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《总经理管人管事管利润大全集》


第一篇 总经理的角色与自我管理 第一章 总经理职责与任务

<h3>第一节 总经理的角色定位</h3>

在一个企业中，总经理是公司的最高负责人，行使公司最高决策权。其责任是利用有限资源（人力、财力、物力、机器设备、技术和方法、时间、信息），为企业带来最大的成果（市场信誉、市场占有率、获利率、投资报酬率及规避风险）。作为企业的灵魂，总经理的见识、知识和胆识决定着企业的方向和组织的健康发展。

一个成功的总经理必须具备哪些素质呢？

一个成功的总经理必须是思考力、判断力和实践能力都很强的多面手，如哈佛商学院在其《总经理学》教材里指出的：一个好的策划人；一个组织能手；一个协调人；一个管制人；一个分析人；一个推动人；一个设计人；一个意见沟通人；在许多情况下也必须是个老师；一个好学不倦的人；必须是一个决策人。

一个成功的总经理必须要清楚自己的角色定位，因为这决定总经理的领导成效，如果搞不清楚自己的角色，就会把自己搞得神经兮兮，甚至影响员工们的情绪，让员工们不知所措。久而久之，在企业里面形成的习惯就是：领导吩咐怎么做就怎么做，做得少错的少，做得多错的多；员工没有积极性，没有创新精神。所以总经理应该把工作重点放在思考、判断、分析、规划、决策上，注重职务的正确定位及有效发挥，不能与员工抢工作，更不应该忘记自己的主要任务。

一个成功的总经理应该是一个很好的指导者和监督者，时时能保持头脑的冷静，有清晰的思路，这样才能正确地判断与分析，正确迅速地作出决策，让员工们有正确的方向去执行。古人说“上梁不正下梁歪”、“将帅无能累死三军”，如果总经理做得好，员工们也会轻松有效率。

<h3>第二节 总经理的职能、职位、类别</h3>

随着各种产业的飞速发展，企业规模的不断扩大，企业的经营种类变得越来越多，经营行为也日趋复杂，对总经理的需求数量也明显增长。因行业和部门的不同及企业组织的日渐复杂，越来越多的总经理工作领域被“开发”出来，因此总经理的类型也变得越来越多。到目前为止，至少有7种常见的不同类型的总经理工作职位同时存在：

一、职能型业务总经理职位

这种职位出现在职能完整的公司里，是“传统观念”中的统筹性总经理职位。它向整个董事会（或董事长）汇报并负责，而其下面有若干职能部门经理向他汇报并负责。

二、多部门型业务总经理职位

这种职位出现在多部门公司里，是一种法人业务总经理职位。其他业务总经理及其他职能部门和机构的经理们向他汇报并负责。这种类型与第一种类型的总经理最大的区别在于，这种多部门型业务总经理工作时通常不会像第一种经理那样负责考虑企业各部门和自己的短期经营计划和内容。

三、企业集团型总经理职位

这种总经理向上还要对一位总经理汇报并负责，而其下面又有数位业务总经理向他汇报并负责。这一工作职位与多部门型业务总经理相比具有较少的长期策略计划责任、较少的企业外部平行人际关系。

四、分公司总经理职位

这种类型的总经理得向一位总经理汇报并负责。这一职位最重要的职责是负责其负责项目的利润盈亏情况。与企业集团型总经理职位相同，它也具有较少的长期策略计划责任、较少的企业外部平行人际关系，但具有较多的短期经营责任。

五、子公司总经理职位

这种类型的总经理多是向上汇报，具有较少的企业整体责任。比如，典型的子公司总经理会向一位企业集团型总经理汇报工作并负责，但无须担负其他与产品、售后服务、市场营销等部门有关的责任。子公司总经理在某种程度上得依靠企业（或企业集团）人事、法律、会计、公共关系及金融部门的帮助。这一总经理职位与上一类型相同。但是，它的企业内下属雇员较少，而具有较多的平行业务关系。

六、产品与营销型总经理职位

几乎所有的营销人员都向他汇报和负责，这一工作职位也基本不承担有关长期策略规划的责任，但得负责协调与该产业（或数项产业）相关的生产人员和工作人员的关系。这种类型总经理的下级人员类型较少，而具有更多的平行业务关系。

七、经营型总经理职位

这种总经理职位基本没有长期策略规划的责任，而主要负责短期生产经营活动，可能就是一家或数家工厂的经理，仅对计算的“利润”负部分责任。有一些人事、会计及其他机构向他汇报。几乎所有生产制造、销售与服务人员均由他负责。他也具有部分平行的业务关系——但不像产品与营销型总经理职位那样，其不必与平行的业务关系保持密切的联系。

当今，职能型业务总经理、分公司总经理、经营型总经理是上面7类总经理职位中最为广泛存在的。最不常见的职位类型则属多部门型业务总经理、企业集团型总经理了（据资料统计二者仅为总经理职位总数的1％）。例如，美国大概有不到1500个企业集团型总经理职位。但有一点要说明的是，在现代经济中总经理的类型不止以上所举，有的更少见或未能认知（诸如“区域性”总经理等）。

<h3>第三节 总经理要履行的责任</h3>

作为公司总经理，既要对公司负责，又要对员工负责，因此他所要履行的职责很多，主要是以下几个方面：

一、生产经营方面

1.执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成董事会下达的利润指标。

2.审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。

3.组织实施经董事会批准的新上项目。

4.抓好公司的生产、服务工作，配合各分公司搞好生产经营。

5.领导制定公司的市场运营、发展战略及规划。

6.领导制定公司年度计划、中长期发展计划等。

7.定期主持召开公司质量分析会。

二、管理方面

1.从大方向抓公司的日常经营管理工作，在董事会委托权限内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。

2.建立健全公司统一、高效的组织体系和人事体系。构建组织体制和人事编制，安排总经理助理，各职能部门和下属各分公司经理以及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，决定派驻下设办事处和人员。

3.根据生产经营需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术等顾问，并决定报酬。

4.决定对成绩显著的员工予以奖励、调资和晋级；对违纪员工的处分，直至辞退。

5.领导公司建立各级组织机构，并按公司战略规划进行机构调整。

6.领导公司制定各种规章制度，并深入贯彻实施。

7.决定各职能部门主管的任免、报酬、奖惩。

三、财务方面

1.组织实施经董事会批准的公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。

2.批准公司的年度财务预算。

3.健全财务管理，严格财务纪律，搞好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。

四、日常事务、活动方面

1.代表公司参加重大的内外活动。

2.审核以公司名义发布的各种文件。

3.加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象。

4.定期主持召开员工座谈会，了解员工思想动向。

五、其他方面

1.搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应“四个一流”（即“政治坚定，党性一流；勤奋学习，工作一流；坚持宗旨，服务一流；艰苦奋斗，作风一流”）需要的员工队伍。

2.坚持民主集中制的原则，发挥“领导一班人”的作用，充分调动员工的积极性和创造性。

3.加强廉政建设，搞好精神文明建设，支持各种社团工作。

4.积极完成董事会交办的其他工作任务。

<h3>第四节 总经理的工作职责</h3>

1.召集和主持总裁办公会议，检查、督促和协调各线业务工作进展。

2.全面执行和检查落实董事长办公会议所作出的各项工作决定。

3.代表经营班子向董事长办公会议建议。

4.任命经营机构各有关部门和下属公司正副经理。

5.签署日常行政、业务文件。

6.负责公司项目策划和营销方面的各项工作。

7.负责公司项目工程设计与施工方面的各项工作。

8.审核项目阶段性策划方案和活动推广预算。

9.制订工程材料采购阶段性方案及预算。

10.根据授权，处理特殊事项或重大突发事件。

11.向董事会汇报特殊事件解决方案，并请求授权。

12.事后对解决过程进行总结，向董事会进行汇报。

13.总体经营计划制订的建议和实施权、解决特殊事件和重大突发事件的临时授权、具体工作开展的决策权、对部门计划执行结果考核奖惩有决策权、对阶段性策划活动方案和费用预算有决策权。

第一篇 总经理的角色与自我管理 第二章 总经理的工作准则

作为总经理，应当遵循领导干部应遵循的工作准则，用来规范和约束自己的言行。

<h3>第一节 做人的准则</h3>

一、谦虚为人

不摆官架子，密切联系下属，平易近人，是领导者的基本素养。身为总经理，要以谦虚的态度与上下级相处，尊重、团结员工，学人之长，补己之短，不耻下问，拜人为师。切不可自负，自负是谦虚的大敌。不论当多大的官，做出多大成绩，获得多大荣誉，自己都要头脑冷静，做到有自知之明，不骄傲、不自满，尤其是不狂妄。一个人再优秀，他的能力也是有限的，无论做出多大成绩，与上级的帮助和下级的支持是分不开的，不要自以为是。

要牢记，员工才是真正的英雄。“虚心使人进步，骄傲使人落后。”“上帝让你灭亡，首先叫你猖狂。”傲气、霸气十足的领导最不得人心，下属最反感那些抬腿不知高低、说话不知深浅的狂妄领导。要得人心，就得谦虚待人。

二、诚心感人

俗话说，“善者天不欺”，“大胜靠德”，成为一个成功领导者的先决条件就是心肠要好。要带着良心，带着感情，带着责任去承担领导的责任和履行领导的承诺。以自己的好心来感动人、影响人、教育人。在工作中让下属感受到自己的诚和善。

不要仅把自己当成部下的领导，有时候你也是他们的亲人、他们的朋友。在不违背原则的情况下，尽可能帮助他们解决一些涉及切身利益的事。在批评和处分下属时要从关心人、爱护人、帮助人的目的出发，而不是踩人、压人、欺负人。处理工作上的问题不可能不得罪人，但要以自己的良苦用心赢得部下的理解，以自己的赤诚之心提高权威。不管别人怎样对你，你都应真诚地对待别人。

三、公道对人

一个领导要在部下中赢得权威，就要出以公心，严格管人，尤其要做到的是奖罚分明。

很多矛盾的产生，往往起源于领导的办事不公。要做到公平管理，领导者要摆正心态，以道德严格要求自己。做到两只手办事，两只眼看人，两只耳朵听音，两条腿走路。

具体来说，应做到这样几点：一要公正，不能个人说了算，要按原则办事，按规矩办事，提倡有主见，反对搞主观；二要公道，办事要合乎民心，就得做到待人公道，作风正派，一碗水端平，握好一杆秤；三要公开，办事有透明度，才能取得大家的信任。要让大家清楚事情的来龙去脉，不要躲躲闪闪、神神秘秘；四要公心，办事要出于公心，不能带成见、带倾向，支持一部分人、反对一部分人。在工作中要尽量排除私心杂念，更不能感情用事。一切从工作出发，一切为大局着想；五要公明。要善于明辨是非曲直，当面说你好的人未必对你是真心，当面骂你的人未必对你有坏心。要以全面、辩证、发展的观点看待人和事，切忌偏听偏信，不能听到风就是雨，要有自己的主张，不被人左右。

四、实干带人

有句俗话说得好：“自己做的不如人，不在人前教训人。”身体力行地带头比口头指挥效果更好。要放下身段做工作，全神贯注干事业。能挑一百斤绝不挑九十九斤。领导要有感召力、凝聚力，关键是自己本事过硬。人的威信是通过实际行动树立的，而不是吹出来的、捧出来的。领导处处是表率，是个实干家，必然会影响和带动下级苦干实干。实干兴邦，空谈误国。说一千道一万，真抓实干是关键。火车跑得快，全凭车头带。改变一个企业的面貌，领导必须带头实干。

五、谨慎做人

古话说得好：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公。”公则民不敢怠，廉则吏不敢欺。要当好领导干部，做到廉洁、公正很重要。正其心，修其身。要不断提高自身的领导素质，特别要注意自身学习与修养。

对领导者来说，最重要的一条是从人格、道德、言行等方面严格要求自己，“以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失”。工作上要敢闯、敢做，而做人却不能什么都不怕，什么都无所谓，什么都敢干，不考虑后果。我们要尽量做到：少犯错误，说话做事三思而后行，保全名节。

六、严格管人

古语说：不以规矩，不成方圆。领导干部不仅要严格要求自己，对部属也应从严要求。要在部属中形成良好的风气、高尚的情操、拼搏的精神，带出一支有理想、有纪律、特别能战斗的队伍，就要严格管人。而管理松懈，带出的队伍必然是松松垮垮、拖拖拉拉、毫无战斗力，必定要打败仗。管理应扬善抑恶，要表扬、鼓励对的，批评、惩罚错的。

<h3>第二节 处世的原则</h3>

作为一个领导，如果只是出于本能去管教性地领导，收效甚微。应该建立一系列的原则作为理论指导，让原则来领导人，才能最大地激发员工的激情和潜力。

俗话说：“家有家规，行有行规。”作为总经理，许多问题都要讲原则，讲规矩。总经理要科学决策，应该遵循以下几个原则：

1、现实性原则

总经理作为领导主体的行为有着非常强烈的现实性，这一点尤其体现在决策工作上。

2、可行性原则

不管作出什么样的决策，都是为了能够更好地解决实际问题、达到既定的目标。如果所作决策是华而不实的，那可能就什么问题也解决不了，也就偏离了决策的目的，丧失了决策的价值。而要切实管用，就必须有很强的针对性和操作性，能够直接改变所要触及的问题实质，即方案中蕴涵着能解决问题的领导智慧力量。这就是说，领导决策必须要切中要害、运作方便。

3、务实性原则

总经理的工作是讲实际效用的，在实事求是地得来现实信息之后，总经理必须抓住现实问题，做好属于自己的工作。

4、时效性原则

解决事情时有个时机问题，机不可失，时不再来。所以总经理在决策时必须做到及时、快速、果断。这关系到总经理所作决策是否能够及时解决问题，是否能够迅即产生良好效果和效应。如果总经理决策慢慢腾腾、拖泥带水，那么就会丧失机遇，就会造成严重损失和其他一系列严重后果。这就要求领导主体必须在决策过程中做到及时不误、顺势应变、确保效果、追求效率。

5、灵活性原则

总经理的决策关系着整个团队的生死存亡，没有过硬的原则作保障必定会出现严重问题。但事情是随时随地变化着的，因此一定要在原则性的前提下灵活决策。

6、创造性原则

由于总经理性质本身就决定了他必须以创造性为主要行为特征，所以整个总经理工作都必须是、也必然是充满创造性的。事实上，总经理工作的创造性主要取决于决策的创造性含量和高度；总经理工作的质量从根本上说取决于决策中的创造性。因此创造性对于决策、对于整个总经理工作来说，都是实质性的。这要求总经理在决策中必须摆脱各种落后观念和习惯势力以及偏见的束缚，勇于探索、开拓和创新。

7、民主性原则

在一个企业里，发挥每个成员的民主性是极其重要的。让员工感觉到是在为自己办事，那样效果会更好。总经理要强调尊重员工，要最充分地发挥员工的积极性和创造性，要让员工积极参加到共同的领导事业及决策中去，充分享有和行使当家做主的民主权利。

8、道德性原则

总经理只有坚持以群众为本，全心全意为人民服务，特别是在决策时认真为群众着想，才能保持领导的民主性和合法性，也才能保持正确有效的领导方向，并取得良好的实绩和实效。因为总经理掌握着权力，居高临下地进行着决策活动和整个领导活动，如果总经理不能容忍群众参与决策，则群众就不能发挥作用，而如果总经理以其私心为自己或者为少数人谋利益，那么在决策过程中就不会使计划或政策倾向于大多数人。这样，总经理就忘却了领导的真正含义，实际上是在走向死胡同和罪恶。因此，道德原则在这里起着十分关键的作用。

9、价值性原则

总经理决策必须确保具有鲜明的价值性，因为总经理决策是一种目的明确的活动。这个目的就是要以完全负责的精神和自觉性去做好决策工作，确保能够正常履行领导职能职责，为所领导的群体和组织做一些有用的事情，解决他们的问题、满足他们的愿望和需要；而这在本质上是服务，在形态上却是价值。

10、科学性原则

作决策时讲究科学性，决策才经得起时间和现实的考验。既然要搞科学决策，那么就必须保证以最饱满的科学精神，贯彻于最具体的决策过程之中。其核心一条，就是要尊重科学，运用科学手段，做出科学决策。

11、系统性原则

决策中面对的问题多数是复杂而且彼此之间盘根错节、互为因果的，如果孤立、静止、片面地看待它们，就不能准确、全面、正确地认识和把握它们，也不能作出正确的决策。系统性本身是科学性的表现。因此，总经理决策就必须做到系统全面，严谨规范。

第一篇 总经理的角色与自我管理 第三章 总经理的素质修养

<h3>第一节总经理的素质要求</h3>

一、深厚的领导基础

总经理要具备深厚的领袖基础，这种基础来源于领导者对他人的影响力以及其特有的能力素质。世界500强企业在挑选总经理时，无一例外的都强调候选人必须有深厚的领导基础。他们选择强有力的人物做领导者，要求候选人必须是一位功勋卓著的领袖人才。

总经理从根本上来说是一个企业的领导，领导一个企业进行变革，领导基础对总经理来说是摆在第一位的。

1、影响力

领导的影响力是指领导者在与下属交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。领导的影响力可分为两种：

第一种是权力性影响力。权力性影响力由传统因素、职位因素、资历因素构成。

第二种是非权力性影响力。与权力性影响因素相比，非权力性影响力有很多特点，这种权力不是正式规定和授予的，它对下属产生影响的结果是顺从与依赖。非权力性因素的影响力要比权力性影响力大得多。它表面上没有权力性影响力那种正式明显的约束力，但实际上它不仅具有权力的性质，而且有时比权力性影响力的影响还要大。非权力性影响力主要由品格因素、才能因素、知识因素、感情因素等构成。

2、特有能力

企业领导特有的能力是指企业领导者所应具备的基本工作素质，即工作职责所要求的能力。这种特有的能力是具有深厚领导基础的前提和条件，也是领导影响力的基础。它主要包括三个方面：

一是核心能力。总经理不仅应是今天的开拓者，而且也是明天的创造者。所以总经理应具备的核心能力是创新能力。创新能力就是企业领导在经营管理中善于敏锐地察觉旧事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，不囿于陈规旧俗，拿出大胆的、新颖的、可行的解决办法的能力。

二是必要能力。决策能力、组织能力和指挥能力是企业领导必要的能力，这是由企业领导经常性的职责所决定的。

三是增效能力。增效能力主要是指控制能力和协调能力，它也是企业领导所应具备的基本素质。

核心、必要和增效三个层次的能力，是企业领导所应具备的特有能力，也是培养和提高领导特性素质的基础和条件。不具备以上三点基本素质，就不可能成为一个合格的总经理。

3、合理的知识结构

总经理的能力大小、素质高低很大程度上取决于总经理知识水平的高低。合理的知识结构是总经理所有素质的基础与前提。

总经理的工作是多方面的，其知识素质必然也具有多面性。按照其职责与职能的要求，总经理必须具备合理的知识结构，既要有合理的内容，也要有合理的结构。

（1）三层知识

总经理需要有广博的知识，但并不意味着他是无所不知的杂家。总经理应成为特殊的综合性专业人才，具备相应的专业知识。这种知识包括三个方面或三个层次：

①必备知识。必备知识是第一层次的知识，是总经理履行其职责不可缺少的专业知识。这种专业知识主要包括管理科学和经营哲学。其中管理科学知识中最直接、最重要的是领导理论知识，这是专业中的专业。总经理要特别注重对高层管理，或者说对领导的环境、内容、方法和领导者素质的研究。经营哲学是经营企业（或领导企业）的基本观，也是总经理应该探究的知识。它是由总经理正确的人生观、世界观和企业观产生的，是领导好企业的必备知识，也是高层管理者的必修课。

②专业基础知识。基础知识虽然包罗万象，但概括起来无非是自然科学、社会科学和哲学三个方面。总经理没有必要样样精通，但与经营企业密切相关的专业知识却应该具备。这些知识主要是指经济学和专业技术知识等方面的内容。没有或不具备这方面的知识，总经理就很难尽其职责、完成任务。成功的总经理大都是精通本行的行家里手，著名的安休斯尔—布希啤酒公司的总经理布希和微晶玻璃器皿公司的总经理霍顿就是这样的人物，他们领导的企业在同行业竞争中始终处于领先地位。

③扩展知识。扩展知识是总经理通过不倦的学习来增加工作效果的知识。总经理虽然不可能博览群书，但是知识越广博越好，这对其开阔视野、拓展思维和提高修养等均有好处。

（2）“工”型结构

①知识的三个层次。知识的三个层次是从知识的作用这一角度说明总经理所需具备的知识素质。培养必要的知识素质，还必须弄清各种知识的相互关系，即什么样的知识结构是合理的结构。

总经理所需要具备的合理的知识结构是一种“工”型结构。上面的“一”是基础素质所要求的知识，即必要的自然科学、社会科学和哲学的基本知识。目不识丁、不具备一定文化素养的人是根本不可能当总经理的。所以，总经理应具备必要的科学文化知识，而且这种基础越扎实越好；“丨”是总经理所需具备的专业知识，即管理科学和经营哲学，与世界观和方法论相对应，这根支柱就是总经理的企业观和领导论。所以，这种知识越丰富越好。管理科学（包括领导理论）知识越丰富，提高领导水平就越有基础。所谓“丰富”还有第二层含义，就是总经理要在学习和实践中不断丰富自己的“领导”知识和经验；最下面的“一”是指总经理应具有广博的知识，不仅要有一般的知识基础、特定的“领导”知识，还要懂得诸如经济学、专业技术、法律知识等。这种知识越广博越好。总经理所具备的知识面越宽，对其开拓思维、产生创新就越有好处。

②三种类型知识的相互关系。“工”型结构所指的三种类型的知识也是相互联系、相互制约的。没有“一”（上面的）知识作为基础，就不能具备“丨”和“一”（下面的）的知识；没有“丨”知识作为中坚，即使“满腹经纶”，也担负不起领导企业的重任；没有“一”（下面的）知识，总经理就不可能适应“变化了的世界”，使企业能够在市场竞争中勇往直前。

（3）知识学习能力

①学习能力。知识学习需要一种悟性，同时也需要一种能力，即学习能力。要知道应该学习哪些知识，还要知道从中应该学到什么。培养必要的素质基础，特别是知识素质，学习是最有效的途径。总经理在学习中应端正学习态度，掌握学习的方法和明确学习的目的。

在具体的学习过程中要掌握“三度”，学会“两化”。

“三度”：一是对学习的认识要有高度。这种高度，是指对学习的重要性和必要性的认识；是指对学习“对象”的认识，要创造性地学习。二是要充实学习的广度。总经理所需的各种知识都有着必然的内在联系，学习虽然也是分层次的，但不能割裂各种知识的相互关联，这样才能对提高领导者知识的整体素质有所益处。三是学习中要有研究的深度。特别是对领导科学和领导艺术的学习，要有一种上下求索的精神。这是因为，提高领导素质不仅要学习书本的“死知识”，也要学习他人经验的“活知识”，而且还要在实践中创造“新知识”，这也是提高总经理素质的关键所在。

“两化”：“两化”是指要善于将知识转化为智力和将智力转化为智能。学习知识，即书本的理论知识和实践的经验知识必须转化为学习者的智力，才算学到了知识。智力就是指认识和理解并解决问题的能力。然而，认识的根本目的是实践，这种智力又必须转化为智能，才算学会了知识。智能则是指辨析判断和发明创造的能力以及付诸实践的行动能力。只有当这种智能在实践中得以检验和确认，才算学好了知识。

②学习的目的。总经理学习的目的是为了指导实践，为了提高自身素质和领导水平。因此，总经理必须要把学到的知识应用于自己的实践，并变成自己实践经验的知识，使之解决本企业的特殊性问题。所以，总经理有了书本知识，还要有自己的实践“知识”，这样才算是具备了较完备的知识素质。

二、独特的性格特征

1、独特的性格素养

作为起统帅作用的总经理，掌握着一部分人和企业的部分命运，所以必须具有强烈的事业进取心和向心力，这是总经理独特的性格素养；相信命运可以掌握在自己手里；不愿依赖于任何感情上的支持；非常有主见，能够自我激励；要着眼于长远利益，抓大放小。具体来说，要具备以下优秀品质：

（1）使命感。要有强烈的使命感，完成工作任务的过程中无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。

（2）责任感。对工作敢负责任，做人做事都要有责任感，充分发挥自身作用。

（3）积极性。对任何工作都要主动，以主人翁的态度去完成。

（4）进取心。能在事业上积极上进，不满足现状，始终保持勇往直前的精神。有了这种强烈的进取心，当遇到具有挑战性的问题时，他们常常会从长远的角度看问题，往往着眼于事业发展的长远利益，而不是只应付眼前问题。

（5）信赖感。在上下级之间和左右关系中，都要真心实意，以诚相待。同事之间、上下级之间保持良好的关系，互相信任与支持。

（6）忍耐力。具有高度的忍耐力，不能随意在群众面前发脾气。

（7）热情。对工作认真负责，对同事与下级热情体贴。

（8）公平。对人对事都要秉公处理，不徇私情。

（9）敢于承担风险。总经理不惧怕承担带有某些风险的工作。然而，太小的风险或过大的风险对他们都没有吸引力。他们喜欢去冒合理的风险，并力图避免大风险。总经理清楚，要实现他们的奋斗目标，就要勇于承担风险，这样他们才有可能获得巨大成功。

（10）善于解决问题。总经理是企业的领导，往往也是头一个发现问题的人。如果事实表明，他们所采取的办法确实解决不了问题，他们会马上改变解决问题的思路。

（11）不看重个人地位。总经理往往更看重企业的成功带给他们的满足。他们希望自己所建立的企业受到表彰，而对他们个人的赞誉则会令他们感到很不自在。

（12）具有充沛的精力。总经理要具有健康的体魄和较强的耐力，这样在工作阶段，他们可以长时间地工作而不致因此病倒。

（13）充满自信。总经理一般非常自信，确信自己的经验和能力。他们相信自己的所作所为可以改变一切，确信自己能把握命运。

（14）避免陷入个人感情纠葛。总经理往往不愿与他人建立很深的个人感情，因此他们与朋友和亲属的感情都比较淡薄。正因为如此，他们才能够全身心地投入到工作中去；能够摆脱人与人之间的感情纠葛而专心致志于自己的事业。有些人甚至将他们的事业看做有生命的东西，并倾注他们的全部心血。对这样的企业家来说，长时间的工作并不是一个负担。

2、独特的行为特点

企业家确信自己比同事和上司都更聪明能干，这是他们最突出的行为特点。他们坚持用自己的方式去做自己的事，知道应该怎样做才能获得成功，而他们正是根据这种直觉来做出决定并采取行动的。在这方面，总经理们通常表现出以下特点：

（1）善于进行目标管理。企业家们相信目标管理，即MBO原则。他们能够把握错综复杂的工作局面，包括制定计划，决定企业发展战略，同时开展各项经营活动。对一些重要的细节他们总是了若指掌，并不断地进行回顾以发现每一个能够实现事业目标的机会。

（2）喜欢有事情做。企业家们总有一种去实现自己想法的冲动，无事可做往往使他们不自在。他们热衷于各种公务，而不希望别人看到他们坐在河边钓鱼，除非鱼正在咬钩。特别是当他们作为企业家出现时，他们更希望别人看到他们正在工作而不是钓鱼。

（3）希望自己支配自己的工作。当有权支配自己的工作，或独立进行工作的时候，他们总是充满自信。他们带着这种自信解决他们所遇到的困难，始终不渝地追求他们的目标。大多数企业家处于逆境而能够泰然处之，靠的正是这种自信。

（4）善于创造性思维。创造性的反面是墨守成规。企业家决不采用陈旧的思维方式。如果听到有人说“我们之所以这么做，是因为过去一直这样做的”，他们就会发火。他们清楚，如果循规蹈矩，墨守成规，他们就不会找到适应当今企业发展的新办法。

（5）善于分析机会。在投身到每个经营领域或经营项目之前，他们总要仔细地分析机会。只有确信风险很小时，才会采取行动。所以别人失败时，这一特点却使他们走向成功。

（6）善于把握自己的时间。成功的企业家们往往花在工作上的时间很长，以至于影响到他们的生活。实际上，工作时间长的并不仅仅是企业家。

（7）善于解决问题。企业家们清醒地知道他们正在追求的目标，会及时发现和解决那些挡在前进道路上的各种障碍。他们知道该如何评价和选择解决这些问题的方案，以使问题容易解决。譬如，当摆在面前的问题是需要扩大占地面积时，他们会首先提出为什么需要这么大的地方，然后分析各种各样的解决方案。确定一种选择方案可能会引出一大堆新问题，但只要能解决原有的矛盾，他们还是会采纳的。

（8）坚持客观地看待问题。当企业家们找到解决问题的某种方法时，他们会请来尽可能多的有资历的专家进行探讨，以避免判断失误。只要提得有道理，他们就会对原方案做出修改和完善，或者采取一个全新的、更好的方案。企业家们不会因个人的见解妨碍他们客观地看待问题。

总之，总经理应清楚自己的弱点和不足，不论在什么情况下，都应切实掌握成功地运作一个企业应有的素质和能力。同时要弄清楚企业的不同部门是怎样有机地组合在一起以形成一个完整的结构并产生效能和效益的。

三、超强的管理能力

总经理超强的管理能力涉及理性认识、人际关系和经营技能。即称为个人、人际和定向能力。

1、个人能力

作为总经理，其个人才能会影响到他如何认识和对待部门经理。而其个人才能主要包括以下三种主要才能：

（1）认识能力。认识能力指总经理消化大量资料和全面考虑问题的能力。这包含了要能吸收大量资料，并能从这些信息里挑选出关键性资料的能力。越来越多的专家学者强调总经理应具备一种能够应付所面临的环境的复杂性的智力。

（2）成熟能力。成熟能力是指了解一个人的感情和价值，以及控制感情上的苦恼、彷徨和孤独的能力。高级管理工作有相当大的压力，总经理必须懂得如何有效地利用他们的感情去管理自己和别人。

（3）发展能力。发展能力是指了解一个人的局限性，能把反馈带到班子里，接受新挑战，以及学习和发展等方面的能力。学习已越来越被认为是改观企业和个人的重要手段。

以上才能中，认识和成熟方面的才能涉及总经理在基本分析、创造性和感情方面的素质。发展才能涉及总经理在发展他们的认识和成熟程度以及人际关系和定向等方面才能的发挥。

2、人际关系才能

人际关系能力涉及总经理在企业内的不同等级建立和发展关系的全面能力。人际关系能力特别强调行为技能。

（1）领导力。领导力是一个明确的和重要的人际关系过程，它是帮助别人克服障碍、完成共同目标所必要的。为了做到这一点，总经理需要有广阔的视野以及授权给下级的能力。

（2）凝聚力。凝聚力是指建立高级管理团队并把企业内各个不同的大单位团结起来的能力。建立和管理一个有效的高级管理团队是关键的事情，因此，也需要有全局观念和把企业中那些特别大而且复杂的部分融成一体的能力。

（3）影响力。影响力涉及使别人按你的意愿行事，接受你的意见，以及阻止别人履行与你意见相反的事项。这种影响力可能是总经理最重要的但又常常被忽视的能力之一。然而，在高级经理层，影响力的性质问题仍处于缺乏探讨的状况，而且事实上，经常把它看做是企业行为中一种偏离正路或机能障碍的因素。

（4）洞察力。洞察力指了解别人怎样看世界以及靠什么去推动别人的能力。总经理不仅要抓紧功能和技术问题，而且还要抓住人力问题、日程和行动等比较难以捉摸的领域。正如一位专家指出的：“只关注自己的总经理，对其他人的失败是麻木不仁的。他们注定要失败的，因为他们自己所能做的事是有限度的。”有才能的总经理能运用洞察能力去判断其他人可能安排的日程和可能采取的行动。这种能力潜存于总经理的领导力、凝聚力和影响力之下。

3、定向能力

定向能力涉及了解、塑造和引导环境的能力，拥有这种能力能够使环境有助于个人和企业短期与长期目标的实现。这要求对外部市场问题和内部机构问题有想法、有重点，并且能设计结构和过程以处理这些问题。

（1）专长能力。专长能力不仅涉及总经理职责所需的功能知识，而且更重要的是，它是一种能够超越特定领域的界限而看到外部情况的能力。

（2）企业内能力。企业内能力是指设计和建立一个有效运转的企业所需要的知识。总经理必须了解企业的重要组成部分，在需要时修改和改变它们。有位专家认为，总经理起最大的潜在的杠杆作用的工具是设计机构，包括设计推动工作运转的体制、结构和过程。

（3）外部能力。外部能力包含了解企业外部发生的事件和变化的重大关系的能力。这种能力是所有人都很容易忽视的方面。通常，人们都强调总经理领导能力的人际关系、智力和分析方面。其实，外部能力是必不可少的。美国汽车工业衰退的重要问题是忽视外国竞争对手，尤其是忽视日本人正在加速前进的结果。正如克莱斯勒汽车公司经理谈到20世纪80年代该公司的成就时评论说：“那时我们猛然意识到它们正在蚕食我们的这个事实，它们占据了市场的20％。单凭这一点，它们就是在削弱我们。”

（4）行动和组织能力。行动和组织能力是指总经理能使工作运转顺利，维持高工作负荷，并坚持不懈地捕捉重要问题的能力。它还包含懂得如何在结构范围内建立和运转，促使短期和长期目标实现的能力。

<h3>第二节 总经理的职业修养</h3>

怎样看一个总经理的职业修养呢？一是在工作中，以身作则；工作之余，与员工打成一片；有张有弛，在工作和生活中得到员工的信赖和尊重。二是在其对待员工的方式上，尤其是员工犯了错误时，就能发现其职业修养如何。比如这样的总经理：在员工犯了大错误，忐忑不安地等待处分和批评的时候，总经理却用微笑帮助员工走出失败的阴影，重新建立他的信心；员工在工作中犯一些小毛病，总经理会严厉批评，并在批评中夹带鼓励，让员工懂得工作的意义，在批评中成长。

一、管理风格

一个在某贸易公司做业务的朋友说了他们总经理的事情：他的总经理以身作则，身先士卒，每天早上一定提前半个小时到达岗位。有一天他8∶55到单位，距离9∶00上班刚刚好没有迟到，但是总经理在门口等着他，和他谈这谈那，过了9∶00才让他进来刷卡。总经理告诉他，我是想让你在迟到中明白工作，每天你应该提前10分钟到工作岗位，这样才能够很好地进入工作状态。朋友后来提到这件事情，不但没有怨言，反而更加信服这位总经理。他这样评价总经理：“因为总经理每天肯定提前半个小时到岗，这是职业化养成的工作习惯，我们确实应该学习。”

由上面的故事可见，有职业修养的总经理在管理上讲究方法；而没有职业修养的总经理会跟着自己的喜好率性而为。比如有的总经理习惯了在权力的光环下工作。工作中出现了问题，不分青红皂白，先把负责工作的人找来大骂一顿。然后再调查工作的细节问题，最后发现原来不是员工的错。小李就因为这样的事情经常被总经理骂过。小李负责公司的客户服务部门，负责为用户解决电脑应用中发生的问题。有一次客户说无法接受工作人员的服务，就为这个事情小李被总经理大骂了一顿，后来调查了之后发现客户所表达的意思是自己的基础比较差，和工作人员沟通起来比较困难。后来小李谈及这个事情，只能抱以无奈的一笑。

这就是两种不同的管理风格。总经理工作的时候应该想到最后的结果。如果“送”员工一次迟到，能够让他懂得工作，这是值得的。如果大骂员工一顿能够解决问题，那今天企业界最盛行的就不是MBA了，而应该是“骂术”。相信批评员工的总经理也是为了把工作做好，只是采取的方法有些欠妥。如果能够耐心地找出问题的真正所在，然后再把这个问题解决，这才是我们的目的。即使真的要批评，也要先找到真正的原因。总经理在发现自己批评错了之后，也会感到愧疚，但是因为这个而影响了员工未来的工作热情和积极性，是非常不值得的。

一位专家说过这样一句话：中国不缺少企业家，缺少的是真正的经理人。这是对中国企业现状的一种概括，真实地反映了目前企业管理层次的状况。企业家在企业中扮演的是经营者的角色，是战略的制定者；总经理在企业中扮演的是执行的角色，是战术的执行者。目前困扰企业发展的不是战略的制定，而是战术的执行。总经理所肩负的这一职责，可谓任重而道远。根据一些权威资料表明，人们以往对总经理的定位存在很大的偏差。人们总是认为总经理应是企业中工作做得最好，知识最渊博，能力最强，在团队中做的工作最多的人，而事实恰恰相反。

最新的对于企业总经理的调查显示，总经理的工作主要有管理、交际、决策、监督等几个主要职能，如果总经理能够把这几件事情做好，那企业的经营状况一定会蒸蒸日上。

二、交际职能

员工经常抱怨看不到总经理，很少看到总经理在工作，这是由于总经理的特殊职位造成的。总经理是企业与外界联系的一个枢纽。企业在同行业中的口碑、企业的市场形象、企业与外界的沟通，都是由总经理来完成的。

总经理肩负着企业交际的职能，这个交际包括：

（1）内部的。对于内部的交际，总经理应经常保持与内部员工的沟通和交流，了解员工的喜好、对工作的看法和见解，同时把公司的目标和远景规划告诉员工，这样在企业中总经理才能和员工紧密联系在一起，这对于企业的日常管理很有必要。同时，让员工了解企业的目标也有助于员工做好自己的工作。对于繁忙的总经理来说，专门抽出时间来做内部沟通好像是不值得的，但是如果这是一件影响到公司长久发展的事情，他就不会这样认为了。由于工作繁忙，总经理和员工交流就很少，如果总经理能够充分利用午饭时间，经常与员工一起共进午餐，这样有助于提高团队的凝聚力。这是一个既节约时间又能够达到目的的方法，建议总经理们充分利用。

（2）外部的。对于外部的沟通而言，发布会、研讨会、报告会，名目繁多，简直让人眼花缭乱。加上公司的大小会议，正式的和非正式的活动，这足以耗掉总经理的大部分精力。这是工作的一部分，总经理工作的特殊性决定了这一切。他必须代表公司参加这些活动。通过发布会让外界了解企业；通过研讨会提高管理技能；要经常参加同行业的报告会；公司内部会议要定期召开，让员工明确目标，解决员工的问题和工作的障碍；公司外部的会议要参加，了解上级的要求，更好地完成目标；社交活动不能够推掉，否则人家会说不给面子；正式的社交更不能不参加，否则将会影响到企业的安危。这看似无关紧要的一切，把总经理的时间分成若干段，总经理在破碎的时间表中完成了自己交际的使命。

企业的总经理不需要出去推销产品，只要制订一个行销计划就可以；对于企业服务和产品的创新，只要表示同意或者否定即可。总经理在一个时期为企业树立一个目标，并且为这个目标制订一个实现的计划，对部属的执行进行有效的监督。及时掌握工作的进程，保证员工的工作任务不偏离轨道，对员工工作中存在的问题予以指正，这样就可以保证目标的达成。

综上所述，我们可以发现总经理的四项基本职能：管理、交际、决策、监督。当然，在实际工作中还有更多的需要总经理参与的工作：办公室添加几台电脑需要签字；企业日常办公成本需要控制；正在忙的时候，员工突然有急事请假；拼命工作了几个月甚至一年，想要放松一下的时候，突然要上一个新的项目，总经理不得不放弃休假。工作中涉及各种各样的问题，总经理必须要全面、妥善地解决好。很多不确定的因素会突然发生，总经理必须随时处于待命的状态。

<h3>第三节 总经理的智能品质素质</h3>

领导的智能品质素质是所有领导素质中最精粹的部分综合在一起后形成的，是以其他所有领导素质发展到一定高度为前提条件，然后才能产生、聚合、形成和发展的个体特质。它是人脑对一切主客观现实能够高速特效地应对，以悟性和创造性为根本特征，表现为虚灵状态和高度机敏能动状态的特殊机能，蕴涵着最高级最优质、质量最大而体积最小的能量，在释放能量时会把行为或活动变成科学的运动和迷人的艺术，所释放的能量能够产生出最佳的效果。

领导的智能品质包含了充分的科学性和艺术性，是决定人的素质和品位的最大因素。其具体特征主要有：全面性、系统性、条理性、严谨性、针对性、准确性、恰当性、灵活性、灵敏性、解决问题的及时性和有效性等。

总经理的智能品质素质主要包括天赋、灵感、悟性、幽默、机敏、感应、审度、预测、逻辑、推演、评判、想象、联想、构思、设计、研究、通达、创见、规划、应对、运筹、谋略、创新、制胜、开拓以及科学灵动的方式方法和灵巧精湛的行为艺术等。这些都是才干性因素或创造性因素，是谋取卓越和非凡建树的充分必要条件。

1、三种提高领导水平的最实际心智因素

（1）天赋。即通常所说的禀赋、天资、天分或资质，是与生俱来的心智机能。主要表现在对某种情势具有特别优质而又内在的反映性、接受性和反应性。天赋越高，则预示该持有者智慧潜力、作用潜力、价值潜力和现实人生发展潜力均越大，可以说就是一个天才。一般来说，在智慧素质上和现实工作中，天赋高的总经理要优越于天赋相对低的总经理；但现实中的总经理，又常常能通过后天努力很好地弥补天赋的相对缺乏和低下，而最终取得非凡卓越的领导业绩。

（2）灵感。灵感不像天赋那样来自于先天，而是来自于后天努力的智慧素质，是通过勤奋学习、思考和训练而具备的一种心智蓄势，是一种优质、灵动而又潜在的高智能心理准备，实际上是一种应时而发、应感而动、伏机待创、新颖尖端的创造性机能。领导具备这种领导素质非常重要，可以做出异乎寻常的反应和业绩，其开拓性、创新性常常依赖于此。事实是，往往就是领导的灵感突然出现而改变了领导内容、领导作风或领导风格，也改变了领导主体和领导客体的基本面貌，使领导工作别开生面、焕然一新。

创见是达到相当高度、具有独特视角和价值的思想见地，是一种开启思路的卓越智慧素质。创新是标新立异的心性倾向、心理机能和心智状态，是总经理常用的智慧工具。开拓是瞄准并倾向于涉足和开发陌生领域的心智机能，是一种实践操作性智慧素质，也是总经理常用的智慧工具。

这三种智慧素质都是以创造内容为特征、反映精神活力和心灵质地的智慧，都是提高领导水平的最实际心智因素。这种因素越全面、越优质，总经理就越能胜任领导工作；反之，则不能做好领导工作，就不能开创领导工作的新局面。

总经理凭借一套完整、优质的智慧工具，就能使领导工作在面对困难时所向披靡、无往不胜；具体说来有以下几方面的优势或便利：

首先，能够顺应、符合并维持以常规性心态和群体为主的局面，使自己成为在其中真正起顺合作用和领头作用的特殊角色。

其次，能够产生很多有效的对策和措施，并以此去有效地对付不断出现的新问题、新困难，能够使自己走出困境，也能够率领所领导的群体或组织走出逆境；最重要的是能够不断地产生、形成、积累和发展思想与智慧，而变成一个达到相当高度的哲人、智者，甚至是思想家、理论家。

2、智能范畴

在智能品质理论大厦的诸多构成元素中，还包括着一系列智能范畴。它们是分析能力和综合能力、深思能力和应变能力、适应能力和创新能力。作为智能品质的有机构成部分，每对范畴之内和每对范畴之间都是紧密联系着的。它们同人的三项基本能力相互交织，相互渗透，形成了智能的“合力”，共同去认识、运筹和行动。

（1）分析能力和综合能力

这种能力是总经理对事物的各个部位进行剖析、分辨、单独进行观察和研究的能力。分析能力较强的领导，往往学术有专攻，在自己擅长的领域里，有着独到的成就和见解，并进入常人所难以理解的境界。

综合能力是指总经理对事物整体和事物的外部联系进行全面考察的能力。综合能力较强的总经理，知识面比较宽，视野、思路比较开阔，擅长联想，擅长与不同事物的相互比较，并善于将各种零碎的、片面的认识系统归纳起来。

