任正非正传

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《任正非正传》

第一篇任正非与华为的那些事儿第一章神龙见首不见尾，任正非是何许人

<h3>少年时代的磨砺</h3>

磨砺者，磨难中得到砥砺也。磨难同时也是磨练，它在消耗大量体能、创伤创痛身体的同时，也锻炼人的体魄，锤炼人的意志。从某种意义上讲，磨砺是一种文化，磨难则是一种财富，少年磨砺和磨难尤为如此，而这种文化和财富的积累过程，总让人回味。

孟子曰：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其几筋骨，饿其体肤……”。它道出了一个真理，一个成功的人士，必定在其成长的时候经受过多次的苦难，得到了多次的磨砺。如：周文王被而演《周易》，孔子不得志而作《春秋》，屈原被逐放而作《离骚》、左丘明失明而作《国语》，孙膑受害而编《兵法》，韩非被囚而作《说愤》，苏轼经历“乌台诗案”的贬谪，留下万古的诗篇《赤壁赋》《念奴娇·赤壁怀古》……这些成功人士所经历的遭遇，非一般人能所忍受的，但他们凭借着惊人的意志，排除万难，最终名留史册，供后人学习。因为磨砺，生命的光彩怦然而现；因为磨砺，人们更加成熟，成就了自我；因为磨砺，磨去了年少轻狂的棱角和爱冲动锋芒。

1944年出生的任正非，从小就经历了战争与贫困的折磨。任氏兄妹7个，加上父母共9人，生活全靠父母微薄的工资维持。当时家里每餐实行严格分饭制，以保证人人都能活下去。任正非上高中时，常常饿得心慌，也只能用米糠充饥。他家当时是两三人合用一条被盖，破旧被单下面铺的是稻草。他高中三年的理想只是吃一个白面馒头！可以想见，任正非青少年时代是在怎样的贫困中度过的。生活的艰辛以及心灵承受的磨难，成就了少年任正非隐忍与坚定的性格。他感慨：“我能真正理解活下去这句话的含义！”

任正非能够成为一个行业的巨头，与他小时候经受的苦难和磨砺有着极大的关系。

任正非，一个叱咤全球的人物，他是哪里人居然不为人知，这不是很奇怪吗？如果不是他的《我的父亲母亲》，这一切还都是谜。任正非在文中说，他的老家是贵州浦江，但没有具体说是浦江哪里。浦江那么大，究竟哪里才是他的老家呢？

一些有心人决心揭开这个谜底，到浦江去寻访。但是寻访了一天，依然没找到答案。正所谓山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。在与一位老乡交谈的时候，意外得知任正非的老家是浦江县黄宅镇治平片任店自然村。据说，为查证任正非的老家的详址，浦江有关部门用了两年时间。

这些人马不停蹄立即赶往任店村。在那里，他们遇到了任正非的堂哥任希平。通过交谈得知，浦江姓任的人不多，是祖上从东阳迁移过来的，姓任的在浦江主要分布任店等5处。浦江有关部门曾到他家了解任正非的情况，但任正非出生于贵州安顺镇宁县，从小就不在浦江，任正非的父亲1944年离开老家后，就一直没有回来过，也没把他们在贵州的情况告诉老家人，他们自然不知道任正非的父亲就是任摩逊，于是回答不知道有这个人。后来，有关部门又一次来调查时，说到任正非的父亲是任摩逊，属狗的，在贵州工作了很长时间。这时，他妻子才想起以前伯母（任摩逊的元配夫人，一直在浦江生活）经常说起伯伯是属狗的。

原来，由于战争逼近，任摩逊就职的兵工厂后来迁到了贵州桐梓。在贵州，他和任正非的母亲程远昭成了家。任摩逊比程远昭大17岁，当时结婚时任摩逊34岁，程远昭17岁。两人育有二子五女，任正非是老大。目前，任正非和弟弟任树录分别任“华为”的总裁和总监，任正非还有两个妹妹也在“华为”工作。

任希平说，任正非的父亲叫任摩逊，出生于浦江，但一生中大多数时间在贵州从事教育工作。

据任氏宗谱记载，任正非的父亲字摩逊，1910年11月16日出生，1934年毕业于北平民大经济系，1934年至1935年在浙江定海水产职业学校任教，1937年至1944年在412工厂（兵器厂）会计处任会计，由于他在北平民大求学时参加了共产党，在日伪勾结反共时期被严加追捕。

1944年，任摩逊送家眷回乡定居，但国民党特务随即跟踪而至，结果误捉了他人。第二天，他装病托村里人用皮龙（类似于轿子）抬到郑家坞火车站，就此悄然离乡，直至1995年5月才携妻回过浦江。当年6月，仙逝于贵州。

至今还在世，今年97岁的任店村人任成纽当时就是抬皮龙的人之一。

任希平说，他们的祖父任三和是腌火腿的大师傅，在当时的浦江远近闻名，家境也很不错。任希平一家现在住的是一个四合院，院子里的门窗都雕了花。任希平说，前几年用松树做的门、窗、“马腿”等都被白蚁蛀光了，现在剩下的只有杉树的雕花门窗了。为了雕这些花，据说他们请花匠做了整整三年。

据任店村人说，任正非父亲在浦江娶过两个老婆，最早的一个是分娩时去世的。和第二个老婆吴氏结婚后，生下一子一女，任正非同父异母的哥哥已于上世纪90年代去世，还有一个嫂子在浦江。

早年，有一位和任摩逊一起在贵州工作的浦江人到任店探亲时，说起过任摩逊。当时，浦江老家还派人去贵州找任摩逊。任摩逊一直每个月寄10元生活费给老家的元配夫人，直至文化大革命他被关进牛棚。

1995年，任正非陪父母到浦江时，逛了浦江县城，在塔山公园拍了照片作留念，但没有回任店老家。对此，浦江任店老家人估计，任正非父亲不回老家，自有他的难处。任正非到浦江仅此一趟，那回陪父亲回浦江，是为了却老人家的一大心愿。至于任店，任正非一趟也没去过，任正非的两个妹妹任淑红和任正黎也多次到老家探亲过。她们认为，任正非在任时基本上没时间去老家的，可能要等到退休以后了。

至此，任正非的籍贯及家庭情况才水落石出，祖籍是贵州东阳，后迁徙到浦江县黄宅镇任店村。任正非出生及长大的地方是贵州安顺镇宁县。任正非的祖父任三和，是浦江远近闻名的腌火腿的大师傅。父亲任摩逊大学毕业，共产党员，曾在贵州某兵工厂会计处任会计，后从事教育工作。母亲程远昭，是一名普普通通的教师。任正非兄弟姐妹7人，他是老大。

任正非的家族并非文化世家，爷爷任三和是做金华火腿的乡间厨师，他的子女们除了任正非的父亲任摩逊外都没有读过书。任摩逊1910年出生，由于执着要求才获准读了书，也是家中唯一一个读过大学的文化人。1931年任摩逊进入北平民大经济系就读，在求学期间正值日本入侵东北，救亡运动高涨，和很多热血青年一起参加了共产党的外围组织。由于父母相继病逝，1934年任摩逊差一年没有读完大学，回到老家后曾在职业学校任教。

抗日战争时期，任摩逊在同乡的介绍下到位于广州的42厂任会计，这是一家生产防毒面具的兵工厂。他身在兵工厂却认同共产党的观点，积极宣传抗日，组织读书会，引起了国民党特务的注意，后来读书会中有相当多的人解放后成为高级干部。由于战争，工厂经广西辗转迁到贵州桐梓。1944年任摩逊送家眷回乡定居，避开特务追捕后悄然回到贵州，自此长期在异乡生活，直到1995年才回到阔别半世纪的家乡观光，不久去世。

在贵州，任摩逊和任正非的母亲程远昭结了婚，育有二子五女，任正非是老大。1944年，任正非出生于贵州安顺地区镇宁县山区。这里属于喀斯特石灰岩地形，风景优美，著名的黄果树大瀑布就坐落在那里，然而经济非常落后。

任摩逊没有与共产党地下组织建立联系，但政治立场上一直站在共产党一边。贵州解放后他加入土改工作队进入贵州少数民族山区，冒着冷枪开展工作，后又参与筹建学校，担任了多年的专科学校校长。在此期间，他不计较升降得失，拼命工作，完全把学校当成了自己的家。工夫不负有心人，学校的教学质量达到了很高的水平，升学率达到了90%多。他全身心投入到教育中去，一干就是几十年，培养出了不少优秀干部，而他自己依旧地位卑微，但是他从来不计较什么。

任摩逊非常爱好读书，喜欢独立思考，稍有空闲就给孩子们讲一些科学家和文化名人的故事，并鼓励孩子们努力学习，将来成为国家的栋梁之材。

虽然任摩逊较早参加进步活动，但因为自己的非无产阶级出身和在国民党兵工厂干过并不受信任，历次政治运动中都要接受改造，反复交代思想问题，直到1958年才被批准入党。

任正非的母亲是中毕业后，做了一名很普通的乡村教师，除按时完成教学任务外，还坚持自学，最后被评为中学高级教师。她的学生中有不少是省、地级干部和优秀专家，他们对任母的教学责任心印象深刻。

任母一生陪伴丈夫在贫困山区从事教育事业。夫妻俩谨言慎行，埋头忘我工作，以至于无暇顾及孩子。

任正非的父母是处于当时社会底层的学校教员，无法给予孩子财富和事业上的帮助。他们留给孩子的是对知识的热爱，以及为人父母的舐犊之情。

很多人天真烂漫的少年时光无忧无虑，充满稚气，充满美好的幻想，留下了许多美好的回忆。然而，任正非的少年时代却是灰色的。

在二十世纪五六十年代，知识分子都是“臭老九”，不仅工资收入微薄，而且受人鄙视，与现代社会知识分子的待遇大相径庭。任正非兄妹七个，加上父母共九人，全家靠父母微薄的工资生活，毫无其他来源，父母还要给老家的家眷寄生活费。那时候全国经济困难，粮食严重短缺，那一点点存粮连全家人填饱肚子都不够。贫困的景象连后来来抄家的造反派都目瞪口呆。

任家当时2-3人合用一条被盖，破旧的被单下面铺的是稻草。本来生活就十分困难，但是儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且孩子们都要读书，开支很大，每个学期每人交2-3元学费，到开学交费的时候，父母就发愁。经常要到处向人借钱来维持，而且常常借不到，因为别人也一样困难。但他们始终秉持“自己再苦也要孩子有书念”的思想，想方设法筹集学费让孩子们上学。

就在这样艰难困苦的情况下，任正非读完了小学初中。按理说，初中毕业在当时已经是知识分子了，可以有一个很好的出路了，而他又是家里的老大，早点工作也能减轻家里的负担。但是，父母都是很明智的人，他们不但让任正非上高中，还要供他上大学。

贵州地处高原，经济欠发达，尤其山区俗称“地无三里平，人无三分银”。“大跃进”运动开始后由于农村大办公共食堂，高征购，使得粮食极其紧张。1960年贵州已出现严重的饥荒现象，省委却向上汇报：全省食堂办得好和比较好的占总数80%，被誉为“红旗省”，要求全国学贵州“一律照此办理”。1961年，贵州这个大办食堂的红旗省不得不实行包产到户，城乡面貌才得以缓解。

但是，任正非上高中的时候，又赶上了三年经济困难时期，国家实行严格的配给制，一切凭票，最少的时候一年每人只发0.5米布票，几斤粮票，兄妹七人哪能够用！因此，直到高中毕业，任正非都没有穿过衬衣，即使炎热的夏天也只能穿着冬天时的厚外套。而且，因为缺少食物，饥饿和死亡时刻威胁着人们。任正非天天饥肠辘辘，哪里有心思读书啊！因此，高二时他补考了。

母亲意识到缺衣少食对孩子的影响，因此临近高考的后三个月，母亲经常早上悄悄塞给任正非一个小小的玉米饼，因此他才能安心复习功课，考上大学。任正非后来感慨地说：“如果不是这样，也许我也创办不了华为这样的公司，社会上可能会多一名养猪能手，或街边多一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。”

困境让人变得现实，高中三年，任正非最大的理想就是吃上一个完整的白面馒头。最终帮助他实现这个梦想的是毕业前夕一个家境不错的同学的请客，那次他拿到了2/3个白面馒头。那大半个馒头他吃了整整两天，每顿饭都吃上一口，然后再装进口袋。

任正非快高考了，有时在家复习功课，饿得实在支撑不住了，就用米糠和菜和一下，烙着吃，被父亲碰上几次，他们心疼了。那时家里穷得连一个可以上锁的柜子都没有，粮食用瓦罐装着，但他决不随便去抓一把，否则弟弟妹妹们都要挨饿。

任正非考上大学那年，需要自带被褥，这可难倒了父母。后来母亲想了一个主意，那时正赶上学生毕业，母亲就捡回毕业学生丢弃的破被单缝缝补补，洗干净做好，让他带上才得以度过了五年的大学生活。在此期间，母亲还一次送给他两件衬衣，他深知这来之不易，激动得热泪盈眶。

可以说少年时期的任正非并没有鸿鹄之志，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。饿得多了，方法也多了，上山采一些红刺果（就是绿化用的那种），把蕨菜根磨成浆，青杠子磨成粉当做食物。有时候妹妹采几颗蓖麻籽炒一下当花生吃，一吃就拉肚子。后来又在山上荒地种了一些南瓜，以及将美人蕉的根煮熟了吃……

父亲有时外出参加会议，还有机会适当改善一下；而母亲却负担沉重，除了自己的工作，还要生活、煮饭、洗衣、修煤灶，还要教育七个孩子……什么都干，消耗这么大，自己却从来不多吃一口。

为生存所迫，全家人想方设法寻找食物，种南瓜，采野果，煮菜根，实行严格的分餐制，同舟共济度过难关。任正非认为正是父母的无私才保证了所有子女能够生存下来。

这段忍饥挨饿的人生经历使任正非养成了艰苦朴素、勤俭节约的好习惯，摆脱了奢侈和招摇，养成了朴实无华的心态。他说：“我的不自私是从父母身上学到的。华为这么成功，与我不自私有一点关系。”

<h3>青年时代的追求</h3>

告别了懵懂无知、饥寒交迫的少年时代，扑面而来的就是火热激情的青年时代了。

青年时代是美好的，是人生中的黄金季节。青春，又是那么动人的字眼，多少人因为它而努力拼搏，最终功成名就；又有多少人因为它疯狂虚耗，到头来一事无成。

是碌碌无为，虚度韶华？还是踏踏实实，拼搏奋斗？这取决于自己。是成为笑傲天穹的精灵，还是成为陆地上平庸的小丑，一切的一切还是由自己决定。光阴似箭催人老，日月如梭趱少年。光阴何其短暂！光阴何其宝贵！当人们还没省悟过来之时，时间老人早已蹒跚地走过了一个又一个人生巷口。倘若不抓紧时间，奋斗进取，拼搏出属于自己的一片天地，那么我们将会是一个既可悲又可怜的人。因为我们的人生画卷是如此的空白，如此的缺乏光彩。本来应该由我们涂抹的画卷，却因为虚度光阴而被白白地弃用。

铸剑师十年磨一剑，为的就是“剑快至倚天”的境界。削发如泥者，利也。漫长的十年，在铸剑师眼里是那样短暂，因为他早已将岁月忽略，遗忘，在自我构筑的碉堡中精心研究铸剑。可以这样说，他没有浪费光阴，他可以自豪地说，“为了一剑活十年，我无怨无悔！”

人生在世，不外“奋斗”二字。作为一个顶天立地的人，要无怨无悔地走完自己的人生历程。若干年后，当步入暮年，我们可以对自己说，“我的青春没有虚度，我的人生终于有所成就，我高兴，我自豪。”这是一个理想的结果，事实上许多人到老的时候，往往感到很失落，很无奈。青春无悔对他们来说只能是个谎言。中年无所建树，让他们后悔莫及。凡世没有后悔药，一错过成千古恨，再回首已百年身。人生之悔莫过于此。

雷锋说：“青春呵！永远是美好的，可是真正的青春，只属于这些永远力争上游的人，永远忘我劳动的人，永远谦虚的人。”

告别了满怀期望的父母亲，告别了荒凉萧瑟的小村子，告别了透风漏雨的老房子，告别了吃糠咽菜的苦日子，任正非踏上了对美好未来不懈求索的道路，前方的路是怎样的呢？

<h4>一、“文革”中扭曲的大学生活</h4>

青春是人生的花季，活力充沛，激情盎然，年轻就是资本。青年人朝气蓬勃、奋发努力，正是大有作为的好时候。然而，任正非没想到，刚步入青年时代，就遇到了史无前例的大运动。

19岁那年，任正非没有辜负父母的期望，考上了重庆建筑工程学院。他想，现在终于可以如饥似渴地饱览群书，一展宏图了。然而或许是生不逢时，也或许是苍天捉弄，平静的生活隐退了。随之而来的是“文革”的“天下动乱”，任正非及家人都不可避免地卷入其中。

运动一开始，各地都以“三家村”为模式找靶子。那时一些会写文章、有独立的政治思想的党的领导干部，被指责为与当地潮流不合拍的“靶子”。教育界首先遭遇“文革”的灾难，在横扫一切牛鬼蛇神的运动中，反动学术权威、走资派、有历史问题的人……都在劫难逃。全国上下都运动起来，“抓革命促生产”。各地大揪“走资派”，无情地批斗，全国笼罩在“恐怖”之中。

父亲虽然较早参加革命，但由于其出身问题，在历次政治运动中都要接受无数次审查。父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言，而是埋头做学问，因此，平安度过了1957年“反右”、1959年“反右倾”及1964年“四清运动”。但没有小难，必有大难。父亲在早期革命队伍中算是有文化的，有教学经验，是领导干部，符合“靶子”标准。他最早被揪出来，关进了“牛棚”。父亲的同事、原学校的书记黄宣乾是老革命，忍受不了折磨而自杀了。

被当做“靶子”的父亲受尽了残酷的折磨。那时弟弟妹妹们年纪小，在父母身边，他们直接感受了各种屈辱和打击。他们经常趴在食堂外面的玻璃窗边上，看着父亲挨批斗，吓得浑身发抖。站在高高的台子上，父亲头戴高帽，满脸涂黑，双手反捆，还被人拳打脚踢，甚至被踢倒在地……有时，和几百个“走资派”挂着黑牌，被装在卡车上游街。

任正非当时在外地上大学，对家中的情况不太了解。关于家里的情况，是同班同学从父亲学校出来串连的学生中了解到再转告给他的。在大串连中，任正非收集了许多传单，寄给母亲。记得当时传单上有这样一段领导讲话：“干部要实事求是，不是的不要乱承认，事情总会搞清的。”母亲把这段话藏在饭里送给父亲，后来父亲说，这张条子救了他的命，他才没有自杀。至于父亲为什么没有自杀，母亲后来说，他是为了家里的七个孩子。他一死，就成了自绝于人民的“罪人”，在当时的严酷环境下，孩子们背上这个沉重的政治包袱，一辈子该如何生存。为了无辜的孩子们，父亲忍受百般折磨，最终没有选择自杀。

当时，任正非在大学里正如饥似渴地读书长知识，外面是什么情况他没有工夫理会，因此没有直接感受到家庭的不幸遭遇，母亲来信从来不会跟他讲。她只是说：“要相信运动，跟党走，要划清界线，争取自己的前途……党的政策是历史问题看现实，出身问题看本人，你不要受什么影响。”

1967年重庆武斗激烈时，任正非扒火车回家。因为没有票，在火车上挨了上海造反队的打，补票也不行，硬是把他推下火车；也挨了车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而是在前一站青太坡下车，步行十几里地回去。半夜回到家，父母见他回来了，怕人知道，受牵连，影响孩子的前途，来不及心疼，就让他走。父亲脱下他的一双旧皮鞋交给儿子，第二天一大早就打发任正非走了。临走时，父亲说了几句话：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟弟妹妹。”

“文革”中，任正非家里的经济状况比三年经济困难时期更困难。中央“文革”小组为了从经济上打垮“走资派”，下发文件控制他们的生活费，人均标准生活费不得高于15元。各级造反派层层加码，真正到手的平均才10元左右。

由于父亲的问题，全家都要跟着“背黑锅”，受尽了旁人的白眼和侮辱。由于父亲遭批斗，弟弟妹妹们的入学资格一次又一次地被取消，无法接受高等教育，任正非也无法加入红卫兵，更不能入党。他回忆说，虽然也参加了红卫兵运动，但始终不是红卫兵，因为父亲受审的影响，哪一派也不批准他参加。

任正非后来回忆这段心酸的历史说，“我当年穿走父亲的皮鞋，没念及父亲那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私。”

正是父亲的激励，给正处在转折点上的儿子指明了方向，犹如一盏明灯，照亮了未来的路。一颗浮躁的心最终找到了归宿——“知识就是力量”。

据任正非回忆，回到重庆，已经是“枪林弹雨”的环境。但是，他硬是不为所动，把电子计算机、数字技术、自动控制等课程自学完。家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。他还结交了西安交大的一些老师，那些老师经常给他一些油印的书看。另外，他还把樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，学习了逻辑、哲学，还自学了三门外语，当时已达到可以阅读大学课本的程度。任正非知识渊博，见解独到，在他的讲话中旁征博引，一针见血，可以略见一斑。

在那个年代，要想保持独立的人格，拥有自己的追求，缺乏恒久的定力是很难做到的。然而，任正非却做到了。在“枪林弹雨”的“文革”岁月，任正非“两耳不闻窗外事”，他有着自己独立的追求，并为此默默地努力着。

任正非曾说，“‘文革’对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来了，不再是一个单纯的书呆子。”经历了“文革”的人生磨难、家庭蒙辱，任正非逐渐成长起来了。

任正非对那些改变了人类命运的科学家们的崇拜和敬仰，也是在那个时候形成的。这种崇敬和对知识的追求也最终改变了他一生的命运。

任正非青年时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心甚至超越爱情。他对贝尔实验室的历史了如指掌：“贝尔实验室对人类做出了伟大贡献，这里产生过七位诺贝尔奖获得者。”在1997年访美参观贝尔实验室时，他破例在此合影留念。

在“激情燃烧的岁月”里，很多人都为一时流行的东西去奔波。但是好景不长，这段岁月转瞬即逝，美好的幻想破灭了，而人已不再年轻。最关键的时候错过了，想挽救已无回天之力了。

在人人都想成名、抓住媒体乘机火一把的今天，全社会弥漫着浮躁情绪，他的这种定力直到现在仍不减。这才是难能可贵的崇高境界。

在六七十年代，大学毕业生那可是真正的天之骄子，国家还统一安排工作，到哪都是备受欢迎的人。哪像现在，大学生遍地，硕士生满街，刚毕业就失业，为了一份工作挤得头破血流。

任正非既是幸运的又是不幸的。幸运的是大学毕业成为一名天之骄子，不幸的是“文革”方兴未艾，看不清前方的路。

按学制任正非本该1967年大学毕业，然后分配工作。由于“文革”造成的混乱，到1968年6月67届大学毕业生才开始进行分配。这次分配坚持面向基层的方针，毕业生一般都必须先去当普通农民和普通工人。但任正非毕业之后就直接应征入伍，成了当时受人羡慕的解放军战士。

一首《咱当兵的人》唱出了二十世纪六七十时代人的追求。绿军装、绿军帽，保家卫国，“做英雄好儿女”，在那时是很值得自豪的事情。

当时的中国主流价值由工人、农民和军人所主导，对于受过大学教育的任正非来说，选择从军是最现实的选择。而且经历了“文革”中那些稀奇古怪的事，目睹了父母亲大半生因没有通过思想检查而错失发展机会，任正非得出了一个基本经验，那就是“一个人再有本事也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会”。

想法虽好，但任正非也有一些小小的担心，参军需要政审，也就是说政治面貌一定要合格，否则一切免谈。父亲曾经给国民党做过事，还因此受过批斗，就凭这一条，参军的希望就不大。

说来也是出于侥幸，任正非父亲的问题没有作出明确结论，当时整个中国已经有千千万万干部被打倒，任正非就显得不孤立了。任正非的好学给他加了不少分，部队需要技术兵，任正非得以穿上了军装，成为基建工程兵部队的一员。直到1982年以副团级干部身份转业，他在军队里度过了人生最好的14个年头。

军队是个大熔炉，培养了一代又一代的人才，不管是仍在军界发展还是转业的，都在各自的岗位上做出了很大的成就。曾经有人统计过，中国最早的经济特区深圳，成功的企业家中转业军人比重占了绝大多数，这不得不说是一个奇迹！

任正非当时并没有意识到成为一名军人会给自己以后的人生带来那么大的影响，他的想法其实很简单：锻炼自己。

任正非所属的部队为基建工程兵部队，它成立于1966年，是解放军的一个新兵种，负责担负国家基本建设重点工程和国防施工任务。周恩来总理勉励他们“劳武结合，能工能战，以工为主”。这支部队后来发展到10个军级单位，总人数近50万人，成为国家基建战线上的一支突击队。

入伍不久，任正非所在部队奉调参加一项代号为011的军事工程，这是六十年代国家在西南地区进行三线备战建设的重点工程之一，建设战略大后方的军用飞机和航空发动机制造厂。工程就位于任正非的家乡贵州安顺地区，这使他非常兴奋，虽然因为忙于施工不能随时回家。

对于20多岁的年轻人来说，激情是永不枯竭的，这段艰苦的国防施工记忆使得任正非的内心充满了英雄主义的悲壮情怀，虽然并不是现实的厮杀，但同样是金戈铁马，攻城拔寨，这使他日后不自觉地将创业的艰辛与战争等同起来，以讴歌将士的方式称赞华为市场部的员工们：“没有他们含辛茹苦的艰难奋战，没有他们的‘一把炒面，一把雪’，没有他们在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大兴安岭风雪里的艰苦奋斗；没有他们远离家人在祖国各地，在欧洲、非洲的艰苦奋斗；没有他们在灯红酒绿的大城市，面对花花世界而埋头苦心钻研，出污泥而不染，就不会有今天的华为。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。”

机会总是给有准备的人。因为没有荒废自己，在动荡中坚持刻苦学习，任正非在部队中迅速表现出了良好的科技素养，有多项技术发明创造，两次填补国家空白，得到了领导和战友的一致认可。部队在艰苦的环境里开展工程建设，陆续完成了包括总装厂、飞机洞库、试验场地在内的几十个建设项目，这些项目分布在贵州至安顺公路两侧的山沟里，绵延400多公里。1970年011自行研制生产的第一架飞机试飞成功，中国航空工业增添了新的成员，逐步发展成为今天的贵州航空工业集团。任正非以他的智慧和汗水，为国家建设做出了自己应有的贡献。

这段经历也为任正非以后创立华为奠定了坚实的基础。

军队给予了任正非很多，可以说，任正非的性格特征与这段军旅生涯密切相关。在部队里，任正非养成了宠辱不惊的心态。他在部队时努力工作，有很多技术创新和发明，只是因为父亲的“政治原因”，使得他多年与应的表彰无缘，也不被批准入党。即使是他所领导的战士们每年都大批立功受奖，他这个领导者也从未受到过嘉奖。对此，任正非说，“我习惯了不得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。”

客观地说，任正非也并非一次奖励也没得过，那就是安慰性的“学习毛主席著作标兵”。除了文化知识的学习之外，任正非也非常注重政治学习，他把马克思的《资本论》等著作熟读多遍，而研读最深的还是“文革”时四卷本的《毛泽东选集》。

在华为，任正非雷厉风行的作风，说话直来直去，脾气暴躁、不留情面；华为的军事作风和唱军歌的传统，无不打着军队的烙印。

<h3>而立之年的奋发</h3>

改革开放后，在新政策的呼唤下，饱受饥饿和贫穷的中国人开始想尽快“填饱肚子”，赶快发家致富。于是，告别贫穷、走向富强，成为那时全中国人的夙愿。

改革开放“春雷轰隆一响”，整个中国沸腾了。政策给予每个人千载难逢的好机会，于是人人都行动起来了。

20世纪80年代是“下海”的时代，各行各业的人纷纷“下海”，抓紧在“第一时间”捞到“一条大鱼”；80年代是淘金的时代，各行各业的人都争取想在最快的时间内淘到“第一桶黄金”。80年代是“冒险”的时代，是“冒险家的乐园”。

“下海”的“下海”，“淘金”的“淘金”，远离贫穷，赶快发家致富成为最大的动力。许多人胆子大，敢去做，抓到了“大鱼”，淘到了“黄金”，钱袋鼓起来了；更有很多人“葬身大海”、“赔兵又折将”。

这就是80年代，“财富至上”的80年代！整个社会的空气中都飘着一股“海鲜”的味道，“知识无用”，只有赚大钱才是根本。在这样的氛围中，淡泊名利、宁静致远，自然就是不食人间烟火的“圣贤”的事了。

粉碎“四人帮”以后，任正非两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎时代需要，“标兵”、“功臣”……奖励雪片似的向他飞来，但是他还是热不起来，许多奖品都是别人代领回来的，又分给了大家。

家庭的熏陶，对知识的渴望，让任正非不为所动，孤独地追求着他的与时代“格格不入”的梦。他向往贝尔实验室的卓越，钦佩爱因斯坦的智慧，羡慕IBM公司的先进……“I hAVE A DREAM”，他孤独地奋斗而且执着地追求着。

靠激情维持的岁月是不能长久的。随着时光无情地流逝，“文革”那段历史被送进了“博物馆”。1976年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，思想开始解放。中共十一届三中全会顺利召开，改革开放“春雷轰隆响”，“文革”一去不复返了。随后拨乱反正，纠正假错案，中国发展进入了新轨道。

此时，任正非刚过而立之年。三十岁风华正茂，正是大有作为的“黄金时代”。许多卓有成就的人都是在三十多岁时开始成功的。生活得到了保障，他逐渐开始在一系列活动中崭露头角。在新时期，他意气风发，积极准备做出一番成绩。

但接下来发生的事让他始料未及。“文革”中，任正非与立功受奖的机会无缘，“在我领导的集体中，战士们的三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯独我这个领导者，从未受过嘉奖。”粉碎“四人帮”以后，生活翻了个个儿。当时，中央军委提出要重视高科技的作用。他两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎时代需要，一下子“标兵”、“功臣”……部队与地方的奖励排山倒海似的压过来，他一下子成了奖励“暴发户”。

父亲的冤案终于得以平反，任正非也入了党。一次，部队首长在谈话中说，“任正非是自己人”，于是部队派人到地方了解他父亲的情况，结果是没什么特殊情况。地方得知部队派人下来了，不敢怠慢，于是父亲就被平反了。他在《我的父亲母亲》中提到：“在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反，就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论，寄给我父亲所在的地方组织，我终于入了党。”

更大的荣誉接连而至。1978年3月，任正非出席全国科学大会，那年他33岁。6000人的代表中，35岁以下的仅有150多人，而且他还是军队代表中少有的非党内人士。后来，他又作为代表出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把他与党中央领导合影的照片，配了一个大大的镜框，挂在家里，全家引以为豪。

在罗瑞卿同志逝世前三个月，任正非还有机会聆听了他为全国科学大会军队代表发表的讲话，说未来十几年是一个难得的和平时期，要抓紧全力投入经济建设。那时他还年轻，缺少政治头脑，并不明白其中含意。过了两三年大裁军，整个兵种全部被裁掉了，他才理解了什么叫预见性的领导。

经历了“文革”的磨难，总算苦尽甘来了。但是好景不长，危机又向任正非袭来。

“总设计师”邓小平提出时代的主题已不再是“战争和革命”，而是“和平与发展”。这一宣言开了中国大规模裁减军队的先河，任正非不得不面对这一残酷的现实。

裁军给任正非和他的家人带来的茫然是可想而知的。他已经习惯了多年的军队生活，虽然物质简朴但不用操心自己的生存问题，离开军队实在是依依不舍。由于任正非本人是部队里的技术骨干，部队非常希望留住他，准备分配他去一个军事科研基地。按惯例，任正非事前被安排带全家到基地参观，并且参观后允许选择去留。

任正非多年两地分居，这次重新安置倒意外地是全家团圆的一次机会。他把两个孩子都带到基地，小儿子还不懂事，看到周围的山区觉得很新奇很好玩，到处乱跑，可是稍大一点的女儿却说了一句：爸爸，这地方好荒凉啊。

听到女儿的话，任正非顿时心情复杂：从军多年，没给孩子多少父爱，实在不希望再对不起孩子；另一方面，离开军队又依依不舍，割舍不了十几年的生活方式。终于，亲情的选择在心里占了上风。也许，任正非离开军队还有其他一些原因，但女儿的一句话无疑给了他很大的冲击，于是他毅然决然地放弃了这次安置，决定转业。

1982年，38岁的任正非从军队转业到深圳，在当时深圳最好的企业之一——南油集团工作。

深圳，曾经是一座只有六条弯曲街道的边陲小镇，人口不足3万，清一色的低矮平房和茅草房，最高的楼不过六层，周边是一片荒坡野岭。但是它临近香港，一河之隔就是已实现经济腾飞的东方之珠。1979年4月，邓小平在中央工作会议上对广东省领导人说：“还是办经济特区好，过去陕甘宁就是特区。中央没钱，你们自己去搞，争取杀出一条血路来。”于是便有了南海边的“那个圈”，小镇深圳被列为我国第一个经济特区，成为全国乃至全世界瞩目的焦点。

深圳迅速崛起，沉睡的山丘被推平、荒沟被填平，来自全国各地的建设者在这里平地建起了一座现代化的花园式城市，一亩亩良田、一个个渔村迅速变为高楼大厦，国贸大厦建设工程中三天一层楼的速度被概括为“深圳速度”，迅速震撼全国。“深圳速度”引发了中国社会的一场观念革命，“时间就是金钱”、“效率就是生命”成为中国改革发展大潮中的最强音。一时间，全国的人都在谈论充满生机的深圳，谈论那里遍地黄金的传说。

转入地方后，任正非才发现，军队里那种淳朴的作风与现实情况简单是天壤之别，商品经济大潮中唯利是图、阴谋算计的伎俩，让他一时难以适应，更无驾驭它的能力。如此一来，他淳厚朴实、耿直的秉性也就免不了栽跟头。由于看不惯一些部门领导得过且过的行为，他豪情满怀地给老总立“军令状”，要求将旗下的一个公司交给他管理。然而热情换来的只是冷漠，他的要求没有获得批准。瞬间，他的心变得瓦凉瓦凉的。

老总为了安慰任正非，让他到下面的一家电子公司任副总经理。正是在那里，四十多岁的任正非遭遇了人生的第一个“冬天”。

由于习惯了部队慷慨与坦诚的环境，对一些商业陷阱毫无防备，任正非做一笔生意被别人骗了，200多万货款收不回来。80年代末，200万元人民币不是一笔小数目（按当时货币的实际购买力不亚于2009年的1个亿），当年内地城市月工资平均不到100元。

在这种情况下，任正非在令人羡慕的大国企南油集团待不下去了。此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值所谓“上有老下有小”、青春不在、未来尚长的中年之际。想必那时的任正非对人生的坎坷无比伤感。

