台湾十大企业家财富传奇 - xp1024.com
《台湾十大企业家财富传奇》


第一章 “经营之神”王永庆 1、勤俭基因是发财的根本

结果,王永庆推陈出新以后,米店的口碑越来越好,最多一天可卖出一百多斗大米,逐渐走上了发家之路。

主要成就:被誉为“台湾的经营之神”

生活中,王永庆处处奉行节俭的原则。去世前的二十多年时间里,他都用着一辆1988年产的凯迪拉克,而且只有在台塑集团运动会或特殊场合送机、接机时,才会请它出马。

提到股神巴菲特,人们都对他高超的投资策略佩服至极。很少有人知道,巴菲特致富的第一原则是勤劳。

中文名:王永庆

“王永庆的一生可以用艰、苦、卓、绝四个字来形容。”台湾鸿海集团郭台铭这样评价王永庆,“坚,是指王永庆一生相信公理正义,不投机取巧;苦,指的是从小过困苦日子;卓,指的是产业领域推动合理化管理的最佳典范;绝,是他在台湾产业界绝无仅有,前无古人。”

第二,送米上门。早年,米店都不送货上门,王永庆看到有些年纪大的阿姨背不动,就主动帮她们运到家。并且,一路上还聊天,询问一家几口人,一次买三斗米大概能吃几天,等等。送米的时候,先把旧米倒出来,再把新米放进去,如此细心体贴,米店生意不好才怪呢。

毕业院校:直潭国小

勤于思考的王永庆没有气馁,他不断琢磨,研究顾客的经济条件和生活习惯,很快想出了高招。

出生地:台湾新店

“他的一生就是台湾经济的缩影,他几乎影响了整个石化行业,从单个企业到集团企业,再到改变台湾政策,不愧于留下‘经营之神’的美誉,贡献有目共睹。”

在这里,王永庆不单单混饭吃,而是表现得比同龄人更勤奋。他在干活的时候,总是留心观察,看老板如何做生意,包括怎样记账算账。到了晚上,躺上床就回想一天的事,回忆老板的每个动作、每句话,参透其中的深意,并牢牢记在心里。就这样,过了短短半年,王永庆就熟悉米店生意了。

除了自己节省,王永庆也要求家人不要大手大脚。当然,在企业管理中,他也把这种节俭文化灌输到了每个人的心田,并成为员工的一种自觉。这样一来,无形中降低了企业运营成本,提升了公司产品的竞争力。

<h3>年谱</h3>

王永庆认为,最有效的摒除惰性的方法就是保持节俭。节俭可以使企业领导者和员工冷静、理智、勤劳,从而使企业获得成功。他说:“多争取一块钱生意,也许要受到外界环境的限制,但节约一块钱,可以靠自己努力。节省一块钱就等于净赚一块钱。”今天,“勤劳朴实”已成为王氏家族的家训。

生卒年月:1917年1月18日——2008年10月15日

王永庆的经历向世人揭示了其成功的秘诀:凭借节约,尽自己的能力努力创造财富;节约下来的就是赚到的,节约的就是利润。身处微利时代,除了赚钱的思路、观念需要及时进行调整、转变、更新外,更重要的是用节约的方法来降低成本,增加利润。当今社会,节约才是赢利的关键。

作为台湾企业家的代表人物,王永庆在世界化学工业界居“50强”之列,是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。他一手创办了台塑集团,与这家企业有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家。

其实,世界上的大多数富豪,以及史上闻名的百年老店,都具有“勤”与“俭”的特性。勤俭不一定能让事业做到最大,但一定可以做到最为久远,让财源持续不断泉涌,而不会断绝。

第三,可以赊账。以前的穷人很多,米店都不赊账,大家往往领了工资才去买米。王永庆为了赢得顾客,开启了先赊账的先河,等大家领了工资一两天后再去要米钱。这一招,也受到老百姓的欢迎。

王永庆15岁辍学当学徒,虽然年过九十但雄心依然旺盛,奋斗事业长达一个世纪,其白手起家的传奇早已成为年轻人学习的典范。这样的人不成功,没有道理。

<h3>档案</h3>

勤俭之中蕴藏着一切美德。“勤能补拙,俭能持家”,任何成功的事业都在于点滴的积累,没有真正理解“勤奋”、“节俭”含义的人,就无法洞悉成功的秘诀,也永远不会拥有成功的事业。

勤奋,让王永庆得到了丰厚的回报,生意一步步做大。而他的商业思维、经营理念,也离不开这种勤劳苦干、勤于思考。与“勤奋”形影不离的是“节俭”,从始至终王永庆都坚持用这两条腿走路,才有了日后的辉煌。

这种勤奋的直接后果是,第二年春节过后,王永庆带着两个弟弟,用家里凑的200元钱开了一家米店,那一年他刚刚16岁。由于本钱少,他们只能在最偏僻的地段租一间最小的房子。结果,开业后生意惨淡,根本没人来买米。

第一章 “经营之神”王永庆 2、敢想敢做,成就石化王国

在很短的时间里,王永庆就从一个小伙计成为米店老板。等到有了一定积蓄,他就不甘心小打小闹了,而是尝试着做更大的买卖。

1942年,他关闭了米店的生意,在新店老家购买50亩土地,成为一位小地主。有钱了就盖房置地,这符合中国人传统的理财习惯,王永庆也未能免俗。不过,这位年轻人并不满足于现状,虽然他已今非昔比。

抗日战争胜利后,台湾经济开始发展,建筑业势头最好。王永庆敏锐地发现了这一点,便抓住时机经营木材生意,结果获利颇丰。这个普通农民的儿子,居然成了当地一个小有名气的商人。这时,经营木材业的商家越来越多,竞争也越来越激烈。王永庆摸透大趋势,又毅然退出木材行业。

20世纪50年代初,台湾急需发展的几大行业是纺织、水泥、塑胶等工业。当时在台湾化学工业中有地位有影响的企业家是何义,可是何义到国外考察后,认为台湾的塑胶产品无论如何也竞争不过日本的产品,所以不愿向台湾的塑胶工业投资。

出人意料的是,这时还是个名不见经传的普通商人王永庆,却主动表示愿意投资塑胶业!消息传出,王永庆的朋友都认为王永庆是想发财想昏了头,纷纷劝他放弃这种异想天开的决定。当地一个有名的化学家,公然嘲笑王永庆根本不知道塑胶为何物,开办塑胶厂肯定要倾家荡产!

其实,王永庆作出这个大胆的决定,并不是心血来潮、铤而走险。他事先进行了周密的分析研究,虽然他对塑胶工业还是外行,但他向许多专家、学者去讨教,还拜访了不少有名的实业家,对市场情况做了深入细致的调查,甚至已私下去日本考察过!他认为,烧碱生产地遍布台湾,每年有70%的氯气可以回收利用来制造PVC塑胶粉。这是发展塑胶工业的一个大好条件。

王永庆没有被别人的冷嘲热讽吓倒。1954年,他和商人赵廷箴合作,筹措了50万美元的资金,创办了台湾岛上第一家塑胶公司。3年以后建成投产,但果然如人们所预料的,立刻就遇到了销售问题。首批产品100吨,在台湾只销出了20吨,明显供大于求。按照生意场上的常规,供过于求时就应该减少生产。可王永庆却反其道而行之,下令扩大生产!这一来,连他当初争取到的合伙人也不敢再跟着他冒险了,纷纷要求退出。

精明过人的王永庆,竟敢背水一战,变卖了自己的全部财产,买下了公司的全部产权,使台塑公司成为他独资经营的产业。王永庆有自己的算盘。他研究过日本的塑胶生产与销售情况,当时日本的PVC塑胶粉产量是3000吨,而日本的人口不过是台湾的10倍,所以,他相信自己产品销不出去,并不是真的供过于求,而是因为价格太高——要想降低价格,就只有提高产量以降低成本。

第二年,他又投资成立了自己的塑胶产品加工厂——南亚塑胶工厂,直接将一部分塑胶原料生产出成品供应市场。事情的发展,证明了王永庆的计算是正确的。随着产品价格的降低,销路自然打开了。台塑公司和南亚公司双双大获其利!从那以后,王永庆塑胶粉的产量持续上升,从最初的年产1200吨,发展到现在100万吨,使他的公司成了世界上最大的PVC塑胶粉粒生产企业。

回忆起创业往事,王永庆说:“挑战来了不能闪避,只要确认走在商机前面,就要勇于面对。”正是凭借这种精神,台塑集团在他的带领下才发展出庞大的业务,包括炼油、石化原料、塑料加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等。尤其是在石化工业领域,台塑建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链,这在台湾是独一无二的企业集团。

根据台湾《天下杂志》近年对岛内2000家大企业实力状况的调查,台塑集团已经跃居台湾各企业集团的龙头老大。目前,集团下辖9个公司、员工总数超过7万,资产总额达万亿新台币。而王永庆也以54亿美元的身价,登上《福布斯》全球顶级富人榜。

2002年,王永庆宣布退休,不再过问集团的具体经营事务。不过,直到去世前,他一直是集团与主要企业的董事长,是台塑集团幕后的舵手与精神领袖,时刻寻找着下一个伟大商机。

<h3>创富经 创业需要智慧与魄力</h3>

纵观王永庆的一生,可以发现他始终没有停止奋斗的步伐。从店铺的小伙计,到米店小老板,再到台塑这个巨无霸的掌门人,俨然是一部起家、发家、持家的创业史。每一次跃进,他都表现出果敢行动、坚定执行的一面,这种自我突破才是最值得称道的企业家精神。

创业不仅仅是白手起家,但凡成功的企业家总会面临着涉足新的产业,每一次转型都可谓是一次新的创业。创业就是要开创新局面,因循守旧是大忌。因此,具备一往无前的勇气与魄力,是成功创业的基本素养,也是创业持之以恒的动力。

优秀的企业家,无不是想到了就干,最开始的那个决定往往是孤注一掷的,输了就只有死路一条,但是他们相信自己能赢。上帝也喜欢传奇,结果奇迹就这样由看似非凡的人物一手缔造出来了。

话又说回来,创业的勇气与魄力并不是鲁莽与冲动,它是冷静思考之后的一种决断,是一种智慧和由衷的自信,是一种万事俱备之后的东风。创业不能意气用事,需要从细节着手,勇气与魄力是做决定那一瞬间的果敢!

显然,只有谋略得当,再加上适时的勇气,才能开创属于自己的未来,才能创造奇迹!因此,在王永庆辉煌创富历程的背后,我们不仅要看到他的魄力,还要想到他的周密计划、风险控制。

第一章 “经营之神”王永庆 3、“压力管理”让团队更卓越

今天,“台塑集团”已经发展成为台湾企业的王中之王,对此王永庆功不可没。这家1954年创办、1957年建成投产的公司,为何能在别人不看好的情况下生存下来,并一步步发展壮大?王永庆又有哪些秘而不宣的经营秘笈呢?

对此,王永庆有过一段中肯的论述:“如果台湾不是幅员如此狭窄,发展经济深为缺乏资源所苦,台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话,我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一,不能不说是一个疑问。”

显然,环境的现实压力,是这家台湾企业谋取生存和发展之道的直接动力。面对残酷的竞争环境,王永庆和他的团队不得不最大程度上优化资源配置,并从管理上要效益。

当年,随着台塑的企业规模越来越大,生产PVC塑胶粉粒的原料来源成为越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂,但台塑与拥有尖端科技和电脑的美国对手竞争,压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地,企业才会有生命力。

在台塑,主管人员最怕的是“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭。用餐后,便在会议室里召见各事业单位的主管,先听他们的报告,然后会提出很多犀利而又细微的问题。主管人员为应付这个“午餐汇报”,每周工作时间不少于70小时,他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸,对出现的问题作真正的分析研究才能够过关。

当然,最辛苦的还是王永庆。通常,他每周的工作时间则在100小时以上,整个庞大的企业都在其掌握之中。为了保持旺盛的精力和体力,他每天坚持锻炼,年逾古稀身体状况仍然很好。

随着企业规模的扩大,人多事杂,单靠一个人来管理是不行的,必须依靠组织的力量来发展。于是,台塑在1968年成立了专业管理机构,具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。其中,总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。

在这个组织管理系统内,只要从顶端施加一种压力,自上而下的各个层次都会产生压迫感,大家就有了行动力。这体现了王永庆的良苦用心。

从1982年开始,台塑适应信息技术发展的趋势,全面实施了电脑化作业,大大提高了管理效率和经济效益。可以看出,在压力管理的道路上,王永庆一刻都没有放弃持续改进的努力。

事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模,可以说就是在这种压力逼迫下,一步一步艰苦走出来的。“台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题,便不会想出扩大生产,开辟国际市场;没有台湾塑胶粉粒资源匮乏,也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。”

正是把“压力管理”融入到企业经营、发展过程中,人为地给台塑制造生存压力,并让台塑的所有从业人员有压迫感,才有了后来的辉煌成绩。

总结成功经验时,王永庆认为最有效同时也最有意义的做法,是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说:“我不但与别人竞争,对自己也是严之又严。”

“压力管理”这一经营理念的提出,是王永庆多年管理实践经验的总结和感悟。他说:“研究经济发展的人都知道,为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家,主要是由于这些国家气候条件较差,生活条件较难,不得不求取一条生路,这就是压力条件之一。日本工业发展得很好,也是在地瘠民困之下产生的,这也是压力所促成的;今日台湾工业的发展,也可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。”

所以,企业要研究和分析市场,获得最直接的竞争压力;而在内部经营管理上,领导人要把这种压力传导给中层骨干,最后深入到基层员工。只有整个团队深切感受到外在的市场压力,并掌握应对之策,在执行上做到位,那么企业才会有效率和效益,反过来面对市场才会有竞争力。

<h3>创富经 企业家要善用“鲶鱼效应”</h3>

企业家管理团队,驱动大家群策群力,需要掌握御人之道。只有人才的积极性和主动性被调动起来,他们才会展露才华、创造价值,而这就是企业的利润之源。

王永庆一只脚踏在激烈竞争的市场里,一只脚踏在自己的企业里,深刻明了压力转化的道理。他扮演了一个联动器的角色,在压力传导的基础上,让整个团队跟着市场的脚步起舞。于是,我们看到台塑能够在市场竞争中做大做强,而不是被挤垮。

把压力转化为动力,提升竞争力,既是制胜之道,也是生存之道。对此,我们从沙丁鱼的故事里可以找到现实的答案。

挪威人喜欢吃沙丁鱼,尤其是活鱼。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力,绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世,谜底才揭开。

原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后,由于环境陌生,便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张,左冲右突,四处躲避,加速游动。这样一来,一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。

这,就是著名的“鲶鱼效应”。它带给企业家的启示主要有两点:

(1)要让员工具备忧患意识,感受到竞争压力。

鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说,在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少,一味地想追求稳定,但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡,就应该也必须活跃起来,积极寻找新的出路。对企业来说,要让员工感受到来自市场的竞争压力,并转化为他们的动力。

(2)领导人要用压力激发员工的斗志。

鲶鱼效应对于“渔夫”来说,在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段,促使沙丁鱼不断游动,以保证沙丁鱼活着,以此来获得最大利益。在企业管理中,管理者要实现管理的目标,可以让员工勇挑重担,或者引入鲶鱼型人才,以此来改变企业相对一潭死水的状况。

第一章 “经营之神”王永庆 4、绝不亏待跟自己打天下的人

创立台塑集团后,王永庆除了继续研究市场外,对待跟自己打天下的人,也非常用心。他的目标就是:让大家得到应有的回报和福利,乐意追随自己干事。

一位台塑的主管回忆说:“有一次,我到总裁的办公室报告公事,见到老板后,先交代自己前一天晚上与客户喝酒,残酒未退,加上受到腮腺炎影响,脸才会红红的。”

听完叙述,王永庆不悦地说:“不会喝酒就不要喝。”但是,随后又询问这位主管有没有看医生,听到对方说看了脑神经科,王永庆立刻纠正道:“那样看不好的,没看对科。”旋即拿起电话,打给长庚医院高层,指示马上为这位得腮腺炎的主管挂号。结果,这个主管大为感动。

说到这个长庚医院,不得不提坐落在厦门的另一家同名的医院。那是王永庆先生投资设立、目前大陆最大的台资合作医院,也是台湾长庚医院在大陆设立的第一个医院。当年,王永庆对该医院的建设倾注了大量的心血。

早在医院建设之初,他就反复嘱咐要先把员工宿舍楼盖好,甚至对宿舍楼的布局、装修都做了一系列的安排。2006年医院开业的时候,已经92岁高龄的王永庆为了表达自己的诚意,亲自从台北搭机到金门,循厦金海上“小三通”线路来到厦门,视察长庚医院的建设情况。

按照王永庆的吩咐,厦门长庚医院所有建筑物中,宿舍楼是最早盖好启用的。他对长庚医院员工住宿环境的关心,对员工福利保障的关怀,至今仍让那里的员工感到非常的感动和敬佩。

将心比心,王永庆把对员工的关爱融入切实的关怀中,让大家感受到了融融的暖意。这种情感激励之道,收到了天下归心的效果。当然,在情感激励之外,王永庆没有忘记“物质奖赏”这个法宝。他对员工的要求虽然苛刻,但对部属的奖励也极为慷慨。

在台塑,激励方式有两类:一类是物质的,即金钱奖励;另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励,以年终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理人员的奖金称为“另一包”,即公开奖金之外的奖金。对于一般职员,则采取“创造利润,员工分享”的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬,因此都拼命地工作,王永庆的“奖励管理”制度造成了“1+1=3”的效果。

王永庆是从苦日子里熬过来的,他既知道打拼的不易,也懂得人才付出之后应该得到应有的回报。所以,对那些踏实做事、做出贡献的员工,他不吝奖励。

很多商人在创业之初都能“共苦”,维持亲密的关系,抱团打天下,但等到企业发展壮大以后反而不能“同甘”,有的甚至反目成仇。其实,与人共患难并不是一件困难事,因为危难情况下共渡难关、同舟共济往往是唯一选择。但困难的是在危难之后,苦尽甜来,仍能为对方付出感情,不忘带给为你“打江山”员工利益的人,才最难得,他的成就也会更大。

王永庆无疑就是这样的人。他不仅以商业的理念经营企业,更以仁慈经营人心,所以台塑的团队很有凝聚力和战斗力。由此也不难理解,几年前王永庆去世后,台塑为何有那么多老员工在他的灵前失声痛哭。

<h3>创富经 财散人聚,才聚人散</h3>

企业刚创立的时候,一般比较艰难。一个老板,几个员工,再加一间小屋,几个人同心协力,白手起家,终于独占鳌头,成就自己的事业大厦,这样的例子在商业史上数不胜数,许多企业巨头由此而来。毫无疑问,王永庆也是走的这条道路。

业务多了,规模大了,企业如何最大限度地发掘人力资源,创造更大成绩呢?一旦被问到这个问题,很多人不假思索地就可以回答上来:“重用人才呗。”问题又出来了,怎样重用人才?通常的做法,一是给他职位,二是金钱激励。职位要给那些能干的、有抱负的下属;对于大多数员工,金钱方面的激励让他们感觉更实惠。即使再有抱负,再想干事的人,也是凡人,凡人就有物质方面的要求。

王永庆明白,自己吃米饭,总要让下属喝点粥;如果下属连粥都喝不上,结局就是成为孤家寡人。所以,要当好大老板,必须懂得“散财”。

抱着现有的财富不放手,到头来只能是个无人理会的“守财奴”,只有懂得合理散财的老板才能更好地运用“人才”这一重要的战略资源。财产是必须要流动的,该散的钱一定得散,这样才能聚得了人。散财不是“败家”,而是为了聚人,从而达到聚财的目的。散财聚人,时刻注重将“人才”作为重要的商业资源,这样你的企业总能比别人获得更多的先发优势。

第一章 “经营之神”王永庆 5、勤劳而聪明的人不可重用

王永庆能够一手打造出台塑这艘巨无霸,与他善于识别和使用人才密不可分。因为,一个领导人本事再大,也不可能亲力亲为,必须借助优秀人才推动伟大战略的实施,方能成就伟业。那么,王永庆的人才观是怎样的呢?

有一次,一名人事主管向王永庆推荐一名业务经理,这名业务经理有着很好的业绩,但是跳槽频繁而且有着不良的诚信记录。

对此,王永庆毫不客气地批评这名人事主管,说:“你把他招进来干什么?台塑不需要这样的人,我也不认为他是个人才。下次再推荐这样的人,我就追究你的责任。”

由此不难看出,王永庆秉承了中国传统的用人观,德才兼备者可以重用,有德无才者可以用,而有才无德者限制使用,无德无才者不可用。在实践中,有才无德者在王永庆那里也是不受欢迎的。

朴东燮是台塑董事长王永庆先生生前的助理,也是台塑韩国公司的董事长。有一次,他谈到了王永庆在人才管理上的高见。他说:“王永庆先生对员工分成四类人,勤劳而聪明、聪明不勤劳、勤劳不聪明、不勤劳不聪明。”

按照常人的理解,肯定是勤劳而聪明者可用,不勤劳不聪明的人不可用。但是,这并非王永庆的用人之道。对此,朴东燮按照王永庆的人才观,给出了如下解释:

一个人勤劳而聪明,如果两样全占,看上去是个难得的全才,他们包揽了所有事情,结果就是底下养了一群懒汉,剥夺了底下员工的成长和存在价值。这样的人做管理,肯定是自己累得要死,而员工做的很少,或者做什么都没水平。

这样的人聪明,所以能指挥全局;同时,他不勤劳,那么就可以避免亲力亲为,反而让手下人忙碌起来,更能调动团队的积极性。从这个意义上,他的懒惰反而使团队中的每个人体现了他们应有的价值。

这类人的可用之处在于,每个人都觉得比他优秀、比他有用,他的存在能让其他人找到自信。也就是说,他们扮演了“绿叶”的作用,能够让“红花”更闪亮。一个团队里有一小批这样的人时刻被淘汰,就会让其他人感受到竞争压力,从而激发起大多数人的主动性和创造力。

勤奋,但是愚笨,这样的人找不准方向、走错路时,因为有一股倔强劲儿,再加上其勤劳,他会猛劲地向错误的方向干,那将会走的越来越偏,给团队造成的损失也会越来越大。勤劳不聪明的人只知道蛮干,而不明方向,必然南辕北辙,这就是其中的祸端。

多年的人生感悟,让王永庆对人才的认识和使用颇有心得。而这些非同寻常的体悟,已经成为台塑企业文化的精髓,也体现了台塑独特的人才观。概括起来,王永庆在用人上有如下心得:

(1)主管人员要明确自己的职责,重视团队的力量

王永庆强调聪明而不勤劳的人可以重用,就是要发挥团体的力量,并且领导者要知道自己的责任。他曾经说过:“管理者未必要事必躬亲,能够处理好自己的分内事就可以了。”显然,这体现了他用人的大局观。

(2)对工作细节有深入的研究,才能找到合适的人才

王永庆说:“就像苦苦研究一样东西,到了紧要阶段,参观人家的制造,触类旁通,一点就会。如果不经苦苦地研究追求,参观人家的制造仍然一无所得。要自己经过分析,知道追求的目的,才知道找怎样的人才,否则空言找人才,不是找不到,就是找到了也不懂得用。还有,人才找来了,因为自己的无知,三言两语便认为不行的也多得是;或者因为本身制度的不健全,好好的人才来了,不久就失望而去。”

(3)明确部门所需的人才特点

身为企业家,应该知道哪一个部门需要何种人才。比如,这个单位欠缺一个分析成本的会计人员,或是电脑的程序设计人员;究竟是哪一种成本分析,困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件,再决定何种类型的人来担任最适宜,然后寻求担任此职位的人才。这种细节把握越到位,那么用人就会越有针对性。

(4)多从企业内部寻找合适的人才

在具体的人员选拔、使用上,王永庆主张领导人要往里看,不能只盯着外面。他认为,人才往往就在你的身边,求才应从企业内部去寻找。“寻找人才是非常困难的,最主要的是自己企业内部的管理工作先要做好;管理上了轨道,大家懂得做事,高层经理人才有了知人之明,有了伯乐,人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来,是一条最好的选拔人才之道。”

<h3>创富经 用好身边的人才早致富</h3>

买鞋子首先要确定尺寸大小,然后再看花色和款式,以及场合需要。选拔人才也是这样,必须明确人力资源需求,才能依照具体目标确定招收的人数、所需的技能、职位的性质等。

使用人才的学问包罗万象,但最根本的一点是:优秀人才往往在离你最近的地方。许多领导人求贤若渴,然而总是好高骛远,没有踏踏实实从企业内部发现、开发优秀人才,不但增加了人力资源的成本,也错过了选才、育才的良机。其实,那些身价不菲的企业家,都是善于用好身边人才的高手。

在台塑,每当人员缺少时,他们并不是立即对外招聘,而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任,如果有的话,先在内部解决,填写“调任单”,两个单位互相协调调任即可。这足以说明,有价值的东西往往离你很近,不必舍近求远。

对此,负责人事的台塑高级专员陈清标说:“通过内部的甄选有两大优点,一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况;另一方面则因人员已熟悉环境,训练时间可以节省下来。”从某种意义上说,在人力资源管理上降低了成本,不就是间接增加了企业利润吗?

第一章 “经营之神”王永庆 6、危机是挑战也是机遇

随着时间的加快,台塑帝国在台湾已经初具规模,但是王永庆不满足于在台湾岛内做这个生意,他一直渴望将自己的事业扩展到美国去。事不凑巧,1979年第二次石油危机爆发了,全世界经济受到极大的冲击,各个企业都尽量规避扩张。

然而,王永庆在美国经过考察,在危机中发现了潜在的商机,并确定在德克萨斯州建厂。1983年,当时世界PVC产量最大的一个企业在德克萨斯州诞生了。这不但解决了当地不少人的就业问题,也让台塑有了新的利润增长点。1995年,德克萨斯州政府为了感谢王永庆,把5月19号定为“王永庆日”,可以说这是他在美国抄底大获全胜的明证。

石油危机没有让依赖石油的台塑集团陷于困境,相反找到了新的发展出路,并取得了重大成功。在王永庆的传奇一生中,这样从危机中寻找机会,突出重围的事情不胜枚举。

王永庆希望扩大自己在台湾的PVC产业,于是就打算再建一个工厂。经过考察,王永庆首先考虑的是在台湾一个叫宜兰县的地方,这个地方靠海,他觉得这个地方建厂子不错。

然而,宜兰当地人大多数人坚决反对他在这儿建厂。后来,媒体大肆报道,更多的台湾民众加入到反对的行列。原来,许多人不了解PVC,认为其是重污染产业,所以坚决反对在这里建厂。

这个问题很快得到了王永庆的重视,他决定引进一些先进的技术,降低污染度。而且,他也主动按照国际上通行的该类污染标准来要求自己。尽管如此,当地人还是没有放弃反对的意见。

当时,宜兰县的县长陈定南非常反对这件事。巧合的是,陈定南当初还在台塑集团当过员工,后来辞职考了法学硕士,然后当上了宜兰县的县长,步入政坛。昔日的老板与员工碰面了,他们进行了一场激烈的交锋,让民众看到了一个非常经典的辩论场面。

1987年12月13日,台北的一家电视台播出了两个人辩论的场面:一个主持人坐在中间,一边是王永庆,一边是陈定南,两个人就是否应该在宜兰这个地方建第六轻油裂解厂展开了激烈的辩论。

在整个辩论过程中,王永庆通过大量的数据等资料占据了上风。不过,宜兰还是不同意在此建厂。虽然没有达成最初的目标,但是这次公开辩论使王永庆很好地展示了自己的经营理念,他的社会责任也得到了台湾百姓的普遍认可,“台塑”形象也在台湾有了很大提升。

箭在弦上,不得不发。六轻厂的建设问题已经板上钉钉——股东大会已经开了,投资已经弄出来了,设备从国外都买进来了,王永庆绝对没有悔改的理由。面对眼前的危机,王永庆决定改变建厂策略。

于是,他带着大堆资料,包括在电视辩论里面露出的那些数据、技术手段,说服了当时台湾岛上的另外一个地方,把厂子挪到那儿去了。结果,六轻厂建成以后,原来人们担心的污染状况没有出现,而这项重大投资直接惠及了当地老百姓,那里的人们很快开体验到了生活经济水准提高的好处。所以,王永庆在台湾的声誉更响了,大家更佩服他,他的生意也越做越大。

<h3>创富经 生意人要懂得化“危”为“机”</h3>

在经商的过程中,在企业发展的时段里,危机随时都可能降临。经营者需要做的是迎难而上,转危为安,赢得柳暗花明又一村的转机。

事实上,企业一旦处于危机漩涡中,很快就会成为公众和媒介的焦点。你的一举一动都将接受质疑,因此千万不要有侥幸心理,企图蒙混过关。这时候,经营者应该主动与新闻媒介联系,尽快与公众沟通,说明事实真相,促使双方互相理解,消除疑虑与不安。

真诚沟通是处理危机的基本原则之一。这里的真诚指“三诚”,即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这“三诚”,则一切问题都可迎刃而解。

(1)诚心诚意。在事件发生后的第一时间,公司的高层应向公众说明情况,并致以歉意,从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化,赢得消费者的同情和理解。

(2)态度诚恳。一切以消费者的利益为重,不回避问题和错误,及时与媒体和公众沟通,向消费者说明事件处理的进展情况,重拾消费者的信任和尊重。

(3)处事诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误,但不会原谅一个人说谎。

第一章 “经营之神”王永庆 7、“瘦鹅式”经营理念

1941年前后,台湾农村几乎家家户户都饲养鸡、鸭、鹅等家禽,并用吃剩的食物和杂粮来喂养。因为第二次世界大战的缘故(当时台湾为日本的殖民地),物资极端匮乏,乡村也严重缺粮,人都吃不饱了,当然也没有剩余食物和杂粮可饲养家畜,只好让它们在野外觅食,吃野菜和野草。

一般说来,鹅在正常喂食之下,大约4个月就有5、6斤重;可是,当时一般人家饲养的鹅,由于只吃野菜和野草,营养匮乏,结果大多只有2斤重,根本卖不了高价钱。

对此,王永庆心中盘算着:“2斤重的鹅可说毫无用处,假如我能动脑设法找到鹅饲料的话,养鹅的难题必定迎刃而解。”根据他的观察,农村采收高丽菜之后,都把菜根和外面一两层的粗叶丢弃在菜园里,而这些被丢弃的菜根和粗叶正是鹅的饲料,可是一般人并没有察觉到。

于是,王永庆雇人到四处的菜园捡回菜根和粗叶,再从统一碾米厂买回廉价的碎米和稻壳。把菜根和粗叶切碎,混合碎米与稻壳,就制成绝佳的鹅饲料。接着,王永庆到处向农家搜购瘦鹅,农家见到养不肥的瘦鹅竟有人搜购,事求之不得,纷纷低价出售。

然后,王永庆把四处搜购来的瘦鹅集中起来,并用自制的饲料喂食。瘦鹅饱受饥饿的折磨,看到食物就拚命吞食,一直到喉咙塞满了饲料才暂时停下来;几个小时之后,等胃里的食物消化完毕,立刻又狼吞虎咽一番。每天如此,原本只有2斤重的瘦鹅,经过王永庆饲养后,重达7、8斤,非常肥大。由此,王永庆获利颇丰。

瘦鹅具有强韧的生命力,不但胃口奇佳,而且消化力特强,所以只要有食物吃,立刻就肥大起来。其实,人也一样,普通的人如果有高明的领导指引,往往也能爆发出惊人的能量,创造出色的业绩。

对此,王永庆有过一段精彩的论述:“我喜欢以‘瘦鹅理论’来形容今天种种成就的由来。我幼时无力进学,长大后必须做工谋生,没有机会接受正式教育;像我这样身无专长的人,永远感觉只有刻苦耐劳才能弥补不足,这是上帝对我赐福。”

在王永庆眼里,“瘦鹅理论”不仅是他成长的理念,也是他培养人才、带领团队的秘诀。他认为,追求舒适与快乐的代价,就是刻苦耐劳。年轻人大都希望做有意义而又容易的工作。其实,容易做的工作是不会有多大意义的。所以,年轻人不要怕困难,只要下决心去做,任何伤脑筋的事终必克服,任何乏味的工作也会苦尽甘来。

事实上,企业经营的道理也是一样。企业经营不善,问题不完全在员工,而在老板管理方法不当所致。王永庆说:“效率差是领导者的问题,是管理的问题。工厂的生产管理没做好,品质管理没做好,是管理者没有设定良好的制度,没有教导、要求他们的工作人员,不是工人不守规矩、不用功或者是不重视品质效率。”

因此,每当管理没有做好的时候,他都反省自己没有用心去思考、研讨。而后,他会设定合理妥善的各项管理制度,进而教导、要求基层的工作人员有所进步。这也说明,企业要提高团队的经营绩效,必须要有一个能干的领导人。

<h3>创富经 把普通士兵培养成将军</h3>

王永庆从实践中体会到,企业经营不善,问题不全在员工,而在老板管理方法不当。就像鹅长得不肥,是主人没有将鹅照顾好。因此,领导人有对于部下命运负责的义务。一个人跟着你,总是没有长进,领导者要负有一定责任,因为你无法使他成长。基层员工也意识到了这一点,他们选择公司和领导,总是奔着个人发展而去,让自己有更好的前途。

人才都是逼出来的,越多的挑战,越能加速一个人成为有用的人才。但是就好像小树苗一样,开始的时候总要小心呵护,领导人要在授权的过程中逐步训练下属。开始的时候授小权,渐渐地让人才得到磨炼,一旦时机成熟,就把权力在最关键的时候授给他,让他在危机中最大限度地发挥自己的潜力,以此来磨炼他们,以便使他们更快速地成长起来,早日成为可用之才。

今天,做大生意不能单凭老板一个人的力量,必须调动下属,把他们培养成能征惯战的将军才会有更大的收益。平凡的人才,需要领导者去开发、培养,关键是让他们挑重担,这是迅速成长的最佳选择。为此,管理者要把握下面几个原则。

(1)让下属充分了解工作的重要性。为下属分配重要工作的时候,不仅要做到把任务交代清楚,还要对下属讲明这项工作的重要意义、与该工作密不可分的其他方面、将获得的效益,以及该项工作出现失误将会给整个企业带来的损失等,让下属感到自己所从事的是一项很有意义的工作,而且责任重大。这样,他们自然而然地会对工作产生兴趣,并会充满热情和干劲地投入进去。

(2)全力支持下属完成重要工作。下属接受挑战,除了个人努力外,最重要的是得到领导的信任和大力支持。建议管理者在大庭广众、众目睽睽之下,有意制造最隆重的气氛,将最困难、最光荣的工作交给下属,让他感到责任重大。而当听到别人对下属非议时,管理者则要旗帜鲜明地予以驳斥,并且一如既往地重用下属。如果出现工作失误,领导人则要对其进行安抚,暗示他继续大胆干,不要背上思想包袱。最后,当下属确实因为某些客观原因而遭到挫折时,管理者绝不可将责任全部都推到下属身上,而要主动承担一部分责任,才能让其他人在工作中也敢于挑重担。

第一章 “经营之神”王永庆 8、刨根问底缔造创富神话

王永庆说:“成本分析,要追根究底,台塑就靠这一点吃饭。”被王永庆看到的问题,不到水落石出,绝不罢休;他认为,马马虎虎,只会让问题扩大,这样如何与人竞争?

除了要求巨细无遗,王永庆还要求“比较”,不然根本不算分析。因此,除了问基本的价钱,还要问用什么技术?用多少原料?工资多少?消耗能否控制?生产效率能否提高?

一般企业家关心的总是“该赚多少”或“赚了多少”,而永远听不到王永庆会这样问他的下属。他关心的只是“根”。对一般企业来说,通常挂在嘴边的总是“业绩”、“利润”,而在台塑的会议上,永远听不到王永庆和他的幕僚在谈“业绩”、“利润”,他们总是以“追求点点滴滴的合理性”为主题。即使是单据这样的小事,王永庆也要求合理化。

1981年,王永庆为改善台塑的管理制度,与幕僚一起审查各种表格。他发现一种表单的名称叫“制造通知单”,是顾客向台塑订购产品的订单。王永庆认为这个名称不合理,建议改为“订制通知单”。不但名称改,格式也要检查。

在台塑工作二十多年的总经理室主任杨兆麟说:打我进入台塑以来,在参加的所有内部工作检讨会中,从未听到王董事长谈及检讨业绩的事情。王董事长关心的是“本”,而非末。一味地追求利润,好比舍本而逐末,本若不固,利从何生?因此,台塑从不着眼于“该赚多少”或“赚了多少”,而只是着重抓管理的“根本”。

王永庆认为经营企业要明白树干与树根的关系,必须从最容易忽略的根源处着手,才能理出头绪,使企业内各项事务的管理趋于合理化。

有一次,午餐会讨论台塑南亚公司的橡胶椅子问题。汇报者从原材料到各种费用说得头头是道,光图表就有好几页。王永庆还是不满意,于是就开始了他惯用的连珠炮式的提问。

“椅垫用的PV泡棉一公斤56元,性能与其他材料相比如何?价格如何?这PVC泡棉是用什么做的?”

当听说是“用废料”的回答时,接着又问:“废料价格是多少?如大量使用,来源能否保证?”

“发泡机用什么技术?原料是多少?工资是多少?消耗能不能控制?能不能使工资进一步合理化?生产效率能不能再提高?”

尽管汇报者几次被问得哑口无言,王永庆还是穷追不舍。在他看来,如果无法做到足够专业,不能掌握根本的技术、细节,就无法获胜。

许多管理者认为,企业的高层经营者不应过多关注细节问题,而王永庆则恰恰相反,他认为细节问题关系重大,要做好管理工作,一定要从细微末节处着手,从每一项工作中找出问题并设法解决。这样,就自然能够全盘了解,进而掌握部属的所作所为,也好向部属做深入而正确的要求。

王永庆认为,在企业管理尚未达到相当水准、基础不牢固的情况下,经营者只顾及大原则的确立,无论如何是不行的。对问题不追究到水落石出,绝不罢休。这种追根究底的管理之法固然有些严苛,却也是掌握全局、把握细节的不二法门。

<h3>创富经 刨根问底并非事必躬亲</h3>

王永庆并非不懂得授权之道,他对中层管理人员刨根问底的做法也不是事必躬亲,而是在考核、督促他们一定要掌握管理中的细节,能够明晰发展的大局和趋势。只有这样,才能发挥骨干的链接作用,让高层的大战略得到彻底执行。

比尔·盖茨说:“我从来都是戴着望远镜看世界的。”人是看多远而走多远,而不是走多远看多远。在商场上,谁有眼光,谁能够看到趋势,谁能够高瞻远瞩,谁就能“早富”、“大富”。另一方面,盖茨也不放弃对细节的拿捏,甚至自己亲自上阵进行软件设计,显然这是由大局与细节兼顾的努力。

“领导”是引领团队前进、引导组织发展的人,是群龙之首。因此,成为一名称职的领导人,首要的条件就是以身作则,成为众人的表率。领导人以身作则,不能只是树立自己的权威,发号施令,还应该与员工打成一片,让他们时刻感受到你的存在,体会到你与他们同舟共济的诚意。因此,领导人要多深入第一线。

但是,以身作则要拿捏好分寸,“帅”如果把“卒”的事做了,不仅让属下无所适从,还会令他们疑惑,挫伤工作积极性。所以美国剧作家米勒说说:“真正的领导不是要事必躬亲,而在于他要指出路来。”

领导的艺术在于游刃有余,高明的领导人在工作中应是善于“抓大放小”——抓工作的重点、关键和主流,对下属放手、放权、放心,淡泊名利,用人不疑,充分调动下属的积极性。这样的领导才会在工作中才真正做到挥洒自如。

第一章 “经营之神”王永庆 9、用家族纽带把生意做大

沿着台北县新店溪蜿蜒而上,经半个小时的路程就到王永庆的家乡——新店直潭。在直潭小学附近,有一座别致的建筑——“感恩堂”,它就是王永庆后来兴建的王家族厝,这里供奉着王永庆家族的祖先。

王家在台湾第一代祖先是王永庆的曾祖父王天来。当年遭遇灾荒,王天来随寡母许雪娘由福建家乡渡海逃难到台湾。落脚后,他重操旧业,仍以种茶为生。王天来娶林谨为妻,共生育有六个儿子,其中四儿子王添泉就是王永庆的祖父。王添泉聪明好学,成为受人尊敬的秀才,并开了一家私塾。他育有三男一女:长子王东平,次子王长庚,三子王水源,女儿王辛。王长庚就是王永庆的父亲。

15岁那年,王永庆离开家乡,到嘉义闯天下。他借了200元创业,最终建立起台塑集团,使王家成了台湾最有名望的大家族。王永庆的成功,既是他个人努力奋斗的结果,也离不开家族成员的帮衬、协作。

在所有家族成员中,弟弟王永在是陪伴王永庆时间最长的事业搭档。他比哥哥王永庆小五岁,原任台塑集团副董事长,始终扮演着绿叶的角色。王永庆冷静、理性,王永在活泼、果敢,两个人一静一动,配合得珠联璧合,是极佳的事业伙伴。

从创业时开始,王永庆负责规划事业发展方向,弟弟王永在负责落实和执行。在台塑老员工眼里,哥哥王永庆扮演着“抬头看”的角色,思索规划着台塑集团下一步发展方向;而弟弟王永在就是“低头做”,一步步推动着台塑走向更高的阶段。

通常,王永庆做了决策,王永在百分之百服从,而王永在执行过程拥有绝对的自主权,哥哥王永庆充分授权。有人问王永在,和哥哥有没有吵过架,结果他委婉地说:“他讲他的,我转头走掉就是了。”不难看出,两人的默契及信任是多么难能可贵,这也让台塑集团的发展一日千里。

随着年龄增长,王永庆、王永在两兄弟逐渐淡出决策层,台塑集团从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”。王永在长子王文渊、王永庆之女王瑞华等七人组成了行政中心,专门负责台塑集团的所有重大决策。其中,王文渊、王瑞华分别担任集团总裁和副总裁。

当时,行政中心的七名委员分别代表三股力量:王瑞华、王瑞瑜是王永庆的代言人,王文渊、王文潮延续着王永在的影响力,李志村、吴钦仁、杨兆麟是追随王氏兄弟的多年老臣,作为第三方力量可以弥补第二代王氏决策人在专业层面的不足,同时充当第二代之间的润滑剂。

很长一段时间里,王永庆、王永在兄弟都在仔细观察接班人的品德与能力表现。本来,按照既定部署,王永庆长子王文洋是台塑集团当仁不让的接班人。1951年出生的王文洋早年赴英国读书拿下博士学位,回到台湾后一手推动半导体事业布局,并成为“六轻计划”的小组召集人。不过,1995年王文洋因绯闻事件被逐出台塑,只能暂时自立门户。

被寄予厚望的王文渊历任纺拓会董事长、台塑区塑胶原料公会理事长、台湾区人纤公会理事长,在岛内知名度较高、行政经验丰富,是台塑第二代领导集团的领军人物。

而担任副总裁的王瑞华长年居住美国,被当作老爸王永庆的海外替身,沉稳而内敛,工作能力和待人方式都深受员工肯定。

此外,做事低调而稳健的王文潮,很像父亲王永在,属于第二代当中的稳健派,掌管的台塑石化是台塑集团的“火车头”,一些台北媒体认为他在未来更上一层楼的机会也很大。

……

王氏家族的子弟都当仁不让,在各自领域内独当一面,共同支撑起台塑这座擎天大厦。从某种意义上说,建立在血缘关系基础上的家族纽带维系了台塑的团结、稳定,而后才有了集团的兴旺发达。

打仗亲兄弟,上阵父子兵,古往今来都是如此。家族企业基业长青,需要代际之间的财富传承和精神延续。虽然现实的残酷世界里存在着“富不过三代”的魔咒,但是许多家族生意的勃兴,都离不开这种血浓于水的情分。特别是老一辈的创始人在位时,晚辈往往掀不起大的风浪;而老一辈的离去,或许会导致财产争夺加剧,那也是后话了。

<h3>创富经 家族纽带是独一无二的社会资本</h3>

世界上许多家族企业,都很好地延续了代际之间的财富传承。在经商过程中,他们注重家族伦理,倚重血缘关系,在成功之后提携家庭成员,形成一荣共荣的连带效应。

今天,受传统文化影响深远的台湾企业,大多存在依赖家族的情况,家族关系是他们的重要精神资源和社会资本。从商业成本的角度来看,家族纽带凝聚人心,节约了交易费用,降低了商业风险,是家族企业取得成功的重要原因。

台塑集团能够成为台湾企业的王中王,不能忽视王氏家族的团结协作与集体智慧。无论是王永庆、王永在两兄弟的完美组合,还是台塑集团的“行政中心集体领导”模式,都是依赖家族关系的。

汤普森金融咨询公司曾经对欧洲家族企业进行一次全面的调查分析。研究发现,大型家族企业近年来获得了出乎意料的发展与壮大。从综合数据来看,在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中,家族企业板块近10年的总体走势要强于没有血脉传递关系的企业板块。

为什么会出现这种情况呢?专门为企业做管理咨询的律师米尔斯泰因认为:“在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中,即使出现严重分歧,家族企业最终也能迅速达成共识,因为家族企业拥有一般企业没有的东西:维护家族团结和财富的共同愿望。”

由此我们可以想象一下,或许这种兄弟之间的情义、家族内部的团结,就是带有家族企业烙印的台塑集团持续高速发展的原动力。

第一章 “经营之神”王永庆 10、反哺社会也是帮助自己

王永庆有一个习惯——长跑,有一阵锻炼的比较狠,体重下降,腰围就变小了,西装穿到身上显得松松垮垮的,于是他找了一个好裁缝来了。裁缝量完以后,本以为他要做两身新的西装,没想到王永庆把衣柜门打开,从里面拿出三四身旧西装,让裁缝把这个给改改、腰身弄弄。

裁缝有些不解了,您这么有钱,怎么还穿这旧的,王永庆说你看这衣服多新啊,我没穿过几回,扔了太可惜。王永庆就是这样,生活当中处处节俭,一个毛巾陪了他20年。

其实他不仅仅对自己生活方面节俭很注意,而且是要求员工、甚至亲人也这么干。比如:他到工厂去一看,有的工人戴着手套,使长了,磨有洞了了,就把手套扔了。王永庆看到了,就说:“这可不行,把手套捡起来,你不是手心碰着机器容易磨坏吗?你把手套倒过来戴,这窟窿就不在手背上了吗?这不又是好的了吗?你不能接着用吗?”

就连王永庆最疼爱的女儿王雪玲出嫁了,王永庆给的嫁妆也不是真金白银。他首先先签个单子,这辈子只要女儿说上学,学费就都由他出。接着,王永庆又送给女儿一个刮胡刀,说:“女婿我也看了,一脸胡子,你别再新买刮胡刀了,就用这个给他刮,还省钱。”

无论对自己、对家人,还是对员工,王永庆都以抠门著称。但是,他却很热心公益事业。2008年5月7日,寄托着王永庆晚年理想的厦门长庚医院开业,92岁高龄的他坐着轮椅亲自来剪彩,这也是最后一次在大陆现身。

厦门长庚医院是王永庆投资祖国大陆的首家医院,也是大陆最大的台资合作医院。在台湾他还有基隆、台北、林口、高雄等六家长庚医院。成立之初,长庚医院是台湾第一个标榜平民化的大型医院,以服务中低收入等弱势族群为目标。

在剪彩仪式上,王永庆坐着轮椅缓缓挪到医院大门口的彩带前,身体看来相当虚弱。剪彩过程中,他的手微微发抖,第一刀剪下去,红布条没有断,怕他太费力,身边的太太李宝珠赶紧接过剪刀,上前帮忙。

典礼上,王永庆只讲了三句话,第一句是感谢,第二句表态厦门长庚医院将坚持长庚一贯的“取之社会,用之社会”的宗旨,第三句祝来宾健康快乐、工作做出实效。整个发言不过30秒。短短的30秒,人们听不清楚王永庆说些什么,但是长庚医院要“取之于社会,用之于社会”的这句话,在场的绝大部分人都听得清清楚楚。这也是这位“台湾经营之神”一生的理念。

2008年汶川大地震发生后,台塑集团企业创办人王永庆和王永在决定由企业捐赠1亿元人民币,支援四川灾区,创下台湾企业捐款之最,充分体现了“同胞爱、手足情”。

此外,王永庆还设立了“王长庚社会福利基金公益信托”、“王詹样社会福利基金公益信托”,且委托台银、中信局操作执行,仿效美国钢铁大王洛克菲勒基金会模式,并希望王家不分家,子子孙孙、长长远远对社会尽一份责任。

这两个公益信托,已累积信托资金规模逾100百亿元,从事社会慈善事业。台湾某会计师说:“台塑创办人王永庆,打造台塑王国,恐死后遗留庞大财产被挥霍,早在生前就规划设立公益信托,用来照顾弱势群体。”

在多年前,王永庆砸下6亿元,成立王长庚公益信托,为台湾企业最大宗公益信托案,掀起不少科技界老板效尤,连台湾首富鸿海创办人郭台铭也发出豪语要捐出九成财产做公益,显见公益信托蔚为风潮。

这样的例子举不胜举。王永庆拥有一颗赤子之心,他信奉恰当把握“利己”与“利他”商业哲学才有好的回报。在他看来,一个人赚钱了,不能做守财奴,必须反哺社会,去帮助更多的人,这样能带动社会经济发展,其实也是在帮助自己。

王永庆有自己独特的人生观和财富观,他说:“一个人永远不能回忆自己出生时的情形,一个人永远也想不到自己何时死亡。所以我们在活着的时候,要时时提醒自己,这样我们就可以放开胸怀,趁活着的时候多做一点对社会大众有意义的事,等我们死了以后,会有活的人想念我们,赞许我们,才算对人生一场有了交待,没有辜负此生此世。”

<h3>创富经 报恩意识让生意延绵不绝</h3>

王永庆说过这样一句话:“有钱不去做公益,是一种罪过。”在王永庆后半生20多年来与大陆的交往中,人们可以从他的身上深切感受到“同胞爱、手足情”,以及他的拳拳赤子之心。这位老人一生中为慈善事业捐赠的数额总计已达155亿元新台币,成为台湾史上捐款行善最多的企业家。

知恩图报的人,会赢得信任、口碑和人缘,这对他们是一笔宝贵的无形财富。许多商人功成名就后,往往投身公益事业,奉献自己的力量,其实是一笔划算的投资。对此,世界首富比尔·盖茨也认为,商业本身就是共生共荣,在这里付出了,在另外一个地方就会得到回报。更重要的是,知恩图报带来了关系上的资源,这是生意上的宝贵资产。

事实上,财富与慈善相伴相生,经常从事一些慈善活动造福社会,是商人或企业扬名的最好途径,而好的名声对经商之人来说非常重要。名誉、声望是一种无形资产,这种资产虽然不可量化,但对经营的作用却是不可估量的。名声可以取得消费者的信赖,可以扩大企业或产品的知名度,可以增强企业的竞争力。名声打响之后,以前绞尽脑汁千方百计要做的事可能在举手之间就可完成。

商人要有报恩意识,能够知恩图报。对他们来说,知恩图报就是做关系。道理不难理解,获得财富后回报社会,不但能促进当地经济发展、社会进步,反过来也帮助自己在商业上获取了更大发展空间。

这个世界有很多富豪,但是既会赚钱,又会花钱,并赢得世人尊敬的富豪却不多。无疑,王永庆就是一个既能聪明赚钱,又会智慧花钱的人,是我们这个时代真正的财富英雄。

第二章 “代工之王”郭台铭 1、心胸有多大,舞台就有多大

2000年以后,所有企业面对股市崩盘、SARS、政治环境和油价的纷纷扰扰,郭台铭带领鸿海维持了预定的成长轨迹,其中的艰难更是常人难以想象的。变革给鸿海带来了转机,也让郭台铭意识到:公司成长本身就是一段调适过程,必然经历苦痛。后来,提到自己创业的经历,郭台铭总是感叹:“成长,你的名字就叫痛苦。”

<h3>年谱</h3>

不过,做生意有野心,并不是看到钱就去抓、就去抢,而是设定赚钱的大目标,有一个长远的规划,把握行业发展趋势,看到五年、十年、二十年后的市场。开公司、办企业,则要瞄准全国、全球市场,将事业做大,这样才能缔造一个商业帝国,体现人生价值。

郭台铭领导的富士康科技集团(在台湾又叫“鸿海”),与任正非创立的华为同年诞生,对街而立,但是销售收入是华为的6倍。富士康也做电脑,销售收入是联想的3倍。今天,他的员工遍布世界各地,人数超过70万。前微软公司副总裁、NBA中国CEO陈永正说:“中国企业要站起来,走出去,郭台铭和富士康的故事是必读教材。”

一个人的心胸,决定了他的世界观。从创立鸿海的第一天起,郭台铭就目标明确,即把公司发展成为台湾第一、亚洲第一、世界第一的企业。他说:“阿里山的神木成其大,4000年前种子掉到土里时就已决定了,决不是4000年后才知道的。”这种霸气,无人能及。

<span class="ter">——像虎一样霸气,像狐一样机警</span>

毕业院校:台湾台北市中国海事专科学校

“面对竞争,没有理由可讲”,这是郭台铭经常提起的一句话。创业初期,他要看工厂、跑业务,还要精通财经金融等外在环境知识,忙得焦头烂额。有时候,他甚至反问自己:“如果只是要赚钱,需要这么辛苦吗?”梦想,让郭台铭精神抖擞,愈战愈勇。

到了1999年,郭台铭一口气吞下华升、广宇等企业,进行逆向整合,使鸿海精密发展成为鸿海集团,由地区性大厂摇身一变成为世界级的企业。2001年,鸿海以1442亿元台币营收,名列《天下杂志》台湾1000大民营企业龙头。

中文名:郭台铭

在鸿海的身上,你既能看到狐狸的机智,也能感受到老虎的力量。比如,鸿海在商场上以“快、狠、准”布局,处处显露出睿智,绝对是一只“电子之狐”;另一方面,鸿海早已不是当年的小企业,而是横跨三C(计算机、通讯、消费电子)的跨国巨头,充满了“虎”的威力。

“他跟政治人物走得很近,政治版看得到他的新闻;他跟几个女明星传绯闻,消息也会登上娱乐版;偶尔经营事业有声有色,财经版也会登上他的名字;还会大手笔买下豪宅,上房地产新闻;还曾因为被勒索,登上社会版;他大概是全台湾最会炒新闻的人了,整份报纸就只剩讣闻版还没看到他。”

出生地:中国台湾

<h3>档案</h3>

实力雄厚而不失睿智,功成名就却保持市场敏锐,这得益于鸿海始终保持创业的心态,勇于面对前进中的各种问题。对此,郭台铭说:“人没有天生的穷命和贱命,只有你是用什么样的心态来磨练自己。”

主要成就:荣登台湾首富,旗下的富士康跻身世界500强

试看天下财富英雄:索罗斯、巴菲特、李嘉诚等,无一不是野心家。确切地说,做生意有野心,是成为商贾巨富、把公司做强做大的商业基因。显然,一个甘心做小买卖的人,是无法用世界级的眼光看问题的,也无法有更大的商业成就。

生卒年月:1950年10月8日——

他,就是郭台铭——台湾第一大企业鸿海精密、华人第一大民营科技集团富士康科技集团,以及永龄文教慈善基金会创办人。《商业周刊》曾评价道:“郭台铭将他的商业判断力与持之以恒的质量控制和极具竞争力的定价成功结合在一起,这才造就了他繁荣兴旺的制造业帝国……极富个人魅力的郭台铭在下属中很有威信,他以军阀的铁腕管理着鸿海精密。”

第二章 “代工之王”郭台铭 2、经商要有一点儿乞丐精神

1985年,郭台铭创立了FOX品牌。接着,他只身前往美国争取电信客户订单。到达纽约的时候,已经是当地星期五中午,美国人已经提前开始度周末。于是,郭台铭只好找一家最便宜的汽车旅馆住下。

根据郭台铭的回忆,当时没钱没车,做事很不方便,甚至连吃饭也成问题。最艰苦的时候,一天吃一顿,两个汉堡连吃三天也是常有的事。

耐心等待之后,到了星期一上班的时间,郭台铭还是没有见到对方的采购人员,因为他们开了一整天的会。星期二下午,他才和对方有了十分钟的面谈,最后得到了两张蓝图、两个样品,美国方面只留下了一句话:“你先照着做吧!”

