生活可以更美的·何享健的美的人生 - xp1024.com
《生活可以更美的·何享健的美的人生》


第一章 关于何享健的五种江湖版本 潜伏式掌门:民营企业基业长青的标杆

“原本想让中国在我的生活中消失,但后来才明白中国原来已经渗透到我的生活中,这令我非常吃惊。我和家人决定向现实妥协,否则为此忍受的生活不便和代价真是太大了。”这是美国经济新闻记者莎丽·邦加妮在其畅销书《离开“中国制造”的一年》(A Year it “Made in China”)中流露的真实感受,她坚定的认为“美国人完全无法摆脱‘中国制造’。”在2001年的一整年时间里,她和家人在没有“中国制造”的日子里饱受煎熬。

与远在大洋彼岸的莎丽·邦加妮一样,我们也时常会过度依赖于“某某制造”,不过这显然不是什么坏事,它恰恰是我们美好生活的重要组成部分,比如:从荣事达冰箱中取出蔬菜,然后用美的电磁炉炒菜,同时用美的电饭煲煮饭;饭后将脏衣服扔进小天鹅洗衣机,揿一下按钮之后就可以安心去看电视,此时你可能会惊讶于画面中一向高贵典雅的大明星巩俐居然平易近人的教你如何使用美的变频空调或者热水器……如果你碰巧住在长沙或者昆明,你出门乘坐的公交车有可能就由美的生产;如果住在广东顺德,可能连房子都是由美的地产帮你盖的。

几乎所有人都专注于享受“原来生活可以更美的”由口号变成现实的舒适感受。至于这家企业何时成立由谁开创,没有人会去管这些“闲事”。就像他们只要求点一下按钮小天鹅就得旋转、美的微波炉就得加热一样,至于产品为什么如此“听话”,那是工程师考虑的事。

尽管人们不愿刻意去了解美的,美的却越来越深地影响人们的生活,让你往往会不自觉地去关注它。尤其是近几年,“美的收购荣事达”“美的收购小天鹅”“美的杀入汽车行业”“美的与格兰仕掀起空调大战”“美的冲击世界500强”……每条爆炸性新闻都会让美的成为平常百姓家饭桌上的话题,人们在讨论完之后不禁要问:“美的”两个字值多少钱?

2009年12月1日,在美国纽约发布的2009中国最有价值品牌排行榜中,美的以453.33亿元的品牌价值位居第六位,前五位分别是海尔812亿、联想682亿、国美553亿、五粮液472.06亿、第一汽车455.02亿。美的的品牌价值比上一年增长9%,距前五仅一步之遥。

三天之后,由北京大学与经济观察报共同主办的“中国最受尊敬企业评选”揭晓,美的集团与IBM、凤凰卫视、华为等26家企业脱颖而出,获得2008—2009年度最受尊敬企业称号。

品牌价值与受人尊敬背后是美的近五年来上演的发展奇迹:2005年美的销售收入为456亿,2006年570亿、2007年750亿、2008年900亿、2009年预计980亿,直逼千亿大关。在家电行业普遍增长乏力的稀薄空气中,美的却气定神闲,以年均增长30%的高速度一路狂奔,并稳坐中国白电业第二把交椅。对此,舆论界一片哗然,业界屏息凝视,却又望尘莫及。

与美的在镁光灯照耀下光彩夺目的形象极不相称的,是其掌门人何享健的神秘低调。翻开中国最风云激荡的家电商业史,张瑞敏、李东生、倪润峰、陶建幸、潘宁、周厚健、胡志标……当你双手十指被这串熟悉的名字占满时,何享健依然迟迟没有出现。

用“我身在江湖,江湖却没有我的传说”这句网络流行语来形容何享健最合适不过。关于他的传说,仅有的只言片语最后总会落到“低调”二字上来。人们后来习惯用“低调得可怕”来形容他和以他为代表的顺德人的性格。

有一次,当某电视台节目主持人架好了摄像机准备给何享健录节目时,他却“临阵脱逃”回到顺德,以“讲不好普通话”的“莫须有”之理由推脱;当某杂志主编专程飞抵广州准备对何享健进行专访时,他却“临时反悔”,以“不方便接受采访”为由强硬辞掉。在一向爱唱高调、热闹喧天的中国家电行业内,何享健堪称异类。他为此错过了各类名目繁多的奖项,也错过了一夜成名的机会。

后来,何享健推心置腹地说了一段诚恳的话,并以此作为拒绝一切采访的理由:“我的普通话说不好,文化水平也不高,既不像柳传志那样能侃,也不像任正非那样会写,跟媒体接触容易说错话,容易被人误解,给企业带来不好的影响。所以,我不如不讲,少讲多干,把企业做大了,让企业赚钱了,比什么都强。”

尽管低调至极,但火眼金睛的中国媒体人还是将最高荣誉毫不吝惜地放在何享健身上。在2009年度最具影响力的25位企业领袖颁奖典礼上,何享健荣获“2009年度最具影响力25位企业领袖”终身成就奖,与他一起获此殊荣的还有招商银行行长马蔚华。在宣读何享健的颁奖词时,全国人大常委会原副委员长许嘉璐热情洋溢地赞美道:“性情温和、为人低调,他是得风气之先的南粤企业家群的杰出代表,他是30年中国商业猛进史的探路者。他像球场上的科比或乔丹——身经百战,百发百中。千亿级白电帝国的背后,是他给民营企业树立的‘基业长青’的标杆!”

即便是获得了经营企业40多年以来“最有价值的、最高尚的,也是个人最珍惜的一个奖项”,光芒四射的舞台上依然没有出现何享健的身影。他本人因故未能出席,而是派美的集团副总裁黄晓明前来领奖,致谢。

何享健的神秘低调,与金庸武侠小说中风清扬的形象别无二致。风清扬何许人也?马云曾如此描述:他是一个出手无招的人,自己并没有献身江湖,而是把令狐冲练出来,横行江湖。风清扬在书中从未正面出现,人们只知其在山崖上住了几十年不愿见人,并通过令狐冲、任我行等人的评价,认定他就是金庸武侠所有角色中功夫最深的人。

在家电江湖中,何享健就是这样一位深深“潜伏”40余年的低调掌门。

第一章 关于何享健的五种江湖版本 学习型教父:小学毕业的“博士后”

中国第一代企业家群体文化家程度普遍不高,大多是由村支书、队长或农村能人从田间地头转变为市场经济的拓荒者。成为中国商业史上的“英雄”之后,他们总是谦虚地以“运气好”或“政策好”向世人解读自己的成功。

何享健也不例外。在他的个人资料中,关于创办美的之前的经历只有一句话:“高小毕业后辍学了,干过农活,当过学徒、工人、出纳。”如果不看真实身份,没有人能够将这段文字描述的主角与千亿元的跨国企业掌门人划上等号。

2008年上半年,正是金融危机对全球经济影响最严重的时候,何享健却扔下企业去海外考察:3月飞赴中东、欧洲,4月前往美国、墨西哥,随后在东南亚和日本奔波,11月又赶到中东和北非。在埃及考察期间,他第一个从船上跳下红海,还让下属们一起下水搏击,共同感受。

何享健一年有1/4的时间在国外,除了借此机会让自己增长见识、充电以外,他的主要目的在于检验企业制度是否起作用、业务流程是否能正常运转、部下的个人品质能否经得起考验。他认为规范化、不靠某个人控制的机制是企业持续发展的基础,并相信如果哪天自己离开美的,企业一定能照常健康发展。

对自己和管理团队的强烈自信源于企业根深蒂固的“学习文化”。何享健有一句名言:绝地逢生不如防微杜渐。他认为,成功之后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识是企业的大忌。而谨慎小心、勤于反省的能力,让美的在几十年历史中没有出现过重大失误。因此人们会有一种错觉:这家企业平淡无奇甚至平庸,没有经历大风大浪。但事实却恰恰相反,“任何一个步骤发生之前,其实早已经安排好了”。

早在上世纪90年代,名噪一时的保健品企业广东太阳神日薄西山,跌入万丈深渊,一篇题为《太阳神,下一个受伤者会是你吗?》的报道在媒体纷纷转载。何享健看到这篇文章后,立即叫人大量复印,并交给下属认真研读。对于像三株、飞龙、爱多等企业的失败教训,何享健尤其注意,经常语重心长地告诫中层以上干部:“人家的经验不一定适合我们,但我们必须注意不能犯与人家同样的错误。”

“一个成功的企业家决不会故步自封。他们必须不断充实自己、更新观念才能完成自我超越而不会为竞争激烈的市场所淘汰。竞争的形势要求企业家必须有强烈的危机感,在这方面稍有松懈就会出问题。”这是何享健的真切感受。为此,美的集团内部的大多数会议并不是总结已经取得的成绩,而是检讨存在的问题,以防止战略上或经营过程中的失误。

在2009年第7期的《中国企业家》杂志中,《万科归零》与《任正非:让听得见炮声的人来决策》两篇文章引起了何享健的注意,他问美的高管:“同样是两家做得这么大规模、这么有影响力的中国企业,为什么任正非呼唤把决策者们放到一线去体验炮火,而王石却要把一线的得力臂膀调回身边?两家企业面对的情况有什么不同?如果类似的事情发生在美的,我们该怎么处理?”在下属们各抒己见的热烈讨论中,何享健的嘴角露出不经意的笑容。

除了研究国内企业的成败,何享健更注重于学习国际企业,尤其是世界家电巨头。他曾研究过通用电气,对美的与通用的区别也有很清醒地认识:“人家是世界第一,资源、经营能力以及企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力,但我们没法和人家比。我们只有向人家学习,学习好的理念、好的文化、好的制度,建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。”

不过,何享健并不像大多数中国企业那样高调宣布要做“中国IBM”“索尼第二”“再造三星”,而是潜心总结:“有理想当然很好。但是要看怎么做。有的企业做得很大,很有名,但是,如果它是采用国有企业的那一套,产权不清,责任不明,或者采用传统日本企业死板管理、过分控制的那一套,执行能力很强,但创造能力低下,那么,它在未来竞争中就会面临危机。美的不同,美的是在民营企业的基础上发展起来的,产权制度非常健康,有很好的管理机制。我们也有严格的制度,也对员工进行管理,但这种管理基本上是用机制去管理,让员工主要是职业经理人的利益与企业利益一致,有很大的空间,有发挥的余地。”

1985年,何享健前往日本考察,主要是了解空调产品的前景及家电行业的发展趋势。岂料回国后,他不但坚定了发展空调的信心,而且在几年后将日本的事业部制在中国活学活用。尽管如此,何享健依然认为:“相对于日本企业的僵化,美国企业的管理文化比较符合个人理念,也比较符合中国人的理念。中国人很有能力,表现欲也很强,他要有用武之地,而且又能得到利益。所以,应该想尽办法发挥每个人的潜能,同时,这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了,就是要在集权和放权之间不断平衡,不断完善,不断调整。”

为此,何享健经常要求美的管理部门对美国、韩国著名企业的治理结构进行专门研究,看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理,人家的分配制度怎么建立。同时,他还不忘为国外管理方式和经营理念植入美的提前做准备。前几年《康熙大帝》《雍正王朝》等电视连续剧在顺德企业家中风靡一时,据说何享健看过不下三遍,其用意不言而喻。历史总能照亮现实,否则怎么总会出现惊人的相似?

如果不是靠持续学习积累的能量,我们很难想象何享健对美的进行大刀阔斧的变革时总是胸有成竹,毫无惧色。何享健曾说:“很多跟了我七八年的人都说,从来没见到我悲观和委屈过。我的性格一是直视现实,二是不屈服于前进中的困难。我对事物的规律是有一定思考能力和判断能力的,出的问题有多大,如何解决,我的头脑很清楚。这是实践中锻炼出来的胆识。”其实,将最后一句话改为“这是实践与学习中培养出来的胆识”才更符合事实。

有一次,一位中央领导问何享健什么文化程度,后者如实回答:“小学毕业。”领导摆摆手,不无称赞地说:“你都是博士后了。”正如你所认为的那样,这句话其实是对整个第一代企业家群体的鼓励和赞扬。他们是改革开放30年来“播种”的第一笔财富,也是这30年弥足珍贵的“硕果”。

第一章 关于何享健的五种江湖版本 孤独的剑客:咬定家电不放松

“我的定位是一生只搞一个企业,确定好这个定位后一直未曾动摇。做企业需要保持清醒的头脑,注意力必须集中。”

“我们不朝多元化方向发展。我们目前还没有具备多元化的能力,成功的把握较大的依然是白电行业。美的要健康、稳定、潇洒地发展。宁愿走慢两步,也不能走错一步。”

“21世纪赚的是大规模低成本制造的钱。非要在高投入、高技术上去跟国际资本碰撞,美的获胜的概率较低,所以要扬长避短,趋利避害。企业最怕三心二意,什么有钱做什么,这样培养不了核心竞争力。美的赚家电的钱最有竞争力、最擅长,不熟不做,美的只赚最有把握的钱。”

“注册一家公司很容易,但注销一家公司很难,如果企业的某一产品无法产业化、规模化,不如舍弃,集中精力做好主业。”

这是何享健在不同时期、美的处在不同阶段时说的四句话。不管自己和团队的管理水平提高多少,不管美的规模有多大、发展速度有多快,何享健的经营哲学一直没变:一辈子只做一件事。

何享健从未参加其他社会组织,也未到美的之外的任何场合演讲。他认为,参加社会事务多了,不但会没有时间管企业的事,而且还会改变自己的心态,改变做事的思路。看来何享健的“长期潜伏”,也与花更多的时间专注于企业经营联系紧密。一生只做一家企业是他的指导思想,做世界级的家电制造企业是他的最大梦想。

“很多企业做大了以后出现问题,一方面是由于企业大了以后,原有的管理手段和管理能力不能适应变化的需要;另一方面,我们觉得与企业家的心态也有很大关系。因为企业在小的时候,生存是最重要的,企业家往往会以利润为决策的依据。但企业做大以后,企业家衣食无忧了,就会对于排名、知名度、企业规模等因素非常在乎,这个时候,效益、利润等决定企业命运的最核心的东西往往被抛到了脑后。”这是何享健对企业盲目做大的认识,他的建议是,“企业在不同的目标阶段要选择不同的公司管理方法,产值100亿元的时候采用一种做法,1000亿元的时候公司管理方法又不同。”

可是如果企业不做大,因循守旧只会坐以待毙,如何判断企业要不要在某个行业待下去呢?何享健有一个朴素的观点,最重要的判断是市场有没有需求。家电业仍然是全球一个需求很大的行业,中国市场每年以10%的速度增长,何况农村市场尚未启动,蛋糕还在继续做大。从国际分工来看,中国被公认为将成为全世界的制造中心,这可能不仅决定了美的的命运,而且决定了中国的命运。

按照这个标准,中国的家电市场还很大。何享健说:“做好了家电产业已经可以有很大的发展空间,没必要分散资源。事实也证明,多元化成功的企业并不多见,常常是因为管理不到位,资源分散。上个世纪90年代以来,很多人劝我做黑电、手机等,我都不同意。别人能赚到的钱,未必就是我们能赚到的。即使现在能赚到,以后也不一定能赚到。”

柳传志是与何享健一样资历相当老的第一代企业家。通过为国外品牌做代理到后来建厂房,联想最终走的是“贸工技”之路。按照这个思路,由制造起家的美的实现横向扩张也未尝不可,何享健却十分谨慎:“同It业相比,家电业似乎没有这样的案例,我看到的更多是工——制造。从制造到研发到贸易,是很多国际品牌走的道路。It业发展太快了,家电业相对比较稳定,它的核心技术这么多年并没有突破性的革命,尤其是白电,你看洗衣机的工作原理没有变化,空调的工作原理也没有变化。技术的突飞猛进,知识更新变革,对这个行业的影响有,但不是决定性的,家电业主要比企业的管理能力、市场能力、品牌能力。”

在2004年美的大规模扩张之前,何享健不无骄傲地说“我从来是不熟不做,就股份公司这一块来说,我们的法宝之一是‘咬定家电不放松’,目前没有家电以外的项目,而且投资一个成功一个。所以横向发展这几年,人家说我们比较保守,实际上是我们稳健,没有乱来。纵向发展也是根据业务需要以及对经营的把握进行的,因为掌握了核心技术,形成了产业链,从而降低了成本、提高了竞争能力,效果很好。”

不过,何享健最终还是走上了多元化的扩张之路:1992年涉足地产,2000年进军互联网,2003年开始造车,甚至对电力、高速公路、锅炉等都觊觎许久,尽管最后选择放弃,但其跨行业扩张的想法毕露无遗。对于那段“超载货车开上高速路”的头脑发热经历,何享健承认犯错,却依然认为美的不是无限地扩大,而是有目的、有步骤、有方向的扩大。

有了这次教训,何享健找到了限制乱投资、盲目扩张的办法。比如,各事业部的投资权限仅限于该事业部所管的产品的投资,集团对投资实行考证、监督,以保证质量。此外,何享健提出转换经营模式,从追求规模效益转换到追求管理效益上来,使管理水平更加提高、企业风险控制更有力度、整个财务指标更合理。

从1980年做风扇进军家电领域开始,逐步扩张到空调、电饭锅、微波炉、饮水机、吸尘器、消毒柜、洗碗机、抽油烟机、燃气灶、冰箱、洗衣机等产品,美的41年的发展历程始终沿着“咬定家电不放松”的轨道前进。这就意味着在这41年中,何享健要坚决远离一夜暴富的诱惑,扼腕断臂砍掉与家电不相关的暴利产品,甚至要花大量的精力向股东、员工乃至管理层解释“专注家电”这句俗话背后蕴含的管理哲学。

何享健注定是孤独的。不仅仅是因为他为专注家电而忍受寂寞和痛苦挣扎前行,而且,回望这段波澜壮阔却又血流漂杵的道路时,没有在纸醉金迷中迷失自我的幸存者,屈指可数。

第一章 关于何享健的五种江湖版本 资本界狂人:有钱有科技,什么都能做到

“最近又有谁在准备卖企业啊?”时任《中国企业家》杂志总编辑的牛文文在2006年11月份的《为什么要卖掉企业》一文中以这样的疑问开头,“企业界近来的聚会上,这样的私下打听,差不多成了标准的‘见面问候语’。过去这一年多时间里,卖掉自己企业大部分股份的企业家越来越多,交易的节奏在加快,规模在放大。”

在这篇对民营企业深怀同情态度的评论中,他不无惆怅地写道:“我们用不着替那些企业甚至是为整个民族经济担忧。如果要反思什么,倒是应该好好反思一下,为什么本土社会尤其是本土资本市场无法给本土企业及时、足够、持续的价值承认。”

在海外资本“收割”中国企业的盛宴中,“把企业当儿子养当猪卖”是大多数企业家的无奈选择。事实上,没有人愿意看到中国企业以这样的方式走向世界,成长为全球大企业。许多本土企业家口头在指责玩资本运作是不踏实的邪门歪道,内心却对沃伦·巴菲特、乔治·索罗斯、彼得·林奇、李嘉诚等人“滚雪球”的财富增长手法敬佩不已。深受融资难、资金短缺等问题困扰三十余年的民营企业家开始觉醒:中国民企最需要资本运作大师!

自1968年创业以来,何享健可谓九死一生,多次从企业倒闭的鬼门关中侥幸逃脱。脆弱的资金链条和单一的融资渠道令美的在每次政策稍有风吹草动时无不颤颤巍巍,如临大敌。作为那段辛酸坎坷路的经历者,何享健至今对雪中送炭放贷款的某农行行长感恩戴德;每次提及1986年员工为了帮助企业渡过难关慷慨解囊的集资情结,他都感慨万千,为之动容。这种刻骨铭心的痛苦,终于在1993年暂告结束。那一年美的上市,何享健找到了“输血”的新方式。

尝到甜头的何享健步子越迈越大,并且在2001年顺利完成MBO,成为中国第一家进行管理层收购的上市公司,何享健也因此被称为“中国MBO教父”。6年之后,何享健于2007年2月25日在美的集团200多位中高层管理人员参加的会议中,首次在此前的“系统创新”、“经营管控”、“资源整合”、“文化融合”组成的“四个能力”中加上“资本运营”,将提升“五个能力”作为集团2007年乃至此后的工作重心。一个月后,何享健提出自己将把70%的精力都放在企业的资本运作、战略布局、产业经营效果上。并且向高管们启发道:“现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱,有科技,什么都能做到。”

2007年6月14日,美的电器向美国高盛集团子公司定向增发75595183股人民币普通股的非公开发行股票方案得到商务部初步同意。在当月《新财富》杂志《何享健操盘美的白电市值王》的文章中,作者写了这样一段意味深长的话:如果在1993年美的电器上市的首日以收盘价19.85元买入该股股票,并一直持有到2005年底,则该股的复权收盘价为36.48元,市值在12年间仅仅增长45.6%。但是,如果该投资者从2006年初以收盘价买入并持有到2007年4月30日,市值在不到一年半的时间里增长768%,而同期上证综指的涨幅仅为231%。

美的电器股票的突然暴涨令投资者无尽狂欢,甚至自恋于高瞻远瞩的洞悉能力。不过,当时最开心的人无疑是时年65岁的何享健,这是对他近40年商业征战所表现的生存智慧和远见卓识的最大褒奖,他似乎也为中国民营企业、传统制造业群体找到了一条新的升级之路。难怪以低调著称的他会说出这样的豪言壮语:“美的的1000亿是实实在在的,它意味着美的将进入世界500强,意味着美的要进入白色家电亚洲前两名、世界前五名。别人要用几代人、上百年才能做到,我们是一代人、几十年就完成了。”

某位资深家电观察人士对美的引入高盛一事评价说:“这个行业(家电)已是高度成熟,要想在全球做大,必须引进资本,才能获得快速成长和持久竞争力。很多本土企业家接受不了‘玩钱’,觉得还是做事来赚钱比较踏实,用钱来玩钱风险太大了。这样的观念需要改变了。如果在这一轮资本市场上企业没有眼光没有进入,等这一轮过去你可能就要比别人低一个档次。”

和君创业管理咨询公司董事长王明夫则从整个中国企业界的视角解读说:“今天,中国经济的腾飞与资本市场的不断繁荣,意味着产业竞争将发生在产业领域之外,并按照新的游戏规则重新展开。传统的产业竞争是研发、品质、成本、营销的竞争,但资本市场的繁荣给估值溢价水平不断提高的中国上市公司提供了进行跨国股权收购的可能。未来10年内,中移动收购沃达丰、美的收购索尼,这样的故事不是没有可能发生。”

尽管美的引入高盛一事因相关部门最终未通过而遗憾中止,何享健却依然借得资本的春风雨露在秋季收获累累硕果:并购华凌、荣事达、小天鹅等多家国内家电品牌,进一步完善洗衣机、冰箱、空调的白色家电产品线。没有资本这艘草船,何享健不可能借箭之后满载而归。

不过,何享健将美的上市进行资本运作并非仅仅为融资而来,他还有更长远的规划:通过上市,企业的治理结构会更加健全、各项运作及监管制度会更加完善起来,方便管控,可以提高效率和效益。通过资本运作融资并完成三权分立,是何享健一箭双雕的打算。

以今天的眼光来看,何享健是中国乍暖还寒的资本市场上为数不多的狂人,他不仅有驯服资本的雄心壮志,还有运作资本的智慧和耐心。或许,若干年后,何享健会在后继的滚滚人潮中渐渐隐去,到那时,热火朝天的资本市场中一掷千金也会显得惊心动魄。

同样,我们将不再感受到如牛文文所描述的文字中饱含的遗憾。

第一章 关于何享健的五种江湖版本 管理魔术师:从丑小鸭到白天鹅的蜕变

刘谦在2008年春晚后迅速走红,魔术也随之成为风靡一时的话题。当观众在引人入胜的音乐和舞台背景中看见不可思议的事情正在上演时,摇头、张嘴、瞪眼继而长时间的鼓掌是不约而同的反应。人们在疑惑魔术师有超自然能力时,已然忘记魔术只是一种表演艺术。

管理也是一门艺术。按照德鲁克的定义,企业家是“寻找变化并能利用变化的人”。在商业舞台上,何享健就是一位点石成金、常变常新的魔术师。为了实现“咬住家电不放松”这个不变的追求,他必须不断变革,以应对猝不及防的危机或者走进死胡同的败局。当我们惊呼美的由丑小鸭变成白天鹅的不可思议时,总会为“魔术师”何享健40年来逆风前行的变革精神热烈鼓掌:魔术绝不是一瞬间的成就。

1980年,何享健放下发电机的业务不做,跑去凑热闹搞风扇。在旁人看来,当时顺德的风扇厂多如牛毛,美的只会在残羹冷炙中“发育不良”;1984年,当风扇厂渐有起色、质疑者不再吭声时,何享健又通过购买设备和技术进入空调行业,成为国内最早的空调生产企业之一;最胆大的事情发生在1992年,面对股份制改革这个神秘莫测的“神兽”,顺德群雄无人敢骑,比美的实力强、规模大的企业都推三阻四,何享健却以无知者无畏的姿态主动要求股改,并于第二年在深交所成功上市,成为中国乡镇企业上市第一家。从此,何享健驾着美的这辆三轮车冲上了高速公路。

然而,这只是个开始。从1997年起,何享健将事业部制移植入美的,企业规模扩大以后不能满足多层级的企业集团管理需求的直线式管理架构被废除,集权和分权的关系问题得到解决,责、权、利更加明晰,“集权有道,分权有序,授权有章,用权有度”成为何享健新的管理词条。

2001年,美的顺利完成MBO杠杆收购,政府从美的退出,管理层成为第一大股东控制公司,美的也从此完完全全成为名副其实的民营企业,经理层的激励机制问题也迎刃而解。通过MBO,政府、企业、管理层多方受益,美的产权改革为公司内部体制改革腾出了空间,也为其他企业提供了可借鉴的经验。同时,何享健提出主动进行包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整在内的“四大调整”,以彻底根治“大企业病”。

2000年前后,何享健开始改变美的靠风扇和空调“两条腿”走路的局面,大规模进入微波炉、洗碗机、吸尘器等其他家电领域,并走出珠三角地区,走向全国,先后在芜湖、合肥、武汉、重庆等地创建基地。

2004年,美的与日本东芝合作,组建广东美芝精密制造有限公司,引入东芝先进的管理模式和6西格玛品质控制系统,共用品质检测实验室。并在4年后加强联系,联袂在变频空调领域上演精彩大戏。

2006年,美的一口气在越南、泰国、俄罗斯三地谋划布局,或直接投资设厂、或让对方为自己贴牌生产。自2000年提出“国际化年”后,潜伏6年的何享健终于出手,并且一起步就是“三级跳”。

2009年,何享健主动辞退美的电器董事局主席职务,只担任美的集团董事局主席,进一步放权给职业经理人,自己将更多精力放到整个集团的发展上。这也是何享健为建成董事会、监事会、经营层“三权分立”的运作机制,形成决策、监控和经营的“三权分立”模式所作的努力。这种国内企业中罕见的老板及家族成员都不在董事会的管理方式,令业界对何享健的勇气和胆识赞赏有加。

“不变就是死路一条,只有不断变革才有生存空间。”这是何享健的体会,并在业界达成共识。回望当年曾经群星璀璨的珠三角地区,由于未能有效地完成所有制的改革、企业组织架构改革、营销体系改革而最终消亡的企业比比皆是。企业在高速发展的过程中,风险之大无法想象,这就好像在高速公路上疾驰的汽车,遇到一点小的磕绊就可能翻车。要想不翻车,既要看清前方的路况,更要精于变化:踩刹车、加油门、转动方向盘……只有不断调整,才能找到新的平衡,实现新的加速度。

当感受到企业内外巨大压力时,何享健觉得最痛苦的是“对自己的不断否定”。他说:“一个人能认识到的东西很多,但真正能做到不容易。这要求企业家有胸怀、有魅力、有决心,自己要无私无畏。我对美的有着很深的感情,为了企业的前途,我必须横下一条心,一定要改革,虽然企业内部当时对改革有很多说法和阻力,但我认准了这个方向,一定要改。因为只有这样,美的才有可能成功。”

41年来,何享健一直经历着“所有制的变革、管理的变革,销售的变革,产品技术的变革”等一系列的重大变革,“唯一不变的就是变”已经由何享健的口头禅演变成企业文化的重要特征。而在每一个关键节点,何享健似乎总能准确判断,并且带美的做出华丽的转身。在美的内部,“半年一小变,两年一大变”是常规现象,每一次改变之后企业都能实现新的跨越,从“游走于体制边缘”的小作坊发展为销售额上千亿元的家电巨头。

而美的在风雨中走过41年的变革历程,恰恰是当代中国经历最为波澜壮阔地社会变革——改革开放的一个缩影。

第二章 创业前传:12年的野蛮生长 从“生产自救”出发

“它为着向往阳光,为着达成它的生之意志,不管上面的石块如何重,石块与石块之间如何狭,它必定要曲曲折折地,但是顽强不屈地透到地面上来,它的根往土壤钻,它的芽往地面挺,这是一种不可抗的力,阻止它的石块,也被它掀翻。”

著名作家夏衍的名著是诠释中国民营企业在贫瘠荒芜的土地上绝处逢生、无序疯长的最佳读本。1968年,在中国拉开改革开放序幕的10年之前,民营企业甚至企业绝对不是这个年份的主角。在“向走资本主义道路的当权派‘夺权’”的“文革”浪潮中,商业显得那么苍白。

这一年,为了适应出口需要,上海牌照相机改用海鸥牌注册商标。正式宣布飞出上海,成为新中国照相机工业的标杆。人们对新商标“海鸥与上海有关,又有飞向世界含义”的称道并未持续多久,就被尴尬的现实打得措手不及,原来,海鸥是被西方人看不起的海鸟:它又懒又馋,老是跟随在轮船后面,抢吃船员倒在海里的残羹剩饭。虽然明知商标名称对海外宣传十分不利,该公司却又无可奈何,因为要出口就要用轻工进出口公司指定的商标。

看来,在国际商业规则面前,青涩幼稚的中国企业还需要经受挫折和苦难的磨炼。这一年,中国成千上万幼稚青涩的年轻人高喊“紧跟统帅毛主席,广阔天地炼忠心”的口号“上山下乡”了。17岁的四川青年刘永好就是其中之一,两年前他曾作为红卫兵在北京接受了毛主席的检阅,此时他正在成都市郊的新津县古家村这个没水没电、缺医少药、连一条完整的公路都没有的地方插队。在这个被老乡们称为“兔子都不拉屎”的地方,刘永好一天的工分是1角4分钱。

对于那些抱怨“种田赚不到钱”的不安分者来说,创业最大的风险并非复杂难懂的国际规则和穷乡僻壤的恶劣条件,而是不容触碰的国家政策:1968年1月18日,中共中央、国务院、中央军委、中央文革小组联合发出《关于进一步打击反革命经济主义和投机倒把活动的通知》。要求“坚决取缔无证商贩和无证个体手工业户。农村人民公社、生产大队、生产队和社员,一律不准经营商业。”“国家企业事业单位、机关、学校、团体,非经当地主管部门许可,一律不准到集市和农村社队自行采购物品。”

就是在这样一个特殊的年代,“农村人民公社、生产大队、生产队和社员一律不准经营商业”的年代,在南方的广东顺德,青年农民何享健迈出了创业的坚定步伐,美的艰难地诞生并开始野蛮生长了。万通董事长冯仑对“野蛮生长”一词的解释是:它并不是一种消极的生长,也不是不讲理的生长,而是内心的一股劲头,是内心的挣扎和抗争,是一种向上的力量。何享健当时的处境和感受,与冯仑的描述应该一字不差。

1942年,何享健出生于顺德县北滘公社一户农民家庭。在26岁时创办美的之前,何享健的履历很简单:高小毕业后辍学在家干农活,随后到工厂当学徒,当工人,做出纳,到公社当干部。曾任顺德市委书记、市长的北滘人冯润胜比何享健小两岁,他说:“我们这一代人几乎都是初中生、高中生甚至小学生的学历,其实后来有机会补大专文凭,但我自己并不满意,因此放弃了。”

1968年的广东顺德与大多数岭南的农村一样:一望无际的农田间包围着桑基鱼塘,香蕉树和龙眼树顺着田埂延伸到无尽的远方。土砖瓦房围绕着枝叶繁茂的老榕树形成村落,村口“抓革命,促生产”的大标语传达着那个时代的主题。

何享健每天从周围插着红旗、墙壁刷满毛主席语录的北滘公社办事处进出,对批斗会和上街游行提不起丝毫兴趣。这位中等个头、脸盘宽大、目光炯炯有神的年轻人正为一件烦心事发愁:“乡亲们怎么就找不到一天6角钱的活儿?”与当时“以阶级斗争为纲”、“割资本主义尾巴”的大环境不同的是,顺德毗邻港澳,是有名的侨乡,人们日常闲聊的话题更多的是:谁的儿子在哪个国家做生意发了财,谁的女儿从国外寄回了一件新洋货……这里的人们知道怎样才能出人头地,才能过上好日子,他们习惯了低调、务实地解决生活中的实际困难,哪怕自己的思想和行为是非主流的。

一想到吃饭问题,何享健就坐不住了,他想办一个社办工厂,却达不到个档次,成立生产组相对要容易一些。只要能开工生产,叫什么名字生产什么产品都不重要,关键是要把生产组办起来。

“找不到活儿就生产自救,要自救就创办一个生产组。”伟大的决定总是在朴素的逻辑中诞生的。1968年5月2日,何享健带领23位同样“蠢蠢欲动”的居民,以“生产自救”的名义开始了最初的创业。由于不可能得到政府支持,创业者每人集资50元后再通过其他途径多方筹措,一共集资5000元创业资金,正式创办了“北滘街办塑料生产组”,行政上隶属于顺德县北滘街道办。组长由何享健担任。

就这样,在顺德北滘这个常人连“滘”字的发音都要查半天的边缘小镇,何享健和他的“企业”正远离“文革”的喧嚣,像拓荒牛一样埋头干一件可能影响他一辈子的大事。

当然,何享健并不是1968年唯一一位吃螃蟹的人,至少浙江萧山的鲁冠球和江苏华西村的吴仁宝已经开始行动了。1966年,21岁的鲁冠球把全部家底——1150元钱盘点好,连同账本、印章全部交给大队,然后领回来一块公社大队农机修配厂的牌子,开始搞起了集体工业。1969年,高调学大寨的吴仁宝却抽调20人在村里偷偷办起了小五金厂。“当时可千万不能让外面知道,正是割资本主义尾巴的时候呢。”他的第四个儿子吴协恩回忆说,“田里红旗飘飘、喇叭声声,检查的同志走了,我们转身也进了工厂。为什么冒险搞工业?因为种田实在挣不到钱。”

与吴仁宝以集体企业组织打造的华西村不同,何享健和鲁冠球创办的其实是自主创业型企业。虽然在资产或组织关系上社队企业属于公社或生产大队集体所有,但经营活动大多由“能人”掌控。也许创业的初衷是为了解决挨饿问题或者“挣工分”,但他们确实迈出了创业征途的第一步,哪怕是无意识的一小步。

值得一提的是,1968年前后出生的六个人物日后将成为何享健的左膀右臂,不同程度地影响着美的的发展轨迹,他们分别是1963出生的蔡其武、1966年出生的栗建伟、1967年出生的方洪波、黄健、1969出生的赫恒乐以及1971年出生的黄晓明。

第二章 创业前传:12年的野蛮生长 小瓶盖里的大道理

“北滘街办塑料生产组”这个弱小的小作坊终于在“文革”的岁月中倔强地诞生了。虽然何享健和伙伴们时刻被内心“办企业”的兴奋和激动激励着,但是社会上的看不起甚至指责还是让他们承受了巨大的心理压力。创业总是很残酷,尤其是在那个年代。

在“文革”期间,养4只鸡是社会主义,养5只就是资本主义了,很容易被人扣上投机倒把的帽子。对于全国像何享健一样生产一些五花八门甚至稀奇古怪产品的小作坊来说,得到的更多的是鄙视。这些冒天下之大不韪长出来的资本主义的尾巴——长不了。

冯润胜当时任顺德县北滘公社管委会资料员、会计辅导员,他回忆起美的初创的情景时说:“美的这个企业开拓的时候,基本上不仅政府看不起,社会也看不起。街道小企业,办这个企业大家都不知道他搞什么产品。”

与被人瞧不起的委屈相比,生产条件的困难才是何享健最需要克服的。生产组的厂房是由工人们用竹木沥青纸手工搭建而成的,生产场地约为20平方米,生产组组员靠手工操作的简单机械来加工回收的尼龙纸、塑料布等废旧塑料。最困难的是,生产设备非常落后,以致在压塑瓶盖时,必须两人合力才能将机器手柄压下去,由于手柄反作用力很大,常常弹得工人脸上伤痕累累,甚至连牙齿都会被打掉。

如果用今天的眼光去看当年何享健的创业举动,你会觉得不可思议。这些人冒着“打落牙齿”的危险生产出来的并非市场前景广阔的畅销产品,而是毫不起眼的小瓶盖。以至于后来当人们参观美的集团的陈列馆看到整齐摆放的几个类似于矿泉水瓶的塑料瓶盖时,总会不由得产生疑惑:“怎么连几个瓶盖都像宝贝一样收藏起来呢?”

这些称不上高科技更谈不上市场前景广阔、出奇出新的塑料小瓶盖就是美的最早的产品了,当时在顺德的小作坊中随处可见。许多人在研究企业战略时喜欢提蓝海战略或创新意识之类的新名词,强调领先战略。然而在何享健创业的那个年代,人们脑海里只有两个字,它曾被余华用作小说名字:活着。

只有活下来才有机会发展。上世纪80年代末在深圳创办华为的任正非就认为:“生存,是企业经营的真理。”与美的创始人何享健一样,后来在全国叱咤风云的许多顺德家电名牌,在创业时并非一脚就踏入家电行业。他们中有做鸡毛掸子的,也有卖冰棍、做打火机配件的。

格兰仕创始人梁庆德创业时的业务是到附近的农家去赊购鸡、鸭毛做成鸡毛掸子拿到城里去卖,当得知“国外羽绒需求量大”的消息后,他与外商合资生产羽绒被和羽绒服直接出口。1991年3月,梁庆德到日本考察,在超市里他被一件笨重的黑色器物深深吸引,经打听得知这个东西叫微波炉,专门用来加热食物的,梁庆德由此下决心进入微波炉领域。在此后的十几年间成为何享健不可回避的对手,两人主导的同城对撼的家电大战至今仍未间断。

1982年夏天,李兴浩还是一位在广东南海里水镇的小巷上推车叫卖冰棍的小青年,他机敏的看到了“四五分钱一根的冰棍中蕴含着暴利”。后来又做过碎布加工业务,开过一家五金店、酒楼。由于酒楼的空调质量不好,每个月的维修费就得1000元,于是他干脆开了个维修铺,这样一个有点无厘头的原因成为李兴浩进入家电行业的契机。1993年10月,他与台商在家乡丰岗村合资建厂,这就是志高空调的前身。

卢楚其从小就喜欢无线电。上世纪80年代,他从国有工厂学电工回来后办起了电视机修理铺。发现维修不赚钱后,他做起了用当时比较先进的数据控制线切割机床、加工磨具的生意。依然不满足现状的卢楚其后开始做打火机的变压器、热水器的脉冲点火器,利润比以前提高了上百倍,由此进入热水器领域。如今,卢楚其资产已达数十亿,万和也成为家喻户晓的大品牌。卢楚其的总结很有代表性:“顺德人当年创业之初走的路都是差不多的。”

在指责声中前行的何享健虽然承受着企业艰难生存下去的巨大压力,但是也有微小的幸福深深滋润着他如饥似渴的心田。他知道在“文革”中企业根本无法做大,也发不了财,但是解决温饱没问题,至少比种田要好一点儿。长期被束缚在土地上的农民一旦得到解脱的机会,哪怕是偷偷摸摸的生存,一声不吭的行动,他们都愿意铤而走险,无怨无悔。

农村干部出身的何享健当年管理农业生产时只要拿着喇叭喊大伙儿出工、骑辆单车在田间转一转就可以了,但是做一个厂长却没这么容易。生产组里都是刚刚洗脚上田的农民,生产的小瓶盖质量参差不齐,必须聘请一位懂机器的技术人员才行。在城里国有工厂吃商品粮的工人是不愿意来了,自己又不懂技术,根本就谈不上培养。更何况技术问题迫在眉睫,等自己培养出来人才,生产组恐怕早就维持不下去了。

功夫不负有心人。经过苦苦寻觅,何享健终于找到了合适人选。在北滘镇有位考上机械中专的小秀才,当时正在县里一家国营大厂——顺德糖厂做技术员。何享健觉得必须劝说这位乡亲中唯一的技术人才到生产组工作,尽管在国营大厂上班,但毕竟是乡里乡亲。于是,何享健经常去技术员家真诚的拉家常。通过技术人员的父母、长辈做思想工作,他最后终于同意了。这个人就是梁伟伦,他是美的第一位技术人才。日后每当美的举行与科技相关的活动时,梁伟伦的名字总是放在最前面。

聘请国有企业的技术员到集体企业工作,在当时也是一件了不起的大事,何享健对梁伟伦也相当重视。依靠公社关系,他将梁伟伦的工人户口作了合理安排。工资待遇方面,梁伟伦无疑是这个小厂最高的,作为厂长的何享健只能拿政策规定的工资。聘请梁伟伦到生产组也成为美的最早的人才形态。

有了梁伟伦的加入,生产组的状况得到根本性的扭转。生产出来的小瓶盖不再大小不一、毛糙甚至变形。凭着质优价廉的特点,这家小作坊生产的塑料瓶盖很受厂家欢迎,出现了从未有过的门庭若市的场面。

在此后的12年时间里,何享健一直在有一单没一单飘忽不定的处境下艰难生存。当时,他和乡亲们并没有意识到自己正在开创一个家电业乃至中国商业史上的传奇。如同盲人骑瞎马般摸着石头过河的何享健不可能回头了,他必须对所有信任他的人负责。不管前面是火焰山还是地雷阵,他都必须迈过去。

第二章 创业前传:12年的野蛮生长 市场=手啤机+介绍信

人才问题虽然得到解决,但是何享健的生产组用的设备却依然非常落后。手动注塑机是他们最先进也是唯一的机器设备,美的的生产技术由此发端。

不过,由于美的创业时用的注塑机有一个类似于冲压的手柄下压的动作,所以美的人误以为这是手动冲床,也就是广东人常说的手啤机。据梁伟伦回忆,这类手啤机当年在顺德当地就能生产。手啤机是用手工旋转杠杆开合模,将从废品收购站回收来的尼龙胶布、拖鞋底等塑料,用碱水洗干净后切成粒子加色母,放入手啤机的料斗中,加热融化后,用杠杆挤压注入模具。

由此可见,手啤机不仅是冲压机这么简单了,它还含有物理、化学知识:开合模和注塑是杠杆省力机构,溶胶注入模具,有压强知识和物态凝固等知识,而注塑部分是一个加热溶胶的部件,含有电加热知识、热工知识和有机化工知识。这台将物理、化学知识融为一体的机器为美的后期进入家电行业提供了宝贵经验,只是在当时并没有人意识到这一点。

周秀玲是美的的23位创业者之一。在她的记忆中,那是一个电力紧张的年代,工厂经常会停电,生产组的组员们只好用煤油灯或者木炭来给原材料加热,烟熏火燎,整个车间都乌烟瘴气。合模机构需要用冷水冷却刚成型的产品,工人们就一桶桶地去提水,直到产品冷却为止。这种肩挑手摇的落后方式让创业者们至今回忆起来仍不免心酸,不过他们当年付出的心血并没有白费,美的人对工业自动化、效率和利润的启蒙课正是从这个时候开始的。

值得玩味的是,手啤机其实是广东人自造的词汇,在古代汉语中并没有“啤”字。广东作为我国最早实行对外开放的地方,较早地接触到先进技术、设备。在进口的机器中,有一种小型冲床深受人们喜爱,其英文名为“bear”。可是这个词从广东人嘴里发出来就变味了,成了“啤(bei)机”,因为在广东话中,“啤”和“卑”、“碑”等读音相近。传到北方后,读音又变成了“pi”音,于是最后就变成了不伦不类的手啤(pi)机了。

现实往往就是这样的,谁先定下规则就由谁说了算,管他手啤(bei)机还是手啤(pi)机,全由第一个为他取名字的人说了算。商海竞争也是如此,第一流的企业定规则,末流的企业总是疲于奔命地应付规则。

何享健在生产小瓶盖的游戏规则中摸爬滚打了5年之后,终于迎来了难得的发展新机遇。1973年,经过6年政治运动的折腾,国民经济陷入长期低迷的状态,商品供应极度贫乏。在这种形势下,邓小平、陈云被调回北京,重启“吃穿用计划”,主持了新中国的第二次大规模设备引进,4年内共引进26个与民生密切相关的成套设备项目,同时对无比涣散和无序的企业管理进行了整顿。这是文化大革命期间国家创业方面不多的一笔亮色。新建了一批民生产业的重要工业基地,为日后的经济复兴打下了不可忽视的基础。

这次国家创业行为为中国民生产业带来了一次难得的发展机遇,对配套产品的需求也随之增加,这给大批手工作坊式的队社企业提供了市场空间。这一年,何享健的塑料生产组不再生产小瓶盖这一单一产品,开始增加生产药用玻璃瓶(管)、皮球等业务,而何享健也由只管生产的“闭门造车”阶段迈入产品推销的“抬头看天”新门槛。

新业务初期,何享健对于推销二字两眼一抹黑,除了到四乡揽点杂货,他找不到更好的途径。随着对业务的逐渐熟悉,何享健觉得单靠个人力量在北滘甚至周边的乡镇捞业务很难带领企业走出困境,他必须取得组织的支持,到更远的地方找生意。

经过游说,何享健得到了公社的极大支持——拿到了一张盖着人民公社红印的介绍信。拿到介绍信后,何享健跑到省城广州的各大药厂去讨业务,推销药用玻璃瓶(管)。文革中的广州不时还能听到派战零落的枪声,何享健单枪匹马在顺德和广州之间来回奔波,除了推销,哪怕天塌下来都似乎与他无关。

直到今天,在商海搏击了40余年的何享健依然十分腼腆,不善言辞,纳于言而敏于行。我们很难想象这位无师自通的农民是如何拉到一单单业务的,公社开的介绍信只能证明他的行为合法,对他的业务开展并没有实质性的帮助。

“笨鸟先飞早入林,拙人勤学早入门。”当时生产药用玻璃瓶(管)的单位很多,手拿介绍信的何享健就虚心向同行取经,看别人是怎么走进药厂大门找到供销科长谈业务的。互助合作是那个年代的传统,此后,何享健没事也会给药厂看大门的抽支好烟,给供销科长送一些精美的毛主席像章,人情熟了,拉业务就不像当初那么难了。

这样的日子持续两年之后,何享健又有了新的想法。1975年12月6日,“北滘街办塑料生产组”正式更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”,转为公社企业,从名字就可以看出何享健的小作坊小有规模了。确实如此,经过7年多的艰苦奋斗,何享健的工厂已拥有固定资产近4万元,流动资金6万多元。主要生产设备为3尺车床1台、4.6尺车床1台、C型车床2台,业务也由生产药用玻璃瓶(管)、皮球转变为以生产塑料五金制品为主,兼营橡胶配件、标准零件等,产品大多销往各地制药厂和运输部门。

与业务扩张相应的是人员的增长。此时生产工人有60人左右、技术人员1人(依然是梁伟伦)、管理人员6人,厂房也发展至200多平方米,生产规模也扩大了不少。

也就是从此时开始,美的的手啤机逐渐退出了历史舞台。如今,在美的历史陈列馆里还有一台锈迹斑斑、污手垢面的机器安静地躺在那里,默默地诉说曾经的故事。它曾经是美的生产技术的摇篮,在设备、人才、组织、管理上,何享健从最原始的“1+1=2”的道理起步,一丝不苟地学习工业技术。今天,美的正逐步走向世界级家电制造企业的前列,从手啤机到各类车床、从生产药用玻璃瓶(管)到塑料五金制品的变化中,仍然可以感受到美的追求进步、不断变革的文化基因。

经过推销药用玻璃瓶(管)的历练后,何享健的市场嗅觉变得越发灵敏。生产塑料五金制品的业务并未持续太久,这位当家人发现新的生财之道后,又迫不及待地转行了。

第二章 创业前传:12年的野蛮生长 差一点就造汽车去了

上世纪70年代中后期,随着农业生产的恢复,农业机械化也成为趋势,在春节的年画上人们经常会看到农民驾驶着拖拉机豪迈挥手的喜悦情景。

与农机具的蓬勃发展同时起步的还有汽车,远在南方小镇的何享健嗅到了汽车行业这罐“蜂蜜”的甜味。刚接触金属制品不到半年、对汽车配件一无所知的何享健居然大胆决定搞汽车配件,并与1976年5月4日将“北滘公社塑料金属制品厂”更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”,主要生产汽车挂车刹车阀,兼营汽车橡胶配件,成为专一的汽车配件生产厂。

之所以敢冒险进入新领域,源于何享健偶然得到的一条消息:汽车拖挂车必须安装刹车阀才能上路。何享健立刻敏锐地嗅到了其中的商机,当即决定为广东省汽车运输公司配套生产汽车拖挂车刹车阀,成立汽车配件厂。

苏茂柏每次回忆起做刹车阀的这段经历总是难掩内心的激动。那时候,生产刹车阀的原材料需求在逐步增加,产品的销售范围也日益扩大。由于人力有限,何享健对苏茂柏及其他工人的要求是:既要担负生产任务,还要负责搬运工作,并要兼具销售职能。从外地运来的原材料发运到广州火车站以后,何享健就召集工人们用肩膀扛着货物装上货车,再拉回北滘。

由于西北有丰富的煤炭资源,生产汽车配件时炼铁、铸铝用的焦炭都是从这里进货,同时在陕西、兰州等地何享健也有较多的客户资源,因此他们的主要市场在西北。有一次为了和客户签订合同,苏茂柏和另一位同事在陕西渭南足足住了半年,一切都要等到对方满意为止。他们只得继续啃着馍馍,住在招待所等待。等到合同终于签下来的那天,两个人欣喜若狂,第一时间跑到邮局给何享健发电报:合同已签!

