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《游戏江湖·陈天桥向左，史玉柱向右》 上篇 守擂陈天桥 引子 其实陈天桥并不喜欢“守”，“锋芒毕露”才是他的特点。但是，盛大的业绩一直处在中国网游第一的位置，这意味着别的网游企业都在他的身后追赶他，“守”是他唯一的选择。 美国东部时间2008年12月1日，盛大公布了2008年第三季度财务报告。报告显示，该季度净营业收入创下历史新高，达到9.37亿元人民币（1.37亿美元）。这个数据将主要对手巨人、网易甩在身后。陈天桥表示：“公司核心战略的坚定实施使公司的各项业务保持了良好的增长势头。即使全球经济面临低潮，我们仍将致力于提供更加多元化的内容，增强服务，从而更好地提升用户的体验，推动行业的发展。” 一语揭示了陈天桥防守的武器：多元化。经过多年的市场培育，中国网游市场已经进入了细分的多元化市场，角色扮演类、休闲游戏类、即时战略类、模拟经营类等不同形式的游戏服务将在长时间内并重发展，这需要企业在多元化中追求多重变化，在多变中寻求自身的突变，只有这样，才能长久地占有市场。而这个突变，就是要走多元化合作发展路线。 领航中国网游多年的陈天桥深谙此道，在他眼里，网游只是一个点，游戏来源于文学，而文学则来源于作品。如果把这个产业链做好，就更能夯实盛大自身的游戏基础实力。基于此，陈天桥在2008年7月正式成立了盛大文学公司。由此，盛大游戏、盛大在线和盛大文学三部分组成的多元化盛大逐渐形成，“企业集团化，事业部企业化，项目部创业化”的企业新战略逐渐显现成效。 陈天桥是一个精明的人，他总能想到别人还没来得及想到的地方。陈天桥不但要吃肉，肉汤他也不准备给他人留下。多元化的发展让盛大注重以攻为守，当他的攻击四面开花时，防御更细节化，让对手感觉无从下手。 在自身多元化发展的同时，陈天桥始终专注于原创网络游戏的研发及客户的感受。“满足用户的需求”一直都是盛大的服务标准。在扶持原创网游的过程中，用户的新需求不断被挖掘出来，由此，盛大不断推出新的游戏内容和服务，其自身的竞争力得到迅速加强。 陈天桥为人谨慎，精于计算，喜欢全局的控制感。他既注重全局的平衡，又能缜密计算每个细节。从盛大开始运营开始，焦虑就从未离开过他。陈天桥时时都在提防着对手的进攻，稍有不慎就有致命危险。用他自己的话说“盛大是从最初的每天都可能倒闭，到每周都可能倒闭，到每月都可能倒闭，终于走到今天的每年都可能倒闭”。正是有了这样的危机意识，在对手出招之前，陈天桥的防守其实早已布置妥当，因此盛大总能一次次化危为安。 网络游戏从来都不是陈天桥的终极目标，他希望能打造出一个跨媒体、跨终端的超级互动娱乐平台。在这个平台上，用户不仅可以在电脑、手机上，甚至在电视上也能享受盛大提供的各种产品与服务。陈天桥以网络游戏起家，他比任何人都要了解网游产业的短处，做大平台也许是他防御攻击的最强武器。 经过几年历练，现在的陈天桥总给人一种“绵里藏针”的感觉。陈天桥自己也说“盛大不断走向成熟，对自己的信心也越来越足”。这样的话语，谦虚中透着骄傲。年轻的陈天桥曾经靠着闯劲创造了发展奇迹；成熟后的陈天桥更懂得如何在对手面前发力，未来的他将会再创造什么样的传奇呢？让我们拭目以待。 上篇 守擂陈天桥 第一章 财富新贵：以光的速度奔跑 从50万到150亿，陈天桥只用了五年。他追逐财富的脚步实在太快了，所有人都在感慨他的速度时，他却说：“当我赚到100万的时候对妻子说，挣到1000万就不赚了；当赚到1000万的时候，说到了1亿就不做了。因为我想1亿可能是十年以后的事情，我先承诺着，反正也没什么事，但1亿很快就到了，10亿也到，100亿也到了。” <h3>第一节 邂逅，跳起“三人转”</h3> 陈天桥不喜欢被员工称作“老板”，因为他期望所有的员工把他看做是一个普通的人，而不是盛大的“神”。但是，不管陈天桥内心是否承认，在盛大的创业初期，尤其是在代理游戏这件事情上，陈天桥惊人地表现出他的“灵光”。 1999年11月16日，陈天桥放弃高薪和稳定的工作，投身于网络行业。他以50万元的启动资金和弟弟、妻子一起创立了盛大网络有限责任公司，推出网上虚拟社区。在经历了大多数公司都未能幸免的互联网寒冬之后，陈天桥敏锐地捕捉到了“网络游戏”——这个日后让盛大迅速崛起的机会。复旦经济系毕业的陈天桥坚定地认为，网络游戏是实现互联网赢利的最好选择。他说：“娱乐永远是人类的本能需求，网络游戏模拟了真实世界里的人际交流，帮助人们实现在现实中无法满足的需求。只要在网络上找到乐趣，用户就愿意付钱。” 日后的成功证明他的观点是正确的，但在当时来说，他的合作伙伴中华网并不认同他的这种看法。2000年1月，盛大创业启动资金即将用完的时候，陈天桥拿到了盛大第一笔300万美元风险投资合同。不过，如同所有的蜜月期都短暂得令人想念一样，盛大与中华网的合作仅维持了一年多时间即逝。2001年5月，中华网承诺投资盛大的300万美元中还有100万美元没有到账，合作裂缝已然产生。其中原因就是对未来发展方向的见解不同。中华网要求盛大维持做网络虚拟社区的运营现状，而陈天桥主张放弃现有的运营模式，开发新的业务发展方向。 新的业务发展方向在哪儿？陈天桥自己也不知道。此时，正巧一家韩国的游戏开发商emade带着游戏来到上海，他们期望将这款在韩国卖得并不怎样的二流游戏“嫁”到中国，以拓展新的发展空间。起初，他们找到上海市动画协会，协会的人将这款游戏推荐给陈天桥。陈天桥拿到游戏，先动手玩了起来，游戏是韩文版本，陈天桥不懂韩文，就费了一番周折后登陆设在意大利的服务器，玩起了英文版本。很快，他被这款叫的游戏迷住了。他断定这款游戏在中国一定有广阔的市场。 于是，陈天桥向中华网递交了一份厚厚的申请报告，申请代理运营游戏，希望中华网尽快将那100万美元到账。此时的中华网还未从互联网冬天的阴影中走出来，他们被网络烧钱泡沫吓怕了，中华网对陈天桥的答复是：坚决不同意。这让陈天桥很着急，经过几轮磋商，中华网最终给陈天桥留下30万美元后与盛大分道扬镳。而这30万美元中包括固定资产，陈天桥的流动现金只有10万美元。 “我的心里从小就愿意承受风险，我的个性是大赌、大输、大赢。”陈天桥如此评价自己。2001年7月14日，盛大和海外版权持有商Aade的合作伙伴）以每年30万美元的价格签约，合同期2年，除了版权运营费，每月上缴收入的27%为提成，陈天桥几乎压上了所有的钱。即使在今天，回过头来看，当时陈天桥选择代理游戏却是个不折不扣的赌博行为。但陈天桥别无选择，在没有任何一个模式能够证明互联网能够挣钱的情况下，陈天桥只好凭直觉选择了网络游戏。 在付完韩国公司的首付款后，盛大的钱只够给员工开两个月的工资。陈天桥一方面等着韩国公司将游戏汉化，一方面为公测积极做准备。两个月的公测期将是公司生死存亡的关口，当时所有人都做好了破釜沉舟的准备，如果在测试期内不能吸引足够的玩家，就不能收费运营，那么盛大就不会有新的收入，公司面临倒闭。但是，要想保证公测顺利，达到预期目标，这需要公司投入一大笔资金来做保障，便需要盛大继续出钱添置更多的服务器，但此时陈天桥最缺的就是钱。 面对资金的缺乏，陈天桥表现出他不同于常人的一面。陈天桥先是拿着与韩国方面签订的合约，找到浪潮、戴尔这两个国内著名的服务器厂商，告诉他们：“我要运作韩国人的游戏，申请试用机器两个月。”服务器厂商一看的确是国际正规合同，盛大以前也还是信誉不错的客户，将来恐怕还会成为潜在大客户，于是就同意先租服务器给盛大。然后陈天桥又拿着服务器的单子，以同样的方式与中国电信谈，结果不言而喻。陈天桥用自己跳起的“三人转”游戏，用“空手套白狼”手法，博得了两个月的免费生存空间。 2001年9月28日，这是个值得纪念的日子，开始了两个月的游戏测试期。测试结果镇住了所有人，连陈天桥自己都一度怀疑自己的眼睛，以为看错了数字：2001年11月28日公测结束，同时在线人数突破40万大关。这是个了不起的数据，它意味着每天都有几十万人在为盛大创造着惊人的经济价值。由此，陈天桥的财富积累传奇正式开始。 <h3>第二节 化被动为主动，打响“网吧战役”</h3> 所有的事情都不可能一帆风顺，扬帆起航的盛大游戏很快就遇到了麻烦。这场麻烦被陈天桥日后定义为“一场劫难”。 盛大公司在游戏运营初期将的游戏卡业务交给育碧公司操作，由其负责建设游戏卡销售的网络渠道。但育碧公司的销售工作未能随着的火暴而迅速跟进，开始出现游戏玩家买不到卡，许多省市甚至出现点卡断货的情况。 玩家怨声四起，盛大却只能干着急。另外，育碧公司的销售渠道过于传统，回款期很长，盛大的现金回流很慢。对于高速发展的盛大来说，这些都是极大的障碍。在这种情况下，陈天桥决定与育碧分手，建立自己的销售渠道。陈天桥说：“我们的渠道创新是被逼出来的。终止与育碧公司的合作后，我们不得不自己去开拓渠道。” 这是一步险棋。2001年底，的同时在线人数已经超过20万人，全国所有的省市已经铺开，每天的供货量是非常大的，这时候突然与主销售商分裂，自己重起炉灶，在最短的时间内完成辐射全国进而流畅地进入每个玩家的消费终端，这是一个非常大的工程。当时，盛大的销售队伍并不强大，并且很多销售人员都是销售传统产品转行而来的，对网络游戏产品的销售毫无经验，可以说，当时盛大的危险系数非常高。如果三天之内新的销售系统不能立即投入使用，数日积累的信誉有可能在一夜之间全部毁灭。 很多人都为陈天桥捏了一把汗，陈天桥自己却显得胸有成竹，他早已注意到当时并不为网游运营商所重视的网吧。实际上，网吧对于网游产业来说，不仅是用户的游戏场所，更可以看做是运营商进行游戏推广的重要渠道。点卡的销售、游戏广告、玩家互动等多种市场活动，在网吧进行都是最好的选择。在陈天桥看来，网吧应该是网游运营商的必争之地，是建设销售渠道最为理想的地点。事实证明了陈天桥的远见，随着网游市场的发展，网吧已经成为网游产业链条中跨越发行渠道、销售以及终端游戏消费的特殊环节。能否有效地抓住网吧这一特殊渠道，对众多网游运营商来说已是成败的关键。 后来有媒体说，选择网吧作为销售渠道的建设中心是基于陈天桥的灵机一动，这一点被陈天桥明确否认。他说，当时选择网吧作为核心销售渠道，绝对不是盛大的一时心血来潮，而是基于盛大对网络游戏的了解和对网吧非常周密的市场调查，要不然盛大绝对不敢轻易赌这个局。道理很简单，盛大输不起。但至于网吧战略是不是陈天桥先提出来的，已经不重要了，重要的是这个战略使盛大踢开了高速发展前最为难缠的一块绊脚石。 于是盛大开始和各地的网吧协会联系，希望通过网吧的渠道来摆脱困境。2002年夏，陈天桥在成都找到了知音，隶属于四川电信的天府热线控制着成都众多网吧，与天府热线的合作使盛大抓住了救命稻草。当时的网吧中，打局域网游戏的玩家占大多数。网吧的老板们除了赚点机时费，就没钱可赚了。陈天桥说服这些网吧：“用互联网游戏代替局域网游戏，你们代卖点卡，大家的收益都会更多。”在现实的利益面前，天府热线控制的成都网吧很快接受了。仅一年后，这次合作就使天府热线的年度收入翻番。 按照这一思路，盛大开始和各地的网吧协会取得联系，上海、武汉等游戏重镇纷纷落入盛大囊中。到2003年，盛大在内地30余个大中城市开辟了41个服务区，共231组游戏服务器群组，服务器总数超过3000台，所需要使用的带宽超过7000M，有数千家分布在全国各地的网吧分销商。 除了在销售渠道上的成功，盛大还依赖于其建设有完美的电子商务系统。在盛大的之前，没有任何一家游戏运营商在网吧销售游戏点卡，他们所依赖的还是传统的软件零售店。但是，陈天桥认为，网吧多位于居民小区或大学附近，顾客与网吧业主住在同一小区，容易形成常客关系，所以彼此的了解要远大于顾客与位于市中心的电脑城软件零售店店主。在这一背景下，盛大做了一个线上销售系统，开发出一个叫做“Esales”的网络营销系统，实现数据信息流和资金流的网上互动。 各地的网吧就像印钞机一样，不断地向上海的盛大总部输送利润，以至于在2002年盛大的收入竟然占到了整个中国网络游戏市场9亿多元人民币的60%，而网吧充值的销售份额占据盛大网络总销售额的65%。就这样，凭借对多个城市几乎所有网吧的垄断，盛大一举坐上了中国网络游戏运营的头把交椅。 <h3>第三节 夜半惊醒，又是黑客的冲锋号</h3> 树大招风，当游戏在全国火热的时候，全国几十万玩家的钱源源不断地汇到盛大公司，盛大的巨额财富引起了黑客的妒忌。黑客表达自己情绪的唯一手段就是攻击。在黑客不断响起的冲锋号面前，陈天桥甚为烦恼，甚至心惊肉跳，经常夜半惊醒，但更令别人称赞的是其坚强的“男子汉”姿态。 在网络世界里，黑客是一种文化。黑客分为两种：一种是红客，一种是骇客。红客是善意被动性侵入，即找出技术问题的存在，然后让相关机构完善它。骇客是在某种利益支撑下进行的主动性攻击。盛大面临的是后者。这些骇客在相当长的时间内伴随在的周围，他们始终在为盛大制造着各种麻烦和灾难，从2001年运行开始，盛大几乎每个月都会有被黑客攻击的案例。 被黑客攻击在网络上是一件常见的事，但像盛大这样，每个月都会被攻击几次的现象则非常罕见。根本原因是当时太火，短时间聚集惊人的财富，自然让某些电脑技术“高人”觉得“不甘心”。每一次遭到黑客攻击，盛大都会紧张一阵子。还好，每一次都能被盛大的技术部门化解。盛大知道，黑客是为利益而来，不拿到利益是不会善罢甘休的。 果然，2002年这一年，盛大遭遇了一段公司自成立以来最为黑暗的时期：黑客袭击，百万用户资料在网上被盗，涉及金额千万元以上。这是当时中国互联网业界最大的网上盗窃事件。 2001年12月20日，盛大网络的技术安全小组在安全巡检时，在一台服务器上发现利用系统缺陷植入的黑客木马程序，技术人员将其删除并开始查核此次攻击事件；随后直至2002年1月4日，陆续在多组服务器中发现黑客木马程序。 2002年1月11日下午5：00，上海盛大网络有限公司的员工发现，他们苦心经营的网络游戏，12月20号以前注册的用户资料都被人在许多出名的网站上公布。经过盛大网络的紧急核实，尽管其中绝大多数信息是伪造数据，但在其中也确实发现了部分服务器组的一定日期前的用户账户和密码。 用户就是盛大的生命。用户资料丢失，如若处理不好，最坏的结果可能不仅仅是游戏的关闭，很大可能致使盛大公司倒闭。公司上下都非常紧张。5分钟后，陈天桥出现在员工面前。当时陈天桥出奇的冷静，他用了20分钟左右的时间，了解了事情的前因后果，然后马上召集全体决策层讨论并做出决定。 有很多人向陈天桥建议，给黑客一点好处吧，因为业内很多人都知道黑客是谁。其实公司内部有些人是非常赞成给黑客一点经济利益的。这是一种策略：先用经济利益换回被盗走的玩家资料，然后再报警。陈天桥没有采纳，他倒不是怕黑客得寸进尺，根本原因就是这样做不符合他做人的原则，他不会在邪恶势力面前让步，于是他选择了最具有“男子汉”形象和精神的方法：硬碰硬。陈天桥的这个举动，一直到现在，仍为员工所崇拜、敬佩。 第二天，盛大网络利用包括新浪在内的各种可能的媒体，正式发布公告，提请涉及的用户（所有在2001年12月20日之前注册并且至今从未修改密码的用户）马上修改密码，宣布为所有用户免费补偿一周时间。同时立即向上海市公安部门报案。 盛大又在各大网络媒体上公开道歉，并表示盛大将赔偿游戏用户的损失，公开时段，让他们免费参与游戏20个小时，同时加大服务器监管力度，保证类似事件不再发生。另外，盛大还表示协助政府解决黑客问题。 公安机关对这起案件非常重视，并开始了强有力的调查行动。但是，网络犯罪不同于传统的犯罪方式，IP检测需要一定的时间，并且难度很大。为配合公安机关的侦破，盛大网络公司悬赏20万元，用此奖励能够提供证据的举报者。这件事情使盛大公司震动很大，公司上下同仇敌忾，所有盛大员工为捍卫公司用户的利益，自愿从工资中捐出10万元人民币奖励举报者，宣布“一日未抓住此贼，此承诺就一日有效”。 黑客的这次攻击让盛大公司“很受伤”，不仅经济上损失惨重，而且公司的信誉受到了重大负面影响。在此次事件中，盛大的第一批数据备份资料有一些丢失，而这批资料里有很多都是盛大最初的玩家，是盛大最忠实的客户。虽然事后盛大用尽各种办法来寻找这些客户，但有一些人始终没联系上，这也成了盛大公司最为遗憾的事情之一。 <h3>第四节 最近比较烦，四面潜伏的“私服”</h3> 2002年9月以后，盛大公司的工作人员在网上发现一封私服的广告：您是一个传奇游戏迷吗？如果是，那么请花2分钟读完这封信，必定带给您意外的惊喜！本公司专职经营盛大传奇服务器端版本，并加以改良与优化，使之适合单机用户使用……只要您点击以下网址，便可以完全免费地立即得到这个服务器端版本。联系电话：×××××××。 “私服事件”是游戏在中国发展进程中绕不开的事件。2002年9月由于游戏开发商管理不善，位于意大利的欧洲服务器早期英文版服务器端安装程序泄露，随后便很快流入中国。一时间，“私服”四处崛起，陈天桥和他的盛大在毫无防备之下就陷入了“十面埋伏”之中。 所谓“私服”，是指未经版权拥有者授权、非法获得服务器端安装程序之后设立的网络服务器，本质上属于网络盗版，其结果是直接分流了运营商的利润。从2002年9月末市场上出现“私服”开始，到10月10日将近20天的时间，盛大网络和上月同期收入相比减少了2000万人民币，而且差距还在不断拉大，如果事态得不到控制，那么一个能够为国家创造上千个就业机会、年创利税数亿的企业将很快成为一个亏损企业。 在私服出现前，中国网络游戏市场正处于竞争的蓝海，竞争程度远没有日后激烈，盛大本应迅速成长为超一流的网游企业。私服的出现，导致盛大不能顺畅地积聚起力量，盛大的发展受到严重制约。另外，经过中国质量协会等权威部门的调查，私服出现后，用户对盛大的信任度也有一定程度的下降。 虽然盛大后来成为中国互联网最为成功的企业，其盛世光芒掩盖了初时私服事件的负面影响。但私服事件在其发展过程中的影响是不可忽视的，当年盛大如果没有迈过私服这道坎儿，那就不会有今天的游戏帝国，不会有今天的陈天桥。 因此，私服当时已成为压在陈天桥心头最为沉重的石头。做事讲究效率的他，立即就私服事件同合作方韩国公司进行交涉。按照合同约定，合作方应当给盛大以完全的技术支持，从而解决私人服务器的泄露问题。令人遗憾的是，在陈天桥提出交涉意见之后的很长一段时间里，韩国合作方Actoz公司与emade公司，对连续泄露问题没有作出任何解释，没采取任何挽救措施。 这使陈天桥很恼火。迫于无奈，他停止了与韩方Actoz公司的合作，并向新加坡国际商会提起仲裁申请，要求合作方承担因为违约给盛大造成的损失。由于私服问题迟迟悬而未决，盛大认为Actoz没有尽到合同约定的义务，遂决定延缓支付Actoz分成费1000万美元。 既然合作方不施援手，陈天桥只好自己动手，强力“安内”。盛大紧急调查组迅速出台的第一项措施就是增加服务器、扩大空间。陈天桥后来说，私服事件出现后，盛大为保证现有玩家不流失，以及重新拉回进入私服游戏的玩家，于是他们向玩家赠送了两个星期的游戏时间。与此同时，陈天桥将架设服务器的速度增长到每星期8组至12组。仅此两项，盛大在不到两个月的损失已超过4000万人民币。 私服事件使盛大名誉受损，很多不明真相的人胡乱猜测，盛大陷入信誉危机。陈天桥的第二个措施就是召开新闻发布会。2002年11月1日，陈天桥在新闻发布会上首次宣布盛大对各地架设私人服务器事件的坚决打击态度。当天到场的媒体有100多家，声势浩大。这次新闻发布会的召开，使盛大获得了舆论的理解和支持。 第三个措施就是推出1.6版本，提前开放部分属于2.0中的内容。与此同时，陈天桥向玩家承诺：无论私服多么猖獗，盛大网络都会一如既往地为玩家提供优质服务，最大限度地保护玩家的利益。1.6版本配合特殊功能的各类新道具、新装备以及新怪物，在众多玩家中掀起一次清新的传奇旋风，盛大的玩家得以稳固下来。 最后，盛大加强政府公关，联合政府相关部门，加大打击私服的力度。盛大派出专门调查人员以最快的速度到各地了解和调查私服架设情况，通过相关技术手段锁定既得利益者，向各地有关部门举报。全国各地的文化、工商、公安等执法部门共同配合进行了全国性的打击私服工作。多次富有成效的专项清理整治行动，有效地遏制了私服的蔓延势头和嚣张气焰。 在陈天桥的努力下，私服得到了有效的遏制。在这场与私服的斗争中，陈天桥表现出了冷静、沉稳以及“教父级”的智慧。 <h3>第五节 服务王道，500万建起客服中心</h3> 大难不死，必有后福。当经历了黑客、私服等一系列危机后，人们惊奇地发现，尽管盛大的业绩受到了影响，但它很快恢复了元气，用户数量又再次提升。这不禁让人疑惑：“盛大的核心竞争力到底是什么呢？” 对于这个问题，陈天桥在接受记者采访时说道：“盛大在快速发展过程中，不可避免会碰到一些业内不良竞争行为（但一定是极少数的），我们凭借强大的运营能力、服务能力以及技术研发能力不断保持竞争优势。” 不错，不制造产品而制造服务，这正是盛大能发展壮大的奥秘。重重劫难不但没有摧毁陈天桥的信心，反而激发出他对经营网络游戏的全新思考。 陈天桥认为，网络游戏首先是一个娱乐于人的过程，那么，如何做好服务就是一款游戏成败的关键。虽然盛大是在运营游戏，但实质它本身是一个服务提供商，要为客户提供完美而健全的服务解决方案。在2001年年终总结的时候，陈天桥说过：“到最后我们为什么能成功呢？我觉得就是我们的服务！当时抓服务我自己感觉是比较出奇制胜的一招，是我们成功的基石。” 陈天桥提出“服务至上”的概念，既是突破常规思维的创新（当时在游戏业界，根本没有将“游戏产业”当成是“服务产业”的概念），同时也是无奈之举。游戏在陈天桥眼里始终不是一流游戏，既然游戏不好，那只好把服务做好。在这种背景下，盛大提出了服务至上的理念。 从理念到执行，之间需要有明确的条约、规定。在陈天桥提出服务概念后，贯彻到实际工作中的难度却非常大。盛大当时的员工都在困惑：我为谁服务？怎么服务？服务流程是什么？为了解决员工的困惑，陈天桥不停地开会研讨，逐渐建立起标准的服务体系和组织架构，并最终形成规范化、一体化、制度化的《游戏管理人员手册》。陈天桥把这个手册上升到整个公司所有人必须遵守的行为准则，盛大的每个人都要有服务概念。 盛大的《游戏管理人员手册》具有很强的创新性。任何行业的领袖在成长为领袖的路上都会有许多突破常规的创新。当时国内没有可以进行参照的游戏管理手册，陈天桥就说：“咱们自己搞，把游戏管理的每一个环节都写出来，然后将其标准化，让游戏管理员掌握！”管理手册实质就是服务的各项具体化流程的集合。陈天桥组织开会研讨，大家献计献策，陈天桥亲自动笔写，第一稿出来时才十几页，然后逐渐把游戏运营中的每一个可能出现的问题都加了进去，到最后成稿的时候，已经有30多页。 这个手册在盛大的发展中发挥了重大作用，其内容后来慢慢演变成盛大现在的客服中心、产品运营中心、技术保障中心的服务标准。陈天桥后来在会上说，当时公司做的应急指南出来后，在论坛上马上就有很多人写文章说“无论游戏如何，盛大这个公司起码服务不错”。没有优势找优势——这是盛大成功的很重要的一个环节，服务的成功，解决并弥补了游戏并非一流的缺憾。 制度的最大意义不是摆设，而是执行。服务体系设计出来后，盛大就开始专心搞培训，让员工知道每一个环节、每一个细节怎么服务。当时陈天桥最常讲的一句话就是：“能力不行没关系，精神不够不行！”精神指的就是服务和学习的精神。培训的第一任教师就是陈天桥，他自己编教材做主讲。第一批学员后来都成了盛大的高管。 2002年5月，盛大正式建立了客户服务呼叫中心。当时，客服中心的建立几乎耗费了盛大在2001年全年的赢利。这个客服中心日后在业界鼎鼎有名。2007年4月12日，在上海举办的2007中国国际呼叫中心与客户关系管理大会上，盛大客户服务中心被授予“2007中国最佳呼叫中心”、“2007中国呼叫中心产业杰出贡献奖”、“2007中国最佳呼叫中心管理人”等四项荣誉。 陈天桥在评价客户服务中心时非常自豪地说，我们这个客户服务中心的建设，无论是硬件还是软件建设，在国内绝对是一流的。更有业内人士将盛大的客户服务中心与中国电信的呼叫中心媲美。任何一个玩家如果有问题想联系盛大，他至少可以选择14种以上的方式与盛大进行沟通。这14种联系方式基本上把社会上能用的联系方式都用到了。盛大保证玩家能够随时随地最快地享受到服务。 不少对怀有偏见的玩家也不得不承认：虽然是一款平庸的游戏，但它的服务是卓越的，让人感到很舒心。这也印证了陈天桥对盛大发展策略的定位：盛大的核心竞争力既不是游戏的运营，也不是产品的研发，而是盛大的服务理念。 在中国，网络游戏因盛大而火，网络服务标准因盛大而起，这是历史颁给盛大的无上荣誉。 <h3>第六节 雄心膨胀，上市的目的不是为了圈钱</h3> 2004年5月13日，盛大网络正式在美国纳斯达克股票交易市场挂牌交易，盛大股价由11.30美元开盘价最高升至12.38美元，最后以11.97美元/股报收，涨幅为8.8%。作为中国第一只网络游戏概念股，盛大首日可谓逆势走强，创造了2004年中国概念股在国际资本市场上最优异的开局。 但是，当时的股市环境并不利于盛大：全球股市被阴云笼罩，中国概念股的热潮也已经完全消退，美国市场对中国新股的态度已经转为冷淡。按照原计划，盛大应该在5月12日就在纳斯达克市场挂牌交易，根据早在一个月前上报的招股书，盛大将以13～15美元的价格，首次公开发行1732万股美国预托存证，预计可以募集到约2.5亿美元的资金。然而，就在正式挂牌交易的前夜，盛大突然宣布将发行股份缩减为1390万股，同时把发行价格降低为每股11美元。盛大融资规模因此降低了40%。专家评价盛大是“流血”上市。 很多人不能理解，盛大为何要“流血”上市？对此，陈天桥和多位盛大的高层都说道：“盛大不缺钱，盛大上市暂时不为圈钱！”的确，正如陈天桥所说的“钱对我来说不过就是一个数字游戏”那样，盛大逆市而上其实更是为了一种姿态、信心、责任。不管是半年前筹备上市的时候，还是正式上市，对于处在网络游戏这个暴利行业的盛大来说，眼下确实不缺钱。但从长远来说，上市还是为了打通融资渠道，为将来收购扩张打下基础。 但凡企业上市，目的无非是：可以募集资金，拉开与竞争对手的差距。具体来讲，企业上市首先可以推动科技，上市以后企业就有足够的资金投入科技研发，就可以在核心技术方面与对手拉开差距。其次，企业上市可以推动资金。上市后，可以把今后5到8年的利润一次性拿来投入，可以占领先机。再次是可以推动市场。企业上市后，企业形象也会得到大幅度提高，提高企业的知名度，形成较大的市场感召力。最后，企业上市可以完善激励和约束机制，吸引更多的优秀人才。 显然，盛大上市的目的也不过如此。陈天桥不是一个安心“正常发展”的人，按照盛大原来的招股募资计划，将要投入5500万美元资金用于网络游戏研发、2000万美元用于提升现有的网络操作平台，其中包括对网吧的集中管理，另有5000万美元用于为提升现有品牌和现有业务而进行的相关产业投资。陈天桥的目的很简单：就是通过融到的钱，使盛大各个平台再上一个台阶，从而拉大对手与自己的差距。尽管折价上市后融到的钱并不能满足计划开支，但盛大并不缺钱，降价发行其实是盛大为了长远利益而做出的选择。 如何拉开与对手的差距？陈天桥更喜欢走多元化发展道路。高利润隐藏着高风险，陈天桥知道，单一游戏模式并不能支持公司持续发展。陈天桥解决的手段有两种，一是收购，二是进行多元化拓展，而这一切都需要资金。陈天桥说过：“一个成熟的经济体应该就像是一个连成一体的箱子，而不是彼此割裂的，水从一边流入，整体都会涨起来。”陈天桥梦想着通过不断整合和多元化发展，盘活、打通盛大这个大系统、大箱子。 由此，业内人士分析，盛大上市是为了将公司拿到国际市场去检验。其实，从2003年5月获得软银4000万美元参股后，盛大网络多元化的发展趋向就已经极其明朗。2003年，陈天桥先后收购了国内外总计10家公司，并成立了几家分公司，分别从事游戏产品、游戏周边产品以及游戏类的电视媒体业务开发。陈天桥的目标是要打造出一个迪斯尼式的互动娱乐传媒帝国。陈天桥的扩张之心，人人皆知。 帝国不是一日能够建立起来的，也不是“闭关锁国”建立起来的，这需要国际资本市场的支持。从这个角度上来分析，盛大上市是否需要“流血”已经不太重要，重要的是必须要上市。很多专家对盛大上市持有褒扬态度。业内著名评论家方兴东认为，在多家中国公司表现不佳后，国外投资者对中国概念股信心低迷，而盛大的表现相当不容易。作为一个在短短几年时间就崛起的互联网公司，盛大的成功为产业、用户、资本市场开辟了一个全新的领域。著名财经门户和讯网CEO谢文也表示，盛大的上市拓宽了投资者的想象空间，盛大的成绩单可以证明：盛大走过的上市之路还是成功的！ 还有业内人士从更广的角度来分析盛大上市：虽然盛大在上市的最后阶段遇到障碍，导致他们不得不低价上市，但是作为一家土生土长的中国企业，盛大能够在美国纳斯达克股市有这样的表现，对国内科技产业具有积极的鼓励作用。事实证明，土生土长的国内高科技企业，是可以得到国际资本认可的。 <h3>第七节 财富积累只是游戏，5年赚到150亿</h3> 在2005年揭晓的《新财富》500富人榜上，陈天桥位居榜首。从50万元起家，到身价150亿，陈天桥仅用了5年时间——平均每天挣到的钱接近1千万！难怪陈天桥的经历在很多人眼里就像他的游戏那样，是一个不折不扣的财富“传奇”。 陈天桥的财富积累，不是奔驰速度，不是航天飞机速度，他是以光的速度在前进。越是速度快的人，越感觉不到自己的速度；反而是那些没有速度的人，总是一味地追求速度。当所有人惊诧于陈天桥财富积累如此之快的时候，他却把财富积累看做是一场“游戏”。 陈天桥曾经非常坦率地说：“当我从国有企业辞职出来，当时的想法是，财富是证明自己能力的一个重要标准，所以我只有拼命赚钱。当我赚到100万的时候对妻子说，挣到1000万就不赚了；而当赚到1000万的时候，说到了1亿就不做了。因为我想1亿可能是十年以后的事情，我先承诺着，反正也没什么事，但1亿很快就到了，10亿也到，100亿也到了。”这时候，财富的积累就真的有点像“游戏”了。 陈天桥还说：“熟悉我的人都知道，我并不是特别喜欢钱的人。”在盛大公司一楼有一个近200平方米的大食堂，盛大的员工每天都在这里以每人10元钱的标准进餐，平常日子都可以在那里看到陈天桥的身影。据了解，平日里陈天桥每天8点钟左右起床，9点钟到公司开始一天的工作，午饭和晚饭都在食堂就餐，一直工作到晚上11点左右下班回家。在登上了胡润富豪排行榜的当天，记者在食堂采访他，他很幽默地说：“当不当富豪，我的生活都没什么改变，继续吃我的盒饭。” 假如他不是在从事时尚的娱乐互动产业，假如他不是一次次完成超酷的资本运作手笔，陈天桥肯定会被看成“老土”，因为他每天只知道拼命工作，从不去娱乐场所，只是喜欢待在屋里看书，穿着打扮更是完全跟不上时代潮流。在他的观念中，“继续保持学生时代的激情和纯朴”是他管理盛大的重要方式之一。他曾经说过：“假如我自己每天5点就下班，生活上搞特殊待遇，员工们怎么可能那么卖命地工作呢？”正是这种“无欲则刚”的精神使陈天桥成为“商业天才”。试想一下，他每天无时无刻不在琢磨企业的事情，怎么可能不成功呢？ 不过，财富的积累并没有使陈天桥忘记自己肩负的社会责任，他没有忘记自己是一个有着十余年党龄的共产党员。陈天桥曾说过：“我们创业的几个人在大学时就是大学团委的学生干部，毕业以后，始终没有忘记自己的社会责任。” 当财富都不能带来成就感的时候，陈天桥懂得从另外一个角度来诠释财富。他说：“超过一个亿的时候，财富对一个人已经没什么价值了。所以我后来就跟很多人说，要调整财富观念，财富实际上是什么？财富实际上是你帮助别人的一种资本。一个小孩子在路上摔跤了，你跑过去把他扶起来，你就能一个人帮一个小孩子；但如果你有财富以后，你可以通过教育，或者通过资助的方式让很多的人，有一万个人、十万个人在你的资助下去扶起了很多跌倒的小孩子的话，那就是你的一种真正的价值。” 2004年10月30日上午11时，甘肃省泾川县上海盛大网络第一希望小学揭牌暨教学楼竣工剪彩典礼，在泾川县王村镇掌曲村隆重举行。随后，盛大网络接连在全国各地建立了多所希望小学。2008年，“5？12”汶川大地震发生以后，盛大公司在第一时间为灾区人民捐款1500万元。 凭着自己的社会责任感，陈天桥和盛大网络对社会公益事业作出了很多贡献。陈天桥说：“作为一个有社会责任感的企业，一个真正有影响力的企业，应该去关心社会的热点，关心需要帮助的人，真正做一些事情，来支持这个社会的发展。创造财富很重要，但社会责任同样重要。” <h3>附录：陈天桥年谱</h3> 姓名：陈天桥籍贯：浙江新昌 公司：盛大网络职位：董事长兼CEO 毕业院校：复旦大学 出生年月：1973年3月 1973年出生于浙江新昌。 1990年考入复旦大学经济系 1993年提前一年以优异成绩从复旦毕业，进入陆家嘴集团总裁办。 1994年被委任为集团下属一家公司的副总经理。 1998年离开陆家嘴集团，加入金信证券公司。 1999年与妻子、弟弟、同学等一起创办上海盛大网络，开始做卡通网站。 2000年盛大获得中华网风险投资，制定要做网上迪斯尼的发展战略。 2001年与中华网合作破裂，背水一战，代理韩国网络游戏，绝处逢生。 2002年盛大网络年营业额达到6.8亿元人民币，纯利1亿元人民币。 2003年当选中国共青团中央候补委员。 2003年获得国际著名风险投资机构日本软银集团4000万美元风险投资。 2004年5月初微软中国前总裁唐骏加盟盛大任总裁，陈天桥改任盛大董事长兼CEO。 2004年5月16日盛大网络在美国纳斯达克股票交易所上市。 上篇 守擂陈天桥 第二章 商场霸气：只做第一，不做第二 在与韩国Actozsoft公司长达一年的纠纷中，陈天桥没有任何妥协，以至于韩国媒体只能表示“对中方‘盛大’的霸气行为，我国游戏公司无可奈何”。在与九城的“魔兽之争”中，陈天桥轻松抽身离去，霸气初显；史玉柱携《征途》横空出世，来势汹汹，陈天桥以“多点开花”对史玉柱的“单兵作战”；面对金山的谨慎前行，陈天桥却放开手脚，大步前行；对于网易的传统门户优势，陈天桥以创新制敌。这一切都将陈天桥“做娱乐帝国舍我其谁”的野心彰显无疑。 <h3>第一节 与韩国人过招，你的就是我的</h3> 陈天桥是很“坚硬”的，在与Aade的交手中，表现得淋漓尽致。在长达一年多的“传奇”纠纷中，陈天桥基本上没有做出任何妥协。尽管这种态度可能迫使三方走向法律诉讼，但陈天桥毫不后悔。最终，这场是非终以对方的妥协而告终。韩国媒体报道此事时使用的标题颇耐人寻味——对中方合作伙伴“盛大”的霸气行为，我国游戏公司无可奈何。 应该说，盛大和Actoz公司起初是非常好的合作伙伴。2001年，陈天桥凭借中华网留下来的30万美元代理了Actoz公司的游戏，从此开创了国内网络游戏史的财富传奇。但是，好景不长，2002年9月28日，也就是盛大与Actoz公司签订合作协议的一年后，源代码在海外泄密，并迅速蔓延到国内，传奇运营陷入私服危机。盛大要求Actoz公司对此事负责，未获得任何答复，一怒之下，延迟支付分成款1000万美元。 2003年1月24日，开发商韩国Actoz公司公司单方面对外宣布：“由于盛大网络连续两个月拖延支付分成费，终止与盛大网络就网络游戏的授权协议。”盛大为此恼火，并及时做出了不会妥协的声明。1月31日，除夕夜，Actoz公司与emade（Actozsoft的合作伙伴）发表联合公告，对盛大的声明进行了强力反驳。至此，双方全面开战。 2003年7月初，盛大率先出手，在新加坡向国际商会正式提起仲裁申请，要求Actoz公司及emade赔偿因其违约给盛大造成的一切损失。7月13日，Actoz公司高调声明，表示将赴新加坡法庭起诉盛大，并向盛大索赔6200万美元，其中，从盛大未支付分成费的去年8月份开始，Actoz公司未收到的分成费金额为1200万美元；1月24日终止合同后，盛大运营《传奇2》可能获得的销售额是5000万美元。 但是，到了2003年8月，峰回路转，盛大与Actoz公司秘密和解。盛大向Actoz公司支付了2002年起拖欠的分成费，同时双方签订了为期2年的续约授权合同，合同自当年9月29日正式生效，有效时间延长到2005年9月。盛大与Actoz公司似乎又回到了蜜月期。 但外界并不看好，大家普遍认为盛大和Actoz之间的代理权处于不稳定状态。这种认识一度对盛大的上市造成负面影响。与此同时，Actoz公司下属公司emade在未经Actoz公司的许可下私自将《传奇3》的代理权给了国内另一家公司——光通公司，这使得这一不确定因素变得更加强烈。 显然，陈天桥也看到了这一点。虽然在盛大公司的高速发展中，陈天桥便显出超乎常人的、高超的“走钢丝游戏”似的高风险，但他却是个很稳重的人。这种稳重主要表现在对公司运营的掌控和对竞争态势的把握上。陈天桥不想让公司的发展处在不确定因素中，何况Actoz公司是自己的上游企业。商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人。 2004年11月29日，上海盛大网络公司以9170万美元现金收购了韩国Actoz公司公司7名股东拥有的28.96％的股份，从而成为该公司第一大股东。 盛大公司公关部总经理李黎君表示，盛大不惜花费巨额资金进入Actoz，主要目的是为了彻底消除有关《传奇2》的代理权隐患。而在此前的两年当中，这两家公司一直因为《传奇2》的代理权问题纠纷不断，几度诉诸公堂。另外，控股Actoz，盛大与光通从原来的横向竞争对手，变成了开发商与运营商的上下游企业关系，盛大从被动的地位上升到主动。 控股了Actoz就保证了盛大获取长期稳定的运营收入。陈天桥表示，“该收购确保了我们与这家领先的网络游戏内容供应商之间建立起一种非常有价值的联盟关系”。 其实，收购Actoz公司更多的是为了盛大稳定发展的需要。官司事件出现以后，盛大虽然加强了自主开发网络游戏产品的力度，诸如广为流传的《传奇世界》、《泡泡堂》、，《传奇世界》还受到了韩方知识产权的质疑，但仅仅依靠这些自主开发的游戏并不能支撑起盛大网络的日常运营。盛大的业绩对的依赖依然十分明显。 根据盛大公司公布的数据，2004年第一季度，《传奇2》的收入为1.36亿人民币，占第一季度总收入的56.7％，《传奇世界》的收入为7400万人民币，占总收入的30.8％，两者相加为87.5％。无疑，系列仍然是盛大最主要的收入来源。休闲游戏《泡泡堂》的收入为2500万人民币，约占10.4％，其余所有收入相加不过2.1％。 不难看出，收购Actoz公司只是盛大延伸产业链的需要，对陈天桥来讲，收购Actoz只是盛大上市前和上市后一系列收购行为的延续。从盛大上市前和上市后的收购行为来看，主要集中在游戏内容商、研发力量、终端控制等方面，目的是着力打造、控制完整的产业链，而收购Actoz是与盛大上市以来致力于收购游戏内容开发商的思路完全一致。 <h3>第二节 棋逢对手，关于“可乐”的巷战</h3> 早在2004年，围绕着《魔兽世界》的中国代理权，陈天桥和朱骏就展开了激烈争夺。最后，虽然陈天桥以一句“对不起，我不要了”潇洒地宣告放弃《魔兽世界》的代理权，业内普遍认为这是霸气的陈天桥少有的退让。 朱骏在“魔兽之争”中笑到了最后，但陈天桥不会就此罢手，两人的争斗才刚刚开始。 《魔兽世界》推出后不久，陈天桥就严厉告知各省、市代理：不许给九城做代理，否则将取消代理盛大的权利。在盛大的强压之下，一些区域代理纷纷撤退，部分区域代理也开始犹豫。朱骏陷入了陈天桥的围追堵截之中，尽管后来，陈天桥公开表示，盛大的渠道可以向九城公开，但两人的“梁子”已经结下。朱骏在谈到《魔兽世界》所遭遇的渠道阻击时说，从头到尾，所有的渠道都很愿意与九城合作，“渠道本来就是大家的，这个世界没有垄断”。他认为，内容才最重要，运营商没有必要刻意与渠道合作。 战火迅速蔓延开，朱骏开始寻求外界的“援兵”。2005年4月15日，可口可乐与九城在上海正式宣布双方建立战略合作伙伴关系，联合启动了“可口可乐——要爽由自己，冰火暴风城”营销活动。这是国际最大的饮料企业与国内领先的网络游戏开发商及运营商首次全方位市场对接，双方将发挥资源整合、强强联手的优势，在品牌、市场、渠道等方面展开多层次合作，将为年轻时尚的消费者带来全新的网络“冰爽”体验。 可口可乐（中国）饮料有限公司市场战略及创新总经理苏柏梁先生表示：“这是一次创新和双赢的合作。长期以来，我们一直通过体育和音乐这两个平台与年轻人进行沟通，并取得了许多成功的经验，我们还将在这两个领域继续开展活动。随着互联网应用的迅速普及，这个新平台也自然成为我们另一个与年轻人接触的选择。我们相信与第九城市的合作将是传统营销模式与新兴互联网平台的完美结合。这样的结合可以为年轻的消费者带来具有震撼力的全新网络新体验。” 对于和可口可乐的合作，朱骏表示，一是看中了可口可乐的品牌效应，二是看中了可口可乐的营销渠道，希望能够借助可口可乐的销售渠道来推动第九城市全力推出的网络游戏《魔兽世界》。而可口可乐也正是看好《魔兽世界》的市场前景，才和九城展开全方位的合作，甚至将《魔兽世界》的图案印在可乐罐子上。 陈天桥岂能坐视对手的强大？他也加紧了联合的步伐。一个多月后，2005年6月22日，百事可乐新一辑的广告在盛大官网首播。此次双方的合作，盛大以及百事可乐都表示，对于任何一方来说都应该是一次资源互补的合作。百事可乐有关人士还表示，百事广告在盛大网站的首播只是双方合作的开端，接下去双方还将有更进一步的合作。 此番盛大和百事的合作，其实也是盛大对九城、百事对可口可乐在各自领域内的一次“捉对厮杀”。这是一场逼出来的对台戏，彼此用这种方式承认着势均力敌的事实。 朱骏对此的表示是，赛跑的时候总是看对手，会跑偏，最后很可能落后，很有看不上陈天桥的意思。而可口可乐方面则说：“百事已经晚了，我们准备了半年才推出现在的合作。合作不是‘拉拉手’那么简单，我们准备的桥段要比它们多得多。” 可口可乐和九城、百事可乐和盛大，两对国际和本土的组合似乎也揭示了一种双赢的模式。作为发端于中国本土的网络游戏运营商，九城和盛大在纳斯达克上市之后，都在争取进一步的国际化，而和国际级的可乐公司合作无疑是一条捷径。反过来，作为世界级品牌的“两乐”，为什么会不约而同地选择了本土的网络游戏运营商作为合作伙伴？从世界范围来看，网络游戏可以说是在中国异军突起，中国本土最好的网络游戏运营商，可以说在世界上也是可数的，这是除了本土化的考虑之外，“两乐”选择本土网游商的主要原因。 可乐和网游的合作，和盛大收购新浪股权有异曲同工之妙。网游企业的眼界，一下子拓宽到能与传统商业达成共识的地步。这将是一个更宏大的商业背景。可口可乐和百事可乐不过是“汽水商人”，但它们将商业的界限扩展到更广阔的天地，在体育、音乐等领域建立了强大的影响力。随着互联网的兴起，它们立刻就寻找到了进入的机会。而陈天桥从网络游戏出发，一路进军文学、音乐领域，甚至生产糖果。显然，陈天桥想让盛大和可口可乐或百事可乐一样，成为自己领域的百年老店。 目前，九城和盛大所运营的网络游戏主要依靠玩家买点卡来赚钱，但在国外，还有人想出了另一种网络游戏的赢利模式——向广告商收钱。这种网络游戏通常是模拟真实世界的社区型网游，区内有各种各样同现实生活一样的商业设施，诸如商店、快餐店、电影院等，再争取相关行业广告商的投资。将广告传播渗透到网络游戏中的方法已经在国外流行起来，麦当劳与英特尔合作把自己的薯条和汉堡变成网络游戏的道具，百事可乐也把虚拟的百事可乐售货机加入到游戏中，让上百万玩家下载这个产品。面对网络游戏运营成本越来越高的事实，不少敏感的网络游戏玩家已经联想到，未来可能会在《梦幻国度》和《魔兽世界》里看到手拿可乐出现的游戏主角们。 关于“可乐”的巷战，只不过是陈天桥与朱骏竞争的一个场景而已。网游江湖依然汪洋，两个不同风格的对手依然会时不时地进行对决，竞争在持续。高手过招，从来都是大片，所有人都在拭目以待。 <h3>第三节 《征途》凶猛，网游中的“脑白金”</h3> 正当陈天桥与朱骏在红海中搏杀的时候，又一位“牛人”横空杀入网游市场。“营销狂人”史玉柱，带着他的《征途》游戏于2005年8月高调出场。在网游的战场上，陈天桥又多了一位劲敌。 史玉柱完完全全是网游市场上的“黑马”。他热衷于“巨”，陈天桥偏爱“全”，两者都不是平凡的角色。陈天桥属于财富新贵，初生牛犊不怕虎；史玉柱驰骋江湖多年，做事老到。两人的对抗无疑为中国网游行业输入了无法估量的活力。 史玉柱是中国几十年来最具传奇色彩的一位商人，27岁下海创业，是It天才。随后，史玉柱转入房地产行业，投资兴建巨人大厦。由于个人欲望膨胀，巨人大厦从规划的18层加高到72层，不但没盖起来，还使整个巨人集团陷入了危机。史玉柱个人欠下了2.5亿元巨债，成为“中国首负”，是中国“最著名的失败者”。 巨人大厦失败后，史玉柱消失了一段时间。当2000年史玉柱再次露面时，他做起了脑白金业务，并很快依靠脑白金翻身，不仅赚钱还掉了以前的债务，还一举成为国内保健品行业的巨头。史玉柱的一落一起，成为商业中成功与失败同样精彩的经典案例。 2004年，史玉柱将手中的主要产业“脑白金”和“黄金搭档”连牌子带队伍转手给四通。闲暇之余，他玩起了网游，结果很失望。他说：“国内没有一款像样的产品，多数只能打45分，不及格。”同时，他看到网游是一个流淌着钱和蜜的行业，于是，决心踏入网游。 2004年底，史玉柱投资的征途网络科技有限公司注册成立，开始秘密研发。2005年8月，同名产品《征途》首次亮相，实行“免费模式”。同年11月，《征途》在一片质疑声中开始内测。陈天桥针对史玉柱的入侵，迅速做出反应，在《征途》内测之际，盛大高调宣布旗下主打产品“免费”，导致史玉柱处境尴尬。业内人士对《征途》的免费很不看好，但史玉柱信心百倍地告诉大家：“游戏在内测期间同时在线人数已经达到了15万，而且达到了收支平衡，略有盈余，可以说开始挣钱了。” 史玉柱对自己的《征途》评价很高，认为是“国内最好的网络游戏”、“2D游戏终结版”等。史玉柱对自己的高评价虽然不乏宣传炒作之嫌，但他确实花了不少心思，先是拿出2亿资金运转，后又从盛大挖来水平很高的专业游戏设计师，组成研发团队。他的目标很明确，就是超过陈天桥、丁磊，成为网络游戏业的霸主。 史玉柱的高调进入，引起了网游江湖中几位“前辈”的不满。首当其冲的就是盛大“掌门”陈天桥，史玉柱的研发团队中的许多骨干过去都效力于盛大。《征途》游戏也和盛大的某款游戏“十分接近”。陈天桥对史玉柱是不会有什么好感的，虽然当初两人曾因段永基的缘故，有过一段“蜜月期”。这段回忆对史玉柱来说是“美好”的，但陈天桥可不这么认为，正是那次自己的“热情好客”，让自己的一个研发团队被史玉柱整个挖走。陈天桥知道自己面对的是一个老练的对手，毕竟自己在网游市场的经验要多过史玉柱，他开始小心应付这个对手的“出招”。 虽然一出手就将网游界的“领头大哥”陈天桥得罪了，但史玉柱毫不畏惧。根据他以往的做事风格来看，他是明知山有虎，偏向虎山行。这次高调进军网游，史玉柱应该已经做好了万全准备，在自己新的征途上，绝不会再重蹈过去的覆辙。 《征途》果然来势凶猛，史玉柱曾在《征途》正式公测新闻发布会上声称自己的游戏同时在线人数已经突破20万。到2006年，史玉柱交出的“成绩单”是：注册玩家3200万、每天登陆玩家240万、最高同时在线人数87万。比较其他厂商公布的数据，《征途》已经成为国内行业同类产品第一名；同时，《征途》在游戏设计理念、运营模式等方面的大胆创新，激发了全行业的创新热情，并使之成为权威机构评选出的“2006年度最受玩家欢迎的网络游戏”。 陈天桥明显感受到了史玉柱追赶的脚步，他不会轻易退却。从2007年第四季度的财务报表就能看出彼此都在暗暗较劲：盛大的收入超过网易和巨人排在第一，但净利润却在网易和巨人之后。而从2007年全年的收入来看，盛大在收入和利润方面都超过了网易和巨人，稳居第一。 就产品的数量而言，史玉柱当时就只有一款《征途》，而陈天桥的产品却有一箩筐。史玉柱精耕细作于一款产品，《征途》一招吃遍天下，而陈天桥制敌的方法是：广泛播种，四面出击，网游业务线之全，让行业为之惊诧，盛大的产品线和产业链条已经构成一张覆盖网游全行业的网络。既然史玉柱要做活一角，陈天桥就玩大模样，盛大的棋子是满天飞，以多打少，以广制面，陈天桥和史玉柱的争斗愈发激烈。 <h3>第四节 金山扬言称雄，PK刚刚开始</h3> 2004年2月25日，国产通用软件旗帜企业——金山软件公司在北京宣布：金山由通用软件向网络游戏提供商转型，引起了业界极大关注。在金山的一份新闻通稿上，这样写着：“根据目前的形势分析，2004年国产网络游戏的主流市场竞争很有可能是盛大和金山之间的竞争。面对这样的竞争，金山的目标很明确——做中国最大、最强的网络游戏研发运营商。”