企业家的思维盛宴 - xp1024.com
《企业家的思维盛宴》


第一篇 运筹帷幄,提升战略想象力 第一章 蓝海思维:避开竞争者的利刃

显然,他们没有和竞争对手进行正面竞争,而是挖掘自身的优势,把握自身的长处,以改善服务为突破口,从而改变了自己在竞争中的弱势局面。日航这种主动开拓市场空白、不与竞争者竞争的企业经营思维就是蓝海思维。

1991年,曹纯昌决定改变思维方式,把客户变成经营者,美兆的营销策略改用直销方式,并且把直销商的佣金由行业标准的四成提升到近六成以上,通过一系列的教育训练,美兆把客户变成营销者,推出以家庭为主的生活卡及企业用户的公司卡,一年内突破会员数1万人的大关,立刻转亏为盈。美兆这种以顾客为导向的营销模式,也是典型的蓝海思维,运用了大医院所不能采取的营销方式,从而在竞争中处于有利地位。

有一天,江南春外出办事的时候被一张电梯门口的招贴画吸引住了。大家抱怨电梯很慢,等电梯时间往往很无聊。等电梯人的一句话提醒了江南春,“如果有电视,人们在等电梯的时候就不会感到无聊了,效果也会比招贴画好很多。”江南春一下子被吸引住了,他想:我在电视上播广告怎么样?如果有比看广告还无聊的时间,我想大多数人还是会关注广告的。

美兆充分利用规模效应,采购来的高价国际知名品牌试剂价格非常便宜。

他认为,这几年,中国社会的最大变化就是城市中产阶层迅速形成和崛起,财富阶层正迅速扩大化和年轻化。阶层的划分给这几年中国市场带来的最大变化是市场细分化、产品细分化,由此也带来了媒体的细分化趋势。从全球营销的发展来看,大众营销转向分众营销的趋势不可阻挡。

牛根生的梦想终于实现了:伊利雪糕借助“苦咖啡风暴”迅速风靡全国,销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元,被誉为“中国冰淇淋大王”。

但如果日航能够在飞机上展现日本的传统文化,不就能吸引好奇的西方乘客了吗?

管理学大师彼得·德鲁克认为,创新就是创造一种资源,创新就是要改变人的思维方式。从数学上讲,“杯子里还有半杯水”与“杯子里一半没有水”没有任何区别,但是从思维方式上讲,两者就有本质的区别。对于管理者而言,如果看到杯子里还有半杯水,那就只看到现有的市场,只想着怎样分配现有的蛋糕;如果看到杯子里一半没有水,其实就是看到了市场的空白,看到了市场还可以被开拓的那一部分。

然而,有了创意和想象力,发现了诱人的蓝海,并不代表你就能占领蓝海,决策必然要建立在对客观环境的精确分析和认识上。通过比较分析,江南春确定了分众的发展理念:分目标人群,聚主流影响。

由此可见,企业要取得更大的成功,必须由血流成河的红海竞争转向碧海蓝天的蓝海竞争。

2005年7月,分众在纳斯达克上市。股价全线飘红。分众传媒市值高达8亿多美元,拥有30%多股权的江南春,身价暴涨到272亿美元,约合人民币20多亿,一夜之间,江南春成了人们眼中的造富英雄。

如何改变这种现状呢?

蓝海思维启示企业家开拓市场的重要性;长尾思维告诉企业家创新商业模式的价值;超前思维则反映企业家的战略构思能力;重点思维要求企业家抓住企业经营管理中的重点,突破企业发展的瓶颈,从而有所为,有所不为。

再次,生产线模式,大大提高了效率,使之比大医院更具有竞争优势。同时它的采购模式和定价模式,也非常有启发意义。

山西南风集团的成功就是充分运用了蓝海思维,不与竞争者竞争。其生产的奇强洗衣粉年产10亿多袋,从1997年以来连续几年保持全国产量第一,打破了号称世界洗涤行业四大品牌的宝洁、汉高、强生、联合利华在中国市场的垄断地位。为自己找到了巨大的市场发展空间。经过市场调查分析之后,南风集团避实击虚,确定“农村包围城市”的道路,避免在竞争激烈的大城市与优势的国外品牌直接对抗,把广阔的农村作为自己施展手脚的舞台,把广大农民作为目标消费群。坚持以低价格、高质量的产品提供给老百姓,先后开发出30多个洗衣粉品种满足不同地区、不同环境在农村市场的需求,深受欢迎。南风集团由此稳稳占据了农村市场50%的份额,每年生产的奇强洗衣粉10亿袋,有8亿销往农村。避实击虚,不与竞争者竞争是南风集团成功的秘诀。

而“蓝海战略”所倡导的思维方式的关键在于“不与竞争者竞争”,在于探索还没有被开发的差异化市场,以及还没有被创造的消费者需求和服务。

江南春自己的一句话是:“在创意面前生意是不平等的,有创意的生意和没创意的生意,最后投资回报率差得非常远。而且我后来越来越发现,想象力创造你的利润率。”从传统的广告代理到发现分众传媒的“大蛋糕”,在一定程度上得益于江南春独特的思维方式,这种主动发现蓝海的思维模式,使他坚信“发掘别人没发现的产业模式才能挣大钱”,在竞争激烈的市场环境中,善于发现市场空白就是在创造蓝海。

日航和其他航空公司相比,既没有硬件上的优势,也没有资金上的长处,他们如何在竞争中获胜的呢?

“在我们创造新的媒体之前,市场已经有这个需求,我们创造了一个新的媒体,需要告诉广告客户市场趋势是什么,商业价值是什么。现在楼宇电视广告已经被广告客户认可了。而我们的同行分享了这个过程。所以,作为一个合格和优秀的市场开拓者就需要教育这个市场。”

毫无疑问,“红海思维”是以价格竞争为核心,“蓝海思维”则是以差异化和价值创新为核心。

蓝海思维规避了红海竞争中的白热化竞争风险,摆脱既有市场竞争者,开创无人竞争的“蓝海”,通过改变竞争疆界,使在原有市场中竞争力低下的企业,在新市场空间中迅速成长,并成为竞争的优胜者。

传统马戏团都是动物表演,太阳马戏团取消了动物表演,既避免了动物保护团体的抗议,又大幅降低了企业成本。随后,他们大胆创新,招募了一批体操、游泳、跳水等专业运动员,把他们训练成专业的舞台艺术家;运用绚丽的舞台灯光,华丽的舞台服装,美妙动人的音乐,融合歌舞剧的节目情节,创造了前所未有的感官新体验,这一创新,使太阳马戏团摆脱了传统马戏团的桎梏,并迅速赢得了市场。

这次收购巩固了分众的行业领导地位,接下来,一系列的收购行动使江南春平稳地坐上了行业老大的位置,江南春成为这个行业的发展者、开拓者和领导者。

1、发现蓝海

2、占领蓝海

太阳马戏团没有与市场的领导者玲玲马戏团正面竞争,而是采取蓝海思维,找到市场空白,从而开创出了全新的蓝海商机。

服务人员一开始是把此事当笑话讲出来的,但是,张瑞敏听了之后却不这样认为,张瑞敏对科研人员说:“满足用户需求,是产品开发的出发点与目的。”技术人员对开发能洗地瓜的洗衣机想不通,因为按“常理”论,客户这一要求太离谱乃至荒诞了!但张瑞敏说:“开发创造出一个全新的市场。”终于,“洗地瓜洗衣机”在海尔诞生了!它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能,还可以洗地瓜、水果!

又如美国“七喜”汽水也是运用蓝海思维成功的典型案例,它创造了“非可乐”的品牌定位,巧妙地把饮料分成可乐型与非可乐型两大类,自己则以非可乐型的代表出现,从而避免了与行业霸主可口可乐的正面冲突,开辟了新的市场空间,在竞争中占据了有利的位置,使之一跃成为市场上三大饮料之一。

在流程和服务方面,美兆再次运用了蓝海思维,有鉴于大医院的健康检查流程缺乏规划,“客户大部分时间都是在等待,很浪费时间”,曹纯昌指出,一般的健康检查中心做了九十几个项目检查,一个星期后还拿不到检查报告。

3、找出现有行业中的弊端

美兆提供大医院所忽略的跟踪服务、低价快速检验,吸引了原本不做健康检查的年轻人群。

曹纯昌经过调查,发现台湾健康检查有如下问题:

<h3>差异化:避开竞争者</h3>

1988年,曹纯昌开始创业,他选择在高雄起家,而不是健康检查人口最多的台北,“因为美兆的规模很小,可以避免被大财团吞并”。

最后,它的售后服务模式,以简洁明了的方式与顾客沟通,急顾客之所急,大大拉开了和竞争对手的差距。

企业家的思维角度不同,自然会采取不同的策略和方式去应对市场,就会用不同的方式去创新。看到半杯水的企业,就会想方设法地争夺市场份额,采取降价竞争就成为最有效的手段,这是中国当前很多企业普遍采用的手段;看到杯子里还有一半没有水的企业,就会尽量避免竞争,尽量去开拓新市场,通过不断细分市场来创造顾客。很多企业都采取这样的方式来创新和参与市场竞争。简单地讲,企业家必须由传统的红海思维,转向蓝海思维,寻找企业发展的新机遇。

在当时,牛根生采取了国内前所未有的传播策略:只要有广告时段,就加入“苦咖啡”广告,以达到“无孔不入,无人不知”的目的。这种“高密度、全覆盖广告法”赢得了立竿见影的传播效果。

美兆通过建立全电脑化的健康检查流程与试剂采购优势,得以把每次健康检查价格压低到4500元新台币,这就大大提高了竞争优势。

对于如何发现蓝海并成就今日之分众传媒帝国,江南春称:“其实关键要有洞察力。如果你是一个有心人,如果经常专注市场,你就会发现机遇。当你观察消费者——受众的消费形态时,会发现一些新的东西,当时我们看了户外,看到徐家汇都是户外广告,发觉也没有什么出路,后来我们想了想,是我们的思维模式有问题,一想到户外就想到地理位置。最后一点是要有颠覆性的思考,这可能和我以前写诗歌有关,要打破原来的逻辑,就可能成为全新的东西。”

可见,企业要开拓蓝海商机,就要不与竞争者竞争,而要避实击虚,重新发现市场,重新界定市场。

4、领导蓝海

毫无疑问,正是他这种善于发现市场空白的思维方式,才使得他可以用两年零两个月的时间,就把之前名不见经传的分众传媒带到纳斯达克,而且在美国时间2005年7月14日上午9点半,应邀按响纳斯达克开市的铃声,成为享受这一待遇的第一位中国上市公司领导人。

企业家的工作就是构建企业的战略,只有善于想象,才能创造利润;只有能运筹帷幄,才能决胜千里。

而蓝海思维探索的是尚未开发的市场和消费者内心潜在的需求,其市场空间在不断地成长,公司的利润也越来越大。

2003年5月,诗人出身的著名广告人江南春创立了分众传媒,担任董事局主席和首席执行官。此时的江南春决定绕开竞争惨烈的传统媒体,走“分众”之路,专攻楼宇液晶媒体。

1996年,一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵。服务人员上门维修时发现,这位农民竟然用洗衣机洗地瓜,泥土大,当然容易堵塞。但服务人员并没有推卸责任,依然帮顾客加粗了排水管。农民感激之余,说:“如果能有洗地瓜的洗衣机就好了。”

一句广告语,赋予了“苦咖啡”无限的联想,后来还成为公司的经营理念之一。

总之,美兆医院的成功,处处都体现出曹纯昌善于运用蓝海思维,他抓住了大医院在健康检查中的软肋,招招击中大医院的要害,不但拓展了原有市场的疆界,成功开创了蓝海,而且和竞争对手拉开了距离,牢固地占领蓝海,成为行业中的领袖。

经过全面分析,曹纯昌认为大医院都把健康检查经营的重心放在金字塔顶端的客户,却从来没有满足数量更庞大的中产阶层健康检查需求。而这正好给他提供了机会。

其次,不与竞争者竞争,以顾客为导向。他将医院选择在竞争对手不注意的地方,同时,让顾客成为营销者,大大提高了绩效。传统的医院都是以自我为中心,美兆将之转化为以顾客为中心,这是逆向运用蓝海思维。

(4)一般人并非不愿意去做健康检查,而是大肠镜等侵入式检查过程,使人望之却步,而且当时大型医院的客人都与病患混在一起,很容易交叉感染。

按照这种思路,在竞争激烈的当代商海中,产品若无法实现差异化,就会落入“红海”的血腥价格竞争之中。

差异化就是向市场或顾客提供具有独特利益的产品和服务,这种产品和服务与众不同,在一定的时段内具有不可替代性。有了这种差异,就能有效地回避与竞争对手的正面碰撞和竞争;有了这种差异,就能使自己的产品在市场上独树一帜;有了这种差异,就能先入为主,在消费者中建立品牌忠诚度,就能提高竞争门槛,有效地阻止后来跟进模仿的竞争者。因此,不与竞争者竞争,就是通过差异化创造市场,差异化才能占领市场,才能在竞争中立于不败之地。

由于美兆一年健康检查人数超过8万人次,美兆因此成为国际知名品牌在台湾检验试剂的最大买主。

3、扩展蓝海

<h3>江南春:不走寻常路,锻造分众“蓝海”</h3>

红海思维这种流血竞争的结果往往是市场愈来愈窄,公司的获利越来越小,成长越来越慢,甚至萎缩。

根据专家研究,在企业创始阶段,往往有86%的精力用在“红海战略”上,仅有14%用在“蓝海战略”上——探索未开发的市场或科技;到了企业利润显著成长的阶段,则有62%精力用在“红海”,38%用在“蓝海”;最后在企业明显获利的阶段,往往把更多的精力投注在未开发领域的探索,此时花费在“红海”的精力仅有39%,而用在“蓝海”的则高达61%。

分众传媒从2002年起一直坚持以中高端写字楼为主的方向,到2004年则以写字楼为核心,沿着其他中高端人群的生活轨迹,将液晶电视植入商场、宾馆、机场及娱乐休闲场所中。

强调,企业要回过头来,重新找出并且提升行业竞争中所忽略掉的竞争要素,为顾客提供尚未满足的需求。

冬天能吃冰淇淋吗

20世纪90年代中期,牛根生还是伊利集团的一名管理人员。当时,伊利推出了冰淇淋新品“苦咖啡”。此时恰值冬季,按常规思维,冬季是冰淇淋业的淡季,但牛根生却想出了一个推销冰淇淋的办法。他把大家召集到一起,实施了一次冬季营销——让人们在大冬天里吃雪糕!

不可能每个企业都成为行业中的第一,但是做到有价值的差异化却非常容易。企业家要运用蓝海思维,创造蓝海商机,就必须学会如何进行有价值的差异化。

发现了空白,就必须马上填补空白。江南春开始实施他的蓝海计划。2002年6月到12月,江南春说服了第一批40家高档写字楼。2003年1月,江南春的300台液晶显示屏装进了上海50幢写字楼的电梯旁。2003年5月,江南春正式注册成立分众传媒(中国)控股有限公司,分众从此开始走上飞速发展之路。

我们经常听到这样的话:“市场越来越难做了。”我们经常看到这样的场面:为了争夺一块利润已经很低的市场,各商家纷纷打起了价格战,将已十分微薄的利润一降再降,最终两败俱伤,以一片猩红收场,这种红海竞争使企业竞争的成本越来越高。同类产品在市场上越来越多,竞争越来越激烈,消费者越来越成熟,市场也就越来越难以开拓。因此,企业要不断地更新观念,变革思维,打造蓝海商机,进入风平浪静、利润无限的碧海蓝天。那么,企业如何创造蓝海商机?以下只简要强调几点容易被企业家忽视的理念。

如同前文中的美兆一样,从现有行业、现有市场中发现弊端,找到了竞争对手忽略的要素,只要你能提供与众不同的产品,满足人们不同的需求,那你的企业就一定可以做好。

古德里安将军的这种战术,就是不与竞争者竞争,正面进攻不行,抄后路。

所谓战略想象力,指的是企业家立足企业发展战略,充分运用思维和想象力,为企业开拓市场和生存空间。

“找出竞争对手忽略的地方,提供客户尚未满足的需求”,美兆医院运用蓝海思维,把健康检查市场从人口金字塔顶端,转移到年轻、中产阶级,从而改变了市场新疆界。

当时的广告创意是:一个天真可爱的小男孩,手持“苦咖啡”,初咬一口,眉头紧锁——苦!越吃越香,露出灿烂的笑容——甜!话外音:“苦苦的追求,甜甜的享受!”

同样,在日益严峻的全球化竞争中,一个企业越有竞争力,就越能在市场中处于主动地位。企业竭尽全力节约成本、提升效率,然而产品差异化日益困难,产品质量日趋一致,处于割喉杀价的“血腥红海”中,企业将如何超越其他竞争对手?蓝海思维告诉企业家,要改变思路,开拓新的市场空间,摆脱竞争对手,从而不与竞争者竞争,这一思维核心突出强调的是差异化。

<h3>从血流成河到碧海蓝天</h3>

太阳马戏团成立20年来,已先后在全球90个城市演出,吸引了4000万名观众,利润已经超过全球马戏团第一品牌玲玲马戏团经营一百年才会达到的水平。

美兆为了扩大竞争优势,决定提升大医院所忽略掉的健康检查“售后服务”。

相同的检查项目,美兆只要4个小时就可以完成检查,并且由专业医师为客户讲解检查报告,然后当场带走报告。美兆为什么能如此优秀?

很多企业家意识到了差异化的重要性,只有与众不同才能生存下去,差异化是蓝海思维的核心。但对企业更重要的是要进行有价值的差异化。没有价值的差异化,充其量只是随波逐流,不能给顾客增加价值。有价值的差异化,企业就可以提高效益,利润也会自然增长。

海尔集团在市场开拓中的案例充分说明了有价值的差异化的重要性。

美兆的成功,是曹纯昌运用蓝海思维,追求差异化的成功,他敏锐地发现了市场,并通过各种方式创新,取得了成功,值得所有企业家和经理人学习和反思。仔细研究美兆的成功历程,可以发现,曹纯昌运用蓝海思维,有独特的特点。

美兆把It产业惯用的生产线管理应用到健康检查流程,把所有的健康检查仪器与计算机系统连接在一起。

美兆在每次健康检查之后都会提供三次检查报告作比较,在10天之内一定会对客户电话跟踪,用浅显易懂的字句,详细跟客户说明检查结果与跟踪健康建议。

通过教育市场和对分众创造的这个新媒体的界定,分众由市场的开拓者逐渐演变为市场的领导者。

曹纯昌指出,美兆成立R&D部门,专职引进新技术与流程改良。“把所有的健康检查项目当成生产线,全面电脑自动化”。

根据该收购协议,分众传媒将收购聚众传媒100%的资产。分众传媒将支付9400万美元的现金,并支付价值231亿美元的7700万股分众传媒原始股票。

江南春的创富传奇充分体现了他的创新精神和蓝海思维,那么江南春是如何发现他的分众蓝海的?分众在行业内压倒性的竞争优势又是怎样产生的?我们可以从他的创业历程中分析他的蓝海思维。

生产线管理减少了仪器的闲置时间,检查人数得以增加,周转率也随之提高。

日航决定从改善服务为突破口:世界各大航空公司的服务都大同小异,如精美的食物、和颜悦色的空姐、彬彬有礼的服务……

(3)健康检查的费用太高,台北荣总的健康检查收费近2万台币。

于是,日航经过精心设计,让空姐身穿各种款式的和服,在飞机上向乘客展示日本的茶道;在送餐时以日本女性特有的温柔指导乘客怎样用筷子;为乘客服务时以日式鞠躬表示礼貌……

其实,市场机会是无限的,关键是企业家能不能充分运用自己的智慧,发现机会、创造市场。蓝海思维,提供给企业家的是一笔丰富的思维财富,用怎样的思维方式认识市场,就会获得怎样的回报。

他们首先在呼和浩特与包头两个市做试点。

用蓝海思维,开拓蓝海商机。牛根生敢于突破常规思维,运用蓝海思维,发现市场空白,让人们在冬天吃雪糕。从而变淡季为旺季,在对手放假休息时率先抢占市场。等到夏季来临时,“苦苦的追求,甜甜的享受”已深入人心。牛根生不与竞争者竞争,通过差异化策略做市场,取得了鲜明的经营效果。可见,蓝海思维,就是要不死守原地,而是要及时转换思路,突破原地的束缚去寻找新的舞台,只有于善开拓者才能占领市场,只有善于思维者才能做大市场。

随后,江南春得到软银等风险投资商的注资,他带领分众传媒展开了大规模的收购行动。2005年底收购框架媒介,2006年初合并聚众传媒,之后收购凯威点告,2007年3月收购好耶网络广告公司。仅仅用了4年时间,分众传媒就快速成长为行业内的领导者。

但是,当时台湾的消费者只相信大医院与大牌医生,没有名气的美兆开业头三年,每个月仍然亏损300万台币以上,会员数老是突破不了2000位。

什么是蓝海思维呢?这得从一本著名的畅销书说起。

1982年,太阳马戏团成立,决策者意识到自己没有能力与当时的行业领导者玲玲马戏团竞争,因此他们采取了“蓝海思维”,开创出全新的蓝海商机。

企业家要实现这种转变,就需要改变思维模式,由红海思维转向蓝海思维。

<h3>美兆医院:拓展原有市场的新疆界</h3>

江南春的蓝海思维是立足于行业的角度来定位市场的。所以,不能老是守着蓝海不前,而是要将那一片诱人的蓝海不断地扩展。这个过程,是市场扩大的过程,也是分众成长的过程。

2、定位行业趋势

二战结束后,美日的航线主要由美国航空公司控制,对于日航来说,要想发展自己的业务非常艰难。为了改变生意冷清的状况,日航高薪聘请美国飞行员,购置一流的飞机,严保飞行安全和设施的先进,但由于竞争对手也采取了同样的措施,所以日航在竞争中仍处于劣势。

是欧洲商业管理学院的金伟灿与莫伯尼两位教授合著的最新学说。是有别于传统竞争策略的另一种思维模式,作者认为,商业竞争的两种形式,我们可以比喻为“红海”和“蓝海”两种海洋。“红海”是在现有市场空间的“血腥”厮杀,而“蓝海”则不断地开拓新的市场空间,不与竞争者竞争,以实现差异化和低成本目标。

<h3>导言</h3>

短短19个月时间,江南春领导的分众传媒利用数字多媒体技术所建造的商业楼宇联播网就从上海发展至全国37个城市;网络覆盖面从最初的50多栋楼宇发展到6800多栋楼宇;液晶信息终端从300多个发展至12000多个;拥有75%以上的市场占有率。

本篇所讲述的思维,旨在提升企业家的思维水准,使企业家能从更长远和纵深的角度,研究战略。

海尔在美国开拓市场时,专门请当地人来做设计,因为他们更熟悉市场。

1996年12月,呼和浩特和包头两市满大街都是“苦咖啡”,“淡季”变成了“旺季”。

<h3>怎样创造“蓝海”商机</h3>

通过运用蓝海思维,曹纯昌所领导的美兆医院已成为台湾最大的健康检查龙头医院,其业务已扩展到香港、大陆地区。

美兆的健康检查流程是这样的:受检者事先空腹8小时,采集粪便,并填写电脑问卷调查卡,以节省时间,电脑系统精确地排定了每一项检查流程,所有检查数据都是通过电脑网络传输,并且电脑系统会全自动调节每一个检查项目的目前等待人数,大幅缩短了顾客等待的时间。

中讲述了一个不与竞争者竞争的典型案例。

(1)台湾健康检查市场都由台大、荣总、国泰与长庚四大医院所独占,在医院附设项目,并没有独立经营的健康检查中心。

美兆医院是台湾一家默默无闻的小型健康检查中心,却能突破台大、荣总、国泰与长庚四大医院的围剿,成为台湾健康检查的龙头。

很多中国企业家,有很敏锐的市场洞察力,但却缺少行动力。尽管发现了蓝海,却被后来的竞争对手排挤出局,这是不善于把握市场主动权的表现,万燕VCD就是典型案例。万燕是中国最早的VCD生产厂家,但由于他们忽略了专利保护和营销体系的稳定,结果成为这个行业的先驱者。其实,市场机遇毕竟是有限的,抓住机遇并使机遇利于自身企业的发展,才是卓越企业家应该具备的战略思维素质。

蓝海思维所提倡的是一种崭新的市场理念,即:企业要通过转型,摆脱传统竞争导向的观念,由旧有市场发展出新的市场空间,或完全跳脱旧的市场空间,进入全新领域。

通过分众传媒,广告主能让广告最精准和有效地击中目标受众,并以此来达成媒体预算浪费度最低的原则和支持实际的销售成长。

第三,在发现蓝海后,应该迅速占领渠道。中国传媒大学广告学院院长黄升民认为,分众传媒成功的原因归结于一点,是占据了渠道。第一个吃螃蟹的人可敬,但随后而来的大批竞争者可能会使诱人的蓝海变成血腥的红海,所以必须占领蓝海,提高竞争门槛,并努力使自己成为蓝海的领导者。《福布斯》杂志曾这样评价江南春:“江南春以最快的速度占领了当地的主要高档写字楼,剩下的市场空间留给了随后出现的模仿者。”但江南春认为,分众的团队以及他们对这一产业的理解力是别人无法复制的核心优势,“分众在所进入的任何领域,都是绝对的领导品牌,但是分众不去的地方很多,我觉得许多分众的模仿者,并不具有太大的前途。”

当分众的实力增强后,江南春快速扩展分众的蓝海,而他采取的方式也非常特别。他认为“市场开拓者要教育市场”。

分众创造的楼宇电视把目光瞄准了传统媒体所不能充分覆盖的中高收入人群,把自己定位于面向中高收入人群的新媒体。其核心理念就是面向一个特定的有清晰特征的群体,而这个群体恰恰是某些商品与品牌的消费主力或重点消费群。

他们的研究证明,任何企业都不可能永远保持卓越,要改变这个企业宿命的唯一方法,就是运用差异化策略,开创无人竞争的新市场。

1、有价值的差异化

“我在做分众之前就比较高调,因为我有很多创新观念要表达。分众要引领这个市场的发展。作为市场的开拓者需要对这个市场进行教育,所以我也会参加各种各样的演讲会去表达自己的观点。

(2)四大医院的健康检查业务都是面向财富阶层的,做一套完整的全身健康检查动辄三天两夜以上的时间,上班族和中产低阶层没有时间进行检查。

海尔对美国市场进行细分,有一部分目标顾客是学生。美国的学生都租房子住,而在美国的很多地方,特别是像纽约这样的大城市,房价非常贵,所以学生们租的房子空间都非常小。于是海尔根据这一特点,把冰箱台面设计成一张小桌子,这样就节约了很大一部分空间。

正是基于这种分析,江南春说:“分众就是区分受众,分众传媒就是要面对一个特定的受众群体,而这个群体能够被清晰地描述和定义,这个群体恰好是某些商品或品牌的领先消费群或重点消费群。分众在本质上其实是一种商业模式的革新。因为我们在技术上并没什么专利或是优势,而是发掘出了一个全新的商业机会和空间,并且把这种商业空间拓展成为一个产业。”江南春说,“这使得整个传媒业的格局发生了改变。”

这些充满了浓郁日本风情的服务方式,果然引起了西方游客对日本文化的浓厚兴趣,一些原本没有打算到日本旅游的西方人,也纷纷乘坐日航的班机前往日本旅游。日航通过改善服务,不与竞争对手拼硬件而赢得了市场。

首先,不是从内向外看市场,而是由外向内看市场,从门外汉的角度思考问题,而不是从大医院和专业医生的角度思考问题。这就使他发现了大型医院在进行健康检查时的弊端。找到竞争对手忽略的竞争要素,从而拓展了市场空间。

在当今市场环境瞬息万变的环境下,江南春勇于突破常规思路,发现市场空白,运用蓝海思维,发现蓝海商机,创造了一个新的广告市场。总结江南春的蓝海思维,有几点启示值得企业家学习。

二战时,法国为了防御德军入侵而浇铸了坚固的“马其诺防线”,防线也的确固若金汤,正面攻击的德军伤亡惨重,不能靠近防线一步。但是闪击战之父海因茨·古德里安将军的坦克却绕道比利时,另辟战场,从比利时和法国边界打开一个大洞,德国部队如洪水般穿过阿登森林,包抄法国部分,并孤立了“马其诺防线”。法国军队土崩瓦解,法国也沦为纳粹德国的附属国。

美兆的创办人和善事长曹纯昌是具有卓越蓝海思维的企业家。

而在这块市场逐步巩固时,分众大胆地将其目标人群扩展到一般购物者,进驻超市、卖场,但坚持的依然是“分众传播”的理念。“分众传媒卖场联播网采用17'LCD和42'PDP,摆放的位置从进门上下扶梯到各个清洁用品、化妆品、食用品、冷冻食品、保鲜食品等的货架、通道,再到收银台,全程覆盖消费者的购买过程,在购物状态中直接刺激消费者的购买欲望,影响消费者的购买决策。”商机稍纵即逝,占领蓝海,使分众传媒具备了更广泛的媒介影响力。

第一,思维创造价值,想象力创造利润,思维能力的高低决定企业家的竞争力。用江南春自己的话来说,没有人喜欢看广告,除非是在比看广告还无聊的时候。而经过对这些无聊的时间进行细分,江南春找到了一个大市场。分众市值不仅超过在香港上市的白马广告、MPI媒体伯乐、凤凰卫视,也超过了在纳斯达克上市的新浪、搜狐和盛大,仅次于百度和网易。江南春说无论是新浪的新闻,还是网易的短信,或者是盛大陈天桥的网络游戏,这些都是应付无聊的东西。“这个世界变得越来越发达,同时由于发达之后导致很多人感觉无聊,当这个世界变得出奇无聊的时候,有些人就变得出奇聪明,把别人的无聊变成现金,这就是想象力。”在知识经济时代,决定企业家成败的关键因素已不再是技术、资金等传统因素,而是智慧、思维、想象力。

蓝海思维告诉企业家两种摆脱竞争的方式。一是摆脱旧市场的束缚,创造新的市场空间,从而捷足先登,最典型的是江南春创建的分众传媒;二是发现原有市场的缺陷,找到“杯子里一半没有水”的地方,从而使市场空间扩大,进而推动企业的快速发展。

第一篇 运筹帷幄,提升战略想象力 第二章 长尾思维:激活市场的尾巴

<h3>长尾:抓住沉默的大多数</h3>

在发现澳洲大陆前,所有的人都认为世界上只有白天鹅。直到有人首次看到了黑天鹅,这种观念才被彻底粉碎。

同样,当电子商务兴起之前,人们不相信那些冷门的产品会有市场,但是长尾理论,让我们明白,这些边缘的、冷门的产品,不但有市场,而且和那些大热门产品一样,也可以产生巨大的效益。

关注冷门产品,抓住沉默的大多数,这正是这本书所阐述的理念,作为一种战略思维,这本书为企业家提供了一种新的思维方式,套用一句话说就是:这个世界并不缺少市场,而是缺少发现市场的眼睛。毫无疑问,长尾理论为我们提供了发现市场的一双明亮的眼睛。

那么,什么是长尾理论呢?

