销售经理实用全书

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《销售经理实用全书》

第一篇成为追求卓越的销售经理第一章销售部门的职能

销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重要的一环。那么销售部门是干什么的呢？销售经理应该做些什么工作？这是作为一名职业销售经理首先应了解的问题。本章主要介绍销售部门在企业营销中的作用和职能、销售部门如何组织和建立，销售部门与相关部门之间的关系，以及作为销售部门的负责人，销售经理应履行的职责。

<h3>第一节销售部门在企业营销中的作用</h3>

销售是营销管理的重要组成部分，是连接企业与市场的桥梁。

现在营销组织中，通常有两大职能部门：一为销售部；二为市场部。其中，销售部在营销组织中的作用主要是：

(1)销售部门直接与市场和消费者相联系，它可以为市场分析及定位提供依据。

(2)销售部门通过一系列的销售活动可以配合营销策略组合。

(3)通过销售成果检验营销规划，与其他营销管理部门拟定竞争性营销策略，制定新的营销规划。

销售是企业活动的中心，销售部是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。销售部门在公司整体营销工作中承担的核心工作是销售和服务。

<h3>第二节销售部门的职能</h3>

一般来讲，销售部门具有以下职能：

(1)进行市场一线信息收集、市场调研工作。

(2)提报年度销售预测给营销副总。

(3)制订年度销售计划，进行目标分解，并执行实施。

(4)管理、督导营销中心正常工作运作、正常业务运作。

(5)设立、管理、监督区域分支机构正常运作。

(6)开拓营销网络与合理布局。

(7)建立各级客户资料档案，保持与客户之间的双向沟通。

(8)合理进行销售部门预算控制。

(9)把握销售员的需求，充分调动其积极性。

(10)制订业务人员行动计划，并予以检查控制。

(11)配合本系统内相关部门做好促销推广活动。

(12)预测渠道危机，呈报并处理。

(13)检查渠道阻碍，呈报并处理。

(14)按照推广计划的要求进行货物陈列、宣传品的张贴及发放。

(15)按企业回款制度，催收或结算货款。

<h3>第三节销售部门的职责分配</h3>

一、销售部助理职责：

1、负责协调与广告设计、推广制作、发布公司的合作；维系与媒介的良好关系等；

2、负责营销推广所有合同和付款的手续；将所有合同和每次付款都进行分类登记，形成明细账；

3、负责市场调研及销售信息、政策的收集、整理、上报；

4、负责销售中相关施工图纸的整理、打印；

5、负责销售合同的审核、盖章；

6、负责每月的绩效考核；

7、协助配合公司办公室、工程部等工作；

8、提交月度、年度工作小结；

9、完成领导交办的临时性工作。

二、销售部收银(出纳)职责：

1、受财务部与销售部双重领导；

2、负责销售房款的收银结算、银行进账；

3、负责财务日报、周报、月报的制作及相关台帐的登录；

4、负责与财务部进行定期对账；

5、负责pos机、验钞机的维护保养；

6、负责发票的统计、清算及申领；

7、负责向公司财务部门提供销售数据；

8、负责内部考勤、福利票据收取及上报办公室工作；

9、负责内部例会会议纪要的撰写及签收存档；

10、协助认购书、合同的打印、鉴证；

11、提交月度、年度工作小结；

12、完成领导交办的临时性工作。

三、销售部内勤（秘书）职责：

1、负责销售合同、销控、台帐、客户资料及各种销售资料的存档及调阅管理；

2、负责复印机、传真机等公共办公设备的维护管理；

3、负责办公用品、销售物料的采购、保管、领用；

4、负责销售日报、周报、月报的制作及相关台帐的登录；

5、负责认购书、合同的打印、鉴证；

6、负责房管局数据的统计、申报；

7、银行按揭催款工作及协助收银收款；

8、负责绩效奖金的报表制作、发放；

9、提交月度、年度工作小结；

10、完成领导交办的临时性工作。

四、销售部案场主管职责：

1、负责案场的置业顾问管理及考评；

2、负责每天销售情况的日报、周报、月报；

3、负责召集每天、每周、每月的销售例会；

4、负责案场的卫生保洁、安全保卫；

5、负责案场的日常现场接待及认购签约过程的控制；

6、负责案场的培训、督导。

7、提交月度、年度工作小结；

8、完成领导交办的临时性工作。

五、销售部置业顾问职责：

1、严格按照公司要求统一宣传口径；

2、严格执行工作流程及案场管理规定；

3、认真做好来访来电的接待工作，认真填写各项登记表格；

4、定期追踪客户，及时反馈客户意见和销售问题；

5、协助客户认购、签约、按揭手续的办理，做好全程服务；

6、按期催款；

7、每天做好工作笔记，详细记载客户信息；

8、提交销售周报，提交月度、年度工作小结；

9、积极参加公司组织的业务培训，不断提高自身能力，确保每月完成销售任务；

10、完成领导交办的临时性工作。

第一篇成为追求卓越的销售经理第二章销售经理的职能定位

一个企业的营销系统组织通常由帅、将、兵组成：帅——用宏观战略的眼光去运筹帷幄、决胜千里；将——善于带兵拼杀，独当一面；兵——服从命令，完成任务。俗话说：“一将无能，累死千军。”销售经理在营销系统的组织中虽然有“帅”的工作职责与技能要求，但从严格意义上来说，销售经理应该是一个很好的“将”。

销售经理是企业营销系统中的一个非常特殊和重要的岗位，销售经理的下级是区域经理或省区经理，上级是销售部部长或销售总监、营销副总，它承上启下，统领一方，独当一面，是营销系统的中坚力量。明末清初的吴三桂、大清王朝年羹尧就是典型的“销售经理”、“封疆大吏”。

销售经理的任务重、压力大、事务多、工作细，但这个岗位富有挑战性，能锻炼人，是个人成长的阶梯。销售经理通常是因为业绩突出由区域经理或省区经理升职而上的，销售经理晋升的目标职位是销售部部长或者销售总监。

销售经理一般统领几个省的销售，承担着销售系统非常艰巨的销售任务和网络建设，是企业销售系统中的管理者，一个好的管理者，应该是能管理好自己及其属下，给企业和企业的员工带来好处的人，是善于激励他人去积极承担责任和积极完成共同目标、共同任务的人。

<h3>第一节销售经理的管理职能</h3>

销售经理作为销售部门的管理者，发挥着管理的四大基本职能。管理的基本职能可以概括为计划、组织、领导和控制。

计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。事实上，计划是对未来行为的一种筹划，就是希望通过事先的安排有准备地迎接未来，或按照设定的目标循序渐进地工作，从而减少未来不确定性对组织的冲击，减少未来工作过程本身可能产生的不确定性。

计划是所有管理职能中最重要的功能之一。切实可行而又富有挑战性的计划是其他工作顺利开展的前提。若计划做得不好，那么，在接下来的组织、领导、控制等工作中，就会陷于被动。

作为销售经理，要制订好销售计划，首先要了解公司总体战略计划及营销战略计划，因为如果没有战略目标，销售部门的工作也就没有方向或者偏离公司的战略方向。只有知道了目标是什么，才可能作出具体的销售计划，并决定如何行动、如何使用资源来实现销售计划，率领整个部门沿着正确的方向前进。

组织工作犹如戏剧表演中的角色分配，人们分别扮演不同的角色而使整台戏剧成功。销售经理的组织工作就是要创造一种促使人们完成销售任务的环境，它要经过策划而建立起一种正式的角色分配结构体系，使得人们通过履行自己的职责而协调配合，顺利地实现销售计划所设定的目标。在各个角色岗位上工作的人，不仅明了自己的工作任务，意识到它如何构成集体工作的一个组成部分，同时拥有必要的权力、手段和信息去完成任务。建立有效的组织结构必须考虑的影响因素有：组织战略的要求，外部环境状况，组织规模与组织所处的发展阶段，技术及装备水平，人员思想与素质等。

组织设计的框架要能实际运行，需要为不同的工作岗位选配合适的人员。用人工作的基本要求是要分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。其具体工作内容包括人员需求的确定，人员招聘，员工的安置、提升、考评，业务计划的制订，报酬的确定以及培训安排等。

销售部门的创建与组织设计将在本书的第二部分进行详细的论述。

为了保证销售业务的正常运作，销售经理需要对所有的销售员进行领导，指导他们做什么、如何做、为什么做和什么时候做。如果要想销售员的行动取得理想的成效，要设法让他们建立共识，赋予他们责任心和使命感，销售员也应当确切地知道公司对他们的要求。所以要确保销售员了解公司总体销售目标，他们必须做哪些具体工作和要求他们达到什么标准。

知道了工作的原因可使销售人员更有效地依照工作程序和标准开展工作。他们若明白了自己行动的目的，就能更加积极地发挥主动性。在指挥销售员工作时，销售经理要能够领导销售员沿着正确的方向前进，身先士卒，还要有亲和力，并且对部下要多褒少贬，以激励销售员做得更好。

为落实计划和完成目标，销售经理需要时刻关注销售员和业务的发展动向，并制订各种衡量基准，掌握情报回馈，通过追踪考核来对整体销售业务与人员进行控制。同时，销售经理还应了解计划正在如何进行，并在必要时做一些调整，控制的主要任务就是针对计划，检查计划的执行情况，找出两者之间的差距以及造成差距的原因，以供修订计划和重新制订新计划时使用。销售经理实施控制的主要手段是财务分析和市场营销研究，包括：

(1)保存执行利润计划的材料。

(2)保持媒体费用的紧密控制。

(3)编制产品经理的预算。

(4)就执行策略的最佳时机提出建议。

(5)测定促销的效果。

(6)分析媒体的生产费用。

(7)评估顾客以及地区的盈利能力。

(8)提出销售导向的财务报告。

(9)协助直接客户优化采购和存货政策。

(10)教育营销部门了解政策的财务意义。

良好的信誉与服务对公司来说至关重要，树立好的公司形象要花很长时间，而毁掉良好形象只需几分钟。因此要认真监视和控制产品及企业销售的整体服务质量。所以，销售经理要能做到全面了解企业状况、密切注意各项细节、定期评估绩效、判断员工如何表现，并注意重点管理等。

在图2-1所述的销售经理的四种职能中，虽然贯彻或执行战略计划会花去销售经理大部分的时间，但对于营销活动的成败来说，计划职能最为重要。而销售经理在计划中制订营销战略最为重要。因为一时的战略性决策，对于整个企业的经营将会产生长期的全面性影响。如果战略正确，执行较差一点也可取得成功；如果战略方向错了，再认真执行也不会取得成功的，甚至会使执行失真，造成巨大的损失。正如著名管理学家彼得·德鲁克所说：“做恰当的事比恰当地做事更重要。”

<h3>第二节销售经理的管理对象</h3>

计划、组织、协调、控制是销售经理最基本的四大职能，但落实到具体工作中却经常顾此失彼，以偏概全，理不出头绪。实际上销售经理的管理对象不外乎以下三项。

人是销售环节中最重要也是最具能动性的因素，也是一切活动的基础和保证。

1.选合适的人在合适的位置

每个企业都希望笼络优秀的销售精英，但实际往往事与愿违。首先，用什么样的人要与企业所能提供的资源相匹配，工作性质、薪资、职位、发展前景等都应该是要考虑的因素。其次，一个好的业务人员不一定能成为好的管理者，所以根据企业实际情况选择使用合适的人在合适的位置，才能为其搭建更好发挥才能的平台。某些公司在开拓市场初期挑选一线业务人员时，经常会选择那些出身农村的刚走入社会的中专生或大专生，一是他们比较珍惜这份工作，同时比城里的孩子更具备吃苦耐劳的精神和进取心。再次关注那些具有发展潜质的基层人员，为其提供更多的发展空间，销售管理是动态的管理，公司的不同发展阶段、市场环境的变化、人员的资历与技能的提高等，都是进行岗位设置和人员调整的基础，但敬业、勤奋、专业性、再学习能力永远是应首先考核的基础。

2.学会放权，并使下属承担责任

当初，管理之父泰勒通过工人姿势、动作、步骤的调整使生产效率大为提高，并由此创立了科学管理的理论，但销售人员的管理不同于制造企业，制造企业可以通过目视和现场管理来督促员工行为，而销售是一种流动性和自主性很强的工作，特别是那些驻外人员，使得销售成为一种个人能动性很强工作。另外，一线人员直接面对客户，既是产品的销售者，也是企业文化的传播者，每天都会遇到许多急需解决的问题，如果公司没有给予其适当的权利，并设计出许多审批的障碍，既降低销售人员在客户心中的地位，更影响市场反应速度，贻误时机。一个没有任何权利的销售人员只能是一个既不自信，又不能为客户提供任何帮助的机器。管理实际是权利与责任的统一，是可信与可控的结合，责任是权利使用后结果的承担，企业可以通过流程制度、权限设置、激励机制、效果评估、市场走访等手段来考核。最后，销售员工的自我管理才是管理关键，公司为员工营造良好的工作氛围，使其建立对企业的忠诚度和责任心，发挥最大潜能，因为他人的管理永远是被动的。

3.团队的力量

“团结就是力量”是过去革命时期的一句口号，但现实的意义则更加丰富。人作为一个独立的个体，需要社会的认可和接纳，由于销售人员经常在外，常感竞争的压力和市场无奈，作为一个管理者，如何帮助团队建立其共同的愿景和目标，通过上下的互动，左右的沟通，引导、协作、关怀、学习，使每一个员工感受到团队的支持和温情，使执行到位，而又不失激情和创造力。

销售的本质是一种产品或服务从生产领域向消费领域转化的过程。销售管理的一项重要功能是既保证产品的及时充足供应，又保证库存的优化和成本领先。

1.计划在先

销量的预算来自历史销售记录，来自对新年度市场预测，既要具有可操作性，又要设定一些挑战；既要考虑老产品与老市场的市场规模，又要充分考虑新产品与新市场的增长潜力。这些数据的获得既要一线销售人员的支持，又要管理者从公司战略角度考虑的科学分析。

生产部门与采购部门根据销售计划安排原料采购和生产，所以预测的准确性至关重要，预测过高，会造成库存的积压，甚至过期；预测太低，不能保证市场需求，贻误销售时机。

2.空间转移的管理

产品从生产单位到销售公司，再到经销商库存，直至摆到售点的货架并没有产生真正销售或者只是销售工作的一部分，只是一种库存的空间转移。很多公司通过前期招商、渠道促销等手段产生了表面意义的销售，但消费者没有产生真正购买，则为后期的销量产生障碍，甚至是市场隐患。所以，安全库存的管理不仅是企业内部的事情，更多地是对客户的库存管理。

跨国消费品公司在客户拜访工作中明确了库存管理的内容，既要适当地增加客户的库存量，又要保证产品的稳健出货。当然这与许多企业的激励设置有关。可口可乐公司曾经把业务员的考核分成1:1的关系，即：销量占50%，销售的表现占50%。另外，根据市场细分、目标市场定位、消费者行为分析、渠道构建等方式使产品合理地流动，分清各渠道的必备产品、应备产品和非主流产品，做到有的放矢。

3.时间转移的管理

物流是时间与空间转移，产品的流速是销售企业追求的又一个目标，无论新产品的上市、目标市场覆盖、产品的配送、促销的时效都与时间紧密挂钩，因为速度是超越竞争对手的法宝，机不可失，时不待人。

1.追求利润

利润是企业追求的终极目标，良好的现金流是企业得以良性发展的保证。销售管理中主要包括货款管理和费用的管理。

2.保证货款安全

由于中国信用环境的缺失和机制的匮乏，原则上企业应做到先收款后发货或货到付款，但市场的需要或现代零售业态的变化，使得信用机制的建立非常重要。企业可以通过信用审批、信用考核、信用额度和期限的设置等手段来降低风险，并与销售人员收入挂钩。

3.控制销售费用

费用主要包括管理费用和促销费用两类。各级管理人员都应有成本意识，既要开源节流，又要保证投入产出的最大化和最优化。既要事前做好费用使用的预算，又要对费用的使用过程实施监督，并定期做好效果评估分析。许多企业已经把外地的分公司从过去的销售中心重新定义为成本中心和利润中心。一位销售大区经理实际上就是当地的总经理。

<h3>第三节销售经理的角色定位</h3>

1.“头”的角色

这是销售经理所担任的最基本的、最简单的角色。经理由于其正式权威，是一个部门的象征，必须履行许多这类性质的职责。这些职责中有些是例行公事，有些是带有鼓舞人心的性质，但全都涉及人际关系的活动，而没有一项涉及重大的信息处理或决策。在某些情况下，销售经理的角色是公司制度所要求的，如签署部门的文件；在另一些情况下，经理的角色则是一种社会的需要，如主持某些事件或仪式。

2.领导者角色

销售经理作为一个销售部的正式负责人，意味着要不断鼓励下属发挥出高水平的绩效，还需要有计划地培训、指导下级以促使他们发挥全部的潜能。要负责对下属进行激励和引导，包括对下属中的雇用、培训、评价、报酬、提升、表扬、干预以致解雇。部门的节奏通常是由销售经理来决定的，销售部工作是否卓有成效，决定于销售经理向部门注入的力量和远见。销售经理的无能或疏忽往往使部门的工作处于停滞不前的状态。作为领导者的销售经理要把部门成员的个人需求同部门目标结合起来，以便促进有效的工作。

3.联络者的角色

联络者角色涉及的是销售经理同他所领导的部门以外的无数个人和团体维持关系的重要网络。销售经理通过各种正式的和非正式的渠道来建立和维持本部门同外界的联系。这些渠道有：参加外部的各种会议，参加各种社会活动和公共事务，与其他部门经理互相访问或互通信息，与销售有关的其他机构人员进行各种正式和非正式的交往等。

联络者角色代表着销售经理职务中一个关键部分的开始。经理通过联络者角色同外界联系。然后，通过信息传播者和谈判者这些角色进一步发展这种联系，并获得这种联系所提供的好处和信息。

1.信息接受者的角色

销售活动需要大量的信息支持，知己知彼，百战不殆！销售经理必须及时把握竞争者的动向、消费者的反应、创新的销售方法等情报。信息不充分或不准确，就无法实施对自己有利的销售行动。销售经理得到的信息大致有以下五类：

(1)内部业务的信息：通过标准的业务报告、下属的特别报告、对部门工作的检查等获得。

(2)外部事件的信息：如顾客、人事联系、竞争者、同行、市场变化、政治变动、工艺技术的发展等，通过下属、同业组织、报刊等获得。

(3)分析报告：从各种不同的来源(下属、同业组织或外界人员)得到各种不同事件的分析报告。

(4)各种意见和倾向：销售经理通过许多途径来更好地了解他的环境和获得各种新思想。他参加各种会议，注意阅读顾客的来信，浏览同业组织的报告，并从各种联系和下属那里获得各种意见和建议。

(5)压力：各种压力也是信息的来源，如下属的申请和外界人士的要求，其他部门的意见和社会机构的质问等。

此外，销售经理还应将收集到的信息及时反馈给有关部门，便于企业针对具体问题采取具体措施，生产适销对路的产品。

2.信息传播者的角色

这是指销售经理把外部信息传播给其部门，把内部信息从一位下属传播给另一位下属。这种信息可分为两种：

(1)有关事实的信息：这类信息可以用某种公认的衡量标准来判断是否正确。销售经理会收到许多有关事实的信息，并把其中的很大部分转给有关的下属。

(2)有关价值标准的信息：这类信息对信息传播者的一项重要作用就是在组织中传递有关价值标准的陈述，以便指导下属正确的决策。每当企业中对重要的问题进行讨论时，都可由各部门经理提出有关价值标准的信息。

销售经理向销售人员传播有关事实的信息或有关价值的信息，使下属了解情况，便于对他们的日常工作进行引导。信息传播者角色同授权问题有密切关系。因为，要把处理某些事务的职务委托给下属，就必须把处理该事务的有关信息传播给下属。

3.发言人的角色

销售经理是生产厂家与消费者之间的桥梁和情感纽带，将客户信息和市场信息反馈给厂家，还需要及时将有关企业新产品信息、价格变动及其他经营活动方面的信息传递给客户，以便于客户了解、争取更多消费者。“向消费者传递信息”本身也是很好的沟通机会。

销售经理的信息传播者的角色所面向的是部门内部，而其发言人角色则面向外部，把本部门的信息向周围的环境传播。

销售经理发言人的角色要求他把信息传递给两类人：第一类是其直接上级；第二类是企业之外的公众。销售经理只有把自己的信息同他所联系的人共享，才能维持他的联系网络。同时，销售经理的信息必须是即时的。

在发言人的角色中，销售经理被要求在销售部门中是一位专家。由于他的地位和信息，销售经理也应该拥有在他那个部门和行业的许多知识。因此，部门外的各种人往往就销售部门的工作中的一些问题征求销售经理的意见。销售经理在信息系统中的地位和作用如图2-2所示。

1.变革者角色

销售经理的变革者角色是指销售经理在其职权范围内充当本部门许多变革的发起者和设计者。变革者角色的活动开始于观察工作，寻找各种机会和问题。当发现一个问题或机会以后，如果销售经理认为有必要采取行动来改进其部门的目前状况，就应该提出改进方案，报上级批准后组织本部门进行实施。

2.故障排除者角色

一般来讲，销售团队中的故障有以下两种类型：第一种是下属之间的冲突：这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠引起的；第二种是部门之间的冲突：这是由于资源的损失或有损失的危险引起的。

在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。销售经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，争取有较充裕的时间拟订出一项改进性方案。销售经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个先例，因而会对销售部门今后产生或大或小的影响。

3.资源分配者角色

在销售团队中，销售经理的资源分配者角色有以下三个部分组成：

(1)安排自己的时间。销售经理的时间宝贵的资源之一。销售经理通过时间安排来宣布某些问题的重要性，因为他在其上花了较多的时间。而另一些问题则是不重要的，因为他在其上只花了很少的时间或根本没有花时间。

(2)安排工作。销售经理的职责是为其部门建立工作制度，规定要做些什么事，由谁来做，通过什么机构去做，怎么做，等等，这类决策涉及基本的资源分配，一般是同改进方案相联系而作出的。这些实质上就是安排下属的工作。这是一种重要的资源分配形式。

(3)对重要决定的实施进行事先批准。这样销售经理就可以对资源的分配维持连续的控制。要由销售经理来批准的事项有：由下属拟订的改进性方案，对较为次要的故障的排除措施，现有程序和政策的例外情况，由下属谈判的合同，业务预算的要求等。销售经理保留销售部门所有重要决定的权力，就保证他能够把这些决定互相联系起来，使它们互相补充而防止冲突，并在资源有限的情况下选用最好的方案。假如他的这些权力分散了，就可能导致不连贯的决策和不一致的策略。

此外，对于销售经理来说，谈判者的角色显然是最重要的角色之一。这些谈判即包括正式的商务上的谈判，也包括非程式化的谈判。谈判就是当场的资源交易，要求能参加谈判的各种人有足够的权力来支配各种资源并迅速作出决定。对于销售经理来说，很多谈判场合都需要他的参加并作出决定。

在企业内部，各个部门之间具有一定的独立性，这种独立性会在它们之间造成一些或大或小的摩擦，当这种摩擦过大的时候，就有可能影响到企业的生产与经营。而各个部门的自我约束和自我调节能力是有限的，因此，仅仅依靠部门的自觉性是很难达成协调一致的。在这种情况下，就需要有人充当调节者的角色，来协调各个部门之间的行为，以减少企业内部的摩擦和内耗，从而降低企业的运行成本，提高经营效率。但是，并不是随便一个人就可以扮演企业调节人这一“角色”的。作为一名企业的调节者，他必须具备这样几个条件：

(1)必须在企业中具备较高的职位。

(2)必须具有较为全面的协调能力。

(3)必须清楚企业的最大利益所在，清楚企业各个发展阶段的不同目标。

(4)必须对企业的组织结构有一个比较清晰的认识，并且对各个部门的业务都比较熟悉。

从上述的四个条件来分析，如果企业的销售经理符合我们对一名优秀销售经理的各项要求，包括性格、能力和知识结构等，那么，他将会是企业内部矛盾调解人的最佳人选。由于营销部门的业务与企业各个部门都有联系，因而销售经理比其他人更了解企业的组织结构和各个部门的实际业务。另外，销售经理是企业的中、高层管理人员，他具有相当的职位，所以他作为调解人的权威性是不容置疑的，而且销售经理还扮演着企业总经理的“重要参谋”的角色，用俗话讲，就是所谓的“手眼通天的人物”，这更加强了他作为企业调解人的权威。总而言之，从各个方面来看，销售经理要义不容辞地担当起企业内部关系总协调员的角色。

所以，销售经理在进行自我“角色定位”时，需要把握的一个总体原则是：既不是主角，也并非龙套。因为，如果销售经理要作为企业中的“主角”的话，会引起不必要的麻烦；而他如果要作为“龙套”的话，又会逃避他理应承担的责任。扮演最佳配角是销售经理在企业中最适当的角色。这个“最佳配角”又扮演着三种“角色”，即部门主管、参谋人员和总协调员。只有完成了这三种角色所承担的任务，销售经理才算扮演好了自己在企业中的角色。

<h3>第四节销售经理的职责、权限</h3>

1.销售经理的职能

(1)需求分析、销售预测。

(2)确定销售部门的目标体系和销售任务。

(3)负责公司的销售业务获取最新市场销售信息，为策划提供可靠信息和依据。

(4)销售预算和销售计划的制定。

(5)销售队伍的组织、销售人员的培训。

(6)销售人员的日常管理。

(7)销售团队建设与激励。

(8)编制本部门月、季、年度租售计划和工作总结，确保完成公司下达的各项任务，并监控本部门的销售费用。

(9)负责主动寻求各部门对销售的配合，并将信息反馈给相关部门。

(10)督促本部门人员妥善做好档案资料管理。

(11)妥善处理客户投诉。

(12)配合相关部门，协调好与客户之间的关系。

(13)收集和整理客户的租售资料，并妥善分类、保管和存档，每月编写统计及分析报表，呈送有关部门。

(14)协助办理客户签约手续。

(15)协助财务部做好应收款工作。

(16)协助公司其他部门的工作。

(17)积极完成副总经理临时安排的工作。

2.销售经理的责任

(1)对销售部工作目标的完成负责。

(2)对销售网络建设的合理性、健康性负责。

(3)对确保经销商信誉负责。

(4)对确保顺利回款、及时回笼资金负责。

(5)对销售指标制定和分解的合理性负责。

(6)对销售部给企业造成的影响负责。

(7)对所属下级员工的纪律行为、工作秩序、整体精神面貌负责。

(8)对销售部门预算开支的合理支配负责。

(9)对销售部工作流程的正确执行负责。

(10)对销售部负责监督检查的规章制度的执行情况负责。

(11)对销售部所掌管的企业秘密的安全负责。

(12)对销售部给公司造成的影响负责。

3.销售经理的权限

(1)对销售部所属员工及各项业务工作的管理权。

(2)向营销副总报告权。

(3)对筛选客户有建议权。

(4)对重大促销活动有现场指挥权。

(5)对直接下级岗位调配的建议权和作用的提名权。

(6)对所属下级员工的工作有监督检查权。

(7)对所属下级员工的工作争议有裁决权。

(8)对直接下级有奖惩的建议权。

(9)对所属下级的管理水平、业务水平和业绩有考核权。

(10)对团队活动资金有支配权。

(11)代表企业与政府相关部门和有关社会团体联络的权力。

(12)在一定范围内的客户投诉赔偿权。

(13)在一定范围内的经销商授信额度权。

(14)退货处理权。

(15)在一定范围内的销货拆让权。

某化工公司是生产销售卫生面材的，销售部谢经理在与客户的接触中发现客户经常抱怨几件事：

(1)该材料在生产线上加工时，对员工的技术要求较高，拉力太大或太小都会影响最终产品的质量，同时在调试的过程中也增加了材料的浪费。

(2)售出的材料质量不稳定。

(3)时有交货不准时的现象。

面对这种现象，谢经理组织了一次部门会议，征求各销售人员的意见。销售员王某认为这几个问题都不是本部门所能解决的，最多只能把情况反映上去。张某认为应该直接与生产部、技术部和运输部联系，以取得相关部门的支持。其他几个销售员也认为这不是销售部的责任。

谢经理在仔细考虑之后，决定以书面报告的形式直接向总经理汇报。总经理李先生在看到报告后，立即把营销副总经理郑先生找来，要他负责解决这些问题。郑先生看了报告后把谢经理找来，首先责备为什么不向他报告，后又指示谢经理与相关部门直接联系以解决这些问题。

谢经理根据郑先生的指示先后与储运部、生产部、供应部、财务部进行联系，得到如下答复：

储运部：“因为没有成品，生产跟不上，找生产部门去。”

生产部：“原材料供应不及时，影响生产进度，找供应部门去。”

供应部：“没有足够的资金，找财务部去。”

财务部：“因为销售部回款不力，应收款占用大量资金。”

技术部：“可以为客户提供技术支持。”

质管部：“质量控制太严，更无法交货。”

问题绕了一圈，又回到谢经理这里，可谢经理也有话说：“不就是这些问题，客户才不按期付款的呀！”谢经理现在该怎么做呢？

问题提示：

1.问题的关键在什么地方？

2.作为销售经理，如何谨守职责？

3.试指出谢经理下一步行动的方向。

第一篇成为追求卓越的销售经理第三章销售经理的职业精神和职业观念

一台机器的正常运行，需要每个零部件正常的工作和密切的配合；一个团队的作用发挥，需要每个人做好自己分内的工作和密切的配合；一个企业的发展要求每个部门认真履行职责，每个岗位的工作人员要敬业、务实、严谨、认真，圆满完成本职工作。可以说，职业精神是做好任何工作的前提。

一个具有职业精神和职业观念的人，会把自己的职业当做一种天职，对自己的职业具有神圣感和使命感，并将自己的生命、信仰与自己的工作联系在一起。这样的职业精神，是任何外界力量都难以撼动的。

<h3>第一节销售经理的职业精神</h3>

一个企业成功的最核心的东西是什么？那就是必须具备火一样的精神。火一样的精神是什么？就是职业精神。什么是职业精神？职业精神是与人们的职业活动紧密联系、具有自身职业特征的精神，它实际上就是一种职业化的精神，就是一种认真负责的精神。这种职业精神所表达出来的是一种态度，一种如何对待工作、对待社会的态度。这种态度蕴藏着创业精神、团结协作精神、知难而上精神、助人成长精神、举重若轻精神和船长精神等元素。

出色的销售经理知道“老办法”并非总是“最佳办法”。在一个日新月异的市场中尤其如此。XO白兰地酒，因为品质比一般白兰地好，多为高级宴会选用，怎样继续提高它的知名度，让它为更多的顾客所熟悉呢？销售人员为此煞费苦心。后来他们的想法集中到了该酒瓶的设计上，既然它的品质高，其外观也应高出一筹。他们沿着主思路，不断充实发展，终于设计出了现在看到的XO白兰地酒瓶，它的外观非常富有特征，显得不同凡响。酒瓶的颈部特别长，相比之下显出了一种与众不同的华贵气派。根据销售的要求，他们为XO白兰地酒做的广告口号也更加幽默“长颈白兰地，高人一等级”，正好与它的形象彼此衬托，相得益彰。

从事销售工作，大至一个总体计划的制订，小到一份请柬、一张名片的印制，都可以有不同的做法。作为销售经理，首先要有唤醒自己的创造性天赋，要有一股“别出心裁”的创新精神，善于采用新方法，走新路子，这样才能引起广大顾客的注意。

没有任何一个销售团队能够靠某个员工来单独完成所有的销售任务。销售部门成功的关键是需要所有成员能够集思广益，群策群力地来完成销售计划，需要团队成员之间的协作。总之，协作永远是使自己受益也让别人受益。一个放弃协作的人，也会被成功所放弃。作为销售经理更要树立团队至上的意识。

<strong>3.知难而上精神——企业目标的分解者</strong>

销售部门是企业的龙头，是企业最直接的效益实现者，在企业中具有举足轻重的地位。销售工作的成功与否直接决定企业的成败。企业的各项工作最终是以市场为检验标准。销售是实现企业目标至关重要的一环。销售部门是企业“冲在最前沿的战士”，在瞬息万变的市场上，销售是连接企业与顾客之间的纽带，不断地进行着创造性的工作，为企业带来利润，并不断地满足顾客的各种需要。因此，销售经理应该无条件承担公司下达的销售任务。

<strong>4.助人成长精神——优秀销售员的培训师</strong>

如果一个销售经理不培养优秀的销售员，而总觉得部下做得不好，总是亲自披挂上阵。久而久之，不仅自己累得不行，而且属下也没有成长起来。所以优秀的销售经理一定是一个场外教练，不会什么事情都抢过来自己做。销售经理可以考虑从以下几个方面培养其销售团队：人品方面的培养、知识方面的培养、销售技能方面的培养和管理技能方面的培养。

<strong>5.举重若轻精神——重大问题的排除者</strong>

下属之间有可能因为下属之间的冲突：这是由于争夺资源的分配、个性之间的冲突或专业的重叠引起的各种原因产生了冲突，如何处理和利用这些冲突是销售经理需要掌握的管理技能。在故障的排除中，时机是极为重要的。故障很少在例行的信息流程(如报告)中被发觉，而通常采取“紧急情报”的形式由发现故障的人上报给经理。销售经理则一般把排除故障置于较其他绝大多数活动都优先的地位。他重新安排自己的工作日程，全力投入故障排除工作，以期早日解决，争取有较充裕的时间拟定出一项改进性方案。经理的故障排除者角色有重大的意义。因为，排除故障的决策会树立一个先例，因而部门今后产生或大或小的影响。

<strong>6.船长精神——塑造同舟共济的团队氛围</strong>

(1)销售团队的业绩完成总会遵循“二八原则”，也就是80%的业绩往往来自于20%的销售人员。对销售精英的管理，销售经理花更多的时间去关注他们，为他们设定职业生涯的发展规划，保证他们的战斗力持久不衰。同时，对暂时处于困难的掉队者予以积极的鼓励。

(2)客户的分配：谁都希望能够拥有好的客户，所以在客户分配时一定要公平。

(3)压力管理：包括建立一套收集潜在客户最新信息的体系，保证公司能够及时准确地得到所有客户的信息。时间上和业绩上的压力，对于销售人员来说压力是动力的源泉。

(4)有效激励：对于销售人员奖金提成的激励是不能持久的，任何一个销售经理肯定不希望自己的属下永远都看着钱。实践证明，非现金形式的激励更为有效，如一次参加外面培训的机会、带家属的度假旅游等。

(5)授权：因人而异给予销售人员一定的权利，更能够鼓舞他们的工作积极性，培养他们承担责任的能力。

最后千万要注意的一点是：销售经理本身就是一面镜子，销售团队中的所有人都在看着他，他的一举一动都将直接影响到他的团队。

<h3>第二节销售经理的职业观念</h3>

今天中国企业的销售与10年前，甚至5年前已有很大的不同。中国的销售队伍也有了长足的发展。但是，如果在观念上仍然把销售看成是“卖东西”，就很难有出色的销售经理。出色的销售经理应该能够使销售队伍活力四射，激励他们达到看似不可能的目标，并确保销售流程运作正常。销售经理要有很强的使命感和目的性，并敢于创新。因此，销售经理要想取得自身职业生涯的成功，或者说要想凭自己的专业知识、技能来帮助企业取得成功，首先自己就要具有正确的、科学的职业观念，因为是观念决定行动，行动决定结果。

销售经理要根据市场和自身的实际情况来制订销售计划，不能靠想当然、拍脑门来决策，不可过多地玩艺术、玩灵感、玩感觉。销售经理在制订计划时，首先要从公司整体的战略角度出发，以公司的长远利益为关注点，以专业知识为操作背景，在科学决策的基础上，如实地提出销售建议，说明实施方案的优与劣、利与弊。只有这样，才能保证销售计划的科学性和有效性。

在经历了生产观念、推销观念、市场营销观念和大市场营销观念之后，人们发现营销观念关系到企业活动全过程的成败，是企业能否在激烈的竞争中占据优势的关键。销售部门是现代营销观念的直接践行者，因此，销售经理要树立正确的营销观念，同时要以发展的眼光看待营销活动，这样企业才能够能捕捉到市场机遇，为企业的兴旺打下良好的基础。

企业的营销活动必须以充分利用时间为指导思想，以达到捕捉市场机遇的目的。现代企业的营销活动以市场需求为核心，而市场又是瞬息万变的，既为企业创造营销机遇，又给企业带来风险。在现代市场竞争中，企业要抓机遇，争取时间，因势利导，化险为夷，在竞争中取胜。时间就是金钱，时间就是财富，以快取胜，创造时间效用，不轻易放过任何机遇。作为销售经理，必须知道“马上”行动对把握机遇、留住业务的关键性。销售经理时刻要有一种紧迫感，这种时间的紧迫感就像一道巨大鸿沟，把出色的领袖与一般销售经理区分开来。但不要为紧迫而紧迫，并非每件事都很紧迫，对客户来说很紧急的事，对企业而言不一定也很紧急。

企业营销活动必须以重视信息，充分利用信息为指导思想。市场信息是有关市场营销状况的消息和情报，是销售活动的重要资源。在销售活动中，从销售目标的确定到目标市场的选择，从产品设计到产品销售后的服务，从销售计划的制订到销售合同的达成，都要以信息为先导，以信息为依据，销售经理要善于捕捉这些信息。信息的这些作用无疑决定信息观念的重要地位。信息是销售经理的耳目。销售经理要捕捉到市场机遇，必须要有信息观念，要能掌握来自各方面的信息，知己知彼，方能取胜。

衡量一家企业的优劣要看其从生产到营销、从雇佣到分销等的效率。例如，一个企业如能更快、更高效地生产某种产品，并将它以最快的速度和最好的服务提供给顾客，那么它不用花费太多的时间与财力，就能战胜它的竞争对手。在现代市场营销活动中，“快”是一大特点，市场机遇来得快，消失得也快，消费者需求变化也快，竞争对手崛起快，这就要求销售经理捕捉市场信息快，进行市场决策快，组织销售活动快，归根到底要求销售部门效率高，这样才能抓住市场机遇，掌握营销主动权。“廉”是销售的一大优势，可以赢得顾客，战胜竞争对手。而提高效率，就能减少劳动的支出，降低成本，为实施廉价策略创造条件。效果出自效率，效率要有速度。可以说，在企业的市场营销过程中，效率就是生命。因此，销售经理要树立效率观念，才能以快动作、低成本来捕捉到市场机遇，获得高收益。

俗话说，商场如战场。竞争的规律是市场经济发展的必然规律和客观要求，如果从市场营销的角度看，市场的本质不是交换关系，而是竞争关系。企业“在市场中搏击”，讲的就是企业间的竞争。逃避市场竞争就是自掘坟墓，营销其实就是一种竞争，就是要通过多种营销方式和手段击败竞争对手。销售经理时刻要意识到这一点，在市场上，要捕捉到市场机遇，就必须正确地看待竞争并积极参与市场竞争，在市场上争顾客，争质量，争效益。

产品质量对于企业的重要性不言而喻，不注重产品质量，最终会寸步难行，功亏一篑。

在激烈的市场竞争中，市场营销活动处于主导地位，产品质量应服务、服从于市场营销的需要，这主要是因为市场营销活动是质量活动的基础和归宿。高质量的产品给企业的市场营销以十足的信心，是市场营销成功的保证。如果质量上不去，再有成效的市场营销也只能是前面开拓市场，后面丢失阵地，前面扩大销售，后面增加投诉。质量除了含有实物产品之外，还含有无形产品质量，即服务产品质量。对销售活动来说，售后服务在整个营销过程中具有举足轻重的作用，因此，作为销售经理一定要具备产品质量观念，树立服务意识，以此来指导实践，将质量视作企业的灵魂。

在企业市场营销过程中，由于各种事先无法预料的不确定因素带来的影响，使企业营销的实际收益与预期收益发生一定的偏差，因而有蒙受损失和失去获得额外收益的机会或可能性。企业是营销风险主体，风险损失是企业违背市场规律或自身失误所遭受的惩罚。一个营销风险的发生，就可能使企业一年的盈利荡然无存，甚至遭遇灭顶之灾。销售风险表现在如下几个方面：

(1)人员的流失会造成客户流失或账目混乱等风险。

(2)对销售客户的信誉考察也是十分必要的，如果对方是骗子，则这项风险带来的后果是惨痛的。

(3)对销售中货款的及时回笼风险也要考虑。卖出去的货，货款不回笼，那才是“赔了夫人又折兵”，不但没有要回钱，就连成本也搭进去了。

(4)对服务中的风险，如退换货制度的严密性要认真审查。

(5)对外部(公司以外)市场的市场风险也要进行比较和论证——最大的问题是：如何遏止竞争对手来分羹和如何从竞争对手处拦截客户。

(6)自身企业领导人的思维或志向改变也会导致销售风险。

(7)不可抗拒的自然风险、地震，如2008南方暴风雪灾。

因此，回避营销风险就成为销售管理者的主要职责。在市场竞争中，处处存在风险和机会，企业不可能完全消灭风险，企业的营销活动必须以敢于承担风险、善于避开风险、减少风险、分散风险、化风险为机遇为指导思想。销售经理要懂得：在风险发生之前，从营销制度、销售手段、渠道上尽可能防范风险的发生；在风险来临时，要正确、客观地面对；在风险过后要及时总结经验、吸取教训防范类似事件的发生。

在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理者追求的首要目标，销售经理在工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，市场营销应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，销售部门的管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”(成本)与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。

物竞天择，适者生存。竞争已经无时不在、无处不在。营销工作要么做大要么回家，市场经济不存在等待，也不存在保持现状，今天保持现状，明天就会落后他人、后天就会被淘汰；营销人员也是一样，要么被人淘汰，要么淘汰他人，社会经济与大自然的竞争规律使得所有事情都有竞争，销售经理必须与时俱进、不断进步，做任何事都想着创新，时时想着不被对手淘汰，否则就会真的被淘汰。

销售业绩的提升要靠销售部门的每一位成员的共同努力，作为销售经理，要深刻认识人才在整个销售过程中的重要性，要树立爱才、聚才、育才和合理用才的观念；讲究选才之道，重视培养和使用，从精神与物质、制度与政策等方面采取措施，为每位员工提供公平的机会和条件，对员工绩效作出公正的评价；承认和尊重员工的个人利益，与员工分享企业发展带来的好处，以发挥人才的积极性和创造性。销售经理还要不断创新人才工作机制，积极探索适应销售工作要求的人才队伍建设新途径，使销售管理人才队伍建设不断加强。

企业在人们的心目中似乎是一种唯利是图的野生动物。在现代社会中，人们的价值观念已发生了变化，在竞争中获胜，仅仅依靠金钱是办不到的。俗话所讲的“得人心者可以得天下”，就是讲要树立社会责任观念。一方面，企业是社会的一部分，理所当然地履行其所应负的义务；另一方面，在履行义务的过程中，企业可以获得很多的机遇。一旦取得公众的同情和支持，从长期来看，企业的机遇之源就能永不枯竭。

第一篇成为追求卓越的销售经理第四章销售经理的职业技能

作为一个成功的销售经理除了要具备职业精神和职业观念之外，还需要掌握与该职位相关的各项技能。总体来讲，销售经理的职业技能包括商务技能和管理技能。

<h3>第一节销售经理的管理技能</h3>

作为销售部门各项工作的计划者、组织者、领导者和控制者，销售经理的管理技能包括：组织技能、策划技能、执行和变通技能、整合资源技能、管理技能、激励下属技能、斡旋客户技能和危机处理技能等。

销售经理的工作是开展与销售相关各项工作，而这些工作都需要周密的计划和认真的组织。因此强有力的组织能力对一个销售经理来说是十分重要的。

例如，广州中国大酒店于开业1周年之际照了一张2000多名职工的“全家福”，制作成明信片寄给每一位在酒店住过的客人。这种别致的设想产生于酒店公关销售人员严密的组织创意。

2000多名职工集中在同一运动场，排成整整齐齐的28排，其中还有一部分职工穿上白色制服，红白相间形成一个“中”字，这项组织工作并不亚于组织一场运动会。试想，如果销售经理没有一定的组织能力，这样的一项工作能在2小时内完成吗？

根据管理学的观点，销售经理就是一个管理者，在进行任何一项工作之前，必须做好工作计划，包括执行公司既定的方案；根据营销学的观点，营销方案如何具体化执行，必须根据市场实际情况，制定执行方案。因此，面对具体市场，销售经理首先必须有策划技能。

销售经理就是公司所派出的带着作战方案、征战疆场的将军。作为一名士兵，他首先必须是一名不折不扣的执行者，是公司作战方案的完美诠释者。

销售经理容易犯的错误是经常自以为是，认为公司的市场部或决策者不了解市场，乱做方案，乱下指令。其很多认识是有价值的，但往往表现出本位主义或局域市场的片面性。在这种心理的指导下，销售经理在方案的执行上经常打折扣，影响了公司决策的效果。

但是，正如很多销售经理的认识一样，他们对市场直接的认识最深刻，有时候，市场的实际状况同公司的预设发生了很大变化，销售经理就应该在遵从公司指令的前提下，适度变通，提高执行的效果。例如，公司指令进行“五一大促销”，举行大规模路演，如果某市场当天下大雨，就应该及时变通为室内活动；公司主推保湿性护扶品，南方市场就应当适度变通，执行中的变通不是为了钻空子，而是为了更好执行；年度、季度、月度回款计划如何分解；通过何种方式实现回款，回款的节奏如何；公司的指导性市场推广方案，是否完全适合本地市场，哪些可以完全执行，哪些需要增加针对性；为了执行好公司的指标和方案，如何有效调配本市场的资源；本市场资源不足，如何向公司求助等。

一个合格的销售经理，面对公司的指标，必须迅速判断，拿出应对的策划方案，从而使公司的指令真正落到实处。

这里所说的整合资源的技能，包括如下方面的内容。

1.整合企业资源的技能

即销售经理要懂得如何根据企业给自己下达的销售目标，合理争取公司对自己以及区域的支持，如人力支持、培训支持、政策支持以及其他诸如物流、研发等方面的支持。销售经理要想达到以上目标，需做好如下工作：

(1)根据责权利对等的原则，通过不断刷新自己的销售目标，来争取上司以及公司对自己的更大后台支持。

(2)与产、供、销、财务等相关部门处理好关系，确保企业的各项支持工作能够及时、到位，这也是不让自己的业务在关键时候“掉链子”的前提。

(3)与上司以及各部门保持一种双向、互动的良性沟通关系，它可以是定期的，也可以是主动邀约的，通过建立内部沟通机制，从而让自己能够赢得更多、更广泛的支持。

2.整合市场资源的技能

销售经理要能够根据企业对自己的目标期望，充分地调动和调配市场的多方资源，而不是单纯地对企业“等、靠、要”做市场，从而赢得企业对自己的信任和看重，也让客户对自己“掌舵”市场信心百倍，积极支持。为此，销售经理要做好两方面的工作：首先，让市场自生资源。即资源不是企业“自生”出来的，而一定是市场提供的。通过高价位、高促销、产品差异化等，合理实现资源取之于市场、用之于市场的目标。其次，借力使力，充分利用客户资源。依靠独特的市场操作模式，增大市场操作空间，吸引客户拿出资源做市场，从而大家有钱的出钱，没钱的出力，没钱又没力的，出智慧。借此，能够纵横捭阖，更好地掌控市场。

销售经理只有具备了如上整合资源的能力，才能更好地树立自己的威信，不断增强自己操作市场的专业度、职业度，从而达到取悦客户，走红企业，更好地达成自己销售目标的目的。

3.整合社会资源的技能

销售经理要能够在区域中，做好政府公关，做好与各个事业单位的关系营销，这样做的好处就是：

(1)能够也可以减少些麻烦。

(2)可使政府在招标采购工作中优先考虑你。

(3)联合政府力量，可使企业增加美誉度。

(4)在(公众)消费者中树立良好公益形象。

销售经理是经营活动的具体执行人，但他首先是一个管理者，必须为了完成经济指标而具备全面的管理能力。一个销售经理，应当具备下列方面的管理能力。

1.自我管理技能

常言道，将在外，君命有所不受。在这种状况下，销售经理的自我管理能力就非常重要。一个销售经理必须做好工作意识、工作状态、工作节奏、工作效率、工作目标、工作时间、工作作风和工作安全的管理。越是高级销售经理，面对的工作越是庞杂，面对的队伍也就越庞大，需要处理的事物就越多，需要达成的工作指标就越艰难，因此，自我管理也就越发重要。科学的自我管理，不仅提高销售经理的工作效率，而且能够带动其团队，树立良好的企业形象。

2.团队管理技能

一个好汉三个帮。建设能征惯战的队伍，业务做起来才省心。但是，建设队伍和管理队伍，并非容易的事。

队伍管理，首先是日常业务管理，目标明确、分工明确，责任明确；其次是建立基本规章制度，有法可依，有法必依；奖罚分明，张弛有度；再次是士气和风气管理，必须培养一种团结进取、昂扬向上、吃苦耐劳的队伍；最后是做好人才的吸纳和培养。连电影里的贼头都在说“21世纪，人才最宝贵”，做销售，打天下，更离不开人才。业务队伍的积累，从招聘开始，不断培训，在业务锤炼中得到锻炼和提高，优胜劣汰，逐步形成一支具有高度凝聚力、高度认同感和强大战斗力的队伍。

3.经销商管理

经销商分销是目前主要的分销方式，因此，能否管理好经销商，是众多销售经理业务成败的关键。

4.财务管理

销售经理工作中大量涉及费用、票据、账目和收支的问题，因此，必须具备一定财务管理知识。

5.终端管理

随着卖场和连锁超市的发展，决战终端已经是任何品牌不能回避的课题。很多销售经理习惯于高举高打、天马行空式的流通操作手法，一方面对终端操作比较陌生，另一方面不愿意做艰苦细致的终端拓展和维护工作。

不懂终端，不能够有效运作终端，销售经理的路就会越走越窄。

6.广告管理

在很多公司里，销售经理对广告只有建议权，但是，即使只有建议权，销售经理也应该对广告高度关注，并在公司许可的范围内，发挥管理作用，借此提高广告空中支援的威力。

销售经理的广告管理主要体现在如下方面：

(1)对广告媒体、时段(版面)、频次的建议。

(2)对广告刊播情况监控。

(3)对广告效果调查。

(4)对广告提出改进建议等

在管理团队当中，作为销售经理最突出的一个能力，便是激励下属的能力。通过科学、合理而灵活的激励措施，销售经理可以实现用其他手段所不能达到的管理和激励效果。销售经理必须要有这种内在驱动力。销售经理不仅应能够说服客户，还应能够驱动自己去激励销售代表采取行动。

合理运用正负激励。所谓正负激励，就是奖励和处罚相结合，以此来实现激励、激发团队人员积极性、主动性的目的。正激励，就是要对业绩优秀的，进行重奖的方式，从正面影响他人。比如，可以通过发放奖金、奖励旅游或提供进修机会等，让优异者更优秀，让后进者也变得优秀。负激励，就是通过对不达标的个人，进行经济处罚，通过让其受到损失的方式，达到惊醒和激发的目的。比如，可以通过罚款、扣奖金等方式，让业绩不达标者受到损失，从而激发其内在动力，更好地迎头赶上。

客户是销售团队业绩产生的根本，销售经理虽然不是直接操作市场、管理客户，但也要通过自己的方式，达到影响和带动客户更好地销售产品的目的。销售经理作为团队的“幕后老板”和作战指挥员，只有更好地来斡旋客户，间接管理客户，才能实现掌控客户的目标。它包括如下几个方面。

1.“压”

即作为销售经理，要善于压货。井无压力不出油，人无压力轻飘飘。通过给销售人员压货，间接地给客户压货，可以激发销售团队以及客户挑战自我的意识，从而挖掘销售潜力，更好地完成企业下达的销售目标。合理压货，善于压货，科学压货，是优秀销售经理的一项基本功。

2.“疏”

光把产品压给客户还不行，销售经理一定要动员下属，让他们直接冲到市场一线，帮助客户把产品分销到下游渠道，最终把产品予以消化，实现从价格到价值的转变。光压不疏，是愚蠢的做法，最终会把客户压死。因此，如何在实现成功压货后，再快速地让产品高速流动起来，快速下沉到下游渠道，便是销售经理必须关注的问题。“疏”的能力，是对销售经理的最大考验。销售经理可以通过培训下属、提升其分销能力的方式，来实现为客户消化产品的目的。

3.“诱”

所谓“诱”，就是不断地要给客户以及下级，展示企业未来光辉前景，以及与企业、与自己合作的种种好处，如可以挣大钱、学东西、提升管理水平、寻找到更大的发展平台等，通过不断地抛出“诱饵”，把美的一面，把灿烂的“前景”与“钱景”展示给他们看，从而可以提升他们对于企业与团队的忠诚度，增强对企业、对团队的凝聚力、向心力，催发他们的工作激情，让销售目标更好地得以实现。

4.“吓”

以情动之，以利诱之，还是不够的。对于优秀的销售经理来讲，通过间接而不断地对客户予以“威吓”，有时也可以达到激励、激发的效果。比如，对于光会要政策做市场的客户，可以发出“不换思路，就换人”的“最后通牒”；对于懒惰的客户，可以通过建立终端档案，严密掌控下游渠道的方式，对其进行不断地间接“威胁”，改变其一些不好的市场做法。

总之，通过以上方面能力的培养和提升，作为销售经理就可以实现借别人之力，做自己之事的目的，在左右客户及下属的同时，更好地掌控自己的团队与市场，进而更好地实现企业以及自己的目标，让自己运筹帷幄，制胜千里，不断地挑战自己，迎来一个成功又一个成功。

在日常工作中，销售经理所接触的人很复杂，他们有不同的籍贯、性别、年龄、宗教信仰，有不同的文化背景、思想观念、社会阅历、生活习惯和交往方式。在销售过程中，销售方首先要认真观察对方的特点，掌握对方所在地的风土人情、生活习俗，了解社会各阶层的知识水平和涵养，适应不同顾客的具体要求。社会环境是不断变化的，每一个因素的变革都会对销售企业产生重要影响。如企业兼并、重组等现象。社会环境的复杂性和企业面临情况的多变性，都要求销售经理具有敌视适应变化的能力和技巧。

企业难免出现危机事件。例如，一个老汉喝死一个三株；非典期间，罗氏制药面对危机的不当反应；在苏丹红事件中，亨氏公司北京销售经理的不当表白；SK-Ⅱ化妆品事件的蔓延等，都反映出危机应变的重要性。生产性企业不可能避免各种危机，如何应变，对销售经理是个重大考验，应变得好，坏事可变成好事；应变不当，则有可能酿成重大灾祸。

对于危机，销售经理应当做到：

(1)保持高度敏感性。

(2)遭遇危机时要迅速反应。

(3)预见危机的程度，制定反应方案。

(4)及时上报。

(5)坚决及时执行公司危机处理方案，未经公司许可，不得擅自发表言论。

<h3>第二节销售经理的商务技能</h3>

销售经理应是社会活动家，他必须视整个社会为自己工作的天地，具备与各式各样的人交往的能力。善于交际，除了具有经验和阅历外，还要有大量的信息，寻找一个双方都感受兴趣的话题，在自己的周围吸引一批忠实的听众朋友。

我们常常看到一些人一旦与他人相识，便能很快找到彼此有共同兴趣的话题，很善于与交往对象打交道，双方经过交谈加深了互相了解，彼此留下了良好的印象，关系也可以进一步改善；另有一些人，见了别人后只会平淡地寒暄几句后就不知所措了。这两种人的差别在于社交能力的强弱。社交能力是一个销售经理能作出业绩的必要条件。销售经理要善于与各界人士建立亲密的交往关系，而且还必须懂得各种社交礼仪。在与顾客洽谈的过程中，往往有些问题在正式谈判场合中不能得到解决，而在社交场合却能得到圆满解决。

销售经理在工作中，要想赢得各方面的配合，就要在语言表达上有一定的训练。在众多的场合，需要销售经理介绍企业和产品。在买卖双方的谈判桌上，需要销售经理能言善辩。

表达能力包括口头表达能力和文字表达能力。两者虽有相通之处，却不是一回事。文笔流畅、才思敏捷的人未必能出口成章，有的人擅长动笔，而有的人口齿清爽。作为销售经理，不但要勤于动嘴，更要勤于动笔。在日常工作中撰写工作计划、工作报告、拟写演讲稿等，都需要销售经理承担。

由于不同的人在天资、能力、个性、生活阅历、社会经验等方面存在着不同的差异，因而对一件事情就可能产生不同的看法。又由于各人的地位、担负的工作及生活习惯不同，从不同的角度观察问题时，也会得出不同的结论。我们在日常工作和生活中可以发现，有些人擅长察言观色，而有些人对别人的态度变化则显得迟钝。这说明人们的敏感性和洞察力是有一定差别的。

一位成功的推销小姐这样说道：“只要你留心观察，你会发现对手虽然沉默不语，但你从他的神态和表情变化中能够发现内心思想感情的变化。例如，在正常情况下，顾客坐着的时候总是脚尖着地的，并且静止不动；但一到心情紧张的时候，对方的脚尖会不由自主的抬高起来，因此，我只要看到对方脚尖是着地还是抬高，就可以判断他的内心世界是平静还是紧张。又如，在正常的情况下，吸烟的人熄灭烟蒂大都保留一定的长度，可是一到非正常的情况下，放下的烟蒂就可能很长。所以，如果你发现对方手中的烟蒂还很长，却已放下熄灭了，你就要有所准备，对手可能打算告辞了。”从这位推销小姐的一席话中，可以看出她观察入微的工作作风，这也道出了她成功的奥秘。

销售经理在推进和管理业务的同时，实际还承担着公司驻外大使的责任。一家公司越是知名，方方面面需要联络交际的就越多。驻外销售经理，至少要在以下两个方面发挥攻关交际能力：一是对各政府职能部门，如工商、技监、卫生、司法、检疫检验、消协等。二是各级各类媒体，例如，同政府各职能部门和媒体建立良好关系，就能争取支持和理解，或者至少能得到某种程度的宽容和信任。

销售经理每天都承受着巨大的压力，还要忍受长期出差、居无定所、妻离子别的状况，对于工作来说，很多指标的达成无法一蹴而就。营销难免经历高峰和低谷，高峰时纵然是快意人生，低谷时能否忍受煎熬，目标没有达成时，能否坚忍不拔，对销售经理，时时都在提出考验。因此，没有承受和排解压力的能力，就不能做销售经理。

第一篇成为追求卓越的销售经理第五章销售经理的营销意识

市场营销是个人和集体通过创造提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需之物的一种社会和管理活动。市场营销的定义指出了市场在营销当中的重要性，无论是需要还是企业满足都要通过市场的交换来实现，因此营销观念要求从消费者需求出发，最终目的就是占领目标市场。而营销意识是销售经理对营销的认识和理解，它决定着销售经理的营销战略、计划、控制和管理。因此，对营销观念的选择与放弃是销售经理必须认真对待的。

<h3>第一节重新审视营销</h3>

从揭示市场营销作为一种理念的内涵角度出发，营销名家菲利浦·科特勒对营销下了定义，详细阐释营销的多层次内涵。

菲利浦·科特勒将市场营销定义为：市场营销是个人和集体通过创造提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。

这一定义包含了以下几个层次：

首先，人类的需要、欲望和需求是市场营销产生的基础。人们需要食品、空气、水、衣服和住所以维持生存，对服务也有着强烈的欲望，对产品的具体形式也存在着爱好。

科特勒同时对需要、欲望和需求进行了区分，并指出：人类的需要是指没有得到某些基本满足的感受状态。这种感受状态是人生而有之的，并不是社会或营销者所能创造的，它们存在于人自身的生理结构和人类的条件之中。欲望指想得到这些基本需要的具体满足物的愿望。人的需要并不多，但欲望却是很多的，各种社会力量和各种机构会不断地激发人类形成和再形成种种欲望。需求指对有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。只有在具有购买能力时，欲望才会转化成需求。

上述区别澄清了对市场营销的一点误解，即市场营销并不能创造需要，它只能通过制造适当的产品，使其富有吸引力，对应支付能力和使目标消费者容易得到，从而影响需求。换句话说，也就是因为消费者需求的可影响性才有市场营销存在的必要。影响需求也是市场营销的终极目的。而消费者对产品的价值判断，是市场营销影响需求的前提条件。

其次，消费者靠产品来满足自己的各种欲望、需要。在可能满足其某一特定需要的一组产品中，消费者就要依靠价值判断来进行选择。这些判断可以基于形形色色的消费者选择理论，但不外乎一点——消费者倾向于选择每一分钱都能带给他最大价值的产品。由于这一原因，企业营销影响需求的途径产生了，企业通过市场营销应该能够创造出与顾客理想产品最为接近的产品，影响消费者的价值判断，从而影响消费者对本产品的需求。

再次，促成在市场上的交换是营销目标的最终实现。人们存在的需要和欲望以及人们在购买产品时进行的价值判断是市场营销的必要条件，它们提供了市场营销者使潜在交换变为现实交换的可能性。这种可能性的实现必须通过在市场上的交换进行。营销者必须通过各种手段实现这一终极跳跃。

菲利浦·科特勒的这一营销定义涵盖了市场营销的起源、途径及其目标，使我们对市场营销的本源有了一个清楚的认识。

<h3>第二节观念的对比与选择</h3>

对市场认识的不同就产生了不同的营销观念。其中一种是市场中心观念，即所谓的市场营销观念，这是一种以顾客需求为中心的营销观念。随着市场的发展，供过于求的矛盾仍未得到解决，市场竞争越来越激烈，消费需求也在发生着巨大的变化，人们对商品的要求越来越多样化。单纯的市场推销手段已不能适应日益多元化的市场。市场中心观念即是适应这种市场变化而产生的一种营销观念，这种观念采用从外向内的顺序，从明确的市场出发，以顾客需要为中心，协调所有影响顾客的活动，并通过创造性的顾客满足来获利。

西奥多·李维特对推销观念和营销观念作了深刻的比较：推销观念注重卖方的需要，营销观念则注重买方的需要；推销以卖方需要为出发点，只考虑如何把产品变成现金，而营销则考虑如何通过产品以及与创造、传送产品和最终消费产品有关的所有事情，来满足顾客的需要。推销观念与营销观念的对比如下图所示。

另外一种是社会整体观念，这是一种将社会需要与顾客需要相结合的营销观念。在环境恶化、资源短缺、人口爆炸、世界性饥荒和贫困、社会服务被忽视的今天，市场中心观念对于企业而言已不能成为一个恰当的目标。消费者需要、消费者利益和长期社会福利之间的矛盾已不容企业忽视。如我国大量使用的一次性餐具、一次性针筒等，造成了资源的大量浪费，而且很多材料不能进行还原或分解，加剧了环境污染的程度。

上述情况的出现要求有一种新的观念来修正或取代市场中心观念。林林总总的如“人类观念”、“明智的消费观念”和“生态准则观念”等，都从不同角度探讨了这一问题。

总而言之，社会营销观念是对市场营销观念的一种补充，它认为除了目标市场的需要、欲望和利益外，还应以保护或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供所期待的满足。

1976年，安妮塔·罗迪克在英国开了一家化妆品专卖店，每年的销售成长率在60%~100%。她的公司只生产和销售以天然配料为基础的化妆品，并且包装是可以回收利用的。她对自己事业是这样理解的：“最重要的是，我们的业务不仅是头发和皮肤的养护，而且还应包括社会、环境和除化妆品以外的更广大的外部世界。”

以新的营销观念代替旧的营销观念是市场不断发展的必然要求。对于企业而言，营销观念就是其经营之魂，只有树立正确的经营指导思想，才能面对市场的风云变幻而处变自如。显然在短缺经济和垄断市场条件下，企业不用做任何努力去取悦顾客。但在今天，市场特质已经发生了很大的变化，企业正面临着几十年来最为激烈的竞争，买方市场的形成使得顾客可以在众多的产品和服务中进行选择。企业必须提供可接受的质量，否则就会失去市场。消费者的特征也有了变化，他们往往受过较多的教育，要求更高，而且对产品质量的期望值也因一些优秀企业的引导而不断提高。在这样的一种经营环境中，死抱着过去的经营哲学只能是走向穷途末路。

<h3>第三节重视顾客价值</h3>

营销的定义是简明的，但具体到销售经理个人，要在企业内部建立起营销观念就要对营销观念有全面的理解，并将其渗透到企业的理念中去。

企业建立营销观念的第一步就是要力求顾客满意。

顾客价值指的是消费者对产品的期望价值，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。满意则指的是一个人通过对产品的可感知的效果(或结果)与他的期望值相比较后所形成的感觉状态。营销的核心是以市场为导向，即以顾客的满意为导向。如果对产品可感知的效果与顾客期望值相匹配甚或超出的话，那么顾客就会满意或高度满意。很多成功的公司就在执著地追求全面顾客满意(tCS)。如西那公司的广告宣称：“在你满意之前，我们将永远不会达到100%的满意。”本田公司的广告则称：“我们的顾客之所以这样满意的理由之一是我们不满意。”

事实上，对于那些以顾客为导向的公司来说，顾客满意既是目标，更是工具。追求顾客满意与企业的长期利益是高度一致的。高度满意和愉快创造了一种对品牌的共鸣，创造了顾客的品牌忠诚，保持了老顾客。同时，顾客满意率的宣传，增加了企业的知名度，提高了企业的形象，大大促进了企业的销售。戴尔计算机公司在个人电脑业的快速增长，其中一部分原因就是该公司达到并宣传了其第一流的顾客满意。

如何才能做到使顾客高度满意呢？对于企业来说，必须注意三个方面。

首先，在企业内部树立顾客至上的原则。其目的在于将顾客导向作为一种理念确立下来。美国一家超市的经理这样约束他的员工，他制定了两条原则：第一条：顾客永远是对的。第二条：如果顾客错了，参照第一条(见图5-2)。

其次，在企业内部建立顾客满意度的实时控制体系。今天的企业已经意识到保持顾客的重要性。存在着这么一个事实，即吸引一个新顾客所耗费的成本大概相当于保持一个现有顾客的5倍。因此，如果企业不能及时了解到顾客对企业产品的满意程度的话，老顾客极有可能就此流失。

再次，实施全面质量营销。这一点是顾客满意的最起码保证。世界上最伟大的营销部门也没有办法弥补劣质产品或服务，产品文字说明书让人看不懂等一些小问题都会让顾客对企业的印象大打折扣。今天的企业要想在竞争中取得胜利，除了进行全面质量管理，别无他途。通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇说过：“质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国竞争最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”

<h3>第四节保持创新精神</h3>

保持创新精神是企业建立营销观念的第三步。现代科学技术的飞速发展，使新的科学发明创造转化为生产力的周期越来越短，生产设备产品更新换代的速度加快，迫使企业必须科学地预见未来发展可能带来的机会或挑战。

人们收入水平的提高，新的需求层出不穷，要求企业的产品具有更多的花色品种，更多的、更高的质量和服务。市场需求的不断发展变化，迫使企业必须不断地创新，开发出适销对路的新产品。

国际经济环境日益多变给企业带来了新的机会和新的威胁，不具有灵活多变能力的企业在一些巨变面前往往束手无策，听其灭亡。

3M公司为全世界企业树立了创新的典范。该公司能够做到这一点主要是因为公司的理念与制度。

一是公司极力培养员工一个重要的概念，即：忠诚、奉献的精神是产品开发成功的必要条件。这样就使得公司每个人在开发新产品时，不管是把别人没有信心的产品成功地推向市场还是想方设法大量生产以降低成本，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。

二是重视创新斗士的保护。创新斗士的上司或主管的重要职责就是负责保护年轻一辈的斗士，使他们免于公司职员的贸然干扰。

三是设立创新产品小组。这是公司创新的基本单位。这种专门小组具有三项重要特征：由各种专门人才全力共同参与，任务无限期；全是自愿者；具有相当的自主权。一个创新小组的成员至少包括技术人员、生产制造人员、行销人员、业务人员，甚至是财务人员，而且全部是专任的。这样虽然会造成人员的浪费，但公司似乎愿意付出这种代价，好让工作人员专心一致地埋头于工作。他们的论调是，只有指派专任工作，才能促使员工全力以赴，专注于一项任务之上。

四是良好的激励制度。公司的奖励制度，不论是对整个小组或具体个人，都有鼓励作用。当他们的产品发展计划越过重重障碍有所成就的时候，小组里每位成员，都会因此获得晋升。小组兴旺，创新斗士自然获益匪浅；反之亦然。在公司里，一个人只要参与新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职称与工资等级，自然就会随着其产品的营业业绩而改变。

五是重视荣誉。创新斗士的发明一旦成功，立刻就会受到公司英雄式的热烈款待。一旦有一种产品突破百万元销售大关，镁光灯、鸣钟、摄像机全都出笼，热烈赞扬这支企业锋队的成就。

<h3>第五节注重分析、计划与控制</h3>

销售经理要在企业中贯彻营销观念，还必须建立起相应的流程。对营销的分析、计划与控制是保证上述三种思想得以执行的必须手段。

在与顾客协调关系、创新、定位等做得很完善的公司，如果没有一个健全的营销计划和控制制度，其营销观念是残缺的。营销计划是企业战略从宏观向微观的过渡，对目标市场需求的分析与预测是这种微观活动的开始，是具体的详细的计划。计划与控制是销售经理的首要职能，它统一指挥营销部门的各项销售活动。如果把营销部门比喻成一个人体，营销战略与计划相当于人的大脑，推陈出新的产品是它的生命血脉，各种人力、物力、财力资源相当于肌肉和骨骼，而牵动人体各部分活动的神经就是计划与控制，这个比喻生动地说明了计划与控制在营销活动中的地位和作用。因此作为销售经理对每一个环节都不能有丝毫的放松。例如，有一家大银行，每个会计年度负责商业贷款的高级职员向上面提出本年度的业务量指标，通常都要比上一年增长10%，与此同时，他们请求的预算也增加10%。他们在提出这些目标时并没有附上其相应的理由或计划。后来接任的一位年轻人，经过分析后，提出明年要增加贷款50%，该银行行长才痛苦地认识到，它没有去衡量不同市场的潜量，没有要求制订营销计划，没有确定定额，也没有建立一个适当的奖励制度。

没有在企业中建立注重分析、计划与控制的理念，并建立相应的制度，所有的营销观念都是空中楼阁。

<h3>第六节从观念到管理</h3>

没有人会否认营销管理的必要性。从事交换活动需要相当多的工作和技艺，没有有效的营销管理就不能发挥营销的应有作用。

简单地讲，营销管理就是营销过程的计划、控制、指挥、协调和领导。也就是说营销管理是营销的具体化，将营销从一个理念具体化到企业的一种过程，一种通过各种手段实现企业和顾客目标的过程。现代营销管理模型如图5-3所示。

从图5-3中可以看出，成功的现代公司是受市场导向和战略计划所驱动的。

首先，公司战略计划确定了公司的总目标，但总目标仅仅是起点，它决定着公司的发展方向和要取得的成果。

销售经理的营销目标则紧随其后，它包括销量、市场份额、销售收入、盈利和产品开发等目标。在制定营销目标时要明确两点：

一是营销目标服从于企业的重大的目标并为新市场开拓、新产品开发、现有产品更新等服务。因此，营销在公司的整个运作中有举足轻重的作用，其运行方式也是有计划的。公司的既定政策对营销目标具有制约作用。低价的商场很难有很高的企业形象，伍尔沃斯商店以经营5~10美分的商品起步，尽管其提高形象的开支巨大，但仍被人视为低级市场零售商。

二是制定营销目标要和企业的其他职能部门的目标统筹起来考虑。生产是受到制约的，设备、员工等人、财、物将决定所要生产产品的种类和数量，生产成本以及控制方法将影响盈利从而影响资产的回报，公司筹措资金的能力将影响公司计划的拓展。

其次，销售经理要进行营销调研。这个环节主要是收集信息，并进行分析。信息在制定营销策略时极为重要。企业需要尽可能多地了解消费者，了解产品或服务如何适应市场需求，了解市场运行方式、竞争对手对现有产品和新产品有些什么动作及生产的灵活性等信息。

再次，销售经理必须展开市场细分与目标市场。市场调研的结果和企业有能力生产而营销部门也认为消费者需要的产品的内部信息常用来决定怎样最有效地改变现有产品结构。企业在设计产品结构并进行开发时，必须决定对有限资源进行最佳利用。比如，要打入新市场或开发现有产品的新用处，必须估计从中所获得的收益。与此同时，要开发全新产品取代老产品，在开发产品的策略上，要注意保持与新产品有关的短期费用和在市场上保持领先地位所获得的长期利益间的平衡，从而确保未来的收入。

接着，销售经理的任务是制订营销计划，设计营销策略。实现营销目标，或称为实践营销战略，必须有切实可行的实现方案，这就需要制订营销计划、设计营销策略。从广义上讲，营销计划还须包括制定营销目标，但这我们已经在前面提到了，所以这里所讲的计划与策略指在营销目标与目标市场已经确定的前提下，如何实现该目标的行动方案。营销计划是建立在市场信息和企业内部资料的基础上的，主要内容包括营销预算、营销组合和营销资源的分配。

在营销计划里首先要确定达到营销目标所需要的营销支出。营销支出与营销目标紧密相关。一家公司，如果其目标是抢占市场份额，那么其营销支出相对就要高些，营销支出必须在对为达到目标所需做的各种营销工作做一全面分析的基础上确定。

最后，对如何向市场展示产品的方式做一详细计划。这一部分主要是营销组合的确定。营销组合是现代营销的重要概念之一，指用来从目标市场寻求其营销目标的一套营销工具。营销组合必须针对产品和市场量体裁衣而制定。

营销组合有几十个要素，麦卡锡将这些变量概括为四类，称为“4P”(如下图所示)：产品(product)、价格(price)、渠道(place)和促销(promotion)。

产品是营销组合的中心，因为对经营产品战略方法的管理决定着商业冒险的成败。产品策略、产品开发、产品设计、产品生命周期过程中可能发生的任何改进以及产品的删除与增加都将影响营销其他部分的组成方式。

定价决策是关键，因为它决定着产品是以大批量还是以小批量销售形式在市场上推出。价格可以帮助消费者了解产品并影响购买量。并非所有的产品都对价格变更作出相同的反应，但是那些具有可替代性的产品如果要取得理想的市场份额的话，必须按竞争价格或者接近竞争价格进行定价。价格与销量一起决定着企业的收入。

渠道即分销渠道，它包括将产品送到消费者手中的各个环节。可使用的分销渠道范围很广，从厂家和消费者之间的直接联系(在工业营销中这种现象较普遍，同时有些消费品则通过邮购的渠道直接出售)到通过一系列的中间商，如代理商、批发商、零售商等。要想自己的产品达到最终的销量，企业必须决定对产品最终销售的控制水平以及它能承担的资金占用及分销费用支出的程度，而不能让有经验的中间商来决定这些。

促销指有关产品的信息如何在市场上传播。广告除了传递信息外，还用来塑造产品的形象。它通过提高使用产品所获得的满足感来增加产品的价值。如果销量增加，企业就可能获得规模经济效益，因而能够以较低价格销售产品。但是使用什么媒体，商业广告做多大以及对最终消费者和经销商的广告做到什么程度都要作出决策。企业的销售方针是：怎样将产品卖到经销商和消费者手中，将取决于产品的性质及在工业中使用的方法。贸易博览会、展览会、促销活动、销售队伍的大小都在营销组合管理中起重要作用。

上述四种营销工具代表了销售者的观点，即卖方用于影响买方的有用的营销工具。如果站在买方的角度，每一个营销工具是用来为顾客提供利益。所以罗伯特·劳特伯恩提出了与4“P”相应的顾客4“C”(如下图5-5所示)，即顾客的需求，对顾客的成本、对顾客的便利、对顾客的沟通。

4“C”的观点是：有竞争力的公司应该能够经济方便地满足顾客需要，同时和顾客保持有效的沟通。

销售经理营销管理的最后一个环节是组织营销及执行和控制营销计划。

一项计划必须转化为行动，否则就毫无意义。但在营销组织实施营销计划的行动过程中可能会出现许多意外情况。为了确保执行有效，就必须对执行过程进行控制，建立一套反馈和控制程序，以确保营销诸目标的实现。控制的主要任务就是针对计划检查和计划执行情况，找出两者之间的差距及造成差距的原因，以供修订计划和重新制订新计划使用。

营销控制有三种不同类型：年度计划控制、盈利能力控制和战略控制。年度计划控制是为了保证公司在年度计划中所制订的销售、盈利和其他目标的实现。为了进行控制，目标应该细分至每月、每季，必须确定如何衡量计划执行情况，必须能够确定执行过程中出现严重缺口的原因，因为这样才能选择最佳修正行动，以填补目标和执行之间的缺口。

盈利能力控制是对产品、顾客群、贸易渠道和订货量大小的实际盈利率进行测量。这必须在财务分析的基础上进行，利用现有的财务数据以及营销信息系统提供的信息进行测算。

战略控制是对公司的营销战略的再评估，看其是否还适合于市场条件。营销环境的多变性意味着公司的营销战略不可能一成不变，而必须通过战略控制，不断地进行分析测试，确定最恰当的营销战略。

第二篇销售经理的人事管理第六章销售组织的设计

<h3>第一节销售组织的设计概述</h3>

对销售组织设计产生影响的因素众多，不同的因素会产生不同的结果。所以，在企业进行销售组织设计时，要对各因素综合考虑，做好整体设计工作。

在日益激烈的竞争环境中，企业必须意识到建立完善的销售组织、保持通畅高效的销售渠道，才能有力地配合整个营销活动，竞争中取得胜利。

企业销售组织设计目标通常从三个方面考虑：对市场需求作出快速反应；使市场营销效率最大化；代表并维护消费者利益。

销售组织的设计合理与否对企业实现组织目标有重要影响。

1.对企业满足顾客需求的能力有重要的影响

销售组织首先应该是一个市场管理组织。只有通过这个市场管理组织的良好运用，企业的销售目标才有可能完成。很多企业想走捷径，只问结果，不问过程，走进了建立销售组织的最大误区，最终影响了企业为顾客服务能力的提高。

2.影响到企业的运营成本

任何一个企业的组织结构对其运营成本都具有很重要的影响，对于销售部门也不例外。如果销售部门的组织结构设计不合理，机构臃肿，人员冗余，不仅会影响到整个部门的运行效率和最终的效果，而且企业还必须支付必要的管理费用和人员的费用，这对企业来讲无疑是增加了不必要的成本负担。因此，销售部门组织结构的设计是否合理，对企业的运营成本和利润率都会造成很大的影响。

3.影响部门内部人与人之间的关系

在有的销售组织中，一些人为了维护自己的地位、获得职位的升迁，采取拉拢领导和下属的办法，试图得到领导的偏爱，而受到不公正待遇的员工心存抱怨或消极应付。组织的激励机制没有做到赏罚分明，或者奖惩机制没有做到客观公正，也会影响到员工的积极性，造成员工关系紧张。这样，整个销售组织的资源和力量就不会朝向同一个目标。沟通难度加大容易导致大家对一件事情互相踢皮球，领导决策需要认真平衡各方利益，否则工作效率必然受到影响。

1.市场类型对组织设计的影响

根据购买者及其购买目的的不同，营销学将市场分为两大类：消费者市场和组织市场。消费者市场是为了消费而购买的个人和家庭组成的市场，购买者的数量大，购买的规模小、品种多、频率高。组织市场是指为生产、转卖或公共消费而购买产品的各种组织机构、制造商、中间商、政府等组成的市场，购买者的数量少、购买的规模较大，多为专家购买。

企业的销售组织可能面对不同的市场，而这意味着在不同市场上从事销售活动的销售人员需要扮演不同的角色。销售经理必须深刻理解这些市场的具体特征，只有这样，才能明确销售组织应发挥的作用，合理地设计销售组织。

2.销售类型对组织设计的影响

对销售工作进行分类的一种比较好的方法是看它们在销售过程中遇到了什么样的问题，问题的数量有多少，问题的难度有多大，这些因素决定了销售工作的难易程度，并据此可以将销售工作分为以下几种类型：

(1)开发性销售。开发性销售人员是企业销售收入的主要创造者，他们接收顾客订单，也创造顾客订单。他们所面临工作的难度是最大的，他们必须向新顾客说明和展示企业的产品和服务，说服老顾客购买更多的企业产品，或者激励老顾客购买新产品。这项工作非常具有挑战性，为了从竞争对手那里争取到更多的顾客，他们必须为顾客所面临的问题提供更好的解决方案，这无疑需要销售人员具有高超的解决问题的技巧及较强的创新精神。

(2)支持性销售。支持性销售人员为实际销售人员所进行的销售活动提供支持，他们所从事的主要工作包括进行促销及对客户进行培训和教育。在大多数情况下，支持性销售人员是销售队伍中不可或缺的组成部分，虽然他们并不负责具体的销售。所有支持性销售人员工作的核心都是提供技术帮助和信息服务，并解决顾客所面临的问题，从而满足顾客需要，达到争取新顾客和维系老顾客的目的。

(3)维护性销售。维护性销售人员是对客户订单进行处理及负责产品运输等后勤服务与保障的人员，有时将他们称为司机销售人员或者是订单处理员。例如，可口可乐公司销售代表的职责就是将产品送到零售商或连锁店。至于销售及销售后所出现的问题，他们是不负责的，全部交给组织中更高一级的全国性客户管理人员来处理，地方性销售代表的工作就是保证货架面积和促销工作到位。

开发性销售人员、支持性销售人员和维护性销售人员都是企业销售组织的重要成员。在建立销售组织时，需要考虑不同类型销售人员的规模及比例。

3.销售方式对组织设计的影响

从销售渠道环节和销售的组织形式来看，销售方式有直销、代销、经销、经纪销售和联营销售等。

(1)直销。直销是指企业自己直接把产品销售给最终的目标市场，而无须通过中间商的销售方式。直销可以通过自己设立的专卖店或特许经营连锁专卖店进行，也可以自找零售商，设立店中店或专柜。直销有利于减少销售环节、降低销售价格，并能及时地反馈市场信息，但也分散了企业的精力、增加了企业的投入，不利于社会专业化分工的发展。直销往往被一些专业性很强的企业或对销售策略有特殊要求的企业采用，如一些开展名牌战略的高档服装企业、要求现场咨询的化妆品企业、彩卷及专业冲扩企业等，往往在严格的销售培训后，通过有专业服务的直销网络来确保销售服务的质量与效果。

(2)代销。代销指企业将产品委托给中间商代理销售的方式。代销商不承担资金投入和销售风险，只按协议领取代销佣金。我国正处于市场经济初级阶段，面对买方市场的我国零售企业很多实行代销制。卖不出去的商品原封退还，这是一种利用买方市场向企业转嫁商业经营风险的错误策略，不但使企业有苦难诉，资金被严重挤占，而且也会导致商业企业放松经营管理，并最终丧失市场竞争力。代销是可以开展的，尤其是对一些有一定经营难度的新产品，是可以经双方协商而采用代销方式的。代销应以商业信誉为本，在互利互助下求得共同发展。

(3)经销。经销是一种通过中间商向企业买断产品所有权而开展商业经营的销售方式。在市场经济成熟的国家，中间商向企业买断产品经销是较为通行的做法。买断产品经销的实质，是工商企业按照各自的市场分工，建立的一种风险共担、利益共享的合作关系。开展规范的经销方式，可以促使商业企业研究市场，慎重进货，努力提高自己的经营与管理水平，增强市场竞争力。

(4)经纪销售。经纪销售是指供货商与销售商利用经纪人或经纪商沟通信息，达成交易的销售方式。经纪商不直接管理商品，对商品没有所有权，更不承担风险，只是通过为购销双方牵线搭桥、协助他们进行谈判，向雇用他们的一方收取佣金。

(5)联营销售。联营销售是由两个以上不同经营单位按自愿互利的原则，通过协议或合同，共同投资建立联营机构，联合经营某种销售业务，按投资比例或协议规定的比例分配销售利益。联营各方共同拥有商品的所有权。

企业销售产品的方式和策略直接影响企业的组织形式。

联想集团是我国PC行业的领导企业，戴尔公司是世界PC行业的领导企业。通过比较不难发现，两家公司的销售方式有明显不同。

联想集团的销售渠道经过多年的努力经营，才达到目前的规模和质量。十几年来，联想集团不断进行销售方式的改进。在1994年以前，联想集团的销售渠道只是简单地铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于低功能的初级状态。1994~1998年，联想集团放弃直销，专注于分销，并致力于渠道扁平化，密切关注与经销商之间的业务关系，形成“利益共同体”。1998~2001年，联想集团实现了“渠道信息化”，开始广泛地为各级经销商提供技术、培训和市场推广等方面的支持，提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率。2002年以来，联想集团的销售渠道向一体化方向发展，走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想集团开始把戴尔公司当做最具威胁力的竞争对手，故联想集团的渠道改进措施更有针对性。

世界上最著名的直销模式之一是戴尔公司的直销体系，也正是这种销售模式给戴尔公司创造了巨大的财富。2003年，戴尔公司在台式机市场上占有15.8%的市场份额，排名世界第一。戴尔公司的成功得益于直销模式，其直销模式的精华在于“按需定制”。在明确客户需求后迅速作出回应，并向客户直接发货。戴尔公司成本上的竞争力来自三个方面：第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔公司全球化的供应链管理；第三，戴尔公司的精细化管理，使得其库存量保持在4天以内。戴尔公司在价格上非常有竞争力，虽然价格这个武器一向是联想集团对付外国PC企业的杀手锏，但是在戴尔公司这里失效了。

戴尔公司直销模式的独到之处是直接和每个客户打交道，并掌握了所有客户的资料，从而使戴尔公司能够最大限度地细化消费者需求；捕捉微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。戴尔公司在刚进入中国市场时，其直销模式被认为不符合中国国情，不会取得成功。迄今为止，戴尔公司在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年年底大约为7%，但发展的态势非常迅猛，对“以分销模式为主”的联想集团构成越来越大的威胁。现在已经没有人低估戴尔模式在中国的生命力了。视戴尔公司为心腹大患的联想集团也在丰富自己的销售模式。在1994年完全放弃直销之后，又在2002年3月重新尝试直销，在国内市场加大了计算机直销的比重。为了不影响与经销商的关系，联想集团的直销业务暂时以商用机为主，毕竟联想集团在中国拥有3000多个经销商，这是联想集团能够稳占中国个人计算机龙头的关键。

直销与分销模式的胜败，并不完全是由于模式本身的优劣决定，而是在于对其如何理解和执行。例如，戴尔公司的库存量控制在4天之内，并不是采用直销模式的必然结果，而是戴尔公司精细化管理的成功。相信联想集团通过有效提升渠道效率、切实改进产品质量、加快市场反应速度，一定能够在新一轮的竞争中再现昔日辉煌。

4.产品销售范围对组织设计的影响

产品销售范围不同，对销售组织也有很大影响。有些产品受其自身特征的影响，只能在有限的区域内销售，并形成一定的销售区域。产品的销售区域小，其销售组织相对简单些；产品销售区域大，其销售组织相对复杂些。区域销售组织不是租一个办公室，招一个经理、一个主管、两三个业务员就够了。销售组织的设计涉及销售区域如何划分、费用如何投入、人员如何安排等一系列问题。同时，销售组织组建起来后，如何运作、如何管理、如何控制及如何达到组织目标，这些问题还需要进行周密的思考。

2004年，万家乐公司打破多年来销售区域一成不变的格局，历史性地将原来的18个销售区域拆分成34个销售区域。销售区域的拆分，意在扩大市场份额、拓展销售市场。近几年，公司销售区域主要集中在省区市场、靠近大客户的地方，这容易造成地(市)、县级以下市场的空缺。拆分为34个区域后，万家乐公司将几个大区域进一步划分，原粤琼区域1分为7，并新设了一个太阳能项目。公司提出了精耕细作的销售渠道策略，将市场营销工作向深度和广度同时推进。销售区域拆分后，依靠“万家乐”品牌、产品质量等优势，落实务实的管理政策，以及进一步调整新产品的开发策略，可望挖掘更大、更广的商机，取得更大的经济效益。

5.市场环境的变化对组织设计的影响

销售组织是一个开放的系统，它一定要与所处的市场环境进行物质和信息的交流，因而在构建销售组织时一定要考虑外部环境的影响，并与之保持平衡。市场环境处于不断变化之中，特别是随着技术的进步、市场需求的多样化，企业面对的销售环境的变化日益加剧，顾客主导、反应迅速成了新的销售组织必须具有的特征。企业外部环境的变化导致企业营销战略管理的改变，随之而来的是实现企业目标的形式和方法的调整，这必然使销售组织根据具体的情况作出适当的调整。

传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而商场、超市等现代主流销售渠道的重要性越来越突出，从而引发销售急剧向终端寡头集中的倾向，企业销售渠道变得越来越僵化，变革刻不容缓。为解决这个问题，宝洁公司最早推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统(DBS)，主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货、销售、库存以及简单的应收账款管理等模块，以及基于DBS系统的订单生成系统(EDI)，其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单。宝洁公司还面向分销商管理，为了提供给分销商管理人员及时准确的报表建立了分销商一体化运作系统(IDS)。

在此基础上，2001年，宝洁公司携手富基公司建立了更为先进的DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁公司系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。

正是由于渠道信息化的独特魅力，不仅使分销商可以自动管理库存、自动填单订货、自动缩短订货周期、自动加快订货频率，而且使得宝洁公司和联合利华总部可以更加透明地了解产品在渠道内的流向和频率，从而不费吹灰之力进行有效的实时监控，这大大提高了公司渠道的竞争力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。

根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循下列原则。

1.顾客导向的原则

在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一支面向市场的销售队伍。

2.精简与高效的原则

精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简与高效包含三层含义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用；二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人；三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。

3.管理幅度合理的原则

管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。在正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。

4.稳定而有弹性的原则

组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言，是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。

合理的销售组织不一定能保证销售的成功，但不合理的销售组织一定会阻碍成功。有许多企业受到销售组织问题的困扰。

1.效率低下

有些企业在发展壮大的过程中，销售组织迅速扩张，但效率却日渐降低，最突出的表现就是人均销售额的下降。例如，某著名家电企业最近3年负责销售和营销方面的人员增加了15%，而销售额却下降了12%。在效率降低的同时，企业对市场的反应也变得迟钝，整个销售体系就像一个老态龙钟的老人一样举步维艰。

2.管理失控

有些企业在组织迅速扩张的过程中出现了管理失控的现象。

如财务失控，营销费用持续上涨，但销售额并没有增加。有的销售人员或地区销售经理将产品销售收入挪作他用，形成体外资金；还有一些企业销货款大量呆滞，逐步形成死账、坏账。

如信息失真，有些销售人员没有向总部及时传递市场信息和客户信息，甚至谎报军情，夸大竞争对手的竞争实力和促销力度，推卸责任，以掩盖自己的无能；有的甚至乘机要求公司提高奖励的比例，或要求加强广告或降价促销力度。

如人员失信，有些销售人员功高自恃，把持客户和经销商，建立私人关系，形成独立王国；有的甚至在向总部施加压力，要求降价和促销的同时，还向经销商要回扣，损公肥私。

如关系失控，有些企业规模大了之后，不注意与经销商和其他相关部门建立长期的合作关系，也没有建立一套市场危机处理系统，结果出现某些地区的经销商集体反水、消费者信用危机，这些情况直接危及整个销售体系和企业的形象。管理失控的结果使企业难以有效地运作，也难以快速地对现有的组织加以改造，最终使企业付出巨大的代价。

3.沟通不畅

由于企业发展速度很快，导致地区差异、顾客差异的出现，企业缺乏相应的反应能力，导致对市场信息把握不准，完全依赖于道听途说。例如，销售部门总是认为广告不够多、新产品入市不够快、价格不够低、质量不够好，却对顾客需要什么样的东西并不清楚，也不知道广告能产生多少效果、降价能产生多少销售增长。由于企业并不太清楚市场的情况，具体的销售人员和分销商往往对企业的销售政策起着巨大的影响，从而使企业的销售政策具有极大的随意性和盲目性。极少有企业进行长期系统地调研和顾客档案资料的积累，当然对竞争对手信息也基本上是事后的了解。有些公司虽有这方面的资料，又不知道如何加以利用。掌握信息的人不做决策，决策者得不到真实的信息，部门的利益冲突又会导致信息封锁。由于信息沟通不畅及部门间利益冲突，各种销售措施总是前后矛盾，影响销售效率的提高。

4.追求短期利益

由于企业在发展过程中，首先发展的是销售组织，企业也逐渐倚重于销售组织，但销售人员一般追求的是短期利益，结果导致企业整体销售追求短期利益，既不重视整体战略的发展，也不重视企业产品和服务的创新。当短期利益追求到一定程度，企业就面临困境，销售人员也会发现自己的传统技能已经不能适应新形势的需要。这样，当企业试图加强控制时，就会面临遭受巨大损失的风险，有时会导致企业内部人事上的巨大震荡和财务上的严重损失。

销售部门组织模式的选择要受到企业人力资源、财务状况、产品特性、消费者及竞争对手等因素的影响，企业应根据自身的实力及企业发展规划，精心“排兵布阵”，量力而为，用最少的管理成本获得最大的经济效益。

以下将详细介绍几种常用的销售组织模式。

<h3>第二节区域型销售组织模式</h3>

区域型销售组织模式是指将企业的目标市场划分为若干个地理区域，每个销售人员或销售小组负责在一个区域内全权代表企业进行销售活动的模式(见图6-1)。

在该组织模式中，区域主管权力相对集中，决策速度快；地域集中，相对费用低；人员集中易于管理；在区域内有利于迎接挑战。

区域负责制提高了销售人员的积极性，激励他们去开发当地业务和培养人际关系，这对于销售代表的推销效果和个人生活都会有所帮助。

但销售人员要从事所有的销售活动，技术上不够专业，不适应种类多、技术含量高的产品。

具体来讲，区域性销售组织模式具有以下优点：

(1)它对销售人员的职责有明确的划分，一个地区仅有一位销售人员，其工作任务明确，职责清楚。一方面，公司根据该地区的销售潜力，可以规定该销售人员应完成的工作量，并能有效地考查该销售人员的工作量完成情况。作为该区域唯一的销售人员，因人员销售效益的不同，他可能独享荣誉，但也可能因该地区销售不佳而受到指责。另一方面，也可激励销售人员努力工作，完成所规定的工作量，并千方百计地超过工作量。

(2)有利于节约交通费用。由于每个销售人员的销售范围较小，交通费用也相对减少。

(3)由于每一个销售人员的销售范围固定，销售区域内顾客的关系如何将直接影响推销效果。因此，销售人员必然会自觉地以追求推销的长期效果为目标，在努力增加销售量的同时，也会努力关心顾客的需要，帮助顾客解决困难，取得顾客的信赖，与顾客建立良好的关系。

在我国，因地域辽阔，各地区差别极大，所以大部分企业都采用地区性销售机构，各区域主管负责该地区所有企业产品的销售。从组织基层开始，经销商向销售员负责，销售员则向区域主管负责。

在划分销售区域范围时，可以有不同的标准，不一定按照行政区域来确定，但企业要分析一些地区特征：该地区便于管理；销售潜力易估计；能节省出差时间，使销售费用降到最低；每个销售员都要有一个合理充足的工作负荷和销售潜力。

总体来讲，在设计区域型销售组织模式时，要考虑以下影响因素。

1.区域规模

地区分支机构可以按销售潜力或工作负荷加以划定。每种划分法都会遇到利益和代价的两难处境。具有相等的销售潜力的地区给每个销售员提供了获得相同收入的机会，同时也给企业提供了一个衡量工作成绩的标准。各地销售额长时期的不同，可假定为是各销售员能力或努力程度不同的反映。销售员受到激励会尽全力工作。

但是，因各地区的消费者密度不同，具有相同潜力的地区因为面积的大小可能有很大的差别。在大城市地区，消费者在较小的区域内高度集中，该地区的销售潜力就相对要大。被分派到大城市的销售员，用较小的努力就可以达到同样的销售业绩。而被分到地域广阔且人烟稀少地区的销售代表，就可能在付出同样努力的情况下只取得较小的成绩，或付出更大的努力才能取得相同的成绩。

一个较好的解决办法是，给派驻到边远地区的销售员以较高的报酬，以补偿其额外的工作。但这削减了边远地区的销售利润。另一个解决办法是，承认各地区的吸引力不同，分派较好或较高级的销售员到较好的地区。

此外，可以按照相同的工作负荷标准来划分区域。每个销售代表都能到他能够胜任的区域，然而，这种方法可能会导致区域销售潜力的不一致。若销售队伍的工资是固定的，这就不成问题，但若销售队伍的工资是和他们的销售额挂钩时，尽管各地区的工作负荷一致，但吸引力也会不同。可以像具有较高销售潜力地区的销售代表支付较低的工资，或分派业绩较好的销售人员到销售潜力大的地区。

2.销售区域的形状

销售区域的形状，一般是由一些较小的单元组成，如市或县，这些单元组合在一起就形成了有一定销售潜力或工作负荷的销售区域。划分区域时要考虑地域的自然障碍、相邻区域的一致性、交通的便利性等。许多企业喜欢区域有一定形状，因为形状的不同会影响成本、覆盖的难易程度和销售队伍对工作的满意程度。比较常见的销售区域的形状有圆形、十字花形状和扇形。企业可以使用电脑程序来划分销售区域，使各个区域在顾客密度均衡、工作量或销售潜力和最小旅行时间等指标组合到最优。

(1)圆形区域。销售人员坐镇中心，做普遍拜访时，依圆周的路径拜访，无须重复往返，拜访终止时即可返回原地。需要拜访某一特殊顾客时，由于销售人员的住地在中心，距顾客的路程均相等，到每一个顾客处距离都不太远，费用也不会太高。因此，这种销售区域形状，无论是对普遍拜访还是对个别拜访都比较有利。

(2)十字花形区域。销售人员坐镇中心，除具有圆形区域的特点之外，销售人员依十字花形路径拜访，还可以有计划地规划时间，拜访完一个花瓣上的顾客以后，如到规定的休息时间可回原地休息，然后再拜访另一花瓣上的顾客。

例如，若规定对销售区域内的顾客，每月做一次常规拜访，即可定出每周拜访一个花瓣上的顾客，周末即可返回原地休息。这样，从原地出发至花瓣的起点，以及从花瓣的终点返回原地的距离都更短，更有利于节省推销费用。

(3)扇形区域。它是由一个大的圆形区域分成若干个区域。分别由几个销售人员负责销售时所选用的推销路径。这样划分销售区域，使每个区域既包括中心附近的都市地带，又包括离都市较远的边远地带，以保证每个区域的销售潜力和销售人员的工作负荷达到均等。但由于边远地区离销售人员驻地太远，若须作特殊拜访时，费用过高。

销售区域的形状的确定，可综合考虑区域的自然形状、区域内顾客的分布状况及潜在购买能力、推销成本、人员推销的便利程度等因素进行综合比较，然后作出最后决定。

产品型销售组织模式是指企业的销售人员按照产品来执行其任务的一种组织结构设计的模式(见图6-2)。在这种模式中，企业的产品被分成若干品种，每个销售人员或销售小组负责一种或几种产品的销售。

销售员对产品理解的重要性，加上产品部门和产品管理的发展，使许多企业都用产品线来建立销售队伍结构。当企业的产品技术复杂、专业性较强、产品线较多的且产品之间联系少或产品数量众多时，按产品专门化组成销售队伍就较合适。这样可以使企业的销售人员专门集中销售所负责的一种或几种产品，收到专业化经营的效果。但是这种模式也存在一定的缺陷，比如可能发生不同销售人员向同一顾客销售企业的不同产品的情况，这显然是不经济的。

这种结构方式生产与销售联系密切，产品供货及时，适合技术含量高、产品种类多的企业。但由于地域重叠，造成工作重复，成本高。

当企业的产品种类繁多时，不同的销售人员会面对同一顾客群。这样不仅使销售成本提高，而且也会引起顾客的反感，产品型组织显示出极大的不足。例如，庄臣企业有好几个产品分部，各个分部都有自己的销售队伍。很可能，在同一天好几个庄臣企业的销售员到同一家医院去推销。如果只派一个销售员到该医院推销公司所有产品，可以省下许多费用。

客户型销售组织模式是指企业销售人员按顾客的不同分别执行销售任务的一种组织结构设计的模式(见图6-3)。在这种模式中，企业首先要对其顾客进行分类，然后不同的销售人员负责向不同类型的顾客进行销售活动。

顾客的分类依据可以是行业、顾客规模、销售渠道的种类等，甚至可以针对个别重要客户进行分类。如国际商用机器公司在纽约专为金融界和经纪人客户建立销售处，在底特律专为福特汽车设立了销售处。使用这种结构最为明显的优点就是销售人员能充分了解他所服务的顾客的特定需求，从而开展有针对性的有效的销售活动。有时还能降低销售队伍的费用支出，更能减少渠道摩擦，为新产品开发提供思路。其缺点是当同一类型的顾客比较分散的时候，会增加销售人员的工作量，从而增加销售费用。当主要顾客减少时会给公司造成一定的威胁。

企业也可以按市场或消费者(即顾客类型)来组建自己的销售队伍。例如，一家兼容计算机厂商，可以把它的客户按顾客所处的行业(如金融、电信等)来加以划分。

按市场来划分建立销售组织的企业逐渐增多，而产品专业化组织在某些行业已经减少了。这种趋势还在蔓延，因为市场专业化与顾客导向理念一致，都强调了营销观念，按市场划分销售组织著名的公司有施乐、IBM、NCR、惠普、通用食品和通用电气公司等。

