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《任正非这个人》 前言 当人人谈论华为的时候，我们谈论什么？ 任正非不会写《我在华为的日子》 我碰到最有趣的谈论华为公司（以下简称华为）的情形，是在从深圳机场开往我家的出租车上。那个司机得意洋洋地对我说：“你知道华为为什么牛吗？”我说不知道。“那你想想为什么高速路上有一个华为出口？你知道梅观高速有个华为出口吧？”“知道。那有什么关系？”“当然有关系，你以为随便一个私人企业就能在高速搞个出口？你听说过华为的老板‘应正飞’吧，人家是……” 到下车时我也没从他嘴里捞出华为为什么那么牛的所以然，我开心地和司机说了再见。有一阵子，我老在不同场合听别人很知情似的谈论华为，每一次我都很开心，我喜欢人人都谈论华为。我喜欢人人胡诌海侃华为，越离奇，我心中越有谱。 我在华为工作十余年，除了见识过一位让我耳目一新的新型企业家之外，别无所获，说起来也惭愧。但是，在离开这家被不少人誉为中国最好的公司之前，我产生了一个不大不小的愿望：写一本关于华为的书。 华为现在搞得很有名似的，同学、朋友、亲戚、老乡，几乎人人都知道它。很长一段时间以来，当他们向我问起华为，我总是说华为很好、老板很厉害，如此等等。辞职后，当我拿出白纸，准备拟一个写作提纲时，我不禁陷入沉思：当人人谈论华为的时候，我们还有什么好说的，我们该谈论些什么？ 越是有名、知道的人越多的事情，谈起来就越难。必须挖空心思讲点八卦、奇闻逸事，才能博得一点儿掌声。但这不会是我的方式。 我所知道的对一家赫赫有名的大公司进行研究并取得卓越成就的，是伟大的管理学大师彼得·德鲁克。他曾经受邀到美国通用汽车公司作了两年研究，完全按他自己的思路去研究，去看他想看的资料，采访他想访谈的人，写他想写的内容。德鲁克根据他在美国通用汽车公司的观察、思考所得，出版了一本名叫《公司的概念》的书。这本书取得了巨大的成功，但是，书中的观点却完全不被美国通用汽车公司历史上最伟大的经理人阿尔弗雷德·斯隆所接受，虽然正是他让德鲁克随心所欲地在美国通用汽车公司作研究。据说，这书后来长期在美国通用汽车公司遭到排斥、抵制。 2008年，世界金融危机爆发后，美国通用汽车公司陷入绝境，这家现代企业史上最有代表性的巨型公司，终于褪尽了最后一丝伟大、传奇的色彩，进入破产保护程序，让人欷歔不已。德鲁克没有看到美国通用汽车公司的这一幕，然而他肯定知道它走到这一步的原因。在他去世前一年回答记者“如果有机会重来，最希望做什么一直没有机会做的事”的问题的时候，这位被尊为现代管理学之父的老人说：“我本来可以多写几本书，如果写出来，会比我已经写的要好得多。我最好的一部著作本应该是《管理无知》（Managing Ignorance），可惜我一直没有写。”无知与傲慢，正是我们在绝大部分倒下去的企业和企业家身上所看到的共性。 在华为的经历，则让我体会到了另一种更普遍的“无知”：我们头脑中对企业和企业家的了解，几乎全是由误解、误读、偏见、先入为主积累而成的模糊不凿的印象，我们对于真正的企业家所知真的是甚少。因此，自从有了写作关于华为的书的想法后，我就把上学期间买的《公司的概念》从尘封的书柜中取了出来，拂去上面的灰尘—倒不是为了仔仔细细地去重读，而是把它放在案头，以激励、提醒自己好好地写。一不要轻易浪费华为公司诸多宝贵的经验素材，二不要按似乎约定俗成的关于企业和企业家的“常识”去理解企业和企业家。 那时候，我就有一种直觉，认为华为公司的成功经验和华为老板任正非的经营之道，值得、足够写出一本管理经典。经过一番思索，我觉得写华为要写成经典有三种现成的可供借鉴的完美方式。德鲁克的《公司的概念》自然是首选的借鉴对象，这是专家作为旁观者对公司进行学术研究的方式。以它为榜样，可以从华为公司在某种程度上改变了中国公司的定义这个角度去写，书名可以定为《中国公司的概念》。这个角度，学术价值大，应该说很值得一写。 第二个可以借鉴的，是汤姆·彼得斯的《追求卓越》。《追求卓越》是20世纪80年代风靡全球的企业管理经典之作，曾在美国商界、企业界乃至一般民众中，产生了巨大反响。“人们为其深邃的洞察力和独特的见解而折服。传统企业家甚至对他产生惊恐之感，说他是现代企业管理的一场‘噩梦’。当然，更多的人开始接受并实践他的观点，在企业界发起了一场‘哥白尼’式的革命。”受此启发，我不免去想：中国经过多年的快速发展，似乎到了一个转折点，因此一场翻天覆地的企业革命，对作为“世界工厂”的中国经济和商界来说，恰似一场及时雨。如果我能够通过分析华为成功的案例，总结出成功高科技企业的八大经验、十大要点，为中国企业树立一个“创新”的标杆形象，确实也是很好的角度。 在《追求卓越》一书中，“汤姆·彼得斯和合作者对当时经营良好的43家美国公司进行了深入的实证研究，从中总结出了几条最佳管理实践，书出版后非常受欢迎，是第一本成为畅销书的管理学著作。”从出版的角度看，借鉴这本书应该是不错的，书名可以叫《中国人也追求卓越》，当然为了更显本土化，用《华为为什么牛》也行。只是有一个问题让我稍感不爽：书中所列举的很多所谓优秀公司，包括华裔企业家创办的王安电脑公司，在书出版后没几年就衰败了，而进入20世纪90年代以后，计算机产业的发展突飞猛进，同时网络革命爆发，在商界叱咤风云的完全是另一类型的企业，它们的出现几乎视《追求卓越》为无物，让书中所总结的美国公司成功的经验一下子就显得格外具有讽刺性。汤姆·彼得斯也意识到了这个问题，在其后所出版的书中，几乎完全否定了《追求卓越》的观点甚至研究方法，转而提倡激进的具破坏力的管理风格，在语言上也多采用格言警句式的表达。 虽然《追求卓越》一书挑选的代表性企业很多走向了衰败、风光不再，让我借鉴这本书的意愿打了折扣，但仔细想想，20世纪七八十年代日本企业在全球和美国市场咄咄逼人的态势，几乎令美国企业界对自己的竞争力和管理水平失去了信心，只能看着日本企业在本该属于自己的市场攻城略地、长驱直入而束手无策。《追求卓越》的横空出世，道出了美国企业最优秀代表的管理精髓，原来一点儿也不输于日本企业，让美国企业界和普通大众的信心大增。很快，一进入90年代，美国企业就扭转了颓势，而日本企业反而陷入了泥沼。别的不说，起码《追求卓越》成了“美国企业很有竞争力”的宣言，哪怕只起到了这个作用，《追求卓越》也是功德无量。难道我们中国企业界不也是需要知道我们也有卓越如华为这样的公司吗？ 第三种创造经典的方式，是缔造了美国通用汽车公司传奇、在20世纪享有盛名的企业家阿尔弗雷德·斯隆的方式。他采用的是一种自传式写作，书名叫做《我在通用汽车的岁月》。他之所以写这本书，很可能是为了抵消、回击他所不喜欢的德鲁克那本《公司的概念》一书的观念。《我在通用汽车的岁月》也是管理学名著，其价值和地位，与通用汽车这家美国最具代表性的企业之一、斯隆这位美国20世纪最伟大的经理人之一的地位，是相称的。人、书、公司，多么完美的三位一体！是否每一位伟大的企业家，都需要、配得上这样一种三位一体，我不得而知。我只是想当然地以为，关于企业管理的书，这种由企业最高管理者以自传的方式写出来的，很可能是最好的，是最真切、最能揭示企业发展之圭臬的，也是最有卖点和说服力的。如果华为的创始人去写一本类似的自传，如《我在华为的日子》，可以想见，这样一本书真的出现在书店，会有多轰动、多畅销。 用以上三种方式去写华为，不管是史料价值还是实践借鉴意义，应该都是中国企业界所需要的。不过对我来说，首先要排除自传这种方式—从心里讲，我倒是最向往、认可自传性写作，可惜我在华为一无所获，自传不出什么名堂，何况我还不是老板—这种方式的作者只能是任正非。只是—据我推测—写自传对低调的任正非来说，是不可能的（想来这也只是一个莫名其妙的、站不住脚的原因，或许只不过是我们这些自以为有点了解任正非的人的臆测）。 任正非不写自传，就意味着华为发展的终极秘密将得不到第一手揭示，这有点儿可惜。而且，这也让那种标榜客观性的写作，失去了终极校准。因为任何号称对华为的客观描述都不及任正非自己直陈华为发展过程中的所思所为来得准确、深刻。不过这也提醒了我，应尽量从任正非的角度去写华为，而不是从华为的角度去写华为。 不管怎样，我能借鉴的只是旁观者写企业的方式—写《公司的概念》的方式或写《追求卓越》的方式，当然我也可以尝试将这两种方式结合起来。从我的主观能动性来讲，写作这本书，我希望告诉中国企业界的是，中国也有了卓越的公司，中国公司的概念也到了重新定义的时候，以及更关键的—中国本土也能滋生出伟大的企业家。任正非的所作所为事实上向中国企业界、中国企业家或创业者传达了一个声音，即通过自身的持续努力，中国企业有可能屹立在世界企业之林。 前言 当人人谈论华为的时候，我们谈论什么？ 写华为的难度 企业家是我们这个时代的弄潮儿。然而，对于1978年开始改革开放的中国来说，企业家作为一个社会角色，只能说是仅处于早期发展阶段。企业家的内涵、价值和对中国社会的意义，总体上还很薄弱，尚有待进一步深化、演化。我一相情愿地认为，中国企业界一定要有一场“哥白尼式的革命”，才能够真正使企业家成为有尊严、有内涵、有境界追求、对社会进步和创新有牵引效应的职业。当前，企业家虽多，但这种“四有”企业家并不多见，而任正非无疑是其中之一。 抱着一连串类似的断言，以及一个自己设定的写作要求—不管这本书写什么、如何写，我都应该是第一个被它打动的人，一旦开始写华为，绝不敷衍了事，绝不违心、讨好，绝不人云亦云—我启动了写作。很快我就发现，要想把这件事做好，非常难。我写得非常慢，比蜗牛还慢，自辞职至今已近五年，仍在摸索中。 难度不在于拼凑，不在于华为素材的表面堆砌。网上关于华为的见解和传言、任正非的传说很多，华为每年的销售数据等资料和任正非的讲话、文章的数量也不少，只要你愿意，完全可以从中整理出不少内容。甚至仅仅是复制粘贴，随随便便就可以弄出好几本任正非的“语录”出来。不可否认，剪刀加糨糊法也是一种写书的方式。第一期和第二期的《华为人报》①，我们就是这样“制作”出来的。但对现在的我来说，这样由剪刀加糨糊“制作”成的读物只能是隔靴搔痒，于己于人无所补益。没有自己的想法和观点，谈何写作？因此开始的时候，我将主要精力用在考量素材的处理上。经过不断地尝试、琢磨，我发现，剪刀加糨糊对认识华为丝毫没有用，那很容易使自己成为任正非资料的编辑者—这事我在华为已经做过，我不会再去重复一遍。我觉得对华为的素材必须像揉面一样，翻过来扭过去，再捶、揉、捏……才能使之成为真正的、有劲道的创作原材料。这个过程本身并不像想象的那么容易，其难度不亚于写作本身。因此，如何处理华为的素材，成了我写书第一层次的难。 真正的难，在于写成经典、写出新知，在于写得伤筋动骨、黯然神伤，真正触及一家新型企业和一位企业家的内在密码。 我在华为发现了一个现象，即任正非似乎对与中国企业界、媒体交流、对话没什么兴趣，几乎不能想象任正非出现在电视、论坛上侃侃而谈的情形。我们这些在华为与媒体打交道的人，工作其实很简单。我们事实上做的就是对媒体的采访要求几乎千篇一律地拒绝，主要精力都放在苦口婆心地让他们理解、包容我们的拒绝上。以前我一直以为这是任正非的低调使然。然而，在和国外相关企业交流、对谈或向它们学习借鉴时，任正非却总是显得津津有味、兴致盎然，他对国外媒体相对来说也更为开放、坦诚和主动。看来，他与中国企业界、媒体的关系，根本不是低调与否的问题，似乎更是无话可说的问题。这是一个说起来不奇怪，但写起来却很难理解的现象。 抓住这个小细节后，我隐约感觉自己找到了写作难以为继的症结：中国缺乏众多卓越企业的案例，华为太过形单影只、太不像中国式企业，它缺少同类或同一档次的参照物。按理，对写作者而言，这不仅不是坏事反而是极为难得的优势，因为奇特的对象是写作好书最可遇而不可求的事情。是的，话没错，而且这将始终是写华为的一个优势。但是由于华为太独特，以至于描述它几乎必须处处使用不同的词汇—华为和别的企业、任正非和别的企业家，似乎不是同属性的，需要用不同的词汇去描述。如果用我们惯常叙述企业家和企业管理的方法去说华为，我们将看不出华为有什么特别之处。换言之，我们很可能没有足够的词汇和概念来解析华为及其创始人任正非。这是第二层次的难，语言表达之难。相信所有写华为的人都深深地受苦于此。 如果不用新的词汇和表达方式去描述华为，则很容易把华为和任正非类型化、一般化。而如果用华为的方式去表达，外人又不容易看懂，比如“干部管理四象限”、“关键绩效指标（KPI）体系”、“财务四统一”、“前茅”、“博士前”、“削足适履”、“品质是我们的自尊心”、“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”等。当然，我们直接听任正非的讲话、看他的文章，马上就可以感受到华为丰富的内涵和实质，但一旦换别人去表述，感觉马上就变了味、去了彩，要么味同嚼蜡，要么像我碰到的那位出租车司机那样，使劲儿吹牛，胡乱联系，还让别人听不明白是什么意思。 仔细想想，语言表达难这个问题，并不是一个真正的问题。这个问题，如果有众多有个性、有成就、和华为处在同一档次的企业，就不存在了—如同武侠小说中，如果侠客们都使用暗器、有绝技，我们就不会对奇招异术感到惊奇、就不会觉得有什么了不起了。因为没有众多好的、有追求的企业，我们关于公司概念的生成、关于如何追求卓越的思考，就几乎成了无米之炊、无源之水，我们也就很容易犯那位出租车司机所犯的毛病：把一切企业成功的原因都归结为有背景、有关系，越成功的企业就有越厉害的背景。我们没有理由去怪华为过于独特、过于像稀有动物，我们只能说中国有个性、有实打实成就的企业太少了。确实，在我国，有抱负、有内涵、有真材实料和可信度的卓越企业以及关于这类企业的案例都很稀缺。即使在世界金融危机之后，中国已经不乏亿万富翁，不乏位居全球市值最高之列的企业，然而一双手十根指头，随便数数就会发现，中国经济啥都不缺，唯独缺乏世界级企业和企业家。在这种情况下去写华为，去论述华为向世界级企业迈进的经验，表述上总会显得有些孤掌难鸣，没有叙述背景和氛围，叙述非常之难。这是真正的难，无以言说的难。 我认为，要写华为，写作者应该清醒地认识到，不可能也不需要通过文字来再塑华为，华为也不需要他人来告诉它自己的发展情况。况且，华为真正的价值不应该简单的就是华为实际上所做的一五一十，而是它给人的启发。这是一个比语言表达更难的难题—不复述华为的所作所为而要写华为，这是第三个层次的难。 一难。二难。三难。由于在写作过程中我经常东阅西读，滋生了很多相互之间毫无联系的灵感和观点，积累起来，甚至也可以整理出厚厚的一叠。然而因为非常散乱，再加上我执意写出真知灼见的念头，使我在写作途中不断调整、叠加、覆盖甚至遗忘自己关于华为、关于任正非的想法，这使得这本观念中的书不断地复杂化、杂乱化、无序化，最后几乎成了一团乱麻，根本就难以从中跳出来。好几年过去了，我对这本书的雄心勃勃演变成了沉重的包袱，几乎到了不可能写的地步。一度，我的写作几乎陷入绝地。有道是绝处逢生，当所有的难都碰到后，灵感反而突然触底反弹，刹那间一切变得简单了：何不卸掉写经典的重负，轻装上阵，在一团乱麻中，抽出一根最简单的线，把我所认知的任正非刻画出来，启发更多的企业家成为自身所在行业的“任正非”，而不再试图“教导”中国企业仿照华为的所谓“经验”打造世界级企业。没有卓越的企业家，再多的管理名著、教程和经验总结，也教不出一家伟大的企业。 我将尽量避免诠释、定义华为的特定用词，比如“自我批判”、“基本法”、“IPD（集成产品开发）”、“以奋斗者为本”、“普遍客户关系”、“灰色”……这些词数量格外多且突兀，解释是解释不过来的。新词、异词特别多，是否也说明任正非经营华为的确像是在创造一个“新”的事物？而且由于任正非本人思想十分庞杂，他对企业运作的几乎所有方面在实践上和思想上都深深地涉入，别人几乎无法对他所提出、说出的东西作解释，我们只能在有所涉及的时候谈论对它们的观感。 这样做，写作这本书的目的就变得简单而明确，不再是作研究，也不试图写成名著，而是去做“催生”工作：催促中国诞生更多的好企业家，再由这些受到启发、激发的企业家们以身作则地、身体力行地、现身说法地—而不是通过书本总结出的经验、教条—去打造更多的世界级企业！如果能起到这样的催生作用，这本书是不是伟大的管理学著作，是不是经典，又有什么关系呢？ 不是名著、不是经典，可以接受，然而不去探索新知是不可能的。不去探索新知，不去尝试用新的表达方式写华为，并进而思考社会、人生、事业，就等于一无所获、等于连华为的皮毛都没触及。对于我们这些在华为工作过的人，我们说华为好，不是一般地说它好，不是说它发展速度快、销售额年年翻番，不是说它的效益好，不是说它在海外连连取得突破—这些仅仅是华为发展的结果，甚至也不是说它的老板如何好。我们说华为好，是因为它带给我们全新的关于工作、服务、客户、组织、人力资源、合作与竞争、人生奋斗等经验和感受。它靠内在吸引我们、激励我们，使我们在人生的历练中增添了一笔罕见、难遇的教益。我相信，这种教益很可能是我们其中大部分人在一生中所能获得的最为重要和宝贵的一笔。即使我们因各种原由离开了华为，我们也会由衷地说一声：任正非的华为公司是一个真正的异类，我们从未在别处见过其同类项，它是中国社会经济环境下的一个新生事物，它的成功本身便是一种新观念运作、新的企业实践方式的结果，它很可能预示21世纪的中国企业将会大大地改变中国经济的面貌。 遭遇华为，不可能不激发出新的认识，不可能不去琢磨、掂量新的企业方式—这种方式，任正非在华为实践超过了20年，他自己并没有刻意捂住，当然也没有把它整理、总结出来。 华为20年，一直处于一种高亢、高速的发展之中，发生了很多变化甚至蜕变，不仅有质的变化，数量上的变化如员工人数、销售额、产品领域、海外代表处所进驻的国家等也是惊人的。在种种变化中不变的是任正非对华为无形而权威的牵引。这种牵引，当你在华为的时候，可以真切地感受到，但是离开华为后，又会觉得抓不住要领。这不是华为的一个缺陷。事实上这是华为的一种成熟，是一种有复杂性的成熟，这是一种企业所少见的丰富性，其真正的缘由在于任正非。他是华为的变化之源，是华为变革的动力。你不能凭你离开华为时所认识的他来认识他，在你离开华为后，他还在领导着华为进行变革。你还是你，而他已不是你所记得的他。 要写出这其中的复杂性、成熟、丰富性，相信对于任何一个想写华为的写作者，都是非常棘手的。因为它让你不知道从何处着手，它让你觉得你总结的任何关于华为的若干条经验，都显得过时、简单、表面、没有洞察力、没有发展的眼光，它让你回顾早期的华为岁月显得特别的陈旧、特别的刻舟求剑，因为华为早已自我更新到另一个境界。如何克服这些困难成为了我写作的障碍，然而这又何尝不是一个挑战。可以说，放弃写经典，一点儿也没能降低写作的难度。只是，其中的乐趣，足以抚慰内心。 前言 当人人谈论华为的时候，我们谈论什么？ 我们敢不敢于认识任正非 但凡写书，多少会希望写出点深度、提出点创见或理论。“以这种或那种方式改变一个时代生活方式、工作方式的应该是理论。”以这个尺度衡量，任正非的实践本应是那种我们期待中应该出现的伟大的企业理论—这个理论实际上已经存在，存在于任正非打造华为的实践中。我的“机会”在于，这个理论没有完全成为文本，因此既不为外界所传播，同时也没有被华为内部所掌握，它只是存在于任正非的意识里，由任正非所驾驭，一旦他离开华为，这一“理论”恐怕也会随之消失。 我写这本书，不敢说就此建立一种理论，目前我还没有这样的打算，我只是想表达自己如何去理解任正非这位企业家，借华为之便以坐井观天，去管窥一下所谓的世界级企业的成长机制。 理解任正非，谈何容易，即使一个人在他手下工作一二十年，也很难说能触及他的深刻内涵。除此之外，敢于理解任正非也是一个问题：我们敢不敢冒险去认知他的伟大和与众不同之处，并从中获得新的知识和启发。或许因为“不敢”去认识，所以钦佩任正非和华为的人虽然很多，能很好表述的却微乎其微，大家都在等待一种独特的表述方式。我们很少能够听到人们正儿八经说华为，说到痛处的更罕见，顶多感慨华为是一家不错的公司、华为是中国最好的公司而已。在这个时代，我们其实并不擅长去评说真正的新生事物、美好事物、有分量的事物。作为曾经的华为人，我是不是应该尽最大的努力去尝试改变这种状况呢？因此，与其说当人人都在谈论华为的时候，我们谈论什么，不如说我们如何谈论。 严格说来，本书并不是关于华为的书，而是关于我是如何认识任正非的“涂鸦”—涂涂抹抹：刚写下一段想法，发现不够完全，删掉重写，还不能充分表达，再加上几句，刚才删掉的，也要保留……这本来是写作难度大而出现的不得已的实际状况，现在我却要以这种涂抹本身作为跨过自己写作障碍的策略：尝试用新的思路、新的表达方式去表达这样一位独特的企业家。或许这就是绘画中素描的方法，准确地说是一种初学素描的人画素描的方式：涂，抹，擦，描，再涂，再抹，再擦，再描，来来回回，改改添添……这种画法最好，允许出错，不怕一时间画得不准确，甚至画错了还更有益于打破学院派的僵硬笔触和造型惯性，在涂涂抹抹之中找到新思路和新风格。近看是鬼画桃符，远看，是一种竭力把握描绘对象的努力。 素描似的涂涂抹抹，是要在总体上把握对象，而不是学院式地去摹写、去揭秘、挖掘“真相”—写与华为有关的书，很容易写成这样一本书，然而最大的秘密在任正非的自传里，他不写，别人写也不可能真正揭秘。我不去做这样的事，我做的是努力获得新知，敢于去认知、去理解任正非。 只要任正非不写自传，我倾向于华为的故事只有一种完美讲述的可能性，那就是以小说的方式去叙述，即虚构的方式。这是我真正想去做的，是能够不让我在华为的岁月“虚度”、而又比写一本关于华为的书更好的方式。 我一直觉得华为的启发价值大于一切，不仅可以启发办企业的人和创业者，启发在职场、商海打拼的年轻人，对文学、小说的创作也有启发意义。身为华为人，我们都曾注意到任正非在经营华为时，不仅体现出一种能力，也呈现出一种“真情实感”的流露。对此，华为人的体会是很深的，但是这种体会很难表达出来，唯有借助虚构，或可一试。 关于虚构我倒是花费过很多时间思考。当然想得越久，牵扯进来的疑虑和问题就越多，就会认识到，虚构虽然有虚构的好处，但也有不足；写小说虽好，也有不可能完全解决的一点，那就是“认知”层面的深度。 必须承认，思想和生活的深度不是精彩的故事所能完全涵盖得住的。任正非激励华为人也不是靠讲故事、不是靠画饼充饥—而这似乎是这个时代那些杰出的企业家、超级营销高手和明星管理大师所擅长、所看重甚至是唯一看重的。这也是我们对于一家企业知道的事情越来越多，反而对这家企业了解得越来越少、了解得越来越不关键、离企业的真相越来越远的原因。因为我们很容易按故事的“情节”发展去看企业，而不是按实际情况去认知。 事实上，在华为，任正非做的是和讲故事完全相反的事：让华为不成为一个精彩的故事，或不让华为成为一个故事。正如我们所看到的，20年来，华为一直没有成为一个故事的牺牲品，避免了受制于故事的逻辑性和界限。相反，华为始终以自己的实际生存为出发点，实事求是地按内在需要发展，而不是按故事的剧情、媒体的逻辑、政府的厚望、自欺欺人的侥幸、员工的期待发展。因此我们看到，华为的“故事”往往只有开头，没有结尾，开始大家以为这件事将会怎样，然而，不知什么时候就会变向，不知所终，又起新头，戛然而止……各种可能都有，总之不是以一个故事的方式发展。最近的例子如孙亚芳的离开传言与接班人风波，较远的如李一男的港湾公司事件，这些事情都没有按照“故事”的逻辑发展下去，而只是以任正非的方式不了了之。 华为不按故事要求发展，因此也避免了成为一个坏故事或悲剧故事：作为一家民间企业，在经历了成百上千倍的增长之后，华为没有演变成一个官僚化组织，没有成为一张被内部不断瓜分、蚕食的饼，多年来仍保持着自己的特性和生猛活力。它从无到有一路发展下来，给中国电信业带来了有竞争力的产品和服务，给政府交足了税金，也为号称世界工厂的中国挣得了一些创新和高科技的颜面。这是一项了不起的成就！ 不是任何一家新创办的企业都可以奢求这样的境界。然而，在世界金融危机之后，在中国世纪之征途启动之前，对于中国企业界来说，谈论华为的任正非的时机已经到来。之前，就已经有很多如此这般的谈论了，而所得到的结果也大致差不多：任正非是一位狼性企业家。如今，我要以自己的方式、前所未有的方式，谈谈作为竞争机器的任正非：不管他写不写《我在华为的日子》，企业家任正非的经验本应是一个公开的秘诀，即一家成功的中国企业的领导人必须是高速运转的机器，能够源源不断地生产着自身的竞争力，日积月累，坚持下来，他所达到的高度就会是世界级的水平，他的企业就会跻身于世界前列。 这世界上还有谁会觉得任正非是一架机器呢？ 第一章 瞧任正非这个人 任正非无背景的那一面 前言中提到的那位善谈的出租车司机想显摆的，无非是他自以为知道华为因为有背景，所以才这么厉害，所以深圳市政府专门在高速路上设了一个华为出口。华为这么厉害，发展这么顺利，肯定有背景，类似的传言在华为的发展过程中总会时不时地冒出来，后来竟成为外国政府和机构频频引用的“证据”。给美国空军提供资讯的政策研究机构美国兰德公司于2007年的报告中表示：“华为和中共军方有很深的关系。中共军方是华为的重要客户，也是政治赞助者和研究发展伙伴。”一位华为主要对手公司的高级主管表示，他不知道华为和政府的关系，不过这不表示这个关系不存在。他说：“作为卖方，他们非常积极。不过真的缺少透明度，这使得他们难以捉摸。” 如果不考虑其中是否有恶意或别的意图，这样的说法使传言制造者显得很懒惰。如果是竞争对手传出来的，它是在为自己的发展不力和无能遮掩，似乎“不是我无能，而是华为背后如何如何，因此我才输给它”。这是竞争对手不“自我批判”的偷懒行为。而媒体、机构的懒，则表现出它们对事物一贯不求真正的理解，只求表面的、暂时的、耸人听闻的、有故事情节的那一面。一般人如果也这样说，则懒得有些无理，不过是饭后茶余的八卦而已。所以我常说，任正非的低调是很有道理的，何必为这些懒惰的行为分心呢？ 退一步讲，这样的懒惰又可以理解。任正非本身的低调阻止了一切想了解、解开华为“真相”的企图。何况，“自我批判”几乎是任正非一个人的“专利”，不是随便一个人都会严苛到时时刻刻从自身找原因，再千方百计努力改进的。任正非这个几乎没什么人真正了解、不显山不露水的人，怎么就能如此这般地搞出一家世界级的电信设备制造公司呢？这可是高科技行业，华为的对手和同行，一直以来都是知名的跨国巨头，如朗讯、爱立信、阿尔卡特、诺基亚、NEC（日本电气）、西门子、摩托罗拉、思科等公司。 他们实在搞不懂，只好胡乱联想背后的原因。华为有背景、有关系是很自然的结论。在中国办企业，“关系”很重要，这似乎是不言而喻的常识。只要你在市场有所表现—不管是正面还是负面的—都是关系的结果。其次，认定华为有关系，就可以在不承认自己无能和经营不力、不费精力认认真真反反复复分析竞争态势和彼此优弱点的情况下，坦然地做出一副没办法、很委屈的样子。 说到这里，我也有点不好意思，似乎就我知道华为为什么发展得好、任正非为什么这么牛的原因。细细想来，任正非实在有股太难捉摸的脾性。这种太难捉摸，不在于我们不知道他所做事情的厉害，所言所行的精辟、新颖。我们所捉摸不出的是，在这样一个浮躁、唯利是图、投机氛围浓重的时代，他究竟是怎样修炼得道而静水潜流、自我批判，总能说出“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”这样看似平常、实则石破天惊的话来。 华为有没有背景，局外人无法真正知道，但任正非和华为官方发言多次强调华为是完全属于华为全体员工的公司。我们可以反过来想：任正非如果真有什么背景，就不需要那样“在思想上的艰苦奋斗”，不需要那么勇于向未知领域探索，不需要那样斤斤计较于团队精神的建设和不断完善公正合理的价值评价体系，不需要“勇于以高目标要求和鞭策自己”，使自己“既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度”了。 而任正非不仅要勤动脑，主动思考未来的发展，还要善动嘴，激励、凝聚拥有各种高学历背景的男男女女，还要随时准备应付来自几万人、几乎各个层面的巨细无糜的、意想不到的事情和突发事件，还要策动组织内部的各项变革，还要应对外部环境的干扰、质疑……如此这般办企业，太苦，太费脑子，太没时间生活，太没有心态去炫耀、去自豪，有背景的人是不会去过这样近乎“苦行僧”的日子的。如果真有厉害的背景，在过去的二三十年间，他就可以潇潇洒洒地、光宗耀祖地、趾高气扬地、轻轻松松地、快快活活地获得财富、名声、有品位的生活，何必一周七天、一天24小时地几乎将所有时间和心思都扑在公司事务上？“多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的很多的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领大家走到今天。” 任正非为什么愿意过这样的生活，为什么在华为成功之后，继续过这样的生活，实在让人不可捉摸。任正非不是一个可以一目了然的人。 在写作的过程中，回想起自己在华为的种种以及对任正非的观感，我越想越觉得任正非的确不是可以一目了然的。我想起了我对任正非的第一印象。 电梯门打开，扑面而来的是一幅巨大的瓷砖画，我转向左边，那是通向人事部的路—不，此刻回忆，我要向右转，不向左—多年以后我发现任正非是一个“形左实右”的人，此刻我要改变自己对华为的第一印象，我不想向左转—于是我出了电梯向右走，过了一条短过道，马上又分出左右两条路，往左边是行政办公室和系统工程部（这是一个很奇怪的名称，因为它实际上是负责客户接待事务的，属于市场部，后来发展成华为的客户工程部），中间是一间玻璃砖做墙的会议室。我还是往右走，右边的房间靠门处是电话总机兼前台接待处，房间里有几个办公文件柜，柜子里放着好多笔记本和签字笔，供人随意拿取。笔记本和签字笔减少的速度非常快，笔记本刚才还是厚厚的两三沓，没多久就只剩下几本了。 不过秘书补货的速度也很快，马上又是一尺高了。我想起来了，那一年进入公司的人特别多，年初还是两三百人，年底就有八九百、上千人了。右边靠窗的角落有一台复印机，复印机旁边是门，进去仍是一个房间，是秘书办公室，靠左墙摆着三张深色的办公桌，几个秘书、文员正在忙碌着。其中一位偏瘦，后来成了他的夫人；还有一位偏丰腴，是他的女儿；另一位笑脸永远灿烂、体贴，后来无私地帮我打印过很多稿子……前后还有好几位秘书也在这里工作。哦，当时他们用的是386电脑和PS软件。正是在这个房间，我们编辑了一份民间刊物，叫《华为人报》，所有的文章就是这些秘书们打出来的，打印出来后又用剪刀和胶水拼贴在一张A3纸上，再拿到外面的复印机上复印几十份，分发到各个部门。《华为人报》是华为成立生活协调委员会后做的第一件事。 快要出第三期的时候，我们几个人按照我刚才说的路径来到这个房间，穿过秘书们的叽叽喳喳，来到里间的门口，敲门，推开进去，房间不大，里面有一张深色大班桌、一张小床、一条长沙发。坐下后，任总对我们说：“你们办的《华为人报》很好，我们要把它印成真正的报纸，就叫《华为人报》，要用新闻纸，要全部四色印刷，不要用那种光亮的、厚厚的铜版纸，那不是报纸，那是广告，吹牛皮的，没人看。我们要办一份真正的报纸，要寄到全国每个电信局去。你们去和《深圳特区报》、《深圳商报》联系一下怎样出报纸……” 这个场景构成了我对任正非的第一印象。 然而实际情形并非如此。我第一次踏进华为是这样的：当时我从深圳市华强南路的人才交流中心出来，坐204路公共汽车，到南山大道深意大厦的五楼。我出了电梯，顺着指示牌向左转，顺着过道，过了一扇铁门，再路过一个大房间，看到了挂着人事部牌子的小房间，里面只有一位个子稍高的人，身穿白衬衣，浅色裤子，没有系皮带，态度和蔼，背稍弯，说话间笑容可掬，极像个普普通通的人事职员、工会干事（我的一位朋友说，她第一次见到任正非，以为他是公司看门的），要是在内地，其架势顶多就是个副主任科员，因为他根本就没有架势。顺着他告诉我的方向，我转身走到隔壁那个大房间去面试…… 这是我第一次到华为的情景，按理说，这才是我对任正非的第一印象。 现在改变第一印象，有两个原因：第一，是因为《华为人报》，这是我在华为做的第一件阴差阳错但确实是首创的事，有纪念意义和贴金价值；第二，是因为多年后我终于领悟到任正非是“形左实右”—你以为他是看门的，他实际上是老板；你以为他务实，务起虚来他也是一等一的；你以为他是毛泽东的崇拜者，他其实对管理新知比管理学教授认识的深刻得多；你以为他苦行，他可以为买一束喜欢的花专门开车去香港连卡佛……种种迹象表明，外人看到的他远不是他本人的实质，这迫使我在回忆当时的情景时，刻意地往右转。尽管这样说有些牵强，但实际上出了电梯门一直往右转，才能抵达那个位于角落的任正非的办公室。 不仅是我，相信每一个在华为工作过的人，对于华为尤其是对任正非，都会有许多不同的印象。这些印象彼此交错，有的互相抵消、冲突，有的相互强化，有的毫无关联，必须过好久才能将它们形成一个整体形象。但这又有欺骗性，很可能很快在某个场合你又会感受到一个全新的任正非。我辞职后，看到任正非在一篇文章中坦诚他曾经有过忧郁症，这着实让我吃惊了一番—原来这样的事也可以说出来啊！再后来，听说他儿子回到华为，还改了名字，又是一番小震动—一直以来我们谈论华为的员工持股制度时，总是高度评价任正非的股份份额那么低是他无私、大度、英明的表现，而他自己也是这么说的，因此他儿子回到华为的传闻与我们曾经对他的所有印象很难相容。震惊之余，我自然会慢慢地修正自己脑海中的任正非—他为什么这么做，这么做有什么坏处和好处，是不是他不得不这么做……修正之后，别的传闻又来了，最近两件让我感到震惊的事情是华为员工签订奋斗者协议和董事长孙亚芳的去留传闻，我自然也会因此在脑海里再次对任正非的印象进行修正。 初学素描的人，最怕模特变动姿势。模特一动，就觉得把握不住了，刚画的线条又得重新涂、抹、擦、描了。辞职后有一阵子，我无所事事，拿起笔和纸画画，发现这种涂抹擦描其实乐趣挺大，很有快感和创造性—在不断的涂抹中你对模特、对画模特这件事本身，都有了新的认识，因而实际上逐渐增强、凸显了自己心中对形象的把握能力。 我对任正非和华为的印象，实际上也是这样涂涂抹抹才建立起来的。一个人所看到的任正非，和他所打交道的任正非，是不完全一致的，不习惯的话，可能会觉得这两者的反差异常大。其实对于华为，我要改变的不只是第一印象。华为后来的发展、变化，太快、太多，如果我们仅仅记得最早期的华为的种种事情，那么后来发生的种种变异，便无法与之完全协调。华为—准确地说是任正非—是一家不往前回顾的企业，它从来不搞公司成立五周年、十周年、二十周年庆祝大会。但我们也不能因此说它不重视形式。每年新年前后，是华为组织全公司搞大合唱的约定俗成的时间。想当年华为的大合唱搞得也是热火朝天、群情激昂，唱的歌曲都是雄赳赳气昂昂的红色歌曲。然而即使是形式化的东西，华为也是立足于现在、面向未来，而不是沉浸在对过去的歌功颂德上。 幸亏华为总部设在深圳南山区的深意大厦没有几年—由于发展快，员工人数激增得厉害，华为不断租用更多的办公大楼、不断地搬家，1996年它搬到了深圳科技园，2000年整家公司基本上都搬到了位于深圳龙岗区的坂田华为基地—否则，每一个华为人进入华为时，都会像我一样，第一眼见到的就是深意大厦五层那幅正对着电梯门的瓷砖画。那是一幅重彩水墨画：波纹粼粼的水面，悠悠穿梭的小船，烟云垂柳、远山含黛，一座卓然的楼亭耸立在山石之上、松树之间，似乎有人在那里极目远眺，发出一个忧国忧民的声音，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”。画面的上部有张爱萍将军的题词：有朋自远方来，不亦乐乎。 这是一幅典型的匠人级水平的中国式意境画。我从未觉得它美，也没怎么认真地看过它。现在，在我脑海里，它已不是一幅中国画，分明已转化为一张世界地图，上面写着：胸怀祖国，放眼世界。 可以说，几乎所有人都对任正非产生过不同且反差甚大的一组印象。以前否定他、轻视华为的人自然如此，华为的发展状况好像反过来在否定他们的眼光、轻视他们的判断。即使那些一直赞同他、支持他、理解他、跟随他的，也会经常产生新的愕然，获得新的冲击：可以理解他要搞《华为基本法》，怎能料到搞完后又要超越《华为基本法》；马上就要推行IPD和ISC（集成供应链），又怎能料到他要求“削足适履”，要“先僵化、再固化、再优化”；可以理解他对李一男①的厚爱，怎能想到他轻易就让李一男出去创业，更难想到他不断地对李一男创办的港湾公司使出撒手锏直至将其击溃；可以理解华为是中国最好的高科技企业，却很难料到它真的进入了世界五百强……任正非带给人的冲击是连续而无缝的，以至于愕然都来不及发出，印象都来不及建立。 但是看看人家任正非，每次都是自自然然地、顺水推舟地、平平淡淡地做出那些让人愕然、给人冲击的言与行。而所有让人惊奇的成绩他都不怎么放在心里，仍然能够看到华为的危机，仍然号召全公司必须继续处处改进以获得生存机会。我们不免去想：很可能，从一开始任正非就已经“胸怀祖国，放眼世界”了；很可能，他对那些言与行以及付出换来的结果早就成竹在胸了。他的一系列举措不过是一个逻辑愿景的连续展现过程，而我们是走一步、看一步、跟一步，因此每次等到新的成绩、新的举措出来后，我们又得刷新对他的印象。“苟日新，日日新，又日新。”此其所谓乎！我最近在网上看到的华为令人震惊的举措不过是其“奋斗者协议”：“我自愿申请加入公司的奋斗者，自愿放弃所有带薪年休假，自愿进行非指令性加班，自愿放弃产假（陪产假）和婚假。”这的确让人耳目又为之一新，大大出乎我们的意料，然而这就是实打实的任正非的逻辑。 自成立后的20年里，华为的表现不愧于“胸怀祖国，放眼世界”这八个字。很长一段时间以来，它已经被认为是中国最好的高科技企业，打破了中国高科技企业欠缺国际竞争力的态势，在世界电信领域里牢牢地占据了高处的一席之地，甚至成为不少老资格的世界电信巨头的梦魇。2010年，华为终于进入了《财富》杂志的世界五百强之列，此时的华为甚至都已不再是一个招人嫉恨的对象。一来，华为这几年的发展有目共睹，它的好早已是顺理成章、无法辩驳的事，它在国际市场取得的成绩更是板上钉钉，在国内罕有匹敌者；二来，它的竞争对手已经面目全非，电信业经过拉拉扯扯、分分离离、合合并并，维持原形的公司几乎没有。朗讯与阿尔卡特合并成阿尔卡特–朗讯，诺基亚与西门子的电信设备部门合并为诺基亚西门子通信（以下简称诺西），马可尼如今安在，摩托罗拉日薄西山（在本书写作时，华为和诺西分别出价收购摩托罗拉无线业务，诺西中标），NEC、富士通等名字不提也罢，似乎只有思科在数据通信领域、爱立信在移动通信领域，按照自己的逻辑发展着…… 全球电信行业的很多公司都有着几十年或上百年的发展史，拥有深厚的技术、绵密的市场网络应用和良好的企业文化传统。它们在激烈的竞争中命运尚且如此多变、不测，那么就算任正非真的有背景、靠背景，他领导的华为的命运也不见得会比上述公司好。在中国，不少有背景的公司非常喜欢走的经营之路就是合资、合作或者匆匆忙忙组建一个大集团，被寄予厚望，然后莫名其妙地衰败、消失…… 正是无背景的任正非或任正非无背景的那一面，取得了耐人寻味的胜利。 实际上，进入《财富》杂志世界五百强的中国公司早已有之，而且有不少，有些排名非常靠前，赢利情况也不错，为什么我们不说它们而要说任正非和华为呢？第一，任正非是从完全的市场竞争中胜出的企业家，他的经验尤其是他带领华为进军海外市场所体现的耐心、踏实、不惧怕任何考验的经验，更具有借鉴意义。第二，华为是完全由任正非以一己之力、单枪匹马地从零开始、从一张白纸开始，一锤锤敲打、一笔笔刻画出来的，其间所展现出的领导力和经营艺术非常具有质感、有“嚼头”。第三，任正非的竞争智慧不完全是经营性、策略性的，更是人生历练性甚至修行性的—任正非办企业是“既做人，又做事”，把打造一家世界级企业当成了修行人生境界的手段，而不是光挣钱、挣更多的钱，不是光把企业搞大、搞得更大。无疑，这样的企业家更具启示性。 第一章 瞧任正非这个人 为什么我钦佩任正非？ 当我意识到不能完全一目了然地看透任正非，便不再强求。有一天，我拿着厚厚的一沓《管理优化报》①，翻来翻去，寻觅着新的灵感。既然不能看透他，那么就洗耳恭听吧： 中国这30年来的变化是巨大的，国家的富强是我们想象都想象不到的。但快速发展的经济，也不可能持久不变，也会遇到调整。中国历史上走过的路都是弯弯曲曲走过来的，右一阵子左一阵子，左一阵子右一阵子，但是它总的还是在往前走，所以我们对“左一阵子右一阵子”要忍耐。 华为在茫然中选择了通信领域，是不幸的，这种不幸在于，所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源。唯一幸运的是，华为遇上了改革开放的大潮，遇上了中华民族千载难逢的发展机遇。 华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到了一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢、诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。 华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了、很成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班。这是危险的。繁荣的背后都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后如果不再艰苦奋斗，则必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，要时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。 员工不必为自己的弱点而太过忧虑，而是要大大地发挥自己的优点，使自己充满自信，以此来解决自己的压抑问题。我自己就有许多地方是弱项，常被家人取笑是小学生水平，如果我全力以赴去提升那些弱的方面，也许我就做不了首席执行官了。相反，我是集中发挥自己的优势。同样，组织也要把精力集中在发展企业的优点，发展干部、员工的优点上，不要聚焦在后进员工上。克服缺点所需要付出的努力，往往远远大于强化优点所需要付出的努力。只有建立自信，才会更加开放与合作，才会有良好的人际关系。 在电脑上打完这些文字，我久久地盯着，一时间感觉茫然，不知道从何处去想，也不知从中有什么可领悟的。对这些来自不同场合的话，无所谓懂，也无所谓不懂，像我们这些老华为人听得多了，瞄一眼就知道是任正非讲的。这些文字，其实也无所谓好，无所谓不好，只能是任正非讲的。但这么一说，倒是觉得它们不够好，有点儿松松散散，再也不像1997年他写的《我们向美国人民学习什么》那样一气呵成、雍容大度、境界开阔，再也没有《我的父亲母亲》那样的情深意笃、茹苦含辛、娓娓道来，也没有《北国之春》的冷暖自知、活力盎然。 这几年，大概是我辞职前后，我个人觉得，从文字上看任正非的讲话已显松散。我觉得可能是因为这些年他开始“夫子自道”了，不再是那种与员工完全敞开来交流的心态。何谓夫子自道的心态？就是面对成绩既不能自喜，但又不能盲目表态、下决心。似乎在历经沧桑、不断地达到多个“成功”的目标之后，他无以激动，但又不能不自勉，自勉了又不能太自得，不能太武断、太明显流露以显得像教条、像教训……所以显得很松散。这是一份怎样的迟疑啊，果真是“诚惶诚恐”啊！任正非的这种心态是以前我们很少见到的。 对这样的企业家，我们应该如何评说、如何谈论？从辞职想写华为到如今已经五年了，我越来越切身感悟到写这样的企业家是多么难。 一直以来我都顺理成章地、不假思索地把任正非当做是最好的企业家，并没有多么深刻地去想为什么。以这样的状态去写，会不会激扬文字、夸大其词、大吹大擂、一味拔高呢？这种危险是存在的。因此写起来我总是犹犹豫豫，这种犹豫是不是和任正非打理华为时的那种“战战兢兢，诚惶诚恐”属于同性质的心理呢？是的，长久以来，我慢慢地体悟到，写好华为不见得比办好华为轻松—当然指的是精神层面。是的，写作要写任正非，就像办企业要办世界级企业一样，知其可，偏不为之，知其不可而为之！ 一旦对自己说出这样的话，我终于可以呼出一口气。任正非在《华为基本法》完稿后，是不是也呼出了一口气？ 要“取法乎上”。要用任正非打造华为的心态，去写华为。 解决这一问题的“策略”就存在我的电脑里，“取法乎上，仅得其中”，我要把它拿出来，以示我写华为的决心、态度和方法。 真诚的批评首要具备的品质是一种对批评对象坦率的赞赏。在这种毫无保留的钦佩行为中，在颂扬者和被颂扬者之间才会闪烁着同一种光辉，仿佛批评家如此颂扬他在别人身上发现的东西仅仅是因为他将其移入到自己的思想之中，并且在他自己的精神中又重新深刻地体验过了一次。对这些真诚的批评家而言，不是我思，故我在；而是我钦佩，故我在。