前者对事物的认识和改造程度较深，但失之于面窄；后者对事物的认识和改造程度较广，但失之于浮泛。仅执之一端往往造成许多弊病，必须将两者结合起来，才能收到良好效果。

（2）深思能力和应变能力

领导常常胸中怀有全局，眼光远大，沉着稳重，谨慎小心，不愿意做无把握、没准备的事情，不愿意去冒太大的危险，做事力求稳妥可靠，不做则已，做就做得圆满漂亮。因此具备深思能力才能深谋远虑，做到对事物进行较为长期的、反复的思考，以全面、周到、细致、深刻和准确地把握事物全体。

具备这种能力的人，往往不会满足于对事物片断地、零碎地、肤浅地、粗轮廓地认识和理解，不喜欢浅尝辄止，不愿意人云亦云，始终致力于从各个方面去认识和把握对象。但又不苛于无碍全局的枝节问题，必要时能够为了全局的利益，放弃和牺牲某些局部利益，在统筹兼顾、无碍大局的前提下，也敢于冒险行事。但这种能力如果发挥不当，走了极端，就会显得优柔寡断，瞻前顾后，患得患失，犹豫不定，顾虑重重，在枝节问题上纠缠不休，斤斤计较，当断不断，缩手缩脚，取舍不定，从而坐失良机。

总经理的应变能力是指总经理根据形势的变化，当机立断，很快下定决心，更改过去的错误或已经过时的决定，并不失时机地付诸实践。具备这种能力的人反应敏捷，决不拘泥于过去曾做出的计划，善于摆脱不利的情况，造成有利的态势。应变能力的极端是朝三暮四，缺乏主见，出尔反尔，朝令夕改，随波逐流，偶遇小的挫折就望而却步，丧失信心，如果总经理把自己的命运全部托付给机会，在事业上则很难有大的作为。

（3）适应能力和创新能力

总经理的适应能力是领导在一定程度上调整和改变的属性和行为方式，以使自己较快地被周围的环境所认可、所容纳的能力。适应能力较强的人，在大多数情况下能很快地和周围的环境融为一体，较快地适应工作要求，和同伴结成良好的关系，得到人们的赏识。虽然这种人在某些问题上有时缺乏主见，随波逐流，人云亦云，但能够察言观色，因情制宜，随曲就弯，善解人意，表现了较强的灵活性和突出的变通能力。

总经理的空间要靠自己来开拓。世界每天都在翻新，新的东西层出不穷。如果不创新，不仅仅意味着落后，还意味着最终的灭亡。一个组织要生存、发展就必须不断创新，不断更换自己的运作方式。这些创新来源于总经理。总经理的创新意识与创新能力在现代组织中决定着组织的生死存亡。总经理的创新素质需要他平时不断地积累与学习，很难想象，一个一无所有腹中全空的人会创新，因而领导不能丢掉学习。总经理要创建学习型组织，这不仅使领导自身的知识系统得到巩固与完善，而且使组织更加智能化，这是一切创新的基础。

由以上分析和探讨可以看出，智能品质素质是一个综合性的概念，它是智慧、技能、知识相互渗透，共同升华而成的精粹。

<h3>第四节 总经理的心理意志</h3>

成功的总经理是不惧怕困境的。面对长期的困境，他们或默默耕耘，或摇旗呐喊。他们凭着一副压不垮的精神，一腔无所畏惧的勇气，振作精神，发奋苦干，以图早日突破困境的牢笼。

而总经理的意志正是总经理根据工作目标支配和调节行动、克服困难、实现预定工作目标的心理过程。总经理的意志品质是总经理在生活中所表现出的一种较为稳定的心理。这种心理建立在领导工作生活需要、情感、动机和诸品质之上，但也有着自己独到的内容。

总经理的自信心，是一个人在将自己的实力同要解决的问题进行比较和估量后，而产生的一种相信自己的实力、不对困难过分焦虑的心理状态。

意志和自信心是构成总经理意志品质的两个基本要素，二者缺一不可。

意志由以下几个要素构成。

1、拼搏自信

自信心作为意志品质的一个构成要素，是必不可少的。陈胜曾叹息道：“嗟乎，燕雀安知鸿鹄之志哉！”表现的正是这样一种心态。孟子曰：“如欲平治天下，当今之世，舍我其谁也？”表现的也是这样一种心态。毛泽东在《沁园春·雪》一词中写下的“数风流人物，还看今朝”的著名词句同样体现了发展自己、成就自己的信心。

与自信心相伴的便是好胜心。

好胜心又是怎样的一种品质呢？

：“天行健，君子以自强不息。”说的就是这种精神。拿破仑说：“不想当元帅的士兵，不是一个好士兵。”讲的也是这种精神。毛泽东讲：人总是要有一点精神的，这种精神就是一种不甘落后、力争上游的精神。而这种精神，就来源于好胜心，并和好胜相辅相成。

豁达心理是好胜心的另一个侧面。这种心理一般根基于较有涵养的胸怀。作为总经理既赢得起，又输得起，不能单纯地以一时的胜负左右自己的情绪，搞乱自己的阵脚，也不能找各种借口为自己开脱，或破罐子破摔，而要积极找出问题原因所在，以避免下一次的失败。这是一种相当可贵的心理，从本质上看，它同人的好胜心理是一致的，只是表现出来的形式不同罢了。

总经理的意志品质应该在他们为理想而奋斗的过程中得到最为充分的展现。当在征途上遭遇凄风苦雨的时候，不要彷徨，更不要灰心。被称为“发明大王”爱迪生的一生，就是发奋忘我的奋斗一生。爱迪生一生的发明竟有2000种左右，平均每75天就有一种发明。他仅上过三个月的学，却走向了通向科学顶峰的路。从童年去火车上卖报到心脏停止跳动为止，爱迪生把自己的整个身心和精力都献给了科学研究事业，即使到了晚年，照样坚持“一天两班”。在如今这个时代，造就了许多年轻的高新企业的总经理，许多人惊诧于他们的“突然”成功，更惊诧于他们成功后仍一如既往地艰辛努力于自己的岗位，自己的事业。但有多少人知道他们的成功来源于无数点滴时间中的艰苦奋斗呢？他们的成功，靠的是坚强的意志和永不言弃的毅力，而这又是理想的出发点，同时也是归宿地。

2、自制力

古希腊所推崇的四大美德，就有一条是节制。生理学家告诉我们：自制力是指人们为了达到某一目标而自觉地控制和协调自己的情绪、约束自己言行的品质。孔夫子的“仁、义、礼、智、信”和“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”，以及“温、良、恭、俭、让”，谈的都是自制力的内容。人的自制力在更多方面是和人的意志品质、同人的理想和奋斗精神联系在一起的。同时，它也同人的涵养、教养，人的礼仪风度，人的忍让和克己精神，人的忍辱负重和人的两面派行为联系在一起。

有人说：“成功时最大的美德是节制，失败时最大的美德是坚忍。”其实，失败时也需要节制。这种节制是善于调节自己的不良心境和消极情绪。失败了，心境固然不佳，但只要自己的热情不减，斗志不衰，信念仍在，那么成功的希望仍在，只要时间允许，只要条件具备，就要奋斗不停。最可怕的不是一两件事情的失败，而是心理上的溃败。因此，总经理在事业取得了成绩，特别是巨大的成绩之后，一定要有清醒的头脑，不能骄傲自满，不能目中无人；事业有了困难和挫折，也不能灰心丧气。总之，要做到“成不骄，败不馁”，要时时有一颗平常心，对于一个没有失掉勇气、意志和自信的人来说，就不会有失败，最终会成为一个胜利者。

3、上进心

知识经济的竞争主要是高科技产业之间的竞争，而高科技产业的发展，主要是靠人才所支撑，而人才是靠知识培养出来的。有上进心的领导懂得知识的重要性，他们会通过不断的学习让自己紧跟时代的潮流和工作方式的变更。在知识社会里，最重大、最根本的变化，无疑是发生了资本革命。资金让位于知识，知识成为最宝贵的资源，最重要的资本，最珍贵的财富。现代的社会已成为学习型的社会，不去学习，不善于学习就无法适应这个时代，更不可能成为一个成功的领导者。

成功的总经理都是善于为自己充电的人，因为他们深深知道，积累知识比积累金钱更重要。对于他接触的一切事物，都会细心地观察，研究，对重要的东西一定要弄清楚。他也会随时随地把握学习的机会，对他来说，积累知识比金钱更重要。如果他把所有的东西都学会了，那么他所获得的财富就是巨大的。

我们在学习中必须坚持“活到老，学到老”的原则，要想成为一个成功的领导者，还应以他人为师。在职场上，最重要的关系是：良师益友、直属上司以及同事。

俗话说：“非学无以广才，非学无以明智。”对于一个总经理来说，知识素养更为重要。因为在实施领导行为的过程中，知识素养决定着领导的思想观念和思维方式，而思想观念和思维方式决定着行为方式。只有具备了广博的知识，领导才能具备和提高分析判断决策组织交往等各方面的能力。所以说，知识素养是领导成才的基础。

不管时代怎样变化，这一点是不变的。艺术界的名演员，都是很有天赋的人，但他们仍会分秒必争地认真习艺，不断地下工夫，提高自己的演技。如果报纸上的影评、剧评指责他的缺点的话，他会一夜不眠地考虑自己的缺点。这就是我们能鉴赏到优秀演出的原因。对公司来说，平时认真地磨炼和努力是同等重要的。没有不断地努力和磨炼，是绝对不能培养出自己的信心和实力来担任总经理工作的。

<h3>第五节 总经理的身体素质</h3>

每个领导必须清醒地认识到，如果想要在自己的行业中干出一番事业，就必须注意自己的身体健康，学会养生之道。所谓“德、智皆寄于一体，无体是无德、智也”。作为道德和智慧的载体，身体素质是每个成功领导者的基本物质基础。身体素质要求领导者必须要身体健康，精力充沛，体能潜力巨大，具有强大的生理适应性，充满了旺盛的生命力。

人生活在这个世上，需要各种各样的条件因素，而健康的身体则是人生最重要的物质基础。没有一定的身体素质作保障，一切优良的品质、一切知识、精神、志向和理想都会成为空中楼阁。

总经理面对的压力和挑战相对员工来说更大，因此大部分领导的工作时间都很长，白天坐了一天，晚上又挑灯夜战，这最易使身体早衰。《医学入门》说：“终日屹屹端坐，最是速死。”成天伏案工作，颈部经常向前弯曲，血管处于轻度受压状态，影响脑组织的氧气和葡萄糖等营养物质的供应，而紧张的脑力活动又恰恰大量消耗这些东西，时间久了就会感到头昏脑胀。而且，在持续地紧张用脑过程中，或在长时间的用脑之后，没有适当的体力运动来调节，大脑的疲劳就难以消除。久而久之，就会引起大脑的功能紊乱，并对其他各个系统都带来不利影响。

没有非凡的体魄，没有超人的精力，要经受紧张的脑力活动，担负起繁重的工作任务，无论如何也是不可思议的。平常注意多运动，锻炼好身体，不仅更有利于做出卓越的成绩，而且随着时间的流逝，就不会使身体严重老化，就如罗斯福所说：充沛的精力寓于健康的身体。体育和娱乐虽然用去了一些宝贵的时间，但长时间地获得了健康，所以这位总统幽了一默，风趣地说：“我‘赚’了！”

总之，作为领导者，你拥有健康的体魄，也就拥有了你所能拥有的一切的基础。

第一篇 总经理的角色与自我管理 第四章 总经理的魅力气质

<h3>第一节 人格魅力</h3>

生活中，每个人都很注重自己的“人格魅力”，作为总经理更应如此。应不断地为自己的人格魅力添姿着色。你可能为一个才华横溢的人所折服，你也可能会被一个妙语连珠的人倾倒，你更可能对一个性情温和、充满宽容与友爱之心的人留下深刻的印象。所以，构成一个人人格魅力的最核心因素往往不仅仅是天赋与才华，更重要的是一个人的人格、一个人的个性。

对于总经理来说，没有什么会比赢得下属们的拥护和爱戴更为重要的了。有人格魅力的人往往能够在成功的道路上畅行无阻。所以，培养你的人格魅力，使自己成为有人格魅力的人是你走向成功的重要基础。这就叫“人格魅力资本”。

每个总经理都应当明白：一旦拥有了人格魅力，在无形之中就等于建立了自己的竞争优势，如果你能给很多人留下深刻的印象，这样一来你与他人建立合作的可能性就增加了。同时，你往往能做到更有效率地协调人际关系，影响力也就会更大，也就更容易给对方留下难以磨灭的印象了。

很多人认为个性或人格是天生就有的，是很难改变的东西，所以要通过个性的培养成为一个有人格魅力的人实在是困难。这种说法不无道理，但不完全正确。改变一个人的个性是很难，但不是没有可能。如果我们能够以积极的心态去面对这个问题，那么我们就不会认为这一切是不可改变的了。如果你朝着改变自我的方向上不懈努力，那么你终究会成功的。

很多人都想学习有人格魅力的个性、都想成为思想丰富的人，但他们又往往采用旧的习惯而不愿有所改变。这是因为已有的人格往往根深蒂固，积习难除。正如威廉·詹姆士所说：“人希望自己所处的状况更好，却不想去实现。因为，他们被旧我束缚着。”如果我们能去改变这已形成的人格，就能够创造出新的个性。人人都希望自己成为一个精力充沛、充满理想、信心十足的人，都想成为极富人格魅力的人。但却很少有人真正的在这个方面进行努力，因为人们常常满足于现状，一遇到改善自我的新想法时，就会下意识地自我保护起来。

当然，生活中也有一些人希望并有勇气去改变自己的个性，让自己做一个有魅力的人，但他们却不知道从何做起。通常情况下，每个人的个性都是由一个个细小的方面构成：你怎么说话；你如何对待他人；你在饮食、睡眠方面有哪些习惯；你如何对待不同的意见；你喜欢什么样的生活方式；你在商业行为中习惯扮演什么样的角色；你是否总是露出微笑；等等。这一切的综合就构成了你丰富的个性。既然你的个性是由若干个细小的方面决定的，那么如果要改变的话，也要从每个具体的方面开始。如果从明天开始，你能使你自己的说话方式变得更温和，使你自己的饮食更有节制，使你自己对别人更有热情，并且持之以恒，那么你的本来的个性就会逐渐地被消磨掉，而更具人格魅力的新个性就会形成。

一、改变个性的三个方面

思想、行动、感情构成了人格的三大基石。所以若想要从具体的某个方面来改变你的个性，还要在思想、行动与感情方面进行努力。

1、思想

一个人的外在表现，也就是人格的特征，不是由当时当地的环境决定的，而是由此人的内在的思想创造出来的。你能否改变自己，主要不是由于别人是否对你进行了批评，而是你自己本身是否想改变自己。所以说是你的思想创造了你本身，使你成为今天这样的个性。你可以仔细想想，是不是由自己的主观想象就可以改变自己的人格呢？你为什么不受人欢迎呢？可能你的想法首先就不被人接受。为什么有的人会人格魅力四射呢？首先是他的想法，其次才是其他条件的配合。要把自己变成一个富有人格魅力的人，就要从自我的想法改起，只有这样，你才会被人接受，也就真正有了人格魅力。

2、行动

我们的人格魅力主要通过什么来展现呢？主要是我们的行动——你的说话方式、你的做事方式、你的脸部表情，这些表现才能给你一个评判，才能使你在人心中形成一个印象。

行动是造就一个人的人格魅力的关键，因为只有通过行动你才能改善自身。通过很多小的行动、通过人格的训练、通过对自我行为的反思与调整，你就可以创造新的自我，使自己变得更富有人格魅力。

3、感情

人格魅力本身是一种感情。因为人格魅力就是别人对你的看法，他们通过你的外在表现、行动与思想，对你产生了喜欢以至某种带有神秘色彩的感情，而别人对你的感情是与你对他们的感情高度相关的。如果你的感情特征是积极的、友善的、温和的、宽容的，那么你的人格魅力就会大增；反之你就会成为一个不受欢迎的人。所以感情也影响人格的很大部分。

二、人格魅力的构成

人格魅力更是一个人精神和品德的内在属性。一个人精神和品质的吸引力，根本在于个人的喜爱、仰慕和渴望接近的性格品质。

具有人格魅力的总经理，能像磁石般地使众人聚集在他的周围。一般地说，一个有魅力的领导应包括以下几种人格特征。

1、气质

气质是一种精神因素的外部体现。如果一个人具有一定的文化教养、理想抱负、情感个性等，就更能显示出“气质美”。

2、语言

语言是人的力量的统帅，是表现人的风度的重要载体和手段。它能塑造人的各种不同风度，而风度又能使语言的色彩和力量得到极大发挥。所谓语言美，主要指说话文雅、用字恰当、口气和蔼热情、措辞委婉贴切、态度诚恳谦逊、尊重别人。

语言风度是指一个人内在气质的言语表现，是其涵养的外化。一个人风度翩翩，会使他具有强烈的人际吸引力，使人仰慕不已。使自己的语言具有风度，是塑造语言形象的重要途径。

风度是一种品格和教养的体现，培养语言风度，首先要提高思想修养。此外，要使语言风度与自己的性格特征相吻合。风度是一种性格特征表现，各种不同的风度增添了人们交际的风采。我们要使自己成为成功、高雅的交际者，就应根据各自的气质、性格、特点来塑造自我风度，切勿东施效颦。正如卡耐基所说：“不要模仿别人。让我们发现自我，秉持本色。”

3、行为

出现在公共场合，除仪态端庄大方外，还必须行为文明有礼。如不随地吐痰，不乱扔果皮及其他杂物，以维护公共卫生；不大声喧哗、拥挤以维护公共秩序；在乘车、购物、看电影、游览名胜古迹等活动中，都要注意行为美。在平时待人接物上应热情相待。人们总是喜欢那些谦虚谨慎、举止能顺乎自然的人。

三、优雅风度的培养

一个人该怎样培养优美的风度呢？

1、塑造美好心灵品质

一个人心灵品质（诸如人格、人品、情操、格调）的高低，可以直接影响到一个人的风度。培养风度，先要培养人格。为人正直、坦率、表里一致、恪守信用，这是最基本的。此外，人品的好坏直接影响人的风度。人品包括责任感、任务感、集体感、荣誉感、知耻心等。人格和人品都是精神美的体现。

2、培养聪明才干

一个有深厚教养和智慧的人，自然能体现出非常吸引人的美的风度来。古人说：“腹有诗书气自华。”你应通过不断地学习和修身养性，在培养聪明才智方面多下工夫，只有如此，才能使你的风度充满智慧的光环，显示经久不衰的魅力。

3、自身个性与社会角色的关系

心理学原理告诉我们，任何一种个性、气质都有其优点，也有其缺点，一个人的气质往往是比较稳定的。培养风度美，不是要强求个人改变原有的个性和气质，让人套入一个刻板的模式中去，而是引导人们依据自身的个性和气质特征扬长补短，塑造具有鲜明个性特征的风度美。另一方面，每个人置身于特定的社会环境，而不是在“真空”中生活，每个人的个性、气质都是在与之相联系的人与人的社会关系中体现出来的。人在不同的人际关系中，充当着不同的社会角色，而不同的环境、场合、气氛，对人的个性、气质也有着严格的限制、不同的要求，并不是由着个性任意表现的。如严肃的场合，需要有严肃的风度；轻松愉快的气氛，需要有活泼幽默的风度；对老人要有比较稳重的风度；对孩子应有亲昵的风度……种种交往关系、场合决定风度的不同要求。因而，一个人在复杂的社会环境中是多角色的，充当什么样的社会角色，就应有什么样的风度要求去表现，否则便会丑态百出，贻笑大方。

<h3>第二节 幽默智慧</h3>

幽默不仅是一种轻松之法，更是一种做人的大智慧。当别人取笑你时，就笑你自己吧！表现出一个领导者所具备的幽默力量。但是，笑你自己并不指以自己为中心。以关心他人为中心，来邀请他们和你一起笑，你就能引发出足以激励别人的幽默力量。

幽默，可以使人们会意地发笑，使他们觉得轻松，气氛自然也就融洽了。在一个气氛融洽的环境里工作，无论是工作积极性还是工作效率都会有很大的提高。在日常的生活工作中，如果你能恰当地与同事们开个玩笑，幽他一默，他必然会觉得你很随和，愿意和你接近。这样你才能够真正了解他们，与他们更好地进行沟通，这对于你的工作来说也是极其重要的。

幽默的人往往是最受人欢迎的，因为不仅会给我们的生活带来笑声，带来欢乐，而且还会使我们拓宽人际关系，增长才干，在人生的历程中获得成功。美国心理学家赫德·特鲁写过一本《幽默就是力量》的书。他认为，幽默是艺术，是运用你的幽默感来改善你与别人的关系，并增进你对自己真诚的评价的一种艺术。

幽默可以为总经理的工作带来哪些好处？

1、提高总经理的威望

幽默用在处理棘手的问题或尴尬的场面都是非常有效的，这会让不具有幽默特色的人信服，所以如果总经理能好好地运用，不仅能给周围带来快乐和笑声，还有助于提高总经理的威望。

2、坚定员工的信念，鼓舞士气，振作精神，消除疑虑

幽默能带来轻松、易让人接受的氛围。一些领导在做说服别人的工作时，总喜欢一本正经，面容严肃认真，这不会给谈话带来好处。他们认为，自己的身份是领导，是领导就不能随随便便，嘻嘻哈哈。他们把说服别人当做一项任务来看待，完成一项任务自然就要规规矩矩。工作也是一种生活，既然是生活，我们为什么不过得开朗活泼一点儿呢？适当的幽默是一种很好的调料，可以帮助说服工作顺利地进行。

在说服工作遇到困难的时候，恰当的幽默很可能起到化学反应中的催化剂作用，加速问题的溶解、转化，从而促进说服工作快速达到目的。一个总经理在说服别人的时候，已发觉气氛非常紧张沉闷，双方都有些透不过气来，那么，完全可以随口道出一句幽默的话语，或做一个轻松的表情。这样，死气沉沉的场面马上会有所改观，绷紧的神经也会松弛下来，说不定，你的劝说对象这时的心理已经发生了微妙的变化，开始怦然心动。

3、调节人际关系

人与人之间不可能不存在矛盾，特别是领导和员工之间。如何解决矛盾，成了经理们头痛的难题。其实如果学会方法解决起来并不难。在双方僵持不下时，采用巧妙的方法将严肃的争论转化为幽默诙谐的形式，以此来缓和气氛，制造转机。如果纠纷双方是为了一个严肃的问题而互相争执，那么这个问题的严重性带来的压力往往会加深他们之间的相互敌视，促使他们更加坚持己见、互不示弱，为了打破这种僵持不下的局面，调解方应该采取巧妙的方法将严肃的争执点转化为诙谐幽默的形式，使双方的心理压力得到缓解、气氛变得轻松，为问题的解决制造转机。

如果你自认为自己的幽默本事还不足，也不必烦恼。谁刚生下来也不会是相声大师，只要自我培养，幽默感就会得以逐渐加强，你的语言也会增色不少。

当你运用幽默力量去帮助别人更有成就时，你会发现不仅更容易将责任托付给人，而且能更自由地去发展有创意的进取精神。幽默力量能改善你的将来——因为你的属下或同事会认同你，感谢你坦诚开放的能力，分享你幽默中所包含的趣味思想。

归根到底，幽默是一个人智慧的表现，是修养、学识、品格等方面才识的结晶。切莫小看有的总经理随机发挥的三两句简短的幽默的话，其实它蕴涵着言者平时勤奋好学、博览多识、日积月累的心血。一个总经理只有平时善于学习，善于观察，善于积累，不断充实和丰富自己，才能真正学会幽默的艺术。

<h3>第三节 宽容胸怀</h3>

宽容是融化人际间冰块的一剂良药。宽容是人类应该具有的一种修养，一种美德。

宽容来源于勇敢，来源于善良的心。在人的一生中，谁都会犯错误办错事。当人们做了错事，做了对不起别人的事的时候，总是渴望得到别人的谅解，总是希望别人把这段不愉快的往事忘掉。因此如果自己遇到别人有对不起自己的言行时，就应该设身处地、将心比心地来理解和宽容别人。

林肯说：“一滴蜂蜜比一加仑胆汁捕到的苍蝇更多。”在管人上也是如此，总经理切忌一棒子打死人，因为任何一个人都会有情绪低潮、提不起劲、无法完成领导所交代的任务的时候。而且，同样一件工作，有时候也会因时机、负责人的不同而砸锅。所以作为总经理要给人机会，给人出路。

当然，实际要做的时候不是那么简单的。就拿迟到这件事来说。你能随随便便骂一个一年迟到一两次的人吗？你能骂一个因为妻子突然病倒或是碰上交通堵塞而迟到的人吗？这么一想，到底什么时候可以骂，什么时候不能骂？仅判断这个就已经很难了。而且有时候还会产生相反的效果，带来副作用。

那么，到底该怎么做才好？直接去问下属——这就是要诀。

“你怎么会做这种事？到底是怎么回事？”

很多时候你可以在下属的回答中找到问题的答案和解决之道。

“事实上是因为我忘了上闹钟，所以就睡过头了……以后我会注意不再犯这种错误。”如果下属很诚恳地道歉，你就一笑置之，不需要再责备他了，因为他已经有心要注意不再犯同样的错误了，就表示这件事到此结束，他以后会准时上班。

“这阵子很容易疲倦，有时候会失眠，再加上胃部不舒服，所以我想请假休息一段时间，到医院去做个检查……”如果下属是因为这种情形迟到的话，就不单是就业规则的问题，而是牵扯到健康方面的问题了。而且必须考虑到的不单是生理方面的问题，精神方面的健康管理也应该列入考虑范围。有时候甚至可能是因为家庭失和、赌博或工作上的烦恼等原因造成的问题。如果不仔细找出真正的原因，是没有办法采取最有效的措施来解决下属的问题的。

然而下属不一定都会对你袒露实情。因此，也不能单听他一面之词就马上偏信。应该把他说的话当做参考。

仔细地观察他在回答时的所有反应，包括沉默、狼狈、叹息等任何神色，然后在你继续问他的时候，可以再加上一句：“事情真的是你说的这样吗？”如果能确实掌握住问题的重点，事情就会变得出乎意料的简单，他会把所有的事情都说出来：“事实是这样的……”既然了解了问题出在哪里，就可以相互讨论解决的对策。如果能辅导他自主地去解决问题的话，问题自然会迎刃而解。如果总经理一味相信自己的权威及经验，擅自揣测对方的困扰的话，事情会演变得很糟。

不过，宽容并不等于放纵。下属出错，宽容一次不是不可以，但不能下次继续宽容，这样会减弱总经理的威信。

古语说：“宰相肚里能撑船。”对于现代人来说，领导的肚子里要能开火车才行。对于具有不同脾气、不同嗜好、不同优缺点的人，你要学会去团结他们，因为你是一位领导者，你必须具备一颗平常之心。

如果你的下属看不起你，不尊重你，并且还和你闹过别扭，甚至你吃过他的亏，上过他的当，你仍要把握好自己的心态，去团结他。

也许你会说：我也曾努力试图这样做，但我就是做不到。是的，这样做，也许对你来说太苛刻了一点儿。但是你想一想，当你走进一家百货商店购买商品，或者到一家酒店接受服务，如果服务员对你态度温暖如春，你自然是心情舒畅，十分满意。如果对方是一副铁板一般冷冰冰的面孔，话语寒人，对你的合理要求不理不睬，进而声色俱厉，你又会如何应对呢？

这种情况下，生气是很难免的。如果你每每遇到此类情况，就和对方大吵大闹一场，最后以悻悻离去而收场，冷静下来，仔细想一想，难道你不该扪心自问：这样两败俱伤，又何必呢？

其实仔细考虑一番，事情就是这么简单。

领导者只有敞开胸怀，团结各种类型的人，包括那些与自己有隔阂、有矛盾，甚至经常对你评头论足、抱怨不息的人，才能群策群力，集思广益，使自己所在单位的事业和自己的工作与日齐升。任何一位伟大的事业家都具备宽容的大度，只是有时我们没有注意到罢了。

宽容有时候是一种难得的冷静。如果你的下属义正词严地指出你工作中的错误，你会怎么办？认为他使你难堪，挑战总经理权威而暴跳如雷，并且发誓以后一定要还以颜色？还是认真地听取意见，即便是他所提出的批评并不成立，仍然表现出一种宽宏大量，对这一切并不计较？聪明的总经理当然会选择第二种答案。在你的团队中，不可能每个人都会觉得你很优秀，而尊重你，佩服你。总有一些人会背着你搞一些于你不利的小动作，对这一切你大可不必太紧张。将这些暂时抛开，与他进行一次认真的沟通，表现出你的宽容，他一定会被你的言辞所感动。

“己所不欲，勿施于人。”希望别人宽容自己，自己也应该宽容别人，不情愿别人苛求自己，也就不应该苛求别人。“将心比心”，“责人之心责己，爱己之心爱人”，就一定能豁达地宽容别人了。宽容不会失去什么，相反会真正得到，得到的不只是一个人，而会是很多人的心。西方也有一条为人处世的“黄金规则”：“你待人当如人之待你。”确实，别人对待你的方式是由你对待别人的方式决定的。

总经理只有在有权力责罚却不责罚的时候，才是一种宽容；只有在有能力报复却不报复的时候，才是一种宽容。任用人才的一大宝典，就是要有这种宽容的品德。

一个人能够做到不仗势欺人，有甘愿请暗算自己的魔鬼吃樱桃的度量，将会取得伟大的成就。这种内在的优良品德，发挥出来的能量，就是人们常说的“大度”。

测度一个人物的成功大小，必须以宽容的标准去衡量他。只有对人宽容，才能更好地领导人、使用人。“以恨报怨，怨恨就无穷尽；以德报怨，怨恨就会化解”，这是佛经的要旨，也是处世的准则。

<h3>第四节 情感信任</h3>

信任是一种有生命的感觉，信任也是一种高尚的情感，信任更是一种连接人与人之间的纽带。信任，是每个人的一种精神需求，是对人才的极大褒奖和安慰。它可以给人以信心，给人以力量，使人无所顾忌地发挥自己的才能，从而创造出更多的价值。

作为总经理，也要对其下属的行动表示充分的信赖。用人不疑，保护和支持人才，是一种强大的激励手段。因为人一旦被信任，便会有一种强烈的责任感和自信心。尤其是上级对下级的充分信赖，就是对下级最好的奖赏。它将形成一股促使下级努力工作的强大动力。因此，可以这样说，信任是一种催化剂、助推器，它可以加速蕴藏在人体深处的自信力的爆发，而这种自信力一旦爆发，工作起来就可以达到忘我的竞技程度。

信任不能只是挂在口头的一种承诺，很多时候用行为来表示对员工的信赖比用语言来表白信赖的效果更好。聪明的总经理，更应表现在具体行动上，会选择最恰当的方式来表示对人才的信赖，常见的主要有以下几种方式。

（1）总经理在听到别人对自己下属的非议后，旗帜鲜明地予以驳斥，并且一如既往地任用他。

（2）总经理在大庭广众、众目睽睽之下，有意识地制造最隆重的气氛，将最困难、最光荣的重要工作交给某位下属，使他觉得这是对他的最大的信任。

（3）在下属屡遭挫折、工作进展不顺利时，总经理应当及时提供必要的支持和帮助，决不中途“换人”。

（4）在某位员工完成任务以后，前来向总经理汇报经过时，总经理有意识地不听他的工作汇报，而是说：你辛苦了，先不忙汇报，好好地休息一下吧，并且真正地给他一点额外的但又不过分的“照顾”。

（5）给员工以信心和鼓励也是非常重要的一种方法。作为总经理，当你看到下属独自加班到深夜时，你会如何表示？也许只要说一句：“加油吧！”必能使下属感到极大的安慰和鼓励。视时间和场合不同，有时让他暂时停止工作可能会产生更好的效果。

既努力工作而又懂得玩乐的人，必是精明干练之人。他善于将工作及休息作适当的安排和调整。要知道，充满干劲，执著工作固然难能可贵，但绝不能陷于固执。因为，当人们固执于某事时，就会感到身不由己，对于事物的观点也会变得故步自封。但如果能在工作之外，尽情游玩，避开固执的念头，便可恢复以新奇的眼光观察身边的事物的活泼心态。

对于工作阅历较浅的下属而言，当工作陷于僵局时，越是想以固执的干劲予以克服，对于事物的观点往往越是局限、狭隘，并使原有的意愿大打折扣。上司目睹此种状态时，不妨利用适当的时机转换其心境，这也可说是身为总经理应有的职责。所谓转换心境，就是令下属立即停止工作，但也没有带其饮酒作乐的必要。当然，也可将一件小事转交他去办。总之，只要立即中断其陷于僵局的工作即可。如此一来，当其重新回到原来的工作岗位上时，必然可以通过不同的角度，找到解决问题的办法。老百姓有句俗话：“猛火烤不出好烧饼。”用在这里倒是非常贴切。

（6）对所用的成员要以诚相见。对于人才一旦委以重任，就要推心置腹、肝胆相照。只有相互信任，才能形成上下协力同心的大好局面，才能赢得人才，使之忠贞不渝地献身事业；切忌对部下怀有戒意，妄自猜疑。

（7）给受挫者成功的机会。世间任何人的经历，大都不会一帆风顺，常胜将军是不多见的。受任者任务完成得不好，或出现失误，总经理一定不要大惊小怪。只要帮助他正确对待，认真总结经验教训，下属必然产生有负总经理重托的自责感和将功补过的决心，势必为今后工作打下良好的基础。

（8）不被俗议所左右。总经理与属下都生活在尘世中间，世俗之众对人皆免不了七嘴八舌、说长道短。为总经理所任用的人自然也是被议论的对象。有出于妒忌心理或出于自身利害，散布流言飞语，甚至无中生有，恶意中伤。这时总经理如果头脑不清醒，就会为俗议和谗言所左右，对所信任的人产生怀疑。

总经理要信任下级，放手让下级大胆地行动，发挥其主观能动性和创造能力。

一定要记住：发挥员工的主观能动性和创造性，关键在于信任。人在受到信赖的时候，都会产生快乐和满足的感觉，进而诱发出全力以赴的心情。对别人信而不疑的人，如果具备了力量和睿智，那么被信赖的人就很难产生“离心”的念头。他不仅会被上司信赖自己的态度深深打动，而且会被上司的能力和成就深深吸引。

说到底，一个真正信赖别人的人，一定也会受到大多数人诚心诚意的信赖。毕竟，人是感情动物，几乎每个人都有“投桃报李”、“以心换心”的想法。相反，那种漠视他人对自己的信任、时刻想利用总经理对自己的信任的卑鄙之徒，只是成千上万人中的极少数。

“士为知己者死”，从古至今都是一样的道理。因此，作为总经理，当你面对下属的时候，理应树立信赖他们的观念，以自己的诚心和人格魅力影响下级，打动下级，与下级产生心灵上的共鸣。

<h3>第五节 理解下属</h3>

从字面上诠释，理解就是用自己的体会来感受对方提出问题的想法。理解和渴望被理解是人天生就具有的一种欲望，人一旦得到了理解便会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。

为了牢牢地建立起良好的人际关系，领导者务必和下属认真沟通。相互理解，什么事都好办。如果你想节省下那份精力，必然无法和对方缔结相互领会、志趣相投的关系。无论是领导者之间的沟通，还是下属之间的沟通，或者是领导者与下属之间的沟通，对于企业来说，都很重要。无论哪一环出现波动、失去沟通，都会影响到企业正常的运转。

站在不同的角度去体会感受，这就是理解的不同。

领导和下属之间不能互相理解，往往是因为没有站在对方的立场去体会感受，去考虑问题。当有些领导者和下属的关系出现滞涩时，动辄抱怨说：“这个人不肯与领导沟通。”然而，如果冷静观察就会发现，实际上管理层拒绝与下属对话的情形甚多。“我们向来都采用这个方式……”或“你说这话早了10年！”有些领导者经常以这种口气，强迫下属接受自己的想法。下属完全无法感受到领导者愿意商议的态度。

另一方面，下属会认真地寻求沟通。倘若对自己受到差遣的工作心存疑惑，“为什么我必须做这件事呢？”下属会以单纯的心境询问上司。“这种事情，忍一忍吧！”如果领导者不分青红皂白地斥责，下属当然会心里不痛快。自己原想探求答案却被教训一顿，是谁都无法接受。

下属们寻求的是事实，而非教诲。他们心里感到难受的原因，并不在于讨厌那份工作，而在于不明白必须做那份工作的理由。有些领导者对此却心存误解。由于抱着下属讨厌工作的成见，因此拒绝利用语言作说明。即使被要求说明，领导者总是简单地加以拒绝，最终以“闭上嘴巴工作！”收场。然而，领导者如果能舍弃成见，从正面聆听下属的问题，双方的沟通必定可以获得成功。下属们希望获得合理的解释，只要领导者能说明到他们理解为止，彼此自然可以相互接纳。

要做一个好领导，就要有一颗会感受和聆听的心。在你的团队中，你更要试着去了解你的每个下属，理解每个下属。每个人都会有自己的麻烦与困难，当他们身陷其中时，当他们的某些个人利益与你的部门或是与你本人的利益发生矛盾时，其实他们也感觉到非常为难，而且会令他们无所适从。这时，你作为他们的总经理，就要展现出一位总经理的博大胸怀，多体谅他们，宽容他们。你的理解很容易就能打动他们，因为这个时候他们的心灵恰恰是最脆弱的时候，需要的就是别人的理解和安慰。所以，不要过于死板，更不要过于计较某些小的利益，而是去理解你的下属吧，让他们感觉到你给予他的理解和宽容，施舍一点你的理解同情之心，你又不会有所损失，何乐而不为呢？

<h3>第六节 适当激励</h3>

管理中最核心的问题是对人的激励问题。适度而有效的奖励，可以在最大程度上激发和保持下属工作的主动性和积极性。

管理科学家们普遍认为，激励是通过某种方式刺激、引发行为，并促进行为以积极态度表现出来的一种手段。人的行为深处是一种内在的心理状态，看不见、摸不着，只能通过人的具体行为显现出来。要促成人的行为的显现，就必须通过创造外部条件去刺激内在的心理状态。要激发人的行为，就要刺激人的需要，围绕组织的目标方向实施引发和强化，在满足个体需要的过程中，实现组织目标。

激励就是刺激需要—引发行为—满足需要—实现目标的一个动态过程。人为什么需要激励呢？管理科学家认为，现代领导与管理的一个核心问题就是人的管理。领导者就是要调动人的积极性和创造性，发挥人的聪明才智，使他们能积极主动、自觉自愿、心情舒畅地工作。积极性和创造性都是要通过人的行为才能实现的。人的行为有着巨大的潜力，这是社会创造的有待开发的资源。曾有人列出一个公式：

工作绩效=能力+激励

作为一名领导者，如果能让你的下属工作起来热火朝天、勤恳卖力，你的事业就会蒸蒸日上。激励不是操纵，不是控制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。这时候，可千万不要吝惜你腰包中的钞票，也不要吝惜你的赞美和夸奖之词，要不失时机地对你的下属进行物质奖励和精神鼓励，使他们觉得他们的付出并没有随着汗水而付诸东流，而是有一种成就感；同时，奖励和鼓励工作勤恳的下属，也是在告诉其他的下属，在工作中，你多付出一分汗水，就会多一分收获。

人的需要就是人的本性。认识人性的特点，顺应人性的特点，是激励有效性的保证。人的心理和行为具有共同性，只有设身处地，将心比心，你愿意员工怎样对待你，你就怎样对待员工，才能赢得员工的真心。

学会激励下属，正确地运用这种方法，是领导者的一种行之有效的管理手段。这一点，我们在前面已经谈过。

当然，激励并非一定是物质奖励或者提拔他们到基层的领导岗位。在生活和工作中，领导者采用一些其他的手段照样可以达到激励的目的。例如：

1、奖励员工的成就

认可下属的努力和成就，不但可以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心、提高忠诚度，并激励员工接受更大的挑战。

2、不吝啬赞美之词

有些员工总是会抱怨说，领导只有在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属正面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。

3、向他们描绘远景

领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工越了解公司目标，对公司的向心力就越高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导者要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。

下属非常希望你和他们所服务的公司都是开放、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告知，员工会对公司没有归属感，能混就混，不然就老是想换个新的工作环境。如果能获得充分告知，员工不必浪费时间、精力去打听小道消息，才能专心投入工作。

4、授予他们权力

授权不仅仅是封官任命，领导者在向下属分派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授权，所以，要帮被授权者消除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。

方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。

5、安抚下属的情绪

下属在工作中遇到麻烦或苦恼，来向你汇报时，不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要求，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。

6、支持员工参加职业培训

支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。

教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。

领导激励员工，这当然是好事，能够激发他们的积极性，但同时更应注意激励要得当，不要适得其反。

每个人都需要激励，所以采取必要的各种激励手段，可以大大地调动员工的积极性。这也是一个企业能否取得成功的根本措施。每个聪明的总经理都会运用不同的手段来激励自己的员工，让其更好地为自己服务。

领导者激励下属的方式有很多，但是目的只有一个，那就是从效益的角度来激励员工，使之能为企业的发展贡献最多的力量。而效益良好的单位在一时一地的激励方式都不是单一的，总是善于综合运用激励方式。因为激励是领导过程的一个重要方面，激励行为可以调动人的积极性和创造性。

第一篇 总经理的角色与自我管理 第五章 总经理的自我管理

作为总经理，他的成功不仅代表个人，还代表企业，所以他的成功是双赢的。造成这种成功的因素就有很多。除经济景气、市场需求旺盛、产品或服务具有特殊性、竞争不易取代性等这些客观因素外，总经理本身独具慧眼、能掌握市场脉搏而作出正确的决策更为重要。

那么，总经理的这种独具慧眼的能力来自哪里呢？来自其远见，来自其不断地进行自我修炼，自我提升。

<h3>第一节 自我心态的调整</h3>

总经理要面对的事情和挑战很多，因此其心态是否健康和积极很重要。总经理的谦虚与低姿态，往往能使其他人或下属广进良言，相反，一个自以为是、自我满足的总经理，往往会故步自封，从他人之处得到的恐怕不是中肯的良言，而是谄言媚语。这样的总经理，在竞争激烈的市场中终究是要失败的。因此总经理必须自我调整心态，永远保持谦虚与低姿态，这是进行自我修炼、自我提升的首要条件。

一、要学会自我减压

总经理是现代社会中被紧张问题困扰较多的一类。紧张主要产生于人们知觉到的各种不同的要求与自己能力之间的不平衡，以及由于主客观条件的限制而不能满足人的需要与未满足需要的强烈程度之间的不平衡。

紧张与压力，导致许多总经理产生倦怠，溃疡、头昏、高血压等病。然而，心理学家指出，如果懂得利用时间，这些压力就可以减轻甚至是消失。

总经理面对这些问题，要克服过度紧张，除了要注意对自己的紧张问题进行自我分析外，还要找到切实可行的办法来加以解决。

在众多的压力下，我们要冷静思索，不妨从以下几点做起：

（1）树立正确的人生目的、生活目标和工作目标

人生最大的痛苦莫过于梦醒之后无路可走。人生没有目的，生活失去目标、方向和内在动力，这是现代社会最折磨人的社会重压，同时也是产生过度紧张、深层次紧张的根源。领导者也不例外。只有从根本上解决好世界观、人生观、价值观的问题，才能正确应对工作中、生活中的各种矛盾、冲突和问题，才能正确对待自己、他人和环境，才能正确对待权力、地位、金钱、名利、待遇、职位等问题，才不至于被这些问题所困扰，也就不会出现过度紧张问题。相反，如果这些根本问题没有解决好，就过不了权力关、金钱关、名利关、美色关，紧张问题就会连续不断。尤其是利用手中权力徇私枉法，违法犯罪，即使不为人发现，也必将成为其长期紧张的心理包袱。“心底无私，坦荡处世”，这是领导者克服过度紧张的法宝。