前面几种销售组织建设的基础都是假设企业只按照一种基础划分销售组织，如按区域或产品或顾客。事实上，许多企业使用的是这几种结构的组合。复合型销售组织模式是指企业混合使用以上三种组织模式(见图6-4)进行产品销售，如地区—产品、产品—顾客、地区—产品—顾客等组合模式。

如果企业在一个广阔的地域范围内向各种类型的消费者推销种类繁多的产品时，通常将以上几种模式混合使用，一个销售人员可能同时对一个或多个产品线经理和部门经理负责。

复合型销售组织模式具有较大的机动性和适应性，能够充分发挥每一位团队成员的潜力，避免重复劳动，节约时间和成本，企业可以根据自身的实际情况进行选择。这种组织结构模式能够克服各种单一结构的缺陷，比较适合于产品类型繁多、顾客类别多且分散的企业。

正如我们所看到的那样，销售组织专业划分的趋势仍在继续，销售组织划分的基础——区域、产品或顾客或者其组合会因企业而异。

企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业显然非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户组织模式是指以客户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设专门的机构和人员来负责大客户销售业务的模式(见图6-5)。

大客户是指购买数目大且购买情况复杂的客户，当一个客户符合下列情形时，可以被视为是大客户。

(1)采购职能是集权化的。

(2)高层管理者能够影响组织的购买决策。

(3)存在多种购买影响因素。

(4)购买过程复杂且存在较大差异。

(5)要求企业提供特殊的价格折扣。

(6)要求企业提供特殊的服务。

(7)购买定制化的产品。

对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。建立一支独立的大客户销售队伍，由专门的销售人员专门负责对大客户的销售和服务，给大客户提供一些特殊的关照。每位大客户销售人员通常负责一个或多个大客户，并且负责协调企业与大客户的关系。

于2002年进入上海市的花旗银行浦西支行让很多中国人大跌眼镜。与国内银行不同的是，上海花旗银行浦西支行的营业厅分为上下两层，现金柜台被安排在二楼，而方便大众服务的一楼则被设置成“一对一”理财咨询服务柜台和VIP服务。这样一来，那些只想存取现金的人只能花点时间走到二楼去了，而相对有闲钱有投资理财欲望的客户则可以在一楼享受“一对一”的个性化服务。同时，花旗银行还规定，总存款低于5000美元的客户还要收取每月6美元的服务费用，这样的策略显然和中国银行传统的服务是截然不同的。可以预见，个性化的营销模式将成为营销的主流方式，而个性化的核心就是从传统的“市场份额”转变成实用的“顾客份额”，所以加强管理这20%的大客户将是营销的重点。

销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售，企业团队销售组织的设计与建立成为必然。团队销售组织的设计应富于弹性，因企业性质的不同而不同，因销售性质的不同而不同，但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成。

IBM、DEC等公司销售的产品是按客户要求定制的电脑硬件和软件，公司的销售团队由销售人员和技术人员组成，始终保持与客户的紧密联系。IBM公司的一个客户经理所管辖的销售团队除了销售人员外，还包括产品代理商、系统工程师和咨询师。在3M公司，每一销售区域都建立跨职能的销售团队，团队成员包括后勤人员、信息系统管理人员和销售人员。Black ＆Decker公司的销售团队中包括销售人员、营销人员、信息系统专家、销售预测人员和财务分析人员，他们共同致力于为沃尔玛和这样的大客户提供服务。

销售团队近来发展的趋势，是吸收来自客户公司的代表。通用电气公司为了更好地为重要客户服务，成立了跨职能和跨公司的大型销售团队。针对南加州爱迪生公司从通用公司购买蒸汽涡轮发电机项目，通用公司专门成立了140人的跨公司团队以减少停工期。这个团队包括60名来自通用的员工，其他成员则来自爱迪生公司。Baxter公司更为超前，它们甚至与客户共同协商设立组织目标，并分享与之有关的成本和盈余。

一个企业在选择采用团队销售组织时，必须考虑很多的因素，诸如确定团队的规模和职能，以及团队整体和个人的报酬机制问题。这些决策在很大程度上取决于团队的战略目标。如果团队的主要任务是提供大量的售后服务，通常在团队中要包括支持人员，因为支持人员能更好地理解售后服务的需要，促进销售的完成。另外，随着销售团队规模的增长，个人有减少努力的倾向，因而有必要限制团队的规模。

M品牌销售团队的使命，是通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并推动生意的持续发展。销售团队的整体架构为“3+3”模式，即：3大硬件：销售领导小组、销售部秘书组、实地销售队伍；3大软件：品牌销售模式、销售团队操作系统、计划与评估体系。

销售领导小组由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售组织建设的领导工作。销售部秘书组负责销售部订货—发运—结算的运作和协调，以及信息交流体系的运转。实地销售队伍由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体销售运作。

品牌销售模式是指销售团队负责建立并管理整个销售渠道的运作。销售团队操作系统是销售团队组织结构的管理系统，包括整体架构、部门及人员的角色和职责、订货—发货—结算系统、信息交流体系以及规章制度。计划与评估体系包括按月度、季度、年度对销售团队各个部门和层次的计划制订、分析和评估。

团队销售并不是所有情况下的最佳选择。建立销售团队的成本很高，只有存在巨大的潜在销售量和利润时才适用，如公司只能利用团队为大客户而不是小客户提供服务。即使是客户的大规模购买，由销售代表和代理商能胜任客户需要的话，也不需要组织团队。设计团队销售组织时，最重要的考虑其是否与购买者的需求保持一致。如果企业的重要客户或潜在客户利用购买团队来实施复杂的购买决策，那么公司最好也采用跨职能的销售团队来服务客户。

除了上述几种基本划分方式外，这里需要说明，在实际工作中，这几种方式经常是交叉组合的。比如某集团先按照区域划分，将全国分成6个大区；然后6个大区下面按地区再设20多个销售办事处；最后每个办事处又按产品或者按客户群划分市场。这就是多种市场划分方式的交叉组合。但是实际上，“万变不离其宗”，具体划分市场的时候，交叉组合仍然是基于区域、产品或者客户群这三者来进行，其关键在于对几种基本划分方式的灵活运用。

销售经理必须很关心公司的组织结构，因为它帮助你完成工作。销售经理定时要和公司本部联系，要和不同的部门及公司层级接触，譬如财务部门、市场部、运输部门等，另外和生产、研究开发、行政及其他部门也有不经常但稳定的接触机会。只有这样才能保证客户能享受到满意的服务。销售部在公司内部组织结构中的位置如图6-6所示。

<h3>第三节确定销售组织的规模</h3>

销售人员是企业生产效率最高也是成本最昂贵的资产。销售队伍规模的大小是设计销售组织结构的基本条件。然而，确定销售人员的数量却是一个两难的问题：随着销售队伍规模的扩大，一方面可以创造更多的销售额，另一方面又会增加销售成本。但是，销售量的增加和人员推销费用的增加并不成线性关系。在这两方面寻求平衡显得困难而且重要，因为它决定了销售利润水平。因此，科学合理地确定推销人员的数量，对提高企业的营销效率有直接的影响。对于企业推销人员数量的确定，不同企业可以有不同的确定方法，但常用的方法主要有以下几种。

根据预期销售额的大小来确定推销人员数量的一种方法。

使用这种方法确定推销人员数量时，首先要确定每位推销人员平均每年的销售额，并预测每年企业的销售额，然后计算所需的推销人员数量。其计算公式为：

推销人员数量=企业年销售总额÷个人的年平均销售额

假定一家公司预测明年的销售额为5000万元，如果销售人员平均完成的销售额为200万元，那么该公司需要25(5000÷200)位销售人员来实现5000万元的销售额。

在这种方法的应用中，关键问题是如何合理制定每人每年的平均销售额指标。这一指标的确定，可根据企业推销人员前几年的工作情况，再考虑市场环境的变化对销售工作的影响。但需要注意的是，新增加的推销人员往往开始并不一定能像老推销人员那样卓有成效。

销售额法是相对简单的确定销售组织规模的方法。但是，这种方法在概念上是有缺陷的。这种方法的基础是销售额决定所需销售人员的数量，有点本末倒置了，应该说销售人员的数量是决定销售额的重要因素。销售额应建立在既定的销售队伍规模的基础上，增加销售人员将增加销售预期，而减少销售人员会降低销售预期。

虽然分解法有这样的缺陷，但它仍然是最常用的确定销售组织规模的方法。这种方法尤其适用于相对稳定的销售环境，销售变化缓慢并且可以预测，没有重要的战略调整。组织适用佣金作为薪酬方案，可保持较低的销售成本。

这种方法的基本概念来自经济学。其基本思想是根据推销人员创造的边际利润决定推销人员的数量。

首先，使用这种方法决定推销人员的数量时，只要增加推销人员后增加的利润大于零，就应该增加推销人员的数量。一般而言，销售人员数量与销售额之间存在较为密切的关系。因增加一位销售人员而增加的销售额部分受以往所雇用的销售人员数量的影响。换言之，若销售人员从10位增至11位，其销售额的增加量与销售人员从20位增加至21位时是不同的。其次，企业要决定在销售人员不同数目时增加1位销售人员所增加的不同的销售额。再次，企业要决定那个增加1名销售人员时所增加的边际收益。这个数值应该是边际销售额与销售成本之间的差额。

这种方法的应用过程如下：

(1)建立推销人员的数量变化与销售额变化之间的关系。

(2)建立推销人员数量变化与成本变化之间的关系。

(3)计算有不同数量推销人员时的边际利润额(销售额增加额-成本增加额)。

这样，大于零的最小的一个边际利润额所对应的推销人员的数量即为最佳推销人员数量。

根据推销人员需要完成的工作量的大小来确定推销人员数量的方法。主要是利用拜访潜在顾客的次数，以相同工作量的原则来决定销售人员的数目。在实际应用中还是工作量法的应用比较普遍，应用这一方法的步骤如下。

1.确定总工作量

首先将所有的顾客进行分类，然后再确定每类顾客每年需要进行访问的次数。根据顾客的分类和每类顾客每年约访问次数，即可知道企业每年应进行的总访问次数，根据总访问次数即可确定企业推销人员的总工作量。

2.确定每位推销人员的年工作负荷

根据不同顾客的分布情况、每访问一个顾客需要花费的时间等因素，确定每位推销人员每年的平均访问次数，以此平均访问次数作为每位推销人员的年工作负荷。

3.确定推销人员数量

企业每年推销人员的总工作量除以每位推销人员的年工作负荷，即为企业所需的推销人员数量。

用公式表示如下：

企业所需的推销人员数量S=(第1类顾客的数量×第1类顾客每年的平均访问次数＋第2类顾客的数量×第2类顾客每年的平均访问次数＋第3类顾客的数量×第3类顾客每年的平均访问次数＋……)÷每位推销人员每年的平均访问次数

例如，某企业共有各种客户1200个，这些客户可分为三类：第一类客户有200个，每年需进行24次访问；第二类客户有400个，每年需进行18次访问；第三类客户有600个，每年需进行12次访问。如果每位推销人员每年的平均访问次数为300次，该企业共需推销人员多少名？根据公式，得：S=(200×24+400×18+600×12)÷300=64(名)，即该企业需要64名推销人员。

企业每年人员推销的总工作量，也可根据每类顾客访问一次所需的时间，将总访问次数折算成总访问时间，然后再根据每位推销人员每年可用于访问的时间，最后算出所需的推销人员数量。

虽然工作量法相对而言比较实用，但是，它并没有说明访问次数是如何确定的，也没有把销售队伍的规模当成能为企业带来利润的一项投资。实际上，企业利润同销售队伍的规模、报酬、预算等是紧密联系在一起的。如果假设最佳的销售队伍规模达到最大化，那么在利润最大化水平下，确定销售队伍的规模问题也就迎刃而解了，这就是市场反应模型。实际上，在许多行业，市场反应模型已经成为制定营销决策时普遍使用的工具。数据采集和计算机技术的快速发展，使市场反应模型在实际应用中更加可行和更易操作。这里只作一下简单的介绍，有兴趣的读者可以自己研究。

销售能力分析法是指通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同的区域内的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下，公司的总销售额及投资报酬率，以确定推销人员规模的方法。

销售能力法的分析有三个步骤。

1.测定销售人员在不同的销售潜力区域内的销售能力

销售潜力不同，销售人员的销售绩效也不相同。销售潜力高的区域，销售人员的销售绩效也高。但是，销售绩效的增加与销售潜力的增加并非同步，前者往往跟不上后者。例如，通过调查发现，某公司推销人员在具有全国1%销售潜力的区域内，其销售绩效为16万元；而在具有全国5%销售潜力的区域内，其销售绩效为20万元，即每1%平均绩效仅为4万元。因此，必须通过调查测定各种可能的销售潜力下销售人员的销售能力。

2.计算在各种可能的销售人员规模下公司的总销售额

这种方法的基本计算公式如下：

公司总销售额=每人销售额×销售人员数

例如，公司配备100位销售人员在全国范围内进行推销。为使每位销售人员的推销条件相同，可将全国分成100块具有相当销售潜力的区域，每块具有全国1%的销售潜力，其销售绩效为16万元。依以上公式计算可得，该公司的总销售额为1600万元(16×100)。公司若配备20位销售人员在全国范围内进行推销，即可将全国分成20块具有相当销售潜力的区域，每块具有全国的5%的销售潜力，其销售绩效为20万元。依公式计算可得，该公司的总销售额为400万元(20×20)。以此类推，可以根据各种可能的销售人员规模，测算出每个销售人员在不同销售潜力的区域内的销售绩效，从而计算出各种可能的销售人员规模的总销售额。

3.根据投资报酬率确定最佳销售人员规模

根据上述方法计算所得的各种可能的销售人员规模的总销售额(即销售收入)，以及通过调查得出各种相应情况的销售成本和投资情况，即可计算各种销售人员规模的投资报酬率。

其计算公式为：

投资报酬率=(销售收入-销售成本)÷投资额

其中，投资报酬率最高者即为最佳销售人员规模。

运用这种方法来确定销售人员规模，必须有足够的地区来做相同销售潜力的估计，运用时比较困难。另外，若仅将地区的销售潜力作为影响销售绩效的唯一因素，就会忽略地区性顾客的组成、其地理分散程度及其他因素的影响。

因此，只有当其他因素相当，且各种可能的销售人员规模的销售潜力资料很容易取得时才用此法。

第二篇销售经理的人事管理第七章销售人员的招聘与选拔

有效发挥销售在企业经营中的作用，让合适的人做合适的事，其中关键一点是找到合适的销售人员，并发挥其潜能来为企业创造效益。管理学者吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到要“将合适的人请上车，不合适的人请下车”。

优秀的销售经理所做的第一件事不是决定去哪里，而是决定哪些人去。他首先要挑选合适的人上车，然后将合适的人安排到合适的位置上。因此，销售经理的首要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。这就必须从销售人员的招聘与选拔上下工夫。

<h3>第一节招聘是销售经理的必修课</h3>

招聘新的销售人员加入企业，对企业来说是其新陈代谢和成长的一个必经过程。为使招聘富有成效，要做好招聘前的准备工作。

第一，要做好销售人员需求计划。在企业进行招聘工作之前需要明确几个问题：需要多少人？需要什么样的人？将在什么时候需要他们？将从什么地方获得这些人才的供给？将如何获得这些人才？需求计划就是要对上述问题作出解答。

第二，对招聘工作职位进行分析，包括：要招聘的销售人员是什么层次？他要做的具体工作有哪些？他在组织中的位置是怎样的？具备什么样素质的人才能胜任？

第三，根据企业的实际情况，有效地选择招聘形式和招聘媒介，并做好招聘广告的设计工作。

在确定了以上问题之后，销售部门要向人力资源部门提交销售人员招聘申请表(见表7-1)，以获得人力资源部门的协作。

为了获取优秀的销售人员，不少公司已经采取了常年招聘的措施，但是能否招聘到优秀的员工取决于很多方面的因素，招聘工作本身的质量也是一个重要的因素。下面就是招聘过程中应该注意的7个问题。

1.简历并不代表本人

最通俗的一种说法是：简历的精美程度与应聘者的个人能力无关。招聘者可以通过简历大致地了解应聘者的情况，初步判断出是否需要安排面试。但招聘者应该尽量避免通过简历对应聘者作出深入的评价，也不应该因为简历对面试工作产生影响。虽然我们不能说应聘者的简历会有虚假的成分，但每个人都有美化自己的愿望，谁都希望将自己的全部优点(甚至夸大)写到简历中，同时将自己的缺点深深地隐藏。

2.工作经历也很重要

对于销售这个职业来说，工作经历远远比他的学历重要。他以前的工作经历能够反映他的能力特征。特别是一些从事过较长时间销售工作的人，他们身上都会积累一些为人处世、与顾客打交道的技巧，如果和他以前不是同一个行业的销售工作，那他就只需了解一些公司和产品的知识，就会很快进入状态。但这并不是说学历不重要，也不是说销售行业排斥应届毕业生，只是说对销售行业来说，学历不是那么重要。

3.不要忽视求职者的个性特征

对于岗位技能较为适合的应聘者，要注意考察他的个性特征。首先要考察他的个性在销售这个岗位上是否有发展潜力，有些应聘者可能在其他方面适合销售之一职位的要求，但个性特征却会限制他在该岗位上的发展。此外，由于销售工作并非一个人就能完成，需要团队合作，所以，团队合作精神已经越来越重要了。如果应聘者是一个非常固执和偏激的人，在招聘销售人员的时候就要慎重。

4.让应聘者更多地了解公司

招聘和求职是一个双向选择的过程。招聘人员除了要更多地了解应聘人员外，还要让应聘者能够更充分地了解公司的情况。应该注意的是，当应聘者与公司进行接触时，因为公司的宣传材料或招聘人员的介绍，应聘者一般都会对公司有过高的估计，这种估计会形成一个应聘者与公司的“精神契约”。招聘人员让应聘者更多地了解公司的目的之一就是打破这种“精神契约”(而不是加强)。

应聘者对公司不切实际的期望越高，在他进入公司后，他的失望也就会越大。这种状况可能会导致销售人员对公司的不满，甚至离职。所以，让应聘者在应聘时更多地了解公司是非常重要的。

5.给应聘者更多的表现机会

招聘人员不能仅根据面试中标准的问答来确定对应聘者的认识。招聘人员应该尽可能为应聘者提供更多的表现机会。比如，在应聘者递交应聘材料时，可让应聘者提供更详尽的能证明自己工作能力的材料。另外，在面试时，招聘人员可以提一些能够让应聘者充分发挥自己才能的问题。如：“如果让你做这件事，你将怎么办？”“在以前的公司里，你最满意的是什么？”等。

6.面试安排要周到

为了保证面试工作的顺利进行，面试安排非常重要。首先是时间安排，面试时间既要保证应聘者有时间前来，也要保证公司相关负责人能够到场；其次是面试内容的设计，比如面试时需要提哪些问题，需要考察应聘者哪些方面的素质等，都需要提前做好准备；最后是要做好接待工作，要有应聘者等待面试的场所，最好备一些公司的宣传资料，以备应聘者等待时翻阅。面试的过程是一个双向交流的过程，面试安排得是否周到体现了一个公司的管理素质和企业形象。

7.注意自身面试时的形象

在面试时，招聘人员也应该注意自身的形象。前已述及面试的过程是一个双向交流的过程，不仅是公司在选择应聘者，也是应聘者在选择公司。特别是那些高级人才更是如此。招聘人员首先应注意的是自己的仪表和举止，另外要注意自己的谈吐。在向应聘者提问时，应该显示出自己的能力和素养。因为招聘人员代表着公司的形象，所以面试不应该过于随便，更不能谈论一些有损公司形象的内容。

<h3>第二节销售人员的招聘途径</h3>

销售人员招聘的途径很多，从大的方面看，主要有内部招聘和外部招聘两种。

内部招聘就是从企业内部人员选聘具有销售人员特质的人来充实销售队伍。在企业内部某些具有销售能力的人员，尤其是一些年轻人员，可能在其他岗位工作。当销售岗位需要补充人员时，在本人志愿的情况下，可以通过一定的测评方式，把具备销售能力的人充实到销售队伍中。

1.内部招聘的优点

(1)应聘者熟悉产品类型。应聘者中相当一部分人来自生产第一线，他们对产品的生产工艺流程、产品的包装、产品的规格等方面非常熟悉，所以他们从事销售工作不需要这方面的专门培训。

(2)比外部招聘成本低。内部招聘可以使企业节省诸如广告费、会务费、代理费等直接费用的开支，如果把一些间接成本考虑进去，节省的费用可能就更多。

(3)招聘的成功率较高，风险较小。由于对企业员工的各种能力非常熟悉，且员工愿意从事这种工作，所以这种招聘途经的成功率较高。同时，有调查表明这种方法比其他方法招聘来的员工任职时间更长，员工更忠诚于企业。

(4)树立了企业提供长期工作保障的形象，也有助于人员的稳定。这种招聘方式向员工传达了一个信息：企业会对每一员工负责，会把他们放到最适合自己的工作岗位。

2.内部招聘的缺点

(1)内部招聘可能会造成部门与部门之间的矛盾。应聘者在原来的岗位可能很出色，但他更爱销售工作，所以他才会应聘到销售部门来。但原部门会认为销售部门是在挖他们的墙脚，从而会产生一些不必要的矛盾。

(2)容易出现近亲繁殖的弊端。员工在内部招聘时往往推荐与自己关系密切的人，时间久了，员工中可能会出现一些小团体，这样非常不利于销售工作的开展和企业文化的融合。

(3)更换岗位的员工可能会有一个困难的适应期。销售工作是一项具有挑战性的工作，尽管有些销售人员在这方面的潜力很大，但一开始的工作表现可能不尽如人意，会受到本部门一些人员的非议。所以，如果应聘者没有一个良好的心态，就会产生悲观情绪，从而影响他目前的业绩。

外部招聘就是根据企业的需要，以公开的形式通过全面考核来录用销售人员。外部招聘对企业有很多好处，它可以利用外部候选人的能力与经验为企业补充新的生产力，而且能够给企业带来多元化的局面，可以避免近亲繁殖。

外部招聘的方法很多，有刊登广告、借助互联网、校园招聘、举行招聘会等，企业可以根据自己的实际情况作出灵活的选择。

1.人才交流中心

目前，在全国各大中城市，一般都会有人才交流服务机构。这些服务机构常年为企事业用人单位服务。他们一般都建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询到条件基本符合的人员的资料。通过人才交流中心选择被选人员，其优点是针对性强、费用低廉。

2.招聘洽谈会

人才交流中或其他人才服务机构每年或定期都要举办很多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行洽谈和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。有很多地方针对不同的工作性质组织专场招聘会。对于销售部门的招聘来讲，营销类专场招聘是不错的选择。

通过这种招聘形式，招聘人员不仅可以了解当地的人力资源的素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力资源的需求情况。

3.传统媒体

在传统媒体上刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登之后，只需在公司等待应聘者上门即可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现公司形象。现在很多广播电台都有人才交流的节目，在广播电台播出招聘广告的费用会相对少一些，但效果似乎也要比报纸、电视广告要差一些。

此外，还有店头广告、传单广告等不一而足，不少企业根据自己的实态，对各种渠道进行整合，如果运用巧妙，也能收到不俗的效果。

4.校园招聘

这是招收应届毕业生和暑期临时工的主要途径，用人单位可以有选择地区学校物色人才，派人到各个有关学校召开招聘洽谈会。此外，还可以直接粘贴招聘广告，或者由学校毕业生就业指导中心进行推荐。为了让学生增进对企业的了解，鼓励学生毕业后到本企业工作，用人单位还可以印发公司简介的小册子，或制成录像带等进行宣传，树立企业形象。

5.网上招聘

通过因特网进行招聘是近几年来新兴的一种招聘方式，它具有费用低、覆盖面广、广告周期长、联系快捷方便等特点。但是由于许多企业没有上网条件，并且很多应聘者也无法上网，所以网上招聘目前还有一定的限制。

6.通过内部员工

内部职员既可以自行申请适当职位，又可以推荐其他候选人。员工的情绪可以由此得到改善，同时也能降低招聘的成本费用。但是内部来源如果处理不当，容易引起各种纠纷。所以招募时，一定要有相对固定并且严格的标准，以免招募人员徇私舞弊、送人情或受制于人。

许多规模较大、员工众多的公司都可以定期让内部职员动员自己的亲属、朋友、同学、熟人介绍别人加入公司的销售队伍。据了解，美国微软公司40%的员工都是通过员工推荐的方式获得的。利用这种途径有许多优点，如由于被介绍者对工作以及公司的性质有相当的了解，工作的时候可以减少因生疏而带来的不安和恐惧感，从而降低了辞退率。特别是有时因为录用者与大家比较熟悉，彼此有责任把工作做好，相互之间容易沟通，这样可以提高团队的整体效率。但是，如果利用不好这种特点，这种类型的关系也会带来诸多的弊端。为了鼓励员工的积极性，公司可以设立一些奖金，用来鼓励那些为公司推荐优秀人才的员工。

7.猎头公司

对于高级人才和管理人才，用传统的渠道往往很难获得，但这类人才对公司的作用是非常重要的。通过人才猎取的方式招聘人才可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般委托猎头公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的30%。目前，在北京、上海和沿海地区猎头公司较为普遍。

媒体选择非常重要，因为在一些媒体上即使投入再多的广告费，也招不到企业需要的人才；相反，有时只要花很少的钱，就能招到很多企业需要的人才。同时，优秀的销售人员和差的销售人员所关注的媒体也常常是不同的。

所以，媒体选择的标准是花同样的钱，选择录用人数最多的媒体，这就是考量的标准。通过上面的案例我们知道如何对企业的招聘渠道进行评价，以便在以后的工作中选择最经济实用的办法。

除了要把钱花在关键的媒体上，还应该研究招聘广告的刊登时间，比如说是周末刊登效果好还是平时刊登效果好；是每次刊登小面积广告好还是一次刊登大版面广告好；是集中几天刊登好还是间隔几天刊登好等，这些都是广告媒体研究衍生出来的新问题。如果能将这些问题搞清楚，也会给公司节省大量费用。

<h3>第三节招聘文案的设计</h3>

1.招聘广告的编写原则

(1)真实。真实是招聘广告编写的首要原则。招聘企业必须保证广告的内容客观、真实，并且要对虚假广告承担法律责任。对广告中涉及的对录用人员的劳动合同、薪酬、福利等政策必须兑现。

(2)合法。广告中出现的信息要符合国家法律和地方的法律、法规和规章。

(3)简洁。广告的编写要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点、薪资水平、社会保障、福利待遇、联系方式等内容。对公司的介绍要简明扼要，不要喧宾夺主。

2.招聘广告的内容

招聘广告的内容包括以下几个方面：

(1)广告题目。一般是×××公司招聘、高薪诚聘等。

(2)公司简介。包括公司的全称、性质、主营业务等，文字要简明扼要。

(3)审批机关。发布招聘广告一般要经过人力资源主管部门审批，一般是当地的人才交流中心。

(4)招聘岗位。包括岗位名称、任职资格、工作职责、工作地点等内容。

(5)人事政策。包括公司的薪酬制度、社会保障政策、福利政策、培训政策等内容。

(6)联系方式。包括公司地址、联系电话、传真、网址、电子邮箱、联系人等内容。

3.广告里不能遗漏的信息

假如招聘广告发布出去后，有很多感兴趣的人打电话询问，如果大部分人问的问题都一样，那就说明广告没有写好，遗漏了一些重要信息。

(1)工作性质。即工作的主要内容到底是什么，是做渠道还是做推广，销售主要的产品是什么等。

(2)工作地点。是在北京还是在外地，如果在大城市工作还要说得更具体点，比如在北京，就要说清是在海淀区、朝阳区还是东城区。这样就方便应聘者在同等的情况下选择一家离家比较近的公司。

(3)基本待遇。包括实习期(实习期的淘汰标准和转正标准)、底薪(底薪是责任薪资还是无责任薪资)、月度奖金、季度奖金、提成、其他福利和考评标准等。

总之，不能糊里糊涂地招人进来，等到员工发现公司提供的待遇或其他条件不合适的时候，才闹着要走，那就浪费了公司的大量时间和金钱。

4.招聘广告的刊出方式

招聘广告的刊出方式一般有两种：表明式招聘和隐蔽式招聘。

(1)表明式招聘，即在刊登的广告词上载明企业名称及职位、应聘条件，甚至说明条件不适者请勿前来应聘。一般此类广告应聘者数量较少，但素质较高。不过招聘主管在招聘时应注意：先求应聘者数量的增加，再求应聘者素质的提高。

(2)隐蔽式招聘，即不写明招聘企业的名称及招聘的职位，只表明企业欲招聘男女员工若干名、升迁机会和收入、待遇，凡有干劲、能吃苦耐劳者均可报名。把工作机会写出，但不明确地说明，有意者只有亲自联系才能获知详情。这是一般小型企业在职位不够吸引人时而采取的做法，想多次刊登招聘广告的企业有时也采用这种做法。用人企业的名称多次见报可能会破坏企业形象，因为若非企业有问题、人员流动率高，企业怎么会经常招人呢？

×××网招聘销售人员

××网是在××省委宣传部领导下，××省广播电影电视局主管，与××日报、××电台、××电视台处于同等地位的省级权威主流媒体。

××网以新闻、宣传为核心，融合互联网、手机媒体等平台，以各类图文资讯、音视频信息以及丰富的无线产品组成多媒体门户平台；以论坛、博客、社区等互动版块为用户提供互动与交流的空间，立足××省，面向世界，努力打造××省信息资讯最权威、最及时、最准确、最全面的新闻网站。××网主要分为新闻信息、资讯服务、互动交流等3大版块，拥有48个频道，重点打造原创新闻、民声热线、汽车、房产、数码It、人才、健康、旅游、论坛博客、新视听等特色频道和栏目。××网覆盖广阔，××网网民阅读覆盖人数超过1000万，仅××省的用户就接近900万户。现根据网站发展需要招聘广告销售人员若干名。

报名要求：

1.大专及以上学历，1年以上广告营销或销售工作经验。

2.熟悉广告销售运作模式，有丰富的市场推广/品牌经验者优先。

3.熟悉广告营销及电话销售的流程和技巧。

4.优秀的文字能力和策划能力，形象好、气质佳，成熟稳重、韧性好。

5.优秀的沟通技巧和谈判能力，出色的对内对外协调能力。

6.敬业、认真、学习能力强、团队合作好。

7.能承担较大的工作压力，能适应经常出差。

见习期待遇：无底薪，奖金+提成。见习期结束后特别优秀的予以录用。

报名方式：有意者请将个人简历、近期照片发至人力资源部邮箱××。本招聘长期有效。

公司地址：××市×××路×××号

咨询电话：

传真：

邮编：

1.设计应聘人员登记表的必要性

应聘者的简历往往是各式各样、五花八门。为了便于管理，很多企业都使用标准化的应聘者申请表。这样做可以方便简历的管理，可以控制申请者提供的信息内容，也可以使不同应聘者之间的比较更加容易。

一般的招聘申请表上填写的都是个人的一些基本信息，如姓名、性别、年龄、学历、经验等。在实际销售工作中，这些表面因素和销售人员的业绩并没有太大关系，所以这样的申请表不能帮助我们鉴别谁才是优秀的销售人员。所以，要重新设计招聘申请表。

2.优秀和普通的销售人员在应聘人员登记表填写上的差异

优秀销售人员和普通销售人员的差别就体现在他们对这些内容的不同认识上，具体来说有几个方面：

(1)内容的完整性。优秀销售人员填写的内容完整性较好；而没有被录用的应聘者或者是普通销售人员则完整性较差，有些明显是敷衍了事。

(2)核心要点的把握。优秀销售人员能够把握问题的本质，掌握回答的核心要点，答案真切、生动；而其他人可能只是在讲理论，或者是闭门造车。

(3)笔迹是否工整，字迹是否向上。优秀销售人员的笔迹往往比较工整，结构严谨，字体向上偏。

(4)笔记是否偏重。优秀销售人员的笔迹偏重；而没有被录用的应聘者或者是普通销售人员则笔迹较轻。

为了全面了解一个人，除了要设计好招聘申请表的正面，还要把背面设计好。因为从正面我们只能获得一些基本信息，而背面的内容才是真正区别优秀者和普通者的关键。

3.如何设计应聘人员登记表的背面

应聘人员登记表背面的内容主要可以从以下5个方面着手设计：

(1)对销售工作的认识。优秀的人对自己将要从事的工作有比较深刻的认识，而普通人的认识则很肤浅。

(2)如何规划自己的未来。优秀的人往往为自己设定了短期目标、中期目标和长期规划；而普通人则大多是得过且过，没有长远目标。

(3)胜任这份工作的理由。优秀的人对自己有比较清醒的认识，他知道自己的长处在哪里，是善于谈判还是善于推销，普通人则很少考虑这些问题。

(4)工作中的最大长处。结合自己的特点和工作的性质，优秀的人能够在工作中发挥自己与众不同的优势。

(5)工作中的最大不足。除了认识到自己的优势以外，优秀的人对自己的劣势也有清醒的认识。

这5个因素综合起来和销售人员将来取得的业绩有密切的关系，通过这些因素，公司也能更深入、更全面地了解应聘者。相比之下，单纯的履历表中则不能反映优秀人员和普通人员的差别。

登记表最好是统一的格式，可以传真、网络下载、总台索取。登记表的内容要有证明人。

另外，设计的应聘人员登记表中最好能有证明人的签字，在备注一栏中再添加一条：“如果公司核实的情况和您填写的内容不一致，将取消录取资格。特此说明。”有了这样的警示性说明之后，应聘者就会认真填写申请表，不敢再掉以轻心，也不敢再弄虚作假。

××公司应聘人员登记表如表7-2所示。

<h3>第四节招聘流程控制</h3>

1.如何识别假材料

据报道，在中国估计有50万人持有假文凭。文凭所代表的是一个人受教育的程度，与文凭相对应的，应该是持文凭者的学识和能力。在公司招聘新员工时，文凭仅仅是参考，关键是应聘者的学识和能力。如果学识和能力不过关，即便文凭是真的又能怎么样。

假文凭所带来的危害不仅仅是伪造学历本身，它会降低一个人的诚实度和进取心。对于持假文凭应聘者，公司一旦发现就应无条件地取消面试资格，因为对公司来讲，员工的诚实对公司才是最重要的。任何一家公司都不会接收不诚实的员工来公司工作。持假文凭者一般都没有进取心，这些人所持的假文凭一般都是大专或本科文凭，还有不少是自考和成人教育文凭。根据目前我国的高等教育体系，只要一个人有进取心，通过自己的努力来获取文凭的途径是非常多的。

持假文凭的人在学习方面肯定是没有进取心的，特别是当他拿着假文凭偶尔得逞的时候，他的不劳而获的欲望就会越来越强烈，不仅学习没有进取心，做其他事情也会没有进取心。久而久之可能会做假成瘾，甚至不惜在生活中做假，在工作中做假。对应聘者的假材料，作为用人单位并非束手无策，一般可以采取以下办法：

第一，观察法。观察法是指通过肉眼观察和与真文凭对比来识别假文凭。有些假文凭做工比较低劣，比如纸质硬度不够、没有水印、学校公章模糊、钢印不清等都可以用肉眼来识别。当然，现在的一些假文凭制作得比较逼真，水印、公章、钢印等一应俱全，通过肉眼很难识别。如果周围有真文凭，可以将它与需识别的文凭进行对比，这时往往可以很快发现文凭的真伪。如果假文凭做工精细，并且没有真文凭作为参照，可以使用提问法或核实法来进行识别。

第二，提问法。通过对应聘者的学识、常识和能力的提问来鉴别文凭的真假是最有效的方法。根据文凭中的专业，面试人员可以提一些专业性的问题，这些问题有的可能非常肤浅，有的甚至是错误的，通过应聘者对问题的反应就可以初步判断文凭的真伪性。

如果面试人员对应聘者的专业不甚了解，可以使用一些提问技巧。面试人员可以假装和文凭中的学校很熟的样子，随便聊一些学校里的事情，比如：“我有一个朋友叫×××，就在你们专业，还是学生会副主席，你应该很熟吧？”(其实，面试人员根本就没有这个朋友)；“×××学校的科技楼现在盖好了没有？”(没有人知道×××学校是否在盖什么科技楼)等等，根据应聘者的反应可以轻而易举地判断出文凭的真实性。

第三，核实法。通过观察法和提问法都没有办法确定文凭的真伪性时，可以采用核实法。面试人员可以与文凭所在学校的学籍管理部门取得联系，让他们协助调查该文凭的真伪性。一般而言，学校都能积极协助。

识别假材料通常有以下步骤：

(1)将应聘者材料中的内容分为两类：一类是客观内容，如学习经历、工作经历、专业知识、技术经验等；另一类是主观内容，如个人兴趣、爱好、性格等。

(2)将无法证实的主观内容忽略掉，认真分析客观内容。

(3)将客观内容分为两类：常规客观内容和关键客观内容。常规客观内容是指普通的客观内容，如中小学学习经历、计算机的普通操作技能、普通的工作技能等；关键客观内容是指与应聘岗位直接相关的客观内容，如与岗位相关的知识、技术、工作经验等。

(4)由于应聘者是否能够通过面试，关键取决于关键客观内容的真实性。所以它也是识别假材料的重点内容。

(5)对关键客观内容进行认真分析，估计材料的可信度。

(6)以可信度最差的内容对应聘者进行提问。

(7)提问采用“步步紧逼”法，尽可能对其中的细节问题进行连续提问。

(8)面试人员不一定需要了解相关的技术知识，仅需要根据应聘者的反应就可以判断他是否在撒谎。

(9)一旦发现应聘者有撒谎行为，则立即停止面试，按未通过处理。

(10)如果通过提问还是很难估计材料的真伪性，人力资源部门可以向应聘者原单位进行联系，调查应聘者的实际工作表现。

核实法虽然比较复杂一些，但准确率可以达到百分之百。用人单位还可以登录中国高等教育学生信息网(网址：p：//.chsi..)，进入中国高等教育学历证书网上查询系统进行查询。

2.初步淘汰

通过多种途径获得的候选人通常比岗位所需要的人数要多，也免不了鱼目混珠。为了防止明显不合格的人员继续参加以后各阶段的选拔，以节省时间、费用和提高效率，要对应聘者进行初步淘汰。初步的筛选可以分为两种情况：

第一，直接在现场对应聘者的筛选。对于直接到现场的应聘者，可以先由负责派发申请表的人员对明显不适合做销售工作的应聘者予以婉言拒绝(不发申请表)。对初步印象(如年龄、性别、外貌、体格等)合格的应聘者发给申请表。发给申请表后，要让应聘者据实填写，必要时请他们出示有关证件资料。负责招聘的人可根据申请表的资料进行初步淘汰。淘汰标准可按销售工作的需要事先确定，衡量时可参考一些必备条件，如年龄、学历、工作经验等。

每个人都是有感情、有偏好的。大部分人认为帅哥、靓女做业务的能力会好一点，而看到一个相貌不好的人则可能从心底里不喜欢，实际上这些都是错误的看法。所以，在初步筛选的环节，要防止因个人的情感因素而导致偏差。

第二，间接对应聘者的筛选。发布了招聘信息或者参加各种招聘活动，可以得到众多应聘者的简历，对这些应聘者的简历根据销售岗位的需要进行认真的筛选，确定初步符合条件者进入下一个程序。

应聘者的简历往往是各式各样、五花八门。为了便于管理，很多企业可以使用标准化的应聘者申请表。这样做可以方便简历的管理，可以控制申请者提供的信息内容，也可以使不同应聘者之间的比较更加容易。

我们常常用填写问卷或表格的方式进行心理测试，测试的目的是考察人的性格特征。这同样也是检测销售人员是否优秀的一个好办法。

1.心理测试的关键要点

从现场收集招聘申请表到初步筛选等一系列环节结束之后，下面要做的就是心理测试。做心理测试就是给应聘者发放心理测试题，要求他在规定的时间里，根据自己的真实情况回答问题，主要检测的是情商(EQ)、推销能力、应变能力、心理承受能力等方面的素质。情商是非常重要的一个考核点，它包括了为人处世的能力、应变能力、自我情绪控制能力、自我情绪认知能力、他人情绪认知能力等。不同的人之间在EQ上有很大的差异。所以，假如我们设计的情商测试满分是200分，那么达不到110分就不能录用。

在进行心理测试的时候，需要注意以下要点：

(1)问卷的时间限制。应聘者必须在规定的时间里完成问卷，超过时间就表明应聘者在揣摩出题人的意图，所以超过时间的问卷是无效问卷。

(2)问卷的难度。通常，在问卷里会设计很多陷阱和逻辑问题，比如设置一些误导性的题目来干扰应聘者的思维，以便考察应聘者在受到诱惑的情况下能否从头到尾保持一致的选择。

(3)测试标准的适用性。另外大家还要注意，不同的行业、不同的企业所需要的销售人员的性格也是不尽相同的。每个公司都应该根据自己的文化、行业特征等实际情况确定测试标准。

(4)问卷没有方向性。没有方向性的意思是任何人都能看出问卷的意图，知道问卷想要考察的指标，所以这样的问卷是无效的问卷。举个最简单的例子，假如问卷中的问题是：您平时的业余时间是喜欢待在家里跟爸爸妈妈看电视，还是喜欢出去和朋友聚会聊天。即便是最傻的销售人员也会选择和朋友喝酒聊天，因为他知道待在家里和爸爸妈妈一起就代表没有开拓性、没有社会能力。所以，像这样一眼就能看出答案的题目是无法测试出销售人员的真正性格的，所以这样的问卷是无效问卷。

(5)好的和坏的要有所区分。在测试前如果把销售人员分成两组：一组是差的；另一组是优秀的。用同一份问卷进行检测的结果是优秀组平均得分62，差组平均得分63，两者没有明显的差异，那么这样的问卷不能区别谁是优秀的谁是差的。所以，这样的问卷也是无效的。

(6)和面试结果相近。如果问卷的方向性很好，对优秀组和差组的得分又有明显的区别，那么就可以用这样的问卷对应聘者进行心理测试。然后再将测试的结果与面试的结果进行对比和分析，如果两者基本一致，那么这样的心理测试就是有效的，它足以证明应聘者是优秀的。

2.心理测试表格举例

附带介绍一下，目前国内最权威的心理测试表格有两个：一个是16PF，共187道题，是国际上比较专业的测试题；另一个是目前常用的MBtI，共93道检测题，主要用于性格测试，该测试题把人分成了16种性格。如果能把这两种测试题综合使用，就可以对人进行深入的分析，得出更为科学的结论。此外还有很多心理测试的工具，这里略作介绍。

假如你是一个天使，从天堂来到人间，看到人间美丽的景色，有森林、草地、天空、大海、湖泊，那么你想停留在哪里？请你从下面的5个选项中选出一个。

A.茂密的森林

B.开满鲜花的草地

C.蓝蓝的天空

D.湛蓝的大海

E.静静的湖泊

用10套甚至20套这样的心理测试就可以挖掘出一个人的内心世界和性格特征，而性格决定了他适合的工作类型。有些人适合和机器打交道，有些人适合和人打交道。优秀的销售人员往往喜欢而且善于和人打交道，感觉和人打交道其乐无穷，但让他安安静静坐一会，他就受不了了。

目的与功能：

本测验考察个体的潜在销售能力。通过测量、分析个体与销售有关的各种潜质，为考察个体是否适合做销售工作作出一个较为客观的评价。本测验如果用于企业对员工的测验，可以为领导者甄选销售人才提供有益的参考，帮助企业管理者了解员工的销售潜力，为合理安排工作发挥个人特长提供必要的参考。

适用对象：

1.广泛适用于任何希望了解自己销售潜力的人员。

2.适用于对组织全体管理人员的集体施测，可了解各级管理者的销售潜力，为发现销售人才并知人善任提供建议和依据。

使用说明：

每道题目陈述一个观点，应试者根据他对此观点的同意与否作出选择。测验由20道题目组成。

测验时间约为15分钟，要求应试者凭直觉作答，不用过多考虑。

指导语：

这是一份关于个人观点的测验调查，下列每一句陈述是否与您的行为或想法一致，请用“1”、“2”、“3”表明您的观点，“1”表示“不符合”，“2”表示“基本符合”，“3”表示“非常符合”。请尽快回答，不要遗漏。

计分规则：

本测验题目全部为正向计分题目，即选择“1”记1分，选择“2”记2分，选择“3”记3分。合计后的总分即为测试者的销售潜力得分。

测验分数的解释：

不同的人，能力各不相同。销售潜力也是一样，分数的高低反映了销售人员工作潜力的差距。表7-5是对测验不同得分的评价。

心理测试工作不是高科技，既不高深也不复杂。如果想在招聘的过程中选拔出优秀的销售人才，那么就应该以现有的优秀人员为标准设计心理测试，把好的和差的划分出来，形成一个判别依据。从此以后就不必在招聘工作中以相貌、文凭、身高、谈吐等外在因素作为指标寻找人才，因为你已经掌握了决定销售人员是否优秀的深层次原因。这些工作做得越细，就能得到越可靠的测评依据。

1.面试的作用

面试是招聘工作中非常重要的一环，也是企业能否招聘到合适的销售人员的关键所在，总体来说，面试有如下的作用：

(1)核实申请表上的资料，询问相关情况。

(2)通过应聘者的表现，判断其未来实际工作的效果。

(3)使应聘者加深对企业和应聘职位的了解。

(4)可以听取应聘者对将来工作的设想。

2.面试的类型

依据不同的标准，面试可以有不同的分类方法。

根据面试达到的效果，可以将面试分为初步面试与诊断面试。

(1)初步面试。初步面试类似于面谈，比较简单、随意。它主要用来增进用人单位与应聘者的相互了解，起初步筛选作用。

(2)诊断面试。诊断面试是对经初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的测试。这种面试对应聘者能否被录用至关重要。

根据参与面试过程的人员构成，可以将面试分为个别面试、小组面试、集体面试和流水式面试。

(1)个别面试。个别面试是一对一的面试，这种形式有利于双方深入了解，但结果易受面试人员的主观因素干扰。

(2)小组面试。小组面试是多对一的面试，可提高面试结果的准确性，可以克服个人的主观偏见。

(3)集体面试。集体面试是多对多的面试，通常是由主考官提出一个或几个问题，引导应聘者回答、讨论，从中发现、比较应聘者的表达能力、思维能力、组织能力、解决问题能力、交际能力等。集体面试的效率较高，但对面试主考官的素质要求也高，并且每位主考官在面试前对每位考生的情况要大致了解。

(4)流水式面试。流水式面试是每一个应聘者按次序分别与几个主试者面谈，面试结束后，主试人聚集在一起，汇合及比较对应聘者的观察与判断意见。这种方法能对应聘者所具有的兴趣、特质加以全面考察，具有较大的优越性。

根据面试组织形式标准化和程序化程度，可以将面试分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。

(1)结构化面试。结构化面试是指依据预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试形式。在面试过程中，主试人必须根据事先拟定好的面试提纲逐项对被试人测试，不能随意变动面试提纲，被试人也必须针对问题进行回答，面试各个要素的评判也必须按分值结构合成。也就是说在结构化面试中，面试的程序、内容以及评分方式等标准化程度都比较高，使面试结构严密，层次性强，评分模式固定。结构化面试减少了主观性，对考官要求较小，不足是难以随机应变，收集信息的范围受限制。这种方法成功的关键在于事先要做充分的准备。

(2)非结构化面试。非结构化面试也称开放式面试，没有固定的面谈程序，面试者提问的内容和顺序都取决于面试者的兴趣和被试者现场的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。这种面试的优点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。

(3)半结构化面试。半结构化面试是介于开放式面试和结构化面试之间的一种形式。它结合两者的优点，有效避免了单一方法上的不足。总起来说，半结构化面试有很多优势，在面试过程中的主动权主要控制在主试者手中，具有双向沟通性，可以获得比申请表中更为丰富、完整和深入的信息，并且，面试可以做到内容的结构性和灵活性相结合。

3.面试的过程

大部分的面试都包括五个阶段，在不同的阶段中，适用的面试题目类型也有所不同。

第一个阶段是建立阶段。这一阶段的主要任务是创造一种轻松、友好的氛围，便于双方在后面的面试过程中更好地沟通。在这一阶段通常讨论一些与工作无关的问题，如天气、交通等，这部分内容大致占整个面试内容2%的比重，在这个阶段主要采用一些简短回答的封闭性问题，例如，“今天天气真冷，是吧？”“我们这个地方容易找吗？路上堵车吗？”

第二个阶段是导入阶段。在导入阶段主要问被面试者有所准备的比较熟悉的题目，以缓解其紧张的情绪。这些问题比较宽泛，有较大的自由度，如让面试者介绍一下自己的经历、介绍自己过去的工作等。导入阶段占整个面试的比重大致为8%，这一阶段最适用的面试题目是开放性的题目，比如，“你能介绍一下你现在工作的主要职责吗？”“请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验”、“让我们从你最近的一份工作开始讨论一下你的工作经历吧，在这家公司，你主要负责哪些工作？”等。

第三个阶段是核心阶段。这一阶段是整个面试中最为重要的阶段，在核心阶段着重收集关于应聘者核心胜任力的信息，并依据这一阶段的信息在面试结束后对被面试者作出是否录用的决定。核心阶段占整个面试的比重为80%，在这个阶段可以将开放性问题、探索性问题、假设性问题、封闭性问题和行为性问题结合起来，这将会有效得出关于面试者的关键胜任能力的信息。

第四个阶段是确认阶段。在这一阶段要对应聘者关键胜任能力的判断进行确认，确认阶段在整个面试中所占的比重为5%。这一阶段所使用的问题最好是开放性的问题，例如，“在刚才的那个例子里，你妥善地处理了顾客的异议，你能不能概括一下处理顾客异议的基本步骤？”

第五个阶段是结束阶段。在结束阶段，主考官检查自己是否遗漏了关于哪些关键胜任能力的问题，并加以追问，而且应聘者也可以借这个机会来推销自己，表现职位所要求的关键胜任能力。结束阶段占整个面试的比重为5%，在这个阶段，可以适当采用一些关键胜任能力的行为性问题或开放性问题。例如，“你能够再举一个例子，说明一下你是怎样对待一个比较难对付的客户吗？”

在面试中，一般应注意面试提问的技巧。主要包括以下几点：

首先，最好不要提出那些让被面试者直接描述自己能力、特点、个性的题目，因为对于他的回答无法判断真假。例如，假设问一名应聘者：“你认为自己最主要的优点是什么？”他可能回答：“我很善于沟通。”这样的答案是不能提供任何有价值的信息，因为无从验证他回答的真实性。比较好的一个解决办法就是追问一个行为性的问题，例如，“请你举出两个例子来说明你在工作中是怎样有效地与人打交道的？”这样，应聘者就必须讲出自己经历中的实例来证实自己的答案。

其次，要注意问话中的取悦性。为了避免应聘者为了取悦考官，伪装自己，要求考官在面试时最好能从头到尾一直保持微笑。因为人只有在最放松的情况下才袒露自己的真实想法。如果考官很严肃，应聘者就会打起十二分的精神，不敢有一丝松懈；如果考官满面笑容，应聘者就会很放松，说话时就会不自觉地表达真实情感。所以，一定要让应聘者彻底放松。

在面试过程中，不能给销售人员任何信号，只有在取悦他的情况下，他才会暴露自己最真实的一面。要做到这一点并不难，考官问话的时候可以扶在桌子上，不管应聘者回答的是对是错，都点点头。考官一点头，应聘者就误认为考官非常满意他的回答，说不定会兴奋起来滔滔不绝地讲个不停，但说得越多，暴露得越多。总之，考官任何不满意的手势、表情，都会让应聘者隐藏自己。所以，考官从头到尾都要微笑，不给应聘者任何反感的眼神、信号，要让他始终感觉状态良好。

再次，应该避免封闭式的问题，尽量采取开放式的问题。封闭式问题有点像对错判断或多项选择题，回答只需要一两个词。例如，“你是哪里人？”“你经常跑步吗？”通过这类问题，应试者可能会对主试者的意图作出猜测。如果单纯地使用封闭式问题，也会导致谈话枯燥，产生令人尴尬的沉默。因此，应该将这些问题改成开放性、诱导性的问题，并适当采用探寻式追问。在你提出开放式问题时，别人会感到放松，因为他们知道你希望他们参与进来，充分表达自己的想法。比如，“你和朋友发生矛盾的时候你是怎么做的？”等应试者回答完了之后还可以追问他：“这件事对你们以后的交往有什么影响？”

在实际面试中，对应试者的提问不外乎针对工作经验的提问、针对工作动机的提问、针对进取心的提问、针对工作态度的提问、针对分析判断能力的提问、针对应变能力的提问、针对自知力与自控力的提问、针对人际交往与适应性的提问、针对专业知识及特长的提问等。

1.针对工作经验的提问

近年来的工作经历，从事某项工作的经验及其丰富程度，工作职责的重要性，工作成就、职务的升迁状况以及工作的变换情况，工作后的收获与体会等都是工作经验提问的要点。从被试人所述工作经历中，可以判断其工作责任心、组织领导能力、开创精神与工作业绩等素质特征。

·你毕业以后都做过什么工作？请谈谈工作的具体情况？

·你现在或最近所做的工作是什么？你担任什么职务？

·请谈谈你在这家单位的工作情况和受到的奖励与惩处。

·你认为你在工作中的成就是什么？

·在你主管的部门中，遇到过什么困难？你是如何处理或应付这些困难的？

·你认为该工作的难点或挑战性在什么地方？

·你在工作中有什么收获和体会？

·请谈一下你在这个组织中的职务升迁和收入变化情况。

2.针对工作动机的提问

工作动机评价要点是：过去和现在对工作的态度，对所从事工作的评价，离职的原因，求职的目的，对所求工作的期望，对个人发展的打算，对个人收入的要求等，考官可从中了解本单位提供的岗位或工作条件是否满足应聘者的要求和期望。

·请谈谈你现在的工作情况。包括待遇、工作性质、工作满意度等。

·你对现在的同事和主管是怎么看的？你认为他们有什么优缺点？

·你为什么决定调换工作？你认为原单位有什么缺点？你认为什么样的工作比较适合你？

·你为何选择来我公司工作？

·你对我公司了解有多少？

·你对我公司提供的工作有什么希望和要求？

·你为什么要报考这个职位？

·你认为有哪些有利条件？还有哪些不利条件？怎么克服不利条件？

·你在生活中追求什么？

·近来个人有什么打算？如果你被录用，由于工作需要，领导(主管)把别人不愿做又瞧不起的工作交给你做，这时你该怎么办？

·请结合这次报考，谈谈你在选择工作时考虑哪些因素？如何看待物质待遇和工作条件？

·你所要求的工作条件和待遇大致是什么？如果相差很大，你怎么办？

·你喜欢什么样的领导与同事？

·对你来说，赚钱和一份令人满意的工作，哪一个更重要？

·你认为在一个理想的工作单位里，个人事业的成败是由什么决定的？

3.针对进取心的提问

奋斗目标、理想抱负及为之努力的程度，对现状的满意程度，工作的积极性、主动性、创造性，对工作是否严格要求等。通过这些方面了解被试人事业心和进取心，对自信心的判断主要靠身体语言，而并非靠回答的内容，主要依据是：

(1)目光：被试人目光是否敢于正视主试人，目光是否平视、坦然。

(2)姿势：是否有小动作或不自然的举动，坐立不安或胆怯、拘谨。

(3)语言：表达是否声音低、弱、颤抖，语调平淡，情绪化，表达不流利。

·你在工作中追求的是什么？

·你个人有什么抱负和理想？准备怎样实现自己的理想？

·你对现状满意吗？为什么？

·你认为现在的工作有什么需要改进的地方？

·你经常向领导提合理化建议吗？

·你怎样看待你们部门中的应付工作、混日子的现象？

·你的职业发展计划是什么？如何去实现这个计划？

·你认为这次面试你能通过吗？

·你对自己有什么工作要求？

·领导交给你一个很重要但又很艰难的工作，你会怎么样去处理？

·你认为成功的决定性因素是什么？

4.针对工作态度的提问

工作态度如何，谈吐是否诚恳实在，是否遵守纪律，是否热爱工作、奋发向上？

·你们单位管得严不严？迟到、早退、怠工现象是否经常发生？你在这方面表现怎么样？

·你认为单位管得松一些好，还是严一些好？

·你在工作中看到别人违反规定和制度，你怎么办？

·你最喜欢这个工作的哪个方面？最不喜欢哪个方面？

·你经常对工作做些改进或向领导提建议吗？

·除本工作外，你还在其他单位兼职吗？做什么第二职业？

·你在工作中常与主管沟通，向他汇报工作吗？

·你对自己现在的工作状况满意吗？为什么？

·如果我们雇用你，你准备为我们工作多少时间？

·你认为你能对我公司做什么贡献？

·你如何看待加班？

5.针对分析判断能力的提问

对主试人所提问题是否能够通过分析、判断，抓住事物本质，说理透彻，分析全面，条理清晰，逻辑性强，是否能将自己的思想观点、意见用通顺、畅达清楚、明白的语言表达出来，口齿是否伶俐，音调、音量、节奏是否正确。

·你认为大学生活和学习对你的工作有什么影响？

·你认为怎样适应从学校到社会的转变？

·你认为怎样才能跟上飞速发展的时代而不落后？

·你认为如何解决我国的下岗待业问题、治安问题？

·你认为成功的关键是什么？怎样才能做好本职工作？

·你认为自己适合做什么样的工作？

·提出一些小案例，要求其分析判断或简述：

案例一：吸烟有害健康，但烟草业对国家税收有很大的贡献，人们对政府采取措施禁烟各有不同的看法，你如何看待这个问题？

案例二：有句名言：失去监督的权力，必然产生腐败。对这句话你是怎样理的？

案例三：请你谈谈近年来走私贩私屡禁不止、屡打不绝的原因是什么？

6.针对应变能力的提问

头脑的机敏程度，对突发事件或意外事件的应急处理能力，对主试人提出的问题是否迅速、准确地理解，并尽快作出合理、准确的回答。

·我们认为你的条件与其他人相比并没有很大的优势，你怎样证明你能做好这项工作？

·我们凭什么录用你？

·案例一：你有个朋友生病，你带了礼物去看他，正好碰上你的领导，他认为你是来看他的，因此他接下礼物连连致谢，这时你如何向你的领导说明你是来看朋友的，而又不伤领导的面子？

·案例二：在实际生活中，假设你做了一件好事，不但没有人理解，反而还遭到周围同志的讽刺挖苦，这时你会如何处理？

·案例三：在一次重要会议上，领导在做报告时将一个重要的数字念错了，如不纠正会影响工作，遇到这种情况你应该怎么办？

·案例四：在实际工作中，你的某个观点同事们非常赞同，而你的上级却不满意，这时你会怎么办？

·案例五：王科长不苟言笑，平时神情很严肃，没有人不怕他。一天，你正和同事小张议论他，谈完一转身发现王科长就站在你们旁边，对此你怎么办？

·请说出一块砖头的各种用途，越多越好。

·请你谈谈蚊子和老虎的共同之处，越多越好。

7.针对自知力与自控力的提问

被面试人是否能够通过经常性的自我检查，善于发现自己的优缺点，正确地认识评价自己，在遇到批评、受到委屈、遭遇挫折、打击以及有工作压力时，是否能够克制、宽容、忍让、理智地对待与处理。

·你认为自己的长处和短处是什么？怎样做到扬长避短？

·你认为自己的工作有什么不足或欠缺？

·你认为在你选择的工作领域里，要想取得事业的成功，自己的哪些个性和素质是必需的？

·你的上级主管和同事怎么评价你？你认为评价得准确吗？

·领导与同事批评你时，你如何对待？你听见有人背后议论你的不是或说风凉话，你怎么处理？

·在部门大会上，领导当众错误地批评了你，你如何处理？

·最近一段，你发脾气或与人争吵是什么原因？

·你工作很努力，也有许多成果，但你总是没有别的同事收入高，你怎么办？

·在一次业务会上，你的讲话，领导非常不满意，并当众批评你，你会怎么办？

·假如这次考试你未被录取，你今后会做哪些努力？

8.针对人际关系与适应性的提问

考察被试人是否乐于、善于与人交往，参加社交活动的频率和社交范围、人际关系处理艺术如何，有无人缘，对新环境、新工作的适应性如何等。

·你担任过什么社会工作？你喜欢去做一种常与陌生人会谈的工作吗？

·你经常参加哪些社团活动？喜欢哪种集体活动和聚会？

·在聚会或集体活动中，你一般扮演什么角色？

·你经常和同学、朋友聚会吗？你常常发起这样的聚会吗？

·你喜欢和哪些人交朋友？你和同事之间相处得很好吗？

·你习惯与陌生人交谈吗？是否只习惯和关系很亲密的人相处？

·从一个熟悉的环境转入陌生的环境，你是否感到不适应？你能很快适应吗？

·你是否愿意与不同地位、职业、年龄、经历、性格的人打交道？

·你在单独外出旅行时，是否感到孤单？是否常能结识一些朋友？

·你怎样与你不喜欢的同事安然相处、共同合作？

·近来你有没有同朋友或同事闹过别扭？如果有，是什么原因？

·你们处的副处长周某安排你撰写一项季度工作计划，当你完成后，送交副处长审阅时，他很不满意，但你计划中许多想法得到处长的赞同，遇到这种情况你该怎么办？

·你是否认为自己是一个比较受欢迎的人物？

·你在单位里的朋友多吗？

·如果让你带队赴国企了解下岗再就业工作情况，你将如何组织？

·如果你父亲要过70寿辰，由你负责筹备和主持生日宴会，你会怎么做？

·假如你被录用后不久，你接到上级机关电话，通知你单位派人参加会议，你在电话中应问清哪些注意事项？

·假如让你接待一起群众上访工作，你应考虑从哪几方面做好这项工作？

·当你被安排做一件事，一把手和主管你的副手对这件事的意见不一致时，你该怎么办？

·如果由你牵头，组织有关处室制定2011~2015年的5年发展规划，你应该如何开展工作？

·你喜欢做什么运动？经常参加锻炼吗？你上班是坐车还是骑车？一般你什么时候休息？什么时候起床？

·你在很疲惫的情况下，需要多长时间能恢复过来？

·请谈谈你休病假的情况。

·你业余时间是怎么度过的？你喜欢看什么电视节目？喜欢读哪些书籍？

·你喜欢什么娱乐活动？有什么爱好？

·你每月抽烟、喝酒、打麻将的消费是多少？

·你常和朋友一起玩到很晚才休息吗？

9.针对专业知识及特长的提问

专业知识及特长评价要点是：学习经历，专业，学位，主修课程，接受过的专业训练，做过的专业研究，专业特长等，掌握专业知识的深度和广度及灵活运用的能力。了解被面试人是否具有本岗位所需要的专业知识和专业技能。

·你在大学里学的是什么专业？专业课程有哪些？该学校的本专业科研教学水平在全国处在什么位置？

·你在大学的成绩怎样？哪些课程学得好？对哪些课程感兴趣？

·你接受过哪些特殊专业训练？在哪里接受的训练？训练了多长时间？有什么收获？

·你认为你有什么样的专业特长？你做过什么样的专业研究项目？

·你有什么级别的专业资格证书或能力证明？

·近年来你阅读、写作、发表了什么专业文章或书籍？是否参加过什么专业学习？

·你对本专业的现时发展情况了解多少？

·有关专业术语和有关专业领域的问题。

·专业领域的案例分析或现场操作。

·单位主管和同事对你的专业特长和能力如何评价？

1.面试中的注意事项

在面试中，作为销售经理一定要控制好现场，为此要注意以下事项：

首先，在招聘的过程中一定要尊重应聘者，所以面试的时候要提前关闭手机，拔掉电话线，并通知助理人员不管发生什么事也不能影响面试。这一方面是对应聘者的尊重，另一方面也保证了考官能够集中精神做好面试工作。

其次，面试时，座位的布置也很重要。考官应该坐在桌子的后面，与应聘人员保持2~3米的距离。这个距离使应聘者只能看到考官的上半身，而看不到下半身，但考官可以看到应聘者的全身。如果考官和应聘者坐得太近，考官就丧失了威严；相反，坐得太远考官又看不清应聘者的表情。只有在距离2~3米时，应聘者才会处于一个开放式的、暴露式的环境里，使考官清楚地看到应聘者的全身，以便观察他的坐姿、说话时的身体语言、表情等。

再次，还需要注意的是给应聘者准备的椅子最好不要有扶手，因为扶手会遮掩应聘者的一些动作，还要尽量把椅子固定下来，因为有20%的应聘者有取悦性，他会主动把椅子搬得离考官近一点。

2.前后30分钟的评分差异

“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”这句话说的是人们在身处其中时，往往会被当时的环境、情感所迷惑，丧失了原有的分析能力和判断能力。面试评分也是一样，现场评分往往要高于事后评分，这就是因为考官被当时的气氛干扰，不能作出比较客观的估计。所以建议不要给应聘人员现场打分，最好等30分钟以后，比较冷静清醒的时候再评分。事后评分就要求我们做好现场记录，将面试的点点滴滴都认认真真、仔仔细细记录下来。等面试结束后，休息20~30分钟，出去抽抽烟，喝喝茶，回过头来再打分。这样，评分的准确性就会大大提高。

要想提高评分的准确性，还要注意不能一个人评分，因为每个人都有偏好，结果难免有失偏颇。最好是由一个招聘小组集体打分，这样的结果会更客观，准确度也能大大提高。

招聘小组里最好有一个30岁以上的女性。女性，尤其是30岁以上已经结婚生子的女性更擅长考核应聘者。这是由于生活习惯形成的。男人们通常不带小孩，小孩的吃喝拉撒大多都是女人的事，所以做过母亲的人只要抱起孩子就知道他为什么哭闹，是饿了，要玩具，还是想让妈妈抱抱。在没有语言的时候女性就能够通过表情和身体语言判断一个孩子的需求，所以做了母亲的女性在评价人时准确率很高。招聘小组里最好有一个30岁以上的女性，这样可以大大地提高评分的准确性。

3.销售经理在招聘中容易犯的错误

在销售人员的招聘中，销售经理是至关重要的一个角色，但在实际当中，销售经理总会犯这样或那样的错误，销售经理在招聘中容易犯的错误主要有以下几种：

第一，按个人喜好招聘新人。在评价求职者时不同的人有不同的偏好，有人喜欢阳光型的，有人喜欢沉稳型的。销售经理也是一样，他们倾向于招聘一些自己喜欢的人。但这种做法显然是错误的，因为一个人是否优秀不能以衣着打扮、文凭经验为评价依据，为公司选拔人才必须符合公司的要求而不是招聘者个人的喜好。

第二，匆忙招聘销售新人。每个单位都应该建立人才库，一旦发现优秀的人才就要立即聘请，不能等到职位空缺时再慌慌张张地进行招聘。匆忙招聘会降低选人的标准，从而使公司招不到真正符合要求的人。

第三，销售经理是万能的。有些经理认为自己无所不能，招聘来的销售人员不够好也没关系，只要经过自己半年的调教、指导就能成为顶尖业务员。这样的想法大错特错。一个人从小到大，由父母教育十几年，学校教育十几年还未必能成才，单凭一个人的力量是不可能在短短的时间里转变一个人的性格和行为模式的。因为这些东西往往是天生的，改变的难度很大。

第四，找不到高手。有些公司没招到优秀的人才就找借口说自己公司既没品牌，也没名气，薪水还不高，当然吸引不到优秀人才。这种说法也是错误的。人才不是没有，而是缺乏选拔人才的好制度、好标准。

销售经理在招聘前应该先自我反省是否有下列情况：

(1)对应聘者是否尊重，是否对每个应聘者都起立询问，“先生(女士)您好，这里是简历表，请您填一下”。相反，如果不尊重应聘者，“如果大学没毕业，我们公司是不要的”，这样就会伤害应聘者的感情。

(2)对公司内部员工怀有成见，也不尊重他们。

(3)绝对不招比自己能力强的人。“比我还厉害，那我还有饭吃吗，这样的人我可不敢用，还是招那些不如我的吧。”

如果销售经理存在以上错误行为的话，公司的情况一定是越来越糟，会逐渐形成恶性循环。实际上，对公司来说再没有比招聘更重要的事情了。不要过于相信销售经理有能力招到顶尖的销售人员，他的地位决定了他的局限性，必须靠有效的流程去辅助他。

第五，自己的话太多。有些销售经理的话很多，把一个招聘会变成了说明会。不管应聘者愿不愿意听，自己哇啦哇啦先说半天。实际上，有效的招聘是多听少说，通过应聘者的语言、表情等，考察他适不适合公司的岗位，是否具备这个岗位所需的天赋和才能，这才是最重要的。

面试时除了仔细倾听应聘者的回答，还要特别观察应聘者的身体语言，这一点非常重要。一般来说，观察身体语言有以下几个步骤：

第一步：扫描。即全身扫描，主要观察应聘者的着装服饰是否专业，体现出什么样的审美和气质。

第二步：聚焦。全身扫描后，要将目光聚焦到对方的眼、嘴、手。眼睛是心灵的窗口，从眼睛能看到人的内心世界，而且，不同的眼神能传达不同的信息。嘴唇也能透露人的信息，大张着的嘴和禁闭着的嘴表达的情感肯定不一样。手势也会说话，不同的手势、动作表达了人当时的心态、情绪等。

第三步：放大、分析和判定。通过聚焦我们已经看到一个人主要的身体语言，那么接下来就是分析和判断这些身体语言传达的信息是什么，是否在说谎，情绪如何。

身体语言作为人的一种表达方式，在更大程度上较为真实地反映了人们的想法和意图，暴露出一个人很多潜在信息。从某种意义上说，甚至可以认为口头语言是身体语言的补充，故而在面试的过程中，主试者要注重对应试者身体语言的解读，这样才能更深入地了解他们的真实想法。那么如何通过身体语言识别一个人呢？

1.空间语言

在面试的时候，取悦性很强的人会把椅子向考官移一移。而有些人又可能把椅子朝后移一移，所以从应聘者移动椅子可以判断一个人。

2.眼神

正如前面所说，眼睛是心灵的窗口，它不会欺骗人。所以观察一个人的眼神是否自然、专注还是游离不定就能知道他是否自信、是否坚定、是否在说谎。

应聘者在面试刚开始的时候都会有点紧张，这一点也可以从他们的眼神里看出来。这时考官要尽量缓解应聘者的紧张情绪，和他们随便聊几句，“路上还顺利吧，不堵车吧，你的简历我们看过了，还不错”。等三五分钟后，应聘者彻底放松了再开始面试。

3.手掌语言

有的销售人员在应聘时，整个手掌放在前面，呆若木鸡，自始至终不动一下，就像听报告；有的人在应聘时则有很丰富的肢体语言，这种人通常比较积极、有冲劲，而且对别人也有较好的影响力。

手掌语言有丰富的含义：指责、控制、摊牌。在面试的时候一些应聘者被考官紧紧追问，或者是销售人员在和客户谈判的时候，被客户逼得很紧，就双手一摊，“事实确实如此，我已经无能为力了，这是公司的原因造成的”，这说明他已经说真话了。

需要注意的是，撒谎的时候人往往也会用手掌来掩饰。举个简单的例子，小孩子说谎的时候往往有捂嘴的动作，成年人说谎的时候则是不自主地擦擦汗、摸摸头、扶扶眼镜或者是拧拧领带。手掌语言的一个重要的作用就是检测应聘者有没有掩饰撒谎。

还有一种手掌语言是抱胸，这种动作有几种含义：第一，排斥。如果应聘者有这样的动作，则说明他对公司不感兴趣；领导在听下属汇报工作时有这种动作，也说明他对员工的话题很没兴趣。第二，防备。举个简单的例子，在电梯里，一个女性遇到一个男性的时候，百分之六七十都会有这样的动作，她会把包抱在胸口，以防备坏人。

4.握手语言

握手是一种见面打招呼的常用礼节，面试时与应聘者第一次见面经常都要握手以表示礼貌。在我们的现实生活中经常见到以下几种形式：

(1)上下级之间。邓小平主席和江泽民主席握手的时候，邓小平是上级、江泽民是下级，邓小平一定是把手掌盖住江泽民的手，而江泽民则略微鞠躬表示敬意。如果面试的时候应聘者也盖住考官的手，那这个人一定是狂妄自大。所以从握手的方式也能看出销售人员的自信程度。

(2)平级之间。平级之间的握手是垂直的。比如江泽民和克林顿就是垂直握手，因为两个主权国家的地位是平等的，与考官握手的正确方式是向后面偏一点，有一定的力度，但不能用力过大，也不能左右摇晃。考官也应该注意自己握手的方式，要有礼貌，尊重应聘者，且不能伸出一双没有任何感觉的手。在销售人员离开的时候，考官通过握手完全能感觉到应聘者的自信以及他对考官的尊重程度。

5.手势和臂语言

常见的手势和臂的语言有塔形手、防备型的、焦虑型的和决定型的。塔形手是专家常用的手势，在各种招标会、研讨会上能经常看到。如果在面试过程中，应聘者也摆出这种手势，那他就是把自己当成专家了，这是一种自大的表现。两只手交叉则说明人很焦虑。还有一些手势代表应聘者对这个职位很感兴趣，想说服考官；应聘者决定性的手势表达的意思是他太想得到这份工作了，这份工作太有诱惑了。

6.评价性手势

评价性手势也很重要，通常领导在讲台上讲话的时候，通过评价性手势可以了解人们当时的情绪：

(1)呆若木鸡，两眼垂直，一副不愿意听的表情。这就暗含着因为是领导讲话，不得不听，但是又不愿意听，所以假装听。

(2)身体前倾，两眼发光。这表明听课的人对领导所讲的信息感兴趣或者非常重视。

(3)当听者跷二郎腿，身体向后倾斜的时候，代表的意思就是“怎么还没讲完，还要多久啊”。

7.座位的选择

我们还可以根据应聘者臀部坐在椅子上的位置判断他的性格。一般有三种方式：朝后仰，坐在中间和向前倾斜。有的人是坐满整个座位，然后靠在椅背上，这是一幅无所谓的样子；有的人警惕性很高只坐了一半；还有的人只坐了1/3~1/4，而且身体前倾，反映出他在认真倾听，想问话，想得到答案，这样的人往往是很积极的。一般来说，坐的位置越靠前代表他的亲和力和进取心越大。

8.视线的秘密

眼睛是心灵的窗户，透过窗户向内窥视，可以从中感受到对方的情绪和性格。正所谓：“语意不同，详焉各异。”人的眼神和视线往往是内心世界的反应，会透露出无法从语言观察出来的信息。

(1)视线朝下是怯懦的证明。一般而言，视线略微朝下，或一接触对方的眼睛就悄然地移开视线，是认为在年龄或社会地位上对方处于高位或认定对方为强悍之人，因而在谈话时多半会有一种紧张感。在这种场合下，手、脚的动作或坐的姿势会显得别扭，这种人多半是属于温和而内向的性格。

应聘者在面对考官时多少会有些紧张，这是难免的，因此，作为面试官，要懂得掌握好说话的技术，尽量让应聘者放松，这样才能看出他们的真实水平。

(2)笔直的视线是敌对的表示。牢牢地盯住某一点而凝视不动的眼神具有非常深刻的含义。当收到严重的打击或者带有强烈的敌对心理时，往往会出现这样的眼神。

(3)焦点不定是情绪不安的表现。当人们心不在焉或失去安定感的嗜好，就会出现茫然呆滞的眼神。而对他人的谈话毫不关心时，也会出现这种眼神。

(4)朝上的视线是自信的表现。谈话时视线略微上扬的人通常对自己的地位或能力充满自信，性格也属于外向而开朗的类型。政治家通常会表现出这种视线。视线略微上扬的人多见于官员或公司主管。

9.脚的前后幅度和摆放

身体语言的最后一个方面是脚的前后幅度和摆放。细心的人会发现国家领导人每次开会时的身体语言，一般都是坐在中间，呈一种放开型的姿态，脚基本上是向后，脚踝交叉，身体前倾。

我们在地铁里、公交车上、家里基本上是怎么舒服怎么坐。但是在面试招聘的时候任何细微的动作都会收入考官的眼里。正确的应聘方法是尊重人，双脚平放，身体前倾，并用感兴趣的眼神注视对方，还要做一些记录，认真回答考官的提问。

事实上，在面试的过程中，销售人员说的话反而是其次的，更重要的是观察他的身体语言，注意看他谈话时的整个面部表情、手势、脚的摆放等。通过这些信息，考官可以判断应聘者有没有撒谎，是否在积极倾听。

1.签订劳动合同

经过面试，把具备销售人员素质的应聘者选拔出来。接下来的工作就是对录用的应聘者办理好各种入职手续并签订劳动合同。

销售人员聘用合同范本

甲方：__________

乙方：__________

为拓展甲方产品市场，甲方现聘乙方为甲方在外地区的产品销售员，为互惠互利，促进销售，经双方商议，协议如下，望双方共同遵守。

一、聘用期

___年__月__日至__年__月__日止(共__年，含3个月试用期)。

二、基本指标任务

从受聘之日起，乙方每月需按不低于甲方规定底价价格销售，并完成每月×××的基本定量任务，其他任务根据人员及市场实际情况确定。

三、底薪工资

乙方完成月指标任务(以货款到账为准)，甲方发给底薪工资×××元/月(按照员工试用期合同标准)。

四、销售对象

按公司规定的产品及产品型号而定。

五、业绩提成

1.所有产品原则不能低于底价销售，特殊情况需经甲方同意后方可实施，否则计入业绩，余后平衡处理。

2.超过每月销售任务的部分按2%提成。

3.原属甲方用户业务不计入提成。

六、结算

按月考核结算，以货款到账为准。

方法：扣除规定的月基本指标任务后，余额部分按计提方法结算并一次性支付乙方，特殊情况由甲方作出支付时间，但不超过1个月。若乙方未完成指标任务，可暂由甲方预支费用，由余后业务冲抵，但不超过3个月。

七、其他要求

1.所有产品实行全额货款到账后发货，不赊账欠款，特殊情况经甲方批准后，方可实施。

2.乙方不得在甲方产品用户中进行促销，否则将解除协议，造成的损失甲方有权追究乙方经济责任。

3.乙方须服从甲方安排的临时性任务，如内务、送货、接货、催款等。

4.礼貌待人，仪表端庄，遵守法律、法规，工作任劳任怨。

5.严守甲方商业秘密，不得出卖、泄露甲方商业机密；否则，甲方有权解除协议及有权追究乙方经济和刑事责任。

6.乙方不得利用甲方名义，从事非甲方所供产品销售和非甲方工作范围的其他事情，否则造成的损失由乙方自行承担，甲方有权追究责任。

7.所收货款(支票、汇票、现金)原则必须当天交予甲方财务主管和负责人，并办理交接手续，否则，造成的损失由乙方自行承担。

8.乙方连续3个月完不成甲方指标任务，甲方有权解除协议。

9.本合同未尽事宜由双方协商，并由甲方酌情处理。

10.甲、乙双方中，若一方要求解除协议(不含试用期)，需提前1个月通知对方，另一方须积极配合，5日内完成交接好一切工作手续；否则，造成损失甲、乙各方有权追究对方经济责任；协议解除后，乙方业务当属甲方所有，乙方不再计提。

协议一式两份，甲、乙双方各持一份，具有法律效力，未尽事宜，协商解决。此协议自签字之日起生效。

甲方：__________(签字或盖章)

乙方：__________(签字或盖章)

法定代表人(主要负责人)或委托代理人(签字或盖章)

签订日期：____年____月____日

2.计划第一周的工作

任何新工作，第一周都是比较紧张和不舒适的。销售经理的任务就是确保第一周尽可能有成效。这听起来简单，但有这样的现象：公司雇用了新人，然后因为销售经理忙于处理危机，而让他们第一周没有任何事情做。

在开始的几天，给新雇员分派一位指导或顾客，直到他们对公司感到适应。也可以在前几周为他们准备系列活动，目的就是使你的新职员能有效地很快融入到新的环境中去。一个销售人员在为公司工作的头一年，连续的指导很重要。高级销售人员在第一周担任新雇员的指导者，也可作为非管理上的辅导教师，帮助新人理解公司文化。对新雇员每个月要有一次会议，以确保对他们的行为满意，让销售人员了解他们自己正在做什么。在帮助新雇员度过工作的第一周上，下列建议可让新销售人员感到适应，也可帮助他们调整自己的新工作。

(1)如果是一家小公司，考虑做一本小册子，包括在公司中的每个人的照片、姓名、部门工作职责。新雇员将能够很快知道其他人的名字和如何使自己适应这个组织。

(2)安排和直接主管、部门经理、高级雇员一起午餐，这可使关键的人物能给新人提供建议和指导。

(3)让新招聘的销售员在每个部门工作一天的时间，这样一旦他们开始进行销售，他就可以对他要打交道的人比较熟悉。

(4)在经历了几个月工作后，一定要给新业务人员确切地评价反馈，无论是肯定的还是否定的。许多销售经理心里知道新人现在干得不错，什么也不说；也不给予鼓励，其实，对新雇员进行及时肯定很重要。

(5)尽可能让现有的业务代表和新人见面，这能使新雇员对销售情形有更广泛的考察和了解，也使他们熟悉其他团队成员。

(6)记住已经雇用了这些人来担当销售职位，要不断地培训他们，在销售过程控制、业务实践和技术上都要提高。许多公司雇用销售人员，头几个星期就让他们处理产品问题，而不是集中于销售问题，这是不对的。

3.入职一周的观察

招聘到一个差的销售人员，即便只有很短的时间，也会给公司带来巨大损失。公司除了要付给他一定的工资外，还要支付相关的电话费、办公费、差旅费等管理费用。除此以外，公司因为用错人，还可能丢掉客户，这一项机会成本是非常可观的。其实，只要通过一周的培训就能判断一个人是不是适合做销售。因为在这1周5天的工作日里，该销售人员80%的本性都会暴露出来，这是绝佳的观察日期。

(1)着装的清爽。有些人在面试的时候还是职业套装，培训的时候就走了形。作为销售人员最低要求是整洁、大方。衣服要洗干净；头发要梳理干净，胡子也要刮干净。如果连最基本的礼貌都没有，又怎么会去尊重客户。

(2)时间的先后。培训时每天早上8点半准时上课。有些人总是8点一刻就到教室，帮老师架笔记本，给老师倒水，准备白板刷，非常勤快；另一些人永远是8点半准时到；还有一些人永远是8点35分进来。这反映了销售人员做事的态度是否积极，也是我们考察的重点。

(3)座位的先后。在单位开会的时候，关心老板、关心课程的人会坐在前面，随时举手回答。而有些人永远都坐在后面，一会出去抽烟，一会去洗手间，不停地开小差。坐在后面的人常常是回避老师的眼光，怕老师提问。事实上，上课提前来的永远是那几个人，开会坐在前面的也永远是那几个人。这就是态度不同、人性不同的表现。

(4)眼神的好奇。当培训老师站在讲台上的时候，能够直接观察每个人，他一眼就能看出来谁是真点头，谁是假点头，有没有认真听课。认真听课的人头部都是倾斜的，假装听的则是呆头呆脑，眼睛乱转。有好奇的眼神的人代表他态度认真，有求知欲。

(5)提问和回答问题。在课堂上讲课，永远都存在一个二八定律：20%的人在积极回答提问又积极发表意见；80%的人永远是一言不发，回避提问，不想发表意见。这也是我们考察的一项重要内容。

(6)最后离开的人。吃快餐和公司聚餐不一样，快餐是工作餐，越快越好；而公司聚餐是个团聚，是大家相互交流、培养感情的好机会。这里要考察的是谁能留到最后。

在日常的公关活动中，每个人的心态会全部表现出来，是否乐意帮别人，是否有礼貌，做事是否主动积极，是否善于回答问题，是否尊重别人，这些问题对销售人员来说非常重要。如果你的公司没有条件做心理测试、现场招聘，那么就要做好新员工一周的考察工作。只有这样，招聘工作才会改善，才能选拔出顶尖的销售人才。

第二篇销售经理的人事管理第八章销售人员的培训

在实际工作中，没有多少人是天生的推销员，所有优秀的条件也很难都体现在一个人身上。所以，公司就面临这样的选择：要么下力气培养一支精干而卓越的销售队伍；要么将一群蹩脚的销售人员推到顾客面前，任由他们败坏企业的名声。明智的管理者会毫不犹豫地选择前者。尽管看起来要多花一点钱，但这么做带来的成果是不容忽视的。对员工的训练是销售经理一项非常重要的工作。作为销售经理，要建设一个高效团结的销售部门，你必须重视并能够培训好你的销售人员。

<h3>第一节销售人员培训概述</h3>

销售业绩决定企业的成败。没有销售就没有企业，而要提高销售额，必须对销售人员进行培训，以提高销售员的工作能力。但销售人员培训的具体目的并不仅限于提高销售额，还有以下的特殊作用。

1.减少业销售人员的流动率

如果能给予充分而完整的培训，销售人员既不用花很长的时间和很大的代价，又可学习发展得很快且具相当实力。好的培训使销售人员具备信心、知识、能力和热情，这样士气高昂，销量自然好，收入也就多，自然降低了销售人员的流动率。由此形成一个良性循环，保证销售队伍的稳定。

2.满足员工需要

从员工的角度，培训可以满足销售人员的基本知识和销售技能的需要，为其发展奠定基础。只有经过严格、系统培训的销售人员才能很好地掌握销售的基本知识和技能，才能有效地开展销售业务，不断提升自己的销售业绩。

3.企业发展需要

从企业的角度，培训是企业长远战略发展的需要。可想而知，一个没有经过培训的销售队伍怎能领会管理层制定的销售战略与策略？怎能会与整个企业的发展战略相衔接？

4.适应环境需要

从适应环境的角度，培训有利于销售人员不断更新知识，不断提高销售技术，与不断变化的竞争环境相适应。即使对最有经验的、熟练的销售人员，培训也是很必要的，因为市场环境在不断变化，新产品不断出现，顾客在不断变化。

5.企业管理的需要

从管理的角度，很多时候销售人员都是处在独立作战的环境中，所以很多销售人员都有孤立无援的感觉。而培训就像精神的兴奋剂，缺乏培训将使销售人员士气不振。培训是改变员工的工作态度和组织态度的重要方式。培训是提高员工销售技能的需要，更是让销售人员理解企业文化与价值的需要，从而改善销售人员对待工作的态度，增强企业的凝聚力。

通常在下列情况下，对销售人员进行培训比较合适：

(1)新的销售人员刚刚招聘到本企业时。

(2)新的销售工作或销售团队刚刚成立时。

(3)旧工作将采用新方法、新技术来执行时。

(4)改进销售人员的工作状况时。

(5)顾客不满增加，当顾客抱怨员工对待他们的工作方式是明显错误的时候。

(6)使员工在接触不同的工作时，都能保持一定的工作水准。

(7)现有的销售人员以缺乏效率的方式执行目前的销售任务时。

(8)当公司推出新产品、或改变营销策略时。

(9)销售队伍的整体士气低落、缺乏战斗力时。

(10)销售人员现有的能力不足以完成销售任务时。

在销售人员的培训过程中，要注意把握好如下原则。

1.学以致用原则

企业的培训要有针对性，要根据企业的实际需要进行培训，一切从岗位的要求出发，既不能片面强调学历教育，又不能急功近利，盲目追求立竿见影。应该缺什么，补什么；学什么，用什么。

2.尊重差异的原则

从普通的推销员到各级销售主管，他们的工作性质不同，创造的绩效不同，能力与达到的工作标准也不相同。在培训中应充分考虑他们各自的特点，做到因材施教。

3.有效学习的原则

企业的员工都是成人，成人学习与未成年人不同，他们在培训中更知道有效地学习。

(1)有学习欲望时才能学习，没有学习欲望几乎不能学习。

(2)通过实践活动较易学习。

(3)联系过去的、现在的经验较易学习。

(4)联系未来情景，有指导意义的内容较易学习。

(5)在非正式的、无威胁的环境中学习，效果更佳。

4.效果反馈与结果强化的原则

在培训过程中要注意对培训效果的反馈和结果的强化。反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。对结果的强化，不仅在培训结束后马上进行，还应在培训后的工作中对培训的效果给予进一步强化。

5.激励原则

培训也是一种激励，目的是让员工参与培训，感受到组织对他们的重视，提高他们对自我价值的认识，增加他们职业发展的机会。

<h3>第二节销售人员培训的流程</h3>

对销售人员的培训，可以在公司由各级主管定期或随时进行，也可以让他们参加社会性及大专院校的培训学习，资金允许的话，最好委托专业培训机构完成，这样效果最好。

但很多时候，对于公司培训的效果评价并不好。主要原因是作为领导者没有真正重视培训，或培训仅是泛泛而论，不合销售员需要与水平，脱离实际工作。作为销售经理，是负有提升与锻炼销售人员实力的责任的。所以，销售经理应了解掌握正确的培训流程及方法。

一般来讲，销售人员培训的全过程包括：确定培训需求、设计和制订培训计划、实施培训、培训反馈四个部分。

1.确定培训需求

需求分析的目的就是要确定员工是否真的需要培训，哪些人员需要培训，哪方面需要培训。要求和现实之间的差距可能是由很多种因素造成的，并非都是人的素质和能力问题。所以，要对产生差距的原因进行全面的分析，如果不是人的因素就要排除培训的意向。如果是人为因素而产生的差距也要充分考虑现有人员是否具备销售工作的能力，培训教育费用的高低，或者在短时间内能否达到培训目标的要求。

2.设计和制订培训计划

有计划地培训是做好培训工作的重要环节，主要解决以下问题：谁来进行培训，何时培训，何地培训培训什么内容，采用何种方式培训等。

3.实施培训

这是培训的中心环节，这个环节主要在企业培训管理部门的组织下，由专门的教师实施培训，并由该培训项目的责任人组织考核和考评。

(1)培训。培训教师在规定的时间和场所内对所确定的受训人进行培训。

(2)受训考核。受训考核就是考核受训人员对受训内容的接受情况，也是督促受训人员认真接受培训的一种方法。

(3)培训奖惩。它是督促受训人员接受培训的一项激励措施，也是保障培训效果良好的一种重要手段。

4.培训反馈

这是培训的最后一个环节。它是对培训进行控制的一种手段，通过它来对培训进行修正、完善和提高。具体来讲，培训反馈包括以下几个内容：

(1)培训教师考评。

(2)培训组织管理的考评。

(3)应用反馈。

(4)培训总结、资料归档。

<h3>第三节培训需求分析</h3>

销售经理在没有对培训需求作清楚界定的情况下，就确定了培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的主要标准。这种过于浮躁的做法往往导致培训效果的不理想。

一般的销售培训从确定培训需求开始，销售经理要站在公司战略的角度审视销售，从公司发展找出销售人员面临的未来挑战，培训不仅是解决你的眼前问题，更是为了你的销售团队赢得未来竞争优势。对每一次销售培训，为了真正达到效果，在实施培训前，一定要先弄清楚如下几个问题：

(1)这次培训你想让销售人员做些什么。

(2)需要什么知识。

(3)需要什么技巧。

(4)需要销售人员采取什么态度。

做培训需求分析时，可以通过对销售人员观察、面谈、问卷调查、自我诊断、调查等多种方式进行，以了解销售人员在哪些方面需要通过培训加以提高。

<h3>第四节制订培训计划</h3>

销售人员培训计划是根据企业的近期、中期、远期的发展目标对企业销售人员培训的需求进行预测，并制定培训活动方案的过程。培训计划是一个系统工程，它包括确定培训目标、分析现阶段差距、确定培训范围、制定培训内容、选择培训方式、确认培训时间以及培训计划的调整和组织管理等工作。

一般而言，目标不能太笼统，应当针对具体任务。对销售人员培训目标的设计，往往定位于提高销售效率、增加销售额。但是，一个有效的培训计划的目标，还应包括其他内容，如降低离职率、提高士气、促进沟通、改善顾客关系等。

1.提高销售效率

企业通过培训来提高销售效率，进而提高销售利润率。经过培训的销售人员可以提高人均销售额，也可以降低销售成本。

2.降低离职率

良好的培训计划可以降低离职率，培训有素的员工很少失败。设计良好的培训计划为受训者模拟真实的销售生活，包括销售早期可能遭遇的打击与失望。能解决这些问题的受训者失去信心和辞职的可能性很小。

3.增强士气

离职率与士气密切相关。没有经过适当培训就进入商界的销售人员可能会遇到士气低落的困境。目标不明是士气低落的重要原因，因此，销售培训计划必须要让受训者明确他们在企业和社会的目标。

4.促进沟通

培训还能使销售人员明确为企业提供顾客和市场信息的重要性。他们应该了解企业是如何使用这些信息的以及这些信息是如何影响企业销售业绩的。

5.改善顾客关系

良好的培训计划能帮助受训者明确建立与保持良好顾客关系的重要性。他们应该学会如何避免过度推销，如何确定顾客需要什么产品，如何解决顾客投诉。

6.加强自我管理

管理层越来越关心员工如何利用时间，如何用有限的工作时间获得更多的销售。销售人员必须有效组织和分配时间以取得销售的成功。

对培训公司和培训讲师要有一定的审核评估，通常一位培训讲师应具备下列基本要求：

(1)丰富的市场及销售经验。

(2)有教学的欲望和热忱，这样学员容易受到影响和感染。

(3)通晓教学内容；通晓教学方法和技巧。

(4)了解如何学习，以便提高教学的有效性；具有适当的人格特质。

(5)沟通的能力强；富有弹性和灵活性。

培训教师在培训过程中具体承担培训的教学任务，是向受训者传授知识和技能的人。在培训中，培训老师的选择非常关键，培训教师的素质高低、意愿能力及教学方法都关系到培训的效果和培训的质量。面对不同的培训内容和培训对象，可供选择的培训教师有以下几种。

1.企业内部培训专家

很多企业拥有专职培训人员，他们负责管理和协调企业的销售管理部门以及建立销售机构的培训与开发计划。他们是企业的培训专家，有的还是行业的资深讲师。使用内部培训专家的优势是他们在销售培训方面有专长，而且培训成本比较低。不足之处在于不像外部专家那样能满足销售人员的特殊需要。

2.企业销售人员

企业的高级销售代表拥有多年的销售经验，可选择他们作为销售培训的讲师。当然，这类人员在绩效方面一定是最佳的，并且非常熟悉培训的主题。用企业销售人员作为培训教师的优势是现身说法，具有较强的说服力，而且他们有些还是销售人员崇拜的对象。不足之处在于，由于他们不是培训专家或专门的培训教师，缺少培训经验，效果不一定理想，需要对他们进行主题控制。

3.销售经理

由于销售经理特殊的位置，由他们来亲自培训下属，效果是最佳的，因为他了解销售人员的弱点并非常了解行业和产品特点。当然，经理们从事培训的缺点主要是销售人员(尤其是新手)可能震慑于“上司”的权力而进行培训，难免有演戏的成分。而且，他们通常事情太多，难以尽全力开展培训。

4.外部培训专家

来自企业外部的培训专家，可以是销售培训的专业顾问，也可以是著名商学院销售学科方面的资深讲师。使用外部培训专家的优势，是这些培训专家专攻销售培训项目，可能被认为比企业内部人员更可信，缺点是培训成本较高。

一般而言，企业大部分培训项目与内容都可以由企业内部自己解决，但涉及人员开发，诸如领导技能、团队建设、压力管理等培训项目应优先聘用外部培训专家。

1.优秀销售人员的素质“铁三角”

尽管我们不能说成功的销售人员具备一套与不成功销售人员完全不同的特点，但成功的销售人员确实有某些共同之处。一些研究表明，一个优秀销售人员的素质，应该包括品质、技能和知识三者的有机结合。这三者就像一个三角形的三个顶点，支撑销售人员走向卓越。

顶点【1】——品质

(1)诚实。在好的销售人员的品质中诚实应该排在第一。这种品质也许是当今市场的关键，因为它是建立信任的基础。诚信乃为立身之本、处世之根，自古就有“欲正其心者，先诚其意，意诚而后心正”，试想心术不正之人于团队而言，可谓“害群之马”不为过也！

(2)信心。信心是人办事的动力，信心是一种力量，只要你对自己有信心，每天工作开始的时候，都要鼓励自己，我是最优秀的！我是最棒的！信心会使你更有活力，要相信公司，相信公司提供给消费者的是最优秀的产品，要相信自己所销售的产品是同类中的最优秀的，相信公司为你提供了能够实现自己价值的机会，相信你是能够做好自己的销售工作的。要能够看到公司和自己产品的优势，并把这些熟记于心，要和对手竞争，就要有自己的优势，就要用一种必胜的信念去面对客户和消费者。作为销售代表，你不仅仅是在销售商品，你也是在销售自己，客户接受了你，才会接受你的商品。

被称为汽车销售大王的世界基尼斯纪录创造者乔·吉拉德，曾在一年中零售推销汽车1600多辆，平均每天将近五辆。他去应聘汽车推销员时，老板问他，你推销过汽车吗？他说，没有，但是我推销过日用品，推销过电器，我能够推销它们，说明我能够推销自己，当然也能够推销汽车。

知道没有力量，相信才有力量。乔·吉拉德之所以能够成功，是因为他有一种自信，相信自己可以做到。

(3)乐观。时刻保持乐观的态度，在销售过程中，拒绝、挫折每天都会遇到，应该时刻保持乐观的心态去对待。销售人员的压力来自多方面，有领导施加的压力、有销售任务压力、来自客户的压力、来自竞争对手的压力等等，并且这些压力每时每刻都存在，是否能够承受工作中强大的压力，是销售人员能否成长的关键因素。

(4)自律。业务员是一个相对自由的职业，上班时不会有人跟在他们屁股后面。因此，销售员必须要学会自己管理好自己。很多销售人员就是因为时间上安排不好，造成业绩下降。究其原因，就是缺乏毅力，经不起诱惑，一连几个小时泡在娱乐桌上不肯下来，并喜欢睡懒觉和提前下班。不管做哪一行，养成良好的个人习惯，是成功的关键。

(5)意志力。刚做业务其实很辛苦的，每天要拜访很多的客户，每天都要写很多的报表，有人说：销售工作的一半是用脚跑出来的，一半是动脑子得来的，要不断地去拜访客户，去协调客户，甚至跟踪消费者提供服务，销售工作绝不是一帆风顺，会遇到很多困难，但要有解决的耐心，要有百折不挠的精神，要有坚强的意志力。每个销售人员都要懂得调整、控制自己的心情状态，这也是我们成功销售的第一步。

(6)责任心。一个营销人员的一言、一行、一举、一动都代表公司，公司形象通过销售人员向社会大众反映，可以说营销人员是一个企业的外交官。因此营销人员必须有一种强烈的责任心，把自己工作干好，产生更多的销量，为企业创造更多的效益；同时通过自身向社会反映企业的形象、精神面貌、企业文化、理念等。如果一个人没有责任心，他的业绩肯定上不去。他们公司对这个市场的开发工作将无疑受到影响，耽搁整个市场推进进度。如果销售人员不注重言行举止，给当地社会大众留下恶劣的形象，当地社会大众会认为该公司很差劲的。这个坏念头一旦产生，将很难扭转，即便派别人来，也不易开展。因此一个企业在选派、招聘营销人员时一定要看他的责任心怎样。

此外，销售人员还要能从他人的角度考虑问题。这有助于创造出一种和谐的氛围。有助于销售人员预测客户的行为和与客户建立良好的关系。如果顾客感觉到销售人员不了解他们的问题，这种关系难以建立。

(7)细心、耐心、认真。作为一名销售人员要有敏锐的洞察力，细心地观察每一位顾客，懂得抓住顾客的心理，了解顾客的需求，对不同类型的顾客，要懂得用不同的方法去解读顾客，通过闲谈的方式增进与顾客之间的交流与感情，让顾客去接受你，从而去达到你想要达的交易目的。耐心是销售过程中所必须具备的精神状态，否则很容易丢失顾客，丢失此次生意。做任何事情，都要有耐心、韧性，坚持不懈的精神，才有可能成功。在销售过程中要认真地向顾客介绍产品，一个心不在焉的销售人员，很容易让顾客感到反感，也会顾客觉得你很不专业，不买你的产品也罢。

顶点【2】——技能

仅有某些品质是不够的。成功销售员有着比一般销售人员更有效的技能。这此技能主要包括：

(1)沟通技能。严格意义上来讲，沟通应该算是销售人员必备的基础素质。很多公司在招聘业务员的过程中，一直强调的“性格外向”，理应属于销售基本的入门法则。这里所说的“沟通力”，更多的是侧重于沟通的方法和技巧。沟通不当在业务开发阶段最直观的反应无非是业务的停滞不前，但是若是发生在维护公司老客户过程中，后果就比较严重了。

沟通是销售核心技能的过程中最重要的一个环节。

沟通最重要的不是察言观色，也不是善变的口才，而是学会倾听。比倾听更加重要的是，在沟通的过程中对人的赞扬。赞扬是销售沟通的一个非常重要的指标和技巧。其实赞扬他人的本领一般人都会，但缺乏的是如何系统地运用在销售过程中，运用在与客户沟通的过程中。沟通的终极技巧就是能在最短的时间内进入别人的内心，在最短的时间内得到客户的情感认同，真诚、率真、开朗的性格应该是叩开对方心扉的灵丹妙药，而倾听，则是制胜的关键所在。