剑锋直指陈天桥领衔的盛大。 金山总裁雷军表示，一直以来，金山在大家的心目中，都是饱受盗版软件和国际大鳄微软的双重压迫、苦难重重的堂吉珂德的形象，但是堂堂七尺男儿怎能被人这样同情？以后一定要彻底改变这种状况！要多赚到钱，一个公司只有真正赚到钱，才能回报客户、员工、股东、投资方。现在有网络游戏这个大好时机，金山一定要在网游中挖出金矿。看来对于网游市场，金山势在必得。 雷军的豪言源自深厚的底气，他是有备而来，花了一年多时间研发出一款原创网络游戏。该游戏一推向市场就大获成功，投入市场两个多月来为公司收进1亿收入。继2月25日金山召开战略发布会，提出“技术立业决胜网游”战略思想后，金山的招牌游戏网络版传出好消息，从2月29日上午9点至3月1日上午7点，金山《剑网》现有的24组服务器全部显示拥挤，同时在线量突破12万人。 金山不同于盛大，盛大是代理起家，注重的是服务，金山则是老牌的网游研发企业，更注重技术开发，提出了“技术立业，决胜网游”的口号，雷军本人亲自挂帅数字娱乐业务群。雷军说，我要求公司每一位老总、员工都玩《剑网》，因为只有亲身体验，才能把握准玩家的心理，随时可以响应玩家反馈，做出相应的调整。这在别的公司是没有的，至少我知道张朝阳、丁磊是从不玩游戏的。他说，其实他自己一直都很喜欢玩游戏，他透露他已经玩到50多级。 2005年10月20日，金山公司高调推出《剑网2》游戏，并宣布与国美电器、连邦软件结盟，将在全国范围内开展为期一周的百万产品包赠送活动，希望以此进军家庭用户市场。家庭市场，已经成为继网吧用户之后，网络游戏厂商开采的又一个金矿。此前，陈天桥也一直在筹备进入家庭网络休闲游戏市场。金山率先出手，并高举“国产游戏”、“自主研发”的旗号，全面推广《剑网2》。金山此举宣称要为国产游戏报一箭之仇，矛头直指以代理韩国游戏为主的陈天桥和代理《魔兽世界》的朱骏。 2006年2月28日，金山又宣布新研发的《新石器时代》将采用免费运营模式登陆市场。《新石器时代》是金山试水免费运营模式的过河石，同时也意味着金山多运营策略的开始。此前，陈天桥早已大步跨入免费运营市场，因此《新石器时代》的免费意图也就引起市场广泛关注。对此，金山公司高级副总裁王峰解释：“《新石器时代》是基于经典Q版网游《石器时代》文化背景上的全新产品。与盛大的不同，我们更注重研发和原创，两者差异很大。” 《新石器时代》免费后，《剑网2》、《封神榜》、《剑网》等金山主流的游戏依然收费运营；陈天桥则彻底将收益主流游戏等全部免费。另外，《新石器时代》是一款全新游戏；盛大推出免费的游戏均为3年以上的老游戏。从这两点可以看出，两个公司免费策略不同：金山是尝试摸索，盛大是完全放手一搏；金山是循序渐进，盛大是破釜沉舟。 金山势与盛大争抢玩家，由于金山研发优势明显，雷军决定拼一拼。与盛大已经形成的数十款游戏方阵不同，金山公司并不看重开发的游戏数量，更注重游戏的质量。雷军曾公开表示，金山并不想以数量取胜，金山做一款就想成功一款。 2007年10月9日，金山软件公司正式在香港联交所挂牌上市。在挂牌的前一刻，雷军接受专访时表示，金山的成功上市最大价值是让金山登上了国际舞台，金山要让世界看到中国最早投身网游行业的研发企业的实力。看来，金山和盛大的竞争才刚刚拉开序幕。 <h3>第五节 两雄争锋，不惧丁磊的门户优势</h3> 丁磊和陈天桥，两名财富新贵均生于20世纪70年代。 在公众面前出现的时候，丁磊总是笑呵呵的。“丁磊从不将不健康的情绪带到工作中。”网易一位常接触他的员工说。但是丁磊给人的感觉是“不怒而威”，一种精神上的强悍让员工做事过分小心。陈天桥的速度太快，以至于他的一位爱将说：“在陈天桥的手下做事，就像坐在舒马赫的副座上。你可能觉得快，也可能觉得晕。”似乎被盛大的强势发展“宠坏”了，在这位老员工眼中，老板无所不能，上应天时，下合人和，“他循自然之规，爱孔孟之道”。 两人是高手。高手相斗，才能引起更多的注意。 盛大和网易都算是在网游上开发比较早的公司，所不同的是，盛大的一上市就获得了巨大的成功；而网易先是在《大话西游1》上栽了个大跟头，然后又在《精灵》上吃了哑巴亏，就此错过了占据先机的好机会。随后，网易潜心于自主研发，其产品研发能力在《梦幻西游》当中得到了体现，应当说已经具备了国内一流的开发水准。 有人曾说：网游开发的DNA长在了丁磊身上，但陈天桥的整合能力天下一流。比较而言，网易更偏重于单款产品的成功率，而盛大则表现出一种分散投资、多头下注的心态。网易的游戏后市预期涨幅可观，而盛大的系列虽然根深叶茂，在成长性上却明显不如网易的产品。高手之间的竞争，差距往往就在一线之间。史玉柱曾在2006年说：网游市场的竞争格局很明显，在第一梯队中有网易和盛大，第二梯队有金山等。在第一梯队里，他觉得网易做得最好，它的市场份额是第一位，而且领先的趋势还在扩大。 史玉柱的说法是有根据的。客观来看，作为游戏运营商，网易同样具备许多有利条件及领先优势：网易拥有强势门户163.软件网易泡泡，背靠数千万的庞大用户资源，宣传推广能力较之盛大占优；网易（网吧）推广员系统目前已经成为包括盛大在内各家的效仿对象；网易通行证系统、一卡通的认证/支付体系领先盛大等竞争对手数年，技术优势明显。网易与盛大同为自管渠道的运营商之一，渠道管理能力虽不及盛大强悍，在业内却也是独树一帜。其自主研发能力在国内数一数二，单款产品在表现上要强于盛大；而盛大的优势主要表现在数量和规模方面。 2006年11月，《商业周刊》杂志发表分析文章称，盛大董事长陈天桥和网易CEO丁磊都是“白手起家”的中国亿万富翁，而且都运营着在纳斯达克上市的网络游戏公司，但在角逐中国网络游戏市场的过程中，他们却采取了两种截然不同的业务模式。 2005年底，陈天桥宣布将开始采用免费游戏模式。这无疑是一个非常大胆的举措，但不为业内人士看好。陈天桥却在2006年第一季度财报公布后坚称，盛大网络游戏业务的转型计划实施顺利。他在盛大电话会议上表示：“新游戏模式不但能提高游戏收入，还可以延长游戏生命周期，并提供给玩家一个可持续发展的社区系统，从而保证游戏业务的长期发展。” 毫无疑问，盛大走的是创新之路。如果能让玩家获得更加多样化和有趣的体验，他们肯定将在游戏上花费更多时间。在免费游戏模式下，游戏运营商将免费为玩家提供游戏服务，主要通过销售虚拟物品和附加服务获得营收。然而，丁磊领衔的网易首席运营长董瑞豹却表示：“中国网络游戏市场增长潜力巨大，足以同时容纳付费和免费两种模式。中国市场未来仍将存在很多付费游戏，因为很多玩家都在追求更高质量的游戏体验。” 盛大2006年第一季度财报显示，免费策略还是取得了一定的效果，盛大游戏玩家人数增加了20%，而且，该季度盛大成功扭亏为盈。陈天桥认为，这些都证明了其免费策略的成功。相比之下，“收费不便宜”的网易也尝到了收费的甜头。网易游戏业务营业额为4.51亿元，在线玩家人数接近200万人，超越盛大，成为网游第一。 然而，根据艾瑞咨询最新发布的《2008年第二季度中国网络游戏市场监测报告》研究显示，2008年第二季度中国网络游戏市场规模首次超过50亿元，达到50.8亿元。在运营商收入排名方面，盛大、网易、巨人排名前三。网易的总收入没有盛大多，但净利润比盛大高出不少。综合起来，两者还在伯仲之间，目前还无法确定哪家公司采取的策略更明智。但毫无疑问，陈天桥和丁磊、网易和盛大，他们之间未来的市场竞争将更加激烈。 <h3>第六节 网游红海，处处有看不见的敌人</h3> 网络游戏市场充满变数，中国公司竞争日趋激烈。2007年11月，美国市场调查机构公布的统计数据显示，全球网络游戏（以下简称网游）市场规模将继续保持快速增长，到2012年，全球网游市场规模将超过130亿美元，年复合增长率保持在20%左右。 中国市场的增长势头在整个产业格局中也丝毫不逊色。中国网游的用户基数巨大，随着营销渠道建设的不断完善，无数潜在玩家迅速加入到网游大军之中，尤其是那些居住在中国中小城镇的年轻人，他们有着更多的空闲时间，对网游需求巨大。统计数据显示，到2010年，中国网游市场规模将突破300亿元。 面对网游市场的激烈竞争，史玉柱也颇有感触。他表示，网游是他见过的竞争最激烈的行业，相比之下银行业要“和气”很多。他预计，网游行业未来十年的竞争将越来越激烈，竞争带来的结果是国内企业研发水平高速提升，未来主流市场将被国产游戏和少数国际大制作的游戏占领。在市场格局方面，史玉柱认为未来仍将是几家大企业争霸的局面，小企业已很难创造奇迹，行业门槛越来越高。史玉柱表示，除非产业有新模式诞生，在目前商业模式下，网游市场格局不会发生大的变化。 有人问朱骏：当前网游竞争激烈，九城是否感受到了压力？朱骏给出的回答是：“竞争的过程就是相互侵蚀的过程，我觉得目前的网络游戏竞争就像打油井，刚开始可能是随便打口井就能发财，而现在随便打井则可能被封起来。企业到了这个阶段比拼的是综合实力，竞争是没有规律可言的。” 中国网络游戏行业发展到今天，已经经历了三代，第一代以盛大、九城为代表，多以代理韩国、欧美网游发家；第二代以网易、金山、完美时空、巨人为代表，多从互联网、软件转型，注重自主研发，同时兼做代理。第三代则主要是由从网易、盛大、九城、金山等公司辞职出来的员工创办，这些人有着运营网络游戏的整体经验。目前，由这些公司的辞职员工创办的网游企业至少有10家，而且都获得了不同额度的风险投资。 不过，目前有实力的网游企业几乎全部完成了上市，网易、腾讯、盛大、九城、金山、巨人、网龙、完美时空都已先后在香港联交所、美国纽交所和纳斯达克等地上市，而这些上市公司都只是第一代和第二代网络游戏公司，第三代网络游戏公司则多是蓄势待发。调查显示，目前国内有131家企业参与网络游戏的开发，处在运营状态中的网络游戏多达250款以上。风险投资的涌入，一方面增强了这些公司的实力，另一方面也加剧了网络游戏公司间的竞争。 早期随便代理一款产品平稳运营就能赚钱的时代已经结束了，现在是真实的内力的比拼，“网游产业已经走过了‘产能’阶段，以往各厂商只要引进产品、能研发出品质过得去的产品，就能获得成功”。巨人网络的董事长史玉柱说：“自2006年以来，网游产业已进入‘市场导向’为主要特征的新阶段，这个阶段市场增长依然迅猛，市场开始细分，特别是充分满足用户需求，成为厂商比拼的重点”。 不过除了金钱以外，网游企业更注重的是人才的培养。据悉，目前新创业的网游公司大多来源于两大势力：一是有着近20年历史的金山，一是网易。这也是中国最早从事自主研发的两家网游企业，有网游产业中的“黄埔军校”之称。 面对竞争，陈天桥的心态是领袖心态。2008年7月，他在接受采访时说：在盛大过去九个季度，我们平均每个季度实现10%以上两位数的复数式增长，今年一季度我们季度收入历史性地超过1亿美元。在这样的情况下，我们看到每年还有很多新的网游企业在不断地成长。这样百花齐放的景象是何等令人高兴；而一旦企业多，我们就认为是竞争，这又是何等令人悲伤。我们应当看到，竞争是存在的，甚至恶性竞争也是存在的，但“百花齐放”才是整个网游产业的主流。 陈天桥面对竞争的法宝是创新，在2007年，他曾提出了“三大计划”，这些计划就是网罗人才、促进创新的有力措施。他认为，英雄并不一定存在于所谓的大企业中，英雄存在于创意者、创作者之中。所以，盛大支持更多原创的团队和原创的内容。经过一年多的运作，陈天桥共投资了十几家企业，每家保持在800万至1000万左右。在2008年，盛大为了进一步的平台开放合作，做了组织架构上的调整，不但把自己的平台资源提供给行业，同时，也把这些资源提供给盛大的竞争对手。陈天桥认为：“开放才是产业可持续发展的前提，我们整个盛大一直把这种开放合作以及建设一个持续健康发展的产业链、生态环境，作为我们重要的使命。” <h3>附录：陈天桥的“对手”</h3> 朱骏，上海人。2000年，就职于第九城市计算机技术咨询（上海）有限公司，出任董事长。2002年，九城在朱骏的带领下，开始进军网络游戏行业；同年7月，九城以200万美元取得网游在中国的代理权。2004年，带领九城自主研发出网游《快乐西游》。2005年，300万美元豪赌《魔兽世界》，成功得手。 史玉柱，安徽人。1992年成立巨人高科技集团，1994年当选中国十大改革风云人物。1995年，被《福布斯》列为内地富豪第8位。1996年，因管理不善，企业迅速衰退。1999年，依靠保健品东山再起。到2004年，成立征途网络公司。2005年开发出网游《征途》，正式进入网游市场。2007年11月，史玉柱旗下的巨人网络成功上市，总市值达到42亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业，史玉柱身价突破500亿元。 雷军，湖北人，武汉大学计算机系毕业。1992年初加盟金山公司，1994年出任北京金山软件公司总经理，1998年出任金山软件首席执行官。期间，他为金山网络游戏做了完善的布局，实现了软件业务特别是杀毒业务的全面互联网转型。2003年9月，金山耗资3000万元的出炉，雷军带领金山正式杀入网游市场。2007年，他带领8年内五度上市的金山软件成功在香港联交所挂牌上市，同年底，他辞去金山CEO一职，功成身退。 丁磊，浙江人，电子科技大学毕业。1997年创办网易公司，现担任网易首席架构设计师。2000年6月，网易在纳斯达克挂牌上市。丁磊的财富来源于网易的网游开发，2001年12月，网易推出自主开发的游戏《大话西游》。2002年8月，《大话西游Ⅱ》随之推出。2003年11月，网易又推出网络游戏《梦幻西游》。网易游戏占据国内网游市场最大份额，成为国内自主研发和自主运营能力最强的网络游戏厂商。 上篇 守擂陈天桥 第三章 寻找“蓝海”：“网络迪斯尼”之梦 早在2000年，陈天桥在得到中华网的风险投资时，就已经制定出要做“网络迪斯尼”的发展规划。陈天桥依靠网络游戏迅速崛起，但“网络迪斯尼”之梦一直萦绕在他的脑海里，他要打造一个跨媒体、跨终端的超级网络娱乐平台。虽有易宝宝盒的失手，但依然不能阻止陈天桥的脚步；牵手海信、惠普、长虹，共建新型家庭娱乐中心；让网游这个新兴行业与传统的音乐、玩具、糖果行业联手；出手并购门户网站新浪……陈天桥要大家知道：盛大不止做网络游戏。 <h3>第一节 盛大从未说过一直做网络游戏</h3> 有人说，陈天桥是个理想主义者。此种观点的根据之一就是盛大在2004年以来的“家庭战略”。这个重大战略担负着陈天桥的个人理想色彩，那就是获得社会的更多认同和肯定。由于网络游戏遭到越来越多社会舆论的谴责，陈天桥也随之成为家长眼中的“罪魁祸首”，这与他想成为社会主流人物的初衷相悖，“他从来没有认为自己的命运中只有网游，更多的想要整个社会承认他的价值”，陈天桥身边的人这样评价他。 陈天桥很早以前就已表示，盛大最大的压力之一就来自于政策风险。很多时候，盛大都处在暗流的中心，稍有不慎，便全盘皆输。陈天桥的朋友夸赞他的事业说，“你还是很幸运的，盛大基本没有碰到什么挫折”。不料，陈天桥一张口就是一大段苦：“一个企业可能遇到的灾难，盛大哪一项没有碰到过？三株口服液吃死过人，也有人玩我的游戏玩到心脏病发作身亡的，青少年迷恋网络游戏，《人民日报》头版都点过我们的名！”这种压力与日俱增。2002年，还出现过一件让陈天桥极其不爽的事情：游戏玩家因为道具丢失而冲入陈天桥的办公室怒斥他，“对骂了5个小时，双方都感觉太累”。 “如果企业发展的战略是正确的，战术上又不会遇到任何问题，那么还要企业做什么！我们所要做的只是希望努力得到社会的认可，”陈天桥面对《It时代周刊》的问题一脸严肃，“我们把发展网游产业中60%的精力用于寻求社会的认同。我们一直在努力找寻一条能将游戏的娱乐性和教育性结合在一起的道路，事实证明这样很难，但仍在这样做。”据说陈天桥由此也十分羡慕网易的创始人丁磊，“他现在60％的收入都来自游戏，却没有遭受一点攻击”，他曾如此感叹。 除了陈天桥的个人理想色彩之外，盛大的突破还因为“非典”的启示。2003年夏季，席卷中国的“非典”突然减慢了盛大网络的高速增长速度。盛大此前连续六个季度20%的复合增长和100%的年增长，却因“非典”的突然降临大打折扣。这一“变故”使盛大高层预先想到一个无法避免的商业难题：如何持续保持高速增长。盛大内部开始为此问题讨论。 当时，盛大高层团队的意见并不一致，提出了两个发展方向：一是转向移动增值服务，因为2003年正值移动增值业务的井喷期，三大门户网站和各家专业无线业务运营商大发其财；同时，当时业界普遍预料3G即将来临，2004年年初会发放牌照。第二个方向是进行并购，拓展运营内容，由网游扩展至传媒娱乐。 围绕这两个方向，“公司两派进行激烈的辩论，甚至争吵”。不过在两派主流意见之外，兼董事长、CEO和总裁三职为一身的陈天桥提出了另一个意见——探讨将电视作为另一个游戏平台和互联网应用平台的可能性。这就是他的“家庭战略”。在这个战略的背后，隐藏的是他的“网络迪斯尼”梦想，他曾说，“迪斯尼最初画米老鼠，但是迪斯尼从未说过迪斯尼只画米老鼠。同样，盛大以前做网络游戏，但是盛大从未说过一直做网络游戏”。他一直希望像迪斯尼那样运作盛大。 关于这个“家庭战略”的出台过程，陈天桥回忆说：“在制定现在这套战略时，每天除了睡觉之外，几乎剩下的时间全都是思考该如何转型。”当有一天晚上，他终于把大致的方案理顺，兴奋地给公司各个副总裁级别的人物打电话时，出乎意料的是，大多数高管都不看好，而有消息称，在后来高层讨论的会议上，总裁唐骏、副总裁陈大年均与陈天桥“拍桌子反对”。直到2004年下半年，在一次高层会议上，陈天桥神情严肃地下了死命令，“这个事情，现在不是做不做的问题，是谁不做，谁走人的问题”，公司内部的公开争论才逐渐平息。 陈天桥坚持“家庭战略”的原因，源于陈天桥的宏伟帝国梦想。陈天桥对盛大的未来定位是互动娱乐媒体。“所谓互动，就是盛大将来不会仅仅立足于PC，而是随着进入家庭，随着3G手机的出现，在移动终端和电子终端上都可以为用户提供服务。所谓娱乐，就是盛大不会止步于网络游戏，我们会进入到音乐、电影领域。而这些领域是互通的。既可以让动漫人物进入到网络游戏世界里来，还可以把网游里的人物故事拍成电影、搬上银幕。网游里还可以引入各种音乐。所谓媒体，是媒体的商业模式，现在的游戏是预付费的，今后的网游，可能是免费让你玩的，但是我们可以做广告，可以做电子商务，就像电子购物一样。”“让中国的家庭数字娱乐从卧室走进客厅。如果计划实现，未来的互动娱乐人群将可能大大增加，从7岁到70岁都可以体验互动娱乐给人们带来的快感。”而“家庭战略”则是迈向这个娱乐帝国之梦的第一步。 <h3>第二节 易宝宝盒——陈天桥的尴尬</h3> 陈天桥的“家庭战略”既是他实现自己梦想的第一步，也可以看做是他在为盛大寻找“蓝海”之举。蓝海战略不是推倒重新来过，相反，这一战略要求组织设计者必须依赖于企业自身现状，来自内部、外部的、企业自己的资源，也可以借助行业间资源整合寻到蓝海。寻找蓝海不仅需要智慧，而且需要具备一种能够忍受市场冷落的能力。陈天桥显然已经做好了充分的准备。 2005年12月12日，盛大网络在北京与其首款家庭娱乐产品盛大易宝（EZPod）的几十家渠道商举行了签约仪式，并宣布于12月1日正式发售的EZPod已完成了15.9万套的订购量。“这充分证明了盛大的数字娱乐概念是符合市场需求的，这是盛大家庭娱乐战略推进的一个重要里程碑。”陈天桥对第一份答卷十分满意。“EZPod将为下一步基于客厅的EZStation（盛大盒子）以及基于移动终端的EZMini的正式上市拓展市场空间，对盛大的转型起到重要的作用。”陈天桥表示。 2005年10月17日，EZMini正式发布。该产品的网络游戏以及互动娱乐内容由盛大网络提供，产品的硬件由神达设计及开发并基于英特尔XScale技术平台，盛大网络与神达电脑集团旗下宇达电将共同负责EZMini的全球市场行销工作。EZMini是一款由盛大网络和Mitac共同开发的掌上网络娱乐终端，它兼具掌上电脑和掌上游戏机的功能，具有音乐、游戏、电影、电子书等功能和应用。EZMini是全球首款掌上网络娱乐终端产品，也是中国第一款正式发布的具备掌上游戏机功能的设备。 由于前面两款产品的造势，所有人对盛大后面将推出的“盛大盒子”充满期待。那么，什么是“盛大盒子”呢？其实这是专门针对苹果的iPod而研制的。 “iPod是我们的耻辱，也是中国人的悲哀。”陈天桥语气平静，但用词很重，当时iPod正在热销。这款由美国苹果公司生产的音乐播放及存储产品，在陈天桥眼里并不具备技术上的创新。他说：“就是一块硬盘、一个音乐下载及播放软件加上优秀的设计。软件和设计都没有技术壁垒，新加坡的Creative和中国的MP3厂商都可以把整体架构做得更小。”但是，就是这样的iPod，一个季度出货量竟然能够达到400多万台。比较之下，电脑跟iPod同样是4000元人民币，中国最优秀的电脑企业一年的销售量仅300万台，而赢利能力远远低于iPod。 陈天桥不甘心如此。“在中国，不造出一个芯片、不搞出一块硬盘，就似乎无法向国人交代。但是你看，到头来人家买的不是芯片，而是iPod。”陈天桥说，“在全球经济一体化的现在，中国企业死守技术创新的老路要出问题。而整合就是创新，整合各国资源为我所用，才是中国企业的机会。”盛大的“盒子”战略亦是对iPod模式的追随。iPod面向个人的私人娱乐空间，而“盒子”则把网上的所有内容和应用整合，通过与一个庞杂的硬件装置相结合进入到每个家庭的互动娱乐空间。两者在商业思想上是一致的。 其实早在2004年年底，“盛大盒子”就已经诞生，陈天桥给每位中高层干部都分发了一台试用，但让陈天桥恼火的是，该产品无论质量和销售都没有达到预定目标。据盛大的一位高层介绍，他摆弄了一晚上都没有搞定这个“盒子”该怎么玩。而陈天桥也在第二天上班时抱怨，他连了四个小时也没连上。试售情况同样令陈天桥不满意，盛大委托了浙江义乌一个很有实力的经销商帮助试销，这是一个典型的高端富裕市场，但“这样的市场一个月才卖了20台”。 与此同时，让陈天桥尴尬的另一方面是，盛大家庭战略始终没有得到有关管理部门的认可。信息产业部电信研究院交流中心主任陈育平曾明确表示，IP网络和电视网络的整合并不是某家公司决定得了的，虽然目前正在进行IPtV试点，“但试点的许可证并没有发给盛大”。知情人透露，IPtV牌照未来也只会发给那些全国广告收入排名前5位的电视台，而不是像盛大这样的网络公司。 让陈天桥不得不默认的是，家庭战略直接影响了盛大的收益。2005年第四季度，盛大亏损5.39亿元。虽然陈天桥多次表示，提出游戏免费、转型数字家庭娱乐策略需要胆量和勇气，但这样的速度的确让整个业界深感措手不及。盛大发布财报当天，其股价大跌19%，公司市值严重缩水。 2006年4月18日，盛大公司突然宣布放弃巨资打造的“盒子计划”。盛大突然做出一连串行动的原因在于，国家广播电视总局一周前已发出正式函件叫停“准IPtV”业务。中国电信和中国网通都收到了这份函件。函件以上海盛大为例明确指出，凡是未获得许可证而把互联网内容搬上电视的行为，均在被叫停之列。而这恰恰是盛大主推“盒子计划”的主要卖点，也是盛大放弃对网络游戏收费后最主要的目标业务。见到这份函件后，盛大无奈断臂“盒子计划”已经成为一种必需。 “用遥控器上互联网这样的梦想，比尔？盖茨做过，但失败了。比尔？盖茨最好的合作伙伴保罗？艾伦也做过，他也失败了。今天，一个中国公司要继续这个梦想。”陈天桥曾这样说。虽然现在他也失败了，但无论在什么场合，他都没有承认过。 <h3>第三节 整合产业链，牵手海信、惠普、长虹</h3> 业内没有人不佩服陈天桥的勇气，尤其是在实施盛大家庭战略这件事上，一句“这种事情只有陈天桥才能做得出来”就是对此最好的评价。为了借家庭战略踏上互动娱乐媒体的征程，陈天桥开始了大手笔整合资源的行动。 其实，最初，盛大希望制造外包，在没有得到制造商响应之后，2004年5月的一次公司高层会议上，盛大最终决定自己生产硬件，以此包罗所有的网络应用。 但在2004年6月，盛大和英特尔签订战略合作的框架协议。“这是一个非常重要的标志。”盛大对这次合作评价很高。盛大从此开始逐步在硬件、软件、服务系统、代工等各个领域敲定合作伙伴，在此之后的大半年时间里，盛大得到了一批掌握It和电信核心技术的供应商的支持，从最初介入逐渐过渡到定义硬件规划、测试和对比各种硬件平台、整合硬件技术，直至系统管理的阶段。从2004年5月决定自建硬件平台，到2005年春节第一代“盒子”成功诞生，整合各方资源的盛大只用了8个月时间。速度之快，让人震惊。 2005年5月25日，四川长虹与盛大在四川绵阳长虹总部签署了双方战略合作备忘录。双方宣布，将共同构建新型家庭娱乐中心。根据合作备忘录，双方将基于对3C技术、家庭宽带互动娱乐市场发展前景的判断，整合各自的优势资源，在产品规划、技术研发、生产制造、市场推广、渠道销售、运营服务等各个环节进行深入合作。 2005年12月20日，海信数码产品公司与盛大网络发展有限公司在北京签署了战略合作协议，双方将就共同开拓数字娱乐市场启动全面合作。根据协议，海信和盛大将开展基于数字家庭产品的深入合作，海信将在er上支持海信数码硬件平台。双方将共同拓展和培育家庭互动娱乐市场，为中国用户提供新一代的家庭数字娱乐解决方案和基于即时内容的宽带娱乐门户。 2006年4月18日，全球领先的信息科技企业基础设施和为互联网用户提供多元化娱乐服务的广泛共识，本着“共同打造世界一流的端到端数字娱乐解决方案”的原则，发挥各自的优势资源与经验，强强联合。作为此次战略合作的一项重要内容，hP的数字家庭终端产品，如台式PC将捆绑盛大易宝（EZPod）以及相关网络娱乐内容服务。 盛大合作渠道的开展一直都是极其顺利。“令我惊讶的是，这些合作伙伴没有一家是被盛大说服的，其实盛大也没有这么大的魅力和能力去说服这些世界级厂商。关键是，大家对这个行业有共识，看到了同样的愿景！”盛大的高管如此说。 在制造硬件的同时，陈天桥对网络内容的整合也随之进行。整合分为两步进行，第一步是并购，盛大通过并购将一部分网络内容和服务资源纳入麾下。从2004年初开始，盛大收购了手机游戏公司北京数位红、对战游戏平台公司上海浩方、休闲游戏公司杭州边锋、原创文学网站起点网。盛大甚至差一点把新浪这个互联网巨鳄吞下，在突袭收购新浪将近20%的股份之后，迫于新浪放出的“毒丸计划”，随后退出。 第二步是合作，盛大通过合作将其他网络公司的内容和应用整合进盛大的大平台。与硬件资源的整合相似，合作谈判的过程非常轻松。据说，阿里巴巴的马云带着CFO来看模型，他非常兴奋，当时就说：这是个方向，随即敲定了与盛大的合作细节。盛大与百度的李彦宏也仅仅谈了一次，就达成了共识。 从2004年年中至2005年年中的一年时间里，包括淘宝、易趣、携程、当当、百度、证券之星、新浪、博客中国、新东方等几十家网络内容和服务供应商，都决定加入到盛大的内容平台中来，并为电视用户的使用方便而改造原来的结构，以能方便地用遥控器进行输入。“每家企业都在自己的领域里做到了，就缺一个整合者。当我们按照这个思路跑出去寻找的时候，他们早就等在那里了。”陈天桥说。所有的合作伙伴都期望通过盛大“盒子”实现将自己的服务或内容走进家庭的梦想。 尽管陈天桥后来放弃了“盒子”战略，但他已经在中国商业发展历史上留下了精彩的一笔。综观中国商业史，还从未出现这样的景观——以一家中国公司发起并主导，整合英特尔、微软、AtI、阿尔卡特、菲利普、英业达等全球几十家顶级It和电信企业的资源，从事一款产品的制造。更为难得的是，它企图捆绑新浪的内容资讯、百度的搜索和音乐下载、淘宝和当当的电子商务、新东方的在线教育、证券之星的金融服务等各种互联网应用，通过电视屏幕呈现在当今中国3.7亿户家庭面前。我们不得不承认，这是一个伟大的梦想。 <h3>第四节 联姻传统行业——音乐和糖果</h3> 虽然网络游戏很赚钱，但是，在2005年前后的陈天桥眼里，仅靠网络游戏是做不成“网络迪斯尼”的。“我们前面5年每年保持100%以上的增长，如果我们再保持5年100%的增长，那么盛大就是个600亿美元的公司，就是个迪斯尼这样的公司。”但陈天桥清醒地知道，这样的梦想单靠网游显然是不可能实现的。由于竞争激烈，盛大的主营业务网络游戏收入在逐步下滑。2005年盛大第三季度财报显示，盛大第三季度的营收较上一季度下滑7%，同时也未能达到华尔街的预期。所以，加紧拓展衍生品市场是盛大多元化战略的必然选择。 衍生产品市场潜力巨大。在美国，衍生品收入起码是游戏或电影票房的8到9倍，而在日韩，通常也能达到4到5倍。业内专家指出，网络游戏产业链中，最赚钱的不是代理运营商，而是具备研发能力的运营商。靠代理其他厂商的产品运作，始终受制于人；而运营商作为产业链的上游企业，处于竞争的主动权，在衍生产品的开发方面，更容易操作。所以，盛大在加强自主研发力度的同时，快速实施对衍生产品市场的布局。 2005年3月20日，盛大与成都嘉隆利食品有限公司达成联盟，共同推出以盛大运营游戏为品牌的糖果。“我们能走到—起，最关键的原因在于我们的产品有着共通的品牌概念和目标顾客。”嘉隆利总经理王工一说，“无论《泡泡堂》还是我们生产的糖果，主要的市场对象都是小孩和青年女性，也都提倡休闲、欢乐的消费观念。”“我们觉得，糖果的目标市场和我们非常接近，会是一个值得进行品牌扩张的行业。”盛大销售中心副总、盛大新华常务副总张楠说。 2005年4月13日，盛大与环球唱片宣布双方结成战略合作伙伴关系。“音乐是娱乐中不可或缺的内容，合作后，我们双方都可以把自己的产品延伸到更广阔的领域。”陈天桥说，“我希望通过与环球的合作，用开放的原则来满足家庭用户的需要，建立唱片内容供应商和服务商合作的新模式。” 2006年1月18日，盛大与EMI百代宣布双方结成战略合作伙伴关系。根据合作协议，盛大网络将通过家庭数字产品EZPod及网群平台向其庞大的用户群提供EMI百代的音乐作品；另外，EMI百代将为盛大网络数字娱乐平台提供其所拥有的全球音乐资讯内容供盛大网络使用。“数字音乐是盛大网络EZ平台所提供娱乐内容的重要组成部分，我们将通过我们的运营平台向我们的用户群包括与日俱增的数字家庭用户提供更为广泛的互动娱乐内容，”盛大网络总裁唐骏表示，“我们非常高兴能够与全球领先的音乐公司EMI百代联合推出该数字音乐服务。” 2006年3月，盛大与正版数字音乐产品在线销售平台巨鲸音乐网达成协议，盛大网络将通过家庭数字产品盛大易宝及网群平台向其用户群提供巨鲸音乐网的正版数字音乐。盛大方面表示，盛大易宝平台上的在线娱乐内容提供，已经逐步受到用户的热爱和追捧。能够与众多的如巨鲸音乐网这样的优秀在线内容提供商合作，将能够帮助易宝产品更好地服务用户，使更多的数字家庭用户享受到盛大易宝提供的丰富的互动娱乐内容和简单自在的数字娱乐体验。 其实，早在2003年年初，盛大就开始开发衍生产品市场。当时，盛大网络与中国香港新华控股集团共同组建盛大新华，负责衍生产品开发、推广等相关事务。盛大所拥有的品牌形象除了《热血传奇》、《传奇世界》、《泡泡堂》、《疯狂坦克》等自身运营的游戏外，还包括黑猫警长、樱桃小丸子、史努比等在内的动漫卡通类形象。盛大衍生产品的品牌基础比较好。 在经营品牌形象上，盛大新华采用两种经营模式。一是自行生产和销售，如毛绒玩具等；一是授权模式，包括促销形象授权、主题授权、渠道授权、特许加盟等形式。到2006年，盛大的衍生产品市场共涉及九大领域，在文具、服饰、玩具、数码产品、食品等领域推出了230余款衍生产品。 陈天桥虽然处在网游新经济行业，但思维并不局限于新经济，将网络游戏品牌与传统行业进行创新搭配，这不仅反映了陈天桥的品牌运作能力，也体现了陈天桥的创新思维。将自身的品牌影响力从熟悉的网络游戏行业迅速而稳健地移植到其他行业，这是陈天桥为盛大找到的新的经济增长点。 不过，在种种美好设想面前，盛大还有一个必须解决的难题——社会公众对网游形象的认可程度。迪斯尼之所以能成为迪斯尼，在于它有一群深入人心的卡通形象，它们或善良可爱、或温顺友好、或机智勇敢。盛大所拥有的网游品牌形象的美誉度还有待提高。以“迪斯尼”为例，其品牌产品授权和连锁经营，这部分收入占了迪斯尼40％的赢利。然而，目前盛大衍生品的收入却还占不到其总收入的10%。陈天桥和他的衍生品发展之路还有很长的路要走。 <h3>第五节 伏击新浪，并购的传奇色彩</h3> 2005年2月18日傍晚时分，唐骏来到陈天桥的办公室，向他汇报工作。当时唐骏的表情严肃，神情凝重，陈天桥觉得异常，关心地问：“唐总你今天怎么了？”唐骏说：“我们今晚动手吧。”陈天桥闻听此言，居然一时没有反应过来唐骏说的动手是什么。唐骏解释了一下：“我今天早上听了新浪的财报电话会议，新浪的财报做得很差，不是一般的差。我觉得今后新浪再也不会出现像今天这么差的财报了。今天新浪的股价肯定会暴跌，所以我们今晚就动手，杀入股市，全面买进新浪的股票吧。”此言一出，立刻得到陈天桥的支持。于是，他们当晚就开始偷袭新浪。 第二天（2005年2月19日）8点，盛大宣布通过公开市场持有新浪19.5％的股份。此消息一出，业界哗然。一个为众人关注的问题是，盛大莫非想收购新浪？它为什么想收购新浪？为什么不收购网易或搜狐？ 对此，互联网专家方兴东的分析颇有分量。他说，陈天桥的梦想是打造一个跨媒体的迪斯尼式的娱乐帝国，他需要一个门户网站，因为门户是互联网影响力的第一汇聚地。盛大CEO陈天桥曾跃身为中国年度首富。新浪则是受人瞩目的全球华人资讯平台。现在两家公司独自的市场价值相加是30多亿美元，如果合并，完全可以诞生一个50亿美元，甚至很快达到100亿美元的世界级互联网巨头。而收购新浪的真正原因则是因为搜狐、网易股权集中，而新浪股权分散，更容易被收购。 盛大在向美国证券交易委员会（SEC）提交了受益股权声明13-D文件中明确表示，此次购买新浪股票的目的是一次战略性投资，可能进一步“通过公开市场交易，以及私下交易或者正式要约收购和交换收购等方式”增持新浪股票，并“寻求获得或者影响新浪的控制权，可能手段包括派驻董事会代表”。此外，盛大还表示，可能出售全部或部分所持的新浪股票。 后来，陈天桥也证实了这一点，他说：其实盛大收购新浪股票这件事并不像外面猜测的那样，把收购想象成打仗一样。正如我们在13-D表格里面披露的：“盛大希望进入新浪董事会，但我们也是可退的，就是将手头的新浪股票卖掉。在这种可进可退的有利形势下，我的心态就是顺势而为。” 针对盛大的收购，新浪并没有轻易就范，迅速制订了购股权计划（俗称“毒丸计划”)。“如果没有反收购措施，美国投资股东会起诉我！”据说段永基曾向陈天桥如此解释。国泰君安收购兼并总部副总经理武飞说，如果把这份毒丸计划解读成人人都能读懂的意思就是：对于3月7日（预计的股权确认日）记录在册的新浪股东，他所持每一股股票，都能获得一份购股权。如果盛大继续增持新浪股票致使比例超过20%时或有某个股东持股超过10%时，这个购股权将被触发，而此前，购股权依附于每股普通股票，不能单独交易。 “当年这次收购，初衷就是希望盛大和新浪融为一体。”唐骏首次透露收购目的，“当时我们觉得两家公司的用户群体不重合，如果整合就产生了一个跨度很大的用户群体。新浪更多的是白领以上的用户群体，而我们恰恰是白领以及白领之下的年轻群体，他们是中青年，我们是青少年部分，这个加起来，就变成整个互联网用户群体都是我们的用户。”但是，随着新浪放出毒丸，历史的逻辑已经开始倒向另一侧：进入新浪之事长期未见结果，令一度高出新浪股价6美元的盛大开始贬值。尤其是在盛大公布2005年第三季度财报，显示主营业务网络游戏收入为人民币4.381亿元，比上一季度下滑6.1%后，公司股价已经跌落到15美元以下。 坏消息接二连三。根据IDC的数据显示，中国网络游戏市场在2005年只增长了50％，甚至可能在最近几年逐渐饱和。而易观国际的数据则显示，一度拥有中国网络游戏市场60％份额的盛大，在2005年让出了半壁江山，与网易分别占有31％的市场份额。据接近陈的人士称，陈天桥一度闭关半年——若非面临重大难题，自信如陈天桥者何至如此？一度热衷于用MSN与外界交流的他，2005年8月8日之后再未登陆过。据这一期间与其有过接触的人士称，他早已开始寻找新浪股份的买家。 经过一年多的努力，盛大始终还是没能得到新浪的拥抱。无奈之下，盛大选择了放弃。2006年11月7日，盛大对外宣布，将出售新浪约370万股股票。虽然出售后盛大还持有新浪11.4%的股份，仍是新浪的第一大股东，但盛大的抛售意味着入主新浪的战略计划已经宣告失败。这个事情也成为唐骏最为遗憾的事情。唐骏说：“我们在收购新浪的过程当中，实现了8000万美元的赢利，但是没有最终实现我们的目的，这让我们非常遗憾，不然的话，有可能让中国的互联网有所改变，可是我们没有改变过来。不过，可以肯定的是，盛大收购新浪一事，已经成为中国商业并购史上最有影响的事件之一。” <h3>第六节 我们越是为用户省钱，我们就越赚钱</h3> 陈天桥总是不按常理出牌。2005年底，正当别的网游还在收费进入市场的时候，盛大高调表示，其所运营的《热血传奇》、《梦幻国度》以及《传奇世界》将永久免费。 消息一出，公司内外一片哗然：这似乎昭示着盛大游戏辉煌的尽头。网易的丁磊更是说：网游免费，等于杀鸡取卵。据说，为安抚员工，陈天桥亲自撰写电子邮件，称这次模式的推出，尽管会对盛大的服务质量和公司收入带来压力，但是如果盛大不能适时地调整，就不会有未来五年的持续发展；并表示，自己最尊敬的企业正是以“我们越是为用户省钱，我们就越赚钱”为理念的沃尔玛。 陈天桥的这一出奇举动，的确与大家对他旧有的形象不符。盛大虽然盘大业大，但陈一向长于细节，精于控制，对成本把控严格。举一个例子证明：盛大曾经每个月给游戏网管的工资只有1000元，且工作强度大，规定所有网管每天必须回至少700封邮件——据说，为将这一高压文化执行下去，网管的机房里有7个摄像头，直接连到陈的办公室去。无疑，此次盛大从收费到免费，很大程度上来自于陈天桥的意愿，应该预示着陈天桥的某种商业目的。 商业行为，一般来说，只有两个目的：要么为了眼前经济利益，要么为了市场占有率。很多人认为，陈天桥的免费之举是为了市场占有率。当时，由于受家庭战略的影响，盛大已经将网游的头把交椅让给了网易。尽管网络游戏行业已经出现了赢利模式的多元化——从按秒计费，到出售虚拟道具，到游戏内发布广告——不过，最终决定游戏增值潜力的仍旧是玩家的多寡，所以，市场份额的多少就成为所有游戏运营商的心头大事。在网易已经超越的情况下，陈天桥只好为了抢占市场而出重拳。盛大在解释其免费运营思路时明确表示，尽管收入会下降，但市场占有率会提高。 但是，陈天桥的眼光更为长远。用户都依附于盛大了，收入的增加还会远吗？盛大的免费代表着盛大运营策略的转型。陈天桥将新的商业模型称为CSP模式，他用CSP来回答“免费”的盛大靠什么来赚钱的问题。“所谓‘免费’其实是带引号的，并不是真正的免费，”盛大高级副总裁张燕梅给出了这样的解释，“CSP模式，即e-Stay-Pay，也就是‘来了——停留——付费’。通俗一点讲，就是免掉了进入游戏的‘门票’，但是设立了很多收费服务项目和产品的销售点。” “采用CSP模式，是因为我们看到我们过去的商业模式的问题，这是一次主动的转型而不是被动的转型，当时我们并没有太大的危机。”唐骏对CSP的认识更加商业化，“游戏是有周期的，一款游戏做三年，没人玩了，再引进一款，其实这样的方式是很累的。而且你不可能总是那么幸运，每两到三年抓一个像那样好的游戏。所以我们必须找到一种新的商业模式，它不依靠于不断引进新游戏来实现发展，而是更多地依赖于现有的用户群体，这就是所谓的CSP模式。” 盛大资深副总裁兼首席技术官谭群钊说，“免费”的新商业模式并非盛大独创，在盛大率先“免费”之前，已经有一些韩国网络游戏采取按需付费为主要商业模式，而盛大也从较早成功运营的《冒险岛》、《泡泡堂》等“免费”游戏上积累了经验。他认为，CSP模式的出现是行业发展趋势的要求，也是行业发展的未来方向。 在陈天桥宣布免费之前，2005年前三个季度，盛大的单季净利润一直在2亿元以上，但2005年第四季度却突然亏了5亿。宣布免费后，虽然接下来的三个季度赢利数字持续低迷。直到第四季度，盛大又突然赢利2亿，2007年则连续两个季度赢利4亿多。在这前后一年多的时间里，盛大的季度赢利数字画出了一条陡峭的曲线。与此同时，盛大在纳斯达克的股价也经历从40美元区段一路下滑到13美元附近，又再次上扬到30美元以上的大跳升。盛大财富的“蹦极”体验让人看得心惊肉跳。5亿巨亏巨赢，这就是实施“免费”的“CSP模式”的功劳。 2006年12月，盛大网络资深副总裁瞿海滨公开表示：CSP实现了“e-pay-stay”向“e-stay-pay”的转变，尽管当时正处于游戏在传统模式下赢利的“黄金时期”，盛大之所以狠下心革自己的命，就是预见了当时传统收费模式背后潜在的“天花板”：整个网游格局已经发生了本质变化，在旧有模式下，同质化的竞争让一款游戏靠当初预付费的形式再创“传奇”已经变得不太可能。在这样的情况下，盛大思考的就是先吸引用户进来（e）和停留（Stay），然后凭借多年积累的运营和服务经验在游戏的后续服务上胜出，在更为广阔、更能反映和创造用户需求的平台上制造的赢利点，即所谓的“P”点。 2006年全年盛大漂亮的财务表证明了这种模式在盛大平台上的适用性。这种模式给盛大的主要竞争对手网易、九城施加了更大压力，同时也开创了更为行业认可的新型商业模式。易观总裁于扬曾表示，CSP模式正让陈天桥接近他“网络迪斯尼”之梦，也从一开始的饱受质疑，到现在已经成为目前网游市场主流的商业模式，这再次证明了盛大对于行业发展的价值。 <h3>第七节 大苦难才能换来大成功</h3> 从收费到免费，从巨亏到巨赢，从网游头把交椅的失而复得，近两年盛大如此大开大合，对于他人来讲，可能连想都未必敢想，而对于陈天桥，似乎就非常自然。盛大的此次转型是一场充满陈天桥气质的转型，大到战略方向小到具体手法。或者说，在这样的时机、以这样的方式进行这样的改变，恐怕只有陈天桥才能想得到和做得出。这就是盛大，这就是陈天桥。 唐骏将盛大转型的成功归结为“商业模式转变+执行力提升”的共同作用，而盛大在执行力方面最大的变化来自于激励机制的突破、运营模式的转变和内部管理体系的改变三个方面。历史向来如此，有人适应变化，因变化而成功；有人不能适应变化，在变化中被淘汰。盛大公司内部并不是所有人都能承受如此的“惊心动魄”。据盛大企业传播总监、公司新闻发言人诸葛辉透露，从2005年底到2006年上半年的转型期，由于各种原因离职的员工多达500人，对于一个只有2000多人的公司来说，这个数字非常高。盛大一名曾经的员工如此形容自己在盛大的经历：“他（陈天桥）为我提供了一张进入‘嘉年华’的门票，在盛大犹如坐过山车，过程中充斥了尖叫与刺激，事后又有着刻骨铭心的回忆。” 有人在过山车游戏中被甩掉了。“当时有一些人看到亏损，开始对盛大的转型没有信心，加上很多竞争对手趁机来挖人，所以走了很多人。另外也有相当一部分是转型过程中淘汰掉的不合适的人员。”诸葛辉说。陈天桥把盛大的此番转型比做赛车中的U形转弯，U形弯是最需要技术含量的地方，也是最可能甩开竞争对手的地方。尽管U形弯很危险，但是拐过来之后别人再想超越会很难也需要很长的时间。其实，转U形弯并不稀奇，但一家市值超百亿、人员几千的公司在如此短的时间内转U形弯，就不得不让人倒吸一口凉气了。就连盛大总裁唐骏在接受媒体采访时也表示：回想过去的一年，“不由得一身冷汗”。 幸好，盛大的U形弯转得很漂亮。有人说，挺过来是盛大的幸运。但是，没有人否认，这里面起主要力量的是陈天桥的商业智慧。陈天桥有一句名言：“节奏就是王道。”盛大转型一年多后，一位竞争对手对盛大转型曾如此评价，“如果盛大不改模式，现在国内的网游业可能完全是另一番模样，盛大也不可能有今天的地位。”陈天桥自己也承认：“盛大从收费模式改变成免费模式，并且转型成功，事后看起来波澜不惊，但事实上过程却充满了凶险。”这就像三峡激流中的船夫，就在岸上的人们惊呼他马上就要撞上礁石时，他却胸有成竹地凭借自己的经验、果断和技能安然渡险。 历经劫难，陈天桥却平淡地说：“大苦难才能换来大成功。”这就是英雄的气度。 后来，陈天桥对这次转型总结出三点经验。 首先，要对转型有坚定的信念。陈天桥说：转型转型，不转不行，就像流水和舟的关系。水能载舟，亦能覆舟。如果企业满足于现状、安于目前的环境和业绩，那么，企业离面临困境的日子也就不远了。尤其是在互联网时代，变是常态，不变是非常态。与其被动变，不如主动变；与其别人变，不如自己变；与其以后变，不如现在变。只有坚定地转型，甚至抱有对主动转型的迫切感、渴望甚至偏执，企业才能真正走上稳定的、可持续发展的轨道。 其次，转型唯一的问题就是方向问题。陈天桥认为，方向是雷达，越是大企业越是要安装。盛大的免费模式，不仅使盛大自身业绩屡创新高，而且给整个行业确立了新的发展方向。转型的成功，在陈天桥眼里是因为“之前我们经过详尽的调查，经过严密的数据分析，明确了此次转型的方向，之后所有的举措都根据这个方向来做，从而确保了转型的成功”。IBM当年从全球最大的电脑硬件生产厂商到关注民生的服务型咨询公司的转型，也首先明确了主打民生和服务经济牌的方向。他们预见到了商业环境的变化，坚持下来，所以最后取得了成功。 最后，只要方向准确，所有问题并不是转型产生的问题，而是转型不彻底产生的问题。面临争议，决心和能力同样重要。盛大在商业模式转型的过程中，遭到同行的反对、舆论的指责，甚至被华尔街认为无药可救。但是盛大坚持下来了，并且实现在之后的九个季度连续两位数的增长。这证明了一条道理：只要你有经验，有数据，有逻辑，同时有义无反顾的决心，充分抓住机会，就一定能够成功地度过转型期。 陈天桥说：只要有坚定的信念、正确的方向和百折不挠的决心，当经历了大苦难换来大成功时，会发现过程中的这些痛苦将是企业尽享成功乐趣的最好注脚。分析人士认为，新商业模式已经将盛大带入了一个新的业绩上升通道。“这表明成熟的盛大明白了理想和现实其实是可以互相促进的两翼。” <h3>附录：陈天桥解密“家庭娱乐战略”</h3> ——内容为王，整合IPtV “我和证券之星在谈，要他们把界面放到电视机上，让用户通过电视去炒股票；我也跟马云在谈，让他改造淘宝网，通过电视做电子购物；我还跟梁建章在谈，让他改造携程网，可以通过电视订票。” 2005年5月14日，苏州宝岛花园酒店，陈天桥在复旦大学管理学院和新闻学院合办的EMBA传媒管理班上做出上述表示。他坦言，对于盛大而言，没有什么东西是自己创新的，盛大只是把大家的所有努力，把最好的英特尔芯片、最好的显卡、PC技术，以及最好的中国内容供应商，进行整合改造，放上去。 对于这样的质疑——家庭战略hP在做，微软也在做，为什么盛大也敢做？陈天桥回答道：“实际上他们都问错了，我没有跟他们竞争，我用的是微软的操作系统、英特尔的芯片。” 陈天桥说，我们就是一个拔萝卜的小老鼠，老爷爷、老奶奶拔萝卜拔了10年，他们已经为拔一根萝卜付出了大量的投资。像中国电信这个老爷爷已经为中国服务了2000万的宽带用户；像微软这个老奶奶，把操作系统已经由10年前的indows95升级到了indowsXP。这个时候，盛大要做背后的一只小老鼠，就是不停地整合。 陈天桥认为，中国在技术上比较后进，盛大更多是寻找一些小老鼠的事，更多是踩在老爷爷、老奶奶肩上，做一些整合的、内容更新的工作。 “我非常希望在盛大的整个发展过程中，与媒体前辈一起合作，宁做马前卒、铺路石。”陈天桥说，现在盛大所有的技术和内容已经完备，如果从用户角度看，点播、玩游戏、看信息都可实现。 陈天桥特别提到，盛大在IPtV中的位置，“很清楚，是一个整合和小老鼠的位置”。盛大在国际上与索尼、微软竞争可能是不值一提的，但1000个盛大加起来一定能超过他们。所以基本原则是，无论做开发、产品推广、内容引进，都要合作，与广电、与电信部门合作。硬件找英特尔、长虹，内容上找阿里巴巴、淘宝和新浪等做整合。 “我对IPtV和数字电视未来的发展趋势有些判断。我有两个观点：一，不管数字电视还是IPtV，只要能满足用户需求就行。二，现在一些厂商口口声声说内容为王，其实是成本为王，免费送给用户盒子也就六七百元，连打牌都难。 “我认为能赚钱的只有内容，但成本极大地束缚了厂商的创造性。我们是内容为王，我们的工作应该是从应用和内容入手。互联网是成熟的商业模式，催生了十几亿到几百亿的上市公司。如果把互联网的内容进行改造，搬到电视上来，就可以实现巨大的成功。 “整合式创新是盛大的指导思想。基于这个概念，盛大做的可以既不是数字电视，也不是IPtV，我们干脆把两条线都接入，用户没有必要知道到底是哪条线，他们只要流畅地看电视、玩游戏、进行电子购物。 “我们盒子的应用目前有数字电视卡录像机。 “我觉得从一开始就可以赢利，这是我基本的判断。盛大做家庭战略的重要性顺序是：服务、内容、硬件。 “原因，一是，项目内容就可赢利，也许内容改造上有一些问题和困难，但盛大本身就是接触用户的公司，内容上风险会比较少。二是，就硬件本身来说，我也希望能赚钱。如果这东西不赚钱我就不做。我们的卖点是上面的应用本身。在上市一周年之际，我们利润累积达到1.5亿美元，但一年内我们花了4.5亿美元购买用户为之付费的内容。 “盛大在战略上是一个理想主义者，具体执行上是实用主义者。我跟赵勇谈，PDP等离子电视一台1.5万元，目前中国保有量2500万台，如果再加几千元的盛大盒子，这个价格门槛是不高的。 “对家庭战略，我绝对是有信心的。盛大背后不是一个人，是一堆厂商，甚至可以跟传统的电视媒体合作。” （资料来源：p：//tecml） 上篇 守擂陈天桥 第四章 破茧成蝶：重回网游，再做老大 转型是痛苦的，“霸气”的陈天桥认识到“网络迪斯尼”的步子迈得太大、太急，他需要冷静一下。于是，陈天桥决定重回网游。2007年的“风云计划”，让网游行业又见陈天桥；“风云”过后，是“18计划”、“20计划”，两个计划分别侧重于游戏的研发和运营，针对的对象是盛大内部员工，陈天桥“自挖墙脚”，体现的是罕有的心胸和魄力；再与国际网游开发商NCsoft联姻，强强联手后的盛大，又重推原创文学，为网游提供素材。网游老大的气息已扑面而来。 <h3>第一节 牵手迪斯尼，回归的信号</h3> 2006年盛大公布的第一季度财报显示，网络游戏净营业收入较去年同期下降29.9%，较上季度下降0.7%，为3860万美元。但是盛大的竞争对手网易喜讯连连：首季财报公布的数字显示，在线游戏服务收入已达5620万美元。网易网游收入首次超过盛大，前者是自主研发的新王国，后者则是网游曾经的巨无霸。但在网游排行榜上，网易旗下已有两款游戏名列三甲。陈天桥在折戟盛大盒子之后，看着自己的江湖霸主地位被拉下马，内心难免会有波澜。 盛大在此次财报中称，对旗下几款网络游戏实施新的运营模式之后，该几款游戏均出现增长，陈天桥也对外表示，对盛大能够在一季度之内达到以前收费模式营收的90%表示“非常满意”。但是，对比网易、第九城市等在网游取得的巨额利润，目前坚持互动娱乐发展道路、以网络游戏发家的盛大似乎在其主营业务方面显得有些“力不从心”。如果盛大再不扭转局势，恐怕网易在第一的位置上更加稳固。 英国益华证券的分析师认为，虽然盛大家庭娱乐战略的长期目标方向不错，前景很好，承载着许多人的梦想，但是由于受政策方面的限制，短期内很难见效，甚至会损害短期利益。盛大的当务之急是开发或引进重量级巨作来抗衡网游新产品的冲击。另有分析人士指出，盛大为了树立健康的公众形象，以发展休闲益智类等的游戏为主，错过并浪费了发展的绝佳机遇。 如今，网游发展的状况与之前已经不可同日而语。盛大复出面临的挑战远多于当年。网易在广州和杭州两地重金构筑研发阵地，网易成了网游开发者的胜地。腾讯公司的游戏业务增长也不容小觑，公司公布的财报显示，以网游为主的互联网增值服务收入大幅增长。有人预言，腾讯在网游市场上早晚会占有一席之地。另一方面，随着免费模式越来越被认可，王子杰的久游网、朱威廉的天联世纪也纷纷宣布免费，网络游戏已经进入了竞争红海。 在这种情况下，陈天桥迅速出手。2006年5月24日，华特迪斯尼互联网部门宣布与盛大网络发展有限公司与签订合作协议，通过盛大强大的网络游戏运营平台把迪斯尼优质的娱乐内容引入中国网络游戏市场。 根据双方签订的协议，迪斯尼将向盛大提供游戏内容，包括卡通人物形象和卡通故事情节，盛大则负责游戏的开发、推广以及运营。盛大新闻发言人诸葛辉介绍说，双方合作的这款游戏是一款竞速类游戏，是以迪斯尼卡通人物为原型展开的多人角色在线游戏。与传统网络游戏相区别的是，这款游戏将面向更为多元化的中国用户群，包括更多的年轻玩家及女性玩家。无论是盛大，还是迪斯尼，对双方合作的前景都极其看好。 这次合作双方的商业意图也很明显。对迪斯尼来说，与盛大合作意味着迪斯尼文化有望借助网游平台，在中国市场进行更大范围、更深程度的渗透。华特迪斯尼公司中国区执行副总裁及董事总经理张志忠坦言：“中国市场是迪斯尼发展战略中优先考虑的重点，此次与盛大的合作也是我们在中国积极扩大业务版图的策略之一。”之前种种迹象表明，迪斯尼正考虑通过多种途径，把更多娱乐内容打入中国网络互动娱乐市场。而在盛大，早已将休闲游戏视作公司运营的主力和重要战略方向。诸葛辉表示，明年这款游戏推出后，除了可在常规游戏平台上运营，还能在盛大易宝上玩。盛大想以此来提升自己在休息游戏市场的地位和号召力。 虽然盛大之前与世界级合作伙伴不断传出联姻消息，但多是基于家庭战略方面的合作，并没有挽救其日益衰退的霸主地位。因此，对于此次牵手迪斯尼，高调引进迪斯尼内容，有评论人士表示，此举可能表明盛大欲重新回到以游戏为重点的经营方式；并称尽管盛大财报显示其玩游戏时间免费的新经营模式开始奏效，但是游戏本身新鲜感的下降已成为盛大发展的另一瓶颈，因此盛大亟须在此时加入新的元素，而迪斯尼提供的内容或许能够将盛大渐失的人气再度聚集。 这次合作，貌似陈天桥放弃盒子战略、重新回归主业网游的信号。但有人说，不要轻易对陈天桥的举动进行判断，在陈天桥和盛大身上，有时候因果逻辑是不能成立的。在买进新浪股票的时候，很多人认为陈天桥意在进入管理层，而在新浪行情看涨之后，陈又果断地出售一大部分股票，并且赚了一笔，旋即开始了盛大的新一轮资本运作。事实上，很多时候，不是陈天桥复杂，而是他被人想象得复杂。 <h3>第二节 “风云计划”，用20亿召唤精英</h3> 陈天桥是一个很“豪爽”的人，他依靠强大的资本实力，在网络游戏界不断制造着“骇人新闻”。2007年7月5日，盛大宣布收购成都锦天科技发展有限公司。据悉，此次交易，盛大花费上亿元，且全部是现金收购，拥有绝大部分股份的彭海涛一跃成了亿万富翁。这个曾被媒体比喻为中国的比尔？盖茨的男孩，再一次吸引了世人兴奋的眼球。因为将自己一手创立的成都锦天科技发展有限公司（简称锦天科技）卖给盛大网络，年轻的彭海涛不仅一下子坐拥上亿的财富，更是成为“80后”创业成功的又一典范。年轻的首富陈天桥联手年轻的彭海涛共同制造了这个轰动事件。 显然，引起公众注意并不是陈天桥的意图，他的目的是为盛大笼络人才。在收购锦天科技后的不久，在第五届aJoy高峰论坛上，盛大董事长兼CEO陈天桥高调宣称：在成功投资锦天科技、团队创富神话引起广泛关注之后，很多游戏公司纷纷给盛大打电话，向他们推荐自己的游戏，数量之多、态度之积极超出他的想象。在这种情况下，盛大利用周日的时间专门开会决定启动“风云计划”，凡是用户数、规模、品质达到水平的，都可以直接投资一个亿以上的人民币。 陈天桥振臂一呼的声音还响彻耳旁的时候，盛大又传出消息：盛大还在aJoy展会现场准备四辆奔驰车，任何一个企业、任何一个创业者自认为有这个能力，都可以享受坐奔驰车去盛大的“高级待遇”，由高级经理与他洽谈。陈天桥说：“希望这些车是把你带向成功彼岸的最好桥梁。”“盛大对精品内容感兴趣，但盛大更感兴趣的是精品的人才和团队，希望有更多的人拿出优秀产品，盛大和你们共同分享合作。”盛大为“风云计划”准备了20个亿的资金，专用于投资有水准的游戏和团队，号称要“造就20个亿万富翁”。 陈天桥的这一步棋走得很高明。收购锦天科技让他看到了一个更为高效的解决公司后续游戏产品问题的方法。国内网游行业起步时间不早，游戏开发一直是我国网络游戏行业的软肋，开发一款游戏周期长、耗资大且风险极高，与其自主研发，不如采用“拿来主义”。正是这样的状况让众多国内游戏公司纷纷更改开发方式：网易CEO丁磊已经公开表示将调整该公司网游策略，不再坚持完全自主研发，引入免费模式代理国外网游，甚至也不排斥收购好的游戏团队。显然，大家受了“风云计划”的启发。 更有业内专家对陈天桥的“风云计划”给予了很高的“行业价值”评价。“盛大又创造了一种行业合作新模式。中国游戏产业将彻底告别一味寻求国外代理的年代。”在盛大推出“风云计划”之后，一位业内人士发出了这样的感慨。从盛大代理成功以来，国内网游界曾一度跟风代理，但是高昂的代理费用、受制于国外开发商也给民族产业发展带来了不可回避的发展“瓶颈”。与此同时，以为代表的一大批国产游戏开始在市场上大受欢迎，国内原创力量在崛起，国产游戏在市场风雨的洗礼中逐渐走向了成熟。 可以预见的是，随着盛大的再一次“大胆举动”，意味着国内网游行业盲目代理的时代已过去，只到国外寻求所谓的“大作”代理将是一个过时的行为。收购和自主研发将成为主流趋势。 同时，这个计划也有助于推动国内游戏研发的深入发展、提升游戏自身的质量。以等为代表的自主研发游戏虽然已经完全可以和国际级大作抗衡市场，但由于运营平台的限制，影响力仍然有限。业内人士指出，新生代公司把游戏交给盛大运营，可以让团队更专注于自己所擅长的研发。在大资本的支撑下，研发团队的专业性将进一步得到提高。与此同时，借助盛大大规模的运营平台，等优秀网游的影响力也将不断增强。优秀的游戏与优秀的运营公司合作，才能创造更大的胜局。 陈天桥通过“风云计划”使人才、作品等行业优势资源进一步向盛大集中。“未来盛大会越来越像一家类似EA的发行商，周边围绕着一大批顶尖的游戏制作团队。无论从技术还是市场层面，这都是网游行业一大幸事，也必将对行业产生深远的影响。”在大家眼里，陈天桥扮演着行业引路人的角色。 “风云计划”的背后，是陈天桥对游戏认知的转变。2006年，国内网游市场的一个反常现象是：很多新兴网游的表现更好，如、《征途》、《问道》、、《魔域》等。陈天桥对此有深刻反省：大公司抛弃了游戏的全民化基础，抛弃了游戏创意产业的特性，关起门来搞所谓的精英开发等于闭门造车，结果只能是作茧自缚。他说：“用一个人或团队的智慧迎合千万用户和竞争对手的智慧，这是成功离开我们的根本原因。”由于游戏已从英雄时代变成平民时代，陈天桥建议大公司从英雄位置走下来，让自己变成平民，全面融入游戏全民化运动中。 <h3>第三节 “18计划”，“自挖墙脚”的魄力</h3> 如果说“风云计划”体现的是陈天桥的资本实力和战略眼光，那么“18计划”体现的则是陈天桥的气度和魄力。陈天桥的“18计划”的内容是：每月18号盛大听创业者讲故事，如果团队、计划能证明在未来有价值，盛大所有决策者会亲自接待，对真正有潜力的团队或者项目当场拍板投资。每个被认可的团队将得到几百万到几千万不等的资金。 因此，在每个月的18号之前的几日里，盛大新闻发言人诸葛辉总会接到很多要求采访的电话。“出于商业方面的考虑，盛大暂不对媒体开放18号的活动。”他只好这样说，“但是我们会把进度通报给大家。”据诸葛辉介绍，每天盛大新收到的项目介绍都有上百个，“有一些不是游戏类的项目也过来申请，我们欢迎，但主要还是从中挑选和游戏有关联的”。 时任盛大总裁的唐骏曾在2007年年中对媒体发出感慨：“来联系的人太多了，还有直接找我推荐的。”不过唐骏表示，通过半年的运作，盛大内部已经形成了“18计划”的一整套遴选标准和制度，所有的项目将一视同仁。对于这套标准是否科学的问题，唐骏反问：“你不觉得盛大的业绩和经验是最好的标准么？”但是据内部消息，在“18计划”实施的半年中，陈天桥曾经当场拍板投资某项目，金额达数百万元。“实际一个游戏如果运营成功，到达比如数十万一天，前期投资包括研发、市场和运营费用肯定超过几千万。所以有好的项目，盛大直接投个几千万也不是不可能。”一位盛大内部人士称。 与“风云计划”不同的是，盛大在“18计划”中成立了总资金为10亿的“18基金”，采取专业的基金运作模式，有专业化的基金经理管理，所投资的项目或者企业的产品，其所有权归盛大。2007年10月26日，盛大宣布已通过“18计划”重点投资上海麦石信息技术公司开发网游，而此项目负责人是盛大原来的员工陈富明。从离开盛大到被盛大投资，陈富明称，盛大在其公司成长和团队成熟最关键的时期提供了实质性的帮助。 陈富明说，“18计划”开始得远比宣布的时间要早。2006年9月，陈富明向盛大提交了一份PPt，里面是一个游戏理念和初步的玩法。“陈总很快就直接找我谈话，大概进行了一个多小时，很愉快。”后来，陈富明才知道，在陈天桥找他之前，盛大“18基金”已经给他的游戏评了分，在可玩性和商业化等方面评分都很高。盛大很快拍板投资这个游戏，而且将的版权给了这个团队，将其作为开发主题，逐步融入其中的元素。陈天桥“不计前嫌”，投资自己原来的员工开发的游戏，其开放的心胸得到了业内的赞许。 但是，陈天桥很快感受到了盛大内部员工的心理变化。唐骏曾坦言，随着锦天科技在内的一些公司获得盛大数以亿计的巨额投资后，盛大的一些员工难免有心理失衡的感觉。“好像说你对外边的人那么好，内部的员工反而没有机会了，很多员工说还不如不来盛大，所以我们这次的计划就是为了让员工找回平衡！”于是，陈天桥在2008年年初的一次管理层扩大会议上，鼓励员工进行内部创业：“如果你想创业，如果你想发展，请你大胆地提出来！” 陈天桥希望通过本次计划让员工感受到盛大不仅关注外部的人才，也会关注内部的人才，“不是说你来到盛大之后就没有机会了，这个机会同样会给你的”。根据盛大的计划，内部员工创业可以获得盛大的全额投资，唐骏透露：“第一轮的投资控制在800万元以内，我们投入的计划会在6～9月之间，到期将再对项目进行评估，以确定是否需要继续投入，盛大的投资期可以长达三年，分几次进入。” 陈天桥这种鼓励员工出去创业，甚至被认为是“自挖墙脚”的举动，体现的是其罕有的心胸和魄力，也是他多年经营中国网络游戏行业的一个理智判断和必然选择。陈天桥甚至说，你们把这个消息带给已经离开盛大的人和团队，只要他不是被盛大开除的，只要他不是因为品德问题离开盛大，那么只要是原来在盛大工作过的人，如果来参与我们的“18计划”或者是“20计划”，我们就会给予支持。 其实从更深层次来看待这个问题，可以发现，尽管内部人才的“不平衡”是盛大提出内部创业的原因之一，但更大的动因则可能来自于市场的变化：日趋激烈的竞争令曾经一家独大的盛大在中国网游市场的份额从2004年的65%一路下降，甚至在2006年前后一度被网易超过。为了生存和发展，盛大必须在战略上做出调整。尽管投入了巨大的精力在引进和自主研发上，然而激烈的竞争令好创意成为各家追捧的对象，盛大在收购战中并没有显示出特别的优势。陈天桥知道只要有好的项目，同行们都会跟进。在2007年盛大推行“风云计划”的时候，就遇到了对手共同进入的局面，给陈天桥的收购增加了不少成本和难度。 网游市场的竞争就是人才的竞争，谁拥有了最好的人才，谁就能获得更好的竞争机遇。面对未来，转型期的盛大和陈天桥遇到的是“网络游戏产业人才非常缺乏”的瓶颈，而这种瓶颈在2007年随着金山、征途这些重量级的竞争对手的出现而更显突出。陈天桥也意识到，对于网游这样一个屡屡造出创富神话的行业来说，微不足道的薪酬与动辄数以亿计的财富相比，显然是远远不够的。更多有能力的员工开始走上了自己的创富之路，盛大的前总裁唐骏对此也表示出无奈：“我们不能保证盛大的人才都留在这里。” 在这样的背景下，陈天桥看似“自挖墙脚”，实际上是自己筑起了竞争对手难以超越的壁垒；人才并不一定为盛大所有，却为盛大所用，通过建立一个合作共赢的机制，可以发挥这些人才的最大价值。 <h3>第四节 “20计划”，让有能力的人找到空间</h3> 陈天桥的“风云计划”和“18计划”多是侧重于游戏的研发和创新。但是，一款成功的游戏不仅仅要有好的开发团队，还要有好的运营团队，“酒香也怕巷子深”。所以，从游戏的运作流程来看，在吸引了优秀的研发人才之后，陈天桥应该对游戏的运营人才“有所动作”。 果然，2008年2月21日，盛大网络打出“和盛大一起分享最高达20%的收入”的口号，为其旗下的十款游戏公开招标游戏运营经理。据悉，盛大此次将招募10款游戏的运营经理。每名运营经理将负责其中一款游戏的整体策划和运营，是游戏运营的总负责人。盛大赋予这些运营经理更多的自主经营和独立核算“大权”，直接参与收益分成，最高比例可以达到20%，以此鼓励“内部创业”。 这就是陈天桥新推出的“20计划”。陈天桥曾经表示：“让有能力的人在盛大找到发挥的空间。”以前盛大代理韩国游戏给开发公司的最高分成比例也不过20%，因此这种优厚的合作条件将吸引更多的顶尖运营人才。盛大的《热血传奇》、《传奇世界》等项目骨干单季度获百万巨奖已成业内佳话，如今继续进行游戏收益分成显然能刺激更多人的神经，只要你有本事，在这里财富将变得唾手可得。盛大不怕运营经理挣钱多，就怕运营经理没本事。 除了高额分成的诱惑，盛大还为运营经理制订培训计划。盛大开发了全球第一套完整的游戏运营经理培训教程，20位运营经理亲自讲课，现身说法。通过盛大纵横捭阖的海外交流，分别与tecmo、t等公司合作，在日、美、韩等建立了运营经理的海外培训实习基地。盛大帮助那些有潜质的运营人才尽快缩短成长过程。 盛大副总裁李瑜说，在某种意义上，盛大不仅仅在招募产品运营经理，更是在寻找合适的合伙人，能够一起创业的合伙人。20%收益的分成也体现了这一点。盛大招募产品经理也可以理解为向有志者发出共同创业的邀请，在盛大这个舞台上共同创业，这其实是将个人和企业的价值最大化的过程。20%的收益已经是个人价值有限的外在体现，在创造这个价值的过程中所实现的个人价值的无限增长才更值得拥有。 分成只是一种形式，一个表面现象而已。深入分析后不难得出这样一个结论，“20计划”将作为盛大平台整合中关键的一步，对盛大未来发展有至关重要的影响。在“20计划”的背后，隐藏着陈天桥和盛大多重的战略思想。商业都是趋利的，当企业让利时，他的唯一目的就是为了争取更大的利益。 首先，“20计划”将为盛大储备大量的运营人才。网游界广泛存在着相互之间挖墙脚的现象，人才流失严重。为什么会有这样的情况呢？因为对很多游戏人才来讲，工资+奖金的模式并无足够的吸引力，一款成功的网游给一个企业带来的利润高达几千万甚至上亿美元，相较不菲的利润，他们获得的回报却不成比例，久而久之就产生“叛逃”的念头。而盛大提出的分成制度不失为公平合理的策略，20%的收益绝对是任何人都难以拒绝的大蛋糕。表面上是让利于员工，其实是使更多优秀的人才为其服务。 其次，“20计划”可提高收益降低风险。对任何一个项目来讲，风险和收益并存，风险越大收益也越大。但是对两个甚至多个项目来讲，适当采用投资组合将降低风险，提高收益。“20计划”涵盖了盛大的多款游戏产品。唐骏说过，所有产品都成功很难，所有的产品都不成功很难。但产品不成功也就意味着风险，盛大通过二八的收益分成方式巧妙地化解了部分风险，提升了产品的成功率，这样，盛大获得的收益将远远大于它在项目上的投入。 最后，“20计划”可加强盛大的平台服务功能。这几年盛大贯穿始终的一个词是“平台”，从家庭战略到“20计划”，盛大对游戏平台的打造可谓到了登峰造极的境地。在众多网游运营商中，盛大第一个将平台概念从资源层面移植到了管理层面。对盛大而言，平台化产品很重要，但平台化管理模式更重要。参与“20计划”的游戏运营经理对项目拥有自主控制权，但如果脱离于盛大，那和普通的创业就没有什么区别了。关键就在盛大这个平台。盛大的SDO部门提供了统一的销售服务、统一的计费系统、统一的客户服务、统一的技术保障和统一的账号管理。平台化服务模式为游戏运营团队解决了后顾之忧，使运营经理将全部精力投入游戏运营本身上，从而实现盛大和运营经理的双赢。 在网游行业，唯一不变的是创新。没有创新就没有盛大的今天。曾经，当大家都在为收费津津乐道、对免费冷嘲热讽时，盛大率先转身，以免费的方式重新切入市场。如今，盛大不断地挖掘新型人才，又是一种“敢为天下先”的“创新之举”。其实，陈天桥对他的种种招揽人才的举动冠以什么样的名字并不重要，重要的是在这些计划中充分展示了他的胸怀和底气，展示了他舍我其谁的霸气、信心，以及领袖风范的大手笔。 无疑，在收购和吸引人才方面，盛大走到了竞争对手的前面。相比之下，一些上市的网游公司虽然手握大把的资金，但在竞购和人才吸引上毫无举措。早起的鸟儿有食吃，在未来的网游发展中，套用唐骏的话，提前布局的盛大“想不领先都难”。 <，打造“顶级游戏联盟”</h3> 有人这样评价陈天桥：当一个人在刚刚过完30岁生日的时候，能够成为中国首富，你觉得这样的人还会做小事情吗？答案显然是否定的。陈天桥的财富和身份决定了他每一次出手都能引起行业的震惊。 2007年11月，盛大宣布战略性投资NCsoft在中国的子公司NCC，正式与NC结成战略合作伙伴关系。NCsoft作为全球顶尖的网游开发商，开发了在线角色扮演游戏《天堂》、《天堂II》、《tabulaRasa》、《激战》、《英雄城市》、《恶魔城市》等游戏。而盛大作为全球最大的网游运营商，已经奠定了在业界的不二地位。 不可否认的是，这次全球最佳研发和运营资源的强势整合，将衍生出多向性空间的优势开拓。在NCC的平台上，盛大和NCsoft可以进行充分的交流和共享。而从最直接的结果来看，盛大除了继续获得高质量网络游戏的授权外，在继续增强自主开发的游戏上也有了实质性资源的支持。 这是一次强强联合。盛大积聚了庞大用户群体的平台以及新商业模式的潜力和想象空间都将扩大。纵观网游行业，比起独体企业间的竞争，资源化的较量越来越成为主导市场的关键。尤其是随着“大鱼经济”的凸显，单纯一家“包揽式”的做法无疑不再现实。而现在盛大与NCsoft的合作，成为食物链最顶端的联合。这样的强强联合，基本上消灭了次等级公司主导市场的“美好愿望”，因为合作使双方在用户、竞争力以及创新领域对接出更大的空间。 同时，高规格的战略联盟将重新洗牌世界网游格局。盛大从单纯代理跃升到兼研发两条腿走路，再到与tecmo、thQ等多家实力雄厚的顶级开发商建立多元化合作关系，通过转型甩开商业模式带来的压力后，上升空间得到无限拓展。 在资本市场方面，对此次合作，国际投行表现出积极的态度，其中包括花旗银行在内的投资商纷纷重申对盛大股票的评级为“买入”。伴随NCC一起“嫁给”盛大的还有《AION》的运营权，《AION》是一款很不错的游戏，对于盛大的游戏是一个重要的补充。盛大与NCsoft的战略合作，将在长远上将有利于盛大从NCsoft获得高质量的游戏。而盛大出色的运营能力，更能让两者的合作碰撞出更多的火花。投行高盛的分析报告更是指出：盛大长期以来的成功游戏运营经验使NCsoft选择盛大作为合作伙伴，这对于盛大的竞争对手具有潜在的不利影响。 陈天桥表示：“《AION》历经4年开发，是中国玩家最为期待的网络游戏之一，我们对这款游戏在中国的前景充满信心。同时，与NCsoft战略合作关系的建立将对盛大的产品线提供强有力的支持，我们期待在未来从NCsoft引入更多高品质的网络游戏。” 《AION》这款经典游戏向玩家展示了多面的奇幻游戏世界，故事围绕着“天族”、“魔族”以及被唤醒的“龙族”之间的战争展开。在《AION》的魔幻世界里，玩家和游戏之间的互动能够改变游戏世界，玩家行动的不同将呈现不同的游戏世界与游戏环境。《AION》在韩国内测时，受到了韩国玩家的一致好评。 国际著名投行Palireseach认为，盛大在没有所谓的经典游戏的情况下，靠优异的平台运营能力已经实现了持续增长。已经被证明是一款二流游戏，而盛大已经被证明是超一流的运营公司。有了《AION》这样的大作，盛大无疑会大大提升其成长速度。对《AION》在盛大平台上的未来发展，Paliresearch表示乐观，并预计《AION》在2009年投入正式运营后的收入会相当惊人。 还有一点被普遍看好的原因就是盛大对研发上游的把握更深入，可以将更多在运营阶段需精准定位的思考提前代入；而NCsoft的高品质游戏在盛大平台的支持下将更具研发和活力前瞻性。“未来，我们会开展更广泛的技术、平台、渠道、人才和资本层面的合作，充分实现双方优势的互补，共享战略合作带来的丰厚回报。”盛大的发言人诸葛辉表示。 “盛大在中国内地运营游戏的经验和秘诀，NCsoft开发游戏的一系列成熟的做法，都有可能通过NCC的平台进行充分交流和共享。”两家公司的握手，意味着世界最好网游开发商的游戏“顺理成章”地落户在世界最好的运营平台，从游戏产业链的研发上游到输出下游，整合成一个顶级的“游戏联盟”。其实，这个联盟是市场竞争催生的产物。从全球网游趋势来看，不分中、韩、欧、美界限而进行市场细分已是大势所趋，强化合作和资源利用成为众多公司在下一步“搏出位”的关键。 陈天桥的高明之处在于“未雨绸缪”，盛大同NCsoft建立长期合作伙伴关系，避免自己的竞争对手，特别是金山、巨人、网龙等刚刚通过首次公开招股获得大量资金的公司同NCsoft建立战略联盟。 盛大和NCsoft的联盟，无疑抢占了市场先机：一是双方品牌的聚合效应，二是结盟后优势的相互嫁接所带来的未来市场，其他竞争者想进入这种“俱乐部”并不容易。 <h3>第六节重 推盛大文学，资本雄心再起</h3> 上小学时，陈天桥有一次在路边观看斗鸡，随后写了一篇观后感，发表在《小学生优秀作文》上。儿时的兴趣对人的一生都会有很大影响，从小就热爱文字的陈天桥，在内心深处是否藏有强烈的文学梦想？就像他不是技术出身不会开发游戏一样，他的文学梦想不是靠自己辛勤笔耕来实现，他使用的是资本家的方式——通过收购来打造文学平台。 2008年7月4日，陈天桥在北京宣布，盛大文学有限公司正式成立。原新浪副总编辑侯小强出任盛大文学CEO，起点中文网创始人吴文辉出任盛大文学总裁，同时任命公司的其他高层管理人员。继对“盛大游戏”（SDG）和“盛大在线”（SDO）两个事业部进行企业化管理之后，盛大的新业务板块——“盛大文学”浮出水面。这标志着陈天桥的盛大正式进入集团化发展轨道。 盛大文学致力于成为中国网络文学领域的领导者，目前下属的全资公司和投资公司有起点中文网、晋江原创网、红袖添香网站。陈天桥表示：“盛大文学有限公司的成立，标志着盛大朝着互动娱乐媒体的既定目标又迈出了一大步。盛大文学不但会成为独立而且强大的文学版权运作中心，为信息服务与文化相结合的新兴文化产业添砖加瓦，而且将与盛大游戏、盛大在线充分互动。” 盛大文学的主力军是起点中文网。起点中文网是一家以发布娱乐文学为主的原创文学网站，提供的文学作品不仅包括武侠、玄幻类小说，在游戏、休闲等文学领域也拥有大批非常优秀的作家和作品，作者与读者可以借由起点文学平台进行互动、交流，付费阅读。早在2004年10月，起点就已经成为盛大的旗下产物。 当年，盛大以现金形式收购了起点。陈天桥在收购新闻发布会上表示：“此次对起点的收购是盛大在继续巩固中国网络游戏市场领先地位的又一次有力的举措，我们看到很多深受读者欢迎的小说和电影互动的成功案例，包括《哈里？波特》、《指环王》等。起点拥有的娱乐文学内容本身不但深受盛大用户的喜欢，而且会为盛大在自主研发网络游戏时提供丰富的内容支持。通过这种文学与网络游戏结合的新模式来推动双方的共同发展，由此进一步扩大我们的用户基础。” 回过头来看陈天桥的商业思路，不难发现，当年收购起点，最大的商业意义是为其家庭战略服务。但是，随着盛大文学的成立，陈天桥的想法显然已经发生了改变。陈天桥在京专程为侯小强的到任举办了盛大的欢迎新闻发布会。在会上，他表示：“也许是巧合，五年前，我在这里迎接了一位职业经理人唐骏加入盛大；五年后我在这里又迎接了一位优秀的职业经理人侯小强。但与五年前不同的是，五年前的唐骏他是客人，我是主人；而五年后的侯小强，他是主人，而我是股东。”陈天桥的话有点柳传志的意味，柳传志曾说：“搞企业其实很简单，就是定战略、搭班子、带队伍。” 此时的盛大已经完成了“子公司法人化，管理人职业化”的改造，盛大旗下的起点中文网已实现年营收过亿，晋江原创网以及红袖添香网站等也实现了赢利。在网游市场元气大增的盛大很快再次坐上中国网游业头把交椅，但陈天桥不愿意别人称盛大为“网游公司”，他曾多次纠正别人对盛大的称谓，他心中的盛大是“互动娱乐传媒集团”，在收购新浪失败之后，这个称呼遂改为“互动娱乐集团”。 侯小强的加盟，使盛大文学的发展目标变得极其清晰明确：在两年内上市。盛大文学公司的年营收已经过亿，上市对它而言，已是易事。像这样的子公司在盛大有数十家之多，这些企业如果一一上市，那么盛大成为一个“互动娱乐集团”并不是痴人说梦。 2005年从收费向免费转型，使盛大在短期内遭受了股价、业绩大幅下滑的逆势，同时被网易夺走市场第一的位置。但陈天桥表示，通过这种转变，盛大将游戏从纯粹的产品性过渡到虚拟社区性质，可以开发出更具持续和规模性的利润增长空间。事实证明，盛大在此后的四个季度中逐步发展，不仅业绩超过历史最好成绩，并且培养了扎实的用户沉淀平台。新模式的成功，再一次证明了盛大在中国网络游戏产业的领军地位，也再次证明了盛大的核心竞争力是在对用户需求的细微把握和满足上。盛大的成功也说明了一点：真正的领导者并不是收入上一时高出多少，而是在整体上把握产业方向。 盛大文学公司的成立，必定是下一个盛大业绩高潮的起点，起码陈天桥是这么期望的。 <h3>附录：“18计划”与“20计划”</h3> 18创投基金是由盛大互动娱乐有限公司设立的创业基金，是盛大互动娱乐有限公司下设的投资机构。 18创投基金致力于推动网络游戏原创产业的发展，通过前期投资的方式，积极扶植网络游戏研发工作室，创造最优秀的原创网络游戏，促进中国互动娱乐产业产业链的建设与优化。 基金总额：10亿元 投资对象：拥有研发能力的网游企业或专业团队 投资方向：专注于网络游戏 盛大互动娱乐有限公司长期以来就关注和支持民族自主研发网络游戏的发展。早在2003年，公司投入巨大的资金和资源，打造了盛大的第一款自主研发网游《传奇世界》。《传奇世界》面市至今，取得了空前的成功，也为国内自主研发网游产业的发展注入了信心和力量。 从2005年7月开始，盛大集团内部每月18日定期召开会议，由公司所有与游戏管理相关的高层管理人员共同参与，对优秀游戏项目的引进、投资、立项等进行筛选和评估。两年多来，盛大投入市场的许多成功游戏均是在这样的会议上，经过前期的挖掘和考量，在市场需求指导下通过严格的审核最终脱颖而出的。 2007年7月11日，盛大网络发展有限公司董事长兼CEO陈天桥先生在hinaJoy游戏产业高峰论坛上宣布盛大全面启动“18计划”——用10个亿的资金扶植本土优秀的游戏研发团队。每月18日，盛大听你讲故事，包括陈天桥在内的所有决策者都会逐个和创业者或创业团队探讨他们的项目和创意。如果你的团队、你的计划能够被证明在未来有价值，那么盛大都会投入几百万到几千万不等的资金支持它们的发展。 目前，18计划已经正式命名为“18创投基金”，业内仍习惯称之为“18计划”。 分成比例高达20％，给最好的游戏人才的最好的回报与收益。 依托完善的运营体系与用户平台，盛大提出“游戏团队内部创业，盛大与项目团队共同分成”的创新运作模式，用高达20%的分成比例，承诺给最好的游戏人才以最好的回报和收益。 1．项目团队独立运作、自主运营，更有优秀模块、案例经验、模型管控，平台式服务供给，脐带式资源输送！ 2．分成比例最高达20%，等同于引进韩国成熟产品的分成比例，盛大承担所有研发及人力财务成本，体验创业激情的同时享受盛大平台支持！ 3．分成激励机制运营收入分成模式，阶梯式分成比例，加速式财富增长，上不封顶，激励力度创行业之最！ 上篇 守擂陈天桥 第五章 管理之道：盛大为什么传奇 2001年，陈天桥就提出：“盛大最好的财富是我们培养了一批骨干队伍。这个优秀的团队，兢兢业业，反应速度一流。”随着盛大的成长，陈天桥又提出以“人性、乐趣、和谐”为核心价值观的“游戏式管理”概念。陈天桥让“管理”变成“游戏”，他的口号是：“要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。”没有哪个企业家会否定这样的观点：优秀的人才是企业成功的基石。这就是陈天桥的管理之道，也是盛大为什么如此传奇的原因所在。 <h3>第一节 盛大最大的财富是有一个好的团队</h3> 2008年8月1日上午，盛大网络确定了2008年年度薪酬福利调整方案，将对员工施行加薪方案，其中骨干员工薪酬平均涨幅超40%。“骨干员工为盛大作出了贡献，也是盛大持续发展的中坚力量。我们希望打牢他们生活的基础，并逐步提升他们的生活质量，和盛大一起共创公司和个人事业的黄金时期。”盛大集团高级副总裁张燕梅称，“我们不但要给行业最高的工资、行业最高的奖金，还要给行业最完善的福利。” 早在2007年，盛大就进行了一次业内最大幅度的薪资调整，平均涨幅达20%。让员工分享公司业绩成果，保持员工工资处于行业领先水平，已成为盛大的例行动作。在宏观经济发展面临国际、国内挑战的大环境下，盛大此次调薪计划令人惊讶。但盛大高层特别强调的是：涨薪不是大锅饭，并不一定每个人都能感受到。比如在“游戏式管理”下，“项目经验值”是一个浮动的概念。“给真正优秀的人才以机会，实现自己给自己加薪，这是盛大管理的终极目标。” “游戏式管理”模式是陈天桥的独创。2007年8月，盛大开始在企业内部推行“游戏式管理”模式。盛大员工将像网络游戏角色一样，通过“练级”提升经验值，级别到了则“自动”获得晋升或加薪的机会。这种创新来源于一个颇为现实的追问：盛大本身就在管理一个虚拟社区，为什么把那个社区打理得井井有条，而在现实的企业社区中，却永远会碰到各种各样的问题呢？对于这个问题的回答，陈天桥提出了以“人性、乐趣、和谐”为核心价值观的“游戏式管理”的概念，辅之以组织架构的调整、信息化系统的建设以及绩效体系的完善。他的口号是：“要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。” 盛大内部员工介绍说，每个员工的经验值区分为“时间经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值就随着时间的推移自然增长；而后者就如同游戏里面的“做任务”、“做副本”一样，以项目为单位拿到更多的经验值。“这一方面加强了员工的责任意识，另外也鼓励他们充分发挥自己的才能，参与项目越多，对公司贡献越大，他们的经验值增长也就越快。”盛大高层表示。 陈天桥曾说，每年企业到了发奖金和论晋升的时候，作为企业的领导人，他都无比痛苦，生怕不公平；而经验值对员工表现和工作业绩的忠实记录，会让他变得不那么诚惶诚恐，不再继续拍脑袋。或许可以说，“游戏式管理”就意味着推出了一个“电脑版的陈天桥”，这种做法实际上是一种量化管理。在西方的“六西格玛管理”上加上了一层人性的、有趣的外衣。这是中国本土企业家在管理思想和管理实践上的一个创新，对当前以及未来的企业管理甚至社会管理都具有启发意义。陈天桥的话意味深长：“我们是在玩一场管理游戏。” 其实，无论是调整薪资，还是游戏式管理，在陈天桥心中一直追求的是“公平”概念。这个概念的背后有两层深意：一是优秀人才获得公平的成长环境，一是优秀人才获得公平的报酬。对于盛大员工而言，前者是前提、过程，后者是结果。所以，在盛大，员工更愿意谈论的是自己的成长经历，而不是自己的薪水。早在2004年，盛大上市之后，很多去盛大公司采访的媒体都充分感受到了这一点。每一个公司上市的过程，就是在制造富翁的过程。新浪、搜狐、网易的上市制造了几百个百万以上的富翁，盛大也是如此。但是自5月14日在纳斯达克挂牌后，盛大员工在接受采访时最讨厌的两个问题是：一是盛大上市后究竟制造了多少富翁，谁成为富翁；二是每个人的工资。 在盛大员工眼中，一个人的成长不单纯是财富的增加。与避谈财富和工资相反的是，盛大的员工更愿意谈自身的成长，谈他们与盛大一起成长的经历和过程。盛大前期的发展速度非常快，员工必须跟上盛大前进的节奏，否则就会被盛大巨大的惯性甩在后面。很多人是在重压下发掘出自己的潜力，在最短的时间内得到了超乎寻常的成长。“你想不掉队，就得学习提高，要不然你就会和盛大发展脱节了。” 陈天桥曾在2001年的年终总结会上表达这样的观点：盛大的财富是我们培养了一批骨干队伍。他说，我们有一个非常优秀的团队，兢兢业业，反应速度绝对一流。其实，无论什么时候、什么地点、什么场合，陈天桥谈起他的队伍，总是充满自信和自豪。他说，大家善于学习，不管学历高低，不论资历深浅，这支队伍都跟着盛大一起进步，共同创造了今天盛大的辉煌。 优秀的人才是企业成功的基石。任何成功的企业家都会认同这个观点，陈天桥也不例外。无论是“18计划”，还是“20计划”与“风云计划”，他只有一个目的：凭借全民化战略，以资金和平台优势网罗人才和项目，进一步巩固在网游业的老大地位。通过这些令人眼花缭乱的人才战略，我们可以看到陈天桥越来越像巴菲特：盛大要从运营商转为战略投资者，实现产融结合；巴菲特的价值投资在盛大演绎成为对人的投资。 <h3>第二节 我的商业哲学只有一个词——服务</h3> 今天，陈天桥已是中国最著名的财富新贵之一。他起家于网络游戏，却对网游技术一无所知，他的成功令人觉得不可思议。对自身技术方面的不足，他很坦诚。“我不了解技术，”他说，“我只是对技术发展趋势相当敏感。”而这种敏感正是他成功的基石。 早在盛大起步之初，陈天桥就敏锐地发现他面前有太多的障碍，比如，当时的网民使用的依然是拨号连接，速度很慢，严重影响网络游戏的运行。为了不影响反应时间，陈天桥意识到盛大不能像其他运营商那样将服务器集中在一起。因此，他在全国范围内建立了一张服务器网。 同时，陈天桥懂得娱乐的人性化必须有人性化的服务手段支持，游戏玩家面对的不是冷冰冰的电脑和软件，而是由情感因素维系和融合起来的一种氛围。为此，盛大引进了美国最先进的RSR令牌系统，为玩家提供世界级的中央监控系统，同时通过E-sales把各地的网吧作为销售终端。网吧老板只要在盛大网站上登录注册，就可成为盛大在各地的经销商，可以在网上直接获取账号，而不用跑到书报厅去买卡。 当然，有了硬件的支持，陈天桥不会少了“内功”的修为。现在在盛大位于上海的服务中心，电话服务中心平均每天要接听8000个来自玩家的电话，回复1万条寻求帮助的电子邮件。别人问陈天桥，你的商业哲学是什么？“我可以用一个词来概括——服务。”这就是陈天桥成功的秘诀。 服务，很多企业家对这个词语都不陌生，但真正发挥出“服务”力量的企业家没有几个。改革开放后，在中国30年的商业发展史上，依靠服务打拼天下并为广大用户所赞誉的，恐怕是海尔排在第一。这一点，陈天桥肯定很认同，正是海尔的服务模式，使他在关键时候找到解决问题的“命脉”。 虽然盛大代理的起步不错，广受玩家欢迎。但是，盛大的处境依然堪虞：公司资金薄弱、规模小，与海外同行起步较晚，缺乏运作网络游戏的相关经验。更令陈天桥心里没底的是，在韩国并非一流的网络游戏，在线人数仅排在第8位左右。“游戏可能比较一般，但我相信我创建的盛大是个好公司，好公司能够弥补游戏的不足。”这是陈天桥重点打造服务的主要原因。 于是，盛大在国内首创推出许多亲情化服务。早期玩家在游戏过程中，可以随时得到游戏管理员的帮助。当时有很多玩家通宵达旦玩游戏，过了午夜还不休息，陈天桥有一次就写了个小纸条：“游戏只是娱乐，适可而止就好，请注意休息。”交给网管，马上传上网络，后来晚上12点督促用户下线成了盛大的一个传统。这些措施的成效是十分明显的，在线人数迅速攀升到几万人，盛大掘到了网络游戏服务带来的“第一桶金”。陈天桥对盛大的服务也颇为自得。 但是，新问题来了。游戏在线人数飙升，达到十万人级别的时候，盛大全国的服务器增加到了几十组，原有的服务系统面临崩溃。陈天桥毫不犹豫投入500万元巨资，建了一套大规模的呼叫中心。呼叫中心规模可与电信级呼叫中心媲美，当时平均每天接听超过3000个电话，相应问题提交、答复只需24小时。 然而，随着的火热，盛大的服务再现窘境，再完美的呼叫中心也有照顾不到的地方。用户电话打不进来；游戏管理员的质量还有待提高；还有不少用户丢失了游戏密码，心急如焚，上门来请求帮助。身为CEO，陈天桥每天都要处理这种琐碎的问题，深感心力交瘁。他每天都在想：问题出在哪里？问题解决的关键是什么？ 有一天，陈天桥突然想起在复旦读书时，在一次辩论中，企管系同学分析家电巨头海尔的服务渠道，令自己大为折服。他立刻想到，应该把海尔模式应用到网络娱乐业中。盛大应该借鉴海尔，建立全国客服体系。想到就要行动，陈天桥立即要求各地总代理建立专为盛大产品提供的客户服务部门，处理当地用户的问题，而盛大公司的呼叫中心将作为呼叫中心“总台”，解决代理商无法解决的问题。如果用户向盛大提出问题，盛大总部马上就会指派当地的客户服务人员上门服务，服务人员佩戴统一的企业标志，执行统一的服务标准。 这种服务为陈天桥带来巨额财产。但是，令陈天桥更为高兴的是，盛大的服务得到了社会的认可。在由中国质量学会、中国名牌商品学会等单位举办的“2002年中国市场消费商品质量信誉竞争力调查”中，被列为同行业第一品牌，“监管网络管理员”、“24小时回复”、“双密码认证”等盛大首创的服务模式已经成为中国网络游戏业的默认标准。 陈天桥说，盛大对中国游戏产业最大的贡献之一是提出并实践“服务”的概念。在盛大之前，国内所有的软件开发商、销售商、游戏运营商都是以商品销售作为核心。当看到盛大2001年提出服务理念并以服务为企业发展核心取得显著成果之后，很多运营商研究并模仿盛大的服务模式。陈天桥则再次坚定了自己的信心：盛大的核心竞争力不是游戏的运营，也不是产品的研发，而是盛大的服务理念。 <h3>第三节 要做就做最好——最成功的电子商务系统</h3> 2007年1月30日，在由中国电子商务协会主办和国家多个部委参与的“中国电子商务金融与支付行业发展大会”上，盛大网络被评为“中国优秀电子支付企业”、“最具创新竞争力企业”，盛大网络董事长兼CEO陈天桥当选“中国电子支付领军人物”。 作为财富新贵的代表，陈天桥的一举一动都能引起巨大关注；盛大是制造财富传奇的公司，自然很吸引眼球。盛大网络首次以电子支付公司高调亮相行业大会，成功地把盛大电子支付引入了公众的视线。很多人不禁要问：盛大电子支付何时产生？发展状况如何？盛大电子支付有哪些产品？盛大电子支付有哪些优势？盛大的成功与其电子商务系统究竟有多大关系？ 按照陈天桥自己的话说，盛大对中国游戏产业有几大贡献，其中最重要的两点，一是前面提到的“服务至上”的企业理念；二是盛大的电子商务系统。作为一家基于互联网开展业务的公司，盛大网络一直在借助网络技术进行着资金流的结算和管理。早在2003年，盛大网络推出了E-sales系统，这套系统已经成为同业纷纷仿效的标准，可以说这是盛大开展电子支付业务的发端。 陈天桥认为，盛大的E-sales系统，无论是每天的在线交易次数、现金成交量，还是使用频率和次数，都是国内领先的。当时，盛大推出这个电子商务系统是出于被逼无奈。游戏运营的前期阶段，盛大的游戏卡是由育碧公司代销的，但是，由于育碧公司不能满足盛大高速发展的业务，加上育碧对盛大的回款比较慢，致使盛大公司的利润大受影响。在这种情况下，盛大决定自己卖卡。 此时盛大选择了以网吧为核心建立属于自己的销售网络。为了解决现金流和数据流之间的关系，盛大开发出这个网络营销系统，实现数据信息流和资金流的网上互动。网吧老板通过这个系统可以从盛大那里得到不同游戏时段的账号和密码，这样就可以直接卖给网吧的玩家和附近的人，而资金流则通过传统的邮政汇款或者信用卡划账的方式解决。这样，不仅减少了分销渠道，降低了成本，而且解决了公司资金回收不灵的核心问题。 陈天桥曾经这样解释这个销售系统的优势：“第一，网吧成为我们的销售加消费点，而堂店广告是最有效的；第二，用户用完了卡上的时间，不用跑到书报亭去买卡回来，网吧老板可直接为他充值，节省了时间；第三，我们的E-sales系统通过对数据的判断，能够保证不出现各地区冲货现象；第四，这种方式不但节省成本，而且保证卡上的密码不会在制作中被泄露。” E-sales系统为盛大的发展立下了首功。在它之后，2003年4月份SARS开始肆虐，盛大电子支付应玩家的需要，和中国银联、招商银行合作推出了面向个人用户的网上银行支付。2004年8月份，盛大电子支付正式向第三方企业推出，一经推出，就受到广大第三方商户的欢迎。在不断发展和开拓的过程中，盛大电子支付无论在安全保障、系统先进性，还是在业务多样性方面都获得了迅猛的发展。截至2006年底，盛大第三方电子支付平台活跃付费用户数已逾500万，月均交易额突破5000万，并成功接入国内数百家互联网商户，在国内众多电子支付公司中，业绩名列前茅。 盛大电子支付此次能够获奖，能够扮演黑马，在众多金融企业中拿到多项电子支付领域的大奖，仔细分析一下，其实并不意外。业内专家表示：电子商务获得成功的关键有三点，即合作资源的开拓、模式的创新能力和服务水平。 在合作资源的开拓方面，盛大电子商务除了与国内多家银行建立战略合作伙伴关系之外，其第三方电子支付平台已成功接入国内几十家知名企业，为其实现了在线商务的拓展。而盛大打通产业链上下环节，建立庞大的合作联盟，至今还没有其他同业公司能出其右。盛大一直在创新中推进中国电子商务产业的发展。到目前为止，盛大网络已经相继成功推出网关支付、自助支付、移动支付等多种先进的电子支付工具。至于在服务上，盛大的核心竞争力就是了解并解决用户的需求。 放眼国内，电子支付领域竞争相当激烈，让盛大电子支付的商户赢得他们的用户，这是盛大一直坚持的“用户视角”。为此，盛大网络无论在用户资源的共享，还是在产品研发、技术保障、财务管理以及客户服务等方面都精益求精。盛大网络作为一家互联网企业，在免费模式下，电子商务其实已是盛大网络的商业模式，而电子支付则是实现电子商务三元素之一——资金流快速流转的核心环节。盛大电子支付凭借多年来低调的作风、务实的行动为广大网民提供更好的服务，业内人士相信盛大电子支付会走得更远。 电子商务只是盛大的一个缩影。要做就做最好，这是陈天桥的例行法则。一位伟人说：世界上没有简单的工作，只有简单的心态。同样的道理，在陈天桥的眼里：无论是产品还是服务，盛大的标准永远只有一个——完美。陈天桥和他的盛大正是孜孜不倦地追求完美的产品和服务，从而使用户获得完美体验。这正是陈天桥获得巨大成功的重要原因。 <企业，我们是文化企业</h3> 尽管陈天桥是有着国际视野的人，但任何近距离接触他的人，都能很强烈地感受到：萦绕于他心中的多半是厚积薄发的中国元素和强烈的民族情结。他一直坚持盛大不是It企业，而是文化企业。 “文化企业”是陈天桥对盛大的定位。国与国之间拼的是综合国力，企业与企业之间更多的也是综合实力的较量。市场对于每一个经营者，从来都是一碗水端平的，陈天桥能想到的，任何一个对手也会想到，唯一的区别在于对市场的前瞻性和敏感性。所以，高人一等的陈天桥从创办盛大的第一天起就没有将盛大限制在网游上。 业内人士更热衷于对盛大公司的行为进行分析。2004年4月初，陈天桥在上海正式对外宣布，盛大进军广告传媒业，与三大门户网站展开网络广告市场的争夺。紧接着，该公司又传出消息，将进军一水之隔的中国台湾网络游戏市场。另外，盛大还将网络游戏落地，模仿迪斯尼的主题公园而另辟财源，在当年“五一黄金周”期间推出一次大规模活动“游在杭州，论剑西湖——盛大游戏嘉年华”。 当时盛大正准备在纳斯达克上市，盛大的这一系列动作被许多业界人士解读为是“故意”向美国的投资者发出积极信号。毫无疑问，盛大公司的这些做法是非常符合投资人那种传统的“不将鸡蛋放在一个篮子里”的风险规避观念的。但是，在产业融合的大背景下来看盛大的举动，盛大之所以大做广告，为进军“真正”的媒体领域做战略铺垫才是盛大出击的深层动因，因为盛大给自己未来的定位就是一个互动娱乐媒体企业。“我们的本质是媒体。”在盛大网络召开的广告战略发布会上，陈天桥坦言。 陈天桥曾有“一鱼四吃”理论：迪斯尼的米老鼠可以通过电视、网上动画展示，也可以通过主题公园进行展示。同样的，游戏和娱乐产品做些技术处理就可以既放在网上玩，也能在电视机、手机、游戏机上玩，甚至可以落地玩。文化产品有一个很大的特点，就是同样的内容可以通过不同形式获得不同附加值。做游戏的盛大向媒体领域扩张，将其产品放在不同的篮子里，在陈天桥的眼里，一切都是顺势而为。 陈天桥曾在一次演讲中公开表示，“盛大”作为一个企业，一直将迪斯尼作为学习目标，迪斯尼给盛大的启迪是什么？盛大为什么要学习迪斯尼？盛大并不想做动画片，也不想做主题乐园，这些都是形式。陈天桥说：“我们学到的是，迪斯尼的核心诉求是乐趣，用乐趣延伸出多种多样的产品形态，而票房收入只占其中一小部分。所以，去迪斯尼乐园并不是进去之后看迪斯尼的片子，迪斯尼乐园甚至还拥有自己的酒店。我们往往在看到肯德基的成功后会问，人家连一只鸡都可以做大，为什么我们不专注地做自己的业态？其实，真正的专注是基于对用户的核心需求和核心诉求的把握，并且围绕这种核心诉求追求多种形式的满足。