这种批评是批评天才对于他人的天才的一种参与，它建立在本人和他所钦佩的人之间至少是存在一种潜在的相似性上。（批评家乔治·布莱） 这段文字我不知道是在哪里读到的，但它与我此时写华为、写任正非的心态格外贴切。是的，写作就是一种批评。是的，“我钦佩，故我在”。我不再有顾虑。我将实事求是地写出自己对任正非和华为的认知。 第二章 企业家坐标 任正非没有“教父气”、“老板气” 很少听到任正非抱怨。 “各行业比较起来，管理较为复杂困难的是工业，而工业中最难管理的是电子工业。电子工业有别于传统产业的发展规律，它技术更替、产业变化迅速，同时，没有太多可以制约它的自然因素。例如汽车产业的发展，要受钢铁、石油资源以及道路建设的制约。而用于电子工业的生产原料则是取之不尽的‘河沙’—软件代码、数学逻辑。正是这一规律，使得信息产业的竞争要比传统产业更激烈，淘汰更无情，后退就意味着消亡。要在这个产业中生存，只有不断创新和艰苦奋斗。而创新也需要奋斗，是思想上的艰苦奋斗。华为由于幼稚，不幸地进入了信息产业，我们又不幸学习了电子工程，随着潮流的波逐，被逼上了不归路。创业者和继承者都在销蚀着自己，为企业生存与发展顽强奋斗，丝毫不敢懈怠！一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。” 我们听过任正非很多次讲话，不仅很少听到任正非抱怨，而且我们早已发现，在任正非那里，没有一般性的、平均化的东西，只有具体的、近乎铁一般冷硬的逻辑和事实。他提倡所谓的“灰色”、“灰度管理”，但他绝不中庸，绝不“和稀泥”，而且坚决反对下属干部无原则地“和稀泥”。因此，在华为的氛围中有一种客观性。这在重关系、家长制的中国企业组织里，是第一件重要的事。没有这种客观性，一个人的本事、胸怀再大，一个组织的人才储备、资本再雄厚，也会渐渐萎缩，成不了气候。有了这种客观性，来自五湖四海又分布于各大洲的数万华为人就没有“江湖气”、“商圈气”，神秘低调的任正非也没有“教父气”、“老板气”。 抱怨与中庸，是中国文化之中类似基因似的负面因素，其涉及面、影响度之广深，几乎无所不至。而华为的客观性氛围—不抱怨、不中庸、完全按事理来处理事情—完全由任正非传染开并坚持了下来。耳濡目染之下，以至于大多数离开华为的人，即使不情愿，也会客观地说：“华为，是不错的公司，哪怕它有这样和那样的毛病；任正非，是我所见过的最接近伟大的企业家，哪怕他有这样或那样的……” 这是因为任正非这个人，把自己身体力行地、以身作则地、现身说法地树立为一个坐标，一个全体华为人的坐标。这是他在华为的自然权威的基石。没有这一点，我们说起华为的市场部集体大辞职、《华为基本法》、“以客户为中心，以奋斗者为本”等华为的一切，就会显得没有事理依据，显得像是在作秀，而它们也不可能起到实质上已产生的重要作用。任正非骨子里崇尚的领袖是自然领袖，而不是任命的、自封的、世袭的、永远光荣正确的、搞暴力迫使他人屈服的、靠金钱收买人心的领袖。因此，他实际上是不为任何表面的东西所影响的，除了事物本身以及事物的发展规律。 很可能任正非开创了评价中国企业家的一个新方法：坐标法，即企业家以自身为基准，牵引、调校企业内部人员的行为与实践。 在社会上，很多情况下，人们的行为是没有原则的，更没有坐标—我是说即便有也不会身体力行、不会以身作则、不会现身说法，因此近乎没有。这个问题严不严重？要看你怎么看。如果你什么也不想改变的话，这个问题就是稀松平常的现象。比如说交通堵塞，你开车，别人不遵守交通规则，你就在车上抱怨、骂人，当你有缝隙可挤，你便不顾交通规则，胡闯硬塞，别人就在车上骂你。反正大家都这样，反正交通堵塞是正常的，你并不想靠自己一个人老老实实地遵守交通规则来获得交通堵塞问题的解决。你已经认定交通堵塞是再正常不过的，必要时只好不顾甚至违反交通规则。 我在加拿大遇到过一次十字路口的红绿灯出故障的情形，令我很感动：四个方向的司机却一点儿也不乱开、乱抢道，每一条道自觉地过三辆车便停下，让另一条道上的车走，连续过了三辆后便轮到下一条道，四个方向有序地轮换，好像交通灯没坏似的。 如果你真想改变什么，想认认真真地靠真本事做点儿有益的事情，那么没有原则、没有坐标这个问题就很严重。你必须要有原则，必须要有坐标，必须亲自成为某种坐标并以这个坐标为基准，延展你的社会关系。任正非，无论从哪个角度看，都属于那种真想改变点什么的人。他也是这样做的。我们可以说，华为这个企业组织，就是以任正非这个坐标为准绳发展出来的。以前有人在串岗时和同事不停地说她老公如何如何会炒股，挣了不少钱，不巧被任正非听见了，这个员工后来被严重警告。炒股、炒房，这在早期的华为都是明令禁止的。不打牌、不打麻将，这虽然没有明言，但我记得有好几个高层领导为此专门写过检查。这些事情，虽然说小很小，但是领导做不到，就无法真正地要求下属，就很容易出现阳奉阴违、睁一只眼闭一只眼的现象。上梁不正下梁歪，身为坐标的企业家首先必须严于律己。如果不是这样，整个组织是一盘散沙，如何能积聚起竞争力？任正非决不允许华为出现这种状况。 离开华为的人之所以会由衷地说出华为还不错，就是因为任正非这个坐标。离开华为的人就像是再次深陷交通阻塞的人，又一次没有了坐标，并且接受了没有坐标是常态的事实，但他毕竟凭借曾经的经历知道，有坐标是多么省心省事、多么令人怀念。 个人，哪怕是卓越的企业家，如何能够成为坐标？坐标，就其字面意义而言应该是客观的，我们说任正非是一个坐标，是不是有语病？ 有无语病是次要的，是社会有问题。交通规则可以说是原则、是客观性坐标，但是除非开车的人自己就是这个坐标，否则，规则作为坐标是失效的。 客观性坐标敌不过人格化坐标，除了社会性因素外，更因为人格化坐标也可以有客观性。 企业的经营，看似繁杂，包括组织结构、营销、财务、投资回报、人力资源、新产品开发、激励与薪酬、生产和采购、售后服务……麻雀虽小，五脏、经络、血肉俱全。每家企业遭遇的事务也大致相同。多数情况下，从企业的负责人到员工，心中都知晓这些事务的常态，而且大都只按常规方式去做这些事务，大家并不想靠自己的个人力量去改变什么，即使会有可能的漏洞，也不会去多事。 在我国，但凡涉及组织中的制度性问题，便很难得到根本解决，其中一个关键原因在于个人尤其是领导者不能成为自觉遵守规则的坐标。 偏偏任正非是一个不安于常态的人，他要靠个人的力量去改变几乎所有企业经营中的这些已经变成“常态”的问题以及由此滋生的漏洞。而且，虽然他也比较善于就事论事，但对于组织中的“常态”问题，他往往会从制度性的角度去解决。在创办华为的初始阶段，他拥有一个有利条件：那时采取制度性解决，其改变只发生在一个小小的组织里面，最早的时候总共才几十个人，因此改变较容易实现。 值得注意的是，随着华为人数的激增，华为在制度性建设、依靠制度和流程防范可能的漏洞方面，做得越来越好、越来越自觉。我以前不明白为什么华为的办事处主任经常轮换，并经常在关键时刻轮换—比如签订合同前后。后来听市场人员讲，早期的办事处主任或销售人员，经常给自己家里置办彩电冰箱之类，却以维护客户关系为由，到公司报销。或许正是为了防堵此类漏洞，华为规定销售人员不能在原户籍所在地工作。这一做法虽然可能会缓解私账公报问题的严重程度，但在做市场就是做关系的常态思维中，不能不说是一个很大胆的改变。 因为这样做不仅失去了靠“熟人”做市场的便利，也有可能增大做客户关系的难度和不稳定性，从而减少或失去市场机会。任正非知难而进，不仅严格执行市场人员不能在原户籍所在地工作的规定，而且从此更加强调要靠做好做强公司品牌而不是依赖个人关系、人脉或信誉，去维护、拓展公司与客户之间的关系，同时他还大力提倡正派经营。这项规定执行的结果，是公司在客户心目中的信任度和品牌影响力得到不断增强，间接地使华为很早就走上了没有冠名为“品牌战略”的品牌建设之路。从更深远的影响来看，之后华为并不是十分重视“品牌”业务，在广告宣传上的直接投入很少，转而更加相信“品牌是打出来的，而不是宣传出来的”。 从解决一个具体弊端的措施进而发展出制度性的解决之道，这种做法在早期的技术开发中也有。华为是一家技术公司，所以早期经常碰到技术高超、个人能力强的技术人员以技术相要挟，例如：有的技术人员在产品开发中只把开发结果交给公司，而其中涉及的技术诀窍、过程文档和接口软件文档故意含含糊糊地藏着掖着，让别的技术人员很难接手修改、优化；还有的技术人员干脆对公司说，你只要给我多少多少钱，我一个月就能搞定，别的事情你就不用管了。对于这类事情，任正非是坚决反对、排斥，宁愿开发进度慢一点，也不依赖这种人才、采取这种做法。后来华为中央研究部的成立也是沿着合作共享、开放平台和模块互通这个思路进行的，制度性地解决了对不愿合作、自私贪功的技术人员的依赖。 别的企业家也会遭遇类似华为所遭遇的市场、技术开发中的问题，也会想到用制度性的方式来解决，为什么华为在这方面做得特别好、特别有力度、特别深入人心？ 因为任正非是华为的坐标。因为他提倡什么，就会在制度上采取相应的措施，将所提倡的体现出来。华为的员工持股制度就是一个很说明问题的例子。我们刚进华为的时候，对华为也不是很了解，基本上是没有什么“预期”的，也没有指望成为华为的“股东”。进入华为后，自然感觉到了华为文化的好，知道任正非提倡团结合作和“不让雷锋穿破袜子、不让焦裕禄得肝病”，但我们也没太放在心上。“团结、合作、求实、创新”这样的词语无论在哪个单位或大学都是刻成了碑、写成了标语的，而雷锋、焦裕禄只不过是领导讲话中常用的比喻罢了。但没过多久，公司给每位员工都配了股，当然大部分新员工想都没想就买了。后来我们才知道公司推进的是员工持股制度—华为由华为人百分之百地拥有，也知道了每一个在华为奋斗的人都有资格配股，而那些离开公司的人则不能“继续”分享华为发展的果实，必须退股，因为他们没有和华为人一起继续“艰苦奋斗”。多么可爱又多么实在、有道理的说法和做法啊！一家企业就应该有任正非这样的坐标：提倡什么，就推行相应的举措。 更让人觉得任正非是坐标的是，他对问题不是一次性或象征性地解决，而是制度性地解决。这一点就不常见了。我们知道，中国的领导者，向来在早期奋斗阶段都能身先士卒、卧薪尝胆、同甘共苦，但很少有能在制度性层面早早就作了充分思考并进行恰当安排的。任正非虽然看起来没有“老板气”、“教父气”，却在制度安排上做得比任何一位所谓的“教父”都好。这是华为发展基础很牢靠的一个主要因素。 第二章 企业家坐标 企业成功的三个决定性因素 通过华为的成功，我发现影响一家企业成功有三个关键的决定性因素。 第一，企业是否能赢得关键性的竞争，尤其是阶段性的最后竞争。在这一点上，华为人是比较“幸运的”，因为我们目睹了任正非在过去20年间带领华为赢得了几乎所有的阶段性的、关键性的竞争。虽然有的在当时看是输了，但长远看，还是证明华为“赢”了。在技术产品上的一步步成功就不说了，单说一下任正非赢得了企业文化之战。企业文化如何能赢、如何去赢，又与谁争呢？改革开放后我们从外国引进了“企业文化”，一时间大江南北每家企业都在说企业文化、建设企业文化。然而，很快企业文化就成了形式主义的东西、光说不练的东西、喊口号的东西。 任正非赢得企业文化之战包含三层含义：其一，华为提倡企业文化，并靠“华为文化”增强了员工的凝聚力和客户的认可度；其二，在建设“华为文化”的过程中，任正非努力不懈地做实而不是仅做表面文章，逐渐把形式主义旺盛的虚火消除，形成了实事求是的作风；其三，通过《华为基本法》的起草和发布，任正非“及时”超越了企业文化，使“华为文化”融入、物化为具体的管理制度和流程，使得组织效率和合理性程度越来越高。做到了这三点，说任正非“赢得”了企业文化之战，是不为过的。 企业成功的第二个决定性因素，是领导企业的企业家个人的人格素质；第三个决定性因素，则是企业家的言行一致性或言说的力度。 为了深刻理解作为企业家的任正非这一坐标，我们必须借助点传统智慧。 在此，我借用古代中国传统文化讲究的“三不朽”（立功、立德、立言）的概念，将“三不朽”和这三个决定性因素进行一个简单的比附，或者说将这三点作为对一个企业家的终极评价的决定性因素：赢得竞争是立功，领导者个人因素是立德，企业家言说是立言。 有人或许会说，这样比附不恰当。中国古代的圣人概念何其神圣、高尚，怎能把这个概念套用在急功近利、重利轻义的企业家身上。我原也以为，这样的比附不恰当，几近无厘头。但我们生活在一个文化无厘头时代，没有什么是“不恰当”的。当然，真正的原因是，我从任正非那里学到了一种可爱的实践精神。实践精神如何可爱呢？那就是以我为主、为我所用的拿来主义，这种拿来主义“不分轻重”，只取其义。靠这种可爱的实践精神，拿来“三不朽”看起来虽然有点不知轻重，却隐含一种深刻的认识论：几千年来我们的文化都忽视了这一点，因为尽管我们景仰圣人、伟人、悠久的文化，但往往把它们神圣化了，只作为教条或偶像而用，从不认真地以平等观念、进步观点看待它们。却不知，一切圣人和伟大的哲学、宗教、文学，莫不是以平等为圭臬。如果我们对之过于神圣化、偶像化，实际上是在远离、违背它们，在现实中我们只把它们高高挂在上面或口头上，它们既没有成为实际上的行为典范，也没有在思想上成为激发我们的原则和灵感源头，反而成为我们语言上的限制、精神上的禁锢以及思想上偷懒的原因。 任正非却不是这样的。“从泥坑中爬出来的人就是圣人。”—也只有他敢这样用“圣人”这样的“大词”。一个这么神圣的词就这样粗鲁地用在这里。说明什么？说明他思维不教条，说明他很重视实践。“圣人”如果仅仅是个崇拜的对象，那么其实也就没有什么分量了。任正非是一个活学活用、很拿来主义的人，他将任何东西都实化为具体可言说、可理解、可实践的东西，所以他才说：“我的专长在于逻辑，不在语言……”因此他没有语言上的过分矫饰、虚套，也没有用词上的顾忌。“明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。”他的话不官方，很流畅，是大白话、实在话，一下子就赋予“妥协”新的积极意义。这样的例子在他嘴里比比皆是。 细心的人应该会发现，任正非挺喜欢用“大词”或“大道理”，比如：“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”又比如：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”“我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。” 可是我们一点都不觉得大而无当。要是以前政治学习听到领导这样讲，估计台下早已呼噜声一片。 听任正非讲话不会打盹有两个原因：其一，他用的“大词”有个细微的落脚点，比如我们不仅是“为中华民族的振兴努力”，也是为了“自己和家人的幸福”；其二，他的思想和说法是实的，是实指，当他说“不让雷锋穿旧袜子”时，不仅仅是比喻，是实指。同样，“工程商人”是实指，“削足适履”是实指，“是金子总会发光”是实指…… 思想有落脚点，含义又是实指，这难道不是“立言”的前提？我到华为后受到的第一个小震惊是听到任正非说：“学而优则仕是千古真理，委曲求全是人生真谛。”学而优则仕是“文革”时期死命批判的观点，委曲求全在我们脑海里根本就是贬义词。但在任正非那里却有一种入木三分、思想无禁区的力量，虽然说得很突兀，不是很漂亮，也不足以成为名言警句，但劲道十足。我们说言行一致，言说的作用格外关键。任正非有这个素质，不简单。 “三不朽”是什么？换成耳熟能详的大白话，不就是“当老实人，做老实事，说老实话”吗？ “圣人”是中国古代文化思想中的一个主要“概念”，而不是我们以为的那些个僵化的人格化存在。在、等经典中，“圣人”这个词屡见不鲜，按我们中国人一般的理解，所谓的“圣人”就是指老子、孔子等少数几个人，但是他们其实是言必称“圣人”的，那么他们所说的“圣人”又是谁呢？难道还有比他们还厉害的人？其实“圣人”就是一种理想人格，任何人都可以用，用在任何人身上都可以，不应该有恰不恰当的问题。我们不应过分地去神圣化古代的理念，否则，古人的东西于我们今人全是死去了的东西，没有任何价值，这不是对待古代文化的好态度。 我是偶然想到任正非是坐标并进而用“坐标法”去评判企业家的。 有一天我听中国台湾地区的傅佩荣教授在电视里讲解，说老子所谓的“圣人”就是指悟道的执政者。这让我想到了企业家。企业家是全面负责企业组织所有事务的人，因此说企业家是“执政者”并不为过（想想看，英语里的“总统”、“总裁”、“校长”也都是同一个词：“president”）。以这样的角度来看企业家，一下子激活了我的思维：伟大的企业家就是悟道的“执政者”，就是某种担当“坐标”的人。 评价执政者当然要看他是否取得了“事功”。在事功方面，任正非确实做得非常踏实，时机把握得很好。“华为到目前为止还没有出现大问题”，这是因为在每一个阶段性的关键竞争中，华为都赢得了竞争。我们粗略地理一下： 在通信行业大发展前夕，华为进入了通信行业—“我们是出于无知，才进入通信行业”—但毕竟是进入了，任正非胜在占了先机；在贩卖别人的机器的时候，虽然效益不错，挣了钱，任正非却不满足于此，决定自己搞开发，没几年就推出了数字程控交换机，不仅在技术上有了自己的根基，更是以此建立了一个很好的产品平台C&C08，这一胜，胜在有了自主的核心技术；推行员工持股制，吸引、凝聚了大量人才，基本解决了制度性的激励问题，省去了很多精力，杜绝了可能的内乱；1996年华为启动海外发展，在国内利润相对较高的情况下，有足够的资金支持公司在海外“屡战屡败，屡败屡战”，积累了经验，打下了国际化的底子，经过漫长的努力，在21世纪的头10年中终于收获颇丰，将国内竞争对手远远甩在后面；在固定通信产品顺利发展的情况下，华为陆续向光网络、数据通信、移动通信、手机领域渗透，这使华为成为世界上产品和服务最综合的通信设备企业，机会点线面之多，让其他同行望而兴叹，并因此抵抗住了电信业的寒冬，挤进全球同行业的前三强……这些都是关键的“阶段性”胜利。 既然企业家是悟道的“执政者”，任正非的本事当然不仅仅在事功方面。而且，仅仅有事功的能力，还不足以赢得上面所有这些关键的竞争。首先，这些事功本身涉及的范围和领域很广，对人的能力和素质要求非常高：有考验判断力的，有需要冒险的，有需要持久忍耐的，有考思维和谋略能力的，有看你是否无私的……其次，只有事功逻辑和能力，很可能就不会去做上面这些事（以及更多未提及的事）了。善做事的，倾向于事半功倍，而不会去全面展开。换了别的企业家，很可能只会把其中几点做好。比如，在国内发展得很快很好，就不会轻易花血本去海外探路，因为探路的成本高，而前途未卜；比如与思科的战役，如果按经验“惯性”就是必败无疑的；再比如员工持股制度，事功者绝对不会像华为这样来处理，更不会不上市圈钱…… 完成这些事功需要很高的综合素质。对此我们根本不知道—因为完全没有经验，连二手的、别人的经验也没有—这些综合素质究竟是什么、包括什么、应该如何运作，而任正非在实践中有条不紊地一一实践，显示出了他非常高的综合素质。 我毫不怀疑，我们完全可以甚至必须从立功、立德、立言这三个方面去评说一位优秀的企业家、事业家，否则我们就无法理解他如何优秀，或他究竟有多优秀。 为什么这样煞有介事、郑重其事，竟把“三不朽”都抬出来了？有必要把企业家与中国古代文化联系起来吗？本来也不是很必要，我之所以这样去联系，不是出于无厘头，不是为了耸人听闻，而是因为企业家是我们这个时代非常重要的角色，而我们的社会包括企业家自身对企业家的角色、作用和潜能的认识还远远不够，如果不狠狠地强调一下，就无法改变这种状况，更难指望在企业界发生一场“哥白尼式”的革命。 企业家完全可以甚至有必要从有分量的角度去进行审察。我越来越觉得，企业家坐标这个问题在当今中国的重要性将会越来越突出。实际上我们企业界的很多大企业，根本还没有解决，甚至还没有去触碰这个问题，更可怕的是，连试探、触碰的念头、意识、胆略都还没有。我们动不动就会在新闻里看到中国最知名的一些企业和企业家出事，而出事后又不了了之，这说明企业家坐标这个问题根本没有解决好。相对来说，任正非在这方面做得很好，华为也因此受益良多。 因此，我们不能简单地说任正非厉害，他实际上开创了一种做老板的方式—坐标式老板。我们将会看到，这种坐标式老板将会越来越多地涌现。 企业家坐标的三个属性的排序是很重要的：首先得看他立的功—企业要有业绩，如果没有业绩，企业家的资格就要被剥夺；其次要看企业家这个人；然后再看他的言语。 这样要求企业家，会不会太苛求了呢？如果我们排除其中的“神圣性”，我觉得是合适的，当然我们要进行一定的概念内涵的转换。立功—事功不必说，那是企业家之所以称为企业家的原因，那为什么还要求企业家能“立德”、“立言”呢？过于苛刻了吧！ 一点儿也不苛刻！立德会不会太道德化、理想化？不会。如果我们从商业道德、从诚信方面去理解企业家的道德的话，我们就会发现，立德这个要求对企业家而言是最基本的要求。“华为十几年来铸就的成就只有两个字—诚信，诚信是生存之本、发展之源，诚信文化是公司最重要的无形资产。” 任正非本人似乎就很喜欢从立德的高度思考、看待问题。以前他爱说：“假积极，假积极，一辈子假积极就是真积极。”这是他从个人、家庭的“文革”经历中吸取的教训，不凭主观认定的“动机”去评价员工，而是看其实际表现。我认为这就是一种“德”—宽容之德。在李一男出走华为创办港湾公司后，任正非则开始更直接地谈“德”，讲德才兼备，而且更重视“德”，以至于把“小胜靠智，大胜在德”刻成石碑，放置在华为培训中心的大门口。在近10年的干部管理上，华为的干部选拔评价标准也发生了很多转变，而变化的主要内容就是：加强对全体员工的思想道德品质以及职业道德修养的教育，加强在思想道德品质上对干部的考核，把思想道德品质的评价纳入干部的任职资格体系中去，并作为考核与选拔干部的重要标准。 要求企业家“立言”，这要求可能的确是有些高。如果我们把有理论建树和思想创见理解为立言的一种，那不是有经济学家和管理学大师吗？他们应该更有资格去承担立言的责任吧。但是，如果说“圣人是悟道的执政者”，那么身为事功承担者的企业家，其立言当然很重要，我们对他提点儿高要求也是应该的。管理学大师德鲁克和美国通用汽车公司伟大的经理人斯隆，针对美国通用汽车公司分别创作了管理学名著《公司的概念》和《我在通用汽车的岁月》。这表明，企业家在“立言”方面也是大有可为的。而由于企业家的“实践”特性，其“话语方式”似乎对实践的影响更加直接。斯隆总结出的事业部制几乎成了所有大企业的管理模式，可见对于企业家，“立言”也是非常重要的，而企业家的“立言”更体现在对现实行为和实践的作用上。 华为是以任正非这个坐标为基准而发展起来的。那么，华为对任正非意味着什么？可以说，华为是一个放大的任正非，一个任正非人格和能力的渗透场；也可以说华为是任正非自己的领地！ 领地！我们每一个人一辈子不就是在寻找这个吗？我们经常说的“用武之地”、“一亩二分地”，就是“领地”最基础的含义。当一个人找不到自己的用武之地怎么办？去抱怨时不我待、怀才不遇吗？那不是任正非的做法。去随波逐流吗？那也不是任正非的选择。任正非选择的是创业，创立华为并把它打造成属于自己的领地。必须说的是，后来任正非在实践中拓展了他的“领地”内涵，但是在早期创业阶段，我们完全可以说华为是任正非的“领地”。 对于任正非来说，创业是他把自己的生命变为某种属于自己的东西的途径。因此在华为这个属于他自己的领地，任正非似乎终于找到了释放自己自年轻时就有的梦想和愿望的地方，他的一切—能力、见识、抱负、藏在心中从未说出过的观点等—有了用武之地。在华为，他做的不是单纯地买卖东西，倒卖内地没有的货物。对于纯粹投机、挣大钱，他没兴趣，至少不构成他创办华为后的支配性想法，他脑子里还是那种实业救国、科学救国的主旋律。他从骨子里还是喜欢生产性、发明性的东西。 我们刚进华为的时候，任正非有几句话—“先生产，后生活”，“减人、增产、涨工资”等—让人感觉像“工业学大庆，农业学大寨”时代的话，但是他说出来，却没有“极左”的味道，倒是流露出一股质朴和实干精神。尤其是科研，科研一直是他心里最大的梦想，他“年轻的时候对贝尔实验室的景仰之情胜过了爱情……”。在华为坂田基地，所有的道路都按科学家的名字命名：贝尔路、张衡路、居里夫人大道、冲之大道等。在华为这个他自己的领地里，任正非一五一十地贯彻了自己的想法，充分发挥了自己的个性，可以说是发挥得淋漓尽致，毫无压抑和遮拦。“我们对外十分低调，但是对内却很高调”，应该说也不是高调，而是在自己的领地充分地做自己：立功，立德，立言。通过这种方式，任正非把自己“设定”为企业坐标。这使得任正非和其他企业家、华为和其他高科技企业区别开来。 之所以说任正非是坐标式企业家，还有一个原因是：坐标有种特性，即它规定着以它为基准的事物，同时也规定着它本身。任正非的子女、弟弟妹妹都在公司工作，而他再婚后，刚与他结婚的妻子便离开了华为，因为公司规定“夫妻双方不能同时在公司上班”，却没有规定兄弟姐妹不能同时在公司工作。倘若任正非不是坐标，这个领地就会很容易变成一个私人的王国，一个天高皇帝远的地方。而如果这个坐标没有延展、渗透至全公司并被全公司所接受、认同，华为可能就会像当初大多数所谓的技术企业一样，搞一点科研，搞一点生产，搞一点贸易，搞一点房地产……渐渐地什么来钱就搞什么，最后也可能会成功，能挣大钱，但绝达不到如今华为这样的高度。华为没有走上“万金油公司”之路，与任正非崇尚科技发明、重生产和重实业不无关系。 “且慢！”或许有人立刻会想：你怎么知道华为不是任正非私人的王国呢！谁不知道很多企业家其实就像是土霸王，在自己的企业为所欲为、一意孤行、拉帮结派、营私舞弊、培植亲信和家族势力。况且，人是主观的，坐标—不管如何解释—总应该是客观的吧！把企业家和坐标联系在一起，怎么能这么瞎搅和呢？怎么能保证这个所谓的坐标法不变相为几乎普遍存在于中国企业组织里的家长制呢？ 第二章 企业家坐标 客观性智慧 人是主观的，但人也有客观性智慧。企业家成为坐标，是对那些具有客观性智慧且能长期将其贯彻、运用下去的企业家而言的。并不是每一位企业家、每一位老板，都可以成为坐标。其原因在于，企业家多是以自我为中心、以利益为驱动的人。在我们的社会环境下，企业家很容易在一个组织里成为相对没有约束、独揽大权的“土霸王”，很容易对自己“不客观”、“不智慧”，企业办着办着就成了“私人王国”。然而一个“私人王国”要取得华为这样的成就，是不可能的。 “客观性”在这里指的是对人、对己、对事都是客观的。在没有约束的情况下，客观性智慧就显得格外重要。从科学的角度看，客观性是真正的智慧，至少是智慧的基础。 我们说，华为有一种客观性氛围，应该说这与任正非的这种智慧是密切相关的。我们不能简单地把“客观性智慧”里的“智慧”这两个字当做一种知识。知识人人都可以理解，就像每一个开车的人都知道不遵守交通规则就会堵车，但这种智慧必须密不可分地与实践、行为联系在一起。 任正非喜欢阅读。我发现不少企业家都有这个特点。以前我的一个办企业的同学偶然知道我在《华为人报》工作后，便向我要《华为人报》、《华为文摘》以及一切华为的企业文化资料。而且，他不是要一份，而是几十份，越多越好。他要把这些资料放在自己公司的阅览室让员工看，要寄给设在全国好几个城市的办事处，让他们看。那时他正处于创业的较早期，正掂量着如何发展壮大，那也正是他崇拜任正非的时期。他老半真半假地开玩笑说：“真希望去华为这样好的公司工作几年，哪怕扫地、看门也行。”很多年过去后，我去他所在的城市，偶然看到当地报纸有一篇报道他的公司的文章，里面有一句话，说他的公司是“建材行业的华为”。 企业家看任正非，与我们的眼光是不一样的—我们看到的是一种知识，他们看到的是一种能够学以致用的智慧。 企业家由于长期、广泛地与现实中的各类具体而微小的事情、问题打交道，很容易迷失在具体的事务之海和算计之中。除非只想当一天和尚撞一天钟，否则他们格外需要方向感、经营灵感、做正确的事与正确做事的事理与思想支持，以及各类合法性、合理性的理论支撑。 任正非不仅喜欢阅读，也喜欢在阅读中“寻找同类”，还喜欢把他欣赏的文章推荐给全公司看。这可能是企业家的“通病”：他们并不想直接灌输，而是希望员工自己去领悟。他们总是希望员工能够自觉地承担起责任，而不是敲一下动一下，不敲就不动。我在《华为人报》的时候，《华为人报》编辑部经常会收到任正非转来的外面的文章，通常是从杂志上撕下来的纸页，上面写着：请《华为人报》刊登。偶尔，他还会写上几句话作为编者按。我曾经保留了不少这样的纸页。有一次部门搬家，不小心遗失了一整箱往期的《华为人报》和这些零零散散的资料，让我遗憾了好一阵子。 有一次任正非转来《半月谈》上的一篇关于湖北某县委书记蓝胜利辞官回乡种树的报道，便在公司发起了捐款。《华为人报》的一位编辑还奉任正非之名专程去当地采访，把捐款交给了蓝胜利。任正非看重的就是蓝胜利身上那股在外人看来有点傻乎乎、难以理解的实干精神。我专门到网上去搜索了一下“蓝胜利”这个词，发现他早已回归了官僚组织，“当了两年半市长，蓝胜利与单位签订‘停薪留职’合同，在齐岳山承包了3000亩土地，下海。从1997年年初公司正式运营，到1998年年底被迫上岸，前后只有两年时间”。据当时媒体报道，上山开荒后，“蓝胜利被当地派出所罚过款，扣过车，抓过人”。“自己原来看不到的东西都出现了。”不知任正非看了他的结局后会有什么感慨。 很可能，任正非什么感慨都没有。任正非深知实践之难，也深知找到同类之难，他只是始终不懈地去寻找能一起“奋斗”的人、愿意“艰苦奋斗”的人，别人是否能做到，他也不会过于勉强。 如果有心去统计任正非的阅读推荐，会发现绝大部分都是跟积极进取、艰苦奋斗、锲而不舍地做某件很小的事有关的故事。比如，《硅谷：生机盎然的坟场》讲的是硅谷的成功凝聚了一代一代怀揣发财和创新梦想的人的牺牲；讲的是成就了大功劳的人一生谨慎做人、兢兢业业做事；《我国柴油机为何比不上美国》讲的是美国的柴油机运转十分好，铺在它下面的红地毯干干净净，而我们国家的柴油机漏油太多，会把地弄脏，因此同样马力的机器，我们的卖价不到别人的1/10。 这些文章都是正面的、传统的，有时候还带点人生激励与说教的味道—对，这就是我想说的任正非的客观性智慧的属性！它完全是基于人类的一种普遍智慧，并不是秘密的法术、神奇的诀窍、不传的秘方，其获得并不需要像寻找《九阴真经》、《葵花宝典》那样的奇遇、艰险，以及神人相助。 客观性智慧有一种属性，即它是古今中外文化都比较一致认同、接受的，毫无偏见，也没有投机性，人们都可以感同身受地感受到其实在性的智慧。正是在这种客观性智慧的基础上，企业家任正非以自身为基准建立的坐标，才可以渗透至全公司。当然，企业家要持之以恒地贯彻，才足以保持这种客观性。拥有客观性智慧的人，倾向于保持这种惯性，何况任正非还会进行自我批判。如果有人真要去寻找华为发展的秘诀，我会提醒他，找来找去，最终将会一无所得，华为并没有一个可以称得上秘诀的东西。若有，那便是自我批判，不过这一点很难学。自我批判是任正非的独门绝技，本身就是他自己的客观性智慧的一种体现、代表性象征—即使对待自己，也是客观的。这是客观性智慧的一个核心支点：如果对自己都不能客观，又怎能保证对其他人、其他事物客观呢？而任正非之所以能带领华为撬动世界电信业，正是以他自身为支点的。 任正非属于少数能够以自身为坐标而整个企业又以这个坐标为基准而搭建的企业家。我认为这类企业家还有巴菲特、乔布斯、韦尔奇（说出这些名字我感觉有些没面子，在过去的二三十年里，地球人都知道这几位企业家的鼎鼎大名。“难道就不能举几个其他的例子吗？”很遗憾，别的名字并不多。这说明能成为“企业家坐标”是何其难啊！），他们的企业无不以他们的老板为基准。这类企业家由于是坐标，他们知道要改变就要按坐标和原则来行事，他们是那种“从现在做起，从自己做起”的人。“从现在做起，从自己做起”，是20世纪80年代的流行口号，我认为它的价值很可能比那个年代传诵一时的“时间就是金钱，效率就是生命”还要大得多。它印证了客观性智慧不因时代和文化而区别，因而有一种感同身受的特性，其中的关键是实践者必须成为坐标！ 见识过任正非的人，不难得出一个结论：这是一个有智慧的人。然而对于企业家而言，立功第一、立德第二、立言第三，至少他不是应该首先或仅仅以智慧闻名的，而且智慧毕竟不是“点子”—有一阵子我们国家很流行点子大王，好像任何一家企业只要找到这样一个人，灵机一动、拍拍脑门，想出一个点子，企业便可获救—他的智慧要有用武之地。客观性智慧是一种参与式智慧，而不是旁观式智慧，它是要以自身为支点投入实践的。 这个运用智慧的地方，就是市场。要征服市场，光有聪明、智慧还不够，必须是客观性智慧。 一个人的心有多大，他的天地就有多大—这是不是一种客观性智慧呢？我想是的。我们终将发现，任正非的“领地”其实不是华为，而是市场。华为则是任正非驰骋市场这个领地的工具或平台。我们这样说，其实也不矛盾，是事物发展的过程和顺延结果。区别两个“领地”最明显的是《华为基本法》，在其之前，华为可以说是任正非的领地；在其之后，市场开始自觉地成了真正的领地。需要说明的一点是，我们将反复提到《华为基本法》，除了因为其本身的重要性和微妙性之外，还有一个叙述上的原因，即我们用它简单区分华为的生长期和成熟期。 现在我们需要知道的是，客观性智慧是一种放之四海而皆准的智慧，拥有这种智慧的任正非需要到更广阔的天地去驰骋。 第三章 以市场为领地 无依赖的市场压力传递 “为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。” 这两句话，很可能是《华为基本法》全部条文中最有名的、最有说头、最无雷同和抄袭可能的话。这样的话绝不是专家、学者、职业经理人、策略大师能够说出的，也不可能是政府机构和国有大企业集团负责人会说的。这样的话只能来自任正非。 没有这两句话，现在暴得大名的《华为基本法》作为外界学习、模仿的对象，可能就会变得越来越像冠冕堂皇的官样文章，而它的出台过程则会异化为慢慢没人愿意回忆的漂亮的作秀。 假如有企业家很佩服华为，有样学样地搞一个类似的公司“基本法”、“宪章”什么的，却觉得这两句话很碍眼、很没必要、没水平，就删掉它，而别的依葫芦画瓢，那么—当然不能说他被任正非忽悠了，顶多是他自己忽悠了自己—他很可能会走上企业文化歧途。我说过任正非赢得了“企业文化”的竞争，其中有一条就是他超越了“企业文化”，而不是为“企业文化”而搞“企业文化”。《华为基本法》，既是对早期华为文化的一个总结，更是对华为文化的扬弃。更神奇的是，它根本没有实施过，因为《华为基本法》无法实施。而且，自它正式颁布的那一天起，任正非就在精神上、气质上超越了它。任正非从来不喜欢教条主义，更不会自己制造教条以限制自己的思想和行为。 然而，“无依赖的市场压力传递”，是不能删掉的，是不能超越的，是不能忘记的—不论是对华为，还是对那些以华为为学习对象的企业。 “有远见的人没有勇气，有勇气的没有远见，只有他打破了这一片沉寂。”在中国企业界，任正非是特立独行的一个，他单枪匹马地重新“定义”着企业家的新内涵。“无依赖的市场压力传递”，正是企业家新内涵中有关勇气的一面。 市场，有人靠它混饭吃，能混一口是一口，能多混一口就多一口。而任正非却是以市场为自己的终极评判器。“无依赖的市场压力传递”不仅仅是一种勇气，而且经他捣鼓，成了一种经营哲学—正是从这里出发，我们将顺藤摸瓜地去挖掘任正非全部竞争智慧的运作机制。 我依稀记得在讨论《华为基本法》这一段文字的时候，有位重要的研发副总裁提出了异议，说不应该写得这样绝对。他说这样绝对地要求自己很容易捆住自己的手脚。很多人也同样这样认为。虽然会上发言的人不多，但大部分人的神情分明表示出不解老板为何要说得这么极端，担心会影响华为今后去抓发展的机会点。任正非听完后—应该是还没等副总裁说完话—当时就挽了挽袖子，身子板坐直，胳膊肘抵着桌子，坚定地说—我已记不得原话，但那说话的语气和样子还保留在我的脑海中—华为就是要抛弃任何幻想、退路，明白告诉运营商，我们永远是为他们服务的，我们不会跟他们争发展机会，我们不能心存侥幸，必须让每一个华为人直接承受市场的压力，明白如果我们的产品和解决方案不能帮助客户成功，我们就只有死路一条…… 在华为，任正非建立了一个让他有充分的用武之地和绝对权威的组织—尽管我个人认为，正是《华为基本法》的颁布才使这两个任务真正完成。对于任正非来说，华为不仅仅是他创立的、由他当老板的一家公司而已，也是他能够发挥自己雄才大略的舞台，以及他行使自己权威的“一亩三分地”。此前，我们虽然知道他平易近人、正派大气、历经磨难而不屈、身怀科技救国的抱负等，但并不很清楚他在“理论上”、系统性思维上有什么才能，他展现出的不过是正史里经常记载的传统能人志士、成大事者的形象。然而《华为基本法》的出台，展现出了他的客观性智慧、经营哲学、商业人格、长治久安的大志等。从此之后，华为这个他自己创建的企业，简直就成了他的客观性智慧专场表演的舞台。他精彩的表现，让华为人一个个看得目瞪口呆、心悦诚服。从没见过这么有感染力和说服力的人，说起话来、发起脾气来总是那么坦然，好像从来都是发自肺腑似的。任正非在华为这个舞台的表现对华为人的吸引力，很可能只有那些亲临过苹果公司总裁乔布斯在产品发布会上宣讲的人，才能体会出其中的精彩。任正非总是能顺畅地将自己的客观性智慧渗透进华为这个组织。然而这还需要勇气！而他偏偏就有这个勇气。 2006年，华为发生了接二连三的员工自杀、死亡事件……一时间谁都不适应这样的状况，料不到华为竟然会发生这样的事。一时间，华为成了处于舆论风口浪尖的公司；一时间，华为甚至在我们这些曾经的老华为人眼里都变得面目全非了。估计一时之间，连任正非自己也会觉得蹊跷。 说华为陷入了公关危机和社会信誉危机，一点儿都不为过。我们都不知道华为将怎样收场。在这种情况下，任正非写了一封题为《要快乐地度过充满困难的一生》的公开信。说实话，这封信虽然写得语重心长，但多少让人觉得任正非有点苍老，因为他对着华为的年轻人讲什么“要引导员工理解、欣赏和接受习惯高雅的生活习惯与文化活动，使他们从身心上自己解放自己……员工不能成为守财奴，不能成为金钱的奴隶，丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活，激发人们更加努力、有效工作的……有些人表现得奢侈、张狂，在小区及社会上咄咄逼人，不仅自己，连自己的家人也趾高气扬”。他还鼓励华为人“有机会去北京，可以去景山公园看看，那儿是一片歌的海洋，热闹得像海啸一样奔放。那些都是垂暮之年的老人，都在放声歌唱，多么的乐观，多么的豁达。看看他们的‘夕阳红’，你为什么不等到那一天？快乐的人生，无论处境多么困难，只要你想快乐一定会快乐。”诸如此类，这完全是一副上了年纪、不愁吃不愁穿、要啥有啥、想干啥就干啥的成功老年人士的嘴脸。 当我们正觉得任正非老了的时候，他老人家精神一振，那种叫人熟悉的声调和顽强再次响起。很快，任正非组织公司写了一篇《天道酬勤》：“华为走到今天，在很多人看来已经很大了、很成功了。有人认为创业时期形成的‘垫子文化’、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班。这是危险的。繁荣的背后都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后如果不再艰苦奋斗，则必然丢失繁荣……我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，要时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本—艰苦奋斗。” 任正非不愧是任正非。他不会因为任何情况而减少对艰苦奋斗的迫切需要。“两军相遇勇者胜”，每一次危机、考验、挑战来临，不管是来自内部的，还是外部的，甚至不管是什么性质的，任正非都不会惧怕，而是会勇敢地去迎接、正面地去面对。因此那么多年发展下来，华为并没有过多的隐情和很严重的恶疾，任正非以他的勇气、智慧和自我批判精神将问题一一及时化解了。 作为坐标的企业家如果没有勇气，会让一切决议打折。如果仅有客观性智慧而没有勇气，智慧会退化为空想。如果自我批判没有勇气，也将很快成为口头禅，没有什么实际意义。低调的任正非，其内自有一股大无畏—不怕自己没形象，不怕别人议论、非议，不怕没有人大代表、政协委员的名头，不怕能干的骨干出走创业，不怕客户暂时不理解甚至误解，不怕自己不当董事长，不怕自己在公司的股份只有1%，不怕面对面坐着对话的是鼎鼎大名的业界巨头的首席执行官—这是任正非比别人更善于运用自我批判并从中受益的原因。 在人人都在寻租、寻求更大安全性、回报可能性和利润最大化的时候，为何任正非反而具有大无畏的精神？那是因为任正非早已独自毅然决然地将市场作为自己的最终战场，作为检验自己工作效果的唯一标准。 越是有创造力的人，越是相信市场是检验自己工作的最后天平。梵高即是如此，虽然他死于成名之前，虽然他的伟大作品是在他死后才震惊世界的……但他还是相信市场的最后判断。他没有去迎合当时市场所偏爱、追逐的画风，也没有去挤入、追随当时风起云涌的各种绘画流派，他相信冥冥之中自有自己艺术的同道与欣赏者。 这需要勇气。不是一般的勇气，很可能是毁掉自己的勇气。 第三章 以市场为领地 市场！市场！市场！ 任正非，可能还包括他那一代下海经商、办企业的很多人，一定有过这样的思考：为什么不把市场作为自己的领地！它很可能是最客观评价自己的东西！不是上级领导，不是同事，不是同行，也不是员工，不是家人和亲朋好友……市场有一种客观性，以市场为检验的企业行为，也需要一种客观性。这是不以人的意志和主观愿望为转移的。 在20世界90年代前期，任正非一度在讲话中打过“民族牌”。我加入华为的时候，公司当时的口号是：“从来就没有神仙皇帝，中国要自强，唯有靠自己。” “外国企业到中国是赚钱来的，他们不肯把关键技术交给中国人……他们转让技术的手段，都是希望过几年你还要再引进，然后引进引进再引进，最终不能自立。以市场换技术，市场丢光了，哪一样技术真正掌握了？”这是1995年12月26日任正非在华为市场部整训工作会议上的一个讲话中说的。现在他应该不会这样说了，否则，华为进入海外那么多的市场是不是也都要交出技术呢？其实，这句话对企业来说没有什么意义，哪家企业不是为了赚钱？哪家企业会随便出让自己的技术？卖给你产品非得要告诉你产品是怎么制造的吗？没有这个道理。任正非对此恐怕心知肚明。我觉得任正非的这段话，可以理解为对政策制定部门的一个“申诉”或“呼吁”—当然真正的申诉是不可能的—呼吁让市场去选择而不是让“政策”去规定。 那时的华为还很小，知名度还谈不上，而且是民营企业，政策的光芒自然照不到它的身上，无背景的任正非寻求的显然是一种“客观的东西”。想来他本人也不相信非客观的东西，果然，话音未落他的眼光就转向了海外。正是从1996年起，华为开始了与海外联系。最早是和一些东欧国家和非洲国家的外交部官员建立联系，邀请他们访问华为，再请他们与其国内的电信部门取得联系。我在那个时候曾为很多来公司访问的外国元首、总理、部长们拍过很多照片，每次拍完都要做一本照相簿送给他们，以至于很多同事都以为我是搞摄影的。而那一年秋季，华为参加世界电信展的口号就变成了“与世界同步，与潮流同步”。在我的记忆里，从此以后华为就没有打过“民族牌”。市场，唯有市场，才是最终的检验。任正非对此深信不疑。 “狭路相逢勇者胜”，任正非通过“窄化”华为的生存空间—“我们将永不进入信息服务业”—而使自己处于无保护性的市场环境之中，反而让他获得了极大的生存勇气。市场！这是置之死地而后生。市场！这是身为企业家的终极命运之地。 尽管市场是最客观地评价一个人的行为的场地，但敢于把“市场”作为自己的“领地”，需要气魄和胆识。对于华为来说，“无依赖的市场压力传递”这一思想引发了华为最核心的价值观和行为准则：满足客户需求是华为存在的唯一理由！这个表述在《华为基本法》颁布的时候还没有出现，然而这种表述就是“无依赖的市场压力传递”的逻辑同义词。 所以我们说，即使在起草《华为基本法》的时候，任正非是灵光一闪想到市场，尽管那时他对把市场当做自己的领地的内涵的理解也是朦朦胧胧的，我们还是要对他伸出大拇指：高，实在是高！如果我们之中有人愿意扪心自问的话，绝大部分的人会发现自己其实从来没有对“市场”当真过。那不过是谋生的手段，是虚情假意的舞台，是巨大的无底洞，是反反复复的谜……其实直到现在要认真搞清楚“市场”这两个字到底意味着什么也非易事，它比传说中的江湖复杂，比政坛复杂，比情场复杂……正因为如此，我们对于任正非把市场当做自己的领地的想法，不能不由衷地表示赞叹。有打油诗为证：比大海更广阔的是蓝天，比蓝天更广阔的是人心，比人心更广阔的是—市场。在商业社会，每一个人的心灵都面临一种考验—市场的考验，每一个人的才能都面临市场的选择。我们看到，任正非领导下的华为成功地经受住了考验，赢得了选择。 当然，把市场当做自己的领地绝不是任正非灵光一闪想到的，而是与他过去的经历和积累息息相关，既有时代的原因，也有个人成长的原因。