(2)组织、分析技能。把问题分解并解决问题的能力在当今顾问型销售中来得特别重要。有这么一句话：“发现问题就是解决了一半的问题。”优秀的销售人员有通过表象看本质的能力。这种能力部分源于倾听，同时也来源于提问题的能力。

组织与时间管理技能是相关的，因为后者其实就是对时间的组织能力。组织能力就是使各种因素处于有序状况的能力。因为销售人员掌握着大量的顾客信息、产品信息、行业信息和经济信息。每种信息都必须以可用的方式组织起来。

(3)时间管理技能。正确估计时间需求和安排日常行动是非常重要的。因为，一个销售人员通常用1/3的时间来与顾客面对面交流。增加与顾客会面的时间就有助于增加销售额。优秀的销售员通常花大量的时间在20%的顾客身上，因为他们带来80%的销售额。同时，他不会忽视小顾客因为他们具有未来购买的潜力。

技能可以培养，它可以看作是销售人员品质的行动化。许多人害怕销售职业的挑战，而另一些人不愿选择销售职业。因为他们不相信他们能学会成功的技能。这种错误的观念在于把销售看作一个整体，而不是对技能和行为的组合。通过把销售工作拆分，人们就能从每个导致成功的工作做起。

顶点【3】——知识

使销售人员脱颖而出的就是知识。销售人员对内要了解本公司的产品、服务，了解特定行业的应用。对外要了解市场及竞争。跟踪并预测市场趋势和最新技术，了解目标市场里的竞争情况、优势劣势，清楚地差异化公司产品与服务。通常销售人员应该掌握的知识包括：

(1)产品知识。优秀的销售人员要熟悉自己推销的产品的特点。如产品的优点、缺点、价格策略、技术、品种、规格、宣传促销、竞争产品、替代产品等。尤其在客户面前要注意显示对产品非常熟悉。

(2)客户知识。优秀的销售人员要熟悉自己推销产品的目标客户。这些目标客户要进行分类，哪些是核心客户，哪些是非核心客户，哪些是重点客户，哪些是非重点客户，客户可以分成几类，按照什么方式分类，针对不同的客户类别应该分别采用什么不同的策略和方法。对不同类型的客户所分配的时间和精力是不一样的。

(3)市场知识。优秀的销售人员，首先要熟悉产品的市场。如市场怎样细分，竞争对手有哪些，市场的容量如何，客户的地理分布和产品的时间分布如何，产品市场的短期发展趋势(未来2~3年的发展趋势)。其次要熟悉自己公司的知识。再次要熟悉本公司的现状、在业内的水平、核心竞争力等。

通常，前面两项被视为最重要的。培训是正式地提供给销售人员一些知识。但是，如果只是这样的话，销售员会很快落伍的。既然所有人不可能获得所有情况的信息，对于销售人员来说，在需要信息时知道如何去寻找和收集就特别重要。

总之，在聘销售人员时，销售经理必须记住那些导致成功的个人特点。但是，他必须认识到选择不是仅仅建立在一两个标准之上。当然，有此品质是非常重要的。好的销售人员会和他的顾客和行业一同成长。

当然，人没有十全十美的，也没有人能同时拥有上述所列的各种素质和技能，因为有时候，这些要素是相互冲突的。所以，只要能具备其中的几种能力，就已经是很优秀的销售人员了。上帝对每个人都是公平的，在资源的分配上也是如此，假如某个人在某一方面具有强势，那一定在另一方面有其弱势。所以，人没有强弱好坏之分。对于销售经理来说，贵在知人善任。

(4)培训的内容设置。一个好的培训课程，应该包括知识、技能和态度三者的结合。培训就好像一架天平，平衡才能产生好效果。作为销售经理，你要防止出现以下列举的不平衡：

第一种是只有指针，两边没有重挂物，即仅注重态度的培训。这种培训气氛可能很热烈，大家参与很积极，有很多游戏、角色的扮演。培训结束后，销售人员感到非常轻松，心情愉快，但再继续想一想，其实什么东西也没学到。偏重态度的培训，与其说是培训，不如说是心理辅导，它能调整销售人员的心态，减少销售上的心理压力，优化新销售人员信心，防止老业务的信心老化，但缺乏知识和技能的传授。

第二种是天平偏向于知识一边。在现代日益激烈的竞争市场中，职业销售人员的确需要营销学、管理学、心理学、行为学等方面的知识，但如果销售人员不知道如何将这些知识转变为实际的销售行为，并在销售中不去切身体验，当然不能把培训转换成绩效。参加完这种偏重知识传授的培训后，销售人员反映“比以前懂得多了”，有些人说得更直接——“以前不知道这么多知识，凭着感觉做，现在知道得越多，反而不会做了”。那种只顾讲授而没有角色演练的培训，产生的结果就是如此。

第三种是天平偏向于技能一边。此类培训的培训师对某行业经历丰富但缺乏理论教养和培训技巧。这些培训师会事无巨细，告诉你每一步怎么做，就像师傅手把手地教徒弟，销售人员很快就明白，“哦，原来就这么做”。这种偏重于技能的培训能有效地解决眼前的问题，但不符合销售人员的成长战略。如果只学会一些技能，没有深厚的专业知识，销售人员的发展就没有后劲；再说，那位资历丰富的培训师固然可以把以往的经验告诉你，但现在的销售情形变化很快，销售环境和以往大不一样，你能保证这些经验技能还可以继续有效吗？如果没有销售人员的主动创新，仅靠别人教的那点技能，你的销售团队的业绩能持续保持数年的增长吗？

在培训之前，你可以对培训课程的内容进行评估，看看在态度、知识、技能上是否能很好地平衡。如某家公司，其销售经理对为期3天的培训确定的分配如下：

(1)产品知识：25%。

(2)态度和自我意识：10%。

(3)推销技巧：25%。

(4)角色扮演：21%。

(5)购买者行为：5%。

(6)分组讨论：9%。

(7)公司政策目标：5%。

此培训课程内容的安排体现了态度、知识、技能的结合。

总之，培训的内容五花八门。企业自身情况不同，培训内容也各异。一些企业还注意加强销售人员在经济学、社会学等相关学科的修养，力图多侧面、全方位地塑造富于创造力与开拓性的销售人员。因此在筹划培训内容时，最重要的是要因地制宜、因人施教，保证内容的针对性。

1.确定培训时间

培训时间可长可短并无定律。通常会从以下六个方面考虑确定：其一是产品的性质，产品性质复杂，培训时间也较长，反之则较短；其二是市场情况，主要考虑竞争的激烈程度和企业自身与竞争对手的力量对比；其三是销售人员素质状况；其四是要求的销售技巧，技巧复杂高深，则掌握它的时间相应要长；其五是管理的要求，一个要求严格的企业不会敷衍了事；其六是采取的培训方法。视听教材及多媒体的运用可以在不长的时间里收到预想的结果。

2.确定培训地点

培训地点的确定往往要和培训方法相结合。脱产式的培训要集中受训人员到指定的地点进行，这样显得更正规，培训工作的实施也更彻底；不脱产式的培训可以分散进行。销售人员一面受训一面工作，便于洞察实际市场情形和顾客需要。但培训地点确定后，要及时通知培训教师和受训人员。

规模较大的公司，在培训人数较多的情况下，应该有适应的培训地点，有可与业务隔绝的教室，便于学员安心听课或研讨。国外有些著名的大公司还有自己的设施完善的培训基地。如美国的麦当劳公司有自己的大学，日本松下公司有自己的商学院。相反，有些企业在培训上流于形式，把业务室做课堂，学员们边听课边打电话或谈生意，进进出出，像个茶馆。大多数小企业没有良好的条件，甚至可能拿不出一个房间当教室，培训人数也少。在这种情况下，可以搞非正式培训，在办公室或销售现场进行，这种方式针对性强，也可以因人施教。

1.课堂培训

课堂培训是应用最广泛的一种培训方式，课堂培训本身能有效地传授一定类型的信息，特别是产品信息或行业知识。这种培训方法使企业能够以最直接的方式传授给受训者以信息，并且在相对较短的时间内传授大量的知识。在课堂上还可以采用电化教学等教学手段，帮助受训者理解培训内容。

当然，这种方式也有很多不足。首先，由于是单项沟通，受训者容易产生厌倦。其次，受训者通常对听到的内容保持很少的记忆，影响培训效果。再次，讲授者无法顾及受训者的个体差异，不能因材施教。

2.现场培训

现场培训就是让员工在工作现场边工作、边学习。这种方式省去了专门的培训场所和设备，受训者可以兼顾工作和学习。而且，有的培训必须在现场进行，由有经验的相关人员现身说法，所以这种方式被企业广泛采用。

现场培训的内容主要有以下几项：企业概况(包括企业历史和现状)、企业文化、企业行为规范、企业规章制度、产品知识、从事销售工作所应具备的专业技能、管理实务、思想道德等。

现场培训的对象主要有以下几类：一是从学校毕业的新员工，这类人员具备系统的专业知识，但他们不具备具体的产品知识，也可能不具备相关技能，不熟悉相关管理实务；二是有相关经验的新聘人员，虽然他们从事过与销售有关的工作，但由于不同企业产品存在差异，仍需要先对产品进行熟悉；三是有工作经历，但原先从事的工作与销售工作完全不同的员工；四是需要改善销售绩效的员工，这时培训的前提是员工要改进的项目适合于现场培训。

3.上岗培训

这是一种在工作岗位中对销售人员进行培训的方式。新招聘的销售人员在接受一定的课堂培训后，可安排其在工作岗位上由有经验的推销人员带几周，然后再让其独立工作。这种方法能够使受训者很快地熟悉业务，效果比较理想。但是这种方式一定要有实际经验的人员直接参与和指导，否则容易流于形式。

4.会议培训

这种方式是由企业聘请专家针对某一专题进行演讲，演讲结束后专家与受训者进行自由讨论。在这种讨论会上，围绕着某一专题主持人和受训人员进行双向沟通，达到交流思想、学识和经验的目的。这种方式适用于学习过基本理论、需要对某些问题进行深入研究的受训者。

5.模拟培训

这是一种使受训者亲自参与并使之有一定实战感受的培训方式。模拟培训有很多种方法，有角色扮演法、业务模拟法、实例研究法等。这种方法比较直观，培训的内容易被受训者接受。

<h3>第五节培训实施和反馈</h3>

从管理者的角度来看，培训工作的实施实际上就是管理与控制计划执行情况的过程。因此，实施的人员是否尽职尽责、各尽所能，直接关系到计划执行的效率与效果。在施教的过程中，培训人员灵活把握、随机应变，针对受训人员的情况展开教学工作。对参加培训的受训人员也有相应的要求。受训人员对于所任工作富有兴趣并有完成任务的能力；受训人员有学习的愿望，即其个人希望在受训过程中获得所需的知识与技能；受训人员还应有学以致用的精神而不至于使培训努力付之东流。

培训的实施应遵循循序渐进的原则，使计划内容与受训人员的需求相配合，重复或脱节都会使受训人员的兴趣锐减或引起知识的混淆。这一问题可以从三个方面给予注意：

(1)新人的培训也可称之为最初培训，着重在使受训人员获得推销工作所需的基本知识与销售技巧。

(2)在企业成长或产品线发生变更后，销售人员的知识有待更新，或销售人员由一地调往另一地，需要了解新市场的情况，或者企业的生产程序及组织结构有了变化，依据上述情况展开督导培训。

(3)在顾客投诉增加或销售人员一般效力下降时，应举办所谓的复习培训，使销售人员获得复习推销技巧或讨论的机会，即引导销售人员循着正当途径努力学习，并在发生严重问题时，立即矫正所有不符合希望的行为。

作为销售经理，对销售人员的培训效果必须要进行评估。评估通常在培训之后进行，可让学员填写培训评估表，对培训内容、培训讲师、培训管理及培训效果等作出具体评价。在培训进行完一段时间内，销售经理可观察了解学员的实际工作技能是否有所改进和提高，针对个别人员可单独进行接触和辅导。

事实上，100%准确地评价一次培训的效果是不可能的，因为你没有一个真正有效的标准。目前大家普遍采取的是，由销售人员在培训结束时，给本次培训打分。有些评估表是有偏向性的，它只设了“不好”、“一般”、“较好”、“很好”四个选择，显然有过高评估的倾向。在每个评估项目上，都采用这四个顺序排列，这很容易让人产生惯性思维，如果你在第一个评估项目上选“很好”，第二个也是“很好”，第三个项目你就不会选择“不好”。

一般调查表使用7级评估，避免了那些“很好”、“很不好”之类的让受训者明显不易“下手”的选项。另外，每项的评分顺序不一样，避免惯性思维。

在销售培训评估的时间上，到底什么时间最适宜呢？一次销售培训的效果取决于销售人员在结束时的主观感受，如果销售人员当时感受就不好，那么他就很难对本次销售培训有过高的评价了。

此外，从销售培训作为公司销售管理的长期战略和持续行为来看，评估的意义在于，不断吸取经验，形成一套行之有效的销售培训管理方法，销售经理必须为此付出精力，进行跟踪评估，就是一个对销售培训效果的好办法。跟踪调查就是在培训结束实际工作了一段时间后，再让销售人员谈谈对该次培训在实际工作中是否收益，跟踪调查可在3个月后进行。

在一般的销售培训中，培训师会组织大家讨论，要求将传授的知识技能与自己的经验进行比照，让大家列出自己的成功之处和需改善之处，并提出具体的改善措施。但这仅是纸上谈兵，培训讲师离开公司后，就再也没有人过问，这就失去了一次利用培训督促销售人员提升技能的机会。

销售经理可以在培训结束后，利用当天晚上或第二天上午，组织销售人员对培训中的内容再进行讨论，要求他们写出个人的总结和具体改善措施，对采取的改善措施标明实施和达到目标的时间。销售经理应清楚地告诉他们，在3个月后还得就他们的培训总结，再作一次培训后的技能提升评估。

一些销售人员在培训时，对培训内容的确深有感触，但一到实际工作中，又会把这些指导抛之脑后。受训总结和改善行动方案能使他们把培训中的知识技能应用到销售中去，从而大大提高销售培训的投资收益。

第二篇销售经理的人事管理第九章销售人员的日常行为管理

销售团队的管理方法和手段有很多，如日常管理、考核激励、沟通互动、心态培养等就是一些常用的管理形式。其中，销售团队的日常管理工作又是其他管理工作顺利开展的基石。万丈高楼平地起，越是最基础性日常管理工作，越是关系到整个销售团队成长。可以说，一个销售团队的学习交流、心态调整、信息反馈、重点明确、工作布置基本上是通过日常管理工作的开展来完成的。

<h3>第一节销售管理表格的管理与控制</h3>

销售人员的销售活动，大部分是在公司所在地以外的场所进行的，也就是离开了主管可直接控制的领域，而投入客户所在的领域。销售人员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业，因此销售员的活动除了开会时间、中午休息时间有机会被观察了解外，其他的时间，对销售人员的活动完全处于开放自由的状态。

销售人员的管理与控制最有效的做法之一，是填写销售管理表格。销售管理表格是每位销售人员每月、每周、每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、结果、进度等方面的总记录。填写销售管理表格不单是销售人员日常管理的重要手段，也是改进销售工作的主要依据。但如果销售管理表格的设计思想不合理，利用得不充分，不仅不能起到预测或回顾销售过程的作用，还会耽误销售人员的时间，起不到应有的作用。实际上，在销售管理表格的推行过程中常常会遇到很多问题，销售人员刚开始时还能坚持填写，过一段时间后就会敷衍了事，推行销售管理表格的销售经理也只好不了了之。销售人员一般都愿意把工作过程说出来，而不喜欢在销售管理表格中写出来。但是，无论是公司规范化管理的要求，还是销售人员梳理整个业务情况的要求，销售管理表格都是非常重要的。销售经理一定要要求销售人员养成填写销售管理表格的习惯。

销售管理表格对销售经理管理销售团队有着非常重要的意义。但是在销售管理表格的运用过程中，经常会出现这样或那样的问题：有的表格设计得过于复杂；有的表格设计出来了但销售人员不愿意填写；有的表格填完就完，无人问津。凡此种种，原因是多方面的，要想尽量减少这些问题的发生，就要注意销售管理表格的设计和应用。设计销售管理表格的总体原则是简单明了、分清轻重缓急、控制关键。设计销售管理表格的总体原则是：急用先行、控制关键是：删繁就简。控制关键，把繁琐的内容删掉，把关键的内容控制住，这是管理表格的核心。具体来说，管理表格的设计包括如下要点。

1.简洁

销售管理表格的设计一定要简洁，不能设计得太复杂。一般来说，销售人员填写销售管理表格的时间每天平均不超过半小时比较合适。因为如果超过了半小时，就会太多地占用销售人员有效拜访客户的时间，从而降低整体效率，对绩效产生负面影响。

销售人员的时间大致可以分为三部分：客户类时问、商务联络时间、零散时问。

(1)客户类时间，是指销售人员为客户帮忙、与客户谈话、给客户办事等为工作目的而接触客户的时间。

(2)商务联络时间，是指销售人员为了达到比较好的销售而进行计划、规划、内部沟通、联系资源的时间。

(3)零散时间，是指销售人员在办公室里闲谈、互相交流的时间。

一般来说，销售人员的上述三部分时间分配比较好的结构应当是“五、三、一”结构。销售人员应该至少将50%的时间放在直接与客户交往上；30%的时间放在支持客户，或者做支持客户的相关工作上，也包括参加例会、培训等工作：20%的时间进行相互交流。

因此，如果销售管理表格的设计过于复杂，销售人员的填写时间每天超过半小时，就会占用销售人员的其他时间，销售人员就很难控制客户时间和商各联络时间了。

2.清晰

销售管理表格的栏目设计一定要清晰，不能模糊笼统。什么样的栏目是笼统的呢？例如要求销售人员填写与客户接洽过程的栏目，销售人员提笔就不知道该填写什么了，只能填写诸如与客户聊天、探讨之类的话。什么样的栏目是清晰的呢？如什么时间、拜访了哪个客户，客户的电话号码，达成了什么结果等栏目就比较清晰，填写要求也相对明确。

3.具有承上启下的延续性

销售管理表格的设计尽量要具有承上启下的延续性，即销售管理表格应当一环套一环。例如，工作计划表应当是季度工作计划、月工作计划、周工作计划和工作日志表，这样由远及近，每个表格之间都具有承上启下的连续性。

4.具有是否真实的可查性

销售管理表格的设计应该具有是否真实的可查性，即销售管理表格填完后，销售人员填写的内容是否属实应当可以查证。例如，在工作日志表中设计的诸如拜访客户、客户姓名、职务、联系电话等内容，配合客户档案表，就很容易查证。必要时，经理可以通过电话或拜访对销售人员的填写情况进行核实。

5.可发现问题并进行指导和修改

销售管理表格的设计应该可以使销售经理发现销售人员存在的问题，并进行指导和修改。销售经理通过看管理表格的填写内容，可以指导销售人员的具体工作。例如，在拜访过程类管理表格上，一定要体现出以下要点：

(1)针对某客户所花费的时间。因为从对客户的时间投放上，可以看出这个销售人员所努力的客户群是否准确。

(2)针对客户是什么人。从此点可以看出这个销售人员接触的客户是哪个层次的，是一般员工、管理层还是决策层，将来就可以帮助他进行分析。

(3)与客户探讨了哪些话题。因为了解了这些信息，对销售人员的销售方式就有了一个初步的把握，将来就能够比较好地帮助他提高这个销售机会的几率。

根据这些原则设计的销售管理表格，能使销售人员简单快速地完成填写，并且对其销售工作有很好的指导作用。对于销售经理来讲，也便于控制、管理销售人员，及时地发现问题并采取相应的措施，以求更好地完成销售任务。相反，如果在销售管理表格里面，不设计这些对未来管理控制有益的栏目，就不能通过销售管理表格收集到这些关键步骤的信息，管理表格的应用效果就会大打折扣。

从销售人员日常工作分析的角度出发，监控销售活动的销售管理表格包括市场信息类表格和工作过程类表格两大类。

1.市场信息类表格

在市场信息类表格中，最常用的主要有以下三个：

(1)竞争对手信息表。主要记录竞争对手各方面的情况，为销售人员提供对手的基础信息。从而使销售人员可以根据竞争对手的情况，采取相应的策略，在市场竞争中处于主动地位。

(2)客户档案表。用来记录重要客户中的相关人员、合作过程和特别事件等重要信息。客户档案表可以说是企业的机密文件。销售人员可以根据它取得重要客户的过往信息，预测客户将要采取的行动。

(3)客户漏斗表。主要记录分析客户各销售机会所进展到的不同阶段，及销售人员自己“销售漏斗”中的客户和销售机会结构。它是销售人员制定策略的重要依据。

2.工作过程类表格

在工作过程类表格里，以下四个常规表格是最基础的：

(1)周期工作计划表，主要简略记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的指标分解。

(2)月工作计划表，用来比较详细地描述下个月该销售人员的业绩计划和销售支持计划等。

(3)周工作计划表，是对月工作计划表的适当分解，用来明确描述下一周销售人员的工作安排。主要包括本周人事、每天工作计划和财务考核情况。

(4)销售工作日报表，销售日报表就是销售人员一天的工作记录，主要记录销售人员一天的工作活动，包括拜访客户和必要的商务支持工作，这有助于销售经理掌握销售人员每一天的工作进程。

这里主要介绍三个非常重要且常用的表格：月工作计划表、周工作计划表和销售工作日报表。

月工作计划表主要包括：回顾部分、事件部分、财务目标部分和特别纪要部分。如表9-1所示。

1.回顾部分

回顾部分就是销售人员对本月情况所做的回顾和总结。

(1)月工作计划表的填写时间。一般来说，月工作计划表的填写时间定在每个月的25日左右比较合适，销售人员回顾的是从上个月的25日到本月的25日这段时间的销售工作情况。把表格的填写时间定在每个月的最后一两天，如果出现特殊情祝，表格的填写时间往往会向后拖一段时间，也许会拖到下个月的中旬，这样，月度计划表就会给人一种不完整的感觉。如果把时间定在25日，即使往后拖几天，也不至于拖到下个月，计划表基本上是完整的。一般来说，如果认真填写这张表，尤其是第一次填写，大概需要1.5小时以上的时间。有些销售人员经常抱怨填写时间太长，但是这张表格1个月仅填写一次，而且，认真填写对销售人员下个月的工作有很好的指导意义。

(2)本月优点和不足。回顾部分的重点是本月的优点和不足。填写优点和不足时，一定要写明具体原因，原因的填写要求具体而明确，不能含糊笼统。如“我本月的销售额超过目标计划20%”、“我本月的优点是访问的客户量达到45个，比上个月多了15个”等，这样的填写就是明确而具体的。在填写本月优点时，有的销售人员喜欢填写诸如“我本月的优点是工作积极努力”、“我本月的优点就是服从管理”之类的话，这是毫无意义的。作为销售经理，如果发现下属有这样的习惯，就要及时加以纠正。

(3)考核达成。考核达成是要求销售人员填写销售指标的完成情况，在这个栏目中务必要写清楚指标完成情况的原因。分析原因有助于销售人员对自己业务完成情况进行梳理，有助于不断提高自己的业务水平。有的销售人员“丢了”销售订单以后，从来不去思考其中的原因；有的销售人员发现本月的销售额超过了50%，心里盲目的乐观，但如果仔细分析可能会发现其实有几张销售单公司已经努力几个月了，本月正好是回收期，本月销售业绩超额并不是销售人员本月努力的结果，以上这些类似的分析，可以通过认真填写考核达成情况得到结论。如果销售经理严格要求销售人员每月填写原因，销售人员就不会盲目乐观或悲观了。还有些销售人员对本月未完成任务的原因非常清楚，但在填写表格时，绝不会填写自己上月太懒惰，往往会找各种借口来搪塞。销售经理要求销售人员每月填写原因，至少有助于他们去进行认真的思考。

2.事件部分

(1)下月大事。下月大事实际上是下个月的工作目标。这里的目标不是指财务指标，而是指销售人员在工作上要做的三件事情。例如，销售人员下月要全面整理客户档案；要走访以前曾经买过产品的所有老客户；在这个地区有三个处长，都是在下个月过生日，销售人员要想个办法使他们的生日能过得非常难忘。这些计划都要提前拟订好，然后写进去。

(2)每周大事。每周大事这栏一共分成5周，要求每周至少填写一个确定的目标，每月的工作任务要落实到具体的每一周。例如，下月有三件事：整理客户档案、拜访客户和市场调查。第一周安排整理客户档案，第二周拜访客户，后三周安排分别在三个不同的区域进行市场调查。

3.财务目标部分

财务目标部分是指具体的财务分配指标。例如，下月要完成多少销售额，重点销售的是哪些型号的产品，有哪些客户的订单等，都要尽量明确地标明。也许下个月的实际情况与计划会有一些差别，但是作为销售经理，还是要督促销售人员认真填写，因为这是帮助他们思考下个月如何完成订单任务的重要过程，并可以及时提醒销售人员应做的事情。如果放松了，到了下个月，团队业绩就很容易出现“前松后紧”的情况。

4.特别纪要部分

在特别纪要部分，销售人员主要填写所发现的问题、原因分析、对策思考和提请支持。例如，销售人员发现市场上竞争对手现在都在降价促销，于是对降价问题分析具体原因，并作出思考对策，若自己实在无法应对，则可向销售经理或公司提请支持。

用来明确描述下一周业务代表的工作安排。周工作计划表主要包括本周大事、每天工作计划、财务考核情况和其他等。如表9-2所示。

(1)周工作计划表的准确率。周工作计划表的准确率比月度计划高得多，月度工作计划表往往会产生偏差。月度工作计划表平均偏差将近50%，尤其是财务指标的完成偏差更高，而周工作计划表的偏差大概是20%左右。

随着时间的推移，销售团队素质的提高，对客户掌控程度的提高，对于有经验的销售人员来讲，周计划的实际偏差会非常小。

(2)本周大事的两个目标。本周大事主要是写两个目标，这两个目标不是财务指标，而是销售人员要做的两件事情。例如，约一个关键客户面谈，或者写关键的建议书，或者约某位技术工程师到客户那儿去做产品展示。

(3)每天填写内容。具体计划1周内每一天的工作计划，每天填写内容只写与工作相关的内容。

(4)财务指标分解。月工作计划里的财务指标，一定要充分体现在周计划表里。每周的工作任务要分解到每一天。例如，1个月要完成200万元的销售业绩，每周平均要完成50万元的业绩，每天至少要完成7万元左右的业绩才行。而且如果前一周完成的情况不好，下一周就要把落下的销售指标加上去。

周工作计划表要求在每周五的上午填好。周计划表和月工作计划表一样，都需要销售经理来签字认可。如果一些销售人员连续出差，每周工作计划表可以通过传真或电子邮件的方式来得到确认。

销售工作日报表就是销售人员一天的工作记录。销售工作日报表要求在每天下班之前填好，包括拜访客户和必要的商务支持工作。销售工作日报表的填写要注意如下问题：

(1)销售工作日报表记录每天的工作情况。它并不是记流水账，不必严格要求时间的连续性。例如，由于堵车，销售人员有不少时间都花在路上，如果执意要求工作日报表的时间连贯，就会使销售人员苦苦地回忆自己等什么车花了多少时间，或某些时间在忙些什么，这是没有必要的。但与销售和客户相关的内容不能落下，并且起始时间要填写清楚。

(2)备注纪要体现了销售人员的认真程度。销售工作日报表最后的备注纪要，可以体现销售人员的认真程度，责任心强的销售人员会经常把市场上遇到的问题写在这里，销售经理在审看时也要认真留意这一部分，及时地给该销售人员反馈意见。

1.表格运用要点

月工作计划表、周工作计划表和销售工作日报表这三张工作表之间有一定的内在联系。月工作计划表从宏观上来掌控整个月度的销售活动；周工作计划表一般是销售经理控制的要点，销售工作日报表则是作为销售人员工作绩效分析的依据。

在应用这三张表格时，销售经理应该注意以下几点：

(1)除非有特殊情况，4周的财务业绩分解应当充满月度财务计划。例如，本月的财务业绩是100万元，每周的财务业绩就要将近25万元。

(2)月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分表现出来。例如，月工作计划表里提到要整理客户档案，这项任务就一定要在周工作计划表中体现出来。如果在周工作计划表中根本没有提到整理客户档案的事情，就说明销售人员在填写月计划表时态度不认真，或者周工作计划表没有参考月工作计划表来填写。

(3)周工作计划表中的大事应当与销售工作日报表相对应。例如，计划本周要拜访老客户，在销售工作日报表中就应该有所体现。

(4)销售工作日报表中的变化要与客户资料相对应。如果在周三的工作日报中谈到见到了客户企业的工程师，那么，在相应的客户档案中，就应当有这个总工程师的基础情况资料，如果在客户档案里长时间没有这个工程师的信息，就说明该销售人员在填写管理表格时缺乏计划性，或者说敷衍了事。

(5)对已建立的表格特别是档案类的表格要进行动态管理。建立表格档案并不是一项一劳永逸的工作，在填完一张表后就让它在文件柜里睡大觉，这样的工作表格对营销工作毫无帮助。销售团队成员需要通过高频率回访，及时获悉客户、市场各方面的最新信息，将对应的表格信息内容更新，做好跟踪回访记录。

一般来讲，作为销售经理，还要对销售人员的综合业绩和销售效率进行分析，此时要用到销售人员综合业绩统计表(见表9-4)和销售效率分析表(见表9-5)。

销售管理表格的设计工作虽然复杂，但推行和督导销售人员填表更难。这其中，很可能需要销售经理长期坚持，直到销售人员从这些表格中获益，逐渐形成“团队习惯”为止。通常，针对团队成员在表格填写方面的不合作，销售经理可以采取有效的措施来进行管理表格的督导。

1.如何对待抵触现象

销售管理表格的推行与督导过程中的抵触现象主要表现为：一是销售人员提出反对意见。例如“计划不如变化快”、“没时间”、“没必要”等，甚至四处游说，散布抵触情绪。二是销售人员不执行，嘴上虽然不说，但就是不填不交、一拖再拖。抵触情况是很正常的，尤其是销售团队之前若缺乏规范的管理，突然加入销售管理表格的控制方法，大家都会不适应。当然，即便如此，跳出来抵触的，也仍然是少数。面对带有抵触情绪的个别销售人员或是一个小群体，销售经理可以采取以下方法来予以督导：

(1)当众表明立场和决心。销售经理或是更高一级经理，应该反复向整个销售团队强调销售管理表格的重要意义——是企业运作规范化的标志。此外，销售管理表格对每个销售人员的销售活动也有很强的推动作用，国际知名企业也都是通过各种销售管理表格，来实现管理和业绩双丰收的。同时，在正式会议上，销售经理还要强调企业推广规范化管理的决心，并明确企业针对销售管理表格的奖惩措施。

(2)个别谈话。在强调销售管理表格的重要性之后，还可能会有个别销售人员明里或暗里抵触，这时，销售经理应当找他们进行个别谈话。谈话的内容不应是指责和教训，而是先听他们的真实想法，因为有的销售人员是因为对销售管理表格有偏见才抵触的，这时，应当再次强调管理表格对企业和个人的重要性。如果发现对方是由于懒散而不愿填写表格的话，就要明确警告，表明企业的立场。

(3)严格执行。在管理改造推进的过程中，可以设计2~4周的过渡，一旦过渡期结束，就一定要按企业规定，落实奖惩。销售团队在销售管理表格的管理上，一定要做到执法必严、违法必究。

对于表格的督导，不仅要落实到具体的奖惩措施上，而且对于那些积极配合管理、认真填写表格的销售人员，要不断鼓励，把他们树为榜样，鼓励大家向他们学习。这样做既可以表明企业的立场，销售经理也可以借此向大家表明自己的态度。

2.如何对待敷衍现象

销售管理表格的推行与督导过程中的敷衍现象主要表现为：

(1)临近交表时，才临时突击，所填的表格，千篇一律，没有具体的内容且非常笼统。

(2)写的计划和实际执行的情况相距甚远，根本没有连续性，更不要说指导和备忘的意义。在销售队伍中，敷衍现象比抵触现象更为严重和普遍，对表格管理的伤害也更大，因为它是隐性的，所以处理起来也更难一些。

这时销售经理可以从以下几个方面着手：

(1)明确如何填写和填写要求。有些销售人员确实不知道销售管理表格的某些项目应该怎么填，应该填什么，因为搞不清，又必须上交，只有敷衍了事。面对敷衍的表格，销售经理要尽快采取措施，详细具体地教他如何填写。

(2)严格要求。也有相当一部分的敷衍者，他们很清楚企业的要求，也很清楚表格的填法，但是由于想省事或是不愿让经理知道太多信息，就对填表敷衍了事。对待这样的人，最好的办法就是严格要求。如果填写得不合格，一次不行填两次、两次不行填三次，而且要详细核查，从月到周、从周到日，逐项询问，逐项落实更改的原因。只要严格要求，这些销售人员就会明白，与其敷衍了事不如认真一些，经理这一关不是好敷衍的，以后的表格自然就会准确而充实了。

(3)持有正确的态度。有的销售经理看所有的管理表格，目的只有一个，就是要找出销售人员是否有空闲时间，如果从销售工作日报表上看到销售人员有2个小时的空闲时间，就对他今天的表现人加指责，甚至口出恶语。如果那样的话，销售人员过不了多久就会明白，谁填得越仔细，谁就会更容易被抓住“把柄”，因此，很多销售人员就会视表格为“洪水猛兽”，其填写效果自然也可想而知了。事实上，销售管理表格，当然有监控销售人员工作的作用，但更重要的是为了推动销售人员的业绩水平，因此，销售经理不能仅仅把表格视为批判销售人员的工具。

3.如何对待不利用现象

销售管理表格的不利用现象主要表现为：销售人员把填表仅当做一项例行公事，没有深入地去思考。表格填了一大堆，可并没进行分析，或者没有从中分析出东西来。填表的目的在于应用，如果没有了应用，仅仅起到销售经理对销售团队的监控作用，不能起到促进销售人员分析问题、提高业绩的话，表格管理的作用还是要打折扣。而对不利用销售管理表格这个问题，销售经理可以采用以下办法：

(1)经理示范。销售经理在与销售人员探讨表格的时候，要着力引导销售人员认真地分析这些表格。例如，在辅导销售人员订立月工作计划表的时候。第一次可能要帮助他每周分解，然后还要帮助他进一步分析当前正在接触的客户，看一看根据客户订单的情况，下一个月哪几个客户可以签约等。每个管理表格都有它的关键应用点，这些应用点做好了，就能够很好地规划销售人员的销售活动。但是一般的销售人员，能做到认真填写就已经很不错了，充分应用则一定要在销售经理的认真引导示范下进行。

(2)榜样的力量。销售经理可以让表格填写认真、对表格应用充分的销售人员在销售例会上介绍经验，让他拿出自己的表格现身说法，这样会大大调动大家挖掘表格的潜力，应用表格指导销售活动的积极性。

在设计好销售管理表格之后，最重要的就是表格的利用。只有利用好，才能真正发挥管理表格的功效。这就需要销售经理和销售人员共同来利用表格的作用。

<h3>第二节销售例会</h3>

销售例会是指销售机构定期举行的会议，用于交流销售经验，解决销售中所遇到的问题及激励销售人员的一种方法。

销售例会是销售经理在营销管理当中，不可或缺的一种营销管理手段，作为销售经理，只有重视销售例会的作用，明白它的意义所在，才能在销售例会举行的过程中，从内容到形式，有一个全新的认识，从而精心准备，认真组织，灵活实施，严格考核，只有这样，销售例会才能发挥它的作用，才能更好地去指导销售，更好地去引导市场运作。

1.销售例会不是培训会

很多销售经理在组织销售例会时，总会把销售例会开成培训会，在销售例会上做一系列的培训，原因很简单，就是想提高会议效果。

国内一家销售额过10亿元的保健品企业，为一个新产品成立了专门的事业部，引进了很多管理与市场执行人员，都有一定经验，在培训方面也很有心得。由于是新组建的事业部，他们对于业务人员的培训也是非常在意的。每一次销售例会都会有一场培训。他们的销售队伍的整体水平在提高，可是销售过程中暴露出来的问题却在一点点积累，销量没有提升，人员流动性却加大了，每一次培训都是新人多，而老员工在不断减少。

分析：

培训解决的是人员能力提升的问题，是需要长期进行的一项工作，例会解决的是销售过程中需要解决的问题，就好像是远水与近水的关系一样，培训解决不了当前销售中的问题，所以培训会替代不了销售例会。

2.销售例会不是誓师会

销售例会也需要鼓舞一下一线将士，可是很多时候会议主持人把整个销售例会开成了誓师大会，表面上看会议开得非常好，大家信心十足，可是到了战场上没几天，上个月出现的问题又出现了。

某创业人员白手起家，依靠自己的苦心经营，手下有了近100人的队伍。创业之初，他亲临一线，把所有问题都在刚刚发生之初就解决了。可是，队伍壮大了，一些管理人员也多了起来，他没有更多的时间到市场一线去，就在每月的销售例会上解决上1个月所遇到的问题。由于他是市场实操出身，对于一线员工的士气非常重视，每一次销售例会上，他都会给大家通报一下好消息，借以鼓舞全员的士气，市场经理们也被这些好消息所激励，把所有问题都当成了自己可以解决的事，不去麻烦老总，自己回去解决。于是，形势一片大好。每一次销售例会通报的都是好消息，时间一长，大家养成了一个习惯，报喜不报忧。因为讲自己的问题，总感觉显得自己无能，所以，一些本来可以在萌芽状态解决的问题最后酿成了大问题；一些经理养成了自以为是的作风，好像自己已经是一方诸侯，所带的队伍却人心涣散，没有一点战斗力。

分析：

誓师会是为了鼓舞大家的斗志，可是经常开誓师大会，就会把会议变成喊口号的会议，甚至成为腐败的会议。销售例会上鼓舞一下士气是非常需要的，但是绝对不能把这作为会议的主导内容。

3.销售例会不是牢骚会

销售例会是解决销售过程中遇到的问题的，市场经理们也十分明白，一些经验老到的经理们非常珍惜这个机会，每一次销售例会上都会提出一些销售过程中遇到的问题。如果总部或者经理们对于这些问题不去解决，时间久了提出问题的人就会认为自己不被重视，或者是上级领导没有能力，每一次会上都会发一些牢骚，销售例会变成了牢骚会。

某公司的营销总监王总是该公司用高薪挖来的，为了做好工作，他带来了以前的同事。由于大家以前是同一个战壕的战友，每一次销售例会大家都会实话实说，把市场中出现的问题罗列出来。可是，几次例会上提出的问题没有得到妥善的解决，经理们的牢骚就开始多了起来，一到销售例会上就会有一大堆的牢骚，不再去反思市场中存在问题的真正原因。会中大家一起发牢骚，会后没有任何措施，销售一直徘徊不前。最后的结果是王总不得不离开这些以前的战友。

分析：

牢骚是应该发的，毕竟有一些市场问题不是市场经理或者销售人员自身就可以解决的，总部也许因为其他原因而没有去处理。一线的将士们在外面很辛苦，经常受气，就好像孩子在外面受了委屈，回到家里总要向大人诉苦，从大人那里找到安慰，这种安慰不一定就是帮助他解决问题，一种承认与鼓励也许就可以让他们感到欣慰。所以，例会上不怕有牢骚，最关键的是对这些牢骚做什么样的回应，是不管不问还是解决了根源，解决好了牢骚也就会提高销售例会的效果。

4.销售例会不是批判会

每一次召开销售例会，总是有一些经理不愿意去，原因就是他的销售业绩不好，怕回去受到批评，而销售业绩好的一些经理总会提前到，期望受到更多的表扬。事实上，很多公司的销售例会常常开成批判会。

某公司每月都会召开一次销售例会，每一次会议后都会有一个或者两个销售人员受到批评甚至一定的处分，销量好但存在问题也会受到批评。时间一长，销售例会成了述职会，每次都是喜讯加喜报，销售例会成了一种形式。公司为了了解市场问题，只好从总部派人去各市场调查。由于总部经常有人到市场，也给一些别有用心的人留下了可乘之机，经理的小报告经常会出现在总经理的办公桌上，人事斗争也多了起来，很多很有才能的经理只能“改嫁”他人，或者到了竞争对手那里，或者去了其他的企业。

分析：

销售例会开成批判会是一个不正常的现象，会议开得人人垂头丧气，斗志与自信全无，不但不能解决问题，而且只会使问题不断增多。其实出现这种情况的责任在于会议的主持人，销售例会不是批判会，而是一个分析问题、解决问题的会议，一旦销售例会上发现不了问题时，不是形势一片大好，而是有更多的问题出现了。给销售例会一个正常的发言渠道，这是提高会议效率和成效的基础。

有效地组织销售例会，是一个销售经理必须会做的一门“功课”，同时，也是销售经理作为一个管理者、领导者必须掌握的“基本功”。有效的例会不仅会让营销团队富有效率、充满激情，而且也便于营销部门制定的方针政策更迅速、更及时地准确传达，因此，销售例会能不能有效召开，对于凝聚团队士气、打造团队的执行力，至关重要。

但是，作为一个销售经理，应该如何去组织好和开好自己的例会呢？

1.会前的准备

开销售例会要不打无准备之仗，“凡事预则立，不预则废”，销售经理要有效地组织和召开销售例会，必须要明确以下几个问题：

(1)确定召开例会的必要性。即本次销售例会有没有必要组织召开，它的召开对于团队会有何激发和影响？

(2)确定销售例会的目的性。即销售例会的召开要有清晰的目的性，也就是要明确销售例会举行的目的和意义何在？它的召开要达到什么样的目标？

(3)确定例会的主要议题。即例会要解决哪些问题，是探讨和分析市场，还是回顾和展望以往工作；是“脑力激荡”激发团队智慧，还是“诊断市场”借以解决遗留问题？销售例会的议题确定很重要，因为，它主导着例会的方向，使例会的针对性更强。销售例会只有明确了清晰的主要议题，在例会召开的过程中才不易跑题，才能在预定的议题范围内顺利达到预期的效果。

(4)确定例会召开的时间和地点。即销售会议议题与内容确定后，通知销售人员举行例会的时间和地点，同时还要公布公司的销售例会纪律，比如，不准迟到和早退，不准无故请假、要进行充分的会前准备等。

(5)准备必要的会议资料和设备。即在例会举行之前，要把所需的销售报表、月度总结、各种表格等资料、投影仪、记录本等准备齐全，避免由于缺少设备而使会议推迟或中断。

销售经理只有明确了以上5个问题，才能在举行例会时有的放矢、有备无患，从而胸有成竹，避免因为准备不充分而“临时抱佛脚”现象的发生。

2.会中的主动与掌控

正式的销售例会开始后，作为主持人的销售经理还必须在会场做好以下几项工作：

(1)把握好销售例会的时间。销售例会根据内容和目的的不同可以分阶段来召开，但每一场销售会议的时间最好不要超过1个小时，因为过了1个小时后，人的注意力会逐渐减弱，从而影响销售会议的质量与效果。

(2)销售内容要简明扼要、切中要害。即例会的议题要与销售人员的利益息息相关，要是销售人员所关心的和重视的。

销售例会的内容一般包括以下几种：①当月销售目标达成情况及其分析。②次月销售目标的分解与下达。③市场竞争表现及其趋势分析。④次月销售政策的制定和宣导。⑤当月及次月奖惩措施或结果的公布。⑥互动、沟通培训，比如成功经验分享、角色扮演、脑力激荡等。通过优化会议内容，从而吸引销售人员的注意力，以便更有效地把整个销售例会推向高潮。

(3)注意会议的组织形式。有些销售例会之所以不受欢迎，除了主题不明，内容冗杂外，恐怕就与那种死气沉沉的会场气氛、一言堂式的会议形式有关，因此，销售例会要想有效召开，销售经理就要讲究会议的互动性，即在销售例会过程中，注意发挥现场销售人员的积极性，通过共同参与，大家一起来把例会开得圆满成功。

(4)会议中异议问题的处理技巧。销售经理主持会议的一项重要技能就是要能控制现场，知道在有人持不同意见、有人在交头接耳、有人在打瞌睡、大多数人在保持沉默时，作为主持人应该采取哪些措施，既让现场不冷场，又能让相关人员有台阶下，促使销售例会顺利按流程进行。

销售经理在召开例会时，只有对例会过程有效地灵活掌控，及时“化干戈为玉帛”，并能够巧妙地对例会内容进行各种形式的宣导和灌输，时刻洞察与把握现场的“风吹草动”，才能真正地占据销售例会的主动权，使销售例会向着既定的目标顺利实施与推进。

3.会后的跟踪与落实

很多销售例会之所以没有效果，有时并不是会议的内容不好，在很多方面，往往都是因为会议议题非常精彩，但例会中提及的内容、确定的事项没有人跟踪与落实而已，因此，销售例会要想圆满而有效果，作为销售经理，就必须讲求会后的“秋后算账”。

(1)会议一定要有会议记录。销售经理组织召开例会，一定要找人专门记录。一份完整的会议记录包括以下几点内容：①会议的主题，即会议要表达的主题思想。②会议的时间，即会议举行的日期、时间。③会议的地点，即会议是在哪里举行的。④参加和出席人员，他们是会议的当事人或见证人。⑤例会的议题，即例会当中所宣导和传达的主要内容。⑥会议决议，即会议达成一种什么样的决定和共识，完成了议题中的哪几项？

(2)会议结束后，务必要签字确认。销售例会结束后，作为销售经理一定要让参加会议的所有销售人员针对会议的结果与达成的共识，也就是会议纪要签字确认，会议纪要一般包括达成事项、完成时间、责任人、考核标准等内容，只有让与会人员“签字画押”，此次会议内容的落实才有依据，当事销售人员才能有一种急迫感、压力感。

(3)确认的东西一定要落实兑现。对于例会中最终签字确认的会议纪要，一定要跟踪落实到底，杜绝那种“光打雷不下雨”或“雷声大，雨点小”的“半截子”工程。只有对例会中形成的决议严格奖惩，注重落实了，以后所开例会才能被越来越引起重视，越来越有效率和效果。

销售例会是销售经理在营销管理当中，不可或缺的一种营销管理手段，作为销售经理，只有重视销售例会的作用，明白它的意义所在，才能在销售例会举行的过程中，从内容到形式，有一个全新的认识，从而精心准备，认真组织，灵活实施，严格考核，只有这样，销售例会才能发挥它的作用，才能更好地去指导销售，更好地去引导市场运作。

<strong>利用工作例会提升销售队伍战斗力</strong>

营销工作例会是一个企业在营销过程中的阶段总结会。一般每月或每周一次，总结这个阶段在销售工作中的经验和教训，发扬成绩，避免失误。这就要解剖麻雀，抓准典型，针对一个片区、一个业务员、一个客户，把普遍性的经验和教训说深说透，以便借鉴。同时是销售人员一个阶段以来的成绩检查会。销售人员往往是“将在外君命有所不受”，很难管理和指挥。销售经理要珍惜每月见一次的难得机会，检查每个销售人员的市场布点、产品铺货、网络建设、客户管理、销售业绩等情况，以便进行有针对性的指导。

如何合理地安排工作例会及有效地利用工作例会提升销售队伍的执行能力，提升销售业绩是销售经理们必须面临的问题和学习的技能。“例会、工作报告、业务拜访”被销售管理者称为业务管理的三大法宝，“过程做得好、结果自然好”，注重过程管理与监督是国际化企业制胜的手段，其中工作例会成功有效地举行更是过程管理、打造销售执行力的主要手段，同时也是提升销售队伍战斗力的平台。为此，销售经理一定要明白销售例会的准确定位，才能有效利用销售例会提升团队的战斗力。

1.将例会成为以解决问题为核心的头脑风暴会

销售人员在销售工作会遇到复杂多样的问题，依靠个人的认识和能力往往难以寻找出理想的解决方法，销售经理如果根据市场状况和销售人员经常遇到的困难、将其分类整理，并利用周期性的工作例会有选择地提出来，利用大家的智慧，集体参与、群策群力，通过头脑风暴法共同寻找解决的思路和方法，往往能起到意想不到的效果，既能活跃气氛、提高销售人员的参与积极性，又能减轻主持人的压力，还能更加充分地了解销售人员的真实想法和收集市场一线的信息。

成功有效地举行头脑风暴例会的关键在于：

(1)必须充分的准备，确定明确的主题并在例会举行前几天将会议的目的和需要讨论的提纲向与会人员传达，让大家拥有充分的时间思考和准备。

(2)营造现场和谐的会议氛围，比如，研讨的主题尽可能是销售人员最近关注的和最近急需解决的，管理者不能先做结论性的发言，会议上鼓励畅所欲言、不能随意否定和嘲笑别人的观点(哪怕再荒谬)，会议结束前要有思路汇总整理等，对每次例会上取得的成果应予以跟踪，以确保营销正确地实施并产生效果，并及时总结，作为下次例会主题选择的依据。

不要试图在一次会议上解决所有面临的问题，通过对问题的分析排序，找出紧急而又重要的前三个就足够了，如果想一次解决过多的问题很可能会造成什么问题都谈不透，什么问题都没解决。

2.将例会定位为成功经验分享会

选择在工作中某些方面表现比较突出的销售人员，就其所做得比较成功的地方在会上介绍、与大家分享探讨，既给予表现优秀的销售人员予以肯定，又能使得其他的与会者得到启示，如果介绍的成功案例是大家熟知的，则更加能够引起共鸣。

成功地举办经验分享会的关键在于：

(1)选择有代表性的事例和业务比较成功的人员来做介绍，以营造积极正面的会议氛围。

(2)事前与介绍经验的人就介绍的方式与思路充分的沟通，确保思路清晰，目标明确；

(3)及时给予分析评价，并请大家讨论，对好的给予提炼学习，对表现不佳的也要鼓励其参与的精神，因为业务能手不一定就是演讲高手。

3.将例会定位为市场特点、行业趋势研讨会

由于传统的金字塔形组织机构的信息层层过滤，导致越是高层领导越对真实而具体的市场信息麻木，这是决策失误的根本原因。每月一次的营销例会，将是企业老板的千里眼和顺风耳，充分收集全国各地鲜活的市场动态、竞争对手策略、产品走势、客户需求等信息情报，以便于科学决策。

了解市场特点、把握行业发展趋势、观察竞争对手的动态等是销售人员做好工作的基本功，但是很少有公司的例会能够把这些基本的信息与销售人员沟通，销售人员即使有所了解，由于市场的瞬息万变，也需要不断地了解和总结，而工作例会无疑是可以充分利用的一个交流市场信息、反馈和收集一线市场资料的绝好的平台。

成功的关键在于：信息的收集要注意平时的观察和积累，定期整理汇编，同时要以数据为依据进行分析，提出自己有效应对的建议、形成系统完善的市场报告，养成销售人员系统思考的习惯，避免把市场分析变成简单感性汇报的传声筒会议和“逼宫会”。

4.将例会定位为公司新产品、新政策宣导沟通会

对产品、公司营销政策的娴熟是销售人员树立信心和提高执行力的最直接有效的手段，而公司的新政策出台、新产品上市、新信息的发布，例会无疑也是最佳的方式和手段。

例如，在某公司的一次新产品推广宣传例会上，会议主持者打破了习惯性的宣传讲解形式，而是把新产品的特点、渠道政策、产品系列、营销政策分解成了若干问题，提前印发给销售人员，在例会上以头脑风暴的形式让大家讲解其新产品应该怎么推广才能更加有效；结果业务人员群情振奋，踊跃表达自己的想法，既为新产品的推广提供了很多创造性的思路，又通过集体的沟通和碰撞，对新产品推广安排有深入的理解。

特别提醒的是：对产品的充分理解、对政策的合理把握是新产品成功推广的关键，一次成功的新产品、新政策的推出无一不是经过精心组织战前动员会。

5.将例会定位为技能培训提升会

提升积极性靠激励，提高工作能力靠培训，靠公司培训部门的安排，不但时间和费用上的局限，而且针对性和持续性比较差，根据队伍的自身情况，利用例会拟订一个简单而持续的培训小课题，邀请有专长的销售人员或由销售经理讲解更加能够及时和有效地提升团队的技能水平。例如，可以制订一个例会培训计划，每次例会除了正常的工作总结和工作安排以外讲一个哲理小故事，做一个简单的培训游戏，讲解一个工作小技巧，内容提前准备，由业务骨干轮流主持，一段时间的实施后，员工参与例会的积极性增加，解决问题的能力增强，工作沟通的氛围和员工之间的感情亦会增加。

成功的关键在于：选择有针对性的培训课题，内容要能够贴近销售人员的需求，可以组织优秀的内部讲师，也可以选择外部专家，有时候勿忘旁观者清，请个营销专家参加营销例会，往往能一针见血地道破天机。若能请营销专家培训一下，销售人员充足了电、铆足了劲儿，将对以后的工作产生更大的积极意义。

6.将例会定位成为情感交流会

销售人员长期在外，每逢回单位，就应该有回家的温暖。各级干部要利用这个时机多与销售人员沟通，销售人员也要利用各种机会多与其他部门沟通，增加企业的凝聚力和向心力。除了正常的工作交流外，组织一些有益于身心健康和同事之间感情交流的文体娱乐活动，让平时紧张工作在一线的销售人员有一个放松身心的机会，不但有利于提高工作效率，也给大家一个轻松交流、增加感情的机会。

销售人员战斗力的提升是一项长期而又复杂的工作，充分利用例会是有效而又实用的手段，很多优秀的销售人员成长中都有这样的深刻感受，“初学三年、无所不能，又学三年、无所适从，再学三年、游刃有余”；《庄子·外篇》中也有这么一个故事：纪渻子为周宣王驯养斗鸡。过了10天，周宣王问：“鸡驯好了吗？”纪渻子回答说：“不行，正虚浮骄矜自恃意气哩。”10天后周宣王又问，回答说：“不行，还是听见响声就叫，看见影子就跳。”10天后，周宣王又问，回答说：“还是那么顾看迅疾，意气强盛。”又过了10天，周宣王问，回答说：“差不多了。别的鸡即使打鸣，它已不会有什么变化，看上去像木鸡一样，它的德行真可说是完备了，别的鸡没有敢于应战的，掉头就逃跑了。”优秀的销售人员也是在不断失误和总结中成长起来的，业务团队战斗力的提升是一项长期而又系统的工程，细节成就卓越，小事体现风范，看似平常的营销例会恰恰能奠定企业发展的基石，利用例会的总结分析来持续地提升队伍的执行力是一种直接、简单、有效且能够持续的手段，只有对其灵活运用、坚持并不断地总结改进，才能铸造一支战无不胜、具有强者风范的营销团队。

<h3>第三节工作述职</h3>

1.业务控制管理的重要环节

如果工作述职运用得当，对销售经理的管理工作就会有很大的促进作用。销售人员平时有很多想法不好在公开或者私下的场合与经理交谈，因为销售人员担心在这种场合谈了以后，经理的想法会比较多。

如果有一个工作述职的环境，销售人员就能够很好地、很自然地把自己的想法说出来，因为既然是谈工作，就没有什么值得顾虑了。总之，工作述职是非常重要的，是业务控制管理的重要环节，但掌握起来确实有一定难度。

2.对经理和下属都是挑战

工作述职对经理和下属都是挑战。如果销售人员本月业绩做得不好，他会很害怕25日的到来，销售经理单独与他谈话时，他不知道如何解释为什么没有完成任务；如果销售人员本月的业绩非常好，他会盼望那一天到来，他可以在经理面前炫耀自己是如何的能干。

3.成功的工作述职在于平时的分析、观察和积累

销售经理平时分析、观察和积累得越细致，工作述职的效率就越高，对销售人员下个月的工作指导和未来的发展就越有利。

4.经理的认真与坚持最重要

经理阶层的认真与坚持是最重要的。有的公司开始时工作述职做得还不错，但后来销售经理慢慢松懈下来，工作述职这种有力的武器就慢慢地失掉了。

销售人员的工作述职并不是孤立的，在实际工作中，销售经理要将销售例会、工作述职和表格管理紧密结合起来，并坚持不懈地牢牢控制住每一天销售目标的完成，这样才能最终实现销售目标；否则，如果某一个环节跟不上，其他的管理工具也开始松散，最后管理工具的力度就一步一步地退回去了，这是非常可惜的。

1.平时积累

(1)工作日志和周工作计划的分析。在平时积累时，要注意分析销售人员的工作日志和周工作计划。工作述职的时间也是定在每月的25日左右，月度工作计划表填完后，正好可以进行工作述职。在工作述职时，销售经理和销售人员也正好可以一起探讨下个月大事的填写。在工作述职前，销售经理要注意查阅销售人员的工作日志和周工作计划，把平时发现的问题随时记录下来，为工作述职做准备。

(2)工作观察。销售经理除了要注意查阅销售人员的工作日志和周工作计划外，销售经理还要把平时观察到的一些问题及时的记录下来，为每月的工作述职做准备。例如，销售经理带销售人员出去拜访客户时发现，销售人员与客户说话太快、对客户的热情不够、报价不太合理等，这些问题都应该记录下来。为了不挫伤销售人员的工作积极性，也许当时不宜当面指出这些问题，但在工作述职时就不得不谈了。

2.述职准备

(1)准备各种报表。有了平时的积累后，在工作述职前还要做一些预备性的活动。销售经理要事先准备各种报表，把销售人员填写的月工作计划表、周工作计划表和销售工作日报表准备好，尤其是有问题的报表要特别地注意。

(2)重点谈论的问题。各种报表准备好后，还要特别地准备一下重点谈的问题。例如，销售经理平时发现，销售人员说话语速有点快，对客户有薄厚之分，“冲单”太急，这些问题都是工作述职时应该重点谈论的，事先也要做好准备。

3.述职进程控制

(1)寒暄开场。开展工作述职的第一个环节就是寒暄开场，也就是销售经理和销售人员见面后双方说些客套话。寒暄开场一般都是一些溢美之词，互相称赞对方工作努力和辛苦。寒暄是为了缩短双方的距离，营造一种轻松氛围的述职。例如：

王经理：你好！

小刘：王经理好！

王经理：你这个月的业绩还不错嘛，工作辛苦啦！

小刘：这个月的业绩一般，有些业绩也是王经理领导有方啊！

王经理：好好干，公司很重视你的！

小刘：感谢公司的栽培！

(2)邀请描述。寒暄开场后，言归正传，转入正题。应该注意的是，销售经理先不要急于发言。有的销售经理在转入正题后，就摊开自己的记事本，迫不及待地指出销售人员工作中存在的问题，这是不合适的。工作述职是销售经理邀请销售人员来谈工作，就应该首先由销售人员来描述本月的工作情况。

销售人员应该从如下方面进行工作述职：回顾本月工作、分析本月的工作优点和不足、描述本月的关键动作、进行绩效分析、谈谈本月工作中的困扰问题、提出自己的工作建议、计划下月的工作。

在销售人员述职时，销售经理应该迅速地整理思路，分析述职内容，发现述职中的问题。例如，销售经理听完销售人员述职后，发现没有完成工作业绩的原因不是没有努力，而是销售人员有难言之隐。

(3)交流探讨。销售人员描述完工作后，双方就开始交流看法。应该注意的是，这里是交流探讨，不是命令，要用征询的语气，不能颐指气使。例如：

王经理：我个人觉得你当时的报价有点唐突。

小刘：哦！……

王经理：你明确对方到底需要什么型号的产品吗？

小刘：我还没有问。

王经理：你知道该公司是怎么运行吗？

小刘：不知道。

王经理：你当时急于把价格报出去，是怎么想的呢？

小刘：我当时觉得该客户有购买的愿望，我是个性急的人，很快就报价了，我真傻！

王经理：哦，别自责啦，你只不过经验不足而已，下次记住别太急躁就是了。

小刘：谢谢王经理的指教！

(4)总结评价。双方交流探讨后，接着就是销售经理开始对销售人员的工作述职进行总结评价，重申重点问题。在总结评价时，一方面要指出本月工作中值得表扬的地方；另一方面还要指出工作中存在的问题。结束时还要向销售人员指明下个月的工作重点。例如：

王经理：好了，咱们刚才聊了1个多小时，现在咱们一起总结一下这次工作述职。你本月的工作有两点确实做得很好：第一，你的销售业绩完成了；第二，工作费用也控制得很好。

但也有三点做得还不够好：第一，报价有点唐突；第二，对客户的记录明显还不够详细，正如你刚才自己说的，你忽略了这方面的问题；第三，销售计划和完成情况不佳，第一周和第四周的计划制订得不太合理，导致你的工作还有点乱。

总的来说，你这月的工作还是不错的，要继续发扬。下个月在销售任务完成上要进一步努力，因为你现在手头的几个准客户基本已经落单了，下个月新客户的挖掘，就是你工作的重点。千万不能以为现在没事儿了，可以放松一下了，还要继续努力，因为半年的业绩压力还是不轻哟！

(5)填写述职记录表。工作述职结束后，由销售经理填写述职记录表。述职记录表基本上可以分成如下几个部分：表头、参与述职人、述职过程、销售人员述职要点、述职评价意见等。述职记录表一般是一式两份，销售经理和述职的销售人员各执一份。

(6)结束述职。最后一步是结束述职，销售经理鼓励鼓励销售人员继续努力工作，并感谢其工作述职。

4.述职跟进

述职结束后，销售经理还要对销售人员的工作进行跟进检查。在随后的1个月里，销售经理要对销售人员的工作进行观察、进一步分析报表、在岗指导和随机的工作交流等，也就是根据述职时对销售人员的工作建议，结合销售人员下个月的工作计划，销售经理可以进一步地跟进做工作。

述职重点是销售人员在工作述职时重点要讲述清楚的地方，也是销售经理特别要注意听的地方，述职重点主要有如下几个方面：

(1)工作计划的完成情况和原因。在述职时，销售人员一定要讲清楚自己工作计划的完成情况，并且一定要说清楚其原因。例如，工作业绩超额完成了，是一个大单子“冒泡”了；本月的工作业绩没有完成，主要是因为前一个月的准客户就很少。

(2)现有客户群的整体状况。在述职时，销售人员一定要重点分析现有客户群的整体状况。例如，小秦是做销售方案的，在述职时，就要认真分析现有客户中初步接洽的有多少家，进入方案展示的有多少家，进入谈判的有多少家，最后正在出单、可能签约的有多少家等。

(3)下月的详细工作计划。在述职时，销售人员一定要重点讲清楚下月的详细工作计划，要把工作计划的目标、关键动作、工作细节、达成的工作结果以及它们之间的逻辑关系搞清楚。

(4)困扰销售人员的问题。在述职时，销售人员一定要讲清楚困扰自己的问题。例如，整个价格体系的制定与客户群的购买力是有联系的，本月的销售业绩不佳，其原因到底是客户群不太好，还是公司产品的定价有问题。

(5)销售人员的工作建议。在述职时，销售人员一定要讲清楚工作建议。例如，销售人员的工作建议，是以后技术支持部门应该尽快地介入整个项目展示阶段。

(6)计划调整和改进措施。最后，在述职时，销售人员一定要讲清楚计划调整和改进措施。

要成功地做好销售人员的述职工作绝非易事，做好述职应注意如下问题：

(1)准备充分。销售人员和销售经理都要充分准备，尤其是销售经理更应该积极准备，因为销售人员的业绩做好了，述职相对来说就很容易，而销售经理不管销售人员业绩的好坏，都要进行充分的准备。

(2)事先安排。销售经理应该事先排好计划，提前通知述职对象。哪天安排哪些销售人员述职，销售经理应该有一个详细的计划。还应该提前通知述职人，让其有充足的准备时间。最好的做法是述职时间固定下来，述职有规律可循，销售人员就会主动地为下一次的述职做准备。

(3)填好述职记录表。述职结束后，销售经理要做好述职记录，认真填写述职记录表。还要明确工作要求，做好跟进计划。

(4)营造平等的谈话氛围。注意营造平等的谈话氛围。工作述职是工作谈话，是平等的工作交流，不是发号施令。即使述职的销售人员确实有很大问题，销售经理也不宜过分指责。保持平等的态势有利于销售人员自由地表达自己的思想。

(5)单独述职。成功的述职应该是一对一的单独述职，不要“批处理”；否则，述职很容易流于形式，述职人往往敷衍了事。例如，王经理下属有6名销售人员，本打算利用本周的前3天进行述职，后来觉得太麻烦，王经理决定利用周一集中述职，6名销售员的述职在不到1天的时间内就结束了，结果发现述职的效果并不理想，6人的述职都是革命形势一片大好，基本上没有实质性的内容。

(6)期间避免打扰。销售人员在述职时，期间尽量避免打扰，如果述职中被打断，有的销售人员可能会推翻前面的述职。另外，述职的时间也要严格控制，最好不要多于90分钟。

(7)区分新老业务。工作述职还要区分新老业务。新业务，每周一次；老业务，每四周一次。

(8)经理要认真对待。工作述职时，销售经理必须认真对待，如果销售经理敷衍了事，工作述职最容易导致“流产”。尽管工作述职对销售经理是一个挑战，但只要销售经理下决心并养成习惯进行工作述职，工作述职的工具还是能够掌握的。

1.遵循沟通原则

(1)谈行为不谈个性。谈行为是指销售经理可以直接地指出销售人员工作中存在的问题。例如，销售经理可以直接地指出销售人员本月的业绩状况不理想，本月客户的拜访量明显低于往常的平均水平等。谈个性是指销售经理直接指出有关销售人员个人的某些事实。例如，销售经理直接指出有关销售人员工作太懒或者有“跳槽”的企图等。

(2)沟通内容要明确。沟通内容要明确，尤其是对销售人员的工作要求必须明确。例如，销售经理要求销售人员下周的客户拜访量必须达到10个；销售经理要求销售人员说清楚为什么客户会选择竞争对手的产品等。

(3)沟通过程中要有双向性。销售经理和销售人员的沟通过程中要有双向性，就是要鼓励销售人员说话，不能只由销售经理一人唱独角戏。有的销售经理与下属谈话时，喜欢个人滔滔不绝，不太注意谈话对方的反应，这样的沟通是达不到目的的。

(4)注意积极地聆听。销售经理还要注意积极聆听销售人员的谈话，不要打断对方的谈话，让其把话说完。有的销售经理不太注意聆听下属的谈话，还未等对方说完，就迫不及待地进行评论。例如，销售人员在谈到市场状况时，销售经理自认为对市场的把握很准确，就打断对方的话说：“你说的那个市场状况的确有，但那只是极少数。我了解市场大部分的情况，很多客户并不是只看价格，他们也看服务，也看公司的形象，而你谈的那个客户例子仅仅是少数……”不是不可以对销售人员的谈话进行评价，而是一定要先让对方把话说完。

(5)尽量多了解背景。销售经理与销售人员沟通时，要注意尽量多了解话题背景。销售人员在谈到某个话题时，销售经理要尽量“打破沙锅问到底”，多追问几个为什么。例如：

小刘：我想了各种办法，A客户就是搞不定！

王经理：为什么搞不定？

小刘：A客户是个穷光蛋，他根本买不起咱们公司的产品。

王经理：既然A客户没有钱，你为什么还花这么大的精力反反复复去拜访他呢？

小刘：唉，A客户以前对我特别热情，我被这个客户迷惑住了，我把客户的购买力这点给忽略了。

王经理：这个客户虽然没有拿下来，但是咱们要记住这个教训，以后你在寻找客户的时候，不要老找那种面善热情而囊中羞涩的客户了。

小刘：对，谢谢王经理！

2.从三个角度倾听

销售人员的谈话不能盲目轻信，销售经理要从三个角度考虑：辨真假、探原因和找对策。例如，销售人员说竞争对手在放低价，这一句话可以从如下三个角度来听：

(1)辨真假。对销售人员的话，销售经理要听一听是不是真的，心里要仔细琢磨一下此话的真假，心里要多问几个为什么。例如，为什么放低价，价钱低到何种程度，竞争对手是怎么报价，哪几款产品组合起来的报价很低，等等。

(2)探原因。销售经理要思考销售人员为什么这么说。销售人员说竞争对手在放低价，为什么在这个时候谈这件事情？经过分析，销售经理获知，销售人员本月的业绩完成有点困难，现在说这话的目的是否在为25日的工作述职“打埋伏”？

(3)找对策。如果销售人员说的话是真的，销售经理就要考虑这种现象对未来的影响，寻找相应的对策。

销售经理与销售人员谈话时，还要注意把工作与生活的话题分开。在生活中整天嘻嘻哈哈很随便的销售经理，在工作中最好能严肃些。在生活中过于严肃的销售经理，在工作时别总是绷着脸。从职业的角度看，销售人员在外面受了那么多的挫折，回来以后看到经理是一脸的严肃，打内心会感到非常的凄苦。

<h3>第四节如何管理不同性格类型的销售人员</h3>

销售经理们平时面临的挑战都来自于自己熟悉的具体销售人员，但是这些挑战都基本类似。在某个具体的销售组织内部，销售经理对销售人员的面对面培训过程中出现的困难是各种各样的，销售人员在这个培训过程中也表现出各种不同的性格类型。销售经理们需要根据这些销售人员的性格类型特点加以应对。表9-5所列的测验可以帮助销售经理们确定销售人员的性格类型，总结各种性格类型的销售销售人员的特点，并给出与每种类型的人员进行建设性交谈的建议，为销售经理们的管理培训工作提供一定的帮助。

测验说明

目的与功能：

本测验考察销售人员的性格类型。通过评估销售人员的几种性格类型，有助于管理者有效地认识销售员工，评估销售人员的职业发展前景，从而提高管理者的管理能力，为组织的诊断、管理、建设提供有益的参考。

适用对象：

(1)广泛适用于从事销售管理工作的人员，本测验可以为他们提供应对各种类型的销售人员的建议，为组织的管理提供一定的帮助。

(2)适用于对组织全体销售人员的集体施测，可了解销售人员的性格类型构成，为实施有效管理、培训提供建议和依据。

使用说明：

请对表中所述35个陈述作出“是”或“否”的回答，如果你回答“是”就在“是”所对应的表格内打“√”，如果你回答“否”就在“否”所对应的表格内打“√”。

测验时间约为15分钟，要求应试者凭直觉作答，不用过多考虑。

原始计分规则：

本测验回答“是”记1分，回答“否”记0分。

根据表9-6销售人员性格类型与相关题号表，将测验题目归类，然后将各类型的题目分别合计后即为该品质类型的得分。

测验分数的解释：

依据得分，所得最高分的即为该销售人员的最具代表性的性格类型，得分在3分以上的，说明受测者具有这种性格类型的特点。

各种性格类型的特点如表9-7所示。

销售经理们在对销售人员进行面对面地培训时，应根据销售人员的性格类型特点同他们进行交谈，对不同性格类型的销售人员应该有不同的交谈应付方法；否则你的谈话只能是事倍功半。下面给出了一些同各种不同类型的销售人员交谈的具体做法，供销售经理们参考。

1.如何管理“推诿型”销售人员

这种人经常这样应付上级的提问：“那不是我的错。”面对这种人，你要关注比例和工作量，不要关心什么奇闻逸事；如果你被这种人关心的故事的细枝末节误导，那么你就“反主为客”了。

这种人善于用找借口、编谎话或者谈论些与工作无关的故事来搪塞你，对待这种销售人员，你可以问他：“好，请你具体回答我，在过去1周的时间里，你是如何按照销售计划去做的？你今天打算怎么做？”或者问：“小王，从上月我把这个小组召集起来开始，我们俩就一起工作了。我们曾告诉大家，我们将按照这个目标去工作，这是你的工作量，我觉得你在完成这些工作方面应该能做得很棒。”

有些时候，你要漫不经心地走到他的办公桌旁，以免引发那种老师与学生之间或者家长与孩子之间的抵触情绪。这样，就可以保证实质性的沟通不会发生意外，就可以让你们像同事一样进行交流。形象地说，这样走到别人的桌旁就好像是你把手臂搭在他的肩膀上。走到他桌旁的举动是非常主动、非常亲密的表示，通过他的工作量来看看你们是不是能改进一点点。如果你们的新主意奏效了，你们两个都将受到鼓舞；如果你们的主意不奏效，你们会再接再厉，试试其他办法。

如果你走过去、肩并肩地与一个防守型的人坐在一起，那么谈话陷入僵局的可能性就会小得多。出于同样的原因，如果话题跟他自己的腰包、打过的电话以及预约有关，那就实在没有什么事情值得你和他争吵了。

2.如何管理“模棱两可型”销售人员

这种性格类型的人经常说些模棱两可的话，如“要看情况而定”，或者说些意料之外的问题，如“我真正想知道的是……”

面对这种人，你应该只关心你提出的那个问题，必要时客气地复述一下。当遇到企图转移话题或者逃避问题的销售人员时，你要耐心地把谈话拉回到你提出的问题上，使谈话的主动权始终在你一边；当他试图转移话题时，你可以客气地重复你的问题，使谈话不至于远离了主题。例如，“你所说的是个很有趣的问题，我们可以在有时间的时候再讨论它；不过，现在我想知道的是……”

实际上，你不可能从某些销售人员那里得到一个直截了当的答案。曾经有一个最擅长这么做的人，他就是克林顿总统，他是个逃避问题的天才。如果你曾经跟模棱两可的销售人员打过交道，你就知道他们的话多么令人费解。如果你问克林顿总统一个他不想回答的问题。他就会说：“让我把那个问题重复一遍，这样，我们就能找到你真正想问的核心问题。”然后，他就会提出另一个问题——一个大概是他准备回答的问题，然后他就会回答后面的这个问题。

模棱两可的销售人员可以分成两种情况：一种情况是他们通过含糊的回答来搪塞；另一种情况是他们并不知道自己在说些什么。实际上，他们可能根本就没领会到经理提出问题的重要性，其结果是：如果让模棱两可的人士引导了你们的谈话，你最终会发现你们谈论了一些毫不相干的事情。这种情况很让人沮丧，甚至有时会导致销售经理和销售人员关系紧张。

一般来说，你不得不对销售人员——特别是模棱两可型的销售人员——做的一件事是：巧妙地把话题拉回到你最初的话题上来。这种事说起来容易但做起来却很难，因为如果你处理得不够巧妙，那么你们的谈话听起来就像你在对这位销售人员吹毛求疵或者嫌他太愚蠢。

对付模棱两可型的销售人员的技巧就是客气地拒绝，让模棱两可的销售人员摆脱困境，按照同样的方式反复拒绝，直到谈话按照你既定的方向进行为止。

只需要几次谈话之后，模棱两可的销售人员就会知道你问的问题是躲不过去的，他不得不为这些问题做好准备。例如，“这次出发你遇见了谁？那个人是怎样同你谈的，最大的销售阻力是什么？那家公司是做什么的？”等等，一连串的问题令他不容回避。

有一句谚语是这样说的：“君之所察，民之所重。”换句话说，如果把打听决策者以前的工作作为例行公事的一部分，那么最终销售人员会明白这是很有用的一条信息，几乎每次都会为自己获取这些信息。

3.如何管理“满口应承型”销售人员

销售人员对你提出的问题从不重视，总是心不在焉地说：“是是是！”不管你问他多少问题，他可能将对你一直“是”到底。

面对这种人，你应当按照想让这位销售人员执行的任务来让他进行角色扮演。不要幻想这个人说的“是”就是他能够照你所说的去做或者将要照你所说的去做，你可以通过问他这个问题来证实：“开会时，我问的前三个问题是什么？”

如果你说：“注意，我要你把天上的星星搞下来，你能办得到吗？”那些满口应承型的人会不假思索地说：“是的，没问题！”这种满口应承的做法背后所隐藏的是：“我根本就没听见。”实际上，他是这样想的：“我知道我一直在做什么，但是我一点儿都不想告诉你，因此我就一直这样点头，直到你离开。”这就是满口应承型的销售人员。

现在举一个例子：当你再次参加销售会议时，你知道对方事先没有看过你的报价，你觉得那可能是个问题，你可以这样去做：开门进去，走到那个人面前，在你跟他握手问候之后说：“某某先生，请让我告诉你上次开完会之后我做了些什么：我回到办公室，跟我的老板、信息主管、这次行动的副总以及整个团队都说了。根据我们上次讨论的问题，我做了一份详细的计划，我想你会喜欢的。不过，我想你对价格可能会有些疑问。”然后，你把报价单翻过来，正面朝下放在桌面上轻轻推过去。这样，这位客户就不得不捡起来，看看上面的价格，然后给你一个答复。在你把报价单推过去之后，什么都不要说。不管是否有问题，那位客户都会把报价单捡起来，看看价格，对你的报价或多或少都会有一个真实的反应，你就可以借此机会对报价展开讨论。

这个办法是为了跟客户进行讨论，当你吃了闭门羹的时候，接着问：“好，我还有多大差距？”这样一来，你实际上已经提前完成了大部分问题的商谈，而不必等到最后一刻再进行讨论；而且，当客户看价格时，你仔细观察他的表现，你就可以了解到他的兴趣所在。如果他一看到价格就差点晕倒或者手捂心脏，那你就知道你的报价可能太高了；如果他平静地点头并说：“嗯……我知道你的意思了。”那你们的讨论就完全不同了。

跟满口应承型的人打交道，你不得不反复进行角色扮演，直到他牢牢记住在什么样的场合该怎么做。

4.如何管理“万事通型”销售人员

这种销售人员经常不耐烦地说：“你怎么还不明白！”

面对这种销售人员，你应当关注比例，不要关注这个人，要提出问题让他回答。

这种销售人员一般并不总是比你年纪大，在你和他开始“吵架”之前，首先征求一下他的想法和建议，然后再开始培训。

你可以这样说：“你做销售工作几年了？”(回答：10年。)

“好，我猜你做得一定很好，这大概就是对你的评价，对不对？”(他认可了，实际上，他有点儿不好意思)

“那么，假设你是销售经理，我是销售人员，我刚刚交给你这样一份工作报告，你会对我怎么说？”(现在，他就被迫戴上“万事通”的高帽来回答你)

他可能会给你一个了不起的答案，如全面分析像他们这样的团队有什么优势，点评那些比较了解客户的人和一直拥有客户的人等。

然后你应该说：“是的，你刚才说的都是最好的建议，我都没法超越你的评价。你不需要我告诉你该怎么做了，你只需要照着你刚才说的那些话去做就行了。让我们做一下记录，1个月之后我们再回过头来看看事情进展得怎么样吧。”

5.如何管理“批评他人型”销售人员

批评他人型性格特点的销售人员可能这样说：“我没有得到……的支持”或者“某某人犯了一个错误，我没错。”

面对这种销售人员，你应当让他直接与其他人共事，让批评家参与相关的会议和讨论。

面对批评他人型销售人员时，你可以请求他的“帮助”，这会丰富他的经验：“我希望你出席讨论捐款问题的会议，今天下午你能帮他们洗洗脑吗？”

对付批评他人型销售人员最好的办法之一，就是把他交给他最可能指责的人。当你安排两位批评家一起对一位重要客户开展工作时，奇怪的事情发生了：他们两个都没有退却(你仔细想想，问题可能没有那么严重)，或者说，他们开始学着共事。

6.如何管理“害群之马型”销售人员

这种销售人员喜欢造谣传谣，对别人冷嘲热讽。

面对这种销售人员，如果你能做到，就把这个销售人员同团队中的其他成员隔离开。如果分裂活动继续发生，你应该考虑采取措施或解雇他。

对于这种销售人员，你应该加以约束，尽力减小其对团队的影响。

在销售团队中如果有些人顽固、消极，他们的消极情绪会影响其他人。对付这种人最好的办法首先是隔离他们，也就是说，把他们从办公室里“请”出去。如果由于某种原因，他不能在外上班，你就应该考虑跟人力资源部一起想办法对他做最后的处理。

如果你实在没有办法改变这种类型的销售人员，并且他们又没有突出贡献的话，那么就解雇他们。

7.如何管理“只顾眼前型”销售人员

这种销售人员可能经常说：“怎么这么烦？”或者“真烦人！”

这种销售人员可能没有很好地把短期的业绩和长期的回报联系起来，他可能只注重短期的工作。你可以和这种销售人员一起为他制定个人目标，然后每天都强调从事这项工作的回报。比如，“为了买到你梦寐以求的那辆赛车，你今天还需要再安排多少个预约？”

只顾眼前型销售人员从事销售工作时，马上就会面临挑战。毕竟，他们今天所做的工作并不都只是为自己工作。如果他们不能从今天所做的工作中得到满足，他们就不会有多大兴趣。既然不能每周、每月都得到报酬，他们为什么要在今天那么努力地工作呢？

在面对只顾眼前的销售人员时，最佳的做法是：作为同事，尽量体贴他们，帮助他们确立真正能够鼓舞他们的目标，然后用大量的证据证明今天的工作和长期目标有什么联系，在一对一培训谈话中不断提醒、强调这些目标。当然，这条建议对所有的销售人员都适用。不过，当你面对这种人时，要把证据说得生动一些，这一点特别重要。

第二篇销售经理的人事管理第十章销售人员的绩效考核

如何进行销售人员的绩效考核是销售经理对销售人员进行管理的基本内容之一。绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核也是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果直接影响到薪酬的调整、奖金的发放及职务的升降等诸多员工的切身利益。

企业聘用销售人员，并对销售人员进行培训、激励、监督和控制，目的在于提高销售人员的业绩，进而提高企业的销售业绩。而这一切的关键又在于销售经理是否能够对销售人员进行客观、公正地考核与评估。

<h3>第一节认识绩效与绩效考核</h3>

绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照他的工作性质，完成工作的结果或履行职务的结果，员工的绩效是员工在对待工作和进行工作时的外在表现。销售人员绩效考核是对销售人员的工作行为、态度、业绩等方面进行的综合考评。“绩效”一般包含两个方面的内容：一方面是指员工的工作结果。在企业里，员工的工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等；另一方面，绩效就是影响员工工作结果的行为、表现及素质。

(1)绩效是人们行为的后果，是目标的完成程度，它是客观存在的，而不是主观存在的东西。

(2)绩效必须具有实际的效果，无效劳动的结果不能称之为绩效。

(3)绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用，它是在工作过程中产生的。

(4)绩效应当有一定的可度量性。对于实际成果度量，需要经过必要的转换方可取得，具有一定的难度，这正是评价过程必须解决的问题。因此，绩效是工作过程中的有效成果，是企业对成员最终期望的达到程度。

企业对销售员的绩效考核的目的和宗旨表现在以下几个方面。

1.保障销售目标的完成

销售目标是销售管理过程的起点，它对销售组织、销售区域的设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标努力。同时，销售经理还应当定期收集、整理和分析有关销售计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它保证销售人员实现企业的销售目标。

2.为销售人员的奖酬提供依据

科学的考核和公平的奖酬对激励销售人员有着重要的影响。有效的绩效考核方案是对销售人员的行为、态度、业绩等多方面进行全面而公正地考核，考核的结果不论是描述性的还是数量化的，都可以为销售人员酬薪的调整、奖金的发放提供重要的依据。而且，企业能够在客观评价的基础上给予销售人员合理的报酬或待遇，激励销售人员继续努力。

3.通过考核发掘销售人才

通过绩效考核能够查明销售人员的实际销售能力及效果。绩效考核的结果能够对销售人员是否适合销售岗位作出客观地、明确地评判。如果发现他们缺乏某一方面的能力，可以对之补充和加强；如果发现他们在某方面的能力没有得到充分的发挥，可以给予其更具挑战性的任务，为他们提供尽展才华的机会。另外，一个具有敏锐观察力的销售管理者，通过绩效考核也可能会发现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措施发掘和培养他们。

4.加强对销售活动的管理

在销售管理过程中，销售经理一般每月对销售人员进行一次考核。有了每月的考核，各销售区域的业务活动量会有所增加，因为销售人员都希望获得较好的考核成绩。同时，销售活动的效率也会提高，因为绩效考核会让销售人员周密思考和谨慎行动，他们会用更理智的方式做事。绩效考核还能让销售经理监控销售人员的行动计划，及时发现问题。

5.让销售人员清楚企业对自己的评价和期望，引导销售人员的发展

虽然销售经理和销售人员会经常见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务，但是销售人员还是很难清楚地明白企业对自己的评价和期望。绩效考核是一种正规的、周期性的销售评价系统，绩效考核的结果是向员工公开的，员工有机会了解企业对他们的评价，从而正确地估计自己在组织中的位置和作用，减少不必要的抱怨。

每位员工都希望自己在企业有所发展，企业对员工的职业生涯规划就是为了满足员工自我发展的需要。绩效考核是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的方向，为员工的自我发展铺平了道路。

6.业绩考核是甄选、培训销售人员的依据

优秀的销售人员，其工作业绩也是优秀的，因此甄选优秀销售人员就要依靠对销售人员业绩的考核，通过对销售人员业绩的考核，不仅能甄选出优秀的销售人员，将其委派到重要的工作岗位，而且有助于发现每个销售人员的工作特点，为用人所长，更好地发挥每个销售人员的长处提供了依据。

这些不同的目的影响着企业的整个绩效考核过程。例如，确定物质奖励及奖励进步者的绩效考核应该把重点放在销售人员当前的工作及与销售相关的活动上；把销售人员提升到管理职位的绩效考核应侧重于其作为销售经理的潜在效率之上，而不只是看其当前的工作绩效。所以，销售人员绩效评估必须谨慎地开发与实施，以便为完成既定目标提供必要的信息。

总之一句话，绩效考核的目的是通过考核提高每个销售人员现有的效率，实现整体的销售计划进而实现企业的目标。同时，绩效考核的结果也是销售管理者进行人事决策和甄选、培训销售人员的依据。

销售人员绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和考核销售人员对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。其目的主要在于通过对其全面、综合的评估，判断他们是否称职，并以此作为企业人力资源管理的基本依据，切实保证销售人员的报酬、晋升、调动、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查销售人员配置、销售培训等方面是否有失误。

对销售人员的考评要从多方面、多角度着眼进行立体的、多维的考评，主要包括：德、能、勤、绩几个方面。

1.德

德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向——为什么而做；行为的强弱——做的努力程度；行为的方式——采取何种手段达到目的。如果一个销售人员同客户勾结或出于自私自利，实现了销量却不能保证资金的及时回笼，说明其销售伦理不健康，这在国内一些企业中表现得非常突出。因此，科学的销售评价体系中必须有这一指标，能常用客户满意度和资金回笼率来表示。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的标准。这里主要是指职业道德，包括纪律性、责任感和积极性等方面。

2.能

能是指销售人员的能力和素质。主要包括专业知识，销售技能、认识能力、沟通能力、协调能力、人际关系能力、开拓创新，发展潜力等方面。

3.勤

这里的勤指的不仅仅是出勤情况，而是指一种工作态度，它主要体现在销售人员的日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。有的销售人员虽然每天都很准时到公司报到，可是态度一点都不积极，没有进取心，因而对勤的评估不仅要有量的衡量，如出勤率，也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

4.绩

绩是指业务人员的销售业绩，包括完成的销售量、顾客的满意程度、完成的效率、经济效益、成本控制等。

为适应销售人员绩效考核的特征，同时要建立一套在完成公司业绩指标的基础上，使企业和员工双方满意的考核体系，避免操作过程陷入困境，其绩效考核要从遵循以下原则。

1.实事求是

实事求是就要求绩效考核的标准、数据的记录等要建立在客观实际的基础之上，对销售人员进行客观考核，用事实说话，切忌主观武断。缺乏事实依据，宁可不做评论，或注上“无从考察”、“有待深入调查”等意见，按客观的标准进行考核，引导成员不断改进工作，避免人与人之间的摩擦，破坏组织团结。

2.重点突出

为了提高考核效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的着重点，考核内容应该选择岗位工作的主要方面进行评价，突出重点。同时，考核内容不可能涵盖岗位工作的所有内容。考核的主要内容以影响销售利润和效率的因素为主，其他方面为辅。

3.公平公开

绩效考核应该最大限度地减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，绩效标准的制定应通过协商来进行。考核结果公开，使企业的考核工作制度化、规范化。

4.重视反馈

在绩效考核之后，企业要组织有关人员进行面谈讨论，把结果反馈给被考核者。同时，考核者应注意听取被考核者的意见及自我评价。存在问题不要紧，应及时修改，建立起考核者与被考核者之间的互相信赖。

5.工作相关

绩效考核是对销售人员的工作评价，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。比如员工的生活习惯、行为举行、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，更不可涉及销售人员的隐私。在现实的绩效考核中，往往分不清哪些内容和工作有直接联系，结果将许多有关人格问题的判断掺进评判的结论，这是不恰当的，考核过程应就事论事。

6.重视时效

绩效考核是对考核期内的所有成果形成综合的评价，而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中，也不能选取近期的业绩或比较突出的业绩拿来代替整个考核期的绩效进行评估，这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

销售人员的绩效考核工作应严格按照一定的程序进行，具体包括：收集考核资料、建立绩效标准、选择考核方法、进行绩效考核、反馈考核结果。只有这样才能对销售人员的业绩作出合理、全面、科学的评定。

<h3>第二节收集业绩考核信息</h3>

作为公司的管理层，有好多方法获得有关销售人员的业绩，其中最重要的来源是销售人员的销售报告，其余的信息来自个人观察、企业的销售记录、消费者信件和投诉、消费者调查以及和其他销售代表的谈话。

这一资料的来源，要来自销售经理或其他有关人员的意见。当然，销售人员的意见亦可作参考。这种资料的优点在于能补救公司档案和销售人员报告书提供资料的不足，因为这些数量性的资料无法提供有关销售人员的合作态度和领导才干的资料。

企业内有关记录，如顾客记录、区域的销售记录、销售费用的支出等，都是提供业绩考核的宝贵资料。例如，利用这些资料计算的某一销售人员所接订单的毛利额或某一规模订单的毛利额，对于评估绩效有很大的帮助。

报告书的种类极多，通常可分为两类：一类是计划报告书；另一类是完成工作的报告书。计划报告书是销售人员对未来工作提出的计划，其中包括区域的销售计划。已完成的报告书则是提供销售活动的成果。

销售人员呈交的报告非常丰富，但往往销售人员抱怨他们花费太多时间用于填写报告，而他们的报告最后竟没人阅读。因此管理者要在各种管理表格的设计和表格的督导上下工夫，针对报告书的用途简化报告，减少回报时间，是销售管理表格真正成为销售经理管理和控制销售人员的有效工具，同时为销售人员的绩效考核提供切实可信的信息依据。

许多公司要求他们的销售人员制订一个年度地区市场营销计划，在计划中要阐明他们开发新客户和提高现有客户业务的方案。这类报告使销售人员扮演了市场经理和利润中心的角色，他们的销售经理对他们的报告加以研究，提出建议，然后依据它来制定销售定额。

销售经理把他们的活动记录在访问报告中，访问报告向销售管理层汇报销售人员的行动，说明具体消费者的状况，为下期的访问提供有用的信息。销售人员还要提交费用报告、新业务报告、业务流失报告和当地业务及经济状况报告。这些报告提高了原始数据，销售经理从这些数据中提炼出有关销售业绩的关键指数。包括：

(1)每个销售人员平均每天的销售访问次数。

(2)平均每次的访问时间。

(3)平均每次的访问费用。

(4)每次销售访问的平均收入。

(5)平均每次销售访问的招待费用。

(6)每百次访问收到订单的百分比。

(7)各期新客户数目。

(8)各期客户丢失数目。

(9)销售队伍支出占总支出的百分比。

……

这些指标回答了下列几个有用的问题：销售人员每天的访问次数是不是太少？他们每次的访问费用是不是太高？他们是否在招待方面支出太多？他们每百次访问收到的订单数是否足够？他们是否开发了新客户且维持了原有客户？对这些问题的回答将是业绩考评的重要依据。

有一些销售人员的业绩很好，但是在客户服务方面做得并不是十分理想，特别是在商品短缺的时候更是如此。例如，某公司的一位销售人员负责某地区的销售，经常以产品紧张为由对其客户提出一些过分的要求(如要求提供用车)，从而影响了公司的形象。收集顾客意见的途径有两方面：一是顾客的信件和投诉；二是定期进行顾客调查。

这部分包括被评价的销售人员本人所作出的反应和提出的意见以及看法。这样做的好处是允许销售人员有一个正式参与的机会，从而改善他们对绩效评价的认知。

<h3>第三节建立业绩考核标准</h3>

要评估销售人员的绩效，一定要有良好而合理的标准。由于组织的效率缺陷和销售人员的人数限制，企业不宜制定一种以全体销售人员为对象而又超过实际能力的绩效标准。管理者应清楚明了整个市场的潜力和每一位销售人员在工作环境和销售能力上的差异。绩效的标准应与销售额、利润和企业的目标一致。

要评估销售人员的绩效，一定要有科学而合理的标准。所谓绩效标准，是指企业希望销售人员所能达到的绩效水平和标准，以及如何对具体的标准进行衡量。无论是销售人员的工作结果，还是他们实际的工作行为，都应该作为绩效标准的组成部分。

在绩效标准中，客观性绩效标准因为是按职务标准进行的量化考评，因而能够最有效地对销售人员的业绩进行评价。

客观性绩效标准，包括以下几个方面。

1.销售量

大多数销售经理考核销售人员绩效的第一个标准就是销售量，抛开其他因素，销售最多的就是最好的。但是，销售量不能完全说明企业销售人员对企业利润和客户关系贡献的多少。为了使销售量评估更有价值，在实际考评时，一般将销售人员的总销售量按产品、客户或订单规模分类研究，并与产品、客户的分类定额指标相对比。

2.毛利

除了考核销售量外，销售经理应该更多地关心销售人员创造的毛利。毛利是销售人员工作效率的一个更好的考评标准，因为它在某种程度上显示了销售人员销售高利润产品的能力，个人对利润的直接贡献理所当然是考核销售人员绩效的重要标准。

3.订单的数量和订单平均规模

销售人员获得的订单数量和订单平均规模也是销售人员绩效考核的重要标准。这一分析按客户类型划分，更能了解销售人员的客户销售效率。有的销售人员得到了太多的小批量、非盈利的订单，尽管总销售量因为几个大的订单而令人满意。也有的销售人员很难从某些类型的客户得到订单，只能从其他客户那里取得订单来弥补。

4.平均每天访问顾客的次数(日访问率)

销售绩效的一个关键因素是访问客户的数量，销售人员如果不访问客户，就无法销售产品。通常访问次数越多，产品卖得越好。如果某销售人员每天访问三次客户，而合理的企业销售人员日访问客户的平均水平是四次，那么有足够的理由相信，销售人员将日访问率提高到平均水平上，其销售业绩一定会上升。

5.平均访问成功率

访问成功率即收到的订单数与访问次数的比率。作为绩效标准，访问的平均成功率表明销售人员选择和访问潜在客户的能力和成交能力。将平均成功率和日访问率进行结合分析更有意义。如果访问率高于平均水平，但是订单数量低于平均水平，那么可以推断销售人员可能没有在每个客户身上花足够的时间。或者，如果访问率和访问成功率都高于平均水平，而平均订单很小，说明销售人员的销售技能有待提高，应学会如何有效地访问客户。

6.直接销售成本

直接销售成本是销售人员所发生的销售费用之和，如出差费用、其他业务费用、奖酬等。绩效考评的成本标准一般采用销售费用率或者访问费用率。如果销售人员的销售费用率或访问费用率高于平均水平，可能表示该销售人员的工作表现差，或者销售地区缺乏潜力，或者面对的是新的销售区域。平均成功率低的销售人员，通常单位访问成本也高；日访问率低的销售人员，单位访问成本也高。

7.路线效率

路线效率即访问客户的单位平均里程，是出差里程与访问次数的比率。路线效率可以显示销售人员所在地区的客户密度或者衡量出差的效率。如果销售人员服务的市场规模和客户密度都大致相同，那么单位访问里程就是显示路线效率的重要标准，如果销售人员的单位访问里程相差较大，销售经理就应该考虑控制那些较差人员的拜访路线了。

在建立客观绩效标准的同时，也要建立主观定性的绩效标准，因为这类标准代表了销售人员的主要活动，并且也是对定量考评结果的解释。在考核定性绩效标准的时候，应当尽可能地把考核人的个人偏见和主观性的影响减少到最低程度。

主观性绩效标准，包括以下几点：

(1)销售技巧标准，包括发现卖点、产品知识、倾听技巧、获得客户参与、克服客户异议、达成交易等。

(2)销售区域管理标准，包括销售计划、销售记录、客户服务、客户信息的收集与跟踪等。

(3)个人特点，包括工作态度、人际关系、团队精神、自我提高等。

有一位销售经理曾说过：“定性考评有助于解释定量考评的结果。比如，如果一名销售人员的销售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同销售人员一起工作，我才能确定引起问题的原因。”因此，主观考核有时可以是销售经理直接与销售人员面谈，面谈的内容可能涉及：该段时间做了多少次客户拜访；客户及潜在客户的名称；拜访的结果；拜访后预期会接到的生意或订单及其总额；何时可接到确切订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况；潜在客户流失的原因；本月无法结案的潜在客户的状况；还有哪些未完成的任务；该销售人员是否按照行动计划工作；如果该销售人员尚未达到目标，是否有迎头赶上的计划；经理能提供什么明确的指导或帮助等。

1.只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核

由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，很多企业都认为“以结果论英雄”，最常用的一种考核指标就是销量完成率。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视市场基础工作建设，会带来很多的市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重的市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩持续成长的基础。

2.过程指标太多，考核就越全面，没有关键点

很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。于是销售人员整天忙忙碌碌，但是没有工作重点，没有工作关键点。

同时，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，该指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。

3.所有层级人员的考核指标都是一样的

很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，只考核销量完成率，没有体现出高层岗位的销售管理性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。

4.考核指标长期不变，不能体现公司发展阶段的特殊要求，不符合公司的战略要求

企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，同时也不能有效引导销售人员的工作行为。

考核指标设计是否合理直接影响到绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。在实际操作中，要从以下方面考虑，设计合理的考核指标体系。

1.结果性指标和过程性指标相结合

结果性指标主要有：一般考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程性指标的同时，一定要根据市场发展的要求，对工作过程进行考虑。过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新品销售目标完成率、报表上交及时性、实效性等。

2.考虑人员的层次性

在销售系统中，越高级的职位所承担的主要是管理工作，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果，越下级的职位所承担的主要工作则是执行工作，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层次的针对性，真正能够有效引导各个层级销售人员的工作行为。

比如对于经验丰富的销售人员，其考核的重点还要包括指导新销售人员的成效等。而对于新销售人员，考核时则要注意基本的评价指标以及对销售培训的领悟程度等。

3.考虑企业的发展阶段

企业在不同的发展阶段，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时，一定要根据某一时期的策略要求来提炼考核指标。如新产品推广期，就要考核新品推广的效率，包含新品销量的比重、新品铺货率等指标。

4.考核周期

考核周期根据考核对象和考核指标而定。例如，对于营销总监的考核周期可能为半年或1年；对于一线销售人员，考核周期可能采取月度考核为宜。同时，有些指标的数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，根据零售系统的运作规则，很多费用的结算需要很长的时间，所以在考核费用率指标时，往往以年度考核为主。

最后，同时将各种考核指标详细说明考核标准，同时对每项考核指标附以不同的权重，形成考核表。

1.市场推广能力(市场拓展、产品推广的能力，以及市场的可接受程度)(15分)

(1)在市场拓展、产品推广中工作能力强，市场的可接受程度高。

(2)在市场拓展、产品推广中工作能力较强，市场的可接受程度较高。

(3)在市场拓展、产品推广中工作能力一般，市场的可接受程度一般。

(4)在市场拓展、产品推广中工作能力较弱，市场的可接受程度较低。

(5)在市场拓展、产品推广中工作能力弱，市场的可接受程度低。

2.分析问题能力(获取相关信息，将显著相关事实从大量不相关事实中区分出来，辨明事情的内在关系，并得出实用性解决办法的能力)(15分)

(1)分析和解决各种问题的能力强，在所完成的本职工作中应用程度高。

(2)分析和解决各种问题的能力较强，在所完成的本职工作中应用程度较高。

(3)分析和解决各种问题的能力一般，在所完成的本职工作中应用程度一般。

(4)分析和解决各种问题的能力较差，在所完成的本职工作中应用程度较低。

(5)分析和解决各种问题的能力差，在所完成的本职工作中应用程度低。

3.人际关系能力(在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力，客户需要的敏感程度)(15分)

(1)在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力强，能清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度高。

(2)在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力较强，能较清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度较高。

(3)在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力一般，能一般清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度一般。

(4)在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力较差，较不清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度较低。

(5)在与客户交往中语言表达能力、人际关系协调能力差，难以清晰地向客户介绍公司与产品，对客户需求的敏感程度低。

4.工作计划能力(进行预测、确定目标、制定战略和行动方案、编制预算、制作日程安排表、制定和描绘工作程序的能力，以及计划履行的可接受程度)(10分)

(1)工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力强，计划履行的可接受程度高。

(2)工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较强，计划履行的可接受程度较高。

(3)工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力一般，计划履行的可接受程度一般。

(4)工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力较差，计划履行的可接受程度较低。

(5)工作目标明确、程序清晰、行动方案确切，计划能力差，计划履行的可接受程度低。

5.信息沟通能力(以一种清晰、具有说服力的方式告诉他人某种想法的能力，倾听并清楚地理解其他人观点的能力)(10分)

