商战·电商时代 - xp1024.com
《商战·电商时代》


第一章 要么电子商务，要么无商可务 电子商务是一种生活方式

2013年11月11日，这注定是一个让人刻骨铭心的日子。

早在11月10日23点，杭州西溪天猫新总部的大屏幕前，人们在等待着11月11日零点的到来。零点55秒，天猫支付宝交易额超过1亿；6分零7秒，交易额超过10亿；13分22秒，超过20亿；13小时39分，超过200亿……

如果说2012年“双十一”天猫创造的191亿元营业额就被看作天文数字的话，那么2013年的数字则更为惊人——350.2亿元。据说，这还是天猫内部有意控制的结果。

这是一个神话般的速度。

当然，这一天其他电商也在虎视眈眈。就在11月11日当天，京东商城将LOGO定为“天狗”，开始了与“天猫”的第一次大规模交锋。

就在“天狗”和“天猫”大战正酣的时候，位于上海宝山区的易迅总部，两条标语极为醒目：“打猫狗指挥中心”，“打死天猫，干死京东，挑战亿元订单”。腾讯旗下的这家电子商务网站也玩起了江湖中的打狗棒法，正式向“天猫”“天狗”发起进攻。

天猫、京东和易迅网，只是 “双十一”价格战的主要参战者，这一天，中国数以千计、数以万计的电商们纷纷卷入这场现代商业战争之中。

电子商务远不像我们想象中的那么轻盈、那么优雅。电商之间的物流战、价格战此起彼伏、血流漂橹。它的激烈、它的惨烈，毫不逊色于人类商业史上的任何一场战争。

<h3>电商神话</h3>

2013年11月11日“光棍节”这一天，天猫淘宝350.2亿的交易额超过了香港“购物天堂”一个月的零售总额。

2013年全年中国电子商务零售市场交易规模超过1.3万亿元人民币，相当于中国一个中等省份全年的GDP 总额。

互联网在改造我们思维和生活的同时，电子商务作为互联网经济的核心形态，正以前所未有的姿态向所有商业活动发起摧枯拉朽式的猛烈攻击。

电子商务对现实生活的穿透力，不仅仅表现在天文数字般的商业数据上，更表现在对公众消费习惯的强大颠覆上。

在大兴安岭深处，有一个名为“敖鲁古雅鄂温克族”的古老民族。这个只有243人的民族，在气温最冷达到零下50多度的极端条件下生存，终日与驯鹿为伴。迄今为止，他们中的很多人仍保持着最原始的生活方式，被称为“中国最后的狩猎部落”。

2003年，一部分鄂温克人以生态移民的方式进入内蒙古根河市的定居点。而另一部分人坚持留在森林之中，继续着原始的生活方式。其中包括92岁的玛丽亚索老人，她是鄂温克族里最为年长的一个，被很多人尊称为“老酋长”。

然而，原始的生活方式已经在不知不觉中与现代生活发生着碰撞。

2013年11月11日，玛丽亚索的长孙何勇，鄂温克族定居点的乡政府工作人员，趁着这一天的大促销，帮助祖母从网上购买了一条红色的围巾。

三天之后，快递员将包裹送到了根河市的鄂温克族定居点，送到了玛利亚索的长孙何勇的手中，随后何勇把围巾带到了山上的祖母的面前。

这是当今社会最原始的生活方式与最领先的商业形态之间的一次碰撞和融合。三天之内，一条跨越2000多公里的围巾，让跨越几千年的两种生活方式进行了一次闪电般的“时空对话”。

手指一点，足不出户，就可以买到东西，这是在原始生存环境之下的玛利亚索老人做梦都无法想象的场景。

今天，电子商务已经成为我们的一种生活方式。无论是身居闹市，还是地处偏远；无论是吃穿住行，还是交友婚恋，我们都能感受到电子商务的便捷、迅速与神奇。就连玛丽亚索的后人们也开起了网店，将他们的鹿产品放到了网上售卖。

网络购物已经成为我们生活中的一种DNA。越来越多的人，逐渐从犹疑不定的网络购物怀疑者，渐渐步入坚定支持者的行列。《2012年度中国网络零售市场数据监测报告》显示，我国网络购物用户规模达到2.47亿人，平均每6个人之中，就有1个是网络购物者。仅2013年11月11日这天，涌进天猫的网购用户就达到1.88亿人次。

中国的电子商务，正在以其独特的购物体验疯狂地从传统零售业中争夺用户。用户从传统零售业倒戈的概率有多大，大部分电商都很自信。在阿里巴巴创始人马云看来，这个时代已经到了离不开电子商务的地步，“你今天一定要用电子商务，用互联网的思想和互联网的技术，去解决你现有的商业中发生的问题” 。

电商基因：是电，还是商？

电商的基因是“电”还是“商”？“电”，即互联网的快捷、便捷性。电子商务没有实体店铺，不必依赖传统销售渠道，但并不意味着就可以轻装上阵。而“商”侧重于重供应链控制、物流管理等。从事电商的人往往热爱创意，喜欢追寻模式，多是在“电”上做文章，忽略了“商”的因素——价格、服务、品类等，因而导致盈利困难。

所以，“电”与“商”不能分家，电子商务既需要互联网，又需要商业运作。

第一章 要么电子商务，要么无商可务 电商革命：颠覆一切商务模式

2012年12月18日，中国年度经济人物颁奖典礼的现场，同时获奖的王健林和马云，设了一个“亿元赌局”。王健林称：“2020年，10年后，如果电商在中国零售市场，整个大零售市场份额占50%，我给他一个亿，如果没到他还我一个亿。”

这个豪赌，源于王健林和马云在颁奖典礼现场进行的一场激烈辩论，他们辩论的主题是：电商能否取代传统的实体店铺。王健林和马云，一个在实体店铺领域打拼多年，一个在虚拟的电子商务平台上长袖善舞。一个亿的豪赌，是两个商业大佬间的较量，更是传统商业和电商之间的比拼。

王健林和马云一个亿的豪赌昭示着这样一个事实：电子商务已经成为一种席卷全球的商业形态，正在对传统的商业模式进行着一轮又一轮的冲击和颠覆。

<h3>“亿元豪赌”番外篇</h3>

2013年11月11日，又是一年光棍节，马云再次受到公众媒体的关注。 当被问起去年他跟王健林的“亿元豪赌”时，马云这样回答——“大家记住，2020年王健林如果赢的话，是我们这个社会输了，是我们这代年轻人输了”。 “ 如果2020年房地产（商业地产）仍旧占领中国大半江山，说明我们的经济转型没有做好，说明我们这代人的努力不如他们上一代人，我们必须赢，不管是不是我们，是不是我，我相信我们这一代会做得很好。”

2012年11月19日，美国亚马逊总部的员工收到了一本《财富》杂志，这期杂志的封面人物是他们的老板——杰夫·贝索斯。在2012年度商业人物50强的名单中，贝索斯高居榜首。这一期《财富》杂志的封面文章为“破坏之王贝索斯”。

作为拥有1000亿美元资产的大公司的CEO，贝索斯十几年来用电子商务这种新的商业模式颠覆了传统的零售业，进而改变了人们的购物习惯和消费方式。

杰夫·贝索斯曾表示：“我们寻求的不是破坏，而是创新，但是有时候，成功的创新却会造成破坏。”贝索斯口中的“破坏”，未必就是贬义词，或许用“颠覆”替代更为准确。

关于电子商务的颠覆性本质，《创业家》杂志总编辑兼社长牛文文一语中的，“电子商务的本质背后是颠覆传统商务”。

学者荆林波从经济学的角度分析，认为电子商务是一场革命。“电子商务它是一个革命，它不仅是对生产力的一个变革，更主要是对生产关系也会产生变革”。

阿里巴巴副总裁梁春晓则从公众的角度，给出了更为平实的评价，“电子商务这十多年的发展，就是一个不断地颠覆人们的想象，不断来让你觉得，哎呦，这个电子商务原来还能这么做，就是这个过程”。

面对电子商务的冲击，传统的零售业并未坐以待毙，零售业的巨无霸们纷纷调整战略。美国的沃尔玛、梅西百货，中国的苏宁、国美，在实体店的基础上，纷纷推出在线服务，他们用电子商务的方式回击电子商务的冲击。

对于很多传统产业来说，不是要不要做电子商务的问题，而是如何做电子商务的问题。美国梅西百货总裁肯特·安德森（Kent Anderson）表示“电子商务和实体商务会齐头并进，由消费者来决定要在哪里进行购物”，而沃尔玛也决意顺着潮流走，“我们对电子商务的发展感到很兴奋，它正在快速发展，我们希望它在沃尔玛所占的份额能越来越大”。美国新蛋集团则认为，作为电子商务的后来者，他们可以通过发展特色化体验，在市场中与亚马逊竞争。

沧海桑田的变化，不过二十年的时间。只有短短二十年历史的电子商务，正在让人类几千年来做生意的方式，发生着前所未有的改变。

电子商务是一股潮流，也是一场革命，正撬动着我们所能想象的所有商业的边界，而这一切都源于二十年前一个名叫贝索斯的华尔街金融高管的奇思异想。

第一章 要么电子商务，要么无商可务 亏钱——贝索斯的秘密武器？

1994年夏天，美国华尔街一家金融公司的办公室里，一位30岁的年轻人陷入沉思，他把自己这次思考的时间限定为48小时，48小时之后，他将在“辞职还是不辞职”之间做出一个艰难的抉择。

他叫杰夫·贝索斯，当时是纽约银行家信托公司史上最年轻的副总裁，年薪过百万。让杰夫·贝索斯在辞不辞职之间做出艰难抉择的原因，是当时风靡全球的互联网热潮。他意识到，网络使用正在全球范围内快速发展，这就像一记警钟，提醒他世界正在发生变化。

互联网热潮正在让这个世界发生着巨变，贝索斯看到了网络上蕴含的商机，他要在互联网上卖图书，将互联网和商业联系在一起，这是一种前所未有的商业模式。但是，一边是华尔街令人羡慕的工作，一边是史无前例的一次冒险和尝试，贝索斯左右为难。于是，他给了自己48个小时的思考和抉择的时间。

48小时之后，贝索斯辞掉了华尔街金融公司副总裁的工作，因为他不愿意做让自己后悔的事：“如果我有了创建亚马逊的想法，但是却没有尝试，那我会一直想，如果我尝试了会怎样？我会一直后悔自己没有付诸实践。如果我尝试了但失败了，我不会后悔的。”

带着创办涵盖几百万种书籍的网上书店的梦想，贝索斯开着一辆老式的雪佛莱汽车，带着妻子，横穿整个美国，来到了美国西北部的城市——西雅图，开始了他电子商务的传奇之旅。

当时，西雅图的微软已经逐渐长大，贝索斯希望自己的公司能像微软一样，在It行业取得成功，走向浪潮之巅。

如今的贝索斯已经成为全球电子商务标杆式的人物，亚马逊总部也成为很多创业者参观和朝圣的地方。与其他享誉世界的大公司不同的是，亚马逊总部大楼内的墙面却显得异常简陋，它是用水泥简单处理后的墙面，凹凸不平，十分粗糙，给人感觉如同置身于一个巨大的车库之中。

其实，19年来，在贝索斯的心中，一直有着一个车库情结。

贝索斯在西雅图的第一处住所是个简陋的民房，他的公司就设在了这个民房的车库之中。因为微软等公司的起步都是车库，贝索斯是想自己的公司成功之后，可以向别人吹牛——我的公司也是在车库中起步的。他给自己从车库中起步的公司起了一个响亮的名字——亚马逊。贝索斯说，“它是以亚马逊河命名的，它是全球最大的河流，全球最大的选择”。

1994年，全球第一家B2C电子商务公司在车库中开始起步了。全球电子商务的时代就此拉开帷幕。

就在贝索斯在自家车库中做着电子商务梦的时候，在距离西雅图1500公里外的美国硅谷，一位28岁的年轻人却为了博得红颜一笑，创办了另一家和亚马逊的形式完全不同的电子商务公司。

他叫皮埃尔·奥米迪亚，硅谷软件工程师，奥米迪亚的女朋友酷爱“皮礼士糖盒”，却因找不到同道中人交流而苦恼。于是，奥米迪亚搭建了一个方便收藏家和爱好者交流的拍卖网站——eBay。

和亚马逊这种企业直接面对消费者的B2C模式不同，eBay则是个人对个人的在线拍卖的C2C模式。不同于亚马逊长达10年的耐心亏损，eBay从第一天起就开始了盈利之旅。确切的说，贝索斯的抱负驱动和奥米迪亚的浪漫之举，共同开启了全球电子商务的时代。

1999年，亚马逊创办5年之后，贝索斯以70亿美元身价当选为《时代周刊》“年度风云人物”。贝索斯当选的理由是：“他革命性地改变了全球消费者传统的购物方式”。

杰夫·贝索斯的伟大之处，不仅仅在于他是电子商务的第一个领跑者，创造了从无到有、从小富到巨富的商业传奇，更在于，他最先确定的商业模式、商业规则乃至格局，成为后来者丰富的养料。

贝索斯采用B2C商业模式，直接向消费者销售产品和服务。亚马逊一开始的商业模式很简单，并不复杂。他在网上建造了一个虚拟网店，没有一本实体书，读者摸不到纸张的质感，闻不到文字的墨香，却体会到品种的丰富、购买的快捷与方便以及价格低廉，一系列优势使得贝索斯很快声名鹊起，并以绝对的优势打败了传统书店。

贝索斯开创了电商亏钱的模式。就像《时代周刊》的主编沃尔特对他的评价：“他试图依靠增长速度，而不是利润来建构一个公司。这听起来有些不可思议，但这种理念无论是好是坏，无疑都已经改变了1999年的整个经济模式。”而贝索斯对于亏钱模式的解释，则更符合一个伟大公司的气质：“亚马逊的三大理念是拥有长远的目光、消费者至上以及不断发明创造。”贝索斯的亏钱模式影响深远，与“免费”模式有异曲同工之妙。马云深谙其道，他欲擒故纵——先给消费者尝尝一些甜头：阿里巴巴免费三年，淘宝免费三年。

注重客户体验的亚马逊，在创业前期将大量资金用于建立运营中心和仓库物流，以保证将顾客选择的商品快速交付到他手上。贝索斯是不折不扣的价格屠夫，他给消费者的最高折扣率高达40％。

贝索斯还拒绝了大量的潜在盈利，很多人包括华尔街的投资者一直对这个不赚钱的公司耿耿于怀，但贝索斯不以为然。美国《森林人》杂志副总裁朱莉·艾斯克（Julie Ask）认为这个“放长线钓大鱼”的做法相当明智，“亚马逊可能是第一个出现的电子商务公司，也是最大的一个，它的价格几乎是最低的，他们首先通过更低的价格赢取客户，然后通过选择范围扩大优势，我们在网上的选择范围通常是最广的，你想买的东西基本上在网上都能找到”。

后来的事实证明，贝索斯的赔钱行为提升了客户体验，培养了大量忠实客户，这些因素成为贝索斯投资翻盘的重中之重。

亚马逊给美国消费者带来了全新的购物体验，美国的消费者几乎每天都会在网上看东西，网上购物的频率大约为一两次。他们不需要开车去任何地方，不需要出行，也不需要为把东西带回家而烦恼，只要想到要买什么，一根网线、一个鼠标就搞定了，而且还有很多不同的选择。网上购物时间、穿着也很随意，他们能够根据自己的日程安排，可以穿着睡衣购物。

同时，全新的购物体验也成就了电子商务这种全新的商务模式。

贝索斯和他的亚马逊已成为电子商务的标杆，以互联网为依托的全新商业模式、对亏钱模式的坚持、强调客户体验、建立仓储物流体系……成为后来者模仿以及变革的商业基础。贝索斯那些看起来不可思议，甚至违背商业常识的种种叛逆与逆流而上，已成为后来者的养料，整个行业也因此愈加蓬勃，焕发出无限生机。

第一章 要么电子商务，要么无商可务 中国电商的先天不足

1994年，远在大洋彼岸的美国，硅谷互联网的商战正如火如荼，电子商务这种全新的商业模式已经开始酝酿成长，并在不久的未来引领新的消费潮流。

但在1994年的中国，互联网还是一个新鲜的事物，如今叱咤风云的中国电商们，当时大多数不会想到自己有一天会和电子商务联系在一起。

1994年，30岁而立之年的马云，创立了杭州第一家专业翻译社，身份是翻译社的小老板；30岁的李国庆已经在“北京科文经贸总公司”担任了一年的总经理；25岁的陈年还是一个平面媒体的记者；20岁的刘强东当时还是中国人民大学社会学系的一名大三的学生。

1994年，他们都与互联网无关。

时间辗转过去5年后，即贝索斯当选《时代周刊》“年度风云人物”的1999年，在中国的北京、上海和广州，一项关于互联网的生存测试却给了人们另外一种购物体验。

1999年9月3日下午两点，4位志愿者走进了北京保利大厦的4个标间。当志愿者们走进宾馆的房间，看着眼前的情景，他们都惊呆了，床是光板床，没有任何的被褥。让志愿者们更为吃惊的是，房间内除了没有被褥和枕头之外，还没有食物，没有饮用水，没有电话，陪伴他们的只有一台可以上网的电脑，一卷卫生纸，每人1500元的人民币和1500元额度的电子货币。三天之内，一切生存所需只能靠网络来解决。

这是当时中国的一家名叫“梦想家”的网站组织的名为“72小时网络生存”的实验，实验的目的是“求证中国网络发展的现状和未来”。

在72小时网络生存实验的过程中，志愿者们好像进入了一个孤岛，有人在6个小时之后才在网上买到了方便面，有人每天只会购买某快餐店的豆浆油条，有人由于买不到被子，甚至把窗帘扯下来当作被子，把抽屉当枕头。志愿者范红军回忆道：“半夜被冻醒了，无奈之下只得把窗帘下下来，盖在身上。”在体验者看来，当时真的很狼狈，72小时度日如年。

“72小时网络生存实验”，折射出20世纪末中国电子商务的现状。当时，中国的电子商务公司仅有刚刚成立不久的阿里巴巴、“8848”、携程网、易趣网等少数几家，而且当时中国电子商务的支撑条件还极不成熟。

支撑电子商务成长的首要因素就是广泛的互联网用户群体。亚马逊成立的1994年，美国互联网使用人数正在以每年2300%的速度增长。而直到5年后的1999年，中国的互联网用户却还是另一种状态，网民只有400万，互联网普及度还不够高。正如《创业家》杂志总编辑兼社长牛文文所言，“1999的互联网只是极少数精英或者海归分子的玩物，它都没有进入到普通的白领阶层，也没有进入到整个办公阶层”。

那时的互联网技术也非常不成熟，中国没有宽带，只有拨号，低端的互联网技术远远无法满足观看照片、付款、订单等网络购物流程。

支撑电子商务成长的另一个因素是强大的物流体系。电子商务的物流包括2B和2C两类物流。2B的物流，指的是将货物配送到工厂与商店。但2C就比较复杂了，需要具体配送到某个小区的几楼几栋和几号，对物流的要求极高。

自20世纪30年代罗斯福新政以来，美国政府大力发展公路事业，在全国各地修造了纵横交错的高速公路网，因而使得国内货物运输能够主要由集装箱卡车来完成，1000千米内的运输，24小时即可以送达。在1999年，中国全国高速公路总里程刚刚突破１万千米，物流配送体系才刚刚起步，专业化的全国性货物配送企业数量几乎为零。

在原当当网首席运营官（COO）黄若的记忆中，十年前中国根本没有2C的物流。所谓2C的物流原来只有一个，中国邮政。我们可以以中国邮政为依托寄一个包裹，但让其作为2C物流，简直是天方夜谭。中国物流业的不发达，极大地妨碍了电子商务的发展。

除了互联网底子薄、货物配送不成熟，中国的电子商务还面临网购消费意识缺乏、电子货币系统不足、整个社会信用体系有待完善等一系列问题。以至于中国的电子商务在磕磕绊绊中试水时，被《华尔街日报》如此调侃，“一家中国公司在信用卡不普及的国度里蓬蓬勃勃地发展着电子商务，他们的货物配送甚至经常要靠自行车来完成。很多人把支付和配送称为电子商务的‘两个轮子’，在别人认为装不成的时候，王峻涛们拼拼凑凑地装成了两个圆形，8848.于是往前滚了”。

中国电子商务起步时贫瘠的土壤，让参加“72小时网络生存实验”的志愿者们得到了一次难忘的体验，也让很多中国早期的电商先行者吃尽苦头，如被《华尔街日报》调侃的8848那样从先驱成为先烈。

第一章 要么电子商务，要么无商可务 从先驱到先烈：8848的教训

王峻涛，网名“老榕”，被称为“中国电子商务第一人”。十多年来，他一直是互联网上的活跃人物，他现在平均每二三十分钟就会发一次微博，不论昼夜，以至于很多微博粉丝怀疑他每天都不睡觉。

王峻涛之所以被称为“中国电子商务第一人”，是因为，1999年他创办了中国第一家在线销售软件、图书的B2C网站“8848”。

王峻涛是个不折不扣的互联网迷，自从中国有了网络就成天在网络上混。久而久之，他发现，低调含蓄地在论坛上告诉别人，自己企业里的It产品很好，若有需要欢迎洽谈，果真有客户积极响应。后来，王峻涛与连邦软件合作，建立了一个名为“软件港”的网上软件销售试点网站。软件是正版，价格实惠，又有送货上门、货到付款等新鲜招数，一时间“软件港”顾客盈门。恰是因为“软件港”的活力，让8848的投资者连邦软件见识到了电子商务的魅力，并有了后来风靡一时的8848。

以珠穆朗玛这座山峰的高度取名，显示了王峻涛试图在电子商务领域雄霸天下的雄心，“亚马逊要做世界上最大的河流，我就要做世界上最高的山峰，所以取名8848”。

但是，2000年冬天，在王峻涛创办8848的一年之后，8848这个还没有成为高峰的山峰轰然倒下。王峻涛这个中国电子商务的先驱成为了先烈。

8848这个具有王者气质的电子商务，为何在短时间内由盛转衰？很多人包括王峻涛本人，更多倾向于认为是投资者急于上市导致一系列短视行为，以及创业者、空降兵与投资者之间的一系列矛盾造成了8848的失败。或许，从当年恩怨纠葛中剥丝抽茧，能找到一些不同的端倪。

8848上市前夕恰逢网络泡沫破裂，为迎合资本市场的需求，董事会（非王峻涛本意）决定剥离主业务B2C，并决定转向B2B。当时王峻涛以8848的“B2C”占据市场50%以上份额说服投资者，但投资者不为所动。可以推测，当时电子商务本身的市场盘子就不大，即使看起来很诱人的50%以上的份额，也不足以让投资者改变主意。

随后，8848开始拆分大地震，拆出去的B2C由深圳市万泉河投资发展有限公司购买。按照王峻涛的说法，MY8848的盈利单长势喜人，但万泉河却出尔反尔拖延后期付款，并不看好B2C，所以有人提出质疑，或许王峻涛的说法也添加了水分。

B2C屡屡被视作弃儿，可见，中国当时的电子商务环境以及人们对B2C的商业潜力认同感远未成熟。人们对B2C盈利模式的怀疑以及B2C的前途未卜，恰恰成为投资者游移不定的理由。8848商业模式很好，但过于新潮了，以当时的市场环境很难支撑王峻涛以及投资者急于做强做大的抱负与野心。王峻涛本人也坦诚，“对于我们经营者来说，我们是在中国第一次做这个电子商务。我们本来就是在冒险，进入了一片无人区，我们当时也的确看不清方向。”

如果说成功者如贝索斯当日的叛逆是今日电子商务的养料，那么失败的先烈如8848，同样也是后来者的养料。他们面临的困难与挑战，遭遇的挫折，恰恰为后来者标出了哪些是黑洞，哪些是漩涡。正如学者荆林波所言，在中国电子商务历史长河里面，老榕这样的人有很多，如果没有人去踏了这些雷的话，其他这些人是不可能直接踏过去的，总有一批人要先倒下去。

怀揣伟大梦想，希望成就举世无双高度的8848倒下了，而一个小个子却在中国电子商务贫瘠的土地上站了起来，他就是马云。

第一章 要么电子商务，要么无商可务 造梦师马云

2013年1月4日，在中国传媒大学，马云和喜剧明星周星驰同时出场，与大学生们展开一场精彩的对话。此时的马云，在学生们看来，已经和周星驰一样，是一个不折不扣的明星。周星驰成为明星，靠的是电影中的角色；马云成为明星，则靠的是他在电商中的创富故事。

17年前，同样是在北京，马云的境遇与现在有着天壤之别。

1996年春天，中央电视台拍摄一部名为《书生马云》的纪录片时，马云正在北京推销自己的网络产品——中国黄页，一个通过网络为商家提供供需信息和订货的渠道。

那时的马云，并不被人们看好，甚至还有很多人认为他是“骗子”。从美国回来后，他曾经邀请一帮好朋友到家中聚会，宣布了自己的宏伟的计划，告诉人们可以做一个叫做i的企业了，他讲了很长时间，但没人听得懂。

在北京街头，马云望着窗外灯火，这样说道：“再过几年，北京就不会这么对我，再过几年，你们都知道我是干什么的。”

随着1996年互联网进入中国，中国黄页的生意逐渐好转。不过，新的竞争对手出现，尤其杭州电信的强势介入，马云离开杭州选择北上，为经贸部创办官网和网上中国商品交易市场。后来马云感觉在体制内难以施展拳脚，他再一次做出抉择——南下回家，重新创业。

1999年的春天，马云在杭州城郊湖畔花园筹建阿里巴巴电子商务网站。在一间简陋房子里，马云对全体员工这样说：

“就是往前冲，对不对，一直往前冲，团队精神是非常非常重要的，失败了，我们还有一个团队，我们还有这么一群人在互相支撑着。未来几年，我们所有的付出，它的回报，不仅仅是这样一个房子，而是五十套这样的房子。”

那时的马云，理想远大，但很多人怀疑，这个理想会不会是空想？

一年之后，马云登上《福布斯》杂志，成为第一个登上这家杂志的中国企业家，那时的马云，还穿着一件超大蓝格子衬衫，双手握拳，身材瘦削，对着整个世界灿烂地欢笑。《福布斯》的文章这样写道：“阿里巴巴自1999年3月10日成立以来，已汇聚了全球25万商人会员。每天新增会员数达到1400人，新增供求信息超过2000条，是全球领先的网上交易市场和商人社区。”

2004年9月，阿里巴巴五周年的庆典典礼上，万众欢腾，马云这样说：

“未来几年，我们因为各种各样的竞争，可能会放弃某一件产品，但是我们不会放弃这个公司要追求伟大的梦想。”

此后不到一年的时间，2005年10月中旬，马云入选“2005年胡润强势榜”。马云还难以置信，“我没有那么强势吧！”此后两三年后，上海市委书记俞正声与广东省委书记汪洋，不约而同表达了对马云的欣赏，一个提出“上海为何不出马云”，一个欢迎马云去安家。

2013年5月10日，淘宝十周年庆典上，马云辞去了阿里巴巴首席执行官的职务，在卸职演讲中，马云这样说：

“参与阿里巴巴的建设十四年，我荣幸，我是一个商人。十四年的从商，让我懂得了人生，让我懂得了什么是艰苦，什么是坚持，什么是责任，什么是‘别人成功了，才是自己的成功’。”

此时的马云，已周身光环，无数创业者视其为教父。

从当年北京街头的落魄青年，到今天的创业教父，我们看到了一个跌宕起伏的励志故事。10多年来，马云就像电影《盗梦空间》里的造梦师，造出中国电子商务一层又一层的梦境。

第一章 要么电子商务，要么无商可务 电商崛起：时代的供养

再美妙的梦境也源于现实的生活，再成功的商人也必须扎根于他所生存的商业时代。

很多人会问，王峻涛与马云同样发轫于1999年，但王峻涛成为电子商务的悲情先驱，马云却已是电子商务中的翘楚……相同时代的创业英雄，遭遇为什么截然不同？

马云的成功，在于他选择了一个强大且可持续，且符合中国特色的商业模式。他在虚拟的互联网上圈了一块地，盖了一个商场，但这个商场的门槛并不高，更像一个草根式的贸易集市，中国的中小企业包括小商小贩们，都可以在这个商场里吆喝赚钱。

不过，王峻涛的商业模式也不差，现在的一些电商大佬，如京东、当当网，沿用的还是王峻涛的商业模式——B2C。

决定马云与王峻涛成败与否的一个关键因素在于，虽然马云的梦想与王峻涛的梦想都很宏大，前者“我们要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位”，后者要达到电子商务珠穆朗玛峰的高度，但马云梦想的实施是步步为营的，接地气，几乎达到了与现实无缝链接的完美结合。而王峻涛不顾1999年的电子商务土壤的贫瘠，就拉开做大百货的架势，梦想过于超前，悲惨落幕就在所难免了。

马云在电子商务领域攻城略地的稳打稳扎，从三次危机可见其循序渐进。

1998年金融危机席卷东南亚，中国的产品大量过剩、出口萎缩，很多中小企业主为此忧心忡忡，以求打破瓶颈。而创办中国黄页3年后被迫离开中国黄页，北上做经贸部项目终不得志的马云，此时却舒展眉头。他要打造了一种B2B的商业模式，为中小企业提供网络交易服务平台。

2003年的“非典”又带给马云一个新的机会。非典让全国很多人陷入了紧张的氛围之中，而马云却在这种紧张的气氛中，嗅到了另一种商业的气息。非典让人与人之间面对面的交流变得困难。而马云推出的个人对个人的C2C业务——淘宝网，可以让人们通过一个虚拟的平台实现生意上的无障碍的沟通。

2008年，一场席卷全球的金融危机让中国中小企业的海外出口贸易陷入困境，马云于金融危机之前推出的B2C的网络平台——淘宝商城，却让中小企业大量的剩余产品走进了成千上万的消费者家中。在马云看来，这是一个化“中国商业环境不完善”之危为“淘宝发展”之机的一个良好机会。

“其实中国这样的发展对电子商务来说是一个很重要的机遇，正是因为中国的这几十年零售行业发展的一些不完善，还有中国的商业环境不完善，所以我们成为了主流。”

三次危机，给马云提供了三次机遇。抓住商机的马云，分别推出了B2B的阿里巴巴、C2C的淘宝网、B2C的淘宝商城三个电子商务的平台。第一次高考数学只考了1分，经历三次高考才考上大学的不幸的马云，在商业领域，却迎来了一个又一个的幸运。

事实上，这些让旁人羡慕的“幸运”，恰恰是阿里巴巴与中国经济、互联网一起成长的佐证。

1999年以来，互联网行业得到飞速发展，中国网民人数翻番增加。到发生金融危机的2008年，中国网民人数接近3亿，庞大的网民数量成为电子商务发足奔跑的基础。互联网在技术、服务等方面的突飞猛进，则为电子商务披荆斩棘准备了良好的硬件条件。

中国电子商务的突飞猛进，更得益于中国改革开放后的经济成长。改革开放三十多年，诞生了大量优秀甚至卓越的企业，以及数以万计的中小企业，他们有着蓬勃的发展活力，需要更多更实用的销售渠道。牛文文认为，阿里巴巴的建立，恰恰是迎合了中小企业的需求，“中国是一个制造过剩的国家，是个中小企业数量非常庞大的国家，它的产品需要内销。内销首先第一是渠道问题，第二是品牌问题，第三是物流问题，马云是在这么一个国土上开始构建他的电子商务王国的”。