捷报传来,何享健非常高兴,当即给苏茂柏回电报:很好!自由活动!两个完成任务的年轻人当即坐火车直接到上海,尽情玩了几天。对于业绩突出的员工,何享健从来都是重奖。

不仅是销售人员如此卖命,何享健本人也背着刹车阀和小配件走南闯北找市场。为了节省开支,他的早餐基本上只喝一碗红糖水,晚上就睡在火车站里对付。最担心的是怕把出差的费用丢了,何享健不敢乱放,就藏在鞋子里面。

在这种废寝忘食抓生产跑市场的日子里,何享健的工厂实现迅猛发展。1977年,顺德县北滘公社汽车配件厂的产值达24.4万元,利润2.6万元。由于管理才能和经营业绩突出,何享健被提拔为北滘公社工交办副主任,并离开工厂,厂长一职由他人接任。

这种职位调动和任命书是那个时代的一道独特风景。容声冰箱创始人潘宁原是容奇镇工交办办公室副主任,格兰仕创始人梁庆德曾担任桂洲镇工交办副主任。不过,这些曾在乡镇担任干部得到锻炼的能人们由于意识超前,又具有极强的整合资源的能力,后来成为顺德民营经济的顶梁柱。

在何享健离开的这段日子里,汽配厂由于管理不善、销路不对,一度处于几乎停产的状态,工人的收入也无法保证。为扭转这种局面,经组织安排,何享健于1979年重新回来担任厂长,从此再也没有和这家耗费心血拉扯大的企业分开过。

为了尽快走出困境,重新出山的何享健打算转变经营思路,并积极招揽人才。后来成为美的创业元老之一的陈序强就是此时加入美的的。当时陈序强是一家工厂的技术工人,专门做发电机。他本人长期自学机电,做的发电机,曾获得过镇上的表扬,开表彰大会时何享健就在现场。此后何享健通过镇公交办主动找到陈序强,邀何享健加入美的。

如当初梁伟伦的待遇一样,何享健对陈序强也十分重视。第一次见面他就真诚地邀请陈序强到家里吃饭,并特别强调为确保工作与生活的方便,替他落实住房、交通工具。陈序强很快就得到一辆崭新的自行车,这在当时是相当有级别的待遇。

在1979到1980年间,由于电力不足,很多地方缺电,何享健就不再紧盯刹车阀了,而是将目光转移到发电机,为工厂寻找一条生路。在陈序强等技术人员的努力下,工厂加强技术攻关,并狠抓产品质量,发电机一时出现了供不应求的局面。工厂的经营状况也得到根本性的扭转,设备不断增加,生产规模也不断扩大,厂房面积扩大至1000平方米左右,工人增至180余人。

何享健并不满足于此,在此阶段,他还派人去深圳宝安收购二手汽车。按照他的设想,要用前店后厂的方式做汽车生意,这种方式类似于现在的二手车交易,前面是展厅,后面是维修车间。我们今天看到的这种经营方式,何享健早在30多年前就已经想到了。遗憾的是这种想法并未获得地方政府直属领导的支持,他们觉得何享健太大胆、太超前了。直到24年之后的2003年,美的参与云南省汽车产业整合项目时,何享健的汽车梦才得以重圆。

不过,何享健的发电机业务没做多久就停了,他开始转做风扇。至此,经过12年的顽强生存、不断摸索之后,何享健终于进入此后呼风唤雨的家电领域。后来在纪念美的创业40周年之际,许多媒体在描述美的创业前传时赞不绝口:何享健在1968年就有商品意识,难能可贵。不过何享健并不这样认为:“虽然美的是从1968年开始创业的,但前10年只算是小孩子,搞不出什么名堂。美的真正发展起步,还是得靠改革开放。”

虽然低调的何享健对12年刻骨铭心的磨砺只是轻描淡写,一笑而过,但这并不代表这段激情燃烧的创业岁月不值得,没价值。正如1968年插队的刘永好后来回忆这段经历时所说的那样:“我当了4年零9个月的知青,我觉得非常荣幸,因为这段经历锻炼了我的意志,锻炼了我的心态,锻炼了我的身体。在农村能够学到很多东西,使我了解了中国的农民,了解了中国的市场,懂得了艰苦创业,我觉得这是非常重要的一课,是一定要上的。”何享健也是如此,对于他们那代创业者来说,这堂课也非常重要,“是一定要上的”。

1982年,刘永好兄弟四人创办了自己的企业,名叫希望。那个年代,希望就是渴望幸福生活者的全部,正如当时流行的《在希望的田野上》唱的那样:“我们的未来,在希望的田野上。人们在明媚的阳光下生活,生活在人们的劳动中变样。”

希望是个好东西,或许是这个世界上最美好的东西。1980年,何享健已明显地感觉到气候变了,干大事的时代到来了,他又开始为企业下一步的发展谋划新的出路。

第三章 风扇创业:春天温暖冬天 “星期天工程师”和尘封的“明珠”

1980年8月26日,在改革开放的序幕拉开两年之后,在人们“姓资姓社”的讨论中,在“租界”的质疑声中,全国人大常委决定:批准国务院提出的《广东省经济特区条例》,深圳、珠海、汕头、厦门四大经济特区相继成立。

此时,中国的商品经济已经开始复苏,消失多年的集贸市场又热闹起来,乡镇企业的先行者们开始在各自领域争当“第一个吃螃蟹的人”。邓小平后来评价中国的农村改革时说:“农村改革中,我们完全没有预料到的最大的收获,就是乡镇企业发展起来了,突然冒出搞多种行业,搞商品经济,搞各种小型企业,异军突起。”

这一年,何享健在叮当作响的工厂里做出了影响他一辈子的决定,或许他当时并未意识到:这会成为他一辈子的事业。

做汽车生意的想法被政府领导否定后,何享健开始寻找新的出路。至于为何选择以风扇作为突破口,何享健后来回忆说:“主要原因是顺德与港澳交往比较早,港澳同胞回家乡所带的东西就是家电。我觉得家电必然会成为实实在在的大市场。另外,改革开放后,外商来顺德搞投资、搞合资的大部分也选择家电行业。”

由此可见,何享健选择做风扇是一种稳妥的“跟风”策略。事实上,当时的顺德及其周边地区已有不少风扇企业颇具规模了,比如顺德的裕华风扇厂、桂洲第一风扇厂、广州的远东风扇厂等。虽然市场前景很美好,但是别人早就进入,并做得很大很成熟,何享健一无经验二无技术,拿什么跟别人竞争?

当时在北滘镇政府工作的冯润胜对何享健的决定不无担心,他回忆说:“人家已经是亿元企业了,你才开始搞风扇,没有空间的。政府当年有这个担心,人家已经搞了几年,你现在开始搞,行吗?”

和当时大多数乡镇企业起步的路径一样,何享健选择了为国有企业做代工,做配件加工。在当时的环境下,许多民营企业就是在接国有企业不愿意做、不赚钱的业务中活下来的。

何享健跑到广州,找到当时在广东鼎鼎有名的广州第二电器厂(即远东风扇厂),提出由对方提供配件、自己负责加工的合作请求,并将“顺德县北滘公社汽车配件厂”更名为“顺德县北滘公社电器厂”。当时该厂生产的是畅销全国的“钻石”牌风扇,何享健从一开始就接触到名牌产品的生产过程,其压力可谓不小。

经过了初期的适应阶段后,何享健和工人们发现其实生产风扇并没有想象中的那么难。他觉得:“与其为他人做加工、装配,不如在外面买些配件加上现有的零件自己生产整台风扇产品。”随后,在何享健的指示下,工厂买了100套零件回来,开始组装生产金属风扇。

1980年11月,顺德县北滘公社电器厂生产的第一台40厘米台扇问世,何享健为其取名为“明珠”牌。当时已近冬天,工人们吹着亲手生产出来的电扇送来的凉风,丝毫没有感到一丝寒意,他们热血沸腾,激动得眼含泪花。

虽然风扇生产出来了,但是何享健的好心情并未持续太久。因为企业规模小,技术人才短缺,风扇质量不高,问题不断,推销起来难免底气不足。他回忆说:“当时我们技术水平有限,像生产设备、工艺水平也有限,所以心里也是不踏实,把产品卖给人家,很紧张,精神压力很大。”

解铃还须系铃人。要解决技术问题,还得请技术高手来帮忙。此时,何享健想起了广州第二电器厂的技术人员,于是请他在晚上或者星期天从广州到顺德北滘镇为自己解决技术问题。何享健说:“我们这个地方完全是搞农业的,哪有技术人员?技术人员只有在广州国有企业里。找一些朋友,请师傅来帮忙。晚上、星期天偷偷摸摸的(干)。”

这些人在当时被称为“星期天工程师”,这种做法在广东很流行,被称为“炒更”。据统计,当时全国800万技术人员中有1/3无所事事,许多人都利用兼职赚点外快。但是,这种行为在当时根本不被允许,一旦发觉很可能就会被扣上“技术投机倒把罪”的帽子。

何享健说:“现在讲星期天工程师好听一点,实际上是‘黑师傅’。那个时候是不合法的,他们出来帮我们不合法,我们请他们也不合法。”据他介绍,当时从广州叫一个技术人员到北滘,哪怕临时住一晚上都不合法,必须要到公安局登记。但是要登记也不合法,根本行不通,只得“偷偷摸摸的干起来”。

这种“投机倒把”现象在当时绝非广东一地。1981年,国营一八一厂的工程师韩庆生和另外三位工程师一起为武汉一家乡镇企业九峰农机厂设计了两套生产污水净化器的图纸,四人分别获利600元,此事被单位领导告发后韩庆生一审被判入狱300天。与韩庆生相比,何享健和被他“看中”的这位工程师无疑是幸运的。

在这种“偷偷干”的日子里,何享健的技术难题得以化解,风扇质量日趋稳定,销售状况也节节攀升,1981年11月28日,原“顺德县北滘公社电器厂”已经更名为“顺德县美的风扇厂”,何享健担任厂长。当时工厂的风扇年产量达13167台,总产值328.4万元,利润41.8万元,员工251人。

值得提及的是,尽管顺德县北滘公社电器厂最早使用的“明珠”牌商标后来没有被注册,却打上了“Bright Pearl”的英文标志,从中也能看出何享健早期的品牌意识。那么,美的这个品牌又是何时诞生的呢?其中又有怎样的故事?

第三章 风扇创业:春天温暖冬天 “商标案”检验出的钻石品牌

在企业管理界流传着这样一句话:“一流企业做品牌,二流企业做技术,三流企业做产品。”在老百姓心目中,关于本土品牌印象最深刻的莫过于上世纪90年代中期的“标王之争”,在众目睽睽之下以一掷千金的豪气博取满堂彩,是那个年代企业家们对品牌最生动的理解和诠释。

1994年,时任央视广告部主任的谭希松女士举办首届招标会,在全国范围内拍卖中央电视台黄金时段广告位,投标金额最高的企业将获得“标王”桂冠。1994年,获得“标王”的是出价3079万元的孔府宴酒;1995年,同样来自山东的秦池酒厂拔得头筹,厂长姬长孔以6666万元的报价成为黑马;1996年,秦池酒厂以令人瞠目结舌的3.212118亿元蝉联“标王”。封王后的姬厂长豪气冲天地说:“1995年,我们每天向中央电视台开进一辆桑塔纳,开出的是一辆豪华奥迪;今年,我们每天要开进一辆豪华奔驰,争取开出一辆加长林肯。”

中央电视台确实是一个容易制造奇迹的舞台。白岩松曾感慨道,一条狗拉到中央电视台连播30天,都会成为一条名狗。在这种商业氛围的烘托下,几乎所有的中国企业家都认定了这样一条真理:罗马可以一日建成,梦想可以瞬间实现;只要胆子大,一夜成名将不费吹灰之力。

在闪亮的镁光灯下,我们从未见过何享健的身影,他似乎总是与热闹的场面格格不入。纵使1997年他的广东老乡、家电同行胡志标以2.1亿拿下央视“标王”时,他也未有半点心动。远离“标王”并不能说明何享健的品牌意识淡薄,事实上,早在进军风扇业之初,他就大张旗鼓地为品牌商标广发英雄帖了。不过,与那些曾在央视姹紫嫣红后来又香销玉殒的“标王”一样,美的商标的诞生也充满坎坷。

1980年5月,顺德县北滘公社电器厂发出“街招”,面向社会公开征集注册商标用图案。街招的内容大致如下:为发展生产,北滘公社电器厂特向社会征集注册商标图案,凡参与者每人奖励3元,入围者奖10元,入选者最高奖励一台风扇。

何享健的这张抛砖引玉的“街招”发出后立即引起热烈反响,在很短时间内竟有数百人投稿参与,其中“明珠”“乐风”“美的”“彩虹”“雪莲”五个商标呼声很高。“明珠”“彩虹”“雪莲”三者的乡土气息浓厚,“乐风”符合风扇的功能特色,“美的”直截了当,表明产品“完美无缺”。

1981年初,北滘公社电器厂将五件初选入围作品全部送往国家工商行政管理总局商标局审查。经审查,“美的”商标脱颖而出,被国家工商行政管理总局商标局选中,他们函复北滘公社电器厂,核准“美的”汉字和图形作为注册商标,可以使用于18类11组台扇商品。1981年3月28日,“美的”图案商标正式注册。

这件作品的设计者是时任厂图纸设计员的邵仲广(1978~1986年底在职)。他以“美的”两个字的汉语拼音“Mei”和“Di”的第一个字母“M”和“D”叠加成一个充满艺术气息的底色为红色的圆形图案,该图案被一个菱形图案包围,淡蓝色的“美”、“的”二字分列菱形的两边。该图案与同时代的其他品牌标志相比,确实让人眼前一亮。

何享健将该图案注册成商标后,按照“街招”上的承诺奖励邵仲广一台风扇。按照当时的市场价格,这台风扇价值约150元,这笔收入相当于当地镇属企业人员3个多月的收入。同样,对于其他入围的四件作品,何享健每人奖励10元;对于所有参与者,一律发给3元,以示鼓励。

“美的”商标获准注册和使用以后,最早用于风扇、开关、插头、灯架、电线等商品上。随着企业的发展,这一范围后来扩大至空调、微波炉、电饭煲、冰箱、饮水机、洗衣机等各类日用电器和厨房电器产品,甚至包括房产和汽车产品。在北滘公社电器厂更名为顺德县北滘公社美的电扇厂、顺德县美的家用电器公司、广东美的集团股份有限公司、广东美的电器股份有限公司的过程中,美的一直毫无争议的使用该注册商标。

也就是在胡志标获封“标王”轰动广东的一个月之后,何享健和美的的平静被一纸诉状彻底打破。1997年12月,邵仲广将美的公司告上法庭,明确要求美的停止使用其设计的商标图案及名称,并索赔150万元。

其实早在1995年7月,邵仲广就向美的公司提出“著作权问题”,认为其使用“美的”商标侵犯了自己的著作权。美的公司表示反对,他们认为公司已经按照“街招”中公布的标准向邵仲广支付了合理的报酬,“美的”商标图案已归征集者所有,并拥有使用权。邵仲广已不再享有该作品的著作权,他在该图案使用15年后提出享有著作权,与当时的事实及适用法律显然有悖。

此案一经披露立即引起了公众的广泛关注,尤其是美的的股民,每天都绷紧神经在第一时间翻看报纸,查阅该案进展情况。一审阶段,法院判邵仲广败诉、美的胜诉。邵仲广不服,上诉到广东省高院;二审阶段,邵仲广将索赔数额从一审的150万元降到42万元,美的公司依然没有同意,邵仲广的律师提出降到20万元,美的公司仍不同意。

在调解陷入僵局阶段,何享健提出从“人道主义”的角度出发,基于情感上的考虑,表示:“如果邵仲广同意撤诉,可以给10万元以下的补偿。”对此提议,邵仲广断然拒绝。

1998年12月16日,广东省高院作出终审判决:驳回上诉,维持原判。至此,美的的商标纠葛终于画上句号。

此案结束10年之后的2007年、2008年、2009年连续三年,在中国最有价值品牌研究发布的年度报告中,“美的”品牌价值分别为378.29亿元、412.08亿元、453.33亿。节节攀升的品牌价值背后,绝非是图案和商标“点石成金”的魔法所致。

从“美的商标案”和“标王竞赛”中我们不难看出,所有品牌一旦离开了企业的精心培育,离开了先进技术、科学管理、优秀品质和贴心服务,终归是易碎的玻璃而不是“恒久远”的钻石。而对于企业商标来说,它顶多会成为一件养眼的艺术品,而不会形成巨大的品牌价值。

第三章 风扇创业:春天温暖冬天 模仿中换来的劫后余生

在中国企业史上,1984年是一个伟大的年份,“下海”成为当年最风靡的词汇。

这一年,柳传志在中国科学院计算技术研究所捣鼓起电脑生意,创办联想;史玉柱在安徽省统计局编写了第一个统计系统软件后喊出了“如果下海失败,我就跳海”的悲壮誓言;李经纬在三水县酒厂开发出后来被称为“中国魔水”的健力宝;李东生在简陋的农机仓库里开始了tCL的漫漫征程。后来,人们将这一年称为中国现代公司的元年。

然而,与以上这些企业开创新纪元的生机勃勃形成天壤之别的是,1984年对于创业已有16年的何享健和他的美的来说,是企业发展过程中最困难最难熬的一年。邵仲广因商标权给何享健制造的难题与这一年美的差点折戟沉沙的经历相比,显得微不足道。

美的在1984年的困难并非突然出现,而是连续三四年处于低谷后的大爆发。1981年年初,中国改革开放后的第一次宏观调控开始了。1月,国务院两次发出紧急文件打击“投机倒把”。先是在当月7日发布《加强市场管理、打击投机倒把和走私活动的指示》,规定“个人(包括私人合伙)未经工商行政管理部门批准,不准贩卖工业品”“农村社队集体,可以贩运本社队和附近社队完成国家收购任务和履行议购合同后多余的、国家不收购的二、三类农副产品。不准贩卖一类农副产品”“不允许私人购买汽车、拖拉机、机动船等大型运输工具从事贩运”。在当月30日,国务院又发布《关于调整农村社队企业工商税收负担的若干规定》,明确指出“为限制同大中型先进企业争原料,将社队企业在开办初期免征工商税和工商所得税二至三年的规定,改为根据不同情况区别对待……凡同大的先进企业争原料,盈利较多的社、队企业,不论是新办或原有企业,一律照章征收工商所得税”。这两部口气严厉的文件在一个月内相继出台,可见中央打击“投机倒把”的决心,这对社队企业带来的影响不言而喻。

何享健回忆说:“反正你买卖赚钱就是投机倒把,整个商业流通环节买了东西一卖出去赚钱就可以扣你投机倒把罪,是这样的,当时不允许自由买卖。计划经济,什么都把资本主义和投机倒把联系起来。”

这一观点在鲁冠球身上也得到佐证。鲁冠球说:“1981年的日子很难过,钢材提价1.3倍,煤提价5倍,成本持续上涨。”而与此同时,原先签订的一些订货合同都被中止了,理由只有一个:“根据上级的规定,我们不能再进乡镇企业的产品。”

面对原材料涨价抬高成本的现状,美的许多原先订好的合同被终止,生产出来的产品积压在仓库根本卖不出去,企业资金链立即出现问题。原美的董事、创业元老冯静梅当时负责财务,她回忆说:“我们公司最困难的时候在1984年,1984年我们五个财务人员四个都走了,剩下我一个,由于没有资金,企业又发展很困难。他们劝我也走,有些人跑去好的企业,去裕华。”

这种状况一直持续到1986年,冯静梅说:“1986年左右,美的向内部员工募集资金120万元,现在这个金额不算大,但这在当时可以让一家企业生存下去。个别员工就几千元、一万元的借,当时按银行利率1分息给他们计算回报,这是第一次通过募集渡过资金难关的,然后企业赚钱了就都连本带息还给他们了。后来我们在1992年开始进行股改,改造成股份制企业。”

在那个年代,乡镇企业要发展,困难重重,事事受制,最困难的就是资金问题。财务部门工作相当难做,工作量非常巨大。冯静梅回忆说:“那时几乎常常工作10几个小时,根本没怎么休息,忙到凌晨3点后才可以回家。”办公室里只剩下冯静梅一个人,成堆的账单等待处理,催款的电话响个不停。她咬着牙说:“这个担子我挑起来。既然公司已经困难到这个地步了,我如果走掉就太没义气了,先把这些账单、电话处理好再说,坚决不能走。”

企业由于资金链断裂引起的恶性循环并未因为冯静梅在财务上的努力而有所好转。紧缩的宏观调控政策并未冷却各类个体户、乡镇企业、街道工厂、大公司第三产业等单位一哄而上建立风扇厂的热潮,当时的风扇企业竟多达5000多家,出现了“村村点火、户户冒烟”的局面。

当时的中国风扇市场已经供大于求,价格战不可避免地成为风扇厂家见效最快、杀伤力最强的利器。不过,这种伤人伤己的“七伤拳”招数并未得到何享健的青睐,他认为要想摆脱困境,必须从价格战中摆脱出来,走产品创新的路子。

早在1982年,何享健就从澳门买回来一台“鸿运扇”,这种学名为塑料转页扇的风扇当年国内还没有。这种风扇与他记忆中根深蒂固的金属风扇相比,不仅外形美观轻便,噪声很低,风力柔和,摆放灵活,而且设有安全装置,适合睡眠时连续吹风使用。更何况在当时钢材等原材料普遍涨价的情况下,使用塑料的成本比金属材料要低得多。

此时,何享健觉得既然有这么多的好处,美的为什么不自己研发全塑专业扇呢?于是,他召集周榕波、龚品师等技术人员一起研究开发。1984年,美的全塑风扇终于研制出来,并且在市场上一炮打响,这为美的在1985年、1986年的风扇大战中拔得头筹。此后,美的乘胜追击,先后开发了壁扇、鸿运扇、排气扇、豪华型落地扇等10多个系列的产品,产量产值每年成倍增长。创新奠定了美的作为风扇领域龙头老大的地位,扭转了此前的不利局面。

中央宏观调控政策的实施一方面避免了因经济过热可能导致的动荡和冒进,另一方面也让萌芽中的乡镇企业遭遇阵阵寒流。不过,何享健和美的并未像那些做“寒号鸟”的乡镇企业那样不知所措、被动等待,而是积极求变,主动创新。而他创新的路子也不是像大多数人那样盲目进口国外机器设备、引进先进技术,而是采用“先仿制别人,再自己创新”这种“渐进式改良”的稳中求进的模式。

在美的后来的发展中,何享健对科技人员不惜重金的鼓励、对创新制度不遗余力的推进,与这次劫后余生的惨痛经历是分不开的。这位熬过严冬的领路人,比别人更加珍惜春天的温暖。

第三章 风扇创业:春天温暖冬天 不用手机的“潇洒老板”是个电话迷

在上世纪80年代,对商业信息的掌握程度和速度往往会成为某家企业成败的关键,而那些善于收集和运用信息的人因为“投机倒把”积累第一桶金后,成为日后大名鼎鼎的企业家。

王石创业的第一堂课就是惊心动魄的“信息课”,一条消息让他在短短一个月内经历了冰火两重天的商业体验。1983年8月,香港媒体报道:鸡饲料中发现致癌物质。一夜间,香港人不再吃鸡肉,珠三角的饲养主们不再购买饲料,王石的玉米也陡然成为滞销货。这是他到深圳的第五个年头,白手起家赚的40万搭进去不说,还负债70万。只是王石不相信香港人从此不再吃鸡,就大胆下赌注:一次性在东北用低价收购了3万吨玉米。就在到货的前两天,香港报纸又刊登出一条消息:之前的报道有误,饲料中不存在致癌物质。王石不仅补回赔掉的钱,还赚了300多万元。

何享健的“信息课”没有王石这般荡气回肠、一波三折,故事性和成效却不比王石的经历差。在王石处于“鸡肉风波”煎熬的一年之前,何享健开始了他的“电话迷”之路。

1982年,何享健的重点任务是开拓海南风扇市场。这一年,美的商标刚刚注册,品牌知名度并不高,要想从“万宝”、“钻石”等名牌手中夺得市场,谈何容易。

一天深夜,厂里的值班人员叫醒熟睡的何享健,上气不接下气地说:“我刚接到驻海南供销人员的电话,他们告诉我,现在有好几个竞争对手的电风扇已经在装车运往海南。”海南是美的一直准备开拓的新市场,但由于运输紧张,按原计划要两个月后才能将产品运到。这个消息让何享健不安起来,要想获得“海南一役”的胜利,必须先人一步。因此,他立刻决定用汽车发运。第二天,一支车队带着近千台美的电风扇向海南出发了。结果,美的比竞争对手抢先到了海南,把预计的展销会计划提前了两个月。仅在这年的夏天,美的在海南就卖出了近万台电风扇。

有了这次经验以后,电话就成为何享健必不可少的工具。哪怕是在家里,何享健也要求家人在他出门时把别人给他的电话内容做好记录。何享健回家的第一句话就是:“有电话找我么?”如果出差在外地,何享健会随时把住地的电话告诉工厂,所以不管在哪里,工厂总能找到他。

有一次何享健带几个人外出调研市场,了解各地对电风扇的产品需求,当他了解到市场已经从一般的台扇转向新款的落地扇和鸿运扇的时候,马上连夜给工厂打电话,要求减少台扇的生产,增加落地扇,并着手研发鸿运扇。不久,美的落地扇和鸿运扇进入市场。

1985年,广东已经有五家电子企业年产值突破一亿大关,它们被称为广东的“五朵金花”:佛山市无线电一厂、深圳华强电子工业公司、粤宝电子工业公司、广州市白云山无线电厂和海南无线电厂(此时海南还属于广东省)。美的虽然取得了不小的进步,但与这些“金花”相比,美的还是一颗“无人知道的小草”。

为了尽快赶超对手,拓宽销售渠道,何享健必须了解更多的市场信息。1985年,电话还远远没有普及,何享健却给厂里所有中层干部的家里都装了电话,他不仅要自己第一时间掌握并运用信息,还要部下和他一起感受电话的先进性。他本人也因此被媒体取了个外号:“电话迷”。

电话给何享健带来的好处是立竿见影的。这一年,美的在海口和北京也有了两个子公司,被称为“农民企业家”的何享健还在这一年被顺德县北滘区委奖励了5000元奖金并晋升了两级工资。

到1989~1991年左右,何享健开始使用手机,就是那种在早年间被看作是财富和地位象征的俗称“大水壶”形状的摩托罗拉手机,同时还在他的750iL宝马小车里面也随车配了一部手机。不过,与当初每天追问电话情况不同的是,他更喜欢让随行人员或秘书接电话,然后由他们转告自己。电脑出现后,习惯使用电话“运筹帷幄之中,决胜千里之外”指挥方式的何享健有了彻底性改变,他认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。

不过,20年后,比当年“电话迷”的外号更广为人知的是,何享健被业内公认为是不带手机的“潇洒老板”。他总是笑称:“很多事,他们不用请示我。我要找人,几分钟就能找到。每天我一下班就回家,一步都不再离开,晚上从来不干活。”在业界,他的高尔夫水平数一数二,除了周六、日要打球,周一至周五也总有一两天在球场上度过。这种享受与我国大多数家族企业老总一年上班365天、夜以继日的辛劳形成了鲜明对比。

何享健的潇洒来源于他推行实施事业部制、对职业经理人大胆分权放权,让别人替自己操心。何享健说:“做企业的人不要整天想着自己怎么把所有的事情都做好,而是要想如何让别人来干,找谁来干,自己怎么为经理人创造一个好的环境。”

在我国大多数企业的成长历程中,尤其是在创业初期,无论是白天还是晚上、工作日还是节假日,管理者必须在一年365天的每一秒中直接对产品、员工、客户负责。事业在发展,手机却日渐成为束缚他们人身自由的“罪魁祸首”。

随着职业经理人制度的引入、收集信息手段的多样化,越来越多的企业家像何享健一样实现了从“电话迷”到“潇洒老板”、从“追问电话”到“不带手机”的转变,这恰恰是他们管理水平提升、现代企业制度完善的一个缩影。

第三章 风扇创业:春天温暖冬天 走出国门才能站稳脚跟

在美的集团的陈列馆里,至今珍藏着一张年代痕迹浓郁的黑白照片,这也是何享健与爱子何剑锋难得的公之于众的一张合影。

这张照片拍摄于1985年5月17日。当天,何享健带领由美的高管组成的考察团出访日本,这也是他生平第一次出国,照片上记录的是何剑锋在广州机场为父亲送行的情景。一个多月前的4月8日,美的成立了空调设备厂,正式进入空调行业,经历了寒冬的何享健考虑到企业只生产单一产品很危险,必须两条腿走路。

出访日本是美的迈出国门、学习世界先进技术、管理经验、营销方式的第一步。值得一提的是,何享健后来在美的全力实施的“事业部制”,便是受日本松下公司启发,达到了妙手回春的效果。这次考察的直接成果是美的立即引进了高速冲床,这也是中国第一台高速冲床。何享健对其进行技术改造,使冲制一个电机铁芯的时间由原来的25秒缩短为2秒,生产效率得到极大地提高。不过与此相比,何享健此次考察的另外一个成果让美的看到了重生的希望。

在当时风扇市场竞争激烈的环境下,何享健通过创新避免了企业倒闭的危险,但是要想获得更大的发展,他必须彻底跳出与国内同行相煎太急的火焰山。通过对日本家电市场的考察,何享健发现外国人的生活水平高,家电市场比国内更繁荣。此外,当时已经有部分香港贸易公司从大陆采购风扇销往欧美以及东南亚市场。对于扎根在顺德这片毗邻港澳的沃土上的商人们来说,外界任何的风吹草动都能极大的触动他们敏感的神经,何享健开始行动了。

1986年,何享健对国内电风扇生产能力总量、实际生产量、销售量、潜在市场容量、工作库存、商业库存等因素作了深入的调查分析,对于开发国际市场也作了详尽的论证,并从质量、款式、成本、价格等方面分析了美的进军国际市场的条件,提出了“不与国内同行争天下,走出国门闯市场”的营销策略。这一年,美的转页扇开始出口,在海外市场获得突破。由于得到香港蚬壳电器工业(中国)有限公司的鼎力帮助,美的快速增长,先后获得美国UL、德国GS、英国BS、加拿大CSA等国家的标准认证。

然而,国际标准相当严格,美的出口的难度并不比在国内开拓市场小。由于工艺条件相对落后,加上技术方面的限制,虽然何享健通过引进和改造高速冲床提高了生产效率,但是在模型开发、装配、打磨等工序上,依然全都靠工人手工操作。这也给何享健带来了巨大的考验。

有一次,为了给美国客户提供样板扇,何享健从质量、外观、包装等方面严格把关,当时没有先进的技术,工人们就用牙膏、汽车蜡油这些土办法擦洗样扇外观,全方位满足客户对产品的高要求。整个车间几十名工人经常是从早上8点工作到深夜12点,直到产品得到客户的认可为止。由于当时风扇订货周期比较短,所以加班加点对于工人们而言是家常便饭,甚至大年三十晚上加班的情况都有。但是,大家都没有怨言,能干出成绩来,能看着企业一天天发展壮大,每个人心中都充满了成就感。

凭着这股刻苦钻研艰苦奋斗的精神,美的终于解决了产品质量上的难题。更值得欣喜的是,1986年3月和4月,《人民日报》连续刊登两篇长篇报道:《史来贺风赋》和《乡土奇葩》,热情讴歌了史来贺和鲁冠球这两位乡镇企业家带领村民共同富裕的先进事迹。这年7月,国家取消了此前的两部打击“投机倒把”的文件。到下半年,我国的乡镇企业又显现出蓬勃生机,到当年年底,乡镇企业已发展到1515万家,就业劳动力近8000万,向国家缴纳税金170亿元,实现了总产值3300亿元,占全国总值的1/5。乘着这股春风,美的的困境从根本上得以扭转。

1987年,美的实现了批量出口,从此走上了外向型出口创汇的道路。美的风扇厂获广东省外经委颁布的年创汇百万美元的荣誉证书。1988年,美的获得国家机电产品出口基地资格,获得自营进出口权,实现了70%的产品出口,在国际市场上站稳了脚跟,并占领了北美洲、欧洲、东南亚和香港等国家和地区的市场。这一年,美的实现产值12382万元,成为顺德县10家超亿元企业之一,其中出口创汇达810万美元。成为中国出口电风扇最多、创汇最多的两个企业之一,获中国乡镇企业出口创汇飞龙奖和广东省最佳出口创汇企业称号。年终总结大会的时候,工厂还专门为此开设庆功宴。

虽然国家在1988年开始对经济秩序、经济环境实行治理整顿,紧缩银根,使国内许多同类生产厂家在市场疲软时出现开工不足、效益下降的困境,但是美的由于早就掌握了国内风扇市场情况和预测了其趋势,及早实现营销外向型道路的战略转移,因此并未受到太大影响。1989年,美的实现产值22400万元,其中出口创汇1400万美元。到1991年,美的产品已畅销世界五大洲36个国家和地区,先后为国家创汇8000多万美元,荣获广东省最佳出口创汇飞龙奖,连续4年保持全国台、地扇出口之冠。

回顾从风扇开始的出口之路,何享健总结说:“如果我们不做出口,不主动开拓市场、提升自己的能力的话,即使我们可以在3~5年内在国内市场保持快速发展,以后也是会被别人打败的。只有出口做强了,企业才能立于不败之地。”

如今,美的品牌早已遍布世界各地,已经从社队企业发展成为跨国集团。然而,正是从风扇出口开始,美的进入了发展史上的重要拐点,扶摇直上。这不得不归功于何享健当时的超前意识、开放思维及创业精神,这也为日后何享健将“唯一不变的就是变”这一变革精神根植于美的埋下了伏笔。

第三章 风扇创业:春天温暖冬天 “后风扇时代”传唱的歌

时常听人感叹:“一手好字被电脑废了!”其背后的深意是这个瞬息万变的时代让许多人跟不上节奏,难以适应。手机的普及让书信往来少了;QQ的便捷让短信不再时髦了……我们不难想象当空调出现时风扇的命运将会如何。

上世纪90年代以来,随着空调的逐渐风靡,人们不再对酷热的炎夏感到恐惧,蓬莱仙境避暑的感觉只需按一下空调遥控器上的开关即可。随着制冷更快、降温效果更强的特点日益受青睐,风扇行业逐渐被人们认为是“夕阳产业”。此时的何享健已经将更多的精力投入到培育和扩张空调市场上,不过他并没有放弃拓宽风扇市场。毕竟在何享健看来,他对于风扇的感情比其他家电企业都要深厚,美的就是靠风扇发家的。更何况,他认为风扇行业的前景并不像外人描绘的那样灰暗。

2003年12月31日,美的集团与盈峰集团合资组建的美的(中山)电风扇制造有限公司正式宣告成立,风扇生产也全部搬到中山。何享健强调:“风扇是美的创业的产业,一定要做好!合资公司的成立是集团的一个战略决策,是集团实现OEM模式转换的实质性步骤,对集团的影响非常深远。”事实上,盈峰集团的老板正是何享健的儿子何剑锋,旗下的子公司顺德金科电器有限公司一直为美的风扇做OEM。不过,与这种“父子联手”的头条新闻相比,人们更看重何享健对风扇行业加大投入的信号。

美的环境电器事业部(原风扇事业部)总裁周正芳的观点很能代表美的高层的真实想法:电风扇现在已经不能划入“老行业”了。电风扇行业的技术、设计、市场理念和以往相比都已有了巨大的变化。更重要的是,电风扇与曾被认为是升级产品的空调在市场定位、功能诉求上有了明显的不同,空调的主要功能是降温,而电风扇则是自然防暑和通风。与空调产品的功能区分,让电风扇避免了在市场上与空调进行直接竞争。

而从顺德搬到中山是一个不错的选择。风扇是一个低附加值、高劳动密集型的产业,按照原来的模式运作美的将没有任何优势。这次“以空间换时间”的搬迁行动就是要获得更优秀的产业价值链配套,通过空间的转换、扩大规模来延长风扇产业的寿命周期。

2003年的“非典”是引爆何享健加大风扇投入的导火索之一。美的各经营单位从此时开始关注健康产品的研发,并迅速取得实质性进展,美的风扇中有一大半以上是具有负离子、紫外线杀菌、驱蚊等健康功能的新产品。2004年美的又批量推出20多款带有特殊健康功能的风扇新品,在美的风扇全年内销的近1000万台产品中,这些新品所占比例高达30%。尤其值得提及的是,2004年4月28日,美的将紫外线杀菌风扇赠送给钟南山院士领导的广州呼吸病研究所,钟对此给予高度评价:美的紫外线杀菌风扇的推出,对人们的健康呼吸是有益的尝试,将成为风扇历史上一个新的里程碑。

与自行创新同步结合的是发动外界的力量一起创新。2004年12月,美的举办第一届风扇产品设计大赛,设立13万元奖金,并迅速收到了近3000幅作品,这些作品为美的科研人员打开了视野。2005年,美的风扇在国内外市场推出了40多款新品,并率先在国内市场推出学生扇。它是专门针对学开发的,全面解决了学生使用风扇时存在的问题。比如,风扇要固定在不同形状的支撑物(双层床的柱子、桌腿、床板、书桌桌面等)上,美的以独特的防滑装置来达到这个要求;再如,鉴于学生对电源线长度的特殊要求,美的就专门加长了风扇的电源线。

美的风扇将生产基地搬到中山的两年之后,何享健又做出令业界震惊的大动作:2006年12月15日,美的与泰国蓝星马达股份有限公司、泰华电子股份有限公司签定为期三年的合作项目,由泰国厂家为美的贴牌生产。通过生产基地转移降低成本、科技创新杀入蓝海是美的电扇长盛不衰的两大原因。从2003年开始,电风扇行业连续6年产销两旺,2007年电风扇产品的产量超过了1.4亿台,超过1亿台用于出口。2008年1月至8月上旬,美的风扇国内销售数量达到1600万台,销售金额达到20亿元;出口1200万台,销售金额1.35亿美元。到2008年为止,美的已经连续14年荣获风扇销量冠军。

然而,对于美的集团来说,风扇的贡献远远不止这些不断攀升的代表利润增长的数据,也不是简单的纪念意义。风扇不仅为美的集团的发展积累了经验,培养了人才,它还是集团内部重大改革的先锋:第一个实行事业部制,第一个实行整体搬迁。风扇为美的人传递的是一种精神,一种情结。

“我家住在黄土高坡,四季风从坡上刮过,不管是八百年还是一万年,都是我的歌我的歌。”这首传唱多年经久不衰的《黄土高坡》是用西北人的粗犷吼出了开拓精神和乡土情结。风扇也吹出了美的发展史上一首永远传唱的歌,只不过它的调子里蕴含的,是南方人的细腻与柔和。

第四章 横空出世:空调里的商业逻辑 “借鸡生蛋”造空调

用“等闲识得东风面,万紫千红总是春”这句诗来形容1985年的中国家电行业一点都不过分。人们正是从这“万紫千红”的热闹场面中,开始“识得”家电行业这个“春天”。

这一年发生的几件大事影响了中国家电行业日后的发展:倪润峰始任长虹电视机厂厂长,后来的家电首场价格战便是他一手策划的;陶建幸为泰州冷气设备厂厂长,春兰空调称霸的辉煌历史从此开始书写;李东生任tCL通讯设备公司总经理,这位以“产业报国”为理想的“敢死队长”总是在寻找“新鲜的螃蟹”。不过,与这些家电大佬们相继就职不同的是,担任厂长仅一年的张瑞敏拿大锤砸毁76台问题冰箱的壮举震撼了整个企业界,后来提到“质量意识”和“品牌观念”时,这个经典案例都会一次次被人提起。

正是在这样一片欣欣向荣的景象中,1985年4月8日,何享健成立空调设备厂,大胆做出进军空调领域的决定。创业17年的经验教训告诉他,一枝独秀不是春,只有百花齐放才会春色满园,靠单一产品企业很难生存,必须开发新产品,而空调则是他筹谋已久的项目。

其实早在半年之前的1984年10月份,何享健就成立了空调筹备组,由美的元老之一陈序强带队,派遣十多位技术人员去广州一家国营厂学习空调技术。他希望等到空调项目上马时,这些人能真正起到顶梁柱的作用,不再像当年造风扇那样要靠偷偷摸摸的请“星期天工程师”。

不过,此时的空调实际上是被严格控制发展的产业。当时电力吃紧,而空调又是耗电大户,国家已不再批准上马新的空调项目。对此当时在美的董事会内部也有人反对,风扇业务发展得这么好又要全投进去搞空调,有必要吗?不过,政策的限制和高管的反对并没有动摇何享健的决心,他认为:随着人民生活水平的提高,对空调的需求会逐步释放,市场的潜力还非常巨大。不过,苦于无法获得政府审批,美的空调项目迟迟不能上马。

就在何享健求助无门、一筹莫展之际,公司的供销人员打听到一条振奋人心的消息:广州航海仪器厂正要下马一条空调生产线。原来,当时该厂因为上了太多的新项目,领导最后只批准生产工艺相对比较简单的洗衣机,而刚上马的空调和冰箱项目被迫下马。

对于当时废寝忘食想生产空调的何享健来说,这无异于久旱逢甘霖的天赐良机。他听后很重视,亲自去广州,决定收购这条被国营厂下马的空调生产线,作为进军空调事业的切入点。双方一拍即合,很快达成协议:美的出资,除了得到空调生产线,还获得生产技术,一些图纸、生产工艺文件、设备模具、产品的零件等,对方全部转让给美的。

真可谓“好事多磨”,何享健从此开始了他的空调事业。不过,这种“借鸡生蛋”的模式在当年的民营企业中十分普遍。“汽车疯子”李书福当年造车的愿望丝毫不比何享健造空调的愿望差,他也是苦于拿不到生产汽车的牌照,只得与四川德阳某监狱下属的汽车厂合作,成立“四川波音汽车制造有限公司”,这可谓吉利的前身,李书福的汽车梦从此放飞。当何享健18年后通过资本并购进军汽车领域时,李书福已成为中国汽车民族品牌的标杆人物。

有了空调生产权的何享健很快就开始试制、生产。一年前被派到广州学习的技术人员果然不负众望,当初连电路图都看不懂的农民如今已经能拼装出整台空调了。值得一提的是一个名叫罗乐宜的年轻人。他高中毕业,这在那个年代是相当了不得的,与同龄人比他很有文化加上头脑灵活,很快就在年轻人中脱颖而出,成为何享健重点培养的苗子之一。

当时生产空调没有机器设备,完全靠手工打造,美的第一批空调生产出来放进仓库后,到出货时就出毛病了,只好重新敲打一遍。罗乐宜动手能力强,又自学机械、热工知识,在工装夹具、工艺模具上颇有心得。其实在那个年代的民营企业中,有几家不是靠这样的手工敲打作业,靠这样一群能工巧匠来迈过创业的第一道门槛呢?

因此,美的空调起家很大程度上要归功于罗乐宜这批心灵手巧的“手艺人”,他们的手工技艺在效率与精致上做到了最佳的平衡,讲究速度,做工精致,从设计到产品出货的速度异常迅速。这或许也是广东顺德能在同时代领先其他地方的原因。随着业绩的提升,罗乐宜后来走上车间主任的岗位。1987年,美的努力争取华凌冰箱的蒸发器自制项目,罗乐宜也成为该项目的骨干人员。1988年蒸发器流水线运行成功,他被提拔为蒸发器车间主任。1992年开始,罗乐宜转任空调热交换器车间主任。担任领导后他还经常亲自操刀,抡斧舞锤,在生产线上将他炉火纯青的技艺传递给徒弟们。

比培养罗乐宜这类年轻人更直观的效果是,通过这次技术转让,何享健认识了这条生产线的总设计师何应强,他是协助美的空调项目上马的关键人物,也是后来美的在技术上的核心人物之一。

盘古开天辟地时,刚醒来手边就有一把巨斧,而创业者们白手起家只能从无到有。与1968年做小瓶盖和1980年做风扇的两次创业相比,何享健此次的一大进步就是“曲线救国”,借助别人的力量摆脱困境,发展自己的事业,这种方式在日后美的的发展中,我们依然能清晰看到。

然而,在1985年之后的4年时间里,美的空调一直处于艰难的生存阶段,何享健所期待的市场升温并没有立即出现。1986年5月9日,身穿长褂、背着破吉他的崔健在北京工人体育馆的舞台上惊世骇俗的唱道:“我曾经问个不休,你何时跟我走,可你却总是笑我,一无所有。我要给你我的追求,还有我的自由,可你却总是笑我,一无所有。脚下的地在走,身边的水在流,可你却总是笑我,一无所有,为何你总笑个没够,为何我总要追求,难道在你面前,我永远是一无所有……”

整整一代人被这首充满挣扎与渴望的歌曲所击倒,它激起了年轻人始终被压抑的青春的欲望。而对于处在挣扎期的美的空调来说,又何尝不是一无所有?两年前,顺德容奇镇的潘宁凭借手锤、手锉打造出中国第一台双门电冰箱后独自一人冲进大雨中号啕大哭的悲壮情景成为家电史中不可磨灭的印记,而对于刚刚闯入空调领域的何享健来说,所面临的困顿和苦闷并非痛哭一场就能宣泄。

第四章 横空出世:空调里的商业逻辑 沉寂的4年

翻开美的发展史,我们会清晰地发现,在进入空调业之后,美的持续了长达4年的沉寂期,那是美的进行产业调整以来最关键的4年。而要说到美的空调,就不能不提及一个人:何应强。

在美的,总有人问起何应强与何享健究竟是什么关系,实际上,他们之间的相识缘于美的空调项目。1984年,由于工作出色,在广州航海仪器厂负责空调生产线技术开发工作的何应强受组织提拔,准备担任副厂长。然而世事难料,由于生产线被美的收购,作为这条生产线的技术负责人,何应强理所当然地成为培训美的空调项目生产人员的老师。当时该厂的一位老领导私下感叹:“美的买走生产线后,何应强一定会被美的挖去的。”

然而,何应强并没有立即加入美的,而是被调到广州另一家知名的国有企业——华凌集团的中国雪柜公司任总工程师。虽然加入华凌后何应强已不再给美的员工做培训,但他一直惦记着美的,希望将美的空调扶上马后再送上一程。

在上世纪80年代中后期,我国的空调市场并不景气。《制冷技术》在1985年第4期的文章中指出:请经营者注意市场信息“空调机热”可“降温”了。文中举例说上海一家电器批发部组织进一批沪产空调机,尽管酷暑逼人,但空调机仍乏人问津。据统计,当年空调年产量仅为12.28万台。

由于市场不景气,加上美的刚刚起步,生产和销售能力有限,美的空调发展得相当缓慢。从1984到1987年期间,美的每个月的产量都在200台左右,生产规模上不去。虽然此时的美的风扇早已名扬海外,但是空调却日渐惨淡,单纯依靠空调生产线很难维持该项目的运转。眼看着空调生产线就要停顿,何享健心里非常着急。

此时,在华凌工作的何应强主动找到何享健,说有要事相商,能为美的空调项目带来转机。原来,当时华凌生产的无霜冰箱中有一个核心部件——散热器,由于华凌没有太多精力投入,需要外包出去。何应强有意让美的生产这个零部件,以缓解长期没有订单可做的局面。经过几个月的努力,由华凌指导美的生产出了第一个合格的散热器。因为散热器属于产销包办,并且有固定的渠道,利润也很可观,美的空调生产线也依赖它而存活下来。因此可以下这样一个结论:一个散热器养活了整个空调厂。

直到1988年10月,何享健才把时任华凌总工程师的何应强请过来,任命为美的空调设备厂的副厂长,全面负责技术工作和空调项目的开拓工作。而2004年美的收购华凌,又将这部关于人才和并购的商业大片推向高潮,何享健和何应强的个人际遇、美的和华凌的企业竞合由此揭开新的篇章。

此后,美的开始大规模招聘新员工。由于当时老百姓普遍认为空调是有钱人的奢侈品,很多员工此前根本没见过空调,需要技术人员从最基础的空调知识讲起。由于空调每年都有长达几个月的淡季,员工们经常是上午工作,下午就放假休息了,有时甚至十天半个月都不用上班。一开始大家都很不适应,一到放假就担心美的空调是不是快要倒闭了?不过由于当时公司的福利待遇比较好,没有人愿意离开去换其他工作。到2000年之后,当整年都要加班加点赶进度的美的员工在热火朝天的空调车间忙碌时,不知会否对当年的闲散日子有些美好的遐想?