这次美国之行给郭台铭上了生动的一课,后来他在美国汽车旅馆里夜不能寐,把未来鸿海进攻国外市场的策略想了一遍又一遍。“因为饿的人脑筋特别清楚”,这是郭台铭的肺腑之言。

在商场上,成为巨富的胜利者都有一个共同特点:经历了常人难以想象的艰难,最后凭借坚韧执著、意志刚强找到了出路。询问他们对过往的评价,他们几乎异口同声地说,感谢自己遇到的困难、遭受到的挫折。在他们看来,困难可以帮助一个人成长进步。

早年,鸿海替别的厂商做塑料零件代工,依照式样生产,做多做少都没有办法自己决定。比如:对方卖的电视机或收音机机种不好、销路不佳,就算鸿海的零件再好,一样没有发展空间。这导致鸿海的营收不稳定,也给了郭台铭很大压力,迫使他寻找解决之道。

从中不难发现,遭遇困难并不可怕,可怕的是你不以此为契机,实现成长的跨越。生意场上,有的人遇到一点挫折就退缩徘徊,缺乏坚强意志和毅力者,必然一事无成。那些把困难当作成长机会的人,则在困难面前反思自我、审视市场、把握趋势,在理性原则指导下成为最后的赢家。

有一次,郭台铭参加集团举办的游园会,看到了用圆圈圈套瓷娃娃的游戏。于是,他走过去,一个人津津有味地玩了起来。起初,郭台铭用了十个圈圈都没有套到光滑的瓷娃娃。后来,在投第三十个圈圈的时候,他才做成功,得到了奖品。

接着,郭台铭转过身,对大家说:“我这么忙,为什么还要玩这个游戏?我想提醒大家,把一件事做好做成功是不容易的,轻而易举的成功,是事业的大忌;有勇往向前的决心,才能完成目标。”

在郭台铭看来,经商活动本身就充满了风险和挑战,而困难给了我们机会,挑战带来了创新。比如:郭台铭投资“面板”之前,日本夏普(Sharp)、韩国三星及乐金飞利浦集团已经有了10多年的研发经验,而台湾的友达光电、奇美电子、中华映管等公司,都有日本公司的技术支持和合作。显然,愈晚进来的人,在资金、产能和技术上更不能犯错。

面对这一挑战,郭台铭强调新思维、新科技、新生态,每一项投资都经过仔细精密的模拟和计算,最终依靠自己和自己竞争,克服恶劣环境取得了成功。他经常教导部下,取得成功要付出很多,轻而易举的成功是不可靠的。他甚至认为:“成功是一名很差劲的导师,它给你的是无知与胆识,不能给你的是下一次成功所必须具备的经验与智慧。”遭遇困难的时候,多一点百折不挠的乞丐精神,更有意义。

台湾商人不仅有耐心,而且不屈不挠。从个人人品来讲,对道德标准要求较高,他们的个性通常是耿直,不会轻易退却,坚持达到自己的目的。

<h3>创富经 成功的商人都是屡败屡战的斗士</h3>

赚钱不易,尤其是在创业初期,能够生存下来往往就是成功。那些成功的大商人,看起来风风光光,背后却饱尝了许多常人难以想象的辛酸。他们把挫折和失败当成家常便饭,屡败屡战,才有了后来的胜利。

因此,生意人一定要有誓不罢休的魄力。比如:做生意遇到挫折,人们最容易丧失信心。但是,只要想到自己本来就一无所有,就容易坚定信心,从头再来。而且,没有患得患失的侵扰,一个人更容易明确自己要的是什么,从而直奔主题。

在我们身边,会赚钱的人都会经历困难和挫折,丝毫不会为赔本感到羞耻,相反却善于从中找到问题所在,积累起赚钱的诀窍。只要有钱赚,什么都可以去做,即使是遭遇再大的苦难,或者沿街乞讨也没关系。做一个屡败屡战的斗士,才能成为真正的赢家。

由此可见,台湾商人经商讲究耐心和毅力。为了达到某个目的,他们常有一种不屈不挠的精神,会不断地变换方式,追求新的可能性。不达目的不罢休,是台湾商人给人的第一印象。

忍耐和固执,是台湾商人经商的特点,这不仅表现在经商上,也表现在他们的人生态度上。在孤岛台湾国际地位日益下降时,他们成为苟且偷生的一群。无论遇到什么挫折都要克服,这已成为他们的人生信条。不轻易退却,最终达到自己的目的,环境炼就了台湾商人的这种精神,也让他们在商路上走得更远。

第二章 “代工之王”郭台铭 3、营销成就“代工”帝国

郭台铭经常对大家说:“计划永远赶不上变化,变化抵不上客户一通电话。”在他看来,外界产业及市场变化快速,一定比原来的计划还要快,但是市场产业的变化,可能还不如客户的一通电话,因为外界的变化,可能会启发客户产生新的想法,从而影响到定单和产品设计方向。

因此,即使像富士康这样的科技企业成功的秘诀并非是技术,而是紧跟顾客需求变动的观念,唯有顾客至上,方能成就如今的富士康“代工”帝国。

“质量是价值和尊严的起点,也是公司赖以维生的命脉”,这是郭台铭的洞见。鸿海的PC主机板插槽技术过硬,赢得了客户的信赖,协助顾客提高了竞争力,也推动了自身的发展。

在鸿海,小小的连接器成了他们秉承顾客至上的起点。2003年时,鸿海每一个月可生产500万个PC主机板插槽,一年等于6000万个,约占全球PC二分之一。鸿海的连接器一直卖到今天,因为它不只是产品,而是功能,更是客户对鸿海产品的“信赖性”。郭台铭提醒员工:“精密的东西,它往往在脑袋里,而不在技术本身,再升华一下,就可能全在于人的观念。”

2004年9月,鸿海土城研发中心动土典礼上,台湾经济高层人员何美玥说过一段话:“现在我终于了解鸿海为什么叫‘FOX’,因为鸿海做的许多产品,别人都看不见,但是布局很深、策略灵活,像狐狸一样。”

在鸿海,唯一不变的就是“变”。郭台铭对这种“善变”的能力相当自豪——位子会变、产品会变、任务会变、组织会变,他把这种变革精神写进了公司文化,使鸿海成了因变而生的巨无霸。

刻意培养“变”的能力,反映了郭台铭尊重市场、理解市场、创造市场的经营理念。可以说,郭台铭所有的商业行为都可以用这一点来解释:一切围着顾客转,围着市场转。在他看来,无论产品还是服务,其最终的归宿都是顾客,最终都要走向市场;公司的利润依靠市场;公司的成长依靠着市场的成长。

当别人把目光瞄准财务报表、企业规模的时候,郭台铭却死死盯着公司的市场机会。这提醒我们:看一个公司成长了,不在于这个公司有多少钱,也不在于这个公司有多少人,关键是这个公司的市场成长了。

所以,做大生意不仅要满足现有顾客的需求,而且要主动挖掘顾客需求,创造新的顾客。鸿海打下坚实的基础以后,郭台铭开始带领企业走上快速发展的轨道。当公司的管理技术有了很大提高,产品转型也接近尾声的时候,“走出去”就一直萦绕在郭台铭的心头。

那时候,他一直问自己:“鸿海的产品既精良又便宜,为什么还要卖给台湾厂商?既然台湾厂商也是帮国外大厂代工,鸿海为什么不直接和外国客户接触?”最后,郭台铭用行动回答了自己的疑问。他把打入国际市场的第一站选在了美国。到美国开拓市场,也是为了寻找台湾以外更好的客户。

谈到当初的感受,郭台铭诚恳地说:“像我第一次到美国打市场,说没有恐惧是骗人的,任何人说他不会恐惧都是骗人,但是当你决定要做一件事时,一定要有执着、坚持。”不过,担心的背后,是必胜的信心,“如果能在台湾开车,就能到全世界开车。”

<h3>创富经 像营销家一样思考</h3>

自始至终,郭台铭的眼睛都是紧盯市场与客户的。也正是因为这一点,鸿海才跟着市场的节奏起舞,一天天发展壮大,成为世界500强企业之一。

在商人那里,“顾客至上”绝对不应该是一句空话,而要踏踏实实地以顾客为中心,提供他们喜欢的产品或服务。为此,企业必须创建以顾客为中心的超强服务模式。正如阿里巴巴创始人马云所说:“丢了一个重要客户不可怕,可怕的是没有建立一套服务的体系。”

在所有市场手段中,营销已经具备了王者的风范。它的智慧就在于跟随市场的脉搏跳动,准确定位企业产品与服务,进行有针对性的生产和布局,最终赢得市场的垂青。为此,大商人或企业家要像营销家一样思考,以市场导向决定企业战略方向。

第二章 “代工之王”郭台铭 4、用人要小心求证,大胆任事

和其他企业领导人一样,郭台铭对人才问题很头疼,他常常提起的一句话也是:“千军易得,一将难求。”

有人问郭台铭,鸿海最大的挑战是什么,他总是脱口而出:“人才。”人才总是萦绕在郭台铭的心头,说明他对此是焦虑的,也一直渴望优秀人才能够继承自己的事业,把鸿海的衣钵传承下去。

“人才的选拔和培育是企业永远的难题。”这既是郭台铭念兹在兹的一件事,也是其他企业领导人需要认真思考、未雨绸缪的大计。

一个企业有好的战略和创意还不够,关键是找到合适的人去执行,把设想变成现实是关键。郭台铭经常到鸿海的各个分部跑,不仅是为了考察那里的工作进展,也是为了寻找和发现优秀的人才。

这种小心求证的用人理念不仅表现在郭台铭身上,也是鸿海旗下各个分公司经理人的用人理念。比如:欧炳隆早年留学日本,是东京帝国大学材料科学博士,在日本工作过多年。后来,他被鸿海旗下的子公司看重,经过八年深入考察,才被挖过来。

2004年,鸿海并购了摩托罗拉在墨西哥的工厂,开始在那里打造自己的生产制造基地。接下来的问题是,派人过去指挥,还是让墨西哥人负责。

郭台铭选择了前者,不过他很好地完成了过渡工作。当时,墨西哥人的系统自动化工作还不到位,他们认为某一产品最佳的状况就是“不良率为1%”。但是在鸿海看来,这只是一个基本要求。

于是,鸿海就派人和墨西哥方面的负责人进行沟通,耐心地进行对话,最终把鸿海的质量标准和经营理念传达出去,完成了管理文化、管理制度上的对接。此外,鸿海还把墨西哥人接到台湾,让他们参观,切身感受高标准的生产流水线。

就这样,鸿海不仅把生产基地搬到了墨西哥,也把自己的企业文化、管理制度带到了那里,使那里成为鸿海一个海外基地。而郭台铭则兑现了自己的诺言:“让当地人负起责任……只分有头脑和没头脑的;有责任的和没责任的。”

2006年,鸿海集团在媒体上刊登大幅广告:“鸿海征求技术副总数名,年薪千万,具备产业经验,并由郭总裁亲自面谈。”

除了在全球选拔优秀的高级人才,郭台铭也非常注意在公司内部培养得力骨干。他深知,努力在公司内部挖掘德才兼备的人,是公司持续稳健发展的基础,因为“空降兵”远水不解近渴,而且是可遇不可求的。

为此,郭台铭在鸿海成立了工业工程学院,专门培养员工“靠脑力赚钱,不是靠劳力赚钱”的能力。通过增加大家的职业技能,可以提升专业素养,帮助每个人拓展自己的发展空间,也在很大程度上使每个人以公司为家,能够留下来多做事,和企业一起发展。

当然,为了留住人才,郭台铭坚持赏罚分明,比任何台湾老板做得都够好。他说,“赏罚分明”最大的作用是,淘汰那些不能胜任工作的人,并给优秀人才足够的成长空间,使团队始终保持战斗的状态,让大家一起打拼,让公司成长发展。

<h3>创富经 找到企业需要的人才</h3>

郭台铭创业、经商的成功,首先是发现和使用人才的胜利。他既有伟大的商业洞见,也有找到合适人才的本领,因此伟大商业梦想成真。用人的学问很多,而识人是第一步。

用错人和没有人用,哪一种情形更可怕?没有人可用,会造成人员的欠缺,影响工作的进行,相当可怕;用错了人,把工作的过程弄错,结果一团糟,甚至留下一大堆后遗症,更加可怕。

公司重视人,必须会用人,即知人善任。假如不把员工的才能用到最能发挥其作用的地方去,那对人才是一种压制,对事业是一种极大的浪费。“知人善任”是现代公司经营中不可忽视的重要因素。

合理的用人机制使公司内部的各种人才都能最大限度地发挥自己的特长,从而推动公司不断向前发展,创造出第一流的效益。相反,失败的用人也可能给公司带来毁灭性的灾难。因此,用人的第一步是准确识别人才,而后再大胆提拔。概括起来,“小心求证”主要包括以下几个方面:

(1)考察视角可以变,但选拔标准不能变

领导者考察人才,要随着商业环境、企业发展阶段的不同而有所变化。但是,在选拔标准上,是不能随意改变的,那些原则性的东西必须坚持,因为这是考核人才的法宝,是考察人才的试金石。

(2)任用速度可以快,但干部质量不能降

今天,经济发展日新月异,企业面对的挑战也层出不穷。许多时候,要求快速选拔干部、快速上岗,甚至是临危授命。这时候,更对干部的质量提出了要求,那就是质量只能高、不能低,否则派不合适的人上去,只会坏了大事,到头来得不偿失。这也是考察人才需要小心的地方。

第二章 “代工之王”郭台铭 5、绝对的权力,绝对的责任

多年来,郭台铭是和鸿海一起成长、进步的。多年的锤炼,郭台铭身上折射出创业家的韧性,以及一些草莽味、枭雄味。那么,这种气质是如何锻造出来的呢?

事实上,能够走到今天,郭台铭经过了严酷的环境生存,他甚至一度感慨:“进入制造业,才觉得这真是一个辛苦的行业。”也难怪,四十岁以前,就已经累积了十多年的创业经验,这在台湾商界并不多见。

谈起创业的经历,郭台铭有许多话要说。他认为,台湾的中小企业老板必须什么都要会,变得“三头六臂”,才能带领企业生存下来。他说:“所有营运工作,不因为我们公司规模小就能简化,反而因为我们规模小,事情就特别繁多!”

因此,对第一代创业者来说,绝对的权力,绝对的责任,而不是腐败。你要有决断的能力,并敢于承担责任,才能凝聚人心,带领团队走出困境,迎接胜利的曙光。你掌权,却不担责,甚至作威作福,大搞腐败,那么你的企业早晚就会死掉。

天下没有免费的午餐。创业成功也好,经商赚钱也罢,都是需要一些基本条件的。首要的一点是,领导人一定要有“责任感”。因为,有了责任感,最高决策者才会成熟,才能面对挑战、勇敢担当。更重要的是,一个有责任感的人,才是值得信赖的人,才能与他人建立互信的基础。

在郭台铭的眼里,社会责任感是创业最可贵的品质。因为,经商要经历各种困难和痛苦,有了责任感才会把所有倒霉的事情当做练内功的机会,从中体会到快乐和成功。

通常,刚开始创业的时候,你或许是一个人、两个人,为着一个梦想,冒着已知未知的风险,在别人置疑的眼光中上路了。这时候,你想到的是对自己负责,对自己的梦负责,对凑钱给自己的家人负责,这样才有了执著的努力,才有了成功的可能。

过了几年,一切做得都很好,公司队伍壮大了,资金充裕了,而人也容易开始懈怠了,因为创业的梦想实现了。但是,这仅仅是创业成功的开始,如果不能像创业之初那样严格要求自己,明确自己的责任,自然容易堕落,甚至腐败。最后,必然是失败。

因此,责任感是驱使创业者、商人成功的核心动力,是持续把生意做好、做大的保证。有了责任感,我们才能始终想到朋友、家人的帮助,想到员工、客户的利益,迎接更大的风险,获取更大的胜利。

<h3>创富经 责任感是商人成功的好习惯</h3>

一个商人只有把责任感放在心中,才能真正用心去做事情,把各方面的利益都照顾好,最终让自己成为赢家。其实,不管是对自己的家庭、对企业,还是对社会,都要勇于担当责任,这是创业者成功必备的优秀品质,也是商人创富的保证。

当然,商人的责任感并不是天生的,它来自于个人后天的意志培养及训练。让责任感成为习惯,做一个负责的人,应该是每一位生意人追求的目标之一。有了这种意识和努力,你的视野和发展空间都会倍增,这就是“责任越大,能力越大”的哲学。

(1)永远不给自己找任何借口

推卸责任的人,都会给自己找借口,有责任感的人不会找借口,只会从自身找原因。创业中遇到困难,勇敢面对,没有过不去的火焰山,“找借口”只会让自己成为缩头乌龟。

(2)拒绝空想,立即行动

世界上有两种人:空想家和行动者。空想家们善于谈论、想象、渴望,甚至于设想去做大事情;而行动者则是去做!明天是空想家最“强大”的武器;行动者的利器则是今天。把握好今天,是赢得明天的唯一选择,创业者不应该是一个懒惰的人,而应用行动说话。

(3)凡事多多自省,对自己要求严一点

真正的责任感只有自己能公正地衡量,所以要从每一件小事开始做起,让责任感成为自己工作和生活的习惯。迈出创业的第一步,身上就肩负起重大的责任,这时候你要不断反省自己,既总结成功经验,也探讨失败教训,并对自己提出更高的要求,从而不断跃进。

显然,让责任感成为习惯,把创业的志向、理想都锻造成一种使命感,再面对难题、挑战就比较容易了,成功的几率也会大大增加。

第二章 “代工之王”郭台铭 6、“理、情、法”的领导序列

在中国传统社会里,“情”、“理”、“法”构成了处理彼此关系的基本原则。人情,成为一种最重要的维系力量。今天,人们在商场上强调“人脉”,其实也是一种人情。

现代社会,人们按照“法”、“理”、“情”的顺序处理关系,与传统原则正好颠倒过来,反映了人们对“法律”的重视。现代人强调“法”,推动了商业的有序进行,是一件好事,对各个利益主体来说是一种保护。

不过,在郭台铭眼里,他更看重“理”。做什么事都应该先讲道理,道理讲不通,再讲情,不得已再讲法。这就是郭台铭的“理”、“情”、“法”原则。

在工作上,郭台铭和大家约法三章:第一次犯错误,讲得出道理,不会处罚;第二次犯错,没有说得过去的理由,就要接受处罚。

第一次犯错,有道理就不处罚,这其实是一种人情;经常犯错,就要接受处罚,这是法,是一种惩戒。郭台铭的“理”、“情”、“法”原则其实包含着深刻的领导艺术。

在鸿海,郭台铭特别强调“领导”的作用,尽管他也很重视管理的价值。他认为,无论什么时候,如果过分强调规范的管理体制而忽视领导作用,公司就不会取得重大发展,经营就很容易走向盲目。

近年来,鸿海面临的市场竞争日趋激烈,加上全球经济调整带来的深刻影响,仅仅做好管理工作是远远不够的。于是,郭台铭对自己提出了严格要求——在领导和决策能力上多花一些时间,还要求担任要职的部下别陷入机械化的管理中,要像狐狸一样警觉,对公司里的事务多一些引导,要从市场环境变化中找到开拓的道路。

而鸿海领导艺术的精髓就是平衡人情与纪律关系。郭台铭把“理”放在“情”、“法”的前面,将其领导艺术落入凡间。

在商业世界里,一个理性的人其实是按照商业的基本逻辑——利益,去做人做事的。管理企业,也就是为了追求团队的利益最大化。因此,所谓的“理”,莫过于公司的最高利益。

仔细阅读郭台铭“一理,二情,三法”的逻辑,就可以发现,他这样做也是为了保证企业获取最大的利益。

讲道理,就是以理性精神引导员工正确做事;讲感情,其实是在用情感诉求挽回有过失的员工;最后讲“法”,实在是不得已而为之的事情,许多时候惩罚会造成两败惧伤的结果。

西蒙斯在《说故事的力量》一书教导读者:“如果想影响别人,就应透过说故事的艺术,在听者与自己之间营造一个情境,以增进信任感与说服力。”

显然,西蒙斯在告诫读者,即使讲“理”、“法”,也要符合人情,容易被对方接受,你的训导才有力量,才能达到预期的效果。

找到一条经过“情”字所润饰的路径,不仅同样可达到沟通协调的目的,而且兼顾合理与合法的诉求,这才是领导艺术的最高境界。无论是在生意中谈判,还是在企业里领导部下,掌握人情的精髓,学会用“情”包装,往往会收到事半功倍的效果。

<h3>创富经 领导力决定团队战斗力</h3>

郭台铭认为,管理是最可以训练出来的,好比一种工具,可以通过练习掌握。但是,领导能力却更多是天生的。许多时候,你对市场的判断,对时机的把握,都要依靠直觉、经验等非常主观、个性化的东西。

换句话说,领导经验的培养必须从实践中得来。郭台铭说,当个好领导,一定要亲历亲为。亲自做决策,感受成败;亲自操作,掌握技巧;否则,无法领导任何人。

今天,许多中国企业管理制度还不健全,有的公司的运作完全靠人治。在这种情况下,老板的领导艺术就成为企业能否良性运转和做强做大的一个决定因素。那么,在日常管理和经商过程中,应该从哪些方面进行自我训练呢?通常,领导者必须具备下面五个方面的基本能力:

(1)明确阶段目标。如果没有明确具体的阶段目标,人们就无法知道自己应该干什幺,就不会知道每一阶段该达到什幺样的目标程度,也就没有一个衡量工作成就的标准。

(2)团队设计。团队创建必须以目标为标准,根据目标对团队进行组织安排。团队设计要考虑能力与目标一致,要根据目标选配不同特征、能力的成员进行组合。

(3)共同奋斗。士气是一群人追求共同目标,持久地、首尾一贯地协力工作的群体能力。高昂的士气是高水平工作的一个先决条件,没有了它,共同奋斗的现象是不会出现的。

(4)合理建构现代人力资源。领导不是数量规划,而是素质规划。每个人都希望有个能让自己充分施展才华的舞台,都希望能够找到自己合适的位置。领导者必须建立一个合理结构,让每一个成员都能恰如其分地在岗位上发挥自己的作用,让每个人都有所贡献。

(5)有效及时发现和处理纷争。作为领导者,首先要考虑的是何时介入这场纷争,当感觉问题会给公司造成负面影响,就需要及时介入。

第二章 “代工之王”郭台铭 7、策略就是方向、时机和程度

鸿海的成功,引发了人们对其商业模式的思考。其实,鸿海和戴尔的模式有共通之处:等产品成熟后,在最短的时间内大量、低价占领市场。

不过,鸿海更令人称奇的地方是,一项产品价格下跌到大家都无利可图时,就是它开始赚钱的时候。从早期的连接器、机箱、手机、主机板,到现在的笔记本电脑,鸿海一直在复制这样的商业奇迹。

对这种经营策略,郭台铭给出的解释是:方向、时机和程度。先有方向,再等时机,最后决定投入程度,整个顺序不能有丝毫的错乱。

郭台铭快速崛起,爆发力异常强大,外界甚至用“成吉思汗”来形容他攻城略地的彪悍。然而,郭台铭并非用霸气抢生意,他选择的商业模式其实是选择步步为营、抓住机会。

比如:当计算机、手机是赚钱的热门商品时,郭台铭和他领导的鸿海不动声色。但是,当其他企业一窝蜂上马生产线,造成供过于求,大打价格战的时候,鸿海却快速推进,进入这个竞争惨烈的市场,并且还有钱赚。郭台铭曾经自豪地说过:“我们连一台市面上499美元的计算机都能赚钱!”

20世纪90年代中期,个人计算机产业进入高速成长期,包括英特尔(Intel)、微软(Microsoft)的“intel”架构形成,产品发展进入整合稳定的状态。鸿海从“连接器”进入不起眼的“机壳产业”,并先后打下了美国的通路及持续进步的模具能力,跟上了PC市场大势。

郭台铭抓住数字时代的最后机会,带领鸿海积极转型,并主动布局。到2000年,鸿海的产品和客户都开始多元化,从个人计算机到服务器,从游戏机到网络产品,营收一举达到920亿台币。

把握市场机会,转变经营策略,需要经营者进行业务投资前对行业前景进行展望,对消费市场进行调查,对执行中可能出现的问题作出对策,既要进行认真谋划,又对市场变化灵活应对,在变动中抓住成长的机会。

方向、时机、程度,郭台铭步步为营,跟随市场快速变化调整产品策略,成为鸿海在面板领域制胜的法宝。就这样,完成最重要的一击后,“制造业”的鸿海转为“高科技”的鸿海。

郭台铭认为,景气好的时候,也有做不好的企业;景气不好时,也有逆势突围的企业。做投资、做企业,都要讲策略、用智慧。

市场环境的确变化很快,甚至加剧企业生存困境。不过,一个企业家不应该把精力放在环境是否景气上,而且企业也没有景气问题,只有策略问题。郭台铭进一步强调,景气不是问题,关键是公司要有竞争力,所谓弱肉强食,每个公司都要在适者生存的商业环境里经历残酷的淘汰赛,决定最后的去留。

天下没有难做的生意,总是以“景气”讨论企业经营、发展的人,其实是不会做生意,不善于做生意。即便是经济危机来临,也不意味着财源的大门彻底关闭了。“危机”,就是“危险”和“机遇”,危机其实是市场调整的自然规律,只要利用的好,风险也是机遇。危机能把一个商人击倒,又能使倒下的商人站起来。

换句话说,做生意就是面对困难。如果生意不请自来,天上掉馅饼,经商也就没有乐趣可言了。而生意人要做的,就是权衡利弊,在方向正确的情况下把握时机、拿捏好分寸,做好统筹工作。

<h3>创富经 把资源优势转化为竞争优势</h3>

做生意,企业发展,都需要各种资源:信息、资金、技术、人才、位置、关系、政策、时间、设备等等。企业拥有这些资源的多寡各不相同,相比之下就有优劣之分。有人说,企业的资源优势超过竞争对手,就能获得竞争优势,这显然是一厢情愿。正确的理解是,企业需要资源优势,而关键是把资源优势转化为竞争优势。

通常,比竞争对手的资金多、技术力量强、劳动力素质高、设备先进等,只表明你“兵强马壮”、“装备精良”,最后的胜败在于指挥、作战。对企业来说,你能利用优势资源的组合与协调,推动企业发展,就是取得了竞争优势,才算达到了目的。

因此,伟大的商人都是善于整合资源的高手。他们能够洞察一切,把握好时机,甚至创造一种有利的态势,迎接胜利时刻的到来。这种“运筹帷幄之中,决胜千里之外”的本事,才是大商人赖以生存的根本。

第二章 “代工之王”郭台铭 8、郭氏的纪律就是鸿海的执行力

鸿海涉足笔记本电脑,是从2004年开始的。那年3月的某一天,郭台铭在日本东京和一家日本科技公司的负责人共进午餐,双方约定2005年底前出货100万台笔记本电脑。

此前,鸿海在普通电脑方面积累了成功的经验,但是笔记型电脑显然是“典型的高科技产品”,从无到有制造出100万台笔记本电脑,没有真本事很难做到。当时,笔记本电脑的进入门槛很高,不但要控制成本、实现规模经济,还需要具备电磁、电机、散热等相关技术。

既然确定了方向,郭台铭就开始了坚定的执行,与这家日本公司一起跨入了共同研发设计笔记本电脑的业务。

为了与这家日本公司更好地合作,郭台铭到东京最贵的地段设立“三毛猫屋”(设计支持办公室),从产品的外观到量产过程直接与客户沟通,一一克服彼此的意见差异。尽管这家日本公司眼光很高、要求很严,但是鸿海凭借出色的执行,赢得了对方的信任,在十个月内成功兑现了生产100万台笔记本电脑的承诺。

如果说鸿海有什么成功的秘诀,那就是出色的管制能力,并结合愿景和弹性,化执行为常态和本能。如果说郭台铭有信仰,鸿海的信仰就是执行力——军事化的纪律与精准的执行力,这让鸿海在瞬息万变的信息产业中打败竞争对手。

郭台铭是一手建造起鸿海帝国霸业的执行长,他看不得年轻人不上进,看不得事情没效率。他认为,走出实验室就没有高科技,只有执行的纪律;执行力说穿了,就是看你有没有决心。

在郭台铭眼里,执行力是一种纪律、一种决心。在他的字典里,没有“管理”,只有“责任”。带人如带兵的郭台铭相信,只有拥有一支负责任的队伍,充分发挥执行力,产品才能使客户放心。

《执行力》一书作者郭士纳说过:“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征,即:明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”没有执行力,就没有竞争力。

郭台铭对鸿海的执行力非常满意,认为这也是企业成功的关键。为什么有的企业执行力不到位?郭台铭有自己的理解:“对许多企业来说,任务像座山,永远也做不完,加上人有惰性,执行的持续力会逐渐下降,会打折扣。如果领导不监督好,下面就没有人主动去做了。”

他进一步解释说,一个员工执行得差一点,不会影响到公司的大方向,因为他只负责一个小的方面;但是,每个人都执行不及格,就会影响公司的大战略。细节决定成败,一个企业没有执行力,缺乏速度、准度、精度的全面贯彻,这里做得不行,那里做得不够好,最后就失去了竞争力。

对派驻干部训话的时候,郭台铭一语点破“执行力”的要害:“所谓执行力,就是速度、准度、精度的全面贯彻。”

<h3>创富经 伟大的商业离不开彻底的执行</h3>

没有规矩不成方圆。高效的执行有赖于严明的纪律,否则失去了约束力,一切都会成为空谈。郭台铭有“虎”的霸气,首要的一点就是他近乎残酷的铁血纪律,以及由此带来的令对手胆寒的高效执行。

香港华润集团CEO宁高宁说过:“成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。战略上完全失败的公司并不多,更多的公司是在几乎同样战略的竞争中拉开了距离。”

联想控股集团总裁柳传志曾经论述过“战略与执行力”的关系,他说:“就公司战略而言,任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断,都需要公司领导人以执行的踏实心态,对公司所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻的分析与研究。在这个基础上,结合公司的资源来确定切实可行的战略规划。”

没有彻底的执行,再伟大的战略都等于零。因此,带队伍、做生意都需要领导者制定严明的纪律,而后作为执行的规则。一般来说,企业要想提高自己的执行力可以从以下五个方面着手:

(1)沟通是前提。有好的理解力,才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通,群策群力,集思广益,可以在执行中分清战略的条条框框,使企业执行更顺畅。

(2)协调是手段。一块石头在平地上只是一个死物,而从悬崖上掉下时,可以爆发强大的能力。这就是集势,把资源协调调动在战略上,从上到下一个方向,能达到事半功倍的效果。

(3)反馈是保障。执行的好坏要经过反馈来得知,通过反馈的数据了解产品销售走势或者市场占有率等情况,可以达到趋利避害的目的,促进更好地执行。

(4)责任是关键。企业的战略执行情况,应该通过绩效考核来实现。从客观上形成一种阳光下进行的奖惩制度,才不会使执行变成无用功。

(5)决心是基石。执行过程中意志不坚定、狐疑犹豫,最终会丧失机会。一旦下定决心,就专注执行,会让执行开花结果。

第二章 “代工之王”郭台铭 9、“代工”的效率是团队合作的结果

团队工作追求一种实效,而不是停留在表面形式上。在一个公司里,没有壁垒森严、互相推诿,大家都在寻求解决方案,为了同一个目标而努力做事,这是事业成功的重要基础。

在日常管理中,郭台铭对官僚作风深恶痛绝,总是提醒大家要踏踏实实工作,要求中层干部带领团队稳扎稳打、步步为营。

早年,美国苹果电脑最早由韩国的LG拿到了代工的定单。后来,苹果推出了半透明的机壳,鸿海有了发力的机会。

当时,苹果指定LG把样品给鸿海参考,但是后者迟迟没有给。郭台铭明白,对方早已经把自己当成了一个有力的竞争对手。于是,他决定自行开发半透明机壳的模具生产。

最艰巨的挑战在于,苹果电脑的半透明机壳上要打出几百个直径不到1厘米的散热孔,要求机壳不能变形,这对从没涉足过这种产品的鸿海来说,绝对是一个挑战。研发无疑是需要时间的,此时郭台铭完全可以把责任推卸到LG身上,因为它没有提供样品。

但是,郭台铭带领研发团队找到了方法,直接做好带孔的模子,既迅速,又节省成本。经过艰苦的攻关,鸿海最终研制成功。他常说:“团队建设,最重要的是把集体利益置于个人利益之上,千方百计节约成本、降低费用,为公司创造利润。”

在他眼里,大家都要时刻维护集体利益,形成这样一种文化,战斗力就会倍增。就像一群蚂蚁准备过河,大家紧紧抱成团,而不是分散行动,就会成为一个整体,漂浮在河上,到达对岸。

显然,个体强调自己的利益,忘记与大家合作的重要性,忽视团队的利益诉求,会降低企业的盈利能力、竞争力,最终伤害团队中的每个人。事实上,在全球化市场征战中,郭台铭每开辟一个新市场,都对那里的员工强调:集体利益要高于个人利益。

在一个团队里,彼此之间既应互相帮助也要相互学习,要深刻理解集体利益的重要性,就要明白自己位置的重要性。郭台铭常常对员工说:“不懂就要问,想保住面子的人,最后会连里子也输掉。”别人不会把所有事情都告诉你,除了自己在实践中体会、总结,最重要的就是主动问。一个团队只有保持谦虚谨慎的学习态度,才能够有持久的战斗力。

无论是发展业务关系,还是专门拜访,郭台铭只要接触到对方,肯定会向他们请教企业管理的思维方式,以及外商公司的运作体系,交谈之中常常忘记了时间。

1986年,郭台铭大批买地扩厂,购进了许多进口设备,包括从瑞士引进高速连续冲床机。最后,郭台铭还成立了一个对外技术窗口——“对日工作小组”,目的是聘请日籍顾问,从日本引进一些精密机械制造技术,这无疑也是一次团队学习的机会。

富士康作为科技企业,“代工”的效率绝不仅仅是传统意义上的绝对数量,衡量其团队战斗力更重要的就是创新能力、研发能力。

鸿海从代工做起,发展成一家高科技集团,掌握了许多核心技术,这种成功完全是其各个团队千锤百炼锻造出来的。连接器、镂空机壳等许多产品都很不起眼,但是鸿海不但把它们做得很好,而且做得很专业。有的形成了一个产业,衍生出新的竞争力,这都是经营策略、追求卓越带来的超越。

由此可见,真正的策略家不但能够胜出策略,甚至能进一步改变游戏规则。郭台铭带领鸿海做到了这一点,他说:“路遥知马力,逆风练劲旅。一颗有生命力的种子无论落到怎样恶劣的环境里,都会长成参天大树,严酷的环境只能使它更能抵抗风雨。”

<h3>创富经 依靠团队而不是某个人夺取胜利</h3>

逆境给人压力,容易让人成长,这就是通称的“最佳逆境原理”。企业发掘员工潜力,不妨从“逆境”入手。这也是郭台铭带领鸿海快速跃进的捷径。

杰克·韦尔奇被称为20世纪最成功的企业家。1981年,他成为美国通用电器公司(GE)总裁,迅速换掉几乎所有高级主管,彻底改造了这家官僚习气浓厚的公司。

从普通员工到高级主管,韦尔奇给所有人带来了压力。尽管抱怨不断,但是美国通用电器公司的总销售额从1980年的268亿美元上升到2000年的13000亿美元。

韦尔奇和他领导的通用公司能够成功,员工能够创造不平凡的业绩,是因为引入了“最佳逆境原理”,大家在巨大压力之下发出求生本能,实现了可能达到的最好绩效。

“生于忧患、死于安乐”,提升团队战斗力,必须有意识地造就一个竞争性的企业文化,比如目标设定、定期考核、严格的奖惩制度、经常性的培训、正反面典型的树立等,激发员工的敬业精神和创新能力。

当然,压力也会带来破坏作用。企业环境如果竞争过度,员工承受压力过大,将会适得其反。至于这个度,则是领导者领导艺术的体现。

第二章 “代工之王”郭台铭 10、创新就是整合、整合、再整合

早年,台湾电子产业主要集中在电源座、电源线组装等低层领域。1975年左右,美国杜邦、莫仕等企业开始在台湾投资连接器。随后个人电脑产业兴起,台湾许多公司开始进入连接器产业。

鸿海在进入连接器生产时,直接瞄准国际大厂。郭台铭说,在成长的过程中,挑对竞争对手相当重要。接着,鸿海打通产业链,利用各种资源,大力发展连接器市场。

尽管技术门坎不高,鸿海却利用低成本、高效率及长远目标,在连接器上发展出竞争力,营业额达到上亿台币,和其他竞争对手形成了明显的区别。

郭台铭能把一个不起眼的产业做到极致,创新策略不可缺少。郭台铭说,科技创新尽管重要,但是传统工业经济中已有的农业、矿业和传统工具的运输业等,不会消亡,科技的价值在于,通过高新技术的注入,使传统产业得到革新、改造,使传统产业产品中的知识含量大大提高。

模具已经有了悠久的历史,鸿海的模具能够引领潮流,是因为在这个产品中融入了新的科技元素,满足了市场的新需求。

郭台铭说:“科技创新的真谛,是让传统的东西赋予新的生命。不要抛开原来的东西,进行没有根基的创新,那是不现实的。”郭台铭的理解是,高科技不仅是理论化的东西,更是工业上的精细化经营,是具体的高标准的工业数据。

在鸿海的机壳业务中,镁合金机壳愈做愈薄,工程系数的设定也愈来愈难,如果没有很强大的模具能力,根本做不起来。所以,模具技术就成为了鸿海的科技竞争力。

具体来说,许多产品都用一体成型,不过鸿海也会在必要的时候使用“焊接”,根本看不出痕迹。从笔记本电脑、PDA到手机的外壳,鸿海都是依靠自己强大的模具技术争取到大批定单的。模具的制造工艺,背后是精细化经营,对每个数据都很严格、很苛刻。

根据多年的经营心得,郭台铭总结出了一套创新之道,他说:“创新有四个阶段——垂直整合、逆向整合、横向整合、多元整合。”

(1)垂直整合

一个产品从原料到成品,最后到消费者手中,经过许多阶段。如果一个公司原本负责某一阶段,当公司开始生产过去由其供货商供应的原料,或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时,叫做“垂直整合”。

(2)逆向整合

郭台铭说:“制造业有两种整合:发展与协力厂商竞争,叫顺向整合;发展与客户竞争,叫逆向整合。而逆向整合可以发展的空间更大。”

(3)横向整合

与垂直整合一样,横向整合也是公司在考虑战略行动时的一个选择。横向整合就是公司在价值链的同一层面上获取、整合经营业务。

(4)多元整合

企业根据竞争需要,或者出自企业内部需要,采取多种形式的整合策略,就是“多元整合”。它不局限于某一整合方式,需要企业具备良好的战略管理能力,对市场的理解和把握也要非常到位。

无论是垂直整合、逆向整合,还是横向整合、多元整合,郭台铭都以创新打造产业利润增长点,真正让技术创新成为企业增殖的砝码。

<h3>创富经 左眼盯着市场,右眼盯着创新</h3>

企业搞技术创新,有一个前提,即必须与商业应用结合,能够为企业带来价值,能够为企业创造利润。

以风靡全球的互联网技术为例。坦率地说,它同蒸汽机一样,是一种具有开创性的工具,它的价值由于应用而被不断开拓、挖掘和延伸。搜索引擎、电子邮件、即时通讯等都是互联网的应用,当这种应用达到广泛、深入、全行业、高度、商业化的程度时,它就会带来滚滚财源。

需要注意的是,技术创新虽然意义重大,但是它要远逊于模式创新和应用创新。比如:google的崛起和扩张,和技术创新有关,但主要是缘于商业模式上的创新和运用。

在现实的商业世界里,成为盈利大户的都具备敏锐的商业眼光并能实际运用成熟的新技术,而他们并非拥有绝对的技术优势。也就是说,在技术创新的背后,是商业常识在发挥作用,做好了经济形态、规律和商业模式的研究,在这个基础上才能有效利用技术优势,获得商业回报。

技术创新必须结合商业应用,找到盈利的模式,技术创新才有意义。如果意识不到这一点,那么你的商业创新就失去了依托,最终也不会取得成功。

第二章 “代工之王”郭台铭 11、打造新时代的“水牛”文化

对鸿海的强大适应和生存能力,郭台铭有一个形象的比喻:“富士康是打不死的蟑螂,刻苦朴实的台湾水牛。我们不知道如何才能成功,但我们可以像蟑螂一样生存下来。”

鸿海的员工来自五湖四海,大家共同做事,并且取得很大的成绩,主要是企业文化发挥了不可替代的作用。郭台铭说,鸿海的企业文化正如水牛一样:辛勤工作的文化;负责任的文化;团结合作与资源共享的文化;有贡献就有所得,一分耕耘一分收获的文化。

有一次,郭台铭对大家说:“鸿海不怕你有本事,就怕你没本事,还不善于学习。你们当中有的人在鸿海工作了十年以上,那么我要问你,平时不断地锻炼自己、不断地进修了吗?如果我现在把你派到美国,担任一个州的主管,你有胆量把工作做好,跟外国公司一决高下吗?”

看到没有人回应,郭台铭严肃地说:“你们知道李嘉诚、李兆基、蔡万才等商界前辈,年轻时怎么让自己进步吗?他们都非常善于在工作中学习。自己能力提高了,一旦机会来了,就能大胆行动。鸿海的文化,就是学习的文化,每个人都要爱学习、善于学习,天天进步。”

在鸿海,郭台铭非常注重加强内部培训,不惜花费巨资,送大家到国外学习。在企业管理工作中,加强内部培训才能使组织的商业计划得到有效实施,使企业各部门实现高效配合,在对外竞争中取得胜利。

向竞争对手学习,然后打垮竞争对手,是郭台铭经常挂在嘴边的名言。他说,能成为你对手的人或企业,一定有非凡的实力。知己知彼,不仅仅是了解对手的信息、对方身上的优点,要奉行拿来主义。

无论哪个行业,其实没有太多秘密可言,一切都是明摆着的,行家一眼就可以看出其中的门道。只要你善于学习,注意对手的一举一动,随时把对方的优势借鉴过来,就不会落后敌手。一个企业在市场上有多大成就,不仅在于自身的努力,很大程度上也是能否不断向竞争对手学习的结果。

面对竞争对手,郭台铭认为自己是抱着欣赏和学习的态度的。因为比自己强大的对手都是世界先进公司,跟他们学习可以增强自己的竞争力。同时,他也很珍惜市场上的竞争对手,因为有了他们,自己才有了压力和动力,从而让自己更有取胜的冲动。

许多人都有这样的体会,创业之初迫切想知道别人怎样运作的。还有的人直接到市场上购买竞争对手的产品,拿回来研究。看的多了,了解的多了,就能从庞杂的信息中找到思路,获得启发。这就是变“对手”为“师傅”,向对方学习的过程。

此外,在学习对方成功运作市场的同时,也能观察到对方的缺陷。这时候,你就可以有针对性地采取策略,超越对手。

竞争的价值就在于相互学习,在取长补短的基础上超越对手,也超越自己,获得成长进步。无视竞争对手、自大自恋的企业,注定会栽跟头。

<h3>创富经 迈向学习型组织</h3>

在台湾的企业家队伍里,郭台铭绝对是一个异类。他没有王永庆那样长的从商经历,缺乏辜振甫那样的人脉关系,也不具备蔡宏图那样的家庭背景,却凭借一股敢闯、会闯的精神走出了一条创新之路,这离不开他善于学习的本领。他不仅自己好学,还以此严格要求员工。

日本经营之神松下幸之助指出,企业最大的资产是人。有人对世界上优秀的15家公司发展历程进行研究,发现这些公司之所以不断发展壮大并长盛不衰,一个非常重要的原因是他们都非常重视对员工的培养计划。

彼得·圣吉教授研究了大量企业的兴衰史,并结合企业管理实践,得出了一个结论:“企业要在快速变化的市场中迈向学习型组织,必须具备两个基本本领,即应变和适应的能力以及有远大理想、创造未来的能力。”

企业走向卓越,创造价值,必须具备五项修炼的技能——它们是学习型组织的五项新技能的组合,包括:

(1)自我超越

通过学习扩展自身的能力,从而获取最理想的结果,创造一种组织环境,激励组织成员发展自我,追求自己选择的目标。自我超越是一项关注个人成长的修炼,是学习型组织的精神基础。

(2)心智模式

心智模式是认知心理学上的概念,不仅决定我们如何认知世界,也影响我们如何采取行动。心智模式是一种思维定势,是我们认识事物的方法和习惯。不同的心智模式,导致不同的行为方式。要保留心智模式中科学的部分,纠正不科学的部分,以取得好的成果。

(3)共同愿景

共同愿景是集体成员共同勾勒出为之奋斗的将来,确定原则和指导方法,从而在集体中建立起一种奉献精神。建立共同愿景的核心工作是设计和发展出持续的工作流程,使团队成员都能由衷地说出他们最关心的事情,同时管理人员也能听到他们所说的话。

(4)团队学习

团队学习的修炼,是指改变交谈和集体思考的技巧,从而发展出超出成员才能总和的集体智慧和能力。事实上影响团队学习的因素比较多,除了智力上的因素,影响最大的是情感上的因素。后者的主要表现是:缺少信仰、缺少信念;组织中的不信任;组织中的不坦诚。解决办法是,建立对组织的忠诚,融洽沟通。

(5)系统思考

系统思考是五项修炼的核心,是指对影响系统行为的力量和相互关系进行思考的方式,也是用以描述和理解这种力量和关系的语言。这一项修炼让我们知道如何更有效地改变系统,如何行动才能和大自然及世界经济发展的过程保持一致。

第二章 “代工之王”郭台铭 12、速度快的赚钱,速度慢的卖库存

鸿海的迅速发展,靠的是“速度制胜”。对此,郭台铭有一个精辟的概括:“速度快的人赚钱,速度慢的人卖库存。”在鸿海的生产记录里,许多产品不但没有库存的呆账,而且库存甚至是负的!这得益于集团快速的市场运作机制,以及精细化的操作流程。

具体来说,鸿海的备料零件一进发货库房,就同时被领走,甚至时间还没到,下一批出货单已到了发货库房。目前,这种从进货到出货,准确达到预定数目的功力,几乎遍布鸿海的各个生产单位。

速度,已经成为鸿海胜于其他公司的最大优势之一。对鸿海来说,真正的成本,不只是看得见的机器、厂房、原料、人工,还包括了所有组装、物流、加上人员训练等。速度,无疑降低了企业运作成本,提高了经营效率和盈利水平。

郭台铭认为,“速度”已经成了公司经营成本的一部分。为了提升运营速度,实现“零库存”,甚至是“负库存”,鸿海建立了最严苛的会计查核系统。比如:当备料到了一定时间还没出货,就会马上被打成库存呆料,先折价一半;如果没有准确算好出货进货的时间,财报上的业绩就会很惨,所有人年底都拿不到奖金。

今天的鸿海,可以说是在“经营成本”。管理学者利瓦伊特(tt)说:“‘成本领先’来自‘规模经济’、‘范畴经济’、‘学习曲191 线效果’及‘产品设计与制程技术’。其中:速度来自‘学习曲线效果’及‘产品设计与制程技术’的完美结合。”

商业环境早已发生了翻天覆地的变化,以前是“大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米”,现在则是“快鱼吃慢鱼,慢鱼被淘汰”。所以,要想在群“鱼”中立于不败之地,首先应建立起快速的反应机制,包括快速的客户反应、快速的市场反应、快速的交付和快速的服务提供等,对瞬息万变的市场做出快速的应对和准确的把握,有的放矢地进行市场战略规划和部署,有选择地采取攻防战略,并快于竞争对手做出变化反应。

<h3>创富经 比竞争对手学习得更快</h3>

在强手如云、人才济济的商战中,一旦机会来临,许多公司会蜂拥而上,展开残酷的较量。这种局面是由资本逐利的本性决定的,反映的是资本的意志。几个竞争对手向一个目标进击,这是力量的角逐、智慧的比拼,更是速度的较量。

壳牌石油公司企划总监德格指出,唯一持久的竞争优势,就是有比你的竞争对手学习快的能力。学习,其实就是根据市场变化主动调整自己的战略方向,改进自己各个方面的不足,最终在竞争中夺取胜利。

2005年10月,批批吉服饰(上海)有限公司(以下简称“PPG”)成立。PPG没有任何形式的实体店、厂房和流水线,员工总数不到500人,但其销售规模和成长速度让国内传统服装企业难以望其项背。这家“快公司”的成功,得益于它戴尔直销模式的成功复制,以最快的速度成为服装市场上的领先者。

“学戴尔,把衬衫当电脑卖”,这是对PPG经营模式的生动概括。具体来说,PPG的商业模式是,将PPG品牌男装交给位于长三角地区的七家合作企业贴牌生产,PPG负责产品质量的管理,然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式,不通过传统的零售渠道,将产品直接交到消费者手里。

PPG的经营模式有一个最大的好处,那就是降低了产品成本并减小了库存压力,在给公司减轻负担、形成优势的同时,也把真正的实惠留给了消费者。据业内人士计算,按照PPG产品的实际情况估算,一件衬衫的原料成本在10~25元之间,加工成本5~10元,整体成本在30元左右。如此算来,一件售价150元的衬衫,利润高于传统的服装生产企业数倍。

只不过,随着竞争的加剧,有更多的对手加入到这一模式竞争中来。最典型的就是后来者凡客诚品,它充分借鉴PPG的“快”营模式,在渠道、物流、资金、设计等各个环节更加求速度,乃至后来者居上,成为近几年的红花。这也再次证明,竞争没有永远的胜者,只有行动更快的对手。

比你的竞争对手学习得更快,有着深刻的时代背景。对私营公司来说,未来将面临三大方面的挑战,即行业的变化极其迅速,要面对外国竞争的压力,要尊重市场规律,更加严谨地遵守游戏规则。这都要求团队领导人带领大家以学习的心态做事,并且只有学得更快,才能做得更好。

步入全球化的竞争时代,竞争早已不局限于小范围的争夺。竞争的边界日渐打破,商场变成了商海。面对“快鱼吃慢鱼”的生存挑战,只有发挥自身优势果断出击、灵活经营、先人一步,才能以最快的速度进入“无人竞争”的差异化市场,取得骄人的业绩。

在此,经营者要树立这样一个观念:商业竞争究竟鹿死谁手,很大程度上取决于速度,在方向、条件不变的前提下,速度与力量成正比。

第二章 “代工之王”郭台铭 13、赢在战略:格局、布局、步局

做企业,要有战略构想,不可以盲目行动。许多时候,思路清楚了,再行动就会有方向感,就能把握好关键点,拿捏起来也很到位。这就是郭台铭常说的“格局”、“布局”、“步局”。

对鸿海发展到今天的三步走战略,郭台铭是这样描述的:

首先是格局。当年,鸿海涉足连接器,才在PV领域崛起。1999年,富士康成立,公司正式进入手机代工制造。这一个跨越,使鸿海的产业“格局”发生了逆转。

其次是布局。进入手机产业后,鸿海加大了资源整合。2003年10月16日,郭台铭一举并购了芬兰的一家工厂——专门为诺基亚代工的一家企业。接着,鸿海又进军墨西哥,收购了加拿大在当地的一家工厂,从而在跨国并购中实现了步步为营的“布局”。

最后是步局。2003年11月,郭台铭收购了国电——网通代工业的龙头企业。此后,鸿海在手机市场春风得意,达到了制胜的目标。

具体来说就是,在鸿海长期发展的过程中,郭台铭抓住每一次发展机会,打造企业的制造能力,才在全球竞争中站稳了脚。

在早期发展阶段,当许多台湾企业抽取资金,投入地皮、房地产炒作时,郭台铭却投资黑白电视连接器,结果从20世纪80年代火爆的电视机产业中掘取了第一桶金。

到了90年代,郭台铭抓住PC产业发展趋势,开发模具制造能力,从电脑机壳中找到了自己的蓝海。1983年,鸿海利用日本进口的新设备,开发完成计算机连接器。从此,鸿海正式进入PC领域,保持了每年成长20%的趋势。

郭台铭赚了钱,并没有自己放进口袋,而是又全部投入来买机器。鸿海没有停止前进的脚步,继续加大投资,让大家看到了一个企业长期投入、追求卓越的决心和自信。

1984年,鸿海为了建立金属电镀部门,直接从美国引进全自动连接线选择性镀金设备和电镀检测设备,花费了将近1000万台币。这笔投资,大约是鸿海当时营业额的十分之一。

经过一系列科技投入,鸿海开始快速成长,业绩迅速攀升。科技上的雄厚实力,不但给鸿海带来了丰厚的回报,也奠定了它日后全球化竞争的资本。

进入21世纪,郭台铭又涉足手机产业,再次使鸿海在全球产业竞争中分得了一杯羹,续写了不败的神话。

鸿海成长的每一步,都是在投资自己,一旦看准方向就加大技术研发力度、开发人力资源,紧紧跟随全球市场脚步前进。郭台铭说:“只有自己长期投资自己,才可以在全球竞争的自然法则下生存。”

同时,郭台铭经常说的一句话是:“鸿海不仅是在办企业,也是在办一所学校。在这里,每个人都可以得到成长锻炼的机会,因为鸿海首先要制造出优秀的人才,才有优秀的的产品。”

重视教育和培训一直是鸿海的传统,不过吸引人们到这里做事的更重要原因是:鸿海有很好的平台。通常,在这里工作一段时间,你就能对整个行业有相当的了解,专业水准大大提升。

“公司要快速成长一定要有‘制造产品’和‘制造人才’的双重能力。”郭台铭的看法是,在公司快速成长的过程中,如果人才的质量跟不上,产品品质就会大打折扣,对企业来说无疑是一种灭顶之灾。

<h3>创富经 选对商业模式</h3>

今天,商业模式已经成为企业竞争成败的关键。管理学大师彼得·德鲁克说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”在快速扩张的大潮中,通过兼并和收购,将优秀的商业模式复制到新的企业,成为很多企业做大做强历程中的必经之路。

商业模式无所谓优劣,只有合适与否的差别。当然,除了在商业实践中摸索出一套适合自身发展、盈利的商业模式外,经营者还要眼睛向外看,通过复制成功的商业模式在竞争中占有一席之地。走好这一步,要从如下几个方面入手:

(1)商业模式一定要有生命力

优秀的商业模式必须在商业竞争中千锤百炼,经历了市场的严峻考验,既有标准化操作流程,也有弹性空间。好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。

(2)优秀的职业经理人必不可少

一支队伍能否打胜仗,关键在于带队的人水平如何。优秀的职业经理人是商业模式推广的指挥者,发挥着不可替代的作用。在一个地方复制商业模式的时候,职业经理人往往会接管被改造的企业,操刀新企业推行商业模式的整个过程,直到最后成功的那一刻。

(3)有一支专业化管理团队

实现商业模式的完美复制,需要专业化的管理团队。商业模式的复制过程,涉及到知识管理的多个层面,不但耗费时间和精力,还需要成熟的运营管理能力,对大局的把握水平。一支专业化的管理团队,是企业推广商业模式的组织保障。