（2）劳逸结合

工作之余，多参加一些健康、高雅、文明的娱乐活动。这些活动包括下棋、打球、听音乐、读书、书法、绘画、园艺、跳舞等，并利用业余时间发展一两项个人爱好，戒除一些诸如饮酒（特别是酗酒）、吸烟、赌博等消极地应付紧张或压力的方式。学习掌握并长年坚持一些集放松、健身、运动于一体的身体活动。一张一弛、调节有度。只有会休息的人才是会生活、会工作的人。

（3）多享受工作，少享受权力

尽情享受工作本身带来的乐趣，保持积极的、适度的紧张是克服过度紧张的有效方式。在工作的时候，全身心地投入到工作之中，享受工作带来的乐趣，如因工作而产生的成就感、与他人合作而产生的亲密的友情等，这些都有利于保持对工作、生活的热情。我们不应该也不可能完全避免紧张，重要的是寻找并保持积极的紧张，把消极紧张转化为积极的紧张。

（4）加强家庭成员之间的交流和沟通

正确处理好与家庭成员之间的关系。在8小时的工作时间内，尽可能地完成工作，不要把剩余的工作带回家。将工作带回家，相当于剥夺了自己的休息时间，更确切地说是剥夺了自己与家人相处的时间。这必然造成家人对自己的不满。在家庭中创造出一种相互体贴、相互支持、温馨和睦的良好气氛是消除紧张的一种方式。家庭常常充当紧张状况下的感情支柱和感情庇护的堡垒，充满亲情和天伦之乐的家庭生活，对于缓解领导者的过度紧张发挥着特殊的作用。来自家庭的支持对领导者来说是非常重要的。当一个人感觉到其他人的鼓励和支持时，就容易面对压力；当一个人感觉到家人的支持和关心时，就会更容易地面对失望、冲突、忧虑、沮丧的事情发生。相反，如果家庭生活中充满矛盾和危机，给人带来的压力和紧张可能会大大超过工作中给人带来的压力和紧张。因此，领导者在紧张繁忙的工作之余，应该分出一部分精力和时间来投入到家庭建设之中，使自己始终生活在理解、信任和融洽的家庭环境之中。

二、克服急躁情绪

领导活动是复杂的，领导者所面临的形势、任务、政策环境和领导环境都是发展变化的，领导活动中的各种相关因素也在随时变化，领导者必然会遇到许多复杂的矛盾和难题。

作为一个领导者，应该始终保持沉着冷静，以热烈而镇定、紧张而有序的情绪来处理每一件事。当领导方案和领导行为受到外界干扰，特别是受到某种突发因素或突发事件的冲击时，更要镇定自若，稳如泰山，时刻注意急躁情绪的克服和避免，以必胜的信心迎接挑战。

在当前社会转轨、剧变时期，就领导者所承受的重压来看，领导者产生急躁情绪是可以理解的，这是他们情感的自然表达形式。但凡事都有个度，急躁也不例外，若不加以控制、避免和克服，就有可能躁极生怒、怒极生非。一个合格的领导者，应该时刻注意加强自身修养，善于调节情绪，运用机动灵活的方法和策略克服和避免因急躁情绪而产生的不良后果。

当然，对于一个容易急躁的领导者来说，坚持过有规律的生活和进行有秩序的工作，只是一种长远的策略。除了要有这种长远策略以外，还应当掌握一些更为具体的避免和克服急躁情绪的方法。

任何事物都有正反、利弊之分。具有急躁情绪的领导者处事果断、雷厉风行，这在讲求效率、惜时如金的今天，有其可贵之处。只要他们能够坚持急之有度、急缓相宜，注意运用灵活有效的方法和策略，克服和避免急躁情绪，就会充分发挥其可贵之处，克服其产生的负面影响，达到预期的效果。

（1）目标适当

经理人出现急躁情绪，有时跟工作目标杂乱无章、无时间观念有关。避免急躁情绪，为自己的目标确定一个合理的预期时间很重要。某项事业，你做好了干10年的准备，那么一两年内碰到困难和挫折，就不会引起太大急躁。相反，某项工作，如果你准备在两三天内完成，那么，第一天碰到麻烦，你就会急躁起来。因此，要避免不应有的急躁情绪产生，我们凡事都要为自己确定合理的、适度的预期时间。有的总经理上“大工程”，搞了几个月也没有达到预期目标，就急躁起来；有的立志当个企业家，创“惊人之举”，可也只是努力一阵子，看到收效不明显就发急，这些都是预期时间不当的缘故。而这些急躁情绪又会妨碍他们做持续的努力，最终会影响目标的实现。不管何种工作要想取得比较突出的成就，没有长期努力是不行的。我们的领导者如果真想要做出一番事业，就得做好长期奋斗的思想准备，不要急躁，辛勤耕耘，成熟季节就会到来。

（2）急事冷处理

着急的事情，越是急躁，就越容易没头绪。总经理在处理急事、难事时，应保持头脑冷静，在时间上、速度上适当放缓，通过必要的推迟、等待，使事情的结局更为圆满。史载，西门豹深知自己处事有急而厉的缺点，就佩戴玮以提醒自己注意做到缓而圆。这说明，如果具有急躁性格的领导者能充分认识到自己个性的弱点，发挥主观能动性，在急躁情绪将要产生时，及时修正，进行心理上的自我放松，提醒自己“不要急”，“这件事根本就不值得急”，“急躁会把事情办坏”等，通过这种心理上的放松，使冲动和急躁的心情平静下来，待心情平静后，再从容不迫地投入到工作之中。进入工作后，急躁情绪还有可能不断出现，因此，需要不断地进行心理上自我放松的修正，直到急躁情绪被真正克服为止。

（3）保持弹性

要想保证任何事情都是成功的，保持弹性的做法是必不可少的。一旦你的人生选择了弹性，事实上也就是选择了快乐。因为在我们的人生中，时常会遇到让你无法控制的事情，然而只要你的想法和行动能够保持一定的弹性，那么你的人生就可以永保成功，你的生活也就会变得非常愉快。

（4）采取行动

找出问题症结所在，针对事件制定策略来克服难题，不要让自己沦为压力或他人故意行为的受害者。如果你一味地去回忆别人给你的伤害，就无法掌握自己的人生，而且，如果你总是随便发火，只会让自己更容易受到伤害。想些令自己愉快，能激励自己，对自己长期目标有益的事。然后采取必要行动以获得好的效果。

（5）与员工沟通

与员工沟通可以帮助总经理了解企业目前是否正常营运或员工之间的合作关系是否良好。选择关键性员工作为主要的沟通对象，往往能收到事半功倍的效果。所谓关键性的员工包括：第一线的服务人员（最了解顾客需求与反应）、业务部门人员（最了解市场趋势）、低层主管（最了解策略执行情形）与非正式组织的领袖（最能反映员工真正的需求与心声）。

三、有效地经营自我

如何经营企业，是每一个总经理每天都在认真思考的问题。那么你是否听到过经营自己这个新的说法？经营自己实际上就是完善自己，使自己的一言一行在企业经营中起到推动作用。这是一门需要学习的课程。

（1）培养自己独特的外在形象。白天出席商务会议穿什么颜色的西装？配哪种衬衣和领带？还有裤子和鞋子的搭配是否协调？与客户谈话要注意哪些细节？如果站着，是一只手插在裤兜里还是双手交叉在胸前？如此会不会显得太傲慢？是不是手中拿一支笔会更好？如果是坐着谈，双腿如何摆放？架起二郎腿是不是不礼貌？晚宴要准备何种套装？需要燕尾服和黑领结吗？喷洒哪个牌子的香水？

最好先洗一个热水澡，把头发吹一吹，肩膀上不要落下头屑。要时刻注意，用餐时注意喝汤不要出声，嘴里含着食物不要说话。切肉时，刀叉不能在盘中发出刺耳的响声……

作为一个在企业里的高层管理人员——总经理，你是不是对上面的这些生活细节不屑一顾？如果是这样，你就错了。你是否意识到，言谈举止、穿衣打扮在一个人的人生旅途中扮演着不可忽视的角色。你是否知道，你所欣赏的一些大公司老板的风度魅力并非与生俱来，而是通过后天学习才逐渐完善起来的。

（2）有效的教育培训。教育培训有针对高层主管者、中层主管者与基层主管者之分。总经理可选择适合自己的培训内容。在教育培训过程中，总经理还可趁此机会认识其他公司的老板或高层主管，并且进行多方交流。一些上过高层主管教育培训课程的学员表示：他们从同学那里所学到的东西，与从老师身上所学到的一样多。

（3）请教学者、专家。有些总经理实在忙得没办法接受系统的教育培训，他们的变通方式是：请教学者、专家。聘请顾问定期辅导公司经营是其中一种方式。一有问题便请教附近的学者、专家是第二种方式。第三种方式则是：一有外边的学者专家来到，便赶快前往请教。这些学者、专家如能兼具理论与实务背景，就能为企业提供更具体、更具远见的建议。

（4）多看好书。书有好书与坏书之分。一本好书不但框架完整，文笔流畅，而且能对总经理的经营理念有所启迪，思想层次有所提升。因此，通过幕僚或专家学者的推荐，阅读这类好书相当有必要。但是有些总经理实在太忙或不喜欢看书，在这种情况下，可以请幕僚代为看书，再听其读书心得，也能收到良好的效果。

<h3>第二节 如何当好总经理</h3>

作为企业的领头羊，总经理的一言一行，直接影响着公司员工的一言一行。要想做好一个总经理，必须注意从以下几个方面做好：

一、树立好形象

作为一个公司高层领导的总经理，出则代表公司，入则为公司人员的行为榜样。所以，自身的形象是很重要的！要树立好自己总经理的形象，应该做好以下几点：

1、作风

作风的好坏，是一个人品质和素质的表现。好的品质作风能够感染别人。办事稳重、有信誉，是领导者必备的素质和作风表现。

2、思想

思想是人的灵魂所在。作为一个好的总经理，思想应该做到时尚、有深度、有广度，要能够高瞻远瞩。只有这样，才能够把企业做好、做大。

3、处事方式

处事方式是一个总经理能力的外在表现，是一个人得以立世的根本。好的总经理应该养成办事严谨、雷厉风行、说到做到、稳重的处事方式，要有敏捷的头脑、卓越的远见。

二、明确公司的各种政策和发展目标

没有目标的工作是盲目的、没有效率的。只有确定了目标，员工才知道自己该去做些什么，才会朝着这个方向去努力，工作才会更有效率。

政策是企业员工的一种行事规范和准则，也是企业员工行事的一种方法。它使每个员工都能够明白，什么事该做什么事不该做，什么事情应该怎么做。毕竟工作不同于生活，很多行事准则和方法是不一样的。让员工明白这些准则和方法，有助于他们更快更好地完成自己的工作，从而使公司更快地达到自己的发展目标。

三、科学、人性化管理员工

员工是一个企业的基础和命脉，是企业得以存在和发展的根本。所以，明智的领导者都会想尽办法去善待员工，以留住人才，并充分发挥出每个员工的能力，给公司创造最大的效益。在员工管理方面应该注意以下几点。

1、把握好员工薪资待遇的度

每个人工作的目的也许会有相对的不同，但是有一点是绝对相同的，那就是挣钱。而作为一个员工，挣钱的方式就是薪资待遇。由此可见薪资待遇在员工管理当中的重要性。但是，薪资待遇和企业的成本支出之间又是一对很矛盾的关系。员工的薪资待遇高了，企业的成本支出也就高了；反之则企业成本支出也就偏低。而企业成本支出的高低在一定程度上影响着企业在市场上的竞争力。

员工的薪资待遇什么程度最为合适呢？

对外而言，员工的薪资待遇应该以企业所属行业薪资待遇水平的中等为最佳，重要的职位或者重要人才可以考虑给予行业水平的上等薪资待遇。

对内而言，员工的薪资待遇标准还应该本着“公平、公正、公开”的原则。公平指的是相同或者相近的职位应该按照同样的薪资待遇标准执行，不能根据个人好恶和关系而有所不同。公正指的是对于特殊的人才和职位应该给予特殊的薪资待遇。公开则是要使所有员工都知道公司的薪资待遇标准，以免引起不必要的相互猜忌和影响工作积极性。三条原则任何一条没有处理好都会影响公司员工的团结性、工作积极性和稳定性！这就要靠总经理的管理职能了。

2、建立良好、长效的激励机制

工资待遇并不是仅仅做到高薪就可以了，这个高也需要讲究策略，才能达到激励效果。因为一个人如果长期地去做一件事，做久了以后都会懈怠。当福利和高薪逐渐成为习惯以后，如果没有别的刺激因素，员工的工作积极性就会逐渐丧失。这对于一个企业的发展来说，是非常不利的一个因素。所以，良好的激励机制对于企业来说，就显得非常重要。

一个良好的激励机制应该包含以下几个方面的内容：

奖、惩。即对于企业有贡献者，认真努力工作者，我们应该给予奖励，以激励他们更加努力地去为公司工作贡献，使公司获得更快的发展；而对于不认真工作、有损公司利益的人，我们应该给予他相对的惩罚，一来督促他自己改正，二来也警戒他人不可再犯同样的错误，从而避免公司同样的损失再次出现，将损失和错误率减到最小。

有了激励机制，员工就有了危机感，就会更加努力地去工作。

激励机制主要有以下几种手段和方式：金钱激励、物质激励和职位调动。其中金钱激励是最直接也最有效的激励手段。物质激励则是根据贡献的大小给予现实物品的一种激励方式和手段。职位调动指的是根据员工的表现而对其职位进行升降职、平级调动等职位变迁的激励方式，是员工自身价值在公司的一种体现。

以上三种激励方式，除了物质激励方式属于单项激励方式以外，其余两种都属于双向激励方式，即可奖可惩，是企业中使用比较频繁的、被大众所认可和接受的有效激励方式。

3、保障员工的福利待遇

福利待遇对于留住人才、稳定员工和激励员工都有很大作用。员工的福利待遇包括三险、住房补助、交通补助、电话补助、职位培训教育、年终分红等，范围很广。至于尺度标准，企业应该在政策的允许下，根据企业的实际情况设定相关制度标准。

四、建立高效的执行组织机构

一个企业最好的组织机构模式应该是最简单而执行又最快最有效的模式。所以，做一个好的总经理，还要根据自己企业的实际情况制订出一个好的组织结构模式。

五、创建良好的企业文化

我国大多数企业的文化建设的最大误区即是过于雷同，缺乏自我的特色。这样对外难以产生巨大的震撼力，对内也难以吸引广大职工。

所以创建良好的企业文化必不可少，这样才能使自己的职工感到自我的兴奋和追求，也才能使别人感觉到企业所独有的价值和特色。

当企业的每个成员聚合到一起的时候，就形成了一种属于他们自己的、独特的企业文化。每个企业都会有他们自己的企业文化。这是一种抽象而又具体、具体而又抽象的存在！

好的总经理应该能够根据自己企业的现状，归纳总结出企业文化理论的精华，并将它再次融入到企业的正常运作当中去，从而使这种企业文化不断发展升华，并形成一种更好、更时尚、更有生命力和代表性的企业文化精华。

另外，好的企业文化不是一成不变的。一成不变的企业文化最终只会使企业走向没落。

事实上每个企业都有他自己的特性，就像他的企业文化有自己的特性一样。要当好一个总经理，除了做到以上几个基本方面外，很多地方，还应该根据自己企业的特色，去做好每一个细微的方面。

<h3>第三节 如何提高个人品质</h3>

一个企业，没有良好品质修养的领导，就无法带出好的队伍。如果没有一流的领导，就不可能有一流的企业。任何一个企业，要保持持续稳定发展，不仅要有法律和制度作为保证，而且还要有道德规范提供精神保证和支持。所以可 以说领导是企业的灵魂，企业家的能力并不在于如何指挥别人，而在于如何来指挥自己，培养个人魅力，加强道德修养，才能使你在员工中，在企业中树立个人威信，成为楷模。

观察杰出的领袖人物，我们能罗列出他们大多数人都具备的品质。因此我们可以说，如果你想当一名好领导者，你可能需要具备以下的特点：

（1）强烈的进取心。领导从不满足于现状，他们总想拔尖。他们是些主动性很强的人，总在尽力使自己获得成功。

（2）良好的判断力和果断决定力。在条件和环境很艰难的情况下，能够作出决定。不要害怕作出错误的决定，错误的决定是需要时间去进行更正的。

（3）坚定的执行力。是否敢于按照自己的计划执行是成功与否的关键因素。

（4）良好的识人力。正确评估下面的员工，安排他们在适合自己的岗位上工作。

（5）良好的沟通能力。

（6）富于感染力的激情。没有人愿意追随一个枯燥的、死气沉沉的领导人。

（7）责任感。领袖从来不怕承担义务，承担责任，并永远不推卸所负的任何责任。

（8）出色的工作能力。出色的领导人总是愿意为取得领导的成功而付出必要的代价——长时间的和艰苦的工作。

（9）良好的人际关系。领导总要与同事打交道，研究他们，分析他们的需求，并努力去了解他们的问题。这样去发现同事的需求的兴趣和能力，大概是一名出色的领导人最为主要的特点。

（10）正直。处处为员工着想，了解你下面的每一位员工，做事要正直有原则，这样的领导得到的回报也许会更多。成功的领导人对自己和追随者都必须正直诚实。你可以一时愚弄某些人，但迟早你会因为得不到信任而被迫离开领导岗位的。靠不住的人很少能成功地担任领导工作。作为出色的总经理，要想赢得员工信赖，必须公正地对待所有员工，而不去考虑他们的能力、地位，是否有交情，是否听话。换句话说，不能任人唯亲，员工愿意为这样的领导人工作。他们可以相信这位领导人会明确地表明自己的意图，出现矛盾不采取骑墙态度，对摆脱尴尬局面不是反复地折腾，不说模棱两可的话。因此，你应该努力做一个正直坦诚的人，永远开诚布公和光明正大。如果你赢得这种声誉，那么，你的大多数雇员将会以同样的态度作出反应，他们也将公平、正直地对待你，在所有交往中都光明正大。

显然，这些并不是你需要具备的仅有的品质，才智、声望和忠诚之类的品质也很重要。

<h3>第四节 如何进行自我激励</h3>

为什么领导也需要激励？因为领导者积极性提高了，反过来领导者也会充满热情地激励下属员工，达到整个组织积极性的提高。这样整个组织成功了，也代表领导者个人成功了。而每个领导者都向往自己的成功，职业的发展，也是每个领导者所追求的目标，是理想，也是梦想。但是，要真正地做好一件事，没有热情，没有干劲，没有动力，没有斗志昂扬的精神是不可能的。如何激发热情、干劲和斗志呢？那就是激励，尤其是自我表现激励。

领导进行自我激励的目的，不在于改变自己的个性，而在于自我表现调整，产生合理的行为，调整自我表现的方向。激励能够提供动因，动因仅仅是在个人身体内的“内部催动”，例如本能、热情、情绪、习惯、态度、冲动、愿望或想法，能激励人行动起来。一种希望可以引起人的行动，使人追求获得特殊的成就。希望是预期获得所想要的事物的欲望加上可以得到它的信心。人们觉得适合，可信，而又可以得到的事物，就能引起希望。当然激发因素可能有不同的形式及程度。

每一个人在奋斗中都会遇到各种困难、挫折和失败，心态是成功者与普通人的区别。所以说，自己的命运掌握在自己的手中，最了解你的人是你自己。你自己在想什么、想干什么、为什么去干，任何一种动因都有可能激发你的行为。

激励自我，需要的是动力。有了动力，领导者才能设定一个目标，不断地来激励自己，并朝着这个目标去奋斗。有了激情，你就有了干劲；有了动力，你就有了斗志。命运把握在自己的手中，胜负成败取决于你自己。

激励自我要面对的首要问题就是失败。失败是每个领导者必然要遇到的人生修炼。历史表明，凡是有大成就的领导者都是那些能够战胜失败，坚持不懈地追求梦想的人。这些成功的领导者不但有着坚忍的毅力、不屈的斗志，同样也有着一整套人生奋斗的战略，他们往往临危而不惧，能在逆境中奋起。他们的成功经验在于能正视失败，战胜失败。

1、接受失败

总经理战胜失败的第一步就是要了解失败的本质，失败只是暂时的挫折。只要你不肯认输，失败就不是定局。每个错误都不一定是致命的，每一种压力都不是永恒的。现代领导者，为了追求卓越，应当把失败看成是成功路上的里程碑，正如一位科学家所说：看似不可克服的困难，往往是新发现的预兆。

2、正视失败

德国心理学者威廉·沃德说：“失败应当成为我们的老师，而不是掘墓人；失败是短时的耽误，而不是一败涂地。……失败是暂时走了弯路，而不是走进死胡同。”不成功的总经理浅尝辄止，遇到失败就转而去做其他的事。他们的座右铭是：“第一次不成功就销毁所有一切努力过的证据。”相反，成功总经理在第一次努力失败后能检讨失败，吸取教训，然后再努力做同一件事。如有必要，他们甚至重复失败的过程，以便学得更多。因为他们坚持到底，所以他们最终会成功。

3、认清弱点

对于强者来说，失败是产生力量和经验并再次冲刺成功的起点。从失败中寻找学习的机会，最终找出并且正视导致失败的个人弱点。这个过程需要有真正坦诚的个性。一旦领导者看清自己的弱点，就要开始努力克服。

那些能够真正意识到自己力量的人永不言败，对于一颗意志坚定，永不服输的心灵来说永远不会有失败，他跌到了再爬起来，即使其他人都已退缩和屈服，而他却勇往直前，永不低头。

4、重新部署战略

改变战略是领导者战胜失败的另一个重要环节。如果不断地去重复错误，是不可能战胜失败的。但是，有些领导者却不能正视这个问题。他们重复错误，却一心想着会出现不同的效果。

美国的罗斯福总统在整个二战期间的表现人所共识，他由于小儿麻痹后遗症只能以轮椅代步。当有人问他伤残的部位时，罗斯福会说：“我没有残，只不过无法站起来罢了。”

5、从零起点开始

领导者认识到了失败的本质，了解了自己的弱点，改变战略以后，就应该重新开始，回到人生的竞技场上。如果放弃，必然导致彻底的失败，而且不只是手头的问题没解决，还会导致人格的失败，因为放弃会使人产生一种失败的心理。你可以用一个人犯错误的次数来衡量他是否乐意从尝试新事物中学习。如果在年终时你回顾过去的一年时说，“我没犯任何错误”，那么，你并未尽力尝试新事物。如果你能说，“我犯了好多错误，但这些错误是我努力尝试、成长和冒风险时犯的”，那么，你大概正在学习，在成长中进步，同时也找到了战胜失败的金钥匙。

每一次的失败，都会使一个勇敢的人更加坚定。如果没有失败的刺激，他们也许甘愿平庸。失败使人发愤图强，历经失败的痛苦，才能真正找到自我，感受真正的力量。

第二篇 管人与激励 第六章 员工招聘与录用

<h3>第一节 招聘与录用工作总流程</h3>

组织人员招聘与录用是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程。这个系统运行的每一个组成部分都是为了保证人员招聘与录用工作的质量，为组织选拔出合格优秀的人才，直接关系到企业人力资源的形成，是人力资源管理中培训、绩效评估、薪酬、激励、劳动关系、人员流动等工作环节的前提，在整个企业人力资源管理工作中起基础作用。

工作的总流程及具体工作程序见下图：

图6-1招聘录用工作总流程图

<h3>第二节 招聘申请及其程序</h3>

一、招聘申请目的及作用

招聘申请的目的在于发挥人力资源管理部门的监督控制作用，避免人员闲置与随意招聘人员。严格执行招聘申请工作，对于提高公司人力资源管理水平有很大的作用。

（一）有利于人力资源管理工作统一进行。有利于实施规范化管理，提高企业人力资源管理水平。

（二）有利于发挥专业人力资源管理人员的才能，招到更合适工作需要的人才，做到人尽其才。

（三）有利于高层领导及时准确地掌握公司人员需求情况，有利于公司的人力资源管理决策科学化。

二、招聘申请注意事项

（一）严格把关，审核各部门的招聘申请情况。

（二）申请要具体、详尽。

（三）招聘申请工作要尽量集中进行，以减少招聘次数与招聘费用支出。

三、招聘申请工作程序

人员选聘工作开始于组织中各种岗位产生职位空缺，由此而提出人员增补需求。各中心（部、室）招聘职工，要先向人力资源管理部门递交招聘申请表（包括拟招聘岗位、人数、具体要求等），经人力资源管理部门审核同意后，由人事部统一安排、组织招聘工作。具体工作流程如下图所示。

图6-2招聘申请工作程序图

<h3>第三节 招聘工作实施</h3>

人员选聘可以同时在两条路上展开：一是组织内部进行人员调整，最大限度发挥组织现有人力资源的潜力；二是从组织以外吸收适合组织需要的人才。从控制人力成本费用和发挥组织现有员工的工作积极性两个角度考虑，组织内部人员调整应先于组织之外的选聘工作。

一、内部招聘

内部招聘是指企业的职位空缺由企业内那些已经被确认为接近提升线的人员或通过平级调动来补充，由此造成的岗位空缺也要求确定可晋升的候选人。

（一）内部招聘的优缺点

内部招聘能够简化招聘程序，减少招聘费用和组织对员工进行岗位培训的费用，同时可以降低招聘风险，尤其是招聘一些关键的管理人员时，组织可以选拔内部成员来降低由于对应聘者的缺乏了解而承担的风险。它为员工提供更好的成长、发展机会，能够有效地激励员工，从而有助于提高组织的生产效率，促进组织文化的形成。

但是从另一方面说，内部招聘又容易造成自我封闭，使企业缺乏活力，不能及时补充优秀人才。所以在实际工作中要注意和外部招聘配合使用，处理好内部招聘和外部招聘的关系和比例。

（二）内部招聘的种类和原则

1．内部提升

当企业中有些比较重要的岗位需要招聘人员时，让企业内部的符合条件的员工从一个较低级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就是内部提升。

内部提升应遵循的原则：惟才是用。

2．内部调用

当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同或略有下降时，把员工调到同层次或下一层次岗位上去工作的过程称之为内部调用。

内部调用应遵循以下原则：

（1）尽可能事前征得被调用者的同意。

（2）调用后更有利于工作。

（3）用人之所长。

（三）内部招聘程序附表

图6-3内部招聘程序二、外部选聘

一个企业必须不断从其外部寻求员工，特别是当需要大量地扩充其劳动力时。下列需求需要从外部招聘中满足：

（1）补充初级岗位。

（2）获取现有员工不具备的技术。

（3）获得能够提供新思想的并具有不同背景的员工。

（一）企业外部招聘的主要途径。

1．大中专院校及职业技工学校

这是招收应届毕业人才的主要途径。各类大中专院校可提供中高级专门人才，职业技工学校可提供初级技工人才。单位可以有选择地去某校物色人才，派人分别到各有关学校召开招聘洽谈会。

2．人才交流会

各地每年都要组织几次大型的人才交流洽谈会。用人单位可花一定的费用在交流会上摆摊设点，应征者前来咨询应聘。这种途径的特点是时间短、见效快。但是，在这种交流会上，小型企业很难招聘到优秀人才。

3．职业介绍中介机构

许多企业利用职业介绍中介来获得所需的员工。这种方式的主要优点是：应聘面广，很难形成裙带关系，时间较短；缺点是：不能详细了解应聘人员的情况，且需要一定费用。

4．竞争者与其他公司

对严格要求近期工作经验的职位来说，其竞争者及同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。

5．在报纸、杂志、电视媒体上发布招聘广告。

（二）外部招聘的优缺点

1．外部招聘的优点

（1）候选人员来源广泛，具备各类条件和不同年龄层次的求职人员有利于满足企业选择合适人选的需要。

（2）有利于组织吸收外部先进的经营管理观念、管理方式和管理经验，内外结合不断开拓创新。

（3）对外招聘管理人员，在某种程度上可以缓解内部候选人竞争的矛盾。当有空缺位置时，一些人往往会通过自我“打分”而有被入选提拔的希望。如果参与竞争的人条件大致相当，竞争比较激烈，但却又都不太合适，在这种情况下，从外部选聘就可以缓解这一矛盾，使未被提拔的人获得心理平衡。

2．外部招聘的缺点

（1）应聘者的条件不一定能代表其实际水平和能力，因此不称职者会占有一定或相当比例。

（2）应聘者入选后对组织的各方面情况需要有一个熟悉的过程，即不能迅速进入角色开展工作。

（3）如果组织中有胜任的人未被选用或提拔，外聘人员的做法会挫伤组织员工的积极性。如果形成外聘制度，则更需慎重决定，因为其影响面可能更大。

（三）外部招聘的原则

1．要有详尽的应聘人员登记表，以便了解应聘人员情况。

2．注意宣传介绍自己的公司，吸引人才来应聘。

3．鼓励应聘者，并热情招待应聘者。

4．根据人员需求的具体情况，选择相应的招聘方式；要有专门的招聘人员负责招聘工作。

（四）外部招聘工作程序

图6-4 外部招聘程序

<h3>第四节 招聘考核与面试工作</h3>

由人事部门会同用人部门组织、实施人员选聘的考试与面试工作。应根据具体职位要求对应聘人员进行各种形式的知识、技能、能力考试和心理测试，从人员基本素质、心理特点、能力特长上对应聘人员加以考核。

考核合格者进入面试阶段，这是人员选聘工作中最重要的环节，因为面试评价所提供的关于应聘人员的信息最正式、直观和准确。

一、招聘考核的方式

在招聘工作中，要在较短的时间内尽可能地了解应聘者，就要通过多种形式的考试和测验（内容根据不同的岗位的要求进行设计），主要包括以下一些方式：

1．专业技术知识和技能考试，这要通过专门的知识考试和实际操作来完成。

2．一般知识、能力测验，这可以通过面试考官的提问来了解。

3．特殊能力测验及心理测验，这可以通过专业的心理测试问卷或测试软件来完成。

二、面试的主要内容

虽然从理论上讲，面试可以测评应试者几乎任何一种素质，但是在测评甄选实践中，我们并不是以面试去测评一个人的所有素质，而是有选择地用面试去测评它最能测评的内容。面试的主要内容包括：

1.一般根据查阅应试者的个人简历或求职登记表的结果，作些相关的提问，查询应试者有关背景及过去工作的情况，以补充、证实其所具有的实践经验。通过工作经历与实践经验的了解，还可以考察应试者的责任感、主动性、思维能力、口头表达能力及遇事的理智状况等。

2.了解应试者掌握专业知识的深度和广度，对应聘者的一般能力和工作能力进行评价。

3.了解应聘者的个性、行为特征和兴趣爱好，从个性与工作的适宜性方面对应聘者进行评价。

4.了解应试者对过去学习、工作的态度，并了解应试者的求职动机及对其他各方面的需求，判断本单位所能提供的职位或工作条件等能否满足其工作要求和期望。

5.面试时主考官还会向应试者介绍本单位及拟聘职位的情况，为应聘者提供准确、全面的参考信息。

6.讨论有关工薪、福利等应聘者关心的问题，以及回答应试者可能要问到的其他一些问题等。

三、考核的注意事项

1.考核程序要尽量简便，不要过于繁冗。

2.要严格选拔考试人员，特别是面试考官，因为这是决定面试成败的关键。

3.提前制定考核计划和程序及设计面试问话提纲，为考核做好准备工作。

4.选择合适的面试场所。

四、考核工作流程

图6-5 招聘考核工作流程图

<h3>第五节 签约录用注意事项</h3>

录用与签约是招聘工作的最后阶段，在此要明确员工的责任与权利，既保障员工的利益，又要避免公司利益受损失。签约是关键阶段。在准备录用前，人事部门应主动与用人部门（岗位主管）协商，介绍遴选对象的全面情况、面试结果、有无特殊要求等等，征求用人部门同意后，再做签约工作。要明确：招聘工作不仅仅是人事部门的工作，更是各用人部门的工作。

一、录用签约的主要工作内容

这部分工作主要包括两方面：一是完成对考核结果的处理，根据考核的结果，已经被录用为试用员工的签约录用，需要辞谢的辞谢；二是按照劳动法签订劳动合同及协议，明确员工的权利和义务，保障公司的利益和员工的应有权利。

二、录用签约过程中的注意事项

1.不要忽视对未被录用者的辞谢，这将影响到企业的形象。

2.对未被录用者的应聘资料存档处理（保存一定的时期）。

三、录用工作程序

经考试、测验和面试合格者被录用为组织的使用员工，工作程序如下图所示：

图6-6 录用工作流程

四、签约工作程序

在试用合同书上，要明确规定公司与试用员工之间的权利责任关系，具体流程如图所示：

图6-7 签约工作流程图

<h3>第六节 员工聘用制度</h3>

一、员工聘用规定

第一条 为加强本公司员工队伍建设，提高员工的基本素质，特制定本规定。

第二条 本公司系统所有员工分为二类：正式员工和短期聘用员工。

正式员工是本公司系统员工队伍的主体，享受公司制度中所规定的各种福利待遇，短期聘用员工指具有明确聘用期的临时工、离退休人员以及少数特聘人员，其享受待遇由聘用合同书中规定。短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘，经公司同意后可与本公司续签聘用合同，正式员工和短期聘用员工均应与本公司签订合同。

第三条 本公司系统各级管理人员不许将自己亲属介绍、安排到本人所分管的企业里工作，属特殊情况的，需由董事长批准，且介绍人必须立下担保书。

第四条 本公司各部门和各下属企业必须制定人员编制，编制的制定和修改权限见人事责权划分表，各部门各企业用人应控制在编制范围内。

第五条 本公司需增聘员工时，提倡公开从社会上求职人员中择优录用，也可由内部员工引荐，内部引荐人员获准聘用后，引荐人必须立下担保书。

第六条 从事管理和业务工作的正式员工一般必须满足下述条件：

1.大专以上学历。

2.二年以上相关工作经历。

3.年龄一般在35岁以下，特殊情况不超过45岁。

4.外贸人员还必须至少精通一门外语。

5.无不良行为记录。

特殊情况人员，经董事长批准后可适当放宽有关条件，应届毕业生及复员转业军人需经董事长批准后方可考虑聘用。

第七条 所有应聘人员除董事长特批可免予试用或缩短试用期外，一般都必须经过三至六个月的试用期后才可考虑聘为正式员工。

第八条 试用人员必须呈交下述材料：

1.由公司统一发给并填写招聘表格。

2.学历、职称证明。

3.个人简历。

4.近期相片2张。

5.身份证复印件。

6.体检表。

7.结婚证、计划生育证或未婚证明。

8.面试或笔试记录。

9.员工引荐担保书（由公司视需要而定）。

第九条 试用人员一般不宜担任经济要害部门的工作，也不宜安排具有重要经济责任的工作。

第十条 试用人员在试用期内待遇规定如下：

1.基本工资待遇

高中以下毕业：一等

中专毕业：二等

大专毕业：三等

本科毕业：四等

硕士研究生毕业（含获初级技术职称者）：五等

博士研究生毕业（含获中级技术职称者）：六等

2.试用人员享受一半浮动工资和劳保用品待遇

第十一条 试用人员经试用考核合格后，可转为正式员工，并根据其工作能力和岗位重新确定职位等，享受正式员工的各种待遇；员工转正后，试用期计入工龄，试用不合格者，可延长其试用期或决定不予聘用，对于不予聘用者，不发任何补偿费，试用人员不得提出任何异议。

第十二条 正式员工可根据其工作业绩、表现以及年限，由公司给予办理户口调动。

第十三条 总公司和各下属企业的各类人员的正式聘用合同和短期聘用合同以及担保书等全部材料汇总保存于总公司人事监察部和劳资部，由上述二单位负责监督聘用合同和担保书的执行。

第十四条 本规定适用于总公司、下属全资公司以及由公司控股、管理的合资公司。

二、劳动合同

公司（单位）（以下简称甲方）

（以下简称乙方）

依照国家有关法律条例，就聘用事宜，订立本合同。

第一条 试用期及录用。

1.甲方依照合同条款聘用乙方为员工，乙方工作部门为职位，工种为，乙方应经过三至六个月的试用期，在此期间甲乙任何一方有权终止合同，但必须提前七天通知对方或以七天的实习工资作为补偿。

2.试用期满，双方无异议，乙方成为甲方的正式合同制劳务工，甲方将以书面方式给予确认。

3.乙方试用合格后被正式录用，其试用期应计算在合同有效期内。

第二条 工资及其它补助奖金。

1.甲方根据国家有关规定和企业经营状况实行本企业的等级工资制度，并根据乙方所担负的职务和其他条件确定其相应的工资标准，以银行转账形式支付，按月发放。

2.甲方根据盈利情况及乙方的行为和工作表现增加工资，如果乙方没达到甲方规定的要求指标，乙方的工资将得不到提升。

3.甲方（公司主管人员）会同人事部门，在如下情况，甲方将给乙方荣誉或物质奖励，如模范地遵守公司的规章制度，生产和工作中的突出贡献或技术革新、经营管理改善，乙方也可由于有突出贡献得到工资和职务级别的提升。

4.甲方根据本企业利润情况设立年终奖金，可根据员工劳动表现及在单位服务年限发放奖金。

5.甲方根据政府的有关规定和企业状况，向乙方提供津贴和补助金。

6.除了法律、法规、规章明确提出的要求补助外，甲方将不再有义务向乙方提供其它补助津贴。

第三条 工作时间及公假。

1.乙方的工作时间每天为8小时（不含吃饭时间），每星期工作五天或每周工作时间不超过40小时；除吃饭时间外，每个工作日不安排其它休息时间。

2.乙方有权享受法定节假日以及婚假、丧假等有薪假期。甲方如要求乙方在法定节假日工作，在征得乙方同意后，须安排乙方相应的时间轮休，或按国家规定支付乙方加班费。

3.乙方成为正式员工，在本企业连续工作满半年后，可按比例获得每年根据其所担负的职务相应享受天的有薪年假。

4.乙方在生病时，经甲方认可的医生及医院证明，过试用期的员工每月可享受有薪病假一天，病假工资超出有薪病假部分的待遇，按政府和单位的有关规定执行。

5.甲方根据生产经营需要，可调整变动工作时间，包括变更日工作开始和结束的时间，在照顾员工有合理的休息时间的情况下，日工作时间可做不连贯的变更，或要求员工在法定节假日及休息日到岗工作。乙方无特殊理由应积极支持和服从甲方安排，但甲方应严格控制加班加点。

第四条 员工教育。

在乙方任职期间，甲方须经常对乙方进行职业道德、业务技术、安全生产及各种规章制度及社会法制教育，乙方应积极接受这方面的教育。

第五条 工作安排与条件。

1.甲方有权根据生产和工作需要及乙方的能力，合理安排和调整乙方的工作，乙方应服从甲方的管理和安排，在规定的工作时间内按质按量完成甲方指派的工作任务。

2.甲方须为乙方提供符合国家要求的安全卫生的工作环境，否则乙方有权拒绝工作或终止合同。

第六条 劳动保护。

甲方根据生产和工作需要，按国家规定为乙方提供劳动保护用品和保健食品。对女职工经期、孕期、产期和哺乳期提供相应的保护，具体办法按国家有关规定执行。

第七条 劳动保险及福利待遇。

甲方按国家劳动保险条例规定，为乙方支付医药费用、病假工资、养老保险费用及工伤保险费用。

甲方根据单位规定提供乙方宿舍和工作餐（每天次）。

第八条 解除合同。

1、符合下列情况，甲方可以解除劳动合同：

（1）甲方因营业情况发生变化，而多余的职工又不能改换其它工种。

（2）乙方患病或非因工负伤，按规定的医疗期满后，不能从事原工作，也不能调换其它工种。

（3）乙方严重违反企业劳动纪律和规章制度，并造成一定后果，根据企业有关条例和规定应予辞退的，甲方有权随时解除乙方的劳动合同。

（4）乙方因触犯国家法规被拘留、劳动教养、判刑，甲方将作开除处理，劳动合同随之终止。

2、符合下列情况，乙方可以解除劳动合同：

（1）经国家有关部门确认，劳动安全、卫生条件恶劣，严重危害了乙方身体健康的。

（2）甲方不履行劳动合同或违反国家政策、法规，侵害乙方合法利益。

（3）甲方不按规定支付乙方劳动报酬的。

3、在下列情况下，甲方不得解除劳动合同：

（1）乙方患病和因工负伤，在规定的医疗期内的。

（2）乙方因工负伤或患职业病，正在进行治疗的。

（3）女员工在孕期、产期或哺乳期的。

4、乙方因工负伤或患职业病，医疗终结经政府有关部门确认为部分丧失劳动能力的，企业应予妥善安置。

5、任何一方解除劳动合同，一般情况下，必须提前一个月通知对方，或以一个月的工资作为补偿，解除合同的程序按企业有关规定办理。

6、乙方在合同期内，持有正当理由，不愿继续在本企业工作时，可以提出辞职，但须提前一个月书面通知甲方，经甲方批准后生效。辞职员工如系由企业出资培训，在培训期满后，工作未满合同规定年限的，应赔偿甲方一定的培训费用。未经甲方同意擅自离职，甲方有权通过政府劳动部门，要求乙方返回工作岗位，并赔偿因此给甲方造成的经济损失。

第九条 劳动纪律。

1、乙方应遵守国家的各项规定和企业的《员工手册》以及单位的各项规章制度。

2、乙方如触犯刑律，受法律制裁或违反《员工手册》和甲方规定的其它规章制度，甲方有权按《员工手册》等规定，分别给予乙方相应的纪律处分，直至开除。因乙方违反《员工手册》和其它规章制度，造成本企业利益受到损害，如企业声誉的损害、财产的损坏，甲方根据严重程度，可采取一次性罚款措施。

3、如果乙方违反合同规定，贪污受贿，严重玩忽职守或有不道德、粗鲁行为，引起或预示将引起严重损害到他人人身和财产利益，乙方触犯刑律受到法律制裁等，上述种种，甲方有权立即予以开除，并不给予“合同补偿金”和“合同履约金”。乙方贪污受贿或损害他人人身和财产利益所造成的损失，由乙方负完全承担赔偿责任。

4、乙方在合同期内和以后，不得向任何人泄漏本企业的商业机密消息。乙方在职期间不得同时在与本企业经营相似的企业、团体以及与本企业有业务关系的企业团体兼职。乙方合同终止或其他原因由本企业离职时，应向部门主管人员交回所有与经营有关的文件资料，包括通信、备忘录、顾客清单、图表资料及培训教材等。