长尾理论是从统计学中一个形状类似“恐龙长尾”的分布特征的口语化表述演化而来。简单地讲就是,在我们的市场上,有数量很少的大热门产品,这些产品给企业和商家带来巨大的利润,我们把这些处于头部的产品称为大热门产品或大众产品;而那些看起来需求量很小,但却有非常巨大市场的小众产品,同样可以产生惊人的市场价值,这些产品处于市场的尾部,就像无限延伸的尾巴一样,这就是长尾理论名字的由来。

在传统经济中有一个经典的“二八法则”,即20%的产品能带来80%的销售额,而另外80%的产品只能带来20%的销售额,并且这部分产品几乎不能为企业带来利润。相反,长尾理论着力于描绘大热门之外的世界。据统计,在互联网的“长尾”市场中,占总量2%的大热门产品,带来50%的收入和33%的利润;8%的次热门产品,带来25%的收入和33%的利润;剩下的90%的长尾产品,同样能够带来25%的收入和33%的利润。无限小众市场的价值总合,将不逊于那些如日中天的大热门商品。在一个没有货架空间的限制和其他供应瓶颈的时代,即在仓储和流通成本趋向无限小的一种状态下,面向特定小群体的产品和服务可以和主流热门产品具有同样的经济吸引力。

美国雅虎公司的主要客户是大客户,而Google主要是小客户居多,但Google的客户几乎是雅虎客户的两倍,为什么会出现这样一个结果呢?原因很简单,传统广告成本高昂。而搜索引擎则为那些资金拮据的中小企业提供了一个非常低的进入门槛。Google当然有自己的头部。实际上有很多的大品牌都是Google的用户,但是那些小客户同样是Google的利润来源。

将精力主要投放在大品牌广告客户的雅虎,2007年第一季度的广告收入为13.81亿美元;而将精力集中在中小广告客户的Google,同期广告收入却是前者的近2倍,高达22.5亿美元。面对全新的市场和领域,往往起关键作用的是长长的“尾巴”。

由此可见,长尾理论讲述的是这样一种思维方式:以前被认为是边缘化的、地下的、独立的产品现在通过互联网共同占据了一大块市场份额,这足以与最畅销的大热门产品匹敌。从这个角度讲,长尾理论是一种冷门思维,是一种重新界定市场的新思维。

打个比方,我们常用的汉字实际上不多,但因出现频率高,所以这些为数不多的汉字成为我们书写和语言表达的主要内容,这相当于大热门产品,或者我们可以通俗地说是市场的头部;而绝大部分的汉字难得一用,它们就属于那长长的尾巴。由于传统经济模式决定了我们的视野不可能关注那些长长的尾巴,而网络经济时代的到来,则创新了商业模式,使我们意识到那些沉默的多数仍然可以发挥作用,仍然需要引起我们的关注。

长尾有两个特点:细和长。细,说明长尾是份额很小的市场,在以前这是不被重视的市场;长,说明这些市场虽小,但数量众多。巨大的数量的微小市场,却也占据了市场中可观的份额。长尾市场之所以被重视是和计算机和网络技术高度发展密不可分的。

如果说蓝海战略强调的是一种战术上的转移,近似于打一枪换个地方的游击理论,那么长尾理论更像一部纵深的战略转移理论。在网络经济模式下,顾客成为经济活动中的真正决定力量,人们的需求越来越多样化,这显然是大热门产品无法满足的。但是在传统经济模式下,由于经营和推销小众产品的成本很高,而收益却很低。因此,顾客的这种多样化需求是无法满足的,长尾理论提供给企业家的思维启示就在于,网络给产品的经营和发展,提供了无限种可能,处于弱势、冷门的小众产品同样有巨大的市场价值。

<h3>涓涓细流,汇聚成河:尾巴也能翘过了头</h3>

长尾思维,是一种深度的蓝海思维,它要求我们关注那些被我们遗忘的市场,那些需要我们满足的多样化需求。但是,这长长的尾巴是怎么翘起来的?它怎么可能翘过头呢?我们通过一些案例来说明这个问题。

爱书的朋友都喜欢逛书店,你有没有注意到书店的畅销书与非畅销书,是如何摆的?当当网市场总监张睿帆说在一个书店里面的陈列时间最多只有三年,在中国更短了,可能只有一年,因为你的陈列空间是有限的。而在互联网上,你可以把陈列时间无限延长,起码延长到十年是没有问题的。畅销书对于网上书店来说,虽然没有足够多的利润,但是它是吸引顾客的一个良好途径,有时候更像一个招牌。也就是说,由于网络提供的资源几乎是无限的,它不必为库存担忧,所以,那些小众产品几乎可以无限的摆放,而传统的书店就不同,非畅销书会占据大量的陈列空间资源,所以,商家当然只关注热门产品,而忽略冷门产品了。

2004年中国正版唱片的市场收入仅为16.5亿元,而仅中国移动彩铃业务收益2005年就达到34.2亿元。同时也扩大了用户,从之前几百万个买唱片的核心消费人群转移到数以亿计的购买音乐片断的手机用户。传统的唱片,顾客的选择余地很少,而且它的传播方式也很有限。但是,通过音乐分类和人工智能引导消费,彩铃能够满足人们的多样化需求,人们可以任意下载喜欢的歌曲,这种方式,大大开发了市场,也不再有热门和不热门的区别,因为,热门歌曲和不热门歌曲,几乎创造了同等的价值。

传统企业里面我们也能够看到类似的效应,比如说银行,很多商业银行意识到仅仅抓住大客户,很难开拓利润空间,于是他们转向挖掘那长长的尾巴,像招商银行推出的信用卡,他们就在逐步把客户细分,是把他的尾巴做很细的划分,通过有效的排列同样可以挖掘价值,学生卡、金卡或者白金卡,这些客户虽然是长长的尾巴,但是如果把这个尾巴抓住的话,同样可以产生巨大的利润。

长尾理论给互联网商业经营带来重要的启示是,不要只盯着主流市场,涓涓细流同样能汇聚成河。不过,这些商机要想得到实现,还必须满足一些条件。

长尾理论有效的一个重要前提是,互联网技术可以使得产品的存储和物流成本降到足够低的程度,也就是说,产品的数字化程度要很高,这也是为什么长尾理论的应用,目前还只是局限在网络娱乐和广告媒体市场,而在传统领域影响还比较小的原因。

但是,毫无疑问,长尾理论为企业家提供了一个重要的思维方向:如何将企业以前无法顾及的80%的市场(产品或者客户)集合起来,重新变成一个大的市场。长尾思维就是要我们如何聚沙成塔、集腋成裘。

Google有相当比例的利润来自小公司的广告。数以百万计的小企业和个人,此前他们从未打过广告,或从没大规模地打过广告。他们小得让广告商不屑,甚至连他们自己都不曾想过可以打广告。但Google把广告这一门槛降下来了:广告不再高不可攀,它是自助的、价廉的,谁都可以做到;另一方面,对成千上万的博客站点和小规模的商业网站来说,在自己的站点放上广告已成举手之劳。目前,Google的市值已超过800亿美元,被认为是“最有价值的媒体公司”,远远超过了那些传统的老牌传媒。

全球最大的网上书店亚马逊公司的图书经营也显现了长尾思维的威力。亚马逊网上书店一半以上的销售量都来自于它销售排行13万位之后的图书。亚马逊公司的一位员工曾说:“现在我们所卖的那些过去根本卖不动的书,比我们现在所卖的那些过去可以卖得动的书多得多。”

小需求如何变成了大市场,显然,长尾之所以能聚沙成塔,关键在于它的存货成本可以降到最低。对于企业家而言,在这个网络时代,要相信,一切皆有可能,任何我们之前忽略的或认为不可能的事,在互联网时代都可能发生。

<h3>草根化:长尾思维的一个趋向</h3>

长尾思维告诉我们,要重视小众市场、小众产品,重视那些沉默的大多数,这只是从经济角度来考虑。作为一种新的商业思维,长尾思维其实充分体现出了个性化和草根化的特点。个性化得到充分展现,这说明市场的自由度在提升,人们可以选择的机会和产品在增多,这体现的是一种自由的思维方向,而草根化则反映出满足客户的需求,让客户自己来生产、分享自己的产品,这体现出一种民主的思维方向。在现今的互联网时代中,蓬勃兴起的视频分享网站和视频分享的全新应用模式正在说明,真正的“草根”——占绝大多数的互联网的普通使用者已经形成了一条新的“长尾”,而这条长尾已经成为互联网上最重要的力量,未来甚至将撑起互联网的天空。

现在,经济活动对网络的依赖性越来越强,任何商品的生产经营,都可能涉及小众的需要,任何流动自由和充分尊重客户的产品,都能获得生存空间。

tVix.的成功就充分说明了长尾思维的这个趋向。tVix.是国内最早提出视频分享这种互联网应用模式的互联网站。tVix.的CEO吴波提到最新的互联网趋势便是“草根化”。“tV是电视的意思,I(I)是因特网,X(Exge)是交换和分享,我们最初为我们的网站起这个名字,就是想表示大众的、草根的、平民的这种分享体验。”

tVix.的成功则预示着中国互联网市场的巨大变革。tVix在试运营两个月的时间里,就在Alex排名中跃居国内视频分享类网站榜首,在短短时间内就获得了每天超过600万的视频播放量。

对于tVix而言,在新的互联网时代,抢到“尾巴”就抢得了发展的先机。网络经济是一种注意力经济,人气比什么都重要。显然,引起那些长长的尾巴的关注,要比那些大客户的关注更有价值,所以,只有服务于普通客户,才能抓住长尾。

“忠实”于草根的tVix.投入大量的精力建立一条健康、健壮的“尾巴”。独树一帜的“用户体验提升系统”就是为吸引更健康的“尾巴”而生。这套建立在视频搜索、索引、语音识别、图像识别、tAG等世界前端技术之上的系统,能够自动分析网站用户行为情况,并以此为依据向网友提供适合的推荐、关联内容,使网站最大限度地满足用户体验。

事实上,互联网视频兴起已经有很长一段时间了,但是一直没有形成规模。究其原因,主要是互联网视频内容的匮乏和视频体验让人忍无可忍。用户看一段视频要等待很久,在等待网页打开都没有耐心的今天,人们对互联网视频也就兴味索然了。

正是立足普通客户的需求,tVix.将用户体验放在所有核心问题的第一位。tVix.想凭借几乎没有门槛、能够让用户体验到自由上传、观赏互联网视频的互联网视频分享乐趣的全新应用模式,吸引越来越多的互联网使用者,通过不断成长的使用者规模带来快速膨胀的互联网视频内容,从而形成互联网使用者与互联网内容之间的正循环。

打造健壮的尾部,还不足以支撑互联网视频分享这一新事物的发展。长尾理论指出,一个强大的、有足够吸引力的“头部”存在,是“尾巴”能否形成的保障。头部就如同是汽车的发动机,它带动了尾部的发展,有健壮的尾部,就有足够的人气,而发动机则会带动尾巴的成长。

tVix.从一开始就应用这一规律,一直在倡导“中国特色”的视频分享模式。吴波清醒地认识到,在中国,明星效应特别是“草根明星”对广大的互联网用户具有无法抗拒的“魅力”。

中国不乏“草根明星”,无论是郭德纲,还是赵本山,都出身草根而深受大众喜爱。tVix.的PK台、tVix.与东方卫视合作的《莱卡加油!好男儿》和tVix.推出的“网络奥斯卡”都在致力于打造郭德纲、赵本山式的“草根明星”,以此来打造一个足够优秀的“头部”。

tVix.期望能够吸引更多的用户构筑更加健康强大的尾部,并通过不断加强的“头部”,促使更健康的“尾部”的形成并使部分“尾部”向“头部”转化。

tVix.运用长尾思维,变革商业模式,获得了前所未有的成功,他们充分依靠长长的尾巴,以用户的需要为根本,提倡草根化,这种将长尾思维运用娴熟的经营策略,非常值得企业家和经理人思索。我们的产品究竟要面向谁?哪些潜在的市场需求我们还没有注意到?企业家要理解这样一种理念:群众的眼睛是雪亮的,更重要的是群众的力量是无穷的!充分利用群众的力量,才能把产品做强,才能把市场做大。

<h3>中电电气:展现客户力量</h3>

一般认为,长尾理论比较适合网络经济的需要,对于传统行业未必合适,但中电电气集团却是长尾理论在制造企业内运用的一个典型案例。

在传统的客户定位上,变压器行业作为典型的传统制造行业,与其他的传统行业并无两样,是一个由技术主导的专业市场,他们习惯性地以产品为中心进行品类管理,行业内企业往往只作出一个针对所有客户的产品解决方案,主要产品分两大类:干式变压器和油浸式变压器;同时习惯于将客户群体分成高低等级,电源、电网是最大的主流优质客户,电压等级越做越高,厂子规模越大越赔钱。这种经营思维将市场集中于主要客户上,实际上使市场容量越来越小,企业也越来越难以生存。

这种经营思维,使变压器行业有意无意地将自己的产品“贵族化”,这就导致一方面市场只针对大客户,容量越来越小,另一方面变压器市场价格高居不下,各类工程电力装备动辄数百万元甚至数千万元的预算,对于一些地区,如此庞大的数额,显然难以承受,这使得西部边远地区或者城市人口密集区域成为变压器行业中“大大的长尾”。

针对这种行业现实,中电电气主动变革思维,从另一个角度,让品类管理以客户为中心,主要依据客户实际购买偏好和购买行为来预测潜在的销售增长,制造出针对不同需求的各类专用变压器。他们相信,发现客户过去被忽视的需求,聚集起来无疑就是一个巨大的长尾市场。他们派市场专人跟踪市场,以地区为点展开调查,根据其需要特制研发符合该区域的专用变压器,降低成本,调整市场价格,以占据小市场而带动大市场。

从2001年开始,中电电气将市场定位在小客户上,他们充分挖掘这一长尾,取得了巨大成就。该集团连续推出多款适合不同环境使用的产品,如:国内第一台绿色变压器、解决迎峰度夏难题的城网专用耐高温液浸变压器、矿用隔爆变压器、油田冶金行业专用半包封干式变压器……

中电电气的这一战略转移,使其他变压器厂商不得不改变经营模式。同时,他们开展立体式的市场活动,在各地设立办事处,点对点的销售,针对不同的客户开展产品推广会,以点带面。根据不同客户需求开发研制符合市场的新型产品,带动变压器产业的升级,这些新的思维理念使变压器行业为之耳目一新。而中电电气在这一过程中则迅速飞跃,成为变压器行业的领头羊。

中电电气善于发现行业中的长尾,以客户为中心的品类管理体现了传统行业变革思维,重视定义市场的精神。中电电气的成功过程有人称之为“草根阶层”的胜利。这家面向客户需求而开发研制产品的公司自正式明确走“客户品类”路线以来,创造了多个“神话故事”。在此之前,变压器产品的安全、环保问题一直未受到人们的重视,变压器行业的生产商认为这与变压器毫无关联,等到中电电气开发研制新一代环保变压器之时,生产厂家们恍然大悟,此时,中电电气在市场上已占据主流。

由于经营思维的改变,中电电气集团调整了他们的发展模式,目前,中电电气已成为全国最大的太阳能电池片专业生产厂商。这条长长的被忽视的尾巴,在很大程度上已成为中电电气集团的发展命脉,更是其未来的成长空间。“客户力量”的重要性开始在工业领域凸显出来,使传统商业不断寻找自己长尾的契机。对此,中电电气集团董事长陆廷秀也提到,“客户力量所带来的效益使得传统制造行业的零售化的趋势不可避免”。

对于传统行业而言,对客户力量的理解,显然还停留在一个很低的层次上,在社会零售化趋势愈来愈明显的今天,那些大型的制造业都需要重新变革自身的商业模式,重新发现市场、定义市场,从而使自己成为行业标准的制定者和领导者。在更大的行业范围内,这种重视尾巴的举措同样已经兴起,在竞争激烈的头部市场寻求不到理想的增长机会之后,一些企业正在对长尾市场利用新的排列办法进行整合。

正是因为当前的企业竞争的方式已经完全改变,所以长尾理论及长尾思维给我们很多启示,市场的竞争者都以同一种模式生产同样的产品,这种完全同质化的生产必然使企业的利润降低,而且由于不能为客户提供多样化的产品,市场容量也越来越小。中电电气的成功告诉企业家,重视那些被忽视的市场份额,抓住那长长的尾巴,以客户的需求为中心,以零售经营为渠道,将是传统制造业突围的一条重要通道。

<h3>弱者的生存法则</h3>

长尾理论,将改变企业的战略思维和管理思维,带动新一波商业势力的消长。eBay、yahoo、Amazon、Google、阿里巴巴等新兴势力的崛起,自觉或者不自觉地运用了长尾思维。

长尾思维不只影响企业的战略,也将左右人们的价值判断。大众文化不再一统河山,小众文化也将有越来越多的拥护者。唯有充分运用长尾思维的人,才能在未来呼风唤雨。

对于深入挖掘市场的人来说,不能把所有注意力都集中在主流市场或市场中心上去,通过边缘利润的产品销售,获得进一步的销售额;对于市场的后进入者,通过快速占领边缘市场,赢得超过主流市场的利润。这种思维方式,告诉我们,深度挖掘市场和细分市场变得越来越重要。

长尾理论给企业家提供了一种新的思维方向,在市场竞争越来越激烈的今天,企业必须充分利用新技术,创新商业模式,使那些按照传统思维排在尾巴中的市场需要能够在新规则中转移到头部,通过长尾重构,长尾才真正具有创新性的商业价值。

长尾思维启示我们,作为新经济力量,知识经济造就了一大批强势企业,而小企业处于血腥红海中,很容易被白热化的竞争所吞没。弱者要生存,就必须改变思路,改变自身在市场中的地位,通过商业模式的创新,改变强弱对比,从而跃迁为行业的领导者。

中国传统文化,提供了很多弱者的生存之道,但未必适合于现阶段的企业发展需要。长尾思维告诉我们,商业模式的创新,抓住客户,以客户为导向,以那些我们忽视的客户需要为切入点,是弱者的成功之道。所以,长尾思维是弱者的生存法则。

小企业可以用长尾思维来指导企业发展战略。小企业无论在资金、人才、管理、营销等各个方面都处于劣势地位。但小企业的优势在于能够及时适应市场变化,战术调整迅速灵活,大企业往往制度成熟,发展模式固定,即使有任何调整,也会因部门环节众多,协调困难而导致步伐缓慢。而小企业则船小好掉头,及时调整,适应市场,求得生存。

所以,小企业完全不必和大企业抢市场,而是立足大企业无法满足的市场需要,抓住那长长的尾巴,并以此为突破口,从而为自身发展获得机遇。

小企业数量众多,充满机遇,按照社会科学文献出版社2005年版《中国中小企业发展报告》上的数据,中国的中小企业已经成为国家经济的重要组成部分。在中国,中小企业创造了工业总产值的2/3、产品销售额的637%。在美国,全美共有小企业约2700万家,占美国企业总数的99%,小企业的生产总值占美国国内生产总值的51%,占全国商品销售额的47%。这些数据充分验证了长尾理论,也充分说明,企业不要一味追求“高大全”,重视大客户很重要,但是那些更广泛的小客户同样有非常大的商业价值。

强弱都是可以改变的,关键在于找到改变的方法。长尾思维提供了一种思维角度,那些相对处于弱势的小企业,如何针对变化的市场环境进行客观分析,制定可行的、现实的战略管理对策,以期用相对较少的资源去满足那些尚未被满足的市场需求,从而以弱胜强。

我们处于知识经济时代,所有企业迟早都会面临如何适应全球网络技术发展与信息网络社会变革的挑战,长尾思维值得中国企业的管理层、决策层研究和探讨,也为大家提供了更为广泛的思路,长尾理论的研究只是刚刚开始,但是它作为一种理念、一种指导企业自身定位以及战略和战术行为的思维方式,将成为一个持续的话题。

长尾理论是一种深度的蓝海战略,因此,长尾思维实际上也是一种冷门思维。作为企业家,要不断地关注被别人忽略的市场,那些处于边缘的冷门领域,同样可以产生巨大的市场价值,企业家关键要有发现市场的慧眼,要不拘一格地发现机遇、捕捉机遇。亿万富翁霍英东就是善于运用长尾思维,寻找冷门机遇的一个典型。

霍英东出身贫寒,小时候他们全家穷得连鞋都穿不上,但这反而促使霍英东以一种更加积极的心态处世、为人、做生意。它做生意的方式与一般商人不同之处就在于善于抓住冷门。

1945年二战结束,霍英东通过分析比较,发现当时香港只有一种生意好做,就是处理战后大量物资和沉船。但是霍英东的资本非常有限,他非常注意宪报上关于战后物资拍卖的消息,及时标购那些只需小修的小艇、廉价的舢板、海军的机器等,然后迅速转卖出去。1945年至1948年间,霍英东净赚22000元。

当时香港的人口才50万,以后陆续增加到100万。人口剧增,住房严重不足,加上工商业勃兴,形成对土地和楼宇的庞大需求。霍英东审时度势,认定香港房地产业势必大有发展。早在1953年初,他已开始经营房产业,成立立信置业有限公司。

房地产业的发展带动了建筑材料业,但是当时香港的建材主要靠进口,霍英东发现,建材中的河沙很少有人注意,于是他果断决定进入淘沙业。掏沙能填海造地,挖深海床,又能取得建筑业所需大量海沙。当时很多人都不愿经营,但霍英东却另辟蹊径,他引起欧洲现代化的淘沙船,业务量迅速增加,淘沙业成为他的摇钱树,很多人试图模仿他,却发现霍英东已取得香港海沙供应的专利权。

十一届三中全会以后,大陆改革开放,霍英东迅速转移他的生意方向,进军大陆。当别人对大陆前景不看好的时候,他已经在内地办实业了。他创建的广东中山温泉宾馆开创了国内第一家中外合作经营旅游宾馆的先河。其后广州白天鹅宾馆的兴建,又是霍英东促进国内旅游业现代化的又一创举。

霍英东的思维,是典型的东方思维,强调眼界和视野,强调从别人忽略和不重视的角度入手,这种重视冷门,剑走偏锋的思路,的确值得企业家们学习和借鉴。

第一篇 运筹帷幄,提升战略想象力 第三章 超前思维:做未来市场的领跑者

二战期间,美国有一家规模不大的缝纫机厂,生意冷清,眼看就要破产了。老板杰克看到战时百业凋零,只有军火生意是个热门,而自己却与它无缘。于是,他把目光转向未来市场,他告诉儿子,缝纫机厂需要转产改行。儿子问他:“改成什么?”杰克说:“改成生产残废人用的小轮椅。”

儿子当时大惑不解,不过还是遵照父亲的意思办了。经过一番设备改造后,一批批小轮椅面世了。许多在战争中受伤致残的士兵和平民,纷纷来购买小轮椅。该产品在本国畅销,在国外也大大扩展了市场。杰克的儿子看到工厂生产规模不断扩大,财源滚滚,在满心欢喜之余,不禁又向其父请教:“战争即将结束,小轮椅如果继续大量生产,需要量可能已经不多。未来的几十年里,市场又会有什么需要呢?”老杰克成竹在胸,反问儿子:“战争结束了,人们的想法是什么呢?”“人们对战争已经厌恶透了,希望战后能过上安定美好的生活。”

杰克进一步指点儿子:“那么,美好的生活靠什么呢?要靠健康的身体。将来人们会把健康的身体作为重要的追求目标。所以,我们要为生产健身器做好准备。”

于是,生产小轮椅的机械流水线又被改造为生产健身器。最初几年,销售情况并不太好。这时老杰克已经去世,但是他的儿子坚信父亲的预测,仍然继续生产健身器。结果就在战后十多年左右,健身器开始走俏,不久便成为热门货。当时杰克健身器在美国只此一家,独领风骚。老杰克之子根据市场需求,不断增加产品的品种和产量,扩大企业规模,终于使杰克家族迈进亿万富翁的行列。

看过的人,一定非常熟悉“隆中对”。诸葛亮“三分天下”的定国安邦战略决策,在此后被一一验证,这让人不得不佩服他神奇的预测能力,其实,诸葛亮也好,上述材料中的杰克也罢,他们运用的都是超前思维。

什么是超前思维呢?

马克思说:“蜘蛛的活动与织工的活动相似,但是最蹩脚的建筑师从一开始就比最灵巧的蜜蜂高明的地方,是他在用蜂蜡建筑蜂房以前,已经在自己头脑中把它建成了。”这是对超前思维的形象化解释。超前思维是一种面向未来的思维活动,是人对事物发展的趋势或未来进行的推断和估计,是对未来的一种展望和预测。

<h3>捷足先登,做未来的领导者</h3>

当代社会的竞争,是人才的竞争,是知识的竞争,更是面向未来的竞争,只有敢于面向未来的企业家,才能由今天的成功者成为明天的领导者。世界上没有什么大厦不倒塌,同样,世界上没有公司可以做到永远基业常青,而唯一不倒的是人类的精神、人的思维模式。要想使一个企业成为行业的领导者,企业家首先要成为思维超前者。正是因为超前思维是面向未来的思维,所以也就决定了谁将引领未来。

活在过去是一种懒惰,活在现在是一种放纵,只有活在未来才是真正企业家应该具备的精神。企业家不能靠完善昨天来面向未来,而要立足今天来导向未来的辉煌。而这一切,没有超前思维,是不可能的。一个企业的价值由他的领导者决定,而领导者的成败由他今天所做的事情决定,更由他今天的选择决定,而要进行理性的选择,都必须面向未来。要面向未来,就必须有一种超前的大胸怀、大境界、大气魄。

索尼的市场计划已经做到了2050年,我们可以想见,届时索尼将占领世界上多少先进的娱乐产品。这就是大企业和小企业的区别,这也是行业的领导者和跟随者的区别。因此,对于任何一个试图做领导者的企业而言,必须有超前规划,任何一个企业家要领导未来,就必须有超前思维。

超前思维是对未来的预测和计划,是一种前瞻意识,如果一个企业将目光聚焦在很小的范围内,固然可以聚精会神,但却容易短视。没有对长远规划的企业,又怎么可能在未来的竞争中,成为优胜者呢?可以这样说,任何企业的竞争都是未来的竞争,今天不过是企业面向未来的阶梯,不过是走向未来的一个注脚而已。

超前思维也是一种弹性思维,它是一种以将来可能出现的情况而对现实进行弹性调整的思维。将来会发生什么,到了将来我们该怎么办?这是企业的战略家们必须思考的问题,也是企业必须解决的问题。毫无疑问,捷足先登成为整个社会发展的前驱和领导者,才能真正在市场竞争中成功,因为眼界决定胸怀,胸怀决定未来。

<h3>李嘉诚:超前思维的圣手</h3>

李嘉诚的成就为世人所称道,很多人都很尊崇他“小赢凭智,大赢靠德”的为商之道,却很少注意到李嘉诚也是一个大战略家,更是超前思维的圣手,从他创业开始,在传统行业翻云覆雨,到他晚年在新经济领域翻江倒海,他卓越的超前思维能力,让人震惊和佩服。这无疑证明:思维无禁区,胸怀有多大,舞台就有多大!

20世纪50年代末期,香港经济突飞猛进。由于当时特殊的历史条件、地理环境和社会环境使香港成为投资者的天堂、冒险家的乐园。李嘉诚和夫人经过反复商讨之后,决定转向房地产业。

香港是个弹丸之地,有限的土地、无限的需求,加之港府采取高地价政策,寸土寸金,房贵楼昂。

李嘉诚靠做塑料花生意起家,他多次为厂房伤透脑筋。寻找交通便利、租金适宜的厂房非常艰难,数次扩大生产规模,都是在现有的厂房重新布局。车间里,设备、人员、制品,挤得水泄不通。经过长时间酝酿胎动,李嘉诚谨慎地进入地产业。

1958年,李嘉诚在香港北角购地兴建了一座十二层高的工业大厦,开始插足地产界,兼营房地产。

1960年,李嘉诚在柴湾购地兴建了两座工业大厦。这两座大厦的面积共12万平方米。而在香港经济迅速发展的50年代末至60年代初期,香港的港岛和新九龙中心地段地价猛升。洞察先机的李嘉诚,率领“长江”先人一步跨入地产界,并成为其中最积极的一支劲旅。

1966年,内地发生了“文化大革命”的动乱,香港人心惶惶,整个社会乱成一片。很多富翁纷纷逃离香港,触发了自“二战”后第一次大移民潮。移民以有钱人居多,他们纷纷低价出售物业。那些新落成的楼宇无人问津,整个房地产市场卖多买少,有价无市。地产、建筑商们焦头烂额、一筹莫展。

这时,已经拥有数个楼盘的李嘉诚忧心忡忡。他不断听广播、看报纸,密切关注事态发展。

作为资产者,最关注的莫过于“大陆会不会以武力收复香港,在香港推行大陆的共产主义制度”。

经过仔细分析,李嘉诚认为:“不可能,大陆若想武力收复香港,早在1949年就可趁解放广州之际一举收复,何必等到现在?”

经过深思熟虑的李嘉诚,毅然采取惊人之举:人弃我取,趁低吸纳。

于是,在别人成量抛售房地产的同时,李嘉诚却反其道而行之,将自己所有的资金用来大量收购房地产,在观塘、柴湾、黄竹坑买地建大厦,取名“长德”、“长华”、“长汇”等,全部作收租用途。朋友们知道后,都为他担心,纷纷劝他不要做傻事。李嘉诚毫不动摇,他说:“我看准了不会亏本才敢买,男子汉大丈夫还怕风险?怕就别干实业这一行!”

李嘉诚认为这是拓展的最好时机,他把塑胶盈利和物业收入积攒下来。他将买下的旧房翻新出租;又利用地产低潮,建筑费低廉的良机,在地盘上兴建物业。

李嘉诚的超前思维又一次成功了。20世纪70年代初,香港的房地产价格开始回升,李嘉诚从中获得了200%的高利润!到1976年,李嘉诚公司的净产值达到5亿多港元,成为香港最大的华资房地产实业。

1986年,世界石油价格处于低潮,李嘉诚充分运用趁低吸纳的策略,迅速进军北美能源市场,耗资32亿港币收购了赫斯基石油公司52%的控股权。同年12月,他又以不起眼的方式趁势攻入欧洲能源市场——他首先以私人名义斥资1000万港币收购了在英国伦敦上市的克拉夫石油公司49%的股权。随后,李嘉诚又透过麾下的联信有限公司,耗资6亿港币购入英国皮尔逊有限公司49%的普通股权。该公司是一家在伦敦证券交易所上市的多元化控股公司。他拥有《金融时报》、纽约投资银行等多家公司的股权。就在李嘉诚谋划进一步取得皮尔逊的控股权时,该公司的主要股东采取了反收购措施。对此,李嘉诚见好就收,于一年之后趁机高价售出手中股权,获利14亿港币。

1997年,亚洲爆发金融危机。自此,香港楼价暴跌近50%。但是,在此情况下,李嘉诚旗下的长江实业与和记黄埔集团却频频出手收购跨国企业。1999年2月,和记黄埔集团减持英国电讯公司股权42%,获利50亿港元;同年10月,又出售E权益,获利1130亿港元。这宗交易震惊全球。12月,和记黄埔又出售旗下和记黄埔电讯19%的股权给日本Ntt,一天内就赚了33亿港币。三宗交易加在一起,已为李嘉诚进账1200多亿港币。

金融风暴袭来,整个市场信心下挫,李嘉诚趁机低价收购一些外部资产,同时又选好机会以一个相对好的价格售出手中一些自己不看好而别人看好的资产——既赚钱又转嫁潜在的危机。一边进,一边出,这正充分说明李嘉诚的超前思维。形势发生变化时,不光盯住外界机会,也注意内部危机,该进的货抓紧进,该甩的包袱尽快甩——而且要甩得有赚头,时刻让自己的企业处于最佳状态。李嘉诚在形势预测、时机选择方面游刃有余,他超前思维的能力让人震惊。

在李嘉诚传奇般的商业生涯中,诸如此类的预测形势,趁低吸纳,及时出手的案例不胜枚举,他卓越的超前思维,使其不但在传统行业,而且在新经济领域也操控自如,这是大智慧的体现。

杰瑞·温德说:“我们的思维模式定义我们的世界。”爱因斯坦也曾感叹说:“我们的理论决定了观测的结果。”中国企业的领导人,处于这样一个充满了机遇和挑战的时代,要善于分析形势,以超前的眼光认识市场形势,以大胸怀参与市场竞争,提升自我超前思维能力和战略想象力。

<h3>做时代的尖兵</h3>

超前思维是一种战略思维,是面向未来的思维,企业家要重视超前思维的培养和训练,要努力做时代的尖兵,成为未来的领导者。那么如何才能培养超前思维呢?培养超前思维应该注意哪些问题呢?