(1)与他人进行信息沟通的主动性强，愿意接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果好。

(2)与他人进行信息沟通的主动性较强，较愿意接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果较好。

(3)与他人进行信息沟通的主动性一般，一般接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果一般。

(4)与他人进行信息沟通的主动性较差，较少接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果较差。

(5)与他人进行信息沟通的主动性差，难以接受他人的意见和建议，所完成本职工作效果差。

6.协作信任能力(在完成任务和同事认可方面的可信任程度，以及工作协作精神、工作态度和敬业程度等)(10分)

(1)工作态度积极认真，与他人的协作能力强，敬业程度和信任度高。

(2)工作态度较认真，与他人的协作能力较强，敬业程度和信任度较高。

(3)工作态度一般，与他人的协作能力一般，敬业程度和信任度一般。

(4)工作态度较不认真，与他人协作能力较差，敬业程度和信任度较低。

(5)工作态度不认真，与他人的协作能力差，敬业程度和信任度低。

7.规定执行能力(服从性、总体出勤率，主动执行公司各项规定的情况，以及维护公司的利益和形象程度)(10分)

(1)公司各项规定的执行情况好，服从主管上级的工作安排；一切从公司利益出发，主动维护公司利益和形象，主动参与公司各项活动。

(2)公司各项规定的执行情况较好，较为服从主管上级的工作安排；自觉维护公司利益和形象，积极参与公司各项活动。

(3)公司各项规定的执行情况一般，一般服从主管上级的工作安排，维护公司利益和形象，参与公司各项活动。

(4)公司各项规定的执行情况较差，较不服从主管上级的工作安排，从事有损公司利益和形象的活动，偶尔参与公司各项活动。

(5)公司各项规定的执行情况差，不服从主管上级的工作安排，经常从事有损公司利益和形象的活动，不参与公司各项活动。

8.学习能力(学习产品专业知识、行业营销技能的能力，以及运用知识的可接受程度)(5分)

(1)学习产品专业知识、行业营销技能的能力强，在本职工作中运用知识的可接受程度高。

(2)学习产品专业知识、行业营销技能的能力较强，在本职工作中运用知识的可接受程度较高。

(3)学习产品专业知识、行业营销技能的能力一般，在本职工作中运用知识的可接受程度一般。

(4)学习产品专业知识、行业营销技能的能力较弱，在本职工作中运用知识的可接受程度较低。

(5)学习产品专业知识、行业营销技能的能力弱，在本职工作中运用知识的可接受程度低。

9.保密意识(保守公司商业秘密、技术秘密的能力)(5分)

(1)从不向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料(非工作需要，下同)离开公司，对公司信息保密问题认识清楚，执行效果好。

(2)不向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料(非工作需要，下同)离开公司，对公司信息保密问题认识较清楚，执行效果较好。

(3)一般不向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料(非工作需要，下同)离开公司，对公司信息保密问题认识一般清楚，执行效果一般。

(4)无意识向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料(非工作需要，下同)离开公司，对公司信息保密问题认识不太清楚，执行效果较差。

(5)向相关人员透露公司商业与技术秘密，或携带市场秘密资料(非工作需要，下同)离开公司，对公司信息保密问题认识不清楚，执行效果差。

10.客户资料(对客户资料收集、整理、分析的能力)(5分)

(1)对客户资料收集、整理、归档工作规范，及时分析客户的潜在需求能力强，工作效果好。

(2)对客户资料收集、整理、归档工作较规范，及时分析客户的潜在需求能力较强，工作效果较好。

(3).对客户资料搜集、整理、归档工作一般，及时分析客户的潜在需求能力一般，工作效果一般。

(4)对客户资料搜集、整理、归档工作不太规范，及时分析客户的潜在需求能力较差，工作效果较差。

(5)对客户资料搜集、整理、归档工作不规范，及时分析客户的潜在需求能力差，工作效果差。

1.销售人员工作绩效考核范本(见表10-1)

说明：(1)照《工作绩效考核标准》，请选择A~N，并在此表对应得分值处打“√”。

(2)此考核最高分为100分，最低分为0分。

(3)上级主管对直接下级要如实考核。

2.销售人员考核指标体系分配表(见表10-2)

3.销售人员考核表

根据考核内容的不同，考核方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考核，可以有效的减少考评误差，提高考核的准确度。常用的考核方法主要有以下几种。

1.横向比较法

这是一种把各位销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里不仅要对销售人员完成的销售额进行对比，而且还应考虑到销售人员的销售成本、销售利润、顾客对其服务的满意程度等。

下面假定以销售额、订单平均批量和每周平均访问次数三个因素来分别对销售人员A、B、C三人进行业绩考评，如表10-4所示。

由于销售额是最主要的因素，所以把权数定为5。另外，订单平均批量和每周平均访问次数的权数分别定为3、2。用三个因素分别建立目标，由于存在地区差异，所以每个因素对不同地区的销售人员建立的目标是不一样的。如销售人员C的销售额核定为60万元，高于销售人员A的50万元和B的40万元，这是考虑到他所在地区的潜在顾客较多，竞争对手较弱而决定的。由于销售人员A所在地区内有大批量的客户，所以其订单平均批量也相对较高。每个销售人员每项目标的达成率等于他所完成的工作量与目标的比率，将达成率与权数相乘就得出了各个销售人员的综合效率。可以看出，销售人员A、B、C的综合效率分别为85%、84%和90.5%，销售人员C的综合绩效最好。

2.纵向分析法

这是将同一推销人员现在和过去的工作实绩进行比较，包括对销售额、毛利、销售费用、新增顾客数、失去顾客数、每个顾客平均销售额、每个顾客平均毛利等数量指标的分析。这种方法有利于衡量推销人员工作的改善状况。下面举例说明(见表10-5)。

销售经理可以从表10-5中了解到有关销售人员的许多情况。销售员的销售额每年都在增长(第3行)，但并不一定说明的工作很出色。对不同产品的分析表明，推销产品B的销售量大于推销产品A的销售量(第1行和第2行)。对照产品A和B的定额达成率(第4行和第5行)，在推销产品B上所取得的成绩很可能是以减少产品A的销售量为代价的。根据毛利额(第6行和第7行)可以看出推销产品A的平均利润要高于产品B，可能靠牺牲毛利率较高的A产品为代价，推销了销量较大、毛利率较低的产品B。推销员虽然在2003年比2002年增加了8000元的销售总额(第3行)，但其总销售额所获得毛利总额实际减少700元(第8行)。

销售费用占销售总额的百分比基本得到控制(第10行)，但销售费用是不断增长的(第9行)。销售费用上升的趋势似乎无法以访问次数的增加予以说明，因为总访问次数还有下降的趋势(第11行)，这可能与取得新顾客的成果有关(第14行)。但是该推销员在寻找新客户时，很可能忽略了现有客户，这可从每年失去客户数的上升趋势上得到说明(第15行)。最后两行每个客户平均购买额和每个客户平均毛利要与整个公司的平均数值进行对比时才更有意义。如果的这些数值低于公司的平均数，也许是他的客户存在地区差异性，也许是他对每个客户的访问时间不够。可用他的年访问次数与公司推销员的平均访问次数相比较。如果他的平均访问次数比较少，而他所在销售区域的距离与其他推销员的平均距离并无多大差别，则说明他没有在整个工作日内工作，也许是他的访问路线计划不周。

3.尺度考核法

这是将考核的各个项目都配以考核尺度，制作出一份考核比例表，对销售人员的绩效加以考核的方法。在考核表中，可以将每项考核因素划分出不同的等级考核标准，然后根据每个销售人员的表现按标准评分，并对不同的考核因素按其重要程度给予不同的权数，最后核算出总的得分。

4.360度考核法

传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对销售人员进行考核，这容易导致考核不够全面，甚至不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对销售人员进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价结果，这就是360度考核体系，也称全视角考核法。

360度考核体系的特点如下：

(1)企业销售工作越来越多的是由团队而不是个人完成的，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样，员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是了解销售员工作表现的领导都可能参与销售员的绩效考核。

(2)360度考核体系可以使销售员对管理者施加一定的压力，而不是完全处于被动。

(3)360度考核体系更为全面、客观地反映了销售员的贡献、长处和发展的需要。

(4)采用360度考核体系可以表明企业对销售员的考核非常重视。

实施360度考核的注意事项如下：

(1)上级担心员工利用360度考核体系发泄对其不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复。因此，360度考核体系最为关键的是建立考核者和被考核者之间的相互信任，而且要做好考核结果的保密工作。

(2)样本的大小。为了保证考核的全面性，而且为了避免透露考核结果来源于哪个个体，考核最少需要4~5名下级。

(3)上级、下级、同事和客户对销售人员的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价表格是不同的，而且在综合整理各方面的评价结果时要特别注意以事实为依据。

5.目标管理法

目标管理(ma by objective，MBO)是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。它是一种以结果为基础的评价方法。

目标管理中每个人对其所在单位的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则其所在单位的目标也将达到。同样，如果各部门的目标都能得以实现，那么组织整体目标的实现也将成为现实。

每一名销售人员都有自己的销售目标，把他们的实际销售结果与销售目标对比，通过绩效指数(销售目标除以实际销售额再乘以100)评价他们的绩效水平。

为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确严格；目标管理应当与部门的年度和月度预算计划、工资等财务性指标相结合，部门每月费用和每月预算的差距不得大于10%，同时还要将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。

6.关键绩效指标考核法

关键绩效指标考核(key process indication，KPI)是通过对销售人员工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核。确定一些关键绩效指标十分重要，这些指标必须与企业的目标之间建立紧密的结合，并能突出强调那些在吸引、扩张和保留客户方面最有效的做法。如果企业跟踪的数据过多，必然造成考评成本的上升，影响考评工作的效率。

对销售人员进行的关键绩效考核有以下几种指标：

(1)客户满意度，如客户满意度提高率或客户投诉量。

(2)平均销售订单数额，如平均销售订单额或销售订单额增长率。

(3)货款回收，如货款回收额或货款回收目标完成率。

(4)销售费用，如直接销售费用率或直接销售费用降低率。

除此之外，依据销售人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。

关键绩效指标是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

(1)将销售人员的工作与公司的远景、战略相连接，层层分解，层层支持，使每一个销售人员的个人绩效与部门绩效、公司的整体效益直接挂钩。

(2)保证销售人员的绩效与内、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。

(3)销售人员绩效考核指标的设计是基于企业的发展战略与流程，而非依据岗位的职能。

所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且其简单明了，容易控制与管理。对于销售人员而言，关键绩效指标体系使得销售人员按照绩效的测量标准和奖励标准去工作，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。

1.晕轮效应误差

考核者在对被考核者绩效考评时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看得过重，而影响整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价。例如，某位被考核者比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力很强；相反，另一位被考核者平时不修边幅、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实，后者在工作中创造力很强，工作实际成效不比前者差。

2.感情效应误差

人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核的绩效考核偏高或偏低。为了避免感情效应造成被考核者绩效考核的误差，考核者一定要克服绩效考核中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。

3.偏见误差

由于考核者对被考核者的某种偏见而影响对其工作实际的考核而造成的误差就被称为是偏见误差。例如，如果销售组织里有理工科背景的销售人员，那么在考核时，就会倾向于认为理科出身的员工笨嘴拙舌、不善辞令、沟通能力差。这样，他们就忽视了考察员工本身。事实上，理科出身的某些员工可能比文科出身的候选人更能善辩，善于融洽和协调各种关系，但由于考核者的偏见，使得该销售人员的绩效考核出现偏差。这就是惯性思维——偏见造成的误差。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的。由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考核的错误。在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响组织员工的工作积极性。另外，组织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩罚员工。基于这些考虑，管理者往往措施委婉，不愿意真实考核。通常一项考核的曝光频率越高，管理者所遭受的压力也越大，困扰也越多。管理者的偏见可使员工成为牺牲品。就员工本身而言，多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己表现好的一面难以被管理者发现。因此，他们常认为中等评价，如“普通”、“尚可”、“合乎要求”等，只不过是应付了事、令人泄气的评语。

4.近因误差

一般来说，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考核时往往会出现这种情况，考核者对被考核者某一阶段的工作绩效进行考核时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。有的被考核者往往会利用这种近因误差效应。例如，一位员工在1年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好，照样能够得到好的评价，这种情况在我国许多组织中经常出现。

5.暗示效应误差

暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考核的暗示效应。例如，在组织评选“先进工作者”时，首先组织管理者会对组织所有员工谈谈评选的重要意义，之后他们往往会有意无意地提到：“大家工作都很努力，尤其是某某，特别具有敬业精神，在本职岗位上勤勤恳恳，作出了不平凡的成绩……”这样，似乎不再需要选举，某某就被“任命”为“先进工作者”了。在考核中，暗示效应引起的误差是难以避免的。为了防止这种误差，在考核中将管理者或权威人士的发言放在最后，这样他们的讲话就很难起到暗示的作用。

1.实施考核过程中的重要问题

在考核过程中，主要的问题是：定性的过程指标难以定量化，凭主观判断，情感因素严重，甘当老好人。

定性指标只有能够转化为定量的数据才能进行考核，所以在实际操作过程中缺少考核信息，就无法转化为数据。这就需要一套工作方法建立多渠道的信息获取方法，来获取这些信息，可以采取的方法有：设置销售督导人员，开展对整个市场的工作抽查。例如，考核零售终端A类店的产品断货率指标，需要销售督导定期在区域内选定一些终端进行抽查。假定抽查了10个A类终端，有2个门店出现断货现象，则断货率为20%，这样就能有效利用这些信息来评定销售人员的工作。实践证明，这种方式是行之有效的。在实际操作中，对销售督导人员提出了很高的素质要求，需要正直、无私、严谨的工作精神，确保信息真实可信。

(1)片面追求绩效考核流程的规范性。在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和人力资源部门往往会进入一个追求完美绩效考核的误区，如追求绩效考核流程的规范性和完整性等。

(2)考核不够严肃，面子现象严重。特别是在定量考核操作中，打分失真的现象比较严重，面子问题普遍存在。从而就不能体现出考核的严肃性。部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面，出现“看人打分”的现象。

以上问题的根本解决需要从以下三个方面着手：

首先，在实施绩效考核前，人力资源部要组织召开动员大会，详细宣导绩效考核的要求和重大意义，让所有人员都明白实施考核的具体办法；特别是销售经理要向本部门场宣讲，与销售人员做好绩效沟通，全力配合绩效考评并争取得到高层领导对实施考核的实际支持。

其次，要考虑根据企业发展的不同阶段，灵活调整绩效考核指标，使绩效考核指标和考核方法更科学、更切合实际，以适合实际工作的考核需要，更好地引导销售人员的工作。

再次，要建立上下级之间良好的沟通机制，在公司内形成“对事先对人”的工作文化。

2.考核结果应用

绩效考核完成以后，很多企业主要有以下现象：

(1)考核流于形式，只用于发奖金，不重视绩效沟通。这样被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样到了下一个考核周期时，并不能实现绩效改善。

(2)有绩效沟通，但是后续工作缺乏持续跟进。

为什么要对销售人员进行考核？很多的企业都认为绩效考核的目的之一就是为了给销售人员发奖金，其实从严格意义上来说，这都不能算做真正的绩效考评，绩效考核的另外一个重要目的就是用来找出销售人员工作中的差距，再制定相应的改进策略，帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变，引导销售人员的工作行为，从而实现公司的营销策略规划。

很多企业都缺少绩效沟通环节的工作，有的企业进行了绩效沟通，也制订了改进计划，但是没有持续跟进指导，仍然还仅仅停留在一个较为初步的阶段，只做着一些表面上的工作，象征性地走走过场，并没有真正地重视，深入地研究、有效地开展绩效沟通和指导工作。

3.销售人员绩效考核的实际操作建议

由于销售人员经常出差在外，很难聚在一起，绩效沟通工作在实际操作中可以这样采取以下方法：

(1)充分利用月度销售会议时间。公司可以制定省部定期召开月度销售会议制度，集中省部区域内所有的人员，在会议中让每个销售人员做工作汇报，省部经理根据绩效评价表，找出销售人员工作中存在的困难和不足之处，给出具体的工作指导，并填写沟通备忘录，以便在下一个月度中持续跟进对照。

(2)日常电话跟进指导。对于省部经理职位的人员，很难与销售总监直接见面，绩效沟通和指导就难以直接进行。可以采取电话沟通。

(3)查看每周工作计划及总结。对于沟通后制订的改进计划，各级销售人员应该积极推进，可以通过每周工作计划及总结的提报和查看，及时发现问题，进行有效指导。

对于中小企业来说，根据企业发展的阶段，基于整体营销策略的要求，合理制定绩效考核指标，同时重视绩效沟通，将绩效考核真正落实到实处，有效引导销售人员的工作行为，成为销售的指挥棒，才能真正建立起实效的绩效考核体系。

4.考核结果反馈

销售人员的绩效考核实施后，销售经理应该将考评结果反馈给销售人员，并从每个考核因素向他们解释绩效考核的结果，指出与标准的差距。然后，销售经理与销售人员一起分析绩效优于或低于标准的原因，为下一期销售目标的设定和规划提供指导。

5.考核反馈的方法

做到考核结果与本人见面，具体方法有以下几点：

(1)通知和说服法。销售主管如实将考核结果告诉被考核人，并指出被考核人的优点和缺点，用实例说明考核结果的正确性，最后鼓励其发扬优点、改掉缺点、再创佳绩。

(2)通知和倾听法。销售主管如实将考核结果(优缺点)告诉被考核人，然后倾听对方意见，相互讨论。

(3)解决问题法。销售主管一般不将考核结果告诉被考核人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，并激励、督促其执行。

6.考核反馈应注意的问题

因为人们不喜欢批评，所以当面指出个人的缺点并不适当。为了达到考核的目的，在防止销售人员的弱点损害企业利益的同时，最大限度地发挥销售人员的优点和特长，考核反馈时应注意以下几点：

(1)试探性的反馈。销售主管可以提出建设性的意见，但最好不要是指令性的。

(2)乐于倾听。销售人员对自己的工作最有经验，对于自己的能力和工作表现方面的不足也最清楚，所以最好让销售人员自己发表意见。销售人员在工作中可能会有一些意见和抱怨，最好能让他们表达出来，否则带着情绪很难完全投入工作。

(3)具体化。对销售人员提出的建议尽量具体，最好能落实到行为层面上。

(4)尊重销售人员。销售主管要尽量对销售人员的意见表现出理解和接受，不要轻易否定他们的人格和价值。

(5)全面反馈。销售主管应明确指出销售人员的优点和缺点，而不能只强调一个方面。

(6)提出建设性的意见。向销售人员提供能解决问题的建议比批评和指责有效得多。

(7)不要过多地强调缺点。过多地强调缺点只会导致销售人员的抵触情绪，使销售人员处于一种自我保护的状态而不愿表达自己的观点。

7.建立绩效考核档案

为了减少在进行绩效考核时的矛盾和摩擦，需要企业建立绩效档案，以记录员工在绩效管理过程中的表现，为绩效考核提供依据和参考。销售经理要为每一名员工建立一份有效的绩效档案，记录销售人员的绩效目标、绩效能力、绩效表现、绩效考核结果以及需要改进的绩效缺陷等。

这个工作做起来可能会耽误经理的一些时间，会比较麻烦一些。但是这个工作又是必须得做的。在批评、处罚、解雇或提升某一名销售人员时，如果没有相应历史材料的记录，就无法让其他的人信服。一旦所采取的措施涉及争议、纠纷的时候，这些记录和档案就成为了有力的证据。没有完备的考核档案或档案记录混乱不清，都有可能给企业带来不必要的麻烦。

总之，绩效评估和考核体系的建立对于公司的现代化运营以及销售人员的良性成长具有促进作用，还需建立起绩效结果的应用和反馈制度，不要使绩效评价流于形式，真正发挥绩效评价的作用，激发销售人员的竞争活力和创新精神。

第二篇销售经理的人事管理第十一章销售人员的薪酬设计

事实上，为销售员建立一套系统的薪酬体系并非是件容易的事，而且将薪酬目标划分为长线目标与短线目标也不是件容易的事。因此，有关销售员薪酬问题，是销售管理中又一个重要课题。不同类型的销售员，不同类型的企业，不同类型的市场状况，销售经理要选择不同类型的薪酬制度，这样才能满足不同类型销售员的需要，并使他们创造更好的业绩。

<h3>第一节确定薪酬水准的依据</h3>

销售人员的薪酬体系相对来讲比较简单，无非是在佣金与工资之间权衡，但是如何在两者之间进行平衡解决起来却是十分困难。无论是什么样的销售员，销售经理决定使用何种薪酬制度的依据是一样的，都必须依据公司、客户、市场和销售人员四个角度进行分析。

1.支付能力

一些小公司在初创期支付能力不足的情况下，受支付能力的掣肘，它们更加倾向于完全佣金制，将公司风险完全转嫁到销售人员身上，而随着公司的不断发展壮大，其实力和支付能力都不断发展，销售人员的薪酬体系则朝“佣金+工资”的方向发展，去降低和规避销售人员风险，直至公司的支付能力充裕后，公司的销售人员薪酬体系就应该根据自身的人事战略——吸引和保留什么样素质的销售人员——进行确定。

2.产品特性

公司的产品特性决定了公司面向的客户群和公司的交易模式，从而影响了销售难度，在相当大的程度上影响着公司对销售人员素质的要求。比如，产品的技术含量较高、单位产品价值也很高，这时公司的销售模式基本上要考虑为“团队销售”，分成售前、售中和售后，这就对行使着三部分职能的人员提出了不同的素质要求，而且对销售人员的素质要求相对较高。而如果产品的单位价值很低，产品的技术含量也比较低，不需要销售人员对客户仔细地讲解技术问题，公司普遍采用广泛分销模式，基本上面向广大批发商进行销售，相对来讲对销售人员的素质要求比较低。

3.培训成本

培训成本是指一个刚刚入职的销售人员成长为一个成熟的销售人员公司所必须花费的成本，如工资成本、差旅成本、销售损失风险等。我们知道，如果所销售的产品是一个低端产品，对销售人员的技术、技巧的要求不高，那么公司付出的培训成本就很低，销售人员的可替代性就很强。

4.销售管理

公司销售管理规范和成熟程度在很大程度上影响着公司对外部人才的吸引，从而影响公司从外部招聘合适人员的难度。有证据表明，新毕业的大学生在选择销售作为他们的职业时，更加关注的是公司销售管理的规范程度，而不是薪酬高低、升迁机会等其他因素。

5.退出机制

在我们的传统国有企业中，公司员工缺乏退出机制来约束，也成了影响销售人员薪酬设计的一个因素。如果使用了一个较差的人员，在当前稳定的大局下，公司还没有很好的办法来令其退出，在这种情况下，公司假如付出较高的基本工资，一方面对其他员工很不公平，另一方面公司也付出了不必要的人工成本。

6.企业内其他工作薪酬

确定薪酬水准也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准。如果欠公平，则容易影响员工们的工作情绪和积极性，尤其是销售部门内各种工作薪酬的一致性。

1.客户爱好

要考虑客户爱好，首先要对客户进行分类，找出它们的共性，比如家电生产商，可以将客户分为商场、大客户和普通经销商，商场经理喜欢与性格上成熟、稳重的人打交道，而大客户喜欢和谈判能力强、管理经验比较丰富的人打交道，普通经销商喜欢斤斤计较，选派耐心、仔细的销售人员与其打交道相形之下就有了很多优势。

2.交易行为

交易行为对销售人员薪酬的影响主要体现在不同的交易行为要求不同素质、不同层次的销售人员，而不同素质、不同层次的销售人员的市场价格是不同的。

3.管理水平

在很多情况下，客户或经销商选择厂商时经常考虑厂商的管理能力和水平，看厂商能否在销售管理上给予相应的支持。这时，经销商的管理水平就成了衡量厂商管理水平和销售人员管理经验的标杆，经销商不愿意与在管理能力方面比自己差的厂商交易。反映到销售人员薪酬体系中，就是具备一定管理能力的销售人员的价值问题。

4.客户期望

与管理水平类似，客户期望厂商是什么样子、销售人员是什么样子。销售人员是公司的窗口，销售人员的形象代表了公司的形象。销售人员的实际表现如何，以及通过销售人员的实际表现推断出厂商如何，这些都在影响着客户的满意度。

客户纬度的因素总体上均影响了公司对销售人员素质的选择，不同素质人员的价值不同，也就对应了公司应该支付不同水平的薪酬。

1.稀缺程度

稀缺程度表明公司在人才市场上获取同类人才的难易程度，如果公司销售人员在市场上较难招聘到，那么公司就应该提高销售人员的固定工资；相反，如果公司很容易在市场上招聘到销售人员，那么就相应地提高其佣金的比例。

像前文提到的一样，“招聘个把销售人员是一件十分简单的事情”，但是一定要注意是否你目前的销售人员能够达到公司要求，你是否要招聘类同于你目前销售人员水平的人员。

2.市场薪酬水平

如同在典型的薪酬设计技术中一致，市场薪酬水平基本上决定了公司该职位的薪酬水平，这是一个外部公平的问题。如果外部不公平，将导致的直接结果就是销售人员离职率高或他们会降低绩效来平衡他们所获得的薪酬。

3.竞争对手行为

竞争对手销售人员的薪酬体系如何？他们是如何设定各部分的比率的？竞争对手有没有采取非正常的，诸如挖墙脚之类的措施？

这个时候，设计具有竞争力的薪酬对于稳定员工队伍起相当重要的作用；否则，公司将以丧失销售队伍和市场机会为代价。

1.销售人员期望

公司的销售人员对自己薪酬的期望值是多少？如果达不到自己的期望值，那么即使他在公司工作，那也仅仅是权宜之计。而且在这种状态下，销售人员的积极性肯定欠缺，不利于公司的长远发展。

2.销售人员绩效

销售员工的薪酬是一定要与其业绩结合起来的，也只有这样才会体现“多劳多得”的原则。但在有的企业或行业中，员工业绩其实是很难衡量的，因为大多数商品都有一个自然销量(除非是未上市商品)，也就是说在业绩中有多大比重是由于销售人员的个人努力来实现的难于衡量。

<h3>第二节确定薪酬水准的原则</h3>

制定销售人员薪酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础，也就是说，不同经验及能力的销售人员应获得不同的薪水。无论企业生产的是何种产品，无论是销售部里的兼职销售人员还是专业销售人员，销售经理在确定报酬水准时，都必须遵循以下原则。

1.公平性原则

销售人员薪酬应建立在比较客观现实的基础上，使销售人员感到他们所获得的奖酬公平合理，而企业的销售成本也不至于过大。也就是说既不让销售人员感觉到吝啬，又要不给企业造成浪费。只有这样才能使销售费用保持在既现实又节省的程度上。销售人员薪酬要使销售人员的奖酬与其本人的能力相称，并且能够维持一种合理的生活水准。同时，销售人员的奖酬必须与企业内其他人员的奖酬相称，不可有任何歧视之嫌。

2.激励性原则

销售人员的薪酬水平必须能给销售人员一种强烈的激励作用，以便促使其取得最佳销售业绩。同时又能引导销售人员尽可能地努力工作，对企业各项工作的开展起到积极作用。当销售表现良好时，销售人员期望获得特别的奖酬。企业除了赋予销售人员稳定的岗位收入以外，还要善于依据其贡献的大小在总体奖酬上进行区分，并给予数额不同的额外奖酬，这是销售人员报酬真正实现激励作用的关键。当然，至于额外奖酬是多少，要依据综合的因素进行评定，而不能采取简单化的做法，认为奖励越高，激励也就越大。激励性原则还表现在销售人员的奖酬制度必须富有竞争性，给予的奖酬要高于竞争对手的规定，这样才能吸引最佳的销售人员加入本企业的销售组织。

3.灵活性原则

销售人员的薪酬水平应既能满足各种销售工作的需要，又能比较灵活地加以运用。即理想的销售人员薪酬制度应该具有变通性，能够结合不同的情况进行调整。实际上，不同企业的组织文化、经营状况、期望水平、市场风险存在很大的差异，这种差异导致不同行业或企业之间奖酬要求的不同。因此，企业在具体奖酬方式的选择上，应对各种相关因素进行综合评估，并进行科学的决策。

4.稳定性原则

优良的销售人员薪酬制度能够保证销售人员有稳定的收入，这样才不至于影响其正常的工作和生活。因为销售量常受一些外界因素的影响，销售人员通常期望自己的收入不会因这些因素的变动而下降至低于维持生计的水平，企业要尽可能解决销售人员的后顾之忧。除了正常的福利之外，还要为其提供一笔稳定的收入，而这笔收入主要与销售人员的销售岗位有关，而与其销售业绩不发生直接联系。

5.控制性原则

销售人员的薪酬制度应体现工作的倾向性，并能对销售人员的工作指引方向，能使销售人员发挥潜能，提高其工作效率。同时，奖酬制度的设立应能实现企业对销售人员的有效控制。企业所确立的销售人员薪酬制度，不能以牺牲必要的控制能力为代价，这是企业保持销售队伍稳定性并最终占有市场的关键。为了实现这一点，企业必须承担必要的投入风险，而不能把绝大部分的风险转嫁给销售人员。

一般说来，对于销售员人来说，销售经理应着重考虑企业的特征、企业的经营政策和目标、财务及成本上的考虑以及其他因素。而对于专业销售人员来说，销售经理则应着重考虑财务及成本、行政、管理等因素。当然各个企业的情况有所不同，市场在不断地变化，企业的情况也在不断地变化，销售经理应根据自身所处的具体情况及环境来确定所应考虑的因素。

<h3>第三节销售人员薪酬设计方案</h3>

通常，一线销售人员的薪酬基本上采取结构工资制，即底薪加提成，到年底根据公司效益情况发放效益奖金。

1.底薪

底薪为销售人员提供了基本的生活保障，一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。底薪一般有三种形式(见表11-1)。

第一种是无责任底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定工资。

第二种是责任底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按比例或既定的标准发放。

第三种是混合底薪，就是底薪中有一定比例是无责任底薪，固定发放，其余部分和任务完成挂钩。

2.底薪和提成的组合形式

底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业，以及公司在市场中的地位、品牌影响力以及产品特性等因素确定。表11-2是高底薪低提成和高提成低底薪两种组合的比较。

3.提成

关于提成的设计一般从两个方面考虑：一是提成基础的确定，也就是提成根据什么核算，是以合同额核算，还是以回款额核算；二是提成比例的确定。

(1)提成基础的确定。对于企业而言，根据回款提成是一种最为保险的方式，因为在复杂的市场环境中，客户的信用不确定，按合同额提成对企业可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前就兑现销售人员的提成至少存在着风险。销售人员单纯为了追求业绩的增长，而不考虑客户信用状况，一味地追求合同额，而不去考虑回款，企业的呆账、坏账比例会逐渐增多，没有人对此负责，企业的资金状况会日益恶化，最终导致企业无法正常运营，举步维艰。这当然是一种极端的状态，但也不是没有先例的。曾有一家国有企业就曾经有过类似的经历，其在计划经济时代，产品供不应求，销售人员简直是客户的上帝，货款回收自不必说，很多时候客户为了能及时得到产品，甚至是先付款再提货。随着市场经济的繁荣，业内竞争加剧，而该企业依然采取以合同额为提成的基础，后果可想而知，账面上趴着2亿多元的呆账坏账，当其意识到这个问题，再去追溯，很多都是无头账了。

完全根据回款提成，也不是在任何企业或任何阶段都适用的。比如说企业开展一项创新业务时，可能在初期以合同额提成会更加配合企业战略的实施，而在业务趋于成熟时，就应该考虑以回款考核了，所以在不同的阶段为实现战略目标可以灵活地调整提成的基础。

提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。比如对于销售新人的激励，由于其经验和阅历有限，而相对于其他工作而言，销售更具挑战性，所以对于刚入行的新手而言，以合同额计提提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员，他们已经具备一个合格销售的素质，也就是职业成熟度比较高，用回款计提成对公司比较有利，对个人的激励效果也不会有很大影响。

(2)提成比例的确定。提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益就相对降低了；设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多开发客户，从而企业的利润也无从谈起了。一般而言，大的前提是根据企业的运营成本测算，保证企业最低净利润收入后确定可分配的利润，此外是考虑同行业的通行的提成比例。企业产品品牌优势较高时，比例可以适当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些，而且企业产品上份额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距。如果是初创的企业可考虑在企业能承受的范围之内，适当地提高比例，因为在市场上没有品牌影响力，销售更多的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高会导致业务人员收入过低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。

另外一个难点是目标值的确定，如何使目标值设定的科学合理，也就是使劲跳一下，能够得着，太高了没有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了，对企业而言是剩余利润的无谓损失。

<strong>没有基本工资，直接给销售提成</strong>

直接给销售提成，没有基本工资，是许多公司在创业时期采用的酬金方案，很多小公司仍然采取这种方法。销售人员只拿佣金意味着销售人员收到的唯一报酬就是根据已有销售量的一定比例，获取现金提成。有的公司还规定，如果销售人员年终销售超过某一指标，还可以拿到年度鼓励奖，但对销售过程中发生的费用，基本上由销售人员自己承担。这种方案对公司的好处是：

(1)对每年的销售，公司都可以确切知道成本。因为公司的唯一销售成本，就是根据销售支取一定的佣金比例。

(2)不必为销量少的销售人员承担费用。大多数公司对新销售人员在3个月内，先每月预支一些钱给他做销售费用，他实现销量后，再从他的佣金中扣除预支的钱。如果3个月后这位销售人员还没有卖出产品得到提成，他要么自己掏钱，继续干下去；要么自己走人，也不必向公司辞职。

(3)利用这种方案，即使增加其他销售人员也没有什么花费。因为公司只需为头几个月预支一些费用，并可以在以后的佣金中扣除，而且头几个月可预支的费用有一个最高限额。

(4)公司对销售人员，基本上不需要什么管理。除了确定他们的提成比例、销售区域和产品价格，也就任其发挥了，因而也不需要很多管理成本。

这种酬金方案，对那些有销售经验或有一定的客户关系渠道的人，是有利的，而且从事销售时间越长，越有利。然而，此种酬金方案实施的年头长了，问题就会暴露出来。

例如，某家生产饲料的企业对所有的销售人员一律采取100%佣金方案，费用自己承担。在创业的前几年，有些销售人员由于销售业绩差，维持不下去了，慢慢被淘汰，自动离开公司。而那些销售能力强、业绩显著的销售人员则越做越大，在自己的销售区域招聘了几个销售助理，实际上变成了一个由他自己承包的销售分公司，甚至偷偷地卖起竞争对手的饲料，对公司布置的一些任务也漠不关心。当销售经理发现他在同时卖竞争对手的产品时，他说：“我又不拿公司一分钱，你管我卖什么？”销售经理现在对他毫无办法，因为如果不让他销售公司的产品，损失则更大，而且这一地区的市场也就丢了，此种现象说明只拿佣金的方案有如下弊端：

(1)因为销售人员没有得到公司的销售支持，是凭自己的能力拿回扣，所以除了为自己着想外，不会考虑公司的利益。

(2)公司对销售人员的管理，控制能力差。随着销售人员完成的销售规模的增加，会出现“客大欺店”。河南省某家生产涂料的企业，采取这种提成方式销售，有两个销售人员的销售逐渐占了企业总销售额的80%。由于市场价格的下降，公司产品利润减少，年终，总经理希望把他俩的提成压低一些，这两位销售人员一气下，离开了该企业，自己成立了销售公司，销售竞争对手的产品，导致这家企业第二年因销售困难而倒闭。

(3)不利于新的销售人员的培养。销售人员只顾自己拿提成，不会指导新销售人员，甚至和新销售人员抢客户。

如果你的销售团队采取的是100%的佣金提成方案，你就要发挥它的优点，以弥补它的不足，你可以采取以下措施：

一是随着公司销售量的增大，不断增加对销售人员的销售支持，如促销用具、培训。同时，与销售人员就他所在的地区市场竞争、销售策略增加沟通，引入销售策略企划方案、销售计划、销售业绩指标管理，对市场、客户中出现的问题，公司应积极帮助销售人员解决，尽管这些成本会增加，但会让销售人员感到，自己完成的销售额，是与公司的支持帮助分不开的，而且这种支持帮助又会促进销量进一步增长，为公司带来更多利润。

二是适时地为销售规模扩张快的销售人员配置销售助理，销售助理的酬金一定要由公司支付，规定该地区老销售人员对培养销售助理负有责任。有些公司还规定，地区销售助理如果完不成销售任务，地区销售主管的年终提成将被打折扣，如果新销售人员销售超额，主管也能获得一份奖励。

三是对驻外办事处的销售人员而言，销售达到一定额度，可配备外源财务人员，负责区域贷款账目，工资由公司财务部发放。

100%佣金提成方案，在公司市场前途看好、销量持续增加时，无论是实施、运行还是对销售人员的控制都较易进行。但一旦市场竞争激烈，产品价格下降，销量滑坡时，由于没有新增销量，按此方案，就不可能有新销售人员加入和“生存”，而老销售人员随着年龄增长，精力下降，尤其是信心老化，没有了进取精神，公司将面临销量不振、销售人才“青黄不接”的危机。到了这个时候，可能就不完全是酬金方案改革的问题了。

基本工资加销售佣金方案有两种形式：一是低基本工资、高提成比例；二是高基本工资、低提成比例。哪种形式更好一些呢？

从对销售人员招聘的吸引力来看，第一种形式对销售人员的风险大，公司付出的成本低，所以对应聘者的吸引力不大，除非某些销售人员有许多原有的客户关系，而且一旦被聘用，马上就会有很大的销量，然而遗憾的是，此种情况很少见。第二种形式由于基本工资高，公司成本高，销售人员风险小，所以对应聘者的吸引大。显然，假如有A、B两家公司，A公司开出的底薪是600元，B公司开出的底薪是2000元，哪家公司能招到素质更高的销售人员呢？千万不要凭想象认为，销售人员都愿迎接挑战，承担风险，少拿工资，多拿提成，别人还没有进入你的公司之前，怎么能让他们相信你公司的产品就是非常容易销售的呢？

在招收销售人员时，是追求数量还是质量呢？如果公司认为多多益善，任其大浪淘沙或悉心培养，可以采取低底薪高回扣；如果公司要坚持招到高素质的有经验的销售人员，并且宁缺毋滥，最好采取高底薪，低回扣。第一种形式会对销售人员的管理造成困难。由于给销售人员底薪低，他们不会太在意这份工作，如果公司让他们服从管理，威胁要炒他们的鱿鱼，他们会说，“想炒就炒吧，就给这么点工资，上别的公司也能找到这样的工作，谁在乎”。而第二种形式，业务员底薪高，他们会珍惜这份工作。原因是，如果失去这份工作，再找一家有这么高底薪的公司不太容易，他们会在管理上积极地配合公司。

第二种方式与第一种方式相比，公司支付的成本高，假如一年下来，这些高底薪的销售人员并没有实现很高的销量，公司的损失就比较高，这是第二种方案的缺点。

如何能把两种方案的优点结合起来呢？对底薪的分层设计可解决这一问题。公司可以把底薪分成几个级别，如表11-5所示。

对招聘的销售人员，根据他的销售经验和技能，分别确定级别。这样，给销售人员传达的信息就是：“你有多少经验和能力，公司就会用多少底薪‘养着’你，进入公司后，如果想获得更多的底薪，你就得用销量来证明你的能力”。

一些公司为了增加销售人员的挑战性，规定：如果一个达到高级别拿高底薪的销售人员，连续2年不能达到销售配额，就被降级，底薪减少；相反，一个新销售人员，如果连续几年大大超过销售配额，就会很快达到高级别，享受高底薪待遇。

我国许多企业尤其是民营企业，在创业发展时期，大多数采用100%佣金提成方案。如今，许多企业已达一定规模，此种酬金方案的弊端越来越严重，已极大影响了企业的发展。随着市场竞争的激烈，销售量增长变缓，问题就更加突出，到了不得不改变该方案的时候。

如何实现从100%佣金提成向底薪加佣金方案的平稳过渡呢？

从表面上看，100%佣金提成是公司给其销售人员的利益分配，但公司和销售人员的关系实际上等同于公司与经销商的关系，两者成了两个不同利益的主体。数年以后，那些创业期的老销售人员成为100%佣金方案的既得利益者，成了一个个“山头”，当公司要改革这种方案时，他们成了最大的障碍，公司还不能主动消除这些障碍。因为一旦这些老销售人员“罢工”，销量大减，公司可能会遭受灭顶之灾。公司必须有步骤、循序渐进地展开“削藩”的工作。

公司所要做的第一项工作，就是让这些老销售人员认识到，如此下去，公司肯定会垮掉，如果公司破产了，他们就再也没有钱可挣了。无论从他们个人未来还是公司发展的角度，他们必须要进行角色转换，从创业型经理变成职业型经理。销售经理也可以请外部的培训师进行培训，实现老销售人员的观念转换和心态调整。

在销售人员观念上有所触动后，可以借新产品进入市场、增加销售新区域或区域调整等名义，增派销售助理，熟悉客户和当地业务。

然后，要求每个销售人员将自己负责的客户上报，建立客户资料库；同时，进行销售人员销售费用核算，把由销售人员自行消化的费用，由财务进行处理，将回扣总额减去费用部分返还业务员。

最后，导入底薪加提成酬金方案。这可能导致一些老销售人员收入减少，但到此步，已是水到渠成。

在此过渡过程中，销售经理会遇到个别业务员的激烈反对，也会遇见很多障碍，因此，在进行改革前，更要取得上级坚定的支持。

对于此项改革导致老销售人员收入的减少，销售经理可以给予解释，因为竞争激烈，市场价格下降，利润减少，公司规模扩大，管理成本提升，个人收入减少也是不可避免的。当然，如果销售经理引入股票期权激励方案，给予这些老销售人员一定的股票期权，问题就迎刃而解了。

当然，你应该明白，从100%佣金方案过渡到底薪加提成方案，实际上为公司节约了成本。例如，有A、B两家公司；以同样的价格销售同样的产品，两者的边际利润也相近。A公司采用100%佣金提成方案，按销售额的10%直接支付给销售人员佣金；B公司付给销售人员基本工资加5%佣金。把每个公司给员工的总费用进行比较，5年后，假如销售人员的销量增加1倍，情况如表11-6所示。

第一年，A、B两公司的销售人员都得到10万元，A公司销售人员完成100万元销售额提成10%得到10万元，B公司销售人员基本工资5万元，加上5%销售提成，也正好10万元，假如B公司因为区域内销量增长强劲，给他的员工基本工资每年增加5%，一直到第五年，基本工资达到6.0775万元；第五年A公司销售人员总收入为20万元，仍占公司销售额的10%，然而B公司只给销售人员16.0775万元，只占公司总销售额的8%。

这种随公司每位销售人员平均销量增加、公司总费用的下降的方案称为缓冲酬金方案。在这种方案下，随销售人员销量增加，公司实际提高了销售利润率。

在底薪加佣金提成酬金方案上，采取对底薪分级设计，比较科学，而对佣金提成，按什么比例设计呢？“缓冲酬金方案”虽然节约了公司成本，但实际上销售越多的人，暗中吃了亏，这是不公平的。如何在提成上增加激励呢？采用指数佣金方案可以克服这一缺点。

指数佣金方案指在基本底薪基础上，先确定每个业务员完成的定额指标，凡达到这一指标，给予固定的奖金，然后根据业务员实际完成的销售额占销售定额的百分比，再对百分比平方，乘以固定佣金数，就得出销售人员实际获得的佣金。

例如，有3个业务员甲、乙、丙，他们的销售定额都是200万元，达标固定佣金是10万元，到年底，甲只完成160万元，乙正好完成200万元，丙超额达240万元，其实际获得佣金如表11-7所示。

由此可见，指数佣金方案的意义在于，实现的销量比定额指标越低，你的佣金提成比例越低；相反，实际销量超过定额指标越大，你的佣金提成比例越高。

指数佣金方案的作用就是鼓励销售人员超额完配额指标，也间接地“惩罚”了没有完成定额指标的人。

对销售总额进行一定比例的佣金提成也有缺陷，就是对销售总额中不同种类的产品在不同地区销售未加区分，考虑到不同产品、不同地区销售的难度和工作量一样，而且公司对不同产品的销售重视也不一样，如何能把这种因素体现进去呢？

可以采取加入权重的方法，来解决这些问题。假如有A、B、C三种产品，A产品已销售几年，一直畅销，不需要销售人员太大的努力；C是新产品，刚进入市场，公司希望销售人员能力推此产品。假如乙业务员完成200万元销售额中，A产品100万元，B产品50万元，C产品50万元，三种产品的权重分别是80%、100%、120%，那么乙可获得的佣金如表11-8所示。

乙只能拿到7.225万元，由于他在易销的A产品上销售量大，难销的新产品C销量少，所以总体的佣金下来了。

销售经理还可以对不同的销售地区，有些是已销售多年的区域，有些是正在开发的新区域，因工作量不同，设置不同的权重，体现对不同地区的销售人员在佣金上的公平。

销售经理究竟应怎样选择报酬制度呢？可以根据企业在市场中所处的不同情况来选择报酬制度。例如，当企业处在导入期，需要开拓市场时，一般多聘用开拓型销售人员，此时的报酬制度多会选择佣金制，以最大限度地刺激销售人员去开发市场。当企业的产品已经进入成熟期、市场需要维护和管理时，企业多会聘用管理型销售人员，此时的报酬制度多会采用薪水加奖金制度。

还可以根据企业所生产的产品来决定选择什么类型的报酬制度。当企业所生产的属于产业用品或工业用品时，所采用的销售方式多以“推”为主，销售人员大多直接与最终使用者见面，这时售后服务显得尤为重要，因此在选择报酬制度时可考虑采用薪水加佣金制度或薪水加佣金加奖金制度，这不但可以提高销售人员销售的积极性，也能提高售后服务的质量。当企业所生产的产品属于日常用品或消费品时，这类产品大多销量大，周转率高，流转速度快，销售人员所采用的便不再以“推”销为主，更多的是使用专业销售的方式，这时可考虑选择纯粹佣金制度或薪水加佣金制度。

此外，销售经理也要注意在各类报酬制度不同收入水平之下，可能使企业获得的边际收入情况如何。从管理方面的观点来看，每种方法所支付1元所产生的边际收入，必须与每一元边际报酬成本相等。如果由多付1元奖金所增加的收入，大于减少1元薪水所降低的收入，则奖金的比例即可增加。但在这种情况下，奖金对收入的影响仍比薪水对收入的影响大。

<h3>第四节薪酬实施</h3>

无论哪一种模式的薪酬设计，薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节，一些公司薪酬设计得十分合理和科学，但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑现环节应新遵循及时兑现和诚信的原则。

1.及时兑现

根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。在管理学上也讲及时激励，激励的效果和效率才最高。而实际操作中，有些公司会因为销售的产品特性和回款周期的不同，兑现的时间也有所不同。如果根据回款提成的公司，如果产品的回款周期较长，短的半年、1年，长的甚至3~5年，有些公司，为了降低公司的运营风险，往往采取货款全部回收，或大部分回收后才实际兑现提成，这种做法对于销售人员而言，绩效的兑现周期过长，而大大降低了激励力度，有些时候甚至会起到负激励的作用。

如何既考核到兑现的及时性，又考核到公司的经营风险，在提成的设计中不妨以应收账款延期扣除利润，根据回款比例兑现提成，同时扣除由于延期回款造成的公司利润损失，这样既达到及时激励销售人员的作用，又有效地降低了公司的呆坏账风险。

2.诚信原则

这里所说的诚信原则，主要是指公司对销售人员的诚信。

有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于目标值，提成或奖金的数额都比较高，公司因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门槛提高，从而节省公司利润，这样做从表面上看对公司是有利的，起码从当期利益是有利的，但对于销售人员乃至公司信誉的损害都是非常巨大的，这种损失不只是公司对员工诚信的损失，最终将以未来的低绩效“回报”公司。

销售人员得到合理公平的薪酬，必有利于企业的利益；而一旦销售人员认为其薪酬不合理，必将影响其销售额，因此，在实施销售人员的薪酬制度时，销售经理一定要先对薪酬制度进行预测，然后将其介绍给销售人员，并评价看其是否达到预期目的。

1.薪酬预测

先根据行业的特点及不同销售人员的情况，对薪酬进行预测。通常可通过以下方式对薪酬计划进行预测：

(1)考虑有几种可行的方案可供选择。如果问题是佣金的不同水平及奖金的突破点，在计算机内创立电子数据表格就可解决问题。这种桌面预测可以利用历史数据、销售经理对各种影响销售主观因素的预测及销售人员对此种变化的估计三大因素。

(2)成立一个销售人员小组，对计划的运行在桌面上进行监督。在向全体销售人员公布前，桌面系统进行一次预测，决定该计划是否公平、有竞争力、可以理解、符合目标需要、可以在会计系统以及所得数据的支持下运行。

(3)介绍给全体销售人员。在向销售人员介绍薪酬计划时，应说明原因、计划的目标及其给销售人员带来的益处，并积极听取销售人员的意见。任何新的文件如月薪酬报表也应在这种场合进行解释。这种介绍要求销售经理具备变革管理的能力。

2.考察

销售奖酬制度的目的是检验试行或原有的薪酬方案制度是否有效。任何新订或修正的销售人员薪酬方案经过1年或一定时期的试用后，都必须对此制度实施的效果详加分析和考察，以确定是否可以正式实施或有无修正和调整的必要。考察的标准包括以下几个方面：

(1)销售人员的绩效。销售人员薪酬方案不同，销售人员的绩效自然有显著的差异。应考察一项薪酬方案实施后，销售人员的销售绩效是提高了还是降低了。

(2)预算销售费用比率及毛利情况。将拟定薪酬方案的预算数字与实际发生值加以比较。如果实际发生值比预算的要大，说明该薪酬方案有问题。要分析原因所在，提出改进建议。

(3)对顾客的影响。如果企业的薪酬方案不是很合理，则常常会出现销售人员怠慢顾客的现象。一项新的薪酬方案实施后，如果客户投诉增加，说明新方案可能存在问题，要分析导致顾客投诉增加的原因，并提出改进建议。

销售经理怎样做才能保证企业的薪酬制度有利于提高销售竞争优势呢？在实施销售报酬制度的过程中，销售经理应做好以下几方面的工作。

1.协商底薪

在许多企业，聘用新销售人员时要协商底薪。协商底薪时，首先，销售经理要注意新进员工的底薪问题，并根据同行业的情况加以调整。其次，销售经理一定要注意公平问题和同工同酬的原则，例如，给一位男性求职者的底薪比女性高，可能会违反法律并引起争议。

2.把工作变动情况通知人力资源管理部门

销售经理在调整销售团队的工作内容或责任时，要及时通知人力资源管理部门，因为这些工作将被重新评价，而且可能改变相应的薪酬等级。

3.建议加薪和提升

销售经理通常会对销售人员加薪和提升提出建议，为此，提供精确的绩效评估具有非常重要的意义。不准确或者带偏见的评估会导致不公平的薪酬决策，其结果可能会导致员工不满、工作绩效降低，引发跳槽，甚至会引起有关歧视的法律争端。

4.帮助销售人员获得合理津贴

销售经理应该对企业所提供的津贴非常熟悉，应该把这方面的信息清楚地传达给应聘者和销售团队的成员。销售经理要帮助销售人员获得合理津贴，即使是对要离职的销售人员。例如，某销售人员工要跳槽时，销售经理应说服企业给予其应得的离职补助，以免此人离职后在外面说不利于企业的话，同时，还可与该离职者保持友好的关系，进一步树立企业的形象。

第二篇销售经理的人事管理第十二章销售部门的团队激励

很多企业都面临着销售队伍激励随着队伍的成熟在逐渐弱化的问题，进而影响整个营销系统的工作效能，使得企业产品要么还没有成长为一个市场的主流产品，便快速凋零；要么在成为主流产品，并开始大规模盈利之后，迅速进入衰退。这一切问题的根源就在于这个队伍的激励体系中，缺少一台能够为销售队伍提供永续动力的“永动机”——销售激励。

销售激励是销售动力的能量来源，销售激励的有效性直接关系着销售队伍的整体战斗力，关系着产品生命周期的延续、市场的掌控，甚至关系到企业的未来。

<h3>第一节理解激励——梯子理论</h3>

销售激励是一个引导销售人员和强化行为的过程。激，就是诱发动机；励，就是强化干劲。激励对于团队工作而言是不可或缺的必要条件。销售团队的激励是保持高绩效的一个重要方面。

销售经理恰当地使用激励方式，可以使团队成员保持旺盛的斗志，积极地投入到销售工作中去，从而提升销售业绩。

为了有效地建立激励机制，可以用梯子定理形象地说明。该定理认为：一个独立稳定的梯子必定由四个纵边组成。其中，由两个纵边组成两个相对应的横梯。这四个纵边包括两对：一对是职务与职称为两纵边组成的晋升横梯等级即晋升激励。另一对是由物质与精神为两纵边组成的奖励横梯等级即奖励激励。

然而在现实中，不能过于强调某一种激励而忽略“梯子”的其他各边；否则，就会导致激励这个“梯子”的不稳定。作为销售经理，一定要把握好激励这架“梯子”四个纵边的平衡。

激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效、最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理者的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百元更能激发成员的热情和斗志。

<h3>第二节消除反激励因素</h3>

在制订激励计划之前，必须彻底消除不良的工作环境，消除反激励因素。尽管这是一项非常艰巨的任务，但是如果销售经理认真分析，就可以找到一些有效的消除反激励因素的方法。

1.明晰地界定工作

模糊的工作职责和自相矛盾的工作标准是影响最严重的反激励因素。销售团队内的大多数销售人员对工作的不满是由于职责不清晰和职责冲突引起的。如果销售经理能在工作描述中明晰地定义销售人员的工作职责及其在团队工作中所处的地位，就能清除掉这一反激励因素。在销售团队发展壮大的过程中，各团队之间以及团队成员之间联系的纽带显得更为重要。而明确清晰地界定销售人员之间及各团队之间的工作职能是非常有必要的。

2.提供适当的指导

不适当的指导是最严重的反激励因素之一。它将导致销售额的短期以及长期的下降，使有潜力的销售人员得不到发展，恶化未解决的人事问题，以及导致优秀员工的流失。适当的指导离不开对管理层有力的培训与再培训。而对团队相关管理者的评估也不能只看他们所管辖区域的销售业绩，还要看他们的指导技巧。

3.提供发展机会

缺少晋升或个人发展机会也是严重的反激励因素之一。许多企业没有意识到，这些反激励因素将使它们失去有管理潜力的骨干人员。在对员工进行评估时，应该准确判断哪些人具有管理潜力，并提供给这些人以充分的发展空间与机会，不要让他们感觉“英雄无用武之地”，从而产生跳槽的念头。同时，这也是为企业培养和储备管理人才的好办法。

4.实施公平的报酬

薪酬和福利方案能够给销售人员以压力，能在很大程度上激励销售人员，但是，如果销售人员认为薪酬和福利存在着不足和不公平，它们会成为强大的反激励因素。企业应不断地评审薪酬计划，使它尽可能公平，并可以根据调查，与同行业其他竞争企业的薪酬计划相比较，最大可能地保证薪酬的公平性。

消除工作中的反激励因素是一个连续的过程。市场环境、企业的市场战略、国内外竞争形势以及政府规定的变化，都要求销售经理不断地反复检验销售团队的工作描述、评估系统和培训计划。另外，年龄分布情况、经济环境以及大学毕业生对销售事业的认识都可能改变可供聘用人员的状况。这些动态因素要求销售经理对销售环境不断地进行反复调查，以断定并减少反激励因素。

<h3>第三节激励的方式</h3>

如果销售经理真正要激励销售团队，他们就必须选择合适的激励方式，并把针对团队成员个人进行的激励视为自己的职责。激励方式为激励实施提供了具体指导方法的选择。一般而言，针对销售团队成员个人的激励方式主要有以下几种。

1.目标激励

所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，销售团队确定一些可以达到的销售目标，使销售人员在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系，并以目标完成的情况来激励销售团队成员的一种激励方式。

作为销售经理，你应该让每个业务员感到，他的销售工作，对实现整体的团队目标同样重要。如果你忽视了哪怕一小部分销售人员，也就失去了他们产生销售收入的机会，重要的是，这些销售人员由于感到不被重视和认可，积极性和自尊心都会受到挫伤。让每个销售人员都感到他是这个团队的一部分，都在为团队目标的实现作贡献。销售经理在每次销售会议上，不能顾此失彼，要确切地体现“团队”销售的观念。

目标激励包括设置、实施和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励团队成员的作用；相反，那些可望而不可即或既不可望又不可即的目标，会产生适得其反的作用。销售经理可以对团队或个人制定并下达切合实际的年度、半年、季度、月、日的销售目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力，去拼搏。

普遍使用的销售目标有销售量、销售额、新客户数、货款回收率等，有时还可以将这些目标综合运用。

2.榜样激励

榜样的力量是无穷的。在团队中，大多数人都不甘落后，但往往不知该怎么做，或在困难面前缺乏勇气。因而，销售经理可以在一定时间段内对销售人员进行评选，把优胜者作为榜样；通过树立销售团队中的典型人物和事例，表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体团队成员向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么样的思想、行为，鼓励团队成员学先进、帮后进、积极进取团结向上。同时，可以使团队成员找到一面镜子，树立一个榜样，为其增添克服困难、实现目标、争取成功的决心及信心。此外，作为团队管理者，销售经理要及时发现典型、总结典型，并用好、用足、用活典型。

3.工作激励

用其所能，扬其所长，投其所好，避其不足，丰富工作形式、工作内容，合理安排工作任务，通过工作本身对销售人员产生有效的激励作用。

4.培训激励

如今，许多企业把培训作为一种激励手段，效果十分好。对团队内的销售人员进行培训是一项投资——针对人力资源的投资、针对未来的投资。随着知识经济的发展，企业和销售人员对培训的作用越来越重视，甚至在转换职业时都把曾接受的培训作为一项资历。

5.授权激励

大多数人都愿意承担责任，愿意掌握权力。因此，销售经理要善于向销售人员授权，实行授权激励，把本来属于销售经理的某些权力授予销售人员代为行使。授权要将责任、权力一起授予，使销售人员承担更多的任务，并享有相应的权力，完成得好还应给予奖励。不过，要记住，授权和分权是不一样的。

6.环境激励

环境激励指创造一个良好的团队工作环境氛围，使销售人员能心情愉快地在团队内开展工作。环境激励可以直接满足销售人员的某些需要，还可以形成一定的压力和规范，推动销售人员努力工作，创造优良业绩。

7.民主激励

充分发挥销售人员的主人翁精神，邀请销售人员参与到企业的管理、企业的重大决策当中去，邀请销售人员参与销售计划的制订等销售管理工作当中去，让销售人员有归属感、荣誉感和责任感，从而充分调动销售人员的积极性和主动性。

8.物质激励

奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。物质激励是最基本的激励手段，通常也是最有效的手段。在物质奖励状态下，销售人员能发挥自身能力的50%～80%。可以运用的物质激励手段很多，包括工资、奖金、加薪以及各种福利。但奖励激励会养成人们的依赖心理，一旦把奖励的内容取消，销售人员就会失去工作的动力。

9.精神激励

当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、更强大。在适当精神奖励的状态下，销售人员能发挥自身能力的80%～100%，甚至超过100%。精神激励包括表扬(尤其是公开场合的表扬)、发放荣誉奖品和奖章、与企业领导合影、授予称号等，这是对销售人员贡献的公开承认，可以满足销售人员的自尊需要，从而达到激励的目的。

在制定奖励办法时，最好本着物质和精神奖励相结合的原则。同时，方式要不断创新，要有新颖的刺激和变化的刺激。但反复多次地使用后，奖励的作用就会逐渐衰减；奖励过频，刺激作用也会减少。

10.竞赛激励

销售工作是一项很具挑战性的工作，充满艰辛和困难，因此，销售经理要不断地给予销售人员充电的机会。开展各类竞赛活动无疑是一个很好的方法。企业常用的竞赛激励有销售业绩竞赛、新客户开发竞赛、回款竞赛等。

11.进行工作调整

在识别销售人员的个人需求之后，销售经理就必须确认团队成员所从事的工作的确能使其受到激励。如果不能使其受到激励，则销售经理有以下几个选择：

(1)停止对他(或她)的任命，将其调到更满意的岗位上去。

(2)进行工作调整以提供其更多机会，或者意识到该工作不能满足的个人需求而宽容其业绩不佳。

(3)根据销售人员目前以及今后对工作的需求为其进行工作调整。

12.关怀激励

了解是关怀的前提，作为团队管理者，销售经理对团队成员要做到“八个了解”，即了解成员的姓名、生日、籍贯、出身、家境、经历、特长、个性特征；“九个有数”，即对成员的工作状况、住房条件、身体情况、学习情况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往心里有数。销售经理经常与团队成员打成一片，交流思想感情，从而增进了解和信任，并真诚地帮助每一个人。如果销售经理能做到这些，定能让销售人员倍感亲切，有团队如家的感觉，因此，其责任感也会大大加强。

13.支持激励

销售经理要善于支持团队成员的创造性建议，充分挖掘成员的聪明才智；使大家都想事，都干事，想创新。支持激励既是用人的高招，也是激励销售人员的办法之一。常见的支持激励包括以下几个方面：

(1)尊重销售人员的人格、尊严、创造精神。

(2)爱护销售人员的积极性和创造性。

(3)信任团队成员，放手让其大胆工作。

(4)当销售人员工作遇到困难时，主动为销售人员排忧解难，增加销售人员的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。

(5)向上级夸奖团队成员。当销售经理向上级夸赞团队成员的成绩与为人时，团队成员是会心存感激的，这样便满足了团队成员渴望被认可的心理，其干劲会更足。

<h3>第四节如何激励不同类型的销售人员</h3>

面对不同类型的销售人员，应该采取不同的方式进行激励，这样才能收到很好的效果。此处所指的不同类型的销售人员是从两个角度来分类的：一是针对从销售人员的特点进行激励；二是针对销售人员的招聘特点进行激励。

在销售团队中存在以下几种不同类型的销售人员。

1.善于指挥他人的销售人员

善于指挥他人的销售人员多以自我为中心，对管理他人感兴趣，敢作敢当，办事客观，讲究事情的成败，不注重人际关系，务实并讲究效率，喜欢奖赏，重视结果，善于竞争。

针对此类型的销售人员，可以施行的激励方法主要有：

(1)坚持他们的目标，赞扬他们的效率。

(2)帮助他们通融人际关系。

(3)让他们在工作中发现和弥补自己的不足，而不要指责他们。

(4)避免让效率低下和优柔弃断的销售人员去拖他们的后腿，当他们不请自来地帮忙时，不要拒绝。

(5)巧妙地安排他们的工作，授予他们一定的权力，使他们的工作有一定的自主性。

(6)要告诉他们怎么做，让他们保持自己做事的方法和风格。

2.善于思考业务的销售人员

善于思考业务的销售人员多富有智慧、勤于学习，偏好思考，富有探索精神，对事情的来龙去脉总是打破沙锅问到底，乐于收集信息，但不讲究信息的实用性。他们的想法有些偏激，不善于处理人际关系，进行人员管理并不是他们的长项。针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有：

(1)表扬他们的思考能力，对他们的分析表示很感兴趣，并希望他能坚持下去。

(2)提醒他们完成工作目标，别过高追求完美。

(3)不要直接批评他们，而是暗示或提解，让他们自己发现错误。

(4)不要突然打扰他们，他们不喜欢在思考时被于打扰。

(5)表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人表达诚意的真伪。

(6)赞美他们的一些发现和创意，因为这是他们努力思考的结果。

3.善于处理关系的销售人员

善于处理关系的销售人员多重人不重事，善于处理人际关系，为人随和，有很好的人缘，不喜欢竞争和冲突，做决定时有些优柔寡断，有时不愿承担压力和贡任，他们希望能够受到别人的关注，没有观众，他们是不能努力工作的。

针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有：

(1)关心他们的生活，让他们感到受到重视和尊敬。

(2)在和他们谈话时要注意沟通技巧。由于他们比较缺乏责任心，所以应承诺为他们负一定的责任。

(3)给他们提供安全感。

(4)提供给他们充分地和他人分享感受的机会。

(5)告诉他建立融洽的人际关系也是团体的一项重要工作。

(6)安排工作时，强调工作完成对于团队和成员的重要性，指明不完成工作对他人的影响。

4.“老黄牛”型销售人员

“老黄牛”型销售人员是天生的执行者，乐于从事简单单重复性的工作，缺乏创意，对领导的指令会一丝不苟地去执行，但在旧环境中做熟悉的工作会让他们感到稳定和踏实。他们忠诚可靠，守纪律，清楚自己的职责，绝不会越雷池一步，他们只做分内之事，而且只要自己应得的那份报酬。

针对此类型的销售人员，可施行的激励方法主要有：

(1)支持他们的工作，对于他们认真的态度和敬业的精神给予肯定和赞扬。

(2)给予他们相应的报酬，赞扬他们的勤勉。

(3)多给他们出主意、想办法。

5.明星销售人员

优秀的销售人员是销售团体的支柱，在实现销售目标方面起着举足轻重的作用，因此他们也被称为明星销售人员。

销售经理应当关注团队内优秀销售人员的需求，适时对其进行激励，以保证其可以再接再厉，为销售团队贡献更多的智慧和力量。

根据实证统计资料，明星销售人员中，有人擅长促成交易，有人专精建议式销售，有人客户关系做得好，有人展示技巧有绝招。不论拿手绝活是什么，这些明星级人物也有他们共同的倾向及特性。

总体来说，最能激励明星销售人员的因素有：

(1)优秀的销售人员通常追求地位，需要别人给予表扬认定。业绩出色的销售人员比任何人都更需要得到赞赏，以证明自己能力高超，重要性高人一等。他们要求享受权利及权威，而且相当注重自己的形象与声威。

(2)有许多误解，认为出色的销售人员都是独立的、独来独往的人，并且认为他们的自尊强烈得不愿意听销售经理对他们的建议和评价。事实上，他们喜欢与人相处，更热衷于影响他人。至于别人是否喜欢他，说实在的他们并不在乎，这种特性使他们能运用感性来说服别人，自己却不为情感所困。

(3)需要他人的尊敬。他们希望别人把他们当做专家，并且自认为自己用心良善，乐于帮助或指导别人，为别人排忧解难，因此也应当受到别人的尊敬。

(4)喜欢照旧路子来解决问题。优秀的销售人员人多喜欢沿袭旧例，痛恨别人干扰。他们较积极，而不喜欢只想不做的态度。

(5)追求成就感。起初都是要求物质上的满足及舒适，一旦钱赚得够多了，他们会不断地要求迎接新挑战，去追求“不可能的销售记录”，以保持对销售工作的热忱。

(6)追求刺激。优秀销售人员通常比一般人有更充沛的体力，因而很欢迎外来的刺激与挑战，以便使他们的活力得以适当的发泄并得到满足。

(7)希望真诚相待。销售高手对自己销售的产品通常有非常大的信心，要是企业产品品质失去信誉或对企业的新产品的质量产生怀疑，他们可能跳槽。但他们并非完全的道德主义者，经验会教他们认识到任何事物都不是完美的，要学着接受不完美。

拥有优秀销售人员的销售经理在了解上述这些最能激动他们的因素后，就可以利用不同的激励方式，为他们不断创造机会，让他们施展才能，获得成功，满足其成功的需求、控制的需求、自我实现的需求。

一般来说，在激励这些优秀的销售人员时，销售经理应该注意这样儿点：与销售明星保持密切联系，可能比与有问题的销售人员还要密切。寻求新的、非金钱的方式来奖励那些业绩出众者。因为成长和提高让人感觉良好，所以，对那些业绩出众者要时时给予反馈。

<strong>针对销售人员的招聘特点进行激励</strong>

根据销售人员招聘方式的不同，员工可以分为以下四种。

1.从企业内部招聘来的新成员

那些从本企业其他部门转来的销售人员，他们已经认同了企业的文化，并已经融入了企业的文化氛围。在这种情况下，销售经理有必要帮助他们融入销售团队，并明晰其工作职责。换言之，在销售方面要像对待团队的新成员那样去对待他们。

2.新招聘来的经验相对较少的销售人员

对于这些销售人员，销售经理对其进行激励时，可以采取以下几种方式：

(1)安排导师，使他们融入团队。

(2)提供机会，使他们在当地扎根，如供给住房、联系银行等。

(3)介绍他们和同事认识。

(4)通过介绍工作内容、业绩考察标准、业绩评估表格、报酬机制、晋升途径等，让他们明晰各自的职责。

(5)在培训时，有意提早安排一些挫折，让他们有一定的“免疫力”，以便将今后可能会受到的心理伤害减少到最低程度。帮助找出他们的初期优势、基本需求并需要进行专门培训的领域。

(6)及早提供机会来安排和指引他们达到成功等。这些都能使新来的销售人员尽快进入状态，踏上正轨。

3.从别的企业招聘到的有经验的销售人员

有经验的新员工学习的时候进步很快，因为他们具有在另外某个企业从事销售工作的经验。对于这些同一行业转来的新成员，销售经理应该尽量帮助他们适应企业文化，并融入销售团队。文化是每个企业特有的，企业文化能提高销售额，减少销售人员流失，提高整个团队的凝聚力等，并对建立在价值观基础上的、企业内部特定的社会结构也能带来有益的影响。但那些由于其丰富经验而获招聘的销售人员，可能在另一类组织或销售队伍中已经受过原来企业文化的熏陶，如果新企业想要保留其文化优势，就必须让这些新人适应自己的企业文化。

4.企业的老成员

有经验的销售人员可以分为两类：一类是成功的，而另一类是目前面临着困难的。对于前者，销售经理可以为他们不断创造机会，让他们施展才能，获得成功，满足他们对成功的需求、控制的需求、实现自我的需求。赫兹伯格说过：“不是你激励人们去获得成功，相反，是你给他们成功的机会，然后他们就会被激励”说的正是这种情况。

要使那些业绩下降的老销售人员受到激励，的确存在一些特殊的困难。一般来说，销售经理可以尝试以下方法：

(1)经常运用奖金、奖杯、内部刊物报道等物质与精神上的奖励。

(2)对已经努力但业绩下滑的老员工多给予指导和鼓励。

(3)在制订销售计划于目标时，多与企业老员工沟通，多征求他们的意见与看法，这样能激发他们的团队参与意识。

(4)提倡团队精神。为接近老化或正在老化的资深销售人员成立资深销售人员俱乐部，或进行其他类似性质的激励活动是一个好办法。

(5)增强他们对企业及对本人的信心，不断地予以刺激，提高士气。

(6)允许销售人员在企业内部调换工作。如有的资深销售人员可调到培训或研究发展部门。他们在开发新产品的工作中可能贡献出更多的价值。调换工作会使企业老销售人员激发出新的活力。

<h3>第五节不同阶段的团队激励</h3>

激励是高绩效团队建设中的重要一部分，但是激励是一把双刃剑，如何利用团队成员的心理预期来不断调整激励机制，是销售经理工作重要的一部分。销售人员在每一个阶段的需求是不一样的，如何进行合理的激励？不能想当然地进行，而是要根据实际情况，通过挖掘他们的需求，运用适当的政策，激发销售人员的工作热情，完成每一阶段的任务。销售团队按照发展过程可以分为新成立阶段、摸索阶段、稳定阶段和成功阶段四个阶段。这四个阶段各自有其特征，作为销售团队的管理者，销售经理应该根据自己团队所处的阶段、特征来选择激励方式。

对于团队来说，开始阶段是一个“蜜月阶段”。这一时期的特征是，团队成员既兴奋又焦虑。这一阶段没有多少有价值的工作，除非管理非常严格，否则一开始可能会有许多错误。对这个阶段的销售团队，销售经理可以采取如下的激励方式。

1.帮助人家尽快熟识

销售经理可以举办一些活动以营造轻松的气氛，并促进人家对未来的工作伙伴多一些认识和了解。在活动中可以介绍成员的特长，这样容易形成彼此间的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。

2.增进团队信赖感

虽然不能强迫团队成员相互信赖，但销售经理可以营造让成员相互信任的氛围。不妨采取戏剧或表演艺术的形式，例如，发掘对方的奇人奇事，一起玩游戏，编故事，合力解决难题，或是即兴表演有关团队的一分钟短剧，达到让大家打成一片的目的。演短剧可以让成员在短时间内建立起彼此间的信赖感与凝聚力。

3.宣布对团队的期望

在团队发展的开始阶段，尽管销售经理肩负着万事开头难的压力，但也应当对团队大方向即目标，有粗略的认识。因此，销售经理要尽快为团队提供工作方向，提供整个团队的动力。销售经理应当明确表明对团队建设在若干时间内取得什么样成就、达到什么样规模的期望。同时也可以征询每个团队成员的意见。

4.为团队提供明确的目标

在团队组建初期，应当制定简单易休且能振奋人心的目标，与团队成员讨论大家如何共同参与实现目标。同时，在与团队谈论目标时，应展示对目标的充分信心。

5.提供工作指导

大部分团队成员在团队刚刚诞生时，都会以对团队有所贡献为荣。此时，销售经理的责任就是激发大家的奉献精神，并控制团队在起步过程中，销售经理的方向和计划与顺其自然的发展之间达到平衡。如果能让团队成员有机会了解自己的任务，则更好。

处于摸索阶段的销售团队，各人的不同性格、观点都显示出来，也受到了很多挫折。这一阶段团队成员提出了许多想法，不断地实施、修订计划，提出新的发展方向并对之进行评价。对这个阶段的销售团队，销售经理可以采取如下的激励方式。

1.安抚人心

不要否认危机的存在，而应该与团队成员分享对未来的信心，并保证一定会协助大家渡过难关。

2.妥善处理纷争

鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法，并及时处理各种矛盾和冲突。例如，某个人或某些人的力量过于强大，那么，作为领导者要适时地化解这些权威和权利，以防止形成小团体。

3.树立团队榜样

处于摸索阶段的团队成员还不太清楚团队领导者所要求的行为规范，自然希望销售经理能以身作则，包括展现自身高效工作、关心工作的品质以及示范如何进行沟通等。当然也不一定真的定下一条明确的规定，只要销售经理能够树立一个好榜样，团队成员就会接受其工作方式。

4.建立行为规范

虽然企业会在其内部建立起尽量与团队运作相适应的制度体系，如人事制度、考核制度、奖惩制度等。但这些制度是在企业范围内制定和实施的，相对于小范围的团队来说未必有效，即针对性差。所以，在这个时期，销售经理应该建立适合自己团队的行为准则。

在稳定阶段，团队有了明确的基本规则和规范。成员之间相互认识并了解；生产率提高，但并非十分突出；一些优缺点变得清晰起来；团队也形成了日常的行为规范。对处于这个阶段的销售团队，销售经理可以采取如下的激励方式。

1.鼓励团队分析讨论有争议的问题

空出足够的时间让团队可以定期地召开会议以及带有连续性的会议。让团队成员定期会面并不是浪费时间，而是协助团队迈向成功的必需要素。要避免成员有意避免冲突而不发表有争议的看法，或为了团队的和谐拒绝讨论各自的差异。

2.提高员工的责任心

通过提高团队成员的责任心和权威，可以帮助成员放弃沉默。即使企业对员工的工作内容和分配有很严格的规定，作为团队的领导者，销售经理还是应该做到既不违背企业的规定又能人尽其才。

3.合理分配角色

销售经理在此阶段的重点，在于细致分配每一个人所扮演的角色。例如，有些人思想很活跃，喜欢提供点子；有些人则喜欢收集资料和资源。根据成员的才能和特点，将他们安排到合适的位置，并使他们接受工作所需技能的培训。

4.强化行为规范

稳定阶段的团队，通常已经站稳脚步了。此时，销售经理应该强化行为规范，要求团队成员照章办事。任何成员要是无视规范行事，则应被逐出团队；而团队成员为了继续在团队中发挥作用，也会自觉遵守这些行为规范。

5.营造团队文化

团队文化营造了团队工作的氛围。如果一种文化环境是积极的、鼓舞人心的，那么成员对于承担风险就不会有很大顾虑，而是努力表现出越来越高的工作水平。销售经理可以鼓励、引导团队成员形成有本团队特色的，积极向上的团队文化氛围。

6.将工作重心从指导、教导转移到支持和领导

建立一个强大、公平的个人评价体系，与每个人都保持联系，增强个人的人际关系，并进行适当的授权，让团队成员也参与策略的制定与修改，征询成员的意见，与他们一起将计划付诸实施。

成功阶段是一个协作的阶段，在这期间，团队获得发展并逐渐走向成熟。在这个阶段，团队成员对于团队的发展方向也形成了一致意见，并针对各项任务制定了一系列目标。处于成功阶段的团队具备创造力，勇于冒险，并且能够虚心学习他人的长处。此时，销售经理如想激励销售人员发挥更大的作用，可以采用以下的方法。

1.增强使命感

成功团队中的成员通常比领导者还了解自身的工作，所以，单凭管制已经发挥不了多大的作用。

销售经理唯一能依赖的是团队成员对自我的承诺，期望团队成员能够在决定工作内容、事情的优先顺序及如何运用资源等方面发扬对自己负责的精神。

2.尝试放松控制

成功团队更需要的是自治与挑战，而非销售经理的指令与口号。销售经理一方而要使团队能紧密团结，避免具有伤害性的内部竞争；另一方面要使团队成员担负更多的责任。如何控制与自治间的分寸，只有靠不断地进行调节。

3.鼓励团队成员轮换角色

这样可以使每个人都保持工作活力和兴趣，还可以为团队提供应付意外的后备力量。这还会产生一些新的力量和才能，而这些力量和才能在此之前团队及其成员可能都没有意识到。

4.监控工作进展，定期召开会议

要求团队成员就如何处理问题做正式的口头或书面报告。在进行监控反馈的过程中，既要承认个人的贡献，也要庆祝团队整体的成就，毕竟经过磨合已经形成了有效的协作精神，所以，团队的整体贡献是至关重要的，当然也要承认个人的努力。

5.培养成员领导能力

这要求销售经理能够进行更多授权，而成员也希望自己被作为未来的领导者来培养。不妨让成员轮流主持团队会议或者让他们自主负责一些项目，鼓励团队向自我管理的方向发展。

<h3>第六节销售竞赛激励</h3>

销售竞赛是企业激励销售人员的常用工具，它可采取多种形式，充分发挥销售人员的潜力，促进销售工作的完成。

1.竞赛目标的设定

竞赛费用是企业常用的经费开支，西方企业调查表明，平均销售竞赛的费用约占销售额的2.67%～3.25%。销售经理做销售财务计划时可以按销售额的3%左右来提取竞赛奖励费用。

企业划拨了竞赛奖励费用，就应设定相应的竞赛目标。根据大多数企业销售竞赛的实际经验，下面提供一些可行的竞赛目标及奖励方式。

(1)提高销售业绩奖。达到目标或超过上次销售业绩、销售业绩名列前五名或团体销售名列前茅者都可以利用一定的积分或积点获得奖励。

(2)特殊产品销售奖。对特殊产品，如新产品、库存滞销品的销售业绩较好者给予积分或增加点数予以奖励。

(3)开发新客户奖。对开发新客户的数量及业绩量给予积分奖励。

(4)新人奖。对新吸引来的销售人员中的业绩高者予以奖励。

(5)培训奖。培训新人绩效最高者获得此项奖励。

(6)账目完好奖。对坏账率最低者、即期结账比例最高者或总额最高者给予奖励。

(7)淡季特别奖。在淡季、节假日可以举行定期定时竞赛，对优胜者给予奖励。

(8)市场情报奖。对协助企业收集市场情报最多、最准、最快者给予奖励。

(9)降低退货奖。对退货量最低者或退货占销售总额比例最低者给予奖励。

(10)最佳服务奖。根据客户反应和企业考察记录，对服务态度最好、服务质量最高者给予奖励。

以上列举了几种常用的销售竞赛目标及奖励方式。事实上，竞赛目标多种多样，销售经理应根据实际情况，运筹帷幄，巧妙运用，以达到预期的目的。按行业和产品的不同，竞赛体系可以是网络式的或多层次的。例如，家用电器产品是通过销售人员拜访零售商店(或专卖店)销售的，所以就可用两层式的竞赛，即同时激励销售人员和零售商店；汽车零部件则可设立包括制造商的销售人员、经销店及汽车修理厂在内的三层次竞赛。无论选用何种方式，目的是要把整个销售体系各有关人员同时纳入竞赛的激励对象。如果只以销售人员为竞赛对象，经销商或修理厂并不会积极参与产品的销售，就会造成负面效果或形成竞赛活动的障碍。所以，最好是让大家都来参与，调动大家的积极性。

2.销售竞赛的实施

销售竞赛的实施涉及竞赛主题、参赛对象、入围标准、奖励标准、竞赛办法、评审过程及奖品选择等内容。

(1)竞赛主题。任何竞赛都必须设想出一个主题，如新星奖、突破奖，或是南北对抗赛、周末大突击等。

(2)参赛对象。规定参赛资格，是只限外勤销售人员参加还是内外勤均可？还是经销商、销售网络人员都参加？

(3)入围标准。是按个人销售业绩累计？还是按个人业绩增长率？还是按团体业绩总额？是否考虑特殊情况或问题？

(4)奖励标准。获奖的标准是只取前几名还是凡达到标准者都给奖励？

(5)竞赛办法。制定详尽的竞赛规则，并附加解释及说明。

(6)评审过程。对竞赛的全过程进行追踪记录，评审工作要及时、合理、公平，防止执行漏洞和虚假现象的出现。

(7)奖品选择。奖品必须能有效地吸引参赛人员，可以是奖金、奖杯、奖章，还可以是抽奖券、购物券、汽车、电视机、录像机、手表、皮包、化妆品等。

3.销售竞赛活动的管理

(1)专项管理。竞赛活动是企业的一项重要活动，在销售经理的指导下，自始至终要有专人负责管理，一旦出了问题能够及时发现和解决。

(2)预算管理。竞赛是花钱的大事，绝不是把奖品宣布、办法公开就算了事，首先要进行成本效益分析。现举例说明竞赛预算的一般方法。

假定竞赛的目标是希望在竞赛期间能比平时增加15%的销售额，若平常每月是200万元的业绩，则目标就是达到约230万元的销售业绩。若企业销售利润率为20%，则竞赛所能达到的利润应为46万元。假设盈利的20%用来举办竞赛，则需花费9.2万元的竞赛费用。设定获奖最低标准后，估计会有多少人入围得奖，假定有20人入围，则平均每人可得奖金4600元。组织竞赛的活动经费估计约为1万元，则每位获奖者平均可获奖金的实际金额为4100元。

当然，以上只是拟定竞赛费用方法的一种，销售经理还可采用其他认为合适的方法。

(3)时间管理。竞赛要注意时间的掌握及时期长短的安排。在时机或时间上，最好要和年度销售计划以及特殊季节、节假日等因素相互配合。一般小型竞赛以2～6周为宜，大型竞赛约为1～3个月。时间太长，会使大家不愿太早冲刺或中途失去兴趣及热忱。

(4)组织管理。竞赛期间，为了引起大家的注意，应不断地宣传，创造竞赛气氛。销售经理应亲自到各销售单位宣布竞赛办法及奖励细则，以鼓励士气。在竞赛中应随时记录并公布竞赛的结果，如每日快讯、每周报道、倒计时、冲刺日报等。所有环节如存货的准备、后勤作业、送货及其他相关作业的配合都要谨慎安排，以免出现疏漏，影响竞赛效果。

(5)活动评估。许多销售经理在竞赛后仅把结果公布，成绩优良则风风光光颁奖表扬，成绩不佳则草草收场结束。竞赛结束应及时进行全面的评估与分析，检验目标是否达到，总结竞赛活动的经验和教训。发现有作弊行为，如开假订单、报假账、联合报账等，要严肃处理，树立诚信之风，提倡公平竞争。

4.竞赛激励应注意的问题

销售竞争能激发销售人员求胜的意志，提高销售人员的士气。销售竞赛的目的是鼓励销售人员作出比平时更多的努力，创造出比平时更高的业绩。竞赛要能激发销售人员的销售热忱，鼓励销售人员发扬不服输的拼劲，营造出积极争胜的活动氛围。

为顺利达成竞赛目标，在销售竞赛的实际操作中要注意以下问题：

(1)奖励设置面要宽，奖励面太窄，会使业绩中下水平的销售人员失去信心。

(2)销售竞赛要和年度销售计划相配合，有利于企业整体销售目标顺利地完成。

(3)要建立具体的奖励标准，严格按实际成果实施奖励，杜绝奖励不公正现象。

(4)竞赛的内容、规则、实施办法力求通俗易懂、简单明了。

(5)竞赛的目标不宜过高，应使大多数人通过努力都能达到。

(6)专人负责竞赛活动的宣传，并将竞赛情况适时公布。

(7)安排竞赛会议，并以快讯、海报等形式进行追踪报道，渲染竞赛的激烈气氛。

(8)精心选择奖品，奖品最好是大家都希望得到，但自己又舍不得花钱买的东西。

(9)奖励的内容有时应把家属考虑进去，如奖励全家旅行。

(10)竞赛完毕，马上组织评选，公布结果，并颁发奖品，召开总结会。

<h3>第七节做销售团队的激励专家</h3>

在激励销售人员士气的过程中，销售经理的作用是很重要的。要激励部属，销售经理要有旺盛的精力及坚定的决心。以下是激励工作对销售经理的要求。

1.贴心的主管，做销售员的知心朋友

(1)对每个销售人员详细了解，鼓励他们发挥自己的特长，以利于整个集体的发展和成长。

(2)注重销售人员最关心的事务，不要弄错了主题，从而不能抓住他们的心。

(3)注意销售人员未表现出来的欲求。销售人员有的希望升迁，有的寻求能力的认可，有的希望更多的培训发展，销售经理要考虑如何去满足下属的这些欲求。

(4)利用多种技巧去发掘部属的兴趣所在，并思考如何把他们的兴趣转移到工作上。时刻注意是否有人具有特殊才能可善加运用，是否有特殊的创意有助于团体目标的实现。

(5)多听部属的意见。要经常反省自己：部属说话时自己是否真正用心倾听？自己是否作结论太快？

(6)与部属交谈时，避免中断和打扰。不要心神不定，要全身心地倾听，这样才能通盘了解，避免以偏概全。

(7)在与部属交谈时，观察他们的手势、眼光及其他隐藏性的信号，以了解他们真实的未表达出来的意图。

(8)要能接受别人的看法见解，给人以改变看法或提出新见解的余地。

2.多面手主管，充当起多种角色

(1)销售经理是良师兼教练。要能增强部属的知识与信心，改变部属的态度，提高其销售技巧，给予各方面的指导，使其更有效地进行工作，达到目标。

(2)销售经理是评审官。要能把部属表现的绩效加以评估，并给予适当的反馈，这样才能给人指明方向。

(3)销售经理是团队的指挥官。指挥部属熟悉及使用每一种销售工具和技巧，使每个人充分发挥自己的才能，同心协力，步调一致，使全体人员都有突出的销售业绩。

(4)销售经理是鼓舞者。要把部属的希望与梦想从内心激发出来，并用文字或图案表现出来，使每个人对自己及整体的目标永怀希望。

3.高品质的主管，灵活运用各项管理技能

(1)销售经理应具备洞悉部属内心世界的能力。认真思考怎样才能促使部属主动地把时间精力放在工作上，及时掌握部属的动向，为进一步采取措施做好准备。

(2)销售经理应能以明确的方向指引部属。领导一个团队最重要的职责就是要制定一个合理可行的目标，使部属有明确的方向。要让部属了解全盘的计划及目标，并知道每个人的分量及应承担的角色，更重要的是要使每个人都有达成目标的决心，有完成所定目标的承诺。

(3)销售经理应具有督导激励的能力。目标一经制定，要能督导部属全力以赴，使之达成。经常利用公开的机会对部属的小成就加以认定，鼓励部属更上一层楼。

(4)销售经理应具有评估追踪的能力。目标经过共同讨论拟定后，销售经理要能在共同合作的气氛下解说明白。部属达成目标时，立即加以奖励和表扬；若有偏差，则应立即指出，并加以修正。

4.开明的主管，以豁达的胸怀容人

销售行业是人员流动率比较高的行业，其人员流动率一般比其他性质的工作都要高一些。从时间上说，每年新年前后的一段时间内，人员流动的数量要比平时多。从销售人员的离职原因看，有预期收入的不足、管理上的问题、销售人员的心态及其他环境或个人因素等。

在部属要求离职时，销售经理要认真分析其真正的原因。如能解决其问题，就加以挽留：如果部属执意要走，也不要找借口卡住不放，工作任务、账目交代清楚后，好聚好散，人虽然走了，但还是好朋友。常见在人员离职时企业和员工先弄得反目相向，继之不欢而散，甚至作出诬蔑对方的言辞或行动，造成两败俱伤，这是十分不好的结局。

销售人员对收入的不满意常常是他们离职的主要原因。至于能力的高低，通常不是流动的主要因素。如果真是能力不足或个性不适合，就不应留在销售岗位上，而应另择别的职业。

有些销售人员因心态不平衡，或由于长期工作压力所造成的疲倦等因素导致做法上的僵化，销售经理应设法和这些有异动心的人好好谈谈，加以解说开导。可以请他们休息一段时间，待心情平静或问题解决以后再进行工作。

确实有些人在一个岗位工作时间长了以后会有异动之心，此时如有其他同行或性质接近的企业以高职或高薪挖墙脚，常常导致人事变迁。这个问题的对策是请他三思而行：一定要离开现有的工作及职位吗？有无其他可行的做法？新的工作及环境是否适合于他的发展？当然，最后决定离职与否完全是当事人自己的权利。

如出于企业制度或管理上的问题，或与其他人员的误会、纠葛、恩怨等原因，销售经理要向欲离职人员抱有求教的态度，请他说出自己的缺点和失误，以发掘问题，采取对策。销售经理如果都有这样的认识及做法，就可减少不必要的困扰和伤害。比较前瞻性的做法，就是把离职的人当做良师益友，保存对方的资料，在特殊日子或一段时间后，不断保持联系，表示关怀和致意，对过去共处的日子表示怀念及珍惜。这样，对方会有再次共同合作或替你效力的可能。人员流失对销售经理来说是一种危机，也是一种挑战，但只要有正确的态度，以有备无患的心理、坦诚又开明的作风及接纳和学习的心境来处理人员的异动，贝危机可以转化为良机，人员的流失会转化为人员的增长，销售队伍会不断壮大。销售经理要具备各种能力，充当不同的角色，目的是激励全体部属。一个有效激励的团体，应该有良好的合作精神，这样才能成为一个常胜的团队。

第三篇销售经理的业务管理第十五章产品策略与管理

产品策略是市场营销组合首要和基本的要素，是价格策略、分销策略和促销策略的基础。当代社会高科技发展迅速，产品更新换代速度加快，企业的成败越来越与企业能否生产出能够切合消费者需要的产品相联系。

产品营销已经成为企业营销的基础。因此，产品的营销策划不能局限于所生产的某种产品，而应从上述产品的定义出发，以产品开发为起点，以定位、组合和品牌为手段，同时考虑产品生命周期进行全面的策划。

<h3>第一节营销组合</h3>

所谓营销组合，就是在市场营销过程中，将各个具体策略进行最佳组合，产生一种协调作战的综合作用，以实现企业的战略目标，即企业根据目标市场的需要对自己可控制的各种营销因素(质量、包装、服务、价格、渠道、广告等)的优化组合和综合运用，使之协调配合，扬长避短，发挥综合优势。

1.影响营销组合的因素

影响企业营销的因素有两类：一类是企业外部环境给企业带来的机会和威胁，这些是企业很难改变的；另一类则是企业本身可以通过决策加以控制的。通常所说的营销组合是指下列四大企业本身可以控制的因素：

(1)产品策略。产品策略包括产品发展、产品计划、产品设计、交货期等决策的内容。其影响因素包括产品的特性、质量、外观、附件、品牌、商标、包装、担保、服务等。

(2)价格策略。价格策略包括确定定价目标、制定产品价格原则与技巧等内容。其影响因素包括分销渠道、区域分布、中间商类型、运输方式、存储条件等。

(3)促销策略。促销策略是指如何促进顾客购买商品以实现扩大销售的策略。其影响因素包括广告、人员推销、宣传、营业推广、公共关系等。

(4)分销策略。分销策略是使商品顺利到达消费者手中的途径和方式等方面的策略。其影响因素包括付款方式、信用条件、基本价格、折扣、批发价、零售价等。

上述四个方面的策略组合起来总称为营销组合策略。营销组合策略的基本思想在于：从制定产品策略入手，同时制定价格、促销及分销渠道策略，组合成策略总体，以便达到以合适的商品、合适的价格、合适的促销方式，把产品送到合适地点的目的。企业经营的成败，在很大程度上取决于这些组合策略的选择和它们的综合运用效果。

由于这四种营销手段的英文字头都是P，所以经常简称“4P”组合，营销组合也就是对这四种基本手段进行最优化组合。

2.营销组合的特点

(1)营销组合指的是企业可以控制的各种因素的组合。影响市场活动的因素很多，大体上可以分为可控因素和非可控因素两大类。可控因素是指企业为了达到市场营销目标，针对不同的市场营销环境所采取的能满足目标市场需求的营销手段。非可控因素即市场环境，是指企业不能完全控制或完全不能控制的外部环境。

(2)营销因素是一个动态组合。在实际的营销过程中，营销组合不仅要受到企业自身资源条件和目标的影响和制约，还要受到企业外部营销环境，尤其是宏观环境的影响和制约。宏观环境作为一种社会力量，包括人口环境、经济环境、技术环境、自然环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。这些社会力量企业难以控制，它会给企业造成许多环境威胁和环境机会。所以企业必须密切监视宏观环境的动向，及时调整企业的营销组合，千方百计地使企业的营销组合和外部环境相适应，这是企业能否在市场上取得主动，能否成功、发展的关键。

(3)营销因素是一个多层次的组合。四大营销策略是个大组合，各种营销策略内部又包含着许多具体的营销因素，这就形成了四个更小的系统组合或者叫次组合，如果在每个营销策略包含的许多具体因素中选择四个因素，总共就会有16个因素，组成四个次组合。围绕目标市场，企业的营销活动就会形成一个开放的系统。企业可以从各种组合中选择最佳组合，以适应外部环境和目标市场的要求。

(4)营销组合的整体协同作用。企业必须在准确地分析、判断特定的市场营销环境、企业资源及目标市场需求特点的基础上，才能制定出最佳的营销组合。所以，最佳的营销组合的作用，绝不是产品、价格、渠道、促销四个营销要素的简单数字相加，即4Ps≠P+P+P+P，而是使它们产生一种整体协同作用。就像中医开出的重要处方，四种草药各有不同的效力，治疗效果不同，所治疗的病症也相异，而且这四种中药配合在一起的治疗，其作用大于原来每一种药物的作用之和。市场营销组合也是如此，只有它们的最佳组合，才能产生一种整体协同作用。正是从这个意义上讲，市场营销组合又是一种经营的艺术和技巧。

(5)营销组合必须具有充分的应变能力。营销组合作为企业营销管理的可控要素，一般来说，企业具有充分的决策权。例如，企业可以根据市场需求来选择确定产品结构，制定具有竞争力的价格，选择最恰当的销售渠道和促销媒体。但是，企业并不是在真空中制定市场营销组合，随着市场竞争和顾客需求特点及外界环境的变化，必须对营销组合随时纠正、调整，使其保持竞争力。总之，营销组合对外界环境必须具有充分的适应力和灵敏的应变能力。

对于产品的理解，是在不断深化和发展的。最开始人们往往关注的是产品的物质属性，即其所具有的不同的使用价值，随着科学技术的快速发展，社会的不断进步，消费者需求特征的日趋个性化，市场竞争程度的加深加广，导致了产品的内涵和外延也在不断扩大。这一定义显得过于简单，市场营销学家从市场营销的角度对产品提出了新的定义，以现代观念对产品进行界定，产品是指为留意、获取、使用或消费以满足某种欲望和需要而提供给市场的一切东西(菲利普·科特勒)。这一定义更为宽泛，从而给了市场营销者更为广阔的空间。电视机、化妆品、家具等有形物品已不能涵盖现代观念的产品，产品的内涵已从有形物品扩大到服务(如美容、咨询)、人员(如体育、影视明星等)、地点(如桂林、维也纳)、组织(如保护消费者协会)和观念(如环保、公德意识)等；产品的外延也从其核心产品(如基本功能)向一般产品(如产品的基本形式)、期望产品(如期望的产品属性和条件)、附加产品(如附加利益和服务)和潜在产品(如产品的未来发展)拓展。

(1)核心产品。即向消费者提供的产品基本效用和利益，是产品所给予顾客的本质的东西，也是消费者真正要购买的利益和服务。消费者购买某种产品并非是为了拥有该产品实体，而是为了获得能满足自身某种需要的效用和利益。如消费者购买洗衣机并不是为了拥有洗衣机这种物品本身，而是为了获得方便、省力、省时地清洗衣物。核心产品是消费者追求的最基本的内容，也是他们所真正要购买的东西。

(2)形式产品。形式产品是指产品展现在消费者面前的外观形态，主要包括产品的外观设计、品牌、商标、包装、装潢、色彩等一系列指标，是产品核心部分的外在表现形式。良好的产品性能是需要通过相应的产品形式加以表现的。人们在购买商品时，除了要考虑产品能够给自己带来的利益之外，还要对其外观形式进行选择，而当产品的形式和协调一致时，就会给购买者带来一种心理上的满足，并促使他迅速采取购买行为。随着经济的发展，人们消费水平的提高，对产品的形式越来越重视，因此，企业绝不能忽视对形式产品的塑造。

(3)期望产品。期望产品是消费者在购买该产品时，期望得到的与产品密切相关的一系列属性和特征。这是满足顾客最基本要求产品所应具有的属性和特征，比如，旅馆的住客期望得到整洁的床位、洗浴香波、浴巾、衣帽间的服务等，由于大多数旅馆都能满足旅客的一般期望，因此旅客在选择档次条件大致相同的旅馆时，通常不是选择哪家旅馆能够提供所期望的产品，而是根据哪家旅馆就近和方便而定。

(4)附加产品层。附加产品又称延伸产品，是指顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，实际上是在交易时供货方对消费者所作出的承诺或附加条件。具体包括质量保证、商业信用、销售服务(如送货上门、安装调试、售后“三包”、使用培训、供应零配件等)。附加产品的概念来源于人们对市场需要的深入认识。因为购买者的目的是为了满足某种需要，因而他们希望得到与满足这项需要相关的一切。美国营销学者西奥多·莱维特曾经指出：“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品，而是发生在其产品能提供何种附加利益上。”因此，企业要提供良好的附加产品，就必须建立保障体系，如建立用户档案、制定各种服务标准以及对服务人员进行培训者管理等。

(5)潜在产品层。潜在产品预示着该产品最终可能的所有增加和改变，这一层次是附加产品的一种变形和延伸，指明了产品可能的演变给顾客带来的价值。潜在产品是吸引顾客购买非必需品、非渴求品最重要的因素。比如人们购买保险产品，在购买当时并未得到可即刻实现的利益，而是一种承诺，即未来可以实现的理贴收益。

现代企业产品外延的不断拓展缘于消费者需求的复杂化和竞争的白热化。在产品的核心功能趋同的情况下，谁能更快、更多、更好地满足消费者的复杂利益整合的需要，谁就能拥有消费者，占有市场，取得竞争优势。不断地拓展产品的外延部分已成为现代企业产品竞争的焦点，消费者对产品的期望价值越来越多地包含了其所能提供的服务、企业人员的素质及企业整体形象的综合价值。目前，发达国家企业的产品竞争多集中在附加产品层次，而发展中国家企业的产品竞争则主要集中在期望产品层次。若产品在核心利益上相同，但附加产品所提供的服务不同，则可能被消费者看成是两种不同的产品，因此也会造成两种截然不同的销售状况。

<h3>第二节产品组合</h3>

产品组合是企业营销决策的重要组成部分，产品组合的确定在很大程度上决定了企业未来的发展。产品组合的好坏，某种程度上决定了企业的成败。

产品组合指的是企业制造或经营的全部商品的有机构成方式，是企业生产和销售的全部商品的结构。当代社会的发展，一方面企业要以大批量生产获得较大的经济效益，另一方面又由于市场、消费需求的变化，要发展多品种的产品以适应消费需求的多样化。如何在生产和经销中进行产品的搭配和组合就成为企业在经营决策中必须要面对的重要问题。

产品组合的特征可以从以下几个维度进行分析：

(1)产品线。产品线指一组密切相关的产品，这些产品功能相同，售给同类顾客群，通过同一类的渠道销售出去，售价在一定幅度内变动。有了产品线的定义作为基础，就可以定义产品组合的宽度，产品组合的宽度是指公司所拥有的产品线的数目。例如，宝洁公司产品组合的宽度为7，分别为清洁剂、牙膏、条状肥皂、纸尿布、纸巾、漱口剂和卫生纸等产品线。

(2)产品项目。产品项目指在同一产品线或产品系列下不同型号、规格、款式、质地、颜色或品牌的产品。例如，百货公司经营金银首饰、化妆品、服装鞋帽、家用电器、食品、文教用品等，各大类就是产品线，每一大类里面包括的具体品牌、品种为产品项目。