不过,此时的空调市场已经发生巨大变化。1988年,第一台国产分体壁挂机KF-19G1A在华宝空调器厂诞生,当时华宝给它取了一个清凉袭人又不乏诗意的名字:雪莲;此后不久,江苏的春兰也拥有了自己的挂机生产线,而陶建幸早在一年前的1月份就率先推行“市场销售代理制”;同一年,朱江洪从广西百色矿山机械厂回到珠海出任“冠雄”总经理,后来将该厂更名为“格力”。不过,与进口机称霸国内空调市场的繁荣相比,国内空调企业的喜庆就有些黯然失色了。直到20世纪90年代中期,以三菱电机、日立、松下等为代表的进口空调仍然占据着举足轻重的作用。

就在国内同行千帆竞渡、国外航母乘风破浪的峥嵘岁月里,美的却波澜不惊,甚至陷入了可怕的沉寂。外界惊呼:当年那个“一把风扇打天下”的美的怎么就在空调市场折戟沉沙了?此时的何享健依然是“少说多做悄悄干”,就这样苦苦支撑了4年。

1989年9月,美的家用电器公司与香港兴伟制冷厂、香港西达有限公司合资,成立“顺德美威空调设备厂”。1990年6月,美的投资兴建占地面积28万平方米、建筑面积达30万平方米的美的工业城,首期工程为年产20万台的空调生产基地。1991年4月,新的空调厂在首先落成的4号厂房安装设备。随后,从日本等国家引进的关键设备陆续到位,一个现代化的空调厂建立起来,美的空调从此以崭新的形象切入市场,当年12月,厂名更改为“顺德美的冷气机制造有限公司”。美的连续三年的大动作并非简单意义上的名称更换和规模扩张,它体现的恰恰是何享健做强做大空调的决心和信心。

在这沉寂的4年时间内,何享健一直在寻找美的空调发展困境的根本原因。何应强的加入令他日渐意识到:人才瓶颈是迫在眉睫的问题,美的不仅需要科技人才,也需要营销和管理人才。

1984年张瑞敏砸掉76台问题冰箱时冷峻地说道:“我砸掉的不是一个冰箱,砸掉的是这种观念。”如今,何享健也要通过大刀阔斧的人事改革来砸掉一些人的饭碗,砸掉影响一代人的观念。

第四章 横空出世:空调里的商业逻辑 “博士在美的”引发“人才潮”

著名科学家阿基米德有句名言:“给我一个支点,我将撬动整个地球。”对于企业家来说,科技创新就是推动企业发展的“杠杆”,人才就是其中最为关键的“支点”。可是直到上世纪90年代初,我国的民企依然很难招到象征高素质、能力强的大学生。

美的日电集团CEO黄健的观点很有代表性:“当时社会上对乡镇企业、民办企业不认同,基本上归入要么是坑蒙拐骗、要么是缺少文化这一类的,基本上是农民洗脚上田进乡镇企业,我们这些正经八百的科班毕业的大学生是绝对不会选择乡镇企业的。”那时候,没有哪位大学生愿意放下国家分配的“铁饭碗”去当“打工仔”、“打工妹”。

每天看着工人们用铁锤叮当作响的敲打空调,何享健便不由得紧锁眉头:企业发展过程当中最突出的矛盾是人才。很快,何享健打破传统观念,作出决定:公开招聘人才,并且许以重金。

冯静梅主管财务,何享健让她到广州的高校去招人,她后来回忆说:“我去招人回来,有一个是暨南大学的研究生,读经济的,我们招回来是用3万块钱给学校换回来的。另外一个是会计,大专文凭,我们用5000块钱去学校换回来的,所以说不容易招人才。”

何享健有句名言:“宁愿放弃100万元销售收入,绝不放过一个有用之才。”与国企相比,民企只有不断“栽好梧桐树”,才有机会“引得凤凰来”。1991年,一件轰动全国的大事让“美的重视人才”的观念根植于许多大学生内心深处,后来担任美的中高层领导的大多数人正是从此开始埋下了到美的开花结果的种子。

1991年夏天,《光明日报》驻广东的记者盛一平和新华社的江佐中合写了一篇小通讯《博士马军在乡镇企业“搏”得带劲》在《光明日报》头版头条发表。报道说的是1991年夏天,27岁的马军在华南理工大学热能工程专业毕业,拿到博士学位。马军班里的博士生有26个,在当时真正决定把这个称谓以货币价值直接体现出来的只有马军一个,他的想法是:“我这个学科不需要留在学校里搞研究,发挥个人素质的还是社会。”学校安排他留校任教,但是他放弃了优厚的待遇,来到人生地不熟的顺德,走进了美的的大门。他由此成了顺德乡镇企业中第一个博士,第一个拿着600元月薪就日夜加班的博士“打工仔”。

3个月之后,他就设计出国内一流的高效节能空调器样机,给“美的”带来了可观的经济效益。企业订单突破1亿元,马军月薪连翻数倍,升至2000多元,年底还拿到了14000元的奖金。

由于当时没有大学生想到乡镇企业去工作,更何况还是一位博士,因此在社会上引起强烈反响,“顺德乡镇企业有博士生在奉献”的消息像插上翅膀的精灵迅速飞向省城广州,很快就出现《博士马军在“美的”》的专访。

随后,《人民日报》《中国青年报》《文汇报》《南方日报》等60多家报刊、杂志发了专刊、专访或进行转载,电台、电视台也入境进行采访报道。一时间,“博士在乡镇”成为人们茶余饭后的热门话题,马军成为明星人物,美的集团凭借冲破传统藩篱的先锋企业,招贤纳才、尊重知识的名声很快被人们熟知。

何享健说:“当时最大的效应来讲是美的重视人才,我对马军是非常重视的,从待遇、福利、工作,方方面面都很用心。”遗憾的是由于水土不服等原因,马军博士后来离开了美的。不过,此时他的任务已经完成,“美的重视人才”的观念已经深入人心。

黄健回忆说:“我当时在湖南省湘潭市的一个大型国有企业工作,超过3万人的国有企业,看到‘马军博士在美的’的文章完全震撼了我的观念,马军博士进美的这个事情改变了所有人的观念,所以从这个意义上来说,马军博士对于美的的人才引进起到了划时代的作用。很多人就是因为读了这篇文章,改变了观念,重新审视乡镇企业,去发掘乡镇企业的价值,我就是在这个滚滚潮流中下海的。”

黄健当年应聘的是美的电饭煲公司,两年后,何享健提拔黄健为美的集团总裁办主任。不过,这并不是黄健的爱好所在,他多次单独向何享健请求掌管一项产品或者一个经营单位。2003年,美的家庭电器事业部变革,黄健借此机会负责电饭煲事业部,并由此脱颖而出,后来一直做到美的日电集团总裁的位置。

方洪波是另一位受马军影响加盟美的的年轻人。他在评价自己与顺德、与美的一同成长的经历时,说了这样一段话:“我1992年来顺德,顺德热火朝天,我很年轻,一下子被吸引了,产生了冲动。美的工业园成规模,很漂亮。”

凭借扎实的文字功底,方洪波进入美的总裁办,负责出版《美的》企业报。他借此平台认真研究美的,逐渐开始参与公司的宣传、推广等工作,先后担任公关科副科长、科长、广告部经理、市场部经理,1997年,方洪波被破格提拔为空调事业部国内营销公司总经理。此后,他一路升迁,如今已成为美的电器董事局主席,并兼任总裁,他因此被业界称为“坐火箭上来的职业经理人”。

方洪波认为,何享健独特的企业家魅力与企业家精神,是激励职业经理人内心创造精神和发展潜能的一股动力:“老板放权给我们,我们的压力就更大,就更进一步改革。”他说,“美的有很好的机制,不是家族式的发展。它的放权机制、培养机制,激励机制、约束机制等都非常完善,培养了一大批职业经理人。因此90年代就实现了人才的国际化,职业经理人的发展,又带动了美的的发展壮大。”

5年后的1997年,当何享健大刀阔斧地进行事业部改制时,他当年花精力培育“梧桐树林”的先见之明得以充分验证。他大胆放权,破格提拔年轻人,动辄就将数千万的大项目交给他们独立操作,这些都应该归功于“不放过一个人才”的决心。

第四章 横空出世:空调里的商业逻辑 “电脑释兵权”

“改革是一项特别复杂的社会系统工程,不可能在事先设计得天衣无缝的情况下进行,改革过程中不同利益群体的摩擦和碰撞是不可避免的。”这是1987年10月《人民日报》的祝华新、曹焕荣和罗荣兴三位青年记者在《中国改革的历史方位》一文中对人们沉浸在改革狂热中的善意提醒。对于何享健这位立志用全世界人才来打造美的的企业家来说,他的改革之路也阻力重重,大面积启用大学生引发的不仅仅是“摩擦和碰撞”。

方洪波回忆说:“我一上来头3个月就把80%的本地人全部换掉,全部换成新的大学生,都是从各省招的外地大学生,当时压力铺天盖地而来。”由于大面积启用和提拔年轻人,原有的权力和利益分配格局重新划分,势必会遭到内部既得利益者的强烈反对。当时,企业高层中有90%的人反对改革,如何处理好本地人与外来人、创业元老与“青年近卫军”之间的关系是何享健必须迅速做出决断的课题。

当年一起同舟共济的23位创业伙伴都是久经沙场的“老战友”了,他们为美的做出了不可磨灭的贡献,至今在美的历史陈列馆中,人们依然能很清晰地看到他们筚路蓝缕开创基业的身影。从内心来讲,何享健不希望任何一个人在中途被动离开。但是,企业在不断发展,市场经济的浪潮瞬息万变,那些依靠以往的经验和观念来做决策的人有些力不从心了。何享健说:“企业开始要讲规范、讲技术,而且开始用电脑,创业元老们对电脑完全不懂,不敢操作,不能理解,根本来讲很难适应。”

因此,何享健把元老们召集起来开会,尽管要得罪乡亲、得罪战友,他还是硬着头皮进行劝说,给大家分析现代企业的要求和世界著名企业的成功经验,并列举了国内某大企业因搞世袭制而导致破产的失败案例,提出了“能者上,庸者下”的口号。有些不理解的人说他“喜新厌旧”、“过河拆桥”……此时,何享健显示了他铁腕的一面,用不容商量的口吻说道:“没什么价钱可讲,道理摆在面前,能干就干,不能干就下来。”

见有人还不服气,何享健叫秘书搬来一台电脑。众人见此情景面面相觑,不知何意。何享健指着电脑说道:“试试看,你们谁能玩得转它?谁行,我就立即提他一级。”当时电脑刚刚兴起,这些只有小学、初中文化的元老们哪里会操作,却又无力反驳,只得低头面对残酷的现实。

见此情景,何享健安慰道:“大家可以放心,公司在生活上尽可能会照顾你们,美的永远不会忘记我们23个人艰苦创业的光荣史。”

这段历史在美的内部被演绎为新版“杯酒释兵权”的故事,充满英雄主义却又不乏江湖色彩。当有人向何享健求证此事时,他笑着摆摆手:“哪有这么简单。”事实上,创业元老退出绝非外界想象的那样“一杯酒”、“一台电脑”就可以解决的“一锤子买卖”,何享健是用感情加利益循序渐进来解决的。

创业元老陈序强的说法与何享健一致。他回忆说:“这个事情并没有外界传的那么离奇,有点故事化了,那20几位老员工实质上不能说是退出。虽然大家共同凑了5000元办企业,但性质是街办企业、集体的,他们都没有所谓的股份,就是大家齐心合力在街道办了一家小企业,每个人都在里面就业,是一名员工,大家只是一起办厂,不会有现在的股份意识。只不过当时要办一家企业,街区没有钱,只好大家出钱集资,有单有据,后来企业发展,再把钱还给他们。”

他解释道:“第一批入厂的员工到‘北滘塑料生产组’工作并不是拿着股份的原始股东概念,不像现在一二十人,大家成立一家公司,自己有可能是股东,而那时每个人心里的想法只是员工而已,不过是第一批员工罢了。”

从这个意义上来讲,无论是第一批员工,还是后来的第二批、第三批、第四批、第五批乃至所有员工,都属于职工性质。陈序强认为,企业发展了,自然应该轮换接替。和他一样,大多创业元老都是自然退休,因为身体原因或者个人发展中途离开的极其个别,他们是自愿主动离开,并非何享健“释兵权”的结果。后来,美的风扇搬迁到中山,很多老员工觉得离家太远不方便,不愿去。他们中的大多数人至今每个月还有工资,美的规定:可以一次性把全部工资领走,也可以逐月领取一直到退休。

值得提及的是,何享健的劝退工作最先从太太梁凤钗做起。梁凤钗也是当年何享健带领的23位创业者之一,从1968年加入北滘塑料生产组一直到退休的15年内,她一直在车间干最苦最累的打塞工作,据说在1969年临产前一天仍在干重活。就能力而言,在这15年中她担任一名科长没有任何问题,但是何享健怕影响决策,直到1993年被劝退时她还是一名仓库管理员。何享健笑称:“在家中我是董事长,在厂里我是总经理。”要求在家中不许谈公事,并经常强调在企业发展过程中应避免裙带关系。

正因如此,后来有些人退下来后还主动承担起力所能及的工作,如在“美的城”扫街、看管仓库等。2005年11月,何享健组织创业元老到各生产基地考察,让“大半辈子奉献给了美的事业”的元勋们共同分享企业30多年取得的巨大成就。此时,何享健“上世纪60年代用北滘人,70年代用顺德人,80年代用广东人,90年代用中国人,21世纪要用全世界的人才”的目标早已实现,“电脑释兵权”也已成为人们茶余饭后的故事。

许多人提出在创业时一定要找“合适的人”,然而对于何享健来说,当年在时间和空间上根本不可能,他只能在企业发展过程中解决本地人管理、元老退出等问题,并将其移植到后来解决家族管理和接班人问题中来。

当许多同时代的企业在各种“公司运动”、“分道扬镳”的悲剧中日渐湮灭时,何享健却通过“电脑释兵权”轻松跨越。

第四章 横空出世:空调里的商业逻辑 万象更新的春天

哈罗德·罗森堡在《荒野之死》中有这样一句话:“一代人的标志是时尚,但历史的内容不仅仅是服装和行话。一个时代的人们不是担起属于他们时代的变革的重负,便是在它的压力之下死于荒野。”与创业元老们相比,方洪波等后起之秀属于美的的另一代人。如果他们不担负起扭转空调困局的使命,便会与美的一起消失在家电行业的滚滚狼烟之中。

1992年,凭借在《红高粱》《大红灯笼高高挂》《秋菊打官司》等影片中精彩出演的巩俐,演艺事业青云直上,成为家喻户晓的大明星,迅速红遍大江南北。此时,美的不惜花费重金,方洪波力邀巩俐做美的的形象代言人。于是,人们在电视中就能看到这样一部广告片:巩俐穿着华丽典雅,对着观众嫣然一笑道:“美的生活,美的享受。”据介绍,当时的广告也是由和巩俐配合最默契的张艺谋导演执导拍摄。

古人云:一笑倾城,再笑倾国。正是通过“千金买一笑”的巩俐广告,美的品牌才被深深地烙上了“美的空调”的印记,并被消费者广泛地接受。在此之前,很多人认为美的只是电风扇的代名词,知道美的同时还生产空调的人并不多。

“那次‘代言’不过就是拍个广告,不过在那个‘一招鲜吃遍天’的年代,这也就够了。”美的市场部的人每次说这话时脸上都会拂过一丝得意的笑容。如果用今天的眼光去审视当年的广告,无疑显得十分拙劣、内涵不够,但在那个年代,巩俐、家用空调、100万……这些“珍贵作料”组合起来做出的“大餐”,足以吊足普通百姓的胃口,留下深刻的印象。从那时起,美的逐渐将品质生活的概念融入品牌运作之中。

2006年11月,《时代》杂志给予巩俐的评价是:“即便在许多以男人为主的电影中,巩俐的坚强、独立形象也能为她增色不少……到现在,也许有一部分人曾经击败了她,但始终没有人真正地对她构成威胁。在很多电影观众的眼中,她就是不屈不挠的中国的代言人……”方洪波的眼光与《时代》杂志不谋而合,从1992年至今,巩俐先后四次与美的牵手,她不仅是“中国的代言人”,也是美的品牌的代言人。

品牌营销战略中最直观的手段是广告。美的以感性营销模式与成熟理性营销模式相结合,借巩俐的知名度和美誉度,赋予品牌高额价值,加速了品牌的推广进程。当巩俐逐渐成为全球瞩目的国际巨星时,此时的美的也已成长为国际级的家电巨鳄。

广告需要策划,营销推广活动也需要策划。营销专家李光斗说:“策划就是要搞运动,就是要发动群众。”1992年是美的空调进入规模生产的第二年,针对空调销售依然处于行业中游的情况,5月下旬,美的同时在北京、上海、山东、武汉、四川、广州等地通过新闻媒介向全国发出了数十万份“美的”空调知识有奖竞答及“美的”发展佳策有奖征集活动。这一活动迅速在消费者中引起热烈的反响。短短20天就收到大量的图文传真、电报、电话、邮政特快专递等,3个月内光来信就有30万封,其中有支持与鼓励,更多的是改进建议,也有对当时美的空调的批评。

一位上海的女性消费者花了十几块钱用EMS特快专递传来良策,她在结尾处深情地写道:“如果为了得奖,我不如将这笔邮费买两条鱼更实惠,关键是被尊重,一种真正做一回上帝的荣誉感、责任感促使我拿起笔来。”一位湖北的消费者用特厚超重挂号信寄来了他的万言书,16开的稿纸写了满满37页,将近2万字。他从产品开发到产品工艺,从广告宣传到市场推广,从营销渠道到售后服务,方方面面都考虑进去了,可见下的工夫极深。当然,比这些建议更重要的是,此次活动给消费者留下这样一个印象:美的是一家真诚热情、务实进取的企业。美的人虚心求教的态度令许多人感动,企业美誉度得到极大的提升。

然而,这一年营销活动和公关策划的高潮直到年底才到来。为了此次活动,美的早在半年之前就开始预热了。1992年5月,《羊城晚报》发了一则百余字的新闻:我国一个规模宏大的电器工业城已在广东顺德北滘镇形成初步规模。这则消息的潜在意思是:美的要为工业城落成的庆典做些什么了。果然,香港AM公共事务公司、广州XDL广告公司、广东htO公关公司等都想得到此次策划业务,纷纷找上门来,但是美的一一婉拒,表示要由美的人自己操作。7月23日,以时任美的总经办主任陈大江为首的庆典小组正式成立,美的人独立操作大型活动的序幕由此拉开。

1992年11月29日清晨,顺德北滘镇彩旗飘扬,整个蓬莱路被数千面“美的”广告旗装点得十分气派,从小蓬莱宾馆到“美的”广场这段路上,30组七彩巨型气球条幅烘托着节日的气氛。在工业城西门,少年鼓乐队方阵、儿童彩花环长蛇阵、广州空军军乐团方阵及香港“醒狮”呈梅花状分布,特大号花篮众星捧月般簇拥着美的不锈钢标志——绿岛雕塑。

在集团写字楼前,20多名身着国际礼服的公关小姐分成三部分,列队迎接来自世界各地的嘉宾,为他们送上“美的”赠品。大厅里两台34英寸大屏幕彩电同时播放巩俐为美的所做的“93系列”广告——柔情似水,夏日经典。

夜幕降临时,整个工业城万盏齐明,梦幻般的不夜城呈现在来宾面前。此时,“美的之夜”庆典晚会正式拉开序幕,众多重量级明星悉数登场,为大家奉献了一场精彩绝伦的视听盛宴,庆典活动也推到高潮。

如果时光可以倒流,我们可以清晰地看到:美的的广告、有奖征集和庆典等活动都带有上世纪90年代的明显特征,那个时代的中国消费者很容易被热闹、新奇的事物所吸引,也很容易被感动,属于感性消费。在家电行业,人们不需要后来的“价格战”、“高科技概念”“空调大战”等炒作方式来决定购买,往往冲着某个牌子、某位明星就会一掷千金。

对于何享健而言,1992年是美的从“销售”走向“营销”的一年。年轻人为公司带来了一股清新的风气和时尚的概念,开始包装、策划、公关、与消费者互动,并且动辄就有大手笔的运作。虽然何享健个人可以保持低调沉默,但是企业和产品一定要在市场上叫响,一定要以鲜明的个性给消费者留下深刻的印象。

美的空调也是从这一年开始发力,整装待发,迈开新步伐,走向万象更新的春天。

第四章 横空出世:空调里的商业逻辑 并购与改革实现弯道超越

上世纪90年代是我国家电业发展的爆发期,经过“价格战”“渠道战”“科技战”等一系列没有硝烟的战火洗礼,一大批老牌企业先后倒下,海尔、美的、海信等新生力量在并购厮杀中逐渐声名鹊起。尤其是在1996年以后,随着人民生活水平的不断提高,空调市场呈现出爆发式的增长,格力、海尔、科龙、海信等传统冰洗企业也借机全面进入空调领域。

不过,此时空调的核心技术依然掌握在国外企业尤其是日本企业手中。早在1993年,低调务实的何享健就决定与国际大公司合作来提高自己的核心竞争力和经营水平,实现在空调技术上对国内同行的超越。这年5月,美的与日本东芝签约进行空调技术合作。由于何应强在华凌工作时就与日本三菱、东芝等厂家非常熟悉,此次合作也非常顺利。

如果将当时的东芝比作现在NBA巨星姚明的话,那美的就是刚在CBA打上主力却希望进入世界篮球殿堂的新秀球员。因为实力上的差距,当时东芝给美的开出的条件也相当苛刻,其中有一条是“美的每卖出一台空调东芝都将获得技术提成”。此外,美的还得支付一些其他的费用,并且要从东芝采购零配件。

对此,何享健没有任何异议,全部答应下来并照章执行,这种付出和信任令东芝方面十分感动,这也为美的后来与东芝展开多次合作打下了良好的感情基础。在后来的并购过程中,何享健一直强调一定要掌握核心技术或核心资源,否则宁可放弃并购业务;在进行资本运作时,他认为“有钱、有科技,什么都能做到”。可见,他对核心技术和科技创新的刻骨铭心,从此时就已经开始了。

与东芝的此次合作是何享健播下的一颗10年后才能看到巨大收益的种子,它甚至为美的在2008年之后率先发起“变频战争”提供了强大的科技支持。同样,在这一年,张近东和黄光裕这两位家电零售巨头也播下了属于自己的种子。前者在这年春夏之交的“空调大战”中上演了一只小舢板对抗“八大航母”的好戏,在与南京八大国有商场正面交锋中苏宁大获全胜,当年实现销售额3亿元,比上年增长182%;后者与哥哥黄俊钦正式分家,24岁的黄光裕分得“国美”这块招牌和几十万元现金,并迅速将小门面打造成一家大型电器商城,从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话。

6年之后的1999年,美的与东芝开始了资本层面的合作。何享健曾打算与东芝合作建一家压缩机工厂,但是政府不同意,只允许万家乐与东芝合资办厂,双方于1995年合资成立广东东芝万家乐制冷设备有限公司,资产总额达7.7亿元,预计年产150万台压缩机。可是在第二年投产后,空调市场的“价格战”打得十分惨烈,压缩机价格急剧下降,东芝万家乐连年出现较大亏损。1999年2月,美的以5400万元购买东芝万家乐40%的股权,由此介入压缩机业务。

何享健之所以要介入压缩机业务,缘于空调产品在供应链方面的需要,因为随着1994年开始批量生产空调,压缩机供应总是跟不上来,这严重制约了空调产能规模扩张。陈序强曾跟何享健开玩笑说:“到哪天我们能生产压缩机就好了,不要到处求人。”到1999年并购万家乐时,何享健笑着对陈序强说:“你看,我们曾经讲过自己做压缩机的愿望终于实现了,不再受制于人了。”到2003年,美的压缩机从100万台扩大至500万台,产能翻了5倍,美的迅速成为国内压缩机行业的第一集团军。

此后的2004年和2008年,双方又先后开始新的合作。先是在2004年4月宣布组建广东美芝精密制造有限公司,注册资本约6409万元,其中美的投资3845万元,占60%,东芝开利投资2564万元,占40%,主要生产高附加值的新冷媒、高能效的环保节能型产品,满足市场对该类产品不断增长的需求。4年后的2008年11月,双方又签订了商用空调R410a高能效直流变频技术转让备忘录,何享健希望借此机会令美的中央空调在直流变频等领域取得突破,进一步提升美的在商用空调领域的竞争实力。

在与东芝合作的几年里,美的在国内空调市场也完成了两次大的并购业务。1998年,美的收购安徽芜湖丽光空调厂,为挺进华东地区建立了一个“革命根据地”。2004年11月,美的以2.345亿元收购华凌42.4%的股份,成为华凌集团第一控股股东。据2003年年报显示,华凌当年销售冰箱78.6万台、空调69.1万台,此举对美的空调增强在华南市场的号召力作用明显。

美的空调的跨越期出现在1998年。在此前的1994年、1995年,美的空调全国销售排名一直在第三四名左右,到1996年却急剧下滑至第七位,1997年的空调销量和销售收入竟然还要低于1996年。1997年,何享健坚持进行事业部改制,方洪波出任空调事业部国内营销公司总经理。

上任伊始,在何享健的支持下,方洪波大胆提出“让销售向营销转变,让生产制造向顾客需求转变”这“两个转变”的思路,实行“大市场、细耕作”的营销策略,改变以少数经销商为中心的传统模式,实现以消费者为中心的全新模式。同时,他还亲自到全国各大高校选拔人才,整整招了19批年轻的“小虎队”,提高了整个销售队伍的素质。

1998年,美的空调销量剑指三强,达90万台,增长速度是200%,销量和增长幅度均位居当时行业第一。美的不仅借此走出危机,还顺利成为空调一线品牌。此后,美的空调迎来了销售爆发期,每年以20%左右的幅度实现销量增长。到2000年8月,美的空调销售收入突破50亿元。2001年,美的空调内销220万台,出口30万台,据说当时销量已跃居全国第一。至此,以追随者身份进入空调行业的美的奠定了其在空调行业的位置。

纵观中国家电行业发展趋势,大致可以分为三个阶段:价格竞争时代、渠道竞争时代、产品竞争时代。2000年以后,以价格战为主的时代已经过去,渠道竞争和产品竞争终将到来。1993年就坐上家电连锁这辆“无人巴士”扬长而去的张近东和黄光裕此时已成为家电零售行业的两大霸主,“正在成为制约中国家电产业进一步发展的因素”(董明珠语)。

美的如何在这两大家电连锁业的“鲨鱼”和“鳄鱼”的夹缝中游入蓝海、如何在“快鱼吃慢鱼”激烈竞争的家电红海中觅得机会?这是何享健在新世纪要考虑的问题。

第四章 横空出世:空调里的商业逻辑 否认自建渠道为哪般?

德国诗人席勒曾说:“世上的生灵,只有人才会玩游戏;也只有会玩游戏的,才会成为真正的人。”然而,真正会玩游戏的是那些制定规则的人。在空调渠道争霸中,为了掌握游戏规则的主导权,各企业往往争得头破血流,是先写好“墓志铭”,来争取“通行证”。

上世纪90年代末,随着产品供过于求,空调厂家利润率下降,市场竞争日趋激烈。他们不再置市场于不顾,继续像过去那样进行粗放式的市场营销,这样只会远离市场,过度依赖代理商和批发商。因此,许多生产厂家提出“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标,对市场进行细分,直接渗透到二、三级市场,甚至自建渠道,如在各地开设销售分公司或子公司,甚至直接开办专营店。

因此,“砍大户”成为当时家电行业非常流行的词汇。海尔提出“不发展大户,发展散户”;春兰将1997年之前的“发展大户”政策颠覆为“封杀大户”;新科的策略是“一贯以终端为主”;tCL主张“精耕细作”。而美的新的策略是“限制大户、扶持中户、发展散户”,与其他家电制造商建立统一战线,共同从渠道霸主手中争取市场。

在这股“砍大户”风潮中,作为渠道巨头的苏宁、国美受到极大冲击,并由此改变商业模式,由批发转向零售,大力建设零售终端。1999年12月,苏宁在有“中华第一商圈”之称的南京新街口自建的18层苏宁电器大厦隆重开业,这是当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。而在一年之前,国美出台《国美经营管理手册》,为走向全国打下坚实的基础,2003年11月,国美全国直营店数量突破100家。通过跑马圈地的连锁狂潮,两巨头不仅迅速转变运营模式,而且扩大了其在市场上的号召力,离终端更近,对家电制造商的控制有增无减。

控制与反控制的矛盾终于在2004年春节之后大爆发。一向秉承“薄利多销”原则的国美未经格力允许在成都店将格力空调进行了降价。此举令有“铿锵玫瑰”之称的格力总裁董明珠勃然大怒,她秉承一贯的铁腕风格,断然下令:停止向国美供货。

家电制造商与零售商的第二轮较量由此拉开序幕。第二年,外资全面进入,家电市场竞争加剧,整个行业步入白热化的阶段。2005年刚开始,国美就计划新增200多家店,苏宁计划新增150家店,永乐的目标是总数要达到250家,五星进军河南、浙江、成都市场,预计新开50家,大中挺进全国12个省会城市。整个连锁业呈现出一种“疯狂”跃进的状态。

一年前董明珠的反戈一击与眼前的景象令家电制造企业幡然醒悟,“谁控制了商业流通渠道,谁就控制了国家的经济命脉”这句振聋发聩的话成为家电制造商“起义”的宣传语。除了格力坚持决裂之外,奥克斯率先发动渠道变革,推动渠道扁平化;tCL投资2亿元打造“幸福树”电器连锁卖场,计划规模达到3000家,销售额突破300亿元。海尔、创维等制造商也发出了“反连锁”的呼声。

在这场与家电连锁企业的“霸权主义”分庭抗礼的战争中,美的做出了实际行动。9月16日,美的在宣布自己成为国内空调业老大的同时,其制冷集团发出信息:美的计划投入2000万至3000万元,用一年时间在全国一级城市建100家4S店,并最终建立自己的连锁体系。“不甘零售终端盘剥,谋求话语权”是人们对美的自建连锁体系根源的普遍看法。

然而不出半年后的2006年3月,何享健就亲自表示美的不会自建销售渠道,这只是空调分公司的一个尝试,不是集团的统一做法。美的建设的4S店将主要用于品牌展示与宣传而非销售。何享健表示,美的与国美、苏宁都已建立了绕开代理商的全国性直供合作,家电市场制造商与销售商分工明确,厂家没必要自建销售渠道。

但在一个月后,何享健率领美的高层考察广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市市场,并于6月2日主持召开美的近10年来仅有的一次全体营销负责人探讨营销问题的会议。并在此前后宣布将和经销商合资成立8家空调销售公司,首批在北京、上海、杭州、重庆、长沙、芜湖等地试点,要用两年左右的时间在国内建3000家专卖店。

从一年之后的5月14日起,何享健又花了10天左右时间重新走访了上一年的六省市市场。他意识到“营销资源太分散,社会资源的利用和整合力度不够。各地营销中心与经销商做了很多重复的事情,社会资源无法整合,营销费用偏高,没有发挥专业化分工的优势,效率低,环节多,反应慢,各单位重复做类似的工作,导致营销资源浪费严重”。7月份,何享健已经勒<strike>http://www?99lib.net</strike>令旗下12大事业部不得擅自开设专卖店,他认为“以事业部为经营主体开展营销工作”已无法适应当前的市场。

据《2007年空调市场消费白皮书》统计显示,69.8%的城市消费者预期会选择在专业连锁家电卖场购买空调,在一、二级城市市场,这一比重更是高达86.2%。而对于美的来说,尽管当时在国内已建有2000家专卖店,但50%以上的销售仍要靠连锁大卖场来完成。何享健不会轻易放弃如此优良的平台而浪费自由资源,美的要从制造业步入零售领域,需要一个相对漫长的“培育”过程。

然而,何享健虽然多次否认自建渠道叫停专卖店,但美的2008年已建成5000多家专卖店,其中在三、四级市场的已达到3000家。按照方洪波的分析,目前家电销售渠道的市场化基本已经完成,共有四个层次:一是苏宁、国美等全国性连锁卖场,二是区域性地方性的家电连锁,三是家电厂家的专卖店,四是大型的超市。开拓中国二、三级市场,家电厂家的专卖店成为主流。

为了适应这一大趋势,美的将冰、洗、空三大产品整合成综合专卖店,以空调为载体进行公司化改革,成立独立的销售公司,销售公司拥有较大的自主权和决策权,将销售决策区域化以后,效果很好。渠道的渗透率、网点的覆盖率、品牌的提升还有服务水平,都提升得很快。

早在2005年,何享健就提出:2004年国内空调三线品牌已经全面失守,2005年将轮到二线品牌,估计会剩下二三十家,3年后,国内空调品牌将只剩几家。在这一轮渠道争霸中,美的和少数同伴笑到了最后。

可是,何享健绝非只想做空调业的追随者。在2008年之后“只剩几家”的榜首之争中,美的将会打出哪张牌?

第四章 横空出世:空调里的商业逻辑 变频革命,美的剑指榜首

自2005年以来,家电行业整合的频率越来越快,海信入主科龙、长虹控股美菱电器、海尔一度传出要收购GE,美的也通过对华凌、荣事达、小天鹅的一系列收购增强了自身实力。“大浪淘沙”的结局使空调行业竞争的集中度更加明显,美的、格力、海尔、海信“四大天王”已成为空调争霸这部家电大片的主角。

2008年对于中国空调行业来说是劫后余生的一年。这一年全国空调销量2116.8万台,同比下降7.6%。根据国家信息中心监测数据显示,2008年底行业库存总量高达1500万台。令人更为担忧的是,四五级能效比的定速空调占了80%左右,按正常速度消化这批空调的话,至少需要两到三年。

可谓“破屋偏逢连夜雨,漏船又遇打头风”。当众多商家拼命想抓住家电下乡这根“救命稻草”处理四五级能效空调时,有关招标文件中却明确指出“2500元的最高投标价格和三级以上能效标准”,这无疑是将库存商品拒之门外。面对严峻形势,美的率先清理库存,“少赔当赚”,海尔、志高、海信、科龙、奥克斯、格兰仕等企业也纷纷跟进,准备联合降价。

不过,空调企业在库存的泥沼中跋涉只是2009年的热身行为,愈演愈烈的“变频革命”才是重头戏。2009年2月19日,财政部、国家发改委发布的关于调整节能产品政府采购清单的通知中,首次出现了变频空调的身影,名单中赫然出现了海信、格力、海尔、美的四个品牌。随着消费者节能意识的提高和变频技术的日渐成熟,尤其是美的、格力、海信、海尔等大型空调企业强力进入变频领域,使得2009年变频空调销售“破冰”得以实现。

率先发起变频大战的是美的。自2月下旬以来,美的空调在全国一二线城市开始大幅降价,美的承诺在不虚标价格的基础上,将变频5大系列为主打的美的空调全线降价,幅度将创下年度之最,部分产品降价幅度将达到30%至40%。美的之所以有如此底气,源于上年的12月9日,美的与三洋、东芝、松下、IR等供应商签订了变频零部件大单采购协议,为原材料成本的压缩提供了降价空间。

事实上,美的此次横空杀入变频领域并非头脑发热,而是经过了长达10年的储备期:1992年~2003年,美的采取模仿利用策略,积累变频技术经验;2004~2008年,美的采取跟随策略,牵手东芝开利,走“跳蛙式”发展路径,直接开发最核心技术产品——正弦波180直流变频;2008年之后,美的将实施在集成创新的基础上进行自主知识产权的创新。

选择2009年杀入变频空调也符合美的多年来的产品营销策略。从风扇到电饭煲、电磁炉、电冰箱、豆浆机等,美的一直没有率先培育市场,而是等待市场成熟后突然发力杀入。中国家电营销委员会副理事长洪仕斌总结说:“美的电器的成功离不开其颠覆式的‘截拳道策略’,其背后的营销协同平台,打造的匹配能力,每次切入产品所需的准、狠、快等要素,需要很高的营销价值链匹配,值得其他家电企业参考与借鉴。”

在变频空调领域最先起步的是海信。1969年12月,青岛无线电二厂成立,职工10余人,主要生产半导体收音机,这便是海信的前身。1997年4月,海信变频空调投产上市,并迅速掀起一场中国空调技术革命。然而,经过十余年的孤军奋战,尽管海信在变频空调领域收获颇丰,但由于其占空调市场整体份额有限,虽然赢得了“变频专家”的名声,但却没能带来更多的实际销量。

相对于海信的温文尔雅来说,美的可谓是来者不善。2008年9月,美的以“美的科技,‘频’定天下”为主题闪亮登场:空调银河家族直流变频新品在全国同步上市,其中普及型银河M180直流变频空调以技术、价格的强大竞争力打破变频空调高价神话。家电专家刘步尘表示:“美的在央视等高端媒体上持续推广直流变频技术,其变频领先形象正在越来越清晰。一旦这一形象确立起来,对于其他空调企业的打击将是致命的。可以肯定的是,变频时代的到来不会遥远。今天,美的大力推广变频技术也许不能收获真金白银,但是会在消费者心中种下‘变频等于美的’的印象,一旦变频时代到来,美的即可坐享其成。”

比广告宣传更凶猛的是美的市场开发的力度。要想实现销量突破,营销渠道的执行力就显得尤为重要。为了保证市场策略的可执行性,美的空调总部制定了一本厚厚的变频空调市场推广方案,内容事无巨细,小到广告牌尺寸、卖变频的导购提成,大到市场划分、渠道布局。美的制冷中国营销总部市场总监张治国表示:“总部要求变频空调要到乡镇一级的经销商。只要卖美的空调,就必须卖变频空调,在商场的美的空调柜台,必须单独设立变频专区,无论你在中国的什么地方,都是如此。”

美的变频空调采取的营销策略收效显著。据中怡康(北京中怡康时代市场研究有限公司,国内家电权威调查机构)发布的全国2009年上半年变频空调监测数据表明,美的变频空调网点覆盖率高达97%,是目前变频空调领域覆盖最广的网络,市场占有率达到23.95%,位居行业第一。2008年美的变频空调中国市场销量几乎为零,到2009年达到150万套基本已成定局。2009年11月,美的将2010年的变频空调国内销售目标定为“确保300万台,争取350万台”,2个月前,他们曾“斗胆”将目标定为200万台,此次更改,销量增加四成以上。由此看来,通过对即将过去的2009年盘点,美的对变频空调的信心是志在必得,变频空调俨然进入美的时代。

然而,一个不容忽视的事实是,我国变频空调相关技术标准何时出台尚无明确的时间表,各种力量或明或暗的较量将使变频空调的前途充满变数。虽然“四大天王”都已经做好了技术上的准备,但是谁将脱颖而出依然显得扑朔迷离。

就目前的形势来看,尽管空调领域依旧是“乱花渐欲迷人眼”,但“变频成为中国空调市场未来发展方向”这一趋势已成定局,国内空调产业变革的拐点已经到来。谁掌握了变频时代的话语权,谁就将统领未来中国空调市场。美的是否能借此机会扭转空调产业格局,实现行业第一的梦想,目前还难下定论,只能让时间来验证。

第五章 股改上市是变革的另一张面具 “我对股份制改革理解得不深”

美的空调自1992年以来取得的斐然业绩可以用“一架三轮车奔上了高速公路”来形容,这无疑归功于何享健大刀阔斧的人才改革和年轻人创新的营销理念。然而,我们不能回避一个事实:从创业以来就一直成为何享健梦魇的资金短缺问题为何突然消失了?要知道与东芝合作以及收购万家乐、华凌、荣事达、小天鹅等企业都需要数十亿的资金,至今融资难依然是民营企业难以逾越的障碍。1992年的那个“春天”,何享健应该做了一件惊天动地的大事,否则他描绘美的宏伟蓝图的神笔中不可能有取之不尽的油彩。

1992年的春天属于整个中国。这年1月18日至2月23日,87岁高龄的邓小平南行武昌、深圳、珠海、上海等地,并发表一系列重要讲话,“南巡”讲话开启了“改革开放的又一个春天”,自此,“天地间荡起滚滚春潮,征途上扬起浩浩风帆。”而“发展才是硬道理”的著名论断,正是在邓小平1月29日视察顺德珠江冰箱厂(后来的科龙)时提出的,他勉励顺德“思想要更解放一些,胆子要更大一些,步子要更快一些。”

邓小平的讲话无异于一剂强心针,迅速在全国形成强烈的号召力,极大地鼓舞了地方政府和企业的豪情与胆识。不久之后,顺德市(现为佛山市顺德区)率先在国内进行综合配套改革,其核心内容就是企业产权制度改革。就当时的情况而言,政府需要甩掉企业这个沉重的包袱,企业需要逃避政府像婆婆一样唠叨的紧箍咒,这两种需求都是十分迫切的,然而在僵硬体制这张“巨网”下,他们都是试图通过努力让这张网出现历史性“松动”,以获得自由后各尽所能的鱼。

何享健就是这样一条代表企业一方试图跳出龙门的鲤鱼。自1992年大批引进外来人才之后,何享健就计划大幅度调整管理人员的工资,在原来的基础上提高0.5到1倍。当时企业投资要通过审批,管理人员的薪酬标准要经批准。何享健回忆说:“我去跟镇党委书记商量,递了个方案给他。”对方很坦率地告诉他:不同意。理由是“镇里机关的拿多少钱,教书的拿多少钱,你一个保卫科长工资比我公安局长的还高?绝对不可能。”

遭到对方拒绝是何享健在出发之前就预料到的,他耐心地给书记讲道理:“企业竞争需要留住人才,需要调动员工的积极性,需要有市场化的激励机制,薪酬上调势在必行。”然而书记始终不肯开这个口,谈话也不了了之。回公司后,何享健照计划实施调薪方案,他其实早已下定决心:此事迫在眉睫,同意要办,不同意也要办。大概过了一年之后,书记对何享健说:“还是你正确。”

调薪计划只是一个表象,它反映的是何享健“按市场的思维模式去管理经营,自己要把握企业命运”的强烈愿望。当时一涉及员工利益、个人调动、工资不满意的问题,就会有人写信告状,政府就会派人调查,下达处理意见。此时何享健内心有一个很清晰的概念:产权不清晰,企业很难按照市场行为、企业的方式去进行管理和发展。

企业有一肚子苦水,政府的日子也不好过,也有一大堆怨言。顺德的乡镇企业是在“三个为主”(以工业为主,以集体企业为主,以骨干企业为主)的方针引导下发展起来的,政府既是企业的“父母”,也是“保姆”:既是投资主体又为企业贷款提供担保,还要通过物资调配、税收减免等方式扶持企业发展。当时已是顺德市市委副书记、副市长的冯润胜说:“政企一家,政府不好做,企业也不好做。我做市长人家说我‘四不像’,不像官、不像老板、不像打工仔,企业合作谈判、签约甚至最后的举杯庆祝我都要去。”

时任顺德农业银行行长的马继章的说法更令人担心:如果亏损都是由政府来承担,政府由于经营企业成为一个严重负债的政府,后果不堪设想。据资料显示,当时顺德978家企业中达到破产边缘的有259家,银行为它们提供的21亿元贷款也已成为呆账、烂账。“没钱靠银行贷,还贷靠下一届”是当时顺德企业中流行的顺口溜。

为了寻找出路,1992年8月,何享健与冯润胜、马继章去“亚洲四小龙”之一的韩国进行了为期一周的考察。在参观完三星等大企业之后,如何从困境中解脱出来是三人谈得最多的话题。回国后,由马继章执笔的顺德企业状况调查报告出炉。在这份呈给市委市政府的报告中,通过与韩国企业的体制进行对比,“触目的成就,惊心的包袱”是他们为顺德乡镇企业改革开放以来的发展总结出的结论。

这份报告得到顺德市委市政府的高度重视,在以后的大会小会上,人们达成共识:由于产权不明出现的“企业负盈、银行负贷、政府负债”的现象已经十分严重,顺德政企一家的乡镇企业发展路子已经走到了尽头,通过产权改革一步到位地实现市场经济体制是破题的关键。冯润胜提出“靓女先嫁”,让好的企业先转制。

不过,当初在选定产权改革的首批试点企业时,美的并非决策者的首选。当时的顺德可谓藏龙卧虎:在1991年“中国十大乡镇企业”中,顺德独占五席;当时从顺德大道由南往北约10公里的车程范围内,云集了科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕五大驰名品牌。不过,当时在这些企业中美的规模很小,资产只有五六亿元,何享健对担当“改革试验田”的重任没有太大把握。

当春雷轰鸣的时候,并非所有期待者都像海燕那样在夜色的迷雾中选择高傲地飞翔。当时包括何享健在内的所有人都“对现代企业制度不甚明了,也搞不清股份制改革该怎么个改法”,比美的规模大、名头响的企业都在观望、推托。冯润胜回忆说:“有些企业我们开会,办学习班,个别谈心,说了很多转制的好处,有风险还是政府承担、政府送你们一程等等,说了很多好话,但有些人他不接受。”

此时,何享健却颇为热心,到处申请要求试点,连冯润胜都觉得惊奇:“我们提出改革,美的首先响应,我也想不到他们态度会这么明确。”最终,美的顺利争取到顺德唯一的股份制试点名额,成为全国第一家完成股份制改革的乡镇企业。

多年后在回忆股份制改革这段惊心动魄的历程时,何享健分析当初义无反顾的原因时没有提诸如魄力、决心之类的字眼,而是非常务实地说道:“当时来讲,虽然不太懂股票,股份制改造也理解得不深,但是我有一个总体概念,一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段。”

2001以后,当“金花”相继凋零,科龙易主、威力改制、华帝元老复出、索华与三荣被收购等爆炸性新闻不断冲击顺德家电人的心理底线时,人们在喟叹之余,不免会重新回味起1992年何享健“勇吃螃蟹”背后的远见与胆识。

第五章 股改上市是变革的另一张面具 中国乡镇企业上市第一人

当看到“美的成为全国第一家完成股份制改造的乡镇企业”这句话时,不知是否有人心生疑惑:1968年,何享健明明是以“生产自救”的名义与23位居民共同集资5000元开始创业之路的,政府没有投一分钱,明明是民营企业为何突然就变成乡镇企业了呢?