(4)复制过程中要坚持“本土化”

把企业的商业模式移植到另外一个地方,必须使它落地生根,实现真正的本土化。这要求企业空降部队必须把握好当地文化,在执行中做好完美对接。好的商业模式,没有出色的执行保证,也会遭遇“滑铁卢”,最终退出当地市场。

第三章 “半导体教父”张忠谋 1、掀起全球半导体大战

中文名:张忠谋

生卒年月:1931年7月10日——

张忠谋领导着四家高科技公司——台湾集成电路公司、世界先进、慧智、美国晶元科技,被尊称为“半导体教父”、“芯片大王”,他开创了半导体专业代工的先河,救了整个台湾岛。台湾现在最受世界注目的不是PC这个行业,而是IC这个行业。

但是张忠谋,这位34岁的经理一上任,开了两次会,就指定几位工程师一起去发展。在几年的工作经验里,他累积了对IBM足够的认识,他认为开发出来IBM一定会大量采购。果然开发出来后,需求应接不暇,营业额和利润都呈倍数增长。那时候,他已管理3000位员工,营业额5000万美元。

<h3>档案</h3>

在20世纪60、70年代的台湾,绝大多数人还没听说过半导体。隔着太平洋的张忠谋,已在指挥世界第一大半导体公司——德州仪器公司,开疆拓土,痛击竞争对手,英特尔、摩托罗拉都曾是他的手下败将。当时,他掀起全球半导体大战,是一个“让竞争对手发抖的人”。

<span class="ter">——定义了一个产业,救了整个台湾岛</span>

“Intel设计一个CPU很厉害,但是生产CPU不厉害,我的成本是他的一半,我的品质比他的好两倍,我可以帮你去代工。”张忠谋当初讲这句话,在台湾基本上没有人相信,没有远见的人都不相信。后来,他为AMD制造芯片,使AMD可以跟Intel竞争。

毕业院校:麻省理工学院、斯坦福大学

1958年,张忠谋进入德州仪器。对这位初出茅庐的小伙子来说,当时他接受的第一个工作绝对是一个天大的考验。

时间过得很快,3年博士生涯转眼间到期了。学有所成的张忠谋重回德州仪器,面临更大的挑战,他要缔造自己的纪录。

出生地:浙江宁波

后来,张忠谋回忆说:“他们问我希望进哪里读,我说斯坦福,他们很满意。”因为斯坦福是当时全美半导体研究最好的学校,当然也意味着很难进去、很难毕业,德州仪器的人觉得他很有志气,要读就读最好的。

第一个纪录,是把一个部门的营业额一年之间提高一倍半。当时IBM需要一种电晶体元件,但德州仪器一直没办法供应,他的前任负责人开了数十次会议,仍然没有结论。不是说开发不出来,就是说开发出来IBM也不会要。

<h3>创富经 企业家应有自己的魅力</h3>

主要成就:开创了半导体专业代工的先河

<h3>年谱</h3>

成果卓著,而且青出于蓝更胜于蓝,良率(半导体里最重要的竞争利器,良率越高,成本就越低)甚至超过IBM的研究。张忠谋的表现惊动了当时德州仪器的总裁海格,并开始以异样的目光审视这位华人才俊,希望培植他做德州仪器的研究发展最高主管。

第三章 “半导体教父”张忠谋 2、开创半导体专业代工先河

在哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争理论中,台湾集成电路公司的优势是进入专注(focused)领域,而且是第一个进入此领域的公司。“要有高利润,你就得在别人还没有进入时,抢先占位。”张忠谋说。

1987年,张忠谋以在美华人最高企业主管的身份回到台湾。多年往来于国际,张忠谋看出台湾的制造优势:从作业员到研发人员,都具有一定水准。“台湾重教育,人又肯学。”张忠谋说。他下了个大赌注,要求成立世界第一家专业代工公司——台湾集成电路公司。美国《商业周刊》指出:“他的决定成为半导体历史的分水岭。”

台湾集成电路公司当时要专业代工是一个大冒险,但这是经过仔细衡量做出的决定。

专业代工公司的客户,主要是半导体设计公司。当时美国只有几家设计公司,但可看出会越来越多。有设计师脱离大公司,出来自己开设计公司,但他们没有资金来建厂,因此希望有人帮他们制造产品。

台湾有很好的制造技术,制造业人才不只是工程师,而是从作业员到研究开发人员一层层的人才素质都比美国和欧洲高,技术不成问题。于是,张忠谋果断地开启了半导体专业代工的神话王国。

台湾集成电路公司成立之时,台湾半导体业仍是一片荒原,公司成立之后,带动了台湾半导体业投资热潮。“台湾集成电路公司是催化剂,将半导体业一片荒原点化成绿洲。”台湾宏基电脑总裁施振荣说。

台湾集成电路公司把台湾的制造业名声推至顶峰,美国第一家芯片设计公司Altera,委托全球各大半导体厂制造其产品:拿到日本做,要12个星期;拿到新加坡做,要6个星期;在台湾集成电路公司,4个星期就好了。

在波士顿268号公路上,沿途布满大大小小的高科技公司,Analougue Device把低层次产品留在美国做,高层次却运往台湾给集成电路公司做,打破了台湾只能做低价位、中等价位产品的刻板印象。“他们十年如一日,产品有一贯的品质。”总裁捷瑞如此评价张忠谋的公司。

1997年台湾集成电路公司已经连续风光三年,营业额每年倍增,获利率从35%到40%,到50%,1997年盈利5.35亿美元。十年后,张忠谋要求台湾集成电路公司营业额要做到美元100亿。

今天,台湾集成电路公司的停车场上一字排开奔驰轿车,客户争相从欧美及台湾各地前来拜访。一位客户估计,台湾集成电路公司只要帮他们多生产1000片晶圆,他们就可赚30万美元。“台湾集成电路的业务人员,只要负责说‘不’就行了,”一位半导体业人士半开玩笑说。

<h3>创富经 创业需要专注精神</h3>

创业者应该头脑灵活一点,但是不能聪明反被聪明误,因为智慧比聪明更重要。经营的智慧可以表现为专注,集中精力做好既定的事情;可以表现为远见,能够看到长远的目标。张忠谋始终朝创业的大目标迈进,就是一种经商的大智慧。

许多时候,一旦决定创业,并付诸行动,就要坚持原有的目标,聚精会神做事情,遇事有远见。做到了这几点,就可以不被外界干扰,向着成功的方向不断前进。不过,说出来容易,做起来难,“坚持”、“专注”与“远见”都非常考验人,而我们面对的敌人其实是自己。

结合自己的实践与分析,确定了方向就应当勇敢、专注地前进。做生意,其实就是做事、做人。最后是成功还是失败,取决于我们做事做人是否成功,能不能战胜内心的欲望,能不能不被外界的干扰诱惑。一个企业的创业者,一定要具备不被外界干扰的魄力与勇气。

王石接管万科,一直谋求万科帝国的构建,曾经进军过百货公司,企图走出一条多样化的道路,但是后来王石的麻烦不断,不得已只好又回到了房地产开发,最终构建自己的地产帝国。三九集团也曾经准备走多样化战略,但是出师未捷身先死,折戟沉沙之后老老实实地做自己的药业。

专注是一种理念,一个企业要想做大、做强不在于你涉足多少个行业。在中国,如果你能垄断任何一个细小的行业,你也可以成就你的事业。如果能走上世界,你即使占据不足10%的市场就足以傲视群雄。

第三章 “半导体教父”张忠谋 3、台湾知识管理的典范

有一年,英特尔来台湾找工厂代工生产晶圆。到台积发现台积有266个缺点,就说台积不能当英特尔的代工厂。

半年后,台积努力将缺点降为66个;再半年后,只剩下6个。这是非常大的改进。这令人惊奇的数字背后,显示出在张忠谋光环的覆盖之下,台积的核心优势——优异的知识管理能力。

知识管理是组织内的经验、知识可以有效记录、分类、储存、扩散以及更新的过程。未来的企业一定要有效管理组织内的各种专业知识,而不能像过去那样只将经营的目光放在有效管理资金、设备、产品、人员等上。台湾大学国际企业系教授汤明哲指出:台积是台湾唯一做好知识管理的企业。交通大学管理科学研究所教授朱博涌说:台积内部一定有一套非常严密的更新流程。而这正是台积知识管理的一个良好典范。

交通大学管理科学研究所教授朱博涌曾在1995年问张忠谋:“台积的获利有40%,一定会吸引竞争者投入,你如何应付?”张忠谋回答:“市场是大家的,你不能限制别人不能做,你要反过来自己要求自己。”张忠谋看的都是世界最好的企业,不断地向标竿学习,不断要激荡出最好的知识。

台积每人每天由工作中、书本中挖掘出最好的工作方式以及专业知识。台积人最感觉痛快的是:可以随时把学到的新技术用在工作当中。“上面很容易接受新技术,也一直push我们要这样做。”台积信息科技处处长林锦富说。

在工厂内,管工厂的副总经理陈建邦,一读完什么新书,就叫同仁赶快读。这种分享知识的风气散布在台积每个楼层。最高领导者张忠谋一看到什么好文章,随时都会拿出来与同仁共享。台积发言人黄彦群也常在午餐时间与同仁分享他新学习到的新知,即使是出国,也不忘吸取最新的知识。

台积公司内部的相互学习也很频繁。这个工厂操作这个机器达到的最好效能,一定供台积别的工厂学习。跨部门的沟通也十分积极。信息部门也会尽量去满足生产部门的需求。

<h3>创富经 沟通是知识管理的关键</h3>

松下幸之助有句名言:“企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。”管理者的真正工作就是沟通。不管到了什么时候,企业管理都离不开沟通。

台积信息科技处处长林锦富说:“台积就是要做到more unication,no plain,要多沟通,把一些歧见化解。”

知识不能共享通常是隐性的,给公司带来的直接后果是:新人上手的时间相当长;公司经常犯已经犯过的错误;公司文化形象进程缓慢;各类成本居高不下;知识不能传递;信息混乱。

信息混乱、知识不能共享必然弱化员工的信息沟通力,削弱团队的竞争力,也给公司经理人的领导、管理工作带来麻烦。在“向管理要效益”的时代,做好企业内部的沟通工作,让人才的“知识”与“技术”发挥最大效力,提升其附加价值,团队才会更有战斗力,企业才会更有竞争力。

第三章 “半导体教父”张忠谋 4、创新的不仅是技术,更是理念

高科技产品成功的关键,往往取决上市时机。机遇转瞬即逝,唯有不断的创新才能够紧跟时代的步伐,立于不败之地。

台湾集成电路公司不断研究开发新制程,全能生产,同步作业,以缩短交货时间。从平均8个星期,降到6个星期,再到4个星期,等于将客户上市时间提前1倍。“他(张忠谋)从来不会满足,合格率80%的,就要达到90%;90%时,要达到95%。获利20%时,要达30%;达30%,就要40%;40%后,还要50%。”跟随张忠谋做事10余年的一位资深主管说。

创新既是公司的策略,也是文化,更是命脉。“没有创新,就等于死亡,”张忠谋说。张忠谋不仅仅要求在产品上不断创新,保持技术领先地位,更重要的是不断地创新自己的商业理念。

早在20世纪90年代初期,台湾集成电路公司便以创新迎接挑战者,当竞争者从四面八方来时,张忠谋首先提出,台湾集成电路公司要做客户的虚拟晶圆厂(VirtualFab),即公司就是客户的工厂。

客户在自己的办公室,用电脑上网,就可以看到委托台湾集成电路公司做的晶园到什么程度。如有问题,就可以马上打电话要求公司修改。将来,甚至可以把成本都公布给客户。“既然像自己的工厂,客户当然可以知道成本多少,我们赚多少加工费。”张忠谋说。

台湾集成电路公司善于挑选客户,目前全美前十大设计公司几乎都是它的客户。公司锁定领先地位的客户,也是最先进、要求最严格的客户,例如初成立时的英特尔,现在的Analogue Device及Altera营业额都是超过10亿美元,每年增长20%。“只有如此,才能扩大市场占有率。”麦肯锡咨询公司说。

“客户是伙伴,台湾集成电路公司与客户资源共享、资讯共用。每年,台湾集成电路公司会把自己公司未来5年的技术蓝图(即未来会发展什么技术)提供客户,让客户知道自己设计的产品在台湾集成电路公司有什么技术可配合。以此与客户对话,发掘他们的潜在需求,以攻进新市场。”

每天傍晚,台湾集成电路公司将当天客户产品的进度,输入电脑,传到客户那里。第二天早上,客户上班打开电脑,就一目了然。有问题,立即和当地业务代表联络,及时解决,免得重做。因为“一次重做,耽误上市时间,客户就会失去1/4市场占有率。”

1991年,哈佛商业评论发表著名文章,“没有电脑的电脑公司,没有芯片的芯片公司”,他们已趁此风势扬帆4年。1996年,麦肯锡咨询公司发表“先开发客户,再开发产品”的战略,说台湾集成电路公司采用此策略已经有了5年的时间。

奥地利经济学家熊彼特说过:“创新应当是企业家的主要特征,企业家不是投机商,也不是只知道赚钱、存钱的守财奴,而应该是一个大胆创新、敢于冒险、善于开拓的创造型人才。”

美国哈佛大学校长普西曾经深刻地指出,一个人是否具有创新能力,是“一流人才和三流人才之间的分水岭”。同样的道理,考察一个公司的竞争力,也要以“创新精神”、“创新力”作为依据。

在市场越来越成熟、竞争越来越激烈的时代背景下,“创新”已经成为公司的一种战略资源。谁的创新能力越强,谁就能在变革迅速的市场中适应新环境,并吸引消费者的眼球,取得成功。特别是对技术性、文化性公司来说,创新已经成为公司赖以生存的基础。

<h3>创富经 全面创新是企业的永动力</h3>

提到创新,人们首先想到的就是技术的创新。诚然,在信息技术时代,技术的创新能力直接决定着高科技企业的生存,但是技术创新是远远不够的,现代企业所提倡的创新是一种全面的创新,既包括技术的革命也包括管理、制度等方面的创新。只有企业的各个方面与时俱进,才能实现企业的可持续发展。

联想集团董事局主席杨元庆说:“做创新企业是联想对员工做出的最好承诺,联想一直在创新路上奔跑。”目前联想拥有接近两千人的研发队伍,每年研发投入达25亿元。而且联想已经搭建了新的全球技术支撑体系,为愿意做研发、擅长做研发的技术人员提供发展平台,保证他们有很好的待遇。比如:联想设立有首席科学家,由CEO直接任命。

事实上,理念的创新对高科技企业来说,比技术创新更重要。高科技企业都面对着多方位、多层次的竞争,时机的把握无疑是企业成败的关键。稍有不慎就会落后,落后就意味着死亡。而这个时候只有不断创新自己的技术、理念,才能够在战略上领先对手,在战术上战胜对手。

第三章 “半导体教父”张忠谋 5、管理者要经常深入一线

专注,使得台湾集成电路公司将台湾竞争优势发挥得淋漓尽致。台湾长于制造、短于设计,台湾集成电路公司在决定做代工时,就决定专注制造。这一战略定位,离不开张忠谋亲临一线的常年考察。

年轻的时候,张忠谋在德州仪器做资深副总裁时,每年都要到台湾来视察,看到台湾素质整齐的工程师,勤奋的产业大军,从作业员到工程师都深具竞争力。

因为相信台湾竞争优势,是在每个阶层都素质整齐,台湾集成电路公司看重作业员,例如公司资深作业员的薪水,比技术员还高。公司开放员工认股时,作业员也可以认。发放红利时,作业员和经理同样可分到股票。因此,有些大学毕业生,用高中文凭去报考台湾集成电路公司的作业员。

在厂房里,穿着白袍的作业员,提着装着芯片的小盒子,快速奔走把芯片移往另一组机器,准备下一个制程。“他们责任重大,打破一片,就是一部宝马车,”一位经理说。

旁边走道,经理、工程师、作业员围坐圆桌,讨论问题,比起很多工厂工程师直接下令给作业员,更具效率,也让作业员更有参与感。一位同业表示:“虽在高科技行业,他们不会让高阶层独享荣耀。”这也体现了台积电重视一线技术人员的传统。

前台积电CFO张孝威这样评价张忠谋:“他就是华人中最懂这个产业的人,他记得的数字比我记得的多。”而美国益华计算机(ce)创始人黄炎松则感慨:“千兵易得,一将难求。张忠谋就是那个大将。”

那么,张忠谋为什么有这样的专业素养,并能够一手支撑起台积电这座大厦呢?根本原因就是他始终深入第一线,既练好了技术方面的基本功,也做好了管理者应该掌握的功课。所以我们看到,张忠谋是如此看重一线的技术人才,并给他们创造最好的工作环境。

不过,随着企业规模扩大,张忠谋开始转向战略规划设计。在1996年以前,他把台积电的日常经营均授权总经理和副总经理,自己专心建立公司文化,以及筹划公司未来。

以身作则、深入一线已经成为成功企业家必备的领导素质之一。无独有偶,李嘉诚曾经亲自解析过:“为何我每年只收五千元人工(即董事酬金)?我只想证明,一间公司,上梁一正,下梁要不正也不可”。李嘉诚这样做,其实是想做出一个以身作则的榜样。这个榜样,就是待人以诚、公正、公平、为公司的利益着想,而不是为自己的利益着想。

作为一家企业的领导人,经营者要多下基层了解真实的生产和经营情况,掌握了完备准确的一手信息,才可以制定科学的决策。否则,拍脑袋做决定,必然给企业造成巨大损失,这绝对不是高明经营者的所为。

<h3>创富经 和员工打成一片</h3>

一只狼带领的一群羊,能打败一只羊带领的一群狼。在一个团队里,领导人的重要性不言自喻。管理企业就像上战场,必须数十年如一日严格要求产品品质,甚至是自己卷起衣袖,现场实地操作机器。这样你的企业才会活得更久。

《论语·子路》中,孔子云:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”。这是说:当管理者自身端正,作出表率时,不用下命令,被管理者也就会跟着行动起来;相反,如果管理者自身不端正,而要求被管理者端正,那未,纵然三令五申,被管理者也不会服从的。

显然,领导人对基层员工大呼小叫,而对他们真实的生产状况不甚了了,必然引起他们的反感,甚至是对抗。

李嘉诚认为,企业的领导人自己的观点看法,能够做到上行下效,除了以文字写出来的条文,要员工们遵守之外,个人以身作则,可能更容易使员工们接受,使他们潜移默化,也学习企业的领导人一样,有相同的态度,不论在工作岗位上,在待人处事上,在员工之间的团结上,在强调效率上、品质上,都会同样有用。企业的领导人以身作则,有时比枯燥的公司规条,可能会更容易接受,发挥的感染能力更大。

美国学者亨利·凯斯格尔说:“领导者的工作,是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界,领导者就必须拓展他们的视野。如果不这样做,这种领导者,即使现在很受欢迎,最终还是注定要失败的。”

因此,如果你想赢得基层员工的拥戴,那就多和他们接触、沟通,打成一片吧。尽管领导者手中握有权力,但那不是你耀武扬威的利器,放低身子和大家多交流,就能掌握一线的情报信息,从而在领导、经商的过程中运筹帷幄、决胜千里。

第三章 “半导体教父”张忠谋 6、做跨国企业要善用国际人才

张忠谋认为,台湾集成电路公司既然是国际公司,就应该找一个外籍人士担任总经理。他找了几位前任部属,包括英特尔副总裁和现任总经理布鲁克,但这些人当时都不愿来台湾。

寻寻觅觅,终于找到原任美国通用电气公司半导体部门总裁的戴克,张忠谋与他促膝长谈后,终于说动他。但不到一年,戴克也因家人不能适应台湾而离职。即便如此,也丝毫没有动摇张忠谋使用国际人才的用人理念。

张忠谋希望借重国际人士的人脉、管理经验。有经验的人不愿来开荒拓土,张忠谋宁愿等,也不愿妥协,当时很多员工不理解他这种坚持。“现在看起来,他好像有道理。”一位资深主管说。

经验丰富的总经理,可以敲开国际企业的大门,为台湾集成电路公司带来业务。例如1988年,当时的英特尔副总裁格鲁夫愿意来台湾集成电路公司认证,就是因为第一任总经理戴克的引介。

“那时没有ISO9000,英特尔的认证等于国际通行证。”一位半导体业界人士指出。

国际企业总经理精于建立制度,因此台湾集成电路公司从一开始,人事、财务制度就具有国际水准。例如,确立客观给薪方法,把中国人治色彩减至最低。

踏入台湾集成电路公司,虽然员工99%是中国人,但全公司通信、备忘录、文件全以英文书写,高阶层会议以英语交谈,公司聘有专职英文顾问,全公司各阶层英文写作、会话有问题,都可以去问。这样做,主要是为了培养员工建立国际观。

台湾集成电路公司的成功得力于中美团队的搭配。在新竹,美国来的总经理布鲁克曾任英特尔副总经理,是从事半导体事业30年的老将,带领着一群平均年龄不到30岁的员工厮杀商场。每天早上,看着这些员工飞奔至厂房,“这种产业大军,在美国已一二十年看不到了。”

在美国硅谷,台湾集成电路美国办事处美籍经理路克也是带领着一群中国业务代表,开疆拓土。看着这批工作人员白天四处拜访客户,下班后又要忙着与台湾联络、为客户解决问题。换过七八个工作的路克说:“这是我见过的最专注、努力的团队。”

<h3>创富经 国际扩张需要国际化人才</h3>

近几年,当世界知名跨国公司大举进军中国,并大力实施本土化经营战略之时,以海尔、长虹、华为等为代表国内知名企业不甘示弱、“与狼共舞”,逐渐形成了走向世界、争创全球品牌的战略意识,纷纷在观念、生产、营销、研发和资本等国际化方面迈出了实质性步伐。

目前,随着全球经济一体化和我国加入tO成为现实,越来越多的中国本土品牌会更加注重国际化经营战略,参与世界竞争,与世界跨国公司一道分争国际市场,这是必然的趋势。但像张忠谋那样从一开始就注重人才国际化的却为数不多,这也许正是张忠谋能够在国际市场上通吃四方的秘诀所在。

从地理疆域来看,市场正冲破一切国界,朝着全球化、国际化方向发展。托马斯·弗里德曼在一书中描述了这一发展趋势:“全球化不只是一种现象,也不只是一种短暂的趋势,它是一种取代冷战体系的国际体系。全球化是资本、技术和信息超越国界的结合,这种结合创造了一个单一的全球市场,在某种程度上也可以说是一个全球村。”

第三章 “半导体教父”张忠谋 7、不遗余力构筑企业文化

张忠谋一直致力建立台湾集成电路公司的企业文化。1996年上半年,他花了很长时间,把从事企业管理40年的心得,写成10条经营理念,例如:诚信、以客户为伙伴、专注本业、建立开放型管理环境等。

“企业文化一如民族文化,”他说,“德国、日本为什么能迅速复兴,就是有坚强的民族文化,企业没有文化就等于没有灵魂。”

走进台湾集成电路公司,可以看见这10条经营理念悬在墙上,印在文件上,连餐厅的电子看板都打上去了。公司副总经理林坤禧说:“企业文化要落实,员工的升迁、考核都要以此为标准。”

全球领导学权威史蒂夫·柯维说:“在建立期,领导人是文化的塑造者,要将价值、信仰、基本原则内化成组织行为。”

最先确立的是诚信。台湾集成电路公司对供应商绝不收回扣,供应商来找张忠谋推荐产品,虽然他会交给采购部门,但同时会指示列入考虑,不必特别处理。“他们找我和不找我都一样,”他说,“完全以品质和价格决定。”

他们的会计处理也是用最严格的准则,张忠谋认为账面好看只是短期的,对长期竞争力有损。“他选择做企业家,不做生意人。”公司副总经理黄彦群说。

诚信不只对外,对自己同事也要有诚信,答应同事要完成的事,就应该完成。张忠谋认为:“没有诚信,所有秩序都会瓦解。”

对客户,他们注重承诺,同行企业说3个星期交货是指平均3个星期交货,但在台湾集成电路公司“是指3个星期一定交货”。

一旦企业文化扎根,就能免除很多争议,也节省时间(管理成本)。例如:台湾集成电路公司经营理念中,有一条是坚持代工本业、自己不做产品,以避免和客户利益冲突。因此面对做产品可能比做代工利润还好时,管理阶层不必讨论就已有共识,不会涉足产品制造。

美国管理学家皮特(tom Peters)就曾指出:“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用,真正的激励要与企业文化相协调。

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,企业文化是人力资源管理中的一个重要机制,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。

有这样一个真实的故事。二战时期德国投降后,设于柏林的英特来公司的厂房被炸得只剩下残垣断壁,一片荒凉。战后余生的公司总经理走到一片瓦砾前,精神绝望,眼噙泪水,工厂毁了,人没有了,一切都完了。

可是奇迹出现了,连续几天,公司职员陆续来到工厂废址前,在战争中幸存下来的几乎全部来了。他们围着总经理说:“我们人回来了,一切东西也会回来的,我们开始干吧!”不到五年,英特来公司便恢复到战前水平,十年后便成了实力雄厚的跨国公司。这便是企业文化的力量。

从某种意义上说,文化是最重要的,是高于一切的。人有所思才有所动,企业同样是先有文化理念才有行为。业务做大以后,张忠谋注重企业文化的塑造,恰恰体现了他高瞻远瞩的一面。

<h3>创富经 公司最根本的竞争力是文化竞争力</h3>

“人类因梦想而伟大,企业因文化而繁荣。”一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业,这样的企业也就从根本上失去了发展的目标性、方向性和战略性,也失去了立足于现代市场竞争的前瞻性、能动性和适应性。分析国内外先进企业成功的因素,突出企业的文化管理,充分发挥人才优势,调动人的积极性,具有完整的文化体系和深厚的文化底蕴,是一个重要的保证条件。

张忠谋对台积电企业文化的用心并非空穴来风,而是基于现实竞争的考虑。他早已经意识到,知识型企业必须在文化塑造上产生内聚力,才能留住优秀人才,充分激发人才的创造力,这是获取竞争力的根本之举。

对此,海尔集团总裁张瑞敏也说过:“公司发展从根本上讲靠的是文化,公司最根本的竞争力是文化竞争力,公司的一切是由文化这个核心派生出来的。”

在公司中,如果对所有管理弊端和公司不能做强做大的原因进行深入账追究的话,无一例外地都会发现——最终的责任者实际上是企业文化。企业之所以长不大,最根本的原因就在于存在组织文化的匮乏,或者存在着一种灰色的文化基因。

企业竞争力的最高层次是企业文化。因为研发和品牌归根结底是依靠人去做的,企业只有在发展过程中逐步形成自己独特的企业文化,有明确的经营理念,包括企业宗旨、目标、价值观,适合于市场经济和当地文化的管理思想和管理体系,有严格的纪律和行为规范,企业才能坚持正确的发展方向,进行有效的管理,才能有强大的凝聚力,使每个员工都能贡献自己的智能,从而使企业持续稳定地发展。

第三章 “半导体教父”张忠谋 8、造钟而不报时的领导者

与张忠谋接触不多的人,很难发现他的魅力。对事,他语言平实、没有雄辩滔滔的风采,也没有一呼百诺的魅力。对人,他个性拘谨,不会和人勾肩搭背、称兄道弟,也不会大力鼓舞。他只是静静地拟订策略、建构制度、改善组织。

美国哈佛大学柯林斯比较很多著名企业领袖后,发现领导人不如人们所想象的热情洋溢、狂热十足;相反,他们沉默、深思、谨慎。“他们造钟,而不是报时,不强调个人魅力,专注组织永续。”柯林斯说。

在半个多世纪的奋斗岁月中,张忠谋曾经攀登事业顶端,也曾遭受挫折,看过人情冷暖,更尝过人间疾苦,对生命中诸多层面已云淡风轻,唯独对事业的热情有增无减。做了40年专业经理人,“他仍然如创业家”,台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。

一生很少休假、绝少旅行,所有的生命都奉献在工作上,尤其中年回台湾后,默默建立半导体王国,默默克除万难,建立世界级企业。他相信美国人能,中国人也能。

假日,当公司员工带着家人享受丰足的生活时,张忠谋仍然不改工作热诚。一手创建半导体王国的他往往在台北寓所,独自思考公司未来、公司策略,手中的烟斗一闪一灭。此时陪伴他的是古典音乐和满室的书籍。

张忠谋对自己、对他人设下高标准,引起了一些人对他的两面评价。“我有时走得太急,顾不到别人的感受,常常不能控制自己的脾气,会伤到别人。”他说。

绰号“张大帅”的他常常显现威风,他要的报告,今天要,绝不能迟交;作得不好的报告,往往丢回去重写;给部属的目标,远超过他们的能力;“更无法忍受平庸、不努力的部属”。“他讲起你的缺点时,会一条条说尽,你会奇怪,他怎么有那么多材料可讲。”他的旧部属,现任台湾集成电路公司总经理布鲁克说。

性格过于刚烈耿直,不愿与人妥协,阻碍了张忠谋晋升总裁之路。例如当年德州仪器总裁菲柏重视消费电子,不愿大幅投资半导体,而张忠谋在公司每个场合都大声疾呼,不管总裁在不在场。

对于自己的缺点,张忠谋没有否认,他说:“我是容易发怒,但那是基于做事的热诚,为什么事情总是做不好呢?”

基于做事的热诚,在德州仪器他步步高升,他觉得责任更重。“升迁不应是一个人的里程碑,人有旦夕祸福,美国企业也可能一夕大局突变,谁能说得准呢?”在他看来,一个人最大的快乐,应该来自做成一件事,而不是名利。

和大部分企业家一样,张忠谋尽量争取时间运动强身、充实知识,为做事业打好基础。他要在未来几年,把台湾集成电路公司这个大圈子(世界)里的小人物,变成大圈子里的大人物。“他们做到大人物,我也许看不到,但是现在我帮他们打下基础。”这是张忠谋对未来的思考和设计。

<h3>创富经 在实践中磨砺领导品质</h3>

台积电今天的成就,来自于张忠谋一手的塑造。因此,企业的品格,从某种意义上取决于领导者的品性和品质。

诚然,领导者的很多能力是一种天赋,但是成为一名成功的领导者仅仅靠天赋是不够的,后天的努力与实践可以帮助每一个有志的企业家成就自己的事业。

(1)努力学习。要不停地加强自己的理论修养,争取掌握更多的管理知识与理论,毕竟领导说到底是让工作有效率,有些东西是需要技术的。

(2)加强道德修养。一名成功的领导者无不具备高尚的品德,要注意自己的一言一行,树立一个道德的榜样,“吾一日三省吾身”,必能成就大器。

(3)深入实践。要深入工作的第一线,懂得员工的需求,能上能下方能成就自己的领导之路。

第三章 “半导体教父”张忠谋 9、企业“成长”就是美

风光的台湾集成电路公司,让人很难想象1987年到1990年的艰难历程:总经理难产,销路打不开。当时厂长曾繁城还记得1990年,董事长张忠谋在圣诞节带着两位部属,在冷清清的办公室里,做下年度经营计划,三人相对苦着脸,不知道下年度的客户从何而来。

台湾集成电路公司在美国办事处更是捉襟见肘。今天在硅谷,拥有40人的台湾集成电路公司美国办事处,当时只有一位业务代表。他家住东岸佛罗里达州,星期一从佛罗里达坐6个钟头飞机到西岸硅谷,周末回家,拜访客户,介绍台湾集成电路公司。“一年多,没有带进什么客户,只有每次来台湾,向我举起大拇指说,我的方向正确。”张忠谋说。

意志虽然坚强,现实依然残酷,台湾集成电路公司挂牌营业后,原来3家设计公司或是生意欠佳,或是已找到韩国、日本厂商代工,台湾集成电路公司只能靠着少量订单苟延残喘。通常客户都等需要时再订,货源很不稳定,“吃饱了这顿,不知道下顿在那里。”一位工作人员说。

对于41岁就领导世界第一大半导体部门的张忠谋来说,真的很释然吗?

“有挫折、有失望。”他说。

遇到此刻,他会把过去的成就拿出来重新评估,“产生新的勇气、新的信心,就能重新冲刺。”

他更认为有挫折才能自我更新,每个人都应该设定目标,达到了,再设一个更高的目标,逼迫自己达到。

走过1990年半导体的不景气(张忠谋掌管的3家企业都出现亏损),台湾集成电路从1991年开始迈入高速成长期。一年增长1亿美元到2亿美元。“才写他们要挑战下个一亿美元时,年底就已达到了。”

麻省理工学院教授梭罗说,在未来无疆界经济中,企业就是要追求成长。规模不重要,不是“大”是美、“小”是美,而是“成长”就是美。“否则,你就会成为恐龙。”

尽管台湾集成电路公司这几年很风光,但工作人员仍然安静、井然有序地忙碌着,作业员、工程师、经理,接待客户、发展制程依旧。他们不擅与新闻界打交道,也不擅长自我推销,连自己公司成功的因素都分析得支离破碎,难以想象是他们创造的世界第一。“还是典型的工程师文化。”张忠谋说。

但是从工作人员的态度,可以看出台湾集成电路公司的精神——专注。10年来,他们专注建立世界级企业、专注本业、专注技术、专注开发客户。在这里,张忠谋的个性表露无遗,对组织文化和团队成员产生了难以估量的影响。

代工虽然是专注领域,但成长空间却广大。台湾集成电路公司每年业绩增长30%,两年半就增长一倍,但目前仍只占全球代工量的25%。即使今天,很多半导体公司还在争相投入代工业务。台湾集成电路公司在谨慎抗敌之余,对未来却高度乐观,“正是逼自己往更大圈子走的时候。”张忠谋认为。

台湾集成电路公司从不改变专业代工策略,不论在景气或困难中,都坚持此策略。在1994、1995年,当半导体市场炙手可热,台湾集成电路公司仍然初衷未改,孜孜为客户生产他们的产品。一位同业分析,如果当时台湾集成电路公司生产自己的产品,利润会更高,但他们不为所动。

甚至在台湾集成电路公司的经营理念里,也确立了只做代工、不与客户竞争的永续原则。这很符合波特的最新竞争理论,企业为了长久保持竞争优势,在复杂的竞争活动中必须明确地取舍与选择,以深化策略定位。

<h3>创富经 拒绝诱惑,需要很大勇气</h3>

人们都有好逸恶劳的毛病,这也许正是为什么有那么多庸人的原因。做生意,即使你有雄厚的资本也难免会有失意的时候,艰苦的条件不仅仅是指物质上的匮乏,生意场上的不得意与失败都是艰苦的条件。

面对艰苦的条件,是退缩还是前进,这不单是一个决策的问题,还是一个与人性的斗争、懒惰的斗争,走不出这道坎,成功只能是奢谈。

自古以来就有商场如战场的说法,商场就是一个没有硝烟的战场,这里没有真刀真枪的厮杀,没有血肉横飞的恐怖,但是这里有“唇枪舌剑”的交锋,有你死我活的明争暗斗,有成王败寇这永恒的真理!

张忠谋国外事业上已经取得了令人艳羡的成绩,但是他毅然选择了重新走一条道路。从一开始诱惑就伴随其左右。而当自己在半导体代工事业取得成绩的时候,各种新的诱惑纷沓而至。一失足成千古恨,张忠谋始终坚持自己的战略理念,这既是一种自信也是一种魄力。

第三章 “半导体教父”张忠谋 10、大策略看市场,小策略看对手

台湾集成电路公司能克敌制胜、赢得世界第一,靠的是正确的策略。在几十年的领导生涯中,张忠谋非常注重策略。他认为:大策略看市场,小策略看对手。

通常,大策略要靠领导人的洞见,是由多年读书、观察、谈话、思考而来。拟订策略更是要着眼未来。领导人最重要的任务就是想未来、规划未来,董事长应该花75%的时间想未来,总经理应该花50%的时间想,副总经理应该花25%的时间想。领导人应该不断给经理人出问题,逼他们想公司的未来。

在德州仪器25年的时间里,张忠谋打过无数场战役,其中最著名的策略之战就是其发动动态随机存取存储器(DRAM)市场之争,最终英特尔曾是他的手下败将。

在1972年,德州仪器准备发展存储器,当时市场主力产品是1K(目前为16M,即当初容量的16,000倍),最大竞争者就是英特尔。张忠谋决定,要做就做4K才能竞争得过。“他不但有策略,而且策略要超越今天。”他在德州仪器的部属罗夫评价说。

在威势逼人的国际大企业里,经理人一旦出手,就必须能席卷全球。张忠谋拟订策略后,快速行动、主动出击,总是push、push、push,丝毫不留情,直到达到他要的为止。

张忠谋另一个策略神话就是通过定时降价夺取市场。今天看来这并不稀奇,而在当时这是“撼动产业界,改写游戏规则的”。德州仪器开发出新产品后,张忠谋就和客户协定,每季降价10%,而且他说到做到,即使成本一时无法降低,他也信守承诺,导致顾客纷纷转向德州仪器。竞争对手如摩托罗拉,不但疲于应付,更无招架之力。

定期降价策略,后来被电子业广泛采用。但10多年前,当张忠谋与英特尔总裁格鲁夫(他比张忠谋晚进半导体行业甚久)会晤时,英特尔仍坚持微处理器不降价。张忠谋就断言,如果不降价,英特尔就不可能夺取高市场占有率。几年后,英特尔开始调降微处理器的价格。“要吓退竞争者,这是唯一的办法。”

大策略下,还要有一连串小策略。小策略要看竞争对手,要充分打击竞争者的弱点。当时台湾集成电路公司的竞争者是日本企业,如东芝、日立,这些日本企业的合格率和台湾集成电路公司差不多。要找到他们的弱点,加以打击。日本企业以代工为副业,可有可无,只有在工厂闲置时才愿意帮别人代工,而且还要求客户技术授权,到时还在市场上跟客户竞争。

因此,台湾集成电路公司树立了两个小策略:对外,不和客户竞争;对内要有弹性,尽量配合客户需求。小策略下,还要有更小的策略,例如强调弹性,就要说到做到,日本企业要6个星期才能交货,他们就降低一半,3个星期就交货,日本企业不愿意为客户修改制程,他们愿意改,客户拿什么设计图来他们都愿意配合。只要愿意试,客户都很满意。因此开工两年,台湾集成电路公司就做了20亿台币的营业额。

<h3>创富经 好的策略需要高效的执行</h3>

张忠谋认为,大策略最好是逆向思考,才容易有生存空间,台湾很多企业的策略,却都是顺向思考,比较没有创意,因此只能从节省成本,加强生产力着手,赚管理的钱。策略订得正确,只保证60%的成功希望,其他40%是靠执行力,尤其逆向思考的策略,领导人要花很多时间去说服部属,才真正能激发他们的执行力。

当初台湾集成电路公司做专业代工,只有一两个高层主管真正信服,直到做出成绩后,公司上下才觉得是值得追随。张忠谋说:“台湾集成电路公司在专业代工领域原本只此一家,现在诸多竞争者加入,就面临策略转折点,就要考虑如何把竞争障碍越筑越高。例如技术是一项障碍,如何建立一个坚强的技术团队、技术上领先对手呢?那就是:没有人,就得去找人。既然决定这是项策略,就得贯彻。”

做市场,做到最后就是拼毅力、拼决心,谁坚持到最后,谁就是赢家。执行力并不在于把规定定得密密麻麻,而在于它的精神、团队工作和执行纪律。说穿了,执行力就是你一心想把它做好。

高效的执行力无疑是企业成功的一个必要条件,企业的成功离不开好的执行力;换句话说,意愿和决心是执行力的必要条件,出色的执行力离不开坚定的决心。有没有执行力,先看决心是否强烈。

第三章 “半导体教父”张忠谋 11、我工作,所以我存在

78岁的张忠谋恐怕从没有想到,创始人回归的故事有朝一日竟然也会在他和台积电身上发生。

2008年,金融危机给台湾芯片业带来了不小的冲击。对台积电来说,这更是产业增长困境的“放大器”。因此我们看到,2009年6月张忠谋以78岁高龄重新担任公司CEO,同时兼任董事长职位。

可以说,缓解投资人的压力,提升业绩,是白发如雪的张忠谋重新披挂上阵的主要原因。但以78岁的高龄杀个“回马枪”,不能不让旁观者们看得揪心。对此,张忠谋却看得很轻松。

许多时候,这位享誉国际、律己极严的企业家总是透着几分神秘感。但是,谈到个人的工作价值与工作观,他却一反往日的态度,会像一个温柔敦厚的慈父,跟你侃侃而谈。

你为什么工作?工作对你的意义是什么?一般人回答这个问题,恐怕都逃不出“养家糊口”、“自我价值实现”等说辞。但是,张忠谋却说:“对我个人来讲,工作就是人生。我的人生的意义就是工作。也许你会问:人总要退休,退休以后难道人生就没有意义吗?也不是,因为退休只是表示一个工作的改变,不一定是赚钱的工作。我认为工作的定义是花脑力、体力、精力的一种活动,它是有目的的,有近期的目的,也有长期的目的,这就是工作,不一定有报酬。”

哲学家笛卡儿说过一句话:“我思故我在。”套在张忠谋身上,就是:“我工作,所以我存在。”那么,这位老人究竟怎样透过工作得到自我实现的呢,他究竟得到了什么呢?

回答这个问题,恐怕还要从张忠谋的早年经历谈起。许多人小时候就是玩耍,度过快乐的童年。但是,张忠谋似乎没有这个幸运,他的幼年是在躲避战乱中度过的,频繁的辗转迁徙生活带给他的没有快乐。因此,张忠谋很早就形成了这样的观念:人一生下来就要勤奋地做事,而不是随随便便地游山玩水,那样没有目的,不符合自己的工作定义。

或许,这样的生活过于残酷,但张忠谋却乐此不疲,从中感受到了乐趣。由此也不难理解,像他这样对工作倾注如此多的时间和精力,成功的几率自然会大大增加。看来,成功没有捷径,与其厌恶无休止的工作和付出,不如真心去做,迟早会积累经验和才干,成就就会来得更早些。

“喜欢做,才能持久。”这是张忠谋的心得。在他看来,勤奋并不表示你一定喜欢那个工作,不是每时每刻都在享受,或是真地喜欢那个工作,但你还是会继续做下去,这就是勤奋。显然,他追求的是喜欢和快乐。

“假如你不喜欢这个工作,就会不能持久,至少要做大致喜欢的工作。我一生以来的工作,有七成以上的时间是喜欢的,有三成时间是不太喜欢。这样的比例,使我可以持久地勤奋工作。”

已是白发苍苍的老者,张忠谋能够留给后来者的经验有很多。下面,我们就归纳整理一下,帮助更多的人带着快乐去工作、去生活。

(1)从工作中获得满足感、成就感

“我一个人工作一生之后,也许对社会会有很微小而正面的影响,但重要的是源自内在的满足感和成就感。尽管自己对社会的影响微不足道,但是满足感和成就感可以维持、鼓励你自己不断工作下去。”

(2)别给自己设定太多牢笼

“一个人要对整体的生涯有规划,但是不要有细部的规划,尤其是名利方面的细部规划,那对人是有害的。什么是细部规划呢?就是说:我在30岁以前要达到什么样的薪水水准?要赚到多少财富?或是说我在30岁以前是否要做到副总?40岁以前我要怎么样?50岁我就有足够的财富退休。”

(3)尽量让自己看开一些东西

“我建议那些没有办法面对、看得开的人,去读读圣经旧约的传道书第十一节:快跑的未必能赢,力战的未必得胜;智能的未必得粮食,明哲的未必得资财,灵巧的未必得喜悦;所临到众人的,是因为‘时间’与‘机会’。”

(4)正确看待金钱、权力与荣耀

“我并不拒绝这些东西,可是我的工作并不以追求这些为目标。我并不轻视金钱、权力、荣耀,我也不把它们看得很重。老实说,荣耀也是过眼云烟,鼓掌很快就会停止,这种情形我看得很多。金钱可以满足一个人达到相当舒适的生活水准,我觉得到这个水平以上,金钱就不重要了。”

<h3>创富经 生活是生活,工作是工作</h3>

身为台积电董事长,张忠谋的一举一动都牵动着全台湾科技产业的中枢神经。对于工作,他似乎比别人有更多的热情,他甚至说过“工作到死为止”。

不过,张忠谋对工作的热爱不是工作狂的压迫,也不是金钱驱动的结果。工作对他来说只是一种生活方式而已。想清楚了这一点,才做得井井有条,虽然繁忙却没有苦楚,这才是正确的工作观。

显然,一个人只有想清楚了工作与生活的正确关系,才能平衡二者之间的关系,既从工作中实现个人价值,又能在生活中享受到人生的乐趣。

在这里,我们坚决反对卖命工作而不懂得休息和放松的做事方法。因为,那样只会摧毁了自己的健康,到头来得不偿失。

一个在外企打工的职业经理人,不但学到了很多西方的管理方式,而且理念上的东西也受益终身。而他最看重的理念是:工作是为了生活,要愉快地生活、有效率地工作。

他这样描述中外两类人的工作观:“自己和外国星级酒店的老总在一起时,大家会说说有什么业余生活。外国人说看话剧、听歌剧、看博览会等等;中国人则说工作、工作,还是工作。”

他也一直试图在工作和生活之间找到一个好的平衡点,以享受工作和生活带来的乐趣。比如:他每年都会去度假。但当他去外地和当地的领导会谈时,早上飞机到,中午见了面,下午就飞走了。当地的领导很诧异,因为来到此地的人都会预留1—2天来参观美景,他却认为“工作就是工作”。

还有,万科王石登珠穆朗玛峰的体验,也能带给我们很多启发。虽然他在出发时携带大量的物资,但是登顶的过程中,必须不断减轻负荷,最终只有一个氧气瓶和他登上峰顶。登山如此,漫长的人生又何尝不是。

懂得休息的人才会工作,才能把事情办得更好,创造更大的价值。因此,回家之前,就把一切的工作、职位全扔掉。

第四章 “红顶商人”辜振甫 1、生逢乱世,阴霾中成长

年轻的辜振甫或许无法完全理解汉奸的意义,但是他知道那是个为世人所不齿的恶名,父亲高大伟岸的形象顷刻间坍塌下来,于是辜振甫倔强地跑回家问他妈妈怎么回事。他的母亲发现无法再隐瞒下去了,而且担心这样的压力会影响到孩子的学业和以后的成长,就告诉了他辜家的旧事。

由于辜显荣“出迎”日军“有功”,1894年底小野遵率年仅30岁的辜显荣到东京接受“单光旭日”等“勋章”,也从此揭开了辜显荣在日本统治台湾时代的显赫岁月。

辜振甫经受住了考验,在复杂而又艰难的环境中依然能够不断学习、进步,他没有被环境所击倒,而是积极利用对自己有利的条件用心地生活,而他的能力在悄无声息地成长,命运之神也在慢慢地向他走近。

回台后,日本殖民政府任命辜显荣为台北保良局长,为日本人做事。后来,林献堂所领导的“台湾议会设置请愿运动”通过和平方式积极为台湾民众争取应有的权益,而辜显荣却勾结板桥林熊征、李巡禧等亲日人士组成“公益会”与之进行对抗。

辜振甫出身豪门,父亲辜显荣打下基础的辜家曾为台湾五大家族之一,历经清代、日治时期、战后国民政府三个时期,并都有良好的政商关系。身为思想家严复的长孙女婿、蒋介石的日语翻译,辜振甫经过几十年的苦心经营,奠定了自己在台湾工商界的领袖地位,是岛内拥有头衔最多、最具影响力的企业家。

受日本人“保护”,辜显荣在事业上开始发达。1895年,他买下“英源茶行”,改名“大和行”,次年将总部设在家乡鹿港,并在台北繁华地万华设立分店,聘请陈培作为“总支配人”(相当现在的经理)进行负责,从事樟脑、制盐及其他台湾土特产品的外销。随后,大和行在新竹、苗栗、台中、彰化等地设立分支机构,还在日本东京设立办事处,同时购买一艘“大义丸”客货两用蒸气船进行货物运输。

<h3>档案</h3>

中文名:辜振甫

生卒年月:1917年1月6日—2005年1月3日

<span class="ter">——生逢乱世的台湾“经济外交”大臣</span>

出生地:中国台湾

主要成就:台湾实业家、世界富豪、政商大佬

<h3>年谱</h3>

消息传到台北,出现一片混乱,所有文武官员纷纷逃离,土匪盗贼横行,“民主国”已无法控制局势。这时台北的士绅商贾为保存既得利益,拟好一份请日军前来台北镇压抗日军队的“欢愿书”,但却无人敢冒险前往。这时一个青年人便“自告奋勇”,只身前往告知日本人。这人便是辜显荣。

经历了阴霾童年时代、动乱青年时代的辜振甫比常人对“汉奸”有更深的理解,同时对祖国与人民有着不一样的感情。

毕业院校:国立台湾大学

辜振甫政商关系微妙,被喻为早年鹿港红顶商人,曾因台湾独立的立场坐过牢。后来,他担任海峡交流基金会董事长、总统府资政等要职,为两岸和平做出了重大贡献。台湾商界这样评价辜振甫:“他热爱着祖国,担起了台湾企业家的政治使命,以其高超的艺术为两岸和平发展做出了一个商人能做到的一切。”

经熟悉中国的日殖民政府“民政局长”小野遵(此人原本是辜显荣的老师)的介绍,辜显荣得以晋见桦山总督。这样,日军顺利进占台北。这也就是辜显荣“出迎”日军镇压抗日军民而被称为“汉奸”的历史由来。

第四章 “红顶商人”辜振甫 2、弃万贯家财,从基层做起

1937年,辜显荣去世,留下了一大批产业,分别由儿子们继承。因为辜振甫从小聪明伶俐,又长得眉清目秀,深得父亲的宠爱。辜显荣每每带着满意的神情指着振甫乐呵呵地在亲友同事们面前说“我这位优等子如何……”钟爱之情真是溢于言表!所以,辜振甫继承了父亲留下的大批土地,因而拥有地主身份。

1940年前后,他又分别继承了台洋渔业、中部渔业、大和兴业(从事土地开垦、种植)、大和拓殖(土地建筑买卖、融资)、大裕茶行、大查殖产(农场经营)等产业。一时间,这位后生拥有了同龄人难以企及的财富。

在—般人看来,这已经是非常满足的了。然而辜振甫却毅然放下了这些事业,只身前往日本,在一家“大日本制糖厂”过起半工半读的生活。当时好多亲友都觉得不可理解,认为辜振甫放着荣华富贵不享,偏偏当起了工读生,莫非是他疯了不成?

当时有人指责辜振甫:“本来你辜少爷得了这份家产,就应该安分守己,辞了学业,老老实实地经营才是,可是你却为了学业抛弃家业。如今偌大的产业眼看就要破产了,辜家就败坏在你手上了。”

然而,母亲查氏给了辜振甫最大的支持。当听到儿子要放弃家业去半工半读的时候,查氏也很不理解并有很多的疑虑。但是当辜振甫告诉她:“阿妈,我不是不想经营实业,我只是想去把学业完成。现在我知识尚浅而且没有什么经验,去了日本不仅可以充实自己的知识,而且能够增加自己的阅历。我肯定会回来,一心经营家业的。”

于是,查氏从心底里赞同辜振甫的决定。事实上,这跟辜家一向重视教育是分不开的。辜显荣对儿女们的教育是很重视的,安排功课周到细致。日本统治时期,日语成了台湾的官方语言,也是学生的必修课,而辜显荣专门聘请了汉学老师给辜振甫教授汉语,所以辜振甫的古文基础相当深厚。

此外,辜显荣还从大陆请来戏班子,辜振甫从小耳濡目染,对国粹京剧产生了浓厚的兴趣。另外辜显荣又请了一位犹太籍的英语老师教授辜振甫英语,故而辜振甫又能说一口流利的英语。优裕的家庭环境和良好的教育,为辜振甫日后的成长与发展奠定了坚实的基础。

再说这个“大日本制糖厂”,系藤山雷太所创建,后由其子藤山爱一郎继承。这家日本制糖厂曾到台湾来投资,与辜显荣投资的大和制糖有同业关系,彼此都是熟悉的。辜振甫在“大日本制糖厂”半工半读期间,通过亲身体验和考察,最重要的收获之一就是洞悉到了日本经济的活力有赖于专业经理人才的开发利用。也就是说,创业家族或资方代表很少参与经营。反之,在经营中崭露头角、确有作为者,大都是与资方毫无家族与血亲渊源的专业人才,这些人贡献其所长,构成了企业的勃勃生机。

辜振甫对这种机制深烙心中,以后他回到台湾,在企业中就注意充分发挥专业经理人的作用。随着事业的兴旺发达,辜振甫拥有台泥、中国信托、台湾全禄、福聚(石化业)、台湾士敏工程(台泥关系企业)、中国合成橡胶(中国信托关系企业)、达和航运等数家著名企业的董事长头衔,但他自己始终以从事专业经理人自居。

<h3>创富经 生意人要善于思考、勤于学习</h3>

我们无法探知辜振甫当时做出这个决定的艰难,但是我们见证了这条路的辉煌。不是每个人都会选择走这条路,也不是每个人都能把这条路走到底,辜振甫做到了,这绝非偶然!