(3)产品组合的广度。产品组合的广度又称产品组合的宽度，是指企业生产经营的产品线的数量。大中型的多元化经营的企业集团产品组合的广度较宽，而专业化的企业和专营性商店生产和经营的产品品类较少，产品组合的广度较窄。

(4)产品组合的长度。每一条产品线内的产品项目的总数数称为该产品线的长度，当然如果一个公司具有多条产品线，可以将所有产品线的长度加起来，得到公司产品组合的总长度，将其除以宽度则可以得到公司平均产品线长度。

(5)产品组合的深度。产品组合的深度是指企业生产经营的每条产品线中，每种产品品牌所包含的产品项目的数量。一个企业每条产品线中所包含的产品品牌数往往各不相等，每一产品品牌下又有不同的品种、规格、型号、花色的产品项目。例如，两面针牙膏具有多种口味与香型，这些就构成了两面针牙膏的深度，而佳洁士牙膏有三种规格和两种配方，佳洁士牙膏的深度是6。

(6)产品组合的关联度。企业生产和经营的各条不同产品线的产品在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面相互联系的密切程度，这种关联性将其称为相关度。

产品组合的四个方面为公司确定产品战略提供了依据。公司可以采用四种方法发展其经营业务：公司可以增加新的产品线，以扩大产品组合的宽度；也可以伸长它现有的产品线，成为有更完全产品线的公司；可以更多地增加每一产品的品种，以增加产品组合的深度；还可以使产品线具有或多或少的相关度，开拓新的领域或收缩领域。

产品组合策略是制定其他各项决策的基础，产品组合确定之后，企业的投资组合、定价分销渠道、促销策略以及各项资源的配置都基本确定。企业对产品组合进行选择既不是一味追求宽、深、长，也不是越专业化越好，而是立足于准确的市场调研，全面考虑市场需求、竞争态势、外部环境以及企业自身实力和营销目标，遵循有利于促进销售、提高总利润的原则，正确决策，慎重行动。常见的产品组合策略有以下六种：

(1)全线全面型组合。即企业生产经营多条产品线，每一条中又有多个产品项目，产品项目的宽度和深度都较大，各条产品线之间的关联度可松可紧。该策略的特点是力争向尽可能多的顾客提供他们所需要的多种产品，满足他们尽可能多的需求，以占领较为广阔的市场。只有规模巨大、实力雄厚、资源丰富的企业才能做到。如美国宝洁公司就有洗涤剂、牙膏、洗发水、香皂、除臭剂、润肤液、婴儿尿布和饮料等多条产品线，并且都是日常生活用品，各条产品线之间的关联度较强，而中国的联想集团现在不仅生产计算机，还生产手机，并且进军房地产，各条产品线之间的关联度就较弱。

(2)市场专业型组合。即企业以某一特定市场为目标市场，为该市场的消费者群体提供多条产品线和多个产品项目，以满足他们多方面的需求。这种组合策略的特点是宽度和深度大，而关联度较小，并且能全面了解本企业目标顾客的各类需求，以全面牢固地占领本企业目标市场为目的。这种组合策略仍是规模较大的企业才适合，如金利来公司主要是专门为成功的男士生产西服、领带、皮具、领带夹、香水等用品。

(3)产品系列专业型组合。即企业生产相互之间关联度较强的少数几条产品线中的几个产品项目，以满足不同消费者对这几类产品的差异需求。这种组合策略的特点是宽度和深度小而关联度密切，产品的技术要求接近，生产专业化程度高，有利于延伸技术优势提高生产效率。如科龙公司一直致力于制冷产品的生产，只拥有空调、冰箱等少数儿条产品线，每一条产品线的产品项目也较为有限，而生产量较大。

(4)产品系列集中型组合。即企业集中各种资源，生产单一产品线中的几个产品项目，以便更有效地满足某一部分消费者对这一类产品的需求。该组合策略的特点是宽度最小、深度略大、关联度密切，且产品和目标市场都比较集中，有利于企业较好地，占领市场。这是中小企业经常采用的组合策略。如格兰仕公司在创业初期和早期只生产微波炉这一大类产品其花色、品种也较为有限。

(5)特殊产品专业型组合。即企业凭借自己所拥有的特殊技术和生产条件，生产能满足某些特殊需求的产品。这一组合策略的特点是宽度、深度、长度都小，目标顾客具有特殊需求，生产的针对性、目的性都很强。在很多情况下是根据顾客特殊的个性化需求定制产品。如某企业专门生产残疾人使用的假肢、轮椅、康复器械等。

(6)单一产品组合。即企业只生产一种或为数有限的几个产品项目，以适应和满足单一的市场需求。这一组合策略的特点是产品线简化，生产过程单纯，能大批量生产，有利厂于提高劳动效率，降低成本；技术上也易精益求精，有利于提高产品质量和档次。但是由于生产经营的产品单一企业对产品的依赖性太强，因而对市场需求的适应性差，风险较大。

产品组合状况直接关系到企业销售额和利润水平，企业必须对产品组合以及对未来销售额、利润水平的发展和影响进行系统客观的分析和评估，并对是否增加或删减某些产品线或产品项目作出决策，以实现产品组合优化。常用的产品组合分析方法主要有以下几种。

1.产品处境的分析

产品处境分析法由美国市场营销学者杜拉克首先提出，他将企业现有产品分为六个层次，然后分析研究各个层次产品在未来销售成长中的潜力，以此来决定现行产品组合的调整。

杜拉克划分的六个层次的产品和相关的策略是：

(1)目前的主要产品，其策略是稳定市场地位，以增加企业利润收入。

(2)未来的主要产品，其策略是作为企业投资和保护的重点，促使其发展和壮大。

(3)过去的主要产品，由于目前市场需求下降，销售萎缩，其策略是或者对产品进行改进，如多功能开发以求东山再起，或者予以淘汰。

(4)需改进的产品，应根据市场需求和竞争对手产品的变化，加紧改进提高，力促成为今天或明天的主要产品。

(5)需维持的产品，则继续经营，保持市场，争取创造更多利润。

(6)失去销路的产品，应立即转产或淘汰，以便集中企业资源生产经经营盈利丰厚的产品，或者有发展前途的品。

企业将产品组合中全部产品项目的“处境”进行判定后，再决定每一个项目的剔除、保留和发展。对产品的分析，要结合对产品的经济生命周期的研究。

2.产品线销售额和利润分析

产品线销售额和利润分析是对现行产品线上不同产品项目所提供的销售额和利润水平进行分析和评价，以此为依据制定产品线的调整决策。

3.利润增长目标分析

利润增长目标分析是结合企业利润增长目标对企业现有产品组合的利润增长结构进行分析和评价的一种方法。如果企业现行的产品组合尚不能有效地达到企业的利润目标，就必须进行科学的调整，实现产品组合的优化，以确保企业利润目标的实现。

对企业现行产品组合进行分析和评估之后，找出存在的问题，就要采取相应的措施，调整产品组合，一切达到最佳的组合状态，一般来讲，产品调整策略有以下几种。

1.扩展策略

扩展策略包括扩展产品组合的宽度和长度。前者是在原产品组合中增加一条或几条产品线，扩大企业的经营范围；后者是在原有产品线内增加新的产品项目，发展系列产品。

一般当企业预测现有产品线的销售额和盈利率在未来几年要下降时，往往就会考虑这一策略。这一策略可以充分利用企业的人力等各项资源，深挖潜力，分散风险，增强竞争能力。当然，扩展策略也往往会分散经营者的精力，增加管理困难，有时会使边际成本加大，甚至由于新产品的质量、功能等问题，而影响企业原有产品的信誉。

2.缩减策略

缩减策略是企业从产品组合中剔除那些获利小的产品线或产品项目，集中经营那些获利最多的产品线和产品项目。

缩减策略可使企业集中精力对少数产品改进品质，降低成本，删除得不偿失的产品，提高经济效益。当然，企业失去了部分市场，也会增加企业的风险。

3.产品延伸策略

每一个企业的产品都有其特定的市场定位，如我国大陆的轿车市场，“别克”、“奥迪”、“帕萨特”等定位于中偏高档汽车市场，“桑塔纳”定位于中档市场，“夏利”、“奥拓”等则定位于低档市场。产品延伸策略是指全部或部分地改变公司原有产品的市场定位。具体做法有向下延伸、向上延伸、双向延伸。

(1)向下延伸。向下延伸是企业原来生产高档产品，以后增加低档产品。企业在下列情况下可以考虑实施这一策略：

□高档产品在市场上受到竞争者的威胁，本企业产品在该市场的销售增长速度趋于缓慢，为了维持销售，占领和开拓市场，将产品线扩展，增加产品项目，增加中低档产品。

□企业的高档产品遇到了强硬的竞争对手，进入中低档产品市场可以获得回旋余地。

□企业进入高档产品市场，建立高品质名牌形象，扩大声誉的目的已经达到，生产中低档产品可以丰富品品种，增加花色，扩大市场。

□填补市场空缺，抵制竞争者进入中低档产品市场同企业抗衡。

向下延伸策略的优势是显而易见的，即可以节约新品牌的推广费用，又可使新产品搭乘原品牌的声誉便车，很快得到消费者承认。企业还可以充分利用各项资源。但同时也存在风险。因为在高档产品线中推出低档产品，容易影响和损害企业及原有品牌产品的形象，降低原有产品的档次，还可能刺激本来生产低档产品的企业进入高档产品市场，促使竞争加剧。

(2)向上延伸。向上延伸指企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。企业在下列情况下可以考虑实施这一策略：

□抬高产品的市场形象。

□市场对高档产品需求增加，高档产品销路广，利润率高。

□高档产品市场竞争者实力较弱，可以取而代之。

□企业的实力增加，希望发展高中低档各类产品。

向上延伸也有可能带来风险：一是可能引起原来生产高档产品的竞争者采取向下延伸策略，从而增加自己的竞争压力。二是市场可能对该企业生产高档产品的能力缺乏信任。三是原来的生产、销售等环节没有这方面足够的技能和经验。

(3)双向延伸。原来生产经营中档产品，现在同时向高档和低档产品延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。

<h3>第三节产品生命周期与营销战略</h3>

产品的生命周期是一种产品在市场上的产生、发展和衰亡的过程在时间上的表现。这说明产品是一个有限的生命，产品的销售要经过不同的阶段，每一阶段产品利润有高有低，对销售者提出了不同的挑战，这就必然要求在不同的阶段要有不同的营销策略。

产品生命周期是指一种产品从投放市场开始经历成长、成熟和衰退阶段，直至被市场淘汰的整个过程。典型的产品生命周期曲线呈S型，如图15-3所示。该曲线可分为导入期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段。

1.导入期

在产品生命周期的导入期，企业采用全方位营销计划推出新产品。企业经历了各种产品开发阶段，包括创意评估、开发产品原型和市场测试。产品可能是完全创新的产品，如MP3、U盘，也有可能是因知名度、独特的特色而创造出的新产品类别，如数码相机。

全新产品一般没有什么直接竞争者。不过，假如该产品前景很好，许多企业将快速进入这一行业。由于消费者不熟悉创新产品或其特色，企业促销活动的诉求主要是刺激市场对整体产品类别的需求，而不只是针对某一品牌。导入期是风险最大、成本最高的一个阶段，因为这一阶段需要投入大量资金开发市场，让尽可能多的消费者接受产品。很多新产品尚没有足够的消费者购买便在这一阶段就夭折了。

2.成长期

在成长期，销售量与利润快速增长。竞争者开始进入市场，如果盈利前景特别好，就会引来一大群竞争者。在成长期的最后阶段，因竞争激烈而导致利润开始下降。

企业即使努力提升销售量，这一阶段的市场占有率和价格还是会逐渐下降。高科技产品(如微处理器)的价格将会大幅下滑，即使行业仍持续增长。

3.成熟期

在成熟期的初期，销售量持续增长，但增长速度逐渐减缓。销售量不再增长时，制造商和中间商两者的利润则开始下滑，主要原因是激烈的价格竞争。

为了实现产品差异化，有些企业扩张产品线增加新产品，有些企业则致力于新的改良产品。对于追随市场领导品牌的其他产品来说，这一阶段的压力最大。在成熟期的后期，成本高或无差异优势、利润微薄的厂商因没有足够的消费者或利润将会选择退出市场。

4.衰退期

衰退期指的是销售下降的趋势增强和利润不断下降的时期。对大部分产品来说，衰退期是不可避免的，这是因为：

(1)市场开发出较佳或较便宜产品来填补相同需求。微处理器让很多替代产品梦想成真，如掌上电脑(取代计算器)、电子游戏机(将棋盘游戏推向衰退期)。

(2)产品需求消失，大部分原因是替代产品成功上市。当录音带和CD取代了唱片后，市场就不再需要唱片机了。

(3)大家对某一产品感到厌倦(如衣服样式)，该产品就会在市场上消失。

如果难以再次提升销售量或利润，大部分竞争者会在衰退期退出市场。不过，仍有些企业得以开发出利于市场需求的产品，并在衰退期保持一定的成功。

并非所有的产品都呈现S型产品生命周期。例如，电动刀具在首次导入时的销量迅速上升，然后就稳定或“僵化”在该水平上。这一僵化水平之所以能维持，是因为后期采用者的首次购买与早期采用者之间的相互更换。

如果一种产品的用途一个接一个地被发现，它的产品生命周期就呈现出一种“扇形”的特征。例如，尼龙销售就显示了这种特征，因为许多新的用途——降落伞、袜子、衬衫、地毯，一个接一个地被发现。

产品生命周期概念可以用来描述生命周期不同阶段的特点及企业可能采取的竞争性营销策略，有助于策划人员依据各个不同阶段的不同特点，进行有针对性的策略谋划，并促使他们预先设计产品的新用途、新特色，开拓新的细分市场，以延长产品的全部生命周期。

1.导入期的营销策略

此阶段的特点如下：

首先，从产品方面来看，产品初步研制成功，开始投放市场，产品的结构和工艺尚未完全定型，产品还有待于进一步完善，此时还不能大批量生产，加上推销费用高、产品成本高，只有少量创新者才能接受这种产品，因而销售量小，增长缓慢，利润率较低，甚至亏损。销售渠道窄且不够稳定，竞争尚不激烈，很可能只有少数企业出售这种产品甚至可能是独家经营。

其次，从消费者方面来看，产品以全新的形象出现在市场上，这时一般只有少数求新求异的消费者率先购买。对于大多数消费者来说，他们对这种产品的有关信息了解得很少，因而他们只是有关心这种新产品的兴趣，并希望继续了解它、认识它。在他们得到有关产品的比较充足的信息之前，一般不会贸然购买。

基于以上特点，企业在介绍期，一般采取以下策略：

(1)要把主要精力放在解决人们对产品不认识或不熟悉的问题上，要千方百计使人们熟悉，使自己经营的产品站得住脚。一是这时的产品还立足未稳，要大量地做广告，扩大对该产品的宣传，建立产品信誉。二是对企业来讲，要建立长期的形象，此时恰当的广告宣传是很重要的。

(2)利用辅助发展的办法，用本企业的名牌产品或别企业的名牌产品带一下，提升新产品的社会接受度。

(3)可以采取试用的办法。这种办法在国外比较普遍。最近我国企业也开始采用这种方法，有的企业由此取得了很大的成功。

(4)给经营产品的批发、零售或其他类型后续经销企业加大折扣，刺激中间商的积极性，使中间商卖力气推销。

2.成长期的营销策略

这是产品打开销路的时期，也是市场需要迅速发展的时期。这个时期的特点是，产品经过试销和改进已基本定型，新产品开始转入大批量生产。广大消费者和用户已开始迅速接受新产品，需求量增加，加上分销渠道已疏通，销售量迅速增长，大批量生产使单位产品的生产成本降低，大量销售使促销费用与销售额的比率降低，从而带来了较高的利润，高利润势必会吸引越来越多的竞争者涌入，使竞争日趋激烈。

该阶段应采取的营销策略应是：

(1)提高产品质量，并改进产品的性能、色彩、式样及包装等，增强产品的竞争力。

(2)广告宣传要从介绍产品转为宣传产品特色，树立产品形象，争取创立名牌，使消费者产生偏爱。

(3)努力开拓新市场，深入了解消费者需求，进一步进行市场细分，争取更多的消费者。

(4)在扩大生产的基础上，对价格较高的产品应选择适当时机降低价格，以应付竞争对手的进入。如前期价格较低的产品，也可以适当提高产品价格，以提高产品的市场形象。

3.成熟期的营销策略

这是产品畅销的全盛时期，这时消费者对产品已产生了信赖感，并形成了消费习惯，产品的产量和销量最大，利润最高。消费者对产品的式样、花色、品种、规格的挑选性增加，同行业之间的竞争也达到高潮，市场开始出现饱和，销售量增长速度减慢。

这一阶段的营销策略有以下几种：

(1)千方百计稳定目标市场，让原有的消费者继续消费该产品，提高消费者对本品牌的忠诚度，主要采取稳定目标市场的策略。

(2)增加产品的系列，使产品多样化，增加花色、规格、档次、扩大目标市场，最少也要维持原市场占有率，改变广告宣传的重点和服务措施。

(3)要重点宣传企业的信誉。这时的广告宣传和试销阶段的情况不同，不能单纯介绍某种产品。这时市场上同类产品很多，再做那样的宣传稍有失误便会替别人花了广告费。同时还要加强售后服务工作。

(4)研制第二代产品，为原有产品的消亡做好准备，这是这一时期企业应当具有的远见。一旦这个产品一蹶不振，马上有新的产品问世。

(5)改变原有的营销手段，如调整产品价格、改变产品包装、加强售后服务、扩展销售网点、增加广告费用和推销人员等。

4.衰退期的营销策略

这一时期是产品将被市场淘汰，生命周期即将结束的时期。产品销售增长量和利润急剧下降，产品库存开始积压，竞争者相继退出市场。

这一阶段采取什么策略呢？一个比较普遍的办法就是转移，撤出现有市场，有经验的营销人员总结了三个字：“撤”、“转”、“攻”。

“撤”：“甩卖”是“撤”的一种，“撤”还要讲究方法和策略。

“转”：包含几层意思：一是转移目标市场，其中包括地域上的“转”。大城市没销路转向中小城市、城镇乃至乡村，有时一种产品在某地区已经无人问津了，但转到另一个地区可能顾客盈门。二是转移产品的用途，实际上是寻找和开发产品的新用途。

“攻”：指的是在撤出旧市场的同时，推出新产品。在这一阶段推出新产品已经属于比较迟了，因为此时企业现金流量不多，不比成熟期有不断的现金流入，因此进行新产品的开发对企业来讲，显得仓促而且往往会力不从心，但如能成功推出新产品，也是摆脱旧产品衰退期一个好方法。

经典市场营销理论往往认为，一个产品的市场的演进要经过四个阶段：出现、成长、成熟和衰退。在市场的成熟阶段，每个市场的进入者都极力争取某个位置，直到全部的细分市场都被竞争者占领并提供服务。事实上，他们继续发展和互相侵入对方的细分市场，在此过程中减少了彼此的利润，市场发展缓慢并分裂为越来越多的细分市场。

但对于产品生命周期理论，营销者既应尊重产品发展的客观规律，又应超越它的限制，充分发挥自身的想象力，于不可能处发现可能，在产品市场重新发现机会。成功企业的成功营销策划，往往具有这类特点。

例如，中国的洗发水市场几乎被宝洁公司与联合利华公司的几大品牌瓜分殆尽，而且从功能上看，护发、乌发、去头屑、防脱发一应俱全，使其他各大厂商都感到无计可施，创新空间十分狭小，即使有一些新概念(比如果酸护发)也因与现有功能差异不大而无功而返。因此按传统观点来看，洗发水市场已进入成熟阶段，市场份额变化不大，利润额处于稳定水平。但是宝洁公司不囿于常规，积极拓展产品的生命周期，赋予产品新的用途与生命力，公司宣布1999年10月在中国大连首推其全新产品“飘柔定型洗发露”，这一新产品突破原有的洗发概念，将洗发和定型融为一体，产品还未上市就使得消费者希望不已。

为什么在其他公司已经觉得市场进入成熟期，无文章可做时，宝洁公司却能无视似乎铁律的产品生命周期理论，而创出一片新的天地呢？事实上，对产品周期的考虑不应仅从产品的物理特性或产品的技术特征出发，而应从产品的根本目的出发。一件产品归根结底是要满足顾客的内在需要，产品只是满足需要的一种工具，因此对产品的周期的考虑不能局限于产品的技术周期，而应从需求的高度来考虑产品的周期，拿洗发水来说，企业不应局限于创造“洗发水”，而应视为对“使头发更加健康美丽”这一需求的满足。宝洁公司正是这样看待产品，从而克服了其他厂商的营销局限和市场盲区。

<h3>第四节新产品开发</h3>

一个公司一旦细分了市场，选择了它的目标顾客群，确定了所希望的市场位置，它就准备开发和推出希望能够成功的合适的产品。特定产品的开发不仅是研究与开发部门的事情，营销部门在这其中也应该发挥重要的作用，参与新产品开发的每一步骤。

为了便于对新产品进行分析研究，可以从多个角度对它进行分类。

1.按新产品所在的地域特征分类

(1)国际新产品。即指在世界范围内首次研制成功并生产销售的产品。

(2)国内新产品。即指在国外已经试制成功，但国内尚属首次生产和销售的产品。

(3)地区或企业新产品。即指在国内其他地区或企业已经生产，但本地区或本企业首次生产和销售的产品。

2.按产品研究开发过程分类

(1)全新产品。即是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。它占新产品的比例为10%左右。

(2)改进型新产品。即指在原有老产品的基础上进行改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上具有新的特点和新的突破，改进后的新产品，其结构更加合理，功能更加齐全，品质更加优质，能更多地满足消费者不断变化的需要。它占新产品的26%左右。

(3)模仿型新产品。即指企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，成为本企业的新产品。模仿型新产品约占新产品的20%左右。

(4)形成系列型新产品。即指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。该类型新产品占新产品的26%左右。

(5)降低成本型新产品。即指以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技，改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。这种新产品的比重为11%左右。

(6)重新定位型新产品。即指企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。这类新产品约占全部新产品的7%左右。

3.按新产品的开发方式分类

(1)独立开发新产品。即指从用户所需要的产品功能出发，探索能够满足功能需求的原理和结构，结合新技术、新材料的研究独立开发制造的产品。

(2)技术引进新产品。即指避开自身开发能力较弱的难点，直接引进市场上已有的成熟技术制造的产品。

(3)混合开发的新产品。即指新产品的开发过程中，既有独立开发的部分，又有直接引进的部分，将两者有机结合在一起而制造出的新产品。

新产品开发战略的类型是根据新产品战略的维度组合而成，产品的竞争领域、新产品开发的目标及实现目标的措施是新产品战略的三个维度。对各维度及维度的诸要素组合便形成各种新产品开发战略。几种典型的新产品开发战略如下。

1.领先策略

这种策略就是在激烈的产品竞争中采用新的原理、新技术、新结构优先开发出全新产品，从而捷足先登，领略市场上的无限风光。这类产品的开发多属于发明创造范围，采用这种策略，投资数额大，科学研究工作量大，新产品实验时间长。故而采用此种策略的企业往往须有一支人员素质高、实力雄厚的科研队伍，这支队伍可为企业提供外界不具备的科学技术成果，具有更快、更强的开发新技术和运用新技术开发新产品的能力。实施该新产品战略的企业须具备领先的技术、巨大的资金实力、强有力的营销运作能力，中小企业显然不适合运用此新产品开发战略。

日本索尼公司素有“先驱者”的美称，总是率先推出新产品以领导电器发展的新潮流，如随身听等产品改变了多少人的业余生活，它之所以能够做到这一点，不仅仅由于其拥有一支高水平、高素质的科学研究队伍和一流的实验设备，也源于公司的价值观：索尼公司是开拓者，永远向着那未知的世界探索，朝气蓬勃，充满青春气息。

要做到领先，就应能够领导市场，而不是跟随市场，企业应该注意研究消费者的心理，注意分析、预测市场趋势，才能抢先一步研制生产新产品，激起消费者的消费欲望，引导市场走向。

柯达公司在发明自动式照相机后，敏锐地捕捉到胶卷的巨大商机，公开宣布放弃柯达照相机的专利，随着许多厂商纷纷仿造这种被称为“傻瓜”的相机，对胶卷的需求量剧增，柯达胶卷很快就席卷了全球。

2.紧跟策略

紧跟战略是指企业紧跟本行业实力强大的竞争者，迅速仿制竞争者已成功上市的新产品，来维持企业的生存和发展。厂商紧跟既定技术的先驱者，以求用较少的投资得到成熟的定型技术，然后利用其特有的市场或价格方面的优势，在竞争中对早期开发者的商业地位进行侵蚀。采用这类策略的厂商往往针对市场已有的产品，进行仿制或进行局部的改进和创新，但基本原理和结构是仿制的。

许多中小企业在发展之初常采用该新产品开发战略。该战略的特点是：产品的战略竞争领域是由竞争对手所选定的产品或产品的最终用途，本企业无法也无须选定；企业新产品开发的目标是维持或提高市场占有率；仿制新产品的创新程度不高；产品进入市场的时机选择具有灵活性；开发方式多为自主开发或委托开发；紧跟战略的研究开发费用小，但市场营销风险相对要大。实施该新产品战略的关键，首先，是紧跟要及时，全面、快速和准确地获得竞争者有关新产品开发的信息是仿制新产品开发战略成功的前提；其次，对竞争者的新产品进行模仿式改进会使其新产品更具竞争力；强有力的市场营销运作是该战略的保障。

松下电器公司就是一家专门模仿他人产品的公司，松下电器公司拥有20多个技术先进的研究室，这些研究室不仅设备精良，而且研究人员不乏电器行业的精英，但是松下电器公司的老板却很少让他们做领头羊，开发研制新产品。而是命令他们专门分析同行业竞争对手的产品，从中发现不足或缺点，寻找改进的办法，努力使自己产品的质量和功能在竞争对手已有产品的基础上更加完善。

3.补缺策略

任何一个企业都不可能满足市场的所有需求，因此在市场上总存在着未被满足的需求，这就为厂商留下了一定的发展空间。这就要求企业对市场上现有的产品以及消费者的需求进行详细的分析，从中发现尚未被占领的市场。这种策略可以用日本电脑公司的创始人佐木明的一句话来概括：用并不比别人高明的技术去开发别人还没有注意到的社会需要。

日本泡泡糖市场原来大部分为劳特公司所占领，但江崎通过周密细致的调查发现，成年人泡泡糖的潜在市场很大，而且消费需求呈多样化趋势。而劳特公司一直将重点放在儿童泡泡糖市场上，其花色品种及其目标顾客群都比较单一。

江崎根据这一特点，研制出了功能性泡泡糖，并根据市场细分原理对产，对产品开发创新，先后研制生产了具有不同功能、适应于不同目标顾客群的新产品，投放市场后，一举获得了成功。

1.成功开发的新产品特征

新产品开发的风险是很大的。如果不进行周密的计划，产品开发将归于失败，但一般来说成功开发新产品都具有以下特征：

(1)相对优点突出，新产品相对于市场原有的产品来说具有独特的长处，如性能好、质量高、使用方便、携带容易或价格低廉等。

(2)适应性强，新产品必须适应人们的消费习惯和人们对产品的观念。如试制幼教系统用电子琴，就要使产品适用此系统使用者的使用习惯和产品观念。

(3)利于保护环境，新产品属节能型，或对原材料的消耗很低，或者有利于保护环境，对“三废”、“三害”能有效消除。

(4)时代感强，新产品能体现时代精神，培植和引发新的需求，形成新的市场。

(5)多功能化，使新产品具有多种用途，既方便购买者的使用，又能提高购买者的购买兴趣。

(6)人体工程化，对生活消费品要更多地考虑这一点。

(7)简易化，尽量在结构和使用方法上使使用者方便和容易维修。

(8)微型化、轻便化，在保障质量的前提下使产品的体积变小、重量变轻，便于移动。

以上几方面是对企业发展新产品的要求，也标明了今后新产品的发展趋向。

2.成功开发新产品的保证

对于企业来说，新产品开发成功的最根本保证主要要做好两个方面：

首先，必须进行细致的市场调查。一项调查表明，相比于竞争者有更高优势的产品成功率为98%，较占优势者有58%的成功率，稍占优势者为18%成功率。可见，一项新产品的开发必须首先仔细地界定和估计目标市场、产品要求和利益，这就需要进行深入细致的市场调查。

其次，要有可靠有效的组织保证。公司在处理新产品开发中有以下几种方法：

(1)把新产品开发工作交给它们的产品经理。这种制度存在缺陷，因为产品经理们很少有时间考虑新产品；同时，他们也缺乏开发新产品所需的专有技能和知识。

(2)在公司内部设有属产品经理领导的新产品经理职位。一方面，这个职位使得开发新产品的功能专业化；另一方面，新产品经理的工作局限于他们的产品市场范围的产品改进和产品线的扩展。

(3)组建一个高层管理委员会负责审核新产品。

(4)常设一个新产品部，该部的主管拥有实权并与高层管理当局密切联系。其主要职责包括产生和筛选新构思，指挥和协调研究开发工作，进行实地试销和商品化。

例如，3M公司把新产品开发的主要工作指派给新产品试验组。新产品试验组由各业务部门的人员组成，负责把一种特定产品或服务投入市场。他们暂时解除其他职务，制定预算、时间期限与“战斗任务”。

为了加快新产品的开发，许多公司采用了小组导向的方法，并称之为同时并进的产品开发。这种组织架构保证了产品开发要求与开发、工程、制造、采购和营销等各部门的人一开始就密切配合。

1.新产品构想的产生

新产品的构想是在企业战略基础上开发的。也有人称为创意或设想。新产品构想的主要来源有购买者(包括消费者和工业用户)、专家、批发商、零售商、竞争者、企业的营销人员及各级决策人员。

企业对以上人员的工作有：

(1)寻找构想，设法从环境中发掘好的关于产品的构想，如从消费者对现有产品的意见中发现，从专家的新的科技成果中寻找，也可以从竞争对手企业的产品上思索。

(2)激励构想，设法鼓励企业内部工作人员产生和发展新构想，在这项工作中，不可忽视营销人员的作用，因其经常与顾客打交道，了解顾客对产品的喜恶，往往能产生出新的构想。

(3)增修构想，将收集到的、汇集好的构想送到企业内部有关部门，征求修正和补充意见，以完善最初构想。

在收集构想过程中，怎样才能最有效地发掘出构想需要一定的方法。可用的方法有如下几种：

(1)特点罗列法，把某一产品的特点列出，然后逐一推敲，以便找寻出另一组特点的组合来对本产品进行改进。

(2)硬性结合法，将不同产品项目排列出来，通过自由联想，考虑不同的产品的关系，进而组合成新的产品的构想。

(3)多因素分析法，将存在的几个重要因素提出来，考虑每一个变化的可能性，在这几种因素的基础上，试验其改进的可能性。

(4)头脑风暴法，可采用几个人一组的方法(6~10人最宜)，将问题告诉大家，任他们对所遇问题发表看法，这样一个想法会激起另一个新的构想的产生。

2.开发概念

产品设想是指企业准备推向市场的可能产品，这种作为企业希望提供给消费者的可能产品的构思必须要经过反复的筛选，优选出好的构思进一步开发，及时剔除那些不能达到预期经营目标或虽能达到目标而企业力所不及的、不经济的产品构思。产品构思的筛选，一是要防止误舍，即对好的构思没有认真分析，轻率放弃；二要防止误用，对不好的构思错误地估计该产品的发展前景，轻率采纳。

要科学地进行构思的筛选，就应该根据企业内部和外部的具体条件进行全面的衡量。美国企业界普遍采用一种评估新产品构思的方法，该方法首先将决定新产品成功的因素细分成七个方面，对这七个方面的重要性给予不同的权数，然后针对每种构思对其在这七个方面的表现进行评分，加权之后得到每种构思的总得分，从而得到对构思的量的评价。这七个方面分别为：

(1)企业策略与目标。

(2)营销技术与经验。

(3)财务状况。

(4)分销渠道。

(5)生产能力。

(6)科研与开发能力。

(7)供应能力。

经过筛选后的新产品构思还必须经过具体化，形成比较完整的产品概念。产品的概念应该能够明确、清晰地表达产品策划的意图。所谓的产品概念，是指用有意义的消费术语表达精心的构思。消费者不会去购买产品构思，他们要买的是产品概念。一个产品构思可以通过不同的具体化转化成几种产品概念。营销者选用何种产品概念，就必须对有不同偏好的细分市场的规模进行研究。

3.财务分析

这主要是测算、估计新产品的销售量，成本与利润，以及投资收益率等，判断它是否符合企业的目标，这对企业决策十分重要。

有的企业在这阶段就初步拟定了营销组合策略的方案，如产品的结构，目标市场，消费者购买行为及新产品的市场定位；产品的定价，销售渠道策略，短期的销售量的预计及销售费用的预算；预计长期销售量和各个阶段的利润目标及销售策略。这种分析即财务可行性分析。

由于营销环境的不确定性，在财务分析当中，最复杂也是最重要的一部分是风险分析。上述的测算和估计都应该对其可能出现的结果进行预测，可以简单地进行三种估计，乐观、悲观和最可能，采用何种估计则视公司战略而定。

4.试制生产

这是指新产品在正式投产前的试验性生产。进行试制生产，可以避免因设计和工艺的缺陷未经发现就正式投产所造成的人力、物力和财力上的浪费。试制生产又分为样品试制和小批试制。样品试制是通过一件或几件样品来验证产品的结构、性能、主要工艺以及设计图纸和设计质量的可靠性和合理性，使产品设计基本定型；小批试制是在样品试制完成后，根据成批大量生产的要求，考核产品的工艺、验证图纸的工艺性、工艺文件和工艺装备，然后在生产线上试制出一小批产品来试验和调整所设计的工艺规程和工艺装备，为成批大量生产做好必要的技术准备。

试制的新产品必须通过鉴定，从技术、经济和生产准备等方面，对新产品作出全面评价，以确定可否进行下一阶段试制或成批大量生产。鉴定的内容一般包括：检查工艺产品的结构、性能、工艺性及对产品进行技术经济分析等。

5.市场试销

这一阶段并非必需的，但对于高风险产品或具有新奇特点的产品，市场试销是必需的。市场试销的目的是了解消费者和经销商对处理、使用和再购买该实际产品有何反应，以及该市场容量有多大。通过市场试销能够获得有价值的信息，如购买者、经销商、营销方案的有效性、市场潜量和其他事项等。

市场试销方法可有多种，这几种试销方法的成本不一：

(1)最便宜的是通过几次免费或低价提供本企业的产品或竞争者的产品后，公司密切注意有多少消费者再次选择本公司的产品和他们对满意程度的评论。当然也可以不提供产品，只是让消费者接触到几次本公司的广告，然后观察他们的购买行为。

(2)模拟销售法，由公司选择一些消费者，预先并不告诉其本公司的产品，而提供其一定数量的金钱，然后观察其购买行为，确定他们对产品的态度、使用情况、满意程度和再购买意图。这种方法的准确性常是比较高的。

(3)控制销售法，由公司选定一些商店，给予折让或一定费用，让其试销本公司的新产品，控制销售可以使公司得以测试店内因素的影响。并在随后再用抽样调查的方法抽选一部分消费者，征求他们对产品的印象。公司可以不动用自己的销售力量，但这种方法使自己的产品暴露在竞争者面前。

(4)最昂贵的一种方法是全面测试法。一般来说，公司需要与外界的调研公司合作，以选定少数有代表性的测试城市，在那儿，公司的销售队伍努力把该产品推销给商业部门经销以及为它取得良好的货架陈列的机会，这样全面的测试费用是相当可观的，是正式销售的一次预演。

6.正式销售

新产品决定进入市场后，企业就必须建立或租赁一个全面的生产制造设施。并抓住时机进行推广，把新产品引进市场并达到使消费者普遍接受的目的。这一阶段主要考虑四个方面：一是何时引入，介入时机的好坏影响企业是否能够达到预期的效果，如有的产品具有季节性，在淡季推出，企业将遭受不必要的损失。二是推向何地，即销售面的问题，是推向单一地区，还是面向区域。三是目标市场的再确定，在新产品开发时所确定的目标市场可能跟实际的购买者不相吻合，此时公司就应对目标市场再重新界定，以寻找最有希望的顾客群体。四是导入策略，这主要指的是公司把新产品引入市场的实施计划，主要是在营销组合中如何搭配，分配营销预算。

<h3>第五节让包装为产品说话</h3>

包装是指产品的外部包扎或容器。目前，包装已成为强有力的营销手段。设计良好的包装能为消费者创造方便价值，为生产者创造促销价值。多种多样的因素会促进产品包装作为一种营销手段在应用方面的进一步发展。由于越来越多的产品在超级市场上和折扣商店里以自助的形式出售。现在，包装必须执行许多推销任务。包装具有多方面的意义。在市场营销过程中，包装作为产品的“外衣”，发挥着极其重要的作用。

1.包装的作用

产品包装的作用，表现在以下三个方面：

(1)保护产品，便于储运。产品包装最基本的功能便是保护商品，便于储运。有效的产品包装可以起到防潮、防热、防冷、防挥发、防污染、保鲜、防易碎、防变形等系列保护产品的作用。因此，在产品包装时，要注意对产品包装材料的选择以及包装的技术控制。

(2)促进销售。包装具有识别、美化产品的作用，可以吸引购买、指导消费。作为形式产品的重要组成部分，独特的包装可以提高产品的竞争能力，并形成与竞争者之间的产品差别，在销售现场，包装是货架上的广告，是“无声的推销员”。国外学者曾作过一项研究，发现由媒体广告招来的顾客中，有33%的人在销售现场而另行选择包装吸引人的品牌。因此，一些市场营销人员甚至把包装称为市场营销组合中的第五个“P”，与产品、价格、地点、促销等因素并列。

(3)增加利润，包装还具有增值的功能。好的包装，不仅可与好的产品相得益彰，避免“一等产品，二等包装，三等价格”，而且还能提高产品档次，获得超值，由于包装产品便于储存管理，方便运输，减少损耗等，可以提高市场营销中各环节的效率，也能相对增加盈利。

2.包装的分类

(1)按包装所处的层次分类。

□首要包装：是指最贴近产品的直接包装，如牙膏皮、酒瓶等。

□运输包装：是指产品储存、运输和识别所用的包装，又称大包装、外包装。

□次要包装：是指用于保护首要包装的第二层次包装，一般在产品使用时被丢弃。如包装牙膏、瓶酒所用的硬纸盒。

(2)按包装的促销用途分类。

□相似包装，在企业生产的各种产品或某类产品上，采用相同的图案、色彩或其他共同特征，以提醒顾客这是同一企业或品牌的产品，这种政策具有与统一品牌政策相似的好处与不足，常与统一品牌策略等结合使用。与这种做法相对的，是不同包装政策，即不同产品采用不同包装。

□组合包装，又称多种包装。采用这种做法的企业，常把相关用途的产品纳入同一容器或包扎，同时出售，如工具箱、救急箱等。我国曾有企业把家庭常用的手工缝针，按使用频率的高低组合多种型号，放入巧妙设计、便于取用的针线盒内，不仅提高了价格，而且颇受顾客欢迎，与组合包装相对的政策，是个别包装。

□多用途包装，即产品用完之后，包装可作他用的包装，如饮料或酒所用的杯形包装，以后可作水杯、酒杯等；糖果、糕点的金属包装盒，可以改作文具盒、针线盒等。这种做法容易激发顾客购买兴趣，发挥广告作用。

□附赠品包装，这是较为流行的包装化政策，即在包装内放入给顾客的赠品或赠奖券。例如，在儿童饮料包装中放入图片、学习卡等。

3.产品包装基本原则

(1)适用原则。包装的主要目的是保护商品。因此，首先要根据产品的不同性质和特点，合理地选用包装材料和包装技术，确保产品不损坏、不变质、不变形等，尽量使用符合环保标准的包装材料；其次要合理设计包装，便于运输等。

(2)美观原则。销售包装具有美化商品的作用，因此在设计上要求外形新颖、大方、美观，具有较强的艺术性。

(3)经济原则。在符合营销策略的前提下，应尽量降低包装成本。

在现代市场营销中，包装所处的地位不仅起作保护商品的重要功能，同时具有特殊的自我推广效应，树立企业形象，促进和扩大商品销售的“无声推销员”的重要作用。特别是近年来大商场和超市在销售市场中迅速崛起，开放式货架上的商品包装已成为与消费者直接沟通，建立起购货情感的一个渠道，而这种情感行为其中往往是由于消费者对商品包装的第一感受的好与坏瞬间形成的，消费者对那些有较强吸引力，包括在包装装潢设计上新颖大方别具一格，具有较强的视觉冲击力，使消费者通过包装对内装物一目了然，而产生强烈的购买欲望。一个成功的包装还能给消费者带来附加利益，提高商品售价作用，特别是对一些高档的、出口的消费品和工艺品，包装所起的决策作用更显得十分重要。据英国有关市场调查报道，一般上超级市场购买物品的妇女，由于精美包装装潢的吸引，所购买物常超出出门欲购的45%。

为此，企业应根据市场不同的营销方式，采用不同的商品包装策略，满足不同层次消费者的需求，使商品在营销中处于主动地位，采用包装策略是多方面的，一般主要有以下策略。

1.系列化包装策略

即企业的产品包装采用相同材料、造型、图案、色彩(或近似和不同产品色彩)，显示出共同的特色。这种商品包装决策同群体品牌决策一样，群体品牌决策主要是突显出动家族品牌的优点，建立品牌信誉，带动企业生产的系列产品，提高企业在消费者心中的威望，树立起企业公众形象。同样系列化包装策略，除上述优点外，可以节约设计和印刷成本，提高企业声誉，有利于新产品的推销，在销售货架上更具有较强视觉冲击力，容易吸引消费者选择。

常见饮料类的包装中，如汇源果汁包装就是其中一例。它由多个包装组成家族式系列包装，如鲜橙汁、苹果汁等不同饮料汁组成系列，在单体包装群中，多个近似包装系列形成一个统一的整体，在众多的饮料商品中，颇有“鹤立鸡群”的效应，展现在消费者面前，起到了很好的促销作用。

2.异类型包装策略

即一家企业生产多种产品，由于企业有较强的生产能力和资源优势，不断开发出新的产品满足社会需求。针对企业生产的各种产品特点采用各自独特的包装，在各包装设计定位上采用不同的风格、不同图案、使用不同的包装材料，达到不同的市场营销效果。

如杭州娃哈哈集团生产不同的儿童饮料，深受儿童们的喜爱。该集团科学、合理分析市场后，把儿童饮料作为主要的目标市场，同时考虑到社会各不同层次对其他饮料的需求也作为目标市场，开发各种饮料来满足广大消费者的需要，因此生产各种不同类型的瓶装果汁、可乐、纯净水等食品，其包装风格定位根据饮料食品销售对象各异，有塑料、纸制品、金属包装等，形成多方位包装饮料及食品，吸引不同层次消费者的需要。由于全方位进入市场，在销售市场很快占有一个强有力的主导市场地位，增强企业的知名度，提高企业品牌效应，而企业通过异类型包装的自我宣传，在消费市场具有较强的竞争优势。

3.配套包装策略

配套包装是方便消费者、节省消费者购物的时间，将多种相关的商品配套在同一包装内，满足消费者的购买和使用，同时以求增加商品销售的一种行之有效的销售包装形式。目前，国外和国内大商场与超市广泛采用这一种包装的销售手段，并带动多种产品的销售，特别有利于新产品的推销。配套包装大致可分三类：一类是同品种而不同规格的商品配套；另一类是将不同品种但用途有密切联系的商品配套；还有一类是既非同品种也非用途有关的商品配套。现今采用配套包装的商品繁多，在市场营销中常见的有各种酒类、日用消费品、玩具、五金工具、文具、化妆品、服装、瓷器、家电等商品的配套包装。配套包装也是根据消费者的购物心理特点，诱发消费者的购买欲望，从而扩大商品销售。

浙江绍兴一包装设计师曾设计出一种新颖包装，将绍兴名酒中的加饭酒、花雕酒、善酿酒、元红酒、绍兴酒、土绍酒六种不同风味酒，组合在一个包装盒内，并且和六只酒盅配套在一起组成一个花瓣形图案，并采用开窗式盒盖的可提携细瓦楞包装，不仅使消费者对包装物一目了然，外形设计美观大方，便于消费者品尝不同风味的酒，还不必为品酒而另找酒杯所带来的不便，同时携带又方便，充分满足消费者的要求，深受消费者青睐。配套包装应严格区分那些利用品牌优质商品强行搭配低劣商品的不正当商业行为。

4.复用包装策略

复用包装策略也称双重用途包装策略。即包装内容物在使用完后，其包装可移作他用，充分发挥其包装的使用价值，提高包装利用率，通过给消费者带来的额外利益，提高消费者的购买兴趣，从而促进商品的销售。

如浙江龙泉一家酒厂利用当地久负盛名的青瓷制成酒的包装，其形犹如仿古花瓶，造型优美、别具一格，有较高的欣赏和收藏价值，因此酒用毕后，可作为一对青瓷花瓶摆饰，成为很好的工艺装饰品。将包装设计与工艺品相结合，不仅提高酒的档次和附加值，增加人们的文化情趣，同时通过包装物上留有企业名称或标志提高企业的知名度，增强产品在市场营销中的竞争力。复用包装在销售市场中可以经常看到，如食品的印铁制罐包装、酒类包装等都能有被重新利用的机会。

5.等级包装策略

即对一种商品根据不同层次的消费者需要而采用不同等级的包装。这种不同层次的消费者主要以购买水平和满足不同顾客购买心理而定。在消费市场中，各消费者购买动机不尽相同，有的则只是将购来的物品作为自己消费，对于商品包装看得并不十分重要，因此这类包装尽可能简化一些，一般可采用中、低档包装形式；而有些消费者购物的目的则是作为礼品馈赠亲朋好友，十分注重商品的包装，因此这类商品的包装就应该突显出高档华贵。针对不同的消费者对商品包装要求不同，而采用等级包装更能促进商品的销售。

例如，一家月饼生产企业，将月饼包装分为三个不同的等级，低档月饼只是用一张印有厂标的纸将月饼裹成筒状，价格低廉，便于一般消费者购后拆去简易包装后就可直接食用；而中档的月饼包装是印刷精美盒装月饼并配有手提袋，也可作为走亲访友的馈送礼品；而高档月饼包装则是制作精致、印刷华丽的使用凹凸工艺的印铁盒包装，内有吸塑成型的月饼金色衬垫，更显华贵，价格不菲，而有的消费者就冲着这种高档包装月饼前来购买，作为一种高级的节日礼品在消费市场已是十分普遍。采用较为灵活不同等级的包装，满足各层次消费者的需求，无疑能起着促销的作用。

6.情趣包装策略

情趣包装是利用消费者购买商品时一种好奇求知的心理，在包装上采用别出心裁的设计，充分利用包装这一独特的功能特点，进一步在包装上做文章，扩大包装设计思路，使包装不仅完成上述的功能的同时为消费者提供多功能的服务，深受消费者欢迎。这就是情趣包装所具有的特点，表现形式则是多方面的。如利用消费者常用的日用商品包装上设计一种娱乐用玩具，使消费者在使用完商品后，充分利用留下的包装作为娱乐之用。

例如，一家牙膏生产企业将消费者日常用的牙膏盖上设计成帅、将、车、兵、卒等不同的象棋子，并将牙膏外包装内印上一张棋盘，消费者在购买牙膏后很快发现牙膏盖和外包装可作另一种娱乐之用，为此感到特别新鲜，几乎大家都来买这一种牙膏以便收集到这一套设计独具匠心的象棋。其意义远远超过包装本身这一特定的功能作用，使包装更有情趣。

又如，杭州一家保健品生产企业，利用旅游者旅游和购买当地旅游纪念品的心理，在商品包装底部巧妙地印上一幅杭州风景导游图，并突出杭州的重点景区和景点，旅游者在使用商品或作为礼品馈赠亲朋好友时，不仅展示商品来自旅游胜地杭州，起到很好的宣传作用外，同时为旅游者提供了一张导游图，更增加了包装所带来的文化情趣，使包装起着导游的作用。另外，又利用当地所具有的文化特色、乡土民情，别出心裁地设计出反映当地文化民宅建设特色的积木式组合包装，而包装内又正是当地的土特产品，这种包装形式非常吸引旅游者。

情趣包装设计形式不拘，针对人们对玩具的喜爱，将包装设计成某种玩具形状，如动物、汽车、飞机、娃娃等玩具式包装，内装糖果和巧克力等食品，由于外观造型美观，深受消费者喜欢，常常把这类包装作为装饰品摆放在室内，增加室内一种温馨气氛。

7.个性包装策略

即有些特殊的商品具有个性特征，应分别采取各种不同有针对性的包装，其目的主要一方面突显出产品档次和价值，另一方面起着较好的保护作用，所使用的包装材料应根据商品而定，包装不能过于简化。这类的商品一般是有较高价值的工艺品、首饰品、高档礼品等。

浙江青田和昌化是我国著名的青田石和鸡血石产地，历史悠久，数百年来经过工匠们的精雕细刻，造型十分优美，一件件精美绝伦的工艺品展现在人们面前，人人为之惊叹。20世纪80年代初，青田石雕工艺品出口到国外，包装只是用稻草作为内衬，外面钉上几块木板就算出口的包装，不仅造成大量工艺精品损坏外，还因无包装卖不出好的价钱，其原因就是由于包装不善影响工艺品出口，严重制约了这些高档工艺品在国外销售。通过后来的不断包装改进，彻底改变这种落后的面貌，根据大小不同的工艺品采用塑料发泡新材料进行现场发泡，使每件工艺品得到了较好的保护，同时又根据每件工艺品使用大小不同的包装，使工艺品不会因包装不合而碰撞损坏，而一些较小的工艺品则用做工精致的锦缎金，内用衬垫，使工艺品更显高档华贵，突显出高档工艺品的个性特征。这些高档工艺品通过包装的改进，又采用集装箱运输，更使商品得到有效的保护，在国外工艺品市场上深受欢迎，从而增强市场竞争力。

8.不断更换新的包装策略

即某些商品通过不断改变包装的设计，变换不同的包装材料方式，给消费者带来一种新鲜感，起着促进销售的作用。比较有代表性的就是在国内销售的柯达胶卷的包装，虽然包装材料并没有改变，但外包装装潢设计变化不断。

例如，20世纪80年代初，当时进入国内的柯达胶卷外包装文字全是外文，人们只是从“Kodak”知道柯达胶卷，而今的柯达胶卷几乎已全是中文，包装装潢经过多次的变化，从全外文逐步改变为全中文，中间曾多次出现不同的包装过程，以适应中国市场。新包装给人们一种新的感觉，更贴近摄影爱好者，据有关资料显示，胶卷销售量占目前国内市场首位。

又如，浙江古城绍兴不仅是一个文化旅游之城，同时盛产名酒。20世纪80年代前出口的绍兴酒包装是做工十分简陋、粗糙、外观十分难看的坛子，上面用一块封泥封上口就算数了，因此出口的绍兴酒大都经国外二次包装后再销售，其价格远远高出数十倍。之后，国内开始重视包装，在绍兴酒包装上狠下工夫，取得十分可喜的成绩。现在的绍兴坛装酒坛不仅做工精细，封泥还具有较高的工艺美术造型艺术，极大地提高了绍兴酒在国际上的地位，同时绍兴酒还不断开发出其他包装，有瓶装、无毒的PE塑料壶装、袋装等，外包装设计不断更新，不断推出新的产品。为纪念鲁迅先生120周年诞辰，还专门设计出以鲁迅先生雕像为外形的鲁迅先生纪念酒包装，吸引广大消费者，这也可说是包装上的一大创举。

从上述包装各策略来看，在包装决策过程中，包装不仅仅只局限于起着保护商品的唯一作用，而是通过各种包装策略的实施，充分发挥包装的其他多功能作用，宣传商品、美化商品、给消费者带来附加利益、提高商品价值、保护环境、增强消费者的购买商品兴趣，从而最终达到促销的目的。因此，好的商品促进包装发展，而好的包装又推动商品销售，这两者是紧紧地联系在一起。

第三篇销售经理的业务管理第十七章销售渠道策略

销售渠道策略(place)是市场营销战略中的一个重要环节，是4P中的place，直接影响产品销售的实现。产品从生产者转移到最终使用者，须经由一定的渠道，或由两者直接交易，或经由功能不同的营销中间机构。产品的销售渠道策略，不仅影响其他营销决策，影响整个营销策略，还影响与其他企业的长期协作关系。

<h3>第一节销售渠道的基本概念</h3>

销售渠道也称为配销渠道、营销渠道或销售通路，一般是指产品从制造商向最终消费者(用户)转移时所经过的整个通道，由商品所有权从制造商转移到最终消费者所经过的组织机构构成。广义的销售渠道包括介入某个生产商的产品的生产、分销和消费的所有企业及个人，包括供应商、制造商、中间代理商辅助商和最终使用者。而狭义的概念仅指介于制造商和最终使用者的中介机构。制造商是销售渠道的起点，最终消费者是其终点，其间便是职能不同的中间机构。他们为使商品到达企业用户和最终消费者而发挥各自的职能，通力合作，有效地满足市场需求。

销售渠道是促使产品或服务顺利地经过市场交换过程转移给消费者(用户)使用或消费的一整套相互依存的组织机构。它具有如下特征：

(1)销售渠道是由一系列相互依存的组织机构结合起来的网络系统。其组织成员通常包括生产者、批发商、零售商和消费者，以及一些支持营销的机构，如运输公司、独立仓库、银行和市场研究公司、广告公司等。这些组织为实现其共同的目标发挥各自的营销功能，因共同的利益而合作，也会因不同的利益和其他原因发生矛盾和冲突，需要协调和管理。

(2)销售渠道的核心业务是购销。产品在渠道中通过一次或多次购销转移所有权或使用权，最终流向客户。购销次数的多寡，决定了渠道层次和参与渠道的组织的多少，形成或长或短的销售渠道。渠道的长短通常由比较利益决定。

(3)销售渠道是一个多功能系统。它不仅要发挥调研、购销、融资、储运等多种智能，在适当的地点，以适当的质量、数量和价格供应产品和服务，满足目标市场的需求，而且要通过各个渠道长远的营销努力，开拓市场、刺激需求。在系统之间，面对竞争渠道，营销系统还需要有自我调节与创新功能，以便建立与细分市场之间的更加精确有效的联系。

在销售渠道这一流程中，产品的所有权每经历一次转移，就构成一个销售渠道层次。根据层次的不同，可分零阶、一阶、二阶、三阶和四阶渠道。据此还可以分为直接渠道和间接渠道、短渠道和长渠道几种类型。渠道的类型结构如图17-1和图17-2所示。

(1)零阶售渠道：制造商→消费者。制造商将产品直接销售给消费者的直销。其特点是没有中间商的参与转手。直销的主要方式有上门推销、邮购、网络直销以及厂商自设机构销售。直销是工业品销售渠道的主要方式。大型设备、专业工具以及需要提供专门服务的工业品，几乎都采用直销的渠道。随着网络经济的到来，网上销售的规模越来越大，零级销售渠道日益成为销售渠道中的重要渠道。服务业的生产与消费在时空上具有同一性，可以看作是一种零级销售渠道。

(2)一阶销售渠道：制造商→零售商→消费者。在消费品市场，这个中间商通常是零售商；而在工业品市场，它可以是代理商或经销商。

(3)二阶销售渠道：制造商→批发商→零售商→消费者。消费品二层渠道的典型模式是经由批发和零售两级转手营销。在工业品市场，这两级中间商多是由代理商以及批发经销商组成。

(4)三阶销售渠道：制造商→批发商→专业经销商→零售商→消费者。一些消费面宽的日用品，如肉类食品以及包装方便食品，需要大量零售机构营销，其中许多小型零售商通常不是大型批发商的服务对象。为此，有必要在批发商和零售商之间增加一级专业性经销商，为小型零售商服务。

(5)四阶销售渠道：制造商→全国批发商→地区批发商→零售商→消费者。四层及层次更高的销售渠道也还有，但比较罕见，一般地说，渠道层级越多越难协调和控制，会给渠道管理者带来许多问题。在实际营销中，层次并非这样明晰，可能批发商兼营零售业务，专业经销商直接零售。

根据销售的层级结构，可以得到直接渠道、间接渠道，短渠道、长渠道的概念。

直接渠道是指没有中间商的参与，产品由生产者直接销售给消费者(用户)的渠道类型。间接渠道是指由一级或多级中间商参与，产品要由一个或多个商业环节销售给消费者的渠道类型。上述零阶渠道即为直接渠道；一阶、二阶、三阶、四阶渠道统称为间接渠道。为分析和决策方便，有些学者将间接渠道中的一阶渠道定义为短渠道，而将二阶、三阶、四阶渠道定义为长渠道。显然，短渠道较为适合在小地区范围内销售产品或服务，长渠道则能适应在较大范围和更多的细分市场销售产品或服务。

这是指销售渠道同一环节或层次选用的中间商的数量多少来划分渠道的宽度结构，多者为宽，少者为窄。选择宽销售渠道还是窄销售渠道取决于企业的战略目标、产品特点、市场特征和顾客分散程度等因素。一般而言，批发环节较窄，零售环节较宽。在零售环节，不同商品的宽度也不同，销售渠道的宽度结构有下列三种类型：

(1)高宽度销售渠道。即制造商通过尽可能多的批发商、零售商经销其产品所形成的销售渠道。高宽度渠道通常能扩大市场覆盖面，或使某产品快速进入新市场，使众多消费者和用户能随时随地买到这些产品。消费品中的便利品(如方便食品、饮料、日用品等)和工业品中的作业品(如办公用品)，通常使用高宽度渠道。

(2)中宽度销售渠道。即制造商按一定条件选择少数几个同类中间商经销其产品所形成的销售渠道。中宽度渠道通常由市场较全的若干个中间商组成，能较有效地维护制造商的品牌信誉，建立稳定的市场和竞争优势。这类渠道多为消费品中的选购品和特殊品、工业品种的零配件等生产厂商所采用。

(3)独家销售渠道。即制造商在某一地区市场只选择一家批发商或经销商经销其产品所形成的销售渠道。独家销售渠道属于窄渠道。独家代理(或独家经销)有利于控制市场，强化产品形象，争抢厂商和中间商的合作以及简化管理程序，多由其产品和市场具有特异性(如专门技术、品牌优势、专门用户等)的制造商所采用。

销售渠道是由各个复杂环节组成的一个纽带，它的主要作用是不断把产品或服务，从生产商传递给消费者，实现商品或服务的有效转移与流通。这中间的要素包括生产商、公司办事处、批发商、零售商、代理商等。具体来讲，销售渠道有以下三点作用。

1.产品的集中与再分配

如图17-3所示，中间商的最直接和最主要的作用就是将产品从制造商那里集中起来，再根据客户的具体要求将其进行重新包装、组合和分配。并不是所有的公司都有能力和资源进行直接销售，这就是中间商存在的价值和原因所在。即便是那些有能力建立自己的销售渠道的厂家，也可以借助中间商的资源和其高度专业化的优势扩大自己的市场覆盖率。

2.信息的收集与反馈

在产品的流通过程中，各个中间商可获取有关客户、市场和竞争者的信息，通过收集整理并反馈给公司。事实上，经销商和零售商对公司而言是极其重要的信息来源。他们最接近市场，可以和终端客户保持经常的联系，获取有关他们的各种信息。同时，许多经销商和零售商也销售竞争厂商的产品，有助于他们了解客户对各种产品的真实反映。

3.资金的流动

渠道的最后一个重要作用就是实现了资金在渠道中的流动。这使得公司缓解了资金上的压力。一般来说，销售渠道的资金流动作用主要通过付款、信用、融资等几种方式来实现。具体分析如下：

■付款：是指货款通过销售渠道从最终客户流向公司。在产品流通过程中，由于中间商的存在提供了多种多样的、灵活方便的付款方式。

■信用：经销商和零售商为公司提供了重要的信用。对购买产品的支付几乎都是以购买日为准，而不是以产品最终卖出去的时间为准这一做法对公司和上一级经销商都具有重要意义，使得他们能够准确地估计先进流量的大小。

■融资：通过销售渠道成员自己的努力和信用进行融资，扩大了产品流通过程所需要的资金来源，使得渠道的资金雄厚，便于更广泛的产品推销。

1.中间商对消费者的作用

在传统消费者市场中，中间商对消费者提供各种明确的和隐含的服务。

首先，可帮助消费者搜索和评价，消费者再根据自己的判断和标准选择合适的零售店进行购物。而且，中间商通过对质量控制和产品评估，为消费者提供适当的服务，如跳蚤市场、折扣商店、专卖店等多种不同的零售服务。中间商提供的不同类型的评价和搜索标准服务，可以方便消费者进行产品选择和组合。

其次，帮助定位需求和选择适当产品。由于信息不对称，消费者不可能对产品很多知识和判断能力，需要中间商提供增值服务，帮助消费者进行决策。如许多硬件销售商在展示不同硬件的同时，为顾客讲解有关知识并根据顾客需求和承受能力提供选择意见。因此中间商不但提供产品信息，还需要帮助顾客识别自己的特定需求。

再次，可降低消费者风险。由于消费者不可能了解所有的有关产品的信息，购买的产品与自己的需求会存在差异，因而在交易中，消费者面临许多潜在风险，中间商通过自己的产品专业知识和经验，可以帮助消费者合理选择和使用产品。

最后，提供产品包装运送服务。许多中间商为消费者提供便捷服务，降低消费者因购买产品而支付的交通成本。显然一个离消费者家只有2千米远的超市与有20千米远的超市提供服务的差别很大。最典型的例子是美国联邦快递公司，它利用信息技术辅助公司为顾客提供快速邮寄服务，成为专业运送服务中间商。

2.中间商对生产者的作用

中间商可以帮助生产者获取和传播产品信息、了解产品使用情况。生产者在告知消费者产品信息时，经常要依赖于各种各样中间商包括零售店、目录邮寄公司、广告代理。

中间商还可以帮助生产者促销，影响消费者的购买决策。中间商有很多途径来影响消费者的购买行为，比如产品布置摆放、广告宣传以及特别折扣等。生产者为推销其产品一般都与零售商建立起紧密的合作关系，使零售商在影响消费者时，自己的产品能处于有利位置。

中间商可以为生产者提供消费者信息。由于直接与消费者进行交易，中间商拥有消费者对产品的评价和购买情况等大量数据和信息，特别是POS系统在零售业的使用，使得零售商收集了大量有关产品购买行为和需求的有用信息，而这恰好是生产者所缺乏和需要的。

由于消费者千差万别，难免出现欺诈和偷盗行为，中间商作为专业机构可以替生产者分担此类风险，而生产者与中间商的交易由于规范和规模化，风险很低。

此外，中间商还可协调消费者和生产者双方的需求。当消费者与生产者需求产生矛盾时，中间商必须在两者之间进行协调以使双方均可以接受，如生产者希望多展示介绍其产品，提高产品知名度和拓展市场；而消费者则希望多展示自己需要的部分产品，其他产品予以忽略，以节省搜索寻找的费用。因而，中间商不仅需降低交易费用，还需提供其他诸多附加服务和社会功能。

<h3>第二节市场销售渠道的新发展</h3>

1.渠道系统的一体化

传统的销售渠道是一种高度松散的、通过临时契约结合的网络。现代销售渠道逐渐向稳定紧密结合的方向发展，主要表现为以下形式：

(1)垂直营销系统。垂直营销系统是生产者、批发商和零售商组成的统一联合体。通过产权结合方式和特约代营关系组成市场效果目标和业绩目标一致的实体。垂直营销系统在美国已成为消费者市场的主要营销系统模式，占全部消费者市场经营额的70%~80%。根据其成员间的所有权关系及控制程度不同，可分成三种类型，具体为：一是公司式垂直营销系统，即一家公司在单一所有权下将生产与分销结合在一起，所有者可以是大工业公司或大零售公司。如美国以零售业著称的西尔斯公司，其货源的50%来自该公司握有股权的生产企业。二是管理式垂直营销系统，由有实力、规模、品牌优势的企业出面组织、建立的稳定协作关系的营销系统。如柯达、吉列、宝洁等公司都能获得经销商在产品陈列、货架空间和促销方面的积极合作。三是契约式垂直营销系统，是指产权独立的企业在不同的生产和分配水平上组成的以契约为基础的营销系统。包括批发商倡办的自愿连锁组织、零售商合作组织、特许经营组织。

(2)水平营销系统。是指两个或多个公司联合开发营销机会，通过横向联合，共同承担的营销系统。

(3)多渠道营销系统。多渠道零售组织也称为商业联合集团，这种营销系统之间既有合作又有竞争，可以扩大企业的市场占有率。

2.渠道系统的数字化与网络化

随着计算机信息技术的高度发展，尤其是随着国际互联网应用的普及，电子商务成为21世纪人类贸易活动的主要方式。电子商务的迅猛发展，使全球贸易和营销进入一个全新的时代，即“没有EDI(电子数据交换)就没有订单”的网络营销时代。企业必须利用和适应知识经济时代所提供的技术优势、信息优势和网络优势，实现贸易方式的根本改变，借助电子商务系统尤其是网络系统，使参加交易的各渠道成员以及银行、税务、海关等部门密切结合，共同从事网络环境下的电子商务。

3.以网络技术为基础的“直通渠道”

电子商务既包括企业与企业之间的贸易，同时也包括企业与消费者之间的贸易。随着各种现代化通讯设施的普及，尤其是居民中拥有电脑的人数以及上网的人数不断增加，通过各种电子媒介，直接连接生产者和消费者的“直通渠道”将日趋成为渠道模式中的主体。渠道模式的这种变化，既为生产企业的发展带来机遇，同时也为消费者购物带来方便。企业在对原有渠道进行改造的同时，加快建设起以网络技术为基础，以跨时空、交互式、拟人化、高效率为特征的“直通渠道”，以适应终端消费者快速、便捷并富有个性的消费需求。“直通渠道”的出现，无疑削弱了中间商的地位与作用。

<h3>第三节销售渠道的基本类型</h3>

销售渠道由各种中介组织构成，其中最基本、最传统的中间商是批发商，零售商和代理商。了解这三类中介组织的经营特点对确定整个市场营销策略十分重要。

批发商是位于商业流通起点的中间环节。批发商从生产厂家购进商品，然后转售给其他批发商、零售商、产业用户或各种非营利组织。

1.批发商的特点

相对于零售商，批发商有以下特点：

(1)批发业务主要是大批量采购，大批量销售，业务量大，业务覆盖的市场区域也大。

(2)由于不直接面对个人消费者，所以批发商所处地理位置是否接近商业中心并不十分重要，而交通便利、通讯条件更为重要。

(3)批发商的客户均属于产业市场，因此批发商的促销方式主要依靠人员的推销，很少做广告。

(4)批发商在其专营的产品线内，通常同时经销多家同类企业相互竞争的产品，包括全国所有品牌、厂家和进口品牌的高中低档产品。一般而言，生产企业不能指望一家批发商专营某一家企业的产品。

2.批发商的类型

对批发商可以从不同的角度分类。

按经营商品范围分类有：

(1)普通商品批发商。其经营的商品范围较广，包括纺织品、文化用品、小五金、小电器、洗涤品、化妆品。批发对象主要是小百货店、杂货店、五金店、小电器店，是最接近零售商的批发商。

(2)大类商品批发商。这类批发商专营某大类商品，经营该类商品的花色、品种、品牌、规格齐全，如糖酒、纺织品批发商。

(3)专业批发商。该类批发商的专业化程度较高，专营某类商品中的某个品种。这类批发商最接近生产企业，是第一道大宗货物单一品种的批发商。它们将不同企业的同类产品集中起来，再按不同地区的客户需要批发出去。它们经营的商品品种范围虽然单一，但业务活动范围和市场覆盖面却大，通常是全国性、甚至是世界级批发商。如石油、木材、谷物批发商。

按所承担的职能和提供的服务多少可分为两类：

(1)完全职能的批发商。即不仅从事商品的买进卖出，还承担商品的运输、存储、编配，还要向生产商或零售商提供融资活动。

(2)有限职能批发商。为减少经营资金的占用和降低风险，这类批发商只承担典型批发商的一部分职能。有先收取客户的订单再向生产商订货的承销批发商；有由客户上门挑货提货并用现金结算的现购批发商；还有货架直接设在零售商店内自己管理送货、上架、持有存货和融资的货架批发商等。

此外，按经营地理范围划分，有从事国际贸易进出口的批发商、在全国范围从事商品批发经营的全国批发商、在局部从事批发交易的区域批发商。

3.对批发商的选择

生产商在选择批发商时，应根据自身产品特点、市场分布范围及财务状况等条件，制定对批发商的选择标准。

(1)要考虑批发商业务范围的地理分布区域与企业目标区域是否一致。大多数企业在推出某种商品时，首先是在有限的市场上销售成功，因而应选择区域批发商而不是全国性的批发商。

(2)要考虑批发商所经营商品的范围及其顾客群的分布是否与本企业产品的目标顾客一致。如普通洗发水生产商选择普通商品批发商，因为其顾客范围分布广，属于便利品，可在小百货店或超市出售；高档有特殊功效的洗发水生产商则选择专业批发商。

(3)要考虑批发商的市场营销能力。主要指批发商的业务联系面是否宽、人员素质是否高、促销能力是否强以及经营规模是否大，这些因素都决定产品的价值实现。

(4)要考虑批发商掌握和反馈市场信息的能力。生产企业通常不直接接触最终用户，但又十分需要来自用户的信息反馈，来调整产品及营销策略组合。

因此，企业往往倾向于拥有专业市场供求信息和顾客反馈信息的批发商。

(5)批发商的合作精神和能力。生产企业总希望选择那些乐于合作的批发商作为销售渠道。

代理商和经纪人与商业批发商的本质区别在于他们对商品没有所有权，他们只是代理买卖双方牵线搭桥，代表一方签订合同，并以赚取佣金为目的，因此又称作为居间商人。

代理商的经营范围一般较窄，专业性较强，承担的职能是协助完成商品所有权的转移，不涉及商业批发商所承担的实体分销、融资、风险承担等职能。但代理商凭借其专业的市场、商品知识，行业内广泛的客户联系，迅速获取信息的能力以及强有力的谈判、推销能力，为社会所需，亦为企业开拓市场所需。

1.经纪人

经纪人是在买方卖方之间牵线搭桥，或协助双方谈判，并向雇佣其的乙方收取佣金。在西方国家，商品经纪人主要经营食品与农产品。农产品和食品的生产和销售有季节性，且农场主和小商品制造商生产规模有限，不值得拥有自己的推销力量，所以商品经纪人是较合适的选择。

2.制造业公司代理商

制造企业公司代理商也称制造商代表，主要任务是为签约的制造商推销产品，而且通常无权决定交易条件和价格。它们通常与两个或以上的生产互补产品的制造商签约在制造商分配的销售区域，按与制造商约定的价格政策、订单处理程序和各种保证为制造商推销产品。可见，制造商的代理商更像是其推销员。

根据在约定的地区是否享有专营权可分为独家代理商(在约定地区一定时期内，对某些产品享有独家代理权)，一般代理商(不享有独家专营权，被代理人在同一地区委托多个代理商，自己也可以直接销售)。

制造商代理主要适用以下情况：

(1)小企业、新企业或企业产品十分有限，自己没有力量雇佣外勤推销人员。

(2)大企业在开发新的地区市场时，因不确定因素较多，一般也可先雇佣代理商，待销路打开，再派自己的推销人员或设立销售办事处。若潜在购买者数量有限，可仍委托代理商推销。

3.销售代理商

销售代理商通常被授权销售制造商的全部产品，并对交易条件、销售价格有较大的影响，其销售推销范围一般不受地区限制，一般一个制造商只能使用一个销售代理商，而不得委托其他代理商或自己设置推销机构。制造商使用代理商实际是将全部的营销工作委托给销售代理商，后者成为该商品的全权代理。企业一般在那些需要集中精力解决生产和技术问题或自感营销力量有限时寻求销售代理商。销售代理商通常规模很大，不仅负责推销，还负责广告促销，参加国内外展销，调查市场需求变化，向生产企业提出产品设计、款式、定价等方面的建议。

4.采购代理商

采购代理商根据协议为委托人采购、收货、验货、储运及运交货物。例如，服装市场上通常有大量常驻采购员，他们专为小城市的零售商采购适销的服装产品。

5.佣金商

佣金商在欧洲多从事生鲜农产品的代销业务，他们在批发市场上有自己的货位和仓库，可替代委托人储存、保管货物，并有责任代替委托人发现潜在的顾客，并以较好的价格促成交易。

6.进口和出口代理商

进口和出口代理商专门替委托人从国外寻找供需来源或向国外推销产品。

7.信托商

信托商是接受他人委托，以自己名义购销或寄售物品，并获取报酬的法人机构。具体形式一般有信托公司、寄售商店(以寄售的形式接受顾客委托，代办转让出售，主要是耐用消费信托)、贸易货栈(在买卖之间起代理作用，即代客买卖、代购、代销，同时也兼其他服务功能，如代存、代运)、拍卖行。

零售商由从事零售经营的企业和个人组成，它直接面对个人消费者市场，是销售渠道的出口，商品流通的最后环节。零售商面对的顾客十分分散，其经营形式也十分多样化。

改革开放前，我国的零售商根据商品经营范围可分为百货商店，专业商店、副食品及分散于居民住宅区的杂货店。20世纪80年代后，西方国家的主要的零售经营形式被大量引进，与我国原有的零售经营形式相结合。

1.百货商店

百货商店有多个商品部组成，经营商品品种多、范围广。传统百货商店以经营高级软性商品为主，如服装、纺织品、化妆品，后来增加了诸如小五金、家具用品、体育用品、家用电器等硬性商品。

百货商店的规模一般较大，经营的每大类商品的花色品种齐全，内部装饰华丽，讲究商品陈列与橱窗布置。百货商店一般有较多的售货服务员，可提供商品咨询，提供广泛的服务。

制造商选择百货商店作为销售渠道时，首先，考察百货商店在当地消费者心目中的形象是否与本企业产品的形象一致。其次，要考察该百货商店销售商品的品种、顾客情况、设施、门面、职工素质及所处地点。

2.综合商店

综合商店实质是规模较小的百货店，只是每大类商品中的品种较少，档次较低，提供的服务项目较少。

3.折扣商店

折扣商店是第二次世界大战后发展起来的零售方式，其突出的特点是以比一般商店便宜得多的价格大量销售商品。为达到低价的目的，折扣商店采用以下措施：连锁经营、位置远离市区、简易装修、自助购货。近年来由于竞争激烈，折扣商店扩大经营范围、提供更多服务，并向专业商店发展。

4.专营商店

专营商店的特点是经营单一大类，花色、品种规格齐全的商店。

5.便利商店

便利商店是接近居民生活区的小型商店。营业时间长，以销售方便品、应急品等周转快的商品和服务为主。近年来以特许加盟的形式迅速扩展。

6.超级市场

超级市场是一种综合型食品零售商店。超级市场开创消费者自我服务的零售经营方式，并以大规模、快周转、低价格、低成本为其经营特色。

现在超级市场的发展趋势是面积更大，品种更多，并扩展到其他行业如体育用具、药店、玩具等。

7.仓储商店或批发俱乐部

仓储商店的最大特点是成包装出售，加价率更低。仓储商店鼓励大批量购物，将个人和小零售商一起作为目标顾客。

无门市零售是近年来在西方国家发展较快的零售方式，有人预言，在21世纪，无门市零售将占到零售总额的1/3。

1.上门推销

上门推销是营销人员直接上门，挨家挨户逐个办公室推销或举行家庭销售会。例如，在化妆品市场上的雅芳公司就是典范。其特点是利用朋友、邻居、亲戚等关系，以减少阻力，增加亲和力，采用非专职的推销员业余推销。

2.自动售货机

自动售货机现在已普遍运用于出售饮料、报刊、糖果、香烟等。它最大的优点是方便，24小时工作，分布广泛，但机器设备昂贵，也可能被损坏，不便退货。

3.直复式营销

直复式营销是一种为了在任何地方产生可度量的反应和达成协议而使用一种或多种广告媒体相互作用的市场营销系统。简而言之，它是指使用多种媒体向消费者宣传商品，传递信息，然后通过互联网、电话、或信函给予订货答复，订购货物通过邮寄送抵顾客，用信用卡或支票方式付款。直复式营销的“直”是指消费者能直接对经营者的促销作用作出答复，欲购商品时可以马上订货。直复式营销一般利用互联网、广播、电视、电话等媒体向消费者实施促销。营销方式包括发送网上营销、邮寄广告、邮寄商品目录、电话营销、电视营销等。

4.邮购目录

现在的消费者几乎可从邮购上买到任何一种东西，从最普遍的书籍、音乐和马球衫，到无奇不有的伦敦计程车、英国乡间领地或镶满钻石的胸罩等，都有可能。美国每年约有130亿份目录会被邮寄出去，照这个数字算起来，全美国的每一个男性、女性和小孩平均都会收到51份目录。一般来说，一户家庭每4~5天就会接到新的邮购目录。

5.电话营销

电话营销就是利用电话直接向消费者兜售商品。它包括了拨出的推销电话以及拨入的电话，也就是800免付费电话或900开头的付费电话。

拨出的电话营销是一种极具吸引力的直接营销技巧，因为邮资不断地提高，但长途电话费却日益地降低。另外，销售成本的不断提高也迫使营销经理开始利用电话营销的做法。营销经理在寻找方法控制成本的同时，也注意到应该如何快速地找到潜在顾客群，不要和太过严肃的买主扯太多以及和定期购买的顾客保持密切的友善关系。同时，他们也会为即将成交的业绩，进行比较长时间的电话沟通。

许多消费者都认定这种电话营销的做法相当地扰人，他们讨厌在不当的时间里，接到这种喋喋不休的推销电话，推销的东西五花八门，从杂志到铝型材都有可能。若是这通电话是电脑语音式的，消费者就更生气了。虽然电话营销的形象是如此的糟糕，拨出式的电话营销却已渐渐成为一种极度精密复杂的事业。特别是因为先进的科技可让电话营销公司在寻找潜在顾客和销售线索这方面，有更大的精准度。

拨入式的电话营销活动，它所使用的800或900号码，主要是用来作为订货专线、提供消费者服务，以及在其中找寻销售线索之用的。拨入式的800电话营销曾经很成功地和电视、电台以及平面媒体等立即回电活动合作长达25年之久。但是最近出现消费者必须付费的900电话号码，却越来越受到营销公司的欢迎，因为这种方法可让公司在节省成本的情况下，找到自己的目标顾客群。而900付费电话的好处之一就是它可让营销人员找到合乎要求的来电者。虽然付费的方式会让整体来电量减少，可是打进来的电话却往往真的是对商品有兴趣的顾客。

6.电子零售

电子零售包括了24小时播放的在家购物电视网，以及通过电脑的网上购物。

尽管电子零售业务的利润空间还不尽如人意，却并未因此而影响到传统零售商将业务向在线空间迁移的热情，许多传统零售商，尤其是曾尝试过邮购业务运营的商家，仍对在线业务趋之若鹜。

因为对传统零售商而言，电子零售吸引他们的并非仅仅限于此前被大肆渲染的虚幻的高额利润，更重要的是网络为传统零售商提供了摆脱时空限制、实现与客户更好交流、并为其提供更理想的购物服务渠道。在这方面，电子零售无疑有着传统零售无从比拟的巨大优势。

另外，电子零售模式的出现有助于商家借助价格优势吸引更多客户，因为在线购物用户可以很方便地通过鼠标点击，比较不同商家同类商品的价格。

7.电视购物

电视购物是直接回应营销中很特殊的一种形式。这些节目会展示商品，收视者可拨免付费电话直接向厂商以信用卡的方式订货。随着忠诚顾客群的扩大，电视购物已快速成长为数十亿美元的消费市场了。事实上，电视购物可以将销售讯息传达到拥有电视机的每一户家庭里。

这些业者预见到家庭购物电视网将会在未来的互动式和多重媒体服务中，扮演一个非常重要的角色。而未来的家庭购物服务也会把消费者的电视转变成一台智慧型的电脑和现金收银机，可让消费者从中观赏付费电影和体育节目、进行电视购物以及其他类似活动。事实上，美国佛罗里达州的收视用户现在已经可以从电视上浏览某一家超级市场2万种以上的商品目录，以及某药房所卖的7500种药品项目。只要使用遥控器，就可以轮替观赏这些商品，找出其中的指示用法或了解其中的成分。

8.互联网网上购物

网上零售就是以个人电脑上网浏览购物网站、网上购物，这样一种双向互动式的服务。它可为顾客提供各式各样的资讯，包括新闻、天气、证券资讯、运动消息和购物新知等。使用者通常可以每月付费的方式，“订阅”这些资讯，并得到购物上的服务。他们经由电脑“进入”网上服务中；或者，零售商也可以开发并配销自己的商品目录光碟，专门用于个人电脑上。举例来说，史宾吉尔公司就希望能改变电子购物的外貌，以全新的光碟目录来诱导女性购物者上门。

奇才、电脑服务、吉尼和美国在线就是最受欢迎的几家电子购物资讯网站。用户可通过各商家的网上服务，浏览到手册、目录和其他套装资料的广告宣传品，购物者还可以查询到更多的相关资讯或直接订购该商品。举例来说，想要购买儿童自行车的家庭，可以在电脑上看到他们所要购买的自行车款式，然后找到能提供最优惠价格的厂商。一旦决定之后，他们就可以使用电脑将讯息传送给该零售商，然后再以电子传输方式，从自己的银行账户付款给零售商。最后，零售商再以快递服务将自行车送到买主家中。

尽管在便利性方面的潜力无穷，网上购物还是有它的问题存在。其中最大的问题就是参加网上服务的人数并不太多，而参加者往往并不是典型的购物者。大多数的使用者都是男性，可是一般来说，购物支出仍是以女性为主。

除此之外，对大多数的美国家庭来说，购物是一种有趣的活动，而电脑却不是那么的有趣。但是，现在有许多商家也正朝着这个方向努力当中。PC花卉就是奇才服务站里头规模最大的全国性花店。网上订花服务对网上的使用人口来说是再适合不过了，因为买花的人口大多集中于男性身上。

对于通过零售方式推销产品的企业来说，除了了解零售经营形式外，还应了解零售企业的战略选择特点和未来发展趋势。

1.零售企业的战略组合

销售比较独特的商品和位居最好的商业地段远远不是现代零售商经营战略的全部，这是因为，大规模和集中化的生产，交通的发达便利，使得各个商店经营的商品种类、品牌突破了地域限制，相差无几，同时商业繁华区的概念也日趋模糊。现代零售商的经营决策实际上已成为一个多方位因素的组合，并力求组合中凸显自己的特色。

零售战略组合的因素主要有：目标顾客(区域、收入水平)、经营商品品种的宽深度、商品品质的高低、为顾客提供服务(完全服务或顾客自我服务)、购物环境、促销与广告、商品订价(高加价低销量或者低加价高销量)、地点选择(地点的位置、网点数量)。

确定战略组合后，进一步是制定差异化策略，包括产品差异化、服务差异化。例如，有些企业经营全国性品牌为主，有些经营自有品牌；除了售前、售后服务，还提供各种附加的特色服务如免费停车、分期付款等。

2.现代零售业的发展

现代零售业的发展呈现以下主要趋势：

在组织管理上，传统的独立零售商日益被连锁经营和特许经营所代替。

新的零售方式不断出现，由于竞争的加剧，每一种经营形式生命周期越来越短。

经营战略相互渗透，经营范围突破传统范围。如超市经营处方药，百货店经营超市和汽车零配件。

在顾客购物方式上，不断倾向于自我服务、开架售货。这要求制造企业增加广告并改进包装，以便于消费者认识和挑选商品。

存货管理和售货管理计算机化、商品条码化，实行了科学管理，提高了经营效率。

零售企业品牌迅速发展。使用自己品牌的零售商对生产商实际上已形成竞争的关系，制造商在利用零售商销售产品时，应对使用谁的商品品牌作出决策。

总之，对生产企业来说，尤其是那些以消费者为目标的企业，了解中间商的分类，其各自不同的经营特色及未来发展趋势，对组建自己的销售网络系统是十分必要的。

<h3>第四节新型中间商</h3>

传统中间商大多是独立、分散的，而现代营销网络是由系统化、集团化的大集团组织构成，它们的代表形式有连锁商店、特许经营、购物中心和制造商的销售公司。本节主要介绍连锁商店、特许经营，这两种形式的中间商在西方销售体系中已占主导地位，在我国的发展也比较迅猛。

连锁商店是由同一公司所有并统一经营管理，包括两个或以上的商店。这些商店有相类似的商品大类，实行集中采购和销售，甚至有相似的建筑风格和标志。在世界零售行业中排名第一的美国沃尔玛公司，在全美有3000多家连锁店，在世界其他各地的连锁店有近2000家。

真正意义的连锁商店是由单一资本经营，是一个权力集中的大资本，对企业的各方面实行高度统一的管理，包括采购、人事、财务、广告、定价，分店只负责组织分店的销售和提供服务。在实际发展中还有其他形式，如自愿连锁和特许连锁。自愿连锁是由批发企业牵头，成员在保持资本独立前提下自愿组织的零售集团，成员店在资产上独立，人事上自主，在经营上也有很大的自主权，但所经营的商品必须大部分或全部从总部或同盟的批发企业进货。特许连锁是由企业将自己开发的商品、服务、营销技巧，以特许形式授予加盟店在规定的区域内的经销权，加盟店则需交纳一定的营业使用费。关于特许形式以下还有详述。

连锁商店的优势在于以下方面：

(1)销售规模大，可大量进货，充分利用数量折扣和较低的单位定价和运输成本。

(2)集中管理，连锁公司内部实行专业分工，雇佣优秀专业人员，在总体策划、存货、配送、定价、促销等决策方面实行科学管理。

(3)结合批发与零售功能，尽可能直接对国内外制造商订货。

(4)统一做广告，可使各分店均受益，费用分摊后，达到促销的经济有效，同时还可以利用自己的声誉扩展市场。

(5)连锁经营将分散的盈利集中使用，投资于设施和管理的现代化，如建立现代化的配送中心、信息中心，租用通信卫星网的线路。

(6)各分店可以有一定的自由，如商品构成的地方特色，一定幅度的灵活定价。

总之，连锁商店的优势来源于它的规模。它突破了传统零售商业因顾客和市场分散而单店规模发展的局限，通过集中达到规模。规模不但带来强大的讨价还价能力，从而可以压低进价成本，而且获取经营中的规模效益，如设备的现代化、人员的分工、费用的分摊等。

连锁商店的巨大采购与销售能力和规划的管理，特别适合大型、成熟的制造商，尤其是产品相对标准化而销售面较广的企业，两者之间甚至可通过计算机网络实现自行订货。中小企业也可以利用连锁商店的品牌扩展市场，同时连锁店在熟悉消费者的需求基础上，自行确定产品的设计、品质、价格和数量，按计划组织中小生产企业进行生产，然后收购。对农业生产者来说，连锁店强大的食品销售能力，可以加快生鲜易腐农业、畜牧业、渔业产品的周转，减少损耗，扩大销售。

连锁商店在我国的发展大致从20世纪90年代初开始，此后得到迅猛发展。现有连锁商店的经营形式主要有超级市场、方便店、百货商店、平价商店(类似折扣商店)、餐饮店、专卖店和服务行业的干洗、彩扩、维修等连锁店。连锁经营可通过科学化、规范化、集中化管理，提高我国商业、服务业的管理水平和经营效率。此外，发展连锁业也是一条使我国分散的中小商业形成规模经济的道路。对制造企业来说，认清这一发展趋势，开发适合连锁经营方式的商品，与连锁商业集团建立稳定的供货关系，将有助于为本企业产品建立有效的销售渠道。

特许经营是广义连锁经营的一种，但又有所区别。特许经营是指特许授予人与被特许授予人之间通过协议授予受许人使用特许人已经开发出来的品牌、商号、经营技术或经营模式的权利。为此，受许人必须先付一笔首期特许费，此后每年按销售收入的一定百分比支付特许费。受许人一般是零售商，特许人可以是制造商、批发商、服务公司。特许经营涉及的行业很多，包括汽车经销商、加油站、餐饮业等。

特许经营是当今零售和服务行业最具有潜力和效率的经营组织方式，特别适合那些规模小且分散的零售和服务业。

与其他的经营方式相比，特许经营的独特之处在于：特许经营系统的核心是特许权的转让，特许人与被特许人之间关系由协议规定，但人事财务是独立的，双方没有代理或隶属关系，各受许人之间相互独立没有横向联系；特许人在特许期间向受许人提供必要的信息、技术、知识、培训，受许人在特定的期间、特定的区域享有特许人商号、产品和经营技术权利，同时须按协议规定从事经营活动并交纳管理费。

特许经营可分两种类型：

第一种是产品和商标特许经营。在这种形式中，特许人通常是制造商，同意授权受许人对特许产品进行商业开发。在美国最典型的是汽车制造商，石油公司授权的加油站，以及可口可乐等饮料公司。

第二种是经营模式特许经营。这种形式的特许人与受许人之间的关系更为密切，受许人不仅被授权使用特许人的商号，还有全套的经营方式的指导和帮助，包括商店选址、产品和职务的质量控制，人员培训、广告、财务系统和商品供应等。这种特许经营形式常见于餐馆、旅店、洗衣店及照片冲洗等，麦当劳是这一模式最成功的例子。

特许经营对特许人来说有以下好处：

(1)以较小资本便可获得业务的较大扩张，自己不必维持庞大的管理机构，承担的风险较小。

(2)受许人是自己企业的所有者，因而能更投入地经营，而且作为当地人能熟知当地的兴趣偏好，这有利于特许人事业的发展。

(3)通过协议，特许人可要求受许人遵守有关经营规定，保证服务质量。

另一方面，特许人面临的风险是：

(1)若受许人未按合同规定严格保证服务和产品的质量标准，特许人的商誉会受到影响。

(2)由于两者独立的利益关系，从而产生摩擦，这要求特许人必须善于处理人际关系。

(3)受许人可能会隐瞒销售收入以减少支付特许费。

(4)成功的受许人可能产生独立的想法，成为以后的竞争对手。

对受许人来说，他可以从特许经销关系中得到以下好处：在自己独立经营的同时得到经营方面的知识、经验和关系，享受已有品牌及相应的广告宣传所带来的利润，并得到特许人在专业方面的指导、培训采购等服务，这些对新企业尤为重要。受许人面临的潜在问题是：同一地区受许人之间的竞争，特许人由于扩张太快而服务、产品供应能力和促销跟不上，或者受许人有时会感到特许人的干预太多，无法发挥自己的才能。

从整体来看，特许经营主要适合小企业和市场分散的服务业。对小私人资本来说，特许经营减少了独立开业的失败风险；对市场分散的服务业，一家具有良好商誉和经营技术的企业要接近尽可能广的消费者，特许经营是最快捷也是最经济的方法。

对消费者来说，特许经营可使特许人的优质产品或服务更容易得到，并使产品的标准、质量得到保证。如美国麦当劳的汉堡包，中国东来顺的涮羊肉、全聚德的北京烤鸭。

制造企业的销售分支机构是与制造企业内的生产经营部门相对独立的销售组织，它承担实际的分销职能。当企业决定不采用或仅部分利用中间商时，企业的销售分支机构就要负责完成中间商的职能。

随着制造企业的规模越来越大，以及竞争的激化，自组销售网络及承担分销职能呈上升趋势，尤其在批发领域。

早在20世纪70年代中期，美国制造业的销售分支机构完成的批发销售额在总批发销售中所占比例就已高达36%，且经营效率较独立的批发商高得多。原因在于制造企业的销售分支机构所从事的批发业务直接与生产相连，减少中间环节，并且通过在企业内部协调生产与销售获得到效益。

一般而言，产业用户市场上的那些专业性较强的产品，如生产设备、原材料、零配件，由于用户集中于某些行业和地区，生产企业自组销售难度不大。

在制造业所处行业竞争相对集中，企业规模庞大的情况下，即使是面对个人消费者市场，采取自组分销系统的情况也较多，因为制造企业可以利用自己垄断性的地位，寻求通过自组分销网加强对最终市场的控制，加强与竞争对手的对抗，并有效协调生产与销售各环节的矛盾。

<h3>第五节销售渠道的选择</h3>

销售渠道的确定会影响企业营销策略组合的其他方面，而且渠道一经确定，本企业与其他企业的关系在相当长的时间里就基本确定下来。不仅如此，中间商的加入使企业对市场的控制有较大的影响，相关企业之间的利益冲突也可能形成销售渠道之间的摩擦。因此，企业在选择销售渠道时应充分考虑各种因素的影响，以作出合理的决策。影响销售渠道选择的因素有以下几方面。

1.产品的特征

产品的特征包括产品的单价、技术服务标准、物理特性、自然属性、时尚性、是否是新产品等。单价高的产品一般由企业的推销员销售，较少通过中间商，因为高价带来的高利润足以弥补直接销售的费用。技术服务难度大的产品可选择短而窄的渠道，满足市场对推销人员的技术要求。体积大、重量大的产品适合采用短的销售渠道，避免重复装卸搬运造成物流成本增加。易损易腐的商品要求直接的销售，以减少损失。款式、花色变化快的流行商品需选择短而宽的销售渠道，利用较多的中间商迅速占领市场，力争在流行期内及时售出。非标准化的产品需由顾客直接定制或特制的产品，要由企业的销售代表直接销售。新产品的上市更需要生产企业的自行促销。

2.中间商的特征

选择与设计销售渠道时，应当根据渠道销售中介机构在目标顾客、销售能力和成绩、促销能力、声誉、市场覆盖、经理素质、物流状况和营销成本等方面的不同，扬其长、避其短，组建成科学实用的销售渠道组合。

(1)中间商的不同对生产企业分销渠道的影响。例如，汽车收音机厂家考虑分销渠道时其选择方案有以下几种：与汽车厂家签订独家合同，要求汽车厂家只安装该品牌的收音机；借助通常使用的渠道，要求批发商将收音机转卖给零售商；寻找一些愿意经销其品牌的汽车经销商；在加油站设立汽车收音机装配站，直接销售给汽车使用者，并与当地电台协商，为其推销产品并付给相应的佣金。

(2)中间商不同数目的影响。按中间商的数目的多少的不同的情况，可选择密集式分销、选择性分销和独家分销。

□密集式分销，指生产企业同时选择较多的经销代理商销售产品。一般来说，日用品多采用这种分销形式。工业品中的一般原材料，小工具，标准件等也可用此分销形式。

□选择性分销，指在同一目标市场上，选择一个以上的中间商销售企业产品，而不是选择所有愿意经销本企业产品的所有中间商。这有利于提高企业经营效益。一般说，消费品中的选购品和特殊品，工业品中的零配件宜采用此分销形式。

□独家分销，指企业在某一目标市场，在一定时间内，只选择一个中间商销售本企业的产品，双方签订合同，规定中间商不得经营竞争者的产品，制造商则只对选定的经销商供货，一般说，此分销形式适用于消费品中的家用电器，工业品中专用机械设备，这种形式有利于双方协作，以便更好地控制市场。

3.竞争特征

选择销售渠道时必然会受到竞争者使用渠道的制约，企业必须根据不同的策略，有时与对手争夺现有渠道，有时避开竞争，改变销售方式，采用不同层次的销售渠道。如果本企业在竞争中处于领先位置，其销售渠道的设计一般从继续扩大市场占有和降低销售渠道费用出发，提高利润。在寡头竞争条件下，由于实力雄厚，发展自己直接控制的销售渠道是十分普遍的。行业竞争的方式同样影响渠道的选择。价格竞争为主的行业，必须选择费用最低的销售渠道。在以产品差异、服务差异、广告诱导等非价格竞争为主的行业中，要求营销网络成员完善自身功能。

4.顾客特征

顾客的购买习惯、市场分布状况、市场需求容量的大小都制约销售渠道的选择。购买量小、购买次数多的商品需要较长的渠道，以降低少量频繁订货的成本。目标市场集中则可选择较短的销售渠道。市场容量大、潜在购买者多的商品，可以选择较长的销售渠道，通过中间商扩大销售量。

5.企业自身的条件

企业自身的规模和实力决定了它的市场销售渠道策略。企业生产能力强、资金雄厚，选择销售渠道的余地相对较大。企业的产品组合宽度大，则直接销售的能力就越大。产品组合越深，就更倾向于采用独家经销或选择较少的中间商。产品组合的关联度大，一般采用相似的销售渠道。企业的销售能力强，可选择较短的渠道。如果企业要建立稳固的销售渠道，往往以控股、联营、协议等方式达到目的。

6.政策法规环境

经济的景气状况和宏观经济的政策法规会对销售渠道的选择有所影响。经济状况不佳时，渠道的成本约束就更强，须采用最经济的方法。政策法规如专卖制度、反垄断法、进出口规定、税法等对渠道的安排有严格的制约作用。税收政策、价格政策等因素都影响企业对分销渠道的选择，诸如烟酒实行专卖制度时，这些企业就应当依法选择分销渠道。

对于目标市场和企业的市场定位均已确定的制造商来说，其渠道选择就由三方面来确定，即商业机构的类型、中介机构的数量和每个渠道的成员的条件及其相互责任。

1.企业首先要了解承担其渠道工作的商业中介机构的类型

对列入选择范围的每一类经销商的目标顾客、销售能力和成绩、促销能力、声誉、市场覆盖、经理素质、物流状况等各方面进行考察，来确定是否需要中间商、需要什么样的中间商、是长销售渠道还是短销售渠道。

2.企业必须决定每一层次使用中介机构的数量

可供选择的战略有三种：

(1)密集分销。出售商品的商店越多越好，如方便商品和一般原料商品的生产厂家常采用这一办法。

(2)独家分销。生产者有意识地限制经营其商品的家数，最极端的是独家销售，进行排他性专营。

(3)选择型分销。介于两者之间，利用一家以上的，但又不让所有意愿经销的中介机构都来经营某一特定产品，目的是和经过选择的中间商建立良好的工作关系，以获得较好的成效。

3.渠道成员的条件和责任

企业必须确定渠道成员的条件和责任。主要包括：

(1)制定公平合理的价目表和折扣表。

(2)对提早付款的分销商给予现金折扣或其他特殊保证。

(3)地区权利划分，即分销商在什么地区范围内享有特许经营权。范围和责任必须划分清楚，尤其是对于特许经营和独家分销。

例如，麦当劳向其特许经营商提供店面、促销支持、培训、通用管理和技术支持等；与之对应，特许经营商必须达到有关物资设备的标准；适应新的促销方案，提供所需信息及购买指定的食品原料等。

在确定了渠道选择的几种方案后，企业还需按照经济性、可控性和适应性三个标准来进行评估和选择。

首先是经济性标准，用来衡量各渠道方案的销售量大小以及各自达到不同销售水平时的成本大小。主要是比较每个方案可能达到的销售额及费用水平；比较由本企业推销人员直接推销与使用销售代理商哪种方式销售额水平更高；比较由本企业设立销售网点直接销售所花费用与使用销售代理商所花费用，看那种方式支出的费用小，企业对上述情况进行权衡，从中选择最佳分销方式。

其次是可控性标准，涉及对于销售渠道的控制问题。一般来说，采用中间商可控性小些，企业直接销售可控性大，分销渠道长，可控性难度大，分销渠道短，可控性较容易些，企业必须进行全面比较、权衡，选择最优方案。

再次是适应性标准，考虑每种渠道的延续时间、获得新的销售渠道的可能性等问题。如果生产企业同所选择的中间商的合约时间过长，而在此期间，其他销售方法如直接邮购更有效，但生产企业不能随便解除合同，这样企业选择分销渠道便缺乏灵活性。因此，生产企业必须考虑选择策略的灵活性，不签订时间过长的合约，除非在经济或控制方面具有十分优越的条件。从经济和可控的角度考虑，含有长期义务承诺的渠道更为优越。

<h3>第六节销售渠道的管理</h3>

为了保证系统能长期高效地运作，以实现企业的分销目标和整体目标，企业还必须对销售渠道进行管理和控制，包括必要时对渠道进行调整。

生产企业的销售渠道管理的一个重点是处理与各网络成员的关系。

1.建立销售渠道资料库

企业要注意与渠道成员进行双向沟通，注意收集、整理各销售渠道成员的信息资料，分别为他们建立资料库。凡是与销售渠道成员有关的信息，如市场覆盖面、营销额、商品构成、价格、广告、资本、声誉、竞争地位等都可收集，并分别为每一个成员建立一份档案，作为评估和管理销售渠道成员的依据。

2.密切与中间商的关系

传统处理中间商关系的方法是以自己为中心，采取胡萝卜加大棒的两面手法，如高利润、补贴与推迟交货、终止供货的方法，从长远来看，这种合作方式也不稳固。如何建立与中间商长期稳定的合作关系？只有在加深对中间商的了解基础上，建立一套有计划、实行专业化管理、垂直的市场营销系统，把生产企业与中间商牢牢地结合在一起。

了解中间商的需要和对生产企业的愿望，包括在价格、交货情况、促销、市场调研、培训和售后服务方面所需要的合作。在此基础上，确定双方的合作目标、存货水平、广告、促销和培训方案。