这还得简单回顾一下那个时代的独特景致:当时所有的企业从“出生”起都必须带“红帽子”,毫无争议地具有国有性质,否则根本不可能存活。此外,在“政企一家”的环境下,政府为扶持企业发展所作的贡献也是不容抹杀的,他们有时候更像某家企业的实际管理者。

1992年的顺德企业改制主要有四种方式:中外合资、全员持股、公私联营、租赁经营。何享健选择的是比较“稳妥”的“公私联营”方式,即镇政府与企业共同持有股份。这年5月,何享健在原广东美的电器集团的基础之上正式进行股份制改革,发行职工内部股,鼓励员工购买公司股票。不过,如今在菜市场都能听到的“上市”、“增发”等名词在当年显得太过前卫,任凭何享健怎么发动仍没有几个人愿意主动掏腰包去买在菜市场不能流通的“票票”,最后这位领路人只得无奈地叹息“送台摩托车给你们都不要”。

时任美的集团财务部结算经理的冯国辉坦言:“可以说,是何老板逼我们员工发了一笔财。”当时公司要求员工按级别认购内部股,很多都是当作“任务指标”来完成的。冯国辉很庆幸当初不折不扣地完成了“任务指标”,并因此获得一笔相当可观的财富。18岁就进入美的工作的梁燕霞说得更为具体:“1992年七八月份,公司下了一个通知,凡是合同工在美的工作4年以下的可以买4000股原始股票;4年到10年的可以买6000股;10年以上的可以买10000股。当时一块钱一股,很多人都不要。很多员工的原始股一到手,就转手以原价卖了。我的股票是1995年左右卖的,当时6000股卖了4万多块,够盖一层楼了。”

时任美的股份有限公司监事的卢顺回忆说:“很多美的员工在这次股份制改革中都受了益。”1992年到1993年期间,美的员工摩托车的拥有量猛增,要知道那个年代摩托车可是身份的象征,犹如“大哥大”那样气派。黄妙姬便是受益者之一,她说:“我的股票涨到3块就卖了,赚的钱给老公买了一辆本田摩托车,还真应验了何老总的那句话。”

不过,美的人中也不乏对股票相当精通的投资高手。在上市之前,职工内部股可以转让,在公司内部形成的“交易市场”中,精明的员工每天都在吸纳、转卖,不过他们不是真正的高手,有远见者则是在不断收购、囤积等待上市。

1993年10月,美的公众股以8.45元的价格开始发行,北滘镇周边许多投资者纷纷赶来抢购股票认购表。轩辕剑当时刚大学毕业到美的工作,他回忆说:“到了认购表发售的那几天,在北滘的几个代售的银行网点,有人拎着旅行箱或者用塑料编织袋装满现金来认购。”作为旁观者,轩辕剑虽然没有狂赚一笔,但也小有斩获,至今他还保留着印有美的早期商标彩印的认购表。

无论庆幸激动还是遗憾失落,几乎所有怀着不同心态的亲历者都在用心描述同一件大事:1993年11月12日,美的获准在深交所上市,股票简称“粤美的A”,股票代码为“0527”,美的也因此成为中国第一家上市的乡镇企业。当日开盘价18元,收盘价19.85元,在1994年3月公布的1993年年度报告中,“粤美的”以每股收益1.36元的骄人业绩在深交所排名第一。

上市之后,北滘镇政府的代表者——北滘镇经济发展总公司持有“粤美的”44.26%的股份,成为第一大股东。不知是出于对美的历史贡献的鼓励还是为管理者产权进一步明晰做铺垫,北滘镇政府兑现了当初冯润胜“政府扶上马还要送你们一程”的承诺,拍板从北滘镇经济发展总公司的4032万法人股中拿出1000万股,“卖给”以何享健为首的8名第一届董事会成员。

如果“中国乡镇企业第一人”的桂冠戴在何享健头上只为实现政府、企业家及股东、员工三者皆大欢喜的结局,那么这顶轻如鸿毛的“帽子”不戴也罢。事实上何享健为实行股份制改革及推动美的上市所做出的努力,在全国范围内产生热烈反响,尤其在顺德的家电企业中引起极大的震动。

紧跟美的脚步的是潘宁手下的珠江冰箱厂,它1992年8月改组成珠江电器股份有限公司后,以每股1元的价格向员工发行8448万股,占全部股本的20%;大股东由镇政府独资的容奇镇经济发展总公司出任,持有80%的股份。

作为当初委婉拒绝股份制改革号召的格兰仕于1994年4月迈出了产权改制的第一步:经过评估,格兰仕净资产为5400多万元,企业管理者以3800万元现金购买70%的股份,余下30%的股份归顺德桂洲镇政府所有。2000年5月,桂洲镇政府将逐渐减持后仅有的12%的股份也全部转让给格兰仕,后者从此彻底转变身份,成为民营企业。

不过,此事至此并未画上句号,与美的后来在资本市场光芒四射的明星气质相比,两位同城兄弟就显得黯淡不少。改制两年之后的1994年,潘宁将企业更名为科龙电器,试图将呕心沥血养大的“孩子”名正言顺的“收归己有”。不料此举引起政府的极度不满,分道扬镳是双方不约而同的选择,1999年“潘宁黯然离开科龙”的消息传出后,业界扼腕叹息。2000年,科龙报亏8.3亿元;第二年更惨淡,亏损高达近15.6亿元。2002年,容桂镇政府将所持的20.6%的股份卖给格林柯尔,顾雏军入主科龙;2005年8月,顾雏军闪电被拘,科龙于2006年4月以6.8亿元的价格卖给海信集团;历时4年的顾雏军一案于2009年4月尘埃落定:虚报注册资本6亿多元、向股东虚报利润及挪用3.53亿元资金的顾雏军最终获刑10年。

在股改成功并彻底摘掉“红帽子”之后,梁庆德在资本上一直没有“动作”,格兰仕至今仍未上市。自2005年家电行业重磅并购不断传出后,格兰仕也多次提及上市构想。尤其是2008年6月进行内部架构大调整,将公司划分为微波炉、空调、日用电器、生活电器、工贸等五大子公司后,上市是格兰仕提得最多的话题。不过,此时“家族企业”印记浓厚的格兰仕与早已蜕变为“公众公司”的美的相比,差距不只是给消费者留下“保守”的印象那么简单。

美的与同城兄弟及其他中国企业相比的成功之处并非“改制早、上市早”,而是在此后的将近10年中为进一步明确产权不断地默默付出。当所有人都以为上市是何享健为美的画上的完美惊叹号时,这恰恰是他为美的完全民营化之路宣告出发的冒号。

第五章 股改上市是变革的另一张面具 MBO,整整走了一个圆圈

2009年9月8日,重新出山半年之后的柳传志完成了一件大事:以27.55亿元的价格将联想控股29%的股权转让给了中国泛海控股集团,后者借此成为联想控股第三大股东。财经作家吴晓波在评论此事时说:“对于65岁的柳传志来讲,联想的产权改造是他终身最大的一件事情,而且他必须在未来的5年内彻底的解决它。”

事实上,产权不清是我国第一代企业家共同的症结。改革开放初期,“承包制”曾风靡一时,1987年,马胜利因为“承包20个省、100家中国造纸企业”的壮举被称为“马承包”,成为当时企业家界最耀眼的明星。其后企业陆续破产,神话破灭,马胜利于1996年冬天在石家庄造纸厂旁边开了一间“马胜利包子铺”,“改革明星生活窘迫靠卖包子为生”的新闻轰动一时。

此后,明晰产权的脚步在企业中一直没有停止过,MBO是此后大多数企业选择的路径,可结果几乎是全军覆没:健力宝的李经纬、华晨的仰融、科龙的潘宁、春兰的陶建幸、长虹的倪润峰……这串充满悲情的名单太长,其中饱含的辛酸与曲折足以令世人动容,吴晓波用“天可怜见也”这五个字来表达哀叹和同情,也用了“栏杆拍遍,竟无人应对”来表达无奈。

不过,早在1992年就迈出第一步的何享健却很幸运的没有出现在这份名单上,尽管他遭遇的困难和阻力丝毫不比别人少。2001年2月20日,粤美的发布公告:原第一大股东顺德市美的控股有限公司将其所持粤美的法人股7243.0331万股转让给顺德市美托投资有限公司。股份转让后,代表管理层的美托投资公司持股比例为22.19%,成为第一大股东;政府控股公司占总股本比例为4.12%,退居粤美的第三大股东。随着这一消息的公布,何享健努力近10年的MBO行动终于圆满完成,美的也成为我国上市公司中顺利完成MBO的第一家,何享健由此被业界称为“中国MBO教父”。

MBO的全称是Management Buy-Outs,中文意思是“管理层收购”。是公司经理层利用融资购买本公司股份实现所有者和经营者统一的一种方式,此举可以降低代理成本,更重要的是能对内部人员给予极大的激励。

何享健第一次听说“MBO”是在1997年7月,当时他正在全力推进事业部制,为采取何种方式激励各事业部的职业经理人发愁。一份关于粤美的投资价值的研究报告令他眼前一亮,经过专业财务顾问的讲解,他开始密切关注“MBO”这个新词汇。2000年,有专家应邀要到美的讲授产权改革的理论,何享健问道:“像我们这样的上市公司可不可以MBO杠杆收购?”专家十分谨慎,并未马上回答,去找证监会的相关负责人询问,得到的答复是:“现在政策没有说让,也没有说不让。”何享健听后斩钉截铁地说:“既然上面没说不让,那么我们就可以干。”

不过,虽然北滘镇政府在美的发展过程中从未投过一分钱,但是美的能够最终实现MBO,没有政府方面的支持其结局是不可想象的。从因MBO而倒下的诸多企业的事实中不难看出,地方政府的开明程度和政企关系恰恰是影响事情最终走向的主导因素。

1998年4月15日,北滘镇政府设立顺德市北滘投资发展有限公司,主要功能是代表政府管理部分镇属公有资产;8月28日,投资发展公司受让了美的第一大股东——镇经济发展总公司所持有的9288.487万法人股,占发行在外股本总额的28.07%,由此成为美的第一大股东;10月28日,“顺德市北滘投资发展公司”更名为“顺德市美的控股有限公司”(以下简称“美的控股”),虽然股权结构未变,但从中不难看出政府对美的的良苦用心,可谓意味深长。

1999年6月4日,以何享健之子何剑峰为法人代表的顺德开联实业发展有限公司(以下简称“开联实业”)成立,北滘镇经济发展总公司以协议方式将其持有的发起人法人股3432万股转让给开联实业,占公司总股本的7.98%,后者由此成为美的的第二大股东。

2000年4月7日,何享健等22名经理人和工会共同出资1036.87万元成立顺德市美托投资有限公司(以下简称“美托投资”)。其中,管理层人员持有78%的股份,工会占22%;5月10日,美的控股以每股2.95元的价格将其持有的3518.4万股转让给美托投资,占总股本的7.25%,后者由此成为粤美的第三大股东;12月20日,美的控股再次以每股3元的价格将其持有的7243.0331万股转让给美托投资,后者所持股份上升至22.19%,自此正式成为第一大股东。

2001年1月19日,美的控股将其所持的占公司总股本的14.94%的部分公司法人股转让给美托投资。此次受让后,美托投资和开联实业分别成为粤美的的第一、第二大股东;6月21日和27日,美的控股将所持有的剩余股权分别转让给顺德市北滘投资管理有限公司和顺德市信宏实业有限公司,这标志着北滘镇政府自此完全退出美的股权结构,而公司管理层成为公司第一、第二大股东。

虽然MBO顺利完成,自己也被誉为“中国MBO教父”,但何享健此后一直不愿就此发表只字片语。直到2002年年底接受采访时,他才袒露心迹:30多年来,企业的产权问题一直是他的一块“心病”。他总结道:“产权制度改革奠定了美的发展的百年大计,这是一个基石,要不然以后会面临很多后遗症,后患无穷。哪怕一家企业管理再好,产权制度不清晰、不科学的话,你的管理也是建立在沙滩上的,顷刻间就会倒塌,很多企业都印证了这一点。”

而对于美的MBO的成功之道,何享健认为这与美的的出身有关:“美的在成立过程中政府实际上没投钱,但不可否认,政府给了很多支持,包括在信贷方面做担保,在退出美的股份时政府不但没背包袱而且获得了数亿元的股权转让收益。假设美的最早的资本金是政府财政投资,那么,我想改造可能没那么顺利。在六、七十年代,民营企业是没办法生存的,美的产权制度的变迁整整走了一个圆圈,2001年回到起点。”

美的顺利完成MBO的过程,是何享健重新回到起点的过程,也是政府逐步退出企业中心地位的过程。尽管这段路程最后可以归结为一个“圆圈”,但是他对何享健及美的乃至所有中国企业的意义,远远不只这些。

第五章 股改上市是变革的另一张面具 “家电炮战”与“审计风波”

2004年本该是中国企业界20岁生日的“庆典之年”,联想、海尔、万科、科龙等一大批企业都在1984年呱呱坠地。然而,宏观调控和“审计风暴”是人们对这一年的最深印象,不少企业也因此“倒了大霉”:铁本的戴国芳、德隆的唐万新、顺驰的孙宏斌、健力宝的张海等人或眼看着企业灰飞烟灭,或触犯刑律锒铛入狱。

对于家电行业来说,2004年可谓“炮火连天”的一年。不过,扔出炮弹的既不是国家发改委等主管部门,也不是被称为“铁面”的时任审计署长李金华,而是来自香港的金融学教授郎咸平。这位48岁的中年人留着一头刚硬的灰发,老成的面庞上洋溢着明星气质,他自认为是一个“喜欢生活在闪光灯下的学者”。由他主导的“清算运动”成为当年最炙手可热的话题,而他的主要“清算对象”就是家电企业。

tCL是第一家遭到郎咸平质疑的企业。6月17日,他公开对李东生“成为tCL改革的最大受益者”提出质疑:按2月2日收盘价8.35元计算,持有5.59%股权的李东生的财富已达12亿元,他是“以股权激励为招牌,以证券市场为渠道,使国有资产逐步流向个人”。不过,李东生对郎咸平的回应十分冷淡,在某记者的追问下他反问道:“郎咸平是谁?”继而淡淡地说:“我只能以平常心对待。”

随后,郎咸平将矛头对准海尔。8月2日,他发表《海尔变形记——一次曲折而巧妙的MBO》,指责管理层通过三次“变形”成为海尔集团最终的控股股东:第一次“变形”是成立内部持股会,以软体寻海尔投资硬壳;第二次“变形”是通过“海尔投资”操作资产,变现与壮大;第三次“变形”是海外资本操作让资产变成流动的股票。通过这三次“变形”,海尔内部持股会将持有的海尔集团的资产和股份转化成资本市场上流通的股票,并且通过第一大股东的地位成为海尔集团真正的主人。至此,“持股会的高层利益将得以显现,曲线MBO取得成功!”而1997年成立的海尔内部持股会从诞生起就和海尔集团相对独立,并直接掌握大量的实体资产,这与“企业的内部持股会仅是职工权利的代表,只作为企业的普通股东之一存在”的规定严重不符。与李东生一样,张瑞敏对郎咸平的“战斗檄文”显得心平气和,海尔只是发表一则简短的声明:“郎先生发表的文章是以海尔是国有企业为前提的,众所周知,海尔不是国有企业,海尔没有任何违规、违法行为,不予评价。”

两次开炮后败兴而归的郎咸平并未产生孤独求败的失落感,而是迅速集中火力,向格林柯尔开炮。8月10日,他在复旦大学发表了以《格林柯尔:在“国退民进”的盛宴中狂欢》为题的演讲,指责顾雏军在收购科龙、美菱、亚星客车、St襄轴四家公司时故意制造大幅度亏损随后压低收购价格,趁机席卷国家财富。顾雏军的巧取豪夺可以归纳为“七大板斧”——安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人以及借鸡生蛋。此次扔出的重磅炮弹与前两次收效甚微的杀伤相比,多少令孤寂的郎咸平内心有些平衡了:性情暴烈的顾雏军在演讲发表4天后要求郎咸平更正并道歉,否则将“采取一切必要的手段以保护他的名声”。在双方你来我往的交火中,此事迅速升温。长期在灰色地带游走的顾雏军不可避免地“见光死”,充当了媒体、学者和企业界论战中唯一湮灭的“炮灰”。

与顾雏军一样身陷囹圄的还有李东生的大学同学、康佳创始人黄宏生,不过送他去监狱的并非“民企杀手”郎咸平。11月30日,香港廉政公署拘捕了包括黄宏生在内的多名高管,主要罪名为挪用公款和贿赂。2006年7月,黄宏生被裁定串谋盗窃及诈骗上市公司资产等4项罪名成立,被判6年监禁。2009年7月4日,黄宏生被提前释放。

在这惊涛骇浪的日子里,美的是为数极少的未受冲击的企业之一,看来顾雏军们要向何享健学习的不仅仅是“少说、多做、悄悄干”的低调和隐忍。不过,命运之神似乎不愿看到美的逍遥于家电企业“难兄难弟”们灰暗的光景之外,经过“炮火连天”以及顾雏军被击倒之后,MBO已成为企业界谈之色变的“妖魔鬼怪”,民族主义者恨不得重新对所有实施MBO的企业来个“大清算”。正是在这样的背景下,2004年刚过,“美的身陷审计风暴”的消息迅速传开。

2005年1月初,外界流传着一则消息:审计署武汉特派办在2004年9月检查华证会计师事务所过程中,发现美的在MBO过程中有严重违法问题,直指美的集团董事长何享健在MBO过程中通过不规范运作将集体财产转移至个人名下,随后通过非法手段巨额套现,以及存在偷税等不法行为,并称上述违法情况已被该特派办查实,有关审计报告已经送达审计署。

随后,北京某媒体就此事找相关部门核实,得到的答复是:按照审计署例行的易地审计制度,该特派办确实在2004年9月间审计了北京华证会计师事务所出具的2003年会计报表,其中共涉及两家企业,其中一家就是美的。由于上市公司MBO是当时关注的敏感问题,该审计署特派办随后赴美的集团进行了实地审计调查。不过,事实并非如外界所说,何享健谋私利的传闻纯属子虚乌有。只是美的某子公司资产被高估的问题确实存在,但是其数额也不到匿名消息所称数字的一半。

正当这类报道在各大媒体纷纷转载时,美的于当月中旬公开澄清审计传闻:确实有审计部门进驻美的调查,但系正常的审计工作,美的亦全面配合相关调查。何享健也就“审计风暴”传闻澄清说:“审计署的检查属于例行审计,是对美的聘请的华证会计师事务所业务审查的延伸,目前这项检查已经结束,并没有发现什么问题。”

在2004年“炮火声”逐渐消散之后,郎咸平果然成为“生活在闪光灯下”的明星经济学家,不少行进在MBO之路上的企业却再次踌躇不前,担心被下一颗流弹击中。当初的那场“炮战”和产权改革之争至今都难下结论,或许,北京大学周其仁教授的观点能作为这一旷世命题的部分解答,他说:“产权改革不是什么好事之徒策划出来的。就是把主张产权改革的经济学家全部枪毙,只要走市场经济之路,公有制企业还是要搞产权改革。问题是公有制企业的改革实在前无古人,困难自成一家。当初没有清楚的约定,倒回去厘清产权份额谈何容易!正是在这个意义上,我一直认为实践具有第一位重要的品格。”

第五章 股改上市是变革的另一张面具 并购之争

何享健的股权改制之路走得着实不易,他不仅要面对舆论和公众的压力,而且要时刻提防竞争对手的打击。“审计风波”刚刚平息,新的战火再次燃烧。

自从1999年美的进入微波炉领域以来,便与同在顺德的家电企业格兰仕水火不容,成为“同城冤家”,双方摩擦不断。2005年,闹得沸沸扬扬的“格兰仕并购美的”事件再次为积怨已深的两家企业火上浇油。

2005年5月20日,美的电器在上市公告中称,将所持有的下属子公司佛山市美的日用家电集团有限公司(以下称“日电集团”)85%的股权以2.49亿元的价格转让给大股东美的集团。此前“美的小家电业务长期亏损”的传言也得以证实,2004年美的小家电业务亏损9000万元,微波炉正是小家电业务之一。

美的此举用意十分明显,美的电器撤出小家电业务就是为了不让其拖累大家电,轻装上阵。在外界看来,这不过是一起最平常不过的、企业内部为调整结构而进行的业务重组,并没有什么不同凡响之处,更何况何享健一向以低调著称,没有对此大肆炒作的必要。然而,因为格兰仕半路上的高调介入,一切都变得不再平静。

作为“死对头”,格兰仕长期关注美的的一举一动。得知对方剥离小家电的业务后,格兰仕向时任美的集团常务副总裁的刘知行提出收购意愿,但遭到后者斩钉截铁地拒绝。一周之后,格兰仕发起猛烈反击,大有一招致命的势头。

5月27日上午10时,格兰仕在北京和广东两地同时召开新闻发布会,称“高价购买美的电器小家电业务的请求被美的拒绝”,并高调表达愿意出高达3至5亿元收购美的小家电业务的意愿。同时指责美的电器“作为上市公司,在转让股份时不进行公开竞价转让,不让关联交易在‘阳光下’进行的做法是有悖交易原则、不利于中国股市发展、不符合中小股民的利益。”格兰仕的用意十分明显,就是要将美的此次有资产低估之嫌的关联交易令世人皆知。

此事立即引起美的集团内部高度重视,几乎在对方召开新闻发布会的同时,美的集团副总裁黄晓明主持召集各事业部、相关科室负责人共十余人共商对策。随后统一意见:格兰仕此举为炒作行为,不予理会,并立即发布澄清公告。同时,黄晓明将该情况向何享健作详细汇报。

当天下午5点,美的集团迅速向媒体、代理商、供应商等发布“关于‘某公司收购美的小家电业务传闻’的澄清公函”。美的表示从未与集团以外的任何第三方接触商谈小家电业务转让事宜,没有收到任何第三方通过正式途径向美的表达收购美的小家电业务之意向,没有也不可能存在向任何第三方出售小家电业务的意向;同时,美的电器此次小家电业务重组是基于理顺内部业务结构而进行的一次调整,是与美的集团之间基于保持小家电业务持续发展进行的协议行为,没有进行招标竞购的理由和必要。另外,本次家电业务布局调整已全面履行了必要的法律程序和信息披露义务。

第二天,美的电器正式发布澄清公告(公告编号为2005-016),声明“此次小家电业务重组是美的集团家电业务布局重整的一个重要组成部分。”6月15日,美的电器再次发出《关于小家电业务重组有关事项的说明公告》(公告编号:2005-017),从此次交易的必要性、对手选择的恰当性、定价的公允性等五个方面做了详细说明,并声称出售该部分资产溢价15%,参照了其他家电企业的定价,定价合理。

在此期间,各路媒体对此事进行了持续的跟踪报道,观点不一:有人为格兰仕的仗义执言击节叫好;有人为美的冤屈奔走呼号;有人则各打五十大板,认为是双方联袂上演的“并购秀”。美的不断澄清,格兰仕则不断爆“猛料”,双方纠缠不清,媒体和读者却乐此不疲。

黄晓明对格兰仕穷追不舍的耐性措辞严厉地批评为“无耻炒作”,并申明“这不是拍卖,格兰仕没有也不可能有机会收购”。他认为剥离小家电业务后的美的电器和日电集团将成为两大专业性家电集团公司,这样美的小家电在市场运作上将有更大空间。就微波炉而言,在被剥离之后,美的集团可以自由的增加投入,与格兰仕之间的一系列恶战必将到来,这恐怕是对方因为恐慌而刻意搅局的真正原因。

不过,质疑和抨击并未阻止美的电器交易的坚定步伐。6月20日上午9时20分,美的电器2005年第一次临时股东大会在争议和关注中正式举行。共有41位股东和股东代理人出席会议,在对《关于出让本公司下属子公司佛山美的日用家电集团有限公司85%股权的关联交易的议案》进行投票时,总体赞成54327659股、反对221800股、弃权0股,最终以99.59%的高赞成票率顺利通过。

至此,格兰仕并购美的小家电的梦想彻底破灭,这个结局似乎从一开始就早已注定。格兰仕“善于炒作”早已声名远播,人们从一开始就怀疑其收购的真实性。因为在此之前,格兰仕在2004年年初表示曾有意与格林柯尔一起收购科龙,2004年2月又传出格兰仕要收购格力空调业务,2005年4月格兰仕放言有意收购松下白色家电业务。后来的事实证明,格兰仕之前的“并购大手笔”都不了了之,此次“收购美的”难免不会旧戏重演。

作为美的电器的独立董事,时任中山大学管理学院副院长的谭劲松教授在此次交易之前就作价方式、交易方式咨询过不少专家,也与主审会计师沟通过;而且从市场惯例、行政法规看美的也没有违法,符合公司的战略考虑,因此也投了赞成票。同时,他又客观指出,上市公司卖资产到底应该采取“阳光交易”还是“协议交易”的方式?这是制度的问题。格兰仕提出来对制度完善有一定帮助,但是这个问题为什么不是由专家学者而是由格兰仕向美的提出呢?这又有特殊的背景。

谭劲松教授的观点饱含深意。不管格兰仕的收购诚意是真是假,其通过扩大自己的影响、打击对手的目的已经达到。随着收购事件的不断升温,小股东利益的敏感神经被刺激,美的电器股价也因此曾一度下挫。不过,美的通过业务重组调整产业结构,为新一轮的厚积薄发提前行动,格兰仕所面临的压力也不再局限于微波炉领域。在后面的文字中,对于美的与格兰仕在微波炉领域上演的同城对撼将有更为详尽的解答。

格兰仕掀起“并购之争”的搅局行为对美的来说并非坏事,它让何享健在深化股份制改造的道路上更加谨慎,并且让前进的步子迈得更大、更快。

第五章 股改上市是变革的另一张面具 可以睡个安稳觉了

自1992年实行股份制改造以来,美的几乎年年都有分红,到2006年总现金分红近9亿元;2001年,美的顺利完成MBO,戴了33年的“红帽子”终于摘下来。按说,此后的何享健应该高枕无忧才对。然而,每天喝早茶时看着节节攀升的美的股票,他却眉头紧锁,这又是何故?

何享健的忧虑源自国家在证券市场上的一项典型的带有“中国特色”的规定。中国经济改革开放从一开始就“摸着石头过河”,走的是一条“渐进式”的道路,这种小心谨慎在资本市场上表现得尤为明显。在1991年上海股市诞生之初,曾有五家上市公司的非国有股在公开发行后上市流通,这种状况引起政府对国有资产流失的担忧。因此规定“除内部职工股被准许分批上市流通外,其余公开发行前股东所持有的股份在上市中均‘暂不安排上市流通外’”,非国有性质的上市公司也是如此,这就是人们常说的“股权分置”。

在此规定下就形成了这样一个怪胎:非流通股股东利益与公司的净资产值挂钩,流通股股东利益与公司股价挂钩,这就造成了同股不同权和同股不同价的不公平现象,非流通股的大股东与流通股股东之间极易产生利益冲突,何享健是受此制度困扰的矛盾者之一。美的电器的股权结构比较分散,直到2006年美的实现全流通之前,非流通股股东共有17户。其中第一大股东美的集团持有22.19%的股份,第二大股东开联实业持有公司8.49%的股权。

2005年5月,“股权分置”这颗长期寄生在A股市场的毒瘤终于得以切除,这项人为分割股权的不合理制度得以废除。在新规定中:非流通股股东可以与流通股股东协商,提出某种以支付一定对价购买“上市流通权”的股改方案,但这一方案需获得参与表决的2/3以上全体股东和参与表决的2/3以上流通股东同意后实施。

早在2004年下半年,何享健就针对美的股改问题进行了专题研究与论证,国务院于这年1月31日就明确提出“积极稳妥解决股权分置问题”,释放出改革信号;2005年9月,在“股权分置”毒瘤切除5个月之后,美的成立股改项目组,进入筹备阶段;2006年2月10日,美的电器股票停牌,正式进入股改程序。

2006年3月10日,美的电器股改方案终于在流通股股东的踊跃投票中以93.746%的支持率获得高票通过。方案提出,非流通股股东向全体流通股股东实施每10股流通股获送1股以及5元现金的方式以获得流通权。令人不解的是,何享健为何没有选择当时市场上普遍流行的“10送3”派股方式?“每10股流通股赠送5元现金”所需的资金毕竟不是一笔小数目。

时任美的电器董秘向春江的回答揭示了何享健的良苦用心:“目前A股上市公司非流通股和流通股的平均比例为63%和37%,但是美的电器非流通股和流通股的比例刚好反过来,分别是39.87%和60.13%。”他坦言这样的安排是为了保住大股东对美的电器的持股比例,防止对上市公司的实际控制权旁落。

何享健本人的回答则比较含蓄:“希望得到广大流通股东的理解与支持,对价的高低多少毕竟是一次性的,在股价中已只占很小部分。公司的股价能否稳定上升最关键还得取决于公司未来的经营业绩,如果非流通股东和流通股东越早促成公司股改成功,将对公司未来的经营越有利。”

事实上,何享健的这种担忧并非杞人忧天。据公开信息显示,截至2006年3月3日,QFII(合格的境外机构投资者)在美的电器的前十大流通股东中已经占据两席。如果美的电器采用高比例送股的对价方式,势必造成大股东在上市公司的持股比例过少,这将极大的威胁其实际控制权,在全流通的背景下也存在被恶意收购的危险。

正因如此,在2006年3月至5月期间,何享健家族控制的美的集团分五次增持美的电器的股权,最终以10.8亿元的代价将持股比例从过去的22%提升为50.17%,实现对美的电器的绝对控股。至此,何氏家族才真正意义上实现了对美的上市公司的控制,而不是此前人们普遍认为的在实现MBO时就控制美的。

股权分置改革的成功不仅解决了美的电器部分股权不流通的问题,而且让美的在股权制度上与国际资本市场正式接轨,这也为美的邀请国际投资巨头在资本市场共同起舞打开了镁光灯。通过增持实现对美的电器的绝对控股之后,何享健“家族只是一个股东”的管理思路更明晰,信心也更足了。

何享健认为:“股权分置改革将优化公司股权制度和股权结构,对美的电器的运行机制、发展模式、股东关系及其行为等诸多方面都会产生深远影响。一方面,在解决股权分置问题后,公司的发展方向将更加清晰明确,公司治理结构将更为和谐、稳定,管理层的经营策略将更为长远和全面。股权分置问题解决后,才会真正发挥出资本市场的资源优化配置功能,并帮助公司消除发展中的瓶颈。另一方面,公司全体股东和公司管理层将实现激励相容,公司的经营团队能更加有效地进行企业价值管理。”在美的后来的发展历程中,这段话将被不断验证,我们会看到:在股权分置改革之后,美的电器这个融资平台不再是一头只为集团其他业务“哺育”资金的“奶牛”。

如果有人认为何享健推行股权分置改革的目的仅仅是为了取得对美的上市公司的绝对控制权的话,那就大大低估这位“MBO教父”在资本市场上的“野心”了。在“蛋糕只有做大才有出路”的观念在中国商人的头脑中根深蒂固的21世纪,何享健不可能为了摘光满树的果子而停止在整片果园探寻的脚步。正如当初率先提出股份制改革的锐气一样,当国内民营企业普遍认为资本运作是“烧钱”继而进行玩火自焚的“死亡游戏”时,何享健却主动向国际投资巨头抛出了橄榄枝。

这一次,美的又看上了谁?或者说谁看上了美的?

第五章 股改上市是变革的另一张面具 “美高联姻”到此为止

2006年股权分置改革完成3个月之后,何享健正式对战略投资者张开怀抱,他指派美的集团董事副总裁栗建伟负责资本引进工作。自此以后,栗每天忙得不可开交,希望牵手美的的各方投资者排起的长队足以令他焦头烂额。

在众多竞争者中,高盛的风头无疑最为抢眼,在半年时间内便获得了美的管理层的信任。2006年11月中旬,当时中国股市不断走高,美的电器的股价已经从2006年初的6元左右攀升到9元上下。高盛希望先通过一份意向书把收购美的电器股权的价格定死,然后再派出大批人马对美的进行全方位调查。

然而何享健断然回绝了高盛的提议,并给予极其强硬的回复:要合作就签署正式的协议书,而且高盛必须在一周之内完成调查、谈判和各种法律文件的起草。

对于投资风格一向谨慎的高盛来说,何享健的要求太过苛刻。但是,长期关注美的发展的高盛很清楚:这家企业“拥有15年的行业经验和积累,连续10年以上赢利;主要产品在各自领域中或是中国第一、或是世界前三,符合‘数一数二原则’;产权清晰;拥有优秀、稳定的经理人团队”,自己不可能放弃美的。自1994年分别在北京和上海开设代表处正式进驻中国内地市场以来,高盛在中国大型国企重组上市、高科技公司风险投资、地方国企并购出售等领域都受益巨大,而入股美的则是其首次分享民营企业的胜利果实。

何享健的“最后通牒”无疑起了作用。一周后,高盛总部作出决定,高盛全资控股的子公司“高盛投资”以9.48元/股的价格认购美的电器10.71%的股份,投入金额为7.17亿元,锁定期为三年。为了表示诚意,高盛承诺以自有资本而非旗下募集到的私募基金对美的进行投资,更不会联手任何一家同行业国际巨头;何享健也报之以李,提出高盛可以派出一名董事并且提名一名独立董事进入董事会,交割前美的不再与其他战略投资者谈判,高盛在即将发行的新股中有优先认购权。

2007年6月14日,商务部签发关于非公开发行股票方案的批复文件,原则上同意美的公司向美国高盛集团全资拥有的子公司定向增发75595183股人民币普通股,要求定向发行价格不低于董事会决议公告前20个交易日内公司股票收盘价均价的90%。这就意味着只需中国证监会最后核准,何享健期盼已久的资本盛宴就要开始了。

截至2007年6月15日,美的旗下的上市公司美的电器的市值高达491亿元人民币,为国内A股和香港h股市场所有家电类上市公司之首。其主要竞争对手格力电器的市值为290亿元,青岛海尔为225亿元。而2005年底美的电器的市值还不足50亿元,不到两年就取得如此巨大增幅的事实令许多人确信:照这样发展下去,已经转型为控股公司的美的集团不做投资也不行了。

引入高盛以后,美的集团内部已悄然发生变化。作为在全球商品期货方面首屈一指的交易商,高盛派出了相关专家到美的讲课,对整个大宗原材料的走势甚至集团采购提供一些分析指导和帮助。美的在总部的二层专门为高盛的董事会代表安排了办公室,而四层就是何老总的办公室。显然,高盛未来在美的所扮演的角色不是一个投行顾问可以概括的。

高盛提供的还远远不止几个亿的资金和国际视野,它更增强了众多的主流境外投资机构对美的电器未来的信心。截止到2007年6月30日,美的电器前十大流通股股东中,外资股东就占五席,其中包括了摩根斯坦利、高盛等著名投行,它们的持股比例已达11.5%。据了解,在美的电器的所有流通股权中,外资股东的占股比例已达到了20%。

然而,2个多月之后,曾被业界认定是板上钉钉的“美高联姻”却无疾而终,令人惋惜。2007年8月30日,长达9个月(从2006年11月中旬双方签约算起)的审批终于尘埃落定,该方案未能通过证监会发行审核委员会的审核。这也意味着美的引入高盛的计划“到此为止”,因为据证监会2007年六七月份公布的规定,外资战略投资者如要提高收购价必须以新董事会通过前20天该公司的平均股价为最低收购价,这个条件高盛显然不能接受。

事实上,从2006年11月与高盛签约到2008年8月28日收盘时,美的电器股价已经从每股不到10元涨到35.79元,若以复权价计算则已超过70元,整整涨了7倍。黄晓明说,面对不断上涨的股票,美的高层曾向高盛表达过希望提高定向发行价格的意向,但因为双方要恪守此前的协议,因此美的也没有过多地坚持。

“今年6月方案获得商务部批准,递交证监会时,证监会曾和我们沟通,所以我们也已经有心理准备了。”美的集团副总裁黄晓明说,“证监会认为在审批过程中,市场情况发生了变化,美的的股价也发生了巨大变化。如果还按以前较低的价格向高盛定向发行,可能对公司原有的股东不公平。”

面对这个“无言的结局”,何享健说:“这不是理想的结果,不过未来机会还很多。”在他看来,这不是融资的问题,而是国际化的问题。美的仍然在与国际性的投资公司不断接触,美的既定的国际化战略不会受到影响。

通过1992年股份制改造到上市、MBO、股权分置改革再到尝试与国际资本牵手,何享健逐渐找到了“用资本解放美的”的“通行证”,为美的在相关多元化和国际化的征程中大举扩张提供了资本保证。

然而,与此同时的另外一个事实是,上市并非是为企业包治百病的“万能药”。1993年上市以后,美的将募集来的资金投入到生产、销售环节,希望尽快实现飞跃。然而欲速则不达,从1993年到1997年的5年时间是何享健创业以来最艰难的一段时期,比1984年的“寒流来袭”还要难熬。

1997年,在“鼓励工人下岗再就业”的时代背景中,刘欢以一曲催人奋发的《从头再来》家喻户晓,“看成败,人生豪迈,只不过是从头再来”这句充满魄力和气势的励志歌词为无数失业者点亮了创业的明灯,燃起前行的希望。

对于何享健来说,他这一年的心境要比下岗工人愁苦得多。不过,像大多数“从头再来”的创业者一样,他必须为美的照亮在迷茫中前行的路,而这一次点亮希望明灯的火星,又是何享健在砸向哪块顽石的电光火石中捕捉到的呢?

第六章 事业部制在中国企业行得通 放弃高度集权这张“旧船票”

古罗马小赛列克曾说:“对一艘盲目航行的船来说,任何方向的风都是逆风。”

1993年上市之后,准备开动马达冲锋的何享健却发现把握方向的“罗盘”似乎丢了,至少指针已经模糊不清。还是当初那个一变革就见效的美的,熬过“千年的风霜”,外界“涛声依旧”,美的却不能“重复昨天的故事”,不能登上“高速增长”这条“客船”。在企业界,人们称这种现象为“遭遇天花板”。

按说,美的不可能遭遇这种状况:1994年,美的主营业务增长近6成,建成了全国性的销售网络。在此情况下,何享健于1995年推行在当时绝对前卫的“年薪制”,年薪最高可达20多万元,公司内部所有人的积极性空前高涨。就是在这种“重赏之下,必有勇夫”的激励政策下,美的不仅没有实现高增长,危机却悄然而至。

1996年,美的空调从行业前三下滑到第七;1997年,美的在上年突破25亿之后大幅下跌到20亿左右,而当年的经营性利润只来自一些投资收益。美的一位管理者回忆:“很多高管都懵了,没想到会出现这种局面,也不知道企业出了什么问题”。何享健则认为:“1993年上市以后到1996年这几年非常痛苦,非常辛苦,企业发展遇到最艰难的时候。”

正当何享健在分析“剪不断,理还乱”的管理问题时,外部早已流言四起:“美的已经不行了,正出现全面亏损。”“美的内部问题重重,人心惶惶,已经乱了阵脚。”“美的很快要维持不下去了,就要被并购了。”……传播者只告诉人们出了什么事,却说不清楚美的“要出大事”的原因。

当年在家电行业内关于美的最重磅的新闻要算“美的因效益不佳将被科龙收购”这条消息了。在美的陷入发展倒退的漩涡中时,这种说法很有市场,许多人的态度是“宁可信其有,不可信其无”。

多年后,何享健对这则谣言进行澄清:“这是一个误传,实际上是当时政府为搭建顺德家电航母,有意让美的、科龙和华宝三家企业合并,并有意让我出任总经理。当时美的仍是地方政府控股,但这样的‘拉郎配’不是企业行为,三家文化不同、管理体制差异巨大,要整合成一体非常艰难,如果硬要合在一起恐怕三家企业都要倒下。在企业经营中,我很不赞同这种非市场化的合并方式,也坚持不让自己和美的参与。”

不过,尽管“流言止于智者”,日久不攻自破,可美的的确退出了家电市场的中心地带,所患的毛病还需何享健自己动手术解决。美的究竟得了什么病?严不严重?在何享健看来,此病已“深入骨髓”。

经过分析,何享健找出要害之所在:“企业大了,整个体制不适应,也是‘大企业病’,体现了高度集权,没有效率,下面没动力,也没压力,没激情。”方洪波也赞同这一看法,他认为:“本质是责任不清晰,权力分配不清楚,有问题不知道谁去承担责任,也没有人负责任,没有人去解决。”

黄晓明回忆说:“当时公司有1万多人,所有部门都向老板一人汇报,他每天有看不完的文件,签不完的字。”在集权式管理体制中,各部门的负责人事无巨细都要等待何享健的指示,不敢放开手脚干事业。

美的集权式管理体制表现为从上到下的垂直管理模式。所有的产品由总部统一生产、统一销售,产品负责人既抓生产又抓销售;销售人员既要卖风扇、空调,又要卖新开发的电饭煲。这种方式在民营企业发展早期曾发挥过“船小好掉头”的优势,有利于打造团队执行力,效率很高,但是,随着企业不断发展,到1997年美的已经有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品,集权式管理机制显得呆板僵硬,企业反应迟缓,员工激情受挫,日渐成为企业发展的障碍。

在上世纪90年代,集权式管理与军事化管理一度成为我国企业家热捧的两大管理秘籍。在当时火暴的保健品行业,巨人的史玉柱、太阳神的怀汉新、三株的吴炳新、飞龙的姜伟都是借此搞“人海战术”迅速占领市场。

然而,随着行业衰落,各路英雄陆续退出历史舞台,人们又开始将矛头对准当初的“两大秘籍”,尤其是集权式管理,一度视其为“毒草”,史玉柱的“巨人的董事会是空的,决策是一个人说了算,因我一人的失误给集团整体利益带来了巨大的损失”和吴炳新的“我们采取的是中央集权制,决策权过分集中,‘缺少智囊团’,所以决策出现了一些失误,对公司的整体影响很大”等总结就成为“毒草”上最腐烂的“两片叶子”。

如果创始人高度集权,企业就很容易出现高层的集体“哗变”。2000年8月,时任创维中国区域销售部总经理的陆华强拒绝担任创维中国区董事总经理职务,并在3个月后带着150多名销售骨干集体投奔创维对手高路华门下。受此重创,创维当年亏损1.26亿元,黄宏生由此觉醒,开始反思“舍得”和“放权”的管理之道。

放权是否就能一劳永逸呢?柳传志很少这样评价一个人:“人才分三种。一种是自己可以干成一件事,一种是可以带领一批人干成一件事,第三种是能审时度势,能一眼看到底。第三种人很少,孙宏斌就属于第三种人。”1990年,正是这位屡受破格提拔、已经分管联想北京以外所有业务的年轻人“结党营私,要从联想独立出去”。柳传志无奈,只得亲手将他送进监狱。1992年8月22日,法院以“挪用公款13万元”的罪名判处这位“少壮派”领军人物有期徒刑5年。孙宏斌在1994年提前刑满释放后进入地产业,他创办的“顺驰地产”的风头一度直逼行业老大万科。当然,这是后话。

既然已经找到“高度集权”这个症结,那何享健又该如何变革呢?由以上的两例教训来看,集权是等死,放权是找死,难道改革就一定要置之死地而后生吗?无论生死,在何享健看来,要救危难中的美的,就必须彻底变革:“变是唯一不变的道理,不变革就是死路一条”。

看来,底气十足的何享健已经找到破解之法了。诚然,早在十多年前他就领教过。

第六章 事业部制在中国企业行得通 赛马的起跑线

何享健对事业部的认识源于1985年日本之行中对松下的参观考察。其实,出访日本的企业家有很多:任正非去了,马上提出“华为的冬天”,将危机意识贯穿到整个公司;梁庆德去了,迅速开始“格兰仕转型”,挟微波炉进入家电行业;何享健去了,人们只知道他带回了做空调的技术和信心,却不知十多年后的事业部制改革才是其最大的成果。以此观之,企业家的思维角度往往决定了企业的发展轨迹。

作为当时日本少数几家敢于大胆创新的企业,做了9年插头和电池灯生意的松下电器于1927年进入完全陌生的电热器领域。为了更好地研发新产品,松下幸之助设立了电热部,这便是松下电器事业部的雏形;1933年,他开始对企业进行组织结构改革,全面推行事业部制,按产品系列将众多的工厂分为三大事业部,每个事业部实行独立核算,负责产品的研发、生产和销售。事实证明,事业部制成为“松下经营的起跑线”。不过,松下幸之助并非事业部制的奠基人。

早在1924年,时任通用汽车公司常务副总经理的阿尔弗雷德·斯隆对原有组织进行事业部制改造,令通用汽车青春焕发,获得巨大成功,人们也将这一模式称为“斯隆模型”。时至今日,经济危机重创下的通用已江河日下,一度濒临破产,刚刚下课的CEO韩德胜若有当年斯隆“事业部改制”式的妙手,恐怕还能觅得一线生机。

改革迫在眉睫。1997年,正当何享健准备大刀阔斧推行事业部制改造时,美的高层对此意见不一,对此次改革持担忧态度的大有人在。他们认为,事业部制改造容易造成混乱,弄不好还会产生诸侯纷争,美的有被分裂的危险。

为了让高管们加强对事业部制的认识,何享健请相关专家到美的宣扬这一制度的好处。不料台下还有不少人窃窃私语,甚至有人站起来提出反对。见此情景,何享健激动地快步冲上讲台,从专家手中抢过话筒,厉声宣布:“美的只有搞事业部才有出路,事业部是美的必须要走的一条道路。”台下顿时鸦雀无声,所有人都能感受到何享健背后的意思:谁要阻碍变革,谁就是变革的牺牲品。

何享健一锤定音,事业部制改造在美的正式启动。在此次组织变革中,何享健以产品为中心将美的划分成5个事业部,空调、风扇率先成立事业部,厨具、电机、压缩机各事业部相继成立。总公司将利润下放,各事业部以利润为中心,各事业部下属工厂以成本为中心,总部由此摆脱了平衡各部门利益纠缠,抽出身来,从新高度进行决策。

这样,各事业部既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位,对销、研、产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能,拥有独立产品和市场,独立经营、独立核算。原来像“生产经营部”这种计划经济痕迹明显的机构逐渐消失,各事业部以市场为导向,在销售部门设立了具有市场、计划、服务、财务、经营管理5大功能模块的组织架构。

经过事业部制改造,美的集团成为投资、监控和服务中心,形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式,促进了企业经营的高速增长,而职业经理人也逐步成为主导企业经营的中坚力量。

在效益上,事业部制改造取得了立竿见影的成就。改革第一年的1997年,美的就实现了销售收入29亿元,扭转了上一年度业绩下滑的势头;1998年,美的实现销售收入50亿元,空调产销增长80%,风扇销量居全球之首,电饭煲成为行业冠军,电机、小家电产品名列前茅;1999年,美的销售收入为80亿元;2000年突破百亿大关,达到105亿元。从30亿到100亿的跨越,美的只用了4年的时间。

对于美的以化整为零的方式打破企业成长瓶颈的成功方式,和君营销顾问有限公司董事长程绍珊评价说:“何享健是让每一匹马跑得更快,单个事业部做到30亿、50亿元,整个集团就跨越了100亿、300亿元的坎儿。”

然而,过百亿显然不是何享健的目的,他是要通过事业部制改革解开美的实现持续增长的密码。此后,何享健对美的的拆分就从未停过,这也是他不断分权、逐渐解放的过程。他说:“企业扩大后,经营的产品上千种,都用同一种模式去销售不行,一定要有专业化分工,对不同产品的客户要用不同的营销方法。”每一次拆分之后,美的各事业部的效益都会出现明显的增长,企业的产业结构更清晰,市场反应也更敏捷。

多元化是企业成长到一定规模时必然面临的选择,而规模和效率这对孪生兄弟又是天生的仇家,企业家往往会调整组织形态以消除规模和效率之间的矛盾,稳步推进多元化战略,而事业部制通常被认为是最合适的方式之一。在今天看来,何享健只是效仿先进企业做了一次大胆尝试,证明了事业部制在中国也行得通。然而在十多年前,何享健推行的这次管理制度变革被称为国内企业“二次创业”的经典案例,美的蕴含的领袖企业气质也自此初露端倪。

在此必须交代的是:事业部制并非所向披靡的无敌兵器,而是一把双刃剑。当松下电器事业部的数目超过200多个时,产品研发、资源共享、部门协调、市场敏感等方面不可调和的矛盾日益突显,企业内耗严重,事业部制已成为松下发展的枷锁。美的也是如此,这种必然的危机在5年之后将如期而至。

不过,此时何享健需要解决的是实行事业部制之后放权与分权的问题。“一抓就死,一放就乱”不仅是何享健等企业家遇到的问题,也是当时我国经济改革进程中的普遍现象。如何放权俨然成为一门管理艺术,在考验决策者们的智慧和耐心。

第六章 事业部制在中国企业行得通 有一种爱叫做放手

在业界,何享健对高尔夫的钟爱相当出名:一周打三场,只要不打雷,照打不误。在生机盎然的绿茵场上轻盈挥杆的这份洒脱和恬静,恐怕连马云、王石等业内公认的两位潇洒“快男”都要垂涎三尺。何享健如今能够“心旷神怡、宠辱皆忘、把酒临风”的采用“神仙式”管理,恰恰得益于大胆放权。

1998年,《华为基本法》通过,任正非得以重新凝集被迅速稀释的华为文化;这一年,黄光裕组织编写了《国美经营管理手册》,国美在全国扩张的步伐从此一马平川。同一年,美的也制订出厚达70多页的《分权手册》,它是一部关于清晰划分美的职业经理人权利和责任边界的“基本法”。

在这部“红宝书”中,不但明确规定了美的集团和事业部之间的定位和权限划分,还事无巨细地阐明了整个美的经营管理流程中的所有重要决策权的归属,为美的的分权提供了制度化的保障。

《分权手册》中规定:集团总部只有财务、预算、投资,以及职业经理人的任免(中高层的管理者)的管理权力;事业部高度自治,可以自行管理研发、生产、销售整个价值链上的所有环节和服务支持部门,同时还有人事权,事业部总经理可以自行组阁。但是,一旦经营业绩不佳,整个事业部团队也要一起引咎辞职。