1、寻找事物的规律性

俗话说:“凡事预则立,不预则废。”寻找事物发展的规律性,是进行超前思维的重要依据。一个善于超前思维的人,一定是善于把握事物规律性的人。我国著名地质学家李四光根据自己的经验和科学的理论判断,他认为中国绝不会是一个无油国或贫油国,他根据“地质力学原理”预言了新华夏结构体系里蕴藏着大量石油,他的这个超前论断后来被地层开掘所证实,经过数代人的努力,中国逐步实现了石油自给。

2、超前要敢于想象

被人们称为“能想象出半个世纪甚至一个世纪以后才能出现的最惊人的科学成就的预言家”凡尔纳,他是19世纪法国著名的科幻作家,他曾幻想过的电视、直升机、潜水艇、导弹、坦克、霓虹灯等,在20世纪都已变成了现实。1949年,英国科幻小说家乔治·奥维尔在他的科幻小说《1984年》中,曾经预测了137项发明,时过30年后,其中的80项已成为现实。没有想象力就没有创造力,对于超前思维而言,既是对客观规律的理性判断,也是对未来世界的无尽遐想,想象力可以激发人的创造性,无疑对提升超前思维大有裨益。

3、找准机会,迎头赶上

一个有超前思维的人,一定会从自身的实力出发,并牢牢把握住机会。弱小企业在市场竞争中,应该让竞争对手打头阵,找准机会再迎头赶上最明智。类似的案例在企业管理中广泛存在。万燕是国内最早推出VCD机的厂家,该厂投入巨资催熟VCD市场,却被爱多、新科、步步高等企业赶上,并将之挤出市场,万燕的失败说明在面向未来、面向新市场时,企业家该如何有效地占领市场,不要以为第一个吃螃蟹的都会成功。洛克菲勒是善于超前思维的人,他一直坚持的一句座右铭就是:“不管打先锋的如何吹牛,绝不可盲目下手。”

4、锻炼逻辑推理能力

1794年深秋,拿破仑的老师、法军统帅戛尔·皮合格柳率领大军进攻荷兰的乌得勒支城。荷军打开了各条运河的闸门,利用洪水来阻止法军的进攻。法军没有办法,只得准备撤军。正在此时,皮合格柳看到树上蜘蛛正在大量吐丝结网,他马上命令准备进军攻城。果然,后来法军攻下了乌得勒支城。难道这是天助法军吗?既是也不是。原来皮合格柳从蜘蛛的异常中捕捉到了天气即将转寒的“征兆”:气候转寒,河水将结冰,江河封冻,部队就能踏冰攻城,正是这一系列的逻辑推理使得法军大获全胜。

预测形势的发展,要进行必要的逻辑推理,所以提高自我逻辑推理能力就非常重要。

洛克菲勒是怎么发家的

“石油大王”洛克菲勒的创业初期对石油行业的判断和操作,也充分体现了其卓越的超前思维能力。

在美国宾州,当时石油开采只有一年多,而且用途并不广泛,但洛克菲勒已十分敏锐地意识到,石油的生产与发展将有远大的前景,于是21岁的他来到了宾州,考察研究石油行业的发展行情。

洛克菲勒并不盲目蛮干,他几次去产油区实地勘察,密切注视石油的涨落行情。最后,他认为此时介入石油行业为时尚早。洛克菲勒准确预测到油市的行情,虽然油市不再暴跌,但由于供过于求,只要稍微回升就要再跌,这正如他所分析的那样:石油的需求还很有限,受往外运输条件的限制,这样盲目乐观、不加限度的开采必定会带来生产的严重过剩。所以应该找准机会再动手,那样才会赚大钱。

南北战争爆发后,石油行情继续暴跌,但洛克菲勒不为所动。南北战争结束后,洛克菲勒了解到产油地正计划修筑铁路,他觉得时机到了,便立即找人合作。随后,洛克菲勒与他的合作伙伴安德鲁斯成立了“洛克菲勒一安德鲁斯公司”,不久,就成为这个行业的佼佼者。此时,洛克菲勒刚满26岁。

洛克菲勒很早就预见到石油行业的发展前景,但他并不急于出手,而是冷静地等待机会。洛克菲勒具备领导者、决策者所需要的最重要的能力。即善于观察和分析形势,拥有超出常人视野的战略眼光,谨慎的决策计划和强烈的冒险精神。他的思维方法非常特别,总是能从整体出发,系统思考,那些闪烁着智慧之光的超前思维能力是任何一个管理者学习的楷模。

第一篇 运筹帷幄,提升战略想象力 第四章 重点思维:二八法则创造的世界

1897年,意大利经济学家帕累托(1848~1923)偶然注意到英国人的财富和收益模式,于是潜心研究这一模式,并提出了著名的80/20法则,即二八法则。

帕累托研究发现,社会上的大部分财富被少数人占有了,而且这一部分人口占总人口的比例与这些人所拥有的财富数量,具有极不平衡的关系。帕累托还发现,这种不平衡的模式会重复出现,而且也是可以提前预测的。

于是,帕累托从大量具体的事实中归纳出一个简单而让人不可思议的结论:

如果社会上20%的人占有社会80%的财富,那么可以推测,10%的人占有了65%的财富,而5%的人则占有了社会50%的财富。

这样,我们可以得到一个让很多人不愿意看到的结论:一般情况下,我们付出的80%的努力,也就是绝大部分的努力,都没有创造收益和效果,或者是没有直接创造收益和效果。而我们80%的收获却仅仅来源于20%的努力,其他80%的付出只带来20%的成果。

很明显,二八法则向人们揭示了这样一个真理,即投入与产出、努力与收获、原因和结果之间,普遍存在着不平衡关系。小部分的努力,可以获得大的收获;起关键作用的小部分,通常就能主宰整个组织的产出、盈亏和成败。

现实世界中,只要你用心去体会,你就会发现存在许多类似的情况:

20%的罪犯所犯的案占所有犯罪案件的80%;

20%的粗心大意的司机,引起80%的交通事故;20%的产品或20%的客户,涵盖了公司约80%的营业额;20%的产品或20%的客户,通常占该公司80%的赢利:占公司人数20%的业务员,其营业额占公司总营业额的80%;占出席会议人数20%的与会者,发言率占所有发言的80%;20%的地毯面积可能有80%的磨损;80%的时间里,你只穿你衣服的20%。

也就是说,重要的东西只占了很小的部分,它的比例是80∶20,因此,你只要集中精力处理工作中比较重要的20%的那部分,就可以解决全部的80%的问题。二八法则所体现的是抓住重点,找到解决问题的关键因素,因此,这种思维是一种重点思维。

<h3>最有效的思维方法</h3>

重点思维是一种战略思维,它要求企业家必须重视事物的重点,抓住事物发展中的主要矛盾。企业既要参与竞争,就要在竞争中讲究方法,企业竞争的实质是思维方式的竞争,二八法则所昭示的正是一种最有效的思维方法。企业家要有重点思维意识,用重点思维解决企业管理中的关键问题。

二八法则教给人们独特的思考方向与分析方法,可以让人们针对不同问题,采取明智的行动。

二八法则衍生出两种方法,即“二八分析法”和“二八思考法”。

二八分析法是以系统、量化的方法来分析因果,也就是以量化方式对原因、投入、努力与结果、产出、报酬等勾画出一个精确的比例关系。

运用二八分析法,要先假设有二八关系的存在,然后搜集事实,进行统计分析。这是一项实证程序,可能导出各种结果,自51/49至999/01都有可能,但这些结果都显示问题的关键在哪里?

二八思考法比二八分析法好用,耐用速度更快。

二八思考法,是一种非量化的思维方法,我们首先假设,在投入和产出之间有一种不平衡的关系。但是,我们不需搜集资料来分析这个关系,而是粗略估计它。

企业家必须经常问自己:“是什么因素让20%的原因产生80%的结果?”我们绝不能以为自己已经知道答案,必须花一点时间去反思。

二八思考法是一种不太准确而且属于直觉式的思维程序,它使我们设定了哪些东西是我们应该关注的重点问题,我们应该如何运用资源,解决关键问题。

<h3>抓住关键因素</h3>

二八法则所倡导的重点思维,要求企业家要抓住事物的关键因素。在企业管理的各个环节,企业家都要善于运用重点思维。我们从企业管理的各个角度来分析,运用重点思维,解决关键问题的重要性。

从企业管理的角度来看,企业家必须重视骨干的力量。我们知道,企业80%的效益是由20%的核心员工来完成的。这20%的骨干员工在企业中是顶梁柱,也通过他们积极主动的工作,来带动整个团队的活力,从而为整个企业创造价值。

从企业决策的角度来讲,企业家决策的应该是关键问题。企业管理者几乎每天都有很多问题需要决策,但是能够左右企业的发展方向和企业成败关键问题只有关键的几个,能够善于认清“关键问题”,进行正确的“关键决策”无疑会影响整个企业的发展。

从企业资源的角度讲,企业应该将有限的资金和资源,投放到关键的项目上,也就是优化投资结构、加快企业资金的周转和利用率。tCL曾经用10亿流动资金,创造出年销售收入150亿的经营奇迹,这就是把资源投入关键项目上才能产生最大化的效果。可见,优化资源投向、提高资源使用效率,“以速度冲击规模”,是企业健康、良性发展的关键。

从营销角度讲,企业也应该抓住重点,一是重点产品,二是重点客户。即企业80%的销售是由20%的重点商品完成的;企业80%的销量是由20%的核心客户完成的。作为经销商来讲,要根据自己区域的特点,找准核心产品进行主推;作为厂家和代理商来讲,一定要将自己的客户进行A、B、C分类,认清哪些是完成你80%销售任务的核心客户,然后对核心客户进行重点的支持和关注。

企业家不但要在企业经营管理过程中运用重点思维,更要提升自我的思维水平,既要抓住主要矛盾,又要善于抓大放小。

企业领导者的工作方法,充分体现在能否善于抓住工作中的主要矛盾和能否善于处理各种矛盾。在企业发展的每一个阶段中,都会有一个主要矛盾,这些主要矛盾是制约和影响企业运营的瓶颈,解决了主要矛盾,可能次要问题就会迎刃而解。按照二八法则,抓住关键的少数,就要注意到个别的重大现象。这就像阅各种报表上的统计数据,总数和平均值只能反映出一种变化的趋势和总体水平,但并没有告诉我们产生这种变化的真正原因,对于企业家而言。只有找出主要问题,才能够从根本上去解决问题。

作为企业领导者必须专注于抓企业的大事而不是把精力都用于小事上。古人言:“不谋全局者,不足以谋一城;不谋万事者,不足以谋一时。”

二八法则说明:企业领导者应该用80%的时间和精力去思考和处理那些关系到企业全局性、根本性的20%的关键性工作,而用20%时间和精力去理顺非关键性的80%的工作。

有人做过调查发现,通常企业高层领导者将40%的时间用于企业战略性思考;40%的时间用于处理企业对外的重要关系;20%的时间则是用于处理企业的日常事务。

所以,企业家不但要善于抓住主要矛盾,还要善于抓大放小。善于抓大放小,并按照轻重缓急去处理问题,这是领导者的重要工作方法之一。企业领导者所处的决策地位,使其每天都要面临各种各样的决策问题,处理这些问题,不仅要消耗领导者大部分精力和时间,而且处理不当就容易造成不必要的损失和影响。所以,领导者必须清楚哪些问题是迫切的,哪些问题是重要的,哪些问题需要再观察一段时间,哪些需要交给别人来做。然后,按照轻重缓急程序来处理。这样,才能保持一种高效率的工作状态。

<h3>有所为,有所不为</h3>

研究二八法则的专家理查德·科克认为:凡是洞悉了二八法则的人,都会从中受益匪浅,有的甚至会因此改变命运。他认为运用二八法则,找到解决问题的关键因素,这就要求企业家有所为,有所不为。

理查德·科克在牛津大学读书时,学兄告诉他千万不要上课,“要尽可能做得快,没有必要把一本书从头到尾全部读完,除非你是为了享受读书本身的乐趣。在你读书时,应该领悟这本书的精髓,这比读完整本书有价值得多。”这位学兄想表达的意思实际上是:一本书80%的价值,已经在20%的页数中就已经阐明了,所以只要看完整部书的20%就可以了。

理查德·科克很喜欢这种学习方法,而且以后一直沿用它。牛津并没有一个连续的评分系统,课程结束时的期末考试就足以裁定一个学生在学校的成绩。他发现,如果分析了过去的考试试题,把所学到知识的20%,甚至更少的与课程有关的知识准备充分,就有把握回答好试卷中80%的题目。这就是为什么专精于一小部分内容的学生,可以给主考人留下深刻的印象,而那些什么都知道一点但没有一门精通的学生却不尽考官之意。这项心得让他并没有披星戴月终日辛苦地学习,但依然取得了很好的成绩。

理查德·科克到壳牌石油公司工作后,在可怕的炼油厂内服务。他很快就意识到,像他这种既年轻又没有什么经验的人,最好的工作也许是咨询业。所以,他去了费城,并且比较轻松地获取了on工商管理的硕士学位,随后加盟一家顶尖的美国咨询公司。上班的第一天,他领到的薪水是在壳牌石油公司的4倍。

就在这里,理查德·科克发现了许多二八法则的实例。咨询行业80%的成长,几乎全部来自专业人员不到20%的公司。而80%的快速升职也只有在小公司里才有——有没有才能根本不是主要的问题。

当他离开第一家咨询公司,跳槽到第二家的时候,他惊奇地发现,新同事比以前公司的同事更有效率。怎么会出现这样的现象呢?新同事并没有更卖力地工作,但他们在两个主要方面充分利用了二八法则。首先,他们明白,80%的利润是由20%的客户带来的,这条规律对大部分公司来说都行之有效。而这样一个规律意味着两个重大信息:关注大客户和长期客户。大客户所给的任务大,这表示你更有机会运用更年轻的咨询人员;长期客户的关系造就了依赖性,因为如果他们要换另外一家咨询公司,就会增加成本,而且长期客户通常不在意价钱问题。对大部分的咨询公司而言,争取新客户是重点工作。但在他的新公司里,尽可能与现有的大客户维持长久关系才是明智之举。

不久后,理查德·科克确信,对于咨询师和他们的客户来说,努力和报酬之间也没有什么关系,即使有也是微不足道的。聪明人应该看重结果,而不是一味地努力。依照一些解释真理的见解做事,而不是像头老黄牛单纯地低头向前。相反,仅仅凭着脑子聪明和做事努力,不见得就能取得顶尖的成就。

运用二八法则能促进企业提高效率,增加收益;能帮助个人和企业以最短的时间获得更多的利润;能让每个人的生活更有效率、更快乐;它还是企业降低服务成本、提升服务质量的关键。

闻名全球的IBM公司,它的成功绝不是偶然的。早在20世纪60年代,IBM公司睿智的管理人员就通晓80∶20定律,并将其运用其中。在1963年,IBM的电脑系统专家发现,一部电脑约80%的时间,是花在20%的执行指令上的。当时,基于这一重要的发现,公司立刻重写它的操作软件,让大部分的人都能容易接近这20%。进而轻轻松松使用,因此,比其他竞争者的电脑,IBM制造的电脑更易操作,更有效率,速度更快。这令IBM电脑一时风靡全球,成为电脑行业中的佼佼者。

拿破仑·希尔认为重点思维应遵循两个原则:第一,必须把事实和纯粹的资料分开。第二,事实必须分成两种,即重要的和不重要的,或是有关系和没有关系的。

在达到你的主要目标的过程中,你所能使用的所有事实都是重要而有密切关系的,而那些不重要的则往往对整件事情的发展影响不大。某些人忽视这种现象,那么机会与能力相差无几的人所作出的成就大不一样。

那些卓有成效的企业家都已经培养出一种习惯,就是找出并设法控制那些最能影响他们工作的重要因素。这样一来,他们也许比起一般人来会工作得更为轻松、愉快。由于他们已经懂得秘诀,知道如何从不重要的事实中抽出重要的事实,这样,他们等于已为自己的杠杆找到了一个恰当的支点,只要用小指头轻轻一拨,就能移动原先即使以整个身体和重量也无法移动的沉重的工作分量。一个人只有养成了重点思维的习惯,才能在实际工作中避免眉毛胡子一把抓,从而赢得经营上的成功和丰厚的利润,也才会在日后的工作中取得良好的成绩。

具有重点思维习惯的人是不会去回避问题的。因为最大的问题,可能恰恰是“没有问题”。

正如一位知名企业家所言:“最危险的瞬间往往发生在成功的瞬间。”对于每一个人来说,问什么样的问题,就意味着他可能得到什么样的结果。

ABC管理法

美国管理学家莱金提出了著名的ABC管理法。这种方法是指:根据事物的经济、技术等方面的主要特征,运用数理统计方法,进行统计、排列和分析,抓住主要矛盾,分清重点与一般,从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。又称分类管理法、重点管理法。它以某一具体事项为对象,进行数量分析,以该对象各个组成部分与总体的比重为依据,按比重大小的顺序排列,并根据一定的比重或累计比重标准,将各组成部分分为ABC三类,A类是管理的重点,B类是次重点,C类是一般。ABC管理法的原理是按巴雷托曲线所示意的主次关系进行分类管理。广泛应用于工业、商业、物资、人口及社会学等领域,以及物资管理、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理、生产管理等许多方面。它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行管理,又能兼顾一般问题,从而做到用最少的人力、物力、财力实现最好的经济效益。

ABC管理法的主要程序是:

(1)收集数据,列出相关元素统计表。

(2)统计汇总和整理。

(3)进行分类,编制ABC分析表。

(4)绘制ABC分析图。

(5)根据分类,确定分类管理方式,并组织实施。

运用重点思维,还必须掌握相关的管理工具,ABC管理法,帮助我们抓住重点,找到问题的关键,是企业家和经理人提高效率的有效方法。

第二篇 谋略进退,智慧改变格局 第五章 前提性思维:回到事物的原点

我们可以毫不夸张地说,一个企业家成功的前提就是思维的成功,一个企业思维的成熟其前提首先是前提性思维的成熟。思路决定出路,格局决定结局,正是因为对前提认识的差别,使人们对问题的认识差别很大。美国大片《泰坦尼克号》讲述的是一次有名的沉船事件,这个事件引发人们多层次的思索,其中最关键的就是为什么会发生这么严重的沉船事件?其实,这艘巨轮的领导者犯了一个致命的思维错误。那就是他认为船造得越大就越不会沉,越不会翻船。可是我们知道,船都有可能沉没,船大和坚固并不能证明船不会沉没。正是在这个思维前提错误的情况下,泰坦尼克号连必要的救生艇、救生衣、望远镜都没带够,结果这艘豪华巨轮的处女航变成了它的死亡之旅。

国内外企业家的各种谋略思维,值得企业家研究和学习。

其次,企业家应该站在系统的角度理解前提性思维。系统思维是从局部到全局、从现象到本质的一种思维方式,作为企业的决策者和领导者,企业家必须意识到企业所说的系统边界在哪里?系统是有范围的,不为系统界定范围,对系统的认识就不可能全面深入。比如我们把单个企业看成一个系统和把整个行业看成一个系统,其认识问题的方式是不一样的,因为,事物存在的前提已经发生了变化。比如站在企业的角度讲,企业的效益不错,但是站在行业的角度,企业所获得的效益可能就非常少,甚至处于行业价值链的底端。这两种认识问题的方式的最大区别就是前提发生了改变。企业家通过变换前提,会对问题的认识更加深入和准确。

我们知道,任何企业都必须给自己进行准确的定位,定位自己使企业明确了自己是什么?将成为什么?这实际思考的是企业存在的理由,而这恰恰是企业存在的前提。企业只有首先确定了自身的价值和意义,才能朝着这个方向前进和努力。戴尔公司正是通过建立自己的经营理论而准确地给自身进行了定位。

有个人想出了办法为难智者,他说:“我抓一只小鸟藏在手中,然后问他,这只小鸟是死是活?如果他回答是活的,我就立刻将手里的小鸟捏死,丢到他脚边;如果他说小鸟是死的,我就放开手让小鸟飞走。不论他怎么回答,他都肯定错了。”

20世纪80年代,一开始IBM主要发展大型计算机,但当它发现个人电脑的飞速发展后,马上接受了个人电脑的现实,并立即设立了两个互相竞争的开发小组,从事设计甚至更为简单的个人电脑。两年后,IBM成为世界最大的个人电脑制造商,并由它来制定工业标准。市场环境瞬息万变,只有随市场的变化而变化,企业才能在市场中站住脚跟。IBM的这一选择,充分说明,企业赖以生存的市场前提总是在变化中,那么企业必须能够调整自己的战略和发展模式,从而适应市场的需要。

当然,企业家要提升自我前提性思维能力,还应该学会由静态思维向动态思维转变。当代经济是一个机遇与挑战并存,风险与收益同存的运动经济,只有时刻把握变化的市场,使思维随市场的变化而改变认识事物的前提,我们才能得出科学合理的结论,才能真正指导企业进行生产经营活动。

作为企业家,既要善于分析战略得失,也要善于谋略企业进退。

普罗泰戈拉与欧提勒士的官司

任何企业都应该学会选择,天上掉馅饼固然很好,但企业有没有胃口吃则更重要。企业选择什么样的策略,什么样的生产方式都与企业对自身存在的前提的认识密切相关。任何企业都必须明确要做什么和不做什么的条件和前提。因为企业只有明确了适合做什么,以及组织的真正优势在哪里这样的基本问题。才能学会选择、学会放弃,而IBM则是这方面的典型。

戴尔公司是当今世界电脑行业的翘楚,在其成长历程中,时刻面临着倒闭的风险,而它从事的行业,既有IBM、惠普等“巨无霸”企业的围追堵截,也有大量散兵游勇式的小公司的牵制,但它却以惊人的速度发展壮大,其成功的原由何在?很多人认为,戴尔是依靠商业模式创新成功的。不错,戴尔的直销模式历来为管理界所看重,但为什么IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销模式,却失败了?事实上,戴尔成功背后的核心因素是它运用前提性思维构建了一整套的运营模式,这种运营模式精确地定位了企业战略和顾客需要,从而使任何竞争者也无法照搬和模仿。

这种对企业外部环境的定位,是戴尔明确了企业的发展方向和发展模式,那就是不断地满足顾客的多样化需求并提供低廉价格的产品。

当前的时代是一个突变的时代,经济超常规发展。超常时代需要超常思维,企业家只要把握住思维的前提,从整个经济发展形势入手,分析市场取向、市场变化,就能作出科学合理的决策。企业家应使自我思维向非常规方向转变。

其次,对企业使命的假设:为顾客创造价值。戴尔认为,随着顾客力量变得愈加强大,企业为了提高竞争力,增强顾客的满意度和忠诚度,都树立了“以顾客为中心”的经营理念。这就决定了企业经营策略的确定必须从“由内到外”的思考方法转变为“由外而内”的思考方法。他们据此制定的企业使命,迎合了信息时代顾客的需要,因此,得到了顾客的认同和支持。戴尔从顾客的需要出发,充分体现了顾客是企业价值实现的评判者,不重视顾客的力量,必然被顾客力量所淹没。这种从最简单的前提出发的思维方法,恰恰是戴尔模式的重要经验。

正是因为戴尔对企业存在前提问题的深刻认识,因此在过去的十几年时间里,戴尔打破了全世界公司成长的纪录,从零进入到全球500强。毫无疑问,一个企业生产什么,怎么生产并不重要,重要的是凭什么要这样生产?一个具备前提性思维的企业家,时刻都会反思企业行动的依据,从而不断地认识自己,不断地提升自己。

这个经典的故事,说的是一个“二难困境”的问题。在思辨艺术中,二难困境指无论你从所给出的两种选择选择任何一个去回答,答案对你都是不利的。想想看,如果故事里的智者作出选择,无论他回答小鸟是死是活,他的答案都是错误的。然而智者毕竟是智者,他完全超越了问题本身,而抓住了决定问题的关键,从而圆满地回答了问题。智者这种异于常人的思维方式就是前提性思维。

<h3>前提性思维是一切思维的开始</h3>

<h3>导言</h3>

从计算机出现开始,IBM就认为,计算机行业一定会飞速发展。未来将会与中央工作站和大型主机联系在一起,终端用户将会通过这些大型机连接在一起。20世纪50年代,当时的世界主要计算机生产厂商尤尼瓦克公司推出了第一台通用计算机的机器原型。当时所有早期的设计都是单一目的的机器。而IBM当时的技术实力并不强大。因此,当IBM得知尤尼瓦克的设计后,它立即放弃了开发先进的单一目的机器的战略,转而安排最优秀的工程师专攻尤尼瓦克的设计,进一步完善它,并由此设计出第一台可供生产和服务的通用计算机。3年后,IBM成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准制定者。如果当时IBM不进行转向,而是步别人的后尘,那它就没有优势可言,没有优势的企业必然缺少竞争力。IBM正是通过对自己优势这一前提的把握,进行了成功的选择和放弃。

“如果我打赢这场官司,那么按照法庭判决,我不必给你另一半学费;如果这次官司我打输了,那么按照合同,我也不必给你另一半学费。总之,不管打赢或打输这场官司,我都不必给你另一半学费。”

戴尔公司根据德鲁克的理论准确地对自身进行了定位。

在日常的生活和工作中,我们不是常常拘泥于具体问题而不能自拔吗?其实这些具体问题往往都不是真正的问题,真正的问题是为什么会出现这么多问题?对于企业家而言,如果所有的精力都集中在处理具体问题,而没有足够的精力和时间进行战略思考,这个企业家至少是不称职的。比如,很多企业家抱怨说,员工的执行能力低、工作散漫、缺少纪律,所以要培养员工的执行力。其实,这个问题并不是个真问题,我们可以运用前提性思维,反问一下,为什么员工的执行力低,是管理制度不完善吗?是责任分配不到位吗?为什么外企的执行力那么高?而我们的企业却做不到?有人这时就会说,外企和我们的文化不一样,管理方式不同。那好,我们进一步反问,在中国的外企,除了高管,大部分的管理人员和员工都是我们本土人员,为什么人家能管理好,人家能执行好,而我们不行?分析到这个层面,我们就会发现,根本的问题是管理机制,是我们的管理人员思维方式不行,我们总是从别人的角度去想问题、找答案,却从没从自身出发,思考为什么会出现这种情况。这就是前提性思维,前提性思维要求我们从我们思考的问题的前提出发,运用反问的方式,找到问题的核心和实质所在。

<h3>戴尔公司:前提性思维造就直销模式</h3>

我们传统的思维是收敛性思维,企业家应该努力使其向发散型思维方式转变。不要只看到问题的一个层面,而要发散开去,在不同的前提下分析问题的变化。

“如果你打赢这场官司,那么按照合同,你应付给我另一半学费;如果这次官司你打输了,那么按照法庭判决,你也应付我另一半学费。总之,不论这次官司你打赢还是打输,都得给我另一半学费。”

<h3>转变思维的前提,抵达成功的彼岸</h3>

普老师很生气,上学哪有不交钱的,一怒之下,便向法庭起诉,要求欧氏付另一半学费,并向欧氏提出:

但这位欧氏学生毕业后,并不出庭打官司。

古希腊著名辩者普罗秦戈拉收了一位叫欧提勒士的学生学法律。师生彼此签订合同:毕业时欧氏要付给老师一半学费,另一半学费由欧氏第一次出庭打赢官司时付清。

其实,前提性思维是人类广泛运用的一种逻辑思维能力,但很多时候却被人们所忽略。众所周知,任何事物都有它存在的条件,这些条件就是前提。但是在我们的惯性思维模式中,往往将事物的前提遗忘,或者作为一种已知的不需证明的条件而忽视。很多人认为这种问题不是问题,至少是与他没有关系的问题。这种观点恰恰是有害的,前提性思维反映的我们对事物认识的深度,体现的是一个人的思维成熟程度,所以需要特别重视。

泰坦尼克号沉没对企业家和经理人最大的启示就在于,离开对事物前提的认识,可能会造成决策的灾难性后果。办企业不是请客吃饭,要顾及各种问题,要预想到各种困难,只有善于认识前提的领导者,才是真正卓有成效的管理者,才是从战略层面思考问题的领导者。

这个案例的经典之处就在于,它说明,当我们认识问题的前提发生改变时,可能会得出截然相反的结论。对于企业家而言,选择什么样的决策取决于我们怎样去界定前提和认识前提。

古人云:“不谋全局者,不足谋一域;不谋万事者,不足谋一时。”说的就是思路决定出路,观念引导事业。

首先,企业家的思维应该立足战略层面,能从全局思考问题。企业的发展战略是企业生存和前进的最大前提。企业家在企业中的统帅地位要求他具有前提性思维、战略性眼光。从空间上看,他必须顾及各个方面,有整体观念。从时间上看,他要考虑整个过程及各个发展阶段,并能敏锐地预见未来的发展趋势。

智者沉思了片刻,回答道:“这个问题的答案就掌握在你手中!”

再次,企业家应该通过运用前提性思维,提升自我创造性思维能力。创造性思维是人类独特的思维素质,我们从不同层面来分析,重视前提对提升创造性思维的作用。

很多人的思维方式是一种凝固的思维方式。很多企业家盲目跟进,一种模式、一种管理,一哄而上、一哄而散,等等。企业家在对生产要素实行新的组合过程,无论是开发一种新产品、提供一种新服务,还是开辟一个新市场、实行一种新的企业组织形式,都必须先搞清楚事物存在的前提,以相对型思维去认识和推动企业改革和发展。

随后他找到那位智者。然后问他:“智者,人们都说,你是最有智慧的人,请你告诉我,我手上的小鸟是死的,还是活的?”