3.激励中间商

通过对中间商的有效激励可达到对销售渠道成员的有效控制和管理，所有激励中间商的方式归纳起来有三种：

(1)评奖，通过设置目标奖、成本奖、合作奖、付款奖的方式激励中间商。

(2)竞赛，通过在营销网络内开展销售竞赛、服务竞赛、促销竞赛，调动成员的经营积极性。

(3)地位提升，如评选最佳经销商，或由一般经销商提升为特约经销商，或提升为地区、全国总代理等。

4.渠道冲突管理

一方面要采取措施预防冲突。在营销网络中获取领导地位，取得信任和尊重；网络成员之间加强沟通，协同工作；在生产企业决策时，必须考虑中间商的利益，以适当的方式帮助中间商，以利开展工作；预先进行损失投保。另一方面妥善处理冲突。冲突产生后，营销网络领袖有责任制定明确的解决方案，采取有效的协调方式，控制局势，避免事态的恶化。当事的双方应头脑冷静，共同对问题调查，澄清事实，明确责任，探讨解决的办法。

实体分配即通常所说的“物流”，指的是商品从供应方到需求方的物理空间的移动，包括存货控制和配送等环节。实体分配管理包括如下方面。

1.存货控制

存货控制的方法是在科学预测商家的订货时间和数量的基础上，调整企业的生产，确定其库存数量。

首先是商家订货时间预测。虽然经验是决定订货时间的常用方式，但以下公式为确定订货时间提供重要依据：

安全订货点=订货前置时间×使用率

式中，安全订货点是发出订单时，商家为了防止商品脱销需要维持的最低存货量；订货前置时间是自订单发出以后到收到货物所需要的平均时间；使用率是在某一段时间内，顾客每天购买数量。

其次是商家订购数量的预测。商家在确定订购数量时主要考虑订货成本和存货成本。订货成本是从发出订单到收到货、验货发生的订货处理费用。存货成本包括仓储费、资本成本、税金保险费、折旧与废品损失。

再次是服务水平。企业制定存货水平时，要考虑到提供给客户的服务是否令其满意，保证客户的订单及时处理。企业在制定服务水平时应考虑的因素有：信任度、沟通情况、事先通知、送货时间、财务问题、商家对企业的服务期望及竞争状况。

最后是存货水平控制。

在确定以上要素后，一方面企业可以帮助客户建立科学的存货制度，尽量使客户的成本降低。例如，发达国家正推行的EOS系统就是一种用于零售商盘点和处理订货的管理设备。另一方面预测客户订货时间和订货数量，适时地调整生产，控制库存量。

2.配送

配送是按照用户的要求，在物流据点进行分货、配货工作，并将货物交给收货人的过程。它要求在完全配货的基础上，完全按照客户的要求，包括种类、品种搭配，数量、时间等要求进行运送，是“配”和“送”的有机结合。

从服务方式上讲，配送是一种“门对门”的方式，将货物从配运中心送到客户的仓库或家中。由于现代消费的“多样化、个性化”，配送要求是“多品种、少批量”。企业在满足客户的要求基础上，为了降低经营成本，要求将小批量的订货转为大批量商品集合，充分利用运输能力。于是产生了“共同配运”的方式，也就是几个企业联合起来，共同组建和使用一个配运中心，共同制订配运计划，使用配运车辆，共同对某一地区的用户进行配送。

有战略眼光的企业都非常注意利用销售渠道收集信息。例如，日本的三菱商社，在128个国家建立了124个分支机构，雇员3700多名，总部每天从各分支机构收到的电报4万多份，电话6万多次，邮件3万多份。

首先是信息的收集。企业利用销售渠道收集以下信息：市场信息，包括竞争产品和竞争者信息；用户需求及售后评价信息；有关未来产品变化方向及开发信息、与未来企业目标市场的发展与扩大有关的市场开发信息；有关顾客私人背景的档案信息；销售渠道成员的经营实力和经营特征信息。

信息收集要做到快、真、新、廉。收集的方法一般有以下几种：

(1)固定反馈制度，利用计算机网络和现代通信工具及时接受反馈信息，如我国以经营绸布闻名的“谦祥益”，早在1919年就建立了“一天一封挂号信”。

(2)调查表，专门为深入研究某一问题而设计，以收集全面、具体的信息。

(3)销售会议，利用企业举办的各种订货会、展览会、洽谈会、展销会、座谈会等形式收集第一手资料。

(4)联谊活动，经常举办一些由企业管理人员、销售人员和营销成员的代表参加的旅游活动、联谊会、舞会和研讨会。

其次是信息整理、分析与使用。整理信息就是使信息系统化、条理化，便于储存与分析。企业收集到的信息往往是鱼目混珠、真假难辨，剔除其中错误、片面或虚假的信息是整理的第一步。第二步是将性质相同的资料按一定的标准进行归类、编号整理。第三步是对经过整理的资料进行定量和定性的分析，揭示信息背后的规律。第四步是利用分析的结果用于管理实体分配、评价或调整销售渠道成员，以及调整营销整体策略。

<h3>第七节渠道创新</h3>

无论是哪种创新方法，都需要企业有清晰的创新观念和很强的市场运作和掌控能力，因为所动用的资源比较多，风险也比较大。但在成功之后，会在其他竞争者面前树立一个强大的渠道壁垒，使其难以扩展。这种销售创新一般是一种“破坏”，它打破现有渠道之间的平衡状态，侵占了现在或潜在的渠道利益，有些还是公司本身短期的利益，必然引起波动。销售创新一般都会引起销售管理方面的变化，如销售政策、销售人员、销售方式，这些成了引发渠道产生动荡的另一个因素，所以渠道变化和冲突一般是由公司的内部销售管理、销售方式和产品在市场本身的发展两种原因共同作用的。

在渠道的自身不断变化中，存在着大量销售创新的机会。这是一般管理者所忽略的，因为这种渠道变化中的机会牵扯面较广，比较隐蔽，其本身比较难以发现，需要管理者有很强的市场观察能力和分析能力。如何利用渠道的变化和冲突是销售创新成败一个关键要点，有些销售的改革就是因为新的销售方式还没有建立起来就被原有的渠道冲突所冲击而导致一败涂地。这些渠道链之间已经有的较深的利益联系，或企业内部的本身固有观念成了销售创新的主要阻力。在这个过程中有些是和原有的渠道资源相接的，有的则是完全不同的，企业牺牲部分现有利益有时是必要的。一般来说，销售创新如果能达到以下几点，便能基本成功。

(1)销售方式肯定是最大化地满足和方便消费者的购物和精神需求。

(2)能有效地调动渠道各方面的积极性，跟随创新政策来抵销不良冲突。

(3)有较强的自我资源作为保障。

(4)很重要的一点，创新过程中的执行和整合能力。

销售创新是必要的，渠道的利用和冲突是不可避免的。有时候成功的销售创新会改变整个渠道的面貌和销售方式，因为销售创新的起因就在于渠道本身不能满足或落后于产品在市场上的发展。在构成市场的主要因素中，消费者需求和消费观念、企业经营理念、产品技术发展，还有大市场之间的不断融合等，它们的发展和进步相对于现有渠道的发展变化得要快一些，从某个角度，如政策面、地域因素来看，渠道的发展过慢，有时会限制整体市场的向前发展，阻碍了消费需求和企业经营理念。有些渠道并不是靠真正的竞争实力立足于市场中的，这一点，是国内市场的一个比较特殊的地方。所以对于企业来讲，不能坐等周围环境的变化后，才采取行动，那时已经晚了，因为现有的环境本身就是不真实的，企业是不能完全依靠现有的渠道的，要依靠自己的力量，利用渠道的变化和冲突，主动出击，进行销售创新，从经营理念、内部组织结构、人员思想、对外销售政策、销售方式、产品的经销平台、经销商合作基础等方面进行改革，从而带动整个渠道的提升，同时也稳固了自己渠道的核心竞争力，建立自己在未来市场中的领导地位。

技术发展正不断加速渠道的演进，渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。信息网络已经能够使产品、服务提供者跳过传统营销商与最终客户直接打交道，在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。此外，物流领域也涌现出大量革新，包括可靠、高效的隔夜快递和即时跟踪营销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的产品和部件库存系统，并为营销渠道网络的再造创造了条件。

与此同时，在各行各业也出现了许多新兴的营销渠道，比如直接邮购、仓储式大型超市和在线订购等，这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增，为企业削减成本，迅速占领特定的细分市场创造了机会。但尽管有范围如此广泛的重要机遇，但却很少有公司能够充分利用。为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，企业的表现却都不理想呢？

1.渠道机遇很难发现

造成渠道机遇辨别困难的原因很多，主要有以下几个：

(1)消费者的购物习惯并非一夜之间所能改变的，而是潜移默化地发生着变化。例如，人们用了很长时间才接受了信用卡和银行提款机(也还不彻底)，而目前在中国电话付款和在线付款这两种方式也还很不普遍。又如，仓储式大型超市已经在中国的许多城市开业，这种既不损害传统营销渠道，又为消费者所接受的新型渠道并没有引起大多数制造商的关注和兴趣。

(2)中国企业普遍使用外部渠道，与自己的最终用户很少有直接接触，不得不依赖外部营销渠道来传递市场信息，这便使企业过度仰仗营销商对于市场新兴渠道的敏感性，即寄希望于营销商发现和利用新渠道。但是，这种模式必然导致营销商对新兴渠道的排斥，因为新兴渠道往往拒绝从营销商那里采购，而倾向于直接与企业打交道。

(3)渠道创新的最大障碍往往在企业内部。从管理上说，企业往往专注于对营销渠道的控制和管理(尽管并没有真正做到)，忽视保持与消费者合理接触的重要性；不能及时、全面和准确了解消费者的感受和意见，许多企业甚至不能准确地掌握消费者的购买习惯。

对于一家希望发现和利用渠道机遇的企业，只有一种方法能够帮助其达到目的，就是加强与最终用户的接触，从他们那里发现购买习惯。企业必须注意，即使企业内部人员是自己的最终用户，他们的购买经历和习惯也难以代表普通消费者，因为内部人员往往能够享受到某种特权，他们无法体会到普通消费者的购买感受。

2.渠道决策受感情因素左右

由于受传统营销商日益深厚的关系的制约和影响，许多企业不愿意退出获利性很差的渠道，甩掉业绩不好的营销商。许多企业的业务员，甚至是营销管理人员，都与自己的营销商形成了千丝万缕的关系，为营销商所左右。更有甚者，由于管理不到位，为货款(营销商欠款)或合同(经销合同)所累，被营销商所控制。

优秀的企业往往能对传统营销渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法以改变渠道。企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。那些和企业一起起家的经销商能够经销好这些新产品吗？

特别是那些推出新产品科技含量高、品类跨越大的企业，一定要弄明白自己原有的渠道成员是不是跟得上产品的变化，是不是有足够的能力来做这些产品。

产品变化了，往往会出现原有的经销商不能适应这种变化的情形。如果不能及时改造他们，却将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。

对于规模较大、产品多样化发展且有相当品牌影响力，处于相对成熟行业的企业来说，目前渠道模式和管理方式进行调整和创新的基本表现有如下几方面。

1.直面终端

以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临同样的问题：中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的渠道反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面，直接面对零售终端已成为家电厂家渠道模式的取向。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔集团是采用这一模式最早、最坚决，也是最有效果的企业。西门子冰箱、科龙冰箱也采取这一手段，就连还暂时实行传统渠道模式的品牌，有些(如容声等)也开始越过批发商，加强零售终端的产品推广工作。

2.厂商合作

表现形式上并未改变传统的渠道结构，但本质上却由松散的、利益相对独立的关系变为紧密的、利益融为一体的关系，简单地说，即由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。这种公司式的合伙关系可以消除厂家与商家为追求各自利益而造成的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力于提高市场营销网络的运行效率，由于优势互补、减少重复服务而增加经营利润。格力空调与经销商共同组成销售公司就是一个例子。

3.多路并用

多路并用即多渠道安排，可分为两种表现。

(1)采用多种渠道模式。随着市场竞争的愈加充分，细分市场增加，新的渠道形式出现，为了更大量、更有效地接触目标市场，未来的企业已很难做到只采用单一渠道模式。海尔集团已率先在家电领域采用网络营销方式，进行企业对个人的销售活动，同时在各个市场建立海尔专卖店。五粮液集团除了沿用原有渠道销售产品外，近年来在各大城市开设了不少品牌专卖店。

(2)利用多条渠道关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理系统不作任何调整和改变，但渠道关系还是可以互相利用的。

4.渠道整合

目前，在家电、食品饮料、药品、洗涤用品等行业，规模较大的企业很少有不进行产品多样化生产的。而企业各类产品经营初期，为了产品开发及进入市场的顺利，往往实行专门化运作，多数采用产品事业部制定的运作方式，这样形成了同一企业在同一行业不同类别产品的销售渠道组成体系。比如，健力宝集团现在就存在罐橙(易拉罐橙味健力宝)、罐柠(易拉罐柠檬味健力宝)、果汁饮料和纯净水四套销售系统。对于一牌多品或一品多牌的企业来说，出于挖掘渠道潜力、提升竞争优势的需要，普遍面临渠道整合的问题，即通过销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥渠道关系、销售人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用，实现渠道效率的提高和费用的节约。

在一线做市场的人已经很清醒地看到，传统的销售渠道正发生着不可逆转的变化。其特点可归纳为以下几条。

1.渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变

厂家—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎遗患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，变成说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家—经销商—零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

2.渠道运作：由总经销商为中心变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐意买。不同时期，企业解决这两个问题的方式是不同的。

即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售渠道的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端就表现得越来越明显了。

(1)企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地营销下去，由于网络不健全、渠道不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品营销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐意买。

(2)产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告(买点广告)如何张贴、补货能否及时等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。

(3)厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。

(4)厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。

(5)厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。

实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使自身的产品能够及时、准确而迅速地，通过各种渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐意买。

此外，在渠道运作中的另一个创新的趋势是渠道关系互动化。这里同样分两种情况：一种情况是对消费者而言，随着互联网技术的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。而网络营销的最大特性就是互动，制造商与消费者的互动，最大限度地使供需关系得到协调。另一种情况是厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率和准确性。

3.渠道终端：直面消费者与零售商

这里分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态将更加丰富，诸如特色商店(集中经营特定的商品)、特许经营店、品牌专卖店等将更多涌现，形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。

在渠道终端的渠道商品也体现了多样化的趋势。这是相对于购买要求专业化而言的。几年前，除了专业的电信门市外，没人敢在别的地方购买手机，大家电也未进入超市，但随着耐用高值商品逐渐向普通消费品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更多的商品将进入更多的零售场所，使渠道所承载的商品更加多样。事实上，海尔集团经过渠道调整后，要求零售商大、小家电一起卖，这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售商增加了商品的多样化。

4.渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。

在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。

厂家与经销商合作的形式很多，可包括以下几项：

(1)联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴(从货款中扣除或凭单据报销)；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP(买点广告)等。

(2)专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家为大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。

(3)信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。

(4)培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。

在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率，降低费用，管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制订销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极、妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。

在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系。

(1)合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。

(2)管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其他力量，成为整体流通通路的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。

(3)所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同人股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。

5.市场重心：由大城市向地、县市场下沉

以往许多企业是以大城市为重点，开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城—乡镇—村级市场。

市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。

企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的集团提供资金，让二三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级(经销商)、加强二级(经销商)、决胜三级(终端商)”。

6.渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法

我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：市场开发能力不足，促销能力不足，管理能力不足，自我提高能力不足。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。

美的集团认为，经销商要与美的集团一同进步，如果他们跟不上美的集团的步伐，难道要让美的集团停下来等经销商上来？所以美的集团要送经销商去上MBA，要与新加坡及中国香港的大学合作，把经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。

总之，营销环境的变化要求企业的经营必须作出相应调整。目前，一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的制胜筹码。

7.相关行业渠道交错共享

渠道创新的另一发展趋势是相关行业渠道交错共享，如电脑、家电、通讯渠道的共享趋势。降低交易成本，实现大市场、大流通是市场经济发展的内在要求和必然结果。流通的变革进一步促进了生产的社会化、专业化，整个社会的劳动生产率不断提高。发展大势不可阻挡，传统代理业受到前所未有的冲击。挑战与机遇并存，主动变革自身去适应市场，代理业可进入一个崭新的天地，获得长足的发展。

以加倍佳与康师傅控股有限公司共享渠道为例。全球销量最大的棒棒糖品牌加倍佳，产品行销全球超过150个国家，市场经营十分稳定。加倍佳多年前看好大陆市场，前往发展，并在上海松江设厂，却一直未能有效地切入当地市场，近来他们积极寻找已具备销售渠道基础的合作伙伴。据了解，加倍佳有感于大陆市场经营不易，再加上与统一集团关系友好，曾经与统一集团积极接洽，探寻携手发展大陆市场的可能性，但一直没有具体定案。而以方便面起家的康师傅控股有限公司，几年前破釜沉舟展开渠道精耕作业，如今已陆续尝到开花结果的滋味，目前该公司在大陆共有40多个物流站、300多个营业所、100多座发货仓库与3万多个直营所，不但成为康师傅控股有限公司发展大陆市场的强势后盾，而且同时成为加倍佳寻找合作伙伴的重要标的。事实上，康师傅控股有限公司拥有优势的物流销售系统，并积极增加产品种类，目前该公司旗下共分为方便面、饮料与糕饼等三大事业部，其中方便面已稳居大陆市场龙头，饮料事业也在大陆聚酯(PEt)瓶饮料异军突起的带动下，成为最赚钱的金母鸡，只有糕饼事业还在持续亏损中，因此康师傅控股有限公司早已经把与国际品牌展开策略联盟、取得技术或品牌力列为扩大糕饼事业经营规模的不二法门。康师傅控股有限公司后来与擅长生产巧克力的宏亚食品合作，由宏亚租用康师傅的厂房生产，推出以“康师傅”为品牌的巧克力，上市后通过康师傅控股有限公司销售渠道布建至全国各地，市场反应颇佳。两者的共享渠道必将为双方创造双赢。

第三篇销售经理的业务管理第二十一章客户关系管理

进入21世纪，随着全球经济一体化进程的加快和竞争的加剧，企业已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心、服务至上、实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。企业为获得满意的客户关系，重要的思路是通过实施客户关系管理项目来实现。

客户关系管理是销售人员的重要职责之一，通过对客户科学而有效的分析与管理，销售人员可以从中了解客户的需求状况及其发展趋势，从而对市场需求作出正确的判断，同时采取相应的对策满足客户的需要，真正做到以客户为中心，提升企业的销售业绩。

<h3>第一节客户关系的建立</h3>

按不同的依据，客户的分类有多种方法，这里按照客户与企业之间距离的远近，关系的疏与密，将客户分为五类：非客户、潜在客户、目标客户、现实客户和流失客户。

1.非客户

非客户是指那些与企业的产品或服务无关或对企业有敌意，不可能购买企业产品或服务的人群。

2.潜在客户

潜在客户是指对企业的产品或服务有需求和欲望，并有购买能力，但还没有产生购买行为的人群。例如，已经怀孕的妈妈很可能就是婴幼儿产品的潜在客户。

3.目标客户

目标客户是企业经过挑选后确定的力图开发为现实客户的人群。例如，劳斯莱斯公司就把具有很高地位的社会名流或取得巨大成就的人士作为自己的目标顾客。

潜在客户与目标客户的区别在于，潜在客户是指主动“瞄上”企业，有可能购买但还没有购买行动的客户；目标客户则是企业主动“瞄上”的尚未有购买行动的客户。当然，客户与企业可以同时相互欣赏，也就是说，潜在客户和目标客户是可以重叠或者部分重叠的。

4.现实客户

现实客户是指企业的产品或者服务的现实购买者，可分为初次购买客户、重复购买客户和忠诚客户三类。

(1)初次购买客户(新客户)是对企业的产品或者服务进行第一次尝试性购买的客户。

(2)重复购买客户是对企业的产品或者服务进行第二次及第二次以上购买的客户。

(3)忠诚客户是对企业的产品或者服务连续不断地、指向性地重复购买的客户。

5.流失客户

流失客户是指曾经是企业的客户，但由于种种原因，现在不再购买企业的产品或服务的客户。

以上五类客户之间是流动的，可以相互转化的。比如，潜在客户或目标客户一旦采取购买行为，就变成企业的初次购买客户；初次购买客户如果经常购买同一企业的产品或者服务，就可能发展成为企业的重复购买客户，甚至成为忠诚客户；但是，初次购买客户、重复购买客户、忠诚客户也会因其他企业的更有诱惑的条件或因为对企业不满而成为流失客户；而流失客户如果被成功挽回，就可以直接成为重复购买客户或者忠诚客户，如果无法挽回，他们就将永远流失，成为企业的非客户。客户流转模式如图21-1所示。

忠诚客户来源于重复购买客户，重复购买客户来源于初次购买客户，初次购买客户来源于潜在客户和目标客户。可见，企业要获得尽量多的忠诚客户，就必须对重复购买客户加强管理，而要获得尽量多的重复购买客户，又必须对初次购买客户加强管理，而要获得尽可能多的初次购买客户，就必须对潜在客户和目标客户进行管理。

1.对潜在客户和目标客户的管理

潜在客户和目标客户虽然没有购买过企业的产品或服务，但是他们是有可能在将来与企业进行交易的客户。当他们对企业的产品或者服务产生兴趣并通过某种渠道与企业接触时，企业应当详细介绍产品或者服务，耐心解答他们提出的各种问题，帮助潜在客户和目标客户建立对企业及其产品或者服务的信心和认同，这是促使其与企业建立交易关系的关键。对潜在客户和目标客户的管理目标是先将他们发展为初次购买客户，再培养其成为重复购买客户，乃至忠诚客户。

虽然潜在客户和目标客户还没有与企业发生过交易关系，企业无从记录和跟踪他们的交易行为数据，但并不等于企业就不能对潜在客户和目标客户的价值进行合理的判断。企业仍然可以通过交易以外的其他途径收集反映潜在客户和目标客户基本属性的数据(如年龄、性别、收入、教育程度、婚姻状况等)，然后利用这些属性数据，分析他们的潜在价值。

2.对初次购买客户的管理

对初次购买客户的管理目标是将他们发展为忠诚客户或重复购买客户。

虽然初次购买客户已经对企业有了初步的认同并接受了企业的产品，但是，初次购买客户在与企业初次交易过程中的体验以及对所购买的产品的价值判断，将会影响到他们今后是否愿意继续与企业进行重复的交易——第一次购买如果感觉不好，很可能就没有第二次了。

初次购买是客户成长的一个关键性的阶段，企业要抱着与客户建立终生关系的目标与客户进行第一次交易，让产品和服务符合或超过初次购买客户的期望。另外，企业还要跳开针对大众的媒体广告，与初次购买客户进行个性化的交流，保持与他们的联系和沟通，呵护和关心他们，并且尽量提供满足其个性化需求的产品或者服务，努力与他们建立起一种互相信任的关系，这是让初次购买客户再次与企业交易的基础。

通常，企业很难在第一次交易时就收集到完整的客户信息，而需要在反复的交易过程中对客户信息进行完善。因此，相对于忠诚客户来说，企业很难对初次购买客户的价值进行有根据和有效的判断。此时，企业应该注意收集和积累初次购买客户的后续购买的每次交易数据，并跟踪和完善初次购买客户的其他信息，以便为今后的客户价值评价做好准备。

3.对重复购买客户和忠诚客户的管理

研究表明，销售给潜在客户和目标客户的成功率为6%，而销售给初次购买客户，即新客户的成功率为15%。销售给重复购买客户和忠诚客户，即老客户的成功率为50%，可见，对重复购买客户和忠诚客户的管理是客户管理工作的重点。企业应努力加强与这些客户建立联系，听取他们的意见，与他们进行沟通，然后根据其要求及时对产品或者服务进行改进。同时，对这些客户提供“特殊关照”，甚至可以成立专门的部门来负责管理和服务这些客户，以加深与他们的感情交融，这样，企业就有可能将重复购买客户培养成忠诚客户，并且使忠诚客户继续对企业及其产品或者服务保持最高的信任度和忠诚度；反之，如果企业对重复购买客户和忠诚客户关注不够，就可能使他们流失，甚至成为非客户——再也不购买企业的产品或服务，那企业就会出现危机了。

总之，企业对各类客户的管理必须环环相扣，从潜在客户、目标客户开始，直到对初次购买客户、重复购买客户及忠诚客户都必须加强跟踪管理，绝不能放松。

目标客户是企业在市场细分的基础上，对各细分客户群的盈利水平、需求潜力、发展趋势等情况进行分析、研究和预测，最后根据自身状况、市场状况及竞争状况，集中力量选择和确定的一个或几个细分客户群，企业选择目标客户当然要尽量选择好的客户。

1.什么样的客户是好客户

好客户指的是客户本身的“素质”好，对企业贡献大的客户，至少是给企业带来的收入要比企业为其提供产品或者服务所花费的成本高，这样才基本上算是个好客户。也就是说，好客户最起码的条件是能够给企业带来盈利。菲利浦·科特勒将一个有利益的客户定义为：能不断产生收入流的个人、家庭或公司，其为企业带来的长期收入应该超过企业长期吸引、销售和服务该客户所花费的可接受范围内的成本。一般来说，好客户通常要满足以下几个方面要求：

(1)购买欲望强烈、购买力大，有足够大的需求量来吸收企业提供的产品或者服务，特别是对企业的高利润产品的采购数量多。

(2)能够保证企业盈利，对价格的敏感度低，付款及时，有良好的信誉——信誉是合作的基础，不讲信誉的客户，条件再好也不能合作。

(3)服务成本较低，最好是不需要多少服务或对服务的要求低。但这里的服务成本是相对而言的，而不是绝对数据上的比较。例如，一个大客户的服务成本是200元，银行净收益是10万元，那这200元的服务成本就显得微不足道；而一个小客户的服务成本是10元，但银行的净收益只有20元，虽然10元的服务成本在绝对数值上比200元小了很多，但相对服务成本却大了很多倍。

(4)经营风险小，有良好的发展前景。例如，银行选择好的贷款客户的标准如下：客户的经营现状、成长性、核心竞争力、资金实力、合作潜力，还有国家的支持状况、法律条文的限制情况等都对客户的经营风险有很大的影响。企业要对客户的发展背景与前景进行全面、客观、远景性的分析，这样才能有个准确的判断。

(5)让企业做擅长的事，通过提出新的要求，友善地教导企业如何超越现有的产品或服务，从而提高企业的服务水平。

(6)能够正确处理与企业的关系，合作意愿高，忠诚度高，积极与企业建立长期伙伴关系。总之，好客户就是能够给企业带来尽可能多的利润，而占用企业的资源尽可能少的客户。

相对来说，坏客户就是：

(1)只向企业购买很少一部分产品或者服务，但要求却很多，花费了企业高额的服务费用，使企业为其消耗的成本远远超过他们给企业带来的收入。

(2)不讲信誉，给企业带来呆账、坏账、死账以及诉讼等，给企业带来负效益，是一群时时刻刻在消耗企业资产的“蛀虫”，他们也许会让企业连本带利输个精光！

(3)让企业做不擅长或做不了的事，分散企业的注意力，使企业改变方向，与企业的战略和计划相脱离。应当注意的是，好客户与坏客户是相对而言的，只要具备一定的条件，他们之间是有可能相互转化的，好客户也会变成坏客户，坏客户也会变成好客户。因此，不要认为客户一时好就是永远好，企业要用动态的眼光来评价客户的好与坏。企业如果不注意及时全面地掌握、了解与追踪客户的动态，如客户的资金周转情况、资产负债情况、利润分配情况，等到好客户变为坏客户时，将为时晚矣、追悔莫及！

2.大客户不等于好客户

通常，购买量大的客户被称为大客户，购买量小的则为小客户，显然，大客户往往是所有企业关注的重点。但是，如果认为所有的大客户都是好客户，而不惜一切代价角逐和保持大客户，这就是一个误区了，企业就要为之承担风险了。这是因为许多大客户存在很多问题。

(1)财务风险大。大客户在付款方式上通常要求赊销，这就容易使企业产生大量的应收账款，而较长的账期可能会给企业经营带来资金风险，因而大客户往往也容易成为“欠款大户”，甚至使企业承担呆账、坏账、死账的风险。例如，美国能源巨头安然公司一夜之间轰然倒塌，为其提供服务的安达信公司受其牵连而破产。这个例子很好地说明了规模有时候带来的可能只是更大的风险。

(2)利润风险大。大客户有大客户的通病，客户越大，脾气、架子就越大！另外，大客户所期望获得的利益也大，某些大客户还会凭借其强大的买方优势和砍价实力，或利用自身的特殊影响与企业讨价还价，向企业提出诸如减价、价格折扣、强索回扣、提供超值服务甚至无偿占用资金等方面的额外要求。因此，这些订单量大的客户往往不但没有给企业带来大的价值，没有为企业带来预期的盈利，反而使企业陷于被动局面，减少了企业的获利水平。例如，很多大型零售商巧立进场费、赞助费、广告费、专营费、促销费、上架费等费用，而使企业(供应商或生产商)的资金压力很大，增加了企业的利润风险。

(3)管理风险大。大客户往往容易滥用其强大的市场运作能力，扰乱市场秩序，如串货、私自提价或降价等，给企业的正常管理造成负面影响，尤其对小客户的生存构成威胁，而市场上却需要这些小客户起拾遗补缺的作用。

(4)流失风险大。一方面，激烈的市场竞争往往使大客户成为众多商家尽力争夺的对象，大客户因而很容易被腐蚀、利诱而背叛。另一方面，在经济过剩的背景下，产品或者服务日趋同质化，品牌之间的差异越来越小，大客户选择新的合作伙伴的风险不断降低。这两个方面决定大客户流失的可能性加大了，他们随时都可能叛离企业。

(5)常常另起炉灶。大客户往往拥有强大实力，容易采取纵向一体化战略，自己开发品牌，经营与企业相同的产品，例如，恒基伟业的老板原本是名人掌上电脑的经销商，结果其利用自身的渠道优势自立了门户。可见，大客户未必都是好客户，为企业带来最大利润和价值的通常并不是购买量最大的客户。此外，团购也未必都是好客户，因为团购未必忠于企业，像团购礼品，往往追求时尚，总是流行什么就买什么，而不能够持续、恒久地为企业创造利润。

3.小客户有可能是好客户

在什么样的客户是好客户的标准上，要从客户的终生价值来衡量。然而，通常许多企业缺乏战略思维，对好客户的认识，只是着眼于眼前能够给企业带来利润的客户，只追求短期利益和眼前利益，而不顾长远利益，很少去考虑客户在未来可预期的时间内能带来多少利润。因此，一些暂时不能带来利润甚至有些亏损，但长远来说很有发展潜力的客户没有引起企业足够的重视，甚至往往被遗弃，更不要说得到企业的扶持。实际上，小客户不等于劣质客户，过分强调当前客户给企业带来的利润，其结果有可能会忽视客户将来的合作潜力。因为今天的好客户也经历过创立阶段，也有一个从小到大的过程。

可见，衡量客户对企业的价值要用动态的眼光，要从客户的成长性、增长潜力及其对企业的长期价值来判断。一些处于成长期的绩优中小客户，如一些中小型高新技术企业一旦得到大力支持，往往能快速成长为大客户，而且可能成为好客户。

支持客户在很大程度上就是支持自己，因为客户与企业处在同一条价值链上，根本利益是一致的，只有客户发展了，才可能对自己的产品或者服务产生越来越大的需求。因此，企业要善于发现和果断选择可以从“蚂蚁”变为“大象”的有潜力的小客户，给予重点支持和培养，甚至可以考虑与管理咨询公司合作，提升有潜力的小客户的“品质”。这样，小客户在企业的关照下成长壮大后，它们对企业的产品或者服务的需求也将随之膨胀，而且会知恩图报，对培养它们的企业有感情，有更强的忠诚度。在几乎所有优质客户都被各大企业瓜分殆尽的今天，这显然是培养优质客户的好途径。

1.逐户访问

逐户访问法又被称为地毯式寻找法，指推销人员在所选择的目标客户群的活动区域内，对目标客户进行挨家挨户的访问，然后进行说服的方法。一般来说，推销人员采用此法成功开发客户的数量与走访的人数成正比，要想获得更多的客户，就得访问更多数量的人。

2.会议

会议寻找法是指到目标客户出席的各种会议中，如订货会、采购会、交易会、展览会和博览会，捕捉机会与目标客户建立联系，从中寻找开发客户的机会的方法。如出版社利用全国书市聚集全国各地的大小书店、图书馆等的机会，与他们接触、交谈，争取把他们培养成为自己的客户。运用会议寻找法时要注意技巧，否则有时容易引起对方的反感。

3.俱乐部

物以类聚、人以群分，每个人都有自己的小圈子和自己特定的活动场所，因此，如果能够进入目标客户的社交圈子，对其的开发工作也就容易进行了，胜算也大一些。

例如，打高尔夫球的一般是高收入阶层的人士，有个叫小张的保险推销员为了能够接触到这类人士，很用心，也花了不少钱，参加了一家高尔夫球俱乐部，这使他有机会经常与这些高收入人士交流球技，与他们做朋友……结果，他签到了许类多大的保险单。

4.在亲朋故旧中寻找

将自己接触过的亲戚、朋友列出清单，然后一一拜访，争取在这些亲朋故旧中寻找自己的客户的方法。每个人都有一个关系网，如同学、同乡、同事等，可以依靠关系网进行客户开发。

5.资料查询

资料查询法是指通过查询目标客户的资料来寻找目标客户的方法。可供查询的资料如下：

(1)电话号码簿——记录了公司或机构的名称、地址和电话号码。

(2)团体会员名册——如刊物订阅者的名册、协会会员名册、股份公司的股东名册、行业的公司名册、工商企业名录等。

(3)证照核发机构——如企业经营许可证、烟酒专卖证、驾驶执照等。

(4)税收名册——有助于确定一定财力范围的人员名单，可向他们营销诸如汽车、楼房一类的高档品。

(6)报纸、杂志登载的信息——如新公司的成立、新商店的开业、新工程的修建等，往往需要多种产品，他们都可能会成为企业的客户。

6.咨询寻找法

咨询寻找法是指利用信息服务机构所提供的有偿咨询服务来寻找目标客户的方法。

(1)咨询寻找法的优点方便快捷，节省时间。

(2)咨询寻找法的缺点咨询机构的可靠性很难判断。此外，成本比较高，一般咨询机构都是有偿服务。

7.“猎犬”法

“猎犬”法又称委托助手法，指委托与目标客户有联系的人士协助寻找目标客户的方法。委托的助手所从事的职业都是在直接使用推销品的行业或与之对口、相关的行业，这有利于捕捉有效信息，扩大信息情报网，甚至可用职业关系，并且又以第三者的公正形象出现，说服能力可能更强。

8.介绍法

介绍法是指通过老客户的介绍来寻找有可能购买的客户的一种方法，又称介绍寻找法或无限寻找法。

人与人之间有着普遍的交往与联系，消费需求和购买动机常常互相影响，同一个社交圈内的人可能具有某种共同的消费需求。只要取得现有客户的信任，就可以通过现有客户的自愿介绍，寻找到可能成为客户的其他人，而且说服的可能性较大。

此外，商业伙伴也可以帮助介绍和推荐。企业是无法单独生存的，至少它必须有进货的上家和销售的下家。由于大家都处在同一利益链中，很容易因唇亡齿寒的同伴意识而互相照顾、互相捧场，如果能利用这种心态和利害关系，请上家和下家帮助介绍客户，将会有不小的收获。

另外，有的企业客户很多，甚至没有时间招呼客户，如果与这类企业搞好关系，就可能得到他们的帮助——将自己来不及照顾、顾不上招呼的客户介绍给我们。当然，这里的关键点在于处理好与这类企业的关系，这样他们才可能做介绍。

9.“中心开花”法

“中心开花”法是指在某一特定的目标客户群中选择有影响的人物或组织，并使其成为自己的客户，借助其帮助和协作，将该目标客户群中的其他对象转化为现实客户。

一般来说，可作为“中心”的人物或组织，有政商要人、文体巨星、知名学者，名牌大学、星级酒店、知名企业等，他(它)们往往在公众中具有很强的影响力和很高的社会地位，拥有很多的崇拜者，他们的购买与消费行为有示范作用和先份作用，从而引发甚至左右崇拜者的购买与消费行为。

10.电话寻找法

电话寻找法是指以打电话给目标客户的形式来寻找客户的方法。电话最能突破时间与空间的限制，是最经济、有效的接触工具之一，若是能够坚持，每天找出时间至少打5个电话给新客户，1年下来就是1500个与潜在客户接触的机会。

11.信函寻找法

信函寻找法是指以邮寄信函的方式来寻找客户的方法。如向目标客户寄送邮购产品目录、宣传单、插页等，向他们介绍公司的产品或者服务以及订购和联系的方式。同时可以邮寄适用品，如DhC公司的宣传信函就会附带各种新产品的小小样，以供潜在客户适用。

12.网络

借助互联网宣传、介绍自己的产品从而寻找客户的方法。随着上网人数的日渐增多，企业很容易在网络上找到客户，因此网络寻找法前景广阔，其方式如下：

首先，根据自己的经营范围登录专业网站，浏览国内外的需求信息，并与这些有需求的客户联系，还可以在网上发布供应信息，吸引客户，进而积累客户资源。

其次，登录专门的商务网站，例如，登录阿里巴巴的商务通、贸易通去寻找客户并与客户即时沟通，从而挖掘和开发客户。

再次，还可以进入聊天室，广交海内外的朋友，从中寻找客户，或者请结交的朋友帮忙介绍客户。

最后，企业可以自建网页，吸引和方便潜在的客户主动与自己联系。

13.抢夺对手的客户

抢夺对手的客户是指企业运用各种竞争手段，如通过创新的产品、免费的培训和优惠的价格等方式，从竞争对手手中抢夺目标客户的方法。当对手的产品、服务明显不能满足目标客户的需求时，此法最适合采用。例如，2002年中国联通推出CDMA时，采用“预存话费、赠送手机”的销售方式，吸引了众多其他通讯企业的客户跳槽到联通，使联通当年实现了新增700万客户的目标。又如，有家企业想把自己的高档写字楼租出去，而当时写字楼出租市场处于严重的供过于求状态。经过分析，公司认为客户来源只能来自在其他写字楼办公的公司，于是派销售人员收集客户情报，与这些客户保持密切联系，并赠送一些内部刊物，即把工作做在前面，以使自己处在“替补”地位。果然，有些租期满、而又对现租的写字楼不满意的客户纷纷选择了这家“替补”的写字楼。

<h3>第二节客户关系的维护</h3>

客户关系的维护是指企业通过努力来巩固及进一步发展与客户长期、稳定关系的动态过程和策略。客户关系的维护不只是现有关系水平的维持问题，而且是一个驱动客户关系水平不断升级发展的过程。

客户关系的维护需要企业与客户的相互了解、相互适应、相互沟通、相互协调、相互满意、相互忠诚，这就要求企业必须全面掌握客户信息、对客户进行分级管理、与客户进行有效沟通、让客户满意、最终实现客户的忠诚……围绕客户开展工作是维护良好的客户关系的基石，没有这个前提，谈维护客户关系就是空中楼阁。

1.个人客户的信息

对于个人客户，应当包括以下几个方面的内容。

(1)基本信息：姓名、户籍、籍贯、血型、身高、体重、出生日期、性格特征，身份证号码、家庭住址、电话、传真、手机、电子邮箱，所在单位的名称、职务，单位地址、电话、传真等。

(2)教育情况：高中、大学、研究生的起止时问，最高学历、所修专业、主要课程，在校期间所获奖励、参加的社团、最喜欢的运动项目等。

(3)事业情况：以往就业情况、单位名称、地点、职务、年收入，在目前单位的职务、年收入、对目前单位的态度，对事业的态度、长期事业目标是什么、中期事业目标是什么、最得意的个人成就是什么等。

(4)家庭情况：已婚或未婚、结婚纪念日、如何庆祝结婚纪念日，配偶姓名、生日及血型、教育情况、兴趣专长及爱好，有无子女，子女的姓名、年龄、生日、教育程度，对婚姻的看法、对子女教育的看法等。

(5)生活情况：过去的医疗病史、目前的健康状况，是否喝酒(种类、数量)、对喝酒的看法，是否吸烟(种类、数量)、对吸烟的看法，喜欢在何处用餐、喜欢吃什么菜，对生活的态度、有没有座右铭，休闲习惯是什么、度假习惯是什么，喜欢哪种运动、喜欢聊的话题是什么，最喜欢哪类媒体，个人生活的中期目标是什么、长期目标是什么。

(6)个性情况：曾参加过什么俱乐部或社团、目前所在的俱乐部或社团，是否热衷于政治活动、宗教信仰或态度，喜欢看哪些类型的书，忌讳哪些事、重视哪些事，固执吗、重视别人的意见吗，待人处事的风格，自己认为自己的个性如何、家人认为他的个性如何、朋友认为他的个性如何、同事认为他的个性如何。

(7)人际情况：亲戚情况、与亲戚相处的情况、最要好的亲戚，朋友情况、与朋友相处的情况、最要好的朋友，邻居情况、与邻居相处的情况、最要好的邻居，对人际关系的看法。

例如，房地产企业在收集客户信息时，通常关注客户目前拥有房地产的数量、品牌、购买时间等，而这些在结合家庭人口、职业、年龄和收入等数据进行分析后，往往能够得出该客户是否具有购买需求、预计购买的时间和数量、消费的档次等结论。

2.企业客户的信息

对于企业客户，应掌握的信息内容应当由以下几个方而组成：

(1)基本信息：企业的名称、地址、电话、创立时间、组织方式、业种、资产等。

(2)客户特征：规模、服务区域、经营观念、经营方向、经营特点、企业形象、声誉等。

(3)业务状况：销售能力、销售业绩、发展潜力与优势、存在的问题及未来的对策等。

(4)交易状况：交易条件、信用状况及出现过的信用问题、与客户的关系及合作态度等。

(5)负责人信息：所有者、经营管理者、法人代表，及其姓名、年龄、学历、个性、兴趣、爱好、家庭、能力、素质等。

企业可以根据客户给企业创造的利润和价值的大小进行分级，按照客户创造价值由小到大的顺序就可以得到一个客户金字塔模型，给企业创造利润和价值最大的客户位于客户金字塔模型的顶部，给企业创造利润和价值最小的客户位于客户金字塔模型的最底部，按照客户金字塔模型将客户分为重要客户、主要客户、普通客户和小客户，如图21-2所示。

1.重要客户

重要客户是客户金字塔模型中最高层的客户，是指能够给企业带来最大价值的1%的客户。

重要客户往往是产品的重度用户，他们对企业忠诚，是企业客户资产中最稳定的部分，他们为企业创造了绝大部分和长期的利润，而企业却只需支付较低的服务成本；他们对价格不敏感，也乐意试用新产品，还可帮助企业介绍潜在客户，为企业节省开发新客户的成本；他们不但有很高的当前价值，而且有巨大的增值潜力，其业务总量在不断增大，未来在增量销量、交叉销售等方面仍有潜力可挖。重要客户是最有吸引力的一类客户，可以说，企业拥有重要客户的多少，决定了其在市场上的竞争地位。

2.主要客户

主要客户是客户金字塔模型中次高层的客户，是除重要客户以外给企业带来重大价值的前20%的客户，一般占客户总数的19%。主要客户，也许是企业产品或者服务的大量使用者，也许是中度使用者，但是他们对价格的敏感度比较高，因而为企业创造的利润和价值没有重要客户那么高；他们也没有重要客户那么忠诚，为了降低风险他们会同时与多家同类型的企业(供应商)保持长期关系；他们也在真诚、积极地为本企业介绍新客户，但在增量销售、交叉销传方面已经没有多少潜力可供进一步挖掘。

重要客户和主要客户构成了企业的关键客户，他们是企业的核心客户，一般占企业客户总数的20%，企业50%的利润靠他们贡献，是企业的重点保护对象。

3.普通客户

普通客户是客户金字塔模型中处在第三层的客户，是除重要客户与主要客户之外的为企业创造最大价值的前50%的客户，一般占客户总数的30%。普通客户包含的客户数量较大，但他们的购买力、忠诚度、能够带来的价值却远比不上重要客户与主要客户，不值得企业去特殊对待。

4.小客户

小客户是客户金字塔模型中最底层的客户，指除了上述三种客户外，剩下的后50%的客户。小客户既包含了利润低的“小客户”，也包含了信用低的“劣质客户”。

这类客户是最没有吸引力的一类客户，购买量不多，忠诚度也很低，偶尔购买，却经常延期支付甚至不付款；他们还经常提出苛刻的服务要求，几乎不能给企业带来盈利，而又消耗企业的资源；有时他们是问题客户，会向他人抱怨，破坏企业的形象。

图21-3是“客户数量金字塔”和“客户利润提供能力倒金字塔”，体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系。

客户关系金字塔划分方法包含着一种重要的思想，那就是企业应为对本企业的利润贡献最大的关键客户，尤其是重要客户提供最优质的服务，配置最强大的资源，并加强与这类客户的关系，从而使企业的盈利能力最大化。

客户分级管理是指企业在依据客户带来利润和价值的多少对客户进行分级的基础上，依据客户级别高低的不同设计不同的客户服务和关怀项目——不是对所有客户都平等对待，而是区别对待不同贡献的客户，将重点放在为企业提供80%利润的关键客户上，为他们提供上乘的服务，给他们特殊的礼遇和关照，努力提高他们的满意度，从而维系他们对企业的忠诚，同时，积极提升各级客户在客户金字塔中的级别，放弃不具盈利能力的客户，尤其是劣质客户，避免将大把银子花在不带来利润的客户上，从而使企业资源与客户价值得到有效的平衡。

1.关键客户管理

关键客户是所创造的利润占整个企业总利润很大比例(约80%)的客户，是企业利润的基石，是企业可持续发展的最重要的保障之一。关键客户的管理在企业管理中处于重要的地位，关键客户管理的成功与否，对整个企业的经营业绩具有决定性的作用。

关键客户管理是一种投资管理，是企业对未来业务的一种投资，它直接影响着企业未来的发展。牢牢地抓住关键客户这个龙头，才能以点带面、以大带小，才能使企业保持竞争优势及对竞争对手的顽强抵御力，才能在市场竞争日益激烈的今天，屹立潮头，稳操胜券。

关键客户管理的目标是提高关键客户的忠诚度，并且在“保持关系”的基础上，提升关键客户给企业带来的价值。为此，要做好以下三方面的工作：

(1)成立为关键客户服务的专门机构。目前，许多企业对关键客户都比较重视，经常由管理高层亲自出面处理与这些客户的关系，但是这样势必分散高层管理者的精力。如果企业成立一个专门服务于关键客户的机构，便可一举两得——一方面可使企业高层不会因为频繁处理与关键客户的关系分散精力，而能够集中精力考虑企业的战略和重大决策，另一方面也有利于企业对关键客户的管理系统化、规范化。

为关键客户服务的机构要负责联系关键客户，一般来说，要给重要的关键客户安排一名优秀的客户经理并长期固定地为其服务，规模较小的关键客户可以几个客户安排一个客户经理。例如，英国巴克莱银行为其重要的个人客户(收入或金融资产5万英镑以上)设立了要客经理，为特大户(收入或金融资产在25万英镑以上)设立了私人银行部。该行在全英设立了42个与分行并行的要客中心，700多名要客经理，每人配一名助理，每个要客经理大约负责为300名要客提供全面的服务。

关键客户服务机构还要为企业高层提供准确的关键客户信息，包括获取关键客户相关人员的个人资料，并协调技术、生产、企划、销售、运输等部门，根据关键客户的不同要求设计不同的产品和服务方案。

关键客户服务机构还要利用客户数据库分析每位关键客户的交易历史，注意了解关键客户的需求和采购情况，及时与关键客户就市场趋势、合理的库存量进行商讨。在销售旺季到来之前，要协调好生产及运输等部门，保证在旺季对关键客户的供应，避免出现因缺货而导致关键客户的不满。

关键客户服务机构还要关心关键客户的利益得失，把服务做在前面，并且注意竞争对手对他们所抛的“媚眼”，千方百计地保持关键客户，决不能让他们转向竞争对手。

此外，关键客户服务机构要关注关键客户的动态，并强化对关键客户的跟踪管理，对出现衰退和困难的关键客户要进行深入分析，必要时伸出援手。当然，也要密切注意其经营状况、财务状况、人事状况的异常动向等，以避免出现倒账的风险。

对关键客户的服务与管理是一项涉及部门多、要求非常细的工作，只有调动企业的一切积极因素，创造客户导向特别是关键客户导向的组织文化，才能做好这项工作。

(2)集中优势资源服务于关键客户。由于关键客户对企业的价值贡献最大，因而对服务的要求也比较高，但是目前有些企业没有为关键客户提供特殊服务，而让关键客户与小客户享受同等待遇，以至于关键客户的不满情绪不断地增长。

为了进一步提高企业的盈利水平，按帕累托定律的反向操作就是：要为20%的客户花上80%的努力。即企业要将有限的资源用在前20%的最有价值的客户上，用在能为企业创造80%利润的关键客户上——好钢要用在“刀刃”上！

为此，企业应该保证足够的投入，集中优势“兵力”，优先配置最多最好的资源，加大对关键客户的服务力度，采取倾斜政策加强对关键客户的营销工作，并向关键客户提供“优质、优先、优惠”的个性化服务，从而提高关键客户的满意度和忠诚度。

除了为关键客户优先安排生产、提供能令其满意的产品外，还要主动提供售前、售中、售后的全程、全面、高档次的服务，包括专门定制的服务，以及针对性、个性化、一对一、精细化的服务，甚至可以邀请关键客户参与企业产品或服务的研发、决策，从而更好地满足关键客户的需要。

企业还要准确预测关键客户的需求，把服务想到他们的前面，领先一步为他们提供能为其带来最大效益的全套方案，持续不断地向他们提供超预期的价值，给关键客户更多的惊喜。例如，当出现供货紧张的现象时，要优先保证关键客户的需要，从而提高关键客户的满意度，使他们坚信本企业是他们最好的供应商。

此外，企业也要增加关键客户的财务利益，为他们提供优惠的价格和折扣。如一次性数量折扣、定期累计数量折扣、无期限累计数量折扣、直接折扣等，以及为关键客户提供灵活的支付条件和安全便利的支付方式，并且适当放宽付款时间限制，甚至允许关键客户一定时间的赊账，目的是奖励关键客户的忠诚，提高其流失成本。

另外，还可实行VIP制，创建VIP客户服务通道，从而更好地为关键客户服务，这对拓展和巩固与关键客户的关系，提高关键客户的忠诚度，可以起到很好的作用。

通讯企业在对关键客户的服务方面，较普遍的做法是为关键客户提供“优惠”服务，这种方式虽然使关键客户感到了企业的关心，但是，对于关键客户来说，他们并不看重话费的优惠，而看重企业带给他们的超值服务以及良好的企业形象，他们更需要的是表明其地位和身份的“特别关心”，这是他们的真正需要。如在机场的贵宾候机室里找到“贵族”的感觉，优先免费使用时尚的AP无线上网业务等，都会使关键客户觉得自己与众不同，有一种优越感。例如，中国移动通信公司的全球通VIP客户和中国联通的CDMA高端客户分别享受着特别的优待，从而造就了一批忠诚的高端客户，也激励了一批中低端客户。

(3)通过沟通和感情交流，密切双方的关系。具体要做到以下几点：

第一，有目的、有计划地拜访关键客户。一般来说，有着良好业绩的企业营销主管每年大约有1/3的时间是在拜访客户中度过的，其中关键客户正是他们拜访的主要对象。对关键客户的定期拜访，有利于熟悉关键客户的经营动态，并且能够及时发现问题和有效解决问题，有利于与关键客户搞好关系。

第二，经常性地征求关键客户的意见。企业高层经常性地征求关键客户的意见，将有助于增加关键客户的信任度。例如，每年组织一次企业高层与关键客户之间的座谈会，听取关键客户对企业的产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，以及对企业下一步的发展计划进行研讨等，这些都有益于企业与关键客户建立长期、稳定的战略合作伙伴关系。为了随时了解关键客户的意见和问题，企业应适当增加与其沟通的次数和时间，并且提高沟通的有效性。

第三，及时、有效地处理关键客户的投诉或者抱怨。客户的问题体现了客户的需求，无论是投诉或者抱怨，都是寻求答案的标志。处理投诉或者抱怨是企业向关键客户提供售后服务的必不可少的环节之一，企业要积极建立有效的机制，优先、认真、迅速、有效及专业地处理关键客户的投诉或者抱怨。

第四，充分利用包括网络在内的各种手段与关键客户建立快速、双向的沟通渠道，不断地、主动地与关键客户进行有效沟通，真正地了解他们的需求，甚至了解他们的客户的需求或能影响他们购买决策的群体的偏好，只有这样才能够密切与关键客户的关系，促使关键客户成为企业的忠诚客户。

第五，增进与关键客户的感情交流。企业应利用一切机会，如关键客户开业周年庆典，或者关键客户获得特别荣誉之时，或者关键客户有重大商业举措的时候，表示祝贺与支持，这些都能加强企业与关键客户之间的感情。此外，当关键客户有困难时，如果企业能够及时伸出援手，这也能提升关键客户对企业的感情。

应该意识到，企业与客户之间的关系是动态的，企业识别关键客户也应该是一个动态的过程。一方面，现有的关键客户可能因为自身的原因或企业的原因而流失，另一方面，又会有新的关键客户与企业建立关系。因此，企业应对关键客户的动向，作出及时的反应，既要避免现有关键客户的流失，又要及时对先出现的关键客户采取积极的行动。

2.普通客户管理法

根据普通客户给企业创造的利润和价值，对于普通客户的管理，主要强调提升级别和控制成本两个方面。

(1)针对有升值潜力的普通客户，努力培养其成为关键客户。企业要增加从普通客户上获得的价值，就要设计鼓励普通客户消费的项目，如常客奖励计划，及对一次性或累积购买达到一定标准的客户给予相应级别的奖励，或者让其参加相应级别的抽奖活动等，以鼓励普通客户购买更多数量的产品或服务。例如，影音租赁连锁店运用“放长线钓大鱼”策略，让客户以约10美元的会费获得各种组片优惠，包括每月租5张送1张、每周一到周三租1张送1张等，从而提升了客户的层级。

企业还可根据普通客户的需要扩充相关的产品线，或者为普通客户提供“一条龙”服务，以充分满足他们的潜在需求，这样就可以增加普通客户的购买量，提升他们的层级，使企业进一步获利。例如，美国时装零售业巨头丽姿·克莱朋通过扩充产品线涵盖了上班服、休闲服、超大号服装及设计师服装等系列，有效地增加了客户的购买量，从而实现了客户层级的提升。

此外，还可以鼓励现有客户购买更高价值的产品或服务，如饭店鼓励老客户吃更贵的菜等。

总之，对于有升级潜力的普通客户，企业要制订周密、可行的升级计划，吸引普通客户不由自主的加强与企业的合作。当然，随着普通客户升级为关键客户，他们理当获得更多更好的服务。

(2)针对没有升级潜力的普通客户减少服务，降低成本。针对没有升级潜力的普通客户减少服务，企业可以采取维持战略，在人力、财力、物力等限制条件下不增加投入，甚至减少促销努力，以降低交易成本，还可以要求普通客户以现款支付，甚至提前预付。

另外，还可以缩减对普通用户的服务时间、服务项目、服务内容，或对普通客户只提供普通档次的产品或一般性的服务，甚至不提供任何附加服务。例如，航空公司用豪华车接送能带来高额利润的关键客户，而普通客户则没有此种待遇。

3.小客户管理法

对于低价值的小客户，企业通常的做法会有两种：一种是“坚决剔除”，不再与他们联系和交易；另一种是“坚决保留”，“客户就是上帝”，无论小客户多么难缠，都不遗余力地与其保持关系。这两种做法都过于极端，不可取。企业应当突破“客户就是上帝”这种传统观念的束缚，在经过反复权衡利弊得失后再决定是不是要淘汰，怎么淘汰。

(1)判断有没有升级的可能。企业应在认真分析小客户价值低的原因之后，判断和甄别这类客户是否有升级的可能。

对小客户的评判要科学，不能只看目前的表象，要立足于一段时间的跟踪，而不能根据某一时点的表现就轻易否定，那样就可能使小客户被“误杀”——看似丢了一个“芝麻”，实际上是丢了一个“西瓜”。因此，不要因为目前客户“小”，就盲目抛弃，而要用动态的眼光，要看趋势。

如果这类小客户有升级的可能，企业就应加强对他们的培育，帮助其成长，挖掘其潜力，可通过客户回访、邮寄赠品或刊物等不同的手段与这类小客户建立特殊的关系。例如，全球知名的贺卡礼品业者贺轩推出“金冠会员卡项目”，除多种优惠之外，还针对每个客户最有兴趣的产品，逐一与他们建立关系——喜欢传统圣诞装饰的客户会收到专门介绍这类装饰品的刊物，常买卡片的客户则会在新系列卡片推出时收到免费新品。通过这样密切的联系往往可以促使小客户上升为普通客户甚至关键客户，那么伴随着小客户的成长，企业利润就可以不断得到提升。

如果这类小客户没有升级的可能(通常来说，把小客户转变成高层级客户不是一件容易的事，除非深具未来获利潜力，如目前还是赔钱客户的大学生，可能在就业后会成为好客户)，企业也不能说淘汰就淘汰，而要搞清楚是不是非淘汰不可。

(2)是不是非淘汰不可。开发一个新客户的成本相当于维护5~6个老客户的成本，因此，企业必须珍惜现有的每一个客户，慎重对待每一个客户。

客户在自己手里的时候，企业往往不珍惜，虽然一些小客户给企业带来的利润很少甚至根本没有利润，但是他们仍然为企业创造和形成了规模优势，在降低企业成本方面功不可没。因此，保持一定数量的低价值客户是企业实现规模经济的重要保证，是企业保住市场份额、保持成本优势、遏制竞争对手的重要手段。

然而，企业一旦放弃这些低价值的小客户，听任其流失到竞争对手那边，就可能会使企业失去成本优势，同时可能壮大了竞争对手的客户队伍和规模，而一旦竞争对手由于客户多了、生产服务规模大了，成本得以下降了，就会对企业不利。所以，企业在决定淘汰小客户时，要权衡利弊得失，综观全局，认真地研究是不是非淘汰不可。

(3)有理有节地淘汰。假如企业非淘汰某些小客户不可，那么也应当做到有理有节地淘汰。

如果企业直接、生硬地把小客户“扫地出门”或“拒之门外”，这样做可能会引发小客户对企业的不良口碑，对企业不满的小客户可能会向其他客户或者亲戚朋友表达他们的不满，使企业遭遇“口水”之害，从而给企业形象造成不良的影响。

此外，被“裁减”的小客户还可能投诉企业，而且媒体、行业协会等社会力量也有介入的可能性，弄不好企业就会背上“歧视消费者”这个“黑锅”。所以企业不能直接拒绝为小客户提供产品或服务，不能简单、随意地把小客户甩掉，而只能小心谨慎，间接地、变相地、有理有节地将其淘汰。

选择中止客户关系只能作为一种最后的手段，而且必须稳妥、专业地进行，千万不能刺激这些客户，可以考虑采取提高价格或降低成本两种基本方法：

■提高价格。一是向小客户收取以前属于免费服务的费用。这样，真正的小客户就会流失掉，因为他们不会付费，而其他选择留下的小客户就会增加企业的收入，从而壮大普通客户的行列。例如，香港汇丰银行对存款不足5000港元的储户每月征收40港元的服务费，这样储户要么增加存款达到5000港元，要么自行退出。二是提高无利润产品或服务的价格，或者取消这些无利润的产品或服务。如果该产品或者服务在市场上仍然有良好的发展前景、值得保留，那么可以提高其价格，从而使其变成盈利产品。如果该产品或者服务已经没有发展前景，根本不值得保留，那么就应该放弃它，取消这些无利润的产品或者服务，把资源转到能带来更大利润的产品或者服务上去。三是向小客户推销高利润的产品，使其变成有利可图的客户。

■降低成本。一是适当限制为小客户提供的服务内容和范围，压缩、减少为小客户服务的时间。如从原来的天天服务改为每周一大提供服务，从而降低成本、节约企业的资源。二是运用更经济、更省钱的方式提供服务，如从原来面对面的直接销售方式转为电话销售或由经销商销售，这样不仅保证了销售收入，也减少了成本，提高了利润水平。例如，银行通过减少分支机构的数量，以及用AtM机代替柜员和银行职工，从而降低服务成本。如果能够削减花在低价值客户上的成本，企业就能创造出更高的收益。实际上，提高价格或降低成本的目的是让不带来利润的客户，要么接受提高价格或降低成本，成为产生利润的客户，要么选择离开。通过这样间接的、软的方式，让小客户自行选择去留。

(4)坚决淘汰劣质客户。并非目前所有的客户关系都值得保留——劣质客户吞噬、蚕食着企业的利润，与其让他们消耗企业的利润，还不如及早终止与他们的关系，压缩、减少直至终止与其的业务往来，以减少利润损失，将企业的资源尽快投入其他客户群体中。如银行对信用状况差、没有发展前途的劣质客户采取停贷、清算等措施。

对于赖账的客户，一是“先礼后兵”，动员各种力量对其施加压力；二是要“还以颜色”，直至“对簿公堂”，绝不手软。

适时终止与没有价值、负价值或者前景不好的客户的关系，企业才能节省有限的资源去寻找和服务于能够更好地与企业的利润、成长和定位目标相匹配的新客户和老客户。

企业针对不同级别的客户采取分级管理和差异化的激励措施，可以使关键客户自豪地享受企业提供的特殊待遇，并激励他们努力保持这种尊贵地位；可以刺激和鞭策有潜力的客户不断升级，以争取享受更高级别客户所拥有的“优待”；还可以让不带来利润的客户要么成为产生利润的客户，要么选择离开。这样，就可以使企业在成本不变的情况下，产生可观的利润增长——这就是对客户进行分级管理的理想境界。

1.顾客抱怨与投诉的原因

(1)产品或服务的质量问题。如质量没有达到标准，或者经常出现故障。例如，其他通讯企业给客户提供越来越多的功能，网络覆盖不断扩大，接通率提高，掉线率下降。而本企业提供的通讯服务却在很多地方打不通，或者经常掉线，那么客户的埋怨就会不断增加，从而产生投诉。

(2)服务态度或服务方式问题。如对客户冷漠、粗鲁，表情僵硬，或者表示出不屑；不尊重客户，不礼貌，缺乏耐心，对客户的提问和要求表示烦躁；服务僵化、被动，没有迅速、准确处理客户的问题；措辞不当，引起客户的误解。

(3)受骗上当。企业在广告中过分夸大宣传产品的某些性能，引诱客户上当，造成客户预期的落空；或者企业对客户作了某种承诺而没有兑现，使客户的期望没有得到满足。例如，有的商场承诺包退包换，但是一旦客户提出退换要求时，商场总是找理由拒绝。

2.处理顾客投诉与抱怨的程序

(1)建立客户意见表(或投诉登记表)之类的表格。接到客户投诉或抱怨的信息，在表格上记录下来，如公司名称、地址、电话号码以及投诉原因等，并及时将表格传递到售后服务人员手中，记录的人(如办公室文员、接待员或业务员等)要签名确认。

(2)售后服务人员接到信息后立即通过电话、传真或到客户所在地进行面对面的交流沟通，详细了解投诉或抱怨的内容，如问题电脑名称、规格、生产日期、生产批号、何时使用、问题表现状况、在使用此品牌前曾使用何种品牌、状况如何、最近使用状况如何等。

(3)分析这些问题信息，并向客户说明及解释工作，规定与客户沟通协商。

(4)将处理情况向领导汇报，服务人员提出自己的处理意见，申请领导批准后，要及时答复客户。

(5)客户确认处理方案后，签下处理协议。

(6)将协议反馈回企业有关部门并有效实施，如需补偿油品的，通知仓管出货；如需送小礼物的，通知市场管理人员发出等。

(7)跟踪处理结果的落实，直到客户答复满意为止。

3.处理客户抱怨与投诉的方法

(1)确认问题。仔细、耐心地听申诉者说话，并边听边记录，在对方陈述过程中判断问题的起因，抓住关键因素。

尽量了解投诉或抱怨问题发生的全过程，听不清楚的，要用委婉的语气进行详细询问，注意不要用攻击性言辞，如“请你再详细讲一次”或者“请等一下，我有些不清楚……”

把你所了解的问题向客户复述一次，让客户予以确认。

了解完问题之后征求客户的意见，如他们认为如何处理才合适、有什么要求等。

(2)分析问题。在自己没有把握情况下，现场不要下结论，要下判断，也不要轻易承诺。最好将问题与同行服务人员协商一下，或者向企业领导汇报一下，共同分析问题。问题的严重性，到何种程度？你掌握的问题达到何种程度？是否有必要再到其他地方作进一步了解？如听了代理商陈述后，是否应到具体用户那儿了解一下。如果客户所提问题不合理，或无事实依据，如何让客户认识到此点？解决问题时，抱怨者除要求经济补偿外，还有什么要求？如有些代理商会提出促销，开分店帮助等要求。

(3)互相协商。在与同行服务人员或者与公司领导协商之后，得到明确意见之后，由在现场的服务人员负责与客户交涉协商，进行协商之前，要考虑以下问题：

■公司与抱怨者之间，是否有长期的交易关系？

■当你努力把问题解决之后，客户有无今后再度购买的希望？

■争执的结果可能会造成怎样的善意与非善意口传(即口碑)的影响？

■客户的要求是什么？是不是无理要求或过分要求？

■公司方面有无过失？过失程度多大？

作为公司意见的代理人，要决定给投诉或抱怨者提供某种补偿时，一定要考虑以上条件，如果属公司过失造成的，对受害者的补偿应更丰厚一些，如果是客户方面不合理，且日后不可再有业务来往，你大方明确地向对方说“不”。

与客户协商时同样要注意言词表达，要表达清楚明确，尽可能听取客户的意见和观察反应，抓住要点，妥善解决。

(4)处理及落实处理方案。协助有了结论后，接下来就要作适当的处置，将结论汇报公司领导并征得领导同意后，要明确直接地通知客户，并且在以后的工作中要跟踪落实结果，处理方案中有涉及公司内部其他部门的，要将相关信息传达到执行的部门中，如应允客户补偿产品的，要通知仓管及发货部门，如客户要求产品特殊包装的或附加其他识别标志的，应通知相应的生产部门，相关部门是否落实这些方案，售后服务便一定要进行监督和追踪，直到客户反映满意为止。

4.处理客户抱怨与投诉要点

(1)耐心。在实际处理中，要耐心地倾听客户的抱怨，不要轻易打断客户的叙述，不要批评客户的不足，而是鼓励客户倾诉下去让他们尽情倾泻心中的不满，当耐心地听完了客户的倾诉与抱怨后，当他们得到了发泄或满足之后，就能够比较自然地听得进服务人员解释和道歉了。

(2)态度。客户有抱怨或投诉就是表现出客户对企业的产品及服务不满意，从心理上来说，他们会觉得企业亏待了他，因此，如果在处理过程中态度不友好，会让他们心理感受及情绪很差，会恶化与客户之间关系；反之，若服务人员态度诚恳，礼貌热情，会降低客户的抵融情绪。俗话说：“怒者不打笑脸人”，态度谦和友好，会促使客户平解心绪，理智地与服务人员协商解决问题。

(3)动作要快。处理投诉和抱怨的动作要快，一来可让客户感觉被尊重，二来表示企业解决问题的诚意，三来可以及时防止客户的负面污染对企业造成更大的伤害，四来可以将损失减至最少，如停车费、停机费等，一般接到客户投诉或抱怨的信息，即向客户电话或传真等方式了解具体内容，然后在企业内部协商好处理方案，最好当天给客户答复。

(4)语言要得体。客户对企业不满，在发泄不满的言语陈述中有可能会言语过激，如果服务人员与之针锋相对，势必恶化彼此关系，在解释问题过程中，措词也要十分注意，要合情合理，得体大方，不要一开口就说“你怎么连用也不会？”“你懂不懂最基本的技巧？”等伤人自尊的语言，尽量用婉转的语言与客户沟通，即使是客户存在不合理的地方，也不要过于冲动；否则，只会使客户失望并很快离去。

(5)补偿要多。客户抱怨或投诉，在很大程度上是因为他们采用该企业的产品后，利益受损，因此，客户抱或投诉之后，往往会希望得到补偿，这种补偿有可能是物质上如更换产品、退货或赠送产品使用等，也可能是精神上的，如道歉等。在补偿时，企业认为有发票进行补偿才能定位客户的，应该尽量补偿多一点，有时是物质及精神补偿同时进行，多一点的补偿金(当然，这点得按公司规定)，客户得到额外的收获，他们会理解企业的诚意而对企业再建信心的。

(6)层次要高。客户提出投诉和抱怨之后都希望自己和问题受到重视，往往处理这些问题的人员层次会影响客户的期待解决问题的情绪。如果高层次的领导能够亲自到客户处处理或亲自打电话慰问，会化解许多客户的怨气和不满，比较容易配合服务人员进行问题处理。因此，处理投诉和抱怨时，如果条件许可，应尽可能提高处理问题服务人员的级别，如本企业领导出面(或服务人员任职为某部门领导)或聘请知名人士协助等。

(7)解决办法要多。很多企业处理客户投诉和抱怨的结果，就是给他们慰问、道歉或补偿产品，赠送小礼品等等，其实解决问题的办法有许多种，除上所述手段外，可邀请客户参观成功经营或无此问题出现的客户，或邀请他们参加企业内部讨论会，或给他们奖励等。

5.如何平息顾客的不满

(1)让顾客发泄。要知道，顾客的愤怒就像充气的气球一样，当你给客户发泄后，他就没有愤怒了。毕竟客户的本意是：表达他的感情并把他的问题解决掉。

当顾客发泄时，你最好的方式是：闭口不言、仔细聆听。当然，不要让客户觉得你在敷衍他。要保持情感上的交流，认真听取顾客的话，把顾客遇到的问题判断清楚。

(2)充分的道歉，让顾客知道你已经了解了他的问题。道歉并不意味着你做错了什么。顾客的对错并不重要，重要的是你该如何解决问题而不让他蔓延。不要像某些公司一样花费大量的时间去弄清楚究竟是谁对谁错，这样对己对人都没有好处。当年的恒升电脑不就是为了一个小小的对错问题，丢掉了大陆的市场吗？向顾客说，你已经了解了他的问题，并请他确认是否正确。你要善于把顾客的抱怨归纳起来。

(3)收集事故信息。顾客有时候会省略一些重要的信息，因为他们以为这并不重要，或者恰恰忘了告诉你。当然，也有的顾客自己知道自己也有错而刻意隐瞒的。销售人员的任务就是：了解当时的实际情况。

除此以外，还要搞清楚顾客到底要的是什么？如果顾客跟你说：“你们的产品不好，我要换货。”你能知道他内心的想法吗？不能。你要了解顾客对品质的评判标准是什么，又是如何使用的，他想换成什么样的产品。

此时，售后人员要做到：①知道问什么样的问题。②问足够的问题。③倾听回答。

(4)提出解决办法。对顾客的问题提出解决办法才是根本。试想，当你在饭店等候多时，饭菜才来时饭店老板是如何做的？可能是给你一盘小菜或者是一杯免费的酒，对吗？作为公司可以有更多的选择，比如：打折；免费赠品，包括礼物、商品或其他；对顾客的意见表示感谢；以个人的名义给予顾客关怀。

(5)询问顾客的意见。顾客的想法有时和公司想象的差许多。你最好在提供了解决方案后再询问顾客的意见。如果顾客的要求可以接受，那最好的办法是迅速、愉快的完成。要记住：开发一个新客户的费用是维护老客户费用的5倍！当所有的投诉发生时，解决问题的关键是——干净彻底地、令顾客满意地处理掉。

(6)跟踪服务。是否处理完成后就万事大吉了呢？不是，上面的五步都做了，表明你的公司是一个优秀的公司；如果你继续跟踪顾客，你的公司是一个出类拔萃的公司。

不要心疼钱，给顾客一个电话或者传真，当然，亲自去一趟更好。看顾客对该解决方案有什么不满意的地方，是否需要更改方案。

<h3>第三节客户关系的恢复</h3>

市场竞争就是企业争夺客户的竞争，吸引和保持客户是企业生存和发展的使命。企业既要不断争取新客户，开辟新市场，提高市场占有率，又要努力保持现有客户，稳定市场占有率。然而，在企业的实际经营运作中，由于受传统思想的影响，绝大多数企业把主要的资源都用在了对新客户的开发上面，只关心如何获取新客户，招揽新客户，而忽略了如何保持已有的老客户，如何从老客户身上挖掘更多的价值。于是伴随着新客户的到来，老客户却流失了，这就是西方营销界所称的“漏桶”现象——一方面企业开发新客户就像是往桶里添水，另一方面老客户不断流失就像桶里的水因为漏洞而不断流失，漏洞的大小实际上代表着企业客户流失的速度。客户流失是指企业的客户由于种种原因不再忠诚，而转向购买其他企业的产品或服务的现象。

客户流失已成为很多企业所面临的尴尬，实际上，客户流失的原因一般表现在以下几个方面：

(1)企业产品质量不稳定，客户利益受损。例如，凭产品新鲜的口味及厂家的高返利政策，经销商张某与A啤酒厂签订了经销合同，首批货很快在当地试销成功。但第二批货因产品质量不太稳定，消费者纷纷转移消费视线，无奈之下张某只好退出该产品的运作。

(2)企业缺乏创新，客户“移情别恋”。任何产品都有自己的生命周期，随着市场的成熟及产品价格透明度的增高，产品带给客户的利益空间往往越来越小。若企业不能及时进行创新，客户自然就会另寻他路，毕竟利益才是维系厂商关系的最佳杠杆。

(3)企业内部服务意识淡薄。员工傲慢、客户提出的问题不能得到及时解决、咨询无人理睬、投诉没人处理、服务人员工作效率低下也是直接导致客户流失的重要因素。例如，某顾客的家用电器都是B牌电器，很少出现故障，不料前几天空调坏了，电话好不容易接通，结果生产该B牌电器的企业的销售部门与服务部门相互推诿，一来二去，耽误了时间事情却没得到解决。最后该顾客发誓再也不用B牌电器了。

(4)市场监控不力，销售渠道不畅。例如，某食品企业在进行山西市场开发时，对经销商投入了较高的营销费用，而在相邻的河南三门峡这个老市场企业营销费用的投入却较低，结果山西市场的营销经理与当地经销商联通，向三门峡市场肆意串货。三门峡市场经销商无利可图，只好“忍痛割爱”，放弃了该企业产品的经营。

(5)员工跳槽，带走客户。很多企业由于在客户关系管理方面不够细腻、规范，客户与企业之间业务人员的桥梁作用就被发挥得淋漓尽致，而企业自身对客户影响相对乏力，一旦业务人员跳槽，老客户就随之而去。与此带来的是竞争对手实力的增强。

(6)客户遭遇新的诱惑。市场竞争激烈，为能够迅速在市场上获得有利地位，竞争对手往往会不惜代价以优厚条件来吸引那些资源丰厚的客户。“重金之下，必有勇夫”，客户“变节”也不是什么奇怪现象了。

一般来讲，客户的需求不能得到切实有效的满足往往是导致企业客户流失的最关键因素。企业应从以下几个方面入手来堵住客户流失的缺口。

1.实施全面质量营销

顾客追求的是较高质量的产品和服务，如果企业不能给客户提供优质的产品和服务，终端顾客就不会对他们的上游供应者满意，更不会建立较高的顾客忠诚度。因此，企业应实施全面质量营销，在产品质量、服务质量、客户满意和企业赢利方面形成密切关系。

另外，企业在竞争中为防止竞争对手挖走自己的客户，战胜对手，吸引更多的客户，就必须向客户提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这样，才能提高客户满意度并加大双方深入合作的可能性。为此，企业可以从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员和形象，提高产品的总价值；二是通过改善服务和促销网络系统，减少客户购买产品的时间、体力和精力的消耗，从而降低货币成本和非货币成本。

某企业为了更好地吸引客户，将销售收入的3%用于新产品的研制开发，生产市场上有良好需求的产品，还投入了大量的费用改进产品的各种性能，提高产品的价值。而且把全国市场划分为华东、华西、华中、华南、华北五个部分，出资建立了五个仓库，每个仓库都配备专门的送货车。另外，企业承诺客户不管什么时间要货，只要一个电话，保证24小时内送到。解决了客户缺少货源问题，节省了货物运输的时间、费用，客户购买产品的成本大大降低，受到众多客户的好评，企业当年的销售额就比往年增加了23.5%。

很多企业为了发现自身存在的问题，经常雇一些人，装扮成潜在顾客，报告潜在购买者在购买公司及其竞争者产品的过程中发现的优缺点，并不断改进。

著名的肯德基国际公司就经常采用这种方法。美国的肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个，但如何保证其下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。分公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么定的呢？原来，肯德基国际公司雇用、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分来监督企业完善服务。这些佯装购物者甚至可以故意提出一些问题，以测试企业的销售人员能否适当处理。例如，一个佯装购物者可以对餐馆的食品表示不满意，以试验餐馆如何处理这些抱怨。

企业不仅应该雇用佯装购物者，经理们还应经常走出他们的办公室，进入他们不熟悉的企业以及竞争者的实际销售环境，以亲身体验作为“客户”所受到的待遇。经理们也可以采用另一种方法来做这件事，他们可以打电话到自己的企业，提出各种不同的问题和抱怨，看企业的员工如何处理这样的电话。从中很容易发现客户的流失是不是由于员工的态度而流失，发现公司的制度及服务中存在哪些不足，以便改进。

2.提高市场反应速度

(1)善于倾听客户的意见和建议。客户与企业间是一种平等的交易关系，在双方获利的同时，企业还应尊重客户，认真对待客户提出的各种意见及抱怨，并真正重视起来，才能得到有效改进。在客户抱怨时，认真坐下来倾听，扮好听众的角色，有必要的话，甚至拿出笔记本将其要求记录下来，要让客户觉得自己得到了重视，自己的意见得到了重视。当然光仅仅听还是不够，还应及时调查客户的反映是否属实，迅速将解决方法及结果反馈给客户，并提请其监督。

客户意见是企业创新的源泉。很多企业要求其管理人员都去聆听客户服务区域的电话交流或客户返回的信息。通过倾听，可以得到有效的信息，并可据此进行创新，促进企业更好地发展，为客户创造更多的经营价值。当然，还要求企业的管理人员能正确识别客户的要求，正确地传达给产品设计者，以最快的速度生产出最符合客户要求的产品，满足客户的需求。

在一次进货时，某家具厂的一个客户向其经理抱怨，由于沙发的体积相对大，而仓库的门小，搬出搬进的很不方便，还往往会在沙发上留下划痕，顾客有意见，不好销。要是沙发可以拆卸，也就不存在这种问题了。2个月后，可以拆卸的沙发运到了客户的仓库里，不仅节省了库存空间，而且给客户带来了方便。而这个创意正是从客户的抱怨中得到的。

(2)客户流失分析。对于那些已停止购买或转向其他供应商的客户，企业应该与其接触一下以了解发生这种情况的原因，区分客户流失的原因。客户流失的原因，有些是企业无能为力的，如客户离开了当地，或者改行了、破产了，除此之外，其他的因素有：他们发现了更好的产品；供应商的问题或产品没有吸引力。这些都是企业可以改进的，如客户流失是因为服务差、产品次、价格太高等。

对流失的客户进行成本分析。部分的企业员工会认为，客户流失了就流失了，旧的不去，新的不来。而根本就不知道，流失一个客户，企业要损失多少。一个企业如果每年降低5%的客户流失率，利润每年可增加25%～85%，因此对客户进行成本分析是必要的。

蜂窝电话的经营者每年为失去的25%的客户支付20亿～40亿美元的成本。例如，美国一家大型的运输公司对其流失的客户进行了成本分析。该公司有64000个客户，某年由于服务质量问题，该公司丧失了5%的客户，也就是有3200(64000×5%)个客户流失。平均每流失一个客户，营业收入就损失40000美元，相当于公司一共损失了128000000美元(3200×40000)的营业收入。假如公司的盈利率为10%，那这一年公司就损失了12800000美元(128000000×10%)的利润，但是随着时间的推移，公司的损失会更大。

面对单个客户的流失，很多企业或许会不以为然，而一旦看到这个惊人的数字，不由会从心中重视起来。获取一个新客户的成本是保留一个老客户的5倍，而且一个不满意的客户平均要影响5个人，依此类推，企业每失去一个客户，其实意味着失去了一系列的客户，其口碑效应的影响是巨大的。

(3)建立强力督办系统，迅速解决市场问题，保证客户利益。如串货问题导致客户无利可图，企业应迅速解决。某分销商是A品牌在东南地区的销售大户。有一段时间，该分销商为谋取年底丰厚的扣点返利，自恃在A品牌销售体系中的销售地位及预期利润回报，开始以低价向邻近省市串货，给相邻的经销商带来了很大的损失。A品牌及时发现了该经销商“图谋不轨”的行为，并果断采取了断货的措施。除此之外，还以年终扣点向该分销商提出了严厉的警告。没想到A品牌会动真格的，该分销商眼见自己的大批下游客户因拿不到货倒戈相向、另投明主，迫于内外交困的言论，迅速恢复了正常的区域分销及价格体系。而A品牌为了保证其他客户的利益，承诺承担因串货而导致的损失，有效防止了客户的流失。

企业应定期派出业务人员到市场上进行巡查。业务人员一旦发现有串货迹象，要及时向企业反映，以争取充足的时间来采取措施控制串货的发生，从而降低经营风险。因为，在很多情况下，猖獗的串货往往致使客户无利可图，最后客户才无奈放弃产品经营而离企业而去。

对串货的监督是必要的，而对业务人员来说，检查客户在有关如何使用产品方面是否得到了适当的指导、培训和技术性的帮助也是其职责。

(4)建立投诉和建议制度。95%的不满意客户是不会投诉的，仅仅是停止购买，最好的方法是要方便客户投诉。一个以客户为中心的企业，应为其客户投诉和提建议提供方便。许多饭店和旅馆都备有不同的表格，请客人诉说他们的喜忧。宝洁、通用电器、惠而浦等很多著名企业，都开设了免费电话热线。很多企业还增加了网站和电子信箱，以方便双向沟通。这些信息流为企业带来了大量好创意，使它们能更快地采取行动，解决问题。3M公司声称它的产品改进建议有超过2/3的是来自客户的意见。

例如，长春一宾馆用品商店的老板就接到了客户的一个建议，建议其销售的卫生纸纸卷小点。原来商店的客户是一家低档宾馆，入住的客人素质很差，服务员每天放在卫生间的一大卷卫生纸，客人用不完也都全部拿走了。本来可以用两三天的卫生纸，当天就不见了踪影，第二天只好再上新的，结果导致管理成本上升。商店老板了解到这个情况，立即从造纸厂订购了大量小卷卫生纸，派人去本市各低档宾馆推销。由于小卷卫生纸解了宾馆经理的难心事而受到欢迎，销量大增。

(5)建立预测系统，为客户提供有价值的信息。例如，商丘一饲料厂的厂长曾谈到这个问题，企业真正为客户着想，在预测到饲料价格短期内将上浮的消息时，总会及时告诉经销商，而了解到这个消息的经销商就会大批量地进货，以赚取更多的差价。而一旦预测到近期内，市场的需求量将下降，企业在减少生产量的同时，也通知经销商降低库存，以减少不必要的资金积压和成本费用。信息就是财富，客户对厂家自然是感激不尽。

3.与客户建立关联

(1)向客户灌输长远合作的意义。企业与客户合作的过程经常会发生很多的短期行为，这就需要企业对其客户灌输长期合作的好处，对其短期行为进行成本分析，指出其短期行为不仅给企业带来很多的不利，而且还给客户本身带来了资源和成本的浪费。企业应该向老客户充分阐述自己企业的美好远景，使老客户认识到自己只有跟随企业才能够获得长期的利益，这样才能使客户与企业同甘苦、共患难，不会被短期的高额利润所迷惑，而投奔竞争对手。

例如，某兽药厂的一位区域经理，面对市场上众多的竞争对手和别的厂家的高额返利，他没有盲从，而是与经销商进行推心置腹的谈话：“很多厂家以高利润和高返利来吸引客户，但我们可以分析一下，差异化程度不大的产品，成本相差不大的情况下，其高额利润从哪里来呢？‘羊毛出在羊身上’，厂家一定不会做亏本买卖的，一定在产品的质量上打了折扣。我们的产品虽说价格高了点，但产品质量可以保证，而且我们生产的这种饲料还有一定的科技含量，企业发展潜力非常巨大，返利也可以顺利地返还到经销商的手中，你经营我们兽药厂的产品保证你会得到稳定的收益。”这样做的结果使很多经销商放弃了眼前的利益，追求更为长远的打算，该企业也赢得了一大批稳定的老客户。

(2)深入与客户进行沟通，防止出现误解。主要包括下三个方面：

第一，将厂家的信息及时反映给客户。企业应及时将企业经营战略与策略的变化信息传递给客户，便于客户工作的顺利开展。同时，把客户对企业产品、服务及其他方面的意见、建议收集上来，将其融入企业各项工作的改进之中。这样，一方面可以使老客户知晓企业的经营意图；另一方面可以有效调整企业的营销策略以适应顾客需求的变化。当然，这里的信息不仅包括企业的一些政策，如新制定的对客户奖励政策、返利的变化、促销活动的开展、广告的发放等，而且还包括产品的相关信息，如新产品的开发、产品价格的变动信息等。

第二，加强对客户的了解。很多销售人员跳槽带走客户，主要原因就是企业对客户情况不了解，缺乏与客户的沟通和联系。企业只有详细地收集客户资料，建立客户档案，进行归类管理并适时把握客户需求才能真正实现“控制”客户的目的。企业还要确保客户的订货能正确及时地得到满足，收集客户有关改进产品服务方面的意见，并将其反馈到企业的各个部门。

目前，市场上流行的CRM管理系统给企业提供了了解客户和掌握客户资料的条件，主要是使用It和互联网技术实现对客户的统一管理，建立客户的档案，注明其名称、公司地址、资金实力、经营范围、信用情况、销售记录、库存情况等，做到对客户的情况了然于心，并为其提供完善的服务，这样才能留住客户。

第三，经常进行客户满意度的调查。一些研究表明，客户每四次购买中会有一次不满意，而只有5%的不满意客户会抱怨，大多数客户会少买或转向其他企业。所以，企业不能以抱怨水平来衡量客户满意度。企业应通过定期调查，直接测定客户满意状况。可以在现有的客户中随机抽取样本，向其发送问卷或打电话咨询，以了解客户对公司业绩各方面的印象。也可以通过电话向最近的买主询问他们的满意度是多少，测试可以分为：高度满意、一般满意、无意见、有些不满意、极不满意。在收集有关客户满意的信息时，询问一些其他问题以了解客户再购买的意图将是十分有利的。一般而言，客户越是满意，再购买的可能性就越高。衡量客户是否愿意向其他人推荐本公司及其产品也是很有用的，好的口碑意味着企业创造了高的客户满意。了解了客户不满意所在才能更好地改进，赢得客户满意度，防止老客户的流失。

(3)优化客户关系。感情是维系客户关系的重要方式，日常的拜访、节日的真诚问候、婚庆喜事、过生日时的一句真诚祝福、一束鲜花，都会使客户深为感动。交易的结束并不意味着客户关系的结束，在售后还须与客户保持联系，以确保他们的满足持续下去。例如，某公司销售总经理会在每年的大年三十拿上漂亮的鲜花和丰盛的年货，到公司最优秀的客户家中，并和客户家属围坐圆桌包饺子、畅谈公司远景。

防范客户流失工作既是一门艺术，又是一门科学，它需要企业不断地去创造、传递和沟通优质的客户价值，这样才能最终获得、保持和增加客户，锻造企业的核心竞争力，使企业拥有立足市场的资本。

第三篇销售经理的业务管理第二十二章货品管理

货品管理是销售管理的重要组成部分。订货和发货流程是否顺畅，直接影响产品能否及时、准确地到达目标顾客手中；退货制度是否健全，直接影响目标客户对企业的满意度和忠诚度。良好的货品管理可以帮助提高销售业绩、减少库存和货品的积压、从而提高企业运营效率和利润率。

<h3>第一节订单、发货与退货的管理</h3>

企业接受客户的订单，按订单组织生产，按期、保质、保量地向客户发货与交货，已是订单生产方式下企业销售业务的基本形态。当然，如果企业在供货的某一环节发生问题，就有可能导致客户的退货。所以，在企业的销售管理中必须重视订单、发货、退货的管理。

要提高企业的供货水平，首先必须加强订单的管理。销售人员处理订单是否准确、快速，能否保证对客户的不间断供应，都取决于订单的计划管理和控制。订单管理主要根据客户需求和企业的生产能力，制订企业的供货计划，接受客户订单，同时协调客户上内部各部门尤其是生产和储运部门的工作，确保销售订单按时完成，并做好售后服务等相关事宜。

一份订单处理不好，很有可能给企业带来无法估量的损失。温州的65家家具企业结成联盟，不仅在温州家具界引起了轰动，在外界的反响也很大。一名著名家具公司的采购商就慕名而来，并且带来了一个组合方桌的样品。温州家具集团的技术部门看了之后，胸有成竹地表示：要达到样品的要求，技术上一点问题都没有。但是，采购商一报订单量，集团人员大吃一惊：合同期限4年，合同总金额高达1亿元人民币。

面对如此诱人的订单，温州家具集团制定了两套紧急方案。第一套方案是，专门组织一个新车间，马上采购相关设备，找一个1万平方米以上的厂房，组织工人，建一条流水线。第二套方案是整合现有资源：木材烘干由欧亚木业公司负责，木材加工在顶丰公司内进行，油漆加工在另一家企业进行，木材和原材料采购以及包装等由家具集团组织实施。但是，经过考察，温州家具集团发现，生产用的橡胶木让他们无法签下这1亿元的订单。因为橡胶木的进口有配额限制，完成这笔订单每月需要上千立方米的木材，根本得不到材料完成订单。事实上，以目前温州家具集团的生产模式，就是接下了这亿元订单，根本无法履约。即使履约，成本也很高昂。

1.订单的内容

一份订单，通常涉及以下内容：订单号、客户代码、订单类型、订单内容(如项目号、描述、数量、单价、金额、需求日期、交运日期以及是否要交税、是否单独装运等)、日期信息(如订货日期、登记日期以及最后确认日期)、交运信息(如运输地点、所有权变更地点、运输路线等)、客户信息(如客户号、采购者姓名等)等。

2.订单报价的管理

在实际操作过程中，订单的报价方式主要有两种：

(1)直接报价法。直接报价，即在客户对产品产生购买愿望并询问产品价格后，直接告知客户产品的成交价格。我国大多数企业都有一定的存货，而且对产品的价格范围也有明确规定，在这种情况下，报价就比较容易，可以采取直接报价法。

(2)估价报价法。如果客户需要的产品企业没有库存，必须根据客户的具体要求为客户组织生产，那么只能对价格进行一个估计，在有了准确的定价信息后才能向客户报价，这就是估价报价法。估价，一般由销售部门与生产计划部门协调，对涉及交货应注意的问题加以严格确认，如：订货的品名、规格和数量；付款的条件、日期、地点和方式；运送方式和交货条件；安装、转运及修理费用的协定。对这些问题确认无误后才能进行订单估价。

不管是哪一种报价方式，销售人员在承接订单后，必须区别所承接的客户是老客户还是新客户。对于忠诚的老客户，如果其订单金额符合其信用额度，可依照惯例认可本次交易；与新客户的交易，原则上必须交纳一定数额的保证金，并在交货的同时收取现金；对于过去曾经发生过支票不兑现或不信守契约的客户，一概不接受代理付款以外的订货方式。在对订单进行仔细评估后，连同客户支付的订货保证金、合同文本以及金额差额证明等订货的事实资料，一并交所属主管审阅，在取得主管的同意后，才能对客户订单报价。

3.订单的流程管理

由于企业生产模式的不同，接受订单的处理方式也大不相同。

(1)“存货生产模式”下的订单流程管理。存货生产模式，即企业以自己库存的商品来满足客户的需求。这种生产模式有利于更快捷地为客户服务。但是，这种模式下的企业必须具备强大、准确的销售预测能力；否则，在市场需求千变万化的今天，很容易造成库存积压和资金占用。

在实际工作中，每个月的实际销售量往往与销售预测有出入，有时甚至相差悬殊。比如，我国某知名奶粉生产企业的陕西区域经理认为，4月份该公司在陕西的奶粉销售量会达到100吨，而实际上只销售了15吨，结果造成了85吨的库存积压。为了尽量避免这种被动局面，销售部门应对销售资料进行科学分析，判断产品畅销或滞销的可能性，再与生产部门召开产销协调会来定期研讨。

(2)“订单生产模式”下的订单流程管理。近年来，许多企业提出了“零库存”和个性化定制的概念。它们要么没有库存，要么有很少量的库存，不是用生产出来的产品去满足客户的需求，而是根据客户的需求来生产产品。这就避免了大量的产品积压，大大提高了资金周转率。比如戴尔公司，之所以能在短短几年内发展成全球性的大企业，完全取决于它采取的“零库存”、“个性化定制”和“直销”等模式，这就是戴尔的订单生产模式。

在“订单生产模式”下，订单的流程大体包括以下几个环节：客户调查，接受样品及询价，样品分析，客户认可，商定价格，正式接单。

第一步，客户调查。销售部门在接受客户的订单之前，必须做好两件事情：一是获得生产计划部门的确认，以避免产销不协调；二是确定客户是否符合企业的信用管理标准，评估其信用额度，再决定是否接受订单，以免使企业蒙受损失。

第二步，接受样品及询价。销售部门接受客户的订单样品及询价，并将样品交给研发部门设计打样。

第三步，样品分析。销售部门根据研发部门制作完成的产品样品，在与生产部门讨论制造流程及可能需要的生产日程后，拟出样品成本分析报告，呈报总经理核准。

第四步，客户认可。销售部门将制作完成的产品样品及设计图样交给客户，由其对样品进行认可并商议产品的交货期。如果客户对样品不满意，那么研发部门依据客户意见进行重新修改。如果客户对交货日期不满意，则由销售部门与生产部门及实际生产作业单位研究后，再与客户协商。交货日期必须在认真平衡客户的需求和企业的生产能力之后确定，不能只满足一方的要求。

第五步，商定价格。客户同意交货期和样品后，则由销售部门与客户商定最终的产品价格。客户对样品和交货日期都没有任何意见后，销售部门应该根据样品成本分析报告，再加计运费、保险费等各项费用及预期利润，定出售价，并列表呈报给总经理核准。

第六步，正式接单。总经理同意并签字后，由销售部门负责向客户报价。如果客户接受报价，会出具正式订单。销售部门接到客户正式订单后，必须检查订单的各项资料是否齐全，订购内容是否清楚，若有涂改应盖章注记，然后将订单交给生产部门。如果客户对报价不满意，销售部门需与客户谈判解决。

昌河汽车公司提出了实现订单市场化、管理程序化、定制规模化的订单生产模式。

订单市场化，就是尽可能地在更大的市场空间里，建立更多的信息渠道，把订单的触角延伸到个生化需求之中，从而保证订单的持续不断。公司在这方面采取的主要措施如下：一是以“随时定、随时干”的服务方式，在交货周期上、定制质量上使顾客称心如意，让更多的老顾客不寻第二家，只认“昌河”牌。二是对老市场以新的多样化产品和服务加强刺激，对新市场发挥个别定制的领头效应。新疆原是公司产品市场占有率非常少的地区，1999年7月，有一位顾客定制了6台需开天窗的“昌河”牌Ch5018XYZ型产品，公司迅速满足其要求，带动了新疆市场的开发。三是各类定制车型频频亮相各种汽车博览会、交易会，吸引社会的高度关注。

管理程序化，这是订单管理的基本要求。公司订单的正式接单单位是生产管理部门，目的是使定制与规模化生产迅速衔接。接单后必须经过确认：首先是与顾客进行订单内容有效性的确认；其次交销售部门确认，因为销售的实现与定制的输出管理最终由销售部门负责；再次交技术、产品资源、财务部门进行相关内容的确认，以便各项工作迅速接轨。各方确认后，生产管理部门正式下达定制任务，各生产环节进入定制生产阶段。

定制规模化，是指以市场需求为基础，利用每一个定制需求的市场机会，获取更大的市场发展空间，进而拉动企业内部定制的规模化生产。用定制来培育市场和创造定制新需求，是定制规模化经营的更高境界。为此，昌河汽车公司提出了“与顾客共创市场”的规模定制经营理念，从最小需求开始，力争能扩大订单数量或能形成批量订单，从而实现规模化的生产经营。如宝洁公司1999年10月递交昌河汽车公司的第一份订单仅为10台销售配送专用车，由于昌河汽车公司的良好销售服务，宝洁公司非常满意，将此类订单都交给了昌河公司，到2000年累计定制了350台。

所谓发货，就是商品交运，是指将企业生产的产品交到客户手中的过程。产品能否及时、安全、准确地到达客户指定的地点，将直接影响到顾客的满意度，直接决定货款能否按时全额收回。一般来说，发货管理主要包括以下内容。

1.备货

在合理控制订货的基础上，按时、按质、按量地准备好应交的货物，这是做好发货工作的前提。

(1)备货准备。根据合同规定的日期，及早向生产部门、供货部门联系，确定提货时间，或安排库存商品进行加工整理。准备装运货物，要注意核查产品品质、规格、花色搭配等。在备货或加工整理中，如发现产品品质问题应及早研究解决；如发现数量短缺而合同中又不准分批装运或未签订溢短装条款，应采取有力的措施补货。由于在搬运过程中可能发生意外损坏，因而备货数量应留有余地，以免因部分货物损坏，一时不能补齐而影响发货。

(2)检查货物包装。对备运货物的包装材料、包装方法、包装质量等认真进行检查，既要符合运输的包装要求，也要与合同要求相符。

(3)刷制货物的标签和标志。合同中如有规定，备货时应按规定预先刷制标签和标志；如合同未规定，应催促对方提货，并在接到客户通知后及时刷签。刷签时要注意图形和字迹清楚、位置醒目、大小适当。

2.编制货物发运分析单

根据合同规定和汇款、回函情况，编制货物发运分析单。它是企业内部各个环节和外部各单位办理货物发运工作的联系单，它把发货各环节与各个部门的工作联系起来，使发运工作密切配合、顺利进行。发运工作各环节，如报检、储运、投保、制单、结算等，均按分析单的要求办理。内容按合同有关条款逐项复核，以防出现差错。因交易条件及各部门需要的不同，货物发运分析单一般应一式数份，分送仓库、统计、财会、报检、储运、投保、制单、结算等各部门。单据是商品交易过程中各部门联系的主要依据，也是发货、结算的主要凭证。制单工作必须做到正确、完整、及时，单证要简明、整洁。

3.检验货物

凡合同中规定产品必须出具检验证明的，在货物备齐和收到对方来函后，即向有关部门申请检验。按合同要求，可以由商检机关检验，可以委托技术监督部门检验，也可以由买方或卖方自己检验。检验不合格的货物，一律不能发运。

4.联系车船

联系车船是做好发运工作的基础，没有车船计划，货物备齐也难以发走。特别是在运力紧张的情况下，车船问题是直接制约发货的关键。

(1)汽车运输的货物，企业要及时与承运部门或单位联系，经协商达成一致后，即可开具“货物发运单”，与承运部门或单位办理承运事宜。“货物发运单”通常一式五联，第一联为储运存查，第二联为运输部门交货签收后结算运费，第三联为收货单位备查，第四联为收货单位签收后退回作托收凭证，第五联为收货单位签收后退回。

(2)火车运输的货物，应先查明货运车皮计划、车次等，根据货物发运要求填写托运单，截至收单期前送车站货运部门作为定车依据。车站收到托运单后，根据车皮计划、货物性质、货运数量、目的站安排车次。

(3)车次时间确定后，车站即签发托运单作为收货装车的凭证。

(4)船运联系手续与联系车皮基本相同。

5.装车(船)

销售部门应在托运单位规定时间前组织人力把货物运至车站货台或货舱。车站(或船运公司)凭装货单核对验收货物，收货完毕，由车站(或船运公司)签发收货收据。所装货物如有包装损坏、件数短缺等情况，应立即进行调换或补救。发货人凭收货收据及时向车站(或船运公司)换取正式提单并办理运费结算。“铁路运单”一式五联：第一联正本和第五联货物到达通知，由铁路货运部门交给收货人，第二联是运行报单，第三联交给发货人，第四联由铁路部门交给到达车站。

6.投保

有些商品运输，根据合同规定或车(船)要求，要办理保险。投保时，由销售部门填具投保单，送交到运输部门或与车船运输部门同时办理，一旦签发保险单，保险即按规定生效。一笔销售业务，货物从销售单位交至买方手中，都要经过距离长短不等的运输及多次装卸和储存。在此过程中，货物很可能遇到自然灾害或意外事故，受到损失。为了保障货物发生损失后企业可以得到经济上的补偿，企业通常都要投保货物运输险，以达到转移风险的目的。