之后，任正非开一个电子公司，但是结果也没有想象中的那么美好，收益不大，只能在生存线上徘徊。

这一系列的不顺直接导致了任正非的家庭出现了不和谐的音符。他的夫人是四川某省长女儿，在任正非转业的时候就已经是南油集团的高层了，而任正非混得很一般。任正非比较爱家，自己转到深圳后，也把家人都接来深圳住。父母和弟妹们的到来，让家庭矛盾与工作矛盾开始有了纠葛。这段原本圆满的婚姻不得不以解体告终。任正非曾感叹过生活无常，爱情难测，年轻时满腔热情但感情失意，功成名就后爱人已经远去。

当兵出身的人最大优点是敢于打硬仗，啃硬骨头，吃苦耐劳；但缺点也是明显的，如不适应商品经济，领导与服从意识浓，抑制个性发展等。为了支援特区建设，当时国务院、中央军委曾调基建工程兵两万人到深圳执行基建任务，次年他们被集体转业改编为地方国有建筑企业。脱下军装的建设者们面对市场经济中的如林强手和不规则竞争，由于思想意识跟不上、服务意识差、不熟悉环境，一度几乎无饭可吃。

来到这座新兴城市的任正非似乎也没有完全适应过来，面对花团锦簇的外部世界他的雄心被本能地激发出来，但一时又找不到合适的途径。

一个曾经豪情满怀、自信坚强的人混成这样，这种打击落在一般人的身上，估计早就一蹶不振了。但是，任正非不是一般人，他没有时间去感伤，家庭的责任、事业的急迫，令任正非走上了一条下海干实事的道路。就这样，处于中年危机之中的任正非被逼无奈开始创业，华为诞生了。就这样，深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。

这几年，挫折成了任正非的伙伴，随影而行、挥之不去。到了“山穷水尽”、无路可走的情况下，最后的“撒手锏”也许就是冒险，“赌一把”了。正是无处可以就业，所以他才被迫重新走上通信行业这一块属于自己的优势领域。

第一篇任正非与华为的那些事儿第二章稚嫩华为，破土而出

<h3>闯通信江湖，华为横空出世</h3>

“创业艰难百战多。”创业是一个筚路蓝缕的过程，时时充满风险，它是对人生的一次磨炼。前方是一条布满荆棘的路，创业需要披荆斩棘，经历无数的失败与挫折；需要坚强的意志、坚持不懈的努力。华为创立之初，任正非就提出以技术立足，独立自主，决不向跨国巨头低头，为此他“泼金如水”，保证每年把销售收入的10%投入到研发中，聚集了大批研发人员，顶着负债和破产的压力，他毫不畏惧。就是凭着这股倔强劲，华为的路越走越宽。

电影大师卓别林的《淘金热》，以19世纪中叶加利福尼亚州发现黄金为背景，栩栩如生地描绘了人们趋之若鹜、急于淘金发财致富的场景。20世纪80年代，中国也经历了一场“淘金热”。当时的深圳，正值倒买倒卖阶段，“知识无用论”盛极一时，接着又经历了泡沫经济（房地产、股票），不少人从中大发横财。

在近二十年的时间里，深圳一直是中国年轻人最向往的城市。那里有太多白手起家的奇迹和迅速致富的神话，创造了华为、中兴、万科等名噪一时的知名企业。四面八方的人们聚集在一起，奔波在这一片新兴的热土之上，为的只是一个梦想：功成名就，发财挣钱。

但是，任正非最初来深圳时可没有这么复杂的想法，在他的心目中，有两个字最重要：“生存”。

当一连串的挫折砸向任正非时，他虽然坚信这一切都会过去，越是在这样的情况下越要挺直自己的脊梁，但是，他也有疑惑：前方的路到底在哪呢？

俗话说得好，“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”一次“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，于是任正非就“偶然”地做起了程控交换机的代理。80年代，程控交换机刚刚进入中国市场，任正非根本不清楚其为何物。

<h4>一、发现商机，凭的是敏锐的嗅觉</h4>

在南油集团打工期间，任正非曾经给南油老总写了“军令状”，请求将其旗下的一家公司交给他打理，未果。这时，一种当时对中国人来说的高科技产品吸引了任正非的注意，那就是数字式程控电话交换机。

1876年，世界上第一部电话诞生于美国的贝尔实验室。一部固定电话要打通，核心设备就是交换机，它承担着所有接转功能，好比整个网络的大脑，通过接入网、传输设备、计费设备等中间层辅助设备，用电话线连接各部终端用户的电话机。

1965年，美国研制成功世界上第一部计算机控制的电话交换机——程控交换机，是电话交换技术的一个重大突破。与传统机电式交换机相比，程控交换机接续速度快，话音质量清晰，工作效率提高了上万倍，而体积只有机电式交换机的十几分之一，很快成为世界各国电信网中的主流设备。

一直到80年代，我国的电话还没有普及，原有的固定电话网设备正由传统的步进制、纵横制向数字程控交换转型。全国都在大兴土木，对电话的需求以每年翻番的幅度增长着，很多生意人想要买的第一件东西就是电话，而此时中国还不能生产程控交换机，西方限制对中国的高技术出口，此项技术无法通过引进获得。

很多聪明人选择了代理程控交换机生意，有的还贴牌生产。他们从港台把形形色色的交换机产品弄进海关来转手倒卖，或再贴个自己的标签。北京中关村的早期风云人物、华科公司老板许瑞洪把进口组件搬进暑假学校的空教室，找来一帮学生组装机器，教他们插元件、电焊，连生产许可证也没有，贴个“华科100”的标签居然供不应求。一个暑假装起500台120门小用户交换机，每台成本20000元，能卖75000元，由此一个暑假就赚了两千多万。

过量进口、低价倾销和走私进口的交换机严重冲击国内市场，影响了国内企业的正常生产，使我国原有的纵横制交换机产业发展受阻。由于通信发展迅速，程控交换机市场大，很多国内厂家都想抢占这个市场，但鉴于技术瓶颈一时难以实现突破。

技术出身的任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，迅速领会到了其中所孕育的商机，也对贴着形形色色标签的交换机充斥国内市场感到不满，认为国有企业完全应该在这个领域里发挥作用。据说他立即向公司董事会申请成立数字程控交换机研发组，说服了公司领导同意拨款研制。很快一年过去了，耗资100万（当时的天文数字），项目没有成功。他向董事会申请再研究一年，并追加200万，一年又过去了仍然失败，任正非辞职了。

1987年10月，在深圳湾畔一个杂草丛生的地方的两间“简易房”里，任正非和他人合伙投资21000元创办了一家小小的公司，取名“华为”，注册为集体企业，经营小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。最初两年，公司主要是代销香港的hAX交换机，靠价格差获利。就这样，华为横空出世了。不过那时候谁也没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，将成为一个走向世界的大公司，还改写了中国乃至世界通信制造业的历史。

华为创办初期，任正非与父母、侄子挤在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭，生活十分清苦。父母为了省钱，专门买死鱼、死虾吃，等到晚上菜市场快收摊时才出去买菜。

经过几年的发展，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。

但是，任正非很不甘心。当时我国大型局用机和用户机大多是来自国外大企业和它们在中国的合资企业，通信圈中的人都非常清楚这个行业的巨大风险。做代理既没有大风险，又可以获得稳定的利润，任正非有什么不甘心的呢？

虽然做代理也能赚钱，但任正非是永不服输的硬汉，不甘心为他人“做嫁衣”。在任正非看来，这样永远没有出头之日，他不想走这条路，坚持自己的信念，要为自己的发展找出一条生路。

<h4>二、列强肆虐，任正非拍案而起</h4>

20世纪90年代初，国内通信设备市场几乎全是外国公司的天下，没有人会相信中国企业能制造出自己的程控交换机。那时中国企业发展刚起步，技术落后、实力不足，与那些老牌企业根本不能同日而语。在激烈的竞争中，“巨头们”根本不把它们放在眼里。

中国市场所蕴含的巨大商机吸引了世界各国程控交换机厂商来华淘金。当时从省到县各级电信局都有采购权，由于很多国外产品都有政府贷款，可以马上建设立即投入使用，加之据说“买机器就可以出国考察”，各地电信引进的时候几乎来者不拒，局面比较混乱。最终形成了中国通信史上有名的“七国八制”，即日本NEC和富士通、美国朗讯、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔和法国阿尔卡特八家产品共同瓜分了中国市场。

这些交换机价格高昂：欧美厂商的交换机价格一般是每线300-400美元，日本厂商便宜一些，也需180美元。跨国巨头们仰仗着垄断技术，宰起人来毫不手软赚得盆满钵满。曾经中国人装一部电话要收初装费5000元（后逐渐降到3000、2000以下），而且还不能及时装上，要排队等几个月乃至一年，要递烟送礼请吃饭才可以加塞装上。而且这些来自不同国家和制式的交换机互不相通，造成了通信市场的混乱。

身为军人的任正非，看到“七国八制”肆虐中华大地，国人受尽“洋人”的压榨，满腔的怒火顿时进发出来。这正印证了尼采的话：“在强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中，存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。”

为了活下去，为了捍卫神圣的祖国，任正非离开军队后，走上了充满汗水和泪水的辛酸创业路。已过而立之年的他，没有任何家庭和政治背景，创业的艰难程度可想而知。任正非经常说：“市场已没有时间等待我们的成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”

二十岁创业凭年轻，摸爬滚打全不怕；三十岁创业靠实力，先苦后甜打天下；四十岁创业则滋味苦涩。著名企业家邱永汉说：“25-35岁为创业最佳时期，40岁已经相当迟了，40岁以后则是例外中的例外。”

然而，就是在不惑之年以后，任正非开始了艰苦的创业。他咬紧牙关，为了“保家卫国”，在最艰难的时刻挺了过来，成就了华为后来的辉煌。

任正非曾慷慨激昂地说：“在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。”

李嘉诚说：“强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛的精神和富足的家园。”

<h3>为自强而战，华为奋勇前行</h3>

五十多年前，中国人民志愿军热烈响应共产党“保家卫国”的号召，高唱志愿军战歌，“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”，支援朝鲜人民打退了美帝国主义的嚣张进攻。西点军校把“责任、荣誉、国家”作为校训，作为军人就有捍卫国家荣誉的责任。20世纪80年代，我国的通信市场已被跨国公司“瓜分”得所剩无几，军人出身的任正非，强烈的民族自尊心和愤怒一并爆发。

任正非义愤填膺地说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”

“江山”已经丧失殆尽，没有核心技术就谈不上竞争力，只能眼睁睁地看着人家攫取高额利润，“榨取”我们的血汗钱。

任正非认为，技术自立是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立就是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要发展，就必须靠自强。因此，任正非一开始就给华为定下了明确的目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，占领中国市场，开拓海外市场，与国外“巨头”抗衡。

只有技术自立才能自强，这不仅是为国家，更是企业生存立足的根本。企业要生存，就必须占领市场，实现价值增值。要想在竞争激烈的市场上站稳脚跟，靠“拿来主义”是不行的，需要拥有核心技术，拥有核心技术才能有核心竞争力，才能与那些大腕们较量，才有平等竞争的机会。打造中国人自己的品牌，实现自强自立成为必然的选择。

任正非，倔强的军人，勇敢的斗士，为了“保家卫国”，为了自立自强，决心要打造出民族品牌，开创一片崭新的天地。

方向的选择是创业的第一要务。做什么？做产品！不过，知道做产品，也只能是像一只没头的苍蝇到处乱撞。“不巧”的是，这种误打误撞使任正非给自己套上了红舞鞋。在破落的民房里憧憬未来的远景，感谢上苍赋予的执著、智商和大势，任正非带领弱小的华为搭上了开往成功的顺风车。

<h4>一、背水一战，功到尽处自然成</h4>

华为刚刚创办时，位于深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整幢大楼。有老员工回忆说，那时候很是羡慕这家大公司，觉得在那里上班很神气。但是“10年以后，它还是那个样子，一点都没有变”。后来华为搬到南油工业区另一栋大楼。当时所在的那栋大楼每一层都是仓库型的房屋，华为就占用了十多间仓库。

环境虽然简陋，可这并没有阻挡任正非和同事们的热情，他们豪情万丈，准备大干一场。

在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，屋上无片瓦，“斜风细雨”全不挡，根本不用担心忘记带宿舍的钥匙——从仓库翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的交换机配件、组装好的整机，员工们在仓库一角开发用于做配件的板件（SKD），再将买来的配件组装成整机。

赚了第一桶金之后，任正非不安分了，他想到的是，华为应该做出自己的产品。

在这里，我们不得不为任正非鼓掌，他像一个侠客一样勇敢地站了出来。中国人喜欢侠客，古代侠客中流传着亮剑精神。这些侠客在与对手狭路相逢时，不管对手多么强大，即使是天下第一，也要亮出自己的宝剑，即使惨败也虽败犹荣。这是中华民族的真精神，难能可贵。

任正非的可贵之处就在于他敢于亮剑，勇于挑战最强大的对手。为了民族工业的独立，为了在市场上立足，他努力搞研发，决心打造自己的品牌与国外巨头一争高下。

做产品说起来简单，但做起来就是难上加难了。做贸易需要的是敏锐的眼光、灵活的头脑、迅速的执行力以及复杂的人际网络，当然还需要勇气和胆量。而做实业尤其是研发型的高科技企业就不同了。从产品研发、生产质量控制、原料采购、成品销售、售后服务到与之相关的人员管理、组织设计、流程运作，都充满挑战，其中的变数很大，需要持续的认真务实精神和过人的毅力。敢于创办企业是一种勇气，敢于冒着倾家荡产、准备跳楼的危险也要搞研发更需要一种勇气。

人的潜力是无穷的。曾有件真实的事件，一位英国妇人非常瘦弱，平时连一部电视机都搬不动。在一场大火中，她竟然奋不顾身地左手扛电视机，右手抱保险箱，安然逃出火场。她在危急之中发挥潜力，从弱女子变成了力大无穷的力士。

任正非相信，自己及伙伴们是有这种潜力的。

当时跟着任正非赴汤蹈火的是一群思想简单的年轻人，多数受过高等教育，满怀着建功立业的热情和期望从内地南下特区闯荡。凭出色的口才，任正非用他的激情、鼓动和同甘共苦把这群年轻人打造成一支目标简单又充满激情的铁军，每个人智慧和创造性都空前爆发出来。任正非让所有的人从内心相信他们所从事的是前途远大的事业，只要公司能生存下去，每个人都将拥有极其美好的未来。任正非说了一句很有煽动性的话，让员工以后买房子时要选阳台大的朝南的房子，以后可以用来晒分到的钱，这就是后来“晒钱”传奇的由来。

自主研发，人人都想，可是没有技术，没有人才，从哪里开始入手呢？

当时我国邮电部下面好几家国营单位都已在生产34口和48口的单位用小交换机，华为的第一款打着华为品牌的产品叫Bh01，这其实是一款从国营单位买散件自行组装的产品。华为公司将散件买回，做包装，写说明书，然后打华为的品牌，再到全国找自己产品的代理商进行销售。

华为的第一款产品Bh01只是一个24口的用户交换机，属于低端机，这使市场很受限，只能在小型的医院、矿山使用。而且当时的华为也做不到买断，只能说是华为的Bh01和别家的Bh01同时在市场上销售。但是华为坚持打自己的品牌，把自己的优质服务注入到功能、外观都和别家一样的产品中去。华为公司销售的第一款自主品牌的产品，就是把其他厂家的Bh01宣传单上的厂家地址和品牌一抹，换成华为的，发个传真给客户就完成了。

自己控制散件的好处是自己可以控制设备的备件，这在提升对客户的技术响应度和服务质量方面大有优势。拥有自己的品牌，也不用像做别人的代理那样，还需要花钱买代理权，还要提前半年以上打订金去订货。自己的品牌做好了，还可以在全国发展自己的代理，自己收代理费，这些也可以缓解现金流的紧张状况。

但是订散件，需要向厂家提供更大量的订单。订整机还可以一台一台地订，订散件至少几十件起订，这也要求公司拥有更强的周转资金和市场销售渠道的能力。而且由于供散件的厂家也自己销售，华为的供货常得不到保障。没想到，由于华为公司的服务好，销售价格也低，第一款产品Bh01在市场上供不应求。华为买的散件也被断了货源，收了客户的钱，却没有货可发。

此时，任正非意识到，必须在最短的时间内突破自主研发，实现自己控制生产，控制产品，否则客户追上门来要货要退款，公司就会面临断流及关门的危险。

1990年，华为开始自己照着Bh01的电路和软件，进行自主知识产权的电路设计和软件开发，为了给客户以型号有延续性的印象，这次的型号叫Bh03，也是从24口开始做。从客户的角度看，换了个更漂亮的机壳，别的功能差不多，但Bh03里面的每块电路板的设计和话务台软件的研发都是华为公司自己做的。

研发程控交换机是一项技术工作，与上次开发经历相比这次任正非有了自由的空间，可以放手一搏。整层楼分隔为单板、电源、总测、准备四个工段，外加库房和厨房。挨着墙排开十几张单人床，外加用泡沫纸箱板上加床垫的地铺，就是所有人的住所。人们以此为家吃住在楼上，经常连外面有没有下雨都不知道。

研发工作在有条不紊地进行着。楼里没有空调只有吊扇，人们在机器的高温下挥汗如雨夜以继日地作业，设计制作电路板、话务台，焊接的电路板，编写软件，调试、修改、再调试。累了抽烟，病了吃药，实在困了就趴在桌上或在地铺上睡一会，醒来再接着干。有时睡到半夜突然来货，立即起来卸完沉重的设备再睡。夜里蚊子太多，值班的员工就用套机柜的塑料包装把自己从头套到脚，然后在脸上挖几个洞以保证呼吸，这下就再也不怕蚊子了。

办公条件艰苦一点没关系，熬一熬就行了，但公司还面临着资金短缺的问题。产品开发出来了，需要专门的测试设备进行测试，没钱买设备怎么办？

这也难不倒任正非和伙伴们，他们充分发挥聪明才智，用一些土办法代替。技术人员用万用表和示波器来测试交换机，用放大镜一个个地检查电路板上成千上万的焊点。遇到交换机的大话务量测试，往往要将所有的人都叫到一起，每人同时拿起两部话机话筒来检验设备的性能。人们白天测试，晚上开会讨论攻关。设备测好后，在场的人不分工人或是经理，也不分学历是大专或博士，一起动手给设备装箱钉上边角铁，一起搬运装车发货。虽然环境艰难，但是人们对未来充满信心，怀着勇往直前的干劲。有位工程师累得眼角膜脱落，不得不住院手术。

没买测试设备能够省下一笔钱，但华为的现金流依然非常紧张，想借贷又到处碰壁，连到账的合同预付款都投入到生产和开发中。各地客户的催货电话、电报、传真不断，每个华为人都感到前所未有的压力。当时华为工资不高，也没有补贴和加班费，曾连续6个月发不出工资，不得不以24%的年利息借高利贷来研发产品和给员工发工资，包括任正非在内的股东们不但没有收益，反而要不停地掏空自己的口袋来维持公司运转。正是老一代华为人“先生产、后生活”的奉献，才挺过了公司最困难的岁月，才有了今天大展宏图的华为。

任正非几乎每天都到现场检查生产及开发进度，开会研究面临的困难，分工协调解决各式各样的问题。遇到吃饭时间，任正非和公司领导就在大排档同大家聚餐，由其中职位最高的人自掏腰包请大家吃饭。

联想创始人柳传志曾经说过：“企业的一把手跟下级员工之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉。员工也可以成为一个发动机，而且能跟你同步。如果能够做到这样，这个企业活力就非常大。”

此时的任正非不但自己开足马力，也让他的员工们开足马力，靠着每个人的潜能和创造性极大地发挥，襁褓之中的华为终于得以坚强地活下来了。

1991年12月，华为开发出的Bh-03交换机终于通过了全部的基本功能测试，电话打出接入畅通、音质良好，并通过了邮电部的验收，取得了正式的入网许可证。首批3台价值数十万元的交换机发货出厂。此时公司收到的预付款已经全部用完，账上资金也几乎接近于零，再发不出货就要破产了。

1991年12月31日晚，华为全部员工在这层有历史意义的楼里开了一个庆功会，用简单的自助餐隆重庆祝第一个有华为知识产权和品牌的产品出厂。这次破釜沉舟、背水一战的胜利，成为华为创业崛起之路上关键的一步。

<h4>二、岿然不动，任尔东西南北风</h4>

传统中国人做学问最讲究定力，“十年寒窗”，不仅要坐得住，还要能坐得久，唯有如此方能成为一代大师。现代中国之所以不出大师，原因也在于此。诱惑与浮躁弥漫于整个社会空气之中，整天东张西望，患得患失，浮躁得根本无法让人坐下来。做学问如此，做企业也是如此。整天就盯着眼前的钱，看什么赚钱就一哄而上，看着没利可图就一哄而散，这样的企业肯定不会长久。

就在华为人在为自己能够单独开发出通信产品而群情振奋的时候，一股不亚于十级台风的经济风暴刮来了。

1992年1月，邓小平南巡讲话后，经过三年治理整顿，经济进入恢复性的高速增长。但是火暴的投资、急剧的扩张，使得经济开始“发高烧”。上千亿的房地产资金飞向南方几个地区，海南800亿，北海300亿，惠州150亿，迅速掀起了一场热炒狂潮。

“到处在开工，房子还没有盖，甚至还只有一张图纸就进行转让。项目转让了一手、二手、三手。开发的人还没有炒作的人赚钱快，开发的可能赚500元一个平方，炒作的人一下可以赚1000-2000元一个平方。”一位曾经身临其境的人回忆说，“那时候甚至国内各省的政府部门都筹集资金到海南来捞一笔，一个人能在一夜之间变成百万富翁。”

作为改革开放“窗口”的深圳更是不能幸免，上演着另外一种疯狂。1992年8月，深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股。从8月8日起，百万股民浩浩荡荡进军深圳，在深圳全市302个发售网点前排起长龙，满怀希望地购买百元一张的抽签表。8月9日早晨开始发售时，尚能秩序井然，风起云涌，越炒越高，一张认购证被翻炒到上千元，结果招致“天下大乱”。8月10日上午，抽签表全部售完。就在这天傍晚，数千名没有买到抽签表的股民在市内深南中路游行，打出反腐败和要求公正的标语，形成对市政府和人民银行围攻的局势。这就是中国证券史上著名的“8·10”风波。

事实证明，随波逐流是时髦也是风险。当时大名鼎鼎的四通集团大踏步多元化，紧跟潮流，涉足房地产。一贯主张“想好了再做”的柳传志也忍不住了，在惠州投资地产，然而后来不得不改变计划，以“国际电脑城”的名义进行招商，最后只好用做自己的南方生产基地。在历次回忆自己头脑发热的情形时，柳传志说：“如果再让我来一次，我很可能还会这样选择。”

俗话说，观念决定命运，思路决定出路。在华为诞生后不久，任正非就提出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”的目标，并且逢人就讲。他的愿望是：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”

任正非没有为暂时诱人的利益所动，始终专注于开发自主技术，他带领华为走上了充满未知风险的研发之路。

电信行业竞争非常残酷，不发展就灭亡，没有中间道路。华为同样如此，没有退路，要生存就得发展。任正非咬紧牙关坚持，“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上地发展，决不后退、低头”，“不被那些实力雄厚的公司打倒”。

管理大师邱吉尔。谢安东说：“绝不可追随产业界的时尚，要做其他公司不肯做的事。同时，不要做其他公司已经在做或将来可能要做的事。”

<h4>三、天道酬勤，百二秦关终属楚</h4>

Bh-03交换机研制成功，让任正非长出了一口气。但是，他并没有像员工那样兴奋，一个现实的问题又占据了他的脑子：产品的功能还很单一，使用效果还不清楚。相对于国外产品，也许价格是唯一的优势了。这样的产品投入到市场中是否受欢迎？

产品投放市场后，任正非寝食难安，他的心就像悬在半空一样。

不过，用户反馈的结果让任正非终于放下了心，产品性能稳定，没有出现任何问题。

于是，Bh-03交换机开始批量生产。随着用户群的扩大，产品的知名度也越来越高，基本上供不应求了。

第一款产品照着别人的东西做出来了，而且很客户的欢迎，那么接下来做什么？吃Bh-03的老本？当然不行，这样会黔驴技穷，会坐吃山空。

任正非想到的是，应该立即推出第二款、第三款产品。虽说要做自己的产品，但华为当时却没有更多的技术力量，于是任正非找到了华中科技大学（当年叫华中理工大学）、清华大学等高校，广泛邀请教授带着老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性。

一次，华中科技大学的一位教授带着他的研究生郭平到华为参观，当时郭平刚刚研究生毕业不久，留在学校当老师。年轻有为的郭平，一下子就被任正非身上特有的企业家做大事业的抱负、待人的热情和诚恳所吸引。任正非当即“拿下”郭平，一番激情洋溢的谈话让郭平认为21世纪非华为莫属，恨不得明天就到华为大展手脚。任正非立即把郭平留在深圳，让郭平成为华为公司第二款自主产品研发的项目经理。该产品即hJD48小型模拟空分式用户交换机，是一台机可以带48个用户的新产品（当时为了给客户以产品的延续性，一开始叫Bh03U，原来的Bh03，改为Bh03K）。

郭平到华为公司之后，不仅担当起自主研发负责人的工作，而且成为华为公司吸引华中科技大学优秀人才的“猎头”。在郭平以身说教的示范作用下，郭平把同学郑宝用说动到华为公司看看。

郑宝用到华为公司与任正非会合，在华为公司研发的历史上不亚于当年红军朱德与毛泽东的“井冈山会师”。

郑宝用，也是在华中科技大学读的本科和硕士，毕业后留校当老师，1989年刚考上清华大学博士没多久。郑宝用来华为后，也立即迷上了华为，就再也没回清华大学，博士学位也不要了。郑宝用思维敏捷，为人随和，性格直率，大家都称他为“阿宝”。

郑宝用一开始在郭平的项目组里跟着郭平研发hJD48，成为hJD48的软硬件开发主力。

郑宝用这位技术天才的到来，一下子提高了华为的技术水平，以及华为研发的组织形式。在郑宝用的才华施展下，华为公司很快就推出了hJD48小型模拟空分式用户交换机，一台机可以带48个用户。hJD48在技术实现上取得了新的突破，里面一块板可以带8个用户，比华为公司的前两款产品Bh01、Bh03一块板只能带4个用户，在产品的集成度上大为提高。相似的产品，同样的功能，减少了产品所占的空间面积，容量提升了，还大幅降低了产品的成本。该产品投入市场后，质优价廉，受到很多单位用户的好评。

hJD48项目结束后，郑宝用就成为华为公司的副总经理兼第一位总工，负责华为公司产品的战略规划和新产品研发。当时大家对战略规划还没有什么概念，郑宝用的职责被大家理解为“只要是不生产、不发货的产品，凡是没做出来的产品都归郑宝用负责”。

郑宝用主导开发的hJD-04 500门的用户机，一台机可以带500个用户，采用了光电电路和高集成器件，被邮电部评为国产同类产品质量可靠用户机。郑宝用还给华为公司做规划并带领研发人员成功开发出了一台用户交换机带100门、200门、400门、500门等系列化的用户交换机，极大地填补了市场的空白。郑宝用带领下开始的用户交换机系列产品在1992年给华为带来年总产值超过1亿元，总利税超过1000万元的销售业绩。

这一年，华为的产品大量进入市场，知名度也空前高涨，员工超过100名，为进一步的发展积累了经验、奠定了基础。任正非决定全部利润投入研制更高容量和更好性能的C&C08交换机，华为正式从一家交换机代理商转向生产商，但新的生死考验仍在等待着华为和任正非。

<h3>走荆棘之路，华为顽强成长</h3>

珠穆朗玛峰堪称世界最高峰，登上珠峰的路有两条：一条是尼泊尔境内的南坡，气候温和，坡度较小，攀登比较容易；另一条是中国西藏境内的北坡，气候恶劣，笔直陡峭，堪称“死亡之谷”。

早在20世纪90年代，柳传志就说过：“在中国It界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”

任正非简直是“一根筋”，“不撞南墙不回头”，甚至撞破了头也要“撞出个洞”，坚决从陡峭、人迹罕至的北坡出发，向技术的制高点挺进。“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”他已经做好准备，从困境中走出一条全新的路。

刚刚开始自主研发的华为，步履蹒跚地在1993年步入了全新的领域：电信局用交换机。从“单位用交换机”到“电信局用交换机”，就差了两三个字，可无论是产品的技术要求，还是市场竞争的激烈程度，都有天壤之别。

“无知者无畏”，华为血气方刚的研发团队，刚刚在自主研发“单位用小交换机”的胜利中尝到了甜头的华为年轻人，无畏地进入了“电信局用交换机”市场。

然而，一开始华为在这一全新的领域，却一败涂地。一意孤行，结果却是一败再败。

道路如此崎岖，且荆棘密布，该改变方向还是坚持走下去？

在任正非的带领下，华为开发出了自己的空分用户交换机hJD48系列产品，并利用已经建立的销售网络取得了一定的销售业绩。

1992年，凭借自己开发的hJD48空分用户交换机系列早期的单位用户机产品，华为销售额首次突破1亿元。自主研发的决策被证明是正确的、有效的。

1993年年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，全体员工参加。当时员工有270多人，大家第一次目睹任正非满脸沉重、噪音沧桑地流露真情。

会议开始后，任正非第一个发言。他坐在用几张桌子搭成的简陋的主席台上，双眼饱含深情地环视了一下台下一张张年轻的面孔，哽咽着说了一句“我们终于活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断在脸上抹着泪水。台上台下每一个人无不为之动容。一个堂堂的中年男人，和一帮年龄只有他一半的年轻人，一起奔波在市场的一线、生产的现场，为了企业的生存什么都干过；他为了企业的生存所付出的艰辛、所承载的委屈之重可见一斑。

为了纪念“我们活下来了”，任正非还特地到香港定制了100枚金牌，发给在公司最艰难时刻不离不弃，共同努力的100位优秀员工以及香港鸿年公司。辛苦归辛苦，钱已经挣到了，1993年，不到200人就有了过亿元的销售额，华为下一步该怎么走？有人提出大家辛苦了这么多年，自然该享受享受了，把挣来的钱给大家多分点奖金。

任正非也很理解一些人的这种想法，但他是一个团队的统领，关注点会更高、眼光也会更长远。英明的企业家总是能在自然选择之上，做出必然的选择。任正非没有把挣的钱分了，也没有简单地谋划将销售额再增加一两倍，而是做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交换机，进军公用电话电信领域。

其实，华为自主研发局用交换机设备的工作，早在1992年就已经开始了。这次任正非又着重重申一下，隐意就是公司要把这项工作当作头等大事来抓。对于当时只有100多人的小企业，这的确是一个非常大胆的决定。华为以前做代理的产品以及自主研发的hJD48都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构，是电信网络的终端用户。用户交换机的客户是各种各样的个体单位，一个设备最多开通1000用户，销售分布较广，单次销售数量小。而局用交换机的客户就是各级的电信运营商，客户数少但销量大，如北京海淀区一个地区的电信运营商至少需要开通几十万用户；交换机是按用户数来计算设备价格的，搞定一个地区的电信运营商产生的销售量，就相当于几十家不同行业或地区的单位，因此，局用交换机的销售额远高于用户交换机。

前景虽然很诱人，但要进军局用交换机，华为不仅面临技术上的挑战，更面临市场关系要另起炉灶的难题。用户交换机的购买客户是各个公司或单位，而局用交换机的购买客户是邮电部管理下的电信局。华为1992年以前没有做过电信局的生意，缺少客户积累，没有面向这种大客户的市场销售经验。

一个更加严重的问题是，在局用交换机领域里，华为面临的竞争对手与单位用交换机的竞争对手相比不是一个数量级的。这个领域里的竞争对手全是世界上最知名的通信巨头，如美国At&t、日本的NEC、法国的阿尔卡特、瑞典的爱立信、日本的富士通等，它们在1993年时已在全世界拥有几十万名的员工，年销售额达上百亿甚至数百亿美元。在这个领域，华为将面临着比自己强大数百倍的竞争对手。

以目前华为的情况看，要走这样一条道路，不仅仅是困难的问题，它更是一个关乎企业生命的鬼门关。综合评估，市场和技术的难度相当大，而资金问题更是火烧眉毛。90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营企业根本无法从银行贷到款。

任正非说：“研发成功，我们都有发展，如果研发失败，我只有从楼上跳出去。”他的话语充满了悲壮。该怎样评价任正非的这一偏执的决定呢？

耶稣说：“你们要走窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”

余华写了一部领悟人生真谛的小说《兄弟》。小说的主人公两兄弟，二个选择了正确、善良的窄门，另一个选择了隐忍、狡猾的宽门。于是，他们的生活在裂变中裂变，悲喜在爆发中爆发，这本书诠释了一个看似荒诞透顶、细品却暗合阴阳转化的至理。小说后记的点睛之笔是：“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”

走宽门是一条捷径，能够省许多力气，很多人都喜欢走，但是从宽广开始反而会越走越窄，而从狭窄的地方却可以走出宽广。

几十年前，一个美国大经销商打算给盛田昭夫10万美元的订单，要求把索尼换成自己的牌子。在艰难中挣扎的索尼迫切需要10万美元，但是盛田昭夫拒绝了。他要创立自己的品牌，坚决不做代工。几十年后“索尼”品牌享誉全球。

中国许多企业都喜欢走“宽门”，借壳国外品牌迅速崛起，然而只是为他人做“嫁衣裳”，看似辉煌，背后却危机四伏。当它们发展起来以后，就会面临二次选择。当年柳传志与倪光南的贸易与技术之争，最后柳传志还是选择“宽门”，走贸工技道路。但是时至今日，联想又开始重新选择，重视技术研发。海尔借助国外驰名品牌迅速崛起，然而利润空间被压缩，品牌之路也要好好考虑了。长虹、tCL。等企业在利润空间日益缩小的情况下，也需要重新定位。

在中国企业界，恐怕只有华为一家是走“窄门”的。在任正非的带领下，华为义无反顾地投入了局用交换机的开发。

这是华为的一个重大的转折点，意味着华为正式进入电信设备供应商的行列。公司不但把这前年挣的钱全部投入到新产品的开发中，而且向其他企业以高利率拆借资金来投入。现在回头看，如果不是任正非的这个果断决策，华为就会像许多当年生产用户机的厂家一样被淘汰出局。

而这也立马让刚“活过来”的华为陷入了一场新的生存危机。本以为“我们活过来了”，结果又迈入了自找苦吃之路。不过，凭着一股初生牛犊的精神，那时华为还是“雄赳赳、气昂昂”的，并没有察觉到真正的风险。

任正非坚持走“窄门”，无疑是要经历一段灰暗时期。

1992年，任正非任命郑宝用为主帅，开始进行局用交换机的研发。郑宝用带领十几个开发人员开始了工作。以前只开发过模拟空分用户机，所以在开发局用机时，他们决定先开发模拟空分局用交换机。华为第一个局用交换机命名为JK1000，郑宝用总负责，徐文伟负责硬件，王文胜负责软件。徐文伟是从华为当时所在地附近的亿利达挖过来的，在硬件开发上有一定的经验，之后徐文伟成为JK1000的项目经理。王文胜是刚从中国科技大学毕业的学生，初生牛犊不怕虎，他一个人开发了JK1000的所有前台软件，在软件开发方面很有天赋，也深受任正非的赏识。