显然,在“蓝色巨人”IBM的成长的历程中,不乏巨大的危机,但却都能化险为夷,这绝不只是运气好,而是他们能够充分地认识市场环境的变化对企业生产的影响,因为,企业的生存和发展必须借助于市场这个前提,一旦这个前提发生了变化,企业就必须适应变化。

IBM在20世纪50年代和80年代作出的两次重大调整。都是因为IBM所处的环境已经与它对环境的设想完全不符了,环境发生了巨大的变化。因此,企业也必须作出调整。原来公司所赖以生存和发展的那些假设已经完全变化了,公司的战略也必须随之改变。2004年,IBM将它的个人电脑事业部出售给联想,重新回到大型机和服务器上来。它又一次进行了选择。

前提性思维,反思的是一切问题存在的条件和基础;柔性思维则揭示了企业如何守弱和应变;顺势思维帮我们寻找商机;博弈思维则揭示了企业家运用占优策略的重要性;加减法思维则总结了两种重要的企业谋略——多元化和专业化。

那些优秀的企业、卓越的企业家之所以能产生超常的认识和看法,是由于企业家有着与众不同的思维方式,重视前提性思维是他们的共同点。企业家应该改善自我认识问题的方式,转变思维的前提,从而抵达成功的彼岸,提升自我思维能力。

<h3>IBM:认识前提才能学会选择</h3>

什么是前提性思维?前提性思维是企业家可以掌握的思维方式吗?

拿我们前面的案例来说,智者的回答就是一种前提性思维。那个为难智者的人所提出的问题,其实预先已经设置了一个前提,这个前提就是他自己可以掌控小鸟的生死,而由智者来选择小鸟是生是死。也就是说,如果智者贸然回答了他的问题,就会陷入他设计的陷阱中,智者的高明之处就在于,他不是纠缠于小鸟是生是死这样的具体问题,而是将问题转移到是什么决定了小鸟的生死?从而有效地避免陷入二难困境中。在这个案例中,决定问题的问题就是前提,前提是一种宏观而深远的认识,它深刻反映了事物的本质。

欧氏是个好学生,深得老师衣钵,他针锋相对:

戴尔根据德鲁克经营理论而进行的假设和企业定位,是运用前提性思维的经典案例。这充分说明,一个企业的建立,首先是思维模式的建立,企业家首先要明确企业存在的前提,企业的外部环境是什么?企业的使命是什么?企业的核心竞争力是什么?只有对这三个前提问题的准确把握和解答才能使企业的发展战略能够持久和有效地发挥作用。

第二篇 谋略进退,智慧改变格局 第六章 柔性思维:守弱与应变之道

<h3>柔性之道</h3>

爱因斯坦曾经说过:“你能不能观察到眼前的现象,不仅仅取决于你的肉眼,还要取决于你用什么样的思维,思维决定你到底能观察到什么。”人们解决问题不仅取决于思考本身,而且也取决于以何种思维方法思考。

柔性思维就是一种非常独特的思维方法。所谓柔性思维是一种动态思维,就是永远在运动中认识事物,既包括思维内容的柔性,也包括思维方法的柔性。从思维内容上讲,柔性思维强调万事万物都应以柔胜刚、以弱胜强,都应该学会守弱。从思维方法上讲,柔性思维强调辩证地、动态地、全面地、整体地看待问题。柔性思维体现了一种思维模式,可以将之总结为守弱与应变之道。柔性思维是典型的东方人的思维模式,充满了东方智慧和哲学寓意。

中国古人在柔性思维方面有非常深刻的体悟,这些智慧为企业家思考问题提供了有益的借鉴。

老子的老师常枞曾跟老子谈过以柔克刚的道理。有一次,常枞问老子自己的舌头在不在,老子答在;他又问牙齿,老子答没有了。常枞问老子为什么会这样,老子说:“老师您年纪大了,舌头还在,是因为它柔软;而牙齿掉了,是因为它刚强。”常枞肯定了老子的回答,并进一步阐发说,这个道理不仅对舌头、牙齿如此,对天下万事万物都同样适用。

老子将以柔克刚的道理系统化为他的守弱之道,他认为,一切事物都循环相生、相反相成。他从辩证法的角度出发,认为弱必然产生强,强必然会转向弱,弱是强的成长基础,强也会成为转弱的起点。柔弱之所以能胜刚强,在于弱者较容易存活,而强者则容易折断。一个人或一个组织表现自身的柔弱面,更易于保存生机,随着时间的发展,原先的弱者会转为强者,但变强以后,又可能趋于弱。如何使自己永不转弱。这就是老子所谓的“守弱”之道。

守弱的关键,就是谦逊礼下、虚怀若谷,永远努力找出自己的弱点,不让刚强之气显露出来,反而可以长久维持内部的坚韧。然而处于弱势的人或者组织,却很难理解守弱的道理。多数急于快速地做强做大,结果欲速则不达。《行销战争》一书的作者赖兹,对市场上拥有强势的企业建议,要不断自找麻烦去发现自己的弱点或缺点,这是强势企业经营战略中最重要的法宝。

对于企业家和企业组织而言,深入理解守弱之道是非常必要的。我们常常可以看到,一个小企业,总会励精图治、奋发图强,最终成为行业中的佼佼者,而一旦成长为大企业,往往逞强好胜,结果功亏一篑、一蹶不振。为什么会出现这样的情况呢?因为,作为弱者,他们能自觉地守弱,从而保持坚韧;作为强者,他们对自己的能力过分自负、忘乎所以,忘记了强者的优势是相对的,最终失败。企业家应该明白:越大的成功,越是隐藏着更大的危机,企业应该永远保持一种危机感,增强企业内部的张力和弹性,从而增强企业的活力和战斗力。

从思维方法的角度讲,企业家要学会应变,要在变中求变。世上最柔弱莫过于水,它遇到一点点阻挡就会改变形状,但是一旦成为洪水,则会摧毁一切。水的这种自觉顺应时势变化的特性值得企业家学习。企业家要善于把事物放到一定的时空条件中去认识,不脱离具体的环境背景来观察和考虑问题,要不断地应变、求变。

美国学者汉斯·芬泽尔在他的著作《领导者的十大缺陷》中说:“变化是不可避免的,不变是行将作古进而灭绝的先兆。你对恐龙不再漫步地球作何感想?就是它不能随地球气候的变化而改变自己。如果领导者在我们未来世界不断变化的情况仍故步自封,他们的命运将无异于恐龙,成为日后博物馆的景观……优秀的领导者正在于他能帮助跟随他的人们适应变化。领导者要善于运用柔性思维,保持思维弹性,要为发展保留空间,为变化预备余地。

当然,企业家要学会应变之道,还要防止思维模式僵化,要跳出“非此即彼”的二元式思维陷阱,善于灵活地思考问题、处理问题。在人们的常识思维里,总是认为一件事不是对就是错,不是好就是坏,不是敌就是友,这种二元化的思维是方式束缚了人们的思维灵活性和弹性。

作为企业家和经理人,柔性思维为我们提供了一种思维之道,这就是如何守弱和应变。无论强者还是弱者,守弱不是放弃强大,而是保持持续的强势力量,从而成为持久的强者。应变是为适应形势的需要,是为了在弹性中获得发展和前进的动力。所以,柔性思维一种持久的战略思维。

<h3>柔性生存:未来企业的第一生存理念</h3>

在当代企业的竞争中,生存胜于一切,这已成为一个颠扑不破的真理。打个比方,狮子虽然强大,但是过于骄傲与刚硬,容易受伤,绵羊虽貌似弱小,却深谙以柔克刚之道,所以它们往往能够存活。而狮子只能孤独地退回角落里默默舔伤。

中国现在处于经济高速增长时期,出现了一个前所未有的创业潮,企业的生存问题越来越突出,为什么有的企业如同昙花一现?而有的企业却能永续经营?关键就在于企业家的思维方式和理念不同。柔性思维告诉我们,企业的生存之道是守弱和应变。那么企业如何才能做到柔性生存呢?

老子曰:“天下之至柔,驰骋天下之至坚。无有入无间,吾是以知无为之有益。不言之教,无为之益,天下希及之。”说的是天下最柔弱的东西,能够随便往来于天下最坚硬的东西中;没有形体的东西,能够进入没有缝隙的东西。其实,不用语言表述的教化,无为的益处,天下很少有东西能比得上。

老子所讲的柔性优势,这一理念在当代企业的经营中同样适用。随着市场变化趋势的加剧和不确定性的增强,越来越多的企业开始注重增强企业柔性、敏捷性以应对日益动荡的、不确定的环境。战略管理学家Ansoff在评价企业“柔性”时指出:企业要适应环境,一个很重要的方面就是能够对所处环境以及未来变化趋势有所认识,特别是对环境中不确定事件的分析和应付能力尤为重要。

对于以“创新即生命”的知识型企业来说,“柔性生存”将是适应这一特征的未来企业生存发展模式。柔性是指对变化的反应能力,变化包括产品设计特性的改变、客户需求量的增减以及企业提供的产品组合的改变等。

柔性生存的内涵即指企业面对市场变化时进行的变革。市场形势瞬息万变,每天都在演绎着“优胜劣汰,适者生存”的剧目。在这里,“优”与“劣”的衡量标准不仅仅局限在产品、服务的好与坏,能否快速适应市场的变化成为又一制约企业生存与发展的关键因素。

It业界流传着韩国三星集团总裁李健熙的一句名言:“除了妻儿,一切都要变。”这句话,也正是当年李健熙下定决心带领三星集团励精图治、发奋改革的真实写照。

1987年,李健熙从父亲李秉喆手中接过三星集团这个大摊子,1993年开始重塑三星,并且提出了这个“除了妻儿,一切都要变”的口号。

当时,李健熙决心给“沉睡中的三星一剂猛药,一个改革的信号弹”。于是,变革就从改变上下班工作时间开始,将原来的“朝九晚五”变成“朝七晚四”,20万名员工都将提前两小时上班。进行这种大规模的变革会遇到很多方面的阻力,但是李健熙相信,如果下不了这个决心,振兴三星的日子就会遥遥无期。

三星人从此意识到“改革开始了”,很多人从以前的闲散心态中恢复过来,开始利用早下班的时间学习外语、培训进修,这些努力为日后三星集团扩展海外市场打下了坚实的基础。

1997年时,韩国受到东南亚金融危机的强烈影响,很多韩国大企业纷纷破产倒闭,举国上下损失严重,三星集团也难免受到影响。危机重重之下,李健熙决心再次重整三星,他对员工说:“为了公司,生命、财产,甚至名誉都可以抛弃。”

李健熙拥有如此强烈的危机感与决心,在他的带领下,三星集团制定了明确的战略方向,坚定不移地执行战略,变革在不断推进,影响深远。

到2002年年底,三星集团已经跻身全球It行业前20名,连一向骄傲的索尼都为之汗颜。

在市场变化快、不确定因素较多的情况下,企业应变能力和快速反应的灵活性成为竞争关键,“快鱼吃慢鱼”代替“大鱼吃小鱼”成为竞争法则。如果别人变化快,你变化慢,你就会落后;如果别人在变化而你仍保守过去的成绩不知改进,你就会被淘汰。

这就是市场的无情,它不允许任何人停止前进的步伐,否则就会被市场抛弃。

“除了妻儿,一切都要变”是一种变化的决心,是一种应对市场变化的信念和心态,也是柔性生存战略的最佳体现。失去了“变化”的心态,无论曾经多么辉煌,也无法抵挡竞争的浪潮,终将被湮灭。

新经济竞争规则之一就是“速度胜于规模”。因此,随时准备变化的柔性价值观能使企业处变不惊。此外,不仅要应变化而变,更要努力先变化而变——即争取做行业中的规则制定者。

市场的竞争是刚性的,而企业的发展理念应该是柔性的。在竞争中变化,在变化中取胜,达到以柔克刚的目的,是当代企业已经走上或即将步入的生存发展之路。

<h3>柔性管理:人性化激发创造力</h3>

信息化时代,企业如何从纷繁复杂的市场现象识别出潜在的未来需求和未来市场,并对企业进行及时调整;将是新经济时代企业管理的主要目标。这一目标要求企业家对未来进行管理,对变化进行管理。显然,柔性思维适应这种管理模式,我们可以把这种管理称为柔性管理。

从战略层面上说,柔性管理是一种对“稳定和变化”进行管理的新战略。柔性管理理念的确立,以柔性思维方式的确立为前提。柔性思维是一种从变化中求发展的思维,因此这种思维是非线性的。线性思维是由此及彼,步步为营,在时间上有跨度;而非线性思维则难分彼此,发散变化,它强调的是同步转型。从繁杂现象中,洞悉事物发展变化的方向,从而有效地识别潜在的未来需要和未来市场,进而预见变化并自动应付变化,这就是柔性管理的任务。

管理的核心是人,管理的目标也是发挥人的作用。对人的管理既可以凭借制度约束、纪律监督,直至惩处、强迫等手段进行刚性管理;也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理。柔性管理相对于“刚性管理”而言,“刚性管理”以“规章制度为中心”,用制度约束管理员工。而柔性管理则“以人为中心”,对员工进行人性化管理。柔性管理以“人性化”为标志,它注重平等和尊重、创新和直觉,强调速度和变化,依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作等方式,实现隐性知识向显性知识的转化,以此来创造竞争优势。

据《明史》载,有一次,明武宗朱厚照南巡,提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心,他率领的将士,都是西北地区的壮汉,身材魁伟、虎背熊腰、力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨,从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。

乔宇和江彬相约,让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下,原本骄横跋扈、不可一世。但因手下与江南拳师较量,屡战屡败,气焰顿时消减,样子十分沮丧,蓄谋篡位的企图也就打消了。乔宇用“以柔克刚”的策略,不动声色地解决了问题。

柔性管理的最大特点,在于它主要不是依靠外力来发号施令,而是依靠人性解放、权力平等、民主管理,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩,成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。

柔性管理必然在未来企业管理中发挥巨大作用,其基本作用可以总结为如下几点:

1、知识经济时代的管理法则

传统社会的主要财富来源于资产,而知识经济时代的主要财富来源于知识。知识工作者更愿意接受一种更人性化、更柔性的管理方法,只有如此,才能充分利用员工的创造性知识,才能实现知识共享。因此,柔性管理必然是知识经济时代的基本管理法则。

2、增强企业的适应性

知识经济时代,外部环境的易变性与复杂性,要求企业家必须充分发挥集体的智慧,必须打破部门界限,实行职能的重新组合,让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力,通过柔性管理,才能提供人尽其才的机制和环境,才能迅速准确作出决策,才能在激烈的竞争中立于不败之地。

3、市场环境变化的需要

知识经济时代,市场环境发生了前所未有的变化,人们的个性化需求越来越强烈,顾客力量越来越得到重视,传统的管理模式无法适应生产的需要,柔性管理的发展便成为必然。

总之,对于现代企业而言,运用刚性管理的同时还要运用柔性管理。柔性管理是采取灵活手段建立灵活的组织系统,强调企业精神、企业文化、人才开发,是看不见的资源管理。现代企业管理要以柔克刚、刚柔并济,为企业营制一个和谐融洽的气氛,让企业的管理模式宽严结合,使企业的发展进退有据。

杜预与《守弱学》

杜预是西晋初年的名臣,他是文武全才,后世称“杜武库”。杜预一生恪守守弱的人生准则,他保身、立命及发迹之道就是守弱,他一生演绎了由弱转强、强者恒强的过程。史载,杜预步步高升后,每逢过年过节,他还是和以往一样亲自打点礼品,给晋武帝身边的宠臣送去,又亲书慰问信,身段十分柔软。有人向他质疑,杜预回答说:“我以一个弱者出现,便会消除别人的忌恨,省去许多麻烦。‘弱’的妙处还有很多,只是人们视而不见罢了。”

他的这种守弱之道,的确值得企业家学习。

杜预向企业家提出了这样一系列问题:世上存在着强弱之分,有强者,但更多的是弱者。弱者如何改变弱势,强者如何保持强势?人的一生为何有时处于强势有时又处于弱势?强弱之势又是如何转化的?著名古籍整理专家马树全先生,根据杜预有关强弱之“势”的散见论述,整理编著为《守弱学》,企业家不妨读读此书,以明确这样的理念:弱者只有准确定位自己才能成为强者,强者只有守弱才能保持强者的地位。因此,弱者转强,强者恒强,这是守弱之道的必然结果。

人们对“弱”的妙处知之甚少,“柔弱处上,刚强处下”,其实完全可以引申为企业的生存和发展之道。

第二篇 谋略进退,智慧改变格局 第七章 顺势思维:从对手的漏洞中找到商机

唐朝中期,各地节度使都拥有军事、经济、人事等大权,形成藩镇割据的局面。蔡州节度使的儿子吴元济在其父死后,起兵谋反。唐宪宗派李愬担任唐州节度使,以剿灭吴元济。

李愬到任后,放出小道消息,散布传言说,我这个人无所求,朝廷派我来,只是为了安抚地方秩序。至于吴元济叛乱之事,与我无干。吴元济观察李愬的动静,见其毫无进攻之意,逐渐也就麻痹大意了。

李愬采取以退为进的策略,一方面使吴元济放松对他的警惕,另一方面则思考如何攻打吴元济。他趁机擒获吴元济手下大将李佑,对他优礼有加,感动了李佑。李佑告诉李愬,吴元济的主力部队都部署在洄曲一带。而防守蔡州城的不过是些老弱残兵。蔡州既是吴元济的老巢,也是他最大的漏洞,如果能出奇制胜,必胜吴元济。

于是李愬在一个雪天的傍晚,率精兵抄小路急行军,直抵蔡州城边,趁守城士兵毫无防范之际,跃上城墙,杀了守兵,敞开城门,静悄悄涌进城。等到吴元济从睡梦中惊醒,发现宅第已被围困,终于被捉。李愬将吴元济装进囚车,押往长安。驻扎在洄曲的董重质见大势已去,只能向李愬投降。

中国古代有一个著名的成语叫“顺手牵羊”,比喻趁势将敌人捉住或乘机利用别人。《三十六计》中更是将之理论化,这一计谋被广泛运用在军事领域。“微隙在所必乘;微利在所必得。少阴,少阳。”此句意为我方要善于捕捉时机,伺隙捣虚,变敌方小的疏漏而为我方小的得利。李愬先是以退为进,然后抓住敌方漏洞,精确出击,取得了胜利。李愬的这种思维就是顺势思维。

<h3>四两拨千斤:寻找企业发展的战略空白</h3>

顺势思维被企业广泛运用在企业经营管理过程中,是优秀企业家的独特思维方式。顺势思维关键是找到势,无势就要造势,有势就要充分利用势。无论是大企业还是小公司,充分地顺势,都能起到意想不到的效果。

关于顺势思维,古人在分析三十六计中顺手牵羊时曾按语道:“大军动处,其隙甚多,乘间取利,不必以胜。胜固可用,败亦可用。”这句话的意思是说,大部队在运动的过程中,漏洞肯定很多,可乘之机一定更多。看准敌人的空隙,抓住时机一击,只要有利,不一定完全取胜也行。这个方法,胜利者可以运用,失败者也可以运用,强大的一方可以运用,弱小的一方也可以运用。战争史上这样用顺势取胜的例子,不胜枚举。

前文所述李愬雪夜奇袭蔡州的案例就是抓住了对方的漏洞,出奇制胜,一招灭敌。企业家在市场经营活动中也是如此,面对强手如林的市场环境,强者往往漏洞百出,决策官僚化,部门协调一致性,显然没有小企业灵活,小企业只有抓住对方的漏洞,在正确的时机出击,就能成功。同样,强者也可以按照这种思维,重视自己的竞争对手,对可能的风险和漏洞及时弥补,从而大大提升企业的竞争力和在市场中的优势地位。

很多人把顺势简单理解为顺应时势,其实,顺势思维更强调主动寻找势,被动等势对任何企业都是不利的。市场环境变幻莫测,等待机遇的到来,往往就会失去机遇。卓越的企业领导者,都善于从市场环境的变化中窥测趋势,以便企业在未来的竞争中处于优势地位。

对于小企业而言,善于顺势,能四两拨千斤,需要大智慧。

1947年,美国著名的贝尔实验室发明了晶体管。相对于电子管而言,晶体管具有体积小、耗电少等显著优点,许多专家都认为电子管将要被晶体管所取代,但他们认为这种改变绝非短期内可以实现。当时在世界电子行业中称雄的几家大公司,如美国无线电公司和通用电气公司以及荷兰的飞利浦公司也认为晶体管取代电子管绝非易事。因为这些公司在电子管领域投入巨额研发成本,他们开发的收音机和电视机都高人一等。其实这恰恰是这种大企业的弊端所在,它们必然会衰退,其原因是由于他们过分依赖自己的技术,以至于他们执著不放,晶体管出现后,他们虽然承认这种技术的前景,却无法马上放弃自己的优势,从而给其他企业的发展提供了机遇。

当时,盛田昭夫领导下的日本索尼公司并不认同大公司的主流看法。此时的索尼公司还名不见经传,它太小了,只是一个做电饭锅的小公司。盛田昭夫认为,电子管和晶体管都是电子设备的基础元配件,晶体管的诞生,意味着一个电子应用全新领域的全面来临,从这个层面上讲,晶体管具有非常重要的战略价值。如果索尼能顺应形势,将快速成长为一家大公司。于是这家在国际上还鲜为人知,而且根本不生产家用电器产品的公司,仅仅以25万美元令人“可笑的”价格,就从贝尔实验室购得了技术转让权,两年后,索尼公司率先推出了首批便携式半导体收音机,与市场上同功能的电子管收音机相比,重量不到五分之一,成本不到三分之一。三年后,索尼占领了美国低档收音机市场,五年后,日本占领了全世界的收音机市场。

一个大家都能看到前景的发明,大企业却因为执著于自己的技术优势而无动于衷,结果被一个小企业乘机获取,结果让人惊异。索尼的成功经验,说明善于把握形势,走在时代的前列,对于小企业的重要性。索尼依靠这一发明,获得了巨大的战略价值,也缔造了今日的电子帝国。从战略角度看,索尼当年顺技术发展和市场前景之势;从产品角度看,索尼抓住了大公司的漏洞,开发出了大公司所不具备的产品;从谋略角度看,索尼的思维更趋向于东方人的非线性思维,敢于出奇制胜、以小搏大。而那些西方的大公司,由于在电子管领域投入太多,对晶体技术的应用认识不足,结果导致索尼后来者居上,他们的思维是典型的线性思维,缺乏跳跃性。

从思维的角度来看,中国的企业家要向日本和韩国的企业学习,因为这些企业的经营思维非常契合东方文化,这对于我们借鉴他们的思维经验非常有用。

我们进一步分析,为什么小企业顺势可以成功呢?显然,任何市场上的产品都不是经久不衰的,而是有一定的生命周期,一个完整的产品生命周期包括:投入期、成长期、成熟期和衰退期四个不同的阶段。

众所周知,当上一代产品开始衰退,下一代产品尚未开发投产之时,此时市场中就充满了机遇。小企业不可能在一个产品的成熟期与大企业竞争,而一旦出现市场空白,大企业和小企业的差别就不再明显,小企业就可以利用这些机会乘虚而入。利用市场产品的衰退期进行创新活动,是很多小企业成功的法宝,这非常符合顺势思维所强调的寻找对手的漏洞这一原则,我们把市场中出现的这种空白状态可以称之为“战略空白”。

显然,小企业为什么有资格四两拨千斤,原因就在于小企业抓住了战略空白。

在市场上处于主导地位的大企业,倘若能预测并能把握产品更新换代的机会,就能自己填补战略空白,仍可在市场上处于领导地位。反之,如果没有把握住市场趋势,就会加大市场战略空白。此时,小企业主动顺势,就可乘虚而入,即使大企业马上跟进,也难以将小企业从该市场中驱逐出去。

同样,如果大企业的产品正处于成熟期,也并非无懈可击。此时,大企业的着眼点是收回原有产品的开发成本,并增加自己的收益。而小企业一旦洞悉了市场前景,找到大企业产品的漏洞,就会研发成本更低,更能满足消费者需要的代用品,从而不断地蚕食大企业的产品市场,最终,大企业的产品被迫进入衰退期。而小企业却夺走了大企业的市场,大企业即使实力雄厚,也无力反击。

其实,企业家要运用顺势思维,关键在于找到势,根本的势是市场之势,是顾客的需要,小企业之所以能够成功,关键在于找到了大企业发展中的软肋,寻找对方之短,然后针对性地攻克。所以,顺势思维,顺只是过程,只是方法,找势才是根本。只有找到竞争对手忽略的市场空白,才能真正占领市场。

<h3>顺应顾客的需要</h3>

有一次,沃尔玛一个分店的数据分析员发现:每逢周五,尿布与啤酒的销量便增加很多,而且购买者多为年轻男性。

虽然这两种商品“风马牛不相及”,但这名细心的分析员现场观察后发现,原来,这些购买尿布的青年,节日会狂欢到深夜,没有时间买孩子的东西,于是每到周五下班以后,一次买齐孩子周末和下周的尿布以及聚会时豪饮的啤酒。

针对这种情况,沃尔玛顺势而行,及时调整了货物的摆放位置,把啤酒靠近尿布摆放,结果销售业绩增长了几倍。

对于任何企业而言,满足顾客的需要都是最重要的。企业家要运用顺势思维,核心是要顺应顾客的需要,能从顾客的角度思考问题,才能真正解决问题。因为,任何产品,只有顾客消费了感觉满意才算真正取得成效。这就要求企业家在企业管理活动中要顺势而为,要以顾客为导向。

在当代竞争激烈的市场中,顺应顾客的需要当然要注意顺应顾客的心理需要,而这一点恰恰是很多企业所忽视的。很多企业往往只重视产品的技术含量、功能、便捷度等,却不能从顾客的角度出发,想想顾客究竟需要什么。蒙牛显然是以顾客为中心获得成功的典型。

蒙牛在其成长的每一个阶段,都采用了独特的营销手段,他们的营销方法被企业界广泛学习。蒙牛副总裁孙先红说,蒙牛营销的特点就是要抢占消费者的心智资源,他举了个例子,消费者的思维中,普遍认为深圳的电子产品会比内蒙古的好,内蒙古的牛奶会比深圳的好。蒙牛1999年在开拓深圳市场的时候就利用了消费者的这一心智资源。

蒙牛发展历程中的几次营销事件,都是运用顺势思维、顺应顾客心理需求的典型。“举起你的右手,为中国航天喝彩”,中国航天专用奶的策划就是利用消费者的民族自豪感。2005年蒙牛赞助超级女声,前提是2004年的超级女声已经很红火,蒙牛只是顺势,利用自己的资金、渠道等相关资源与超级女声合作实现共赢。

蒙牛的营销理念就是从消费者心理需求出发。在当初投放户外广告牌的时候,蒙牛的高层都会亲身以消费者的角度体验一下广告效果。毫无疑问,营销是企业经营活动中的重点,但是营销绝不只是投入大量资金做广告,而是从顾客的需求出发,以顾客可以接受的方式展示企业品牌。顺势就要顺应顾客的需求,以顾客为导向,以市场为导向。

在一家家电超市里,一对快要结婚的年轻情侣看中一台等离子彩电。善于察言观色的销售员见二人依依不舍,判断出二人有一定的购买欲望,但可能又有难言之隐。于是他便主动上前,热情地为他们介绍该彩电的特点、主要操作方法及市场上的销售状况、用户的反映等,以此证明该彩电质优价廉、操作方便。销售员见二位已经心动,决定促成这笔买卖,他又乘胜追击,向二位说道:“新婚家庭添置一台高品质的等离子彩电,将会增加一分温馨的甜蜜,更增添一种浪漫情怀,我想你们一定不想错过的!”继而又主动为二人进行了必要的试机。紧接着又为他们进行了一系列的服务,所有的条件都得到满意答复后,这笔买卖成交了。

事后,在场的人无不佩服这位营业员乘隙而入、顺势而取的谈判技巧。事实上,他之所以能获得谈判的圆满成功,一在于他准确地把握了顾客的心理需要,二在于他尊重顾客,以顾客的需要为本,因势利导。

企业的经营目的是销售产品,而产品不仅仅是简单的物,它也负载着人的感情和需要。作为企业家,要不断地增加产品的负载,使这种负载对顾客的心理产生作用,从而使顾客接受产品,顾客为什么愿意购买品牌产品,因为品牌不仅是质量可以保证的代名词,更能满足顾客的特殊需要。所以,成功的品牌都把顾客的满意度作为经营活动的根本。

<h3>顺手牵羊:让对手的弱点在移动中暴露</h3>

运用顺势思维,无论是战略层面的运筹帷幄,还是战术层面的辗转腾挪,都能有效地解决实际问题。尤为重要的是,企业家要学会顺势思维方式,要自觉以这种方式进行管理活动。对于企业家而言,要站在宏观角度,把握这种思维方式的特质。顺势思维,不是一种静态的认识问题的方式,而是动态地洞悉事物发展趋势的思维模式。市场需求发生了改变,企业家也必须随之改变决策。

如果企业的实力比较弱小,顺势思维启示我们,应该用游击战的方式参与竞争;如果企业的实力相对增强,应该用运动战的方式打击竞争对手……强和弱是辩证转化的,所以企业家要善于在运动中发现对手的弱点,让对手动起来,从而暴露弱点,这正是顺势思维的精要之处。

历史上的“淝水之战”便充分说明了这个道理。

公元383年,前秦统一了黄河流域,势力日渐强大。前秦领导人苻坚坐镇项城,调集几十万大军,打算一举歼灭东晋。他派军队首先攻下寿阳,初战告捷,苻坚大喜过望,不等大军集结完整,立即率几千骑兵赶到寿阳。

东晋将领谢石得知前秦大军尚未集结完整,认为必须抓住时机,击败敌方前锋,挫敌锐气。谢石先派勇将刘牢之率精兵五万,强渡洛涧,击败前秦守将梁成。刘牢之乘胜追击,重创前秦军队。谢石率师渡过洛涧,顺淮河而上,抵达淝水一线,驻扎在八公山边,与在寿阳的前秦军隔岸对峙。苻坚见东晋阵势严整,立即命令坚守河岸,等待后续部队。

谢石仔细分析了战场形势,认为敌众我寡,必须速战速决。于是,他决定采用激将法激怒骄狂的苻坚。他先派人送去一封信,说道,我要与你决一雌雄,如果你不敢决战,还是趁早投降为好。如果你有胆量与我决战,你就暂退一箭之地,放我渡河与你比个输赢。苻坚大怒,决定暂退一箭之地,等东晋部队渡到河中间,再回兵出击,将晋兵全部歼于水中。他却未料到此时秦军士气低落,撤军令下,顿时大乱。秦兵人马冲撞,乱成一团,怨声四起。这时指挥系统已经失灵,如潮水般撤退的人马已成溃败之势。而谢石指挥东晋兵马,迅速强渡,乘秦军大乱,奋力追杀。苻坚也中箭受伤,仓皇逃回洛阳。前秦大败。淝水之战,东晋军抓住战机,乘虚而入,是古代战争史上以弱胜强的著名战例。

其实,这个道理也非常适合企业的经营管理,没有绝对的强者,也没有绝对的弱者,关键是怎么使强弱转化。企业家运用顺势思维,首先要看准敌方在移动中出现的漏洞,然后抓住薄弱点,乘虚而入获取胜利。古人云:“善战者,见利不失,遇时不疑。”意思是要捕捉战机、乘隙争利,当然,小利是否应该必得,这要考虑全局,只要不会“因小失大”,小胜的机会也不应该放过。

从这个层面上讲,卓越的企业家都是战略家和思想家,他们不会在形势变化后束手无策,一方面他们会敏锐地把握到“战略空白”,以迅雷不及掩耳之势抢占市场;另一方面,他们会伴随着激烈的市场竞争研究竞争对手,发现竞争对手的漏洞,从而一招取胜。

价格是怎么降低的

某公司出国订购商品,他们找到德国最大的厂商询问价格,德方开价每台240美元,这一报价基本接近公司所掌握的国际市场平均价格。

该公司的采购部经理提出能否再优惠一点,德方思忖片刻,提出可以降为235美元,并声明这是最低价了,否则将很难达成协议。

为了给公司获取更多的收益,这位经理坚持要降为230美元,谈判陷入了僵局,双方争执不下。经过反复磋商,德方权衡利弊作出了让步,同意以230美元成交,该公司初战告捷,但谈判并未就此结束。

这位采购部经理转而又提出能否通过增加购进数量而在价格上进一步优惠。德方为了不失去这个客户,反复比较计算成本,最终同意在购货数量从500台增加到1000台的基础上,以每台227元的优惠价成交。

在接下来的谈判中,这位经理发现对方倾向于用欧元成交,于是,他马上表明自己的态度,希望最好用美元成交,如果对方坚持用欧元成交的话,那只能按当时的汇率的235美元折算成欧元,因为当时美元有下跌趋势,德方对此表示理解和同意。接着,这位经理又提出希望能把原来的条款做一些改动,即由该公司负责租船订舱和办理投保业务,运输、保险费另行计算,对此,德方没有表示异议。

最后,这位经理表示请德方考虑把原来的即期信用证改为见票后120天付款的远期信用证,日方开始露出为难情绪,表示对这个问题没有再讨价还价的余地。对此,我方开诚布公地向对方分析了我方面临的一系列困难。为使本项交易最终能顺利成交,德方又再次作出了一些让步,同意改为见票后60天付款的远期信用证。

成交后,核算下来,该商品实际进口成本尚不足220美元。

谈判需要技巧,更重要的是要抓住形势的变化。这位经理先让对方自己减价,等到对方打出最低价后才还价,然后再从运输、保险、结算货币、支付方式上下手,终于把240美元的报价降到了220美元以下。企业家要在生产经营活动中,活用顺势思维,自己不要等形势朝有利于自己的方向转移,而是创造机遇,掌握主动权。

第二篇 谋略进退,智慧改变格局 第八章 博弈思维:坚持自己的占优策略

在商业竞争中,我们经常会看到这样的现象:

有些行业由于产品同质化严重,同类企业不惜以残酷的价格战来打击对手,价格越来越低,企业和企业的竞争也越来越白热化,但是两个企业的利润却并没有增长,甚至在不断地下降乃至亏损!