在安逸中,在正常而又舒服的环境中,我们容易丧失斗志,习惯了安稳与平庸,我们无法再次起航。事实上,这时候我们应该学会思考,努力发现自己的不足之处,对过去的失误进行总结,准备下一次的腾飞。

命运会用艰难磨砺你,也会用安逸麻痹你。做生意,靠着运气也许能够起步,也许能够获得安稳的生活,但是成功还需要付出很多很多。

我们也许能够战胜生活的磨练,能够抓住偶然的机会开始自己的事业,但是一旦处在安逸的生活中,我们能否继续前进,能否开创自己事业的新局面,这是一个巨大的挑战。学会在安逸中思考,积蓄下一次飞跃的力量,在适当的时候义无反顾、展翅高飞,唯此方能成就霸业宏图。

第四章 “红顶商人”辜振甫 3、在困境中学会蛰伏

1945年8月14日,日本天皇正式发表投降书,也宣告了中国8年抗战胜利。日本天皇尽管宣布投降,但在台湾的日本军人不甘失败,与台湾士绅许丙、林熊祥、辜振甫等组织“台湾自治委员会”,试图通过“自治运动”谋求台湾独立时,年仅28岁的辜振甫被内定为“总务部长”。但这个逆历史潮流而动的“台独”计划很快就遭到破产。

当国民党接收大员到台湾后,辜振甫潜逃香港,以撰文写稿谋生。风头过去后,辜振甫回到台湾,不久有人向当局密告,辜振甫等人的“台独”活动行迹败露。结果,辜振甫、林熊祥、许丙等被列为“台籍战犯”,于1946年6月被起诉。7月29日,台湾省军事法庭宣判:“辜振甫共同阴谋窃据国土,处有期徒刑2年2个月;许丙、林熊祥共同阴谋窃据国土,处有期徒刑1年10个月。”

对于这一段往事,辜振甫于1993年5月10日在“立法院”质询时讲,他被关不是因叛乱的罪名,事情起因是日本战败、“国军”接收台湾前,有日军军官问他是否成立组织维持治安及在有关涉及“台独”的文件上有他的名字而引发的。

据当时参与接收台湾工作的当今台湾商界红人陈重光回忆:“早在1946年2月间,即台湾光复不久,刚完成接收任务的‘台湾警备总部’突然发出一份‘战犯逮捕令’,下令逮捕许丙、辜振甫、林熊祥、简郎山、徐刊泉等台湾著名士绅,逮捕的理由是这批士绅在日本投降前夕,曾与日本帝国殖民政府的少壮派军官密谋聚会,阴谋搞台湾独立运动。”不过辜振甫仅坐了1年7个月的牢,就被释放出狱。

出狱后的辜振甫几乎是一贫如洗,但是他并没有自怨自艾,而是到香港开始了蛰伏的日子。此时,写小说成了辜振甫最大的消遣,也是其生活的重要来源。蛰伏中的辜振甫显示了自己风流倜傥的一面。

有一天,他偕女友逛夜总会,进晚餐时女友提议作联助兴。正巧桌子上摆着银制的架子,上面点着明晃晃的蜡烛,那位佳人风雅得很,她指着银架明烛先说了两个字:“银烛。”

辜振甫才思敏捷,长于应对,他见窗帘上绣着金丝花纹,马上触动了灵感,当即以“金帘”相对。这时侍女端来了各种饮料,佳人微微笑着,又说了两个字:“香槟。”

乐队正奏着爵士音乐,故辜振甫对以:“爵士。”

佳人又说:“春烂漫。”

辜振甫顺口说道:“夜蒙胧。”

他们两个人乐开了,以上几次应对,正好联成了一副对联。上联是:银烛香槟春烂漫;下联是:金帘爵士夜蒙胧。

女友乘了兴致,非要辜振甫再续一首不可。辜振甫曾在汉学老师教授下读过许多古典诗词,一副对联又有何难?他不假思索,脱口而出道:“携君起舞蔷薇曲,花影重重月正中。”

也许有人说,辜振甫落寞的时候,还有心思玩乐,是缺乏远大志向的表现。但是,一个真正做大事的人,往往会在繁华中思索未来,虽然与繁华相伴,却映衬出他孤寂的内心。当时的辜振甫,就是这样一种情形。

<h3>创富经 生意人在失意时要学会忍耐</h3>

在商战中,起起落落是常有的事情,忍耐痛苦是经商的基本素养,对商人来说,忍耐痛苦是必须具备的品格。要想赚钱,就必须要有“忍”的精神。为了能赚钱,必须忍受种种痛苦:浪迹天涯、抛妻别子的思乡之苦,脏活累活苦活全做的身体之苦,屡遭白眼与冷嘲热讽的心理之苦等。

日本矿山大王古河市兵卫说:“我认为发财的秘方是在忍耐二字。能忍耐的人,能够得到他所要的东西。忍耐,没有一件东西能阻挡你前进。忍耐即是成功之路,忍耐才能转败为胜。”

忍耐成长的痛苦,是创业者必修的一门功课。创业的过程,要面对发展危机、资金紧张,还要面对友情、爱情甚至亲情的背叛。在痛苦面前是倒下还是继续战斗?毋庸置疑,勇者选择后者,把痛苦当作经验而忍耐下来,才会赢得最后的成功。

在忍耐中发现商业机会,经商者若没有一定的耐力,就看不见其中的机遇。正是在忍耐的过程中,机遇才会显露。困苦的时候,忍受一时,变动的市场会给你带来转机。

第四章 “红顶商人”辜振甫 4、开诚立信的生意经

生逢乱世,饱经世事变化,辜振甫在经商中不断地领悟人生的道理,并在经商中实践着自己的价值理念。

早在辜振甫刚刚接受父亲产业的时候,因为不懂得经营,使得原本肥得流油的大查殖产面临破产的边缘。许多老员工公开地指责辜振甫的无能,甚至咒骂辜振甫忘记了长辈创业的艰辛,是个地地道道的败家子。

面对声泪俱下的老员工,辜振甫并没有恼怒,他心里明白,这些出来指责他的员工都是对大查殖产有着深厚感情的,即使现在没有能力发薪水,他们依然不愿离开,愿意与企业一起从困境中走出来。

此时的辜振甫认真分析了自己的处境以及大查殖产面临困境的原因,最终他选择了以最坦诚的方式面对工人。他说因为自己的能力有限,没有把大查殖产经营好,辜负了父辈的期望,所以他决定辞去董事长的职务,并且任命企业中既懂管理又懂垦殖技术,同时人品很好的老员工出任董事长。

但是,他同时强调:“请诸位不要忘记,我到现在还只是一个学生,我对大查殖产至少在目前还没有一个完整的经营计划。大家知道,像大查殖产这样的管理体制和管理方法,早就需要来一个彻底的改进了,然而我辜振甫现在还不能实现蓝图上的改革。但是,我相信我可以的。”

如此谦虚谨慎而又开诚布公的态度赢得了员工们的认可与支持,这也成为辜振甫一生的经营理念。

即使到了后来,辜氏家族的企业遍布全球,辜振甫依旧秉承着自己的价值理念。他说:“有一年,我有一半时间在国外,没有打过电报或电话回来。甚至连信也没有写过一封。我回家来后,发现我不在公司的时候,一切都比我在公司的时候还好。”

几句轻描淡写的话,显示出他做事的态度。台泥的职工,对他这位董事长都很敬佩。但台泥职工将这种敬佩的心理升华在尽心尽职的工作态度上。

在辜振甫参观中橡集团公司的时候,公司负责人恳请他题字,于是他写下了自己心中的经营理念:谦冲至之,开诚立信。

台湾商界流行一句生意经:“诚信在经商中是第一位的。这句话的含意,就是叫人要守信用。”这,可以说是中国台湾商人的肺腑之言。

在生意场上做事,台湾商人信奉的是说一句算一句,答应了人家的事,不能反悔,不然叫人看不起,以后就吃不开了。在台湾商界,守信用是一条大家共同遵循的“贾道”。不守信用的后果是严重的,大家都会对他不屑一顾,甚至与他断绝生意来往。这一点,在辜振甫身上表现得尤其明显。

<h3>创富经 商业伦理提升企业竞争力</h3>

在台湾商场上,商人讲诚信、守信用是源于中国传统的商业文化和精神。来自山西的商人在会馆和商号中供奉关羽,除了有尊崇之意,还寓示自己是关羽的老乡,在商业和处事上应重承诺、守信用。

而来自安徽的商人宗族派性极强,他们都是互相扶助和互相支持的。但一旦有人不守信用、不择手段、唯利是图,那就会遭到许多同乡商人的鄙视。他们把这种商人称为“徽狗”。

一位东南亚华侨领袖曾经在报纸上发表这样的言论:“台湾商人非常精打细算、重利害关系,对于口头约束的事情常重视信用,而日本人则不能。”台湾商人深知,信用能为企业带来顾客,为顾客带来信心,而信用的培养,必须以诚心诚意为顾客服务为前提。因此,他们永远把诚信放在第一位。

这种做法,恰恰是经商成事之道。因为,经商谋利,要坚持有利于整个社会的行事原则,不与大家的公共利益相冲突。成为一个值得信赖的组织,坚持这样一种伦理价值,企业才会有更大的发展机会。

一个组织的生命力取决于它的价值观、视野,就像一个人不但要独善其身,还要兼济天下。资本的原始积累欲望不能保证企业获得不竭的发展动力,而商业伦理基础上的崇高使命感和道德感,不但可以成为组织发展的商业灵魂,更可以在激烈的竞争中让企业走得更远。

培养企业与员工的商业伦理,既是增强企业竞争力的努力方向,也是企业良性发展的要素:

(1)经营阶层的稳定度——企业频繁更换重要领导人,对业务发展、人心稳定都会带来不利影响,最终影响到经营业绩的提高;

(2)高层主管的认真度——认真做事,才会有专注和敬业精神,带来高效的执行,这是赢得成功的关键。

(3)全球化的平衡度——当世界成为平的,企业的各种资源都会在全球化的趋势下发挥作用,全球化能力是企业的一种竞争力;

(4)经营决策的速度——高效的运行速度,首先来自高效的决策,令行禁止、言出必行的团队才有快速行动的能力;

(5)员工利益紧密度——激发团队成员积极性,需要完备的激励措施和制度保证;

(6)客户的分散度——在市场多元化的背景下,发展多层次的客户与产品,才能适应市场的需求;

(7)技术的掌握度——拥有核心的技术和专利,能够跟踪前沿市场趋势,企业才能在竞争中保持领先地位,获得先发优势;

(8)团队的合作度——组织设计科学、有效率,在工作中才能实现协作、合作,产生强大的行动力。

第四章 “红顶商人”辜振甫 5、经济外交凸显经商智慧

在辜振甫的生涯里,他既是商界的大亨,又是台湾政界的大佬,最擅长的是搞经济外交,被誉为台湾的“经济外交”大臣。

早年良好的教育背景,使得辜振甫精通日语和英语。他曾为蒋介石做过日语翻译,并参与中日外交史上重要文献的翻译工作。在台湾工商界人士中,能讲一口流利的英语者,也首推辜振甫。这两项语言的利器为他开展经济外交提供了便利,而在政界的如鱼得水也为其经济外交增加了砝码。

1956年,中华人民共和国在联合国及其他国际组织的合法地位尚未恢复,辜振甫作为台湾的资方代表,出席了日内瓦国际劳资会议,并在会后顺道考察了欧美和日本的经济发展。所到之处,辜振甫用流利的英语或日语同东道主及企业界人士频频接触,作深入的洽谈,开展经济外交活动,颇有成效。

辜振甫从父亲辜显荣那里不仅继承了诸多企业,也继承了辜显荣在日本统治台湾时期广交日本政要和实业巨子所留下的关系网。因而辜振甫与日本的往来特别多。

中日两国正式建立外交关系时,日本政府为了遵循“一个中国”的原则,与台湾当局断绝外交关系。台湾当局曾派辜振甫赴日本与曾经担任过外相的藤山爱一郎洽商。藤山爱一郎的父亲藤山雷太所创立的“大日本制糖厂”,就是当年辜振甫当工读生的地方。由于有这一层关系,藤山爱一郎和辜振甫私交甚睦,但他们的会谈并不能阻止中日恢复邦交的大趋势。

后来,辜振甫曾以台湾工商协进会理事长的身份,邀请里根访问台湾。作为回报,1981年1月里根就任美国总统时也邀请辜振甫到华盛顿参加就职大典的观礼。

辜振甫开展经济外交,不遗余力,竭尽心思。1984年7月台湾“中国信托”从台北重庆南路迁至敦化南路,在新大楼落成典礼的那天,中外宾客云集,有些来宾远道而来,旅途劳顿,又正值台北盛夏,暑热难当,许多来宾体力不支。

辜振市在招待宾客的晚宴上,特意准备了一道从蟾蜍颈部抽下的脂肪煮成的汤,客人们喝了有格外消除疲劳的效果,第二天客人们个个都觉得精神百倍。这种细致周到的处世之法,帮助辜振甫博得了很多人缘和声望。

在两岸问题上,辜振甫也充分利用自己亦商亦官的身份,做了许多有益的事情。问鼎台泥以后,他积极推动台泥集团在大陆的投资,以此带动了大批的台商来大陆投资,进而开启了两岸经济交流与发展的大幕。而“汪辜会谈”及其成果对推动两岸事务性商谈、加速两岸经贸合作和各项交流、促进祖国和平统一产生了深远影响。

在这一系列的外交背后,辜氏家族的企业也逐步走出了台湾,走向了全中国,走向了世界。辜氏企业的国际化道路可谓是走出了自己独特的风采,其之所以是不可复制的,或许是因为辜振甫的商智非常人所能领悟与驾驭。

经济日益成为国际关系中的关键因素,世界各国特别是大国都着眼于提高以经济为基础、以科技为先导的综合国力。在某种程度上,一个国家的企业在世界企业界的实力对比,决定了国家综合实力的强弱,而国家综合实力是外交路线和策略的决定因素。所以,政治外交越来越注重以经济外交作为基础和先导。

<h3>创富经 大企业家应懂得政治经济化、经济政治化</h3>

在今天的国际舞台上,大国一贯奉行政治经济化、经济政治化的战略,对于政治问题往往通过经济的手段解决,而对于经济问题又往往引入政治的压力。大国的领导人出访,总会带着一大群企业家,国家领导人之间谈的除了政治问题,更多的是两国的经济交往。而一旦两国大企业之间出现纷争,国家领导人甚至会直接出面。

但是,企业也必须正确面对国家在企业国际化过程中的作用,特别是对于发展中的中国来说更是如此。西方发达国家并没有完全承认中国是市场国家,国家介入的稍不注意,就会引起西方国家的封锁与敌意。

因此,我们也要正确看待国家在企业发展过程中的角色,毕竟企业是做生意的,是要遵守市场规则的。政府能为企业开拓市场提供基础性的支持,但是决不能在企业发展的过程中起主导作用。

中国人办签证到哪里都或多或少受到限制,美国的护照到哪里都畅通无阻。但这些是企业所无法改变的。每个企业在踏出国境线的那一刻就已经被深深地烙上了国家的名字。企业要做的就是最大限度地利用自己国家的支持,最大限度地遵从市场规则,在市场中发展壮大自己。

第四章 “红顶商人”辜振甫 6、传统与现代相结合的人事管理

辜振甫认为:“一位成功的经营者,不能只看他生前的成就,而要看他培养的继承人,在他死后经营绩效是否能发扬光大。”

早年在日本企业工作的经验,使得辜振甫很重视专业经理人才的开发利用,他用人的原则是“用人不疑,疑人不用”。他所属企业完全是由经他授权的干部们负责运行,辜振甫很少在外进行遥控,不像有些董事长那样牵肠挂肚、不愿意撒手。

有人问辜振甫为何如此洒脱时,辜振甫微微笑着表示道:“也许我不在国内,干部们做的决策还要比我高明哩!”

辜振甫担任董事长的台湾“中国信托”,于1966年设立了一个研究机构——台湾经济研究所,其宗旨是为台湾工商企业界“提供各种经济预测资料,并就可能发生的迹象预以各种适当的对策,期能于经济情势有任何转变时,协助企业有效把握契机,俾与政府之经济研究机构配合,而收相辅相成之效”。

当时,辜振甫聘请了蒋硕博士担任第一任所长,以期实现企业界出“财力”、学术界出“人力”的主张。1985年3月辜振甫又将台湾经济研究所改组为产业咨询委员会,作为台湾当局有关财经问题的幕僚单位。委员会由辜振甫任主任委员,咨询委员中有官方、学术界和民间企业的代表,台湾首富王永庆以及林挺生、林永梁等著名企业家都名列其中,阵容十分强大。

作为台湾当局财经工作组的召集人之一,辜振甫还对台湾“中华经济研究院”起了间接催生的作用。这个机构成立于1980年,任务主要是对台湾经济、大陆经济、国际经济进行研究。

提到辜振甫的夫人严倬云,许多人并不陌生。她是林伯寿的侄外孙女,林熊祥的外甥女,辜振甫从人称“四爷”的林伯寿手中接任台泥董事长,使台泥成为林、辜两家一脉相承的特殊型态。

辜振甫用人的另—条原则是“内举不避亲”,唯有才干者委以重任。故而与辜氏家族有着姻亲关系的叶明熏、林明成、辜濂松成为了改组后的台湾“中国信托”的董事会成员。尤其是辜濂松,他是辜振甫兄长辜岳甫之子,曾在台湾中华证券担任业务组组长,经常到国外研习,才干增长很快。辜振甫提拔他担任副总经理,1973年又正式升任总经理。辜振甫主持台泥很忙,中国信托的事务都由辜濂松主持,是辜振甫的得力帮手。

当然,辜振甫最擅长的还是“人心收揽术”。早年,每逢春节他都要到所属各厂拜年,亲切地叫出老员工的姓名。并注意职工的福利,比如台泥专门建了宿舍,解决南部员工子弟北上就读的住宿需要。

作为一位世纪老人,辜振甫经历坎坷,既有传统文化的熏陶,也有留学经历的演习。因此,在人事管理上,他兼收并蓄,取长补短,从东西方文化中汲取有益因子,成就了自己独特的用人智慧。

<h3>创富经 人事管理要刚柔并济</h3>

用人的学问很大,说不完,也用不尽。人事管理最重要的是到位,取得圆满的效果。今天,国内外商业交流日益频繁,古今中外的用人哲学都可以作为领导人的参照。但最重要的是,领导者要拿捏好分寸,做到刚柔并济。

企业要做大做强做久,必须有一支稳定的人才队伍。坦率地说,这支队伍的成员应该是公司长期发展中成长起来的老员工、优秀员工,他们是公司的骨干。

随着人力资源管理技术的拓展,现在的公司往往更加重视人事管理刚性的一面,即制度化、规范化,然而传统人事管理中的人文关怀对于企业依然十分的重要。

著名管理学家、通用集团总裁杰克·韦尔奇说过:“你可以把我的工厂搬走,留下我的工人,不久的将来我必将有一个更出色的工厂出现在你的面前。”由此不难看出,核心团队成员对一个公司发展的决定作用。

那么,如何打造一支能战斗、肯吃苦、对公司不离不弃的队伍呢?方法很简单,那就是要在选人、育人、用人、留人上做足功夫,让那些优秀员工跟随企业一起成长。

公司成长需要不停地修正、改变一些东西,就如同一个小孩,在他的成长过程中,必须一年年丢弃不合身的旧衣,改穿合乎自己尺寸的新衣服。在这个过程中,一些员工会离职,或者被淘汰,但是应该有一大批优秀员工留下来,成为公司的核心成员。

事实上,吸引人才不是很困难,给高薪就可以,但吸引人才后要是没有一个让他发挥所长的平台,人才最终还是会飞走的。要吸引凤凰,就要先把巢筑好,这就是企业文化建设、员工发展空间的问题。这一切,都在企业选人、育人、用人、留人上完成。

第四章 “红顶商人”辜振甫 7、儒商风雅尽显领导魅力

辜振甫温儒尔雅,文质彬彬,讲话轻声细语,处理事情神情自若。他还有1个本事就是能吃能喝能睡。有时他风尘仆仆到国外开会,不论在飞机上,还是下机后在车内,都能安然入睡、稍事休息,一抵达目的地就能生龙活虎般地工作起来。同为台湾水泥业巨子的吴尊贤是这样评价辜振甫的:

“20多年来,由于我们见面的机会不少,对他有了一点了解,实在是可佩人才。他学有专长,经验丰富,智慧高,稳健持重,文质彬彬,谦恭有礼,能识人,能用人,处事有条有理,不温不火,有语文天才……领导能力强,有主持会议的天才,据说很多讲稿都自己执笔。”外界对辜振甫的描述,让我们看到了一个有出色领导力的商人角色。

当然,在本职工作之外,辜振甫有自己的文化追求。他酷爱京剧,以台泥为据点开展各种社交活动,往往都要演京剧助兴。他是颇有名气的京剧票友,他对京剧曾下过一番功夫,京剧“二进宫”、“状元谱”、“捉放曹”等,都是他的拿手好戏。他专攻余派老生戏,且有一定造诣。

1992年1月,辜振甫在一次公开义演中饰演《借东风》中的诸葛亮,赢得满堂喝彩。他温文尔雅,主持会议时措词得当,尤能画龙点睛,使在场人士心领神会。每逢星期日下午必设牌局,由于他牌艺精湛,往往成为赢家。他对文学有浓厚兴趣,20岁时就曾在报上发表过小说,后还出版了诗集《杂存》和小说《浮云》。至今,仍习惯于每晚读一会儿书,偶而也写写文章、填词作诗自娱。

在台北市锦州街口有一栋造型秀丽的台泥大楼,这里是工商巨子“龙盘虎踞”之处,辜振甫就坐镇于此,发号施令。白天他会见宾客,商谈政事商情;傍晚以中国信托为首的辜氏所辖关系企业,就陆续到这里来汇集重要公文。辜振甫晚上集中批示后,次日一早又分发到各事业机构。事务之繁巨是可想而知的,但辜振甫总是执简驭繁,凡事要言不烦,三言两语,画龙点睛,千头万绪均处理得井井有条,表现出了很高的领导才能。

辜振甫的办公桌上有块铜牌,上面刻着美国总统里根的一句名言:“You aplis care 。Renoald Reagan 1972”。辜振甫把它翻译为“不居功,成就会更大。”这成了辜振甫的一条座右铭,他一向主张“鸭子”哲学,认为一切有大成就者都应当像鸭子那样“脚在浮水,却不外露”,踏踏实实、兢兢业业做事,不显山不露水。

<h3>创富经 企业家应善于守拙</h3>

辜振甫是典型的太平绅士。他低调儒雅的一面,符合中国人的审美习惯,也是他在台湾商界拥有重大影响力的一个因素。

在如今正处于转型期的中国,企业家们要善于守拙。

(1)低调是一种踏实的表现。毋庸置疑,但凡企业的老板,没有不忙碌的,如果每日要专门腾出大量时间用于应对媒体,势必会影响其日常经营管理工作的开展。毕竟企业最终是要靠成绩单来说话的,在踏实做事、多出成绩和分心费神与媒体“陪聊”之间,孰轻孰重,他们心中自有判断;

(2)以神秘掩饰缺陷。如果企业家自身文化素质不高,并且不擅辞令,那么要与媒体交流,无异于“鸡同鸭讲”,沟通都有障碍;或者,企业家对于同媒体打交道缺乏经验和技巧、对于企业的新闻传播缺乏系统管理、对于知名度升高的风险性缺乏应有的估计、对于“成也媒体、败也媒体”及“新闻捧杀、新闻棒杀”的局面自感难以掌控……在上述情况下,与其公开“出丑”,不如退而藏拙,倒还能避免形象受损。

(3)保护自己。如果产品的进入门槛不高、而竞争对手数量多且模仿力强,企业家不希望业务进展状况或新品研发成果经媒体报道后招来新的竞争对手,导致行业竞争加剧及利润下降,就需要保持低调。

第四章 “红顶商人”辜振甫 8、汪辜会谈,政商之巅

在台湾,辜振甫素有“红顶商人”之称,辜家的人脉关系是岛内其他家族无法比拟的。早在20世纪60年代,辜振甫就是国民党中央委员;1990年,他被聘为“总统府国策顾问”;次年获聘“总统府资政”,显示了其在政界的特殊地位。1991年3月,台湾成立“海峡交流基金会”,辜振甫又应邀出任董事长,成为民间处理两岸事务的台湾最高负责人。

政治家跟企业家的关系,在东方社会,例如大陆和台湾,同欧美相比有很大不同。作为辜家的领航人,辜振甫生前在工商界的地位无人可比。而他能取得这样的显耀地位,同其在政界的关系密不可分。

1952年,国民党政府实施“耕者有其田”政策,辜振甫率先响应,将其继承的大量土地和盐田交出来。作为征地补偿,当局将水泥、造纸、农林、工矿四家公司的股票转给辜振甫。这样,辜振甫不仅经济上未受损失,而且一变成为新暴发的工商巨头,一时间地位无人能及。

1954年4月,在国民党当局的支持下,辜振甫主持公营企业——台湾水泥公司的民营化工作,并从此开辟了辜家产业的新天地。几年后,他又从产业界迈向金融界。1966年4月,辜振甫在台湾当局的支持下,在一批台湾上市公司的基础上组建了“中华证券投资公司”,1970年正式改组成“中国信托投资公司”。

此后,辜家产业的扩张便以“中国信托”为核心,逐渐发展成为规模庞大的家族企业集团。1991年,“中信”更名为“和信集团”,辜振甫始终把握着这家族生意的脉搏。

在辜振甫的一生中,非常荣耀的时刻是作为汪辜会谈的代表名载史册。1993年4月27日上午10时,举世瞩目的“汪辜会谈”在新加坡海皇大厦正式举行。会谈举行了两天,辜振甫董事长和汪道涵会长展现了高度的智慧,克服会谈过程中出现的种种问题,促成会谈顺利举行,签署了“两岸公证书使用查证协议”、“两岸挂号函件查询补偿事宜协议”、“两会联系与会谈制度协议”和“辜汪会谈共同协议”等4项协议。由此,两岸关系迈出了历史性的重要一步。

这是台湾海峡两岸授权民间团体的最高领导人汪道涵和辜振甫的首次会晤,也是40多年来两岸高层人士的首次接触商谈。虽然这次会谈是民间性、经济性、事务性和功能性的,但其本身所具有的意义及对两岸关系的影响,已引起台湾岛内的高度重视和国际社会的普遍关注。

1998年10月,辜振甫率海基会代表团访问上海、北京,与汪道涵会长在上海举行了“汪辜会晤”。这次会晤开启了两岸政治对话,达成了包括两岸继续进行政治对话及汪道涵会长应邀访问台湾的“四项共识”。

“汪辜会谈”可以说是辜振甫政商之路的巅峰,他几乎凭借一己之力推开了两岸交流的大门。会谈双方均认为应加强两岸经济交流,互补互利。双方同意就台商在大陆投资权益及相关问题、两岸工商界人士互访等问题,择时择地继续进行商谈。

一直以来,辜振甫致力于经济外交,然而“汪辜会谈”或许是其经济外交的真谛,他所追求的绝不仅仅是狭隘的个人荣誉与经济利益,而是大陆与台湾持久的经济发展与繁荣,更是中国统一大业。

<h3>创富经 生意人要处理好与政府的关系</h3>

目前,我国市场经济正在发展与完善过程中,难免会出现这样或那样的缺陷,需要政府做适当的辅助工作。所以,企业就难免要和政府有很多的交往。在交往过程中,企业家应该正确处理与政府的关系。

当然,并不是每一个企业家都能够实现辜振甫那样的事业:不仅充分利用自己与政府的关系促进了企业的发展,而且又通过经济的发展带动政治的前进。但是,不管如何企业都不应该投机取巧,都不应该做出钻市场的漏洞、有悖市场规则的事情。这样的企业是经不起市场检验的,迟早会被淘汰。

具体来说,企业在应对政府的过程中应该做好两点:

(1)利用政策。企业应该能够充分利用当地的政策发展自己,在不违反市场规则的前提下也可以游说政府,促使其制定对自己有利的政策,实现企业与社会的共赢。

(2)遵守规则。企业终归是经济实体,应该按照市场规则发展经济,对于政府有碍市场规则的行为,则应该给予指出,甚至向上级政府反映。当然,如果有足够的实力,可以用脚投票,通过市场规则制约政府的行为。

第四章 “红顶商人”辜振甫 9、选好接班人才能基业长青

辜振甫带领着辜氏家族走向了辉煌,然而继承人的问题却悄然向这位富豪袭来,辜振甫共有三子三女。1973年辜振甫病重,而辜家的支柱企业中信集团刚刚走上正轨,身体的因素使辜振甫不得不早早地对继承人进行选择。他没有从自己的六个孩子中挑选继承人,而是选择了自己的侄子辜濂松作为中信集团的负责人。

出生于1933年的辜濂松也没有辜负叔叔的期望,他毕业于台北市立成功高中,后在东吴大学会计系毕业,美国纽约大学工商管理系硕士。曾供职于“中国银行”国外部。1964年任台证券交易所组长。1957年至1965年任“中国银行”办事员、组长。1966年与其叔辜振甫合创中华证券投资公司,任副总经理兼业务组长,1971年改组为中国信托投资公司时任副总经理,1973年升总经理。1977年组建中国租赁公司,任董事长。

同时,辜濂松创建了其他14家公司,形成中国信托企业集团,经营范围以金融服务业为核心,旁及广告、石化、建筑、旅游、资讯及进出口贸易业等。现任中国信托关系企业联合会副会长,中国信托投资、国乔石油化学、中国租赁、“中国人寿保险”、迪和、辉庆工业、高冠企业、“中美企业”、中信观光开发、端和国际、中国嘉通资讯诸公司董事长,台湾全录、永琦百货两公司副董事长,联广公司常务董事,东吴大学教授。在国际工商界享有盛名,曾任工商协进会常务理事,亚洲商工总会荣誉会长兼咨询委员会主席,艾森豪威尔奖金台湾协会董事兼秘书长,台北租赁商业公会理事长,亚洲金融投资公司董事。

对于辜濂松的选择,辜振甫并不是仓促的,而是经过长期考察的结果。早在1960年,辜振甫就组成了中华证券投资公司,聘请辜濂松担任副总经理。1970年辜振甫将该公司改组为中国信托投资公司。到了1992年,改为中国信托银行。开业那天,全台总分行收受活期存款达到236亿元,创造了台湾银行业历史上最高的单日存款纪录。辜濂松的能力得到了辜振甫的认可,并为其发展提供了广阔的舞台。

而辜振甫能够跳出家族继承人的传统,从“外人”中挑选继承人的做法也是有迹可循的。早在“台泥”继承人问题上,林柏涛就给辜振甫树立了良好的榜样。当时,身为“台泥”的大老板林柏涛对辜振甫情有独钟,但是林柏涛的嫡亲林熊祥也在“台泥”中任职,并被一致认为是“台泥”的继承人。

辜振甫虽说知道林柏涛对自己的喜爱,但是从没有想过自己会成为继承人。然而,最终林柏涛选择了辜振甫,他对辜振甫说:“熊祥虽然是我的后人,可是说到经商,他没有你有前途,所以我考虑‘台泥’接班人的时候,人选并不是他,而是你。你无须推辞了,‘台泥’现在处境并不是很好,需要你这样有才能的人才能够掌控大局。”这无疑给了辜振甫切身的教导,也为自己后来选择接班人确立了标准:接班人要以贤任之,而不能任人唯亲。

<h3>创富经 不要让接班人成为中国企业之殇</h3>

据博思艾伦咨询公司的报告,全球CEO的平均任期已从1995年的年锐减到年,并且这个数字还在继续缩小。而2/5的CEO还没干完18个月,就被迫出局。

近两年来,世界500强的CEO频繁发生更换就表明:选错接班人是很容易发生的事情。

管理学家们推崇IBM的“长板凳计划”,企业界艳羡GE的“新人”计划。但是,别忘了,让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关,在成为IBM掌门人前,郭士纳甚至不是It人士。而GE历时7年挑选韦尔奇,韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特。

中国的企业家应该慎重地选择接班人,不能沿袭中国“富不过三代”的传统。针对目前我国企业的状况,选接班人有两种基本途径,那就是自己培养与外部引进。

内生还是引进,主要考虑三大类因素:一是外部环境、市场状况、技术发展、竞争态势;二是考虑企业现实发展情况,如战略制订与实施、发展阶段与方向、管理体制与机制;三是内生接班人与引进接班人比较。

第四章 “红顶商人”辜振甫 10、祖国情怀成就一生红顶

辜振甫认同“一个中国”,使海峡两岸的交流与对话有了基础,并藉此促成“九二共识”、“汪辜会谈”。这是他一生最辉煌的业绩。可惜,他多年倾注的心血,却被两位同是祖籍福建的麻烦制造者——李登辉、陈水扁,或明或暗地给“蒸发”了。因此,垂暮之年的辜振甫常怀遗恨,并积郁成疾,在2000年赴美做肾脏手术。

在美国,辜振甫仍然放不下被陈水扁随意操弄越弄越僵的两岸关系,50年没再作诗的他感于时局,特地作了三首诗以抒发心情。病中辜振甫每天早上一定要看台北传来的报纸,看台湾的电视新闻,了解台湾的局势。有次,一段长雨后,他叫妻子搀扶,看看外面有没有喜鹊,有没有喜鹊带来的喜讯。但一天两天,他只是空等。

2001年2月初,辜振甫在美国疗养100多天后返台,身体虽然还很虚弱,却马上到海基会上班,他在茶叙会上表示,希望能在今年的上半年创造重新开起两岸恢复对话的契机。3月他在海基会举行的记者会上表示:两岸要打破僵局,必须回归“九二共识”。

2002年4月28日,在“汪辜会谈”签署四项协议9周年之日,正在美国治疗肾疾的辜振甫发表书面谈话,表示:两岸“两会”制度化协商渠道经双方授权并认可,目前无可取代;“两会”有必要依9年前“辜汪会谈”各项协议与共识的基础,尽速恢复协商,将两岸关系推向更安定、更和谐的境界。

2002年8月25日,辜振甫在经发会决议执行成果检讨会上,呼吁当局重视两岸三通问题,两岸应及早就通航问题谈判,双方在一定的诚信下谈出共同能接受的模式。他语重心长地强调,两岸经贸依存度越来越高,相互之间“不应该有一点点敌意”。

<h3>创富经 做爱国的企业家</h3>

卢梭曾经说过:“没有比爱国的情怀更能激起人们的斗志。”日本企业家土光敏夫曾经说过:“人越早担重担,进步也就越大。”在此基础上,他总结出“重任主义”的企业管理经验——用功名激励人才,把重担交给富于挑战性、事业心的人,这样就能充分发挥他们的聪明才智,创造优秀的工作业绩。

在这个经济主导的社会中,做生意固然是为了赢得利润,但是若仅仅是为了赚钱而赚钱,那么这样的企业注定只会在商界的底层徘徊,没有远大抱负的企业怎么可能称霸业界。

在所有情感中,热爱祖国恐怕是涵盖面最广、最没有局限的情感了。商人发家以后,能够表现出爱国的一面,在物质上给予祖国回馈。这种行为会受到国人的赞赏,也是积累人气的一个妙法。

第五章 “台湾IT之父”施振荣 1、创造电器快餐式经营模式

<span class="ter">——鸭蛋少年成就宏基自有品牌</span>

<h3>档案</h3>

身为宏基的创始人,施振荣是一个信奉挑战哲学的企业首脑,《财富》称他为“集优秀的工程师、传统的中国生意人、先锋派经理与国际企业家于一身,有远大的志向和宽阔的视野”。

施振荣出生于台湾西海岸的港口城市鹿港。他家很穷以至于他上了高中后才穿上皮鞋。父亲在他3岁时就因病去世,留下他和母亲相依为命。母亲对他一生影响很大。为了谋生,母亲卖鸭蛋、文具、织毛衣,甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后,不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。

生卒年月:1944年12月18日——

“It黄埔军校”校长,是施振荣的另一个名号,因为他领导的宏基培育了台湾半数以上的科技人员和高管人员。今天,声名显赫的华硕、纬创、明基、友达等,都离不开施振荣的浸染。

知道“施振荣”的人或许不多,但是知道“微笑曲线”的人一定不少。这是施振荣的荣幸和无可替代的历史功绩。他在20世纪90年代初的这一思考,不仅促使了宏基本身的转型,还超越了It产业和台湾海峡,使“微笑曲线”成为中国制造走向中国智造的指导曲线。

<h3>年谱</h3>

主要成就:宏基的创始人,“微笑曲线”的提出者

出生地:台湾彰化县

毕业院校:国立交通大学

中文名:施振荣

第五章 “台湾IT之父”施振荣 2、“当地股权过半”的分权管理

1972年,施振荣获得硕士学位后,便在荣泰电子公司找到一份工作,担任设计师。荣泰电子公司是由一个家族经营的公司。在那里,他亲身经历了这个公司的衰落,让他改变了对台湾商业文化的观点。

曾经兴隆的荣泰公司因为其家族成员纷纷抽资到属于自己的公司去,导致了荣泰的倒闭。施振荣说道:“中国传统的家族公司总是把公司的资金与家族的钱混在一起,也很少听取下属的意见,所以我必须找到一种更好的经营方式。”

1976年,施振荣与一些朋友以万美元起家创办了多技国际公司。后又改名为宏基(Acer),它取自于英文单词尖锐(acute)和锋利(Shmp)的拉丁词根。公司最初投资在微处理芯片上。

施振荣是属于最早看出微处理器潜力的技术人员之一。微处理芯片已是今天PC电脑的核心,它推动了新的工业革命。在等待这场新技术革命到来的时候,宏基只是设计一些流行的电子产品,像掌上型电子游戏机之类的产品,施振荣通过与技术人员分享技能和利润来维护他们的利益。毕竟,他们是宏基最早的投资者。施振荣的母亲与其他家庭成员也纷纷投资,为公司出力,但他们并没有受到特殊的优待。在创业初期,施振荣和其他员工每天都要工作14个小时。

现年50多岁的叶紫华在大学里念的是工商管理专业,嫁给施振荣后,她也是宏基的创始人之一。由于受到荣泰电子公司倒闭的影响,施振荣不准其他家庭成员进入宏基工作。他曾许诺不会让他的三个孩子在学业完成后进入宏基。

之所以不愿意以老板自居,施振荣也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板,就会希望部属看他的脸色办事,但资讯业是个快速变动的行业,如果大家不能对自己负责,成天看老板的脸色才有所行动,发展方向很容易被误导,工作效率也会降低。归根结底,要让同仁能够自我负责,决策者必须先信任同仁,否则部属永远还是看脸色行事。

施振荣建立这个全球性的高度自治的宏基集团,核心是“当地股权过半”。即海外子公司的大部分股权由当地人拥有,并由当地人经营。这个目标第一步便是抛出宏基国际电脑公司(宏基的子公司)37%的股份,股票出现在新加坡的证券交易所榜上。施振荣打算给投资者更多的机会买下宏基的股份,5年内在美国、欧洲和拉了美洲建立19家子公司来实现这一目标。

一位资深的美国市场分析专家对施振荣这项计划印象深刻。他认为施振荣的“全球名牌,结合地缘”的经营方式是很独特的。就像施振荣所希望的,如果当地的电子配件销售商买了宏基的股份,便会极大地刺激他们在当地的商店里促销宏基电脑。

经过一系列的改革,施振荣把宏基转为由一系列独立的子公司组成的集团公司,市场价值达20亿美元。这些子公司互相合作又相对独立,表现出强劲的竞争力。

拿生产显示器和键盘的Acer Peripherals来说,这家公司的经理们拥有很大的股份和决定权。它卖零件给另一家子公司——宏基国际电脑公司,如果产品价格过高,则宏基国际电脑公司可以不买它们的产品。正如施振荣所说:“我在集团内部建立了一种危机感。”现在宏基国际电脑公司37%的股份由外人掌握,它将更加独立并且自作决策,可以不听从总部的意见。

1995年初,在宏基的“集团交流大会”上,施振荣特别喊出“龙梦欲成真,群龙先无首”的口号,揭示宏基分散式授权管理的真义。也就是说,经营者的角色会随时间演变而不断调整,戏不能只有自己在唱,而是要大家唱。

<h3>创富经 分权让企业更有效率</h3>

随着企业规模的不断扩大,企业管理问题越来越成为一个重要的问题。企业管理技术对中国的民营企业来说显得更为重要,中国的民营企业多是白手起家,成功后的企业家往往依然笃信“家族式”的管理模式,这不仅使得中国民营企业陷入了“富不过三代”的怪圈,更使得他们在如今瞬息万变而又凶险万分的商战中迅速从巅峰中跌落下来。

事实上,分权式管理是一项技术工作,是“普通人”按照规则办事而不是英雄们施展雄才大略。管理者必须学会其基础的管理知识,掌握这门技术,方能充分调动下属的积极性,让整个团队在秩序下运行。

日本有一个著名企业家松下幸之助说过:“当你领导十个人的时候,你走在最前面,领着大家干;当你领导一百人的时候,你站在最中间,协调各种关系;当你领导一千人时,你站在最后面,把握前进的方向;当你领导一万人时,你就必须求天人合一之道。”

松下幸之助认为,企业由小到大,团队规模会急剧扩张,这对管理能力是一种考验。创业之初,只带领十几个人,你必须亲历亲为,走在大家前面,用自己的行动去带动大家一起行动。但是当你的企业规模不断扩大,你有一千个甚至更多员工的时候,你就不可能让每一名员工都看着你怎么去做,这个时侯你是一名管理者,而不是只会滔滔不绝或者说身先士卒的英雄。

第五章 “台湾IT之父”施振荣 3、从错误中学会成长

1981年,宏基出品的“微型教授”学习软件,一经问世,就风靡全球。当年,施振荣的宏基团队依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机在与IBM市场竞争中勇拔头筹,其成绩仅次于康柏。同时,为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面,施振荣坚持在宏基大旗下生产自己的原装品牌机。1988年,宏基电脑开始成为市面上热门产品。

这种来得太快、容易使人沉醉的成功几乎弥漫了整个公司。鉴于宏基在20世纪80年代末的高速发展,施振荣又招募了一批新的高级主管——此项举措破坏了宏基原有的企业文化精神和凝聚力。

正如他后来承认“超过我们能力”的宏基全球扩展行动使得公司从1990年到1992年陷入创立以来的第一次财务危机。一位在宏基工作多年的中层管理人员回忆道:“我们经历了一个充满太多争吵的痛苦历程。”

错误是从1989年4月施振荣任命刘英武为宏基执行总裁开始的。刘英武,普林斯顿大学计算专业博士,曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管达20年之久。他是在美国电脑界最有声望、职务最高的华人。施振荣很器重他,高兴地称他为宏基全球扩展的“秘密武器”,并把经营决策权交给了他。

刘英武一走马上任,就马不停蹄地把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏基。他总是召集经理们开马拉松式的会议,让他们听从他的决定。一位经理回忆道:“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭,所以很多人便离开了公司。”

不难想象,刘英武的独断造成了宏基以后一系列的失败。就拿收购德国公司来说,施振荣原打算只买当地子公司一半的股份,但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100%的股份。结果呢,施振荣说道:“我们把德国子公司的管理人员变成了普通员工,公司开始出现亏损。”

同样致命的错误也犯在购买美国一家微机公司上,宏基以9000万美元高价买下这家公司,但却陷入了原公司经理们雇费的困境。宏基很快变成一个不断争吵的阵营。在台湾本土出生的经理们仍听命于刘英武,随后又招聘了9个高级经理充实宏基的高级管理层,称之为“伞降部队”。

由于经营不善,许多员工纷纷抱怨刘英武。最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。施振荣以他一向的坦诚回忆道:“我的妻子批评最多,我们总是争吵。我知道公司陷入危机,但总得给别人机会,所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨,并且感觉到公司即将被榨干血汗。”叶紫华也承认:“施振荣没有看到真相,所以我随时都和他争吵。”

施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说:“我认为IBM是世界上管理最好的电脑公司,刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家,我对他授权太多了,太早了。”施振荣没有因为公司出现的财务亏损而责备刘英武,而是自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。董事会拒绝了他的辞职并公布了一个联合声明:我们钦佩和相信施董事长的杰出领导才能。不久,刘英武和其他9个“伞降经理”离开了宏基。

重新掌舵的施振荣停止了对IBM公司的仿效,按照自己的方式重塑宏基。他说:“为了改变经营策略,IBM、康柏、DEC都不得不换新的执行总裁。宏基的方式好得多,是管理者来改变经营策略。”

<h3>创富经 用人要狠</h3>

俗话说,慈不掌兵。领导人最重要的是有决断力,不优柔寡断。面对一个不称职的员工,你在犹豫什么?是想再多给几次机会,是怕解雇之后找不到人顶替,还是他在其他方面表现很出色,弃之可惜?

顾虑越多,问题越多,日后的麻烦也越大。不称职的人必然给经营管理带来麻烦,最好的办法是快刀斩乱麻,把他们解雇。

对许多管理者来说,最难的是解雇那些有“经验”的高级雇员。通常,这些人在别的企业做的很出色,经过千辛万苦才挖过来的,但是管理者必须明白真正的“经验”是适合本企业的人才,而不是名声。

古罗马皇帝哈德良的故事很有借鉴意义。哈德良手下有一名军官,觉得自己早就应该升官了,就提出了自己的想法。哈德良问他为什么要升职,这名军官的理由是“我长期服役,我的经验丰富,我参加过10次战役”。

哈德良对人才有准确的判断力,他并不认为这位资历深但才能平庸的将军应该升职,理由是:军官只是参加过多次战役,但是并没有出色的立功表现,甚至还多次误事。

由此可见,在用人上领导者一定要果断决策,一旦出现失误,或者发现不足之处,务必及时加以纠正。反之,缺少一股决断的狠劲儿,往往会贻误时机,带来更大的损失,这就不足取了。

第五章 “台湾IT之父”施振荣 4、国际化道路上痛并快乐着

1986年,扩张中的宏基制定了“龙腾十年发展计划”,从此开始了自己的国际化之路。这个计划分为两个阶段:1986—1991年,宏基集团总营业额从80亿元新台币(下同)提升到400亿元,1992—1996年总营业额达到1200亿元。

为了实现这个计划,宏基集团采取了如下策略:创自有品牌、广招国际化人才、并购国际企业、广设国际据点、引进国际资金、设立大贸易商、以大笔经费建立国际企业形象等。在此,我们仅讨论并购国际企业策略。

1987年11月,宏基进行了第一项海外直接投资——斥资700万美元(100万现金和600万宏基股票)收购美国康点(terpoint)电脑公司100%的股权。

康点是美国一家新兴的小型机电脑公司,其生产的多人多工电脑以自有品牌terpoint行销世界。产品附加值高,品牌形象好,正好符合宏基产品升级和设法打进美国市场的计划。但是,人算不如天算,购入康点后,个人电脑技术快速提升,32位元电脑大行其道,在软件的配合下也能具备多人多工的功能,宏基于1988年9月推出的小型电脑(以cer为品牌)市场空间大受挤压,不久即失去生产价值。

这样一来,宏基美国公司不仅没有实现既定目标,反而增加了100多名高薪员工的负担,自此陷入了亏损的境地。

1988年,宏基斥资50万美元全资收购了美国售后服务公司(Servitelligence)。这是一家小型的电脑维修公司;宏基收购的目的在于拓展美国市场,可视为是配合康点的经济活动。因此,以SI为根据地,在美国各地设维修点,结果员工急速膨胀。但是,宏基在美国的营业额却未能同步成长,这些员工成为宏基极沉重的负担。据宏基董事长施振荣估计,SI公司几年内造成的亏损高达2000万美元,是当时收购费用的40倍。

1990年7月,宏基屡败屡战,以9400万美元收购了美国高图斯电脑公司(Altos)。该公司成立于1977年,从事32位元网络多人使用电脑系统的制造和销售,产品行销全世界,有极强的行销网络,已在全球六十几个国家销售万台小型电脑系统。

当时,任宏基集团总经理兼北美洲公司董事长的刘英武,极力赞同这项美国摩根史担利银行介绍的收购案,并力主百分之百收购。而施振荣基于如下考虑予以支持:

(1)高图斯的产品技术可以满足宏基电脑技术升级的需求;

(2)高图斯的品牌及全球行销系统可以弥补宏基在品牌、知名度与行销渠道的不足;

(3)高图斯近四年的营业额在—亿美元之间,可使宏基集团营业额迅速增长1亿多美元,有助于实现1991年总营业额400亿台币的目标;

(4)刘英武来自蓝色巨人IBM公司,国际化判断力应该不会出错;

(5)据刘英武的资料分析,高图斯1988年和1989年亏损,但只有500万美元和300万美元,情况并不严重,而且该公司还有现金3000万美元和价值2000万美元的房地产,只要收购价合理,此收购案的风险并不大。

但是,没想到事与愿违,宏基“收留”的高图斯原班人马,观念无法适应新的策略,反而进行“抵制”,结果市场大量流失,仅仅一年便几乎到了穷途末路的地步,1992年高图斯在市场上已找不到立足之地,只好将原来的生产线改为装配宏基个人电脑。

尽管刘英武在美国全力整顿,将康点、SI、高图斯都并入美洲公司统筹管理,不断裁掉不适用的和多余的人员,但整个负担实在太大,营销费用居高不下,将1991年初宏基裁员预估省下的亿美元人事支出轻易吞噬。再加上美国百克贝尔和戴尔公司引发的配销革命带来的冲击,宏基集团于1991年出现了创业以来的首次财务赤字,亏损达6亿余元。

然而,经历上述一系列的“教训”,宏基逐渐摸索出了自己的国际化模式,并在实践中证明其国际化模式是成功的。宏基模式就是要通过“三大赢的策略”来实现自己的国际化转身,即以改造流程的“快餐店模式”、改造组织的“主从架构”和在新经营学下产生的“全球品牌,结合地缘”。

从1992年起,宏基逐渐形成了上述新模式,经营状况好转,并进入又一个高速发展期。1996年,宏基的营业额超过500亿台币,成为全球第七大个人电脑公司。

<h3>创富经 先做好本土化,再走好国际化</h3>

近几年来,随着全球经济一体化和我国加入tO成为现实,越来越多的中国本上品牌更加注重国际化经营战略,参与世界竞争、与世界跨国公司一道分争国际市场是必然的趋势。

然而中国企业大举进军国际市场的时候,那些环境条件较好的市场基本上已被欧美巨头们垄断,没有足够的国际资本实力,盲目地进军欧美市场,最终只能是狼入虎口。对于任何一个希望成为国际巨头的中国企业来说,走出国门、走向世界只是一个时间问题。如何进军国际市场?从哪里开始?是个需要思考的问题。但是有一点是必然的,那就是国际化的道路上必定是荆棘丛生。

国内企业应该积极地学习那些相对成功的国际化企业的国际化经验,例如家电行业的海尔等。市场没有优劣,在国际市场中能够占有市场才是最关键的,即使在非洲也照样可以赚钱,可以赢得品牌的胜利,积累大量国际化经验,这是开拓欧美市场的必经之路。

第五章 “台湾IT之父”施振荣 5、地缘战略+本土化策略

1991年,宏基发展出独步全球的“矽奥技术”,宏基董事长施振荣特地前往纽约,向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破,但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就,美国的读者没有切身感。

面对困难,宏基没有退缩,而是另辟蹊径,采用“结合地缘”的国际化策略来突破瓶颈。所谓“结合地缘”,就是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位,并且实行当地股权过半的政策。

可以说,“结合地缘”战略是突破“MIt(Made In taiwen)”刻板形象的重要策略。对发达国家而言,宏基实行当地化经营,又是当地的上市公司,当地人就没有借口挑剔宏基的产品了。而且,由于当地合伙人拥有过半股权,其更注重企业的形象与信用,并致力于保护当地消费者。

由此,从1993年起,宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌;次年,原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈,还在强敌环伺下跻身第九大品牌,使宏基品牌进入世界前十名,名列第七。

此外,宏基还获得了如下的收益:

(1)与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险,而且由于熟悉当地市场与国情,能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题,不断改善各事业单位的经营管理。

(2)有利于吸引人才。实行当地化经营,以当地企业,特别是发达国家当地企业的角色出现,才能招聘优秀人才为宏基效命。

(3)有利于冲破保护主义的市场障碍,在市场竞争中获得突破。

<h3>创富经 全球化思考,本土化操作</h3>

在激烈竞争的市场环境里,当规模向更大的方向发展时,一些公司规模越来越大,成为跨国企业,必然要求推行全球化战略。但是,全球化并非把一个地区成功的商业模式简单地复制到另一个地方,而是要在掌握当地人才、资源、市场特点的基础上,以全球化思考完成本土化操作。也就是说,要先有全球化思考,再有本土化操作;先完成本土化操作,才能真正实现全球化战略。

全球化思考是一种视野和心胸,本土化操作是一种务实和到位,二者相得益彰。显然,在一个地方开发新市场时,当地人才比外来者更加了解自己的市场、文化,在语言沟通、人文环境等方面更善于为顾客提供人性化、个性化、差异化服务。全球化思考,本土化操作,不仅表现在当地人才开发上,还适用于市场定位、资源统筹等。

如果说战略与策略要紧密结合,那么在全球化与本土化的关系处理上,我们同样要把握原则、注重策略,取得至善至美的效果。

第五章 “台湾IT之父”施振荣 6、要和其他人想的不一样

随着宏基发展,施振荣很快就有了打造“全球品牌”的梦想。所谓“全球品牌”,是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌,建立全球性的制造和营销网络,塑造全球性跨国公司的优良形象。

与大多数台湾企业不同,宏基在创业早期即将自创品牌作为自己的一项追求。1981年,宏基推出了第一项自创品牌产品“小教授一号”电脑,成功地打开了国际行销网络。但是,宏基是在形象被完全否定的劣势下踏出国际化的第一步的。当他们开始在海外推广“小教授一号”时,收到一封新加坡进口商的回函,信上写着:“台湾不是生产电脑的地方,我没兴趣。”

众所周知,台湾一向以制造见长。如果为台湾制造能力打分数,大概可得70分至95分;研究开发能力次之,介于30分至70分;行销能力大概只有5分到30分。因此,大量生产的产品没有有效行销,只能靠杀价竞争。如此一来,便无法摆脱低品质的形象。在国际间甚至有“MIt”(Made In taiwan)=30% Off(“台湾制”代表杀价三成)的惯例。因而,宏基认为:要建立行销能力,必须塑造良好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌,那么短期,可以减少“台湾制”所带来的负面影响;长期能顺势改善国际上对台湾的印象。

在80年代前期大部分时间里,宏基的品牌是“Multitccech”为名的计算机公司不胜枚举,名称既没有差异化,在许多国家不能注册,导致无法推广品牌。因此,当宏基加速国际化步伐时,就不得不考虑更换品牌。“Acer”就是在这样的情况下从数万个名字中产生的。

“Acer”是个拉丁字,是“积极、有活力”之意,简短响亮,没有负面联想的谐音,还隐含王牌(Ace)的意思。最大的好处是,在各种展览与资料索引中,只要厂商是按名称的字母排序搜索,Acer就经常名列首位,顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。后来,根据美国评估公司的估价,Acer品牌价值亿美元,是台湾价值最高的品牌。宏基董事长施振荣认为还不止于此,即使有人愿意出价10亿美元,他也不会卖掉这一品牌。

1988年,宏基进军日本市场。此时正是新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场、日本人充满危机意识的时候。许多日本媒体认为宏基将如其他台湾计算机企业一样,以杀价作为竞争的武器。但是,出乎他们的意料,宏基的定价竟和日本计算机一样,走的是高价路线。宏基绝不愿自己的科技与创新实力初亮相就被扭曲为“便宜无好货”。

宏基认为:形象比事实先被接触,形象也比事实简单。而且,企业形象或产品形象由高定位调整为低定位很容易,但是以低定位调整到高定位却相当困难。更重要的是,在台湾整体产业形象已处于劣势的情况下,如果还把产品放在低定位,那就更难扭转劣势了。

此外,宏基建立形象的另一重要策略是“创新”,因为领先的技术与创新产品是提高品牌形象最好的工具。早期,宏基每年以营业额的5%投入研究发展,不断以先进技术与产品去营造创新的形象。

1986年,宏基领先IBM推出32位元个人计算机;4年后,将32位元的计算机技术授权给美国优利系统公司(Unisys);1992年,整合计算机与消费性电子技术,领先开发兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机AcerPAC,该产品被美国《财富杂志》(Fortune)评为“焦点产品(Product to atch)”;随后,又推出“工作站功能、个人电脑价格”的Aula,翻新64位元个人计算机架构,《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以“亚洲的王牌”和“超越追随、领先群伦”为题对此加以报导。

1995年,“渴望”多媒体家用电脑更堪称是宏基近年新产品中的代表作。等多家电视网、《华尔街日报》(all Street Journal)、美联社、路透社都对该项产品进行了介绍。这使得宏基完全摆脱了“30%Off”的形象,与康柏等计算机巨人的产品价位差距也拉近至3%。

<h3>创富经 做品牌要打开思路</h3>

企业做产品,产品有产品的价值;做品牌,品牌也有品牌的价值。产品可以贩卖,品牌也能贩卖,消费者买一个产品,获得的是产品的利益,而如果消费者买的是有品牌价值的东西,就会获得品牌价值的利益。品牌如果不能给消费者带来利益,这品牌就不能贩卖,不能贩卖的东西我们还塑造它干吗?多做产品卖产品就行了。

所以,既然要塑造品牌,品牌就得有单独的价值,它的单独价值满足和产品满足是不一样的,产品满足的是消费者利益的需要性或需求性;而品牌满足的虽然也有需求性,但更多的是欲望性。

现在社会各界都在谈品牌,都希望把自己的品牌做起来、做好,国家在政策上也给予了很多支持,媒体也在传播。但当前我们的品牌观念存在很多误区,很多人对品牌的认识并不清晰,造成其行为的模糊、随意,结果自然也是不如人意。宏基的成功为我们提供了如下经验:

(1)自创品牌是长期工作,不是非赚即赔的买卖,所以不能孤注一掷,必须运用策略调配速度。

(2)企业必须避免自我膨胀,要更有自觉性地稳扎稳打。企业在自创品牌之后,媒体报导多,知名度较高,甚至外界的评价也会比较高,但企业绝不能错估自己的资源与实力,去从事超过自己能力的投资或其他活动。