在技术上投入了巨额的开发费用和全部的开发力量后，历经一年的艰苦工作，JK1000在1993年年初开发成功，并在5月份获得邮电部的入网证书。而此刻在市场上，华为与20多家电信局合资的莫贝克（华为电气）也在筹划成立中，华为与电信局的市场通道正式打开。技术与市场的障碍同时扫除，公司上下做好一切准备，要在市场上大力推广JK1000。

1993年5月，任正非亲自主持召开市场部经理会议，确定公司今后一段时间的工作重点是向市场大规模推销JK1000局用机。为打好这场销售战，任正特别强调，要各地办事处主任亲自挂帅，负责本地区内的促销活动；培训中心负责产品的宣传策划与展示活动，开发部也派若干精练的技术人员参与推销。通过这些安排，华为期待1993年在稳定用户机市场的同时，能够在局用机的销售上获得大丰收。

1993年7月4日，江西乐安县邮电局公溪支局第一个正式开通了JK1000局用机。随后，又有多家单位开通了华为的JK1000局用机，前景似乎很光明。

应该说，华为推出基于空分模拟技术的局用机JK1000，80%的原因是出于当时公司的技术实力，20%的原因也是对中国市场短时期可能达不到向数字化转换的估计。

1990年我国通信行业的实际情况是，固定电话的普及率仅为1.1%，在世界185个国家中居113位，仅相当于美国20世纪初的水平，而同时期发达国家（如美国）在1990年的电话普及率已达92%。华为在1992年认为，中国电信产业总体发展目标来看，到2000年也就是把电话普及率提高到5%-6%，因此通信业务仍以打电话即话音业务为主，对刚刚起步的非话音业务（如传真等），也主要在金融、铁路、电力、统计、国防等专门的部门或行业中使用。

但是，我国通信事业的实际发展情况与华为的预测严重不符。到2000年我国电信产业的固定电话普及率已达到50%，而不是预测中的5%，巨大的需求是其中的主要原因，而技术的快速发展也是一个重要的原因。这注定了在技术方面JK1000已经被甩在了后面，在1993年推出来的时候，空分局用交换机已经走到末路。这时候，由于计算机技术的发展，数字局用交换机出现了，它在功能、性能、成本上都大大优于空分局用交换机。因此，数字局用交换机取代空分局用交换机已不可避免。

更致命的是，在我国电信运营商的主战场上，华为面临的竞争对手是比原来向一家家单位推销用户交换机时的竞争对手更强劲的国外巨头。此刻的力量实在不对等，华为是销售刚刚过亿的小公司，而竞争对手已是上百亿的国际型大企业。

这些国际型大企业也的确不是吃素的，一出手就是要命的封喉剑。它们向电信局提出了“通信网建设一步到位”的思路，也就是说即使在广大农村，也开始逐步采用光缆进行传输，于是要求交换机与传输的改造同步，避免重复投资，以赶上通信业迅猛发展的潮流。这些国际型大企业的超前建设观极具煽动力和影响力，迎合了多数地区特别是发达省份的建设思路。“一步到位”的观点逐步波及全国，各地家庭用电话的通信网设备选型的首要标准就是要满足“一步到位”的建设思路，有的地方干脆认为上了数字程控机就是“一步到位”了，这样，数字程控交换机与“一步到位”的思路之间画上了等号。

这样一来，华为的JK1000空分交换机刚刚推出即面临没有市场的尴尬局面。

难道把刚出生的“孩子”掐死在摇篮里？谁能有这样的狠心啊！华为显然不甘心自己耗费巨大力量开发出来的产品就这样被淘汰。技术部、销售部都拼命在各种场合为JK1000空分交换机造势。华为多次组织电信局人员（主要是农话的）来公司举行技术讨论会，并在自己的内部刊物《华为人》报上发表文章，有针对性地宣传电信网络建设“一步到不了位”、“综合到位要量力而行”等思路，就是希望国内很多地方还是先上空分交换机，等到2000年后才过渡到数字程控交换机。

在这里，我们摘录了1993年9月《华为人》报关于“有朋自远方来不亦乐乎——农村通信技术和市场研讨会在华为举行”的报道：

商丘地区邮电局农话科长张荣钧谈道：“商丘地区也上了一些用户机，但是不尽如人意，尤其是雷击问题更是令人头痛。这几天来，看了华为的机器，觉得华为交换机的性能比较完善。”同时张科长又谈道：“我们国家的通信正在发展，今后可能会采用数字微波，而现在我们用的是模拟中继板，到时不知可否换板，这样既可以更新我们的设备，又可以降低成本。”

任总听完风趣地说：“对于使用了一两年之后的元器件已经老化完毕的，正好是进入青壮年时期，又可以半价转让给其他地方，何乐而不为呢？或者也可以通过整个农话局的维修中心，在全省范围内调剂。另外根据我们的市场预测，JK1000到2000年是不会落后的。目前日本1/3的交换机还是纵横制的，英国也将近1/3。”

有付出就有回报。华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲，通过一些市场关系在1993年还是卖出去了200多套JK1000。

但是，随后而来的是各种各样的问题。华为毕竟是第一次开发局用交换机，在很多技术上都不过关。而局用交换机对质量的要求比用户机要高得多，局用机不像用户机，如有中断故障发生，造成的影响将很坏，如果开不通局那就更是玩完了。俗话说“好事不出门，坏事传千里”，华为JK1000在电信局里使用出现的很多问题，逐渐被行业内人士所共知。最严重的问题是电源的防雷问题。打雷的时候，有好几台使用中的JK1000都起火了，差点把机房烧掉。这也害得好几个与华为关系比较好的电信局长提前“下课”了。因为邮电部有规定，电信网中断两小时，局长自动免职。好几次，华为的宣传部门刚刚在报纸上登载华为的交换机能防雷击，华为就收到了来自用户关于在打雷时华为交换机出事故的投诉。

此时，我国通信行业的形势也与华为的理想背道而驰。新技术的发展是任何人都无法阻挡的。到了1993年年底，“一步到位”的思路取得了完胜，空分交换机已经没有市场了，取而代之的是数字程控交换机。JK1000还没来得及改进和稳定就被淘汰了，华为在这个产品上的投入都付之东流。

1993年的华为，是个非常年轻的公司，市场经济对中国来说还是个新生事物；整个国家对高科技产品非常陌生。从用户机的成功，到局用机的失败，一成一败，给华为带来的收获是巨大的。这个因技术上相对落后一步就成为失败品的产品，给华为上了沉重的一课。

我国先秦哲人老子说过：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”好事可能会引出坏的结果，而坏事也可以引出好的结果。华为倾力研发的JK1000交换机刚一推出就遭遇了失败，看似是一种极坏的结果，然而，华为却从这极坏的结果中收获了意外之喜。

JK1000大多开在农村地区，少数开的市话也只在县城一级，所用线路相对较差，导致调试设备很难。这些偏远地区所配的局机型五花八门，性能不稳，当地的维护技术较差，这些都给开局造成了很大的难度。为此，华为组织了一支技术力量、责任心都很强的装机队伍，直接面对用户，要和用户相处好，做好用户培训工作，提供先进、优质的售后服务。任正非对装机队的要求是：“在外面就是华为公司的代表，一定要让用户对华为公司留下良好的印象，言行举动都要体现华为的风范。”

1993年年中到1994年年初，华为装机队全体员工不辞辛苦，走遍大江南北，开通了200多台JK1000局用机。正是他们，初步建立了华为人吃苦耐劳的服务形象：无论塞外高原、边防海岛，还是山区小镇、革命老区，市场部把战火点到哪里，哪里就有他们忙碌的身影。他们常年奔波，居无定所，忍受了孤独与寂寞，克服了饮食上的不习惯与语言上的障碍，让那些沉寂了千年的乡村第一次响起了电话铃声。他们代表华为给那些穷乡僻壤送去了文明的象征、致富的纽带，赢得了用户的信赖和广泛的市场影响。

JK1000给华为带来的意外之喜，就是无形的宝贵经验和服务口碑。一是在开发JK1000中的失败教训和在失败中成长起来的研发人员，为在下一步开发局用数字程控交换机打下了坚实的技术基础，以及对电信局用设备高质量的要求的技术掌握。二是华为安装设备的优质服务，给各地电信局留下了深刻的印象，这后来发展成华为战胜国外设备的一项“独门绝技”，要知道国外的设备厂商无论如何也是做不到组织一支“装机小分队”奔走于中国广袤的农村和艰苦的偏远山区的。三是华为优秀的售后服务承诺让各地电信局都大开眼界。

在华为推出电信局设备前，网上运行的主要是国外厂家的设备，这些国外厂家的设备在软件升级、设备备件以及维护等服务上收费高昂。而华为表示，只要是华为的设备，不管时间多长，软件升级全部免费提供。华为以省为单位建立一个培训中心，不论你买不买华为机器，都提供培训机会，做到每个县市最起码有一个维护人员。另外建立一个备件中心，以提供充足的备件，如还有什么重大问题，可以与该省的办事处联系。华为公司的服务之所以享誉中国市场，就是因为在全国29个办事处的市场人员都是技术人员，都可提供快捷的技术服务。

总结JK1000研发的教训，华为建立了自己的服务体系和服务理念，并提出了自己的服务口号：切实保障服务质量，提高客户网络的整体效能，帮助客户树立网络竞争优势，优化网络性能，增加客户业务收入，协助客户培养优秀维护人员。经多年努力，华为此后在国内建立起业界最为完善的客户服务体系；在国内29个办事处设立技术支援中心和备件中心，各分支机构通过各种数据专线互联；同时，客户问题管理系统、培训认证系统、客户信息系统、备件管理系统、经验案例系统等技术支持管理系统也趋于完善，给予客户服务以有效的It支撑；此外，为进一步加大对客户网络的支撑能力，华为已将服务体系延伸至本地网，在本地网设立服务经理，负责协调公司资源，及时响应客户需求。服务好，已成为客户选择华为的重要理由。

JK1000的失败也使华为在实践中逐渐了解和学会了掌握市场的规律，而不是简单地做市场关系或推出一个自己认为先进合适的产品。“市场不相信眼泪！”“理想再好，止步于竞争对手！”这些可能是年轻的华为和年轻的华为人从这个失败的产品上得到的首个教训。在通信市场上，技术的更新换代是残酷的，本身就处于落后地位的中国企业，辛辛苦苦引进或开发出一项技术时，可能国外已是该技术淘汰之时。而国外公司往往利用其雄厚的技术优势，在网络建设及设备采购方面采取“拉动需求”策略，提前淘汰现有技术，让国内企业处于研发襁褓中的产品直接面临无市场需求的尴尬局面。在JK1000这个产品上，华为对中国经济发展水平，以及网络现状的理解都没有错，但是错在其对竞争对手力量的估计上。年轻的华为没有估计到在国外多家竞争对手的合围引导下，客户几乎全部转向提前采购更新更先进的技术和设备。

同时，在深化华为对公用通信市场的理解，以及积累华为丰富的技术战略和战术方面，JK1000起了一个非常好的警示作用。JK1000产品之后，华为再也没有侥幸心理，再不做“临时抱佛脚”的事。也就是从这时起，华为专门组织优秀的研发骨干成立相应的部门，时刻追踪最新的技术发展做产品规划；并有过之而无不及地也采取了类似于国外公司的策略进行“拉动式”市场推广：宣传3G的产品是为了卖GSM，宣传5G的产品是为了卖3G。这相当于为客户铺就一条技术发展道路，而不是单一的、孤零零地销售当前的产品。这一招非常厉害，让越来越多的客户认为华为是一个有着长期规划、具有长期发展能力的合作伙伴。一时间让竞争对手望华为兴叹！

研发出hJD48空分用户交换机让华为赚得盆满钵盈，而JK1000局用机的惨败又让华为痛彻心肺。这一成一败，简单就是冰火两重天。华为人不得不感慨：研发就像赌博，赌对了，就成了；赌败了，就输了。这种体验对任正非是刻骨铭心的。

1992年全球的数字交换机的技术已经成熟，空分的模拟交换技术处于被淘汰的边缘。华为肯定是根据当时自身的技术能力，才决定开发模拟局用交换机。但如果沿着这个方向走下去，华为将很快被淘汰。

在中国通信市场上，大型局用与用户交换机都由几个国外的电信巨头以及它们在国内的合资厂所占领，在1992年以前，国内厂商只在一些小型模拟局用和用户交换机上有一定的份额。如此广阔的交换机市场空间使得所有的厂家和科研机构都努力提升技术档次，进入大容量的数字程控交换机市场。

在通信圈子中的人非常清楚这个行业的风险，在80年代末上海一家生产纵横制交换设备的厂家年产量高达30万线，电信局要通过各种关系才能买到它的设备，仅过了短短一年，整个市场行情骤变，其销售量不足1万线的厂家到了倒闭的边缘。激烈的竞争已经让高科技的通信产品如海鲜上市，早上热卖龙虾时如果没能及时出货，晚上贱卖也没有人要。一个看上去红火的公司在升级换代的大潮中稍晚一步，商机就会转瞬即逝；上年还赢利几个亿，今年可能就会被清盘关门。华为公司如果不能立即推出数字程控交换机，也将面临着市场急剧萎缩，甚至被清盘关门的命运。

1992年是华为公司财务状况很好的一年，也是房地产业迅速发展的一年，华为的财务部总监至今仍在称赞任正非对当时房地产业的发展形势估计得很准。但是华为公司在明知能在房地产业或股市上迅速赚一笔钱的情况下，却在JK1000惨遭失利的情况下，将全部资金投入到C&C08数字程控交换机的开发上。这显然是以华为公司全部资产为本钱的最后一搏，生死存亡在此一举！

如何才能驾驭研发，使研发成为成功的必然，而不是动不动拿企业的命运来赌博？这个问题是华为从1993年起就开始摸索和探讨的话题。（为此，后来华为在1995年和1998年针对研发系统进行了两次大的改革。）

后来，在谈及华为的创业时，任正非曾多次说道：“当时我们不懂事，误上了电信设备这条贼船，现在想下都下不来了。”看到华为发展得这么好，也许会觉得他这句话有些矫情。但华为一路走来，任正非受了多少磨难只有他自己知道。

尽管为了推广JK1000，任正非宣传说空分交换机可以使用到2000年，但估计他也不会相信这样的话。因为，在开始研发JK1000不久，华为就大力招兵买马，在1993年年初投入更大的力量开发数字程控交换机。1993年8月在华为举办的农村通信技术和市场研讨会上，华为向市场透露了它自己的数字程控交换机——C&C08。当时华为的总工郑宝用做了一场语出惊人的技术讲座，这场技术讲座的内容从1993年到2000年一直引导着华为交换机的研发，其中内部光纤、智能化的思想已处于世界级领先水平。

华为不仅没有因为自主研发JK1000的惨痛损失而止步不前，反而是将公司所有剩余的资金和人员背水一战地全面投入到C&C08数字交换机的研发。在最艰难的时刻，任正非也没有放弃过在产品技术上追求，反而赌博似的加大投入。这正是他的过人之处。

任正非自幼所处环境艰辛，读书、当兵、下海都曾有坎坷的经历，这使他能大度和宽容地去看待失败。JK1000项目组成员作为具有宝贵失败经验的种子后来又被撒向了其他研发项目组。在失败面前，华为总是像传说中的孙悟空一样有九根“救命毫毛”，帮助华为转危为安，化险为夷。这毫毛不是别的，正是对企业忠心耿耿、满怀热情的华为员工！而任正非信任人才，关键时刻敢于让人才去放手一搏，这也是令华为总能逢凶化吉的重要因素。

初入局用交换机市场的华为由于对竞争对手的力量估计不足，对客户需求了解得不“精”，对公用电话通信市场技术更新换代的理解不深，刚刚“活下来”的华为在JK1000产品上初尝败果。但是华为并没有放弃自主研发，也没有放弃市场需求旺盛的局用交换机市场。任正非集中公司最优秀的人才全力投入到C&C08数字交换机研发中，这次研发的是2000门机。

研发任务落到了总工程师郑宝用和项目经理毛生江身上。郑宝用说话嗓门较大，他是一个完美主义和理想主义者，思维有很强的跳跃性，和他谈话要集中注意力才能跟上他的想法。他对各种技术问题甚至一些非常细微的技术细节都很关注，在数字程控交换机的设计和优化阶段，经过设计人员和他无数次的讨论、争论和辩证，渐渐形成了华为数字程控交换机的技术特点。

为了保证工作的顺利开展，华为公司开始大规模招兵买马，除了个别是来自通信科研机构和邮电学院较有经验的人员外，其余的大都是搞计算机或刚从学校毕业的毛头小伙子。他们中许多人连通信的基本概念都没有，根本就是白纸一张。来了以后头儿随手丢给他一叠资料，做一点简单的说明就说“开始干吧”！这是怎样的混乱场面。除了项目经理毛生江以外，其他项目组成员过去连交换机都没见过，而毛生江也只是短期接触过交换机，只能算是“半桶水”。那时研发人员每人手边都有一本程控交换机的国内规范，因为那本是红皮的，更因为那是大家每天要看的书，因而大家称之为“红宝书”。

不过，毛头小伙子也有自身的优点，干劲足，领悟能力强，接受新事物快。尽管不知道交换机是怎么回事，但可以边学边干，用不了多久，他们都会成为华为的骨干。

不管硬件还是软件，华为当时的研发水平都很低，干到哪里算哪里，最高目标就是能打通电话。交换机死机是家常便饭，硬件上也没有人懂交换机，公司又没有钱买仪器，一开始就用万用表测来测去，对着维修的电路图把40门的小交换机测了一个遍。可不要小看这后来，当时的硬件部经理徐文伟还写了一篇文章，题目叫“用万用表及示波器来认识交换机”，参加过1992年工作的许多研发人员都清晰地记得。

如果当时华为公司仅打算做一个与其他厂家技术层次差不多的中等容量交换机的话，其难度还不算太大，但大家都明白，要生存下去，只有研发具有世界先进水平的设备，所以无论在硬件或软件技术上，华为公司都是不遗余力地采用当时能获得的最新技术，这使得整个系统的设计工作异常艰巨。

硬件总体组讨论各种电路板放在什么位置，给人感觉是小孩搭积木-左拼右凑；软件的负责人与大家正学习信令配合的基本概念。“这样能做出机器来吗？”大家也曾不止一次地怀疑过。原计划1993年春节前样机系统要问世，但到1992年9月还在反复讨论硬件的总体布线。为了赶进度，一边负责CAD做硬件布线的人员在加紧布线，另一边原理图在不断修改，经常线路图刚布一半，从总体规划办的小房间又传来要求修改的指示，气得负责CAD工作的一个中科大毕业生直翻白眼。

这一年，对华为来说是攻克数字程控交换机的一年，但对在华为工作的人来说则是动荡的一年，首先是人员流动太频繁。每天都有新员工进来，每天也都有老员工离去；每过一两个月就要搬一次办公室。而华为面临最大的问题就是人心不稳，人心不稳的主要原因是工资没保障。虽然说员工工资不低，但只能拿到一半，而且这一半还不知道哪一天发下来。华为那时候是发了这个月的工资，下个月的工资还不知道在哪里。很多员工私下议论最多的是公司哪一天破产，账上的那一半的工资能否拿到。一到华为公司发年终奖的时候，就有好多人辞职，在财务部门口排长队领账上的工资。华为尽管没钱，但也绝不拖欠辞职人员的工资和奖金。当时大家私下里问过几个辞职的员工，他们说拿到的钱比他们想象的还多。这一点对稳定人心起到了很大的作用。

其次是户口问题。华为当时是民营小企业，不受政府重视，深圳户口名额很少。只有少数几个核心人员有深圳户口，大部分员工都要每年回内地去办暂住证。那时候深圳查得又很严，经常有保安半夜敲门来查证件，没有证件的会被抓到东莞的樟木头工地上去干苦力。经常会有华为人被抓进去，包括后来成为华为副总裁的毛生江也被抓过。那时负责人事工作的是曾信富老师，他的一个主要工作就是去派出所“捞”人。如果有哪位员工没来上班，大家就会说，可能是被抓去扛木头了（对东莞樟木头这一地名的联想）。

再次是安全问题。华为员工所租的房子大多是民房，治安条件差，晚上加个班摸回去，有人就发现屋子里的空调窗机被拔走了！还经常发生华为人在熟睡时，屋里的财物被小偷摸了个遍。一些人以为已经被偷过了，就没有搬家，结果过了两个月又被小偷清了次场。

能在如此艰苦的工作环境下坚持住，甚至对很多艰苦都视而不见，究竟是一种什么样的力量在支撑着他们呢？应该是这样的，当时的人都像着了迷，除了工作，除了把产品开发出来，周围的一切似乎都不能引起大家的注意。这正是华为公司创造的让大家能安心做事业、做技术的环境，正是华为公司选择的富有挑战性和深远意义的事业，迷住了一批又一批人。

是啊，一批又一批人为C&C08忘我地工作着，但有时候静下来想一想又有点泄气。C&C08 2000门交换机就像一个十月怀胎的孩子，明明能看到他在不断长大，可就是迟迟生出不来。任正非更是急得心焦火燎。

华为的销售人员在数字交换机还没开发出来的时候，就已经为第一个交换机找好了开局的地方——浙江义乌。原计划1993年5月或6月出去开局的，却因产品出不来一拖再拖。一向不拘小节的任正非好像一下老了十岁。项目经理毛生江每天看到当时任软件经理的刘平都要嘟囔一句，“再不出去开局，老板要杀了我。”

1993年10月后，项目组人员在公司实在待不住了，尽管还没有完全测试完成，就将第一台C&C08 2000门的交换机搬到浙江义乌开局了。但第一台交换机非常不稳定，呼损大、断线、死机，经常发生老打不通电话，或者电话打到一半突然中断，或者干脆就断线等现象，什么问题都出过。开发组的大部分人员带着开发工具都跟着去，等于是把开发的战场放到了义乌电信局。义乌开局，华为公司上下都很重视。总工郑宝用亲临现场指挥；任正非也不远千里来到义乌多次看望，与开局的华为工程师住在一起，吃在一起，给弟兄们以极大的鼓舞。

不过，有句老话说“心急吃不了热豆腐”。研发本来就是一项复杂而细致的工作，需要一步一步地来，不可能跨越式发展。项目组不等产品成熟就着急上马，注定是要经历一番挫折的。在义乌，各方面的条件根本比不上在华为公司研发部这么好，交换机只有一台，又要测试，又要调试，时间特别紧张，只好24小时两班倒。1993年冬天，义乌天气很冷，凌晨时气温不到零度，而机房里没有任何取暖设备，许多工程师就穿两层袜子，身着两件夹克。有时候烧开水的电水壶坏了，大伙儿连一杯热水都喝不上。有的工程师实在累得顶不住了，就在机房地板上躺一躺，一会儿再起来接着干活。清早收工回旅馆，旅馆老板常常搞不清大家是上班还是下班了。

在紧张繁忙的工作中，电信局用户也不断地反映一些问题，如机架不够美观、安装固定方式有待改造、支持远端用户等。为此，员工们还要腾出时间去专门解决用户的问题。

更严重的是，这个局足足开了两个多月才完成，后来还经常出毛病，经常需要开发人员去维护。直到几年后，华为把义乌局全部换了新版本的交换机，才算稳定下来。

不管怎么说，华为C&C08 2000门交换机总算在浙江义乌开通了，这个在华为发展历史上、中国通信产业发展历史上都具有特别的意义。当时义乌的电信局叫“佛堂”支局，局长丁剑峰给华为以非常大的支持。

设备验收时义乌局对C&C08 2000门数字程控交换机给出了积极的评价：“我们以前安装的是上海贝尔公司生产的1240交换机。贝尔的同志早就说要开发每板16个用户的用户板，但直到目前还没有推出。想不到你们公司这么快就推出来了，而且工艺水平这么高，你们是走在了前面。”“终端采用全中文菜单方式，支持鼠标操作，并设计有热键帮助系统。界面清晰美观，操作方便，简单易学，使得操作员们免去了培训之辛苦，也减少了误操作的可能性，他们十分高兴。”“终端软件的安全性考虑十分充分。”“计费可靠性强，准确率高。”“维护测试及话务统计功能丰富而实用。”

显然，C&C08 2000门交换机开局的成功离不开意识超前的义乌局的支持，局长丁剑峰不无自豪地说，“我们的两代交换机都拿回去做华为博物馆了。”当时佛堂支局用一种叫“青柴滚”的自酿的、喝起来甜丝丝的酒，招待那些曾在雪夜里睡在电信局地上加班加点维护机器的勤奋的年轻华为人。这段日子给开局的工程师们留下了自主研发最终成功后苦中有乐、甘甜的回忆。

这些都会载入华为及中国通信史的史册的。

义乌局客户朴实而热烈的评价，道出了C&C08 2000门数字程控交换机不仅技术定位高，而且在附属功能上满足了中国电信局在话务统计、终端操作、计费等方面的特殊要求。而这就是C&C08交换机深受中国农村市场欢迎的主要原因，国外的交换机是无论如何也做不到现场去响应中国市场某一地在计费、话务统计、操作等方面的特殊需求的，虽然这些附属功能的开发难度并不高。

义乌局首战成功，公司上上下下异常兴奋，任正非也难掩心情的激动，他向奋战在第一线的员工们祝贺的同时，也不忘“浇点冷水”：“交换机的优化工作要持续8年，要不断地接收用户的反馈信息，不断地改进我们的交换机，使它长期居于最先进交换设备的行列。”（特别交代一下，华为的数字程控交换机真的在以后的岁月中足足优化了8年：请德国最优秀的设计师来设计机架、机柜，解决了外观问题；支持远端用户的功能在C&C08后续的版本中陆续实现。而在优化8年后的2000年，C&C08 2000门交换机的后代开始雄霸天下，成为使用最先进技术的世界级交换机！）

华为首个里程碑式的产品C&C08 2000门数字程控交换机，在一个个惊心动魄、百折千回的故事中诞生，让每一个曾亲身参与过那段艰苦岁月的人备感痛快！那些参加过第一个C&C08 2000门交换机研发及开局的人员，后来回忆说，“我们在华为参与研发过很多其他产品，离开华为后也参与过自主产品的研发，但其刺激和惊险程度都无法和C&C08数字程控交换机的研发相提并论。”

一方面，这的确是华为的一个巨赌，只能成功不能失败；另一方面，这支由29岁的总工程师郑宝用及平均年龄25岁、最小年龄19岁的工程师队伍组成的研发“游击队”，当时毫无经验，也无可借鉴之处，全是凭一时之勇，冲出去一搏，以“前无古人，后有来者”来形容也毫不夸张。

什么叫做“初生牛犊不惧虎”？什么叫“只有想不到，没有做不到”？C&C08的出台生动地说明了一切。没有人懂什么叫数字程控交换机，除了这串名称，那就按这些年轻的头脑所理解的把它做出来吧，正是那些“无知者无畏”的年轻人，不经意成就了经典之作！不懂，就敢于学习；而且不是一个人，是一群年轻人刻苦地集体学习。在这种集体奋斗的氛围下，想做什么都能做出来。

1993年3月，华为的销售宣传部门向世界宣布了这即将诞生的骄傲，一份历史的见证：脚踏着先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望，紧跟世界最先进技术水平，华为公司为研制开发新一代数字程控交换机，集中优势兵力，对研制队伍实行了分层结构、目标管理。近300名研发人员，在50多个分项目负责人的管理下，有条不紊，十分细致地进行了设计研制。历经一年多的时间，在研究掌握了国际上最新技术和器件成果的基础上，严格按国标、部标要求，自行开发设计了新一代数字程控交换机C&C08。并于1993年下半年开始投向市场，在实践中接受全国广大用户的考评，不断改进、优化，使之满足我国通信网的各种使用要求，达到世界先进水平。

在此，我们向所有为第一个C&C08交换机开局奋斗过以及为我国通信事业做出努力的华为朋友们致敬！

1993年年初，就在华为将所有的开发力量都放在C&C08 2000门交换机上时，任正非又把目光投到了更加高远的万门机的研发上。

任正非还是指定郑宝用挂帅，叮嘱他一定要让我们的产品走在世界的前列，能远远地甩开巨头们的围追堵截，那就大快人心了。郑宝用拍着胸脯说：“我办事，您放心！”

不过，当时华为机销售的主要市场在农村，而且都是乡级以下的电信局，一个局的用户数较少。大家都觉得2000门交换机就足够了，开发万门机根本就卖不出去。这种情况对万门机开发人员的信心产生了影响。为了给万门机开发人员鼓劲，郑宝用给大家开会，并信誓旦旦地说，“你们尽管开发，开发出来，我保证帮你们卖掉10台。”大家听了觉得很受鼓舞。没想到的是，后来C&C08的万门机不是卖10台，而是卖了几十万台，成了国内公用电话通信网中的主流交换机。

随后，郑宝用组织李一男等人员考虑万门机的研发方案。李一男是华中科技大学少年班的学生，15岁就上了大学。李一男开始是在华为实习，1993年进入万门机方案组时研究生尚未毕业，还不到22岁。当时的李一男架着一副眼镜，瘦弱得像个中学生，以至于中央领导来华为视察，不止一位领导叮嘱他要多吃点。

当时C&C08 2000门的交换机的研发正在紧张地进行着，而万门机的方案设计也讨论得热火朝天。大家首先分析了竞争对手的技术方案，从2000门向万门机的扩展，比较流行的做法是用内部的高速总线将多个2000门交换模块连接在一起，像上海贝尔的S1240、富士通的交换机都是这种结构。但经过几个月的讨论，大家又发现不可行。

李一男继而想到公开的总线标准速度最快的是美国英特尔公司的Multibus II总线，所以他决定用Multibus来实现万门机。由于最初方案采用了美国英特尔公司总线产品，华为研发部因此第一次订了近20万美元（相当于当时200万人民币）的开发板和工具，为了赶时间，华为公司全权让研发部订货。但后经研发部再次会诊和进一步研究了几个月，大家又认为采用该产品不合适：华为根本就没有技术能力来实现这么快的总线。20万美元的开发板和工具全白订了！

在1993年中期，正是华为公司财务状况非常紧张的时期，许多急需的元器件都因为没有资金而无法马上进货，为了一批已经没有太多用的开发板和工具再花费这么多钱已不可能。每天上班年轻的李一男听到电话铃声就紧张，产品尚未成功却已让公司负债，他心里背上了沉重的负担。后来，在郑宝用的努力下，仅赔偿了供应商20万元人民币，为公司挽回了不少损失。

华为公司各级主管都深知项目组承受的巨大压力，大家在不同场合为项目组打气，没有丝毫责备或惩罚订错了开发板和工具的李一男和工程师。这种敢于承担风险的精神一直贯穿华为公司的发展史，即使有些项目不太成功，华为公司也会继续在各方面给予支持，从不以一时之成败论英雄。

就在大家一筹莫展的时候，郑宝用和李一男共同想到了自己的专业：都是华中科技大学光学物理专业毕业的，那么能否用光纤来把多个模块连接在一起？此前，国外的万门交换机都是通过电缆连接的。电缆的最大弱点是对维护技术要求高，在用户过于分散的地方铺设成本过高，不适合远端市场，而光纤最适合远端，适应了中国广大农村地区的需求。当时即使最发达的美国光传输技术也不太成熟，在交换机中采用光传输技术的只有At&t的5号交换机。于是一个大胆的想法产生了，二个人建议开发组使用光纤作为交换机的连接材料。

出于结构和技术先进性的考虑，各模块采用光纤技术连接是最优方案，但是具体采用什么方式能实现这么复杂的交换结构和多处理机控制结构呢？当李一男经研究发现采用任何现有的光纤传输或光纤网络技术均无法满足要求时，便提出了采用准SDh技术（准SDh技术是当时业界比较先进的一种光纤传输技术，后来广泛应用于通信传输网络）的一种设想，后来的事实证明华为公司当时采用准SDh技术是一项创举，不仅在中国，而且当时在国际上都是最先进的一种实现方式。

鉴于没有一个统一的通信标准，那么就自己搞了一个标准，采用光纤作为交换机的连接材料。这种交换机母机设在县电信局，维护系统、计价系统都是在县局统一进行，而远端运行模块设在乡镇里，中间通过光纤连接。

万门机的研发方案一经确定，任正非立即责成郑宝用成立了万门机项目组。项目经理是李一男，刘平是软件项目经理，余厚林是硬件项目经理。软件项目主要成员有：洪天峰、周元、李海波、陈辉、伍能鹏。硬件项目组成员有：黄耀旭、朱天文、张裕、李建国。后来2000门机开发结束后，费敏调到万门机项目组来任后台软件项目经理。

1994年，万门机的开发进入最后联调阶段，正是最紧张的时候。这时，世界杯在美国开打。许多工程师都是从学校刚毕业不久的足球迷，既要做好万门机的开发，又不想错过看世界杯。于是大家就向李一男建议，“我们项目组每天加班到凌晨两三点，然后看一场世界杯的转播，第二天睡到中午再上班。”就这样，万门机的开发进度没有耽误，世界杯的转播也一场没落。

作为老板，任正非给工程师提供了一个很好的开发平台，目标就是要做出实用的产品。在C&C08交换机开发的时候，尽管华为公司穷得都发不出来工资，但在产品开发的投入上是大把大把地花钱。上百万元的逻辑分析仪、数字示波器、模拟呼叫器等最新的开发工具应有尽有。

令工程师们印象最深的是电路板的开发。刘平在上海交大工作的时候，开发电路板，为了省钱，电路图做好后，先要用面包板搭一个试验板，测试好后再投板。但在华为，为了赶进度，电路图设计好以后，马上就拿到香港，以双倍的价格加急投板，一个星期就拿回样板。调试修改后又马上投第二板。就是这样，快速聚集所有的力量在一个产品开发上，才有了C&C08的成功。

按计划在一个月以前C&C08 2000门模块局就应装到现场，但当时C&C08 2000门机的系统工作尚不稳定，现场装局一拖再拖。C&C08万门机系统基本试验都未通过，整个开发部的工程师都忧心忡忡。开发部各项目经理都向任正非保证有信心把任务完成，任正非在客户面前依然充满信心地介绍数字机的最新技术，但从任正非那充满疲倦的脸上观察，可能他的内心也曾怀疑过开发部的这一群年轻小子是否能成功。

C&C08万门机的第一个试验局选在江苏邳州。这是华为的交换机第一次进城，安装在县级电信机房中。当时华为南京办事处主任徐旭波和负责邳州项目的销售人员杨军，牢牢抓住了这个千载难逢的机会，让刚刚诞生的C&C08万门机得以小试身手。

邳州电信局之前采购过一批上海贝尔的S1240交换机，但由于用户装电话的需求太大，很快容量就不够了。扩容时他们当然想再买上海贝尔的交换机，不过这时上海贝尔的交换机订货已经排到了第二年。他们实在等不及了，加上华为南京办事处做了很多工作，最后决定采用华为的交换机试一下。