从大的商业环境来看，这更是中国制度变革、释放要素的结果。中央将经济与政治的决策权下放，为经济增长提供更多有利条件。政治和经济体制的变革，消除了产品和要素交易的壁垒，激发了人们的工作和劳动积极性。降低创办与扩展新企业的制约条件或管制性要求，尽量保证企业家及企业的继续创新。企业家承担的政治风险减小，拥有了一定创业和致富自由，其生产性活动得到鼓励，他们的价值以财富的形式得到社会承认，对未来的投资增长也具有稳定预期。同时，原来僵化的劳动力计划分配格局也被打破，可随着市场魔法棒的指挥自由流动，死水变活水。尤其以马云为代表的第二代电商，他们比第一代更幸运，社会更加开放，产权制度更为明晰，面对的风险主要来自市场。

时代的供养越好，电子商务就越繁荣，才出现了马云以及更多的创业者。

2003年的非典，不仅让马云从中抓住商机，也让一个29岁的年轻人和互联网产生了交集，他就是刘强东。

非典严重的时候，刘强东It连锁店的门店一个顾客都没有，短短21天，他亏损了800多万，占他资金总额的1/3。货卖不出去怎么办，焦头烂额的刘强东带着员工到各网站去发帖，注册了几百个QQ号去推销，让他惊喜的是，第一天居然成交了6笔生意。非典过去之后，刘强东的线下生意恢复了正常，但他却做出一个大胆的决定：关闭实体店，彻底转型做电子商务。

如果说2003年非典给马云、刘强东们打开了另外一个世界，那么五年之后的金融危机，则让中国各种不同品类的电子商务公司纷纷涌现。以美团网为代表的团购电商，以乐蜂网、酒仙网为代表的垂直电商，以1号店为代表的网上超市纷纷成立，就连传统零售业的巨头苏宁、国美也纷纷推出网上商城，中国的电子商务已是繁花似锦。

正是这些热衷于在互联网上淘金的人们，颠覆了延续几千年的传统零售业的模式，书写了中国电子商务的历史。

第一章 要么电子商务，要么无商可务 电商江湖，诸侯争霸

在中国电子商务15年的发展洪流中，马云笑傲江湖，而和他同时起步的王峻涛却被潮流淹没。15年，阿里巴巴和8848，一生一死；马云和王峻涛，一起一落。迅猛的崛起，急剧的陨落。生生死死，起起落落，这就是电商的江湖。

电子商务在激荡中前行，未来的预期似乎已清晰明了，繁荣还将延续，也许最好的时代还未来临。不过，这个行业的欣欣向荣，它在时代洪流中所淋漓展现的生机与新潮，并不能掩盖这个市场贴身肉搏的血腥与残酷。定价透明，群雄鼎立，又不断有新秀崛起，注定这个行业的竞争异常惨烈。

从事商业观察和评论多年的牛文文，一语点中电商们的脉搏，“中国的商业变化到，让巨头满足的时间不超过五年，五年后新的霸王出现的时候，它是颠覆你的”。

中国电子商务十多年的发展史，就是一部攻城略地、你争我夺的诸侯争霸史。

2000年5月，雷军和陈年一起创办了卖图书的网站——卓越网，马上向李国庆的当当网发起挑战，双方在图书销售策略上各出奇招，上演了一幕又一幕的用户争夺战。

2002年，全球电子商务巨人eBay收购易趣网进军中国市场，立即遭遇了阿里巴巴的挑战。

2004年，贝索斯以7500万美元的价格收购卓越网，进军中国电子商务市场，从此李国庆多了一个海外对手。

2007年2月，离开卓越网的陈年，创立了卖衬衫的网站凡客诚品，向同样网上衬衫零售平台PPG发起了进攻。

2010年，一直以卖电脑和PC产品为主的京东商城增加了图书业务。同年12月，京东商城率先降价促销，向当当网发起了价格战。

2012年的8月15日，刘强东在公司写字楼的一角打出了这样一张条幅——“炮打苏宁指挥部”，高调向苏宁易购吹响了战争的号角。

2012年11月11日，中国八成的电商参与了光棍节的促销活动，电商之间的价格战愈演愈烈。

“电子商务的游戏规则是，只有老大保证能赢，老二不一定赢，老三肯定死。”荆林波的结论虽然残酷，但很真实。

大战正酣的电商们，不仅给观众提供了跌宕起伏的江湖故事，在加速行业洗牌的同时，也促使整个行业不断走向蜕变，即梁春晓所说的“大浪淘沙”，“实际上这也是一种大浪淘沙式的方式，就是把一种真正成功的商业模式，好的服务，好的产品留下来了”。

正是各路电商在竞争中不断调整战略、不断完善自我，中国电子商务获得了长足发展。电子商务不仅颠覆了延续千年的商业行为，人们的购物方式、消费方式和生活方式也随之发生了前所未有的改变，我们主动或被动地步入了一个被电商颠覆的时代。

<h3>像打仗一样办公司</h3>

行走电商江湖多年的陈年，其办公室的墙上，总贴着几张几个月的内库存量表格。几年来，凡客诚品的总部地址几经变更，但陈年贴库存量表格的习惯一直没有改变。这一张张表格对于陈年来说，就是一张张详细的作战图。

陈年的生存法则是“像打仗一样办公司”，“这真的像一个个小的部队一样，这个部队到不了，这个山头就没了。

和打仗一样，可能有的时候，比打仗更激烈”。

第一章 要么电子商务，要么无商可务 电商时代：要么加入，要么死亡

小西是中国传媒大学的一名在读学生，每天的课余时间大部分是在网络上度过的，网络购物已经成为她生活的一部分。她曾和同宿舍的同学做过一个测试：如果三天不上网，我们能不能受得了？于是，她们约定，用逛街、泡图书馆的方式来取代每天的上网生活。

“商场里看到自己喜欢的衣服，总是想拿出手机看看网上的报价，因为已经习惯在网上购物了。”

72小时不上网，会很不习惯，这是1999年参加“网络生存试验”的体验者们根本无法想象的情景。

不过短短14年的时间，互联网从无到有，以前所未有的攻势渗入中国经济机体。由于互联网以及互联网发展的延伸品——电子商务的生猛发展态势，使得人们的生活和观念发生了天翻地覆的变化，以网络社区为基础的新社会结构日渐成熟，新的商业生态正在酝酿。

互联网和电子商务改变的不仅仅是人们的生活，很多人的命运也因而发生神奇的改变。

马云由当初翻译社的一名小老板，变身为中国电子商务标杆式的创业明星，被很多人称为“创业教父”。

被称为“中国电子商务第一人”的“老榕”，如今干起了卖枣和玉石的网站6688。当然，他一天很大一部分时间是在刷微博。

喜欢读书、酷爱文字的陈年，如今成为每天看着报表指挥作战的商人。

刘强东当初选择中国人民大学社会学专业，是想将来从政，造福一方，如今他已成为电商中最强的“搅局者”。

……

正如胡延平所讲，“互联网是中国经济所有领域中，最国际化、最市场化、最资本化，也是最年轻的一个领域”。在未来的岁月中，如果中国要诞生国际性的伟大公司，出现世界级的企业家，互联网和电子商务是最有可能的领域。

毫无疑问，这是一个最坏的时代。因为电商江湖的厮杀，比任何时候都残酷，其中的每一个人都会遇到前所未有的困难和挑战。

同样的，这是一个最好的时代。正是互联网这个平等的平台，普通人拥有了更多改变命运的机会；也正是互联网这个开放的平台，中国的电商精英们才能淋漓展现他们伟大的梦想、丰富的想象力和超人的才华，创造了足以与美国电子商务并驾齐驱的经济奇迹。

开放与平等，这是互联网的精神，更是电子商务的魅力所在。

第二章 电商时代，用户的时代 伟大，是怎样熬出来的？

在美国西雅图亚马逊总部的普通会议室里，人们会发现，并不太大的会议室总会摆放着一张椅子，长久以来都没有人坐过这张椅子。贝索斯称：“空椅子其实象征着一种理念，那就是，在会议中，最重要的人并不在场，他就是用户。”

美国太平洋西海岸城市西雅图，这里是高科技企业的聚集地。亚马逊总部就矗立在华盛顿湖的岸边。令人奇怪的是在这家美国最大的电商公司里，人们在天花板上安装了一个又一个的大门，或许它是在悄悄地提醒着人们记住那样一个历史时刻。

1995年7月16日，一张由门板临时拼成的工作台，三位员工和一台电脑，就是在这样一个简陋的车库里，古巴裔美国人杰夫·贝索斯搭建起一家名叫亚马逊的网站。

不过，这家日后闻名遐迩的企业当时未免太过寒酸，不但老板要亲自打包，而且连个像样的包装台都没有。至今，贝索斯都对打包的细节记忆深刻，“我记得有一天晚上，我和几个员工跪在坚硬的地板上打包，膝盖都快疼死了。我说我们需要护膝。我的一个同事说，杰夫，我们不需要护膝，我们需要包装台”。

杰夫·贝索斯的起步境况还不算是最坏的。作为中国互联网与电子商务的双重拓荒者，马云的起步更为艰难，未来的不确定性也更大。

1995年的秋天，小个子马云出现在西雅图湿漉漉的街头。因为一笔失败的生意，他来到西雅图寻求帮助。

1964年，马云出生于杭州一个普通家庭。经过三次高考，在20岁那年才考入杭州师范大学外语系。毕业后，他进入杭州电子科技大学做英语老师。

做英语老师期间，他成立了杭州第一家外文翻译社，接了一些外贸单位的翻译活儿。虽然没挣到多少钱，马云的翻译社在杭州却小有名气。1995年，浙江省交通厅和美国产生一笔债务，“杭州英语最棒”的马云被委托去催讨这笔债务。

结果，债务没追回，对计算机一窍不通的马云，却在西雅图发现了改变他一生的互联网。回忆当年，马云表示：“我当年学英语，没有想到后来英文帮了我的大忙。”

在朋友家中的电脑上，马云第一次接触到了电子商务：

“我把我杭州的翻译社的那个公司做一个网页，然后放在上面看看，我记得九点钟我们挂上去，12点钟，因为我们去西雅图去逛了，突然我朋友就说，马云，你来看，5封Email，来自美国的、日本的，还有德国的，他说这是我们在互联网上看到的第一家来自中国公司的网站，你在哪儿，想跟你谈谈，我那时感觉到，这东西可能将来有戏。”

对互联网技术一无所知的马云却相信这个新鲜事物将会让他的事业芝麻开门，回国后马云创立了自己的公司——阿里巴巴。

不到20年的时间，亚马逊和阿里巴巴这两家曾经籍籍无名的企业，经过快速发展与扩张，已成为全球电子商务的标杆。

贝索斯和马云终于从渺小、平庸熬成了伟大和卓越。当然，其间必定经历了诸多一言难尽的辗转与坎坷。不过，抽丝剥茧，发现这些纷繁复杂的商业经历背后，也有着共通之处——对市场常识的坚持，视用户为上帝。

第二章 电商时代，用户的时代 指尖上的商机

亚马逊与阿里巴巴在商业中的意气风发，只是电子商务备受全球消费者青睐的缩影。商业格局中的大红大紫，无不是幕后普通生活与故事支撑着的台前风光。

河南女生吴绗菲2014年即将大学毕业，在首都她找到了一份难得的实习机会。陌生的城市，喧嚣的人群，生活的压力，让第一次来到大城市的小吴倍感焦虑。有了互联网的定位服务，她在工作地附近顺利租到了便宜的房子。

家住加州的弗洛瑞斯，16岁时因为违章开车，被父亲惩罚不能再碰车。23岁生日时，父亲决定把爱车作为礼物送给儿子。但是这辆1961年产的福特需要更换火花塞。在互联网上，弗洛瑞斯找到了在商场里早已绝迹的古董配件。

深圳的石孝，是一名钢琴调音师。由于先天性视力残疾，他的生活充满了磕磕绊绊。依靠无障碍信息的帮助，电脑和智能手机充当了他的眼睛。在互联网上他了解世界，结交朋友，喜欢听电影的他，还用手机团购了一张电影票。

……

喧嚣热闹的电子商务，颠覆了人们的生活，正如《创业家》杂志总编辑兼社长牛文文的感慨，“互联网改变了人类的几乎所有的生活方式的侧面，你能想见的人类的交易、阅读、交友、理财、婚姻，你能想见的生活方式的某个层面都可能被移动互联网或者互联网颠覆掉”。

颠覆，带来的不仅是破坏，还有创新。沃尔玛全球电子商务业务部门CEO尼尔·阿什（Neil Ashe）一语中的，“对于每一个使用者来说，重点不是使用了互联网、电子商务，也不是可以在网上买到什么，而是带来的无限可能，是人们的期望。因为整个世界都在我的手指上，这是前所未有的”。

巨大的市场增长空间，也在吸引着竞争对手蜂拥而至。从1995年到2000年，全球共有2000多万个电子商务公司的域名被注册。

电子商务自诞生之日就明白这样的商业法则：能否在这块被互联网推平的战场上存活下来，取决于他们能够吸引到多少用户，又能留住他们多久。

今天的用户足不出户，就可以买到世界任何一个角落的商品。用户从下订单到最后收货，甚至能够在短短三个小时内完成。电子商务正在迅速改变人们的生活方式和消费习惯。2012年的中国，参与网上购物的用户已经超过了2亿人，交易额达到了1.3万亿元人民币。而驱动网购由时髦走向大众，由将信将疑到深入人心的背后，是中外电商为了争夺用户爆发的一场又一场生死大战。

第二章 电商时代，用户的时代 亚马逊智斗沃尔玛

1998年，在西雅图的一家咖啡馆中，贝索斯秘密会见了一位来自肯塔基的客人。布拉德·斯通是《彭博商业周刊》的资深记者，他这样评价那次尴尬的会面。“航空公司把客人的行李给弄丢了，因此他从宾馆前台借了一件外套和一条领带。亚马逊创始人在聊天时，一激动把一整杯咖啡洒在了客人借来的夹克上。”

贝索斯的这位客人叫达尔泽尔，他被美国媒体评为It业中最具影响力的人物之一。在咖啡馆里，贝索斯试图说服这位来自沃尔玛的物流专家，加盟亚马逊。

在美国西雅图亚马逊总部的普通会议室里，人们会发现，并不太大的会议室总会摆放着一张椅子，长久以来都没有人坐过这张椅子。贝索斯称，“空椅子其实象征着一种理念，那就是，在会议中，最重要的人并不在场，他就是用户”。

贝索斯反复思考，用户需要什么？亚马逊到底能为客户提供什么样的商品？

1997年底，亚马逊的网上书店能为读者提供超过310万种图书的选择，如果你愿意，甚至可以将一整座图书馆的所有馆藏轻易收入一张巴掌大的设备里——Kindle。良好的口碑已经让亚马逊拥有了150万的忠诚用户。

贝索斯并不满足于仅仅当一家网上书店的“店长”，当亚马逊开始规划下一步战略时，贝索斯的回答让所有的员工震惊，“亚马逊要进入一切零售领域”。竞争不可避免地开始了，因为在那里还有一位老国王——沃尔玛。

对于亚马逊，沃尔玛的身份复杂多变，它是亚马逊强大的竞争者，又是成长路上的“特殊导师”，为亚马逊的快速成长提供养分。

50多年前，沃尔玛在美国阿肯色州西北部成立，当时只是个小商店。沃尔玛的目的是让人们以别处没有的低廉价格购买到商品。这奠定了沃尔玛的基础，使它能够帮人们省钱、更好地生活、购买到以前无法买到的商品。

低价一直是沃尔玛在美国市场崛起的利器，但是亚马逊的价格更低。真正让亚马逊担忧的是沃尔玛遍布城乡的实体超市，在美国每户家庭周边的20千米范围内，就会有一家沃尔玛超市。每个周末一家人去沃尔玛超市采购，已经成为美国人的习惯。美国人的生活已经离不开沃尔玛了。

1998年，沃尔玛的营业额是1180亿美元，利润超过40亿。此时亚马逊实际上还处于盈利前的烧钱阶段。为了抵消沃尔玛实体超市的竞争优势，贝索斯当务之急是要把商品放在离用户足够近的仓库里，这样亚马逊就能在跨越4个时区的美国大陆上，确保用户能在2天内收到网购的商品。

贝索斯需要建立世界上效率最高的配送中心，这本是对手沃尔玛的强项所在。为了使供货系统更加高效和准确，沃尔玛甚至花费巨资建立了卫星通讯网络系统。贝索斯在成功说服达尔泽尔加入亚马逊后，又先后招揽了十多位沃尔玛的物流专家。

面对亚马逊的咄咄逼人，零售巨人沃尔玛坐不住了。1998年一张法院的传票就被放上了贝索斯的桌头。沃尔玛指控亚马逊窃取了自己的核心商业机密。

1998年，沃尔玛的利润已经超过40亿美元，这是亚马逊全年销售额的7倍，很明显这场大战的对手并不在同一个级别上。

几天来贝索斯一直把自己关在书房，酝酿着如何还击眼前这个不可战胜的巨人。在亚马逊庞大的图书数据库中，贝索斯搜出了所有有关沃尔玛的书目，最后他买下了其中的三本书。在一本由沃尔玛创始人山姆撰写的自传《富甲美国》中，贝索斯找到了零售巨人的软肋。在这本自传中，沃尔玛的创始人多次说，自己是多么喜欢从竞争对手那里获得新鲜血液。

贝索斯告诉律师把这些材料用到法庭抗辩的文件里，于是沃尔玛屈服了，两家公司达成了庭外和解。一年后，贝索斯在美国建起了5个巨型的高科技仓库，亚马逊的库存和分销的能力因此增加了十倍。今天亚马逊不仅仅是世界上最大的网上书店，也是美国最大的电子商务公司。

没有土地，也几乎没有什么其他财产的亚马逊，之所以能从一家不起眼的创业公司迅速成长，在于它生逢其时，赶上了一个伟大的时代，更在于它对用户体验的偏执。这种不可思议的偏执，使得它牢牢地保持着与用户足够的黏度，并最终成为电子商务领域的巨无霸。

在中国，线下零售巨头沃尔玛同样遭遇到了来自电商的挑战。早在2004年8月，亚马逊已经在中国市场抢滩登陆。2006年淘宝的销售额已经超越沃尔玛在中国的业务。2011年京东商城的商品种类达到了80万种，比沃尔玛的5倍还要多。

2012年10月26日沃尔玛主动做出了调整，它放缓了在中国开店扩张的速度，同时宣布控股1号店，进军中国电子商务市场。控股1号店，恰是沃尔玛关注本土化的关键策略，沃尔玛电商CEO称，“要在中国取得成功，必须要了解、关心中国的消费者，也是我们投资1号店的原因，它是一个了解中国消费者的本土公司”。

对于1号店，有了沃尔玛的强大资本、物流等支持，也增加了他们在电商竞争的砝码。1号店董事长于刚的梦想是让所有顾客可以足不出户，就满足他们家里的一切所需，而沃尔玛的投资，让他朝这个梦想又近了一步。

第二章 电商时代，用户的时代 贴近人性，王者禀赋

在中国，遭遇挑战的不仅有跨国公司沃尔玛，不少在渠道领域叱咤风云的商业寡头，也感受到来自电商的冲击。

马云说：“游戏已经开始了。”他所谓的游戏，应该是依靠互联网开展的全新商业模式甚至经济模式。电子商务正成为潮流英雄，而任何忽视、抵制它的传统力量，都可能会在极短的时间内被边缘化甚至黯然陨落。

号称中国最大电器零售商的苏宁电器，实体店的业务自从2009年开始就不温不火。苏宁面临两难，一面要稳住实体店，另一面也不能无视互联网。

苏宁老总张近东显得很有远见，他毫不犹豫地拆掉“电器大佬”这道思维的墙，提出“苏宁云商”的概念。他预测十年之后，实体店不可能继续扩张，因为势必达到饱和，相反，实体店会面临精简和调整，未来的竞争，实际上是供应链的竞争，因此互联网上的价值更大。与其他涉足电商的传统零售企业相同，苏宁的电商之路无疑也是革命。2012年8月13日晚，苏宁公告称拟募集资金80亿，用于电商和供应链的建设。苏宁易购成为苏宁在虚拟与现实的完美结合点。

至于国美，不少人已经从昔日倾国倾城的辉煌中读出英雄暮年的落寞。黄光裕身陷囹圄，无法敏锐地观察到外界市场的变化，而管理层则忙于践行收缩战略，全然没有注意到一股新力量正在崛起——电商。国美电器很快就吃到了忽视电商的苦头，业绩接连下滑。此时国美才决定调整战略——去电器化，线上线下融合。

电子商务变得海纳百川，被无数力量牵引，无数力量又为它所成就，其实并无秘密可言，它只是契合了最普世的商业价值观——击中用户的购买心智。它比传统商务更能让用户自愿和长期地消费，这正是它的伟大和成功之处。

购买一件商品，用户关心的是产品、价格和服务。电子商务的优势首推价格。以互联网为依托的电子商务，降低了交易费用和进入门槛，从而拉低电商经营成本，而电商则将成本优势直接转嫁给消费者。

国美、苏宁的做法无非是以规模优势压低进货价，以低价换取市场，争取厂商返点。中间自然伴随此起彼伏的“价格战”以及厂商的奋起还击，如此做到极致后，很难再提高。

并非国美、苏宁暮气沉沉，的确因为实体经济存在一系列缺陷。扩大规模是实体经济常规的做强之路，但要扩大规模必须考虑房租、装修、水电等一系列成本问题。为吸引客户，争取粉丝，往往不得不赔钱开展铺天盖地的广告、与同行血拼价格战。等到占领市场后，再谋盈利之道。如果从消费者身上做文章，消费者往往不买账，只能打供货商的注意，如收取入场费，提高返点率等。渠道商对供货商转嫁的成本心生怨言，导致供货商与渠道商关系恶化。

虚拟经济的前期创业成本与扩张成本都要少得多，只需要搭建一个虚拟的交易平台，就能实现交易，与供货商之间的关系相对融洽。

电子商务在这个时代摇曳生姿，得益于它对人性的洞悉，更确切地说，它是从商者贴近人性、穿透客户心灵的绝佳工具。

锡恩公司创始人姜汝祥从人性、客户价值的角度如此解释：

古今中外的科学发明，90%的动力源于战争，但这90%以上的科学应用，却都在满足人们对懒惰的享受。想想吧，躺在床上，用一部手机就可以解决生活中的大部分问题，然后多出的时间想干嘛干嘛，这不是一种幸福？

从这一人性基点，我便判定，电商不可阻挡，因为人性的力量，永远都不可阻碍。万达之所以必然输给天猫，那是因为去万达购物是“享受勤奋”，去天猫购物是“享受懒惰”，你说，最后胜利的是谁？

（参见姜汝祥《电商战略研究之四：为什么每个企业家都必须做电商》）

敏锐地洞察人性、贴心地合乎人性，这是所有商者战无不胜的法宝。苹果的风靡，其中真谛在于乔布斯巧妙地迎合了人类追求完美的天性；史玉柱几经起落屡创战无不胜的神话，也在于他擅长捕捉人性的弱点。

电子商务的“骇人”之处在于，整个行业都有着贴近人性的基因与天赋，也因此，他们能轻易突破传统商务的各种壁垒与防线，在短时间内成长为颠覆行业规则、商业格局与时代脉络的王者。

马云曾发出“天下最终无电商”的感慨。将来，只要你是商业机构，你就是电商，彼时的电商不再是一种特别的身份，而是一种行业标准。

消费者通过电商购买商品的成本更低了，同时，品种更多了，生活就这样改变了。重要的是，这种改变还将继续。

第二章 电商时代，用户的时代 淘宝恶战eBay

和亚马逊悦耳的铃声相比，阿里巴巴庆祝订单成功的方式显得更加热闹——敲响办公室的大鼓。通过为中小企业用户提供互联网交易服务，阿里巴巴蒸蒸日上，但是到了2003年，马云开始有了越来越强烈的危机感。

这一年美国电商巨头eBay通过收购一家名叫易趣的中国电商后，一举占领了中国90%个人用户的电商市场，这头猛兽随时可能杀入到自己的领地。马云决定率先在敌人的地盘动手，因为最好的防守就是进攻。

2003年4月，在杭州城这个名叫湖畔花园的居民小区，马云悄悄创立了一个新公司来和eBay争夺个人用户，这就是淘宝网。用当时的主要负责人柴栋的话来讲“看看当时的投入，你就知道那时淘宝还是试验品”。许多淘宝元老对淘宝网最初的回忆都是暗淡的，“淘宝看起来很像一个条件不是很好的大网吧，有些员工的面试甚至就是在电梯间面试的”。

2003年，非典狂扫全中国，淘宝网正生于这场瘟疫之中，它成功解决了无法出门的用户如何购物的大难题，这时网上购物成为一种最安全的购物方式。

新网站淘宝急需打开市场知名度，但是一个意想不到的状况出现了。拿淘宝网总负责人张宇的话说就是，“我们有预算，但是钱花不出去。因为新浪、网易他们都被买断了，我们就不能花钱。对手也做得比较狠，把我们逼到了角落里”。

张宇所说的“对手”是全球电子商务的巨人——eBay。其实，2003年的淘宝网将eBay称作对手是有些一厢情愿的。当时的eBay在全球拥有2亿的注册用户，在高调拿下美国、德国、英国、加拿大、法国、韩国市场之后，它又瞄准了中国。

2002年，eBay以收购易趣网33%股份的形式进入中国，成为踏入中国的第一家外国电子商务公司。eBay之所以如此钟情于中国市场，源自总裁惠特曼对中国电子商务前景的美好展望。她表示：“2007年中国电子商务的发展速度将是全球平均速度的四倍，随着本地贸易以及海外贸易的不断增大，未来的10～15年间，中国将成为eBay全球最大的市场。”

在中国，eBay巨无霸的气质一览无余。惠特曼对中国的承诺是“要什么就给什么，要多少就给多少”。2004年，eBay宣布将投放1亿美元的经费来推广易趣。

一开始，eBay并未把淘宝网放在眼里，或者压根不知道淘宝网的存在。发生在eBay和阿里巴巴之间的比拼，被马云本人称为“这是一场蚂蚁对大象的战斗”。当然，大象是eBay，蚂蚁是阿里巴巴。

这是一场实力悬殊的竞争，但马云知道eBay也不是无懈可击，“eBay是大海中的鲨鱼，我是扬子江中的扬子鳄，现在是大海中的鲨鱼游到扬子江中来了。”

eBay的不幸，首先来自于它对网络拍卖的执著。此时中国的改革开放刚刚进入到第25个年头，拍卖对于绝大多数的中国用户来说还相当陌生。《财经》杂志执行主编何刚认为，“eBay来到中国太早，而当时的中国并不存在支撑其生存的网络环境”。最直观的例子是马云和他的同事做的一个实验。他们七个人每个人回家找四件商品，发现这些家居常用商品拿到网上卖竟然都很难。

更令中国用户望而却步的是，eBay的服务是要收费的。根据售卖商品的不同，卖家每上线一件商品，需要交纳1到8元不等的登录费，而在成功达成每笔交易后，还需要交纳最高交易额2%的服务费。马云要颠覆的正是eBay的这套游戏规则。

在淘宝公司的办公区，员工都在学习一种与电脑编程完全无关的新技能——倒立。用张宇的话来说，“那个时候太困难了，我们要换一个角度去看世界，可能任何人都这样看的时候，你换个角度，那个世界就不一样了”。

对付eBay，马云决定反其道而行之，淘宝为所有的用户提供免费的网上交易服务：“消费者从网上买东西，对他来讲，是一种尝试，尝试他是付出代价的。卖家开始在网上卖东西，他也是一种尝试。对我们来讲，我们希望大家也是一种尝试，在双方、几方都是尝试的情况下，我们付出的代价，就是我们多花点钱，让别人能够占点便宜，同时共同去打造一个未来的模式”。

马云的对手是eBay的CEO惠特曼，此前所有的商业常识都告诉这位哈佛商学院的优等生，公司必须盈利才能生存。即使作为消费者，消费起免费的午餐来也并不心安理得。学者荆林波分析称，“我们作为一个消费者，公平而言，虽然我们都知道快的服务和免费的服务好，但天下掉馅饼这个是不应该的，我们都应该为服务付费”。

淘宝还没有盈利，而免费只能让窟窿越来越大。信心满满的惠特曼甚至公开声称淘宝不可能活过18个月。

然而比起短期盈利，马云更为看重的是未来用户数量的增加。只要拥有了足够多的用户，淘宝就有翻盘的可能，他说：“我们是看十年以后的中国，eBay看的是两三年的中国，甚至看当年的中国。eBay对当季比较关心，对下个月很关心，我们那时候觉得两三年内的中国，电子商务不可能起来，必须考虑十年八年以后的发展，所以大家在这有个差异。”

原当当网首席运营官黄若一语中的，“因为这个时代，最贵的是用户”。2006年前后的中国C2C市场远非该不该收费，而是怎么让用户尽可能多起来，用俗话来说，还没学会走呢，就想飞，异想天开，因此，广积粮、高筑墙才是当务之急。

很显然，跟试图通过收购易趣来中国坐享其成的eBay相比，本土电商马云更懂得中国。

有的时候，或许钞票并不是市场上最重要的交易信号。有两个非货币因素——“注意力经济”与“声誉经济”，是相当有力的竞争武器。

商家提供免费产品，对于消费者而言是搭便车，即使搭的是便车，吃的是免费午餐，消费者也有获得优质产品与服务的预期。eBay一再坚持收费，是因为他们认为只有收费才能让卖家提供更好的服务、店铺样式与商品摆放，即先期成本付出的倒逼模式，卖家必须提供更好的用户体验服务，以为之前的付费负责。而中国的卖家用户似乎不管这一套，他们目的直接，性情漂移，只关心能不能赚到钱，能不能更多地赚到钱，淘宝网提供了一个免费的网络大集市，他们一涌而入。

马云的“倒立”，还表现在营销的另辟蹊径上。既然阳关大道被堵死了，索性走走羊肠小道。淘宝走的是群众路线，推广地点侧重论坛和中小型网站，淘宝内部称之为“农村包围城市”。通过发动各个论坛有影响的发言者为淘宝呐喊，不断制造话题，积累了一批稳定和热情的早期用户。以至于连一些门户网站，也忍不住对这个在网络农村搅起营销风浪的淘宝刮目相看。

易趣后台很硬，有一个不怕花钱的“富爸爸”。他们争夺客户的方式就是砸钱做广告，不断地更放广告，可悲的是，这种烧钱式的广告，并没有培养多少忠实的易趣粉丝。

在电子商务的早期，安全问题一直是制约网络交易的最大瓶颈。在虚拟的网络环境里，用户只能看见商品的图片和文字信息，却不知道卖家真实的信用情况，整个网上交易面临很大的风险。用户担心，在网上购物，支付后能不能顺利收到货或者产品的质量是否可以保障。

马云决定要抢在eBay在中国动作之前，推出自己的网络安全支付工具——支付宝。支付宝公司的首席架构师程立认为，支付宝大大提高了交易的安全性，“支付宝有一个担保账户，来管理这些资金。当买家钱付到支付宝之后，支付宝会通知卖家，买家钱已经付了，你可以给买家发货。买家收到货之后，确认这个货是跟商品的描述是相符的，这个时候他再确认，拿钱来给卖家，通过这样的方式，让交易这个过程变得是安全的”。

支付宝的横空出世，打消了消费者的顾虑，有些网购达人通过支付宝交易的金额达到数万元甚至更多。到2013年，支付宝的用户规模已经超过3亿，一年通过支付宝交易的资金达到上万亿元。

谁也不知eBay的反应为什么会如此迟缓，直到2005年，惠特曼才匆忙带着贝宝赶到上海，亲自督战。但是支付宝早已在中国市场站稳了脚跟。

到2006年，淘宝用户超过了3000万，市场份额比eBay的两倍还多。流失的用户一去不返，也让eBay不得不退出了中国网络零售市场。

与eBay多次交手的敦煌网首席执行官王树彤认为，本土企业在与跨国企业角逐中胜出的因素在于本土化，“本土的中国企业和跨国企业，最大的不同，就是中国企业更加了解中国这个市场”。更确切地说，中国企业更了解中国的用户。