很可能，任正非“无依赖的市场压力传递”的思想，得归功于任正非在深圳市南油（集团）有限公司的“毁灭”—之所以用这个词，是因为我听说任正非当时在深圳市南油（集团）有限公司待不下去了。虽然我明知道那是八卦，并不怎么信，但我想应该是有什么事让他难以再待下去了，所以用了这个极端点的词—这种毁灭以及毁灭后的摸索，从某种意义上说是他的新生。他新生后，就坦坦荡荡地下海来到了市场—这一次绝对是他自己主动找到它的—创办了华为。 虽然没有人知道这个阶段任正非的任何情况，但是我相信这个阶段对他的影响非常巨大。我一直在酝酿以这个时期的他为原型去虚构一个故事，但一直苦于没有什么素材而难以启动写作。有一次，我记得是2005年，美国前贸易代表坎特被邀来华为访问，当坎特问任正非华为怎么会有这么好的思想、华为是如何开始这一切的，任正非回答说，当时在国有企业，不了解商品经济，上当受骗了，因为亲身体验到了商品经济的威力，于是拼命学习有关商品经济的一切…… 类似的话他在别的场合也讲过。“转入地方后，我不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我在一家电子公司当经理，也栽过跟头，被人骗过。后来我也是无处可以就业，才被迫创建华为的。华为的前几年是在十分艰难困苦的条件下起步的。”为什么我如此“重视”任正非的这个阶段？无他，一种直觉告诉我：正是在这个阶段，任正非终于找到了市场这个比人治、比人为断定一个人的前程更为客观的东西，终于在市场那里找到了自己的“领地”。这是我主观推断的，并没有事实证明。我发现，任正非的整个下海生涯和对市场的透彻把握，在创立华为之后是一贯的、持续的，也是全面的、全方位的。他从一开始就呈现出明显高人一等的冷静心态和经营境界，而不是那种渐进的、反复碰撞、交学费、磨合出来的。这很可能是因为他创业前夕所经历的事件给他带来了巨大的、具有决定性的影响。当然这只是我的一个推论、猜想，并不能去证实。我只是想说，在创立华为之后，任正非就开始了人生表演—以市场为舞台、为领地，他如鱼得水。 找到了自己的领地，对于一个人，特别是对于一个男人来说，还有比这更重要的事情吗？20世纪80年代末从国外传来一首非常好听的英文歌，第一句就是“一个男人要走多少路才可以被称为男人”（歌名叫《答案飘落在风中》）。我们如果虚拟任正非的口气来回答这个问题，答案应该是：一个男人只有不断地走啊走，走得头破血流、无路可走却仍然一直走，走到属于他的领地后，他就成了男人。 找到自己的领地后，任正非一鼓作气，一干就是八年，而且八年有成。在这八年中—或许可将它称为华为的第一时期或创业早期—他将自己的一切都渗透至华为。“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这就是早期他要灌输给全公司的最重要的经验，理所当然，他坚定地、毫不妥协地将之写入作为早期创业经验总结的《华为基本法》的第一条。他知道，没有这一条，《华为基本法》基本就是白搞了。 尽管对于自己创办华为之前的经历，任正非说得语焉不详，但至少可以看出，这次毁灭和摸索的结果是任正非感受到了“市场”无比的威力，感觉到市场最终是无法作假的，至少他已经知道了经营是怎么一回事。他觉得只有抓住了市场，才会有所收获。 在他眼里，市场代表一种对工作成果、产品品质的认定。当然，在这个过程中最紧要的是，不能因为企业领导人的原因、不能因一人一事而把企业拖累、整垮。所以坚持是最重要的。在走投无路的时候坚持生存下去，在有理想的时候坚持实际结果产出（不让理想成为空想），在稍有成绩时拒绝虚名、远离炒作焦点……只要坚持下去，一切围绕市场，搞好自己的管理，总会实现突破和收获。要与市场融为一体，思市场之所思，想市场之所想，而不能被任何别的事情干扰，无论是政治的、文化的、科研的、虚荣的、人情的、语言的还是个人利益的因素，它们都是为市场服务的，而不是它们左右着市场。 为了更好地表达出市场对任正非的影响，我不得不采取一点儿“虚构”的表述—任正非的思想有时候会让我们觉得他不像是现实中的某个人，反倒是一部小说中的人物。 以下便是一部不存在的小说对任正非市场观念的描述： …… 从此以后，任正非义无反顾地走上了驾驭市场这条道路。他的生活方式从此也可以称为他的市场方式，而他的市场方式则被注入了一种“生活”的气质，是锲而不舍的，也是生动活泼的，是默默无闻的，也是惊天动地的，是充满豪情和壮语的，也是实实在在颇有收获的。这种生活—市场方式的形成，让他在生活中再也不去抱怨。他将本该有的抱怨升华到寻求解决办法并最终解决问题上。除了心系市场，他没别的事情可牵挂。对于任正非来说，别的事情可有可无，可以不计较、不讲究，也可以轻松随意地对待，可以以享受的态度去体验、尝试。然而，只要是涉及华为与市场方面的事情，他总是格外认真、专注、积极、较真、全力以赴、全心全意，不容许自己和员工儿戏对待。 他看起来很享受这种生活—市场一体化的方式，他甚至不容许别人以任何形式去干扰它。那时，任正非出差经常是一个人来回，从不兴师动众，也没有饯行和接风。员工们经常目睹他一个人拉着行李箱从办公室走出，叫司机抱上一纸箱《华为人报》、《华为文摘》、《汇报提纲》等资料放在后备箱，尽管已经塞得很满，临了还要再塞一沓……然后就独乐乐地去机场了—一个人出差是多么美妙，没人打扰，没有人在跟前殷勤、客套、唯唯诺诺，整个身心都是自由的，甚至可以为所欲为。一般他会在机场买上一本书或杂志，一上飞机就看—从深圳到北京要飞两个半小时，他往往会用两个小时看书—到了目的地再把书随手送给别人。 如果看书看累了，他就遐想用员工和客户来分解市场。没料到这一遐想就为自己想出了市场的本质（当然正因为是遐想，所以具备一定的不严谨，但这可以在实践中调整、修正、细化、改正）。他心里想，员工是提供服务的人，是干事情的人，客户是员工要服务的人，那市场的其他因素是什么？是黏合剂，包括他本人在内的其他一切都是黏合剂，使员工和客户牢牢地黏在一起，然后构成市场，而他自己顶多是最主要、最重要的黏合剂。崇尚科学救国的任正非这样非科学地理解、分解市场，倒是出乎我们的意料。但是细想一下，这样做至少使市场保持为一个完整的系统。市场在华为没有像在经济学家、管理大师的著作中一样，成为一个他者、客体和概念，而是一种内在于企业家的东西。 这样来理解市场，市场便是一个有血有肉的东西，是一个看得见摸得着的东西。这是任正非了不起的地方，看来他真和创办华为以前的他一刀两断了，简直是脱胎换骨重新做人了，而且脱得那么彻底，换得那么绝对。后来进入华为的员工，以及佩服任正非的人，始终未能真正理解他，他们佩服他却始终不得其门，这种现象后来还蔓延到社会、商界。原因无他，他们不可能—在思维方式和气质上—像任正非那样理解市场。对于任正非，我们可以学的很多，可是只有那些能在气质上、思维方式上领悟到一些东西的人、在生活方式上感受到某种共同点的人，才会真正有所受益。 华为负责接待客户的部门叫系统工程部。这个名称让人想起20世纪80年代流行过的系统论、负熵理论、信息论。看来爱看书的任正非是把学来的新知识用在了这里，可见他多么重视市场、多么深地思量过市场。 在任正非所理解的市场概念中，市场不只是他个人的事，甚至不见得是他最主要的事，市场也不单纯是市场部的事，不单纯是市场人员、销售人员的事，而是并且只能是全公司每一个人的事。他需要别人像他一样对待市场，需要每一位员工在具体对待每一位客户的时候—不管是直接地还是间接地—都有同样的意识、品质、水平。为了做到这一点，他借助压力传递把市场上感受到的压力传达至公司的每一个人。每一个华为人的工作都必须与市场牢牢联系着，他知道这很不容易做到，稍不小心，便会出现漏洞，所以他对公司内部的每一个环节实际上都要求得很严格，不断地敦促着每一个部门去改造、改进、改良、变革。 在早期，华为一个典型的市场接待工作是这样的：办事处千方百计说服、邀请客户去深圳参观华为，主任亲自陪同客户到深圳。到了深圳机场，会有一位手持蓝色华为礼品纸袋的人，他是前来接机的司机，司机会以国宾级的服务接送客人。到了公司，会有专人带领客户直接去展厅参观，听技术人员讲解华为各项技术和产品，之后摄影留念，再去会议室听华为领导和技术人员进行公司汇报和技术发展路标汇报……其中涉及的诸环节的衔接都由系统工程部统筹安排。 说起来，这一个过程并不起眼，似乎没什么好说的，然而华为的好就在于其中的每一个环节都做得很好。华为的一位管理顾问非常注意小细节，他总是说，华为的总机接线员和司机，在他所见过的公司中甚至在全中国都是最好的。有一次他给一家企业的中高层进行培训，一开讲，他就说：“什么是管理？细节就是管理。”然后他问在座的经理们：“今天是星期天，你们公司的总机有人值班吗？”回答是没有，接着他说：“你们可以马上打华为的总机，感受一下接线员的良好素质。任何时候华为的总机接线员都是格外亲切地、妥善地处理来电，这就是管理。”接着，他又讲起华为司机的待客之道…… “无依赖的市场压力传递”，是新时代的“置之死地而后生”。市场之于任正非，正如水之于鱼。他处在市场之中，心里想的是市场，大脑呼吸的是市场……也因此，任正非打心底里排斥一切非市场性因素的非市场干扰：媒体、政府关系、外部资本、上市、不正派经营、滥竽充数、不守信用……就我们的观察，似乎他除了市场关系，几乎很少有别的社会关系活动。事实上，他回避别的社会关系活动。他不追求社会名声和荣誉，也极少去寻找新闻媒体的宣传。这并不是说他不懂宣传。他很懂宣传，他的宣传秘诀是，搞清楚顾客要什么，搞清楚市场要什么，然后千方百计去满足。 对由市场的客观性来评价自己的工作成果无比向往的体验，在任正非这一代，比此前此后的几代，可能都更为深刻。这一批人在年轻的时候经受过“文化大革命”的洗礼，在精神和思想上受过苦，在社会关系层面遭过罪，在才能上受过压抑……他们是有理由去抱怨、去愤懑的。然而他们没有，当他们等到商品经济时代的到来，他们一个个如释重负、如鱼得水。现在的创业者们，一开始心里想的很可能便是天使投资、风险资本、商业模式、路演、对赌、上市、套现……不能说他们这样不对，但是这一代创业者的最优秀者和上一代最优秀的创业者如任正非相比，其对市场理解、把握的功力—不管是认知上还是实践上—都是有所不及的。 地点！地点！地点！这是零售业最关键的成功因素。 市场！市场！市场！这是任正非之商道最根本的要素，是构成其竞争智慧底色的东西。 第三章 以市场为领地 普遍客户关系 常有人动不动就说，华为是私人老板、民营企业，市场手段可以很灵活，因此……所以……就……充满了言外之意。我在华为没有真正做过市场，在这方面是没有发言权的，但是我觉得这种言外之意根本没有触及华为做市场的本质。 市场，一般而言，是外在于企业的。然而我们看到，任正非通过把市场作为自己人格和客观性智慧的领地，从而使市场内在化了。也就是说，任正非与市场的关系，不完全或不主要是策略性的、应对式的，而是一体化的、有机的。他的企业家坐标和客观性智慧同样作用于市场中的客户、同行、供应商，就像作用于华为内部的人力资源系统、研发部门、财经系统、市场营销系统一样。也唯有如此，以市场为领地、无依赖的市场压力传递才能真正实现。这一成就让任正非如鱼得水，因为他实际上可以无碍地将其经营思想、管理哲学运用在公司内外的整个市场生态中。他可以不因事情是客户的就糊弄、将就一下；不因事情属于市场，就按投机心理去妥协、改变原则；不因客户原因，就改变自身的经营作风、原则和思路。如果不能真正地认识到这一点，就算再条分缕析华为、总结华为，也抓不到要领。 20世纪90年代初，华为千辛万苦推出自主研制的第一台通信设备—数字程控交换机的时候，既兴奋又犯愁。因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。有一个情形深深印在老华为人的脑海：在北京寒冬的夜晚，华为的销售人员在机场等候了好几个小时，终于等到了客户，仅仅说了半句话，“我是华为的……”，就眼睁睁地看着客户被某家西方著名公司的专车接走了。望着客户远去的背影，年轻的华为人只能在夜风中默默咀嚼屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩，又不得不对自己说：“哎，怎么能怪客户呢？” 不仅在国内如此，在海外市场一样艰难。2010年，任正非在华为上海世博工作组座谈中回忆道：“1998年，我们在海外市场上卖不出任何东西。徐直军有篇文章说他在海外转了一个月见不到一个客户，在莫斯科转了一个月见不到一个客户。我们在莫斯科换了四任总裁，第四任总裁是李杰，签了第一个合同—36美元，这就是我们海外市场的起步。孙总（孙亚芳）一看国际市场没戏了，刚好1998年香港有一个展览会，孙总定了一个原则：让海外所有代表处邀请决策层，邀请不到决策层就邀请管理层，邀请不到管理层就邀请操作层，邀请不到操作层就邀请他们的支持伙伴到香港参观展览会，趁机来看看公司。那时候还没有现在这么规范的管理，负责联络的小姐都累疯了，累瘫了。” 任正非“市场学”的逻辑要点是：必须相信，客户最终的选择是理性的，客户最终会选择最适合自己的供应商。在这一点最终实现之前，客户的选择哪怕是非理性的，哪怕客户还不会选择最合适的供应商，你也必须不抱怨。是金子总会发光。你所要做的，仍然是全心全意地为客户服务，不断提升自己产品的质量和解决方案的竞争力，不因客户暂时不选择华为，就要么去刻意讨好、讨巧，要么对客户不理不睬，要将力量放在可接近、获得的客户身上。 这一点在华为的海外市场开拓上，看得更为清晰。在资金缺乏、竞争激烈的独联体①市场，华为人忍辱负重、默默耕耘了10年，从获得第一单36美元的合同起，到2005年销售额达到6亿美元，成为公司重要的海外市场。在要求严格的西欧市场，经历了三年的认证，华为才通过英国电信严格的考试，成为英国电信重要合作伙伴。为获得阿联酋电信运营商的认可，面对爱立信等世界级电信设备商的竞争，华为硬是冒着室外60摄氏度的高温，长达数月地进行现场作业，经过两年多的坚持不懈，其诚意和技术能力终于为它开通了华为全球第一个3G（第三代移动通信技术）商用局…… 对于任正非来说，只有市场是终极的，而客户关系对华为来说，只是一个契机，一个接触点，而不是单一、单次决定性的东西。 市场尽管是一个客观的评价器。然而，在不同的时期、不同的场合下，它也会变味。市场经常会变味，这是没有多少人对市场持有良好印象的一个主要因素。中国的电信市场是个与一般的市场概念有一点儿不一样的市场，即大客户市场。供应商面对的客户就那么几个，如今是中国电信、中国移动、中国联通。对于在中国电信行业从事客户关系的人来说，这种大客户真是非常折磨人，但好处也不少。供应商能完完全全搞定一个客户，就诸事无忧了。 不过电信运营商和电信设备供应商的关系非常复杂，只有内部人士才能知晓或简单地说出其中的利益脉络和利害之处。我们能说的就是三点：第一，两方都不是铁板一块，都在进行变化、产生变异。第二，任何企业中最重要的关系都是客户关系，但即使是客户关系也不是可以完全依赖的关系，依赖也会造成非理性后果。从理论上说，客户关系也是一种市场关系，是市场机制决定客户关系，而不是客户关系决定市场机制的运作。第三，如果中国电信行业是一个整体，包括决策部门、主管部门、运营商、设备运营商、终端产品在内，到目前为止，经营内涵最丰富、最善于进步的，不是别人，正是华为。华为在经营境界上腾跃出整个中国电信行业。 体现华为在客户关系方面境界的是它的“普遍客户关系”。 2003年，任正非在公司内部承认自己在CDMA（码分多址）和小灵通业务上出现了决策失误。但是如今来看，CDMA和小灵通就像是一个笑话。外界普遍认为，华为在小灵通上栽了个大跟头，失去了发展时机，让竞争对手获得了新的增长点和喘息的机会，以及大把的现金。然而意味深长的是，就在任正非承认在小灵通上出现判断失误的时候，小灵通也走到了生命的最后阶段。此时华为不计成本地挤入这个市场，就像是专门来为这个细分市场送终似的。不过也不全是为了击垮竞争对手，华为借此顺利进军手机终端领域，结束了它长期只擅长做大设备不会做终端产品的传统。任正非做事喜欢一箭双雕，此举即为表现之一。我甚至觉得他承认决策失误也是一件一箭双雕的事情：一方面向公司表明，即使是老板也必须承认错误，有错必改；另一方面，也为华为低价进军小灵通市场找了一个台阶。 在这之后的几年，华为的发展呈现出质的飞跃，整个行业其他公司的发展，与华为不可同日而语。而那些单纯依靠小灵通的企业元气大伤，原先的精明和看似光明的前景，反而成了它们向前发展的掣肘。 任正非承认错误的文件发布后，我和同事议论过这件事。 我们都觉得华为在小灵通上没有什么错，顶多就是损失了一些快钱。而且，如果在小灵通上华为做了第一，在包括3G在内的移动通信上、在海外市场上，华为能否取得后来那么快的发展，就不确定了。在小灵通上，华为做的事其实强化了它自身的内功。 第一，它没有选择客户选择的技术上落后的方案，虽然没有进入这个市场、成为主流，但也没有影响自己在技术上的思考方式和判断力。按一般生活经验，迎合别人尤其是迎合水平低、眼光差、素质不高的人，或许可以获得一些眼前利益，但如果凡事总是这样，就会影响到你自己的水平、眼光和对事物发展的判断素质，长远来看得不偿失。第二，在小灵通上的失落，使华为在3G等移动通信领域上更专注、更有竞争力，同时拼命去海外找3G试验局、签订移动通信的合同。几年后，小灵通失势，华为更显挺拔，不知不觉地在移动通信上卓然成为世界的领先者之一。第三，华为得以继续保持公司做事不投机、踏实认真的风格，稳固了华为经营上实事求是的传统。这一点看起来虽不起眼、关联甚弱，却相当重要。仔细想想，那几年对华为格外重要，四处都有新危机和风险，华为能熬过来，真是十分幸运。多亏它一贯做事比较实，长期对平台的打造使它的短板较少，那种非常短以致一击即溃的短板则根本没有，结果顺利度过了那几年，并且变得更强。 那几年，从李一男出走创办港湾公司开始，接着便是全球业界的冬天，思科案件，沪科案件，小灵通、CDMA和3G选择上的反复折磨，华为内部也是新问题接踵而至：“80后”新员工猛增，员工自杀、死亡事件连连发生，员工劳动合同事件……或许这些事件单个看都不算很致命，但齐齐地集中在3~5年内，让华为受到了很多潜在的冲击。如果不是华为长期夯实的平台和管理，很难说华为能经受得住考验。这段时期可谓华为的冬天。 在CDMA上，其实和小灵通类似，华为坚持了实事求是、不投机不短视，使其不仅没有拖累公司，反而增强了公司的能力。因此我们从任正非承认错误这件事，看到的反而是他的客观性竞争智慧的高超。 如果华为也处处随着市场一时出现的不理性走，它自己也会渐渐变得不理性，不去客观分析真正的趋势、走向，因此它也就不可能在内部建立一个良性的市场反应、反馈体系。 因此所谓“普遍客户关系”，首先是理性地去建立市场关系，而不是仅仅为了眼前利益，就非理性地去推销连自己都不怎么确认能成功的产品或明知有技术缺陷的设计。 我们说过，客户关系对华为来说，只是一个契机，一个接触点，而不是单一、单次决定性的东西。很长一段时间以来，华为都没有单一的决定性的客户，没有捆绑式的客户—这通常被认为是一个劣势，但是在小灵通和CDMA上，人们不禁庆幸华为没有捆绑住客户，这使它的机会点线面反而更多，尤其是在海外市场上。 我认为，是华为“普遍客户关系”的服务思想和客户关系做法，帮助它摆脱了对客户关系的完全的、单向的依赖、顺从。华为把“普遍客户关系”提升到了理念的层面，因而能摆脱过分势利和具体的客户依赖。正因为这样，在邮电部一统天下，不正眼瞧小民营企业的时候，华为顽强地坚持了下来，获得了生存的机会；在信息产业部和四大运营商时代，国外大企业基本瓜分了国内主要市场，可华为渐渐赢得了市场的信任，获得了发展的机会；在国内运营商格局变化而导致在CDMA、tD-SCDMA（时分同步码分多址）和CDMA（宽带码分多址）上起起伏伏时，华为也没有停顿，反而积攒了更多的力量在海外市场上并取得了突破性发展（一度其海外市场销售收入超过了国内收入，占75%）。那几年华为在移动通信上的巨额投入没有白白打水漂，几年下来，它一跃成为世界市场主要的移动设备供应商。 这种以客户为导向但终究能做到不依赖客户的做法，是任正非的一个了不起的地方。几乎所有了解华为的人都知道华为不依赖资源，不依赖人才，不依赖技术……但从来不知道它还不依赖客户，事实上任正非也没有说过这样的话，这是我推导出来的。 因此我们说，“普遍客户关系”的第二个特性，就是客观性。这是任正非的客观性智慧在客户关系问题上的一个体现。 客观性智慧的属性就是无差异性，内外无别，自然在原则上对客户也应无差别性、一视同仁。 客户关系是每一家企业最重要、工作量最大的一项工作，能够从这里提炼出“普遍客户关系”，可见任正非有着非常强的实践出真知的能力。 是实践能力而不是战略能力，支撑华为一路走过来。战略能力强，会很容易让人看到你的水平高、你的方法奇妙，实践能力强就没有这么抢眼。因此，尽管华为每年的成绩不错，但还是不容易让人觉得它利害在哪儿。这是因为战略的故事性、媒体效应大的原因，大家更喜欢看到并佩服思路清晰、机智巧妙、纵横捭阖的战略。 华为能被提升至战略高度的案例，用一只手的手指就能数得清。最上口的，正巧有个“农村包围城市”的战略可以套用在华为身上。而在我看来，华为并没有过这样的战略。任正非从来不会简单到用一个战略逻辑去规划华为的实践。在日常经营中，管理、技术、人力资源、流程、变革、财务、供应链、合作、改进、服务、质量等是任正非使用频率比较高的词汇，而战略、品牌、执行力、定位等管理畅销书中最常见的热门词反而被他用得很少。他是在用客观性智慧去面对所有的事情。 “农村包围城市”的战略在中国可谓耳熟能详。但在众多行业中，真正能够从农村或远离核心市场的地方起步，到后来在全国市场取得巨大成绩的，最令人瞩目的公司就是电信行业的华为。对于这一点，外界一向把它归结为华为“农村包围城市”战略的成功。这是没有考虑其内涵的。将“农村包围城市”套用在华为身上，是人们思维中最简单的用已知的观念去理解新颖事物的方式，等于将华为做市场理解为一种类似“曲线救国”、“明修栈道，暗度陈仓”、“声东击西”、“过河拆桥”式的谋略。我觉得这种理解有点“以小人之心度君子之腹”，并不合适。殊不知，华为在海外市场的路子和方法，和它在国内几乎是同出一辙的，但我们却没听说有人用“农村包围城市”的战略去概括。 这种偏颇，导致对华为的认识不深入、没有新意。我们应该记住，任正非具有一种客观性智慧，这种智慧的一个特点就是普遍性、客观性、感同身受。如果只是从计谋性的角度去解读华为，我们将很难获得正确的认知。如果华为是从计谋性的角度去做市场，由于市场在长远来看是理性的、是“明察秋毫”的，它将很快“识破”华为，华为也不可能达到其目的。 当然我们很难去划分计谋性和非计谋性的界限，我们只是从“用力”、“用功”的角度来判断。我们说华为做市场是非计谋性的，指的就是它用心、用力、用功甚至牺牲的程度很深、强度很高，而不是轻飘飘地、不怎么费力地就获得了市场成功。 如果说华为在战略上“不怎么样”，如果说华为不是靠智谋、计谋取胜，那么华为的法宝是什么？还有比战略更有效的东西吗？答案正是“普遍客户关系”。这个词在电信行业的含义相当于在杂货店行业的“童叟无欺”—这没有什么新奇感，也不存在理解上的困难，它全在实践，做到了就是童叟无欺，没有做到，便是童叟有欺。 因此，“普遍客户关系”的第三个属性是实践性，正是这一属性比战略还更有效。 1994年，《华为人报》刊登过一张湖北某县局副局长参观华为的照片，照片的注释把他的职位称为局长—中国人的习惯是将副局长也称为局长。照片登出来之后，陪同人员马上告知我们这一期的《华为人报》立即停发。华为的市场部负责人、办事处主任等一连串人连连向该副局长道歉。后来我听说该副局长原来已内定提拔为局长，而照片下的注释很可能会引起他所在单位领导的敏感、反感，反而不提拔他。这是我第一次感到做市场的心思要多么细致、体贴。 华为总是希望自己的行为增强而不是弱化客户在事业上的地位和形象，换言之，华为不给信任它的客户丢脸，体现到平时的行为中，就是事无巨细地从客户的角度考虑问题、处理问题。 为什么“普遍客户关系”管用？因为人心是肉长的。撼天难，撼地难，撼官僚机构难，但撼人心—不难。人心需要你实打实地去做，做了，自然就会被你感动、信任你，而天、地、官僚机构，不管你做了什么，都懒得理你。 华为刚起步的时候，不像某些国外大公司，一开始接触的就是客户组织金字塔的上层，这些大公司可能也是“客户是上帝”的信奉者，但它们实际做的，只是把关键客户搞定就行了。所以，它们和客户中的基层的往来就比较薄弱。而华为不同，客户的基层在各个层面和华为接触。像华为这样的后来者，对客户只能是不加选择的。换言之，客观上华为一开始就是被逼得做“普遍客户关系”的。这里的普遍就是字面上的普遍，是越多越好。庸俗一点讲，如果客户关系就是请客户吃饭，那“普遍客户关系”就是不仅要请局长吃饭，还要请副局长吃饭，要请计财处主任和建设处主任吃饭，要请科长、科员吃饭，要请秘书、司机、工程师、助理工程师、维护人员、机房人员等吃饭。那么多人如何请得起？怎么请不起，别的企业请一个局长吃一顿饭的钱，华为可以请所有人吃几顿！别人信奉搞定局长和关键人物就行了，华为连见局长的面都很难，哪里还能请得到他。退而求其次，最后华为和每个客户单位最基层的作业人员最熟、感情最深。这就是“普遍客户关系”。 某位来自浙江义乌的客户是见证华为第一个C&C08交换机实验局的人。回忆起多年前的一幕幕，这位客户记忆犹新，他受邀参加华为的“核心网产品线奋斗者表彰大会”，发言时讲述了1993年在义乌佛堂镇开局的故事：“华为开局难在哪里，我们知道的很少。但苦在哪里，我们看到了。20多人的团队在机房不分昼夜地连轴转。10月以后，天气冷了，华为人添置了蓝色军用大衣，那是当时他们最好的工作和生活的伙伴。设备调测的时候，他们穿着大衣防寒；困了的时候，裹着大衣打个盹儿。这蓝色军大衣就是华为精神的写照。” 也有人会说，国外产品质量好，不需要人待在机房，华为的设备不稳定，需要派技术人员守在机房，节假日更要连日连夜加班，以防止网络中断。话是这么说，但是，实践出真知，客户在与华为的频繁接触中，感受到了华为服务态度的好、用服人员的辛勤和责任心，也感受到了华为设备、技术寸有所长，而华为也在与客户的接触中全面了解了客户各方面的需求，对网络的认识在不断深化、细化。想一想，中国有多少个地级市，每一个地级市是一个本地网，在这300多个本地网中，华为都是这样实践“普遍客户关系”的，可以想象与华为有过联系、关系、密切接触的客户有多少？这种与客户的紧密联系本身就是一笔不可多得的财富。 随着各大电信运营商的改革整合、采购权力上收，下级局越来越没有签订合同的权力，统一采购成为主流。华为不但没有撤销本地网人员，还继续深化客户关系，从市场人员中分出专门的客户代表，由他代表客户的利益，从客户的角度去与日渐庞大的公司体系打交道。 可以说华为渐渐地揉进了中国电信运营业，像饺子、包子、馄饨，而外国公司和广大客户的基层乃至高层，则处于外层游离状态，是三明治、汉堡包，其“优劣”之别，可立刻分出来。经过多年包括华为在内的国内厂商的努力，国产设备在中国电信网络所占的份额越来越高，起的作用越来越大，当然厂家的实力也越来越强。在这一过程中，由于华为设备的竞争力强，促使国外设备不断降价，又间接地为中国电信运营业作出了不可估量的贡献。 从早期简单客户关系的朴素性，到“普遍客户关系”的全面融入，再到《华为基本法》中提出的“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”的决然，再到“为客户服务是华为生存的唯一理由”的理念化，再到思科案件之后提出来的“服务好、质量好、成本优”的系统化，任正非的“市场关系学”是多么的逻辑丰满、层次缜密、密实不虚。而其中的关键之处，就是实践并提炼出了“普遍客户关系”。 我们已经探讨了“普遍客户关系”的三个属性：理性、客观性和实践性。 这三个属性，和任正非信奉以市场作为自己工作成效的最终检验的思想是一致的、相容的、互为条件的。这使华为做市场的思路彻底摆脱了“关系型的习气”和对“习气的关系型”的依赖。由此我们能够体察出华为做市场有一种善意，就是理解客户的处境、苦衷和期望，通过正派经营、通过自己的勤奋和努力、客户化的解决方案去解决问题，让客户放心，使客户的需求得到满足。 “普遍客户关系”——这是华为从中国电信行业特殊的关系型大客户市场中，发现并最终提炼而成的一种做市场的理念和方法—在一定程度上，成全了华为的后来居上，我相信它也将逐渐影响（通过它的快速发展）、成全（通过它在国际市场的进步）整个中国电信行业。我认为它很可能还将影响、成全其他行业。“普遍客户关系”之所以有效，是因为没有几家企业—不管是什么行业—能全心全意地为客户、为消费者着想，所以只要有企业能善意地对待客户、对待消费者，其前途将不可限量。从这个角度看，未来中国将很有可能面临一次非常广泛的产业调整，而出类拔萃者很可能不会是那些大型国有企业、权势型企业和靠某种非自然垄断或不正常关系网络成功的企业。市场竞争才是硬道理，华为所在的电信行业证明了这一点，计算机、汽车、互联网等领域也已经或正在证明这一点。 有时候我们会不自觉地去臆测，华为如果进入其他行业能否取得它现在在电信行业取得的成就？这是没有答案的假设，但如果其他行业中有像华为这样的企业，走更基本、更艰难的道路，我想每个行业的版图都会与现在不同，这一点是肯定的。当然这条路会是非常艰难的，因为“普遍客户关系”尽管非常重要，做到它已经是费了九牛二虎之力，但也才是“万里征途”的一个开头，更难的难关和问题马上会接踵而至：产品研发、专有技术、知识产权、供应链、财务、国际市场、管理和组织平台等，以及一位能把所有这些东西整合在一起还能不断进步的企业家。举目四望，到目前为止这样的企业家好像只有任正非这孤独的一位。然而，这就是华为以及任正非的做法对其他行业有所启示的原因之所在。 第四章 理想型企业家 理想是最具有非对称竞争优势的 在冷酷无情的商界，谈论、吹嘘自己的竞争优势是最常见的情景，是商人们和推销员们最擅长、最乐意做的事。风险投资客会傲慢地对前来寻求投资的人发问：“你的竞争优势在哪儿呢？”企业里口才很好的策划人员会滔滔不绝地讲述自己企业的竞争优势如何强大……然而，竞争优势从来不是一个理应如此、娓娓便可道来的成功故事。相反，拥有竞争优势的人和企业最终落败、被打得落花流水，倒是一再上演的商场连续剧。在商界，除非你拥有非对称的竞争优势，否则任何优势都不足以成为可以凭恃的力量。 从2008年奥巴马赢得美国总统选举所获得的各种各样的启示中，我特别喜欢这样一句话：“理想是最具有非对称竞争优势的。”这句话像晴天霹雳、像一阵海浪，让我感到震撼！在美国大选之初，这个带有黑人血统的人看起来没有一点儿获胜的可能性，他的两个主要竞争对手，一个是民主党的希拉里，一个是共和党的麦凯恩，都是浸淫政坛多年的老手。而奥巴马一直在学校教书，当参议员的时间没有几年，几乎没有什么实际的从政经验和成绩。更何况，首个黑人总统诞生的时机并不见得成熟。然而恰恰是这个没有胜利可能的人最后当选了美国总统。他的成功活生生地印证了一个道理：未来没有先例，只要拥有非对称竞争优势，没有人能说不可能的事会永远不可能。 理想并不是一个新鲜的事物，人类与它的缠绕从来就没有间断过。但是，理想作为一个竞争优势的说法还是比较新鲜的。我尤其喜欢“非对称”这个词，这个词有一种大得无可比拟的意蕴在其中。 我认为，有三种主要的非对称竞争优势，除了理想，另外两种是我们通常更加习以为常并且觉得更为了解、理解的，其中一个是权势，另一个是历史沿袭。对这三种非对称竞争优势，我分别称为理想型、权势型和历史沿袭型。从权势的角度看，奥巴马年纪轻轻，从政资历尚浅，可谓“势单力薄”，而其党内外的竞争对手都是政坛老将，既有名望影响力又有人气支持率，在这方面奥巴马没有一点儿竞争优势。从历史沿袭的角度看，奥巴马更没有优势—美国还没有黑人成为总统的先例。 历史沿袭的力量对社会变革来说往往是最关键的因素。美国宪法并没有规定黑人不能成为总统，有名的《独立宣言》宣称：“我们认为下述真理不言而喻：人类生而平等，造物者赋予他们若干不可剥夺的权利，其中包括生命权、自由权和追求幸福的权利。”然而，不言而喻的真理，往往要经过漫长的血和汗水的洗礼，方能一点点地渗入到社会生活中，而且结果还不见得总是能让人满意。这便是理想的惨淡命运。这就是为什么在政坛，一个人一沾染上理想主义的名号，就等于实际上已经失败。然而奥巴马的胜利改写了美国政治的历史。多亏他有理想，所幸美国选民认可了他的理想，这也印证了理想在当今还是有竞争力的。 奥巴马是用理想的巨大优势击败了权势和历史沿袭的力量。在这场角逐中，理想的力量是非对称性的、巨大的。除了理想型本身的力量之外，还多亏美国这些年内政外交的混乱，让选民看到权势型和历史沿袭型领导已经无力带领一个大国前进，于是他们更愿意把希望和机会留给理想主义的代表。除了奥巴马，连任的纽约市市长布隆伯格也是理想型的政治人物。他不仅通过自己创办的彭博社打败了声名显赫、具有百年历史的行业领头羊路透社，更是在从政经历基本空白的情况下，以不同于传统民主党和共和党政客作风的新形象，成为美国政坛新的明星。实际上，自奥巴马当选后，全球政坛涌现出一大批新面孔，他们以不同于以往政治家和政客的主张、风格、背景出现在选民面前，而各地选民也纷纷把选票投给理想型。 理想向来和生存的艰险—如果这是传统理解的现实的话—构成一个对立的、非此即彼的双极。“现实点吧，不要太理想主义了！”这是人们对刚跨出学校大门、初涉社会的人最常见的劝诫，也是对想干点儿与众不同的事业、带点儿梦想色彩的人的提醒。然而，没有理想，奥巴马如何能够成为美国第一位黑人总统？没有理想，任正非如何能把华为打造成一家世界级的企业？ 在最现实、最功利的经济领域，同样已经有具有理想主义色彩的企业和企业家在现实中取得了市场成功，苹果公司和谷歌公司就是两个很具有代表性的例子。这两家公司在理想型方面，都具有一种非对称的罕见能力。这种种迹象，是否预示着21世纪是且将是一个理想型大行其道的世纪呢？ 第四章 理想型企业家 任正非的理想型 “为客户服务是华为存在的唯一理由。”不是我想引用华为的名言，而是任正非的语气太坚定了。这样的气质，往往出现在认死理、不留情面、毫无心机的人身上。平常我们见到这样的人，会说：“呵，这人太理想化、太单纯了。”而熟悉华为的人知道，“生存”、“活下去”，或类似意思的语言，是任正非打理华为的表述基础，其重复使用率和“自我批判”、“在思想上艰苦奋斗”不相上下，共同构成了任正非的“关键词”，在他的讲话和文章中俯拾皆是。 这种始终身怀忧患意识，每一根神经都关乎荣枯兴替、生死存亡的特质，一直是中国文化中理想人格的一个基本属性。自古以来，这种特质就存留在中华民族文化的血脉里。在这一点上，任正非与古人一脉相承，应该说也算不上稀奇。因此，任正非也必定知道，即使有不绝如缕的忧患意识、即使有前赴后继的鞠躬尽瘁，荣枯兴替仍然频频发生。任正非也必定清楚，在中国历史上，那些具有理想人格的人、那些忧国忧民的人、那些实实在在去干事情的人，在中国的社会环境里，往往难逃失败的命运。 其实任正非挺担心“难逃失败的命运”。他多次讲话表示华为不能做先烈，不能太超前，只需领先半步、领先“一英寸”。正是因为这个原因，他在组织建设方面更加重视的是改良而不是激烈的改革、革命，生怕遭遇与北宋名臣王安石改革一样的后果、命运。但任正非的可贵之处在于，即便如此，他也要有理想，只不过他把理想的色彩埋得很深。 能够生存下来的必定有其原因。在无比艰险和没有生存可能性的情况下，在注定要失败的压力下，能够生存下来，必定有特别特别巨大的、非常人可比的智慧；不仅要有智慧，还必须具备能将其转化为实实在在的生存优势的执行力和韧劲。 自进入华为后，我一直觉得任正非有一种特别的气质。而这种气质究竟是什么，很难描述，可以将其粗略归为一种理想主义色彩，但这种理想主义色彩又常常被任正非表现出来的巨大的生存危机感、对现实的残酷的清醒认识所掩盖、冲蚀，从而若隐若现。有时，它会像一根无形的弦，在我们这些来自五湖四海的人的内心拨动。不过身处在这个金钱至上、浮躁快活的商业时代，这样的波动往往很快就会趋于平淡，久而久之也就只知道任正非厉害，不知其中竟蕴涵着理想的色彩。 在华为，只要你跟任正非打交道—直接的或间接的都行，最好是直接的—就会感受到一种久违的理想主义。这种理想主义不经意间从他的言谈中就会流露出来，你就会觉得这家公司很与众不同。而如果你不跟他打交道，现实主义和功利主义在华为就比较明显。别的领导即使在需要务虚的时候谈理想，也会让人觉得很功利、很应景，是在做样子而已。我记得有某位高层领导，特别热衷于情景管理、潜力苏醒之类的坊间最流行的管理培训课程，经常花公司的重金组织公司干部参加管理培训。他每每在培训期间都会当着老师和所有参与者的面，情真意切地宣布：“大家不要叫我某总，直接喊我的名字吧！”然而往往是一走出培训教室的门，他便回到了原来未经培训时的本色，一如既往地以自己的方式声色俱厉地教导大家要怎样做一个全面的人等等。其实他自己的作风一向是对人苛刻，经常搞得下属紧张兮兮，大气不敢出，明明知道他提出的很多东西没有必要、没什么道理、不太合理，也不得不去应景式地顺应。他的那个态度可一点儿也不“情景管理式”，那个语气也一点儿都没怎么“潜力苏醒”啊。但是任正非就没有这种毛病，他往往是在最严厉、严肃的时候，也让大家感觉到一种合理性。 同样是培训，任正非做得就非常有人情味。刚进华为的那几年，我注意到，每次开会时任正非都会问：“某某来了没有，为什么不通知某某来？还有你们部门的其他人呢，怎么都没看见？只有你一个人来，你这是贪污、自私，不让同事来开会，就使他们少了一次培训、学习的机会，人家进步自然就慢了。只有你一个人进步快，这就是自私！你回去转达会议精神？我们这么重要的会你能转达清楚吗？还不是简简单单念一个结论，其余的过程和思想你肯定贪污掉，不让人家知道……”真是一位具有理想主义色彩的可爱的老板啊！当然后来公司大了，任正非也很少这样说了，不过如果会议召集人没把相关人员、部门通知到，他仍然会十分生气。也许真是怕人“贪污”他的讲话，他的发言和讲话基本上都会让秘书按录音一字一句地记录、打印出来，发文让全公司学习，绝不容许助理、编辑、秘书将他的讲话内容“提炼”为干巴巴的几个要点。说句题外话，这也是任正非很多在讲话基础上整理出来的文章比较口语化、比较散的一个原因。 任正非的理想主义色彩还表现为不教条，他痛恨各种形式的官僚主义、教条主义和形式主义。在一次高层发展战略会议上，他一开头就抛出一句话：“大家说说，华为这么些年有什么经验教训？”听说董事长心直口快地说：“满足客户的需求是我们生存的唯一……”“屁话，”董事长的话还没说完，任正非就打断了，“是增长、增长、增长！没有增长，华为早就垮掉了。明年我们还要大招人，销售额要翻番，至少要增长80%……” 我可以体会得到，董事长肯定觉得自己很委屈：明明是你自己一天到晚说的，为客户服务是我们生存的唯一理由，怎么又说是增长呢？类似的委屈相信不少华为的高级管理人员都感受过吧！ 那么任正非是如何衡量、定夺的呢？什么时候说满足客户需求是生存的唯一理由，什么时候让你去过高雅的生活，又是什么时候要你不顾一切地去抢单、签单……他是不是随意地乱说的呢？有没有一根准绳在后面起着调度作用？ 我认为是有的，而且不是别的，就是他所具有的理想主义色彩。人情味、不教条、合理性以及没有江湖味，是任正非身上最有魅力的人际关系特征，再加点儿冷幽默，就构成了他的凝聚力。这样的人在现实生活中非常少见，即使因为这个不成原因的原因，称之为理想主义色彩，也不为过。 这是一种已经混杂了很多矿物质和化学成分的理想主义。当然，仍然是理想主义，是一种百炼成钢的理想主义。理想主义我们是知道的，那是一种多么脆弱的东西啊，动不动就会生锈，渐渐地就会失去光芒，最终被它的主人遗弃。别人在垃圾场看见它，会感慨地说：“瞧，那就是理想主义！早知现在，何必当初！”然而任正非的理想主义和我们所知的有点不同，它是百炼成钢的，说不定还加入了很多不为人所知的化学元素和新型材料分子、比钢还强上百倍千倍万倍的理想主义。这种变了形的理想主义由于具有现实可行性，是一种和一般现实中的常态做法有很大差异的行为模式，因此我将其称为理想型。这样称呼，也是为了防止它和那种传统的理想主义混淆。这是任正非的独门秘技。任正非并没有将它拿出来给他的同事们炫耀过，而当他挥舞它的时候总是太快、太无形，眼拙的人看不见。同事们的委屈是必然的。不过，正是这种委屈，让他们时时提心吊胆，因此官僚主义才没有明显地在华为出现，爆发更是不可能。有任正非在，官僚主义、教条主义就不得不遁于无形。 “竞争只能在全新的市场中展开，因为在那里还没有谁建立起了防御工事。”任正非的成功，很重要的一个条件是他避开了权势型和历史沿袭型。这一点的关键性，是越思考越清晰的。理想型正是因为不会被看做是一种“优势”，被大多数人从主观上就排除了。 从任正非的理想主义色彩和他的理想型，我得到一个启发：莫非在当今商界，对于那些解决了基本生存的企业，理想是使其成为卓越企业、伟大企业的一个至关重要的要素？这个念头随着苹果、谷歌等公司的越来越受欢迎而不断得到强化。而且，这也解释了为什么国内同行拥有差不多的员工、差不多的发展环境和机遇、差不多的世界级竞争对手、差不多的网络与通信革命浪潮……最后竟然是华为这家最没有政府背景、媒体关系最不好的企业脱颖而出。就是因为任正非这个企业家是理想型的—理想型是那么自然地内在于任正非身上，可能连他自己都不知晓自己是理想型的企业家。 正如欣赏绘画真正要看的不是画得像不像，而是看其中有没有一股气韵生动。有了理想型，我们认识任正非就可以感受到一种气韵生动。如果不知晓这种理想型，我们就无法真正地去理解任正非。而任正非如果没有了这种理想型，就根本无法引起别人包括华为人去认识他、跟随他的兴趣。 我们很多人来华为之前都没怎么听说过华为，只是到了深圳找工作时才偶然听说，进入公司后，马上就喜欢上了这家名字念起来有点怪的公司。我们并不是先入为主地说华为好，而是因为它真的好。至今，我的一位企业家朋友还老听我讲在这个或那个问题上华为是怎么处理的，他非常感慨，说：“判断一家公司是否真的好，要看离开它的员工是否还说它好。”早期的华为，任正非的理想型对人是很有感染力的。这使得任正非这个企业家坐标不是冷冰冰地、生硬地对华为人发生作用，而是润物细无声般地渗透到全公司，加之公司又小，因此特别有凝聚力。 有一次，我亲身感受到，理想型的确有一种非对称性的力量。一位同事辞职后，有次我们几个人相约吃饭，谈笑间说到任正非有次开会说过员工不要有主人翁心态的事，谁知那位前同事马上就反应很强烈：“那次真叫我伤心，你们别笑，在那之前，华为真是我理想、梦想中的公司，觉得一毕业就来到这样的公司真是很骄傲、很自豪的事，我真的对它十分欣赏、投入。没想到任总会那样说，当时我感到十分失落。你们知道吗？我很久才完全从这个阴影走出来，还是在去了办事处以后，才走出阴影的。说起来，市场也真是锻炼人！” 我本来没怎么注意到任正非的那次讲话，对那句话更是没有放在心上。吃饭时对前同事提起，我也只不过是为了求证一下，因为在公司的时候我已经听几个人讲过这句话让他们的心态发生了很大变化，我本不信，现在，我信了。任正非的理想型的确具有很大的威力和影响力。 第四章 理想型企业家 长波理想与短波理想 任正非的理想型有一种罕见的混合性，即把大道理与小道理天衣无缝地融合在一起，让你觉得他讲的大道理一点儿也不空洞无物，小道理一点儿也不鸡毛蒜皮、小题大做。 “为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”任正非总是能赋予理想主义实际的、可接触的、可亲近的内涵，而不是高高在上或纯粹形式主义。在华为，他的理想主义是十分自然的，已经到了见怪不怪的地步。他说生存艰难和问题与他说理想没有什么区别，“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……但只要我们不断地发现问题、不断地探索、不断地自我批判、不断地建设与改进，总会有出路的”。 理想和现实，在华为的确是没有什么区别。因为理想是要变为现实的理想，现实是要改进得更好的现实。华为人对于任正非的理想主义非常习以为常，以至于耳濡目染，以至于外人总是会说，“你们这些人，一看就是华为人，总有点儿地方不对劲”。这个不对劲表现在，我们对现实并不是完全按其本来面目接受的，而是以一种发展的眼光去看它，认为它应该可以变得更好，我们也不嘲笑理想和看起来似乎不可能的事情。在华为，我们真正明白了“Just do it”和“Impossible is nothing”的含义。 我说过，遭遇华为、遭遇任正非，不可能不激发出新的认识，不可能不去琢磨、掂量新的企业方式。而随着写作的进展，我对此的体会更加深化细致了。写着写着，我就会联想到社会、现实、个人在现实中的发展等不同范畴、不同性质的事情。比如现在谈起的“理想”，越写越让我浮想联翩，不能自已。有那么一瞬间，我觉得这样写太打岔，脱离了主题，应该收敛一下。