华为的C&C08万门机就这样和上海贝尔的交换机放在了一个机房。当C&C08万门机在机房里安装起来的时候，和上海贝尔的1240机器一比，一下子让华为的工程师们感到自惭形秽。华为的交换机看起来那么“土”：机柜又矮又小，颜色灰不溜秋的，机架导轨松软，电路板插进去拔不出来，拔出来后插不进去。光是形象上就输给了上海贝尔，在功能上那就更不能比了。

“孩子”是丑了点，但再怎么说，他也是母亲身上掉下来的肉，比别人差点没关系，关键是自己要细心地呵护，让他健康地成长。

“孩子”身体差，有问题是难免的。机器开始调试后，和徐州那边的上级局联不上，打不了跨局的长途电话。一开始大家怀疑是中继板有问题，从华为公司调来了新的中继板，解决不了。大家又怀疑是中继线有问题，派人去徐州买了新的中继线，也不行；华为公司又派人带了新的中继线来试，还是不行。

任正非也急了，派来了一拨又一拨的硬件开发人员，问题都没有解决。一个多星期过去了，毫无进展，大家都有点绝望了。有一天，C&C08万门机的负责人李一男沉重地对刘平说，“我可能干不下去了，以后你接着干。”

但天无绝人之路，一个偶然的机会，硬件负责人余厚林发现交换机接地没接好。把地线接好后问题迎刃而解。

就在大家庆幸的时候，又一个问题出现了。由于电信局已经收了用户的钱，所以急于放号，在交换机刚能打通电话，还没有详细测试的时候，就割接上线了。大家只好白天睡觉，晚上看没什么人打电话的时候就开始调试，解决遗留的问题。最大的问题是电话通话的时隙被占用而没有释放。在程控交换机里，一个话路占用一个时隙。当用户拨打电话的时候申请一个时隙，挂机时释放时隙。由于程序处理的错误，有时会忘记释放时隙。这个问题在模拟调试的时候没有出现，但在真实的环境中出现了，并且不知道是在什么情况下出现的，很难跟踪和解决。在跟踪了一个多星期后，大家都想放弃了。

考虑到这个问题如果累计下去，所有的交换机时隙资源会被用完，整个交换机就等于瘫痪了，于是大家采用了一个临时的解决方案：在软件中设置了每天夜里2点软件重启动的功能，将所有时隙资源清零释放掉，大家称为“半夜鸡叫”。如果有用户这时候正在打电话，那对不起了，电话突然断线。在C&C08交换机中，“半夜鸡叫”维持了有大半年的时间，经过了多次版本升级后才得到解决。

工程师们是1994年8月到邳州的，原来想能回深圳过国庆节。没想到，到10月中旬才开局结束。

在最后验收的时候，任正非从深圳赶到了邳州。晚上在大家的住处，他跟工程师们聊天，聊到兴起之处，任正非激昂地说：“10年后，华为要和At&t、阿尔卡特三足鼎立，华为要占1/3天下！”当时大家轰然大笑，心想“老板真能吹”。要知道，当时大家要把头抬得高高的才能仰视到中国的电信设备老大上海贝尔；而At&t是当时世界级的电信设备老大，大家把头抬得再高，也看不到它的影子。10年后，华为已进入世界固定电信网前五位的设备供应商之列。今天华为的发展已经证明任正非当年不是吹牛，有志者事竟成！而At&t在1995年分拆出的朗讯10年后，迫于华为的竞争压力与阿尔卡特合并为一家。历史见证了这一惊人逆转！

第二篇缔造通信航母，“非”一般的智慧第五章以毛泽东为榜样

伟大领袖毛泽东浓郁的个人魅力影响了整整一代中国人，直到现在他还是国内许多企业家学习的典范，不仅国内热火朝天，国外也掀起了“学毛热”。任正非更是学毛思想的典型，他用毛泽东的思想不仅指导企业，还以此来提升自身的素质。

<h3>学毛标兵的言行</h3>

大概五六十年代过来的人，提起毛泽东都会激动不已。毛泽东，一代开国领袖，散发着浓浓的人格魅力，他的一言一行成为全中国学习的楷模，令一代中国人倾倒，更让无数国际政要捉摸不透。在天安门城楼上他那亲切的挥手和微笑，多少人还记忆犹新，如痴如醉；多少人记起跟毛主席握手就激动不已；多少国外政要，回忆起与他的会晤，都为他的伟人魄力所吸引……这就是毛主席的魅力。那时全国上下掀起“做毛主席的好学生”的热潮。

不仅国人对毛泽东有着特殊的感情，就是在国外，毛泽东的名字也是大名鼎鼎，“学毛著热”浪潮不断升温。美国人菲利普·戴维逊在《毛泽东的战略》一书中，高度评价毛泽东是“一位伟大的战略家”。美国的中国问题专家R·特里尔也说：“毛是20世纪的魅力超群的政治家。”

麦肯锡顾问公司的改造者马尔·波文曾经如此描述：一般的商业领导不需要政治领导那样的天才，他只需要鼓动人们去养家糊口而非包围德国飞机轰炸下的伦敦。“一定程度的想象力，主动性和韧性，强烈的成就感与理解他人的观点和历程的能力”的人，他只要再学习一些管理的技能，就可能成为一位成功的商业领导。

用这条“定义”去衡量毛泽东，将得出一个有趣的答案。

如果真的去做一个企业家，毛泽东一定不是一个安分的企业领导。他个性飘逸、志向远大，绝非套驾之马。他只要稍有机会，肯定会拉支人马，独闯天下。毛泽东的一生中，最迷人的是他那股“和尚打伞，无法无天”的精神气质，他那“与天斗，其乐无穷，与人斗，其乐无穷”的永无穷尽的叛逆精神，几乎与格式化的、商学院流派的商业思想无关，它似乎能够非常轻易地唤起人们内心那股莫名的创业亢奋和青春骚动。

毛泽东没有上过大学，就好像企业家没有读过商学院一样，但这一点也不让他感到棘手，去重庆的时候，他以一阕《沁园春·雪》就让所有满腹经纶的白胡子们倾倒。在宏观谋划上，他是一个天才的战略家，这又是卓越企业家的必备能力之一。如果去经营一家企业，不知要少走多少弯路，获得多少先机。

毛泽东还是一个天生的反对派，一个从来不肯停歇的革命者。他似乎从来不能完全地信任一个人。所以，他的企业中无法实现真正的授权式管理。

毛泽东这些复合型的独特魅力，即使把他放到现代商业中来，也依然会熠熠生辉，也因此故，毛泽东一直是中国企业家心中的偶像，他的治军、治国、治党理念，即所谓“治军以严，治党以忠，治国以强”的思想精髓，经常能在中国商业史上的某些时刻闪现。

中国许多民营企业家，都有着“毛泽东情结”，对毛泽东充满敬仰之情，积极学习毛泽东，运用毛泽东的智慧来管理企业。

读书不多的娃哈哈创办人宗庆后是“农村包围城市”的一个忠诚实践者，在强手林立的饮料市场，他以联销体的模式在城镇市场取得绝对优势，90年代末，他又推出“非常可乐”，硬是从可口可乐那里抢走一块市场。他在公司内部实行强权的一人领导制，据称，“也是向毛主席学的”。

如果说，那些年过50、经历过文化大革命的企业家们怀有深厚的“毛氏情结”还可理解，那么，年轻的企业家们也对之痴迷则让人颇为好奇。

几起几伏的史玉柱对毛泽东军事思想很是痴迷，1994年推广脑黄金时，他仿效毛泽东在解放战争时采用的军事体制，在深圳设总指挥部，各地设“军区”，发动“总攻令”，试图以排山倒海的广告来启动市场，其广告词便是“请人民作证”。这种“人海战略”和人民战争模式一度竟非常有效。

年轻而没有经历文化大革命的陈天桥据称对毛泽东也十分崇拜，他曾经模仿毛式语言专门写了一篇《论“新文化运动”》，在盛大公司内部开展文化整顿。据称，他聘用唐骏为盛大CEO，也与这份喜爱有关，他们两人都是毛的崇拜者。唐骏在微软中国公司时，曾经包了一个专列，带领员工浩浩荡荡上井岗山。

而任正非则是其中的佼佼者，他是典型的“学毛著标兵”，他不仅认真研究毛泽东思想，在企业的发展壮大中频繁使用毛泽东的战略战术，就连平常的言行举止也与毛泽东很相像。

1968年任正非大学毕业以后，并没有立即去工作，而是到部队的烘炉中去锻炼。在部队，他自然而然地接触并学习了毛泽东的著作，且一发而不可收，完全被毛泽东的魅力迷住了。因为学习刻苦，他被评为了“学毛著标兵”，又因为太着迷，他的言行颇有毛泽东的影子。“不鸣则已，一鸣惊人”，高喊“红旗能打多久”，轰轰烈烈的“群众运动”，高度灵活的辩证法领导艺术……他不仅学习毛泽东的智慧，更有着毛泽东式的言行和气魄。

任正非的很多言行举止都受到毛泽东的影响。任正非讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格。透过任正非的很多作品，你会发现，他非常喜欢引用毛泽东的论述。其实，任正非对毛泽东的军事理论、群众路线、矛盾论和辩证法等思想研究得很深。在一定程度上说，华为的管理就是毛泽东思想在企业中的“活学活用”。

任正非学习毛泽东并不仅仅是形式上的模仿，更多的是哲学思想方面的传承，而其中最核心的就是辩证思维。

1995年12月26日，任正非在市场部整训大会上发表了《目前的形势与我们的任务》，题目与毛泽东在1947年12月25日发表的文章题目完全相同，连月、日也相差无几，文章发表的背景也颇为相似。1947年年底，解放战争从战略防御走向战略反攻的转折点；1995年底，华为刚刚完成“农村包围城市”，开始了“夺取城市”的攻坚阶段。

1998年，任正非以对(《华为基本法》的阐述为核心内容，写下了《华为的红旗究竟能打多久》。同年在公司举行的“产品研发反幼稚大会”上，任正非以《希望寄托在你们身上》为题发表讲话，用毛泽东20世纪50年代访问苏联时对中国留学生所讲的这句名言，以长者的身份鼓励年轻的华为人认识自己身上存在的幼稚，要对未来充满信心，要相信华为经过艰苦努力一定能够成为世界级的大公司。

此后，任正非又做了《全心全意对产品负责，全心全意为客户服务》的演讲，以此鼓励并欢送华为电气研发人员去生产用服锻炼。这个题目是源于毛泽东的“为人民服务”，这句话原本是毛泽东在中央警备团追悼张思德会上的演讲，被任正非拿来加以阐发，变成了“全心全意为客户服务”。

任正非在2001年的时候又作了一个演讲，题目叫“雄赳赳，气昂昂，跨国太平洋”，这种言传身教，就像老毛当年的“星星之火可以燎原”。正是这种雄赳赳气昂昂，华为带着他的狼性文化在全球所向披靡。但是，所向披靡之前是“倒下四拨人才能起来一块市场”，这块市场可能是弹丸之地。

“空山不见人，但闻人语响。”这是大诗人王维的名句，形容山林的寂静，只闻其音，不见其人。细细品读，我们就会发同它更有新的内涵：一个人的言行已为人们所熟知，但是，人们始终没有见过此人的真面目，只能想到其耐得住寂寞，处事低调。毛泽东把“低调做人”的艺术发挥得淋漓尽致，他在公众面前很少板着脸训人，而只轻轻一挥手，让人遐想联翩。他还经常告诫大家“不要翘着尾巴，要夹紧尾巴做人”；他教育子女不要张扬。

任正非，这位毛泽东的崇拜者，更是认真学习“低调做人”的艺术。面对来自五湖四海的“追星族”，他不骄不躁，依然保持着自己的独特风格。想认识任正非的人太多了，而真正能够见到任正非的人则少之又少。他不喜欢露面，永远站在暗处，让人浮想联翩。他以智慧驾驭着朦胧，让这种美感永不褪色。

这位富有传奇色彩的大腕经常“神龙见首不见尾”，格外低调，土狼、军人、硬汉、战略家……色彩斑斓交织在一起，一向有“中国最神秘的企业家”的称号。如果把侯为贵比为“南帝”的话，那么任正非就是“东邪”黄药师了：儒雅、淡泊、低调，却丝毫无碍咄咄逼人的“杀”气。

2002年，在北京国际电信展上，任正非正在公司展台前接待客户。一位上年纪的男子走过来问他，华为总裁任正非有没有来？任正非问，你找他有事吗？那人回答，也没什么事，就是一睹这位带领华为走到今天的传奇人物的真面目。任正非说，实在不凑巧，他今天没有过来，但我一定会把你的意思转达给他。

有人去华为办事，晕头转向换了一圈名片，坐定之后才发现手里有一张是任正非的，急忙环顾左右，人早已不见踪影。有人在出差去美国的飞机上与一位和善的老者天南地北聊了一路，事后才被告知那就是任正非，懊悔不已。

一位毕业后新来到华为的员工，以前没有见过任正非(毕竟华为员工规模庞大，不常见到老板也属常事)，特别崇拜，但当他真正见到任正非时，很是失望，心目中的“高大形象”荡然无存。他没想到，这样一个企业的领袖竟是如此的平凡。

任正非的低调相当有名，而且绝对彻底。2004年，CCtV的年度十大经济人物已经内定了任正非。但是当CCtV与华为沟通时，任正非知道了这个消息之后竟然勃然大怒，专门派了一个华为高层去CCtV公关——公关的目的是坚决要把自己撤下来。最后CCtV看到任正非态度如此坚决，只好将这一年的经济人物换成了中兴通讯董事长侯为贵。

2007年4月27日，华为被评为“2006年最受尊敬的企业”之一，这次有25家企业入选，任正非只是派严波为代表去参加颁奖仪式。

2009年，任正非荣膺“2008年度25位最具影响力的企业领袖”终身成就奖，确实是众望所归。任正非以自己沉默的力量，影响了华为公司，影响了中国的企业和企业家，也正在影响着全球的通讯行业。我们有理由向他表示敬意和献礼，他也有资格获得这一殊荣。但是，任正非一如既往地又要使主办单位小小的尴尬一下，他没有出席颁奖大会。

近几年来，出于打开国外市场的需要，华为的壁垒有所松动，与境外媒体来往密切，和国内媒体的接触也灵活了不少，一些高层开始露面，唯一没有“解冻”的就是任正非。

任正非谨记毛主席的教诲，“低调做人，高调做事”成为了任正非一贯遵循的原则。

<h3>用毛思想的策略。</h3>

虽然毛泽东已经与世长辞了，但是他的思想仍在华夏大地上散发着光和热。毛泽东和他的思想整整影响了一代中国人。很多中国企业家都运用毛泽东思想经商，在他们的身上都能找到毛泽东的影子，万科集团的王石、巨人集团的史玉柱就是，有着军人背景的任正非更是。

任正非经常《毛泽东选集》手不释卷，潜心研究毛泽东思想，以毛泽东思想来制定华为的发展战略。仔细研究华为的发展，就会发现无论是市场攻略还是客户政策，无论是竞争策略还是内部管理与运作，无不打上了“毛泽东思想”的烙印。因此，国外许多媒体都称他是“以毛泽东思想管理企业的中国老板”。

首先，他审时度势，以“农村包围城市”实现产品立身；在当时华为身边群雄并立，并且都是国际老牌企业，既无资本优势，也无技术优势的华为实现——放手发动群众的策略，在农村县城等竞争对手非关注的区域轰轰烈烈地开展农村运动，并借此建立了自己的农村政群，得渠道者得天下，从农村到城市，华为的产品发展之路完美的复制了毛泽东老人家的经典之作。

其次，他以科技立命，相信枪杆子里面出政权。全球化时代，科技就是第一生产力，要想抓住时代的枪杆子就必须抓住能使用枪杆子的人。毛泽东在这个层面充分使用城市生产力，在万千知识青年去延安的阶段，实现了枪杆子的知识化，而华为则是充分利用改革开放孔雀东南飞的大好时机广揽人才。一个仅仅会打仗的人只能算是士兵，而一个仅仅会抓产品营销的人只能算是一个营销经理，而一个善于结合天时、地利、人和的人才能是一个优秀的将军，华为巧妙的利用自身地理优势广纳人才，最终成就了一个有思想的团队！

最后，他倡导进攻精神。从游击战到运动战，再到立体信息战，毛泽东领导的队伍从小米加步枪开始到抗美援朝的海陆空体系，武器在变化，但一直不变的就是毛泽东倡导的进攻精神。在毛泽东思想里边我们看到的大踏步撤退的同时就是新的大踏步进攻的开始，这种百折不挠的进攻在企业里边我们看到的不少，但始终能够坚持的但缺少之又少，我们看到联想、方正、紫光、清华……创业之初的进攻，但在面临国际市场后的茫然导致了他们的挫折，而幸运的是华为集团，在开辟国际市场的同时，再次巧妙的运用其在国内市场的轮回——继续使用农村包围城市，先是非洲、东南亚、西亚等相比较欧美“城市”的“农村”，然后再大举进攻欧美，以及以欧美市场为代表的思科等国际企业。

<h4>一、“农村包围城市”的成功运用</h4>

在中国共产党处于生死存亡的关键时刻，毛泽东经过实践大胆地提出：农村包围城市，建立农村革命根据地，最后夺取城市，实现全国解放的道路。沿着这条路线，经过20多年的浴血奋战，终于建立了新中国。任正非潜心学习研究，把毛主席的智慧策略运用到华为，发展成华为版的“农村包围城市”。

想当初华为刚刚成立的时候，国内市场上“群雄并立”，许多还是国际老牌企业。华为既无资本优势，也无技术优势，只好在夹缝中寻找机会。为此，华为选择“力量薄弱”的农村，在竞争对手不大关注的地区轰轰烈烈地开展“农村运动”，借此建立了自己的根据地。

到了1992年，阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头依旧把持着国内市场。也正是这一年，华为自主研发出交换机及设备，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通信设备价格直线下降。

1996年年底，任正非听取完生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有点闭门造车，他说：“群众路线和与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着‘小鞋’走过来的，今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的工农兵，我们要深入其中，身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。”

因此，任正非鼓励员工们走与工农兵相结合的道路，并当即表示要送给主管生产计划的葛才丰和主管营销计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们走“与工农兵相结合的道路”。

第二天，葛才丰果然收到了任正非送来的皮鞋，他感到有点委屈，在那个岗位上辛辛苦苦做了四年，自认为工作做得还可以，没想到却招来一通批评。后来他仔细反思，建立了新的工作制度，认真做了改进。

任正把“农村包围城市”的战略思想运用得最成功的是开辟国际市场的时候，先是非洲、东南亚、西亚等相对于欧美“城市”的“农村”，然后再大举进攻欧美，及以爱立信、思科为代表的国际大企业。

华为1994年开始研发、1998年正式进入网络产品市场。虽然比国内其他品牌要早一些，但是与思科、3、北电等国外巨头相比，华为只是后来者。到2000年左右，华为才开始大规模地实行渠道销售，广泛招募代理商。而此时，国内的网络产品的代理商几乎都被思科、3、D-Link等厂商所占领，华为能占领的地盘极其有限。

在这种情况下，任正非采用“农村包围城市”的做法，着重从区域突破，建立区域分销商和集成商的队伍。凭借这种做法，华为很快在网络市场立足，并向思科等竞争对手发起了攻击。

任正非依靠“农村包围城市”，克服重重困难，跋山涉水，努力开拓市场，最终打下了自己的江山。

<h4>二、与员工打成一片的群众运动</h4>

我国历史上最勇于进谏的人是魏征，他曾经说过一句至理名言：“水能载舟，亦能覆舟”，唐太宗李世民常以此言告诫后人，久之成了李世民的“名言”。这句话的含义很直白，就是把一个政权看作“舟”，而普通老百姓就是“水”。老百姓可以拥护一个政府，也可以推翻一个政权。由此可见，人民群众是推动历史发展的动力。在土地革命战争时期，面对蒋介石的疯狂围剿，毛泽东说：“真正的铜墙铁壁是什么？是群众，是千百万真心实意地拥护革命的群众。这是真正的铜墙铁壁，什么力量也打不破的，完全打不破的。”在抗日战争时期，毛泽东指出：“战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。”

理论联系实际、批评与自我批评、密切联系群众是毛泽东思想中强调的三大作风，特别是批评与自我批评更显现出独创性。毛泽东思想学说认为，共产党内的本质矛盾，是无产阶级思想与非无产阶级思想的矛盾，只能用民主讨论、说服教育的方法去解决。整风就是我们党解决党内矛盾，端正党的作风，教育全党的好方法，是加强党的自身建设的创举。在整风中要注重解决思想问题，实事求是地开展批评与自我批评，以达到改造思想、整顿作风、改进工作、加强团结的目的。

毛泽东发动群众搞运动，中国共产党赢得民心，最终取得了革命胜利。

毛泽东的这一思想也被任正非用到了企业的生存和发展上。在华为一次总裁办公会上，任正非问大家：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”

任正非规定华为要有例行的民主生活会，主题就是批评与自我批评。任正非说：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

因此，任正非要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。

任正非说：“我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭俭让。一定要把内部的民主生活会变成有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风急雨式的革命更有效果。”

在一次新员工座谈会上，有新员工问：“总裁，您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”

1995年9月，公司内发起“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。

1996年12月，《华为基本法》启动大讨论，参与人员从高层到中层，进而又扩大到普通员工。而后又由企业内部扩大到员工家庭、合作单位、社会各界。

从1996年开始，任正非要求每年年末中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，是对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人必须给你至少提出一条意见，至少指出一个缺点。其他各部门也要按照这样的程序召开本部门的民主生活会。

新员工一开始上班就听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时还要送给本部门员工一件“神秘的礼物”。许多新来的人很想马上揭开这个谜。到了年终发红包的时候，部门主管手里拿着红包，笑眯眯地走过来。新员工丈二和尚摸不着脑袋，只想赶快解开这个“谜”。主管把员工叫到一个幽静的地方，坐下来平心静气地将那件“神秘的礼物”送给员工。接到这个“神秘的礼物”后，员工必然会先是一愣，然后才恍然大悟。临走时，主管拍拍员工的肩膀说：“好好珍惜送给你的‘神秘礼物’！”其实，这个“神秘礼物”就是员工的缺点和改进意见。这种委婉、巧妙的方式，被有意安排在发红包的时候，使员工心理上乐于接受。通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。

这种大规模的群众运动，在早期比较盛行。但是随着和平年代的到来，这种运动应该终结了。对于和平时期发展的华为来说，形成一套完善的企业管理体系，包括人事制度、营销制度等是关键。去除浓厚的人治色彩，形成有效的民主决策、管理机制将是华为亟待解决的一大难题。

<h4>三、“集中优势兵力”个个击破</h4>

在战场上，优秀的将帅都深知“集中优势兵力个个击破”的取胜之道。毛泽东虽然没有受过系统的军事教育，但是他擅长谋略。他为军队作战提出了一系列的战略战术，著名的有“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。这符合当时敌强我弱的实情，有助于保存革命实力。任正非长达14年的军队生涯，使他也学会了这种用兵之道。他把这个原则和华为的实际联系起来，发展出“压强原则”。

任正非把这一原则总结为：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手数倍的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实施重点突破。

这一原则适用于弱者对付强者。弱者力量单薄，必须联合起来才能取胜。任正非前44年的生活和华为18年的发展，实际上就是一幕惊心动魄的弱者转变为强者的历史剧。

其实这也是从实践中得出来的经验教训。我国第一代民营企业家创业时的环境普遍不好：高度集中的计划经济体制，国家手中掌握着生产要素和资源。民营企业白手起家，资源、技术、资金严重不足，有的只是凭借一身胆量，筚路蓝缕，摸爬滚打，外遭拦路虎，内遇领头狼，企业的生存处处充满着威胁。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己。”毛泽东为平民找出了一条道路。所以他们很自然地采用毛泽东的战略战术，迂回，集中优势，一一逼近。这样才能保存实力，生存下来并发展壮大。

要想在群雄会集的通信行业立足，幼嫩的小树苗和枝繁叶茂的参天大树不可同日而语。任正非坚信只有技术才能立足，于是创造性地利用“压强”原则，进行一一突破。华为集中全部力量专注于通信核心网络技术的研发，形成了自主的核心技术体系。

任正非所领导下的华为，与竞争对手过招时，前沿阵地上虽然只有几个冲锋队员，但背后是一个强大的后援团队，他们有的负责设计技术方案，有的负责拓展外围关系，有的甚至打入了对手内部。一旦前方需要，马上会有人上来增援。

<h4>四、干部要经过“战场”的洗礼</h4>

毛泽东强调，实践出真知。任正非引申为：培养干部也要注重实践，只有经受了“战场”的洗礼，才能经得起严峻的考验。

任正非说：“在国际化的发展过程中，我们提倡在‘上甘岭’培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工；有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑到女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养成为我们的各级接班人。”

任正非在与员工对话时说：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲，录用一个干部最主要的是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。”华为有一句名言，叫做“烧不死的鸟是凤凰”。在1995年市场部集体辞职的时候，任正非就是用“凤凰涅盘”来揭示年轻人必须经过磨难和洗礼，才能走向“新生”。

任正非强调：“凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。你的学历再高，如果你没有这些实践经历，公司就会对你横挑鼻子竖挑眼，你不可能蒙混过关。”

所以，华为不断地将一批批高层干部下放到市场锻炼，任正非用勾践卧薪尝胆和苏武牧羊的故事来勉励他们。在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的，更没有“空降兵”。今年你是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年又可能到海外去开拓新的市场了。几起几落、经受若干失败的打击是司空见惯的事情。

这种炼狱式的改造，用最短的时间造就了年轻人的成熟。在1995年市场部的集体辞职中，受影响最大的就是当时市场部代总裁毛生江，从一个公司的领导位置上一下子被撤下来，担任过话机事业部的总经理，担任过山东办事处主任，4年之后任正非又重新将毛生江任命为公司副总裁，并号召全公司员工向他学习。

任正非认为，干部必须坚持从实践中来，通过不断运动来培养干部，他把华为人训练得个个能征善战，不屈不挠，充分发挥“狼性”的魄力。

自我批判不是今天才有的，几千年前的曾子“吾日三省吾身”；孟子“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”；毛泽东同志在写文章时，要求“去粗取精，去伪存真，由表及里，由此及彼”，都是自我批判的典范。没有这些自我批判，就不会造就这些圣人。

事物的发展是一个螺旋式上升、波浪式前进的过程，这就是哲学上所说的否定之否定。任正非利用否定，自我批判，不断提升自己和华为，以新形象、新面孔出现。

任正非不在意自己被否定，而是把它当做一种提高。1998年，华为新员工培训基地设在深圳东湖附近的市委党校，任正非在一次视察新员工培训工作情况的时候，刚刚一坐下，就对在场的培训管理人员说：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”大家都被这个问题给问愣了，沉寂了差不多一分钟的时间，才有人回答说不知道。

看到众人迷惑不解的样子，任正非笑了，说：“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。”

任正非对企业各级接班人提出的基本要求就有一条：要具备自我批判精神，在“否定之否定”中创造性地发展。

任正非虽然脾气暴躁，但是他勇于面对自己的错误，并积极改正。2000年之后，任正非否定原来的“运动模式”，开始有意识地减小表面的“运动量”。

2000年，任正非大力支持的内部创业动摇了华为的军心。为了挽回损失，任正非采取“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，当时出走的很多人又回到了华为，其中有毛生江、袁曦等原市场部高层，甚至连与华为打过股权官司的黄灿也回到了华为，2006年又迎来了李一男等港湾将士的回归。

任正非在小灵通上的决策失误给了竞争对手重要的发展机会，经过几年的反思，他也终于认识到了这一点。2003年，华为悄然“杀入”行将没落的小灵通领域，挽救回了一部分损失。

总结自己的失败经验，任正非告诫华为人说：“现在我们埋头做软件，却没有印度做得好。软件的高水平和低水平间其实并没有什么严格的差距，只是工作方法和工作习惯的差别。到底软件是边做边想边优化呢，还是先把软件研究好了，系统规划好了，文档做出来了，再去写软件？这是两个根本问题。中国人的特点是先上路，边做边想，外国人的特点是先坐下来搞文档和做系统分析，再去做软件。我们不习惯该怎么办？只有自我批判，吸收业界最佳的工作方法。”

为了让大家记住“血”的教训，任正非别出心裁地搞了一次“废品奖励大会”。2000年9月1日，华为召开研发人员“颁奖大会”。上百名研发骨干一个个被点名走上主席台，台上涨红了脸，台下一片唏嘘。这份特殊的奖品中包括几年来在研发过程中，因工作失误、BOM单填写不清、测试不严格等人为因素导致的报废品，因不必要的错误导致维修产生的机票、火车票、各种费用单据等。任正非要求他们把这些“奖品”带回家，放在家里客厅显眼的地方，经常看看。

自我批判，自我否定，成为贯穿任正非思想的一条红线。任正非用“否定”创造了“华为特色”，又否定了“华为特色”向国际化接轨，在任正非不断的否定中，华为向世界级企业的目标持续地接近。

一切战争的本质，是保存自己消灭敌人。改革开放中期，出现了一个形象的比喻：商场如战场。我国的企业一出生就面对一个资源稀缺的市场，争夺进行到白热化阶段，则必须以“消灭”对手为代价而获得自己生存下来的机会，这时商场就演变成战场，企业之间甚至员工之间的敌对状态是必然的。我国大多数民营企业的文化都带有强烈的战争色彩，如“市场只有第一、没有第二”、“不是生存就是死亡”、“快鱼吃慢鱼”等说法。华为也不例外，把市场竞争当成战场，集中力量与强敌周旋直至逐步予以蚕食消灭。

任正非在熟读毛泽东军事著作之后，总结出了一套用于企业的管理方法。

华为做的是高科技，面对的是挑剔的客户和强大的对手，只有充分练兵、精心准备才有出奇制胜的可能。早年华为的市场攻略、竞争策略以及内部管理都深深打上了斗争哲学的烙印，华为在每次重要变革前，都要展开思想运动或进行领导训话，重大的“战斗”前还要召开誓师大会，以此鼓舞士气。与此类似，很多企业也都召开誓师大会，以此来提高员工的士气，员工的士气往往能直接决定企业的竞争力。

在华为努力开拓市场的过程中，任正非的兵法思想更是不胜枚举。他有很强的危机意识，经常拉响警报来唤醒懈怠的员工，培养每一个员工居安思危的思想，时刻都处在准备战斗的状态。任正非经常群情激奋地讲到，在战场上军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。讲到人们心跳加快，热血沸腾，以至于有人说华为的人都被洗了脑。

任正非就像一个战争时期的士兵一样，以苦为乐，自强不息，不达目的决不罢休。任正非口才卓越，他的内部讲话和华为的宣传资料字里行间充满了战争术语，充斥着激情、煽动和诱惑，华为每一次市场会都是热血沸腾，每一次领导讲话都感人肺腑，口号、誓言、决心充斥整个世界，人们仿佛置身于一个别样的战争环境，员工的身心始终处于亢奋、狂热状态，不知疲倦、不计条件地投入随之而来的厮杀中去。

由于战争式的市场手段屡试不爽，战争意识渗入人心，沉淀下来，就成了华为企业文化的基因之一。

深圳是移民城市，很多前去淘金的人无家无业，容易适应军事化管理，企业也便于管理员工。华为所打造的是前沿的高科技，成员多数受过良好教育，但任正非却用看起来很传统的方式来管理公司，唱军歌的管理模式在华为是一种有趣的现象，很让外人惊诧。这看起来与华为所要打造的现代化的高科技企业目标是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。

华为长期实行军事化管理，制订了各种约束制度，比如为了保密上班时不能上网，不能发送接收与工作无关的电子邮件，不许共享任何可能泄密的文档，不许存有任何与个人工作无关的软件，并时常组织信息安全检查。如果谁不小心给朋友发了一份电子邮件，就会被扣500块钱。

在严格管理之外，辅之以意识形态的熏陶。养兵千日，用兵一时，任正非不惜投入大量的时间精力和金钱来对华为员工进行教育训练，所谓思想靠教育，技能靠训练。

华为招聘的新员工要过的第一关就是“文化洗脑”，先进行企业文化培训。华为甚至教育新员工：为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。对此任正非的解释是，大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。所以既然文化可以灌输，个性就可以改造。任正非善于通过剖析典型事例，形成舆论氛围，提炼出理念原则，最后定出制度，落实到公司全体上下不折不扣地执行。

第二篇缔造通信航母，“非”一般的智慧第六章 “狼性文化”的积淀

“狼性文化”是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。没有显赫背景，初现江湖的华为顽强而执着地进行着“狼性”的发展，为自己争夺领地，把传统的游击战术发挥到极致。颠覆秩序，挑战行规，以弱胜强，以小博大。任正非率领这支队伍在市场上纵横驰骋，困境求生，成功打开一片新天地。

<h3>嗅觉无比敏锐</h3>

在大草原上，狼似乎无时无刻不在注视着它们的主要目标——羊或羊群，窥视着羊的活动规律甚至牧羊者的状况，一有机会，马上出击。难怪人们常常将觊觎者形容为“恶狼似的眼睛”。发达的嗅觉是狼寻找猎物的“细力武器”，狼领依靠敏锐的嗅觉捕捉机会。“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。

在商界，从行业的发展到战略的制订，从价格的变动到竞争者的动静，也无时无刻不需要这种“眼观六路，耳听八方”的狼性。华为也培养了一群“狼”，这些“狼”嗅觉发达，能够嗅到“千里之外”的“肉味”，因此他们迅速抢占了先机，不断攻城略地，取得了丰硕的战果。

在华为成为行业新的统治者后，人们在惊讶于华为的另类同时也开始探究其中的缘由。任正非所倡导的狼性文化很快就抓住了很多人的眼球，把这一经验视为企业管理的法宝广为传颂，恰巧一本叫做的小说适时地面世并迅速走红，这本书和华为的狼文化一时都被一些企业家视为达到成功的灵丹妙药。一些企业大量采购此书发给员工学习，并针对华为的做法展开研究，结论就是要做狼，要像狼一样去争夺生存空间。一时间，狼赫然成为很多中国企业和企业家的图腾，到处一片狼啸，杀气四起。

在中国的历史上，狼从来都不是正面形象，做狼就意味着要接受头狼的独裁专断，军事化的内部铁腕管理，以及为达目的不择手段置对手于死地，任何规则都可以践踏的非主流思维，这在讲究中庸含蓄、和谐共生的传统文化里自然声名不佳。

但这样的内涵为什么曾经被中国的企业赋予新的含义，而且要大加宣扬呢？说到根本上还是源于生存竞争，所谓的狼文化不过是把人的理想和优点强加给狼，把人的优秀文化异化成狼的优秀特征。

没有竞争就不会有动力，没有竞争也不会有发展。现代社会面临的最主要问题就是竞争。一个企业要有自己的竞争之道，不然，等待自己的肯定是淘汰。

狼拥有敏锐的嗅觉，距离两千米远就可以嗅到被捕猎动物的味道。狼的态度也很单纯，对成功坚定不移地向往。狼的耐心总是令人吃惊，它们可以为一个目标耗费很长时间而丝毫不感到厌烦。凭借敏锐的嗅觉、专一的目标、锲而不舍的耐性，狼总能获得成功。