有的企业和竞争对手火拼,广告战打得如火如荼,但钱花了不少,企业的市场份额却没有多大的提高,为什么企业之间要比着亏钱,且欲罢不能呢?

……

难道是这些企业家不够聪明吗?难道是他们钱太多吗?当然不是,其实,从每个企业家的个体角度选择,他们的选择都是理性的,那整体效果为什么却是最差的呢?要搞清楚这些问题,我们就必须了解和学习博弈思维。

博弈思维来源于博弈论。博弈论研究的是理性人的互动,迄今已有80多年的历史,它已形成完善的理论体系,对其他学科产生了深远的影响。博弈思维是这样一种思维方式,我们每个人、每个组织都要实现自己的目标,在实现目标的过程中总会主动选择有利于自己的策略。而我们目标的实现,不但取决于我们自己的策略选择,而且取决于他人的策略选择。博弈思维体现的是人的一种理性精神,我们的任何结果都是行动和决策的产物,任何人都需要采取策略,才能使自己的选择最有利。

博弈思维者不相信天上会掉馅饼,即使天上掉馅饼,如果人们不运用策略,也不会捡到馅饼。

博弈思维的前提是知己知彼,很多人总以为知己,其实恰恰相反,人们往往很难了解自己,很难理性地面对自己。

举个简单的例子。在拍卖会上,每个人都会对拍卖品作出评估,并作出一个估价,同时给出相应的叫价空间。拍卖时,如果竞价者按照自己的评估叫价,那么这种行为是理性的。但是,在拍卖时,竞价者往往被拍卖现场你追我赶的加价气氛所感染,竞价者往往就会放弃自己原先的理性分析,从而不断加价,喊出的价格会远远超出自己的理性估价。最后,他发现自己出的价格高于自己的估价,他就会觉得竞卖不划算。为什么一个理性的预期在操作中变得不理性了呢?这就说明,人其实未必了解自己,不能理性地认识自己,也就无所谓策略选择,当然也就不能进行有效的博弈思维。

<h3>囚徒困境:两个狡猾的贼,做了一件蠢事</h3>

囚徒困境是博弈论中最经典的案例。这个案例说明,每个人的最佳选择并非团体的最佳选择。

1950年,数学家塔克任斯坦福大学客座教授,在给一些心理学家讲演时,讲到两个囚犯的故事。

一次盗窃案后,警察抓获了两个嫌疑人。警察分别将他们关在不同的屋子里审讯。警察告诉他们:如果两个人都坦白,各判刑8年,如果两个都抵赖,各判1年;如果其中一个人坦白而另一个人抵赖,坦白的放出去,不坦白的判刑10年。

结果是怎样的呢?每个囚徒都会坦白。原因很简单,对甲贼来说,他会发现,如果乙贼坦白,自己也坦白,那么自己将入狱8年,如果自己不坦白,将入狱10年——不坦白不合算;如果乙贼不坦白,自己坦白,自己将被释放,如果自己不坦白,将入狱1年——不坦白还是不合算,可见,坦白才是聪明的选择。

对于乙贼而言,情况同样如此。

按道理讲,如果甲贼和乙贼都不坦白,他们最多被判刑1年,对他们而言,这是最有利的选择,为什么他们却无法实现合作呢?两个狡猾的贼,为何一起做了一件最愚蠢的事?事实上,这就是“囚徒困境”的原因。如果让两个贼重新进行选择,他们仍然会采取同样的选择,因为,他们谁也无法保证,对方会不会坦白?无论对方采取什么样的选择,坦白都是对自己最有利的,而如果不坦白,则是最不利的。

囚徒困境启示企业家一个道理:在商业竞争中,无论你的竞争对手采取什么样的策略,你都必须坚持对己方最有利的策略,尽管这种策略可能会导致两败俱伤。这种策略就是占优策略。

所谓占优策略是指,在任何情况下,人们采取该策略所获得的利益总会比采取另外的策略所获得的利益要大。

如果是在商业竞争中,一家企业采取了占优策略,而另一家没有采取,那么另一家企业必然在竞争中失败。由此可见,采取占优策略,并不是企业家不了解这种策略的结果,而是不得已而为之。

蒙牛和伊利争夺奥运会赞助商这一事件,充分说明了囚徒困境。

2008年北京奥运会,是一场盛大的企业盛会,任何企业都试图通过广告宣传,使自己的企业得以成长。蒙牛和伊利自然不容错过这样的机会。

为此,从2004年开始,蒙牛为每一位国家队运动员都配置了“牛奶套餐”,开始为竞标做热身运动。

2005年9月1日,蒙牛宣布,从当天起,北京市民每购买一袋蒙牛牛奶,蒙牛就捐赠一分钱,用于北京奥运会公益活动志愿者的选拔和培训。而之前,蒙牛就曾为北京申奥捐款1000万元。

蒙牛的目的,伊利当然明白,于是伊利也采取一系列措施进军奥运。

2005年11月初,伊利出资3000万元支持内蒙古自治区、呼和浩特市文化、体育事业建设,其中,500万元用于为参加北京奥运会和下届全运会的内蒙古籍运动员提供补贴、奖励。

蒙牛和伊利的竞争,正使他们一步步陷入囚徒困境。

2005年10月,呼和浩特市政府认为,蒙牛和伊利在竞争成为奥运赞助商过程中,花钱太多,代价太大,况且乳品行业原料涨价、产品降价,已经进入微利时代——为此,市委市政府认为同城伙伴,不宜过分相争,建议两家一起退出北京奥运赞助商的申请活动。

在市政府的斡旋下,蒙牛老总牛根生与伊利老总潘刚共同在《关于退出北京奥运合作伙伴申请活动的函》上签上了大名。此函是写给北京奥组委的,核心内容为:根据呼和浩特人民政府市长办公会议精神,蒙牛与伊利决定共同退出此次奥运合作伙伴申请活动。

然而,奥组委在收到两家的退出申请函之后,又收到了伊利再次申请成为赞助商的函件。结果,没有竞争对手的伊利,轻而易举地获得了北京奥运会赞助商的资格。

蒙牛为什么会输给伊利?道理很简单,它违背了囚徒困境,放弃了自己的占优策略,所以,在竞争中处于劣势。

囚徒困境及相应的案例充分说明,企业的竞争是策略的竞争,也是利益的竞争,这种竞争无法调和,一旦上了红海竞争的战车,谁也不能轻易放弃,否则就会被市场淘汰出局。企业在竞争中,必须选择对自己最有利的策略,而且要坚持自己的策略。从另一个角度上讲,各种企业所谓的价格联盟为什么一触即溃,其根本原因就在于,这种联盟是违背囚徒困境的,让任何一方放弃自己的利益,都不现实。

<h3>智猪博弈:做大猪还是做小猪</h3>

智猪博弈说的是另一个有趣的故事。

猪圈里有两头猪,一头大猪,一头小猪。

猪圈很长,一头有一踏板,另一头是饲料的出口和食槽。猪每踩一下踏板,另一边就会有相当于10份的猪食进槽,但是踩踏板以后跑到食槽所需要付出的“劳动”,加起来要消耗相当于2份的猪食。

问题是踏板和食槽分置猪圈两端,如果有一只猪去踩踏板,另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。踩踏板的猪付出劳动跑到食槽的时候,坐享其成的另一头猪早已吃了不少。如果大猪先到,大猪呼啦啦吃到9份,小猪只能吃到1份;如果同时到达,大猪吃到7份,小猪吃到3份;如果小猪先到,小猪可以吃到4份,而大猪吃到6份。

智猪博弈的分析如下:如果两只猪同时踩踏板,同时跑向食槽,大猪吃进7份,得益5份,小猪吃进3份,实得1份;如果大猪踩踏板后跑向食槽,这时小猪抢先,吃进4份,实得4份,大猪吃进6份,付出2份,得益4份;如果大猪等待,小猪踩踏板,大猪先吃,吃进9份,得益9份,小猪吃进1份,但是付出了2份,实得-1份;如果双方都懒得动,所得是0。

什么样的利益分配决定什么样的理性选择:小猪踩踏板只能获利一份,不踩踏板反而能吃上4份。对小猪而言,无论大猪是否踩动踏板,小猪选择等待,也就是舒舒服服地等在食槽边,这是最好的选择。因此,作为小猪,它有占优策略。

小猪有占优策略,大猪只剩下了两个选择:等待一份不得;踩踏板得到4份。所以等待对大猪而言是劣势策略,如果大猪知道小猪是不会去踩动踏板的,经过仔细权衡,大猪亲自去踩踏板总比不踩强。

智猪博弈给企业家很多启示,我们在企业经营活动中,首先应该定位自己是大猪还是小猪。其次是采取符合自己的策略。是大猪就必须开拓市场,尽管这样会引来大量的小猪竞争,但是,出于自身利益的考虑,大猪无可选择;作为小猪,最好的策略是等待,是瞄准大猪的行动,迅速跟进,才能真正发挥自身的优势。

很多企业家将智猪博弈方法应用到企业管理的不同层面,产生了积极效果。

在企业团队建设中,如同智猪博弈的现象非常普遍。通常情况下,团队的绩效激励来源于团队的集体绩效,那么此时,作为弱小的一方(小猪)如果主动劳动,集体绩效的提高非常有限,而且小猪不能得到额外的奖励,那么弱者最理性的选择就是等待。而强者(大猪)为了得到额外的奖励只能选择主动劳动来提高集体绩效,而所得的绩效奖励又不得不与弱者共同分配。

智猪博弈的故事提醒企业家,企业管理中人浮于事的现象,反映出企业的绩效评估机制出了问题。要建立高绩效的团队,就不能只关注团队的绩效管理,而要重视团队成员的角色匹配和绩效分解,从而使每一个团队成员,无论大猪、小猪都能够真正地充分发挥作用,其个人利益和团队利益得以协调共进,以促进整体团队绩效的提高。这种方法规避了智猪博弈的风险,从而使管理机制能最大化地激发每一个团队成员的积极性和创造性。

智猪博弈也常常被用来形容企业的创新决策。一般认为,行业中的大企业相当于大猪,中小企业相当于小猪,踩踏板相当于进行创新,所得到的回报就是猪食。大企业占据雄厚的资金、人才、生产、营销资源,通过开发创新产品能够获取高额利润,所以大企业往往是创新的先行者。而小企业的占优策略就是等待大企业进行创新,从而跟在大企业之后,从中分一杯羹。

如果小企业不顾市场现实,盲目进行创新,就会像小猪踩踏板一样,吃力不讨好。当年万燕开发VCD就被认为是一个典型的小猪踩踏板的案例,当时,在国内家电市场,万燕是个小品牌,是一个典型小猪。万燕开发出VCD后,进行市场培育和推广。结果紧随其后的那些大猪们,迅速投入大批量生产,降低成本,同时迅速占领市场。于是,作为小猪的万燕付出的成本比获得的收益更高,由此导致了破产的命运。

在企业经营活动中,大猪和小猪的关系,体现的是一种利益博弈。小猪们要充分把握市场,分析市场形势,根据市场的需要,采取合适的策略进行市场竞争。小猪们善于守弱,就一定能成为大猪,这个过程是积聚实力的过程。作为大猪,也必须要注意到小猪们纷纭而上所带来的竞争压力,因此,在开拓新市场、开发新产品时,要提升行业的进入门槛,就能有效地遏止小猪们的市场瓜分。博弈思维,作为一种思维方式,非常强调策略的运用,企业家在竞争中,一定要从企业发展的需要和实际出发,制定合理的决策。

<h3>在博弈中使自己保持优势地位</h3>

企业家要善于运用博弈思维,使自己在竞争中处于优势地位。这就必须采取合理的策略,无论是占优策略,还是被占优策略,都是一种思维方法。企业家善于从思维的角度,理解和运用博弈思维,将产生巨大的实战效果。

立邦在中国的发展历程,能充分说明企业家运用博弈策略和思维的重要性。1992年立邦进入中国,它一直不遗余力地推广建筑涂料,培育了建筑涂料市场,并使立邦成为水性建筑涂料的代名词,销量占据10%以上的市场份额。

但是,立邦的高速发展历程,也反映出其策略上的失当。当立邦这头大猪斥巨资培育出中国建筑涂料市场时,它才发现市场被8000多个涂料厂家分享,小猪们的跟进,使市场竞争非常残酷,以至于立邦的市场份额远没有达到30%的垄断地位。为此,立邦开始调整它的推广战略,2003年针对木器漆市场,推出1687木器漆系列。从产能提升、销售网点、服务体系等方面开始布局,期望能弥补其在木器漆方面的不足。但由于竞争异常激烈,推广4年多来效果并不明显。

作为一个建筑涂料的超级大猪,立邦为什么放弃在水性建筑涂料上的优势,而向油性木器漆领域进军呢?显然,立邦试图规避竞争中的风险,担心自己推广水性建筑涂料太早,被小猪们抢占先机,重蹈覆辙,所以它在等待机会。一旦时机成熟后,就发挥其水性漆的整体优势,后来居上,坐收渔人之利。

由此,我们看到大猪的疑虑和担心。在市场博弈过程中,如果小猪们不踩踏板,那么大猪难道一直等待吗?所以,立邦显然有前车之鉴,之所以不运用自己的优势,正是对市场控制缺少把握的表现。其实,立邦的这种策略选择也是有风险的,这种规避风险的方式,是被动的,看起来很有智慧,但恐怕很难奏效。

与之相反,tCL这头家电行业的大猪,则逆向运用智猪博弈策略,取得了巨大成功。

2004年5月18日,tCL举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代发布会”,tCL宣布将全面下调大屏幕液晶电视价格,降幅为30%。

这一消息立即引发国内二三线液晶电视企业的担心,他们开始大规模地上液晶生产线,试图抢占市场。然而,此时液晶电视市场总容量却偏低、成本结构不稳定,存在迅速降价风险,更糟糕的是消费者对液晶电视认知度不高,需要厂商投入大量资源进行市场普及。

在tCL开启“液晶彩电新时代”之后的一年里,市场上活跃的,全是二三线品牌的身影。tCL的高层一定在偷着乐呢,因为,tCL把液晶电视这把火烧起来后,却并没有任何新的市场动作,而是加紧技术研发。

当小猪们过早介入液晶电视市场后,无疑落入tCL设好的迷局中。到2005年初,在液晶电视和等离子电视等产品持续近一年的“论战”中,消费者对液晶电视已经有了充分的认识,国内液晶电视市场逐步走向成熟。

2005年4月,tCL在国内液晶电视市场开始发力,tCL王牌银弧A71液晶电视系列产品正式上市;9月,tCL王牌以“液晶‘七剑’PK国际巨头”的独特视角对薄典B03液晶电视展开了一系列整合营销传播活动。

经过5~6个月的市场争夺,二三线品牌市场份额迅速缩水,并渐渐退出市场。而实力雄厚的大猪们则争取到更好的上游资源,并具有规模化的优势,tCL等大品牌主导液晶电视市场速成定局。

在这场液晶电视市场的博弈中,tCL等大猪们逆向运用智猪博弈策略,以退为进,鼓动小猪们先踩踏板,使小猪们忽视了自己在竞争博弈中的地位和作用,诱使他们投入大量费用,催熟市场,而自己不费吹灰之力,坐收渔利。

这一案例启发企业家,竞争充满了变数,市场机遇的把握最终要靠实力。企业家在进行决策时,必须对决策后果进行全方位的考察和分析,盲目地抓住所谓的市场先机,可能会带来巨大的市场风险,所谓鹬蚌相争、渔翁得利。企业家必须具备深远的战略眼光和敏锐的思维力,才能准确地把握市场,赢得市场。

中国历史上的合纵连横

春秋战国时期,各国之间战争频繁,强弱之势逐渐形成,到战国后期,秦国成为最强大的国家,而齐、楚、燕、韩、赵、魏逐渐衰弱。

小国家为了生存,往往求助于其他国家,这样就形成了合纵的局面。合纵,即合众弱以攻一强,指战国时齐、楚、燕、韩、赵、魏等六国联合抗秦的外交策略。但是小国家之间的联合如果失败,小国家又会投向强大的国家,以求自保。

秦国是当时最强大的国家,苏秦就把弱小的国家联合起来抗秦,苏秦的“合纵”谋略,符合当时弱国的需要。秦乃虎狼之国,对待弱国“今日割五城,明日割十城”,饕餮之欲无厌。若弱国供奉越频,则秦国侵害越急。面对秦国的贪得无厌,苏秦选择了弱者联合,苏秦的成功,在进退博弈论中就是弱者合作的成功。

但是作为强者的秦国也有自己的应对之道,这就是连横。连横即一强连一弱以破获众弱,指以上六国分别与秦国结盟的外交策略。张仪通过各种手段,终于瓦解了六国连横,从而为秦国最终扫平六国奠定了基础。

苏秦、张仪,二人皆为“鬼谷子”先生的门生,施展“合纵”、“连横”之术,将战国晚期各诸侯及天下形势掌控于股掌之中。太史公司马迁曾经评价二人,“此两人真倾危之士!”其实,合纵和连横,充分说明,囚徒困境的问题,在历史上就已经存在,中国古人在这方面的谋略,充分体现出他们卓越的博弈思维能力。

第二篇 谋略进退,智慧改变格局 第九章 加减法思维:多元化还是专业化

古老的阿拉伯世界流传一则充满智慧的故事。

有位老人死后,留下一张遗嘱给他的三个儿子:他的财产是十七只骆驼,按照这样的方式划分,大儿子可以得到一半数量的骆驼,二儿子则是三分之一,三儿子则是九分之一。

但是这样的话,问题并不好解决,十七只骆驼不能整除于二、三或是九,结果是势必要将两只骆驼宰了分尸才可以。可死骆驼又不值钱,三兄弟为了这个问题大伤脑筋,闹得不可开交。

最后,他们请德高望重的族长来裁判。族长了解情况后,想了想告诉他们,为了使三兄弟和睦相处,他决定再送他们一只骆驼,以凑成十八只。

这样,老大就得了九只骆驼,老二、老三则分别拿到六只和两只。

颇为有趣的是,三兄弟的骆驼加起来还是十七只,多的那一只,仍旧回到了族长手中。

这则故事被收录在各类脑筋急转弯的书籍里。这位族长用什么样的方式解决了问题呢?显然是增加了骆驼的数量,这种用加法的方式思考问题的思维,我们称为加法思维;反之,则是减法思维。

对于企业家而言,加减法思维,并不是简单的数据运算,而是一种战略和谋略。在中国目前的市场经济条件下,加减法思维,对于企业家如何进行企业战略选择及谋略改进,具有非常重要的意义。

<h3>加法与减法,两种相反相成的思维方式</h3>

加减法思维,首先涉及的是思维方法。加法思维和减法思维是两种相反又相成的思维方式,它们既具有各自特点,又能够充分统一。我们首先分别分析加法思维和减法思维。

1、加法思维

加法思维的前提是加法视角。加法视角就是认识问题的方式发散,既可以是数量的增加,也可以是范围的扩大,甚至是不同事物的组合,从而产生新的功能。

在香港市场上,中国、泰国、澳大利亚的大米声誉不错。中国大米香,泰国大米嫩,澳大利亚大米软。三者各有特色,各具优势。但奇怪的是,三者都销路平平,不见红火。或许是特色太突出而难以吊人胃口吧。米商很发愁,思考如何改变这种状况。

一天,米商突发奇想,将三种米混合起来如何?自家试着煮着吃,味道好极了。他如法炮制,自己“加工”出“三合米”,谁知得到了人们广泛的认同,赢得了一片好行情。人们说,这种米去掉三种大米突出的特色,又兼有三种共同的优点。

三米合一,十分简单,却耐人寻味。它的神奇之处在于共生共存,取长补短——三优相加长更长,三短相接短变长;三者杂处,长处互见,短处互补。

其实,人们运用这种思维方式进行广泛的创新。比如鸡尾酒是多种酒的混合、酱醋辣的三味合一的调味品、农业上的复合肥、医药上的复方药……

很多时候,人们发现,充分利用各种事物之间的优势互补,通过一定方式的加法,可以产生一种新的事物,比如文摘类刊物的出现。

第一次世界大战后,美国人沃利斯面对越来越多的报纸杂志,产生了将各种报刊中最优秀文章的精华汇集在一本刊物里的想法,并很快付诸实施。《读者文摘》创刊后,深受欢迎,获得巨大成功,仅在美国就发行达近千万册,并翻译成10多种文字发行。这种办刊方法也为他人所效仿,在我国,目前此类报纸杂志已有数十种,最著名的就是《读者》杂志。

作为一种思维视角,加法思维使简单事物变得复杂化,单一功能复合化,从而产生一种复合的作用。但是,一旦事物的数量增加到一定程度,也会产生一系列问题。

2、减法思维

与加法视角相反,减法思维则是将复杂事物简单化,减法视角就是将多样功能专一化。

派克先生原来是一个销售自来水笔的小店铺的店主。他每天凝视着那些待售的笔发呆,真想制造出质量更高的笔,但是他无从下手。

终于有一天,他豁然开朗,把这一问题分成若干部分进行思考:从笔的成分构成、原料组成、造型、功能等多个方面分开分析,并对现有笔的长短处进行综合分析。如从笔的构成方面分析,就可将之分为笔杆、笔尖、笔帽等,这几个方面又可以进一步细化。如笔帽从功能方面分析,就有旋拧式、插入式、流线型等。

最后,他对笔进行改进,其发明的流线型、插入式的笔帽结构获得了专利。

这就是世界著名的派克自来水笔的由来。

派克笔的成功给我们很大的启示:和我们许多人一样,派克先生在开始进行研究时,也是一筹莫展,不知从何处入手。但是,他将笔的各种要素进行分解研究,这样就很清晰地找到了下手的着力点,终于取得了非凡的创新成就。

加减法思维是一种重要的思维方法。“加一加”、“减一减”,是创新思维的重要方法。将有限的资源进行充分整合,对烦琐的事物进行简化,从而提升效率、增加收益。

但是,对于企业家而言,加减法思维就不仅仅是一种思维视角,还是一种谋略。

学者吴稼祥在他的《智慧算术——加减谋略论》一书中将加减法定义为:所谓加法,就是自我发展,以及增加、扩展或组合对自己有利的正面因素的方法,包括通过学习增加知识的方法;所谓减法,就是削弱对手,以及消除或减少对自己有害的负面因素的方法,包括消除偏见,戒除不良嗜好等,把自己还原成完好状态的方法。

毫无疑问,加减法都试图用最少的资源,产生最大的利益。从企业管理层面讲,加减法的内涵得以扩大,比如企业业务量的扩大或减少,所从事的行业的增减等,都可以看做是一种加减法。企业家是选择加法还是减法,以及加减法组合使用,都要视企业发展的阶段和市场环境而定。

中国的企业家,在20多年的发展历程中,做加法的多,做减法的少,做加减组合的就更少。结果是,在做加法的过程中,大量企业悲壮地成为多元化进程中的先驱,我们以前所熟悉的一些明星企业如春都、太阳神、巨人、三株,等等,都是盲目多元化的殉道者,作为企业家,对多元化不可不察。万科是中国企业中做减法最成功的企业,王石所表现出的理性和冷静的企业家精神,为减法思维做了一个有力的注脚。

<h3>春都:多元化进程中的先驱</h3>

曾几何时,春都以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国,市场占有率最高达70%以上,资产达29亿元。

然而,几年之后,这家明星企业便跌入低谷。上百条生产线全线停产,企业亏损高达6.7亿元,并且欠下13亿元的巨额债务。是什么导致了春都的陨落?

1984年,国家取消了生猪的统购统销政策,肉联企业被强行推向了市场。面对巨大的政策机遇,春都的领导者高凤来以敏锐的眼光和超前意识,率先从日本引进了我国第一条火腿肠生产线,投资上马火腿肠生产项目。1987年8月,春都牌的火腿肠在河南洛阳诞生。

政策空间和时代机遇使春都迅速红遍全国。春都的销售收入、利润连年翻番,获得了巨大的经济效益。春都火腿肠的生产能力在短短几年间猛增了100倍,生产线由7条增至109条,生产规模由不足万吨扩大到年产20万吨,却依然无法满足市场的需求。

到20世纪90年代初,春都成为收入超10亿元、利润过亿元的国内著名大型肉制品生产加工企业。

成功来得太快,使春都的经营者开始盲目多元化。

1994年下半年,春都在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目,并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家企业,使经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业,走上了一条多业态并举的道路。这些企业经营项目繁杂、相互间关联度低,且投资时间又很集中,春都开始陷入多元化的泥淖中。

2002年7月,春都已经没有可用的周转资金,主业基本停产,亏损数亿元。这个昔日的明星企业日薄西山。

更为严重的是春都品牌核心价值的快速弱化和流失,在消费者眼里,春都由火腿肠的代名词变成了妇科药、心脏药、猕猴桃汁、大红枣汁、木材甚至猪饲料。

事实上,多元化未必错误,但缺乏战略推进次序的多元化以及缺少对企业发展阶段认识的多元化,所破坏的正是企业的核心竞争力,是对脆弱的企业品牌和价值的弱化。盲目的多元化,追求数量上的做大,而忽略质量上的做强,必然导致企业家将一种战术选择无限放大为一种战略追求,这正是春都覆亡的教训所在。

郎咸平通过研究发现,世界500强企业中,真正多元化的企业只有通用公司一家,而且通用公司的多元化,还是与主业密切相关的业务多元化。我们中国的企业,动不动就跨行业,这种多元化既十分危险,也十分脆弱。所以,对于大部分企业而言,做加法本身还是有难度的。

<h3>万科:从万金油到房地产</h3>

1984年万科成立,主营电器仪器贸易,进口日本产品,如索尼、松下、JVC,同时兼营其他业务,旗下拥有服装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金首饰厂,基本是什么赚钱做什么。

“这样说吧,就是除了黄赌毒、军火不做之外,万科基本上都涉及到了。”王石曾经这样介绍早期的万科。“以前万科是在产品选择方向上出了问题,所以过往的发展才比较反复,直到2002年才真正进入高速增长期。”

1993年,万科开始着力做减法。

一是从多元化走向专业化,万科的主营业务迅速削减至2001年只剩房地产。

二是房地产开发的区域从15个城市,强行压缩至5个城市。万科开始专注于做房地产。

从一个万金油公司到专注于房地产公司,万科完成了它的减法。

万科在这个反复强化的目标集聚过程中,使自己的核心竞争力得到了同步提升,这似乎印证了葛洛夫的名言:“只有偏执狂才能生存!”专注成就了万科,也使万科不致重蹈春都、巨人、太阳神这些企业的覆辙。

“我们要继续走专业化的路,而且是精细的专业化。”王石把海尔和联想作为万科的参照系,“万科在住宅行业里是第一位,但在经营规模上只是海尔的1/12,联想的1/4。他们的今天就是万科的明天。但是他们也有自己的发展瓶颈。比如联想的不相关的多元化,为大而大,会使它积累的优势慢慢丧失。万科要继续走专业化的路。”

百年老店或者说长寿企业,靠的是持续的增长,专业的服务,完善的基础管理,持久的文化凝聚,而不是一时冲动和盲目扩张。

万科从一个什么都经营的多元化公司,到不断地做减法,不断地缩小业务范围的专业化公司,他们专注于房地产,并退缩到专注于中高档房地产,这种思路,一开始成为许多企业家的嘲笑对象,然而,那些嘲笑者不久就会发现,真正应该嘲笑的是他们自己。专注是一种思路,也是一种思维素质。对于企业家而言,所肩负的是一个企业的生死存亡,所肩负的是企业的战略谋划和策略选择,因此,他的思维就必须严谨而冷静,什么时候选择加法,什么时候选择减法,什么时候需要狂飙突进,什么时候需要断然抽身,这需要大思维、大气魄,唯有如此,才是真正的战略家和谋略家。

<h3>摩根的加减谋略组合</h3>

在中外各类企业家中,能将加减谋略组合起来,并取得令人惊异成果的寥寥无几,其中最优秀的莫过于金融大鳄J.P.摩根。

J.P.摩根是美国经济发展史上一个重要的人物。他对美国经济的发展有着不可磨灭的贡献。他经过艰辛奋斗,在强手如林的金融界站稳脚跟,并一一击败对手,终于发展成为纽约市华尔街第一号人物,荣登美国经济霸主的宝座。1869年,摩根插手闻名的萨斯科哈那铁路之争,是运用加减思维谋略组合的典范。

萨斯科哈那铁路是联结美国东部工业城市与煤炭基地的大动脉。它起于纽约州首府奥尔巴尼,到宾夕法尼亚州北部的宾加姆顿,全长220多公里,这条铁路南接伊利铁路,西达美国中部重镇芝加哥,匹兹堡的钢铁和产油河的石油都可经此运抵纽约。所以,萨斯科哈那地方铁路的战略价值非常巨大,简直就是条黄金之路。

1869年8月,围绕这条铁路的所有权问题,华尔街的投机家们展开了一场激烈的争夺战。争夺是由在投机业上独霸华尔街的年轻投机者乔伊·古尔德发动的。为了夺取萨斯科哈那铁路,他联合年轻力壮的吉姆·费斯克一起行动。他们聪明地利用华盛顿的金融紧缩政策,在渥多维剧场印刷虚有的公司交换债券,使铁路半数左右的股份落入自己手中,同时行贿司法人员,在萨斯科哈那铁路股东大会召开前,查封了萨斯科哈那总公司。纽约州法院同时下令,免去萨斯科哈那铁路总裁拉姆杰的职务。

拉姆杰决心雪此奇耻大辱,他接受别人的建议,向J.P摩根求救。摩根经再三考虑后答应帮助他,条件是他要成为这条铁路的股东。经过周密协商,摩根兄弟通过官场运作,拉杰姆很快恢复了总裁职务。但他们最担心的是即将召开的股东大会,古尔德和费斯克的惯用伎俩是以武力威胁股东,以实现自己控制公司的目的。

果然,股东大会那天一大早,费斯克就带着全副武装的侍卫气势汹汹地赶来。就在这时会场大厅入口传来一声断喝:“费斯克,不要动!”随即四周冒出许多身着灰制服的奥尔巴尼郡警察,费斯克呆若木鸡。随后,费斯克被逮捕。由于费斯克被捕,古尔德破坏股东大会的计划泡汤,股东大会顺利举行。摩根被选为萨斯科哈那铁路的副总裁。事后人们才知道,那些警察都是摩根雇来的,那戏剧性的一幕完全是摩根一手导演的。

股东大会后,摩根实际上取代了拉姆杰,掌握了萨斯科哈那铁路的实权。摩根所采取的第一个举措就是:立即将萨斯科哈那铁路出租给了特拉华·哈得逊运河公司,而该公司正是古尔德伊利铁路公司的后台老板——拉杰姆的死对头,年利率7%,租期99年。这样的结果的确让人莫名惊诧,难道摩根和古尔德是一丘之貉,他要将已得利益拱手让人吗?