但是被激发出的灵感和思想，难道其本身不就是对评论对象最好的评论吗？ 现在回想在华为的十几年，我越来越觉得这是一家能激发人的潜能的公司。或许这样的感觉与我本人的理想主义色彩比较浓有关。 身为一位企业家，还是要有点务虚能力的。在这一点上，任正非是把好手。他很喜欢旁征博引、评点历史。“我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会更好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会画一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。” 在我们中国，现实和理想的关系是很明确的，似乎早已约定俗成了：现实是残酷的，理想主义是脆弱的，理想主义在现实面前总是要摔跟头的，一个人不能太理想主义。这几乎成了每一个人都具备的常识。大量理想主义者失败的教训也不绝于耳。以至于商业的现实环境之差—极端点说—到了只有奸商、只有贿赂、只有不正当经营、只有暗箱操作、只有消费者权益被忽视才能成功的地步，而这种成功甚至成为社会默认、羡慕的成功，“只要不顶风作案就好，抓住、逮住了是你的倒霉”。在现实中，似乎成功的总不是理想主义者，理想主义者总是失败的。 尽管如此，有理想的人和事，在中国并不罕见。历史上，理想主义的巨大力量和魔力，我们也是体验过的。我们不能简单地说理想主义就一定没有市场，一定会失败。我们要对理想的情况进行一定的厘清。 要全面认识理想主义，我们就要区分长波理想和短波理想。有一种理想主义具有长波效应，即在一个历史转折时期会出现一个新的社会理想，之后的几十年这个理想会成为影响社会的主导力量，由此改变中国的面貌。这种情况自鸦片战争以来在中国发生了好几次，戊戌变法、中华民国诞生、新中国成立、改革开放，可以说都是这些长波理想的起点。应该说，长波理想还是颇有成绩的，我认为，是它改变了中国社会的变迁模式。在中国古代社会，社会的变迁主要依靠朝代的更替，而近现代史以来，社会变迁主要由这种理想主义驱动。 鸦片战争以来中国最大、最长的长波理想便是“为中华之崛起而奋斗”，这是整个中国近现代史全跨度的长波理想。这个理想的渗透力是如此之强，以至于100多年来，有无数仁人志士为此抛头颅洒热血，寻求救国、兴国之路。尽管在这个长波理想的过程中，我们历经各种磨难，有时甚至难免会将其夸大，但它仍然不失为中国的核心动力，被各个时期的中国人所接受并实践。 有时候，我们会觉得有理想的人是空有理想，“百无一用是书生”，说的其实不是书没用，而是理想没用—但是没用的理想一般指的是短期的理想，即短波理想。这种短波理想往往以为，做了某件事、解决了某个问题，便从此天下大吉，其实并没有那么简单。我们曾经以为有了北洋水师，就可以一举成为世界强国；有了《中华民国临时约法》，就可以解决共和与独裁的问题；有了北伐战争，就可以一举打破国家的割据局面；有了“大跃进”，就可以马上超英赶美……而事实上这些都是短波理想失败的经典例子。当然失败的原因有很多，在此我只想说明一点：越希望毕其功于一役，就越容易导致期望落空。近现代史的100多年，短波理想失败的例子比比皆是，然而，中国仍然发生了天翻地覆的巨变和进步。应该说，这是长波理想的胜利。我们说理想与现实对立而且经常处于下风，却往往只是看到了短波理想的急功近利所造成的不好后果，却不知，如今的现实往往是受到长波理想的影响所致。 现在的中国，又面临了一个新的长波理想的生成。自20世纪末以来，我们就习惯说或愿意听到：“21世纪是中国的世纪。”应该说，这是“为中华之崛起而奋斗”或“振兴中华”这一长波理想之后的下一个长波理想（我个人认为，世界金融危机全面爆发的2008年，可以说是近现代史理想告一段落的标志。上一个长波理想以达到了中国与世界互相平视为终点）。现在，中国处于中国世纪这一长波理想波形的萌芽期，应该说这个理想还没有成为一个客观事实，也不一定是一个必然的发展结果，不过是中国人的集体梦想或寄托。的确，这是一个伟大的梦想。但这是不是一个伟大的一相情愿、一个美妙的白日梦呢？还没有人知道。如果未来证明它不是一个纯粹的幻想而成为一个基本事实，那一定是因为中国产生了大批的杰出者、卓越者。 这些人的表现将决定21世纪能否发展成为中国世纪，并规定着中国世纪在经济、文化、政治等层面的主要表现形式和实质内容。中国世纪要实现，必须要由这些人开启经济、文化、政治的新思路。只有在这三个主要社会领域里有卓越贡献的人，才可以称得上是中国世纪的缔造者。这样的想法，是一种主观努力，还是一种痴人说梦，或顶多只能称之为中国的可能性？其实没有人知道。而能否实现，只能看结果。在这一结果最终实现之前，我们仍然要一边产生理想，一边生怕理想落入空谈。自鸦片战争以来，对于强国富民，中国人的探索已进行了很久，取得了相当不容易的进展，却发现社会的改变仍然有一种宿命性，仍然未达到欧洲文艺复兴那样的高度、深度和广度。我们的社会还有很多缺陷“阻碍”着中国世纪的到来，还有许多事情等着人们去启动、去完成、去创造、去挑战。 不管关于中国世纪的想法是否虚幻，能够在经济领域、文化领域、政治领域有卓越贡献的人，必定是十分擅长驾驭短波理想，并能使之和长波理想良好吻合的人。 理想尤其是短波理想在改变中国社会方面，走得何其艰难，至少到目前为止，权势和历史沿袭的力量起的作用要大得多，理想的作用在它们面前几乎是可以忽略不计的。在经济方面，这种现象就更显而易见。改革开放以来，理想一度再次兴起，然而它却在商品社会的全面到来之际，迅速触动了权势和历史沿袭力量的反弹，表现为控制型经济、垄断型经济、关系型经济、投机型经济加速膨胀。想在商界说理想，不啻是痴人说梦。幸亏还有少数人，极力地以自己的行动自觉不自觉地抗衡着这些力量。华为的任正非便是其中一个。 华为的成功使我们认识到，对中国企业而言，理想作为一种非对称竞争优势特别有用。 理想型在华为具有压倒性的表现。在别的地方，如果你老跟用车、考核、采购等事较真，一来你会碰壁，二来你会被说成理想主义。其实这是权势的力量在起作用。和别的企业相比，权势的力量之所以表现得很弱，是因为华为有一个巨大的非对称性竞争优势，即任正非以及他的理想型。而且，真正厉害的还不是任正非的理想，而是他实践理想的方式。为何任正非的理想主义不那么脆弱？因为他在理想主义中加入了非常多的外部杂质—如“灰度”或“灰色理论”，如“实事求是”，如“自我批判”，如“群体奋斗”，如“压强原则”，如“均衡”，如“人力资源的增值大于财务资本的增值”，如“在思想上艰苦奋斗”，如“友商”，如“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”，如“委曲求全是人生最大的美德”—这就使得任正非的理想主义色彩变成“灰色”，几乎让我们看不出他还有理想主义。然而就像钢加入了异质元素后分子结构会变得更强，任正非的理想主义也因此具有了大大不同于以往我们所知的理想主义的刚度、强度和韧度。 任正非的灰色理论体现在：理想主义不是为了好看，也不是为了让它散发出表面的光彩夺目，理想主义所要求的合理性是要在日常的工作中实现的，而不是为了拿来和现实对抗、碰撞的。 华为的实践告诉我们，没有所谓的好企业，只有企业。先验中的好企业是不存在的，后验中的好企业也是不存在的。不能因为有理想，想办好企业，就要求别人对你的企业怎么样，不能一遇到困难就抱怨环境。是的，很奇怪，我们很少听到任正非抱怨。在他的心目中，所谓的好企业，不是整天说自己有多好、有多少领先的技术和优秀的产品，而是—以市场为领地，以客户的满意为唯一的检验，没有任何退路和侥幸，在激烈的市场环境中脱颖而出。而且世界上没有一劳永逸的事，企业时刻有可能会经历各种考验和挑战，稍不留神，便会沦落为平庸或遭到淘汰。 为什么是华为？华为为什么……以前我们不仅会听到别人问这样的问题，我们自己也会时不时地产生这样的疑问。现在我们知道了，很大一部分原因就在于任正非是理想型企业家。理想型，是一种非对称竞争优势，一种巨大得无可比拟的力量。由于它无滋无味、由于它看不见摸不着，所以华为的同行、竞争对手对其知之近无。难怪很多失败了的同行无论如何都想不通：为什么华为能比我更成功呢？难道任正非真有什么背景？ 谈论任正非为什么又说起了理想主义？是否扯得太远了？ 说起任正非和华为的理想主义，其实也很无奈，因为任正非所做的，本来不像是理想主义，他不过就是老老实实地做了点本分的事情—尽最大努力地诚实经营，服务尽可能为客户着想，建立团结合作、作风踏实的企业文化以吸引、凝聚员工，不营私舞弊、不拉帮结派，在研发上投入重金以开发出能和国外企业相竞争的产品和技术等—一点儿也不玄奥。我之所以大费周章、东拉西扯地说什么长波理想、短波理想，并不是想故意复杂化理想。理想主义、理想型都是很好理解的概念，关键是实践。一说到实践，我们就必须东拉西扯，为的是让大家从身、心两方面感觉到，不管从哪个角度、层次看，实践在我们国家都是很难的，尤其还是实践理想，这简直是难上加难。 任正非的理想型，从实践的角度来看，我将它诗意地形容为“万路丛中我择其艰”，其字面上的意思是“在一万条摆在我面前的道路中，我独独要挑选最难走的那一条”。我想说的是：华为不是不投机，而是坚持一种高级的“机会”主义，即要在企业经营的几乎每个方面，走最基本因而也最艰难的道路，通过自己的点滴努力取得进步，一点点获得客户给予的机会，不轻易浪费每一个机会，并以此去证明华为的产品和服务能够满足客户的要求，以此进一步吸引客户给予更多的机会。从这个角度看，华为的理想主义甚至够不上理想主义，我们反而应该问：“为什么别的企业不走最基本的道路？” 或许因为现实中权势和历史沿袭的力量太大，理想被搞得灰头土脸，退隐在不知什么地方，所以哪怕任正非只是做了一些最基本的具有合理性的事情，比如善待每一位客户的“普遍客户关系”，他的理想色彩和威力就显得很大。 度过了“万路丛中我择其艰”中最初的艰难，华为在发展过程中，一方面迅速找到并逐渐建立了自己的商业模式，先是不自觉地“以市场为领地”，后来就变成了自觉的“服务好、质量好、成本低”，另一方面又充满灰色和灵活性。在任正非的理想型的驾驭之下，华为没有简化为一个捞钱的工具，而是在各方面进行改良、改进，保留了未来无限量发展的可能性。最难能可贵的是，它保留了成为世界级企业的可能性。 有道是，理想型造民企，总有成为世界级的一天。 第四章 理想型企业家 为什么理想型对企业很重要？ 没有良性、合理制度的社会，永远是弱肉强食的社会；没有梦想和理想的社会，则是被权势和历史沿袭传统压得喘不过气来的社会。改革开放这么多年，我们的经济是否有沦为由权势型和历史沿袭型构成的双重经济的倾向呢？如果有这种可能，那么我们的经济就会呈现为一方面是霸道而不讲究服务的权势型，一方面是重投机性而不讲究品质的历史沿袭型，这对国家的竞争力是非常不利的。 于是我们只剩下一条保存希望的路：我们期望理想型企业具有巨大的生产力。我们不能寄希望于每一家企业都有能力成为理想型，不能指望权势型和历史沿袭型突然良心发现，变身为理想型。我们只能抓住那露了脸的理想型企业，指望它们在竞争中以自身的实力取得成功，将权势型、历史沿袭型逼进历史的角落。 理想型看不见、摸不着，为什么对一家企业很重要？或者说，理想型企业的运作机制是怎样的？ 理想型的确不是一个实际的运作系统，然而它有巨大的生产力、特殊的功效和作用机制。具体来说是四个机制：第一是合理性机制，第二是成本机制，第三是无法之法，第四是变革之法。在没有完善的制度及相应的制度文化的情况下，这四种机制的作用尤其明显。 理想型就像建筑的基石，没有它，房子仍然可以盖，但是到了一定的高度，就会摇摇欲坠，就需要常常堵漏、防塌…… 理想型也是不成文的“理论架构”。在实践中，关系越来越复杂，网络越来越繁忙，接口越来越多，这时一套“语汇”、一个“交流平台”、一种“互动原则”，就显得非常重要。而真要去建立这样的语汇、平台和原则，则需要很长的时间，这时理想型的长处就显露出来了。 如此说来，理想型反倒具有一种“制度性”。正是因为如此，在制度不完善或陷入难以改进的地步时，理想型就能够在相当程度上起着“制度”的作用，可谓制度的最佳“替代物”。 在《华为基本法》之前，在华为启动IPD（集成产品开发）之前，华为并没有一个很明确清晰的基础性的“制度框架”，甚至连较为明确统一的思想、说法也没有。那个时候，华为的说法一下子是“脚踏着先辈的足迹，背负着世代繁荣的梦想”，一下子是“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，强调公司发展好的时候就转述客户说过的一句“华为不兴，天理难容”，要加强开发系统的团队合作的时候，则说“现在不是牛顿、法拉第的时代……”，还有诸如“中国的华为，世界的华为”以及“板凳要坐十年冷”等。总之，这些说法虽然鼓舞人，但并没有“系统化”、“理论化”。尽管如此，华为的发展还是比较有条不紊的，方向也比较一致，这正是因为任正非的理想型在其中起了关键的作用。 所谓任正非的理想型起了关键作用，是指华为凡事尽可能采取合理的解决方案，合理性成了事务的准绳。早期华为员工到国外考察、出差，由于没有国内那样的发票，他们的报账成了财务上的一个问题。任正非的做法是实报实销，只要讲得清的费用都给予报销，不管有没有发票。因此我们强调，理想型的实践属性是合理性，这是它的生命力所在，当然也是它的脆弱性之源。以前华为的手机通话费管理比较松，报销额度大，本意是不让员工因手机费用而耽误办事效率，可是渐渐地很多人把私人话费也混在一起报销，造成通信费激增，以至于公司不得不缩小报销额度，甚至不得不经常核查私话公报的情况。 理想型要求合理，因此总会面对权势的强劲压制和历史沿袭的偷空捡漏。在企业内部，任正非先是通过其企业家坐标法使合理性得以贯彻下去，继而在制度、流程上逐渐完善、健全，确保合理性不至于成为可被利用的漏洞。对外，任正非也非常明智地解决了这个冲突：在与客户的关系中，首先是华为的“普遍客户关系”化解了矛盾；其次，任正非将合理性用于加强权势型和历史沿袭型的地位—“为客户服务是我们生存的唯一理由”、“我们永不进入服务业”，如此坚决的表述打消了客户的疑虑—因此，受到了权势型和历史沿袭型的欢迎。而在与同行或竞争对手的关系中，任正非的策略则是视他们为“友商”，这样华为就将合理性嵌入了与同行的关系…… 理想型将合理性延展至企业的外部和内部，逐渐消除了企业发展过程中、产生的“阻力”。因此我们看到的结果是，一开始，华为的发展显得难度很大，而越往前走，阻力系数反而变小，发展也越顺当，与国内“友商”的差距越来越大，和那些强大的世界级企业“友商”的距离却越来越近。这归功于合理性在华为打下了牢固的基础。当年中国电信设备制造业号称的“巨大金中华”①如今安在哉？唯余华为在世界舞台日益闪光。这是因为任正非的理想型让华为越来越合理，而别的企业大多因为不是理想型，所以企业内部的不合理性逐渐积压了起来，补课、补漏的事情逐渐增加。因此企业越大，发展越吃力，与华为的差距也越来越大。 以上是理想型的合理性机制。 理想型的成本机制很好理解。因为企业的企业家是有成本的，而企业家的想象力是不需要花钱的，这便是理想型的成本机制。在当今社会，企业首席执行官的薪金越来越高，然而我们要说，没有想象力的企业家，是企业最大的成本负担。他带来的成本不仅是企业向他支付的工资、奖金，而且还有时间的浪费、人心的涣散以及方向错误造成的严重后果。理想型企业家是解决这个问题最好的办法。 之所以我们必须格外重视任正非的理想型经营，是因为他的理想型不是空想，不是不现实的，而是更高的现实，是着眼于未来的现实，是着眼于合理的校正。 华为成为世界五百强之一，对于华为人来说，并不是一件多么稀奇的事，这是因为多年来他们早已习惯华为的持续增长。我进入公司的时候，华为的销售额已经过了亿元，当年的目标是4亿元，第二年的目标是8亿元，整个20世纪90年代实际销售额基本是翻番地增长。我进入公司的那年5月，公司举办了一场“红五月”晚会，庆祝公司单月销售额过亿元。后来的“红五月”晚会，是庆祝单个办事处销售过亿元、单个海外代表处销售过亿元……作为华为人，看到华为的收获来得格外踏实、格外香甜，也渐渐地对公司的高增长感觉十分自然、不以为奇。 仔细想想，这不仅是因为华为人找到了适当的行业，付出了格外的勤奋，也是因为华为领导者的想象力的缘故。简单对比一下华为和国内的同行，会十分感慨：企业家有责任对诚实工作的结果有所想象，并引领追随者朝这个方向努力、行进。这对于一切都是创新、一切都需要创新且面临日益紧迫的世界市场竞争考验的中国企业来说，是摆在企业家面前的首要任务。我们必须说，在其他条件相同的情况下，企业家的想象力是最关键的取胜因素，而且这个想象力是花多少钱都聘不到、买不来的。一家企业的领导者有想象力，是企业的幸运。 对于任正非的想象力，我想到了一段曾经摘录在笔记本上的引文，可谓恰如其分：“起初的年代是关键性的。他起家的时候什么都没有，只有一种想象力，一种善于想象可能发生什么情况的能力。正是这种想象力才使他成为一位与众不同的人物。他能够在没有听众的时候想象他们的存在，他深信他能够深入到他们中间去，并带给他们一些东西。他不仅有这种想象力，而且知道如何运用这种想象力。”的确如此，任正非在创业的时候，几乎什么都没有。没有技术，没有产品，也没有大把人才。我甚至听说，当初任正非下海急于寻找能挣钱的项目，到处打听探问，有次碰到一个做瓷砖画的年轻人，竟然要他去问问做墓碑这一行是否好做。这样的事真让人大跌眼镜。“华为由于无知才走上通信产业，当初只知道市场大，不知市场如此规范，也不知竞争对手如此强大。一走上这条道路，就如同上了贼船。”看来，这也不完全是自谦。 “起初的年代是关键性的。他起家的时候什么都没有，只有一种想象力……”我十分喜爱这段话，由于看到这段话的时间很早，已经记不清它摘自哪里，似乎是一本介绍美国电视网络开拓者的书。我觉得这段话对任何开拓了某个新领域并取得了成功的企业家来说，都是恰当的，他们都必须“在没有听众的时候想象他们的存在”。对于开拓某个新领域的人来说，想象力尤其重要，因为事实上他们没有多少可资效仿的对象或经验。我想这也是美国媒体和企业界之所以那么高地评价苹果公司的创始人乔布斯的原因吧。乔布斯在计算机、电影、音乐、移动通信等四个领域进行了卓越的开拓工作，取得了巨大的成就，的确让人赞叹。 任正非的理想型开拓了什么？我认为，至少是开拓了中国高科技迈向世界级企业之路。在这一点上，他并没有什么可资借鉴的案例、经验和现成做法，全凭他的想象力而实现。作为华为人比较幸运的是，他们亲眼目睹了“他不仅有这种想象力，而且知道如何运用这种想象力”。 当然，理想型的成本机制不仅仅体现在企业家的想象力上，也体现在他的奉献和牺牲上，体现在他所激励和领导的员工的奉献和牺牲上。 那么，理想型又是如何成为无法之法、变革之法的？ 20世纪90年代初，我们刚到深圳的时候，就震惊于华为的正直和它的理想气质……在一片投资、倒卖、炒股、炒房的声浪中，任正非如何能坚持搞实业，而且是需要大量资金投入的高科技行业？他有把握取得成功吗？他有仿效的对象吗？没有。唯一支撑他的便是理想。 理想型成了混沌中的指南针和北斗星。删繁就简地说，任正非的理想，就是带领华为成为世界级企业，这是他的内在图景。他用这个图景不断牵引、校正现实中的华为，不断地按内在图景的要求，给华为添砖加瓦、搭梁建桥……华为的“世界级企业”的追求，使它在20年的时间里从中国企业中脱颖而出，成为初具世界级企业雏形的一家企业。 无法之法负责在“茫然和无知”的情况下，提供企业发展的牵引和解决办法。一般情况下，在无“法”可依的时候，历史沿袭往往就成了事物前进最大的阻力。在不变不足以生存、不变不足以发展的时候，“摸着石头过河”是不行的、不可靠的，一遇到深水，就要掉头往回走，因此理想型几乎是立刻就成了变革之法—要在游泳中学会游泳。无法之法和变革之法可以说是一对孪生兄弟，几乎是互为表里、互为前提的。 理想型为什么具有非对称竞争优势的巨大力量呢？其原因在于，理想型不仅是无法之法，也是变革之法，它是变革的天生的同名词和同盟军，而权势型和历史沿袭型则往往是变革的阻力和绊脚石。在社会变化日益加剧的情况下，理想型显然是更合乎时代潮流的。 任正非的理想型体现为他始终把管理作为思考的起点和采取行动的一个核心，并以此来统驭企业的一切，而不是人情、世故、关系，更不是暂时的成功。如果华为在倒卖小交换机的时候不去搞自主开发，如果华为在推出GSM（全球移动通信系统）之时看到国内市场几乎全部由爱立信、诺基亚的设备占领就打退堂鼓，如果华为在思科起诉之时全线放弃海外市场……华为如何能发展到如今？华为这样做并不是不需要动脑筋、下决心的轻而易举的举动，因为可资对比的例子并不少：就有企业满足于倒买倒卖小交换机而逐渐消失，就有企业在GSM上扛不住强大、先进的外国设备的压力而被迫放弃，就有企业因外国企业的知识产权案件而失去海外市场……华为能够熬过来，多亏任正非的坚决、不妥协、不认输，特别是多亏他的理想型。 他之所以这么坚决、不妥协，是因为他心中有一个世界级企业的图景。不符合这个图景的，改！变！变革！不能因为是现实的所以就是合理的，而是要将合理的变为现实的。凡有合理性之需，现实就必须变，必须变得合理起来。当时在华为有人不理解夫妻双方不能在同一家公司、销售人员不能够回原籍工作的规定，现在想来，都是管理上的原因。管理是一个多义、复合、指向混淆的词，而且华为的管理本身并没有什么高深之处，但它体现了管理实践最关键的属性，即“夯实夯实再夯实，改进改进再改进”。其持之以恒、不厌其烦的程度简直和任正非的“低调低调再低调”如出一辙。 如果说，每一个在华为待过的人，都上了一堂“华为课”，那么这一课对我来讲，是从理想、变革开始的。我认为这是帮助华为成为现在的华为的最大因素。当然我更喜欢用绘画来比喻：以前我不是很明白为什么任正非那么强调小改进，现在我完全搞清楚了，小改进就像画素描—他以内在图景为“摹本”原型，不断地在华为这张纸上一笔笔地画着，涂、改、擦、描……渐渐地华为有了世界级企业的影子，再过些时日，模样出来了，越来越像了…… 一时低调、一次夯实、一次改进，这些都不难，每位企业家、每家企业都可能曾经做过或做到过，难的是“一辈子做好事”—始终保持低调、始终夯实、始终改进。 华为在变革和变革的管理上做得非常充分、自然、有成效。我们知道，变革是个大词，理想是个大词，在企业经营中用它们来作为日常工作的用语和要求的情况并不太常见。为什么？因为它们太正向，不太容易作为管理的节点和突破点。喜欢看电影的人都知道，最难扮演的就是正面人物。扮演流氓、叛徒、贪官污吏，似乎怎么演怎么像，扮演妓女、暴徒，也很容易获表演奖。或许这就是“画鬼容易画人难”的道理。这个道理放在商界似乎也很容易得到共鸣，“我们只是商人”，意思是说大道理就别给我们讲了，挣钱要紧。做人也是这样，做小人容易，做君子难，做了说不定还会被说成是“伪君子”。 然而正面的力量才是真正巨大的、可理解的、可持续发展的。在这方面，聪明才智、资金、战略、战术、背景等看似关键的因素，其力量都有所不及。前些年，华为在公司内部立下一块石碑，上面书写着：大胜在德，小胜靠智。当时我并不能完全理解它的用意，觉得有点“左”。现在想来，很可能是任正非长期正向经营的一个自我表白和自我砥砺。 老子说，以正治国，以奇用兵。仔细想想，任正非是一个聪明人，他不是教条主义者，也不是书呆子，对人情世故、商场习气也多有体察。他肯定会有很多灵活、出其不意的手法。然而正是在这一点上，他显示出了真正的无欲则刚：以正为奇。也就是说，他的出其不意的“战术”、“策略”、“秘诀”等，很多都取自于正向的元素，一点儿也不会令人觉得有“术”味、“策”味、“秘”味。 能够把正当做奇来运用，这是华为的任正非的威力—这也是他能构成被整个华为当做准绳和基点的企业家坐标的缘故—道理很简单，在正向还很稀缺的时候，精明成了商人普遍滥用的“才能”，以至于精明反倒成了人们防范的对象。凸显正向是一种很宝贵的资源，放弃这种资源不啻放弃了最好的武器，这是任正非的“大精明”。 顺着理想我一路写下来，竟然颇有心得。因此我愿意再一次强调：理想型对于企业家具有特别的作用。 从某种程度上说，国际化、世界级一直是中国人的一个“情结”，而华为竟然不知不觉地实现了这个“情结”，这不能不说是任正非所创造的奇迹。当然，并不是说华为进入了《财富》世界五百强企业之列，就顺顺当当地、一劳永逸地成为了世界级企业。华为最终是不是这样的企业还有待于更长时间的检验。不过，这并不是我最关心的。我更关心的是很多世界级企业共有的一个现象：企业创始人的高度，往往也是企业的高度。 企业创始人是否是理想型企业家，对于企业今后能否成为基业长青的世界级企业，格外重要，可谓最基础的奠基。世界上很多知名企业都有理想型的创始人，比如松下电器的松下幸之助、索尼的井深大和盛田昭夫、IBM的沃森父子、苹果的乔布斯、通用电气的爱迪生……任正非是不是可以纳入这个行列，我们不得而知，然而他的高度的确很高。如今中国年青一代的企业家至少能够从华为创始人的高度获得迈向世界级企业之路的启发。 我认为，年青一代的中国创业人、企业家可以从华为借鉴到的，是华为的理想型至少帮助华为避免陷入了三个圈套：官与商的圈套、中国与世界的圈套、品牌与信用的圈套。知道了这一点，比知道了华为的任何秘诀都更管用。 任正非是如何避免陷入这三个吸力奇大无比的圈套的？ 第一，不做胡雪岩。不卷入政治，不谋求政治地位和社会身份，即避免陷入官与商的圈套。 第二，不打民族牌。虽然华为早期打过短暂的民族牌，但很快就意识到世界级企业的竞争就在家门口。如果没有世界级竞争力，打什么牌也没用。没有过硬的产品和技术，就连见一面客户的机会都没有，还能打什么牌？而世界级企业的竞争，也在某种程度上成为华为各方面学习的路标或参考物，促进了华为的进步。另外，华为较早地对海外市场进行了试探，也为华为的经营校正了方向：坚定地实行正向经营。因此华为较为顺利地避免了陷入中国与世界的圈套，在国内市场和国外市场原则上均采用了一致性经营，在财务、人力资源、研发等方面，均是一种思路、一套体系。 第三，不说一套做一套。打动客户靠实实在在的东西，信用才是终极追求，而不是宣传一套，实际又一套，避免了品牌与信用脱离的圈套。 在中国要避免陷入这三个圈套，谈何容易，任正非却在默默的长期耕耘中做到了。正向经营加上灰色哲学，或许可以称之为任正非的理想型经商之道。 理想型对企业家个人也有一个明显的“好处”。对于中国企业家来说，有了理想型，他们或许可以像任正非那样，把打拼事业、创办企业变成一种修行，将个人品性、人生际遇、社会需求、商业拓展等结合起来。在我的观察中，任正非早已过着这样一种生活—市场一体的生活。任正非的这种生活—市场方式，即企业家与企业高度一体化的方式，很可能是我们这个时代最好的修行方式之一：把自己完全融入不断地创业之中，个人的才能和抱负完全在自己创办的企业组织内得到充分施展。可以说，除了把华为造就成一家他心目中的企业、一家世界级企业，任正非没有别的追求，也没有更高的奢望。正因如此决绝，华为成了任正非的化身，成了他的作品，成了他修炼人生境界的工具和途径。这样的理想型，对企业家个人的好处，善莫大焉。 第五章 打造平台：竞争优势是一把双刃剑 任正非为何重拾华为文化？ 到了一定时候，企业家和企业就必须有一定程度的分离：企业必须形成自身的价值观和行为方式，而不仅仅依赖企业家个人的品行、德性和权威。这本身也是理想型企业家的一项非常重要的工作，即企业家个人的理想必须升华到企业的制度建设中。或许应该说，理想型必须发展为制度型（从逻辑上说，理想型的下一个发展目标是制度型，不过目前我还无力去说这个制度型）。任正非通过《华为基本法》，部分地做到了一些，这也就是说，他个人创办华为的早期的理想主义色彩，在《华为基本法》的起草中显了像、定了影，不过还是黑白照片，不能算是彩色照片。 也可以说，《华为基本法》是任正非的理想型的一个结晶体。但也就仅此而已。 《华为基本法》开章明义地说：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”世界级的目标一旦被挑明，就像打开了“潘多拉”盒子（我褒义地取用这个词，盒子代表世界级），藏在里面的“世界级生产系统”、“世界级产品质量”、“世界级研发体系”、“世界级供应链”、“世界级营销方法”、“世界级财务体系”和“世界级治理机构”等纷纷找上门来，“驱迫”理想型企业家又必须重新出发：企业里所有的一切，包括以前做过的、没做过的，做好了的、没做好的，通通都要重新再来一遍，都要按世界级这个标尺来重新衡量、重定目标。该改弦易张的改弦易张，该脱胎换骨的脱胎换骨，该由表及里的由表及里，该推陈出新的推陈出新。《华为基本法》之后，任正非的精彩，才算真正开始。 当然我们是从逻辑上这样说的—实际上，对于任正非，重视管理和变革、重视流程和制度建设在《华为基本法》之前就已经开始了，把世界级作为目标也不是《华为基本法》颁布后才产生的想法，更不是在颁布后，就立即着手进行“大跃进”式的发展，非要“三年超英，五年赶美”。在任正非那里，事情从来不是一劳永逸地、毕其功于一役地解决，而是像素描、像雕刻，一笔一笔地、一刀一刀地、反反复复地、螺旋上升般地行进着…… 在我写完本书初稿，正不断润色、修改中时，赫然听说了华为的“奋斗者协议”：“我自愿申请加入公司的奋斗者，自愿放弃所有带薪年休假……”虽说这仍然是任正非一贯的风格，我们这些曾经的华为人不应太吃惊，然而我还是暂停了打字，把目光瞟向了窗外的蓝天。莫非这是老任在华为这个他的作品上又刻下的重重一刀？ “奋斗者文化”是我离开华为后，任正非提出的一个新名词。对此，我似乎似曾相识，又似乎有点陌生，我感觉陌生的成分还要大些。为何任正非一而再、再而三地强调艰苦奋斗？在这之前，任正非不提文化很久了，而曾经华为文化是多么的响当当。1995年，华为市场部大辞职拉开了整个华为文化的高潮，随后是连续几年轰轰烈烈的“英雄系列”、《华为基本法》、IPD、研发的“工程商人”文化等—那时，这些在我们眼里都属于华为文化的重要组成部分。渐渐地，任正非一度主动“放弃”了华为文化，放弃了以企业文化为由展开相关的活动。他做得如此之好，以至于公司内部的人都已经习惯了没有“文化”的日子，再也不把华为文化顺口溜似的挂在嘴上，渐渐地我们在逻辑上和实践上都认可了不说华为文化。 现在任正非又“捡起”文化来，而且是一而再、再而三地捡起来，“自2008年5月31日~2009年4月，任正非分别在五大体系的奋斗者表彰大会上作了五次讲话”。这两三年内他连续在各种不同的场所重复地提“奋斗者文化”和艰苦奋斗，重复程度之高，已显得没新意了。而且，就我所接触了解到的，这个“奋斗者文化”与现在的华为人之间，再也没有当年我们与华为“英雄文化”之间那种生动活泼、性情自发、新境迭开的劲道，只有一种苦口婆心，只有一种分配关系，似乎这个文化搞来搞去就是为了实施新的股票、奖金和薪酬的发放方式。而为了分配的原因再提文化，在我听来，倒是有点为赋新词强说愁的味道。哎，仔细想来，现在华为重提的文化，已不是原来我们所知道的那个文化，而是“奋斗者文化”，说白了就是“老板文化”，因为任正非是最大的奋斗者。是不是低调的任正非终于感到有点没人为自己说话的苦闷了呢？抑或是他终于意识到，只靠自己一个人自我批判、自己一个人在思想上艰苦奋斗，是远远不够的？ 天空没有留下痕迹，而鸟儿已飞过。当我的目光重新回到电脑屏幕，额外的感慨已经平息。我们又不是没有碰到过任正非不断带给我们新震惊的情况。我们早已熟悉这种震惊。说不定，“奋斗者文化”不过是任正非另一次“打造”行为、另一次“打造平台”而已。要知道，哪怕经过了20多年的良好发展，华为还有谜一样的外人几乎无从知晓的东西，那就是华为的股权结构和接班人问题。不知道这个可能的打造是否会是任正非的最后一次“打造”。 第五章 打造平台：竞争优势是一把双刃剑 华为没有优势，反而…… 华为并没有成功的理所当然的“借口”或“理由”，它本不该从20世纪80年代末、90年代初众多电信设备制造企业中脱颖而出：它没有发明交换机，没有发明光传输，没有发明移动通信和数据通信，也没有证据显示它在早期有政府投入、有很强的政府关系背景，或其他了不起的资本和资源，甚至也没有名气。华为不可能有名气，因为名气来自形象，而华为的形象和它的创始人一样，一直是模糊、不确定的，即使有形象也是平凡的、不起眼的。虽然现在知道、佩服华为的人多了，但从某种程度上说，它至今还是默默的、无闻的。因为没有人可以和它真正地对话、沟通，没有人真的可以说很了解它、认识它，这种情况可以说是它自己造成的。 似乎它自己也无意给自己一个明确的形象—什么世界级企业、中国最好的高科技企业，什么最大的民营企业、利润最高的电子百强企业等，都是好事者为之，华为并无意借此大肆张扬。从商业上说，没有明确的形象，几乎是一个致命的缺陷，打开任何一本市场营销教科书，都会告诉你企业的定位如何重要，而华为就从没给自己这样一个明确的定位。说真的，还真没有听说有哪家企业不去拼命打响自己的名号、宣传自己的成就……一句话，那些我们以为在商界取得成功的理由，华为似乎都不具备并且至今仍然不怎么具备。更别说，当年它起步的时候，民营企业在政府官员的眼里和社会舆论中地位卑微、处境微妙尴尬，而它所进入的电信设备行业又是民营企业很少涉及的高科技行业，它所服务的客户则是带有天然垄断和行政垄断性质的部门经济，而且竞争对手又那么强，几乎全是响当当的世界知名企业，市场所见之处几乎全是国外产品的天下。 说起来很奇怪，在我国电信服务领域权势型占主导地位的情形下，电信设备市场很早就是一个竞争比较充分的市场。 “20世纪80年代为了迅速改变我国经济落后的面貌，政府大力提倡引进外商、外资，当时的主导政策思想是‘以市场换技术’。这种思想几乎涵盖了所有的产业，电信设备行业也不例外。改革开放之初，我国通信技术落后，北京、上海、广州等重要城市的通信仍靠人工电路，全国没有一台程控交换机。” 在“以市场换技术”的年代，我国大量引进外国产品、设备，外国电信厂商纷纷进入中国市场，几乎所有的知名、半知名的电信企业都在中国占有一席之地，这就是当时中国电信市场所谓的“七国八制”①局面。不少专家认为，长期的“以市场换技术”丢失了“市场”，却没有换回“技术”。好在在这段时间，国内厂家以不同的方式，进入了电话交换设备领域，坚守着中国设备的“阵地”。其中有名的是巨龙、中兴、华为等，到20世纪90年代中后期演变为“巨大金中华”几个比较大、比较知名的企业。不过颇有讽刺意味的是，这个挺顺嘴的词已然成为历史。进入21世纪后，国产通信设备变成了深圳的华为和中兴的同城竞赛。这一两年，华为更显飞跃之势，独享中国最好的高科技企业之名。不管怎样，在电信行业，由于上述国内企业的努力，抵消了“以市场换技术”中丢失“市场”的效应，逐渐建立了中国在电信领域的自主技术体系。相比汽车等行业，电信行业的成绩是很令人瞩目的。 华为是在1988年成立的。头几年，在国内同行中，它的优势也不是很明显。它不是第一个推出国产大型数字程控交换机的，不是第一个推出国产移动设备的，也不是国内第一个上市的通信企业，事实上它一直以不上市闻名并引起猜测。如果“第一”、“首个”代表着一种优势，那么，从这个角度看，华为在很长一段时间内并不具备什么优势。任正非很显然并不惧怕没有这种优势，反而对中国的“首个”、“第一”充满了恭维似的敬意：“（巨龙的）04机作为国家民族工业率先突破了技术前沿、破除迷信，确确实实在这个领域产生了一种新的思想、新的技术，因而获得了成功。”每次当市场推广人员或广告策划人员要用“中国最好的”、“第一”、“首个”等词汇时，他都会很严厉地批评，并说，只有强者才不怕承认自己落后。 除了通信行业，当时在其他领域的许多科技企业也具有比华为大得多的优势，如四通、联想、方正、长虹、巨人等。它们成名早，名声又大，也有优秀的带头人和很多经典故事。 然而到了2010年，“美国《财富》杂志最新发布2010年全球五百强企业，华为首次入选，以年营业收入218亿美元排名第397位，在所有入选的全球It企业中排名第29位。2010年《财富》全球五百强共有54家中国企业（含港澳台企业）入选，华为是中国内地唯一入选的民营It企业”。 华为的成绩，让我们不得不对竞争优势加以更实质的触摸。确实，华为对企业界价值的新颖之处在于，它总是能通过它所做的，带来对已有事物的重新思考。比如你本来在脑海里已经有了企业的一般概念，你自己也在一家企业里工作，接触华为会让你觉得：“哦！企业原来应该这样！好像也没什么，华为有内部刊物，我们也有，华为有人力资源部，我们也有，我们也搞新年联欢，我们也制定了企业宪章，我们也重视研发，我们也聘请国际会计师事务所和管理咨询公司……说起来，任正非强调的我们老板也一再强调……然而，它和我们好像的确有点不同。哦，企业原来可以像华为这样办！”企业与企业的质感差异，非得去触摸才能体察出来。 因此，对我而言，写华为从某种程度上来说并不是去写，不是、也不必去复述华为，不是去总结它的经验、归纳它的优点—总结来、归纳去，都有点审美疲劳的感觉—而是，以此为契机，再次去触摸“企业”这个古老事物应有的质地、质感。这就像看惯、用惯了胶合板家具，摸一摸原木家具会感到真材实料的底蕴毕竟是不可同日而语的。长期以来，我们对“企业”这个东西认识太匆忙、太没当回事，只是想当然地以为事情应该是这样的、大家都是这样的。简言之，华为带来了一种旧事物的新质感。有时候，它让我们感到，或许华为真的重新定义了中国公司的概念。不过要说出这样的话，就必须进行更深入的研究，还是留待以后再进行吧。我现在只想说，华为展示的是21世纪中国企业应该具备的质地和质感。现在，让我们从“竞争优势”这个角度去触摸吧。 除了三个非对称竞争优势—理想型、权势型和历史沿袭型—之外，还有大量的各种各样、力量大小不均的竞争优势，不同的企业会根据不同的优势，在市场上参与竞争。竞争优势的多元化、重叠化以及竞争优势的瞬间转换和消长，构成了市场活动万花筒般的变化。 从20世纪80年代末、90年代初算起，没有人会想到二三十年后，是华为而不是那些曾经比华为更“具备”竞争优势的企业，成了中国高科技企业屈指可数的代表。扪心自问，我们这些曾经的华为人，也没有想到这个结果。我们只是觉得华为的增长很自然，我们不需要等它进入了世界五百强才知道它好。 对于这样的结果，我想有两个原因，其一是我们说过的理想型。那些起初更有优势的企业没有理想型企业家任正非这样的非对称竞争优势。这个优势本身的能量巨大，而且越到后来，其威力越大（通过合理性机制、成本机制、无法之法和变革之法）。而它们虽然比华为有更多的一般性竞争优势，但其优势在国内也只是相对大一点而已，并没有压倒性的优势，而在全球业界之中，其优势更不显得突出。这个原因很令人沮丧，因为它似乎是在暗示，只要企业拥有任正非这样的理想型企业家，不一定非要有一般性的竞争优势，就可能获得远远超出一般业绩的成就，就可能进入世界级企业之列。一位理想型企业家的作用之大，绝对超出了我们的想象。想一想苹果公司的乔布斯吧，他也可以算是一位理想型企业家！ 任正非对华为起着至关重要的作用，这一点并不需要通过去写一本书才知道。明眼人全都知道，哪位老板不对他的企业有决定作用呢！然而，如何才能激发中国出现更多这样的企业家才是我真正关心的。我一定要竭尽所能，把企业家任正非的“内在机制”描绘出来。 华为之所以能脱颖而出的第二个原因，出自其他的竞争优势拥有者。竞争优势虽然可以让拥有者抢占先机、拔得头筹，取得相对更快的发展，但运用不当、处理不好或相关工作做得不够、不配套，竞争优势也可能会成为一个导致企业走偏的因素或负担。竞争优势是一把双刃剑，它可以助人制胜，也能反过来伤害自己。 竞争优势如何会伤害自己？因为竞争优势很容易变为权势和历史沿袭，成为一个借口和理由，很容易形成历史负担，让企业不思进取。相应的，那些没有竞争优势的公司，至少不会被所谓的竞争优势所伤。华为在早期没有所谓的一般性竞争优势，因此至少不会被它所伤。而华为的成功或许正是因为它从来没有单一的竞争优势，凡事都要付出格外的努力去争取。 竞争优势是一把双刃剑，华为早期没有的优势反而变成了它轻装上阵、敏捷行动的便利，没有让它早早地就进入了历史。华为有一种不能称为竞争优势的理想型，这是新时代最为锐利的非对称竞争优势，如此，胜负之争其实早已在无形中明确下来了，只不过没有人看到、也没人愿意承认。这是华为与国内竞争对手之间的竞争优势关系。 华为和国际竞争对手的关系，情形大致相同，只不过华为要超脱出来需要花费更长的时间和耐性。与那些知名的国际大公司相比，华为同样有它们所没有的非对称竞争优势—理想型，而它们所有的竞争优势又变成了理想型的对立面—权势型和历史沿袭型，这恰恰是理想型最想也是最喜欢战胜的东西。因此，华为的后来居上也有一定的必然性。企业之间竞争优势关系和蕴涵在其中的力量转换如此复杂、微妙，很难通过笔墨理清楚，在实践中也不是那么容易做到的。我们只能说，在华为发展的这么多年间，国际大公司的发展是职业经理人做出来的，而华为却更有一股青春澎湃之气。虽然早期弱小、幼嫩，但它的成长之势和增长速度一直在业界显得格外突出。 我们应该说，华为这样的公司，只有任正非做的出来。它是不可想象的、不可期望的，甚至是不可以再造的、难以解析的，不可能入木三分，只能做到点到为止。 我们如果以华为的管理为例，可以更清晰地看出，任正非是如何看待优势的：那就是优势从来不足以自恃，而必须时刻改进、改进、再改进。 以前，华为文化好、华为的管理灵活，这是业界公认的。按理说，这都是华为的“优势”。但是在任正非那里，他从来没有把这当做“优势”来用。华为文化暂且不说，说管理。任正非很重视管理，管理也卓有成效，但我们从来没有听说过华为的管理模式。没有，也不可能有。任正非把这种苗头—如果真有人会提出来的话—早就扼杀在兴起之初。在集成产品开发制度实行之初，就有在华为建立何种管理模式的讨论。任正非坚决反对华为模式的说法，他认为没有有华为特色的管理，华为也不搞有华为特色的管理，华为只有事实求是的管理，华为的管理就是实事求是。 既然说任正非的理想型是一个非对称竞争优势，难道它不会反过来形成一把非对称的双刃剑，对华为产生伤害？这是一个好问题。答案当然是有可能。任正非很可能以两种方式对华为形成伤害：其一，在华为的发展过程中，任正非头脑发热、一意孤行、控制失当；其二，任正非没有找到好的接班人。要不然我们怎么说任正非厉害呢，事实上，任正非对这两点都很警觉，都采取了相应的措施来防范。在理想型之余，任正非持续地在华为打造着平台—打造平台针对的不仅是华为员工，而且也针对他本人，这一点又可以说是他的客观性智慧和理想型机制交融的必然逻辑结果。 如果说，华为是任正非的“作品”，那么，任正非和华为人之间的关系，就像画家和纸、雕刻家和大理石的关系，就像铁匠和铁、木匠和木材的关系。优秀的企业家受制于员工，正如铁匠受制于铁。华为人是任正非能否成为杰出企业家的条件。这个条件怎么样？还不赖，但不够理想，因此任正非要好好打造、持续打造。从这个角度而言，“奋斗者文化”的的确确是任正非最新一次打造华为人的举动。华为没有优势，创业之初就没有，现在也很难说有，即使有，任正非也会不把它当优势来用，他总会去打造、打造、再打造。这是“奋斗者文化”让我把眼睛瞟向窗外后，我得到的关于任正非的一个新认知。此前，我认知的任正非是低调、低调、再低调，是自我批判、自我批判、再自我批判，是改进、改进、再改进。这种叠词是认知任正非的一个简易的、偷懒的办法：凡是他一而再、再而三地去说、去做的事情，就是他的一个基本属性和不“秘密”的秘密武器。 第五章 打造平台：竞争优势是一把双刃剑 要持续打造平台，要时刻否定 但凡可以叫做一项事业的东西当然不可能毕其功于一役、或于一人、或于一事。 凡有依赖，必有一伤。你依赖某项竞争优势，很有可能就会反过来受到所依赖的优势的伤害。 IBM依赖严密的组织和按部就班的规程，成全的是苹果和微软在个人电脑领域的创新性突破；微软依赖于个人电脑，但它在操作软件平台上建立起来的曾经看似不可阻挡、不可一世的优势丝毫没有让它在互联网上占到便宜；丰田依赖稳扎稳打的质量，但当它成为领头羊时，似乎一下子就变得手足无措；朗讯依赖贝尔实验室，却只享受到了诸多重大技术的发明和多次获得诺贝尔奖的荣誉，不得不苦吞丢失商业果实的难言之隐……商界所见，尽是占尽优势却最后为优势所累、所伤的例子。 在商业领域，可以说，没有什么是预先设计好了的。远视与近视，生存与发展，都是相对而言的，微妙得很。而结果究竟是后来者可以居上还是近水楼台先得月，只能事后诸葛亮地去说。然而对企业家而言，必须时刻清醒：不管你曾经拥有的竞争优势多么巨大，你必须时刻提防双刃剑的另一边。 没有客户优势，就靠勤奋、吃苦耐劳，受委屈也默默坚持，在节假日守在客户的机房；没有技术优势，就靠群体的力量、靠组织协同和平等合作；没有足够多的国内运营商市场资源，就不厌其烦地奔波，到海外去；管理层没有管理大型企业的经验，就战战兢兢、如履薄冰。换言之，华为在没有什么竞争优势的情况下，所做的事情就是去变革、去寻求解决方案。渐渐地，在变革、寻求中发现新的机会点、新的方式。 