任正非能摸准产业脉动，并能做出正确的战略判断，像“狼”一样，对市场近于“血腥”的利润或“血腥”的寒冷都能提前嗅到。

任正非，用“狼”来形容真是再恰当不过了，他有着敏锐的嗅觉，能嗅出常人不能嗅出的味道。早在华为成立之初，做产品代理就使他看出了通信市场潜藏着的巨大商机，他毫不犹豫地“扎”了进去，研制出C&C08机，“农村包围城市”，开始在市场上崭露头角了。

任正非坚信适当领先的技术可以带来机会和利润，因此华为瞄准革命性的主流技术，实现质的飞跃，20世纪90年代，任正非已经嗅出了市场的味道，咬紧牙关把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，依靠集体奋斗，日夜攻关，重点突破，研制第一台数字程控交换机。

1995年，任正非凭着敏锐的嗅觉大胆预期新技术带来的无限机会，把研发目标转向第三代移动通信技术。任正非坚信基于GSM的CDMA的技术方向，集中精力攻关。虽然，目前中国3G牌照迟迟不发，但是总会有发放的一天，那时华为将引领中国的移动通信技术前沿。

1999年，华为最先和中国移动一起做神州行预付费业务。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，私下做了技术储备。中国移动一提出需求，就立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，且利润率远高于其他产品。之后别的厂家见有利可图，也纷纷跟进，但是，他们落后了，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。

近年来，下一代网络又成为业界关注的焦点。华为凭借着发达的嗅觉，嗅出了这股味道。它静悄悄地完成了从试验、试商用到商用的转化。2003年10月，华为在日内瓦国际通信展上推出了一整套一代网络解决方案。

2004年12月25日，国家发改委、信息产业部、科技部、教育部、中科院、中国工程院等联合宣布，中国下一代互联网的示范工程核心网，Et2主干网在北京正式开通。在这一程的设备招标中，三家中标单位中就有华为一家。由于华为对下一代网络技术给予了很大的关注，拥有得天独厚的优势，成了中国下一代网络规模商用的“领航人”。

敏锐的嗅觉带来了非凡的洞察力，也给华为带来了无限的商机。任正非带着“狼群”总能赶在前面，先发制人，引领着前沿技术，这也使得华为生生不息，始终保持着强大的生命力。

狼在寻找猎物的时候，一定是找它自己非常熟悉的对象。为了这一点，狼会不断地积累经验，通过不断观察来了解猎物。狼眼犀利是公认的，一旦发现目标，必定死死盯住决不允许它们在眼前消失。成功者也一定具备了狼的敏锐目光，才能用独到眼光去审视市场，发现危机与机遇；还要有快速的反应速度，才能牢牢抓住转瞬即逝的机会。在市场的运行中，随时会出现新情况，哪怕是最微小的动态也都会影响整个策略的进行。狼族兄弟知道，运用好敏锐的目光才能很快找到猎物，并向着有利于自己的目标快速前进，进而占领“主战场”，才能创造出一流的业绩。

在盛大年轻主帅陈天桥身上，我们看到了狼奔跑的速度。2003年，陈天桥突然蹿上《福布斯》中国富豪榜首富的位置，惊艳亮相之后，东奔西突；突袭新浪、垂青网络电视、结盟百度，速度之快令人叹服。

任正非虽然比陈天桥年纪大，但反应速度绝不比他慢。华为的最大优势是，快速响应客户需求。摩托罗拉亚洲区总裁高瑞彬说，用户总觉得华为的反应速度快，机房一有问题，华为就能派人连夜赶到，立马修改。

华为“狼团队”反应速度之快令国外同行都竖起了大拇指。华为曾经在45天内就完成了泰国AIS智能网的安装测试和运行工作，而在国外电信设备商看来，这至少要半年。

1996年，香港和记电信获得了固定电话运营牌照，但是它面临着一个难题：必须在3个月内完成所有移机不改号的工作，和记找了许多欧洲的设备供应商，但是它们最快的也得6个月，而且开出的更是天价。就在这“节骨眼”上，有人推荐了华为，华为在不到3个月的时间内就圆满完成了任务。这让和记的老板李嘉成喜上眉梢，遂决定与华为展开更有深度的合作，转战海外。

1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”的问题。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，要立刻响应。”华为两个月后就做出t201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推向全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年时间。实际上，这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个小小创新，使华为在市场上变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。

2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商又迟迟没有回应，华为只好将自己的接入网改接到另一路由器上，通话才恢复。

2003年6月中旬，华为员工刘彦玲接到去阿塞拜疆开局的任务。她刚刚在家前后不过一个小时，就赶快整理资料，经过20个小时没合眼，又匆匆办理签证，26号抵达阿塞拜疆。当时的阿塞拜疆经济不佳，很像20世纪80年代的中国，商品短缺。刘彦玲在那里熬了两三个通宵，开局圆满成功。7月31日回国的她终于可以美美地饱餐一顿了。但是8月19号，又突然接到通知，要把俄罗斯V110问题拿下，她又开始了艰苦的攻关。10月1日，刘彦玲飞抵莫斯科，10月9日，升级活动开始，升级第二个局和第三个局就大费周折了，业务没跑起来，也没法定位问题出在哪里。她和几个同事开始认真研究协议，找问题，反反复复，终于找出了点眉目，随即开始修改代码，迅速将方案修改完毕。接着升级，每一次呼叫，华为人心都怦怦跳个不停，呼叫终于开通了。大家欢呼起来。

2008年10月，根据中国电信CDMA网络一期项目招标的结果，华为将负责承建全国范围内36个大中型城市的CDMA网络。仅仅过了两个多月，华为已经向中国电信成功交付了广州、深圳、西安、苏州、宁波、天津、乌鲁木齐等30个重要城市的CDMA网络。北京、无锡、厦门等6个本地网的工程割接及优化，也已经于春节前完成全部主体工程。

截至2008年12月20日，华为以每月1万套基站的产能，顺利完成了一期项目2万多套基站的发货工作，成为本期工程到货最快的厂家。华为在接受任务后短短3个月内共计完成14000多套基站和310套核心网设备的割接入网，成功实现中国电信的年度交付目标。例如，华为仅21天就完成了广东省广州、深圳、佛山等7个本地网共计4100多个基站，以及9个地市的核心网超过1000万线的割接入网，连续刷新交付纪录。优化后的新网络各项KPI指标都优于原网，满足中国电信建设精品网络，为广大用户提供高质量服务的要求。

在国际市场上，相对于欧美老牌电信设备提供商来说，华为的快速反应是优势之一。华为负责海外市场的副总裁邓涛以自己的亲身经历说，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而中国企业，只要用户有需求，总是能加班加点，快速反应。一个要1年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。

法国Neuf公司是目前仅次于法国电信的第二大固网运营商。自2002年该公司首次采用华为的光网络设备以来，仅两年时间，华为就成为该公司的5大设备供应商之一，目前华为光网络、IPDSLAM、媒体网关等设备广泛运行在Neuf公司遍布法国的网络上。谈到与华为合作的原因，Michel Paulin先生说：“他们的技术很好，我多次到华为在中国的总部参观。他们的生产线绝对是世界一流的。更重要的是，他们能够快速作出反应。不管我们提出什么样的需求，他们总是能够在第一时间作出反应。华为的快速反应能力令人惊讶。”

2009年3月12日，华为同印尼电信（Pt telkom）签署建设Mataram-Kupang海缆系统MKCS的协议。这条海缆连接印尼东部五个岛屿，总长度1200公里。印尼电信是印尼最大的国有电信运营商。该公司表示华为海缆公司大大降低了这条海缆的建设成本，他们同时对华为的快速反应和专业印象深刻，这也是他们选择华为公司的主要原因。

<h3>力量无限扩张</h3>

狼为什么可怕？除了勇敢顽强，吃苦耐劳，机警敏锐，善于捕捉目标外，它们团结一致，有纪律，行动快捷，大敌当前能够同仇敌忾，一致对外发起迅猛攻击，而且它们有着常人难以理解的极强的毅力，永不言败，屡败屡战，对成功强烈渴望；它们具有极强的适应能力，在复杂环境中对危险和机会有特殊的直觉，懂得如何穿过灰色地带。这些都是狼性力量的无限扩张，也是它们能够与狮子和猎豹周旋，取得地盘和食物的根本原因。

人们常常喜欢把西方跨国公司比作狮子，把合资企业比作豹子，那些在激烈市场厮杀中幸存下来并有所成就的中国本土企业就是狼，而华为就是这些狼中的杰出代表。任正非毕竟是四十多岁才开始创业，已经有了丰富的人生阅历和经验，有激情更有智谋，把战争中的谋略和策略几乎完美地用到商战中。

“中华民族是一种忍耐的文化，而不是扩张的文化。我们就是要在利益均沾原则上强行推行扩张文化。”任正非有着打破传统的气魄，他强调，“华为要用5-10年的时间将内部关系合理地理顺，使之充满扩张的力量。”

狼为什么那么小，可它却能把自己高大的牛猎为囊中之物，成为自己的美味佳肴，这就是因为狼由于要生存，要吃饭。于是就有了力量和动力，想办法去找猎物。饥肠辘辘的狼群碰到了猎物，它们会毫不犹豫地做出决策，果断决策让狼抓住了最好的时机，向猎物发动突然袭击，美美地饱餐一顿。唯有这样才是自己的出路。

华为创立的时候，正是中国商品短缺的年代，巨大的需求和有限的供给矛盾突出。但是中国电信市场被跨国巨头垄断，价格昂贵，巨额的利润都装进了外国人的钱袋。由于没有独立的技术产权，政府只能花巨资引进国外的先进技术。技术被外国电信运营商垄断了，中国企业要立足，拥有自主技术是关键。

1992年全球的数字交换机的技术已经成熟，空分的模拟交换技术处于被淘汰的边缘。此时，华为面临着一个决定生死的选择：搞自主研发风险大，等于找死；不搞技术研发，就是等死。任正非在关键时刻成了指路人，果断做出决定：死也要死得轰轰烈烈，搞技术研发。

任正非孤注一掷地将宝押在C&C08数字交换机上。C&C08研发成功后，华为迎来了无限的光明。

从1994年起，华为开始进入无线业务。中国电信决定采用新的制式——GSM制式，华为的EtS450制式已经过时。当时华为人担心产品最早也得1998年才能上市，那时国外厂商早已分割完市场了。经过一番研究后，1996年，任正非果断敲定：挥师GSM业务。华为常务副总裁徐直军后来在接受《财经》杂志采访时也表示，现在来看“当时的决策是正确的”。华为的这一决定为进入3G市场培养了后备军。

在进军美国市场前，任正非曾经与钱伯斯有过接触，并向他表达了友好合作的愿望，但是思科根本看不上这个“无名小辈”。钱伯斯提出干脆思科兼并华为得了，最终双方不欢而散。后来“老虎嘴上拔牙”，任正非提出“敢打才能和，小输就是赢”。最后，以体面的方先和解，华为名声大振。

2002年，我国57位院士上书国务院，呼吁“建设我国第二代互联网的学术性高速主干网”。次年8月，国务院正式批复由国家发改委、中国工程院、信息产业部、教育部等8部门联合启动“中国下一代互联网示范工程”。专家介绍说：“它以每秒10G的传输速率(相当于每秒传送15个VCD光盘存储的信息)连接全国20个主要城市的核心节点，速度是2009年以前的互联网的1000倍；为全国几百所高校和科研单位提供高速IPv6网络接入服务，高速连接国内外下一代互联网。通过下一代互联网，人们将进一步享受到网络带来的好处。网格计算、高清晰度电视、强交互点到点视频语音综合通信、智能交通、环境地震监测、远程医疗、远程教育等都将得以真实实现。”

发展下一代互联网，是国家解决IP地址短缺危机、升级信息产业的必然选择。下一代互联网新技术的出现，使世界各国站在同一起跑线上，为我国设备厂商提供了跨越式发展的难得机遇。

任正非认为这又是一个展示华为实力的机会，他马上把工作重心转移到“下一代互联网”中。2005年，华为参与了“支持IPv6的宽带接入设备产业化项目”以应对GI网络可运营可管理的需求。2006年，为开发高速无线数据传输专用芯片，推动和加快国内芯片设计公司及通信设备厂商在高速无线数据传输研发及产业化的目标，华为参与了“宽带无线接入终端的射频及基带处理部件设计和实现”项目；为了满足网络带宽爆炸性快速增长对设备容量的需要，华为参与了“高性能核心路由器项目的开发”；为了满足IPv6安全应用的需要，华为参与“IPv6安全网关平台研发及产业化”项目，推出了IPv6安全网关。

华为在高性能核心路由器上的突破最令业界惊异。华为参与了GI核心路由器项目后，一举突破国外厂商对高性能核心路由器垄断的局面。2008年4月29日，华为在伦敦发布了全球首家支持10t商用集群系统核心路由器，因此进入全球业界3家核心路由器供应商之一。

古人云：“当断不断，必受其乱。”任正非深知这一弊端，当机立断，果断决策，争取到了最好的商机，使华为一帆风顺地走下去。

纵观当今中外市场，诸多企业中，为什么有着相似策略的企业结果却相反？为什么有着聪明才智的经营者最后以失败告终？为什么无数拥有伟大构想的企业成功的却是寥寥无几？我们再看，为什么市场上众多的咖啡店只有星巴克一支独秀？为什么在众多的超市中只有沃尔玛、家乐福能够成功？同样做PC机为什么只有戴尔独占鳌头？所有那些失败的企业都有着不同的失败原因，所有那些成功的企业之所以成功也有着诸多的原因，但有一点是相同的，这一点就是强有力的执行力团队。

狼体型如狗，与魁梧的肉食动物相比显得有些微不足道，但是狼却是动物世界里的强悍者。狼能够将体型和力量比自己大得多的牛置于死地。甚至敢于与强壮的狮子叫板，连素有“群兽之王”称号的虎也惧怕群狼三分。狼之所以有这样的威力，关键在于它惊人的执行力。

日本软银公司董事长孙正义谈到：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”中国民营企业大多数寿命都很短，很大原因是工作效率低，执行力度不够。要提高竞争力，执行力是关键。

在短短十几年的时间里，华为取得了如此巨大的成绩，在高速飞奔的道路上没有出现过执行力模糊、团队模糊的危机，很大程度上归功于强大的执行力。

一只幼崽从出生后，就不断地学习老狼的捕猎本领，练习奔跑，学习擒获动物的本领，通过不断地学习，就会增强本领。而华为在新员工培训中，除了培训员工各项技能外，还有一条铁的纪律：“穿皮鞋、西裤、衬衫、打领带，一个都不能少。”在进入公司的第一天起，就将被仔细检查，不合格者立即改正，否则就有可能被退回。许多人习惯了随意的休闲装束，对这种要求感到“浑身不自在”，而华为却坚决执行这一规定，因为这是完成学生向职业转变的标志。

任正非认为，执行力就是竞争力。军人出身的任正非深知，要保证战斗力就必须有强劲的执行力。华为也染上了浓重的军事色彩，在军事化管理中，公司强调：不合理的制度只有修改后才可以不遵守。任正非也明白，公司的规章制度是有不合理之处，但是他为了保证执行的效率和速度，宁可犯一些错误。

经过这种熔炉式的锻炼，华为的员工个个精明强干，随时准备着冲到战场上拼搏一番。

1999年4月，员工汪宏被派遣到肯尼亚，负责EtS450项目的工程实施。这是华为在非洲的第一个项目，任正非希望把它做成样板工程。为了尽快了解现场，做好前期准备工作，汪宏来到距肯尼亚首都80多公里远的工程现场奈瓦夏小镇(Naivasha)，迅速开展工作。一天深夜，用户打来电话说华为设备所在的机房有异味飘出，汪宏紧急奔赴现场，原来是其他厂家的电流模块被烧掉了，正散发出难闻的味道。为保证安全，他接连测试各项设备，直到凌晨3点多钟。经过9个月的艰苦努力，经过测试，合作方对结果非常满意。

在埃塞俄比亚开局更能显示出华为人的超强的执行力。那里的基站建在一座海拔近4000米的山上。一路上都是土路，早晨8：30出发，11：00才能到机房。为争取更多的时间，员工中午只能留在山上，饿了就啃面包。基站上气温低，风力大，架设天线困难。但他他克服了重重难题，圆满地完成了任务，顺利通过了验收。

华为今日的成功，正是依靠着华为人强大的执行力才完成的。华为贯彻执行力只有一个原则：万众一心。方法、手段只是形式，重要的是统一思想，使上下级相互认同，真正走出执行力实现难的瓶颈，实现共赢。

对于狼，它们为了猎物可以以不惜牺牲自己生命为代价。狼为了生存，它可以和马去较量，但马高大无比，可狼只要抓其一点，就会将其捕为囊中之物，有时会有生命危险，一只狼一但抓住马的脖子，马也会不惜一切想尽办法摔掉狼，把其拖在地上跑，可狼也紧紧抓住不放，直到马没有力气为止。狼是难缠的，不达目的永远不会罢休。它会想尽各种招数，实现自己的目的。在一个企业就要培养员工的这种顽强拼搏的精神意志和锲而不舍的精神，只有这样不管员工遇到多大的困难都会去克服，去战胜困难，找出办法寻求企业的发展。

同行们都称华为是“难缠的狼”，令对手坐卧不安，很有道理。

华为研制出自己的交换机以后，承接的第一单业务是浙江义乌试验局。对于刚刚起步的华为，没有打广告的经济实力，更没有认知度，大多数业务都是赊销。因此，义乌是华为展示自己、获得生存权的一次最重要的机会，一旦失败了，华为就要倒下。一位曾经经历了那场惊心动魄的苦战的华为人说：“如果那次真的出了什么错，没有搞成，就没有今天的华为了。”带着公司的希望，华为人奔赴义乌，前后整整四个月，大家不分昼夜，连续开工，与机器吃住在一起，经过反复的调试，完成了第一个试验局。

1992年，华为决定开发C&C08万门机，方案一确定，就立即组织了一批技术骨干开始研发。为了尽快研制成功，科研小组从周一到周日，早出晚归，一心扑在机器上，连正常的休息日都投入到工作中。

负责软件开发的刘平刚已经几天没有睡一个囫囵觉了，这天他在公司吃完午饭，正想美美地睡一觉，就被李一男叫走，进行联合调试。忙碌一番后，李一男在一个模块上拨号，另一模块电话振铃响了起来，两人欢呼起来。李一男好像突然想起了什么：“刚才做试验时，是不是设置了‘永久连接’？”刘平检查一下果然是。去掉永久连接后又不通了，软件还是有问题。经过反复的琢磨和试验，电话终于打通了，而一天的时光也溜走了。

在开发窄带电话网信令网这一技术的过程中，华为人遇到了一些难以克服的技术难题，设备运行不稳，很容易死机。马上邮电部就要派人去测试了，问题还是没有找到，大家都快要急死了。经过反复检查，发现是某个部件出现异常高温导致的，但一时想不出让部件降温的方法。在测试当天，大家的“鬼点子”来了，在那台机器后面放了一台台扇，总算蒙混过关了。

邮电部人员刚走，他们就马上又开始忙了。大家把设计图纸和各部件都检查了一遍，但死机的问题就像一个调皮的孩子一样，兴致勃勃地跟大家玩起了捉迷藏。“就不信找不到你”，大家心里憋了一股火，干脆鏖战。一次偶然的机会，终于找到答案了，原来一个电容焊反了，调整过来就正常了。等到故障排除时，技术人员在机房已经住了一个月了。

正是靠着这种不达目的不罢休的精神，华为人不断攻破一个个难题，为华为的发展立下了汗马功劳。

<h3>群狼何惧狮虎</h3>

一本，让“狼”和“狼性”成了人们的所关注的话题。作者通过对中国历史以及民族性，以狼为标准进行了反思并以独特的方式为广大读者展现出与以往人们普遍观念有着巨大差异的狼性，让我们对狼——这个一直代表着奸诈和残忍的动物有了全新的理解和认识。“狼的生存，就是在恶劣的环境中坚强地创造生存空间；狼的团体，就是在充满争斗的对手中组织强大的团队力量；狼的智慧，就是在强者之列不断竞争、超越。”

人常说，见过成群的狼，没有见过成群的虎。狼喜欢群体行动，狼群行动具有超强的一致性，同心协力。不论胜败它们都共同面对：胜利则共享胜利的果实，失败则拼死相救。这种超强的凝聚力确保狼群在行动中同进同退，内部保持着高度的协调。

单个的狼并不可怕，最可怕的是狼群。狼群为了达到目的勇往直前，不管前面是狮子、老虎，还是拥有先进武装的人类，统统不是它们的对手，会被它们全部吃掉。

狼的某些特性和某些生存技能，确实是我们人类所应该借鉴和学习的。狼群中有严格的等级之分，他们各自坚守着自己的职责，他们知道自己做什么，知道自己在团队中扮演着重要的角色。在团队中，他们讲求合作，彼此相互忠诚，只为了一个共有目标——生存。

三国时期的孙仲谋言：“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”单枪匹马是没有力量的，天才也是产生于天才的民众之中的。华为依靠群体的力量，群策群力，攻克了一个又一个的困难，乘风破浪前进。

狼猎食时通常不会单独行动，而是依靠群体的力量共同奋斗。

一群狼每次觅食，都会协同作战，尤其是要捕获强大的猎物，就得靠团队精神，否则就会空手而归。狼有着极强的团队精神，只要有了捕猎对象，他们便群起而攻之，一只狼只要抓住猎物的一端，那其它狼很快去配合，从各个部位抓住猎物的不放，直到把猎物捕获，然后才去分享食物。众狼一心，众志成城，狼群的阵势，就是凶猛的猎豹也要退让三分，狼的团队精神震慑四方。

任正非的“狼团队”之所以有着强大的攻击力，也是源于强大的团队合作。他认为，英雄是一个群体，个人要抑制英雄情结。

华为在产品研发过程中，遵循国际上最规范的软件工程化设计方法。这种方法需要群策群力，每个人都必须开放自己，形成一个良好的团队，使集体智慧得到最好的发挥。

宁夏之战堪称典范。1996年，张爱东从浙江大学毕业不久，来到华为，就接到120协议的研究任务。1998年，h产品进入生死关头，硬件单板开发出来没有进行过一次升级，软件面临着与国外产品互联互控的问题，整个系统运作稳定性极差。中研总部对h产品线进行了重新调整，他开始负责软件工作。至此，华为集中所有精英开赴宁夏，集中作战，圆满地完成了任务。

回深圳后，在华为4号楼的一个房间里，张爱东和同伴们又开始了艰苦的攻关。十来个人分为开发与测试两组，大家切断与外界的一切联系，过起了集中营般的生活。期间，大家学习软件版本库，进行版本控制，首次提出了“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想，并一一付诸实践，解决了福建，云南等地的组网问题。但是，h产品在市场上仍然是屡战屡败，华为人却屡败屡战。

挺进俄罗斯时，华为遇到了麻烦。2002年的一天，喻建华等3名华为员工匆匆来到俄罗斯，他们肩负着艰巨的任务：要在短短两个月时间内，在莫斯科开通华为第一个3G海外试验局。这是华为派去的第二批技术人员了。此时关于3G标准的争论仍不见分晓，3G的泡沫愈演愈烈。莫斯科这家运营商对此也犹豫不决，以前另一家公司曾在这里栽过跟头，这次与华为合作，他们心里也没底。

运营商摇摆不定，让华为吃尽了苦头。没有核心机房，大批试验局物料滞留在海关，运营商不同意华为使用他们的内部传输网。“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”就在这时，机会来了。国际电信联盟和GSM协会在莫斯科举办了一个研讨会，华为终于有展不的机会了。时间限定3天，华为人迅速安装好基站，装好软件。但是天有不测风云，兴致勃勃却又扫兴一半。控制器和基站就是接不通，数据业务也有问题，视频点播速率太慢。还有最后一天时间，大家可急坏了，感觉就像末日要来临一样。

他们在机房架起会议电视，通过宽带接到互联网，一直连接到遥远的上海开放实验室，同时通过长途电话与总部联系，就这样，三地的技术人员进行现场沟通，共商对策。经过一个不眠之夜，故障终于排除了。在运营商的带领下，专家们和有关部门官员在奔驰的测试车上，饱览了莫斯科街景和市貌。此外还在手机上，一眨眼工夫就下载了一段“懒猫伸腰”视频流，在场的俄罗斯人都惊讶了。

这是一支战无不胜的队伍，在一系列的技术攻关中，他们团结一心，共同排除故障，依靠集体的力量取得了一次次的成功。拥有这样的队伍，华为能不成功吗？

在管理上，任正非也认识到靠一个人的决策难免会出问题，所以管理决策需要一个班子，要靠集体的智慧。

尤西姆说：“管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。”

IBM前CEO郭士纳的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如接受原IBM高级副总裁丹尼-韦尔什向It服务转型思想的建议；与丹尼·韦尔什反复讨论酝酿发展电子商务的决策等。美国通用电气公司(GE)CEO杰克·韦尔奇在听取了顾问的建议后，推行六西格玛，最终超越了摩托罗拉。

2001年之后，任正非开始着手改变领导集体，他任命洪天峰为公司的COO，负责公司的日常业务。此后，华为成立投资决策委员会，由资深副总裁费敏担纲。

2002年，华为成立营销工程部，郑宝用担任总裁。郑宝用病后由徐文伟接任。

2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营，销工程部，任命徐直军为部门总裁。

2004年11月，华为又做了一次重大调整，将公司层面的日常最高决策层重组为执行管理团队(Execute Ma　team，EMt)，主要业务部门经过重新组合，组建了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚坤、徐直军、费敏和洪天峰负责。

加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，被重组成七大部门。

目前华为已形成在董事长孙亚芳领导下，常务副总裁徐直军、财务总监纪平、产品总裁费敏、销售与服务部门总裁胡厚坤、资本与人力部门郭平、首席运营官洪天峰等“六大金刚”各司其职，协同合作的新气象。

华为自诞生之日起，就遭遇了一连串的险情，如果不是他们同心协力，把所有的力量凝聚起来，那么，我们就不会看到现在这个叱咤全球的通信巨头。

当年08机开发成功后，如何取得市场突破成为摆在任正非面前的下一个棘手问题。国际电信巨头大部分已经进入中国市场，华为要与这些拥有雄厚财力和先进技术的巨无霸正面对抗简直是以卵击石。由于国内市场迅速进入杀价竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力也开始大幅降价，妄图以此将华为等国内新兴企业扼杀在摇篮里。

此外，华为还面对着诸多国内同行的竞争：邮电部与比利时贝尔在上海合资成立了上海贝尔公司，这家企业在管理与工艺装备上与国际接轨，达到了世界一流水平；04机的市场占有率迅速增长；大唐电信有着多年国家级科研打下雄厚技术储备；同处深圳的中兴公司直接与华为比肩，市场开拓扎实，工作成效高。

任正非坦言：华为在“在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。我们是在竞争中学会了竞争的规则、学会了如何赢得竞争”。生活的磨练和事业挫折使得任正非对企业面临的危机特别警觉，他用三个字描述了华为的根本目标——“活下去”。华为首先要生存下去，而生存下去的必要条件就是必须拥有市场份额，否则就没有一切。

为此，任正非要把大家的力量凝聚到一起。华为召开员工大会之前，经常号召大家唱《团结就是力量》、《解放军进行曲》等革命歌曲以鼓舞士气。为了增强员工的生存意识和生存能力，任正非不停给员工们灌输各种概念：“活下去是硬道理”、“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”、“狭路相逢勇者胜”等信念。

任正非说，所谓“狼性”，就是“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。后来他把狼的优点总结为三条：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。因此他提出“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，不一而足。这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以舍我其谁的气势在市场上与竞争对手展开贴身肉搏。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。华为从上到下对竞争对手同仇敌忾，全体员工目标明确、士气高涨。

企业创始人的主张和行为往往决定了企业的文化，这些主张和行为一旦被企业员工普遍认同并加以执行，企业文化就初具雏形了。由于任正非的强调，这种狼性被深深地印在华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化。而由于华为的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至社会热捧和仿效的观念，被人视为华为文化的核心和华为成功的原因之一。

华为的人力资源配置做到哑铃式的“两头重，中间轻”，非常适应市场发展快，变化快的特征。其中研发占40%，市场营销占35%，生产占10%，管理占15%。外人最能接触到的就是华为的营销人员，而华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是绝大多数中国企业前所未有的。

华为一开始并没有充足合适的人才储备来做市场，任正非下令本着“矮子里面挑高的”，先将事情干起来，不能裹足不前，贻误商机。他强调只要方向对，干起来，成功只是时间问题。华为的销售队伍大部分是国内名牌大学的毕业生，他们不一定是通信或营销专业出身，有的甚至是文史哲专业毕业，任正非和华为就要冒着朽木难雕的风险，花上宝贵的时间耗费大量的培训资源，硬是逼着一个个通信盲经过魔鬼训练之后投入到市场第一线，让他们成为华为的产品代言人，去冲锋陷阵。

尽管设备出来了，但业界知道华为的人仍然很少，了解华为的人更少。华为的市场人员屡败屡战，一年内跑了500个县，他们背着机器在各地跋涉，努力敲开客户的大门，有时打着解决华为电源等老产品问题的旗号设法和客户接上头，有机会就介绍华为的情况和企业文化，邀请对方到深圳参观华为，有时把整个单位上下几十号人都请过去。

华为建立了一支善于打硬仗业绩突出的业务队伍，一线主管人人骁勇善战、身先士卒，对业务订单死缠烂打，对客户无微不至，与运营商建立利益同盟关系。这种模式带来的业绩和问题都很明显：市场突破能力强、短期见效快；员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠论功行赏。任正非对一线人员期望极高，希望一线的人永远充满激情和活力。他提出“只要有1%的机会，就必须花100%的工夫促其成功。”而在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有经验的人做得更成功，也许这就是激情的作用。

狼和秃鹫是一对很好的搭档。它们都很喜欢吃动物的腐肉，但狼在陆地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。秃鹫在高空飞翔，观察的范围就比较大，容易发现动物的尸体，但是它不能撕开动物厚重的皮毛。所以，秃鹫就找狼帮忙，分工合作就可以共享可口的食物。狼对食物很珍惜，总希望独享，然而它明白，如果没有秃鹫的引领，自己是绝对不会轻松地找到食物的，因此狼对秃鹫满怀感激，愿意与它共享食物。

在我国通信领域还被“七国八制”所控制的时候，“巨大中华”迅速崛起，但只有华为一家是民营企业，与国有企业相比，它的竞争劣势是明显的。最初，华为在各地建立办事处进行销售。这种销售模式迅速打开了市场，但弊端也随之暴露出来。办事处主任紧盯订单，短期行为严重，市场关系不稳定，人员调换频繁，开支庞大。

为了建立稳定的市场关系，尽快了解客户的需求，任正非开始探索新形式：与客户“联姻”，建立合资公司，形成利益共同体，以此巩固市场，拓展市场。

由此，华为的第一个合资公司——华为电气诞生了。1995年，华为莫贝克电源公司(华为电气前身)将18个省邮电管理局的直属企业作为自己的股东。

1996年，招商银行开始与华为合作，推出买方信贷业务，允许邮电部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。

1997年，任正非首次提出与用户建立合资公司，让利赢得客户的信任。这既促进了销售，又疏通了长期客户关系。“合资企业要办30个，如果华为在海外上市，合资企业也要打包上市。”随后，华为与铁通合资建立北方华为。

从1998年开始，继北方华为之后，又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津等地，与当地政府电信局等共负盈亏、共担风险，成立了合资公司。

其中，与辽宁的合作遇到了一些波折。任正非亲自到辽宁，与辽宁邮电。局高层进行了一年的频繁接触。后来，他找到负责该项事务的李玉琢说：“在辽宁要办一个合资企业，采用职工集资的办法，我已经和辽宁省电信局孟局长说好了。”谁知来了沈阳，孟局长已调到人大，接任者对此事反应冷淡，集资也没人响应。后来经多方努力，1998年2月沈阳华为成立了。当年，华为在沈阳全省14个地市的销售额就有两三亿元。

此外，华为还积极与外国公司进行合作。

1997年4月，华为在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓的军事重镇乌法市与当地企业建立了贝托-华为合资公司，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立。华为把合资企业作为平台，以本地化模式来开拓当地市场。

2003年3月，经过长达9个月的艰苦谈判，华为和美国3公司达成协议，组建合资公司。又经历了8个月的漫长等待，合资公司才正式在香港成立，并在杭州和北京两地挂牌。在等待批准的期间，3中国区与华为数据通信部门的团队就开始进行整合了。合资公司中原3的员工只留下了不到50人，而华为则有1500多人加入。两家公司有着截然不同的文化和背景：华为的人初生牛犊，生气勃勃；3的人则温文尔雅、谦虚谨慎。一个是在新兴的中国市场通过拼杀成长起来的民营企业；另一个则是以太网的发明者和拥有全球5万多家渠道的老牌跨国公司。

通过此次合作，华为在北美市场站稳了脚跟。2003年年底，合资公司一系列面向企业用户的路由器产品闪亮登场，华为和3借助各自原有的技术积累，准备联起手来大干一场。

2004年2月12日，西门子和华为正式宣布成立tD-SCDMA合资公司。该公司总投资超过1亿美元，西门子占股51%，华为占股49%。华为公司无线产品线总裁徐直军表示，新合资公司的实质意义在于tD-SCDMA技术标准的具体应用和产品业务层面，而对tD-SCDMA基本专利的分配没有任何影响。

2003年9月16日，德国英飞凌科技公司总裁兼CEO舒马赫来到华为，与董事长孙亚芳亲切握手，在3G领域华为又多了一位朋友。英飞凌是全球第六大半导体厂商，在2G、3G芯片和全套解决方案上技术成熟。双方在北京共同宣布，合作开发低成本的CDMA手机平台。此次合作对于快速研发CDMA商用手机平台，迅速占领市场，实现共赢提供了条件。

截止到2005年为止，华为已经先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等大公司展开了合作。

借助一系列的对外合资项目，华为在企业技术积累和国际化战略上能实现更深层次的目标。

通过与客户建立合资公司，华为迅速稳定了市场，双方分工合作，各取所需，互惠互利。这些合资公司与一般的合资企业不同，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府的投资甚至可以先由华为垫付。这促进了华为的销售，也疏通了长期客户关系。

在当初，华为内部就建立合资公司这个问题分歧很大。特别是1999年，各地的合资公司业绩普遍不佳，有的甚至出现亏损。围绕这一问题，华为内部大辩论，“公说公有理，婆说婆有理”，最后以支持的一方获胜谢幕。

在今天看来，合资公司对华为拓展市场、树立企业形象起了积极的作用。2002年，华为实行改革，按地区划分、注册子公司，合资公司也被纳入其中。至此，大大小小的合资公司寿终正寝。

<h3>要狼性更要人性</h3>

2004年4月，一书横空出世，该书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组成，对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。从文化学的角度看，作者试图以“狼文化”的强悍和智慧给农耕或者儒家文化注入新的因素。很多企业梦寐以求地希望能够拥有具备“狼性”的员工和团队。在一个竞争激烈的市场上，具备“狼性”的组织生存能力会更强，更有生命力。