在中国，被赋予偏执、缺陷中完美特质的乔布斯成了神话，并有了人们铺天盖地的遗憾，“中国为什么出不了乔布斯”？马云不以为然，“中国为什么没有乔布斯？他到了中国肯定死，美国资本主义发展了三百年，才有这样的参天大树。我尊重乔布斯，但我不认为他到了中国一定会赢。再给我们时间，我们一定会让世界看到中国有更高大的树木。我们可以改变世界，但最重要的是改变自己”。

改变自己，是为了俘虏“上帝”，进而改变这个世界，这恰是最朴素也是最基本的商业常识。

第二章 电商时代，用户的时代 企鹅也凶猛

与eBay的战斗胜负已定，但马云并没有心情来回味成功的喜悦。

从2006年5月10日开始，马云一直如坐针毡，因为淘宝网正遭遇用户铺天盖地的抗议与指责，甚至约定要在6月1日公开开展抗议活动。

用户抗议的是淘宝推出的一项名叫“招财进宝”的活动。这个活动使得那些愿意付费的卖家，能将自己的商品放在淘宝更加有利的位置。依靠免费战略打败了eBay的淘宝却公然开始收费了，用户纷纷质疑马云背弃了淘宝三年免费的承诺。

此时，淘宝网也满腹委屈。张宇辩解道，“招财进宝”只是淘宝网生存模式的一种探索，淘宝网依然坚持免费模式，“我们确实是对所有的人都免费，我们也需要生存下来，我们也要探索，各种各样我们可以生存下来的模式”。

5月31日凌晨，马云以“风清扬”的ID在淘宝论坛发表署名文章“拥抱变化”，希望能获得用户的理解——

没想到这事搞得这么大，我觉得我们确实有很多地方做得不够好，产品本身也还不够完善，沟通也不对，我在这里再次向大家表示深深的歉意。

面对各种无法控制的变化，真正的创业者必须懂得用乐观和主动的心态去拥抱变化！当然变化往往是痛苦的，但机会却往往在适应变化的痛苦中获得！

但是愤怒的用户并不买账。作为淘宝的老用户，中国网商联盟王先标说出了部分用户的心声，他认为用户的这次抗议是对利益的捍卫，“淘宝有40万家店铺，我们不能允许淘宝拿着这40万人的利益一意孤行”。

擅长从商业文明等形而上且宏大视角切入的马云，坚持强调，“招财进宝”只是一个理念，是为了规范淘宝网这个庞大繁芜的市场，是为了满足人们的需求，实现优胜劣汰，让好的商品优胜劣汰。而用户根本不理会马云的“良苦用心”，他们在愤怒中只看到了霸权、失信等一系列商业污点。

淘宝自诞生以来最大的一次危机正在快速发酵。

2006年6月1日，杭州阳光明媚，而马云的心跌到了谷底。从零点开始，超过三万名淘宝网用户如约开始了自己的抗议活动。他们从支付宝取走了所有存款，从淘宝网下架正在出售的商品。

用户倒戈，对于电商是个非常危险的信号。对此，黄若深有感触：“就是说任何一个平台，其实你是靠服务吸引了无数买家、维持了无数卖家生存，所以这个平台最大的噩梦是什么？突然有一天人家不跟你做生意了。就是突然间所有人说我今天不开张了，不做生意了，你这个平台就一点价值都没有。”

此时最让马云揪心的不是用户的网上罢市，而是一只来自本土的企鹅——腾讯。2006年的中国，超过2亿的用户通过腾讯的QQ软件在网上聊天。电子商务如火如荼，也让巨无霸腾讯看到了商机，董事会主席马化腾和腾讯电商控股公司CEO吴霄光认为，腾讯具备与电子商务完美嫁接的潜质，“随着用户花越来越多的时间在QQ，我们也发现，我们还是可以不断地延伸这个平台，除了娱乐服务以外，生活化服务也是一个重要的市场。就是进入到电子商务这个领域”。

就在淘宝用户群情激昂的节骨眼上，在腾讯新开张的拍拍网上，一项针对淘宝的“蚂蚁搬家”活动正在如火如荼地进行。拍拍网的运营模式几乎和淘宝一模一样，但是马化腾承诺将免费进行到底，来吸引淘宝商家的入驻。

“蚂蚁搬家”对马云的威胁比用户的抗议更大。DCCI互联网数据中心创始人胡延平提醒电商，互联网的便捷性大大削弱了电商与客户之间的黏性，“对消费者来讲，在互联网上是高度游离的，消费者的选择权随时随地地掌握在消费者自己的手里面”。而且，用户“倒戈”无需大动干戈，只需动动鼠标，用黄若的话来说，“电商对于所有的消费者来讲都是等距离的，就是每一个电商公司，给你的距离就是一个鼠标的距离”。

下午两点钟，随着抗议活动愈演愈烈，马云将决定权交还给了用户，通过投票来决定“招财进宝”项目的生死。10天过后，30万淘宝卖家中61%支持废除 “招财进宝”，而这距离淘宝开始收费，仅仅一个月时间。

对此，淘宝网亦百感交集。投票结束的时候，这些七尺男儿竟泪湿眼眶。电商希望能获得忠诚的用户，但忠诚本身就是一种交易。只有电商首先做出承诺，并且恪守承诺，才能换来用户的信任。

淘宝承诺继续免费，也让拍拍网失去了赶超的机会。

腾讯电商控股公司CEO吴宵光并不掩饰拍拍网的高度复制性，“你要想刻意地说你跟别人不一样的话，反而有可能让你牺牲了用户的价值，有些东西，用户的需求，你绕不开，你应该去做同质化的竞争”。

黄若指出，缺乏创新是拍拍网的软肋，“他们不温不火最主要的原因就是，他们没有从一个创新的角度，寻找一个新的行业格局的角度，而只是跟着淘宝走亦步亦趋。我觉得这种我还是很相信一句话叫开局决定结局”。

在淘宝与腾讯缠斗之时，其他对手并没有放慢追赶的脚步。从北京中关村脱颖而出的京东商城，2010年网上销售额突破了100亿元大关。在沃尔玛的支持下，1号店每月用户增长超过了20%。2013年初，eBay又杀马回来，战略投资深圳本地电商走秀网。

而更加现实的挑战来自移动端，诞生才两年的手机微信，迅速吸引了4亿用户，它甚至改变了用户使用手机的姿势。随着微信开始涉足电商，腾讯收购易迅网，马化腾又一次让马云不安起来。

上一轮的电商大战硝烟还未散去，新一轮争夺用户的竞争，又在一个全新的维度上拉开了帷幕。

第二章 电商时代，用户的时代 弯曲的直线：啤酒与尿布的混搭

在沃尔玛的超市中，有一个奇怪的现象：成捆成捆的婴儿纸尿裤竟然和啤酒堆放在了一起，这两种商品完全属于不同的品类，纸尿裤应该放在婴幼商品区，而啤酒则属于饮料区。是不是工作人员出现了疏忽？

沃尔玛称，这是用户的需求，只不过在他们意识到之前，他们就把工作做好了。

原来通过对成千上万的用户消费数据进行分析，沃尔玛的工作人员发现：来超市购买婴儿纸尿裤的一般是年轻的爸爸，他们很可能在买纸尿裤的同时顺带捎上几瓶啤酒。为了方便用户，沃尔玛干脆就把啤酒和纸尿裤放在一起。

沃尔玛电商CEO尼尔·阿什认为，“大数据意味着利用现有资源创造更好的客户体验，帮助人们作出更好的选择，提供在别处无法看到的组合，提供更令人满意的购物体验”。

事实上这点小小的变化，不但提高了沃尔玛纸尿裤的销量，啤酒也同样卖得更多了。

在网络环境中，收集用户的信息变得更加便捷。用户在电脑上每一次注册、每一次点击都会留下痕迹。这些宝贵的信息都将被计算机无一遗漏地保存下来，这也给电子商务带来巨大的机会。

而智能手机的出现和普及，使得电子商务对于用户的了解达到了一个全新的高度。

手机不但让人们的购物更加方便，它独有的优势如拥有感应器、加速器、磁力计以及气压计等，使得它比互联网更为敏锐，可以清晰地了解用户的步行速度、所处位置、穿着甚至说话的语气乃至心情。

如果把传感器放到商品里，传感器与手机形成信息互动，手机就成为一个收集、处理实时信息的枢纽。富有想象力的《森林人》杂志副总裁朱莉·艾斯克对此津津乐道：“我们可以把传感器放在鞋子里，我的鞋子会告诉我鞋子什么时候需要更换？或者它会告诉我，你刚刚已经跑了8英里了，外面有26度多，你应该喝点水或者功能饮料了。它会比我更加了解我的需求。”

随着穿戴式电子设备的出现和智能手机普及，电商获取移动情境下产生的数据变得更加便捷，这也将使得他们对用户的了解达到了前所未有的高度。各大电商在台式电脑上展开的用户争夺战，正在转移到另外一个战场——移动互联网。贝索斯对移动技术的潜力超级兴奋，认为它会继续改变互联网以及人们与互联网、电子商务互动的方式，这其中蕴含着很好的机会。而马云也认为不是赢在明年，不是赢在今天，而是五年、十年以后的移动互联网该怎么发展。

第二章 电商时代，用户的时代 用户，一切商业活动的中心

在电子商务的高速公路上，电商们正在加足马力狂奔。他们为用户带来了刺激和满足的同时，也可能带来难以预测的风险。远程购物所带来的刺激感，会迅速削弱消费的理性。

《创业家》杂志总编辑兼社长牛文文认为，用户已经被电商宠坏了，“电商像养宠物一样，把我们都养成宠物了，把我们养成了太过挑剔和太过享受的消费者。而他为了做到这一点，他付出了太大的社会成本”。

任何商业的创新和进步都来自对人类自身需求的不断满足。没有人怀疑：在互联网时代，用户已经成为一切商务活动的中心。每一位用户的个性化需求最终决定了环境和技术正在加速进化。而在这个世界里唯一不变的就是变化本身。

学者荆林波也认为，电子商务永远在进行式，它的将来永远比今天更精彩。

作为电商中的领跑者，阿里巴巴副总裁梁春晓的危机感始终挥之不去，“用阿里巴巴的商业模式，来跟阿里巴巴竞争，用淘宝的商业模式，来跟淘宝竞争，这可能不见得能够给原来的竞争者带来多大的挑战。也许阿里巴巴的竞争对手，可能就在某一个大学生的宿舍里，也许在某个中学生的宿舍里”。

在哈佛大学学生宿舍诞生的Facebook冲向浪潮之颠，便是最好的佐证。Facebook的成功在于，它紧紧地跟随用户的需求，融入社交网络的发展潮流，也成为商业世界一次空前喧嚣的黑马崛起事件。

现在，电子商务面临的挑战是，在互联网里成长起来的新一代用户，他们会有什么样的个性化需求，我们应该提供什么样的服务体验？

未来海阔天空，考验我们想象力的时候已经到来……

第三章 价格战， 还是价值战？ 电商“吐血”，用户狂欢

商业的发展犹如自然进化，优胜劣汰。无论商业形态如何变化，价格优势永远是促使交易发生的关键一步，犹如猛兽与生俱来的力量、速度、利齿，捍卫着其在竞争中的地位和自信。电子商务蓬勃兴起后，价格战加速白热化，无论线上线下，还是线上之间，线下之间，价格战的贴身肉搏更为血腥。

2012年6月17日，这个看似波澜不惊的日子背后，正暗涌着各种辗转交替。所有的恩怨纠葛，似乎都浓缩成一个普通日子的早会布景。

早上八点半，京东商城董事长兼CEO刘强东像闹钟一样准时出现在会议室。在过去的十三年，只要刘强东没有出差，京东的早会从不曾间断。这一天，所有人都感到气氛的异样。

刘强东并不知道，同一时间，在全国各地，好几个会议室，上演着几乎相同的一幕，只不过一切是悄悄进行着的。

杭州，天气晴朗，阿里巴巴旗下B2C网站天猫公司总部，会议正白热化，窗外晴好的天空，没有预兆出他们下一步计划的来势汹汹。

南京，天气已有些许炎热，但与苏宁易购总部会议室的气氛相比，可能只是小巫见大巫。

北京，当当总部办公室的员工也许感受不到南京的天气，但紧张的心情无异，也许在某个瞬间，和竞争对手之间会有感同身受。

刘强东甚至有些迫不及待，好不容易熬到6月18日零时，他立即用兴奋的语气在个人微博上写到：祝全体朋友们生日快乐！祝网友抢得开心！他很可能从一开始就预期到这将成为他创业十三年来，最具胜利者气派的一个生日。

第二天天亮，太阳照常升起，周围世界的一切看似与往日并不不同，但对于电商，对于网购消费者，一切却远不是想象的那样——京东的生日突然成为一场竞争对手的“复仇盛宴”。

京东准备了近600万件将以半价以下价格出售的促销产品，以及6.18亿元将被免费派发出去的现金券。几家竞争对手纷纷出手。苏宁易购“超级0元购、买多少返多少！”当当网“万件商品月末清仓：图书一律3元，日用品低至一折两折，买贵了白送”；亚马逊“低价总动员，天天秒杀，百万商品2折起”；天猫的618购物狂欢节，为消费者无门槛派送价值4000万元的现金红包。从4月开始，京东、天猫、苏宁易购等七家电商公司，共投入58亿弹药进行火拼，被称为史上最大规模的价格战毫不夸张。2012年，伴随着以“618”“双十一”为标志的几回合史上最大规模的价格战，中国网络零售市场交易规模达13205亿元，同比增长64.7%。

伴随着各大电商“吐血式”促销，是消费者的购物狂欢，他们的消费理性在电商低折扣的诱惑下迅速瓦解。有些疯狂的消费者在促销日购买的商品，收了快两个月还没收完。货物堆积如山，快递员马不停蹄地送货，以至于中午连吃方便面的时间都没有，不得不改吃包子。

第三章 价格战， 还是价值战？ 价格血战与苏宁崛起

越是简单的问题，越是难以解答：在利润已经比刀片还薄的商业环境中，商品凭什么还能更便宜？

对于久经沙场的老将张近东而言，这样的问题已经耳熟能详，此时电商的价格战也不过是中国商界史上的一个桥段而已。因为中国经年累月的商业格局，从来不乏价格战，它如同一道挣脱不掉的商业隐喻，从容在各个行业、时代辗转穿梭，并游刃有余。若实在要点出不同，就是旧酒还在，只是换了电子商务这个新瓶。

张近东创立苏宁电器那年，刘强东刚上高一。从苏宁崛起到纵横捭阖，再到现在“线上线下左右手互搏”的磨砺中，几乎每一天都遭遇价格战的洗礼。当然张近东也不会忘记20年前的一战成名，至今，火药味似乎都未散去。

1990年12月26日的南京宁海路，空气中弥漫着刺鼻的烟雾，遍地鲜红的碎屑，张近东的新店“苏宁家电”正式开张。开门大吉的兴奋感慢慢消退，张近东也冷静下来，自己揣着十几万块钱创立的、面积200多平米的私营小店，要想生存下来，并不容易。它将要面临的对手，是营业面积达20多万平方米，年营业额达数十亿元的南京八大国有商场。如何应战？

在商场中，总有些人善于从不可能的夹缝中找到可能的胜算。张近东就是这样的人。他仔细分析市场，一番思量，大胆走了一个险招：反季节订货。冬季向空调生产厂订货，厂家在淡季就可以开工，原材料、零部件的采购成本也比较低。

那时的张近东只是初出茅庐，他的苏宁也微不足道，张近东却以敏锐的直觉洞察到商业竞争中的制胜之道——资源的最优化配置。

这个创新设想风险很大，如果冬天订了货，第二年夏天天气不热，空调卖不出去，苏宁必死无疑。这好像一场搭上性命，和老天爷设的“赌局”。那时的张近东比谁都关心长期天气预报。每次下订单时自己都要承受极大的压力，他需要极大的勇气和魄力，才敢在订单上签字。有一次签付给春兰5000万预付款，在支票上签字时，张近东的手不停地发抖。

张近东赌赢了天气，几个炎炎夏日让苏宁连续两年成为春兰空调全国最大的经销商。春兰的意外成功，引起标杆效应，其他厂商也希望苏宁代理自己的产品。

反季节订货使得苏宁的低成本优势凸显，这直接反映在产品的价格上。在南京地区发行量最大的纸媒《扬子晚报》上，苏宁做过这样一条促销，“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到一家”。广告中详细列出各品牌和各型号空调的批发价和零售价，开出“市场最低价”、“现货销售”等诱人条件。这种营销方式，让南京的消费者耳目一新，纷纷前往宁海路购买空调。降价的第一天，日销售额突破1000万元。苏宁当年的销售额猛增到了3.02亿元。

作为搅局者，苏宁的行为必然会引起围剿。1993年5月15日，南京新街口百货、中央商场、南京家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦和家电商场八家大商场，经过商讨联合成立“南京家电拓展协调委员会”，并发布《致全国空调生产企业的公开信》，指责苏宁单方面压价倾销商品。随后八大商场又高调宣布“空调统一销售、统一维修服务和统一调换”。

张近东随之宣布全面下调空调价格，市场价最低，若市场上还有更低者“全款收购并支付差价”。八大商场不甘示弱，再次降价，苏宁再次反击。几番较量下来，苏宁销售额突飞猛进，知名度也急剧提升，而八大商场则元气大伤，门前消费者寥寥。

其实，20世纪90年代，中国大部分企业是靠价格战崛起的。那时候的中国人基本解决了温饱问题，已经获得取消各种票证束缚后的购物自由权，同时物品也愈加丰富。在消费能力受限与购物自由豁然开朗中矛盾摇摆的消费者，对价格更为敏感。而且，同等质量之下，追求低价，是消费者的本能反应。

这种原始冲动便是商家要捕获的，用户对低价的热情引爆了苏宁的发动机，给这艘小船难以想象的加速度，将笨重且行动迟缓的国有军舰远远甩在后面。随后，反季打款成为空调销售的行规，让苏宁更具价格优势的是模式的改变。苏宁下游掌握零售，上游直接打通供应商，摒弃中间批发商，降低成本，连锁销售取代百货商场，新的商业模式总是伴随着全新的优势，高效、便捷，还有更重要的特质——低价。

当年的苏宁颠覆了中国所有传统的大商场。但商业的编年史远比自然选择要残酷，新的霸主刚刚占据食物链顶端，却马上要面临新的挑战者，而且更加强势。

第三章 价格战， 还是价值战？ 未战即败：实体书店的悲壮落幕

“我们城市的新华书店本来有三层楼，现在一楼二楼都被卖掉，书店在三楼的角落，每次通过狭长的楼梯上楼，墙皮剥落，日光灯忽明忽暗，除了我，看不见其他客人，好像一下子回到20年前。”

这是一位网友的文字，形象地说明了实体书店的没落。是什么样的力量，能让时光倒流？又是什么样的力量，能让人们将延续数千年的生活方式遗忘？

书籍，这个在传统教科书中被赋予“传统技艺的结晶，人类智慧的传承”的高贵气质的精神食粮，却成为电子商务向传统商务模式宣战的前沿阵地。规格统一，便于运输，信息标准，用户搜索选购非常容易，这些特点使得图书成为网上最理想的销售产品，读者也成为第一批被电商夺取的客户。

亚马逊开创电子商务的切入点是图书，李国庆也复制亚马逊的模式，创建了当当网。

1989年，李国庆从国务院政策研究中心辞职下海。在辞职下海之前，他还有一段不太“光彩”的经历。他在研究中心以主编的身份做了一套首印高达10万册的《你我他丛书》，一共9册。在那个年代，90万册显然是个天文数字，不仅坑苦了出版社，自己也欠了巨额债务。相当长一段时间，李国庆都是在卖书还债的噩梦中度过。

辞职后，李国庆开始做出版，并在小有积蓄后成立了一家名为“科文经贸”的公司，出版的图书类别包罗万象，包括科技、文化、经济和贸易等。

1996年，是李国庆的人生分水岭，这一年他去美国遇到了他的妻子俞渝——纽约州立大学MBA，在华尔街闯荡多年的投资高手；他还在美国接触到了互联网，看到亚马逊网站，亚马逊的卖书方式让他耳目一新。

1998年，李国庆与妻子俞渝回到国内，整理出一份极其珍贵的资料——中国可供书目数据单，并很快得到投资人的关注。

1999年11月，当当网上线，成为中国网上书店的先驱。李国庆向员工推荐了《亚马逊网络书店传奇》，要求员工必须学习。李国庆说，他们真正模仿亚马逊的只有两点，一是多品种战略，即让顾客有更多选择；另一个就是价格战略，样样打折，用低价让顾客在当当得到实惠。

为了争夺客户，当当网和后来成立的卓越网展开一轮又一轮价格战，每本书平均售价是实体书店的75折。电商在价格上能取得如此悬殊的优势，除了强大的资本支持，为了耗死对方而不断烧钱以外，还具有一些先天的优势。

极低或几乎为零的店铺成本，为电商轻装上阵提供了可能。李国庆为我们算了这样一笔账，“你如果在北京豪华地段租铺面的话，每天每平米是8块4，当当网只是一个网站，它的库房在北京的远郊，每天每平米只要3毛5，所以我觉得这是低价非常重要的一个实现手段”。

李国庆至今回忆起与实体店的交锋，言辞间仍不乏快意恩仇，“我刚创业的五年，实体书店根本没把我放在眼里。到第六年，实体书店开始联合抵制了。曾经我还听说有出版商说干脆联合起来把李国庆杀了”。

短短两年时间，当当网日访问量上升至75000人次，单日销售量已平均达到12万元。2004年左右，当当网的销量已经超过西单图书大厦。1998年建成的西单图书大厦，到目前累计的销售额是17亿元，2010年当当网一年的销售额达22.8亿。

新生往往伴随着消亡。电商间的价格对轰飞溅出来的弹片，让实体书店伤亡惨重。2010年7月广州三联书店结业。2011年7月，北京风入松书店倒闭。2011年10月，北京光合作用五道口店倒闭。2007年到2009年，中国民营书店减少了1万家。十年时间，民营书店倒闭一半以上。

李国庆并不认为价格战就是恶性竞争：“我说你算算我的账，光看图书我是赚钱的。既然还能赚钱，那就不算是不正当竞争了。新技术革命带来的痛苦大家都得接受，就是没有李国庆，也会有一张国庆，王国庆，所以算处的还可以。”

历史的无情似乎在东西方不存在差异，美国的实体书店也遭遇了极其相似的命运。美国的实体店，比中国的实体店更早地感受到对手的凌厉。美国的巴诺书店，拥有140多年的基业，也是全世界最大的书店，却被一家叫做亚马逊的网店在5年内轻松超越。

面对网上书店和数字出版的冲击，巴诺书店做出积极改变以扭转颓废的走势。2009年，巴诺书店正式推出电子阅读器——NOOK，进军电子书领域。但是，与亚马逊赋予强大内容含量、提供愉悦阅读体验的Kindle相比，NOOK在电子阅读方面不够专业；与拥有强大平台、包含丰富应用的IPAD相比，NOOK的娱乐特质又不够明显。

NOOK到底是一款具备电子阅读功能的平板电脑，还是一款具有平板电脑功能的电子阅读器，让消费者很是困惑。这也就注定了在Kindle和IPAD的对阵下，NOOK败战而归。

NOOK的败北，为巴诺书店的抗争之路画上了一个悲壮的句号。

其实，实体书店的衰落，只是中国传统商务没落的一个缩影。电子商务的触角无论伸到哪里，哪里就会掀起惨烈的价格战。天生的低成本优势，使得他们在价格中更无所忌惮，也更容易不断突破价格底线，从而疯狂地攫取上下游资源，并最终改变商业格局。

更残忍的说法是，电子商务甚至都没有直接进攻，轰飞溅出来的弹片就让传统商务伤亡惨重。对于传统商务来说，这是一个多么痛的生存领悟。

第三章 价格战， 还是价值战？ 生死较量：京东、当当、苏宁

“你觉得我们怎么和当当、亚马逊竞争？”

“唯一的就是价格，价格如果我们在跟竞争对手相比没有优势，那么在短时间内扩张的可能性就不大。图书这块您对利润不能要求太高。”

“你觉得多少合适？”

“最好不超过5%。”

“好，我们就不要利润。”

这段对话发生于2010年北辰西路一栋写字楼的办公室里，是刘强东对新任图书销售总经理石涛的面试提问。几乎每一次价格战，刘强东都有着破釜沉舟式的勇气，他把价格战打到了极致。

一个人的爱好，反映了一个人的性格。刘强东喜欢开着悍马驰骋沙漠，在他看来，“穿越沙漠和创业的感觉很像，如果放弃，就只能死”。紧握的方向盘，如同刘强东对公司的强势掌控，京东商城也真的像匹“悍马”，自创立之始就保持每年近200%的加速度。2006年涉足手机，2007年发力小家电，2008年血拼大家电，2010年杀入图书市场。

当当网创立时，刘强东刚刚在中关村创业。2010年11月1日，京东商城图书频道正式上线测试。李国庆没有想到，这个后起之秀居然这么快就来到他的家门口挑衅。

当当和传统书店相比，拥有电商先天的价格优势，而当双方同为电商，彼此身上都携带着相同的优势基因又该如何较量？毫无图书经验的京东，贸然杀入新领域，怎么可能不受一点伤害？

石涛发现，与当当网竞争的确有些棘手，“当我们开始去签约这些供应商的时候，很多供应商都对我们保持特别谨慎的态度。就是当当给所有的出版社发了通知函，要求他们不要跟京东合作”。

各大出版社和当当网的业务合作量已经很大，选择新渠道有很大的压力和风险。要突围，就要选最薄弱的地方进攻。与石涛签约的第一家供应商是作家出版社，原因很简单，它和当当的合作一直非常不愉快，京东有了趁虚而入的机会。

作家出版社的倒戈，对于京东图书意义非凡，它被石涛称为留在京东史册上的重要一笔。签下来一家，其他家纷纷效仿，与京东签约。

当当网上市在即，双方的火药味也越来越浓，一场价格战一触即发。

2010年12月18日，当当网联合总裁李国庆、俞渝夫妇在纽约证券交易所敲钟，宣布当当网上市成功。刘强东随即在微博里发表了热情洋溢的祝贺词，最后却温柔一刀，告诉李国庆，“调整比价系统，从下周二开始，每本书都比对手便宜20％！” 面对刘强东的挑衅，李国庆也不是好惹的，“我们的执行董事长俞渝说了，对任何价格战挑衅，我们身为行业老大，这个品类的老大，我们一定要报复性还击”。

面对京东的挑战，当当承受的压力远没有李国庆的发言来得那么轻松。Frost&Sullivan(海银资本)中国总裁王煜全分析，“因为京东在图书上不要利润，那当当就受不了了。图书是它的主盈业务，这竞争一下就激烈起来了”。

这场仗一直持续到2011年。2011年3月，刘强东甚至发出这样一条微博：“今天第一次向我的团队发出威胁！我告诉图书音像部门：如果你们三年内给公司赚了一分钱的毛利或者五年内赚了一分钱的净利，我都会把你们整个部门人员全部开除！要打就要来狠的！”

为什么京东商城会放弃所有商家终极的追求——利润，也要在图书市场血拼？

对于刘强东的行为，就连李国庆都表示有点不理解，“其实图书在中国是个小行业，也就两百亿的零售市场， 而数码、家电是一万亿的零售市场，他何必在这两百亿里面拼杀呢？我还真的不理解”。

当时当当网的首席运营官黄若倒是比较明白，“刘强东是醉翁之意不在酒。他不是为了卖书，他是想找到一个单价比较低、标准化程度又很高的商品类别来拼价格战，靠这个来吸引新的用户。一本书有多少钱？通常来讲二十块、三十块。他说他让利20%，让利30%，也不过让个五块钱、六块钱，所以他拼得起”。

无心插柳，京东图书上线后，销售额大大超过预期。当天零点上线，凌晨两点就有订单，当天早晨订单破百。当当网十年，销售额突破14亿，京东图书业务上线，两年销售额达15亿。现在京东图书的销量，每天每个仓库员工扫描出库的图书堆放起来的高度超过人民英雄纪念碑。

作为电子商务领域的搅局者，不仅当当网视京东商城为劲敌，国美、苏宁等电器大佬同样不敢小觑京东。

2012年8月14日上午10时，随着再熟悉不过的微博刷新的声音，刘强东的一条微博拉开了与苏宁的价格战的帷幕：“京东未来三年内大家电产品零利润，同时保证比国美、苏宁便宜10%以上。”8月15日下午1点半，京东商城宣布大家电品类总销售额超过2亿，成功告诉消费者京东也卖大家电。

就在同一天，苏宁易购总经理李斌因为草率应战被张近东训斥了近15分钟。苏宁易购总经理李斌曾微博回应高调应战。其实，张近东心里也清楚，这一仗在所难免，只是还没有做好准备。价格战是系统战，是供应链的比拼。京东和苏宁的竞争必将是供应链更快、更高效的极致比拼。

电商之战，免不了放狠话式的口水仗。口水仗不仅发生在刘强东和李国庆这样性格火爆的人身上，就连一向以稳重儒雅示人的张近东也加入进来。在张近东训斥李斌草率迎战后的十余天后，8月26日，很少在公众场合露面的张近东公开对媒体表示：“前不久我们的业绩快报说，苏宁易购上半年的增速是120%，有个投行马上发报告说京东商城的增速是130%多，如果他们的增速比苏宁易购快，我就把苏宁送给他。”这篇报道一出，刘强东马上在微博回应：“我接受近东兄的挑战！同时要求对方必须履行诺言！我会拿出赢得的苏宁电器股票中的1亿股均分赠送给转发这条微博的网友！”

其实，京东挑战的目的很明确。2012年，电子商务的销售额不到零售总额的6%，大家电每年有近5000亿的市场，还有很大的成长空间。苏宁云商2011年已经开始发力电子商务，并通过线下的高利润向线上输血。京东打价格战的目的，就是在苏宁电商转化还未定型的时候，袭击苏宁线下实体店，打掉苏宁的粮草库。

当然苏宁也不会轻易认输。作为零售巨头，它的供应链沉淀磨炼多年，行动力和反应力非常迅速。此次价格战苏宁不仅全部调动了4000名原有的物流快递人员，20000多名售后服务人员也首次投入配送当中，累计投入配送人员达到近5万人。

这场价格战更加坚定并且加速了苏宁转型的脚步。价格战前后，苏宁易购访客数比去年同期增长近10倍，整体销售规模同比增长10倍。这让苏宁认识到在“要么电子商务，要么无商可务”的趋势下，线上线下同价是必然选择。

第三章 价格战， 还是价值战？ 刘强东，打铁还要自身硬

2012年3月，在电子商务圈内整整打拼了8年的京东商城，虽然已经融资超过18亿美元，估值也高达100亿美元，却仍然没有向人们展现清晰的盈利前景。

此时，京东商城遭遇各种猜测。当当网董事局主席李国庆曾经在微博中表示，“京东的资金只能维持到8月至12月，12月是最后期限，必须抓紧时间融资或者IPO，否则会很难过”。有商业观察家甚至预言京东将死，活不过三个月。

然而，这个“爱冒险的孩子”却一直活着，且屹立不倒。有人含糊其辞，说刘强东运气出奇得好，赶上了若干个关键的历史关口，使得他的这些异于常人的“浮华、焦躁和狂热”有了施展的空间。

的确如此，刘强东赶上了“一个最坏的时代，也是最好的时代”。正如学者荆林波所言，电子商务已经进入规模化时代。到2008年底，中国互联网普及率22.6%，首次超过世界平均水平21.9%。