所有这些事情中，任正非做得最勤、最持续的，是去打造平台，也可以说做这些事本身任正非也是以打造平台的方式去做的。这是对症下药的，是针对“中国特色”的。人们倾向于认为中国人聪明，但是“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，无非表达中国人对组织管理、利益分配机制的事一向束手无策。我们说过，任正非这个企业家坐标是不允许常态问题一直常态下去的，不合理的东西一定要改，而与其一个问题一个问题地去改，不如去建造一个合理的平台。 平台这个概念的重要性是随着计算机的发展和广泛应用而在20世纪90年代兴盛起来的，任正非一开始就在“无意中”抓住了一个重要的时机—打造平台的时机。在别人只是仗着自己的优势和“狼性”抢夺市场份额的时候，任正非同时还在做打造平台的事。他比别人更早、更深入地去进行组织的建设，不光是“建班子，带队伍”，不光是制定严格的规章制度，任正非的关键之处在于他随后就更深入细致地朝着平台的打造这个方向发展下去，更上了一层楼。 夸张一点说，任正非在华为所做的事，几乎全部都是组织建设。当然在任正非那里，组织建设的内涵非常广泛。在华为没有优势的情况下，理想型的任正非以合理性为标尺，一步步打造平台所需的部件、组件、条件、文件…… 这一点在华为推出《华为基本法》之后的做法中得到了印证，证明了任正非的境界的确非常人可比。对于业界熟悉《华为基本法》的人来说，佩服《华为基本法》是自然的、必要的，但不充分。知道《华为基本法》、背得出它的关键章节还远远不够，要真正了解《华为基本法》，就一定要深谙华为制定《华为基本法》之后，任正非又采取了哪些做法和他对《华为基本法》的态度。 早期的华为文化可以说是华为的一个优势，我们这些早期华为人就是它的“受益者”和“实践者”，至今我们也还记忆犹新。然而任正非通过搞《华为基本法》，弱化甚至抹去了这个优势，不让华为文化成为一个理所当然的优势。 那么，《华为基本法》之后，任正非又做了什么？走出混沌，忘记《华为基本法》（“忘记”是我说的，华为没有明目张胆地说要忘记）。从这里可以看出，任正非的一个行为或思维特性：从不把优势单纯地作为优势使用，他甚至要把优势变为阻碍企业发展的东西，要打消员工们对这个优势的自豪和依赖。 优势一旦变成你认为你所具备的东西、拥有的资产，你就很可能会教条地、不动脑筋地、不实事求是地运用它…… 对于《华为基本法》，我总是倾向于对它轻描淡写、一笔带过，不愿意对它说什么。有这样几个原因：第一，它太长，应有尽有，实际上包括了华为的方方面面，如果一旦写华为、说华为，就动不动拿《华为基本法》说事，实际上是同义反复，没完没了；第二个原因我已经说过，《华为基本法》根本就没有实施过，这是我很顽固的想法；第三，《华为基本法》只有任正非才能解释；最关键的原因是第四点，即《华为基本法》是否定性而不是建设性的。因此，对《华为基本法》，我的态度是尽量不去专门说它，而是需要时就提一下、说几句—这也是任正非使用《华为基本法》的方式。 但是我也很理解《华为基本法》的重要性。《华为基本法》的重要性有多重意义，比如它是划分华为早期阶段和成熟阶段的一个分水岭，比如它是展现任正非综合素质和权威的一个“伸展台”。在这里我要说的是，《华为基本法》对任正非在打造平台上的重要性：任正非即使是在打造华为这个平台时，也不得不以否定的方式去做很多事情。因为华为跟其他企业一样，充满了权势型和历史沿袭型的东西，任正非必须跟它们作斗争。任正非为什么要搞《华为基本法》？从其动机来说，可能是为了总结华为之前的经验，将企业家个人的能力转化为企业的制度性规定；而从其效果来说，就是为了否定华为文化—为了使企业文化、价值观不成为一种教条！这是一种否定性的做法，然而又不得不做。 在《华为基本法》前后几年，正是华为文化搞得如火如荼的时候，简直就像一个英雄系列的连续剧：《不要忘记英雄》、《谁是英雄》、《呼唤英雄》等一系列相关的文章在《华为人报》上不断地推出。从这些标题中就可以看出华为对于英雄的理解其实是很跌宕起伏的……正当“英雄文化”达到一个小高潮时，任正非马上刀锋一转，春风化雨地推出了《华为基本法》。《华为基本法》要做的就是告别华为的英雄时代。 《华为基本法》还算是务虚的，否定还在言词、说法上。《华为基本法》之后，任正非在更高的认识水平上，开始打造一个能将华为实际导向世界级企业的平台。这一次他是直接拿来了世界级企业的做法：1997年，任正非率领几个骨干去了一趟美国，被“传经送宝”，回来后他们带回了IPD，翻译成中文叫做集成产品开发系统。IPD是务实的、建设性的，然而很快，任正非就在实践中用否定性的方法推行IPD，其否定性在于削足适履，完全不因地制宜地、甚至带点强制性地去全盘实施来自IBM顾问的IPD以及ISC（集成供应链）等流程。这些流程如此之多，而且各系统、流程之间有不少重叠、矛盾之处，以至于我都觉得顾问有巧立名目、强行推销之嫌。但任正非不顾这一切，几乎是照单全收，不仅花重金聘请顾问，还美其名曰“先僵化，再固化，再优化”。 要做一点建设性的事，就得先去做大量的否定性的工作。这就是做伟大的中国企业家异常难的原因所在：权势型和历史沿袭型到处充斥，随时想要冒出来，企业家必须时刻打起精神，将它打压下去。打得赢或打不赢倒在其次，关键是它们层出不穷、俯拾皆是，会折磨得让你连打击它们的意愿都没有。在打压权势型和历史沿袭型方面，非得铁石心肠才可能扭转一下局面，而一旦心肠稍微一软，便很容易重蹈覆辙、重回老路，让任何一点新颖之处、改进之措施变成一种“走过场”，再好的设想和计划，也变成了“假大空”。 我们可以假设：如果不去“削足适履”，强迫实施已定好的方案，那么，对于顾问设计出的流程，研发部门可以以这不符合实际情况、那样改变程度太大、强行改的话会耽误研发时机等为由，将流程计划改得七零八落。以中国人的聪明灵活，做到这些一点儿也不难。然后再在这里加点不痛不痒的改造，在那里设置点新部门、新职位，兜一圈又回到了原来的运行方式。作为中国人，对这样的改革方式和结果，我们所见所闻的太多了。 这也是我们说华为打造平台难的原因。打造华为平台是任正非从一开始就在做的事情，可是一直未定型，可以说期间反反复复、拉拉扯扯、未有宁日，直到近几年才算稍微定了点型。我们说打造平台，可是一个平台要打造一二十年，如何去说它。 打造平台是个建设性的事情，任正非却不得不始终以否定的形式去打压那些权势型、历史沿袭型的东西。这其中的难，就像奥巴马当选美国总统后，面临的来自各个方面的棘手事情。在一国范围内、在政界，否定性地去打击权势型、历史沿袭型的难度之大，远超过任何人的想象。相对来说，在企业实行这种否定性的变革，则较为容易。 否定性是自我批判之源！如果我没记错的话，任正非开始频繁地说自我批判正是在《华为基本法》之后。或许正是通过《华为基本法》的起草、颁布过程，让任正非突然认识到，权势型和历史沿袭型的力量是如此之大，随时可能沉渣泛起。因此《华为基本法》一完成，他就必须超越它，就必须打击那些随时可能冒出来的以为可以以《华为基本法》的颁布而毕其功于一役的人和习性。 因此我们说的是任正非打造平台，实际上看到的是任正非持续地批判、打压、纠偏：做市场要“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，还要“烧不死的鸟是凤凰”；搞开发要让“创新成为华为发展的不懈动力”，又要让那些开发人员经历“从泥坑里爬起来”的煎熬；既要华为员工“在做事之前学会做人”，又要“警惕不会做事的人学会了做人”……总之处处都是打压。 叫人如何是好？无所适从。然而这并不是身在华为的华为人的感受。一来，华为人久而久之习惯了；二来，由于这些做法很辩证，而中国人抗拒不了辩证的力量。 任正非认为这叫拧麻花。我认为这叫理想型时刻面临权势型和历史沿袭型的反弹，稍有不慎，便前功尽弃。这也让华为平台的打造花费了异常长的时间，实际上没有一个时刻或一个标志性的事件，可以宣告华为平台打造成功。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，任正非最怕的就是华为成为“沉舟”，要向前、向前、再向前，虽然挺费时费力，却防止了“竞争优势成为双刃剑”发挥自伤的作用。任正非不让任何东西成为教条、僵化的东西，因此确保了整个组织始终处于“激活”状态。 若问任正非最擅长的是什么？答曰：“是打铁，是打压，是打造平台，是打造没有任何明显优势或任何因素都不构成支配力量的平台。”这就是我们所说的任正非与一切竞争的事理基础。打铁是锻打华为人，把一种不错的材料锻造为堪当大任的真材实料；打压是打压惰性和不思进取的行为模式，如形式主义、教条主义、官僚主义、江湖习气、唯命是从、个人英雄主义等，这些都是打造平台的内在组成部分。 冰冻三尺非一日之寒。制度性在中国的欠缺是很根深蒂固的，可以说我们的文化虽然悠久、丰富，却基本没有制度文明。这是我们大吼制度改革这么多年，取得的进展却很缓慢，远远跟不上经济增长速度的原因。 从制度这个角度说，任正非对中国的企业更有启发意义。为什么？因为打造平台是更为制度性的方式，是更全面挤压各种短视行为和投机心理的泡沫的做法。因此打造平台首当其冲的一个任务就是，不让平台本身成为一项自傲的优势。在任正非眼里，看到的都是问题、漏洞，因此他也更倾向于通过灵动的合理性而不是固化的形式、形象来谋求问题的解决。我们已经知道，理想型或其实践属性合理性，是一种理论或语言，打造平台对其需求异常巨大。华为在没有优势的情况下花费更多的时间和精力打造平台，意味着华为对合理性的实践更早、更多、更充分。 对于早期的华为来说，打造平台是从最简单最朴素的合理性开始的，其实就是“万路丛中择其艰”。不投机，从最基础的事情做起，走一步夯实一步，夯得不够实，再夯。在企业形形色色的各类事物中，很少有比平台更复杂、更具不可摆脱性的事物。任正非从很早就开始着眼于企业里最难事物的解决，企业能不更具发展后劲吗！这或许可以叫高级机会主义，但也是一分耕耘，一分收获。由此我们不得不称任正非为理想型企业家，他以自身巨大的非对称竞争优势，去对抗别人的一般性竞争优势！由此，理想型企业家把发展之路做到了最实处。你不能指责理想型太理想色彩了，因为它比你更做实；你不能怪它很功利、很世故，因为它比你更有抱负、视野更深远……我们—尤其是创业者、企业家—必须记住，理想型如今是最现实主义的、最功利的，企业家不必因为自己功利而脸红，但要为自己不是理想型而心虚。 所有那些失败了的、曾经具有竞争优势的企业家，他们最后悔的，是不是没有及早进行平台的打造、组织的建设呢？他们感到最莫名其妙的，是不是当初以为自己拥有优势—“第一”、“最大”、政府支持—本以为可以凭仗它驰骋天下、名利双收，没想到它反而成为打倒自己最锐利的“后矛”呢？ 过去的已经过去，后来的企业家、创业者，对打造平台一定要早早地三思而行。 第五章 打造平台：竞争优势是一把双刃剑 平台性的革命 平台的打造一旦启动，就再也没有一句话可以概括这个过程了。我们在华为平台的打造过程中，再也看不到《华为基本法》这样听起来有力度、说起来条条是道的事物，也没有同等吸引眼球和轰动效果的东西。平台的打造就深度和广度而言，是没有边界和可以穷尽的时候的，它是由无尽的细节和微观环境组成的。也因此，我有时候会情不自禁地把平台叫做平台性。 打造平台是一个漫长、细致的过程，对它的再叙述几乎是不可能的。除非你决心创业或在你自己的企业里下决心变革，你才能在实践中体会打造平台的酸甜苦辣。唯一可以聊以自慰的是，华为的任正非因为打造平台做得好，所以取得了平常企业难以取得的成功。我们说任正非打造平台，其实往往只是在说他打造平台的难度。我们看到他一次次地敲打，也看到他一步步地否定。我们甚至拿不出一个一打即可以造好的平台，没有这么纯粹、完好无缺的一个平台可用来举例。无论怎么写、写多长，都不足以把打造平台写清楚，它只跟打造者即企业的领导者有关—最好他以市场为自己的领地，最好他是理想型企业家，有客观性智慧，并且是企业的坐标，否则他真有可能难以胜任这一耗时费力的任务。 然而，打造平台毕竟是建设性的。在这一过程中，除了进行否定性的工作外，任正非的主要精力还是在企业的各个方面进行了“平台性”革命：他几乎把各个方面的事物都往“平台性”这个方向打造，如秘书系统、人力资源、C&C08程控交换机平台、IPD、供应链……在不同的平台之间有相关性，互相穿插渗透，编织出一个绵密的网络状。平台性在华为是无孔不入、无所不在的，这也是华为这个大平台的复杂性之源、丰富性之所在，以至于华为这个大平台，具有了一种地理性，华为的一切，都具有这种地理性的地貌性。对于这一点我觉得说任正非是在华为“偷偷地”发起了一场平台性革命，一点儿也不过分。 之所以是“偷偷地”，是因为这项工作一点儿都不轰轰烈烈，倒像是日复一日的日常工作。那么它的革命性体现在何处？体现在任正非的打造把打造者（即他自己）和被打造的对象（即华为公司和华为的员工）打造得水乳交融、浑然一体。以至于任正非不像是一位企业家，而只是华为的首席执行官、华为人的老板或一个最不像华为人的华为人；华为人也不像是在一般职场摸爬滚打的人，而只是华为公司的人、一看就知是华为人的华为人；华为也不像是一家一般的高科技企业，而只是任正非自由发挥的场所和工具。这三者是一体的、互为前提的。对这种情形，我们不知道应该怎么去表述、去命名，只好说华为具有一种地理型，就像到了桂林，山不是一般的山，一看就知道是桂林的山，水不是一般的水，而是漓江的水—这种现象，是任正非打造平台高超境界的结果。 任正非经常说，华为不输出革命。我倒想问，如何去输出呢？脱离了华为这个组织、脱离了华为人，即使输出了，也像是“对牛弹琴”。即使别人听了，很感动、很佩服，也很难产生实际作用。同样的道理，我们这些离开华为的人，一般也很少说到华为，更少用在华为积累的经验和方式去应对各自碰到的事务，因为基本是“牛头不对马嘴”。 有那么几年，华为的状况是非常理想的，可以说那个时期的华为简直是理想型的一个缩影。不少老员工十分怀念那样的华为。那个时期，任正非自己似乎也是踌躇满志、意气风发的：“经历初期的快速扩张，使一代优秀的员工得以成长，成为骨干，为公司稳定下来后的正规管理积累了经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗，具有了良好的心理素质，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地坚持按岗位目标责任的标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良，避免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主决策，华为的星星之火一定可以燃烧成熊熊大火。10年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已经被华为的高层领导认识到了。在这场革命到来的时候，华为即使抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。” 这个最理想的华为，我个人认为是存在于1996~1999年的，或者说是《华为基本法》起草至互联网泡沫破灭之前的那段时间的。那时，华为已经脱离创业初期的“草莽气”，组织的建设如火如荼，而官僚习气还没有冒头。 如果对这个时期的华为（或称理想时期）和冬天时期（2001~2006年）的华为进行分析、对比研究，有可能会提炼出中国企业管理最有价值的案例，产生富有启发意义的管理思想和企业经营方式。 任正非对自己的才能倒是自视很高，但是他最终之所以没有仅仅成为“一名养猪能手”，或街边的“一名能工巧匠”，在于他的组织天赋或打造平台的能力。任正非通过打造华为公司，开辟了另一个“地理空间”，一个与他自己相适应也完全驾驭得住的环境，使得他的一切得以展现、实现。离开了深圳，离开了当代中国，离开了华为，他很可能“一无是处”、“毫无作为”。至少是在他创业10年之后，任正非和华为成为一体，任正非的就是华为的，华为的就是任正非的。所以我们不能单纯地说，任正非给华为带来了什么，任正非不是施舍型的，他是以自己为模型来打造华为的，华为是他的镜像。当然我们也不能单纯地说，任正非给员工配股是他的大公自私，华为没有政府或机构股份是他的明智，这些是他的经营逻辑的一部分，否则华为也不会是现在的这个华为。我们也不能说华为员工的努力和奉献让任正非如何如何，华为人不是“劳役型”的……应该说，华为文化是地理型的，就像桃花源一样。 桃花源的特征我们是知道的：就是一群与时代不尽相合的人在一个封闭的环境里，美滋滋地生活。有时候，华为人给我们的印象正是如此：拿着高薪，在漂亮的写字楼里上班，整天坐着飞机满世界地飞过来飞过去，内部没有什么争斗、内耗，生老病死的事情虽偶有发生却毕竟还不多见。华为的确是个桃花源。不过，与诗人构想的桃花源完全封闭不同的是，华为的员工需要从外面引入，不管是应届毕业生还是有工作经验的人，总之华为要从外面引进人员，而且，他们是可以自由地出去的。 这意味着，桃花源里的人要不断迎来原来曾经不属于桃花源的人。因此问题就立即产生了，华为人的原汁原味是否会发生变化？进入了桃花源又出去的武陵人会不会再溜出去之后给太守打报告，报告华为的一切军情机密？事实上，这正是华为公司和任正非面临的两个重要问题，一个可以称之为新员工问题，另一个可以描述为华为的天机是否会泄露的问题。 对第一个问题，有人说新员工不是员工吗，为何要专门指出来？的确需要专门指出来，华为的新员工是一个现象，或者说已经构成了一个现象。当华为的“奋斗者协议”出来后，我开玩笑地对华为人说，看来任老板是在怀念我们这些老员工了，那时我们从来没有自愿打过报告要当奋斗者，可是我们加起班来，从来没有二话。在2000年之前，我们大部分的周六、周日，都奉献给了公司，别的时候要加班、做事，也是随叫随到。那时我们一点儿也没有意识到有奋斗者和劳动者之分，也从来没有想过领加班费，也没有任何抱怨。我有几个同事则更厉害，连续多年没有休过几天带薪假，积攒的休假可以按月、季计。相比现在的华为人，我们那时太好“用”了，任老板能不怀念吗！ 其实一直以来，任正非都在与新员工竞争。为什么？因为要保持华为这个平台不变质。要变，也要按他的意思变，由他主导变化，往好的一面发展。 “进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流。但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法，只有两个：一、努力奋斗；二、作出良好的贡献。” 虽然华为是家有国际视野的企业，但是一个年纪轻轻的应届毕业生，一来到华为就开始经受打击，遭到打击的便是纯真无邪的“雄才大略”。打击你的是谁？正是任正非。赫赫有名的《致新员工书》开宗明义地劝告新员工：“要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。” 在任正非的心中，华为不是没有战略，不是没有大战略，这些大战略在他的心里已成为一幅幅清晰可见的内在图景，他用它们调校、修正着华为的脚步。他最需要的是全体员工在实际工作中正确地执行、改进。在这方面，他是高要求的、严格的、卓有成效的。他成功地将自己关注的事情转移到员工中去。因此，不管什么时候，不管是那时候好用的我们，还是后来的“80后”、“85后”，每个到华为的人一到华为就要受到两方面的刺激：第一是激励，第二是打击。激励的是踏踏实实的心态，打击的是浮夸的心态。 可以说在整个20世纪90年代，任正非在打造华为这个平台上做得最多的事就是打造人、打造人的行为方式，几乎把进入华为并待下来的员工都打造成了华为人。他们一个个虽然不能说是克隆出来的，但至少可以说华为人是一个同类项。 为什么要说的是平台，说出来的却是人？华为有十分优秀的员工群体，但硬要说有多么多么优秀，也是胡乱说的。但是，经过打造的华为人是不一样的。这个不一样，就在于华为人与华为这个组织、与这个组织的领导人任正非，是高度一致、相得益彰的。 华为打造人是成功的，为什么？因为它是按正向、内功、国际视野的方向去打造的，而我们知道这三点正是身为中国人所具备的深层文化心理。所以一来到华为，我们不会觉得不自然，相反，会觉得来到一个自己梦寐以求的地方。 这样说，并不是说华为是一个完美的地方。恰恰相反，华为绝不完美，而且完美并不是任正非的要求，他要求的是改进和实事求是的管理优化。他非常清楚华为的问题、华为人的长短处，因此总是不遗余力地、从各个角度去锻打华为人：“我们从一家小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受20年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水准，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。”“在管理改进中，要继续坚持遵循‘七反对’的原则。坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学，坚决反对盲目创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行试用。” 进入21世纪之后，随着社会环境的变化，华为本身以及华为老总本身、管理团队本身的变化甚至蜕变，华为人其实也发生了很大的变化。其中的一个变化就是，华为一直以来很少的组织官僚气多了很多。但是相对来说，华为人这个群体和华为组织之间，是有一种很强的契合性的。能保持这种契合性的企业本身就不是很多，我们知道的苹果公司和谷歌公司也有这种契合性。因此在实践上，它们两家公司就有自己的行为方式，它们的战斗力就比别人强。 实践的主体是人，人的打造成功了，实践就相对容易成功。这就是为什么，华为一般提倡什么，就比较容易做到什么，而不是像有的组织，提倡什么是一回事，而人的行为，又是另一回事。这是因为任正非始终在打造平台，结果使得华为人、华为公司和任正非之间，越来越融为一体。那些不能融为一体的、受不了打造的，就知趣地离开了华为。因此，华为的战斗力如何能不强？有了这样有战斗力的人和组织平台，任正非的理想型如何能不更加顺畅地发挥出来？我们常说，任正非在好多年以前就能预料到华为的未来，除了他本人的功夫了得以外，华为、华为组织平台与他的相契也起了绝对的关键作用。任正非的理想型有了这样坚实、可以依附的载体，就不至于流于空想。任正非如果不创办华为，仍在部队或深圳市南油（集团）有限公司当经理，他是断断不能做出这么大的成就来的，不是别的原因—他的能力、思想、视野并没有区别—而是他不能自主地去打造组织平台。换句话说，只有在他亲手打造的华为和华为人的配合下，任正非才能取得现在的成绩。当然在这种关系之中，首功是任正非的打造之功，华为公司和华为人则是契合之功。 第六章 知本主义与创新：未来没有先例 真正的内功 说任正非是个打铁的，倒容易让人联想到，他是个粗犷、沉闷、拼力气的人，其实他的心思是很细腻、很丰富的，而他的思想更是极其活跃、反应快捷、一针见血，很有说服力。打造一个企业平台是很漫长、琐碎、繁杂、微妙且反复的过程，凭激情、哥们儿义气和蛮劲不足以胜任，凭强制推行、利益驱使或“胡萝卜加大棒”也难以奏效。在这种情况下，任正非打造平台的成功殊为不易。我们很难说任正非在华为是独裁、是家长制管理，因为他甚至不需要去动用这些权势型、历史沿袭型因素，就取得了权威。 一个曾与苹果公司创始人乔布斯共事的风险资本家琼–路易斯·卡西（Jean-Louis Gassée）说：“民主不会生产出伟大的产品，我们往往需要一位有能力的独裁跋扈的领导者！”这是面对超强的领袖型人物会发出的感慨。也有人说，有时候民主的坚持和实施，要靠这样独裁的领导者。这样的分析看起来有点道理，但是实际上一点儿作用都没有，因为走偏了方向。第一它不能解释乔布斯为什么在20世纪80年代被他聘请的职业经理人赶出了他亲手创办的企业；第二也说不清乔布斯于90年代回归苹果公司后他的设计品味给苹果公司带来的巨大好处。 任正非在华为享有无上的地位，这个地位既是世俗化的权威，也是精神上的统帅。这很容易让人联想到他的独断专行、家长式作风。这是毋庸置疑的，好在还没有看到他滥用他的地位所赋予的权势。事实上，他既认识到权威在组织中的重要性，又最警惕这种地位的危害性。“决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。” 任正非凭什么享有巨大的权威？是他的年龄和性格的因素，还是因为他是老板，还是他奖惩分明、疑人不用、用人不疑，还是他能力超强，抑或权谋难敌？ 就我看来，以上这些都不是他享有巨大权威的根本原因。这些是很多睿智的领导人、精明的老板都可以具备的，这些还不足以完全“服众”。真正让任正非服众的，是他的认知能力。 准确地说，是他“发明”的知本主义。 通过他的“发明”和实践，我们才知道原来经营企业是这么的高难度与复杂，似乎已经不光是在办企业，简直是在做知识分子、做指点人生和洞察社会关系的思想导师。不仅要考做事的能力和魄力，还要考认知能力、思维能力、知识水平，还要考世界观、方法论、悟性……我在前文说过，遭遇华为、遭遇任正非，不可能不获得新知，现在，离开华为这么久，我仍然在写作华为的过程中，不断被激发出新的启示和“认知”上的领悟。诸如企业家坐标、客观性智慧、以市场为领地、理想型、平台性等，都是我思考华为所获得的新知、新概念。一旦有了这种被激发、启示出来的概念、新知，再去看任正非，就再也不会像原来那样去理解他、理解企业家了。 任正非的自我批判，如同乔布斯的设计品味，都是屡试不爽的。这便是为什么再拼命学乔布斯，别的企业家也设计不出苹果产品那个味儿，再拼命学任正非，别的企业平台也达不到华为那个高度。品味和自我批判精神，都是高度个人化的内驱因素，不是靠外在的模仿、效尤就能掌握得了的。 华为的发展，印证了一家毫无凭依的企业、一家起步之初一无所有的企业、一家没有人对其寄予真正希望的企业、一个注定要“失败”的命运，也可以凭借自己的努力达到某种非常高的境界。未来没有先例，成功总是善待用心最深者。只要你实实在在、踏踏实实地正向导向，苦练内功，加上有国际视野，又善于制度创新，不成功是不可能的。不过在这种情况下，谈论成功与否也没有什么价值，乔布斯的名言“the reward”（过程本身就是奖赏），仿佛是对任正非的真实注解。 华为既然这么成功，既然在海外市场发展得这么好，既然差不多成了一家世界级企业，既然不少做企业和管理的人认为它是中国最好的公司之一……为什么别人不争相把它的经验拿来去用呢？难道真像任正非说的“不输出革命”，华为的秘诀被任正非死死捂住了，以至于没有人知道它的成功之道？ 没有被捂住的秘诀。即使一位企业家像任正非打造华为、打造华为人一样成功，把三者打造得浑然一体，也还可能无法取得特别大的成就。原因就在于“不输出革命”的“革命”中—看来任正非还是无意中透露了华为成功之道的命门：革命。当然，必须说，革命这个词在华为的真实含义是变革，只不过变革有时候也确实有点革命的字面含义。因此对于上一章的第二个问题：华为的天机泄露问题，我们怎么解释？就基本不需要解释了，因为勇于客观地把自己纳入分析对象的自我批判不是人人都能做到的，也不是人人都会去主动、反复地做的。 既然说，竞争优势是一把双刃剑，那么对于竞争优势，企业该何去何从？因为不可能不去创造竞争优势，而有了竞争优势又不保险，未来永远不可测，过去却已经不足以当做成功的摹本。怎么办？没办法，只有拼真正的内功：比拼“认知能力”。这是我从任正非的自我批判里领悟出来的。 我们称任正非的认知能力为知本主义—在实践中获得真知，同时也在实践中运用、履行这种真知。这是一种对行动有实际启动、牵引意义的“知”。简言之，知本主义可以说是实践的知识化、知识的实践化。之所以说是知本，是指它起到了一种“资本”的作用，即它是有投入产出效应的，但这仅是一种借喻。如果真的把知本主义直接理解为知识也可以产生资本或知识也是一种生产要素，可能存在多种误读、误解。我更愿意说，知本主义是任正非的认知—实践思维模式，这个模式的重要性，几乎和他的生活—市场方式一样，可以说是一种非常高境界的“言行一致”。 知本主义在华为可以运转，但在别的企业就很难说。这是任正非的不称其为秘诀的秘诀，就是即使你知道了这个秘诀，你也很可能不会去实施。每一个人都知道贪污受贿是犯罪，但是一有机会、一有漏洞，往往还是会发生贪污受贿的行为，而不是实践你所知的：不去做不正确的事情。不管是知行一体还是行知一体，都是非常难做到的事情。 做一家企业的老板，尤其是大企业的老板，渐渐地就没有时间凡事都亲力亲为了，这是可以理解的。然而如果没有时间去“认知”，这就不仅仅是不好理解的了，这是企业自我毁灭、堕落的最快捷的方式。这一点，我们绝不会在任正非身上看到。本来，任正非就一直在亲力亲为，据我观察，任正非不再去过问一些“小事”基本上是在2000年之后，而且基本上是在各方面的流程都建立之后才放手的。即使在放手之后，他也会对关键事件、业务进行“及时”的过问。而在“认知”上，他从来没有放手过，他的确是如他所言的一直“在思想上艰苦奋斗”。拿“企业顾问、咨询公司”来说，很可能华为是中国聘请“咨询公司”最多的企业，几乎企业的每一个方面，华为都请了顾问，如合益（hAY）集团等世界知名的咨询公司都是华为的顾问，但是主导公司的，绝对不是“咨询公司”及其“职业化的咨询报告”。每一家顾问公司都经历了一番与华为的“搏斗”，才平心静气地为华为提供“个性化”服务，而不是简单地把自己做熟了的一套，换个企业名称和标志，扔给华为，然后拿着一大笔顾问费扬长而去。 任正非绝不会在认知上偷懒、轻易委托别人。任正非的自我批判是一种认知上的大无畏精神。对理想主义、理想型的贬低最有说服力的说法是：空谈误国，实业兴邦。然而不空谈产生不了新的认知、新的思想、新的概念，不空谈就没有批判、批评，思想上就会死气沉沉、沉渣泛起、以新瓶装陈酒。这在过去30年的大发展中成了我们国家的最大短板，以至于总理都要去反复阅读，以作为思想的灵感源；以至于“尊严”这样一个普通名词竟成为一个号称有几千年文明积淀的国家的新目标，而且还这么难得以实现。 而实业兴邦却兴不出几家世界级的企业，倒是兴出了各类投机大王、刚入榜便出事的首富，兴出了“三聚氰胺”事件，一条条盗版生产线以及山寨产业…… 思想是一种实践，或者说，敢于思想是实践，甚至首先是实践。人类所有主要文明都是在源头上发展了哲学，这说明思想、认知上的问题需要率先解决好。一个现代国家最大的阻碍和问题就在于，以超个人力量去阻止人们对“知”的发展，在“知”上有禁区、在批评上有熟视无睹，以及各种各样人为的、心态上的、体制上的自我限制。改革开放后，人们发现我们不仅是在技术、产品、硬件上落后，在软件、管理上更为落后。继续发掘下去，我们会慢慢地发现更为落后的是艺术的落后、文学的落后、发明创造的落后，以及最最核心的—认知的落后。对于过去发生的这些情况，我们可以理解、体谅、甚至原谅，但是对于“中国世纪”这个长波理想，这样下去肯定是无法实现的。 为什么要说这些？不是因为我是愤青，也不是为了发发牢骚，而是因为任正非不仅是一位实干家，也是一位思想探究者。他在解放思想、勇于认知上受益非常大，这是他的内功，真正的内功。不说这些，如何认识任正非？ “华为是由于无知才走上通信产业的，当初只知道市场大，不知市场如此规范、不知竞争对手如此强大。一走上这条道路，就如上了贼船……”一个“无知者”，如何能发展成为一位伟大的企业家，这的确是一件匪夷所思的事情。如何理解这个表述？ 我是这样理解的：无知是一种有知，有知是一种无知，所以无知战胜有知，这个道理与“没有竞争优势有时反而是一种优势，具备竞争优势很容易变成一种负担”相似。“无知者”知道自己的对手现在很厉害、很强大，而现在强大的“有知者”却一定不知道20年后，华为可以成为世界电信设备制造行业三强之一—说起来这里的无知者和有知者倒像是愚公和智叟。 有优势的人和企业总觉得自己的优势将永远保持下去，因而一般会自觉不自觉地轻视无优势者、落后者，却不知自己的优势是一把双刃剑，正在对自己形成伤害，而自满更加速了伤害的到来，帮助优势的拥有者走向危机和衰败之路。类似的事总是在社会的各个层面不断发生着，在商界这样的例子尤其触目惊心。在这方面，IBM是一个伟大的失败者。因为自从它确立了在计算机领域的绝对领导地位之后，一直都是一个无所不能的有知者，而正是它，在计算机革命日益深入、计算机越来越得到广泛应用之时，在各方面建立的优势地位却不断被蚕食：在小型机、个人电脑、操作系统、办公软件、CPU（中央处理器）、计算机硬件、数据网络设备等几乎各个领域，以各种方式被新生的小企业“整”得七零八落、阵地一块块地丢失，以至于在20世纪90年代初差点面临分割为若干小公司的局面。想当初，当IBM是无知者的时候，它是多么的生机勃勃、敢作敢为。 “二战”临近结束时，世界上第一台电子计算机问世，创始人的儿子小沃森进入IBM公司。他敏锐地认识到电子计算机的前景，说服父亲及公司投资开发了700系列、650系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支持，超越先行者占领了计算机市场。20世纪50年代末，IBM已成功地占有了计算机市场75％的份额；到了60年代，IBM投入4000人、50亿美元一举开发出360大型计算机，打败所有强大的竞争对手，几乎垄断了美国大型计算机市场，成为产品研发史上的经典案例。然而，高峰即转折点，1965年，美国数字设备公司（DEC）先行开发出了小型计算机，但IBM因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的开发，小型机市场的领先地位被DEC占据。此后个人电脑兴起，IBM固守大型机的做法和庞大的组织文化，对后来之秀只有应付之举了，乃至最终放弃了个人电脑（以及相关互联网产品和业务）这个近几十年来最活跃的产业领域。 我在网上查这些资料是为了说明三个论点。第一，创始人的高度就是企业的高度。IBM的伟大由它的创始人沃森父子奠定，从领导者的角度看，他们基本就是IBM历史上最伟大的领导人。第二，竞争优势是一把双刃剑。IBM在个人电脑上的起伏兴衰，最为生动地说明了这一点。第三，认知在商业领域具有格外重要的作用。我们也没有必要对IBM求全责备，IBM毕竟是个久经考验的伟大的商家，它的重振雄风也是很经典的案例。 让IBM重生的郭士纳虽是一名计算机行业的外行，却是一位很厉害的商业认知者，他成功地将IBM从一家计算机硬件制造公司转变为以服务和软件为核心的服务性公司，几乎重新定义了IBM的一切—除了它的品牌。这也是郭士纳的精明之处，当他成为IBM的首席执行官时，几乎所有人和舆论都倾向于拆分IBM，然而，他否决了拆分公司的提案，保留了这个伟大的品牌。 IBM的服务转型可谓20世纪90年代产业领域的一股新鲜血液。在郭士纳的领导下，IBM很快走出了困境，经过10年努力，确立了在针对各种规模企业的计算机产品和服务上的优势地位，成了一家“不制造计算机的计算机公司”。 认知能力在商界的作用是不容易看出来的，首先是因为大家更看重的是直接的商业竞争和成功，比如推出了一件热销的产品，赢得了多少利润；其次是因为一般评论界总是很短视的，没有耐性和兴趣看长远。何况，长远的事谁能说得准？然而认知能力是一家伟大企业和一位商界领袖之所以伟大、之所以被称为领袖的根本原因，而它带来的商业利益更是惊人的。IBM的服务转型是企业面临危机时认知挽救了企业的例子，通用电气公司的韦尔奇在公司仍然是美国第一流公司时发起的主动变革则是顺境认知的经典例子。韦尔奇在20世纪80年代出任通用电气公司领导人，上任后发起了“数一数二”等变革，一开始还引起了舆论的议论，然而他的主动变革为通用电气公司在之后20多年成为全球企业典范、多年被评为全球最受尊敬企业和全球市值最高企业奠定了基础。郭士纳和韦尔奇，不仅是管理高手、商业奇才，更是商业认知方面的典范，他们都成功地改变了企业经营方式。 从这些商业认知的典范，我们可以看到，商业绝不是无商不奸的商业，它也是人类拓展认知的工具和领域。从这个角度看，华为的任正非也是一位商业认知的高手，他成功地带领华为走出了一条不倒买倒卖、不搞投机、重视研发的“新”的中国企业之路，而这条路更富价值之处在于，它也是一条中国企业迈向世界级企业的道路。 任正非选择IBM做华为的顾问，除了看中了IBM本身的服务能力之外，也许还有一种惺惺相惜，看中了郭士纳以外行的身份拯救了IBM的成就。对于外行领导，任正非一直是非常认同的。20世纪90年代中期，有一次任正非同意了中央电视台的采访—我印象中这是唯一的一次，因为采访主题是科技兴国之类，他对此十分支持—在办公室里，记者先向他提了几个问题，他在回答中说道，为什么中国的“两弹一星”能成功？就是因为是外行领导，是聂帅领导。 因为他不是专家，所以也就没有学术上的门第学派之争，反而能综各方所长、集思广益，根据目标要求进行指挥、命令。如果是内行做大型项目的领导，如果是知识分子管知识分子，肯定就会陷入门派、观点之争，根本就决策不下去……那次采访本来各方感觉都还不错，没有扭扭捏捏也没有直截了当的拒绝。正当任正非侃侃而谈之际，听得入迷了的摄像师才拿出摄像机，架起来，对任正非说，就这样说很好，我们就这样拍—还真是内行做事不行，回想起来，这么宝贵的采访、拍摄任正非回答记者问题的机会就这样白白流产了，全怪“内行”的摄像师—任正非一看要摄像，赶快起身说：“摄像就不要了，你们谈科技救国，我们十分赞同，我先走了，具体事情你们找他们……” 在认知上，现实往往是这样，外行总能更深刻地理解事物的发展，这很可能得益于他们思想开放、没有先入为主的知识和认识禁区，只有对问题和事物本身的直接的、实事求是的反应。郭士纳是电脑外行，韦尔奇的专业是化学，毛泽东没有进过军事院校，任正非不是电信专家……所以说，“功夫在诗外”。一个国家最为宝贵的就是在思想上鼓励人们探索、不人为设限，在商业上也应如此。“科技是第一生产力”要成为实实在在的现实，“世界工厂”要成功转型为“创新型经济”，认知能力这个内功一定要修炼好。这是任正非带给我们的重要启示。如果说任正非可以和世界级企业家有一拼，不是别的原因，不是因为华为进入了《财富》世界五百强，而是因为他的认知能力和知本主义。 知本主义在认知方面，已经超越了知彼知己的知。何谓知彼知己？就华为而言，就是知道对手很强大，自己很弱，知道自己没有什么优势，知道自己只能多卖力干活，只能在夹缝中生存。知本主义在此基础上进了一步：还要知道“现在不是牛顿、法拉第的时代”，知道“从来就没有救世主”，知道“没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向”，知道社会主义和资本主义，知道“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”，知道法律，知道要赢、要在商业上成功而成功并不持久，很快就有别人来打败你。简言之，知道一切该知道的，并奉行所知道的。正如任正非所说：“当初不知道商品经济的厉害，上当受骗，才拼命地学习商品经济的知识，学习法律……”“到了海外，就如饥似渴地看在内地看不到的书……” 知本主义，是任正非的“发明”，我们现在还难以一窥全貌、一探究竟。然而，正是它显示了任正非的独特功力。如果华为真有什么核心竞争力，我认为只能是任正非的认知能力或知本主义。这是我们看到任正非继理想型、打造平台之后的又一个厉害之处，甚至比前两者更“厉害”。 有时候，想想自己曾经工作了那么久的华为，感觉其整体就像是一只“黑天鹅”，是整个中国商界的异类。如果不是我们亲眼见到它，我们只会以为“所有的天鹅都是白的”，只会以为电信行业只有那些名字如雷贯耳、形象完美的欧美老牌企业。如果不是亲自在华为工作过，我们断断想象不到，华为与我们所知的企业界和商界，是那么不一样，甚至到了令人匪夷所思的地步。 华为没有成功的一切理由。创立的时候没有，现在似乎也没有，但是它有任正非。任正非永远是华为的一个细节，起核心作用的细节。 任正非不就是一个企业家吗？不完全准确。按中国企业家的现状，我们不能简单地称他为企业家，那会把他类型化。他几乎在所有方面都是与众不同的。如果你用企业家去描述他，就等于没有触及他的任何特点。我们不能简单地说他是企业家，而应该说他是知本主义企业家。有人会说，在过去的30年间产生了无数的企业家，不说别的，就说首富，也是年年更新。首富，甚至整个企业家阶层的代名词不就是短命的表面风光吗！而任正非没有表面的风光，或者说他从不追求表面的风光—说起来有点像武侠小说中的超一流高手，越是内功深厚，越是不耀武扬威。 华为的顾问吴春波教授写过：“中国企业学得很累，但效果甚微。从学大庆、学鞍钢，到学联想、学海尔，再到学通用电气、学丰田，一路学下来，最后在学习的过程中迷失了自己，而不能像华为那样，通过学习世界级企业，走出了混沌。”为什么华为在“学习”中能产生不同的效果？这是因为任正非的知本主义本身就是一种内源性的力量，而不是一种表面上的行为主义。 此外，正如我们反复提到的，任正非有自我批判精神。自我批判也可以说是任正非的知本主义的一个基础部分或前提：当革命革到自己的头上，当变革要求自己改变的时候，怎么办？ 知本主义之所以有用、值得一提，是因为其必然会带来创新。否则，有无知本主义就没有分别了。如果不能带来创新，杀鸡就不需要用知本主义这把宰牛刀了。 第六章 知本主义与创新：未来没有先例 创新是任正非心中永远的情结 在任正非所写的文章里，至少有三处提到过爱情。在1992年年末写的《赴美考察散记》中，他讲述了美国电影《大地雄心》的故事。那是一个关于早期移民到美国西部奋斗的故事，也是一个爱情故事，“在没有爱情的荒漠，拼命地开垦，才造就了今天繁荣的西部”。在《我们向美国人民学习什么》中，他写道：“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。” 最让人忍俊不禁的是他在《北国之春》里写的：“一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分。但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？”任正非的心怀真不是一般人所能揣摩的，那是一座多么丰富的矿山啊。 提到这些，并不是出于“八卦”的原因，而是想说说任正非的铁血柔情。 任正非最铁血柔情的一面体现在他对科学研究、技术开发、发明创造的崇尚以及对创新的渴望上，给人的印象的确有点“超越爱情”。在他的讲话中时时闪烁着他对科学家和科学精神的敬仰，如“我们国家不乏有许多如‘两弹’元勋邓稼先那样优秀的艰苦奋斗者，只要我们一代一代的优秀青年继承他们的传统，发扬他们的精神，承前启后，继往开来，中国是有希望的”。华为坂田基地所有的道路都按科学家的名字命名：贝尔路、张衡路、居里夫人大道、冲之大道等；华为公司和全国邮电系统三产公司联合成立的合资公司叫莫贝克，也是任正非的提议，这三个字分别代表了电报的发明人莫尔斯、电话的发明者贝尔和无线电的发现者马可尼；在美国电话电报公司参观贝尔实验室时，任正非特意在巴丁的纪念栏下照了留念像，怀着崇敬的心情去巴丁发明晶体三极管的工作台前站了一会儿，并说“巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的”。这样的任正非，是多么可爱、真诚！ 要说发明创造是任正非心中永远不灭的情结，一点儿也不为过。当然，任正非并不是通过成为电信技术专家实现自己年轻时发明创造的梦想的。华为“自创业以来，18年尚无一项原创产品发明”。然而我要说，任正非有两项独特的“发明”，一项是知本主义，一项是华为平台。仅凭这两项，他对社会的功德就可以说是无量了。为什么这么说？这两项根本不能称为发明的发明，一个务虚，一个务实。前者启发我们明白，“知识”的能量和威信力在商业社会远远大于权力和历史惯性；后者则活生生地告诉我们，中国发展世界级企业绝不是不可能的。知本主义和华为公司这个企业组织，两者是紧密关联的，正是务虚的知本主义成就了华为这个组织实体。很可能，正是从这个角度，任正非在一定程度上重新定义了中国企业家的内涵和中国公司的概念。从此以后，中国公司如果单纯依靠权力、资源，单纯依靠在国内市场的特殊性，不足以被称为优秀公司，也不一定可以在激烈的竞争中高枕无忧了，以前靠这些取胜的企业也将不得不面临企业范式的转变。星星之火可以燎原，尽管现在任正非领导下的华为对中国企业的实际运作影响并不明显，但它的成功示范作用，将不可避免地会得到新一代企业家的响应。 任正非的知本主义和华为平台的内涵和外延有待更深入的研究和拓展，但有一点是格外值得借鉴的，即它解决了中国企业的创新问题。在所有中国企业面临的挑战和问题中，不得不说，创新的缺失是最难解决的。 任正非“发明”的知本主义天然地与创新连在一起，或许它们本来就是一体的，因为认知的本能就是突破。