这就是迪斯尼带给我们的启示。游戏可以带来乐趣。基于公平参与、互动体验的规则，基于对人性的把握和对规则多变的考虑，我们会扩展到更多的领域，这就是我们所说的家庭战略。也就是我们把电影、音乐以及更多用户喜欢的东西进行互动化改造以后，交给用户并获得他们对我们的回报。” “几年后，我们希望人们谈起盛大的时候，想到的绝不仅仅是网络游戏。盛大是一家文化公司，我们的目标就是互动娱乐媒体。”在陈天桥的计划中，这个平台未来就要做成一个“营销服务提供商”的角色，成为百款游戏乃至其他文化产品的运作平台。“未来，这个平台就像一个超市，不仅仅是游戏，只要是虚拟类、文化类，依托互联网实现的产品，我们都能做营销。打个比方，只要超市的货架搭好了，人们往上放东西就行。” 当竞争对手还在一门心思同盛大的游戏进行竞争的时候，陈天桥已经用高瞻远瞩的企业定位提前为未来的战场画好了坐标。胜利往往属于准备最早、最为充分的人，对于这一点，陈天桥坚信，盛大的员工坚信。 <h3>第五节 路是自己的，车是租来的，开起来不爽</h3> 研发和创新是盛大持续领先的秘诀，是陈天桥在网游市场上的不败法宝。陈天桥对自主研发的认识也经历了一个过程。在2001年盛大开始代理运营韩国游戏的时候，陈天桥曾经在内部定下规矩：谁建议盛大研发就开除谁。但在2003年度中国游戏产业报告发布现场，陈天桥曾用“研发”一词来描述未来中国网络游戏市场。2003年及以前，中国网游主要是靠代理韩国产品，陈天桥对未来的判断是未来中国网游市场将全面进入自主研发时代。对于之前拒绝研发的话，陈天桥解释说，在当时，国内开发能力根本不能和韩国比，自主开发只能是死路一条。而现在经过几年的锻炼积累，中国企业尤其是盛大这样的企业，已经完全有实力自己动手开发网游产品。 从2002年开始，盛大就着手开始研发队伍的组建，此外，还和浙江大学、华东师范大学等建立了网络游戏开发研究机构，并在美国、日本收购了多家网络游戏开发企业。2003年，盛大推出了自主研发的第一款网络游戏《传奇世界》，该游戏在收费的第一天就收回了全部投资，并且在2003年底IDC的调查中，一举囊括最受欢迎的民族游戏第一名和最受欢迎的网络游戏第四名的殊荣。事实上，国内网络游戏商家加大自主研发的趋势在2003年便已经显现。2003年12月8日，国内软件巨头金山自己开发的首款网络游戏开始收费，初战告捷，一举获得5万人同时在线的好成绩。 可以看出，陈天桥已经意识到网游市场需要重视研发。一方面，是国内研发水平不断进步，和国际差距在逐渐缩小；另一方面，是基于盛大竞争地位的考虑。几年前，在中国网络经济一片低迷的寒冬，陈天桥在一片不理解的哗然声中，用30万美元代理了，赚到了属于盛大的第一桶金，并因此带动了网游产业在中国的兴起。陈天桥和盛大的迅速崛起，靠的是运营服务，并被称为“盛大模式”。于是，外国的厂商看中了这个大市场，抓紧研发适合中国的产品；中国的各种企业盯上了这块大蛋糕，不惜一切地去争得代理权。一时间，运营所带来的繁荣让所有的人都欢欣鼓舞。但是，没有自身的核心技术、处于产业链下端被动挨打的隐患也随之而来。盛大曾险些与韩国合作伙伴对簿公堂，对这种局面有着切肤之痛。解释与韩国合作伙伴的矛盾时，陈天桥用了一个很精彩的比喻：“路是我们的，可车子是租来的，开起来不爽。” 这应该是陈天桥大举进军研发市场的内在原因。通过研发，盛大控制了源头部分的建设，在游戏中传承中国优秀的传统文化和伦理道德，将这个新兴产业往正确的道路上引导。陈天桥说：“把具有中国自主知识产权的、传承中国文化的产品带给用户、带到国际市场上去，将不再是遥远的事情。”他相信盛大有能力做到这一点。 2007年6月，陈天桥宣布，盛大已经分别就《传奇世界》、《疯狂赛车》两款游戏在越南的运营权和《梦幻国度》、《疯狂赛车》两款游戏在中国香港、澳门地区的运营权与当地网络游戏运营商签订了合作协议。根据盛大与越南网游运营商Vtte签订的协议，Vtte获得了《传奇世界》和《疯狂赛车》两款游戏在越南地区的独家运营权，合同为期三年。《传奇世界》于2007年7月在越南开始内测。而香港本地运营商CSOFt则获得了《梦幻国度》和《疯狂赛车》两款游戏在中国香港和澳门地区的独家运营权。根据CSOFt的计划，这两款游戏都于2007年6月下旬开始内测。 《传奇世界》、《梦幻国度》和《疯狂赛车》都是盛大自主研发并在国内已经取得较高人气的游戏。陈天桥表示，盛大把自主研发的网络游戏产品推向海外市场并与Vtte和CSOFt的合作是盛大海外战略的第一步。盛大自主研发的游戏走出国门，印证了当初陈天桥战略的正确性。 <h3>第六节 我不会下不了手，盛大只用三种人</h3> 2004年2月9日下午，盛大举行新闻发布会，陈天桥正式宣布微软（中国）有限公司前总裁唐骏加盟盛大，出任公司总裁，全面负责企业的运营管理。陈天桥表示，唐骏是当今中国It界最优秀的职业经理人之一，他的加入一定会把国际跨国公司的管理理念、管理模式带进盛大，更加完善盛大的管理团队，使盛大在公司理念、企业管理、产品研发服务和运营上处于领先地位，并强调“盛大会走进互动娱乐和媒体的新时代”。 这是当年互联网行业最为轰动的事件之一，由此引发业界对陈天桥用人风格、特点、标准的关注。当记者问陈天桥如何看待企业家与职业经理人的关系时，陈天桥回答：“职业经理人可能会成为企业家，但企业家一般成不了职业经理人。企业家更多强调一种责任心，他的付出和回报常常不是直接成正比的。为了企业的发展，他会全力以赴去投入，往往是不计回报的，但在管理技巧上却一般比不上职业经理人。而职业经理人更多地在乎自己的付出与回报。如果职业经理人开始不计较这些东西，那他也开始转变成企业家了。” 陈天桥在选择职业经理人时是以企业的利润为标准的。他说：企业不同的发展阶段、不同的层面，需要不同的职业经理人。一般在初级阶段，企业可能不需要职业经理人。到了一定程度，你可能感觉自己不行了，比如你企业的人事管理比较差，你就会找一个这方面比较有资质和经验的总监来管理。选择职业经理人不能以个人的利益为导向，而应该以企业的利润为重。 这点不假，许多业内人士对陈天桥的突出印象是“效率”，因为高效率才能博取高利润。这渗透到盛大的方方面面，包括陈天桥的用人风格。他曾公开表示：如果有人掉队，我们会毫不犹豫地淘汰他，那就是辞退或者调动。一个企业可能会出现“关、停、并、转”现象，一个人也一样，也可能会“关、停、并、转”。如果“关、停”的人不走，那么企业就会“关、停”。 那么如何让掉队的人走得毫无怨言呢，他解释说，一个企业领导的人格魅力很重要。你要让他们坚定地相信，陈天桥是一个公正的、以企业利益为主的人，当你要他们离开时，他们才没有多少话可说。当你是一个任人唯亲、一个不以企业利益为最大化的人，当你提出那样的要求时，一定会有人反过来质问你：你陈天桥自己做得怎么样？像我这样的企业创始人，如果平时不注意自己的言行，不讲究公正，那么在处理这种问题时，就会面临非常尴尬的境地。 除此之外，他还曾表示：“我一定会坦诚地告诉对方，你的问题在哪里。我们韩国的上游公司，曾是我们公司100%的利润来源，但是它不符合合同的规定时，盛大也会依法、依理地提出诉讼。因为我们相信，结果一定有利于盛大。你想，我们连自己利润来源100%的上游公司都可以诉讼，何况是一个创业者？如果他真的不适应这个团队的话，我不会就嘴上说说而已，会立刻下手处理。”他说自己“没有时间浪费在这上面”。 在此基础上，陈天桥总结出公司的用人方略：盛大只需要三种人，分别是好人、明白人和能人。好人就是敬业，要兢兢业业，这是一个企业首先判断要不要一个人的前提；明白人就是职业，是知道所在岗位职责和要求，了解自己的优势及发展方向，这是个匹配的过程（明白企业的要求和自己的要求是不是符合）；能人代表专业，实际上是从岗位技能角度考量的，就是明白人在合适的岗位上作出应有的贡献。陈天桥爱憎分明，对“坏人坏事”特别憎恶，所以盛大才会首先把好人放在第一位。陈天桥也很年轻，很有效率，不讲面子，一直强调在内做事，在外做人。 盛大还是个很年轻的公司，各项成绩都很辉煌，又有太多梦想可以实现，因此陈天桥最喜欢的是年轻人，他觉得年轻人可塑性强。盛大不提倡储备人才，陈天桥认为人才是不能储备的，在网络社会的今天，储备就意味着浪费，人就会退步。但灵活机动的“平时为民，战时为兵”的预备役制度使盛大在人才选用上一直游刃有余。再加上，盛大名声在外，从者如云，从不用为招人发愁。陈天桥与所有的老板一样，他对员工的评价是以业绩为导向的。他曾说，公司年中年末都要进行绩效评估，评估的核心是业绩，而不是人本身。显然，员工个人的性格和特点不在他的考虑之列。 一般来说，公司留人的方式无非是三种：待遇留人、情感留人、平台留人。待遇留人的弊端是使员工的惰性增长；情感留人的弊端是大家碍于面子工作，影响工作效率；平台留人最具有难度，因为企业关注的不是员工，而是自身平台的搭建。这种留人方式是最为牢固的，因为员工之所以留下来，完全是因为只有在这个平台上才能获得更大的价值。这就是陈天桥敢于并必须立即“下手”的原因——筑有金巢，肯定能引来金凤凰。平台的发展不会为某个人而降低速度的。 当所有的员工为追随平台而竭力使自己成长时，陈天桥发愁的已经不是人才问题，而是如何利用人才和如何进一步提升平台空间的问题。这是一种良性循环，正是靠着这种循环，陈天桥和他的盛大一直走在行业的前列。 <h3>第七节 盛大每天、每月、每个季度都可能死去</h3> 曾有媒体采访过唐骏，问他对陈天桥有什么看法或者评价。唐骏回答说：“陈天桥是在这个年龄段中，我见过的最有智慧的人，有远见，看问题比较深刻。比陈天桥聪明的人一定很多，但他有超强的商业嗅觉，也是个具有危机意识的人。一般这样的人对自己要求比较高，经常自省、进取，这跟盖茨很像。”唐骏的评价很到位，的确，陈天桥的忧患意识让人印象深刻。 陈天桥曾说：“2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每个月都可能死去；在2003年，盛大每个季度都可能死去。”忧患意识对他而言，就像是一支清醒剂。“‘盛大’的开始是抓住了‘机’，过程是解决‘危’，又将不断创造‘机’。”陈天桥如此评价盛大的发展。陈天桥始终是直面现实又憧憬梦想的清醒者。在工厂领域中，新的技术每天以加速度变化着。如何不断自我否定，并在自我否定中创造新的“机”，是盛大茁壮的生命力量。 凡大有作为的企业家，一定是始终保持市场警醒的企业家。华为集团老总任正非最擅长的事情就是为企业“制造紧张空气”，通过这种不断的“紧急集合演习”，使企业和员工对市场保持“战斗态势”。任正非亲自撰写了《华为的冬天》一文，他在文章中指出：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”该文通篇都在讲“危机”，讲企业要“居安思危”，讲企业的和平年代越长，将来的灾难就越大。华为集团是中国电信设备供应商，在电信设备供应市场上，自1995年后，中国同类产品企业就没有能望其项背者。在外界没有“狼”的情况下，任正非的危机意识就成为督促华为成长的那匹“狼”。海尔老总张瑞敏也经常表示：我每天都战战兢兢，如履薄冰。陈天桥也不例外。 在外人看来，盛大手里似乎有花不完的钱，财务状况足够健康。按照陈天桥自己的描述，盛大没有应收账款，没有银行贷款，每天的现金收入超百万。当有人说盛大发展顺利时，陈天桥极力反驳，他说自己每一年里都承担了别人十年的风险：遭遇过投资方突然撤资，遭遇过与合作伙伴对簿公堂，遭遇过黑客的大规模袭击，也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……陈天桥一直很推崇比尔？盖茨在：“微软距离倒闭永远只有14天”这句话中所体现的危机意识。 陈天桥的忧患不是杞人忧天，而是有根据的。家长老师们一谈到网络游戏，常常恨之入骨，盛大在社会公众中的形象也多半因此为负面。所以，舆论的压力一旦过了临界点，舆论就很有可能影响到政策的制定，也许哪一天来自政府的一纸文字就能够让这家公司彻底消失。除了政策风险之外，业务模式单一，竞争门槛过低，也是盛大面临的危机。陈天桥在短短几年时间里成为中国首富，他全部的利润都来自网络游戏。网络游戏的门槛本来就不高，又有盛大这样可模仿的成功模式，于是各种网络游戏公司在中国网游市场上竭力厮杀。虽然盛大有起步早的优势，但未来是难以预计的，形势是千变万化的。陈天桥也说，他最担心的竞争对手是像5年前盛大那样的一群人：坚定、执著，找到了正确的道路，充满激情，他们很可能颠覆一个行业。 危机时刻伴随着盛大成长，危险时刻在磨砺着他，成为他的财富。在陈天桥看来，一家企业如果不能在快速竞争的市场中，始终保持小步快跑的速度，就会被人拉下来，就会保持不死不活的状态，而不死不活其实比死更痛苦。忧患意识让他在危机面前保持清醒，远离盲目。正是这样的危机意识，使陈天桥带领盛大一次次跨越死亡线，让盛大这个最初的动漫社区，转变为一个网络游戏运营商，又进一步成了一个拥有自主研发能力的网络游戏供应商。 人无远虑，必有近忧。所谓高人，往往是比常人多看到两三步，多做了一点准备而已。陈天桥的危机意识总是使他保持在行业的领先地位，他在危机意识下的思考，为应对危机所做的一切，是为了将自己从听到电话铃声心脏就“砰砰”直跳的状况中解脱出来，是为了有朝一日下班之后可以关上手机好好地睡上一觉。他曾说，在盛大起步的前几年，他没睡过一天好觉。 有人批评中国的企业家普遍危机意识不强，说：“在当今中国企业家中，真正把危机上升为一种企业文化高度的人不多，很多人只是说一说，做个样子而已，他们自己都不相信会有什么危机在前方等待。”高明的企业领导总是在高峰时便准备应付低潮。陈天桥正是这种领导。所以，陈天桥和他的盛大，时刻保持在发展的高峰上。 <h3>附录：陈天桥语录</h3> 我在几次会议上说，陈天桥成功的意义不在于做网络游戏，在于他证明了机会在每一个时刻都存在，只要你努力，就可以发现。——陈天桥在谈到自己的成功意义时说 盛大唯一的竞争对手，唯一的敌人究竟是谁？是五年前的盛大——几个年轻人齐心协力，共同为一个新的创意、新的领域努力，然后一下子成长起来。——陈天桥认为盛大唯一的竞争对手就是过去卧薪尝胆的盛大 我觉得自己成功是因为我是个“务实的理想主义者”，我很踏实地做事情，也很有激情和理想，原来我以为自己很聪明，现在看也不是。真正的大智慧是不需要耍小聪明，要顺从自己内心的感觉，做得“正”就好。——陈天桥谈成功之后要放平心态 我总算知道像张瑞敏、柳传志他们伟大在什么地方了，实际上中国比他们聪明的人很多，但是很多人在他走到一年、两年的时候，觉得我已经很成功了或者我要去享受家庭的快乐了，还能坚持下来，一步步往前走，这是他和别人不一样的地方。——陈天桥对创业的看法。 我向来不特别喜欢钱。我拼命挣钱，只为证明自己的价值。——陈天桥最广为人知的一句名言 因此可以说，我和普通人没有什么不同，只是财富数字不一样罢了。——陈天桥平常都是与盛大100余名员工一起吃盒饭 富豪的名头把我吓着了，那不过也是个游戏。——陈天桥在出席中国国际网络文化展论坛时说 对盛大来说，表象可能是暴富，但我们认为每一次的发展，都是经过慎重的战略考虑，然后通过自己的努力，把握住机遇，才得到了发展。——针对“暴富”问题，陈天桥这样解释 我们受财富的影响是很小的。“盛大”从开始到现在，企业思考问题的方式、作风、眼界都发生了改变，但这不是财富带来的变化。——陈天桥谈及财富对盛大的影响 如果哪个孩子因为看电影晚回家，他的家长和社会可能会从孩子本身及其他角度考虑问题，而不会说这部电影不应该拍摄，更不会质疑整个电影业的发展；可是，如果有个孩子因为玩游戏而影响了功课，那么他的家长和社会就会呼吁有关部门管制网络游戏业的发展。这种社会文化方面的风险以及因此而产生的政策风险是这个行业面临的最大风险。 盛大起了个主动出击和引导青少年发展的这样一个作用，从这一点来说，我们有着很大的成就感——陈天桥评价盛大网络游戏对青少年意识形态的影响 一个企业发展要经历五个阶段，一是战略上寻找突破点，二是要专注，三是要进行整个产业链的整合，四是适度多元化，五是变成社会企业，承担适度的社会责任。——陈天桥对企业发展的新认识 以前我总以为，钱能证明一个人的价值，我并不在意金钱本身，我只是觉得如果我能挣到更多的钱，就能够证明我比别人有能力。30岁的时候，我感到非常茫然，就好像爬山，我已经爬到了顶峰，然后还有什么奔头呢？当时，我太太对我说：“有些人，一辈子只能爬一座山，但是也许你能爬三座、四座，甚至更多的山。”现在我作为企业家成功了，也许有一天，我是不是能够做一个教育家？一个慈善家？甚至，一个艺术家？人生的领域没有限制，财富本身并不代表什么，但是创造财富可以让我去帮助更多的人。——陈天桥谈人生，谈理想 杨澜曾经问过我，她说天桥，网上到底有没有真的东西？我回答她说，网络上面最真实的就是人性。对人性和心理我没有专门研究过，不过我喜欢看小说……看得比较多的是历史小说和人物传记，喜欢和《平凡的世界》……看小说让我能够把握人的心理，比如我今天是第一次见你，再见个两三次，我就能知道你是个什么样的人。——陈天桥对研究人性似乎很有兴趣，而且善于“看人” 我觉得管理就一句话：你必须要不断地找到企业中所存在的问题并尽快解决这个瓶颈。——陈天桥谈自己的管理风格 我从来就没有认为家族化的企业需要去淡化，如果家族化企业的管理能够帮助盛大实现我们的理想和梦想。——陈天桥这样看待盛大的家族化问题 我喜欢看毛主席的关于战术的论述，“集中优势兵力，歼灭敌人”。我要的是一点突破，全面繁荣，这是我的“一元论”。——陈天桥喜欢引用毛主席的著作，而且能够总结出自己的观点 我们的策略是主动优化团队，增强核心竞争力。如果不合企业需要，陈天桥也有可能被炒。盛大的目标人才源是在国内，基于开拓领域的需要也不排斥从海外少量引进，我们的目标是扎实地实现股东利益最大化。——陈天桥对团队人才的解释 工作就是我最好的休闲方式。——除了看小说和偶尔打打游戏，陈天桥似乎完全沉浸在工作中 喜欢吃红烧肉的厨师，未必能调理出符合顾客口味的红烧肉。我的长处在于，能了解到用户的口味，跳出游戏去抓住用户千变万化的感觉。——对于自己不玩游戏，却通过网络游戏来赚钱，陈天桥这样解释。 一个企业的发展，关键就是把握机会，有所为、有所不为，一段时间只做一件事。为什么比尔？盖茨这么伟大？我觉得不是因为他做了Office，他手里拿了这么多的现金，他没有去把纽约城买下来成为纽约城主，他没有去做房地产，这就是他的伟大之处，他专注在自己的Office这个领域里面。——对于专注，陈天桥有不一样的看法 我的目标是把盛大打造成一个互动娱乐媒体公司，就像迪斯尼那样多元化的媒体帝国。——陈天桥这样描绘盛大的未来 用户需要什么就来满足什么的能力，这在未来是盛大用来抗衡竞争对手的重要方面。当然盛大自己的产品也在不断地发展，我想再过几年，盛大也应该能够拿出一个世界顶级的网络游戏产品。——对盛大的前景，陈天桥充满信心 盛大现在到了往前走是悬崖，后面又有很多追兵，只能选择走面前这条独木桥的时候……网络游戏市场不会像以前那样高速成长，现在一个决策失误就可能会导致全盘皆输的结果。比尔？盖茨说过一句话，他说微软离死亡也就只有14天，盛大离死亡只有七天。——陈天桥的危机感很强 这个行业风险太大，大家不是拼谁长得快、长得大，而是拼谁不死，活下去就是胜利。这是典型的高发展速度、高风险行业的特征。这个行业未来很好，但是现在很难做。——陈天桥点评网游行业 上篇 守擂陈天桥 第六章 中国商业新偶像：多面陈天桥 1998年，25岁的陈天桥面对上司的提拔，说出“谢谢您，但那不是我的理想”时，注定陈天桥将成为“传奇”。陈天桥很现实，这让他成为财富宠儿；陈天桥是个理想主义者，他固执而又霸道，不会轻易改变自己的观点；随着阅历的增加，他学会了取舍之道，业界流传的陈天桥“三进三退”的故事，为他的经历增添色彩；他又是个顾家的男人，与雒芊芊的美满婚姻令人羡慕；他还是一位“红色知本家”……多面的陈天桥成了商业新偶像。 <h3>第一节 不甘于平庸和寂寞，总想冒尖</h3> 人们都觉得陈天桥是一个“冒尖”的人：他的照片与全国总工会前任主席尉健行的照片一起放在了母校的“英才辈出”栏里；他被评为全国信息产业系统劳动模范；他被称为中国网络游戏之王；他曾坐上中国内地富豪榜的头把交椅……在公众视野中，陈天桥的“传奇”从1990年进入复旦经济系开始，之前的历史很少为人知晓，颇有点“英雄不问出处”的味道。 但是，英雄的成长过程也有独特之处。陈天桥出生在新昌县澄潭镇一个叫东坑坪的小山村。虽说出身农村，但陈天桥的父母都是文化人：父亲是上海导航仪器厂的工程师，母亲是新昌城关中学的英语教师。幼年的陈天桥就受到了良好的家庭启蒙教育，不久，母亲把陈天桥接到城关镇上幼儿园。陈天桥离开东坑坪的小山村，在新昌县城度过了美好的童年时光。不过，陈天桥对东坑坪怀有深厚的感情。日夜繁忙、已经成为首富的陈天桥曾在某一年清明节，特意抽空从上海赶回小山村，看望家乡的爷爷奶奶、伯伯婶婶，祭奠自己的祖先。 少年时期的陈天桥，留给大家印象最为深刻的事件就是一篇作文。虽然在新昌城关上小学，但陈天桥还会经常回澄潭爷爷奶奶家。有一次回去，陈看见路上有两只大公鸡在争斗。这个已念小学五年级的小男孩因为较早离开农村，少有机会看到鸡之间的这种“拳击”，于是不顾母亲的催喊，蹲在路边津津有味地看了半个多小时。回到城关后，陈天桥饶有兴趣地写了一篇观后感。“看了文章后，我发觉这个学生观察事物的角度很特别，观察很细致，文章也写得很不错。”城关南明小学的蒋惠球老师是陈小学四五年级时的班主任兼语文老师，随后，他还把这篇文章寄给全国性刊物《小学生优秀作文》编辑部，很快，文章发表了。 俗语有言：“三岁看大。”所有人都觉得陈天桥的天分高人一等，而且还很刻苦，将来一定是个名牌大学的高才生。果不其然，陈天桥考上复旦大学经济系时才刚刚17岁。在大学期间，陈天桥始终担任重要学生领导职务，并于1993年被授予上海市唯一的“优秀学生干部标兵”称号，以优异的成绩提前一年完成学业。在今天的复旦大学，无论是如今出生在1990年之后的学弟学妹，还是曾经和陈天桥一起学习后留校的同窗，对于陈天桥在复旦的学习成绩，都是用一个字来评价：牛。 了解了陈天桥的求学生涯，也许我们现在就不难理解他为什么曾多次表示要当网络游戏界的主流人物，公司盛大网络要成为行业规则的制定者，这是他一贯的“冒尖”意识使然。 但是，大学毕业之后，一直冒尖的陈天桥却被“埋藏”在一个黑黑的小房间里。陈天桥没有和那些优秀的毕业生一起进入外资企业，而是出乎意料地被分到陆家嘴集团公司。在这家公司，迎接他的第一份工作是在一个小房间里放映录像，这个工作陈天桥一干就是10个月。 10个月里，陈天桥根本无法去跟别人谈论自己的远大理想，也没办法在简单的放映工作中施展他的才智和抱负……他第一次体验了人生巨大的落差。年仅20岁的陈天桥品尝到寂寞的滋味，并将寂寞化成了日后享用不尽的财富。陈天桥的过人之处在于，他很快就意识到寂寞也是磨炼意志的绝佳机会。 “我认识到，无论有怎样的抱负，首先是要社会接受你，而不是你去要求社会来适应你，这是当时一个很大的收获。”陈天桥说，“在我当时这样一个年纪、这样一个背景，我能耐得住10个月的寂寞，躲在一个小房间里放录像，我自己感觉这对后面的年轻人还是有所启示的。很多年轻人觉得自己怎样怎样，要干这个，要干那个，但无论干什么，首先要适应环境，而不是等着环境来适应你。” 10个月之后，陈天桥终于等来了机遇：集团下属的一家企业有个干部挂职锻炼的机会，集团选定陈天桥担任那家有着200多人的企业的副总经理。后来陈天桥回忆说，如果那样的日子再延长10个月，他可能就坚持不下去了，而今天的人生道路可能也就变成另外一副样子了。在挂职锻炼期间，复旦大学经济系的教育使他拥有出色的战略眼光，而寂寞的锤炼让他克服了一般年轻人好高骛远、不愿脚踏实地的缺陷。在这家企业，他推行了一系列改革措施，并开始形成自己独特的管理风格。不久，他被直接晋升为集团董事长兼总裁秘书。 1998年，集团老总被提拔为浦东新区副区长，该老总对于自己工作认真的秘书，自是怜爱有加、十分赏识。他将陈天桥叫到跟前表明了自己的态度，说：“小陈，去给我当秘书吧！”他许诺如果陈天桥选择投身仕途，可能成为全上海最年轻有为的区长秘书。但陈天桥语出惊人，他说：“谢谢您，但那不是我的理想。”陈天桥的婉言谢绝是因为仕途不是他的理想，他的理想是创造财富，他要投身商海，寻找主流人生，而仕途显然与之大相径庭。就这样，上海失去了一个最年轻有为的区长秘书，但是，一个未来的首富开始崛起。 <h3>第二节 我发财的两大成功秘诀</h3> 陈天桥的追随者如此评价他：“在It里头他做网游，在网游里头他玩股票，在股票里头他操作资本。他干什么都比人家快出一步。”这就是陈天桥的风格。陈天桥在中央电视台节目中剖析自己的时候，总结出自己发财的两大成功秘诀：第一是专注，第二就是节奏。 陈天桥说：“专注才能抵制诱惑。”他真正的发迹是从这个网络游戏开始的，但是他在开始自己的传奇人生之前，他也曾经被诱惑过——被各种各样的挣钱机会诱惑着。 1999年，26岁的陈天桥与弟弟陈大年在上海浦东新区科学院专家楼里的一套三室一厅的屋子里创立了盛大网络，并推出网络虚拟社区“天堂归谷”。2000年的时候，盛大网络获得了中华网300万美元的注资。这时候的陈天桥，总是善于发现新的赚钱机会，很快，盛大广泛涉足了网上互动娱乐社区的开发经营、即时通讯软件的开发和服务以及网上动画、漫画。这时候，盛大网络进入了迷茫而无序的发展状态。 在功成名就之后，陈天桥告诉前来取经的创业者：“当你认准一个方向的时候全力以赴，只有专注的企业才能成功，多元化的企业可以存活但是很难成功。”而这正是他有切肤之痛的经验之谈：“一个创业企业往往都有自己的灵感和自己的方向，我相信他们应该对未来充满信心，但我觉得他们最容易犯的一个错误，也就是我犯的错误，就是所谓的一上来对整个战术执行的时候多元化或者摇摆不定，他们不是专注地在某一点上进行突破。” 创业初期，盛大这么一个小公司中并存着4个事业部，既做动画、办杂志，还开发游戏。后来他“痛改前非”，砍掉3个事业部，拿出全部家底30万美元交保证金代理网络游戏，做了一场疯狂的赌博。正是这种专注于一个“点”的精神，才让盛大5年来能以每年100%的速度增长。陈天桥多次对外称：“没有专注就没有盛大的今天。”陈天桥明白这样的道理：资源是有限的，什么都做就什么都不是了。 有人将他与比尔？盖茨进行比较。比尔？盖茨更为专注，一做视窗就是多年，虽然从indows98到indows2000，到XP，其实都是一个东西。能否看清楚方向是一个问题，看清楚后能否执著坚定达到又是另一个问题。两个人盯住一个目标狠狠“咬”住不放，使出浑身解数的劲头，就像是草原上的狼。一书描述草原狼捕捉黄羊的故事颇有意思。黄羊是一种很善跑的动物，仅仅靠奔跑追杀，狼未必能轻易捕到它们。为了捕捉黄羊，狼会盯着猎物潜伏在雪地里一动不动，等黄羊吃饱了、喝足了，睡了一宿，然后嗥声冲天，猛扑过去。从睡梦中惊醒的黄羊惊慌失措地逃跑，此时积了一宿的尿液很快撑破脏器，流到腹腔，黄羊再也跑不动，只好乖乖束手就擒。陈天桥和盖茨都是依靠“专注”而进行“捕猎”的一流高手。 但是，光靠专注还不行。陈天桥的另一秘诀是节奏。节奏曾使他突破生死难关。拿着最后的30万美元代理韩国游戏，陈天桥已经身无分文。为了解决硬件设施问题，以“空手套白狼”的方式找中国电信谈、找戴尔谈、找浪潮谈。中国电信最终给了盛大两个月测试期免费的带宽试用。有了韩方的合同，再加上服务器厂家和中国电信的支持，陈天桥又取得了当时国内首屈一指的单机游戏分销商上海育碧的信任，代销盛大游戏点卡，分成33%。2001年9月28日，开始公测，两个月后正式收费，同时在线人数迅速突破40万大关，全国点卡集体告罄，资金迅速回笼，盛大安然渡过了这场生死玄关。这时候离盛大和Actoz签约仅仅4个月，盛大以其快节奏首次冲出了死神的魔掌。回首这段往事，陈天桥深感自豪：“现在回过头来看，如果说对我的创业秘诀做一个总结的话，就两个字——节奏。世界上没有做错的事情，永远是时间错误。” 体现陈天桥做事节奏的另一典型事件是盛大的上市。2004年5月13日，盛大在纳斯达克上市。此时并非新股上市的好时机，中国概念股遭遇寒流，陈天桥在上市前夕的24小时之内备受煎熬，没有合眼。反复权衡之后，他做出决定，并电话通知美国的上市团队：“下调发行价，将发行价从每股13美元下调到11美元，并减少50%的上市规模。”公司就这一笔，很可能要损失2000万美元。 陈天桥有自己的如意算盘：“上市以后以我们每个季度百分之二十几的增长率，肯定很快就可以获得投资者的认可。我们可以通过再融资获得资金。”同年10月，不出陈天桥所料，盛大网络的股价大幅上涨，这时候陈天桥决定再融资。“当然我是10月8号下午开始刊报，我就打电话给高盛，我说你们一个礼拜之内，必须要把这个可转债完成。对方说世界上没有过一个礼拜完成的，我说如若不能完成我们以后就不聘请你了。”结果，在短短的一星期内真的做到了。 “一个月之内，我们把这笔钱用在了对上游内容商的控股上。在半年之内，从上市、发计报、融资、收购，我们在半年之内完成，我觉得在这里面就存在对节奏的把握，任何一步你没有踏准，缺钱或者缺地方都不行。人家也是看到你有钱才会谈，你没钱怎么跟你谈？所以在这里面我觉得第一阶段专注，第二阶段节奏，这是我们在不同阶段对整个企业理解的精髓。” 快节奏已经成为陈天桥的招牌招数。2005年2月，陈天桥斥资近20亿，仅用43天即成功收购中国最大门户网新浪19.5%的股票，成为新浪最大股东，颠覆了中国互联网的格局。而这个动作绝非陈天桥偶尔为之的特殊举动，早在2003年，盛大就已经先后收购了北美、日本以及国内的近10家公司；2004年，盛大的扩张步伐进一步加快，创下了两个月内完成6次资本运作的纪录。 专注是利器，节奏是王道，二者在手，陈天桥是理所当然的“王者”。 <h3>第三节 没有眼光就没有一切</h3> 网络游戏成就了陈天桥，但就算陈天桥当初没有迷上游戏，他一定也能找到其他创业的好点子——关键不是他看上的东西，而是他有“顶尖企业家”的商业眼光。没有商业眼光，任何人都无法成就商业奇迹。 如果陈天桥没有眼光，他在大学毕业时就不会选择国企。1997年，作为当时炙手可热的复旦大学经济系高才生，他没有和其他的好学生一样，走进人人艳羡的外企，反而进入了陆家嘴集团。后来，他在陆家嘴集团一路高升。这说明一个道理：人才集中的地方，人才浪费也必然多——同样的努力，同样的禀赋，在求贤若渴的国企必然比在人才扎堆的外企有更多的发展机会。 如果陈天桥没有眼光，他就不会在创业初期投注网络游戏。1999年，他决定把自己打游戏的爱好和互联网连在一起，创立一个社区游戏网站。不久，It泡沫破灭，大多数互联网站风光不再。陈天桥立即决定改变公司的赢利方式，不再通过单个网站赚钱，不再靠简单的休闲游戏赚钱，而是通过遍布全国的网吧，代理和推广流行日韩的“多人角色扮演”游戏赚钱——他拿到韩国Actoz公司的代理权。结果，这款启动了陈天桥自己的财富传奇。 如果陈天桥没有眼光，他就不会觅得佳侣。西方国家的社交界流传着这样一句话：想了解一个男人，先要看看他怀里的女人。男人可以通过各种方式展示自己的学识、风度、地位，但是他选择什么样的女人却一针刺破所有的伪饰。事实证明，陈天桥受益于妻子雒芊芊的地方数不胜数。比如，在盛大获得软银4000万美元投资的过程中，专业知识扎实、思维缜密的首席财务官雒芊芊，成为此次融资成功的关键人物。除了事业上的鼎力相助，妻子雒芊芊还是陈天桥的精神支柱——她告诉已经登上事业巅峰的丈夫：“别人一辈子也许只要爬一座山，但是你可能要爬三座、四座山。”这句话有如点化，陈天桥由此重新感受到奋斗的价值和乐趣。 同陈天桥一样，绝大多数成功企业家都具有独到的眼光。石油大王洛克菲勒经常到一家熟悉的餐厅用餐，餐后，他习惯给服务生15美分的小费。有一天，不知何故，他只给了5分钱。服务生埋怨说：“如果我像你那么有钱的话，我绝不吝惜那10美分。”洛克菲勒笑了笑说：“这就是你为何一辈子当服务生的缘故。”并不是洛克菲勒小气，而是因为他是用“经济的”眼光看问题，就是追求利润。 科海集团董事长陈庆振从南开大学毕业后被分配到中科院物理所科技处管理科技档案，有机会看到很多科研成果材料。他惊讶地发现，许多先进成果在研究阶段完了之后就变成了一堆资料，太可惜，结果他走向了创业之路，成就科海集团的发展奇迹。企业家看问题是“要管用”，也就是从实践的、实际的、实用的眼光看问题。瓦特发明蒸汽发动机是从兴趣和纯科技的角度看问题，但先后资助瓦特的企业家，无论是巴罗克，还是博尔顿，都是从“企业利润”这种“现实角度”出发。 更为关键的问题在于，为什么少数企业家有眼光，能够发现绝大多数人都发现不了的机会？陈天桥是如何在商业社会里发现网络游戏这片“蓝海”呢？企业家的眼光又是怎么来的？ 俗话说，“心在哪里，财富就在哪里”。史玉柱后来投资《征途》游戏时说：“我是一个资深玩家。”其实，陈天桥更是资深玩家，他曾说：“我经常通宵玩游戏，所以，我知道网游一定会火。” 所以，企业家眼光并不是天生的。从信息经济学角度看，买和卖、供给与需求、资源市场与产品市场间的差价，实际上是一种信息不对称。企业家对这个差价之所以很敏感、有洞察力，是因为他关注得紧密、跑得多、见得多、问得多、思考得深入，也就是在信息不对称中做到了相对的信息对称。这是企业家成功的“真相”，也是陈天桥成功的本质所在。 <h3>第四节 霸气与务实的理想主义者</h3> 盛大和新浪本不是竞争对手，虽然都处于互联网行业，但因为主要产品不同，两者并没有太多的交集甚至交手的机会。但是，因为2005年那个最著名的事件——盛大收购新浪，促使很多专家将二者放在一起进行比较。不比不知道，一比才发现：因为创业者的性格不同，而使同时起家的两家公司走向了不同方向。 于是，在中国It行业的历史上，有人把1999年和2002年的区别，说成是两代人的区别。新浪网和盛大网络几乎在同一时间创办，但两者最大的不同在于，以王志东代表的第一代互联网先驱，带有浓重的理想主义色彩。对他们来讲，赚钱多少不重要，他们更多的是在传播一种理念、生活模式和未来愿景。可行的商业模式和清晰的行业生态，对他们来讲，似乎是一个超时代的课题。 陈天桥在运营“天堂归谷”时也许也带有王志东式的理想，但是他很快就发现，互联网的生存环境已经发生了根本性的改变，资本市场不再相信说故事的高手，他们更需要赚钱的高手。于是，陈天桥准确地定位市场，以市场为导向，通过各种产品以及相关的管理设计有效地吸引用户，让他们愿意付钱，进而通过改革渠道模式实现大规模赢利，最后赢得商业上的巨大成功。 理想主义的王志东及其接任者为广大网民带来了一个门户网站，陈天桥带来的是游戏王国。评论家认为，后者比前者更务实。后来，陈天桥又大张旗鼓地推行家庭娱乐战略，网上迪斯尼梦想路人皆知。业内人士在“务实”之后又加上了“理想主义”。陈天桥就是一个“务实的理想主义者”。 务实的理想主义者带着“吞并门户”的理想和新浪交火。陈天桥会如此高调地收购新浪，让很多人都没有想到，甚至连见多识广的和讯网CEO都这样感慨：“除了陈天桥，没有人敢用这种手段动新浪坟头上的草，这太野蛮了，非常厉害，一般的人不会这么做。”通过这个事情，谁都看到了陈天桥的“高调”和“霸气”。陈天桥的身体里有很强的冒险基因，即便对人礼貌有加，也掩饰不了他的“霸气”。为孤注一掷做网络游戏，陈天桥不惜和大股东中华网分道扬镳，用最后的资金购得中国版权。而能在产业萌芽期进军网络游戏这一未来的黄金产业，除了证明其超常的商业眼光外，也表明了陈天桥的过人胆量。 陈天桥的“霸气”还体现在，他绝对不会受人要挟。早在创业之初，当盛大遭遇大规模的黑客袭击、玩家的密码和资料被盗、黑客想勒索盛大时，有人劝陈天桥拿点钱换回这些资料，但陈天桥连想都没有想就坚决予以拒绝，表示了绝不妥协的姿态，最后，这些资料全部丢失。时至今天，这件事还是很多盛大员工心中留存的最大遗憾，但陈天桥从不后悔。 在与Aade的恩恩怨怨中，陈天桥表现得尤为意志坚定。在长达一年多的纠纷（当时Aade因收入分成问题而状告盛大）中，陈天桥基本上没有做出任何妥协。尽管这种态度可能迫使三方走向法律诉讼，但陈天桥毫不后悔，最终，这场是非终以韩国人的妥协而告终。为彻底解决Actoz纠纷，在纳斯达克成功上市后，陈天桥就发起了直接收购，迅速了结了与Actoz之间的版权问题和道德风险。 2002年，陈天桥曾“霸气”地表示，盛大面临的挑战在于，在领跑时“要固化与第二名之间拉开的领先距离”。2004年时，陈天桥更是表示：“现在的竞争者离盛大都很远，如果有接近的可能，那就收购。当然，还得留下竞争者，要不然也太寂寞了。”陈天桥的霸气不仅有对对手的蔑视，还有对自己的极大信心。正是如此，他一直将对手远远地甩在身后。 然而，业内人士曾对他的霸气有过尖锐的批评。盛大网络2005年第四季度净亏损人民币5亿元，公司市值缩水60%。对于盛大的巨亏，业内有人“幸灾乐祸”地说：这都是陈天桥一意孤行造成的。一个有力的佐证是：在2004年，当陈天桥将自己深思熟虑规划好的公司转型方案提交给公司高管的时候，大多数高管都极力反对。但陈天桥还是以他一贯的霸气坚持，陈天桥甚至拉下脸跟所有的高管下了死命令：谁不执行，谁走人。 业内由此评述陈天桥：危机感使陈天桥时时处于创业的焦躁之中，所以，即便他也被媒体和资本市场加冕为首富，本质上他从来没有完成从创业者到企业家的转型。他们认为，企业需要精神领袖，但21世纪企业的精神领袖不应该是强权人物；因为大多数人的智力其实是差不多的，领袖必须具备的最重要的素质是兼容。 但是，所有人很快就发现，正是因为陈天桥“固执”的“霸气”，迅速在市场上转身，化被动为主动，扭转亏损为赢利，盛大才获得转型的重大战略成功。陈天桥曾坚定地表示：“我们看很多成功的人，包括像张瑞敏、像柳传志，一直觉得促使他们成功的是他们的‘偏执’，是他们认定目标的理想和热情。”总结陈天桥的性格密码，除了他推崇的偏执之外，还应该加上下列词语：霸气、务实和理想。 <h3>第五节 成熟的历练，知进更会退</h3> 陈天桥在业界有著名的三进三退。 第一进是与韩国合作伙伴官司纠纷的彻底终结。在还是盛大唯一的产品时，就与上游的韩国版权方Actoz打上官司。这场官司一打就是几年。陈天桥对此举的评价是：“用新生公司的命运来博弈全行业面临的高价代理问题。”后来，他通过收购Actoz结束了版权纷争。 第二进是以玉引玉，以直接招聘微软总裁唐骏为发端，陆续引入职业经理人，为盛大这个家族企业融合进国际管理能力。陈天桥用人不惜支付高额薪水与股份，“砍”起人也毫不手软，有多名盛大高管几年内被“大浪淘沙”。 第三进是出其不意。盛大收购新浪19.5%股份，媒体炒得沸反盈天，陈天桥赚足眼球。 与三进对应的是三退。 陈天桥的第一退是改变网络游戏的运营模式，突然宣布全线游戏免费。陈天桥将此比喻为：先将烂泥塘淘干曝晒，再引入新的活水源头，谋求长远发展。这一退，盛大网络游戏收入大减，经过三个季度，才逐渐恢复到巅峰水平。 第二退是尽量减少与公司外部的接触，潜心内部管理。一年多来，陈天桥加强各种内部管理和培训，并将培训系统称为“盛大军校”，目的是培养“青年近卫军”。 第三退是新浪之退，陈天桥卖出新浪股票，退出收购新浪之局。 外界评价说：三进中，特点鲜明。第一进，坚韧、固执，绝不妥协；第二进，豪爽、大方，心胸宽广，有气魄；第三进，奇兵突袭，帝国野心。三退中，各有用意。第一退中陈天桥将自己打到底部，然后再强势反弹；第二退是去除浮华，注重内功，以人才为本；第三退是“清心寡欲”，摒弃“多元化”杂念，回归网游主业。 进退之后，盛大的竞争对手惊呼：霸气的陈天桥气势逼人，而会退的陈天桥更可怕。成熟总是在历练中产生。激进从来都不是成熟的标志，而激进后的后退与蓄势，往往能让对手感受到“成熟”的力量。业内人士分析认为，在盛大经历2005年至2007年之间的“过山车”发展后，未来的发展必然会沉稳很多。果然，细心的人发现了陈天桥的变化，隶属偶像派企业家的他学会了低调与谦和，变得沉稳、内敛、低调，他的身影离媒体视线似乎越来越远。“很感谢您的厚爱，但确实有很久没有接受任何采访了。”陈天桥总是这样在邮件中婉拒向他约请采访的媒体记者。 2005年，陈天桥在盛大发展中寻找变革，寻找类似当年那样的赌局。此时的陈天桥是激进的。在公司战略上，陈天桥提出了家庭数字娱乐战略，但在具体的战略实施中，陈天桥大胆规划了一个符合未来发展逻辑，但又不合时宜的产品——连接电视与互联网且集合众多娱乐内容的“盛大盒子”。盛大游戏陷入衰退，2005年第四季度，盛大亏损了近5亿元人民币。2006年，盛大重回网游主业，并很快收复网游市场失地。 如今似乎再也找不到曾经那个高调、强势的陈天桥，当年气势如虹，挺进新浪和“盛大盒子”的盛大似乎一去不复返了。回顾自己的变化，陈天桥说：“在2005年以前，我非常牛，我是王者，我要求别人按照我的规则来做事情。”而现在，他可以让员工自己给自己涨工资，可以和员工分享20%的项目收益，可以坐下来听20多岁的毛头小伙子讲不着边际的商业计划，他自己也完成了从英雄到平民的心态转变。经过几年大起大落，被誉为偶像派企业家的陈天桥已经变得成熟。 <h3>第六节 顾家成就了今天的事业</h3> 陈天桥的妻子是他的创业伙伴，在公司担任着重要职务。每年年底公司员工大会上，陈天桥总是把第一杯酒献给妻子，感谢她对公司的贡献。直到今天，陈天桥也没有想过要淡化家族色彩。“我不认为家族企业有什么不好，当初软银4000万美元投资盛大时，还觉得盛大这种家族企业团结、效率高。”谈到妻子，他坦言自己最大的遗憾是结婚时妻子没披婚纱、没摆酒席，然后就匆匆开始创业。 陈天桥是复旦大学经济系提前一年毕业的优秀生。他的妻子雒芊芊也是经济管理专业的，毕业于北京对外经贸大学，毕业后分配到上海一家证券公司，从事证券交易。当时，陈天桥刚从陆家嘴集团辞职，进入证券公司。陈天桥回忆起这段经历，曾笑言：“最大的财富就是在证券公司骗到了一个老婆。”两个人婚后的第一桶金来自炒股票。1999年，集资了50万人民币后，两人毅然下海。 雒芊芊极其低调，从来不接受媒体采访，在公司中甘当绿叶，甘为幕后英雄。熟悉她的人都知道，这个漂亮、贤淑的河北女孩，是陈天桥事业中最得力的伙伴。在盛大从软银融资过程中，作为参与整个融资过程的重要一员，芊芊除了陪软银这些新投资人，几乎没有发表任何看法。后经公司内部人士透露，此次融资获得成功很大部分也得益于雒芊芊扎实的金融知识和缜密的思维。 雒芊芊随和，不爱张扬，这和说起话来滔滔不绝、很有激情的陈天桥在性格上正好互补。了解他们夫妻的人都觉得他们是一个绝好的“黄金组合”，不光男才女貌，彼此对事业都很执著。平常陈天桥忙于外交，要参加各种谈判，而芊芊负责打理公司内部管理。员工年纪都比较轻，很多人将她当做自己的朋友，公司内部都习惯叫她芊芊。员工的生日、员工准备生小孩或者有出国念头，陈天桥也都会亲自打电话询问，董事长如此细心，显然和芊芊的提醒有关。 2004年9月份，陈天桥的千金诞生，也就在这个时候，随着盛大股价的飙升，陈天桥的身价跃升中国内地第一。双喜临门之时，陈天桥坦言：“当父亲比当首富更重要。”在登上了胡润富豪排行榜的当天，接受记者电话采访时陈天桥正在吃盒饭，于是他借题发挥：“当不当富豪生活都没什么改变，继续吃我的盒饭。”女儿的到来却大大改变了陈天桥的生活节奏：“现在我基本坚持周六周日不上班，老婆怀孕之后便开始了。” 行业内都知道陈天桥是个“家庭好男人”，是一个很顾家的人，周末就在家陪着太太和女儿，在生活上非常保守。有一年情人节之前，当被问及情人节他会送给太太什么礼品以及如何过情人节时，他笑着说：“我现在还没有想好情人节送给她什么，但是一定会送的，而且也会送给我的女儿。在我和她的眼里，情人节怎么过都无所谓，那只是一种形式，主要是一家三口能在一起就很开心。不过，情人节又给了我一个和妻子、女儿待在家里的理由，还是很不错的。”陈天桥的话里透着令人羡慕的甜蜜。 有一次，一个电视节目主持人访问他家庭的幸福和企业的成功哪个对他更重要，他毫不犹豫地对主持人说，他还是觉得家庭带来的成就感更大一点。“上个礼拜天我在看书，我太太逗着宝宝在窗边玩，那时候我放下书跟我太太说，如果10年前有个算命先生给我把这个照片拍下来，说10年以后你有自己的这么漂亮的太太、这么可爱的小孩，你在家里面自己放松地看书，那时候我绝对会想我太幸福了，也太满足了。所以我一直都没有为我被人们称为所谓的首富而自豪，但我经常会为我有一位好太太和一个可爱的女儿而自豪。” 在陈天桥的办公室里，女儿和妻子的照片摆满了房间，从妻子怀孕开始，到小孩降生后的成长写真，取代各种荣誉证书的位置，一一摆在陈天桥最容易看到的地方。当客人细细打量这些照片时，陈天桥总会得意地亮出手机上的最新照片，说：“这是早上刚刚拍的。”盛大的老员工介绍说，在此之前的数年里，陈天桥几乎没有休息日，但自从女儿降生后，他周末几乎没有加过班。因为女儿的到来，陈家还搬出了之前被外界津津乐道的那套三居室的“首富寒舍”，住进了距离盛大总部不远的一套小别墅。 <h3>第七节 “红色知本家”的传奇之路</h3> 陈天桥的“红色之路”是从复旦开始的。在复旦大学，陈天桥可谓风光无限：17岁考入，19岁加入中国共产党，毕业时还获得了整个上海市唯一的“市优秀学生干部标兵”称号。当时有同学说他“具备了进入仕途的一切条件”。比陈天桥低一届的复旦数学系学弟、如今已是盛大高级副总裁的瞿海滨回忆，当他加入该校团委工作时，陈天桥已经是团委里面的活跃分子，并很快被任命为学生干部中的最高职位——团委组织部长。 陈天桥在团委组织部长这一职位上表现很突出。“在某个暑期之前，他发动了一次勤工俭学职位征集活动，组织大家到各个企业单位征集工作名额，然后在学校进行集中应聘，这在当时的高校完全是创举。他策划的活动时间点总是选得恰到好处，而且安排得非常细致到位。”瞿海滨很佩服陈天桥，正是因此，当1999年陈天桥提出创业计划时，瞿海滨毅然加入。“当时就感觉，只要他想干的，总能成功！” 2003年秋，中国富豪排行榜出炉，使得陈天桥以“财富黑马”的身份受到广泛关注。但是，作为新一代的“红色知本家”，陈天桥对财富的态度很超然：“我们受财富的影响是很小的。盛大从开始到现在，企业思考问题的方式、作风、眼界都发生了改变，但这不是财富带来的变化。”陈天桥以风趣的比喻来描述富豪榜在他心目中的地位：“这就像是在网络游戏中，大家玩一场下来看看，我打了15级，他打了21级，获得‘首富’称号的丁磊的级别最高，仅此而已。” 陈天桥追求的更大成就感在于改变整个社会。2004年，盛大网络知名度很高，以邀请微软中国区前任总裁唐骏加盟担任总裁和在纳斯达克成功上市为标志，盛大开始逐步成为一家成熟的公众公司。陈天桥本人的身份也正在完成从一位拥有过人战略眼光的创业者，到一位成熟企业家的转变。在他的心目中，成熟的定义就是“主流”，盛大要做一个“主流”的企业，而他自己，要做一个“主流”的企业家。只有成为主流，才符合他的“红色”身份。 陈天桥非常在意与政府的沟通，这是他“主流”色彩的标志之一。这一方面跟他过去曾经在陆家嘴集团这样一个国企工作，结交下许多如今在上海各级政府部门任职的老朋友有关。另一方面，也跟他从一开始就有意识地把盛大建设成一个“主流”企业有关。虽然他经营的是民营企业，但一直有“国企”之心。 陈天桥“主流”色彩的另一个标志是他对盛大公司的定位。他反复对盛大员工强调，盛大不是一家互联网公司，而是一家以互联网增值服务为表达方式的文化企业。互联网公司在人们心目中的普遍形象是管理松散、文化另类，针对这一点，陈天桥强调了盛大企业文化的不同。对于盛大的管理，陈天桥借鉴了国有企业的管理制度。盛大有着惊人的严明的管理制度，从流程管理到人员管理，都提醒着人们：我们要做一家符合主流要求并能长命百岁的企业。 陈天桥对“主流”企业家含义有着更深层次的理解，他强调的是企业家的社会责任感和历史使命。盛大在西藏、青海、宁夏、安徽等地都建立了希望小学，并多次向希望工程、青少年基金等机构捐款。陈天桥本人还承担了很多社会职务，并投入精力来为产业做事。他是共青团中央第十五届候补委员、中国游戏工作委员会副理事长、上海青少年发展基金会副会长、上海市网络游戏专委会主任委员、上海信息服务业协会副理事长。陈天桥希望人们提到盛大时，把它看做是一个富有社会责任感的企业。 陈天桥取得了很多荣誉：CCtV年度十大经济人物、信息产业部劳动模范、上海市劳动模范、十大文化名人等，其中上海市劳动模范称号是首次授予民营企业家。他以自己的学识和眼光，成为知识致富的代表人物，同时也以自己的阳光财富和阳光心态，诠释着一个共产党员在新时期的角色内涵。 