7.寄送装车(船)通知

货物装车(船)完毕，并取得提单后，按惯例要把货物实际装车(船)情况用电传、电报、电子邮件或特快专递寄送单据副本的办法通知买方，便于买方了解装运情况，做好收货准备。如果货物由买方负责保险，企业应及时通知买方办理投保。

依据买卖合同而出货的商品，由于某些因素会发生客户将商品退回企业的现象，这就是退货。发生客户退货，企业应检讨销售管理工作，努力减少退货。为此，企业应该查明退货的原因，并对退货进行严格的管理。

1.退货的原因分析

客户退货会给企业经营造成影响，所以企业要了解造成退货的真正原因，以便完善今后的工作。在分析退货的原因时，企业应从两个方面着手：

(1)企业自身问题分析。退货的原因有时是由于企业自身工作的问题造成的，如产品的质量问题、包装问题，以及产品在宣传时名不副实等。这些原因需要企业认真对待并不断地进行自我完善。

(2)外部问题分析。当企业的产品运出仓库后，也可能发生一些意外，从而造成对产品的损害，这些因素虽然不是企业所能控制的，但企业应采取一定的措施来避免这些问题的发生。

2.退货管理中位注意的问题

企业在管理退货时，有一些问题值得注意：

(1)退货率与总体经济形势相联系。退货率，即退货额占同期销售额的比率。企业要与经济景气指数相联系分析近期的退货率是否增加。在经济景气和不景气时退货率大不相同。例如，退货率在经济景气时较低，可能为5%；而在经济不景气时退货率较高，可能为15%。

(2)部门间的责任要明确。不同的部门负有不同的责任，只有在责任明确的情况下企业的退货管理才能真正达到目的。具体来说，“清点退货商品”、“商品数量准确性”属于仓储部门的责任；“对退货商品确保品质无误”属于产品检验部门的责任；“调整应收账款余额”、“发票重新处理”属于会计部门的责任。

(3)销售部门要了解、分析和判断“客户为何会退货”、“按规定是否接受退货”。

3.退货管理中应坚持的原则

企业处理客户退货，不管是“经销商的退货”还是“使用者的退货”，必须坚持一定的原则，若是无条件地接受退货，就会给企业带来100%的损失。更有甚者，买方不认真办理订购之有关事项，零售商不积极销售，这就更加扩大了企业本身无法控制的风险。因此，交易时应当事先决定接受何种程度的退货，或者在何种情况下接受退货，这些作为销售条件的一部分。

(1)建立商品退货管理规则。企业应该建立一定的退货管理规则，按照规则来对退货进行管理，例如，企业应该规定“仅对不良品或商品损伤的情况接受退货”或“接受销售额10%以内的退货”或“7天之内保证退货”等。企业制定商品退货规则后，应及时通知经销商。

hobby Easy是一家电子商务公司，为众多的制造商、批发商、零售商及独立制作者提供销售平台。它要求全部的销售商接受除了顾客改变主意以外的退货。具体地说，订单可在以下任何一个理由下退回：产品与描述不符、产品被损坏、不正确的产品运送、产品没有到达。关于退货期限，hobby Easy规定任何产品在收件后7日内可以凭以上任何理由提出退货，销售商可决定是否接受7日以外的退货。

(2)建立标准的退货工作流程。企业对外要订立接受退货条件的“退货规则”，对内要有一套企业标准的“退货工作流程”。接到商品退货信息，要了解是否符合企业所规定的退货规则，只有符合条件者，才能进行退货处理。

在建立退货规则和工作流程时，应该注意以下两个问题：

一是当客户欲退货时，应事先与承办退货的销售人员接洽，未事先接洽者，或销售人员不接受退货者，原则上均不接受其退货。企业销售人员应与客户交涉，并调查造成退货的原因。退货原因属于本企业者，应予受理退货；退货原因不属于本企业者，不予受理退货；退货原因是否应属于本企业尚待讨论者，则应暂时保留退货，会同有关部门进行货品检查，或送产品检验部门检查，然后决定应否受理退货。

二是零售商每月(或每周)在固定时间将退货商品分类集中，打印退货清单，由企业送货取款时将退货商品一并带回。产品退货处理应迅速，否则影响当期应付账款。

美国得克萨斯州达拉斯市的一家服务于高消费阶层的零售商Neiman Marcus，采用Neics公司的tc敏捷标签解决方案，实现了小包装客户退货产品在供应链上的逆向传输。Neiman Marcus公司在运输一件产品的时候，会将运输标签和拣选单据放入包装箱(盒)中，这张标签记录了产品的信息。同时，拣选单据附有一个便于退货处理的cc敏捷标签。“敏捷标签”的条形码上记录了装运的所有必要信息。如果客户决定退回产品时，他可以使用同样的包装材料和这个敏捷标签。客户可以把包装好的退货产品送到任意一家邮局，或者放进附近的邮筒。然后，Neics公司从邮局取出这些包裹，运送到自己的工厂进行拣选。而且Neics公司会送出运前通知，这使得Neiman Marcus公司能够非常快地处理好退货。在通常情况下，Neiman Marcus公司处理一件退货只需要3天。在退货的同一天，企业就能处理50%的退货商品，这大大提高了客户满意度。在一项对客户满意度的调查中，超过90%的客户认为Neics公司的服务是五星级，这也是最高的等级。此外，这项服务使零售商也非常满意。

4.退货流程的管理

在管理退货时，企业内部必须有一套标准的工作流程，运用表格式的管理制度，以多联式验收单在各部门流动，控制客户所退商品，并在账款管理上加以调整。这个流程中涉及的部门主要有商品验收部门、信用部门、开单部门、编制应收账款明细账的部门和编制总账的部门。在具体设计时，如果企业人员少，部门不多，可将上述部门的工作集中到相关部门进行统一处理。

具体来说，企业的退货工作流程应包括如下几方面的内容：

(1)客户退回货品后，送至验收部门。验收部门验收完毕后，填制验收单，一式两联，第一联送交企业信用部门核准销货退回，第二联依验收单按照号码顺序存档。

(2)信用部门收到验收单后，依验收部门之报告核准销货退回，并在验收单上签名核准，以示负责；同时将核准后的验收单送至开单部门。

(3)开单部门接到信用部门转来的验收单后，编制贷项通知单一式三联，第一联连同核准后验收单，送至会计部门贷记“应收账款”账户；第二联通知客户，销货退回并核准入账；第三联贷项通知单依号码顺序存档。

(4)会计部门收到开单部门转来的贷项通知单第一联，核准验收单，核对其正确无误后，于“应收账款明细账”记入客户明细账，并将贷项通知单及核准后验收单存档。

(5)每月月底编制总账人员由开单部门取出存档的贷项通知单，核对编号顺序，无误后加总，记入总分类账。

5.退货商品的清点

接到客户退货，首先要查点数量与品质，确认退货种类、项目、名称是否与客户发货单记载相同。在清点时应注意的问题如下：

(1)数量是否正确。

(2)确定退货物品有无损伤，是否为商品的正常状态。

(3)清点后，仓库的库存量要迅速加以调整，而且要尽快制作退货受理报告书，以作为商品入库和冲销销货额、应收账款的基础资料。此程序若不及时实施，“应收账款余额”与“存货余额”在账面上都会不正确，给企业造成麻烦。

英特尔公司在1994年11月突然发现，它面对着一群愤怒的消费者，他们要求更换一个据报道说影响数学计算有瑕疵的奔腾微处理器。公司的第一反应是要求消费者证明公司的芯片有问题，否则公司不予更换。英特尔公司宣称，大多数用户不可能受到这一瑕疵的影响，因为在90亿次随机运算中才可能有一次出现问题。但消费者对这一产品的信心已经开始减退。

面对抗议的风暴，公司顽固地坚持它的立场达1个月之久。此时，奔腾微处理器的主要购买者停止了对装有这种芯片的电脑的销售。最后，在市场灾难即将发生时，英特尔公司出台了一项“不问原因”的退货政策，这次产品退货的费用高达5亿美元。

<h3>第二节终端管理</h3>

终端市场就是产品销售渠道的末端，是企业销售的最终目的地。终端市场担负着承上启下的重任。承上，就是上联厂家、批发商；启下，就是下联消费者，企业产品的最终顾客。当今企业销售的基本法则就是“谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家”。在进行产品分销的过程中，真正能够产生销售的是终端，激烈竞争的最后一个环节也是终端，消费者对产品的选择与消费也在终端。如何有效地突破终端，是销售管理的一个重要课题。

对终端销售的管理，是现代市场竞争对企业销售工作的基本要求。然而，我国大多数企业的终端销售管理工作做得并不理想，一些企业甚至没有形成这方面的工作计划，也就是说，一些企业在销售工作中并没有把终端销售作为企业重要的促销领域来看待，有意或无意地忽略了这一环节。我国企业在终端销售工作中常常出现以下一些问题。

1.终端销售意识不强

这一点与国外许多先进企业形成明显差异。国外一些医药企业、保健品企业、食品企业在进入中国市场后，非常重视对药店、商店、饭店等终端销售领域的促销工作，有的甚至把终端销售作为企业促销的第一战略来对待，从而使其产品很快地进入中国消费者当中。而国内一些企业却对这个环节视而不见，认为太麻烦、太费事，不愿为此作出努力。还有不少企业宁愿在广告投入上一掷千金，注重所谓的轰动效应，而不愿采用更为节约的方式在终端销售上下工夫，表明我国不少企业在销售工作上还处于粗放式的经营阶段，尚不懂得如何进行“精耕细作”。

2.终端销售范围过窄

终端销售的范围，从概念上讲，应是针对企业产品销售所经历的一切终端环节，包括批发商、零售商和其他终端消费场所。如从批发商来看，包括总经销商(或代理商)、一批、二批、三批以及各级批发市场等；从零售商看，包括大中型商场、百货店、便民店、超级市场、连锁商店等。当然，每个企业所选择的终端环节可能不尽相同，在终端销售上也可以有重点、分层次地进行，但这并不等于只抓上层环节，如只关注经销商、代理商等，也不等于只抓销售大户。企业必须为此制订严密的计划，方能有所作为。

3.对终端环节服务不到位

搞好终端销售，要求企业必须遵循市场营销原则，把对终端环节的优质服务作为一项重要内容抓好，如铺货要求、信息支持、管理帮助、促销配合、营业辅导等，均应进行认真研究和规划。服务也不仅是销售部门的事情，它在很大程度上涉及企业的各个环节，因此必须在企业内部确立服务至上的理念。

4.管理水平跟不上

管理水平跟不上的主要原因是从事终端销售人员的素质适应不了管理工作的要求。终端销售工作的管理，不同于企业的内部管理。相比之下，终端销售的管理面对的情况更为复杂，要求更高。对于许多企业来说，要组织一批擅长终端管理的人员，并不是一件很容易的事。但无论如何，企业为了适应终端管理的要求，积极参与来自终端的销售竞争，必须在人才的培养上下工夫，从而确保终端销售工作的顺利进行。

5.对终端商家防范不严

一些私营性质的中小型商场、股东人数较少的商贸有限公司等，不遵守商业信用，甚至采用转移地点、改头换面、蓄意破产、故意拖欠等方式逃避债务，使企业陷入困境。这就要求企业必须树立防范意识，并积极采取措施避免各类风险的发生。

1.终端商品陈列

市场调查发现，在日用消费品市场，有70%的顾客在终端会发生冲动性购买。在冲动性购买的诱因主导之下，品牌的力量在终端似乎并不能产生不可替代的作用，企业应该采取其他的策略来引起他们的兴趣及好奇心，并通过终端商品陈列的吸引力刺激他们的购买欲望，实现消费目的。

终端商品陈列一般由以下几个要素组成，将这几大要素进行充分整合，往往能够收到葸想不到的效果。

(1)商品陈列。一个良好的商品陈列，为终端分销搭建了良好的销售平台。但仅仅重视这一点还是不够的，还必须根据产品及分销环境的特点进行充分的研究。一般来说，主要有以下几项工作：

第一，要充分利用既有的陈列空间，发挥它的最大效用和魅力，切忌发生空间闲置或货源不足的现象，以免竞争者乘虚而入。如今，对货架位置的争夺已成为商战焦点，稍不留意，就会被竞争对手挤进来。

第二，陈列商品的所有规格，以便消费者视自己的需要选购；否则，消费者可能因为找不到适用的规格而购买竞争者的产品。但如果货架陈列面积有限，则应重点陈列周转速度快的商品。

第三，系列商品集中陈列，目的是增加系列商品的陈列效果，使系列商品能一目了然地呈现在消费者面前，让他们看到并了解企业的所有产品，进而吸引消费者的注意力，刺激他们的冲动性购买。此外，也可以通过集中陈列系列产品中的强势产品，带动系列产品中弱势产品的销售，有助于带动整体销售。

第四，争取人流较多的陈列位置。在销售点，销售人员一定要掌握顾客的移动路线，并将产品尽量摆放在消费者经常走动的地方，如端架、靠近入口的转角处等。一般而言，看到产品的人越多，产品被购买的几率就越大。若放在偏僻的角落里，产品不易被消费者看到，销路也就不会好。所以，销售人员一定要争取最好的陈列空间。

第五，把产品放到顾客举手可得的货架位置上。要吸引人们前来购买，销售人员必须按照消费者的身高，把商品摆在与他们视线平行、抬手可得的地方，太高或太低的陈列位置，都会造成购买障碍。如以儿童为目标市场，商品应摆放在货架低层，甚至地上。也就是说，陈列高度应视目标消费者而异，以便于他们选购。

第六，经常维护产品的价值。在陈列的过程中，除了要保持产品本身的清洁外，还必须随时更换商店中的损坏品、瑕疵品和到期品。如有滞销品，应想办法处理，不能任其蒙尘，有损品牌形象。将产品的正面朝向顾客、排列整齐、避免缺货、保持货架干净，这些也是维护产品价值的基本要求。总之，就是要让商品以最好的面貌(整齐、清洁、新鲜)面对消费者。

陈列工作是一项长期的工作，必须持之以恒，每日辛勤经营，时刻保持清洁的陈列面，获得最好的陈列效果，只有这样才能累积出长期的优异成果。

(2)附属性广告制造氛围。消费者都喜欢在一个良好的氛围中购物，这是已经被实践证明了的。比如在卖场播放强劲的音乐来刺激人们的听觉，效果显示，这样的消费氛围更有利于调动消费者冲动性购买“神经”，对于产品销售有着很好的促进作用。同时，在产品销售的现场，应当运用能够引起注意的POP(买点广告)、立牌、产品展示柜等营造购物的氛围，通过售点广告凸显企业品牌、形象和产品性能与价值等。

(3)分销设备要全面、个性。分销设备在终端设置主要是为了满足产品的特殊性要求或对产品采用新的卖法。有时一个好的设备本身就是良好的促销工具，如饮料调制机、冰激凌速冻柜、自动售货机等。在实际的分销工作中，依据品牌自身的特点，制作一些有利于销售的分销硬件，也是分销终端的一个重要组成部分。

(4)信息传递。信息传递指在产品卖场向顾客传达分销及销售促进的信息。如折扣价签、特价牌、赠品展示、买一赠一大包装等现场促销活动和卖场广播等，都是比较好的促销方式。

2.终端销售促进

随着终端抢夺战的加剧，只有好的陈列还不够，在终端运作各种销售促进的手段及方法，也能够加强终端分销的竞争力。终端销售促进主要表现在以下两个方面：

(1)销售促进。所谓销售促进，是指企业运用各种短期诱因，为鼓励顾客购买或销售企业产品而进行的促销活动。近年来，在各大卖场出现的导购服务，也是比较好的销售促进方式。导购服务主要通过导购人员的讲解、推荐和演示，调动消费者的兴趣，使消费者认可产品。比如，伊利集团奶粉事业部在各地主要的大卖场都设有导购员，该集团领导和消费者都认为，导购员在奶粉的销售过程中起着不可低估的作用。

(2)公关促销。终端销售促进也表现在与终端卖场的公关及争取更好的销售机会方面，这就要求企业必须开展关系营销，与终端客户建立良好的合作关系。比如，可口可乐公司为了能使其产品无所不在，采取了多种销售促进策略：跟客户打招呼、检查户内外广告、了解客户的销售情况、检查陈列情况、了解剩余库存、与客户探讨销售技巧、帮助客户寻找滞销产品的销售途径、索取订单等。

现在，越来越多的企业开始意识到公关促进的重要性，纷纷采取各种方式对零售终端进行支援和辅导。通常包括以下一些方面：

第一，筹划商品再加工活动。即利用商店的二次加工能力，以低成本竞争优势开发商品，通过商店的高品质、高附加值的转换程序，使这些原始产品转换成被赋予商店生命和魅力的二次加工商品。由此可见，关于商品再加工活动的筹划，不仅对商店具有重要意义，而且对于推动企业的产品销售也具有直接影响。

第二，传授销售促进方法。零售商店常因缺乏某些商品的销售技术而丧失商机，这实际上为生产企业的辅导活动提供了机遇。诸如店头广告、商品说明书、海报、赠品安排及各种展示活动等，均可由生产企业帮助设计。

第三，塑造店头魅力。在消费活动日益个性化的时代，店头魅力对吸引顾客来店选购影响极大，尤其是感性的购买行为。因此，商店的外观、橱窗布置、装潢、商品陈列与结构、照明、色彩等，都是不可或缺的辅导项目。

第四，协助建立内部管理制度。成功的商店所获得的利润来自经营管理的合理化，这依靠商店内部的各项管理制度，如财务和人事制度等，能有效地减少不必要的浪费，降低管理成本，这也就相对地增加了利润。经营辅导的要旨就在于通过建立合理的内部管理制度，创造出较高的管理绩效。

第五，提供市场信息。商店丧失经营机会，往往起因于缺乏收集市场信息的能力。因此，企业应该系统地提供市场价格、竞争方面的信息，以作为商店进行决策的依据。另外，业界成败的事例，企业也可提供给零售商作为其经营管理的借鉴。

需要指出的是，对零售商的辅导一定要尊重零售商的意愿，切不可喧宾夺主。因此，企业辅导人员必须与商店经营者进行充分的沟通，在弄清楚商店的特点和需要后，再设计具体的辅导计划。为了确保辅导工作的稳定性，建议企业除了强化销售人员的辅导功能外，还应设立由资深销售人员及经营管理专家组成的专门的经营辅导部门，并制订专门的辅导拓展计划，以配合企业总体的销售安排。

3.对终端工作人员的管理

由于销售工作的特殊性，终端工作人员70%以上的工作是在办公室以外进行的，因此，企业对终端工作人员的有效管理是零售终端管理中的重要环节。企业对终端工作人员的管理表现在以下几个方面：

(1)严格的报表管理。运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，不仅可以使终端工作人员产生动力，督促他们克服惰性，而且会使终端人员做事有目标、有计划、有规律。报表也是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具。同时，精心填制的工作报表，也是销售人员培养良好的工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等。此外，还有主管要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表。终端工作人员一定要按时、准确填写报表，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策者，并及时通过互联网传达给企业。

(2)对终端人员进行培训。一方面，加强在线培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，让其独立工作。另一方面，给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。这样可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性有不可忽视的作用。

(3)进行终端工作监督。管理者要定期走访市场，对市场销售情况作出客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全的竞争激励机制，对于成绩一般的人员，主管一方面要帮助他们改进工作方法，另一方面要督促他们更加努力地工作；对那些完全丧失工作热情、应付的工作人员，要坚决辞退；对于成绩突出的工作人员，要充分肯定成绩，并鼓励他们向更高的目标冲击。

(4)搞好终端协调。企业对终端工作人员所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决。这样既可体现终端人员的价值，增强其归属感、认同感，又可提高其工作的积极性，同时鼓励他们更深入、全面地思考问题，培养自信心。企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，保证终端管理的效果。

终端销售绝不是一种简单的组合，往往需要企业运用各方面的资源协调完成。特别是竞争的压力使得终端销售的技术日益精进，对管理工作提出了十分严格的要求。终端销售管理必须做到以下几点。

1.选择适宜的终端类型

选择何种业态、哪种商店或消费场合，必须经过认真地考虑，同时还必须对这种业态或商店的商圈特征，如人口结构、地理环境、生活形态及竞争态势进行评估。并非选择有利的商圈位置或有名的商店就一定能促进销售，应该认真研究自己的实力和目标，从而选择合适的形式。

2.争取店方的合作

这是提高终端销售效益工作的难点之一。在通常情况下，店方更愿意把机会给予知名的企业或品牌，但新品牌或新企业也并非没有自己的优势。这就要求企业必须懂得谈判的艺术，把自己的特点和优势准确地告诉对方。与此同时，强化其他促销形式的配合，并通过严格的管理和良好的沟通赢得与店方长久的合作。

3.增加人力的支持

许多终端销售活动要靠大量的人力去实现。而对于大多数企业而言，要在短时间内培训一支符合要求的队伍并非易事。为了解决这一问题，一些企业开始雇用临时的专业人员或商业学校的学生从事这一工作。实践证明，这是一种既经济又有效率的做法。但企业必须加强监督与管理，以确保整个销售活动朝着自己确定的方向进行。

4.提高促销的整体配合

强调终端销售的价值，并非排斥其他形式的促销活动。而且，终端销售的实现，往往以企业形象的确立和品牌价值的塑造为前提，这也就是一些知名的品牌往往能在商店占据有利位置的原因。事实上，终端销售与其他促销形式存在彼此呼应的关系，运用得当会发挥意想不到的效果。

建设好0tC(over ter，非处方药)市场终端网络有利于推进市场有序地发展，有利于对终端进行有效的管理控制，有利于完善各种服务体系。那么，如何做好OtC市场终端呢？

(1)看户外。看户外广告有没有，若没有应及时补上，做好硬包装。

(2)勤问候。向营业员问候，经常带些小礼品便于感情沟通，同时询问本企业产品的销售情况和竞争对手的销售情况，以及营业员对本企业的意见和建议。

(3)查户内。检查户内POP广告(买点广告)的产品摆放，及时调整，以达到最佳状态。

(4)快记录。把询问的各种情况如实记录。若与营业员的关系较好，可当面做好记录，否则离店后立即补好记录。

(5)提要求。针对实际问题，提出企业的具体要求，尽量达到目的。

(6)总结分析。OtC市场人员根据当天的走访情况进行总结分析，具体包括包装到位、产品销售情况汇总、竞争对手情况汇总、营销态势分析、提出建议，并在企业的销售总结例会上交流。

<h3>第三节销售经理的串货管理</h3>

在销售管理实践中，很多企业都会遇到一个让销售人员头疼的问题——串货。串货又称倒货或冲货，特指产品的越区销售或者跨区销售。企业对串货问题处理不好，可能引发诸多市场问题的连带发生。因此，企业在对市场制定相关销售政策的同时，一定要制定防止串货、打击串货、惩罚串货主体的一系列措施。

构成串货的首要因素是串货能力，客户如果不具备串货能力，就是让他串货他也无能为力。那么，市场上谁有串货的能力呢？

1.代理商或经销商

目前，许多企业的销售体系大多是采用市场总代理或总经销的模式。所谓总代理或总经销，就是企业把产品在某区域或省份的销售权交给某一个人或贸易公司去实现企业在该区域市场的销售任务。既然一个区域或省份只有一个代理商或经销商，那么也就决定了在这个区域或省份只有一家客户有资格获得企业最优惠的产品购进价格。代理商或经销商然后又按企业制定的二级价、三级价、批发价等价格再往下销售。如果各种渠道成员都能遵守这种游戏规则，则市场上相安无事。一旦某区域总代理或总经销或他的二级客户不按规则进行销售，这时就可能引发串货问题。

2.分公司或办事处

在一些大型企业，尤其是从事家电和电子产品、药品、饮料等产品销售的企业，由于产品销售量大，而且市场相对稳定，它们一般都采用分公司或办事处为主的运作方式。分公司或办事处属企业派出机构，人员都是在企业营销工作中比较优秀的骨干中选拔出来的，对企业忠诚。同时，在企业中担任某一区域的分公司经理实际上就是一方“诸侯”，他们对市场从产品、价格、渠道到操作方法等方面有绝对控制权，企业该给总代理的政策和优惠对他们也全给了，有的甚至比总代理或总经销获得更多更大的支持。但是，当某一位“诸侯”头脑发热，或当月销售任务完成情况较差时，串货问题就可能发生。

3.企业自身

在一般情况下，除了总代理、总经销和分公司、办事处及区域市场的一些较有实力的二级代理客户，可能因为某种原因而主动或被动窜货外，其他主体就不会再有进行串货行为了。但是，当某一区域代理或分公司出现高价违规等销售问题而屡禁不止时，企业考虑到整体市场的利益，就可能通过暗示或明示周边临近市场的客户，或者干脆直接向该区域发货以平抑产品高价销售的现状，这也形成了事实上的串货。

按串货的不同动机，可以将串货分为三类。

1.恶意串货

恶性串货是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。经销商向辖区以外倾销产品最常用的方法是降价销售，主要是以低于厂家规定的价格向非辖区销货。恶意串货给企业造成的危害是巨大的，它扰乱了企业整个经销网络的价格体系，容易引发经销商之间的价格战，降低通路利润；它使得经销商对企业产品失去信心，丧失积极性并最终放弃经销企业的产品；混乱的价格将导致企业的产品和品牌失去消费者的信任与支持。

另外，市场上还有一种更为恶劣的串货现象，即经销商销售假冒伪劣产品。假冒伪劣产品以其超低价诱惑着经销商铤而走险。经销商将假冒伪劣产品与正规渠道的产品混在一起销售，掠夺合法产品的市场份额，或者直接以低于市场价的价格进行倾销，打击了其他经销商对品牌的信心。

2.自然性串货

自然性串货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种串货在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类串货。其主要表现为相邻辖区的边界附近互相串货，或是在流通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。这种形式的串货，如果串货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，这会影响到二级批发商的积极性，严重时可引发二级批发商之间的恶性串货。

3.良性串货

良性串货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的经销商，使其产品流向非经营区域或空白市场的现象。在市场的开发初期，良性串货对企业是有好处的：一方面，在空白市场上企业无须投入，就提高了知名度和市场占有率；另一方面，企业不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。不过，在具体操作中，企业应该注意，空白市场上的价格体系处于自然形态，企业在重点经营该区域市场时，应对价格体系需进行重新调整。

由此可见，不是所有的串货都具有危害性，也不是所有的串货都应及时加以制止。市场上有一句话：“没有串货的销售是不红火的销售，大量串货的销售是很危险的销售。”适度的串货会形成一种热热闹闹的销售局面，有利于提高产品的市场占有率和品牌知名度。所以，企业要严加防范和坚决打击的是恶性串货。

从一定程度上说，串货具有必然性。因为商品流通的本性就是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。同种商品，只要价格存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度不同，就必然产生地区间的流动。“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，“利”字贯穿了串货的全过程，串货是渠道成员过度追逐自身利益的必然结果。

1.主动串货原因

(1)不论是代理商、经销商还是分公司，都有一个最基本目标，就是完成企业的销售任务。因为企业是以销售业绩对他们进行考核的，并以业绩考核的结果为依据决定其销售政策的，销售业绩也就直接影响其经销产品的利益。如果代理商或经销商不能完成双方约定的销售任务，那就意味着要受到惩罚，而这种惩罚有可能就是判处“死刑”——清盘换人。这对绝大多数经销商或业务经理来说都是很没“面子”的事情，也是很痛苦的事情，尤其是那些有知名度、有品牌的企业的产品。因此，当某区域或省份市场的经销商或代理商的销售任务不能完成的时候，经理就有可能为了保住这来之不易的产品代理权或经销权，将产品压低价格向邻省或周边市场适量销售或大量抛售，以保证销售任务的完成。

(2)当某一区域或省份市场的二级、三级批发商的市场销售任务完成情况较差时，总代理或分公司也会暗示或明示他们，为了完成任务或超额完成任务而向周边和临近外省市场低价串货。

(3)不同区域市场之间因销售价格不同，以及为争夺周边临界客户，而导致相互间的串货冲突。这是许多企业的产品销售市场上都曾发生过的问题。开始可能是无意识的，只是二级、三级经销商之间的串货，但后来愈演愈烈，演变为公开串货，不得不由企业营销主管或销售经理出面处罚裁决。

2.被动串货原因

(1)企业的区域总代理或分公司根本就不知道自己的产品已经跑到自己辖区以外的市场，这种情况一般要等到被串货市场发现自己市场上出现外地或外省的同品牌产品时，通过调查、取证等一定的程序才能确定是哪个区域或省份的产品。这种串货的量一般不是很大，属总代理或分公司下面的客户所为，故属于被动串货。

(2)某区域或省份以外的客户，或区域与区域之间临界的外省客户到当地代理处或分公司进货，而总代理或分公司在不知情的情况下出货，这也造成串货行为，也属于被动串货。

(3)还有一种被动串货行为，就是零星串货。零星串货是指某一区域市场所处地理位置正好是全国或者是某大区市场的商品集散和批发中心。如浙江的义乌小商品批发市场、沈阳的五爱批发市场、湖南的邵东批发市场等，这些市场都可能是当地产品零星串货的源头，这种串货也是被动串货。

3.搭配串货的原因

所谓搭配串货，是指某一区域总代理或二级、三级代理在自己的分销渠道中有一些是外省客户，而这些客户一般又是自己商圈里关系比较好的客户。总代理只应做某一家的品牌代理，但实际上他们经营的却不止一家的产品，当外省老客户在购进产品时，提出搭配购进其他企业的产品要求，代理商没有不答应的道理。

4.恶意串货的原因

如果企业在销售管理中加强对销售渠道的控制，一般不会发生恶意串货行为。之所以叫恶意串货，就是指某个别区域市场的总代理或下属二级、三级代理，为了达到某种目的而有意识地直接向外省低价发货，冲击对方市场。更有甚者，干脆到要串货的目标市场用正常批发价买进来，而经过某种处理后，如消除识别产品的有关编号和区号等货源证据，又返回其市场进行低价销售。这种行为自然损害了企业的声誉，扰乱了市场价格体系，破坏了企业的市场秩序。

正所谓“一物降一物”，串货乱价并不是不治之症。企业面对串货现象，应加大管理与控制的力度，尤其要消除恶意串货现象的发生。

1.建立、健全市场管理制度，严惩恶意串货行为

(1)在制定企业市场销售政策的同时，要专门制定市场管理政策，严禁串货、制止串货和制裁串货行为，形成对渠道客户的威慑力。如钱江摩托车的销售体系是每个县找一家代理，代理商每跨区销售一台钱江摩托车罚款1000元。

(2)在企业制定的对串货的管理规定中，一定要明确多少量以上才构成串货，以什么方法取证来确定目标串货人。

(3)确定了取证方法和串货数量后，还要确定处罚金额、处罚幅度和力度，对那些恶意串货行为要加大打击力度。

(4)对恶意串货，有意损害企业形象、破坏产品价格体系、扰乱市场秩序的个别客户要毫不手软地给予打击，直至取消其经营权，绝不姑息。

2.用胡萝卜加大棒，治理被动串货和搭配串货

(1)企业加强对渠道的管理，如进行代理商的资格审查，设立市场总监，建立巡视员制度，防止串货现象的发生。发现串货现象，要调查核实，掌握充分的证据，让恶意串货的客户无理申辩。经调查核实属于被动串货的客户，要区别对待，视具体情况而定，在处理和处罚时既要讲原则性，也要注意灵活性。毕竟大家是利益合作，如果处理得过于严格，搞得客户在当地“颜面全无”又得不到“心灵慰藉”时，客户也会与企业终止合作，并将库存产品全部低价倾销，令企业在当地市场遭受严重打击。而后客户转为代理竞争者的产品，企业的损失会更大。

(2)对于搭配串货问题，在一般情况下企业可不必追究，有些边远地区需要靠一些零散客户的零星搭配销售将企业的产品销往全国各地。在一些边远地区，即使有些产品是通过非正常渠道进入的，如果不造成对当地市场的冲击和影响，企业最好是“睁一只眼闭一只眼”。

3.治理串货，重在防范

“一个不会发生串货的产品，不是好产品”，客户自己都卖不动了，还串给谁？实际上，市场串货行为的发生，除了人为因素外，更多的是市场自然调节和经济区域的自然形成而产生的一种销售行为。企业要正确认识串货问题，真正从如何打击串货、杜绝串货调整到如何防范串货、如何引导市场少发生串货或不发生有意或恶意串货上来。

(1)利益驱动，合理策划。给予经销商合理的利益，并让这种利益对其串货行为形成制约，这对杜绝串货将会起到重要作用。如某企业对经销商实行每月返利加上季度奖金、年度奖金。月度返利仅返70%，剩余30%到年终发放，若经销商中途违规串货，这30%的返利将被取消。这样一来，经销商不敢轻易串货，毕竟不值得冒险。同时企业还规定，一旦发现市场串货行为，对违规方的处罚金全额给予举报人及受害方，这样加大了经销商及销售人员对自己管控区域的市场防范能力。

(2)包装加印，产品喷号。企业在产品包装箱上打印区域标记，或者对不同区域设计专门的包装。为防止经销商擦去或割去标记，企业还可以在内外包装上都盖上印鉴，外包标记被抹去了，但内包标记没那么容易抹去。还有的企业要求所有外包装统一回收，就更加约束了经销商的串货行为。也有的企业在每一件产品上喷注生产日期，精确到每一分钟，产品出库时，管理人员记录发给经销商的每一批货的生产时间段，经销商就没有机会串货了。这些防范措施，对市场稽查人员在调查取证时非常有帮助，有效地防范了市场串货行为。

(3)科学分析，完备资料。企业要建立经销商进货信息库，通过对经销商的进货数据分析，可以对串货起到一定的防范作用。这种科学的分析，是建立在企业拥有客户关系管理的完备资料库的前提之下。某区域经销商，当时在没有厂商任何促销的情况下，也没有能令销售迅速提升的可能性因素，与历年同期相比市场上也没有特殊情况促进销售，如果本年度同期他的进货量忽然猛增，这时就应该通知该区业务人员对其货源出入进行严格监控和分析，甚至控制发货，如发现串货，及时制止。

(4)货畅其流，协助分销。串货很多时候是经销商的一种利益驱动行为。例如，经销商因为合同销量无法完成，担心得不到返利，或者担心产品过期造成损失，这就有可能会引发经销商不求获利而低价抛售。如果能预防这种行为的发生，串货的现象就少多了。帮助经销商货畅其流，这是最好的解决串货的办法，只要经销商的销售货品能快速流转，经销商自然会减少“串货谋利”的想法。当然，这需要销售人员具备管理市场的“真工夫”，要为经销商多开发有效分销商，多开发有效终端网点，多协助经销商进行送货上门，多去经销商供货的卖场巡视，发现缺货。及时通知经销商补货。平时多与经销商沟通，在如何更有效的分销产品上下工夫。

第四篇销售经理与企业各部门的协作第二十三章销售经理如何与上级协作

在一个企业中，销售经理最恰当的角色应该“既不是主角，也不是龙套”，而是介于主角和龙套之间的“最佳配角”。因为，销售经理虽然有一定的、可以自由行使的权力，但是，他并不是企业权力的中心。从一定意义上说，他在企业中是上级领导的替身，其最主要的作用是当好助手，扮演好执行者的角色。

<h3>第一节作为执行者的销售经理</h3>

只有3～5个人的小公司并不需要职业经理。随着公司的扩大，经营者分身乏术，不可能完成所有的管理事务，于是就需要职业经理为自己分担某一方面的工作，如设置财务经理负责财务管理、设置生产经理负责产品生产、设置销售经理负责销售等。这种管理分工基础上的协作，大大提高了整个组织的效能和生产力。销售经理因高层经营者或总经理分身乏术而出现。

1.销售经理的四项准则

作为下属的销售经理实际上就是总经理的替身，必须要遵守“四项准则”(见图23-1)。

(1)代表公司。首先，销售经理代表公司进行管理。销售经理是有公司任命的，代表公司，或者说，代表总经理对销售部门实施管理。销售经理的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。销售经理在本部门内部进行工作安排，并非依据他个人的意志，而是根据职务的需要，因而他的一言一行实际上都是代表了公司，或者说是代表了经营者或总经理的意志。其次，销售经理代表公司承担相关责任。对于权限范围内的事，公司必须全力支持，并承担相关责任。不管销售经理的工作为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承担全部责任。关于这个问题存在两种常见现象：一种情况是：一个销售经理批评一个下属，假设他的处理方式难以使下属接受，但是只要这个销售经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，因为他是代表公司与下属进行对话的。另一种情况是销售经理代表公司和客户谈判，只要他在授权范围内行事，即使谈判出现问题，企业也要承担这个后果。

(2)体现经营者的意志。销售经理与高层决策层实际上形成了委托代理的关系，销售经理的权力是高层赋予的，他的行为要体现高层的意志，他的所有工作都是要实现高层的目标。假如一个销售经理有这样的想法：老总最近又胡思乱想了，又要搞什么新花样，老总的决定不现实等，可以说，这个经理是不称职的。作为职业经理人，销售经理必须意识到他是经营者的替身，不管上司的想法是对是错，首先要做的是执行。当然，销售经理有义务指出上司的错误决定，但前提是要有充分的证据，而在上司改变他的决定之前，他的首要任务是执行。

(3)从经营者的角度考虑问题。首先，销售经理要具有全局观。从本部门的角度去考虑问题，对于销售经理来说是不够的。因为销售经理是经营者的替身，就必须具有全局观，他的想法要和公司的整体战略以及和其他部门的工作相衔接。如果只是考虑本部门的工作，当销售部门与其他部门发生冲突时，销售经理可能就会维护本部门的利益，而没有从公司的全局来分析问题。这种现象称为“角色错位”。从经营者的角度考虑问题，主要体现为两个方面：一方面是如何使企业的资产增值，另一方面是如何提升营业利润。其次，要做正确的事情。传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理则要求职业经理做正确的事情。正确地做事，就是按照规章制度的要求和标准做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，则是做有助于公司目标或部门目标达成的事。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害。而做正确的事，就会离成功越来越近。

(4)实现个体价值。销售经理在为公司创造价值的同时，也要实现个体的价值。销售经理与高层之间是委托代理的关系，有权利按照约定享受一定的权力，并获取相应的利益。

2.销售经理的常见误区

(1)内部人控制。职业经理应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些销售经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，销售经理可能产生抵触心理，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象就称为内部人控制，是销售经理最为忌讳的。

(2)充当同情者的角色。这种做法是销售经理应当避免的，因为员工对销售经理是从公司方面来理解的，销售经理在员工的眼中的形象代表着公司，扮演同情者的角色，可能导致员工的误解。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的销售经理的定位应该是“做事正确”：相对于销售员“做事正确”的定位来说，作为执行层的销售经理的定位又应该是“做正确的事”。一句话：销售经理既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是企业高层联系基层销售人员的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层管理者与基层销售人员之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到销售经理以及其下属各层的严格执行和组织实施。如果销售经理层的执行力很弱，无法与公司整体营销战略相匹配，那么企业的各种营销方案都是无法实施成功的。

1.执行力不强的三大表现

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和作出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

销售经理执行力不强的表现包括：在总经理面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。

销售经理的执行力不强具体表现在以下三个“度”上：

(1)高度：企业的整体营销方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

(2)速度：总经理与企业决策层制订的战略计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了销售计划的执行速度。

(3)力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。

2.对上提高执行力、对下提升领导力

销售经理不论是作为一名执行者，还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的销售经理，应该有意识地提高以下八项能力：

(1)领悟能力。作为销售经理，做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

(2)计划能力。执行任何任务都要制订计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。销售经理要把眼光放在整个销售部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

(3)指挥能力。无论销售计划制订得如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制订的计划，适当的指挥是有必要的。

指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

(4)控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

(5)协调能力。任何工作，如能照上述所说的要求，制订完善的计划，再下达适当的命令，采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，销售经理的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚，最好的协调关系就是实现共赢。

(6)授权能力。任何人的能力都是有限的，作为销售经理不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

(7)判断能力。判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要销售经理去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

(8)创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。

解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

领导力更需提升销售经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对销售部门员工领导力的过程。因为要提高销售部门的执行力，不是光靠销售经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上提高执行力、对下就要提升领导力。

那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

(1)学会用老板的眼光看企业。在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；二是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。归根到底，老板是看利润的，利润要从管理中来。

(2)从被领导中学习领导。在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道，任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，都会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

1.对上司的三种错误态度

作为一个销售经理在对待上司的态度中有三种态度是“红灯信号”。

第一种是唯业绩论，认为只要本部门的销售完成得好，对上司就有了讨价还价的资本，这种销售经理虽然在遇到江湖作风的上司(一般指该上司也是因为业绩完成出色而提升的业务型管理者)时能在一段时间之内得到赏识，但当此类型领导慢慢成熟起来之后，就会明白这种销售经理是不可取的。

第二种是不想拘泥于规则，认为做销售工作的灵活性较大，中间过程就不需要用各种规定加以束缚，放手自己的销售人员，只要月底交出成果就行。在上司提出批评时此类销售经理也会找一万个借口来为自己开脱。上司面对这种态度的销售经理时，开始的时候并不会给以什么公开的处罚，而是会重新申明制度，然后给予名正言顺的处罚。这个时候销售经理往往会很不服气，认为自己的业绩完成了，还有什么理由来惩罚呢。这种怨气的开始会让当事人认为上司是在故意找茬从而酿成抵触情绪。

第三种是依赖上司，把上司看做无所不能的人，在工作中缺乏主见，遇到任何问题都希望上司能帮助其解决，这种态度虽然在遇到官僚作风的领导时，在一定时间内能满足上司的领导欲望和虚荣心，但长久以往便会让上司对其的工作能力表示怀疑甚至产生厌烦。

2.“管理”上司

(1)不要背后议论和诋毁上司。在中国的企业有一个普通的现象：当面不说背后乱说，会上不说会后乱说。从上司的穿衣打扮、言行举止的评议开始，到道听途说的八卦新闻；从对上司的不满宣泄开始，肆意谩骂、诅咒和诋毁上司。俗话说：“世上没有不透风的墙”，在对上司进行议论和诋毁的时候，“管理上司”的那盏红灯就已经亮起来了，很快你说的话将传递到上司的耳朵里。

无论是国家总统或者是公司经理都是普通的人，都希望得到起码的尊重，一次议论和诋毁可能满足了你一时的好奇或发泄了你的不满情绪，但接下来的将是缩短你的仕途，减少你的人生价值。同样，与上司争吵，不管多小，都会毁坏你的名声，招致更大的约束和更少的权限。

在著名家电企业的A分公司曾发生过这样的事情，李经理调到A分公司后有针对性地推行了一些管理措施。A分公司的员工黄某、金某对新政颇有不满，开始的时候只是在公司内部制造谣言，看李经理没有理睬，便联名写了一封投诉信通过邮件的形式发给了总部领导。在投诉信中罗列了李经理的十大罪状，总部接到投诉信后立即派出了调查小组，经过1周时间的调查确认该投诉信的内容90%都属于杜撰，也掌握了黄某和金某制造投诉事件的真相，1周之后公司公布了对黄某、金某的处罚，让其对李经理进行公开道歉并将两人从公司开除。

要想上司信任你，你必须先信任他们。一旦你和他们建立了双向信任，不管在什么样的战场上，你的队伍都会拥有无与伦比的竞争优势。跟上司作对，特别是在公共场合下，等于放弃建议权。相反，学会私下向上司质疑，将使你的想法进入决策层，免去权力之争。私下批评加上公开支持将确保你的想法得到同事、上司和整个公司的支持。

(2)不要抱怨要建议。很多人抱怨自己业绩不佳，是因为上司没有远见；是因为上司不肯授权；因为任务分配不合理；因为资源配备不合理；因为上司之间相互拉帮结派，使得自己无所适从。如果不幸遇到这样的环境，而又不愿无所事事，大概只有一走了之。逃避是弱者的归宿，如果你不想成为弱者就要学会“管理上司”，在向着组织目标的方向进发时，实现自己的目标，并在此过程中领导你的上司，帮助他实现自身目标并成为卓越的上司。

例如，在某公司4月的销售例会上，首先由各省级经理对上月的工作进行总结，其次是对下月目标进行有效分解，最后讨论各市场存在的主要问题。其中一省区陈经理在说到自身市场存在的问题时，从总部对市场管控的措施乏力致使邻省串货到本区域开始，陈述了总部广告效果差、投放少，促销品单一数量少，导够自愿匮乏等，半个小时过去了陈经理还在痛陈市场存在的问题都是总部的原因，好像自身没有什么事。这时主管陈经理的上司脸上一阵比一阵难看，而陈经理还在不停地述说中，虽然陈经理说的事情都是客观存在的，但他没有发现越来越亮的“红灯”，第二天陈经理就得到了免职的通知。

销售经理们在反映市场客观问题的时候，最好的办法是针对每一个问题给出自己的解决建议，给上司去决策，做上司最过瘾的地方就在于决策。

“管理上司”是一个双赢的活动，营销经理只有在掌握上司的行为方式和各阶段不同的关注点时，才能有的放矢地进行“管理上司”的活动。要创造“管理上司”的双赢，就要警惕管理过程中出现的那一盏盏红灯，严格遵循“绿灯行，红灯停”的行走规则，你将以最快的速度到达目标的彼岸。

<h3>第二节向上司请示汇报的程序和要点</h3>

1.尊重而不吹捧

作为下属，一定要充分尊重上司，在各方面维护上司的权威，支持上司的工作，这也是下属的本分。首先，对上司工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时上司处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。

2.请示而不依赖

一般说来，作为销售部门的经理在自己职权范围内大胆负责，并进行创造性工作，是值得倡导的，也是为上司所欢迎的。销售经理不能事事请示，遇事没有主见，大小事不能作主。这样会让上司觉得办事不力。需要请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。

3.主动而不越权

对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯诺诺，四平八稳。在处理同上司的关系上要克服两种错误认识：一是上司说怎么样就怎么样，让干什么就干什么，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对上司的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，下属的积极主动、大胆负责是有条件的，要有利于维护上司的权威，维护团体内部的团结，在某些工作上不能擅自超越自己的职权。

1.仔细聆听上司的命令

如果上司给销售部门下达任务，销售经理一定要用最简洁有效的方式明白上司的意图和工作的重点。此时不妨利用传统的52)、怎么样去做(how)、需要多少工作量(how　 many)。在上司下达完命令之后，立即将自己的记录进行整理，再次简明扼要地向上司复述一遍，看是否还有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请上司加以确认。如果上司认可了，那么销售经理就可以进入下一个环节。

2.与上司探讨目标的可行性

上司在下达了命令之后，往往会关注下属对该问题的解决方案，他希望下属能够对该问题有一个大致的思路，以便在宏观上把握工作的进展。所以，作为下属的销售经理，在接受命令之后，应该积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉上司初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请上司协调别的部门加以解决。

3.拟订详细的工作计划

在明确工作目标并和上司就该工作的可行性进行讨论之后，应该尽快拟订一份工作计划，再次交与上司审批。在该工作计划中，应该详细阐述行动方案与步骤，尤其是工作时间进度要给出明确的时间表，以便于上司进行监控。

4.在工作进行之中随时向上司汇报

在工作的进行和执行过程中，应该留意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，都应该及时向你的上司汇报，让上司知道你现在在干什么，取得了什么成效，并及时听取上司的意见和建议。

5.在工作完成后及时总结汇报

在工作完成之后，应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次的工作中改进提高。同时，不要忘记在总结报告中提及上司的正确指导和下属的辛勤工作。至此，一项工作的请示与汇报才算基本结束。

千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是销售经理和上司进行沟通的主要渠道。

在受到上司批评时，应把握以下几条原则。

1.认真对待批评

上司一般不会把批评、责训别人当成自己的乐趣。既然批评，尤其是训斥容易伤和气，那么他在提出批评时一般是比较谨慎的。而一旦批评了别人，就有一个权威问题和尊严问题。如果把批评当耳旁风，我行我素，其效果也许比当面顶撞更糟。因为，这样会让上司面子尽失。

2.对批评不要不服气和牢骚满腹

批评有批评的道理，即使错误的批评也有其可接受的地方。聪明的下属应该学会“利用”批评。上司的错误批评，只要处理得当，有时会变成有利因素。但是，如果不服气，发牢骚，那么，这种做法产生的负效应将会让双方的感情距离拉大，关系恶化。

3.切勿当面顶撞

当然，公开场合受到不公正的批评、不应该的指责，会给自己难堪。可以一方面私下耐心做些解释，另一方面用行动证明自己，当面顶撞是最不明智的做法。如果能在上司发其威风时给足他面子，起码能说明你大气、大度、理智、成熟。只要这上司不是存心找茬，冷静下来他一定会反思，一定会给他留下深刻而难于磨灭的印象，他的心里一定会有歉疚之情。

4.不要把批评看得太重

一两次受到批评并不代表自己就没前途了，更没必要觉得一切都完了。如果受到一两次批评就一蹶不振，打不起精神，这样会让上司看不起，今后也就得不到上司的信任和提拔了。

5.受到批评不要过多解释

受到上级批评时，反复纠缠、争辩是没有必要的。那么，确有冤情，确有误解怎么办？可找一两次机会表白，但应点到为止。即使上司没有为你“平反昭雪”，也用不着纠缠不休。这种斤斤计较型的部下，是很让上司头疼的。如果你的目的仅仅是为了不受批评，当然可以“寸土必争”、“寸理不让”。可是，一个把上司搞得筋疲力尽的人，又谈何晋升呢？

一切工作都是从接受上级指示和命令开始的。上司要委派工作时，应立即停下自己手中的工作，准备记录。在上司布置任务时，切勿打断上司的话，应该边听边总结要点，要充分理解指示的内容，明确完成工作的期限和主次顺序。

如果上司作出的决策确实与你的思路大相径庭，那也不妨首先执行这个决策，然后私下里找上司交流一下，提出你的看法，通过交流弄清上司作出此等决策的意图。这样，你才能知道在实际工作中，通过何种途径更好地完成任务。

不过无条件执行并不表示不能没有个人看法，但是上司出于对全局的考虑所做的决策一定有他的道理，千万不要干出彻底否定上司决策的事儿。对上司的决策应在实行的过程中思考其目的，把握好加入个人意见的分寸，进而达到预期的工作效果。

<h3>第三节销售经理如何写好工作计划</h3>

计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，有较强的约束和督促作用。

总的来说，工作计划具有如下作用：

(1)工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。

(2)工作计划是提高工作效率的有效手段。

(3)工作计划是走向积极式工作的起点。

(4)工作计划能力是干部管理水平的体现。

一般来讲，工作计划有两种形式：消极式的工作计划(救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理)和积极式的工作计划(防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误)。

当然，作为销售经理一定要做好积极的工作计划，重视管理中的事前预防，尽量不要等到事情发生了再去救火。

(1)工作计划不是写出来的，而是做出来的。

(2)计划的内容远比形式重要。要拒绝华丽的辞藻，欢迎实实在在的内容。

(3)工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。

(4)简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。

(1)根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。

(2)根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。

(3)根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。

(4)计划草案制订后，应交相关联的人员讨论。

(5)在实践中进一步修订、补充和完善计划。

(1)条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。

(2)表格形式：简单的计划多采用表格形式。

(3)文件形式：时限长的计划多采用文件形式。

1.标题

一般来说，计划的标题，有四种成分：计划单位名称、计划时限、计划内容摘要、计划名称。

(1)计划单位名称，要用规范的称呼。

(2)计划时限，要具体写明，一般时限不明显的，可以省略。

(3)计划内容，摘要，要标明计划所针对的问题。

(4)计划名称要根据计划的实际，确切地使用名称。

如所订计划还需要讨论定稿或经上级批准，就应该在标题的后面或下方用括号加注“草案”、“初稿”或“讨论稿”字样。如果是个人计划，则不必在标题中写上名字，而须在正文右下方的日期之上具名。

2.正文

(1)情况分析(制订计划的根据)。制订计划前，要分析研究工作现状，充分了解下一步工作是在什么基础上进行的，是依据什么来制订这个计划的。

(2)工作目标、任务和要求(做什么)。这是计划的灵魂。计划就是为了完成一定任务而制订的。目标是计划产生的导因，也是计划奋斗方向。因此，计划应根据需要与可能，规定出在一定时间内所完成的任务和应达到的要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。

(3)工作的方法、步骤和措施(怎样做)。在明确了工作任务以后，还需要根据主客观条件，确定工作的方法和步骤，采取必要的措施与策略，以保证工作任务的完成。

1.工作内容：做什么(w)——工作目标、任务

计划应规定在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。

2.工作方法：怎么做(how)——采取措施、策略

要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。

总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟订解决问题的方法。

3.工作分工：谁来做(who)——工作负责

这里指的是执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，制订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪些是重点，哪些是一般，也应该明确。

在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内、一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。

4.工作进度：什么时间做(when)——完成期限

销售经理编制计划要求胸怀全局，计划目标要科学、先进，是跳起来能够摘到的桃子，如果不用跳轻易便可摘到，既不利于企业的发展，也不利于调动销售人员的积极性；反过来，如果付出巨大的努力，再跳也摘不到桃子，那么，这样的营销计划便具有虚假欺骗性，不完全具有可操作性。

工作计划要有实现计划的具体保障措施和出现“意外”的补救措施。没有实现计划的具体保障措施和补救措施，只是纸上的计划，再完善也只是一个“画饼”。因此，销售经理的工作计划要具有可执行性，就必须要符合以下原则：

(1)对上负责的原则。要坚决执行上级的指示精神，服从全局利益，反对本位主义。

(2)切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准。

(3)集思广益的原则。广泛听取意见、博采众长，众人参与，反对主观臆断。

(4)突出重点的原则。分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。

(5)防患于未然的原则。写明相关保护或者防备的措施。

工作计划写出来，目的就是要执行。执行不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”，计划能不能真正得到贯彻执行，不仅仅是执行人员的问题，也是写计划的人的问题。

首先，要调查实际情况，根据本部门结合企业现实情况，作出的计划才会被很好执行。

其次，各部门每月的工作计划应该拿到例会上进行公开讨论。

最后，修订后的工作计划应该有上级领导审核与签字，并负责跟踪执行和检查。

工作计划应该是可以调整的。当工作计划的执行偏离或违背了目标时，需要对其作出调整，不能为了计划而计划。

此外，在工作计划的执行过程中，销售经理要经常跟踪检查执行情况和进度。发现问题时，就地解决并继续前进。

2011年销售的初步设想

销售目标：

初步设想2011年在上一年的基础上增长40%左右，其中一车间蝶阀为1700万个左右，球阀2 800万个左右，其他2500万个左右。这一具体目标的制定希望公司老板能结合实际，综合各方面条件和意见来制定，并在销售人员中大张旗鼓地提出。为什么要明确地提出销售任务呢？因为明确的销售目标既是公司的阶段性奋斗方向，且又能给销售人员增加压力，使其产生动力。

销售策略：

思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导下才能产生正确的销售手段，完成既定目标。销售策略不是一成不变的，在执行一定时间后，可以检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。

1.办事处为重点，大客户为中心，在保持合理增幅前提下，重点推广“双达”品牌。长远看来，我们最后依靠的对象是在“双达”品牌上投入较多的办事处和部分大客户，那些只以价格为衡量尺度的福建客户无法信任。鉴于此，2011年要有一个合理的价格体系，办事处、大客户、散户、直接用户等要有一个价格梯度，如办事处100，小客户105，直接用户200等比例。给办事处的许诺要尽量兑现，特别是那些推广双达品牌的办事处，一定要给他们合理的保护，给他们周到的服务，这样他们才能尽力为“双达”品牌推广。

2.销售部安排专人负责办事处和大客户沟通，了解他们的需求，了解他们的销售情况，特别对待，多开绿灯，让客户觉得“双达”品牌很重视他们，而且服务也很好。定期安排区域经理走访，加深了解增加信任。

3.扩展销售途径，尝试直销。阀门行业的进入门槛很低，通用阀门价格战已进入白热化，微利时代已经来临。公司可以选择某些资信比较好的，货款支付合理的工程尝试直销。这条路资金上或许有风险，但相对较高的利润可以消除这种风险，况且如果某一天竞争激烈到公司必须做直销时那我们就没有选择了。

4.强化服务理念，服务思想深入每一位员工心中。为客户服务不仅是直接面对客户的销售人员和市场人员，发货人员、生产人员、技术人员、财务人员等都息息相关。

5.收缩销售产品线。销售线太长，容易让客户感觉公司产品不够专业，而且一旦发现实情可能失去对公司的信任。现在的大公司采购都分得非常仔细，太多产品线可能会失去公司特色(这里是指不要外协太杂的产品如减压阀、煤气阀、软密封闸阀等)。

销售部管理：

1.人员安排。包括以下几个方面：

(1)一人负责生产任务安排，车间货物跟单、发货，并做好销售统计报表。

(2)一人负责对外采购，外协催货及销售流水账、财务对账，并做好区域经理业绩统计，第一时间明确应收账款。

(3)一人负责重要客户联络和跟踪，第一时间将客户货物数量、重量、运费及到达时间告知，了解客户需求和传递公司政策信息等。

(4)一人负责外贸跟单、报检、出货并和外贸公司沟通，包括包装尺寸、唛头等问题。

(5)专人负责客户接待，带领客户进入车间参观并沟通。

(6)所有人员都应积极参与客户报价，处理销售中产生的问题。

2.绩效考核销售部是一支团队，每一笔销售的完成都是销售部成员共同完成，因此不能单以业绩来考核成员，要综合各方面的表现加以评定；同样公司对销售部的考核也不能单一以业绩为尺度，因为我们还要负责售前、售中、售后的方方面面事务。销售成员的绩效考核分以下几个方面：

(1)出勤率销售部是公司的对外窗口，它既是公司的对外形象又是内部的风标，公司在此方面要坚决，绝不能因人而异，姑息养奸，助长这种陋习。

(2)业务熟练程度及完成业务情况业务熟练程度能够反映出销售人员业务知识水平，以此作为考核内容，可以促进员工学习、创新，把销售部打造成一支学习型的团队。

(3)工作态度服务领域中有一句话叫做“态度决定一切”，没有积极的工作态度、热情的服务意识，有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

3.培训是员工成长的助推剂，也是公司财富增值的一种方式。一是销售部举办不定期内部培训，二是请技术部人员为销售部做培训。培训内容包括销售技巧、礼仪、技术等方面。

4.安装专业报价软件，提高报价效率，储存报价结果，方便以后查找。

以上只是对2010年销售部的初步设想，不够完整，也不够成熟，最终方案还请各位领导们考虑、定夺。

<h3>第四节销售经理如何做好工作总结</h3>

工作总结，也就是看看取得了哪些成绩，存在哪些缺点和不足，取得什么经验与教训。

如何针对存在的问题与不足，充分进行分析，采取相应的应对策略与改进措施，提高今后的工作效率与质量。好的工作总结是寻找工作规律的重要手段，是培养、提高工作能力的重要途径，是团结基层员工争取领导支持的好渠道。

1.如何写好工作总结

通常，工作总结包括以下几个部分：首先是标题，它通常表明总结的部门名称、总结的时间、概况的内容，有时也可以分为正副标题。其次是正文部分，这是总结的主体部分。再次是总结的结尾处，要写明日期。正文是工作总结最重要的部分，在编写的时候条理要清楚，要剪裁得体，详略适宜。正文一般包括以下内容：

(1)基本情况概述。将总结的中心内容、主要经验、成绩与效果等作概括的提示，或者将工作的过程、基本情况、突出的成绩作简洁介绍，目的在于对总结的全貌有一个概括的了解。

(2)成绩和经验。这是总结的目的，是正文的关键部分，一般是写出做法，成绩之后再写经验。即表述成绩、做法之后，从分析成功的原因、主客观条件中得出经验教训。

(3)存在的问题和教训。总结存在的问题与教训更为重要，是正文的关键部分，一般放在成绩与经验之后写。

(4)今后工作努力的方向与思路。根据今后的工作任务和要求，吸取前一时期总结出来工作的经验和教训，明确努力方向，成功的经验与方法，要继续发挥、完善，针对存在的问题，提出解决方法与改进措施等。

2.写工作总结需注意的问题

(1)总结前要充分收集材料。一定要实事求是，成绩不夸大，缺点不缩小，更不能弄虚作假。这是正确分析、得出经验与教训的基础。

(2)总结中若无数字，就没有说服力。如主要预算指标完成数据、成本降低数据、业务增长率、市场占有率、顾客投诉减少率、接待了多少来访者、节约了多少开支、平均每天接电话多少个、平均每年有多少天在外出差等。但切记，数字也不是多多益善，能说明成绩与问题就可以了。如果把一片密密麻麻的数字写在总结上，估计看到一半就晕了。也可以适当把数据做成饼形图、条形图等种种直观、可视的图表。

(3)工作总结切忌回避问题。要体现实事求是、一分为二的原则。总结的目的全在于应用、发展和提高。“成绩不讲跑不掉，问题不讲不得了。”在总结成绩的同时，要客观地查找工作中存在的不足和问题，正视缺点，以警示今后的工作，少走弯路，避免在将来的工作中犯同样的错误。

(4)要避免成绩注水，体现实事求是的原则。这就是从实际出发，有一说一，有二说二，老老实实，认真负责。写总结要防止几种情况：一是因领导让写，不得不写，写几行敷衍过去，这不是严肃的态度；二是把写总结当作吹嘘自己、捞取好处的机会，在总结里将小事说成大事，甚至捏造事实，弄虚作假；三是出于所谓的“谦虚”，该写的不写，或是写了怕人讽刺就不写。这些都不是实事求是的态度。

在工作总结中，常常出现两种倾向：一种是好大喜功，搞浮夸，只讲成绩，不谈问题；另一种是将总结写成了“检讨书”，把工作说成一无是处。这两种都不是实事求是的态度。总结成绩必须是事实成果的汇总归类和条理化，既不能人为拔高，注水膨胀，也不能把别人成果拿来共享，更不能笔下生花，无中生有，闭门造车。

(5)避免简单罗列，体现依事说理的原则。工作总结不仅仅是工作量的罗列汇总，而是要通过总结上升到理性的高度来认识所做的工作。要通过对全年的工作总结得出一般性规律，形成有益的经验，达成一致的认识，使其对今后工作具有指导作用，对他人具有借鉴作用，没有经验体会的总结是不全面、不完整的，也是毫无意义的。

(6)总结要写得有理论价值。一方面，要抓主要矛盾，无论谈成绩或谈存在问题，都不要面面俱到。另一方面，对主要矛盾要进行深入细致的分析，谈成绩要写清怎么做的，为什么这样做，效果如何，经验是什么；谈存在问题，要写清是什么问题，为什么会出现这种问题，其性质是什么，教训是什么。这样的总结，才能对前一段的工作有所反思，并由感性认识上升到理性认识。

(7)忌事无巨细，体现突出重点的原则。经营工作方方面面，大小事情很多，无需事无巨细地对所有工作进行总结，芝麻西瓜一起抓。重点应该是承担的任务指标完成情况、队伍建设情况以及为完成指标克服困难所采取的措施等。

转眼间，2010年已成为历史，但我们仍然记得2010年激烈的竞争。天气虽不是特别的严寒，但大街上四处飘飘的招聘条幅足以让人体会到2011年阀门行业将会又是一个大市场，竞争将更加白热化。市场总监、销售经理、区域经理，大大小小上百家企业都在抢人才、抢市场，大家已经真实地感受到市场的残酷，不能坐以待毙。总结是为了来年扬长避短，对自己有个全面的认识。

一、任务完成情况

2010年实际完成销售量为5000万个，其中一车间球阀2000万个，蝶阀1200万个，其他1800万个，基本完成年初既定目标。

球阀常规产品比去年有所下降，偏心半球增长较快，锻钢球阀相比去年有少量增长；但蝶阀销售不够理想(计划是在1500万个左右)，大口径蝶阀(DN1000以上)销售量很少，软密封蝶阀有少量增幅。

总的说来是销售量正常，OEM增长较快，但公司自身产品增长不够理想，“双达”品牌增长也不理想。

二、客户反映较多的情况

对于我们生产销售型企业来说，质量和服务就是我们的生命，如果这两方面做不好，企业的发展壮大就是纸上谈兵。

1.质量状况：质量不稳定，退、换货情况较多。如XXX客户的球阀、XXX客户的蝶阀等，发生的质量问题接二连三，客户怨声载道。

2.细节注意不够：如大块焊疤、表面不光洁，油漆颜色出错，发货时手轮落下等。虽然是小问题却影响了整个产品的质量，并给客户造成很坏的印象。

3.交货不及时：生产周期计划不准，生产调度不当常造成货期拖延，也有发货人员人为因素造成的交期延迟。

4.运费问题：关于运费问题客户投诉较多，尤其是老客户，如XXX、XXX、XXX等人都说比别人的要贵，而且同样的货，同样的运输工具，今天和昨天不一样的价。

5.技术支持问题：客户的问题不回答或者含糊其辞，造成客户对公司抱怨和误解，XXX、XXX等人均有提到这类问题。问题不大，但与公司“客户至上”、“客户就是上帝”的宗旨不和谐。

6.报价问题：因公司内部价格体系不完整，所以不同的客户等级无法体现，老客户、大客户体会不到公司的照顾与优惠。

三、销售中的问题

经过近两年的磨合，销售部已经融合成一支精干、团结、上进的队伍。团队有分工，有合作，人员之间沟通顺利，相处融洽；销售人员已掌握了一定的销售技巧，并增强了为客户服务的思想；业务比较熟练，都能独当一面，而且工作中的问题善于总结、归纳，找到合理的解决方法，XXX在这方面做得尤其突出。各相关部门的配合也日趋顺利，能相互理解和支持。好的方面需要再接再厉，发扬光大，但问题方面也不少。

1.人员工作热情不高，自主性不强。上班聊天、看电影，打游戏等现象时有发生。究其原因，一是制度监管不力，二则销售人员待遇较低，感觉事情做得不少，但和其他部门相比工资却偏低，导致心理不平衡。

2.组织纪律意识淡薄，上班迟到、早退现象时有发生。这种情况存在于公司各个部门，公司应该有适当的考勤制度，有不良现象发生时不应该仅有部门领导管理，而且公司领导要出面制止。

3.发货人员的观念问题：发货人员仅仅把发货当做一件单纯任务，以为货物出厂就行，缺少为客户服务的理念。其实细节上的用心更能让客户感觉到公司的服务和真诚，比如货物的包装、清晰的标记，及时告知客户货物的重量、到货时间，为客户尽量把运输费用降低等。

4.统计工作不到位，没有成品或半成品统计报表，每一次销售部都需要向车间询问货物库存状况，这样一来可能造成销售机会丢失，造成劳动浪费，而且客户也怀疑公司的办事效率。成品仓库和半成品仓库应定时提供报表，告知库存状况以便及时准备货品和告知客户具体生产周期。

5.销售、生产、采购等流程衔接不顺，常有造成交期延误事件且推脱责任，互相指责。

6.技术支持不顺，标书图纸、销售用图纸短缺。

7.部门责任不清，本末倒置，导致销售部人员没有时间主动争取客户。

以上问题只是诸多问题中的一小部分，也是销售过程中时有发生的问题，虽不致于影响公司的根本，但不加以重视，最终可能给公司的未来发展带来重大的损失。

四、关于公司管理的想法

公司经过这两年的发展，已拥有先进的硬件设施，完善的组织结构，生产管理也进步明显，在温州乃至阀门行业都小有名气。应该说，只要我们战略得当，战术得当，用人得当，前景将是非常美好的。

“管理出效益”，这个准则大家都知道，但要管理好企业却不是件容易的事。公司比较注重感情管理，但制度化管理不够。严格说来，公司应该以制度化管理为基础，兼顾情感管理，这样才能取得管理成果的最大化。例如，拿考勤来说，卡天天打，可是迟到、早退的没有处罚，加班的也没有奖励，那么打不打卡有什么区别？不如不打。又如，员工工作怠慢没人批评指正，即使有人提起最后也是不了了之，只是姑息、纵容，长此以往，公司利益必然受损。

过程决定结果，细节决定成败。公司的目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行的不到位所造成。老板们有很多好的想法、方案，有很宏伟的计划，为什么到了最后都没有带来明显的效果？比如说公司年初订的仓库报表、成本核算等，开会时一遍又一遍地说，可就是没有结果，为什么？这就是政令不通，执行力度不够啊。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从哪里来？过程控制就是一个关键！完整的过程控制分以下四个方面：

(1)工作报告由相关人员和部门定期或不定期向总经理或相关负责人汇报工作，报告进展状况，领导也抽出时间主动了解进展状况，给予工作上的指导。

(2)定期的例会可以了解各部门协作情况，可以共同献计献策，并相互沟通。公司的例会太少，尤其是纵向的沟通太少，员工不了解老板们对工作的计划，对自己工作的看法，而老板们也不了解员工的想法，不了解员工的需要。

(3)定期检查计划或方案执行一段时期后，公司定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整，并布置下一段时期的工作任务。

(4)公平激励建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制；否则，会造成员工之间产生矛盾，工作之间不配合，上班没有积极性。就我的个人看法，我认为销售部的工资偏低，大环境比较行业内各个阀门厂销售人员的待遇，小环境比较公司内各部门的待遇。虽然销售部各员工做得都很敬业，实际上大家内心都有一些意见。如果公司认为销售部是一个重要的部门，认可销售部员工的辛苦，希望能留住那些能给公司带来利润的销售人员，那么我建议工资还是要有相应调整，毕竟失去一位员工的损失太大了。

另外，就是公司管理结构和用人问题。由于公司自身结构的特殊性，人事管理上容易出现越级管理、多头管理和过度管理等现象。越级管理容易造成部门经理威信丧失，积极性丧失，最后是部门内领导与员工不融洽，遇事没人担当责任；多头管理则容易让员工工作无法适从，担心工作失误；过度管理可能造成员工失去创造性，员工对自己不自信，难以培养出独当一面的人才。

以上只是个人之见，不一定都对，但我是真心实意想着公司未来的发展，一心一意想把销售部搞好，为公司也为自己争些体面，请各位老总们斟灼。

<h3>第五节与上司有效沟通</h3>

由于个人的素质和经历不同，不同的上司就会有不同的上司风格。仔细揣摩每一位上司的不同性格，在与他们交往的过程中区别对待，运用不同的沟通技巧，会获得更好的沟通效果。

1.控制型

控制型的上司一般具有以下性格特征：

(1)强硬的态度。

(2)充满竞争心态。

(3)要求下属立即服从。

(4)实际，果决，旨在求胜。

(5)对琐事不感兴趣。

对这类人而言，与他们相处，重在简明扼要，干脆利索，不拖泥带水，不拐弯抹角。面对这一类人时，无关紧要的话少说，直截了当、开门见山地谈即可。

此外，他们很重视自己的权威性，不喜欢部下违抗自己的命令。所以应该更加尊重他们的权威，认真对待他们的命令，在称赞他们时，也应该称赞他们的成就，而不是他们的个性或人品。

2.互动型

互动型的上司一般具有下列性格特征：

(1)善于交际，喜欢与他人互动交流。

(2)喜欢享受他人对他们的赞美。

(3)凡事喜欢参与。

面对这一类型上司，切记要公开赞美，而且赞美的话语一定要出自真心诚意，言之有物，否则虚情假意的赞美会被他们认为是阿谀奉承，从而影响他们对你个人能力的整体看法。

要亲近这一类人，应该和蔼友善，也不要忘记留意自己的肢体语言，因为他们对一举一动都会十分敏感。另外，他们还喜欢与部下当面沟通，喜欢部下能与自己开诚布公地谈问题，即使对他有意见，也希望能够摆在桌面上交谈，而厌恶在私下里发泄不满情绪的部下。

3.实事求是型

这种类型的上司具有如下的性格特征：

(1)讲究逻辑而不喜欢感情用事。

(2)为人处世自有一套标准。

(3)喜欢弄清楚事情的来龙去脉。

(4)理性思考而缺乏想象力。

(5)是方法论的最佳实践者。

与这一类上司沟通时，可以省掉话家常的时间，直接谈他们感兴趣而且实质性的东西。他们同样喜欢直截了当的方式，对他们提出的问题也最好直接作答。同时，在进行工作汇报时，多就一些关键性的细节加以说明。

对于上司的指示，要认真执行。那么，怎样说服上司，让上司理解自己的主张、同意自己的看法呢？请看以下要点。

1.选择恰当的提议时机

向上司提建议有很大的学问，一定要选择时机，切忌在不适合的时候或用不妥的方法提出。

大多数上司虽然谈不上日理万机，但也非常忙碌，有时还有许多烦恼缠绕着他。当他心情好的时候，有些建议尽管不太中听，他还是能接受的；如果他工作没做好或者家中有什么不快的事，他正憋着一肚子火无处发泄，你这时提建议，特别是刺耳的良言，那就正好撞在枪口上了。即使你的建议好得让他不能不采纳，但他也不会记着你的功，反而会因为你当时戳着他的痛处而记恨你，甚至找机会给你点颜色看看。

刚上班时，上司会因事情多而繁忙，到快下班时，上司又会疲倦心烦，显然，这都不是提议的好时机。总之，记住一点，当上司心情不太好时，无论多么好的建议，都难以细心静听。

那么，什么时候会比较好呢？通常推荐在上午10点左右，此时上司可能刚刚处理完清晨的业务，有一种如释重负的感觉，同时正在进行当日的工作安排，你适时地以委婉方式提出你的意见，会比较容易引起上司的思考和重视。还有一个较好的时间段是在午休结束后的半个小时里，此时上司经过短暂的休息，可能会有更好的体力和精力，比较容易听取别人的建议。总之，要选择上司时间充分、心情舒畅的时候提出改进方案。

如果建议对公司有益，最好在开会时提出，但切忌批评上司。你想提出与上司不同的意见，可以在私下里单独向上司提。因为别人听不到，加上你的态度谦虚诚恳，上司肯定会慎重考虑。

2.资讯及数据都极具说服力

对改进工作的建议，如果只凭嘴讲，是没有太大说服力的。但如果事先收集整理好有关数据和资料，做成书面材料，借助视觉力量，就会加强说服力。

3.设想上司质疑，事先准备答案

上司对于你的方案提出疑问，如果你事先毫无准备，吞吞吐吐，前言不搭后语，自相矛盾，当然不能说服上司。因此，应事先设想上司会提什么问题，自己该如何回答。

4.说话简明扼要，重点突出

在与上司交谈时，一定要简单明了。对于上司最关心的问题要重点突出、言简意赅。如对于设立新厂的方案，上司最关心的还是投资的回收问题。他希望了解投资的数额、投资回收期、项目的盈利点、盈利的持续性等问题。因此你在说服上司时，就要重点突出，简明扼要地回答上司最关心的问题，而不要东拉西扯，分散上司的注意力。

5.面带微笑，充满自信

在与人交谈的时候，一个人的语言和肢体语言所传达的信息各占50%。一个人若是对自己的计划和建议充满信心，那么他无论面对的是谁，都会表情自然；反之，如果他对自己的提议缺乏必要的信心，也会在言谈举止上有所流露。试想一下，如果你的下属表情紧张、局促不安地对你说：“经理，我们对这个项目有信心。”你会不会相信他？从他的肢体语言上，你读到了“不自信”这三个字，不太敢相信他的建议是可信任的。同样道理，在你面对自己的上司时，要学会用你自信的微笑去感染上司，征服上司。

6.尊敬上司，勿伤上司自尊

最后要注意一点，上司毕竟是上司，因此，无论你的可行性分析和项目计划有多么完美无缺，你也不能强迫上司接受他们。毕竟，上司统管全局，他需要考虑和协调的事情你并不完全明白，你应该在阐述完自己的意见之后礼貌的告辞，给上司一段思考和决策的时间。即使上司不愿采纳你的意见，你也应该感谢上司倾听你的意见和建议，同时让上司感觉到你工作的积极性和主动性即可。

第四篇销售经理与企业各部门的协作第二十四章销售经理如何与财务部门协作

在销售领域中，最受人关注的要数销售经理了。但现在的销售经理的内涵已发生了变化。它不再是任何一个销售精英就能胜任的职位，而需要一个具有综合知识和能力的人来担当。也就是说，销售经理不仅要谙熟营销知识，还要对和销售有直接关系的边缘学科也有所涉足。销售活动的最终结果会体现为财务数据。作为销售经理，在开展销售工作的过程中，必然会遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题，很显然，良好的财务知识背景会有助于其顺利开展各项工作。基本的财务知识就是销售经理必须学习和了解的。当营销和财务有效地结合后，销售经理就能更清楚地了解企业的销售状况，并有的放矢地给企业打造一个利润可观的营销环境。

<h3>第一节销售经理必备的财务知识</h3>

1.国内常见的支付、结算手段

国内常见的支付和结算手段主要有以下几种：

(1)汇票：包括银行汇票和商业汇票(商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票)。

(2)银行本票：包括定额银行本票、不定额银行本票。

(3)支票：包括现金支票、转账支票、普通支票。

(4)汇兑：包括电汇、信汇两种。

(5)委托收款：包括异地委托收款、同地委托收款。

(6)信用证：企业间的一种结算工具。

2.银行汇票

这是由出票银行签发，是银行见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据。单位和个人的各种款项结算均可借助于银行汇票。银行汇票可用于转账，注明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取现金。银行汇票主要有以下几个特点：

(1)无起点金额。

(2)无地域限制。

(3)企业和个人均可申请。

(4)收付款人均为个人时可申请现金银行汇票。

(5)有效期一般为1个月。

(6)现金银行汇票可以挂失。

(7)见票即付。

(8)在票据有效期内可以办理退票。

3.银行本票

这是由银行签发的、承诺自己在见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据。单位和个人在同一票据交换区域需支取各种款项时均可使用银行本票。银行本票主要有以下几个特点：

(1)不定额银行本票无起点金额限制。

(2)银行本票一律记名。

(3)收付款人为个人的可申请现金银行本票，现金银行本票绵委托人可向出票行提示付款。

(4)银行本票见票即付。

(5)银行本票付款期限一般不超过2个月。

4.支票

这是由出票人签发的、委托办理支票存款业务的银行见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同城的款项结算均可使用支票，支票出票人为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支票的存款账户单位和个人。支票主要具有以下几个特点：

(1)无起点金额限制。

(2)可支取现金或用于转账。

(3)有效期为10天(从签发之日起计算，到期日为节假日时顺延)。

(4)可以挂失。

5.汇兑

这是汇款人委托银行将款项支付给收款人的一种结算方式，单位和个人的各种款项结算均可使用这种结算方式。汇兑业务主要具有以下几个特点：

(1)汇兑分电汇、信汇两种，由汇款人选择使用。

(2)汇兑不受金额起点限制。

6.委托收款

这是收款人委托银行向付款人收取款项的一种结算方式，单位和个人凭承兑商业汇票、债券、存单等付款人债务证明办理款项结算均可使用委托收款的结算方式。委托收款业务主要具有以下几个特点：

(1)无起点金额限制。

(2)同城、异地均可办理。

(3)有邮寄和电划两种收款方式供收款人选用。

7.信用证

这是指开证行依照申请人的申请开出的、凭符合信用条款单据支付的付款承诺。国内信用证是由银行提供担保的国内企业之间商品交易结算工具。

销售的最终成果得通过财务来体现。企业往往通过投资回报率、每股收益率等指标来评估销售成果，因此，销售人员必须对销售活动的财务指标进行评估，管理人员则更要善于通过财务指标来提交方案。很难想象，当你为开一家新分公司或某广告做了100万元预算时，老板在没有看到相关财务说明的情况下就会批准你的方案。常见的财务术语有成本、盈亏平衡点、利润目标、市场占有率、资本支出、相关成本和毛利率等。

1.成本

在确定贡献毛利与利润时，我们使用了变动成本和固定成本项目。变动成本是那些在单位产品上固定的、在总额上依据制造数量和销售数量而变动的成本；固定成本是那些与生产和销售不紧密相关的、在总量上保持不变的成本。单位产品的成本由上述两种成本共同决定，分清哪些成本是变动成本、哪些成本是固定成本很重要。如果某成本随产量变化而变化，它就是变动成本(如劳动、原材料、包装、销售人员的佣金等)。值得注意的是，除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。

2.盈亏平衡点

盈亏平衡点又称零利润点、保本点、盈亏临界点、损益分歧点、收益转折点。通常在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。企业应以以盈亏平衡点为界限，当销售收入高于盈亏平衡点时，企业盈利；反之，企业亏损。盈亏平衡点可以用销售量来表示，即盈亏平衡点的销售量；也可以用销售额来表示，即盈亏平衡点的销售额。相关计算公式为：

以数量表示的盈亏平衡点=总固定成本÷单位贡献毛利

以金额表示的盈亏平衡点=总固定成本÷［1-(单位变动成本÷单位销售价格)］

=以数量表示的盈亏平衡点×单位销售价格

3.利润目标

盈亏平衡并不像盈利目标那么诱人，因此，常常需要在计算中体现一个利润目标下的销量目标，即在哪个销量水平上可获利x元。换句话说，盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少，利润目标则告诉我们将要售出多少。

4.市场占有率

市场占有率的计算公式为：

市场占有率=公司销售水平÷市场总量

假设某产品的市场总量为29万件，盈亏平衡销售水平为4万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率为13.8%(40000÷290000)。

5.资本支出

通常，某销售方案的计算会涉及费用分摊问题。例如，假定使用期为10年的设备价值500万元，如果把这500万元全部归入第一年盈亏平衡点的计算中去，则盈亏平衡点将很高，所以，通常是将这500万元平均分摊到10个年度内，这样，可以把每年有与该设备有关的50万元作为一项固定成本。为此，管理人员需要对固定资产的有效寿命作出合理预测，并且将总成本分摊到各个使用时间段内。

6.相关成本

在判断哪些固定成本与某方案相关时会涉及这个概念。判断法则如下：如果支出水平因采纳了该计划而发生变化，则该固定成本就是相关成本，因此，新设备、新研究和开发等成本都是相关成本；反之，上一年度的广告费或以前的研发费则不会随现在的决策而有所变化，因此，就不是该销售方案的相关成本，一般被视为滞留成本且不会被计入现在的决策。

7.毛利率

企业成本价与售价之间的差额被称为毛利或加价，因此，销售价格=成本+毛利。在营销中，最通行的惯例是将毛利率表示为售价的百分比，以这种方式表示毛利更易于操作。

1.维持良好的资金流

企业在销售产品的过程中一方面表现为产品流，另一方面又伴随着资金流(资金的流入和流出)。企业的销售活动与资金流密切相关，销售管理人员必须正确规划资金流量，用好、用活资金，从而提高资金使用效率。

2.应收账款管理

为提高市场占有率，企业经常会采用各种促销手段(这里指狭义促销)，促销手段虽然花样繁多，但从结算方式上来说可归结为两种：现销和赊销。现销的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合，能避免呆账、坏账，也能及时将收回的款项投入再运营，因而，它是企业最期望的一种结算方式。然而，在竞争激烈的今天，单纯依赖现销往往很难，况且，企业为了抑制风险而一味追求现销也会坐失良机，久而久之，可能导致市场萎缩，市场占有率下降，从而使企业的长远利益受损。

为适应竞争需要，适时采用赊销方式可弥补现销的不足。而且，从商品流通的角度来看，赊销在强化企业市场地位、扩大销售收益、节约存货资金占用、降低存货管理成本等方面也有着现销无法比拟的优势。但是，从另外一个角度来看，赊销会产生应收账款问题、坏账问题，有一定的风险；同时，这部分应收款项因被客户占用而无法用来投入运营并增值，从而形成机会损失，而且企业还得为之付出一定的管理费用。

不难看出，应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的，它既是流通顺利实现的保证，又是流通顺利实现的障碍。那么，该如何有效地管理应收账款呢，通常，可以遵循以下几条原则：

(1)通过票据加强商业信用约束力，以提高交易效率，减少应收账款的发生。

(2)建立、健全应收账款管理，建立坏账准备金制度，以防不测。

(3)贯彻“促销与收回”并重的原则，财务应根据调查资料正确评判客户的偿债能力和信用程度，在此基础上合理确定信用期限，避免盲目赊销。

(4)确定应收账款政策时，应在赊销收益与赊销成本及损失之间进行权衡。

(5)可以运用现金折扣来减少应收账款。

财务部门应定期编制“应收账款账龄分析表”，列出信用期内和信用期外的客户数量和金额，同时计算、分析应收账款周转率、平均收账期等考核指标，及时反馈给业务部门，从而共同商讨收账对策。

建立、完善风险机制，对促销人员加大约束力度，以增强销售人员的危机感、压力感，使其工作重点始终放在销量和资金回笼上。

3.财务VS业务

财务为销售服务，但它不依附于销售。有时，销售部门为了开拓市场，提高市场占有率，可能会在某种程度上不计成本，但财务人员需认真核算每笔业务的经营成本和最终成果。比如，客户在货款不足的情况下还想多提货时，销售人员出于与客户发展关系的目的可能会答应对方的要求，而财务人员则可能以“无欠款销售”等原则予以拒绝，财务和销售双方就会形成矛盾。为了解决这个矛盾，企业需制定客户欠款相关规定，并加强销售部门与其他职能部门之间的沟通。例如，财务部可以把客户的资信情况提供给销售人员，由销售人员出面，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意，又能使销售业务不断发展。

另外，销售管理中的财务工作并不是一个狭义上的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督，销售人员应当以实现所有者权益最大化为己任。为此，首先，销售部门应编制销售报表并按时上报，以便于公司有关部门随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于最佳状态，这样可减少库存管理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转。其次，在财务部门的配合下，销售部门还应积极实现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务。再次，销售部门还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的最大回款效益。对销售部门而言，财务与业务始终是矛盾的统一体。

<h3>第二节销售部门与财务部门的协调</h3>

谁都知道，销售是企业最重要的业务，这是企业的一张王牌，也是总经理最看重的部门。即使销售还没有发生，比如说尚在市场考察和调研阶段，费用也已经发生。所以，财务部是企业的第二张王牌。只会打第一张牌的总经理，容易后院起火，最后导致“金融危机”中的企业“休克”。只有同时打好两张牌，将后方(财务)与前方(销售)实行“兼容”，才能在融会贯通中达到事半功倍的效果。

所以，作为销售经理，眼睛要紧盯着销售，通过各种途径，在熟悉整个销售环节的过程中找出财务管理的不足，理解销售人员的心态和苦恼，发现个别销售人员的猫腻，得以在全局上加强财务管理的科学性。化解财务部门与销售部门的矛盾。

销售与财务的矛盾，基本上有以下几个方面：

一是“前、前矛盾”，即销售部与客户的矛盾。客户买空调，销售人员卖空调，一买一卖中发生的金额，会出现让利幅度、返利点、回款时间与速度等一系列问题，这些问题全都和财务部发生着千丝万缕的联系。如果协调不好，不但导致销售不畅，买卖不成，而且会破坏财务管理的原则，导致公司利益受损。

二是“内、内矛盾”，即销售部内部人与人之间的矛盾。销售人员的区域划分、定额管理、包干办法和工资、奖金及提成比例等涉及每个人切身利益的政策规定，都是财务部通过财务分析、企业核算和盈利指标等与销售部联合制定的，由此造成业务员之间的矛盾就多如牛毛。

三是“前、后矛盾”，即前方销售与后方财务的矛盾。就像踢足球，有防守有进攻，传球不到位，组织不了真正的进攻；光有进攻，后防线散漫，就会让对手进球，最后导致自己的阵脚大乱。

上述矛盾通常又表现为下面两个矛盾：

第一是“松、紧矛盾”。销售部希望财务管理“松”一些，从资金额度、投资力度和回款速度等方面都比较宽松。因为这是他们与客户交易过程中每时每刻都遇到的问题。而财务部因为担负着资金使用的重大使命，稍有“松懈”都可能造成直接的经济损失，使企业目标管理功亏一篑。这一“松”一“紧”的矛盾制约着所有企业，而管理的艺术恰恰也体现在这里。

第二是“粗、细矛盾”。销售部人员因为不懂财务专业，在报表、账目往来和资金调度等方面粗枝大叶，这是令财务部非常头痛的问题。财务部不得不先为他们“擦屁股”，然后才能细致地完成上级通得过的财务管理规范。如果这个矛盾解决不好，就会造成效率低下、运转失灵、人事纠纷和种种扯皮的状况。

要解决销售部门与财务部门的这些矛盾，就要首先抓住主要矛盾，就是“资金流”问题。

财务部的本职业务是收入与支出，这与销售部的核心业务买入与卖出其实是一回事。区别在于，财务部是收入在前，销售部则是支出在前。只有在财务部的统一核算下，严把销售部买卖的资金管理关，才能使销售部门健康发展。一句话，没有财务部科学管理下的良性循环，就没有销售部的健康发展。同时，发展才是硬道理的观念之所以正确，是因为企业财务管理是否科学，最终要看销售业绩——以合理的支出和最低的成本获得最大的效益，使企业不致发生资金短缺的危机。

1.总经理“双肩挑”

公司可以实施“剥离”，要做到销售部和财务部一碗水端平，其尺度就是公司1年的销售指标。这个指标就像“紧箍咒”一样，是整个团队的任务。销售经理要对这个目标进行二次分解，一是销售部要制定日、周、旬、月、季、年的指标分解方案，二是财务部要制定与销售部销售指标完全配合的资金管理完成方案。

2.销售部与财务部“合署办公”

除了班前会、碰头会和现场办公以外，销售部和财务部分别设立办公桌，隔日分别参加两个部门的日常工作，变听汇报为“挖情报”、“找死角”和“挑毛病”。这种方式的效果，是使两个部门成为相互协调和飞速运转的两个轮子，使公司业绩不断上升。

3.“换岗”和“输氧”

为了使整个企业发生一种质变，可对公司的基础部分进行改造：一是让销售部的核算员与财务部的核算员以及相关出纳人员进行换岗，都做一做对方的工作，在换岗中换思想、换思路，更改作业流程和操作规程，使两家变成一家，彻底解决“大企业病”。二是提高全员素质，强调“集体缺氧”的“输氧”。财务部的考核中增加了销售知识的考核，要求他们读销售类书籍、进行兼职销售，并且财务人员全年要有一定时间的市场销售实践。在销售部则要求销售人员学习财务和统计等课程，而且对所有人员全年的各类报表和合同等实行档案管理，并定期举行财务部与销售部共同参加的市场论证会和财务分析会，让全体员工都变成多面手。

4.建立销、统、审、财“一条龙”

以销售为龙头，建立统计、审计和财务有机运转的一条龙。以销售为龙头，整个企业管理的线条就特别清晰；以财务为龙心，企业管理的质量和效率就能做到一流。同时，以统计为龙身，以审计为龙脊，才能实现真正的腾飞。财务管理强调直角，资金流转越流畅越好；而流到销售部的资金，却总是曲线，弄不好就成为死结。所以，要解决这些矛盾，单靠这几个部门去协商是不行的，必须由总经理牵头，建立这样一条龙的资金运作渠道，使企业发展水到渠成。

做管理，有人把它看得很神秘，还有人认为很困难。其实，只要认真地结合本企业的实际，摸索适合自己特点的办法，就可以实现真正的盈利。无论是哪行哪业或大小公司，解决好销售部门与财务部门的关系，是重中之重。

<h3>第三节销售环节的财务管理</h3>

销售财务工作是企业开展销售活动中得一项重要方面，所谓销售，是指企业按计划和合同发出商品，按照等价交换原则收回货款，实现产品价值的过程。在这一过程中，第一，按计划和合同发出商品，是销售人员的职责；第二，按照等价交换的原则收回货款，是销售财务人员的职责。

签订合同发出商品是决定企业有没有活干、能否生存发展的前提；而收回货款则是企业付出和经营能否获得回报和持续发展的关键。随着市场经济活动的逐步完善和发展，销售财务的地位越来越显得重要，原有计划经济的一套销售会计结算模式已不能适应新形势的需要，必须不断进行补充、完善和发展。

<strong>业务独立运行，建立健全销售财务制度</strong>

随着市场发展，销售财务所包含的业务内容越来越多，内部分工也越来越细，而且不同于生产、供应等财务部门的日常收付、月终核算，是具有相对独立内容的针对产品销售的货款回收，因此，企业应当单独设立销售财务机构或专职销售会计，以统一管理用户信用等级考评、预收款、应收账款核对、销售费用、清理欠款等会计业务，并协调处理好同销售业务人员之间的关系，以共同研究、开发市场，同用户建立长期的相互信任、彼此了解伙伴关系。

同时，要在遵守我国《会计法》和国家有关财经法规的前提下，结合我国《合同法》等经济法规，建立健全“销售财务人员职责和标准”、“专款专用管理制度”、“应收账款管理办法”等内部管理和考核制度，规范指导销售财务日常工作的开展。

规定财务会计业务控制程序，主要是收入控制程序这个基本控制程序以防止内部舞弊。下面是制造企业收入控制程序的一般情况：三线两点企业的收入业务涉及钱、单、货三个方面。产品销售后或提供了劳务，账单(发票)就得开出去，货币就会跟着收进来，或者随之形成账款的追索权。在钱、单、货三个方面，产品是前提，如果产品不销售，其余都是空的；货币是中心，因为所有的控制都是紧紧围绕账款的收进而进行的，保证货币正确无误地收进，是控制程序的基本任务；单据是关键，产品是根据单据发出的，账款是根据单据计列和收取的，失去了单据，则控制就失去了依据。

因此，收入业务控制程序的设计，既要把握这三个方面的有机联系进行综合考虑，又要将这三方面分开单独进行考察和控制。而“三线两点”，就是从这一设计原则里概括出来的，也是目前比较完善、比较完整的收入控制程序。

所谓“三线”，是指发票传递线、货币传递线、产品传递线。所谓“两点”，是指发票与货币核对点、产品与发票核对点。“三线两点”的主要精神就是把单、钱、货分离成三条互相独立的业务线进行传递，在三条传递线的终端设置两个核对点把这三条线联结起来进行控制。使经手产品的人，不经手发票账单和货币；经手发票账单的人，不经手产品和货币；经手货币的人，不经手产品和发票账单。从而形成三条业务传递线，而每一条业务传递线又由许多传递链条或传递环节所组成，这些链条和环节分别由不同的人员或部门担任，一环接一环，环环相扣，缺一不可，每向前传递一步，就对上一步的传递工作进行核查一次，以保证每条传递线、传递结果的正确性。最后再将三个传递结果集中在一起进行核对，这就进一步提高了整个控制系统的可靠程度。“三线两点”的运作程序如下。

1.发票传递线

发票传递线路的具体步骤(采用现款销售的程序)如下：

(1)除个别零星销售外，企业所有的销售业务都应有销售合同。销售合同一般由销售部门与购货单位签订，合同应载明本企业与购货单位之间就产品销售过程中的有关品种、质量、数量、价格、交货方式、交货期限、付款方式、交货地点、违约责任等方面达成一致意见，并以此作为规范销售行为的直接依据。销售合同的副本要送一份给财务会计部门。

(2)在销售业务发生时，开票员根据销售合同开具销货发票(一般纳税人开具增值税专用发票)。增值税专用发票一式三联。第一联：记账联，是销货方的记账凭证，即是开票方作为销货的原始凭证，在票面上的“税额”指的是“销项税额”，“金额”指的是销售货物的“不含税金额收入”。第二联：抵扣联，是购货方扣税凭证，即是购货方可以进行抵扣的进项发票，在票面上的“税额”指的是“进项税额”，“金额”指的是购入货物的“不含税金额价格”。第三联：发票联，是销货方的记账凭证，即是购货方作为购进货物的原始凭证，在票面上的“税额”指的是“进项税额”，“金额”指的是购入货物的“不含税金额价格”。这三联发票是具有复写功能的，一次开具，三联的内容一致。

(3)发票开好后，交收款处办理结算手续。

(4)每日下班前，开票员将收款员退回的发票记账联与存根联进行核对后，根据发票记账联编制销售日报。

(5)将发票记账联附在销售日报的后面，一并送交的销售会计。

2.货币传递线

货币传递的具体步骤如下：

(1)收款员接到销售发票时，应审核发票上的购货单位、产品名称及规格、产品数量及单价，应复核销售发票上金额的计算是否正确。

(2)复核后，收款员按照发票金额收款。如属转账结算的销售业务，收款员应核实其通过银行转账的款项是否已确实到账；客户拿来支票和汇票结算的，应按有关支票和汇票收受程序办理；挂账结算的，应审核其有无经规定的程序批准或合同上有无此约定。

(3)货款点收或查实无误后，在发票上加盖“现金收讫”或“转账收讫”的财务印章。如合同上规定或企业领导层批准属于“先提货后付款”的，应加盖其他财务印章或由批准人签字，并将发票的记账联留下，退给开票员。

(4)每天下班前，将本班收到的现金清点整理好后，编制收款报表。

(5)将收款日报与现金一起交给出纳员。

(6)出纳员将各收款处交来的现金送存银行，并汇总编制每日收款报告，把送存银行的回单附在其后，送交销售会计。

3.产品传递线

一般来说，产品的传递是实物的传递。但实物的传递给内部控制带来诸多不便。故从内部控制上来看，产品传递控制的主要对象是代表产品实物运动的单据的传递。即对提出产品的有关单据进行控制。

产品传递的具体步骤如下：

(1)仓库保管人员根据盖有“现金收讫”、“转账收讫”等财务会计确认印章的发票提货联发货。

(2)发货后，仓库保管员在发票上加盖“货已发”的仓库印戳，将提货联留下。

(3)产品出厂时，门卫人员应索回发票的出门证联，检查出门联上有无财务和仓库上述印戳，核对产品的数量后放行。

(4)仓库保管员在下班前，将留下的发票提货联按顺序整理好，填制“发货日报表”，然后将提货联附在“发货日报表”后面送交财务会计部。

(5)门卫人员也必须将收回的出门证交到财务会计部。

4.发票与货币核对点

发票与货币的核对实际上是销售部门交来的销售日报与出纳部门汇总编制的每日收款报告的核对，但从根本上说仍是发票和货币的核对。核对的执行人是销售会计人员或其他专设的稽核人员。

发票与货币核对的具体步骤是：

(1)复核销售部门交来的销售日报及其所附的发票；检查销售日报上的数量金额与发票加总的数量金额是否一致。

(2)审核出纳部门交来的每日收款报告及所附银行回单或现金入库(入本企业保险柜)单是否合法、真实、正确；检查银行回单或现金入库单与收款报告的有关项目是否相符。

(3)最后将审核后的收款报告、销售日报的有关数额相核对。

5.产品与发票核对点

核对的执行人仍然是销售会计人员或其他专设的稽核人。方法是：

(1)先将仓库交来的提货联与发货日报表进行核对，检查发货日报表有关数字编制的正确性。

(2)再将发货日报表的有关数量数据与销售日报的有关数量数据相核对，以验证产品发出的数量与销售记账的数量是否相符。

(3)必要时将门卫交回的出门证与销售发票相核对。

后边这两个核对点，是整个收入程序的关键控制点。发票与货币的核对，是保证账款相符、揭露现金结算错弊的关键；产品与发票的核对，是保证单单相符、账实相符的重要环节。两者缺一不可，如果缺少发票与货币的核对，则应该收进的款项是否全部收入、现金是否发生短缺或被截留等现象都很难发现并控制；如果缺少产品与发票的核对点，则实际收入与产品的实际发生是否一致，以及有无利用发票作弊，开出大头小尾、上联与下联不一致的发票以及涂改发货数量等问题，也很难被揭露和控制。

因此，对于销售会计来说，在销售收入记账前，认真进行上述两项核对，是极其重要的。发票与货币、产品与发票不核对清楚，不能记账。

销售业务人员在开发市场承揽合同时，遇到的用户千差万别，各有各自的特点，如有的用户信誉很好，但合同需求量不大；有的用户信用不好，但合同需求量很大；有的用户前期信誉良好，但后期信誉大大下降等，在对待各不同用户货款结算的政策上，需采取不同的办法，这些以前都是没有的。综合起来，应充实的内容如下：

(1)加强对用户信用等级和考察评定。建立用户档案，针对用户的订货量、存欠款、存欠料等具体情况，对用户进行信用等级测定，可分为A、B、C、D、E五个信用等级。

(2)对预收款比例的掌握控制。依据五个信用等级对用户采取不同的预收款比例，按100%、80%、60%、40%、20%等订货合同金额收预收款。

(3)规范对用户来料受托加工产品货款和来料的清算。用户来料加工的货款和来料必须按所签订合同的执行情况随时掌握，以避免欠款、欠料情况。

(4)加大对用户有老欠款又订新合同货款的控制。对历史形成的老欠款用户只要仍和企业有合同往来的，采取新订合同货款不能拖欠，老欠款慢慢归还的办法，这样，一方面，企业有了合同有了市场；另一方面，也避免老欠款成为呆坏账，并可慢慢收回。

(5)规范企业对有意垫资的新产品的货款管理。企业开发研制的新产品为了抢占市场开发市场，而垫资推销试用的产品，销售财务必须有一套供需双方签订的正式合同文本，以确保垫资的产品能最终收回货款或收回产品样本。

按“专款专用”原则进行货款结算。专款专用是指销售财务在按合同编号收到预收款后，分合同号登记账簿，一款一用，直到合同执行完毕后结算时，按合同号结清预收款。这是企业财务结算中必须遵循的一项基本原则，也是保障企业利益，防止“死合同”给企业造成损失的重要措施之一。因此，企业应对此进行详细研究，并根据企业实际情况，制定出“专款专用”管理办法，并检查督促，认真执行。