我们可以说，通过知本主义以及华为这个平台，任正非实践了管理创新、制度创新、组织创新，并取得了异常大的成就。我们知道，管理创新、制度创新、组织创新，自改革开放以来，一向是众多经济学家、人文学者、公共知识分子、政界有识之士拼命呼吁、期待的，而华为竟“轻而易举”地就实现了。为什么会这样？ 这是因为知本主义升华了任正非这个人的思想、做事的方式，使他在思想认知、见识和洞察力上，摆脱了我们所熟知的那种老板的原始性、朴素性、动物性的一面，而成为一位兼具感性、理性、建设性的新型企业家。这也是任正非身上最不可思议之处。我们知道，企业家（说老板更准确些，不是任何老板都可以称为企业家）在经营过程中，离不开资本的“原始积累”。同理，其实还有另外一种思想、认知上的“原始积累”。这种思想的“原始积累”的过程比起资本的原始积累，其无人情味、野蛮性、无理性、残酷性等，有过之而无不及，最典型的例子就是“飞鸟尽，良弓藏，狡兔死，走狗烹”。然而我们却很难见得到任正非在经营思想上的“原始积累”，好像他在创办华为之前就已经完成了这种思想积累，这使得他在华为初创时期完全不是一副“打江山”的模样。这的确是很奇怪的，而且他在思想上“原始积累”的结果还导向了知本主义！在我看来，他的知本主义好像是在华为刚创立时他就拥有了的“资产”，而不是像其他老板那样，在完成了资本的原始积累之后，思想上的“原始积累”显得明显不够。 因此，虽然任正非有淳朴、不拘小节的一面，虽然华为初创之时的气氛像任何一家生机勃勃的初创企业一样，内部关系简单、粗线条，任正非还是很妥当地、一步一步地、自然地引导着华为不断变革，而不是任由早期典型的创业激情自由挥发至殆尽。在高喊“胜则举杯相庆，败则拼死相救”口号的同时，任正非冷静地意识到公司干部的素质模型问题，提出办事处主任要由原来的公关型转换为策划型，并超前地提出转换为策划型之后还要转换为管理型，由此引发了华为著名的市场部干部向公司一手提交述职报告、一手提交辞职报告的“大辞职事件”；正当“大辞职事件”有可能被解读为“杯酒释兵权”的行为的时候，任正非又提出了要搞《华为基本法》；在《华为基本法》出台并很可能成为一个教条的时候，任正非又开始思考并提出了开发系统的IPD变革……可以说，任正非既让华为员工发挥了“原始、自发”的力量，又及时让这股力量不至于耗尽而产生“垂头丧气”的负面影响，反而升华为一种新的能量。这是知本主义的威力，因为知本主义总是敢于去认知、敢于去寻找合理性方向。 任正非的知本主义让华为摆脱了组织的“原始”状态。我敢说，一个人不管是什么时候进入华为、不管到华为有多久，他都很难说在华为曾经有一段纯粹的“激情燃烧的岁月”—激情是有的，但是在激情之中他也会感受到一种合情合理—因为始终有一股知性的力量让激情不断地升华、转化。这一点看似很简单，但是如果我们找一个极端的反面例子来看，就会体会到这有多么重要。这个极端的例子就是传销。传销的成功靠的是什么？靠入会者的激情，靠不断复制同一个销售模式，然而正是这两个“成功”因素注定了它不会成功。它是多么的不“知本主义”、不“创新”啊！然而有多少中国企业没有这种“传销性”呢？从这个角度去看华为，真是要大喊“华为不兴，天理难容”。 有了知本主义，任正非在华为做事情的方式，便是认知和实践一体的方式，他完全明白他要做什么、怎样做、何时做。“你们一定要好好读我的文章，我在做某事的时候，早在一年前或半年前就埋下了伏笔。”而且他对华为这个企业组织的长期打造，使得这个组织也和他的认知—实践方式相吻合，他的所思所行便能够在这个企业平台上比较顺利地实施、执行。也就是说，任正非通过打造了一个“良性的小环境”，使得一切进展顺利，“没有遇上大的风险”。这是一种非常高超的均衡变革：企业家、组织平台、组织里的成员高度一致。而事关社会、经济体系的管理创新、制度创新，之所以进展缓慢、成效不高，是因为社会大环境千头万绪、千变万化，很难形成一个如此好的良性环境，而均衡变革也很难实现。 这是我们一再强调，企业家是我们这个时代最重要的角色之一的原因。真正的企业家代表一种知识类型：认知—实践模式，或知本主义。这种模式的企业必然会更深层次地触碰到创新并较好地解决创新瓶颈。与此相反，“传销性”企业必然没有创新，不是别的原因，而是传销式最容不得知性、与知本主义最绝缘，它根本就不会去触碰创新。 可以预见，知本主义与创新的关系将是一个很重要的课题，值得好好研究，值得写出一本厚厚的书。这是后话，就此搁下。 有一次，我在北京和华为的顾问吴春波教授闲聊，他给我看了任正非转发给他的短信：“企业永续发展的秘诀就在于创新和变化。然而，创新则意味着破坏，变革亦伴随着动荡。所以，如何把握创新与秩序的均衡，如何拿捏变革的节奏与分寸，恰恰是企业管理的真正难点。许多情形下，萧规曹随表现了企业核心基因的传承，而创新更多的是修补。变则通，说对了一半；另一半的可能是，变则溃、则死。在创新成为时髦的当今，我们还是要多一些对过度创新的警惕。”一位企业家的认知能达到如此高度，的确是非常令人震撼的。哪怕我看到这段话时已经离开华为四年了，我还是感到，我在思想境界上的进步太慢了。同时这又强化了我在华为时产生的一个观点，即华为进步最快的人就是任正非。 短信中的这段话虽然表明的是任正非对“过度创新”的警惕，但也难掩他对创新本身的执著与迷恋。创新是任正非心中永远的情结，正如我们所看到的，他把这种情结全都倾注于打造华为这个与别的中国企业似乎截然不同的企业组织。对我们这样的一般人来说，虽然我们也很仰慕创新、崇尚创造，但是在心理上我们总是以为创新离我们很远。然而，当我在离开华为多年后，仔细回想，发现华为并没有与创新绝缘，虽然我们一度也不能将华为和创新联系起来，但是任正非却从来没有这样想。我想起了任正非曾经写过的一篇题为《创新是华为发展的不竭动力》的文章。 2000年，低调的任正非为媒体亲自写了一篇文章，题目就叫《创新是华为发展的不竭动力》，发表在《科技日报》上。读这篇文章的时候，切不可一目十行，必须认真体会，甚至低头沉思。因为在流行“没什么别没钱，有什么别有病”的犬儒心态的时代，它代表了一种真正的进取精神，一种具有生产性、建设性的心态。它也是任正非第一次正式向社会公开流露他的心声。 我在华为庸庸碌碌了很多年，一无所获，但我对创造性很钦慕。我个人在华为最大的收获，就是在华为期间始终保持了一份“创造心态”。虽然这纯属个人禀性所致，但不得不感谢华为这个环境，让我保持了这种心态。我估计看过任正非这篇文章的人并不多，表示佩服的更少，其影响绝对比不上后来的《华为的冬天》、《北国之春》和《我的父亲母亲》，但我正是从这篇文章中感受到我对他的佩服是由衷的，也感受到了他在认知上的高深。如果说《我们向美国人民学习什么》让我折服于他的胸怀之宽广，这篇文章则让我体会到他的认知能力之深沉。 这篇文章清楚地告诉我们，其实创新离我们很近。不过，我真正低头沉思这一点还是在我离开华为后开始写作的时候，并不是在当时。在这篇文章中，我印象最深的是任正非正式表述的华为“压强原则”的逻辑： “在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在，华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究与开发，始终不为其他机会所诱惑。敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到了研究小型交换机上，利用‘压强原则’，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了‘机会窗’利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持‘压强原则’，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术，使华为一步一步前进，逐步积累到世界先进水平。” 如果说华为有什么伟大策略，我认为不是“农村包围城市”，而是“压强原则”，它讲出了落后、弱小企业后来居上的艺术。 对华为的成功，社会上尽管赞叹、佩服的很多，但可能忽视了一个基本事实：那就是华为本身是一项创新，一次持续的创业。而很多人却总是从策略、谋略的角度分析华为，希望从华为身上找到一条通往成功的捷径。应该说，这种思维方式很常见，然而它基本上是一种“误读”，而且是没有建设性的误读。这种方式总是用已知的答案去套用新生事物，而不是从新生事物中得出新知。讲授经商之道的书如《胡雪岩》之类，讲政治和权力的如关于古代帝王将相的长篇累牍的电视剧，无不从这个角度来讲述中国人的能力和谋略，其结果是什么？就是从中得不出任何有建设性的新东西，获得不了认识、解决现实问题的“新知”。不得不说，在现代社会里，讲这些完全偏离了时代的潮流趋势和我们所处的环境，严重误导了观众、读者。 其实几千年封建王朝的灭亡已经证明这种钩心斗角的方式、不注重生产性和创新的文化，在现代理念和环境中毫无竞争力。如果说，华为的成功真的证明了什么，我认为，首先证明了中国人也是有创新能力的，而且只有创新才能真正取得进步、才能具备世界级的竞争能力。对于这一点，任正非本人是非常清醒的。因此即使是他的策略，也不是谋略性的，而是创新性的。何以见得？我有两个证据：第一，任正非从来不讲“农村包围城市”，而这却是很多人解读华为必提的一个策略；第二，就是“压强原则”。如果换成那种传统的解读法，“压强原则”肯定会简化为“集中优势兵力各个歼灭”。或许任正非的“压强原则”也有点这个意思，但任正非绝不会这样去表述，因为一旦这样表述，其威力就会大打折扣。这也就是我为什么会说，任正非表达“压强原则”的逻辑让我印象深刻。这是他的知本主义的力量。 而谋略性地看待事物，总体上是一种“在思想上的懒惰”，与任正非的“在思想上艰苦奋斗”背道而驰。一个人尤其是一个组织的领导者，如果只是“言简意赅地”、“漂亮地”说出口号，哪怕事关“创新”、“团结”、“奋斗”等重要价值，如果不能提出一个完善的实践“逻辑”，那也是没有说服力的，很可能只是一种作秀，更可能是一种“在思想上的懒惰”。身为中国人，在这一点上，我们见过的场景太多了。 必须承认，我在华为时，也不觉得华为有什么特别的创新，也常常觉得任正非说创新只不过是一般性地说说而已。事实上，在这方面，我错了。 我们想当然地以为，创新是那些西方响当当的著名企业才能做到的事，在这方面，我们只有艳羡他们、哀叹自己的份儿。当然，我们中国人是很推崇创新的，但正因为太推崇，反而把创新看成是高得不得了的事—这种心态就像我们看圣人一样，只知道圣人很“高大全”、很神圣，却总不指望在身边看到—所以我们总以为创新是西方人的事，是西方企业善于并且有能力做的事，而中国企业只会抄袭、模仿、盗版，只能做位居价值链末流的“世界工厂”，甚至连这个“世界工厂”我们都觉得都有点名不副实，有点心虚。曾经，当我们看书得知以前英国、美国、日本叫做“世界工厂”的时候，感觉其中有一种称雄天下的意思，而今我们自己成了“世界工厂”，却发现这个词竟然带有点贬低、低级的含义，等同于做最苦最累的活，等同于没有创新、没有自主知识产权、没有附加值…… 撇开对创新概念的模糊不清，一般来说，我们只会责怪、抱怨我们的企业创新不足。一般消费者如此，媒体也如此。尤其是媒体，总是急于去洗脱中国人没有创造力的“名声”，但舆论越说中国企业没有创新能力，市场就越没有耐性期待中国企业的“创新”，企业就越没有信心投资于“创新”。而当企业创新能力越来越弱，舆论也得到了“假想”成真的满足，只能进一步指责，或退而求其次、无厘头地说“山寨也是一种创新”。如此这般，结果使得中国人早早地失去了“创新”的心态，而且变得更加急功近利，不愿意持续地去创业。所幸有华为，让我们看到了中国人在创新方面的一线希望。 第六章 知本主义与创新：未来没有先例 在创新的时候就破除了创新的神话 “创造美好事物的过程，常常是对已有事物的细微调整，或者是把已有概念用新方式组合起来。这种事情，恐怕不太好写研究论文吧。”写华为尤其是写任正非，特别需要抵制去炮制一篇看起来像学术研究之类的文章的诱惑。任正非好像就能抵挡住这类诱惑，因此他很少教条主义。 世界上最不需要教条主义，或者说一旦有了教条主义就会扼杀其自身生命力的，就是创新。 多年以后，当我早已摆脱媒体式思维的时候，当我沉思创新的时候，我想到了曾经工作过的华为。一想不要紧，原来华为处处是创新。再一想，我就对媒体的缺乏洞察力恍然大悟。因为我领悟到，我们常常挂在嘴边的创新、想象力的载体都应该是作为个体的人，而不是一个毫无特色、没有真正责任承担者的组织机构。只有敢于承担的人、只有对创新有一股不发泄就难受得要命的情结的人，才能与创新紧密联系在一起。事实上，纵观我们所熟知的那些在创新方面享有盛誉的企业，都有这样一位领导者。而这位领导者一旦退休、退位，哪怕是同一家企业，其创新的力度、心态和成果就都会削弱不少。乔布斯、小沃森、韦尔奇等人都是这样的领导者，任正非应该也属于这一行列。 让我恍然大悟的，正是华为的创新总是源自于任正非这样一个事实。这不是说任正非是孙悟空，什么都能干，而是说他最有创新的冲动和心态，最无创新原罪感，不仅没有创新原罪感，而且还在事实上打破了创新的迷思或神话，让创新成为一项日常工作。老实说，要我很心悦诚服地说出这一点并不容易，我们尽管都很佩服任正非，但往往佩服的只是他作为一个老板的能耐，并就此打住，不再深究其内涵。我们在这一点上犯了和媒体一样的错误，不够坦诚，并且不是很情愿地去承认任正非作为一个个体的人的能耐，因此我们也就看不到华为的创新。所以，为了防止认知上的自我限定，我们必须时时刻刻地用“华为本身就是一项创新”来提醒自己，任正非在创新上所做的要比我们想象的好得多、多得多。 对于任正非，他说创新、说变革、说管理，皆不是泛泛而谈，不是策略性地谈，而是有承担地去谈，谈了之后还有行动、有实施、有成果。 为了阐述任正非的创新，我找了一个标杆，这个人就是现任波音公司的董事长、总裁兼首席执行官迈克纳尼，他曾任明尼苏达矿务及制造业公司（即3M公司）董事长兼首席执行官，在通用电气公司长期工作过，长期管理的是一些以创新而闻名的大企业。我读过一篇迈克纳尼的访谈，他谈到的打破创新的神话与我对华为创新的思考相符。他说的几乎每一点都可以从华为身上找到证据去加以印证。 “第一个创新神话鼓吹创新是由某位天才单枪匹马实现的。实际上，创新是一种团体项目，而不是个人项目。要想实现具有挑战性的商业目标，就必须实现跨行业、跨部门的携手合作，尤其是在今天的全球化环境中。” 必须说，在打破“创新是由某位天才单枪匹马实现的”这个创新迷思方面，任正非做得非常彻底。我刚到华为的时候，对任正非的讲话印象最深的可能就是这一点。他经常讲，现在不是法拉第、牛顿的时代，而是群体奋斗的时代，不善于与人合作的人在华为是待不下去的。 对跨部门合作的重视，华为也是走在前列的，并很早就进行了探索。当然最早它也和一般企业一样，陷入了听起来好听、实践起来却很容易泛泛而谈并扯不清理还乱的“矩阵式管理”。直到1998年，任正非坚决地接受了IBM的咨询，开始推行IPD，使华为在跨部门合作管理上迈入先进的阶段。IPD从根本上扭转了华为研发系统没“系统”、没“制度”的局面，使之一举成为华为的支撑性制度、机制之一。 IPD，即Integrated Product Development（集成产品开发），是非常典型的跨部门运作机制。它将产品研发相关的各个环节集成为一个统一责任体，使得产品开发工作不再单纯是开发部门、开发人员的事，反倒像一个小型“企业单位”。这个单位叫做PDt（产品研发团队），内含开发、测试、中试（产品的小规模批量生产）、用服、市场、财务等部门的代表。自从IPD全面投入运行后，华为在管理上几乎更新了所有的管理“语汇”，脱离了管理的一般化。 “第二个神话主张创新纯粹是技术创新，‘技术人员’是唯一的创新者。其实在商业发展的每一个领域，都能够并应当创新。创新可能与技术毫无关系，例如，利用创新能够解决供应链问题或者提高办公效率。创新应当成为每个人的工作中最有趣的部分。” 一般人说华为的厉害之处，会说华为在市场和研发两方面做得很好，其实这并不是全部。华为和一般中国企业的差距，不仅体现在市场和研发，甚至应该说，差距更体现在这两项业务体之外。比如秘书系统、用车制度，这些看起来很小的事情，华为很早就建立了合理有效的制度和流程，并因此建立了组织的客观性氛围。我们不断地说华为的平台性，就是说任正非在几乎每一个方面、每一个部门或业务体，都重新按照自己的方式而不是惯常的方式梳理了一遍甚至几遍，使企业的短板、漏洞越来越少。这种创新，可以说是均衡的创新，是任正非最擅长的能力之一。 “第三个神话声称如果不是‘举世无双’或飞跃性进步，就不是创新。实际上，大多数创新都来自循序渐进式的革新。循序渐进并非无足轻重。为实现客户的持久竞争力而进行一点一滴、持续不断的改进，对于保持现有的业务和拓展新的机会都至关重要。” 每个华为人看到这一点，都会不由自主地笑一笑。“一点一滴、持续不断的改进”几乎一字不差的是华为企业文化的用语。任正非天天喊“大建议，只鼓励，小改进，大奖励”，每一名新员工从工作的第一天起就会听到类似这样的话。 从另一个方面也可以看出，任正非不仅在愿景建立、组织建构、人力资源、市场营销、技术开发等企业大的事务上表现卓越，即使在这种纯属“心灵鸡汤”似的人生励志和激励方面，也是高手。我们必须承认，几乎所有的经验都指向任正非“客观性智慧”的正确性和精微性，对任正非提出的任何东西我们都应该反复咀嚼再作出判断，而不能像媒体一样，抓住一个事件或传闻就马上进行“八卦式”的渲染。 “第四个神话提出创新是无法‘管理’的—因为创新就是一种意外或运气。这种理论同样是错误的。大多数创新（无论大小）的源泉都是一种丰富的可再生资源：对客户的深入了解。创新的灵感常常来源于客户。我们倾听客户的现有需求和未来期望，我们将对客户的深入了解应用到有序的生产流程中，就产生了创新。” 这一点可以从华为的开发系统中得以验证，因为任正非不断地敲击开发系统的“创新观”是华为开发系统的基本文化场景，以至于有“从泥坑里爬起来的人就是圣人”之说。2000年9月1日，华为研发系统组织几千人举办了“中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干”大会。会上，他们把研发中由于工作不认真、测试不严格、盲目创新等产生的呆死料单板器件以及那些去产品出了故障的客户那里救急、救火所产生的出差机票，用镜框装裱了起来，当做“奖品”发给研发系统的几个骨干。当时任正非讲了话，并把“从泥坑里爬起来的人就是圣人”送给了全体研发人员。 我们现在说华为，话很容易说得很满，佩服很可能表露得很盲目、很露骨，但是华为经验的宝贵之处在于，它并不是一开始就很完美，任正非的确有一种能力，不断地、反复地通过管理去改正、调适华为的所作所为，使之持续不断地改进，越来越符合客户的需求。华为的创新基本上都是通过管理不断得以实现的。 “第五个神话：创造力与纪律约束是一对死敌。商场如战场，进行资源分配时必须统一决策。并不是每一个想法都能最好地满足客户的需求，你必须作出最苛刻的选择。你需要魄力对许多项目及早说‘不’，同时集中精力大胆推进其他项目。” 这种解说，可以直接拿来作为华为推行IPD的一个主要理由。华为的IPD几乎一模一样地如其所说，是“对许多项目及早说‘不’，同时集中精力大胆推进其他项目”。 上面说的都不是很深奥的理论，都是一点即透的东西。之所以不厌其烦地抄录出来，只是想说明一个问题，这位曾经的通用电气首席执行官候选人之一所总结的关于创新的想法，跟华为成立20年来任正非所提倡、推行的一套想法是一致的。所不同的是，任正非将这一套想法不仅应用在了技术研发上，还应用在了整个公司的运作上。 这说明什么？说明当大多数人都在翘首期盼创新、口头上推崇创新的时候，华为已经在实践中按创新的本来面目进行创新了。神奇的是，华为在崇尚创新的同时，并没有陷入创新的神话中，而是在实践创新的时候就破除了创新的神话。正如任正非在发给其顾问的短信中所说：“在创新成为时髦的当今，我们还是要多一些对过度创新的警惕。”这是任正非真正的了不起之处，他能做到收放自如。 从“创新”的角度看，华为从创立以后，虽然如履薄冰、充满艰辛，但走的方向是正确的。华为“没有经历过大的挫折”，这句话说起来很轻巧，但里面包含了一个最深刻的事实，那就是，华为在方向上没有走错。我认为，能够做到这一点就是创新—认知上的创新。在中国没有世界级企业的时候，在整个企业界都还处于一种草创阶段的时候，任正非能够把华为从一家倒买倒卖时代的倒买倒卖小企业，带到今天在世界市场处于领先的地位，不能不说，还真得有点“知本”才行。光有资本、光有艰苦奋斗、光有伟大的抱负和报效祖国的决心，都不足以完成这个任务。 知本主义真的很厉害！如果真有一个神奇的法术让我可以获得一项任正非的本领，我不会选别的，就选“知本主义”。 知本主义的知，与其说是一种知识（knowledge），不如说是一种“know-how”，知其然，亦知其所以然。它是一种动态的知识、一种可以信任且运用于自身的知识。知本主义总是按照“所以然”来运作、管理，而不是按“大家都这样，所以我也这样”来办，更不是按官僚组织的惯性、“领导要求的”来办。从知本主义的角度，我们就很好理解任正非为什么那么痛恨官僚主义、山头主义、裙带关系了，因为他知道这些因素都是在中国组织中影响做事情偏离正轨的最主要原因。这也是华为人总是对组织的“客观性”感触最深的原因。随便去问一个在华为工作过的人，哪怕他毫不起眼，哪怕他在工作中受过委屈、遭遇过不公正，他也会由衷地认识到，华为还是很理想、很客观的。正因为有知本主义，华为作为“理想型”企业走得一帆风顺，华为是“理想性”最浓而“权势性”和“历史沿袭性”最弱的企业组织。 我们说过，21世纪很可能是理想型大行其道的世纪。果真如此，知本主义将是企业家、事业家、艺术家最好的随身武器。每一位企业家甚至每一个人，都应该像任正非那样身体力行地、以身作则地、现身说法地将自身树立为一个坐标，并以这个坐标为基准，延展自己的社会关系。这样的社会关系一定是非常美妙的。这就像每辆车的司机如果都以自我为坐标遵守交通规则，那么即使在没有红绿灯的路口，即使红绿灯通通失灵，交通也能有条不紊地保持顺畅。 在华为的时候，我经常纳闷，媒体为什么不能理解华为，媒体为什么这么缺乏洞察力，以至于对一家杰出的企业在他们所处的大地上茁壮成长，他们却几乎看不见甚至也不愿看见。即使看见了，也只是迷茫地看着而已。但我现在一点儿都不怪他们了，反而理解他们了。认识华为、认识任正非并不是那么容易，在华为工作了十几年，也不见得就真的弄懂了任正非，况且知本主义企业家任正非也不是那么容易就能被影响、左右的。媒体误解华为，社会误会华为，我们这些在华为工作过的人误读华为，都不会影响华为，因为任正非始终是从华为的生存实际出发，实事求是地思考、决策面向未来的发展的，他不会被外在于企业的非相关因素所迷惑。 中国企业家的精彩之处或无奈之处在于，即使在企业建立自身的价值观和行为方式的过程中，即使是企业家的理想型要向制度型变迁，企业家也必须亲力亲为、全面介入，而且他必须同样全面介入、亲力亲为地去防止、修正在这个过程中出现的各种问题，尤其是组织的官僚气氛。要做到这一点，企业家必须要有格外清醒的头脑和执行的意志力，必须要有强大的认知能力和实践的大无畏精神。2010年被迫下台的惠普前总裁马克·赫德说过：“不要让官僚机构或者内部流程，阻挡一个企业的运行。当一个企业庞大的时候，你很容易迷失在公司规模和复杂性中，而忘记了真正让企业成功的最基本的东西：开发新的伟大的产品，销售这些产品，提供售后服务。同时把关注的焦点保持在客户说什么，他们需要什么。” 在不让官僚机构或者内部流程阻挡企业运行这一点上，任正非做得相当彻底、格外出色。在华为越来越大的时候，他从来没有忘记企业成功最基本的东西，总是用其鲜明的个人特性承担着：企业家坐标、以市场为终极评价、理想型、打造平台、知本主义。 一位企业家具备如此多的特性，够了吧？ 不够！ 还差什么？ 还差把它们整合成一架始终如一运转、持续生产竞争力的机器。竞争机器，这是真正独一无二的、任正非竞争智慧的集大成者。 第七章 中国的“老板”是老板 “治大国若烹小鲜” 一般情况下，一个青年要修炼成打心眼里喜欢煮饭炒菜，是需要花费很长时间和很多周折的。好企业家为什么这么稀缺？看起来，梦想做企业家、做老板的人可是多了去了，但从结果来看，跟成就一位好厨师是同样的：一个下海经商的人最终要陶冶成一位好企业家，需要花费很长时间，要大费周章。像比尔·盖茨那样的人毕竟是极少数。好的企业家和会做饭菜的好男人一样，首先做这项工作的人的基数就很少，其次其技艺需要花费很长时间才能练成，而最后真正能够出乎其类、拔乎其萃的，格外稀罕。 这就是“治大国若烹小鲜”的现代含义，即：做一位企业家，要心甘情愿地、乐此不疲地做吃力不讨好的事、鸡毛蒜皮的事，要去深入了解自己的长处和能力、众人的需求和心理，要管吃管喝。这还只是第一步，还有技艺层面的、质量层面的、材料层面的、环境层面的、形象层面的、采购层面的、绩效评价层面的、培训层面的、新产品开发层面的、消费心理层面的、志趣层面的、信用层面的，另外还有外部环境系统层面的，更是不一而足。每一个环节、每一个方面的影响，都至关重要，来不得半点闪失。稍有闪失，就无法成为好企业家和好厨师了。 看看清朝末年，我们就会发现，“治大国若烹小鲜”是逻辑上异常清晰、实践上难上加难的事。如果很容易的话，清朝政府只要通过维新变法，只要实行君主立宪制，就可以走上富国强兵之路了。在中国，实践并没有这么简单。“工业革命以来中国的经济发展情况表明中国在工业经济领域是失败的”，但我们自以为或者自我期望可以通过找到一个万全之策快速赶上。这种心理期望从清朝末年起就不绝如缕。新中国成立后，这种期望轰轰烈烈搞一个运动就能解决问题的情况也不少见，“大跃进”就是一个典型的例子。然而到了改革开放的年代，我们“发现自己几乎没有竞争力。西方也就是七八十年代开始腾飞的，为什么我们还没有赶上？”长波理想是美好的、伟大的，但一旦具体到短波理想，就会发现困难重重，而剧烈的社会变革，总是不断地“浪费”着时间和资源，却在建设性地解决问题上成效甚微。 经过30年的改革开放，我们总算有了点起色，2008年世界金融危机又给我们带来了“一次重新洗牌的机会”，中国这次能否抓住契机？“如果按过去30年的经验，我们继续靠粗制滥造、不关注知识产权、靠低廉的劳动力、靠成为世界工厂，这个模式还能走得通吗？”这个模式有能力参与世界的重新洗牌，并使中国一跃成为世界的领导者吗？ 实际上，对于这么宏大的主题，涉及面这么广、这么深的问题，不可能有简单的答案和事前的完备计划。在此说起，是想换一个思考角度：何不把这个问题的解决“托付”给企业家，交给无数像任正非这样的知本主义企业家？ 很久以来我们一直没有把这样的国家层面的问题交由企业家解决。在中国落后的漫长过程中，企业家一直没有发言权，没有正儿八经地发挥过他们应有的自主创新、市场导向、结果导向、善于抓机会的作用。或许，现在应该有所变化了。改革开放30年让我们看到，企业家精神的能量一旦得到释放，就会产生巨大的效果。如今，国家经济模式的升级更替、“中国世纪”这个长波理想能否顺利起航并在未来变现，企业家的作用更是无法忽视。所不同的是，这些任务比之前30年的更重大、更艰巨，我们需要更具创新精神、更有世界级竞争力的企业家和企业家精神。 把国家经济参与世界重新洗牌的任务“托付”给企业家的想法，我是从美国20世纪的一句广泛传播的名言中得到启发的：既然在“美国世纪”，美国的事业是商业（the bosses）—决定中国前途的该轮到中国的企业家了。 20世纪中国发展的决定性力量无疑是政治和政治领导人，那么21世纪呢？中国在21世纪发展的决定性力量很可能就是经济和企业家，是“老板们”，他们是“中国世纪”的关键角色。 在21世纪，中国不仅在解决具体的、现实的问题层面要靠企业家，即使在社会层面企业家起的作用也很可能比政治家所起的更深刻。我们在前面说过，理想型企业家在推行合理性事务上更便利、成效更好，因为涉及面更小，可控性、可操作性更强。美国总统奥巴马在上任两年后，流失了不少民意支持率，使得他所在的民主党在中期选举中失利，其中一个很重要的原因就是，政治家在一国范围内推行变革的难度非常之高，以至于进展缓慢，达不到选民的期望。 在现实和实践层面，企业家的作用总是更关键。在偌大的中国办事，要钱，要决策，要行动，要改进，要持续不断改进，要符合社会与人们的需要，要与外国竞争，诸如此类，不胜枚举。哪一类人或什么样的阶层有能力综合这些因素并找到解决问题的办法呢？只有企业家(或广义地讲，只有企业家精神)。 中国要进一步在模式上发生变革，势必出现与权势型、历史沿袭型之间的大碰撞、大冲突，因此倘若“中国世纪”要到来，中国企业家要起的作用绝对是前所未有的。也正因为如此，我们对企业家的要求也会是前所未有的。当然，我们现在还难以知道这种要求究竟是怎样的，我们知道的是唯有理想型能产生与权势型、历史沿袭型相抗衡并战胜它们的非对称性优势。从这个角度，我们可以简化地去看这个问题：以任正非的要求去要求那些将创造“中国世纪”的企业家们。 让我们再来瞧一瞧知本主义企业家任正非。任正非这些年的所作所为告诉我们，做一位世界级的企业家是有难度的。“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”只有通过重重考验的企业家，才是能够承担大任的人。因为要想在世界市场上脱颖而出，就得经过各方面的挑剔、挑战、检验，而企业家的背景再厉害、再擅长买低卖高、关系网编织得再密实，也无济于竞争力的提升。 板凳要坐十年冷，梅花香自苦寒来。我们说好企业家是稀缺的，堪当大任的更少，说的就是好企业家必定要经历众多考验。任正非创办华为经历了哪些考验？大而言之，凡是企业所可能遭遇的挑战，他都遭遇了，我们只能列举其中的一些：市场、组织、管理、知识产权、所有权、人力资源、品牌、商业模式、商业风气、领导力、资金、技术、企业文化、全球化等。这些方面的挑战都是硬碰硬的竞争，还真不是一般的企业家可以轻松胜任的。 由于我国长期实行计划经济体制，在20世纪80年代末、90年代初，这些方面的考验（以及更多未列举的项目）对任何一家企业来说，几乎都是在同一时间齐刷刷地出现在了企业家的面前。前无经验可借鉴，同时又要应付现实的生存和发展，想要解决这些问题绝非轻松。而解决这些问题，没有简单的、统一的措施，只能由企业家按自身企业的情况去想办法。事实上任正非很好地迎接了这些挑战并取得了不错的成绩。一家企业遭遇这么多的考验，如何还能比较顺利地高速发展了20多年直至成为世界五百强之一还势头不减？一个明显的事实是，华为的基础牢—“罗马不是一天建成的”，任正非从成立华为以来，就无缝地进行了变革，一步一个脚印，一个问题一个问题地解决，而且每次都是从流程化、制度化的角度进行解决。 制度化地去解决问题，就像存在银行的钱按复利计算，时间一长，其收获之大，远远超出期望。现在的华为就是这样。单看某段时间、某件事，我们还看不出任正非究竟有多“牛”，但是积20年持续管理变革之威，华为的能量确实超出了任何一家中国企业所能达到的境界，只要有任正非继续主导华为，这个境界还会提升得更快，与其他企业的差距还会进一步拉大。因为即使别的企业开始意识并领悟到任正非的思想和竞争智慧之妙，也很难在短时间内提升企业的管理水准，而其董事会和所处环境能否让他潜心20年默默无闻地去按任正非的方式对企业进行打造，更是值得怀疑。对华为来说，问题则是任正非能够继续经营多长时间，以及他在不写《我在华为的日子》的情况下能够多大程度地把他的竞争智慧传递给他的接班人。 对任正非的管理思想和竞争智慧的长期思考，强化了我对“中国的‘老板’是老板”这一观点的偏爱。的确，面对庞大的中国及其错综复杂的现状，我们到了需要广泛深入地靠企业家去逐个解决那些具体而微的问题的时候了。因为中国的问题只有创造性、建设性、制度性地解决，才真正有意义。 任正非创造性、建设性、制度性地解决问题的总体“策略”，是“世界级”，辅之以“压强原则”和“均衡管理”。“世界级”既是方向也是驱动力，“压强原则”负责处理轻重缓急，“均衡管理”负责“修筑城池”—巩固阵地、保护成果。这三点的每一点都值得我们学习借鉴。 对于想学习任正非的人来说，“世界级”和“压强原则”相对来说既好理解又容易入手，但“均衡管理”就不好掌握，很容易变成一般化、中庸化、平均化，做了没成就感，而且成果也不明显。但是不去做，别的做得再好，也很脆弱。 在任正非那里，“均衡管理”主要体现在组织建设上。在中国，由于有人治的传统，因此，即使是在企业内部，企业家也要靠一己之力去打造一个“基业长青的平台”，这样的组织平台是“21世纪是中国世纪”成为可能的必备因素。我们说“中国的‘老板’是老板”，一个主要的原因就是要靠无数企业家以一己之力去打造无数这样的平台。在短期内，中国组织的人治现象很难得到根除，甚至连减轻都很难说会实现。因此，必须要求中国的老板成为有责任心的领导者。这一点可能吗？企业家不是无商不奸的吗？他们不是只会从自身利益考虑问题吗？我们如何能指望他们在这一点上做好呢？我的答案是：有责任心的企业家对企业家本人也是最有利的。没有责任心的企业家将会发现，不做有责任心的企业家将会付出各种各样惨重的代价，如企业内部组织的、经济的、道德的、政治的、荣誉的、管理上的等等。华为的成功，究竟应该把多少功劳归于任正非的责任心，这是很难计算的，但是任正非敢于承担、敢于以身作则的责任心，是有目共睹的。 在华为，在任正非那里，“有责任心”这一点是从事一项事业、做一项工作的自我假定的命题，所以，他不仅自己有责任心，而且他寻求的也是认真负责的员工。近些年他在这方面更多的是聚焦于认真负责、德才兼备的“管理干部”。从2007年闹得沸沸扬扬的华为大辞职事件到2010年的“奋斗者协议”事件，撇开事件的是非判断，倒是可以看到任正非苦心孤诣地去打造一家有责任心的企业的努力。 企业家，在当今中国承载了很多，致富、投资、实业、投机、生存、发展、可持续发展、诚信、世界级竞争力等，要如何把这些熔铸为一体？不管如何去熔铸，一位企业家首先应该负责任地去打造一个好的企业组织平台。但这一点并不为很多企业家所真正理解。 我们并不能随意去指证一位企业家没有责任心，但一般企业家的确很容易有两种行为倾向：一个是“明君”倾向，一个是“老板”倾向。这两种倾向皆不利于组织平台的打造。 “明君”倾向有历史文化的渊源。由于我国社会长期以来都是权势型为主导、历史沿袭型为主流的，实际上非常缺乏关于领导、领导力的知识资源，因此大部分人尤其是形形色色的“带头大哥”、“帮主”、“舵主”，他们的领导力学习主要都是紧盯在各种帝王之术上。这些帝王之术不能说没用，但是却简单化了领导力的内涵和外延，难以适应现代社会的错综复杂。 另一种倾向就是老板心态。某种程度上这是“明君”心态的变体。企业是我拼死拼活办出来的，跟“天下是我打下来的”一样，因此企业很容易搞成家长制，所有人唯老板是从，企业里只有老板一个人说了算。 我在华为的十几年里，丝毫没有看见过任正非有这两种倾向。因此当2010年媒体爆出任正非逼退华为董事长，为儿子接班让路的消息后，一时间，我还真不知道该怎么去想这件事。不光是我，很多华为人和原华为人都被这个突如其来的消息搞得不知如何是好。为什么？因为这个消息所传达的信息跟我们在华为接收到的信息是相冲突的，跟我们所认知的任正非是完全相悖的。好几个原华为同事打电话来谈这件事，有的表示不相信，有的表示很失望。我认识的一些人也跟我谈了他们的想法。我的感觉是，其实社会上很多人是支持任正非把位子传给儿子的。这是社会典型的“老板倾向”—其实不光老板们有“老板心态”，一般社会大众也有“老板心态”。 但是我们要记住，任正非对待事情永远不会按约定俗成的方式去理解、解析。在一次内部座谈会上，有员工问任正非如何向政府和客户回应这个“谣言”，任正非的回答再次让我们看到了我们所认知的那一个任正非。 “华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲，（华为有）11万员工啊，绝大部分都是高端知识分子，相当多都是世界级的知识分子，这样的人能那么团结，说明我们有一种文化，这种文化的基础就是任人唯贤，而不是任人唯亲。从股权的结构设计上来看也是运用了这样的方法，这个方法把11万员工团结起来了。团结起来，你以为还能一个人说了算吗？华为一贯的文化，就不是走家族发展的文化。我们不是搞房地产的，我们是搞科技的，科学技术不是存在我一个人的脑袋里，而是在所有人的脑袋里。大家不去拼命拱，怎么会有今天？是大家拼命拱，才拱出了华为的今天。所以华为公司的所有员工都要分享华为公司的成就。我们设计这种结构就确立了任人唯贤的路线，现在我们越走越清晰，怎么还会倒回去搞任人唯亲？这是不可能的事情。外界的所有说法都不符合实际，是集体开了个大玩笑。而且，华为公司有6.5万多名员工持有虚拟的受限股，他们将集体决定公司的命运。怎么会由一个人决定这件事怎么做呢？这怎么可能呢？我以前拥有很大股份的时候我都不这么做，现在我只有1.42%的股份了，我还有能力这么做吗？我还有愿望这么做吗？” 第七章 中国的“老板”是老板 做老板的关键：建设组织 华为于1988年创立，当时任正非44岁，正值不惑之年。在那个年代，对于打造一家好企业来说，这是一个很好的创业年龄，虽然稍微显得有些晚。这个年龄创业意味着什么？第一，意味着当时他可能并不富裕，没有有钱人和功成名就的人通常的毛病。等他创业初步成功、掘得第一桶金，因为这个年龄的人比较成熟，就不容易沾上人在有钱后容易滋生的毛病，即使沾了一点也不至于太严重。第二，任正非是从部队转业到地方的，在深圳的一家国有企业工作，好像并不是很得志，他有一股郁郁之气。憋着一股气创业的人不会有太多的功成名就之感，不像现在很多从某某国际大公司中国区总裁职位下海去创业的人那样，总是怀着一股睥睨天下之气。第三，尽管任正非在部队从事技术工作，但人到中年，继续钻研技术、靠成为技术带头人已不太现实。何况新的时代面临的是新的技术领域和研究水准，就是说他不可能靠自己掌握的技术和产品取胜，当然更不能靠体力劳动取胜，也无法靠关系取胜。 当然，这些只是我们事后诸葛亮地说说而已，那么中年创业最适合靠什么取胜？ 靠组织建设！ 一般而言，组织建设并不是一家企业创立时所凭依的因素。一般人创业时会说，我有技术，我有产品，我有市场、有销路，甚至我有关系、可以搞到资源资金，所以我创立一家企业。以这些理由去创业都是可以理解的。但若有人说，我善于建设组织，所以我创建一家企业，这几乎是不可理解的。 关于组织，我们听到的多半是：可怕的官僚和低效率。 年轻人不会选择组织建设作为自己的专长和重点，他们甚至可能会厌恶组织。 不管怎么说，任正非选择组织建设去创业，其实是最冷门的一个“选择”，也是不得不作的选择，然而无心插柳柳成荫，中年人的专长在这个选择中找到了用武之地。相对于年轻一辈，他们对“组织”、“体制”的弊端和长处的体悟更刻骨铭心，这是他们那个年龄段的创业者所拥有的一笔无形的财富，也是现在的年轻创业家很难拥有的。这是他们的优势，是他们到现在还能处于企业界领先行列的“后劲”。所以在创业的时候，他们的年龄成了一种优势，他们获得了难能可贵的自然权威—组织建设方面的专才在一个凭借技术和产品赢得市场的企业中是很难建立其权威的，年龄大一点的人就不同。华为的年龄结构一直比较年轻，任正非和绝大部分员工的年龄差距都在一二十岁以上，这个细微事实也是构成任正非自然权威的因素之一。 在中年去创业，意味着他有睥睨天下的雄才大略，也因为他还需要去证明自己。四十而不惑，任正非是在心理年龄最佳的时候创业的。中年心理年龄最佳，这意味着什么？意味着他很谨慎，又很急切，知道时间的宝贵、时不我待，知道每一次、每一步都要把握好，免得重新来过、免得一招不慎满盘皆失。任正非用心良苦、苦心经营的“压强原则”，便是在这一成熟的心理年龄时期实行的。他把“压强原则”和“均衡管理”糅合起来，运用得如此之好，以至于华为的销售、营销、研发、人力资源、知识产权、干部队伍的建设、企业文化、股权制度、流程建设等，他都能恰到好处地做好。为什么我经常说，任正非的经营没有“策略”，因为任正非不是通过放弃其他方面而聚焦于某一点、某一面，事实上，正如我们所看到的，他哪一方面也没有放弃，哪一方面也没有敷衍了事，而是每一方面都不能少。他知道应该什么时候发力，一旦发力，就集中“优势兵力”去解决、去推进，为保证“压强原则”恰到好处地产生作用，他又去“拧麻花”，这不是自相矛盾吗？这怎么可能？ 是啊，这怎么可能？不过这是事实。我想有两个原因，第一是需要，那个时候的企业尤其是民营企业，无论从哪个方面看，都是薄弱的、不足的、空白的，因此客观上需要在每一个方面都要去做，而且要做好。第二，是任正非“拧麻花”拧得好，只有中年人才会去“拧麻花”，年轻人更倾向于一往无前地、直截了当地、单线条地、非此即彼地去思考、做事，哪有心情和耐性拧来拧去。正因为如此，在“压强原则”起作用的时候，在任正非聚焦于某一点的时候，并没有丢弃其他的诸方面，只不过将全部力量压在当前这个点上。华为为什么能从小交换机起家，最终成为业界产品领域最广、产品线最全的通信设备企业？正是这个道理。早期华为集中精力搞固定网络，但从来没有说过不搞数据通信、移动通信。在固定网络成为业界领头羊后，华为又去攻数据通信，专门成立了华为北京研究所，聚焦于数据通信的研发。几年下来在数据通信领域，华为的发展直逼全球业界领头羊思科公司。任正非说过华为永不进入信息服务业，但没有说过只做固定网络或只在移动通信领域做世界第一。事实上华为一个也没落下，渐渐地成为全球最综合、产品线最广的通信厂商。这是“拧麻花”和“压强原则”协同作战带来的结果。 在“压强原则”和“均衡管理”上，任正非可谓炉火纯青。很少有职业经理人会采取任正非这样的做法。在战略及策略层面，这种做法没有重点或者说所有方面都是重点，因此说不清楚，不足以“以理服人”，必须要有异常强大的说服力和权威才可以在企业内部推行。而且，这种做法还容易在执行中产生混乱，太难驾驭，严重时可能会让经理人连战斗指令都难以下达。年轻人创业也不会这样去做。唯有中年任正非，违背了所有教科书和常识，这样去做了，而且是一步一个脚印，踏踏实实，有条不紊，一点儿也不显得慌乱。所以虽然看起来他创业有点晚了，但在向世界级目标迈进的速度上相对来说显得很快。只因为他是实事求是地根据企业的逻辑需要出发去经营，只因为他做事情在思想上、本质上很少走回头路。当然事情不是一次就能做好，而是不断地做、不断地强化，直至在流程上、制度上都能保质保量地做好。 策略性在这里不起作用，根本原因在于中国企业组织建设的成色和成熟度严重不足。美国的年轻人创业为什么相对容易取得巨大成就？就是因为美国企业界在企业环境和企业组织成熟度上整体水平高，创业者的精力可以集中在他所擅长的事情上，很容易在社会经济资源里获得组织所需的各类人才、基本流程和机制。这是华为人出去创业不容易成功的一个原因，因为外部环境不完善，而内部环境又没有任正非所打造的华为那么好。中国企业从外部引进空降兵不容易成功，也是同一个道理。回顾华为从创业之初到截至目前的历史，我们可以看到，华为进步的深层原因几乎全来自组织建设方面。任正非打造华为的时候，中国几乎没有什么好的企业组织形态可以直接套用，具有时代先进性的企业化组织和制度对于中国企业界来说，仍然是一个新生事物。任正非几乎在组织的任何方面，都进行了探索，甚至可以说是“革命”。这是华为成功的基石，也是华为成功不容易复制的原因。 制度方面的改革—这里的制度指的是宏观、中观、微观各层面的制度，可以是大到一个国家的经济制度，也可以是一家具体企业的具体规章制度—是我国经济、政治和社会面临的最大问题和障碍。从另一个角度说，问题和障碍，往往也意味着改革的最大动力和方向，意味着可能蕴藏着极大的“效益机会窗”。这也是为什么肇始于20世纪70年代末的改革开放，每一次只要在制度方面有所动作，就会引发巨大的改革效果。即便如此，我们也必须看到，一国范围内的制度改革涉及面很广、触及的问题根深蒂固，而过于简单、齐整的改革措施，就很可能会造成不可弥补的失误和后果。而且制度方面的改革有一种特性，就是越改越错综复杂、难度越大。因此一种更为深刻、更为有效的制度改革方式必须被引入到改革开放之中。 我认为，这种更为深刻、更为有效的制度改革方式就是让企业家去承担改革的任务，把制度改革、组织改革的主体转移、分散到企业中去。华为则向我们展示了这种企业自身的制度改革、组织改革所蕴涵的能量。 华为作为一家民营企业适逢其时，它幸运地拥有了一位组织建设的奇才，并幸运地以组织改革为突破口，因此它的制度改革效果极为明显，几乎是立即取得成效，获得正反馈，以至于华为有动力继续在组织上进行变革、持续不断地深化组织改革的内涵和细密度。华为的组织建设是全方位的改革，涉及企业的各个方面，是立体的、多层次的，每一步几乎都使它朝向一个更良好的企业化组织迈进。