越来越多的“红色知本家”正在飞速发展的中国经济中崛起，成为影响力越来越大的社会群体。在“红色知本家”之中，显然，陈天桥是跑得最快的一个。 <h3>附录：“众说纷纭”陈天桥</h3> 如果和陈天桥比的话，陈天桥走的路我肯定走不了；同样，我走的路他也不会走通。不管从能力、经历、目标、心态上，我们都不一样。 <span class="right">——新浪的创始人王志东曾拿自己和陈天桥对比</span> 对盛大很满意，对陈天桥很满意，与陈天桥及盛大合作的四年，是十分愉快的经历。我们一起合作的四年里，从没有红过脸。 <span class="right">——这是2008年4月盛大前总裁唐骏对自己过去的总结</span> 陈天桥是位天才式的人物，是中国网游行业的教父级人物，他的一言一行都会对这个行业产生影响。 <span class="right">——2008年3月，史玉柱在《巨人》游戏的发布会现场这样评价陈天桥</span> 比如说，我和陈天桥就很和谐，和求伯君就很和谐，实际上我们这个行业内多数人与多数公司，一边竞争，一边还是很好的朋友或合作伙伴。 <span class="right">——2008年10月，再次提及陈天桥，史玉柱这样说道</span> 我认可史玉柱称大家私下关系都很和谐的说法，我与陈天桥是浙江新昌中学的高中校友……彼此产品间保持的正当竞争，并不妨碍私下的交流。 <span class="right">——金山董事长求伯君在得知史玉柱的说法后，积极做出了回应</span> 下篇 攻擂史玉柱 引子 以不变应万变是防守之道，而变化多端是善攻者的特点。在以网易、盛大、九城为代表的收费游戏一统天下之际，史玉柱破冰而出，搞起了免费网游，并大获成功。就在业界纷纷效仿，连一向坚守收费模式的网易老大丁磊也宣布向免费模式进军的时候，史玉柱又出人意料地宣布重返收费模式——《征途》推出了收费的时间区。两次出手，两次令众多网游界的行家、高手们目瞪口呆，几乎所有的网游厂商都被史玉柱的奇招怪式打懵了。 史玉柱从来不是甘居第二的人。“巨人汉卡”是中国第一个桌面系统；巨人大厦，要建成第一高楼；脑白金是行业销量第一，黄金搭档第二；现在，他要做网游，排在他前面的人很多，这不符合史玉柱的性格，所以，他的脑海里唯一的想法是进攻，争得第一的宝座。 要进攻就需要“武器”，集中发力是史玉柱进攻的武器。相比盛大上百种游戏，他的着力点非常集中。史玉柱始终坚持走“精品战略路线”，随着网游市场日趋激烈的竞争，中小规模的网络游戏的赢利空间越来越小。正是基于此认识，所以史玉柱的巨人网络目前正式运营的网游就只有两款：《征途》和《巨人》。 在史玉柱看来，坚持精品战略，推出精品大作，公司的业绩能持续增长，公司才有长期、稳定的发展。“贪多嚼不烂”，史玉柱坚信“一款大作比百款中小网游赢利还要多”。事实证明了他的准确性，2007年网游市场有300多款游戏，仅有5款同时在线人数超过20万，这其中就包括史玉柱的《征途》。面对精品大作的“攻击”，多数中小网络游戏产品几乎毫无还手之力，逐渐淡出市场，史玉柱的“进攻”思路效果显著。 相对于陈天桥工作上的辛苦，史玉柱是玩游戏最辛苦的人。早些时候玩盛大的游戏，现在有了自己的游戏，史玉柱“每天打游戏15个小时”。第二款游戏《巨人》自测试以来，史玉柱更常常彻夜不眠。他每天都和公司的研发骨干在一起打游戏，发现问题就开会讨论。正是以“玩家”的身份体验游戏，史玉柱才能时刻将自己的想法贯彻到游戏中，也因为这样，史玉柱的游戏才能得到真正玩家的认可。 史玉柱“进攻”不仅“集中”而且还“偏执”。他在大学期间坚持4年从浙江大学到灵隐寺的18里长跑，再到后来的巨人汉卡、“脑白金”以及《征途》游戏，在面对别人的质疑时，史玉柱不为所动，将自己“偏执”的一面淋漓尽致地展现出来。正如那句俗话“软的怕硬的，硬的怕不要命的”，史玉柱的“偏执”让他看起来“疯狂”而“不要命”，这样的人发起“攻击”，会是怎样的结果呢？ 除了“偏执”，史玉柱的坚忍不拔，是他取得成功的关键。当年巨人大厦轰然“倒塌”，史玉柱坚持不让巨人公司破产。公司申请破产，史玉柱就能得到破产保护，无须偿还亿元债务。这样的事情在一般人看来，简直不可理解，但史玉柱的坚韧性格决定了他的行事风格。当他说出“老百姓的钱一定要还上”时，更多的人认为这不过是句“戏言”。直到后来，史玉柱将所有的欠款还清，他这种坚韧的性格给人留下深刻印象——这是个打不死的汉子。 巨人上市后，45岁的史玉柱表示要将“网游”作为自己坚守的领域。像若干年前一样手里又有了巨额的资金，史玉柱这次却谨慎起来，不再轻易投资。经历太多风雨的史玉柱学会了反思，开始认真地进行自我批评。“如果10年前把现在的公司给我管，3年内肯定弄得轰轰烈烈，但5年内必定倒闭。”这样的话在别人说来有些可笑，但从史玉柱嘴里说出来，充满了哲理。 20年前借钱打广告，10年前带着几个年轻人就要“打遍天下”，如今的史玉柱已经成熟多了。保健品市场少了一个“狂人”史玉柱，网游市场上多了一个成熟的史玉柱，这样的“游戏”江湖才够精彩。 下篇 攻擂史玉柱 第一章 中国“最著名的失败者”踏上新征途 拥有21年游戏经历的史玉柱声称找到了自己的归宿——网络游戏，史玉柱要借一款名为《征途》的游戏踏足网游市场。2006年《征途》正式上线，到2007年已经实现在线人数第一。这就是重返It界的史玉柱带给大家的“惊喜”，他回到“老本行”还想当老大。业界看着这个曾经中国“最著名的失败者”一副“王者归来”的架势，开始感到了“紧张”。史玉柱的专注和执著让他能在跌倒后迅速崛起，他的新“征途”又会带来怎样的精彩呢？ <h3>第一节 资深玩家找到下半辈子的归宿</h3> 2004年11月18日，史玉柱投资亿元、控股75%的征途网络科技有限公司注册成立。这是一家集研发、运营、销售为一体的综合性互动娱乐企业，正在开发一款2D网络游戏。这是史玉柱涉足It产业的一大信号，是其由实业家变脸投资家的一次战略转型。 如果把时光拉回到1989年，史玉柱当时正热衷于玩一款叫做《挖金子》的电脑小游戏。但是今天，他是征途网络的董事长，网络游戏行业的一匹黑马。自从接触到网络游戏，史玉柱就隐约感觉到，这会是自己一生的爱好，也是自己的下一个机会。史玉柱曾说：“我也是40多岁的人了，该为自己找个归宿了，我下半辈子的归宿就是网络游戏。” 正如史玉柱所说，他对网游的热爱已经广为人知。史玉柱既不会打高尔夫，也不爱出国旅游，甚至很少健身、运动，对于别人问“你闲暇时的娱乐活动是什么”时，史玉柱说：“我没有别的爱好，每天的运动就是骑马。”而他所谓的骑马其实指的就是在网络游戏中的虚拟骑马。 描述在游戏中的感触，史玉柱这样阐释他的游戏精神：“玩游戏时，在另外一个社会里，别人不知道你是谁，大家混在一起，都是平等的。大家一起去打架，一起去打怪，一起去欺负别人，一起被别人欺负，这种平等的感觉很好。我最喜欢扮演的角色是独行侠，朋友需要帮助的时候，见义勇为。” 在脑白金获得成功之后的2003年，史玉柱驾驶着自己的奔驰500一边游山玩水，一边做市场调研，走遍了除台湾、澳门之外所有的省、市、自治区，对于保健品市场的了解基本上到了无人能比的程度。于是闲暇之余，史玉柱开始更关注自己的另一个爱好——游戏。他说：“我觉得每天在网上打游戏最幸福了。” 早在玩的日子里，史玉柱就认识到游戏中装备的重要性。拥有高级别账号的史玉柱从陈天桥那儿得知：“装备要比级别更重要。”史玉柱没有沉迷在游戏里，这个敏感的玩家找到了自己另一个事业的卖点——装备。 史玉柱的行动力一向很强，他需要先弄清楚网络游戏市场到底有多大的前景。最后史玉柱得出结论：至少在8年或者更长的时间里，网络游戏的增长速度会保持在30%以上。这让史玉柱认识到，自己事业的归属应该是网络游戏。 史玉柱决定进入网络游戏领域的时候是2004年底，当时的网游市场已经被瓜分得差不多了。在大多数行业专家和业内媒体都不太看好的情况下，史玉柱率领着征途网络扬帆起航。 史玉柱之所以踏入网络游戏领域，甚至被人定义为“搅局者”时也能不屑一顾，除了自信外，多多少少还掺杂着对网游的情愫，这种情愫就像那些文艺青年想要当作家、导演一样炽热。史玉柱要投资网络游戏，在董事会曾引起过争议。此时的史玉柱，投资的行业很多，而且很多回报都不错。但“资深玩家”史玉柱知道，网游是能够带来长期回报、带来巨大收益的行业，这样的投资，做一个就够了。 征途网络成立后，史玉柱就一心扑在游戏上。跟随史玉柱多年的巨人网络副总裁汤敏说：“老史现在是彻底不管事了，他在公司干什么？他就打游戏，没日没夜地打游戏！”在汤敏看来，史玉柱现在是巨人网络游戏的最骨灰级玩家。“与其说他现在是老板，不如说他是我们的首席测试官。”汤敏还说，公司有一条不成文的规定，无论求职者应征什么职位，都必须会玩网络游戏。 与当初做脑白金，在农村挨家挨户做市场调研一样，史玉柱至今保持着亲自调研的习惯。他会在游戏里不断试探别的玩家对游戏的看法，但是用的都是网名。据说，他唯一的一次在网上用真名与人聊天还受到了嘲讽，当他告诉网友“我是史玉柱”后，网友的反应是：“呸，我还是李嘉诚呢！” 有着21年游戏年龄的史玉柱一向以“资深玩家”自居，这一次他不仅要玩游戏，更要自己做游戏。史玉柱已经让网络游戏完全融入自己的生活中，难怪他会发出“我下半辈子的归宿就是网络游戏”的感慨！ <h3>第二节 网游是最赚钱的行业</h3> 在2008年《福布斯》全球互联网富豪排行榜中，史玉柱以28亿美元的身价列第7位，《福布斯》称他是“最富有的上海居民”。一本英文杂志评论说：“史玉柱最大的本事是‘销售一些本不值钱的玩意儿，同时挣得盆钵满盈。’” 从巨人软件、巨人大厦、脑白金到巨人网游，史玉柱成为中国最具争议的富豪之一。在巨人网络上市后，史玉柱在美国纽交所敲响上市钟声，巨人网络成功挂牌上市，发行价为15.5美元，融资8.87亿美元。当日开盘价18.25美元，超过发行价17.7%。在接受记者采访时，有人问道：“做网游，您是因为自己的爱好，还是出于赢利的目的？”史玉柱很坦然地回答：“我认为这两个都有。首先是爱好，我是个合格的玩家，我认为，这使我在网络游戏上犯错误的概率要小一些。另外，网络游戏又是网络产业里面最赚钱的、最容易管理、没有烂账的。这两个原因同时决定了我进入这里面。” 在投身网游之前，史玉柱经过一番分析调查得出结论：网游是个朝阳产业。2005年网游行业的销售收入比上一年上升50％，任何一个行业如果每年有15％的速度增长，它就是朝阳产业了；上升50％，说明这个行业是处于爆炸性增长过程当中。史玉柱看到了这点，虽然互联网现在的应用范围越来越广，但在互联网所有领域之中商业模式最成功、最清晰的仍然是网络游戏。 史玉柱同时认识到网游行业具有可增长的前景，他甚至放言：“网游这个行业在未来10年、8年内，肯定还是属于一个高速成长的行业。”史玉柱的言论是基于这样的大背景之下的：在中国人民的生活不断富裕后，人们对娱乐的追求必然增加，中国人口基数又很大，目前中国网络游戏的玩家占社会总人群的比重相对来讲还非常低，而生活水平增长又快。正是有这样的大背景，史玉柱判断出网游会在未来的很多年里都会高速增长。 史玉柱的判断得到了行业数据的支持：中国网络游戏用户数在2005年年底达到2634万，比2004年增长了30.1%。网游用户数在2006～2010年的年复合增长率将达到13.7%，远比互联网用户数增长率高。付费网络游戏用户数2005年达到了1351万，2006～2010年付费网络游戏用户数的年复合增长率将达到14.4%，与总的网络游戏用户数增长率相近。而2005年中国网络游戏市场销售收入为37.7亿元人民币，比2004年增长了52.6%。预计2010年中国网络游戏市场销售收入将达到172.3亿元，2006～2010年的年复合增长率为35.5%。面对如此诱人的数据，史玉柱不会坐失良机的。 国内情况如是，国际大环境也十分有利于网游的发展。据美国游戏营销研究机构研究表明，2011年全球网络游戏市场规模将达到130亿美元。市场研究公司预计，到2011年，中国网游市场的总产值将翻两番，达到32.4亿美元。中国乃至全球网游市场都呈现出急速增长的态势。在急速增长的同时，网游的支持群体呈现出三个特征：高学历、高收入、高职位。网络游戏已经进入了白领时代，白领才是中国网络游戏的最大市场。而以往的网游用户主要是青少年，消费能力较低。一些Q版网游、休闲网游，把青少年设为消费对象，结果影响了网游公司的发展。 再看巨人网络，巨人网络在用户定位上，早已先行一步，抢占了网游白领时代的先机。目前三款网游《征途》、《征途》时间版、《巨人》都是写实题材的大型网游，基本以成年人作为对象。《征途》、《征途》时间版甚至明确表明“禁止未成年人进入”，这也为防止青少年沉迷起到了积极作用。 2007年，巨人网络成功在纽约交易所上市，初始市值42亿美元，成为超过盛大、网易的中国最大的网游公司，也是在美国发行规模最大的中国民营企业。史玉柱本人的身价也上涨至500亿元，他公开表示，要高价抢占优秀团队，购买更强的服务器，代理和收购国外最出色的网络游戏，大有打响“三大战役”的姿态。 史玉柱说网络游戏是最成功的互联网模式，巨人网络是最成功的互联网模式中最成功的公司。这句话体现了史玉柱一贯的霸气，显示了他的网游野心。至于巨人未来发展的高度到底有多高？史玉柱的这句话，无限增加了大家的想象空间。 <h3>第三节 史玉柱豪赌《征途》</h3> 从保健品到网游，史玉柱的步子有点出人意料。但在史玉柱自己看来，却是“重操旧业”，因为早年研发巨人汉卡，现在做网游，巨人汉卡和网游都属于It行业，史玉柱不过是“找了个机会回到老本行”。史玉柱踏入网游市场，姿态相当高调：“国内的网络游戏，没有一款能打60分，能打45分的有一两款，90%以上都只能打零分。”但是他对自己的游戏评价很高：“《征途》能打80分。”《征途》是史玉柱耗资2亿元自主研发的呕心沥血之作。这款游戏来势凶猛，内测15万人同时在线，并在内测期间实现了赢利。 当年，汉卡正销售得红红火火的时候，史玉柱执意从It业转入脑白金，“董事会很反对”，他用了很大力气才说服董事会成员。时光轮转，如今他决定进军网游，董事会的态度让他觉得很意外，“全票通过”。史玉柱的老部下说：“我刚看完策划方案就觉得太棒了，我当时就相信如果能做出来，现有的2D游戏完全比不了。” 史玉柱为《征途》游戏投资2个亿，单从这个举动来看，史玉柱确实是“烧钱”的行家里手，但是，应该看到的是，这个投资举动意味着回归It的史玉柱已经做好了全力以赴的准备。 很多人认为史玉柱选择这个时候进入网游，时机并非最佳。大型网游的玩家很大一部分是在网吧里玩游戏，因为网吧的气氛能够使玩家聚集起来。但是，随着家庭电脑的普及和国家对网吧严格的政策，进入网吧的人越来越少，大型网游的用户数量相对减少。市场环境似乎不利于史玉柱，他要想取得成功，需要他出“奇招”。 史玉柱从来不信“业内专家”的“专业观点”，对于网游市场，他有着自己的看法。他说：“其实三四年前我就想自己投资做网游，那时候就有人告诉我，太晚了，现在还是有人跟我说这句话。但我觉得只要能拿得出过硬的产品，就绝对不算晚。网游仍是一个每年有30%～40%增长速度的朝阳产业，并且距离衰退还有相当长的时间。” 支撑他的理论的是他对《征途》的市场定位。他说：“网游的主力市场其实不在大城市，而是在县里、乡里这样的小地方。这些周边市场走到顶峰起码还需要5年的时间。”这席话让人听起来似曾相识：当年他发展脑白金时也是在农村打响了第一枪。史玉柱要同发展脑白金一样，想把《征途》“深入到网游可能发展的每一个角落”。 现在的史玉柱财大气粗，他为进军网游准备的“粮草”非常充足，他说：“四通并购时，我们要了6亿元现金、6亿元债券，是可变现资产，中海集运的股票价值2亿多元，我们在民生银行和华夏银行有股票，我算了一下，截至上周市值22亿元。需要的话我就卖掉，总之游戏不会像当初的巨人大厦因为缺钱而停下来。” 做软件出身的史玉柱非常看重游戏本身的含金量，诸如脑白金之类的成功营销案例更使得人们对他充满了期待。从一开始，《征途》就挂出“永久免费”的诱人招牌。 为了和盛大打好“恶仗”，史玉柱还不惜血本为《征途》公测发布造势，包下了上海金茂大厦2层的嘉宾大厅，仅是为他的这款中国古代武侠背景的游戏烘托气氛，他雇了数十名古装打扮的“侠女剑客”专门用来“跑龙套”，给在场数百名来宾跳民族舞和《踏歌》助兴。当然，相比他在这款游戏上投入2亿元的代价而言，这次会展的费用真是九牛一毛了。 虽然网络游戏业界对于史玉柱的“插手”表现出了一些敌意，不过根据史玉柱以往的做事风格来看，他是“明知山有虎，偏向虎山行”，而且是不遗余力地全力前进。这次高调进军网游，史玉柱已经做好了万全准备，在自己新的征途上，绝不会再重蹈过去的覆辙。 <h3>第四节 研发最适合中国玩家的游戏</h3> 史玉柱进入网游之前的成功，很容易被人归结为“营销的成功”。但是，进入网游之后，史玉柱却说自己在公司“实际上是不管宣传推广的”。他表示，自己更感兴趣的还是研发，更多的时间还是用来听玩家反馈的声音。与市场推广策略和公司战略相比，史玉柱本人也更愿意回答针对产品改进和玩家体会的问题。他每天在网游中投入的时间在15个小时以上，公司的日常管理均交由总裁刘伟负责，甚至高层会议也很少参加。 正是因为他对游戏研发的执著，才使他决心要“研发最适合中国玩家的游戏”。《征途》游戏承载着这一巨大使命。《征途》上市后，封测不久就创下了中国网游第一的纪录。简洁清新的界面，方便的操作，生动多样的任务……被人称作是“中国网游的巅峰之作”、“最适合中国玩家的游戏”。 《征途》不辱使命，使得史玉柱更加有信心。他认为，那些代理国外游戏的公司根本不是自己的对手，因为那些境外的游戏全站在他们的文化角度，宣扬的是他们的价值观、人生观。说得严重些，这属于变相的文化侵略。 史玉柱把自己当做是抗衡外国“文化侵略”的一面大旗。所以，他的游戏更加突出本土特色，具有很强的针对性，完全是根据中国玩家的特点进行“量身定做”。许多都是以中国历史故事为背景改编而成的，民间故事传说尽在其中。不论是在人物的造型上面，还是在情节安排上，都更符合国内玩家的口味。 史玉柱多次提到：“中国的游戏更适合中国玩家，因为我们弘扬的是中国文化，游戏中加入了儒家、法家、道家、墨家等许多源远流长的思想，文化底蕴浓厚，而且作为原创力量，我们肯定比别人更知道中国玩家的需求。”《征途》游戏就是他“本土思想”的集中呈现，对于这款游戏，他很得意地说：“中国历史上斗争最激烈的时刻就是改朝换代，中央控制被削弱。所以我们这款游戏一上来，背景就是老皇帝驾崩，太子被杀，诸侯鹊起。” 但是，业内专家也指出，许多网游对形成民族特色的尝试，多是在博大精深的中国文化上做文章，从上古的神话故事到近代的演义传说，一次次被搬进游戏中，成为贯穿游戏始终的主线情节。重复出现的情景任务以及再熟悉不过的背景故事，使很多玩家逐渐丧失新鲜感。这是发展本土游戏面临的挑战。 为了应对这种逐渐丧失的印象感，史玉柱首先从内容背景上入手。《征途》之后，巨人的第二款游戏《巨人》虽然还是将民族精神发扬光大，但游戏的主要背景却设在了未来的2060年，当时中国科技实力很强大，占据了世界最尖端的位置，成了世界的领袖。14名爱国青年对于发生在200多年前的火烧圆明园事情耿耿于怀，为了一雪耻辱，他们穿越时空，来到了1855年的中国。清政府依然软弱无能，失去土地的农民纷纷起义。这14名穿越时空的爱国青年不辞辛苦，专注于提高广大人民的知识水平。在他们的努力下，百姓的文化素质迅速提高，领先于西方国家200年。于是，当西方列强们再次准备入侵时，他们面对的是中国人民的坦克、航空母舰、导弹、飞机等现代化武器……这让中国玩家充满了新奇感。 另一方面，突破同质化竞争的主要策略是提高游戏品质，毕竟玩家玩的是“游戏的品质”。史玉柱说：“《魔兽》研发就用了8年时间，《魔兽争霸》8年前就已经做出来了，后来不断改进后推出《魔兽世界》，并得到了大家的认可。世界上研发实力最强的队伍用8年时间来做一款游戏，这也是为什么暴雪是最强的游戏公司的原因，因为他们一直走精品路线。”他表示，中国网游企业需要不断提高自己的研发能力，未来网游只有依靠大制作的精品战略才能取得成功。 主打中国文化，挖掘中国文化精髓，使史玉柱找到了玩家心中“最柔软的东西”。这一点，即便是国外最强的游戏也无法比拟。这使得史玉柱的游戏一上市就能迎合中国玩家的口味，从而在短时间内获得骄人业绩。也许，史玉柱应该给他的游戏打上这样的主题宣传语：巨人游戏，更懂中国人。 <h3>第五节 避开3D，做2D游戏的终结者</h3> 史玉柱并不是一个善于言辞的人。他曾笑言：“不善言辞是知识分子的标志之一。”所以他由此来“判定”自己是知识分子。不善言辞的人要么不说话，要么“语不惊人死不休”。 2006年4月8日，一袭白衣的史玉柱在上海的新闻发布会上高调宣布他要进入网络游戏，并对众人抛下一句语惊四座的重话：“在2D游戏上，不是关别人的门，就是关自己的门，让别人从此再不敢做2D游戏。” 这句话让所有人都感慨——史玉柱太“强”了。强有强的理由。如果是别人这样说，一定会遭到众人的嗤笑，被认为是吹牛大王，但踏着巨人大厦的废墟，背负着巨额债务硬是重新站起来的史玉柱，现在无论干什么，都给人一种战无不胜、攻无不克的感觉。 然而，在3D游戏风靡的现今，当史玉柱对媒体大呼自己要做网络游戏的时候，大家都以为他会从技术上进行创新，毕竟此人曾经是一个狂热的技术分子，并且依靠技术挖到了第一桶金。然而在产品线方面，史玉柱却推出了一款2D游戏——《征途》，这使许多行家“大跌眼镜”。 有人质疑：随着以《魔兽世界》为代表的3D游戏在网游市场独步江湖，2D游戏即将成为暮日，这个时机投资2D网游等于自掘坟墓。这种论调传到史玉柱耳朵里，他只是微微一笑。对于2D与3D，他有着自己的独特看法：“《征途》现在的实力当然没法跟日韩抗衡，但是我们选的就是他们的薄弱环节——2D的写真网游。2D、3D各有特长，根本谈不上谁比谁高级。3D胜在动作细腻度，而2D的特长在画面、音效。” 《征途》游戏佐证了他的观点。《征途》的画面感很好，玩家能从中获得美的视觉享受。这些画面都是史玉柱带领由几十个人组成的研发团队，用一年多时间制作出来的。《征途》的音效也是史玉柱特别从好莱坞音效库里购买的，很多玩家对这种音效赞不绝口——马蹄踏在沼泽里还是踏在石头上，包括马蹄上水珠从上往下滴的声音，都制作得十分逼真。 与3D游戏相比，2D游戏所代表的是更为广大的玩家群，特别包括电脑配置不是那么高级的二三线城市、县级用户，而用户基础广也是盛大和网易《大话西游》成功的重要因素。所以，史玉柱要做“2D游戏的终结者”。他还说：“我希望把一款2D游戏做到第一，作为超越的开始，同时让其他游戏公司不再敢玩2D。” 做2D的终结者，显示出史玉柱想要垄断2D市场的野心。以2D市场为切入点，说明他对市场的把握能力。在史玉柱看来，在一个市场没有达到充分竞争以前往往是研发推动市场，以前是研发出什么产品，市场就有什么产品；等到了市场充分竞争阶段，它们的关系出现了反向，是市场在推动研发，或者是市场在拉动研发，市场需要什么产品，企业就会研发什么产品。他认为，现在市场已经到了市场拉动研发的阶段，《征途》游戏就是基于市场的需求而进行研发的。 客观地讲，3D与2D的基本区别是：2D平面，3D立体。当然，3D的技术含量比2D要高得多，但是市场上超过一百万的在线游戏都是2D的，25岁以上的人选择游戏还是首先2D，但是如果让研发人员做一款游戏，他们肯定首选3D而不是2D，因为3D更能挑战他的技术水平。史玉柱说，在刚刚进入网络游戏时，巨人在2006年定的是2D，2007年还是2D。到2008年时候，他们推出3D，这样基本可以跟市场发展趋势相吻合。其实3D的游戏，他们已经开发到2.5D了，但是史玉柱认为目前不能推出来，因为现在还不是时候，过段时间3D的市场才会比较成熟。迎合市场需要而进行，这是史玉柱十几年驰骋商场的秘诀。 正是因为市场对于2D游戏有着巨大需求，史玉柱没有追求科技上的领先，而是以玩家的真正需求为基础。不得不承认，史玉柱选择进入2D游戏市场的想法是非常聪明的，依靠《征途》，他成了网游世界里的传奇。史玉柱用行动有力地证明了，他要做2D游戏的终结者，绝对不是一句空话。 <h3>第六节 一年实现第一，重排网游格局</h3> 2006年4月8日，《征途》正式公测新闻发布会在上海举行，为营造火暴气氛和展示真诚，主办方设计了名为“PK史玉柱”的媒体提问环节。许多资深It媒体人PK了史玉柱一把，他们给出当时公认的网游厂商排名表，问史玉柱是否认可，并给自己排名。史玉柱的答案是：“关于《征途》排第几，年底再看。” 当时，很多人对《征途》游戏的前景并不看好。他们的理由是：中国网游市场已被盛大、网易、九城“三驾马车”霸占，“新手”难以切入；以《魔兽世界》为代表的3D游戏已经引领潮流，打造所谓“2D终结版”将无人喝彩；研发、运营、管理团队刚刚组建，需要磨合；史玉柱及其核心团队从保健品“跳槽”网游，没有丝毫网游运营经验。 但是，史玉柱用不断攀升的数字有力地回击了这些质疑。2006年6月，最高在线人数达到30万；8月突破40万；9月，跨越50万；10月，冲击60万成功；2007年3月23日，86万成为最新纪录，创造出中国大型写实类角色扮演游戏最高同时在线人数新的历史纪录。 在2007年年初的各项评估中，以在线人数、营业收入等主要运营指标衡量，《征途》不仅相对增长最快，而且在绝对总量方面，已经超越“三驾马车”成为行业第一名。当初怀疑史玉柱的嘴巴被这些数字捂上。但是，新的疑问又出现了：凭借脑白金和黄金搭档将中国保健品市场搅得天昏地暗的史玉柱，用的是什么手法一举超过网游的“前辈们”？ 答案是好玩与让利。史玉柱表示，“好玩”是网游成功最根本的保障。“在供应充分、竞争激烈的市场中，取胜的产品不可能仅靠营销、宣传这些辅助手段，最终和最根本的手段必须是产品品质比别人强。” “让利”是使《征途》高速成长的第二个原因。史玉柱说：“实现更高目标就是要不断吸引新玩家来试玩，在2007年4月推出的‘公测周年活动月’，准备了320份奖金，每份奖金5000元，玩家只要上我们开的新区来玩就有机会抽中大奖。另外，每位新玩家，只要来玩就另送50元工资。同时，还继续承诺玩家试玩之后，如果认为《征途》不是中国最好玩的，删号后，我们赔偿人民币现金。” 但是，也有另外的声音出现。有人说《征途》收费太高，将影响《征途》玩家群体的扩大。史玉柱并不认同这种看法。他认为，《征途》是一款为成年人设计的游戏，消费者平均年龄是所有游戏中最大的，玩家人均消费能力确实比以未成年人为主的游戏高一点。“事实上，不花钱在《征途》一样可以玩得很开心，我们设计了一整套让玩家获得‘基本生活费’的方案，比如，可以通过‘发工资’领到‘生活费’，也可以参加自行车比赛获得奖金。”史玉柱对此又有一番说法。 《征途》崛起后，业界评论家给予了很高的评价。毕竟《征途》是国内企业自主研发的产品，尽管之前盛大、金山等公司在自主研发上投入不少，但《征途》的成绩不仅是自主研发游戏最好的，而且还超越了韩国和欧美的游戏。在2004年、2005年网游产业连续两年滑坡，导致大量公司倒闭、裁员，业内曾有人发出“网游产业进入衰退期”的判断。但随着《征途》为代表的一批“本土产品”的崛起，到2006年行业增长又超过50%。以“搅局者”身份出现的《征途》，无意中激发了行业活力，引领本土“产业生态”发生巨大变革。 《征途》的崛起，标志着由网易、盛大、九城把持多年的中国网络游戏垄断格局已被打破。《征途》为行业贡献了许多智慧，“给玩家发工资”现在已经成为业内厂商普遍采取的营销模式之一。在探索健康发展的路径上，《征途》对自己动了“大手术”：比如，宣布放弃未成年人市场；修改调整设计理念，删除游戏中可能对玩家带来不利影响的设计；增加休闲游戏功能；打造“最低生活保障体系”，等等。业内专家认为，“发工资”是点卡收费和“免费模式”之后的“网游第三次革命”。 2007年11月，巨人网络成功上市，超过盛大和网易，成为中国最大的网络游戏公司。这给业界带来了更多的猜想和更大的想象空间：未来的中国网游市场，会不会由史玉柱说了算？毕竟巨人网络是一家真正的实力派对手。上市之后，巨人网络可以有更充裕的资金，有更广的发展空间。更重要的是，巨人网络的产品目前已经得到了市场的认可。时下，巨人网络的后续产品也即将上市，到时，巨人网络再也不是一家拥有单一产品的网游运营商，而是一个拥有多款网游产品的游戏运营商，这对于巨人网络而言又将是一个质的飞跃。 <h3>第七节 业内震惊，执著的史玉柱更可怕</h3> 2008年3月28日，《巨人》游戏正式公测，4小时后同时在线人数超过了20万人。受益于《巨人》公测的良好表现，巨人网络的股价大涨22%，报收于12.65美元。业内人士对此很震惊，所有人都无法预测《巨人》将为中国网游创造什么样的奇迹。一位网游运营商公开表示：“巨人公司的游戏很可怕，执著的史玉柱更可怕。” 其实，业内早在两年前就已经发现史玉柱对网游的执著。2006年11月11日，《征途》宣布同时最高在线人数达到68.2万，首次超越曾经创造出的67万最高历史纪录。在《征途》成功登顶两天后，史玉柱随即宣布了一个关于《征途》后续研发的“五年计划”。至此，关于史玉柱“投机网游、捞钱走人”的传言不攻自破，执著将是对他最由衷的评价，他的这种执著精神被业内外广泛重视。 2006年底，《征途》推出了第二部资料片“世外桃源”。该资料片改变了以PK为主轴的模式，以休闲模式为主导，在“世外桃源”里，只要玩家能想象到的休闲方式，都可以找到踪迹。不管是“跨服远征”，还是“世外桃源”，资料片凸显了《征途》在技术研发和开拓游戏新玩法上的雄厚实力。在竞争对手看来，史玉柱如此执著于延长《征途》的生命周期，的确令人内心不安。 在网游模式的创新上，史玉柱也有种变相的执著。史玉柱改变了网络游戏的运营模式，宣布给玩家发“工资”，并且执著地宣称会将发“工资”进行到底。在网游这条充满变数的道路上，史玉柱以其大无畏的精神执著追求。用一位业界资深专家的话说：“以一己之力探索行业发展，这样的勇气、这样的精神，是目前行业普遍所缺乏的。”《征途》大力推崇的“求变、创新”已见成效，只有“执著”尚留悬念。史玉柱曾说过，他对自己最满意的地方就是坚强。 史玉柱本身的经历就充满了传奇色彩，他用他的实际行动和辉煌成绩，给世人显示了坚强的真正含义，成为中国当代凤凰涅槃的经典。在史玉柱身上存在的执著与毅力的魅力和价值，也是对他最好的注释。有一些企业家说过：“如果将我的资产归零，我可以再来一次。然而，史玉柱就是那样一个在资产为负数的时候，还能站起来的强人。”更有人说：“史玉柱就是一匹永远抢占最高峰的狼，进入哪个行业，哪个行业的企业就会紧张。” 史玉柱涉及过很多行业，他在每一个行业做得都很深。“10年来我分阶段做了三件事，保健品、投资银行业、网络游戏，成功一件再做一件。”史玉柱概括自己东山再起之后的历程时说。在国内保健品同业的前五位中，基本都拥有10款以上的产品，唯独史玉柱只做一款产品：脑白金，这款产品成功5年之后，史玉柱才做了第二款产品——黄金搭档。说起专注，史玉柱显得有些感慨：“我经历了那么沉痛的多元化惨败，只能聚焦再聚焦了，这样的话失败的概率就会少，这是我的原则。” 活跃于中国商界的诸多企业家中，比史玉柱聪明者大有人在，比史玉柱有资源者大有人在，比史玉柱勤奋者也大有人在，但是在专注和执著上能够超越史玉柱者应该不多，这也许就是史玉柱能够获得成功的原因。“我们公司有一种‘专注’的文化，由于是老板以身作则自上而下来推动的，所以这种文化贯彻得很彻底。”巨人公司总裁刘伟说。 现在史玉柱进入了网游行业，与他一起进来的，还有专注和执著。由于史玉柱的全身心投入，加上他本人对游戏的细枝末节都希望能够尽善尽美，负责《巨人》游戏开发的300多个研发人员都处在一种高强度的工作状态之中，大部分开发人员都和他们的CEO一起从当天晚上7点一直忙碌到第二天上午10点，直到所有补丁都上传完毕，很多人忙到根本来不及回家就在办公室倒头睡下。在内测中，史玉柱一度发现有1/3的功能玩家并不“买账”，于是，“挑剔”的史玉柱坚决要求对这部分彻底返工，直至玩家满意为止。 “《巨人》3月28日的公测版本在玩家感受上和内测版本相比，已经有了脱胎换骨的变化。而且，相比巨人公司的第一款游戏《征途》，《巨人》已经有了300多项功能创新。”史玉柱这样评价说，但是他还觉得不甚满意，“依然有大量的功能和细节需要继续完善”。在史玉柱不断追求完美的过程中，所有的竞争对手都胆战心惊：《巨人》游戏越完美，别人的游戏就会显得越不完美。和这样的对手竞争，凭什么赢？这是网游运营商们都在思考的问题。 <h3>附录：踏上“征途”</h3> 2004年10月，盛大网络的一批研发人员走出来寻找投资，史玉柱投入2000万元网罗这批人才。 2004年11月，史玉柱成立征途网络，主营网络游戏。在绝大多数行业专家、有关媒体不太看好的大环境下，史玉柱率领着“征途战舰”起航了。 2005年4月18日，史玉柱突然在上海金茂大厦宣布投资新项目——网游《征途》。 2005年11月15日，《征途》开启内测。 2005年12月，《征途》开始公测。《征途》打着终身免费的招牌，在公测阶段就成功实现赢利。 2006年，《征途》正式投入运营，一季度微亏51万元；二季度即获4404万元净利润；三季度净利润已经过亿；2006年全年收入达4.08亿元，净利润为2.44亿元。 2006年6月，《征途》最高在线人数达到30万；同年10月，冲击60万成功；2007年3月23日，86万成为最新纪录。 2007年5月27日晚，《征途》同时在线人数突破100万，成为全球第三款同时在线超过100万人的网络游戏。 2007年8月，史玉柱推出《征途》时间版。 2008年4月，《征途》同时在线人数达到210万，成为“中国第一网游”。 下篇 攻擂史玉柱 第二章 15年大起大落，史玉柱的“蹦极” 1989年，史玉柱借来4000元创业，运作巨人汉卡，掘出第一桶金；1993年，巨人公司推出中文手写电脑等多种产品，成为中国第二大民营高科技企业；1995年，史玉柱在《福布斯》中位列第8；1997年，巨人大厦的“倒塌”，让他成为中国内地“首负”；2000年，史玉柱携脑白金东山再起；2005年，史玉柱推出网游《征途》，一年后该游戏网游用户数第一；2007年11月，巨人网络在纽约交易所上市，一夜间，巨人网络造就了21个亿万富翁、186个百万和千万富翁…… <h3>第一节 创业之前的史玉柱</h3> 史玉柱身上汇聚了一个商业传奇的所有戏剧性要素：一个毕业于名牌大学的边城少年，身无分文地来到一个大都市，几年时间就成了全国青年的偶像，而后又迅速陷入绝境，接着又出乎所有人意料再度复活，更让人惊叹的是，他在两个以上的行业里取得了辉煌的成功。 史玉柱信奉“成功至上、生存第一”的信条，但是在他1989年下海之前，他只是一个普通人，人们并没有从他身上看到什么奇特的商业才华。 1962年，史玉柱出生在安徽怀远县的一个普通家庭，父亲是怀远县城的一名公安人员，母亲是一名工人。少年时代的史玉柱并不是一个“安分”的孩子，他按照书上“一硝，二磺，三木炭”的配方自己调制了土炸药，一声爆炸使他父母暴怒，从此他就有了一个响亮的外号“史大胆”。 18岁以前，史玉柱跟随父亲去了一趟上海，感受到了大城市的繁华。对此他的基本印象是“太大了”，最深印象是南京路上24层的国际饭店，还有外滩。外滩的楼和怀远的楼是不一样的，非常洋气。1977年恢复高考，史玉柱开始认真学习，因为他说：“学习可以考大学了。”1980年史玉柱以全县总分第一，数学差1分满分的成绩报考浙江大学数学系被录取。他当时的梦想是成为像陈景润一样的数学家。 但在大一刚刚过了一学期，史玉柱就宣告放弃自己的梦想。史玉柱的放弃相当“识时务”。一次，史玉柱从图书馆借到《数论》，看了之后才了解到数学是那么的难，他意识到自己不可能突破“1+1”。另外，他觉得自己在班上并不突出，“那时候长江以南的，成绩好的人并不想上清华、北大，都去上了浙大，所以，我们那个班里聪明人太多，学习好的也太多了”。这使一心想要冒尖的史玉柱感受到了相当大的压力。 理想破灭后，史玉柱的学习动力不足，成绩一直徘徊在中等。人还是需要目标的，于是史玉柱给自己定下了一个锻炼身体的目标：每天从浙大跑到灵隐寺，18里，然后，再跑回来。他一跑就是四年。 由于畏惧纯数学太复杂，大三时，史玉柱选择了计算数学方向。当时还是小型机时代，进机房需要换衣服换拖鞋，编程结果需要打纸带。史玉柱觉得学习计算机很麻烦，并不感兴趣，只是单纯地把它当做一门功课学习而已。连他自己都没想到，日后他靠计算机发了财。 1984年，史玉柱大学本科毕业。听说他是学数学的，所以，安徽省统计局农村抽样调查队把他要了过去。对此分配结果，史玉柱颇有些不同看法：“这挺荒唐。数学不是加减乘除，数学系主要是逻辑，是大脑体操。” 机遇造就英雄。当时统计局的工作正在由手工操作转向电算化，分到单位没几天，数学专业的高才生史玉柱就被通知到西安统计学院学习计算机抽样调查方法。进修老师有“抽样调查之父”之称，这位美国教授演示了计算机的妙用，史玉柱第一次意识到其中没有一样能离开计算机。于是回单位后他说服领导，南下广州，花5万块钱扛回了一台IBM电脑。 电脑就成了史玉柱最好的哥们儿，对着电脑，史玉柱编写了一个数据统计程序。使用这个程序，统计局以前几十个人忙活一年的活，现在一两天就完成了，弄得很多人从此无事做。干得起劲儿，史玉柱又编了一个分析软件，能分析出很多东西，诸如特定农民的收入状况、消费特征等，使调取变得十分容易，在应用中反映很好。 这个软件受到了上级领导的重视。国家统计局专门发文，要求全国各地的农村抽样调查都用史玉柱的软件。史玉柱因此得到了几十元奖金和一个进步奖。相比当时每月54元的工资，史玉柱非常知足。他自己开发的软件自然他用得最好，史玉柱就开始根据他分析出的数据，写关于农村经济问题的文章，这些文章都发表在了高端杂志上。 当时，安徽省副省长就是史玉柱的读者，很欣赏史玉柱的才华。副省长同时也是中国科技大学教授、深圳大学客座教授，于是他面试了史玉柱，感到很满意后就在1986年将史玉柱招为了深圳大学软件科学专业研究生，据说，回来之后就能提拔当处长。这一年，24岁的史玉柱也结婚成了家。 在深圳大学，史玉柱的市场经济意识开始觉醒，课余，他看了很多经济方面的书。他的直觉告诉他，未来中国肯定会走市场经济的道路。史玉柱后来回忆说，当时他最喜欢听四通总经理万润南的讲座。他的讲座对史玉柱的触动非常大。万润南的题目是《泥饭碗比铁饭碗更保险》，意思是，四通这个泥饭碗可以变成金饭碗。从那时起，史玉柱有了创办企业的理想。 1988年，研究生毕业之后，史玉柱回到了原单位。在20世纪80年代末期研究生还非常少的时候，颇受单位领导重视的史玉柱随后提出了辞职，就这样，仕途前景原本“不可限量”的他，开始了自己的创业生涯。 <h3>第二节 汉卡时代的巨人梦想</h3> 辞职之后的史玉柱注意到，如果有合适的程序，个人电脑完全可以取代打字机。史玉柱说：“我是从我的原单位统计局看出这个市场需求的。当时每个单位都花2万元购置一台四通打字机，同时也在购置电脑。大多数情况下，电脑总是被放在一旁不用。我就想编一套软件，取代四通打字机，直接用电脑打字。”因此，他向以前帮过的朋友借了一台IBM电脑，开始了在家编写文字处理软件的生涯。 不久，史玉柱开发出了较成熟的M-6401桌面文字系统。他把这个软件拿去压缩成了一种卡，可以装进电脑主机里，“汉卡”一词由此而来。史玉柱送了一套给原单位。众人发现，几张软盘一装，就能打出比四通打字机24点阵更漂亮的64点阵字，而且，编辑屏幕比四通打字机大很多，从此单位的四通打字机被放到一旁没人用了。 一看有戏，史玉柱立即揣着软盘，登上飞往深圳的麦道80飞机，南下深圳。在深圳大学，史玉柱有个很器重他的老师，这个老师同时也是天津大学深圳科贸发展公司员工。在老师的帮助下，史玉柱承包了天津大学深圳科贸发展公司。每月他只要上交少量管理费用，剩下都归自己所有。 这个时候，“史大胆”的胆量开始显现出来了，没钱买电脑，他将自己的软件演示给卖电脑的老板看，用9500元的价格向电脑公司赊了一台8500元的电脑，条件是半个月后支付9500元。拿到电脑后，史玉柱做了第二件出人意料的事情。因为没钱打广告，史玉柱就跑到北京，闯进《计算机世界》报社广告部，演示软件给当时的广告主任贺静华看。贺静华答应先给史玉柱打三期1/4版广告。史玉柱赌的是他可以在半个月内把软件卖出去。 在半个月就要到了的时候，史玉柱收到了两张订单，近2万元，因此他顺利地挖到了自己的第一桶金。之后，史玉柱将收入的100万元全做了广告。M-6401的月销售额乘势攀升到了500万元。 此时，求伯君的PS借助方正的品牌和渠道横空出世，史玉柱一看不妙，带领一名助手跑进深圳大学学生公寓封闭开发M-6402。1990年初，在史玉柱在闭关整整150天后，功能更强大的M-6402诞生了。但正当史玉柱如释重负地回到在深圳的临时住所时，发现里面空无一人，爱人已经离他而去。其后半个月反复协商无果，两人离婚了。事后史玉柱回忆说：“当妻子离开的时候，我喝醉并哭了。”他对朋友们说：“这是你们最后一次看到我的眼泪。” 等到M-6402投入市场的时候，PS已经超越了M-6401，巨人M-6402缩短了和PS的差距，但还是没能超过PS。因此史玉柱再次组织了十几个人的研发队伍，投资80万跑到深圳大学封闭开发巨人M-6403。1991年4月，基于珠海当时更宽松的环境，史玉柱在珠海注册了珠海巨人新技术公司。“巨人”这一名称是受到了当时IBM“蓝色巨人”推广的启迪。 1992年7月之后，史玉柱携100多名员工落户珠海，引发轰动。由于M-6403的销售获得很大的成功，巨人的年度收入突破了1亿元，令人惊讶的是，这样的业绩是由一个平均年龄22岁、管理层平均26岁的公司创造的。珠海市政府给予了巨人税收、户籍等一系列的优惠政策。为了实现更多收入，史玉柱开始销售电脑。 1992年，这个时候的史玉柱和巨人公司可谓是豪情万丈，巨人的内部刊物曾撰文说：“巨人公司像是赤膊上阵，一招一式全不同于传统套路，而更使对手退避三分的是他那‘初生牛犊不怕虎’的气势。”最后该文奋力喊出：“巨人公司的目标，是要在两三年内全面赶超四通，成为中国最大的计算机公司。要在不远的将来成为中国最大的企业，最终成为世界巨型企业——东方的IBM！” 1993年，巨人公司仅软件及手写电脑就创下了3.6亿元的收入，这使得巨人成为仅次于四通的中国第二大民营科技企业。6月，在珠海市召开的“第二届科技进步特殊贡献重奖”大会上，史玉柱成为特等奖获奖者，奖品是黑色奥迪轿车、三室一厅的住宅和63万元人民币。那一年，史玉柱31岁。 <h3>第三节 巨人大厦的倒塌</h3> 年轻的史玉柱成了知识分子发家致富的偶像。在20个世纪90年代，出国热潮兴起，很多知识分子出国谋求发展，一出去就不回来，人才流失严重。为了证明在国内也能获得长足发展，也能取得事业成功，在珠海“重奖”科技人员轰动全国之后，中央政府希望珠海还能树一个典型——一个“中国大学生留在本土创业”的典型。时任珠海市委书记、市长的梁广大选中了史玉柱。 那么，怎样让全国人民都注意到史玉柱呢？梁广大安排所有来珠海的国家领导人都到巨人集团去参观，国家总理李鹏一年来巨人一次，胡锦涛和朱镕基也都到过巨人。领导在哪儿，焦点就在哪儿。巨人集团成为全国眼球的集中点。 1993年，珠海的发展势头很好，当时在修大港口、大机场、跨海大桥，前景不可限量。同时中国经济也发展炙热，只要有房子就能卖掉，甚至连“楼花”都能卖掉。深圳写字楼价格飙升到了每平方米一万五到两万。史玉柱判断珠海也会像深圳一样成为国际大都市，于是打算为巨人公司建造巨人大厦。此时的史玉柱有点好大喜功，他希望巨人大厦除了解决办公之外，同时还是珠海里程碑式建筑。当时，巨人大厦的建设高度设计为18层。 作为对巨人大厦的支持，珠海市政府批了一块地给巨人。但是在大厦图纸设计好之后，梁广大找史玉柱谈话，希望史玉柱为珠海争光，将巨人大厦建为中国第一高楼。巨人只有建成中国第一高楼，史玉柱才配做全国典型。而珠海市政府原本批给巨人1万多平方米，为了支持巨人建中国第一高楼，市政府又批给了他3万多平方米土地。这些土地的价格很便宜，每平方米125元的价格相当于白送，史玉柱充分感受到了政府的诚意。 巨人大厦的设计图纸一改再改，从最初的18层、38层、54层、64层，一直到70层，所需投资也从2亿元增加到12亿元。1994年年初，巨人大厦破土动工。在开工典礼上，史玉柱准备对外正式宣布巨人大厦要建成70层高，要建设中国第一高楼，可是话刚到嘴边，他看到珠海市长、市委书记梁广大期盼的目光，头脑一热，脱口而出：“巨人大厦要建72层！”就这样，巨人大厦又被轻易加高了两层。 当年，史玉柱因为巨人大厦的高度而被选为中国十大改革风云人物。盖72层的巨人大厦需要12亿，那时史玉柱手里只有1亿现金。至于资金，史玉柱希望通过当时刚刚引进国内的“卖楼花”的方式来解决。1993年，珠海西区别墅在香港卖出十多亿“楼花”。可是，史玉柱的运气不济，到1994年时，中国宏观调控已经开始，对“卖楼花”开始限制。纵然史玉柱使出浑身解数，巨人大厦在香港也只卖出了8000万港币，内地只卖出了4000万元，共计卖掉了1亿多“楼花”。史玉柱出售“楼花”收拢资金的设想宣告失败。 但是，他并不慌。因为当时巨人的保健品业务正在如火如荼地进行。要盖高楼，地下的部分最浪费钱，因为地下20米之后都是岩层，巨人大厦一共打了68根桩，最短的桩打了68米，最长的桩打了82米，仅打桩花了1亿多资金。1995年，脑黄金取代巨人汉卡成为巨人新的“摇钱树”。仍然认为形势一片大好的史玉柱又往巨人大厦的地下三层砸了1亿多元。他期望把巨人大厦打得“更稳一些”。 但是，脑黄金的销售市场却不稳起来。1996年前后，脑黄金每年能为巨人贡献1亿多的利润。史玉柱说：“我可以用脑黄金的利润先将巨人大厦盖到20层。先装修20层。卖掉这20层，再盖上面的。”没承想，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，盛极而衰——脑黄金市场迅速委靡。无奈之下，1997年1月到8月，史玉柱四处奔走筹钱，但筹集到的钱少得可怜。 因为没钱，巨人大厦工程进展缓慢，未能按时完工，“楼花”的买主天天上门要求退款。在现金断流、供货商催款的重压下，巨人公司瞬间崩塌。巨人3亿多的应收款收不回来，全部烂在了外面。只建至地面3层的巨人大厦停工。自此，史玉柱慢慢淡出了公众的视线，史玉柱不再是富豪榜上的人物了。事后统计，他的负债为2.1亿元，成为中国“首负”、“中国最著名的失败者”。 <h3>第四节 送礼只送脑白金</h3> 真的猛士，敢于直面惨淡的人生——经历过大起大落的史玉柱，不论是被捧为英雄，还是被斥为异端，都注定是位猛士。 巨人大厦没有建成，尽管在大厦根基上花费了不少钱财，但是，仍然掩盖不了大厦带给史玉柱的一个巨大的“坑”。“首负”2.1亿，如何偿还债务是他要面对的首要问题。人生最大的起伏莫过于如此，从“中国富豪”到“中国首负”，山顶到谷底，前后落差实在太大，史玉柱只好把自己藏得很深，像一个忍者，等待东山再起的机会。 关键时刻显示真情。史玉柱多年锻造出来的核心团队并没有因为他的失败而作鸟兽散。1997年冬，在安徽泾县，史玉柱召集了20多名骨干员工，召开“太平湖会议”。这次会议为巨人的下一步确定了商业发展重点——开发脑白金。在当时的情况下，摆在史玉柱面前的赚钱道路有两条：做软件，或者做保健品。这两样曾是巨人的核心业务。 史玉柱曾说：“在1998年，中国保健品市场正在越来越趋向理性，仅仅靠广告‘狂轰滥炸’做保健品的时代已经结束，脑白金要成功必须要有足够的‘回头率’。我自己吃过脑白金，感到有效果，才敢最终决定做脑白金。”1998年，史玉柱在上海注册了上海健特生物科技有限公司，脑白金项目正式开始运作。 史玉柱的启动资金是50万。这笔钱是他向朋友借的。史玉柱说：“我以前借给过他500万。向他借50万，借半年，他肯定借给我。”借到钱，史玉柱拿出5万元补发工资。在困难时期他定的工资标准是，副总一月800元。接着他拿出15万元给无锡一家公司生产脑白金，留出15万作预备资金。 史玉柱对于这次运作极其小心。他知道，手里的钱不多，资金不允许他失败。经过多方考虑，史玉柱把脑白金第一个开拓的市场选择在江苏江阴。他以推广概念为核心，主要通过小广告、新闻报道、健康常识等一切可以利用的媒介形式，向潜在的消费群体灌输脑白金产品知识。客观地说，史玉柱对软文的使用很到位，媒介工作很出色。 脑白金最初在江阴的试销并不是很成功，史玉柱不得不修正了方案。即便碰到了如此多的困难，折腾了很多次，史玉柱始终没有放弃。