第十条 合同的实施和批准。

1、本合同经讨论制定，报经批准，用文字书写，内容以中文为准，合同解释权属本公司人事部。

2、单位《员工手册》、《雇员犯规及警告通告》及其它管理规定均为合同附件，是合同的组成部分。

3、本合同一经签定，甲乙双方必须严格遵守，任何一方不得单方面修改合同内容，如有未尽事宜或与政府有关规定抵触时，按政府有关规定处理。

4、本合同自签定之日生效，有效期为年，于年月日到期。合同期满前两个月，如双方无异议本合同自行延长年。

5、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，由甲方上级主管部门和国家劳动管理部门监督执行。

甲方（签字） 乙方（签字）

年 月 日

三、员工正式聘用合同书

订立合同书人：甲方：

乙方：

甲方聘用乙方为正式员工，双方经过平等协商，彼此同意约定下述条款以共同遵守。

第一条 乙方的考勤与管理悉按甲方有关人事管理制度办理。

第二条 乙方的职务或工种为：

第三条 乙方受聘于甲方期间，应根据甲方工作安排，在下述工作场所履行职责：

1、甲方公司总部。

2、甲方在全资公司或参股的合资公司。

3、甲方在内地省份机构及境外机构。

4、应出差服务的场所。

第四条 乙方的工作职责、事项由甲方依乙方的职务或工种，并视乙方能力及甲方需要进行分派。

第五条 乙方的正常工作时间每日为8小时，每周5个工作日，其工作、休息、休假等，依照《员工手册》办理。

第六条 甲方根据工作需要，要求乙方加班时，除不可抗拒的事由外，乙方应予配合，有关加班事宜，依《员工手册》办理。

第七条 甲方按国家规定实行社会保险制度，并为乙方投保。

第八条 甲方按国家规定实行劳动保健制度，乙方可以享受有关劳保待遇。

第九条 乙方的工作报酬：

1、甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇定为等，并可享受公司规定的津贴福利和奖励。

2、甲方可参考下列事项调整乙方职务等：

（1）乙方每月工作考核记录。

（2）乙方工作职务（或工种）变换情况。

（3）甲方盈利状况。

（4）劳务市场供需状况及社会经济发展一般水平。

第十条 乙方每月工资由甲方于次月5日发放。若工资发放日适逢周日或假日，甲方得提前或推后一日或数日发放。

第十一条 甲方因业务萎缩时有权终止本合同，并提前一个月通知乙方，合同终止时，甲方增发乙方一个月的工资，且乙方不必补偿培训费。

第十二条 乙方主动提出解除本合同时，须提前一个月通知甲方，调离时，乙方须按《员工手册》办理有关手续，且甲方不予增发一个月工资。

第十三条 乙方声明：乙方在签署本合同时，业已获得《员工手册》，并知悉全文，愿意遵守各项规定。

第十四条 本合同一式两份，甲乙双方各执一份，经双方签章后于年月日起生效。

第十五条 本合同为长期合同，甲乙双方若不特别声明，本合同保持持续有效。

第十六条 甲乙双方就履行本合同所发生一切争执，同意以劳动局为第一审理机关。

订立合同书人

甲方：签约代表人：（签字）

职务：

乙方（姓名）：（签字）

身份证号码：

户口所在地地址：

联络方式：

四、员工短期聘用合同书

订立合同书人甲方：

乙方：

甲方聘用乙方为短期员工，双方经过平等协商，彼此同意约定下述条款以共同遵守。

第一条 乙方的考勤与管理悉按甲方《员工手册》办理。

第二条 乙方的职务或工种为：

第三条 乙方受聘于甲方期间，应根据甲方工作安排，在下述工作场所履行职责

1、甲方公司总部。

2、甲方在全资公司或参股的合资公司。

3、甲方在内地省份机构及境外机构。

4、应出差服务的场所。

第四条 乙方工作职责、事项由甲方依乙方的职务或工种，并视乙方能力及甲方需要进行分派。

第五条 乙方的正常工作时间每日为8小时，每周5个工作日，其工作、休息、休假等，依《员工手册》办理。

第六条 甲方根据工作需要，要求乙方加班时，除不可抗拒的事由外，乙方应予配合，有关加班事宜，依《员工手册》办理。

第七条 甲方按国家规定实行社会保险制度，并为乙方投保。

第八条 甲方应按月支付乙方报酬，乙方的工资待遇每月元人民币。

第九条 乙方在医疗费用报销和劳保福利方面享受正式员工一半的待遇。

第十条 乙方每月工资由甲方次月5日发放，若工资发放日适逢周日或假日，甲方可提前或推后一日或数日发放。

第十一条 甲方对乙方奖励，分为嘉奖、记功、晋级、评为先进生产（工作）者和劳动模范等五种。甲方对乙方的惩处，分为警告、记过、降级、辞退、除名等五种。

以上奖励及惩处事由和办法，依《员工手册》办理。奖励及惩处记录列为甲方考核乙方的依据之一。

第十二条 甲方因业务萎缩或乙方不能胜任甲方工作时，甲方有权终止本合同，并提前一个月通知乙方，合同终止时，甲方增发乙方一个月的工资。

第十三条 乙方主动提出解除本合同时，须提前一个月通知甲方，调离时，乙方须按《员工手册》办理有关手续，且甲方不予增发一个月工资。

第十四条 乙方声明乙方在签署本合同时，业已获得《员工手册》，并知悉全文，愿意遵守各项规定。

第十五条 本合同有效期为一年，期满以后自动失效。若甲乙双方同意，可于合同期满前一个月续签合同。

第十六条 本合同一式两份，甲乙双方各执一份，经双方签字后于年月日起生效。

第十七条 甲乙双方就履行本合同所发生一切争执，同意以市劳动局为第一仲裁机关。

订立合同书人

甲方：

签约代表人：（签字）

职务：

乙方（姓名）：（签字）

身份证号码：

户口所在地地址：

联络方式：

五、员工引荐担保书

兹介绍先生（女士）到工作，本人确认被介绍人所提供的个人简历材料属实，如有弄虚作假，由本人负责。据本人了解，被介绍人身体健康，工作踏实，品行端正，未有犯罪记录，愿意遵守本公司的规章制度，本人愿作其担保人。若被介绍人有违反公司规章制度行为，请公司按章惩处，本人决不说情袒护。若被介绍人在本公司工作期间发生经济或法律案件，致使公司利益蒙受损失，本人愿负连带责任，按公司有关规定进行经济赔偿，特立此保证书为凭。

保证人：

日期：

六、员工报到通知书

先生（女士）

（一）您应聘本公司之职，经复审结果，决定录用，请于年月日（星期）上午时，携带下列物品文件及详填函附的表格，向本公司报到。

1、身份证复印件。

2、个人履历表。

3、体检表。

4、学历证。

5、保证书及服务志愿书。

6、2寸半身照片张。

（二）按本公司规定，新进员工必须先行试用个月，试用期间暂支月薪元人民币。

（三）报到后，本公司在很愉快的气氛中，为您做到职前介绍，包括让您知道本公司一切人事制度、福利、服务守则及其他注意事项，使您在本公司工作期间满足愉快。如果您有疑虑或困难，请与本部门联络。

×××股份有限公司

×××部启

七、服务自愿书

股份有限公司：

今承贵公司任用，愿恪遵下列条款，忠诚服务。

（一）遵守公司规章，服从公司任何调遣与指示。

（二）严守职务机密。

（三）愿按公司规定，自开始服务之日起个月为试用期间，试用期间经考核合格，始得正式任用。

（四）公司可因试用不合格，随时通知停止试用，或于适用期满因情况变更暂不正式任用时，愿即离职决不请求任何补助。

（五）试用期满正式录用后，如未能配合公司作业要求时，愿无条件接受公司迁调或解雇。

（六）公司因经济情况不良，或营业清淡，或以机器代替人工，而必须裁减员工时，愿遵照公司通知适时解职，绝不作资遣或任何补助要求。

（七）如有损毁或遗失公司设备财物时，愿遵照公司估定价值，与保证人连带负责履行赔偿义务。

（八）具服务自愿书人经公司录用开始服务后，中途如因故须离职时愿尽早提出辞职申请，并经人事组送达批准书后方离开工作岗位，否则依公司规定以放工论处。

具服务自愿书人：（签名盖章）年 月 日

八、聘任书

聘字第 号

兹敦聘先生/女士为本公司部（职称）

自 年 月 日起

至 年 月 日止

此聘

股份有限公司

总经理（签字）

年 月 日发

九、聘约人员管理办法

第一条 依据为使本公司聘约人员的聘任及管理有所遵循，特依本公司人事管理规则第二条规定制定。

第二条 聘用范围。

本公司从业人员依“从业人员退休办法”退休或各部门因工作需要，须以聘约方式聘用人员时，得由聘用部门详陈理由，并拟定每月薪津，呈总经理核准以聘任书聘用，并将聘任书副本及聘约人员资料送总管理处总经理室转报董事长。

第三条 工作报酬。

聘约人员概不列入本公司编制，除不参加互助、福利委员会及退职酬劳金分配外，服务满当年度者，年终奖金发给二个月（服务不满当年度者，依当年度实际工作月数比例计给），“各项津贴给付办法”所规定的各项津贴、效率奖金分配及其他福利设施的享用均比照本公司从业人员办理。

第四条 管理。

聘约人员的考勤、出差、保险及管理，依约定或比照编制内从业人员办理。

第五条 终止受聘。

聘约人员因重大事由必须于约定期限前终止受聘时，应于一个月前通知聘用部门。于办妥离职手续后始得终止受聘。

第六条 解聘。

聘约人员于聘任期间，如有违反本公司人事管理规则或工作上无法胜任的情形者，聘用部门应呈总经理核准后解聘。并送总管理处总经理室转报董事长。

第七条 实施及修改。

本办法经经营决策会通过后实施，修改时亦同。

表6-1 定期聘约人员雇佣核定表

姓名 性别 出生 年 月 学历专长 拟分派工作部门担任

工作工作

期间拟支工资 批示

经理：

人事主管：

填表：

表6-2 定期聘约人员雇佣核定表

姓名 性别 出生日期 年月日 籍贯省市县 学历 身份证号码 现住址 街 市路 号 巷

通讯处 街 市 路 号 巷

配偶 报到日期 年月日 投保日期年月日 保险卡 号码 雇佣期限 工作部门 担任工作 工资 核准增补申请书 编号年月日起

至年月日年月日起

至年月日年月日起

十、专业技术人员职位任用办法

第一条 目的。

为使专业技术人员职位的任用有所遵循，特依人事管理规则第三十九条规定制定本办法。

第二条 职位设定。

1、专业技工：同工务员。

2、专业技术员：同助理工程师。

3、专业技师：同副工程师。

第三条 资格。

（一）专业技工。

凡具备下列三项条件者，可晋升为专业技工：

1、担任同种专业技术工作的熟练工人在本职位中有四年考绩甲等以上。

2、参加本企业专业技工检定合格或取得国家乙种相同性质技术检定合格者。

3、经直属科长推荐者。

（二）专业技术员。

凡具备下列三项条件者，可晋升为专业技术员：

1、担任专业技工员或工务员在本职位中有四年考绩甲等以上。

2、参加本企业专业技术员检定合格或取得国家甲种相同性质技术检定合格者。

3、经直属厂处长推荐者。

（三）专业技师。

凡具备下列三项条件者，得晋升为专业技师：

1、担任专业技术员在本职位中有四年考绩甲等以上。

2、参加本企业专业技师检定合格者。

3、经直属经理推荐者。

（四）新进人员具有专精熟练的特殊技术者可比照公司内相同技术及资格的人员核定其职位。

第四条 限制。

1、任用专业技术人员职位者，不得同时任用于其他职称。

2、从业人员在年度内受记过的处分而未抵消或上年度考绩在乙等以下者，本年不得晋升。

十一、新进人员任用办法

第一条 本办法依据本公司人事管理规则第七条规定订定。

第二条 人员的增补。

各部门因工作需要，需增补人员时，以厂处为单位，提出“人员增补申请书”，依可能离职率及工作需要，临时工由各部拟订需要人数及工作日数呈经理核准，女性现场操作人员由各部门定期（视可能变化订定期限）拟订需要人数呈经理核准；其他人员呈总经理核准。并于每月5日前将上月份人员增补资料列表送总管理处总经理室转报董事长。

第三条 人员甄选。

主办部门经核准增补人员的甄选，大专以上由总管理处经营发展中心主办，高中以下由各公司（事业部）自办，并以公开登报招考为原则。主办部门核对报名应考人员之资格应详加审查，对不合报考资格或有不拟采用的情况者，应即将报名的书表寄还，并附通知委婉说明未获初审通过之原因。

第四条 甄选委员会的组成。

新进人员甄选时应由主办部门筹组甄选委员会办理有关下列事项：

1、考试日期、地点。

2、命题标准及答案。

3、命题、主考、监考及阅卷、人员及工作分配。

4、考试成绩评分标准及审定。

5、其他考试有关事项的处理。

第五条 成绩的评分。

新进人员甄选成绩的评分标准分学科、术科、口试三项，其成绩分比例视甄选对象及实际需要由各甄选委员会订定，但口试成绩不得超过总成绩的40%。

第六条 录用情形填报。

各甄选主办部门于考试成绩评定后，应将各应考人员成绩及录用情形填报总管理处总经理室。

第七条 录取通知。

对于拟录取的人员，主办部门应通知申请部门填写“新进人员试用申请及核定表”，大专毕业以上人员总经理核准，并列表送总管理处总经理室转报董事长。

高中毕业程度以下（除现场女性操作人员及临时人员由经理核准外）人员呈总经理核准后，即通知录取人员报到。备取人员除以书面通知列为备取外，并说明遇有机会得依序通知前来递补。对于未取人员除应将原书表检查归还外，并附通知委婉说明未录取原因。自登报招考至通知前来报到的期间原则上不得超过一个月。

第八条 报到应缴文件。

新进人员报到时应填缴人事资料卡、安全资料、保证书、体格检验表、户口本及照片，并应缴验学历证书、退伍证以及其他经历证明文件。

第九条 试用。

新进人员均应先行试用40天。试用期间应由各厂处参照其专长及工作需要，分别规定见习程序及训练方式，并指定专人负责指导。

第十条 训练计划。

有关新进人员的训练计划规定另订。

第十一条 试用期满的考核。

新进人员试用期满后由各该负责指导人员或主管于“新进人员试用申请及核定表”详加考核（大专以上人员应附实习报告），并依第七条规定权限呈核，如确认其适才适所则予以正式任用，如认尚需延长试用得酌予延长，如确属不能胜任或经安全调查有不法情事者即予辞退。

第十二条 处分规定。

新进人员于试用期间应遵守本公司一切规定，如有受记过以上处分者，应即辞退。

第十三条 试用期间考勤规定。

新进人员于试用期间其考勤规定如下：

1、事假达5天者应即予辞退。

2、病假达7天者应即予辞退或延长其试用期间予以补足。

3、曾有旷职的记录或迟到三次者应即予辞退。

4、公假依所需日数给假，其已试用期间予以保留，假满复职后予以接计。

5、其他假比照人事管理规则第二十一条规定办理。

第十四条 停止试用或辞退。

被停止试用或辞退者，仅付试用期间的薪资，不另支任何费用，亦不发给任何证明。

第十五条 试用期间的待遇。

试用期间薪资依人事管理规则薪级表标准核支，试用期间年资、考勤、奖惩均予并计。

第十六条 实施及修改。

本办法经经营决策委员会通过后实施，修改时亦同。

十二、新进人员任用细则

（一）员额申请：各部门如须增添人员，应将所需员额、条件以及需求期限，填具增用人员通知单呈准后交人事单位依限尽速办理，并设法于半个月内完成为原则。

（二）征招：无论征招或介绍，必须先经人事单位面谈口试合格后，再移申请单位考试或试用，需考试者，应通知人事单位会同办理。

（三）新进人员经人事单位口试或会同考试后应将合格者呈请雇用，经批准后方可通知到职（限月薪人员及技术性员工）。

（四）报到：新进人员报到时应先缴验学历证件及离职证明，并缴交全户户籍复印件，1寸半身照片三张，再填具人事调查基本资料卡一式二份，保证书一份，指模笔迹一份。

（五）考核：新进人员不论其为考取、介绍以及有无工作经验，均须先经试用，并由主管（用人单位）考核一周，合则继续试用，不合者即予辞退。

（六）试用及升正：

1．试用开始，职员先由所属单位主管引谒上级主管及介绍本单位同仁。

2．试用期间月薪者定为40天，日薪者定为10天，升正时间定为每月一日，凡试用（月薪）期满认为成绩合格者即于次月一日统一办理升正，其成绩较差者，可视情形延长试用，最多以四个月为限，日薪者最多以40天为限，不理想者，即予淘汰。其升正的计算如下例：3月2日到职，如果二个月升正则应于5月1日办升正手续，（日薪者亦依此办理）。

3．试用人员升正，必先经安全调查无问题方可，因安全调查延迁，凡已升正者如安全有问题者，即通知离职，不予录用。

（七）核薪：

1．核薪程序参照薪资表实施细则第十条规定办理。

2．员工经试用后于每月10日及25日统一办理核薪手续，其于核薪前离职者按其职等的最低试用薪计给。

3．采薪资保密制，薪资核定经人事单位登记后直接送财务部主管。

（八）员工升正后应即与公司签订合约，凡未签约者，其薪资仍按试用计算，并须遵守下列原则：

1．员工升正于合约签订日期生效。

2．员工升正合约签订后，服务未满一年，而故意旷职（工）离去，视为自请辞职，并以违背聘雇合约第一条论。

（九）临时雇用人员另订办法。

（十）本细则实施后无论升正员工的合约已签未签双方均应以此为据。

（十一）本细则由经理级会议研讨通过并呈总经理核准后实施，如有未尽事宜得随时呈请修正。

十三、报酬待遇管理规定

第一条 为保障员工的合法利益，贯彻多劳多得、奖勤罚惰原则，特制定本规定。

第二条 本规定所指各种报酬待遇仅适用于正式聘用员工，短期聘用员工待遇由合同书确定。

第三条 凡在本公司就业的正式聘用员工可享受下述四类报酬待遇：工资类、津贴类、奖励类和福利类。

（一）工资类包括：

1．基本工资。

2．工龄工资。

3．浮动工资。

4．年终双薪。

（二）津贴类包括：

1．职务补贴。

2．物价补贴。

3．住房补贴。

4．加班补贴。

（三）奖励类包括：

1．创汇奖。

2．全勤奖。

3．年终奖。

4．年终先进个人奖。

（四）福利类包括：

1．夏季饮料费。

2．劳保费。

3．节日补助。

4．医疗费。

5．独生子女费。

6．子女教育费。

7．煤气补助。

8．丧葬补助。

第四条 各类报酬待遇的标准如下：

（一）工资类

1．基本工资分成四类十等（附表略）。

2．工龄工资以服务公司的时间计算，每月一年5元。

3．浮动工资，由公司拿出相当全部员工基本工资15%的奖金，作为浮动工资（其分配原则另定）。

4．年终双薪，每年12月对在本公司干满一年以上的员工发双薪。

（二）津贴类

1．职务补贴：分成六级（附表略）。

2．物价补贴：根据物价上涨浮动确定，一般每月每人不低于10元。

3．住房补贴：对公司应该提供住房而没有提供住房的员工，部门经理以下，每人每月补助300元；部门经理以上，每人每月补助500元。

4．加班补贴：加班补贴为单位时间工资的2倍。

（三）奖励类

1．创汇奖：达到核定指标的100%奖给人民币80元，每超过一个百分点，奖人民币5元。

2．全勤奖：全勤每人每月50元。

3．年终奖：根据年终经济效益确定。

4．年终个人奖：500～1000元。

（四）福利类

1．夏季饮料费：5～9月，每人每月30元。

2．劳保费：每人每月20元。

3．节日补助：春节每人200元，元旦每人100元，国庆节每人100元，三八妇女节，妇女每人50元。

4．医疗费：员工每月发医疗津贴40元，住院治疗经医院证明支付90%，工伤医疗费由公司全额负担。

5．独生子女费：属独生子女家属员工，每年发独生子女费500元，（独生子女年满18岁停发）。

6．子女教育费：有子女在校学习的员工，按在校子女每人每月10元发给子女教育费。

7．煤气补助。

8．丧葬补助：直系亲属（父母、岳父母、兄弟、姐妹、子女）丧葬，每次补助800元。

第五条 员工的每月工资、奖金、各种补贴，在发薪日一并领取，每月5日为发薪日，当月发上月工资。

第六条 有关扣薪扣奖事宜的处理：

（一）缺勤扣除

1．迟到、早退、私自外出。

2．病假。

3．事假。

按考勤管理规定扣除工资、资金及其它待遇。

（二）工作负伤疾病的缺勤

因工作负伤疾病缺勤时，应于一周内提出医院证明，工资及其它（待遇）照常付给。

（三）特别休假

下列情况下，没超出公司其它规定范围的，报酬待遇照常付给：

1．婚假、丧假。

2．年度有薪休假。

3．行使公务权时。

4．法定节假日。

5．女性员工产假。

6．休假日加班后补休。

7．公假。

第七条 报酬待遇的调整。

公司员工报酬待遇的调整审定属公司总经理，任何人和部门都无权决定。其基本程序是每年年初或特定时期，由人事部作出调整备案，交总经理核准后实施。

<h3>第七节 招聘与录用表格汇总</h3>

附表1 招聘申请表

申请部门： 制表日期：年 月 日

职位编制人数 现有人数 拟招聘人数 工作内容 需要

日期 拟聘人员所需条件 招聘理由

附表2-1 人员增补申请表

填单：年月日

申请部门 增补职位 增补额人 申请增补理由

□扩大编制 □储备人力

□辞职补充 □短期需要

希望到职日期应具资格条件

性别 婚姻 年龄 学历 外语 个性 经历 具备技能 增加人员

工作内容

申请人 部门主管 人力资源部意见 总经理批示

附表2-2 招聘计划表

制表日期：年 月 日

需要补充人员 类别 所需资格条件 招聘方式 人数 招聘日期 部门

担任工作 管理人员 技术人员 一般员工 其他人员 合计

附表2-3 人事部年度招聘计划报批表

录用部门 录用职位

概况 考试方法和其它职位名称 人数 专业资格条件 考试方法 招考范围 招考对象 公司核定的编制数 本年度缺编人数 本年度计划减员数

续表

录用部门 录用职位 概况 考试方法和其它职位名称人数 专业资格条件 考试方法 招考范围 招考对象 本年度拟录用人数 备注

年 月 日

附表3 招聘广告及展板

一、招聘广告

1．标题：公司标志及名称。

2．公司简介。

3．招聘职位名称、人数及要求。要求主要包括：学历、户口、性别、年龄、能力要求、工作经验要求、外语水平、其他要求等。

4．公司联系地址及方式。

公司地址：

联系人：

联系电话：

传真：

E－mail地址：

有意者把个人简历及证件复印件寄往。

二、招聘会展板

公司标志：

公司名称：

公司简介：

所需职位：

性别：

年龄：

人数：

学历要求：

能力要求：

工作经历：

外语水平：

户口要求：

公司地址：

联系电话：

传真：

E-mail地址：

附表4 招聘人员登记表

填表日期：年月日

姓名 性别 出生年月 学历 婚否 民族 专业 毕业学校 健康状况 户籍所在地 政治面貌 身份证号码 照片

参加工作时间 有无住房 要求待遇 联系电话 电子邮件 手机 联系地址 现工作所在地 离职原因

简历 起止时间 学习/工作单位专业/职位家庭情况 姓名 关系 年龄 文化程度 现工作单位

特别提示

1、本人保证所填写资料真实。

2、保证遵守公司招聘有关规定和国家有关法规。

3、请填写好招聘登记表，带齐照片、学历、职称证书的有效证件及相关复印件。

附表5 招聘筛选名单

日期：年月日

编号 姓名 应聘职位 初步评价 过去

能力 语言

形象 计算机

能力 业务

能力 外语综合

评价注：评分方法。

1．每一项为好、较好、一般。

2．根据上述标准给分：好5分、较好3分、一般1分。

3．综合评价最高分是25分、最低分是5分。

4．选取标准综合分不低于21分。

附表6 复试通知书

先生（女士）

恭喜您已经通过我公司的初试，请按下列要求参加复试。

复试时间：

复试地点；

复试需带物品：

其他要求：

公司详细地址：

联系电话：

联系人：

公司

年月日

附表7 笔试、操作考核记录表

填表日期：年月日

编号 姓名 应聘职位 笔试成绩 操作考核

附表8 面谈构成表

姓名 申请职位

1、工作兴趣。

你认为这一职位涉及到哪些方面的工作？

你为什么想做这份工作？

你为什么认为你能胜任这方面的工作？

你对待遇有什么要求？

你怎么知道我们公司的？

2、目前的工作状况。

如果可能，你什么时候可以到我们公司上班？

你的工作单位是什么？工作职务是什么？

3、工作经历。

目前或最后一个工作的职务（名称）。

你的工作任务是什么？

在该公司工作期间你一直是从事同一种工作吗？

如果不是，说明你曾从事过哪些不同的工作、时间多久及各自的主要任务。

你最初的薪水是多少？现在的薪水是多少？

你为什么要辞去那份工作？

4、教育背景。

你认为你所受的哪些教育或培训将帮助你胜任你申请的工作？

对你受过的所有正规教育进行说明。

5、工作以外的活动（业余活动）。

工作以外你做些什么？

6、个人问题。

你愿意出差吗？

你最大限度的出差时间可以保证多少？

你能加班吗？

你周末可以上班吗？

7、自我评估。

你认为你最大的优点是什么？

你认为你最大的缺点是什么？

8．你希望的薪水是多少？

9．你为什么要换工作？

10．你认为你上一个工作的主要工作成绩是什么？

11．你对你上一个工作满意的地方在哪里，有哪些不满？

12．你与你的上下级及同事的关系怎么样？

13．你认为你有哪些有利的条件来胜任将来的职位？

14．你对我们公司的印象怎样？包括规模、特点、竞争地位等。

15．你对申请的职位的最大兴趣是什么？

16．介绍一下你的家庭情况。

17．对你的工作有激励作用的因素有哪些？

18．你更喜欢独自工作还是协作工作？

附表9 面谈记录表

姓名 应征职位 用表 提要 请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时，请免打√。评分项目得分54321仪容、礼貌、精神、态度、整洁、衣着极佳佳平实略差极差体格、健康极佳佳普通稍差极差

续表

姓名 应征职位 领悟、反应 特强优秀平平稍慢极劣对其工作各方面及有关事项之了解充分了解很了解尚了解部分了解极少了解所具经历与本公司的配合程度极配合配合尚配合未尽配合未能配合前来本公司服务的意志极坚定坚定普通犹疑极低外文能力区分极佳好平平略通不懂英文日文

总评

□拟予试用面谈人：

□列入考虑

□不予考虑

日期：月日

附表10 面试测评表

要素 观察内容 提问 项目 评价 要点

礼仪风度

1．仪容、衣着。

2．行为、举止。

3．敲门、走路、坐姿、站立等的仪态。

4．口语。

1．穿着整齐、得体、无明显失误。

2．沉着、稳重、大方。

3．走路、敲门、坐姿符合礼节。

4．口语文雅、礼貌。

求职动机愿望

1．你选择本公司的原因。

2．你选择本公司最重视什么。

3．你对本公司的了解。

4．你希望公司如何安排你的工作待遇。

1．是否以企业发展为目标，兼顾个人利益。

2．回答完整、全面、适当。

3．说服力。

表现力、语言表达能力

1．将自己表达的内容有条理地准确地传给对方。

2．引用实例、遣词准确。

3．语气、发言合乎要求。

4．谈话时的姿态表情合适。

1．请谈谈你自己。

2．谈谈你的优缺点。

3．你的兴趣爱好是什么？

4．据你自我分析，最适合你的工作是什么？

1．谈话前后具连续性。

2．主题、语言简洁明了。

3．逻辑清楚。

4．有说服力。

5．遣词准确。

社交能力和人际关系

1．请介绍你的家庭。

2．你的朋友如何看待你？

3．你希望在什么样的领导下工作？

4．你交朋友最注重什么？

1．自我认识。

2．交往能力。

续表

要素 观察内容 提问 项目 评价 要点

判断力、情绪稳定性

1．准确判断面临情况。

2．处理突发事件。

3．迅速回答对方问题。

4．处理难堪问题的反应。

1．假如A公司与B公司同时录用了你，你将如何选择？

2．公司工作非常艰苦，你将如何对待？

3．你怎么连这种问题都听不懂？

4．你好像不太适合本公司的工作。

1．理解问题的准确性、迅速性。

2．自我判断能力

3．是逻辑判断还是感情判断。

4．有自己的独到见解。

行动与协调能力、工作经验

1．对自己认定的事能够坚持进行。

2．工作节奏紧张、有序。

3．集团工作的适用性。

4．组织领导能力。

5．能够更多地从他人的角度解释问题。

1．你从事过何种勤工俭学工作？

2．你参加过何种组织活动？

3．你对某问题有过何种研究？

4．谈谈你的论文写作过程。

1．表现力。

2．考虑对方处境和理解力。

3．实践能力。

4．交往能力。

责任心、纪律性

1．负责到底的精神。

2．对工作的坚持。

3．令人信服地完成工作。

4．考虑问题全面。

5．对本职务的要求。

1．你对委任的任务完成不了时如何处理？

2．你对学校的规章制度的看法是什么？

1．自信力。

2．纪律力。

3．意志力。

个人性格品质

1．有无不良的性格（过分狂妄或过分自卑）。

2．有无偏激的观点。

3．回答问题的认真、诚实。

4．掩饰性。1．你认为现在社会中一个人最重要的是什么性格？

2．你能否“受人之托忠人之事”？

1．诚实。

2．人生观。

3．信用。

专业技能学识

1．对专业知识的了解程度。

2．成绩。

3．对所要从事的工作的认识。

1．你为何选择你的专业？

2．介绍一下你的成绩和擅长科目。

3．你有何等特长并具备何种资格？

4．谈谈你从事这项工作的优势。

5．你有什么重要工作经验？

1．专业学识是否符合工作要求。

2．有无特殊技能。

3．有无工作经历。

面试结束后你的评价

经过上述面试，请你对你的面试结果作初步的评价，说明为什么。

1、综合、全面评定。

2、尽量减少误差影响。

附表11 人员试用标准

职别 无 工作经验 两年以下 非相关工作经验两年以上 非相关工作经验 两年以下 相关工作经验两年以上 相关工作经验

试用期工资 级别

试用期工资 级别

非技术作业员 技术作业员 技术员 制图员 一般员工 初级 工程师 工程师助理 主管业务员 经理 助理 副经理 经理 总经理助理

附表12 新员工甄选比较表

填表日期：年月日

甄试职位 应征人数 初选合格

面试日期 年月日至月日 甄试结果 姓名 学历 年龄 工作经验 相关一致 笔试成绩 面试分数 对公司意向 对岗位意向 口试人员意见 面试人员签章

附表13 拟录用名单

日期：年月日

编号 姓名 应聘职位 面试评价 笔试成绩 综合考核

附表14 新员工试用申请及核定表

试用申请

姓名 性别 □男□女 籍贯 年龄 地址 服役 学历

（1）试用部门

拟派任工作：

拟训练计划：

主管：

经办：专长资历

（2）甄选主办部门 甄选方式：□公开招考□推荐挑选

甄选日期：年月日

办理经过：

评语：

（4）直接主管意见

（3）人事部门预定试用日期：自年月日至年月日

拟暂工资：自试用日起暂支元

其他意见： 续表

（5）经理意见

（6）总经理意见

（7）董事长意见

（8）人事部门考勤

记录：薪资：

其他：

（9）直接主管意见

（10）试用部门

试用期间：自年月日 自年月日

工作项目：

工作情形：

评语：

□拟下式任用 □拟予辞退

拟给职位：自月日起以任用

拟给工资：自月日起支元

其他：

主管经办：

（11）经理

（12）总经理

（13）董事长

附表15 试用通知书

年 月 日

兹聘请先生（女士）为本公司。竭诚欢迎参加本公司工作行列，有关事项请按如下要求办理。报到日期报到地点待遇起薪月元，试用个月，期满视工作业绩另行加薪。请携带资料

1．学历证件复印件。

2．离职证明。

3．体检表。

4．身份证。备注

本试用通知单有效期日，逾期未来报到，即视为主动放弃录用机会。如有特殊情况，请及时与本公司联系。

公司详细地址：

联系电话：

联系人：

附表16 辞谢书

先生/女士

承蒙您应征本公司一职，特此致谢。

兹因本公司该职位需求名额有限，未能录用，敬请原谅，以后若有机会，仍请惠助。

此致

敬礼

公司敬启

年 月 日

附表17 试用员工登记表

姓名 性别 年龄 籍贯 学历 经历 试用部门 职别 试用期 自年月日至年月日 工资等级元 人事室 人事组长 主管

试用结果考核意见

1．试用满意请照原工资办理任用手续（月日起）。

2．试用成绩优良请以等级元工资办理手续（月日起）。

3．需再试用。

4．试用不合适另行安排。

主管意见

1．同意考核人意见拟准以试用原工资。

2．拟不予任用。

3．延长试用。

试用单位考核人主管批示秘书室意见

1．拟照试用单位意见自月日起以等级工资元正式任用。

2．试用不合格，除发给试用期间的工资外拟自月日起辞退。

人事组长 主管

附表18 试用保证书

兹同意下列条件：

1．试用期间：自年月日至年月日止计3个月。

2．工作单位：在部门担任职务。

3．工作时间：每日工作八小时，如需加班，不得以任何不当理由拒绝。

4．工资：依照双方协议，月支人民币元，按实际工作日计算，凡缺勤或请假均不给薪。

5．试用：试用期应遵守公司管理规则，若任何一方对其职不满，则可随时终止试用，均无异议。

此致

公司：

立担保书人：

年 月 日

附表19 试用合同书

甲方：

乙方：（身份证号：）

根据国家和本地劳动管理规定和本公司员工聘用办法，按照甲方关于公司新进各类人员均需试用的精神，双方在平等、自愿的基础上，经协商一致同意签订本试用合同。

一、试用合同期限：

自年月日至年月日止，有效期为个 月。

二、试用岗位根据甲方的工作安排，聘请乙方在岗位工作。

三、试用岗位根据双方事先之约定，甲方聘用乙方的月薪为元，该项报酬包括所有补贴在内。

四、甲方的基本权利与义务：

1．甲方的权利。

有权要求乙方遵守国家法律和公司各项规章制度。

有权对乙方违法乱纪和违反公司规定的行为进行处罚。

对试用员工不能胜任工作或不符合录用条件，有权提前解除本合同。

2．甲方的义务。

为乙方创造良好的工作环境和条件。

按本合同支付给乙方薪金。

对试用期乙方因工伤亡，由甲方负担赔偿。

五、乙方的基本权利和义务：

1．乙方的权利。

享有国家法律法规赋予的一切公民权利。

享有当地政府规定的就业保障的权利。

享有公司规章制度规定可以享有的福利待遇的权利。

对试用状况不满意，请求辞职的权利。

2．乙方的义务。

遵守国家法律法规、当地政府规定的公民义务。

遵守公司各项规章制度、员工手册、行为规范的义务。

维护公司的声誉、利益的义务。

六、甲方的其他权利、义务：

试用期满，发现乙方不符合录用条件，甲方有权不再签订正式劳动合同。

对员工有突出表现，甲方可提前结束试用，与乙方签订正式劳动合同。

试用期乙方的医疗费用由甲方承担90%，乙方承担10%。

试用期甲方一般不为乙方办理各项保险手续，如乙方被正式录用，可补办有关险种，从试用期起算。

试用期内，乙方请病假10天、事假累计超过7天者，试用合同自行解除。

七、乙方的其他权利、义务：

试用期满，有权决定是否签订正式劳动合同。

乙方有突出表现，可以要求甲方奖励。

具有参与公司民主管理、提出合理化建议的权利。

反对和投诉对乙方试用身份不公平的歧视。

八、一般情况下，试用期间乙方岗位不得变更。若需变更，须事先征求乙方的同意。

九、本合同如有未尽事宜，双方本着友好协商原则处理。

十、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具同等效力，经甲乙双方签章生效。

甲方签约人：

乙方签约人：

签约日期：年月日

第二篇 管人与激励 第七章 员工培训与发展

<h3>第一节 员工培训概述</h3>

一、培训的概念

培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。它是人力资源管理工作的内在组成部分，是一种对人才的投资。

二、培训的目的

1．培训能够使员工对企业文化和企业目标有深刻的理解，培养员工对企业的认同感。

2．培训能使员工了解岗位的要求，通过提高员工的分析和解决问题的能力和专业技术水平，使员工能够减少工作中的失误和事故，注重职业安全与卫生，从而使企业和个人都受益。

3．当培训的结果使得下属员工完成任务的能力有所提高时，管理者就可以从更正错误、补救失误等琐碎的工作中解脱出来，更好地考虑全局、决策问题。

4．当企业在实施企业管理变革时，培训是极其有效的促进观念转变的方法，能培养员工掌握所需技能以参与变革的实施。

5．培训具有激励作用。当员工接受一项培训时，会有一种被重视和认可的感觉。经过培训，他们会主动掌握并应用所学的新技能。

三、培训的内容与种类

1．内容

培训的内容有两方面：职业技能、职业品质。

（1）职业技能主要包括：基本知识技能、专业知识技能。

培训的重点是专业知识技能。原因是：

①基本知识和技能可以借助企业培训外的教育方式获得，而专业知识和技能只能通过企业培训获得。而企业对员工业务能力的要求，最终是体现在专业知识和技能上的。

②基本知识和技能，是任何一个企业都能派上用场的知识和技能，而专业知识和技能，则是在特定企业和特定岗位上才能用得上的知识和技能。这种知识和技能在企业之外是学不到的，带出企业也没有用。这种知识和技能的专门化和特殊性，对员工来说可以产生更多的认同感和亲和力。

（2）职业品质主要包括：职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等，这些内容必须与本企业的文化相吻合。

员工培训应该是一个全员性的培训，上至领导者，下至一般员工都要接受培训。对于不同职位和岗位上的人员来说，培训的重点应该有所不同，要有一定的针对性。

上层管理者的职责是对整个企业的经营管理全面负责，他们的知识、能力、品格、态度对企业经营的成败关系极大。对他们的培训应侧重于如何有效地运用经验，发挥才能；如何及时掌握企业外部环境、内部环境的变化，了解环境的发展趋势；如何处理好人际关系，主持会议，作出决策，分权等技能。

基层管理人员在企业中处于桥梁的地位，起着承上启下的作用，而且大部分的基层管理人员都是从业务岗位走向管理岗位的，比较缺乏管理经验。因此，对于他们的培训，着重点是培养他们的管理技能和有效工作的方法。

各类专业人员在企业中的作用是非常大的，但有时又是非常本位化的，因为他们有着各自的业务活动范围，容易局限于自己的专业，与其他专业人员之间缺乏沟通。因此，对这类人员的培训，一方面要注意更新他们的知识，提高他们的技能，跟上科技的发展；另一方面要培养他们的大局观念，促进不同专业人员之间的协调与合作。

一般员工是企业生产活动的主体，是各项工作的实际操作者。因此，对于他们的培训，应根据工作说明书和工作规范的要求，培养他们的操作技能，以保证工作任务的顺利完成。

2．员工培训的种类

员工培训的种类有：岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学。

（1）岗前培训。是指以企业新录用的员工为对象的集中培训。

岗前培训的主要目的是培养新员工对企业的荣誉感和归属感，促使新员工认同企业提倡的价值标准和行为规范，了解企业的基本情况，掌握必要的工作技能和基本的工作流程，帮助新员工规划、设计在企业的个人发展。

岗前培训要为新员工提供两方面的信息：一方面是由人力资源管理部门提供的信息，包括：企业概况、公司文化、基本政策与制度、工资福利等；另一方面是由新员工所在部门提供的信息，包括：本部门的功能、工作职责、本部门特有的规定、本部门的环境、介绍部门同事等。

（2）在岗培训。是指员工在不脱离工作岗位的情况下，由部门经理、业务主管或其他经验丰富、技术过硬的员工在日常工作过程中对员工进行的定期或不定期的业务传授和指导。

在岗培训的优点：受训者边学边干，不需要工作点以外的教室和正规化培训所需的教学仪器，可以节省培训经费，同时，受训者能够迅速得到工作绩效的反馈，学习效果好。

在岗培训的不足：容易打乱正常的工作流程，而工作流程往往又限制了在岗培训。

（3）离岗培训。是指员工离开实际工作岗位去学习所在岗位的工作技能。

离岗培训可以在企业内部进行，也可以在企业外部进行。而外派培训就是离岗培训的一种重要形式。

外派培训：是指员工接受企业委派，在一定时间内离开工作岗位，到企业以外的机构参加的各种培训。

离岗培训主要是针对企业战略和核心业务、核心能力、价值观和关键知识，员工改善绩效所必需的基础知识和基本技能以及其他对企业运营产生重要影响的内容进行的专项培训。

（4）员工业余自学：是指员工利用业余时间参加的自费学历教育、自费进修或培训、自费参加职业资格或技术等级考试及培训。

<h3>第二节 培训的程序</h3>

培训程序主要有四个步骤：培训需求分析，制定培训计划，设计培训课程，培训效果评价。

一、培训需求分析

培训需求分析所要解决的问题是：是否需要培训，需要什么时候进行培训，需要在哪些方面对哪些员工进行培训。

培训需求分析可以在三个层次上进行：员工层次，企业层次，战略层次。

1．员工层次：主要分析员工个体现在状态与应有状态的差距，在此基础上确定谁需要接受培训及接受什么样的培训。

2．企业层次：主要通过对企业的目标、资源、环境因素的分析，准确找出企业存在的问题，确定培训是不是解决这类问题的最有效的方法。

3．战略层次：主要集中在企业未来有效运作所必需的知识和技能。为了满足企业未来的发展，应开发什么样的培训项目。培训要与企业的发展目标和远景规划相吻合，不然，培训就失去了重点和方向。

虽然培训需求分析可以从方方面面来展开，但是，培训的落脚点最终还是个人。因此，我们可以针对新员工和老员工的不同情况，采取不同的需求分析方法。对于新员工需要进行哪些培训，可以采用任务分析的方法；对于现职员工需要进行哪些培训，可以采用绩效分析的方法。对于环境变化所带来的对员工的影响，可以采用前瞻性培训需求分析的方法。

二、培训计划制定

在进行完备和详尽的培训需求分析之后，要有效地实施培训，就必须制定详细的培训计划。

所谓培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（）等的预先系统设定。

1．培训计划的作用

（1）它保证不会遗忘主要任务。

（2）它清楚地说明了谁负责、谁有责任、谁有职权。

（3）它预先设定了某项任务与其他任务的依赖关系，这样也就规定了工作职能上的依赖关系。

（4）它是一种尺度，可用于衡量对照各种状态，最后则用于判断项目、管理者及各成员的成败。

（5）它是用做监控、跟踪及控制的重要工具，也是一种交流和管理的工具。

2．影响培训计划制定的因素

在制定培训计划时，必须顾及以下的因素：

（1）员工的参与。让员工参与设计和决定培训计划，除了加深员工对培训的了解外，还能增加他们对培训计划的兴趣和承诺。此外，员工的参与可使课程设计更切合员工的真实需要。

（2）管理者的参与。各部门主管对于部门内员工的能力及所需何种培训，通常较负责培训计划者或最高管理阶层更清楚，故他们的参与、支持及协助，对计划的成功有很大的帮助。

（3）时间。在制定培训计划时，必须准确预测培训所需时间及该段时间内人手调动是否有可能影响组织的运作。编排课程及培训方法必须严格依照预先拟订的时间表执行。

（4）成本。培训计划必须符合组织的资源限制。有些计划可能很理想，但如果需要庞大的培训经费，就不是每个组织都负担得起的。能否确保经费的来源和能否合理地分配和使用经费，不仅直接关系到培训的规模、水平及程度，而且也关系到培训者与学员能否有很好的心态来对待培训。

3．培训的方法

（1）讲授法

讲授法，就是教师运用阐述、说明、分析、论证和概括等手段讲授知识内容的培训方法。

这种方法的优点：在相对较短的时间内能向一大批人提供大量的信息，在人、财、物、力和时间方面都很经济。

这种方法的缺点：比较单调，受训者处于被动地位，参与程度低，与实际工作接合不密切，缺乏一定的针对性。

适用：系统地进行知识的更新与传授。

（2）案例分析法

案例分析法，就是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学习者思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学习者分析问题和解决问题的能力的一种方法。这里所涉及到的案例，一般是对企业内部个体、群体或组织中的一个或几个乃至更多的变量之间相互关系的一种描述和说明。它可以是成功的典范，也可以是失败的总结。

案例分析法是一种调动学习者广泛参与，变单项信息传递为双向交流，变被动学习为主动学习，变注重知识为注重能力的培训方式。

这种方式的优点：生动具体，直观易学，能够集思广益并实现教学相长。

这种方式的缺点：较为费时费力，对教师和学习者的要求较高。

（3）角色扮演法

角色扮演法，就是为受训者提供一种真实的情景，要求一些学习者扮演某些特定的角色并出场表演，其他学习者观看表演，注意与培训目标相关的行为。表演结束后，其他学习者对角色扮演者完成任务的情况进行评价，表演者也可以联系表演时的情感体验来讨论表现出的行为。