网络如同加冕的权杖，赋予用户前所未有的繁多且自由的选择，顾客也许在今天可以暂且称为“上帝”，人们的期待、盼望和渴求被路由器分解成网线中成倍膨胀的数据量。

海量的客户如同等待开采的丰富金矿。电商竞争更加纯粹而且疯狂。似乎谁的利润更薄，谁就更深插入缝隙，撬动可带来海量财富的金矿。而这更薄的分毫正是商业江湖最绝顶的内功，需要多年孤独艰苦的修炼。

“打铁还要自身硬”，京东商城大打价格战的底气除了海量的资本之外，还有重要的一点，就是自身高效率的运营系统。

美国《森林人》杂志副总裁朱莉·艾斯克认为，以技术为依托的运营系统至关重要，“如果你的利润空间很低，那就必须拥有非常高效的运营系统”。

在这一点，京东商城CMO（首席营销官）蓝烨认为这是他们的显著优势，“我们的周转率是业内最快的，这就意味着更高的效率，更低的成本。我们更理解电子商务，很多技术问题不是有钱就能解决的，需要实战。我们的系统有两千多个程序插件，都是这么多年遇到实际问题自己开发的，这谁也替代不了”。

京东商城高效的运营系统跟创始人刘强东多年的坚持是分不开的。因为2003年非典，刘强东放弃实体店开始线上经营。京东的网站刚上线就被黑，黑客在网站上留下的字——“京东网管是白痴”，这让刘强东在愤怒之余意识到技术的重要，于是他不断投入资金保持后台技术更新和进行物流建设。

金钱如水，凝固不动永远死水一潭，奔流起来才江河汹涌。资本的注入为京东的迅速扩张提供了可能，刘强东不顾盈利的压力和“烧钱”的非议，将大量的资金用于物流和技术建设。

资本年代，当一家公司高速发展，又接受了大量资本的投资，“何时上市”就注定成为摆脱不了的问题。当被问到何时上市时，刘强东的回答是：“2013年不考虑上市，因为要做仓储物流建设，要在中国再造一个类似于亚马逊的仓储物流，外加一支像UPS的优秀的物流配送队伍。”

第三章 价格战， 还是价值战？ 价值战，商战的终极归宿

零售行业，作为一种低门槛行业，先入者优势很小，也不像高科技产业容易形成技术壁垒。因此，价格战会是行业竞争的常态，那价格竞争之后会是什么？

其实，身处价格战漩涡的国内外的电商领袖们并不认为价格战是明智之举。

马云警告那些价格战的痴迷者，如果继续执迷不悟，就离死不远了；贝索斯的表达更含蓄，认为提供低廉的价格很容易，但是要承担得起低廉的价格却很难，为此他们不得不做很多细致的工作，以提高效率和生产力。

大多数电商只是销售产品，并非生产产品，所以他们的价格战很容易陷入压低自身利益或降低供应商利润的误区。很多电商的价格战还只是“做活动”的初级阶段，做活动就是低价促销，或变相低价促销。在做活动期间，网站会吸引不少消费者。活动必须依靠经销商让利支持，网站无利可图，甚至赔钱赚眼球。

越来越多的人认识到，这种简单粗暴的竞争方式是在毁掉整个行业的根基。再多的钱也会燃烧殆尽，投资者的耐心也会耗尽，如果迟迟上不了市，又解决不了盈利问题，企业将会岌岌可危。

1号店董事长于刚指出，“电子商务的发展不能靠这种价格战来促进，一定要靠你的服务增值，你的供应保证客户体验的美化。电子商务里的客户体验，是一个综合的考量，它涉及到商品的丰富度，价格、送货的及时性，很系统的”。

所以，价格战并不只是修改价格的数字，而是真正的成本优势。先驱者亚马逊为后起之秀们提供了良好的成长样本，绝对不是因为它擅长打价格战，而是源于它通过不断优化自身获得成本优势。

多年来贝索斯一直秉承这样的发展理念：为了保证向客户提供价格低廉的产品，亚马逊必须改善成本结构，提高效率，降低缺陷率，这样他们就可以承受低廉的价格。

谈及中国电商的价格战，贝索斯坦言，“我对中国的电子商务有一些了解，尽管我和亚马逊的文化都不是以竞争者为中心的”。

在贝索斯看来，公司有两种类型，一种类型是将精力投入到竞争者身上，想着他们在做什么，怎么才能把他们打败，这种类型的公司是征服者，他们想征服其他公司。还有另外一种不同类型的公司，例如亚马逊，更希望自己是探索者，以客户为中心。

“如果有人问，你会总是想着竞争者还是客户？你必须进行选择。我会选择总是想着客户。我们不会把大量的时间和精力投入到竞争者身上，我们会关注他们在做什么，他们做的事情是否对我们有启发，以便于我们更好地服务客户。我们真的把所有精力都放在了客户身上，不会花很多时间或精力去考虑竞争者。”

从一些细枝末节，可见亚马逊在优化成本方面的精益求精。亚马逊的所有商品入库前先扫描长、宽、高及重量，数据可以全球共享。所有货物随机堆放节约空间，拣货时计算机会为拣货员设计最佳路线，以更科学更高效地降低自己的成本。

更多的人则看好那些既有实体商城又有网上商城的公司，因为它们是多通道、多触点的，例如苏宁云商。为了彻底改变线上线下“左右手互博”的情况，苏宁云商明确战略，排除一切阻碍，线上线下同价。未来线上线下的界限会越来越模糊，线上可以有更真实的感受，线下可以是体验店。这必将掀起新一轮商业革命。

2013年京东商城依然坚持以技术为驱动的自营电商业务，不同于淘宝的是，京东似乎更重视提供供应链服务，要从工厂的大门到达消费者的家门。

平台化是互联网发展的趋势，随着“亚洲一号”的建成投产，京东还将向大量卖家开放仓储服务、配送服务，未来将陆续开放售后服务、呼叫中心服务。京东还将大规模开展以技术为支撑的金融业务，能够提供各种不同的金融产品。京东商城根据真实、有效的订单交易信息，能够为商家提供贷款，甚至为消费者提供个人贷款。

连擅长打价格战的京东商城也认为，现在电子商务基本结束了第一阶段的价格竞争，进入了营销和服务竞争的阶段。电商发展迎来新的契机，曾经忙于价格战的大佬们也在不断反思未来出路，他们在价格战中所经历的各种徘徊与坚定、落寞与风光，如同一场迟来的春雨，催促那些迟钝的根芽。

与传统意义上的价格战相比，正发生在电商领域的价格战是一场进化了的商战，它是成本的战争，继而是心理的战争，然后必呈现为系统的战争。而最终，一切价格都必将还原为价值。

第四章 得物流者得天下 快递员的“黄金年代”

从2010年开始，电商之间的物流之战就不断升级，愈演愈烈。『提速』成为各家最多使用的方案，『次日达』、『当日达』、『一日几送』等诸如此类的物流词汇，被天猫、京东、苏宁易购、易迅网和当当网等电商不断提及。

电商疯狂追求生死时速的战争，催促着物流行业走向“没有最快，只有更快”的极致，不但原来的快递大佬席卷其中，电商大佬们亦加快物流布局。

信息流、数据流、物流是构成电子商务的三驾马车，中国电子商务要真正改变未来，物流的发展至关重要，对此各电商以及物流大佬们已得出“得物流者得天下的共识”。

大红大紫的电商背景中，交织着无数平凡人丰富且细腻的生活，他们改变着这个时代，又为这个时代所改变。

小A就是这样人群中的一员。他每天的工作都是这样，忙碌、枯燥、劳累、风吹日晒，风雨无阻。

大部分时间，他都骑着电动车在路上疾驰，身后是又高又重的行囊，摇摇晃晃。他不停在鳞次栉比的高楼丛林里，在蜿蜒曲折的阡陌民巷中穿梭，对路线了如指掌，熟悉到仿佛他正疾走在回家的路上。

他每天都会在熟悉的地方停留数次，还会在自己负责的区域，如写字楼周边、电梯里或某个小区的单元门楼下，遇到数不清的同行。

繁忙到几近无缝链接的工作强度，小A偶尔也会抱怨，“工作很累，有时还受气”。尽管如此，还是有更多的人加入浩浩荡荡的快递员大军，因为他们能拿到看起来还算不菲的收入，从三四千到六七千不等，就月薪过万也不再是一个虚妄的说辞。

小A小心且幸福地憧憬他的职业梦想，“趁着现在年轻，我想好好干几年，争取能承包一个片区……”

无数个快递员，这些平凡人的辛酸、尊严以及光影斑驳交织的工作与梦想，恰是由无数大事件犬牙交错而成的碎片，他们的悲欣交集成为时代潮流起伏颠簸的影射。他们，还有他们的电动自行车、电动三轮车、货运汽车是这个行业最直观的体现。他们人数庞大，且在我们工作、生活的各个空间出现，几乎达到无孔不入的地步。

庞大的从业者，海量的收发件数量和不菲的个人收入，直白地宣告，中国物流行业正在高速路上疾驰飞奔！

第四章 得物流者得天下 “菜鸟”的野心

就在小A一如既往地在路上奔忙的时候，深圳正在举行一场热闹的新闻发布会，或许这将改变无数个像小A这样的快递员的命运。

2013年5月28日，就在马云卸任阿里巴巴CEO仅仅18天后，一家新的公司宣布成立。

“这是一个充满理想主义色彩的项目。”在中国智能骨干网的项目发布会上，阿里巴巴董事局主席马云这样评价他的新公司，他给这家新公司取名“菜鸟网络”。

虽然名为“菜鸟”，无论从投资规模，还是股东团队来看，“菜鸟网络”更像是豪华的“明星”团队。天猫以21.5亿元的出资占据43%的股份，是第一大股东；沈国军的浙江银泰集团通过北京国俊投资16亿元占32%的股份，是第二大股东；郭广昌的上海复星集团通过上海星泓投资有限公司投资5亿元占10%的股份，是第三大股东。除三大股东外，顺丰、申通、圆通、韵达和中通五家快递公司各出资5000万元，各占1%的股份。

阿里巴巴对这家“菜鸟网络”的定位是：“这张网络起来，我们不会抢快递公司的生意，阿里巴巴永远不会做快递。但是这个物流网起来可能会影响所有快递公司以后的商业模式，以前我们认为对的东西可能不对了，因为它完全基于互联网思考。”

“菜鸟网络”给人们勾勒出一幅宏伟蓝图：一个覆盖中国的智能物流网络，未来它将能实现中国任何两个城市之间购物24小时必达。

然而，这个计划也充满着令人好奇的矛盾：一方面口口声声说自己绝不做快递，另一方面，这只完全基于互联网思考的“菜鸟”，3000亿的投资规模却暴露出比做快递更大的野心。

第四章 得物流者得天下 当“菜鸟”遇上“亚洲一号大仓”

就在 “菜鸟网络”给人们带来巨大想象空间的时候，京东商城CEO刘强东带领他的部下们正忙着迎接“6.18”的到来，这一天京东商城将迎来10周年的生日，也将拉开新一轮的价格大战。

10年，京东商城从一个中关村的小公司变成了目前中国最大的B2C企业，它杀出重围的制胜法宝之一就是自建物流。

刘强东称自建物流是逼出来的，因为中国的物流基础薄弱。美国的物流已经有100多年的历史了，无论行业还是消费者都很成熟了，后来才出来了互联网和电子商务，而中国正好相反，中国是互联网和电子商务的发展造就了物流行业。所以，这种从虚拟向物理转换的过程成为了目前最棘手的问题。

5年前，当刘强东提出这个大胆的计划时同样令业界震惊。当时如同豪赌一般的35亿元的投资，引来无数人的质疑。经过5年的发展，京东的配送网络已经覆盖中国近300个城市，“亚洲一号大仓”也即将建成，由此，京东的配送速度将再次提升。

京东集团副总裁石涛称，自从自建物流后，很快就尝到了甜头，认识到自建物流可以成为他们的核心竞争力：“我们自己租仓，自己做仓里的设计，我们自己有车把这个货从仓运到我们配送站，让配送员去送。整个链条都在我们控制之下，可以给客户更好的体验。而且规模上来以后，物流的成本并没有成为我们在竞争上的一个劣势。”

第四章 得物流者得天下 陈平：物流元老的悲情落幕

作为中国物流行业的元老，陈平还没有到退休的年纪，然而，2012年他却被迫离开了他所熟悉的行业。

2012年3月4日，陈平曾发出这样一条微博：“公司解散了，阿里7000万，我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有领工资，我已经倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担，在此，真诚地向大家说一声：对不起了。”

“非常可惜，中国最大的电子商务公司和中国最有经验的物流公司和团队，一个专门为电子商务服务的快递物流公司，这么一个完美的结合，无论如何，不可能出现这个结果。这是我感觉很悲壮的一点，很惋惜的一点。”

陈平所说的“中国最大的电子商务公司”就是“菜鸟网络”最大的股东阿里巴巴，这个曾经带给他无限希望的公司。如今“菜鸟”正欲展翅高飞，而他却重重地跌落在地。回想20年来辛苦的创业，他感慨颇多。

1990年，陈平从中央美术学院辞职后自费到日本留学，看到日本宅急便的特殊商业模式——为老百姓收取包裹，他为之震惊并念念不忘。“当时我在日本留学的时候，宅急便那种为老百姓收取包裹的商业模式，已经在我脑子里面有点根深蒂固了吧。1993年回国的时候，就是照着这个模式，想把他复制到中国来，所以就一直念念不忘要做这个小件和老百姓的包裹。这是一直以来的一个梦想。”

1993年，陈平回国，在北京创办了“宅急送”，复制的就是宅急便的商业模式。同年，顺丰快递在广东开始了初创的征程，之后，四通一达相继成立。那时的快递公司主要基于市区的商务快件和短距离的大宗物品运输，虽然规模很有限，但这种新颖的模式让各分南北的几家公司迅速壮大起来，宅急送很快便跻身为国内快递公司一线品牌。

2006年，陈平参加了淘宝网组织的“西湖论剑”的供应商大会，看到了电子商务未来的发展，认识到快递物流的服务好坏直接决定网站和电子商务的服务好坏。

2007年，陈平逐渐有了危机感，认识到如果不改变B2B的商业模式，向B2C和C2C转变，未来可能会被市场淘汰，于是决定调整公司业务方向，发展以小件物流为主的电子商务业务。

然而，令人遗憾的是，陈平遭遇了内部危机，他赌气离开了宅急送。2009年1月4日，陈平在博客上发布《给宅急送全体干部员工的一封公开信》，宣布离开宅急送。

“再见了，这不是我的心里话，资本这张无形的手，挟裹着一些既得利益者，不知真理与谬误、良知与自私的昭然何时才能重归。于是我不得不离开这个让我魂牵梦萦的大家庭，在我即将进入50岁天命之年，去重新寻找在宅急送未实现理想的新途径。”

价格第一的电商时代进入末世，未来的战争来自服务，而最直接的体现就是物流质量决定着电商的命运。京东自建物流的速度和决心对一直在观望中的阿里巴巴产生了强烈的压力，这给陈平带来了机会。

陈平与阿里巴巴的合作在2007年就有端倪，他主要为淘宝卖家服务。2009年从宅急送出走的陈平，成立了“星辰急便”，陈平的定位就是为电子商务打造一个匹配的快递公司。

陈平的“云物流”打动了淘宝。所谓“云物流”就是打造一个平台，一头接收全国电商公司的货单，另一头接入平台的快递公司都可以来星辰急便拿订单，而星辰急便负责平台的维护和仓储的建设。

经过几轮磋商，阿里巴巴投资7000万，计划做物流的新型模式——“云物流”，以提高淘宝的竞争力，增强淘宝在未来市场中的发言权。陈平坦言，快递是个极烧钱的行业，“中国的快递行业需要像UPS那样的龙头企业来带动，这需要大的资金的投入”。为了实现超速扩张，陈平选择了加盟模式。仅用8个月时间，星辰急便在全国32个省份（包括西藏自治区）搭建了快递平台。

然而，看似完美无瑕的合作，却再度卡壳。

2011年11月11日，一个被称为“光棍节”的日子。在这一天，阿里巴巴在天猫上发起了光棍节全场5折促销活动。网民们度过了一个疯狂购物的狂欢节。当天，淘宝和天猫的总销售额超过50亿元。

光棍节的销量是平时的几十倍，但随之而来的又是物流爆仓。大量货品被积压在物流商的仓库中，往往要5到6天才能送到下一级配送站。消化光棍节订单，足足用掉了物流公司一个月的时间。这又一次引来无数消费者的抱怨。

有些市场，尤其诸如乡镇市场这样的偏远市场，业务量本来就小，而星辰急便又不具备品牌优势，它很难给加盟快递公司带来足够的订单。不赚钱，甚至还赔钱，加盟商就降低服务质量，甚至接其他公司的私单。

2012年初，由于发展过急，加上春节休假，导致大量货款无法收回，几百万的资金缺口让客户远离了这家新成立不久的公司。很快，陈平构建的理想帝国崩塌了。

第四章 得物流者得天下 物流：电商高速路上的鸿沟

如今，像小A这样的快递员对大多数人来说已经司空见惯了，然而，从穿着绿色制服、骑着自行车的邮递员到骑着电动车、背着帆布包的快递员，这种记忆的转换对于大多数中国人来说却只有区区几年时间而已。飞速发展的物流行业必然伴随着一些乱象丛生。

2009年底，就在陈平正忙着组建新公司的时候，南方的一场大雪引发了快递行业的一场危机。

大雪封路致使快递公司爆仓，仓库货品堆积如山。于是，快递公司封杀淘宝的传言开始流传，虽然申通等公司很快辟谣，不存在封杀一说，但确实已经没有能力接单，公司老总都开着奔驰宝马上街送快递了。但是，仍然有圆通等多家公司停止接收淘宝订单，要求涨价。网络上也布满了消费者的抱怨。

雪灾虽然是天灾，这不是快递公司有意而为，但中国物流效能低、规模小、抵御风险能力差等问题由此被暴露了出来。

据统计，在电子商务的顾客投诉中，来自于物流配送的数字一直高达70%以上。特别是在阿里巴巴的淘宝生态圈，大多数第三方快递公司奉行的是牺牲利润换取规模的策略，但低利润的陷阱只能靠降低服务品质来填补，物流成为淘宝脱不开的短板。

京东商城也碰到了类似的问题，用户对快递公司的投诉不断，比如送货的时间没有保证，对用户的服务态度不好，客户收不到货，或未按照承诺的时间送达，这严重破坏了用户对京东的良好印象。

客户体验的“最后一公里”是电子商务发展中至关重要的环节，它决定着电商的命运。在中国，与突飞猛进的电商相比，同样高速发展的物流，其步伐还是慢了很多。我们先看两组数据：

2012年，美国电子商务消费总额接近2900亿美元，比前一年增长了13%，中国网络零售市场交易规模超过1.3万亿元人民币，同比增长67.5%，增速约为当年社会消费品零售总额增长率的4.7倍。

根据国家邮政局公布的邮政行业运行情况显示，2012年，全国规模以上快递服务企业业务量完成56.9亿件，同比增长54.8%；业务收入完成1055.3亿元，同比增长39.2%。早在2011年底，淘宝方面已经透露出，目前有至少70%的网购依靠快递来完成，网购快递已占到全部快递业务量的一半以上。随着网络零售的发展，物流快递业几乎已经脱离于传统的交通运输行业，逐渐成为电子商务生态圈中的核心产业。

从以上两组数据可以看出，中国电子商务增速迅猛，而快递总额却并不大。

我们再看一看美国快递巨头UPS，其2011年的全年总收入为531亿美元。中国物流总收入刚刚超过1000亿元人民币，其中只有顺丰速递一家刚过200亿元。

这些数据说明我们的快递行业已经严重滞后，无法跟上电子商务发展的步伐。

虽然与电子商务有着无间关系的快递，当仁不让地仍属传统行业，它们不具备电子商务快速成长的天然优势，增长方式偏沉重。

这一点，曾长期牢牢占据快递老大位置，但在后浪拼推的竞争格局中逐渐走下坡路的中国邮政深有感触，其副总经理马占红表示，“随着整个的电子商务的兴起及外延式的增长，它对于仓储、开箱验户、代收货款等等这些附加值的要求越来越高，需要快递企业顺应发展。再有，网购客户对整个服务的敏感程度比较高，因为它关系到差评与好评，它要求提供稳定性的服务”。

尽管电商与快递站在一个战壕里，面对相同的用户——消费者，由于在产业链上的位置不同，他们也有恩怨纠葛不断，博弈过程中出现的罅隙有时导致快递服务大打折扣。

电商的大打价格战的野蛮生存方式，也从线上烧到了线下。快递公司数量急剧增长，出现同质性竞争，为争夺市场空间，他们也会打价格战。一些大电商利用快递公司之间的竞争，打压快递价格，快递公司利润越来越薄，已经进入微利时代。

快递物流咨询网首席顾问徐勇对此忧心重重，他认为快递公司的低价行为其实是违背价值规律的，“快递是一个竞争性行业，它应该像航空机票一样，旺季全价，淡季打折，现在淡季、旺季都是一个价格，违背价值规律”。

物流，越来越成为横亘在电商高速发展路途上的一个鸿沟，这也促使很多电商，如京东、1号店自建物流，连亚马逊也不例外，中国是亚马逊在全球唯一一个拥有自己配送团队的国家，它能够保证在16个城市为用户提供优质、高效的物流服务。

第四章 得物流者得天下 得物流者得天下

电子商务不能有任何一块短板，哪怕“最后一公里”的缺失，也是用户体验缺失的一万公里。只有那些看得清大趋势与新变化的人，才有机会抓住未来。

电商疯狂追求生死时速的战争，催促着物流行业走向“没有最快，只有更快”的极致，不但原来的快递大佬席卷其中，电商大佬们亦加快物流布局。

2006年，为配合网络卖家对邮费的承受度，阿里巴巴集团和中国邮政联合推出一款EMS的经济版产品——e邮宝。这款产品，因为取消了航运，采用全程陆运，价格和民营物流公司相差无几。通过与中国邮政合作，支付宝可以深入中国农村地区。

2008年开始，京东商城开始搭建配送团队，因为他们的货第三方快递公司不爱送。京东商城靠3C产品起家，一个订单动辄几千元，而付给快递公司的费用每单大概四五块钱。京东的管理层意识到了其中的风险：“这里面的风险就出来了。如果快递员带着货跑了，这个损失对快递公司来说太大了，他们不愿意赔付。另外，图书、服装不怕摔，但3C产品怕摔，这又给快递公司添了麻烦。摆在我们面前的只有自建物流这一条路。”

就在刘强东开始物流远征之前一年，凡客诚品的CEO陈年也意识到了这个问题。他把负责物流仓储的李红义叫到办公室，对他说：“你去做个快递公司吧。”然后，他给了李红义10万块钱。2008年4月，如风达无声无息地成立了，凡客自己做快递就是为能更好地服务他们的客户。

2010年，平台电商竞争更为激烈。除了淘宝、京东之外，当当、亚马逊、易迅网、1号店这些玩家也开始发力。仅靠价格战不够了，大家都差不多，要在服务上做文章了。于是配货速度成为新的竞争焦点，各大电商加大了物流建设的力度。

2011年，马云曾告诉台下的物流合作伙伴们，阿里将用100亿资金撬动200到300亿金融资本，建设一个全国性的立体式仓储网络体系。阿里巴巴将主要针对东北、华北、华东、华南等七大区域选择中心位置进行仓储设施投资，分别建设总面积100万平米的仓库。这个数字相当于32个鸟巢的面积。马云承诺，这些仓库将向所有物流公司、淘宝和天猫卖家开放。

同时，京东也在快马加鞭。2013年5月，京东推出“极速达”。每单快递费49元，从用户下订单到收货在3小时内送达，这相比“211限时达”的速度又提高了两倍。

对于苏宁来说，电子商务逆袭是决定未来命运的一战。2011年，公司董事长张近东自掏腰包35亿元，总共募资55亿元投入苏宁易购的网站和物流建设。苏宁同样把竞争的重心放在物流上。苏宁提出，到2015年，要在现有8个大型基地的基础上，再新建52个基地，使基地总数达到60个。

电商“物流竞赛”的火药味愈发浓厚。就在京东刚刚宣布推出“一日四送”服务和3小时送达服务之后。易迅网高调回应，强调“一日三送”无需加价的特点(京东的3小时送达需额外付费49元）。

“速度之战”日益惨烈，消费者是最大的受益者。但是，我们也会反思，短时间内迅猛发展起来的速度战是否是“梦想照进现实”。

正如快递物流咨询网首席顾问徐勇的质疑：“其实是恶性竞争的结果，是为了提高竞争的门槛。如果你做不到自建物流，市场份额会减少，那么大家把竞争的门槛进一步提高，提高速度。在美国一般是三到四天送到，那么很快的，第二天送到，但要付费。我们是人为地把送货速度提快了，电商是为了迎合消费者的冲动型消费，避免其在消费中改变自己的消费意向，尽快把东西送到消费者手里，这样就不容易退货了。对速度的过度追求，会造成排污、拥堵等一系列问题，也会造成很多社会资源的浪费。”

第四章 得物流者得天下 如风达：速度不是一切

在宅急送挣扎多年最后出局的陈平，经过三年多的面壁反思，认为导致宅急送转型流产的不是速度而是服务：

我就始终认为，宅急送的瓶颈是速度的问题，而不是平台的问题，这是我过去的一个误区。电子商务跟商务信函还是有区别的，电子商务要求的是入宅服务，你把东西送到我的家里来的服务，比方说，能不能让我退货，能不能让我换货，能不能让我试穿，能不能让我试用，而且能不能让我货到付款，能不能夜间送货？这些是电子商务决胜的一个要素，谁能够把入宅的这些服务做到位了，谁的口碑和品牌就响当当的了。

在物流上打速度战，就像整个电商圈子打价格战。纯粹的拼速度、价格是野蛮生长，是不可持续的，终极价值的归宿还要回到用户体验上来。

仓储平台和物流快递之间存在着密不可分的联系，解决好平台、配送和速度之间的关系是物流未来的发展模式！而就在京东与阿里巴巴的主战场之外，一个个差异化的分战场也精彩纷呈。

2008年陈年推出如风达，也是被“第三方物流不配合”逼出来的，“凡客作为一个品牌，最后一公里用户的感受对于品牌非常地重要。能够感觉到很多第三方公司不愿意进行一些更好地提升客户体验的尝试，比如说开箱试穿，上门去取货，还有尤其要忍受一些用户长时间地试穿，比如有的用户拿到产品以后，他穿完了会在办公室里面转来转去，问自己的同事说好不好看，来决定买不买”。

3年的时间，如风达从一家小公司，成为了快递行业里的服务明星，如风达最著名的服务是等待客户试衣。消费者在网上买衣服不能试穿，担心买砸。凡客就提供了免费当面试穿服务。

增加一个服务，就能增加成千上万个幽默或冷幽默的小故事。有些凡客的客户，一试就是一两个小时，快递员只能在外面等候；也有的客户一下订四五件衣服，试穿很久，只留下一件，其余的退货。

这是最极端的案例，毫无疑问，为了品牌价值，如风达牺牲了对速度的单向追求，这也是凡客自建物流的目的之一——不会有任何一个第三方物流公司愿意提供这样的服务。在如风达，有一整套统一化的服务标准，他们会对配送员进行定期培训，从表情到语言，从着装到危机处理，无微不至。

看似无端浪费时间的“免费当面试穿”，也让凡客拥有了忠实的客户。上海市一个客户购买鞋子时，反复试反复退反复买，配送员至少送了20多次，后来这个“挑剔麻烦”的客户成了凡客的粉丝，最多的时候订了四五百双鞋。

如风达的故事告诉我们，速度不是物流竞争的一切，针对不同的商品特点和人群需求制订特色的物流服务，是激烈竞争下的生存之道。

速度不仅仅是良好的用户体验，更是对客户的标准化承诺。对速度的理解，体现了不同公司对消费者需求的洞察和体认，这将最终决定谁是王者，谁会出局，越来越多的电商在物流上不但拼速度，更拼质量。

卓越亚马逊全国运输总监赵雄飞将速度之外的物流服务定义为超增值服务，“速度是物流体验的一个方面，物流还包括精准度、我们这个物流网络所能承载的商品，比如以前我们只送图书、光碟这种单一的产品，现在随着产品类别的拓展，有服装、鞋帽、手机、大家电，不同的这种产品，它可能都需要相应跟它匹配的、个性化的工作服务，比如大家电，有可能会涉及到上门安装，比如说服装会有这种试穿”。

第四章 得物流者得天下 快递逆袭：中国式跨界电商

2012年，电商物流的混战再次升级。当阿里巴巴信心满满地开始推进它的大物流战略的时候，那些与它一同成长起来的“小伙伴”们开始露出了三心二意的苗头。

顺丰、申通、圆通三大快递公司各自宣布进军电子商务。

顺丰公开宣称：“在物流业做大之后，顺丰将在电子商务和金融业务上开疆辟壤。”顺丰的高端食品网站顺丰优选现在已经拥有9个品类5000余款商品。产品定位为中高端食品，其中有生冷食品，顺丰优选因此单独建设了冷链仓储物流系统，针对的目标客户是高端消费人群。有人称这与顺丰做快递的路数相同——不做低价竞争。

与顺丰相比，申通要低调很多，他们宣称自己的目标对手是超市和便利店，申通要为用户提供8小时配送到位的生活必需品服务。他们不会涉足淘宝、天猫和京东的重头：服饰和3C产品。

电商现在看起来还是个外面光鲜实则苦楚的行业，盈利者寥寥，普遍陷入价格战不能自拔，经常以一线旁观者角色出现的快递行业为何偏偏要“趟这个浑水”？

顺丰优选总裁李东起给出的回答很经典，你要想知道梨子的味道，就要亲自尝一尝：“我们做的B2C的电商现在比较难做，因为它是食品，又是生鲜，又是末端的配送，做这个的主要目的还是为了提供物流服务。如果想做B2C，我们最好能够了解B2C，那就最好自己试一试。如果我们能把食品做好的话，那可能对整个B2C市场的服务会有很多体会。我们自己能够先感觉到这里面的痛苦和快乐，然后知道客人更重视什么东西。”

或许，实验背后，还有其他算盘。电子商务未来天地广阔，大有可为，物流公司希望凭借已有的物流优势，跨界逆袭电商，做好最后一公里，以分得一杯羹。

然而，舆论普遍不看好这些逆袭电子商务的快递公司们，因为电子商务不是简单的配送，更重要的是一个公司要有互联网基因。

的确，物流行业跨入电子商务存在很多瓶颈，如产品的持续性，供应链的深度能否保证；对用户的服务水平能否实至名归；是否熟悉电商在互联网上的运营方式？

不过，在这个产生无限可能的时代，一切都是未知。就像马云一开始被看做骗子，如今成了造梦大师。雷军不懂手机，刘强东不懂家电，陈年不懂服装，他们却成为业内卖手机、卖家电、卖衣服的高手。

我们唯一能确定的是，这个充满混乱的圈子还会持续混乱下去，彼此激战的边界更加模糊。

对此，李东起有一段精彩的比喻，“就像大海一样，我们物流企业在海里游泳，游了20年了，冷暖自知，发现这个市场营养越来越少，污染越来越重，所以游得也很累。有些电商他可能在沙滩上晒太阳，一看你们游得很热闹，也想进来，一起游一游。我觉得也挺好，大家一起游一游，通过优胜劣汰互相促进”。