继一书问世以来，人们对狼的生存哲学和发展精神有了全新的认识，让我们认识到“狼性文化”，狼性的三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。“狼道”进入企业文化成为媒体的关注焦点这种现象确实值得关注。

海尔董事局主席张瑞敏说：“读了，觉得狼值得借鉴。其一，不打无准备之仗，其二，最佳时机出击，其三，战斗中的团队精神。”号称中国第一CEO的张瑞敏之言，立即在企业界掀起了阅读的高潮，大小企业纷纷仿效狼的精神，打造狼一样的团队。

我们知道，狼其性野、残、贪、暴，都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，？无止境地去拼搏、探索；狼性地“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。

但是，也不要否认，古往今来，狼给人类留下的印象是凶残狡诈，人们把狼性归结为野蛮、残忍、贪婪、暴虐。

因此，“狼性文化”其实也是一柄锋利的双刃剑。在所谓“文化”的背后，狼性中深藏着固有的本质——残酷无情，你死我活，为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性等等，极易造成企业及员工在文化上的迷失。在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。很显然，对企业的长期发展而言，“狼性文化”是一剂致命的毒药，绝非商业大道。

一位工商管理学教授在MBA课堂上授课，讲到企业的管理与文化时，向学生们提出一个问题：在市场经济中，我们应该选择做“狼”还是做“羊”呢？

大部分学生选择做“狼”，其余学生选择做“羊”。

教授最后说：我们既不该选择做“狼”，也不该选择做“羊”，我们应该选择做“人”。

任正非自称是一匹来自东方的“土狼”，“凶猛而难缠”；华为的企业文化也定位为“狼性文化”，“狼精神”在华为一次创业过程中发挥了举足轻重的作用。

然而，“狼性文化”是战争年代的产物，随着社会的发展和进步，大规模的疾风暴雨式的革命运动已经过去，合作共赢成为时代的要求。时代在变，企业文化也应该随着变化，这才是客观真理。

现在，在许多场合任正非已经不再讲“狼”了，而是大力提倡“友商”，学“以土地换和平”的拉宾，努力营造和平氛围，为华为的国际化开路。

在“企业文化仿生学”日益成为时尚的今天，国内企业界掀起学习狼性文化的热潮，在管理方面，一样需要借鉴狼的智慧，尤其是头狼的管理智慧。狼性文化已被众多企业认同并引入到经营管理体制上来。实践证明，狼的智慧、狼的韬略以及狼的团结协作精神对于指导企业的运营和发展起到了极大的推动作用。然而，任何事物都是一把“双刃剑”，狼性文化也不例外。我们在充分利用狼性文化优点的同时，绝对不可忽视其所存在的弊端以及带来的危害。

任正非提出“狼性文化”，可以说是对几千年来中华文明的传统的叛逆，为滞后的农耕文化注入了新鲜的血液，是对传统的振聋发聩的批判。

但是，任何事物都离不开它的时代，“狼性文化”也是时代的产物。任正非当初选择“狼性文化”是时代的必然，尤其是在改革开放的20世纪80年代，他推出“狼性文化”无可厚非。“狼性文化”是中国传统社会向现代文明转型的产物，是市场经济初级阶段、不规范的体制和刚刚起步的企业发展的产物。

20世纪80年代，改革开放启动，刚经历了“文革”的创伤，各项制度都有待于完善。为了迅速摆脱落后的状态，实现中华民族的复兴，中国政府给予外资企业许多优惠条件，这些外资企业在中国享受着“超国民待遇”。本来“家底”就“殷实”的外资企业一拥而入，迅速占领了巨大的中国市场，形成市场垄断，攫取着高额的利润。

中国改革开放必然要发展自己的经济，培养扶植自己的经济团体，因此民营企业开始成长。然而，就在“家门口”，它们就遭到了外资企业的强势“围剿”，若与之正面硬抗，无异于“鸡蛋碰石头”，只会落得个被歼灭的下场。而且由于两者的地位差别，竞争一开始就不是站在同一起跑线上的，本来起跑就晚了，还要突破重重障碍，生存更是举步维艰。于是，它们要想生存，就需要有“狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神”。因此，它们自然会选择“狼性”，不大讲究规则。

20世纪80年代是冒险的时代，也可以说是中国资本的原始积累时期，没有“狼性”，畏首畏尾，企业根本就不会成长起来。

在西方资本积累时期也存在这一现象。在原始资本积累时期，疯狂的殖民掠夺和奴役，“一切人反对一切人的战争”，“践踏人间的一切法律”，铤而走险……所以，马克思在《资本论》中写道“资本来到世间，从头到脚都滴着血和肮脏的东西”，“资本原始积累的历史是用血和火的文字载入人类编年史的”。

华为其实就是一匹狼。它的冷静、清醒、韧性和团队的协调作用再加上任正非大大会小会时时灌输的危机意识，与国内其他企业取得一丁点成绩时的张狂、自大形成了鲜明对照，因而，它能一路绝尘也就不奇怪了。

与tCL李东生遭遇国外并购碰到的挫折再进行深刻反思不一样的是，任正非好象一直与生俱来就有忧患意识，不管企业取得多么辉煌的业绩，他的眉头一直紧锁而没有舒展开的时候。

难道他体内的基因就是危机吗？瞧，出现在媒体中的任正非始终是一张不苟言笑、冷峻深沉的脸，说老实话，如果是不熟悉的员工和客户，看见这张脸还真有些诚惶诚恐和敬畏。

“狼性文化”使华为人具有深重的忧患意识，时刻保持警惕，积极捕捉战机、果断决策、蓄势待发、有效执行、团结协作，不达目的誓不罢休。正是由于不起眼的“狼团队”奋力拼搏，华为才得以生存下来，并保持着旺盛的生命力。这种文化，为华为的成长立下了汗马功劳。在一定程度上可以说，如果没有“狼精神”，或许华为就活不下来，也就走不到今天了。“狼性文化”是时代的产物，它也必然会随着时代的改变而改变，这是客观的事实。

在一次创业阶段，“狼性文化”为华为的成长壮大立下了汗马功劳。但是，随着华为走向国际，“狼性文化”的弊端日益暴露。“狼性文化”是市场发育不完善、体制不规范的产物，随着市场逐步成熟，各项规则会逐渐完善，为有序竞争创造了环境。

说到底，“狼性文化”是战争文化，给华为自身也带来了不少麻烦，“狼”跑到哪里，都会引起对手的高度警惕。思科首先开始遏制，华为招来了令人头疼的官司；欲收购马克尼公司，遭到了英国政府的拒绝，生意泡汤，爱立信得手；欲在印度投资办厂，又遭到印度政府以国家安全为名的强烈反对……一连串的麻烦使华为在海外的扩张受阻，虽然包含着一些歧视，但是也不能忽视“狼性文化”的影响。

华为那些过度的硬性管理在创造辉煌的同时，也给华为的明天带来阴影。华为是一家非常讲求“狼性”的企业，与万科那样的温情文化相比，华为的文化强硬和激进，可以看一下公司的内部刊物《管理优化报》上的标题，全是攻击性的：“我们能够丢什么？”“黑武器的按钮能随便按吗？”

从近年来华为暴露出的管理问题上也说明，华为正在经历一种文化变革的考验，内部文化过于强硬、人性化不足，家长余风严重等等，时时困扰着今天的华为发展。

另一方面是一种人性的缺失。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。但即使如此，员工依然感觉到压力像一座大山一样罩在头顶。

2006年5月28日，25岁的深圳华为公司员工胡新宇因病毒性脑炎死亡。之前胡经常在公司加班加点，打地铺过夜。

2007年7月18日，26岁的华为员工张锐在深圳梅林某小区的楼道内自缢身亡。进入华为只有60多天的他，生前曾多次向亲人表示工作压力太大，并两度想要辞职，为此父亲两度来看望劝说。但在父亲第二次来到深圳时，张锐选择了以这种方式与亲人告别。

2007年8月11日，长春市国联小区，华为长春办事处员工赵炳与人在电话里争吵20分钟后，纵身从七楼跳下身亡。

2008年3月6日，36岁的中央软件部员工张立国因压力过大从公司食堂三楼纵身而下，当场坠亡。

为了华为的发展，任正非的身体健康每况愈下，糖尿病、高血压、颈椎病都有。由于狼的无情竞争，华为内部气氛紧张。紧张地加班，拼命地工作，未老先衰……更重要的是“狼群”内部开始出现不和谐，许多人开始走出去创业，甚至成为老东家的竞争对手。

对于华为遭遇的这些难题，任正非也已经意识到“狼性文化”需要转型，“狼性”只是手段，人性才是根本。著名经济学家毛仲强说：“现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。”这就是人性化的管理，关怀员工，激起他们的工作热情，企业才能更快进步。

做企业确实需要有点狼性，时刻有危机感，处处行动要领先，但是“狼性”也遵守规则，有秩序的竞争。但是，“狼性”最终还要回归人性，只有散发着人性光芒的企业才能基业长青。

企业凭借强大的执行力、战斗力和凝聚力跃过了生存线，开始了向大企业迈进的过程，这就需要减少文化中的刚性，这是企业保持长久活力的关键。华为已成功完成了一次创业，现在正在向二次创业过渡，人性化成为转型的关键。

近年来，任正非身体力行，逐渐放弃《华为基本法》，废除“加班文化”，实现管理与国际接轨，“狼性文化”正在经历着艰难的转型。

随着社会的进步，和平共赢成为时代要求，人的作用和价值日益彰显。华人企业领袖施振荣曾说，创业的三十年实际上是在经营人性。这一人性化管理使宏碁人才辈出，迅速成长为全球大企业。

华为在由狼性向人性转变的时候，任正非把华为的文化上升到了一个更高的层次——兼容并蓄。

“海纳百川，有容乃大。”对跨国大企业而言，需要有一套全球化的标准和规则，在制定和执行的时候就要考虑到文化的包容性和共生性。在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败，所以必须尊重差异，做到兼容并蓄。

要做世界级企业，就要有世界级企业的气魄，兼容并蓄。要真正成为一个国际化的大公司，首先就要有一种兼容并蓄的大企业文化。任正非要做世界级企业，国际化是成就这一目标的关键。走出国门，在国内一度成功的“狼性文化”就面临着一个门槛，带有鲜明个性的华为特色就需要转变。

企业跨国经营，要实现商业目标需要融合三种文化：企业文化、自己国家的文化、目标市场国家的文化。近年来，华为国际化进程明显加快，淡化华为文化，考虑到跨文化的差别，发展兼容并蓄的文化也日益迫切。

不同文化背景的员工，在价值观念、思维方式、习惯作风等方面差异很大。一次，在华为印度研究所，一个项目组在讨论技术方案时双方争执不下，国内去的员工相互拼命叫嚷，争吵场面激烈，这时一位印度经理悄悄把一方拉到一边，说：“你们不要那么大声，如果你很愤怒，就使劲握着拳头，等平静下来再去讨论。”

文化融合是引进海外人才的关键。华为海外研究所招募外籍员工很困难，因此必须破除狭隘的企业文化和民族文化。2000年以后，任正非对“狼性文化”的宣传逐渐淡化，华为文化开始向西漂移，逐步建立具有普遍价值的商业文化。“狼性文化”在完成了它的使命后淡出，华为文化逐渐有了更多的包容性，更有了大企业的气派，随着华为向国际大公司迈进，任正非已在有意识地淡化“狼性”，遵循国际共同的商业价值取向，与国际巨头为友，有了真正的“绅士”风度，人性越来越浓。

第三篇可爱的狂人，魅力无极限第七章低头做事，抬头做人

华为人在公众眼里是一群瞪着血红眼睛的恶狼，自然，能带领这群饿狼的必然是一头更强大更凶狠的狼。在相当长的时间里甚至直到现在，由于任正非刻意保持低调，外界对他的认知仍然不甚完整，被臆想成为“万狼之首”也是在情理之中的。但是，熟知任正非的人却说：“任正非脾气暴躁，但也讲人情，他几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。”在多数人眼里，曹操是一个奸诈的人，但易中天先生却称其为“可爱的奸雄”；公众眼里的任正非是一个粗暴的人，我们不妨称其为“可爱的狂人”。

一个历经人生冷暖的灵魂，从最低的山谷，走到了人生的正午，避开喧闹，获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。任正非常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

<h3>低调低调再低调。</h3>

我们可能认识任贤齐，但不认识任正非；我们可能知道华联，但不知道华为。任正非很低调，华为很神秘。

如果我们上网用的是ADSL宽带，我们有可能会发现那个连结电脑与互联网的小盒子上有“华为”两个字。是的，华为是一家通信设备供应商，而任正非就是华为的老板。

我们可能不知道，华为公司在业界的影响力，并不逊于海尔之于家电、联想之于PC。遥想当年，华为与巨龙、大唐、中兴并称为“巨大中华”，何其风光！

如果我们不知道华为，很正常。华为的主要客户是中国移动、联通等这些电信运营商，很少像哈药六厂、脑白金这样大张旗鼓地做广告。任正非也很少像张朝阳、马云那样经常在CCtV上做秀。

军人出身的任正非一手创建了华为。低调做事的华为一举闻名全球。

华为说不尽，任正非更是使人一言难尽。他以不接受媒体采访、不上电视而著称，在当今的企业家中可谓异类。很多人在竭力为自己争取露脸的机会，以便利用个人知名度为企业带来附带收益。但任正非不是，他不但对各种采访、会议、评选惟恐避之不及，甚至连有利于华为形象宣传的活动也一概拒绝。任正非对此的例行说法是：公司不是上市企业，没有义务来满足外界的好奇心。于是外界有些人猜想是不是因为这位任总个性内向，不善于表达自我呢？

低调，低调，再低调；老老实实做人，踏踏实实做事，这是任正非一再强调的话语。

想当初，为了活下去，任正非自己创办公司。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种hAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。少许好转的财务并没有用来改善生活，而是继续被投进了经营。当时任正非与父母等住在深圳一间十几平方米的小屋里，在阳台上做饭。父母通常在市场收档时去捡菜叶或买死鱼、死虾来维持生活。

穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。

视野即价值。超乎常人的视野，铸造了华为超乎寻常的武器。动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。他一定听到一种神秘的声音：离开商人唯利是图这个“一般”，要敢想敢做，不流俗、不平庸，做世界一流企业。这是生命充实激越起来的根本途径，他禁不住这种诱惑。

2010年2月，一位记者的一篇报道引起了公众的极大兴趣。

这位记者已经是第二次报道世界移动通信大会（MC2010）了，上一次，他和同事在MC大会例行新闻发布会后采访到了中国移动总裁王建宙。这次，幸运之神再次降临到他的头上，因为他在一个平常的早晨偶遇十年来未曾被媒体采访过的华为公司总裁任正非。他和同事开玩笑地说，“那天真是一个Lucky Strike。”

以下就是这位记者的幸运遭遇。

17日上午，太阳刚刚从蒙茹伊克（Montjuic）山后爬上来，明朗的阳光难得的洒满了巴塞罗那。从15号开始，巴塞罗那反季节地几乎每天都有下雨，地面也很湿润。

因为提前和宏达电（C的阳光房赶过去。刚刚走上滚梯，对面走来一位精神矍铄的老人和几个年轻人，瞬间记者仿佛被电击般了立在那里：那不就是传说中的任正非么！

记者赶紧扔掉了左手的三脚架，右手的摄像机箱，甩下身后的笔记本背包，掏出500D相机赶紧拍照。

任正非也知道记者认出了他，笑着说，“哈哈，被你抓到了，那你拍吧。”坦然接受了他的拍照。

能够遇到这样一个难得的机会，记者当然不愿轻易放过，马上开问：“任总，去年华为合同销售额是233亿美元，据说，2009年华为的销售目标是300亿美元，今年具体完成了多少？实际销售额呢？有报道说是200多亿美元？手机出货了3000多万部？数据卡出货3500万？是这样么？”

面对记者连珠炮式的追问，任正非笑了，“这么多问题呀，具体的数字你要问他们。”

随行的华为员工补充道，“去年公司的合同销售额302亿美元，实际销售收入215亿美元。”

“是这样么，任总？”

“是的。”任正非回答道。

“任总，您对这个成绩是否满意？如果要打分的话，您给打多少分？终端部门会考虑单独拆分上市么？还有，外界对于接班人的问题很关心，能不能透露一下？”

任正非微笑地着着记者，没有回答，和参展的人群们一起走入了场馆。

看看，仅仅是说了几句话，仅仅是偶遇，记者就兴奋地大声说“真是一个Lucky Strike”，足见任正非是多么的低调。

“任正非从来不接受媒体采访，我至今没有机会采访他。”一位在通信行业滚打了十几年的行业媒体资深人士叹息，“我们年底评奖他从不来领奖。”

至今，这位受国家领导人钦点出国访问的全国最大的通信设备制造商的总裁没有正式接受过任何一家媒体的采访。只有这次偶遇，算是勉强“填补了该项空白”，一时被业界引为“佳话”。

“对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。”在内部会议上，任正非言词坚定。

“我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。”在那篇2001年任正非亲笔所写的《我的父亲母亲》中，他袒露了自己淡泊名利的根由。

商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！

一如工作在地下的人，一个挖掘开采和探索地下世界的人，任正非们默默无闻、谨慎、不动声色和不可动摇地向前推进，每天工作长达15-20个小时，几乎看不到什么苦恼的迹象。风花雪月仿佛是另一个世界的东西，跟他们全然无关。仿佛他们要的就是这种长期的黑暗，就是这样不可思议、不为人知和难以理解，就是甘愿充当为世人驱使的驴子！在他们强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。

“亡而为有，虚而为盈。”任正非执掌下的华为几乎从来不主动宣传自己，哪怕遇到攻击的时候，也不“争辩”。

“穿着发皱的衬衣，身上可能还有墨迹，一大清早就在深南大道上活动，外人绝对不会想到这位就是大名鼎鼎的华为总裁。”这是一位内部员工眼中的任正非。而任正非并不是一个内敛的人，熟知他的人说，任正非言谈直抒胸臆，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。

任正非，这位极富传奇色彩的电信大佬却“神龙见首不见尾”，出奇低调，土狼、军人、硬汉、战略家……各种光怪陆离的色彩交织在一起，赋予其“中国最神秘的企业家”头衔。但是，这个从不接受任何媒体采访的倔强男人骨子里有种韧性，无论是华为的冬天、北国之春、让听得见炮声的人来决策、华为基本法，任正非对人们的影响力不仅仅在于他的危机论、生存论、生死论、低调论，更主要在于他留给我们的背影永远是寂寞的。没有任何人能通过关系、手段采访到他，也足见任正非的偏执和深邃，连《华为人》上的文章也是佚名，但几乎没有一个华为人不对这家始终以技术为驱动的公司骄傲，即便发生类似的床垫文化被外界唾骂。

任正非的经历的确够让人赞叹的。20世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的hAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。

就是这样一个“自己搞研发，做自己的产品”的理念支撑着任正非一路走下去，坚韧不拔。

如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本、坚持不懈地投入有密切关系。

华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10%。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1/3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

中国三十年的开放史改革史，也同时是一部无数的商界明星们纷纷升起又急切陨落的充满了悲剧色彩的历史长剧。昨天指点长空，风光无限，今日遍地黄花，一派萧索。何故也？任正非的回答是——显，则险也。他认为，自古至今，争利于时，乃商人本性，从商之要义；而逐名于朝，却是商人之大忌，经商之歧路。熙攘之红尘无疑有既定的角色定位，从某些意义上讲，“明星”的桂枝专属于从艺者和从政者，以及其他阶层去攀折，唯独企业家和从商者要远离甚至越远越好。名利不可兼得，就像从政者不得趋利，商人亦不应竞名。

可惜的是，在我国，总有一些企业家被动的或主动的将自己置于炫目的聚光灯下，或五色杂陈的PARtY聚会中，或者热衷于演讲、布道，去寻求飞蛾扑火的那一刹那的快感。任正非告诫我们，那些有足够定力的孤独者，才有可能成为中国商界的孤独英雄，也有可能造就中国级世界级的相对长寿的商业帝国。

对于商业的本真，是我们一辈子用生命去探索的信仰。有爱就暖，带着爱用心去感悟、去经历、去奉献、去追求，以心为本、以爱为本，人生或许就有了别样的情景。企业如是，事业如是。当我们耐得住寂寞了，寂寞就成为我们的定力、我们的核武器。

华为说不尽，任正非更是使人一言难尽。他以不接受媒体采访、不上电视而著称，在当今的企业家中可谓异类。很多人在竭力为自己争取露脸的机会，以便利用个人知名度为企业带来附带收益。但任正非不是，他不但对各种采访、会议、评选惟恐避之不及，甚至连有利于华为形象宣传的活动也一概拒绝。任正非对此的例行说法是：公司不是上市企业，没有义务来满足外界的好奇心。于是外界有些人猜想是不是因为这位任总个性内向，不善于表达自我呢？

当然不是。公司员工们一致认为任总是性情中人，口才出众，可以在员工大会上旁征博引，也能在小会上口若悬河，不存在表达障碍。毕竟像他一样经历过“文革”时代的人见多了大辩论的热闹场面，说起场面话来都头头是道，语不重样。很多媒体感慨于任正非的睿智和低调，于是开始大力宣扬低调的价值，认为低调是企业打牢基础、积蓄功力的秘诀所在，那些注重形象宣传的企业家和企业应当受到批评。

不过，是否应当低调常常受企业的性质和企业家的个性影响，并无定规。万科集团的董事长王石登珠峰，搜狐的张朝阳滑旱冰，都曾引起了媒体的广泛关注。尽管这只是他们自己的休闲活动，但人们习惯性地将此与他们的企业状况联系起来。住宅和网络的服务受众更多的是普通的消费者，民众的认知度会直接影响企业的市场份额，适度的张扬对于企业的发展是有好处的。而华为更多地面对行业用户，与民众的认知比起来行业内的认可度要重要的多，对公众的低调无碍于企业发展。

任正非的个性风格显得异常低调不假，但在他身上体现更多的是谨慎而务实，在适当的范围内张扬个性，但决不触犯言谈可能会带来的风险。任正非被下属们公认为心直口快，言行有时会无心触犯客人，比如当年深圳市领导来访也不亲自出面接待；在拜访广电总局领导时过于滔滔不绝，结果反而引得对方不快，气氛一时尴尬。他自己也说敬佩阿庆嫂，原因是能够八面玲珑，把各方关系处理好。

因为务实，所以在华为拓展市场初期任正非也亲自披挂上阵，为获得客户的认同而竭尽全力，愿意付出巨大努力去把一件事做到极致，但不愿去敷衍媒体，也许是因为觉得空谈无益。因为谨慎，任正非一直坚信企业持续的发展依赖于自身绝对的安全，所以他的言论都限于一定范围以内，不愿自己的言行成为外界关注的对象。这种风格不仅导致他慎于出镜，在经营企业的思路上也时有体现。华为成立后就一门心思以研发为根本，没有像其他企业一样搞业务多元化或是挣房地产、股票等热钱，甚至曾一度坚持不合资、不上市。

任正非说过，华为不是上市公司，没必要公开、透明，没必要对公众解释什么。在内部会议上，任正非多次言词坚定地表示：“我们对待媒体的态度是希望全体员工都要低调，我们要做的，只是干好自己的工作。”尽管众多外界媒体都站在发展民族产业的高度对华为大加赞扬，但华为对媒体的反应则依旧是冷漠。《南风窗》杂志曾经从华为内刊上转载过一篇任正非的文章，虽然读者反响很好，但任正非并不高兴，而是要求公司法律事务部跟《南风窗》交涉，并批示退回了杂志社寄去的稿费。

任正非曾说过，媒体的运作有其自身规律，说华为好则未必好，说不好也未必不好，不必去过多关注。他不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。相关政府部门多次提出华为可以把自己的成长经验拿出来交流一下，可供其他企业有所借鉴。但任正非的反应却是：企业的个性重于共性，没有任何参照价值。

企业成为“出头鸟”是企业家的梦想，但企业家不可过于招摇，在任正非看来，当华为还比较弱小的时候，保护自己的最好方式就是不暴露，尽管这样做会有很多损失，却能规避更多不可预知的风险。

爱因斯坦非常推崇卓别林的电影。他在给卓别林的一封信中写道：“你的电影，世界上的每一个人都能看懂。你一定会成为一个伟人。爱因斯坦”卓别林在回信中写道：“我更加钦佩你。你的相对论世界上没有人能弄懂，但是你已经成为一个伟人卓别林。”

爱因斯坦对居里夫人的伟大人格倍加推崇：“她的坚强，她的意志纯洁，她的律己之严，她的客观，她的公正不阿的判断——所有这一切都难得地集中在一个人的身上。她在任何时候都意识到自己是社会的公仆。她的极端的谦虚，永远不给自满留下任何余地。”

伟大的人物淡泊名利，恬静的心境，谦卑的心态，对真理的无_止境的追求，构成了他们的全部。

许多媒体记者都想采访任正非，绞尽脑汁，费尽心思，但是均以失败告终。任正非心如止水般的恬静，他把“名利”看做是水中月镜中花，转瞬即逝。

商人们趋之若鹜于工商联副主席和全国性大会的代表资格，他却婉拒；企业家们花巨资现身的媒体盛事，他更是谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，有着田园般的恬静。

1994年6月，金森林进入华为。正好赶上C&C08数字机问世，经过紧张的短期技术培训后，他被分到总测车间，从事老化、测试及物料协调等工作。当时C&C08数字机刚刚进入生产阶段，缺乏有效的测试手段及测试工具，为验证每一块用户板的电路是否正常，必须在机架上进行一一测试。这样的速度是很难满足市场需求的。为了加快进度，测试人员吃睡在机房里。7月的一个晚上，用户板测试进度进展有点缓慢，很晚了还没吃饭，饿得肚子直打咕噜。将近午夜12点，只见一位五十来岁的“食堂大师傅”领着几个食堂工作人员推着餐车进来了，这位大师傅热情地给大家盛饭，招呼大家喝点鱼汤，还嘱咐大家要注意休息不要太熬夜。大家吃了夜宵鼓足劲，不到一点钟测试就做完了。

第二天的测试做得非常顺利，转眼间到了中午，大家找了个空地，拿块纸板或泡沫躺下睡了。金森林睡得很香，上班铃响起来了，他发现昨天上送鱼汤的“大师傅”也在睡。他赶快叫醒“大师傅”，又开始了紧张的工作。

1994年8月的一天快下班的时候，部门主管通知晚上七点开新员工座谈会。金森林提前到了会场，又与那位“大师傅”巧遇，“大师傅”见金森林进来笑着问：“你是来开会的吗？”金森林感到很诧异，心想一个“大师傅”怎么也会来开会？七点整，会议主持人宣布座谈会开始，还说今天有幸请到公司总裁来一起参加。在掌声中，那位“大师傅”站了起来，对着全体在场员工深深地鞠了一躬，兴奋地说：“欢迎大家来到华为公司，我叫任正非，希望大家喜欢华为公司。”这时，金森林才恍然大悟。他边说边走到大家面前，拿出一沓名片，一一递给大家，并同新员工亲切握手。名片发完，任正非开始做精彩的演讲。这段经历让金森林至今还历历在目。

任正非曾经说：“专家专家，懂一点叫专家，懂得很多叫什么专家尼？为什么会出现专家的名词呢？就是因为人的生命有限，只可能懂得一点。”

一个成熟的社会必定分工高度发达，在这个社会里每个人各司其职。现代社会分工日益细密，每个人精力有限，除了精通自己的专业以外，对于其他专业都是门外汉，对于自己专业之外的东西没有更多的发言权。因此真正的大师从来不说自己是大师，他们有的是一种谦卑的心态，一种敬畏的态度。心如止水，不为风吹草动所惊。

任正非心如止水的恬静，处事低调不张扬，源于他谦卑的心态和对知识的渴望。

<h3>“坚强”的偏执</h3>

查尔斯·汉迪关于企业有一个观点：创造利润是一个公司非常重要的任务，但绝不是它的最终目的。利润只是公司的一个手段，是为了更好地、更充分地开展工作或制造产品（提供服务），最终目的是让企业发展得更平稳、活得更长久。

任正非无疑很赞同查尔斯·汉迪的这一说法。而且，由于有着20多年的企业经营阅历，任正非对企业“活下来是真正的出路”这一认知坚信不移，甚至到了偏执的地步：只有生存才是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。

高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。任正非的这种偏执可以与英特尔总裁安迪·格罗夫相媲美。后者提出的“只有偏执狂才能生存”的理论风靡全球，成为时刻提醒企业经营要加强危机意识的企业格言。格罗夫曾在《只有偏执狂才能生存》一书中这样阐述他的论点：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。”

任正非提出的“唯有惶者才能生存”的观点可以理解为中国版的“只有偏执狂才能生存”。

任正非驾着他的华为战车，轰轰烈烈闯出了一片属于自己的天地，但是他始终戴着一层神秘的面纱，躲在幕后半遮面，使人“不识庐山真面目”。无论是2000年荣登《福布斯》杂志富豪榜，还是2003年与思科激烈交锋；无论是地方领导参观，还是大腕媒体采访；无论是“全球最有影响力的It名人”，还是“最受尊重的企业家”……这一切他都不屑一顾，他拒绝领奖，拒绝采访……这么大的“架子”，想拜访他，难度很大。

但是，也有些人要见他是很容易的，那就是客户。任正非是一个极其现实的人，他说：“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”

2004年4月22日，华为与文莱电信公司合办了一个国际研讨会，当时在文莱最豪华的酒店举行，华为邀请了全球40多个运营商，一起讨论文莱下一代网络的商用部署和市场发展。

对客户，任正非决不慢怠，一大早，他就西装革履地站在会议大厅门口，手握一大沓名片，见到进场的客户，无论大小、中外，都挨个儿亲自送上自己的名片，面带微笑、毕恭毕敬，用带些乡音的普通话说：“我是华为的，我姓任。”

任正非只见客户，而且是偏执地只见客户。2002年，摩根斯坦利首席经济学家斯蒂芬·罗奇带领一个机构投资团队来到华为总部，任正非只派副总裁费敏接待。事后罗奇感到很遗憾地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”但任正非却不以为然：“他又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖机器的，就要找买机器的人呀。”

还有一次，某前任部级官员专程从北京赶到深圳华为总部，希望能见任正非一面，任正非根本不见。负责引见的人员已经说得口干舌燥了，任正非可不管人家是否千里迢迢，最终也没给人家面子，没办法人家只好原路返回了。

李嘉诚说：“保持低调，才能避免树大招风，才能避免成为别人进攻的靶子。如果你不过分显示自己，就不会招惹别人的敌意，别人也就无法捕捉你的虚实。”

对于媒体，任正非经常说的话是：“媒体有它们自己的运作规律，我们不要去参与，媒体说你好，你也别高兴，你未必真好。”他在解释为什么不接受媒体采访时说：“我们有什么值得见媒体？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀！不能在有点好的时候就吹牛。”

任正非执著地认为，客户是华为的生存之本，为客户服务是他和华为的职责。对于媒体和其他知名人士，他主张“守拙”，不要过分招摇。

<h4>二、3G这条路，走到黑也不回头</h4>

由于偏执地认为自己的产品是最先进的，任正非不惜把血本都押在C&C08上，最终，C&C08为华为打开了一片广阔的天地；由于偏执地认为只有掌握核心技术才能生存下去，任正非把华为打造成了世界级高科技公司。

如今，任正的偏执性格依然没有改变，他要把3G这条路走到黑也不回头。

3G是目前通信行业争论得沸沸扬扬的一个话题。

所谓3G技术，即第三代移动通信技术的简称，是指支持高速数据传输的蜂窝移动通讯技术。3G服务能够同时传送声音(通话)及数据信息(电子邮件、即时通信等)。代表特征是提供高速数据业务。相对第一代模拟制式手机(1G)和第二代GSM、CDMA等数字手机(2G)，第三代手机（3G）一般地讲，是指将无线通信与国际互联网等多媒体通信结合的新一代移动通信系统，未来的3G必将与社区网站进行结合，AP与web的结合是一种趋势。

3G与2G的主要区别是在传输声音和数据的速度上的提升，它能够在全球范围内更好地实现无线漫游，并处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务，同时也要考虑与已有第二代系统的良好兼容性。为了提供这种服务，无线网络必须能够支持不同的数据传输速度，也就是说在室内、室外和行车的环境中能够分别支持至少2Mbps(兆比特/每秒)、384kbps(千比特/每秒)以及144kbps的传输速度（此数值根据网络环境会发生变化）。

在一定意义上说，谁掌握了3G先机，谁就有可能掌握未来通信市场竞争的制高点，取得优越的竞争优势。

任正非瞄准了这一势头，坚信下一代网络技术必将是3G的时代。因此，他孤注一掷，不惜“将所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，开始为自己偏执的“信仰”努力了。

华为南方研究所的一位员工说，华为对3G的热忱已经到了“从芯片做起”的程度，每次投片(将设计好的芯片交IC厂投产)所需费用都在几百万元以上，加之高额的设备投入，累计已达50亿元人民币。

为了3G，任正非付出了很大代价。由于一心研发3G，忽视了小灵通，让同城弟兄中兴着实赚了一把。为了3G，忽视CDMA，致使在联通CDMA的两轮招标中，华为接连失利。

2002年是世界通信业十多年来挑战最为严峻的一年。国际电信业停滞不前，众多设备商收入锐减，业务开始大面积缩减，“冬天寒气直沁入人的骨髓”。

但即使是这样，任正非也不认输。对于CDMA和小灵通上的失误，任正非很不服气地说：“PhS技术不是什么先进的技术，但没有想到连续5年来会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔，得过几年再来总结。”他“撞破南墙不回头”，仍然继续将大量资金和研发力量投入到3G技术上。

然而，巨额的投入并没有马上收回来。任正非雄心勃勃地投资，但中国的3G产业标准一再延迟，3G市场迟迟无法启动。对于这点，他自我解嘲式地说：“笑到最后的才是真正的胜出者。”

2003年1O月30日召开的3G全球峰会传出的消息称，由于3G标准完善工作的推迟、终端技术的不成熟、移动数据业务市场不理想等的开发现状以及难以预测的前景等等，大部分运营商开始要求推迟3G牌照的发放日期。在这种背景下，中国政府有可能放缓3G许可的进程。

果然不出所言，中国政府关于3G的计划一再推迟，直到2005年1月，还没有明确的消息。任正非苦苦等待，希望3G能够云开见日。

但是任正非仍旧没有灰心，他相信选择3G是正确的。2005年，3G泡沫过去之后，国内3G产业环境已经形成，系统解决方案日趋成熟。华为呼吁信息产业部借此机会启动3G。信息产业部高级顾问徐木土分析认为，随着3G移动通信系统技术上的成熟和商用化，信息产业部将根据中国电信业务市场发展的需要，发放3G经营许可证。