运用这种方法，可以帮助学习者处在他人的位置上思考问题，可以体验各类人物的心理感受，训练学习者自我控制能力和随机应变能力，从而提高管理人员处理各类问题的能力。

这种方法一般用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。

（4）研讨法

研讨法，就是先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后围绕某一专题进行讨论的培训方式。

这种方式是一种运用很普遍的方式，仅次于讲授法，因而它在培训中起着重要的作用。

适用：概念性或原理性知识的把握和学习，通过研究讨论，加强学习者的理解能力，其效果要优于讲授法。

三、培训课程设计

所谓培训课程设计，就是根据培训的根本目的，对目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间这些要素采取不同的方式，作出不同的处理。通过对这些要素的不同选择和处理，就可以设计出各种不同的课程来。特别注意以下几点：

1．培训课程的效益和回报

培训是需要有投资的，而这种投资是计入成本的。因此，最有效的培训课程应该始终把受训者当成资本的一种形式来看待，把培训作为使这种资本保值和增值的一个环节。

2．培训对象的特点

员工培训的对象是成人，因此，培训课程的设计要充分考虑到成人这一特点，课程的设计要符合成人受训者的认知规律，以充分利用他们的优势。

3．培训课程的岗位相关性

企业中参加培训的员工都有自己的岗位，因此，他们的学习目的性很强，“学以致用”非常明确，因此，在课程设计时要把这种目的性充分考虑到位。

4．最新科学技术手段的发挥

现代培训课程设计的另一个重要特色就是教学媒体的先进性和多样性，如何结合成人的心理特点和生理特点，运用好各种教学媒体，也是培训课程设计必须要考虑的一大问题。

四、培训效果评估

对培训效果的评价，可以采用以下几个评价指标：

1．反应

即测定受训者对培训项目的反应，主要了解培训对象对整个培训项目和项目的某些方面的意见和看法。这个指标带有一定的主观性和片面性，只能作参考，不能作为评价的结果。

2．学习

即测试受训者对所学的原理、技能、态度的理解和掌握程度。这项指标可以用培训后的考试、实际操作测试来考察。

3．行为

即测定受训者经过培训后在实际岗位工作中行为的改变，以判断所学知识技能对实际工作的影响。这是一项考查培训效果的最重要的指标。

4．成果

即测定受训者对企业经营成果具有何种具体而直接的贡献。可以用统计方法、成本效益分析法来测定。

<h3>第三节 员工培训实用表格汇总</h3>

附表1 员工培训需求调查表

部门：

填表日期：年月日

培训类别 培训内容 是否同意参加 人员培训方式 自愿参加 指定人员参加 部门 全体员工 课堂授课在实践中演示 座谈 提问 其他

公共教育

1、公司发展史、组织结构、主要业务

2、公司规章制度及福利待遇

3、其他请说明：

业务知识

各部门员工根据各自的岗位特点提出需求是否同意参加人员培训方式 自愿参加 指定人员参加 部门全体员工课堂授课在实践中演示 座谈 提问 其他

1、计算机/It行业动态

2、互联网方面

3、交际、谈判

4、广告创意

5、写作

6、网页制作

7、通讯

8、市场调查

9、其他请说明：

其他知识

请说明：

填表说明：

1、所列内容仅供参考，在同意的项目栏打√，还可列出自己需要的内容。

2、请您根据您所在部门员工的需求填写此表。

3、如篇幅有限，必要时可另附纸说明。谢谢您的合作。

附表2 员工培训计划表

培训编号：

培训部门：

培训名称 培训时间 自至 培训课程 时数 及负责人 课程 培训时间 负责人 起讫时间 课程 培训时间 负责人起 讫时间 参加人员：共人 名单如下：

续表

培训编号：

培训部门：

单位 职务 姓名 单位 职务 姓名 单位 职务 姓名 单位 职务 姓名

费用预算：

每人分摊费用：

批准：

审核：

拟订：

附表3 新员工培训计划表

编号：

拟定日期：

受训人员 姓名 培训期间 月日至月日止 学历专长 辅导员 姓名 部门 项次 培训期间 培训日数 培训项目 培训部门 培训员 培训日程及内容

1月 日至 月 日 天 职称： 姓名：

2月 日至 月 日 天 职称： 姓名：

3月 日至 月 日 天 职称： 姓名：

4月 日至 月 日 天 职称： 姓名：

5月 日至 月 日 天 职称： 姓名：

6月 日至 月 日 天 职称： 姓名：

经理：

审核：

拟定：

附表4 年度训练计划汇总表

部门 班次 人数 时间 费用（元） 备注

教育训练部 主管 经办

附表5 团体培训申请表

培训名称 时间 培训执行人 培训地点 受训部门 培训方式 预定参加人员 培训目标 培训内容及课程概述 培训所需经费 预估审核 姓名 日期 姓名 日期 姓名 日期

附表6 个人训练/教学记录表

个人训练记录

入厂前训练课程时间（年、月）共计（小时）地点

入厂后

入厂后个人教学记录训练课程时间（年、月）共计（小时） 地点 姓名 部门职位

附表7 在职员工培训测验成绩表

部门：培训课程：测验日期：

编号 姓名 分数 签到

编号 姓名 分数 签到

人力资源部

附表8 新员工培训成果检测

零企业的经营理念

第1次评价 第2次评价

□1.了解公司的经营理念

□2.随口能背出经营理念

□3.会逐渐喜欢经营理念

□4.以经营理念为荣

□5.以经营理念为主题，写出感想

零企业的存在意义

□1.了解企业的社会存在意义

□2.了解本公司的社会使命

□3.了解何谓利益

□4.了解创造利益的重要

□5.了解什么是工资与福利

零公司的组织、特征

□1.以简单的图解表示出公司的组织

□2.了解各部门的主要业务

□3.了解公司的产品

□4.能说出公司产品的特征□5能说出公司的资本额、市场比例等数字

零热爱公司的精神

□1.了解公司的历史概况

□2.了解公司创业者的信念

□3.了解公司的传统

□4.喜欢公司的代表颜色或标志

□5.由内心产生热爱公司的热忱

零业界的理解续表

□1.能说出公司所属的业界

□2.了解业界的现状

□3.了解公司在业界的地位

□4.能提出如何提高公司在业界的地位

□5.强烈地关心业界的整体动向

零服装要求

□1.服装整体而言有干净整洁、稳重的感觉

□2.（女性）不浓妆艳抹，（男性）香水不擦太浓

□3.服饰配件或手表等搭配不会不对称或过于华丽

□4.头发不会脏乱、不随便染发

□5.鞋子不会肮脏

零上班、下班的规则

□1.比上班时间更早到公司

□2.早晨的问候很清脆、有精神

□3.不会在下班时间之前就收拾准备回家

□4.整理收拾桌上或周围东西后才下班

□5.下班时的招呼也都确实做到

零问候、措词

□1.与上司或同事打招呼应清脆、愉快

□2.措词不会像学生时代那样草率

□3.确实地回答是或不是

□4.了解敬称的用法

□5.上班中不闲聊

零致力于工作的态度

□1.充满干劲

□2.表现出对新工作的关心与兴趣

□3.早一天学会工作进展方法的态度

□4.不会毫无理由随便离开座位

□5.有时间观念

零电话、会客的方式

□1.接电话时不会胆怯

□2.接电话时，一定准备纸、笔

□3.了解会议或洽商的重要

□4.了解会议或洽商时应有的态度

□5.了解工作上完成期限或交货期的重要

附表9 在职训练结报表

部门：年 月 日

课程名称 课程编号 项目 举办日期 训练时数 参加人数 计划 实际 训练费用 项目 预算金额 实际金额 异常说明 讲师费 教材费 其他 合计

训练检查及呈核 学员意见 讲师意见 会计部 教育训练部

附表10员 工培训记录表

部门：年度

姓名 123 培训名称 期间费用 培训名称 期间费用 培训名称 期间费用 费用合计

附表11 从业人员在职训练资历表

部门：

姓名：

项次 训练时 职位训练 课程 名称 课程编号 训练日期 时数 累积时数 成绩 评核 记录123……

附表12 在职训练实施结果表

课程名称：年月日

部门 项目 班次 人数 时间 费用 备注

预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际 预定 实际

附表13 在职员工受训意见调查表

培训课程：

主办部门：

说明：

1、本表请受训学员详实填写，并请于结训时交予主办部门。

2、请打选答项目号码勾在方框栏内。

3、请你给予率直的反应及批评，这样可以帮助我们将来对训练计划有所改进。

（1）课程内容如何？

1△优2△好3△尚可4△劣

（2）教学方法如何？

1△优2△好3△尚可4△劣

（3）讲习时间是否适当？

1△优2△好3△尚可4△劣

（4）参加此次讲习感到有哪些受益？

1获得适用的新知识。

2可以用在工作上的一些有效的研究技巧及技术。

3将帮助我改变我的工作态度。

4帮助我印证了某些观念。

5给我一个很好的机会，客观地观察我自己以及我的工作。

（5）训练设备安排感到如何：

1△优2△好3△尚可4△劣

（6）将来如有类似的班次，你还愿意参加吗？

1△是2△否3△不确定

（7）其他建议事项：

附表14员 工培训报告书

培训名称及编号 参加人员姓名 培训时间 培训地点 培训方式 使用资料 导师姓名及简介 主办单位 培训后检讨 培训人员意见 受训心得（值得应用于本公司的建议） 对下次派员参加本训练课程的建议事项 主办单位意见

总经理：

经理（副经理）： 主办单位：

副总经理：

厂长（副厂长）：

附表15员 工培训档案

编号： 人力资源部制

姓名 性别 出生年月 身份证号码 学历 专业 所属部门 职位培训 时间 培训内容 培训机构 取得证书 所在部门所在岗位 备注

续表

人力资源部评语：

签名：

年 月 日

所在部门评语：

签名：

年 月 日

附表16 训练成效调查表

一、本部已举办过如下在职训练：

15

26

37

48

二、请各单位主管就所属学员参加训练以后，已经注意到的有些什么改变，于调查表所示各项目之适当栏打“√”，并请于月日前交教育训练部。

绩效标准 很好 略 好 无改变 略 坏 很坏 不知道

1．生产的数量（工作量的提高）

2．生产的质量（工作的质量）

3．工作安全

4．环境维护

5．员工的态度及士气

6．员工出勤情况

7．……

填表部门： 填表人：

附表17 个人外部训练申请表

姓名 工号 部门 职位 受训机构 受训课程 备注

我个人希望参加上项机构所举办的训练，训练课程细目如下，所需经费希由公司负担，此项训练必须增加我未来的工作效率，其中课程训练时间，如有任何改变，我必依照公司规则通知有关部门。受训练时间个人如触犯任何公司训练规则，愿意由公司扣除本人工资以抵缴公司代付的学费。

课程内容 名称 日期 起日期讫 学费

续表

审请人 姓名 日期 姓名 日期

第二篇 管人与激励 第八章 人事考核与绩效管理

人事考核和绩效管理是人力资源管理的两个重要组成部分，人事考核的作用在于通过公平合理的评价考核手段来确定每位员工对组织的贡献，并以此作为薪资、福利和奖励的标准。另一方面，企业需要经常进行人事考核，以便及时了解员工的工作状况，为正确的人事决策提供前提和依据。而绩效管理的目的是挖掘员工的潜力，提高他们的业绩，并将通过员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩。

<h3>第一节 人事考核准备工作</h3>

人事考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。完成这个评价的过程不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些评价去指导员工有计划地改进工作，以达到组织发展的要求。

一、制定工作要求

这部分的工作就是针对每个岗位和职务编写职务说明书，编写职务说明书是考核工作的依据，是进行考核工作的必要前提。

二、绩效标准的确定

所谓绩效标准，是指员工完成工作要达到的状况。一般来说，绩效标准应该具有如下特征：

（一）标准是基于工作而不是基于工作者，即对事不对人。

（二）标准是通过努力可以达到的。

（三）标准为人所知。

（四）标准是经多方讨论确定下来的。

（五）标准要尽可能具体且可以衡量。

（六）标准要以书面形式印刷出来。

（七）标准要有实际限制。

（八）标准可以改变，并且要根据情况变化，及时更新。

三、考核工作注意事项

（一）考核工作要和组织的工作特点相结合。

（二）考核过程中要充分的沟通。

（三）考核要做到被考核人心悦诚服，不能以权势压人，要注意和思想工作相配合。

（四）主考者要接受培训，具备相应的评估考核技能。

（五）管理控制要适度，考核本身就是一项强制性的工作，而非自愿的工作。适当的控制必不可少。

<h3>第二节 人事考核种类及工作程序</h3>

人事考核主要包括日常考勤、绩效考核、任职资格考核等几方面，每一种考核都有它特定的作用和目的，只有综合运用这几种考核方式，才能得到完善、公正、真实的考核结果。

一、日常考勤

员工日常考勤是员工工作考核的基础，首先各部门使用签到簿对本部门职工日常出勤情况进行考核，然后根据部门考勤情况制作员工出勤月报表，报人事部门作为奖惩和薪金发放的依据。

二、员工任职资格考核与评价

员工任职资格的考核首先由个人填写自我评价表（附表1），由部门主管审核，填写评价考核意见，然后提交人事部门审批，公司主管批示，作为人事调整的依据。具体工作程序如图所示。

图8-1 员工任职资格考核工作程序表

三、工作绩效考核

工作绩效考核主要是对员工的日常工作成绩和成果进行考核评价，以此作为确定员工薪资、提供升迁和改进现有工作绩效的重要依据。具体工作程序如图所示。

图8-2 员工绩效考核工作程序表

<h3>第三节 绩效管理</h3>

一、什么是绩效管理

绩效管理是人力资源工作的核心组成部分，绩效管理是一项对绩效实现过程中所有要素进行管理的工作，它通过员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上组织、群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。从而我们可以理解绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

二、绩效管理的目的

（一）提高工作绩效，实现公司目标。

（二）在达成公司目标的同时，促进企业与员工共同发展。

（三）建立强势绩效文化，构建良好育人、选人、用人的机制。

三、绩效管理的主要内容

绩效管理主要包括四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效结果的运用。

（一）绩效计划：这是一个设定目标的过程，其目的在于将公司战略与每位员工的行动结合起来，确保员工的工作目标与公司的战略目标保持一致，这样就可以最大程度地保证公司目标的实现。

绩效计划主要是通过层层分解目标，将公司的经营目标分解到二级部门，然后由二级部门分解到分厂、车间，再由分厂分解至作业区、班组和个人，每个员工都形成一个实现目标的绩效整体。

（二）绩效辅导：绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

辅导的目的在于改善和增强管理者与下属之间的关系，创造融洽、和谐的工作氛围，同时通过绩效辅导，指出被辅导者工作上的不足和长处，上下级一起想办法改进不足，提高工作绩效，从而能够更加出色地完成工作。

（三）绩效考核：这是绩效管理中最受人关注的环节，在这里将会对所有的员工分出优、良、中、差，应该指出的是，评价结果不是目的，其目的在于让所有员工都清楚，优秀的绩效应该怎么去做才能够达到，通过这样的方式方法，人人都可以成为优异绩效的创造者。

有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。通过绩效面谈，上下级一起分析绩效表现好坏的原因，提出明年的改进方法。

（四）绩效结果的运用：评价结果可以和员工的当期奖励挂钩，如果员工持续表现优异，那么可以纳入岗位晋升和薪资调整的范围；如果对照岗位胜任素质模型，发现员工在岗位上缺乏某些胜任素质，那么可以进行有针对性的培训和轮岗。

这四个环节环环相扣、相辅相成，构成完整的管理体系。如果我们的工作全部是绩效评价，而没有计划、持续的沟通和辅导、数据的收集和分析，那么我们就是在浪费时间。因为绩效管理不仅仅是绩效评价，更重要的，它也是一个解决问题的机会。所以上述四个环节，在绩效管理中缺一不可。

四、绩效考核

绩效考核在绩效管理中是一个重要的管理过程，是企业通过合理的考核手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出考核的过程。绩效考核承担着对人的管理、督导、指导、教育、激励、约束功能。它是联系其他一切人力资源管理制度的依据，我们将具体介绍。

（一）确定考核内容

为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对职位的工作内容进行分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“关键工作”考核、“平常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。

1．关键工作：“关键工作”是指在考核期间被考核人列举1～3项最关键的工作，如对于开发人员可以是考核期的开发任务，销售人员可以是考核期的销售业绩。“关键工作”考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“关键工作”的考核。

2．平常工作：“平常工作”的考核条款一般以职位职责的内容为准，如果职位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考核。它具有考核工作过程的性质。

3．工作态度：“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等。对于不同职位的考核有不同的侧重。

（二）制定考核标准

制定考核标准通常有编写考核题目和制定考核标准的两个步骤：

1．编写考核题目

在编写考核题目时，要注意以下几个问题：首先，题目内容要客观明确，语句要通顺流畅、简单明了，不会产生歧意；其次每个题目都要有准确的定位，题目与题目之间不要有交叉内容，同时也不应该有遗漏；题目数量不宜过多。

2．制定考核标准

考核标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。对员工进行绩效考核，需要依据一定标准对每一指标进行衡量，因此需要绩效考核标准。考核标准对于一定时期员工的努力方向和积极性有重要影响，应慎重对待。

在编制考核标准时应遵循以下几项原则：

（1）准确定量：标准能用数量表示时应尽可能使用数量。

（2）内容要先进合理：考核标准要反映企业的科学技术水平，不至于使员工的每项指标都达到满分；但也不能太苛刻使员工的考核分数都较低。

（3）考核标准要有针对性：即要针对不同的职位及承担该职位被考核者的特点制定不同的考核标准。

（4）文字简洁、通俗：在考核标准中，应尽量使用常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要。

（三）选择考核方法

对于不同的员工，考核内容、考核方法都是不同的，可采用多种形式进行考核。这可以从多方面来衡量考核一个人，可以有效减少考核误差，提高考核的准确度。以下是对几种常用考核方法进行详解：

1．评级量表法。评级量表法是考核中采用最普遍的一种方法，是由考核者根据量表，对员工每一个考核项目作出评价和记分，常用5点量表。如下表：

评级量表法示例

考核内容 考核项目 说明 评定 基本能力 知识是否充分具备现任职位所要求的基础知识和实际

业务知识 ABCDE 108642 业务能力 理解力 判断力 表达力 工作态度 交涉力 纪律性 协作性 积极性

责任感评定标准

A：非常优秀，理想状态

B：优秀，满足要求

C：基本满足要求

D：略有不足

E：不满足要求

分数换算

A：64分以上

B：48～63分

C：47分以下

合计分数 评语

考评人签字

2．个体排序法。个体排序法也叫排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列。例如：对某公司财务部的员工进行考核，首先，把财务部员工的名单罗列出来，总共10个人。然后，从罗列出来的名单中找出最差的员工A，就在他的姓名旁边写上“10”。再从剩余的9个人的名单中找出最好的员工F，在姓名旁边写上“1”。接着从剩余8个人的名单中找出最差的员工G，记上“9”。这样不断反复，直到全部姓名都打上数字，这时员工的优劣顺序就排出来了。

部门 财务部员工人数10 姓名 序号 姓名 序号 A10F1B7G9C4h3D8I5E6G2

3．配对比较法。把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工就记“-”，所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，依此对员工工作表现作出评价。

对比人姓名ABCDE“+”的个数A--++2B++++4C+-++3D----0E---+1

4．人物比较法。考核之前先选出一位员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考核。

5．普洛夫斯特法。这是由美国人普洛夫斯特创立的一种考核方法。这种考核方法的实质，管理学界有一普遍的说法，就是“考核者只需掌握被考核者的事实即可”。具体操作步骤为：第一步，制定对照参评表，根据被考核者的工作事实进行逐项核定。

普洛夫斯特对照参评表示例

记号栏 事实记 号栏 事实1次

评估2次

评估3次

评估1次

评估2次

评估3次

评估〖4〗怠惰〖8〗虽然正确却过分慎重〖4〗动作迟缓〖8〗对于自己的工作十分熟练〖4〗敏捷而主动〖8〗大概可以依赖〖4〗年纪大了而负荷不了工作〖8〗大概不可以依赖〖4〗身材矮小有缺陷〖8〗一般来说值得依赖〖4〗漠不关心，索然无味〖8〗五官尚且端正〖4〗饶舌〖8〗五官并不重要〖4〗无礼，言语粗鲁〖8〗不必要的动作太多浪费

时间〖4〗自大〖8〗有协调性〖4〗没有不必要的动作，而不浪费时间〖8〗非协调性〖4〗讨厌忠告及批评〖8〗声音、态度十分明确〖4〗容易与他人反目〖8〗人际关系良好

第二步，在相应的空格中打“∨”。假如某一项与被考核者情况不符，就空过去，不影响考核结果。

第三步，对照“计分表”计算分值。

普洛夫斯特评价法的计分示例

分数事实 分数事实-2怠慢1有协调性-1/2动作慢-1非协调性1敏捷而主动-1不喜欢接受忠告批评-1年纪大了而负荷不了工作-1健忘-1/2身材矮小而有缺陷-1疏忽的事情多-1身材笨重而有缺陷-1错误多-1漠不关心，索然无味0大致正确-1饶舌-1/2从来没有错误

第四步，根据“换算表”换算评价等级。评价等级共为10等，即A，B+，B，C+，C，C-，D+，D-，E+，E-。评价等级的决定如下：例如核定“+”项目数为3，“+”值为4分，“-”分值为10分，“+”“-”相抵总分为-6分，根据“普洛夫斯特评价法计分示例表”第4栏左边一侧的栏目，可找到“-10-（-5）”栏所对应的“评价等级”为E，E就是被考核者的评价等级。

普洛夫斯特评价法计分示例表

E-ED-DC-CC+BB+A-12以下-11～

（-7）-6～

（-3）-2～

（-1）0-12以下-11～

（-6）-5～

（-3）-2～01～23-11以下-10～

（-6）-5～

（-2）（-1）～12～34-11以下-10～

（-5）-4～

（-1）0～23～45-10以下-9～

（-4）-3～

（-1）0～23～45～78-9以下-8～

（-4）-3～01～34～56～78～10-9以下-8～

（-3）-2～01～34～56～89～1112-8以下-7～

（-3）-2～12～45～67～910～1112～14-8以下-7～

（-2）-1～23～56～78～910～1213～1415-7以下-6～

（-1）0～23～56～78～1011～1213～151617以上-6以下-5～

（-1）0～304～67～89～1011～1314～1516～1718以上……

6．关键事件记录评价法：就是通过观察，记录下有关工作成败的“关键”性事实，依此对员工进行考核。如“体质条件”、“身体协调性”、“算术运算能力”、“了解和维护机器设备的情况”、“生产率”、“与他人相处的能力”、“协作性”、“工作积极性”、“理解力”等等。然后，要求工厂的一线领班干部根据下列要求对各自部下的最近工作行为的关键事实进行描述：

——事实发生前的背景

——发生时的情况

——行为的有效或无效事实

——事实后果受员工个人控制的程度

如一位领班对一个部下员工的“协作性”是这样记录的：

有效行为：虽然今天不是杰克加班，但他还是主动留下加班到深夜，协助其他同事完成了一份计划书，使公司在第二天能顺利地与客户签定合同。

无效行为：总经理今天来视察，杰克为了表现自己，当众指出约翰和查理的错误，致使同事之间关系紧张。

7．平衡记分卡方法：平衡记分卡将组织的战略目标和员工的需要整合在一起。这种方法要求经理们不仅要关注描述过去情况的经济指标，而且要注意组织的战略方向。平衡记分卡上的信息将企业的战略目标传达给员工并激励员工的发展和变化。该方法有助于确定企业为员工设计的薪酬组合的成功率，有助于使员工更好地理解企业的战略框架。

（1）四种视角：

财务（如现金流、投资收益率）

内部流程角度（如单位效率、准时发货）

企业学习与发展角度（如项目开发、革新）

客户视角（如客户调查、焦点群体、市场份额）

（2）平衡记分卡的基本思想：平衡记分卡在传统的财务考核指标的基础上，还兼顾了其他三个重要方面的绩效反映，平衡记分卡的基本框架如下：

①顾客角度——顾客如何看我们？企业为了获得长远的财务利益，就必须创造出顾客满意的产品和服务。平衡记分卡给出了两个层次的绩效考核指标，一是企业在客户服务方面期望达到绩效而必须完成的各项目标，主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等。二是针对第一层次各项目标逐层细分，选定具体的考核指标，形成具体的绩效考核量表。

②内部流程角度——我们必须擅长什么？这是平衡记分法突破传统绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核，但是往往停留在单一部门绩效上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发，从价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向考核和成本指标考核。

③学习与发展角度——我们能否继续提高并创造价值？这个方面的观点为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限传统的设备改造升级，而是更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上，这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务加以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。

④财务角度——我们怎样满足企业的所有者？作为市场主体，企业必须以赢得效益作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。

（3）引入平衡记分卡的基本程序：

以平衡记分卡为基础建立企业的绩效考核体系，一般需要经由以下四个基本程序。这四个程序既可单独、也可共同为把长期的战略目标与短期的行动联系起来发挥作用。

第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。

第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门及个人的目标联系起来。平衡记分卡使经理能够确保组织中的各个层级都能理解长期战略，而且使部门及个人目标与之保持一致。

第三个程序是业务规划，它使公司能够实现业务计划与财务计划的一体化。当经理们利用为平衡记分卡所制定的目标作为分配资源和确定优先顺序的依据时，他们就会只采用那些能推动自己实现长期目标的新措施，并注意加以协调。

第四个程序是反馈与学习，它赋予公司一项称之为战略性学习的能力。现有的反馈和考察程序都注意公司及其各部门、职员是否达到了预算中的财务目标。而当管理体系以平衡记分卡为核心时，公司就能从另外三个角度（顾客、内部流程以及学习与发展）来监督短期结果，并根据最近的业绩考核战略。因此，平衡记分卡使公司能够修改和调整战略以随时反映学习所得。

<h3>第四节 人事考核与绩效管理表格汇总</h3>

附表1 员工自我评价表

申报日期：年月日

姓名 职称 部门 学历

入本企业日期 年 月 日 共年 职位 出生日期 现任主要工作 现任工作时间 工资 项目理由及建议 部门批示 总经理批示

目前工作

1．你认为目前担任的工作对你是否适的吗？（□适合□不太适合□不适合）

2．工作的“量”是否恰当？（□太多□适中□很少）

3．在你执行工作时，你曾感到什么困难？

工作希望

1．你认为你比较适合哪些方面的工作？

2．你不适合哪些方面的工作？

3．其中最适合你的工作是什么？

4．你对现在的工作有什么希望？

工资及职位

1．你认为你的工作报酬是否合理？（□合理□不合理）

2．职位是否合理？（□合理□不合理）

3．职称是否合理？（□合理□不合理）

4．理由何在？

5．你的希望是什么？

教育训练

1．本年度你曾否参加公司内部举办的训练？（□曾参加□未曾参加）

2．曾参加什么训练？

3．你希望接受什么项目的训练？

4．你对本企业训练的意见如何？

工作分配

1．你认为你的部门当中工作分配是否合理？（□合理□不合理）

2．什么地方亟待改进？

工作目标

1．你的工作目标是什么？

2．这个目标你已做到什么程度？

特殊贡献

1．你认为本年度对公司较特殊贡献的工作是什么？

2．这个工作你做到什么程度？

续表

工作构想在你担任的工作中，你有什么更好的构想？请具体说明。

其他

1．请代为安排和面谈。

2．本人希望或建议。

附表2 普通员工绩效考核表

姓名： 部门： 岗位： 考评日期：

评价因素 对评价期间工作成绩的评价 要点 评价尺度 优良 中 可 差

勤务态度

A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间。14121086

B．对新工作持积极态度。14121086

C．忠于职守、坚守岗位。14121086

D．以协作精神工作，协助上级，配合同事。14121086

受命准备

A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划。14121086

B．不需要上级详细的指示和指导。14121086

C．及时与同事及协作者取得联系，使工作顺利进行。14121086

D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。14121086

业务活动

A．以主人公精神与同事同心协力努力工作。14121086

B．正确认识工作目的，正确处理业务。14121086

C．积极努力改善工作方法。14121086

D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。14121086

工作效率

A．工作速度快，不误工期。14121086

B．业务处置得当，经常保持良好成绩。14121086

C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效。14121086

D．工作中没有半途而废、不了了之和造成后遗症的现象。14121086

成果

A．工作成果达到预期目的或计划要求。14121086

B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件。14121086

C．工作总结和汇报准确真实。14121086

D．工作中熟练程度和技能提高较快。14121086

1、通过以上各项的评分，该员工的综合得分是： 分

2、你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）A［］B［］C［］D［］

A：240分以上 B：240~200分 C：200~160分 D：160分以下

3、考核者意见

考核者签字：

日期：年 月 日

续表

考评人评语：

合计总分：

考评人签字：

附表3 管理人员绩效考核表

姓名： 部门： 岗位： 考评日期：

评价因素 对评价期间工作成绩的评价 要点 评价尺度 优良 中 可 差

勤务态度

A．把工作放在第一位，努力工作。14121086

B．对新工作表现出积极态度。14121086

C．忠于职守，严守岗位。14121086

D．对部下的过失勇于承担责任。14121086

业务工作

A．正确理解工作指示和方针，制订适当的实施计划。14121086

B．按照部下的能力和个性合理分配工作。14121086

C．及时与有关部门进行必要的工作联系。14121086

D．在工作中始终保持协作态度，顺利推动工作。14121086

管理监督

A．在人事关系方面部下没有不满或怨言。14121086

B．善于放手让部下去工作，鼓励他们乐于协作的精神。14121086

C．十分注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作。14121086

D．妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务。14121086

指导协调

A．经常注意保持提高部下的劳动积极性。14121086

B．主动努力改善工作和提高效率。14121086

C．积极训练、教育部下，提高他们的技能和素质。14121086

D．注意进行目标管理，使工作协调进行。14121086

工作效果

A．正确认识工作意义，努力取得最好成绩。14121086

B．工作方法正确，时间和费用使用得合理有效。14121086

C．工作成绩达到预期目标或计划要求。14121086

D．工作总结汇报准确真实。14121086

1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分

2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）A［］B［］C［］D［］

A：240分以上； B：240~200分； C：200~160分； D：160分以下

3．考核者意见

考核者签字： 日期： 年 月 日

续表

考评人评语：

合计总分：

考评人签字：

注：以下部分为行政人事部及总经理填写。

人事部评定：

1．评语：

2．依据本次考核，特决定该员工：

［］转正：在任职

［］升职至任

［］续签劳动合同自年月日至年月日

［］降职为

［］提薪/降薪为

［］辞退

［］其它

经理签字： 日期：年 月 日

总经理签字：日期：年 月 日

附表4 中层管理人员年度绩效考核表

姓名 职务 评价 人事业部 部门 考核区间 考核尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评分 本栏平均权重系数

工作绩效

1．工作完成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度

2．工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）

3．工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象

4．工作量仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量

4工作能力

5．计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性

6．协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力续表

姓名职务评价人事业部部门考核区间工作能力

7．应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度

8．指导控制力对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门的管理、控制情况

9．周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率

10．人才培养对人才的重视程度及对储备人才的培养情况

11．职务技能对担任职务相关知识的掌握、运用，工作熟练程度

3工作态度

12．协作性人际关系、团队精神及与他人（其他部门）工作配合情况

13．以身作则表率作用，严格要求自己，遵守制度纪律情况

14．工作态度工作自觉性、积极性；对工作的投入程度；进取精神、勤奋程度、责任心等

15．执行力对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度

16．品德言行是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德

3评价得分

A（1～4项平均分）×4+（5～11项平均分）×3+（12～16项平均分）×3= 分

出勤及奖惩

B出勤：迟到、早退次×05+旷工天×2+事假天×04+病假天×02= 分

C处罚：警告次×1+小过次×3+大过次×9=分总分A分-B分-C分=分

考核等级 □A90分以上 □B70～89分 □C40～69分 □D40分以下

考核者意见

被评价者 管理者签字：

附表5 技术人员能力考核表

A特别优秀 B优秀 C普通 D需要努力 E差

专业技术高超，能准确执行上级指示，责任感极强

有良好的技术素质和创新能力，能随机应变，人事协调力好

熟练掌握技术，能遵守上级指示，有一定的技术创新力

正确掌握技术，有进取心，能随机应变勉强能完成任务，技术能力一般

满分15分 15分 14~12分 11~9分 8~6分 5分以下

满分10分10分 9~8分 7~5分 5~4分 3分以下

满分5分5分 4分3 分 2分1 分

工作状况标准 上班日数 日记载事项 综合意见 缺席（事假）日 缺席（丧假）日 缺席（无故）日 早退次 迟到次 迟到 早退 缺席换算日缺席 总计 日 实际上班日数 总计 日

评分标准：

25分以上为“特优”，20~25分为“优秀”，5~20分为“普通”，10~15分为“需要努力”，10分以下为“差”。

附表6 经理人员能力考核表

分类评价 内容 满分 1次 2次 3次 4次

工作态度

1、经营计划的立案、实施是否有充分的准备5

2、是否以长期的展望探索公司的未来15

3、是否以负责人的眼光注意到全体5

4、是否重视经营理念55是否有敏锐的利益感觉

5、基本能力

6、为了达成目标，是否站在最前线指挥15

7、是否能节约成本，早日、确实地达成目标5

8、是否重视长期目标的实施5

9、是否能严守期限、达成目标5

10、是否能随机应变，而修改目标值的同时也能达成目标5

业务熟练程度

11、是否能以全公司的立场发言、提议5

12、是否能以长期的观点制定企划5

13、是否能就公司的观点收集情报10

14、是否能与其他部门交流情报5

15、是否积极地与其他部门协调5

责任感

16、是否确实把握部属的优缺点5

17、是否能与其他部门协调5

18、是否适才适所10

19、是否热心培育后继者5

协调性

20、是否仔细地聆听部属的意见5

21、是否注意身体的健康5

22、是否谨慎地使用金钱10

23、是否热心于小组内部意见的沟通10

24、是否引起异性问题5

自我启发

25、是否与顾客勾结5

26、是否对社会及时代的变迁感觉敏锐5

27、是否热心于吸取新技术与知识10

28、是否站在国际的视野上自我革新5

29、是否为了改善而抛弃前例10

30、是否不怠于对未来的预测5

评价分数 合计

评分标准：

180分以上为“优秀”；150分以上为“良好”；120分以上为“中等”；100分以上为“及格”；未满100分为“不及格”。

附表7 销售部门员工考核表

姓名 职务（称） 考核区间 分类评价 内容满分 1次 2次 调整决定

工作态度

1、细心地完成任务5

2、做事敏捷、效率高5

3、具备商品知识，能应对顾客的需求5

4、不倦怠，且正确地向上级报告5

基础能力

5、精通职务内容，具备处理事务的能力5

6、掌握职务上的要点5

7、严守报告、联络、协商的规则5

8、在既定的时间内完成任务5

业务熟练程度

9、能掌握工作的进度，并有效地进行5

10、能随机应变10

11、有价值概念，且能创造新的价值5

12、善于与顾客沟通，且说服力强5

责任感

13、树立目标，并朝目标前进5

14、有信念，并能坚持10

15、有开拓新业务的信心10

16、预测过失的可能性，并想出预防的对象5

协调性

17、做事冷静，绝不感情用事5

18、与他人协调的同时，也朝自己的目标前进5

19、在工作上乐于帮助同事10

20、尽心尽力地服从与自己意见相左的决定10

21、有卓越的沟通与说服能力，且不树敌10

自我启发

22、有进取心、决断力10

23、积极地革新、改革5

24、即使是自己分外的事，也能提出提案10

25、热衷于吸收新信息或知识10

26、根据长期规划制定目标或计划并付诸实行10

考核分数 合计 180

附表8 行政秘书绩效考核

姓名 职务 考核时间 本部门业务考核07得分 其他考核03得分 公司文件、资料的打印、发放工作0～01公司资料复印、装订工作0～01出勤率0～005办公设施的维护和维修0～005报刊的订阅、发放；信件的发放0～005加班率0～005车票、饭票的办理0～005其他部门满意度（看有无投诉）0～01办公区卫生的维护0～005各种费用的办理及交纳0～005合理化建议、工作方法改进0～005财务中心票据的管理0～005规范费用支出0～005服务精神、合作精神及责任心0～005坚持四小时复命制，工作效率高0～005完成上级主管临时交办的工作0～005企业文化的认同度0～005

小计 合计 部门主管 财务主管 其他部门

附表9 仓库管理员绩效考核

姓名职务考核时间本部门业务考核07得分其他考核03得分库房商品安全、防盗、防火0～01出勤率0～005按信用流程发货0～01加班率0～005

续表

姓名 职务 考核时间

库房商品摆放整齐、合理有序0～005合理化建议0～0.05每天下班前提交库存表、数据准确0～01其他部门满意度服务精神、合作精神0～005渠道中心0～005坚持四小时复命制，工作效率高0～005商务中心0～005库房账目清楚、实物相符0～005财务中心0～005协助业务部门做好入库工作0～005工作有责任心，任劳任怨0～01

小计 合计

附表10 办公室主任绩效考核表

姓名 部门 办公室职务 主管 任职时间考评

指标评分标准

远超目标（81～100分）

超过目标（61～80分）

达到目标（41～60分）

低于目标（21～40分）

权重资料来源评分计划费用的控制率低于目标10%以上低于目标5%～10%介于目标±5%之间超过目标5%10%财务部对固定资产的管理情况管理完善，设备完好，资产无损失，每季度查1次管理完善，资产基本无损失，每季度查1次，资产损失金额少于500元财物分明，每季度查1次，资产损失较少，金额少于1000元每季度察看少于1次，财务不清，资产损失严重，金额大于1000元10%分管领导、财务部根据检查结果评分采购与领用及时了解物品的需求，合理采购，节约成本在10%以上，领用记录清晰采购及时，价格合理，掌握库存，定期核对，节约成本在5%以上以上采购能满足公司的要求，领用有记录，价格合理拖延不及时，领用混乱或采购的价格超过正常水平15%监查审计部、人力资源部

续表

姓名部门 办公室职务 主管 任职时间 大型会议、大型活动组织得力、效果很好，节约费用在15%以上组织得力，效果较好，节约费用在10%以上组织得力，效果较好，费用未超支组织较混乱，效果差，费用超支5%经理室对车队的管理安全驾驶，无事故发生，车况可靠安全驾驶，无事故发生，车况较可靠，全年有2～3次违章处罚无事故发生，全年有4～5次违章处罚有交通事故发生，全年有6次以上违章处罚5%财务部车辆

调度及时、准确、分配合理较及时、准确、分配合理基本准确、分配合理不准确、分配不合理5%经理室宣传工作、公关效果在各类刊物上发表宣传稿件30篇以上在各类刊物上发表宣传稿件25篇以上在各类刊物上发表宣传稿件20篇以上宣传稿件发表不足20篇15%人力资源部满意度对各单位工作场所的选址和设备订购的支持度很强□□强□较强□一般□弱10%人力资源部（调查测评）公章管理、文字把关和文件归档管理非常满意□满意□不满意□5%人力资源部（调查测评）服务态度（包括后勤保障）很好□好□较好□一般□差□20%人力资源部（调查测评）合计100%

附表11 综合能力考核表（下级对上级）

评估步骤：

1．下属单独填写此项评估，不需要和任何人进行讨论。

2．如果你不是直接由分公司经理领导，那么你需要评估二位领导：你的直接上级以及当地分公司经理。

3．填写完毕，注明本人姓名和职位，以及被评估人的姓名和职位，独立发送给总部人力资源部。

4．人力资源部汇总的评估分数和评估意见，暂时作为内部审核参考意见，上交总部的首席执行官，不向被评估人进行反馈。

5．如果有必要对被评估人进行反馈，我们会先征求评估人的意见。请在以下的选择中打勾注明你的意愿。

可以记名形式向被评估人反馈此评估表的内容

可以不记名形式向被评估人反馈此评估表的内容

绝对不可以向被评估人反馈此评估表的内容

（人力资源部会将评估人的意见及其结果高度保密）

综合能力：5—非常优秀；4—很好；3—合格/称职；2—需要改进；1—不称职

1．员工业绩表现评定分数

5分—非常优秀

4分 —很好

3分—合格，称职

2分—需要改进

1分—不称职

对上述五个级别评审均需做出评语，对3分以下的评审要提出改进的建议。

2．专业知识评定

21熟悉工作要求、技能和程序

22熟悉本行业及产品

23熟悉并了解对其工作领域产生影响的政策、实际情况及发展方向

24工作中使用工具的熟练情况及专业知识（例如：器材、电脑软件等）

25了解下属工作及职责

评语：

3．主动性和创造性评定

31为达到工作目标而积极地做出有影响力的尝试

32主动开展工作而非一味被动服从

33从有限的资源中创造出尽可能多的成果

34主动开展工作力求超越预期目标

35将有创造性的思想加以完善

36勇于向传统模式提出挑战并进行有创造性的尝试

37是否善于发现资源、进行完善并富于创造性

评语：

4对客户的关注程度评定

4．1对内部及外部客户能够坚持关注其期望值及需求

42掌握客户的第一手资料并用于改进自身的产品及服务

43对客户的需求进行积极响应并提出改进办法

44以客户为中心进行交谈并付诸行动

45赢得客户的信任和尊重

评语：

5．培养及领导下属的能力评定

51能够建立并保持一个高效的工作集体

52能够与员工沟通并鼓励下属分享信息资源

53能够全面、实时并及时地完成工作评估续表

54能够经常提供建设性的反馈及指导意见

55能够协助下属确定未来具有挑战性的目标

56能够与下属建立双向沟通

评语：

6．判断力及时效性评定

61判断准确并能够同时考虑到其它选择的后果

62能够及时并根据工作时间表做出判断

63尽管付诸行动时存在不确定性，但能够应对风险完成工作

64能够针对严重问题提出解决意见

65能够判断潜在的问题及形式

评语：

7．沟通能力评定

71能够倾听并表达自己对有关信息的认知

72能够征求意见并做出积极的回应

73能够通过书面和口头形式简明扼要地进行正确表达并产生同样的效果

74能够撰写高水平的书面材料并进行演示

75能够确保其书面材料在专业上的可靠性

76能够在有关交谈中引述相关资讯

评语：

8．工作责任心评定

81出席会议发问及遵守时间情况

82可信度和可依赖度

83接受工作任务情况及本人对完成工作的投入程度

84乐于与其他人共事并提供协助

85能够节约并有效控制开支

86能够对其他人起到榜样的作用

评语：

9．计划性评定

91能够有效制定自我工作计划并确定资源

92能够准确划定工作和项目的期限及难度

93能够预测问题并制定预案

评语：

10．工作质量评定

101对工作中的细节及准确度给予应有的重视

102能够按时高质量地完成工作

103准确完成工作并体现出应有的专业水平

评语：

11．团队精神评定

111能够与本组人员一起有效地工作并共同完成本组织工作目标

112能够与上级和下属分享资讯，乐于协助同事解决工作中的问题

113能够以行动表达对他人需求的理解以及成就的赞赏

114能够与他人共享成功的喜悦

评语：

评估人对被评估人的综合能力概述

评估人签名：

附表12 绩效考核面谈表

部门 职位 姓名 考核日期 年 月 日 工作成功的方面工作中需要改善的地方 是否需要接受一定的培训 本人认为自己的工作在本部门和全公司中处于什么状况 本人认为本部门工作最好、最差的人是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望 从公司得到怎样的帮助 下一步的工作和绩效的改进方向

面谈人签名 日期 备注

说明：

1、“绩效考核面谈表”的目的是了解员工对绩效考核的反馈信息，并最终提高员工的业绩。

2、绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

第二篇 管人与激励 第九章 薪资设计

<h3>第一节 薪资设计的基本原理</h3>

一、薪资含义

薪资主要是指员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的金钱上的酬劳或酬谢。薪资是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。

二、薪资的内容

一般的薪资结构为：薪资=基本工资+奖金+津贴

（一）基本工资（保障薪资）。这部分薪资对员工来讲是基本生活保障的部分，又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资制。