第五章 “台湾IT之父”施振荣 7、E时代,宏基再造

20世纪80年代末,IBM(国际商用机器公司)开放了个人计算机环境,导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟,计算机的制造和销售从统合模式(Iion Mode)走向分工整合模式(Disiion Mode)。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。

宏基认为,对企业而言,面对市场的快速变化和激烈竞争,如果任何决策都要从事业单位反映到总部,再从总部下指令到事业单位去执行,商机瞬间即逝。因此,类似大型主机架构的金字塔型阶层组织在速度与弹性方面势必居于劣势。

1993年,宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构,将其运用到自己特有的管理模型之中,开始了自己的再造之路。在这个管理架构中,宏基在全球的单位都是与当地企业合伙的,并且当地股权过半,决策中心是各企业单位的股东大会,总部只能通过股东大会影响决策。各单位既是独立决策运作的“主”,又是互相支援、作为其他单位的“从”。例如:明基电脑(宏基集团所属企业)独立发展与制造监视器,是“主”的角色,其产品供应全球其他单位,是最专业、最有效率的“从”。

1995年9月问世的“渴望(Aspire)”多媒体家用电脑,是宏基产品发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为“为家用电脑重下定义的”的计算机,它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力,更是宏基“主从架构”模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划,是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划,皆由美国宏基负责;机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援;电视广告是新加坡和新西兰联合制作;代表产品形象的卡通人物无得比小子(OOBE Boy)在南非设计。

这些合作事宜并未通过总部,而是由各事业单位直接沟通配合。如果“渴望”电脑的开发是通过传统组织结构的沟通方式,在总部与诸多企业单位之间呈报、争论、修改、核准,按照计算机行业研发全新产品的先例来推估,上市至少需要一年半到两年的时间。而且,这项产品的大胆创意,极可能已经消磨殆尽。而“渴望”电脑仅花了9个月时间就推出上市,击破了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口:“明天圣诞节要将宏基赶出美国市场”。

当然,在主从架构下,总部还是有必要制定某些运作规则的。宏基只对有关价格与品牌的大原则制定规矩。宏基只给各事业单位几点小约束,而让它们拥有相当大的经营自由度。

例如:地区性企业单位可以向不同策略企业单位订货,自由选择最理想的供应商,如果策略性企业单位因此而倒闭,这表示它本来就缺乏竞争力;同样,策略性企业单位以服务代工客户的同等待遇,与地区性企业单位往来,如果自有品牌产品在市场竞争不过代工客户的产品,表明该地区性企业单位竞争能力不强。

<h3>创富经 企业再造是一种变革力</h3>

今天,这个世界唯一不变的就是变化。做生意的思路、办企业的理念如果不能随着市场形势的变化而变化,不能针对内部管理的实际进行调整,那么必然在经营中碰壁,甚至遭遇滑铁卢之败。

从1998年开始,张瑞敏在海尔推行“内部模拟市场”,让工序之间进行商业结算,目的是把员工建设成独立的“小老板”。从中我们可以发现,这是一个“个体空间决定组织成就”的革命性领导方略。它让员工真正走向市场、面对惨烈的竞争,通过给对方自由发挥的空间,来提升个人成就,进而提高企业经济效益。

与其被动应战,不如主动变革。张瑞敏在海尔推行的企业再造有着深刻的时代背景——网络化、信息化技术的发展重新塑造着商业世界,运作的效率都面临着新的挑战。经营者只有顺势而为,才可以充分发挥员工的潜能。

变革无止境,企业再造无疑也是一个永无止境的过程。以下几条经验对企业再造是极为重要的:

(1)企业在进行再造过程中,运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧美企业不同,宏基再造的特点之一是以原来的决策与管理者为主导来作调整,运用反向思考发展出新的模式,并且以渐进的方式推动,任何措施都有缓冲时间,视具体情况进行调整,以不伤及企业元气为主。

(2)新的经营模式必须通过沟通来形成共识,企业转型难免会有冲突,如果决策者从悲观的角度去看待冲突,就会唯恐企业产生混乱局面,宁愿息事宁人。事实上,从积极的角度来看,冲突就是共识形成的过程,只要沟通得宜,通过时间消弥歧见、达成一致,冲突就会自然消除。

(3)要有贯彻执行的信念,并适时宣传战果。在再造过程中,因为结果的不确定性,员工必然会产生反弹与茫然,所以决策者必须有坚持与贯彻的毅力,而且必须订立阶段性目标,一旦达成阶段性目标,要适时地宣传战果,鼓舞士气,让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布,恐怕旷日费时,士气早已涣散。

(4)在企业再造过程中,领导人的任务是提出创新思考,并将原本概念模糊的新策略具体化,通过积极沟通,形成共识,然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。

第五章 “台湾IT之父”施振荣 8、坚持人性本善的文化

施振荣常说:“宏基能够快速成长,从有形资产来看,是靠员工投资筹集大多数资金(前七年百分之百由同仁投资,1988年股票上市时尚高过七成);从无形资产来看,是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量,就是企业文化。”

企业文化是一群人共同的价值观。它的产生,除了要有相同的目的、理想之外,对做事的原则和方式也必须认同。它绝不是口号,而是日常的实际行动,但它需要口号作为沟通工具,因为有效的沟通有助于共识的达成。一般而言,人数愈少,愈容易凝聚共识;反之,人数愈多,就愈不容易达成。

宏基今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。有些情景,至今仍历历在目。44岁的刘子龙现在是宏基国际电脑公司的经理,他回忆道:在创立宏基的第二年,他去应聘工程师职位,当时施振荣就曾坦诚相告:“宏基薪水不高,但微处理器一定有前途;宏基能不能活下去,我也没有把握,但我相信只要你努力,即使宏基倒闭,到处都会要你。”

刘子龙说:“这就是施振荣的风格,他总是很坦诚地把真实情况告诉你,即使对公司的合作伙伴也是一样。”与施振荣一起创立公司的副总裁黄少华说:“施振荣从不会强迫你做任何事,除非你同意或愿意去做。”

当时,大学毕业的同仁进宏基工作,月薪才不过5000元新台币,在同业间是相当低的,但这些年轻人并没有因此退却,每当提起微处理器时,他们总是兴致勃勃、眼睛发亮。那时,宏基是极少数从事这个先进行业的公司。

这是宏基“姜太公钓鱼”的用人哲学。过多的承诺,往往造成员工错误的期待,而只要宏基训练的员工符合未来社会发展所需,一定能吸引有抱负的人才到宏基来“自讨苦吃”。宏基企业文化所以能够落实,就是因为在发展过程中,交卷的成果往往比最初的承诺更多,员工才能一直维持高度的士气与向心力。

大多数人的心里都有许多梦想,但往往在发现实现愿望非常困难时轻易地放弃了。而宏基的企业文化,就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。

宏基的企业文化,几乎都和中国的传统文化息息相关。例如:因为对“宁为鸡首,不为牛后”创业精神的认同,宏基喊出“小老板的成就”,以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感;由于深感过去师傅授技“留一手”的问题,宏基深植“不留一手的师傅”观念,希望主管都能尽心培养部属、传承知识。再如“接力式马拉松”,则为了矫正过去台湾企业短视近利的积习,期许同仁在岗位上全力冲刺,交棒时圆满完成任务,使公司永续经营。

早期,宏基的企业文化缘自创办人的共同信念,虽已在员工间形成共识,但比较没有体系。在宏基成立的第10年,他们归纳出4点——人性本善、平实务本、贡献智慧、顾客为尊。

从创立的第一天起,“人性本善”就一直是宏基最重要的企业文化。施振荣认为:当同仁被尊重、被授权的时候,就会将潜力发挥出来。

<h3>创富经 做一个地地道道的仁商</h3>

团队和一般群体不同,它是一个有机整体,团队成员除了具有独立完成工作的能力之外,同时具有与他人合作共同完成工作的能力。团队的绩效源于团队成员个人的贡献,同时永远大于团队成员个人贡献的总和。而群体中成员没有协同工作的要求,群体的绩效是群体成员个人绩效的总和。

以团队为基础的工作方式可以提高成员的职业道德水平,团队力量的发挥是组织赢得竞争的必要条件,团队精神不等同于集体主义。团队精神可以使组织保持活力、焕发青春,积极进取。

团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就,核心是协同合作,最高境界是全体成员的向心力、凝聚力,反映的是个体利益和整体利益的统一,并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我,相反,挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标,而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。

戴尔电脑公司CEO迈克·戴尔认为:“一个人不能单独做成任何事。卓越的公司领导人都在一定程度上拥有成功的团队……领导人总是寻找一些在技术经验方面与自己互补的杰出人才一起提升其经营水平。”

对领导人来说,打造一支出色的团队,首先要选好人才,培养大家合作的意识、感恩的心态。只有具备了大局意识、协作精神和服务精神,懂得感激,团队成员才能提升战斗力,在合作中实现共赢。

一些跨国企业在招聘员工的时候,一个重要指标就是测试应聘者是否具备良好的沟通能力和团队合作精神。目的也是为了在日后工作中要大家精诚合作,获得更大的收益。

第五章 “台湾IT之父”施振荣 9、与员工分享成就

施振荣形容:“宏基以制造电脑闻名,也以制造百万富翁闻名。”1988年,宏基电脑股票上市,跻身百万富翁的同仁有上千个,千万富翁则有上百个。在全世界科技业里,股权像宏基这么平均而分散的,可说绝无仅有。施振荣说:“宏基从集体创业开始到推动员工入股,有一个非常重要的用意是,我要让同仁知道,虽然我是‘龙头’,但不是老板,我和大家一样都是伙计。”

美国的《财富》杂志称他“集优秀的工程师,传统的中国生意人,先锋派经理与国际企业家于一身,有远大的理想和宽阔的视野”。他的生活方式不装腔作势。穿着双排扣西服在记者摄影机镜头前神态自若,谈笑风生,一切都那么随和、自然。他的财产达2.2亿美元,完全买得起名牌箱包并在机场雇用搬运工搬行李。但他每回出行,却总是使用带轮子的塑料旅行箱,自己拖来拖去。

当台湾许多老板身居安装钢板的豪华宅邸,其警卫森严的办公室需刷卡才能进出时,施振荣却安于小小的办公室,家里没有佣人,日常把散步当作运动,并不忘以使用过的纸张背面来书写。

但他不是吝啬鬼。作为老板,他对下属的错误极为宽容,当一个经理不慎给公司造成十几万美元损失时,他把这笔钱当作应缴的“学费”。他对员工充分信任,宏基工厂的工人上下班从不需要打卡。12000名员工都可以喊他的英文名斯坦(stan)(就像大多数的中国生意人为了在国际商务会议上方便与西方人交流,施振荣也取了个英文名)。中国传统的习俗是上司与下属界线分明,上司很少留意下属的观点,但施振荣开创了一个“以下试上”的做法,即在招聘和提拔干部时,允许下属面试上司。

施振荣认为:企业的存活,比人延续生命要难许多,因为企业是由一群生命组成的,出错、失控的几率比单独一人大得多。仔细想想,一个人的成长必须接受许多教育,那么企业所受的教育应当更多才对。实际上,企业领导人一定要舍得为员工的成长付学费。

当公司赚钱的时候,也就是有能力缴学费、从错误中学习的时候。世事往往如此,在处于顺境不需要别人帮助的时候,就不会想到培养人才,而一旦发现必须求助别人,再去培养人才时,为时已晚。

因此,为了在需要时有人可以依靠,就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。施振荣说:“宏基未来要面临那么多未知的挑战,如果不自己替自己付学费,谁来替我们付学费?又如何能突破瓶颈?我想,我大约是台湾付出学费最多的企业负责人。”

<h3>创富经 亲和力能创造效益</h3>

有句话叫:力在则聚,力亡则散!有亲和力的双方就是有共同力量表示的双方,这种友好表示,使得双方合作在一起,有一种合作的意识和趋向意识,并共同作用产生力量。亲和力是促成合作的基础,只有具有了合作意向,才会使双方结合在一起共同合作。在平时的管理中,领导者更应该注重培养自己的亲和力,为员工培养一种轻松自在的氛围。

(1)口头表扬不可忽视

对于利益高于一切的人来说,口头表扬可能是“只听楼梯响,没见人上来”,但对于追求上进的员工来说,它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。

(2)保持肯定的态度

被激励的员工是那些有问题、有想法的人,尽管他们的想法并不总切实可行,但作为管理者,你应该鼓励百家争鸣、百花齐放,让他们说。唯有如此,企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度,员工们就会主动替公司分忧。

(3)留心身体语言

皱眉头、瞪眼睛、指东划西,而所有这一切都会被看作是老板的权力和控制欲,而不是员工们值得依赖的领头羊,其结果无疑会引起敌对情绪,合作便举步维艰。

(4)管理者无需事必躬亲

一位低薪员工说:“老板有次对我说,这些都需在下午之前装进盒子,打上标签,装进货箱后运到车库,等你做完了,还有些别的事需要你帮忙。然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环,老板相信我能做好,我由此得到鼓励,要证明自己能做好,不让他失望。”

(5)不要总一本正经

管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度,也能缔造公司内部健康、和谐的气氛,使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。

第五章 “台湾IT之父”施振荣 10、挑战哲学撑起宏基大厦

施振荣认为,创造世界一流的华人品牌已是全球华人共同的期望。宏基的成功证明,自创品牌绝非华人企业达不到的理想。

同为岛屿之地,日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌,从日立、本田到东芝、丰田,而中国台湾地区则以加工大本营著称,默默无闻的工人大量生产零件乃至整机,最终却顶着别人的牌子出售。

直到宏基的崛起才使得台湾也有了自己的品牌,在过去几年中,这家公司像台风一样来势凶猛,跃居全球第七大个人电脑公司,并成为台湾最大的自创品牌厂商。1995年宏基大约制造了400万台PC电脑,相当于1994年的两倍。年终结算时,宏基的销售额比1994年增长了60%,达到500亿台币,利润提高了50个百分点。

1995年9月,公司推出“渴望”(Aspire)多媒体家用电脑,风靡整个美国市场。1996年,宏基提出新目标,即公司2000年达成营业额新台币4000亿,并在跨入21世纪时,在全球拥有多家上市公司。

1997年则是“消费性电子产品年”,宏基宣布进入第三次创业阶段,专攻高科技消费性电子产品,策略是“提供新鲜科技,让每个人,每个角落都能享用”。这个策略的目标是使宏基成为全球家喻户晓的品牌,也是宏基的一个“龙梦”。

推动这一切的是宏基的创始人——施振荣,一个信奉挑战哲学的企业首脑。施振荣的梦想扩大新产品的生产能力上。这些新产品包括数码电话、价廉物美的传真机。他引进了一种新的多媒体放映机,这种放映机集电视、电子游戏机和光盘放映于一身,挑战日本在消费性电子行业的霸主地位。

宏基最盈利的项目是与德州仪器公司合作生产存储器。这个项目投资亿美元,这对当时亏损的宏基来说需要很大的勇气。可喜的是这项投资回报甚丰。德州仪器的董事长杰端·R·杰克因说:“斯坦(施振荣的英文名)对这项投资的远见保障了对DRAMS的供应。”宏基购买一半的产量,德州仪器公司则在全球销售另一半的产量。这项投资使宏基在1995年获利45%,营业额为2.05亿美元。

由于施振荣杰出的管理才能,1995年,《世界经理人文摘》评选施振荣为全球15位最能创造时势的企业家;次年,他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之一。

<h3>创富经 找到挑战性人才</h3>

面对全球化的竞争,一个团队的骨干肩负着更大的责任。企业家最重要的责任就是要为企业的发展制定规划。商场瞬息万变,只有走在变化的前面,比变化先变化,化被动为主动才能无往而不胜。

带领一个团队有固定的规律可循,领导人要善于做正确的事,避免在没有意义的事情上做无用功、浪费时间,而发现商机可谓是领导者最重要的责任。

如何让自己的思想走在时代的前面,这可能和每个人的能力有很大关系,但也有些原则可以效仿:

(1)勤思考。企业家不能安于现状,要不断地思考企业的未来,寻找企业实现突破的机遇。

(2)多沟通。可以与企业的员工沟通,以了解企业的真实状况,及时发现存在的问题并加以解决,同时能够为自己制定发展战略提供坚实的基础。另一方面,可以与同行甚至是其他行业的专业人士探讨相关时局的问题,开阔自己的思路。

(3)勇于冒险。一旦发现了商机,就要集中兵力狠打猛打!

要想把生意做大,需要狼那样敏锐的嗅觉,第一时间发现猎物,然后扑上去吞食,唯此才能成就企业的未来。

第六章 “船长企业家”张荣发 1、为海而生的倔强娃

毕业院校:台北高等商业学校附设商业讲习所

中文名:张荣发

1975年7月,开通第一条远东/美国东海岸贸易集装箱专门航线。

出生地:台湾基隆

<span class="ter">——从海洋到天空的运输业皇帝</span>

<h3>年谱</h3>

1968年9月1日,长荣海运公司成立。

1927年10月6日,出生在台湾苏澳宜兰。

生卒年月:1927年10月6日——

从1968年创立长荣海运,到1985年跃居为世界货柜船王,张荣发花费了17年。他领导着世界最大的货柜(集装箱)船队,并成立了台湾第一家民营的国际航空公司——长荣航空,成为唯一能跨进国际市场的民航业者。

1944年初,在台北总公司的客货船KishuMaru号上任职,从茶房做起。

欧洲同行曾这样感慨:“张荣发就是一只大海中的狼,敏锐、迅速的本性使他避开了金融风暴,他不仅仅是中国的船王,终将成为世界的船王。”《福布斯》杂志在将张荣发评为“亚洲慈善家”的时候,有评论道:“他(张荣发)为海而生,被称为‘海洋之子’,其旗下企业纵贯五大洲。他的善举超出传统中国商人的范畴,正如他的船队超越了中国军舰的航行范围一样令人震撼。”

不管是在美国的旧金山,还是荷兰的阿姆斯特丹,或是南非的开普敦,甚至是中国的上海,都可见到漆有“Evergreen”(长荣海运)的绿色集装箱车在街上飞驰。它们的拥有者就是享有“船王”美誉的张荣发。

主要成就:领导长荣成为全球知名的国际交通运输集团

<h3>档案</h3>

1969年8月,开始远东/阿拉伯波斯湾班轮服务。

1972年1月,第一艘新建的杂货船“长荣安全号”开始远东/加勒比海航线。

第六章 “船长企业家”张荣发 2、多样化经营,成就帝国梦

海洋给了张荣发广阔的舞台,也给了张荣发不安分的性格。长荣海运的蒸蒸日上并没有使得张荣发感到满足,相反激发了张荣发构建长荣帝国的梦想。

1988年9月藉由海运事业在世界所奠定的根基,张荣发一手创立台湾第一家民营的国际航空公司——长荣航空(EVA)。谈到办航空公司,张荣发说,船业公司发展大了以后,从港对港、仓库对仓库到户对户,需要配合许多内陆运输,因此海运事业就变成了海、陆联运事业。同时,因为长荣海运拥有世界第一的地位,船只不断扩大,而且航线都占有了,已到了极限,需要发展其他有关的事业。当他听说台湾当局要开放国际航线时,张荣发就想,在海陆空之中自己只缺航空,于是酝酿申请航空执照,开展他的航空事业。

张荣发办航空并不是一帆风顺。从航空公司的申请、飞机维修厂棚的租借以至航权的谈判,都遇到了难题。他曾经一度想打退堂鼓。张荣发承认:“我本来已经决定放弃不做了,我太太也主张我不要做,但是他们那些年轻人要做,他们一起商量之后,大家含着眼泪说,困难让他们年轻人去解决,叫我不要管。我想起他们已经到美国、日本学习,投入了很多时间和精力,我就答应了。”

后来,张荣发解决了这些难题。他获得航空执照后,一口气就订了26架新飞机,比经营了30年的台湾中华航空公司还多一架。对华航来说,此举犹如睛天霹雳!

张荣发的经营方针,集中在全新的机队和无微不至的服务质量上。他坚持一定要用全新的飞机。找不到新的长程飞机,宁肯暂时不使用热门的美国航线。对服务人员他要求十分严格,凡应征人员,一律由他面试。他采用清一色的女性担任航空服务工作,并首创高中毕业生也可以当空中小姐的新制度。他把长荣海运一贯的管理传统搬到长荣航空上,办公室的每张桌子、椅子都排得整整齐齐,订位组的电话铃声一响就要有人接。在短短的几年时间内,长荣航空已与华航并列为台湾两大航空公司。

如今,长荣航空从首航时的两架飞机,已发展到如今拥有近40架客货机的规模,航点遍及欧、美、亚、澳4大洲30余个城市,其成长速度创下世界民航史上前所未有的纪录。

张荣发不安分的性格,使他不断地寻找新的挑战。在海运起家后,20世纪80年代的长荣便逐渐扩大经营范围,向航空、旅馆、房地产、钢铁等领域发展。据长荣集团副总经理、驻北京总代表周宝裕透露,长荣对航运业的经营已形成“一条龙”网络,涵盖了上、中、下各个层次,除客、货运输外,集团还设有航天科技、重工、造船、集装箱、码头服务、航空地勤、航空餐饮服务及酒店业等实体。

<h3>创富经 多样化经营增加企业竞争力</h3>

企业采用多样化战略后,新老产品、新旧业务、生产管理与市场营销的各个领域均有内在联系、资源共享,互相能起促进作用。在经营决策大致相同,管理方法或手段一致的情况下,企业经营产品之间是否具有共享性就是决定企业多样化战略成功与否的重要因素。

多样化的企业可以凭借其规模及业务领域的优势,在单一业务领域实行低价竞争,从而取得竞争优势。企业可以将价格定在竞争对手的成本以下,而通过其他业务领域来弥补这一定价行动的损失,进而挤垮竞争对手或迫使其退出此行业,从而为企业在此行业的长期发展创造一个良好的环境。

当然,多样化经营的企业同样可以通过内部人才流动来节省费用,如:企业在外部市场上的招聘费用包括广告费、付给猎头公司的费用、为选择和面试应聘者所花费的时间成本等;而在内部选择人才不仅可以节省费用,还可以更充分地掌握应聘者的资讯,以做出其是否胜任的正确决策。

第六章 “船长企业家”张荣发 3、危机意识是时代需要

成功企业家的价值,在形势一片大好、业务顺利时没人知道,但在景气转坏、业务大跌时就显露出来,摆在大家面前接受评估。张荣发,这个全球数一数二的船运界的总裁,凭借着40年的经验,以独到的眼光避开了目前冲击全球船运业的金融风暴。

2006年,当船运界认为形势一片大好,纷纷订购新船以迎接美好前景时,台湾长荣集团(Evergreen Group)总裁张荣发在接受英国航运专业刊物劳氏日报(Lloyd's List)访问时表示:长荣不打算造新船。此后尽管航运界订造万箱船的浪潮一波高过一波,但是张荣发既没有修改过任何看法,也没有落入行业的主流思维。

相反,张荣发在欧洲一次旅行中,频频告诫同行船东不要加入巨型船舶的“俱乐部”。他说:那些跟随潮流的承运商有可能再一次遭受经济衰退的寒冬。令人望而生畏的新船订造价格将抵消大船潜在的规模效益。到航运不景气时,你的万箱船可能只有半船箱子,而我五六千标箱的船则可以满舱。张荣发给人的印象似乎是“众人皆醉,唯我独醒”。

世界20大船运公司中,当其他公司竞相订造万箱船时,张荣发毫不动心。当时,长荣集团现役船队运力虽然名列第四,但是它的订单运力几乎为零。如果主要船运公司目前的订单船舶都能按时出厂,那么两三年后长荣的运力排名将降到第8位。张荣发对于长荣海运可能丢失的市场份额似乎并不过于担心。他认为排名并不重要,重要的是努力经营一项有利可图的业务。

81岁的张荣发在新加坡接受访问时说,法国航运公司CMACGM董事长来见他,要和长荣合作造大船,而且要造可运载万个标准箱的超级货运船。张荣发认为建造大船的风险太大,因而拒绝了这个建议。“造这么大的船,经济不好时怎么办,不可能支撑这么大货运船。”

“三年前,我已预感到经济会坏,也做了准备。一句话:造船时,要考虑到经济坏时能支撑吗?”

当时,人们认为他犯了一个极大的错误,现在才知道这是一个正确的判断,全世界只有张荣发看得最准。尽管用“寒冬”来描述集装箱未来二三年的前景未免太过极端,但是全球航运业已进入周期性的下行通道却是大多数业界人士的共识。在过去一两年内订造的一大批万箱船可能将面临半载航行的窘境。

而在今天,张荣发发现时机到了,他准备造新船了,可能在明年或后年。他打算在最坏的时期造船,这个时期造船成本会下降。但在作出订购新船决定时,张荣发首要考虑的还是一点:在经济坏时能支撑吗?

事实上,这并不是偶然的,长荣集团从1968年单一的杂货船舶营运商在不到20年时间内就成为世界上最大的集装箱船营运商,有着一向决策正确的纪录。但是,许多业界观察家现在摸不清头脑,猜测张荣发是否知道其他航运巨头高管所不知道的内幕信息。为什么在大多数公司陷于困境的时候,他每次都能逃过厄运呢?张荣发坦率地说:“我和其他人一样,没有什么内幕消息,我只是比其他人多了一份清醒。”张荣发自称,他的哲学思想来自航运业的繁荣与萧条交替循环的规律,而不是预见任何即将发生的具体威胁。他说:“积谷防荒。我不是一个预言家,但我在这个行业做了40年,已度过了很多风风雨雨。当遇到不可避免的萧条,庞大的船舶将遭遇不稳定。”

<h3>创富经 危机意识让企业家更加清醒</h3>

如果你面对的是一家在几年乃至十几年的经营历程中一帆风顺,从来就没有遇到过挫折和失败的企业。那么,要么它是上帝格外垂青的异类,要么它根本就是一个自欺欺人的泡沫。经济学家魏杰曾经下过一个预言:“这是一个大浪淘沙的阶段,非常痛苦,我估计再过十年,现在民营企业200个中间有一个生存下来就不简单,垮台的垮台,成长的成长。”

为什么中国企业的平均生命周期只有8年?为什么当年名噪一时的“孔府家酒”、“三株”、“秦池古酒”等品牌都已烟消云散,退出历史舞台?为什么IBM、通用等国际企业的CEO们经常充电、考察?一切源于危机感!来自外界的危机感!自身的危机意识!

企业的危机意识说到底就是企业管理者与员工的危机意识。在谈到微软时,比尔·盖茨认为“微软离破产永远只有18个月”,这绝对是告诫自己管理层的警戒。海尔的领军统帅张瑞敏对自已的形容是“如履薄冰”,目的在于鞭策自己勤奋,保有制定战略的警惕性,企业文化中却渗透着“积极向上,奋勇向前”的精神。

公司在发展壮大的过程中,不可避免地会遇到各种危机。危机的出现并不可怕,可怕的是公司决策者临阵惊慌失措、手忙脚乱,缺乏应变能力,不能及时处理发生的危机,不能采取有效的解决办法和补救措施。显然,只有冷静下来,人的智慧才能“活”起来,才能寻找到摆脱危机的办法。

普林斯顿大学的教授诺曼·R·奥古斯丁说过:“事情发生后要迅速果断,做出快速反应。俗话说,好事不出门,坏事传千里。危机事件发生后,很快就会不胫而走。如果耽搁时间,只会扩大不良影响,恶化组织在公众心目中的形象。”为此,经营者要做到下面几点:

(1)尽快掌握事实真相。在处理危机时,首先要明确的就是危机的症结,找到危机产生最根本的矛盾所在,才有可能找到消除危机的突破口。

(2)调查研究,弄清危机来源。只有首先通过调查研究,弄清事情的来龙去脉,公司才能为以后事件的处理做到有的放矢。

(3)联系传媒,争取舆论支持。发生危机后,应广泛联系新闻界,利用新闻传播,增加组织的透明度,增强组织与公众之间的沟通与交流,消除事件的影响。

(4)坦诚对待公众和新闻界。危机一旦发生,往往成为新闻媒介及公众关注的焦点,这时当事人的坦诚往往成为博得新闻界的信任与支持的有效武器。

(5)维持私营公司形象,消除事件后果。在危机中,企业的形象极有可能受到挫伤,在处理危险的策划中,领导人要由始至终注意私营公司形象的维护。

第六章 “船长企业家”张荣发 4、事必躬亲,工作无小事

在长荣总部总裁办公室里,张荣发抬头看着墙上三台卫星银幕,集团旗下168艘货柜轮、66架飞机密密麻麻地在电子地图上移动。不管这些在天际及海洋移动的庞然大物要航向哪一处坐标,每分每秒、每个角落他全都掌握。张荣发年过八十,但是精力充沛,对于长荣集团有着极强的控制力。

四十多年的从商经历使得张荣发养成了事必躬亲的习惯,公司很多事情都是由他亲自设计。他认为:工作上没有小事,只要自己精力允许就会不停地思考、不停地创新。

在一次办公会上,一位主管自己戴着劳力士,却发现张荣发戴的是一块普通的手表,于是下意识地摘下了自己的手表,放在衣兜里。张荣发发现了这个细节,当时就表示,没有关系嘛,你戴好表说明我们公司的待遇好啊。

事情并没有到此结束,没过多久,令全体员工惊叹的是张荣发居然自己设计了一款手表。现在长荣上上下下,人手一只长荣牌太阳能表。从表型、蓄电方式都由张荣发自己构思,再交给日本表厂生产,用意是不管总裁、董事长,还是科员及驻卫警都戴同样的长荣牌手表,说明在长荣里人人平等。

长荣集团各会议室里,桌上圆弧形特制橘、绿两款长荣代表色的咖啡杯,杯肚与杯底分别打上EVERGREEN字样,也出自张荣发巧思,“烧杯子的土还是日本进口的。”张荣发一丝不茍,连杯子的容量、握柄的触感深度、全要照顾到。

这样的细节,从长荣牌皮夹、徽章、飞机座椅舒适度,到空服员制服、交响乐团服式、发型,每一种都充满着张荣发式的生活哲学,并将其融入长荣的管理文化。

长荣空厨的每一种新产品,张荣发都亲自试吃过。在一次水灾期间,长荣空厨在张荣发令下提供面包给救灾官兵,后来发现面包吃不饱,他立即决定改做油饭,“好吃又能吃饱。”

<h3>创富经 细节源于用心</h3>

对于一个企业来说,没有严格、认真的细节执行,再英明、再宏伟的决策,也难以成为现实。“泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深。”所以,大礼不辞小让,细节决定成败。可以毫不夸张地说,现在的市场竞争已经到细节致胜的时代。不论是从企业的内部管理,还是外部的市场营销、客户服务,细节问题都可能关系到企业的前途。

我们只要用心留意工作的每一处细节,用心一一做好,就会不断走向成功。只有不断创新、与时俱进,才能适应市场需求的变化;只有注重细节管理,把工作中的每一件小事做细,才能为客户提供一流的服务,最终才能在市场搏击中增强我们企业的竞争实力,才能保障企业持续稳定健康地发展。

如果说管理的一般法则是科学,那么对细节的管理就是艺术,企业处理细节的能力就形成企业管理的能力。白沙提倡“简单管理”,但其“简单管理”绝不是粗糙管理,更不是不要管理,而是每一个细节都已经成为日常规范行动的一部分,无须刻意将其管理。“简单管理”的前提是“找出规律”,构建一个有效的体制,将所有的细节都置于直接或间接的控制之中。可以说,简单管理是细节管理发展到极致的结果。

事实上,细节管理强调的是一个系统,是说每个岗位每位员工都要把自己的事情做好,不找任何借口,哪怕是合理的借口,想方设法去完成任务。比如:你是领导人,你必须注意战略制定的细节,把战略制定好;你是中层干部,是搞产品开发的,那就要把产品开发的每个细节做好;你是个操作工人,就要把每个操作步骤都做好。细节管理要落实到任何人的任何行为上,把每一个细节做好,才能成就大事。

第六章 “船长企业家”张荣发 5、生意人永远不能停止学习

生于台湾港口城市基隆的张荣发从小在海边长大,天生就注定要“靠海吃饭”。张荣发的父亲是船上的木工,在他18岁时就死于海难,7个子女全赖寡母抚养。然而,张荣发并不屈服于困顿的环境。他自小就显露出绝不低头的骨气,逆境反而锻造了他创造新天地的气概。

珍珠港事变后,14岁的张荣发,白天在基隆的日商船公司挣钱,晚上赶搭火车到台北商校讲习所读书。因为基隆多雨,他常常穿着雨衣雨鞋就赶进教室,“大家都叫我基隆雨衣!”他说,战乱还能念书,是种幸福。

从台北商业职业学校毕业后,张荣发就跑到海运公司打工。少年气盛的张荣发勤奋学习、努力工作,从最早的事务员一步步升为事务长、理货员、二副、大副,最后升级考到航长执照。

大量阅读,无疑给张荣发注入了更宽广的视野。从17岁跑船起,在船上有空就读书,“我是靠自修苦读考上船员、当上船长的。一本书要读两三遍。”创办长荣航空时,他购买成堆的航空技术、飞机结构与航管等方面的日文书,读到书皮都破掉了。到波音原厂看飞机,他亲手拿着皮尺,检视内外观层层的设计,让波音高层叹为观止。

认真学习的态度也使他结交了诸多良师益友。17岁那年,第一次出海,在日本商船贵州丸上当事务员,当时所有商船全被征召做军事运补,每趟出航能否回来都是未知数,“但那时不怕,觉得上船见习,还能赚钱养家,是种必要且光荣的事。”

那段无情的战乱岁月,在起伏的波浪中,交织出张荣发与两位生死至交的友谊,一位是小时邻居林泰山,一位是前辈林添福。张荣发得以上船,是靠林泰山帮忙才登上林添福担任船长的凤山轮的,这两人是他航海的老师,也是他一辈子的良师益友。

“只要和船、大海、航空、医疗有关的书本杂志,我都爱看。”笃信天道的张荣发连读佛书也一样专注,“你可以问我观世音的故事,我读了三次。”

究竟应该怎么当老板?张荣发有一套直白的论述,他说:“做老板要多看、多学,才能有把握。认真看东西没有白看的。像我在日本讲飞机有关的问题,他们大吃一惊,说你怎么对飞机那么内行?我注意的要点和他们不一样,不是空空洞洞的,飞机的性能、特点,我都能讲出来。道理都是一样的,平常就要多看多问。”

张荣发不仅自己喜欢读书,而且非常重视员工的学习状况,对于人才的培训开发更是大手笔。这种投资,显示了他独特的用人哲学。

最明显的例证是,他支持台湾淡江文理学院设立航海系、轮机系,教学设备由长荣海运公司捐赠,并投资建造了一座现代化的商船学馆,购了一艘2000 吨级的货船供学校教学、实习。1983 年,他又捐给该校650万美元的培训费。这为长荣海运公司培养了一批又一批高级航海人才。

有人说,张荣发在经营管理上采取“精兵简政”的方针,唯有对人才培训肯下血本。他可以大手笔订购20 多架巨型客机,花大钱把飞行员、维修人员、空服人员送往美、日受训,但却不肯多用一名员工。

<h3>创富经 培训学习就是创造财富</h3>

美国未来学家奈斯比特:“在信息经济社会里,价值的增长不是通过劳动,而是通过知识实现的。”

办企业,首先是一种商业实践活动,没有固有的模式和规律来遵循。确切地说,每一次商业行为都是一次创新,根据当时、当地的情形灵活应对,需要从消费者、竞争对手,乃至失败经验中学习经营的智慧。

企业从无到有、从小到大发展起来似乎很难。但对领导人来说,只要能听反对意见,从不忘记学习,就容易一步步发展壮大,甚至实现企业爆发式增长。经验是累起来的,才干是历练出来的,而养成学习的习惯是做好一切事情的根本。

日本经营之神松下幸之助指出,企业最大的资产是人。有人对世界上优秀的15家公司发展历程进行研究,发现这些公司之所以不断发展壮大并长盛不衰,一个非常重要的原因是他们都非常重视对员工的。

在杜邦公司,受过高等技术教育的人员会被从科研部门调往加工部门,再到市场营销部门、管理部门、公司人事部,然后进入公司各级领导岗位。

这些成功的企业时刻在做着人才培养的事情,在工作中训练优秀人才脱颖而出,使他们具备有朝一日在综合领导岗位工作的知识和技能。这不是通常意义上的人才培养,而是为公司经营的远景战略提供支持。

第六章 “船长企业家”张荣发 6、开创东西环球航线

20世纪70年代,在成功开创远东至美东和美西的航线之后,张荣发开始继续寻找新的商机,并把目光盯住了欧洲市场。这可是女王皇冠上的宝石,璀璨耀眼,但也要经历一场恶战才能到手。

当时,这条航线被远东班轮公会(FEFC)所垄断,几乎所有的托运人都与该公会签有合同,必须使用公会的船来运输欧洲和亚洲之间的货物。如果有一家公司用“外人”的船只来装货的话,就会立刻激起他们的不满,并会引来经济上的惩罚。因此,FEFC几乎垄断了那里的所有航运业务,没有其他竞争者可以在这个地区的大批港口中占有一席之地,包括长荣公司。在这种情况下,需要有一名勇敢的承运人站出来使用非公会的船只运货。

尽管存在种种威胁,张荣发毅然于1979年启动了这一条航线。起初的航程是两个月一班,凭借着艰苦的努力和富有说服力的市场游说,最初的一班航程终于订满了。可以想见,打破坚冰是一个多么艰难的过程,但是随着越来越多的承运人主动找他们办理运输,这条航线渐渐地在这片市场中站稳了脚。

20世纪80年代初,张荣发订造了24艘节的G型船舶。1984年,长荣公司做出惊人之举,推出了“环球航线”的新概念,用一条环绕地球的周而复始的航线,将跨太平洋、跨大西洋和欧洲/亚洲的远洋运输通过环球航行来完成。他说:“当时我的竞争对手嘲笑我,但我笑到了最后。”这次尝试成为长荣公司跻身世界头号集装箱运输公司的一个重要里程碑。

东行及西行的两条80天环球服务(Rt)航线,使长荣成为打破跨大西洋公会协议组织(tACA)强势垄断、打入跨大西洋航运市场的第一家亚洲承运商。

在FEFC已经垄断亚欧贸易后,长荣海运公司奉行其典型的拼搏精神和快速扩展全球服务网络的宗旨。在任何可能的地方宁愿单独经营,或者与其他公司合作,也不愿加入FEFC,受其制约。体现了长荣的独立自主精神。

张荣发回忆说:打破FEFC的统治地位给了我巨大的成就感。

张荣发相信只要充分准备,大多数障碍都是可以克服的。他坚决主张:如果你下决心做,那么就没有什么是做不成的。他的个人信条就是不断尝试,对失败的尝试不能有任何后悔。

<h3>创富经 战略的高度决定企业的命运</h3>

战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

做生意,要做大必须有远大的眼光,能够根据自身的情况与市场的变化,对自己企业的定位与发展方向有一个很好的定位。而对于危机,战略管理尤为重要。可以遵循以下三个步骤,以应对危机所带来的挑战,真正化危为机。

(1)识别危机:识别影响企业的外部直接因素和间接因素。确定企业未来的产业环境以及一般环境的重要因素及其变化。只选择最重要的而且是不确定的变化环境因素纳入愿景规划。直接因素是产业环境因素,间接因素是一般环境因素。

(2)评价危机:通过分析间接因素对直接因素的影响,判断直接因素发生的趋势及概率,评价直接因素各变化趋势的战略重要性。

(3)应对危机:根据各直接因素趋势的发生概率和战略重要性,绘出危机情景规划矩阵。根据不同情景制定不同的战略:依据战略上重要而且发生概率大的直接因素变化趋势,制定基本战略方案。依据战略上重要而可能性不大的直接因素变化趋势,制定备用战略方案。对于战略上不重要的因素,无论发生概率大还是小,在战略管理中都可以不予考虑。

第六章 “船长企业家”张荣发 7、一手求发展,一手抓稳健

从1968年一艘二手货船起家,到建立世界最大的集装箱班轮公司,张荣发显示了坚强的意志和过人的眼光,张荣发并不把他自己看作风险爱好者,建议要安全运营。

张荣发说在编制投资计划时他更喜欢对最坏的情况做准备,而不是以最好的情况作为扩展计划的基础。他认为这是使公司盈利的唯一方法。值得张荣发骄傲的是,公司在过去的四十年里,没有一年出现过亏损,最多只是盈利多少而已。

谈到自己的成功,张荣发归因于对整个企业的创新思维与小心谨慎。在创建长荣海运公司的五年里,张荣发知道他目标是把公司建成世界上最大的海运公司之一。但是,张荣发并没有冒失地投资巨轮事业。至今,长荣船队中最大的船仍是2005年建造的8艘8073tEU。

张荣发说,于2005年和2006年推出的8073tEU的C型船舶,是由于销售经理不断甜言蜜语诱惑之后而“误下”的订单。此前还只有5000tEU的船。2006年,张荣发宁愿租赁8艘12600tEU的船舶,也不愿自己造船,尽管每艘船的租金达每天6万美元。但这种小心谨慎在后来发生的金融危机中无疑发挥了重要的作用。因为在后来取消租船合同时,损失远远小于取消造船订单或者半载航行所蒙受的损失。

正是这种小心谨慎使长荣海运公司从竞争者中脱颖而出。

事实上,张荣发的谨慎从创业之初就已显现,在20世纪70年代初他耗资100万美元,委托世界著名的顾问公司进行了一项为期两年的市场研究,随后才作出了完全转向集装箱化航运的决策。同时,长荣集团拒绝支付大股东分红,以建立其财务储备。张荣发认为,谨慎融资要求公司有强大的储备,才能经得住任何长时间的经济不景气。

<h3>创富经 风险社会,决策要谨慎</h3>

海尔总裁张端敏曾经说过一句令人深省的话,“我现在最怕的就是整个公司的员工太相信我了。如果我选错了路,往火坑里跳了,那么整个公司也跟着我往火坑里跳了。”

因为,他身居高位,执掌着众多人的利益,要想在充满风险和变数的市场环境中生存、发展下来,并不容易。经营者必须保持稳健的发展步伐,才能让企业真正获得成长。

著名社会学家贝克从生态环境与技术的关系切入,认为风险是个指明自然终结和传统终结的概念。或者说:在自然和传统失去它们无限效力并依赖于人的决定的地方,才谈得上风险。

风险概念表明人们创造了一种文明,以便使自己的决定将造成的不可预见后果具备可预见性,从而控制不可控制的事情,通过有意采取预防性行动以及相应的制度化措施战胜种种(发展带来的)副作用。

面对着越来越多无法预知的社会风险,企业必须进行冒险,必须时刻对于风险进行选择。这个时侯,企业家往往应该具备逆向思维,不能迷信市场。因为从本质上来说,市场对于风险的控制是一种利用风险的积极方面,依赖于冒险者的冒险行动来推动社会的发展与风险的转化、消释。很显然,市场不仅不能彻底地消灭风险,其本身的运作机制也是风险的制造者。同时,作为市场体制基石的经济理性在工具理性遭到挑战与颠覆的时候,也必然面临着灭顶之灾。

第六章 “船长企业家”张荣发 8、有道德心的员工最吃香

在长荣集团好几个办公室里都挂着“道德心”的匾额,“道德心是长荣非常重要的精神!”已经在长荣超过三十年资历的聂国维说,道德心就是长荣的企业文化。

聂国维说了几个小故事:长荣要求每位员工上完厕所,要把洗手台水渍擦干净,让每个后用者都感到舒服。过去每到旺季,长荣海运的船都会“满掉”,这时张荣发会要他们“想办法让中小企业的货出去”,因为如果货出不去,公司的信用就会出现问题。

聂国维说,张荣发好几次说过,“我这辈子做事业赚钱也赚了很多,现在是做公益的时候了。”

张荣发看到台湾近年的社会问题与乱象时,很感慨,“怎会有失业父亲自杀,还拖着妻子儿女一起死的呢?这种做法罪孽很重!”2007年,张荣发决定经由张荣发基金会发行《道德月刊》,并免费赠阅给民众,他强调连邮资也免费,但读者得自己来申请订阅。

《道德月刊》从策划、设定主题、编辑甚至封面,张荣发都“样样管”,还亲自审阅每一篇创刊号的文章,退了不少稿。

创刊号封面是一幅名叫“快过年了”的画,是一位60岁才开始执画笔的画家李凉的作品。不意外的是,封面也是张荣发挑的,张荣发不仅收藏了多幅李凉的作品,两人更是知交。张荣发基金会执行长钟德美说,李凉作品让人回忆起台湾过去美好的年代。

张荣发基金会执行长钟德美指出,原本只预定发行2万份,但对外公布发刊消息后,已有来自岛内外13万个读者预订,除岛内一般民众外,还有地方县府、台军部队辅导中心、邮局、学校等单位,连监狱都来电申请,海外包括巴西、新西兰、墨西哥、香港、南非、马来西亚等,都有华侨争相订阅。

原本只准备发行2万份,却来了13万张订单,乐得台长荣集团总裁张荣发直说“台湾还有救”,并保证每期至少要印20万份。

有人看见《道德月刊》未演先轰动,打算在上面刊广告赞助,但被张荣发拒绝,张荣发强调要办一份纯粹的道德杂志,就是要彻底的清纯,不要有商业在里面。

目前台湾已有2417所学校以《道德月刊》为教材,这是张荣发对重建道德的一个期许,对社会的一种关心。

张荣发最近特地到泰国、马来西亚槟城和新加坡推广《道德月刊》。对出版了一年多的月刊,张荣发认为成功了,因为收到上千封台湾学生的信,使他觉得应该将这本月刊送到更多的地方去。他对读者阅读后的行为改善感到欣慰,“有个犯人写信来,希望出狱后我们继续将月刊寄给他。”

长荣集团在月刊出版上每年花费数千万元新台币,海外读者以航空方式邮寄。张荣发感慨地说:“道德问题在全世界都存在,美国的花旗集团,亏损数百亿美元,总裁还拿大花红,没道德。”

长荣集团业务横跨海、陆、空领域,成为企业的典范,创办人张荣发从事慈善文教公益活动、乐善好施的精神也受到国际社会的肯定,2008和2009年他连续两年被《福布斯》评选为“亚洲慈善家”。

<h3>创富经 推崇“德为先”的文化理念</h3>

企业的经营与管理说到底是一种文化的力量,领导者要创造一种被大家广泛认同、能够提升组织运作效率的组织文化,才能实现有效管理、创造商业价值。

成功的企业都有一套公认的组织文化,以使整个团队形成强大的凝聚力和竞争力。并且,不同的企业文化都有一个共同点,就是它们都是朴实的、真诚的,没有一丝矫揉造作,更来不得半点浮夸。

美国麻省理工学院教授埃德加·沙因博士说:“领导者要做的唯一最重要的事情就是创造和管理文化,领导者最重要的才能就是影响文化的能力。”

缺乏企业文化的组织不能实现持续健康的发展,领导人用心培育朴实的企业文化,会让整个团队获得一种能够得到广泛认同的价值标准,使企业与员工、客户、供应商分享成功经验和利益,实现共赢。

当然,在所有组织文化里,“道德心”是一个基础性的指标。有道德心的员工品质优秀,做事有原则和底线,会自动接受一种内心的信念指引,自动地完成任务,而不用上层的督促和监管。这正是企业最需要的人才。

公司不断壮大发展,事业愈来愈大,领导人不可能事必躬亲,当然也不应事必躬亲,他不可能样样亲自去管。这时,领导人就需要委托自己信得过的人来协助或代为自己去处理。然而,怎样的人才算是靠得住、信得过呢?

这包含两个内容:一是他是否胜任,是否有能力承担这项任务,是否有能力代领导人处理这样的事。二是这个人是否品德有保障,是否对领导人忠心耿耿,是否愿意为企业出力、卖命,排忧解难。

当然,所有领导人都希望自己选择的人能够是德才兼备之人,毕竟谁都想“鱼和熊掌”都能要,但万一“鱼和熊掌,不能兼得”时,该如何做决断呢?

领导人一般更重视“德”,尤其是其选择心腹时,更加注重“德”,即看他是否忠诚;若是不忠,不管他有无能力,都不能给你帮什么忙,甚至会帮倒忙。因此,注重“德”的因素,推崇“德为先”的文化理念,对企业长远发展更有利。

第六章 “船长企业家”张荣发 9、懂政治,但不搞政治

张荣发曾长年资助过陈水扁,甚至被传言是陈水扁的“最大金主”之一。2000年初台湾“总统”选举之时,张荣发公开站出来支持陈水扁,并出任陈水扁的所谓“国政顾问团”成员,因此被岛内媒体称之为“绿色企业家”代表之一。2001年陈水扁“出访”巴拿马时,在巴拿马拥有大批投资的张荣发亲自出马到巴拿马坐镇。

然而,5年后,在陈水扁再次“出访”巴拿马的时候,张荣发却宣布将在上海成立营运总部,并且高调支持“一国两制”。

事实上,长荣集团是进大陆较早的台湾大型集团,1994年在台湾当局允许航运业赴大陆投资及经营码头业务后,长荣旗下的长荣、立荣两家海运公司就闻风而动,分别以5000万美元和3000万美元在上海、青岛、广州等地投资经营货柜集散场及码头业务。虽然这8000万美元投资对张荣发而言仅是探路,但这在当时却是台湾服务业中对大陆投资规模最大的一笔。

尽管由于台湾政策的限制,长荣集团进入大陆并不顺畅,但长荣近几年的动作十分积极。除了在北京已有长荣航空办公室,寻求与大陆航空业者的合作外,长荣海运在大陆也已成立上海长荣集装货运公司(出资600万美元,持股60%)、上海宝荣国际集装公司(出资800万美元,持股65%)、宁波长胜货柜公司(出资1241万美元,持股40%)、青岛长荣集装箱储运公司(出资700万美元,持股40%)、深圳运荣运输公司(出资175万美元,持股55%)和深圳和记内陆集装箱仓储公司(出资550万美元)。

诚然,张荣发在台湾虽有支持“绿营”的历史,但为了和大陆保持良好的互动关系,他逐步放弃了对绿营的支持,并于2002年辞去“台湾总统府资政”职位,还将船队三分之二的货轮,由巴拿马以及台湾地区移往英国和意大利,以布局欧盟和大陆市场。

作为一名优秀的企业家,张荣发对于大陆市场不可能视而不见,改船籍一事实属无奈。因为将船只改在英国和意大利设置的公司名下,以百分之百外资的方式到大陆设立分公司,就可以降低营运成本,增强企业竞争力。

事实上,长荣海运的目标是争取占有大陆海运市场的10%;陆运目标是在台商主要投资点筹建集装箱运输公司;空运目标是除了目前在北京设办事处外,争取能投资沿海机场的地勤、货运站等项目,以期在两岸三通全面开放后获得最大商机。

张荣发深知大陆市场对长荣集团的重要性,故一再向媒体表示“两岸人民都是中国人”,希望台当局加紧展开两岸复谈事宜,尽早全面开放“三通”。长荣集团副总经理、驻北京总代表周宝裕也表示,长荣之所以呼吁尽快“三通”,就是因为看到不“三通”会延缓两岸企业素质的提升,使两岸互蒙其害。周宝裕更表示,对于直航,长荣已“万事俱备,只欠东风”。

十几年来,长荣企业在大陆迅速发展,张荣发到访大陆也不下10次,并多次受到中央领导接见。2005年,长荣集团花亿人民币在北京国贸中心购买5层楼作为北京的运营据点,目前大陆市场占长荣运营收入的60%。2006年4月召开“国共论坛”时,张荣发虽因故不能出席,但仍派出他的儿子、长荣集团副总裁张国政与会。会谈期间,因张国政和胡锦涛总书记握手时间较长,被岛内舆论猜测是胡总书记“最重视的人”之一。

<h3>创富经 政商之间,商人本色</h3>

一个企业家想要成功,政治因素无疑能起到巨大的推动作用,以至于雄心勃勃的企业家在政治面前从来不掩饰他们的激情。遗憾的是,其中的一些人在野蛮生长的过程中,掉进了毁灭性的陷阱——官商勾结、钱权交易……所有这些被称为“企业原罪”的因素,往往使一个即将兴起的企业在千夫所指中黯然退场。

但凡成功的企业家无不深谙政商之间的奥妙,在我国历史上“红顶商人”历朝历代都大有人在。时至今日,对于企业家特别是台湾的企业家来说,如何充分利用两岸微妙的关系,适时地发挥自己的作用,作出顺应历史潮流的事情,不仅能够实现事业的繁荣,而且能够促进两岸的和平发展,为民族、国家贡献自己的力量。

从更长远的角度来看,生意人要懂政治,但是更要凭经商本事吃饭。在中国,“商”、“政”不分家有很深的历史传统。晋商、徽商的发迹大都存在对官府权力的依赖。晋商、徽商发财后捐官买爵的历朝历代都有,最显赫的代表人物是徽商之中的红顶商人胡雪岩。“市场的归市场,政府的归政府”,仍然是当今中国商业孜孜以求的目标。

总之,“经商离不开政治”被许多商人奉为圭臬。但是,成也官场,败也官场,你和政治走得太近,甚至利用政治投机取巧,可能会一时获利,但从长远来看并不划算。更何况,今天的商业环境越来越透明,法制越来越健全,只有依靠洞察力和生意头脑来赚钱,才能踏踏实实活着,最大限度降低商业风险。

第六章 “船长企业家”张荣发 10、东宫无人是家族企业的痛

1996年,在接受记者采访时,张荣发曾经说过,“我不会退休,要向松下幸之助(日本松下电器创办人)一样,一直做到死。”果然老帅奋战,说到做到。2007年张荣发已经80岁了,仍然奋斗在工作岗位上。船长出身的张荣发,为集团陆海空各军团培育无数资深专业经理人,但却无人能强得过张荣发自己。

张荣发并非没有意识到接班人的问题,早在2004年底就宣布交棒给两个儿子:将年方34岁的四子张国炜扶正为长荣航空总经理;三子张国政则升任集团首席副总裁。此举等于昭告全世界,将长荣发迹的核心事业——长荣海运,以及集团的指挥全权交给张国政。张荣发说:“我将完全放手,充分授权,即使失败了也没关系。”“青春正当时,决定交棒给儿子,游山玩水去。”

但此后两年半的时间里,四位儿子先后离开集团,当初规划的接班蓝图瞬间破局。15年来,张荣发与四子一婿几乎都吵架翻脸,原定接班布局一再流产。张荣发强悍依旧,老帅独自领军,身影益发孤单,80岁生日之际,难享天伦之乐,也让长荣面临接班难题。

2007年6月,盛夏的台北市暑气逼人,但台北市民生东路的长荣集团总部气氛却堕入冰点;尤其是位在十五楼的总裁办公室,进进出出的人无不小心翼翼,深怕一个不小心误触地雷、惹祸上身。

这个长荣帝国的核心重镇,刚爆发过一场激烈的口角,主角不是别人,正是总裁张荣发与首席副总裁、三子张国政。当日两人对吵了起来,气氛绷到最顶点,张荣发大怒:“叫伊走!”(台语,即叫他走)话传到办公室就在一墙之隔的张国政耳中,随即也吼了回去:“要我走!叫我爸自己来跟我说!”