为了保证《分权手册》的及时有效性,美的半年就对相关规定进行一次修改、调整,调整的原则是“去粗取精”,把一些不合理的项目删除或调整,进一步推动分权的简化和向下。例如某事业部总经理以前每年可能要审批200多项内容,修改后可能就只有七八十项了。这也是美的对待制度条款的惯例。

通过《分权手册》,我们可以看到这样的变化:在家电大卖场的业务员一旦发现竞争对手打出降价标识,可以在2分钟后制定出适当的优惠价格进行促销,因为手册中规定每个终端营销人员都有一定范围的定价权;一个二级集团的行政人力资源部总监此前会同时负责行政、法务和人力资源等多方面的工作,分权后他会主动把一些事务性的工作交给副总监,自己负责更重要的决策,后者也会热衷于将部分权力下放,比如他会把具体的培训项目设计和实施都交给手下的培训经理来负责,自己更关注培训体系的构建。在移交时,他们都会说一句同样的话:“这样的事情可能你不需要问我。”

而第一个说这句话的人,恰恰就是何享健本人。在分权制度刚推行时,事业部经理们对手中握有的大权有些不敢相信。有一天,一位总经理接到一个几千万元的生产项目,按规定这个计划在他的授权范围之内,他可以审批,但所涉资金太多,他小心谨慎地找何享健请示。岂料老板只扔给他一句话:“这在你的权限范围内,你自己拿主意。”日后当这位总经理大笔一挥、眼睛都不眨一下地审批几个亿的资金时,恐怕会为当初的“小家子气”心生羞愧。

小到业务员拥有某件产品的定价权,大到总经理掌握数亿资金的审批权,何享健总能找准权力边界,始终信任,这其中的秘密是什么?何享健说:“从1980年做家电到现在,我的观点一直是,每个时期每个阶段,我的职业经理人是最优秀、最能干的。我要求部下,你不要整天想自己把事情做好,而要想怎么把要干的事情找人去干,找谁干,怎么给他创造好的环境。当然,你要有办法控制得住,不能乱干。”

其实,不管分权制度如何开放,美的最重要的决策权依然留在集团总部,何享健牢牢掌控这个核心。比如美的所有的投资权都是总部集中控制,由战略管理部门负责。事业部总经理可以决定1000万的营销计划,但是他连10万元的投资项目都不能擅自决定,需要经过集团审批。也就是说一些不属于事业部层面的权限,再小他也不能独自做主。

美的的战略决策分为三个层面:集团负责最高层的集团战略,为美的未来五至十年的发展方向定位;二级平台负责企业战略,在产业层面为经营单位谋篇布局;三级单位则负责竞争战略。对于何享健来说,他只关注集团战略,把握“美的航母”的大方向。尽管他对家电行业及企业内部的所有问题都了如指掌,但他不会贸然干涉下属越级指挥。他说:“企业越大,老板越要管得住自己,要超脱。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标、监管体系去掌控企业。”

何享健对权力的清醒认识也传递到每一个职业经理人身上,他们一直对这门学问反复琢磨、持续学习。用他自己的话说就是:“美的的运营状况比一般企业走快了10到20年的时间。可以说,美的的经理人团队已经和国际接轨了。大家不是靠领导的认同,不是看老板、看上级,而是都有一个明确的目标、方向、理念——把企业做好,把自己的事情做好,为企业创造价值,为股东创造价值。”

对于企业分权的诀窍,何享健总结出四个必要条件:一是要有一支高素质的经理人队伍,能够独当一面;二是对企业文化的认同;三是企业原有的制度比较健全、规范;四是监督机制非常强势。他说:“具备了这些条件,就不用怕分权。能走得到哪里去呢?总会有限度的。”

方洪波将老板的放权之道总结为“平衡”二字:“他是在矛盾中前行的,他的放与收,信任还是怀疑等等一系列情况,他自己到底是进还是退,他都在平衡。他现在基本上是做到像抓一只鸟一样,不能把它抓死,更不能让它飞走,他就是在这样的情况下前行。”

不过,大胆放权的何享健很快又遇到新的问题,他甚至还未顾得上喘口气,就发现美的好像又患了“重症”。在他看来,这次得的“病”比1997年还要奇怪。

第六章 事业部制在中国企业行得通 大企业患上“小企业病”

新东方教育集团董事长俞敏洪曾将管理企业比作开车:“汽车的质量越高,开得就越快。比如,像奔驰和宝马这一类车,它们的高质量不仅体现在发动机系统上,还体现在刹车系统上。你开这些车的时候,就敢于高速行驶,因为你知道,只要你踩刹车,车就能稳稳地停下来,不至于翻车或跑到马路外面去。但当我们开夏利车的时候,我们一定不会开得和奔驰车一样快,因为我们知道如果让它跑得太快了,就很难刹车了,说不定就会撞栏杆或者翻了。所以说,没有把握停下来的人是跑不快的人。”

由此看来,企业既要像兔子那样一路狂奔,又要像乌龟一样小心稳健,这就要求企业家必须精通控制哲学。2002年,在顺利推行事业部制的5年之后,美的这只“兔子”由肥胖逐渐变得臃肿,奔跑已成为奢侈的回忆,如今它连乌龟都追不上了。这一年,美的销售收入只增长5%,是1993年上市以来的最低水平。

自从2000年突破百亿销售大关之后,美的就出现了新一轮滑坡,到2002年达到“病入膏肓”的地步。此时,美的集团内部已经涌现出将近10个事业部,其中某些规模大、效益好的事业部的销售收入已经超过1996年整个集团公司的总收入。规模扩大的弊端显而易见:急功近利、机构臃肿、效率下降、管理不到位……

其实早在2000年下半年何享健就注意到这个问题了,他提醒老总们不要忘记绷着风险这根弦,经常在内部会议上“泼冷水”,给下属发热的头脑降温:“你们现在回去要做的最重要的事情,第一是调低预算,第二是回去反思,我们还有哪些做得不够的地方,是与我们现在高速发展不匹配的地方,会制约未来高速发展。”此外,他还发动员工为公司查找身边发生的“病症”。

2002年,一位已经离职的员工找出的“病症”令美的上下惊出一身冷汗。这位赤胆忠心的“老美的”在给何享健的一封长信中直言不讳地指出:美的得了“大企业病”,具体表现为事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重、决策效率低下等12条症状。

放下此信,何享健心情沉重:造成如此局面,是自己有愧于对美的满怀期望的上万名员工。他认为这不是一场普通的“病”,而是一次重大危机,必须发起全体员工一起讨论脱困之法。

在内部讨论会上,某位中层干部认为:美的得的并不是当时流行的“大企业病”,而是得了“小企业病”。因为美的并没有像全球领先的大企业那样重视专业化、资源整合等内部管理问题,此时不仅规模上够不上“大企业”的标准,而且也看不到要做大企业的远大理想。就目前的情况来看,美的的举动更像一家缩手缩脚的小公司。

何享健非常赞同这个看法,他觉得问题并非出在事业部制度上,而是经理们对事业部制度的执行不彻底、有误解。他逐个听取每个人的发言,检讨美的是否效率变低了、变官僚了,是否没有把决策和经营紧密联系在一起。他最后总结:“很多大企业垮掉不是因为发展慢,往往是发展太快而出现问题的,要及时踩住刹车。”

事实上,当时美的已有头脑发热急功近利的苗头,一位海外市场主管后来回忆说:“2001年我负责海外市场,发展很快,就有些贪大求全。我做了几千万元的预算,打算在国外打广告做市场推广,被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾,几千万元投在海外做品牌还不等于白扔?”

经过反省,何享健发起了深化事业部制的第二次改革,提出进行四个调整,包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大,而要有目的、有步骤、有方向地扩大;不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位,要追求利润。

在这次管理机构大整合中,美的股份公司本部被精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块,人员精简1/4。在职能部门中,比以前至少精简了两个层次,只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这四个层次。此外,何享健将大小家电“分治”,大家电部分组建成为制冷集团,由方洪波担任总经理;原本属于美的电器的小家电业务被剥离出来,归入日用家电集团,总裁为张河川。有了这两个二级平台,组织的弹性得以增强,企业能更迅速灵活地应对市场变化。

在这次变革中,各项业务的日常经营事务和权力依然交给各事业部经理负责,何享健只通过利润、销售规模增长和费用控制这三大指标来监控、考核。不过,要求却比之前严格得多,例如:“控制好项目投放,对新上项目严格考核,保证不失败一个项目,不允许一个产品亏本,尤其不能跟风,一哄而上。”

这次变革与之前有所不同的是,美的并未出现亏损。从表面来看,2000年、2001年这两年间美的账面业绩依旧喜人,只是到2002年增长放缓而已。正是在这种背景下,何享健采取牺牲一定的业绩增长来进行内部调整,让组织健康成长、尽早规避风险比眼前的利润增长更重要。居安思危的何享健很快便看到企业的跳跃式发展:2004年销售额高达330亿元,比2003年同比增幅89%,2005年销售额456亿元,2006年达到570亿元。

这就是阳光灿烂时修屋顶,艳阳高照时爬到屋顶上,不能等到大雨滂沱才慌忙去补漏的好处。有许多人能记住史玉柱这类“中国最著名的失败者”,却没听说过何享健这种在风平浪静中“潜伏式”成功的企业家,原因就在于后者总是将病毒扼杀在伤口感染之前。没有大风大浪,自然就没有机会当力挽狂澜的英雄。

不过,何享健并未忘记同他一起在风雨中咬牙坚持的英雄们。“大块吃肉、大口喝酒”几乎是全世界所有组织诠释“有福同享、有难同当”这一核心价值观的唯一选择,做企业也不例外。

一套好的薪酬激励制度能够把个人的利益追求与职业责任感结合在一起,职业经理人们不仅要看到望远镜中的路,还要看到显微镜下的肉。毕竟,创业不是学雷锋。

第六章 事业部制在中国企业行得通 结果好就要给他好的回报

“我最烦的是给我开车门、提包擦鞋的人,最喜欢能创造业绩并给我提意见的人。”何享健常用这句话表明态度:在美的,一切由业绩说了算。

这种绩效导向在每年的年终总结大会上表现得尤为明显:开会之前,业绩差的老总都自觉地坐在后面几排,前面的位子要留给业绩好的老总坐;不管职位和资历,老总的排名也是按照业绩好坏来定顺序的;会后的表彰总结中,业绩好的老板会拿到高得吓人的报酬,业绩差的会自觉的卷铺盖走人,另谋出路。

为了将业绩考核落到实处,何享健每年都要在年终与各位职业经理人签订一份第二年的绩效考评书,内容包括:赢利水平、市场占有率、营业额、基金管理、风险控制能力、经理人管理能力等。在新的一年,老总们会带着目标去完成任务,这既是压力也是动力。此外,何享健还有一项基本原则:能力越强的经理人会不断被赋予更大的权力和管理范围。这不仅不会因为他权力过大留下隐患,相反会令他全力以赴去开展工作。

干得好会享受充分授权的提拔,干得不好也会面临严峻的考验。何享健一直很认可跨国企业的做法:事业部两个季度未完成指标考验还可以继续考察,如果第三个季度还没完成的话经理人就要“下课”。因此,何享健不会给大多数来美的的年轻人太多的时间让他们证明自己,基层业务员一般只有3至6个月,事业部总经理的聘期是一年,中间干得不好随时都有可能“下课”。

在美的内部,人们早已习惯了这种绩效导向的企业文化,这种机制与美的之前的“用人准则”一起被称作“先相马后赛马”,美的“处处都是赛场”。各职业经理人之间、各事业部的员工之间甚至同一个事业部的员工之间,都形成了一种良好的竞争态势。何享健说:“只要你是美的‘赛马机制’赛出来的‘好马’,就不分国籍,不论出身,唯才是用。”

这种“赛马”机制极大的激起组织内部的潜能和热情。一位新生代企业家评价说:“美的的发展吸引了职业经理人团队,企业的发展又推动了顺德家电产业的发展,给顺德其他企业带来示范效应。美的也由此在中国成为标杆。”

民间有句俗语:“又要马儿跑得好,又想马儿不吃草。”这是在嘲讽那些贪婪而又吝啬的牧马人、土财主。何享健可不会这样,同样是职业经理人,在美的干得好的话一年的收入顶得上在有些企业干一辈子。家电行业内流传着一个公开的秘密:“美的的经理人在行业里是最威风的,二级集团总裁的身价至少在千万级,事业部层面则不低于百万级。他们活得更像老板,而不是在给别人打工。”一位对何享健管理风格非常熟悉的业内人士则说:“何老板的一个特性就是他不会去估计人家赚多少钱,他自己算过今年自己赚多少,下面的赚多少他不管,你该赚的去赚。”

何享健高得吓人的激励措施在2006年下半年被充分体现出来。这年11月25日,刚刚引入高盛的美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案:授予高管5000万份股票期权,占总股本的7.93%,行权价格仅为10.80元。该方案行权条件和方法规定:如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%,而且加权平均净资产收益率不小于12%,则授权日第二年,即2008年初行权20%,授权日第三年行权40%,第四年行权40%。

这次股权激励的对象全部是职业经理人,不包括任何一位何氏家族成员。其中持有期权最多的是方洪波,拥有600万份,美的电器旗下4个事业部正副总经理、财务总监等18个人也是此次期权激励的对象。美的制冷家电集团家用空调事业部总经理李东来说:“期权激励是一件非常好的事,通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来,去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态,从更长远的视角出发去规划自己的工作。”

尽管这部方案最终因“美高联姻”失败而遗憾“流产”,但它一直被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案,对于美的集团的二级平台和事业部有很强的示范意义和激励作用。何享健说:“我的理念是,事业是大家创造出来的,效益是大家赚的,应该大家去分享。我讲白一点,这一点我们很斟酌,我们学美国企业,对职业经理人要看结果,结果好就要给他好的回报。我们的激励好,但压力也很大。他做不出成绩,干得不好,就要出局。不用和他讲什么道理,也不用扯皮,他自己觉得没面子,就会离开。”

将近3年之后的2009年8月26日,何享健以进一步放权的方式体现对高管的激励:辞任美的电器董事局主席及董事职务,原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席并兼任总裁。由此可见,他对自己培养的职业经理人团队相当满意也很放心。何享健曾说:“人才都是一步一步培养的,最可靠的是自己培养的。直接空降的,不是很好,容易有问题,很多用空降兵的企业后来都发生很多问题。”

何享健坦承:“现在美的高层每年都有调整,但是大家心理都会平衡或者理解,离开的很接受,不行的自己会离开。美的这个团队不光用制度制衡,既要留住人,又不能使交给他的任务做不好,不能乱了套。”在他新的计划中,美的将会把职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三部分,通过引入职业经理人管理平衡记分卡,以及系统的培训和激励,打造一个职业经理人梯队。

在企业界,老板和职业经理人之间的关系一直是令人头疼的问题,但何享健和“真传弟子”们始终保持泾渭分明的关系:老板就是老板,职业经理人就是职业经理人。他更喜欢用制度来管人,不喜欢拉关系,反对用手机或者电话来解决问题,尤其是遇到紧急情况时,三五分钟甚至半小时面谈,随后按照制度决策,经理人马上去执行就行了。

不过,现在还不是何享健当甩手掌柜的时候。事业部组成的千军万马在市场上不知疲倦的左冲右突之后,美的这架高速运转的马车能否经受得住、是否会散架?一丝阴云掠过他的眉梢:美的需要可控制的持续增长,并不是一味地高速增长。

第六章 事业部制在中国企业行得通 打破事业部制

当家电行业整体平均增长率从过去的30%降低到10%左右、尤其是白电增长率只有4%-5%时,美的赛马机制和事业部制的弊端愈发明显,事业部之间不和谐的声音尖锐起来,以透支集团长远利益来完成年度考核是许多经理人的无奈选择。

在2005年年底的总结会上,何享健带头反省:“2005年是经营非常辛苦的一年,大家都感到很苦、很累。产业整合在加快,原材料涨价、电力紧张、人民币持续升值,家电业整体比较艰难,利润空间越来越小,这些带给我们很多困难。”他忧心忡忡地指出,“我们内部面临这样的情况:组织膨胀、架构庞大、机构臃肿、费用高居不下。我最近统计过,整个集团管理人员约一万人,一年差不多需要15亿-20亿元来养这一万人。2005年全集团出国人员1600多人次,同比增加20%,光出国费用就差不多一个亿!根据目前的环境,小的经营主体根本没法生存,光销售费用就承担不了。管理流程、组织结构缺乏垂直整合……”

何享健并非危言耸听。虽然在美的看不到诸如“山头主义”、“诸侯文化”之类的“小团体主义”,但是每个事业部几乎有一套自己的“企业文化”,大有淹没集团文化之势。以前事业部之间司空见惯的人事交流变得神秘起来,部门之间的沟通协调总觉得隔了一道无形的屏障。例如参加一次广交会要提前几个月开始准备,期间要开一二十次协调会,这在以前是不可想象的。更有甚者,美的某事业部要求实力雄厚的经销商100%为本部门服务,其他产品一律不准销售,即使是美的集团旗下的其他产品也不行。

“过去的美的是30个亿,现在是500个亿。主体多、环节多,资源分散,投入重复,个别单位太强势,各自为政,互不认同,很难协调。要进一步调整组织结构和经营结构。”何享健指出病因并对症下药。美的集团战略部给何享健提出的意见是:只要每年保持18%的平均增长速度,集团到2010年实现1000亿的营收并不困难。但美的现在的问题不是解决如何发展,而是要解决如何持续发展的问题。换句话说,下边事业部发展的积极性过高了。要控制发展。

控制不难,难的是在保持现有事业部制的基础上进行控制,而不是完全推倒重来。何享健问方洪波:“你认为把事业部制打破,行不行?”

他们其实已经就此问题讨论过多次,方洪波说:“我觉得可以。但是事业部制是美的的法宝,我们不能丢,而且短期内也难以完全打破既成格局。可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部来推进美的集团的国际化,所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”

何享健也很认同这种“产品事业部+区域事业部”的组织模式,可一些事业部的经理们不同意:“这样做不行,我的事业部会和区域事业部扯皮,责权不清。”

方洪波反问:“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮?”有人回答:“有,但我能协调。”岂料正中方洪波下怀,他以彼之矛攻彼之盾:“为什么在你的事业部里就能够协调,在别的地方就协调不了呢?”

辩论让变革思路更明晰起来。2006年初期,资本市场的繁荣为何享健谋划新的变局提供了足够的空间,他宣布:美的集团向投资控股主体转型,逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时,将展开相关多元化投资,不排除进入非电器领域的可能。

变革之后,美的集团的权力削弱,制冷(白色大家电)和日用电器(小家电)这两个二级平台的权力增强,三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台。2007年上半年,美的新的组织运营模式初显轮廓。栗建伟说:“集团层面会进一步剥离自己在经营方面的功能,把更多的权力向二级平台下放。二级平台则要进行收权,把原来分散在各个事业部层面的研发、营销的职能集中起来,设立公共平台。未来的二级平台要以集团军的姿态去作战,在制冷和日用家电两个平台内部先实现资源的共享和事业部之间的协同。”

美的内部认为此次变革是打破运行整整10年的事业部制的重要信号。不过,这种情况在2001年的柳传志身上也曾出现过,当时杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务也在互相争夺资源,权责不清。身兼董事长和CEO两职的柳传志先是从联想CEO的位置上退下来,把公司一分为二:联想集团专做自有品牌的研发、生产和销售,神州数码专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。这两家都是上市公司,柳本人负责母公司——联想控股的投资业务,只管投资控股,不插手具体管理。这就是后来人们常说的“联想分拆”。

每逢有人将柳传志的“联想分拆”与美的转型为控股主体作类比时,何享健总会摆摆手,不厌其烦的认真澄清道:“我和柳传志是不同的,柳传志的联想控股公司实际是投资公司,他还是做业务的,他的业务就是投资。而将来美的的控股公司,实际上就是一个母公司,家族就是一个股东,不是经营者,也不是企业家,就是这个概念。”

在何享健的规划中,不仅要将二级平台打造上市,将来三级经营单位也要陆续上市,问题只在于是独立上市融资还是注入美的电器之中。在时机选择方面,他觉得关键在于中国有一种更好的外部环境:“资本市场成熟,职业经理人成熟,私有产权保护,监管规范,不用老板管企业,而内部环境来讲我自己完全有能力解决。”

值得玩味的是,何享健说“家族就是一个股东,不是经营者,也不是企业家”,这不禁让人有些摸不着头脑:何氏家族连企业家的角色都不担任了,那何享健又靠什么模式去管控美的健康稳定的发展呢?

第六章 事业部制在中国企业行得通 更重要的是看企业的市值

在2007年之前,美的从上到下没有人怀疑向规模和效率要利润的经营之道。一方面要尽力缩短交货期、提高服务水平,另一方面要继续降价,争取在白热化的市场竞争中拿到更多的份额。这种方式是所有家电企业乃至国内所有企业的竞争策略。

然而,这个“放之四海而皆准”的道路到2006年就行不通了。人民币升值给家电行业带来的汇兑损失达10亿元,美的的损失接近1亿元;钢、铝等原材料价格上涨超过20%,铜更是翻番往上涨。成本暴涨的同时产品价格却不断走低,产业环境之恶劣可想而知。何享健唯一能做的就是提高经营效率,将产品上市时间缩短为8个月,竞争对手一般需要1年。

照这种模式发展,企业只会“吃力不讨好”,越陷越深,效率越快利润越低,甚至亏损越多。何享健找到方洪波商量对策:“规模跟利润到底怎么平衡,哪个更重要?”

方洪波没回答,他似乎猜到了老板要什么答案。

果然,何享健潇洒的自问自答:“我既要规模,也要利润。”

老板当然可以潇洒的既要拿鱼又要抓熊掌,可下面各经营单位的经理们责任就重了,如何将老板所要求的“空中楼阁”建起来。

过了一阵子,方洪波憋不住了,向何享健诉衷肠:“我现在压力很大。现在不仅讲赢利,还要讲利润的增长率,才能给你高的市盈率。靠我们现有这些东西,有什么赢利模式能支撑?白色家电的利润率要求达到5%,惠而浦、伊莱克斯它们的净利润才2%多。美的如何保证比伊莱克斯、惠而浦做得好?你压成本,就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切,来获得2008年的赢利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年、2009年和以后呢?”

何享健没有给方洪波答案,他让这位年轻人自己去摸索。

事实上,2007年上半年美的电器业绩不错,股价连续翻番,市盈率达到30~40倍(国际家电业的平均市盈率在18倍左右)。然而,何享健和他的经理们却喜忧参半:投资者对美的内在价值的认同固然可喜,但这并不能排除企业将沦为一些机构恶炒的牺牲品的可能。如果企业不能持续提升经营利润率,品牌价值不能上涨,那股价越高,泡沫就越大,企业也就会越危险。

这种担忧在2007年7月接受《中国企业家》采访时,何享健就讲得很透彻:“人家给你多少市值,看的是你的盈利,是你的未来。我们现在的净利润一定不能低于5个点,每个经营主体和每个职业经理人都要签合同。这确实让人头疼,但必须有5个点,而且要做到5个点以上。这在家电行业里是很难的。”

2007年下半年,人们发现美的拐弯了,不在沿着“高效率低价格”的道路埋头厮杀,而是转向“优质高价”市场。以前美的外销部门只是一味简单地按照订单生产,现在开始主动调查海外市场的消费需求,自主设计研发,拿着最有竞争力的产品去找客户谈判。李东来说:“过去我们不了解市场情况,是守株待兔,但如果我们掌握了从消费者到厂家之间的价值链资源,议价能力自然会提高。”

时任生活电器事业部总经理的黄健率先提出:“生活电器要实现从五低到五高的策略转型:即从低价格、低成本、低投入、低毛利、低回报转型为高价格、高成本、高投入、高毛利、高回报。”何享健对此十分认同,美的也不再有人提“低价格、大规模”这六个字了。

这种变化在生活电器事业部体现得十分明显:产品包装用材全部按照国际品牌的要求设计、定做;产品说明书要和西门子、伊莱克斯的一样精美;关键元器件要采用全行业最高品质的材料,可靠性能提高50%。此外,该事业部工人工资由每月1000元涨到1400元。平均摊下来,生活电器事业部总成本增加了10%~15%。

比成本提高幅度更大的是产品价格。电饭煲、电磁炉、饮水机等产品价格平均调高10%~15%,产品毛利从过去的20%提高到28%左右。黄健说:“我们将把增加的毛利分成三份,分别投放给渠道商、品牌力建设和国际化的终端建设。”这样,美的就能进入一种良性循环,利润也能持续增加。由此看来,何享健手下的经理们采用的“优质高价”策略奏效了。

上市公司根据公司市值信号,主动运用科学、合法的手段达到公司价值创造最大化、价值实现最大化和价值经营最优化的战略管理行为被称为市值管理。它的目的不是让企业当前股权价值最大化,而是长期股权价值最大化。按照何享健2007年在美的提出的设想:到2010年不仅美的集团营收要突破1000亿元,美的电器的市值也要达到1000亿元。

一年后,美的集团2010年营收目标被上调为1200亿元,企业要力争成为综合实力亚洲前二、全球前五强的白色家电制造商,从而跻身世界500强之列。不过,何享健对市值是否随之上调却并未提及。

在方洪波看来,通过市值管理实现2010年的远大目标不是问题,他更关心在经营数据指标达到世界500强时企业的股权安排、战略部署、组织架构体系、用人制度、激励机制是否也会进入到500强时代。他说:“美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头,这是一次变革也好,一次蜕变也好,未来的一切在此一举。”

我们可以把方洪波的话理解为:世界500强要求上市企业将市值管理作为一种常态机制而不是短期行为,美的能否做到?这个问题,何享健早在2006年下半年就有所思考,他在“牵手高盛”方案初步获得通过后说:“我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。我们的企业不光要讲效益、讲现金流,更重要的是看企业的市值,进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本,只要有钱、有科技,就什么都能做到。”

没错,这段话不是顾雏军、唐万新甚至牟其中等“资本大佬”说的,也不是比尔·盖茨、乔布斯等西方高新科技产业领袖说的,而是一向低调的“潜伏者”何享健在“牵手高盛一夜暴富”后说的“疯话”。“从做企业到做资本”这段路何享健尚未走完,这恐怕是他余生付诸全部心血也要完成的事业,其中的艰难困苦不得而知;不过,“从做产品到做企业”这段路我们感同身受,那是在刺刀见红的沙场上拼杀的劫后余生。

难道真的有这么残酷吗?关于这个问题,还是让事实来回答吧!

第七章 微波炉绝地上演同城对撼 “绝地”点火,死磕才刚刚开始

此时,毗邻的中山人胡志标与合伙人陈天南已经决裂,“爱多”走向没落,胡本人入狱,困扰美的许久的“VCD项目要不要上马”之争也由此画上句号,以何享健为主的反对派获胜而告终。不过,近在咫尺的格兰仕却风生水起,自1992年正式进军微波炉以来,1995年成长为中国微波炉冠军,1998年成为该行业的世界冠军。“无须舍近求远,美的能不能也搞微波炉?”何享健的疑问一出现,赵志兴等人就得动起来。

不过,赞成者的分析也不无道理:微波炉市场正以50%的速度增长,出口量大。国内市场领先的外资品牌只有岘华、松下、惠而浦、LG四家,格兰仕做世界冠军,美的做行业老二或老三总可以吧?在壮大之前我只和洋品牌一争高下,不与你正面竞争总行吧?洋品牌技术虽好,但他们的营销队伍和销售渠道不一定比美的强。

1993年7月22日,由时任美的集团副总经理的罗鉴明带队,一共15人前往日本三洋进行为期半个月的电饭煲产业考察。当时51岁的赵志兴加入美的才两年,在美的产品设计研究所工作,何享健交给他们的任务是寻找并论证进入相关家电领域的可行性与机会点,赵志兴回忆说:“什么项目都可以去论证,没有什么明确的方向。很多产业,比如VCD、电饭煲、电磁炉、饮水机、微波炉都考虑过。”

很多大企业垮掉不是因为发展慢,往往是发展太快而出现问题的,要及时踩住刹车。

虽然得到肯定答复,赵志兴悬着的心依然没放下来,他闯进何享健的办公室,向老板要求10分钟时间,继续陈述上马微波炉的理由,进一步做说服工作。

想顺应新形势的发展和市场的变化,美的必须从战略高度上认识厂商的重要性,用战略的眼光看待与经销商等合作伙伴的关系。

这边还有人为此争执不休,那边赵志兴已经悄悄率人进行可行性调查分析了。跑全国各地的重点市场问商场的销量、问消费者的喜好,到生产企业问实际生产情况。对微波炉知之甚少的赵志兴可谓“无知者无畏”,居然通过私人关系偷偷摸摸地跑到竞争对手格兰仕那里“刺探情报”。赵志兴回忆说:“我根本不可能明目张胆地去接触梁庆德、梁昭贤(梁庆德之子,格兰仕集团副董事长兼执行总裁),因为在当时,美的进入微波炉是一件很隐秘的事情。”

赵志兴给出的理由是:当初三角、容声、爱德电饭煲很厉害,美的3年后便实现了超越,成为行业冠军,这说明美的有运作小家电产品的成功经验和稳定渠道。根据预测,1999-2000年微波炉市场将高速成长,是进入的绝佳机会。

期间,赵志兴去过万和,想找他们为美的微波炉做贴牌生产,最终未谈妥;还去找中山市小榄镇的一家工厂需求合作,但对方经营存在问题,最终放弃。同时,赵本人买来各种品牌的微波炉,全部拆开来研究,进行性能测试,恶补微波炉的技术知识。另外,他还挖来周光宗和郑仪军两位年轻人,共同攻克技术难关。

1999年5月底,由赵志兴执笔起草的《经营拓展微波炉的可行性分析报告》正式呈送美的集团高层。全文2万多字,共30多页,耗时一个星期才写完。赵回忆说:“报告递上去之后,内心依然忐忑不安。”

给事业部授权必须有个前提:除了要有一支认同美的企业文化的高素质的经理人队伍,还要有健全的企业制度和强有力的监督机制。通过有限授权制衡权力,既防止管理权过度集中,又杜绝管理权滥用和失控。

美的与格兰仕剑拔弩张的局势在第二年全面爆发。2000年9月12日,美的微波炉首期工程竣工庆典隆重举行,与隆隆的鞭炮声一起震得人头昏眼花的还有“格兰仕斥资20亿元大规模进军空调业”这声惊雷。最初,一向谨慎走专一化道路的梁庆德表示反对,但抵不过空调行业的利润诱惑,加上对刚担任执行总裁的儿子梁昭贤的支持,最终同意了这一做法。要知道,空调可是美的的主业,格兰仕此举显然是对美的进军微波炉举动的迎头痛击,决一死战的态度不言自明。

何享健似乎正在等他,心平气和地说:“赵总工,你是我们的专家,是你全程参与了微波炉项目的调研与论证,我当然要听一听你的意见。我想知道微波炉行业竞争这么激烈,美的凭什么能赢?”

如果有一天美的出现了危机,绝对不会是竞争对手把我们打垮了。其中一个真正的原因是美的在战略上出现了重大的失误。

“翠峰一滴三江水,珠流万里入南洋”是对珠江最精妙的描绘,她由源于云南的西江和奔流于江西的北江、东江汇纳而成,滋润珠三角的千里沃野,最后涌入南海。受其孕育,顺德如今已枝繁叶茂,“家电王国”辐射到五湖四海,其迅猛发展的势头在上世纪90年代一度被人们用“可怕”二字来形容。

“死磕”这才刚刚开始。

同年10月,美的与日本三洋合作,成立美的电饭煲制造有限公司,第二年该项目正式上马。此后的1995—1996年该项目连续两年亏损,直到1997年才扭亏为盈。1998年,美的电饭煲获得“中国第一煲”的市场地位,成为行业领跑者。1999年初,不满足于此的何享健组建发展部,任命赵志兴为部长,负责寻找新的业务增长点。

1999年之前,两家并无恩怨,何享健与梁庆德都曾担任过各自镇政府工交办办公室副主任,视为同僚。下海后,何享健先后生产风扇、空调,梁庆德先后做羽绒服、微波炉生意,互不冲突,万里无云。就在1999年,风云突变,烽烟骤起。不过,第一缕青烟却早在1993年就冒出来了。

第七章 微波炉绝地上演同城对撼 千禧年,部分市场悄悄杀入前两名

2000年,当新千年的曙光即将升起时,全国发行量最大的周刊《南方周末》以坚定执著的口吻发表题为“我们从来没有放弃,因为我们爱得深沉”的发刊词,文中满怀期待地写道:“这是千载一遇的时刻,百年的更迭,千年的交替,都将汇于同一个瞬间。为了欢呼新世纪的太阳照临地球,全世界的人们都在翘首以待……在岁末,在世纪末,在千年之末,我们像儿时一样站在家门口眺望。当20世纪的太阳收起它最后一束光线,降临的不是黑夜,而是‘我们的未来’。”最后,作者江艺平浪漫地以惠特曼的诗作结:“不论你望得多远,仍然有无限的空间在外边;无论你能数多久,仍然有无限的时间数不清。”

站在历史的新起点,人们总会在兴奋中去膨胀即将到来的大场面,却又为未知的曲折和坎坷踌躇。对于刚刚上马的美的微波炉项目来说,千禧年令人充满期待,却又困难重重:30里之内就有一个行业内最强大的对手虎视眈眈的用显微镜盯着你的一举一动。如果上任不久的事业部内销总经理朱凤涛看过这篇发刊词的话,他一定会用“我们从来没有放弃,因为我们爱得深沉”来激励手下的将士们。

1999年底,朱凤涛由主管小家电营销的副总经理调任微波炉内销总经理。上任伊始,他就带着刚生产出来的微波炉去拜访广东大客户广新电器公司,原本打算用一周时间“忽悠”对方进货,没料到第二天双方就顺利签署经销合同。第二年3月,全国20个一级大户的协议书全部签完,提前一个月完成计划。

尽管进展顺利,朱凤涛还是没有忘记老板何享健的叮嘱:少说多做,低调务实。只要是进入新领域,美的人总是敢于示弱,能而示之不能,以达到攻其不备、出其不意的效果。赵志兴后来分析说:“为什么像香港岘华这样的大品牌在微波炉领域被格兰仕杀得大败?因为他们太早地暴露了自身实力,大的战略被竞争对手警觉,而且又过高地估计了自己,树敌太多。”这种观点也得到大多数美的微波炉人的认同,该事业部一位管理人员后来总结说:“如果格兰仕在1999年、2000年就严阵以待、认真对待,对美的微波炉实施精确的摧毁性打击,恐怕就没有美的微波炉的今天了。”

不过,这应该是美的方面的谦虚说法。事实上,从一开始格兰仕就没有忘记照顾这位新进入微波炉行业的“同城兄弟”。2000年3月,格兰仕发起了表面上把目标对准LG、实则借此抬高美的入市门槛的价格战,对中高档“新世纪”系列采取高达60%左右的大幅度降价,这是有史以来最猛烈的一次。其时,他们似乎并未将美的放在眼里。5月份,美的率先反击,召开“格兰仕舞剑,意在美的”的新闻发布会,就“微波炉市场是否要重新洗牌”、“美的凭什么赢”等问题与记者展开座谈。不过,此举也不否定是美的从格兰仕副总裁俞尧昌那里照搬过来的“新闻策划技巧”的炒作行为,将行业与消费者的目光聚焦到自己身上来。

美的的发布会激起了格兰仕新一轮的降价风潮。6月,格兰仕在全国范围内将其主导型号的微波炉降价40%多,并加大赠送活动,同时宣称不生产“1000元以上”的微波炉。此举历时3个月之久,格兰仕“将低价进行到底”的决心显露无遗。不过,美的并未立马杀进价格战,倒是LG迅速接招,启动“LG微波炉夏季促销计划”,宣布“凡购买电脑烧烤箱型及温控灵型LG微波炉就加送吸尘器等十件赠品”,此时的微波炉俨然被贱卖成“微利炉”。

3个月后,美的以热闹喧天的方式还击格兰仕。9月12日,全国400多家美的品牌家电经销商欢聚一堂,庆祝其投资1.6亿元、总装10条生产线、年生产能力300万台的微波炉首期工程庆典。随后,美的请专家讲课,告诉经销商们销售微波炉的技巧与策略,一位心直口快的听课者笑着解密:“秘密就是怎么联手对付市场上竞争对手的反击或封堵。说白了,就是格兰仕、LG。”

作为后来者,美的深深知道经销商、营销渠道对微波炉项目“绝地求生”的重要性。在参照格兰仕的渠道政策之后,在美的微波炉2000年销售大纲中规定:凡是在公司规定范围和条件下经营,公司年终会给予经销商一定规模的返利。在理想状态下,如果某经销商的年销售额在800万元以上,他的返利可以达到5%至8.33%。相比之下,格兰仕在这个档次上的返利要少得多。同时,美的还从这一年开始选送优秀经销商出国深造。一系列激励措施深受经销商欢迎。

在鼓励经销商之前,美的也在新产品研发上下足了工夫。1998年至1999年,美的先后推出“冷静星”静音空调、“清爽星”换气空调,在市场上大获成功,深得消费者青睐。现任微波电器事业部产品策略部长的谢华当时刚从美的空调部门转岗而来,他提出“顺手发财”的思路,打算在“星”字上做文章,将美的空调的余温传递到微波炉身上,陆续在2000年年初推出“小康星”、8月推出“营养星”、年底推出“数智星”微波炉,收到奇效。

另外一个借力方式是拉近微波炉与美的品牌形象的关系。1998年,美的曾推出新的空调代言人——北极熊,它憨态可掬,表演幽默,人们亲切的称其为“美的熊”,有人还笑言“美的靠一只熊拱开了市场大门”。不过,北极熊给人留下的是“寒冷”的印记,用在微波炉身上显然不合适。为此,美的设计了“健美鸡”的新形象,与北极熊的卡通形象十分神似,让人一眼就能发现其内在关联,形成良好的“比附效应”。

或许是应了“千禧年”的天时,2000年,美的在微波炉市场悄悄地抢下了9.54%的份额,当他宣布“部分市场提前进入行业前两名”时,行业内一片震惊,格兰仕的厂区内更是炸开了锅。不过,在格兰仕这堵墙面前,何享健近乎窒息的压力已然让他的神经紧绷,微波炉行业的惨烈竞争局面让他不得不像当年进入空调行业那样,在苦熬五六年之后才迎来“面朝大海,春暖花开”的良辰美景。虽然我们将在后文中不断看到美的微波炉“销量大增”、“排名上升”、“市场占有率扩大”之类的喜讯,但长期处于亏损状态,可谓是“赔本赚吆喝”。在2005年的业务重组中,微波炉业务也因此与其他小家电一起被剥离出上市公司。

不过,千禧年尝到的这口甜蜜的蛋糕还是令何享健对微波炉充满期待。在初步站稳脚跟之后,他就豪情满怀地登上了“微波炉争霸赛”的擂台。

第七章 微波炉绝地上演同城对撼 完“美”与破“格”的杀戒

2001年春节期间,美的高调向媒体宣布:据中怡康数据统计,美的微波炉市场综合占有率已达15.5%,位居行业前三。惊闻此消息,格兰仕、LG等竞争者的诧异表情可想而知;美的方面则信心爆棚,乘胜追击是从集团到微波炉事业部的一致意见,一起轰动性事件正在酝酿中。

4月底,美的举行微波炉项目二期工程奠基仪式,并于当天召开上一年度优秀经销商颁奖庆典。在发给全国各地的百名经销商的邀请函中,美的公关人员最后神秘地写下充满诱惑的一句话:“届时将有重大消息公布,务请到场见证。”

某经销商神采飞扬地描述他的神秘之旅时说:“我们原本还以为是何老板有什么重大消息要披露,可是一步入会场,我们这些经销商几乎全傻了,惊呆了。奔驰、宝马、奥迪、别克、本田雅阁、桑塔纳就那么一排排摆放着,一打听,敢情这些车都是奖励经销商的。哎呀,当时经销商们都炸开锅了,乱成一团。”

乱成一团的不仅是“喜疯了”的经销商们。随着美的“此次拿出3000万元重奖小家电特别是微波炉渠道经销商,奖励品包括1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田雅阁、30辆桑塔纳、金杯与昌河各50辆。之外,还有120个出国深造名额奖励给经销商”的消息宣读完毕,在场的记者们一个个都忙着去扶眼镜,生怕跌破了。要知道,此前美的根本没有承诺有此项激励政策,这是完完全全的“天上掉馅饼”。

一时间,媒体集中轰炸美的,包括中央电视台在内的全国300多家新闻单位赶到美的抢热点、爆猛料。据美的微波电器事业部企划人员后来评估,美的微波炉的知名度、关注度由此从48%上升到84%。毫无疑问,经销商们经美的这支高浓度“兴奋剂”注入后,销售热情急剧升温,其火热程度与微波炉温度相比有过之而无不及。

从事后的新闻效果和对经销商的影响力来看,“3000万元重奖渠道经销商”显然是一次相当成功的新闻策划。格兰仕与经销商的摩擦也逐渐升级,在重金面前,忠诚与信任显得过于苍白,对抗是经销商们与格兰仕谈判的态度。

面对经销商的“变节”和“发难”,格兰仕并未妥协,而是采取价格战来反击美的的“策反”行为。自从1989年长虹的倪润峰率先在国内将彩电降价300元掀起家电行业的“价格战”以来,这招“七伤拳”便在各家电企业中屡试不爽,由“必杀技”演进为常规招式。不过,“七伤拳”乃是“先伤己,再伤人”,在赶往华山之巅论剑之前,许多家电企业已经与半山腰上的“殉道者”一起被掩埋。

在美的经销商们开新奔驰、坐新宝马的2个多月之后,一股杀伐之气再次在顺德上空蔓延。

6月28日,格兰仕掀起“六月风暴”,号称“整合10个亿资源再开杀戒”:买一台售价500多元的黑金刚微波炉,送豪华电饭煲、电风扇等价值达400元左右的赠品。这一“史无前例”的“放血”大促销,腥味十足。

第二天,美的那边就“放卫星”了:美的微波炉与德国汤姆逊公司在昨日正式签订300万台的大订单,美的将积极参与到微波炉的海外争夺战中。3年内海外年销售达到600万台,在海外市场综合占有率进入前3名。最后,美的还不忘火上添一把柴:发出“誓坐微波炉出口头把交椅”的挑衅。

除了“放卫星”,美的还发起“震雷行动”的促销战,以还击格兰仕的“六月风暴”:买600多元的微波炉送价值600多元的赠品。在家电行业的竞争中,赠品战是一道独特的景致,在微波炉行业尤其明显,许多人不难忆起当年买微波炉时的情景:去买台微波炉时非要“兴师动众”地拉辆小车,就是为了装茶具、围裙、太阳伞等琳琅满目的赠品。

美的的针锋相对让这场“杀戒”升级。在此之前,美的与格兰仕之间无论是口水仗还是价格战,都未曾指名道姓说针对谁。面对“买600送600”的“震雷行动”,格兰仕将战争升级为“清理门户、完‘美’风暴”,“完美”的意思就是要让“美的微波炉完蛋”。在此次降价活动中,市场上第一次惊现标价299元的微波炉,格兰仕在重庆等地还刮起“买700送700”的强力促销旋风。

面对明目张胆的“完‘美’风暴”,美的贴身肉搏,发起“破‘格’行动、破‘格’而出”,意思是要“打破格兰仕微波炉的领头局面”,矛头直指格兰仕。格兰仕推出“黑金刚”系列,美的立即推出“黑金星”系列;格兰仕设计“一键通”产品,美的马上开发“一键神通”产品。在这场你死我活的争夺战中,顺德商人的血性与霸气显露无遗。

无休止的价格战只会造成两败俱伤继而渔翁得利的结局,何享健和梁庆德都是老江湖,他们当然明白。从家电行业的竞争来看,总会从价格战转变为“新概念”的科技战、服务战,最后还是要落实到技术和创新上来。

2001年10月,美的集团从日本三洋电机株式会社处受让微波炉磁控管制造技术和生产设备。这是国内企业首次引进磁控管大型生产项目,引进投资额高达1.6亿元,首期总投资达2.5亿元,此举标志着美的在掌控微波炉核心技术方面迈出了重要一步。同样,在4个月之前,格兰仕将“数码光波微波炉”重装上市,其引领行业、通过技术概念拉升价格的策略十分明显。美的与格兰仕之间此后爆发的“科技战”,此时已分别装上第一颗炮弹。

“对手不动我不动,对手一动我先动”是竞争的普遍思路,在完“美”与破“格”的杀戒中,美的应该捡了大便宜,这一点在2002年元月美的传出的捷报中可以印证:据国家统计局统计数据表明,2001年美的微波炉销量居全国第二,在中国消费者心目中的品牌认知率达到40%。不过,对于“谁不动”、“谁先动”早已分不清楚,谁有理谁无理也无法评判,美的微波电器事业部产品策略部长谢华后来的幽默比喻或许能作为这场激战的生动素描:

“当年的市场争斗绝无斯文与体面可言,不是穿着功夫装或者西服在打,而是脱光了外衣穿着裤衩在互相撕扯、互相啃咬。”

第七章 微波炉绝地上演同城对撼 “高贵钻表”折射出的奴婢命

赠品战是价格战的延续,二者都“无体面可言”,甚至后者在演进中还偏离了本意,早已变质。企业战略专家姜汝祥博士认为:“价格战不需要研究消费者,只要价格便宜大家就买,背后却是销售体系的崩溃。”可谓一针见血。

2003年6月初,格兰仕的新产品——光波炉刚上市就创造惊艳业绩:广西、山东、辽宁等地捷报频传,重庆、贵阳、西安、昆明等地单日销售量均在300台以上,在短期内还出现光波炉脱销的局面,顾客纷纷要求预付款,有些甚至要求付现金买写有“欠光波炉一台”的欠条。据格兰仕内部刊物《格兰仕人》报道,活动期间格兰仕微波炉的全国市场占有率高达80%。

这次格兰仕又使出了什么独门绝技呢?答案就在各大家电卖场的销售现场:买一台1088元的格兰仕光波炉,就能获赠一块价值近3880元的世界名牌钻表。这等便宜的好事每天都在国美、苏宁等大型家电卖场内上演,抢购风潮让满头大汗的促销员经常向同伴催促道:“赶快打电话回去,钻表又缺货了。”

在这场“买光波、送钻表”活动风靡的两年前,格兰仕就已经开始送表了:2001年送1280元的钻表,2002年变成2080元,格兰仕声称是“由瑞士莱茵表业国际有限公司授权、采用日本原装机芯、天然钻石制造”的“莱茵钻表”;在其后的2004年、2005年,钻表价格分别暴涨至2280元、3880元,钻表升级为“12点位置镶嵌一颗天然钻石、表芯为日本精工机芯”的“瑞士麦摩纳钻表”。格兰仕内部在总结经验时认为:“买光波,送钻表”的成功推行消灭了营销中心、商家的“淡季思想”,提高了大家开拓市场的积极性,为集团最终决战中盘、推进中国市场起到了关键的作用。

在业界,微波炉的微薄利润人所共知,难道光波炉就是一本万利的暴利产品?它与微波炉有何不同?据了解,光波炉又叫光波微波炉,它与普通微波炉的最大区别在于加热方式。普通微波炉的烧烤管一般用铜管或石英管,铜管在加热后冷却慢,容易烫伤使用者,而石英管的热效不太高。光波炉用的是卤素管(即光波管),能迅速产生高温高热,加热效率更高,冷却速度更快,食物色香味俱佳。

由此看来,光波炉确实更为先进。然而事实摆在面前,买1000多的东西商家送4000多的赠品,这个账怎么都算不过来啊?对此事最敏感的莫过于美的微波炉事业部的领导和员工了。与格兰仕光波炉在市场上呼风唤雨形成鲜明对比的是美的微波炉冷冷清清、无人问津,面对如火如荼的“买光波炉送钻表”活动,经销商们纷纷打电话向美的反映:何老板,再这样下去我们恐怕顶不住啊!