（二）津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。

（三）奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、专案奖金、红包等。

三、薪资管理

（一）公司分类管理

根据机构发展需求及差异性，公司机构按发展时期划分为初创期、成长期、成熟期；按公司规模、效益情况划分不同类别，并核定机构人员配置标准及权限。

（二）薪资预算管理

根据公司分类管理标准及组织架构设置要求，按照人员配置和保费工资率核定工资额度。销售之外的人员按公司的薪酬序列表确定工资；销售系列按对应级别的标准确定工资总额度。

（三）销售系列绩效奖金

销售系列绩效奖金额度=实收保费综合提奖比例

综合提奖比例=销售系列年度绩效工资总额度/年度实收保费计划

四、薪资体系结构

（一）公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员工薪酬。

（二）薪酬体系结构

分为直接薪酬和间接薪酬。

直接薪酬由基本工资、住房补贴、绩效奖金、年终奖金组成。间接工资由员工福利、补充福利组成。

（三）薪酬结构和薪酬设计

1、薪酬结构。基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。

2、固定薪酬设计必须使组织人才薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对组织整体业绩的价值贡献。一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：

（1）岗位对知识技能的要求。

（2）岗位对解决问题能力的要求。

（3）岗位承担责任的大小。

人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

其次，组织制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，组织各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，组织往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由人才业绩考评成绩确定的业绩奖金——从事相同工作的人才由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，组织也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

<h3>第二节 薪资设计的步骤和原则</h3>

一、薪资设计步骤

（一）职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

（二）职位评价

职位评价或评估重在解决薪酬的对内公平性问题。通过评价，比较组织内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。职位评价的方法有多种，其中比较复杂和科学的是记分比较法，这种方法先确定与薪酬分配有关的评价因素，再给这些因素定义不同的权重和分数，然后进行比较。国际上比较流行的如hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估，通过综合评价各方面因素得出工资级别。

（三）薪酬调查

这主要是为解决薪酬的对外公平而进行的。组织在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。组织可以委托比较专业的咨询公司进行这方面调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的组织或同行业的类似组织，重点考虑人才的流失去向和招聘来源。薪酬调查的资料，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬资料，才能保证薪酬调查的准确性。

（四）薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要根据组织状况选用不同的薪酬水平。影响组织薪酬水平的因素有多种。从组织外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都会对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在组织内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。组织发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、组织的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬定位上，组织可选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的组织，因为品牌响的组织可以依靠其综合优势，不必花费高薪也可能找到好的人才，或者说这样的组织可以通过多方面培养员工的忠诚度而不仅仅依赖薪酬。

（五）薪酬结构设计

许多跨国组织在确定员工工资时，往往要综合考虑三方面因素：人才职位等级、个人的技能和资历、个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的分别是职位工资、技能工资、绩效报酬。也有的将前两者合并考虑，作为确定个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是个人工资高低的主要决定因素，组织可以从薪酬调查中选择一些资料作为该工资区间的中点，然后确定每一职位等级的上下限。技能工资的差异来自于技能、工作效率、历史贡献等方面，可以在同一等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间来体现其差异，使人才在不变动职位的情况下，随技能提升、经验增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效报酬是对人才完成业务目标而进行的奖励，与其所创造的价值相联系。

（六）薪酬体系的实施和调整

薪酬体系一经设计就应严格按体系要求有效地实施、推广，以发挥其应有的作用。同时，它也需要不断的调整，根据组织的战略和价值观、目标对其进行检验，不断完善，确保其在不断变化的环境中的适用性。薪酬体系一般包括薪资和福利两方面。应该说，在薪酬体系中，所有的薪酬形式都会对培养人才的忠诚度有作用，至少作为物质保障可以维持低的忠诚度。但是，不同的薪酬形式对培养忠诚度的作用是不同的，这其中绩效薪酬的作用比较突出。绩效薪酬比单纯的职位工资、技能工资有效，其原因在于绩效薪酬充分体现了员工的价值及其重要性，调动人才积极性，使其在对高薪酬的追求过程中发扬献身精神，形成对组织的渐进的高忠诚度。

绩效薪酬制度是组织寻求经营成功最有效的管理工具之一，是通过薪酬培养人才忠诚度的关键策略。绩效薪酬制度包括奖金制、佣金制、激励性年薪制等多种形式。在绩效薪酬中，不同形式的薪酬制度培养忠诚度的侧重点有所不同，对培养全员忠诚度最为有效的形式是人才持股计划。

二、制定薪资制度的指导原则

（一）遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。

（二）考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。

（三）坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。

（四）合理的职工报酬应达到：讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；能吸引有技能的人到企业工作；能把有才能的人留在企业；能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。

（五）根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。

（六）适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。

（七）测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。

（八）在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。

<h3>第三节 薪资制度</h3>

一、薪资制度

（一）工资体系

1、职务工资制

按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。

职务变动则工资相应变化。但可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。

2、技能工资制

按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。

3、年功工资

根据在本企业工作年限确定工资。一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。

4、结构（结合）工资制

多项工资制度的综合，例如：结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴。

（二）工资形式

1、计件（奖励）工资制。按工作量多少计算工资。

例如：

（1）直线型

所得工资=合格品生产数量×单件工资率

（2）递增型

所得工资=合格品生产数量单件工资率1（定额以下）所得工资+合格品生产数量单件工资率2（定额以上）所得工资

（3）集体型

小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率

优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。

缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。

适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。

2、计时工资制。按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。

标准工时以下所得工资=实际工时×小时工资率；标准工时以上所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率。

其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。

优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。

缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。

适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。

3、产值含量工资制。类似于计件工资制，适合生产一线工人。

4、销售收入提成工资制。按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：

（1）底薪＋销售收入提成。

（2）无底薪的销售收入提成。

5、专案包干工资制。适用于科研单位、科研人员。

6、年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。

（三）薪资方案制定

1、选择影响职务工资的因素。

（1）企业根据自身情况筛选出的付酬因素。

（2）对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。

2、把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。

3、把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。

（1）可归纳出企业（职务等级）标准工资表。

（2）工资等级合理划分：

对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。

对中型企业，工资等级可以10～20个。

对小型企业，工资等级可以在10个左右。

（3）确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随着职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。

4、以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。

5、加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿的。

6、对员工普调（增加、削减）工资方法。

（1）同比例调整（如都增减5％），由此造成员工等级级差拉大。

（2）等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。

（3）不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。

7、对员工工龄工资制定方法。

（1）区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。

（2）工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。

8、考绩与工龄相结合。

（1）考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。

（2）考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。

（3）考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。

（四）薪资管理综述与策略

1、关于年功序列工资制。

优点：培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。

缺点：唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。

年功序列制在新的经济时代变得弊大于利。

2、关于技能工资制。

这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。

优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。

缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。

3、管理者薪金制定策略。

（1）对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。

（2）对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。

（3）对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。

4、企业生命周期阶段的薪资策略。

（1）创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。

（2）成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调节。

（3）成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。

（4）当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。

5、国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。

6、当工资制度不公平并难以调整时，可采取其它非薪资方式予以补偿。

7、随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常运作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。

二、年薪制

（一）适用范围

企业的董事长、总经理。一般副职不实行年薪制。副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。

（二）报酬模式

年薪=基薪＋加薪

1、基薪

主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资2～4倍以内确定。

2、加薪

国外一般将企业利润的一定比例（如10％）分给管理者，即加薪=企业利润（分档）分红比例。

国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。

国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的1～3倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。

3、财务处理

（1）基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。

（2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。

4、具体操作要点

（1）利润基数确定：原则上按上年实际完成核算。也可按前2～3年平均数核定。或按董事会经营计划中的利润目标确定。

（2）分红比例分档一般在0.5％～6％，视利润规模而定。

（3）对经营者实行个人资产风险抵押制。

（4）薪资发放：每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。

提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。

当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线。

已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职。

<h3>第四节 薪资制度实例</h3>

一、某电子公司员工薪资制度

第一条 规范公司领班及以下员工薪资计发标准，体现按劳分配原则，提升团队士气及企业效益。

第二条 薪资结构。

1、员工薪资由基础薪资、年资、职务薪资（岗位薪资）、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津贴和其它奖励构成。员工标准工作餐和住宿由公司全额补助（水电费由公司定额补贴，超出部分由员工自理）。

2、员工薪资扣除项目为：房租及水电超出部分、社保费及违规罚款等。

第三条 薪资系列。

员工薪资级数、日薪资标准及其相对应的岗位绩效工资基数详见下表。

工资级数 日工资（元） 岗位绩效薪资 基数（元）

0级 20～22 250

1级185～195220

2级18～19200

3级175～185180

4级17～18150

5级165～175120

6级16～17100

7级155～16580

8级15～1650

9级145～15530

10级14～150

第四条 薪资计算方法。

1、基础薪资

基础薪资是员工正常工作时间内的工作报酬，以日薪资形式计算，按月发放。每个财务年度结束，根据当年的经营业绩，员工薪资普调一次，调整根据每年6月、12月绩效综合考核结果进行。其它时间，除入职、换岗、转正外，一律不进行薪资调整，特殊情况，必须经总经理以上人员批准方可执行。基础薪资计算方法如下：

基础薪资=日薪资×当月实际作业天数

2、岗位绩效薪资

岗位绩效薪资是员工薪资结构中直接与员工岗位和每月考核成绩、公司效益挂钩部分，按月发放，该基数随公司的效益不定期进行调整。员工岗位绩效核定的内容和标准由各部/各科制定，实行百分制；考核分布比例由各部/各科根据实际情况制定，人力资源部对绩效考核总额进行控制。

岗位绩效薪资=岗位绩效薪资基数×考核系数

岗位绩效考核结果、系数及分布比例的对应关系：

考核结果S（杰出）A（优秀）B（良好）C（合格）D（不合格）考核系数121008050考核分值90～10080～8970～7960～6960以下

（1）新入职员工当月工作不满一个月者，不参加当月岗位绩效考核。

（2）岗位绩效考核成绩=各项考核分相加-扣除分（各项违规扣分及缺勤扣分）。

（3）有下列情况者，不能参加当月绩效考核。

①请事假：超过2天（含2天），不能参加当月岗位绩效考核。

②请病假：超过3天（含3天），不能参加当月岗位绩效考核。

③迟到、早退：超过2次/月，不参加当月绩效考核。

④旷工累计超过2天，不参加当月岗位绩效考核，并给予书面警告一次。

岗位绩效考核成绩与出勤挂钩后，员工薪资表中同样按缺勤天数扣发工资，人力资源部对员工缺勤进行每月汇总，年终考核时，根据《请假、休假管理规定》中的有关规定处理。

3、年资

以员工在公司服务年限为标准发放薪资，标准如下：

职龄第1年第2年第3年第4年第5年第6年以上年资

0元20元40元60元80元100元

4、加班津贴

加班津贴是员工加班工作时间内的工作报酬，每月核算，按月发放。

根据《劳动法》有关规定，员工每周正常工作时间为40小时，超过部分应视为加班，公司根据生产经营状况可安排工休。

日常加班（周一至周五）每小时的加班津贴=日工资÷8×15

周六、周日每小时的加班津贴=日工资÷8×2

国家法定休假日每小时的加班津贴=日工资÷8×3

月加班津贴=∑日常加班津贴+∑周六、周日加班津贴+∑法定休假日加班津贴。

5、全勤津贴：对满勤员工的奖励津贴，标准为每月30元。

6、职务津贴：给予领班人员的职务补贴，职务津贴标准暂定为50元/人。

7、岗位津贴：给予特殊工作人员发放的薪资补贴。由于各工作复杂程度不一致，对培训上岗难度大、劳动强度高的工作给予一定的岗位系数，领班根据工作（指有岗位系数且产量可量化）的上岗日期、质量、产量对其考核，以激励员工。

1）重要工位如下（岗位系数为11）：焊锡机工站、端子机工站、剪切员工站。

2）特殊工位如下（岗位系数为12）：修理工站、物料员、统计员、IQC、OQC、IPQC。

岗位薪资的考核：

岗位薪资=月有效工作天数-请假天数月有效工作天数×额定补贴金额（元）

额定补贴金额=2元/天×月有效工作天数×K（K为岗位系数）

第五条 员工薪级确认及调整。

1、员工试用期一般为三个月，试用期间一般只计发基础薪资，不享受其它项目薪资，但因表现优良提前转正的，可按正式员工的薪资计发。如在试用期内提前能独立上岗作业的员工，由领班对其试用期天数进行调整，并记录于考勤表上，科长及经理负责审核。领班在考勤表上作记录时，需注明该员工独立上岗的日期，试用期薪级由部/科负责人提出建议并填写员工薪级调整表，经主管领导及人力资源部审核报总经理批准后确定。确定工作的，薪级定为相应工作的日薪资下限，未确定工作的，薪级定为10级。

2、试用过后，根据试用期考试成绩，由部/科负责人提出建议并填写员工薪级调整表，经人力资源部及主管领导审核报总经理批准后确定，制造部每年根据员工综合考核成绩拟定调整薪级报告，经人力资源部初审，报总经理审核批准执行。

员工试用期考核结果与薪级调整对应关系

考核结果考核成绩含义薪级调整幅度备注S杰出上调1～2级A优秀上调1级B良好上调0级C合格下调或降职D不合格解职员工薪级调整的上限为其相应工作的上限

员工年度考核结果与薪级调整对应关系考核结果考核成绩含义薪级调整幅度备注S杰出上调1～2级A优秀上调1级B良好上调0级C合格下调1～3级D不合格解聘员工薪级调整的上限为其相应工作的上限，每次普调薪资时，上调人员比例不得超过相应工作总人数的20%

3、员工工种如有变动，其薪资标准转入变动后相应工种的薪资范围内（以15日为期限，即15日以前转入新工种的按新工种计薪，15日以后转入新工种的按老工种计薪）。需确定薪级的，由课/部负责人提出建议并填写员工薪级调整表，经人力资源部审核，报总经理审核批准执行。

第六条 薪资发放。

员工薪资发放时间为每月25日左右，当月发放上月工资。如遇节假日顺延。

第七条 附则。

本制度由人力资源部拟制，经总经理、职能部门经理例会讨论通过，总经理批准后实施。如有变更亦同。

（引自中国人力资源网）

二、某化工企业薪资制度

第一条 总则。

一、目的

本规划是依据人事管理规章之规定，制定员工的工资及停职津贴。

二、适用范围

本规则适用于一般正式员工。有关派外及驻外员工之工资，则另行制定之。

三、工资的定义

本规则所谓之工资，乃指每月指定期发放之基准薪资及每年分两次发放之定期奖金而言。

四、支付原则

（一）公司依员工劳务程度、责任大小、专业性等标准，作为支付酬劳之依据。

（二）未执行勤务的工资，则依第19条及第20条之规定办理。

（三）未遵照公司指派任务执行者，不予支付工资。

五、工资的结构

员工薪资由基础薪资、年资、职务薪资（岗位薪资）、岗位绩效薪资、加班津贴、全勤津贴和其它奖励构成。员工标准工作餐和住宿由公司全额补助（水电费由公司定额补贴，超出部分由员工自理）。

六、支付的方法

（一）工资经扣除第8条所列之规定扣除额后，须直接以现金支付给员工。

（二）支付工资时，须详列各项津贴及扣除额。

七、尾数的计算

工资计算时总额若有未达元之尾数产生时，一律四舍五入。

八、扣除额

下列各项规定，须从工资中直接扣除：

（一）个人薪资所得税。

（二）劳保费及团体意外险费。

（三）员工宿舍费、伙食费、工作服个人负担部分。

（四）公司内部定期优惠存款。

（五）工会会费。

（六）员工向公司贷款及利息。

（七）其它法令所规定者。

九、特别扣除

领取工资时必须依规定之手续，在支薪簿上盖章为核。

十、归还义务

因计算错误或业务过失而造成工资溢领时，可立即归还其差额；若经发现有不实之情况，可于下个支薪日，自工资中径行扣除差额部分。

十一、时效

员工对工资产生疑义时，可提出书面申请行使工资请求权，但发生日起二年内未行使时，则视同弃权。

第二条 薪资的计算及支付。

一、工资计算期间及给付日期

（一）工资计算期间以前一个月的16日开始，到该月15日为止为工资计算期间；并于该月25日支付。遇支薪当日为休假日时，则提早于前一个工作日发放。

（二）公司因不可抗拒之事情而不得不延付薪资时，可提早于前一日通知员工，并确认延后支薪日期。

二、非常给付

员工或依靠员工收入赖以维持生计之抚养家属，遇下列非常状况时，可向公司申请预支工资；但以已出勤之工资为限。

（一）生产、受伤、疾病，或受意外灾害。

（二）结婚或死亡时。

三、特别给付

员工死亡、离职或遭解雇时之工资，本人或其抚养家属，可向公司提出申请薪资给付之事宜，并于请求日起七日内，立即支付已出勤工作日数之工资。

四、计时工资

计时工资通常当作计算超时勤务津贴之依据，其计算方式包括当月的基本薪资、特殊作业津贴、工作津贴、房屋津贴等之基准内工资的总和除以176小时／月后为计时工资之基准额。

注：每月勤务时数为［一年（365天）－休假日（101日）］×8（小时）÷12（月）=176小时/月

五、按日计算

（一）凡符合下列规定者之工资，皆采用按日计算之。

1、新聘者。

2、离职或遭解雇者。

3、停职而复职者。

4、其它。

（二）前项规定中之计算方法如下：

1、（前项第1、2、4项之基准内工资×该月实际出勤工作日数）/该月应出勤日数

2、（前项第3项之基准内工资×该月应出勤日数－停职日数）/该月应出勤日数

六、津贴领取资格及变更

该月津贴领取的资格有所变更时，则按下列规定办理：

（一）房屋津贴、抚养津贴、交通津贴等发生变更时，则根据该月月底前领取的资格给付之。

（二）特殊作业津贴、工作津贴、特殊勤务津贴及调职津贴等发生变更时，则根据该月员工出勤日数依下列基准给付之。但年度有薪休假均视为出勤。

1、该月的出勤日数为该月应出勤日数的3/4以上时，则给付100％的津贴额。

2、该月的出勤日数为该月应出勤日数的2/3以上时，则给付50％的津贴额。

3、该月的出勤日数未达该月应出勤日数的1/2时，则不给付其津贴额。

七、休假中的工资

依人事管理规章之规定，休假时之工资规定如下：

（一）因年度有薪休假而缺勤时，应按平常勤务时之工资给付。

（二）员工申请特别休假（如婚假或丧假）时之工资，可按平常勤务时之工资给付。

（三）因生产之休假时，公司得按劳动基准法所规定之产假（56天），按平常勤务时之工资给付。

（四）因公司调任而休假时，可按平常勤务时之工资给付。

八、缺勤时之工资

员工请假时之薪资规定如下：

（一）因业务上的负伤疾病而缺勤时，对于缺勤未满一个月者，则应予以支付基准内工资。

（二）因业务外之负伤疾病而缺勤持续达一个月以上者，该部门主管对于停职之员工，除代为申请劳保之医疗给付及团体意外险给付外，并向人事科申请留职停薪。

（三）因私人事由而向公司请假时之工资，则按日计算，并按下列方式扣除。

缺勤工资扣除额＝（基准薪资×缺勤日数）/30

（四）迟到、早退及私自外出时之缺勤，以30分钟为单位，当缺勤次数达10次以上时，则扣除一日之工资。

九、试用时期的工资

试用时期之员工工资，则按基准内工资的80％给付。

第三条 基准内工资。

一、基本薪资

（一）公司综合评估员工之职务、能力、技术、经验及学历经验等因素后，再行决定基本薪资之标准。

（二）凡年满55岁以上之员工，则以55岁时之基本薪资的84％给付之。

二、特殊作业津贴

对于从事特殊作业者及必须在休息时间内执行紧急业务时，可依下列之规定给付津贴：

职务区分特殊作业津贴费打字员、总机、计算机输入员、柜台员500元

三、责任津贴

分公司及营业所之员工，可依下列标准给付责任津贴：

（一）自总公司调派者每月津贴1，500元。

（二）当地应聘者每月津贴1，000元。

四、房屋津贴

公司对于无自用住宅之员工，则依下列标准给付之津贴。

（一）有抚养亲属者每月津贴1，000元。

（二）单身者500元。

（三）其它，居住于亲属家庭者500元。

五、亲属抚养津贴

公司对于须抚养家属之员工，须依下列之规定给付亲属抚养津贴。其规定如下：

（一）抚养家属的范围

1、公司对于须负担家计，并提供家属最低生活保障之员工，则依下列标准为给付对象：

（1）配偶。

（2）满60岁以上之亲生父母（养父母）及祖父母。

（3）未满18岁之弟妹及子女。但年满18岁而仍在全日制高中就读时，则随其学业结束而停止。

（4）抚养亲属为身体残障者，则不受年龄之限制。

2、以父母或祖父母为抚养人时，须提出书面证明其抚养人并未受他人抚养或社会救济金补助。

3、对于同一抚养亲属，公司中有两人以上符合此规定时，则择一适当者给付。

4、抚养亲属最多以三人为限。

（二）抚养津贴给付标准

1、配偶1，800元。

2、抚养亲属增加至第二人时，每月增加津贴额为500元。

3、抚养亲属增加至第三人时，每月增加津贴额为400元。

六、交通津贴

员工自住宅到公司上班时之单程距离达10公里以上者，则按下列规定给付津贴：

（一）支付标准

1、由公司认定最妥当之交通运输工具，并依定期月票之相等金额作为给付之标准。

（1）上班路线及交通运输工具，以经济、合理之路线为原则。

（2）个人以学生月票、回数票、员工折扣票等方式购入时，则依实际购票费用给付100％的津贴。

（3）基于社会残障福利政策下所获得免费之定期月票时，则不支付交通津贴。

（4）公共交通工具之津贴给付标准如下：

直线距离每月给付之交通津贴（元）10～15公里60015～20公里90020～25公里110025～30公里140030～35公里170035～40公里190040～45公里220045公里以上2500

2、员工自行利用交通工具者，则依上表所列之给付标准。

（二）支付限额

每个月的最高支付限额为2，500元。

（三）员工委任公司代购定期月票时，即不再给付津贴；但若超过最高支付限额时，则从工资中直接扣除。

第四条 基准外工资。

一、时间外勤务津贴

（一）因公司业务上之需要，而必须在勤务时间以外继续工作时，则依据计时工资额×135％为时间外勤务津贴。

（二）因灾害或其它无法抗拒之理由，而造成业务上之停顿时，经四周平均下来每周勤务时间不超过38小时，则该月之时间外勤务原则上是不予补助津贴的。

二、深夜勤务津贴

从晚上10时到翌日清晨5时为止从事深夜勤务者，则依其勤务时间×30％作为深夜勤务之津贴。

三、不定时勤务津贴

因不定时之勤务，而必须在勤务时间外执行时，则依计时工资额×130％作为不定时勤务的津贴。但已支付深夜勤务津贴者，则不再支付。

四、特殊勤务津贴

从事特殊勤务之员工，须衡量其职务之专业性，并按下列方式支付其津贴：

（一）8天一周期之勤务者，每月津贴1，800元；但非专职之员工，每次仅津贴100元。

（二）10天一周期之勤务者，每月津贴1，000元。

（三）单身宿舍之勤务。

1、宿舍事务长每月津贴1，200元。

2、宿舍事务员、厨师每月津贴700元。

3、宿舍事务员、伙食采买每月津贴600元。

（四）警卫勤务者。

1、基本薪资未满20，000元者每次夜间之勤务350元。

每次仅白天勤务100元。

每次仅夜间勤务250元。

2、基本薪资超过20，000元未满25，000元者。

每次日夜之勤务450元。

每次仅白天勤务150元。

每次仅夜间勤务300元。

3、基本薪资超过25，000元以上者每次夜间之勤务500元。

每次仅白天勤务200元。

每次仅夜间勤务300元。

五、假日勤务津贴

（一）在休假日时，若因业务上之需要，必须到公司加班者，则每小时工资以计时工资乘以150％作为休假日勤务津贴。

（二）前项之勤务时间，因业务上之需要而超过8小时／天时，其超时工资以计时工资乘以200％作为延长勤务之津贴。

六、补休津贴

奉命于休假日执行勤务者，若在翌日即给与补休时，其津贴之计算则以每小时之计时工资乘以40％作为补休津贴。

七、调职津贴

（一）总公司、分公司、营业所、工厂间的调职，使通勤时间较原通勤时间来回超过二小时以上者，每月应补助600元之津贴。但利用公司通勤巴士者，每月则仅补助350元之津贴。

（二）居住离最近的车站达3公里以上之调职员工，须自备交通工具并寄放至车站搭车时，每月则津贴300元的保管费。

第五条 加薪。

一、加薪的原则

（一）公司根据营业成长的状况，每年在12月31日实施加薪。

（二）加薪原则上以基本薪资为调薪之依据。

二、加薪资格

凡去年年底前进入公司之员工，在今年12月16日前仍在公司服务者，则从12月31日实施调薪。

三、加薪额

（一）公司根据和工会协议后所订出的基准额，原则上依各人的能力、职务、考绩、怠工等来决定加薪之标准。

（二）年度缺勤日数达12日以上者，其加薪金额应按下列标准核算：

缺勤日数生病日数一般缺勤12～15日95%925%16～20日925%885%21～25日90%85%26～30日80%70%31～35日70%55%36～40日60%40%41日以上50%25%

（三）员工缺勤之计算除依第二十条之规定办理外，对于业务上之负伤疾病及生产之缺勤时，则不予扣除。

（四）年满55岁以上之员工，则以55岁之平均加薪额的75％为个人加薪之标准。

（五）除上列各项外，其余详细加薪基准，则视每年营业成长比例，另行制定之。

第六条 奖金。

一、奖金支付的原则

公司视业绩成长及各人之贡献程度，采用每半年发放一次为原则。

二、计算期间及支付期间

（一）上半年度的奖金计算期间，从该年度1月1日开始到6月30日为止之业绩；原则上在9月支付。

（二）下半年度的奖金计算期间，从该年度7月1日开始到12月31日为止之业绩，原则上在次年度的3月支付。

三、支付物件

上半年度奖金给付之对象则是对于在9月15日以前仍在公司服务之员工；下半年度奖金则是对于次年3月15日以前仍在公司服务之员工，所给予之资励。

四、支付额

奖金给付标准是根据和工会的协议后所定出的基准额，并与员工的考绩和怠工程度等评核成绩并用，并依下列标准给付：

（一）支付额按下列方式计算：

奖金=（基本薪资×资格乘数修正率＋家属抚养津贴支付月数）×出勤率＋核定额

（二）资格乘数按下列方式计算：

服务资格资格乘数（PQP群）

（三）修正率则每年业绩成长比例，另行制定之。

（四）出勤率。

1、出勤率按下列方式计算：

出勤率=1-（生病缺勤日数+一般缺勤日数×15+迟到、早退、私自外出之缺勤×15）/该年度所制定之工作日数

2、出勤率未达30％者，以30％计算。

3、缺勤日数的计算及对象时间是从6月16日（或12月16日）开始到12月15日（或6月15日）止。

4、退休及年度中途任用后成为正式员工者之奖金计算，则依其勤务月数及前项的出勤率计算出应给付之奖金。

5、因公殉职之员工，其奖金计算除依前项之计算方式外，奖金发放以死亡后之第一年度为限。

第七条 歇业津贴。

一、公司经营不佳的歇业

公司因经营权的变更或经营欠佳而被命令歇业时，可支付平均工资的60％作为员工休业时之津贴。

二、因天灾等意外灾害之歇

因天灾等不可抗拒之意外灾害而导致歇业时，则根据每次和工会协议后决定歇业津贴之标准。

第八条 附则。

1、对于本规则所未规定之事项，则依人事管理规章之规定实施。对于本规则之规定产生疑义时，可由人事科提出书面说明。

2、本规则自年月日起开始实施。

三、不动产业薪资制度

第一条 总则。

一、目的

本规则是依据人事管理规章之规定，制定有关员工薪资计算、给付、支薪日、晋升或奖金发放等事宜。

二、薪资的决定原则

（一）员工薪资乃就社会物价水平及公司给薪能力为计算之基准。

（二）在高效率即高薪资的原则下，员工薪资之计算以年薪制为给付之原则，并以员工之绩效成绩，来决定薪资总额的多寡。

三、薪资的结构

薪资包括基准内薪资及基准外薪资两大部分，其结构如表中所示：

薪资基本内工资基准内工资

营业津贴

责任津贴

交通津贴

基准外工资勤务时间外之加班津贴

假日勤务津贴

深夜勤务津贴

四、计薪期间及支薪日

（一）薪资计算期间从上个月24日开始到当月25日为止，并于每月5日给付之。

（二）薪资给付形态以采用月薪制为基准。

（三）支薪日若遇休假日时，则提早于前一日发放。

（四）勤务时间外之加班费用，则在下一个支薪日给付之。

五、非常给付

员工遇下列之情况发生时，则可向公司申请非常给付；但以已执行勤务之薪资为限。其规定如下：

（一）本人或依靠本人扶养之眷属，因生产、结婚、死亡或疾病、受意外灾害等情况发生时。

（二）停职者或遭解雇者（包括惩戒解雇者）。

（三）其它，获得公司同意之事情时。

上列规定，除第2项外，在申请薪资给付时，须由本人（本人死亡则由其家属）提出书面申请。

六、缺勤额之扣除

（一）下列之特别休假，原则上，薪资仍照常给付：

1、婚假、丧假。

2、年度有薪休假。

3、行使公民权时。

4、女性职员之产假。

（二）员工因私人事由而缺勤时，则按下列方式处理：

（基本薪资/平均一个月之勤务日数）×缺勤日数

（三）迟到、早退及私自外出时，则按下列方式处理：

（基本薪资/平均一个月之勤务时数）×迟到、早退、私自外出之缺勤时数

（四）员工未事先请假时之缺勤，则视为旷工；每旷工1日，则扣除3日之勤务日数。

七、中途任用或退职时之薪资

每一计薪期间中途任用或退职时之薪资，则依实际出勤日数采用按日计算之。其计算公式如下：

基准内薪资×（实际勤务日数/平均一个月之勤务日数）

八、薪资给付及扣除

（一）下列之规定可自薪资中径行扣除：

1、个人薪资所得税。

2、劳工保险费（个人负担部分）。

3、福利金。

4、过半数员工签定之书面协定，载明应负担某些费用时，则需由薪资中扣除。

（二）当上列之扣除额无误时，并于薪资中扣除后以现金直接交予本人。

（三）薪资所得亦可经由员工提出书面申请后，直接汇入所指定之金融机关本人账户内。

第二条 年薪制的薪资给付办法。

一、年薪制

（一）采年薪制之薪资计算，则依照基准内薪资中所包括之基本薪资及营业津贴的总额为基准，按照年薪之标准给付。

（二）年薪制之薪资计算期间，从每年1月1日起至12月31日止。

二、年薪制的给付办法

（一）年薪制的给付办法，乃综合同业间之薪资水平（包括新进人员任用时之薪资及晋升）、员工一年来的业绩成效、职务完成的能力及员工对本身职务的责任感轻重等衡量下，并与员工逐一面谈了解后，再决定薪资给付之标准。

（二）制定新进员工之年薪及进升标准时，需衡量第1项所提之一般同业间薪资水平后，再行决定。

（三）决定上述之规定后，需同时设定目标达标率。

三、年薪金付的方式

年薪总额依照公司与员工所达成之协议后，按下列方式逐一给付之：

（一）依年薪总额的1/16，作为每月应给付之薪资。

（二）其中1/16再除以12，做为每月应给付基本薪资之基准。

（三）另1/16，则在端午节、中秋节及春节分三次发放。

（四）剩余2/16，则作为每年二次（七月及十二月）之定期奖金。

第三条 基准内薪资。

一、基本薪资

基本薪资给付之标准，则依照“按岗定酬，同岗同酬”的原则办理。

二、责任津贴

责任津贴乃依职位之不同，而制定给付之差异，其支付标准如下：

（一）经理8，500元。

（二）助理7，500元。

（三）主任6，000元。

（四）科长3，000元。

（五）股长2，000元。

三、营业津贴

（一）担任营业科业务之员工，每月给付500元之营业津贴。

（二）科长级以上之主管，则不再给付之。

四、交通津贴

员工从住宅到公司上班时，单程距离达5公里以上者，则应给付相等于公共运输机关所发行之定期来回月票金额，并作为交通津贴支付之标准。但给付额最高不得超过3，000元。

五、升职

年薪计算期间，员工因表现优异，而给予特别升职时，则自升职日起，改发升职后之勤务薪资。

第四条 基准外薪资。

一、勤务时间外之加班津贴

公司因业务上之需要，而要求员工于勤务时间外继续完成业务时，则依照员工早到及夜间加班时间，采计时制方式，计算出每小时的加班津贴额。每小时加班津贴之计算公式如下：

每小时加班津贴＝〔（基本薪资＋责任津贴＋营业津贴）÷平均一个规定勤务时数〕×133

二、假日工作津贴

（一）本津贴系公司因业务上之需要，而要求员工于休假日返回公司执行勤务时，所给付之津贴。但翌日补休者，则不予以给付津贴。

（二）休假日工作津贴之计算乃以计时制为基准，其计算公式如下：

休假日勤务津贴＝〔（基本薪资＋责任津贴＋营业津贴）÷平均一个规定勤务时数〕×150

三、深夜勤务津贴

深夜勤务津贴，乃针对员工需于晚上10时到翌日清晨5时为止，所必须执行勤务之津贴而言。其计算公式如下：

深夜勤务津贴＝〔（基本薪资＋责任津贴＋营业津贴）÷平均一个规定勤务时数〕×03

四、时间外勤务津贴之特例

担任管理职位者，则不适用勤务津贴之规定。

第五条 奖金。

一、奖金的给付

（一）奖金之发放，原则上于7月及12月时给付。

（二）依照第2条第3项之规定，奖金为全年年薪的2/16，并采二次定期发放为原则。

二、特别奖金

对于表现特别优异者，则由公司奖励特别奖金，并于全体会议上予以表扬及颁发。

三、不颁发奖金的情况

员工业绩未达与公司所共同制定标准或奖金颁发日已离职者，则视同放弃。

第六条 附则。

本规则自年月日起开始实施。

<h3>第五节 薪资设计实用表格</h3>

附表1 员工薪金单

应发基本工资 津贴 奖金 加班费 夜点费 值班费 初发误餐费 上月尾款 应发金额 应扣借支 扣还所得税 保险费 劳保费 伙食费 利息分期付款福利金其它扣款本月尾款补扣应扣金额备注结薪日数：日时加班日数：日时

夜点次数：值班日数：日时 实发金额

附表2 员工工资职级核定表

年月日

姓名职务职级出生年月年月日进入公司的日期工龄至此计年月评定标准说明12345权数点数学历初中高中大专硕士以上服务年资1年2年3年5年以上10年以上相关经验1年2年3年5年以上10年以上其它经验1年2年3年5年以上10年以上成绩—丙乙甲优原职级原评定点数基本点数合计10本年点数核定本薪职务奖金合计总经理：主管：经办：

附表3 员工工资调整表

部门年月日页次

职别工号姓名本薪技术津贴合计原工资调整原工资调整原工资调整原工资调整增加率合计

附表4 员工工资表

单位 年月日

职等小计职位姓名本薪主管津贴职务津贴应领工资金额交通津贴外调津贴全勤奖金绩效奖金应付薪资所得税劳保费福利金退储金借支合计实领金额伙食津贴误餐·值班费总计盖章核准：主管：制表：

附表5 员工出勤工薪记算表

编号 姓名 部门 年月到年月日 日期 上午 下午 加班 小计 日期 上午 下午 加班 小计

1〖6〗162〖6〗173〖6〗184〖6〗195〖6〗206〖6〗217〖6〗228〖6〗239〖6〗2410〖6〗2511〖6〗2612〖6〗2713〖6〗2814〖6〗2915〖6〗3031小计×=〖5〗应加额津贴×=〖5〗餐费奖金×=〖5〗所得税加班费〖5〗劳保费点心费〖5〗借款〖5〗小计合计〖5〗实支

附表6 销售人员工资提成计算表

年月日

任务名称每月计划销售量每月完成销售额超额提成率提成工资总额审核填表

附表7 生产人员工资提成计算表

年月日

任务名称每月计划生产额每月实际生产额超额提成比率提成工资总额审核填表

附表8 生产奖金核定表

单位月份

制造

编号产品名称生产数量省料率省料奖金良品率良品率奖金效率效率奖金奖金合计合计

附表9 操作员奖金分配表

月份科组每点金额元

工号姓名出勤日数出勤计点效率考核

计点品质考核

计点合计点数奖金金额合计

附表10 营业人员奖金核定表

月份本月营业额千元

本月净利益千元

部门职别姓名营业奖金计点营业额奖金计点利润奖金计点利润奖金金额奖金

合计合计

附表11 工作奖金核定表

月份

本月营业额 本月净利润 利润率 可得奖金 调整比率 应发奖金 奖金核定 单位 姓名 职别 奖金单位 姓名 职别 奖金 奖金核定标准 本月净利润 可得奖金 本月营业额 目标利润 提高比率

10万以上 04000万以下 0% 10~20万 200 400~500万 10% 20~30万 400 500~600万 20% 30~40万 600 600~700万 30% 40~50万 800 700~800万 40% 50万以上每增10万增加

200元800万以上50%

总经理： 核准： 填表：

第二篇 管人与激励 第十章 人事变动与调整

在人力资源管理过程中，经常发生人员的调动、辞职、晋升、任免等事情。这些工作都需要合理的工作流程，才能符合企业规范化管理的要求。

<h3>第一节 解聘与辞职</h3>

一、解聘及注意事项

解聘，是指由用人单位首先提出的解除劳动合同的方式。劳动合同的解除应该依照国家的有关法律进行。

要解聘人员，首先由各部门填写《员工离职通知书》，部门主管签字，提交人力资源管理部门，并通知本人离开公司。解聘注意事项有：

（一）做出辞退员工的决策之前，应该进行周密的考虑。要保证辞退决策有充分的理由，要分析辞退行为的可能后果，并提前准备必要的应对措施。

（二）要允许被辞退者依法进行申诉，并按照法律的规定，由企业劳动争议调解委员会进行调解。

（三）要与员工进行充分的沟通，让员工了解哪些行为可能导致辞退；在辞退后，不仅要与被辞退者及时沟通，尽量取得其配合，而且要与其他员工进行交流，向他们讲解辞退的缘由，取得他们的理解与支持。

（四）要解聘人员可先在企业内部调剂，如不能调剂再解聘，以防人才流失。

二、辞职

员工辞职首先由本人提出辞职申请，经部门主管签字后报人事部门，人事部门根据员工本人要求和部门主管意见，提出处理方案，报公司主管批准。批准后，员工凭人力资源管理部门发放的离职人员办理手续清单办理各种手续。

（一）辞职原因

1．本企业组织提供的工资待遇与福利没有竞争性。

2．员工在本企业中看不到提升的机会，只好到别的企业去寻求发展。

3．人际关系上的矛盾。

4．企业文化的问题。员工如果觉得所在组织的企业文化不利于自己的个性发展，也有可能提出辞职。

5．不公平感。如果员工感到他们在企业中没有得到公平的对待，就会降低对企业领导者的信任，降低对企业的认同感和归属感，较严重的时候会导致辞职。

6．缺少工作保障。企业自身的发展前景对员工的职业发展具有直接的影响，如果一个企业没有向员工展示明确的发展蓝图以及实现这种蓝图的可行性，员工可能会对企业的生存和发展产生怀疑。一旦员工对企业的前景丧失了信心，他们就会感到自己的工作没有保障，从而产生辞职的念头。

7．工作压力太大。

8．员工个人生活中的问题。

（二）辞职管理的注意事项

1．要调查清楚员工辞职的原因，以作相应的处理。

2．要注意做好员工的思想工作，尽量减少骨干人员和管理阶层的辞职。

三、解聘和辞职程序

辞职程序解聘程序

1辞职书（员工）1解聘报告（部门负责人）

2接收辞职书（部门经理/副经理以上）

2商讨/审批

3审批

3签发解雇书（总经理或店长）

4清办离职事项（员工/相关部门）

4清办解聘事项（员工/相关部门）

5准备资料/结账（人力资源部）

5准备资料/结账（人力资源部）

6签发离职证明（总经理或店长）

6解雇（员工）

7离职（员工）

<h3>第二节 员工职位变动</h3>

一、晋升

晋升是员工在组织中向较高职位的移动。员工得到提升后，将拥有更大的权力，获得更多的报酬，同时，也将承担更大的责任，面临更大的挑战。

（一）晋升决策的注意事项

1．应该事先制定一个明确的、具体的晋升政策，规定晋升的程序和方法，并向相关的员工公布这些政策的内容。

2．应该让所有符合资格的员工都作为晋升的候选对象，保证有公平竞争的机会。

3．严格按照晋升的标准和程序，依据标准化的可信的资料来筛选候选人，而不要根据领导者的个人好恶或主观印象来指定晋升者。

4．要提高员工对于晋升决策的民主参与程度。

5．做出晋升决策之前，应该与有关的候选人进行充分的沟通，了解他们的职业发展规划和对晋升的态度，不要强迫员工改变他们热爱的职业方向。

6．做出晋升决策后，应该与未获晋升的候选人及时进行沟通，向他们解释晋升的有关事项，争取他们的理解与合作，尽量减低晋升决策可能带来的负面影响。

（二）影响员工晋升的因素

1．工作能力——员工在原来的职位上是否表现出较强的工作能力；是否具备新的工作职位所要求的知识水平和工作技能。

2．过去的工作经验、资历与工作业绩。

3．完成职位所需的有关培训课程。

4．工作责任心等。

5．具有较好的适应力和潜力。

（三）晋升操作程序

1．人事部门根据组织政策于每年规定期间内，依据考核办法协调各部门主管提出的晋升建议名单，呈请上级核定。

2．凡经核定的晋升人员，人事部门以人事通报发布，晋升者则以书面形式个别通知。

二、调动

调动是员工在组织内部的水平移动，它可以是同一职级的不同职位之间的移动（即上面所说的职位轮换），也可以是保持职位不变的情况下改变工作地点。

（一）调动的原因

调动可以作为组织的一种工作安排，由组织首先提出，也可以作为员工的一种工作期望，由员工首先提出。调动的主要原因有以下几个方面：

1．为了适应组织机构调整的需要。有时，组织为了自身发展，或者为了应对外部环境的变化，会对组织机构进行调整，设立一些新部门，撤销一些旧部门，相应的，需要对有关的员工进行内部调动。

2．为了保证主要提升渠道的畅通。由于提升机会有限，一些工作表现出色但又因为某些原因不可能被提升的员工会堵塞提升渠道，影响在其职位之下的高素质员工的职业发展，为了让这些高素质员工能够顺利得到晋升，一个组织可能会将那些堵塞提升渠道的员工调换工作。

3．为了满足员工的个人意愿。有时，员工可能因为个人原因，如家庭居住地的搬迁、上下班的交通问题等，而想在不离开本组织的条件下调换工作地点；有时，员工也可能因为自己的兴趣爱好而想换到另外一个职位，这时他们都会提出调动申请。

4．为了缓解人际冲突。如果两个工作关系非常密切的员工不能和谐相处，其人际矛盾对工作难免产生负面影响。解决这种冲突的方法之一就是将一方或双方调离原来的工作岗位。

5．为了给员工提供学习多方面技能的机会。一些希望晋升的员工会主动寻找水平调动的机会，在不同的职位上学习新的技能，积累工作经验，为自己的职业发展做准备。一些组织也会特意让工作能力强的员工进行职位轮换，使他们积累职位资格，以便在合适的时候将他们提升到更高的职位。

（二）调动的注意事项

1．要仔细分析调动对于组织和员工个人利益的影响，尽可能兼顾二者的利益。

2．应制定明确的调动政策和程序，包括调动的申请方法、审批程序、工作交接的方式和要求、调动费用的安排。

三、降职

降职是一种与晋升相反的职位变动，是将员工调到比其原来的职位低的岗位上去的过程。在一般情况下，降职对员工是一个不幸的事件，它意味着工资减少、地位降低、职业发展受挫；它可能使员工自尊心受到伤害，情绪上受到打击，工作积极性和工作效率也可能降低；它还可能使员工产生愤怒情绪，做出对组织不利的行为。因此，管理者在做出降职决策时必须非常慎重。