电商与物流的界限日益模糊，两者互相渗透，这也算是中国经济的特色之一。

第四章 得物流者得天下 看得到未来，未必看得到结局

“物流竞赛”的火药味愈发浓厚。

电商在物流系统搭建上的竞争也在加速。2013年1月，阿里巴巴要牵头（菜鸟网络）的消息就被曝出，新公司设立和关键网络节点的选址工作早在那时就已启动。而5月，京东COO沈皓瑜对外宣称，其最大的物流项目“亚洲一号”将在今年年底投入使用。易迅网也紧随京东之后表示，其2013年将在全国新建十余个仓储配送基地。苏宁云商则表示，未来三年计划投入200亿建设物流。

在物流系统的搭建上，不同基因的电商选择了不同路径：平台基因的阿里巴巴选择集合现有物流公司资源为己所用，是轻资产模式；以自营起家的京东商场则不惜投掷35亿元建设“亚洲一号大仓”，是为重资产模式。

从阿里巴巴B2B到淘宝网再到天猫，阿里巴巴的电商业务一直是平台型思维，其在物流上的尝试亦是如此。无论是“物流宝”还是，阿里巴巴在其中都扮演平台的角色，将第三方物流、仓储集合起来。这种轻资产模式的特点使阿里巴巴免去了实体物流的建设成本，不过需要极强的资源协调能力和平台号召力。

而京东、苏宁代表的则是典型的自建物流的重资产模式，只是这种模式也正朝平台方向发展。以自营起家的京东正在物流上投入巨资，刘强东称将在物流上投入百亿。

一向贴着轻资产标签的电商，为何成为重资产？这是中国特色，也是中国物流快递行业相对滞后决定的。

物流混战已经拉开帷幕。但对陈平来说，这一切已离他越来越远。

陈平称，“中国物流业充满希望，但目前还处于军阀混战时期。如果再给我3年，我一定可以摸索、建立较好的物流快递商业模式。”

陈平的失败或许只是一个企业个案，他的战略思路并没有错，他心中曾经构建的蓝图正在展开羽翼，但会飞向何方？

现在还没有答案。

不论答案是什么，商战的规则十分残酷，看得到未来，未必看得到结局。踩中趋势不是创业成功的充分条件。在中国式跨界逆袭扰动电子商务的当下，物流的价值被充分认知。巨头竞逐下的市场，不同的基因将成就各自的特色。

物流与电商，第三方物流与自建物流，两股蔚然之风，正水乳交融，早无清晰的界限。风潮之下，所有故事盛衰结局，自有时间作证。

第五章 电商之路，资本之路 资本：天使的翅膀，还是上帝的鞭子？

当今中国的电子商务大战，也许是全球商界最为丰饶的、流动的盛宴。

在用户战、价格战、物流战的同时，还有一个隐藏在网页背后的战场，那就是资本之战。

资本为何而来，又如何离去？创业者，要具有怎样的商业智慧，才能让资本为我所用？资本又如何在充满风险的电商领域满意而归？

这个战场不为普通消费者所知，但它的每一次风吹草动都会波及众人的利益。

2013年8月 上海嘉定工业园区， “亚洲一号大仓” 的主体已经完工，即将进入内部安装阶段。这个面积18万平方米的大家伙是中国目前最大的单体仓储中心。“亚洲一号”是京东商城全国自建物流系统的一部分，随着这套新系统的建成，将会有更多的用户和商家享受到京东物流的快速。

自建物流提升了京东商城的竞争力。不过，当2007年刘强东做出这一决策时，却引起了巨大的争议。

争议的根源不是自建物流本身对与错。而是，包括刘强东本人在内，所有人都很清楚，这对资金的需求不是一亿也不是两亿，它很可能是一个资金的无底洞。

不过，此后的京东从来没因为资金问题，让前进的速度有片刻迟缓，在资本市场上一轮高过一轮的融资，为奔跑中的京东源源不断注入新的能量。2011年15亿美元的融资，至今还保持着中国电子商务的最高融资纪录。

刘强东是中国电子商务的一方豪杰，也是资本市场的超级玩家。

资本是从事一切商业活动的基石。与传统商业不同，电子商务对资本的依赖程度超越以往，它消耗资本的规模和速度，也是人类商业史上前所未有的。

安迪大洋投资管理公司（美国上市公司）董事长安迪·樊认为，“电子商务的发展，包括互联网的发展都是靠资本支撑的，资本在这个电子商务、互联网的历史过程中，起了非常关键的作用”。

当今中国的电子商务大战，也许是全球商界最为丰饶的流动盛宴。几乎在每一家电商公司的背后，都伫立着资本的身影。

当当网创始人李国庆认为，正是中国电子商务的高速发展吸引了大量的资本。“电子商务能够迅速成就两三个大的企业。办一个企业，规模25%的增长就叫高速增长。我们电子商务是100%、50%的增速，是飞速成长，即使是亏损了，但是仍有魅力。大家看到有几个大企业能够占据电子商务，这是投资人热情、创业者冲动的原因”。

小米创始人雷军认为，资本缩短了电商与商业市场的距离。“这是传统商业无法想象的，电子商务是一个非常烧钱的事情，无论是凡客、京东，还是淘宝，都是海量资金支持的，你开个服装店，有人给你四五亿美金吗？不可能。电商的快速成长，也是用资金来换速度，若没有巨额资金支持，电子商务就无法实现快速的大规模的成长与积累”。

资本为电子商务插上了飞速发展的翅膀，也为电商大战的各方提供了弹药。不过，我们在感受资本光辉的同时，也被它逐利的天然本性刺痛双眼。在资本战场，企业家引入资本、驾驭资本的能力和智慧将直接决定着企业的兴衰存亡。

在资本与企业的博弈中，马云有一个观点，一流的企业家控制资本，二流的企业家被资本控制。大多数企业家都试图跻身一流企业家的行列，以避免被资本玩弄于股掌之间，然而，往往事与愿违。

第五章 电商之路，资本之路 王峻涛：成也资本，败也资本

这张照片拍摄于2000年9月10日，照片中的五个人是当时中国互联网的代表人物，他们受邀来到杭州，参加第一届“西湖论剑”。沉溺武侠的马云创办了这个以互联网为主题的论坛，他认为互联网就是江湖，他甚至把金庸也请到了现场。

五位嘉宾中，只有两位从事电子商务，一个是从事B2B的马云，另一个是从事B2C的王峻涛。另外三位分别是新浪王志东、网易丁磊、搜狐张朝阳。

此时王峻涛的心情一定是复杂的。因为，就在两个月前，8848千辛万苦等来了中国证监委批准其赴美上市的批文，但华尔街风云突变，B2C模式不再受到投资者的追捧，在纳斯达克，就连亚马逊的股价都步步下挫。

1999年，8848以迅猛之势拿到6000万美元的风险投资，成为中国电子商务的王者。但是，投资者持有股权超过50%，也注定了8848风光无限背后有暗流在涌动。

为了8848顺利上市，王峻涛一再让步。这种做法，导致的结果是王峻涛失去了的不仅是股份，还有在企业中的话语权。

为了迎合华尔街投资者的口味，获得更高的估值，股东们做出了一个极其愚蠢的决定：把8848包装成B2B。

所有人都知道，8848的主营业务是B2C，而且在当时几乎处于市场垄断地位。王峻涛作为董事长，此刻却没有话语权。经过几轮风险资本的注入，王峻涛和管理层原本就不多的股权早已被稀释。此时8848的股权结构中，除了北京联邦，最大的股东就是以“IDG资本”（最早进入中国的国际投资机构）领衔的国际风投组合。

巨额的资本注入让8848这个原本只有16个人的公司很快有了来自微软的 CEO（首席执行官），来自华尔街的CFO（首席财务官），有了自己独立庞大的仓库。8848从北京联邦公司的一个电子商务部门，发展成一个占据市场主导地位的B2C电子商务公司。然而，迎来风险资本之后，王峻涛又不得不面对一个残酷的现实，他已无力主宰这个充满希望的公司。

8848倾注了王峻涛和管理团队太多的心血，也承载着他们对互联网的太多理想。面对现实，看上去温文尔雅的王峻涛并没有妥协。

激烈的争论之后，双方得出一个折中的办法：8848将B2C业务拆分出来，单独以B2B的概念上市，以此迎合华尔街的口味，获得更高的价格。只有这样，这些风险资本才能获得更高的收益。而分拆出来的B2C业务则由王峻涛另找投资人买下，自己经营，这就是后来的MY8848。

“西湖论剑”结束后不久，王峻涛带着家人前往海南度假。在海南，他为8848的B2C业务找到了买家。

然而，国际资本市场瞬息万变。就在8848被费尽心思包装成B2B模式时，它也失去了上市的最佳时机。而售出后的B2C业务也因为买家后续资金不足，最终难以为继。

2001年8月8日下午4时8分，王峻涛向外界公布了自己的辞职声明。

2001年10月21日，第二届“西湖论剑”在杭州香格里拉饭店礼堂开讲。此时，王峻涛的身份已经变成西单电子商务有限公司首席执行官。此后，王峻涛没有再参加“西湖论剑”。

在信任、支付和物流尚未完全解决的年代，8848已经占据了超过70%的市场份额。如果它按照原本的方向发展，或许今天中国的电子商务会是另外一番格局。

正如我们前面一再提起的，1999年中国电子商务环境还不成熟，还不具备支撑8848急于做强做大的土壤。不过，也不可否认，是资本把8848推向了新的漩涡，最后在资本的牵绊下，8848轰然倒塌。

资本是把双刃剑，它一方面挥着天使的翅膀，在企业嗷嗷待哺时及时地为企业输送血液，以维持企业的生存或规模扩张。但是，投资者更是上帝的鞭子，他们催促企业快速成长并最终上市，以保证他们在最短时间内收益最大化。在投资回报的压力下，一些资本会介入企业的管理，改变企业的运行轨迹。还有一些创业者，由于股权被不断稀释，也有可能被驱逐门外。

即便如此，创业者们依然离不开资本。就在8848成立的1999年，李国庆在北京的地下室创建当当网，马云和他的18罗汉在杭州自己家里创办阿里巴巴，2000年雷军和陈年创建卓越网。大量的资金需求让这些创业者别无选择，他们无一例外地和资本走到了一起。

第五章 电商之路，资本之路 马云：进退有度

滨江区是杭州的高新技术开发区，图片中的这栋高楼就是阿里巴巴B2B业务的所在地。今天，整个阿里巴巴集团已经有超过24000名员工。2012年，淘宝天猫“双十一”当天，阿里巴巴用13个小时38分钟贡献100亿的GDP，超越了2011年美国电子商务行业的最高纪录。

13年前，谁也不会想到，阿里巴巴会有今天的规模。

1999年的3月，在杭州市文一西路176号的湖畔花园，一个个子不高的男人带领着十几个人开始了阿里巴巴的创业之旅。

一百多平米的房子里，两台电脑，几张破旧的桌子和一个烧煤油的取暖器，员工每顿吃6块钱的盒饭，后来降到了4元。几个月后，甚至连几百元的工资也发不出来了。

以凑来的50万元创办阿里巴巴的马云和十几位创业伙伴，很快发现，即便大家很节俭，50万元还是不经用。当时，对新浪、搜狐等网络巨头来说，50万元可能只是一笔广告费。对于马云和阿里巴巴来说，却是全部。

资金有限，马云和创业团队只能是节约节约再节约。外出办理公司事务，大家不舍得打车，几乎都是采取免费的步行。有一次，大家出去采购，回来路上，发现东西太多，没有办法搬走，只好破例打车。

站在路旁的他们，对着马路上的出租车招手。看到停下的是一辆桑塔纳，他们摆手不坐。最后终于等到一辆夏利，大家才坐上去。为什么选择夏利不坐桑塔纳？就是因为桑塔纳每公里比夏利贵两元钱。

融资成了摆在马云面前最紧迫的问题。对于银行，像阿里巴巴这样的小公司还不敢奢望能获得一分钱的贷款。风险资本成为马云唯一的选择。

在杭州的一家高级酒店，马云见到了第一家风险投资机构。对方开出了数百万美元的价格，不过对方也提出了条件，要获得阿里巴巴的控股权。

面对唾手可得的巨额资金，马云并没有立刻答应，而是到楼下走了一圈。回来后，他拒绝了对方的投资。除了控股权的考虑，马云还会考虑风险投资带来的其他资源。马云一口气拒绝了38家风投。

马云清醒地知道，有些东西比资金更加重要，在互联网这个江湖，一招一式都要倍加小心，尤其在自己还很弱小的时候。

就在马云即将陷入绝境时，一个人的出现给阿里巴巴带来了转机。这个人就是蔡崇信。

从学历来看，蔡崇信是不折不扣的高端人才，拥有耶鲁大学经济学学士和耶鲁法学院法学博士两个学位。1999年5月，他代表瑞典投资公司iab来中国内地寻找投资项目，到达杭州时，想到了《福布斯》杂志报道的阿里巴巴英文网站。第一次见面，蔡崇信就被马云的人格魅力吸引。半个月后，他向公司汇报项目考察情况后，带着太太再次来到阿里巴巴。

这一次，年收入数十万的高级职业经理人蔡崇信，成为每月500元工资的“阿里巴巴人”。蔡崇信的加入，为阿里巴巴注入“国际因素”，构架起阿里巴巴与资本世界的桥梁，在引来高盛牵头的500万美元投资后，又帮助阿里巴巴完成更多轮的融资。

在获得高盛500万美元投资的第二天，马云又在北京见到了一位他做梦也想不到的人物。

孙正义，韩裔日本人，亚洲首富。1980年，年仅23岁的他创立软件银行公司。从1995年开始，孙正义陆续投资雅虎3.55亿美元。见到马云时，软银集团公司拥有的雅虎公司股份市值为84亿美元。

这次会面实际上是一次投资选秀，除了孙正义，还有软银中国执行合伙人薛村禾、凯旋创投创始合伙人周志雄。此时的马云刚刚获得500万美元的投资，在他看来这是世界上所有的钱加起来的。因此，在孙正义等投资大佬面前，马云只是拿着半张纸，用6分钟的时间讲了他对电子商务的看法。

眼光毒辣的孙正义当即决定，向阿里巴巴投资。

20多天后，日本东京，马云和孙正义达成协议，软银孙投资阿里巴巴3000万美元，占30%的股份。

回国后，马云后悔了。30%的股份意味着资本的意志将可能决定公司走向，管理层话语权将受到削弱。于是，马云立刻给孙正义写电子邮件解释说：“按照我们自己的思路，我们只需要2000万。”

就在阿里巴巴获得2500万美元的融资，准备大干一场时，互联网泡沫破裂。从2000年4月起，纳斯达克指数开始暴跌，熊市寒冬开始了，就连当时风头正盛的8848也停下了上市的步伐。当很多互联网公司陷入困境，甚至倒闭时，阿里巴巴却已经获得了充足的粮草，它在寒冬里闭门修炼，静静等待春天的到来。

2002年11月16日，广东省佛山市禅城区一位中年男子突然出现发烧头痛、干咳乏力等症状。这是中国内地的第一例非典病人。从2003年春天开始，疫病开始肆虐中国。疯狂的疫情冲击着传统零售业。然而，对于电子商务来说，这是个绝佳的机会。

2003年5月10日，阿里巴巴旗下淘宝网上线，这个免费的C2C网站后来创造了多个中国电子商务的奇迹。

第五章 电商之路，资本之路 “资本家应该围着企业家转，而不是相反”

不论身处绝境还是手握重金，马云对于资本的态度总是十分小心，他讲究战略和战术，有时舍去是为了得到，“资本应该围绕企业家转，而不是相反，我永远不会被控制，否则我宁可不干，我希望自己能够作为一个独特的企业家，勇敢站出来与资本进行周旋”。

在阿里巴巴，最重要的是客户，其次是员工，然后才是投资者。

这一点，李国庆与马云惺惺相惜，“不要过分地要资金，要资金太多，自己就被稀释太多。不是利益问题，而是公司决策权，在这一点上我是始终坚持的”。

8848与阿里巴巴，同样是电商的领跑者，但他们的结局相差千里。除了他们商业发展路径的不同，8848一开始就是气势磅礴，阿里巴巴则是步步为营，等候时机，更重要的是他们与资本博弈的手法不同。

企业初创期，对股权的过度稀释是冒险的行为。中国大部分企业在初创阶段，有着明显的企业家个人色彩。企业家本人对商业的洞察力、人格特质、缔造强势的企业文化以及逢春便疯长的百无禁忌，有利于企业冲破藩篱，创造市场经济的实践样板。一旦在企业初创期就剥夺了创始人的主导权，且创始人又擅长技术或创意，那么VC（风险投资商）就可能重新设计商业路线，空降管理者。对于大部分企业，被VC大刀阔斧变革的企业，往往后天失调，反而失去了创业初期的内生力量。

被称为“中国风险投资之父”的成思危指责风险投资太急功近利了，他认为风险投资应该是把鸡蛋孵成小鸡，再把小鸡养大卖出，从投入到产出一般需要3年到7年的时间，而不是孵出小鸡就给它吃激素或者注水，然后赶紧把它卖掉。如果企业的理想是放长线钓大鱼，而投资者又心急，经营者与投资者之间难免背道而驰，到时只能落下个两败俱伤的尴尬下场。

1999年的阿里巴巴，尽管是一个弱小的公司，但马云不畏资本，与风险投资商讨价还价，毫不妥协，最终以阿里巴巴不同之处打动了投资者。

20世纪90年代末，互联网势头正猛，充满喧嚣与浮躁，雅虎、亚马逊等成为人们创业的标杆，众人竞相模仿。马云认为与其单纯地把美国模式搬到中国来，大家千军万马挤独木桥，不如剑走偏锋，借助现有的网络势头，重新找一个市场盲点——冲着中小企业去，不抓鲸鱼只抓虾米。马云的模式创意，使其创业团队打开了真正的阿里巴巴财富之门。

对于不少“唯技术主义”的企业，当他们为自己的一门技术而欣喜若狂时，可能会忽略技术延伸出的商业需求。对技术狂热的追求盖过对正常市场需求的分析，那么技术再精湛，也不是一种优秀的商业模式。正是基于对这一点的认识，马云和他的阿里巴巴才一步步从平凡走向卓越，最后成为中国电子商务的标竿式企业。

第五章 电商之路，资本之路 刘强东：绝不退让

2006年10月的一个晚上，已经奔波了一整天的刘强东还是一无所获。如果再没有新的资金注入，他只能眼看着刚成了两年的公司因为资金周转问题，停止快速增长的势头。此前，京东已经接受了一家河南企业的投资，不过这家公司因为自身业务战略失败，突然从京东撤资，这让京东的资金链立刻紧绷了起来。

晚上10点，在北京的一家高级酒店，刘强东见到了今日资本总裁徐新。对于刘强东来说，这或许是最后的机会。

徐新回忆道，“我们是十点见面，一直谈到凌晨两点。当时我就觉得这哥们能投，有两件事打动我，一个是他的销售收入，一分钱广告不打，每个月增长10%以上，第二点觉得老刘这个人挺诚信的”。

刘强东还有一点，让徐新印象深刻：“他商业洞察能力挺好的，用户跟踪得很好，经常是回一个帖子回去睡觉，想起来又一个帖子。我还以为他不怎么睡觉呢！”

2007年8月28日，就在徐新和刘强东第一次见面的饭店，今日资本宣布向京东商城投资1000万美元。

就这样，刘强东获得了第一笔真正意义上的风投。不过这1000万美金是有代价的。这就是后来坊间所说的对赌协议。未来五年，京东的发展速度，每年不得低于100%，如果做不到刘强东要拿出股份给今日资本，如果刘强东赢了，今日资本要拿出股份给刘强东的团队。

获得首轮融资之后，京东商城迅速增加品类，数码产品和手机很快上线，增长迅速。一年翻了三番，第二年就达到第三年目标了，徐新承诺拿出18个点，发到公司期权里，为京东吸引了大量优秀人才。

这是刘强东第一次和风险资本签署对赌协议，也是最后一次。这个从上大学时就开始规划自己职业生涯的人，是不会接受别人主宰自己的人生的。和马云适当放弃的策略不同，刘强东既不会放弃对公司的绝对控制权，也不会放弃巨额的资本。

2008年9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟公司宣布申请破产保护，经济危机爆发。此时京东的首轮融资已经消耗殆尽，资本市场的冷暖让刘强东彻夜难眠。

就在这时，今日资本、雄牛资本及亚洲投资银行家梁伯韬的私人公司对京东商城联合注资2100万美元。

再次融资的刘强东已经非常谨慎，合同的拟定细致到每一种可能发生的状况，他们邀请来自中国大陆、中国香港和美国三大知名律师事务所的律师，对融资合同逐条审阅。合同中规定，在公司运营层面和高管任命上，投资者没有任何权利。几百页的合同，每一页都要签字，仅仅这项工作就进行了四个小时。

B轮融资之后，京东的董事会也开始扩容，早在今日资本进入之初，共有三个席位，京东占两席，现在席位增至5个，投资者占两个，京东占三席。自首轮融资之后，拥有董事会的绝对控制权成了刘强东接受资本的前提。

2009年11月20日，在刘强东的家乡江苏省宿迁市，京东商城全国客服中心落成。这座6000平方米的客服中心每天24小时不间断运营，一天接听超过400万通电话，为全国的用户提供售后服务。

同时，在上海嘉定工业区，京东商城“亚洲一号大仓”开始动工，这个18万平方米的建筑是全国最大的单体仓储中心。从此，京东迈出了自建快递公司的第一步。所有建设资金，全部来自2009年的B轮融资。

巨额的资本消耗让京东保持快速的增长，而日益庞大的体量却吸引了更多资本的目光。即使京东的战略不断遭到质疑，但刘强东却总能引来更大的资本入局。

2010年1月，京东商城C轮获得老虎环球基金1.5亿美元投资。

仅在一年之后的2011年，京东又获得了来自俄罗斯投资者数字天空技术(DSt)、老虎基金等共6家基金的D轮融资，金额是C轮的十倍，15亿美元。至今，这仍然是中国电子商务获得风险投资的最高纪录。

不断地烧钱，不断地追加投资，京东如同一个资本黑洞，这让很多业内人士担忧不已。就连徐新也坦言曾经打过鼓，“我们2006年底、2007年初给了他1000万美金，后来成长特别快，收入远远超过我们预料，但就是不赚钱。后来又没钱了，我们就给他贷款，给到后来我们自己心里也有点发毛，后来再融资，正好碰到2008年金融危机，一直融不到钱，后来我们又加了800万”。

对于向京东不断追加投资这件事儿，徐新是这样解释的，“我心想我投一个新的企业家我不了解他，我还要做调研，这个风险也很大，这个我都很熟悉了，我们应该把鸡蛋，所有鸡蛋放到一个篮子里，把它做个铁篮子打不烂，这一直是我们的风格，所以我们很喜欢追加投资”。

2013年2月17日，京东商城的员工们收到一封来自刘强东的邮件。刘强东在邮件中说，京东再次融资7亿美元。京东商城已经共计获得超过23亿美元的融资。

物流和各类促销战消耗了大量资本，规模还在扩张，但是京东商城仍未实现盈利。面对日益同质化的B2C电子商务，京东也开始了在传统媒介投放大量广告。

刘强东相信，希望就在前方，京东的上市之路已不再遥远。

第五章 电商之路，资本之路 雅虎与阿里巴巴：天作之合，还是生死冤家？

2005年8月11日， 雅虎和阿里巴巴合作的新闻发布会正在举行。

不知是巧合还是刻意的安排，这一日正好是中国的情人节，七夕。雅虎和阿里巴巴宣布合作。

雅虎以总计6.4亿美元现金、雅虎中国业务以及从日本软银公司购得的淘宝网股份，交换阿里巴巴40%普通股和35%投票权，总价值10亿美元。

此时，淘宝和来自美国的电商巨头eBay在C2C领域激战正酣，淘宝的免费政策让eBay毫无还手之力。

获得雅虎的资金之后，阿里巴巴宣布投入10亿元人民币，再免费3年。

一直在旁边观战的李国庆指出：“他不拿10亿美金，eBay能给打出中国吗？eBay的全球总裁到上海督战，结果发现还是打不过，撤。（淘宝）有雄厚的资本。”

雅虎的注资不但让淘宝击败了eBay，还缓解了老股东的套现压力，并从孙正义的手里收回淘宝的股权。曾经，对于资本，马云小心翼翼，现在他已经开始尝试资本运作了。

然而，资本并不是马云选择雅虎的唯一理由，他更看重雅虎的技术资源及其在全球的影响力。

对此，马云自己的说法是：“一定要去利用好社会上所有已经存在的资源去发展，懂得用最小的资源，去最大价值化做你的企业的价值。”

事实上，电商圈的战略投资意义的合作已极为常见，不少异军突起的后起之秀，大多有个 “富爸爸”。

2007年开始，腾讯投资易迅，易迅成为腾讯电商的一员；2012年5月，梅西百货公司向中国在线零售公司佳品网投资；2012年，全球最大的零售企业美国沃尔玛正式控股1号店。

无论是腾讯、梅西百货还是沃尔玛，这些投资者都是业内巨头，不但资本丰厚，且拥有巨大的品牌营销力与物流、用户群等延伸资源，这些都为后起的电商们提供了防护盔甲与搏杀利刃。

易迅负责人卜广齐称这是他们从资金策略到资源策略的转型，“第一点，腾讯在国内目前拥有最大的用户量以及最大的网络流量，这是它的先天优势。现在看的结果还是不错的，易迅从2010年到2013年整个用户的流量成长非常快；第二点，腾讯是国内在互联网应用上面技术能力层面比较强的企业，本身员工有两万多，绝大部分属于技术人才，另外在云计算这些比较高精尖技术以及互联网资源上的沉淀也比较深；第三点，腾讯因为本身的盈利好，账面上有大量的现金盘着不动”。<bdo>?９９ｌib.</bdo>

佳品网创始人杨培锋同样认为，梅西百货这个百年品牌对佳品网发展意义非凡，“我们在海外市场的影响力骤然增加，我们通过梅西百货与更多的品牌建立了合作关系；除此之外，梅西百货也跟我们分享了他的运营理念，在理念上他们一切以用户为本，这点给我们的印象非常深刻”。

一直想做网上沃尔玛的1号店董事长于刚，把沃尔玛的入驻看作是一场共赢的商业合作，“对于沃尔玛，这是对它进军中国电子商务的一个策略，它看中了中国的这个电子商务市场与零售市场，也看中了1号店在供应链管理、团队、创新、商务模式方面的优势。对于1号店，则是一个非常好的学习过程，不只是接受理念和学习，还可以有供应商的资源、物流资源、品牌资源等方面的分享”。

资本合作看起来完美。不过，素有大嘴之称的李国庆说过一句煞风景的话，“因为有了一个有钱的爹，成了富二代，但不是亲爹，都是干爹”。这意味着，资本和企业之间的一团和气甚至亲密无间都是表面的，一旦风云突变，分歧和争端就不可避免。

在很长一段时间，雅虎和阿里巴巴的合作被认为是天作之合。当所有人都认为王子和公主从此幸福地生活在一起时，却不知道，在马云的头上，还悬挂着一把利剑，这把利剑理论上能斩断马云对阿里巴巴的控制权。

在雅虎和阿里的合作协议里，有这样一条约定：2010年10月后，雅虎有权在阿里巴巴董事会已有的四席中再为自己增加一席。这样雅虎与阿里巴巴同时拥有两席，第五个席位则属于软银。同时，雅虎的投票权从35%升至39%，而阿里巴巴的投票权从35.7%降为31.7%，软银保持29.3%的经济权益及投票权不变。按照协议，雅虎还有权力更换掉马云这个CEO。

马云认为，雅虎无论如何是不会更换自己这个CEO的，因为雅虎的CEO是杨致远。

多年来，杨致远和马云之间一直保持着亦师亦友的关系。杨致远是马云的创业偶像。1995年，马云推出的中国黄页，目标就是将其打造成中国的雅虎。1998年，第二届世界计算机博览会在北京召开，作为华裔互联网“明星”，杨致远受邀作“从I广告中获取盈利”的主题演讲。当时，马云曾经陪伴杨致远游览长城。

1999年，创建阿里巴巴时，马云还曾给远在美国的杨致远写了一封邮件。在邮件中，马云还是依旧热情，他问杨致远：“你觉得阿里巴巴怎么样？也许有一天阿里巴巴和雅虎这两个名字配在一起会很好。”

2005年5月，马云、杨致远和Ut斯达康中国CEO吴鹰等人在美国高尔夫球场上打球。在球场上，就吴鹰和马云谁打得远这件事进行了一场打赌。所有人，只有杨致远赌马云会赢。结果，瘦小的马云真的打赢了吴鹰。

打完球，杨致远笑着对马云说：“我们把交易定了吧。”就这样，阿里巴巴和雅虎走上合作之路。

不过，2009年1月杨致远突然辞去雅虎CEO一职。这完全出乎马云的意料。新任总裁巴茨上任后，对马云负责的雅虎中国表现出极大的不满。裂痕就此开始。最终，支付宝事件让雅虎和阿里巴巴的关系彻底恶化。

2010年6月到8月，阿里巴巴管理团队单方面把支付宝全部股权转让给马云的私人公司浙江阿里巴巴，以此获得中国央行颁发的第三方支付牌照。马云的这一举动惹怒了雅虎。不过最可怕的是五年前的约定到期。

9月份，马云提出要回购雅虎所持阿里巴巴的股份，但遭到雅虎CEO巴茨的拒绝。这已经不是马云第一次提出。不知是身体的病痛还是来自雅虎对阿里巴巴控制权的威胁，马云的热情似乎没有往日那样高涨。自从9月份双方中止谈判以来，马云能做的就是等待。10天之后，雅虎传来消息，巴茨表示，不会进入阿里巴巴董事会。

2012年9月18日晚间，经过漫长的谈判之后，阿里巴巴集团宣布，将以63亿美金现金及价值8亿美金的优先股，回购雅虎手中持有阿里巴巴集团股份的50%。同时，阿里巴巴集团将一次性支付雅虎技术和知识产权许可费5.5亿美元现金。在未来公司上市时，阿里巴巴集团有权优先购买雅虎持有股份的50%。

作为交易的一部分，雅虎将放弃委任第二名董事会成员的权力，同时也放弃了一系列对阿里巴巴集团战略和经营决策相关的否决权。

阿里巴巴为引入雅虎的资本付出了代价。不过，在资本的支持下，今天的阿里巴巴集团已经拥有了电子商务领域无人撼动的地位。

马云曾被公众问及：“请问您最恐惧什么？”

马云回答：“最恐惧什么？我最恐惧什么，好像没有什么东西是我最恐惧的。”

马云之所以无所畏惧，是因为他和他的阿里巴巴足够强大。

第五章 电商之路，资本之路 团购网站之殇

2012年年初的一天，任春雷从地下车库下车，脚步迟缓地走在楼梯间。任春雷知道，他必须去面对，因为他并没有逃跑，抛弃团宝网的是投资者。

时光回到两年之前，任春雷的脚步却是风风火火。

2010年初，任春雷意识到团购网站在中国刚刚兴起，速度成为此时所有创业者唯一的追求。“如果行动迟缓，你就会被淹死”。

他当时就想了一点，呼叫中心。这是周六想通的一件事情，周一一上班就开始安排这件事情。

“公司直接一次性地采购了一批手机卡，周一一上班员工把自己手机里的卡拔掉，换上公司的手机卡向客户打电话，向外辐射，从北京、广州到上海……所有的省会城市都开始铺到了”。

任春雷是3月8号开始行动的，到4月底，他们已经覆盖到了30多个城市，到6月8号，也就3个月的时间，团宝网在国内已经覆盖到了100座城市。

速度就是如此之快。

团购的火爆也吸引了资本的注意力。今日资本总裁徐新形容团购之火爆为干柴遇烈火，“消费者每天上去看（有哪些团购），商家总算找到一个可以引爆的广告，特别是服务行业”。再加上团购鼻祖美国高朋网的奇迹给了投资者美好的想象。就在4月份，一家中国基金很快决定投资任春雷的团宝网。