事实原来是这样的:摩根首先清除了费克斯,从而使自己成为萨斯科哈那铁路股东,这样他不但用减法消除了未来的竞争对手,而且用加法扩大了自己的利益;随后他把铁路租给对手的靠山,这样就能化敌为友,表面看是减弱了自己的利益,但实际上却扩大了他的利益范围,不至于树敌太多,表面是减,实际是加;最后,他实际上只是把萨斯科哈那铁路看做他战略设计中的一个棋子,摩根后来建立了庞大的金融帝国,并最终托管了包括古尔德及其老板的铁路在内的大量铁路,他自然而然地获得了萨斯科哈那铁路的经营权和所有权,结果就是,他把那条铁路租给了自己。

摩根的过人之处就在于:他充分运用加减谋略,既消除了竞争对手,又没有过分树敌,而且笼络了他的合伙人,使他自己成为最后真正的赢家。这种超越常人的谋略,让人叹为观止。正如《美国人物志》这样评价他:“摩根作为一个企业经营者,同当代最具有实力、拥有各种武器的金融资本家抗衡,他获得了胜利,由此奠定了驰骋于企业大舞台的基础,也开拓了他自己的人生。”

当然,如同摩根这样天才式思维和谋略的企业家,毕竟极其罕见。但是,作为企业家,又必须向这些天才们学习,学习他们的思维方式和谋略。古语说:“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣。”只有我们向大师和高手取经,我们才有可能成为高手。

太阳是怎么陨落的

“当太阳升起的时候……”这是太阳神著名的广告词,然而这个中国保健饮料的始祖,在迎着太阳前进的时候,一不小心,却成为中国企业多元过程中的先驱。

我们可以简要看看太阳神的历程:

太阳神集团成立于1988年,1990年,太阳神的销售额达到2.4亿元,太阳神引入了当时颇为先进的CI战略(企业形象识别系统),大规模的广告和品牌推广,在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。

1992年,太阳神红遍大江南北,成为中国保健饮品行业的一面旗帜,市场份额占到63%。1993年,国家宏观经济出现过热局面,太阳神集团接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目,在全国各地进行大规模的收购和投资活动,短短两年间,太阳神投入到这些项目中的资金高达3.4亿元。由于盲目乐观地估计了经济形势,决策者又没有意识到市场风险,这些投资全部有去无回。

1994年,太阳神产值跌至10亿元,到1997年只有2亿多元。但是,太阳神集团仍然在1998年投资经营太阳神足球俱乐部,结果3年又赔了4000多万元,致使公司的财政状况迅速恶化,入不敷出。1997年,亏损1.59亿元。伴随着太阳神的盲目决策,其多元化之路也逐渐终结。

2002年,太阳神的股票以每股0.072港元的超低价格出售给香港曼盛生物科技有限公司,曾经升起的太阳瞬间陨落。

一度辉煌的民族企业,面对剧变的市场环境,不能准确定位,而是盲目多元化,其失败不言而喻。正是从这个层面上讲,世界500强企业中,鲜有多元化的公司,他们大都以专业化著称,以他们成熟的主业带动相关产业的发展,并不断地开拓主业范围。国内企业发展中的教训和国外企业的经验,值得企业家反思。

第三篇 资源解放,动全身方可牵一发 第十章 共赢思维:共同把蛋糕做大

我们经常听到企业家们说:资源是有限的,所以必须整合资源,实现优势互补。

共赢不可能轻易实现,只能是人们努力追求的结果。追求共赢的前提,是清楚地认识共赢的好处,并坚信,在一定的客观条件下,通过主观努力并采取恰当的途径,就一定能够实现共赢。

tCL集团总裁李东生被认为是“最具国际想象力的中国冒险家”,他强大的资源整合能力充分体现了其共赢思维的成熟。

在决策中,企业家学会共赢妥协,也能产生显著的效果。

有一天,有个人找到老头,对他说:“老人家,我想把你的小儿子带到大城市工作。”

所罗门王在位期间,有一天,两个妇女带着一死一活两个孩子来报案,说她们睡觉时压死了一个小孩,并都称活着的小孩是自己的。所罗门王听完了两位妇女的陈述,说:“拿剑来,把这活着的小孩劈开两半,分她们每人一半。”这时,一位妇女大声号哭起来:“陛下,把孩子给她吧,不要杀死这孩子。”可另一位妇女却说:“把孩子切成两半吧,我们每人一半。”所罗门王说:“把孩子交给不愿杀死孩子的妇人,这才是真正的母亲。”

共赢思维是双赢思维的扩展,它要求企业家在处理企业中的各种多边关系、企业内部与外部环境之间的关系时,通过“1+1>2”的机制,共同“把蛋糕做大”,在不损害第三方利益、不以牺牲环境为代价的前提下,各方均取得较自由竞争时更好的结果。

牛根生答道:没有。竞争只会促进发展。你发展别人也发展,最后的结果往往是“双赢”,而不一定是“你死我活”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。德国是弹丸之地,比我们内蒙古还小,但它产生了5个世界级的名牌汽车公司。有一年,一个记者问“奔驰”的老总,奔驰车为什么飞速进步、风靡世界,“奔驰”老总回答说“因为宝马将我们撵得太紧了”。记者转问“宝马”老总同一个问题,宝马老总回答说“因为奔驰跑得太快了”。美国百事可乐诞生以后,可口可乐的销售量不但没有下降,反而大幅度增长,这是竞争逼使它们共同走出美国、走向世界的缘故。

2000年,当网络泡沫导致全世界互联网面临寒冬时,中国也不例外。但中国互联网走出寒冬的路径却有点特殊。QQ和短信是迎来网络春天的功臣。

拥有共赢思维,才能使1+1>2,才能共同将蛋糕做大,一边享受蛋糕的美味,一边继续一起做蛋糕。不要着急分蛋糕,而要考虑怎样才能分享到更大的蛋糕。

正是基于这种高超的共赢战略思维,牛根生秉承“小赢凭智,大赢靠德”的价值理念,最终使蒙牛成为中国乳业的龙头老大。企业家要善于用共赢思维处理企业发展中的战略问题,而不是用浅薄的短视的方法去认识竞争,竞争本身促使企业实现了新陈代谢,其正面意义和价值不可低估。

2003年11月,tCL集团出资数亿美元,以旗下的电视机业务与法国电子巨头汤姆逊公司彩电业务进行整合重组。在新成立的全球最大的彩电企业中,tCL占有67%的股份,年销售额将达35亿美元,年销售彩电1800多万台,全球市场占有率达到10%。《财富》杂志评论说,该协议是目前为止中国公司获得西方企业控制权的最大的并购案之一。协议的签署使tCL有效地控制了汤姆逊公司在美国、法国、波兰和泰国的电视机厂的运作。

微软在营销战略上也是运用妥协共赢的高手。跨国企业一提到中国的盗版问题,就咬牙切齿,微软却从不提盗版之事。为什么呢?原来,微软认为,计算机软件是一种技术性比较强的专业市场,购买软件的成本很高,如果严厉打击盗版,就会失去很多用户。其实恰恰通过盗版,微软的品牌被树立起来,等到市场逐渐成熟,购买者的经济能力得以提高,微软的收益自然就会增加。正是因为如此,有人认为是盗版成就了微软。妥协共赢是一种战略谋划,企业家应该充分领会其中的思维价值。

<h3>竞争共存,我们在同一条船上</h3>

这是《圣经·旧约》中记载的所罗门王判案的著名故事。所罗门王是圣经中一位拥有极高智慧的国王。这个故事中,两个妇人作出不同的选择,不愿意把自己孩子杀死的妇人是真正的母亲,她的选择对决策者而言,有很大的启发意义。这位母亲意识到:与其得到半个死孩子,不如把孩子送给对方,这充分体现了妥协精神。如果企业家和经理人在决策中,不能得到任何实质利益,不如放弃自己的利益,成全对方,反而能落个顺水人情。

洛克菲勒同意了。

总裁先生同意了。

事实上他做的工作似乎是费力不讨好,他要帮忙包书、送书,像个苦力一样。后来他又去业务部,参与直销工作,包括取稿、跑印刷厂、邮寄……只要有人开口要求,他都乐意帮忙!

在市场经济条件下,买家与卖家的关系变为相互依赖,使得讨价还价流行开来。在这种情况下,如果不肯作出任何妥协,那只能失去自身的生存与发展的机会,成为最终的失败者。

在当今的彩电企业三大巨头中,tCL最晚进入这一行业。一直到1992年,tCL才以近乎OEM的方式生产彩电。但李东生运用共赢思维,进行强有力的资源整合,tCL一开始就按照国际化的标准高起点运作,包括广告投放、CI、渠道终端的重新组织,在极短的时间内便在行业内站稳了脚跟,仅用了3年时间,就一跃成为全行业第三名。迄今为止,tCL的营销网络还是行业内最具竞争力的渠道组织。

(2)资源共享,不求所有,但求所用。知识经济的发展,使人们认识了资源共享的重要性。信誉、品牌、生态环境、社会关系等都是无形资产,企业家应该树立不求所有、但求所用的观念,充分整合各种资源,譬如牛根生的“先建市场,后建工厂”的理论,就是一种虚拟联合,充分地利用别人的工厂和设备以及自身的管理、经营经验,从而实现强强联合、优势互补,使资源整合最优化、利益最大化。

这个年轻人,的确很值得人敬佩。但是在现实生活中,有几个人可以做到呢?很多人只想占便宜,不肯吃亏,那怎么可能作出成就呢?中国古人说“将欲取之,必先予之”,说的就是吃小亏、占大便宜的道理。这种思考问题的方式是共赢思维的一种表现。企业家要学会共赢思维,就要学会妥协。妥协并不是无原则,而是着眼未来。在市场竞争激烈的今天,企业家更要学会妥协,无论是战略思考、团队合作,还是决策管理,产品营销都要通过妥协来实现共赢。

在牛根生的办公室,挂着一张“竞争队友”战略分布图。牛根生说:“竞争伙伴不能称之为对手,应该称之为竞争队友。以伊利为例,我们不希望伊利有问题,因为草原乳业是一块牌子,蒙牛、伊利各占一半。虽然我们都有各自的品牌,但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。伊利在上海A股表现好,我们在香港的红筹股也会表现好;反之亦然。蒙牛和伊利的目标是共同把草原乳业做大,因此蒙牛和伊利是休戚相关的。”

企业家要达到这个目标——也就是解放资源,首先必须解放思维。

蒙牛集团董事长牛根生深谙竞争共存的道理。1999年,蒙牛创业时,有记者问:蒙牛的广告牌上有“创内蒙古乳业第二品牌”的字样,这当然是一种精心策划的广告艺术。那么请问,您认为蒙牛有超过伊利的那一天吗?如果有,是什么时候?如果没有,原因是什么?

因此,在知识经济时代,企业必将成为一荣俱荣、一衰俱衰的一个整体;企业家也必将通过共赢思维来整合资源,实现利益的最大化。

玫瑰与花刺相遇,各自告别了俗艳与尖刻,成就了花中皇后的地位;乔丹与皮蓬相遇,各自告别了独角戏与狂傲腔,成就了历史上的神话公牛;tCL与汤姆逊相遇,成就了中国企业国际化共赢战略的新坐标。

一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。这个故事说的是古人,反映的却是中国人的通病。史迪芬·柯维曾说:力量往往来自差异,而非相似之处,即整体大于个别的总和。对于企业家而言,要摆脱三个和尚没水吃的困境,实现共赢,就必须改变自身的思维方式,从我做起。

原来他是在吃亏的时候,把出版社的编辑、发行、直销等工作流程都摸熟了。他成了这方面的行家里手。

本篇有六个整合资源方面的思维,分别从不同角度说明解放资源、解放思维的重要性。

企业家要善于运用共赢思维,实现企业间的互利共荣。任何企业,都有自己的合作伙伴,企业家应该善用共赢思维,使企业之间合作共赢、互利共荣,实现自我收益的最大化。

公元前450年,古希腊历史学家希罗多德在埃及奥博斯城的鳄鱼神庙,发现了一种奇怪的现象。他注意到大理石水池中的鳄鱼,在饱食后常张着大嘴,听凭一种灰色的小鸟在那里啄食剔牙。这使他非常惊讶,他在著作中写道:“所有的鸟兽都避开凶残的鳄鱼,只有这种小鸟却能同鳄鱼友好相处,鳄鱼从不伤害这种小鸟,因为它需要小鸟的帮助。鳄鱼离水上岸后,张开大嘴,让这种小鸟飞到它的嘴里去吃水蛭等小动物,这使鳄鱼感到很舒服。”这种灰色的小鸟叫“牙签鸟”,又称“鳄鱼鸟”。它在鳄鱼的“血盆大口”中寻觅水蛭、苍蝇和食物残屑;有时,牙签鸟干脆在鳄鱼栖居地营巢,为鳄鱼站岗放哨,只要一有风吹草动,它们就会一哄而散,使鳄鱼猛醒过来,做好准备。正因为如此,鳄鱼和牙签鸟才能和睦共处,形成互利共荣的良好合作局面。

可口可乐一开始进入中国时,向中国赠送了两条生产线,花费约100万美元。可口可乐公司宣称,这是为了让驻华使馆的工作人员可以喝到正宗的可口可乐饮料。可口可乐的这一举动,看起来是赔本买卖,其实却为它赚足了信誉和形象,现在,遍布国内的可口可乐生产线,每一条都是掏钱购买的。可口可乐将妥协的策略运用得娴熟至此,不得不让人佩服。

最具国际想象力的中国冒险家

现在,他的公司规模越来越大,但他仍然抱着这样的态度做事,对作者,他用吃亏来换取信任;对员工,他用吃亏来换取他们的积极性;对印刷厂,他用吃亏来换取品质……

洛克菲勒说:“快滚蛋吧!”

追求共赢,必须树立共赢的意愿,在寻求自己利益的同时,也主动考虑别人的利益,从而建立一个利益共同体,以互利、互信、互赖、合作代替独立竞争。为此,个人的品德修养十分重要。为实现共赢,需要自我修炼,改变旧思维,养成正直、诚信、成熟和自信的优秀个人品格。

又过了几天,这个人找到世界银行总裁,对他说:“尊敬的总裁先生,你应该马上任命一个副总裁!”

共赢思维的基础是存在大量的非“零和游戏”。“零和游戏”使得人们不得不分出你我来,因为只能是“一正一负”的结果。而现实中存在大量的非“零和游戏”,而且多数情况下,你中有我,我中有你,大家处于一个利益共同体中,一损俱损,一荣俱荣。

当初开发QQ时,腾讯并不了解它的商业模式。当拥有上千万用户时,腾讯还有些恐慌,因为这需要大量的服务器资源,需要大量的资本投入。移动QQ的出现,不仅使腾讯获得了极大收益,而且也使参与其中的中国移动、网络增值服务商、相关网站均受益匪浅,以QQ和移动为中心的共赢利益体形成。短信的爆炸式增长,让中国移动始料不及。互联网站参与之后,短信更大范围的增长更是出人意料。有消息说,短信分成是部分网站度过互联网寒冬的重要原因。不管怎样,大家各有各的资源:电信运营商拥有大量客户、QQ拥有大量使用者、网站吸引着上亿眼球,这些资源的整合,产生了巨大的共赢效益,让所有参与者都从中获得了收益。

从前有座山,山上有座小庙,庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼,给观音菩萨案桌上的净水瓶添水,夜里不让老鼠来偷东西,生活过得安稳自在。

tCL集团总裁李东生在《致全体员工的信》中说:“与真正的世界级企业相比,tCL还有较大差距。当别人在大步疾驰时,我们不得不跑得更快。我们要把与汤姆逊的战略合作当成一次学习的机会,迅速提高管理水平和国际化经营能力。”

(4)建设学习型组织。企业家要学习,企业更要学习,学习各种管理理论。培根曾言:“熟知不等于真知。”作为企业家或经理人,特别是高层次管理者,只有通过不断学习,才能从系统的、整体的、全局的、社会的角度来进行决策、进行管理活动。构建学习型组织,是实现共赢的根本出路。

企业家如何运用共赢思维实现共赢,将“蛋糕”做大呢?毫无疑问,共赢的目标是将“蛋糕”做大,即实现“1+1>2”或“1+1≥2”。为实现共赢,需要综合运用各种管理理论、方法和经验。实践证明,下述思路值得重视和借鉴:

企业家只有调动自我全部的思维智慧,才能真正成为资源整合的高手,正所谓动全身方可牵一发。

共赢思维强调的是以共同的合作为基础,实现资源利用的最大化。企业与竞争对手的关系,不再是单纯的你死我活的血腥竞争关系,而是一种互惠共生、合作共赢的关系。通过共赢合作,使资源得到充分利用,从而实现“1+1>2”或“1+1≥2”,即共同把“蛋糕做大”,因而各方均可得到更多的利益,有利于持续发展。

共赢思维将成为知识经济时代的主导思维方式,这是时代发展的必然。在知识经济时代,知识和信息成为最重要的战略资源,它们具有可共享性与利用的无限性的特点,而共赢思维强调的正是资源的共享,这无疑适应了时代发展的需要。企业家运用共赢思维,对于提升思维素质,开拓思维视野具有非常重要的导向意义。

<h3>摆脱三个和尚没水吃的困境</h3>

这个人镇定地说:“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿,可以吗?”

后来,又来了个胖和尚。他也想喝水,但缸里没水。小和尚和老和尚叫他自己去挑,胖和尚挑来一担水,立刻独自喝光了。从此谁也不挑水,三个和尚就没水喝。大家各念各的经,各敲各的木鱼,观音菩萨面前的净水瓶也没人添水,花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西,谁也不管。结果老鼠猖獗,打翻烛台,燃起大火。三个和尚这才一起奋力救火,大火扑灭了,他们也终于觉醒了。

不久,来了个老和尚。他一到庙里,就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水,老和尚心想一个人去挑水太吃亏了,便要小和尚和他一起去抬水,两个人只能抬一只水桶,而且水桶必须放在扁担的中央,两人才心安理得。这样总算还有水喝。

动物尚且懂得共赢互利,作为“万物之灵长”的人类更应该学会共赢思维。改革开放后出现的“温州模式”其实就是合作共赢、互利共荣的典范。因为任何人、任何企业并非完美无缺,只有让你的合作者生活得更好,你也才能更好地生活。仔细想一想,企业家应该如何处理企业经营中的决策和管理问题呢?老板与员工的关系、上级与下属的关系、企业与顾客的关系、企业与竞争对手的关系,等等,不也是一种互通有无、互利共荣的关系吗?企业家要通过强化自身的共赢思维,提高资源的整合能力和利用能力。只有让别人快乐的人,才能使自己快乐;同样,只有让别的企业赢利,你的企业才能赢利。

老头思虑再三,觉得不能让儿子错过这个机会,于是他同意了。

<h3>1+1>2</h3>

过了几天,这个人找到洛克菲勒,对他说:“尊敬的洛克菲勒先生,我想给你的女儿找个对象。”

在加拿大一个偏僻农村,住着一个老头,他有3个儿子。大儿子、二儿子都在城市工作,小儿子和他在一起,父子俩相依为命。

这个人很平静地说:“如果我给你女儿找的对象,也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁,可以吗?”

两年过后,他自己成立了一家出版公司,公司经营得有声有色。

<h3>妥协共生,路在脚下</h3>

这个年轻人说:“吃亏就是占便宜!”

<h3>导言</h3>

有个年轻人,大学毕业后进入出版社做编辑,他的文笔优美,工作更是负责。那时出版社正在进行一套丛书的编辑,每个人都很忙,但老板并没有增加人手的打算,于是编辑部的人也被派到发行部、业务部帮忙。但整个编辑部只有那个年轻人能随时接受老板的调遣,其他人都不愿意帮忙。

这个人不慌不忙地说:“如果我给你儿子找的对象,也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢?”

企业家是社会创新和革新的中坚力量,只有充分意识到解放思维的重要性,才能真正落实到解放资源上去。

(1)求同存异,寻求第三方案。这种方案不是相互竞争者任何一方的“最佳”方案,却是能满足每个竞争者利益的最合适的方案。通过协商、妥协、谈判共同形成的第三方案,其核心是尊重每一个竞争者的利益,尽可能求同存异。

管理大师彼得·德鲁克认为,决策必然会遇到妥协,妥协是决策的常态。柳传志曾送给他的接班人杨元庆一句话:要学会妥协。企业家要学会妥协,不要把自己的决定强加给下属,必须争取他们的支持,减少决策的阻力,为决策执行营造良好的内部环境。一个不会服从命令的士兵不是一个好士兵,同样的,一个不会妥协的企业家不是一个卓越的企业家。

共赢思维是一种基于互敬、寻求互惠互利的思考框架,这种思维鼓励我们解决问题,并协助个人找到互惠的解决办法,是一种信息、力量、认可及报酬的分享。

故事诙谐幽默,告诉我们一个道理:在这个世界上,没有做不到,只有想不到。只要我们能找到利益相关者,实现共赢,就能抓住问题的核心。作为企业家和经理人,更应该学会共赢思维,用共赢思维引导企业的决策和管理。

(3)联合创新。很多大型企业,相互联合进行技术创新,创新结果共享,使投入最小化,利益最大化。企业内部,跨部门合作也是实现共赢、减少重复建设、提高资源利用率的有效途径。

从此三个和尚齐心协力,自然就有水喝了。

总裁先生说:“不可能,这里这么多副总裁,我为什么还要任命一个副总裁呢?而且还必须是马上?你给我滚蛋吧。”

毫无疑问,李东生是产业界的英雄,tCL和汤姆逊合资公司的成立仪式甚至请动了正在欧盟访问的总理温家宝。他的共赢战略必将推动tCL实现全面的国家化。

第三篇 资源解放,动全身方可牵一发 第十一章 系统思维:关注企业的整体利益

一次,“酒店大王”希尔顿在盖一座酒店时,突然出现资金困难,导致工程无法继续下去。在没有任何办法的情况下,他突然心生一计,找到那位卖地皮给自己的商人,告知自己没钱盖房子了。地产商漫不经心地说:“那就停工吧,等有钱时再盖。”

希尔顿回答:“这我知道。但是,假如老盖不下去,恐怕受损失的不只我一个,说不定你的损失比我的还大。”

地产商十分不解。希尔顿接着说:“你知道,自从我买你的地皮盖房子以来,周围的地价已经涨了不少。如果我的房子停工不建,你的这些地皮的价格就会大受影响。如果有人宣传一下,说我这房子不往下盖了,是因为地方不好,准备另迁新址,恐怕你的地皮更是卖不上价了。”

“那你要怎么办?”

“很简单,你将房子盖好再卖给我。我当然要给你钱,但不是现在给你,而是从营业后的利润中,分期返还。”

虽然地产商老大不情愿,但仔细考虑,觉得他说得也在理,何况,他对希尔顿的经营才能还是很佩服的,相信他早晚会还这笔钱,便答应了他的要求。

在很多人眼里,这本来是一件完全不可能做到的事,自己买地皮建房,但是最后出钱建房的却不是自己,而是卖地皮给自己的地产商,而且“买”的时候还不给钱,而是从以后的营业利润中来偿还。但是希尔顿做到了。

为何希尔顿能够创造这种常人觉得不可思议的奇迹呢?

原因就在于他妙用了一种思维方法——系统思维。系统思维告诉我们,事物之间不光是一种竞争关系,也是一种相互依存的关系。希尔顿正是把握了他与对方并不只是一种简单的地皮买卖关系,更是一种系统关系,这种关系决定了买卖双方处于同一利益系统中,彼此都是同一条船上的蚂蚱,因此,合作共赢才是最好的选择。

<h3>系统思维:一荣俱荣、一损俱损的利益共同体</h3>

系统思维的思维方式源于20世纪的重要理论——系统论。

系统论是20世纪思维科学发展的重大理论,其创始人为奥地利著名学者贝塔朗菲,他广泛吸收前人的研究成果,创立了一般系统论。系统论与控制论、信息论一起,被称为“三大论”。

系统思维正是借鉴了系统论而形成的一种逻辑抽象能力。生物学中有生态系统,是指一个能够自我完善,达到动态平衡的生物链。系统一般是可以封闭运作,可以自我完善,并且能够动态平衡的集合。

系统思维,简单来说就是对事情通盘考虑、全面思考,不只就事论事,要把事物作为一个整体系统来研究。系统思维蕴涵着丰富的方法,它要求我们在考虑某一问题时,不是把它当做一个孤立的、分割的问题来处理,而是当做一个有机关联的系统来处理。

系统思维就是根据对象的系统特征,从系统整体出发,着眼于系统与要素、要素与要素、系统与环境之间的相互联系和相互作用的关系,采用系统分析方法,以期获得最大化利益的思维方式。系统思维不但强调企业要看到企业内部的资源配置,更要重视企业外部的关系。尤其在当代社会,知识经济把整个社会连接为一个大系统,存在于这个大系统的任何一个子系统,都必须给自己明确定位,都不能孤立地看待经营管理问题,而要建立企业自身的利益共同体。

当代的企业竞争,是一种全球化竞争,很多企业为了应对全球化的竞争风险,主动建构利益系统,从而大大增强了企业竞争力。海尔与三洋、tCL与松下、tCL与飞利浦之间,都建立了合作关系,它们是基于市场与技术的优势互补利益关系。对于海尔来说,与三洋的合作可以提升其国际品牌形象,而tCL与松下、tCL与飞利浦模式更多在于利用tCL的庞大营销网络,释放tCL过剩的和相对低效率的营销网络资源。这些利益共同体之间,无论是从行业还是市场来说都属于原定的竞争对手的关系,它们为了应对挑战、寻求共同优势而联合到一起,从而变对手为队友,重新建立新的利益系统关系。利益共同体是一种系统,与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟,通过彼此协作取得相互的利益。

有些利益共同体之间没有竞争关系,也没有行业关系,但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。国内的比如格兰仕,联合其他企业,形成营销联盟,这些企业大多与格兰仕没有竞争关系,但和格兰仕的合作,可以大大提高产品的市场覆盖率,因此,他们之间就形成了一种利益共同体关系。

企业家运用系统思维,就能突破原有的行业界限和企业差别,而把眼光集中在资源的整合上,凡是能为企业所用的资源,都可以利用。打破行业限制和思维禁锢,从而不再局限在企业内部这样简单的小系统中,而是从市场竞争的大系统中汲取资源,从而为自身的发展提供动力支持。

当然,作为企业,处理好企业内部的小系统的关系,也至关重要。

华为公司认为,将员工利益与企业长期利益结合在一起,能增强员工对公司的归属感、长远发展的关切度和管理的参与度,形成具有竞争和激励效应的科学的分配制度。员工每年从企业所得利润中,可以获得非常高的分红回报,特别是从1994年开始,华为每年的销售额几乎以翻番的速度增长,员工的股权回报率最高时达到100%,即使在发展速度放缓的2002年,员工的股权回报仍然维持在20%左右。华为公司的全员持股,使得员工对公司的责任感和忠诚度得到提升,在企业运作的各个环节中,员工都会考虑尽量节省开支并创造利润,他们知道,在华为获得的每一分钱的利润中,都包含了自己个人的一部分。

可见,华为公司正是把员工纳入整个利益共同体中,才能提高员工的主人翁精神。系统思维作为一种逻辑思维能力,要求企业家在战略上要关注系统的整体利益,从系统的角度出发,应对市场竞争,进行企业管理。从这个思维视角来看,系统思维要求我们将企业置于宏观的利益环境下,正确处理企业与企业、企业与竞争对手、企业与员工、企业与顾客之间的关系,并进而建立一种共赢的利益共同体。在这种利益共同体中,一荣俱荣、一损俱损。

从企业自身的系统来看,企业也要把握好系统中的要素关系,尤其是影响系统的关键要素。

<h3>道密尔:抓住系统中的关键要素</h3>

任何系统,都由各种各样的要素构成,每个要素都对系统有一定的影响,但因为各类条件的限制,对系统起着主导作用的因素也不同。所以,企业家在处理问题时,应该明确系统中的关键要素。

如何找到关键要素呢?我们首先要做的就是明确一切有影响的要素,对各要素考察周全和充分,将各个要素按照发挥作用的大小划分,从而找到影响系统的关键要素。

关键要素往往对结果产生巨大作用,是解决问题的关键。

鲍罗·道密尔是运用系统思维,抓住关键要素解决问题的高手。

道密尔在美国工艺品和玩具业中享有盛誉,是传奇性的人物。1945年,这位21岁匈牙利青年,身上只带了5美元到美国闯天下。20年后,他成为百万富翁。

道密尔初到美国的18个月,就换了15份工作,有些甚至是别人梦寐以求的。这在别人看来是无法理解的,但道密尔觉得,那些工作,除了能维持生存外,都不能展示他的能力。

通过当推销员,他获得了人生的第一桶金。

随后,他用自己所挣的钱收购了一个濒临倒闭的工艺品制造厂。当时道密尔只提出两个条件,不负责工厂旧的债务,他接手以后的亏损由他自己负责。另外,尽管他只占有工厂70%的股份,但这个工厂将来如果挣了钱,他的利益要占90%。

一年后,这家工厂起死回生,获得了惊人的利润。

道密尔是怎么成功的呢?原来,他接手工厂后,首先仔细研究公司的每一项作业程序,由定价、消耗到销售,由生产到管理,把每一项缺点记录下来。他对这些可能导致工厂亏损倒闭的要素进行排列分析,确定哪些是不合理的、哪些是可调整的,然后,他针对这些缺点进行了一系列的调整。通过对一系列因素的比较和测算,道密尔最终得出结论:工厂倒闭的主要原因在于管理成本太高和产品定价太低。