气氛愈闹愈僵,张国政原本二话不说,当下就要收拾桌子走人,最后是在周围老臣们的极力安抚下,才勉强化解了一场太子出走的危机,心灰意冷的张国政按捺下心中怒火,接受发配边疆的安排,转任中央再保险公司副董事长。

其实这对父子的心结至少已潜藏半年以上。2006年下半年,张国政的母亲、张荣发的元配张林金枝,身体状况大不如前,双腿行动不便,出入须坐轮椅。而张荣发多年来钟爱二房太太李玉美,出国或见客,都带着人称“李阿姨”的二房在身边,很少回去探望大房。

有一次过年前,张国政得知父亲又要带李阿姨回家,便决定不带老婆、孩子,独自一个人回去吃年夜饭,他私下跟友人说:“我不知道该如何跟小孩解释这种关系。”当晚两人虽没隔桌吵起来,但导火线已悄悄埋下。

没过多久,张国政实在看不过去,曾出言提醒张荣发,要父亲“多回家陪陪妈妈”,不耐唠叨的张荣发听不下去,盛怒之下,爆发这场撤换接班人的冲突。

当时,张荣发交棒的时候人人都夸:“张老板这一手做得真是漂亮!”甚至比经营之神王永庆的十年接班布局有过之而无不及。

张国政与张国炜分别以接班人之姿亮相,言谈间小心翼翼地以张荣发为尊,言必称父亲……毕竟长荣能打下今日庞大帝国规模,功劳簿上只有张荣发一人,无人敢排上第二名。然而短短两年半之内,先有四子张国炜因婚姻问题怒辞长荣航空总经理;又有三子张国政因家事被撤掉首席副总裁。长荣集团再度进入“接班空窗期”。

东宫无人对长荣集团的影响是显而易见的。2007年初,继任的首席副总裁林省三、次席副总裁柯丽卿开始列席集团内各重要会议;不过,儿子不在,员工私下觉得,“气氛真的有些差,明显感觉决策速度变慢”。以前,张国政与张国炜分别主管海运与航空两大事业,有什么要紧事都能够直接向总裁反映。讲白一点,儿子能与老爸直接讲上话,很多事也只有儿子们敢说。

<h3>创富经 不要让接班人成为中国企业之伤</h3>

历尽千辛万苦,创下了一份家业,实在不容易。把财富延续下去,是每个商人的夙愿。如何做到这一点呢?那就是让接班人得到历练。有了人才,就有了一切。

对于接班人的问题,现在管理学家们普遍推崇IBM的“长板凳计划”,企业界艳羡GE的“新人”计划。但是,别忘了,让IBM这头大象跳舞的郭士纳与“长板凳计划”毫不相关,在成为IBM掌门人前,郭士纳甚至不是It人士。而GE历时7年挑选韦尔奇,韦尔奇又历时7年挑选出接班人伊梅尔特,说明选择接班人并不容易。对于只有二十多年“公司史”的多数中国企业来说更是一个严峻的挑战。

目前中国的大多数民企正在经历掌门人换届,也确实碰到了不小的难题。李嘉诚把大权交给了长子李泽钜,但仍在不停指导;柳传志把联想拆分,交给杨元庆和郭为分管;倪润峰两选接班人都不合适,自己不得已复出;宗庆后的接班人也是一团谜。

中国的企业家应该慎重地选择接班人,不能沿袭中国“富不过三代”的传统。针对目前我国企业的状况,选接班人有两种基本途径,那就是自己培养与外部引进。

内生还是引进,主要考虑三大类因素:一是外部环境、市场状况、技术发展、竞争态势;二是考虑企业现实发展情况,如战略制订与实施、发展阶段与方向、管理体制与机制;三是内生接班人与引进接班人比较。

无论是内生还是引进,有一点是相同的是,企业必须做好内部培养接班人的计划和工作,储备内部接班人。这将对企业的发展产生巨大而深远的影响。如果说是致命的,那也丝毫不过分。

法国潮州会馆名誉会长陈顺源说:“作为长辈,有责任去引导青年创业成功,让他们继承父辈的理想和财富。”为此,要让子女或者公司骨干在基层得到历练,在考察、培养中完成接班人的选拔工作。一旦被考察者具备了卓越的组织管理才能和深谋善断的企业家气魄,就要放心地把财政大权交出去,完成财富的代际传递。

第七章 “金融大亨”蔡万才 1、困境起步,从最小到首富

低调、保守、坚持、严格自我要求、宁可少赚也不要赔钱、眼光准、出手重,摔跤之后谨记教训,“不争”的老二哲学……这是台湾金融巨子蔡万才的生意经。在他的治理下,富邦集团在台湾的事业版图横跨金融、电信和有线电视,在大陆也有自己的布局。

2008年,在席卷全球的金融风暴中,富邦集团逆势上扬,蔡万才更是凭借33亿美元跃居台湾首富,而富邦金控的资产在2008年底也首次超过了国泰金控,成为台湾金融老大,并在2009年扩大了领先优势。

中文名:蔡万才

生卒年月:1929年8月5日—

在2001年12月富邦金控成立前,富邦产物保险基本上是沿着先产物保险后其他类型金融业务,先岛内业务后国际业务的思路进行扩展的。2001年12月富邦金控成立的第一阶段,只有富邦产物、富邦证券、富邦商业银行及富邦人寿保险四家子公司。

蔡万才不是白手起家,但却在“二次创业”中上演了更辉煌的一幕。而这一点,是无数企业家梦寐以求,却极难做到的。

毕业院校:台湾大学

对此,经营之神王永庆曾经不无感慨地说:“富邦集团旗下的子公司几乎都是市场老二。比寿险,即使吃进了安泰人寿,也还是台湾老二的规模;比银行,‘中国信托’可能还略胜一筹;比证券,元大证券是老大哥;比电信,中华电信占尽优势。但总分加起来,富邦集团无人出其右,这才是蔡万才真正的致富密码、胜出关键。他的‘老二’哲学,正是其过人之处。”

IBM前总裁Gerstner先生说:“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得以往成功的战略,而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战,让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”

20世纪80年代早期,富邦产物保险的经营是以财产保险为主,经过20多年的打拼,逐步将自己发展成为台湾地区最大的财险公司。

<h3>年谱</h3>

<h3>档案</h3>

1979年,由蔡万春、蔡万霖创办的旧国泰集团分家,五兄弟中排行老四的蔡万才只分到国泰产险(富邦产险的前身)与国寿的一些股权。相对二哥蔡万春这一脉分到国泰信托、租赁、国信食品、来来百货等事业体,老三蔡万霖分到国泰人寿、建设、国泰医院等,只有蔡万才的版图最小。

出生地:台湾新竹

从20世纪80年代后期开始,富邦产物保险开始了一系列的金融扩张活动,为日后组建金融控股公司奠定了基础。1989年,恐怕也是蔡万才人生中最关键的一年。这一年股市大多头,蔡万才看准时机,决定与国泰集团做出清楚的切割,把手上1600多万股的国寿股票全部卖掉,而且卖在国寿股价的历史高点1500—1800元之间,赚进至少200亿元的现金,成为他手上最重要的“创业基金”。

主要成就:富邦集团董事长

第七章 “金融大亨”蔡万才 2、多元化战略:“金融百货”

富邦集团的发展和台湾的金融业发展是同步的,蔡万才的经营策略在金融界总是处于领先地位,可谓是“一直被模仿,从未被超越”。

20世纪60年代,台湾还是相对封闭的,1961年台湾短暂开放过保险市场。富邦抓住了这个机会进入保险业。在台湾,富邦可以说是第一家唯恐天下不乱的民营保险公司。

后来台湾经历了一系列自由化措施,逐步走向开放。从1980年开始,台湾开放了美国保险公司的分公司,1988年整个证券公司开放,1992年商业银行、基金管理公司也开放了。到1993年整个保险市场都充分开放,到1995年金融业开放,1998年期货开放,1999年工业银行也开放了。

开放的结果当然是服务质量的提升,因为过去的金融机构都是公营的,官僚化现象严重,服务品质较差,当私营资本进入金融机构以后,服务品质的提升就成为必然。另外,产品加速创新,竞争使新进入市场的人想方设法以提供差异化的服务。

在开放初期,富邦采取的策略是只要发牌我们都想办法拿牌,不管是银行开放也好,保险开放也好,资产管理公司开放也好,富邦都积极地投入其中。所以,富邦集团主要事业是从1988年证券市场开放以后陆续成立的。后来,富邦金控成为台湾产品线最完整的一个金融机构。这就是闻名于金融界的“金融百货”策略。

当时,蔡万才的想法是所谓的“一次购足”。一个客户到了富邦,他可以一次购足他所有的金融商品和金融服务。这就是我们说的从分业经营走向跨业经营。

2001年,台湾有了所谓金融控股公司法,蔡万才又把所有的富邦公司整合,成控股公司。由此蔡万才的“金融百货”的策略开始被所有台湾的金融公司模仿。

<h3>创富经 企业要做大,必须懂得多元化战略</h3>

企业采用多元化战略,可以更多地占领市场和开拓新市场,也可以避免单一经营的风险。

多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上用途的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。

产品的多元化,是指企业生产的产品跨越了多种行业,且生产多为系列化的产品。

市场的多元化,是指企业的产品在多个市场营销,包括国内市场和国际区域市场,甚至是全球市场。

所谓投资区域的多元化,是指企业的投资不仅集中在一个区域,而且分散在多个区域甚至世界各国。

资本的多元化,是指企业资本来源及构成的多种形式,包括有形资本和无形资本,诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。

多元化经营,多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化,但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场,是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品——市场战略范畴,而产品差异属于同一产品的细分化。

第七章 “金融大亨”蔡万才 3、规模化提升竞争力

蔡万才的精明不仅仅在于宏观战略上的成功,他在每一个环节上都能取得令人咂舌的成就。

20世纪90年代,富邦银行开始发行白金卡,也就是现在通常说的VIP卡。由于富邦银行在台湾已经有些年头了,发行白金卡时只要去自己的数据库里把有名贵车、有房屋的有产阶级捞出来,客户只要签名,同意成为信用卡的持卡人,就已经完成发卡的手续。在国际上,这样的做法富邦并非首例,但是一般只有不到10%的回应率,而富邦通过细心周到的服务以及平时积累起来的经验,居然使得回应率超过了50%,这在整个银行界都引起了极大的轰动。

为了配合整合营销,富邦集团甚至开始了全新的事业群架构管理。打破原本以子公司为主的运作模式,重新依据客户导向原则,成立事业群。

事实上,最主要就是在产品面、通路面跟客户管理整合营业。例如:富邦人寿保险的保费收入里面有四成都是来自内部的通路,所谓内部通路就是银行、产险公司,证券公司都帮人寿保险公司卖,跨售比例非常大。原来每位客户有个产品往来,现在已达到11个产品往来。

2000年以后,台湾金融业进入一个整并期,各行各业都展开了合并的浪潮,银行业的兼并浪潮更是一浪高过一浪,全球都在做规模。蔡万才意识到企业除了靠自己成长,最重要的是透过并购也是一个得要的途径。但并购当然不能乱来,一定要有纪律,“方向正确、价格合理”,于是富邦首先到香港去并购港基银行,从而为参股大陆银行占得了先机。

如今,富邦股票的市值已经从1999年的30亿美元一直成长到现在的100亿美元水平。

<h3>创富经 实施整合营销</h3>

整合营销是一种对各种营销工具和手段的系统化结合,根据环境进行即时性的动态修正,以使交换双方在交互中实现价值增值的营销理念与方法。

整合营销就是为了建立、维护和传播品牌,加强与客户的关系,而对品牌进行计划、实施和监督的一系列营销工作。整合就是把各个独立的营销综合成一个整体,以产生协同效应。这些独立的营销工作包括广告、直接营销、销售促进、人员推销、包装、事件、赞助和客户服务等。

经济发展的脚步从来没有停过,我们应该在充分了解利用现有整合营销的基础上,不断学习新的理论知识,了解新的经济动态,改进自己的营销观念,使自己不落于时代的潮流,才能立于不败之地。

(1)革新企业的营销观念。要树立大市场营销的观念;要树立科学化、现代化营销观念;要树立系统化、整合化营销的观念。

(2)加强企业自身的现代化建设。企业要建立现代经营体制;要建立现代经营机制,包括企业的利益机制、决策机制、动力机制、约束机制等;经营管理设施现代化;要具有现代化的经营管理人员;加强组织建设,改善管理体系,注意企业的规模化,以及企业其他方面的合理化建设。

(3)整合企业的营销。对企业内外部实行一体化的系统整合;整合企业的营销管理;整合企业的营销过程、营销方式及营销行为,实现一体化;整合企业的商流、物流与信息流,实现三流的一体化。

(4)借鉴国外的先进经验。我国企业要积极学习国外企业先进的经营管理经验,特别是跨国公司的经营管理和整合营销,如:CIMS系统、MRP-II系统、先进的跨国管理、先进技术手段管理等,为我国企业开展整合营销服务。

第七章 “金融大亨”蔡万才 4、战略联盟搞定合作伙伴

当1998年金融风暴席卷台湾的时候,台湾很多上市公司也因过度杆杠化而倒闭,富邦银行的损失也十分惨重,这个时候蔡万才意识到是寻找战略合作伙伴的时候了。但是,当时富邦银行在国际上顶多算是一个中小银行,而台湾本土的银行又多损失惨重,无力和富邦结盟。

这个时候,蔡万才做出了大胆的决定,开始与花旗银行沟通,希望与之结盟。这在业界看起来似乎是天方夜谭,但是蔡万才凭借富邦银行优质的历程,特别是富邦集团在“金融百货”以及“整合营销”方面的成功,最终引起了花旗银行的极大兴趣。通过不懈的努力,蔡万才最终说服了花旗银行,与花旗银行结成战略同盟。

与花旗银行的结盟不仅使富邦银行得到了前所未有的资金支持,也使得其知名度骤升,这个巨大的战略合作伙伴给富邦提供了充足的底气与信誉。

当然,大企业要想取得长足的发展,不仅要寻求市场上的战略合作伙伴,也需要在社会的各个方面都能够寻求到支持与帮助。蔡万才通过自己的苦心经营,在台湾积累了深厚的人脉关系,不仅实现了经济上的强强联合,而且在政商之间也是游刃有余。

事实上,在台湾没有强大的经济实力与广泛的政商关系,是不可能成立民间银行的。富邦银行的成立就是如此。当初,由于蔡万才之子蔡明忠、蔡明兴与长荣集团的第二代张国华、嘉新水泥集团的第二代张永平及张安平等人关系良好,三大集团共同投资,富邦银行才得以顺利设立。而长荣的张荣发与李登辉是好友,而张安平娶的是辜振甫的女儿,富邦蔡家就又与李登辉、辜振甫拉上了关系。

<h3>创富经 生意人要善于寻找伙伴</h3>

古人说:“下君之策尽自之力,中君之策尽人之力,上君之策尽人之智。”一个人走向成功,需要竭尽自己的能力去拼搏、奋斗。然而,一个人或一个团体,仅靠自己的力量是不足的,特别是在当今 科学技术高度发达的情况下,善于借助别人的力量和帮助,才会早日实现预期目标。个人经商,企业发展,均是如此。

美国钢铁大王卡耐基曾预先写下这样的墓志:“睡在这里的是善于讨求比他更聪明者的人。”的确,卡耐基能够从一个铁道工人变成一个钢铁大王,是他能够发掘许多优秀人才为他工作,使他的工作效力增殖了成千上万倍的结果。

经商不是单打独斗,以识人的眼光,抓住别人的优点,把每一个员工的位置都分配得十分恰当,使每个员工的力量和智慧能淋漓尽致地发挥出来;以市场的眼光,抓住发展机遇,满足某一特定的市场需求,才能创业成功,使企业有更大的发展。

在寻找合作伙伴,或者创业伙伴的时候,一定要坚持“和气生财”的原则,把利益的获取建立在人情基础上。显然,处理不好人情关系,不能让对方顺心、满意,谈合作、谈交易只能是痴人说梦。

对中国人来说,人情就是面子。给对方面子,他才会认同你、感激你。否则,对方不认你这个人,甚至双方交恶,想做好生意就会寸步难行。

清代,红顶商人胡雪岩之所以功成名就,就在于他懂人情、明事理。当年,王有龄身无分文,胡雪岩冒着被解雇的危险慷慨解囊,结交了这个“穷”朋友;日后,王有龄科考登第,步入官场,胡雪岩迎来的是千金难求的“贵人”。这就是“人情买卖”的典型例证。

生意场上的人情投资是一门大学问,包含了无尽的智慧。掌握其中的要义,往小的方面说要给人面子,赢得好人缘,而后建立信任关系;往大的方面说,则要建立利益细节,发展战略联盟关系,做到同舟共济。

第七章 “金融大亨”蔡万才 5、“借港入陆”的迂回战术

2008年6月,富邦金控通过其在港子公司富邦银行与厦门市商业银行正式签署股份认购协议。富邦银行(香港)将以每股元人民币购买厦门商行新发9995万股普通股,占厦门商行完成认购后经扩大已发行股本的股权,交易总价约为亿元人民币。

交易完成后,富邦银行(香港)派驻3名董事“高调”进入厦门商行董事会。同时,富邦银行(香港)还与厦门商行签署战略合作和技术支持协议,并引进国际银行同业最佳的经营方法,为厦门商行提供重组、业务及运作上的协助。

富邦金控入主厦门商行的一个重要意义是树立了台湾银行借道香港进入大陆的标杆。对监管部门来说,在两岸银行业还没有建立监管合作机制的情况下,积极支持台湾地区的银行在第三地设立的法人机构来大陆开展业务是一条重要途径。

台湾地区的银行通过在香港、澳门设立银行或收购港澳的银行来大陆设立分支机构、参股大陆银行,监管部门完全将其视为第三地的法人机构,在CEPA框架下予以积极考虑。这使得富邦金控入主厦门商行成为台湾地区的银行通过在香港设立的银行来参股大陆银行的第一案例。

很显然,富邦对于收购厦门商行可谓是“早有预谋”。早在2004年,蔡万才决定从阿拉伯人手中收购香港银行55%股份的时候,他就直言,收购香港银行将有利于富邦集团开展内地的金融业务。经过近五年的苦心经营,蔡万才通过迂回战术终于成功开启了富邦集团的大陆淘金之路。

<h3>创富经 企业家要有战略眼光</h3>

做生意,必须有远大的眼光,能够根据自身的情况与市场的变化,对自己的企业与发展方向有一个很好的定位,进而制定中长期发展规划。

战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

无论投资项目、市场营销,还是推行并购、内部变革,企业家都要有相应的战略眼光,照顾到企业过去、现在与未来发展的实际,在市场竞争中占据优势地位。

第七章 “金融大亨”蔡万才 6、宁可少赚,不可赔钱

1998年,东南亚金融危机席卷台湾,富邦集团前期过快增长所埋下的隐患一时间集中爆发,使得富邦集团的财产几乎缩水一半。幸好与花旗银行结盟,才渡过危机。但是这一次给蔡万才极大的震撼。

富邦内部人士说:这么多年来,“总裁”在每次会议上强调的主题都是紧抓“风险控管”。这显然就是记取了1998年金融风暴的惨痛教训。

2008年上半年,金融危机还没爆发之前,市场就传闻说富邦银已经提前警觉,开始紧缩台商的海外放款。

此外,蔡万才坚持旗下不玩高杠杆游戏,万事“谋定而后动”。

2008年底帮富邦成功买下ING安泰人寿的摩根大通银行台湾区负责人钱国维说,富邦这几年其实一直在市场上研究寿险公司,即使是出手买下的ING,也是两年前就开始谋划的。

2008年全球金融危机来袭时,富邦金控非但没有受到毁灭性的打击,反而逆势上扬。在金融海啸中,蔡万才家族以33亿美元的身价,第一次拿下台湾首富宝座。2008年底,富邦集团总市值首次胜过国泰集团;2009年3月,富邦集团市值达3400多亿元台币,比国泰集团的2800多亿元整整多出600亿元,富邦从风暴中脱颖而出的态势也越来越清晰。

宁可少赚,不可赔钱,表现在金融投资上,就是富帮坚持的慎重策略。减少亏损意味着盈利增加,这种投资哲学尤其高妙。

<h3>创富经 金融业必须重视风险管控</h3>

富邦能够在2008年的金融危机中转危为安,离不开蔡万才高超的财技,其中对风险控制的手腕尤其可圈可点。

今天,如何将风险控制在一个较低的水平,已经成为全球金融业发展壮大的迫切要求。现代金融业发展的实践证明:风险控制和金融业自身发展密不可分。控制风险、减少风险正是为了金融业自身更好的发展。

显然,只有稳健合规经营、资产质量优良的银行才能真正留住并不断吸引有发展潜力的优质客户群,才有持久发展的生命力。而资产质量差的金融集团,包袱日益沉重,不良资产大量侵蚀利润,不仅不能吸引优质客户,还会丢失原有较好的客户。

正如巴菲特所说,投资不亏损的秘诀是安全边际。这主要就是控制风险的问题。概括起来,金融业实施积极的风险管控主要包括以下几大部分:

(1)建立完善、垂直的风险控制机构体系。

大凡风险控制得比较好的金融集团,都有一个共同特点,即不仅建立了完善的风险管理体制,而且建立了垂直的风险控制机构体系。

(2)保持风险控制的独立性。

这种独立性不仅表现在风险控制要独立于市场开拓,还表现在程序控制、内部审计和法律管理三个方面。从程序控制上看,包括:采用合适的会计政策,确定合适的呆账准备金比例,内部报告和外部报告。从内部审计上看,包括:控制和管理政策的确立,控制程序完备性的测试,确认银行内部的操作办法符合外部监管的要求。从法律管理上看,包括:银行活动符合法律要求,与监管部门保持联系,为业务活动提供合同文本、警告违约风险等。

(3)建立相应的风险控制指标体系。

完善金融业风险控制的各项指标体系,建立一套专门的信贷资产法律。风险控制主要是通过科学的风险指标体系来实现的,包括金融资产的安全性、流动性和盈利性等一系列指标,并根据这些风险指标及时提供的预警信号严格控制风险、消除风险。鉴于目前逃、废银行债务已成为一个社会问题,非常有必要依靠法律的力量予以保护。

(4)建立健全各项风险控制的规章制度。

金融集团应当逐步建立一套有效的风险控制制度体系,其中应包括:建立健全以整体风险控制为目标的资产负债管理制度,以局部风险控制为内涵的授权授信、审贷分离及岗位操作与责任约束制度,以风险控制和评估为核心的风险管理制度和以风险转化为内容的保障制度。

(5)建立合适的风险控制奖惩制度。

考核风险控制官业绩好坏的主要指标当然是金融集团的资产质量,而资产质量是由分散的单笔资产业务组成的,因而对集团总体资产质量状况应当清楚地记录下来。对历来风险控制严格、尺度把握准确的风险控制人员,集团要有所激励。如果经过审计和调查,发现市场拓展人员或风险控制官在一笔贷款运作过程中有故意过失,则应视情节轻重给予相应的处罚。

(6)要建立独特的风险文化。

要把风险控制作为一种文化、一种灵魂注入金融工作中。我们所说的企业文化,它是一种能支配企业行为的思想性、灵魂性的东西,而风险文化是一个成熟商业银行文化的重要内涵,这个内涵就是风险威胁生存。因此,要更好地生存,就要勇于面对威胁并解除之。

第七章 “金融大亨”蔡万才 7、现金流管理是企业的生命线

2008年,富邦金控以6亿美元收购台湾ING安泰人寿,创下了近五年来台湾最大的寿险市场并购案,也是亚洲过去12个月最大保险并购案。该项收购使得富邦金控在人寿事业的总保费、首年保费市场占有率跃居第二,金控总资产超越万亿。

ING安泰人寿是一家有着20多年历史、品质优良的寿险公司。1987年,荷兰ING集团在台湾成立了这家命名为ING安泰的百分之百持股的子公司,2007年总资产高达新台币6000亿元,总保费收人高居第4名,保单约为380万张,客户人数约为220万。2008年上半年的税后利润高达13亿元新台币,每股税后收益(EPS)达元新台币,资本适足率(RBC)在250%至300%之间,可以说ING安泰是一家在台湾经营颇为出色的外资寿险公司。受次贷危机的冲击,ING集团陷于财务困境,正是在这样的背景下,ING集团才决定对外出售ING安泰。

此次富邦金控逆市而动,上演了一幕以台湾本地金控收购外资险企的惊天大搏斗,可谓是“一石三鸟”:

(1)价钱便宜且无现盘流出。

这次收购价格为每股元新台币,仅为2008年6月ING安泰人寿净值的倍。价格一经公布,业内普遍惊叹富邦怎么能以如此“便宜”的好价钱买下ING安泰。这次收购总价虽达6亿美元,但经富邦金控巧妙安排,竟无点滴现金流出,这在现金为王的今天,确显富邦金控与众不同的“鬼斧神工”。富邦金控承诺的6亿美元,系以发行新股5%加上约百亿元台币的现金,但ING集团承诺收到现金后,再用这些现金收购ING安泰的股票。

(2)双方产品与销售管道深具互补性。

ING安泰人寿有8100名寿险业务员,在期交等传统型业务上有优势,有效保单360万张、保户230万;富邦人寿则擅长银行保险,在投资型和年金业务方面有专长,有效保单约99万张、保户70多万。合并后ING安泰人寿将成为富邦金控的全资子公司,逐步与富邦人寿完成整合,形成全能性的、新的富邦人寿公司。

(3)加速进入中国大陆市场的步伐。

中国大陆目前对设立合资公司设有“235”条款,即办事处须满2年、寿险母公司须有30年的经营历史,寿险母公司资产规模必须在50亿美元以上。台湾因为地域狭小,金控公司在规模和经营时间上相对欧美公司来说处于劣势。ING安泰已经有20年经营记录,富邦人寿才十几年,鉴于此,富邦金控在推动ING安泰与富邦人寿合并时,以ING安泰为存续公司,这样有利于富邦金控进军大陆市场。

ING安泰收购的成功,蔡万才的智慧无疑发挥了至关重要的作用,但这次收购成功更是蔡万才秉承谨慎经营、保持充足现金流的成果。

<h3>创富经 做好现金流管理</h3>

现金流量即是指企业在一定会计期间以收付实现制为基础,通过一定经济活动(诸如经营活动、投资活动、筹资活动和非经常性项目)而产生的现金流入、现金流出及其差量情况的总称。

按其来源性质不同,现金流量可以分为三类:经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量和筹资活动产生的现金流量。

在现代企业发展过程中,决定企业兴衰存亡的是现金流,最能反映企业本质的是现金流。在众多价值评价指标中,基于现金流的评价是最具权威性的。具体来说,企业可以按照以下的措施完善自己的现金流管理:

(1)培养管理层的现金流量管理意识。企业的决策者具备良好的现金流量管理意识是现金流量管理的基本前提,这个意识来自于现代企业制度的管理创新,代表着最新的企业财务管理理念,是现代跨国公司发展的必然趋势。

(2)建立现金流入流出管理制度,建立现金流量管理的系统控制框架。企业在开展现金流量管理时,必须制定有效的现金流量的集中管理制度,建立现金管理的框架体系。这样,企业就可以通过制定定期的管理、预算与预算控制报告来对现金管理进行及时反馈,做出相应的调整。

(3)建立相应组织机构,加强现金流量的监督与管理。企业要在管理人员定期进行监督的情况下,将现金管理落实到每一个部门、每一名员工,保证现金管理的每一部分都有人负责,不存在无人负责的不确定领域。同时,建立相应的奖惩机制来调动职工的积极性。

(4)建立以现金流量管理为核心的管理信息系统。将企业的财务管理从传统的记账、算账、制作报表为主转向财务控制、项目预算、资金运作、业务开拓、决策支持等主动运营上来,真正预测和把握企业现金流量的流入流出,以“现金流量管理”作为财务管理的创新核心,将工作流程与财务管理有机地整合在一起,抓住信息网络化这一机遇,实现企业管理跨越式发展,才能真正提高企业的核心竞争力。

第七章 “金融大亨”蔡万才 8、借重专业经理人打理公司

蔡万才认为,一个企业的经营除了要有周密的计划、准确的分析,还要有足够的把握才能去做。蔡万才所说的把握,就是要有足够的人才和资金,如果没有的话,硬做是不行的。金融业是一个长期投资,而这种长期投资是不能靠借款来做的。

人才,在蔡万才那里总是位于最高的位置。所有的产物保险公司加起来还没有富邦保一家大,其根本原因还是人才的关系。在公司开创初期,蔡万才就非常重视人才的培训。当时富邦保还没现在这么大规模,人和分支机构就比其他公司的多得多,不动产是人家的十倍。

在对人才的培养上,蔡万才首先信任人。听说有许多产保公司的总经理、董事长为开源节流,亲自管交际费。手下请客吃饭、喝酒,在报帐时要把空啤酒罐摆到总经理面前,总经理来帮他算喝了多少。蔡万才的做法则与之完全相反,只要由经理事后签字就可以了,虽然没有交际费的限制,但也没有人乱花。

曾经有一、两个经理花得比较多,后来都自己主动换到别的公司去做。在用人上面蔡万才认为,最好是用一些和自己理念一致的人。蔡万才喜欢脚踏实地、表里一致的人,而那些花言巧语、善于拍马屁,甚至车还没到就要帮蔡万才开车门的那种人,蔡万才是不会用的。

对于专业经理人,蔡万才有自己的理解,他认为专业经理人要在一定的条件下才会发挥其长处。公司没有基础的时候,要靠专业经理人是不可能的。创业的人要先打基础,因为事业的最终成败没人能够负责,当一个公司有了相当规模之后才会慢慢改变,才会从培养的人才中产生专业经理人。这时,专业经理人才能运作,这也是专业经理人运作的条件。

现在,蔡万才是富邦建设董事长,因为没有上市,属于百分之百的家族持股。而富邦银行则计划上市,因为责任上的关系,蔡万才才担任董事长,至于其他的关系企业,蔡万才没有一家担任董事长。蔡万才也劝儿子以后不要当董事长,还是交由专业经理人去做比较好,因为现在已经有基础了。

蔡万才有两个儿子,公司却有十几家,而且每家公司的资金都上百亿,所以一定要借重专业经理人。并且要让专业经理人知道,集团给了他们充分的发展空间,与他们有着一致的理念。

<h3>创富经 企业应会招贤纳士</h3>

目前,各个企业都在完善自身的聘用机制,以市场为导向,以求更多地吸引那些才华横溢、雄心勃勃的人才。但即使如此,仍有许多公司为不能物色到心仪的员工而苦恼。

今天,不论是那些新崛起的小公司,还是那些兴旺发达的大公司,都发现吸引人才越来越难,因为它们的竞争对手也纷纷推出相似的甚至更加优惠的用人举措。所以,企业必须对自己的许多地方进行改进,以期吸引到足够优秀的人才,成就企业的未来。

(1)树立良好的企业文化。现在许多优秀的人才并不是一味地追求物质需求,也许良好的企业文化对其更有吸引力。现在华为精神已经成为一面旗帜,无数的毕业生并非因为华为的待遇好而去,而是为其独特而又充满魅力的企业文化所吸引。

(2)做好工作设计,赋予人才更多的职责权限。提供更大的事业发展机会是我们企业吸引优秀人才的一个最强有力的手段。这要求企业能赋予人才更多的职责权限,提供人才在企业中实施新的管理模式的空间。

(3)通过多种渠道招聘人才。人才市场、报刊广告、互联网、熟人推荐等都是有效的人才招聘渠道。对中小型企业来说,一般不应拘泥于某种既定的模式,一切从实际需要出发,不拘一格降人才。

(4)清晰描绘公司的远景。吸引人才的一个关键环节是短兵相接的招聘面谈时机,此时招聘者实际上扮演了既是买家又是卖家的双重角色。越是优秀的人才,他的选择性也越大。对中小型企业,尤其是刚成立的新公司来说,向应聘者清晰地描绘公司的远景,在掌握应聘者需求的基础上,运用人力资源管理的专业技巧,将公司的远景与个人的发展规划之间有机地联起来,可对人才构成强烈的吸引力。

第七章 “金融大亨”蔡万才 9、坚守原则,谨遵商道

蔡万才毕业于台湾大学法律系,拥有台湾第一代企业家中少见的高学历,因此在他身上流着法律人凡事坚持原则的血液。

富邦集团内部的高阶主管一提起这位“总裁”,人人都知道:蔡万才的自我要求一直非常严格,只要他认为是对的事,一定坚持到底,绝不退让,就算对方是陈水扁也一样。

2000年陈水扁当上台湾地区领导人后,请蔡万才出任“总统府”资政,但2003年蔡万才突然请辞。原因是当时的第一夫人吴淑珍的炒股风波,被媒体吵得沸沸扬扬。个性耿直的蔡万才看不下去,就以“总统府”资政身份写了一封信给陈水扁,他认为:吴淑珍身为第一夫人,不应该进出股市。

但这封信寄出后却石沉大海,蔡万才因此觉得这个资政职务做得没什么意思,就干脆辞职了。

蔡万才曾说:“最不服有人常说富邦向特定政党靠拢,其实富邦从来不搞政商关系。我在2003年就辞掉资政,第一个辞资政的就是我。”

当有媒体爆料:说富邦买台北银行是因为跟马英九吃鱼翅宴的关系。蔡万才立刻回击:“富邦银行购并台北银行的价格比市价还高出30%,怎么奉送?如果有弊端,第一个要反弹的应该是竞标的对手,不要说外行话,以轻易的爆料方式来颠倒是非。”

蔡万才是一个坚守原则的人,在商场上一直遵循商道。他曾经说:“蔡万才给你保证,我从来没有做过政商关系,威权时代不要讲,李登辉时代到现在的陈水扁,我都没有搞政商关系,是他们找我,我帮忙他们,我也从来没有要求他们帮我任何一件事,也从没有要求商业上有什么特权与方便,即使行政机关找我麻烦,我也从来没有找过他们。”

<h3>创富经 生意人要遵从市场规则</h3>

经济从来就没有也不可能脱离社会独立地发展,生意人也不可能一心经营自己的企业而与政界不相往来。政商关系历来都是摆在企业家面前的一道难题,与政疏离是不明智的,毕竟现在如想把企业做大做强,没有对政治的理解、没有政界的支持会是非常困难的。但是我们同时要意识到,现在是市场经济的时代。

市场经济是一种经济体系,在这种体系下产品和服务的生产及销售完全由自由市场的自由价格机制所引导,而不是像计划经济一般由国家所引导。市场经济也被用作资本主义的同义词。在市场经济里并没有一个中央协调的体制来指引其运作,但是在理论上,市场将会透过产品和服务的供给和需求产生复杂的相互作用,进而达成自我组织的效果。市场经济的支持者通常主张,人们所追求的私利其实是一个社会最好的利益。

市场经济主要是靠市场这只无形的手在支配,通过价格杠杆进行必要的调节。所以,企业家必须遵循市场规则,而不能企图通过其他手段干扰市场经济的规则,否则也许会带来暂时的利益与发展,但是对于企业长期的可持续发展来说无疑是致命的。

第七章 “金融大亨”蔡万才 10、面对社会责任不退缩

蔡万才曾经说过,企业要有社会责任感,对社会负责的企业才能让社会放心。台湾富邦集团对于自己社会责任的理解十分简单:期待人们平安、健康、快乐地生活。

近几年来,富邦集团在两岸所做的公益事业也是守望着这份期待、秉承着回馈社会的理念,使更多的人将期待变为现实。

为加强两岸保险合作,促进大陆保险事业的发展,蔡万才决定富邦保险自1995年起与中国保险学会共同成立富邦保险奖学金。富邦保险奖学金以每年10万元人民币为基础,委托中国保险学会推荐及核定受奖人员。

主要的奖励对象为:1.通过国际公认的保险专业各项资格考试;2.被评为全国性保险优秀论文及优秀科研成果的作者;3.各有关院校保险专业被评为品学兼优的研究生、本科生、专科生。自1996年至今,已有94人获领富邦奖学金,其中有保险同业的各级员工与各高等院校保险专业的教授与学生。

2003年3月,富邦产险本着促进大陆保险教育与发展的精神,资助天津南开大学风险管理与保险学系人民币10万元,出版其有关保险的书籍和教材,使有志从事保险事业的人员从中获益。

除了专注于保险事业的发展,蔡万才还十分关注社会儿童的成长与发展。2001年,宋庆龄基金会与富邦慈善基金会在北京宋庆龄故居举行共同设立“富邦迟缓儿童疗育基金”仪式。富邦慈善基金会向宋庆龄基金会捐赠600万人民币。

富邦慈善基金会在台湾地区也举办一些的慈善活动,其中特别注重发展迟缓儿童康复疗育的工作。富邦慈善基金会执行长陈蔼玲女士希望以相同方式协助大陆此项工作的开展,以使当地迟缓儿童获得更好的照顾。

目前,富邦慈善基金会与宋庆龄基金会协商合作,共同设立“宋庆龄基金会富邦发展迟缓儿童疗育基金”,共同奉献爱心、帮助发展迟缓儿童回归主流。基金的主要任务议定为“给予申请的发展迟缓儿童治疗及教育方面的资助,举办发展迟缓儿童早期疗育师资培训及社区宣教”。基金资助的对象以0—6岁儿童为主。基金资助执行期为2001年至2005年,共计5年。富邦慈善基金会期望通过这个合作计划抛砖引玉,使更多的企业投入儿童关怀的工作。

2003年抗击“非典”的关键时刻,富邦保险北京代表处积极参与北京市台办和北京市台资企业协会共同举办“在京台商与首都人民心连心,抗击非典,奉献爱心”捐赠活动,同时呼吁台湾金融保险同业发挥人溺己溺的精神,共同参与。

在岛内,富邦金控旗下的富邦慈善基金会与台北银行公益慈善基金会决定将原定的公益广告预算全数省下来,并成立“富邦防非典关怀系列”项目小组。

首先是为“防非典爱心专站”提供所需的硬件医疗设备,包括污水处理、杀菌光空调、整套卫浴设备、医疗设施等。

其次,捐赠给收治非典患者的松山医院以及长庚医院近2万件防护衣。

蔡万才从来没有把自己的社会责任理解为简单的资金投入,而是一种心的投入,他的爱心不仅仅局限在台湾,而是整个中国。

<h3>创富经 培养责任感,培养成功</h3>

盛大总裁陈天桥说:“以前我总以为,钱能证明一个人的价值,我并不在意金钱本身,我只是觉得如果我能挣到更多的钱,就能够证明我比别人有能力。30岁的时候,我感到非常茫然,就好像爬山,我已经爬到了顶峰,然后还有什么奔头呢?当时,我太太对我说:有些人,一辈子只能爬一座山,但是也许你能爬三座、四座,甚至更多的山。现在我作为企业家成功了,也许有一天,我是不是能够做一个教育家?一个慈善家?甚至,一个艺术家?人生的领域没有限止,财富本身并不代表什么,但是创造财富可以让我去帮助更多的人。”

当然,责任感并不是天生的,它来自于个人后天的意志培养,以及训练。让责任感成为习惯,做一个负责的人,是创业者成功的要素之一。

(1)不给自己找任何借口。

推卸责任的人,都会给自己找借口,有责任感的人不会找借口,只会从自身找原因。创业中遇到困难,勇敢面对,没有过不去的火焰山,“找借口”只会让自己成为缩头乌龟。

(2)拒绝空想,立即行动。

世界上有两种人:空想家和行动者。空想家们善于谈论、想象、渴望,甚至于设想去做大事情;而行动者则是去做!明天是空想家最“强大”的武器;行动者的利器则是今天。把握好今天,是赢得明天的唯一选择,创业者不应该是一个懒惰的人,而应用行动说话。

(3)善于自省,严格要求自己。

真正的责任感只有自己能公正地衡量,所以要从每一件小事开始做起,让责任感成为自己的工作和生活习惯。迈出创业的第一步,身上就肩负起重大的责任,这时候你要不断反省自己,既总结成功经验,也探讨失败教训,并对自己提出更高的要求,从而不断跃进。

第八章 “统一国王”高清愿 1、大器晚成,不惑之年开启霸业

统一执行总裁林苍生这样评价高清愿:“他在统一的第一个10年是个生意人,第二个10年是个企业家,第三个10年则是个宗教家,因为什么样的心量成就什么样的事业。”而竞争对手——哇哈哈总裁宗庆后则说:“高清愿希望做出中国人的味道,把最好的东西贡献给十几亿同胞享受,这才是中国商人最高境界。”

出生地:台湾省台南县

毕业院校:小学毕业

1944年,到吴修齐和吴尊贤兄弟俩创办的新和兴布行当学徒。

1929年5月24日,出生在台湾省台南县学甲镇倒风寮乡下。

生卒年月:1929年5月24日——

1947年,吴修齐把台湾的业务放心地交给高清愿负责。

主要成就:创立台湾最大的上市食品公司——“统一”集团

<h3>年谱</h3>

从日常的食品、饮料,到遍布宝岛的2000多家“7-ELEVEN”便利店,以及数十家星巴克咖啡店、家乐福超市,乃至万通银行……统一企业每天都在影响着台湾人的生活。在海峡彼岸,以方便面和冰红茶为代表的统一饮食,也已成为大陆人民生活的一部分。

<h3>档案</h3>

中文名:高清愿

幼年丧父,13岁就到台南当囝仔工,受过的全部正规教育只有小学6年;人到中年,迎来一生最重大的转折点——由纺织业改行到陌生的食品业中创业,并最终成就了今日的统一食品王国……这就是童年困厄,却生性乐观的台湾企业家高清愿。问及成功的心得,他说:“学问好不如做事好,做事好不如做人好。”

<span class="ter">——用食品改变世界的草根企业家</span>

第八章 “统一国王”高清愿 2、一步一个脚印,从基层做起

贫苦出身的高清愿曾经说:“我就是希望做出中国人的味道,把最好的东西贡献给十几亿同胞享受。”

高清愿38岁的时候毅然决定由纺织业改行到陌生的食品业中创业。这一年,适逢台湾当局解除大宗物资进口禁令,开放面粉厂民营。他毅然决定从鼎盛时期的纺织业转行到完全陌生的食品业,另起炉灶,与朋友合伙创立统一企业公司,自任总经理,并请恩师吴修齐出任董事长。

从草鞋店的童工到布行的业务经理,直到最后独自创业当老板,社会上的各阶层、职位,他都已经尝试过了。“一个楼梯如果有20层,我每一层都踏过。领导每一个阶梯的人,要知道每一个阶梯的人的心理需求。”在高清愿创立统一企业的过程中,他清楚地知道,凡事要稳扎稳打,不要妄想一步登天,天下没有白吃的午餐。

凭着“诚实守信,顽强苦干”的经营理念,以3200万元新台币起家、只有82名员工的统一企业很快成长起来。1971年,“统一”率先开发、生产出方便面,一炮打响。此后,企业逐步转向多元化经营,包括乳品、饮料、油脂、饲料、调味品甚至是面包等,稳坐台湾食品业“龙头老大”的宝座。

高清愿从食品业竞争中悟出一个道理:“谁会卖,谁的事业才会成功。”因此,他在开发食品制造业有成之后,就把发展的第二个战略目标选定在开拓销售网络上。1978年,统一企业与美国南方公司合作,在台湾创立了第一家“7-Eleven”便利商店,提供即吃、即饮、即用的商品,获得空前成功。1988年,“统一”又与法国家乐福合作,把第一家大型超市引进台湾。如今,“7-Eleven”已在台湾开设3000多家门市,平均每8000人拥有一家,家乐福超市在台湾每一个城市随处可见,统一企业成为台湾当之无愧的“流通业霸主”。

有人曾形容高清愿的童年就像台湾版的“阿信”,更有人形容他不断开发新事业的能力像日本的经营之神松下幸之助。他创造了今天台湾规模最大的上市食品集团,成为台湾家喻户晓的传奇人物。

<h3>创富经 苦干、实干是企业发展的根本</h3>

台湾号称亚洲四小龙之首,在当年亚洲经济勃兴的时候,扮演着重要角色。许多台湾商人都是白手起家,一步步走过来的,期间经历的各种磨难超过了人们的想象。

成功的商人白手起家,并不是凭什么奇谋异策,而是依靠智慧的头脑和加倍的努力。他们的干劲,就像一位力争上游的橄榄球选手,尽管每天排定的练习时间已经使得他精疲力竭,但到了夜里,他还是独自偷偷练习。保持勤奋、自制,这是许多台湾商人白手起家的经验总结。

高清愿的经历告诉我们,一个成功的企业家一定要先练好内功。跆拳道打得好,一定是马步蹲得扎实。有了苦干、实干的精神,企业才能积累丰富的经验,以后搞变革、做创新,都会得心应手。

高清愿从无到有,建立了一个庞大的企业帝国,靠的就是实干的精神。实干,需要面对具体的事情,不怕困难,一点一点地去啃,多大的困难也要克服。

许多企业发展壮大前,都有默默无闻的经历,躲在一个地方静悄悄地成长,直到有一天一鸣惊人。而那些基业长青的企业,则自始至终坚持苦干、实干,让“傻劲”变成了“远见”。

商场上充满了凶险,因为有的人不是依靠正常的商业规则做事,而是幻想“空手套白狼”,投机取巧。这些人中,有的“明修栈道,暗渡陈仓”,为以后的欺诈鸣锣开道;有的专营“偷鸡摸狗”之事发财。有时候,他们能潜伏1-2年,骗取对方信任,然后设置合同陷阱、套用篡改产品批文、假冒广告批文,一女多嫁,更有企业款到后溜之大吉……不一而足。

虽然这其中不乏得逞者,但随着行业之不断规范,市场不断走向成熟,这些伎俩已越来越难得逞了。到最后,这种经商的人会走投无路。

既然走在了创业的道路上,就要有一个远大的梦想,敢于迎接市场的挑战,苦干、实干、巧干是迈向成功的根本途径。培养苦干、实干的企业文化,则是企业基业长青的保证。

第八章 “统一国王”高清愿 3、让员工跟随企业共同成长

高清愿对待公司的人十分尊重,从来不摆老板的架子,是出了名的“笑眯眯先生”。“统一”的员工,即使是基层的工厂作业员,都散发出一种以统一人为荣的骄傲,因为老板对每个人都非常重视。一位干部级的女职员说,只要是高清愿亲自面试过的员工,往后再见面他几乎都能叫出此人的名字。

在“统一”刚刚创建时期,高清愿并没有自己当董事长,而是把董事长的位子交给了吴修齐,也就是与高清愿在生意场上亦师亦友的恩人。高清愿认为自己更加适合作为职业经理人,而吴修齐有大局观,且担任主管的经验丰富。他并不计较地位的高低,因为他相信只有真诚相待,能者居其位,企业才会有出路。事实证明高清愿是明智的,吴修齐提出的“三好一公道”理念带领“统一”走上了帝国的道路。

1984年,便利店超市陷入困境,高清愿看中了经理徐重仁的才干,让他经营超商事业部,并给予充分授权。在他的信任下,徐重仁全力以赴,改进旧的超商,打造出了一个新面貌。

徐重仁第一步就是关闭亏损的便利商店,这事实上违背了高清愿的初衷,因为高清愿希望徐重仁能够力挽狂澜、继续推行他的便利店超商计划。但是,高清愿并没有阻止徐重仁那么做,反而给了他更多的自由,对于超商事业部的事情,徐重仁全权负责,可以不做汇报。接着,徐重仁找较好的地点重新布局。同时,大幅调整目标市场,大量引进青少年所喜欢的食品。然后,在各主要干道开始出现他们设立的店面,进行大幅度的宣传。

经过近两年的改革,徐重仁取得了巨大的成功,“统一”在台湾已经拥有了100家便利店。当时的损益已达到平衡,并且有盈余,他们信心大增,就乘胜追击,积极开店。次年,由于业绩辉煌,超商部再度独立为统一超商股份有限公司,高清愿任董事长,徐重仁担任总经理,统一企业持有统一超商百分之百股权。

到了1989年,虽然高清愿精力依旧旺盛,但是他明白现在的自己已无法应付“统一”帝国如此繁重的事业。接班人的问题于是提上了日程,这个时候高清愿还是相信与自己一起走过来的老员工,而没有选择自己的孩子。高清愿把统一企业总经理的棒子交给林苍生这个职业经理人。这就是他常说的“无私”,所以当他为“公”着想时,自然就要替公司的未来找一个年轻的领导人。高清愿说,我把棒子交给他,我很心安。他认为林苍生的操守经得起考验,他把大事业交给他会很放心。

总之,领导有境界,治理一个小公司与领导一个大企业是有差异的。后者要求领导人要能够容纳更多的人才,包括对方的缺点、经历等。通常,领导人的胸怀和视野决定了他在企业治理上能够走多远。

<h3>创富经 胸怀宽广成大事</h3>

泰山向来以高大稳健著称,它之所以高大,就是因为它容得下任何土石,天下的土石都可以汇聚于此,就铸成了泰山的高大;大海也是一样,所有河流都会被它所接受,其广博浩就瀚之势也因此而形成。

领导人是一个团队的统帅,也要有泰山、江海那样博大的胸怀,才能容纳世间的一切,从而使万物为我所用,最终成就自己的伟大。显然,领导人凡事都放不下,牢牢把权力控制在自己手里,是无法有大成就的。

胸怀宽广,表现在人的行为上是对人真诚、充满热忱,乐善好施;善于交际,重视他人的优点并赞美出来;拥有高涨的工作热情,有充沛的活力、为人大气大方,工作和生活上凸显大家风范。它表现在领导行为上,是领导者用激昂的精神状态,感召部属;用大胆的放权用人思路,培养部属;有乐善好施的利人品格;有大力回报社会的实际行动。慷慨大度,是领导者成功的必备素质。

纵观现代商界著名的企业家,无不是胸怀宽广、慷慨大度之人。2004年,年仅31岁的盛大创始人陈天桥将担任微软中国区总裁的唐骏挖来。当时盖茨对唐骏尽力挽留,最后发现唐骏去意已决,于是邀请唐骏到他家做客,特别感谢唐骏这几年对微软的贡献,并祝福他在盛大工作顺利。而在盛大工作仅仅4年,唐骏又选择了离开,年仅35岁的陈天桥像盖茨一样,祝福唐骏。

尽管盖茨失去了为其立下汗马功劳的唐骏,任正非失去了天才级的李一男,陈天桥也送走了自己费尽心思才挖来的唐骏,但是微软、华为、盛大却从没出现过领导人匮乏的状态,并且总是人才辈出。这一切都向我们昭示:成就别人,最终也将成就你自己——胸怀宽广者方赢天下才!