（一）降职的原因

1．它可能是纪律处分的措施，即组织以降职来惩罚那些严重违背了规章制度的员工。

2．它也可能是员工失职或表现不佳的结果，即组织不得不将那些无法胜任本职工作或者因重大失误给组织带来损失的员工重新安排到工作要求较低的职位上去。

3．它可能是由于员工本人的健康原因或工作意向的改变，以至于不再适合在原来的职位上工作，换到一个工作负担较轻的低级职位。

4．它也可能是由于组织裁员或裁减组织结构层次造成的。在这种情况下，一些高级职位被取消，但组织仍想保留高素质的员工，于是将他们安排到低一级的职位上。作为补偿，组织往往会保留这些人原有的工资和福利待遇。

（二）采用降职时的注意事项

1．降职决策的做出应该遵循一套合理的程序，应该先取得能够充分支持降职决定的事实材料，做到有理有据。不应该凭企业领导者的个人好恶来决定员工的降职。

2．有关降职的意图和具体原因应该向被降职的员工通报，允许其提出不同意见，与之心平气和地进行充分的沟通。

3．在公布降职决定后，应该照顾到被降职员工的情绪反应，努力维护其自尊心，在必要的时候，对其进行耐心细致的说服和劝导工作。

<h3>第三节 人事调动</h3>

员工工作调动首先由员工本人提出调动申请，经部门主管签字后报人事部门，人事部门根据员工本人要求和部门主管意见，提出处理方案，报公司主管批准。批准后，员工凭离职人员应办理手续清单，办理各种手续。

一、人事调动注意事项

（一）人员调出本企业，要严格办理各种手续，一方面保证本企业生产经营活动的正常进行，一方面避免本企业的无谓损失。

（二）及时安排相关人员，接续调动人员工作，保证工作顺利进行。

二、人事调动程序

（一）在人事部领取、填写“调动人员审批表”。

（二）调入单位和主管部门签章。

（三）市区外调入人员需提供下列材料：

1．现实表现。

2．调出所在地调动主管部门同意调出函。

3．学历、职称、身份证原件及复印件。

4．调入人员户籍关系证明。

5．计划生育证明。

6．近期县级以上医院体检证明。

7．随迁人员户籍证明。

（四）经审查合格后，由人才服务中心发函调档。

（五）到财务处缴纳手续费。

（六）调入人员所在地转档。

（七）审查档案合格后，调入人员填写“调动人员情况登记表”。

（八）开具“入户通知”，到公安户政部门办理户口准迁证。

（九）人才服务中心发调令正式调入。

（十）向调入单位或主管部门转行政、工资介绍信。

<h3>第四节 人事变动与调整实用表格汇总</h3>

附表1 离职申请表

职员编号： 填表日期：

姓名 单位 学历 职务 到职日期 合同到期日 预订离职日 离职种类：□辞职 □辞退 □合同到期

1、您离职的原因：

□薪资偏低□福利不佳□晋升机会□工作环境□工作时间长

□无法适应倒班□人际关系□上学进修□健康因素□无法调转人事关系

□家庭因素□交通不便□其它

2、您对目前服务单位建议：

3、您对公司建议：

面谈记录： 面谈人：

事业部总经理

事业部管理组

公司总经理

公司管理部 部门主管 直属主管 集团总经理 集团执行董事 集团总部管理部 备注：

本表应依核决权限逐级核准。

离职员工→直属主管→部门主管→公司管理部→公司总经理→事业管理组→事业部总经理→集团总部管理部→集团执行董事→集团总经理

附表2 员工离职通知书

服务单位 职称 姓名 到职日期年月日离职日期年月日工资离职原因自动被动体弱多病服兵役开除解雇另有他就〖5〗试用不合辞退其他物品交还或应扣款单位应办事项已收还或应扣金额应办事项已收还或应扣金额接收人或经管人

续表

服务单位 移交清楚未了事项 已交待清楚总务单位服装伙食福利借款家具或文具其他扣款人事单位工作名称劳保费财务单位款项未清月中借支核定

人事单位： 单位主管： 离职人： 年 月 日

附表3 离职人员应办手续清单

年 月 日

姓名 部门 职位 程序 承办单位 办理事项 应扣款项 经办人

1、人力资源部

1薪资结算

2收回员工识别证

3清算福利账款

2、所在部门

1指定代理人

2移交工作

3、综合办公室

1清理零用工具及物料

2档案文件收回

4、财务部

1结发薪资

2结算应扣款

5、资料室清理借阅图书资料

备注：

总经理批示： 签字：

年 月 日

续表

离职人签名： 年 月 日

附表4 辞职申请表

申请人 姓名 职务 部门 部门主管 辞职日期 入司日期 辞职原因

上级主管意见 签字：

人事主管意见 签字：

人力资源总监意见 签字：

附表5 员工辞退（辞职）通知书

填表日期

姓名 部门 职务 到职日期 年月日 离职日期 年月日 工资 辞退（辞职）原因

上级主管意见 签字：

人事主管意见 签字：

人事副总裁意见 签字：

注：此通知书一式三份，个人、上级主管、人事部门各一份。

附表6 人事变动申请表

姓名：员工号码：性别：出生年月：编号：申请事项（例如雇用、升级、调动、辞职等）：申请日期：希望生效期：自职位名称：薪阶及薪资：

服务部门：部门代号： 至职位名称：薪阶及薪资：

服务部门：

部门代号：（如果雇用人员请将此栏填妥）需要人数： 班次：

所提任之工作：资历要求：年龄：教育程度： 性别：经验或特殊技能：其他：

申请人： 签名：

电话号码： 批准人（部门经理）： 签名：

职位：申请人员

单位所需协助人员申请人员

协助原因起讫

日期自年月日起至年月日至协助

人员 担任工作

附表7 人员调职申请书

申请调职

单位调职人员姓名 调职日期年月日调至单位 调职理由

单位主管对调职评议

人事单位意见

第二篇 管人与激励 第十一章 考勤制度

<h3>第一节 考勤的目的</h3>

对公司而言，做好考勤管理，能产生以下优势：

一、能使员工的工作效率得到有效发挥。首先有的缺勤是不可避免的，但很多缺勤是由于小病或者其他没必要的原因造成的；其次能让出勤良好的员工摆正工作心态，认真做事。因为一个完善的考勤管理系统能给员工提供一个公平一致的工作环境。

二、能使公司在解决缺勤问题中完善自己。因为有些问题并不完全出在员工身上，所以管理人员必须从自身找到根源并有效解决。这有利于公司制度的贯彻执行；同时考勤管理还能辐射影响公司内部的其他细节管理，比如加班管理、文件管理等。

三、能提高员工的凝聚力。因为在对缺勤进行管理时，公司如果能了解缺勤原因并能有效解决，就能增强员工对公司的认同感和归属感；能发挥出员工的工作积极性和主动性。

<h3>第二节 考勤的流程</h3>

考勤流程图：

加班流程：

请假流程：

<h3>第三节 企业考勤制度</h3>

一、考勤管理规定

（一）为加强公司职工考勤管理，特制定本规定。

（二）本规定适用于公司总部，各下属全资或控股企业或参照执行或另行规定，各企业自定的考勤管理规定须由总公司规范化管理委员会审核签发。

（三）员工正常工作时间为上午8时30分至12时，下午1时30分至5时，因季节变化需调整工作时间时由总裁办公室另行通知。

（四）公司职工一律实行上下班打卡登记制度。

（五）所有员工上下班均需亲自打卡，任何人不得代替他人或由他人代替打卡，违犯此条规定者，代理人和被代理人均给予记过一次的处分。

（六）公司每天安排人员监督员工上下班打卡，并负责将员工出勤情况报告值班领导，由值班领导报至劳资部，劳资部据此核发全勤奖金及填报员工考核表。

（七）所有人员须先到公司打卡报到后，方能外出办理各项业务。特殊情况需经主管领导签卡批准，不办理批准手续者，按迟到或旷工处理。

（八）上班时间开始后5分钟至30分钟内到班者，按迟到论处，超过30分钟以上者，按旷工半日论处。提前30分钟以内下班者按早退论处，超过30分钟者按旷工半天论处。

（九）员工外出办理业务前须向本部门负责人（或其授权人）申明外出原因及返回公司时间，否则按外出办私事处理。

（十）上班时间外出办私事者，一经发现，即扣除当月全勤奖，并给予警告一次的处分。

（十一）员工一个月内迟到、早退累计达三次者扣发全勤奖50%，达五次者扣发100%全勤奖，并给予一次警告处分。

（十二）员工无故旷工半日者，扣发当月全勤奖，并给予一次警告处分，每月累计三天旷工者，扣除当月工资，并给予记过一次处分，无故旷工达一个星期以上者，给予除名处理。

（十三）职工因公出差，须事先填写出差登记表，副经理以下人员由部门经理批准；各部门经理出差由主管领导批准；高层管理人员出差须报经总裁或董事长批准，工作紧急无法向总裁或董事长请假时，须在董事长秘书室备案，到达出差地后应及时与公司取得联系。出差人员应于出差前先办理出差登记手续并交至劳动工资部备案。凡过期或未填写“出差登记表”者不再补发全勤奖，不予报销出差费用，特殊情况须报总经理审批。

（十四）当月全勤者，获得全勤奖金200元。

二、员工考勤和休假的规定

为了维持良好的生产秩序，提高劳动生产率，保证生产工作的顺利进行；为了使员工保持良好的身体素质和旺盛的精力，努力做好本职工作，并考虑员工与家属团聚的问题，根据国家有关规定，结合公司的实际情况，特制定本规定。

（一）考勤

1、考勤内容

（1）上班时间已到而未到岗者，即为迟到。

（2）未到下班时间而提前离岗者，即为早退。

（3）工作时间未经领导批准离开工作岗位者，即为擅离职守。

（4）迟到、早退或擅离职守超过30分钟，或未经准假而不到班者，均为旷工。

2、考勤须知

（1）对有迟到、早退、擅离职守现象的员工，应进行教育，属屡教不改的，给予适当的纪律处分。如有造成严重后果的，应追究其责任。

（2）对旷工者，应责成其作出书面检讨，并按下表计扣工资，扣发当月各项奖金。旷工二天以上，每增加一天，加扣年终奖10%。连续旷工15天，或一年内累计旷工超过30天，或旷工虽未达到上述天数，但次数较多，情节严重的，均应作除名处理。

（3）留职察看期间，只发岗位工资及各项补贴。

3、请假办法

（1）公假

经公司批准脱产参加会议、学习、出差、从事社会活动、工会活动均属公假；经公司指定或批准休养、参观、访问的模范人物或代表，以及因工（公）负伤人员在医疗期间，根据实际情况核给公假。

（2）调遣假

员工异地调动，有家属随迁的，不超过6天；调往边远地区的，不超过14天；员工单人赴调不超过3天。赴调途中所需行程时间，按其实际需要核给，不计算假期。特区内调动一般不超过一天。

如有非经常性事务，需员工本人办理或参加的，如迁居、开家长会等，各单位可考虑到工作安排及员工的需要，酌情处理，不计算假期。

4、因工作需要积累工时工休，一般应在当月补休，如确因工作一时不能安排补休的，经部门经理同意可适当推迟，可保留至当年底，员工调动工作，原则上不能将积累的工休延至新的工作岗位。

5、因工作需要，员工加班或无法安排休息的人员，须经部门经理批准或人事部核准，以补发加班费的形式予以补偿。补偿办法：（岗位工资＋技能工资）÷255天×15倍加班天数。法定假日加班费按（岗位工资＋技能工资）÷255×2倍加班天数计算。

（二）休假

1、员工休假必须服从组织安排，并按规定逐级审批，报人事部批准，室主任一级由部门经理安排休假，部门经理由总经理安排休假。

2、员工申请休假须一个星期前填写《有薪假期申请表》或《无薪假期申请表》，送交人事部审批。未接到休假通知单，不得擅自休假，否则当旷工处理，因特殊原因本人不能亲自办理的，应当托人或电话告假，如事前未提出请假，事后补交病假单之类的一律无效。

3、婚假

员工申请结婚，需在本公司办理结婚手续，并以领取结婚证为准，婚假假期3天，晚婚假10天（晚婚条件：女满23周岁，男满25周岁）。如到外地（指配偶工作所在地，不含旅行结婚）结婚的，根据在途往返时间核给路程假。

4、丧假

员工的直系亲属（祖父母、父母、配偶、子女，以及依靠本人供养的弟妹、养父母、岳父母、公婆）死亡，给予假期3天。员工到外地办理丧事，可根据实际路程所需时间，另给路程假。

5、产假、计划生育假。

（1）女工产假按下列标准核给：

假期内容假期天数说明产假90天难产或双胞加14天晚育假15天年满24周岁为晚育独生子女假35天凭独生子女证给（2）临时工产假56天，临时工产假期间发给60%的工资。

（3）产妇如遇实际困难，可请哺乳假至婴儿一周岁，哺乳假工资按本人（岗位工资＋技能工资）×75%发给，并据此比例计发房补，其他补贴照发。

（4）接受节育手术者，经医生证明，分别给予以下假期：

①放置宫内节育器的，自手术之日起休息3日，手术后7日内不从事重体力劳动。

②经计划生育部门批准取宫内节育器的，休息2日。

③输精管结扎的，休息7日；输卵管结扎的，休息21日。

④怀孕不满3个月人工流产的，休息15天；3个月以上的，休息42天。

⑤同时施行两种节育手术的，合并计算假期，如遇特殊情况需增加假期时，由医生确定。

6、病假

（1）员工因病或非因工（公）负伤，经公司指定的医疗单位证明确定不能坚持工作，可参考医生建议，根据实际情况核给病假。

（2）病假期间的待遇按国家劳动保险条例规定办理。病假三天内不扣工资，四天以上按（岗位工资＋技能工资）÷30天计扣工资。

（3）长期病休人员，从病休时起，一年内的任何时间累计超过6个月（或153天个工作日），从超过之日起，停发工资，改发疾病救济费。累计办法：每月以24日为截止日期往前推12个月，凡在这12个月内病休累计达6个月（或153个工作日）时，从超过之日起停发工资，改发疾病救济费。

（4）凡领取疾病救济费者，如病愈需要复工时，经医生证明，先行试工两个月。在试工期，又患病累计休息15天以上者，停止试工，停发（病假）工资，发给疾病救济费。试工期满，连续工作两个月以上者，若再次患病，休息时间可重新累计计算。

7、事假

员工因个人事务，必须亲自处理的，根据工作安排以及本人的实际需要酌情核给。请事假员工按（岗位工资＋技能工资）÷30天计扣工资。

8、探亲假

（1）员工结婚时，分居两地，又不能在公休假日团聚的，每年可享受一次探望配偶假，假期为30天。

（2）未婚员工探望父母每年一次，假期为20天，如因工作需要，当年无法安排的，可以二年给假一次，假期为45天。

（3）已婚员工探望父母假，每四年一次，假期为20天。

（4）员工有生身父母，又有养父母的，只能探望一方（以供养关系为主）。

（5）大专院校分配来的毕业生，新招合同工人，在实习、试用期间不能享受探亲假，满一年后才能享受探亲假。外单位调进公司的员工要满半年，才能享受探亲假。

（6）员工配偶已离婚或死亡，尚未再婚的，按未婚员工待遇处理。员工配偶、父母均已死亡，又未重新结婚，而且身边没有子女者，如有16岁以下的未成年子女寄养在外地的，按未婚员工探亲假处理。

（7）员工探亲假期不包括路程假，但包括公休假日和法定节假日，路程假根据实际需要核给。

（8）员工探亲休假期间患病时，其病休天数仍作为享受探亲假计算，原规定的休假天数不能顺延。如果员工因患急病、重病，假期期满后不能按期返回的，其延期返回的天数可根据县以上医疗单位的证明，按病假处理。

（9）员工因各种原因在当年与配偶团聚三个月以上的，不再享受一年一次探亲假。

（10）探亲假原则上不能分期使用，确因生产、工作需要分期使用的，经人事部批准，可分期使用，跨年度作废。路程假只给一次，往返路费只报销一次。

9、年假。

（1）休假范围及条件：凡参加工作（不含借调人员、临时工和劳务工）满五年以上的员工均实行休假规定，参见下表。

表11-4

参加工作时间满5年

不满10年满10年

不满20年满20年

不满30年满30年

不满40年满40年

以上每年休假时间7天 10天 15天 20天 30天

全国劳动模范、部省级劳动模范，不论参加工作年限的长短，均享受休假两周待遇；有突出贡献的知识分子，经企业领导批准可适当放宽工龄限制。

（2）享受年休假的几项规定：

①按国家有关规定享受探亲假、婚丧假、生育假的员工，不影响享受年休假。

②全脱产学习满一年的员工，不享受当年的年休假；累计学习满半年不满一年的员工，可享受休假，其假期减半。

③病事假累计超过3个月或工伤假超过半年的员工，当年不再享受年休假。旷工2天，当年不再享受年休假。

④受各类警告以上处分的员工，取消一年的休假，受各类察看处分的职工，察看期间不享受年休假；对个别表现不好或完不成生产任务的员工，各部门领导有权取消其年休假待遇，上报人事部备案。

⑤年休假时间的计算包括公休假日，不包括法定假日。

⑥凡外单位、外系统调入的人员，从报到之日起，满半年后方可享受年休假。

（三）说明

1、本规定从发布之日起执行，以前有关规定与本规定相抵触的地方，按本规定执行。执行以后如上级有新的规定另行通知。

2、本规定的解释权在公司人事部。

三、员工加班细则

（一）本公司员工于每日规定工作时间外，如需赶上生产急需或处理事故，应按下列手续办理。

1、一般员工加班

（1）管理部门人员加班一律由科长级主管报请主任级主管指派后填加班单。

（2）生产部门人员加班，先由管理（组）科根据生产工时需要拟定加班部门及人数经生产部门同意后，由领班排班报主任及主管核定，无管理人（组）科者由各科自行决定。并将加班时间内的生产量由领班记载于工作单上。

（3）工作计划内必须的加班，得副总经理核准始能加班。

（4）以上人员的加班单，须于当日下午4时前送交人事单位，以备查核。

2、科长级主管加班

（1）各部门于假日或夜间加班，其工作紧急而较为重要者，主管人员应亲自前来督导，夜间督导最迟至22时止。

（2）主管加班不必填加班单，只须打卡即可。

（二）加班考核

1、一般员工

（1）生产部门于加班的次日，由管理（组）科，按其加班工时，依生产标准计算其工作是否相符，如有不符现象应通知人事单位照比例扣除其加班工时，至于每日的加班时数，则由所属单位主管填入工卡小计栏内，并予签证。

（2）管理部门其直属主管对其加班情况亦应切实核查，如有敷衍未达预期效果时，可免除其加班薪资加成。

2、科长级主管如有应加班而未加班，致使工作积压延误情形者，由主任级主管专案考核，同样情形达两次者应改调其他职务，并取消其职务奖金。

（三）加班薪资

1、主管：各科主管因已领有职务奖金，故不再另给加班费，但准报车资（有公交车可达者不得报支计程车资）及误餐费。

2、其他人员：不论月薪或日薪人员凡有加班均按下列程序发给加班薪资。

（1）平日加班，每小时给以日给本薪的34%，其计算公式如下：加班薪资=日本薪×034×加班时数

（2）公休加班除基本薪资照给外，并按平日加班计算方法加倍给付加班薪资。

（3）新年休假期内，因情形特殊而加班，凡正式员工一律照此原则办理。

（四）加班工时计算

1、区分为三班与二班制。

2、以上三班或二班的工作，如系锅炉、熔炉及机械操作不能停机者，在每餐时间内得酌留一二员工看守，并应在现场进餐，不得远离工作岗位，违者以擅离岗位论，其进餐的时间可视作连续加班计算。

3、其他工作人员每日均以8小时计算，如需延续加班者，其计算方法应扣除每餐30分钟（夜点亦同），即等于加班时间，不得藉任何理由要求进餐时间为加班时间。

4、凡需日夜班工作者，应由各单位主管每周予以调换一次，务使劳逸均等为原则。

（五）不得报支加班费人员

1、公差外出已支领出差费者。

2、推销人员不论何时何日从事推销，均不得报支加班费。

3、门房、守夜、交通车司机、厨工因工作情形有别，其薪资给予已包括工作时间因素在内以及另有规定，故不得报支加班费。

（六）注意事项

1、加班的操作人员超过三人时，应派领班负责领导，超过15人时应派职员督导。

2、公休假日尽可能避免临时工加班，尤其不得指派临时工单独加班。

3、分派加班，每班连续以不超过12小时，全月不超过46小时为原则。

（七）加班请假

1、操作人员如有特别事故不能加班时，应事先向领班声明（须有具体事实不得故意推诿），否则一经派定即须按时计早退。

2、连续加班阶段，如因病因事不能继续工作时，应向领班或值日值夜人员以请假单请假。

3、公休假日加班，于到班前发生事故不能加班者，应以电话向值日人员请假，次日上班后再检具证明或叙明具体事实，填单补假（注明加班请假字样），此项请假不予列入考勤。

（八）在加班时间中如因机械故障一时无法修复或其他重大原因不能继续工作时，值日值夜人员可分配其他工作或提前下班。

（九）公休假日，中午休息时间与平日同。

（十）凡加班人员于加班时不按规定工作，其有偷懒、睡觉、擅离工作岗位或变相赌博者，经查获后，记过或记大过。

（十一）本细则经经理级会议研讨通过并呈总经理核准后实施。

<h3>第四节考勤管理实用表格</h3>

附表1 员工签到卡

月 日 星期（）

顺序 姓名 签到 上班时间 备注 顺序 姓名 签到 上班时间 备注 备注1〖6〗72〖6〗83〖6〗94〖6〗105〖6〗116〖6〗12

行政部 统计 请假人员 出差人员 迟到 旷工人员 应出勤人数 实出勤人数 出差人数 请假人数 出勤率

附表2 员工考勤记录表

项目 出勤 休假 假别 事假 病假 公假 婚假丧假 迟到 早退 旷职 公差 月份日数日数日数日数日数日数日数日数日数日数日数日数一二三

续表四五六七八九十十一十二合计

附表3 月度考勤统计表

序号 姓名 出勤天数 假类天数 迟到 早退 出差天数 备注

填写要点：

1、出勤天数依据员工考勤表统计。

2、假类指病假、事假、公假、婚丧假、休假等。

3、迟到早退以次数计。

4、备注主要填写未尽事项。

本表以单页形式使用，由行政助理统计填写。

附表4 员工加班申请表

填表时间：年 月 日

部门 姓名 加班事由

申请加班时间从 年 月 日时起至 年 月 日时止

实际加班时间从 年 月 日时起至 年 月 日时止

部门经理 财务经理 常务副总经理

附表5 员工请假单

部门 职务 姓名

请假类别

□休假□公假□病假□其他（请说明）□事假

请假时间

自 年 月 日 时至 年 月 日 时总共请假 天 小时

主管部门意见

□准 主管签字

□不准（请述明理由）

日期

附表6 加班记录表

部门：

日期 事由 加班人 加班起止时间 加班小时 核准人 部门签字：年 月 日

1、使用流程：部门加班人填写加班申请单→填写加班记录表→核准填写每月加班统计表→部门主管签字→人事部门留存。

2、使用范围：公司普通员工加班登记。

3、使用要点：（1）公司中高级职员超时工作不算作加班；（2）核准人为有权签署加班意见的人；（3）严格控制加班。

4、本表在各部门使用，每月统计后送人事部。

第二篇 管人与激励 第十二章 差旅制度

<h3>第一节 出差管理制度</h3>

一、出差管理办法

Ⅰ、国内部分

第一条 本公司以及所属工厂及营业所的员工因公奉派国内出差办理公务者，依本办法规定发给出差旅费。

第二条 本公司员工乘坐火车、轮船、飞机按下表的标准发给交通费：

职称 火车轮船 飞机 备注

主管级

一般职员以下

软卧

硬卧头等

一等头等

经济一、代理职称的职员比照高一职等人员的标准支给。

二、练习生、雇员、工友比照一般职员的标准支给。

（一）乘坐火车及长途汽车，原则上应出具铁路局、公路局或汽车公司的购票证明单，如因故未能取得购票证明单者，由出差人出具凭单。

（二）乘坐轮船应出具轮船公司或旅行社的购票证明单或船票存根。

（三）因急要公务必须搭乘飞机者应事先报准并凭飞机票根报支旅费。

（四）搭乘公司的交通工具者，不得再报支交通费。

第三条 员工出差的膳食、住宿、杂费按下列标准核发。

主管级：每日120元

一般级：每日100元

第四条 出差期间因公支出的下列费用，准予按实报销，并依下列规定办理：

（一）乘坐计程车原则上应取得汽车公司开具的统一发票，无法取得者由出差人员出具凭单为凭。

（二）电报电话费应出具电信局的收据为凭。

（三）邮费应出具邮局的证明为凭。

（四）因公宴客的费用，应出具统一发票或贴足印花的正式收据为凭。

（五）因公携带的行李运费，应出具正式的运费收据为凭。

第五条 员工出差，应由派遣出差单位的主管填写通知单一式二份，递请核准后，一份送秘书处登记出差日期，一份由出差人凭以预借或报支旅费（按照规定格式逐项填写）。

第六条 员工出差销差后三日内应填具“出差旅费报支单”，送请各单位主管核实后递请秘书处审核，总经理核准后，出纳人员方得凭以报支。

第七条 员工出差前，得凭核准的“派遣出差通知单”预借旅费，于出差完毕报支旅费时扣回。

第八条 市内及短程（一日内）出差人员，除按实报支车资外，另可报支误餐费。

（一）下午1时以后销差者准报午餐。

（二）下午8时以后销差者准加报晚餐。

（三）不得再报支加班费。

第九条 奉令调遣的人员，可以比照以上有关条文报支交通费、膳食费（一天）及行李运费。

第十条 调遣人员若在公司用膳，则不得报支误餐费。

第十一条 调遣人员若超过一天以上但不能视为出差的，可以由公司酌情予以补贴。

Ⅱ、国外部分

第十二条 本公司员工奉派出国人员，除薪津照领外，并准予报支出差旅费其标准如下：

（一）凡出国往返于公司指定地点的交通费按实报支，自行观光的交通费自理。

（二）派遣在同城市持续驻留30日以上者自第31日起按上列标准八折支给。

第十三条 受政府或其他机构聘请（派遣）出国考察或实习的本公司人员已在受聘或派遣的机构支领出差旅费者，不得再向本公司支领出差旅费。

第十四条 出差期间因公支出应取得正式收据并按实报销，其无法取得正式收据的零星付款可以以出差人签呈为准。

第十五条 如因公务上原因必须支付的费用而超过日用费规定者可以呈请总经理核发特别津贴。

第十六条 国外出差旅费报销办法仍比照本办法第五条至第七条规定办理。

Ⅲ、附则

第十七条 下级职员与上级职员一起出差时，下级职员得比照上级职员标准支给。

第十八条 本公司董事、监察人及顾问的出差旅费比照经理级标准支给。

第十九条 膳、宿什费的支领标准，因物价的变动，可以由总经理随时通令调整。

第二十条 本办法经董事会核定后实行，修改时亦同。

二、出差管理规定

第一条 为加强出差费用的管理，特制定本规定。

第二条 员工出差依下列程序办理：

（一）出差前应填写“出差申请单”。出差期限由派遣负责人视情况需要，事前予以核定，并依照程序实核。

（二）出差人凭核准的“出差申请单”向财务部暂支相当数额的旅差费，返回后一周内填具“出差旅费报告单”，并结清暂支款，未于一周内报销者，财务应于当月工资中先予扣回，等报销时再行核付。

第三条 出差的审核决定权限如下：

（一）国内出差：六日内由部门经理核准，四日以上由主管副总经理核准，部门经理以上人员一律由总经理核准。

（二）国外出差，一律由总经理核准。

第四条 出差不得报支加班费，但假日出差酌情予以计薪。

第五条 出差途中除因病或遇意外灾害，或因工作实际需要电话联系，请示批准延时外，不得因私事或借故延长出差时间，否则除不予报销旅差费外，并依情节轻重论处。

第六条 出差旅差费分为交通费、住宿费、膳食费、通讯费、交际费等，其标准另定。

第七条 出差费用的报销：

（一）交通费、住宿费按标准报销，超标自付，欠标不补。

（二）膳食费按标准领取。

（三）通讯费以邮局凭证报销。

（四）交际费由领导核定，凭据报销。

三、员工出国办法

（一）凡本公司员工因公经核准出国者，悉依本办法之规定办理之。

（二）因公奉派出国人员，于出国前需先立承诺书（如表12-1），言明按期归国并继续为公司服务，如在返国三年内自动辞职者，愿无条件赔偿出国期间之费用除以三年平均数额之差额，并放弃先诉抗辩权。

（三）出国人员于返国后，应于二星期之内书面提呈出国经过及观感心得。必要时，由总经理安排时间，向公司内有关部门人员讲解心得及工作计划方针。

（四）国外出差旅费报支标准如附表二。

（五）奉派出国人员，出国期间其薪津仍准照领，并得预支核定日数之差旅费。

（六）出国人员应照规定期限归国，并于返国后10日内检具有关凭证向会计部报销，因故拖延不归或费用开支经审核不准报销者，概由出国人员自行负担。

（七）出国人员在国外之旅行，应予规定之路程为限，规定以外路程之差旅费如经总经理核准者，准予报销。

（八）出国接受技术训练或受国内外厂商机构补助人员，其差旅费如已由有关单位支给者，其支给部分不得再向公司申请，但厂商供给之费用较本办法所订之费用为低时，其差额得由公司补助之。

（九）本办法经经理级会议通过呈总经理核定公布实施，其修改或补充亦同。

表12-1：承诺书

年 月 日

立承诺书人 因公 经股份有限公司派遣出国，谨保证：

（一）按期归国返回公司工作。

（二）返国后三年内决不自动离职，如有违背愿依贵公司所订之办法负责赔偿，连带保证人愿负担一切连带赔偿责任，并放弃上诉抗辩权。

××股份有限公司

立承诺书人：

连带保证人：

地址：

身份证编号：

表12-2 国外出差差旅费报支标准

职别 膳宿 杂费 欧、美、澳非、中东 日韩 东南亚 香澳门 因公 交际费 交通费

董事长

董监事

总经理

副总经理 实支 实支 实支 附据 实支 附据 实支

顾问、厂长 副厂长 各部室经理 每日美金24 每日美金20 每日美金16

以奉准者为限 并凭单据报销机票 以三等客舱为限 并凭据报销<u>p://ｗ</u>

一般职员工 每日美金20 每日美金16 每日美金14

以奉准者为限并凭单据报销机票以三等客舱为限并凭据

报销说明：

（一）因公出国者，其手续由总务部代为办理。

（二）在同一地区内停留30日以上者，自第31日起，膳宿杂费以八折计算。

（三）低职人员随同高职出国者，其费用得酌实情比照高职人员报支。

（四）美金币值如有变动，可视各该地区汇率调整之。

四、员工出差实施细则

（一）本公司员工因公务上之需要，受命出差国内外（包括迁调）悉依照本章之规定办理。

（二）员工出差均依各单位主管之命令或指示，视实际之需要，限定日期呈请总经理核准后行之。

（三）出差员工应于出发前，依式填写所定表格，通知总务组登记，如情形特殊事前不及办理时，亦需尽速补填表格，送交登记。

（四）员工出差得按实报支出差旅费，其最高标准如附表，除特殊情况，经总经理核准者外，其余如有超额报支，一律剔除之。

（五）员工出差前，得按实际需要预借旅费，其预借款额，经由各主管初审，呈请总经理核准后暂付之，出差完毕，向总务组销差后应于三日内呈报核销，如三日后仍未报支者，会计组应将该员之预借旅费在薪津项下先予扣回，俟报支时，再行核付。

（六）员工在本市及郊区或其他同日可往返之出差按实支给交通费及误餐费。

（七）员工出差在一日以上，其另有不满一日之旅费，无论出发或返回日一律1/2给付，又乘夜车往返者，不另支宿费。

（八）交通费包括旅程中必须之舟车等费，按实际报支，其他零星费用均在膳杂费内开支，不得另行报支。

（九）凡因公拍发之邮电及特别公务，临时雇用人夫、车马等项所支出之必要费用，另列特别费用内得按实凭证报支。

（十）员工出差除中途患病及天然不可抗力之原因，并有确实证明者外不得任意改变起程日期，或延长出差时间，但事后经总经理特准者，得追认之。

（十一）员工出差旅费，应据实提出收据，核发之，但如发现有虚报不实情事，除将所领追回外，并视情节之轻重，酌予惩处。

（十二）员工出差事前事后及旅途中所应填写的一切表格及应办手续另定。

<h3>第二节 差旅管理实用表格汇总</h3>

附表1 年度出差计划表

部门 时间 出差计划 时间 地点 费用 时间 地点 费用 时间 地点 费用 时间 地点 费用 费用合计

1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 费用小计

附表2 出差申请单

出差人员姓名 职务 同行人员姓名 职别 出差地点 出差线路 出发时间 返回时间 交通工具 出差事由 介绍信编号 借款金额 部门批示 办公室批示 人力资源部批示

以下为回来后填写是否已交书面报告材料是否归档 实用差旅费 报账时间 直接上级批示

附表3 出差派遣单

出差地点 出差人员 出差线路 出发时间 返回时间 交通工具 出差任务 介绍信编号 借款金额 办公室批示 人力资源部批示 部门批示

以下为回来后填写是否已交书面报告材料 是否归档 实用差旅费 报账时间 直接上级批示

附表4 出差登记表

出差人：

部门：

前往：

事由：

计划出差时间：

返回时间：

联系地址与电话：

您出差时谁接替您的工作：

批准人：

备注：

附表5 出差资料交接清单

日期：年 月 日

资料名称 内容摘要 页数 交出人 接收人 日期：

注：本单一式二份，交接人各一份

附表6 差旅开支清单

出差人姓名： 部门： 年 月 日

费用 项目 金额/元 单据张数 无单据情况说明 合计

承诺以上费用均属实，并与派遣单（申请单）要求相符。

签字： 部门经理： 派遣部门审核人： 出差人：

附表7 出差报告书（非营销人员适用）

年 月 日

长期出差报告目的 地点 期间 目标 实绩感想、意见

附件1：费用计算表共 页

附件2：资料共 页

附表8 出差报告书（营销人员适用）

年 月 日

时间 访问对象 报告事项 订货量及收据号 差旅费及相关证明 客户名称 地址 电话 目的 接洽人 客户 名称 地址 电话 目的

接洽人

核查 销售部经理： 直接主管： 出差人：

第二篇 管人与激励 第十三章 福利与保健

<h3>第一节 福利概述</h3>

一、福利的含义

福利是指员工在获取工作报酬外，管理者有组织有计划地支付给员工的一种额外补偿，其目的是使员工及其家属在工作及其生活中获得更大的便利，从而更加安心地为企业服务。

二、福利的特点

1、相对性。企业为员工提供的福利如消费品与劳务等都具有明显的针对性。一项福利往往是针对员工的某项需要而设立的。因而有时会有很强的时间性，如员工的夏季的防暑费、冬季的取暖费等。

2、均等性。员工福利在员工之间的分配和享受，具有一定程度的机会均等和利益均沾的特点，每个职工都有享受本单位员工福利的均等权利，都能共享本单位分配的福利补贴和举办的各种福利事业。

3、补充性。员工福利是对按劳分配的补充，可以在一定程度上缓解按劳分配带来的生活富裕程度差别，它不是个人消费品分配的主要形式，而仅仅是公司的必要补充。

4、集体性。福利的主要形式是举办集体福利事业，员工以集体消费或共同使用公共设施的方式分享员工福利。虽然某些职工福利项目要分配给个人，但这不是员工福利的主要部分。

三、福利的作用

为什么我们要花费这么多金钱提供职工的福利？因为福利对组织的发展具有许多重要的意义。

1、吸引和留住优秀员工。优秀员工是企业发展的支柱。现在许多企业家认识到，员工福利在吸引和留住员工方面所起的作用是先进薪酬所起不到的。良好的福利有时比高工资更能吸引员工。而且许多福利的设计都和工龄有关，成为员工的一种长期投资，员工一旦离开，就会永远失去。

2、激励员工。良好的福利使员工无后顾之忧，使员工有与组织共荣辱之感，士气高涨，产生由衷的工作满意感，进而激发员工自觉为组织目标而奋斗的动力。

3、有利于提高企业的生产率。良好的福利间接地降低了员工的离职率，节约了招聘、培训等一系列的费用。同时员工因没有了后顾之忧，工作效率自然提高，从而企业从员工身上也得到了更多的回报。

4、有利于企业树立良好的形象。一个组织的福利计划反映了该组织的组织文化、员工管理的理念。失业、医疗等保险等为员工提供劳动和生活保障，餐厅、班车等体现出组织对员工各方面的关怀。所有这些员工福利有助于树立组织的良好形象。

四、福利的内容

1、公共性福利——法定社会保险

（1）医疗保险。这是公共福利中最主要的一种福利。企业应依法为每一位正式员工购买相应的医疗保险，确保员工患病时能得到一定的经济补偿。

（2）失业保险。失业是市场经济的必然产物，也是经济发展的必然副产品，为使员工在失业时有一定的经济支持，企业应依法为每一位正式员工购买规定的失业保险。

（3）养老保险。员工年老时，将失去劳动能力，因此企业应依法为每一位正式员工购买养老保险。

（4）伤残保险。员工出于种种意外事故，受伤致残，为了使员工在受伤致残失去劳动力时得到相应的经济补偿，企业应该按规定为每一位正式员工购买伤残保险。

2、实物与货币性福利

（1）免费工作餐、免费饮料、免费独身宿舍、内部优惠等。

（2）培训补贴。子女教育补助、托儿补助、老年补助、生日礼金、结婚礼金、节日加薪、物价补贴、住房补贴、交通补贴、燃料补贴、报刊订阅补贴、洗理津贴、降温、取暖津贴、海外津贴等。

3、服务性福利

（1）免费提供计算机或其他学习设施。

（2）免费定期体检及防疫注射，职业病免费防护。

（3）免费使用文体设施。

（4）免费提供法律咨询和心理咨询。

（5）免费提供托儿所和托老所。

（6）免费提供一定数额的贷款担保。

4、优惠性福利

（1）提供购房低息或无息贷款，廉价出租公房。

（2）个人交通工具低息贷款，优惠车、船、机票。

（3）部分公费医疗，优惠疗养。

（4）折扣价电影、戏票，表演和球赛票等。

（5）信用储金、存款户头特惠率、低息贷款等。

（6）优惠价提供本企业产品或服务。

5、有偿休假性福利

（1）有偿病假和事假：员工在有报酬的前提下，休病假或休事假。

（2）公休：在有报酬前提下，规定员工每年有一周至一个月的公休。

（3）节日休假：除国家规定的春节、元旦、国庆节，劳动节带薪休假外，有的企业还规定青年节、妇女节、圣诞节、中秋节、元宵节、端午节等带薪休假。

（4）旅游：这是企业全额或部分资助的一种福利。

（5）脱产培训：这既是企业对人力资源投资的一种商业行为，又是一种福利，尤其是该培训项目对员工有明显的直接好处时，更显示出福利的特点。

6、特种福利

（1）针对特殊优秀人才设计的高档轿车服务、出差时的星级宾馆饭店住宿。

（2）针对有特殊贡献的人才设计的股票期权、股票优惠购买权、高级住宅津贴。

（3）针对有特殊困难的员工提供的困难补助、伤残补助、重伤补助等。

<h3>第二节 福利设计</h3>

一、福利设计的原则

1、合理性与必要性

企业投入大量资金所建立的福利设施与服务一定要在规定的福利资金内解决，福利的管理应力求以最小的费用达到最大的效果。企业对福利设施的设立或废止应实行科学的管理，使其合理化，同时还应考虑必要性问题，以员工的需求为依据，采取与之相适应的措施。

2、计划性

员工的福利往往需要占用组织大量的资金，员工通常间接收益，而且员工已有的福利难以缩小或废除，因此组织的福利制度应谨慎地设计和运用，在建立福利设施与服务时应有战略的观点，有计划地实施和管理。

3、社会性

一方面是指企业必须遵循国家和地方的政府要求，其中明文规定了企业员工应该享受福利；另一方面是指企业的福利与社会福利应具有一定的界限，在建立福利与服务时，企业应考虑与社会的关系，使企业的福利成为社会福利的一种补充，承担社会责任，并扩大企业的社会效应。

二、福利设计的影响因素

1、外部因素

外部因素是指组织本身无法决定或控制的因素。这些因素主要包括以下几点：

（1）国家政策和法律

政府明文规定的员工可以享受哪些福利。企业在制定福利计划时，必须遵守企业所在地的政府规定，如对劳动保险、法定假期、产假的规定等等，以免触犯法律、法规，引起法律诉讼。

（2）行业的竞争性

由于同行业的类似组织提供了某种福利，迫于竞争的压力，组织不得不为员工提供相似的福利待遇，否则就会影响员工的工作积极性。

（3）劳动力市场的供求状况

劳动力市场供大于求时，员工可以接受较低的福利待遇。反之，组织除了提供优厚的薪酬以外，还必须通过提供富有吸引力的员工福利来吸引和留住员工。

（4）工资的控制

由于所得税等原因，组织为了控制成本可以提供良好的福利作为补偿。

2、内部因素

（1）组织本身的支付能力

员工所获得的福利待遇无疑受到组织本身的支付能力的制约。支付能力是组织所能承担的劳务费用的限度。组织的经营状况越好，支付能力越强，员工的福利待遇就有可能越好。

（2）工作本身的差别

员工根据其本身从事工作的不同，在承担责任、工作环境、劳动强度、工作复杂程度等各方面也会存在差别，因此员工所能享受的福利待遇也不同。

（3）员工偏好的差异

对于福利的偏好是因人而异的。一般来说，收入低的员工喜欢薪金多于福利，收入高的员工则较关心福利。年轻的员工喜欢带薪休假，年长的员工则关心退休福利。因此，福利设计应考虑企业员工的需要。

（4）企业文化的不同

不同的企业有不同的企业文化。不同文化的企业的福利制度也相应的不同。有的企业倾向于实施低工资、高福利待遇。有的则认为高工资、低福利待遇更能吸引员工。不同的管理理念对组织的福利管理政策实施有重大影响。

（5）企业发展阶段的不同

在企业成长初期，致力于开创事业，应尽量地降低固定的员工福利，如退休金，而应以直接的办法如企业股票认购计划来奖励出色员工，鼓励员工投入创业。

三、企业福利设计方案

名称内容优点缺点5+1法5险（医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险）+1金（住房公积金）遵照国家的相关法律规定中最重要的条款设计，可有效避免发生大的劳资纠纷不包括非固定福利，因此不会具有太大的吸引力，同时也还不是很完备，仍有可能（如休假、加班、工伤）发生纠纷区分法针对不同的岗位设计出不同的福利，如营销人员着重于增加交通费、通讯费、意外保障；而研发人员则应让其有机会多做健身运动，提供健康医疗保障；在此基础上，管理层补充养老保障区别对待，设计合理，易于得到员工的认同可能会加大开支，而且运作上也较为繁琐一口价法企业根据自身的经济实力和经营特点以及员工年龄、兴趣上的差异，将为数不多的几种福利以现金形式发放这也许是最适合中小企业的方法，简单易行、直观实用，有现实的诱惑力需要跟员工交待清楚，并以协议合同的方式留档，但仍有可能引起纠纷自助餐法目前国际流行的一种福利方式，指在金额固定的前提下，由员工自己选择福利项目因人而异，更趋合理；效果明显，不增加费用事情可能会变得很繁琐，管理人员的压力较大（《华尔街电讯》wswire.）