史玉柱认为，脑白金的成功没有半点偶然，全部是他带领的团队对目标消费群体调查与研究的结果。当年在安徽统计局农村抽样调查队的锻炼，培养出的对农村市场的理解，这些都无形中促进了脑白金的成功。脑白金又针对中老年人失眠、肠道不好的需求，推出“1+1”的产品模式：胶囊管睡眠，口服液管肠道。在市场的定位上，脑白金瞄准了农村市场，打出的是“送健康”的送礼模式。 在农村，史玉柱跟一些商场柜员、农村大妈们混得很熟。他亲自走访农户，在与多人的交流中，史玉柱认识到老年人其实很愿意服用保健品，只是老年人大多“舍不得”，当时有个老大娘开玩笑地说：“让儿女给买呗！”这一句话，让史玉柱为之一振。 于是，史玉柱“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的口号应运而生。这一口号在市场上迅速得到验证，脑白金热销起来。脑白金在江阴上市的第一个月就带来了15万的利润，史玉柱在此基础上再加了15万预备资金，全部投入到无锡市场。这一次，史玉柱又赚了100多万。跟着是南京、常州……江苏市场被史玉柱全面激活。 随后，脑白金在全国市场铺开，月销售额达到1亿，利润高达4500万。脑白金的销量和利润主要来自于乡镇。史玉柱认为，最大的市场在农村，全国光农民就8亿，再加上县城，人数多达9亿。在大城市的超市中有数百种保健品，脑白金即使摆在货架上也不显眼，但到了村镇的商店，屈指可数的保健品中肯定会有脑白金。这正是史玉柱的高明之处。 有了之前巨人3亿应收烂账的教训，史玉柱虽大手笔猛砸广告，但脑白金的销售上却绝不允许赊账，所有的经销商都是现款提货。最初，经销商都颇多犹豫，史玉柱就加大广告投放。市场上对脑白金的需求也随之增加，看着喜人的市场需求，经销商们接受了史玉柱的要求。有了现金流，史玉柱拥有足够的资金投放到新的市场。 史玉柱知道，每年的2至9月，民众关注度不高，因此广告投放量很小。他将力量全部集中在两个节日上——春节和中秋。其中，中秋之前再倒推10天，春节倒推20天，加在一起不过一个月。这一个月史玉柱痛下血本，使得一个月后，世人皆能脱口说出脑白金的广告语：“送礼只送脑白金。” 很多人认为脑白金能做起来不过是靠广告，靠忽悠。史玉柱对此的回答是：“骗消费者一年，有可能；骗消费者十年，可能吗？口碑宣传才是最重要的，时间最能说明问题。脑白金刚成功的时候，很多人说不用一年就垮掉，结果卖了这么多年，现在还是同类产品的销售冠军。事实证明，过去那些对脑白金的批评没有根据。” <h3>第五节 再战黄金搭档</h3> 早在1998年，史玉柱就曾对新希望集团董事长刘永好说过：“西方国家保健品的今天，就是我们的明天。”2001年1月，史玉柱注册成立上海黄金搭档生物科技有限公司，准备进入维生素市场。2001年下半年，当大众媒体还在为脑白金的功效争论不休之际，史玉柱已经开始着手推广他的第二款维生素加矿物质的保健品——黄金搭档。 史玉柱之所以选择黄金搭档作为脑白金之后的新产品，是经过慎重考虑的。首先，维生素是一个大市场。在国外，维生素产品消费量非常大，市场规模在百亿美元的级别。史玉柱认为，尽管补充维生素的习惯中国人尚未养成，但随着人均收入的增加，越来越多的中国人会关心家人和自己的身体健康，这样一来，维生素市场就具有了广阔的前景。其次，黄金搭档这种维生素产品与一般的保健品不同，可以长销不衰。史玉柱曾说过：“黄金搭档即使销一百年也不会衰退，随着科学的进步，产品本身也会不断地更新和调整，黄金搭档的牌子可以一直延续。” 史玉柱这次势在必得，他的定位不光是老年用户，他要将所有的用户群“一网打尽”。光从广告语上就能看出：“黄金搭档送长辈，腰好腿好精神好；黄金金搭档送女士，细腻红润有光泽；黄金搭档送孩子，个子长高学习好。” 2001年8月，史玉柱把黄金搭档的试销放在了华东的江苏、浙江、福建、山东、安徽五省和上海市，与此同时，黄金搭档的大规模营销攻势也随之展开。 黄金搭档的营销手段沿袭了脑白金的老路子，仍是“软文＋广告”的模式。黄金搭档的宣传软文重点突出了该产品的权威性：黄金搭档是由中国科协领导下的中国营养学会研制，世界最大的维生素巨头瑞士罗氏公司提供原料药，再加上上市公司青岛健特生物控股的无锡健特制造，三家强强联合共同打造出来的。这样一来，黄金搭档就给人留下官方认可、国际质量的深刻印象。随后，诸如《营养不良害孩子》、《中国人怎么吃饭》、《白米惹的“祸”》、《人无维生素，只能活10天》等关于黄金搭档功效的软文大量产生，这些软文传达出这样的信息：消费者太缺乏维生素，急需补充。 在维生素市场上，黄金搭档最主要的竞争者是美国的金施尔康和善存片，当时国内维生素市场上占主导的仍是“洋产品”。史玉柱当然注意到了这一点，因此在黄金搭档的宣传上，他一直紧扣“符合中国人特点”的概念，其中在黄金搭档营销中占有重要地位的《中国人补维生素、矿物质有了权威方法》一文中，更是突出强调了权威、先进和中国特色三个概念。 2002年7月26日，微量营养素与国民健康会议在北京举行，中国著名的营养专家大多参加了这次会议。史玉柱抓住了这次机会，他知道中国营养学会是中国营养界的权威引导者，是中国维生素和矿物质摄入国家标准的制定者。所以，史玉柱让中国营养学会的专家们出面，以此来证明黄金搭档配方的科学性。这样做的目的显然是为了让黄金搭档同金施尔康与善存片区别开来。 除了“软文＋广告”的传统模式，史玉柱还采用了其他营销方式。其中，冠名赞助又是史玉柱的一种新招数。2002年9月，黄金搭档与中央电视台联合，赞助服装设计暨模特电视大赛，并将这期赛事命名为CCtV黄金搭档杯服装设计暨模特电视大赛。模特大赛由中央电视台与全国九家地方电视台合作，这一次，史玉柱让央视和九个地方电视台都来为自己做广告。 除此之外，史玉柱还让明星参与产品代言。2003年黄金搭档的电视广告中，著名小品演员蔡明真诚地告诉观众：“维生素，要看配方。中国人磷、铜已超标，铜吃多了它伤肝脏，安全可靠是黄金搭档。黄金搭档，不含磷、铜。”如此一来，黄金搭档更是深入人心。 但是，由于黄金搭档广告中的“磷、铜超标”已经对金施尔康和善存片等产品产生了负面影响，惠氏—百宫制药有限公司、百时美施贵宝公司等受到黄金搭档广告影响的几家企业，通过药监部门找卫生部门交涉，并保留与无锡健特通过法律手段解决争议的权利。重重压力之下，黄金搭档“磷、铜超标”广告不得不停播。随后，黄金搭档推出了“黄金搭档，乖乖，礼品真棒！”和“有多少亲朋好友送多少黄金搭档”的送礼广告，重新走回了脑白金的老路。 广告投入巨大、实际市场空间狭小，这两个因素使得黄金搭档未能获得想象中的火暴销售，而其中最根本的原因，还是史玉柱过高估计了中国维生素市场规模。这样一来，从黄金搭档上获得的利润就远远没有想象中的丰厚了。 <h3>第六节 “资本家”史玉柱</h3> 史玉柱曾在2006年公开表示，自己最喜欢的职业还是“资本家”。“我过去可能还是想往实业家的方向发展，现在实际上是一个投资者，说难听点儿是一个资本家的身份，‘巨人’已经是一个资本领域的品牌。”史玉柱说，“你看看我的名片，用的就是投资公司的名字。” 史玉柱自脑白金起来后，就一直很有钱。经过珠海的惨痛教训，史玉柱给自己制定了一些原则。他喜欢把现金储备称为“趴”在银行，但他大部分的资金，不是以存款形式而是以银行股份的形式存在。“2亿不够，我就‘趴’20亿元在银行。” 史玉柱通过收购银行的股份投资银行，在今天看来，有些机缘巧合。2003年，玩腻了保健品的史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权卖给了段永基旗下的香港上市公司四通电子。交易总价为12.4亿人民币，其中现金6.36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。数亿元的现金握在手上，史玉柱想给这些现金找个稳妥的地方。显然，银行是存钱的好地方。只不过，史玉柱选择存钱的方式与常人不同，他的方式是投资。 2003年，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。在每10股转增2股后，史玉柱共持有华夏银行股票1.68亿股，然后是民生银行。2003年冯仑清理非地产业务以外的资产，可股市低迷，苦于无人有数亿的现金来接盘。最后，冯仑找到老朋友史玉柱，以非常便宜的价格把1.43亿股民生银行的股票卖给了史玉柱。 从2003年到2006年间，不到四年的时间里，史玉柱持有的这些银行股票翻了好几倍。花了3亿元买入的股票，价值曾一度超过130亿元。而且他手中的这两家银行的股票不同于原来不能抛售的法人股，这些股票随时可以变现。“尽管冯仑在这些股票上少赚了几十亿，但他还是很感谢我当初接过了他的股票。”史玉柱说这话，有点得了便宜还卖乖的嫌疑。 这么短的时间内赚了120多亿元！毫无疑问，史玉柱肯定是中国股市上“史上第一牛人”。投资界人士都感到很惊诧：大家一直以为史玉柱只会大声吆喝来兜售保健品，没想到投资一出手同样不同凡响。作为华夏银行的第六大股东、民生银行的第七大股东，史玉柱越来越像一个金融资本大鳄。 有人让史玉柱讲述投资的秘诀。在史玉柱眼里，投资其实并没有秘诀。他觉得，投资就像是下河游泳，越是胆小的人越安全——因为胆小，所以不会大意，不会轻易到深水中去。要让史玉柱下定决心投资一个项目并不是很容易的事情，“在投资方面我是很胆小的。”史玉柱说。尽管少年时期被人称作“史大胆”，在投资上，史玉柱的胆量“小如鼠”。 经历过失败的史玉柱的投资原则非常明确：宁可错过100个项目，也不错投一个项目。当年，吴征决定退出新浪时，希望找人接手，有人找到史玉柱，问他要不要。一美元一股的价格，但决策委员会认为风险太大而没有出手。但是在史玉柱看来，只有这样的谨慎保守才不会翻船。 史玉柱的投资原则是投资的项目越少越好，动作越少，犯错机会越小。一些规模跟巨人网络规模差不多的企业，最短是两三个月投一个项目。“我是3年投一个。我3年就认一个事儿，当然少犯错。”史玉柱称，正是这种谨慎原则促成了投资的成功。 “少听些投资信息，少跑到投资第一线，听到的诱惑自然就少。我又不用手机，干扰就更少了。”史玉柱表示，只有克制住自己的投资冲动，谨慎投资，自己个人和公司所作投资成功的可能性才会更高。 但是在看准的项目上，史玉柱又相当大胆，敢于投入。2008年7月，51.宣布，史玉柱旗下的网游企业巨人网络将向该公司注资5100万美元。投资完成后，巨人网络将持51.25%的股份，并成为51.第一大股东。 决定投资51.之后，史玉柱花了很多精力进行调查，这次投资是出于巨人网络公司业务考虑。公司找了很多机构帮忙反复研究，结果都证明交易是值得的。51.已经可以赚钱，而且对巨人业务有帮助。在这种情况下，巨人网络才决定投资。 对于这次并购，红杉资本中国创始及执行合伙人、51.董事沈南鹏表示，这将是一个对中国互联网产业产生深远影响的事件。巨人网络投资51.将是一项双赢的交易，透过参股，赢利能力强劲的网络游戏与用户基数更大的社区类网站强强联合，完全有可能找到符合双方长远利益的发展模式。 就这样，史玉柱完成了从实业家到“资本家”的转变。他的名片上标写的头衔只有一个——巨人集团巨人投资公司董事长。史玉柱说：“我实际上是投资人的身份，而不是一个实际操盘的人。我现在的职务就是巨人投资公司的董事长。”在2008年7月，在“资本家”这个职位上干得越来越起劲的他高调向外透露，巨人公司未来还将在网络社区和网络游戏市场进行收购，为的是进一步促进公司网络游戏业务的发展。由此看来，史玉柱的投资大旗，将要插到更多的山头上。 <h3>第七节 《征途》不改吞钱本色</h3> 没有人怀疑史玉柱的赚钱能力：当年仅靠4000元起家，能够在短短几年之内成为中国富豪排行榜上第八；被巨人大厦拖进万劫不复的深渊之后迅速反弹，神话般建造起一个资本帝国。有人说，史玉柱没什么本事，但有一样本事天下无敌——赚钱。 特别会赚钱的史玉柱一踏进网游，就采用了大家最看不懂的一招——免费。这一招意味着史玉柱放弃了网游已经成熟的赢利模式。在2004年以前，大部分的网络游戏都是按照国际通行的收费模式运作的，游戏主要根据玩家登陆时间收取点卡费用。当时，盛大的也在此列。 史玉柱免费的《征途》该怎么赚钱？“假想中国大量有钱的老板如果都玩游戏，他们在什么情况下会大量地花钱，然后以这个目标来设计游戏。”亿万富翁史玉柱瞄准的是和他一样的有钱人。“一个人对阵一个国家的玩家，还能全身而退，这就是人民币玩家的威力。”一位征途老玩家称。《征途》看似免费，实际是更加精确地瞄准了有钱人口袋中的人民币。 在网上有一篇文章，题目是《中了500万后玩征途》。里面写道：“扣掉税还剩340万……用9等材料打了一件武器，花了160万；再打一件衣服，花了160万；其他8件装备就降低标准用7等材料打……终于打遍天下无敌手了……怎么这个人我打不过？看他的名字……原来叫史玉柱。”这是篇《征途》玩家无聊中的玩笑之作，但从其中可以略窥端倪。 在《征途》游戏中，玩家消费的重点就是虚拟装备的打造。所用的材料越好，装备的属性越好，玩家的PK能力也就越强。而材料的价格，是随着其等级呈几何数量级增加的。“这个游戏几乎是手把手地教你花钱。”在游戏初期，只需要花费几十元人民币就可以打造一套“神圣”装备，但每上升10级，就会有更好的装备可以打造，而且需要的虚拟材料越多。到最后，打造一套120级普通的“神圣”装备，就需要上千元了。 这款游戏的潜规则就是：玩的就是金钱实力，有钱的人能够买到更好的装备，能够“天下无敌”。另外，游戏设计了很多额外的装备加强功能每一项功能，都需要花上成倍的钱。有玩家甚至花费20多万元在一个虚拟角色上。 这个时候，大家才看到《征途》“免费”敛财的真面目。史玉柱说：“免费模式赚了多少钱，这是商业机密，但大家可以看看我们的在线人数。从2005年《征途》推出免费游戏，《征途》的最高在线人数已经达到100万，充分证明免费运营模式的成功。”按照史玉柱给保健品部门下达的利润指标，2006年是1亿元。网络公司给史玉柱创造的利润，已经超过经营好几年的保健品了。《征途》游戏的“吸金”能力，可见一斑。 但是，史玉柱永远不会满足于一种模式的成功，永远不会将赚钱的渠道局限在一个通路上。应需而变，一向是他制胜的法宝。2007年8月前后，征途公司新推出的游戏《征途》时间版，竟然打起了“收费”的旗号。这是史玉柱从免费到收费的回归。《征途》时间版每小时只要0.3元，另外还有包月选择，50元就可以玩转一个月。 这暴露了史玉柱的野心：穷富通吃。“免费”赚取的是富人的钱，3%的玩家支撑了80%的收入；“收费”赚取的是穷人的钱。尽管史玉柱的收费版游戏主题推广的宣传口号是便宜，但这个玩家群体的基数很大，聚合起来，数目依然很壮观。史玉柱说：“《征途》免费区依然是绝对主流，从来没有放弃过。我们采取的是收费模式和免费模式并行的双轨制。”他的潜台词是：不放过任何一个玩家，让任何一个玩家都为他的利润作贡献。 “我要吸引几乎所有的中国2D游戏玩家，占据这个细分市场的绝对份额。”这是史玉柱的目标。但是，目前网易的两款西游题材的游戏仍然还是国内最大的2D游戏社区，而金山公司的几款武侠类2D游戏加起来也还有不小的市场份额。史玉柱如何能够达到他定下的目标——100万人同时在线？ 显然，他需要全面布局——这是收费与免费并存的根本原因——这种做法的唯一目的就是把玩家从竞争对手那里争取过来，永远停留在巨人推出的游戏上。“虽然业内不断有人跳出来批评史玉柱的《征途》太过火，打破了行业规则，而且也不顾商业道德底线，但是，网络游戏公司也要赚钱，有几个不想像《征途》一样赚钱的？”有人这样感叹。 假以时日，史玉柱把所有的玩家都吸引过来后，他能够赚到多少钱？答案值得期待。 <h3>附录：“浮沉”史玉柱</h3> 1962年10月5日生，安徽怀远人。 1984年，毕业于浙江大学数学系，分配至安徽省统计局。 1989年1月，毕业于深圳大学研究生院，随即下海创业。 1989年夏，史玉柱开发出M-6401桌面文字处理系统。当年9月中旬，销售额突破10万元。此后，史玉柱又开发出M-6402，4个月后营业收入即超过100万元。 1991年，巨人公司成立，推出M-6403。 1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。M-6403实现利润3500万元。18层的巨人大厦设计方案出台，后来这一方案一改再改，从18层升至72层，为当时中国第一高楼，需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元，未向银行贷款。 1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为中国第二大民营高科技企业，史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完工，史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为内地富豪第8位。 1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。 1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未申请破产。 1999年，史玉柱注册建立生产保健类产品的生物医药企业——上海健特生物科技有限公司。 2000年12月21日，注册成立珠海市士安有限公司。在珠海收购巨人大厦楼花。 2000年，史玉柱自称和原班人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务，并表示：“老百姓的钱，我一定要还。”定下2000年年底还钱的时间表。 2001年，史玉柱在上海申请注册巨人公司，谋求上市。 2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。 2005年11月15日，《征途》正式开启内测。 2006年7月26日，史玉柱在开曼群岛正式注册“Giaeced”，此公司通过一家在英属维尔京群岛注册名为“Eddia Iional Group Limited”的公司控股上海征途网络科技有限公司100%的股权。 2007年6月11日，Giaeced正式改名为Giant Iive Group Inc.也就是现在上市公司的正式名称；同时，上海征途网络科技有限公司正式更名为上海巨人网络科技有限公司。 2007年11月1日，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所，总市值达到42亿美元，融资额为10.45亿美元，成为在美国发行规模最大的中国民营企业，史玉柱的身价突破500亿元。 下篇 攻擂史玉柱 第三章 读透消费者，史玉柱成就无所不能的“系统” 《征途》不同于保健品，“脑白金”的营销方式是否适用于网游？史玉柱给出了肯定答复。在众人的质疑声中，史玉柱让《征途》开始了“脑白金”之路。以人为本，玩家是最好的老师；发掘农村市场，实现“农村包围城市”；集中力量，打开渠道；“恶俗”或者“惊人”，只要广告能让人记住，就是成功……这些似曾相识的招数再次被史玉柱搬出来，结果大获全胜。史玉柱能将一套模式发挥得“无所不能”，核心只有一个：他将消费者研究透了。 <h3>第一节 我就是大玩家</h3> 史玉柱有点像李时珍。李时珍尝百草，把自己假定为一个患者，仔细揣摩各种药草的效力，终于写成医学经典。投入网游的史玉柱则把自己当做游戏的一个玩家。他的内心深处也有着李时珍式的梦想：做出最经典的游戏。所以，他给自己最确切的身份定位是：我就是大玩家。 史玉柱一度认为人生最幸福的事情就是“每天什么也不用干，只有玩游戏”。当他把脑白金、黄金搭档等保健品业务全部转让给别人之后，一身轻松地投入网游行业，这时他发现，自己真的可以每天什么都不用干，可以没日没夜地玩游戏。 在巨人集团里，无论是谁，要想向史玉柱汇报工作，都要等到日薄西山。这个时候，精神抖擞的史玉柱会准时出现在公司。到了公司，史玉柱柱会把大部分需要处理的事情放在一边，先招集游戏的开发人员开会讨论，交流昨夜鏖战之后的收获，并且就地解决游戏过程中遇到的问题和迸发的想法。之后，他才会处理游戏之外的事情。 1998年前后，事业处于最低迷时期的史玉柱没什么事情可干，只好在闲着无聊时打游戏，当时他把打游戏当做唯一排解压力的方式。时至今日，投身网络游戏业的史玉柱，还是每天黑白颠倒地“沉溺”于游戏，只是现在打游戏不再是排解压力的方式。他把打游戏当做是自己的工作。“我们一直把了解玩家作为首要工作。在公司里，这项工作是由我本人来抓的。”对玩家，他付出的承诺是“玩家至上”。 “每天打游戏15个小时。”自从巨人公司的第二款在线游戏《巨人》开始测试，史玉柱更是常常彻夜不眠。在此期间，史玉柱平均每天睡2~3个小时，每晚7点开始，一直战斗到第二天早上七八点。史玉柱说：“现在，我和公司10多个研发骨干人员几乎天天泡在一起，一起打游戏，一起开会讨论，下班了还一起喝酒。”就是用这种方式，史玉柱得以每时每刻都将自己的想法在游戏内贯彻。“如果巨人的游戏出现什么问题，史玉柱会第一个知道。”巨人总裁刘伟说。 “把玩游戏当做工作”，这句话显示了史玉柱的“阴谋”。他给世人留下的最深刻的印象就是“营销很厉害”。当他在努力地玩游戏时，从营销学的专业角度上来看，他就是在做营销。这种营销方式的名字是体验营销。 体验营销是指企业通过让目标顾客观摩、聆听、尝试、试用等方式，使其亲身体验企业提供的产品或服务，让顾客实际感知产品或服务的品质或性能，从而促使顾客认知、喜好并购买的一种营销方式。这种方式以满足消费者的体验需求为目标，以服务产品为平台，以有形产品为载体，生产、经营高质量产品，拉近企业和消费者之间的距离。 由此可见，史玉柱的游戏体验是为营销做准备。体验营销要求企业必须从消费者的感觉、情感、思考、行动、关联等五个方面来设计营销策略，此种思考方式认为消费者的消费行为除了包含知识、智力、思考等理性因素以外，还包含感官、情感、情绪等感性因素。 为了佐证自己的“体验营销”行为，史玉柱还举了一个例子。他说，有一次跟一些资深玩家沟通时，他们提出玩《巨人》很累，每天跟上班一样，要花很多时间做任务。为此，他做了一个调查，发现确实有很多玩家感觉任务太多，玩得很累。“怎么解决呢？我还是通过和玩家沟通找解决方案。”史玉柱说。有一个玩家提出可把当天的任务叠加到第二天去做，第二天不做可以叠加到第三天去做。这样，时间多的玩家可以每天做任务，时间不够的玩家可以几天做一次任务。“我把玩家的这个想法告诉其他玩家，大家认为这个解决办法很好，于是我们就采纳，对游戏做了修改。” 对于网游市场的营销，史玉柱曾一再向媒体表示“很落后，这个行业最不重视消费者的研究”。在网络游戏界几乎没有一个领军人物能够像史玉柱那样玩游戏一玩就是二十多年。他的竞争对手陈天桥和丁磊都不玩游戏，因此他们不能深切地感受到什么样的游戏产品能够让玩家欲罢不能，他们也不会去考虑为什么游戏一定要进行枯燥的打怪升级，这些问题没有一定年限的游戏经历根本没有办法回答。无止境地去了解客户的需求，成为史玉柱网游营销最为厉害的撒手锏。 史玉柱以身试验自己的产品，并不是首次。当年，在准备操作保健品项目时，他就先自己试用了脑白金，觉得“有效果”，才决心投入运行。众所周知，脑白金和黄金搭档多年霸占中国保健品市场上第一名和第二名的位置，它们的销量是三至十名的总和。由此，很多人相信，注重玩家感受，资深玩家史玉柱必定能够将将《巨人》带到脑白金所达到的高度。 <h3>第二节 玩家是最好的老师</h3> 史玉柱提出“玩家就是最好的老师”，实质上一脉相承他之前所提出并一直实践的“消费者是最好的老师”。“消费者是上帝”这句话在商场上被尊奉多年，但是没有几个企业家真正读懂这句话的实质，把这句话当做自己商业运作第一原则的人更是寥寥无几。 史玉柱认真实践了这句话。消费者是天底下最好的老师，并且很慷慨。摸对老师秉性的企业，总是被老师厚待，回报以丰厚的利润；反之，只能被老师拒之门外。史玉柱懂得商业成功的精髓所在，所以，近二十年的商海生涯里，他做得最好的一件事是：一直很虔诚地充当消费者的学生。 以脑白金为例，史玉柱说过，脑白金品牌的策划，完全遵守“721原则”，也就是说把消费者的需求放在第一位，用70%的精力为消费者服务；投入20%的精力做好终端建设和管理；只花10%的精力去处理和经销商的关系。当初保健品市场竞争那么激烈，可史玉柱还是用脑白金、黄金搭档创造了一个奇迹，满载而归。究其原因，史玉柱认为：“我的成功没有偶然因素，是我带领团队充分关注目标消费者，做了辛苦调研创造出来的。”之所以要花费大量的精力在消费者身上，史玉柱认为：只有打动消费者才能成功。在经历失败后，史玉柱对消费者需求的认识又深了一步。他说：“我就养成一个习惯，谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。” 史玉柱认为，要想做出好的策划方案，就要去了解消费者，而消费者又是最难了解的，因此，为了加深对消费者的了解，就得投入大量的时间。2003年，史玉柱驾驶着自己的奔驰一边游山玩水，一边做市场调研，走遍了中国除台湾、澳门之外所有的省、市、自治区。史玉柱感慨地说：“营销是没有专家的，不能迷信专家。我认为大学里有关营销的教材80%的内容都是错的。要说有专家，我认为唯一的专家（就）是消费者。要做好一个产品，在前期论证阶段必须要有大量的时间泡在消费者当中。” 为此，史玉柱培养了一支队伍。“他们必须下市场，我要求他们每个月至少要跟100个消费者进行深度交谈。必须本人拿着产品上街推销，推销不出去就罚钱，卖掉了就作为奖金。这就逼着他在推销的过程中去完善他的销售说辞。一旦他的说辞成功率比较高，就把他的话总结下来，变成广告。我的策划从来都是到市场里面去，从消费者那里学来的。” 准备开发脑白金市场的时候，史玉柱将江阴作为大本营。在启动江阴市场之前，史玉柱先对江阴市场进行了一番调查。他戴着墨镜走南闯北，挨家挨户地去寻访。白天乡镇里的年轻人都出去工作了，在家里的都是老头、老太太，一天也见不到一个人。因此史玉柱一去，他们特别高兴，史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天。通过聊天，敏锐的史玉柱看出了其中的奥妙。他因势利导，推出了“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的广告。而今，这个广告已经是家喻户晓。 史玉柱“拜消费者为师”的经验被他移植到网游开发上。在开发过程中共与2000个玩家聊过天，每人至少2小时。这样算下来的话，总共用了4000多个小时。在4000多个小时的聊天过程中，他体会到玩家在网游中的种种心情。所有这些复杂甚至对立的情绪，通过聊天室，史玉柱了如指掌。史玉柱在《征途》中，给所有情绪提供了释放机制，这也正是《征途》最吸引人的地方。 他发现大部分游戏升级都非常痛苦。为了升级，玩家经常要整宿把一只手放在键盘上，一只手拿着鼠标，一直保持这一个动作。因此，史玉柱在《征途》里，把游戏规则改了，去掉了打怪的过程。为了更好地为玩家提供服务，巨人网络首创“客服预约模式”，玩家可以让客服找到自己。这是因为，“客服电话难打”是网游行业里的一个难题。目前，巨人网络客服的热线接通率已高达95%。该模式不仅可以为玩家节省时间，还可以给玩家节省电话费，保证玩家的问题不被遗漏并得到处理。 这种处处为玩家着想的态度，使巨人网络受到了玩家的广泛好评，并于2007年度中国游戏产业年会上囊括七项大奖。对这些成绩，史玉柱颇有些得意地说：“现在所有的游戏都在跟我们学了，你只要跟着玩家走，满足他，不要管这个行业怎么评论，什么不懂游戏、不公平，唯一的评判标准就是玩家。我做《征途》考虑的就是玩家的需要，而不是什么行业规则。” <h3>第三节 农村包围城市</h3> 农村是史玉柱的福地，他的任何产品都是先在农村成功。其实，史玉柱并没有真正的农村生活经历，他出生在安徽北部的一个小县城怀远——县城已经不是农村了，何况史玉柱的父母都是国家公职人员。如果非要让他和农村扯上关系，也许只有他大学毕业后第一份工作——安徽省统计局农村抽样调查队的调查员。 若干年后，史玉柱仍对当年的工作分配不满，不过抱怨归抱怨，这份工作也让史玉柱第一次真正了解农村。史玉柱生性安静，喜欢看毛泽东的著作，他结合自己的切身体会，逐渐认识到毛泽东最大的成功在于提出“农村包围城市”的战略方针。所以，在大张旗鼓地运作脑白金项目的时候，史玉柱就把毛泽东的“农村包围城市”的战略思想重新进行了实践。2000年，脑白金创造了13亿元的销售奇迹，成为保健品行业的状元，并在全国拥有两百多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的珠海巨人集团。 脑白金在农村市场让史玉柱尝到了甜头。2001年，史玉柱推出黄金搭档的时候，依然选择了农村市场。他的第一轮试销依然集中在5个小城市——漳州、襄樊、吉林、威海、绵阳。黄金搭档随之获得成功。很显然，农村包围城市是史玉柱市场营销的重要法宝。史玉柱喜欢“农村包围城市”这个运动，进入网络游戏行业后，除了免费，史玉柱做的另一件让业界大吃一惊的事情就是，他把目标对准了农村市场。业内人士惊呼：史玉柱用卖保健品的方式推销网络游戏。 不错，推广《征途》游戏时，史玉柱基本上就是对脑白金模式的如法炮制。 在投资网游之前，史玉柱已经还清了旧债，他将脑白金的知识产权和分销渠道卖给了四通控股，并相继投资于民生银行和华夏银行。之后，他开始寻找新的目标。恰好在2004年10月，盛大公司的一批研发人员出来寻找投资。史玉柱急忙投入2000万元网罗这批人才，开发了一款名为《征途》的游戏。 如今的史玉柱当然不需要再亲自前往农村调查，他只需要在网上以玩家的身份来搜集信息即可。在此之前，他就曾做过相关调查。“在网上我至少和五六百玩家谈过话。”史玉柱说，“我们研究后发现，中国网游用户的金字塔其实更大，有70%的玩家是在小城市和农村。我曾经直接进网吧和玩家聊天，有个玩家是安徽利兴县什么乡的农民，告诉我，他们那儿闲时间几十个农民在网吧里打游戏是常事。调查数字说明，有的省农民一年60%的时间处于失业状态，现在通常的乡镇都有网吧，对这些有大把时间的玩家来说，‘代练’甚至可以成为他们很好的打工收入。”这些重要的信息更坚定了史玉柱农村包围城市的信心。 《征途》推出后，史玉柱沿用了脑白金的推广方式。他在全国设立了1800个办事处，一年之间将推广队伍扩充到2000人。用史玉柱的话来解释就是：“空军就是宣传，陆军就是地面部队，就意味着人的跟进。” 对于地面推广的管理，史玉柱坚持“只贴免费的网吧，收钱的一律不进”。在多达2000人的推广队伍的努力下，农村网吧老板积极响应。他们将《征途》的游戏海报张贴在网吧显眼处，对于他们来说这都是头一回有商家上门送东西，哪能不热忱接待？ 史玉柱还有更绝的推广方式：定期组织“包机”活动。他会将网吧所有机器包下来，只要是玩《征途》游戏的一律免费。全国5万个网吧同时开展活动，一个月的花费多达上百万元。这对于很多上座率不到一半的农村小网吧来说，简直是天上掉馅饼。网吧老板的积极配合，使得史玉柱农村市场的“星星之火”迅速扩大。 这种地毯式的营销，使得运营不过一年的《征途》迅速成为中国网游月收入上亿的产品之一。为了管理众多的办事处，史玉柱专门建立了一支督察队伍。督察人员整日四处奔波，调查办事处的工作效率。与此同时，史玉柱的宣传“空军”也发动了攻势。他打出了这样的广告：“给玩家发工资。”玩家只要每月在线时间超过120小时，就有可能拿到价值100元的“工资”。“工资”是以虚拟货币的方式发出，玩家可以通过与其他玩家的交易而获得现金。如此一来，史玉柱从农村烧起的“星星之火”开始席卷整个中国。 之后，史玉柱又推出了第二款网游《巨人》。史玉柱宣布将《征途》和《巨人》这两款游戏装入一家注册于海外的巨人公司，走向美国纳斯达克市场。2007年11月，巨人集团成功在纳斯达克上市。自此，史玉柱不仅实现了“农村包围城市”的战略目标，更让“战火”烧到了国际市场。 <h3>第四节 集中资源，集中发力</h3> 常胜将军从不打无准备之仗。反过来说，要想当常胜将军，就必须对每一场战争做充分的准备。所以，巨人网络总裁刘伟说：“巨人网络的发展要走精品战略。一款网络游戏就是一个社区，在线人数越多，风险越小，同时在线人数上了40万就会很成功。要做到这点，就必须集中资源，聚焦一款产品。巨人网络聚焦的产品一个是《巨人》，另一个就是《征途》。” 这确实是史玉柱的风格，他最喜欢集中力量做事情，不喜欢将战线拉得太长。只要目标明确，他就会聚集全身力量，一举成功。史玉柱称自己的战略为聚焦战略。 聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。这么做，尽管公司所聚焦的目标市场的范围和规模可能并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顾客、特定的地区提供更好的产品和服务，因而公司仍然可以获得超过平均水平的收益率。也就是说，小公司也可能获得大成功。 当年，在脑白金营销过程中，这一战略的作用发挥到极致，为脑白金的成功立下了汗马功劳。1998年，在经历了巨人大厦风波后，史玉柱的手里已经没有多少资金了，但这时他瞄准了保健品市场。假如与国内已有一定名气的保健品厂商相比，资源缺乏的史玉柱即使是用尽浑身解数，可能也不如别人的1％。这无疑是以卵击石，自然是一番苦战。但是，史玉柱偏偏不信这个邪。 史玉柱信心十足地说：“中国之大，异乎寻常，龙有龙道，蛇有蛇路。虽然我筹备脑白金时一没钱、二没人、三没资源，但也并不能因此就断言领先品牌仅仅是那些大公司的专利。 “那些大公司的主打保健产品品牌也是从无到有，从小做到大，一步一步成长起来的。如果还没开始塑造脑白金这个品牌，我就丧失信心，那不是我史玉柱的本色。” 经过认真分析对比之后，史玉柱在毛泽东的军事理论思想里，找到了面对强大挑战的突破口。史玉柱这样说：“我就觉得毛主席的原则是对的，我集中我全部的人力、物力、财力，集中攻一点。没有把握把一个城市攻下来，你别忙着打第二个城市。”史玉柱这样分析：“再完美的公司也有其势力薄弱的区域，在这些区域，它们投入的资源相对较少，市场根基并不扎实。如果我们能够集中资源，集中发力，是完全可以战胜这些大公司的。” 就这样，史玉柱启动江阴市场。江阴市场成功后，迅速启动无锡市场。正所谓“星星之火，可以燎原”，后来脑白金用了一年多的时间，成功启动了全国市场，使脑白金成为一个全国性的知名品牌。史玉柱感叹说：“一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下工夫，如果没有做到重点突出而采取平均用力的话，必然会失败。在营销手段的使用上也必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区。” 对于脑白金的营销成功，史玉柱总结道：“毛泽东在瓦窑堡总结的十大军事原则，直到解放战争不也还在用吗？他要求不计较一城一地之得失，集中优势兵力消灭敌人的有生力量。对企业来说也是这样。战略上可以处于劣势，但战术上一定要处于优势。具体到一场战役上，一定要有3倍、5倍于敌人的优势兵力。” 史玉柱说：“1999年脑白金就已经成功了，单月销售额已经突破了1个亿。但是你看1999年、2000年、2001年，包括2002年上半年，我连第二个产品都没推，第二个产业都没做。 “对于一个企业来说，在一个时期只能做一个重点产品。有人批评我产品单一，我认为这恰恰是我的优势。2001年，脑白金的销售趋于稳定，我才开始主攻黄金搭档。” 同样的道理，在《征途》游戏成功后，史玉柱才推出第二款游戏《巨人》。这一点和陈天桥很不同，盛大旗下的游戏很多种，按照唐骏的说法是“总有一款会成功”，而史玉柱的观点是：我做一款就要成功一款。这就是“集中资源，集中发力”的精髓所在。 <h3>第五节 渠道很重要</h3> 几乎所有的网游企业以及资本市场上的专家们都想知道，到底是什么让《征途》这款游戏如此赚钱？史玉柱到底有怎样的制胜秘诀？其实，除去《征途》游戏本身的特质、游戏采取的打破常规的免费策略外，史玉柱通过强大的渠道扩张力量，是确保《征途》获得巨大胜利的关键所在。 史玉柱曾在巨人招股书中说明：“我们已经建立了全国性的经销和营销网络，用于销售和推广我们的预付费卡和游戏点卡。截至2007年8月31日，我们的经销网络由200多家经销商组成，覆盖了超过11.65万家零售店……” 当年依靠“农村包围城市”的策略，再配合地面营销队伍的推动，史玉柱经营保健品大获全胜。从目前来看，史玉柱投身网游行业，以同样的方式取得的成效毫不逊色。 史玉柱十分重视营销队伍的培养。2007年11月份，巨人公司的营销队伍已经有2000多人，而且正以每月近300人的速度在增加，史玉柱为此放出豪言：“在三年内，我们的营销队伍要扩充到2万人。”正是有了强大的营销队伍作为后盾，史玉柱才能迅速抢占广大的农村市场。转战网游行业之初，史玉柱就指出，网游企业的营销方式是国内所有产业中最落后、最没有技术含量的。多数网游公司只重视北京、上海等大城市市场，却忽视了对中小城市市场的拓展和开发。史玉柱要用自己的营销队伍“打”出一片新的天地。 在史玉柱看来，中国市场是金字塔形的，塔尖部分是北京、上海等地，塔的底部则是农村地区。市场越往下越大，北京、上海这样的国内一线城市虽处在金字塔的顶端，但整个市场规模有限。网游行业已经发展了10年，这些大城市的用户需求早就达到了饱和，新产品已经很难再分得“一杯羹”。与之对应的是，广大的二、三线城市却有着数以亿计的人口，这样广袤的“蓝海”，蕴涵着多少潜力？ 史玉柱看到了农村市场的潜力，他也知道这样的道理：“只有真正把产品送到每一个用户的身边，才有可能赢得更多的市场。” 因为之前的保健品业务早已遍布全国各地，史玉柱的网游业务的渠道建设受益匪浅。与脑白金渠道体系类似，史玉柱将《征途》的营销渠道拓展到了中小城市，史玉柱说：“在一线城市的网吧去贴广告画是要付钱的，但在二、三类城市不但不需要，很多网吧老板还很欢迎这种海报，甚至还会主动帮助我们张贴。” 营销人员的执行力也是史玉柱占据渠道的重要法宝。史玉柱曾说过：“只要需要，我们可以一夜之间在全国5万个网吧刊登《征途》网络的广告。”巨人的推广员都十分敬业，他们甚至每天都会到网吧查看自己的海报是否被覆盖。而多数同行不过是将海报一贴，便一走了事。在二、三线城市，有半数以上的玩家是在网吧里玩游戏，《征途》的海报对他们来说简直是“耳濡目染”，这样的广告效果当然是惊人的。 据市场调查显示，在中等城市，《征途》海报已经占据网吧墙面80%的资源，在小城市和县城，《征途》几乎全面占据这些资源。在完成了对中小城市的“占领”后，史玉柱将目光再次下调：“我们的目标是在全国1800个县设立办事处。” 不是只有史玉柱懂得“渠道为王”，随着《征途》的火暴，更多的网游企业都意识到渠道的重要性。他们纷纷效仿，也开始向二、三级市场倾斜，成立办事处、招聘员工完成地面推广任务。但是，多数同行不过是“依葫芦画瓢”，其力度远远比不上史玉柱，很多公司的地面推广队伍甚至连《征途》的五分之一都不到。建立一个健全的销售渠道，需要大量的人力物力，这极大地限制了同行们的发展。同时，在推广方式上，同行们也只是生硬地照搬史玉柱的模式，毫无创新，效果自然可想而知。 面对同行的竞争，史玉柱信心满满，他已占据先机：“我不怕别人和我竞争，进入这个市场要交学费，估计对手3年后才能摸到门。”史玉柱的网游推广方式简单而有效，巨人公司强健而完善的营销网络就像人的“经脉”一样，保证了《征途》的成长。“只有牢牢抓住渠道，才能成为市场的王者。”史玉柱让这句话更添光彩。 <h3>第六节 央视的《征途》广告</h3> 商界给予巨人投资有限公司董事长史玉柱的评价是“营销怪杰”，因为他创造的“傻而土”的广告竟让脑白金产品历时10年经久不衰。而备受争议的史玉柱再次出手打破行规，将《征途》网络形象广告搬上央视荧屏。 当史玉柱在北京网博会上透露《征途》要上央视广告的时候，很多人都没当真，以为不过是一次莫须有的噱头。谁也没料到，征途网络的广告，真的上了央视。 2006年12月1日，一组爆笑版的征途网络形象广告正式在央视亮相，电视观众在央视一套和五套的黄金时间，都能看到一个妙龄红衣女子对着笔记本电脑爆笑不已。这是国内网游运营商第一次以单纯的形象广告登陆央视。 自从网游进入中国以来，国内媒体，特别是主流媒体一直将其视为洪水猛兽，有人称其为“精神鸦片”，认为应当力行禁止。在2004年4月，国家广电总局发布《关于禁止播出电脑网络游戏类节目的通知》。《通知》规定，各级广播电视播出机构一律不得开设电脑网络游戏类栏目，不得播出电脑网络游戏节目。《通知》颁布之后，关于网络游戏的信息基本绝迹于电视荧屏。此次《征途》广告是中央电视台第一次出现网游企业的形象诉求。这条征途网络公司投放的形象广告，由于首开国内网游运营商登陆电视荧屏的先河，因此备受关注。 按照常理，央视一套黄金时段的受众多为食品、日用品等行业的直接目标群体，而不是网络游戏的直接目标群体。对此，征途网络副总经理汤敏在接受记者采访时表示，征途网络游戏玩家是定位于18岁～35岁的白领阶层，在央视重金投广告，不会直接带动《征途》游戏玩家的数量。但是，作为新兴的网游运营商，征途网络希望能有更响亮的知名度。同时，征途形象广告选择在亚运会期间播出，也希望借此向更多的人传达：网络游戏和其他体育运动一样，都是一种健康的娱乐。 对“现在史玉柱以打擦边球的形式，推出网游公司的形象广告，是否有挑战国家监管尺度之嫌”的疑问，汤敏一再表示，央视的广告审查向来都很严格，《征途》投放的只是企业形象广告，并非网络游戏的产品，就像某些烟草公司的形象广告一样。因此，征途网络自信完全符合相关的管理法规，这与巨人投资有限公司在央视投放多久广告无关。 《征途》这次的广告给了网络游戏一个证明自己的机会，“爆笑女郎”其实是在说明“网游的目的在于娱乐”。游戏为娱乐而来，它的诞生就是为了放松人的生活，为人类提供更多、更有效的消遣方式。游戏的娱乐性需要人的主观能动性去控制，只要不是过分放纵，沉溺其中无法自拔，那么恰当的娱乐时机和有时间范围的游戏就是合理健康的休闲方式。 《征途》高调登陆央视，可理解成史玉柱为这个行业迈出让社会认同的一大步，但是，对这个社会认同感普遍较低的行业来说，这还只是一小步。业内人士认为，大起大落后的史玉柱，希望在网游行业再一次证明自己的实力。 史玉柱曾表示，中国是全球人口最多的国家，但目前来讲，游戏玩家占总人口比例却不是很高。随着社会经济的发展和人民生活水平的不断提高，未来8～10年里，网游将是一个高速成长的行业。基于这个大背景，征途网络会有一个良好的长远发展。而史玉柱的一系列不按常理出牌的举动，造就了中国网络游戏的新传奇。 登陆央视只是史玉柱在现有管制框架下的新探索。史玉柱希望通过央视的大平台，为征途带来更多的玩家。但就客观而言，史玉柱的这种探索可能会给网游这个行业带来新的气象：首先是使更多的社会受众更近距离地去接触这个行业；让社会各界更好地监督这个行业，使这个行业不再被误读。其次是为这个行业摸索出新的市场营销模式，如同《征途》一开始就倡导的“终身免费”、“给玩家发工资”那样。 <h3>第七节 坚持广告轰炸</h3> 2008年11月，媒体报道，2009年中央电视台新闻联播后标版第一选择权（即新闻联播后面第一个广告）由巨人集团以4330万元标中。而去年黄金资源广告招标中，同一时段新闻联播后的第一选择权中标价仅为3510万元。这个消息让网游行业揣测很多：明年的史玉柱在推广《巨人》游戏时会不会像当年推广脑白金一样采用广告轰炸？ 早在1994年10月18日，巨人脑黄金在华东地区的上海、江苏、浙江和安徽同时展开试销时，史玉柱超人的广告嗅觉就充分展现了出来。当时，华东是国内保健品消费最具规模和最能够成就名利的市场，因此是商家必争之地。脑黄金要打入市场，巨人首先要对付的就是来自北京的同类产品——多灵多。面对对手多灵多投入的100万元广告费，史玉柱直接在这个数字上翻了番，他把广告费用投入增加到了200万元。 史玉柱的营销“撒手锏”，很大一部分在于他对于广告极敏感的嗅觉，这不是一般的人能够学来的。他熟知媒体的运作规律，他所创造的营销组合令脑白金创下非凡业绩，仅2001年1月，就创下了2亿多的赫赫战功。 如果研究一下脑白金广告中的方法，你便可以发现他在广告手法上跟别人的巨大差异。首先，脑白金软文宣传策划在业界可以说无人能比，脑白金运用大面积的半版、整版和连版的软广告攻势，堪称是医药界的经典案例。软文以介绍功效为主，分别从睡眠不足与肠道不好两方面系统阐述对人体的危害，导入脑白金的奇特功效，指导人们如何克服这种危害。题目新颖，内容活泼有趣，每个广告都由一个事例或者现象开始，最终归结到产品功效上，举重若轻，事半功倍。这样的宣传效果是重量级的，宣传也达到了高潮。像《一天不大便等于抽三包烟》、《30岁的女人是花还是豆腐渣》、《人体内有只“钟”》、《孙女与奶奶的互换》与《生命科学的两大盛会》等文章，现在还使人记忆犹新。 其次，脑白金的功效宣传主要通过报纸进行。作为一种媒体，报纸具有时效性强、制作方便、诉求深入等特点。不利的方面是，广告受众处于一种主动接受状态，所以报纸广告很容易被读者跳过，成了无效广告。怎样抓住读者的眼球，怎样吸引读者的注意，在众多的广告中跳出来，传达有效信息，这是策划者时刻关心的问题。脑白金采用科普宣传，竭力推广其概念产品。脑白金的报纸广告，每篇都会注明热线电话，同时告诉消费者，东西在哪里销售，这就使广告可以落实到实处。它的每篇硬广告都会有一个主标语，主标语大而醒目。而且在登硬广告时，不登“广东”或“当地的食宣字号”，登就登国家卫生部批准“卫食健字号（1997）第723号”。这个细节相信很多广告界人士都没有注意到。 最后，最令人佩服，也是被骂得最多的就是那个恶俗的老头、老太太的广告。电视广告主要推广礼品概念，脍炙人口的广告语“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”可谓是家喻户晓。此广告从2002年开始投放，一直到今天，竟然坚持了5年，这不是一般的企业能够做到的。由此可以看出“史氏营销方式”的坚持不懈。播放频率比较高的是江昆和大山那一版，江昆是著名的相声演员，在中老年群体中具有较高的知名度，让他作为产品代言人容易打动目标人群。大山给师傅送礼的情节，也符合中华礼仪之邦的尊老爱老的文化传统。有些人认为这样的电视广告缺乏创意，然而策划人员认为这样更符合目标人群的审美特点。 很多人都感觉，史玉柱的广告就是多，但他能给消费者造成这样的印象，也有“集中优势兵力”轰炸的结果。经过研究发现，史玉柱的广告并不是天天都轰炸，而经常是采用集中轰炸的手段。比如，在做脑白金的时候，史玉柱就采用“脉冲”广告，一年中，2月到9月初广告量比较小，每年只在春节和中秋时集中两次高频播放。中秋密度最大的是倒推10天，春节倒推20天，加在一起共一个来月。这一个来月，史玉柱是不惜血本，砸到让人烦。就这样，等到一个月后，让观众只要一看到脑白金广告，就会感觉很多，而实际上广告已没那么多了。 靠着这在网上被传为“第一恶俗”的广告，脑白金创下了几十个亿的销售额，在2001年，更是每月平均销售额高达2亿，史玉柱也翻了身，再次踌躇满志地重出江湖。 倘若在2009年，巨人集团再现史玉柱式“广告轰炸”，《巨人》网游将达到什么样的高度呢？ <h3>第八节 把脉网游，细分用户</h3> 2008年7月1日，《征途》的官网出现了一个《整改测试期，邀玩家共同改造〈征途〉》的公告。在公告里，《征途》永久关闭了所有高额经验和大幅降价的促销活动，同时停止了40多种金币道具的销售。公告还称，这些举措只是《征途》优化的开始。 那么，《征途》为什么要做如此大规模的整改呢？答案很快揭晓，2008年7月19日，《征途》怀旧版揭开了神秘的面纱。在《征途》怀旧版的发布会现场，史玉柱称自己在过去的一年里，没有及时响应玩家对两年前《征途》的怀旧情结，没有及时推出怀旧版，为此特向玩家道歉。他说：“我在这里向玩家做检讨，应该更早一点推出《征途》怀旧版，公司推出的《征途》怀旧版即将于7月23日内测，不限号，不删档。”史玉柱还宣布，《征途》怀旧版将回到2007年1月之前的版本，将取消80%以上“开箱子”等金币道具的出售。怀旧版将保留当时版本的升级速度，保留游戏装备和PK的公平性。