有业内人士分析说：华为押宝3G上并非万无一失。根据国家信息产业部透露的信息，中国在3G基础设备的采购上投入了1500亿元人民币，这个被称为中国电信基础设施最后一次大规模建设的时代，将在3-5年内完成，平均每年为300亿-500亿元人民币的采购量。如果按照每年300亿元的市场容量计算，华为能从中分得多少？除了华为，中兴、朗讯、北电、阿尔卡特等众多国际巨头也都在争抢这一杯羹。凭着那些国际巨头在中国市场多年的拼打和雄厚的实力，不让它们分一半是很难的，那么留给华为的最多只有100多亿的采购量。因此，即使3G时代马上来临，华为在3G业务上的国内空间也很有限。

但是，任正非并没有动摇，只要3G一启动，华为就可以大有作为了。

不得不承认，任正非的偏执是对的。

2000年5月，国际电信联盟正式公布第三代移动通信标准，我国提交的tD-SCDMA正式成为国际标准，与欧洲CDMA、美国CDMA2000成为3G时代最主流的三大技术之一。

2008年8月，中国工信部发布《关于同意中国移动通信集团公司开展试商用工作的批复》，同意中国移动在全国建立tD网络并开展试商用。

2008年10月1日，中国电信开始与中国联通进行C网交割，并于60天内完成。

2008年10月15日，新联通公司正式成立，此次电信重组改革在资本市场层面的工作全部结束。

2008年12月22日，中国电信发布移动业务品牌“天翼”，189号段在部分省市投入试商用，全面转型为全业务运营商。12月31日，国务院常务会议通过决议，同意启动3G牌照发放工作。

2009年1月7日14：30，工业和信息化部为中国移动、中国电信和中国联通发放3张第三代移动通信(3G)牌照，此举标志着我国正式进入3G时代。

华为终于守得云开见日出，大显身手的时刻来到了。

事实上，华为的业务和技术已在全球47个国家的86个运营商那里获得商用，包括泰国AIS、Singtel、阿联酋Etisalat、巴西telemar、埃及tE（tele Egypt）、俄罗斯MtS、RtC、西班牙telefonica、Bt FMC、Megafon、巴基斯坦PtCL、印度MtNL等，成为全球市场主流和成长最快的厂商之一，智能网、短信、多媒体彩信、客服产品在国内电信市场居于主导地位。华为公司还率先推出infoX-SDP 3G端到端全业务解决方案，并在香港SUNDAY、毛里求斯Emtel、阿联酋Etisalat和沙特第二牌照、马来西亚tM、荷兰telfort中标商用，此外还在国内外开通了30多个3G业务试验局或预商用局，业务、合作和服务能力得到验证和广泛认可。

从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。人们看得到的，只是电信设备制造市场上华为呼风唤雨，从注册资金两万元发展为2000年销售额220亿元，利润达30亿元的电子百强企业。任正非始终是华为沉默的核心推动者。

非常有意思的是，在出色的业绩之外，这家电信设备商总是通过一些文本来加深人们对它、对任正非的敬意。比如前些年开国内企业法之先河的《华为公司基本法》，前段时间在企业界流传甚广的《华为的冬天》，乃至于后来任正非陆续撰写的《北国之春》和《回忆我的父亲母亲》，都被企业中人当成范本一样在网上搜索、研读。

华为的员工说，任对管理的天才领悟来自于他对人情世故、人心人性的深刻洞察，在他面前，你会觉得自己没有必要隐藏什么，因为那将是徒劳的。

人们对任正非总是能摸准产业脉动的战略判断能力表示着强烈的佩服，他像他说的“狼”一样，对市场的近于“血腥”的利润或者“血腥”式的寒冷都提前嗅觉到。不管是他当年倾其初期财富积累下的八千万元，投入到大型程控交换机的研发上，还是他在业界率先作出“冬天”的预言。

但是对人们这些崇敬，任正非照例是不作任何回应。他甚至反复说这样一句话：“当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”

这是一个百分百的“偏执狂”，与媒体绝对隔离只是其“偏执”的表象之一罢了。

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

“永不进入”！多么刺激的字眼！在华为内部，任正非还有一篇出名的演讲，叫“企业不能穿上红舞鞋”。他说，红舞鞋很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。他以此告诫下属：要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实种庄稼的农民。任的比喻经常和“农民”有关。他总说“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”

任正非给外界的印象是一位极富个性的管理者。在他的带领下，2003年华为纵深推行端到端IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)等管理变革，让华为的管理逐渐走向成熟，目前华为研发系统已普遍实施CMM管理。华为悄无声息的在软件开发过程管理和质量控制方面达到中国的最高水平。甚至花费上亿元请IBM咨询部门为华为建立企业流程管理体系。2009年，华为全球市场销售突破1490亿元人民币，其中，海外销售占到75%，的确表现不错。自公司成立到现在，华为在市场机会的判断上几乎没有出过大的错误。这其中，他坚强的“偏执”是缔造这一奇迹的主要原因。

历史告诉我们，从“生存”到“成功”，偏执从来都是世界伟人的选择。遵循这个规律、世界上万物适者生存的原则不言而喻，偏执的人总会为自己想方设法多找一条捷径。

但是，一个人的智慧毕竟有限，偏执有时也会成为事业发展的绊脚石。任正非也不例外。

2001年冬天的一个下午，华为坂田基地华电科研楼一层的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、费敏、徐文伟等公司的高级副总裁，大家在一起对华为未来5年的销售收入进行预测。在讨论到数据产品的未来市场的时候，大多数人的意见是前景依然不乐观。就在大家还在为此争论的时候，徐文伟突然接到一个电话，他非常恭敬地听完电话后转身对大家说，我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意，他便略显无奈地说道，就这样吧，这是老板定的。

类似的情况还有很多。2001年年初，任正非认为通信市场会出现“井喷”式的发展，当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是，几个月过去之后，大家期盼的“井喷”并没有出现。这个时候，任正非又告诉大家，虽然没有了“井喷”，但还是会出现“浪涌”，并将光网络产品的销售目标调整为120亿元。

而实际上，当年的光网络市场既没有出现所谓的“井喷”，也没有“浪涌”，有的是持续的低迷。几个月之后，公司又再次将光网络产品的销售目标下调到了60亿。私下里一些高层就在议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确程度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助老板决策，现在他们两位都不在公司了，失去了左膀右臂的老板开始不灵了。

毋庸置疑，任正非确实具有非凡的战略眼光。许多华为的高层都认为，他们经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实都能证明实际上恰恰是自己对企业发展的理解不够。长此以往，华为的高层都形成了一个基本的惯性，听老板的话没错，我们需要的只是坚定不移地执行。

但是，2000年之后华为在战略上的失误开始增多。任正非推出的内部创业政策和不进入小灵通市场的决策事后都已经被证明是错的。一方面，随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。

另一方面，当时的任正非已经接近60岁，由于长期过度的操劳，他的精力也在不断地下降。在任正非的内部讲话中，这一点就已经表现得非常明显了：1998年之前，任正非的讲话不仅极具感染力和鼓动性，而且思路清晰、出口成章，气贯长虹，但情况很快就发生了变化。

比如2000年9月，公司全体研发人员在深圳市体育馆召开万人大会，会议的主题是降低研发成本，反“呆死料”。当时的研发总裁洪天峰邀请任正非在大会上做了以《为什么要自我批判》为主题的报告。此时的任正非已经不见了往日的激情与活力，不但出现了几次莫名其妙的中断，而且很多话语重复多次。大会散场的时候，许多老员工就开始议论，这也太不像当年的任总了。

可以想见，从一家做代理的小公司发展到通信器材制造的霸主，在这个过程中，所有压力集于一身对于任正非的身体的伤害是非常巨大的。华为的成就几乎可以说就是以他牺牲自己的健康为代价的。所以，虽然任正非2000年后还是有很多引发业界巨大反响的文章和讲话，但是这些年来这种讲话的频率已经大大减少，这种情况在2003年后则体现得更加明显。这种变化一方面与任正非个人的身体状况相关，而更关键的是，随着互联网技术的发展和3C的融合，未来市场的“能见度”越来越低。

对于华为来说，长期依赖任正非个人的战略决策机制让华为的高管养成了非常强的依赖思想。企业高层人才的培养，最重要的就是通过实践的锻炼，不断地独立完成战略决策，这已经为GE、IBM等无数优秀的企业所证明。华为的高层领导由于长期习惯于被动执行，战略思考的能力普遍缺乏，这样就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非也就需要不断地做出各种决策，有时甚至连新员工培训发放几套衣服这样的问题也需要请示他才能决定。而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海而不能自拔，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘而来的一位高管就曾经评价说，任正非比国外的CEO要辛苦不知道多少倍。

一个人的战略所造成的另外一个致命的问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。由于许多高层领导自己都不清楚老板为什么下达这样的指令，因此他们的下属更是在一头雾水中埋头工作，不论是推行集成产品开发的IBM顾问还是做供应商认证的Bt（英国电信）专家都异口同声地指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。

<h3>做有高度的事业</h3>

电信圈外的人对“任正非”的名字可能很陌生，但在思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉等洋电信巨头中，这个人却令他们心惊和叹服。

在美国《时代周刊》评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”，在“建设者和巨子”的年度排行榜上，这位低调的华为总裁榜上有名。同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。

《时代周刊》的评价说，现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。

就在全球经济陷入一片低迷之时，任正非又一次对外抛出了“过冬”论。在华为创立的20年中，任正非屡屡在企业发展形势一片大好的时候抛出这一论调。忧患意识总是与这位退伍军人如影随形，华为从0成长为年收入125.6亿美元的企业，证明了一句古训“生于忧患”。

就在9月3日，根据统计，华为已经成为世界拥有专利数量第4的企业集团。而此前，在电信CDMA网络的巨额招标中，华为也因出手“狠辣”，而让业界一片哗然。20岁的华为依旧保持着创业时期的“狼性”，而维持这一纯正血统的就是任正非。

在刚刚结束的奥运会上，如果要在中国体育代表团中找到一位最像任正非的冠军获得者，非杨威莫属。这位男子体操团体和男子全能的双料冠军，在赛场上从不苟言笑，总是镇定自若，但着表情背后是对冠军的无限渴望。

（一）首次过冬

从2000年悉尼奥运会惜败涅莫夫，杨威失去了原先夺标呼声很高的全能金牌；到2004年，在得分领先的情况下，却出现了失误，将冠军拱手让给美国运动员保罗。哈姆；直到2008年获得北京奥运会，男子体操全能金牌，杨威的冠军之路整整走了8年。

而就是在2000年，任正非第一次提出了“过冬论”，到今天也恰好是8年。在那一年，华为在美国硅谷和达拉斯设立了研发中心，这是华为第一次在欧美发达市场设立研发机构。但此时的华为，海外市场还占着极小的份额，在26.5亿美元的销售额中，海外市场仅仅贡献1亿美元。

就在上述情况下，任正非第一次说“冬天来了”，很多人难以理解这句话背后的用意。事实上，作为一名企业家对于市场的点滴变化是了然于胸的。整个90年代末期，中国电信市场的年复合增长率都3倍于国民经济的发展。结合华为此前每年翻番的表现，也让1999年时的任正非，对当时华为的判断为“仍然会翻番”。

不过，电信市场的分拆带来了不稳定因素，各省的电信网络建设都停滞了下来，组织调整、企业内部建设、分拆业务成为各地电信部门的关键词，因此1999年的华为，创业以来首次年增长率没有超过50%，任正非感觉到了“寒意”。

而从全球来看，纳斯达克指数一年下跌56%，第一次互联网泡沫破碎。思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态。而包括朗讯和北电在内的巨头，都陷入亏损泥淖。

“我们怎么办？我们公司太平的时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许是我们的灾难，泰坦尼克也是在一片欢呼声中出海的。”任正非2001年春节刚结束，在深圳蛇口的风华影剧院的科级以上干部大会上表示。

正非的预感是对的，2002年华为的销售收入出现了20年企业历史上的唯一一次下滑，从255亿元跌至221亿元。如果说国内电信重组和互联网泡沫是导致这一现象的外因，那么华为在国内极高的市场份额和海外市场拓展遭受挫折，则是内因。

苦心经营了5年的海外市场，到2002年时还不到整体销售额的5%，没有好的经营模式，而海外市场开拓的费用却长期高居不下。任正非的“过冬”言论，的确恰逢其时。

（二）闯海外

华为自1996年开始拓展东欧、俄罗斯市场。2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄纠纠气昂昂跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。此时，华为已经通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。

但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。直到2002年才真正获得认可和规模销售。然而这样的成功才是海外之路的开端，整个海外拓展过程密布荆棘。

华为的海外市场战略中，重点避开了发达国家市场，以此降低进入风险，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门坎的种种限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拚”价格。

在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高端产品积极进入发达国家市场。对发达国家，要敢于屡败屡战，以高端挑战高端。面对发达国家较高的进入门槛（如英国电信、法国电信、西班牙电信、德国电信等）。

然而上述过程中也是漫长而艰辛的。首先要让上述发达国家知道华为的技术并不落后，需要花1-2年时间争取他们对中国公司的了解，再需要2-3年时间通过他们的严格认证进入短名单，才有资格参与竞争激烈的投标。

因此，在国际化过程中，华为遭遇到如下一些问题。首先，国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上客户索要回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不买则又失去客户，维持公司创立之初的丰厚利润越来越难。

此外，由于踏入国际市场时，切入点是不发达市场，由于购货方信用问题，拖欠货款的情况也十分严重。华为被托欠货款仍在20亿元以上，其中部分将成为坏账或死账。

上述情况的不断累积，在2004年时达到了相当危险的时刻。当时华为的资产负债率约为55%，虽然当前华为在各银行有良好的信誉度，贷款障碍不大。

但是，受价格战和拖欠款影响，华为面对高负债和与销售额不对称的现金流影响，一但市场发生波动，资本链均可出现断裂。如此，任正非第二次喊出“过冬”。

（三）进“冬”

一遇到“冬天”，任正非就想到“现金为王”的硬道理，而解决之道就是出售业务。华为曾多次在资金困难的情况下，通过牺牲部分非核心业务来保全公司整体业务，渡过难关。2001年华为曾通过出售电气业务部门获得7.5亿美元，缓解资金压力。2005年又出售华为3的49%股权，换取8.82亿美元。

从2002年-2007年，华为快速发展的背后，多项财务指标迅速向下。华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%；另一方面，华为的资产负债率却在攀升：2005年之前，华为负债率控制在50%以下，而2007年已达67%。

无独有偶，而今年上半年，中兴实现营业收入197.29亿元人民币，净利润5.57亿元人民币，净利润率只有2.8%。

国内两大电信生产商“双双过冬”的事实实际表明，价格战就是由这两家企业挑起的。而就在电信CDMA网络的300亿元的设备招标中，华为7亿元的报价，也让业界一片哗然。

首次报价报出最高的是上海贝尔阿尔卡特，约为140亿元；中兴通讯报价居中游，约为80亿元；最低的是华为，约为7亿元。从7亿元到140亿元，19倍多的差距，价格大战凶猛。

而为了规避价格战带来的影响。

譬如应对2008年的“冬天”，最近，有消息称华为公司将出售终端事业部多数股权。分析人士称，手机业务对于华为来说属于鸡肋，出售也是强化核心设备主业的不错选择。

任正非也在思考价格战带来的威胁，在一次2005年的讲话中，他表示，“华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦。”

从现在来看，韬光养晦的方式就是与“友商”进行合作。多年来，华为与摩托罗拉进行OEM方式的合作；与3成立合资企业成功地进入美国数据通信市场；现在华为与NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好的基础。

“做事业，做有高度的事业”是任正非常挂在嘴边的一句话，华为本身成为最好的例证。现在华为年收入近1500亿元，其中有75%以上来自海外；华为在全球市场的占有率已从去年的11.5%上升至14.2%，趋近龙头老大爱立信的20.8%。更为重要的是，这一年，华为由于业务及财务上的稳健成长，已经与诺西、阿朗等传统对手拉开了距离。

华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。

华为产品和解决方案涵盖移动(D-SCDMA和iMAX)、核心网(IMS，Mobile Softsctx， xDSL，光网络，路由器和LAN Sca service，BOSS)和终端(UMtS/CDMA)等领域。

华为2008年提交了1737项PCt国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项。这已经是华为连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，其所申请的专利绝大部分为发明专利，连续3年中国发明专利申请数量第一。截至2008年12月底，华为累计申请专利35773件。而华为获得的国内外大奖更是无以数计。

为在国际标准化组织中的话语权也在上升：华为加入了83个国际标准组织，如ItU、3GPP、3GPP2、OMA、EtSI和I.t(1.42，0.02，1.43%)F等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。

华为担任ItU-t SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/Ct3副主席、3GPP2 tSG-C G2/G3副主席、tSG-A G2副主席、ItU-R P8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CaG Board成员等职位。

在参与该些国际标准组织的标准制定中，仅2008年，华为共提交了4100多项提案，并就光纤传输、接入网络、下一代网络等领域，提交了1300多篇提案；在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了2800多项提案。

而华为做到这些，竟然完全没有用到大规模的并购，且它的这一充满传奇色彩的成功，发生在一个机会主义盛行的大环境中。这些经历，无疑开始激励一批有雄心的企业投资研发并借此角逐于强敌环伺的全球市场的信心，并提供了一个楷模，而未来这种楷模作用还将不断增强。

所有这一切，离开了任正非几乎是不可能的，他是一个少有的同时具备卓越战略眼光、偏执狂般执行力与商业雄心的企业家——但他至今仍在刻意保持与媒体和大众的距离，使自己始终像一个谜。

近年来，华为的新闻不断。收购“宿敌”港湾，任正非结束了与李一男之间长达数年的“父子之战”；创造了一个非常成功的合资公司华为3，又以8.82亿美元的高价将手中的49%股份套现；华为在欧美主流电信市场也屡有斩获。

仅仅依靠这些，65岁的任正非就足以成为中国最有“成就”感的企业家之一。但华为最终能否成长为一家基业长青的公司，并在欧美等发达国家的主流市场获得更大的成功，还有很长的路要走。比如，由于全球电信设备市场的重组和竞争的加剧，成本的优势可能会越来越小，而利润也会越来越薄，华为需要在最困难的日子到来之前实现转型。

据说，任正非现在正实施一个计划，就是将华为从一个低成本的竞争者转型为一个产品、技术和服务上的竞争者。他重新梳理了公司的核心价值观，将“丰富人们的沟通和生活”确立为企业的宗旨，制定了相应的使命，即“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”，还将公司的标志变得更加柔和、开放、合作，并努力改变过去单纯依靠打价格战来竞争的策略，向全球介绍一个不打价格战、对行业整体发展负责任的新华为形象。如果这一步成功了，他将不仅成为中国企业国际化的“教父”，而且可能成为中国内地第一位真正凭借白手起家而跻身全球顶级企业家的典范，从而大大改善中国制造在全球的形象。

第三篇可爱的狂人，魅力无极限第八章神秘背后的至情至性

马克斯·韦伯曾经说过，个人魅力型的领导者具有超凡的能力，具有特别的天赋且喜欢应对挑战，任正非就是其中一个，他让人神秘难测，他涉猎面广，熟读毛选，言谈逻辑严密、出口成章，演讲极富煽动性。他在内刊发表的许多文章已经成为很多员工的必读物，他有领导者的睿智又有孩童般的天真，他粗犷豪放又宽厚仁慈，他是华为无可争议的精神教父。

<h3>狂人的真性情</h3>

伟大领袖毛泽东不仅威严，更有浓厚的人情味，他是和蔼可亲的长者，平易近人；他亲切的微笑，温暖人心。

他“培养”的“好战士”，任正非也是一个很低调的人，基本上没有跟媒体正面接触过。想见任正非的人很多，但是能见到他的人寥寥可数，这不免让他产生了很多神秘感，他不喜欢张扬，他沉浸在自己营造的世界中，从自己的实践中获得精神满足，而不在意外界社会的任何褒扬或诋毁，某种程度上，任正非做到了不以物喜、不以己悲这个最高精神境界。但是任正非毕竟是人，不是神。在他神秘的背后，发生着很多充满了人情味的故事。

因为是行伍出身，任正非雷厉风行，执行力非常强，这是华为能发展到今天的重要保证。任正非具有强大的人格魅力，对人才非常爱护，因此，华为能够聚集大批精英，为华为的迅猛发展提供了人才保证。在经营企业的过程中，任正非采取了异常灵活、开放的态度，对西方先进的技术、管理模式积极汲取、借鉴，使得华为的技术取得了突飞猛进的进展，华为的管理水平跃居中国企业的前列。

同时，任正非又是性情中人，情商很高，在刚毅的外表下，其实深藏着一颗敏感而柔弱的心，对于为华为的发展付出重大牺牲的华为同仁，任正非充满了感激，讲述到动情处，任正非甚至会潸然泪下。对于社会底层、对于弱者，任正非非常容易同情，并勇于帮扶。

任正非，不修边幅，像个老工人，挽着袖子，讲起话来大大咧咧。见他第一面，感觉他像一个大老粗，雷厉风行的军人本色，批评起人来总是火辣辣的，丝毫不留情面。再见他第二面，又犹如一个宽厚仁慈的长者，充满着睿智，有时又天真得像个孩子。

任正非的强势和强悍，人人皆知。任正非的脾气很坏，在华为他是人们见过的最为暴躁的人，多位曾在其手下工作过的人都有过被骂的经历。曾与任正非共事的李玉琢在其《我与商业领袖的冲突和合作》中这样纪录到：“任正非的脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人。我常看到一些干部被他骂得狗血喷头（高级干部尤甚）。有一天晚上，他陪一位电信局局长吃饭吃到9点。在回来的路上我问他回公司还是回家，他说回公司，有干部正在准备第二天的汇报提纲（第二天李鹏要到华为视察）。我陪他一起回了公司。到了会议室，他拿起几个副总裁准备的稿子，看了没两行，‘啪’地一声扔到地上：‘你们都写了些什么玩意！’于是骂了起来，后来把鞋脱下来，光着脚，像怪兽一样在地上走来走去，边走边骂，足足骂了半个小时。”

以前李一男，地位仅次于任正非，一旦做错什么事，就会被骂个狗血喷头，甚至还会挨脚踹。在一次工作会议上，任正非对他的财务总监说：“你最近长进很大，从特别差变成比较差了。”

任正非批评人更是直言不讳，不留情面。一次，在公司高层会议上，他指着常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个。”然后又指着另一位副总裁说：“你，1O000个才能顶一个。”还有一次，他对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到比较差了”。

但在私下跟儿子通电话的时候，任正非的声音会极其罕见的“温柔至极”。

任正非是军人出身，经常和员工讲毛泽东、邓小平，谈论三大战役、抗美援朝，而且讲得群情激奋；他经常满脸胡子碴儿，甚至在非常奢华的五星级酒店吃自助餐的时候，也依旧是一幅狼吞虎咽的样子；他一般不太理人、说起话来又滔滔不绝，时不时会说出出人意料的见解。

任正非的偏执也是出了名的，不过偶尔的时候，他也会拐下弯。2005年11月份，某财经杂志作了一期有关华为国际化的封面报道。其封面用了一张从国际图片社买的照片，照片中的任正非脸上沟壑纵横，双眼饱含忧患。任看后很不高兴，他不愿意让自己的形象出现在媒体上，尤其是在杂志的封面上。后来任身边的人说这张照片拍得不错，他又转怒为喜。过了几个月，华为新闻中心打去电话，说要封面上那张照片。

任正非秉性耿直，说话很冲，曾让很多人下不了台。1997年，他到北京出差，想顺路“见一下大企业的领导”。见谁呢？联想柳传志是一位。有人同时还推荐了曾经为中关村标志之一的四通段永基。任正非说了一句让人大吃一惊的话：“败军之将，不见也罢！”天津有位副市长访问华为时曾向任正非讨教：“为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？”任正非的回答也让在座的人大吃一惊：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助！”

有时候，他的强势也会带来一些出乎意料的结果。2008年8月中旬，华为在中国电信CDMA网络招标中报出6.9亿元的低价，大大低于其他对手如阿朗（140亿元）、中兴通讯（70多亿元），这种自杀式报价让其他竞争者目瞪口呆。据说，6.9亿元超低报价并非任正非本人所愿，而是在重压之下，具体执行过程中“动作变形”所致。直到最终报价前，其并不了解具体报价，以至“被媒体曝光后，任正非大怒”。

万科董事长王石称，任正非“对工作环境的营造是相当有品味的”。1996年1月，华为旗下的一个子公司总部办公室搬迁到深意大楼，学建筑出身的任正非几乎每天都会到正在装修的深意大厦转转，甚至连厕所该放哪里，总裁办公室该用那间，都一一过问。以至于之前的安排常常被任正非当场否定，搞得装修人员不知道该听谁的。

这是你所知道的任正非？没错。

将任正非从神一样的云端上请下来，只是为了证明一个真理：人无圣人，伟大的领导者也都是凡人，其领导力也是一步步成长起来的，卓越如任正非者，亦然如斯，更何况，任正非的局限之处并没有妨碍自身优秀特质的强大彰显。

1987年创办华为时，任正非已经43岁；1994年之前，华为有时连开工资都有困难；1992年，在研制C＆C08机的动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮。

到了2005年，在世界电信运营商前50强中，华为名列第22位；2007年，华为超越北电，进入全球通讯设备制造前五强；2008年，预计华为销售额将达到230亿美元，同比增长近44%，这一数字已接近爱立信。与此同时，华为还公布，有72%的合同销售额来自海外市场，成为名副其实的跨国公司，从而开创了中国公司以“自有品牌”冲击海外市场的最快纪录。在华为的巨大压力下，爱立信总裁思文凯也很没有静气和定力地公开批评华为的增长方式。

其实，任正非对此早有认识。早在2008年5月31日，任正非就在公司内部表示，“我们处在一个电子产品过剩的时代，而且会持续过剩，过剩的商品决不会再卖高价。以光传输产品为例，七八年降价了二十倍，市场经济的过剩就像绞杀战一样。绞杀战是什么呢，就如拧毛巾，只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了。只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。”

在给华为EMt（核心管理层）及部分产品线高管的一封邮件中，任正非转发了美国《财富》发表的一篇名为《思科准备过冬》的短文，并郑重地对此文写下按语：“思科的今天，就是我们的明天。当然我不是在激励人们，而是在警示人们，他们比我们更感知市场竞争的艰难与残酷。思科比我们聪明，他们对未来的困难，早一些采取了措施，而我们比较麻木而已。”

其实相对于大多数企业的表现，任正非一点都不麻木。

任正非脾气暴躁在华为是出了名的，亲朋好友和华为高层都曾被他骂得很凶。但对于普通员工，他却是和蔼可亲的长者，对他们反映的问题很关心。一次在电梯间，华为几个年轻的科级干部开始抱怨公司为什么不在基地设一个财务系统，害得他们老为出差报销的事奔波，累得喘不过气来。电梯到7层——总裁办公室所在地，一个挽着袖子的“老工人”从电梯角落里不发一言地闪了出来。大家顿时傻眼了，面面相觑，“完了”。但是就在十几天以后，员工们发现，盼望的基地财务系统建立了。员工感受到了春天般的温暖，“任总最关心人”，“任总处理事情最公正”，“任总最讲义气”……

1998年，任正非在公司内部的一次会议上半开玩笑地说，以前一直不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，朱建萍(当时华的宣传部部长)就直言不讳地说：“怪不得你在部队里得不到提拔，像你这样坏的脾气肯定很难与领导处好关系。华为人之所以可以容忍你火暴的脾气，只是因为你是老板而已。”谁知任正非不但没生气，反而一脸苦笑。

一位华为员工讲述了一个真实的故事：当时他还只是一名普通员工，有一次，出差回来在机场看见任正非，当时任正非也刚出差回来。他本想当做没看见就算了，可是任正非却走过来和他热情地打招呼，还问他家住在哪儿，还先把他送回家然后自己才回家。事后，他非常感动。

曾任华为副总裁的胡红卫深有体会地说，任正非待人好是发自内心的真心期望别人好。每年都有好多有志青年离开华为，自立门户。任正非对离开的人从不设卡，而是以积极的态度支持他们，默默地祝福他们。

1999年张晓从华为辞职，创立深圳立言卓翻译有限公司，第一张大单就是华为的。张建国创立的益华时代管理咨询公司，长期为华为进行员工培训。罗涛创立深圳华荣科技有限公司，承接华为的制造业务。“没有华为就没有我们创业的成功”，这是很多离开华为、自主创业的人的肺腑之言。

任正非虽然脾气暴躁，不苟言笑，但是在他的内心深处，有着细腻的情。他渴望真诚，心与心的情感交流，看似坚强，背后却是柔情似水。《北国之春》是任正非最喜欢听的一首歌，每当听到这首情歌时，他就会禁不住热泪盈眶。

在《北国之春》中，任正非流露出了自己细腻的情感：

“当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，唯有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根(鱼腥草)、山野菜和腊肠了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担忧，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。

“一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

“棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车、小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默奉献自己的结果。他们含辛茹苦、一点一点地劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。

“但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御寒的冬衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……”

有一年年终，在公司7楼小会议室里集体大合唱，任正非坐在前排。听着员工们唱着雄壮的革命歌曲，不禁泪流满面。有时候，任正非看到员工们表演、唱歌，甚至到深圳市民俗文化村参观，都会勾起他对以往激情岁月的回顾，脑海中浮现出参军的日子和创业前夕的挣扎岁月。

1997年2月12日，华为市场部秘书处主任杨琳在海南旅游时因车祸遇难，华为副总裁张建国、朱建萍等人立即飞往海南处理善后事宜，上至任正非下至市场部门的同事都表现出沉痛心情，这是许多企业所做不到的。

任正非不胜悲痛，专门写了一篇纪念文章。1997年，任正非在《悼念杨琳》一文里深情地写道：“华为的光辉是由数千微小的莹火虫点燃的。莹火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了他的脸，光是否是他发出的。没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生命。华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入，他们已在创造历史，华为的光辉历史，我们永远不要忘记他们。当我们产品复盖全球时，我们要来纪念这些为华为的发展贡献了青春与热血的萤火虫。”在文章中，他自述了杨琳在华为工作的几年里没与她说过几句话，没与她谈过一次心，是他最大的遗憾。

1998年，华为员工吕晓峰前往非洲的阿尔及利亚和突尼斯开拓市场，在突尼斯遭遇了一场空难。不幸中的万幸，他幸运地活下来了。任正非听说后，抽空亲自去医院探望吕晓峰。听说他的大衣被损坏了，亲自陪着他上街去买新衣服。这让他顿时热血沸腾，后来登在《华为人》报上，很多人都被感动了。

关于任正非的个人感情，华为大多数老员工能给出的描述是曾离异，后有再婚，详情不明。在华为老员工中流传着一个小范围的版本：个性率真的任正非曾在一次闲聊时感叹生活无常，爱情不测，年轻时满腔热情，但感情失意，功成名就后，爱人已经远去。

华为是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必需坚持合作，走集体奋斗的道路。否则个人的聪明才智就会很难发挥，并有所成就，企业也难以获得成就，甚至影响生存。因此，任正非要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。

此外，任正非也强调华为的领导要有温情，与员工打成一片。在华为，领导请下属吃饭在华为是司空见惯的事情，也是从公司创业之始就流传下来的传统之一。创业时期任正非曾给所有的部门经理发经费，让经理请下属吃饭，基本上每星期一次。这实际上是一种团队沟通的模式，进而增强员工凝聚力。任正非专门为此说过：铁军的领袖要关心下属，领导不请也得请。公司的大门对员工是完全敞开的。人来欢迎，人走欢送，如果再来还欢迎。在华为有许多二进公司或三进公司的老员工，足以见证华为的胸怀与魅力。

幽默是一种艺术，能带给人轻松舒适的感觉。马克·吐温是风靡全球的幽默大师，他的作品诙谐幽默、谈笑风生、嬉笑怒骂、讽刺鞭挞。马克·吐温曾在圣弗兰西斯克《呼声报))编辑部任职，六个月之后，突然被总编炒了鱿鱼。总编解释说：“因为你太懒，而且一点也不中用。”马克·吐温笑着回答：“啊，你真蠢得可以了，你要用六个月时间，才晓得我太懒而不中用，而我是进来工作那天便知道你了。”

不了解任正非的人都认为，他脾气粗暴，整天就会板着脸教训人。其实跟他谈起话来也是幽默风趣、平易近人的。

早期任正非经常对几十个员工说，今天改善伙食，熬点猪尾巴汤啊！大家拽着猪尾巴吃得挺开心。每个新人进来后，大家请客吃的也都是这些，久而久之，也就爱上这口了。

任正非主张踏踏实实做事，反对不切实际的空想，对此，他幽默地说：“我们的战略规划办，是研究公司3-5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪。”

1996年，任正非听取完生产计划和销售计划工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴。大家你瞅瞅我我瞅瞅你，不知老总这样做有何用意。任正非笑着说：“以后，你们要走与工农兵相结合的道路。”

1997年，华为在7楼食堂召开驻深员工的全体大会，说着说着，任正非突然冒出一句：华为的高层都长得丑，你看李一男，还有胡厚昆，长得多丑啊！你们站起来给大家看看。那两位还真像模像样地站起来让大家瞧了瞧。2000人的会场顿时气氛轻松了下来，大家都开心地一笑，他自己也像个孩子似的笑了。

任正非经常说：“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”

对于华为融入国际化潮流，任正非曾经风趣地说过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”他强调华为人要重视实践能力，不要一味读死书，“茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。”

在华为员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”

后来有人问任正非，当初为什么要选择通信领域，他只是笑着说：“那时我们很幼稚。”

有一次，天津一位副市长来访问华为，看到华为蒸蒸日上的业绩，他想向任正非讨教，问道：“为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？”出人意料的是，任正非的回答惊动了在场的所有人：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助。”如此不给领导面子，真让人为他捏了把汗！

2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”

近几年来，任正非频频出访海外，他的英语水平在对话中不断地“突飞猛进”，回国后偶尔会讲一些西方式的幽默，逗大家乐一阵子。

任正非演讲很受人欢迎，流利的口才、幽默的艺术，每次上台前人们都热烈鼓掌。他总是说：“你们别鼓掌，再鼓掌我就走了。”

<h3>亲情永远割舍不掉</h3>

亲情，是每个人都无法割舍的情感。亲情就是亲人之间的那种特殊的感情，不管对方怎样也要爱对方，无论贫穷或富有，无论健康或疾病，甚至无论善恶。它有两个特点：一是互相的，不是单方面的，母爱是亲情，爱母也是亲情；二是立体的，不是专指母女情，也不是专指父子情，如父子(父女)情，母子(母女)情，手足情(兄弟姐妹)，祖孙情(祖辈与孙辈)……

中国幸福学对亲情的定义是：亲情就是亲人之间的感情，父母和孩子之间的感情，兄弟姐妹之间的感情这些都是亲情。父母对子女的亲情是爱其强，更爱其弱，一个断了腿，又瞎又聋的孩子，父母爱他会更加倍，而爱情就不然矣，爱情乃爱其强，不爱其弱。父母对儿女爱护的时间太久，太久。从儿女呱呱落地，到长大成人，一直延伸到儿女的下一代，再下一代，无不十指连心。亲情的定义就是人们渴求为亲人付出一些或全部所有的思想。