针对这一结论,他采取了行动。首先,要降低管理成本,他就必须裁减大批职员。道密尔把留下来的管理人员的工作量加倍,薪水也加倍,以与工作量相适应。这些留下来的人,由于待遇提高也增加了责任心。

其次提高产品价格,以此来增加赢利。

许多人认为道密尔倒行逆施,怎么可能通过加价来吸引更多的顾客呢?但道密尔并非盲目采取这个措施。在加价前,道密尔先加强服务质量,以减少顾客的埋怨,改变消费者对公司的看法,让他们觉得物有所值。当时机成熟时,才加价。而道密尔加价的理由也很简单:“我卖的不是日用品,消费对象并不是那些为一毛钱斤斤计较的家庭主妇。只要产品精美、服务周到,客人不会在乎贵几毛钱。工艺品这一行,不能随意降价,给人一种‘先买吃亏’的印象。”显然,道密尔是根据工艺品产业和消费现状,对工厂本身各种因素进行综合分析得出的结果。

事实证明他是正确的,道密尔运用系统思维,抓住关键问题,对症下药,取得惊人的成就。5年后,道密尔又买下了一家濒临倒闭的玩具公司。

这家玩具公司的情况更糟糕。但是,他还是采用老办法,一个部门一个部门地仔细研究,所有影响公司赢利的因素都被列出来,然后针对实际情况一一制订计划。不到6个星期的时间,这个公司已焕然一新。根据结合各类因素分析的结果,他发现产量低导致单个成本太高是这家玩具工厂失败的主要原因。经过反复观察和分析,道密尔发现,这家工厂最大的成本问题来自于工人的工作态度。他们没有动力努力工作,总是在上班时候边抽烟边工作,从而浪费了大量时间。针对这样的情况,道密尔采取了改变工作制度,同时裁员的措施。

首先他规定:凡是制作工人所用的工具、材料,一定都要放在最顺手的地方,要用时,一伸手就可以拿到。

这样一来,可以确保操作机器的工人,不必再为等材料、找工具耽搁时间,只要站在操作位置,所要的东西一伸手就可以拿到,无形中节省了时间,提高了效率。

另外,针对边吸烟边工作的问题,道密尔做了另一项规定:在工作中,不准吸烟,但每隔一个半小时,准许全体休息15分钟。

这两项规定执行以后,在机器没有增加、人员减少的情况下,产量却增加了50%。道密尔再一次创造了奇迹。

道密尔的思维方式是典型的系统思维。在分析问题,他首先站在系统的角度,从行业和企业自身权衡问题,然后列出影响问题解决的要素,一一加以分析,找出系统中的关键要素,然后对症下药,解决问题。

作为企业家,首先必须从行业乃至企业整体去思考问题,其次要分析系统中的各个要素,筛选出关键要素,然后抓住关键问题,着手解决。“大处着眼,关键处着手”是系统思维处理问题的一般方法。

<h3>麦当劳:系统思维建构餐饮王国</h3>

系统思维告诉我们,当我们面对一个问题时,必须将问题当做一个系统,从整体出发看待问题,分析系统的内部关联,研究系统、要素、环境三者的相互关系,从而找到解决问题的途径。

系统思维要求我们站在系统的角度,整体看待问题,由此,很多企业家尝试用系统标准化的方法来解决问题。连锁经营正是这样一种商业模式。国外的麦当劳、肯德基、沃尔玛,国内的国美、苏宁都采取这样的方法来建购他们的商业王国,而麦当劳则是其中的翘楚。

麦当劳是世界上最大的快餐集团,为了在全世界建立良好的品牌形象,麦当劳把所有的分店看做是系统中的一员,每一家分店在服务与质量上应该是同等的,而解决这一问题,就必须建立系统标准,并以这种标准去规范每一家分店的经营和管理行为。麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度,以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品。

麦当劳在每一家餐厅开业之前都用同样的方法进行考察。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网络系统,以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查,例如,仅牛肉饼,就有40多项质量控制的检查。

比如,严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉,牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成,脂肪含量不得超过19%,绞碎后,一律按规定做成直径为985毫米、厚为565毫米、重为4732克的肉饼。

食品要求标准化,无论国内国外,所有分店的食品质量和配料相同,并制定了各种操作规程和细节。

无论是食品采购、产品制作、烤焙操作程序、炉温、烹调时间等,麦当劳对每个步骤都严格按照标准执行。麦当劳为了严抓质量,有些规定甚至达到了苛刻的程度,例如规定:

奶浆供应商提供的奶浆在送货时,温度如果超过4℃必须退货;

面包不圆、切口不平不能要;

每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关,只要有一项不符合规定标准,就不能出售给顾客;

为了方便管理,所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期,先后摆放使用;

凡是餐厅的一切原材料,都有严格的保质期和保存期,如生菜从冷藏库送到配料台,只有两个小时保鲜期限,一超过这个时间就必须处理掉。

麦当劳用标准化提高服务效率,缩短服务时间,例如要在50秒钟内制出一份牛肉饼、一份炸薯条及一杯饮料,烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内若卖不出去就必须扔掉。

麦当劳正是通过这种标准化来建构起其庞大的餐饮王国。在麦当劳看来,任何一个分店任何一个不符合规定的行为,都是对系统的伤害,都会降低产品质量和服务,因此,他们不厌其烦地严格推行其管理制度和管理方法。很难想象,如何没有一整套的标准和系统的管理,如何让全球28000多家麦当劳餐厅提供同样的产品、同样的服务?中国有很多知名的餐饮公司,却没有一个可以和麦当劳这样的企业相媲美,为什么?难道我们提供不了一流的服务,不能提供一流的产品吗?

当然不是,关键在于我们的企业家在思维层面上,很容易杂乱无章,从而缺少一种系统地指导企业发展的方法,以至于很多企业长不大,一长大就死。从管理层面上讲,企业家要具备宏观管理的理念,从企业的整体状况出发,企业所有的行为都必须维护系统的整体利益,另一方面,必须建立可以被复制的标准化模式,这种模式,可以有效地解决企业扩张后的管理难题和效率下降的问题。正是基于这个层面,麦当劳的成功,是系统思维的成功,是通过标准化复制的方式,实现了麦当劳全球第一餐饮品牌。

<h3>修炼系统思维的法则</h3>

对于企业家来说,研究并掌握系统思维有非常重要的现实意义。企业家要掌握系统思维方法,并以之来修炼自我思维能力。一般而言,系统思维要重视以下集中思维法则。

1、手段和目标要协同一致

中国古代有两个著名的寓言,叫“南辕北辙”和“缘木求鱼”,讽刺的就是很多人做事的手段和目标不匹配。手段是实现目标的必要方式,而目标是手段的方向。系统思维是一种有序思维,要求对事物的分析要全面、准确并具备可操作性。这个世界上每天都有大量的企业诞生,同时也有更多的企业破产,为什么很多企业经营不善,根本问题就在于企业没有清晰的目标;即使有目标,却缺少可以实现目标的手段,即使有实现目标的手段,却因为手段不能与目标协同,而最终改变了目标。正是因为缺少对目标和手段的全面考察,对利弊的仔细权衡,很多企业在竞争中失败。

2、要从系统的角度考虑问题

任何一个问题,都涉及其他问题,因此,要认识清楚这个问题,就必须以系统的眼光去面对,而不能就问题谈问题。比如道密尔针对工艺品定价所采取的措施,就是从系统整体着眼的,他考虑的是这个行业的需要和人们的心理需要。站在系统的角度思考问题,可以帮助我们矫正在常识思维中的一些误区,从而提高了处理问题的有效性。

3、抓住关键要素

关键要素是指影响系统整体的关键性问题。这要求企业家能分清事物的主流,从问题的主要层面去思考解决问题的方法。道密尔的案例就充分证明了抓住关键要素的重要性。当然,抓住关键问题必须以认识系统问题为前提,我们做事情不能“只见树木,不见森林”,而要从大处着眼,从关键处着手。

4、增强思维的有序性

系统思维是一种有序思维,思维混乱是人的思维的病态。系统思维要求我们处理任何问题时,都必须从整体入手,都必须用层层剥皮的方式,找到关键要素。没有秩序的思维,是“眉毛胡子一把抓”,往往贻误了解决问题的最佳时机。

花200美元买个没眼珠的黑铁猫

美国有一位工程师和一位逻辑学家是无话不谈的好友。一次,两人相约赴埃及参观著名的金字塔。到埃及后,有一天,逻辑学家住进宾馆,仍然照常写自己的旅行日记,而工程师则独自徜徉在街头,忽然耳边传来一位老妇人的叫卖声:“卖猫啦,卖猫啦!”

工程师一看,在老妇人身旁放着一只黑色的玩具猫,标价500美元。这位妇人解释说,这只玩具猫是祖传宝物,因孙子病重,不得已才出售,以换取治疗费。工程师用手一举猫,发现猫身很重,看起来似乎是用黑铁铸就的。不过,那一对猫眼则是珍珠镶的。

于是,工程师就对那位老妇人说:“我给你300美元,只买下两只猫眼吧。”

老妇人一算,觉得行,就同意了。工程师高高兴兴地回到了宾馆,对逻辑学家说:“我只花了300美元,竟然买下两颗硕大的珍珠。”

逻辑学家一看这两颗大珍珠,少说也值上千美元,忙问朋友是怎么回事。当工程师讲完缘由,逻辑学家忙问:“那位妇人是否还在原处?”

工程师回答说:“她还坐在那里,想卖掉那只没有眼珠的黑铁猫。”

逻辑学家听后,忙跑到街上,给了老妇人200美元,把猫买了回来。

工程师见后,嘲笑道:“你呀,花200美元买个没眼珠的黑铁猫。”

逻辑学家却不声不响地坐下来摆弄这只铁猫。突然,他灵机一动,用小刀刮铁猫的脚,当黑漆脱落后,露出的是黄灿灿的一道金色印迹。他高兴地大叫起来:“正如我所想,这猫是纯金的。”

原来,当年铸造这只金猫的主人,怕金身暴露,便将猫身用黑漆漆过,俨然是一只铁猫。对此,工程师十分后悔。此时,逻辑学家转过来嘲笑他说:“你虽然知识很渊博,可就是缺乏一种思维的艺术,分析和判断事情不全面、深入。你应该好好想一想,猫的眼珠既然是珍珠做成,那猫的全身会是不值钱的黑铁所铸吗?”

常识思维往往容易忽略事物的整体,从而误判事物的发展方向。对于企业家而言,要善于挖掘问题背后的问题、趋势深处的趋势。要由局部到整体、由要素到系统地分析问题。一叶知秋,追本溯源,这是运用系统思维的法则。

第三篇 资源解放,动全身方可牵一发 第十二章 整合思维:一切资源皆为我用

在软件行业,有两种基本的商业模式:一种是专有软件模式,微软等很多大公司都采用这一模式。它们向客户出售操作软件,但并不提供源代码。这些大公司投入巨大,它们的软件和升级服务都很昂贵。另一种是免费软件模式,许多小公司都采用这一模式。它们以低廉的价格光出售软件和源代码,利润主要靠不断推出新版本软件,但利润空间有限,收入也不稳定。

红帽公司是一家小软件经销商,其创始人鲍勃·扬仔细分析了这两种商业模式后,认为不能“二选一”,而要开辟第三条路,将免费软件模式中的产品低价特点和专有软件模式中的高额服务利润结合起来,创造了一种全新的商业模式——Linux操作系统的企业客户市场,取得了巨大的成功。

鲍勃·扬不拘泥于固定的商业模式,通过思维创新,放弃了非此即彼的选择,变革商业模式,从而获得了成功。他这种独特的思维方式就是整合思维。

我们经常困惑于这样的问题:为什么一流智商的人要给二流智商的人打工?为什么很多知识广博的人却一事无成?为什么很多没有受过多少学校正规教育的人却拥有高强的本领?

其实,根本问题不是知识的差别,而是思维方式的差别,一个善于变通、善于整合的人,即使知识相对薄弱,也可以成就大业。一个人的成功,并不是完全靠自己,更要靠整合各种资源,充分调动别人的积极性来完成。从这个意义上说,整合思维是一个成功的企业家和经理人必须具备的思维方式。

<h3>超限战理论的启示</h3>

中国两位军人乔良、王湘穗出了一本书,被美国西点军校列为学生必读书。为什么这本书如此受重视呢?原来这本书研究出一种新的军事理论,叫超限战理论,引起国内外的广泛关注。超限战就是打破传统战争思维的限制,将军事、经济、政治、反高科技等各种手段和100多种战法有机整合,创造了一种大规模的高度整体性的综合作战方式。这种理论的核心就在于整合战法,打破界限,从而彻底改变了传统的作战模式。

超限战理论是运用整合思维的经典,它给企业家提供了很多启示,如果企业家只是机械地关注自己的企业,片面地思考某一方面的问题,这个企业就很难成为成功的企业。

成功的企业家大都具有很强的整合思维能力。他们思维开阔,思考问题的角度独特,能够把截然对立的两种观点和模式有机地统一起来。在碰到观点冲突时,他们不是简单地进行非此即彼的取舍,而是另辟蹊径,提出一个新思路:既包含了原先两种观点的内容,又比原先两种观点胜出一筹。这种求同和综合的过程就是整合思维的过程。

整合思维是一种现代思维方式,是系统思维的具体应用。这种思维目的在于寻找事物的相同点,反对那种一叶障目、不见泰山,只见树木、不见森林的思维方式。整合思维要求企业家在面对市场竞争的过程中,要善于发现和选择多种优势要素,组合成优质系统,发挥系统的最大功能。

整合思维要求企业家善于寻求不同整合对象与本组织的利益共同点,构建一种对各类整合对象都有吸引力和向心力的利益目标,达到相依相存、共生共荣的目的。

整合思维的实质是优势资源的互补,这种资源既包括物质资源,也包括知识资源,就是一切可被利用的资源都是整合思维的整合对象。

格兰仕是善于运用整合思维的突出代表。一提起格兰仕,人们的第一印象可能就是价格战。格兰仕被称为“价格杀手”、“价格屠夫”。“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段,格兰仕将“价格战”发挥到了极致。很多人把格兰仕的价格战片面理解为格兰仕的低成本战略,其实,低成本只是结果,造成格兰仕的低成本优势的原因是其强大的资源整合能力。

<h3>虚拟扩张:价格屠夫长袖善舞</h3>

格兰仕不是第一家生产微波炉的企业,但是他们的专业化经营却让微波炉在中国得到普及,他们是如何实现低成本的?这种低成本背后包含着怎样的企业经营思维?

1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线,1996年,格兰仕微波炉产量增至60万台,随即在全国掀起了大规模的降价风暴,当年降价40%。降价的结果,是格兰仕产量增至近200万台,市场占有率已经达到471%。此后,格兰仕高举降价大旗,前后进行了9次大规模降价,每次降价,最低降幅为25%,一般都在30%~40%。格兰仕的降价风暴使微波炉在中国得到了普及,让中国老百姓提前十年用上了微波炉。格兰仕为什么能以那么低的成本生产并且能获利呢?格兰仕依靠的就是虚拟扩张的资源整合策略。

众所周知,打价格战必须有成本优势,而成本优势的前提是产量规模的提高,从规模产量中获取规模效益。规模扩大带动的是成本下降,成本下降又引起价格下降,价格下降又直接扩大了市场容量,企业资金回流也相应增加,企业规模再次扩大,成本再次下降……这个简单的循环正是格兰仕一波又一波的价格战的动力所在。

但是,按照一般的企业发展路径而言,企业要扩大规模就必须增加企业固定投资,或者是新建生产线,或者是收购别的企业。在资金有限的情况下,很有可能造成一方面企业规模扩大不理想,同时,对企业现有的现金流又造成影响,一旦举措不当,反而使企业陷入困境。

格兰仕的降低成本的策略却突破传统企业发展思路,他们充分利用自身优势,有效地整合了企业外部资源,从而既使企业规模得以扩大,又大大地提高了企业的价格竞争力。格兰仕充分利用国内劳动力成本远远低于发达国家的有利条件,通过接收对方的生产线,并以大大低于当地生产成本的价格,给对方供货。随着搬过来的生产线的逐步增多,格兰仕的生产规模也越来越大,专业化、集约化程度也越来越高,成本也就大幅下降了。这样做,并没有动用自有资金投资固定资产,而是将别人的生产线一个个地搬到了内地,而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱,反而成为它克敌制胜的不二法门。格兰仕的这种发展策略就是虚拟扩张,通过优势互补,有效地整合了资源,从而最大化地提高了资源利用率。

梁庆德运用整合思维,整合优势,“虚拟”出了自己的生产线,使格兰仕走上了快速发展之路。以微波炉的变压器为例,格兰仕起初并没有这个生产线,只好分别向日本和欧洲进口,从日本的进口价为23美元,从欧洲的进口价为30美元。梁庆德对欧洲的企业说:“你把生产线搬过来,我们帮你干,然后8美元给你供货。”日本的企业倍感煎熬,这时,梁庆德又对日本企业说,“你把生产线搬过来,我们帮你干,干完后5美元给你供货。”现在,格兰仕微波炉变压器的成本仅为4美元。梁庆德的算盘非常明确,我们的优势是低成本的人力资源,而欧美企业的技术和生产线显然要优于我们,那我们彼此合作,优势互补,从而最大化地降低了成本,而格兰仕也零成本获得了生产线和技术。

不仅如此,格兰仕每天实行三班倒24小时工作,使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6~7条生产线的产能。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大,并且大大节约了固定资产投资,格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本领先优势。

随后,格兰仕进一步整合国际资源,从元配件到整机,全方位与跨国公司展开合作。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系,许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕,通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前,格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个,其中一半左右的产量要返销到发达国家,在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。

格兰仕这种虚拟扩张的策略突出体现了其特殊的资源利用方式,这种整合思维的运用娴熟使人叹服。一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模,另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场,这又为规模的扩张提供了市场支持。

这种通过合理整合全球资源的方式,不仅大大降低了成本,而且成功地规避了市场风险,使格兰仕顺利地实现了资本、市场的同步扩张。

格兰仕老总梁庆德对这种整合思维有自己的理解:“这个看似很简单的策略背后是一个价值链条,你必须最大可能地掌控这个价值链条,你才能拥有别人所没有的降价空间。”格兰仕有个理念就是:“不管做任何产业,都能够做到烧鹅味道、豆腐价格,你肯定有竞争力,肯定有市场。”格兰仕的竞争力来源于低成本,而低成本来源于强大的资源整合能力。正是因为格兰仕的扩张思维的独特性,成就了它价格屠夫的地位,在一波一波的降价风潮中,格兰仕长袖善舞,这种游刃有余的整合思维,的确值得企业家学习。

<h3>速度制胜:提高速度也是整合资源</h3>

格兰仕认为,低成本是全方面的,不但需要战略层面的虚拟扩张,更要重视操作流程设计。格兰仕人认为,速度也是一种资源,整合资源当然要提高速度,速度制胜是格兰仕迅速成长的另一个原因。

很多管理者都对格兰仕采用泰勒的科学管理原理来指导员工的生产很不理解,他们认为,这种理论早过时了,但格兰仕不这么认为。通过对生产线分解,重新设计工作流程和工序,力求生产线最大限度地符合人体工学的设计,“让员工身体不用移动很多距离,即使闭着眼睛都能够拿东西”,这样就能大大提高生产效率。

格兰仕甚至还将各条生产线用DV全程录下来,然后再仔细分析其中可以改造的地方。如今,格兰仕微波炉每年的产销量是2000万台,平均每个工人每天生产三台,而竞争对手是每人三天生产一台。

一般企业都怕积压库存,不敢全力生产,但格兰仕采取的是以销售促生产、以生产刺激销售的策略。产品越多,销售部门就要想办法迎接挑战;销售提上去了,反过来又刺激生产,从而形成良性循环。

在格兰仕的经营思维中,高速度为企业发展提供了时间和空间优势。速度作为一种资源,必须被整合到生产流程中去,这样,格兰仕的低成本就有了速度上的支撑。

<h3>成本管理:干毛巾里拧出水</h3>

如果说虚拟扩张是格兰仕整合思维的战略体现,那么,成本管理则是格兰仕整合思维的战术发挥。

格兰仕的低成本当然离不开其成本管理,它的成本管理,也充分体现出格兰仕的整合思维,整合思维不但要和企业外部进行优势互补、资源共享,更重要的是要在企业内部,把握企业的优势资源,在企业的各个环节上,把成本降到最低限度。格兰仕人说:“我们就是有办法将干毛巾拧出水来!”这些降低成本、整合资源的方式都非常值得其他企业学习和借鉴。

格兰仕创造了中国家电业成长的奇迹。创业以来,格兰仕一直在巨大的压力下高速发展,其成功的法宝就是不断地降低成本。格兰仕是中国成本意识最早觉醒的企业之一,他们运用整合思维,控制成本增长,有效地增强了产品竞争力。

格兰仕将企业内部的成本管理分为八大块:采购成本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本。

对格兰仕来说,生存环境的艰难决定了必须降低采购成本,他们自创了一大绝招:阳光下的采购——把一切采购环节都摊开在阳光下,绝不允许任何违规行为存在。

依仗“阳光下的采购”,格兰仕采购成本连续多年每年降低10%,采购回来的库料还一直保持高质量,令人称奇。

阳光下采购的格兰仕,对采购有三个要求:价格、质量和服务——要拿到最低的供货价格,保障一流的质量,还必须及时送货。

阳光下的采购,对管理人员要求非常严格。格兰仕不允许拿回扣,不允许依靠裙带关系做采购,完全杜绝了采购人员的腐败问题。

杜绝管理人员利用职权为自己谋利益,在格兰仕同样是从高层抓起,自总裁梁庆德开始,各级管理人员都必须以身作则。

早在二十多年前创业期,格兰仕的中高层就不允许在外面开小工厂,一定要开就辞职。20世纪90年代中期,为格兰仕发展立下汗马功劳的副总裁陈曙明,曾利用公司的客户关系帮助他在外面做生意的哥哥,被发现后在集团高层会议上作检讨,并被降为部门经理,半年后才复职——这还只是利用公司关系,如果涉及采购腐败,这个人立即会从公司消失。

在与供应商合作前,格兰仕的经理们必做的一件事就是直接去拜访对方高层,表明“阳光下采购”的坚定决心,说明采购人员拿回扣在格兰仕会受到什么处罚。

话摆在桌面上说,与格兰仕理念不同的供应商无可奈何地遵守约定;理念相同的供应商则拍手叫好,因为不用搞“公关”,成本大大地省了一笔。

在格兰仕看来,理念也是一种资源,阳光下采购就是一种用简单的方法整合理念的过程。最简单的理念都需要最彻底的执行,由此,资源的利用率才能提高,成本才能降低。

减少技术成本,并不意味着克扣研发成本,恰恰相反,每一次有效技术提升都意味着总成本下降,一旦掌握了全部核心技术,那就意味着产品成本的全面降低!格兰仕控制技术成本的目的在于,反对超越自身实力去搞研发,而应根据企业的发展需要,从利润中拨出合适的比例来进行研发。质量成本也是如此。

“消耗成本、能源成本、费用成本”在格兰仕化繁为简,一个字:省!用他们的话来说:“我们就是有本事从干毛巾里拧出水来。”

格兰仕的高层不是原始股东就是拿骨干股的股东,有限的收入决定了他们必须以成本为导向,减少浪费。在格兰仕第二次大降价的1997年,曾有位香港记者采访格兰仕副总裁、新闻发言人俞尧昌。当时企业条件有限,他住在细滘河边的一排小平房里。那位记者看到俞尧昌简陋的房间,看到墙壁上大大的裂痕,简直不能相信这会是“中国家电业第一名嘴”住的地方。

“财务成本”之所以倒数第二,是因为这一块在格兰仕伸缩空间不大。他们的财务结构很简单,没有融资,2000年前甚至没有银行贷款,不用付银行利息。对他们来说,主要是买原材料付钱、卖货收钱,去掉一切成本后算出纯利,发工资、分红、投入再生产。这么简单的结构,使格兰仕的财务成本极低。

在一般的制造业企业中,人工成本所占比例很高,格兰仕为什么将其置于最末呢?

格兰仕办企业的宗旨是为了让大家都有好日子过,人工工资只会增加,不会降低。他们还创造了一项中国民营企业之最:27年未拖欠过员工一分钱工资!

格兰仕认为,降低人工成本,关键是消除一切没有效率、没有质量的工作,不要无效劳动,而不是去降低、克扣员工的工资——拼命压低工人工资来降成本是管理水平低下的表现。

因此,在20世纪90年代初他们就制定了激励制度,使工人多劳多得,1996年大降价后又不断细化强化。由于生产组织好,工作效率高,格兰仕在珠江三角洲地区,包括与周边其他著名企业比,其基层工人的工资不但偏高,且每年上涨。

一面是提高员工工资,一面是为了生存和发展大幅降低产品售价,这么简单的账谁都会算,激发员工的斗志,就能最大限度地整合资源,提高效率。

格兰仕的低成本突出体现了其企业文化中的“苦行僧”精神。

但这种“苦行僧”企业文化所提倡的并不是吃糠咽菜,因为物质资源很少,人力资源才是最大的优势,所以格兰仕特别珍惜“人”,把人工成本控制放在成本管理的最后一环,27年来没拖欠过基层任何一位员工一次工资,食堂伙食之好也是有目共睹:每份饭菜企业都补贴两元钱。其“苦行僧”企业文化指的是一种吃苦耐劳的工作精神,对成本管理他们强调:在每一个环节,该省的每一分钱都要省,该投资的毫不吝啬,否则适得其反。

在格兰仕,车间里绝没有浪费材料的现象;办公室中,纸张都是正反面用。去过容桂镇格兰仕总部的人都说他们“寒酸”,办公场所小,布置简单,一点气派都没有!

可是在总经理俞尧昌眼里,格兰仕的条件其实还不错——2002年他们去美国沃尔玛的总部谈合作,发现人家的办公室比格兰仕还要挤得多。

上行下效,格兰仕设在各地的办事处也是地方窄小、设施简单。

格兰仕人认为,办事处只是开展业务的地方,只要卫生整洁、有个电话、通信比较方便就行了。业务员应该主动上门为商家服务,不是搞个豪华的办事处,坐在那里等客户上门。

格兰仕人正是用这种服务至上的精神和深入骨髓的成本意识,使企业减少了资源浪费,有效地提高了竞争力。

作为一种理念,格兰仕的干毛巾挤出水,突出体现了其管理方式的精细,也充分体现了他们重视资源利用的整合思维,他们的管理经验与思维方式值得中国企业家学习和研究。

戴尔的思维模式

戴尔公司的创始人戴尔是一个整合思维的高手。他所创办的戴尔公司,从1990年以来,戴尔的股票价格上升了2690%,它在股东收益方面超过了可口可乐、英特尔和微软,是500家公司中唯一一家连续三年销售额和利润增长均超过40%的公司。

戴尔父亲是一个集邮迷,母亲是股票经纪人,这使戴尔从小对价格就很敏感。他做任何事都试图消灭中间环节,以最少的投入获取最大的利益。

戴尔16岁就成了一个“大报贩”。他在暑假推销一种报纸时发现,潜在的客户资源主要是两类人:或者是刚刚结婚的,或者是刚刚搬家的,这两类人的信息可以在法院和专业抵押公司那里找到。戴尔于是雇了一大批中学生去搜集这些信息,然后向这些人写信,表示愿意提供两周的免费服务。他一下子获得了数千名订户,成了那家报纸在当地的主要销售商之一。戴尔善于分析形势,从客观市场中寻找突破口,他通过整合信息,以最小的投入获得了最大的利益。这种思维模式使戴尔的才能得到了充分发挥。

PC机产生后,戴尔发现一台售价3000美元的机器,零件实际上只需要600~700美元,而且技术也不是很难。经销商以2000美元进货,净赚1000美元,戴尔决定抓住这个商机。

1984年1月2日,戴尔注册了一家公司,生意蒸蒸日上。1986年,戴尔收入已达6000万美元,22岁的他被美国学院企业家协会评为该年度“青年企业家”。

戴尔一开始就以直销起家,他打破了计算机行业层层代理的商业模式,获得了巨大成功。1996年,戴尔公司搭上了互联网的顺风车,它的在线销售开通,客户可以通过互联网直接订购产品,成为“It销售鼻祖”。这一整合资源的商业模式迅速改变了PC公司的格局,几年后戴尔跃居全球五大PC公司第二位。

戴尔的成功让人们意识到,任何行业的竞争都不只是技术、资本的竞争,而是思维方式的竞争,计算机行业也是如此。尽管不拥有核心技术,也同样可以在竞争中处于优势——善于整合资源、善于进行商业模式创新的企业家,才是卓越的企业家。

第三篇 资源解放,动全身方可牵一发 第十三章 借势思维:只要是快车,不妨搭一程

中国传统文化中有很多与借有关的成语、俗语、故事,如“借刀杀人”、“借力打力”、“借腹生子”、“借尸还魂”、“借花献佛”、“草船借箭”等,这些文化遗产体现出中国古人独特的智慧和谋略。

借势思维正是基于这种智慧和谋略的一种思维模式。

日常生活中人们常说“傍大树”、“抱粗腿”之类,体现的就是一种借势思维。所谓借势思维就是,作为弱者或者作为后来者,为了实现自己的目标,而借助强者或先来者的一种思维方式,简单点讲就是“站在巨人的肩膀上”,通俗点说就是“只要是快车,不妨搭一程。”借势思维强调的是:作为弱者,寻找比自己更强大的一方,借助他们的实力与势力,使得自己也能够摆脱弱小的地位,得到别人的关注与尊重,并实现作为弱小者无法实现的目标;作为强者,寻找自己的合作伙伴,互相借势,从而形成强强联合的局面,实现自己独自无法实现的目标。

作为弱者,运用借势思维,可以快速摆脱弱势地位;作为强者,运用借势思维,可以有效地整合资源,实现强强联合,提高资源利用率。企业家要善于运用借势思维,无论在战略决策上,还是在营销执行方面,借势都是最大化地利用资源,以有限的投入,获得超值的回报。

综观全球商界精英,很多企业家都是运用借势思维的高手。他们在自身实力弱小时,借助强者的力量,迅速崛起,典型者如比尔·盖茨治下的微软;作为强者,为了实现目标,主动与强者联合,从而成为数一数二的行业领导者,典型者如杨元庆领导的联想;有些企业家,在企业发展的不同阶段,分别采取不同的借势策略,典型者如牛根生领导的蒙牛;有些企业,充分向名人借势,从而取得了惊人的营销业绩,典型者如法国企业界推广白兰地的商业行动……他们采取不同的策略和方法,实现了自身目标,演绎了一幕幕商业战争的借势大戏。

<h3>微软:小蛇是怎么成长为大象的</h3>

作为电脑行业的领导者,IBM的龙头老大地位由来已久,然而,谁也不会想到,20世纪80年代,IBM的一个决策,会使微软这样一个小公司,一夜之间成为计算机软件行业的霸主。微软正是依靠“傍大树”的方式,借势成功,几乎将原来的老大IBM彻底清除出局。这一戏剧般的借势恩怨,堪称当代商业竞争史上的经典案例。