任春雷的风风火火只是2010年团购大战的冰山一角。美团网CEO王兴回忆称，“当发现一个新的模式的时候，大家非常激动，有很多人创业、很多人投资，大家一窝蜂地上”。

到2010年底，中国超过1500家团购网站成立。最快时，一天就有10家诞生。2011年，高朋网进军中国。随着高朋的进入，中国团购网站掀起了新一轮的竞争。一时间广告大战、口水大战、人才争夺大战接连上演。

2010年之前，团购网还是异质性较高的蓝海，但2010年之后，由于创业者、投资者一蜂窝地扎堆，蓝海变成红海。

互联网的疯狂再次上演，2000年互联网泡沫破裂的影子依稀可见。就在中国的团购网站在资本的支持下互相厮杀时，美国的资本市场正在悄悄发生变化。

因为两家在美国上市的互联网公司制造假账，美国监管部门正计划加强对中国公司的监管。另外，6月底美国涉及6000亿美元的第二轮量化宽松措施到期，但没有接着推出第三轮量化宽松的意图，这使资本市场过剩状况缓解。

激烈竞争的背后是大量的资本消耗。一直以来，完全依靠资本生存的团购网站终于暴露出脆弱的肋骨。

和很多其他网站一样，在资金消耗殆尽时，团宝网的资金链也即将断裂。任春雷每天为资本焦虑和四处奔波，“每天每天，一直都在谈判，从来就没有停过，从九月份之后每个月都在要钱，整个大环境一发不可收拾，月月在收，月月在变冷”。

2011年，满足了投资人“裁员70%～80%”的要求，任春雷又收到来自投资人更加苛刻的要求：投资总额从数千万元缩减一半，团宝网发给被裁人员和供货商的款项，只能是100万元。

尽管如此，2012年除夕夜，在与投资人商定的最后期限，任春雷依然没有等到追加投资。投资人认为他们的投资短期内得不到回报，或者短期内看到回报的可能性越来越小。

接下来要发生的一切，他已有所预知。

为偿还欠薪和债务，任春雷抵押了房产，又以稀释股份为方法促使投资者拿出数百万元。

然而，初创者的焦灼与努力，并未能挽救团宝网的颓势，团宝网一败涂地。

团宝网遭遇的危机，不仅来自投资者的断粮，也来自商业模式的简单粗暴，缺乏创新。

2010年兴起的团购网站同质性非常高，没有门槛，也没有对消费群体进行区隔，消费者只对团的产品、价格有忠诚度，对团购网站没有忠诚度，哪家的价格低就涌向哪里。而且产品质量参差不齐，消费者投诉抱怨不断，媒体负面报道铺天盖地。新鲜灵动的团购模式，逐渐沦为批发残次品的尾货市场。

王兴，任春雷在头几个月最大的对手，与任春雷在同一个月创业、商业模式一模一样。就在其他网站疯狂扩张时，他却并不急于融资，而是专注用户体验，不断创新。当任春雷面临困境时，过去几乎从未坐上中国团购业头把交椅的美团网一跃成为行业冠军，势不可挡。

美团网的投资者沈南鹏认为王兴是一个耐得住寂寞的人，“他没有为外面那些所谓资本市场的泡沫或者花花绿绿的世界分散他的精力，他也没有急于上市。而且，在行业竞争最激烈的时候，他的不少竞争对手去做产品实物公司的团购，但这个恰恰不应该是团购公司关注的。因为实物最后的折扣很难做得很大，真正能够做好的，将来能够从商家得到溢价的就是服务，比如餐饮、教育。他在过去三年当中，从来没有想过大规模收购兼并，而是考虑怎么把内部的服务体系做得越来越好”。

王兴的专注与不浮躁，相当部分源于他注意保持与资本的适度距离。王兴如此说道：“并不是一下子拿一大笔钱，立刻砸下去，立刻就行了。资本只是企业成长过程中需要一些外部力量，一些外部支持，最根本的还是说您是否满足客户需求，您是否帮助团队成长，这些事情是我花更多时间去做的，而且是需要持续去做的。”

一位在投资界和电子商务界侵染多年的网络达人称：“普遍的创业者也好、投资者也好，他们的浮躁和急于求成是整个社会的现象，所有人都这样，都愿意一天就把一辈子的钱赚足了，人人都这样，我认为是一个社会普遍的风气的问题，不是一个简单的投资者，也不是一个简单的创业者。”

一个急于求成的投资者，加上一个急于求成的创业者，一加一的效果恐怕不尽人意，甚至是负的。这就是团购网站泡沫破裂的原因所在。

与刘强东的强势和坚持、马云的谨慎和自信相比，任春雷是激进的，对资本的过度依赖让团宝走向了失败。

在成功和失败之间，创业者如何使用资本有时比获得资本更加重要。

<h3>团购乱象</h3>

一位消费者，在某团购网站上团购一个项目：去草莓园摘草莓。

等到这位消费者到达草莓采摘园后发现，一片狼藉的草莓园里，根本没有草莓可摘。气愤不已的消费者随即打电话给团购网站客服，当提出希望退款的要求时，却被告知无法退款，草莓园没有草莓可摘，是草莓园的问题，需要与采摘园联系。

另外一位消费者，在某团购网站上团购了一款隐形眼镜。200多元的原价，现在只售5元，消费者立即购买。

收到货后，他在眼镜官方网站查询序列号时却没有查到。此时，消费者才明白，自己买到的是赝品。

以上两件事情，是2011年3月15日央视《3·15在行动》揭示的团购乱象之一。

第五章 电商之路，资本之路 退休？重新上路！

2013年5月10日，马云的退休仪式成为所有媒体的关注焦点，在互联网激荡起的话题久久不能平静。

然而，马云的退休生活并不清闲。在重新获得阿里巴巴控制权之后，他正酝酿着让公司重新上市。

和以往上市企业掌门人在华尔街奔波路演的景象不同的是，包括摩根大通、花旗银行的重要人物在内，多家承销商接连来到中国拜访马云，希望能在阿里巴巴重新上市时分得一杯羹。此时，阿里巴巴估值近千亿美元。

重新上市，马云提出了合伙人制度，并宁愿挑战港交所的规则也不放弃对公司的绝对控制权。

2013年5月28日，仅仅在卸任阿里巴巴CEO十八天之后，马云又以菜鸟科技董事长的身份亮相。“菜鸟网”只是阿里巴巴众多投资项目中最引人瞩目的一个。在菜鸟的背后，马云个人和阿里巴巴都已经从一个创业者变成了资本的高手。

2006年，马云个人以67.5万元人民币入股华谊兄弟公司，2013年，经过四轮减持，马云套现超过6亿元，并仍持有华谊兄弟4.13%股份。

2010年，马云与聚众传媒创始人虞锋，联合史玉柱、刘永好、沈国军、江南春等一批中国商界大佬成立云锋基金。

2011年，阿里巴巴领投美团网B轮5000万美元融资。

2013年4月，阿里巴巴收购移动应用服务平台友盟，同月以5.86亿美元的价格买入新浪微博18%股份。

2013年9月，阿里巴巴宣布，收购国内领先的云储存软件酷盘。

不同的电商，与资本保持着不同的距离，也有着各自的暗战密码，结局也大不相同。

每天，除了喝茶，上网依然是王峻涛的重要内容。只是，这位曾经中国最知名的网民，已经不再写长篇博客，而是改发微博。内容也从足球评论和互联网观点变成了纯粹的有机食品和文化产品推广。这些都是他新公司的主营商品。

团宝网崩盘之后，任春雷去了两次五台山，他开始抄写《金刚经》，参悟他的创业之路。2012年12月4日，任春雷再一次更新了新浪微博，他在微博中宣布，新团宝网将于12月5日凌晨零点上线。这一次，除了资本，除了创业的热情，他将带着参悟出来的智慧重新上路。

第六章 品牌服务，电商的核心秘密 E时代来临：品牌快跑

我们已进入“无沟通就无品牌时代”。与传统品牌相比，电商品牌有一个最大的不同——互动性强。互联网经济是什么？是粉丝经济，而电商品牌又是在互联网时代迅速成长起来，借助于互联网这种传播手段的，所以说电商品牌属于它的粉丝。

为消费者提供由始至终的品牌服务，这是电子商务的核心。

在传统商业模式下，品牌都是经累年之功打磨而成，一个品牌代表着背后十几年、几十年的岁月沉淀。而在电子商务时代，品牌塑造的时间大大缩短，门槛更低，也更加细分化。

2012年9月28日，在用7个蛋糕做成的400万数字前，小米科技公司总裁林斌面对众多员工的手机闪光灯，脱掉了上衣。

林斌半遮半掩的裸奔，来自他在全员会上的一场打赌。

2012年，雷军预测他们能卖30万部小米手机，结果做了几个月发现200万都扛不住。在全员会上，被一路高涨的销售数字激励得“找不着北”的林斌，又把200万翻番，“给大家打打鸡血，400万台，如果400万台我就裸奔”。

立下赌约，林斌就后悔了，按照当时的销售速度，如果卖到400万台，恰是北京天寒地冻的12月份，若要裸奔，其冷其囧可想而知。然而，又是出乎意料的销售神速，当年9月份，小米手机销售就超过400万部。在雷军等人的起哄下，林斌做了一个打了折扣的“裸奔秀”。

2013年2月8日，美国《财富》杂志刊登了一篇文章：“改变商业的11人”，小米手机创始人雷军位列其中。2012年，小米手机卖出719万台，销售额达到126亿元人民币，而这家公司成立才仅仅3年的时间。

大跃进似的数据，让人眼红的速度，小米与雷军，似乎在一夜之间走上神坛。小米手机，再次升级了互联网缔造品牌的速度极限。

这是互联网造就的又一个奇迹。

品牌的英文单词brand，源于古挪威文brander，最初的含义是指在牛屁股上烙个印，用来区分不同人的私有财产。从品牌这个词诞生那天起，就代表着一种区隔性，品牌定位就是企业或产品在消费者心中烙个印。

互联网的出现，加速了企业或产品在消费者心中烙印的过程。站在中国电商品牌神坛上的雷军，感恩这个时代为他的品牌加速带来了无限可能，“其实小米是用互联网模式做了一个手机品牌，我觉得如果没有发达的电子商务环境，和用户对电子商务的这种熟悉和互动的话，我们就没有可能利用到互联网和电子商务的优势”。

传统品牌的传播是一个地域的扩张，而地域扩张的路径往往是缓慢的。互联网打破了地域概念，也为品牌快速传播提供了机会。

电商品牌有着浓郁的互联网基因——平民，互动，兴趣和分享。正如DCCI互联网数据中心创始人胡延平的定义，“电商品牌一开始就是由消费者参与、创造、定义与成就的，是消费者感兴趣的，用户与用户之间分享，而且用户能够帮助商家去发掘其特质的”。

大量的品牌创造，是在社交网络里进行的。在微博、微信等互联网情景里，品牌能够在瞬间被点燃。这在传统领域，几乎是无法想象的。

借助互联网的优势，不同的电商品牌使出各种招式，快速蚕食着市场。与消费者的高互动性、口碑传播的快速性以及直销渠道的低成本优势，使得电商品牌以实惠、时尚的形象，在短时间内积累一大批发烧友。

传统品牌历经沧桑的光环在互联网品牌神奇的速度面前逐渐暗淡。那些依赖传统渠道起家的品牌们，在互联网的剧烈冲击下，变得危机四伏。品牌战略专家李光斗分析，“百年老店，我比你为什么强势？因为我比你的活得久。但我们发现由于互联网的出现，电商的品牌迅速地改变这种生存的规则，就会产生后来居上，重新排江湖的座次”。

没人能够否认，下一个品牌的时代将属于电子商务，像小米手机一样的电商品牌们生于互联网，长于互联网，每一个人都能找到自己喜爱的品牌，任何一种品牌都不能赢家通吃，这是粉丝的狂欢，也是大众的狂欢。

品牌对于电商，同样是生死线。价格低可以招徕消费者的一次购买，但不能帮助消费者建立购买重视度，重要的是消费者需要信任电商的平台与品牌，愿意花费比同类产品更高的价格，而这多出来的利润与忠诚度，恰恰是品牌的价值所在。

<h3>小米的饥饿营销</h3>

在上映前，张艺谋将保密进行到底，不仅选择从未出现荧屏的新人担当女主角，还“保护”其形象不示人，吊足了观众的胃口；iPhone和iPad每次新品发布，都会营造“产品有限”的态势，让人们体会有钱也买不到的疯狂。

和张艺谋、乔布斯相同，雷军在销售小米手机时，也使用了饥饿营销的方式。他采取网络渠道——只能在小米官方商店购买，而且需要预定；在物流方面，只选择凡客诚品一家，由凡客诚品负责小米手机的仓储和配送。

2011年9月5日，小米手机开放网络预订。仅两天时间，预定数量就超过30万台。

这时，雷军却突然关闭小米网站上的预定沟通渠道。直到12月18日，小米手机才开始重新销售，且每人限购两台。

在开放购买后的1个小时内，小米手机官网几乎瘫痪；3小时后，消费者被告知10万台库存已售完，消费者又一次无所适从……

第六章 品牌服务，电商的核心秘密 凡客：速度越高，死得越快

进入电子商务时代，激烈的市场竞争使得“大鱼吃小鱼”的格局变成了“快鱼吃慢鱼”，竞争者在利用一切可能的机会领跑市场。

拿品牌战略专家李光斗的说法就是快者制胜，“互联网经济不存在你藏着掖着的可能，一切都在阳光之下，这是一个没有秘密可言的时代，这个时候你就要怎么样？就是快者生存，如果你不够快，你有再大的技术优势都可能被别人超越”。

但是，很多人忘了一条生存法则：速度越高，死得越快。

2013年10月11日早晨八点二十分，新浪微博出现了这样一条消息，为了凡客的60万欠款，有人扬言要跳楼。这条莫名其妙的消息，最初让陈年自己都觉得很奇怪，“他们一开始还跟我说，是不是有人要故意整我们呢”？

在此之前的一个月，凡客总部刚搬了一次家。凡客搬家已经不是第一次了，从北京的南四环，搬到东三环，再搬到东二环，而这一次，是从东二环内的雍贵中心直接跳到了五环外的亦庄。公司员工从高峰时期的12000人一下子缩到了1000人。

陈年找到了“恐慌微博”的根源，“我发现很多人可能走了，然后合作伙伴找不到他，所以大家心里觉得有时候比较焦虑、着急，也属于正常，所以这段时间我们更多的和合作伙伴沟通下来，觉得大家也没有什么特别大不了的，意外的事情，最主要就是沟通的事情。”

其实，对于凡客来说这样的危机并不是第一次。在陈年看来，最致命的那一次出现在2011年。

2011年8月的一天，凡客诚品CEO陈年在酷暑中来到自家的仓库，阴凉的仓库让陈年感觉很舒服，可是谁也没想到，几乎就在一瞬间，陈年变得怒不可遏。

他几乎是用怒吼的方式一字一顿地吼出一句话：“用户谁会在咱们这买拖把？”当时在场的人都吓傻了。

后来陈年这样解释自己的暴怒。“我当时真的很生气，仓库里不仅有拖把，还有菜刀、电饭锅！我真傻眼了。我不知道凡客的品类扩张已经变得这么快！”

凡客诚品，这家成立于2007年的电子商务公司，最初是模仿曾经在国内红极一时的PPG服装网络直销公司。

PPG（“批批吉”）成立于2005年10月，与传统服装行业不同，PPG是以网络和电话订购为主，通过直销的形式，将产品直接邮寄给消费者。这种新的模式加上大面积的广告轰炸，不到两年的时间，这家没有中间商、没有店铺的公司，就能日销售衬衫1万件。而传统的服装企业例如雅戈尔，用了近30年时间，开了2000多家专卖店，才达到同等规模。

一时间，PPG成为被模仿的明星，30多家衬衫直销网站如雨后春笋般冒出来，这其中最著名的就是凡客和报喜鸟旗下的BONO。

然而，模仿了几个月之后，陈年就觉得方向不对，“这条路走不通，我觉得最大的缺点就是使用了传统的营销渠道，比如说报纸、杂志，还有电视。”

陈年果断调头，把所有的推广与销售都放在互联网上。2008年2月27日，搜狐首页第一次出现了凡客的广告。28日凌晨两点，陈年发现，在互联网做广告的第一天，单日销售金额突破30万！陈年以为，正是从那一天，他们真正开始在互联网上发展。

此后的凡客与它的前辈PPG之间开始有了明显的区别：PPG更多倚重传统媒体渠道加电话订购的方式进行推广，而凡客则偏重于互联网渠道。不同的道路也导致了不同的结果，到2008年年底，凡客销售额达3亿人民币。而此时的PPG，因为过于激进而低效的广告投入，开始陷入资金困境。到2009年，PPG资金链彻底断裂。

几乎与凡客同时诞生的BONO，此时也深陷困境。借助“报喜鸟”的强势背景，BONO一开始就高调杀入电商市场，挖来前雅虎中国执行总经理田健等互联网老人，与PPG展开正面的价格战。然而，仅仅半年之后，田健离职，BONO的电商之路遭遇了第一次阵痛。此后的2008年，随着带头大哥PPG从辉煌的巅峰坠落，BONO也被迫转身，从线上走向了线下，从而淡出了媒体的视野。与此同时，完全效仿PPG的30多家衬衫直销网站也一一覆灭。

黄若认为，在品牌打造上，凡客诚品可圈可点的地方很多，“第一个关键词是自有品牌，它使品牌拥有比较高的商品定价与议价空间。第二个关键词是t恤，生产t恤，生产资源非常丰富，生产的门槛很低，商品的毛利率高。第三个关健词是大学生或者说年轻的用户群体。这个群体就是快时尚，然后对商品的这种细节、质量这些东西要求不是那么强。所以他把这三个关健词、三个元素加在一起，利用他比较快速的这种线上线下的营销手段，很快在市场上站住了他自有品牌的市场引导地位”。

凡客诚品是电商大跃进时代一个颇为完美的借势者。借助互联网的力量，凡客以惊人的速度扬帆起航。2011年，凡客销售额达到45亿人民币。当时，陈年的好朋友，也是凡客投资人之一的雷军正准备做小米手机，他还曾经特地向陈年请教如何做好电商品牌。

在成立的第三年，凡客的销售额已达到20亿人民币。这样的速度让人膨胀。陈年回忆，“我觉得从2010年的仲夏开始，我和团队心态未免轻浮，就是轻浮和虚荣，这让我们每天都洋洋得意于这么一个规模，以及大家所说的成功”。当时的陈年，甚至想把LV给收购了。

然而，高速增长给年轻的凡客带来了一系列后遗症，质量监管跟不上、仓储物流跟不上、企业管理跟不上……还有，盲目扩张的品类导致十几亿的积压库存，随之而来的就是巨额的亏损，突然之间凡客失控了。

2011年，有些害怕的陈年认为速度太快了，需要急刹车，他把高管火速召集到大连，开了几天的闭门会议，目的就是把速度降下来。那一段时间，陈年一直暗自祈祷，千万别出问题，“因为太快的速度，人有时候看不清楚，会觉得自己无所不能，整个团队都会弥漫着一种轻狂甚至傲慢的情绪”。

在雷军向陈年请教如何做好电商品牌的三年之后，小米手机从0做到了估值100亿美元。而凡客却似乎迷失了自己的方向，从2013年6月份开始，4个月的时间里，陈年与雷军进行了超过60个小时的密谈。

陈年开始向小米学习，“我最大的感触，雷军是一个用户态度。最初我们做凡客的时候也强调的，就是你必须是你自己产品的用户，但是后来，因为我们越来越学习传统品牌的做法，就是我今年要做多少亿，我要多少的成长。小米的做法是倒过来的，我先把产品做好，仅仅用产品说话，只用产品说话”。

5年前，陈年最在意的是墙上这些冰冷的数字。5年后，陈年的关注点发生了彻底的改变，“我把公司凡是有的产品都买一件，我没事就坐到办公室外面，坐到门口在那儿穿鞋。说实话，有一些产品我很不满意。我就举一个例子，一架子白衬衫在那里一共有十几个款，然而没有一种是我一下子就能搞清楚的。我们初期就做了两个白衬衫，我们所有的人都能说清楚这个白衬衫是咋回事。”

如今，陈年又回到了最初做产品的心态，不知道这一次，凡客是否能完成属于自己的成年仪式。我们拭目以待，希望能看到电商品牌的完美蜕变。

<h3>可怕的库存</h3>

库存是服装行业企业的常见“病”，也是服装企业的“致命伤”。

据2012年曝光的凡客上市材料，截至2011年9月30日， 凡客库存达到14.45亿元，几乎相当于2011年销售额的50%。

电子商务观察员鲁振旺表示，“ 这14.45亿元还是成本价，按销售价要乘以2，其实相当于30亿”。

第六章 品牌服务，电商的核心秘密 小而美：自有品牌的出路

黄若有一个“做分母的生意和分子的生意”的观点，“所谓的分母生意就是说今天有100个用户明天变成500个用户，这叫分母的生意。分子的生意就是说今天100个人里面有50个人购买我希望明天这50个人还会来购买。所以因为自有品牌，这个牌子人们喜欢买我的东西更多是喜欢我这个牌子，以及我赋予这个牌子的一些内涵”。

垂直电商做的不是平台，而是品牌，有一批喜欢自己的发烧友，但喜欢它的品牌的人也总是有限的，小而美反而比大而全更有竞争力。

2012年，台风“海葵”经过上海，徐潇第二天一出门惊呆了，发现大口径的树居然被吹倒了，这些树可能都已经有几十年的根基，但是很多细如碗口的树，却居然挺立不倒，“当你粗枝叶茂，有非常大的阻力的时候，很容易被风刮倒，因你的叶片越繁茂，你越招风，风刮你的阻力越大，就越容易被这个市场的环境所撼动。如果你足够灵活，足够聚焦，你的这个主营业务就是一个碗口细的枝叶，但是很扎实，这时候任凭狂风暴雨，你还是可以屹立不倒。”

一直以来，徐瀟、徐磊兄妹创办的钻石小鸟一直在做减法，不做翡翠，不做黄金，只做钻石。在徐潇看来，钻石小鸟就是钻石小鸟，它不是黄金小鸟，也不是翡翠小鸟。钻石小鸟一直以来塑造的品牌印象是年轻时尚的，如果他们引进了黄金、翡翠这样的传统的珠宝类目，就像在教堂里面供了一尊菩萨，有点不搭。

自有品牌扩张的步伐过大，会导致品牌定位模糊，破坏之前的聚焦优势；再有，品牌种类越多，成本铺得就越大，负担也越重。一旦遇到危机，也不容易度过，所谓船大难调头。但是如果成本是集约高效性的，在遇到问题和风险的时候，可以快速做调整，这就是小而美的优势。

品牌定位很重要，但一定要精准，如果被一时的辉煌或巅峰所迷惑，急于多元化，那么就可能死在做大做强上。这正是一个企业的软肋，可以战胜伟大，可以战胜弱小，可以战胜成功，也可以战胜失败，唯独战胜不了自己。

第六章 品牌服务，电商的核心秘密 “淘品牌”们的浴血奋战

2013年7月16日，一条微博在互联网上疯传：“淘品牌”御泥坊的创始人吴立君因突发脑疾，于7月15日不幸逝世，享年36岁。

有网友感慨，开网店累死人真的不是传说。

然而，拼了命的付出，得到的未必就是满意的回报。曾经依托天猫崛起、躺着都能赚钱的“淘品牌”，在传统品牌大举入侵之下正节节败退。

互联网给了电商品牌快速崛起的机会，短短几年内甚至一年时间就能声名鹊起。同时，电商“轻、快”的特点，也决定了品牌必须保持高速发展，电商需要迅速把创意变为品牌，并最终转化为经济利益。

但快也有两面性，一个品牌成年的时间短暂，陨落的时间也快，如同流星，极快地绚烂，又极快地坠落，一个坏消息很容易砸坏一个正值盛年的牌子，粉丝聚集得快，散得也快，缺乏足够的用户黏度，也就是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。

如今天猫排名前十的男装品牌全部是传统企业。这在三四年前是不可想象的，当时“淘品牌”完全占据男装前十名。在天猫女装领域传统品牌已与“淘品牌”平分秋色，女装领域“淘品牌”没被击溃主要是由于女装更讲款式而非品牌。

曾在淘宝网任首席运营官的黄若称，“男人购物是比较理性的，女人购物是比较感性的。所以男装女装这个市场本身就是一个不等的市场，通常来说整个服装市场男女装的比例是2∶8的关系，20%的男装80%的女装。女性的服装品牌的集中度会更低，网络品牌在女装上面显然比男装有更多的空间。一个新的款式，一个新的材料，就有可能吸引用户”。黄若还认为，现在绝大部分的“淘品牌”都处在一个瓶颈上面。

其实，网络品牌真正进入传统制造商的视野是2009年的事情，这要归功于淘宝网开创的“双十一”。1天1亿人民币的销售额，战绩辉煌。

“淘品牌”可以做到15天就出一批货，这与传统服装类制造商提前半年下单、生产截然不同。“淘品牌”在展示、促销、定价、广告投放方面有很多优势，关键是要跟用户玩到一块儿。

“淘品牌”还有一个优势。传统企业在触电初期，很多是由职业经理人带队，只是企业中的一个部门。而纯电商企业则是全身心投入的老板带领一群激情满满、近乎“疯子”的人在冲锋，他们对电商市场的变化反应快得多。

不过，“淘品牌”是缺乏文化积淀的快品牌，品牌底子薄，也没有积累一批铁杆粉丝，如果遭遇转型失败，往往会一蹶不振，很难东山再起。而传统品牌的优势在于，经过经年累月的文化积淀，已在消费者心中根深蒂固，消费者的忠诚度高。可口可乐总裁伍德拉夫有句经典名言：“即使公司顷刻化为灰烬，凭着可口可乐的品牌，仍会在很短时间内重建帝国。”

经济学教材对买卖的定义为“一切的交易源于信息不对称，因为信息不对称买卖才能够成功”。互联网改变了这个经济学常识，一切交易源于信息对称，产品的价格、性能全部暴露在阳光之下，之前的神秘感消失了，若产品遮遮掩掩，可能交易就无法完成。这个时候，拼的就是品牌美誉度、知名度与溢价能力，而这些恰恰是快速崛起的电商品牌的短板，且很难在短时间内弥补。

快速经济时代，信任很容易坍塌。2009年，淘宝商城男装类目前十名当中，线上线下品牌是8∶2；但到了2010年，这个数字翻转过来。2010年12月，淘宝网宣布将商城分拆，敞开大门迎接更多传统商业巨头入驻。

2012年的“双十一”创下新的销售奇迹，191亿人民币的销售额引发新一轮的传统品牌触网狂潮，迅速瓜分网购份额。更要命的是，随着亚马逊、国美、当当等电商大鳄入驻天猫，增长已经缓慢的天猫流量就显得越来越不足。对电商来说流量就意味着客户数量，这使得资金雄厚的企业拥有很强的流量抢夺冲动和能力，而中小型“淘品牌”则会处于下风，生存环境变得更为恶劣。

具备快基因的“淘品牌”们，不但要与传统品牌争夺消费者影响力、市场，还要与同是电商的大鳄们浴血奋战。亚马逊、阿里巴巴、京东商城、1号店……大型平台电商在短短几年的时间，东征西战，风生水起。

在价格战的冲击下，中小电商品牌成为最早的牺牲品。价格战，流的是大平台的血，受伤的却是中小电商。乐酷天、耀点100、爱买网超、24券……很多电商还来不及让人记住它们的名字，就已经死在电商大佬们的炮灰下。

互联网改变了品牌的成长速度，但并未从根本上改变做品牌的原则，而且风险更高，人们更看重口碑效应，淘宝上的那一个个语气亲昵的“亲，给个好评吧”不是可有可无的，“好评”与“坏评”直接决定着品牌的美誉度，稍有差池，都有可能造成毁灭。

塑造品牌，最终要与价格、品质与服务挂钩，三者缺一不可，新兴的电商品牌们更要小心对待他们的粉丝，让他们找到“价格”和“质量”的平衡点，并保持足够高的忠诚度。

作为化妆品行业里的触网先行者，阿芙精油的创始人孟醒敏锐意识到网络传播成本比线下便宜很多，于是，孟醒充分利用网络达人做宣传，在博客、论坛、微博、视频等各个方面积极传播。在对手还在观望的时候，阿芙精油已经快速出击了。就是2013年的“双十一”，阿芙精油打败雅诗兰黛、欧莱雅等传统大牌，成为淘宝当日化妆品类销售冠军。

阿芙精油CEO，1986年出生的杨寅直言，必须找到自己的生存优势，“传统大品牌知名度高，钱多，人牛，这事没办法，那么你不一定非得要跟大象比力气，跟长颈鹿比个儿高，你只要找到自己的生存优势就好了。第二呢，在传统的业态里面品牌与消费者的沟通更多的是我说你听，那么就像我们而言，就是一个和消费者这样共生的一个过程，以此锻炼出来的快速反应机制，这个可能是很多传统品牌做不到的。在今天你一定要学会利用互联网去和消费者沟通，不然的话，无论什么品牌都会被淘汰的”。

利用电子商务，很多企业在塑造品牌的路上跑出了加速度。这也使得更多的企业，以更加五花八门的招式，应对这个被加速的时代。

<h3>什么是淘品牌</h3>

2006年底，北京的大风和小风两姐妹，在淘宝网上开了一个卖尼泊尔服装的小店。迷恋少数民族风格的两姐妹，抛弃流行服饰的元素，创建了一个品牌——“裂帛”，这是第一个“淘品牌”。

淘品牌就是借助于淘宝网平台发展起来，由淘宝商城和消费者共同推荐的网络原创品牌。

除裂帛之外，大家熟知的淘品牌还有韩都衣舍、麦包包、绿盒子等。

第六章 品牌服务，电商的核心秘密 钻石小鸟：网上卖钻石，拼的是信任

2013年7月3日，位于北京东方广场的钻石小鸟4C旗舰体验中心亮相。两周之后的7月17日，钻石小鸟2013新品发布会在歌诗达邮轮上举行。线下体验店升级，频繁高调的营销，似乎都与电商的一般作风不同。

钻石小鸟，是一家卖钻石的电商，他们在营销方式上的创新，恰是注意力经济时代实现电商品牌突围的一个良好样板——线上线下双管齐下，提高品牌信任度。

互联网的出现，降低了顾客与产品之间的渠道成本。这成为了新兴的弱小电商能够颠覆传统大鳄的先天性资本。然而，尽管电商有着先天优势，却也有一个致命的弱点，就是信任。而且电商卖出的产品越昂贵，越奢侈，消费者的信任度越低。相对于衣服、小家电、图书等日常生活用品，珠宝手表等奢侈品，往往更难实现在互联网上实现品牌破局。

最早卖出钻石的这家网站叫做钻石小鸟，由徐潇和她的哥哥徐磊联手打造。

2002年，徐潇在一家外资软件公司工作，下班之后的她还有另外一个身份：易趣网一家银饰店的店主。当时，哥哥徐磊已经从同济大学珠宝鉴定专业毕业5年，租用外滩附近一间20平方米的办公室，从事钻石批发生意。

见哥哥从事钻石生意，徐潇也想在店里卖钻石。虽然徐磊不认为妹妹会作出成绩，他依然帮妹妹为钻石拍照，而且附上国际流通力最高的GIA证书。当徐潇花费一个月时间，卖出第一枚售价3000元的钻石并收到好评后，她的生意突然多了起来。