但亲情对于一个成功的企业家来说，又有另一种诠释。海尔总裁张瑞敏说过：“企业家就是为了企业不要家”。

任正非不同于张瑞敏，他事业忙碌，但对家人始终牵挂，起草《华为公司基本法》时针对其中“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉”的表述加入：“爱公司、爱自己的亲人”以做到实事求是。

任正非有一个温馨的血亲家庭，那里有父母的关爱，有兄弟姐妹的无私帮助。凭借这温馨的家，在商场奋力拼搏之余，他一颗疲惫的心找到了栖息的港湾。

任正非的女儿和妹妹在华为工作，都把名字改掉了。女儿名牌大学硕士毕业，其他几位亲戚都是本科以上，他们在华为没有特权，口碑都非常好。他们处事低调，也不张扬。从他们身上，可以看到任正非的影响。

任正非以自己的言传身教，教育了自己的亲人，做人要踏实，不张扬，依靠自己的努力发展自己。

曰：“父兮生我，母兮鞠我，拊我蓄我，长我育我，顾我复我。”“哀哀父母，生我劬劳。”人世间最恒久的莫过于父母亲情，最让人刻骨铭心的莫过于父母亲情。

传统中国人有着强烈的家庭意识，孝悌是维系传统中国社会伦理的主线。云：“孝悌也者，其为仁之本与！”“弟子入则孝，出则悌。”在中国，孩子就是父母生命的延续，父母对孩子奉献了无私的爱。父慈子孝，羊有跪乳之恩，鸦有反哺之孝，温暖的家庭为一颗没有着落的心找到停泊的港湾。

任正非清晰地记得，当年“文革”的艰苦岁月总算熬到尽头的时候，他的父亲也终于等来了解放。1984年，任父75岁才退休。在任正非创业初期，父母为了省钱，过着艰苦的生活。饱经沧桑，还没来得及享福，父亲就悄然离去。1995年，父亲在昆明街头的小摊上买了包软饮料，由于保鲜设备不好，老人抵抗力又差，喝后就腹泻不止，最后全身衰竭而死。

父亲的去世让任正非感觉到了世界的黑暗。

2001年，任正非随当时的国家副主席胡锦涛出国访问，访问刚刚结束就接到公司的电话，母亲遭遇车祸的厄运传来。他匆匆忙忙连夜赶到昆明，看着躺在病床上的母亲，奄奄一息就等盼儿归，他的心碎了。

双亲的相继去世，给任正非留下了无限的遗憾。过去，经常不是忙就是出差，一次次错过了陪父母的机会。父母盼星星，盼月亮，可就是不见儿子回来。可惜人生苦短，他们等不了那么久了，相继撒手人寰，从此让没有尽到孝道的任正非留下了终生遗憾。

父母的爱是最无私的，他们不会跟孩子计较什么。母亲经常打电话跟他唠叨：“你又出差了”，“非非你的身体还不如我好呢”，“非非你的皱纹比妈妈还多呢”，“非非你走路还不如我呢，你这么年纪轻轻就这么多病”，“非非，糖尿病，参加宴会多了，坏得更快呢，你的心脏又不好”……这唠叨的背后是多么浓厚的亲情啊！在母亲临死之前，还把一笔钱交给妹妹，说是等着给儿子急用。

由于没有尽到儿女的孝道，对父母的离去，任正非内心感到十分愧疚。他写下了这样的话：“华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去r孝敬父母的机会与责任，也牺牲了自己的健康。

“回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。

“爸爸妈妈，千声万声呼唤你们，千声万声唤不回。”

人世间最深的痛莫过于亲人的离去，任正非经历了双亲的逝去，痛苦万分，他一把泪水一把辛酸写下了《我的父亲母亲》，以祭奠双亲。

任正非的父母对其影响是巨大的，对此，他在《我的父亲母亲》中表现得淋漓尽致。父母的不自私促使任正非忘我地工作，父母的谨小慎微使任正非也处处谨慎，父母对知识的渴求使任正非坚定知识就是力量的信仰，父母对事业的忠诚让任正非理解了要奋斗就会有牺牲。

在中国传统的士大夫心目中，立功、立言、立德是他们的最大追求；血脉相承和名垂青史是他们最大的愿望。因此，作家书以告子弟。毛泽东对子女的教育别出心裁。他把毛岸英、毛岸青送到莫斯科大学学习。毛岸英回国后，又把他送到农村下地劳动，他甚至还给自己两个女儿改姓李。他教育孩子们要踏踏实实、自力更生、不断进步。

作为毛泽东的“学生”，任正非的家教与毛泽东极为相似。

由于华为的工作千头万绪，任正没有时间照顾孩子。他在儿子任平很小的时候，就让郑宝用来当任平的老师。多年之后，郑宝用对那段经历仍然记忆犹新：当时任平非常调皮，经常在外边闯祸。因此，除了正面说服教育之外，郑宝用甚至可以动用皮带“说话”。

周围大部分人都或明或暗地宠着他，为了任平的前途，1994年任正非把他送到中国科技大学，与科大少年班的学生一起读书。

为什么选择科大而不是北大、清华，或者培养了包括郑宝用、李一男在内大批华为高层的华中理工大学呢？这个谜底在1997年任正非会见来访的华中理工大学校长杨叔子的时候被揭开了。在谈到中国大学的教育问题时，任正非拿科大与华中理工做了一个比较。他认为，随着市场经济的发展和物质生活水平的提高，大部分中国大学里的学生都普遍缺乏“悬梁刺股”的吃苦精神。而只有在科大，不仅晚上各个教室灯火通明，还能够经常看到占不到座位的学生在路灯下读书的情景。由此他感叹道：“中国之大，只有科大能够容得下一张平静的书桌。”

任平到合肥读书之后，任正非也没有忽略对他的教育。任正非每年几乎都会在走访合肥办事处的间隙来和老师交流，了解儿子学习和生活的情况，并要求所有老师严格要求任平。1997年，任正非了解到任平经常借用华为合肥办事处的车辆，他当即给时任市场部副总裁的徐直军以及合肥办事处主任刘京青打电话。他还给人力资源部写批示：“合肥办主任某某，如果你以后再把办事处的车借给任平，我就处分你，你在合肥不能给他任何好处。”

此外，任正非每年几乎都会在走访华为合肥办事处的间隙去和科大少年班的老师交流，了解儿子的学习和生活情况，并要求所有老师都要像对待其他学生一样严格要求任平。

2000年之后，任平去英国攻读MBA，假期回来与朋友们聚会的时候，偶尔对父亲的严格管教大倒苦水：和他一起在英国读书的中国学生有很多都是有“家庭背景”的，生活上“挥金如土”，在赌场中一天就是数万英镑的输赢，很多人都成了当地赌场和银行的VIP客户，有专门的劳斯莱斯接送。他则显得寒酸了许多，更像众多寒门学子中的一员，没有资格享受当地赌场和银行的贵宾待遇和豪华轿车，甚至连国外的汽车保险都觉得贵得难以承受。

回国后任平在华为短期工作，后自己创办企业，效仿父亲走过的道路。

附录一、任正非经典语录

1、与新老朋友相交时，都要诚实可靠，避免说大话。要说到做到，不放空炮，做不到宁可不说。

注解：这正是古代贤哲一再教导我们的，要言行一致。

2、生意人唯利是图、有钱就赚；商人有所为、有所不为；而企业家必须承担社会的责任、创造价值、完善社会。

注解：企业家是在做有高度的事业，也是在做有道德的人。

3、诚信是个基石，最基础的东西往往是最难做的。但是谁做好了这个，谁就路可以走得很长、很远。

注解：连孙猴子这个非人类都知道“人而无信，不知其可”。

4、任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”

注解：言外之意，华为必须走向国际化。

5、任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。

注解：有规则、无动力，企业就会死水一潭；有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力。

6、竞争，我认为在商业过程中，它是场游戏，可它更是一门艺术。第一点，是要向竞争者学习。只有向竞争者学习的人才会进步。

注解：在商业中摸爬滚打，没有竞争是不行的。

7、如果在你竞争过程中，你自己觉得越来越累，一定是你出了问题。应该让对手越来越累，你越来越开心。自得到的结果是，让对手心服口服地说，我输了，你比我厉害。这样的竞争者才是我们倡导的竞争者。

注解：因此说，竞争的目标就是：累死你，我歇会。

8、我想也许你太在乎自己，太想得到一些东西。人要成功一定要有永不放弃的精神，但你学会放弃的时候，你才开始进步。

注解：收紧的拳头才最有力量。

9、在华为的员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。

注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。

10、华为没有成功，只是在成长。

注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。

11、心中无敌，才能无敌于天下。

注解：用气势就能把对方吓倒。

12、不光要承认错误，还要勇于承担责任。

注解：会承担责任，才能证明你已经长大成人了。

13、有结果不一定会成功，但没有结果的人一定会失败。

注解：就像在战场上，拼尽全力了不一定能保住命，但不拼的话，你一定会没命。

14、这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么。

注解：找准自己的位置和方向。

15、创意是企业运营中一个很重要的一环，但它只是一环，不是所有，所以要把每项工作落实到实处。

注解：务实是最基本的东西。

16、茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。

注解：能力再强，需要工作绩效来体现。绩效考核考评的是工作中表现出来的过程行为和最终结果，而不是能力。

17、进了华为就是进了坟墓。

注解：马克思也曾经说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”，任正非意在勉励研发人员树立刻苦献身的工作态度。有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，讲的是美国硅谷创业者们的故事。硅谷正是靠不断“埋葬”一代又一代的优秀人才，才构建了今天的繁荣。

18、建立自我，追求忘我。

注解：该想起的时候要想起，该遗忘的时候要遗忘。

19、做一份工作，做一份喜欢的工作就是很好的创业。

注解：成功就是这么简单：把自己喜欢的事重复地做下去。

20、不是你的公司在哪里，有时候你的心在哪里，你的眼光在哪里更为重要。

注解：千万不要犯“身在曹营心在汉”的错误。

21、不想当将军的士兵不是好士兵，但是一个当不好士兵的将军一定不是好将军。

注解：成功也是一步一步地积累出来的。

22、一个创业者最重要的，也是你最大的财富，就是你的诚信。

注解：诚信是你的底牌。

23、小公司的战略就是两个词：活下来，挣钱。

注解：生存是第一要务。

24、五年以后还想创业，你再创业。

注解：这证明你已经思考得很成熟了。

25、1996年，任正非听取完生产计划和销售计划工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴，让他们走与工农兵相结合的道路。

注解：深入实际，了解基层和上下游业务部门的需求，才能够发现问题、解决问题。

26、生存下来的第一个想法是做好，而不是做大。

注解：正所谓“一口吃不成胖子”。

27、创业者书读得不多没关系，就怕不在社会上读书。

注解：赵括是怎么死的想必大家都知道。

28、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”

注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。

29、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”

注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功（商业成功）负责。

30、在今天的商场上已经没有秘密了，秘密不是你的核心竞争力。

注解：世上没有不透风的墙，秘密多了是负担。

31、很多人失败的原因不是钱太少，而是钱太多。

注解：所以说，一些人穷得只剩下钱了。

32、在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”

注解：校园文化与企业文化是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。

33、概念到今天这个时代已经不能卖钱了。

注解：搞艺术的可以忽悠人，搞实业的忽悠人等于自杀。

34、创业者光有激情和创新是不够的，它需要很好的体系、制度，团队以及良好的盈利模式。

注解：激情不会长久，思维不会长新，按规矩办事最可靠。

35、赚钱模式越来越多说明你没有模式。

注解：贪多嚼不烂。

36、我们的战略规划办，是研究公司3-5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……

注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。

37、最优秀的模式往往是最简单的东西。

注解：简单的东西做到极致就是成功。

38、建一个公司的时候要考虑有好的价值才卖。如果一开始想到卖，你的路可能就走偏掉。

注解：目的不纯，结果就会走样。

39、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？”

注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？

40、1999年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。”

注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。

41、人要有专注的东西，人一辈子走下去挑战会更多，你天天换，我就怕了你。

注解：力量集中在一点上，水滴也能穿石。

42、先做人，再做事；小成靠智，大成靠德。如果你人做不好，做的事就不是人事。

注解：不管做什么事，都不要忘记，我们首先是个人。

43、有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。

注解：质量管理大师戴明博士从日本回美国后，遭到美国企业界抨击，指责戴明教会了日本人，增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说：“我并没有教日本企业任何东西，只是告诉他们一个道理，就是每天进步1%”。也就是持续改进。

44、我不要一流的创意三流的执行，我宁可要一流的执行三流的创意。

注解：创意是0，执行是1，纵使0再多，没有1，也是徒劳。

45、一个领导者首先是做正确的事，其次才是正确地做事，这个顺序不能颠倒。一个人要想办法让自己快乐，让团队快乐。每个组织成员都要有清晰的角色定位，所有人都认为你有问题，你就一定有问题。

注解：不光是领导，每一个人都应该这样，先做正确的事，再正确地做事；工作其实也是生活，没必要整天愁眉苦脸的，当你自己快乐的时候，也会给大家带来快乐；有句话说，群众的眼睛是雪亮的，在别人的眼里，我们能看到一个真实的自己。

46、愚蠢的人用嘴讲话，聪明的人用脑子讲话，智慧的人用心讲话或者说用行动讲话。能反映一个人本质的是那些小动作，小动作太多就会让人不信任。

注解：言谈可以体现一个人的很多特点，所谓祸从口出。

47、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

注解：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。

48、在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”

注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。这也是惠普的成功之道。

49、在一个商业组织里，有业绩而无价值观的是野狗，要杀掉；没有业绩有价值观的是小白兔，也一样要杀掉。

注解：商人要既会做事，更要会做人，缺一不可。

50、只为失败的结果而遗憾，不为失败的原因去遗憾，那将是遗憾中的遗憾。

注解：失败了并不可怕，可怕的是不知道为什么会失败。

51、成功就是将平凡的事情做到不平凡。要为成功找方法，不要为失败找理由。

注解：成功很简单，沉下心来认真地做事。不管是成功还是失败都要从中吸取经验教训。

52、战略中最重要的部分是组织目标，没有清晰明确目标的团队就是一群无头苍蝇。战略是什么，战略就是重点突破！

注解：目标明确，力量才容易集中。

53、暴露自己的弱点并不可怕，弱点是藏不住的。

注解：俗话说金无足赤，人无完人，掩饰自己的弱点只会弄巧成拙。

54、在20岁前，事业上的成果百分之百靠双手勤劳换来；20岁至30岁之前，事业已有些小基础，那10年的成功，10%靠运气好，90%仍是由勤劳得来；之后，机会的比例也渐渐提高，到现在，运气已差不多要占三至四成了。不敢说一定没有命运，但假如一件事在天时、地利、人和等方面皆相背时，那肯定不会成功。若我们贸然去做，失败时便埋怨命运，这是不对的。

注解：年轻人踏踏实实地做事最重要，所谓的运气也不过是勤劳的副产品，要知道，天上是不会掉馅饼的。

55、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。

注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。

56、你要相信世界上每一个人都精明，要令人信服并喜欢和你交往，那才最重要。

注解：不要小看别人，更不要把他们当傻子，相信人脉就是钱脉。

57、即使本来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量去攻，而不是随便去赌一赌。

注解：不打无准备之战，战之必克。

58、一般而言；我对那些默默无闻，但做一些对人类有实际贡献的事情的人，都心存景仰，我很喜欢看关于那些人物的书。无论在医疗、政治、教育、福利哪一方面，对全人类有所帮助的人，我都很佩服。

注解：为人类谋福利，这是最让人尊敬的事，即使默默无闻，历史也会记住他们的。

59、2001年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”

注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。

60、人才取之不尽，用之不竭。你对人好，人家对你好是很自然的，世界上任何人都可以成为你的核心人物。

注解：人都是有感情的，你付出了真心，别人也会回报你真意。

61、知人善任，大多数人都会有部分的长处，部分的短处，各尽所能，各得所需，以量才而用为原则。

注解：寸有所长，尺有所短，所谓的人才，是在某一方面能力突出，任用的时候就要突出他这方面的特点。

62、做人最要紧的是让人由衷地喜欢你，敬佩你本人，而不是你的财力，也不是表面上的服从。

注解：要做人格高尚的人，不要做唯利是图的人。

63、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”

注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INtEL就是典范。

64、决定一件事时，事先都会小心谨慎研究清楚，当决定后，就勇往直前去做。

注解：知己知彼，百战不殆。

65、在剧烈的竞争当中多付出一点，便可多赢一点。就象参加奥运会一样，你看一、二、三名，跑第一的往往只是快了那么一点点。

注解：有时候，胜负就在一线间。

66、人生自有其沉浮，每个人都应该学会忍受生活中属于自己的一份悲伤，只有这样，你才能体会到什么叫做成功，什么叫做真正的幸福。

注解：人生总有不平事，百忍成金。

67、苦难的生活，是我人生的最好锻炼，尤其是做推销员，使我学会了不少东西，明白了不少事理。所有这些，是我今天10亿、100亿也买不到的。

注解：吃得苦中苦，方为人上人。苦难也是一笔宝贵的财富，要好好珍惜。

68、在事业上谋求成功，没有什么绝对的公式。但如果能依赖某些原则的话，能将成功的希望提高很多。

注解：所谓的原则，一定是正当的，不损害别人利益的。

69、人们赞誉我是超人，其实我并非天生就是优秀的经营者。到现在我只敢说经营得还可以，我是经历了很多挫折和磨难之后，才领会了一些经营的要诀。

注解：失败是成功之母，实践出真知。

70、任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个”。

注解：同在华为屋檐下，人和人的差距咋这么大呢？

附录二、华为基本法

第一，公司的宗旨。

一、核心价值观。

（追求）

第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。

为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

（员工）

第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

（技术）

第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。

（精神）

第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。

（利益）

第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

（文化）

第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

（社会责任）

第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标。

（质量）

第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

质量是我们的自尊心。

（人力资本）

第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。

（核心技术）

第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

（利润）

第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

三、公司的成长。

（成长领域）

第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。

只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。

（成长的牵引）。

第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。

（成长速度）

第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。

（成长管理）

第十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

四、价值的分配。

（价值创造）

第十六条我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。

（知识资本化）。

第十七条我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。

我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。

（价值分配形式）

第十八条华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

（价值分配原则）。

第十九条效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。

（价值分配的合理性）

二十条我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

第二，基本经营政策。

一、经营重心。

（经营方向）

第二十一条我们中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，重点突破、系统领先，摆脱在低层次市场上角逐的被动局面，同时发展相关信息产品。公司优先选择资源共享的项目，产品或事业领域多元化紧紧围绕资源共享展开，不进行其他有诱惑力的项目，避免分散有限的力量及资金。

我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。

对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动，并将拨出一定的资源，支持员工把出色的创意转化为顾客需要的产品。

（经营模式）

第二十二条我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。我们将按照这一经营模式的要求建立我们的组织结构和人才队伍，不断提高公司的整体运作能力。

在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。

（资源配置）

第二十三条我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。

（战略联盟）。

第二十四条我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。

（服务网络）

第二十五条华为向顾客提供产品的终生服务承诺。

我们要建立完善的服务网络，向顾客提供专业化和标准化的服务。顾客的利益所在，就是我们生存与发展的最根本的利益所在。

我们要以服务来定队伍建设的宗旨，以顾客满意度作为衡量一切工作的准绳。

二、研究与开发。

（研究开发政策）

第二十六条顾客价值观的演变趋势引导着我们的产品方向。

我们的产品开发遵循在自主开发的基础上广泛开放合作的原则。在选择研究开发项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。

我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。

（研究开发系统）

第二十七条我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品发展战略规划研究系统，产品研究开发系统，以及产品中间试验系统。随着公司的发展，我们还会在国内外具有人才和资源优势的地区，建立分支研究机构。

在相关的基础技术领域中，不断地按“窄频带、高振幅”的要求，培养一批基础技术尖子。在产品开发方面，培养一批跨领域的系统集成带头人。把基础技术研究作为研究开发人员循环流程的一个环节。

没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

（中间试验）

第二十八条我们十分重视新产品、新器件和新工艺的品质论证及测试方法研究。要建立一个装备精良、测试手段先进、由众多“宽频带、高振幅”的优秀工程专家组成的产品中间试验中心。为了使我们中间试验的人才和装备水平居世界领先地位，我们在全世界只建立一个这样的大型中心。要经过集中的严格筛选过滤新产品和新器件，通过不断的品质论证提高产品的可靠性，持续不断地进行容差设计试验和改进工艺降低产品成本，加快技术开发成果的商品化进程。

三、市场营销。

（市场地位）

第二十九条华为的市场定位是业界最佳设备供应商。

市场地位是市场营销的核心目标。我们不满足于总体销售额的增长，我们必须清楚公司的每一种主导产品的市场份额是多大，应该达到多大。特别是新产品、新兴市场的市场份额和销售份额更为重要。品牌、营销网络、服务和市场份额是支撑市场地位的关键要素。

（市场拓展）

第三十条战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。

作为网络设备供应商，市场战略的要点是获取竞争优势，控制市场主导权的关键。市场拓展是公司的一种整体运作，我们要通过影响每个员工的切身利益传递市场压力，不断提高公司整体响应能力。

（营销网络）。

第三十一条营销系统的构架是按对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。

（营销队伍建设）。

第三十二条我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。

我们要以长远目标来建设营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动。

（资源共享）。

第三十三条市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。

四、生产方式。

（生产战略）

第三十四条我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。

（生产布局）

第三十五条顺应公司事业领域多元化和经营地域国际化的趋势，我们将按照规模经济原则、比较成本原则和贴近顾客原则，集中制造关键基础部件和分散组装最终产品，在全国和世界范围内合理规划生产布局，优化供应链。

五、理财与投资。

（筹资战略）

第三十六条我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。

（投资战略）

第三十七条我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

（资本经营）

第三十八条我们在产品领域经营成功的基础上探索资本经营，利用产权机制更大规模地调动资源。实践表明，实现这种转变取决于我们的技术实力、营销实力、管理实力和时机。外延的扩张依赖于内涵的做实，机会的捕捉取决于事先的准备。

资本知识化是加速资本经营良性循环的关键。我们在进行资本扩充时，重点要选择那些有技术、有市场，以及与我们有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本。

资本经营和外部扩张，应当有利于潜力的增长，有利于效益的增长，有利于公司组织和文化的统一性。公司的上市应当有利于巩固我们已经形成的价值分配制度的基础。

第三，基本组织政策。

一、基本原则

（组织建立的方针）

第三十九条华为组织的建立和健全，必须：

1、有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。

2、有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。

3、有利于提高协作的效率，降低管理成本。

4、有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。

5、有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。

（组织结构的建立原则）

第四十条华为将始终是一个整体。这要求我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。

战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。

组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

（职务的设立原则）

第四十一条管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。

设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。

(管理者的职责）

第四十二条管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。

（组织的扩张）

第四十三条组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。组织的扩张要抓住机遇，而我们能否抓住机遇和组织能够扩张到什么程度，取决于公司的干部队伍素质和管理控制能力。当依靠组织的扩张不能有效地提高组织的效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。

二、组织结构。

（基本组织结构）

第四十四条公司的基本组织结构将是一种二维结构：按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

（主体结构）

第四十五条职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般也应按此原则划分部门。

公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。

（事业部）

第四十六条对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。

事业部的划分原则可以是以下两种原则之一，即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。

扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。

对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。

（地区公司）

第四十七条地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

（矩阵结构的演进）

第四十八条当按职能专业化原则划分的部门与按对象专业化原则划分的部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。

公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期的不确定性，削弱责任建立的基础。

为了在矩阵结构下维护统一指挥原则和责权对等原则，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：

1、建立有效的高层管理组织。

2、实行充分授权，加强监督。

3、加强计划的统一性和权威性。

4、完善考核体系。

5、培育团队精神。

（求助网络）

第四十九条我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。

（组织的层次）

第五十条我们的基本方针是减少组织的层次，以提高组织的灵活性。减少组织层次一方面要减少部门的层次，另一方面要减少职位的层次。

三、高层管理组织

（高层管理组织）

第五十一条高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。

公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。

（高层管理职责）

第五十二条公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。

高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。

公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。

高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。

（决策制度）

第五十三条我们遵循民主决策，权威管理的原则。

高层重大决策需经高层管理委员会充分讨论。决策的依据是公司的宗旨、目标和基本政策；决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。

高层委员会集体决策以及部门首长负责制下的办公会议制度，是实行高层民主决策的重要措施。我们的方针是，放开高层民主，使智慧充分发挥；强化基层执行，使责任落在实处。

各部门首长隶属于各个专业委员会，这些委员会议事而不管事，对形成的决议有监督权，以防止一长制中的片面性。各部门首长的日常管理决策，应遵循部门首长办公会确定的原则，对决策后果承担个人责任。各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。

公司总裁有最后的决策权，在行使这项权力时，要充分听取意见。

（高层管理者行为准则）

第五十四条高层管理者应当做到：

1、保持强烈的进取精神和忧患意识。对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。

2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。

3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。

4、加强政治品格的训练与道德品质的修养，廉洁自律。

5、不断学习。

第四，基本人力资源政策。

一、人力资源管理准则。

（基本目的）

第五十五条华为的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。

（基本准则）

第五十六条华为全体员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源管理的基本准则是公正、公平和公开。

（公正）

第五十七条共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。

（公平）

第五十八条华为奉行效率优先，兼顾公平的原则。我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。我们从根本上否定评价与价值分配上的短视、攀比与平均主义。

（公开）

第五十九条我们认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。

（人力资源管理体制）

第六十条我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。

（内部劳动力市场）

第六十一条我们通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人适合于职务，使职务适合于人。

（人力资源管理责任者）

第六十二条人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。

二、员工的义务和权利。

（员工的义务）

第六十三条我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。

每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。

员工有义务实事求是地越级报告被掩盖的管理中的弊端与错误。允许员工在紧急情况下便宜行事，为公司把握机会，躲避风险，以及减轻灾情作贡献。但是，在这种情况下，越级报告者或便宜行事者，必须对自己的行为及其后果承担责任。

员工必须保守公司的秘密。

（员工的权利）

第六十四条每个员工都拥有以下基本权利，即咨询权、建议权、申诉权与保留意见权。

员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明。

员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权。

员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面形式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确。

附录榜三、任正非及华为荣誉榜（节选）

2002年，QuidEngine 80第五代核心路由器，荣获《计算机世界》2001年度“年度产品奖”，《互联网周刊》2001年度“CIO选择奖”最佳It企业产品奖。

2002年1月，在“2002年It认证优秀品牌与机构颁奖典礼”中，华为认证获得“本土最具知名度认证奖”和“最佳原创教材奖”。

2002年2月，华为公司的tELLIN智能网系统荣获2001年度国家科技进步奖一等奖，SBS2500光同步传输系统荣获二等奖。

2002年7月，华为被《财富》评定为中国最受尊重企业，中国最佳雇主。

2002年9月，在《网络世界》评测实验室组织的三层交换机比较评测，Quidway S3526获得此次评测的最高荣誉——编辑选择奖。

2003年1月，华为公司的SmartAX MA5100系列宽带接入产品被评为2002年度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步二等奖。

2003年2月，华为公司的StM-64 MADM光传输系统荣获国家科技进步二等奖，国家科技进步奖二等奖。

2003年8月8日，在中国电子信息产业发展研究院、中国信息化推进联盟主办的“2003年中国It服务年会”上，华为荣获“国内网络产品最佳用户服务满意度奖”、“中国It认证培训服务用户满意奖”。

2003年9月，华为被《21世纪经济报道》评为It行业最佳雇主。

2003年9月，Vie 8000系列的新型视讯终端，获得了汉诺威工业设计论坛颁发的国际大奖iF Design Award。

2004年5月，Lightreading发布报告，华为在世界10大初创公司中排名第2。

2004年5月，华为获得Frost &amp；Sullivan“2004年亚太最有前途的设备提供商”和“2004年亚太最佳宽带设备提供商”两项大奖。

2005年2月，华为在英国获得了由伦敦出口协会颁发的“年度中国投资者”奖。该奖项表明华为在英国得到了承认；此外，华为在英国的投资为当地人带来了很多工作机会。

2005年3月，华为Quidway NE高端路由器获国家科技进步二等奖。

2005年5月16日，Light Reading Insider发布报告，该报告称，华为是中国主要的电信设备供应商之一，由于定位准确，华为成功进入发达国家市场。

2005年5月，华为被《经济观察报》、北京大学光华管理学院评定为2004年度“中国最受尊敬企业”。

2005年5月，华为当选为《互联网周刊》“中国电信供应商100佳”第一名。

2005年6月，华为荣获Frost&Sullivan颁布的“亚洲最佳的无线设备供应商”、“最佳的NGN设备供应商”和“最佳的光网络设备供应商”三个奖项。

2005年7月“中泰投资贸易机遇研讨会”，华为荣获泰国“荣誉投资顾问”奖。

2005年7月25日，Light Reading发布“2005年全球十大最成功的私营电讯企业的排名”，华为荣获第一名。

2005年9月华为入选由中国质量总局、中国名牌推进委员会评选的首届“中国世界名牌”。

2005年10月14日，华为 UA5000荣膺2005年InfoVision大奖。

2005年11月25日，华为印度研究所通过SEI CMMi Level 5认证。

2006年1月10日，华为U-SYS NGN解决方案荣获国家科技进步二等奖。

2006年4月，山东移动将2005年度服务质量评比“最佳厂商奖”颁给华为公司济南代表处。

2006年10月，在中国国际金融（银行）技术暨设备展览会上，华为3凭借卓越的技术和独具匠心的展台布置，一举夺得“优秀解决方案”、“创新产品”和“优秀展台设计”三项大奖，成为本届金融展上获奖最多的大赢家。

2006年12月，华为U-SYS NGN解决方案荣获国家科技进步二等奖。

任正非获得“2006年度中国最具影响力的企业领袖”殊荣。

任正非被评为2006十大最佳企业家第二位。

任正非被评为2006年度中国It年度人物。

2007年，华为公司在巴黎大区举行的投资情况报告会上获得国际投资奖。这是中国公司第一次获得该奖项。

2007年7月，《福布斯》中文版发布了“2006中国慈善榜”，华为荣获第六名。

2007年12月，华为大容量智能光交换系统OSN9500荣获“2007年度国家科学技术进步奖”，这是1996年以来华为第8次获此殊荣。

2008年，华为获得以下大奖：

1.华为2007年PCt国际专利申请量居全球第四。据世界知识产权组织（IPO）报道，华为2007年PCt国际专利申请数达到1，365件，位居世界第4，较前一年上升9位。

2.华为获巴黎大区年度国际优秀投资者奖项。由于投资法国巴黎大区并对当地经济起到促进作用，华为（法国）公司获得巴黎大区年度国际优秀投资者奖项。

3.华为IPtime和40G传送解决方案荣获InfoVision双项大奖。华为IPtime是业界最完整的分组移动传送解决方案。华为40G传输突破了限制，华为在俄罗斯transtele建成了业界最长的40G无电中继传输网，成为业界40G传输技术商用领先者。

4.IDC评华为iMAX16e业界第一。华为以累计29个商用iMAX 16e合同总数，居业界第一。

5.华为发力iMAX标准，两大标准组织提案均列前二。在iMAX Forum标准组织中，华为以累计568篇有效提案数位列全球第二。正是基于在iMAX标准上的突出表现，华为被iMAX Forum组织授予“杰出贡献奖”。

6.华为波分产品通过IBM GDPS/StP测试认证。IBM GDPS（GeograpP（Server time Protocol）互通性测试认证，该系统是业界领先的高可用性业务持续和灾备解决方案。

7.华为NE5000E集群路由器荣获InfoVision奖。华为NE5000E集群路由器是业界第一个10t比特级的集群系统。

8.华为获ave2认证产品数全球第一，彰显iMAX端到端实力。华为3款最新的端到端iMAX产品同时获得iMAX Forum颁发的ave2资质认证，成为全球拥有ave2认证产品最多的通信厂商之一，彰显了华为在iMAX端到端解决方案领域的领先实力。华为获得ave2认证的产品分别是基站产品iMAX DBS3900和两款用户终端BM325和BM625。

9.华为移动宽带产品E180荣膺“2008亚洲移动通信奖——最佳移动宽带设备”。E180是一款支持高速分组接入（ick产品。它拥有极富创意的旋转式USB接口，该产品于2008年6月在全球市场发布，目标用户锁定专业商务人士、富有活力的年轻消费者和SOhO一族。

10.华为获“移动宽带供应商”和“NGN供应商”两项年度大奖。由权威媒体《亚洲电信》主办的通信企业评选活动中，华为一举摘得了“2008年度移动宽带供应商”和“2008年度下一代网络供应商”两项殊荣。

11.赛诺发布最新市场报告华为C7100雄踞中端机销售榜冠军。C7100的成功也带动了华为在中端手机中的整体业绩，在700元至1000元价位段的市场份额已攀升至45%，处于绝对领先地位。此外，C7100还是当月最畅销的手写手机。

2009年，华为所获奖项如下：

1月9日，华为获得2008年度中国国家科技进步二等奖，这是2008年度中国通信领域的最高奖项，同时也是继智能网、NGN、智能光网络等解决方案之后，华为再次获得重量级的国家级大奖。

6月11日，由于公司整体在2008年的卓越表现，华为获得了Frost&Sullivan所颁发的“2009年亚太无线基础设施供应商”、“年度宽带设备供应商”以及“年度供应商”三项大奖。这也使华为成为了在此次评选中，唯一一家囊括三项大奖的企业。

6月19日，华为采用领先的PON和xDSL解决方案为英国部署的网络获得了“当地光网络创新奖（Local optietion aarocell项目获得了“室内覆盖服务创新奖（Indoor residential services innovation aeles Business）颁发的“全球通信商业创新”（GtB Innovation Awards）大奖。

11月13日，素有科技界创新奥斯卡之称的2009年度“R&D 100 AN构建的SAN传送解决方案荣获这一殊荣。

12月12日，华为因在技术领域的突出贡献，获IEEE颁发的“杰出贡献奖”，成为第一家获得该殊荣的中国企业。

11月21日，telenor在孟加拉的子公司Grameenphone宣布，GSM协会在今年的GSMA亚洲移动大会上授予华为公司“绿色移动奖”。

12月22日，著名财经杂志《福布斯》中文版首次推出由12个人组成的年度人物榜，华为技术有限公司总裁任正非位居最受国际尊敬的中国企业家榜首。

12月25日，评出的“全国企事业知识产权示范单位”中，华为成功入选。

2010年2月23日，在西班牙巴塞罗那举行的2010年世界移动通信大会（MC2010）上，全球移动通信系统协会（GSMA）揭晓了第15届“全球移动大奖”获奖名单。其中，华为摘得“最佳业务分发平台（SDP）奖”，成为今年唯一获奖的中国大陆企业。

2010年2月26日，美国知名商业媒体Fast pany评出了2010年最具创新力公司，华为紧随Faazon，苹果和google位列第五，华为也是排名前五的公司中唯一一个新上榜企业。

2010年3月，在21日到29日美国AnaF（I Engineering task Force）标准组织第77次会议上，华为两名专家Spencer Daransport AD(领域主席)职位。

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