比经销商面临的压力更大的是美的微波炉事业部的领导和员工。总部给微波炉市场的各地办事处发出通知:此事影响重大,尽快了解清楚情况。当时负责美的微波炉宁波办事处的孙命阳在卖场仔细打量格兰仕赠送的钻表后,发现生产厂家近在眼前:温州金时达公司。他立即派人去该公司打听,得知金时达主要经营礼品加工,并买回两款“瑞士血统”的麦摩纳钻表(男、女款),价格仅为30元。

这下终于真相大白了,孙命阳立即向总部汇报情况,很快就得到指示:不送赠品、不为所动、理性促销。这可让他为难了,这样下去市场会被格兰仕蚕食得连残羹冷炙都不留一口,到年底绩效考核自己岂不会被骂得狗血淋头?矛盾的心理让他寝食难安,却又无可奈何。

值此“危急存亡之秋”,时任美的微波炉国内营销公司总经理的丁文海传来秘密指示:你们也送钻表,而且就找金时达生产,各大区域市场全面跟进,在赠品大战中取胜。第二天,格兰仕的“买光波炉送钻表”活动不再孤掌难鸣,美的也搞起了“买微波炉送钻表”活动,赠品就是麦摩纳钻表,与格兰仕的一模一样。不过,由于金时达考虑到与格兰仕的协议,并没有为美的提供钻表的“鉴定证书”。

然而,更绝的事情还在后头。虽然同为送钻表活动,美的与格兰仕却完全不一样。刚开始时,美的表示,消费者如果不要钻表,可以返还100元现金;两天后,美的宣布如果不要钻表,可以返还现金50元。这一招的用意十分明显:就是要告诉消费者,钻表再过几天连50元都不值了。

与此同时,各地工商部门接到投诉后也开始调查“买微波炉送钻表”一事,宁波工商局在查处格兰仕工作人员时问:“你怎么证明这是钻表?你怎么证明它值那么多钱?”面对调查,美的各地经销商也人心惶惶,担心牵连其中。丁文海却安如泰山,他的态度是:即使不能夺回市场主导权,也要毫不留情地揭穿“买微波炉送钻表”的鬼把戏。

此后,美的各地经销商都效法宁波办事处,变相阻击格兰仕“买光波炉送钻表”活动。双方也由此打起口水仗,格兰仕讥讽美的“贼喊捉贼”,美的则指责格兰仕挑起赠品大战。在此后的竞争中,我们又看到了似曾相识的一幕:你送枕套、我就送棉被;你送20只碗,我就送30只盘子,就是要比你丰富、比你有分量。双方多年来在微波炉市场深陷盈利能力低下甚至亏损的泥潭,可谓深受其害。也正因如此,三星、LG、三洋等外资品牌不堪重负,先后悄悄地退出中国微波炉市场。

事实上,这两家企业都不愿相信这种争斗是真实存在的。2003年,包括美的、格兰仕在内的许多中国企业已经迈出国际化的步伐,一方面摆开要与国际巨头一决高下的高贵气势,另一方面却依然在国内市场延续“地摊式营销”的奴婢命。

那一年,我们与世界500强的距离依然很遥远,尽管梦想近在咫尺,仿佛触手可及。

第七章 微波炉绝地上演同城对撼 “光紫”大战

在与格兰仕之间的微波炉战争中,美的一直都采取“跟随”策略,通过在跟随、模仿基础上的创新将美的微波炉的品牌形象渗透到消费者心中。2004年,在双方由价格战向科技战转变的过程中,美的希望把握机会,以“引领”取代“跟随”。

2004年年初,美的召开“美的微波炉技术革命暨新产品上市新闻发布会”,事业部总经理朱凤涛宣布喜讯:美的已研制成功“紫微光”杀菌技术,并已向全国市场推出运用该技术的8款新产品。发布会中,美的强调:该系列微波炉采用国际领先的“紫微光”杀菌消毒技术,集紫外线、微波、光波杀菌于一体,通过紫外线的直接照射和微波、光波迅速产生的高温,实现超快速、高强度的杀菌消毒。

美的推出“紫微光”的高端新产品,其锋芒直指格兰仕此前高调宣传的“光波炉”,大有打破微波炉传统科技概念之势。“紫微光”与“光波炉”针锋相对的背后,是美的与格兰仕之间争夺行业标准制定者地位的白热化竞争状态,新一轮的行业“洗牌”即将到来。

不料,5月在各大媒体出现的一篇题为《紫家电引爆健康危机》的文章令美的的“紫微光”黯然失色。该文引用格兰仕、威力、东洋、正夫人等家电企业的话指出:“紫外线消毒技术因为技术含量低、成本低,被许多杂牌微波炉厂家用来‘恶炒’,以获取暴利……紫外线微波炉不适合中国国情……容易引发皮肤癌、会伤害眼睛……紫家电将受国家立法限制。”文中还披露,这四家家电企业正悄悄酝酿成立中国第一个“反紫联盟”,以揭露“紫家电危机”。

一时间舆论沸腾,消费者纷纷谈“紫”色变。针对咄咄逼人的“挑衅”行为和消费者的重重顾虑,美的于5月28日向媒体宣布:美的“紫微光”微波炉并不存在紫外线泄漏问题,竞争对手根本不懂科学。朱凤涛指责说:“所谓反紫联盟的成立,只能说明我们的新产品引起了对手的恐慌,‘紫微光’微波炉是传统微波炉的升级替代产品,短期内处于技术垄断地位。此次反紫联盟的成立,是对手企业不理性的竞争行为,是一种炒作。”

美的此次还击显然有备而来,他们还指出所谓的“反紫联盟”纯属子虚乌有,根本就不存在,其实是一场骗局。加入“反紫联盟”的东洋澄清说,东洋本身就生产基于紫外线消毒原理的产品,因此不可能“反紫”,甚至有企业表示并没有参与“反紫联盟”。事实上,“反紫联盟”诞生后,美的就立即和涉及企业市场部负责人联系,进行了有效沟通。

此外,美的还将LG、松下、海尔等企业“拉拢”过来。这三家在新产品中也使用了紫外线杀菌技术,在此前的“反紫联盟”一事爆发时并未作出积极回应。

“光紫”大战激战至此,不少行业专家认为,这次争论标志着中国微波炉行业竞争方式发生变革,已经由最初的“价格战”上升到“技术战”层面,对整个行业来说并不是件坏事。然而,这种美好的愿望很快被双方漫天飞舞的唾沫星子所淹没。

在随后的几个月中渐渐演变为媒体战。进入7月以后,《“价格屠夫”拙劣的促销闹剧》、《由格兰仕“炉腔变脸”看企业诚信危机》等一系列指名道姓攻击格兰仕的文章开始在媒体及互联网上流传,格兰仕将利益相关单位北京创想广告有限公司及相关刊载媒体告上法庭,并认为美的有背后操纵嫌疑;9月份,云南两家媒体刊出文章,借《国标》起草专家之口表示“国家正在通过立法形式限制‘紫外线’盲目骗钱”,并呼吁“质监部门应尽早介入”。网上也出现大量精心策划的“反紫”言论,美的指责说,这些稿件都是格兰仕提供的。

9月29日,在明争暗斗中饱受煎熬的美的率先提出“希望结束纷争”,以“微波炉制造有限公司”的名义向格兰仕高层传发了《美的对于微波炉行业竞争的几点看法》的“沟通函”。这也不难理解,近5年来,何享健和梁庆德这两位掌门人虽然在白天车水马龙的微波炉运输车队中看到了行业的繁荣前景,晚上却依然要在辗转反侧的不安中入眠。他们手下的微波炉经理们,更是在无尽的梦魇中苦心经营各自的领地,激战和厮杀自日出时起,日落仍未停歇。

眼看着这场纷争将以双方握手言和圆满告终,不料第二年却峰回路转,战火重燃。据朱凤涛介绍,2005年4月18日,格兰仕在湖北《十堰晚报》的广告版刊发《夏天慎防紫外线家电》一文,点名攻击“紫微光”微波炉,并劝导消费者不要购买“紫微光”微波炉。几乎在同一时间,在安徽、吉林等市场出现格兰仕特意印制的“反紫”宣传单,而当时国内“紫微光”微波炉生产者只有美的一家。朱凤涛指责格兰仕这种恶性竞争行为已对美的微波炉造成严重伤害。

4月22日,美的微波炉向格兰仕发出《律师函》,要求其停止所有类似的、恶意针对美的微波炉产品的信息传播,并在全国主流媒体上澄清事实,否则美的微波炉将依照司法程序对格兰仕提起诉讼。格兰仕在4天后向美的微波炉回函,表示出现在《十堰晚报》上的指责信息是新进入员工的个人行为,是由于部分员工没弄清楚“紫微光”与“紫外线”的差别所致。公司已经对当事人责令书面检讨并降二级工资、罚款2000元,但格兰仕拒绝向美的公开道歉。

4月28日,态度强硬的格兰仕反戈一击,向美的集团发出律师函,要求后者销毁“美的空调2004年出口全国第一”的一切广告宣传品,并进行更正,还要向格兰仕道歉,否则格兰仕将“为真正的中国空调出口第一的名誉而战”。美的没想到格兰仕会以另一场官司来回敬自己。不过,美的对格兰仕的态度不予理睬,表示“我们有证据证明自己是出口额第一”。

就这样,在美的与格兰仕把控的“双寡头时代”,中国微波炉市场行业重心在“光紫”大战中错过了向科技和创新转移的绝佳机会,这一等又是数年。不过,当时也没有权威的检疫检验机构出来当裁判,国家相关部门迟迟没有建立紫外线杀菌技术应用行业标准,无疑为“光紫”大战的激情上演创造了条件。

第七章 微波炉绝地上演同城对撼 冠军谁属

格兰仕与美的持续多年的老大、老二的市场地位在2007年发生了微妙变化。面对美的步步紧逼的挑战,格兰仕的霸气不如从前。

据中怡康的监测数据显示,2007年第三季度,美的微波炉市场占有率从年初的27.6%上升为40%,格兰仕则由51%降至47%;11月份,美的该数据达到42%,2008年元旦期间,增长为43%,再创历史新高。

枯燥的数据背后是这对冤家在微波炉领域的发展轨迹:自1999年双方对撼以来,格兰仕一直稳中有进,但基本保持在50%左右;美的厚积薄发,一步步舍命追赶,大有后来居上之势。2008年,围绕数据和排名,双方再次怒目相向。

2008年7月初,某媒体发出“美的全面超越格兰仕”的报道,文中指出:1至6月份美的微波炉销量已经超过300万台,几乎达到了上一年全年的总销量,保守估计,美的全年将实现550万台的销售量。而格兰仕方面的数据则显示,其年度销售目标也是达到550万台。该文还披露:“美的微波炉市场占有率于2007年开始爆发式增长,截至2008年6月,美的微波炉市场份额连续10个月超过40%……两者走势迥异:美的强势上扬,而格兰仕则节节败退。”

这篇新闻稿真实地流露出美的近年来欲超越格兰仕、做行业冠军的急切心态。早在2004年,美的就连续推出“食神蒸霸”系列,试图以技术升级打破格兰仕以先发优势及规模效应构筑的价格壁垒;2007年4月中旬,美的与中国标准化协会联合推出《家用微波炉蒸功能要求及试验方法》,并通过央视广告高调推广“蒸功能”以取得持久战的主动权;2008年,美的集团成为奥运冠军中国跳水队的合作伙伴,美的微波炉推出了“冠军·中国”系列,“冠军之企图昭然若揭”;2009年,美的又推出“蒸立方”系列微波炉,将蒸功能进行到底的气势有增无减。“美的微波炉,行业新领袖”的广告词在各大媒体出现的频率日渐密集,“冠军、中国”是他们坚定而直接的诉求。

大举反攻源于何享健对美的微波事业部的大力支持。在一次内部会议上,何享健热情地赞扬了以朱凤涛为首的微波炉团队,表示对2007年的业绩非常满意,并大方承诺:“广告资源方面向微波电器事业部倾斜。”朱凤涛及其团队信心高涨,提出“形成冠军思想、培养赢的习惯”的口号,表示“志存高远,具备冠军思想,超越自我是最好的领先之道”。

马路对面大张旗鼓甚至歪曲事实的进攻方式令格兰仕管理层暴跳如雷。针对“美的全面超越格兰仕”一文,微波炉市场部总监何华斌猛烈抨击说:“这是非常恶劣的造假行为!”他痛批美的暗地里通过关联代理商“空进空出”制造市场占有率虚假业绩,因为中怡康6月份的统计报告还没出来,美的所说的“上半年中怡康数据”是哪里来的呢?他强调:“我们已掌握了足够的证据,显示美的的销售数据是虚假的。如果美的还继续进行不正当竞争,必要的时候我们会从相关途径进行维权。”

对于格兰仕方面的指责,美的新闻发言人杨幸兵反击说:“2007年11月美的微波炉的市场占有率达到43%,此后保持在这一水平。格兰仕销量第一位置不保,应该更多反思自己的微波炉战略。”他还强调,从美的微波炉销售管理体系看,内部不存在买数据造假的动机和条件。美的整个集团年销售额达700亿元人民币,没有理由冒险作假。

对于两家微波炉厂商的对骂,中怡康市场研究公司副董事长李基祥站出来证实:“中怡康6月份微波炉市场份额的数据正在统计中,上半年的调查统计还未公布。”家电观察家刘步尘对两家的“战乱”状况似乎早已司空见惯,他说:“美的和格兰仕等竞争对手每年都会打一场类似的‘口水仗’,但‘口水仗’打来打去最后都不了了之。”

正如刘步尘所预料的那样,“数据造假之争”最后无疾而终。不过,双方在微波炉领域的较劲仍在继续。2009年是美的进入微波炉行业的第十个年头,光阴似箭,不经意间双方已经对峙了十年,而“和平”依然遥遥无期。为了尽早实现“冠军”梦想,美的在2009年即将结束时,又对微波炉项目投入大手笔。

2009年11月13日,投资15亿元、总建筑面积45万平方米、建成后年产能达3200万台的美的微波电器工业园在顺德北滘镇西区工业园奠基。美的日电集团CEO黄健抒发豪情壮志时说:“10年前美的首次涉足微波炉行业,10年后的今天已成为行业的领导者。”美的微波电器事业部总裁朱凤涛称,由于现有微波炉设计年产能仅1500万台,企业虽通过挖潜等使得目前产能达1800万台,但仍然无法满足市场需求。因此,建设新的微波电器工业园早已纳入企业发展规划之中。

由此观之,美的与格兰仕之间的“同城对撼”任重而道远。随着双方市场份额的差距不断缩小,行业冠军之争必将更加激烈,双方的厮杀和争夺战也会达到前所未有的凶猛与艰辛程度,而且战场将会蔓延至空调、冰箱等其他白电领域。这部家电行业“枪战大片”将会在未来的若干年内不间断上演,继而成为我国商业史上最精彩、最深刻的记忆。

然而,同时上演“同城对撼”大片的绝非美的与格兰仕两家,这种现象已成为我国商战中稀松平常的景致:在青岛,海尔和海信“斗法”;在深圳,华为与中兴“死磕”;在晋江,安踏、匹克、特步、361度四家“混战”……越是产业集群密集的地方,“同城对撼”越激烈。

市场竞争固然无情,不过就美的与格兰仕之间近乎疯狂甚至不择手段的惨烈“对撼”而言,包括这两家企业在内的所有人都希望这一页尽快翻过去。与其去批判“同城对撼”是种损人不利己、破坏行业规则的行为,我们不如将眼光放得更长远:如果没有格兰仕的针锋相对,或许就没有美的做世界级企业的野心和决心,加快国际化步伐;如果没有美的的贴身肉搏,或许就没有格兰仕在白电领域全面开花,毅然走上多元化经营之路。

“对撼”不是商业活动的唯一主题,美的也不只局限于微波炉领域的竞争。在何享健看来,要实现世界级白电制造企业集团的目标,冰洗产业不可或缺,与格兰仕的微波炉战争并非结束,而是美的整合家电行业、成就“白电之王”的开始。

第八章 三枪并购惊奇:冰洗产业的搅局者 收购华凌并非为了遏制科龙

2004年,已经20岁的中国企业群体步入青春期后变得躁动不安了:1月,tCL与法国汤姆逊签署合作协议,李东生为此“瘦了20斤”;7月,上汽集团以5亿美元收购韩国双龙48.9%的股权,业界人士跌破眼镜;11月底,盛大以9170万美元收购韩国ACtOZ公司29%的股份,收获《传奇3》和《A3》后的陈天桥为第二年荣登首富宝座做好了铺垫;12月,联想正式宣布接手IBM的PC和笔记本业务部门,柳传志在签字时“感受到全中国乃至世界目光的注视”,从年初开始的“并购外资品牌”连续剧终于在高潮中告一段落。如同雅典奥运会中全面丰收的中国体育代表团一样,企业界的“雄起”足以令人骄傲自豪。

在狂欢和喧闹中,何享健迎来了美的自MBO以来第一个高峰年,经营收入由2003年的175亿元飙升到330亿元,几乎翻了一番。善于资本运作的何享健自然不会放过踩“并购”的油门进而驶入“冰洗”快车道的超越机会,不过,他并未将目标放到洋品牌身上,而是先吃“窝边草”。如今看来,当年轰轰烈烈的并购浪潮后来演变成“冰火两重天”的悲喜剧,至今仍“消化不良”的企业不在少数。

2004年11月4日,华凌在香港宣布,大股东广州国际华凌与美的已经签署相关协议,以每股0.35港元的价格购入42.4%的华凌股份,总价达2.345亿港元,美的由此成为华凌第一大股东。从11月1日上午9点35分开始停牌到11月4日上午9点36分复牌,华凌在短短3天时间内发生了翻天覆地的变化。

华凌集团成立于1985年,是广东省著名的家电企业,也是第一家在香港成功上市的家电企业,素有“华南虎”之称。1997年,华凌巨亏1.7亿多港元,第二年继续亏损9000多万港元,到年底累计亏损达1.9亿多港元;此后3年财务报表显示连续赢利,到2001年底亏损降到4000多万港元;然而,从2002年开始又出现近2亿港元的巨额亏损,累计亏损达到2.5亿港元。在“国退民进”的浪潮中,回天乏术的华凌投靠美的。真可谓世事无常,10多年前,何享健曾一度依靠华凌的散热器订单养活了整个空调厂。

收购完成后,业界一度猜测美的真实意图并不是做大华凌,而是将劲敌的品牌彻底毁灭,让它沦为美的贴牌加工厂。何享健对此公开表态,美的将信守诺言,华凌专注于制冷产业的定位不会变,华凌品牌将在继续使用的同时保持独立运作,并充分利用美的的平台与资源,实现规模、效益的优势互补。

谣言尚未澄清,先知先觉的观察人士又有惊人发现:美的并购华凌矛头直指科龙。做冰箱起家的科龙通过并购空调企业叫板美的空调,做空调起家的美的势必会反扑杀入冰箱,双方的“战火”也会像美的与格兰仕那般“烽烟不绝”。

真相究竟是否如此,恐怕得等到5年之后才能揭晓。不过,可以肯定的是,美的收购华凌与tCL、东芝有关。就在美的收购华凌的同一天,tCL与东芝达成协议,合资建立冰箱及洗衣机生产线,东芝占合资制造公司70%的股权,tCL占30%;在合资的销售公司,tCL股权为51%,东芝为49%。这个消息令外界惊诧,外界普遍认为美的与东芝渊源很深,双方将会延续到冰箱和洗衣机领域的合作,美的也一直在做这方面的努力,却未曾料到第三者tCL会突然插足其中。

早在2004年5月中旬,美的的就与美泰克集团签署协议,全部接手其在荣事达·美泰克合资公司中持有的50.5%的股份。据媒体报道,美的付出1300多万美元就获得美泰克8年前投资7000万美元的资产,可谓是捡了一个大便宜。业内人士认为,美的收购荣事达也是为了在与东芝的合作中提高谈判筹码。

2004年华凌中报显示,大小冰箱销量达到53.87万台,营业额高达36.55亿港元。通过收购华凌,美的得到了后者80万台的大冰箱产能、18年的冰箱从业经验,冰箱产能将一跃升为200万台。此外,这次收购能令荣事达管理层和合肥政府对美的做大冰洗行业增强信心,美的通过收购做大冰洗领域的脚步不会停止。由此看来,收购华凌显然能令何享健忘记与东芝擦肩而过的遗憾,美的此番收购之路走得并不顺利。接手后何享健派方洪波出任华凌集团董事长,对历史遗留问题进行清理,对沉积多年的账本重新核对,最后终于从乱麻中理清头绪:华凌巨亏6.29亿港元,还外带1.2亿以上的债务缺口。这场噩梦纠缠美的达3年之久,直到2007年才实现扭亏为盈,而期间走马灯似的人事更迭和饱受“裁员、高管遭清洗”之类的非议,则毫无保留地折射出何享健在华凌身上倾注的心血。

2007年11月23日,美的电器发布公告称,拟以4.8亿元受让控股股东美的集团直接或间接持有的华凌系白电业务资产,而华凌集团则受让美的集团的家电电机业务,并改名为“威灵控股”。通过这次资产置换,美的集团旗下美的电器与华凌集团之间的同业竞争问题得以彻底解决,资源整合得到进一步加强。

华凌无疑为何享健做大冰箱产业宏图提供了强力支持,美的在中国家电行业的强势地位也因此得以巩固。收购之后,何享健一直让华凌走中高档路线,但规模不足这个“短板”并未能妥善解决,要突破华凌全国性扩张和规模扩大的瓶颈,何享健仍然要借助资本的力量做更多的努力,“通过收购、兼并等各种途径实现相关多元化发展”是他的口头禅。

显然,此时华凌的假想敌并非科龙,事实上,何享健从并购开始就没有将眼光局限于顺德的同城相争。在他的并购字典里,只有“全国市场”和“全球市场”这类海阔天空的词汇。

第八章 三枪并购惊奇:冰洗产业的搅局者 4年锁定荣事达

在并购华凌之前,何享健已经对荣事达下手了,如果说收购华凌是为了巩固美的空调的领域地位,那么收购荣事达则是何享健新的开拓,荣事达洗衣机在全国市场仍然位于前列,其冰箱业务也不可忽视。不过,何享健最早看上的并非荣事达,而是它的同城兄弟美菱。

遗憾的是,如同东芝被tCL捷足先得一样,美菱也旁落他人。2003年5月29日,美菱与格林柯尔达成协议,格林柯尔受让美菱股份20.03%的国有股权,成为第一大股东;美菱保留9.8%的股份,为第二大股东。此前何享健派出以方洪波为首的谈判代表团一直与美菱就重组方案秘密洽谈,后者也曾表示过投怀送抱的意愿,却不料被格林柯尔横刀夺爱。这桩遗憾的交易令何享健痛定思痛,不能再在收购美泰克股权中重蹈覆辙,必须全力以赴。

荣事达的前身是合肥市洗衣机厂,它的成长经历与美的十分相似:一个手工作坊式的街道办企业,几个工人七手八脚地装配一堆零件,艰难生存。1996年,荣事达洗衣机如日中天,厂长陈荣珍决定进军冰箱领域,与美菱上演“同城对撼”。苦于资金和技术限制,他选择了与美国家电业排名第三的美泰克合作。

当时美泰克正为如何打开中国市场发愁,闻此消息一拍即合。1996年9月,美泰克投资8200万美元,荣事达以旗下5个子公司作价,共同组建“荣事达·美泰克”合资公司。双方各持合资公司49.5%的股份,另外1%的股份由香港爱悦集团持有,陈荣珍担任合资公司董事长。然而,这段姻缘在2000年出现裂痕,连年亏损使双方芥蒂丛生,无法赢利的美泰克撤资意向日益明显,2003年,美泰克决定“贱卖”股权退出荣事达。而在此前的2002年7月,65岁的陈荣珍退休,只得心情复杂地作别荣事达,至于这家曾经烟花灿烂的企业究竟何去何从,他已无法掌握。

在与格林柯尔、tCL、斯威特以及以色列最大的工业集团EICO公司的角逐中,美的终于拔得头筹,在2004年5月购入荣事达·美泰克合资公司50.5%的股权。这一年,荣事达洗衣机和电冰箱产量与上年同比分别增长25.6%和9%,在同行业市场占有率位居第3位和第8位,继续保持领先地位。

为了进一步巩固控股权,何享健在13个月之后出手了。2005年7月30日,美的以650万美元将荣事达集团减持的24.5%的股权收入囊中,至此,美的共持有合资公司75%的股权,成为绝对控股股东。同时,合资公司在合肥购买850亩土地,为扩建工业园做准备。在整个2005年内,通过美的大刀阔斧的整顿,合资公司冰洗产品在国内市场总销量历史性突破270万台,这也实现了收购完成仅一年时间就实现扭亏为盈的奇迹,而原有荣事达品牌冰箱销售同比增长30%,迅猛发展的势头令人惊讶。

不过,美的虽然对合资公司绝对控股,但无权在合资公司中使用“美的”品牌,“荣事达”商标也并非归其所有。因为当初荣事达与美泰克合资时,尽管荣事达集团无偿授权合资公司使用“荣事达”商标,可该商标的所有权还是属于荣事达集团而非合资公司。

何享健对进军冰箱和洗衣机行业筹划多年,一直以来受制于没有自己的冰箱和洗衣机产品生产线,一直是让浙江等地的OEM工厂为自己贴牌,收购荣事达·美泰克就是为了得到一个生产平台。对于“荣事达”这一品牌并不是何享健最关心的,以荣事达·美泰克的名义生产“美的”牌洗衣机也未尝不可。

2006年2月18日,美的在安徽合肥高新技术产业开发区举行“美的荣事达合资公司冰洗三期工程奠基仪式”,这是继冰洗二期工程竣工投产后新的扩张步伐。据了解,该项目计划总投资为10~15亿元,这是美的在“十一五”期间投资最多、规模最大、最重要的投资项目。方洪波在仪式上豪言壮语:“美的意在借此基地扩充产能至800万台,一举冲入冰洗行业前三强,基地建成后预计可实现年销售收入100亿元。”

5个月后,美的制冷家电集团成立冰箱、洗衣机两个事业部。美的荣事达合资公司总裁李东来出任美的冰箱事业部总经理,美的商用空调副总经理王金亮出任美的洗衣机事业部总经理。2006年12月,何享健将美的集团旗下的合肥荣事达洗衣机、合肥荣事达冰箱、合肥荣事达美的电器营销公司50%的股权注入美的电器。

何享健对冰洗产品线的一系列改造令业界看到了美的“冲入冰洗行业前三强”的决心,而不断加大对荣事达工业园的投入则令荣事达集团和当地政府感动不已。2007年12月,荣事达集团发出公告:将捆绑转让旗下6家子公司各25%的股权,合肥市工业投资控股有限公司所持有的合肥荣事达洗衣机有限公司25%的股权也将同时转让,底价1.42亿元。

值得重点说明的是,荣事达集团在受让方资质中要求:“注册资本不少于人民币1.5亿元,净资产不少于人民币3亿元,须具有家电制造、销售、研发能力和经验;转让标的企业注册地不迁出合肥市,受让方不对外转让本次受让的转让标的,交易所募集的资金全部投资于合肥市,3年内在合肥市新增投资10亿元用于家电及其配套产业。”在外界看来,这分明就是为美的量身打造的股权转让方案,这些“苛刻至极”的条件只有美的完全符合。

根据相关规定,作为合资公司股东的美的集团享有优先受让权,不过美的并未立即行动。直到2008年12月,美的电器才发布公告称,以6816.26万元受让关联方Maytag International Investments IBV所持合肥荣事达洗衣设备制造有限公司25%的股权。交易完成后,美的将拥有荣事达100%的股权,真正实现全资控股。

从2004年收购开始到2008年实现全资控股,何享健收购荣事达之路走了4年。这4年间,家电行业经历洗牌后早已面目全非:格林柯尔将其持有的“美菱电器”境内法人股转让给四川长虹,科龙、容声被海信吞并,新加坡丰隆集团入主新飞,国美先后并购永乐、大中……此时早已不是“小荷才露尖尖角”的群芳竞艳时代,“无可奈何花落去”的哀怨和叹息是并购大战的唯一气氛。

回头看时,人们发现何享健1993年的上市、2001年的MBO及随后的市值管理举措并非他自谦的那样“不值一提”。否则,在“你方唱罢我登场”的并购大戏中,没有“长袖”,美的如何善舞?

第八章 三枪并购惊奇:冰洗产业的搅局者 借小天鹅一双隐形的翅膀

虽然华凌和荣事达都有冰箱业务,但前者以空调为主,后者注重洗衣机,显然都不是专业的冰箱品牌,无奈之下,何享健只得以“美的”作为核心品牌来运营冰箱业务。值得欣慰的是,他在2008年初为冰洗产业布局下了一着妙棋,至少令美的在洗衣机领域成功了一半。

2008年2月28日,农历正月二十二,“美的收购小天鹅”的消息像春雷一样在家电行业引起不小的震动。这一天,美的电器与无锡小天鹅公司同时发布公告,称“美的电器与无锡国联集团签订《股权转让协议》,拟以16.8亿元受让无锡国联持有的8767万股小天鹅A股股票,占小天鹅总股本的24.01%,加上此前所获得的部分,美的电器将拥有小天鹅总股本28.94%的股份,成为其控股股东。”

少有人会想到在欢乐祥和的春节期间,几大家电巨头却在为俘获小天鹅的“芳心”明争暗斗。不过,想要胜出并非易事,除了具备“连续3年赢利、注册资金不低于10亿元,2006年底经审计的账面净资产不低于人民币30亿元”等条件外,受让企业还必须与小天鹅有相同的白电行业背景,有明晰的经营发展战略与目标,有较强的经营管理能力,以行业整合和产业运作为根本目的,能与小天鹅主业形成明显的协同互补发展优势,在白色家电行业具备良好市场地位及形象,在小天鹅主业方面行业地位相对领先。

在“棱角分明”的门槛面前,四川长虹、意大利MtS默洛尼集团以及传闻中觊觎已久的GE都先后止步,美的在低调中成功胜出。业界普遍认为,此举将弥补美的洗衣机这块“短板”,继而直逼海尔,坐稳本土白电两强交椅。

与华凌、荣事达两位“昔日霸主”相比,小天鹅曾经的风头也毫不逊色:1978年,小天鹅生产出第一台洗衣机,此后便长期独霸行业老大的宝座,连续13年全国销量第一。从1990年到1999年10年间,小天鹅洗衣机年产量从4万台增长为255万台,销售收入增长67倍。

然而,21世纪的曙光并未助小天鹅扶摇直上。2001年,小天鹅主营业务利润下降27%,净利润下降86%;2002年,利润总额亏损达8.68亿元,业界哗然;2004年3月,无锡市国资委不堪重负,将小天鹅65%的股权卖给南京斯威特集团,后者成为控股方;一年之后,斯威特资金链断裂,小天鹅的股权被其全部质押给银行,无锡市政府于2006年10月委托无锡市国联发展(集团)有限公司出资9000多万元托管小天鹅集团,重新成为国有控股企业。

因此,当何享健委任方洪波为小天鹅董事长命其全面整合时,后者的压力丝毫不比前两次小,改制过程中的诸多问题令方洪波头皮发麻:收购华凌时,一名员工站在楼顶情绪激动要跳楼;收购荣事达时,一两千人拿着棍棒闹事,有人甚至直接将砍刀放在总裁桌上。虽然早已习惯,但收购小天鹅之艰难还是令他欷歔不已:员工闹事持续一个多月,一名女员工喝药后抱住小天鹅总裁喊着“要同归于尽”。

在中国的企业并购历程中,民营企业并购国有企业的痛苦外人很难体会,美的收购小天鹅的境况也绝非个案。方洪波讲了个真实的故事:小天鹅每天下午4点半下班,有一天他要去无锡,司机还在上班时间就提前给他打预防针:“方总,我要下班了,把你撂在哪儿我就不管了。如果你要用车,你就要写个东西,把我的加班费算好。”这种令方洪波匪夷所思的工作习惯在小天鹅员工看来却平淡无奇。“不换脑袋就换人”,方洪波加快了整顿步伐。

不过,改造国有企业是个庞大的系统工程,欲速则不达。在美的早已习惯的两三个月一次的变革在小天鹅却行不通了,何享健并未在小天鹅身上找毛病,而是劝告方洪波:“哪怕有人你看他再不顺眼,只要他不影响到关键目标,只要不会产生大的破坏,你就不要去动,你就容忍。”

此后,忍辱负重的方洪波在“和风细雨”中完成了对小天鹅深层次改造最关键的一步:以退城进园、安置员工的名义拿出8000万元对小天鹅员工进行工龄买断补偿,1000多名前小天鹅员工因此离岗。尽管方洪波认为“你已经卖给斯威特一次、国联一次,哪儿还有什么国有身份”,然而,时间是最宝贵的,美的等不起。

经过一年多的改造,到2009年9月,小天鹅滚筒洗衣机销量已经从年初的第9名升至行业第4名。按照计划,小天鹅将在2010年实现销售1000万台,销售收入突破100亿元的目标。不过,何享健的目标并非小天鹅一枝独秀,而是冰洗产业的整体发力。

2009年10月下旬,美的电器将持有的荣事达69.47%的股份出售给小天鹅,小天鹅通过向美的电器发行8340万股,作价7.2亿元进行收购。收购完成后,小天鹅也变身为荣事达洗衣机的控股公司,美的电器持有小天鹅的股份比例将超过小天鹅股份总数的30%。何享健的设想是,将美的电器打造成空调、冰箱业务平台,小天鹅成为洗衣机平台。

从2004年之前专注于风扇、空调到2009年冰洗空初具规模,何享健离“综合实力亚洲前两名、全球前五强的白电制造商”的梦想日益接近。方洪波预测,2009年美的营入将达到980亿元,与2005年相比,美的4年翻一番还要多,而同期的海尔从1060亿元到1190亿元只增加了130亿元。由此看来,在未来的竞争格局中,美的是唯一可以威胁海尔地位的家电企业。

家电专家刘步尘也认为,最近5年来美的年均增幅在中国家电企业里面是前所未有的,达到30%以上,而海尔仅在5%左右。他说:“尽管上市公司的业绩不能全面反映企业的实力,像海尔集团还有海尔电器这个上市公司的业绩没有纳入,海信也没有计入科龙,但已可以看出美的在诸多方面已开始超过海尔。”而谁能称霸白电?谁将打破行业格局?现在下结论还为时尚早。

不过,通过并购做强冰洗产业只是何享健实现梦想、巩固美的行业地位的一小步,他的视野是整个家电领域,甚至延伸至家电之外。

第九章 多元化:抓住优势,赚自己能赚的钱 在芜湖放开手脚大发展

利润大幅下滑,企业效益不佳,被科龙收购的谣言四起。

这是1997年美的所面临的艰难处境,何享健的日子苦不堪言。后来人们在总结美的摆脱“1997危机”的经验时,普遍认为成功在于坚决推行事业部制改革。其实不完全如此,至少在功劳簿上还应该加上“芜湖”两个字。

在1997年事业部改制尚未完成之前,何享健就提出既要“内涵提升”又要“外延扩张”的战略思想,派战略考察小组到重庆、宝鸡、南京、芜湖等地考察,任务相当明确:寻找走出广东扩张全国后进行战略投资的第一站。

恰好在这一年,芜湖丽光空调公司濒临倒闭,这家国有企业仅有一条生产线、年产空调只有10万多台。当美的战略考察小组走进这家日薄西山的空调企业时,访遍全国的脚步就此打住。何享健当机立断:以资金、设备、品牌等出资3450万元,在丽光空调公司的基础上改组设立芜湖美的制冷设备有限公司,美的集团拥有60%的股权。改组当年,制冷设备公司便实现赢利。1999年,何享健彻底买断丽光空调,对制冷设备公司实现全资控股。

方洪波后来回忆这段经历时强调:“当初选择安徽芜湖可能是出于偶然。当年我们看中了芜湖丽光空调公司,芜湖方面也有意向合作,于是双方便一拍即合。但事实上,这一举动与美的‘立足华东、辐射全国’的战略有直接的联系,美的起家于中国南部的广东顺德,要北上的话,必须选择一个中转站以辐射华北。就像海尔地处华北,在合肥设立生产基地,也可以辐射华南地区。”

收购丽光空调成立制冷设备公司只是美的落脚芜湖的第一步。尽管当时集团高层只有几个人表示支持,何享健还是做出了在安徽建立芜湖生产基地的决定,任命张河川为芜湖空调公司的董事长。自1999年开始,美的建设了柜机厂房,使年产能达到60万台;2000年,美的又开始建设三期工程,使年产能达到100万台。到2001年,美的芜湖工业区的总产值已经由1998年的1亿元增长为30亿元,年均增速超过60%。

2002年3月8日,在美的集团芜湖发展战略规划会上,何享健郑重宣布:“现在可以放开手脚在芜湖发展!”他特别要强调在芜湖发展的重要性,加大在芜湖的发展是非常重要的战略性决策。他解释说:“到去年我都不敢这么说,但是现在放开手脚大发展的条件具备了。”在当地买来一粒种子,5年时间就长得枝繁叶茂,谁舍得离开芜湖这片沃土?

到2003年,美的先后在开发区内设立了空调公司、电机公司、电子科技公司、物流公司以及物业管理公司,投资总额达10亿元,形成了一个以美的空调为龙头,包括电机、控制器、塑料件、钣金件等除压缩机以外几乎所有零部件配套的空调产业链。2003年,美的空调芜湖公司产量超过200万套,产值超过40亿元。2004年,美的空调芜湖公司产量超过350万套,产值超过70亿元。

此后经过4年的发展,到2008年,美的立足芜湖已是整整10年。此时美的在芜湖的企业年产值已超过100亿元。这年7月中旬,何享健宣布在芜湖追加投资37.8亿元,分别在芜湖出口加工区和芜湖经济技术开发区设立日用家电生产基地,主要生产洗涤电器、生活电器和整体厨卫电器等。一年之后,美的日用家电集团华东基地暨整体厨卫芜湖工业园建设项目在芜湖市经济技术开发区奠基。

这是美的日电集团在广东以外省份建立的第一个工业园,一期项目将于2010年8月全面投产,到2015年工程全部建成投产后,预计可实现年产值100亿元。届时,美的集团在芜湖的年产值将超过300亿元,芜湖也将成为仅次于美的集团广东总部的电器生产基地。

“现在很多人都走这一步,但他们是不得不走这一步。”何享健在2002年回望扩张芜湖时感慨道,“可以想象,如果当初我们没有来芜湖这么做,今天就可能在市场上投降了!”因为提前行动,“在市场上投降”的败局并未在何享健身上出现,倒是令美的在6年之后的金融寒冬里“面朝大海,春暖花开”,成为广东企业逆风飞扬的典范。在2008年的“倒闭风暴”中,珠三角地区俨然成为“暴风眼”,许多企业在“民工返乡潮”、“过冬”、“救市”、“外企老板人间蒸发”等充满恐慌色彩的新型流行语中“亡也忽焉”。

为了走出金融危机的迷雾,广东省政府在“劳工荒”、“电荒”、“油荒”以及土地、劳动力、能源价格等大幅上涨的严峻形势下,痛定思痛,大胆提出“腾笼换鸟”的发展新理念,也就是产业转移和升级战略。往中西部转移几乎是所有制造型企业的唯一选择,这个工作,何享健早在10年前就在扩张芜湖时提前完成,如今已硕果累累。而芜湖也因为有美的(包括荣事达)、科龙、日立等家电企业带来的满园春色,放飞为继顺德、青岛、宁波之后中国第四大家电制造基地的梦想。

家电作为劳动密集型产品,早已进入低利润时代,降低生产成本和营销成本是必然路径。方洪波曾比较说:“比如说美的在顺德雇佣一个工人每月需1000元,而在芜湖也许只需要500元,这样算起来也是一笔很大的经济账。”而从物流成本来看,顺德到华东地区可能需要运输两三天,芜湖到合肥只需2个小时,到上海需4个小时。用何享健的话说就是:“(节省的成本)如果变成赢利,那就非常好看;如果变成竞争,那就是武器,很有力量。”

化解1997年的困难和危机、提前布局全国并非美的扩张芜湖的全部意义。何享健曾说过:“如果连地区都跨越不了,谈何跨国家呢?如何管理?如何生产?这在制度上、系统上、流程上、组织上,都要锻炼出来。先跨地区再跨国家,一步一步来。”

由此看来,何享健国际化的“野心”,此时就开始怦然躁动起来。

第九章 多元化:抓住优势,赚自己能赚的钱 互联网错觉

上世纪90年代末,当“互联网经济”由新名词变成口头禅时,阿基米德“给我一个支点,我就能撬动地球”这句名言已经被新时代的年轻人调侃成“给我一根网线,我就能玩转地球”的笑谈。在中国,分别以电子商务、通讯软件、搜索引擎杀出血路的马云、马化腾、李彦宏等人组成的先锋队,将互联网从中科院实验室里的“珍藏品”变成商业领域的“大路货”,一切都不再神秘,触手可及的梦想令商业环境躁动起来,并很快传递到家电行业。

2000年,当家电商人们发现互联网的“末班车”即将飞驰远去时,“挤车”的壮观场面令马云等“小青年”恐怕都要惊出一身冷汗。

2000年3月9日,美的与海尔这两位“家电巨头”不约而同地宣布进军电子商务,由此将“家电战争”从大卖场转移到互联网领域。美的表示将组建信息产业事业部,计划投资5~10亿元拓展信息技术及互联网业务的发展,建立家电制造之外的第二支柱产业;海尔集团成立海尔电子商务有限公司,注册资本为1000万元,利用已有的配送、支付网络的优势进军电子商务;春兰集团宣布在原来6亿多元的基础上追加4亿元投资,力争在3个月内将电子商务体系投入运营。

家电企业进军电子商务的热潮由此泛起第一波浪花。4月27日,tCL、创维、厦华、海信、澳柯玛等14家知名家电厂商与新浪网合作,共建新浪家电商城;5月21日,康佳集团与华侨城控股公司、华侨城房地产公司合资组建康佳联合电子商务有限公司,注册资本3000万元;5月22日,小天鹅与科龙共同发起成立电子商务网站易达世,结成商业联盟;5月26日召开的“中国家电业与电子商务论坛”则将此前的一朵朵浪花聚成波涛,并试图在新世纪的商海中掀起巨浪。

美的的观点应该能代表大多数进军电子商务的家电企业的美好愿望:“此举意在借助网络经济的巨大动力,推动企业传统组织架构、管理运作模式的改变,并最终促使企业完成整体改造,进军高科技产业,抢占先机,以便在网络时代掌握市场的主动权。”

对大多数中国家电企业来说,疯狂激烈的竞争已经将整个行业逼入了“微利”的死胡同,通过电子商务步入多元化之路无疑是抵御风险、变中求存的明智之举。美的希望与国际It公司合作,组建电子商务公司,形成以软件开发、硬件代理销售、网络工程服务和网络业务咨询等业务为主体的产业群,并组建网络投资公司,专业投资国内外具有广阔前景的互联网产业项目。何享健的初步打算是将互联网作为家电之外的第二大支柱产业,在更多的领域通过扩张实现规模化是大势所趋。

然而,此时的互联网浪潮已经涌起泡沫,家电行业联合掀起的浪花还未来得及泛起涟漪,就要面临在泡沫中淹没的噩运。2000年,被奉为“中国互联网之父”的马云发出了“即使跪着活,只要活着一天就赢了”的哀号,这年9月10日,他宣布阿里巴巴处于高度危机状态;年底,他又宣布全球大裁员,顷刻间,中国最早的电子商务公司危机四伏。这位干瘦的躯干上长着奇特脑袋的“探路者”每天“用左手温暖右手”,在互联网行业的寒冬季节守望“春天的第一缕阳光”。

何享健在进军电子商务之初曾表示:“我们的设想是一年之后便有钱赚,如果两年后都没有盈利,我们就会关掉这个项目。至于10亿元的投入,计划是在3至5年内逐步完成,今年的投入大概在五六千万元,明年在八千万左右。”事实证明他的审慎与务实是非常有必要的,当美的投入二千多万元后,何享健就立即刹车了。

后来回忆这段“冒进”的“触网”经历时,何享健坦承:“事实上,当时我们的投资思路的确不够清晰,而招一批网络精英进入我们不熟悉的行业更是不靠谱。眼看不赚钱,还一直在投入,结果做了不到半年时间就‘烧掉’了2000多万元……幸好,我们悬崖勒马了,在付出了2000多万元惨重的代价后我们毅然决定退出,虽然损失很大,但壮士断臂为时不晚,我们还可以在主业上振作起来。进军互联网虽然失败了,但对于我们而言,失败的教训远远比成功的经验重要得多,我们会及时调整自己、不断提醒自己稳健发展,抓住主业。”为了时刻提醒美的人牢记教训,何享健将一份2000年3月出版的“美的斥资10亿元进军互联网”的新闻图片放在美的陈列馆中非常显眼的位置上,引以为戒。

同样,其他家电企业的电子商务梦想也被残酷的现实撞得支离破碎,不得不在“雷声大,雨点小”的尴尬中草草划上句号,轰轰烈烈的“互联网热潮”历时半年便渐渐冷却。

不过,令何享健备感欣慰的是,2000年为配合电子商务而成立的安得物流公司后来获得了长足的发展。2009年上半年,安得物流实现营业收入约6亿元,实现净利润3810万元。2009年11月,尽管安得物流的IPO申请被证监会否决,何享健扩大“美的系”旗下上市公司版图的计划暂时搁浅,美的产业链条日益完善、成熟的进程却依然没有更改。

2000年的互联网泡沫固然令当时迫切希望进军电子商务的家电企业出现短暂的失落与迷茫,但何享健并未真正放弃这块业务。互联网的发展一日千里,早已不是10年前的尝鲜与摸索阶段,那个在寒冬里“跪着”怀抱电子商务种子的马云,正躺在果园里大快朵颐。

2008年4月,当年一败涂地的“标王”胡志标重出江湖了,第三次创业的他带来的是“我耶”电器商城网——一家只销售名牌电器的电子商务企业。对家电痴心不改的胡志标将视野转到互联网上来,似乎并未令风平浪静8年之久的家电行业掀起新的互联网浪潮。原因何在?