知本主义企业家任正非，作为组织良材，在改革年代如鱼得水。 华为成立之初是私营企业，但不是家族企业、私人企业，它完全属于它自己，股权全部由公司员工持有。这个看似仅仅是激励员工的做法其实能量远比激励的作用大得多。华为20多年的发展，没有遭遇很多国有企业、集体企业、乡镇企业转制、所有权演变所产生的产权问题、管理层持股问题所带来的阵痛和裂变，全拜它所赐。此外，华为也没有大股东和机构投资者对管理和经营的干扰，省了很多力气。 从任正非在组织方面所下的工夫，我们完全可以看到，一位真正卓越的企业家是多么不容易，而且华为走的道路完全是内源性、内涵式的发展，这样的企业家完全可以担当催生“中国世纪”的大任。当然，只有一位任正非这样的企业家是不够的。如果只有一位，这样的企业家会显得很孤单、很怪异、很另类，对中国经济的影响也将很小—目前就是这种状况—两位、三位也不够，我们需要无数位这样的企业家，每一个行业都至少要有一位。如果真能做到这一步，中国企业界不发生“哥白尼式的革命”都不可能。 任正非在打造组织上所用的功，甚至超过了打造人所用的功。而对单个人的打造，他是有限度的，他不会过于勉强。况且，他打造组织的目的之一，便是摆脱对单个人的依赖。这样说看似有矛盾、有冲突，但其实正是任正非的高明之处。他没有机械地将组织和人黑白分明地区别开来，在他的驾驭之下，打造组织和打造人是浑然一体的—组织和人本来就是一体的、互为前提的。 我们一定要非常重视“依赖”这个词。因为没有这个词，就一定不能理解华为为什么会不看重技术、产品、人才、企业文化甚至“管理”（管理和创新这两个词，在任正非的嘴里、笔下，经常有很多种用法，其内涵和外延并不确定，有时候他甚至会去贬低它们，但是骨子里他对这两者是非常迷恋、执著的）。华为并不是不重视，而是不愿意让组织始终处于对外在条件的非理性“依赖”上。任正非很早就格外关注到这一点，而他不遗余力、无孔不入地对组织进行打造，就是要尽量防范、减少这种依赖。此前，我们在谈论竞争优势的时候，谈论过竞争优势是一把双刃剑，依赖竞争优势很可能反过来会为它所伤害。 在华为这样的高科技企业，人才向来是企业所自豪、仰仗的优势，难道这个“优势”就有免疫力，就不会成为双刃剑？任正非不会一相情愿地这么想，他打造组织，就是要摆脱对人才的依赖。对这一点，他非常狠得下心，远远超过了人情所能理解的程度。有个笑话，说的是某一位高管觉得自己受了委屈，应该得到更高的待遇和重用，于是去找任正非谈，正好在任正非的办公室门口遇到了他，高管遮遮掩掩地说自己想辞职，不料话刚说完，任正非就把他手里的纸抢了过去，按在墙上，签了字，甚至连是不是辞职书都没看清楚。高管的心很凉，他本来想得到一番安慰、劝勉、挽留，可是任正非根本等不及进办公室就签了字，生怕高管在十几秒的时间里变了卦。 这虽是笑话，但在我们这些原华为人听来，倒是非常传神。由于执著于对组织的打造，任正非容不得任何有可能伤害到组织建设本身的行为、心态和言语。哪怕有些事本身很细小并且不具备举一反三的条件，甚至在别人眼里根本谈不上会有损华为，他也会很敏感地采取激烈的反应。 或许是出于矫枉过正的原因，任正非对组织建设的这种敏感，使他能够自成体系地打造出一个极有战斗力的企业组织。 承包制就是一种对人才的依赖。承包制在我国格外有名气，可以说是20世纪80年代经济改革的缩影和代名词。然而承包制运作的结果是整个企业组织体系的分崩离析，被承包方的经济利益被大大地损害了。我想但凡是企业的所有者，都会反对作为经济措施的承包制的，因为它是鼓励别人用所有者的资源来赚私人的钱。任正非反对承包制，他向来把企业当做一个整体，他明白要建立的是组织的能力和品牌，而不是以承包为名去激励个人捞企业的好处。这对初生的华为是非常有利的，使得它没有像很多之前的企业那样在搞活了几年之后就因缺乏后续能力而瓦解。 20世纪80年代，中国有大批知名的企业家和企业，大多都得益于承包制，也因承包而成名，但又因承包制而失去了发展的动力，陷入内耗与分裂。当然华为一开始就没有产权的问题，这也是任正非比很多产权模糊的企业的企业家进行组织建设更为理直气壮、更加顺畅的因素之一。当然，对于华为的学习者来说，这个理由已经不重要了，因为现在的企业家都已经认识到了产权的价值和重要性，那种产权模糊的企业将越来越少。我们要看到的是，股权这件事是华为成立后第一件与组织建设有关的事，而任正非一开始就做了正确的事。对于组织建设来说，企业家在一开始或在早期就能正确地做事是非常关键的。华为的成功并非真的没有“理由”。 在探讨华为成功的经验中，并不是人人都能从组织建设的角度去看问题。比如针对华为早期的成功，不少人认为是因为华为进入的行业好，有很高的利润空间，经得起华为经营过程中的各种物质上的“浪费”和经验的“浪费”。必须说，华为所处的电信行业确实有很大的利润空间，而且其高速发展延绵了20多年，这并不假，华为从中也得益不少，但我们不能因此过分夸大企业所处行业的因素。我认为，一家中国企业的兴盛，更关键的因素是组织因素。在经营者所有的机会成本中，错过组织建设时机、组织出了问题所带来的成本损害最大，远远大于一件产品研发失败或用错一个人的成本。任正非经常说，“软件领先一英寸就胜了”，而我想说，在组织建设上领先一华里，就能在中国“称王”，就接近世界级企业了。 关于制度，我印象中最深刻的一句话是：“没有人会一事无成，而没有制度，任何事业都不会持久。”在中国，制度创新、组织创新不是太多了，而是极其匮乏。 我在网上看到过一句话：“经过30年的改革开放，似乎我们在制度上该进行的改革都已经进行了，改不动的也就永远改不动了，制度创新、组织建设现在还有神奇的魔力吗？”这个提问本身就有许多错误，我们不去解释，只是反问一句：我们在制度上既然已经进行了几乎所有的改革，为什么像华为这样的世界级企业或准世界级企业仍然微乎其微？ 我认为，从某种程度上说，在我国，改革和制度创新还没有真正进行呢！过去30年的改革开放虽然取得了举世瞩目的成就，但它毕竟只是一种松绑式的改革。简言之，就是以前不让你做的事，现在你可以做了。这只是把强加在“体”之上的枷锁弄掉了，并没有触动最根本的“体”，而真正的改革要从松绑之后开始。 19世纪末，自从英国物理学家麦克斯维尔将电场和磁场的所有规律综合起来，建立了完整的电磁场理论体系之后，人们就以为物理学上的几乎所有问题都解决了。举目四望，物理学的处女地已经没有了。但这样的征服感、自豪感刚刚表达完，一进入20世纪，就迎来了物理学革命全面爆发的时期。一个个响当当的物理学天才如爱因斯坦、普朗克、波尔、海森堡、狄拉克等如雨后春笋般涌现，他们将传统物理学的边界推倒，几乎重新改写了物理学。 到2008年的时候，我们本来以为中国经济可以一直顺势发展下去，然而那一年席卷全球的金融危机，一下子把我们发展的逻辑给推倒了。变革是必然的了，再也没有借口不去变革了。 现在，21世纪已经全面到来。“中国世纪”这个长波理想的引信已经点燃，企业家势必要遭受世界级的竞争、挑战、检验，其结果也将决定中国未来的走向。一场以企业家为主驱动力的新的制度创新变革潮流呼之欲出。也许我们将会越来越少地看到政治上、政策上的改变造成的创新和轰动效应，而会越来越多地看到单个企业在制度创新上的努力所带来的对社会、对工作方式和生活方式的影响。 我们说过，理想型企业家有巨大的非对称性竞争优势，他们是我们能够期待的去经受世界级竞争、挑战、检验的“老板”。或许，中国企业界认认真真谈论任正非的时候已经到了，每一位老板都应该向任正非学习，都应该尽量成长为理想型企业家。 谈论改革，离不开市场。不管怎么说，市场机制始终是要起作用的。对于理想型企业家来说，尤其如此。以前的乔布斯也深受发烧友的喜爱，但只有在他重新入主苹果公司并连续推出受到市场欢迎的热销产品之后，他才真正成为伟大的企业家。这也说明理想型不管在开始的阶段如何幼稚、不成熟，它终将是有竞争力的，蕴藏着常人难以想象的能量。任正非给中国企业界带来的一个最大的好消息或启示便是：理想型本身就是一个巨大的“经济”机会点，它所蕴涵的利益能量，一点儿也不输于一般企业家通常都能发现的“机会窗”—新技术、新市场、新产品和新价值。理想型企业家甚至是能够发挥这些“机会窗”效益的最佳前提和保证。 第八章 企业家是一架竞争机器 企业家的形象 商场毕竟不是战场，企业之间的竞争，并不是毕其功于一役。因此，企业家的竞争智慧，不是言简意赅地以过来人的心态和身份告诉我们只要按一二三四五去做，就能赢得竞争。 《华为人报》编辑部正式成立后不久，任正非就要求编辑们参加、旁听公司的各种会议。有一次，公司召开了一个工资改革汇报会，会议召集人把事先准备好的方案分发给了大家，刚按部就班地起了个头儿，任正非就进入了会场。他带着那个庞大的白色搪瓷杯，坐了下来，笑眯眯地示意召集人继续说下去。听了几句后，他瞄了一下桌上的方案，就插起话来，意思是这么重要的议题怎么还未经讨论就把方案做出来了，这怎么行？他的表情越来越严肃，神情越来越激动，刚开始我还是记要点，慢慢地觉得有点儿不对劲，便一字一句地记下：“创造一个事业，就是给自己创造一个坟墓。历史从来就是这样的，每个人干的都是埋葬自己的工作。在这个过程中，要主动学习，要经常进步，否则很快就会被淘汰的。”说完，会议也就结束了。 任正非总是现身说法地告诉我们，企业家的竞争智慧不仅是一种聪明、能力、个人魅力，更是与生命、牺牲、人生的意义息息相关的东西。 当时我还没有意识到，我们一直以来看到的任正非，不仅早就以市场为领地、以奋斗为圭臬，而且早早地就变成了一架竞争机器。 他与国内同行竞争，与世界电信巨头竞争，与客户竞争，还与员工竞争，与企业内的常态常规竞争，与企业家固有的形象竞争，与一切管理无效的流程竞争，与官僚主义和形式主义竞争，与关系型的商业环境竞争，与媒体竞争，与投资者竞争，与国内企业界竞争，与时间和耐心竞争，与自己竞争，甚至，他还与他人对他的期望和印象竞争。在与一切竞争中，他全身心投入，其乐融融。 与自己竞争我们还能理解，但一个人如何与他人对他的期望和印象竞争？ 我辞职那年的一天，确切地说是2005年1月6日中午，我去华为坂田基地的食堂吃饭，路上正好碰到刚从食堂出来的任正非，他身穿一件深色西装上衣，裤子是浅色的，手里提着一个白塑料袋，里面装有一二十个包子和馒头。他提着塑料袋，一个人走着，一副顾家男人的样子，也不与别人打招呼。迎面经过的人当然也不会和他打招呼。三三两两的员工们只是在经过时看着他，待他走过，相互间偷偷地笑。有的员工还转过头来，脸上带着一种好玩的笑意，再看一眼老板提着馒头的背影。 这就是很多人眼中最好的中国企业家的形象—像一个平凡人一样走在他一手缔造的“王国”里，旁若无人，别人当他不存在，他也满不在乎。他实在是没有什么企业家形象。 而我们印象中的企业家是有形象的。比如牟其中、王石、柳传志、荣智健、李嘉诚、韦尔奇、比尔·盖茨、巴菲特……这里的形象不一定是指视觉的，也有概念性的，如红色资本家、首富、慈善家等诸如此类。我们所知道的企业家都有形象，不管好坏、成败，他们看起来都像时代的弄潮儿，这可能要拜媒体广泛而片面的报道所赐，唯独任正非似乎没有什么形象。除了他的低调，我们甚至想不起作为企业家的任正非的色彩。作为企业家，不管在公司内部还是外部，他似乎总是隐身的—他的文章是大白话，思想是灰色的，公司取得了巨大的订单或成绩也不喜形于色，在媒体的描述里也是模糊不清的，走在深圳科技园的小路上也不显山不露水，路人哪知他是一位大老板……然而就是这样一个没有什么个人形象的人，却拥有巨大的能量！可怕的任正非！他在与人们脑海中的企业家形象竞争！他在与他人对他的期望和印象竞争！ 任正非向《华为人报》推荐过一篇题为的文章，那么任正非有什么可怕之处？ 他是机器，竞争机器。 馒头代表生存和平实无奇，这或可象征任正非的外在形象。机器代表理想的设计、合理的操作性、稳定无误而持续不断地运行，这是他的内在形象。没错，看似没有形象、不修边幅、表面上没有色彩的任正非，正是一架竞争机器。 第八章 企业家是一架竞争机器 企业家不是动物，而必须是机器 我始终不明白为何称任正非为狼性企业家。这大概源于不同人采用的不同的描绘手法。我用的是素描法，涂抹擦描，反反复复，自己还觉得画得不像，而别人用的是标签法，一次就贴好了，毫不费神，看起来也很容易懂。 如果非要用动物比喻任正非，我宁愿用“牛”。他是用知本主义武装起来的牛，不仅是毫无怨言拉车的牛，也是很牛的“牛”。我知道他很牛，最牛之处在于水平和干劲的持续性。刚到华为的时候我还可以被称为大好青年，如今却已是碌碌的中年汉子。你看人家任正非，仍然一如既往地自我批判、艰苦奋斗、大胜在德，并乐此不疲。他给我的感觉岂止是“牛”，简直就是一架机器，而且还是若干架子机器—危机机器、文章机器、运动机器、口号机器、低调机器、增长机器、市场机器、宣传机器、变革机器、情感机器、读书机器以及许许多多叫不上名字的机器和子机器—组合而成的机器。 何谓机器？就是能够源源不断地生产成品、半成品的部件、零件。不仅如此，机器甚至也能生产机器。这是我从大量的华为事件、任正非的言论和思想中所形成的感性认识。 感性认识往往是真实的认识。用商品生产商品，用机器生产机器，任正非不但生产华为这个企业组织所需要的零件，也亲自把这些零件组合起来，组成装配线、流水线、印钞机，以生产更多的成品、半成品和机器，当然还有利润、成长和日益增多的“世界级”元素。任正非简直差一点就成了变形金刚。 与其说任正非是动物，不如说我们才是动物，不如说他的国内竞争对手是动物，他的国际竞争对手是动物，媒体是动物，唯有任正非是竞争机器。动物与机器竞争，如何能取胜！ 至此，我们终于可以谈竞争机器了。 虽然从写作一开始我就认定，任正非是竞争机器，虽然他在创办华为之后就有一种机器性，但是为了谈论它，我还是要先拐弯抹角、东拉西扯、慢慢吞吞、来来回回、反反复复、顺藤摸瓜、一步一个脚印地去说些别的，以便当我们开始真正谈论任正非这架竞争机器的时候，机器已经水到渠成、顺理成章地成了机器。 对于将任正非认定为企业家机器，我也不是没有迟疑过。按理说，即使叫机器，我们也应该把一个组织叫做机器，而不应该把一个人叫做机器。可是正如我们所感觉到的，华为各方面的改变、发展几乎全是由任正非驱动的，他简直是华为这个组织的“创意的源泉，行动的中心”。脱离了任正非，我们甚至几乎感觉不出华为有何特殊之处，也不敢确定华为还会不会是今天的华为。媒体喜欢谈论任正非的接班人问题，但是我们心里明白谈论这个问题没有什么太大的意义，不管是华为现在哪一位干部，不管是任正非的儿子或是别的什么人，要超越任正非，都是不可能的。谁都不可能代替任正非的价值和影响力，谁都必须重新证明自己。在这种情况下，选谁做接班人，真的会有什么区别吗？有时候我也会想不通：任正非这个人怎么会有这么大的能量？莫非有点“非人”的因素在里面？因此我难免会想到用超越人性的东西来描绘任正非。的确，这一比喻性描绘存在不好理解的成分，但要认识任正非，我们就要敢于突破自己的认识框架，就要有勇气承认任正非的能量是如此的与众不同和新颖。 在写作本书之初，我的立意是抽出一条简单的线，即任正非的世界级竞争智慧。为什么我不直接列出几个要点：竞争智慧一、竞争智慧二……然后围绕着每一要点去清清楚楚、言简意赅、条分缕析地写呢？为什么我要拐弯抹角、东拉西扯、慢慢吞吞、来来回回、反反复复地写呢？为什么不一开始就单纯地、直接地说任正非是一架竞争机器呢？因为那样就显得太突兀了，容易让人以为又是一个关于任正非的蹩脚比喻。而我要做的是描绘出任正非的内在形象。 我之所以这样写，是为了顺藤摸瓜！不顺藤摸瓜，如何可以确切地抓住任正非的竞争智慧的精髓呢？没有那么容易！更何况任正非的竞争智慧还是世界级的！ 而且，任正非打造华为的过程本身也没有那么容易、那么直截了当、那么一目了然。相反，任正非时时处处地以实际情况告诉我们，他并不是一个一目了然的人。 任正非打造华为的过程是这样的：拐弯抹角、东拉西扯、雷厉风行、来来回回、反反复复、顺藤摸瓜、一步一个脚印。这和我描绘他的方式的区别只在于，我是慢慢吞吞的，而他是雷厉风行的。当然这也情有可原，因为他是在实践中迫在眉睫，而我是在写作构思中悠悠回味。 我之所以这样写，倒不是真的为了要去和任正非比。我只是对认知力很好奇：一家企业的老板如何能在认知上做到对全部事情的把握呢？牛的老板这个世界上有很多，但怎么可能在认知上也这么牛？ 可以说，从认知的角度看，任正非作为企业家没有明显的“缺点”，相反他还是一个生成“领导力”的绝好范例：在人人求关系的时候，他认识到市场的终极检验的重要；在倒买倒卖的年代，他毅然带领华为走上自主开发之路；他既能在实践中身先士卒，又能在思想上引领组织里的全体成员；他无私奉献，不断稀释自己所持有的公司股份；他低调宽容，好像静水一样潜流……倘若如他所言，在接班人的问题上，“华为一贯的文化，就不是走家族发展的文化”，那么他实际上又突破了任何一位中国企业家多少都会有一些的“老板”心态和行为倾向。对于这样的企业家，怎么可能不让人由衷地感叹！ 对于曾经的和现在的华为人，在认识任正非这件事上，有一个近水楼台先得月的好处，那就是我们早已在潜意识里建立了关于他的机器性的感性认识，我们不需要推论、演绎就可以建立这样的认识。所以一旦竞争机器这个词跃入我的脑海，我马上就认定了这个词是概括任正非内在形象的最好的词。 其实，我们早已从任正非身上嗅出了一股机油味、机器味，不过那时我们没说出口，我们感觉到了异样，但那时我们还不知道他是机器。当1993年我们第一次去他的办公室，听他讲要把《华为人报》用新闻纸四色印刷并发给所有邮电系统的人的时候，我们就闻到了机器的味道；1995年他在《目前形势与我们的任务》的报告中指出，“华为是由于无知，才走上通信产业的，当初只知市场大，不知市场如此规范、竞争对手如此强大，一走上这条道路，就如上了贼船，要么就是沉默在商海中，要么强大到年产值数百亿元、有能力自立，没有第三条道路可走”，这也是机器的味道；1996年，在华为市场部举行的全体正职集体辞职仪式上，他说“在华为当官要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要作出更多奉献的机会，当官才知责任大，才知担子重”，这还是机器的味道；1998年，他对中国电信和中国联通的调研团分别谈到了接班人问题，同样也是一股浓浓的机器味，“接班人是广义的，不是高层领导人下台就产生接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，这是一种改进、改良、不断优化的行为”。 再列下去就会没完没了，这些我都亲历了，但我并不是要炫耀这一点。我想说的是，长期以来任正非在我们眼里不仅是一位厉害的老板，他还有别的东西吸引着我们。现在我才知道，那就是机器的味道。的确，这不能怪我们，我们怎么能认知到他竟然有机器一样的持续运转能力、怎么敢去联想企业家是机器这样的比喻方式？谈论任正非，谈论华为，经常会发出一个疑问：怎么可能会有这样的企业家—既有理想、又重实践，既精通人心世情、又是组织良材，既以客户为先、又竭力创造创新的土壤，既是营销和宣传大师、又格外低调不张扬，既是权威的老板、又不自私自利，既广泛学习一切竞争对手、又格外强调自主知识产权，既实干重事功、又在思想上有相当的认知高度和深度，既推行工程商人、又讲究“小胜靠智，大胜在德”……这样的企业家还是人吗？可怕的是，现在的任正非，仍然是一架奔腾运转着的竞争机器，仍然散发着浓浓的机器味、机油味。 “华为公司是6.5万人持股的股份公司，在财务管理上是极其严格的，是经常被审计的。最近，公司很快要签发对EMt（经营管理团队）成员的审计报告。这个审计报告中有写到我多次出差到东京，有一次洗了两件衣服我没交钱，是公司付的钱，审计部也都审计出来了，就是因为我把公私混在一起了。所以我们一定要公私分明。大家认为我这么大年纪坐飞机应该坐头等舱吧，但公司的文件是不允许我坐头等舱的，公司的最高报销级别是商务舱，所以我坐头等舱都是自己掏钱的。”这是任正非在2010年10月的讲话，那时他刚刚过了66岁的生日。类似这样的讲话，我第一次听的时候还是在1993年，这么多年过去了，他还是那样的一个人。只有机器才会有这样的稳定性。 顺便说一下，这篇讲话我是从那些离开了华为的前华为人的群发邮件中收到的。很多前华为人还是非常关心华为的一举一动，一有消息便互通有无、“奔走相告”。 这份关心，全因我们都认识任正非这个人，全因我们每个人记忆中都有一份关于这位与众不同的企业家的丰满的感性认识。有了这样的感性认识，再加上我们长期处于任正非拐弯抹角、东拉西扯、雷厉风行、来来回回、反反复复、顺藤摸瓜、一步一个脚印地打造华为平台的过程中，我们在认知任正非的时候就不会轻易地用“标签法”，我们不会轻易地说任正非是“狼性企业家”。华为外部的人很容易用“标签法”去认知任正非，老实说，一旦把任正非标记为“狼性企业家”，一旦在脑海里建立了这样的形象，就很难再进一步深入地认识他了。用“标签法”的人很可能是太过急切地想要去认知任正非的“本来面目”，其结果反而可能是远离了真相。 之所以常常会出现这种认知错误，原因在于感性认识的匮乏。而没有正确的感性认识，又如何能够得出正确的理性认知。没有正确的理性认知，也就没有建设性认知。可以说，很多西方企业和媒体，在认知华为和任正非的时候都犯了这样的错误，以至于他们很难真正明白华为的崛起，也难以提出应对措施，只能动不动就提华为的军方背景等。 第八章 企业家是一架竞争机器 企业家为什么必须是机器？ 罗马不是一日建成的，竞争机器也非一日之功。媒体说任正非是狼性企业家，一位管理学教授说任正非也是凡人，我说任正非打造华为就像铁匠打铁……不同的人对他有不同的评语、印象、比喻，哪一种都不能说绝对不对，这些也是任正非在成为竞争机器的过程中所呈现出的“诸相”。现在我想，任正非也不是从一开始就是一架完完全全的机器，也有一个生成的过程。我觉得，从华为成立到《华为基本法》的初稿完成，是这架机器的酝酿期；《华为基本法》正式颁布后，机器的原型才得以完成，之后便是试运行；而直到他说“员工不要有主人翁的心态”，这架机器才正式下线，正式运作。现在他又提出了“奋斗者文化”，这是不是又预示着这架机器有了什么新的变化？我们暂时不得而知。 不管怎样，竞争机器就是我“写一本关于华为的书”这个愿望所期待着要摸到的那个“瓜”！这就是我所要描绘的任正非的内在形象，任正非所有的竞争智慧都凝聚在这个叫“竞争机器”的“瓜”里面！不存在没有运行机制的智慧，那样的智慧只能是灌输的、教条的、形而上的，基本不管用。我们谈智慧，其实就是谈这个人的智慧的运行机制和这个机制所赖以运作的环境、条件，以及其结果，否则，就近乎说禅了。 终于，随着一步步地顺藤摸瓜，现在，对于任正非的认知，我们有了以市场为领地、理想型、持续打造平台、知本主义和创新等概念，通过他，我们也获得了一个灵感—企业家将很可能成为决定21世纪能否成为“中国世纪”的主导力量。我们必须知道，这些也都是竞争机器的属性条件，是构成企业家机器的有机组成部分。因此，现在我们可以放心大胆地去说说企业家与机器之间的类同。其实，如此众多的特质集中于一位企业家身上，除了去谈论企业家机器，别无其他办法可以揭开华为的秘诀和任正非的经营编码—这秘诀很可能不仅仅是华为的秘诀，而是中国公司的新定义；这编码也不仅仅是任正非的编码，很可能是新一代即将担当大任的中国企业家的基本范式。诚如是，那么我们对任正非的认知将让我们受益无穷。 认知一位卓越的企业家是必须要有点想象力的。比如最常听到的对华为的解释是狼性：华为的狼性、狼性企业家任正非。我说过，这种见解是错误的，既歪打又不正着。这种解释是没有想象力的，其结果是强化媒体或一般业界的舆论，把任正非和华为真的当成“狼性”的代表。而这样的简化，不管是出于佩服还是讽刺，都达不到认知的高度。相反，说任正非是狼性企业家，反而阻止了人们从一位新型企业家那里得到认知上的收获。说起狼性，哪个钻营关系网络的暴发户不狼性？哪个贪官污吏不狼性？哪个唯利是图的商人不狼性？哪个慷国家之慨、营一己之利的国有企业老总不狼性？说任正非狼性，就抹杀了他和他们之间质的差异，填平了大小老板在量级上的鸿沟。可以说，“狼性企业家”的标签是完全错误的。这也是到目前为止，任正非实际上对中国企业界的影响还很有限的原因。因为尽管人们承认、佩服华为和任正非的成绩，但丝毫没有因此带来认知上的转化、深化。任正非进入了工业革命时期，而人们对他的认知却还处于农耕社会…… 动物总有打盹儿的时候，而机器却可以一直运行下去—这就是企业家必须是机器的原因。乔布斯、任正非、巴菲特，哪一位不是机器？我以前有点崇拜巴菲特，我怀疑是出于思想上偷懒的心理，因为巴菲特的策略是清晰而简单的：只要低价买进股票，放在那里，什么都不管，他就成了世界上数一数二的富翁。现在我觉得，巴菲特作为竞争机器可能要打点折扣。一来，他办企业的方式不一样，他的公司毕竟是投资公司，他卷入具体企业运作的程度还不够深；第二个原因更关键：巴菲特出了传记！这也是一个理由吗？我认为是的。为什么我总是不想把比尔·盖茨放到文中作比照，就是因为我觉得从他写自传《未来之路》开始，他就已经不是企业机器了。（必须声明，我这样说丝毫没有贬低这两位伟大富翁的意思，他们仅凭他们的慈善事业就足以名垂青史了。） “真正的黑客不会休假。按照这个标准，比尔·盖茨已经不能算是真正的‘黑客’了。盖茨也承认了这一点，他说：‘就投入的精力而言，我必须完全承认，我在20多岁的时候，每天都在工作，而现在我会回家吃晚饭。当你选择结婚生子之后，就必须放弃一些幻想。’”企业家，从某种程度上说，就是社会的“黑客”，一位企业家如果去写自传，往往是他在心态上觉得自己功成名就的时候到了，这正是竞争对手求之不得的。很可能微软在互联网时代落后、又被苹果公司反超的“根源”就在这里：以往咄咄逼人的比尔·盖茨变得功成名就了，虽然他还不至于踌躇满志、得意洋洋，但心态放松是自然的。这样的比尔·盖茨如何能与乔布斯竞争？而巴菲特的传记虽然不是他自己写的，但也经过了他的授权和认可，这就是我觉得他作为竞争机器应该要打点折扣的理由。 正是基于这样的考虑，我“认定”任正非不会去写《我在华为的日子》，因为他根本就没有功成名就心态的那一天。企业家写自传，有点像在登山途中停下来休息，反而容易泄气，再也不想、无力攀高了。 的确，我们说，企业家的高度决定了企业的高度，然而这种高度不是灵光一闪的高度，而是持续不懈的高度，否则企业只可能会是昙花一现的命运。可惜，无数企业家都是昙花一现的企业家。 为了不做昙花一现的企业家，每一位想认认真真做点事情的企业家都会感同身受地发现：光有优势不够，光有机会不够，需要源源不断的优势和机会，才足以维持企业的生存。技术、市场、商业模式的变迁步伐越来越大，企业家需要在整整一代人的时间里，始终不能松懈。企业家只能是机器，不能是动物。要说狼性，苹果公司创始人乔布斯在早期倒更像狼性企业家，然而自从他回归苹果公司，他就是一架标准的竞争机器，一路无阻地领导着苹果公司复苏、重生、再度震惊世界、感动消费者。 竞争优势是一把双刃剑。而对于乔布斯、任正非这样的竞争机器来说，他们总是能自觉地预防、抑制被自身企业的竞争优势所伤的情况发生。不管怎样，他们总是会源源不断地去主动变革。从企业实际运作的角度说，这意味着，当你领先的时候你要继续保持领先，当你落后的时候你要千方百计地后来居上。这又谈何容易！因此企业家总是层出不穷地冒出来，而幸存者却又是那么少，幸存者往往就是可以成为竞争机器的企业家。 任正非的高度，要说有多艰深也不见得，他的高度体现在知行合一和实践上。他总是走在时代的前面，总是比别的企业家更早地认识到那些对企业来说至关重要的事情的重要性，并采取了及时的行动。当你听到他说华为是狼的时候，他说的其实是“狼狈为奸”的团队合作模式，而且他按此原则打造市场部门已经好多年了。当你佩服华为的狼性的时候，其实华为早已进入了组织均衡的建设，而且做得有声有色、风生水起。均衡是任正非最看重的，这跟一般人所说的“狼性”已相去甚远。我个人从没有从任正非嘴里听他讲过我们是狼之类的比喻。媒体、舆论只看到狼性而看不到均衡，除了因为均衡这样平淡的词语不具备抓眼球的效果，可能也是因为他们不知道华为的均衡究竟是什么意思—要说出均衡的优点和特性，几乎需要再写另一本书，但是其所涉及的内容也无非是我在本书里讲过的，关键之处在于拿捏、在于驾驭、在于“增一分太胖，减一分太瘦”。 在任正非那里，什么领域的事情、什么性质的观点都有，还真难为了关心、佩服他的人。一般人只能了解、记住、钦佩他在某一方面的观点和做法，对其他的观点和做法可能就不甚了解了。这样的一位企业家所具备的内涵实在太多，每一个人都难以全面把握他，每一个人对任正非的了解都像盲人摸象。而我的长处是在形象上把握他，即虽然我也不能全面把握他，但我能大致摸出个“象”的模样来，不至于会说任正非是一根“大柱子”，或是一把“大蒲扇”。 然而我们还是要牢记：任正非不是用动物可以比喻的，无论是狼还是象，都不可以用来比喻任正非，只有机器可以。任正非的内在形象既不是狼性企业家，也不是馒头、看门人、行政系统官员，甚至也不是我们所知道的老板和企业家。 我们说他是机器，还有一个“人性”方面的原因，就是他没有明显的人际关系方面的弱点。我们知道，普通的人际关系和人情世故，对企业家职业是一种软绵绵的伤害，倘若他不是一架机器而是一个动物，他就会有懈怠的时刻，他就会对阿谀奉承、唯命是从、崇拜、功成名就、潜规则、封面人物、对话主角、荣誉博士、政协委员等诸如此类的东西，没有抵抗力。久而久之，日积月累，他的思想的锐利、抱负、公正、理想、建设性思路等，就会受到侵蚀从而变得软弱无力，离理想型企业家、知本主义企业家越来越远。他将要么失败，要么变成一个挣钱工具、一个势利眼或者一个土霸王。任正非没有变成一个土霸王、一个传统意义上的大亨，全拜他是机器所赐。他对人际关系的掌握，远远超出了人们的寻常思路和做法，甚至到了无视这些思路和做法的地步。而不少掌握了“人际关系”的人，则往往会沉溺在这种关系之中，看起来很精明、很受益，但却以这样或那样的方式削弱了自己的“能力”和“斗志”。 有一年，任正非去南昌办事处出差，办事处主任特意吩咐他下榻的签约宾馆，在门口隆重地打上横幅，写上热烈欢迎著名企业家任总光临指导之类的话。等任正非从机场来到宾馆，一下车，看见横幅，他神色大变，看都不看一眼办事处主任，就不再住这家宾馆了。 还有一次，任正非路过河南，办事处主任好不容易争取到机会，请他到某县去见当地的一位局长。该局长是任正非的粉丝，对他十分佩服，特意在县里最好的餐馆备了一桌丰盛的酒席给他接风。没料到这位著名的企业家却是一个生活朴素、随意而不讲究的人。一般来说，任正非对客户总是十分客气的，但是一见到这么昂贵、这么多的酒菜，他就很生气，情绪当时就流露出来了，马上就要走，一点儿也不给局长和办事处主任留面子。办事处主任和局长十分尴尬，好说歹说，任正非总算没走，但还是叫人撤走了大鱼大肉和山珍海味，只随便吃了点面点、素菜、冷盘之类…… 这样的任正非，早期的华为人其实是十分熟悉的。有老员工说起，有时见面时对任正非笑笑打招呼都会招来他的抢白：“笑什么笑，想讨好我？”还有办事处主任回到公司总部，拿着地方上的好茶叶或土特产到他办公室，也被他连人带茶地骂了出去。在这种作风的带动下，华为的上下级之间、同事之间，很少有那种庸俗的拿公家的钱摆排场、拉关系、做顺手人情的事。 任正非并不是没有人情味，他只是受不了那种庸俗关系型的人情扯皮。以前华为加班的情况多，每到晚上9点，公司食堂就准备了很多夜宵让加班的员工随便吃。通常到了这个时间，只要任正非在，他就会一个办公室一个办公室地叫大家去吃夜宵。有时候在走廊遇到了员工的家属，他也会热情地说，赶快去吃夜宵。20多年了，华为的风气有不少变化，但这个免费夜宵仍然还有，这是任正非自己提出并时不时还会过问的，任何人也不敢取消。 我们说企业家是一架机器，并不是说不要人情味，而是说我们要将重点放在合理性、客观性、公正性上，免得让人误以为华为是一个人民公社，而不是一个现代化的经营组织。 第八章 企业家是一架竞争机器 与一切不合理性竞争 知本主义企业家任正非的机器性主要体现为：与一切不合理性竞争，或者说，他以合理性为标尺，来衡量一家企业所需要的种种事情。也正是因此，我们有时候看任正非，会有“没有人情味”的感觉，然而我们必须看得更深一点，有没有合理性呢？总体说来，任正非的言行都具有一种合理性。 与一切不合理性竞争，是竞争机器的最大属性或核心属性，它表明，任正非具有很强大的批判性，这是他和其他企业家相区别的特征属性。我们可以说苹果公司的乔布斯的特征属性是品味，巴菲特的特征属性是价值，而自我批判是任正非的特征属性。一个人如果能严格地做到自我批判，从逻辑上说，他当然也就敢于和一切进行竞争了。这架竞争机器还有很多其他的子属性、附属属性、引申属性，譬如：合理性、持续性、技术更新性、无人操作性、螺丝钉性和流程性。其实任正非的机器性体现在很多方面，不仅仅包括以上所提到的，凡是机器所具有的属性，他都具有。 机器是现代商业社会的核心生产工具。企业家则是一个现代意义上的社会角色。关于企业家这个角色，经济学家熊彼特的观点非常值得重视。熊彼特是企业创新的提倡者，他认为企业家通过“创造性破坏”，在现代经济中扮演着英雄角色，他们是利润的来源。在他1912年出版的《经济发展理论》一书中，他指出，企业家就是“经济发展的带头人”，也是能够“实现生产要素的重新组合”的创新者。在他的理论中，“企业家、创新和信用创造”是核心概念，他将企业家视为创新的主体，其作用在于创造性地破坏市场的均衡（他称之为“创造性破坏”）。我认为，这也是并且将是中国经济发展的核心问题。一方面，我们过去在这些方面的任何一点突破，都带来了快速的改变、发展；另一方面，也正是由于在这些方面的欠缺，使我们在面对未来的时候，仍有很多潜力可挖—前提是我们能正确地认识到我们的问题所在。 熊彼特突出企业家的创新性，但是他也认定企业家是一种很不稳定的状态。他认为，一个人由于“实现新的组合”而成为企业家，“而当他一旦建立起企业，并像其他人一样开始经营这个企业时，这一特征就马上消失”。因此，企业家是一种稍纵即逝的状态。按照他的定义，一个人在他几十年的活动生涯中不可能总是企业家，除非他不断“实现新的组合”，即不断创新。简言之，创新是判断企业家的唯一标准。 难能可贵的是，任正非的创新不是“昙花一现”，他是一位现代意义上的企业家。但是我们如何看待他的创造性破坏？按熊彼特的解释，创造性破坏自然应该是他身为企业家的日常工作。但是当我们第一次走进华为时，并没有感觉到任何破坏性。 真的吗？ 细细回味我第一次去华为的情形，当我迈出电梯的时候，一股创造性的破坏之风就迎面而来，只是那时我眼拙，看不出来，更不能一目了然地看出任正非的创造性破坏。好在我们还能看到他的合理性，并且达到这样一种境地：每一个进入华为的人，在进入的那一刻就意味着他将在华为这个组织里经历他一生中最难得的“社会经验”。他将遭遇一条“合理性之河”，他将在这条河上永无止境地漂流，永无安定，直至上岸。离开华为就等于上岸，或许会有安定之感，但那种漂流的快感也会随之消失。 实际上，我们不仅看到、参与到了合理性之中，我们也看到了任正非打破了企业家的一贯形象—现在想来，这就是我们首先接触到的任正非的“创造性破坏。” 任正非打破了企业家的商人形象—说实话，能写下这一句话我自己也大吃一惊，这句话本来是没有的。这本书初稿完成后，我又反复多次修改了稿子，每当修改到这里，我都格外吃力，好像总有个症结让我不能完全认知任正非。直到发了不少呆后，这一句话总算冒出来了。我这才意识到，我突破了一个关于企业家认知的症结。 事实是，不管我们怎么看他、通过什么方式看他—包括不管何时看他，20世纪90年代也好，进入21世纪也好—听他的讲话，看他写的文章，参与他的低调，感受他的各种经营做法，我们都可以感受到任正非总是像“突然进入新的商业领域”的企业家，似乎他所处的商界跟我们通常所知道的商界是两个不同的世界。应该说，这一感受是十分新鲜的。在中国，即使是那些最好的商人带给我们的感受也不是这样的。任正非给人的感觉根本不像是商人。我意识到，并不是所有的商人都可以称为企业家，哪怕这个商人很厉害、很有名。但我们一般不是这样看的，我们平时所说的企业家不会进行这种区分。正是这种不区分，使得我们有时思考问题总是拎不清楚。 比如说我们平时感觉到我国企业家精神薄弱、创新少，但这跟我们所知的一些事实又不尽相符：改革开放的年代，我国其实也有很多白手起家的老板做得很好、把企业做得很大，也创造了很多以前没有的事业，积累了不少财富。但我们又明显地感觉这里有点问题，即那些老板、富翁们没有什么可说的、值得认真学习的。更可怕的是，这个问题只能隐约感受出一点，却难以很清晰地表达出来。我想来想去，发现问题可能在于我们把老板、企业家、商人混淆在了一起，把财富、价值、成功搅在了一起，把投资、投机、运气等同了起来。一句话，我们的词汇太少，我们的文字逻辑不够强。意识到这个问题不仅没有让我高兴，反而陷入苦闷。这该如何是好？这书该怎么写下去啊！ 冷静下来后，我想还是回到任正非那里去吧。任正非的机器性是任正非带给中国企业的一个新“范式”，这个范式告诉我们，商人和企业家有所不同。 商人古已有之，我最崇拜的商人是范蠡，一生三次致富达到富甲天下的地步，每次经商成巨富后，都散尽家财。而且，他不仅辅佐越王勾践称霸天下，还能急流勇退，与西子泛海逍遥，笑傲江湖和政坛，格外让人艳羡。 然而，光有商人解决不了中国经济的症结，这个症结就是合理性问题。正是在这一点上，商人和企业家显示出了本质的不同。我们在商人那里看不到“创造性”、“破坏性”，而企业家坚信“不创新唯有死路一条”。我们所说的任正非的破坏性正是体现在这里，他打破了商人的传统形象，他不是与人为善者，而是与一切竞争者。与一切为善（当然此善非彼善）是商人动物性的最大属性，与一切竞争是任正非机器性的最大属性。 体现任正非是企业家而不是商人的九个要点如下： 第一，永远艰苦奋斗，从不松懈。就这一点而言，华为是一家罕见的公司。那些跟不上公司步伐的人永远不能简单地躺在“功劳簿”上，简单地坐享其成。 第二，建立华为自己的考核和人力资源评价体系，使员工免受外界的干扰。华为有时候看起来就像一家不属于这个时代的企业，更像是一个桃花源。外界对华为的指指点点没有用，因为华为能够激励它应该激励的人。这是华为能够自成一体、自源性发展的有力支撑。 第三，对核心技术的痴迷。 第四，对目标的坚定与对小改进的坚持。一切环节，都可以且必须进行修正、改良，并从中受益；一切关系，经过理顺，都应该变成提升自身竞争力的因素。 第五，自我更新与自我批判。华为能够连续地快速成长，跟任正非不断在进行自我更新有关。这架企业家机器不断地进行着技术升级，虽然他比绝大多数华为员工年龄都大，但看起来他好像更能与时俱进。 第六，持续性。一位企业家当然有他的学习期，他当然可以跌倒，跌倒了还可以再爬起来；他也可以失败，让失败成为未来成功之母。但是，到了一定的时候，他必须持续地发威。竞争这么激烈，不持续地发威，就不能产生足够的势能和动能，就很难获得远远高于常规的成绩。 乔布斯在回归苹果公司之后，改变了什么？我认为甚至不是他领导开发了酷酷的产品，而是他使苹果公司第一次能持续地保持创新和设计的水准。在他回归之前，苹果公司从来不缺少酷的、让人震惊的好产品，但是却非常缺乏连续性。最常见的情况就是，每推出一款新产品就引发使用者的好评，销售业绩迅速提升，但没过多久，便会出现产品销量下降，股价下跌，如此反反复复地折腾了很多年，企业好像坐过山车一样。而现在则不一样了，苹果公司变得能够稳定地推出自成系列的产品，一环扣一环，一鼓作气地发展到今天，直至市值超过了微软，成为第一大科技公司。 任正非领导下的华为也是这种连续发力而积累至越来越成功的通信企业。 第七，对团队的支持与对官僚主义的打击。 第八，螺丝钉性。螺丝钉性也可以称为铺路石性。因为任正非是机器，所以其他一切很可能是螺丝钉。除了企业家，所有员工都是螺丝钉。有朝一日，很可能任正非也会成为螺丝钉，那会是在企业家机器完全变成企业机器或华为完全变成企业机器的时候。那一天，可能会是任正非最愉快的一天，终于，他也可以成为一颗永不生锈的螺丝钉。 大部分螺丝钉都是会生锈的，因此需要换掉，这是身为会生锈的螺丝钉的必然命运。而换掉螺丝钉之后的机器仍然是机器。 第九，无人操作性。任正非有一个根深蒂固的想法，他认为真正好的企业经营，应该像长江之水一样，循环往复，无为而治。因此，他表现出了对组织建设与流程性、制度性的无比重视。他总是动不动就拿李冰父子建都江堰举例。他相信自然领袖，更相信制度性，因此在他眼里，最好的领袖和伟人就是制度性地解决了某个机制性问题的人。像李冰父子，他就非常钦佩。 总而言之，作为竞争机器，任正非与一切竞争，其乐无比地与一切竞争。这样的竞争，自有一种特别的韵味，其概念跟我们脑海中固有的竞争和通过阅读了解的知识上的竞争，都是截然不同的。作为一位理想型企业家、一位知本主义企业家，任正非激发了一种新的竞争观。正是这种与众不同的关于竞争的新颖认识以及与之配套而行的实践，让华为公司脱颖而出，同时也证明了任正非竞争观的锐利与明智。而在这样的情况下，任正非仍然可以始终如一的低调，这便是身为竞争机器的能耐。 第九章 冬天意志：竞争机器的内核 何谓“冬天意志”？ 回过头去看前面我写的东西，我悻悻然地发觉这些文字有点粗粝，其形状也有点混沌，还不够知本主义的味儿。尽管如此，我还是十分欣慰地对自己说：我已经涂涂抹抹地画出了我所认知的任正非的内在形象—一架竞争机器。我已经不可能改得更好了，否则就不是我原汁原味的想法，而且描绘得好不好也不全是文字本身的缘故。怎么说呢？只好王顾左右而言他。 任正非也有一种粗粝性。不是悬崖峭壁的粗粝，不是陨石的粗粝，不是戈壁滩石头的粗粝，不是碎玻璃渣的粗粝，而是一种鹅卵石的粗粝，是不管经历多长时间河水冲刷、洗磨、浸泡，即使棱角没了，我心仍然坚硬无比、仍然顽固不流俗且默默承受一切的粗粝。这种粗粝—至少在我的印象中—任正非在创办华为之后直到现在都还保持着。描绘任正非这样有质地有内涵的人，抹去其粗粝性，显然是得不偿失、南辕北辙的。就像梵高，如果在他的绘画中，没有那特有的短促、郁结和粗犷有力的笔触，怎么可能画出人的精神深度，又怎么可能震撼一代又一代人的心灵。 闭上眼睛用心端详着这个我千辛万苦画好的竞争机器的形象，我反而说不出话来，真的就是这样的吗？为了防止可能产生的自我怀疑感，我任由心绪顺着那些层层叠叠出来的线条来回游荡。渐渐地，受到这些线条的触动，我在心里再次勾勒了一遍任正非的内在形象。在勾勒的某一刻，我突然醒悟到，原来我如此执著地去涂涂抹抹，无非是要把任正非当做华为这个企业组织的“原型”，因为他比华为公司更具有机器性，更具有成为企业原型的资质。想到这一点对我很重要，否则，我不知道要把任正非“吹捧”到何等程度。这样想着，那种几乎要发芽的自我怀疑感就立刻烟消云散了。 任正非让我们见识到了一位中国本土诞生的伟大企业家，其伟大之处就在于他超越了个体性，具有某种“企业原型”的价值和内涵。 有了任正非这个企业家坐标，对华为来说，就相当于用最简单的方法，做了世间最复杂难办的事—在中国造就一家世界级公司—这是华为这个企业组织的幸运，也是所有华为人的福气。这是华为这家新型企业虽然起步十分平凡、发展无比复杂，虽然涉及的各种事物无穷无尽地多，但华为人却很单纯的原因。所有的复杂性和千头万绪全集中在任正非那里。 任正非如何负荷得起？ 按照顺藤摸瓜法，我们已得知他通过变成竞争机器而具备了巨大能量，到目前为止，这是战无不胜的能量。 这样战无不胜的竞争机器，有着怎样的内在之核引擎？ 2008年是多事之秋。南方的雪灾、汶川大地震、“三聚氰胺”事件、世界金融危机…… 出版商真是会选时机。这一年秋天出版的著名富翁、投资奇才巴菲特的传记，书名叫做《滚雪球》，它来自巴菲特的一句名言：“人生好比滚雪球，重要的是发现湿雪和一道长长的山坡。”若是在别的年份，这句话完全可作为纯粹的人生智慧格言，让他的崇拜者、追随者钦佩不已。但那是2008年，是金融危机爆发的那年，因此“雪球”听起来不仅是比喻，竟有点像实指。或许应该说，巴菲特作为一位智者，早就料到了，人生再怎么精彩也不过恰如在雪地里行走—商界终究不过是一个寒冷的所在。 “只有在突然退潮的时候你才知道谁在裸泳。”这也是巴菲特的名言。对于工商界、金融界乃至全球经济来说，2008年是一个格外刺骨的寒冬，似乎是专门用来检验那些在过去享有盛名的能人、企业家、大公司和经济体的。我们突然发现，其中有很多人都在“裸泳”。如何度过这个寒冬？ 2008年年初，南方的一场突如其来的雪灾，一下子让长期生活在温暖气候的人们陷入了困境。这激发了我的灵感：只有那些始终处在“冬天”的人，那些从身体到头脑到心态早就习惯寒冷的人，才能更容易地熬过寒冬。 说巴菲特耐寒，应该没人反对。他是一个始终能够独善其身的金融界传奇。2000年互联网泡沫破灭的时候，他的定力和睿智就让人佩服不已。巴菲特是个充满智慧的人，理性、冷静、毫不留情，可以说他在精神气质上是一个有“冬天意志”的人。他的头脑似乎永不发热，不管股市是牛市还是熊市，他始终坚持自己的价值投资理念。