四、福利管理的内容

企业的福利反映了企业的目标、战略和文化。因此，提高福利管理的有效性对企业的发展至关重要。企业福利管理主要涉及福利的目标、成本核算、沟通、调查和实施。

（一）福利的目标

企业福利目标应该符合企业长远目标、企业报酬政策、负担能力、员工当前需要和长远需要以及对大部分员工的激励。

（二）福利的成本核算

这是福利管理中的重要部分，管理者必须花较多的时间和精力进行福利的成本核算。核算的基本过程为：通过销售量或利润计算出企业最高的可供支配的福利总费用；将企业的福利水平与外部进行比较，尤其是与竞争对手进行比较；进行主要福利项目的预算；确定每个员工福利项目的成本；制定相应的福利项目成本计划；尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。

（三）福利沟通

要使福利项目最大限度地满足员工的需要，福利沟通相当重要。研究表明，并不是福利投入的金额越多，员工越满意。员工对福利的满意程度与对工作的满意度呈正相关。福利沟通的具体方法有：利用录像带、内部刊物或适当场合介绍有关福利项目；通过问卷法了解员工对福利的要求；找一些典型的员工面谈了解某一层次或某一类型员工的福利需求；公布一些福利项目让员工自己挑选；搜集员工对各种福利项目的反馈。

（四）福利的调查

福利的调查主要有三类：制定福利项目前的调查，主要了解员工对某一福利项目的态度、看法与需求；年度福利调查，主要了解员工在一个财政年度内享受了哪些福利项目，各占多少比例，满意程度如何；福利反馈调查，主要调查员工对某一福利项目实施的反应如何，是否需要进一步改进，是否要取消。

（五）福利的实施

福利的实施是福利管理最具体的一个方面。在福利实施中，应注意根据目标去实施，要落实预算，要按照各个福利项目的计划有步骤地实施，要定时检查实施情况，在执行过程中要有一定的灵活性，并防止漏洞产生。

<h3>第三节 企业员工福利制度范例</h3>

□通则

第一条 本章员工福利事项之执行与审议均由员工福利委员会（以下简称福委会）监之。

第二条 福委会之组成，由本公司总经理、副总经理及各部、课主管为当然委员，另由每一分公司各推选委员一名，任期一年，连选得连任，推选方法另订之。

第三条 福委会置召集人一人，总理该会一切业务，由总经理兼任之。另置执行秘书一人，承该会之决议及召集人之命令，执行各项事务，由人事单位主管兼任之。

第四条 员工福利金之来源系由公司按月依员工之本薪（本薪超过3360元者比照3360元计算之）总额的64%以及各单位员工之勤假扣款于次月25日一次拨入福利金专户。

前项所称本薪系指定薪员工之本薪或非定薪人员各项奖金与2600元之和。本章以下各条同。

第五条 本公司员工福利项目分为生育、伤害、残废、退休及死亡等五种，各项目之给付均依员工本人本薪为标准。

第六条 除前条所列福利项目外，得视实际需要由福委会呈请董事长核准增设其他福利项目或举办康乐活动。

第七条 本章各项给付，不得以同一事故而重复支领。如因战争或其他人力不可抗拒之天灾等变故或自杀所受之伤害、残废及死亡事故，不适用本章各福利事项之给付规定。

□生育给付

第八条 本公司员工或其配偶分娩或流产者，其给付生育补助费标准如下：

（一）员工本人或其配偶分娩或妊娠七个月以上死产经取得证明者，按其当月本薪一次给付十五日之生育补助费。

（二）双生以上活产者按比例增加。

□伤害给付

第九条 员工因执行职务而致伤害不能工作，以致未能取得原有报酬，正在治疗中者，自不能取得薪资报酬之日起，发给伤害补助费。

第十条 伤害补助费，按该员工当月本薪70%给付，每个月给付一次，依实际治疗情形以不超过六个月为限，但服务满一年以上者，得依实际治疗情形增加给付三个月，惟其伤害补助费自第七个月起改依伤害发生之当月本薪50%发给之。

第十一条 伤害之发生，如为外来因素而依法可寻求赔偿或医疗责任时应即报，由福委会就近委员会同员工本人或员工家属，依法提出赔偿或医疗责任要求，并向福委会报备。

第十二条 经取得赔偿或医疗费用者，除依规定发给伤害补助费之外，不再发给医疗补助费，惟医疗费用超过赔偿及医疗责任额时，得由福委会酌情补助之。

第十三条 依法可提出赔偿或医疗要求，而未提出者，福委会不予医疗补助。

第十四条 员工伤害经福委会承认后，其诊疗费用经医院开具医疗费用证明，经审查无误并参照本节第十一、十二条规定办理后给与医疗补助，但最高金额不得超过该员当月本薪之六倍。

第十五条 员工伤害，其医疗费用未有医院开具之医疗费用证明单者由福委会酌情处理之。

第十六条 第十四、十五条所指医疗费用范围规定如下：

（一）诊疗（包括检验及会诊）。

（二）药剂或治疗材料之给与。

（三）手术或其他之治疗。

（四）中等膳食费用60日内之全数，及超过60日后之半数。

（五）三等病房之供应。

前项第二、三款不包含病人运输、特别护士看护、输血、医疗院所无设备之诊疗费用，但如因紧急需要，经指定医院诊断必需转院或输血者不在此限。

第十七条 第十四、十五条所称医院系指经政府登记具有正式证照之公私立医院。

第十八条 员工负伤领取伤害补助费，期满仍未痊愈，经指定医师审定为永久不能复原者，得依本章有关残废给付之规定，改为残废给付。

第十九条 住院诊疗之员工，经医院诊断为可出院时，应即出院，如拒不出院，其继续住院所需费用，由员工本人自行负担。

第二十条 员工非因公受害者，除依请假规定办理外，其医疗费用福委会得视实际情形酌予补助。

□残废给付

第二十一条 员工因公伤害经治疗终止后，如身体遗存伤害适合残废给付标准表规定之项目，并经医院审定为永久残废者，得按其当月本薪依规定之残废等级给付标准一次请领残废给付。

员工因公伤害领取伤害给付期满，尚未痊愈，如身体遗存伤害适合残废给付标准表规定之项目，并经指定医院诊断审定为永不能复原者，得比照前项规定办理。

第二十二条 前条残废给付，依下列各款规定审核办理之：

（一）员工身体遗存伤害适合残废给付标准表之任何一项目时，按各该项目之残废等级给付之。

（二）员工身体遗存伤害，同时适合残废给付标准表之任何两项目以上时，除依本条第三款至第六款规定办理外，按其最高残废等级给付之。

（三）员工身体遗存障害，同时适合残废给付标准表之第十四等级至第一等级间任何两项目以上时，按其最高残废等级再升一等级给与之。但最高等级为第一等时，按第一等级给付之。

（四）员工身体遗存障害，同时适合残废给付标准表之第八等级至第一等级间任何两项目以上时，按其最高残废等级再升两等级给与之。但最高等级为第二等级以上者，按第一等级给付之。

（五）员工身体遗存障害，同时适合残废给付标准表之第五等级至第一等级间任何两项目以上时，按其最高残废等级再升三等级给与之。但最高等级为第三等级以上时，按第一等级给付之。

（六）员工身体遗存障害，不适合残废给付标准表所定之各项目时，得衡量其残废程度，比照同表所定之身体障害状态，定其残废等级。

（七）依本条第三款至第六款规定核定之残废给付，超过各该等级残废分别计算后之合计额时，应按其合计额给与之。

（八）员工之身体原已局部残废，再因伤害致身体之同一部位残废程度加重者，一律依照残废给付标准表规定，按其加重后残废给付日数，发给残废给付，但原已局部残废部分，依照残废给付标准表规定所核定之给付日数，应予扣除。

（九）员工之身体原已局部残废，再因伤害致身体之同一部位残废程度加重，同时其不同部位又成残废者，一律依残废给付标准表，按本条第一款至第六款规定核定之残废给付日数，发给残废给付。但原已局部残废部分，依残废给付标准表规定所核定之给付日数，应予扣除。

第二十三条 员工领取残废给付，不能继续工作者，即终止其福利事项。

第二十四条 员工残废等级标准表另订之。

第二十五条 员工残废等级给付标准如下表：

残废等级一二三四五给付标准15个月14个月13个月12个月11个月残废等级六七八九十给付标准10个月9个月8个月7个月6个月残废等级十一十二十三十四十五给付标准5个月3个月2个月1个半月1个月

第二十六条 员工非因公受伤而致残废者，福委会得视实际情况酌予补助。

□退休给付

第二十七条 本公司员工退休种类规定如下：

（一）自愿退休：任职5年以上年满55岁者，或任职满15年者。

（二）命令退休：任职5年以上，年满60岁者。

第二十八条 本公司员工退休给付标准如下：

（一）自愿退休：任职满5年，一次发给退休金12个月，其后服务年资每增加1年加发1个月之退休金。

（二）命令退休：任职满5年，一次发给退休金15个月，其后服务年资每增加1年加发1个月之退休金。

□死亡给付

第二十九条 员工本人或其父母、配偶、内外祖父母、子女、配偶之父母、配偶之内祖父母死亡时，得请领死亡给付。

第三十条员 工之父母、配偶、内外祖父母、子女或员工配偶之父母、配偶之内祖父母死亡时，依下列规定请领丧葬补助费：

（一）员工之父母、配偶死亡时，按其当月之本薪，发给2个月。

（二）员工之子女年满10岁死亡或员工配偶之父母死亡时，按其当月之本薪，发给一个半月。

（三）员工之内外祖父母、未满10岁之子女或员工配偶之内祖父母死亡时，按其当月之本薪，发给1个月。

第三十一条 员工本人死亡时，按其当月之本薪，发给丧葬费3个月。

第三十二条 员工因公死亡，遗有父母、子女或配偶或专受其扶养之内祖父母、孙子女及兄弟、姊妹者，另给付遗属抚恤金，其支给标准，依下列各款之规定：

（一）服务年资未满1年者，按其当月之本薪，一次发给5个月遗属抚恤金。

（二）服务年资满1年，未满2年者，按其当月之本薪，一次发给7个月遗属抚恤金。

（三）服务年资满2年以上者，按其当月之本薪，一次发给12个月遗属抚恤金。

第三十三条 员工非因公死亡，遗有父母、配偶、子女或专受其抚养之内祖父母、孙子女或兄弟、姊妹者，福委会得酌情发给遗属抚恤金。

第三十四条 受领前二条所定遗属抚恤金之顺序如下：

（一）配偶或子女。

（二）父母。

（三）孙子女。

（四）内祖父母。

（五）兄弟、姊妹。

□保险

第三十五条 员工因直接遭遇意外突发事故，以致身体受伤害，并自伤害之日起180日内死亡者，得由福委会向特定之保险公司，要求保险金全额之赔偿。

第三十六条 员工因直接遭受意外突发事故，以致身体受伤害，并自伤害之日起180日内，犹未能治愈，经医院认定为永久残废者，得由福委会向特定之保险公司，要求赔偿。

第三十七条 前二条所称之“意外”，以外来突发事故为其范围，非其范围之不保事项如下：

（一）直接或间接，全部或部分系由下列原因所造成者。

1．细菌传染病（引致发生意外创伤及化脓性传染病除外）。

2．任何其他疾病。

3．内科或外科治疗（由意外伤害所需之治疗者除外）。

（二）任何身体伤害而引起致疝气者。

（三）犯罪行为殴斗或自杀行为（不论神智健全与否）。

（四）飞行事故。

第三十八条 员工投保之金额，经理以上主管人员为20万元，其他人员为10万元。

第三十九条 新进人员皆以到职本公司之次月1日始起保。

第四十条 员工因公意外而致残废或死亡者，员工本人或其受益人，除得依制度请领赔偿外，仍得依有关规定申请残废给付或遗属抚恤金。

<h3>第四节 员工福利管理表格汇总</h3>

附表1 月份福利工作计划

福利 举办项目 举办时间 说明 负责人 干事 预算费用 备注

附表2 预支工资申请

姓名 申请人 单位 申请日期 年 月 日 借款原因 申请金额 元 偿还期限 自本月份起分 月还清 连保证带人姓名 单位 姓名 单位 无借支或为同事担保行为 记录 核准 职工福利委员会审议 借支记录 单位主管意见

附表3 借支申请单

编号： 借支人姓名： 借支日期：借 支金额：

偿还记录 日期 未偿金额 计息日数 利息本期偿还扣工资 备注

财务干事： 审核： 保证人： 申请人：

第三篇 技术与生产 第十四章 生产管理

<h3>第一节 生产管理制度</h3>

一、生产计划制定实施办法

第一条 总则。

为了科学地组织生产，保障年度销售计划的完成，实现公司既定的战略目标，特制订本办法。

第二条 组织管理。

1、生产部担负着年度、月度、周生产计划的编制、组织、实施监督工作，直接向生产总监负责。

2、制造车间在具体实施生产计划时，要努力搞好生产的组织、掌握好生产节奏、使生产过程实现连续性、平行性、比例性和均衡性。

第三条 生产计划制定流程。

1、生产部每年在计划制定与实施时，要考虑生产状态，以过去数年中的实绩作为标准，结合销售计划，制定年度计划预定表，并分解成季度生产计划。

2、提前一个月制定出月度生产计划，提前一周制定周生产计划。

3、生产部要通过各工厂送来的计划预定表了解市场情况，制定出下月乃至再下个月的生产进度表并返回到各工厂。

4、工厂要根据生产部下达的生产进度表，计算当月的生产预定量，并把此表上交给生产部。

5、在工厂的最后一道工序中，要汇总每天的生产数量，然后入库；并在最后工序的入库账上进行登记，根据入库量计算出与进度计划相对照的超过或不足的数量；再以此数据记入工厂日报，送交生产部。

6、在月中，要对当月的在制品进行盘存。系统地调查当月生产状况的同时，计算出工厂的生产效率、实绩与计划的差异，而后制定出作业方针。

7、生产部要根据市场行情，灵活分配全年生产计划，可以提前完成生产计划进度。

第四条 生产计划的保障。

1、各职能部门工作整体运作，才能形成保障体系，因此各部门应密切配合协作。

2、生产计划是根据销售计划制定的，因此销售计划的制定与实施必须与生产计划相匹配。

3、产品质量是企业的生命线，必须加大该项工作的力度，在技术攻关上、在质检把关上、在员工技术培训上、在工艺改进及设备保养上下大功夫。

4、物资准备是生产的基本前提，物资的采购与仓储管理直接制约着生产计划的实施，因而务必要把好物流关。

5、保障系统中各职能部门的整体运作要强调统一性、协调性。因此，要求信息传递及时、准确、明了，防止工作互相推诿扯皮。

第五条 附则。

本办法由生产管理部制定并实施，报总经理批准后执行。

二、生产作业综合管理制度

第一条 总则。

生产是工业企业各项工作的中心，生产管理是工业企业管理的重要组成部分。为做好生产管理，就要合理地组织生产过程中的劳动力、劳动工具和劳动对象。只有有计划地均衡组织生产活动，加强在制品的管理，建立良好的生产秩序，才能取得良好的经济效益。这是制定本制度的目的所在。

第二条 生产计划管理。

生产计划是根据企业的全年生产任务及其安排，适应情况的变化具体规定每个生产环节（车间、工段、班组及个人）在单位时间内的生产任务。生产部应根据企业生产能力水平及生产指标，合理计划、安排全年生产任务。逐月编制生产计划，督促、检查计划执行情况，加强调度，确保各项计划的完成。现就生产计划制定做如下规定：

1、每月25～30日向各车间下达下月生产计划（数量、品种、规格）等方面的详细计划。

2、各车间每月1～3日对班组下达生产计划，并做到认真督促、检查。

3、分日、旬、月检查生产计划的实施情况，不断地平衡生产进度，以保持生产计划的严肃性。

4、不断改进和完善生产计划。

5、如发现产品的生产进度不合理，要及时填写计划调整通知单，以便保证各品种的按时完成。

6、经常同并行科室互通情报、共同努力、互相协作，保证年、季、月生产任务的按时完成。

7、经常向有关领导汇报生产进度和生产中存在的问题，使问题能够得到及时解决。

8、生产中抓好薄弱环节、排除不利因素，保证生产任务的完成。

第三条 生产现场管理。

1、生产管理单位依据月生产计划、制造通知单、制造变更通知单、实际的生产进度以及现有人力、设备资料，于每周定期分配安排次日起10天内的生产进度。

2、依预定和实际的生产进度，发出工作命令和发料单。

工作命令一联给现场制造各科组，一联通知质量管理单位。发料单一联给现场制造各科组，一联通知库管单位备料。要在开工3天之前发出工作命令和发料单。

3、由现场各科每日递送报表，了解生产进度。

4、现场制造各科组如无法按照进度如期完成任务，应尽快将原因通知生产管理单位，予以调整工作。

5、制造完工后，将工作命令填写在有关栏处，送回生产管理单位销令。

6、每批产品（订单）完工后，要将有关资料，如生产日报表等资料汇总，并将实际生产所发生的问题进行研讨汇报。还需汇总成本分析、产销资料等。

7、生产管理单位要经常地与业务单位、存货管理单位、质量管理单位、技术单位以及现场制造各科组保持密切的联系，切实了解实际情况与预定进度是否超前或落后。

第四条 生产调度会议。

1、每月定期召开一次各车间生产主任、调度员会议。

2、各车间向生产部汇报本周的生产进度，各品种的完成情况及生产中存在的问题。及时向有关部门反映，力争尽快解决。

3、建立调度会议记录，防止遗漏问题。

4、不断总结调度会议的经验，克服不足，提高会议质量和办事效率。

第五条 半成品流转。

1、流转要有计划。

2、存放有标记。

3、收入付出有账薄。

4、产品入库、领取有手续。

5、定期清查仓库，预防积压。

第六条 在制品管理。

1、在制品堆放整齐。

2、在制品流转有明显标记。

3、在制品必须按定额存储。定期对仓库进行盘点，不经生产部同意不得加大库存，保持最低限度的存货量。

第七条 交接班。

1、提前10分钟进厂，开好班前碰头会。

2、下班后召开下班碰头会，及时处理生产中的遗留问题。

3、做好上班前的准备工作，穿戴好劳保用品。

4、做好交接班工作，做到工艺交接清楚、准确，机器运转情况清楚，工卡器具齐全，生产情况明了。

5、建立交接手续，一般工种口头交接，主要工种必须建立交接班记录。

第八条 安全文明生产。

1、建立安全卫生负责制，在车间主任的领导下，作为一项经常工作来抓。

2、划分卫生区域，分片包干，责任到人，定期检查。

3、凡在规定的范围内，要做到日清理、班检查。

4、要不断地对员工进行防火、防盗、防事故发生的安全教育，维护正常生产秩序。

5、边角下料、废纱头、废染化料、废旧零配件等要分门别类按指定地点存放。

6、严禁违章操作。

第九条 本办法由生产管理部制定并实施，报总经理批准后执行。

三、生产作业管理流程

第一条 为了加强生产管理，有效运用物料、人力、设备，提高生产效率，并降低成本，获得最大的经济效益，特制定本操作流程。

第二条 销售部于下年度开始前3个月，提出年度销售计划。生产管理部依据销售部年度销售计划，制定出年度生产计划，并针对主副料需要、人力、设备负荷等拟定生产计划。

第三条 依据年度生产计划，销售部开出的制造通知单以及现有库存（成品、半成品）拟订月生产计划。

第四条 生产部在接到销售部的制造通知单后，应通知有关生产班组做好如下事项：

1、安排生产进度预定表。

2、计算所需的主、副料（何时再需耍）。在购买之前通知存量管理单位安排材料。

四、安全生产操作规范

第一条 总则。

本标准是依据加工指示书所做成的标准。

第二条 目的。

制定操作标准的目的是使操作者更加了解如何操作机器才最安全、才最节省时间，对工作流程的现状予以调查记录，并利用分析技术，运用改造原则，以可行的途径求得一种最合理的工作方法。

第三条 使用范围。

本厂管理员以下的作业员以此作为操作机器、仪器、模具以及各类工具的依据。

第四条 操作规范原则。

（一）人体运动原则

1、使用双手从事生产性工作。

2、双手同时开始并完成各种对称工作。

3、使手和臂的移动呈连续曲线。

4、动作应有节奏，使工作自动而圆滑。

5、尽量使操作范围内的移动距离最短，并采用最低级别的动作。

6、应尽量利用物体重量。

（二）工作场所原则

1、手和手臂的运动路径应在正常工作区域内。

2、必须用眼睛注意工作，并保证有正常视野。

3、工具和材料应置于固定位置。

4、工作场所的高度应设成能站立或坐着使用。

5、工作区域应以少移动为原则。

6、好的工作环境可以导致好的工作表现。

（三）工具和设备原则

1、工具和设备应置于随手可以拿到或抓到之处。

2、以足踏板和固定工具代替手的动作，使手能执行更有用的职能。

3、使用将完成产品移去的自动弹出设施。

4、在方便操作的情况下，将机器控制排列妥善。

5、利用特别的工具和复合工具（多种用途的工具）。

6、考虑如何使用机器以方便操作。

（四）材料搬运原则

1、应有良好的设计以方便搬运。

2、安排重力输送的漏斗、分离器、堆放和输送带，将材料送至使用地点。

3、预置和分类标明下一操作所需的材料和零件。

4、用落地输送法将产品挪开。

5、举起较重物品时应使用搬运机械。

（五）节省时间原则

1、改善人工和机械动作的迟缓或暂时停止的问题。

2、通常动作步骤较少或元素较少时，所用的时间最短。

3、当机器工作时，工作应在进行中，而工作进行时，机器应在工作中。

4、应同时加工两个或两个以上零件。

第五条 本办法由生产管理部制定并实施，报总经理批准后执行。

五、生产作业现场规定

生产主管要掌握作业现场的状况，应当做定期的巡视，或是从各种角度来查核现场的作业。一旦发现缺点要研究出对策，提高生产效率。以下是生产作业现场的规定细则。

（一）整理整顿方面

1、原料或零件要摆放在标准的定点位置。

2、作业用的工具要摆放在标准的定点位置。

3、工作台上要整理得条理井然。

4、工作环境要整理就绪，走道要通畅无阻碍。

（二）工作态度方面

1、工作中不得有人偷懒闲聊。

2、员工要保持正确的作业姿势。

3、员工要按规定的服装穿着整齐。

（三）处理设备方面

1、按照说明正确地操作机械。

2、正确地使用工具。

3、机械、工具要摆放在妥当之处，易于取用。

（四）工程进度方面

1、无停工待料的事情发生，全体人员都能够顺利地进行作业。

2、整个工程都按照原定计划顺利地进行。

3、各个工程之间要能够顺利地衔接无碍。

（五）安全方面

1、要正确地使用保护器具或安全防范器具。

2、危险物品要能够保管得非常妥当。

3、按照规定安全标志执行。

（六）本规定由生产部制定并监督实施，报总经理批准后执行。

六、生产现场5S检查细则

5S是精益生产的基石，起源于日本，是日本工业成功的管理方法之一。5S是指整理（SEIRI）、整顿（SEItON）、清洁（SEISO）、维持（SEIKEtSU）、素养（SSUKE）5个项目，因五个日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为5S。

（一）整理

1、是否定期实施红牌作战（清除不必要品）？

2、有无不用或不急用的工具？

3、有无剩料等近期不用的物品？

4、是否存在“不必要的隔间”影响视野？

5、作业场所是否明确地加以区别？

（二）整顿

1、仓库、储物室是否有规定？

2、料架是否定位化，物品是否依规定放置？

3、工具是否易于取用，不用找寻？

4、工具是否区分颜色？

5、材料有无配置放置区，并加以管理？

6、废弃品或不良品放置有无规定，并加以管理？

（三）清洁

1、作业场所是否杂乱？

2、作业台上是否杂乱？

3、产品、设备有无脏污，附着灰尘？

4、配置区划分线是否明确？

5、作业段落或下班前有无清扫？

（四）维持

1、5S是否规则化？

2、机械设备是否定期点检？

3、是否遵照规定的服装穿着？

4、工作场所有无放置私人物品？

5、吸烟场所有无规定，并被遵守？

（五）素养

1、有无日程管理表？

2、需要的护具有无使用？

3、有无遵照标准作业？

4、有无异常发生时的对应规定？

5、晨操是否积极参加？

6、是否遵守开始、停止的规定？

<h3>第二节 生产计划管理适用表格</h3>

表14-1 年（季）度产销分析预测表

产品种类 客户名称 一季度 二季度 三季度 四季度期

生产部主管： 经办： 销售部主管： 经办：

表14-2 年度生产计划

主管： 审核： 制表：

表14-5 车间（工段、小组）月度生产计划表

名称 项目 工作日 1234567……3031 全月任务1 产量 计划 实际差异 2产量 计划 实际差异

<h3>第三节 生产作业管理适用表格</h3>

表14-6 生产通知单

订单号 订购数量 交货期限 产品名称 规格 号码 开工日期 通知日期 特别说明

计划进度 项目 月月月月 成型组 装配组包装组

主管： 审核： 制表：

表14-7 制造通知单

单号 发单日期 完成日期 产品名称 产品编号 数量 制造车间 使用原料等

说明制造方法

规格等说明

移交 部门厂长： 主管： 制表：

表14-8 提前或延后生产通知单

编号：日期：

客户名称 通知部门 订单号 产品名称 数量 订货日期 交货日期 更改日期 原因 备注

生产部门 销售部门 副经理 总经理 经理 主管经理 主管

表14-9 生产进度统计表

制单号：日期：

产品 生产数量 出货日期 制造车间 生产数量 记录

日期 预定产量 实际产量 累计产量

日期 预定产量 实际产量 累计产量

日期 预定产量 实际产量 累计产量

日期 预定产量 实际产量 累计产量

表14-10 生产效率统计表

部门： 月份：

日期 工人数 工时数 平均工时

效率 机器使用率 平均制造率 平均用料率 本月生产产品

主管： 审核： 制表：

表14-11 各车间生产绩效对比分析表

月份 一车间 二车间 三车间 合计

完成率 效率 良品率 超用料率

完成率 效率 良品率 超用料率

123456789101112 合计

主管： 审核： 制表：

表14-12 生产日报表

月 日 制造车间：

制造号码 产品名称 计划产量 实际产量 累计产量 耗费工时 累计工时 合计 人事记录 应到人数 请假人数 调出人数 调入人数 人事记录 离职人数 实到人数 加班人数 加班工时 总工时

主管： 审核： 制表：

表14-13 生产月报表

月份：

产品名称 制造车间 总人数 负责人 制单号码 计划数 完成数 完成率 次品数 耗费工时 每件产品工时 每人完成数

第三篇 技术与生产 第十五章 物资采购管理

<h3>第一节 物料采购标准管理流程</h3>

一、请购作业

第一条 请购部门的划分。

各项材料的请购部门如下：

（一）常备材料：生产管理部门。

（二）预备材料：物料管理部门。

（三）非常备材料：

1、订货生产用料：生产管理部门。

2、其他用料：使用部门或物料管理部门。

第二条 免开请购单部分。

（一）部分总务性物品免开请购单，并可以“总务用品申请单”委托总务部门办理，但其核决权限另订。

（二）零星采购及小额零星采购材料项目。

第三条 请购核决权限。

（一）内购

1、原料

（1）请购金额预估在1万元以下者，由主管核决。

（2）请购金额预估在1～5万元者，由经理核决。

（3）请购金额预估在5万元以上者，由总经理核决。

2、财产支出

（1）请购金额预估在2000元以下者，由主管核决。

（2）请购金额预估在2000元～2万元者，由经理核决。

（3）请购金额预估在2万元以上者，由总经理核决。

3、总务性用品

（1）请购金额预估在1000元以下者，由主管核决。

（2）请购金额预估在1000元～1万元者，由经理核决。

（3）请购金额预估在1万元以上者，由总经理核决。

附注：凡列入固定资产管理的请购项目应以“财产支出”核决权限呈核。

（二）外购

1、请购金额预估在10万元（含）以下者，由经理核决。

2、请购金额预估在10万元以上者，由总经理核决。

第四条 请购案件的撤销。

（一）请购案件的撤销应立即由原请购部门通知采购部门停止采购，同时于“请购单（内购）”或“请购单（外购）”第一、二联加盖红色“撤销”的戳记及注明撤销原因。

（二）采购部门办妥撤销后，依下列规定办理：

1、采购部门于原请购单加盖“撤销”章后，送回原请购部门。

2、原“请购单”已送物料管理部门待办收料时，采购部门应通知撤销，并由物料管理部门据以将原请购单退回原请购部门。

3、原请购单未能撤销时，采购部门应通知原请购部门。

第五条 请购单的开立、递送流程。

（一）请购经办人员应依存量管理基准、用料预算，参酌库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项，经主管审核后依请购核决权限呈核并编号（由各部门依事业部别编订），“请购单（内购）（外购）”附“请购案件寄送清单”送采购部门。

（二）需用日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料，请购部门应以请购单附表，一单多品方式，提出请购。

（三）紧急请购时，由请购部门于“请购单”“说明栏”注明原因，并加盖“紧急采购”章，以急件卷宗递送。

（四）总务用品由物料管理部门按月依耗用状况，并考虑库存情况，填制“请购单”提出请购。

二、采购作业

第六条 采购部门的划分。

（一）内购：由国内采购部门负责办理。

（二）外购：由国外采购部门负责办理，其进口业务由业务部门办理。

（三）总经理或采购经理对于重要材料的采购，可直接与供应商或代理商议价。专案用料，必要时由采购经理或总经理指派专人或指定部门协助办理采购作业。

第七条 采购作业方式。

除一般采购作业方式外，采购部门可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利的方式进行采购：

（一）集中计划采购：凡具有共同性的材料，须以集中计划办理采购较为有利者，可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出请购，采购部门定期集中办理采购。

（二）长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，采购部门应事先选定厂商，议定长期供应价格，呈准后通知各请购部门依需要提出请购。

第八条 采购作业处理期限。

采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需，分类制定材料采购作业处理期限，通知各有关部门以便参考，遇有变更时，应立即修正。

第九条 国内采购作业处理流程：询价、比价、议价。

（一）采购经办人员接获“请购单（内购）”后应依请购案件的缓急，并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，除经核准得以电话询价之外，另需精选三家以上的供应商办理比价或经分析后议价。

（二）若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者，采购经办人员应检附资料并于“请购单”上予以证明，经主管核发后，由请购部门签注意见后呈核。

（三）属于买卖惯例超交者（如最低采购量超过请购量），采购经办人员于议价后，应于请购单“询价记录栏”中注明，经主管签认后呈核。

（四）对于厂商的报价资料经整理后，经办人员应深入分析后，以电话等联络方式向厂商议价。

（五）采购部门接到请购部门以电话联络的紧急采购案件，主管应立即指定经办人员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程序优先办理。

第十条 呈核及核决。

（一）采购经办人员询价完成后，于“请购单”详填询价或议价结果及拟订“订购厂商”、“交货期限”与“报价有效期限”经主管审核，并依请购核决权限呈核。

（二）采购核决权限（略）。

第十一条 订购。

（一）采购经办人员接到经核决的“请购单”后应以“订购单”向厂商订购，并以电话或传真确定交货（到货）日期，同时要求供应商于“送货单”上注明“请购单编号”及“包装方式”。

（二）若属分批交货者，采购经办人员应于“请购单”上加盖“分批交货”章以资识别。

（三）采购经办人员使用暂借款采购时，应于“请购单”加盖“暂借款采购”章，以资识别。

第十二条 进度控制及事务联系。

（一）国内采购部门应分询价、订购、交货三个阶段，以“采购进度控制表”控制采购作业进度。

（二）采购经办人员未能按既定进度完成作业时，应填制“进度异常反应单”并注明“异常原因”及“预定完成日期”，经呈主管核准后转送请购部门，依请购部门意见拟订对策处理。

第十三条 整理付款。

（一）物料管理部门应按照已办妥收料的“请购单”连同“材料检验报告表”（其免填“材料检验报告表”部分，应于收料单加盖“免填材料检验报告表”章）送采购部门，经与发票核对无误，于翌日前由主管核章后送会计部门。会计部门应于结账前，办妥付款手续。如为分批收料者，“请购单（内购）”的会计联须于第一批收料后送会计部门。

（二）内购材料须待试车检验者，其订立合同部分，依合同规定办理付款，未订合同部分，依采购部门呈准的付款条件整理付款。

（三）短交应补足者，请购部门应依照实收数量，进行整理付款。

（四）超交应经主管核实后依照实收数量进行整理付款，否则仅依订货数付款。

第十四条 境外采购作业处理流程：询价、比价、议价。

（一）外购部门依“请购单（外购）”的需求日及急缓件加以整理，并依据供应厂商资料，并参考市场行情及过去询价记录，以电话或传真方式进行询价作业，但因特殊情况（独家制造或代理等原因）应于“请购单（外购）”注明外，原则上应向三家以上供应厂商询价、比价或经分析后议价。

（二）请购的材料规范较复杂时，外购部门应附上各厂商所报材料的重要规范并签注意见后，由请购部门确认。

第十五条 呈核及核决。

（一）比价、议价完成后，外购部门应填制“请购单（外购）”，拟订“订购厂商”、“预定装船日期”等，连同厂商报价资料，送请购部门依采购核决权限核决。

（二）核决权限。

1、采购金额以CIF美元总价折合在元（含）以下者由经理核决。

2、采购金额以CIF美元总价折合超过元以上者由总经理核决。

（三）采购案件经核决后，如发生采购数量、金额的变更时，请购部门应依更改后的采购金额所需的核决权限重新呈核；但若更改后的核决权限低于原核决权限时仍应由原核决主管核决。

第十六条 订购与合同。

（一）“请购单（外购）”经核决送回外购部门后，即向厂商订购并办理各项手续。

（二）需与供应厂商签订长期合同者，外购部门应以签呈及拟妥的长期合同书，依采购核决权限呈核后办理。

第十七条 进度控制及异常处理。

（一）外购部门应以“请购单（外购）”及“采购控制表”控制外购作业进度。

（二）外购部门于每一作业进度延迟时，应主动开立“进度异常及反应单”记明异常原因及处理对策，据此修订进度并通知请购部门。

（三）外购部门在外购案件“装船日期”有延误时，应主动与供应厂商联系催交，并开立“进度异常反应单”记明异常原因及处理对策，通知请购部门，并依请购部门意见处理。

第十八条 “请购单（外购）”核准后进口签证前的专案申请。

（一）专案进口机器设备的申请

专案进口机器设备时，外购部门应准备全部文件申请核发“输入许可证”，申请函中并应请求“国贸局”在“输入许可证”加盖“国内尚无产制”的戳记及核准章，以便进口单位凭以向海关申请专案进口及分期缴税。

（二）进口度量衡器及管理物品时，外购部门应于申请“输入许可证”之前准备“报价单”及其他有关资料送进口单位向政府机关申请核准进口。

第十九条 进口签证。

外购材料订购后，外购部门应即检具“请购单（外购）”及有关申请文件，以“申请外汇处理单”（需在一星期内办妥结汇时，加填“紧急外购案件联络单”）送进口单位办理签证。进口单位应依预定日期向“国贸局”办理签证，并于“输入许可证”核准时通知外购部门。

第二十条 进口保险。

（一）FOB、FAS、C＆F条件的进口案件，进口单位应依“请购单（外购）”外购部门指示的保险范围办理进口保险。

（二）进口单位应将承保公司指定的公证行在“请购单（外购）”上标示，以便货品进口必须公证时，进口单位凭以联络该指定的公证行办理公证。

第二十一条 进口船务。

（一）FOB、FAS的进口案件，进口单位（船务经办人员）于接获“请购单（外购）”时，应视其“装运口岸”及“装船期限”并参照航运资料，原则上选定三家以上船公司或承揽商，以便进口货品可机动选择船只装运。

（二）进口单位（船务经办人员）应将所选定的船公司或承揽商品名称，提供进口结汇经办人员，于“信用证开发申请书”列明，作为信用证条款，向发货人指示装船。

（三）如因输出口岸偏僻或因使用部门急需，为避免到货延误，外购部门应于“请购单（外购）”上注明，避免在信用证指定船公司而委由发货人代为安排装船。

第二十二条 进口结汇。

进口单位应依“请购单（外购）”标示的“间发信用证日期”办理结汇，并于信用证（L/C）开出后以“开发L/C快报”通知外购部门联络供应厂商。

第二十三条 税务。

（一）免货物税及“工业用证明”的申请。

1、进口的货品可申请免货物税者，外购部门应于“输入许可证”核准后，检具必需文件，向税捐处申请，经取得核准函后向海关申请免货物税。

2、除“免凭经济部工业局证明办理具结免税进口”的项目外，其他合于免税规定的人造树脂类材料，外购部门应于开发“信用证”后检具必需文件向经济部工业局申请“非供塑胶用”证明，以便于报关时据此向海关申请依工业用物品税率缴纳进口关税。

（二）专案进口税则预估及分期缴税的申请及办理外购部门应于进口前，检具有关文件，凭以向海关申请税则预估，等核准后并办理分期缴税及保证手续。

第二十四条 输入许可证、信用证的修改。

供应商成本公司要求修改“输入许可证”或“信用证”时，外购部门应开立“信用证、输入许可证修改申请书”，经呈核后，检具修改申请文件送进口事务科办理。

第二十五条 装船通知及提货文件的提供。

（一）外购部门接到供应商通知有关船名及装船日期时，应立即填制“装船通知单”分别通知请购部门、物料管理部门及有关部门。

（二）外购部门收到供应商的装船及提货文件时，应检具“输入许可证”及有关文件，以“装运文件处理单”先送进口单位办理提货背书。

（三）提货背书办妥后，外购部门应检具“输入许可证”及提货等有关文件，以“装运文件处理单”办理报关提货。

（四）管理进口物品放行证的申请：

管理进口物品时，外购部门应于收到装运文件后，检具必需文件送政府主管机关申请“进口放行证”或“进口护照”，以便据此报关提货。

第二十六条 进口报关。

（一）关务部门收到“请购单（外购）”及报关文件时，应视买卖、保险及税率等条件填制“进口报关处理单”连同报关文件，委托报关行办理报关手续，同时开立“外购到货通知单”（含外购收料单）送材料库办理收料。

（二）不结汇进口物品，进口单位（邮寄包裹则为总务部门）应于接获到货通知时，查明品名、数量等资料，并会外购部门确认需要提货者再行办理报关提货。如系无价进口的材料、补运赔偿及退货换料等，报关时关务部门应开立“外购到货通知单（含外购收料单）”通知收货部门办理收料，而属其他材料及物品则由收件部门于联络单签收后，送处理部门处理。

（三）关税缴纳前进口单位应确实核对税则、税率后申请暂借款缴纳。

（四）海关估税的税率如与进口单位估列者不符时，进口单位应立即通知外购部门提供有关资料，于海关核税后14天内以书面形式向海关提出异议，申请复查，并申请暂借款办理押款提货。押款提货的案件，进口单位应于“进口报关追踪表”记录，以便督促销案。

（五）税捐记账的进口案件，进口单位应依“请购单（外购）”，于报关时检具必需文件办理具结记账，并将记账情况记入“税捐记账额度记录表”及“税捐记账额度控制表”。

（六）船边提货的进口材料，进口单位应于货物抵港前办妥缴税或记账手续，以便船只抵港时，即时办理提货。

第二十七条 报关进度控制。

关务部门应分报关、验关、估税、缴税、放行五阶段，以“进口报关追踪表”控制通关进度。

第二十八条 公证。

（一）各公司事业部应依材料进口索赔记录及材料特性等因素，研判材料项目（如外购散装材料），通知进口单位于材料进港时，会同公证行前往公证。

（二）外购材料于验关或到厂后发现短损而合于索赔条件者，进口单位应于接获报关行或材料库通知时，联络公证行办理公证。

（三）进口货品办理公证时，进口单位应于公证后配合索赔经办时效，索取公证报告分送有关部门。

第二十九条 退汇。

（一）外购部门依进口材料的装运情况，判断信用证剩余金额已无装船的可能时，应于提供报关文件时提示进口单位，并于进口材料放行及“输入许可证”收回后，开立“信用证退汇通知单”连同“输入许可证”送进口事务科办理退汇。

（二）退汇金额较大，但信用证未逾有效期限者，外购部门应向供应厂商索回信用证正本，送进口单位办理退汇。

第三十条 索赔。

（一）外购部门接到收货异常报告（“材料检验报告表”或“公证报告”等）时，应立即填制“索赔记录单”连同索赔资料交索赔经办部门办理。

（二）以船公司或保险公司为索赔对象者，由进口单位办理索赔；以供应厂商为索赔对象时，由外购部门办理索赔。

（三）索赔案件办妥后，“索赔记录单”应依原采购核决权限呈核后归档。

第三十一条 退货或退换。

（一）外购材料须予退货或退换时，外购部门应适时通知进口单位依政府规定期限向海关申请。

（二）复运出口、进口的有关事务，外购部门应负责办理，其出口进口签证、船务、保险报关等事务则委托出口单位及进口单位配合办理。

（三）退换的材料进口时依本节有关规则办理。

三、价格及质量的复核

第三十二条 价格复核与市场行情资料提供。

（一）采购部门应调查主要材料的市场与行情，并建立厂商资料，作为采购及价格审核的参考。

（二）采购部门应就企业内各公司事业部所提重要材料的项目，提供市场行情资料，作为材料存量管理及核决价格的参考。

第三十三条 质量复核。

采购单位应就企业内所使用的材料质量予以复核（如材料选用、质量检验）等。

第三十四条 异常处理。

审查作业中，若发现异常情况，采购单位审查部门应即填制“采购事务意见反应处理表”（或附报告资料），通知有关部门处理。

第三十五条 附则。

本流程由物资采购供应部制定，经批准后执行，未尽事宜由物资采购供应部负责解释。

<h3>第二节 进料检验规定</h3>

第一条 目的。

确保进料质量合乎标准，确使不合格品无法纳入。

第二条 范围。

原料、外协加工品的检验。

第三条 进料检验流程。

（一）检验员收到验收单后，确依检验标准进行检验，并将进料厂商、品名、规格、数量、验收单号码等，填入检验记录表内。

（二）判定合格，即将进料加以标示“合格”，填妥检验记录表，及验收单内检验情况，并通知仓储人员办理入仓手续。

（三）判定不合格，即将进料加以标示“不合格”，填妥检验记录表及验收单内检验情况。并即将检验情况通知采购单位（物料部、采购科或外协加工科），请购单位负责依实际情况决定是否需要特采。

1、不需特采，即将进料加以标示“退货”，并于检验记录表、验收单内注明退货，由仓储人员及采购单位办理退货手续。

2、需要特采，则依核示进行特采，将进料加以标示“特采”，并于检验记录表、验收单内注明特采处理情况，以及通知有关单位办理入库或部分退回，或扣款等有关手续。

（四）进料应于收到验收单后三日内验毕，但紧急需用的进料优先办理。

（五）检验时，如无法判定合格与否，则即请工程部（设计工程科），请购单位派员会同验收，来判定合格与否，会同验收者，亦必需在检验记录表内签章。

（六）检验员执行检验时，抽样应随机化，并不得以个人或私人感情认为合用为由，予以判定合格与否。

（七）回馈进料检验情况，并将进料供应商交货质量情况及检验处理情况登记于厂商交货质量履历卡内及每月汇总于厂商交货质量月报表内。

（八）依检验情况对检验规格（材料、零件）提出改善意见或建议。

（九）检验仪器、量规的管理与校正。

（十）进料属OEM客户自行待料者，判定不合格时，请业务部联络客户处理。

<h3>第三节 物资采购管理适用表格</h3>

表15-1 采购程序及准购权限表

订定日期：

采购类别 申请人 管理单位 购买期限 准购权限 价款核准权限 部长 厂长 总经理 采购部长 经理 总经理 验收人 品质检验 需否核准： 拟表：

表15-2 采购作业授权表

采购项目 金额范围 采购程序 申请 初核 合办 复核 裁决 合同 验收单位 付款程序 申请 初核 复核 裁决

表15-3 提货单

月 日

项目 产品 料号 品名 规格 单位 数量说明〖7〗

□销货

□样品

□检验

□其他

厂长批示 生产科长 物料质管 提（送）货人

表15-4 收货


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