在这8年时间里,家电企业一直在不断完善电子商务和互联网营销,只是不再大张旗鼓,从而令外界产生家电行业远离互联网的错觉罢了。

第九章 多元化:抓住优势,赚自己能赚的钱 “赚自己能赚的钱”

从我国房地产市场化的那天起,非议与指责就从未停止过。在心惊胆战的2009年,一向口无遮拦的王石噤声了,“理论家”冯仑消失了,“老实人”潘石屹在自己建的小区里挨冻,只有任志强还在与“地产斗士”牛刀在糨糊里搅来搅去。爱看热闹的网友们审美疲劳了,被一部关于地产的超现实题材电视剧锁住了眼球。

在跑马圈地的狂潮中,雨后春笋般拔地而起的住宅群彰显的不仅仅是人民生活水平的提高,还意味着地产业旺盛的生命力和超高的利润率。看穿“暴利”的绝非王石、冯仑这些聪明人,在微利中拼得头破血流的家电商人们更渴望地产这块“肥肉”的滋养。

美的是最早进入地产的家电企业。1992年,美的成立房产公司,初次涉足地产,第二年开发第一个项目——美的新村;1995年,青岛海信房地产股份有限公司成立,并逐渐发展成海信集团的主导产业;2002年,海尔地产公司成立,不过当时只是附属在海尔金融集团下的一家小企业;2005年,四川长虹置业有限公司成立,赶在退潮前抢滩登陆房地产业是长虹的选择。此外,联想于2002年6月成立北京融科智地房地产开发公司,这是柳传志为进军房地产业而专门设立的全资子公司。

然而,家电企业显然不能像专业地产企业那样以刘翔100米跨栏夺冠的速度和热情去发展地产业,而是小碎步慢跑,甚至是以竞走的步幅稳健、踏实的前进。美的在地产公司成立6年之后才做出大手笔,于1998年打造出总占地45万平方米的第一个大型住宅项目——“美的海岸花园”,该项目拥有长达1000多米的北江江岸线,属于少有的江景楼盘。

美的地产初具规模是在2004年,经过12年的摸索和积累,美的于2004年5月收购了原威灵房产以及高尔夫公司,在此基础上发展的君兰高尔夫生活村成为美的地产涉足房地产开发的一个标志性项目,这一开始便定位为珠三角顶级别墅社区,目前仍是最具价值的高尔夫别墅豪宅之一,打动了不少高端置业者的心。同年12月25日,美的地产发展集团成立,美的副总裁的刘知行转任美的房地产项目负责人,这也标志着美的集团房地产事业走上产业化经营之路。

一年前的2003年8月底,何享健邀请辞职不久的原佛山市顺德区常务副区长刘知行出任美的集团副总裁,承担起集团战略投资和资本运营的重任。此事在当时引起极大轰动,人们甚至猜测在民营经济发达的珠三角地区会不会由此引发像温州官员下海那样的汹涌浪潮。而对于美的而言,高管一直都由内部培养,逐步提拔,这是何享健第一次重用“空降兵”,能否顺利磨合还不得而知。

果然,在负责美的房地产项目一年之后,刘知行正式离开美的集团,出任由他与万家乐合作成立的顺德比诺阳光房产有限公司董事长。突然的变故对美的地产业影响不小,虽然房地产事业部依然保留,但是美的将不再直接从事具体的房地产开发。不过,时任副总裁的黄晓明表示:“刘知行离职纯粹是个人原因,房地产不是美的集团主营业务,因此此事不会对美的集团造成太大影响。”

不过,人事变动依然没有停止美的房地产项目前进的脚步。2004年,美的开始了海岸大社区之中中等价位洋房项目——美的新海岸的开发,这一项目在2006年上半年推出市场之后,创下了当年开发、当年售罄、当年交楼的地产奇迹。此后,美的地产旗下的新海岸二期、依兰尼斯等项目也在最近两年不断入市,销售形势火暴。2008年5月,美的君兰别墅推出首批联排产品即告售罄,此后多次开盘均得到良好的市场反应,受到高端置业者的追捧。

美的地产的优异成绩固然可喜,但杨国强的碧桂园才是顺德人心目中最成功的地产企业。2007年4月20日,碧桂园上市,总市值升至1163.2亿港元,成为中国内地房地产企业的市值老大;杨国强26岁的女儿杨惠妍身价高达692亿港元,成为内地新首富。作为当天唯一受邀给杨国强捧场的企业家,不知何享健对眼前的“财富奇迹”有何感想?早在20世纪80年代中期,何享健就到广州看过上下九路(广州西关荔湾广场一带)的商铺,并萌发了开发商业地产的大胆设想,这甚至比杨国强1993年正式进入地产还早。后来迫于资金不足,何享健的计划只得搁浅。否则,顺德极有可能多一位“知名地产商”,而中国家电行业将少一位杰出企业家。

历史不容假设,遗憾则可以弥补,何享健对地产业的期望在2008年公之于众。美的集团在2008年公布的2008~2010年3年规划中明确指出,美的地产计划三年内实现直接上市融资,并将保持年均70%的增长速度。美的地产此前长期在广东佛山发展,今后将陆续进入珠三角及其它国内二、三线城市,逐渐发展成为跨区域的中型房地产开发企业集团。美的地产发展集团总裁赫恒乐进一步明确:“对于异地扩张,有美的电器工业生产的地方将会是首选。”

对于美的房地产集团未来的发展方向,何享健的态度是:“房地产业一年也就七八个亿,在本地顺德收购的。我们并没有把房地产作为主营,不是作为重点发展,只是充分调动自己的资源优势。原则是从资源投入等方面都不能影响家电主业。在这个前提下,房地产业能做多少就做多少。这是十多年前就定下的战略。”用他的话讲,就是“要赚自己能赚的钱。”

由此可见,地产并非美的集团的主营业务,家电产业未来的地位依然不会动摇。可是,地产业务高额的利润回报令何享健不可能不动心。“赚自己能赚的钱”既说明何享健不会盲目多元化,也意味着“能赚的钱”他一分都不会轻易放过。

第九章 多元化:抓住优势,赚自己能赚的钱 汽车梦并不美

2009年10月13日,“胡润百富榜”在北京第11次发布百富榜,比亚迪创始人王传福以350亿元的身价成为中国新首富。人们普遍认为股神巴菲特入股是其登顶的关键因素,却不知道何享健也曾助其一臂之力。

有人觉得这根本不可能,何享健与王传福能有什么关系?这还得从两个多月前的一桩交易说起。2009年7月25日,美的集团与比亚迪签署协议,终于以6000万元的价格把旗下美的三湘客车厂100%的股权出售给比亚迪,后者借助这一收购获得了进军客车业的准生证。

的确有点像天方夜谭!美的明明长期专注于家电,怎么会出售汽车股权呢?美的何时开始造车的?其实,何享健早在1979就曾打过汽车的主意,只是当时由于未获得地方政府支持而搁浅。而他真正进军汽车领域,则始于2003年。

2003年8月26日,美的与云南省政府在“昆交会”期间签署了“云南美的汽车整合项目”,内容包括美的将在5年内总投资20亿元人民币对云南省汽车产业进行整合;两个月后的10月下旬,美的又宣布收购湖南三湘客车,将在长沙市雨花区新建长沙美的汽车工业园作为客车生产基地。

2004年至2006年初,云南客车厂、湖南三湘客车和云南航天神州汽车有限公司3家企业相继被美的收购,何享健信心满满地说:“将利用3到5年的时间进入全国客车行业前3名,致力于将汽车产业打造为美的继家电之后的又一支柱产业。”在他看来,投资汽车产业是美的集团实施以家电制造为基础,通过并购与重组,实现单一产业向相关多元产业发展的战略规划。他补充说:“进军客车,就是因为汽车产业链条长、拉动力强,可以进行跨产业的延伸。”

不过,何享健没有放弃一贯的审慎和稳健态度。他在2003年进军汽车业时曾说:“作为集团来讲,家电主营要保证能够得到继续稳健的发展,还要有投入,把家电做得更好、更专、更大、更强,包括有资源的保证、管理的保证和人才的保证。现在,我们切入任何一个新的领域,包括汽车领域,绝对不会影响现有的家电产业的发展。当然,也不排除集团以后也会根据实际情况切入一些与公司主营业务相关的领域,但也是以制造业为主。因为美的的强势就在于制造业方面的优势。而且,美的切入新的领域会本着控制风险、追求稳健和务实的原则来进行。”

与2000年追赶互联网的“末班车”一样,美的此次也不是单独行动。自2002年以来,民营企业对汽车行业的热情空前高涨,尤其以“汽车疯子”李书福最为狂热。他不仅抛出“汽车不过就是四个轮子加沙发”的疯话,而且在某官员劝告他“民营企业干汽车无异于自杀”时,他居然情绪激动地针锋相对:“那你就给我一次跳楼的机会吧!”这种不要命的疯狂不能简单用“光荣与梦想”之类伟大的词语来概括,如果不是一本万利的生意或者前景广阔,这位精明的浙江台州商人怎会毫不犹豫地请求“自杀”?

“勇士”李书福的煽情表现激发了家电企业进军汽车行业的极大热情。与当时能获取高额利润且蓬勃发展的汽车业相比,家电行业的清汤寡水显得寒酸多了。一时间,江苏春兰、宁波波导、河南新飞、宁波奥克斯、格林柯尔、深圳比亚迪等十余家家电企业纷纷成为美的的“同路人”。进入者普遍认为,虽然国内汽车投资增长很快,但是市场潜力很大,百人拥有量比率仍远低于国际水平。

美的收购云南及湖南的三家客车企业时,本打算精简机构,像并购华凌、荣事达等家电企业那样进行“不换脑袋就换人”,通过建立一支强势的营销队伍来做大汽车产业。然而事与愿违,跨行业整合与管理改革并非易事,直到2009年出售三湘客车时,管理机构臃肿的状况依然未得到明显改善,盈利状况可想而知。此外,隔行如隔山,汽车业务的品牌效应比家电业更强,所需的资金投入也更多。在美的所处的客车领域,行业集中度越来越高“一通三金(郑州宇通、厦门金龙、苏州金龙、厦门金旅)”4家占据市场的半壁江山,后进入者很难生存。

2008年12月,“美的汽车停产”的消息开始在业界传开,相关人士分析美的是因为“沙特的大客户突然撤单,美的客车给零部件供应商的货款遇阻,资金链就此断裂,导致了美的客车停产”。不过,这个说法的可信度几乎为零,要知道2008年美的营收达到900亿,“资金链断裂”说无从谈起。

随后,美的集团副总裁黄晓明出面辟谣,他承认美的停产确有其事,但并非资金链断裂造成,而是主动控制风险。“美的的投资策略一向十分谨慎,对汽车的投资所谓35亿,只是当时的一个计划。并且,美的客车所在地政府在美的进入时给了很多优惠条件,美的实际上投入远远没有外界传言的那么多,实际上主要投入就是前期收购所花的几千万资金。”他还补充道,“美的投入互联网也是如此,发现这个行业不适合的时候,敏感地停止,主动控制风险是美的一贯的风格。”

黄晓明的说法从2008年美的集团重新修订的3年规划中可以确认,在这份2010年实现1200亿元的蓝图里并未提及汽车业务,2003年为进军汽车领域制定的宏伟目标已了无痕迹。不过,到2008年底仍然在汽车领域苦心经营的美的已经相当不易了。放眼望去,进军汽车业的家电企业几乎全军覆没。

2004年8月,波导从无锡汽车车身有限公司全盘撤资,与南汽合作的首款车型新雅途成绝唱;2005年3月23日,奥克斯宣布退出汽车行业;2006年底因顾雏军入狱,格林柯尔全面退出亚星客车;2008年7月,苦苦支撑11年的春兰在惨淡中黯然退出;2009年7月25日,美的出售三湘客车,另一生产基地云南美的工业园早在2008年就转型为现代物流基地。唯独将冰箱优势延伸到冷藏车的新飞还在挣扎中前行,比亚迪则顺利转型,成为民族汽车品牌的一颗新星。

在通用和福特等国际汽车巨头在经济危机的困境中断臂求生时,腾中重工收购悍马、吉利收购沃尔沃、仰融回国造车等“重磅炸弹”每次爆出都会引起为期不短的争论。就美的自身实力而言,主动刹车是一种方式,搭顺风车也未尝不可?通过跨行业收购的成功案例比比皆是,谁敢断言奇迹不会在美的身上复制?美的退出汽车的道理何在?

这恐怕还得从何享健的经营理念中去寻找答案:“家电行业利润空间有限,多元化是必然的。但我最看重的就是‘稳健’二字,团队组织没有搭建好就盲目扩张,对美的而言是相当危险的。不熟不做,家电仍然是美的的主业。”

第九章 多元化:抓住优势,赚自己能赚的钱 进军鄂、渝后的“点刹车”

2004年2月28日,江城武汉春雨淅沥。在印有“原来生活可以更美的”的蓝色遮阳伞围成的丛林中,何享健与嘉宾们一起开垦美的武汉工业园奠基的第一块土。

这是美的集团2004年一系列重大投资规划项目之一,投资总额达到11亿元。占地超过800亩,全部建成投产后年产值超过50亿元。这标志着美的开始大规模进军中西部,高起点建设华中武汉基地,与华南的顺德基地、华东的芜湖基地一起形成三足鼎立之势,全力满足海内外更为广阔的市场,将为美的空调国际化打下坚实的基础。

9个月后,第一台汉产美的空调正式下线。何享健分析投资武汉的理由时重点提出:“武汉有区域优势,去西南、西北、东北等地都很方便,可以降低物流成本;工业基础很好,配套方面也可以降低成本;武汉有40多所大学,且级别较高,可带来人才、科研成果。”他认为中国改革开放后,沿海的珠三角、长三角、渤海地区发展快一点,美的现在要寻求新发展、实现低成本扩张,而武汉将是新一轮经济发展的重点区域。

期间的7月9日,美的与重庆通用机械集团(以下简称重通)、香港西达公司共同组建“重庆美的通用中央空调设备公司”。根据协议,新公司总投资为1.2亿元人民币,其中美的集团出资6000~7000万元。由于香港西达是美的设在香港的全资子公司,美的实际股权比例为55%,重通以技术和部分现金参股,股权比例为45%。

8月28日,位于重庆市新城区的重庆美的工业园破土动工,该园区占地面积800亩。何享健介绍说:“美的工业园的建设分两步:第一步,美的集团和重庆通用集团联合在园区内投资6亿元,合资经营大型中央空调产品,力争3到5年内形成30亿元的产销规模,进入中国中央空调前三强;第二步,从2005年起,美的集团将陆续投资10亿元打造美的家电及机械设备中西部制造中心,完成销售收入50~70亿元。”同一天,美的还举行了中央空调新工厂制造的第一台离心式冷水机组的下线仪式及“中国中央空调行业专家峰会”,美的中央空调王国的宏伟蓝图也由此呈现在世人面前。

2004年是美的经营全面开花的一年,集团总产值达到330亿元,同比大增89%。在兼并重组浪潮正席卷大江南北的形势下,何享健的部下们都头脑发热,有些飘飘然了。据何享健回忆,“当时在谈的投资项目有十多个,电力、高速公路、锅炉都谈过。”预算超过30亿元。可是冷静下来想想,他发现自己的管理能力、资金、人才根本支撑不了跨越式的扩张速度,因此提出“宁愿走慢一两步,不能走错半步”的观点,并强行在企业内部规定“一年都不准谈新项目”。据说与广西一家大型电力投资项目就差签字这最后一步时,何享健突然改变主意选择放弃。

在2004年“点刹车”的5年之后,何享健在武汉与重庆播下的种子是否开花结果了呢?

2009年2月20日,美的空调武汉工业园传出捷报:当天空调产量突破2万台套,再创历史新高。美的空调武汉工业园2009年产能预计突破600万台套,2010年将达到750万台套。在销售方面,据美的空调华中区总监杨建涛介绍,在武汉开设工业园的5年正是美的空调在湖北销售飞跃发展的5年,美的不仅继续占据湖北空调一线品牌地位,而且份额集中速度惊人。

此外,出乎何享健意料之外的是,2004年进军湖北、落户武汉为美的日后全资收购小天鹅(荆州)电器公司解决了后顾之忧。2009年3月30日,无锡小天鹅以3976万元的价格将荆州小天鹅51%的股权转让给美的电器。6个月后,何享健在荆州表示,美的集团将在3年内投入8~10亿元将荆州美的冰箱、洗衣机产量分别提高到500万台,力争年销售收入突破100亿元。届时,荆州将成为美的集团继芜湖、合肥之外的第三大白色家电生产基地。

而自从与重通共同组建重庆美的通用中央空调设备公司之后,美的中央空调产品线近乎做到全系列覆盖,中央空调在2008年占到空调总业务的15%,实现销售收入53亿元,其中内销33亿元,外销达3亿美元。2009年3月26日,美的中央空调事业部国内营销公司总经理郝然放言:“中央空调事业部的整体销售目标约为70亿。”2010年,美的中央空调销售额将冲刺100亿元的目标。

何享健在盘点美的并购时曾自豪地说:“华凌帮助我们切入冰箱行业,荣事达则兼备冰箱和洗衣机优势,小天鹅帮助我们确立洗衣机的行业地位,重庆美通代表了国内中央空调行业的最高水平。”不过,时至今日,仍然有人认为何享健过于保守,不应该在美的发展机遇绝佳的2004年主动减速,如果当时跨进其他省市地区、其他产业领域,说不定早已成为世界500强。不仅仅针对何享健,其实企业界一直存在“专业化还是多元化、规模多大才合适”之类的争论。

著名经济学家钟朋荣认为,做专还是做多应该让“范围经济”说了算,如果离开“范围经济”一味做多,这种多元化就没有优势,同样,如果因为专业化而丧失必要的“范围经济”,就是太专,就应该适当做多。大小应该让“规模经济”说了算,达到规模经济后,大不大无所谓,没必要无限膨胀,否则,会因为管理成本过高加重负担。当然,如果规模太小而达不到规模经济,就应该适当做大。

何享健的战略思路与钟朋荣的观点基本一致。无论是收购荣事达、华凌还是小天鹅,美的都是在制冷、日用电器等产业进行;进军房地产和汽车业务只是何享健在产业调整上所做的尝试,并不会改变家电业的主体地位,这就是在家电的“范围经济”内进行相关多元化。而美的在中山、芜湖、武汉、重庆甚至后来在越南、泰国等地建工业园,实际上形成了以顺德为战略决策中心、各生产基地为成本中心的多层级经营格局,更能体现规模经济。

在普遍急功近利、浮躁虚华的当今商界,何享健是个特例。“少讲多干,把企业做大了,让企业赚钱了,比什么都强”、“不熟不做,美的赚最有把握的钱”、“宁愿少赚一两个亿,也不能乱来,确保做百年老店”等朴素道理是在商学院的MBA课程上学不来的,这是一个人的特质。谨慎稳健的企业家很少会在战略上出现重大失误,即使在战术上出问题也有足够时间和能力补救,而不会轰然倒下,遗憾收场。

第十章 让世界更“美的” 在反思中前进的“国际年”

上世纪90年代,“21世纪属于中国”的呼声在国际上此起彼伏,自谦内敛的中国人在矛盾中接受了这个观点:民族自信心令自豪感陡然膨胀,与发达国家的差距又让人对此观点将信将疑。

所有的疑惑在2001年突然消除,没有人会想到在新世纪到来的第二年,预言已然变成现实:这年7月13日北京时间22点整,当奥委会主席萨马兰奇在莫斯科热情地喊出“BEIJING”这个单词时,千里之外的中国彻底沸腾了,人们奔走相告“北京申奥成功”的好消息,灿烂的烟花像一张张笑脸彻夜绽放;10月7日,在沈阳五里河体育场上空,“我们赢了”、“冲出去了”等短促有力的呐喊声久久回荡,中国男足以1:0战胜阿曼,历史性地冲进世界杯决赛圈,“冲出亚洲,走向世界”不仅仅是中国足球人的梦想,“中国崛起”的说法由此传开;11月10日,在多哈世界贸易组织第四届部长级会议上,中国加入世贸组织(tO)的决定终获通过,外经贸部长石广生代表中国政府在议定书上签字。中国来了,中国终于来了!

正是在走向世界的机会与威胁中,何享健在内部提出了“2001年是美的‘国际年’”的想法。他忧心忡忡地道明初衷:“加入tO后我感到很大压力……外国品牌已进入多年,加入tO后,其强大的管理系统、强大的资源、人才、国际化市场的优势对国内的压力更大。这个竞争很残酷,同时又在加速行业的洗牌。两三年内,能够生存者可望进一步发展,不能生存者就会关闭、垮台。所以,我们的压力也挺大。”

一年之前,何享健就为减轻压力做了铺垫。2000年,美的在香港公司成功运行的基础上,先后设立美国公司、欧洲公司、日本株式会社、韩国办事处,并在随后的2年内又设立加拿大、俄罗斯等办事处,这些“根据地”成为美的国际化坚实稳固的“桥头堡”。

何享健对“国际年”做出的要求是:要加快出口,加快与国际上合作,包括技术、资本、股权、市场上的合作。他说:“通过加强与国际大公司的交往和合作,我们提高了国际地位;在几个国家增设办事处、加强市场推广力度以及提高产品服务水平等等,也很好地推动了我们的出口。”

就美的当时的情况而言,其优势项目在于空调、电饭煲、厨具、微波炉等产品,这些都是与著名的跨国公司进行技术合作,效果良好。何享健认为:“加入世贸以后,外国大公司纷纷到中国来,我们会加快这方面的步伐,最近半年(2002年11月),我们就一直在与外国公司谈合作。至于以后哪一种合作方式更好,我们很难确定,但不管哪一种方式,必须对我们有利。从理论上讲,合资会长远一点、稳定一点。但是合资要成功也很不容易,因为两种文化融合到一起非常不容易……双方保护的问题、条例的问题,这不是想做就能做。”

以合资的方式走国际化之路是长远的,稳妥的,这也符合何享健的一贯风格。“美的要有新的增长点、新的发展,必须要走国际化这一步。把美的办成一个跨国公司,现在只是这样想、这样策划,”他继续谈他的想法,“发挥美的制造优势、生产优势,加快和国际品牌进行多种形式的合作,加快国际家电流通网络的建设,进一步和国际著名零售商的原有网络进行接轨;品牌和OEM两条腿走路,加快自有品牌走向国际的速度。”

其实,何享健早在1997年就打算在越南建厂,这种想法几乎与张瑞敏的海尔国际化计划同一年产生。只不过,张瑞敏在1998年就宣布海尔进入国际化阶段,迈出走向世界的第一步,而何享健在研究了两三年之后,还是放弃了进军越南。1999年,李东生率tCL杀入越南市场,并在2年之后传出越南工厂盈利的捷报。此时的何享健,会否后悔当初的犹疑不决?

何享健的回答是不后悔,他说:“为了回避关税和非关税壁垒,美的在某些国家和地区搞一个简单的装配厂也有可能。但总的来说,很着急地到海外去收购工厂、建厂目前不是我们的重点,现在也很难看到国内一个成功的例子。因为海外运营成本可能比中国高很多。其实,在家电制造方面,中国尤其是珠江三角洲最具优势,具体表现在:政府支持、产业配套、综合成本、劳动力资源、工人素质等各方面;而在国外没有形成产业链、配套成本很高,管理成本很高。我的想法就是在国内把美的建成一个世界性的家电生产基地。”这是他在2001年给出的答案。5年之后,美的生活电器事业部在越南平阳省新加坡工业园破土动工。

在“2001美的国际年”,何享健收获了“出口总额2亿美元,比上年增长60%”的大丰收。何享健在欣喜之余强调:“(优异业绩)不是光做一两件就万事大吉了的,而是要不断地全面地去做,从而提高企业综合竞争力……我们是年年做,打了很好的基础。因此,这种大幅增长表面看有点突然,实际上是非常合理的,是厚积薄发。”这不是何享健志得意满后的夸夸其谈,到2001年美的产品在全球100多个国家和地区销售,并成功地打入全球20多家超级零售商的营销网络。而少有人知道的是,美的是中国第一家获得出口权的企业,1986年,美的的转页扇开始出口香港,当年出口额达到62万美元。

“2001国际年”不只属于美的一家企业。日本通产省在这一年的一份白皮书中指出,在彩电、洗衣机、冰箱、空调、微波炉、摩托车等产品中,“中国制造”均已在世界市场份额中名列第一。并得出结论:中国已成为“世界的工厂”。

对于“世界工厂”这个“光荣”称号,人们当时的态度是幸福而又满足的欣然接受。7年之后,当精彩绝伦的北京奥运会万众惊叹、改革开放30年的成就震撼全球时,“中国制造”已经变成“中国创造”,“世界工厂”的光环早已锈迹斑斑,“80后”的年轻人甚至觉得这是个耻辱的称谓。

伟大的民族总是在反思中前进,在前进中反思。这种民族性格,何享健无疑是具备的。在美的国际化的征程中,反思与前进是不变的两大主题。

第十章 让世界更“美的” 2006,国际化“三级跳”

何享健闯进越南开始抢夺东南亚市场的游戏是在2006年。在他之前,李东生与张瑞敏已经扬帆远航多时,tCL与海尔的国际化之路也被视为家电行业两种截然不同的经营模式,被研究者翻来覆去的比较。

1997年亚洲金融危机过后,李东生认识到依靠出口订单安排生产的经营模式已不再安全,1999年,他选择以越南为基地开始国际化,为此他甚至“请广东外语外贸学院对员工进行了3至6个月的封闭式突击英语培训”。2002年9月,tCL收购德国施奈德,这被德国人称为“从未有过的事情”;一年之后,tCL收购美国Govidio的消息再次引起轰动,李东生一鼓作气,先后完成汤姆逊彩电和阿尔卡特手机的两次并购。噩梦从此开始,2005年tCL通讯巨亏,2006年tCL多媒体欧洲业务巨亏,虽然从2007年下半年整个集团实现扭亏,但处境依然严峻。李东生曾告诫后来者:“中国企业的国际化是必然的,但是并非所有的企业都要学习tCL的跨国并购模式。”

与李东生从距离中国本土较近的越南起步不同,张瑞敏“大张旗鼓”的从大洋彼岸的美国起步,在当地建厂,并雇用当地员工,其策略是“3个1/3”:国内生产、国内销售1/3;国内生产、国外销售1/3;国外生产、国外销售1/3。这里的“1/3”不是指销售量,而是三种不同的经营方式。张瑞敏的这一国际化模式取得了丰硕的成果,2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元,同比增长8%,其中海外营业额同比增长9.8%,利润同比增长20.6%。为此,海尔提出在5年内海外收入比重增加到2/3的目标,不再是以前的“3个1/3”。时至今日,国际气息浓郁的haier商标俨然世界各国的“本土品牌”。

何享健的国际化之路来得要晚一些,尽管这并不影响美的与tCL、海尔一起写进关于中国企业国际化的教科书,将它们描述成在一望无际的死海中战胜“列强”的英雄。与李东生、张瑞敏不同的是,何享健看到了不同国际化模式下的成功与失败。在旁人看来,只要照搬海尔的经验,必定成功。

然而,何享健选择了李东生式的道路,从越南开始。低调、稳重是粤商共同的性格,更何况何享健是这种性格最典型的代表。

2005年7月,美的生活电器事业部开始筹备越南项目。2006年3月29日,美的越南工业园在低调中奠基。该园区占地面积5万平方米,投资2500万美元,其中固定资产投资超过1000万美元。这是美的集团第一个境外投资建厂的项目,也是迄今为止中国企业在越南的最大投资项目。该项目的目标是“立足越南,辐射东盟”,主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品。2009年9月7日,美的越南工业园投产,全面投产后预计将实现年产500~800万台小家电的制造能力,到2010年销售额将实现1亿美元。

此外,美的越南空调基地于2007年上半年在胡志明市的平阳启动,距离美的生活电器事业部越南工厂约10公里。该项目计划在3年内全部完成,产能将达到150万台。

何享健的国际化的步子走得晚,却走得很急。2006年12月15日,美的环境电器事业部与泰国蓝星马达股份有限公司、泰华电子股份有限公司签约,三方在泰国的电风扇合作生产项目由此进入正式实施阶段。

在这次为期3年的合作中,泰华电子提供厂房、土地,蓝星马达则提供资金、工厂管理等资源,并按照美的要求进行生产线规划。美的向合作工厂提供东南亚订单,后者按协议价格将产品销售给美的,再由美的直接销售给东南亚地区的终端客户,合作工厂只是作为美的OEM工厂的形式存在。这种模式为海外制造经验不足美的降低了风险,为其国际化战略起到“四两拨千斤”的效果。美的在泰国的拓展成效显著,2008年在泰国的销售额约200万美元,在整个亚洲地区的总销售额达到2000万美元。2009年,美的在泰国的销售有望突破500万美元。

在与泰国企业签约之前,美的于2006年12月初与俄罗斯列宁格勒州政府签订合作协议,在该地投资设厂,对方承诺对美的今后在该地的投资“提供同等最优惠待遇”。何享健表示:“美的将通过在俄罗斯的不断发展,打开欧盟的市场。”在签订协议的同时,美的集团还有史以来第一次为海外战略发展召开专门会议,重点讨论此后5年向跨国公司“转型”的问题。

在一年之内上演“国际化‘三级跳’”,在此之前人们没有料到何享健会有此惊人之举。不过,一个不争的事实是:中国加入世贸组织,保护期于2006年结束,要按承诺开放市场,何享健不得不为此加快国际化步伐。而到生产成本低的越南、泰国、俄罗斯等临近国家开设工厂,不仅可以有效地规避进入欧盟等发达国家市场时可能遇到的反倾销纠纷,而且能享受东盟内部成员国之间的优惠政策,不失为务实而又充满远见的做法。

何享健曾将美的国际化分为三个阶段,“第一步做世界工厂,不强求把美的品牌推到全球,但在中国打美的品牌;第二步,参股或控股一家国际的二线品牌;第三步,最终成为品牌运营商。”他为这三个阶段设计的时间表是“建立国际名牌是一个漫长的过程,至少要10年”。由此开来,何享健的第二步尚未开始,他只是将“第一步”的实施地点,由中国搬到周边国家而已。

2006年,美国畅销书作家托马斯·弗里德曼的在中国风靡起来,他将未来的世界描述为:“新一波的全球化,正在抹平一切疆界,世界变平了,从小缩成了微小。”这一惊世骇俗的观点像海浪一样拍打着在岸边徘徊观望的中国企业家们,有些人捂起耳朵,试图让内心宁静,却被沃尔玛、丰田、耐克等国际品牌充斥的“全球扁平化”生活压得喘不过气来,是突围还是等待?

何享健已经湿了脚,没有回头路。他也不可能回头。

第十章 让世界更“美的” “第三条道路”考验的是智慧与耐心

在中国企业的国际化战略中,不外乎海外并购、直接在海外投资建厂、销售自有品牌、贴牌生产几大途径。李东生在越南投资建厂之后,立即开始大规模的海外并购,希望能尽快实现销售自有品牌的夙愿。何享健并未如此,他只走了李东生走过的第一步,而后将贴牌与创牌同时进行,走最稳妥的“第三条道路”。

2004年8月9日,东芝开利以2.8亿元现金受让美的空调20%的股权,但令业界疑惑的是,此时美的并不缺这2.8亿资金,何以如此?方洪波解释,通过合资美的能够与东芝、开利两家世界500强的公司建立强有力的业务及合作关系。合资后美的是OEM形式制造东芝牌空调在国内销售并返销日本,在研发、制造等层面展开深入合作;同时,东芝开利还派遣部分人员进入美的空调的质量、技术、制造部门,以提高技术研发、产品质量等领域的水平,这种方式将“导入国外大型跨国公司规范化的经营管理运作模式,从而加速企业国际化步伐”。

2008年7月2日,美的电器与开利亚洲公司在广州签约,合资成立美的开利制冷设备有限公司,进一步加强合作。方洪波认为:“传统的OEM只是一种简单的契约关系,双方通过约定对彼此进行规范,而像美的开利这样投资建厂的方式,可以更加紧密地将双方捆绑在一起。”尽管他表示“携手开利是为了积极参与全球空调产业链重组”,但其合作方式仍然是OEM,继续生产“开利”品牌,对美的在海外创牌没有太大帮助。除了东芝,美的还长期为GE、tOtO、三星等世界知名品牌进行贴牌生产。

何享健对OEM的看法很务实,他说:“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌,但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了,你不愿意与外资合作,就可能丧失发展机会。很残酷的现实,没办法。通过合作,慢慢积累实力,提高管理水平,提高国际化的能力、产品国际化的程度,才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段,你必须交这个学费。保护是保护不出一个企业,保护不出一个产业的。只有参与全球化的竞争,中国的一些企业才能脱颖而出。”

说起OEM,在我国的对外贸易乃至整个商业发展中,其促进作用不容抹杀。1978年,顺德县容奇镇(后与桂州镇合并为容桂镇)与香港牛仔制衣厂共同开办我国第一家“三来一补”企业——大进制衣厂,所谓“三来一补”,是指来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易。龙永图曾断言:“广东的外向带动就是加工贸易带动。”而早期“三来一补”的工厂以及近年来东莞、深圳等地的许多大型制造企业,都是以OEM的形式快速成长起来的。

随着创新能力与自主研发能力的提升,大多数企业在迅速崛起后对OEM嗤之以鼻,彻底抛弃。何享健并未如此,他甚至有些妄自菲薄的认为,美的在大部分国家把主要精力放在OEM上,是因为还没有能力出口自有品牌。以前,很多在海外推广自有品牌的企业都以失败告终,美的在国际化方面“宁可慢两步,不能错一步”。

虽然美的人不愿意将海尔、tCL等企业的国际化之路与自己做比较,尤其是从不随意评论其他企业,但方洪波还是认为,海尔的模式需要在国际市场一步步地寻找自己的客户,投资很大,并且要一步步建立起强大的品牌才行。以中国企业的普遍状况来看,这是很难行得通的;tCL模式是市场化的一种正确选择,但国内派过去的高管的精神素养、外语水平、电脑水平如何?能不能管理那些德国人、法国人?这些都是大问题,很可能影响到公司运营的成败。方洪波觉得:“这些问题tCL如果跨过去了,它就成了金凤凰,跨不过去,会成为它的沉重包袱。”

方洪波不愿去评价这三家企业谁对谁错,但他坚持认为美的目前的选择是最符合美的稳健经营作风的低风险国际化道路。他说:“这不是说美的模式最好,而是说美的的选择是比较现实的,毕竟中国企业的国际化需要一个过程……企业面临不同的阶段,一定要确定战略的重点,解决不同时期的关键问题,才能解决企业生存的问题。”

或许,美的在国际化道路上的平实风格源于何享健对国际化趋势的准确判断。何享健说:“从整个环境来看,目前的中国制造和当年的美国制造、日本制造相比是最有竞争优势的,有成本优势,有大规模制造优势,有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造,今后的脸孔不同,是美国脸、日本脸,但都是中国造。”在他看来,中国企业需要经过五大步骤实现突围:首先是对外部市场和经济环境进行整体评估;其次是认识整体性的战略迷失;第三是实施产业整合实现成本控制;第四是实施内部垂直整合实现成本控制;最后是企业战略性风险控制实现持续经营。他说:“我们的国际化是一个循序渐进的过程。”

中国人民大学教授、管理咨询专家彭剑锋认为,美的的成功既不是完全的“拿来主义”模仿别人,也不是一味埋头苦干自主创新,而是遵循拿来、模仿、创新这样一条路径,形成了具有美的特色的“第三条道路”。

这种观点符合何享健平实而又主动求变的行事风格,他的规划是:首先为海外市场的当地品牌贴牌生产,时机成熟的时候收购当地品牌来运作当地市场。他着重强调:“收购的品牌同样是自主品牌。”美的国际化的最终方向是成为资本全球化、产权多元化、生产基地全球化,进入世界500强的跨国企业。显然,OEM只是第一步,而且这一步可能需要跋涉很长一段时间。

由此看来,国际化之路仅靠胆识和魄力是不够的,还需要足够多的智慧和耐心。

第十章 让世界更“美的” 并购盛宴不属于“美的全球化年”

如同7年前提出“2001年是美的‘国际年’”的口号一样,何享健在2008年提出“2008年美的将迎来‘全球化年’”,这也意味着美的国际化跨入新的发展时期。

早在2007年12月,美的就正式成立全球化领导小组,由何享健亲自出任组长,方洪波任副组长,该小组的主要任务就是“有计划、有步骤、有目标地推动全球化战略”。2008年年初,何享健郑重宣布:“2008年是美的推动全球化的重要一年,要树立全球化运作理念,以全球化视野,加快推动产权、业务、产品、品牌和人才全球化。”

为何偏偏选择在2008年提出全球化?何享健认为这是“顺势而为,水到渠成”的事,全面开始实施国际化战略,是企业发展到某一阶段的必由之路。他还专门为“2008年提出全球化”给出三个充足理由:

“首先是内因,美的的目标是到2010年实现1200亿元的销售收入,光指望着中国市场肯定不够,必须在全球寻找新的增长点;其次,美的发展到今天的规模,除了市场空间,也需要通过整合世界各地、各行各业的资源来提高企业运营效率;最后,通过国际化可以降低经营风险,即使是某一地区或环节出问题了,也不会影响整个集团的运营。”

在美的今后的3年规划中,海外业务的分量越来越重。美的集团2008年有40%的销售额来自国际市场,2010年的目标是做到一半的销售额为出口,即实现100亿美元的出口销售,同时海外业务对集团的赢利贡献要超过50%,海外分公司要达到50家左右。

何享健将“美的”的国际化解释为:第一是制造基地的国际化;第二是品牌的国际化,瞄准合适的时机推自己的品牌;第三是市场的国际化,全球营销;第四是要与国际化的大公司、大资本合作,技术、资金、市场的合作;第五是管理的国际化,提高整体竞争能力。

为此,何享健在2008年提出:在研发上,美的到2010年要在美国、日本和欧洲等区域建设3家研发机构,跟踪世界主流家电市场产品和技术发展趋势;在制造平台上,根据海外营销发展情况进一步规划白色家电海外制造平台;在品牌上,美的需要老实做一段时间的贴牌,但是美的正在考虑收购一个全球性的二线家电品牌,逐步积累全球的品牌运作经验。同时,美的大量引进国际化人才,美的集团总部已有上百名外籍员工在工作。

人们似乎对何享健所说的那家“全球性的二线家电品牌”提不起兴趣,而是对“美的收购通用白色家电”的传闻兴致勃勃。2008年5月16日,美国通用电气公司宣布,计划出售或拆分家用电器业务。剥离家电部门是计划中的一部分,其目的是退出“增长缓慢和不稳定的业务”。到2008年为止,通用电气的家电业务已经有101年的历史。2007年其销售额为70亿美元,约占通用电气总营业额的4%。

出售计划抛出后,包括海尔、LG在内的多家企业都传出欲收购通用白电业务的消息,而何享健也曾表示“海外收购目标会是成熟市场的企业。在全球家电产业转移的趋势下,欧美地区家电业未来将迎来一轮新的重组,对美的来讲是一个机会”,加上美的高调地将2008年定为“全球化年”,于是人们一致认为,蛰伏多年的何享健在国际化的舞台上要有所动作了。

在企业界,刚刚过去的2008年可谓“眼花缭乱、盛衰兴废”的一年。当许多人对金融危机的“百年一遇”满怀恐惧之时,另一些人却眉飞色舞地强调“由此带来的机遇也将是百年一遇”。对于中国企业来说,从来没有像2008年这样跃跃欲试:2月,中铝宣布195亿美元注资全球矿业巨头力拓;随后,湖南华菱钢铁成为铁矿石供应商FMG的第二大股东;5月,鞍钢入股澳洲矿企Gindalbie;吉利收购澳大利亚DSI公司;中石化收购Addax石油公司;苏宁电器注资控股日本Laox公司……在“是否走出去”、“怎么走出去”等诸多问题中纠结多年的中国企业此时豁然开朗,要知道在金融危机之前,这些神话离我曾那么遥远。

2008年的海外并购盛宴最终仍然没有出现何享健的身影。他很坦率地透露有机构曾找美的联手收购通用白电资产,但他最终选择放弃。理由是:我们的企业文化和通用的区别太大,GE家电本身也是很大的国际化企业,而我们对国外并购还没有多少经验,整合GE家电的成本太高。而且我个人认为,目前中国企业根本没有能力整合GE家电,老老实实做贴牌比较现实。

何享健曾这样自我说服:“我们有什么能力去管控别人?看看美国、欧洲的企业到中国来收购,90%都是失败的。它们是世界500强,拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段,来中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企,你服气吗?他能搞定吗?”

这种放弃并购世界家电巨头的故事早在2004年也曾出现过。当时,美国第三大家电巨头美泰克找到何享健,希望美的能出手接盘。但何享健对部下说:“可以接触一下,但送给我,我都不要。”并反复强调:“不背包袱,不扛大旗;不冒进,要量力而行。”何享健为美的拟定的海外并购决策机制是,“当收购谈到五六成的可能了,他们才向我汇报;谈到七八成可能了,才叫我和他们谈细节情况;谈到八九成了,我才去实地看。”

何享健的“全球化”计划很务实:继续加大在成本较低的发展中国家的投资,在那里建立生产基地。当然,也不排除收购符合美的条件的、风险不大的外资企业或品牌。他对美的参与海外并购的要求是:首先要看收购对象是否能带来新的产业增长点,评估企业的真正价值。其次要看文化是否能够融合。而放弃通用白电的原因也在于此,何享健说:“通用白电不符合我们的要求,因为通用本身是一个国际化企业,双方整合的成本太高了。”

做“世界美的”是何享健的梦想,但在实现之前他必须解决与曾经或正在困扰其他国际化企业同样的问题——“第一,管理制度不健全、组织架构不适应;第二,乱投资、乱扩张,投资失误;第三,没有效益的规模扩张。”他反复告诫部下“失败的教训比成功的经验重要得多”,并坚持在反思中前进的摸索方式。

总体而言,国际化对于何享健以及美的来说,才刚刚开头,无论是成功的经验还是失败的教训都太少太少,交学费的日子还很漫长,因此,务实、稳健将是美的国际化不变的风格,纵使进入世界500强,成为“世界美的”,也依然不变。

第十一章 后500强时代的美的 “500强情结”与持续发展

2008年年中,何享健曾信心满满地说:“按照我们的‘十一五规划’,到2010年达到1000个亿,但今年我们就可能提前实现1000个亿的目标。因此我们作了调整,美的计划在2010年实现1200亿元的销售目标,以这样的规模,美的将跻身世界500强企业之列。”

遗憾的是,由于金融危机在下半年雪上加霜,美的增长受到影响,尽管逆势上扬,也只达到900亿元的销售目标;2009年,美的预期整体销售收入为980亿元,离1000亿仍有一步之遥。看似轻而易举就能实现的跨越,美的为此整整多跋涉了2年。不过,与实现500强的梦想相比,这点困难实在是微不足道。

按照何享健的预期,2010年实现1200亿元的销售目标就有机会跻身世界500强企业之列,可事实远非如此。美国《财富》杂志在北京时间2009年7月8日晚间公布的“2009年全球500强排行榜”中,第500名是日本大型海运公司商船三井,其2008年销售额为185.72亿美元;中国铝业集团倒数第二,2008年销售额为185.79亿美元,约1260亿人民币。以此推断,纵使美的2010年完成1200亿的销售目标,也进不了2011年的世界500强,因为这个成绩连2009年的500强都进不了。

看来,美的进入世界500强的时间表还要延长,那究竟要等到何时呢?我们不妨估算一下:从2006年137.4亿美元至2009年的185.7亿美元,世界500强入围门槛增长分别为8.3%、10.6%、12.16%、11.26%,若以年均增速10%计算,以2009年商船三井的185.72亿美元(约1259.5亿人民币)为基准,2012年销售收入为1844.03亿元的企业才有资格入围2014年的世界500强。而美的近年来平均增速高达30%,尽管2008年受金融危机影响仍然达到20%,若以平均增速25%计算,以2010年1200亿为基准,美的2012年销售收入将达到1875亿元。这也就意味着美的起码要等到2013年的《财富》杂志公布之时,才有可能实现世界500强的梦想。当然,这只是一种善意的假设。

看着这一长串密密麻麻的数据,人们不禁会问:进入世界500强意味着什么?为什么包括何享健在内的大多数中国企业家都有着无法言说的“500强情结”?

第一家冲进世界500强的中国内地企业是1989年入选的中国银行,全球商业评价体系的标准制定者首次将法眼盯上中国。在此后的十多年里,进入世界500强逐渐演变成中国企业家群体的集体精神图腾,争先恐后地纷纷提出进入世界500强的时间表。与此同时,政府部门也对“冲击500强运动”推波助澜。1997年,国家经贸委宣布,未来几年重点扶植宝钢、海尔、江南造船、华北制药、北大方正、长虹等6家公司,每年向每个公司投入不少于2000万元人民币,力争使它们在2010年进入世界500强。2010年转眼降至,6家企业只有宝钢进入了500强。

尽管以上6家企业的成绩不尽如人意,但中国企业进入世界500强的整体趋势却节节攀升。1999年的世界500强中,中国企业只有8家,10年之后的2009年,这一数据已达到创纪录的43家。不过,10年来的上榜者几乎全是处于垄断地位的国有企业,民营企业凤毛麟角:

2004年,海尔集团的营业额为1016亿元人民币,约为122亿美元,而2005年世界500强的底线是营业收入达到124亿美元,因此海尔只能以2亿美元之差与500强失之交臂;2008年,联想以上一年度的167.8亿美元销售额位居世界500强的第499名,勉强挤上最后的空位,并因此成为首家进入全球500强的中国内地民营企业。不过,严格来说,海尔与联想都带有“国有背景”,并非严格意义上的民营企业。2009年,江苏沙钢替代联想成为唯一一家新入围的民营企业。

与国有企业在“世界500强”舞台上的光彩照人相比,民营企业的集体暗淡极易令人同情。因此,每当“世界500强”等各类企业排行榜公布时,对市场化的、公平的商业制度的呼声愈发高涨,“民营企业被边缘化”的论调也颇有市场。财经作家吴晓波不无遗憾地说:“进入世界500强的中国企业中没有一家是在完全竞争领域中诞生的,一种偏执的制度安排带来了资源的归集,它算不上是一个伟大者的诞生。”他认为,“民营企业能否进入世界500强,除了自身的努力之外,尚有待经济政策的改革。”

对财富榜单“泼冷水”的不仅是企业界和知识界,也包括仗义执言的政府官员。面对2009年9月5日公布的中国企业500强榜单,国资委主任李荣融措辞严厉地说:“客观地说,今天评的500强,实际上还是500大,企业不仅要做大,更要做强。强而不大,没有足够的影响力,但不至于垮;大而不强,迟早要垮,而且垮的影响也许会更大。”

不过,在近10年轰轰烈烈的“500强竞赛”中,何享健及美的集团从未提及过“500强”几个字,2008年是其第一次公开表示,也是唯一的一次。与吴晓波一样,何享健思考的也并非美的一家或某几家企业进入500强的问题,而是民营企业的现状和发展前景,他说:“只有更多大企业进入世界500强,才能体现出在世界经济中的地位。大企业是一个国家国力的表现。美国如果没有这么多大企业,哪有这么威风。中国应该有更多的企业进入世界500强,但我们需要有更多竞争性的产业,非垄断的企业更多进入世界500强。仅仅有垄断企业和国有企业,不能全面代表中国市场经济发展的亮点。”

吴晓波还不无担心地指出:“500强情结让中国企业走上了一条十分凶险的扩张道路。为了这个目标,中国企业家们选择的道路有两条,一是规模扩张多元化,二是搞资本经营。为了加快速度,对技术创新的投入一直被有意无意地忽视。”在这条凶险的道路上,会不会出现美的的身影?

何享健曾说:“我思考的不是1000亿的问题,而是1000亿后持续发展的问题,美的要达到亚洲前两名、全球前5名,成为全球化、国际化的企业,这是美的所确定的新目标。”将“1000亿”或者“500强”看成顺其自然的过程而不是结果,何享健依然清醒,美的将不会成为被吴晓波言中的对象。

第十一章 后500强时代的美的 退而不休的“造钟人”

“以前是一群人在农田里干活,他冲在最前面。但是后来他坐在高高的地方看着你们。他得以抽离出来去不断再思考,那眼光更远,他能知道山外还有一座山……我可能跟他有时候一个月不见一次。他放权,但又什么都知道。”方洪波在评价他的老板何享健时如是说。

2009年秋天,这位眼光深邃而又胸襟开阔的“老农”又爬到更高远的山头上,去思考更宏观、更深层次的战略问题。在8月26日的董事会上,美的电器宣布了方洪波任董事局主席,并兼任总裁。原董事栗建伟、黄晓明将担任公司董事局副主席,二人同时也是美的集团董事、副总裁,财务负责人赵军则被提名为董事候选人。加上此前已是董事的美的集团董事、副总裁袁利群和美的电器董事局秘书李飞德,美的电器董事局已全部由职业经理人掌管。

如此一来,美的电器董事会的成员名单上将不再有何享健的名字,他只担任美的集团董事局主席,将“以美的电器大股东和实际控制人的身份,继续关心、关注和全力支持美的电器的发展”。这次人事变动也让美的电器成为国内前所未有的老板及家族成员都不在董事会的企业。

半年前的2月5日,退隐江湖近5年的柳传志重新出山,担任集团董事局主席,希望能带领联想“绝处逢生”,他动情地说:“联想就是我的命,需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情。”媒体也对柳传志的大智大勇高度评价——“撒手”需要的是大气,“接手”需要的是勇气。

同样是在2009年,67岁的何享健选择隐退,65岁的柳传志选择复出,同为中国第一代企业家的杰出代表,两位老人选择以不同的方式助推企业实现新的辉煌。何享健表示:将美的的事业打造成健康、稳健发展的百年常青树,是其事业发展的核心目标。此次调整是经过深思熟虑的,并不代表退休,只是他对美的进一步放权,完善职业经理人的授权经营和现代企业公司管治模式。

近几年来,何享健一直在逐步放权。他每年会花费不少精力进行国外考察和国内市场研究,即使回到集团总部也只是参加集团每个月的经营工作会议。开会时,他总会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议,然后逐个点名询问意见,一旦他觉得正确,就会很直接地承认自己的错误,或者指出对方错在哪里。

如今,他每天的工作基本如此:早晨开车子先到厂子转一圈,找管理层谈谈话,碰到员工或客户时聊聊天,到各事业部看财务报表。然后就开始看他选定的十多种杂志,第一时间了解业界变化。每周一会多一道程序,就是召集高管开早茶会,对经营业绩不稳定以及成长型业务,他会重点“照顾”,对其负责人会重点“敲打”。其他时间,他都用在思考战略上。

正是在何享健甘当“甩手掌柜”的十几年中,方洪波、黄健、蔡其武(机电装备集团CEO)、赫恒乐以及袁利群、栗建伟、黄晓明、张河川等一大批年富力强的职业经理人被他一手扶植起来,他们有能力、有信心、有再创美的辉煌的动力,以保持美的电器继续稳健发展,也为何享健安心隐退了却了“后顾之忧”。

除了职业经理人团队的成熟,另一个令何享健放心的原因是美的股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式和集权、分权体系。早在几年前何享健曾说过:“从20世纪80年代起我就主张美的要有一个开放型的企业文化,因此美的也一直没有家长式管理的氛围。我的理想是要把美的打造成一个现代企业,要建立一个所有者、董事会与经营层‘三分开’的完善的治理结构,我相信美的最终会向这个方向发展。”现在看来,时机已然成熟。

2008年,何享健借助美的电器的平台完成了对荣事达、小天鹅、华凌的收购整合,业务架构更加清晰,产品布局日趋完善,职业化管理机制已经成型,国际化之路稳中求进。无论是制度建设还是组织框架,何享健都为继任者即将到来的精彩演出搭好了舞台。

如果说柳传志的付出是“时机恰当”,那么何享健的退隐也是“条件成熟”。柳传志说“联想就是我的命,需要我的时候我出来,是我义不容辞的事情”,为了让联想走出低谷他65岁毅然出山;何享健曾说过“这里(美的)有我毕生的心血和汗水,所以我很珍惜这个企业”,为了美的健康发展他甘心主动退出。结果不同,理由却一样:他们视企业重过自己的生命!