只有当一只股票的价格严重低于其价值时，他才会作出买入的决定。而一旦买入，他就不会再理会股市的喧嚣起伏，也不会再管环球的“冷”与“热”。 巴菲特的这份淡定、从容、睿智以及不流于俗套的大无畏，我在任正非身上也看到过。 “世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠、生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它能带给人们蜂蜜，所以尽管它会蜇人，人们也还是对它赞不绝口。但不管你如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，不会因为赞美而产蜜多一些。胜不骄、败不馁的品格，在它们身上完全反映了出来。在荣誉与失败面前，它们平静得像湖水一样……” 这正是任正非的自我写照，其中的沉郁、疏朗，竟与古人“不以物喜，不以己悲”的情怀异曲同工。这也是任正非所写文章中我最喜欢的一段话，正因为这段话，我非常排斥用“狼性”来描述任正非和华为。这哪里有一点传说中“狼”文化的急功近利和老谋深算？与其说任正非是“狼性企业家”，还不如说他是“蜘蛛企业家”—当狼在日渐险恶的现代环境里变成一种濒危动物时，蜘蛛与蜜蜂却仍逍遥自在。 我们不见得能看到任正非的逍遥自在，但可以确信的是，他一定会继续像蜘蛛和蜜蜂一样勤奋如常，该织网时织网、该采蜜时采蜜，不会因成功而得意忘形，也不会因一时受阻而妄自菲薄。对于这场全球金融的寒冬，他会不会觉得似曾相识？会不会再次激起他趁机让华为大大向前跃进一步的抱负？ 早在2000年年底互联网泡沫破灭之后，任正非就在《华为的冬天》一文中告诫华为员工：“网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时的制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：‘物极必反’，这一场网络设备供应的冬天，也会像它当初热得不被人们理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。” 这篇文章被传诵一时，“冬天”、“棉衣”甚至成了记者、企业家、管理专家不经意间就会说出的“术语”。没有人不佩服任正非的先见之明和他极其强烈的危机感。但任正非所拥有的绝不仅是预见和危机感，他具备一种罕见的能力，在任何时候总是从最严苛的生存条件出发去面对现实、思考问题、解决问题。华为人知道，他的嘴里说出来的永远是“未来两三年是公司最艰难的发展时期”。任正非是个心态上永远处于冬天的人，长期的艰难、严峻、冷静、超然，在他的心中早已凝聚为一种蒸不烂、煮不熟、捶不扁、炒不爆、硬邦邦的“冬天意志”。这是他的“堡垒”—既是发起进攻的基点，也是进行防御的根据地。 2010年，华为进入了《财富》世界五百强的名单，在电信设备制造行业，更是进入了业界的前三名。这证明任正非又一次将危机化做了提升自己的机遇。 “失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这句话也许可以当做任正非“冬天意志”的注脚。 媒体或许可以以欣赏的眼光看待任正非和《华为的冬天》，但企业家绝不能只停留在这个程度。对于企业家而言，仅有危机感是不够的，临时抱佛脚是没用的，而关键是要具备一种能力—一种毫不留情地始终把自己放置在生存最严峻边沿的能力，我称之为“冬天意志”—这也是任正非这架企业家机器的内核。它是原子核，我们根本无法了解它究竟是怎样运作的，又包含些什么，我们不能不懂装懂，只能姑且称之为“冬天意志”。 对于不懂的事物我们如何去解读？ 本来我们是无法解读的，可是社会上存在着大量的没有“冬天意志”的企业家，存在着大量熬不过冬天的企业。我们以山寨机作对比来说吧。 “山寨机”是一种杂牌手机，也被称为高仿机，已经从几年前的黑手机(走私手机、套牌三码机、五码机)发展到现在的高仿机和智能手机。这些手机功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖……很多人承认，“山寨手机”的智慧总能敲打到我们最无奈的那根神经，也让一些缺乏创新精神的国产品牌无地自容。而现在，山寨机已经成为一种非主流手机文化。 全球手机产业是新兴产业，20世纪80年代才开始起步，而我国也差不多是在同时起步的。但是直到现在我国的这个产业还和“盗版”紧密联系在一起，基本没有形成什么品牌和竞争力。这不能不说是对身处这个产业的企业的一种讽刺。 与此形成对比的是华为。华为最早从香港进口小交换机到内地卖，当时全国上下从农话到国家骨干电话网用的全是国外进口的设备，产品可谓“七国八制”，而像华为这样的以倒买倒卖为主的小厂家不计其数。但20年后的今天，华为已是全球通信领域最全面的设备制造商，在固定通信、移动通信、数据通信、光网络等领域都是世界少数几个主要供应商之一，也是中国最有声誉、最具全球竞争力的高科技企业。 华为的成就让人佩服，有人会说这是它所处的行业好的缘故。行业不同是事实，但华为起步所处的环境一点儿也不比中国手机、汽车、计算机、软件行业更好：大量的杂牌机器和小厂商充斥市场，世界上最著名的大企业和品牌已经占据了多数市场份额，自有技术和专利几近空白，国人对外国品牌的无限信任以及对国内厂家的轻视，客户的高高在上与制度的不规范……无一不可置华为于死地。华为的发展，是一部持续20年在生死存亡的边缘挣扎的历史。 因此，“冬天意志”绝不是一种单纯的危机感，而是一种不可分割的整体思维—行为方式，即持续地对生存环境作出正确的判断，继而采取行动。危机感就像南方人对冬天的认知，虽然知道冬天可能会下点雪，却并不真的以为寒冬会来临。寒冷对他们而言是突发事件，并不是常态。而具备“冬天意志”的人则仿佛是长期生活在冰天雪地里的爱斯基摩人，寒冷早已构成了他们身体和意识中的一部分。任正非一直所处的思维环境就是如此。当我们谈论写于2001年的《华为的冬天》的时候，他已经在冬天里待了13年甚至更久。 他的每一句话似乎都是“冬天意志”的注脚。“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”怎么可能有荣誉感、自豪感？他的危机感不是装出来的，而是达到了开口就是的地步，达到了每一个行动都是对寒冷的条件反射的地步。 他“条件反射”地做了什么？主动实行员工持股制，解决了最基本的利益机制问题；主动进行自主知识产权的研发，使企业有了产品和技术的根基；主动推行“普遍客户关系”，使营销和服务在开始就有正向的导向。要知道，当初主动采取这些行动的风险要比不行动、不主动的风险还大。只是多年以后很多风云一时的企业回过头去补股份激励、研发和客户关系这些课的时候，我们才发现，华为在起步的时候夯的基石确实比别人的坚实了许多。这让它节省了很多从头再来的时间，也让它具备了越发展后劲越强的能力。 实际上，“冬天意志”从骨子里就符合中国人的思维特质，即中华文化几千年养成的独特的忧患意识，这在杰出的中国人身上或者从鲁迅先生所说的“中国的脊梁”那里，都可以感受到。这也与司马迁所描述的精神是一脉相承的：“昔西伯拘里，演《周易》；孔子厄陈蔡，作《春秋》；屈原放逐，著《离骚》；左丘失明，厥有《国语》；孙子膑脚，而论兵法；不韦迁蜀，世传《吕览》；韩非囚秦，《说难》、《孤愤》；《诗》三百篇，大抵贤圣发愤之所为作也。此人皆意有所郁结，不得通其道也，故述往事，思来者。”忧患意识不是空谈，而是结合了思想和行动的一种能力，是在困境之中采取行动，是超越困境本身。只有这样，你才能做出一些与众不同的成就，而成功与失败，让别人去评说。何况，“千秋功罪，何必要评说呢？何必要等到评说呢？没人会给你评说。” 华为，也可以说是任正非的发愤之作。在20年前，我们不会去期望这样的公司诞生，到今天这样的公司仍然不是普遍存在的事物，各行各业中也还很少会见到这样的公司。不深憋一口气的人，不会去做这么清苦、漫长的事业。不这样做的人，不还是有大把致富成名、事业有成的吗？ 忧患意识、“冬天意志”的道理谁都懂，但竟然有人在当今这个时代还这样实践，就不好理解了。这种不理解才是真正的不理解：一说起来道理都懂，一行动起来，便什么都不按道理行事。因此，骨子里承载着古代理想人格的人是可怕的。清朝有个这样可怕的人，叫曾国藩。国外也有，名叫巴顿。他们事功卓著，却有一种人格上的深沉，独独地散发着远古的光辉，当然也不为流俗所理解……虽然任正非是一介商人或企业家，但他还有点别的东西让我们觉得既陌生，却又熟悉。 熟悉的是其中的文化心理，“天下兴亡，匹夫有责”毕竟深藏在中国人的心里；陌生的是现实—“没什么别没钱，有什么别有病”的犬儒心态—对这种文化心理的淡漠。对于华为，仁者见仁，智者见智。好斗者看到了狼，爱钱的人看到了财富……但是只有感受到了任正非的“冬天意志”，才可以说华为对你是有意义的，是可以学习、借鉴的，否则光是华为不上市、任正非如此低调等就会让你觉得华为很怪。这也是如果单独看华为的某件事，不管你是深表认同还是格外排斥，总会觉得华为很奇怪，总会觉得它是一个谜的原因。如果没有意识到深藏在任正非心中的“冬天意志”，华为的事情曝光的越多，我们对华为就越觉得难以理解，越觉得神秘。你会发现它的语言用词是怪异的、不合时宜的：“不让雷锋穿破袜子”，“在思想上艰苦奋斗”，“集体大辞职”，“自我批判”，“小建议大奖励、大建议只鼓励”，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，“烧不死的鸟是凤凰”，“从泥坑里爬出来的就是圣人”……不仅语言用词是怪异的，事件、活动也是怪异的：集体大辞职，大合唱，中研部将呆死料作为奖金、奖品发给研发骨干…… 其实，怪异不可怕，难在坚持，难在一如既往的“怪”。任正非打造华为这个平台，是他的“冬天意志”的作用，是其在实践中的渗透。因此所有的事一放在华为公司这个背景下，就显得自然而然、恰如其分，并且卓有成效。对华为人而言，外人觉得怪的东西他们一点儿都不觉得神秘，这是完全可以理解的。当你身处的环境真正地崇尚“天下兴亡，匹夫有责”—当然任正非不见得会这样去表述，他一般会这样说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？”—你怎么会觉得怪？你自然而然地就会充满忧患意识，这是不用学就可以掌握的东西。 所有的怪异都是这么产生的—一般人即使“知道了”也不去做，不仅不去做，看到有别人做了，反而会认为做了的人不可思议，不合潮流。任正非的最大谜团在于，他去做了，并取得了成功。虽然因为他的成功，别人不再“计较”他的怪，却仍看不到“怪”的真谛。“不让雷锋穿破袜子”，这不只是一个比喻性的说法而已，这是一个行为原则。这种事在华为尤其是早期的华为比比皆是。“先生产，后生活”，它的实质至今仍在华为蔓延，最近的说法叫做“以客户为中心，以奋斗者为本”。“以奋斗者为本”是一种与“以员工为本”相冲突的原则，也与“以股东为本”不一致。但这些或许都不重要，重要的是每一个华为人都应该且必须艰苦奋斗，否则只好离开华为。当然如果你不离开华为也没人赶你走，但是，你会觉得很别扭。 第九章 冬天意志：竞争机器的内核 “冬天意志”的潜在冲动 《华为人报》在1993年正式创办后没多久，就受到了公司市场人员和客户的好评，这让我们十分自豪。当时公司的销售人员少，产品销售的地方也不多。所以当客户还没有见过华为人、还没有用过华为的产品时，他们就通过《华为人报》得知了华为是一家不错的公司，华为的做法、文化很有特点和活力；而当销售人员第一次拜访客户时，他们的第一个话题很可能就是从《华为人报》说起。我还记得，当年那些第一代的办事处主任（现在早已纷纷成为华为的副总裁，不少已经离开华为出去创业了）回到公司总部后，连连说我们的报纸办得好，客户很爱看，接着又拿出一沓名单，叫我们从下期起，也给这些人寄报纸。《华为人报》编辑部的办公室，一度也成了客户指定要来看看的参观点。回想起来，那时我们的效率的确很高。我们都没有办报的经验，也不是很懂市场和宣传，不曾想，在华为这家企业办了一份内部刊物，就有这么好的反应。 《华为人报》只是华为的一个小小分支部门，但是客户面对它，就是面对整家公司。整体性是机器的一个不是属性的属性。现在说起它来，是因为华为公司毕竟不是任正非个人的事！如果企业家是一架先进、可靠的机器，而企业这个组织却不能成为机器，那么后果要么是企业家机器累得提前折旧掉，要么是大量设置监工、包头，拿着扳手、起子和榔头，整天晃悠着，去敲打我们这些螺丝钉。无论哪种情况，企业家机器都没能完成其任务。而这并不是我们所知道的竞争机器任正非。 企业家机器必须有相配的企业机器，才能最好地发挥其功能。这一点，任正非做得格外成功。 或许有人会问：深藏在一个人心中的“冬天意志”有什么用？它看不见、摸不着、闻不到、听不见，真有那么玄乎吗？难道我们需要从任正非和华为那里学习、掌握的不应该是一些可操作的结论吗？直接告诉我们华为成功的十大经验吧，别老说什么机器、内核。 我的回答是，倘若一个人没有这种“冬天意志”或类似的东西，我们就很难学到什么。因为学习，归根结底是掌握一种个体性的对待外部世界的应对和处理能力，是个体主动性的提升，而操作性则是一种外在的东西，很难内化为意识。没有意识，就没有主动性，就不能对始终变幻莫测的现实，作出源源不断的正确判断并根据判断采取适宜的行动。 任正非非常深刻地想把他自身的内涵，植入到华为这个组织之中。他拼命打造这个组织的方方面面，就是这种想法的持续表现。也正因为如此，我们看到他在接班人这个课题上，总是显得犹犹豫豫和反反复复，叫人难以捉摸。这和他一贯的实事求是的思想作风、雷厉风行的工作作风是不太吻合的。2009年以来，关于他的儿女进入华为最高管理层的传闻越来越多，难道是家族经营的魅力太大了，连我们由衷钦佩的竞争机器任正非都难以抵挡、难以完全拒绝它的诱惑？又或许，他这样做只是一个无奈之举，因为难以从别的高层管理人员中发现领袖级人物？ 这个问题一旦提及就让人感觉很严重，看起来，我们似乎必须从这个角度去重新梳理前文的观点了。 但静下来想，又何必呢？其一，接班人的话题不管在哪里从来都是非常敏感的，这其中的瓜葛和真实性旁人又如何能够得知？到目前为止，我们还是应该相信任正非的判断力。其二，我之所以写任正非、写华为，是为了沉淀、物化那些受到启发的灵感和新知，是为了学习并让自己得以提升，并非像媒体一样只是关注那些可能成为焦点的事情。何况，本书如果有受益人，那基本上也不会是华为，而是那些希望创造出世界级企业的人。华为的未来就交给任正非选定的接班人吧！不管是谁，让他去焦头烂额吧。作为旁观者、学习者的我们，只要从任正非已经带给我们的启示中得到教益就足矣。 那么，为什么我们要说“深藏在任正非心中的冬天意志”，而不说华为的“冬天意志”呢？ 因为集体无意识。这种“冬天意志”就是任正非个人的特质，没有人能够真正认清、弄懂，只有他自己把它“玩”得炉火纯青。而华为作为一个企业组织，本身还不具备这种意识和能力。意识是需要人格这个载体的，这也是企业家机器终究难以完全转变为企业机器的原因，或者说是企业机器即使建立了终究也难以和企业家机器相抗衡的原因。当然这里存在一定的逻辑矛盾，难以完全消解掉。其解决措施是：企业家机器必须有相配的企业机器，才能最好地发挥其功能，如果企业不能成为机器，企业家必须首先将其打造成具有机器性的组织。 任正非深知这一点，因此，在他的“冬天意志”里也包含如何把个人的能力转化为组织的能力的冲动和愿望。这是任正非很早就在做的。《华为基本法》的第六章专门讲接班人，其中讲到《华为基本法》的“目的之一是培养领袖”。10年过去了，新的领袖没有出现，但是华为作为一个组织，在任正非的强势领导下，已经渐渐沾染了一点任正非的“色彩”。然而我们还不能确定华为可以像任正非那样，连续不断地制造所需要的东西。这表现为离开了任正非的表述和领导，华为任何一位高级领导的言论和行为都不足以产生完美的效果。 任正非的言与行是高度一致的。不认识到这一点，就会以为，他只不过是写了几篇轰动的文章又装神弄鬼故意低调的企业家。思想与行为，在他那里是一致的，“冬天意志”已经融入了他的人格之中，超出了能力、见识的范畴，具有坚实的力量。“冬天意志”是竞争机器的内核，使任正非能够从容地统驭一切，创造、生产一家企业从小到大再到向世界级企业发展所需的一切。 何以如此？我们说，一种深植于内心的本能性的意识一定是在生存中获得的。任正非已经获得了这种本能性的意识，“冬天意志”于他亦是一种本能了。 《我的父亲母亲》是一篇感人肺腑的文章，通篇看下来，它其实是一种控诉：老老实实的中国人在自己的土地上为什么活得这么艰难呢？这种控诉如此深刻，以至于看不到任何怨气和消极情绪。任正非养成了这样一个习惯：始终不那么乐观地看待发生在这个国家的表面的热闹，包括自身的表面的热闹，但也始终不抱怨，而是靠自己的能力化解，以市场为领地并以之为没有退路的退路。残酷而无奈的现实激发了他要老老实实、认认真真地办公司，与此同时还要活下去并且不意气用事去做先烈、非成功不可的叛逆和不服气之心。 任正非很可能代表了最后一批从意识形态和文化思想的巨变、国家的苦难、社会的动荡、世界与中国关系的变迁以及个人的沉浮经验中，吸取养分并使之转化为个人的事业能力和生存危机意识，并最终作用于实践的企业家。这批企业家是改革开放后的第一批企业家。大浪淘沙，真正具备了远远超出平均水平能力的企业家并不是很多。在新一代的企业家中，因为制度环境和时代因素的原因简单地信奉急功近利的“自我超越”、“个人能力”、“迅速致富”的居多，他们基本不具备“自我批判”能力，总体上盲目乐观且浮躁，没有经过刻骨铭心的思索、磨难和考验…… 乐观本身不是弊端。任正非本人的性格也是乐观、自信、幽默的。一部可以说是乐观文化的滥觞，这种乐观、自信和忧患意识一样，长久以来存在于中国文化心理中：那就是，相信只要我更勤奋、更吃苦、更实在、更讲信用，就一定会获得成功。一分耕耘一分收获，哪怕不成功我也无怨无悔，因为我付出了，付出了总有回报。“是金子，总会发光的。”这是一种朴素的农民的智慧，而不是商人的谋略，可惜在现今的时代气氛中已经越来越淡漠了。农民的智慧以顺天时、打粮食为最高目的，有一种“实”的东西在里面；商人的谋略则在于“虚”，不费气力获得利益、一本万利、无本也万利。企业家任正非在精神上有一种农民的气质，在华为这片一亩三分地里，勤勤恳恳地劳作。 华为或许是任正非的“自留地”，但是在短视、恶劣的不讲商业道德和自律的商业气氛中，他如何才能不渐渐地变成一个唯我独尊的“土皇帝”？对于这一点他是害怕的。不是害怕自己会变“坏”，而是他深谙权本位、钱本位的商业文化心理本身就有一种不知不觉把权力者变坏的倾向。 他的法宝是自我批判。自我批判是任正非最为外在的能力，他的“冬天意志”总是表现为自我批判机器—源源不断地生产着“企业发展的方向感”、企业行为和执行力的负反馈机制，让盲目的乐观回归到对危机的应对，让消极的情绪燃起希望的火苗。“没有昨天，就没有今天，在对错误、落后进行批判的同时，我们也自我陶冶，成长起一批宏大的英雄队伍……必须坚持自我批判，只有强者才会自我批判，也只有自我批判的人才会成为强者。” 第九章 冬天意志：竞争机器的内核 管理之于任正非如同价值之于巴菲特 倘若非要说出任正非成功的若干个法宝，我会选自我批判、管理创新和对世界级的追求这三项。选完之后，连我自己都会哑然失笑，因为这三项根本就是同一回事，至少这三者之间是你中有我、我中有他、相互穿插、互为内涵的。而且不管从哪一项说起，说着说着就会渐渐地把华为的所有方面都牵涉进来。华为这个组织的复杂性所达到的程度，远非我们观念中的企业所能媲美，而任正非驾驭这种复杂性的能力之强，让人叹为观止。 说任正非了解公司的一切事物，这话的分量其实很轻，实际上他是对所有事的几乎所有层面，都投注了自己的情感、认知、期望，以及更主要的解决方案—这就是他的功力。说没有他不去插手的事，这话的分量也不重。应该说他插手的事都一定要得到圆满解决，一次解决不了，再去努力改进，直到解决为止，直到事情的解决已经有了较好的制度和流程，已经由例外性变成了例行性。 细节参与和制度创新是很多管理大师的一个共同特点。乔布斯有这个特点，韦尔奇有这个特点，任正非也有这个特点。 “重要的是发现湿雪和一道长长的山坡。”任正非浸泡在“冬天意志”里，肯定不是仅仅出于喜欢“冷”而已，应该还要有点乐趣才行，否则就真是太苦、太委屈自己了！那么，任正非的事业乐趣或者说他的“长长的山坡”是什么呢？ 应该不是财富或者更多的财富，应该不是名声至少不是那种张扬、肤浅的名声。我觉得，管理创新是任正非在企业经营领域找到的那道“长长的山坡”。这道“坡”足够长，有很多可以做的事。至少在他的整个企业家生涯中，他可以不停地做下去，去挑战自己以及跟随自己的华为人的人生目标和境界。 他对管理的强调是乐此不疲的：“我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。”他对企业经营的终极梦想是无为而治，“长江就是最好的无为而治，不管你管不管它，都不废江河万古流”。正是这个梦想实现的不可能性，使他对管理创新的重视达到了无以复加的地步。他每天都用管理这把尺子调整、强迫着华为改进一点、再改进一点。 任正非把管理当做经营中最关键的实践，因此他自己也无法放松。否则以他所拥有的财富、威信、写作能力和名声，他早就应该“松懈”了：比如找个爱好，比如写写名人博客、自传，比如上上电视与全球商界名流对话……然而现在的他，尽管“功成名就”，仍然那么“严峻”，丝毫没有松懈之意，好像初次创业一般。这是很可怕的，这么老到的企业家仍然像初出道创业的年轻人般充满激情和求新求变的心理，后辈企业家如何能与之抗衡？不用比他的经验和思想水平，不用比他的理想型和知本主义，单比那份创业的精神就已经不如了。“创造一项事业，就是给自己创造一座坟墓。历史从来就是这样的，每个人干的都是埋藏自己的工作。在这个过程中，要主动学习，要经常进步，否则很快就会被淘汰。”一位企业家为什么要对自己如此严峻，简直到了苛刻的地步？因为只有这么苛刻，使自己毫无退路—就像以市场为领地，置之死地而后生一样—他才能坚定不乱、始终如一地走在管理创新这道“长长的山坡”上，滚着自己的雪球，乐在其中，“创业难，守业难，知难不难”。 那么，任正非的“湿雪”是什么？或者说，华为凝聚整个组织要素的核心是什么？假设由任正非回答，我想多半是：虔诚地服务客户是华为存在的唯一理由。但是从更广大的华为员工的角度，我觉得这个雪球应该是中国人也可以创造出世界级企业这个理想。这个理想其实在《华为基本法》中就开门见山地提出来了：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 听起来是不是太一般了？两个答案都很平常，哪家稍微知名一点的企业不会这样说呢？但关键是华为这样去做了。我们只需看到，“做出世界级企业”这个“核”足够清晰，充满中国性、挑战性、开放性—真的是很好的“湿雪”，可以滚出大大的雪球—它可以粘起其他很多东西，几乎包括了一家企业内部所有的东西，因为所有的东西都需要向世界级水准靠拢。而且，世界级还是符合华为员工的心理需求的。华为为什么有吸引力和凝聚力？不光是工资高、内部人际关系相对简单，世界级也是很重要的一个因素，甚至对员工来说这是第一因素。世界级意味着职业乐趣更丰富、工作挑战更大、利润更好、行为更规范、制度更合理……这些对年轻人都是有着巨大吸引力的。这也许会更累，但这个代价是可以理解、可以接受的。在哪家企业、单位工作不累呢？华为员工每天在做的就是直接参与到与世界级企业的较量中，或是追赶或是学习，或是发现自己所做的工作并不比外国公司的差多少，甚至一样好、更好，参与感、自豪感便油然而生。华为20多年的发展让华为人这种参与感、自豪感坚实而具体。 管理，对任正非的重要性，如同价值之于巴菲特，也可以说是任正非的“唯一”企业价值观。他对管理的创新与改进，是长期坚持不懈、乐此不疲的。 我用“唯一”这个词，是出于模仿任正非的决然态度，意思是指在华为一切都是管理问题。华为的众多口号和运动，归根结底就是这两个字：管理。在《华为基本法》中，有一句关于人力资源的经典说法：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富……”初读会觉得有点别扭，这是一种表述的不经济。在一位管理学教授或写文章的高手那里，这么长的语句是没有力度的，更好的表述应该是：“员工是我们最大的财富”，或干脆就用广告语：“以人为本”。细看《华为基本法》，这种表述的不经济之处比比皆是，表现为加了很多定语和形容词。比如第一条：“依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”为什么不直接说“我们要成为世界级企业”呢？对于任正非这位实在、简朴、直接、直率的企业家，写文章不喜欢用形容词应该是很自然的，为何在《华为基本法》这么一份严肃的文件里却如此不经济地使用语言呢？我认为是因为这些句子的关键词不是“员工”甚至也不是“世界级”，而是隐藏在定语背后的“管理”。 写到这里，我觉得有必要多说几句《华为基本法》了。 每次有人提到《华为基本法》时，我的感觉都是很怪的，我不认为那是一份适用的宣言和经典文本。但我一直觉得那是对管理的呼吁—我甚至清晰地记得任正非在《华为基本法》讨论会上一个字一个字地说：“一定要加上去，只有认真负责和管理有效的员工，才是我们最大的财富。”说完后他并不理会大家的反应，若无其事地拿起会议桌上的香蕉，剥开，津津有味地吃起来。他的脸上带着不明就里的笑意，目光从桌子这头扫到那头……这是他不经意流露出的自得。他很少会流露出这样的情绪，可见他对“认真负责和管理有效”这个表述是多么满意。 《华为基本法》为什么表述得那么不经济？ 这是有意而为的。“我的身上最主要的优势是对逻辑及方向的理解，远远深刻于对语言的修炼。如果用很多精力去练语言，可能我对逻辑的理解就会弱化。我放弃对语言的努力，集中发挥我的优势，这个选择是正确的。”任正非的这一段表白让我很好奇，老是去引用，它实在耐人寻味。一来它透露了任正非的心思之细微、缜密，二来任正非能这样说，表明他的心态非常开放、放松—这在最近华为接班人传闻、华为高管开微博、华为向美国政府发出公开信等事情上得到了印证。因此，《华为基本法》表现出的不经济的遣词造句是为了让严密的逻辑得到准确无误的表达，哪怕是句子读起来不美也无所谓。而任正非所认为的员工逻辑就是：那些管理无效、不认真负责的员工不是公司的财富，华为如果不在各个方面付出点点滴滴的努力，总是大而化之地做事，就不可能成长为世界级企业。 实际上，不仅《华为基本法》存在表述不经济的现象，《华为公司十大管理要点》、《华为的冬天》以及任正非的大多数讲话甚至包括他签发的文件，都普遍存在这种表述不经济甚至拗口、费解的现象。重思想逻辑和实际内涵，轻外在表现形式，这是任正非的实践—思维模型的特性，也是我们难以透彻地剖析任正非的一个原因。因为他的思想和实践是一体的，是互为促进、互为诠释的。如果把它们剥开分别论述，总会显得无力。即使任正非表达的思想很简单，但因为要在实践中实行，所以也是很深刻的；即使华为的行为很“怪异”，但因为是按原则和科学所行，所以也是卓有成效的。要不我们怎么会老缠着“冬天意志”不放呢？要不怎么会说“冬天意志”是企业家机器的内核呢？“冬天意志”是建设性的、生产性的，它的功能就是源源不断地生产合适的认识以及据此而来的实践。有危机感而没有“冬天意志”的人，说起“冬天”肯定是“冬天来了，春天还会远吗？”这话虽然富有哲理，但已经是一种说滥了的哲理，转眼间就回避了问题，实际上并不能从中感受到如何过冬的行动力。 而任正非更倾向于这样说：“现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天就要念着冬天的问题。It业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能就是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们的公司经过10年的顺利发展，没有经历过挫折，而不经过挫折，就不知道应该如何走向正确的道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应发展停滞的心理准备与技能准备。” 任正非的实践—思维模型，简言之就是言行一致。既不是单纯地闷声做事、低头拉车，也不是高谈阔论、激扬文字、指点江山，对于这两者，任正非都不怎么感冒，尽管对于前者他更喜欢一点。企业家之所以叫企业家，是要能够说出观点并在实践中实施、执行的。有道是，与其坐而论道，不如起而行之。然而任正非既喜欢坐而论道，也喜欢起而行之。他论的道就是要起而行之的道，他起而行之的就是论出来的道。 《华为基本法》解决了两个问题，一是正式把管理当做任正非企业生涯的“长坡”、把“世界级企业”当做华为的“雪球”；二是释放了任正非在早期创业中逐渐堆积的各种各样的情感压力和无形中积累的非理性纠缠。这两个问题的解决，解放了任正非的思想，理顺了他的经营逻辑。他开始有意识、有组织、有目的、有节奏且有条不紊地，把自己多年领悟到的变革认知和公司远景渗透到华为这个组织中。“……要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。”正是在《华为基本法》之后，任正非的企业家坐标、客观性智慧、以市场为领地的决然和普遍客户关系，以及竞争机器的诸属性—理想型、平台性、知本主义、机器性—才开始稳定地、充分地、了无滞碍地发挥作用。 《华为基本法》历经两年的无数次修改，可以说公司的每一个人都经由它了解了公司的价值观和所提倡的东西。它帮助华为走出了思想上的混沌，标志着华为开始脱离“草莽气质”。这是《华为基本法》最大的效用。方向找准了，然后就是正确地实践。“任何人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习，实践、实践、再实践。”我们早已说过，《华为基本法》出台后，任正非就超越了它。《华为基本法》妙在它既没有成为制度文件，也没有成为文化条例，它是不可“执行”的，也“不必”执行。 从逻辑上讲，世界级企业在中国是一个新生事物，怎么能用在自己尚未达到世界级境界时提出的策略去规范自己，去以之为工具、方法实现世界级的目标呢？这样做只会自寻死路。 任正非超越了《华为基本法》，这是他高超的竞争智慧的表现之一，因此《华为基本法》没有制造成为一个限制性框架。任正非是对的。虽然其中的原因的确很难琢磨，但有一点可以释疑：任正非最厌恶官僚作风，绝不允许教条式的东西在华为存在。最善于利用教条的是官僚体系和官僚似的干部，倘若《华为基本法》真的成为华为的“法规”，他们很快就会拿它来指东指西、指鹿为马。任正非永远不会糊涂到让官僚体系、教条主义来主导公司的发展。 华为真正的精彩在《华为基本法》之后，从此任正非开始走向更加自觉、系统的管理创新。而《华为基本法》本身作为文本的价值也逐渐消融于后来更具体、更有针对性的思想和行动之中。 任正非对自我批判的坚持，如同乔布斯对品味的坚持；而管理之于任正非，如同价值之于巴菲特。 在任正非心目中，华为不能依赖人才、技术、资金、产品甚至客户，但他从来没有说过不依赖管理。管理为什么会有如此重要的价值？ 要回答这个问题，我们必须先问：管理有效性的最大敌人是什么？答案就是官僚作风和官僚体系：首先体现为低效、非结果导向；其次体现为教条，即不分青红皂白地引用“领导名言”、“规定”来限制企业的行为。这是每一个中国人都熟悉的现象，可谓神州大地，无处不见它，无时没有它。在华为也有这种苗头，这也是在经过这么多年的发展，华为各方面的管理、流程都梳理得较为合理的情况下，华为仍然需要“任正非”的理由。华为作为一个组织，还没有掌握任正非的“冬天意志”，也还不具备随时将自我批判掉过头对准自己的能力。这也是我坚持认为“任正非”是竞争机器而不是单纯的一个个体的人的原因。“任正非”这三个字包含了太多的制度性内涵。 管理水平的提高，异乎寻常地难。任正非把管理当成企业的核心，真是独具慧眼。它的确是一道“长坡”—如此之长，甚至可以为之奋斗终生。之所以叫管理，说明这本不是一个人的人力所能解决的问题，企业家—哪怕他是企业家机器—必须要有一架“企业机器”来协调处理，企业组织一日不成为企业机器，企业家对管理改进的需求就一日得不到满足。因此，企业家机器总是源源不断地产生将企业家机器变成企业机器的冲动。 在任正非眼中，一切都是管理问题，甚至还包括管理本身的内涵和外延！运用之妙，存乎一心。管理在任正非那里上升到了“心”的地步，而“心外无物”—企业除了管理问题，还能有什么问题！ 第九章 冬天意志：竞争机器的内核 质量、诚信量与改变的时机 一个商业组织需不需要像华为那样，在如此多的方面甚至整家企业的所有方面，都进行变革呢？ 一位企业家需不需要像任正非那样，变成一架连续、高速、合理运转的竞争机器呢？ 这是没法回答的问题。我们只能说，不同的企业家有各自对企业经营的理解和做法。面对任正非的所作所为以及华为实实在在的业绩，我们不得不说，任正非和华为的做法卓有成效。 奇妙的是，任正非打造华为这家企业所进行的诸项变革，就任何单独一项而言，都不见得是惊天动地、独一无二的。相反，绝大部分都是很平常的，是一般概念中的“企业”应该采取、可以做到或很容易借鉴到的，尤其是放在世界企业之林的背景中，这些变革并无特别的新颖之处。然而，所有这一切聚合在一起，再加上最近30年出现的中国因素和全球化因素，就让华为成了在中国很少见的世界级企业或者说准世界级企业。在中国，我们没有在别的行业、领域看到太多能整合所有这些因素、把企业带成一个行业的世界主导厂商之一的例子。我们不得不佩服任正非，他是华为后来居上、最终成为全球电信制造业后起之秀的主要原因。 迄今为止，我们看到的华为其实就是任正非。我们谈论任正非，其实就是谈论在华为充分发挥其才能、智慧、自我批判精神和实干精神的任正非。 任正非自下海创办华为以来，一头扎进企业的变革之河，从没有停息过。必须注意到一个现象，即企业需要创新、变革的领域越多，任正非这架竞争机器以及他的“冬天意志”的威力就越凸显；一件事取决于综合实力的越多，华为最终取得胜算的可能性就越大。或许这就是“韩信将兵，多多益善”吧。别的企业家做出一两件变革的事就已经很了不起，而任正非可以在企业所涉及的各项事务上发起、引导变革。 当初华为进入通信行业的时候，并没有什么优势，外国知名公司占据了市场的绝大部分份额、核心技术与知识产权。在国内几个通信设备厂商并驾齐驱于剩下的市场空隙里抢份额、求生存的时候，任正非几乎以一己之力—默默无闻地、顽强地、充满智慧地、一步一个脚印地、高瞻远瞩地—将华为打造成了一个极富战斗力、生产力的平台。在这一过程中我们看到，任正非展现了我们从未见过的认知能力、实干能力和持续提高的能力。想要真正理解他，除了把他称为企业家机器以外，别无他法。 面对变革，绝大部分企业家并不是不知道变革的重要性，而是有心无力，或难以持续进行下去。有自知之明的，在经营上会稳妥一点，宁愿慢一点，只要有增长就行；莽撞一点的，则求助于狼性，以为只要发挥狼性，就必然会有所斩获；狡黠一点的，会以各种短平快的方式，嗅出机会和空子；聪明一点的，会运用各种计谋、策略；质朴一点的，会紧紧抓住起步时的技术、产品或人才等优势不放…… 然而任正非告诉中国企业家们，光有这些是远远不够的。岂止是不够，甚至是误入了歧途；岂止是误入了歧途，甚至是没有什么趣味和挑战。面对变革，任正非的方式是变成以“冬天意志”为内核的竞争机器。竞争机器我们已经很熟悉了，它的属性包括理想型、平台性、知本主义与创新、机器性等，它运转的条件是以市场为领地，它的内核是“冬天意志”。其中，“冬天意志”尤为关键。如果没有“冬天意志”，即使你再聪明、再能干、条件再成熟、机会再难得、起点再高，也没有用。 “我曾数百次听过《北国之春》，每一次听都热泪盈眶，都会为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，并不是当今青年人误认为的一首情歌。” “在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息、欣赏漫山遍野的樱花的，而是来学习度过冬天的经验的。” 这样的感受，是有想象力和创造性才能的人才能发出的。 身处寒冬的人，自然深知温暖的价值。对春天的向往正是任正非长久不变的动力，因此他的方向感格外强。从他洋溢着勃勃生机的表述中，我们感到，冷峻的“冬天意志”在不断地推动任正非产生想象力。 想象力，是一切伟大企业家的特征，是一切创新的最基本要素，它激发人采取建设性行动。企业家就是专门来告诉世人“未来没有先例”这个道理的人。那么华为有没有可能最终完成成为世界级企业的梦想、成为一家基业长青的伟大公司呢？我注意到，最近三四年，华为有了一个新的核心管理概念，那就是“业界最佳实践”。这个概念的提出，难道意味着任正非终于明确要向世界级企业的目标冲刺了？ 2008年年初，华为一位副总裁在一次讲话中把这个目标具体化了：“华为公司的追求就是希望成为通信业的丰田。”其实我很不习惯这种表述，这样明确化的表述是之前的华为从未有过的，很可能表示华为在商业模式上又有了新的思路。由于这时的我早已离开华为，我对此并没有感性认识，我只能去猜想：丰田意味着什么？ 按我的理解，丰田意味着亚洲企业可以发展成为世界级的标杆企业，可以和欧美企业分庭抗礼。果然，华为的勃勃雄心（或野心）终于流露出来了！ 按华为副总裁的话，丰田“很好地满足了客户需求，质量很好，价格又低。在保证质优价廉的情况下，赢利能力仍是业界最强的”。那么影响华为实现野心的最大障碍是什么？“要是我们垮了，就会垮在质量上，垮在我们的质量体系改进没有追求上。” 看到这样的话，给我的感觉是有喜有惊。喜的是华为历经这么多年的艰辛和持续变革带来的进步，终于确定了自身的“商业模式”，并把世界级企业的梦想进一步明晰化。应该说，这个商业模式自2003年思科起诉华为以来，就一直是华为的主导思想，而这些年的业绩也证明了这个商业模式非常有效。 惊的是什么？ 惊的是感觉华为还没有完全“脱胎换骨”，因为质量现在成了它的短板。这不仅因为质量问题是很多中国企业的通病，而且质量问题的改进还非常缓慢、成效非常不显著。我们甚至可以说，仅仅是质量问题的彻底改变，就足以花费整整一代人的时间。华为可能必须准备好打持久战了！经过了20多年的高速发展，华为现在有耐性打持久战吗？ 如果是任正非来回答这个问题，答案应该是肯定的，他具备威力无比的“冬天意志”。但是，华为这个组织呢？它是否已经同样具备了“毫不留情地始终把自己放置在生存最严峻边缘的能力”？ 除此之外，我还有一个疑问：华为是否把实现“世界级企业”这个梦想过于简单化了呢？学习、借鉴丰田的经验自然很好，但是要警惕把另一个行业的经验简单地移植到自己身上。学习不是模仿，而是“掌握一种个体性的对待外部世界的应对和处理能力，是个体主动性的提升”。华为要成为世界级企业，必须依靠自己掌握的独特能力。在这方面，丰田及时地提供了反面教材。 世界金融危机之后，世界汽车行业终于发生了彻底变化：一直以来位于领先地位的美国通用汽车公司终于被丰田掀下了世界第一的宝座。然而，宝座尚未坐热，一向以质量享誉业界、赢得消费者的丰田，接二连三地出现了重大的质量问题，甚至出现了政治和诚信公关危机。 这对华为来说可否作为一个警示：即使成了世界级企业，即使成了业界领头羊，也未必就万事大吉了。写下这一句话，我不禁干笑起来：落后的时候，拼命追赶先进，企图挤进最先进之列，而一旦达到目标，又出现了问题。企业和企业家啊，何时是个头？ 笑完之后，我也就释然了：这不正是我们谈论任正非的竞争智慧和这架竞争机器的理由与意义吗？ 华为走到了今天，用成功来评价它自然十分恰当，这一点就连任正非和华为的员工们也不再掩饰。然而，下一步华为能否挖掘并把握进一步提升的机会呢？未来两三年乃至更长的时间段，正是检验华为更上一层楼的能力的时候。我们希望它不是质量和诚信的裸泳者！ 我觉得，质量和诚信到了格外重要的时刻。我们说，华为抓住了世界金融危机所带来的机遇，那么就中国企业界整体而言乃至我们中国这个经济体，能否抓住这个机遇、正式启动“中国世纪”这个长波理想呢？ 其中的关键就在于我们的企业界和商界能否经受质量和诚信的考验。我们应该还记得2008年，那一年正是促使我们静下心来沉思的好时机。从牛奶行业的“三聚氰胺事件”看，质量和诚信可以瞬间摧毁一家企业、一个行业。企业界能从任正非身上学到什么？很可能什么都学不到！因为企业作为一个组织，不是学习的主体，只有企业家以及那些将要创业、再创业的人才可以学到点什么。这是大部分企业在创始人或在企业历史上的某个伟大的经理人那里往往达到巅峰的一个主要原因。任正非口口声声地说：“失败的一天注定会到来……”这是一个什么讯息？是不是他对把他的“冬天意志”转化成华为这个组织的能力没有必胜的把握？ 2008年全球还流行一个词：改变。这是一个及时的讯息。 未来没有先例，这是关于企业经营唯一可说的话。今天的成功已经成为过去，别人的经验也不可能完全放大，未来充满可能性。任何一位企业家，都必须找到属于自己的“长长的坡”和“雪球”—巴菲特和任正非向我们表明，这种能力是存在的，是“有用的”，而且中国人是可以异曲同工地做到相同的事情的。 对企业家机器任正非来说，这道“长长的山坡”是管理。他是否会再做变化，我们无法得知。我只是隐约感到，质量、诚信应该是下一个30年中国最优秀企业的“长长的山坡”。 对此，我们呼唤有新的理想型企业家作出贡献。这对于包括华为下一代企业家在内的中国企业家，是一个绝对的改变机会。谁能抢得先机？谁又能从中脱颖而出？ 任正非是一面很好的镜子。 随着中国经济改革对社会生活的渗透日益深入、细化、丰富，市场作为企业家和企业的终极评判的观念已经被普遍接受了。然而我们仍然可以从任正非“以市场为领地”的决然和大无畏精神中获得启示：只有将那种外在的因素纳入企业家的内在机制中，才能真正激发出最佳的想象力和实干精神、自我批判，以自我为坐标……在市场还是“做关系”的年代，任正非就已经如此决然地以市场为领地了。那么，对如今的企业家来说，在质量就是拿到“免检证书”、通过技术监督局的检验的时候，企业家能否“以质量为领地”？在诚信就是在电视里大声嚷嚷自己的企业是“全国知名品牌”的时候，企业家能否“以诚信为领地”？如果不是如此坚定地、毫无退路地去发展自己的企业，企业家就难以成为真正的理想型企业家，就难以获得巨大的非对称性竞争优势，更难以成为足可担当大任的企业家。 “改变”这一任何政客、官僚、大师都会很轻易说出嘴的词，成了一个崭新的词汇，全因奥巴马。想当初，全世界的人都对奥巴马的“改变”寄予了很大的期望—现在想来，甚至大到了一相情愿的地步。 全世界为什么都在关注美国？ 因为美国与其他国家不同—它是一架国家机器，它的机器性比其他任何一个国家都多、都显著、都繁复、都矛盾。这架国家机器包含了很多子机器—创新机器、自我更新机器、理想机器、企业家机器、平等机器、黑人机器、明星机器、战争机器、饮料机器、汉堡包机器、华尔街机器、好莱坞机器、硅谷机器、世界首富机器、世界警察机器、美元机器……机器的能量十分巨大。这些机器构成了“美国世纪”。 “中国世纪”也需要有自己的机器。现在我们有国家机器，但它所包含的子机器却很少、很单调、很负面，如贪官机器、盗版机器、犯法首富机器等。我们希望，企业家机器或许会对此有所改变。“中国世纪”或许就从企业家机器开始…… 所幸现在我们有了这样一架企业家机器—任正非。这是一个很好的“模型”。对于这一“模型”，我还未充分地把握，只是以他为“模特”，涂鸦了一个“竞争机器”的图像。 在写作本书的过程中，当我画了一笔自我感觉良好的线条时，我的确感觉到了任正非的形象是丰满而完整的： 他挽起袖子与员工们一起挥汗在车间里；与教授们畅谈人力资源的增值优先于财务资本的增值；年底总结时面对情绪高涨的同事，说的不是对过去一年成绩的沾沾自喜，而是“未来三年，将是我们最艰辛的时期，每个华为人都必须加倍努力，否则我们如何能渡过难关”；在飞往美国的航班上，美丽的空中小姐在过道走来走去，而他专心致志地观看一部叫《大地雄心》的电影，为片中奋斗的男女主人公所感动；在食堂午饭后，开着奔驰车，带着顾问，游览华为坂田基地诸多风格迥异的建筑，俨然漫步在自己的私属领地；出国路过欧亚大陆分界线，则心潮起伏，“是什么力量支撑我们呢？是祖国，是我们希望祖国强大起来的愿望”；在各种会议上，则不时地吟诵起“长江后浪推前浪，病树前头万木春”、“夕阳如血，雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”…… 这样的企业家，是最不像商人的商人，最不像企业家的企业家…… 这样的企业家机器，对于“中国世纪”来说，多多益善。 |
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