同时，怀旧版增加了多种新玩法。史玉柱说：“怀旧版比过去的版本更便宜，而且加上了后来开发的所有新玩法，肯定比过去的版本更好玩。” 史玉柱重新启用《征途》怀旧版的目的，显然是为了抢占市场。此前《征途》最多同时在线人数高达210万，是国内所有网络游戏在线人数最高纪录。现在，史玉柱要做的是扩大战果，进一步抢占细分市场。除了怀旧版，《征途》之前还推出过时间版。一个游戏推出多种版本，这在中国网游市场是非常罕见的，《征途》对用户的细分，显示出史玉柱非同寻常的运营水平。 在发布会现场，巨人总裁刘伟透露了怀旧版身后的两个数字：400万与3100万。《征途》的每日活跃玩家现在是400万，曾经玩过《征途》的玩家却是3100万。那么，其中的2700万玩家哪去了呢？ 对于这个答案，也许玩家心里是最清楚的。曾经有一个名为“赤壁小子”的玩家，在《征途》官网论坛发表了《我眼里〈征途〉的未来》一帖，帖子里说道：“2个星期前，我申请了一个新号，今天它已经到达170级了，我原来用来带它的号也才166级（这个号没有买过经验，玩了整整一年多），这都是三世和3倍三世卖经验和蛊惑箱的功劳。”此外，“赤壁小子”还提到了他的“征途之旅”：“我于2006年10月开始进入游戏，其中有3次离开了征途卖了号，发誓连‘征途’这个词都不会再提起，但是最后还是在继续。” 类似的帖子在官网还有不少，史玉柱声称，这样的帖子一共收集了5万条，它们都是征途玩家针对现有不合理的设置发起的建议。推出《征途》怀旧版，目的就是要更多地吸引这类对《征途》有感情的玩家。 早在第六届aJoy高峰论坛上史玉柱就表示，网络游戏行业在过去3年里经历了飞速成长期，主要是依靠免费模式获得了成功。目前依靠商业模式创新支撑的高速成长期接近尽头，网络游戏行业面临极大的挑战，下一步怎么走？所有人都在思考和探索。史玉柱也在思考，如何完善现有商业模式，通过创新使《征途》获得更长远的发展。史玉柱当时就已经表示，《征途》正在酝酿大调整，他将从商业模式等角度对《征途》进行一系列的调整。 史玉柱知道，一款网络游戏不可能满足所有玩家的口味。通常在面临玩家的意见分歧时，开发商一般会牺牲部分玩家的利益来换取平衡。而史玉柱推出《征途》怀旧版，却从部分玩家着手，抢占了细分市场，巩固了自己的用户基础。《征途》怀旧版的推出让人耳目一新，通过多版本同时运营，《征途》便可以兼顾另一部分玩家的需求。 那么，在巨人企业内部，这些版本的设计又采用何种方式进行呢？其实在《征途》事业部下，三个版本都是完全独立的部门，在设计上是互相独立的。此次增加怀旧版，就是由事业部旗下的“怀旧部”负责。 作为在线人数最高的网络游戏之一，《征途》对自身用户的细分运营，对其他进入成熟期的网游都是很好的指引。史玉柱能如此大手笔出招，是因为他拥有一个很重要的前提条件：他的开发团队有能力对多个版本进行有效的后续开发和维护。而在中国网游行业中，具备如此实力的企业实在不多，史玉柱打的这场战役可谓胸有成竹。 <h3>附录：脑白金</h3> 20世纪末生命科学的两大突破，如同两颗原子弹引起世界性轩然大波和忧虑：如果复制几百个小希特勒岂不是人类的灾难？如果人人都能活到150岁，且从外表分不出老中青的话，人类的生活岂不乱套？ 苏格兰的一个村庄，住着一位53岁的生物科学家，他就是维尔穆博士。这位绅士温文尔雅，慢声细语，年薪仅6万美元。他培育了一个名叫“多利”的绵羊，为此他本人获得的专利费也不会超过2.5万美元。但这头绵羊和脑白金体的研究成果一样，形成了世界性的冲击波。 从总统至百姓无不关注培育出“多利”的克隆技术，克林顿总统下令成立委员会研究其后果，规定90天内提交报告，并迫不及待地在他的白宫椭圆形办公室发布总统令。德国规定，谁研究克隆人，坐牢5年，罚款2万马克。法国农业部长发表讲话：遗传科学如果生产出6条腿的鸡，农业部长可就没法干了。 “多利”刚公之于众，《华盛顿邮报》即发表《苏格兰科学家克隆出羊》，美国最权威的《新闻周刊》连续发表《小羊羔，谁将你造出来？》、《今日的羊，明日的牧羊人》…… 美国广播公司晚间新闻发布民意测验：87%的美国人说应当禁止克隆人，93%的人不愿被克隆，50%的人不赞成这项成果。 脑白金体是人脑中央的一个器官，中国古代称之为“天目”，印度2000年前就称之为“第三只眼”。近年美国科学家们研究发现，它是人体衰老的根源，是人生的生命时钟。这项发现如同强大的冲击波，震撼着西方国家。《华尔街日报》发表《一场革命》；《新闻周刊》居然以《脑白金热潮》为标题，发表报道，阐述补充脑白金的奇迹：阻止老化、改善睡眠…… 美国政府FDA认定脑白金无任何副作用后，脑白金在美国加州迅速被炒到白金的1026倍。不过在规模生产的今天，每天的消费仅1美元，在中国不过7元人民币。 美国西北大学教授格利塔在电视新闻中感叹：“美国人为它疯狂了！” 脑白金体的冲击波迅速波及全球。日本《朝日新闻》、NhK电视大肆报道，中国台湾地区的人从美国疯狂采购脑白金产品。香港地区的有关部门不得不出面公告：奉劝市民服用脑白金要有节制。 中国内地也不例外，1998年4月5日中央电视台《新闻联播》播放《人类有望活到150岁》，详细介绍脑白金体的科技成就，《参考消息》等各大媒体也都相继报道。中国部分城市已经出现脑白金热潮的苗头。 在美国，不少人撰文表示了对脑白金体成果的担忧。如果人人都活到150岁，从外表分不出成年人的年龄，会出现许多社会问题。世界老化研究会议主席华特博士在其科学专著中指出，补充脑白金明显提高中老年人的性欲。于是评论家们担心，性犯罪必将上升。 克隆是“e”的音译，含义是无性繁殖。传统的两性繁衍中，父体和母体的遗传物质在后代体内各占一半，因此后代绝对不是父母的复制品。克隆即无性繁殖，后代是完全相同的复制品。 复制200个爱因斯坦和500个卓别林，是件大快人心的事。但如果复制100个希特勒，实在令人担忧。50多年前纳粹医生约瑟夫为了复制希特勒曾研制克隆技术，幸亏没有成功。“克隆”对伦理道德的冲击更大：如果复制一个你，让你领回家，你太太和女儿应该如何称呼“他”？ 世界级大药厂发现了克隆的巨大商机。美国商业部预测，“2000年克隆生物技术产品的市场规模将超过500亿美元”。克隆技术主要用来制造保健品，国外许多媒体认为美国商业部的预测太保守，如同50年代美国商业部预测的：“2000年，全球的计算机数量将高达80台。” 人脑占人体重量不足3%，却消耗人体40%的养分，其消耗的能量可使一个60瓦的电灯泡连续不断地发光。大脑是人体的司令部，大脑最中央的脑白金体是司令部里的总司令，它分泌的物质为脑白金，通过分泌脑白金的多少主宰着人体的衰老程度。随着年龄的增长，分泌量日益下降，于是衰老加深。30岁时脑白金的分泌量快速下降，人体开始老化；45岁时分泌量以更快的速度下降，于是更年期来临；60～70岁时脑白金体已被钙化成了脑砂，于是就老态龙钟了。 如果想尝尝年轻时的感觉，脑白金的确能让人过把瘾。 美国三大畅销书之一的科学专著《脑白金的奇迹》根据实验证明：成年人每天补充脑白金，可使妇女拥有年轻时的外表，皮肤细嫩而且有光泽，消除皱纹和色斑；使肠道的微生态达到年轻时的平衡状态，从而增加每天摄入的营养，减少毒素侵入人体。 美国《新闻周刊》断言“补充脑白金，可享受婴儿的睡眠”。于是这让许多人产生了误解，以为脑白金主要用于帮助睡眠。其实脑白金不能直接帮助睡眠。夜晚补充脑白金，约半小时后，人体各系统就进入维修状态，修复白天损坏的细胞，将白天加深一步的衰老“拉”回来。这个过程必须在睡眠状态下进行，于是中枢神经接到人体各系统要求睡眠的“呼吁”，从而进入深睡眠。 脑白金可能是人类保健史上最神奇的东西，它见效快，补充1～2天，均会感到睡得沉、精神好、肠胃舒畅。但又必须长期使用，补充几十年还要每天补充。 中国《参考消息》、中国香港《明报》及美国几大报刊综合出以下人们最关心的问题及答案： 可以克隆人吗？答：可以； 可以克隆希特勒吗？答：理论上可以； 死人可以克隆吗？答：不； 女人可以怀有“自己”吗？答：可以； 克隆人合法吗？答：法国合法，英国、德国、丹麦不合法； 西方国家总统每天补充脑白金吗？答：许多媒体曾如此报道； 补充脑白金，人可以长生不老吗？答：不，只能老而不衰； 成年人可以不补充脑白金吗？答：可以，如果对自己不负责的话； 美国5000万人为什么因脑白金体而疯狂？答：他们想年轻。 下篇 攻擂史玉柱 第四章 不按常理出牌，打破规则才能成功 变化多端是“善攻者”史玉柱的特点，他习惯打破规则，不按常理出牌。当收费游戏一统天下之时，史玉柱高举“免费网游”的大旗，破冰而出；当业界纷纷效仿，史玉柱又出人意料地宣布重返收费模式；别人唯恐自己的产品存在政策不允许的地方，史玉柱却大胆地说自己的游戏应该划为“三级”。数次出手，数次令业界行家目瞪口呆，所有网游厂商都被史玉柱的“奇招怪式”打懵了。大家都晕头转向了，史玉柱却在“乐呵呵”地数钱。 <h3>第一节 跳过成熟模式，主打免费招牌</h3> 2005年9月，《征途》完成开发。就在史玉柱要以“永久免费”概念切入网游市场时，11月，盛大却抢先宣布将包括在内的三款游戏全面免费。 本想着以免费攻占市场的史玉柱，遭到了陈天桥的率先“进攻”。盛大的提前出手，打了史玉柱一个措手不及。好在《征途》在开发设计时就是“永久免费，靠卖道具赚钱”的模式，游戏更侧重于卖道具，早有准备的《征途》沉着应战。 结果证明，“免费”牌史玉柱打得更好。盛大的免费模式直接导致其第四季度的收入比上一季度少了三成，而《征途》因为早就定位在“道具”和“有钱人”身上，很快就获得了收益。首先在免费模式上获得成功的不是盛大，而是征途。 尽管最早提出免费的是盛大，但业界仍认为史玉柱才是免费模式的“鼻祖”。 2005年12月29日，征途打着“终身免费”的招牌，在公测阶段就成功实现赢利。这在依然依靠收费模式才能实现赢利的传统网游市场掀起轩然大波，原来免费模式不只是休闲网络游戏才适用的。在依靠点卡消费来赢利的收费模式已经疲软的情况下，《征途》免费模式的赢利，给国内网络游戏厂商注入了一针强心剂。 在2004年以前，当时所有的网络游戏商依然按照国际通行惯例，主要收取玩家登陆游戏的时间费用，游戏玩家每个月大概花费50元人民币就够了。不少网络游戏为了争取大量同时在线玩家，甚至设计了包月不限时点卡。在2003年，只要一款新运营的网络游戏保证公测时能吸引来10万人以上，并在正式收费时能保证5万的忠实用户，这款游戏就肯定赚钱。 这种行业规则一直延续到2005年，尽管包括金山、搜狐等众多大级别的软件和网络公司纷纷加入网络游戏行业，提高了网络游戏运营的资金和成本门槛，使得不少小公司倒闭，但收取几十块钱点卡费，一款游戏赚个两年钱的行业规律并没有本质变化。 这一切，直到《征途》的出现才发生改变，史玉柱打破了以往的行业平衡。 史玉柱跳出以往的点卡或者月卡收费模式，主打免费招牌。“免费模式”的想法来源于史玉柱自身的思维特点，他曾公开表示：“我不喜欢按常理出牌，我喜欢按自己的想法去做。我不蔑视规则，我自己创造规则。” 征途运营之初，业界对免费模式普遍持怀疑态度，认为史玉柱这个“网游外行”所坚持的“道具”收费模式肯定不会成功。但几年的时间过去了，征途越活越滋润，在2008年4月，同时在线人数达到210万，成为“中国第一网游”。 在几年的时间里，免费模式已经成为与点卡模式鼎足而立的网络游戏商业模式，越来越多的免费网游追随征途出现在网游市场。在免费模式的助推下，中国网游市场规模逐年扩张，2008年第二季度市场规模已经达到了44.3亿。 征途的“免费模式”让巨人荣获“2006～2007年中国互联网市场年度创新商业模式”大奖，这是当年唯一一家获此殊荣的网游公司。2006年甚至被业内人士称为中国网游“免费年”——84%的新游戏“免费”，而网游市场规模仍飞速增长。有数据显示，一款平均在线10万人的网游，按传统点卡计费，月收入约达1000万元；免收游戏费后，每月营收超过1500万。 “免费模式”的成功之处在于通过各类增值服务不断挖掘用户的消费潜力，从而获得更多的收入。巨人网络总裁刘伟说：“当《征途》运营一年后赢利清晰可见时，中国网游市场也因蜂起的免费网游而进入了第二个高速发展周期，并直接造就了此起彼伏的IPO大潮。” 巨人网络自2004年底创立以来，成功运营《征途》、《巨人》等游戏，并以闪电般的速度在美国纽交所上市。刘伟将巨人的成功归于史玉柱开创的“免费模式”以及其大力提倡的精品战略。 “以前的网游都有规则，但规则不是法律，可以打破。”对史玉柱来说，只要法律不限制的地方，到处是赚钱的机会。对于史玉柱和征途，多数网络游戏业内人士都是诚惶诚恐，一面拼命学习征途模式，如何将用户免费变成日进斗金的模仿精髓；另一面频频摇头，认为史玉柱打破了太多国际网络游戏界公认的规则。 史玉柱不是一个按常理出牌的人，他打破规则造就了自己的成功，也注定了人们对他的“极端”评价。喜欢他的人为他倾倒，奉他为偶像；不喜欢他的人看不惯他的张扬，对他多有非议甚至恶语相向。然而谁都不能否认的是，史玉柱成功了，虽然这一成功看起来有些疯狂。 如果说史玉柱早年建立巨人大厦时的疯狂，还有些年轻人的赌性，到做《征途》游戏时，则完全是一种理性的疯狂，疯狂中带着智慧，这是一种对事业的执著和专注。 史玉柱的《征途》，散发着理性的光芒。 <h3>第二节 赚有钱人的钱</h3> 很明显，史玉柱是网络游戏中的有钱人。 2003年，史玉柱还在玩盛大的游戏。史玉柱为了能够得到更痛快的游戏体验，开始投入大量金钱买账号、买装备，自己俨然成为一名“人民币玩家”。 现在史玉柱自己做游戏，他要赚有钱人的钱。“让穷学生和亿万富翁在点卡面前一律平等，这是不对的，不符合市场规律。”对没钱的人，史玉柱免费，靠免费吸引他们来捧个人场，有了人气，史玉柱才能更好地赚有钱人的钱。 其实，早在《征途》研发之初，史玉柱就已经对中国的网游玩家进行了阶层划分。他认为，中国的玩家可以分为两类：一类是整天泡在网上，将大量时间投入升级的“职业”玩家；另一类则是白领，没有太多时间练级，却有着较强的消费能力。史玉柱曾坦言，自己在玩游戏时，虽然每月的消费上万元，但还是不能满足自己的消费冲动。所以，如何通过合理的模式将“有钱”和“有闲”的两类玩家聚集到一款游戏中，就成为设计《征途》的根本出发点。 研发的针对性，确定了在《征途》游戏中只有两类玩家：有钱人，可以花数万元买一套装备；有闲人，钱不多但有很多时间。《征途》所要做的就是将这两类玩家聚集到一起，各取所需，这样就能赚钱，能长盛不衰。 《征途》不靠点卡收费，靠的是卖道具和装备。定位清晰，“钱”才是硬道理。所以，《征途》从内测开始就收钱。一般而言，网络游戏都是在公测之后一个月才开始向玩家收费，但《征途》从一开始就在游戏中卖道具和装备，从这一点足以看出史玉柱的“疯狂”。 “中国大量有钱的老板如果玩游戏，他们在什么情况下会大量花钱，然后以这个目标来设计游戏。”这就是巨人网络游戏设计的最高指标。《征途》目标客户定位于有钱的玩家，只要花钱多，就能获得好的游戏体验。 从2005年12月份开始，《征途》一直在公测，没有发布正式的版本。史玉柱公开表示，“我们的公测没有完成的时间表”。在他看来，不断的公测过程可以不断发现问题并加以改进，这样才能让游戏保持比较长久的生命力。与其他游戏只有数百项功能不同，《征途》的玩家可以在游戏中找到1000多项功能。“干脆把所有的游戏功能全部装进去”，这是史玉柱为了满足玩家需求而做的“大手笔”。 “在《征途》里只要你花钱，就可以买好的装备和道具，并不需要慢慢去练习才能升级。”而在此之前，网络游戏的玩家是要通过代练或者外挂来获取好的装备和道具的。代练和外挂在很多网络游戏中是禁止的，最具代表性的就是陈天桥的盛大，打击外挂的力度是十分大的。而史玉柱看到的却是玩家的需求，有钱的玩家是很需要外挂和代练的。所以在《征途》里，他公开这种买卖，把外挂和代练的钱自己赚。 《征途》运营数据显示，玩家在线处于最高值时，3%的用户为其贡献了70％的利润。这也证实了史玉柱的观点，“有86％的用户是从来不消费的，我们要赚有钱玩家的钱”。 《征途》的定位是“烧钱”的玩家，游戏设计也倾向于有钱一族。以往的游戏为了保持公平和均衡，会约束有钱人的行为，即使有钱也不可能买到所有装备，练级是必需的步骤。但在《征途》中，金钱几乎是万能的，价格与装备的杀伤力是成正比的。花钱足够多，就能买到好装备，就能获得更好的游戏体验。 史玉柱抓住了有钱玩家争强好胜的心理，以“装备为王”来刺激有钱一族的疯狂购买。《征途》的利润主要来自增值服务：在《征途》之前，有钱玩家只有付钱给代练和外挂，才能不费力地升级；在《征途》中，则可以通过购买增值服务来获得这一切。 《征途》吸引的就是这些通过人民币来加快游戏进度、获得全新体验的玩家，正如史玉柱所说：“我们要给有钱人花钱得到服务的机会。”将高消费的玩家区别对待，抓住他们的心理，刺激他们的消费欲望，成为《征途》迅速崛起的原因。 2004年底，史玉柱刚入网游行业时，业内人士觉得这个做保健品的来做网游太不靠谱，人又过于张扬，让人反感，失败已成必然。然而到2006年底，征途月赢利达到850万美元，同时在线人数超过100万，仅次于网易。一方面痛骂征途，另一方面又认真学习征途的赚钱术，已经成为中国网游业人士最热衷的两件事。 <h3>第三节 极受追捧的游戏“工资”</h3> 2006年7月25日，史玉柱正式对外宣布《征途》新的市场动作——向符合条件的玩家每月定期发放“工资”。在此之前，《征途》已经圆满结束了“工资”的首次对外发放，玩家们对领取“工资”这一举措极为追捧，业内人士由此推断国内的网游运营模式又将发生巨大改变。有人甚至断言，给玩家发“工资”的“征途模式”将会成为网游的主流运营模式，“征途模式”将统领下一时期的网游市场。舆论的普遍声音是，“征途模式”已经开创了中国网络游戏的“征途时代”。 如果说，当年陈天桥在史玉柱发布《征途》前几天突然宣布盛大的三大游戏永久免费，让史玉柱多少有些措手不及的话，那么，这次的主动权已经在史玉柱手上。 《征途》发放“工资”的方式是：游戏推出后，每月1至7日，符合条件的60级以上的玩家可以凭“荣誉点”在NPC（非玩家控制角色）处一次性领取相应的“工资”，玩家最高每月可以获得等值于100元的“工资”。 对中国历史有独特认知的史玉柱声称，主动给玩家发“工资”是为了建设“网游和谐社会”，是网游运营在“点卡模式”、“免费模式”后的又一次历史性突破。史玉柱甚至在《征途》最新版本结束公测后，于2006年8月推出正式版本时，将正式版本命名为意味深长的《风雨同舟》。 2006年9月，随着首发“工资”的结束，“征途模式”逐渐被业内广泛认可。各大媒体也给了褒扬之词，《征途》给玩家发“工资”成了网游界的重大事件。如果2006年网游新闻事件出排行榜的话，《征途》发“工资”绝对能位列其中。业界资深人士甚至指出：“征途模式”已经将中国网游的发展推向了一个三岔口，网游运营模式已经“多极化”。 史玉柱认为，网游进入中国后其实已经走过了三个阶段：第一阶段是点卡收费的运营模式，不论大家收入如何，统一按人头收费，这种模式已经证明不适合网络游戏的时代步伐，开始被主流网游运营商淘汰；第二阶段是以免费游戏的方式，通过增值服务获得运营收益，这是大多数主流运营商的运营模式。这种模式开始导致整个网络社会出现严重的不平衡，导致很多“不和谐”的事件屡有发生，网络社会中贫富悬殊过大、没钱人不敢消费、通货紧缩等问题也逐渐出现。 如何解决这种“不和谐”的局面？史玉柱说：“给玩家发放‘工资’，是为了建设‘高福利’免费游戏模式。把从消费较高的玩家那里获取的收入，拿出一定的百分比，反馈给那些不消费的、在游戏里不花钱的玩家。《征途》的新模式，要在游戏里基本‘消灭穷人’。”这样一来，稳定了网络中众多低收入群体，真正达到建设“网游和谐社会”，这正是《征途》走的第三阶段。 在史玉柱看来，通过向百万玩家发放固定“工资”是建立一个网络的“和谐社会”的重要尝试。史玉柱对自己的产品和营销模式很有信心，他曾当着众多媒体的面称：没有玩过《征途》的玩家可以来看看，如果看都不来看一下，那肯定会终生遗憾；那些已经玩过《征途》的玩家，可以来拿“工资”，即便拿了再走也可以。 《征途》后推出的《巨人》，史玉柱说要将他的第三阶段进行到底。 2008年4月29日，巨人网络在一系列线上活动公布之后，再次宣布《巨人》“满月酒”计划的更大举措：5月1日至7日，向《巨人》玩家无条件发放最高600元的超高“月薪”。加上此前的一系列高福利措施，达到一定条件的玩家“年薪”可以超过万元。 早在2007年的“黄金周”，《征途》就以320份5000元现金大奖强势出击，没中奖的玩家也可以领取50元的“安慰奖”。一年时间过去，50元的工资如今已是600元的月薪。巨人网络以其实际行动印证了史玉柱提出的网游“价格战”，也表明史玉柱首倡的“高福利网游社会”并非只是纸上谈兵。 《征途》的首发“工资”制，让众多网游运营商看到了“工资”的巨大威力，他们从最初的纷纷质疑到如今的纷纷效仿，“工资”发得花样百出，工资额度也是越发越高。史玉柱首发超高“月薪”，重新定义“高福利网游社会”的概念，可谓占尽天时、地利、人和。从50元“工资”到600元“月薪”是量变，而从单纯的“拉人”到构建“高福利网游社会”则意味着网游运营的质变。 同时，构建“网游和谐社会”，是要消灭游戏中的贫富差距。以发“工资”的方式回馈玩家，让玩家普遍享受“高福利政策”，逐步建立绿色、健康、快乐的“网游和谐社会”。这一创举，为史玉柱赢得了一定的社会美誉。 从社会反映来看，中国网游发展现状不容乐观。游戏产业在社会地位上一直处于劣势，构建“网游和谐社会”让各界对网游发展有了重新的认识。有专家指出：如果网游能有完善的规划和行动，那么构建“网游和谐社会”确实是游戏产业发展的新动力。 <h3>第四节 让玩家从“烧钱”到“烧时间”</h3> 2007年8月11日，史玉柱出人意料地宣布即将推出《征途》时间版，时间版重回收费网游的老路，玩家从免费区的“烧钱”又回到了时间区的“烧时间”。 此时的免费网游正如日中天，甚至连收费游戏的老大——网易也感到后继乏力，有意向免费模式进军。而史玉柱却推出《征途》时间版进行收费，公然和主流唱起了反调。“敌进我退”，史玉柱深谙此道。众多游戏厂商的重心转移到免费模式上，反而忽略了收费模式的市场，史玉柱瞅准时机，对收费市场发起了进攻。 新推出的《征途》时间版的宣传广告中，突出了两点：其一是，参与游戏价格便宜，每小时只要0.3元，另外还有包月选择，50元就可以玩一个月。另一点是，《征途》时间版不再出售装备。史玉柱被媒体和业内诟病的没有道德，一味鼓励玩家杀戮，大幅赚取装备销售暴利的言论不攻自破。 史玉柱推出时间版后，并没有将免费版抛弃：“《征途》的免费区依然是绝对主流，从来没有放弃过。我们采取的是收费模式和免费模式并行的双轨制，而且收费区和免费区是互相隔离，避免出现严重的贫富分化。” 从流行的“免费”网络游戏来看，“免费”其实并不便宜。游戏运营商不在游戏时间上收取任何费用，就只能从游戏道具上下手了。玩家想在游戏中获得好装备，就必须花钱购买。游戏道具的收费，直接导致“人民币玩家”的诞生。 “免费”游戏、“收费”道具、“人民币玩家”，这些会导致游戏出现不平衡，势必引起低消费玩家的不满。许多有关“免费”游戏比“收费”游戏还贵的抱怨，应运而出。甚至在当红的免费网络游戏中，只要有新的道具推出，都会招致一片骂声。任何一款网络游戏，玩家仍以低消费、高时间者居多。史玉柱看到了这点需求，所以当大多数游戏厂商将目光投注到免费游戏中时，史玉柱又杀了个回马枪。 如何吸引基础玩家，如何平息他们的不满，以及缓解“人民币玩家”和“时间玩家”间的矛盾，这已经成为网络游戏运营商需要考虑的重点。史玉柱也是个“老玩家”，他了解“时间玩家”的需求，他们依然对收费模式情有独钟，他们拥有大量的游戏时间。所以，这时推出《征途》时间版，正好符合玩家的需求。玩家既然不愿意“烧钱”，那就来“烧时间”吧。吸引这部分玩家加入《征途》，还能在游戏中改变他们对道具收费游戏的认识，又能促进免费版的发展。史玉柱此举一举两得，不仅吸引了时间版玩家，更为免费版的宣传做好了铺垫。 放弃出售装备，《征途》时间版回到商业道德底线之上。在游戏中不能再以金钱购买装备，玩家通过金钱投入展开大范围杀戮的可能被降低了。这一“不靠金钱靠技术”来比拼的规则，着实让不少《征途》游戏的老玩家感到兴奋，时间版一经推出，便拉回为数众多的《征途》玩家。 史玉柱在推出时间版之前，通过调查发现免费模式虽然已经成为网游的主流，但仍有1/3的玩家并不喜欢免费模式，依然对收费模式情有独钟。这批玩家的特点是低消费、有大量游戏时间，并且喜欢传统升级的模式。由于众多网游厂商纷纷抛弃了收费模式，市场上势必出现空当。史玉柱抓住机会，适时推出《征途》时间版，取消了所有的收费道具，重新实行点卡收费，“系统不再卖材料，装备完全依赖于自己打出来”。有大量时间的玩家又能开始“烧时间”了，《征途》时间版为这类玩家提供了游戏空间。 如今的网游市场，一款新游戏想要通过收费模式取得成功，难度是很大的。不过，对于已经经过市场验证、取得巨大成功的《征途》来说，获得玩家的认可已经不是问题。时间版的推出，势必吸引很多向往《征途》已久，但不喜欢免费模式的玩家。史玉柱预计，时间版的玩家将有七成来自其他游戏，这正是他想看到的。随着《征途》时间版的推出，史玉柱将极有可能凭《征途》一款游戏，以“双轨运营”的方式，实现“免费”与“收费”市场的通吃。 <h3>第五节 巨人的“美女”战略</h3> 2007年12月29日，史玉柱在推出第二款自主研发的网络游戏《巨人》时声称，要把《巨人》打造成一款“美女玩家”最多的网络游戏。在前期宣传中，甚至放话“只要确认她是一位美女玩家，就给她6000元的充值”。从《征途》开始，史玉柱就充分发挥了网游中“美女”的作用。 《巨人》一经推出，史玉柱就开始大张旗鼓地启动“美女战略”：在游戏外，史玉柱称游戏世界中男女玩家比率严重失调，导致“不和谐”，因此力邀央视女主播、国际名模等各路美女投身游戏，更在巨人各地分公司内以“五官端正、身材匀称”为标准，现场鉴定“美女”，同时派发价值6000元人民币的游戏币红包给“美女”。在游戏内，《巨人》设置了如“爱情长跑”和“柳下惠”之类需要男女玩家携手完成并互相加分的任务，而和头上飘扬着“被鉴定美女”标识的女玩家一起完成任务，则会有疯狂的经验奖励。“美女在《巨人》中绝对是一种稀缺资源。”史玉柱说。 “其实很多网游公司都注意到了‘一个女玩家可以带动三个男玩家的消费’这样一个赢利规律，但是很少有游戏公司将这一发现真正实施到网游系统之中。”巨人网络总裁刘伟说，“史玉柱是一个很有创造力的人，他推动了《巨人》的研发人员巧妙地设计了这样一套线上和线下相结合的美女战略，而不只是停留于用美女制造宣传噱头。” 其实，早在《征途》游戏时，史玉柱就用过“美女”战略。在中国网络游戏玩家心目中，《征途》向来有“美女云集”的印象。就连未接触过《征途》游戏的玩家，也会用“听说里面有很多美女”来形容《征途》。 《征途》中“沉鱼落雁”、“鲜花美人”的美女评选活动，成就了无数女玩家的美丽梦想。许多默默无闻的美眉，一夜之间成了所有女玩家羡慕的对象、男玩家的梦中情人。奥运会的美女志愿者、参加过世界小姐选美的模特、漂亮的军旅演员……她们都曾在《征途》中展示自我，留下美丽瞬间。 《征途》的“鲜花美人”评选活动不但让美女疯狂，而且让男玩家大呼过瘾！每次美女评选活动，必将刷新《征途》游戏在线人数新高。 史玉柱不会轻易停下“美女”战略的脚步。2008年7月1日，巨人和51.联合宣布，巨人将斥资5100万美元收购51.25%的股权。史玉柱在发布会上称，入股51.后，《巨人》游戏将通过同51.账户的互通，迎来更多的美女玩家。51.采用视频认证获得了1400万女性用户，其中美女占了很大的比例。这些用户一旦进入《巨人》，这款游戏必将成为中国美女玩家最多的网络游戏。 对于这次巨人和51.的合作，很多业内人士并不看好。曾任盛大总裁的唐骏认为，网游与小区的合作前景并不乐观，由于二者的客户群不重合，将小区网站的注册用户转换为网游玩家还面临很大挑战。对此，史玉柱已经进行了详细的调查。 根据巨人得到的数据显示，小区网站上，用户除了聊天、博客外，还有48%的人在玩游戏，巨人正是看中了这将近五成的潜在游戏玩家。而且，随着《巨人》的推出，史玉柱已经不满《征途》7∶3的男女玩家比例，他希望通过打造一款新游戏，拓展女玩家市场，而51.1400万经过“认证”的美女，促成了巨人与51.的联手。 “有美女的地方就有人气，人气则意味着生意”，这条被城市夜店奉为《圣经》的商业准则给了史玉柱灵感。“男玩家特别喜欢给女玩家埋单，这个比例很大。”史玉柱说。有了这样的“美女”策略，《巨人》“平均消费水平最低的游戏”的口号，恐怕要被出手大方的男玩家颠覆。 史玉柱的“美女战略”，不单单是为了施展“色诱术”拉拢男玩家。他看到的，还有潜在的、巨大的女用户市场。国际游戏开发者联盟的数据显示，整个游戏产业仍以男性为主，女用户只占12%，更多的还是男人做游戏给男人玩，女性仍是“弱势群体”。 艾瑞2007年网络游戏用户行为大调研显示，只有37%的女性玩家，在参加了游戏中的玩家社团后，对游戏的观感会受到其他玩家的影响。相对于男性玩家，女玩家的游戏行为更松散，更缺乏归属感，也更容易流失。网游公司采取的补救措施不外乎扮“可爱”、养“宠物”、换“衣服”这三招。 《巨人》则独辟蹊径，不仅给“美女”玩家开年薪，还推出女性角色特有的职业：特务、驯兽师和舞娘，并针对女性角色设计了特有技能，“美女玩家”不再只是“花瓶”，她们已成为团队中不可缺少的一员。 事实上，女性正成为网络游戏市场不可忽视的力量。美国的网游用户群中，女性已占51%，真正撑起“半边天”。这或许正是史玉柱要开辟的下一个细分用户市场。 <h3>第六节 扑朔迷离的《征途》色情</h3> 2007年7月，在上海aJoy大会上，史玉柱呼吁政府尽快进行游戏分级，如果分级制度推行，《征途》将申请成为“三级游戏”，拒绝未成年人进入。同时，史玉柱还在aJoy媒体见面会上透露，《征途》曾被竞争对手举报有“色情”，导致政府相关部门来抓“色情”。 史玉柱说，有竞争对手通过向政府发举报信的方法“修理”《征途》，有的甚至每天发5000份举报信给政府部门，一个月下来就是15万份举报信，政府一看“头都大了”，于是就采取了查处措施。接到举报后，政府管理部门的人到游戏里看了看，“发现游戏里女孩子穿的衣服比央视模特大赛的模特穿得还多”，才没有“为难”《征途》。 史玉柱此言一出，外界纷纷猜测，史玉柱之所以如此高姿态地将《征途》划为三级，很可能是为游戏中加入成人、色情元素做准备。对此，巨人副总经理汤敏表示，《征途》现在不会，未来也不会走色情的道路，现在《征途》甚至比许多同类游戏要健康得多，史玉柱的如此表态只是为了更好地预防未成年人沉迷于网游。史玉柱多次表示，如果国家分级制度实行，《征途》将采用严格的防沉迷系统。未成年人一旦进入游戏系统，立刻被设定为5小时以上的疲劳期，收益为零。 实际上，玩过《征途》的人都知道，这款游戏与其他网游的设计并没有太大区别。任务数量并不繁多，难度也不高，多数是一些简单的杀怪、跑路的任务，谜题的含量不是很高。这些都说明《征途》里并没有什么色情，所以史玉柱才不怕说自己的游戏有色情，反倒是乐于说有色情。因为“色情游戏”是个大热门，玩家对色情的关注度越高，对《征途》的关注度也会随之水涨船高，那为何不借大家的热情炒一把呢？ 这无疑是一次高明的营销手段，史玉柱“欲盖弥彰”地宣称《征途》的“色情”，完全将玩家的胃口吊起来了。这正如《征途》刚推出时，史玉柱在央视打出的隐晦广告一般。 2006年12月1日，中央电视台一套和五套黄金时段同时播出了一则让亿万观众“莫名其妙”的“爆笑女郎”广告。这是《征途》给广大老百姓的第一印象，有如当年的“收礼只收脑白金”一般，观众对此广告的反复出现大多很反感，却实实在在地记住了它。史玉柱要的就是这种效果，只要能记住，广告就是有效的，营销也才能达到目的。至于手段如何，众口难调，至少经此广告，《征途》玩家暴增。史玉柱以这种出乎所有人意料的方式，取得了轰动效果。 这样出人意料的方式，早在脑白金出品时，史玉柱已经用过。“脑白金里有金砖”的广告吸引了太多想要金砖的老年人，甚至还有人专门买了“脑白金”去寻找“金砖”，没找到“金砖”就到法院告史玉柱。此事一度“炒”翻了天，“脑白金”几乎“家喻户晓”。 随着盛大、网易、九城等纷纷推出的免费网游，史玉柱的《征途》受到“威胁”。坐以待毙不是史玉柱的风格，此时公开表示《征途》被人举报有色情，肯定能引起业界的巨大反响。大家的关注点重新聚焦在《征途》上，玩家自然会被吸引回来，很多游戏玩家甚至表示要去看看《征途》到底哪里色情了，这些正是史玉柱所希望的。毫无疑问，“色情”再次为《征途》带来新高。 <h3>第七节 变人性的弱点为财富</h3> 选准了行业，如何抓住消费者呢？为这个问题绞尽脑汁的企业家数不胜数，但史玉柱做到了。原因很简单，史玉柱每做一行都把自己置于消费者的位置，消费者需要什么他就提供什么，这是史玉柱成功的根本原因。 《征途》的研发，其实就是史玉柱作为一个消费者成长的过程。业内传闻，史玉柱的游戏策划团队不是轻松地“活”，他们必须24小时开机。因为史玉柱本人会以玩家身份亲自体验每个环节，一旦察觉有可能让用户厌烦的问题，哪怕只是一个小小的道具，就会立刻打电话给策划团队要求马上修改。“别的游戏要求玩家走迷宫跑路，而《征途》有自动寻路功能，这不知道吸引了多少没耐心的玩家。”一位网游研发人士说，“‘自动寻路’的设计正是抓住了玩家的人性弱点。” “谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”正是对消费者人性的把握，《征途》问世以来，牢牢抓住玩家，给史玉柱带来了源源不断的财富。被称为“营销天才”的史玉柱说得最多的关于营销的话就是：“营销是没有专家的，唯一的专家是消费者。你要搞好策划方案，就要去了解消费者。” 为了保持游戏的公平与平衡，以往的网络游戏都会自觉约束“有钱人”的比例。比如《魔兽世界》，有钱是买不到所有装备的，99%的人要靠自己练级才能得到装备。但《征途》的游戏规则是金钱万能，谁有钱，谁就有好装备。 “《征途》里的有钱人很多，有不少是老板，平时很忙，他们花多少钱无所谓，就是享受这种‘号令四方、一呼百应’的感觉。在社会上，他能指挥几个人？在游戏里，上万的人都得听他的。”这就是人性，虚荣心一上来，就会不管不顾。“物质上压迫你，精神上刺激你，给你虚幻的名利。”这样的诱惑，无论富人、穷人，都没有免疫力。“富人求名，穷人求利”，史玉柱抓住了这些人性弱点，并在他的游戏里体现得淋漓尽致。 哲学家伽达默尔曾说过：“游戏的世界构成了一个独立的、超凡脱俗的世界，一旦进入这个世界，就会忘却世俗的烦恼，享受一种了无挂碍的生活，游戏的人才是真正的人。”《征途》的游戏世界里，却不是这样的，它有着和现实一样的名利争斗，这一切反而更能吸引大家趋之若鹜。 通过多年经营网络游戏，史玉柱发现网游很好地体现了人性的两大特点——好胜与虚荣。为了让大家充分体现人性，在他的游戏里，有钱的人可以通过购买装备体验“纵横江湖、天下无敌”的感觉，满足虚荣心。“装备为王”刺激着有钱人疯狂购买，而被别人轻易“秒杀”掉后，一般人的好胜心就会作祟，于是大家一起投入到“装备竞赛”之中。 《征途》是了解“消费者”的，无论是游戏本身，还是游戏所要传达的思想。《征途》已经成为同类游戏的“霸主”，成功跻身中国网游前三甲，《征途》独特的“征途现象”，创造了中国网游的“征途时代”。这些背后，是史玉柱“软实力”的体现，他的“软实力”就是对游戏玩家人性的把握。在抓住玩家人性弱点的时候，再进行创新，所以事半功倍。 不按常理出牌的史玉柱，把握住玩家的人性弱点，时时创新。只有创新的人，才具有竞争力；只有创新的企业，才能拥有不断前进的动力。 《征途》走的是不同于传统网游发展道路，它不断创新。《征途》中最为出彩的“征途模式”已经成为继“点卡模式”、“免费模式”后第三代运营模式。“征途模式”的出现，推动中国网游向“多极化”发展。业界评论道：“征途模式”的出现，是中国网游发展的分水岭，《征途》为网游发展提供了一种全新思路。 从《征途》的突破和成功来看，史玉柱的创新除了对市场的把握、对游戏行业的整体剖析外，更重要的是对游戏玩家的心理分析。所有的游戏都需要有玩家，玩家是网游的“消费者”，史玉柱以往的经验告诉他，要让游戏获得成功必须“研究”玩家。 史玉柱针对玩家人性弱点有的放矢的创新能力，将《征途》带上了稳定发展的“征途”。就如行业资深人士针对《征途》说的：不管别人怎么说，只要对的就坚持，只要有利于玩家的就尝试，只要对行业发展有促进就探索，这才是硬道理。与其说史玉柱是对“网游”深入研究，不如说他对人性“把握”很准。史玉柱的《征途》能为他带来源源不断的财富，就在于他将人性弱点成功转化为财富。 <h3>附录：史玉柱的创业总结</h3> 第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。 第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机几乎拖垮了整个公司。巨人的主业——电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理的能力。 第三，“巨人”的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占90％以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份，因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本上都由我来定。现在回想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险了。 第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989年的M-6401桌面排版印刷系统、1990年的M-6402文字处理软件系统，到1993年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这些都是当初巨人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一“巨人”电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到1996年，巨人才推出了M-6407桌面排版系统。巨人二次创业的失利与此有很大关系。 <strong>史玉柱论民营企业的“13种死法”</strong> 2001年2月，史玉柱参加泰山产业研究院的一次新闻发布会活动。他在发言中说：“我粗粗地算了一下，要搞死一家民营企业，至少有13种方法。这里面还不包括出于企业内部的原因，比如说经营不善等。” 第一种死法是不正当竞争。“竞争对手如想整你，你在明处，他在暗处，很容易整死一家企业。诬告、打官司等破坏你声誉的方法很多。2000年秋天，全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉，这导致脑白金销售受阻。我们经过调查，发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人，这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后，投诉信随即就消失了。” 第二种死法是碰到恶意“消费者”。史玉柱说曾碰到湖北有个人，身体某个地方骨质增生就埋怨厂家的产品有问题。 第三种死法是媒体的围剿。“比如说媒体一旦围剿银行，银行运转再健康，它说你已经资不抵债了，储户只要去提钱，银行肯定完蛋。” 第四种死法是对产品的不客观报道。史玉柱认为，在药品和保健品领域里，任何一个产品都不可能100％有效，如果70％～80％有效就比较好了，如果90％有效，产品就称得上优秀。“如果媒体只报道那10％无效的，产品马上完蛋。”在中国，说产品不好的时候，老百姓最容易相信。 第五种死法是主管部门把企业搞死。“产品做大了，哪怕只有万分之一的不合格率，但被投诉到主管部门，就有可能整个产品的批文被吊销了。”“做企业的，尤其是做民营企业的，要想活的话只能低着头。” 第六种死法是法律制度上的弹性。“很多事，你这么说是件好事，但换一种说法很可能就是违法犯罪。再加上法律制度的不完善，使你不得不违规。比如，以前规定进口计算机必须要有批文，可是民营企业根本拿不到批文，你想做计算机只能花钱买批文。而按照有关规定，买批文是违法的，你要么不做，要做就要违法。” 第七种死法是被骗。有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺，甚至整个企业会一蹶不振。尤其是对民营企业来说，法律的保护很有限。 第八种死法是红眼病的威胁。“红眼病多，谣言就多。”有关企业的谣言还算是好的，最怕就是关于产品的谣言，谣言一起，产品马上就卖不出去了。 第九种是黑社会的敲诈。企业做好了，就会有黑社会来敲诈，除非是特别大的企业。 第十种死法是因得罪了某一官员，该官员利用手中的权力给企业发展制造障碍。 第十一种死法是“得罪了某一刁民也有可能把企业搞死，比如说他在产品中投毒”。 第十二种死法是遭遇造假。“假货越多，影响销量是一个方面，最关键是影响声誉。” 第十三种死法是企业家的自身安全问题。史玉柱说他自己已收到过不少的恐吓电话，而这样的电话在他一无所有的时候，从来就没有出现过。 下篇 攻擂史玉柱 第五章 做什么都有争议，连还钱都有争议 史玉柱要做网络游戏，要做《征途》，在很多业内人士看来，简直是个笑话：网游市场已被众家瓜分；3D成为网游潮流，《征途》却偏做2D；研发、运营、管理团队略显稚嫩；史玉柱“半路出家”，做网游没有任何经验……史玉柱在争议中上路，他打破了以往的网游规则，用事实证明了自己。史玉柱在争议中频频出招，又在争议中“安静”地挣钱，难怪业内人士最热衷的事是：一边痛骂史玉柱，一边又不忘拿本子记下他的“绝技”。 <h3>第一节 业内人士称“征途”前景疑云重重</h3> “玩过市面上所有游戏”的史玉柱，曾经点评过网游的几位巨头。对于陈天桥的盛大，史玉柱丝毫不惧，“因为它的面铺得太宽”。史玉柱担心的是丁磊：“网易要现金有现金，要人有人，最可怕的是丁磊本人非常重视网游。”不过史玉柱早有对策：“网易的游戏是卡通类的，和我们不在一个市场。”而QQ的马化腾，和网易差不多，“主要是休闲类的，不是我们这个圈子里的”。而朱骏的九城以及金山，在史玉柱看来，也无法对自己构成威胁。 史玉柱对于众多游戏巨头的“中肯”点评，几乎将他们全部“得罪”。史玉柱的点评源自众人的疑惑，因为他号称要投资两亿打造《征途》，要让《征途》成为最好的2D游戏。 史玉柱要做《征途》，在很多人看来，有太多的“软肋”：市场已被盛大、网易、九城三家瓜分；3D成为网游潮流；研发、运营、管理团队相对稚嫩，需要磨合；史玉柱从保健品到网游没有任何经验，而且一上来就“得罪”同行，“印象分”大打折扣…… 这一切都让业内人士纷纷“嘲笑”史玉柱不懂网游，瞎折腾。然而，面对质疑，史玉柱用事实回击。2006年1月，《征途》投入运营，一季度微亏51万元；二季度即获4404万元净利润；三季度净利润已经过亿；2006年全年巨人网络收入达4.08亿元，净利润为2.44亿元；2007年1～6月，巨人网络收入已迅速增长至6.84亿元，净利润更是高达5.12亿元。巨人将近800名员工，人均年创收和净利润分别为171万元和128万元！ 在收费模式占据网游主流赢利模式的时代，“不可能成功”、“容易被复制”等定义曾经是行业人士对征途免费模式不屑一顾的看法。“征途所倡导的免费模式在面市之初受到一定的质疑，其原因不外乎征途的赢利模式让‘老网游’们‘看不清’。”巨人总裁刘伟再次回忆起《征途》刚刚推出时遭到的种种质疑。在她看来，中国互联网十几年来的发展，赢利模式始终是互联网企业命门所在，良好的赢利模式应当成为互联网企业运营的重中之重。 同样对于脑白金的成功，有人说那是靠广告，靠忽悠。对于《征途》，业内人士也都在喝彩，不过喝的是倒彩，别人都在做3D，史玉柱却去搞2D，他是来骗人的，注定要失败！史玉柱对这些言论已经习以为常，他只说了一句话：“骗消费者一年，有可能。骗消费者十年，不可能。”史玉柱认为口碑宣传是最重要的，时间最能说明问题。 比如那句广告语“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，刚出来时，几乎骂声一片。史玉柱对此却津津乐道：“这则广告已经成了中国广告史上的一个经典，尽管无数次被人指责为功利和俗气，但它至今已被整整播放了10年，累积带来了100多亿元的销售额，2007年上半年脑白金的销售额比2006年同期增长了160%！”事实证明他的“远见”，脑白金现在仍然卖得很火，《征途》游戏依然火暴。 《征途》的“永久免费”、“挣有钱人的钱”的口号；广告登陆央视，大胆挑战行业禁忌极限；更首开给玩家“发工资”的先河，连创网游同时在线人数新高。这些都让业内人士跌破眼镜，但史玉柱没有让自己的“狂言”在别人的质疑声中消逝：“征途是不是第一，我不敢说，但以前行业中‘三驾马车’的神话，已经被征途打破了。” <h3>第二节 韩国的规则不是法律，不是不可打破</h3> 在2007年上海aJoy的媒体见面会上，史玉柱回答了《征途》迅速成功的原因：“网游是我了解的所有行业中最保守的领域，韩国人制定的游戏规则并不是法律，并不是不可违背的，征途正是无视了这些规则，只有打破了这些僵化的规则，才会成功。” 在网游炙手可热时，玩家喜爱怎样的游戏是游戏开发商最关心的。为此，几年来网游公司不得不想：好作品不仅需要技术力量到位，还要靠思维的创造性发挥，把二者贯通到一起才有可吸引之处。史玉柱打破了以前中国网游一味遵守韩国游戏老套规则的规律，自己找到新的突破口创造了奇迹！ 韩国的网游发展要早于中国，陈天桥起家的就是出自韩国，因此中国网游都是遵循韩国游戏发展的。尤其是在游戏内在设计上，通常韩国网游大都重视精美的画面、富有节奏感的战斗、多元化的交流系统以及特有的经济商业模式，主张“胜者为王、败者为寇”，玩家能通过壮大权势享受各种快感、权利。这是韩国网游可取之处，同时，韩国网游十分看重练级、成长系统，在游戏中讲究各种技能组合和操作。练级系统更被网友们称之为“泡菜”模式，意思是虽然没什么营养，但百吃不厌。练级意味着枯燥，技能的配合意味着操作的复杂，这些慢慢束缚住了网游的发展。 史玉柱的《征途》继承了韩国网游的优点，打破那些烦人的约束，走向简单化。 玩过《征途》的人都知道，它的操作很简单。为了将玩家从复杂操作中解脱，真正全身心投入游戏，《征途》特别设计史上最易上手的操作，让玩家一见倾心。独创的自动寻路功能，被称为网游史上最伟大的发明，玩家再不用在漫漫迷宫内彷徨；自动寻怪，打怪从此不用操心；任务检索系统，将所有任务一网打尽，除了适时提醒玩家任务外，还忠实记录任务完成情况，让玩家随时掌握信息，合理安排游戏过程…… 《征途》的操作系统一反过去韩国网游重视游戏操作技术，以操作技术取胜的模式，将操作系统设计得简单，赢得众多玩家的青睐。 不仅仅在游戏的内在设计上，收费模式的“免费”，出卖“道具”等颠覆性的行为，完全将韩国网游抛之脑后。最主要的是史玉柱基于以往对市场的理解，与其他网游运营商“省会城市即止”的代理制不同，《征途》主推二、三级城市。这简直是另一个“脑白金”营销网络：史玉柱在各县招人，招到的人成为公司员工，然后，负责游戏的地面宣传、推广和售后服务。这使得网游这一“高端”业务迅速渗透到更基层的市场。 此外，在传统网游继承韩国网游打击代练和外挂的时候，史玉柱主动引入代练和外挂，在游戏中设置这些，让第三方工作室束手无策。史玉柱聪明地增加网游产品与用户的接触时间和互动关系，开创了一种新型网游销售方式。 <h3>第三节 “我自认是个对道德要求比较高的人”</h3> 在《征途》游戏里，就算是刚玩游戏的“菜鸟”，只要有足够的钱，就可以获得足够好的装备，而不用消耗大量的时间和精力。在这个虚拟的网络世界里，有了足够的钱，就能够获得在现实世界里同样的尊重。 这就是史玉柱的《征途》思路，他重新建构了游戏的设计，让游戏简单直接，对以前的游戏制作可以称得上是一个“创造性”的“破坏”。《征途》的创举，迅速赢利，随之而来的还有一片骂声。