在未来的商业舞台上,我们将看到美的的“何方配”、联想的“柳杨(杨元庆)配”以及更多企业由“老生”与“小生”联袂出演的精彩大戏。纵使有一天,“老生”们退居幕后,他们的战略思想、经营理念、管理特质将依然会给企业留下深深的印记,并长期指引着企业的前进方向。他们仍然会以独特的方式,成就自己的企业和所处的时代。

美国畅销书作家吉姆·柯林斯曾指出:“伟大公司的创办人通常都是制造时钟的人,而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟,而不只是找对时机,用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质,而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质,他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”何享健就是这样的“造钟人”,他看重的是公司的基业长青而不是个人的荣辱得失,他选择优秀的职业经理人团队,并希望美的在他们手上更加辉煌。

在吉姆·柯林斯所著的《基业长青》一书中,他曾将这种企业家定义为“第五级领导者”,并将他们的性格描述为:“谦卑而又执著,羞涩而又无畏。”“是集谦逊的性格与坚强的职业意志于一身的人。”

身为“造钟人”的第五级领导者何享健已经退居幕后,担任“导演”,在千呼万唤中低调登台的方洪波又将如何演戏?后者将来会取得多大的成就我们不得而知,不过却实实在在的看到了,他眼前所面临的困难。

第十一章 后500强时代的美的 方洪波的考验

作为美的集团唯一一家上市公司,美的电器2008年营业收入为453.13亿元,而美的集团2008年的总收入为900亿元,前者分担了后者一半的营业收入。作为新接手的美的电器董事局主席,42岁的方洪波任重而道远。

2009年8月27日是美的电器董事局新成员上任的第一天,当天美的电器股票高开高走,收盘价定格为16.91元,高涨6.02%。由此可见,资本市场对美的电器的新局面普遍看好。方洪波在当天被问及将如何领军美的电器时,没有宏伟壮阔的规划蓝图或器宇轩昂的就职演说,只是低调平和地回答:“踏踏实实做事就好了”。这句话听起来沉甸甸的,就像他肩上的担子。

“骨子里头我是一个轻松不起来的人,每一次升职我都几乎没有自信去承担。”作为业界有名的“坐火箭升上来”的老总,每次挑起更重的担子方洪波都会陷入两难境地,甚至对新的一天不知所措。他曾形容自己就像一个深夜回家的孩子一样,大声唱着歌只是为壮胆。

方洪波的确轻松不起来,他所面临的局面,并非像外界看起来那样风平浪静。至少在他担任董事长的小天鹅,“并购后遗症”还远未理顺。

解决员工离岗问题后,方洪波发现小天鹅的营销结构漏洞百出。小天鹅有50%的销售收入靠几大卖场获得,这种畸形结构在美的绝对不容许,“如果过于集中在大卖场,就会导致企业缺乏渠道的控制能力。”必须要通过区域卖场、专业渠道、专卖店、超市来平衡运作,以降低风险。此外,在三、四级市场小天鹅的销售管理十分混乱,经销商甚至抱怨“不知道小天鹅的销售人员长什么样”。为此,方洪波果断换掉原营销总经理焦为民,重新完善营销体系。

比解决营销问题更棘手的是小天鹅、荣事达、美的、华凌各品牌的定位问题。家电专家刘步尘认为,小天鹅在美的电器近两年做得并不突出,产品的界定不明确,而空调、小家电的定位走高端路线,如果定位在低端,就和美的电器的整体理念不符。方洪波能不能在继续保持美的电器良好势头的同时进一步解决品牌定位问题,十分关键。

然而,小天鹅只是美的电器某个经营单位,方洪波还需将更多的精力放到更高层面。2009年7月底,美的制冷家电集团中国营销总部宣布成立。原美的制冷家电集团家用空调国内事业部总裁陆剑锋上任中国营销总部总裁,美的冰箱事业部副总裁佘俊波担任副总裁,上述人员同时还兼任着原有事业部职位,原美的制冷家电集团副总裁王金亮此次也担任中国营销总部副总裁一职。

在制冷家电企业集团与各事业部之间增加一个中国营销总部的超事业部架构设计,是美的事业部运营方式的进一步变革调整。新成立的中国营销总部只负责美的58个区域销售公司的监控、协调、指导、服务等管理功能,但未涉及具体经营业务。王金亮在美的内部发言中曾指出,“企业发展到一定规模后,推动内部资源的整合与协调是必不可少的,特别是在当前全球遭遇经济风暴的大环境下,显得尤为重要和急迫。如何实现渠道资源的共享与协同,是变革发展过程中的一大难点,更是目前工作的重中之重。”

在绩效导向的企业文化中,把销售额做大、利润做强依然是各事业负责人的当务之急,抢夺资源、恶性竞争的事情将不可避免。事业部改革不可能一蹴而就,一劳永逸只是奢望,如何在业绩增长与深化变革的矛盾中稳步推进,方洪波还需要继续权衡。

与成立中国营销总部的事业部调整同时进行的还有美的电器全面的渠道改革。方洪波认为,目前中国家电销售渠道的市场化基本已经完成,共有4个层次,一是苏宁、国美等全国性连锁卖场,二是区域性的家电连锁,三是家电厂家的专卖店,四是大型超市。美的的渠道改革首先从空调产品开始尝试,以空调为载体进行公司化改革,成立独立的销售公司。这些公司都是社会化资源,美的没有股权,但被美的牢牢控制。

对于如何控制,方洪波并未解释。此前美的曾成立合资分公司,将代理商、职业经理人利益与厂家捆绑在一起,有效实现销售平台下移,在削减成本的同时加强对渠道的控制。无论何种形式的销售模式,在销售渠道日渐多元化的今天,厂商之间的博弈与分合将长期持续,如何在满足消费者多元化需求的同时优化、平衡渠道的利益,是令方洪波并不轻松却又无法绕过的命题。

方洪波的另一个难题是如何由“要素驱动型”向“效率驱动型”转变。以前美的的盈利模式是靠大规模、低成本盈利的“要素驱动型”,在国内市场低迷、国外订单减少、土地涨价、劳动力成本增加等压力下,方洪波不得不考虑回归到如何降低系统、降低成本、提高效率的根本上来。比如:以前一个工厂1000人现在能否降到500人;以前资金一年周转3次现在能否变成5次;以前运营资金1亿现在能否降到5000万;交货期能否从50天减少到30天,让汇率风险、原材料跌价风险降低;以前大规模生产,现在推广直流变频技术和产品;以前是OEM(贴牌生产)现在为ODM(原始设计商)……

崇尚管理之上的方洪波认为:“管理是竞争力最根本的来源。”提高效率是一项系统性的复杂工程,也是所有企业经营管理者的终极命题。从当初负责国内营销时方洪波就提倡“效率营销”,并将长期为此而“上下求索”。

方洪波说:“我一生中都希望保有一种高尚的境界,这是我内心的一片净土。”他在博客中写了这样一段话,我所追求的四种管理境界:第一是“全我”——全身心地投入工作,鞠躬尽瘁;第二是“有我”——体系建好之后我无处不在,人人都能感到我的威信和赋予他们的权力;第三是“忘我”——让体系自动运转,无论我身处远近或消失,它都可以健康运作;第四是“无我”——个人从有所图到无所图。他说,人走的位置越高,越需要精神上的修炼,“就像练武之人,练到最后是练气。”

美的电器未来将遇到的机会或危机,都是对方洪波智慧与能力的考验。同时,也是对其老板何享健的考验。

第十一章 后500强时代的美的 美的将往何处去

“鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命,它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。此时的鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程———150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。”

这是李东生在2006年因并购汤姆逊陷入重组困境时撰写的《鹰之重生》一文中的片段,“重生”由此成为他与tCL的共同使命。从1968年创业到2008年,美的整整风雨40年,时年已66岁的何享健,会以怎样的方式带领美的“蜕变”?

2008年11月28日上午,美的总部大楼主体建筑顺利封顶。这座128米的高楼共31层,占地150亩,是目前佛山顺德最高的建筑。全部工程将于2009年底竣工,2010年1月1日正式投入使用,建成后将成为佛山地标性建筑。何享健在封顶仪式上壮志凌云地说:“美的将借建设总部大楼的契机,加快建设高效管理机制。”

比建高楼更具开创性的是,美的在2009年5月中旬开展的轰轰烈烈的商业模式全员大讨论。家电业大规模、低成本、高增长时期已过去,根据美的集团2009~2011年战略规划纲要,集团发展将从“粗放型增长”向“内涵式增长转变”。2009年初,何享健开始思考转型的具体模式问题。

在2009年《美的报》内刊第4期上,编者以《商业模式如何华丽转身》的疑问拉开了商业模式大讨论的序幕;紧接着在第五期中,刊出了以《寻找企业的最佳赢利之道》为题的文章,一连抛出“什么是企业行业模式”“商业模式对企业重要吗”“美的自身的商业模式是什么”“哪种商业模式更适合美的”等七大问题,并盖上“待解答”的打印广泛征求意见。

5月13日,美的集团向各事业部下发《关于开展商业模式大讨论的通知》,要求全体员工开展对美的未来商业模式的大讨论。在此后的日子里,美的陆续请多名MBA教授讲述企业商业模式构架,并在公司内刊、内网、BBS上积极宣传,组织讨论。在员工提交的建议中,不乏精彩的真知灼见:

“寻找合适的商业模式可学习别的知名企业。要从长计议,不能单纯为了短期利润来源而盲目发展,应该做诚信企业,以制造业为核心做真正的百年品牌。”

“不可照搬。为什么别人那样做了,美的也要这样做?大家都把加工制造外包,转为以服务为核心业务,那又狭路相逢了。抛弃制造生产环节,意在战略转型,海尔可以做,美的不可以做。美的应该提高大规模制造的成本控制。美的直流变频空调的巨额采购订单就是一例。”

“美的今天所运作的模式是各方利益集团博弈的结果,岂是说改就能改的?君不见李健熙改造三星整整花去15年,这个中的坚持、心酸、阻力,谁能体会?”

……

南方的何享健正在为进入战略转型期发动“头脑风暴”激辩正酣,北方的张瑞敏也不约而同地开始思索转型问题。2009年伊始,张瑞敏宣布海尔放弃收购美国通用白电部门的角逐,并寻求从制造型企业转型为营销型企业。接下来海尔要脱手大部分生产业务,下一步战略将是进行越来越多的外包。在张瑞敏看来,要打造新的商业模式就必须改变以制造业为主的业务模式。

两位家电行业领袖如此迫不及待地提出转型,是巧合还是必然?行业的现实困顿与金融风暴的外患令家电企业在2009年备受煎熬。4月底,美的、海尔分别公布2009年第一季度报,两家企业的主营业务都出现了下滑趋势。一季度,美的电器实现营业收入88.24亿元,同比下降29.44%;净利润为1.87亿元,同比下降43.15%。海尔的境况也不容乐观,实现营业收入68.01亿元,同比减少17.43%,净利润为1.04亿元,同比降幅为39.89%。看来,美的与海尔对转型的迫切态度是行业环境决定的,并且这只是前兆。

张瑞敏选择了“去制造化”之路,何享健又将往何处去?美的集团副总裁黄晓明不无委婉地说:“海尔的模式不一定适合美的。”他表示美的正在找寻适合自己的商业模式,公司将由原有的粗放式转为精益式发展模式,在公司的技术创新、品牌经营、国际化、管控模式以及未来价值平台上做转型突破。

美的目前是产业链一体化模式,在成长初期会因规模效应呈现明显的低成本优势,可是一旦市场竞争加剧,行业整体利润下滑,这种模式的风险就会与日俱增。就目前世界范围内家电企业的盈利模式来看,可供美的参考的有以下典型:GE的战略快速退出盈利模式;索尼的标杆产品盈利模式;三星的目标市场倍速增长盈利模式;松下的巨型模块发展盈利模式……其中,松下模式与美的当前所处的状况十分接近。

松下家电产品有制冷产品系列,包括冰箱、冰柜、空调器等;有厨卫产品系列,包括燃气灶、热水器、油烟机、电饮具等。它是围绕核心家电产品实行横向一体化经营,进而形成相关多元化的产品线。松下的盈利模式是不求做“单打冠军”,而是要拿“团体金牌”,以巨型模块靠整体发展盈利。

从美的制冷家电集团、日用家电集团以及旗下的诸多事业部的发展历程来看,都与松下十分相似。20多年前,何享健从松下那里学习并成功在中国企业中实践了事业部制;如今,松下的商业模式也不失为一条务实而可持续的发展之路。

在翘首以盼中,人们希望看到美的能有1997年事业部改制式的蜕变,以及其后的跨越式发展。

第十二章 一个时代的商业背影 政商关系:市场和官场是两个世界

在30多年的改革开放历程中,企业家应该与政治保持怎样的距离是老生常谈的话题。随着改革的不断深化,政商之间的关联度会越来越高,“政治归政治,经济归经济”只是一种善意的假设。从上世纪90年代傻子瓜子、科龙、健力宝、铁本、三九、华晨等企业的兴衰存亡经历来看,无不表现出“政商博弈”的浓厚色彩。

“企业家必须具备一定的政治素养”已成为商界共识。在激烈的商战中,关键时刻上演的,往往是企业家政治素养的博弈。可以毫不夸张地说,企业家的政治素养决定企业的命运轨迹。

何享健觉得企业家自身的定位非常重要。他说:“搞企业就要专心致志搞企业,而不必去争什么官场地位。市场和官场是两个世界,能够做好企业的不一定能做得了官,同样,能做好官的不一定能当好企业家。如果说做官,80年代、90年代我都有机会,但我都放弃了。”

“企业家可以不搞政治,但必须懂政治。”这是何享健反复提及的政治观。他说:“中国还不是完全的市场经济,不够规范。但就算是在真正的市场经济国家,企业也要处理好和政府的关系。美的给政府贡献了很多利润、税收,企业创利的时候,政府没有拿出一分钱,只是挂了个红帽子。但是那个时候就是因为挂着公有制,有了这块招牌,企业就能发展得更好。所以要辩证地去看。”

上世纪80年代,何享健抓住改革开放的机会,引进技术和设备;1985年,获得自营进出口权利,这在当时的乡镇企业是非常困难的;90年代一开始,虽然何享健还不懂什么股份制改革,但他有关注、有研究、有听专家的,并超前进行了产权改革。2002年,美的进行内部股份制改造,是全国乡镇企业、集体企业的第一家。在总结这些成绩时,何享健说:“我们是做企业,不依赖政府。但政府提供的有利条件要利用起来,不要受不利因素的影响。每个企业家都要掌握这一点。过去、现在、将来,企业都要运筹好和政府的关系,这是不能回避的。在经济发展的每一个时期,我们都要重视企业如何与外部环境结合,做到抢先、主动、超前地抓住时机。”

不过,何享健同时告诫:“政府领导会根据形势说企业应该如何如何,这时候企业家不可跟风而上,而是应该根据市场情况和自身条件去进行市场操作。”他说,“企业家应脚踏实地,不去干超出自己能力的事,如果不顾及自己的条件,而片面追求最大最强,那么失败将是难以避免的。”

何享健不仅避免了失败,还取得了巨大成功,他总结说:“美的一直低调,没像有些企业那样到处宣传,这也与出身有关——美的不是国有企业,不想获得政治荣誉,不想树典型、标榜,也不想要虚名。真正的企业家或以赢利为导向的企业,他关心的是赚钱。美的很务实。”何享健总是将个人隐于企业之后,对外宣传时以企业品牌为核心。同时他始终保持清醒的政治头脑,在获得荣誉时,总会归功于“改革开放”。

“没有改革开放就没有美的的今天。没有思想解放,我们也不可能坐在这里谈美的未来的发展宏图。”这是何享健经常挂在嘴边的话,他说,“美的今日取得的成就,都是改革开放的成果。”

回顾40年历经风雨的兴业之路,何享健感慨地说:“(上世纪)60年代创业的企业家,全国同时代的,现在只有我和浙江万向集团的鲁冠球了。我对政治关心,但我清楚自己。一个人,不能又想搞经济,又想搞政治,商场同官场不同,我要认清自己。”

鲁冠球与何享健私交甚笃,两人经历相仿,难免惺惺相惜。不过,鲁比何成名要早许多,上世纪80年代中期他就成为乡镇企业的代表人物之一。吴晓波曾评价说:“鲁冠球是一个政治参与热情十分高昂的企业家,算得上是中国政治色彩最浓重的企业家之一。”即便如此,鲁冠球依然告诫自己:“与政治始终保持一步之遥。”他的政治热情随着岁月冲刷不断淡化,早已成为老成持重的民营企业家。

其实何享健还说漏了一个人,那便是农民企业家、江苏华西村的老书记吴仁宝,他曾直言不讳的表达自己的政商观点:“政治优势要为经济建设服务,这一点华西村从来没有动摇过。”在企业发展的每个阶段,吴仁宝总是能借助政治为企业带来更多利益。

与何享健同时代的第一代企业家们的商业命运历经波折,几经坎坷。他们经商伊始,几乎总是伴随政治运动起起伏伏,颠沛流离,尤其是在风雨如晦的“十年文革”期间,整个社会几乎都陷入无法可依的法治废墟,企业家的权益根本无从保障。他们只能“战战兢兢,如履薄冰”的在政治运动无暇顾及的缝隙里艰难生存。与后来的企业家群体相比,他们对“政商博弈”的理解更生动,更深刻,也更珍惜这来之不易的大好局面。

从何享健身上,新时代的企业家当能学到稳重、老成的政治素养,大智若愚是智慧,更是远见。

第十二章 一个时代的商业背影 接班人选择:像西方大企业那样职业化

无论对于一家企业还是一个国家,“接班人”一向都是敏感性话题。不过,局外人总是比当事人对此更为热衷,太多的悬念给了他们充分发挥想象的空间,议论甚至辩论成为常见的表达方式。

2000年,同城的梁庆德将格兰仕交给儿子梁昭贤,而国内的方太、红豆、万向等家族企业也纷纷上演“子承父业”的传统方式,交班之后企业运作依然顺利。不过,何享健却并无此意,在这年5月16日接受《信息时报赢周刊》采访时,何享健就“会否像有些企业那样将权力转交给自己的儿子”这一问题回答:“至于将位子传给自己的儿子,我尚没有这样的想法。我的孩子1994年就已离开了美的。我虽然是美的的创业者,但美的现在已经是一个社会化的企业,不是我个人想把位子给谁就能做得到的。国际化的企业所有权与经营权都是分离的,谁能干就应该交给谁来经营。我之后的接班人安排将按这个原则来进行,至于什么时候交接,要看形势发展,等时机成熟了就可进行。”

不是何享健以“时机成熟”为由敷衍媒体,而是接班人问题关系到美的今后走向何方、是否能基业长青,他不得不严肃而慎重的去做选择。方太集团创始人、董事长茅理翔说:“家族企业有3G时代,分别是转型期、考验期和危机期。原来大家都是摸着石头过河,没有理论基础,所以碰到了很多难处。而未来5~10年会是中国民营企业接班的高峰期。如果交接不顺利,比这场金融危机还要厉害。”为此,茅理翔在2007年还专门创办了“家业长青接班人学院”。

据麦肯锡调查显示,全球范围内家族企业的平均寿命只有24年,其中大约30%的家族企业可以传到第二代。这同时意味着70%的家族企业在找到接班人之前就已经夭亡。“富不过三代”一直是中国家族企业的宿命,如何破除魔咒往往令创始人的晚年充满焦虑。而在他们创业之前,沃尔顿家族、罗斯柴尔德家族、洛克菲勒家族、迪斯尼家族等世界级家族企业的经营史早已超过百年,长盛不衰。

2005年5月初,在美的电器2004年年度股东大会结束之后,经不起媒体狂轰滥炸的何享健就当时甚嚣尘上的“何享健的儿子何剑锋回归美的”的消息首度作出正面回应:“美的一直重视人才的培养,以人为本的观念从来都没有变过。美的要打造成一个‘百年老店’,最重要是企业的管理体制问题,要不断健全和完善企业文化以及管理结构等。我希望把美的建成一个现代化的企业集团。”最后,他将接班人问题归结为四个字:“水到渠成”。由此看来,“时机成熟”还为时尚早。

不过,关于何剑锋回归的说法也并非无中生有。除了对美的职业经理人精心培养之外,何享健对儿子也是倾尽心血,不过,他对儿子的培养并未在美的内部进行,而是“体外修炼”。何剑锋的行事风格与其父何享健一脉相承:低调深沉,从未在媒体或者公开场合露面。因此,在美的员工中,知道他的人并不多。不过,何享健对儿子的用心良苦,在业界无人不晓。

1994年,何剑锋创办现代实业公司,从事小家电的贴牌生产;2002年,经过8年苦心经营的现代实业更名为“盈峰集团”,旗下拥有2家经贸公司和5家实业公司,员工超过5000人;2003年9月,美的电器出资6500万元并购何剑锋旗下的风扇业务;2004年6月,美的电器再次出资1788.75万元收购何剑锋的电饭煲业务,并在10月份出资5200万元买下何剑锋的金科电器;2006年年初,何剑锋的盈峰集团从美的集团处购入其持有的18.2%的上风高科股份;2007年3月,何剑锋成立深圳市合赢投资管理有限公司,并从美的电器手中收购易方达基金管理有限公司25%的股权;2008年9月,盈峰集团更名为“广东盈峰投资控股集团有限公司”,由实业公司转变为投资公司。

由此看来,盈峰集团是何享健为何剑锋打造的一个历练平台,而后者似乎对资本市场与金融产业更感兴趣。何享健曾在2007年8月接受《中国企业家》采访时袒露心迹:“怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下,一样做得很好。我十年八年都在想这个问题,我现在已经走出来了,是很辛苦地走出来的。所以,你们应该关心的是我这个目标怎么实现,而不是谁接班。我讲白一点,美的集团最后的CEO都会是职业经理人。家族只是一个股东。”

两年之后,何享健在2009年8月26日将美的电器的权杖交给方洪波,并逐步将美的集团的具体经营交给职业经理人团队,自己只保留对美的集团的控股权。至此,无论儿子何剑锋是否最终接班,他都进退自如。

著名经济学家钟朋荣对家族企业持续观察十多年,他认为:“家族控股,着力培养子女作为接班人无可厚非,如果聘请职业经理人,那么企业家需要具备广阔的心胸,优化股权,建立完善的约束和激励机制。”他给浙商提建议说,“如果浙商能够把中国古代优秀商帮的管理经验和西方现代企业管理制度结合起来,中西合璧,选择适合自己企业发展的方式,浙商也许就不需要再为儿子不愿接班的事情而烦恼了。”

这条建议不仅适用于浙商,对所有中国民营企业都不无提点价值。何享健选择的正是这种“中西合璧”的方式——股东、董事会、经营层三权分立。他憧憬说:“像西方的大企业那样,没有大股东在,也能运作得很好。等到一定时候,股东可以不参与董事会,董事会都是职业化的。”

有知名企业家曾慕名前往美的向何享健学习,最后由衷感叹:“何老板能够这么放手,他是有多年的沉淀,不是今天说放就放的。美的在体系建设、制度建设和核心人才的团队建设方面,通过这么多年已经打下一个很好的基础,这是他能够放手的一个很重要的前提,也跟他个人的胸怀和理念有很大关系。”

何享健的这种胸怀和气魄,是“做世界级家电巨头”的梦想撑大的。

第十二章 一个时代的商业背影 卓越基因:美的发展不靠个人靠制度

2004年岁末的贺岁片并不像如今的《三枪拍案惊奇》这样炒得火热,不过一句幽默感十足的名言却流传至今——“21世纪什么最贵?人才!”,甚至被许多企业家在优秀员工表彰大会上当作开场白或结束语来引用。作为“小偷公司”的CEO,“贼老大”葛优对人才重要性的认识无疑是十分精准的。

至于“最贵”这个上限到底是多少钱,每位企业家开出的价码不一。何享健给出的标价是100万元,早在90年代,他就以“宁可放弃100万元利润,也不放弃一个人才”来表达求贤若渴的急切心情。为何在人才问题上能有如此气魄?何享健说:“解放思想直接解放了我的用人观念。要不是解放思想,美的可能也会跟很多珠三角的同行一样搞家族制企业,始终难以做强做大。但美的这么多年来,通过股份制改革确立了产权明晰的企业制度,通过良好的激励机制解决了用人体制,现在已经走向了一条现代化规范企业之路。”在用人方面,美的从创业开始就一直坚持开放的文化,所有的员工都来自五湖四海。

如何将这些五湖四海的人才融入美的、形成团队的力量呢?何享健说:“主要是靠企业的文化、体制、规则,不能靠人,纯粹靠人是没有用的。不能完全靠我,我有一点权威,但并不是靠我,而是靠流程、靠制度、靠理念。如果完全依靠我的指挥,依我的话去照办,那就不得了,是行不通的。一个企业最大的资产是无形资产,要形成一个健全、团结的团队不是那么简单的事,是要靠多年培育出来的,做企业,赚少几千万赚多几千万无所谓。企业如果没有核心竞争力、没有真正国际化,挣多几千万也没有用,即使国家给钱、银行给钱都没有用!”

因此,符合美的标准的人才必须具备低调、内敛的特征,不能搞“英雄主义”,何享健说:“重用一个人要考察三四年,提拔一个人也要考察三四年。我过去一直都在控制(职业经理人的)个人主义行为,不能让他们利用企业的平台去宣传个人。我们上世纪80年代、90年代也有类似现象,但我一发现有人行为不对,想去表现自己,宣扬自己,我就会提出不允许他们这样做。因为你拿的是美的的钱,给其他人干企业外的事情,这是不允许的。现在美的的人都非常低调、务实。”

一旦将人才培养起来,竞争对手想“挖墙脚”也并非易事。何享健说:“美的的管理人员的品德都非常好。我们的体系、战略、文化非常好,谁都不会、不敢乱来。因此其他公司想猎取我们的人也不容易。有些人天天打电话来挖人,我们也没事,没有人走。讲白了,就是找准自己的定位。大家都做好自己的事情,为企业、为股东做事情。”方洪波则从另一个角度为这段话加了注脚:“在美的,任何一个高管离开都不会影响公司运营,因为它实行的是所有者与经营者分离的现代企业制度。”

由此看来,不管是选人、用人还是留人,何享健总是以制度说话。因为在他看来,整个美的集团的发展最后不是靠个人,而是靠制度。他说:“其实我心里很清楚,企业要持续稳健经营,要成为现代化的国际企业,靠老板、靠感情、靠物质激励是不可能长远的,迟早都会出问题。美的依靠的是一套行之有效的选拔机制,通过完善的放权机制、培养机制,激励机制、约束机制,培养大批职业经理人。只要符合美的需要的人才,不分国籍,不论出身,不论是否空降兵,我都会顶住压力给他机会、平台。”

从这个意义上来说,何享健比国内其他企业的人才观念更进一步:人才固然重要,但是美的发展靠制度不靠个人。他41年来一直在做一件事:完善美的的企业制度。不管是实行股份制改造还是其后的上市、MBO,都是为了清晰产权机制;实行事业部改制是为了打造现代化的企业经营体系;辞任美的电器董事局主席是为了完善激励机制、进一步推进职业化。无论是选拔合适的人才还是通过并购完善冰洗空等家电产品线,何享健都是以建立美的基业长青的企业制度为准绳的。

企业界不止一次地这样自我剖析:“中国企业家的失败是否存在着总裁大于制度这种‘老子天下第一式’的传统误区?”答案可以说是肯定的。我们可以看到,在30余年的改革开放历程中,不主动变革而被市场淘汰的企业不计其数,因为变革失败走向灭亡的企业也不在少数,大多数企业的变革路径如流星般骤然照亮夜空后又急速陨落,而像美的这种愈变愈强的企业却是凤毛麟角。何享健40余年坚持变革的韧性和耐心固然值得称道,但最根本的原因,还在于美的的变革之路始终沿着建立现代化、职业化的企业制度迈进。

回望1992年美的推行股份制改造的历程,何享健“一个企业的进步、规范需要股份制改造这种代表未来方向的手段”的实在话犹在耳畔。企业势力不强不要紧,本人对股份制改造完全不懂也不要紧,只要“代表未来方向”的规范化变革,何享健都会义无反顾的去尝试。主动接受公众监督管理在当时可不是一件容易事,仅仅用“魄力”来解读何享健当仁不让的积极态度还远远不够。

在《从优秀到卓越》一书中,吉姆·柯林斯写道:“公司从优秀到卓越,跟从事的行业是否在潮流之中没有关系,事实上,即使是一个从事传统行业的企业,即使它最初默默无闻,它也可能卓越。”他还认为,“实现跨越的公司的决策者们通常在转变过程之中并不能意识到转变的伟大意义;只有事后回顾时,转变的伟大之处才变得明显起来。人们没有赋予转变任何名称,没有标签,没有剪彩活动,也没有方案去表明他们到底在做什么。”从表面来看的确如此——“并不能意识到转变的伟大意义”,不过,他们都有着像何享健一样的朴素观念——转变是代表未来方向的手段。

从何享健41年来围绕完善企业制度的转变之路来看,美的无疑符合“从事传统行业的企业、最初默默无闻”的“从优秀到卓越”的定义。

附录 何享健简历及美的发展历程 何享健简历

出生年月:1942年

籍贯:广东顺德

职位:美的集团董事局主席

兴趣爱好:高尔夫、游泳、阅读

主要经历:

美的公司创始人,高级经济师,一直在公司及前身企业担任最高领导职务,具有丰富的企业经营管理经验,是顺德区人大代表、佛山市政协常委和2000年“全国劳动模范”。自2000年4月起,其一直担任公司控股股东董事长及CEO。

凭着强烈的开放意识和市场竞争意识,何享健先生锐意改革,大胆创新,40年来,为把美的从一家手工作坊发展成为中国家电巨子作出了决定性的贡献。

1968年,何享健先生带领23位居民集资5000元创办北滘公社塑料生产组,在计划经济的夹缝中顽强地生存发展;1980年开始制造风扇,进入家电行业;1992年毅然推动美的进行股份制改造,并于1993年在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司;1997年推动事业部制改造,为集团“二次创业”奠定了坚实的基础;1999年在全集团范围内推行员工持股制,促使产权和分配机制改革,使员工和企业形成“命运共同体”;2001年完成了公司高层经理人股权收购,进一步完善现代企业制度;2009年进一步放权,辞任美的电器董事局主席及董事职务,只担任美的集团董事局主席职务。

何享健先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀共产党员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。

附录 何享健简历及美的发展历程 美的展发展历程

1968年,何享健带领23位居民集资5000元创办北滘公社塑料生产组,在计划经济的夹缝中顽强生存;1992年,他毅然推动美的进行股份制改革,并于1993年在深交所上市,成为中国第一家由乡镇企业上市的公司;1997年,美的实行事业部制改革,推动美的迅速成长为中国家电巨头企业;2001年,美的成功实施管理层回购(MBO),为进一步完善现代企业制度奠定了坚实的基础;2008年,何享健表示:美的计划在2010年实现1200亿元的销售目标,将跻身世界500强企业之列。

<h3>1、美的艰难创业时期(1968~1980年)</h3>

1968~1975年,塑料生产组

美的的历史最早可追溯到1968年。在现任美的集团董事局主席何享健的带领下,23名顺德北滘街道居民每人集资50元,另外通过其他各种途径共筹得资金近5000元,于5月2日正式创办了“北滘街办塑料生产组”,以“生产自救”的形式开始了最初的创业。当时“北滘街办塑料生产组”隶属顺德县北渭街道办,由何享健任组长。生产组组建初期,主要生产塑料瓶盖等小型塑料制品。当时的生产厂房由生产组组员手工搭建而成,生产场地约为20平方米。当时的生产条件非常艰苦,生产时使用的都是简陋的手动设备。

从1973年开始,生产组开始增加生产药用玻璃瓶(管)、皮球等产品。

1975~1976年,金属制品厂

经过8年的发展,到1975年,工厂已拥有固定资产近4万元,流动资金6万多元,主要生产设备为3尺车床1台、4.6尺车床1台、C型车床2台,主要生产塑料五金制品,兼营橡胶配件、标准零件等,产品大多销往各地制药厂和运输部门。

1975年12月6日,原“北滘街办塑料生产组”更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”,转为公社企业。此时的工厂有管理人员6人、技术人员1人、生产工人60人左右,厂房在后期发展至200多平方米,生产规模也扩大了不少。

1976~1980年,汽车配件厂

1976年5月4日,原“北滘公社塑料金属制品厂”更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”,原生产塑料制品、标准件等业务被划出。此时,工厂主要生产汽车挂车刹车阀等,兼营汽车橡胶配件,成为专一的汽车配件生产厂。

1977年,何享健由于出色的管理才能和经营业绩,被提拔为北渭公社工交办副主任,短暂离开工厂,厂长一职由他人接任。何享健离开后,工厂由于产品销路不理想及管理不善,一段时期内几乎处于停产状态,工人工资也无法保证。

为扭转这种局面,1979年,何享健重新回来担任厂长。他改变经营思路,加强技术攻关,开发新产品,并狠抓产品质量,出现了产品供不应求的局面。工厂的经营状况也完全改观,设备不断增加,生产规模也不断扩大,厂房面积扩大至1000平方米左右,生产工人增至180人。企业成功渡过了危机,步入了新的发展时期。

<h3>2、美的迅速发展时期(1980~1992年)</h3>

20世纪80年代,是中国企业发展的第一个黄金时代。美的的发展,在这个时代,也不是一个孤立事件,顺德诞生了一个后来占据中国家电半壁江山的企业群。但最终脱颖而出的是美的。

(1)初涉家电(1980~1985年)

1980年,美的开始正式涉足家电制造业,原“顺德县北滘公社汽车配件厂”更名为“顺德县北渭公社电器厂”。此前,美的已开始为当时非常有影响的大型国有企业——广州第二电器厂(即远东电风扇厂)生产电风扇零配件。借此契机,美的开始向家电业转型,并自行研究、试制电风扇。1980年11月,美的第一台40厘米金属台扇(当时定名为“明珠”牌)的诞生,标志着美的从此真正涉足家电制造业。

1981年3月,工厂通过招标征集了“美的”、“明珠”、“彩虹”、“雪莲”等几个预选商标并进行选择,最终决定申请注册“美的”商标。

1981年8月30日,“美的”商标正式注册,“美的”从此诞生,并不断发展壮大,成为中国最著名的品牌之一。

在“美的”商标正式注册后,1981年11月28日,工厂更名为“顺德县美的电风扇厂”,何享健担任厂长职务。当时工厂的电风扇年产量达13167台,总产值328.4万元,利润41.8万元,员工251人。

随着规模的逐渐壮大,美的在北滘镇东风路41号设立了规模较大的新厂房,厂房面积在后期达到2万平方米。同年成立了注塑车间,并不断提高生产工艺,运用塑料材料取代金属材料。1984年,工厂开始生产塑料转页扇。

1984年6月1日,为谋求新的发展,在美的电风扇厂的基础上,成立了“顺德县美的家用电器公司”,主营业务仍以电风扇为主,何享健任总经理。

1985年5月17日,美的组成考察团到当时世界家电业最高水平的日本考察学习。这是美的走出国门、学习国际技术迈出的第一步。此后,美的大力引进日本的生产技术和管理方法,并开始与日本企业开展全面合作。

1981~1985年,是美的第一个高速发展的黄金时期,企业发展迅猛,引进了先进生产线,管理水平不断提高,生产工艺不断成熟,电风扇总产值以年平均2.6倍的速度增长,到1985年实现产值3748.4万元,利润244.6万元,职工人数657人。

这一时期,美的产品日益成熟,受到了市场的广泛欢迎,美的品牌也具有相应的影响力。

(2)产业调整(1985~1992年)

1985年4月8日,美的成立了空调设备厂,正式进入空调行业,并开始了窗式空调机的组装生产。这是当时国内最早生产空调的企业之一。

在当时国内竞争激烈的情况下,美的提出了“不与国内同行争天下,走出国门闯市场”的策略。1986年,美的转页扇开始出口中国香港。此后,美的出口快速增长,逐渐发展成为著名的外向型企业。

1988年,美的取得国家机电产品出口基地资格,获得自营进出口权,使得出口业务更加快捷、方便。当年,美的电器公司实现产值12382万元,成为顺德县10家超亿元企业之一,其中,出口创汇达810万美元。

经过4年多的努力,美的空调设备厂取得了巨大的发展。1989年9月,美的家用电器公司与香港兴伟制冷厂、香港西达有限公司合资成立“顺德美威空调设备厂”。1991年12月,该厂更名为“顺德美的冷气机制造有限公司”。

20世纪90年代,公司业绩骄人,企业管理水平也跃上了新的高度。1990年,美的电风扇厂通过广东省技术监督局评审,成为国家计量二级企业,同年6月,美的电风扇厂荣获“国家二级企业”称号。同时,美的电风扇厂综合实力名列全国乡镇企业第三位。

1990年6月,美的投资兴建了占地面积28万平方米、建筑面积达30万平方米的美的工业城(现总部所在地),首期工程为年产20万台的空调生产基地。工程于1992年11月竣工投产。

20世纪80年代,美的根据发展需要大力引进了全国各地大量的人才。1985年,美的第一次引进了外地的专业技术人才周榕波、张素霞夫妇;1991年,华南理工大学热能工程博士马军来美的工作,成为当时全国第一个到乡镇企业工作的博士,引起社会轰动。

在这一时期,美的获得了巨大的发展,在众多的乡镇企业中脱颖而出,并开始活跃在各种社会舞台。

<h3>3、美的不断壮大时期(1992~2009年)</h3>

自20世纪90年代以来,中国家电业经历了一轮又一轮的洗牌,一批企业倒下去,又有一批企业站起来。美的虽然也经历了一些起伏,却始终屹立,并最终成长为中国家电的龙头企业。

(1)规模发展(1992~1997年)

1992年,美的积极推进企业转制。3月,成立了广东美的集团股份有限公司,5月被广东省政府确定为全省首批8个内部股份制改革企业试点单位之一。6月,完成了1.2亿元的募股工作,随后又完成企业治理结构、财务及管理制度等改革,逐步建立起现代企业制度。

1992年11月,占地12万平方米、总投资2.5亿元、建筑面积超过10万平方米的美的工业城一期(空调)工程竣工投产,美的成为国内设备和技术最先进、生产规模最大的空调制造基地之一,并由此进入第二个高速增长期。投资2.7亿元的二期扩建工程同时进行,于1993年竣工。

1993年,美的果断进入电饭煲市场。10月,与日本三洋合作,美的引进模糊逻辑电脑电饭煲项目,成立了美的电饭煲制造有限公司,生产高档电饭煲,并由此扩展全系列产品规模,逐渐占领国内市场,成为行业领导者。

1993年11月12日,美的股票在深圳证券交易所挂牌上市,美的成为中国第一家经中国证监会批准的、由乡镇企业改造的上市公司。通过上市融资,美的迅速把盘子做大,主营业务收入由1992年的4.87亿元飞速增长至1996年的25亿元,成为国内最大的家电生产基地之一。

从1991年开始,美的出口创汇连续8年位居中国家电行业第一名。美的成为广东省乃至全国备受瞩目的外向型家电企业之一,在国内市场上也占据重要的地位。美的正式提出了“做世界的美的”的口号。

规模的发展推动了美的管理能力的提高,1996年,美的实施MRPⅡ系统、办公自动化系统,通过运用现代化技术手段,提升管理能力,为企业的高效运作提供了条件。

1997年,美的全面推行事业部制改造,以产品为中心划分事业部。事业部集研发、采购、生产、销售、服务于一体,集团成为投资、监控和服务中心,形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式,促进了企业又一轮的高速增长。

1992年,美的聘请著名演员巩俐作为美的形象代言人。1995年,巩俐再次成为美的形象代言人。短短几年内,美的品牌知名度和美誉度都获得了极大提高。到1997年,美的的品牌价值超过29亿元,成为国内最有价值的品牌之一。

(2)分权经营(1998~2009年)

1998年,美的提出“内涵提升,外延扩张”的战略,走出广东,收购安徽芜湖丽光空调厂,输出管理,实现了“当年投资,当年赢利”,为美的挺进华东、辐射全国建立了一个重要的生产基地。同年,美的在重庆投资了电风扇项目。

1998年,美的收购了经营困难的东芝万家乐制冷设备有限公司和东芝万家乐电机有限公司中各40%的股权(广东万家乐集团所有),注入管理使企业当年实现赢利,随后又受让了日本东芝各20%的股份,成功进入空调压缩机行业,构建了一条向纵深发展的空调产业链条。

1999年,美的在产品上进行了大规模的多元化扩张,先后上马商用空调(MDV)、微波炉、饮水机、Ih电饭煲、洗碗机、洗衣机等新产品项目,成功地扩充产品线,并按照“要做就做前三名”的理念,迅速成长,走向更加广阔的市场。

自1999年起,美的迎着国际化潮流开始大规模地引进海外专家和留学归国人员,一次性招聘了十余位海外归国人员和近百名国内硕士学历毕业生。与此同时,实施世纪人才工程,大量选派高级经理人、重要供应商、经销商出国培训。

1999年,美的耗资千万元进行了CI工程的改造,以形式更加国际化的新CI系统取代了原先以电风扇为主题的商标组合。随后新CI系统成功地在国内全面推行,并顺利地在全球100多个国家申请注册。

经过近两年的运行,美的对事业部制进行了调整和改进。1999年9月,美的将原电风扇事业部、电饭煲事业部和新投入的饮水机项目合并成立家庭电器事业部,随后上马微波炉项目。同年,因为投资环境不理想,美的撤回了在重庆的投资项目。

在安徽收购的项目获得巨大成功后,美的以此为基础扩大了芜湖基地的建设。2000年,占地28万平方米的芜湖美的工业园竣工,随后有物流、电机、控制器、厨具等企业陆续在工业园安家落户。

2000年4月,美的集团技术中心获得国家级认定。同时,博士后科研工作站经有关部门批准在美的设立,同时引进了2位博士后进站研究。此后,美的的研发体系更为完善,科研水平不断提高。

从2000年开始,美的大力推进国际化进程,在香港公司成功运行的基础上,先后设立了美国公司、欧洲公司、日本株式会社、韩国办事处。此后的两年内又设立了加拿大办事处、俄罗斯办事处,大力推进美的在海外业务的拓展,为美的国际化提供支持。

2000年,美的销售收入达到105亿元,成为顺德最大的企业,跨入了百亿元大企业的行列。

2001年4月,美的股份公司实施管理层融资收购(MBO),第一大股东北渭镇政府全部退出,以何享健为首的管理层成为公司第一大股东,将公司管理层和企业结成真正意义上的命运共同体。这是中国企业成功实施MBO的典型案例。

2001年,在国内企业为追求最大规模的一片降价声中,美的确定了由规模导向向利润导向的经营模式的转变,并出台了一系列规章制度,保证了企业良好的利润,顺利渡过了家电企业的危机。

2001年10月,为继续拓展纵向一体化的产业战略,美的在微波炉事业迅速成长的基础上,收购日本三洋的磁控管工厂,进入微波炉核心部件——磁控管领域,构造美的第二条产业链。随后,美的又实现变压器的生产,延伸微波炉配套的产业链。

2001年10月,以股份公司为主体,成立广东美的企业集团,未上市产业由新组建的威尚公司管理,企业集团的业务结构和管理结构日渐清晰。何享健任企业集团首席执行官、股份公司董事局主席。上市以来,股份公司的治理结构和治理机制日益规范和完善。

2003年7月,美的继续推进四个调整,将厨具事业部与日用电器公司进行业务重组,划分产品业务,热水器公司独立;在空调事业部的基础上组建制冷事业本部,下设家用空调、商用空调事业部和电冰箱公司,构建大家电产品的发展平台。

2002年6月以来,美的先后对原家用电器事业部和厨具、日用电器公司进行业务重组,形成了生活电器、饮水设备、电风扇、微波炉事业部和洗碗机、取暖清洁、厨房电器、热水器公司。

2004年,美的撤销威尚管理本部,将集团下设的管理平台调整为日用家电集团、制冷家电集团、电机事业本部和房地产事业本部四大平台。

2007年,美的将集团下设的管理平台调整为制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团、地产发展集团四个产业主体。

2003~2004年,美的在坚持以家电业为主的同时,进行了适度的多元化发展,力求培养多个支柱产业,收购兼并了云南客车企业、湖南三湘客车、江苏清江电机、合肥荣事达、重庆通用、广州华凌等,同时兴建云南、武汉基地,形成了包括原有基地在内的十二大生产基地的布局。

2007年9月28日,美的总部大楼奠基典礼在顺德北渭新城区隆重举行。美的总部大楼主楼高128米,地上31层,计划两年内竣工,2009年10月投入使用。美的总部大楼的建设寓意美的立足珠三角,放眼全世界,推进企业国际化。

2007年12月,美的品牌价值增长到378.29亿元。美的集团一直保持着稳健、快速的增长。20世纪80年代,年平均增长率超过60%;90年代,年平均增长率为50%;21世纪以来,年平均增长率超过30%。2007年,美的集团实现销售收入743亿元,其中,出口达30.5亿美元,同比增长分别超过29%和38%。美的的品牌价值由1998年的33.8亿元,增长到2007年的378.29亿元,名列“中国最有价值品牌”第七位。

2008年2月26日,美的电器与无锡国联集团签署《股权转让协议》,以16.8亿受让国联集团持有的87673341股小天鹅A股股票,成为小天鹅的控股股东。

2008年3月20日,美的决定成立“美的中央研究院”,将主要负责家电产业相关共性技术和前瞻性技术的创新研究、集团内部各研究平台的资源协同以及产学研合作。

2008年5月,集团董事局主席何享健在集团及二级产业集团市场负责人的陪同下走访市场,并指示要面对新的市场环境全面推进营销模式改革。

2008年7月23日,美的电器短期融资券顺利通过公开增发。华凌与威灵进行资产置换,彻底解决了同业竞争,同时实现威灵控股在香港上市。

2008年9月12日,美的获香港生产力促进局颁发“最佳品牌企业”奖。12月1日,“中国最有价值品牌排行榜”发布,美的以412.08亿元的品牌价值跻身前六强。

2008年11月28日上午,美的总部大楼主体结构封顶仪式举行。该大楼全部工程将于2009年底竣工,于2010年1月1日正式投入使用,建成后将成为佛山地标性建筑。

2008年12月4日,全国家用自动控制器标准化技术委员会变频控制器分技术委员会成立大会暨第一次委员会召开,美的作为标准起草单位参加了会议。《家用和类似用途变频控制器术语标准》将于2009年完成,《家用和类似用途变频控制器通用性能要求》和《家用和类似用途变频控制器试验方法》两项标准将于2011年内制定完成。

2009年3月2日,在佛山市顺德区政府召开的2008年度纳税大户表彰会上,美的集团2008年度纳税总额近30亿元,其中在顺德纳税18.8亿元,成为“顺德区首席纳税大户”。

2009年4月,在《董事会》杂志主办的第五届中国上市公司董事会“金圆桌奖”评选中,美的电器获得“最佳董事会”大奖。同时,“金圆桌奖”评委会授予美的电器“最具创新力董秘”奖项。

2009年5月,国家统计局行业企业信息发布中心公布最新年度调查统计排名,美的电饭煲、电磁炉、饮水机、净水器、电压力锅再次荣登年度销售额、销售量、市场占有率第一名。本次颁奖会上,美的生活电器产品共获得27项第一,成为获奖最多的家电企业之一。

2009年7月10日,日用家电集团华东基地暨整体厨卫芜湖工业园建设项目在芜湖市经济技术开发区奠基。该园区计划于2010年8月全面投产,到2015年工程全部建成投产后预计可实现年产值100亿元。

2009年7月25日,美的集团与比亚迪签署协议,以6000万元的价格将美的三湘客车厂100%的股权出售给比亚迪,暂时收缩客车业务。

2009年8月27日,何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务,只担任美的集团董事局主席职务,原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席,并兼任总裁。这并不代表何享健就此退休,只是进一步放权,完善职业经理人的授权经营和现代企业公司管治模式。

2009年10月,美的电器将持有的荣事达69.47%股份出售给小天鹅,小天鹅通过向美的电器发行8340万股,作价7.2亿元进行收购。收购完成后,美的电器将成为空调、冰箱业务平台,小天鹅成为洗衣机平台。

2009年11月13日,投资15亿元、总建筑面积45万平方米、建成后年产能达3200万台的美的微波电器工业园在顺德北滘镇西区工业园奠基。



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