真正的企业家都是经历了无数挫折,甚至是失败,从商场里摸爬滚打,一步步走过来的。只有拥有宽广的胸怀,才能够贤才满天下。

日本有一个著名的企业家,叫松下幸之助,他说过:“当你领导十个人的时候,你走在最前面,领着大家干;当你领导一百人的时候,你站在最中间,协调各种关系;当你领导一千人时,你站在最后面,把握前进的方向;当你领导一万人时,你就必须求天人合一之道。”

第八章 “统一国王”高清愿 4、人力资源是珍宝,坚决不裁员

统一企业十分重视人力资源的开发与利用,坚持不挖墙脚、人才自己培养的原则。在用人方面,统一最重视的不是学识能力,而是品德操守。在统一的创业初期,高清愿就创下了这样的原则。虽然高清愿一手打造了统一,但是他自己并没有做董事长,而是让其恩师吴修齐担任董事长。

“统一企业创办之初,公司经营的所有理念和政策,以及我所有的灵感,都来自于吴修齐先生。”高清愿回想起当年住事,认为他这一生最要感谢的人,就是吴修齐。

之所以能如此快速成长,“统一”正是“用对”了人。高清愿认为,为了真正做到正派经营,必须找好的人来落实,他的员工大半是用学校老师,因为在那个民风纯朴的年代,老师等于高学历、高操守的“品质保证书”,这些老师后来都成了“统一企业”的重要骨干。

基于这个原则,企业从学校毕业生中招聘新员工时,最看重的是操行成绩,若不合标准,根本不考虑录用。高清愿强调“家和万事兴”,提倡“企业要持续经营,个人要终身雇用”的理念。因此,很多企业员工纷纷介绍自己的亲朋好友到公司工作,看好的就是高清愿的人情味。

同时,高清愿对于下属也有自己的要求,他和干部及下属约法三章:“不抽烟、不赌博、不外遇”。即使统一的事业扩展到了大陆,高清愿依然秉承着如此的理念,他坚持干部空降的做法,希望自己的老部下能够以身作则,为大陆企业的职工干部树立好的榜样。

1997年7月2日,泰国宣布放弃固定汇率制,实行浮动汇率制,引发了一场遍及东南亚的金融风暴。当天,泰铢兑换美元的汇率下降了17%,外汇及其他金融市场一片混乱。在泰铢波动的影响下,菲律宾比索、马来西亚林吉特等相继成为国际炒家的攻击对象。10月下旬,国际炒家移师国际金融中心香港,矛头直指香港联系汇率制。台湾当局突然弃守新台币汇率,一天贬值。于是,东南亚金融风暴演变为亚洲金融危机,对于台湾企业带来了巨大的冲击。

统一企业面临着巨大的内忧外患,一方面企业前期的扩张投资已经进入关键阶段,另一方面企业现金流出现了很大的困难。裁员成为众多企业的选择,但是这个时候高清愿高调宣布,统一绝不裁员。

高清愿动情地说:“人力资源是公司最珍贵的资产,没有他们当年的打拼,就没有今天的统一。”高清愿在董事会上力争放弃两个新厂的扩建,统一企业的员工从未少领过一个月的工资。这一次极大地鼓舞了士气,并为统一的企业形象做了最好的宣传。

此外,高清愿在统一订下规矩:只能主管请部属吃饭,部属不能请主管。公司再苦也从不裁员,专业干部年满六十岁退休,就回聘当顾问,直到六十五岁。高清愿每年定期找退休员工聚餐,上了年纪不耐舟车劳顿的,就送上礼券表心意。

以往高清愿都在周末理发,但是这几年改在周五下班前理发,因为不想打扰司机的假日生活。高清愿说:“做人做事,要多站在对方的立场想一想。”这个道理对所有人都适用。

<h3>创富经 从人才的大脑里挖掘财富</h3>

美国阿姆斯壮国际公司是一家具有近百年历史的国际公司,在蒸汽系统专业有核心竞争优势。在公司发展历史上,有一个感人的故事,已经成为人们津津乐道的话题,即经济危机中长工资的创举。

1987年,美国经济遭遇了大萧条。阿姆斯壮国际公司的领导人第一次冻结了员工工资,而没有裁员,希望借此渡过艰难的一年。

大家毫无怨言地接受了这一事实。他们没有抱怨,而是主动和公司站到了一起,同舟共济。在许多人看来,这是回报公司的最佳时刻。

过了几个月,人们发现这次经济低潮没有想象中的那么坏,阿姆斯壮国际公司的经营业绩也没有出现大的波动。于是,公司领导人决定把原来所欠的工资补发给大家,并且给每个人长400美元的工资。

IBM创始人老沃森告诉他的主管们:“教育的目的和实质是为了造就人才。世界上有哪一个组织能够不依靠各个领域的人才却跻身于尖端组织中,并且能长久不衰呢?恐怕还没有这样的成功实例吧!观察历史上的各种组织以及当今世界上多如牛毛的企业,它们的成功,都是因为倚重人才、依靠人才;它们的失败,最重要的原因也是‘树倒猢狲散’、人才各自飞了。”

知识经济的到来,使得企业之间的竞争最终归结为人才的竞争,纵观中外企业成功经验,在市场竞争日趋激烈的今天,抢占人才制高点,引进优秀人才,增加人才储备,必能在残酷的市场搏杀中脱颖而出,为企业的发展壮大保驾护航。企业不能在缺人的时候才想起来去找人,必须有一个宏观的规划,对于自己企业发展有利的人才,要时刻敞开自己的大门。

面对经济危机,“统一”没有进行大规模的裁员,而是选择了减缓公司的扩张步伐,以此来保住员工的薪酬待遇。人才的归属感首先来自待遇,具体体现在员工对自己是否满意这个问题上。衣食住行是人生存的最基本需求,买房、买车、购置日常物品、休闲等都需要金钱,这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情,但是待遇要至少能满足员工最基本的生活需求,这样才能在最基本的层面上留住人才。

在危机的时候,企业依然能够满足员工的这些基本需求,那就是非常好的激励因素,能够很好地增加职工的归属感,为企业的长期发展打下坚实的基础。

一个优秀的管理者,要善于利用各类人才的头脑,在众人工作的基础上做出正确的决策,同时又不能为他人左右,要牢记自己的领导职责。善于借用大家的智慧、才干成就伟业,就是领导者必须具备的领导能力。

第八章 “统一国王”高清愿 5、打通物流开创二次革命

创办统一企业初期,高清愿就找日本日清制粉合作,因为日清是日本最大的面粉厂,最大、最好、实力最强,在日本占据30%的市场份额。这无疑是一次大胆的壮举,大凡企业草创时期最担心的就是被大的企业吞并或是钳制,但是高清愿改变了创业的游戏规则。

1969年5月1日,“统一牌饲料”上市,并成立了畜牧试验场。接着“统一牌面粉”上市。从饲料到面粉,高清愿并不满足,他一开始就确定了心中理想“统一”的大策略。根据台湾的现状和市场需求,他定下每一年增设一个工厂的目标,并要求每种产品必须将目标定在市场的第一位。

接着,他开始把日本的快餐面引入台湾,当时台湾正处于经济增长期,很多年轻人面临生活和事业的压力,需要一种快速而方便的食品,可以说快餐面符合了当时的需求。同时,高清愿不断走向产品的多元化、多角化的经营,从快餐面到乳品、饮料、罐头、油脂、冷冻调理食品、饲料、调味品、肉品甚至是新鲜出炉的面包,可以说凡是食品类的他都用心经营,结果在“统一”创立的第7年,营业额就已经超越当时食品业的老大——味全食品,成为台湾营收排名第17的制造业。从此高清愿开始了征服中国人胃口的尝试与创新。

1978年,由统一企业及统一产品经销商共同组成的“统一超级商店股份有限公司”成立,由高清愿担任董事长。1979年,“统一”正式跨入便利商店新领域。

引进便利店无疑又是高清愿在销售领域的创新,他希望通过便利店的形式达到:掌握直销的卖场,直接获得销售情报作为产品研究开发、行销策略调整的依据;带动全国数以万计的零售商店迈向现代化的经营,最终提升商品的销售效率。

对于高清愿而言,“统一”的第一个10年是辉煌的,东西好,就不愁卖不出去。但市场是不断变化的,在第二个10年,“统一”遇到了障碍,高清愿发现产品好,也不见得卖得出去。直到1979年,他到欧洲考察时,听到一个法国人说:“未来最重要的是谁能掌握流通产业,谁就是最后的赢家。”他才恍然大悟。的确如此,有了好的产品,还要有好的销售渠道,才能顺畅地进入到顾客手中。

于是,高清愿开始涉足流通产业。1979年10月,统一超商(统一超级商店股份有限公司的简称)与美国南方公司签合约,找到了一个指导流通产业经营的老师。

刚开始的时候,统一超商一直在赔钱,有的股东快要撑不下去了。他们说:“还是收回来,不要做了。”高清愿不得已,只好收回,但让超商成为统一企业旗下的一个超商事业部,还是要运行,他坚信这是现代食品企业的最佳出路。

1984年,他发现经理徐重仁特别有才干,就让他经营超商事业部,并给予充分授权,在他的信任下,徐重仁开始全力以赴,全力改进旧的超商,并积极开店,终于使统一超商再为统一企业集团开花、结果。高清愿的高瞻远瞩,再次得到印证,让许多股东为之叹服。

1987年,统一企业开始与著名的零售连锁企业“家乐福”合作,直到今天。1998年3月,第一家统一星巴克咖啡连锁店在台北市北区最热闹的天母西路开张。到了1999年,统一企业集团拥有42家子公司(由统一企业控股20%以上的企业),年营业总额近1384亿元新台币。

<h3>创富经 创新的不仅仅是技术</h3>

统一企业没有在成长过程中固步自封,它通过打通物流环节,极大地提升了运营效率,这得益于高清愿高超的经营术。

经营之道,没有什么秘密可言,如果说有什么秘诀,那就是跟随市场环境变化持续创新。任何一个企业,今天不创新,明天就落后,明天不创新,后天就被淘汰。

对此,双星集团董事长汪海说:“双星能有今天就是敢于喜新厌旧,全方位地改变。只有具备持续自主的创新能力才是成长为快鱼的‘杀手锏’。双星能够发展到今天,在汪海看来,是源自于不断的自主创新。”

中国企业缺少创新的心态,与拿来主义、盲从心理和一窝蜂地不良行为一样,都是我们这个时代的悲剧。要创新你就要敢于走在同行的前面。只有走在别人的前面,才能赢得先机,抢占市场的巅峰,同时为自己的发展赢得更新换代的时间。

当然,创新是一个宏大的概念,不仅仅是技术上的进步,还包括物流、经营、用人等诸多方面的改进、变革。对此,可以从下面两点加以理解。

(1)创新经营模式——别死守过时的方法

怎样才能保证企业一年甚至五年之后仍安然无恙?这就要根据市场变化,灵活调整经营模式。正如一位经济学家所说:“扔掉过时的管理课本吧,特别是那些教你如何创建‘持久优势’的书本。在变化无常的新经济中,这种优势根本不存在。”

有的企业执著于老顾客,这显然无法赢得未来的市场。有的企业死守错误的合作伙伴,结果逐渐被市场淘汰。在经营模式上,没有最好的,只有最合适的、最适应市场的。因此,市场环境变了,企业的经营战略也要加以变革,从而牢牢把握竞争的主动权。

(2)创新人才开发理念——尽力而为是远远不够的

创新可以为组织迎来重生的机会,大大提升运营效率。其中,在人才开发上,领导人要让员工知道,仅仅“尽力而为”是远远不够的。

比如,美国明尼苏达矿业和制造公司(3M公司),之所以成为世界上最富创新精神的企业,就是因为他们充分调动了员工的积极性,让每个人充分发挥潜能。为了鼓励员工努力跳跃起来够着目标,3M公司做了以下规定:为提出绝妙新创意的员工提供5万美金启动资金;对创新有功的员工给予重奖,并号召全公司向他学习;经常给科研人员鼓励,让他们积极尝试,向更高目标进军。这些都是人才开发上的创造性举措。

第八章 “统一国王”高清愿 6、老板的形象价值百万

做大事业的高清愿很注重细节,除衣着整齐之外,头上见不到一根白头发,他笑着说:“染成黑的,看起来有精神啦。”

高清愿像许多走过日据时代的老一辈一样,总认为外表决定了人的第一印象,“人家若看你顺眼,生意会比较好谈。”尽管高清愿早就不跑业务了,但打点仪容的习惯六十几年来没有变过,像是种仪式,呈现出对工作的尊重。

生活细节也是高清愿用人的重要判准。他相信,私生活是一个人内心深处最真实的一面镜子,反映了品德、操守、价值观和是否值得信赖,当年拔擢林苍生当统一企业总经理,正因为他的生活一丝不苟,“工作才能专注投入”。

麦当劳的创始人罗?克洛克在谈到其成功经验的时候说:连锁店只有标准统一,坚持每一个细节都标准化,才能保证成功!

例如:麦当劳为了保证食品的卫生,制定了规范的员工洗手方法。将手洗净并用水将肥皂洗涤干净后,撮取一小剂麦当劳特制的清洁消毒剂放在手心,双手揉擦20秒钟,然后再用清水冲净。两手彻底清洗后,再用烘干机烘干双手,不能用毛巾擦干。

诸如此类的细节管理贯穿在麦当劳经营管理的始终,这些不起眼的细节管理正是麦当劳迅速发展的秘密所在。其使麦当劳从一家为过路司机提供餐饮的快餐店发展成至今已拥有近30000家连锁店、数十万员工,迅速成为全球快餐业的龙头老大。

许多时候,细节管理更重要的是一种精神的体现,是一个企业规范化、制度化、人性化的结果,它是企业在管理实践中自觉执行的产物。企业推行一种管理模式并不难,有现成的理论、方案,但是要进行细节管理就没有那么容易了。

事实上,细节管理是建立在企业良好的企业文化基础之上的,只有从老板到一线员工众志成城,做好每一个细节,才能够实现细节管理的真谛。

<h3>创富经 有“礼”才有“理”</h3>

做生意首先要看这个人,除了诚信、实力等内在品质外,你的衣着、言谈、举止都会成为对方评价你的依据。想让对方认同你这个人,首先要给人良好的印象,打理好自己的形象,否则必然困难重重。

心理学家把第一印象的影响称为首因效果,通俗地讲,也就是最初的印象会影响到后来的效果。生活当中,在我们评价某个人的时候,第一印象所起的作用是不容低估的。那么,大老板应该怎样做才能给他人留下良好而深刻的印象呢?其实,从着装打扮、言语谈笑、行为举止、待人接物等方面出发来培养自己,才是正确的选择。

(1)人靠衣裳马靠鞍

在人际交往中,仪容仪表,特别是在初次交往中十分重要。人的第一印象主要体现在衣着穿戴方面,其次才是言谈举止。可见,衣装对于沟通有着多么大的影响力。一个人蓬头垢面、衣冠不整、邋遢不堪,这样的仪容虽说不一定会给人家留下不好的印象,但起码使人感到不舒服。有的人生性散漫,懒得花费大量的时间去考虑自己的服装。有时,一件外套一穿就是一个月,袖子和领子上积了一层厚厚的污垢,但是他们习以为常了,照样穿着出门、上街、逛商店、会朋友甚至出席宴会。这样的老板,无疑会失去许多宝贵的业务机会和客户资源。

(2)行为举止要不失身份

在交际中,一个人的长相好,也善于打扮,其外表给人的印象的确不错。但是,如果这个人举止粗野,人们就会对他产生反感。人不仅要有个好的体形,更重要的是要有个优美的姿态,行为举止要与自己的身份相符合。行为举止,是一个人精神面貌的体现,是一个人自身素养在生活和行为方面的反映,也是映现一个人涵养的一面镜子。同时,言谈举止影响办事效果的一个重要因素。当老板,就要有老板的做派,拿得出手才能得到认同,进而谈好生意。

(3)彬彬有礼更有“理”

文明礼貌的言谈举止,是文化素质和道德修养的外在表现。同样的道理,一个粗俗无知、道德修养低下的人,很难想象他会文明处世、彬彬有礼。礼貌待人,可以增进相互间的感情。一句亲切的问候,一个礼貌的举动,会使对方心情舒畅、暖意融融。

好人缘是一个人的巨大财富。有了它,事业上会顺利,生活上会如意。但它不会从天上掉下来,而是需要你的辛勤努力。那么,如何在社交礼仪上展现彬彬有礼呢?我们应做到:诙谐幽默、大度宽容、诚恳道歉、尊重别人、乐于助人、心存感激、真诚赞美。

第八章 “统一国王”高清愿 7、再大的企业也要懂得节约

在高清愿的童年时期,对他影响最大的就是他的母亲——郭弄瓦女士。高清愿从小就被母亲教导,“朴实、节俭才会长岁数,不可以浪费。”一直到现在他仍然非常节俭,连一件睡袍也要穿到不能再补,才舍得丢掉。

创办“统一”以后,高清愿的节俭已成为公司的一项文化。在母亲的教导下,如今身价亿万的高清愿,过的还是再平常不过的日子。数十年如一日,每天有一大堆会议等着他,每周台湾南北来回飞,巡视各个事业体。而每个星期天固定会做三件事:打高尔夫球、找朋友聊天、到理发店剪发。

在台湾的“统一”企业总部,要选派一些干部从台南到台北参加亚洲企管顾问集团、台育企管顾问公司的培训。这些干部会自觉认为自己开车上台北要花过路费,到了台北又要住酒店,是一笔不小的开销,所以宁可选择搭晚上最晚的那班十一点的火车。而这趟火车到达台北的时间刚好是清晨四点多,他们下车后,先到台北火车站前面的公园,看看人家打太极拳,再买一份早报来看一看,同时再买些面包、豆奶作早餐吃。一旦到了八点多钟,他们就走到“台育企管人才培训中心”的教室参加培训,而培训结束后,再搭最后一班火车回去。这样就可以省掉昂贵的“住宿”费用。

统一企业今天之所以能不断壮大,其中一个最主要的原因就是这些员工非常忠于他们的企业,并想方设法帮他们的企业省钱。因为一元钱虽然不多,但一万个人每人省一元,就是一万元;十万人就是十万元。所以,一定要从小的地方来养成个人和团队的节俭习惯,我想这就是他们对企业最大的“忠诚”。

从基业常青企业发展的历程中可以看到,正是勤俭节约、精打细算为这些企业铺垫了通往成功的辉煌之路。企业赚得的财富就是对节约与简朴的奖励。那些能够做到基业长青企业的经验表明,即使再财大气粗的企业,如果花钱无度、浪费惊人,必将惨遭市场淘汰。企业亏损与失败,就是对奢侈与浪费的报复。

其实,节约多少钱对财大气粗的企业来说可能无关痛痒,但关键是通过这种持续节约的做法,养成整个公司的节约文化。可以说,正是这种节约文化推动着“统一”这类企业的发展。在节约文化的感染下,员工也培养了节约的美德,真正做到企业与员工的双赢!

<h3>创富经 节俭——全体职工的职责</h3>

三菱财团创业者岩崎弥太郎号为明治时代财界第一号人物。他经常说:“酒桶塞子一掉下,任何人都会匆匆忙忙把它塞紧。但桶底如果有缝隙漏酒,往往就没有人发现,也不会把它当做一回事。渗漏虽然是微不足道的损失,但长年累月就可观了,比塞子掉落事态严重得多,公司经营也是一样。”

其实,很多时候,节约并不完全是为了降低成本。严格说来,它是一种意识,是境界和习惯的产物。财大气粗的企业之所以能够在所在行业成为翘楚,其中的关键就在于厉行节约,把节约作为企业文化中很重要的一部分,落实到每一个细节。

节俭不是哪一个人的事情,而是每一名员工的事情。假若每一个员工都把节俭当做是自己的事情的话,企业和员工之间就可以达成节俭的共识,从而共同营造一种节俭的良好氛围,那么企业就能够长盛不衰。陆游曾就说过:“天下之事,常成于勤俭而败于奢侈。”可见,节俭不但是个人一种美德,也是企业能否能功的原因之一。

(1)只有企业能够持续生存发展,员工才能获得薪水,才能创造属于自己的一份事业和天空,以后的人生才会斑斓多彩。没有了企业作为依托,员工就成了无本之木、无源之水,无以为继,难有作为;而同样没有了员工,企业也就成了枯枝的朽木。企业给予员工展现自己实力的舞台,员工的良好表现也会使这个舞台更加夯实、更加广阔。

(2)我们应当深刻明白“大河无水,小河干”的道理,牢记“先有大家,然后才会有小家”的道理。如果我们不注意节俭,肆意浪费企业的资源,企业就无从赢利,也就根本谈不上员工的赢利,因此奉行节俭,就要把“公司先赢,个人后赢”的思想观念刻入我们的脑海,来指导我们的一言一行。

(3)优秀的员工,不会急功近利,到了公司就是以公司利益为重,把公司放在第一位,让公司先赢,这样才能培育出职业化的素养。这样的员工即使因为不得已而换工作,在工作一两周以后,他的优秀的品质也会立刻显现出来。

没有大局观念,目光短浅,牺牲公司利益来牟取私利的人,虽然可能一时得意,但终会搬起石头砸了自己的脚。一个优秀的员工必定时刻牢记“公司先赢,个人后赢”的行为准则,时刻把节俭当作是自己分内的事。只有每一个人都懂得了节俭,企业才能够积微成著,不断发展状大,个人也会因而且得到回报。

第八章 “统一国王”高清愿 8、“静水流深”的商道真经

高清愿之所以能在商界如鱼得水,这跟他“静水流深”的理念密切相关。他的买卖基础是建立在人情中的。事实上,在过去中信银行与万通银行的合并案中,高清愿与中信金控董事长辜濂松的交情就发挥了关键作用。当时,中信银董事长辜仲谅就曾透露:到签约前,高清愿还一通电话打给他,问可不可以再多元。

高清愿到最后一刻,都不忘谈价,让辜仲谅只有“佩服”两字,没别的话好说。直到签约前还可以“讨价还价”,是因为高清愿跟辜濂松交情够,他相信辜濂松与辜仲谅两父子不会因此有不好的感觉。事实证明,高清愿卖了个令他满意的价格,而他与辜濂松的交情依旧。对企业经营,高清愿有一套自我管理的哲学,他说:“我能管好公司,前提在于我能管好我的时间。”高清愿晚上不喝酒、不抽烟、不跳舞,每天早上6点起床、晚上11点就寝,一早起来先作20分钟随心健身操,反正就是要动,要活就要动,天天如此,40多年来,不曾间断过。

这样自律的生活与毅力,套用在企业经营上就成了耳熟能详的“三好一公道”。也就是信用好、品质好与服务好,价钱公道。高清愿的自律与毅力,不仅运用在企业经营上,也运用在个人理财上。被外界封为股神的高清愿,其实在股票投资上是满“传统”的,而且都是持长期投资的态度。他常说,他从不买不懂的股票,如科技股。科技股虽然爆发力高,相对的风险也高,高清愿就因为不懂,所以也从不买科技类股,都是买传统产业股。说的简单,其实都蕴涵着“静水流深”的商道真经。

他说:“如果幸运,买了短期间就立刻大涨二成,无妨先处理,落袋为安,再找寻新的标的,如果没这么幸运,也可干脆长期投资,包括台塑,还有自家的统一集团等绩优股。”事实上,长期配股配息下来,获取的利润都很可观。高清愿最常讲的故事是:40年前,“统一”资本额只有3200万元,如今有300多亿,足足有1000倍的长期投资报。

<h3>创富经 生意人要懂得长期投资</h3>

做生意要“放长线钓大鱼”。精明而且高明,才能在经商的道路上走得更远。那些急功近利的做法,无法维持长久而稳定的盈利。

事实上,在商界长期投资不仅仅是指金钱的投资,更不是股票的买卖。商界的长期投资还包括人际关系的投资,公司的战略规划。凡是要将企业做大的企业家,无疑都要重视长远打算。如今商场如战场,形势瞬息万变,即使有再好的计划也不可能保证企业一直处于平稳的发展之中。一旦出现危机,单凭企业本身的能量很难应付,这时候就会凸显长期投资的重要性。其主要包括人际关系的投资、公关的投资以及企业的战略规划等。

精明的商人算长远帐,不计一时的得与失,知道长远的利益比眼前的利益更加重要。他们宁可牺牲眼前的利益,也要谋求长久的商业发展。“静水流深”看似不能在短时间内获利,却是细水长流的成功之道。

(1)着眼长远利益

做生意不要被眼前的小利挡住视线,这是经商高手的做法。他们对投资不要求立竿见影,更注重长期获利的能力。为了找到合适的合作伙伴和合作项目,他们会坚持不懈地努力,而不轻易出手。

(2)认真研究市场

看到赚钱机会,就要追过去。一些稳健的投资者也会追逐短期利益,甚至陷入一窝蜂似的“淘金热”中,但是他们不会被市场的热情冲昏了头脑,而是时刻保持冷静,认真研究市场。一旦发现新的市场机会,就会准确掌握当地的行业竞争状况,熟悉当地的法律规章制度,进行周密的前期准备工作。

(3)做好犯错误的准备

进入任何一个市场都不是一帆风顺的,都可能犯错误,或者遇到一些经济上的挫折。精明的商人不做赔本的买卖,但是他们为了创新商业模式,找到新的赢利机会,他们会主动试错,这也是“放长线钓大鱼”的商业策略。

第八章 “统一国王”高清愿 9、“三好一公道”的营商理念

统一企业自从创业以来,即遵循企业创始人吴修齐先生所秉持的“三好一公道”的经营理念,以多角经营、宏观眼光、重视人才等方针,坚实打造出“诚实苦干、创新求进”的立业精神。

吴修齐先生所揭示的“三好一公道”,就是品质好、信用好、服务好、价钱公道。品质好指的是要开发以消费者利益为导向的优质产品,让统一的每一项产品都能达到国际一流的品质标准,甚至领先政府的合格标准规定,成为业界标竿,获得社会肯定,成为消费者最安心的选择。

在集团内部,让全员参与品质创新,持续改善产品价值,满足顾客期许。集团每一位员工都很清楚,当品质与价格不能两全时,以品质为先。这就是吴修齐先生经营事业的初心,现已内化成员工集体的理念。

信用好是要以诚恳、诚信态度参与竞争与合作,获得关系厂商信赖;不违背良心制造有害健康、偷工减料的产品,不以不实广告欺骗顾客;落实正派经营,遵守君子协定,只要和人有约,就必须履行的态度,让所有与统一企业集团接触者,都建立起对统一品牌的绝对信任。

服务好指的是满足顾客的期望,抱有只要顾客需要就要服务到位的服务心,建立共存共荣、稳健的经营伙伴关系,提供优质的产品服务,赢得顾客喜爱。

价钱公道则是要以赚取合理利润为理念,提供合理的产品价格,以追求童叟无欺的社会公道﹔并秉持“取之社会、用之社会”的态度经营,有盈余就要回馈社会。

三好一公道经营理念,由小到大、由内而外地落实于公司每一个经营环节,使组织内外均能彻底执行,而幕后更深层的意含在于启蒙每一位“统一人”的正念善行。高清愿以诚实苦干师法传承了“三好一公道”,成为统一企业最为重视的经营信念,这股力量推动统一企业超越台湾经济成长并奠定了日后创新求进的基石!

以诚立身,以实待人,是诚实的内涵。每个岗位的“统一人”都自然流露出凡事正面、积极、肯定的态度,能以善为念、以德为心、以材为用、以德立业、以德服人,只要心念对了,所做的事也就没有偏差;对外坚持正派经营,与利益关系人建立并维持长久的友善关系,并以爱和关怀出发,关怀员工、消费大众以及地球环境,在追求利润之余,回馈社会、员工和股东。

苦干就是敬业精神,由创业者以身作则,感化每位“统一人”发自内心地以认真、负责、合群、守纪、进取、向上、终身学习和无私付出的正面人生观来迎接每一项工作的挑战。团队合作时,无论是上对下、下对上,或同事间,均能相互信任与尊重,真诚互动,常怀感恩之心。在遭遇到工作的难关时,这股力量自然让全体员工脚踏实地、稳扎稳打、从容面对,发挥出团队的最大潜力与效益。

除此之外,高清愿的“贫穷教我惜福,成长教我感恩,责任教我无私”的创业信念,不仅是他个人的人生体悟,亦潜移默化地影响每位“统一人”的思维气度,无时无刻不在提醒以诚实、苦干(敬业)的态度行事,珍惜每一个的机缘,感恩每一次的萃炼,注重每一代的相传。

这一经营理念,使统一员工上下一心,秉诚实为信条、苦干为工作精神,不断在产品、经营上创新求进,以提供消费者最体贴完善的产品与服务品质,赢得所有消费大众的信赖与尊敬,成为企业永续经营发展的基石。

并且,加上企业文化的贯彻实施,这种经营理念更爆发出强大的凝聚力。除了每一位同仁皆能脚踏实地、稳扎稳打,为公司建立永续成长的基础外,很重要的一点就是公司能秉持一贯的策略思考能力,不因短期的逆境而退缩,着重前瞻性的目标达成。

跨进21世纪的当下,统一企业正以“一首永为大家喜爱的食品交响乐”、“千禧之爱”及提升企业心灵的经营哲学,秉承高清愿“贫穷教我惜福,成长教我感恩,责任教我无私”的信念,为全球消费者开创健康快乐的明天!

<h3>创富经 企业文化要顺应时代需求</h3>

无论你是否察觉,企业的习惯、布置、取向、人事聘用、决策过程,处处表现出公司的文化。公司内的价值观、选拔人才方法,更是巩固公司企业文化的方法,而企业文化也总是与其所处的时代相联系。时代在变,企业的文化也会发生改变。

日本经济长达十几年不振,原因在于日本文化对于信息产业和知识经济的产业特性很不适应。大和民族在工作上的文化语言,主要表现为团队、服从、认真、守时、学习和控制等制造业方面所必需的特性;而与此相对的个人主义、个性化、自主、弹性、高速创新、信任等知识产业的文化语言,在日本很难找到。

正是由于日本忽略了文化特质的变化,在制造业发展和知识经济到来时,未能及时地进行文化整合和文化变革,致使日本经济持续衰退。从新一代日本青年人身上己可以看出文化特质改变影子,他们更体现出对个性化的追求,西方式的生活方式加之日本人一脉相承善于学习的文化特性,会将日本经济拉出泥潭。

印度为什么缺乏制造能力?是因为印度文化的特质倾向于精神,印度文化特质与制造业的个性严重冲突,印度的文化能力不在于制造业。印度人讲精神规则,不讲行为规则,而制造业的第一特质就是行为必须遵从严格的规则、时间、秩序、质量。

这是一个什么样的时代,相信每一企业家心里都有自己的定位,有人说“三好一公道”已经过时,有人说“狼道”才是王道,高清愿坚持并发扬了“三好一公道”的理念,“统一”成功了,至于如何选择,我想必须跟企业家内心的时代定位相联系。

第八章 “统一国王”高清愿 10、两岸战略为企业扩张指明方向

20世纪80年代末,“统一”在台湾取得了巨大的成功,对外扩张势在必行。当时,董事会的很多成员坚持向新加坡、马来西亚等国家扩张,但是高清愿坚持要将统一开到大陆,要实现统一中国人的胃口的梦想。

1991年,台湾开始准许大企业到中国内地投资,高清愿派遣了166个“统一人”到内地设厂、工作。他希望“统一人”去内地工作能带去“统一”的企业文化,1992年“统一”正式在大陆设厂。

今天,北京、天津、上海、昆山、重庆等地都有“统一”的工厂,以方便面和冰红茶为代表的“统一”饮食,也已成为内地民众生活的一部分,高清愿对此十分满意和高兴,他说:“我们的东西在内地接受度很高,消费者很喜欢,台湾人也是中国人嘛,做出来的当然是中国味道”。同时,他把在台湾的连锁店也开到了内地,正如我们在北京、上海随处可见的“星巴克”咖啡。

“我就是希望做出中国人的味道,把最好的东西贡献给十几亿同胞享受”,高清愿操着闽南口音笑着说,“两岸如果能够好好合作,21世纪我们中国人在世界上一定最强。”

李登辉时代,高清愿在台湾担任工业总会理事长时,曾多次直言建议当局开放两岸三通,取消戒急用忍政策,他认为:“大陆市场幅员广阔,台商到大陆投资是必然的趋势,台湾的经济前景我很清楚,只有跟大陆之间建立在和谐的基础上,对台湾才会有利,虽然我的论调得罪了一些政坛上的大人物,但是一般企业界和老百姓都支持我的看法。”

对于今天两岸取得的每一点进展,高清愿都十分关注,并随时为之向执政党呼吁,他说,在经济全球化的浪潮下,企业向外拓展是提升竞争力的基本策略,现在大陆已经成为全球企业竞争的焦点,台商若不能及时布点,等于把机会拱手让人。如果不是当年的大陆政策,统一集团在内地早已经有上百家工厂,13亿人口,空间大、机会多,再投资个10年20年都还不够。高清愿对大陆的信心十分大,他甚至认为,统一集团21世纪的主战场就在中国大陆。

统一集团自1992年投资大陆至今,在大陆各地已建立近50家企业,投资总额已达28亿美元。企业产品以食品为主轴,发展食品原料、超市连锁、物流、金融,其中上海有四个项目:上海统一畜牧食品有限公司、上海统泰食品有限公司、上海统一星巴克咖啡有限公司,1998年,统一集团又在上海成立了统一企业(中国)投资有限公司,资本总额为亿美元,2001年统一企业投资公司设立产品研究开发中心。目前,在大陆食品和饲料等市场已确立了自己的地位。为进一步在大陆发展,统一企业已在香港股票上市。2008年统一集团在上海临空经济园区建立大陆总部大楼。

尽管经营得非常成功,统一企业在大陆食品市场激烈的竞争中还是不敌魏家四兄弟的“康师傅”。顶新集团先声夺人地推出“康师傅”方便面后,抢占了大陆许多市场。统一企业也不甘落后,奋起直追,大做广告宣传,但因慢人一步,统一方便面一直敌不过“康师傅”的香浓味道。

日前,统一集团将珠海麒麟统一啤酒有限公司40%的股权转让给了麒麟啤酒,全身退出啤酒业。此次出手净赚的1018万美元将投入到统一的饮料和方便面等核心业务。与之对应,统一后来收购健力宝贸易有限公司100%的股权,如今正在行销方面投入大量资金来盘活整个摊子。而在此之前,统一亦大手笔收购了完达山乳业和汇源果汁部分股权。

“并购和策略联盟已经成为统一集团今后的一个工作主轴。”广州统一某高层表示,剥离相关非主营业务,以最大化的集团资源来扩张大陆主业。而这背后暗含着统一欲PK康师傅、图谋大陆食品行业老大的野心。高清愿不久前表示,拟将大陆业务在香港上市,筹资推进大陆事业的。

<h3>创富经 大陆是台企的首选</h3>

今天,统一已经成长为世界上很重要的一个公司,统一的营业额已经有100亿美金,在大陆的投资已经有30亿美金以上,在大陆的营业额,已经超过台湾,每年达150亿元人民币,展开了全新的布局。

在统一总裁林苍生看来,在近二十年的发展中,统一企业已经有53个项目分散在大陆各地,像这样分布在大陆各地的台湾企业,就整体来说并不多。在未来世界的发展过程中,中国将会扮演一个重要的角色,相信大陆将从台湾引入经验和技术中受益,从而影响到亚洲市场,进而影响全世界,这是亚洲舞台变成全世界舞台的时刻,我相信未来五年十年共同市场的观念将会衍生开来,这五年十年正是统一发展的关键契机。

在如今,国际化越来越成为雄心勃勃企业家的梦想,但是不知道众多企业家们有没有意识到,中国巨大的国内市场,应该成为台企的首选,更好地满足中国人的需求,也许是台湾企业,甚至是世界企业扩张的捷径。

第九章 “驮金山的孤行者”蔡宏图 1、把风险意识变成工作压力

(3)适当激励。制造危机意识仅是一种战术行为,而非战略行为,中国工农红军在长征路上没有一天不是在危机中度过的,是什么精神支撑着他们?是理想与激情让他们勇敢地面对一切艰难困苦,这是中国共产党人的文化体现。说明越是在艰难困苦的条件下,越应该培养积极向上的乐观主义精神。

他学法律出身,拥有法律博士学位和美国律师执照,却成了台湾金融大亨;他是台湾富豪之子,拥有享用不尽的财富,却日夜兼程,不辞艰辛地拼搏进取;他信佛,所以平静而虔诚;他执著,工作时全身心投入……他,就是台湾国泰人寿掌门人——蔡宏图。

然而,1984年蔡宏图接手国泰的时候,公司正处于鼎盛时期,但盛世背后却是危机暗藏。1987年,台湾开始对外资保险公司开放,1993年更全面开放市场。大批的外资保险公司因此进入台湾,这些公司的雄心勃勃和强势猛攻顿时让台湾保险市场烽烟迭起,险象环生。

蔡宏图认为,当企业在快速发展,作为企业的员工,如果我们仍然固步自封,不善于去学习和创新,满足于现状,没有危机感,对于缓慢而又渐进的环境变化没有疼痛的感觉,最后就会像这只青蛙一样,被煮熟、淘汰了,仍然不知道。

中文名:蔡宏图

毕业院校:国立台湾大学

当然,企业的危机意识不必作为“天天讲,月月讲”的企业文化核心,还要把握好“度”。因为过分强调“危机”,会使人斗志消沉,失去奋斗的动力和必胜的信心。分享“危机”,主要是经过“危”发现“机”,使企业获得持续发展。

主要成就:掌舵台湾最大的金融企业——国泰人寿

在金融风险控制上,领导人必须让每一位成员具备应有的危机意识,并做好应对的心理准备,才不至于危机来临时乱了阵脚,甚至轰然倒塌。为此,经营者必须处理好下面三点:

出生地:台北西门町

今天的商业盈利之道,在于整个团队的协作、默契。特别是对金融等行业来说,只靠领导人的力量,无法做成任何事,只有团队成员共进退,才有取胜的可能。

不到38岁就执掌帅印,蔡宏图驾驶着国泰人寿这艘金融企业的巨轮奋力航行,不但稳居台湾金融业龙头地位,而且正向华人地区最佳金融机构的目标稳健迈进。对此,股神巴菲特曾称赞道:“他(蔡宏图)是我所知道的亚洲最出色的‘永续经营者’之一,他的成功不是偶然,他将迎来更持久、更辉煌的成功。”

生卒年月:1952年——

<h3>年谱</h3>

“第一名最大的问题就是没有人让你追,你听到后面的喘息声就非常的紧张。”当时,蔡宏图曾这样向部属吐露心声。

<span class="ter">——亚洲最出色的“永续经营者”</span>

<h3>档案</h3>

第九章 “驮金山的孤行者”蔡宏图 2、在稳健发展中永续经营

早在蔡万霖时代,稳健就是国泰的最核心优势之一。蔡万霖对公司的巨额营业额,一直采取着分散、稳健的经营方式。三分之一用于贷款,赚取利息;三分之一投入股市,赚取利润;三分之一投入房地产。楼多、地多是国泰的突出优势之一,每年光租金就有50亿元,可以说是台湾最大的“房东”。

蔡宏图接手国泰以后,更加小心谨慎,继承并发扬了稳健的经营策略。股神巴菲特曾对蔡宏图说,比尔曾花两个钟头跟他讲一堆什么是高科技,他听后买了100股微软,除了那100股,其他高科技股什么都没买。其间有很多人笑他是老古董,跟不上时代,食古不化,年纪大要退休了。但只过一年,他就发言了,说你们对这些什么i(网际网络)想得太美了,i从八十几掉到一块钱的都有,而我投资的一定都是有价值的东西,我看得到的价值。I当初是一个vision(愿景),卖你一个梦想,价值在梦想上,那个我看不懂,我看到的是很crete(具体)的value(价值),所以我买吉利(做刮胡刀的),买cocacola(可口可乐)。

蔡宏图说,他就希望跟巴菲特学。“我就‘永续经营’,我就希望学他,你骂我是老头子都没关系。”

所以,即使在市场占有率持续走低的情况下,国泰也始终坚持以“永续经营”去做市场。为此,他们还主动放弃了能够产生更多业务,并有利提高市场占有率的所谓高预定利率保单。

对此,蔡宏图说:“如何兼顾保单继续率、契约品质及财务运用效率的提升,更是我们所重视的。我们必须要面对的是未来长远的经营,永续的经营,我们很难喊停就能停下来不做了。我们是本土公司,不能像外资公司那样‘包袱款款回家去’,卖给别人就拜拜了,因为我们没有地方可以去。所以,我们必须保守一点。”

稳健务实的经营让国泰成为了保险业最高的品质管理典范。在各种有关企业声望与影响的排行中,国泰一直都居于前列,并作为保险业界的唯一代表,荣获过最佳品质奖。在台湾,一想到保险就会想到国泰;一想到国泰,就会想到是优质的保证,是信心的标志。

不仅在企业的经营策略上,蔡宏图坚持稳健至上,在人事改革、企业改造的问题上,蔡宏图也非常强调平稳缓和的变革。蔡宏图说,“我们是一艘航空母舰,转向没那么快,要慢慢地转,稳稳地转。”而在实践当中,蔡宏图始终坚持稳健的变革,对要引进哪些措施、用什么速度与方法来执行都做出了谨慎的思考。

事实上,稳健之于蔡宏图更多的是一种内生性的品格,是一种由内而外的气质。一次,他和堂弟富邦金控董事长蔡明忠等几位朋友,结伴到尼泊尔、印度附近的不丹出游。一群人骑着骡子,走在山路上,突然,蔡宏图从骡子上摔下来,脸差点撞到地上。大家还没反映过来,他就已经像什么事都没发生一样,不声不响地站起来了。蔡明忠这样描述当时的情形:“姿势非常优雅……,他是不会出错的人。”

<h3>创富经 管控风险需要企业全体努力</h3>

金融危机引发的经济衰退波及中国,资本市场剧烈动荡,市场竞争以及严重的自然灾害频发,对各行各业都提出了严峻的挑战。此时,谁能管控风险,无疑就在金融危机中占据了主动地位。

事实上,管控风险并不是哪一个人、哪一个部门的事,而是整个企业的事。在风险社会中,所有的危机都是未知的,企业要想获得生存就必须拥有应对不可预知风险的本领。企业最明智的选择就是帮助员工懂得稳健经营的奥妙,与员工分享永续经营的快乐。

(1)老板树立危机意识。企业老板在做出任何一项决定的时候,需要分析会给企业带来什么样的危害,关注到优势和劣势、机会和威胁,紧盯“威胁”,确定给企业带来的伤害是暂时的还是潜在的。做到心中明明白白,尽量清楚威胁点,不要含糊地只知道有威胁,但是不明白究竟会造成什么样的威胁。

(2)建立品牌。企业的产品或者服务可能在一次危机中出现问题,但是,如果企业能够拥有比较好的品牌,就可以利用品牌效应渡过危机。同时,在每一次利用品牌效应渡过危机后,应该在条件允许的情况下,对自己的品牌进行修复与加强。

(3)以诚待客。诚信,被认为是这个社会最稀缺的资源,企业应该培养自己诚信的文化,培养忠诚的顾客,在处于危机的时候寻求与顾客一起面对危机。

(4)建立归属感。面对危机,企业往往会遇到资金链受阻的情况,而裁员或者减薪似乎是不可避免的。如果员工对企业有很好的归属感,那么其就会自觉地为企业着想,要么自动提出减薪,要么请求停薪留职,帮助企业渡过危机。

(5)建立互信。在危急中,如果能有广泛的同盟军,那么就可以拥有比较雄厚的应对危机的基础。在商场中,应尽可能地与战略合作伙伴建立互信,多一份互信,就多一份安全感,也就少了一份落井下石的可能。

第九章 “驮金山的孤行者”蔡宏图 3、走出台湾,开拓大陆市场

1996年,国泰成立了“大陆市场发展室”,并于2001年2月、2003年1月分别在北京和成都成立代表处,而与大陆的交流在更早前就已进行。当年,中国人寿为对抗友邦保险(AIA)和中国平安的寿险代理人制度,主要就是从国泰引入。

2004年4月27日,国泰和东方航空各出资50%合资在大陆成立寿险公司,并获得保监会的筹建批复,2005年1月24日合资公司正式开始营业。国泰成为台湾寿险业第一家进入内地市场的寿险公司。

在合资公司的开业典礼上,蔡宏图透露,继国泰人寿之后,国泰金控旗下的国泰世华银行、国泰世纪产物保险也将先后进入内地。其中的国泰世华银行内地代表处设立已经满两年,有资格提出成立分行的申请。

2010年,国泰金控开始在大陆布局,拟将先申请国泰世华银行上海办事处升格分行,之后再伺机由分行转设子行,也会同时评估参股陆银和到大陆设立资产管理等其他子公司的可行性。

国泰金拟定的大陆市场布局,主要是配合上海国泰人寿在大陆发展的区块为主轴。国泰金近年已先后在上海设立寿险及产险子公司,上海国泰人寿现已在大陆八个省市的27个城市,设立32个营销服务部,目前正申请天津市执照,未来将以每年增设一至二家分公司的速度扩点。

上海国泰人寿去年亏损新台币亿元,国泰人寿已依50%持股认领亿元亏损。上海国泰人寿目前没有增资的迫切性,但基于未来营运发展及购置大陆自用不动产等需求,国泰会与合资伙伴东航集团继续协调增资事宜。

此外,上海国泰产险最近获大陆保监会核准设立福州分公司,是首家可在福建地区(含厦门)经营产险业务的台资保险公司,国泰世华银等法令通过后,就会立即提出上海办事处升格分行申请,内部目前也在研究,希望分行营运到一定阶段后,可转型设立大陆子银行。

同时,国泰金控也不排除参股陆银,但参股对象希望是对国泰大陆发展有帮助的金融机构。这些努力,无不印证了国泰看好大陆市场的前瞻智慧。

<h3>创富经 背靠大陆,台企走出台湾的首选</h3>

多年来,有发展前景的台企毫无例外地把注意力瞄准了大陆市场。随着两岸关系的缓和,精明的台湾企业家开始了在大陆淘金的岁月,具体来说,台企来大陆发展主要有下列优势:

(1)政策优势。基于两岸现在的关系,中央给予台企诸多的优惠措施,对于台湾企业来大陆投资,中央更是给予大力支持,甚至中央领导人直接牵线搭桥,为来大陆投资的企业提供税收、补贴等优惠政策。

(2)人才优势。尽管大陆已经改革开放三十多年,在人才教育方面也有较大的投入,但是台湾因为起步较早,发展快,长期以来积累了大量的人才优势,特别是在管理方面,多年的经营经验使得台企在大陆经营往往能够占据主动。

(3)资本优势。台企经过多年的经营,有着雄厚的财力,在国际上也许尚不能站稳脚跟,但是在大陆却可以开创一片天地。

(4)市场优势。大陆广阔的市场无疑给台企的发展提供了广阔的舞台,在金融危机背景下,大陆不断增加内需的政策,为企业的发展提供了持续的发展动力。

第九章 “驮金山的孤行者”蔡宏图 4、人事制度要能够激励员工

国寿早期是日本式管理的年资制,大家排排坐着等升迁,而且还重男轻女。这种制度为国泰早期的稳定发展做出了巨大贡献,但是随着社会经济的发展,论资排辈式的管理无法满足日益扩张的国泰集团的发展,其中比较突出的问题主要有人员结构老龄化、人事制度对年轻人缺乏激励、内勤和外勤不平衡等。

蔡宏图先从外勤人员与薪资结构开始调整,接着再调整内勤。将人员的晋用、升迁、考评都调整为“绩效导向”,让升迁更为透明。

调整后,国泰人寿一有职缺,就会在公司网站刊登“要人”讯息,凡是资格符合者都可应征。过去经理职位只能由职阶一级的人担任,职阶二级的可代理。现在,即使是四级职阶也有机会,而且那些崇拜蔡宏图几近疯狂的女职员们,更是看到了希望:人事改革开始不久,他就破格提拔任用了四位女科长。

同时,他还专门针对各个营业据点的外勤主管,推行出一套“新制”,一方面要求这些主管要自己做业务才有收入,一方面又“还政于民”,让业务系统发展自己的支持关系;而先前的只重招揽保单的专招制和强调售后服务的展业制也随着环境,被慢慢演变成区域经营制……一套套的办法,都在颠覆着过去。

<h3>创富经 绩效管理势在必行</h3>

学者玛丽·凯·阿什说:“一家公司的好坏取决于公司的人才,而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。”

绩效管理得到了全球范围内越来越多公司的应用。著名市场调查研究公司Gartner曾经预测,2002年底,美国只有不到10%的企业实施了企业绩效管理,但到2005年已有40%的企业采用这一管理手段。

当然,并不是每一个企业在任何时候都需要推广较高级的绩效管理,华为在初期也只是坚持粗放式的“三高”模式。在推广绩效管理的时候必须对相关的成本收益进行衡量,同时考虑其实施的可行性。

(1)公司的战略和业务策略是否达到了相对稳定的状态,如果战略一直摇摆,业务策略不清,则难以开展绩效管理,因为公司层面的目标、策略、计划和行动如果不稳定,难以将其落实到各个部门和岗位,上下之间、公司和个人之间,难以在目标、计划和行动上保持一致。

(2)公司的基本业务流程和组织架构是否明确,如果基本的跨部门职能业务流程不清,则难以把上层的经营目标和计划分解落实到下层,难以区分跨部门职能的职责分工,难以理清跨部门的业务协作规则,从而导致各个岗位工作本身混乱,在这个情况下难以开展绩效管理。

(3)典型岗位的设计是否明确,包括汇报关系、岗位职责、员工资格、工作基本规范,这是开展绩效管理最直接的基础条件,工作本身不清晰,绩效管理便无法开展。

(4)公司的管理层,尤其是高层领导,是否有了基本正确的绩效管理理念和技能,如果高层管理者也没有基本的理念和技能,不要正式大面积推行绩效管理。

第九章 “驮金山的孤行者”蔡宏图 5、学习型组织:重教育,做E化

教育一向是蔡宏图相当重视的投资,从高阶主管到第一线业务员都有教育培训课程。为此,国泰建立了东南亚最大的教育训练中心——占地一万多坪的淡水教育中心,光是2000年启用的新馆,造价就超过10亿元。

在这里,每天都有训练课程,一次都是2~3天,国泰人员每年有一门必修,其他可以自行选修,由公司提供免费食宿。他们还请来EMBA教授帮高阶主管授课,希望主管广泛接触外界讯息。遇到实用的课程,还录下来透过独家的卫星教育频道播放给全体员工。

1990年,著名管理学大师彼得·圣洁的代表作问世,书中强调现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力,因为缺乏它使得许多组织无法有效学习。之所以会如此,正是因为现代组织分工负责的方式将组织切割,而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己行动的结果负责时,人们就不会去修正工作,也就是无法有效地学习。

这本书给蔡宏图的触动很大,其不仅契合了蔡宏图一直重视教育的理念,更激发了他对新时代如何完善国泰金控的思考。蔡宏图认为“E化是最可以具体说明‘学习型组织’重要性的工具。E化对国泰人寿来说相当重要,因为国泰人寿够大,需要E化,且效果会明显。”

重教育、做E化(信息化),构建“学习型组织”,是蔡宏图再造国泰的一项重要工作。为了E化,蔡宏图可谓是不遗余力。绝无仅有的卫星教育频道、位于高雄靠两条t3光纤连接的异地备援系统、斥资14亿元的内湖信息大楼、年耗资上亿元的金控入口网站等等,都是他极力打造的信息化建设平台。

蔡宏图的厉害之处不仅仅是对教育的大手笔投入,而是他善用各种方法诱导员工去学习,去使用。

1999、2000年推行的CRM(顾客关系管理),需要业务员主动搜集客户详尽的资料,并且键入系统。面对散布在各地的、只有20%大学毕业的3万多名业务员,国泰想出了让业务员与被搜集资料客户都可参加汽车抽奖的办法,展开全台倡导活动,在半年内就拿到216万笔宝贵的客户资料。

同时,他们还把E化结合在人事制度变革中。所有的新职缺、人事调动都在公司网站公布;薪水制度变成秘密薪后,也全部是以网络通知取代传统的薪水条。“总不好意思叫别人帮你查薪水吧!”国泰的员工说。

通过E化,59岁的妈妈业务员学会用了CRM(顾客关系管理)做业务;国小毕业的业务员成为了没有笔记本计算机不能工作的人;营业单位主管每天早上8点,计算机一打开就可以透过“业绩速报查询”系统,看到旗下每位业务员的业绩和目前正在招揽受理中的进度;整个系统每10分钟就会有更新的各通讯处的业绩报告;员工用E-mail看薪水、看业绩、给董事长写信,都被蔡宏图一一变成了现实。

<h3>创富经 财智时代需要学习型组织</h3>

知识经济迅速崛起,对企业提出了严峻挑战,现代人工作价值取向的转变,终身教育、可持续发展战略等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透,为组织学习提供了理论上的支持。具体来说,学习型组织的主要特征有以下几点:

(1)学习型组织的基础——团结、协调及和谐。组织学习普遍存在“学习智障”,个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌,这种所谓的“办公室政治”导致高智商个体,组织群体反而效率低下。从这个意义上说,班子的团结,组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。

(2)学习型组织的核心——在组织内部建立完善的“自学习机制”。组织成员在工作中学习,在学习中工作,学习成为工作新的形式。

(3)学习型组织的精神——学习、思考和创新。此处学习是团体学习、全员学习,思考是系统、非线性的思考,创新是观念、制度、方法及管理等多方面的更新。

(4)学习型组织的关键特征——系统思考。只有站在系统的角度认识系统,认识系统的环境,才能避免陷入系统动力的旋涡里去。

(5)组织学习的基础——团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏就组织现状、前景的热烈辩论,但团队学习依靠的是深度会谈,而不是辩论。深度会谈是一个团队的所有成员,摊出心中的假设,培训和提高一起思考的能力。深度会谈的目的是一起思考,得出比个人思考更正确、更全面、更好的结论;而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。

第九章 “驮金山的孤行者”蔡宏图 6、多样化战略,发挥综合绩效

蔡宏图是凭借国泰人寿起家的,但是多年的经营使他逐渐意识到了产品单一化发展的局限性。蔡宏图认为,国泰人寿是一家很大、有很好通路的公司,但短板是单一商品公司,将来的竞争力可能会减少。

譬如说,客户60、65岁以后,领了满期金,再来就什么商品也不能卖给他,因为他超过65岁,保险不能买了,而他那个时候正有一笔钱在,说不定不是满期金,而是因为他储蓄或事业有成,他有好几千万在,结果你竟然没办法替他服务。这个时候如果有银行的话,一些理财商品可以透过业务员向他推销,综合绩效一定会发挥出来。

事实上,蔡宏图对整合多元业务可以用“翘首以待”来形容,他认为:一旦寿险公司和银行结合的话,综合绩效会出来,客户群中间当然有重叠,不管怎样,这一定是一加一大于二;第二,可以运用的行销管道会很多。比如银行有一、两百个分行,我们自己有三、四百个据点,这样就有更多的行销据点。然后,产品方面,银行有银行的金融理财套餐,国泰人寿有保险,银行可以卖国泰的保险,国泰的人也可以去行销他们的金融产品。

为了迎接多元时代的来临,蔡宏图做了很多扎实的准备。着力对员工进行了更完整的教育和训练,即所谓的cross selling(交叉行销),让员工在强化寿险专业的同时,扩展学习到产险、节税、理财、计算机、放贷等专业知识,大幅提高了队伍的整体素质。

“这个客户我可以卖他很多东西,我可以透过银行、透过证券去卖保险,我也可以透过保险去卖银行的理财套餐和卖投信的基金,未来是一个‘整合行销’。”蔡宏图说。

整合行销的关键应在于网络的规模与质量,而这正是国泰早就形成的无人可比的强处所在。

2001年10月1日,台湾实施《金融控股公司法》,准许银行、保险、证券三大金融业跨业经营;金融机构可依其经营目标直接投资或收购子公司,以扩大金融版图。蔡宏图敏锐地察觉到国泰的拐点到了,于是2002年国泰金融控股股份有限公司成立。

与之相伴,蔡宏图动作频频。2002年4月,纳入国泰银行、东泰保险,并于同年8月将东泰保险更名为国泰世纪保险;2002年12月,纳入体质良好的世华银行;2003年4月,成立国泰创投,并使其成为子公司。2003年10月,世华银行与国泰银行合并为国泰世华银行;2004年4月,成立怡泰贰创投,2004年7月,成立怡泰管顾;2004年8月,成立国泰综合证券,2005年9月,又正式纳入第七商业银行。一个结合了保险、证券、银行等多元化的大型金融机构横空出世。

到2004年底,国泰金控的资产达到6795亿元人民币,当年实现营业收入亿元人民币。并设有570处营业据点,拥有31300名员工和1000万左右的客户,可运用资金(含房地产与股票、债券投资)更高达兆新台币之巨。

1000万左右客户,意味着台湾几乎每2个人中,就有1个人是国泰的客户,兆新台币更是台湾一年GDP的15%。

<h3>创富经 发挥多样化经营优势</h3>

在不同的产品有共同的渠道和销售顾客时,往往会产生协同效应。老产品带动新产品的销售,新产品反过来又能为老产品开拓市场,从而增加销售总额。同时,由于面对共同的市场,因而企业不需要为新产品增加额外的销售费用,从而使企业单位营销成本降低。对于人寿、银行、证券这些有着密切关联的产品,整合到一起,能够发挥原有的营销渠道最大的功效。

同时,多样化经营的一个非常重要的战略利益就是通过减少企业利润的波动来达到分散经营风险的目的。以此目的而实行的多样化战略,应确立使企业风险最小,收益最大的产品组合。一般来说,企业应选择在价格波动上是负相关的产品组合,这样最有利于分散风险。而高度相关的产品组合,不利于分散经营风险。这种高度相关包括:所有产品都属于产品生命周期的同一阶段;所有产品都是风险产品或滞销产品;所有产品都存在对某种资源的严重依赖等。

当然,企业在外部资本市场上筹集资金是要花费较高的成本的,同时,还涉及资格审定等问题。因此,实行多样化战略的企业可以在其企业内部建立资本市场,通过资金在不同业务领域之间的流动来实现各业务领域的资金需求。在实施多样化战略的企业中,一个非常重要的进步就是建立内部银行,内部银行的建立为内部资本市场的形成起着决定性作用。这一点,国泰金控表现各最为明显。

最后,当企业面临一个已经成熟的甚至是衰退的行业,急需在此产业中投入以获取增长是不明智的,为寻求企业的进一步成长,企业必须进入一个新产业。

第九章 “驮金山的孤行者”蔡宏图 7、服务要有资源,软件硬件并重

蔡宏图认为,服务要有资源,不是用嘴巴说说而已。例如一家公司有多少资源,可以帮助业务员服务客户。最广的行销据点和行销网,以及行销体系是国泰的优势,因为国泰公司大,而且管理系统也是一个口令出来,立即会得到贯彻和执行,因而,比其他公司更有效率。

同时,蔡宏图对于服务资源的投资从不吝啬,针对信息化的发展,蔡宏图果断出手,打造了信息化与人工化的完美结合。他说,国泰的计算机联机,同业也说他们计算机联机,但只有台北、台中、高雄、台南,四五个单位而已,这种联机对客户有什么帮助?客户住在桃园,你连点都没有,而我们是全台五百多个点都联机。我们曾经承保过不少地方中小学的学生平安保险,这不只是保费的竞争,更因为有这么多的营业据点和人员,因此不管这个学校是在南投埔里或是山上,我们都有单位在那里提供服务,也只有我们才有办法做得到。

然而,规模不是最重要的,重要的是价值,服务必须是有价值的。国泰金控成立以后积极整合国泰人寿已有的服务资源,开发符合客户需求的整合型金融商品,并提供全方位的金融服务,不仅能够满足客户的需求,而且能够实现公司资源的最大效用。

当然,服务不仅仅是硬件的比拼,软件也非常重要。保险员在保险业的地位是不容置疑的,但是很多保险公司对于保险员的管理不是很严格,一心以绩效为导向,并不注重保险员工的选择与培训,但是,蔡宏图认为:所谓的服务,不是服务人员态度很好,学历很高,这是一个重点没错,但不是全部,我们的好处就是,从台北市到枋寮,只要你需要保障,我都有人,可以跟你讲同样的语言,让你能听得懂。

做生意,企业发展,都需要各种资源:信息、资金、技术、人才、位置、关系、政策、时间、设备等等。

通常,企业拥有这些资源的多寡各不相同,相比之下,就有优劣之分。有人说,企业的资源优势超过竞争对手,就能获得竞争优势,这显然是一厢情愿。正确的理解是,企业需要资源优势,而关键是把资源优势转化为竞争优势。

比竞争对手的资金多、技术力量强、劳动力素质高、设备先进等,只表明你“兵强马壮”、“装备精良”,最后的胜败在于指挥、作战。对企业来说,利用优势资源的组合与协调,推动企业发展,就是取得了竞争优势,才算达到了目的。

<h3>创富经 服务也是生产力</h3>

未来的企业竞争就是服务竞争,服务体系的完善程度、服务质量的优劣以及由此带来的顾客对品牌的综合满意度,将成为未来竞争强弱立判的最大试金石。然而,要将服务提升到企业的核心竞争力层面,需要企业具有服务产品化的意识,需要扎实、细致的工作,更需要全心全意为用户服务的精神。