2004年左右被eBay收购的易趣网日薄西山，辞职专门开店的徐潇不想把自己的命运押在别人的网站上，于是决定与哥哥一起联合创办自己的网站。

此时的徐氏兄妹并不知道，在大洋彼岸的美国，一家名叫Blue Nile的线上钻石珠宝商，已经风生水起，这家公司自1999年创建以来，不过5年，其销售总额就超越了宝格丽、卡地亚和蒂芙尼世界三大著名品牌的销售总和。

珠宝领域有很多特定属性，使得Blue Nile比传统电商更有优势。钻石在全球的产量并不低，由于被垄断而成为一个暴利行业。事实上，它们的很多材质都差不多，品牌依赖感也比较低。原来处在神坛上的珠宝饰品，正通过电商，被慢慢地拉下神坛。

钻石珠宝商在线上存活并蓬勃发展，在于它带给了消费者惊人的实惠。徐磊向人们揭开了珠宝商神秘的盈利面纱，“一般在这个传统的珠宝商里，珠宝要进入消费者手里，要经过很多层级，包括毛胚商、切割商，批发商里面还有一级、二级批发珠宝商。进入商场，还会有很高的一个扣率，当年我吃的扣率，大概在35%左右。就是一万元的一个钻石消费，其中3500元要给商场，所有的成本最后全都会摊在消费者的头上。如果是电子商务，则直接从切割商到我们手里，到消费者手里，当中剩去了很多的环节，这部分环节其实就是给消费者让利的空间”。

虽然Blue Nile在美国做得风生水起，但在国内网上卖钻石还是盲点，市场对“钻石小鸟”这个第一个试水的冒险家充满了疑虑。徐潇要做的就是必须提高钻石小鸟的品牌诚信度，“信任意味着一切。因为只有获得了不见面的、网络对面的那个人的相信，你才有可能在网上打开你自己的交易和局面”。

徐潇在网上卖出的第一颗钻石，是用了一个月的时间和顾客进行各种沟通，最终成为了朋友。从此，把顾客当成朋友，尽一切可能获取顾客的信任，成为徐潇最在意的事情。徐潇并不认为品牌是广告狂轰乱炸出来的，也不是靠烧钱可以烧出来的，“品牌其实是一个企业，一个人，对其他人信任的承担以及在行为上的体现”。

为了解决用户的信任问题，她将公司由轻资产转为重资产，在全国设立了17家线下体验店。消费者通过钻石小鸟网站，事先了解到了自己需要什么类型的钻石，或者他喜欢的钻石在不在他所在的城市，做好功课后，就可以到钻石小鸟的体验店里当场看到他之前看中的。

钻石小鸟还提供DIY服务。在满足顾客眼见为实的传统观念的同时，也带来了不同的新体验。

消费者来到体验店后，先挑选一颗钻石，通过专业的鉴别仪器，观察钻石的净度、颜色、切工与重量等。鉴定完毕后，体验店会贴心提供DIY服务，请用户自己现场镶嵌，这大大增加了用户的现场参与感。有的用户对徐潇说，这个敲敲打打的过程，就像他们俩谈恋爱那个过程，会有很多磕磕碰碰，但是最终大家非常完美地走在一起，这个过程非常有趣。

钻石小鸟线上购买线下体验的尝试，是对传统品牌与电商品牌的优势互补，线上线下这两条截然不同的销售渠道，并非完全对立。线上更多侧重便利性与价格；线下则可以去店面试穿、试戴，是看得见、摸得着的。

便利、实惠集中了消费者的购买心智，而线下体验则夯实了用户对产品的信任。行业出现了相互融合与主动靠拢，线上向线下借鉴建立体验店；而线下向线上复制成为电商。

同样作为钻石电商，戴维尼的创始人聂文彪坚决不做线下店，“电商做线下店一定死！进入其他渠道也必死”。他选择与银行合作卖钻石，以此来解决顾客的信任问题。

2013年，钻石小鸟开拓了一项全新的服务，叫“全球钻”服务。徐潇对此津津乐道，“可以不走出国门，只要上我们的网站，就可以搜索到全世界范围的几万颗钻石。只要支付一定定金， 15天之内，客户就可以在自己所在的城市看到这颗钻石。到目前为止，钻石小鸟是第一家” 。

戴维尼则首创了“钻石搜索”服务。聂文彪认为，现在很多电商的全球钻石库都在学习戴维尼，不过有一点他们都做不到，即戴维尼独创的极速供应链……8天内就把客户看上的裸钻加工好送到客户手中。

激烈的竞争，迫使珠宝类电商各出奇招。与钻石小鸟一样采用“鼠标加水泥”模式的BLOVES、珂兰，纷纷加快体验中心的布局。做情感营销的Doido，通过挖掘客户的情感需求，定制个性化钻石首饰。背靠工厂的欧宝丽珠宝，以价格优势赚取顾客眼球。

与其他行业一样，传统珠宝商如今也纷纷看好电商市场，大举进军，瓜分电商市场份额。珠宝行业的电子商务和传统品牌之争，拉开了序幕。

有着165年历史的老凤祥，以2000多家门店傲视群雄；香港品牌周大福，采用名人代言加门店扩张的方式，紧随其后；成立仅仅三年的每克拉美也毫不示弱，用明星的婚戒迅速打开知名度；除此之外，这些传统门店力求渠道创新，都纷纷推出线上旗舰店。

钻石、珠宝纷纷跻身互联网，成为电商，是顺势而为。

原当当网首席运营官黄若从群体构成、成本、消耗周期进行阐释，“钻石、珠宝进入电商行业，其实有它的必然性。首先一点，很多购买珠宝的年轻群体用户在往线上走。第二个原因，专柜的成本越来越高。还有很重要的第三点，绝大部分的人买珠宝或者买钻石，用我自己的描述叫做‘一次性行为’或者‘两次性行为’。当你这个顾客一辈子只跟你做一次生意两次生意的时候，你会发现你找不到那么多用户。而互联网上这种覆盖的半径远远广于这个地面。理论上讲中国现在有三亿的电商购买群体，这三亿的用户都有可能成为你的潜在用户”。

面对传统门店的气势汹汹，珠宝类电商们选择拥抱变化。戴维尼创始人聂文彪坦承，“这是个急剧变化的时代，唯一不变的就是变化。作为企业经营者，必须要有拥抱变化的能力”。

“现在传统门店加入到竞争当中，我们觉得这场战役，会变得更好玩、更专业。大家比拼的不单单只有这个价格，而且会比拼服务，比拼产品，比拼综合的品牌实力。无论你是一百岁，还是十岁，最终消费者选择你，你就赢了”。

这个被徐潇称作“好玩”的过程，是拼用户信任的过程，品牌的生杀大权被牢牢掌控在用户手中。

<h3>品牌时代，用户说了算</h3>

在品牌战略专家李光斗看来，在互联网经济时代，你必须认真对待每一位“粉丝”，企业一个小小的错误，都可能让品牌遭到非常大的伤害。

在美联航，曾经发生过一个事故。一位加拿大吉他歌手在美联航托运了一把吉他。由于美联航的疏忽，这把吉他在运输过程中被摔坏了。历经9个月索赔未果后，这位歌手创作了一首《美联航弄坏了我的吉他》的音乐视频，上传到Youtube上。

短短10天，这段视频获得近400万人次的点击。为此，美联航也付出了巨大代价，不仅股价暴跌10%，还遭到数百万人的指责。

这件事情对美联航品牌的负面影响，抵消了它一年的广告费用。

最后，美联航不得不站出来赔偿道歉。

第六章 品牌服务，电商的核心秘密 雷军的“人民战争”

在电子商务公司发展过程中，必须注重消费者体验，只有不断完善、满足消费者的需求，才能创造优秀的品牌。

从事了20多年与软件有关的工作，雷军深知用户体验对产品设计的重要性。以前，雷军一直使用诺基亚手机。诺基亚产品做得的确很好，但他总感觉使用起来还是有些不方便。

一次，雷军遇到诺基亚负责研发工作的全球副总裁。在吃饭时，雷军向他提出诺基亚需要改善的一两个地方。副总裁认为雷军讲得很有道理，却也明确告诉雷军，诺基亚不会对一款已经销售的手机进行改进和完善。

雷军失望之余，却产生了一个想法：“像我这样的手机发烧友应该很多，他们每个人都有很多好的idea（想法），能不能把这些想法汇集在一起，做一款每个人都觉得是自己参与的手机？”

出于这个初衷，雷军在2010年创建了小米公司。通过3年的努力，小米公司分享了100万人的智慧——100万人参与了小米手机的研发，这是雷军最引以为豪的地方。

2013年4月9日，雷军公布了一项数据：小米公司2012年纳税总额19亿元人民币。

一家成立仅仅三年，产品才卖了两年的公司，这样的速度堪称奇迹。然而在奇迹缔造者雷军看来，他不过是顺势而为，“我觉得小米（能够成功），是因为我们喜欢做手机，我们喜欢这件事情，我们做的时候也没有希望做多大，然后碰到这个井喷，我们会把它很好地利用起来，我们怎么把握机会把它做得更大，这是我们需要去思考的内容”。

雷军说的机会，是2010年苹果的iPhone系列宣告了真正智能手机时代的到来。在这种背景下，为了搭建自己理想中的小米王国，雷军找来了原谷歌中国研究院的副院长林斌、原摩托罗拉北京研发中心高级总监周光平、原北京科技大学工业设计系主任刘德、原金山公司设计总监黎万强、原微软软件工程总监黄江吉、原谷歌中国高级产品经理洪锋，七个老男人组成了豪华星河舰队，开始进军互联网手机行业。

这还不够，雷军还要把所有的手机发烧友都变成自己的战友。小米精准地定位了发烧友，然后在网上发动了上百万发烧友，帮他们一起做手机，提意见、做测试，甚至帮助他们写程序，帮他们做各式各样的主题。

雷军称之为“人民战争”，“我们在互联网上号召上百万人，所以这一点我说特别像群众运动，就是从群众中来到群众中去，也相信群众依靠群众，这个话好像有点像套话，其实不是，互联网就是人民战争，谁能够发动人民战争，谁就会有未来”。

小米总裁林斌则提炼出了互联网思维，“我觉得这个最根本的思维是怎么用互联网的方式来重新做手机”。

小米手机与传统手机行业最大的不同，就是用户可以参与手机程序的创新。用户在使用手机时碰到任何问题都可以直接提交给小米的研发人员。如果问题获得大部分人的认可，马上就进行修改，然后定期发布。

一位发烧友发现，用手机录音时如果有来电，录音就终止了，很不方便。于是他就在小米论坛上吐槽，没想到，他的建议不仅被采纳，还真做了改进。

在下一个小米手机系统更新的日子，米粉发现手机里的录音功能有了新的改进。

小米手机的互动性也很强，它是为“米粉”而诞生的一个手机，如果你拥有这个产品就能进入米聊这个聊天工具，聊产品，对产品提出建议，“米粉”对产品功能的建议导致了产品的升级换代。

小米最与众不同的做法就是，为用户提供一个强大的硬件设备，然后利用互联网渠道，小米的程序员将用户实现不了的功能想法变成现实，所以，用小米手机的人更多的是在享受手机功能从无到有、从简到繁的改变和从一遍遍刷机升级这种更加互动性的方式中获得满足感。 从这个角度上来说，雷军从一开始打的就是一场三维的战争，玩法完全不同于传统手机厂商。雷军把中国手机行业的竞争，从冷兵器时代直接带到了现代战争。

李光斗认为，雷军的玩法让品牌和消费者产生情感上的联系，这才是“不离不弃”的品牌忠诚度，是品牌的最高境界。“众人拾柴火焰高，由于社会化的大分工生产，每个人都只做自己的一个环节，最后这个产品出来跟我没有任何关系，面对不了劳动成果，劳动者失去了面对产品的喜悦。在互联网时代，当为了一个产品都能参与到制造的过程中，有我你他的心血，会发现它像自己的孩子一样，我就是这个产品的一个亲人，甚至说是它的父亲，就会对它产生独特的感情”。

在小米手机成立的2010年，智能手机已经成为市场的主流，iPhone4的火爆有目共睹，而一些国产手机如联想、华为、天语、多普达、金立等等，纷纷以价格低廉、功能多样为武器，向所有消费群发动全面推销。

在这种环境下，雷军把希望寄托在他的100万手机发烧友身上。结果没想到，仅去年一年小米手机就卖出了700多万部，哪来的这么多发烧友？

小米的发烧友是靠良好的用户体验拉拢来的。

黄若认为，小米是在互联网石器时代，通过网络做品牌营销的典型案例，“小米它非常非常贴近互联网用户，这个品牌从它诞生的第一天起就知道。实际上小米的这一票人只做一件事情，他们在琢磨互联网用户整天想什么？需要什么？用什么？追求什么？这个出发点是值得所有的品牌公司以及想在互联网做营销的人借鉴。”

如何拉近与客户的距离，让客户得到更好的体验，雷军给出的答案是他独特的“用户朋友论”，“中国信上帝的人很少，所以把用户当上帝在中国其实是一句空话或者是套话，没有用，今天大家最相信的是朋友，我们说要把用户当朋友看。你怎么帮助朋友你就怎么帮助用户，如果说你朋友的手机坏了，来你们家修，你愿意给人家修七天吗？虽然所有同行都说修七天，我跟他们说你两小时修不好，你不就觉得大汗淋漓吗，所以我们就在小米公司内部多次强调，把用户当朋友看”。

小米网络直销的模式，也凸显了小米的成本优势。与传统厂商相比，小米节省了30%～40%的渠道费用。传统厂商的手机出厂后，需要经过繁琐的渠道，从全国代理到省份代理再到市级代理，一级一级传递下去，最后到店面还要促销员提成，而小米“从工厂到消费者”的简洁模式，大大降低了渠道成本。

而且，小米手机的发烧友不但想法多，还很热心肠，不仅探讨技术改进，还不遗余力地为小米做免费广告。雷军极大限度地利用社交网络的发达，依靠口碑营销小米手机，提高了小米品牌的知名度和美誉度。

所以，雷军才敢说小米的手机有着极高的性价比，“通过口碑营销，降低了营销成本，我们的营销成本接近零，我们渠道的成本也接近零。我只卖别人一半的价钱，我卖一半的价钱，不是因为我的品质不好，也不是因为我偷工减料，是因为我减掉了营销与渠道成本”。

同样认为小米了不起的盘石网盟创始人田宁认为，雷军在正确的时间打了一个正确的价格差，“因为雷军在推小米1代的时候，刚好是中国的智能手机逐步通过3G取代传统2G手机的时候，但是智能手机有个特点，它的国外品牌基本上垄断，价格比较贵，可能高端苹果要五六千块钱。哪怕诺基亚、摩托罗拉也得三四千块，最便宜的智能机国外品牌也得两三千块。但是雷军推的小米手机1代才卖1299。雷军的这种准确定位，市场定位、消费者定位、价格定位，使得他能够在短短时间内迅速崛起”。

豪华的创业团队加上几百万粉丝的智慧，这些在雷军看来，都是他的枪炮弹药，让他能以后起之秀的身份笑傲国内手机市场。

2013年8月22日的晚上，小米董事长兼CEO雷军在微博上证实，小米已经完成新一轮融资，整体估值为100亿美元。早已超过老牌手机厂商黑莓的75亿美元。

一个之前没有任何手机背景的手机公司，借助互联网的力量成就了一段销售神话。相比传统的手机公司，国外巨头诺基亚、摩托罗拉，这些昔日的手机王者，分别被卖给了互联网公司微软和谷歌；国内的一线品牌联想、金立等，在非智能机时代建立起来的优势正在一点点地丧失，市场表现平庸。曾经风光无限的苹果手机，在乔布斯逝世之后，也陷入还能风光多久的质疑。与此同时，另外一个手机大鳄三星，则开始瞄准互联网用户，还专门制作了只在网络上播出的短剧。

营销及销售行为专家孙路弘指出，做品牌，应该静下心来，去看消费者，消费者在用你的产品中，有什么行为，有什么习惯，我们针对这个行为、习惯，去找出产品来，找出产品的设计点来，这才是真正做品牌的，沉淀的、冷静的、扎实的思路。

不到四年的时间，小米手机借助互联网粘上了年轻人的手，抓了年轻人的心，品牌也因此耳熟能详。它用时间征服了今天，它能用时间征服明天吗？

<h3>品牌的四个维度</h3>

在品牌战略专家李光斗看来，成功的品牌要具备四个维度：

第一个维度是知名度，要想让消费者喜欢你的产品，先要让消费者知道你的产品。

第二个维度是美誉度，仅仅让消费者知道还不行，还要人们都说“好”。

第三个维度是信任度，让消费者对产品产生一种信任。

第四个维度是忠诚度，让消费者对产品产生一种忠诚。此时，购买不仅是一种物质需要，也是一种情感需求。

品牌从而成为产品和消费者沟通的一个桥梁。

第六章 品牌服务，电商的核心秘密 Roseonly：是爱情使者，不是卖花商人

一个帅气的外国小伙，坐着进口的mini cooper，给姑娘送上一盒精致的玫瑰花，不要以为他是为了获取姑娘的芳心，其实他只是个花店快递员，这家花店就是Roseonly。

卖花是很早之前就出现的一个行业，可要想做出点文章并不容易，它的产品溢价能力在哪儿？产地？售卖的地段？还是精美的包装？

Roseonly的创始人蒲易给出的答案是“因为爱情”，“我们要求你一旦在我们这里注册了你一辈子只能送一个人的花。因为爱情它就是一个唯一性。那你换女朋友当然不能送了，哪怕你离了婚你把离婚证给我们，我们也不能（把花）送给你新的夫人了，很抱歉”。

传播爱情是蒲易做Roseonly的初衷。这个看似缥缈的理念，却成了后来品牌成长的关键。在80后的蒲易看来，男孩应该送心爱的女孩全世界最好的花。从这个初衷出发，一直有着创业梦的蒲易，希望像苹果公司那样打造出极致的产品。

“全世界最好的花”是个什么概念？

蒲易称Roseonly选的品种是厄瓜多尔的玫瑰。因为厄瓜多尔靠赤道最近，是全球最好的玫瑰主要供应基地。Roseonly找了一家叫皇家玫瑰的种植园，为担心交叉感染，他们每剪一支玫瑰花就会花费一把剪刀。即便这样，Roseonly的花也是百里挑一挑出来的，他们对玫瑰的尺寸、长短都有要求。

为了保证产品的唯一性，蒲易付出了最高的采购价格，他和供应商签订了独家协议，Roseonly卖的玫瑰颜色品种其他渠道商不能再卖，在2月14日情人节这样的关键时刻，玫瑰园优先供应蒲易的网店。

为保证鲜花能娇艳如初地出现在全国用户面前，他们一开始选择了一个非常牛逼的合作伙伴——联邦快递。联邦快递不仅速度快，而且具备专门的鲜花配送渠道，能确保Roseonly的鲜花在24小时之内到达中国300多个城市。这些宣扬爱情唯一的花都被放在精美的盒子里，这些盒子会呼吸，还能承受长途颠簸，这样就可以保持花朵的新鲜度与完整度。

很多电商为拼价格战，降低成本，选择的都是最便宜的物流公司，而Roseonly反其道而行之，选择了最贵的物流公司，蒲易的回应是“我们只关心用户体验”。

这个对爱情有着唯美诠释，且宣扬爱情唯一性的网站，决意要把世界最好的花装扮为爱情使者，争取在最短的时间内传递爱情，表达爱意，也使得这家本应有着铜臭气的商家，周身散发着小资、浪漫的情调。一家网上卖花的店铺——Roseonly，已经具备了强大的溢价功能。

Roseonly是电商时代小而美的又一品牌代表。互联网经济给了电子商务很多细分市场，有些消费者要性价比，就有了凡客、小米这样大众化的平民电商；有些消费者要独家订制，要高贵小资，就有了Roseonly这样高端精致的小资电商。

在蒲易看来，Roseonly的品牌溢价能力非常高，“在这个品牌背后我们有一个文化或者理念去支撑，就是一生只能送一个人。这让我们跟其他的花店或者其他的情侣礼品店非常不一样；我坚持以互联网的思维来做传统的生意，坚持以用户体验为机制。花，哪里的漂亮我就买哪里的。盒子，用户觉得怎样舒服，我们就怎么做。你看我们999的盒子上面还有个小的提手，就是盒子太大了女孩可能拿着不方便，我们做了个小的提手，全世界没有任何人、没有任何花店，有这样的盒子。我们把用户体验做到了极致”。

“一生只送花给一个人”，这是所有女人对爱情的期许。爱情主题的营销有时候只用单方面满足姑娘们的需求。所以，一支道歉玫瑰，399元的价格也就不那么重要了。经过爱情的包装，产品溢价能力瞬间飙升。

蒲易并不担心动不动就几百甚至上千的玫瑰没有市场，“我觉得中国市场非常庞大，毕竟是一个十多亿人的市场，而能买Roseonly花的人我希望是做到都市白领，其中我就锁定一千万人，然后呢一年在我这里消费，我们一单的均价是一千，那就是个一百亿的市场，所以已经足够大了。”

此外，与其他电商不同，蒲易最初是在微博上开的店。微博和微信平台的兴起再次颠覆了我们对传统商业的认知。很多初期受资金限制的企业，第一次发现原来获取用户并不一定非要去做个网站，做个App，利用微博和微信平台就可以有效地传播品牌。

蒲易注重社会化媒体的强大功效。《欲望都市》里面那个叫“Samasa”的姑娘对品牌直接的解释给了他启发，“所谓品牌先要让明星知道，第二要让女孩知道，这么这个品牌在全世界就更有名了”。

Roseonly爱情唯一、高端、小资等品牌定位，吸引不少明星购买他们的产品，这些明星又在互联网媒体上大秀其产品，产生品牌传播效应，不少网友慕名而来。只要逢情人节、七夕，Roseonly基本上就会断货。

Roseonly的粉丝到已经有40万了，而且80%是女性，但购买群体70%～80%是男性。蒲易经常在微博上发现，一个女孩@他们的微博并@她的男朋友，蒲易诙谐地猜想，这个女孩一定想说，“你懂的，去买吧，必须买”！

2013年7月28日江苏卫视热播的中，李璐终于不敌高富帅李思的玫瑰攻略而欣然牵手，李思赠送玫瑰之后说了这么一段话“这束玫瑰花是一个特殊的品牌，是最顶级的玫瑰，但它的贵重不在这里，因为这个玫瑰，一生只能送给一个人，需要用自己的姓名和身份证来注册，只能输入一个爱人的名字”。

2013年1月4日，蒲易“一生只送一人”的网络高端花店项目正式提出，3天后就拿到了来自乐百氏创始人何伯权、《创业家》杂志总编辑兼社长牛文文、时尚传媒集团总裁刘江等人的“天使投资”。从情人节、白色情人节、母亲节到七夕节，通过明星、意见领袖在社交媒体上对Roseonly的热捧，效果惊人，常常给Roseonly官方微博带去数万粉丝。随之而来的，是订单量的不断跃进，上线6个月以来，一直处于爆炸式增长的状态。

借助明星达人进行口碑营销、提升企业美誉，就是人们常说的达人经济模式。主持人李静及其名下的乐蜂网，就是达人经济的一个经典案例。

2008年初，李静认识了林青霞的御用造型师梅琳，从他那儿听说了美国家政女皇玛莎·斯图尔特的达人经济。李静回忆道，“她（玛莎）有自己的电视节目，有自己的出版公司，有自己的B2C，有自己的品牌，比如说锅碗瓢盆在那些Shopping mall去卖” 。这种依靠自身名气或意见领袖形象，创办企业、自立品牌的经营模式，深深打动了李静。

从事电视节目十余年，无论在个人知名度，还是明星资源方面，李静都有了足够的积累。2008年8月，她接受红杉资本沈南鹏的投资，成立了女性购物网站——乐蜂网，聚集了一批明星达人，比如“造型魔法师”小P、“亚洲彩妆天王”Kevin、“彩妆维纳斯”游丝祺等。这种达人经济模式最大程度地吸引明星达人的粉丝团，使之成为黏性较高的客户，最终实现打造自我品牌的目的。

达人经济模式迅速提升了乐峰网和静佳的美誉度和经营业绩。2012年，乐蜂网自有品牌销售额达到4亿元，占乐蜂网全年销售总额的近四分之一。同样在2012年，香港知名化妆品连锁品牌莎莎公布2011年度财报，在进军中国内地市场7年后，莎莎依然难以摆脱亏损困境，净亏损额达到3816.8万港币。

品牌人格化是未来企业经营的趋势之一，商品不再是冷冰冰、毫无辨识度的物品，而是具有性别、个性的生活“伙伴”。蒲易的Roseonly和李静的乐蜂网，正是品牌人格化的代表。

蒲易做Roseonly坚持两大原则：用户体验与发展意见领袖。

以互联网的思维来做传统的生意，坚持以用户体验为基础。蒲易称，看到用户很甜美很幸福的样子，比什么都开心，“除了我们的花、花盒以外，我们还放了唯一证码，上面有我们的盖章，用户还可以签字。我们发现有很多用户拿着我们的花，拿着我们的唯一证去民政局，当他们领结婚证的时候，同时在那边签字，拿着花拍照。你不觉得很浪漫吗”？

这一刻，让人恍惚觉得，蒲易似乎真的成为一位爱情使者，而不是一名商人。

一生唯一的概念，奢侈的玫瑰，电商的营销手段，不知道在未来蒲易能否成功打造出一个适合我们本土社群的轻奢品牌，我们拭目以待。

什么是轻奢品牌？

经济状况良好、却不会一掷千金的富裕阶层，越来越成为消费者的主体，他们对商品往往有一定的挑选标准，比如衣服，要有原创性，不和他人“撞衫”；还要有品质，不是轻易就破洞的次品；价格又不能太高，国际奢侈品牌品质固然好，价格却让人难以承受。

符合以上要求的这些品牌，就是轻奢品牌。顾名思义，轻奢，就是轻度奢侈，也是可以负担得起的奢侈。

第六章 品牌服务，电商的核心秘密 一流品牌卖精神，三流品牌卖产品

2013年4月18日，北京户外的一处草坪，凡客举办了一场“赏春会”，除了专业的模特走秀之外，活动现场还邀请了50多名草根时尚达人进行选秀。这是凡客史上规模最大的一次专门宣传女装的活动。靠男士衬衫起家的凡客，如今也瞄准了女人经济。

2013年4月24日小米机2S正式在台湾地区发布，16GB机型空机售价为台币9499元。雷军在被采访时说，“只要台湾有一个人用小米机，我就赢了”。

2013年9月9日，Roseonly第一家线下实体店在北京三里屯开业。

2013年6月15日，上海夏季婚博会现场，钻石小鸟由1万颗裸钻组成的钻石馆前人潮涌动……

这些在短时间内崛起，并掀起一股品牌风暴的年轻电商们，他们还在不断探索电商品牌的生存、生长之道。或许，他们可以回过头来，看看传统品牌的成功路径：

公元578年，韩国匠人柳重光来到日本，成立金刚组株式会社。1435年来，这家公司专门建设寺庙。

1530年，中国山西的陈姓三兄弟，创办六必居酱园。483年来，六必居酱菜深受中国百姓喜爱。

1735年，贾汗·雅克·宝珀在瑞士涉足钟表匠行业，279年来，宝珀一直是全球手表爱好者梦寐以求的珍品。

1886年，卡尔·奔驰在德国发明了世界上第一辆三轮汽车，127年来，奔驰汽车是世界上最著名的汽车品牌之一。

卖产品？还是卖品质？卖商品？还是卖精神？这些百年品牌或许已经给了我们答案。

这些品牌，都经历了漫长的时间积淀。营销及销售行为专家孙路弘直言，做品牌不能只争朝夕：“做品牌不是快，而是慢，你今天能说出来的品牌都有哪些名字，可口可乐、耐克、苹果、奔驰、路易威登、巴博瑞，你能说出来的这些牌子的创始人都死了，如果大家说，你想在你的有生之年做个品牌，这件事别想了，因为品牌是凭质量，是百年考验得住的质量。”

任何基于用户需求而出现的产品，都可以在短时间内吸引大量的关注，甚至正是用户的参与成就了这些品牌崛起的奇迹。但同时，一个品牌的最终价值是人们对它的感情认同。

在这一点上，这些以快制胜的电商品牌们还需要更多的磨砺，也会经历更多的生死考验。

第七章 大数据，电子商务的未来 “天下最终无电商”

大数据、社交网络、移动智能，这些都将是电子商务企业应对未来商业战争的武器。除了战胜对手，对他们来说，更重要的是赢得消费者的心。让自己创造的生活和人们心中的美好生活无限接近，直到下一个新技术的诞生，最终让这一切梦想成真。

电子商务只是其中的一个部分，未来会有更多的新技术出现在制造业、金融业以及生活服务行业。对于正在发展中的中国来说，这是机遇，更是挑战。

对中国人来说，麻省理工学院教授尼古拉斯·尼葛洛庞帝（Nice）是互联网启蒙者。1996年，他的引入国内，书中对“电脑在生活中的运用”和“我们身边的数字生活”的描述，为中国人打开了互联网世界，激发人们探索互联网世界的热情。

其实，早在1984年尼葛洛庞帝就对互联网做出了预言，这一预言影响了当时的西方世界。他预测：“未来的电脑会有CD光驱、网络接口，而鼠标将不再被使用，我们用手指就能操控电脑。”

30年前的预言十分惊人，但30年后，计算机的发展却远远超越了尼葛洛庞帝当时的想象。CD光驱已经逐渐从电脑上消失，无线网络让我们能随时随地上网，我们可以用手指操作电脑，而且还可以用更多不同方式。

这就是未来，它永远超越人类的想象。

作为互联网时代的商业文明，电子商务未来会是什么样？它必定大大超乎我们的想象。

对于电子商务的未来，电商大佬们也都提出了自己的预测和观点。

亚马逊创始人贝索斯的预测可谓中规中矩，“智能手机、平板电脑的使用会大幅增加”。

阿里巴巴创始人马云的高度总是不由自主地偏重“务虚”，他认为“未来电子商务真正的走向，应该是个性化、丰富多彩的创意”。

学者荆林波的回应无意中把马云的“务虚”具体化了，“我们每个社区、每个楼下的那个传达室、那个便利店，成为我们所有的提货点，而中心商业区将成为娱乐式社区，大家去那会朋友、看电影、享受歌舞剧，甚至成为时装秀的场所”。

eBay大中华区首席执行官林奕彰也认为，未来的电子商务已超越了“买东西”这个简单的范畴，会真正融入我们的生活——“电子商务、移动商务往前发展，会融合生活的这些元素，不管是吃东西，买东西或者是游乐，而且现在新一代的可以穿戴的移动装置会更改变你所有的生活方式与购买的方式。电子商务会完全颠覆你现在想的物品的这个供应链，你可以很快在全世界买到你喜欢的东西，而且你可以体验很多你现在体验不到的经验”。

美国新蛋网首席营销官斯温·米尔斯（Soren Mills）则从消费者的角度预测未来，“我们越来越了解消费者的购物方式。以后，对于他们想要的产品、服务、个性化推荐等方面，消费者会有更多的主导权。我们会看到人们生活的各个方面更加融合”。

小米科技创始人雷军的预测则干脆彻底：“我觉得电子商务在中国十多年的发展以后，已经广泛地深入到国民经济的每一个角落里来，我相信在中国因为传统的销售网络不发达，我相信电子商务在中国所起的作用会超过世界上很多很多的地方，这个甚至有机会像英国一样占到整个国民生产总值的20%……甚至‘电子商务’这个名词将会消失，因为几乎所有的公司都是电子商务公司了，这就是我们的未来。”