根据销售财务的工作流程，即：见到合同→收预收款→执行完毕→收齐货款→填制记账凭证→开发票→审核→发票交用户提货或通知铁路发运→核算。审核岗位是销售财务工作的“守门员”性质的岗位，它关系到货款是否正确无误收到、记账科目是否合乎规定。此岗位的设立，在很大程度上为销售收入的实现、降低应收账款金额提供了保障，要选择责任心强、素质高、经验丰富的人员负责此岗位。另外，对销售费用等销售产品发生的支出，也要经过审核后方可支出，从总体上保证销售财务在货款收入和销售费用支出上按规定、按制度执行，杜绝或避免呆、坏账和不合理支出给企业造成损失的现象发生。

由于过去赊销形成的大量应收账款中有相当一部分要成为呆、坏账，若不加大力度清理，必将给企业造成很大损失，企业要坚持上门催要、磨账、以物抵债、新订合同货款不欠，老欠款慢慢还、运用法律等多种手段大力进行清欠，努力降低应收账款的金额，为企业收回资金，避免损失。同时，在新的销售业务往来中也不可避免地要形成呆账，这些需要加大清欠力度，抽调专门人员负责此项工作。

企业在销售产品的同时，要相应地为用户提供辅助性劳务和垫付产品的铁路运费、汽车运费、保险费、包装费等费用，还有对使用企业包装周转箱收周转使用费、对超过合同约定提货期的货物收取一定的仓储保管费等，这些收入也是企业收入的一个重要方面，是企业总收入的补充，也是对企业付出的部分补偿，其他业务收入占产品销售收入的1%~3%，数额相当可观，如果稍有不注意，将会造成应收的收入收不回来，使企业蒙受损失。因此，在销售财务实际工作中，应改变过去只重视产品收入管理，忽视其他业务收入的做法，把其他业务收入提高到和产品收入同等重要的地位加以规范管理，保证每一笔其他业务收入按时收回。

<strong>分析货款回收好坏，为开发市场提供信息</strong>

销售财务应每月每季进行简单和半年进行详细的销售资金回收情况分析，对合同执行中货款回收、欠款清理、销售费用等进行系统分析，并对高附加值、高收入的产品，有市场开发潜力的产品提出意见，充分发挥销售财务的作用，变“算死账”为“算活账”；为企业经营决策和开发市场提供信息。同时，财务人员也要和用户建立良好的商业信誉关系，做到优质、高效地服务市场服务用户。

销售财务作为企业财务管理中的一个主要方面，其完善和发展同企业的管理水平、社会经济环境紧密相关，应作为企业财务管理系统中的一个方面加以重视和研究，最大限度地发挥其作用，为企业生产经营作出应有的贡献。

<h3>第四节销售部与财务部的信息沟通</h3>

在公司中，销售部是赚钱的部门，财务部是管钱的部门，财务部不仅要控管客户的回款，还要控管销售部门的费用支出。其与销售部门相关的工作主要有以下几个方面：

(1)发票的开立及管理。

(2)应收账款的管理、客户信用额度的管理。

(3)与客户对账作业。

(4)销售回款及折让作业。

(4)销售费用管理。

(5)报销作业。

销售收入是流动资金的重要来源，财务部要配合销售部做好收款业务、催款业务、商务审核；财务分析是营销决策的重要依据，财务部要向销售部定期提供有关财务分析报告、销售费用分析、销售利润分析、产品结构分析等；预算控制是降低销售费用的重要手段，这也是财务部与销售部信息沟通的核心所在。

第四篇销售经理与企业各部门的协作第二十五章销售经理如何与产品开发部门协作

市场营销部门的出现给企业中的其他部门造成了很大的冲击，企业内部的其他部门，尤其是生产部门和研发部门不愿意看到市场营销部门有所建树，因为这会影响到他们在企业中的地位。于是在企业内部，营销部门与产品开发部门出现了许多不协调的现象，尤其是两个部门之间壁垒较厚，部门之间沟通困难，特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节，市场人员所了解的客户需求得不到向开发人员平滑转移，或者移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求，产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。因此，作为销售经理要学会与产品开发部门通力协作，公共完成企业目标。

<h3>第一节市场信息的作用</h3>

市场信息是企业科学的重要前提和依据，抓好市场信息是企业发展的必要手段。从一定意义上说，现代市场经济就是信息经济，占领市场是企业生存和发展的前提，市场竞争非常激烈，市场变化纷繁复杂，哪个企业能够最快、最全面、最可靠地掌握市场的供求及其变化趋势的信息，哪个企业就能够作出正确决策，占领市场，取得主动，夺取成功。因而，坚持及时、快捷、准确地捕捉各种有用信息，充分开发利用，是企业在风云变化的市场竞争中稳操胜券的必然选择。

市场信息在企业生产经营过程中的作用表现在三个方面：

(1)市场信息是新产品开发的决策依据。任何企业的产品都有生命周期，企业要保持生机，就必须开发新产品，开发什么产品，如何开发，必须依据市场需求，而市场又是不断运动和变化的，只有及时、准确地掌握市场信息，才能使企业生产与市场协调，当产品由胜转衰时，能及时更新产品，才能保证企业长盛不衰。

(2)市场信息是产品销售的决策依据。现代商品经济充满着激烈的竞争，企业必须以适销对路的产品投入市场，开拓现有市场，发展潜在市场，并预测未来市场，要做到这一点，必须善于捕捉市场信息，利用市场信息，抓住机遇，及时作出正确决策，才能在竞争中立于不败之地。

(3)市场信息能及时修正和补充企业的经营决策。企业是在特定环境之下作出决策的，需要密切注视市场信息变化，重视信息反馈，以便及时修正补充原有决策的不足和失误，只有这样，才能使企业沿着正确的经营轨道前进。

■产品开发的方向以满足市场需求为前提。销售部要将营销信息及新产品开发建议，以公文的方式不定期传给研发部门。研发部人员可携同销售部人员(或市场部人员)考察市场，直接掌握市场需求信息。研发部人员还可与销售部召开“产品开发讨论会”，共同研讨解决产品的改善与开发事宜。

■产品销售的卖点产生以研发技术能力为后盾。任何产品的产生都涉及某种技术，技术的变革与改善直接影响到产品的核心利益，可创造产品的卖点，产生竞争差异化，塑造竞争优势。技术的变革与改善还可以直接影响到产品的成本，产品成本的改善可直接产生竞争中的价格优势。研发部人员可将试制出来的产品通过销售部进行“市场试消费”，将信息反馈回来，不断改进直至产品定型上市。

■产量的指标来源于销售。销量的指标并非取决于产能，而产量的指标却来源于销售。根据销售计划制定生产安排。公司每月要定期召开产销协调会，请生产部门主管参与讨论产销目标，形成定案。产销目标审批后，以书面方式(公文)下达到生产单位。月产销目标表在产销计划执行过程中，由销售经理进行产销控制与协调。

<h3>第二节新产品开发与销售布局的误区</h3>

产品是企业、经销商、市场之间进行沟通的重要载体，是企业盈亏的主要源泉，也是企业与经销商、企业与市场、经销商与市场进行有效沟通的重要桥梁和纽带。为了保持企业的市场活力，扩大市场份额，强化厂商之间的品牌亲和力，很多企业试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，结果出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。现就新产品开发与营销中存在的误区列举如下，仅供参考。

1.重视主观定位，忽视市场需求，闭门造车开发新产品

开发新产品必须建立在充分的市场调查基础之上，先发掘消费者的市场需求，再生产出适当的产品来满足这种消费者的需求，但现实中的企业由于开发人员受决策者主观定位的限制，往往会淡化市场调查工作，忽视市场消费需求；或进行了市场调查，仍摆脱不了决策者开发新产品思路的制约，仍然是先把产品生产出来，再考虑满足哪部分消费者，新产品开发的失败率很高。其原因是，不少企业先有一个决策者关于新产品的构思定位，然后再去论证这种新产品构思定位实现的可能性和必要性，当不少消费者的思维被决策者的灵感所激发、拍手称是的时候，就鼓励了企业决策者加速“构思”到“成品”的过程。此时的新产品是决策者的新产品，并非消费者心中诞生并真正需求的新产品，消费者充其量是决策者的赞同者。因而，新产品开发要广开言路，注意收集市场反馈和调查的信息，客观地评价产品的市场现状，形成集思广益的构思，开发适销对路的新产品，切忌在产品开发中“闭门造车”。

2.重视产品本身，忽视系统消费，紧跟市场寻找新产品

企业开发的新产品要满足市场需求，处于市场领先地位，必须研究老产品在使用过程中消费者遇到的问题(即由产品缺陷造成的)，这些问题反映了现实产品的功能、性能与满足消费者需求之间的差距，谁善于发现并及时解决了消费者的问题，谁就能开发出适销对路的新产品。要做到这一点，企业研发人员不仅要从产品本身角度来考虑问题，还要从消费者对产品完整乃至完美需求的角度去考虑问题。企业既要把产品视为消费者需求的物品，更应该把产品视为消费者追求的一个整体消费系统。例如，当人们饮用啤酒饮料时，所要求的不仅仅是消津解渴，同时对啤酒饮料提出有味道、有营养、有外观、有情绪的系统要求。这就使得企业生产的产品不仅要色、香、味、形、质好，还要营养均衡，消费者追求的是一个消费系统。如果企业产品开发只考虑产品本身某一方面的需求，其新产品不会有旺盛的生命力。同时，企业要使新产品具有独特的市场竞争力，更不要习惯于“紧跟市场找产品”；否则，开发的新产品不仅没有新意，还会永远步人后尘。

3.重视产品开发，轻视产品策划，简单盲目投放新产品

市场开发人员设计完新产品之后，不是进行简单的产品市场投放，而是和营销策划人员、市场业务人员(或市场总部人员和销售公司人员)一起，重点研究新产品投放市场之前的策划方案，其内容包括：如何将新产品投放到目标市场；如何进行新产品的铺货；如何消除消费者的顾虑，使其尝试新产品；如何进行新产品的促销；新产品上市如何做到一举成功等。因为新产品开发像一把双刃剑，在企业投下重重的筹码之后，新产品可能成为企业实现利润和资源配置最优化的重要保证，也可能令企业一蹶不振，跌入新产品开发的陷阱。因而企业在新产品投放市场之前一定要重视产品的市场定位，认真做好产品投放市场之前的策划工作。任何简单盲目、急于求成的产品投放，都会招致新产品开发的失败。

4.重视内部定价，轻视同行竞争，幻想市场消化新产品

确定合理的产品价格，是新产品能否顺利进入市场的关键。很多企业确定新产品价格时，仅根据产品的品质、性能、包装、成本和税利等因素，由财务部门协同研发部门，测算产品的成本价，而新产品的出厂指导价和批发零售价由决策者主观决定，缺少对竞争对手同类产品的市场价格的调查与分析。企业在“高价位高促销”促销策略的引导下，决策者幻想把产品通过定价而增加的成本让市场去消化，使得消费者无法接受新产品。因为在日益竞争激烈的今天，任何产品的定价都不会因为企业成本高而一意孤行地通过提高产品市场价格来解决。毫不顾及同行同类产品的市场竞争价格，人为地提高新产品市场价格的做法是不可取的。企业正确的做法是：必须通过严格的内部挖潜，降低成本费用，提高产品质量，增加规模产品生产量的方式来解决。企业应该牢记：由企业内部承担的成本，不要盲目地寄托于市场来消化，否则将无法和竞争对手进行竞争。

5.重视产品铺货，轻视顾客沟通，急于求成热销新产品

企业为使新入市的产品在竞争激烈的市场上脱颖而出，往往特别强调产品的市场铺货率。在公司销售人员受市场铺货、销售指标和考核等因素的影响下，一时间以到处能看到自己的产品为荣，殊不知盲目的铺货会给企业造成很大的资金沉淀，坏账和呆账就会增加，铺货风险加大。为解决这一问题，新产品铺货一定要先消除消费者的顾虑，加强与顾客的沟通，并在铺货时结合市场业务员、经销商、产品、促销和市场等情况综合考虑。企业铺货时应牢记：培训有素的销售人员是有效铺货的关键；“少量多次”、“让利现款”和签订“供货合约”等方式是有效铺货的保障；细致的市场调查是有的放矢铺货的重要前提；促销是新产品进入市场初期实现铺货的最直接手段；精美的包装和合理的价格是新产品顺利铺货的基础。不与顾客进行沟通，急于求成地进行产品铺货，想在较短时期内形成产品热销，只会适得其反。

6.重视产品上市，轻视政策稳定，难以形成核心新产品

企业在新产品投放市场初期，往往会进行比较大的广告投入，制定相当优惠的促销政策，经销商看到有利可图，会采取一切办法引进新产品；业务员为完成新产品面市任务，也会把主要精力放在新产品上，甚至不惜在同一市场投放相同价位或相近价位的产品。在新产品销售的热潮中，新产品如何定位(是形象产品、核心主推产品还是低档上量产品；投放到哪一个市场)；新产品和老产品之间有没有价格冲突，会不会影响老产品的销量；市场上的产品结构是否合理等，都没有进行理性的调查分析。由于市场投入初期铺货形成了一定的假销售量(未被消费者真正消化)，促销政策实行一定期限后又被取消，出现了促销一停、销售就下滑的局面。市场上老产品无人问津，新产品库存积压开始滞销。经销商为尽快解决资金周转问题，会铤而走险，采取低价倾销的办法，刚刚上市的产品就此夭折。究其原因：一是产品的品牌缺少一定的基础；二是消费者对新产品没有产生真正的认同感；三是新产品促销政策缺少稳定性；四是企业过分追求新产品上市，忽视产品市场规划，高中低档产品结构不明晰，消费者不清楚哪一个产品作为市场的领导者，近价位产品自相残杀；五是缺少新产品投放时间段的具体定位。企业正确的做法是：要重视新产品上市，但必须在投放时间、产品价位、产品定位、政策实施步骤，在政策的稳定性上多加考虑，力争使新产品上市一个，成功一个，并发展成为核心主推新产品。

7.重视产品销量，轻视品牌培育，无本之木发展新产品

新产品投放市场后，企业总希望在较短的时期内形成产品热销，无论产品有没有品牌做基础。在“不做品牌做销量”的营销方针指导下，企业为“没有做品牌的钱也可以有效提高销量”而振奋，经常会忽视三大问题：其一，没有搞清企业生产的产品究竟满足的是什么需求，哪个层次的需求，尽管在广告和促销的引导下，实现了部分销量，终因没有目标消费者和缺少重复购买的消费者而导致失败；其二，形成的销量没有相应的推销能力做支撑，企业缺少一支优秀的销售队伍和健全的销售管理体系；其三，忽视品牌在销售网络中的建设，超出企业产品正常利润的网络建设投资成为企业沉重的负担，没有知名度的产品，网点的要价越来越高。随着上述三大问题的出现，企业会发现相同外形、相同质量、相同价格的产品，却因拥有不同的品牌而命运迥异，这就是没有品牌基础的结果。正确的认识是：品牌与销量是相辅相成的，两者不可偏废。企业要提高品牌的生命力，只能从提高企业的推销能力入手，扎扎实实地做好销售的基础工作；企业的销量如果没有品牌做基础，发展新产品将成为无本之木。

8.重视产品普销，轻视产品直销，弱化管理对待新产品

新产品在投放市场前，根据产品价位、包装和竞争对手产品情况，企业有一个初步产品定位。一般情况是，高档价位产品作为形象产品，在比较大的直销场所进行产品展示，用于满足特殊的消费者需求，不求有量，但求所在；中档价位的产品作为核心主推产品，要求在直销场所进行产品展示的同时，也要进行通路产品的销售，用于满足城市主要消费者的需求，既要有形象，也要求上量，直销和普销双推进双到位；低档价位产品作为上量占有市场份额的产品，在所有的通路网络上都要进行展示，占有的市场份额越大越好，用于满足县级乡镇和农村市场消费者的需求。为了把新产品做好，要求企业在新产品市场运作时，坚持直销、普销产品双推进、双到位，把直销视为销售基础，销售形象，其目的是为了引导消费，以利于在品牌进入成熟期后实现销售上量；普销视为直销的支撑，只做直销而放弃普销，不仅不能实现稳固占有市场的目的，也不会使直销进行长久。只有这样，才能确保市场稳固。因此，企业应根据目标市场的实际需求，进行普销和直销的定位，但无论采取何种方式，企业必须做到“强营销，强管理”。实践证明，“弱营销，弱管理”；“强营销，弱管理”；“弱营销，强管理”，都是行不通的。

9.重视产品(新)促销，轻视产品(老)维护，增加客户增加新产品

新产品开发成功，既令人兴奋又令人冲动，正是这种心态让企业宁愿花较多的资金来寻找新客户销售新产品，而不肯多花一些精力维持老客户运作老产品。此外，大多数企业认为，既然老产品完全可以自己照顾自己，多做稳定老产品的广告和促销就成了一种浪费，而新产品的宣传和促销更需要较大的投入。事实上，稳定老产品的广告和促销虽然不能大幅度的提高销售额，但通常可以赚取相当的利润，因为广告和促销能够加强品牌的特别定位，强化过去或现在的满意客户对产品既存的良好印象，增加产品的销量。替新产品寻找、增加新客户要比替稳定的老产品维持增加销量更难，花费也更多。因此，企业不要在开发新产品之后，忽略老产品的维护，一味追求新客户进行新产品的运作，而陷入开发新产品—增加新客户—增加新产品的陷阱之中，导致成本费用的增加。最好的方法是：新产品要做，老产品更要做好，并尽量找出新老产品之间的联系，降低新老产品销售的综合成本。

10.重视销售范围，轻视个性需求，无情竞争淘汰新产品

新产品发挥品牌效应需要一个成长过程，如果企业过分追求市场份额和销售数量，不是针对目标市场销售产品，而是将销售对象、范围扩大到全部消费群体，向所有消费者推销其产品，消费者就会失去对该品牌的信任，并影响到其目标消费者，缩小品牌的消费群体，最终导致新产品的衰败。这就是三株、盖中盖等新产品生存寿命较短的原因。随着企业销售范围的扩大，企业应不断加强对新产品的个性化服务，站在消费者的角度，把握新产品效益与顾客需求的吻合点，即：把新产品的特点转化为顾客的需要，做到“把特别的爱给特别的他”。

在市场竞争越来越激烈的今天，市场需求呈现多样化的趋势，企业要认真研究产品的特点和个性化需求，针对目标市场销售新产品。企业始终要牢记把产品卖给真正需要你产品的消费者，而不要推销给不需要你产品的消费者。如“商务通”进入市场之初，即明确定位其目标市场为从事商务活动的群体，并针对这一群体制定了相应的营销策略，其新产品很快被市场所认同。新产品不能体现个性化需求，必然会被无情的市场竞争所淘汰。

<h3>第三节如何加强销售部门和开发部门的协作</h3>

<strong>销售部门与产品开发部门的沟通障碍</strong>

许多企业要么没有建立真正的市场营销部门、只有销售部门；要么建立了市场营销部门和销售部门，但在产品开发过程中没有真正参与产品开发团队，销售部门和产品开发部门之间没有充分的信息沟通，他们认为产品开发就是研发部门的事情。

在企业中，营销部门主要职责是收集市场需求，规划产品开发，而销售部门的主要职责是通过和客户接触，把产品卖出去。这两个部门都会通过和客户接触，收集到客户的需求，但他们对产品开发人员而言所起的作用是不同的：营销部门通过产品规划拉动产品开发，销售部门通过销售产品推动产品开发。总之，两个部门对产品开发来说都是起着至关重要的作用：针对产品开发人员，它们都是产品开发市场需求的源头。

许多企业按照职能式管理方式进行产品开发，遗憾的是：部门之间壁垒墙较厚，部门之间沟通困难，特别是产品开发过程中市场部门与研发部门配合脱节，市场人员所了解的客户需求得不到向开发人员平滑转移，或者移交到开发人员的市场需求由于不系统、不详细等原因得不到重视，导致开发人员闭门臆造客户需求来形成产品概念，以至于开发出来的产品不能真正满足客户需求，产品销售不出去，从而导致产品市场表现不成功。

在市场需求的收集和传递方面发现如下典型问题：

(1)“我们公司没有专门的市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，对客户反映的信息不能传递到研发部门，而研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，销售人员往往对我们说‘我只管销售，你先把产品拿出来再说’。”

(2)“我们公司从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对于我们研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车。”

(3)“当现有的产品在市场上出现了问题，我们公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了。”

(4)“我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场人员和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，有时通过文件、有时通过会议、有时通过电话、有时通过邮件传递市场需求，所以导致信息传递的阻滞和失真。”

(5)“公司没有客户需求收集工具来指导我们工作，所以收集的客户需求信息不系统、不全面，客户的真正需求没有发掘出来，研发人员得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更。”

……

一个企业的产品开发，不光是开发部门的事情(但许多企业的人员甚至企业的领导者都认为，产品开发就是开发部门的事情，把产品开发市场表现不成功的责任都推给研发部门)，而是整个公司业务职能部门的事情，如公司的高层领导要在关键决策点上进行决策(如立项决策、发布决策)，市场人员要组织广告宣传、提供市场需求和客户需求，生产人员要对新产品进行生产策略制定和试产，销售人员要建立销售渠道和进行销售，财务人员要进行收益分析等。因此，企业要想成功开发新产品就一定要重视职能部门之间产品开发信息的传递，尤其是营销部门，它们处于整个销售工作的前沿阵地，对于市场需求和顾客的个性化要求最有发言权，它们关注的是产品在市场上表现的成功，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些指标正是一个企业要真正关注的产品目标。

尽管在销售部门和研发部门之间存在着文化背景等各个方面的差异，但是只有让这两个部门紧密地联系在一起才能够让它们发挥出最大的功效。一个产品从概念阶段到变成现实创造利润需要这两个部门紧密联系在一起才能够完成。但是，在现实中，这两个部门的人员往往却认识不到这一点：产品开发人员经常会认为销售人员对客户的种种承诺从技术角度来看难以实现，而销售人员也常常会抱怨开发人员不能够按时完成产品的开发工作。

对于开发人员来说，产品何时能够真正的完成并进行销售并不完全取决于他们。甚至在非常好的情况下，产品销售的周期也可能会达到3~4个月之久，甚至有可能持续更长的时间。为了能够得到足够的资金支持，销售部门不得不在开发部门把产品真正完成之前就向用户推销这些有可能还处于试验阶段的产品。这就意味着销售部门和开发部门之间必须相互协调合作以确保产品能够取得成功。

<strong>加强销售部门与开发部门的协作</strong>

1.为销售人员设置预期值

为了能够顺利地完成工作，销售部门必须要获得开发部门所掌握的有关产品各个方面情况的精确资料和数据。为了让销售部门能够更准确地向客户推销产品，开发人员需要对产品的开发作出适当的承诺，其中包括资源以及各种时间限制。过多或者过少的承诺都会延长这件正在研发制中产品的销售周期。销售部门在推销这件产品的时候，一定要向客户们展示最能引起他们兴趣的各种资料，但是，一定要遵守的是，只能向客户们展示开发部门提供的确实可信的信息。

此外，开发部门还应该对产品进行详细的说明，其中应该包括该产品现在能提供的功能，而且还应该对未来它的功能和性能还会有什么样的提升都叙述得清清楚楚。开发部门还应该针对一些产品的技术难题设立专门的工作区，以便为永久地解决这些难题制定相应的办法。

2.为开发人员设置预期值

开发部门要向销售部门提供有关产品的各方面信息；反过来，销售部门也应该让开发部门了解，为了更好的销售该产品，它们需要开发部门如何完成产品的开发工作的要求。这些销售部门向开发部门提供的信息应该包括：要向开发部门指明有关产品开发的各种期限，其中包括功能细节、产品说明指南，以及能够给客户进行产品功能展示的版本；产品都需要具备哪些功能。

3.建立良好的沟通交流

在销售部门和开发部门之间建立良好的通讯交流听上去是一个不错的建议，但是在实际情况下，怎样才能建立这种良好的通讯交流呢？在具体实现的时候，不同的公司会需要不同的解决办法。

销售部门和开发部门之间交流的最好渠道是通过对产品的经营来进行的，对产品的经营是一种典型的市场职能。产品管理人员应该负起这些方面的责任，包括审核资格、区别优先次序以及证明产品的功能和提升空间等方面。要保持有数个销售人员能够随时和开发部门进行沟通，这些沟通的内容包括了相互冲突的需求以及需要解决的问题等方面，这是一种避免发生灾难的好办法。

如果可以的话，让这两个部门都体会一下对方的角色。让开发人员体验一下销售产品的具体工作；让销售人员和开发人员一起体验一下花时间进行软件测试的感觉。这两种工作都不是很容易完成的，但是在他们扮演对方角色的同时，他们相互之间的了解以及尊重也慢慢地建立起来了。一旦他们有了这种体验，并且对对方的工作变得尊重起来的时候，销售部门和开发部门之间的通讯交流就会变得非常开放而坦率，并且这种交流也会让双方感觉到更加的信任。

4.销售部门所应该负责的事情

如果你的公司并不提供扩展的培训，那么可以考虑一下如何让销售部门能够顺利地推销一个还处于研发阶段的产品，这么做是很值得的。他们所做的一切自然会对产品的研发产生影响，但是可能会有更多的影响：作为一名开发人员，你可能会和产品的销售产生很多联系，甚至有可能直接地卷入其中。

一个优秀的销售小组应该清楚地了解他们的客户。有一些客户可能对早期的产品不会产生任何的兴趣；另一些客户则可能非常喜欢成为某种产品最早的用户。机敏的销售小组当然应该选择这些喜欢成为早期用户的客户展开工作，应该让这些客户加入到集中的小组中去，以便保证这些客户能够在产品的开发周期中就针对产品的功能提出宝贵的意见。

5.加强新产品试销中的协作

销售人员应该从客户中列出那些愿意成为早期产品用户的名单。

销售人员应该对产品正处于开发周期的什么阶段有明确的认识。

销售人员要确保这些客户明白销售小组对他们描述的到底是些什么。

销售人员应该能够获得来自客户的及时、准确的反馈。

销售人员应该让客户们明白他们选择这种产品会给这些客户带来什么样的回报。

销售人员应该针对客户的反馈编写出相应的报告。

优秀的销售小组应该对客户作出正确及时的回应，这样才能有利于开发小组的人员们有针对性的展开工作。对于销售小组来说，他们应该设立一个专门的小组来负责对那些愿意购买早期产品客户的要求与各种相关问题作出及时的回应，无论是帮助这些客户具体配置产品还是帮助这些客户进行产品的调试工作，都包含在他们的工作范围之内，甚至在这些客户要求你们公司里的执行小组协助他们的高级管理层作出决定时，也应该努力去让客户们满意。

如果某个客户决定购买一款还处于研发阶段的产品，那么，这个客户一定是对这个产品产生了十足的信心，并且相信这个产品是能够很好地帮助他的。让客户建立这种信心需要你公司里的销售人员和开发人员作出不懈的努力才能实现。通过这两个部门的相互合作，还能够让开发人员直接参与到交易活动中来。

在试销过程中，企业要注意收集有关资料：

(1)在有竞争的情况下，新产品试销情况及销售趋势如何，同时与原定目标相比较，调整决策。

(2)哪一类顾客购买新产品，重购反应如何。

(3)对产品质量、品牌、包装还有哪些不满意。

(4)新产品的试用率和重购率为多少，这两项指标是试销成功与否的判断值，也是新产品正式上市的依据。

(5)如果采用几种试销方案，选择比较适合的方案。

6.让开发部门参与到销售活动中去

负责市场和销售的人员代表了公司的形象，但是作为开发人员，应该为他们提供技术支持和实际的相关资料，这样能够确保让这些销售人员向客户们准确清晰地描述出你们公司的产品区别于别的竞争公司的产品优点与特性。开发人员、系统分析人员以及技术文档编写人员都能够为销售人员提供非常有用的信息，尤其是在用户就产品提出问题的时候，他们的回答会显得更有权威性，讲解也会更清晰，这样就能够让客户们产生放心的感觉。让开发人员参与到销售活动中去能够向客户们显示，在你公司的销售部门背后，是有非常雄厚的技术开发部门作为支持的。

但是，需要开发人员注意的是，他们的思维方式以及处理问题的方法有时候对于销售活动并不是那么合适的。开发人员、工程师以及技术人员通常会持有一种过分严格的眼光来看待问题，甚至对他们自己的工作也是如此。有许多聪明的客户会利用有技术人员出席的商业展示会来向这些技术人员询问有关产品的或者某一项专门技术的问题。对于客户来说，能够了解到有关产品或者某项技术90%的信息就已经觉得足够了，但是从开发人员的角度来看，可能会觉得这些根本不值得一提。开发人员的这种感觉很有可能会传染给本来对这些产品十分感兴趣的客户们。

如果你希望成为能够帮助公司销售的有力武器的话，那么，就不要伤害公司的努力。所以，当有客户参与的时候，你一定不要对自己公司的产品或者技术还是保持着技术层次的批评态度，至少在有客户的时候你要临时抛弃这些观点，这样才能够让销售活动朝着更好的方向发展，而不是让客户望而却步。

销售还处于研发阶段的产品需要销售部门和开发部门之间通力的合作，并且要在他们之间建立良好的沟通渠道。尽管在这两个部门之间存在着种种差异，但是它们的行为会给客户留下深刻的印象，这会影响到客户作出是否购买这些产品的决定。有了开发人员参与的销售活动，对于客户们下决心购买这些产品可能会有决定性的帮助。

第四篇销售经理与企业各部门的协作第二十六章销售部如何与市场部协作

大部分企业都有自己相对完善的组织结构，都有自己的销售部与市场部，不同的职能预期、不同的职责权限、不同的实践情况。然而，在许多企业中，市场部与销售部之间，一方面，两者互相依赖，联系密切；另一方面，两者互相制约，矛盾重重。在实际工作中，两者往往职责不清、各自为政，不能协同作战。本来是1+1≥2的事情，结果却搞成1+1一个关键因素，它是潜移默化形成的，企业在由小到大的过程中，都会自然形成特定的企业文化，并深入到每个部门和员工的意识中，而“销售部重于市场部”的意识，就是大部分国内企业在发展过程中形成的文化，包括一些大型的企业。

<h3>第二节影响市场部与销售部协作的因素</h3>

1.两个部门对是否应该分离有分歧

应该说，这是市场部与销售部产生协作问题的起源，至今还有众多的国内企业没有划分市场部和销售部，另外还有很多的企业正在分离或者分离后不久，可以说分离前的整合工作没有做好，就必然会面临分离后两个部门在协作上产生问题。

市场部和销售部的分离，往往是从销售部中分离出来，将原先属于销售部的职能、权利划分出来单独组成市场部，因此销售部总会认为不应该分离，它们认为不分也能做好该做的工作，分离反而将事情搞复杂了；带着这种情绪，他们对组建的市场部一直带着敌视的态度，从而使两个部门之间的协作问题从市场部成立开始就存在，这种现象在国内企业之中普遍存在，包括部分规模较大的公司。

销售部门和市场部门之间的冲突是由其本身的运作特点、思维方式所决定的，因此，要从根本上解决问题，就必须要使用综合的手段。具体而言，需要从结构、管理和操作等三大层面，涵盖战略、组织、职能、责权、考核、流程、制度、技能、意识等八个方面统一进行整合。

企业自市场部和销售部分离后就一直在争论：到底哪个部门更重要？在国内企业的发展过程中，销售部一开始就存在，而市场部往往是后来才设立的，因此挑起这个问题争论的基本上都是销售部，很自然，这是对其原有权力的一种分化，那么分清谁的地位更重要，将有助于获得更多或者维持原有的权力。这是贯穿于两个部门之间协作问题的核心因素，其他因素大都是由此延伸而来。

销售部的理由很充分，企业的江山可以说是销售部打下的，自然销售部应该占据更加重要的地位，销售部在企业决策中应该更有决定权；而市场部也有理有据，市场环境变了，企业要有更大的发展，就必须要由市场部作出更准确的战略规划和更专业的市场推广，这关系着企业的存亡，当然市场部的地位更重要。这个问题要争论清楚是不可能的，但从实际中来看，就造成两个部门在配合上相互抵触，在企业的运作过程中，不断伴随着这种争吵声，往往需要老总出面解决一些具体的冲突。

一般而言，市场部人员的基本工资高于销售人员，而销售部人员的总体收入高于市场部人员，因此这个问题在很多企业成了两头不讨好的难题。市场部人员认为他们的总体收入不如销售部人员，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，积极性提不起来；而销售人员认为市场部人员的基本工资高于他们，从一开始就不公平，他们的总体收入较高是全靠自己努力干出来的，完全是应该的，相反还应该增加基本工资水平。

2.两个部门对在企业中的地位有分歧

4.两个部门对承担的责任(压力)大小有分歧

销售部认为他们承担的责任和压力更大，因为他们的收入跟销售指标直接挂钩，变动部分的比例很大，卖一件货得一份收入，如果无法达成销售指标，除了收入减少之外，还面临被辞退的风险，不像市场部人员干好干坏都能拿到一份稳定的薪水。

而市场部则认为他们承担的责任和压力更大，因为他们要负责为决策层提供正确的战略规划，要直接调配使用企业大量的资源(如广告费)，这些都是直接关系企业生存的大事，万一处理不好就会给企业造成致命打击，因此他们做事都是如履薄冰，丝毫不敢松懈，这种压力不是销售部人员能够体会的。

造成这种差异，是由于两个部门看问题的角度不同，销售部的认识来自自身天天奔波在外的直接感受，而市场部的认识则来自部门在企业中的重要性，但实践中这种差异被放大了，成为造成部门协作问题的另一层心理因素。

2.调整管理制度

销售部的考核指标是销售人员引以为豪的重要标准，他们的指标都是非常“硬”的参数，比如销售量、销售额、回款额等，他们甚至认为对公司最重要的指标都压在了他们身上，因此对公司贡献最大的是他们。在这点上他们认为市场部很轻松。

市场部由于并不直接参与产品的销售，在一些环节上无法直接掌控，因此企业往往感觉很难给他们设定定量的考核指标，而定性的指标又显得难以客观评价，如积极性、合作性、服务质量等，最多加上品牌知名度这类难以衡量的指标，这种情况造成销售部门认为不公平，市场部在没有压力下的工作成效有限，对销售部的实际工作支持不大。

5.两个部门对考核指标有分歧

这个问题也是市场部和销售部之间的争论重点，其尖锐之处在于销售部认为市场部所作的市场研究只是“花架子”，他们只知道坐在屋子里研究一堆数据，对市场中实际发生的事情根本没有感觉，所以他们所作的结论也是没有多大价值的。

在这个问题上，市场部坚持任何结论都必须要由可靠的数据提供支持，同时他们认为自己可以运用一套专业的分析工具从一堆杂乱的数据中作出可靠的结论，销售部的指责是没有道理的，他们只是完全凭感觉做的结论，必须要经过数据的验证才可靠。这个争论集中反映在营销推广的方案制定上。

<h3>第一节市场部与销售部协作问题的表现</h3>

这个问题涉及权力分配，在各个企业中的具体处理不同。一般而言，销售部总是希望能够获得更多的职能，包括广告投放、促销、推广活动、策略规划等，其理由一是可以对销售部提供更加直接的支持，提高对市场的反应速度；二是尽量减少部门间的协作环节，提高工作效率。而市场部则更多的是从规范化和专业化的角度出发，要求掌控战略规划、品牌管理、广告促销、市场研究等职能，其理由一是市场部具有非常专业的人员，可以运用专业的分析方法作出科学的结论；二是市场部可以从全局的角度进行研究，有利于做到对资源的整合，这些都是销售人员单纯凭感觉无法做到的，他们应该需要市场部提供更多的专业支持。

8.两个部门对应该使用多少费用有分歧

这个问题牵扯到在资源分配上集权和分权的比重，严格来讲不是这两个部门之间的分配，而是企业总部和分支机构之间的权力分配，但实际运作中往往直接表现于市场部和销售部的争端。其争论的焦点在于，若由市场部使用的费用过多，一是对市场部的专业能力和人员配置提出了更高的要求，往往无法满足；二是削弱了销售一线对市场的反应速度和对区域推广的针对性，不利于把握机会。此外，若由销售部使用的费用过多，一是在专业性上有较大欠缺，不利于资金使用的效率；二则是降低了企业整体推广的实力，在资源上无法进行整合。

在实际运作中上述情况都存在，由市场部主导费用使用的企业，要求所有的推广方案都要由市场部制定或者审核，费用计入销售部各分支机构，其问题在于市场部的方案往往得不到销售部的支持，无法有效执行下去；而由销售部主导费用使用的企业，所有区域推广方案都由分支机构自行制定，然后交由销售部审核并备案，其问题在于市场部对销售部分支机构的推广活动不清楚，在制定整体推广活动时往往与区域推广活动重叠，造成资源浪费，也无法与区域推广形成整合之势。

对市场部而言，需要不断提高内部人员的专业技能，包括分析、策划、管理、执行等综合能力，而且还要不断深入市场，了解销售系统的详细运作方式和特点，增加对市场的感性认识，这样才能制订出符合实际而且又富有创意的推广方案，对销售产生较大的促进作用，从而赢得销售部门的尊重。而对销售部而言，则需要强化销售人员对市场和信息的分析能力，使他们提高拓展市场的专业技能，并且能够准确领会企业整体战略的意图，有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。

销售部总是认为市场部策划的推广方案根本不符合市场的实际情况，对销售的增长作用不大，尤其是渠道促销活动，比如在礼品的选择上，市场部选择的品种往往得不到经销商和批发商的青睐，使促销效果大打折扣，从而要求将推广方案交给他们自己制定。

市场部则认为销售部各分支机构总是从各自的区域来考虑，他们只对提高销售量感兴趣，而对提高铺货率、品牌知名度、建立分销网络等都不大重视，不利于市场基础的建设，因此市场部策划的推广方案是考虑了综合因素而出台的，将更有利于企业的长远发展。

10.两个部门对工作方式有分歧

销售部的工作方式主要是以和客户的沟通为主，直接面临市场，对市场环境有最切身的感受；市场部的工作方式则是以分析为主，通过对大量数据的收集、整理和分析，从中发现最本质的原因，并提出可靠的结论。

销售部认为市场部的工作方式过分注重了数据，而忽略了市场本身，所作的都是与销售没有直接关系的事，只会坐在办公室里搞出一些不实用的报表，不断给销售部人员带来麻烦；市场部认为销售部过分依赖了直觉，得出的结论不可靠，而且工作的方式不规范。这种分歧反映在双方对彼此的工作都无法互相认同，在执行上缺乏配合。

4.合理制定考核政策

1.企业文化的因素

7.两个部门对应该承担多少职能有分歧

这些企业在发展初期没有庞大的组织机构，其核心部门就是销售部，企业的生存和发展全都依赖于销售部门将产品顺利地销售出去并收回货款，长此以往销售部门就建立了在企业中的核心地位，销售人员的收入最高，说话的分量也最重。

而随着企业规模的膨胀，销售部门无法承担更多的职能，市场部门的组建逐渐成为必然，此时就正是两个部门之间产生矛盾的起点，因为销售部的职能和权力受到了削弱。例如，国内一家著名食品企业在营业额达到六七亿元时才组建市场部，刚成立时受到了销售部的极大排斥，协作问题的产生大都基于这种情绪上的抵触。

2.企业战略的因素

很多企业在战略上没有对市场部和销售部的地位进行合理的定位，尽管在形式上划分了两个部门，但企业的管理重心并没有确定，两个部门不明确企业的整体运作思想，只是一味地争夺企业的资源和说话权，因此在企业内部造成了一定程度的混乱，相互之间的协作问题层出不穷，扯皮现象成为企业内部运作的常态，极大地降低了企业的运营效率。

3.领导意识的因素

国内一家著名洗涤企业的老总讲过，洗涤行业不是高新技术，大量同质产品在市场上决战，销售是最关键的，就中国当前所处市场经济的初级阶段，销售职能只许加强不能削弱。这就决定了市场部不可能成为该企业的核心，其工作都是围绕销售部而开展的，从而造成应该由市场部主导的职能得不到充分发挥。国内还有众多的大小企业都存在这样的情况，领导本身就只重视销售部，在实际运作中就不可避免地使市场部和销售部之间在协作上产生问题。

4.行业特点的因素

市场部和销售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重点不同，在看待问题时往往不由自主地站在自己的角度。比如，销售部人员总是埋怨市场部制定方案的效率低下，但他们并不了解市场部人员的工作特点是一定要有足够的数据支持；市场部人员也埋怨销售部人员不按照他们制定的方案执行，那是他们不清楚销售部人员要应付太多的销售事务，在方案的操作上过于复杂。这种认识问题的不同角度，使两个部门的人员都产生了本位主义思想，使冲突的产生不可避免，在这种情况下需要换位思考。

而对于保健品、化妆品等行业，其特点是属于功能性产品，差异性较大，能够制造出不同的概念，而这些都必须要依靠一个强大而专业的市场部才能做到，因此市场部在这些企业中占据了核心地位，在与销售部协作过程中处于强势地位，反过来会在加强销售职能时引发市场部的不满，从而产生冲突。

5.市场发展阶段的因素

市场部和销售部之间产生协作问题，往往发生在企业由小变大的转型过程期间，原有部门的实力还很强大，新型部门还没有成长起来，而企业也不清楚各部门应该承担的正确职能，因此特别容易在两个部门之间引发冲突。而在一段比较稳定的发展时期，无论以销售部为主还是以市场部为主，或者两个部门同等重要，都会形成一种比较平衡的状态，那么此时协作上的问题就会相对少一些。

6.组织架构的因素

11.认识角度的因素

9.两个部门对推广活动的成效有分歧

不少企业将应该由市场部承担的职能划给了销售部，使营销工作的专业性不高；有的企业则将应该由销售部承担的职能划给了市场部，使市场部承担了过多的事务性职能，无法将精力专注于策略研究；有的企业赋予了市场部很大的责权，造成销售部的积极性下降，对市场的反应速度降低；有的企业赋予了销售部很大的责权，造成区域各自为战的现象严重，资源缺乏整合，专业性也比较欠缺。另外，还有企业赋予两个部门平等的责权，一个方案需要同时经过两个部门的认可，造成沟通环节过长，双方意见难以统一，拖延了决策的速度。以上种种现象都是企业对两个部门在职能和责权上的划分不合理而造成的。

8.业务流程的因素

有的企业从形式上看，两个部门的架构都搭好了，职能也划分了，责权也分配了，但是却没有理顺一些关键业务流程，使各部门在协作时陷入混乱之中。比如一个产供销计划制订的业务流程，市场部应该做最后的总体综合平衡，但有的企业将其放在了销售部，从而造成市场部对最终的产供销计划没有决定权，而销售部由于不清楚整体战略思路而无法准确地确定总体产供销计划，使断货或者积压的情况屡有发生。这些其实并不是部门之间协作本身的问题，而是在业务流程的设计上有问题。

9.考核机制的因素

国内一家著名乳品企业的事业部提出了这样的困惑：他们市场部制定的推广方案总是得不到销售部的认同和支持。他们的解决办法是加强对销售部在营销整体运作方面的培训，希望能让销售部的人员了解市场部的运作方式，从而能主动与市场部的工作进行对接。营销专家对此情况经过诊断后却发现，这种方法并不能解决他们的根本问题，因为其根源在于该事业部的考核机制。该事业部对销售部有两个重要考核指标：销售额和费用率，在实际运作过程中，推广方案都是由市场部制定，销售部只是负责执行；问题就出在费用率是考核销售部而不是市场部，销售部注重的是方案对销售的直接促进作用，而市场部则往往考虑的是品牌形象的塑造，这就造成了销售部的抵触。要解决这个问题，就必须调整事业部的考核政策。除此以外，根据对国内企业的分析研究，销售部和市场部之间的冲突不会只是缺乏理解和意识不够的问题，更多的是考核政策影响了各个部门的行为模式。

10.工作成效的因素

在市场部和销售部的实际工作中，会因为部门人员在技能上的欠缺而造成双方的不信任。有的企业市场部人员专业技能不强，对销售一线不了解，在制定推广方案时往往根据自己的想象，根本不符合市场的实际状况，效果很差，反而不如销售部自行制定的方案有效，因此往往受到销售部门的嘲弄；而市场部则认为销售人员不具备专业技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的战略意图，因此不能按照方案的要求开展工作，在很多环节没有做到位，自然效果大打折扣，他们认为只要销售部人员严格按照既定方案执行，就一定有效果。

3.两个部门对人员的薪酬待遇有分歧

<h3>第三节解决市场部与销售部协作问题的层次</h3>

7.职能、责权划分的因素

组织架构对部门协作的影响是基础性的，一般而言在企业发展的过程中，是按照独立的销售部、销售部中增加市场职能、市场职能分离单独成立市场部、在市场部和销售部之上设立营销总部等几个过程来实施的，其关键不在于采取何种架构，而是应该在什么时候采取相适应的架构，很多企业都无法准确判断，从而使组织架构无法适应企业快速的发展，各部门之间缺乏整合，协作上的问题频频发生。

1.明确战略重点

企业文化不是短期内可以改变的，但企业可以通过战略对市场部和销售部的地位予以明确，在企业不同的发展阶段根据相应的战略来确定市场部和销售部的作用，使两个部门对各自在企业中的角色有清楚的认识，尤其是企业领导要转变自己的意识，在总体上对两个部门的运作进行综合平衡，使他们发挥出协同作战的作用。

2.重组组织架构

3.理顺部门职能和责权关系

市场部和销售部就像两个不同性格的人，要完全消除两者之间的摩擦不可能也没有必要，关键之处在于应该如何控制这种摩擦，在什么范围内应该让两个部门分开，在什么范围内又该让两个部门进行协作，不要让这种冲突成为内耗，影响企业运作的效率，这就需要从职能上和责权上进行合理分配。

市场部是企业内部的策略规划部门，应该具有产品研发、市场研究、品牌管理、整合传播、营销推广等职能，负责整体性战略的制定和整体推广的执行；而销售部是企业内部的策略执行部门，负责执行营销计划，领导销售队伍完成销售目标。在实际运作中，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系，其实也就是总部和分部之间的权力分配关系，核心是关于费用的使用比例，是市场部多还是销售部多，需要根据战略的要求进行明确的规定，以免造成两个部门为争夺资源而产生冲突。

根据战略目标为市场部和销售部制定合理的考核政策，其关键在于要符合各部门的责权范围，比如以上提到的销售部不支持市场部制定的推广方案，如果对销售部考核销售额和费用率，那么推广方案就由销售部自行制定；而如果要由市场部制定，则对销售部的考核指标就不应只是销售额和费用率，或者就应该只考核市场部，这样才能与各部门所承担的责权相对等，不至于出现彼此不配合的情况。

1.理清业务流程

业务流程是市场部与销售部之间协作的规范和保障，国内很多企业内部缺乏规范和顺畅的业务流程，企业的运作很大程度上是依靠企业内部文化、领导和部门经理的个人推动来完成的，因此变动性特别大，两个部门之间的协作也没有一种规范来约束，只是依靠个人的责任心来开展工作，需要不断地跟进、督促、协调甚至争吵才能将一件事情做好，整个业务流程非常混乱和不合理。因此要着重理顺市场部和销售部之间的几个关键业务流程，如营销计划制订、推广方案制订、产供销计划制订、销售信息传递等，使部门间的协作建立一种规范。

由于销售部门职能和权力被削弱而产生的协作问题主要发生于食品、饮料等行业，其特点是产品同质性较大，市场中模仿行为严重，企业在市场拓展中可以不必开展系统推广，只需要做好铺货和经销商促销就行了，顶多在电视台投放一定的广告，然后销售额可以达到两三亿元。在这样的企业中，自然销售部一直处于核心地位，一旦成立了市场部，就会引发两个部门之间的冲突。

调整管理制度主要包括两类：一类是基础性的管理制度，比如目标管理制度和绩效考核制度；另一类是部门间协作的管理制度。前者是从基本政策方面对市场部和销售部的行为进行整合，消除一些根本性的冲突隐患；后者则是从执行方面来规范两个部门之间协作的效率。部门间合作可以采用工作协调书的形式，包括协作的工作要求、完成时间、评估标准和责任人，而且必须由双方负责人签字，其中最重要的一条是关于对协作问题责任人的直接处理方式，可以不经过正常的上下级程序，直接按照工作协调书中的规定交由公司相关部门直接处理。通过这种制度的建设，可以逐步规范各部门的行为方式，然后逐渐从制度演变到固定的行为模式，成为企业文化的重要组成部分。

组织架构必须反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的具体组织形式，小型企业可以将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；中型企业可以由老总直接管理市场部和销售部，减少组织管理的层次；而大型企业则可以设立营销总部对市场部和销售部进行整合，减少企业内部的沟通环节。另外，在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，使其能够按照战略的要求来承担相应的职能，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性，并结合企业现有的人力资源来组建部门。

2.协作意识调整

6.两个部门对了解市场的程度有分歧

第四篇销售经理与企业各部门的协作第二十七章销售部门如何与市场推广部门协作

随着市场竞争的加剧，市场推广在目前的营销活动中的作用越来越明显，它就好像是企业的翅膀，靠着它，企业才能在竞争中飞得更远。企业仅仅拥有优质的产品、合理的价格、完善的渠道并不足以在竞争激烈的市场中成为佼佼者，销售的努力如果没有推广的配合几乎就等于无效无功，谁先把握和运用好销售与推广的完美配合利器，谁就能在市场上获取成功。

<h3>第一节推广与销售在实战中的关系</h3>

营销活动都是通过企业的业务人员去完成的，而企业的业务人员也是生活在现实的社会当中，企业和市场的接触都是通过业务人员的接触来完成的。而市场又都是由每一个人组成的，企业在做产品市场时，都会把自己产品做一个市场定位，而这个定位也就是把人群的范围缩小，定准一个群体目标，而这个群体的年龄、特点、喜好等都有很多共同的东西，也就是说，企业面对一个相对固定的人群去做沟通，所以，可以找出一个合适的语言、色彩、形状等让这个的市场和企业产生共鸣，并达成企业与消费者的沟通目的和效果。

企业的市场营销就是要把企业的产品介绍给产品适宜的人群，并让这个人群意识到产品的作用并且产生消费。为了把产品推销给这个人群，企业会自然而然地针对这个人群进行有的放矢的劝说。而这种劝说就是推广工作。推广工作在什么时间，在什么地点，如何进行劝说都要根据当时、当地的情况来决定，所以，需要了解营销活动中什么时候需要推广力度？在通常情况下，企业在下列情况下会加强推广的力度。

1.消费者对这个产品的功能不清楚的时候

(1)需要告知产品的功能。

(2)需要让消费者了解自己的品牌。

(3)希望消费者喜欢。

(4)希望达成前期的市场尝试性的购买。

2.产品需要迅速占领市场的时候

(1)让更多人知道产品或者品牌。

(2)让市场产生口碑效应，以便更多人关注。

(3)让经销商感受品牌和推广支持，以便更多配合。

(4)让产品的品牌有特点以便更容易引发注意。

(5)让消费者感受自己品牌和产品的特点及好处。

(6)利用促销达成更多的关注和购买。

3.一个新的产品上市的时候

(1)需要让消费者知道你的产品来了。

(2)需要让消费者知道你的品牌和其他的不同。

(3)需要让消费者知道你的产品与其他的区别。

(4)需要迅速达成品牌的认知。

(5)需要达成经销商的支持。

(6)需要达成部分人群的首次感性消费。

4.企业希望自己的产品扩充市场的时候

(1)应迅速提升自己的品牌知名度。

(2)应达成更多人对产品的理解。

(3)应告知自己产品的特点和优势。

5.希望自己的产品品牌优于其他品牌的时候

(1)告知自己品牌的概念。

(2)告知自己品牌的利益。

(3)告知自己营销活动中的服务支持。

(4)公关活动的开展，提升形象。

6.自己的产品好，但卖不出去的时候

(1)需要改变产品的诉求进行推广。

(2)需要改变视觉表现进行推广。

(3)需要让更多人关注品牌和产品。

(4)需要通路环节的推广运作。

销售在市场营销活动中随时都是存在的，因为在教育和启发消费者的同时，也需要把产品送到消费者的面前，如果没有把产品送到，就会浪费掉产品资源和推广资源，也就是说，企业前期的推广努力就要前功尽弃，所以，需要把销售工作做好。

在市场营销的活动中销售和推广是密不可分的，这两项工作是互动完成的，而销售努力的好和坏，力度的大与小，也要根据市场的情况来决定的，而现在企业中经常出现的，过分重视销售，忽视市场或者过分重视推广忽视销售的工作都是不可取的。在市场营销活动中，一般在下列情况下需要加强销售力。

1.市场已经存在需求的时候

(1)产品需求被教育过，消费者希望尝试的时候。

(2)产品被别人教育过，已经有认知的时候。

(3)消费者的潜在需求存在，市场上没有可满足产品的时候。

2.需求大于供给的时候

(1)产品市场进入上升阶段的时候。

(2)竞争品牌较少的区域需求存在的时候。

(3)市场没有强势品牌的时候。

(4)品牌已经明显占优的时候。

(5)产品特色被认可的时候。

3.产品或品牌已经有认知的时候

(1)确立了自己产品位置且被认知的时候。

(2)产品被了解且没有达成销售目标的时候。

(3)品牌被认可但销量不满意的时候。

不能孤立地把一个消费者不喜欢的产品或者不知道的品牌强加给消费者，不管是采用何种推广方式，都需和消费者进行沟通，然后才能产生销售，所以说，销售是建立在推广效果达成的基础上来完成的，营销就是通过推广和销售的共同努力去完成的整体工作。那么如何在不同的市场中看待这样的工作配合，如何利用好这两者的优势来完成企业的任务，需要明确以下问题。

1.推销是推广与销售的结合

面对消费者推销一个产品时，需要把产品拿出来给消费者看；同时，还要对这个消费者进行劝说的工作，在劝说的时候会根据这个消费者的喜好、特点有针对性地进行产品的推广工作，根据消费者的反应、心理变化进行语言上的调整，以便达到推广的目的。此时，还需要把产品拿到消费者的面前进行解说，如果消费者没有感受到产品，是很难进行消费的，在这个推销的过程当中，把产品拿到消费者面前的工作正是营销中的销售工作，而对消费者的劝说购买正是这里所说的推广工作。

营销工作是销售与推广工作的一个完美结合，可是如果针对一个人的时候，利用推销的方法是很容易达成的，那为什么还要把这两个工作分开，然后由企业中的市场部门和销售部门分别进行管理呢？很简单，因为产品需要扩大市场，在推销过程中针对每个人的时候企业的能力是可以达到的，但当企业面对整个市场时就已经无法用人去一个一个的进行劝说的工作，所以企业需要寻找一个办法，而这个办法就是，合适的媒体来帮助企业把要传达的信息传达出去，而销售的工作也要寻找一个合适的渠道帮助把产品送到消费者的面前。这两项工作虽然分开了，但到达消费者那里还是需要有一个很好的配合的，所以说，推销其实就是现在专业营销工作的一个缩影。

2.产品和消费者的距离决定推广方式

(1)推广方式的确定。各个企业的产品是不同的，对不同的产品，消费者的消费形态也是不同的。比如说，要购买一瓶饮料，只要能就近购买就可以；若购买一台彩电，就需要去有信誉的大型商场购买。消费者对不同的产品需求的方式不同，购买的方式和想法也是不同的。而且，消费者对不同的产品的需求频率也是不一样的，比如：今天购买了一瓶饮料，明天可能还会需要，而今天购买了一台彩电，明天就不会再购买一台彩电。由于不同的产品的购买频率的不同决定了消费者对产品品牌的忠诚度，同时也决定了需要利用的渠道形式。渠道形式的变化同样也会影响到企业的推广形式，因为渠道是把产品送到消费者面前的一个途径，这个途径如果短的话，企业的产品和消费者的距离就会近，如果长的话，企业的产品和消费者的距离就会远，不同的距离，推广的方式就会产生区别。推销离消费者的距离最近，它已经面对消费者了，它没有必要再通过媒体进行启发和教育，直接通过推销的方式达成就可以了。如果企业产品离消费者的距离远，就必然需要媒体的支持和帮助。

(2)推广和销售策略的改善。距离已经决定了企业利用推广的方式上的区别，那如何辨别在推广的活动中的诸多行为，而且又如何改善企业的推广和销售的这些策略呢？

在推销的时候，业务人员和消费者的距离是最近的，这个时候如果采用推广的方式，就可以把推广和销售结合起来共同的完成。

如图27-1所示，在直销模式下，产品和消费者的距离比推销的时候要远一些，这中间已经有一个间隔，这个间隔是卖场，也就是销售终端，业务人员可以更好地利用销售终端和消费者见面进行推广。

图27-2是通过分销商达成把产品送到消费者面前的方式，通过了分销商以后，产品离消费者的距离就更远了，业务人员要想到达终端和消费者见面，就有些力不从心了，这个时候，就需要借用媒体来帮助业务人员达成企业的推广目标。

以上分析了由于产品的不同，使得企业因不同的产品而利用不同的渠道方式，而由于不同的渠道和消费者的距离，使得企业在推广的环节中采用不同的策略和形式。但必须注意的是，企业的主要目标是启发和教育消费者，这些是可以直接劝说的。也就是说，企业需要利用一切办法达成在终端和消费者的接触和见面，这样，企业的产品推广效果才会最大限度地发挥作用。

产品和消费者的距离决定了企业的推广方式，产品的销售频率决定了企业的推广策略，而一切策略的形成取决于消费者的消费形态。

<h3>第二节在市场变化时销售与推广的力度分配</h3>

之前已经介绍了产品的生命周期，在这里主要介绍在各个不同的阶段中，企业如何利用推广方式达成企业的策略目标和企业在推广过程中如何更好地与销售紧密的配合。因为营销工作是通过这两项工作来共同完成的，在这两项工作的配合过程中，由于不同的阶段特点，两项工作的力度分配和形式利用都有不同，所以要针对具体的情况做具体的分析，采用适合的策略形式，达成企业在不同产品阶段的营销目的。

1.产品导入阶段推广和销售的配合

在这个阶段，市场的需求多数为隐性需求，所以需要对市场进行启发和教育，启发和教育的时间可长可短，要根据市场受环境信息的影响程度来决定，尤其是目前中国市场的状况更加特殊，消费者对新的产品的理解和接受变得更加让人琢磨不定，所以企业要根据这个变化来完成自身的销售工作。

一方面，企业需要启动市场；另一方面，企业要达成让消费者的尝试工作。由于消费者的需求不明显，需要把产品送到消费者面前的时候进行推广。也就是说，推广工作有很多在这个阶段是需要通过销售工作来共同完成的。

在产品导入阶段，进行产品的推广和销售的工作时，需要注意下列问题：

(1)不能把品牌告知当成推广的主体。

(2)不能过快地建立渠道网络。

(3)不能把市场启动的任务交给经销商去完成。

(4)不能忽视销售直营和末端展示的工作。

2.产品上升阶段推广和销售的配合

在产品上升阶段，市场的需求已经开始显现，初期的尝试者通过他们的口碑传给了更多的潜在顾客，市场已经出现了理性消费的人群，市场的成长已经临近，这个阶段就说明进入了产品市场的成长阶段。

而在这个阶段中，推广工作已经从导入阶段的单纯的产品教育，变成告知产品的名称是什么的时候了，因为市场需求的提高，会引发更多的产品看好这个市场，同时需求的成长也需要让消费者在未来的市场中知道选择谁的产品更好，所以品牌的认知被提到议事日程上来，而这个时候也需要把企业的产品更多地放到消费者能够接触的地方，所以开始需要利用一些适合的经销商来帮助企业完成这个时期的销售任务。

在产品上升阶段，进行产品的推广和销售的工作时，需要注意下列问题：

(1)应该告知产品的品牌。

(2)应该把地面媒体的传播方式和其他媒体统一起来。

(3)注意竞争者的进入，及时改变推广策略。

(4)注意其他竞争者改变产品市场的利益趋向。

3.产品成长阶段推广和销售的配合

产品的成长阶段是企业最愿意看到的结果，因为一个产品进入成长阶段后，这个产品在市场上为企业带来的利润，同时企业在这个时期也是最容易放松自己，让竞争品牌乘虚而入的时候，很多的企业都是在这里折戟沉沙、前功尽弃的，所以这个阶段是让人兴奋同时也是让人担忧的一个阶段。

有很多企业在这个时期把产品送到消费者面前，也就是说，很多企业看到这个产品的市场需求很大，然后通过销售的方式和努力赢得了自己的一方市场，但是这个市场的赢得也只是因为这个产品的市场处于成长阶段，需求大于供给的现状让他抓住了一个可以乘虚而入的机会。但是随着市场不断被瓜分，各个品牌都会利用自己的品牌特点和产品特点在市场上用推广和销售的完美配合达成自己的市场最大化的时候，一些企业就不知道如何应对这样的局面了，所以，成长期是需求快速增长的时期，而这个时期的主要任务就是迅速地扩充市场，占领地盘的有利时期。

在产品成长阶段，进行产品的推广和销售的工作时，需要注意下列问题：

(1)品牌的迅速提升已经变得非常重要。

(2)品牌概念特点可以让更多人认识和喜欢，所以要明确概念。

(3)抢夺市场份额是这个时期的主要工作。

(4)注意不要让经销商在这个时期控制市场。

4.产品成熟阶段推广和销售的配合

产品的成熟阶段是产品阶段的需求高峰阶段，也就是产品已经达成了市场的高度认知，产品的市场普及率已经超过了50%，在这个阶段，产品的基本利益已经不需要做什么推广工作，所不同的是每一个品牌的产品都试图从市场上划分自己的势力范围，都希望更多的消费者购买自己的品牌产品，所以，市场上的各种不同质的产品、不同个性概念的产品、不同服务特征的产品纷纷涌现，大家都是从自身的品牌角度出发，根据消费者的个性化要求，作出不同的满足形式，都是为了把自己的市场规模做大，把自己产品的个性特点凸显，同时也希望自身的品牌能在市场竞争中占据有利的位置。

在这个时间里，推广的目的主要围绕着产品的个性化和品牌概念的塑造和强化上，而销售行为主要是配合推广工作做到市场的细分和完善自身的销售网络，达到推广的层级化和销售的层级化的效果，为把市场建设的更加稳固，使产品在市场上取得更大的利润。

在产品成熟阶段，进行产品的推广和销售的工作时，需要注意下列问题：

(1)注意市场已经细分，企业需要推广自身的利益。

(2)个性的产品利益一定是和自身的品牌紧紧相连的。

(3)在成熟阶段要建设自己的市场，而这个建设的方式需要推广工作和销售工作的共同配合。

<strong>产品各阶段的推广和销售配合比例</strong>

1.产品上市时的推广与销售的配合

产品上市的推广策略要看产品结构和产品的属性以及消费者在购买产品的时的消费心态，因为这些可以让企业知道产品在上市的前期阶段需要多长时间的预热期，这个时间是从产品铺货到产生销量开始的一个基本的时间，不同的产品这个时间是不一样的，时间不同推广效果也会不同。企业面对市场的需求被启动起来的时间有些长，有些则短，长的需要考虑在什么时间加大推广力度，短的就要提前加大推广的力度，所以说，不一样的需求形态，决定了企业推广力度的加大或者缩小的节奏。

推广行为在产品上市阶段尤其要注意的是和销售的配合作用，因为上市一个新的产品，就需要把产品迅速地在市场上铺货，而铺货并不等于销售的完成，由于是一个全新的产品，还需要等待消费者对这个产品的认知和了解，所以，产生了一定量的铺货之后，并不能很快地把消费者的全部教育完成，还需要市场上的启动时间，这个时间的确认要考虑产品购买所应该产生的频率，所以产品的上市推广和产品的上市销售要互相配合来完成。

(1)产品市场的软启动(见图27-3)。软启动市场就是企业不用很大的资金在市场上大肆的鼓吹自己的产品，而是采用稳扎稳打的做法来完成上市的任务。每个企业在新产品上市时都会遇到上市门槛，这个上市门槛就是企业产品上市后把产品铺到市场上但没有产生销售量的这个时间的尽头，到了这个尽头的时候，需求自然便会有所抬头，但并不一定产生多大的销量，这个时候来临的前期就要把推广工作重点加大的时期，因为只有加大推广力量，才能越过这个门槛，如果提前加大了力量，到了销量开始产生的时候，又没有更多的投入，仍然不能够跨越这个门槛，所以，软启动就是要在产品上市门槛来临之前的重点推广，而不是从一上市就开始推广的强势力度，等到产品进入上市铺货后的低谷时，又会对自己的产品没有信心，造成在产品马上被启动起来之时，自己先放弃掉自己的产品的现象。

(2)产品市场的硬启动(见图27-4)。产品市场的硬启动也就是所谓的“高举高打”。有很多这样的企业，因为不知道如何把产品做上市，只知道只要做广告，产品就会好卖，于是就会找策划大师为自己的企业做一个广告策划，然后花巨资狂打电视广告，让消费者感受到了企业的实力。还有一种企业本身就有很雄厚的实力。愿意加入到一个已经很成熟的产品当中参与竞争，这个时候就是以品牌概念和产品特点为卖点的市场需求状态，就需要尽快地把产品的品牌树立出来，需要把产品的特点凸显明确，不然的话产品就会被竞争者挤压出局，图27-4就是说明一个强势推广的过程，这个过程的长度要足以能够等到跨越这个上市的门槛的时间。

2.建设市场的销售与推广

建设市场时期基本上是产品进入了成熟阶段，这个阶段消费者的需求和产品的市场满足程度基本上差不多，主要的产品利益点也被主要的品牌产品区隔开来，新进入的品牌很少，如果有进入，也是因为其产品的特殊利益才能从这些固定的品牌产品身上挖走部分份额，所以，成熟市场的竞争主要不是与新产品的竞争，而主要是和市场上的相类似的产品利益、产品品质及品牌概念的产品的竞争，在这样的竞争中，企业需要让消费者更加喜欢自己的产品，同时也能够买到产品，而这两方面的工作，需要销售与推广的紧密配合，推广的工作不仅有品牌形象上的树立和保持，还需要在市场环境中创造品牌的视觉冲击和视觉的提示，让消费者随时、随地感受到品牌的影响和存在。同时，还必须有更多视觉形象的保持，这种保持需要在环境的不同角度进行，包括在卖场的视觉展示和卖场活化等工作都是推广行为当中渗透到销售末端的具体的体现。建设市场是通过企业营销活动的一点一滴的工作来完成的，在市场的末端，企业的业务人员其实就是推广的专员，这个时候的业务人员同时也充当了推广的工具。下面介绍在这个时候采用什么策略最合适：

(1)推广方式。包括：

□电视的阶段性提示，淡旺季提示广告。

□为保持和提升品牌的地面的形象广告。

□地面的焦点广告。

□卖场上的生动化摆放。

□新产品的促销和品尝。

□新出现的产品概念确立和产品的推广。

(2)销售方式。包括：

□直营控制末端，更多产品的展示。

□渠道配合直营，更大区域的渠道拓展。

□各种渠道的目的不同，推广的形式要根据渠道方式进行选择。

3.拓展市场的销售与推广

在拓展市场时，需要迅速地抢占市场的份额，这个时候，从销售上讲，需要经销商的帮助来达成企业更多的网络建设。所以，推广的主要目标是消费者的认可和经销商的支持，因为消费者的认可，可以鼓励经销商对这个产品的积极性，而经销商的积极性反过来又可以达成更多的消费者认可。

(1)推广方式。包括：

□电视、报纸等主流媒体的广告告知。

□经销商需要的产品的信息，DM广告等。

□通路助销及促销等配合。

(2)销售方式。包括：

□利用渠道迅速铺货。

□开始建立直营的体系为以后建立市场打下基础。

4.拓展市场与建设市场的推广与销售配合

拓展市场与建设市场本身是要看市场的需求状况，当需求大于供给的时候，基本上是采用拓展市场的方法来强占市场份额，当市场的需求和供给相对平衡的时候，需要用推广的方式建立品牌的根基，同时还要完善渠道和网络建设，达成企业在市场上的有效网络骨架结构，要树立形象维持系统，销售网络系统。企业要知道从什么地方赢取销量的最大化，也要知道从什么地方得到企业形象的维持，这两个方面是要互相配合的。所以，需要分清楚企业现在是拓展市场，还是建设市场。

很多企业采用的密集性分销就是建设市场阶段的工作。例如，顶新集团采用的销售末端的深耕运作及业务人员的畅流作业，都是希望让业务人员通过路线拜访的方式达成一种扫街性的结果，让业务人员深入到直营卖场，进行生动化的展示和理货服务，和销售的一线人员建立客情关系，配合经销商对网点进行维护。同时，通过产品的摆放、POP及卖场活动把推广运作带到消费者的面前。

<h3>第三节在竞争条件下推广与销售的配合</h3>

企业的营销活动是一个集体的运作行为，因为面对的不是一个消费者，而是一个群体，这个群体所处的环境又有所不同，所以要根据这个群体的整体变化趋势去改变企业的沟通方式和准则。这个沟通的方式和采用的一些基本的办法也以一种规范性的表现被大家认可及使用。但不要被这种规则所束缚，要根据企业要达成的目标去考量所采用方法的正确性，任何规则都是从当时的社会实践中总结出来的，只要方法适应当时的市场和未来的发展需要。

1.让经销商努力去做

其实经销商都会努力的，因为经销商是为了自己的利益在工作，但这种努力要看其积极性有多大，一个好的政策，一个好的广告支持，一些人员的助销帮助，可能带来的不仅仅是对经销商工作上的支持。更重要的，是对经销商心底潜能的一种挖掘，让经销商不仅乐意为企业的产品主动推销，这样，很多无形的工作都会在这种潜移默化的帮助当中完成。比如，企业的广告和促销支持，让经销商看到了更多的好处和更大的市场空间，经销商对企业产品的信心加强，在经销商的日常的工作当中，他会对其下游的经销单位或者零售商更多地推广你的产品，这样，就会使企业的产品得到更多的铺货和网点建设的机会，这样的网点建设带来的是视觉的广泛冲击和更多的市场购买，这样就会形成品牌认知和产品销售的双重效果。

(1)给经销商信心。企业的产品进入市场时需要让经销商帮助铺货和迅速占领市场，但这个时候经销商对企业的产品并没有信心，为了让经销商有信心，需要做好如下工作：

□利用电视广告拉动终端。

□设计告知给经销商的推广说明(DM)。包括：①说明企业的实力。②说明产品的品质和效果。③说明企业的推广支持内容和方法。④说明企业的目标，建立经销商信心。⑤说明企业的经销商政策，让经销商看到利润前景。⑥说明企业对经销商通路上的帮助和人员支持。

□给经销商配备市场武器。包括：①随货配给经销商一定量的POP。②随产品上市给经销商促销礼品。③帮助经销商培训末端展示和活化方法。

(2)给零售商信心。零售商和消费者的距离是最近的，企业希望零售商能够最大可能地发挥其效用。所以，不仅要让更多的零售商愿意把企业的产品更多地摆上柜台，还要让零售商因为售卖产品而获得利润，从而有更大的积极性去为产品努力推广。所以，企业应该做如下工作：

□帮助零售商摆放企业自己的产品。包括：①利用业务人员每天的交流拜访进行有效沟通。②帮助零售商更多地摆放自己的产品，让我们的产品的上架率达到最大化。③让自己的产品摆放更容易凸显品牌。④让自己的产品在视觉上更具冲击力。⑤让自己的产品更方便地被辨认和更方便地被购买。⑥让自己的产品保持卫生和品质。⑦让自己的产品在卖场达到活化和引发更多需求的可能。

□卖场的促销帮助。包括：①卖场的一对一促销是对零售商的另外一种支持。②对柜组的促销也是激发零售店对我们产品销售热情的一种鼓励。③卖场推广工具的利用对产品的销售也是一种帮助。④卖场的POP广告的支持能使销售的达成更加容易。

深度分销是目前很多快速流转品经常采用的一种方法，深度分销不只是渠道利用的工作，因为渠道的利用只是一种形式而已，企业的最终目的是让更多的消费者购买自己的产品。

1.深度分销利用的原因

不是所有的产品都适合深度分销的，消费者对不同产品的需求方式是不一样的。比如，消费者购买一台空调，下一次购买的时间可能就是5年以后或者多少年以后；而今天购买一罐饮料后也许明天还会继续购买。这两种产品的购买频率显然是不一样的，由于饮料产品的购买频率决定了让消费者能够随时随地能买到，而这些就需要把销售的网点密集化，让消费者更容易、更方便地能够随时购买到这种产品。

这种密集性的分销行为既可以方便消费者，又给企业带来和消费者的接触机会，在密集性的接触机会里，企业如何展示自己的品牌，如何服务于消费者，如何让消费者更加喜欢企业自己的产品，这些就需要在市场上利用推广的行为来具体体现。

有些企业把在大卖场(如沃尔玛、家乐福等)的展示行为当成是与消费者见面的主要机会，这就错了，当然不能忽视这些大卖场的作用，但不能把它们当成唯一要追求的目标。因为，企业的目标不是进入大卖场，企业的目标是让更多的消费者购买产品，大卖场只是其中一种手段。何况，大卖场还有很多对于企业来说很有局限性的限制，这些限制和企业的目标有些是相抵触的。

2.密集性销售带来的密集性推广

消费者是被动地接受企业对其的推广教育，很多信息都是通过视觉、听觉、感觉等不同的侧面和不同的方向向消费者传达出相同概念的信息，让消费者通过多重感受同一个概念的信息达成对这个信息的认知和了解，在市场的实际操作过程中，会遇到不同的情况，也需要在不同的条件和状况下采用适合的方式来达成企业需要的结果。

密集性的分销使得企业和消费者见面的次数无形中增多了，如何利用售卖网点以及密布的产品展示达成企业对消费者产品及品牌的塑造和推广呢？

(1)用环境引导消费者。用环境引导就是让消费者在这个环境中随时感受到我们的品牌和产品，在进入卖场时不知不觉的被引导、被启发，使其产生消费行为。例如：

□利用大环境的形象创造和引导。如路牌的形象对消费者的感应。

□利用环境创造焦点视觉吸引。包括：①公车广告(整车的焦点视觉冲击效果)。②站棚广告、地铁灯箱、商区路边焦点灯箱等视觉焦点。③售卖场环境的焦点创造(专卖店、商场门前、小型售卖店及售卖点的营造)。④卖场内的提示和指引(店中店、展柜、POP等)。⑤卖场活化(堆头、摆放、工具利用等)

注意要点：在不考虑诉求是否准确，视觉形象和色彩是否统一的前提下，环境布局应该是连贯性的。

(2)用色彩加强频率，以便消费者深刻记忆。企业推广行为的很多方式都是希望让消费者认识和感受产品或者品牌，但是消费者的感受不是仅仅通过语言的诉求就可以的，企业需要让消费者集中精力，不要被其他的品牌吸引，同时希望自己的形象引发消费者的注意，而这些都需要企业在视觉的特点上的进行创造来完成的，企业如何达成消费者对产品或者品牌的注意，并记住产品和品牌呢？视觉的统一化就显得极为重要。

视觉统一的原则有如下内容：

□产品品牌的具体体现是从包装上体现的，所以，包装的色彩是我们推广的主体色彩。

□产品的视觉表现载体是媒体，而媒体在体现我们的产品或者品牌的时候，不能脱离包装的色彩而独立推广。

·在焦点视觉中要把包装的摆放也要纳入到我们的视觉统一的环境中去。

·在环境塑造的过程中，视觉体现应该是一致的，不能有其他的视觉体验。

以可口可乐作为例子进行说明，可口可乐的注册商标是没有颜色的，而其品牌在市场上的推广色彩是以其产品的包装色彩作为其标准的色彩进行推广的。包装的色彩一旦确定下来，在其他推广的视觉行为当中，不能脱离这个包装的色彩，电视广告的整体色调不能脱离，产品宣传的色调不能脱离，公关活动的色调不能脱离，促销活动的色调不能脱离，包括产品推广的市场工具，平面及立体的造型物等都是统一的色彩，只有这样，给消费者的感觉才能一致，只有这种一致，才能使消费者看到不同的广告形式的时候，都感觉看到了同一个品牌的宣传，而不会产生其他的联想。这样就等于利用不同的媒体达成了消费者重复接受信息的效果。如图27-5所示。

(3)用形状统一视觉，让消费者感受一致。用形状达成消费者感官上的一致，也是企业需要理解和为其努力的一个方向。在推广的过程中，企业会给消费者很多种形式的介绍，但不同的形式和不同的内容在不同的条件下对消费者产生的效果不一定是一样的。比如，从视觉上给消费者一个品牌的商标认知，这个商标是个圆形的标志，但如果把这个圆形的标志放到其他的场合或者其他的地点时，把圆形改变成为方形，这样消费者接受的信息就已经被改变了，不同的信息产生不同的记忆效果，没有重复同一个信息的话，前面的圆形标志和后面的方形标志没有让人联想到是一个标志，所以就没有也不会产生更强的记忆效果。

因此，需要注意的不仅是这样的形状改变，还需要注意的是形状和推广环境的结合时所产生的心理感受效果。经常会看到麦当劳的店面展示，它的这个展示是统一的，不管你这个店在什么地点，你的视觉不能够改变，这种视觉的特点不是说你的门面是6米长，而换一个门店是10米长。不是由于这个店面的长度改变需要改变视觉设计，这个视觉给消费者的一定是一个统一的效果，但这个统一的效果不是随着店面的加大而放大，也不是随着店面的缩小而缩小的，而是要根据消费者的感觉来设计这样的形状统一，它不是同比例放大或者缩小的关系。所以，需要了解的是视觉为什么在这个时候会被欺骗，消费者是相信感觉的，而这样的感觉是讲不出道理来的，需要表现的是让消费者的感觉一致。

在推广的过程中，如何利用这样的形状表现达成我们最佳的表现效果，同时又可以使企业节省资源呢？

可口可乐的品牌视觉效果在市场的展示行为当中是针对消费者的感受进行设计的，下面是可口可乐品牌在S店招展示当中的运用(见图27-6)。在推广的视觉标准中，可口可乐根据市场上店面的大小来有针对性地对应不同大小的品牌标识，首先把商标设计出不同的展示标准，这个不同的标准这是把商标向两侧展宽。

基础标准是1∶1

展宽的几个不同的使用标准为1∶1.25、1∶1.5、1∶1.75和1∶2。

在不同的场合使用当中会因地而为。比如，1∶1标准的适合在5米以内的店招中使用，而使用的过程当中需要把商标放在左侧，视觉效果上看应该是3倍原则等；随着店招的长度的变化改用不同的基础标准，当店招到达一定比例的时候，还要考虑店招的两侧进行标识的摆放，这种摆放也有长度的变化情况下摆放不同基础标准的问题。总之，这些规则都是通过对消费者视觉的感应程度来调节的，因为应该让消费者感受是对的，而不是理论上应该如何。

<h3>第四节中国市场的推广特色</h3>

在中国市场上做营销也容易，也复杂。因为中国人感性化程度很高，感性化的特点是人们很容易被教育，很容易感性地接受很多事物，甚至是理性的事物。感性化还有个特点就是也很容易拒绝本来可以接受的事物，而由于感性因素被拒绝掉了。

中国的市场巨大，但需要关心的是具体的营销环境，是企业所面对的市场到底是一个什么样的市场，需要了解和需要沟通的人都如何接受一个事物，如何对一个事物产生好感。

面对这样一个人群，不可能用一个固定的方法把所有的人群都教育了，也不可能让所有的人顺着我们的一个思路走下去，企业要关心这个环境下的人群是如何接受和感受信息的，就必须对这些人群的整体环境进行了解，只有这样，才能有的放矢地进行营销工作。

1.地域文化影响推广的达成

地域文化对推广的影响已经是一个得到共识的结果，但如何利用地域文化的影响来达成推广目的就是企业希望得到的结果。

(1)根据地域特点和历史文化的特点找出推广特点。企业在做一个产品或者希望在一个区域推广自己的产品的时候，都要了解这个区域的推广特点，都需要了解这个区域人群对某一个产品的看法，企业会利用市场调查公司的帮助，达成企业想要的一个结果，但企业首先要设定一个目标，然后再通过市场调查公司的调查来印证企业的看法和结果，这样，往往带着很多主观性和片面性，也造成市场企业的一种主观的判断，影响到市场调查和分析的结果。所以，对中国市场的区域结构和区域文化的了解往往可以帮助企业选定适合的方向。

在我国的北方，内蒙古人的豪爽性格决定了其在推广行为上的不同，我国在几年前很多保健品企业，采用的长驱直入的方法就是内蒙古人性格的真实体现，而一些这样的做法也影响了我国很多企业的市场营销行为的产生。

在我国的北方，各个区域也存在着很多的不同点，这些不同点要根据当地的特点进行综合的考虑。比如，东北地区的人比较豪爽但不如华东一带的人细致，华北地区的人受京津文化的影响，能说会道，虚荣心和自尊心很强，个别地区如唐山、沧州等由于历史原因造成这些区域注重的务实、讲义气等都是我国北方的区域特点，包括西北地区在内，北方的大部分地区受黄河文化及历代变迁及各民族的融合产生的文化影响，使我国北方形成了独特的文化特征，这些都是营销中需要考虑的问题。

在我国的南方，区域的文化影响也是可以让我们感受很多的不同，华南地区有很多客家人，而这些客家人由于历史变迁的原因，让这些人更加勤奋和努力，对接受新的文化更加积极，所以，他们接受新的事物和信息的能力更快。而这样的结果就使得很多的产品希望在华南这个区域市场首先得到认可。

在我国的西南区域，自古富饶，但由于有群山阻隔，历史上，这个区域自给自足，盆地文化的影响使人们更注重自身的休闲和养性，对新的事物的接受和受外来文化的影响，但对于饮食和自我保健还是相当的重视，有些产品在这个区域市场首先被启动起来也是和其文化特点密切相关的。

在感性地看待各个区域的特点的同时，不要忘了理性的分析，因为市场营销注重的是市场调查的结果，而在中国市场做营销又不能忘掉这些感性化的因素所造成的影响。

(2)根据地理环境找出其特点进行推广。我国的地理环境对市场营销的影响应该说是非常巨大的，因此，不能忽略这个非常关键的因素，因为我们在学习市场营销的规律的时候，往往会忘了身处的环境。

在市场营销的运作中，淡旺季的转换需要许多营销的措施和方法，而由于地理环境的影响，使我国很多产品的这种转换变得更加明确和具体，比如，空调市场的夏季销售高峰，冷饮市场也同样是夏季旺，冬季淡，就连保健产品的淡旺季也因为季节的转换而变得非常明显，所以说，四季分明的气候条件使很多产品的营销行为变的更加明确和具体。但是由于我国的地缘广阔，东北和华南的纬度跨度较大，使很多产品的区域营销特点产生了区别，东北的日照时间较短，而华南较长，这两个地区的商业活动时间就产生了区别，东北的哈尔滨到晚上五六点钟时商店就要关门了，而华南的广州、深圳等地晚上的商店关门的时间很晚，两个区域的商业活动时间几乎差了一倍，这种区别和差异都影响了消费者对消费产品的消费观念。

(3)根据区域发展现状进行推广。不同的区域发展是不平衡的，我国东部靠海，大部分是平原地带，交通比较发达，与外界的联系也比较便捷，使这些区域依靠这些条件发展得较快，而我国的西部地区由于不具备这些优势，使其发展的速度慢了下来，这两部分的区域不同造就了不同的文化特点和环境特点，也使这两个区域的人民的经济基础发生了不同的变化，东部由于所具有的优势，得到了很大的发展，人民的生活水平和文化状况都与西部存在着不同的差异，这种不同的差异使这两个不同的市场的需求就产生了不同。这些不同是在市场营销的活动中必须要考虑的。

□西部与东部有经济上的差异。如西部消费与东部消费存在定位上的区隔差异，而不是细分。

□西部与东部有文化上的差异。如西部消费的感性化程度要比东部地区高。

(4)根据节假日的特点进行推广。我国有很多传统的节日，而我国的主要节日春节又是很多产品的消费高峰，于是很多的企业利用春节进行产品的促销活动，更多的企业在春节把产品改变利益(纷纷变成礼品)进行销售，这种特色不仅存在于春节当中，也同时存在于各个节日里，而在中秋节表现得最为明显的是，更多的企业之间送礼，这种送礼行为也为很多企业产品的提供了很好的卖点。

节假日的送礼是一种行为，而集团购买也是一个特色。所以，如何使产品在品牌推广的过程当中让消费者了解，从而给集团购买提供口碑上的选择，也是推广需要考虑的问题。

地域性的推广节奏是什么？就是说，我国各个区域之间的发展和需求不是同时在一个水平面上，所以，我们利用一个模式去教育消费者，肯定不能得到应该得到的结果。

图27-7所示的就是我国区域的需求表现的一个大致状况，根据不同的区域特点，还会有很多不同，比如我国东部一些小的城市市场已经很发达了，但总体情况是小城市在走大城市几年前已经走过的路，现在的情况是不同的产品阶段在不同的区域城市及市场上都有体现，由于我国广大的地域空间使得我国不同层次市场的容积表现是不一样的，成熟市场在东部的主要大中城市中得到体现，而这个产品在一些区域还在成长，这个成长就需要企业抢夺市场，教育的方法和成熟市场是有区别的。所以，要分析不同市场的需求层次，以便调整企业的推广节奏来适应不同的市场。

第四篇销售经理与企业各部门的协作第二十销八章销售经理如何与人力资源部门协作

人力资源是组织中最重要的资源，然而在实际工作中经常会出现这样的现象：人力资源部门看中的，销售部门看不中；人力资源部门与销售部门都看中的，在实际工作中的工作业绩又不尽如人意，问题出在哪儿呢？实际上，在企业竞争如此激烈的情况下，如何任用适当的人员使其担任适当的工作，如何对人员进行合理的培训和有效的管理已经不仅仅是人力资源管理的重要任务，销售部门不能完全处于被动的地位，而应当直接参与到整个销售人员的人力资源管理的过程中，完全处于主动地位，人力资源部门要同销售部门全力配合做好销售人员的管理。

<h3>第一节销售人员招聘中的协作</h3>

在销售人员招聘过程中，传统的人事管理是，销售人员的招聘决策与实施完全由人力资源部门招聘主管负责，销售部门的职责仅仅是负责接收人力资源部门招聘的新员工，销售部门完全处于被动地位。而在人员的招聘过程中起决定性作用的应该是实际的用人部门，它们应当直接参与整个招聘过程，完全处于主动地位，而人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务功能。从销售经理的角度看，在招聘中，销售部作为用人部门主要有以下职责。

作为销售经理，对本部门的实际用人需求情况最为了解，在制订招聘计划之前，销售经理要做好以下准备工作。

1.了解情况

(1)检查属下涵盖的销售区域。检查现有销售人员能否跑遍所管辖的区域市场内所有企业需要的客户。是否因为时间不足，致使某些客户和潜在客户被忽略了。

(2)分析市场的销售情况。分析销售经理所管辖的区域市场的人口如何。销售潜力有多少。目前的销售呈现成长或是衰退。若增加新人手，销售是否会更好。

(3)分析企业的销售情况。分析企业销售的性质如何。企业的销售对象是稳定还是在衰退。若是销售对象的市场扩大，增加新人手就可有效利用这一成长的机会。

(4)分析其他区域市场的销售团队。公司其他区域销售团队的付出如何。分析有关的地区，是否以较少人力获得较多生意。在销售业绩等同的情况下，该区域市场销售团队的人力是否比其他区域多。若是多，销售经理还需弄清楚为何多，是自己的团队工作效率低下，还是其他销售团队想保持较少的人力来赢得企业的认可。答案若是后者，在提出增加人力的建议时，销售经理能否保证，增加人手即可提高业绩。

(5)分析企业的经营理念。销售经理要知道企业此刻的经营理念如何。如果企业正面临经济反弹，无论提出怎么合理的建议，企业都不愿意增加新人手，此时，销售经理就不必再继续建议了。如果这些条件都考虑过，还是觉得需要为销售团队增加新的人手，销售经理就应该向直属主管提出请求。请求时解说得越详尽越好。

2.文案准备

(1)若是招聘的销售人员的工作为对外销售，应描述其负责的区域。

(2)销售经理预计为其提供的薪酬水平。

(3)公司预计要花费的其他成本。包括佣金、福利、差旅费和交通津贴等。

(4)因新人加入，可能给销售团队或其他销售人员负责范围带来的变动情况。

(5)预计新的销售人员招来后会替公司增加的业绩。

(6)若获得同意，预计其进入公司时间。

(7)招聘岗位的职务描述书。包括：销售人员负责销售的产品，负责销售的地区；他们需要负责完成的销售量；需要处理的各项事务；与企业的其他部门的工作联系等。如果企业没有职务描述的传统，销售经理也应当制作一份。这个动作会让人力资源部门对他所需要招聘的销售人员有一个清晰的概念。

(8)录用标准。主要包括：

·基本素质：最低学历、专业、工作经验、接受的教育培训、特殊才能等。

·身体素质：体能要求、健康状况等。

·综合素质：语言表达能力、团队协作能力、进取心、人际交往能力、性格、气质等方面。

1.应聘者初选，确定参加面试人员名单

人力资源部门对应聘人员的资料进行整理、分类并交给销售主管或销售经理。

销售经理根据资料对应聘人员进行初步筛选，确定面试人员名单，并填写面试通知单，销售部门将应聘人员资料以及面试通知单送交人力资源部门，人力资源部负责通知面试人员。

将销售部门在人力资源部门的协助下对应聘人员进行初试。

2.负责面试、考试工作

销售经理在人力资源部门的配合和协助下安排面试工作，面试一般由销售经理主持，销售经理也可以委托他人主持。人力资源部门负责面试现场的布置，在面试开始前要填写“面试人员测评表”，特别要注意填写“测评内容”的具体项目。在面试结束后，主持人要将“面试人员测评表”以及应聘人员资料交送至人力资源部。

3.录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定

销售经理根据企业的实际情况，要向人力资源部门提供一个预计的薪酬水平。同时还应该确定每个新招聘的员工的具体工作，包括所负责的市场区域，工作方式、任务目标等。

4.正式录用决策

经过销售部门的决策，最后将录用人员的名单交到人力资源部门，由人力资源部进行统一通知。由人力资源部门负责和正式录用人员签订劳动合同。

5.招聘评估

销售部门有责任协助人力资源部门进行招聘评估。在新员工来到销售部门以后，销售经理要及时将以下情况反馈给人力资源部门：一是新招聘人员的到岗率，二是短期内新录用人员的离职情况，如果新员工在入职后较短时间内离职，基本可以说明新员工不稳定或者与企业或部门的管理文化不匹配，或者说招聘选拔环节不成功；三是使用评价，新招聘人员的技能和素质最后是新员工对企业、部门、岗位工作的满意度。毕竟适合是相互的，大家说好，才是真的好。

<h3>第二节销售人员培训中的协作</h3>

销售经理在管理过程中除了言传身教以外，还要对销售团队成员的销售知识技能提升，组织实施针对性的培训项目。那么销售经理如何做好对培训项目的全过程管理，使其在改善销售绩效中发挥作用呢？

一谈到销售人员培训，某些销售经理会说：“销售培训还需要什么协作？人力资源部通知我们去受训，带手下人去听吧，你还能怎样？”

从这些话可以看出，该销售经理实际上认为，组织一次集中培训项目是人力资源部的事，而且从内心来说，他是不愿意的，他觉得，这是人力资源部强加给他和他的部下的任务。如果你也是这种态度，培训当然不会有太大的效果，一个根本不想学习的人怎么能有好的学习效果？

销售培训项目的实施，是销售经理和人力资源部门的共同职责，实际上，人力资源部门是为销售部门服务的。作为销售经理，你不仅应该积极配合，而且要与人力资源部门一起确定你的培训策略。无论是聘请外部专业培训师，还是用内部培训专员，你必须要清楚：

(1)销售人员的培训是公司的战略投资还是仅仅为了快速提升销售技巧？

(2)销售人员的培训是解决目前问题还是为了持久发展？

目前，大多数公司开始在人力资源部门设培训主管，培训主管为了完成培训职责，会打电话给销售经理，问他最近在销售中遇到哪些问题，需要什么样的培训。培训主管再和外面的企管顾问公司或培训公司联系，确定培训师，在某一时间(一般是2天)集中销售人员进行培训。这种销售培训很随意，谈不上什么培训策略，也有一些公司的培训主管会制定整个公司的年度培训规划，尽管他会和销售经理商谈销售培训的安排，但这种培训规划，充其量就是节目单和时间安排表，并没有涉及销售培训策略。

作为销售经理，你必须和你的上级以及人力资源部门就销售培训在销售管理中的定位达成统一认识，这是销售培训策略的第一步。

例如，某通讯公司在“五一”劳动节通知全国各地的办事处经理和销售主管回公司，研讨新产品销售问题。公司要求人力资源部门利用销售人员回总公司的机会，组织2天的销售技能培训，人力资源部门急忙联系培训师，核实课程。到培训那天，总经理和销售副总都有事，仅有人力资源部门的一位办事员出来组织培训，给培训师当助手。在培训过程中，不断有人进进出出，用手机联络业务，2天培训结束时，大多数销售人员在培训自我总结中说，通过本次培训，自己收获较大，但销售中的主要问题并没有解决，这些问题的总原因都归结到“上级”领导身上。

从这个例子可以看出，在销售培训之前，总经理、销售副总、人力资源部门并没有就销售培训统一思想，他们没有给销售培训一个清楚的定位，如此下来，销售培训缺乏管理甚至流于形式，也就不足为奇了。

作为销售经理，应该让你的上级认识到，销售培训是公司在人力资源上的长期投资，公司的销售业务发展是以销售人员的发展为前提，培训是促使销售人员成长的长期有效的手段。如果你的上级把销售培训看作公司销售管理中的战略重点之一，你就可以确保，在培训时，你的上级能到场讲话，显示对培训的重视，甚至能亲自参与学习。上级的表率作用，会无形中提高销售人员接受培训的热情，增加培训效果。

销售经理还应把销售培训看成是一个持续不断的行为。一些销售经理和销售副总对销售培训有不切合实际的过高期望，他们希望通过短短的几天培训，就能使他们的销售人员成为顶级的销售能手，并解决销售时的主要问题。因此，他们一再强调培训师的行业背景，要求培训师在他们的行业里至少从业8年，而且担任领导职务，还要了解本行业的专业技术知识。他们的这些要求，无非是说，什么培训不培训，根据你培训师经验，告诉我们什么是有效的方法就行了。这种急功近利的做法，能达到实际培训效果吗？你反思一下，那种有很深的从业经历，而且知道怎么做最有效并且一做就成的培训师能找到吗？如果培训师真的像巫师一样，神通广大，为什么不到同行业的公司高就？也许你所要求的培训讲师可能就是你的同行竞争对手中的高级管理者，但他凭什么要冒风险，向你传授他们公司的商业秘密？退一步说，即使你能找到符合你要求的专家，他也不一定能把经验很好地传达给你的销售人员并让他们理解。

一次仅有3天的培训，不可能解决你销售中的所有问题，销售中的很多问题也不是培训能解决的。你应该认识到，培训可以提高销售人员的技能，但并不能解决问题，如果问题解决了，那只是因为培训提高了技能后，销售人员自己把问题解决了。用一句话概括就是，培训提升能力，问题自己解决。

显然，很多销售中的问题，不是一两天就能解决的。销售人员的技能也只能一步一步地提高，你的销售培训，应该是一项长期的规划。你需要和人力资源部培训主管考虑如下的问题：

(1)在三五年之内，我们希望销售成员具备哪些技能水平(将这些技能项目、水平标准一一列出)？

(2)我们希望花多少时间使销售人员具备这些技能水平？在计划培训的每一个阶段，要改善的技能项目和目标有哪些？

(3)达到每一个阶段技能项目和目标需要哪些课程？要达到什么效果？

这样，你就可以在销售培训的清晰定位基础上，形成销售培训策略规划报告，并获取上级的批准和人力资源部门的支持。

<h3>第三节销售人员绩效考核中的协作</h3>

企业聘用销售人员，并对销售人员进行培训、激励、监督和控制，目的在于保障销售目标的完成，进而提高企业的销售业绩，并为销售人员的晋升和销售人员的薪酬支付提供重要的依据。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。对销售人员的绩效考核不仅是人力资源部门的职责所在，在整个过程中，销售经理或主管对其下属销售人员的评价不仅反馈下属的工作表现，而且可以充分表现销售经理的管理艺术。销售经理或销售主管在实际工作过程中与下属销售人员不断沟通、辅导与帮助，记录销售人员的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。因为销售部门才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过绩效考核来达到提高销售绩效的目标，这也是销售部门管理者的日常工作之一，在绩效考核过程中，销售部门和人力资源部门必须通力合作，才能真正发挥绩效评价的作用，从而达到持续改进。

绩效评估是职能部门主管经理人的一个非常重要的职责。部属到了我们的工作团队，其工作如何？人力资源部门不是最清楚，只有职能部门主管最清楚。

绩效评估在整个人力资源管理中占有重要的地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和依据，是主管对部属所做的一个整体性评价。与此同时，部属经过一段时间的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的是，很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，也不能真正运用考核的结果。销售经理作为职能部门的主管人，除了认识到绩效评估的重要性之外，还需强调如下两点。

1.绩效标准的设定与量化

用什么样的标准去考核员工，这是绩效考核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚的说明，但还不够。作为主管，应该与部属去做双向沟通，做绩效考评的初期面谈。不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于这项职责，部属应该做到什么样的程度，你就会满意。这样在沟通之后，将双方认为达到满意程度的事项记下来，绩效考核的标准就定出来了。你一定要注意标准的高低问题，保守的部属往往会定一个低一些的标准；而期望值高的部属往往会自己定一个高一点的标准；但无论如何，你的目的是定一个切合实际的标准。

2.“双赢”与绩效发展

人力资源管理要讲“双赢”，企业要进步，员工也需要与公司一起成长。所以在人力资源管理观念里，讲绩效发展(performance development)，而不仅是绩效考核(performance ma)。考核的目的不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用，更应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效沟通中肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是需要培训的课程。主管人员还要帮助员工确定他在公司内发展、努力的方向，即职业生涯规划。

1.销售经理是绩效信息的主要来源

任何绩效评价都是从收集绩效信息开始的，而对销售人员的绩效评估的信息大多是来自销售部门内部，因此销售经理要注重这些信息的收集，这些信息主要包括以下几个方面：

(1)销售人员的基本信息。如职位名称、所属部门、薪资级别、绩效评价日期、人员到岗日期、当前的薪资水平等内容。

(2)职责信息。如销售目标、销售任务完成情况、销售费用支出、拜访的客户数量、货款回收、顾客不满意、投诉等方面的内容。

(3)个人能力和素质。如产品知识掌握程度、沟通技巧、克服顾客异议、工作态度、人际关系、团队协作等方面的内容。

在大部分的企业中，销售经理是绩效评价信息的主要来源，这是因为销售经理可以对销售人员进行直接观察，而且对绩效标准也非常了解。销售经理是最能根据企业的营销战略对销售人员的工作绩效作出评价的人。同时，销售经理也是根据绩效评价的结果进行薪酬决策的人。因此，销售经理通常是最重要的绩效信息的来源，他们同时也是负责管理销售人员绩效的人。

尽管销售经理通常是最重要的信息来源，有时候甚至是唯一的信息来源，但是，也应该考虑到其他一些绩效信息来源。例如，销售人员的自我评价可以作为绩效信息的一种来源。此外，还可以从其他销售人员、顾客那里获得绩效信息。之所以通常需要考虑销售经理之外的绩效信息，是因为对于销售工作性质来讲，销售经理无法经常观察到每一个销售人员的绩效表现。而且，由销售经理给出的绩效信息可能会存在偏见，因为销售经理对销售人员进行绩效评价的依据可能是销售人员对销售经理本人认为重要的那些事情作出贡献的程度。因此，为了降低销售经理所提供的绩效信息的误差，企业还要重视其他信息的渠道。其他销售人员的评价和顾客的意见等都可以作为绩效评价的一个有益的补充。

2.销售经理是绩效实施的关键人物

对销售人员的绩效管理的实施，需要多方的参与和协作。尤其是销售部门经理的支持及其团队成员较高的接受度。如果销售部门只有一部分成员能够参与到绩效评价体系的实施过程中来，这一体系就无法得到成功的实施。因此在实施绩效评价之前，销售经理要和销售人员进行良好的沟通，总的来说大家对绩效管理了解越多，理解越清楚，对绩效评价的接受度和满意度就会越高。

在与销售人员的绩效沟通中，销售经理需要回答以下问题：

□什么是绩效评价？

□绩效评价与我们的营销战略是如何匹配的？

□绩效评价对我们有什么好处？

□绩效评价是如何实施的？

□我们的责任是什么？

□绩效评价与企业其他活动之间存在何种联系？

销售经理可以采取以下措施，提高销售人员的接受程度和沟通效果：

(1)抢先出手。在对新的绩效评价体系可能产生任何负面态度和流言出现之前，抢先创造一种积极的态度。使关于绩效评价的沟通变得更加现实，不要使大家有这种体系不能实现的任何想法。

(2)付诸文字。书面沟通通常比口头沟通更加有力，也更可信。

(3)利用多种渠道进行沟通。要学会了利用不同的沟通方法，其中包括会议沟通、电子邮件沟通以及文件沟通。

(4)吸收销售人员参与。人们总是会支持自己亲手创建的东西，吸收销售人员参与绩效评价的过程中来，以提高他们的积极性。

全书结束！

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