美国著名品牌专家维克在其《品牌管理》一书中指出,三个因素决定着用户对一个公司的品牌印象:创新、质量和客户体验。这三个因素与企业运营中的三个环节紧密相连:研发、生产和购买体验。其中,购买体验就包括了售前、售中和售后服务三个过程,不仅直接决定了用户是否会最终购买,而且决定了用户是否会终生购买。

海尔是国内为数不多靠服务赢得市场的企业之一,海尔1994年的无搬动服务;1995年三免服务;1996年先设计后安装服务;1997年的五个一服务;1998年的星级服务一条龙,其核心内容是从产品的设计、制造到购买,从上门设计到上门安装,从产品使用到回访服务,不断满足用户新的要求,并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访6个环节的服务制度化、规范化;1999年海尔专业服务网络通过ISO9000国际质量体系认证;2000年星级服务进驻社区;2001年海尔空调的无尘安装;2003年海尔推出了全程管家365。10年来,海尔的服务已经历了十次升级,每次升级和创新都走在了同行业的前列。

第九章 “驮金山的孤行者”蔡宏图 8、改造企业从改造自己开始

长期以来,国泰靠着原有的制度模式取得了辉煌的成绩,但是时代在变化,企业如果跟不上社会经济的发展,遭到市场淘汰也就只是时间问题。一向略显保守的蔡宏图已经意识到国泰变革的时候到了。

蔡宏图秉承了自己一贯的做法,并没有进行疾风暴雨式的改革,而是首先给国泰上下强烈的变革的信号。而这信号正是从自身的改造开始的。低调一直是蔡宏图的特色,以至于国泰也给人低调的感觉。但是在信息化时代,不适当的低调也给企业的发展带来了限制。为了改变,蔡宏图开始比较主动地接触媒体,这样做的目的,一是让人更多地了解国泰,最主要的还是要发出将要变革的信号。

“连他自己都在改变,董事长的企业再造是来真的,国泰将和过去很不一样了。”

同时,对于自己长期以来吃素的习惯,因为市场上有传言,说国泰的股票不要买,董事长都吃素了,不晓得哪一天要出家。对此,蔡宏图专门安排一次记者访问,被问及吃素问题,一贯行事低调神秘的他,居然很爽快地回答:“现在报告一个好消息,我开始吃荤了。”

蔡宏图虽然自认为是和蔼可亲、很开放的人,但下面的员工都很害怕他。“他呀,反应很快,思路敏捷,又是个比你还认真的老板,你若想不清楚,他马上找到你的破绽,几次下来,他不是凶而是不耐烦,你会不害怕吗?”一位已离职的老干部对老东家的精明依然十分佩服,他说,“他只要绷着脸就让人倍感压力,象征着他的绝对权威。”

为了改变这样的形象,以示亲民,蔡宏图专门开放了E-mail网站,让员工直接写信给自己,并对每一封信都作出回复。“如果有一个措施下去,他们很不满意,就e给我。”若有时间,他还会跑去看员工讨论区:“那里面讲的,就比较辣了。他们不晓得,我会看那个东西。”

从2000年开始,国泰每年都要举行一次大规模海外高峰会,蔡宏图不但亲自参与,更一改过去严肃的形象,扮演摩西出红海、“黑客任务”等各种造型,或是在员工的簇拥下高歌一曲,与员工同乐。这种改变,使他成为众人心中的偶像。“我们对他的崇拜,几近疯狂”,这是大部分业务人员的共同心声。

与这些小动作相伴随的是,蔡宏图对国泰不断改造,人事制度到财务制度,从集团构成到集团扩张战略,蔡宏图在悄无声息地为国泰注入新的活力,新鲜的血液。改革进行得超乎寻常的顺利,既没有公司员工大规模的抵制,也没有公司绩效的急剧变动。正如蔡宏图所言,国泰上下,喜欢改革的不喜欢改革的,要么是翘首以待,要么是改变自己适应改革,因为他们知道我是动真格的了。

<h3>创富经 改革需要高层的强力支持</h3>

信息化的发展使得我们处在一个瞬息万变的时代,企业无时无刻不面临着变革以适应自己周边环境的发展。在推动企业变革的时候,不管是单纯的组织结构的变革,还是一项新的管理技术的推广,高层的支持无疑都是至关重要的。高层的支持,不仅能够获得改革所需要的人力、财力等资源,更重要的是能够获得改革的合法性。特别是对原有制度进行改革的时候,高层领导的支持往往能够很轻易地克服惯性的阻碍。

具体来说,高层可以通过以下途径支持企业的变革。

(1)作出与变革相适应的姿态。企业的很多改革并不是全局性的,高层亲自参与的可能性不是很大,但是改革者必须争取得到高层的支持。而高层可以通过发表声明、嘉奖改革者、担任改革委员会的名誉领导等途径协助改革。

(2)亲自参与。对于全局性的改革,特别是改革涉及到高层领导本身的时候,高层领导不仅是被改革者,同时还肩负着支持改革者的任务。高层领导务必在审核改革的框架以后积极配合改革。在绩效管理、人事制度改革中,高层领导带头遵守新的规章制度无疑对全局的改革有着重大推动作用。

(3)推动改革。当企业面临拐点的时候,不改革就意味着死亡,此时局部的改革已经不能满足企业发展的需要,高层领导就要亲自着手改革,从改革方案的设计到每一个计划的推动、反馈等,都要积极参与,认真准备。

第九章 “驮金山的孤行者”蔡宏图 9、与员工共成长、共分享

2006年4月初,日本福冈巨蛋球场欢声雷动,4000多人簇拥着舞台上一位英姿勃发的“歌手”,一些女士对他崇拜得几近疯狂,嘶声齐喊“偶像!偶像!”如此壮观的场面,如果你以为是什么巨星在这里举行演唱会,那就错了。台上星味十足的歌者,不是别的什么人,而是台湾国泰人寿(简称国泰)保险公司的董事长蔡宏图。

那两年,台湾金融业一直不景气。为了鼓舞国泰员工的士气、重振国泰雄风,蔡宏图一改过去低调保守、深居简出的作风,于当年4月亲自率领4000名国泰业务员大军赴日旅游。此举不仅震撼了台湾同行,也再次让国泰上下人心激荡……

蔡宏图一直倡导员工要保持轻松的心态生活,他说,保险工作不是一件容易的工作,上班的时候尽心尽力,下班了我有什么理由不让员工放松一下呢。事实上,这种理念来源于其父亲的教导。1990年,蔡宏图接任国泰董事长,蔡万霖正式隐身幕后,但仍随时教导儿子。每周至少有二到三天,蔡万霖都会和儿子们一块用餐,讨论经营企业的难题。眼看着年轻的蔡宏图背负上千亿元资产的重担,蔡万霖给儿子讲了个故事:

“有一个很有钱的员外,天天晚上睡觉前,都会跟老婆说生意要怎么做,要怎么投资,结果都睡不好。而隔壁一个做豆腐的小户人家,夫妻俩天天晚上边拉胡琴边唱歌,好快乐。员外夫人于是跟老公说,别人这么轻松愉快,我们怎么这么苦命?第二天,员外送了100两金子给邻居,从此再没听到胡琴声,因为他们担心金子被偷走,再也无法快乐地拉胡琴。不久,小户人家就把金子还给了员外。”

有了父亲的开导,蔡宏图在打拼的过程中尽量让自己保持轻松的心情。同时,蔡宏图也尽可能多地为员工创造放松心情的机会。逢年过节,都会组织员工出去旅游或是办晚会之类的事情。

尽管在国泰工作压力非常大,但是员工中鲜有抱怨的,因工作压力大而跳楼的更是没有,这与蔡宏图一直强调的与员工一同成长、与员工分享收获的理念不无关系。

<h3>创富经 适当缓压,与员工共同成长</h3>

据报道,中国每天会产生5000个职业病人,在一项针对It行业2000多名员工所做的调查表明,有20%的企业员工压力过高,至少5%的员工心理问题较严重,75%的员工认为他们需要心理帮助。

对于这样严重的问题,每一个企业家都应该引起高度的重视,必须进行必要的干预,让员工们快乐地工作。

(1)多与员工沟通。领导者应该积极主动与员工沟通,即时了解员工的生活、工作状况,对于发现的问题及时解决。

(2)鼓励员工多参加文娱活动,有条件的企业可以在节假日组织企业职工们互动,既可以增进彼此之间的感情,也可以让员工们好好放松一下。

(3)鼓励员工写博客。三一集团总裁向文波说:“由于博客不受约束,这样我就把自己的思考和观点‘晒’出来,从某种意义上说,也是我作为一家企业总裁所承担巨大压力下的一种缓解。”

(4)开展心理培训。一些心理学专家在IBM、朗讯、可口可乐、西门子、三星、联想、建设银行、太平洋保险等企业进行了大量的心理培训,这些企业的员工甚至高层,都认为收获很大,心情轻松不少。

第九章 “驮金山的孤行者”蔡宏图 10、造传奇国泰,享低调人生

蔡宏图从小养成深居简出的习惯,回到国泰后,更是低调、谨慎,遇到媒体采访,常是满脸笑容地说:“有什么问题找发言人就是了,我们是很有制度的。”出席公开场合或同业聚会的次数,也寥寥可数。

蔡宏图信佛多年,还吃过三年的素。每天早上起床,先做早课再运动,念《金刚经》、、《大悲咒》,有时候还参加法会。他说:“我很喜欢那种感觉,很平静,虔诚。”

整个国泰也是低调,甚至神秘。国泰即使在亚洲金融风暴肆虐下,也依然是最佳经营投资获利者的消息鲜有人知,而国泰只买不卖、只租不售的不动产投资策略,在股市也只投资绩优股的事情,却被社会大众误传成地产和股市的大炒家。

国泰在9·21地震中捐了3亿,但公司形象的提升效果却远不如只花了3000万认养孤儿,但却把消息发布得铺天盖地的安泰人寿。安泰是国泰的竞争对手之一,曾大放狂言要买下国泰,而最后的结果却是安泰被荷兰的ING集团购并。而在国泰赞助的一些社会公益活动中,活动的参与或受益者更是很少知道自己原来是托了国泰的福。

然而,目前国泰金控客户数近千万,并有500多个分支机构,以及超过3万多名业务人员,构成最绵密的客户服务网,建立了强大的竞争优势。国泰金控在2008年度《财富》全球最大500家公司排名中名列第300位,并在2009年度《财富》全球最大500家公司排名中名列第291位,营业收入亿美元。现如今,几乎每两个台湾人中就有一人是国泰客户。

<h3>创富经 低调成就传奇</h3>

古人云:“大丈夫处世兮立功名,立功名兮慰平生。”当今社会,“眼球”甚至可以直接转化成经济。但是在当代的中国企业家中,总体而论,也是高调者寡,低调者众。其实在浙江及广东一带,资产数十亿而默默无闻的富豪数不胜数。一个优秀的企业往往是低调的领导者,这或许是一种自然规律。

在胡润中国百富榜上,2003年名列第12位、2005年排名第29位的庄胜集团董事长周建和,至今我们在互联网上很难搜到一张他的照片,甚至据说该集团高层以下干部也很多不知自己的老板长什么样子。

同样奉行低调的媒介管理模式的,还有美的集团,尽管其总裁何享健已将集团的空调业务做到了全国前二位,但其本人甚少在媒体的闪光灯前抛头露面。

李嘉诚说:保持低调,才能避免树大招风,才能避免成为别人进攻的靶子。如果你不过分显示自己,就不会招惹别人的敌意,别人也就无法捕捉你的虚实。

在浙江企业家群体中,年销售额逾亿元、甚至几十亿元的大公司,老板没有一篇个人专访的情况,算不得稀罕事,为此,他们个人的公众知名度往往不彰,意味着谦虚谨慎,意味着内敛和慎独,意味着为社会贡献后的不求回报,相反,有些人企业做得并不怎么样,就招摇过市、大肆铺张,绝不会有什么好结果。需要引起每个创业者和成功者的注意。

第十章 “米果大王”蔡衍明 1、一亿元买了个教训

生卒年月:1957年

<h3>创富经 轻而易举的成功是发财的大忌</h3>

失败是成功之母,但凡做大事的人总是能够经受得住挫折的打击。而上天似乎有意为之,在一个人成功之前设置种种的障碍。正如孟子所云:天将降大任于斯人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为,所以动心忍性,曾益其所不能。人恒过,然后能改;困于心,衡于虑,而后作;徵于色,发于声,而后喻。

蔡衍明出身于台北富贵家庭,却充满江湖气。他对读书毫无热情,大部分知识都来自电影与街头,认为“在街头看一年,胜过读三年书”。的确,蔡衍明19岁接手家业,化危机为转机,一手将濒临倒闭的公司打造成为全球最大米果制造商,赢得了“米果大王”的美誉。

在商业世界里,从创业开始,到每一笔投资,私营公司都是野生的,要生存下来很辛苦。面对市场先入者成功的发展模式、雄厚的资金实力、成熟的技术,后来者要有面对困难和挑战的思想准备,抛弃轻而易举取得成功的奢望,在竞争中求得生存和发展,锻造顽强的生命力。

主要成就:世界最大的米果厂商旺旺集团创始人

<h3>年谱</h3>

中文名:蔡衍明

对蔡衍明来说,大部分知识都来自电影与街头,在父亲开设的中央戏院中,他一天能看上十部电影,从小看到的世界便与一般人不同。对于读书,他毫无热情,反而觉得“在街头看一年,胜过读三年书”。蔡衍明最后一张文凭,是国中文凭。

毕业院校:高中毕业

出生地:台湾台北迪化街

台湾一位知名政界人士曾这样评价蔡衍明:“他是商界的枭雄,能打硬仗、善于经营,玩政府于手掌之间,置对手于无力回天之地。”香港一位金融大亨对他也是称赞有加:“蔡衍明没读过书,却得到了社会这所大学最好的教育,他没有研究股票,却让股市为其所用,这就是成功企业家的过人之处。”

<h3>档案</h3>

第十章 “米果大王”蔡衍明 2、坚持不懈,以真诚换机会

宜兰食品厂的经历,使得蔡衍明安下心来认真思索这两年的成败得失。蔡衍明不认为自己输得一塌糊涂,他开始认真学习一些管理的知识,并时刻关注市场上的风吹草动。往往一连好几个月,他都在市场上跑。后来他回忆说:那次打击实在是太大了,我没脸回家,这也好,我天天在市场上转悠,终于明白了市场到底需要什么。

功夫不负有心人,蔡衍明发现台湾的稻米过剩,米果产品在台湾并没有做起来,日本的米果产品虽然在本国已经风靡,但是还没有发现台湾市场。于是,蔡衍明发现了从日本引进米果生意这样一个机会。

然而,如何利用这个机会才是关键。当时最稳妥的做法就是做中间商,从日本进口米果,然后到台湾销售,然而如此一来台湾的原料优势就没了,而且蔡衍明的本意并不是如此,他要做的就是自己建厂,生产自己的米果。于是,他跑到日本找“米果之父”桢计作,希望与他合作。然而当年桢计作已经64岁,蔡衍明只有23岁,很显然桢计作对这个合作不甚赞同:“我年纪和你差这么多,和你合作,如果不成功,我会被人家耻笑。你不成功我这个社长也要辞职。”

对于桢计作的拒绝,蔡衍明并没有灰心,他认准的事情就不会轻易放弃。于是,他经常在桢计作下班的路上等他,跟他商量合作的事情。与此同时,他经常回到台湾调研市场以及建厂的相关情况,并作出自己的计划书。当桢计作看到蔡衍明计划书不断完善的时候,他认为这个小伙子确实用心了。于是,信奉“缘分”的桢计作最终接受了出现在他面前的这个中国小伙子,蔡衍明拿到了制作米果的技术。

有了米果技术的蔡衍明并没有马上就开始建厂,而是通过父亲和以前的老员工对建厂做了周密的安排,万事俱备的时候,仿佛旺旺在一夜之间就起来了。

<h3>创富经 机会总是留给有准备的人</h3>

命运往往会给大家很多机会,许多成功都是从上帝的“不仁慈”开始的,而这份“不仁慈”与赏赐之间的区别只是理解的角度不同。当命运使得纨绔子弟出身的蔡衍明生意失败、伤及自尊的时候,这不能不说是上帝的“不仁慈”,然而蔡衍明即时悬崖勒马,踏下心来认真做事,进而通过自己的诚心打动了桢计作,很显然“不仁慈”就成了一种奖赏。

有时候事情就是这样,天上掉下一块东西,人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了,实际上天上掉下的是块金子。在瞬息万变的生意场上,时时都有机会,但是能否抓住机会,机会能否变成自己的机遇,这就要看自己的准备了。

机会总是留给有准备的人,我们不能总是等待命运的垂青,总是等待天上会掉下一个馅饼。在这个竞争激烈的年代,即使上帝爱恋你,也只会给你原材料,至于是否能做成馅饼还得由你自己决定。

第十章 “米果大王”蔡衍明 3、价格战,屡试不爽

蔡衍明引进了日本的米果技术以后,旺旺食品几乎一夜间成了台湾家喻户晓的品牌。蔡衍明的成功引来了众多食品厂的竞争,包括可口、仪美等大品牌也纷纷加入了米果生产的行列,一时间,旺旺在台湾的霸主地位受到了严峻的挑战。集团的战略陷入了混乱状态,有人提出与其他公司合作,共同占领市场,有人提出向海外扩展,也有人提出降价。蔡衍明对降价战略情有独钟,最终选择了价格战。

蔡衍明分析了自己的优势,首先旺旺在台湾已经有了一定的影响力,而且本土品牌本身就有很强的号召力;其次,旺旺有技术上的优势,且有日本米果之父桢计作的支持,发展后劲十足;再次,自己对于米果原料供应状况熟悉。于是,蔡衍明开始了自己的价格战略,他最开始对米果的原料供应展开了垄断攻势,大量囤积优质稻米。当然最核心的还是急剧扩大旺旺的生产规模,因为资金紧张他甚至将自己的祖宅抵押出去,大有与竞争者血拼到底的势头。

经过一系列措施,旺旺米果的价格骤然下降了30%,同时优质稻米的价格却因为国际粮食价格的上涨而涨了10%。这使得其他竞争者处于非常被动的地位,蔡衍明乘胜追击,提出零利润的价格战,最终几大竞争者不得不俯首称臣,纷纷退出米果的竞争。旺旺食品重新稳住了自己台湾市场老大的地位,市场占有率一度达到85%。

1992年,蔡衍明挥师大陆,并很快占领了大陆的米果市场。蔡衍明的成功,使内地的众多食品厂家看到了米果市场的巨大商机。1994年后,有200多家规模不等的食品厂都开始进行米果生产。其后,更有同样来自台湾、实力雄厚的康师傅加入这场米果战。竞争的剧烈使得米果价格迅速下跌,由最初的1公斤50元下降至30元。蔡衍明在内地第一次面对严峻的市场挑战。

面对危机,蔡衍明再一次发动了一场全面的价格狙击战,他推出了四个副品牌的低价米果,并一口气将米果价格骤降到1公斤5元,力度之大令人咂舌,“除根之后,才好做。”蔡衍明说道。身上的“江湖气”与“街头作风”尽显。

同时,蔡衍明通过与地方政府合作的战略赢得了巨大的发展空间,在大陆的生产规模瞬间膨胀,为他的价格战提供了最强有力的支持。

几番杀戮,几番征战,大陆的食品厂不得不退出竞争,蔡衍明再一次凭借价格战赢得了大陆市场,开启了中国旺旺的神话历程。

随着中国经济的发展,台湾经济越来越离不开大陆。特别是当中国成长为世界经济舞台上的重要一极时,台湾商人更是把进军大陆作为一项战略决策。

台湾与大陆本来就是一家人,血浓于水。台湾商人投资大陆,不但发展了自己,还带动了当地的经济发展,这可以说是一种双赢的战略。

<h3>创富经 规模经济提高企业竞争力</h3>

截至2008年2月底,在大陆设立的台资企业已超过万家,实际利用台资461亿美元。台商投资大陆经济效益非常明显,很多台资企业在首期投资的基础上增资扩产,这类企业占大陆台资企业总数的约1/6。

台商投资大陆近30年来,两岸经贸交流的规模从小到大,快速增长,形成了以台商投资为主线、投资带动贸易、贸易促进投资的两岸经贸交流发展格局。众多台资企业已经成为联系两岸经济往来的重要纽带,他们也在投资大陆的过程中发展壮大了自己。

马歇尔在一书中提出:“大规模生产的利益在工业上表现得最为清楚。大工厂的利益在于:专门机构的使用与改革、采购与销售、专门技术和经营管理工作的进一步划分。”

生产规模扩大以后,企业能够利用更先进的技术和机器设备等生产要素;随着对较多的人力和机器的使用,企业内部的生产分工能够更合理和专业化;人数较多的技术培训和具有一定规模的生产经营管理,也都可以节约成本。

规模经济形成有两种途径,即依赖于个别企业对资源的充分有效利用、组织和经营效率的提高而形成的“内部规模经济”和依赖于多个企业之间因合理的分工与联合、合理的地区布局等所形成的“外部规模经济”。规模经济报酬的变化规律,即随着生产规模的不断扩大,规模报酬将依次经过规模报酬递增、规模报酬不变和规模报酬递减三个阶段。

当然,规模经济绝不仅仅是企业规模很大,大企业特别是垄断性大企业,面临外部市场竞争压力小,内部组织层次多,机构庞大,关系复杂,企业制度安排往往出现内在的弊端,使企业费用最小化和利润最大化的经营目标难以实现,从而导致企业内部资源配置效率降低。

在大多数行业的生产过程中,企业在得到内部规模经济的全部好处之后,发展到一定程度,就会出现内部规模不经济的状况,所以大型企业之间的购并要考虑购并后是否会出现规模不经济的问题。中小企业要实现生产中的规模经济,通过购并扩大生产能力确实是一个好办法。但购并需要成本。中小企业往往存在资金瓶颈,然而在存在聚集经济的情况下,中小企业也可以实现规模经济,这时大可不必从事购并活动。

第十章 “米果大王”蔡衍明 4、先做营销,再定生产

1992年,旺旺集团正式拓展中国市场,为了提前打响品牌知名度,旺旺反向思维,采取了“未投产,先营销”的经营战略。在投产前半年,公司投入1000多万元人民币在大陆进行广告宣传活动,首开内地食品行业大规模广告的先河,引起轰动。

旺旺在湖南的第一家厂建厂之后,蔡衍明去郑州参加烟酒会。烟酒会现场让蔡衍明很满意,因为当场就有300货柜的米果签售,而且协议上都是款到发货。由于湖南的厂子刚刚建成并没有投产,于是,旺旺台湾工厂24小时加紧制作,把米果从台湾运抵大陆,没想到交货的时候对方却要求卖完之后付款。

早期宜兰食品厂的经验使得蔡衍明不会降价求售,“那我工厂就不要干了”。他选择的是在长沙、上海自己开门市卖,“还是卖不了那么多啊,后来就送给小孩子吃了。”他们把这些食品分送到长沙市及附近各地的中小学校。旺旺食品鲜美的味道、漂亮的包装立即受到孩子们的喜爱和家长们的青睐,“旺旺”名号不胫而走,以致引起了轰动效应。

后来,面对大陆经销商一贯卖完之后付款的作风,蔡衍明一直坚持自己的原则:“款到发货。”让经销商做到这一点很不容易,蔡衍明的做法是:“我到一个地方,先打广告,谁先给我钱,我就先给谁卖。那个时候很少人打广告,广告一打,钱就来,接着就是排队拿货了。”

短短一年,旺旺系列产品在三湘大地妇孺皆知,由于产品在广大消费者心中已经提前留下好感,市场处于等待产品上市的饥饿状态,于是在旺旺投产当年,便创下了产值亿元人民币的佳绩。

湖南市场取得初步成功后,旺旺开始以湖南为依托向全国发展,先后在南京、上海、杭州、北京、沈阳、成都、广州等地设立了30多家工厂。在旺旺的市场分布图上可以清晰地看到,除了福建、江西、海南和吉林外,旺旺的旗子已经插遍了全中国。

2001年下半年,旺旺集团将运营总部由台北迁往上海,显示出旺旺要进一步做强做大中国市场的雄心。

在国际舞台上,旺旺也表现不俗,结合国际知名食品集团的资金和技术,旺旺将产品推销到马来西亚、新加坡、泰国、韩国、日本及欧美各国,逐步实现多元化、国际化的“世界米龙”跨国企业的宏伟目标。

<h3>创富经 学会营销,占领先机</h3>

随着中国买方市场的出现,企业之间的竞争也步入“战国时代”,面对愈演愈烈的营销战,企业是拼力争夺已有的市场还是去寻找消费者尚未得到满足的潜在需求,或创造一种新的需求呢?有人把它形象地比喻为是去抢现有的“蛋糕”还是另做一块新的“蛋糕”。

当然,市场创新不是去抢现有的“蛋糕”,而是去做新的“蛋糕”。有的企业面对强大的竞争压力,采用“让利不让市”的低价位策略苦苦支撑已有的市场,结果往往得不偿失。高明的企业则把视野投向新的市场。

以洗衣机为例,城市洗衣机市场饱和了,海尔就拓展农村洗衣机市场,当海尔总裁获知四川等地农民用洗衣机洗地瓜、土豆时,立马组织企业开发出能洗地瓜、土豆的洗衣机,备受当地消费者的青睐。

创新应该从观念入手,进入21世纪,企业家必须转变传统的销售观念,树立正确的营销观念:

一是亲情营销观念。20世纪的市场营销观念强调的核心是顾客至高无上,把顾客当“上帝”。其实,世界上本没有什么“上帝”,而且上帝高高在上使人无法适从。亲情营销观念强调把顾客当“朋友”或“亲人”而不是“上帝”,通过建立一种新型的亲情(鱼水)关系,把企业与顾客之间的距离最大限度地缩短。试想,当顾客成为企业的“朋友”时,还不会向企业的产品“投资”吗?这就叫以企业的“感情投资”换取顾客的“货币投资”。

二是全球营销观念。经济全球化是当今世界经济发展的最重要趋势,现代化大生产本身的客观规律必然要求实现全球化分工。在这一经济规律的趋动下,各国企业和产品纷纷走出国门,在世界范围内寻求发展机会,许多产品都已成为全球产品,许多支柱产业也已成为国际支柱产业,而不是某一国的产品或产业。特别是实力雄厚的跨国公司,早已把全球市场置于自己的营销范围内,以一种全球营销观念来指导公司的营销活动。如可口可乐公司在世界几十个国家布有生产据点和100多个国家拥有市场,成为一个总部设在美国的全球公司;空中客车公司早已不是法国公司而是欧洲公司,并把营销触角伸向各国市场。

三是知识营销观念。21世纪知识经济不同于20世纪的工业经济,智力资本将成为第一资本,决定着企业面向未来的竞争优势。在知识经济时代,企业的营销观念也要相应转变,即树立知识营销观念。知识营销观念是高度重视知识、信息和智力,仅凭经验在日益激烈的市场营销战中是不会取胜的。为此,要充分捕捉和利用市场信息,开发和生产科技含量高的产品,选择和运用现代化营销手段。

四是绿色营销观念。自20世纪70年代初发表《人类环境宣言》拉开人类环境保护的序幕以来,绿色浪潮一浪高过一浪并席卷全球,将把21世纪变成一个绿色世纪。绿色浪潮的兴起带来绿色需求的迅速增长,推动绿色市场的蓬勃发展。据有关资料显示:1995年,世界绿色市场规模达4270亿美元;到2000年,可达6000亿美元,到2010年将增至12000亿美元。绿色市场规模的不断扩大,必然要求企业以绿色营销观念为指导,尽力满足各国消费者的绿色需求。绿色营销观念强调企业在营销活动中要把市场需求与环境保护有机地结合起来,大力开发绿色产品,尽量减少乃至消除环境污染所造成的危害。

第十章 “米果大王”蔡衍明 5、善用政策可以发大财

旺旺食品进入大陆,很快就赢得了市场,但是与此同时也引来了众多的竞争者。此时,蔡衍明习惯性地想到了利用价格战略,但是对于大陆这种广大的市场,价格战略无疑是需要更大规模的生产来维系的,通过规模效应来降低生产成本。

“一下子要盖很多工厂,那要怎么盖啊?我们又没有那么多钱。那个时候我就提出给各县政府写信。”这就是蔡衍明的政府策略,他并没有给高层领导或是省级领导写信,而是通过走基层战略。当然,这并不是盲目进行的,蔡衍明分析大陆的基层政府都在招商引资,自己的食品公司未必能够引得起省级甚至更高层领导的重视,而台企的身份以及旺旺当时的影响力打动县级政府倒还是可能的。

于是,蔡衍明开始了自己的政府战略,他亲自给县政府写信,蔡衍明这封信上内容是,旺旺想在贵县投资,但条件是希望你们盖个厂房租给我们。

“我利用我们的品牌换这个厂房。”蔡衍明说当时集团里多数人认为,“政府怎么可能提供这种条件?我说不试怎么知道。”开始并不是很顺利,尽管大陆正值招商引资热潮,各地方政府之间也在竞争,但是蔡衍明开始主要是针对湖南的几个县,后来蔡衍明扩大了自己的写信范围。那个时候没有电子邮件,蔡衍明有一段时间最重要的工作就是写信,为了表示诚意,蔡衍明都是亲笔写的。

后来,蔡衍明发了1000多封信,果然就有人来了。“我不用本钱,只要付一个租金。他们政府盖房很快,四五个月就盖起来,成本非常低,租金很便宜。”同时,蔡衍明也开始放弃进口设备的方案,而是直接购买国产设备,甚至有些设备也是通过政府提供的。

最终,旺旺集团成功实现了全国的扩张,通过几轮价格战使得其他米果产品纷纷退出市场,旺旺站稳了大陆市场。

事实上,从蔡衍明入主大陆之初,他就开始研究了如何利用政府政策,并在开始就实现了对政府的利用。旺旺1992年正式进军大陆,当时,蔡衍明没有选择上海、广州、深圳、北京这样的大城市,而是将第一个厂子投在了湖南望城。其中最重要的原因就是,当时湖南省领导高度重视旺旺集团的到来。蔡衍明意识到了这种积极态度对自己以后事业的影响,于是毅然决定从望城开始自己的大陆淘金之旅,最终证明了他的明智。

<h3>创富经 做生意要会利用政策</h3>

政商之间的界限历来都不是很清晰,特别是现在各个国家都在大搞经济,经济的发展甚至成为了政权合法性的基础。这对于商人来说无疑是有利的,但是如何充分利用政策,实现政府与企业的双赢则是一个企业家智慧的体现。

(1)遵纪守法是基础。不管是在哪个国家或地区,遵纪守法是企业家经商的基础,利用政策不等于钻法律漏洞,更不是通过非法手段获得非法的政策支持。有些企业到一个地方投资,大搞行贿,然后就是通过偷税漏税等手段盈利,这无疑是在饮鸩止渴,是不会长久的。一旦被发现,不仅会受到相应的法律处罚,而且品牌形象将会大打折扣,到头来搬石头砸自己的脚。侥幸心理是不可取的,毕竟法网恢恢疏而不漏。

(2)理解大环境,有的放矢。每个国家或地区都有发展经济的主导政策,企业在入主一个国家或是地区的时候,对于大环境的把握无疑是至关重要的。例如,当前我国正在大力倡导绿色产业,那么重污染的化工产业来华投资显然不是很明智的,而对于节能绿色产业的到来就能够获得政府的很大照顾。

(3)多学习,多研究政府政策。诚然,政府行为有一定的规律可循,但是随着时代的变化,政策也会有很大的变动性。企业若想利用政策,就必须认真对其进行研究,发现与己相关的政策轨迹,进而预测政策的走向,为自己企业的发展保留空间。

(4)影响政策。当企业有足够实力的时候,则可以通过游说、宣传等途径影响做政策的人,进而使得出台的政策有利于自己企业的拓展。

第十章 “米果大王”蔡衍明 6、“专制”带来了高执行力

少年时期的“江湖”经验给了蔡衍明不同寻常的豪气,也使得蔡衍明格外的“专制”。在旺旺集团的高层和与蔡衍明共事久了的老员工都有一个共同习惯,那就是最好不要轻易质疑蔡衍明的决策。

蔡衍明对于自己的专制也是有了解的,但是他认为公司里面不需要那么多动脑的人,一个企业越大就越要有执行力,领导做了决定,下属的事情就是坚决执行,可以有意见,也可以有不同的看法,但是在领导改变之前就必须继续执行。

事实上,蔡衍明每一项决策都得到认真的执行。他认为“如果大家一致执行,损失会降到最低,至少我们方向一致。如果大家方向都打乱了,到时候没有结果,最后也不知道对错。”这就是蔡衍明的“一言堂”。

当然,蔡衍明也有听话的时候,但是当提到自己顺从别人意见的时候,蔡衍明这样描述:“人总是会屈服的。”这禁不住让人怀疑并非心甘情愿,但他继续说:“老板自有老板的道理,你的想法如果不一样的时候,你的想法老板脑子里已经跑过一遍了。”

无独有偶,如此“专制”的优秀企业家并非蔡衍明一人,富士康集团总裁郭台铭也认为民主是最没有效率的。民主是种气氛,让大家都能沟通。但是在成长快速的企业里,领袖应该带着霸气。

无论是日常管理,还是具体领导工作,郭台铭都坚持以身作则、独裁为公。他每天马不停蹄,长时间工作,员工也不敢稍懈。一位资深业务经理甚至感叹:“鸿海的业务员,没有回家吃晚饭的权利。”

<h3>创富经 执行力就是效率</h3>

日本软银公司董事长孙正义曾说:三流的点子加一流的执行力,永远比一流的点子加三流的执行力更好。

阿里巴巴总裁马云曾这样说过:“任何企业尤其是大企业,仅有战略,并不能使企业在激烈的竞争中脱颖而出,而只有公司事业部、分公司的执行力才能为企业创造出实质的价值,这是企业长久生存和成功的必要条件,也是企业可持续发展的必由之路。”

基层主管是直接带兵作战的,战略问题是指挥官要考虑的事情,如果执行力不到位,就会直接导致公司的战略目标实施不力。

没有执行力的企业,必然面临着政策的重复性与拖延性,其所带来的浪费不仅仅是数量上的,更重要的是将会影响整个企业的发展前景。

较高的执行力,大幅度地提高了企业的效率,不仅为企业节约了大量的人力、财力、物力,而且也为企业赢得了更大的发展机遇。所以,企业最根本的竞争不仅仅是技术和市场的竞争,而是企业执行力持续建设发展的竞争。企业要创造价值,要实现利润,要在市场竞争中崛起,都需要有强大的执行力,没有执行力,企业注定会走向灭亡。

第十章 “米果大王”蔡衍明 7、品牌活力来源于创新基因

旺旺的持续成功,与其不断推陈出新的产品策略密不可分。自1992年进入中国大陆食品市场以来,旺旺集团对新产品的开发非常重视,旺旺雪饼、旺仔牛奶等产品始终引导着中国食品市场的潮流。

今天,旺旺的产品已经涵盖米果、糖果、休闲食品、饮料、酒类、米、餐饮行业,产品项目多达130多种。在这个庞大的产品体系中,糖果、米果、牛奶是位居主导地位的三大支柱。至今在旺旺的产品体系中,雪饼依然占有很重要的地位,旺旺雪饼和旺旺仙贝也一直长盛不衰。与此同时,旺旺又不断开发出贝比妈妈、厚烧海台、旺旺“挑豆”系列、旺仔小馒头、旺旺饼干、旺仔QQ糖等充满个性的产品,不断推陈出新,充分保持品牌的活力。

旺仔QQ糖自1997年上市以来,以惊人的速度渗透到中国消费市场的每一个角落,受到不同年龄阶层消费者的青睐,开创了中国软糖市场的先河;黑白配以它浓浓的巧克力香味吸引了千千万万的消费者;泡芙圆小巧可爱的外形注入牛奶与巧克力的内心,成为风靡日本与中国的高档休闲食品;面向众多上班族及白领女性的珍棒,已成为休闲饼干系列中的佼佼者。

旺仔牛奶是旺旺集团特别针对儿童设计的保健型牛奶,为行业液态奶中唯一得到国家保健食品认证的产品。旺仔牛奶有别于一般的保鲜奶,在生产工艺和原料配方上有其独特的方面,其长达15个月的保质期独树一帜。旺仔牛奶和旺旺其他产品一样倾向于儿童,其添加的DhA(多元不饱和脂肪酸)有助于儿童大脑的发育,经常食用能改善人的记忆。其配方也专门针对儿童口味加以设计,如今已成为儿童生活中最钟爱的产品之一。

旺旺也在试图进入咖啡市场。经过多年的精心规划,在对目前国内咖啡消费市场进行了深入细致的调查后,旺旺依国人口味喜好而研究开发出邦德咖啡。通过引进德国先进成套设备,采用咖啡原豆研磨萃取,配以成熟的灌装工艺,最大程度上保证了咖啡的香醇,与咖啡馆的咖啡品质相差无几。

此外,旺旺还开发出旺旺果冻、旺旺大米以及神旺白酒等产品,新产品的不断开发为保持旺旺品牌的活力做出了不可磨灭的贡献。

<h3>创富经 产品常新,企业长青</h3>

“产品常新,企业长青”,这是企业界流行的一句格言。它告诉我们只有不断进行产品创新,才能永葆企业青春活力。产品创新应从产品整体概念出发,可以从以下几个方面着手进行:

一是产品标准创新。企业在产品开发过程中,一方面应按照国家标准、国际标准进行创新,符合ISO9000、ISO14000等国际认证标准的要求;另一方面也不宜机械地照搬某一标准。而应以消费者要求为最终标准,力求使产品最大限度地满足消费者需要。

二是产品品种、花色、样式创新。随着科技的迅速发展,产品生命周期日趋缩短,产品的流行色、流行式变化更快,因而企业必须不断加速产品的更新换代,适时推出新品种、新花色、新样式,以变应变。

三是产品包装创新。包装创新要与产品的特性和价值相符,进行适度包装,防止过度包装和过简包装,包装材料的选用也要从有利于环保出发,尽量节约有限资源。目前,应注意纠正社会上对“包装”的过度解读,防止“货卖一张皮”的现象蔓延。

四是产品服务创新。服务是有形产品的延伸,能够给消费者带来更大的利益和更好的满足,因而越来越成为产品的一个重要组成部分。正如美国营销学家李维特教授所言:未来竞争的关键,不在于企业能生产什么样的产品,而在于为产品提供什么样的附加价值:包装、服务、用户咨询、购买信贷、及时交货和人们以价值来衡量的一切东西。著名的IBM公司在广告中强调的“IBM就是服务”,正反映了该公司十分重视产品服务的思想。产品服务创新就是强调不断改进和提高服务水平和服务质量,不断推出新的服务项目和服务措施,力图让消费者得到最大的满足或满意。

产品创新还要顺应国际大趋势,朝着多能化、多样化、微型化、简便化、健美化、舒适化、环保化、新奇化等方向发展,并注重实施产品陈旧化战略。产品陈旧战略是企业根据市场需求变化规律有意识地淘汰老产品、推出新产品的战略,通过企业自己对产品加以否定而不断地注入“新鲜血液”,使得企业成长呈平稳上升态势。

第十章 “米果大王”蔡衍明 8、有魄力,才有上市传奇

“新加坡资本市场让旺旺太受委屈,我喜欢赢。”旺旺集团董事长蔡衍明在接受一家媒体专访时,首度讲述中国旺旺(0151.hK)200天内从新加坡退市转投香港上市的传奇。

作为转投香港上市的关键一环,蔡衍明抛开了投资银行和私募,而是以私人公司名义向12家银行财团联合借贷亿美元,买下在外流通的股权。这是银行借给私人公司的非常高额的贷款记录,也由此促成了近两年来亚洲规模最大、杠杆比率最高的巨额杠杆融资收购(Leverage Buyout)案例。

“我不知道害怕,不拼怎么会赢?”就像19岁时,他毅然挑起父亲骑虎难下的“烂摊子”一样,他终于使自己的名字在50岁这年,列在台湾最有钱人的第6位榜单,跻身全球富豪之列。

对旺旺在新加坡市值受严重低估的状况,高盛曾表现出极大兴趣。1996年,在新加坡挂牌的“旺旺控股”,虽然每年净利率达16%,但只有15倍的市盈率,而同年在香港上市的康师傅控股(0332.hK)则一路突飞猛进,一段时期市盈率竟达40倍。

“从财报上来看,康师傅的营业额是旺旺的2倍,但两家的利润却是相近的。”蔡衍明又看到在香港上市的蒙牛(2319.hK)也有不错的表现,“输人的感觉不好,我们企业状况和品牌价值均不输别人,为何在资本市场的表现要差这么多?”“高盛来劝说时,我没在意,后来瑞士银行也来了。”

在多家投行和私募鼓动下,蔡衍明意识到,如果转投香港上市,公司市值将会翻番,他动心了。

蔡衍明一度在h股和A股之间徘徊。对于旺旺而言,目前约有90%的市场在中国大陆,但中国旺旺控股公司无法与其在台湾的公司剥离,A股上市将涉及“同业竞争”的问题,且当时港股正热,考虑到扩大国际品牌,蔡衍明最终选择了香港。

不过,蔡衍明透露,随着A股上市机制越来越完善,旺旺未来也会考虑A+h股上市的可能性。毕竟,企业终将以深耕中国内需市场为目标。

投行和私募们表示想提供资金,帮助“旺旺控股”完成异地上市的目标,精于算计的蔡衍明不忍利润共享,决定用自己的团队替代专业私募。

令蔡衍明没有想到的是受全球次级债风暴影响,香港股市数周之内,股指狂泻,多家新股叫停上市计划。然而,中国旺旺依然如期在香港顶着寒流上市,但将招股价从每股港元下调至3港元。

对于当时的价格,蔡衍明摇头不愿评价是否满意,只自嘲说,“尚在潜水阶段”。尽管如此,公司市值却由新加坡退市前的30亿美元增至51亿美元。股价没有预期的火爆,蔡衍明仍自得于自己毅然转异地上市的魄力,这一举动,也被业界称道为经典。

紧接着,蔡衍明做出了令业内不可思议的动作,以私人公司名义向高盛(亚洲)、瑞士银行、法国巴黎银行等12家银行团联贷亿美元。

“开始时,我们和每家分开谈,要求3家主办行各通过5亿美金额度,这不是容易的事情,是银行给私人公司非常高额的贷款记录,也是亚洲罕见的巨额杠杆融资收购案例,没想到很快通过银行的内部审核,两个礼拜内全部搞定。”回忆起来,蔡衍明如今满是自豪,毕竟这体现了12家银行财团对其本人和“旺旺品牌”的莫大信任。

这笔资金帮助蔡衍明将在新加坡的流通股票以每股美元收购,完成企业私有化。紧接着,“旺旺控股”正式在新加坡退市,市值30亿美元。

当初在新加坡上市时,旺旺旗下的食品饮料、酒店、医院、地产等多个事业部共同捆绑,导致投资者对公司主体认识不清,对股价造成了一定影响。

退市之后,旺旺几个月内进行了重组,核心业务食品饮料业务单独剥离在港上市,旗下医院、酒店、房地产等业务则分拆至另一家新成立的“神旺控股”公司中,为蔡衍明家族私有。

对中国旺旺财务总监朱纪文来说,2007年这一年异常难忘。“前后要盖100多个章。一方面要顾及到相关地区的法令制度,另一方面必须要在最短的时间内完成企业重组和相关单位审核认证。”

朱纪文介绍,旺旺有将近200个会计主体,分布在新加坡、日本、中国大陆和台湾、香港地区,全部要重新查账,律师会计师先第一轮调查之后,券商也要重新验证,中介机构也跟随抽查。香港证监会要求最严格,所有营业所过去三年跟旺旺的每笔交易都要查证,市场占有率、行业排名的依据都要有章可循,手续相当繁琐,很多人不眠不休。

现在,旺旺吸引了统一企业、李嘉诚旗下的长江实业集团、华人置业集团主席刘銮雄等9家基础性投资者,总投资金额亿美元。从中国旺旺在香港交易所公开招股,到后来以每股3元港币上市,由于受大环境影响,市盈率约为20倍,市值51亿美元,但比退市前增长7成。

“必须得抓紧啊,我个人有20几年没有借钱了,还从未背过这么大笔债务,每天的利息高达15万美元!银行都在盯着我呢!”回忆起当日的焦灼,蔡衍明哈哈大笑,毫无疑问这种豪爽注定了旺旺帝国未来的繁荣。

<h3>创富经 一旦看准机会就要果断出手</h3>

做生意要把握时机,在机会面前要有魄力。有缘人来了你要接缘,有时生意也要讲点缘份的。有的冷门货过了这个村就没有那个店了。如果你不出手,就要等一段时间了,可能会影响你的企业周转。

在许多人看来,机会都让别人占领了,这里不会有机会了,努力也没有用。而优秀的企业家却认为,积极并善于寻找和发现市场空隙,见缝插针,这样才能先于别人开拓新市场,引领市场潮流。

在商业竞争中,谁抓住了机会谁就能把握成功,而没有见微知著、善于捕捉和敏锐判断的能力,就不可能抓住瞬息即逝的商业机会。但想是一回事,做又是一回事,想到了就要做,有了好想法不付诸实践,梦想永远只能是梦想。做生意都必须从好的想法开始,而差距就在于,成功的商人把好的想法变成了现实,而那些只停留在梦想中或者是迟迟不肯着手去做的人就会失败。

美国在线时代华纳创始人泰德·特纳说:“看准了事情就要敢于冒险。在,梦想也可以变为现实。”机会是个美丽而又性情古怪的天使,她会突然降临到你的身边,如果你稍有不慎,她就会飘然而去,不管你是如何扼腕叹息,她都不会回来。所以,必须成功地把握好降临的机会。在商业活动中,是否能抓住机会,完全可以决定你是不是会有所建树。

“通往成功的路上,到处是错失的机会。坐待幸运从前门进来的人,往往忽略了从前门进入的机会。”或许,我们能够从这句谚语中得到一点启发吧!

第十章 “米果大王”蔡衍明 9、百亿不是起点,千亿不是终点

蔡衍明现在投资了医院、酒店,但他还是说:“做主业比较刺激啊。在国内随时可能会有人跟你斗、有人跟你干,国内这个市场太大了。”2007年,势头正劲的中国旺旺在休闲食品业创下了百亿元人民币的营收,但对于50岁的蔡衍明来说,这才是刚刚上路。

2008年,经过战略整合后的中国旺旺更加专注于发展米果主业。其h股上市时所募集的资金中,65%将用作扩大食品及饮料产能,包括建设新生产设施;25%用作提升分销网络,包括在中国新增55个销售办事处;余下10%用作一般营运资金。

然而,多元化经营给旺旺带来前所未有财富的同时,也埋下了巨大的隐患。“世界米龙”这一称号得来不易,旺旺也倍感珍惜。在旺旺米果事业部就悬挂着这样一个“金龙”徽标,这条金龙代表了旺旺在创业过程中突出困境、奋力追求的决心与斗志。然而,伴随着企业规模的扩大,旺旺也出现了一些引起警惕的问题,销售人员在增长,费用在不断增加,虽然业绩每年都保持增长,但企业的利润却在下降之中。

随着市场的变化,旺旺曾经引为自豪的产品优势正在一点点消失,现在的竞争环境与十多年前已不可同日而语,过去,旺旺取得了成功,在一定程度上并不是自身有多么强大,而是因为竞争太少。而现在,环视四周,一大批竞争对手如上好佳、乐事、达利等相继涌出,产品新技术的普及,消费者对产品需求的多样化,使得这些企业有了广阔的成长空间。

而旺旺仍然躺在过去的成绩上,难以迈出实质性的步伐。十多年过去了,虽然旺旺推出了不少新产品,但主打产品,还是当初创业时的那几个,接替的主打产品迟迟没有形成。一旦目前这几个主打产品进入衰退期,旺旺将面临产品断层、后继无力的危险处境。

对于这样的问题,无疑早已引起了蔡衍明的注意,下一步蔡衍明将如何震惊“江湖”,我们拭目以待。

当然,我们依然相信中国旺旺每一个员工都记得蔡衍明说的那句话:“百亿不是起点,千亿不是终点。”更相信蔡衍明的判断与雄心:“随便挑美国一个(米果)品牌看,在美国国内市场,去年就做了差不多80亿美元。中国人口是美国的4倍大,中国人的胃也不比美国人的小吧?将来有可能做中国第一大,那就有可能是世界第一大。”

<h3>创富经 慎用多元化战略</h3>

多元化战略由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出,是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳,是因为:第一,多元化经营能分散风险;第二,多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润,开展多元化经营便成为理所当然的选择。

然而,多元化经营同样面临着诸多风险:

1.来自原经营产业的风险。企业资源总是有限的,多元化经营的战略往往意味着原经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的,管理层注意力的分散也是一个方面,它所带来的后果往往是严重的。然而,原有产业却是多元化经营的基础,新产业在初期需要原产业的支持,若原产业受到迅速削弱,公司的多元化经营将面临危机。

2.市场整体风险。支持多元化经营的一个流行的说法是,多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而,市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说,“鸡蛋”仍放在一个篮子里,只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下,企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。

3.行业进入风险。行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源,去学习这个行业并培养自己的员工队伍,塑造企业品牌。另一方面,行业的竞争态势是不断变化的,竞争者的策略也是一个未知数,企业必须相应地不断调整自己的经营策略。所以,进入某一行业是一个长期、动态的过程,很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。

4.行业退出风险。企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而,如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退,那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。

5.内部经营整合风险。新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式,因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体,必须把不同行业的管理机制以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突,使这种管理机制上的融合更为困难,使得企业多元化经营的战略目标最终因为内部冲突而妥协、变易。

第十章 “米果大王”蔡衍明 110、米果大王爱做媒体梦

旺旺集团董事长蔡衍明对经营媒体一直情有独钟,但几番出手买媒体,从台视、东森,甚至中广,都未竟全功。

早在2006年,蔡衍明一度有意入主台湾电视公司,可惜缘分未到,没有得标。直到2008年,蔡衍明才真正开启他的传媒梦。2008年11月4日,蔡衍明接手了有58年历史的中国时报集团。旺旺接手的中时媒体包括:中国时报、工商时报、中视、中天、时报周刊、中时电子报等。

有一次,蔡衍明和《中国时报》主管开会,他召集所有的副总编辑作沟通。一位副总编辑发言说,《中国时报》言论及新闻路线属于浅蓝(在台湾,“蓝”代表国民党,“绿”代表民进党)。蔡衍明闻言后告诉大家,这是错误的观念,我们没有浅蓝、深蓝、浅绿、深绿,或者红不红的问题,媒体的重点责任,应该是考虑怎么让台湾民众的日子过得更好,这比较重要。

事实上,在台湾经济一片不景气中,媒体经营愈来愈艰困,选在这个时间点投入媒体事业并不是明智的商业选择。蔡衍明很清楚媒体行业的宿命,如今,在台湾经营电视还有利可图,经营报纸想赚钱,恐怕赔本的几率偏高。

但是媒体梦一经开启,蔡衍明就加足马力前进,在成功成为香港亚洲电视台大股东以后,于2009年8月11日正式创刊《中国旺报》,时任台湾领导人马英九特颁“以台湾为主、对人民有利”十字,期许旺报在两岸关系上扮演积极正面的角色。创刊当天,国民党高层及多位媒体界、文教界重量级意见领袖都莅临祝贺,现场气氛热烈。

蔡衍明在致辞时表示,《旺报》创办最主要的目的,是要从新闻专业的角度出发,帮助台湾民众真切地了解大陆,最重要的是要“旺台湾、旺大陆、让全世界的华人都快乐!”针对目前大家所关心的莫拉克风灾,蔡衍明表示,中时媒体集团在第一时间就利用“中视爱心基金会”的平台捐赠现金2000万元来协助救灾与救急,中时媒体集团接下来除了会扮演好救灾信息平台的角色之外,还会以更积极的行动投入救灾与重建的工作。

蔡衍明说,《中国旺报》将凸显一个事实,目前台湾和大陆之间的来往,对大陆非常不公平,这个现象,从来没有人敢讲,需要有人直接讲清楚。蔡衍明坚信:“台湾现在已经没办法不依赖大陆了,这是大白话,为什么还要遮遮掩掩呢?”

他告诉主管,除非以后大陆愈来愈差,台湾人为了过日子不得不独;反过来讲,如果大陆愈来愈好,台湾有什么理由搞独立呢?

蔡衍明说:“今天的形势,台湾是不得不跟大陆统一啊!这是讲坦白话,你们去看看大陆的管理制度,大陆要不好,实在是不可能的事,你去看看大陆培训领导人的方法,你不得不佩服大陆!”

事实上,蔡衍明之所以执意入主媒体,有着自己独特的心理路程。

自从1992年开始赴大陆投资,蔡衍明亲眼目睹期间大陆进步的进程。他回忆说,“刚到大陆那几年,觉得大陆朋友虽然书读得多,可是在国际或者海外信息方面却是井底之蛙”,“可如今台湾人反而变成了井底之蛙。”

他指出,台湾大约从1996年开始刻意封锁大陆新闻,直到马英九上台,才开始重新打开大门。从1996年到2008年,台湾传媒不仅大陆新闻的数量与篇幅变少,连外国新闻都缩水了。尤其陈水扁当道期间,一味想跟大陆对立,惟其如此,他才有机会掌权。

蔡衍明强调,他办媒体的出发点,就是要“设法化解台湾人对大陆的误解”。其次,相对于民进党的“唱衰台湾”,现在他要“唱旺台湾”。他办媒体的终极目标,“是要让全球华人生活与心境都快乐”。

蔡衍明质疑那些存心制造两岸紧张的人:“两岸之间没事干什么搞得那么紧张!好像不把战争灾难当一回事,万一两边不慎擦枪走火真的打仗了,该怎么办?那些制造紧张的人,难道真的就可置身事外了吗?”他曾经质问某些对大陆充满敌意的人:“你们说说看,你究竟跟大陆有什么深仇大恨?你说嘛!”

蔡衍明举一个具体的例证,来说明大陆的国力日渐强盛,而且让他越来越觉得以身为中国人为荣。“只要你携带大陆手机,到世界任何一个国家旅行,当你一下飞机,打开手机就会出现短信显示:我们是祖国的大使馆,如果您在国外有任何事情,请跟我们大使馆联系。”蔡衍明说,这就是强国的表现!

<h3>创富经 企业家要占据舆论制高点</h3>

蔡衍明入主媒体,他的动机不需要太多的猜测。他曾直截了当地说:我是把媒体当公益事业办,不是要来赚钱!如果做好了,股东们把红利分一分,属于我的部分,统统拿去做公益。还有很多人都说我是什么红的、蓝的,众说纷纭。其实,对我来说,台湾是我的家,我爱我的家,爱我的家才可以爱我的中国,不需要为我贴标签!

但是有一点是值得寻味的,蔡衍明入主媒体以后,蔡氏家族的曝光率激增,旺旺集团的美誉度不断攀升。事实上,信息化社会,成功的企业家都能够巧妙地利用媒体的作用,即使做不到像蔡衍明那样直接控制媒体,但是总能够使得媒体向对自己有利的方向宣传,占领舆论的制高点。具体的措施主要有:

(1)参股媒体。现在很多企业家都意识到了媒体的重要性,即使媒体往往处于亏损状态,但是企业家们的参股热情并没减少。但是,或许他们参股并不是为了盈利,而只是以备不时之需,毕竟朝里有人好做官。

(2)广告投资。广告最大的功用就是用来宣传产品,但是还有一个潜在的功用就是联络与媒体的感情,试想如果某媒体连篇累牍的都是某公司的广告宣传,那么一旦这个公司出现问题,收了大量广告费的媒体从情绪上也不愿加入口诛笔伐的行列。

(3)媒体公关。现如今,媒体公关已经是各个企业公关部门的头等大事,没事的时候,通过公关联络感情,一旦出事,则无所不用其极,尽可能地缓解舆论的指责。



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