这片骂声里，最多的是指责史玉柱缺乏道德，赤裸裸地将现实社会里钱的功用放大到网络世界里，倡导了不良的价值取向。史玉柱对于此类批评的回答是：“如果把网游看成是教育行业，当然存在问题；如果当成娱乐行业，肯定没有问题。”行业内应该没有人会把网游做成教育业的，史玉柱的话戳到了众人的痛处。 不仅如此，《征途》还打破了多项行业规则和道德底线。比如彩票、赌博、保险等在现实生活中受到政府严格管制的东西，却在《征途》的虚拟世界里可以玩个彻底。甚至有人怀疑，史玉柱的《征途》“在利用物质引诱、制造仇恨并推波助澜、采用野蛮的资源剥夺和剧烈的通货膨胀等方式对玩家进行残酷的剥削，以达到谋求暴利的目的”。这样的指责和争议将史玉柱塑造成中国游戏市场行规的破坏者，而他本身似乎已触及道德的底线。 “在中国范围内，最糟糕的，其实是网游一年一年地被妖魔化。”史玉柱曾在一次业界的会议上公开表示，“沉迷游戏，是家长的责任，不是孩子的责任。任何一个玩游戏沉迷的孩子，他的家庭一定不美满，他不沉迷于网游必然沉迷于其他。” 这样的言论自然会遭到众人讨伐，史玉柱面对外界的指责也不多做解释，因为他已经在游戏中做了相应的设置，更何况反驳不反驳都一样，他的声誉多年来一直不怎么高。 史玉柱在网游与未成年人的关系上，曾多次公开表示：“我们要尽的责任，首先是尽量减少对未成年人的影响。如果我们影响未成年人，那自己就是不道德的。” 于是，无论是《征途》，还是后来的《巨人》，两款游戏在还没有开始运营的时候，就做好了两件事。第一是建立防沉迷系统，防沉迷系统不仅针对未成年人，也针对成年人。史玉柱认为一个玩家在游戏里待的时间太长，影响到吃饭、睡觉肯定不好。 游戏在正式运营的时候，他又采取了第二个措施：不准未成年人注册。未成年人没有身份证是无法注册的，史玉柱认为这样至少能挡掉90%的未成年人。身份证在游戏中的作用至关重要，在游戏里，如果没有身份证，利益得不到保障；用户名丢失，物品丢失了，想找回来，需要拿身份证；号被盗了，想把号拿回来，也要拿身份证；密码忘了，想找回密码，也离不开身份证。 这些措施十分有效地将未成年人杜绝在游戏之外，史玉柱多次坦言，自己没有道德压力，因为在游戏道德上自己做得很到位了。 还有一点颇受人争议的就是在人才的引进上。当初，上海征途网络公司成立时，为了打造一流的网游开发团队，史玉柱不惜巨资从盛大公司挖人。《征途》游戏的200多名开发人员中，有40%来自盛大，正是这些人帮助史玉柱成功推出了《征途》。根据后来巨人网络的财报，这款游戏，曾经一季度为史玉柱贡献了3000多万美元的净利润，在中国网游行业排名第一，创造了惊人的增长速度。 当然，“挖墙脚”事件也成为众人攻击史玉柱不讲道德的依据。对于网游企业竞争过程中互相挖人的问题，史玉柱直率地表示：“如果一个企业的员工老是被别人挖走，说明这个企业有问题。这个企业的领导首先要问自己三个问题：员工对企业有没有信心；个人的价值能不能实现；最基础的还是待遇高不高。”这就是史玉柱，他的直接和坦诚，他的“真小人”在众人眼里永远是异类。 在现实生活中，史玉柱生活俭朴，没有奢侈的生活习惯；他热衷于创造财富，并不是出于对财富的贪婪，而是出于对体现自己智慧的渴望。他体现个人智慧，因为剑走偏锋往往伴随着诸多的争议。无论是做保健品还是网游，众人总是对他的道德持怀疑态度。 其实，说到道德问题，早年史玉柱的巨人公司倒闭后，在法理上，史玉柱不用偿还巨人公司欠下的债务，但是史玉柱在通过“脑白金”东山再起后，毅然偿还了巨人公司的债务，这算不算道德？ <h3>第四节 《征途》收钱惹了谁</h3> 2007年8月11日，史玉柱宣布即将在《征途》中推出收费模式“时间区”。一时间引起业界一片争议声，各式各样的议论和传言围绕着史玉柱和《征途》展开。 《征途》刚上线时，做出的承诺是“永久免费”，如今史玉柱“出尔反尔”地推出收费模式，业界首先质疑的是他的“商业道德”。史玉柱对此的回答是：“商业和道德能放在一起吗？商业是什么？商业的本质就是在法律法规许可的范围内获取最大利益。我是一个商人，做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。要一个商人又要赚钱又要宣扬道德，那不是商人，而是慈善家。” 同时，收费模式的出现，更让业内人士猜测《征途》早先的免费模式已经面临困境。面对这些质疑，史玉柱毫不在意：“免费模式赚了多少钱，这是商业机密。但大家可以看看我们的在线人数。从2005年《征途》推出免费游戏到现在，《征途》的最高在线人数已经达到100万，充分证明免费运营模式的成功。” 史玉柱甚至公开表示：“《征途》的免费区依然是主流，从来没有放弃过。我们采取的是收费模式和免费模式并行的双轨制，而且收费区和免费区是互相隔离的，避免出现严重的贫富分化。” 这些争议性的问题以及这样争议性的回答，道出了史玉柱推出收费模式的原因：他重推收费模式完全出于商业目的。他通过调查发现，仍有不少玩家喜欢传统的收费模式。同时，在整个市场上，很多收费网游都开始推免费模式的产品，那么收费网游必然会出现空白。这样的机会史玉柱是不会轻易放过的，于是就推出这样一个双轨收费制。 大家正在史玉柱倡导的“免费模式”下热火朝天地干着，史玉柱却杀了一个回马枪。最早质疑“收费模式”，大打“免费”旗帜的是史玉柱，现在又说“免费模式”之外“收费”仍存在市场，重拾“收费”招数的还是史玉柱。史玉柱的出手在令业内人士大跌眼镜的同时，更令他们茫然失措。 史玉柱的《征途》免费版刚出来时，业界一片鄙视之声。在当时的网游背景下，收费模式仍有利可图，史玉柱却主动放弃这样的“好事”，本着从玩家的位置着想，大打免费牌。如此一来，玩家们都被吸引到了《征途》这边，在业内的质疑下，史玉柱的《征途》在免费的情况下大获成功。事实胜于雄辩，业内人士看到了这剂强心针的效果，于是都一股脑儿地投入到了“免费”的阵营中。大家都沉浸在“免费”带来的惊喜中，还没完全醒过来时，史玉柱又变招了。 众人不解，自然就会对史玉柱指手画脚。大家“收费”的时候，你“免费”，结果搞得众人纷纷顺应潮流；好不容易尝到了“免费”的甜头，你又返回来占领之前我们主动丢失的“阵地”。业内人士的指责其实更多的应该是基于利益的不平衡，史玉柱来回折腾两下，尽将“收费”和“免费”两块阵地占领，这样“可怕”的对手怎能不让业内人士紧张？ 当初网易依靠收费游戏《大话西游》以及《梦幻西游》，稳坐网游老大的位置。当史玉柱的免费《征途》对其屡屡发起进攻的时候，网易也坐不住了。2007年《天下2》的推出，证明收费网游的老大网易也开始涉足“免费圈”。 既然连收费网游的老大也来“免费”分一杯羹，那“免费”这块地一定会出现“僧多粥少”的情况，竞争一定会加剧。反过来想，“收费”那边空间反而大了。史玉柱重拾“收费”正是出于这样的考虑，“免费”与“收费”，两手都要抓，两手都要硬，史玉柱在争议中再次赢得胜利。 当然，史玉柱对于“收费模式”还是持谨慎态度的，所以他才会说“《征途》的免费区仍是主流”。毕竟，他的调查显示只有1/3的玩家钟情于“收费”，2/3仍在“免费”这块。既然如此，史玉柱的《征途》重开收费区，又惹到谁了？别人又凭什么指责他？史玉柱并没有抛弃“免费”，他的制胜法宝仍是“免费”，这在他的最新作品《巨人》中已经得到证实。 史玉柱的“免费”和“收费”交替出手，在争议中“安静”地挣钱，难怪业内人士最热衷的事是：一边痛骂史玉柱，一边又不忘拿本子记下他的方法。 <h3>第五节 企业不赢利是最大的不道德</h3> “企业赚不到钱就是最大的不道德”，这是史玉柱对企业本质的深刻理解。生意就是生意，道德就是道德，商人的天职是获取利润，只要不违反现行的法律，获得的利润就是合法的。 史玉柱为了证明自己的观点，直接拿出了1997年的巨人大厦为例，坦然说：“给社会造成了很大危害。”史玉柱在回应《征途》游戏不道德的质疑时，抛出“企业不赢利就是最大的不道德”的论调，这又让他面临许多争议。 实际上，史玉柱真正令人产生争议的只有一点：他的商业价值观。 史玉柱曾表示：“商业是什么？商业的本质就是在法律法规许可的范围内获取最大利益。我是一个商人，做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。”同时，史玉柱非常关注客户的具体需求，他说：“我将我的消费者的一点小事都当成很大事情来做。对于不是我的消费者，尽管骂得狗血淋头，我都很迟钝，不是很关注。” 《征途》游戏中道德规范的主角不是企业，正如史玉柱所强调的那样，企业在运营时最重要的是不违法，因为一旦企业违法，就已经不是道德问题而是法律问题了。在企业不违法运营的前提下，网络游戏是否有道德，其实与法律的疏密以及法律的执行力度有着莫大的关系。如果未成年人保护方面的法律形同虚设，如果网络防沉迷系统漏洞百出，甚至说相关执法部门屡屡不作为，以“不赢利”为最大的不道德的企业，又有什么动力去培养自己的社会道德呢？ 从企业本身的角度讲，利润应该放在第一位。企业没有利润，就像是人没有道德一样。史玉柱曾经亏损过，在1997年的时候，巨人“倒掉”了。那时候的史玉柱压力很大，企业亏损，造成了巨大的经济损失。这个损失并不是由史玉柱个人或者巨人的员工来承担的，这个损失由社会来承担，最终的可能是让银行来承担这种损失，或者老百姓来承担这种损失。正是有了这样的认识，史玉柱才会说：“一个企业的亏损，从法律角度是不道德，所以企业必须追求利润。” 企业有了利润，才对得起社会，对得起国家，因为企业的利润可以纳税。企业有了利润才对得起股东，股东的投资得到了利润的回报。企业有了利润对得起员工，它的福利会比其他的企业更好。企业有了利润就会在研发方面进行大的投资，有更多的创新，这样对行业、对国家、对社会、对企业都有好处。 企业生存的环境是市场，企业诞生的原因是：一群人中，单个人的劳动所创造价值的总和小于组织起来所创造价值的总和。其目的是获得更大的价值，也就是利润。其实，很多人说起利润就想到钱，以为钱就是利润的全部。利润也就是价值。而企业的表现形式是资本雇佣劳动，前提是资本。那么，显而易见，企业的本质就是使资本增值，使资本最大化地增值。史玉柱对企业本质的认知很到位。 指责企业不道德的多是指责企业的社会责任感不强，以为“企业赚钱”就是“没有社会责任”的表现。著名经济学家梁小民对此的看法是：市场经济是一个法制经济，也是一个讲道德的经济。企业家遵纪守法，追求利润的过程与他们实现社会责任的过程是完全一致的。他说，企业家只有提供更多更好的产品和劳务才能实现利润最大化。企业的产品与劳务满足了社会的需求，增加了社会财富，是企业社会责任的表现。利润增加了，企业扩大了，提供的就业机会增加了，向政府缴纳的税收也增加了，也是企业社会责任的表现。他认为，追求利润与社会责任是统一的，那些自己致富，又促进了经济发展，增加了社会财富，带动其他人致富的企业家就是承担了最大社会责任的企业家。 “天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，这也许才是史玉柱真正想要说的，在这句话的背后，他更想说的是：只有企业赚钱了，才能为社会尽更大的义务，承担更大的责任，才能为社会办更多的实事。也许，只有真正时时将社会责任感牢记在心的人，才能体会到史玉柱的真实目的和良苦用心。 <h3>第六节 要用上市证明网游《征途》成功</h3> “It行业的企业，都喜欢到纳斯达克上市来证明自己的成功。征途上市，并不是为了融资扩张，我们账上已经有很多钱，足够自己开发和运营新产品。”“我希望通过上市，来证明征途的成功，同时也让公司的一部分员工，成为千万或亿万富翁。”这些“狂言”刚从史玉柱口中出来的时候，众人都以为他不过是在开玩笑，事实证明，史玉柱的“玩笑话”是认真的。 2007年11月1日，史玉柱在美国纽交所敲响上市钟声，巨人网络挂牌上市，发行价为15.5美元，融资8.87亿美元。当日开盘价18.25美元，超过发行价17.7%，收盘价18.23美元，一夜间，巨人网络成为中国市值最高的网游市值公司；一夜之间，巨人网络造就了21个亿万富翁，186个百万和千万富翁…… 早在2007年年初，史玉柱就表示，将在2007年第四季度把《征途》网络游戏打包到纳斯达克上市。同年8月，史玉柱在上海再次透露征途科技正在谋求上市，按照进展，这一过程将在数月内完成。史玉柱虽然没有透露具体细节，但承认公司已处在上市静默期。9月16日，征途对外推出收费版《征途》，一改以往靠卖装备赚钱的免费模式，外界猜测这是为了迎合纳斯达克的胃口做出的举措。9月21日，史玉柱宣布征途网络更名为巨人网络。11月1日，更名后的巨人网络正式上市纽交所。 巨人上市之初，即便是在《征途》获得空前成功的时候，仍有不少所谓的网游专家将史玉柱称为“怪胎”。在他们看来，“半路出家”的史玉柱，从不循规蹈矩，总是爱创造网游行业新规则，太过招摇和嚣张，他和他的《征途》迟早是要失败的。对于这些言论，史玉柱用巨人网络的上市给予了有力回击。 巨人公司从立项启动到成功上市，只用了6个多月的时间，成功融资10.44亿美元，是It公司当中发展和上市最快的。不过公司上市之后，美国股市进行了一个非常大的调整，包括微软、百度等都回调，巨人网络的股价更是被腰斩。华尔街对单凭一款游戏就能支撑公司5～8年的“中国故事”并不认同，巨人网络的股价从上市时的18.25美元一路跌到10美元左右。 面对这种情况，史玉柱直率地表示：“投资人对这个行业整体低估，一方面是投资人对政府没信心，二是他们确实没眼光。”为了证明对巨人网络未来发展前景的充分信心，史玉柱再出大手笔，用2亿美元回购被低估价值的股票，这一举动让所有投资人吃了一颗定心丸。巨人网络上市总共融资额10多亿美元，此次拿出用于回购的金额占总融资额相当大的比例。 巨人公司交出的2007年年度财报，也证明了史玉柱为何有这么强的信心。在国内所有网游上市公司当中，看净利润额，巨人网络是仅次于网易排在第二的；看销售额，巨人网络是排在第三的。更重要的是，与别的网游上市公司相比，巨人网络只有一款产品就有这么好的成绩。 携巨人网络成功登陆纽约交易所后，史玉柱曾经这样对媒体说：“上市，是我痛苦的开始。压力更大了，因为要保持增长为中国企业争光，就必须少睡觉、不休假、玩儿命地干。”看来，史玉柱还有更多的打算，他仍然会在众人的争议中继续前进。 <h3>附录：对道德的回应</h3> “我不承认这个说法。”2007年4月17日，在接受媒体电话采访时史玉柱情绪激动地否认了外界关于其“道德问题”的评论：“作为60年代出生的人，我自认是个对道德要求比较高的人。” <strong>史玉柱：企业不赢利是最大的不道德（节选）</strong> 2007年12月26日，在巨人网络集团的一个会议室里，史玉柱接受了媒体记者的采访。 记者：看到《南方周末》对《征途》游戏的报道了吗？（注：文章通过一个曾经沉迷于《征途》中的女网友的视角，对《征途》游戏内外弥漫的暴力与控制、金钱与人性景观，进行了报道） 史：没有，我从来不看。对我的玩家没有影响，我的玩家不看报纸、不看电视，他们只信朋友说。就像我的脑白金一样，已经做了10年了。媒体一直骂，没有用。这么骂还是一年一年地创新高，消费者吃了有效之后，他会告诉别人。网游也一样。去年，一家媒体报道了某个协会要求禁止《征途》游戏。那一周，《征途》的玩家增加了10万，这10万人是看报纸之后好奇的人。而真正的玩家未受一点影响。同样的，游戏的在线人数和媒体的报道没有关系。受媒体报道这么多年，跨入网游行业的我突然解脱了。因为媒体对我们的消费者，对玩家的影响力几乎是零。 记者：你觉得媒体报道不会造成对你的困扰？ 史：可能会对我个人有影响，但是对我们的产品没有影响。我们也和政府沟通过，媒体报道也不会影响到政府。网游行业的问题是一直存在的。我们的网游经过政府审批，定期有人查的。国务院会议上定义是大力发展民族网游，政府强调的是法制，它不会因为你媒体就会怎么样。 记者：在你看来，虚拟社会的道德和现实社会的道德是一个什么样的关系？完全无关吗？ 史：道德这个东西，是必须要重视的。我们为什么会被质疑？是因为现实和游戏的道德被混淆了。在现实社会中被认为不道德的行为，到了虚拟社会就不再是不道德了，比如杀人。当然也有情况是在现实中被认为道德的，可能到了游戏里成为不道德的了。虚拟的游戏社会，那是另外一个世界，和现实生活不一样。网络游戏是有些负面，比如沉迷的问题。打网游肯定会有人该睡觉不睡觉。我觉得对成年人没问题，但是对未成年人确实有害。所以征途要求未成年身份证不能注册，不能登录。而且在游戏里，未成年人表现和成年人表现是有差异的，我们会把未成年人踢下线。在我们游戏里，未成年人肯定不会是零，但是只有千分之一。我们不说千分之一，就说百分之一吧，在所有游戏里面我们也是最低的了。结果，对未成年人毒害的帽子依然扣到我头上。说实在话，如果我能放开，最多能增加100万在线人数。但是我没有，因为我知道，社会对我的要求比对陈天桥、丁磊的要求高。 记者：为什么？ 史：因为我曾经是一个失败者。中国人骨子里是成者王、败者寇。我失败过，而且这种失败是刻骨铭心的，要是在美国就不会出现这种情况。做了希望小学，我也不敢说，说了之后媒体会骂我。投资华夏银行我赚钱，也是我的错。找不出其他的毛病，就说我投机。 记者：在大家眼里，你和马云似乎代表了两种形象。马云是注重社会责任感的，你是逐利性比较强的企业家。你怎么平衡处理商人逐利和社会责任的关系？ 史：我觉得，我和马云没有任何区别，我们是一样的。从公平角度，如果你把他划入好的一类，那么我也应该被划进去。如果你把他往坏的一类划，也把我划过去。另外，关于社会责任和商人逐利，我觉得做一个企业，追求利润是第一位的。你不赚钱就是在危害社会，对这个，我深有体会。我的企业1996年、1997年亏钱，给社会造成了很大危害。当时除了银行没被我拉进来，其他的都被我拉进来了。我的损失转嫁给老百姓，转嫁给税务局。企业亏损会转嫁给社会，社会在担这个窟窿。所以，我觉得，企业不赢利就是在危害社会，就是最大的不道德。另外一点，我觉得在运营企业时，第一不能违法，第二要尽量做大家认可的东西。我现在就经常跟我的团队说，要做一些有益的东西。比如我的知识问答题库，把游戏往健康的方向引。 下篇 攻擂史玉柱 第六章 “邪派高手”史玉柱，世上有谁能其出其右 史玉柱在商界频出“怪招”，他的瞬间反应能力、决断能力和思维突破能力都高人一等。敢于冒险，勇于开拓新事物，“史大胆”史玉柱的创业史简直就是一个“冒险故事”。面对诱惑，十年前史玉柱栽了，十年后他没有让历史重演。偏执、坚韧的史玉柱，奉行的是“实用至上、执行第一、标准程序化、破坏性创新”的商业思想。当他穿着一身白色运动装出现在正式场合时，越来越注重精神追求和人文关怀的“邪派高手”史玉柱看起来却像个“知识分子”。 <h3>第一节 史玉柱的“地头力”</h3> “地头力”这个词语生涩，但是近几年在日本很流行。“地头力”是指现场瞬间的反应能力、决断能力和思维突破能力。日本企业界之所以越来越重视地头力，根本原因在于企业家们认为企业会经常面临从来没遇过的新挑战。在新挑战面前，如果企业的员工能够快速反应、决断和行动，企业就有可能获得意想不到的成功。日本企业界认为，公司是否强盛，不在其规模，而在于是否具有强劲的“地头力”。 史玉柱就是拥有强劲地头力的人。1998年，巨人大厦倒掉后，史玉柱开始做脑白金生意。产品正式上市之前，他到江阴农村走乡串户，了解消费者需求特点。那些老大妈告诉史玉柱，她们很喜欢抗衰老的脑白金，但自己舍不得花钱买。那该怎么办？史玉柱陷入了思考之中，一个大妈给了他想法：要儿女买。史玉柱发现了这个巨大的商机，回到公司后，他立即制定了“送礼”的营销策略。这个策略，给史玉柱带来了几十亿元的利润。 巨人失败后，史玉柱曾把自己关在屋子里，哪里也不去，无聊时便开始玩网络游戏。当脑白金的成功为他带来了足够的资金后，他立即斥资投入网游开发，宣告进入网游市场。史玉柱推出的首款游戏是《征途》，年过40的史玉柱坚持在开发游戏的过程中与几百个玩家聊天，每人至少两小时。他在游戏里和玩家聊天，看玩家在“骂”什么，然后想办法解决问题。根据玩家的需求进行设计，根据玩家需求的变化进行调整，这是《征途》成功的根本原因。脑白金和《征途》的成功正是史玉柱反应能力和决断能力的体现。 体现史玉柱思维突破能力的是《征途》的赢利模式，“免费”和“卖装备”是对以往网游成熟模式的颠覆，是网游的“新革命”。模式创新，源于他与陈天桥的一次对话。当时，史玉柱正在玩，他的级别已经很高，仍打不过对手。于是他给陈天桥打电话，陈天桥告诉他：要买装备，有了装备才厉害。这次谈话，使史玉柱很受启发。他的地头力能量开始显现：“既然装备值钱，那我开发的游戏就只卖装备。”就这样，“永久免费玩游戏，有钱就买好装备”的网游新模式被史玉柱推了出来，并一举大获成功。 地头力是企业的本真，更是企业家成长的密码。地头力体现的不仅是知识和经验的积累，还是一种直觉、好奇心与逻辑思维结合在一起的思考力，更是混合着勇气、责任、信心、冒险的心态和认知。史玉柱的地头力体现在五个层次上。 第一个层次，体现在他对消费者的锁定能力和各种可能性的假设能力上。史玉柱从来都是从结论出发思考问题，从消费者的角度开发产品。史玉柱热衷于制定各种目标，他更热衷于研究消费者的需求。这反映了商业的本质：只要产品能够满足消费者的需求，消费者自然会把金钱放进企业的金库里。 第二个层次，体现在他的宏观视野和全局思维能力上。纵观史玉柱多年创业史，给人的感觉就是：他总像猎鹰一样盘旋在人们的上空，一旦发现人们的需求，就立即投入经营。他从来都是想明白才做事，正因为他具有宏观事业的大局观，才使他义无反顾地冲在研发、销售、客服等第一线，奋勇开拓，英勇杀“敌”。 第三个层次，体现在他从旧有经验中提取创新元素的能力上。史玉柱的创新来源于经验，但高于经验，所以，他创新的成功率很高。旧有的经验保持他方向的正确性，新的经验保证了他的产品在市场上的“新鲜度”。史玉柱似乎很单纯，回归本真的单纯，但是，他总是能够在复杂现象中找出最简单的规律，在普遍中找到突破点。 第四个层次，体现在他将商业前途与自己兴趣结合在一起的能力上。如果说1998年之前的史玉柱，创业为了荣誉的话，那1998年之后，随着巨人大厦的倒掉，他的虚荣心也倒掉了，重新焕发的是他的商业兴趣。所以，在新世界里，史玉柱说得最多的词语不是多少钱，不是富豪排行榜，而是他和他的团队是否“开心”。地头力最重要的还是对自己的工作保持高度兴趣和热情，愿意研究解决问题的各种可能性，例如如何创造新的商机、提供给顾客更好的售后服务等，而不只是机械化地套用某种现成的思考模式。没有兴趣激发出来的动力，地头力是没办法生根的。 第五个层次，体现在他对客户心智的持续关注上。史玉柱把做企业归结为“凡是战略就是关注客户心智，凡是执行就是持续关注客户心智”。史玉柱已经是财富巨人，可是依然不会打高尔夫，还是保持每天16个小时做客户服务。中国公司的头号问题，不是技术，不是战略，不是模式，不是体制，而是忽略了客户的心智。通过每天十几个小时的客服工作，史玉柱掌握了客户的心智，从而使他的企业在最“正确”、最“本真”的道路上高速前进。 凭借着熟练掌握的“地头力”，“邪派高手”史玉柱在激烈的市场红海中自由“遨游”。正是这股强劲的“内功修为”，使史玉柱拥有了傲视“江湖”的气概，他也才能走得更稳、更远。 <h3>第二节 冒险者生存</h3> 史玉柱的创业史就是一部冒险史。史玉柱的冒险精神自小有之，小时候的他被人称作“史大胆”。一本《十万个为什么》让童年的史玉柱变成了一个敢想敢做的实践者。读小学五年级时，史玉柱在自己的家门口树起一根高高的木头十字架，架子上缠满蜘蛛网状的金属线，再接通一根地线，浇上盐水，然后用一些废旧的收音机零件，因陋就简地组装了一个收音机。令人难以置信的是他竟然组装成功了，音效还不错，够清晰，够响亮。 为他“赢得”“史大胆”称号的是他的爆炸实验。史玉柱按照书上说的“一硝二磺三木炭”的方法，自己配制土炸药，几经反复后，配制成功了。为了试验炸药的威力，他悄悄把炸药埋在路边。这时已经“疯狂”的史玉柱全然不知炸药爆炸可能带来的后果。炸药炸响时，恰好他的邻居路过。邻居把这件事告诉了他的父母，毋庸置疑，史玉柱挨了父亲的一顿暴打和母亲的一番责骂。那时，史玉柱才刚满10岁。从那以后，别人都喊他“史大胆”。 1988年，史玉柱从深圳大学研究生毕业，回到原单位安徽统计局工作。那时的研究生还很少，单位里的领导都把他当个宝。在别人看来，史玉柱应该本分安稳地踏实工作，一步一步往上升，过着旁人羡慕、称赞的舒适安逸的生活。如果真这样发展下去的话，那么也就不会有活跃于保健领域，乃至网络游戏领域里的奇人史玉柱了。在单位上班还没几天，史玉柱的冒险细胞开始作祟，真正的成功者是不会安于现状的，更不会甘于现状，史玉柱把自己看做是一个一定能够顶天立地的勇士，他性格中的求新求变、坚强、勇敢与不服输在这个时候主导着他的决策方向，于是，他做出了令所有人都感到十分惊诧的抉择——辞职，放弃前景不可限量的“仕途”，辞职“下海”创办企业。 史玉柱自此开始了“辉煌”的历程，成为首富榜上第八名，成为中国十大改革风云人物之一。如果说，童年时期的冒险为他赢得了一条人生成功的真知，毕业时期的冒险让他通过创业来验证这条真知，那么，辉煌时期的冒险，则让他看到了这条真知后的陷阱。“只要有胆子，敢干，就有成功的可能。”言外之意，也有失败的可能。 随着史玉柱荣誉帽子的不断增多、加高，巨人大厦的层数也在一点一点增加。将一座大厦从最初的38层，像小孩堆积木一样一层一层地加上去，最终加到连自己都不敢仰望的72层，这样的疯狂或许只有史玉柱才想得出，也只有他这样的人才做得到。事实也印证了这一点，将设计大厦从38层加高到72层，这一纪录在中国建筑史上空前绝后。当然，巨人大厦的结局已经显而易见。史玉柱的辉煌倒在了巨人大厦的烟尘中。 一个人改变习性很容易，但改变本性很难。冒险就是史玉柱的本性之一。巨人总裁刘伟评价史玉柱时曾说：“他是非常胆大、非常冒进的一个人。”她说自己的工作就是把“冒进的史玉柱往回拉”。但是，在2004年时，刘伟、程晨等公司高层同意了史玉柱大胆进入网游的“冒进”。史玉柱评价这次董事会，说：“当年从It进入保健品业时，所有人都反对；现在从保健品回到It，所有人都赞成。” 然而，外界对史玉柱的举动质疑甚多。“眼下进入这个领域已越来越困难，最好找其他网络游戏公司合作。”“史玉柱既做开发又做运营肯定弄不好，稍不留神就会被市场淘汰。”“现在斥巨资进入网络游戏就是赌博。”各种各样的言论不断出现，没有几个人愿意看到刚刚重新站起来的巨人史玉柱再次跌倒，他们善意地提醒史玉柱：网络游戏虽是暴利行业，但这个时候进入，肯定不是好时机。 他们认为，好时机是2002年和2003年。那时候被誉为中国网络游戏产业的黄金时代，网络游戏以一种新事物的姿态挺进中国，并且快速占据人们的休闲时间。如今已经屹立在中国的网络游戏巨头，无论是盛大、九城还是网易无一不是在那个黄金时代崛起的。到了史玉柱宣布进入网络游戏市场的2005年底的时候，破败景象已经出现，整个行业进入了疲软期。史玉柱不信这个邪，他骨子里的冒险情结又“故态复萌”。在史玉柱看来：“任何一个企业都是在赌，什么叫赌呢？比如说做一项投资，没有百分之百把握的时候，应该说都是赌。但作为搞投资做项目，任何一个企业都不敢说自己百分之百能够成功。” 结果证明，史玉柱又一次下赌成功。40多岁的史玉柱，承认自己有一种英雄主义情怀，在过去岁月里植入他内心深处的“英雄”种子，时不时地要冒出头来。他总是偷偷地将这些萌芽状态中的情绪消灭掉。一场“著名”的失败之后，史玉柱再也不会固执地选择冒进，他懂得了如何去控制自己冒险的冲动。“重要的是实事求是。”巨人网络上市之后，史玉柱在一次专访中说。 在冒险中生存下来并获得腾飞的史玉柱显然已经懂得如何不“冒险”。 <h3>第三节 做企业最大的考验是能不能抵制诱惑</h3> 史玉柱有一句非常经典的话：“我觉得对我们现在的中国民营企业家来说，最大的挑战不在于他能不能发现机遇和把握机遇，而在于他能不能抵挡诱惑。”这是史玉柱近20年商海浮沉中的切身体会，依靠脑白金站起来、高调进入网游市场的他，说话的语气比起十年前“低调”了许多：“今天，我在决策任何一个项目时，都会作最坏的打算，都会先估算一下，如果发生亏损，损失会超过我净资产的三分之一吗？如果超过三分之一，再大的诱惑我也不干。而在过去，我是想到做，不考虑其他。” 史玉柱是“死过”的人，死过的人重生之后，再向别人描述死亡过程和地狱场景，自然使人信服。史玉柱的“死”，不是“死”在别人的进攻之下，非战之罪，而是“死”在自己的心态上。确切地说，是“死”在自己面对诱惑时软弱的抵抗力上。在史玉柱的“死亡”过程中，两次诱惑犹如两场劫难，将他打进万劫不复之渊。“企业没有现金，像人没有血液一样，没法生存，一个礼拜之内，‘巨人’迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。”史玉柱说。 史玉柱遇到的第一次诱惑是多元化诱惑。当年，史玉柱除了经营汉卡之外，还成立服装实业部、化妆品实业部、供销实业部等十几个实业部，并先后开发出了服装、保健品、药品、软件等三十多类产品。最后的结局都是不了了之。史玉柱在演讲中不无风趣地说：“我的领带是最多的，因为服装实业部当年生产的那些领带，至今还有不少堆在家里。”十年之后，史玉柱说：“现在民企几乎无一避免走多元化之路，一做大就多元化，但往往三五年就完蛋，我就这样完蛋过一次。其中道理很简单，领导者的知识面、团队的精力、企业的财力都是有限的，但机会是无穷的，现在各领域的竞争都是白热化，企业只有发挥最大的作用，形成核心竞争力才能立足，投资不熟悉的领域一定要慎重，宁可错过100次机会，也绝不要投错一个项目。” 史玉柱告诫他身后的企业家们：一定要注意在经营项目上的专业化，唯有在一个领域内精通和优秀，企业才能得到更好的发展。多元化发展失败的经验使史玉柱认识到决策民主的重要性。“现在，我在公司里成立了一个由7人组成的投资委员会，对需要投资的项目举手表决，尽管我们也错失了一些好的机会，但是我不后悔，因为这远比一次错误的投资项目带来的损失要小。”史玉柱说。 史玉柱遇到的第二个诱惑是荣誉诱惑。按照史玉柱的说法，1992年决定盖巨人大厦的时候，开始是准备盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案是38层。1992年下半年一位领导来参观，建议把楼盖得高一点，于是设计改到54层，后来很快又改到64层。由54层到64层基于两个因素：一是设计单位说54层改为64层对下面基础影响不大；二是公司想为珠海市争光，盖一座标志性大厦。当时广州想盖全国最高的楼，设计63层，我们要超过它。1994年一位领导人来考察，公司觉得64层有点犯忌讳，几个负责人一商量就决定把大楼改为70层（后来史玉柱在与珠海市市委书记梁广大会谈时，一冲动又加到72层）。仅仅是为了虚荣，决定公司命运的决策就这样定下来了。两年后，巨人集团陷入了无可挽回的困境。 中国民营科技实业家协会原秘书长华贻芳在巨人集团出事之后，曾写过一首打油诗交给史玉柱，这首打油诗的内容是：“不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功？”这首打油诗被史玉柱挂到了办公室的墙上。后来，史玉柱自我救赎成功，重新站起，在知道了史玉柱对于过去失败的反思之后，华贻芳又现场送给史玉柱一首打油诗：“现代企业，大事两桩；经济文化，半斤八两；既能赚钱，更会育人；如此寨主，方成好汉。” 有人把史玉柱比做胡杨树。在新疆塔里木盆地的沙漠中，有一种树叫胡杨，树高15～30米，能忍受荒漠中的干旱，对盐碱有极强的忍耐力。对于胡杨顽强的生命力有这样一个说法，“生而不死一千年，死而不倒一千年，倒而不朽一千年”。从巨人汉卡到巨人大厦的倾覆，到脑白金、黄金搭档的翻身，再到巨人集团纽约上市成功融资10亿美元，从“中国首负”到“中国首富”，史玉柱以自己的创业史演绎了一部惊心动魄、跌宕起伏的“人间喜剧”，十年间，史玉柱刚好走过了一个十年的“轮回”。 这十年，史玉柱只做了三件事：卖保健品、买入银行股票和做网游。曾经有手机、汽车等投资机会诱惑着史玉柱，但他都因决策委员会的反对克制住了。后来，他进入网游行业，每天的工作就是打游戏，对他来说，打游戏最大的好处，竟是用来抵挡现实世界投资机会的诱惑。“‘诱惑’实在太多了，可是一不小心，又容易踩到‘地雷’。现在我天天泡在网游里，手机一关，这些外界的诱惑就不存在了。”说这话时史玉柱的表情甚为得意。 但是，事情“做得”没有他“说得”那么彻底。巨人集团在2007年11月1日上市，股价高开低落，很快跌破发行价，让史玉柱压力很大。史玉柱自己也没有守住以血的教训换来的经验，在巨大的利益面前，商人的本能让他提高了发行价。巨人发行价高开，一下子套牢了精于股票投资的美国人。个别美国投资者压抑不住被套牢的沮丧，干脆起诉巨人披露信息不完整。与他相对应的是阿里巴巴的马云。阿里巴巴晚于巨人五日上市，投行建议发行价定在20港元以上，而马云依然谦和地把发行价圈定在13.5港元。马云克制住了商人逐利的本性，避免了跌破发行价的尴尬。阿里巴巴的股价低开高走，有滑落但还高立于发行价之上，马云淡定自如。 由此可见，史玉柱的商业历练之路，还未到尽头。 <h3>第四节 偏执和坚韧</h3> 陈天桥说：“只有偏执的人才容易成功。”也许，他在说话的当口，脑海里想到的人物就是史玉柱。无论是中国商业发展史，还是世界商业发展史，被记载的成功人物多是性格偏执的人，所以，企业界流传着这样一句话：活下来的都是智慧的，成功的都是偏执狂。 偏执这个词语，如同史玉柱本人，亦正亦邪，根据不同的语境，可以有不同的理解。从正面的角度来理解，偏执是对目标的执著；转个身，就成了负面：偏执就是性格缺陷，就是赌徒。 如同陈天桥说自己就是“大赌大赢”的性格一样，史玉柱也从来不否认自己爱“剑走偏锋”。业界早有定论，史玉柱就是一个赌徒。但是，赌性和偏执之间还是有区别的：赌徒强调的是不计后果，偏执是勇于追求某种结果。二者区分的关键点是：能否在“大胆假设”之后“小心求证”。正如勇气和鲁莽，前者多的是缜密，后者指的是行为。对于史玉柱的性格，最确切的说法应该是“偏执多一点”。 浮沉商海20年，偏执使他永远果敢、执著地追求目标，使他永远在别人想象不到的地方崛起、胜出，在别人不敢下手的地方下手，在别人不看好的地方获得成功。葛洛夫曾说：只有偏执狂才能生存。史玉柱身上全是“偏执基因”，无论是他在大学期间坚持四年从浙江大学到灵隐寺的18里长跑，还是后来他的汉卡、脑白金、《征途》游戏，都淋漓尽致地体现了这种基因。他的偏执表现主要集中在以下四个方面： 第一个方面是对巨人梦想的偏执。史玉柱很喜欢“巨人”这两个字，甚至到了偏执的地步。他的保健品公司叫“健特”，是巨人的英语音译；征途网络成功后，改名为巨人网络；他曾经想盖一座72层高的楼，叫巨人大厦，没盖完，成了烂尾楼，这让他耿耿于怀。 史玉柱实在难以割舍他的巨人梦，《征途》火暴后，他做了一款名叫《巨人》的游戏。 第二个方面是他对广告的偏执。当年，史玉柱刚刚创业，销售汉卡，他在报纸上赊了几期广告，这些广告为他赢得了第一桶金。在史玉柱的商业广告生涯中，更为大家聚焦的是他的脑白金广告，“送礼就送脑白金”，广大人民听了十年，烦了十年，广告也连续十年被评为“最差广告”。但是，这个广告的背后，隐藏着史玉柱的大智慧，在学习数学出身的史玉柱眼里，广告的投放需要一个“沸点”，许多广告成为“煮不开的温水”，就是缺乏偏执，最终功亏一篑。另外，精于计算的史玉柱也明白，一旦达到“沸点”之后，只需要不多的“火力”，水就会保持开的状态。 史玉柱对央视这个平台很迷恋，2008年更是成为央视的“广告标王”。网游是高科技行业，宣传与推广自然有更为简便、科技含量高的方式，但史玉柱依然用卖脑白金的方式卖巨人的游戏。史玉柱是网游中唯一一个用传统方式推销游戏的人。征途网络形象广告登陆央视，巧妙规避政策管制（网络游戏不许做电视广告），本身就体现了其偏执的性格。 第三个方面是他对结果的偏执。他在巨人大厦倒掉之后，做出的最为重大的改变就是，不再向各个分公司下达具体的经营指标。史玉柱对此的解释是，指标定得低，员工就没有挑战性，奋斗含义就缩水；指标定得高，完成不了，就成了口号和空话，更是管理大忌。那么，如何维系团队的奋斗向上？或者，如何保证企业向前发展？史玉柱的做法是，定目标不如定实现目标需要准备的事项和实现的步骤。表面上不定目标，实际上是为了达到更好的目标。 史玉柱对结果很偏执，缜密论证，步步推进，一咬到底。《征途》在研发的最初阶段，走了不少弯路，第一笔投资消耗殆尽，产品还很不成熟，面对团队士气的低落，面对未来前景的不可预期，史玉柱以一种没有退路的偏执，追加投资。正是因为他不甘于半途而废，凡事一定要有结果，才使《征途》顺利问世。 第四个方面是他对完美的偏执。史玉柱没有任何爱好，自从进军网络游戏之后，史玉柱的生活基本上就是两点一线，办公室和家里，与一个网游研发人员无异，每天泡在游戏中的时间在10小时以上。史玉柱玩游戏还有一个特点就是，充分与玩家沟通和互动，他也规定了自己的任务，就是每天要接触多少个玩家。对于《征途》的研发人员来讲，老板是最难侍候的玩家，这个偏执的玩家经常在半夜三四点发现游戏中的问题，然后打电话督促他们修改。正是因为他对完美的偏执，才有了完美的《征途》。 除了偏执之外，史玉柱的另外一个标志词语是坚韧。他曾说，对自己最满意的地方是“坚强”。当年，巨人大厦倒掉的时候，没有几人相信史玉柱能重新站起。当他重新站起的时候，有人说：能够从零到十的人是成功人士，能够从负十到十的人是英雄。虽然巨人大厦倒了，但巨人公司并没有破产，这也是史玉柱坚韧的表现。后来，当他把所欠的钱全部还清、手里还握有上百亿随时可以套现的股票时，所有人都不禁想到一个成语——浴火重生。 <h3>第五节 史玉柱到底有没有商业思想</h3> 有思想并善于表达的企业家可以称为企业思想家，这个群体的代表人物有：柳传志、任正非、马云、任志强、李东生等。史玉柱并不是很善于表达的人，这一点在火暴的央视节目《赢在中国》中已经充分暴露：担任评委的马云总有惊人之语，总是能够在一件小事上总结出思想的高度；与之相对应的，同样是评委的史玉柱常常是“朴素之语”。但是，所有的观众都不会否认：史玉柱的商业思想更为实用。 企业家要有思想，一个企业家的核心价值就在于他的思想。放眼当今中国企业界，凡能在市场竞争中快意恩仇、如鱼得水，并能长久立于不败之地的企业，无不都有一个思想家式的企业家在背后掌舵。企业家的思想和理念，是企业品牌的另一种诠释，随着企业产品和服务风行中国，名扬海外。在多年的商海奋斗中，史玉柱也为自己的商业思想贴上了显著的标签。 史玉柱为自己贴上的第一个标签是实用主义。多年不变的脑白金广告印证了这一点：可以被讨厌，但一定不能被忘记。比如在内部管理上，史玉柱考评员工的标准是：只认功劳不认苦劳，让结果说话。史玉柱让每一个员工明白，公司最看重的是结果而不是过程。无论是汉卡，还是脑白金，史玉柱的考核标准只有一个，就是量化的结果。 另外，史玉柱用人的一个原则是，只提拔内部系统培养的人，坚决不用空降兵。他认定的理由是，内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且相对而言执行力更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。从这个方面来讲，史玉柱是典型且极端的实用主义者。 即便是对付人才流失，史玉柱采用的也是实用主义手法。史玉柱自称巨人网络有100多个骨干，个个都被猎头挖过，有时候“你看他是在工作，搞不好就是在MSN上和猎头谈条件”。他阻止人员流失的办法主要是做思想工作，一般谈三个方面的问题：对公司前景是否认同；对个人空间是否满意；个人收入是不是有意见。这三点都是基于员工“现实需求”考虑的。 史玉柱为自己贴上的第二个标签是执行一定要到位。为争夺终端市场，各大网游运营商纷纷在各地网吧贴海报。贴海报是体现一个企业管理能力的综合表现，在竞争激烈的大城市，一般的网络游戏公司能贴上去就已经不错了，能在那存在一天就已经很好了。但对征途员工来说，贴海报之前他们就清楚地知道，这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查，所以根本不会有偷工减料的想法。做了就要做好，执行就要到位，这是史玉柱的一贯原则。 史玉柱为自己贴上的第三个标签是做事标准化、程序化。在史玉柱的管理小册子中，《终端管理手册》、《周边市场管理手册》、《办事处管理手册》、《经销商管理手册》等，大多就几页纸，言简意赅，通俗易懂，却说一不二。小到脑白金贴在商场玻璃门上“推”、“拉”广告的高度，大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星，这些在脑白金和征途的行动执行手册中都有详细规定。这些手册保证了任何人放在特定的岗位都能规范化操作，执行力得到了最大限度的保障。 史玉柱为自己贴上的第四个标签是破坏性创新。很多人认为史玉柱能够一再成功，从脑白金到网络游戏，靠的是近乎偏执的营销手段。但专家以为，支撑史玉柱成功的是他强烈的“破坏性创新”的企业家精神，以及他真正满足用户需求的顾客导向战略。一些报道显示，史玉柱在推销脑白金和《征途》之前，刻意去“套用户的需求”，甚至每天花好几个小时跟玩家一起玩游戏，感受游戏，摸出新的门路。一旦发现市场上的竞争对手并未完全满足用户需求，他就找到了新的机会。 史玉柱为自己贴上的第五个标签是战略性和战术性。史玉柱真正分析透彻了公司战略的基本要素，他最善于做的就是顾客分析、环境分析和市场竞争者分析。他不怕竞争者，坚信在中国市场上和强大竞争者不做正面对抗的技巧。他也最懂顾客，哪怕这些顾客实际不需要他的服务，他也会创造出需求来，从而把公司战略变成顾客驱动。在战略上布局，在战术上进攻，凭借二者的完美结合，史玉柱取得了一个又一个成功。 <h3>第六节 一个知识分子的传奇人生</h3> 史玉柱是中国改革开放以来最没得到好评价的一位企业家。他凭着对中国社会现实和商业环境的透彻认识，以颠覆常规的商业运作方式，取得了一个又一个胜利：一种介于食品和药品之间的保健品，一款并不被看好的游戏，在他的操盘下，都能幻化成财富神话。他的人生成为“传奇”一词的最好注释，但他本人更愿意看做是“知识分子的商业胜利”。 史玉柱在多个场合，说话用“我们知识分子”来开头。有人用“生意人”给他定位，他很不愿意接受，他的理由是“知识分子是褒义词，生意人是贬义词”。史玉柱认为自己是知识分子的最大标志是学历。他读过本科，也读过研究生。大学本科读的东西都还给老师了，但是有了自学能力，“知识分子自学能力强”。在史玉柱看来，自己不善于与人交往，也是知识分子的一个特性。“知识分子”这个称号，确实授予过史玉柱。1993年6月，珠海市召开的第二届科技进步特殊贡献重奖大会上，史玉柱是特等奖的首席获奖者，成为珠海第二批重奖的知识分子。 不过，他的本质身份是商人，他的所有光环都是作为商人而获得的。他却说自己不是一个“合格的企业家”，理由是自己“很少去公司，在管理上参与得也越来越少，只有在做一些重大决策时参与，把更多的精力投入到产品的研发中去”。但是，很多人把他当做“成功的企业家”，甚至说他能够成为“取得更大成就的企业家”，对此，他却说自己没有努力朝这个方向做，没有刻意地制定一个标准，然后按这个标准去做，更多的是凭着自己的感觉去做。 史玉柱的人生就像是骆驼的驼峰，两高中间是低谷。高峰是成就的象征，低处是人生成败的沉淀。只要是听说过史玉柱的人，都会觉得他很“厉害”，是商界的异类，长着“和别的企业家不一样的脑袋”，总是用出其不意的方式获得意外的成功。有人问他成功的秘诀是什么，他给出的答案是：打破规则。他说：中国的改革开放才进行了30年，很多商业规则还在发现与创造的过程中。他说自己的成功不是靠“墨守”，而是在破坏中创新。他十分信奉毛泽东思想中的“集中兵力，各个击破”，所以，商人身份下的他做起事来是专注的，是“聚焦、聚焦、再聚焦”的，是将任何事情做到完美的。 有人总结说，史玉柱最擅长的是营销。有些海归用海外的理论来评判史玉柱的营销策略，他们发现，史玉柱的营销思想是独特的，不仅不符合西方的理论观点，甚至是颠覆、对立的。显然，史玉柱是最了解中国国情的，他说：中国正处在社会大转型的历史时期，中国社会形态的复杂性，城乡二元结构的现状，这些都是西方的营销学家所不能深刻理解的，是西方营销学在欧美市场所没有碰到的。他说自己没有办法照搬照抄西方的“市场营销学”，只好因地制宜，采用适合的方式。“中国市场是很复杂的。”史玉柱这样说。 在改革开放以来的30年中，企业家如同浮云一般，各领风骚三两年，很多企业家或是倒下，或是销声匿迹，或是赚了钱收山。相比之下，史玉柱过山车般地崛起、倒下、再崛起，成为中国企业界的“传奇”。很多人感到奇怪：为什么史玉柱的生命力这么顽强？是什么力量支撑着他重新站起来？当有人把这个问题抛给史玉柱时，史玉柱的回答显示了他坚韧的一面。他说：“珠海巨人结束后，我有很长一段时间是看各种各样的书，总结失败的教训，规划再次创业的路径。即便穷到身上只有几十块钱的时候，我依然对日后的成功很有信心，觉得自己对产品、市场、管理企业的认识能力能够支撑再一次成功。难能可贵的是，我们的核心团队一直没有散，也就是说公司的根基一直还在。另外，因为吃过亏，所以在风险把控上我变得相当谨慎。” 于是，有人又开始看好史玉柱的未来。很多企业家在财富积累到某个阶段后，都把“做百年老店”作为企业的终极目标，顽强的史玉柱应该在商业上常青。但是，史玉柱不这样看。他说：“最开始创业时，有着很大的雄心壮志，觉得做一个企业，就应该把它做得很大，做成中国的IBM，做成世界500强，提了很多口号和目标，忽视了现实情况。到1997年，经历了珠海巨人的挫折，再开始创业的时候我追求的则是生存和自由。” 在日夜繁忙的企业家眼里，“自由”是奢侈品。当脑白金承载着史玉柱的崛起理想大获成功时，史玉柱嘴里所说的“生存”已不是问题了。于是，“自由”成了史玉柱永远的追求，他说：“现在，我已经没有什么远大的理想，也不是想要赚多少钱。尤其是这次地震，我感觉一个人平平安安地生活，就是最大的幸福。一个企业也像一个人一样，它能安安定定地发展，别出什么事，就是最大的幸福。现在，我绝对没有像过去追求高速增长。一个企业负债率不高，员工的收入也很多，大家的生活又很安定，工作积极性也还在，我觉得这就是一种非常好的局面。” 少了许多对经济利益的追求，注重精神追求和人文关怀，今天的史玉柱看起来越来越“像”知识分子。 <h3>附录：“众多纷纭”史玉柱</h3> 第一次，他上演了一个成功的版本；第二次，演绎了一个失败的案例；这一次，他从哪里跌倒就从哪里爬起，并完成了对企业家精神的定义：执著、诚信，勇于承担责任。 <span class="rigV中国经济年度人物颁奖词</span> 从一穷二白的创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全国最穷的人”，再到身家数十亿的资本家，史玉柱演绎的真实故事，情节之丰富，命运之跌宕，超乎财经小说的想象发挥。 从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，如果经商也是一场游戏，史玉柱玩了一场大翻盘，表现可圈可点。 因为“巨人大厦”沦陷，又因为脑白金再度崛起，史玉柱无疑是中国20多年来最具传奇色彩的一位商人。 失败有两种，一种是事业失败，一种是精神上的失败。很多企业在事业失败以后，精神上也败了。但“巨人”在事业上失败后，精神不败，所以可以站起来。 在史玉柱的身上，凝结了一代年轻知识分子的成功之梦和创业情结。史玉柱是一个传奇人物，他以软件起家创建巨人集团，此后涉足保健业、化妆品、房地产等，他的每次商业行为，无不讲究气势磅礴，惊心动魄，就连他的失败，也败得悲壮。 史玉柱2004年重返It行业，并凭借自己创建的网络游戏服务提供商征途网络大获成功。因此，他也成为中国最具传奇色彩，同时也是最难以预测的企业家之一。 在当前的商界，像史玉柱这样把自己的话当真的商人还真不多，难怪不少人说史“有良心”。 如果说有人告诉我史玉柱为人不错，我就会认为说这话的人为人不错。其实在我心里，对史玉柱的认可与否，成了我判断人的一个重要因素。 <span class="right">——中央电视台《赢在中国》总制片人王利芬</span> |
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