正如荆林波感叹的那样，“我们永远无法赶上电子商务发展的快车，我们总是每天在追，实际上各位都很清楚，电子商务这个列车会越开越快”。新业态、新模式、新人、新技术不断涌现，所有的当下很快就是过去式了，而电子商务永远在进行式。

即使我们谁也没有预见未来的魔镜，但我们心中渴望一探究竟与洞察未来的热情从未熄灭。也许通过过去与今日种种，我们可以找到电子商务通往未来之路的轨迹。

<h3>张朝阳与尼古拉斯·尼葛洛庞帝</h3>

1996年9月，张朝阳来到美国麻省理工学院拜访尼古拉斯·尼葛洛庞帝。当时张朝阳对互联网知之甚少，但尼葛洛庞帝知道互联网是了不起的事物，中国会成为迅速发展起来的巨大市场。回国后，张朝阳创办了搜狐公司。

第七章 大数据，电子商务的未来 大数据时代

2009年，一种新型流感威胁着全世界的安全。这种甲型h1N1流感，结合了禽流感和猪流感的病毒特点，短短几周迅速传播，一场致命的流行病毒即将来袭。这场灾难让人联想到1918年的西班牙流感，那次，5亿人感染病毒，数千万人死亡。

要减慢流感的传播速度，就必须知道它的源头。

美国和其他国家一样，都要求医生在发现流感病例时，迅速告知疾病控制和预防中心。但是，由于种种因素，信息往往会拖延一到两周。

对于一种飞速传播的疾病，信息滞后两周将是致命。

就在甲型ure）杂志上发表了一篇论文，披露了谷歌利用计算机可准确预测冬季流感传播，这令美国官员和科学家们感到震惊。

难道谷歌拥有预知未来的魔镜？

谷歌手中的魔镜就是它强大的数据运算能力。每天，谷歌会收到30亿条搜索指令，而谷歌服务器把它们全部保存下来。他们只需要检索和流感相关的关键词如： 咳嗽、发烧、感冒药等等来筛选数据，然后通过数学模型进行测算，这样就能预测出大规模的流感会在哪里出现，而且判断非常准确。

判断流感病毒的发生和电子商务似乎毫无关系，但它却展现了数据互联网时代前所未有的魔力。

正如电子科技大学互联网科学中心主任周涛的分析，“谷歌对传染病的预测是非常典型的大数据应用，那个预测结果本身对社会经济也产生很大的好处，有很多国家和地区的疾控中心都在利用这些数据来判断本地、本国的传染病流行的原因”。

海量的数据通过运算就可以预知人们的行为，计算机就变成了能够通晓未来的魔镜。

2013年5月，华东师范大学一位女生为减肥，每次去食堂都打很少的饭菜，饭卡消费量骤然下降。6月她接到一条短信：“同学你好，发现你上个月餐饮消费较少，不知是否有经济困难？如有困难，可电话、短信或邮件我。如无困难，也请回复一下，以便下月不再重复问询。”

这是学校“困难生预警系统”给她发的短信。平时，“系统”会自动追踪统计学生用餐消费。每到月底，“系统”会分别算出当月男生、女生的每餐平均消费值，并设置最低消费“警戒线”。如果谁的每餐平均消费值低于“警戒线”，即该性别平均消费值的60%，“系统”就会自动向他发出“关怀短信”，询问是否存在经济困难。

把学生们的用餐消费转化成数据，并通过这些数据，来分析每一位学生的经济状况，这是典型的“大数据治校”。

大数据时代改变了科学研究的传统思路，之前我们强调有了理论和数据，才能得到预测的结果。有了大数据之后，即便没有理论，我们仍然能够得到一些预测结果，它会带给我们全新的一种研究思路和研究范式。

<h3>大数据预言</h3>

未来学大师托夫勒在1980年出版的著作《第三次浪潮》中，早早预言了大数据时代的来临：“如果说IBM的主机拉开了信息化革命的大幕，那么大数据则是第三次浪潮的华彩乐章。”

第七章 大数据，电子商务的未来 贝索斯：大数据才是亚马逊的核心竞争力

用智能计算机代替人类自己的判断力，这听上去像是科幻电影里的桥段。不过，现实生活中这样的更替早已经出现在了电子商务的舞台上。

1997年，在美国亚马逊总部，一场人与鼠标的战争正在上演。

当时，亚马逊总裁贝索斯聘请了一个由20多名书评家和编辑组成的团队，他们把书评、新书推荐及有特色的新书标题放于亚马逊的网页上。这些人是亚马逊竞争优势的重要来源，《华尔街日报》称他们是全美最有影响力的书评家，因为他们让图书的销量猛增。

但在贝索斯看来，这没有可骄傲的，因为所有线下书店都在这么做。他正在思考着一个问题：计算机能否替代书评家？

在贝索斯看来，“技术是我们这个行业的命脉，它是造成差异的、我们赖以生存的关键所在”。

当时的亚马逊已经从每一个客户身上捕获了大量的数据。比如，他们购买了哪些图书？哪些书他们只浏览了却没有购买？他们浏览了多久？哪些书是他们一起买的？

为此，亚马逊研发出了一套协同过滤系统，计算机可以通过运算数据，自动帮顾客推荐其他产品。也许一本美国史的相关推荐里会有如何制作披萨的食谱。在书评家们看来，这种毫无逻辑的推荐简直是荒唐。

牛津大学网络学院互联网研究所维克托·迈尔－舍恩博格教授认为：“大数据要求我们有所改变，我们必须能够接受混乱和不确定性。精确性似乎一直是我生活的支撑，就像我们常说的‘丁是丁卯是卯’。但认为每个问题只有一个答案的想法是站不住脚的，不管我们承不承认。一旦我们承认了这个事实甚至拥护这个事实的话，我们离真相就又近了一步……其实很多时候，寻找数据间的关联并利用这种关联就足够了。”

电子科技大学互联网科学中心主任周涛给出了更为通俗的解释：“当我们有了大量的数据之后，我们会发现，可能里面有几千上万条原因会导致这个结果，但是人类的理解能力总是有限的，我们可能只能抓住三四条。那通过机器的方式，我们同时尝试几千亿种因果，我们就能更好地进行控制和预测。这就变成了我们在应用和理论层面有着不同的诉求，在进行真正的应用的时候，我们往往追求关联就已经足够了，我们并不追求因果，因为因果的效果反而更差。”

20位全美最有影响力的书评家对抗一台智能计算机，谁能改变亚马逊的命运？

通过两种方式销售业绩的对比，贝索斯最终选择了计算机。这让贝索斯更加清晰地意识到，在电子商务时代，计算机离顾客会更近。

“有时候别人问我，你们是一家零售公司还是技术公司？我的回答是，都是。但是我更愿意把它看成是一家以客户为中心的公司。我们以技术为工具来帮助客户。我们所做的一切都是围绕客户体验展开的。”

对于贝索斯来说，数据才是亚马逊河流里应该流淌的东西。

美国科技类博客techch道出亚马逊强大的真相：亚马逊的实体电子商务产生了消费者数据库和物流供应链数据，电子书的分发又衍生了自有的移动终端，多出来的运算能力又帮助网络公司托管数据，这些数据叠加以后，电商需要管理的内容仅仅是公司所有业务中的一部分，虽然是最能赚钱的一部分。

如此来看，零售、硬件和物流都不是亚马逊核心竞争力，大数据才是其未来持续领先的秘密所在。

<h3>社交网络与大数据的衔接</h3>

电子科技大学互联网科学中心主任周涛站在大数据的角度，认为社交网络与大数据的衔接会产生更大的、跨领域的价值。

“微博、人人网的社交完成数据流动起来，最终都知道是针对这一个人，从而能够产生一加一远大于二的价值。同样我们针对一个地点，我们有交管委拍摄这个地点前面的交通数据。我们还有顺丰、圆通、申通这些的快递数据。那么，这些不同的数据，又围绕这个地点流动起来。所以，它使得我们第一次，围绕一个个体，有多个不同来源得以使数据流动起来。”

第七章 大数据，电子商务的未来 大数据是电子商务的未来

鼠标战胜的不仅仅是20位书评家，今天，大数据已经成为流淌在电子商务里的血液。

计算机对于消费者信息的捕捉，远远胜过传统的问卷调查方法。当你在网上购买图书、相机或者是挑选衣服，广告推送、链接、比价系统、评分等一系列信息，已经是再平常不过的营销手段。通过鼠标和键盘，电子商务公司们运用大数据悬丝诊脉，揣测另一端顾客的购物欲。

不少细心的消费者发现，他们的购物网页正变得越来越贴心。不经意间，网站会弹出一些窗口，向他们推荐部分商品，商品的价格、材质乃至品牌，竟然越来越符合自己的胃口。

大数据的迅猛发展，为电商的服务从同质化到个性化提供了可能。通过分析用户的购买习惯、浏览数据等，电商能够比以往任何时候，都更加精准地知道，他的客户是谁，甚至能够为客户画一个非常精准的肖像，以更直观地了解每位用户的需求，并向用户提供符合其购买习惯或购买意愿的商品。

牛津大学网络学院互联网研究所维克托·迈尔－舍恩博格教授认为，“大数据，决定企业竞争力”。他预测：“企业竞争力并不是体现在庞大的生产规模上。已经拥有的技术配备规模固然很重要，但那也不是它们的核心竞争力，毕竟如今已经能够快速而廉价地进行大量的数据储存和处理了。”

DCCI互联网数据中心创始人胡延平指出，大数据就是电子商务的未来，“数据是互联网的根本，我们可以讲数据就是网络，网络也就是数据。如此，电子商务脱离了数据，根本没法做，而电子商务如果能够更好地依托数据，无论是电商企业本身的成本效率，还是电子商务企业营销的精确程度、精准程度还是用户在一个无所不在、随时随地的环境里去获取自己想要获取的这种商品，都是百利而无一害的事情。一定要紧密地抓住大数据”。

遗忘是人类的天性，信息的记录使人类的文明得以延续。计算机的诞生，互联网的出现，拨快了世界的指针，一个信息爆炸的时代到来了。

未来，我们要学习的不是记忆，而是如何遗忘，因为即使你忘记了，这个星球仍记得你的一切。如果有一天，你忘记了你的消费偏好与习惯，你的电商也会提醒你——你的冰箱空了，该买XX品牌的牛奶了。

<h3>大数据的巨大价值</h3>

现在，越来越多的电子商务公司认识到大数据的巨大价值。

亚马逊推出一系列包括基于ic MapReduce、DynamoDB大数据数据库的一系列大数据产品。

阿里巴巴经过多年的数据积累，已经形成了中国消费者数据与消费习惯的数据库。阿里巴巴已在尝试用这些数据为用户创造价值，如利用商家的数据为他们做信用模型，将数据变成商家的信用。

1号店在2010年就购买了数据仓库，并建立商业职能团队，通过分析和跟踪消费者消费模式的变化，投其所好，来提供更精准化的服务与产品。

梁春晓认为，“通过这种大数据的方式，电商能够更深刻地了解商业模式，了解商业活动，规划他们的商业行为，并最终提高商业效率”。

第七章 大数据，电子商务的未来 社交网络，电商的全新时代

2012年5月18日，星期五，在美国加利福尼亚州的门洛帕克，一位28岁的小伙子见证了自己历史性的一刻。

很遗憾这并不是一场婚礼，而是全球最大的社交网络公司的上市仪式。这个小伙子就是Facebook的创办人马克·扎克伯格。

1984年5月14日，扎克伯格出生于美国纽约州白原市。他从小就是个电脑神童。高中时，他为学校设计了一款MP3播放机。之后，很多业内公司都向他抛来了橄榄枝，包括微软公司。但是扎克伯格却拒绝了年薪95万美元的工作机会，而选择去哈佛大学上学。

在上哈佛的第二年，他侵入了学校的一个数据库，将学生的照片拿来用在自己设计的网站上，供同班同学评估彼此的吸引力。

黑客事件之后不久，扎克伯格就和两位室友一起建立了一个为哈佛同学提供互相联系平台的网站，命名为 Facebook。

Facebook在2004年2月推出，即横扫整个哈佛校园。

上市前一晚，银行对Facebook的定价为每股38美元，总估值1040亿美元。这相当于波音飞机、通用汽车和戴尔电脑的市值总和。可是在Facebook的公司审核账目中，实际资产只有66亿美元，其中包括计算机硬件、专利和其他实物。

那么，从66亿到1040亿，这中间相差的974亿美元是什么？市场研究公司揭开了它的真相。

从2009年至2011年间，Facebook收集了2.1万亿条获利信息。这当中包括上传的照片、回应以及喜欢称赞。计算下来，每一条消息都有约4.6美分的价值。对于这个日活跃用户量近7亿的社交网络公司来说，海量的用户信息是974亿美元财富的提供者。

社交是人类的天性。几百万年以前，为了更好地对抗野兽的攻击，人类历史上第一次出现了部落。为了生存，部落成员之间的交流成为最早的社交行为。

公元前4000年，一个新生儿的诞生，让美索不达米亚的乌鲁克人口达到了5万人。人类社会的第一个“超级城市”出现了。

从丝绸之路到郑和下西洋，再到今天的电子商务，人类社交方式的每一次改变都推动着商业文明向前迈进一步。

互联网时代，网络科技提供了一个新的社交模式。它打破了空间的阻碍，消除了时间间隔，从根本上加快了交流的速度。人们可以随时随地体验和参与公共交谈，而几乎没有时间延迟。

一个由几十亿人组成的超级城市正在虚拟的社交网络上崛起。而电子商务在如此庞大的社交网络之上，无疑会再次开启新的商业时代。

Facebook 的大数据有多大？

现在，Facebook已经是仅次于谷歌的全球第二大互联网公司， 奠定其江湖地位的一个重要因素就是“大数据”。那么，Facebook的大数据到底有多大？

2012年Facebook总部的一次会议披露的一组数据，可以给大家一个初步的印象：

25亿：Facebook上分享的内容条数；27亿：“赞”的数量；3亿：上传照片数；……这些数据对于Facebook有什么意义？

Facebook 工程总监Parikh 的解释是：“大数据的意义在于真正对你的生意有内在的洞见。如果你不能好好利用自己收集到的数据，那你只是空有一堆数据而已，不叫大数据。”

第七章 大数据，电子商务的未来 社交网络的奇迹：价值4000万的煎饼店

在北京建外SOhO西区的角落里，有一家名叫“黄太吉”的煎饼店。这家不到20平米、只有16个座位的小店，就靠着9元一张的煎饼，一年收入达500万，估值超过4000万。

其实，在北京或者北方生活的人都知道，一般卖煎饼就是一个路边摊，从来没有煎饼店的概念。对此，“黄太吉”创使人赫畅有自己的说法，“我们这家叫店是因为它消售的产品，在英文讲叫做ONLY ONE，在一个店铺里满足你主餐的需求，你对饮料的需求，甚至是更多口味的需求”。

与一般的餐饮企业相比，“黄太吉”还有一个独特之处，就是用互联网的思维做这件事情，用赫畅的话来说就是，“从本身来讲，今天任何生意都是占据了互联网，互联网对生活的渗透跟覆盖性已经到了一个无法扺御的程度，今天如果做任何生意的时候不把互联网的因素考虑在内，这是不对的，肯定不是与时并进的”。对于先后在百度、谷歌工作过的赫畅来说，用互联网的思维方式来卖煎饼，让他这个It男注定成为这个传统行业的颠覆者。

对于经商的人来说，3个是必要条件，就是 and how，你必需了解你的客户，他们需要什么，然后怎样满足他们。在互联网圈子打拼多年的赫畅也有一套自己的3理论：

其实互联网跟传统的商业连在一起的时候，就没有任何“”，我们说的“”可能会变成另外3个“”，我自已有一套理论就是说中心是“”，再外面是“”，你要说什么，做什么，今天我不止是要做煎饼，只是“”的一部分，你还要在煎饼的基础上去传播我们自身的文化，我们重新理解当下的年轻人怎样去创业，当天的产品怎样做；“how”的部分就更简单，当他们接受我们这样的信息的时候，当他们相信我们的理念的时候，当他们认可我们的品牌的时候，自然我们的生意会很好，所以如果是3个新的“”的话，在互联网时代下，应该做到的“”，最核心的是人，互联网是人的链条。

在传统餐饮业中，服务只存在于客人进店到离店的时间。然而，在互联网时代，每一个消费者的消费体验时间都会变长。从你进入网页开始，直到消费后留下的评价推荐，都是消费者的消费体验。

赫畅意识到社交网络是随时随地与消费者连接，维护整个消费体验是最有效的途径。“今天如果不懂得如何利用社交网络来维护自己的用户，那你可能就输在起跑线上，如果你要讲地利的话，第一就是移动互联网，还不能说是互联网，因为如果不是移动互联网的话，今天来我店里吃煎饼，你没办法拍照，你没有办法马上跟你的朋友分享你在那里，所以必需是移动互联网，我们才能说小小的煎饼铺才会有这么大的影响力。”

在赫畅的店前有一个小木马，客人会坐在上面拍照，然后上网分享，在这个移动互联网主导的世界，对他们来说，这个就是一个另类的宣传。

赫畅还会在社交网站上发很多人生思考，大家会觉得有意思，很多人会关注赫畅的微博，“他们会因为喜欢我赫畅这个人前来吃煎饼”。

还有，赫畅正在计划为顾客提供更便捷的服务，顾客可以提前网上下单付款，当手机进入店内500米范围，工作人员就会接到指令开始操作，顾客到店后，只需要扫一下二维码就可以取餐。

社交网络已成为我们生活的一部分，每个人的虚拟身份和银行账户、身份证件绑定，它也会帮助我们安排一系列的活动。在高密度海量信息的社交网络里，计算机捕获了我们的信息后进行分析，大量的商业广告和我们的需求进行了无缝对接。对于电商，他们要做的就是，以社交网络为媒介，不断优化客户购买行为，为顾客带来最佳的消费体验。

在这一点上，“黄太吉”的经营模式就是一个很好的示范。

2013年，中国最大的社交网络公司腾讯公布了月活跃用户最新数字：微信达1.9亿，手机QQ达5亿。另一大社交网络平台新浪微博的注册用户也达到5亿，每天的活跃用户达到4620万人。这隐约让我们看到了中国电子商务社交化的未来。

面对这个庞大的社交平台，商家们都是虎视眈眈，一场厮杀一触即发。

2013年4月29日，阿里巴巴集团以5.86亿美元收购了新浪微博总股份的18%。

2013年8月9日，腾讯公司推出微信5.0版本，搜索功能和即时通讯服务功能加强。

随之而来的是招商银行、南方航空、快捷酒店、国家博物馆等搭载微信平台服务转型。

一场社交网络战即将上演。

<h3>微信平台上的商机</h3>

黄若预测：“在微信的平台上，每个人都会有C2C及B2C，所谓的C2C的现象， 比如吃苹果，我在那边说我要卖苹果，你们有一个朋友跟我买一点苹果，我保证这个苹果质量。

这个就是C2C的现象。

同样，我也可以有B2C的现象，比如说我是一个做牛仔裤的，腾讯有一个公共账号的功能，这个公共账号不仅仅可以跟大家分享牛仔裤的最新的款形、最新的这个颜色，还可以让你通过这个环节来实现你对牛仔裤的购买，所有一切都嫁接在这个微信的这个平台上。”

第七章 大数据，电子商务的未来 移动智能如何改变世界

石孝是一个盲人，三岁的时候患上了夜盲症，之后完全失去了视力。虽然看不见了，可之前那些美好的画面都还在他的脑子里。由于视力不好，又加之性格内向，石孝与外界的联系越来越少，一道厚厚的墙竖在孤零零的他和喧嚣熙攘的世界之间。

智能手机的出现，打破了这堵墙。以前，手机对于石孝来说，只是接听电话，让家人找到他。可是今天，手机可以让他聊微信，聊QQ，他有了很多的好朋友。而且，他还可以用手机买东西，甚至网上购物。

深圳信息无障碍研究会负责人梁振宇认为，互联网无障碍提升了很多残疾人士的价值感，有助于他们融入社会，“残疾人士最大的需求是跟健全人一样，去创造价值，跟健全人一样去融入主流社会，互联网是一个非常方便的窗口、一个渠道能够让残疾人士去与社会接轨，去与世界全面接触，我们所需要做的就是接洽社会各界的力量，包括企业、政府、NGO、社会工作、媒体，等等，共同来推展互联网无障碍，让我们的残疾朋友或者是视力障碍朋友都能够方便快捷地使用互联网产品以及软件”。

石孝能打破这面沉重的社交之墙，应该感谢微信、QQ的发明者腾讯，感谢智能手机的制造者。中国有很多的电子科技公司都注意到了这一部分人群，如果能通过技术的改变，帮助他们使用电脑、智能手机，他们就能拥有正常的生活。

腾讯无障碍产品研发部发起人黄希彤认为，他们的努力是让互联网更加平等，“我相信过几年我们技术人员会共同努力把这些障碍一一消除之后，他们会像我们一样，充分地去拥抱这个互联网，然后享受所有便利，我们投资进来做这事情也是为了一个互联共同的理想，就是去让互联变得更平等”。

其实，对于我们每一个人来说，智能手机的出现都是一次巨大改变。2013年全球手机用户数量将达到75亿，这超过了联合国统计的人口总数。我们已经住在被移动信息包裹的星球上。

早上，小B打开车门，将电话的屏幕“推”到车前的玻璃上，并根据玻璃的大小对屏幕作出了调整。

这时，玻璃的影像显示有来电，小B按了接听键，快递员影像投射在玻璃上

快递员：“你好，你的货物已送到。”

小B：“请稍等，门马上就开。”

小B在玻璃上对自己家的虚拟门钥匙进行设置，公寓大门打开。快递员把货物送进大厦内，交给了保安员。

小B在车里，通过大厦的监视镜头，看到一切情况。

然后，小B用GPS设定好路线，开车离去。当经过停车场闸口时，放在车上的电话向闸口的机器发出信号，闸口打开了。

这虽是一个虚拟的故事，但在不远的将来，我们都会像小B一样生活在移动智能的世界里。那时，钱包会在我们的生活中消失，手机里存贮着虚拟的银行卡，只要设定好共同协议，便能自动进行交易。在这个未来世界里，人类越来越多地利用移动智能去优化生产结构，节省资源，重新净化我们的地球。

第七章 大数据，电子商务的未来 伟大的产品，源于伟大的欲望

每一个伟大的产品都源于一个伟大的欲望，而了解人类欲望的人则会改变整个世界。这个了解人类欲望的人就是乔布斯。

2005年，苹果公司的音乐播放器iPod销量暴涨，当年售出2000万台，然而乔布斯却忧心忡忡，他总感觉会有什么让苹果陷入困境。最终他找到了答案，能抢走苹果饭碗的设备是——手机。

2005年，全球手机销售量超过8.25亿部。当时，带摄像头的手机让数码相机的市场急剧萎缩，乔布斯感觉到，同样的情况也会发生在iPod身上。强烈的危机感让乔布斯决定将研发中的平板电脑智能技术移植到手机上，他想做一款世界上最酷的智能手机。

乔布斯在新品发布会上这样说道：“去掉所有的按钮，我们只需要做一个超大的屏幕。只要手指一动，电话就会开启。”

这是一种前所未有的体验，手机可以完成你在电脑前的大部分工作，而且你可以把桌子上的电脑装进口袋。

乔布斯重新创造了手机，移动互联网的时代到来了。

乔布斯的创举不仅使苹果实现了销售奇迹——从2007年到2013年，苹果公司累计卖出了约4.2亿部苹果手机。更重要的是，手机上的应用软件改变了无数人的生活。

2009年12月，一款初期投资仅为25万元的游戏“愤怒的小鸟”，登陆苹果商店。一年后，它成为最畅销的iPhone应用软件，在苹果iOS平台卖出了1300万份。现在，仅周边衍生产品授权，“愤怒的小鸟”就能获得4.4亿元的收入。

2011年，曾经创办过两家网站的陈昊芝及其团队，开发出一款“捕鱼达人”的游戏。3个月后，他和团队就进账500万元。2012年，“捕鱼达人”获得两轮、累计金额超过1亿元的融资。

……

苹果商店降低了创业门槛，只要你有创意，就能提供给你成功的机会。同时，也增添了自己对客户的黏性。

自从1973年摩托罗拉副总裁马丁·库帕研发出第一部手机以来，人类从来没有像今天如此需要过手机。今天的手机，可以是一本书，可以是随身听，可以是小型的电影院，甚至可以是钱包。

事实上，智能手机已经成为我们与这个世界连接的基本工具。当当网CEO李国庆诙谐地把手机比喻成第八个器官，“有时候着急买个洗发水，一点，三分钟完了，买完第二天送来了。人们如果有七个重要器官，手机快成第八个器官了”。

对于电子商务来说，这样的体验尤为明显。

美国《森林人》杂志副总裁朱莉·艾斯克(Julie Ask)认为：“互联网诞生之后，没有一项技术像手机这样给我们的生活带来这么大的改变。手机从几个不同方面改变了世界。一方面，以前在网上做的事现在都可以用手机完成，我可以用手机在亚马逊、eBay购物，可以用手机购物。还有一个不同之处，现在不用非得在家里、办公室或者咖啡馆才能购物，我每时每刻都能购物，晚上躺在床上的时候可以购物，白天坐车去上班的时候也可以。有了手机，想买的时候就能买。如果我在路上看到一个女人背的包，我很喜欢，也想买一个，我会用手机拍张照，然后就会知道是什么牌子的、多少钱、在哪可以买到。”

智能手机还是一个很好的媒介，电商可以从中获得大数据，分析用户需求，从而为用户提供个性化产品与服务。电子科技大学互联网科学中心主任周涛指出：“比如说我现在有了你的手机上的一些移动应用的数据，那么我就能知道你有没有车、你有没有小孩，你有没有一些金融支付的工具。那我就大概了解你的消费情况。我可能基于这些应用，我能够给你推广一些，比如说母婴类的产品、一些车险的产品等等。那么我基于你在医院的一些数据，那么我在尊重你的隐私的情况下能够自动化地给你提供一些健康管理的建议，使你的生活变得更健康。”

而且，智能手机还能延伸出更多的服务。正如朱莉·艾斯克的预测，“我的手机对我了若指掌，它知道我的速度，知道这里是明亮还是黑暗，我穿着什么颜色的衣服，我说话的语气怎样，我是开心还是悲伤，手机拥有这么多的情境信息，它可以衍生出更多的服务”。

五六寸大的这么一个地方上，就可以在一瞬间面对成百上千上万甚至数十万的商品，消费者的这种自由度和选择权在传统零售业中是无法想象的。

<h3>世界上第一部手机</h3>

1973年4月3日，纽约曼哈顿摩托罗拉公司实验室中，爆发一阵热烈掌声。40多岁的副总裁马丁·库帕被研究人员包围着，手中举着一部约有两块砖头大的无线电话，这就是世界上第一部手机。

随后，马丁·库帕拿着手机走出实验室，来到曼哈顿街头。他全然不顾行人看着手机驻足，在手机上按下一串电话号码。当电话接通，库帕用颤抖的声音告诉对方：“尤尔，我正在用一个真正的移动电话和你通话！”听到这句话，接电话的尤尔沉默了。他是库帕的竞争对手，在贝尔实验室工作的科学家尤尔·恩格尔。

库帕的第一部手机让人们看到了无线通信的希望。但是直到10年后， 即1983年， 经过5次技术革新，库帕团队将手机的重量减轻至450克时，手机才真正投入市场。

第七章 大数据，电子商务的未来 移动互联网革命，才联刚刚开始

我们的未来，或许会让人震惊。让我们先“睹”为快吧。

<h3>场景一：家／睡房</h3>

床前的数码钟7点钟，发出了白光，四周的墙壁像百页窗般化成了一个风和日丽、碧海蓝天的景象，还有海浪声及海鸥声。

你在床对面的投影电视自动打开，新闻里播着早晨交通信息和天气报告。

躺在床上，伸了个懒腰，环视了四周的墙壁上的景色。

<h3>场景二：家／厕所</h3>

你来到厕所的镜子前，按了一下镜子，镜子出现一系列功能图案选择按钮：

· 重要提示

· 身体状况

· 日程表

· 心情指数

· 星座运程

你选择了“身体状况”，屏幕显示了一系列数据：

· 体重状况：65公斤

· 血压状况：58／Min，正常

· 脉搏状况：正常

· 营养状况：

所需养分：100克维生素C、50克钙、10克维生素B

建议食物：牛奶一杯，橙、葡萄、苹果半份，谷物一份

· 身体状况：良好

· 温馨提示：多休息，保持身心舒畅

你按了一下玻璃，屏幕提示了今天的出行路线。

场景三：家/厨房

你来到厨房，冰箱的显示屏出了这样的提示：

· 牛奶：5瓶

· 葡萄酒：1瓶

你看了看，打开冰箱门，拿了一杯牛奶，橙、葡萄、苹果半份及谷物一份，把牛奶放在显示屏上，牛奶的信息及有关牛奶的影片显示出来：

· 牛奶原产地信息

· 母牛名称及身体状况

· 营养物质含量

你在手机的屏幕上推了推，屏幕投影到洁白的墙上，你在购物网站上输入了账号， 亚马逊网店或者别的网站成了你的专属页面。

一个快推讯息跳了出来：画面出现一位俊朗的男士，他身穿运动背心，然后对你说： 亲爱的xx， 你的跑步机已经发货，祝你有个快乐的一天！

你按了讯息一下，另一个快推讯息跳了出来，一个打扮像侦探的男人对你说： 亲爱的xx， 新一辑的侦探小说已经准备好，等着你来下载。男人向你打了个眼色，然后跳走了。

你按了讯息一下，再按下音乐播放器，你喝着新鲜牛奶， 享受着轻音乐。

互联网带来的是一场革命，移动智能改变着全人类的生活模式，也主宰着全球经济的走向。马云称，互联网是一种生活方式的变革，“我们很多人把它看作一种商业的模式，事实上它在影响一代一代的人，电子商务今天的一万亿，只是刚刚开始，中国成功的未来主导整个中国经济的不是马云，不是王健林，而是我们今天没有听见过，没有见到过，甚至没有听说过，很多人可能是看不见，看不起，跟不上，看不懂的那批年轻人，所以我们不是要取代你，而是帮他们取代你们”。

雷军认为互联网就如当年的蒸汽机和电，带来了工业革命。这场工业革命是一个思想的变革，也是一个技术的变革，它还加速了中国的消费结构从传统大卖场、专卖店到邮购、互联网转变的过程，而我们每一个人都身处其中。

未来的电子商务会是如何？电商们该如何应对？贝索斯与马云，这两位商业经历、商业帝国截然不同的大佬，竟给出了相同的答案。

作为电商的领袖与标杆，亚马逊虽然已经有18年的历史了，但贝索斯认为亚马逊还是处于第一天，变化发生的速度在加快，每天有越来越多的事情发生，这让人兴奋，亚马逊有了更多创新的机会。

中国的电商领袖马云则告诉人们创新者赢，“拥抱变化者，创新就蠃，这是一个趋势，什么时候实现，我觉得它是一个过程，我相信越来越多的企业会出问题，但是越来越多新的企业会起来”。

漫长的时间洪流中，摧枯拉朽的力量一再出现。农业革命牲畜取代了人力，工业革命机器取代了畜力，今天的移动互联网革命让我们每天的工作、通信、出行、购物，都离不开移动终端、互联网和方兴未艾的智能家电。

正如马克思所说，人类的生产及其产品反过来可能会统治人类。也许会有一天，互联网对于我们的了解将超过我们对它的了解。我们需要仔细思考，我们是否应该把生活之门向它敞开？它又将把我们带向何方？

人类历史上的每一次变革其实都是在解放着自己，让我们拥有更多的时间，仰望星空，享受生活。事实上，最终解放人类的依然是人类本身，当我们清楚生活的意义，我们才会把握自己，创造更美好的未来！


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