正是IBM在1981年推出第一台PC时,选择了微软而不是其他人的操作系统,才使后者发展成为软件行业的霸主。1986年,微软公司上市时市值连10亿美元都不到,而IBM当时的市值却高达930亿美元。18年后的2004年,微软的市值高达2800亿美元,而IBM的市值仅为其一半,为1460亿美元。单从市值角度考察,1986年的微软市值与IBM市值之比约为0.0108,而2004年的微软市值与IBM市值之比约为1.9178。稍一比较就会发现,后一个比值竟然是前一个比值的177.6倍。也就是说,在与IBM合作的18年中,微软发展壮大了177.6倍。

为了掌控PC发展和互联网业务,IBM和微软在计算机产业大战中展开了激烈较量。结果是,1993年,IBM一年就亏损了81亿美元,创下公司自成立以来亏损的最高纪录。

面对史无前例的巨大亏损,眼看着IBM将寿终正寝,“蓝色巨人”却一改历史上的保守作风,紧急向外求援,于是对电脑毫不了解的“空降兵”郭士纳从天而降,对IBM进行大规模的改革,最终走出困境,成为美国大型企业改革和转型成功的经典案例。

IBM的一个决策,使微软由一个名不见经传的小公司成为软件行业的霸主。微软通过借势,成功地实现了做大的目标;而IBM由于对市场行情的预期过低,对潜在的竞争对手疏于防范,几乎将IBM推向深渊,幸好有郭士纳,才不致留下“蛇吞象”的笑话贻笑大方。

毫无疑问,微软是借势成功的典型,没有这次机遇,微软可能将永远淹没在硅谷的企业森林中,而IBM则是失败的典型,这教育企业家,和小企业的合作,必须有足够的战略上的准备,一招不慎,就可能犯致命的错误,从而贻害无穷。

<h3>联想:借势一小步,成功一大步</h3>

联想是中国计算机行业的翘楚,其领导者地位已很难撼动,探究联想发展的历程,不难发现,联想在发展的各个阶段,都运用了借势思维。一个中国科学院计算机研究所下属的小公司,成长为一个跨国集团,其成长的足迹,可概括为借势一小步,成功一大步。当然,近几年,联想最引人注目的借势行动是搭奥运会的顺风车和收购IBM的PC业务。

联想创立以来,借过中国科学院计算机所的势,借过商务贸易的势,甚至借过国际竞争对手的“势”。2008年8月,中国将主办第29届国际奥林匹克运动会。这场全球最大规模的体育赛引起举世瞩目。按照惯例,tOP计划(tOP合作伙伴,从而与可口可乐、斯沃琪钟表、通用汽车、松下电器、麦当劳、VISA、恒康人寿、斯伦贝谢等国际巨头并列为国际奥委会的全球合作伙伴。联想的奥运战略是典型的借势思维的表现。

根据国际奥委会的规定,其合作伙伴在全球范围内享有奥林匹克市场开发权,同时是奥运会、奥运会组委会、国际奥委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运会代表团的官方赞助商。除此以外,从2005年1月1日起,大到联想发布会和零售店面,小到联想售出的机器和员工使用的名片,联想都可以打上奥运会标志,却无须追加广告投入。因此,联想成为奥林匹克全球合作伙伴,意味着这家刚刚开始国际化的中国企业一下子可以获得全球各国奥运组委会以及各国人民的信赖。这是联想进行全球宣传、品牌提升以及财富增长的绝佳机会——至少在品牌宣传声势上要压倒对手。2005年,联想花18.5亿美元收购了IBM在全球范围内的PC业务,这场借势收购策略在世界范围内引起了广泛讨论。

联想借势奥运,搭奥运的顺风车,使其品牌营销迅速国际化,而它收购IBM的PC业务,则是借势IBM的营销渠道和技术实力,使其全球竞争力得以提高。对于试图走出国门,实现国际化的中国企业而言,联想是一个标准范本,其娴熟的借势思维技巧,明确的战略定位都值得学习。

“得奥运者得天下”,这种说法一点都不过分。面对这场全球最大的体育赛事,任何一个企业都试图搭上这趟顺风车,联想采取的是战略借势,这与它野心勃勃的目标密切相关。

其实借势奥运这一手段,国内外各种企业,手段迭出,令人眼花缭乱。

1968年,当时还默默无闻的精工表取代了“欧米茄”,成为东京奥运会的计时器。精工表奥运借势成功后,迅速成为世界顶级表品牌的代名词。2008年奥运会将至,搜狐作为北京奥运会赞助商,和新狼、网易、腾讯等互联网公司争论不休,其核心问题就在于谁是借势奥运的合法者,这也充分反映出向奥运借势的重要性。

在2002年盐湖城冬季奥运会上,百威啤酒公司的一家制造商以5000万美金巨资买下了“奥林匹克”字样和五环标识的使用权。而令这家公司没有想到的是,它的竞争对手,一家小酿酒公司却仅仅在自己的货车上刷上了“2002年冬奥会非官方啤酒”字样,就大大削弱了这家公司的营销效果。这家小公司采取了逆向借势的策略,成功地以小投入,获得了大回报。

Google(谷歌)则更绝,它从来没有赞助过奥运会,但是一有重大赛事,它就马上改变自己的标识设计,打起奥运会的“擦边球”。悉尼奥运会期间,Google让自己的标识多了一个举着火炬的袋鼠;2006年都灵冬奥会期间,Google的标识上又多了一个滑雪的卡通人。一点小小的创意,就使无数人误以为Google是奥运会的赞助商。

可见,无论联想、搜狐、精工表、Google等,都试图通过借势奥运来提高自身品牌的号召力,这种借势都是借形势之势,只有善于借势者,才能成功。

<h3>蒙牛:借用别人头上的光环点亮自己</h3>

蒙牛在创立初始,利用借势思维,借助当时市场老大伊利的品牌形象,唱成了一出出借势的好戏。

刚创业时,蒙牛人认识到,在自己的羽翼没有丰满之前,不能与牛奶业的领导者伊利展开正面交锋,所以,蒙牛巧妙地通过“创内蒙古乳业第二品牌”的宣传和“中国乳都”等概念的推出,叫响了蒙牛自己的品牌。

蒙牛提出“创内蒙古乳业第二品牌”,表面上看,好像显得没有野心,不想做市场第一,成为霸主,但仔细分析,却体现出牛根生领导的蒙牛团队的高明之处。

在创业初期,蒙牛毫无疑问是弱者,内蒙古乳业的头把交椅,铁定是伊利,不仅在内蒙古,在全国,伊利都是第一品牌。那时候,伊利的年销售额已达数十亿元,是蒙牛的几十倍,此时提出要创第一,伊利立刻就会进行市场清剿,以蒙牛当时的实力,那就是自取灭亡。

但是,除了伊利一枝独秀外,内蒙古众多的其他牛奶却基本没有自己的品牌,属于消费者的随意购买品,缺乏产品的知名度、美誉度和忠诚度。牛根生提出做“内蒙古乳业第二品牌”,将自己从众多的小品牌中脱颖而出,获得了仅次于伊利的品牌地位和市场关注度。

所以,蒙牛的“内蒙古乳业第二品牌”,表面上是“第二”,但这个“第二”时刻与第一相联系。人们只要想到伊利,自然就会想到蒙牛。因此,蒙牛这个第二,其实借着与第一的关系,时刻在宣扬自己。利用伊利这个第一的品牌,蒙牛轻松地赢得了市场,并最终成长为国内乳业的第一品牌。

蒙牛在战略借势方面的大手笔是携手摩根集团。为了使蒙牛成功上市,蒙牛借国际财团的鸡,生了自己的蛋,其资本运作的娴熟,令投资界大为赞赏。作为一种风险投资,蒙牛利用国际财团的强大支持,迅速由一个成长型企业成为一个成熟的大集团,盖全球样板工厂,建国际示范牧场,开拓香港市场并最终上市,一系列扩张策略让人不得不佩服其借势能力。

神舟六号上天后,蒙牛迅速策划实施了“航天员专用牛奶告知行动”,借助“神六”的强大号召力,将蒙牛品牌深入人心。随后,蒙牛又推出“运动员专用牛奶”,策划出“天上航天员、地上运动员”的广告词,进一步巩固了蒙牛的品牌美誉度和忠诚度。蒙牛正是通过借势,实施差异化战略,快速营销,在传统行业内作出了不凡的业绩。

2005年,蒙牛又策划实施了“蒙牛酸酸乳超级女声”活动。这一红透大江南北的策划行动,蒙牛充分联合湖南电视台、天娱公司,借助媒体的宣传优势,大大促进了蒙牛集团的发展,也使湖南电视台、天娱公司、中国移动赢得商机,实现了共赢。在这次活动中,蒙牛仅仅投入1400多万元,就销售了20多亿元的产品,创造了一个销售奇迹。

蒙牛将借势思维和策略发挥得淋漓尽致,其运作方式之精巧、策划之严密、手段之纷繁、效果之明显,在国内外企业中,无出其右。

蒙牛的经验启示企业家和经理人:势有多个方面,一个成功的企业家,要善于利用不同层面的势,要在不同的阶段,运用不同的方法充分造势、充分借势,借助别人头上的光环点亮自己,既可以使自己做大做强,也可以实现共赢。在竞争激烈的市场中,实现差异化固然重要,关键的是有价值的差异化、是战略层面的差异化、是思维方式的差异化。只有不断地随时间、地点、形势、市场、竞争对手的变化而变化,企业才能抓住有利于自身的形势,才能在竞争白热化的市场中,开辟出属于自己的竞争模式,寻找到属于自己的赢利空间。

<h3>白兰地:送给美国总统的酒</h3>

很多企业在广告宣传中,都喜欢借助名人效应,然而借用名人,需要大量的投入,且未必能取得效益。20世纪50年代,法国企业界通过一次策划,借助美国总统,迅速使白兰地酒进入美国市场,成为借势思维成功的一个特别案例。

白兰地酒是法国的代表,在全世界享着盛誉。20世纪50年代,为了使白兰地酒打入竞争激烈的美国市场,生产厂商运用借势思维,成功地进行了运作。

为了借势成功,他们首先进行造势。在美国总统艾森豪威尔67岁寿辰这一天,用专用机将两桶窖藏长达67年的白兰地酒空运到美国,作为献给美国总统的寿礼,同时进行了一场声势浩大的宣传活动。这样,在总统寿辰的一个多月之前,美国公众就从各种媒体上获得了这个消息。一时间,法国白兰地被新闻界炒得沸沸扬扬,成了人们街谈巷议的热门话题。

当运酒的专机抵达华盛顿时,整个城市到处呈现出一片节日气氛。街道两旁竖立着彩色标牌:“欢迎您,尊贵的法国客人!”“美法友谊令人心醉!”连广告牌上也画着美国鹰与法国鸡干杯的宣传画,沿街挂满了美法两国的国旗。白宫的周围人山人海,人们笑容满面,挥动着法国国旗,等待着“贵宾”的到来。

白兰地酒的赠送仪式在白宫的花园里隆重举行。四名英俊的法国青年,身着传统的宫廷侍卫服装,抬着两桶白兰地正步前行,步入白宫。艾森豪威尔亲自驾到,带领一班政府官员,满面笑容地接受了这份厚礼。周围的人群沸腾起来,歌声、笑声和欢呼声响彻云霄。白兰地酒的借势策略成功。

此后,美国总统又多次在国宴上用白兰地酒招待各国客人,义务充当了这种酒的“推销员”。这样,法国白兰地成了法美友谊的象征,同时也提高了白兰地酒的身价。许多美国人以能够品尝到正宗白兰地而感到自豪。很快,白兰地酒打入美国市场,并成为酒类中的高端产品。

法国企业家推销白兰地的方式真是别具一格。无独有偶,派克也曾借助肯尼迪总统推销其钢笔。这种借助领导人推销的方式,独具匠心,起到了非常好的宣传效果。

其实,对于任何企业而言,永远都没有绝对的势,只有善于借势的人,没有等待势的人。中国的企业家和经理人,要充分培养自身的战略想象力,充分运用借势思维,以全球的眼光和视野来配置资源、利用资源。资源有限,思维的张力无限。

企业家应该学会开拓自身的思维视野,向强者借势,向市场要势,而不是拘囿在自己的小圈子里以滚动发展的方式自我积累,借助强者的优势,强强联合,优势互补,资源共享,从而快速提高企业的全球竞争力,大大减少运营成本,使企业在知识经济时代达到一个新的高度,通过借势,为企业发展寻找一个新的支点。

日本魅力公司的老板高原庆一郎原是一家特殊纸制品公司的普通职员。有一次,他注意到百货店里妇女专用的卫生纸需求量非常大,一种牌子叫做“安妮”的系列卫生用品十分畅销,高原庆一郎觉得这一行业很有发展前途。

“安妮”卫生用品是实力雄厚的三美电机公司营销的产品。经过声势浩大的广告宣传,“安妮”卫生用品大受女性的青睐,不仅占领了大部分日本市场,还在世界妇女卫生用品市场上占有一席之地。

“安妮”的广告宣传巧妙地抓住了妇女的羞怯心理,取得了巨大成功。

高原庆一郎决定采取新的促销手段,打破“安妮”的垄断地位。经过对“安妮”产品的仔细研究,他发现,在柔软性和吸水性方面“安妮”还有待提高,找到对方产品的弱点,经过反复试验,高原庆一郎研制出了一种质量更好的卫生纸。

高原庆一郎认识到,要想将自己的产品推向市场,还需要有效的促销手段,自己资金微薄,不可能不惜成本地大做广告。

首先,高原庆一郎决定要为自己的产品取一个好名字。经过再三思考,他把自己开发出的新一代妇女卫生用品取名为“魅力”,这样避开了妇女们难以启口之嫌。其次,他决定不花一分钱做广告,而是在产品包装上下工夫。他使用了乙烯树脂薄膜为包装材料,这种材料密封性能更好。他又请包装设计专家为产品设计了精美的图案印在外包装上,使它看起来比“安妮”更美观、更卫生。再次,高原庆一郎在行销策略方面更是别出心裁,运用借势思维,采取衬托营销的方法,把自己的卫生用品送到销售“安妮”的商店去,请求商店容许它与“安妮”并排摆放在一起,不动声色地利用了“安妮”的显要位置。这样一来,“魅力”在柜台上显得与“安妮”同样醒目。

高原庆一郎的借势销售策略收到了意想不到的效果。妇女们到商店看见“魅力”卫生用品同“安妮”并列摆放,心里明白它也是一种月经卫生用品并被它精美的包装所吸引,于是禁不住拿来同“安妮”相比较。出于一种对新品牌的好奇心理,女士们纷纷购买“魅力”试用。后来,发现它一点不比“安妮”差,质量上有过之而无不及,以后更是要购买“魅力”了。这种营销方式,使“魅力”牌妇女卫生用品销售量逐渐上升。

高原庆一郎运用借势思维,使“魅力”成为名牌卫生用品,市场占有率远远超过了“安妮”。

强者做势,弱者借势。一个人要成功,需要借势思维;一个企业要永续经营,也需要这种思维。

第三篇 资源解放,动全身方可牵一发 第十四章 网状思维:让第三方给你买单

2005年3月开始,2005蒙牛酸酸乳“超级女声”全国大赛启动,在全国掀起了前所未有的热潮,广州、长沙、成都、杭州、郑州五大赛区共吸引了15万的报名者参加,更获得了超过2000万观众的持续关注。

赞助商蒙牛集团购买2005年“超级女声”节目冠名权的费用是1400万元,蒙牛集团为此展开了全面营销活动,他们选择长沙、郑州、杭州、成都和广州这5个赛区,分别辐射蒙牛的西南、华中、华东、华南四大销售区域。蒙牛通过“超级女声”的超级影响力,成功地把消费者吸引过来,让“蒙牛酸酸乳”通过这个节目深入人心。蒙牛集团利用湖南卫视的媒体效应,以相对低的成本投入,获得了巨大收益。参与“超女”活动后,蒙牛酸酸乳2005年比2004年增长257%。

“超级女声”这一活动,至少涉及了五个利益相关者:即湖南卫视、蒙牛集团、天娱传媒、参赛者和观众。湖南卫视利用蒙牛集团、天娱传媒和参赛者的投入制作“超级女声”节目,然后以零价格卖给观众,同时又利用节目广告收取巨额的广告费,并从中国移动和中国联通的相关短信收益中获得分成。湖南卫视用别人的钱(对它自己而言几乎是零成本)生产“超级女声”节目,并以零价格销售给目标观众,自己却从第三方赚取了巨额利润。湖南卫视因为播出超级女声所赢得的品牌效应,提升了包括整个湖南卫视白天时段的广告报价收益,湖南卫视无疑还是得益者。

“超级女声”这一节目使湖南卫视和蒙牛集团获得了巨大收益,这一经典的营销方案,是中国当代企业营销史上的完美案例。

为什么湖南卫视和蒙牛集团能以少投入获得高回报呢?为什么有的企业少收或不收顾客的钱,还能赚钱?是什么造就了企业以低于成本的价格甚至零价格销售照样赢利的奇迹?

显然,这是一个让企业家兴奋莫名又倍感困惑的问题。北京大学光华管理学院王建国教授在其独创的1P理论中,对此问题进行了详细阐释。他认为,“超级女声”中湖南卫视之所以能获得巨大利润,蒙牛集团之所以能以低投入获得高产出,其根本原因就在于让第三方买单,进而降低了成本,赢得了收益和口碑,这种营销模式体现的是一种网状思维。

什么是1P理论?什么是第三方买单?什么又是网状思维?

<h3>1P理论:思路、出路、财路</h3>

王建国教授提出的1P理论是相对于传统的4P理论而言的。

4P理论由美国营销专家鲍敦提出,即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)。这种理论要求企业的市场营销人员综合运用并优化组合4P因素,以实现其营销目标。

在这种理论的指导下,生产者之间通过大量的营销投入来获得收益。但是在激烈竞争的买方市场中,产品的同质化越来越严重,消费者得到的产品信息越来越多,购买决策越来越理性,价格逐渐成为企业竞争的关键问题。生产者之间的白热化竞争,形成多投入、少回报的局面,企业如何摆脱营销成本不断增大、企业利润越来越薄、企业生存越来越困难的困扰?

而1P理论恰恰解决的就是这样一个营销难题。

1P理论的P指的是价格。我们以“超级女声”案例来解释1P理论。在这个案例中,湖南卫视生产的产品是——“超级女声”这一节目,生产这个节目需要投入成本,但是湖南卫视却以零价格把这个产品销售给观众,如果它要赢利,就必须开拓其他利润源,这就是广告费和赞助费。赞助商为什么愿意给湖南卫视赞助呢?因为通过湖南卫视的宣传效应,可以刺激产品销售。那么显然,湖南卫视在自己生产的产品上搭载了第三方企业的信息,由于第三方为其买单,因而能以零价格出售产品仍然获利。

毫无疑问,企业要借鉴和运用这种理论,关键问题是找到第三方。所谓第三方,就是利益相关者,湖南卫视通过宣传,能提高蒙牛的品牌号召力,促进产品的销量。湖南卫视为蒙牛提供了特别的价值,此时,蒙牛就是湖南卫视的利益相关者。天下没有免费的午餐,寻找利益相关者,并让其为自己的产品买单,关键在于你能提供什么样的服务,你能为第三方顾客带来什么样的价值。如果蒙牛将投入在“超级女声”中的费用花在常规营销方面,显然不可能起到如此大的促销效果,这就说明,湖南卫视为蒙牛提供了特别的价值,这种价值是常规营销无法获得的。

因此,1P理论的营销模式,实际上充分运用了资源整合效应,打破行业界限,从而使“超级女声”活动中的所有参与者,都以最低的投入,获得了最大的收益。这种营销模式节省了第三方企业花在产品、分销和促销上的成本;并由第三方来买单,从而降低了企业的成本,增强了企业的竞争力。当然,企业必须明确一点,第三方不会平白无故地支付费用,关键在于企业能否为第三方创造价值或节省成本。因此,1P理论的核心是引入第三方利益相关者,互利合作,降低成本,实现多赢。

一个企业花别人的钱为自己生产产品,然后部分免费或全部免费送给目标顾客,再从第三方收钱作为收益和利润,这种借第三方赢利的营销模式将成为网络时代企业营销手段的新趋势。企业通过实施1P理论,可以把产品送给顾客而不收顾客的钱,可以以零成本供给产品。这种思维变革,是4P理论所无法想象的。在传统营销的思维模式里,通过零成本生产和零价格销售而赢利,一个晚上把产品营销到全世界,这是不可思议的事情。如同传统思维无法理解,一夜之间就可以成为亿万富翁,然而这种营销神话和创富传奇,却在网络经济时代天天上映。1P理论是对传统营销思维的重大突破和变革,为企业家提供了新的思路、出路和财路!

<h3>网状思维:跨越蓝海,超越长尾</h3>

在知识经济时代,许多产业已经没有明显的边界。相应的,企业产品的目标顾客也不再是单一的,产品与目标顾客之间不再是一一对应的关系,而是一种网状的关系。经济活动是一张网,网网相关,网网相连,网网互生。在这种网状关系中,所有企业的经济活动都不仅仅只限于自身,而要辐射到企业外部去。所有经济活动的参与者都是不同程度的利益相关者,这就为企业之间的相互合作共赢提供了战略空间。正是因为所有的参与者都成为一个利益共同体,彼此资源共享、利益共沾,利益相关者之间通过特定的事件联系在一起,因此这种营销模式把零和竞争的营销转化为多赢合作的营销。怎样通过多赢安排寻找第三方支付,使得生产者能以低于成本的价格销售产品依然赢利?

1P理论就是利用各种网状经济关系,在企业与企业之间、企业与顾客之间引入第三方利益相关者,并使其买单,这就使企业之间竞争博弈的赢利模式转化为合作共赢的赢利模式。这种赢利模式,显然体现的是一种整合思维,一种共赢思维,一种合作思维,一种借势思维。由于这种思维符合网状经济时代的发展需要,我们可以将这种思维称为网状思维。

王建国先生认为,1P理论打破了传统营销理论的束缚,它将营销战略的核心归结为价格战略问题,使营销变得简单而容易。1P理论在一定程度上超越了蓝海战略。蓝海战略其实仍然是一种行业思维,其寻找空白点和差异化方式,都是建立在行业基础上的,它并没有跳出产业竞争,而只是扩大了产业边界;它并没有以合作替代竞争,而是暂时回避竞争;它只是差异化战略和低成本战略合并的翻版,而不能使价格低于平均成本或为零;它仍在企业自身打主意、想办法,而没有利用经济的互联与网络效果与第三方合作共赢,因此是线性思维。而1P理论则摆脱了行业思维的限制,突破行业界限,将目标集中在关联企业和关联顾客上,是一种非线性的网状思维。蓝海战略不是一种合作战略,仍然是一种竞争战略,而1P理论则完全是一种共赢战略,体现的是一种共赢思维。

长尾理论,不能说明在价格为零时,仍然能赢利的原因,1P理论则能说明,企业为什么在超低成本甚至负成本的情况下,仍然能赢利的原因。的作者把Google的成功归结为“只要存储和流通的渠道足够大,需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌,甚至更大”。其实,这是不准确的,Google的成功要归结于,通过零价格销售产品而实现所有的长尾需求。Google零价格销售产品还能赢利,是因为有第三方为顾客买单。

蒙牛集团董事长牛根生认为,1P理论是对生产力的一次重要解放,它的最大贡献,在于提倡产品“兼职”,这样,一个企业的产品可以成为两家以上企业的“联营载体”,产品之间互相搭车、互相宣传、互相借势,最终促使总价值提升,而总成本下降。企业不再是单纯的生产者,而是具有“大众媒体”的功能,各种企业的跨行业合作,能充分有效地利用资源,并以最少的投入获得最大的回报。

对于企业家而言,通过学习1P理论,提高自身的网状思维能力,提升企业自身的竞争力,是非常重要的。知识经济时代的快速变革,使每个企业家和经理人,都不能以传统的方式去面对竞争,以传统的方式去利用资源,也不能以传统的方式去提高企业绩效,而采取合作、共享的方式,能最大化地节约资源、降低成本,为企业的发展开拓出无限的商机。

<h3>Google:她在丛中笑</h3>

毛泽东有句诗:“待到山花烂漫时,她在丛中笑。”在商业竞争中的Google,就是花丛中笑得最灿烂的一位。

Google是运用1P理论和网状思维的典型。Google开辟了网络搜索的一个先河,那就是使用者免费使用网络搜索;直接使用者数量和使用时间的增加不会增加Google的成本,由于搜索全部免费,其直接使用者数量日益庞大,Google对那些想通过网络传播自己的第三方的吸引力日益增加,使他们愿意为此向Google付费。

如果我们从Google和第三方的角度来看的话,实际上是第三方购买了Google的网搜服务,这是一个交易。只不过第三方买过来这种服务后自己不用而转给上述直接使用者使用而已。因此,直接使用者与Google并不构成一笔交易,其只是第三方购买Google服务这一交易的结果或延伸罢了。

以客户为本的经济时代,一些互联网企业打破了传统商业模式下企业之间以价格战为竞争策略,以最低价格甚至零价格争取最大客户资源,实现赢利,创造了新的商业模式。当Google率先通过免费策略吸引大量用户,最终实现赢利的营销方式大举成功后,国内许多网站竞相模仿,然而大部分都迷失在免费商业模式的围城里,最终黯然退出市场。

Google的成功要归结于通过零价格销售产品而实现所有的长尾需求。Google零价格销售产品还能赢利,是因为有第三方为顾客买单。网状思维的本质,就是在企业与顾客之间引入第三方利益攸关者,把企业之间竞争博弈的赢利模式,转化为合作共赢的赢利模式。通过第三方买单,使企业能够以最低的产品价格甚至是零价格,争取最多的客户资源,甩掉长尾,并实现利润的最大化,从而创造自动营销。

如果一个企业能比它的竞争对手少收甚至不收顾客的钱,使顾客少付或不付购买成本,营销就会容易得多。基于这种假设,1P营销以网状思维替代竞争思维,以多赢竞争替代零合竞争,充分利用信息搭载、网络经济、战略联盟等各种巧妙安排,找到第三者为顾客买单,使企业能在比竞争对手低得多的价格,能在低于平均成本的价格,甚至能在零价格或负价格的条件下出售自己的产品而仍能赢利。

<h3>广州宝洁是怎么创造顾客的</h3>

王建国在《1P理论》一书中,曾提到广州宝洁初步创立时的案例。为了打开市场,广州宝洁充分运用网状思维,展开了独特的营销模式。

宝洁公司是目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。它在全世界60多个国家和地区设有分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销140个国家和地区,年销售额超过300亿美元。

1988年8月,宝洁公司正式进入中国,建立了广州宝洁有限公司。为了促进“海飞丝”、“飘柔”等品牌产品的销售,宝洁认为要占领市场必须创造市场,要创造市场必须创造顾客,因此,他们采用独特的促销模式来创造顾客。

根据市场调查,当时广州市区有发廊3000多家,以每个发廊每天接受20个人洗头计算,一个月洗头总人数就接近广州市区的总人数,广州洗发水销量中发廊占到34%左右。因此,宝洁公司首先选取了10家位于闹市区、分布合理的发廊参与此次活动。

随后,宝洁设计了6388张洗发券,消费者不需要购买任何宝洁产品,只需剪下一张宝洁产品的广告,就可换取一张相当于自己一天甚至两天工资总额的洗发券,凭洗发券可以到指定发廊洗头。这样,就算是没有工资收入的学生或家庭主妇也一样有机会到高级发廊享受服务。

第一周,到广州体育馆换票。由于整个宣传是立体式的,遍及全市报纸、电视、电台及发廊,结果,前来换票的人空前踊跃,直到换完最后一张票,还有3000多人排队。第二周,改用了寄信换票的方式,公司每周都有固定的票数发出,每周都是先到先得。

每周五《羊城晚报》1/4版广告作为整个行动的高潮,连续推出4周。固定的报纸篇幅、固定的媒介发布时间,公布每次不同的换票游戏规则。大行动期间,天河区星期五的晚报下午5点钟就卖完了,大大提高了各种职业、区域消费者的投稿取票回报率。

这次行动的结果是,宝洁公司用只能拍5条广告的费用,使“海飞丝”、“飘柔”在广州地区的销售额比去年同期增加了3.5倍,使广州宝洁获得了1990年度宝洁总部的两项全球性大奖——“最佳消费者创意奖”及“最佳客户创意奖”。

我们来分析一下宝洁公司是如何创造顾客的。

首先,宝洁和选定的十家发廊合作,发廊购买宝洁的洗发水,而宝洁为其吸引顾客。顾客凭洗发券免费享受服务,而这部分成本由发廊承担,发廊通过活动扩大了知名度。其次,宝洁和媒体合作。通过和报纸、电台的合作,提高了媒体的影响力,使报纸的购买量迅速增加,材料中周五的晚报下午5点就买完了。最后,宝洁既卖出了自己是产品,同时又以近乎免费的方式做广告,扩大了宝洁的影响力。可见,通过这一促销活动,宝洁使目标顾客——消费者和发廊迅速增强了对宝洁的品牌信任,从而大大降低了成本,提高了销售业绩。

宝洁公司正是通过运用网状思维,创造了顾客,很快打开了市场局面,进入快速、稳健的发展阶段。这是一个典型的多赢案例。

1P理论和网状思维为我们开辟了一个崭新的思维视野,对于提升企业家的思维能力,扩展企业家的思维面而言,具有重要的价值。

在生活中,我们可以发现打火机机身都有广告,而且这种广告都是打火机生产企业出售给其他企业的。打火机生产企业通过出售机身广告给第三方企业,从而增加企业的收益并降低了成本。还有印有广告的超市免费购物袋也属于此类情况。

蜜蜂到果园中采蜜,促进果树的花粉传递,从而增加了果树产量,果农由此获得了好处。同样,果园也为养蜂人提供了花源,增加了蜂蜜的产量,养蜂人也获得了利益。养蜂人和果农相得益彰、皆大欢喜。

以价格(Price)这一P为营销的出发点,通过引入除目标客户以外的第三方企业,兼顾为其创造价值,让第三方企业一起平摊成本,实现双赢。资源共享、整合和双赢是1P理论核心思想。

拓展企业的生存空间,这正需要运用先进的营销策划和整合理念去改造现有的商业,在美国最为传统的零售业可以造就“沃尔玛”这样的世界500强第一企业,毫不起眼的咖啡店也可以造就享誉全球的“星巴克”,司空见惯的一个渔业市场可以成就人人向往的“派克鱼市”……

1P营销的目标就是在企业的平均成本与竞争对手相同的情况下,企业能以低于竞争者的价格向顾客提供同等质量的产品或服务,但是仍能获得等于甚至是大于竞争者的利润。因此,价格低于竞争者的价格是1P营销要达到的基本目标。在极端的情况下,企业可以以零价格乃至负价格出售产品给顾客(即赠送和追加赠送),而企业仍然能得到不低于竞争者的利润。

第三篇 资源解放,动全身方可牵一发 第十五章 无边界思维:推倒你面前的墙

1961年8月,一个沉闷的夏天。12日凌晨1点,2万多军队突然开到德国东西柏林边境,立刻开始了修筑柏林墙的工程。

两天后,这堵墙建成,它彻底将一个城市分为两半,并成为美苏冷战的标志。

1989年11月9日,全世界的电视观众目睹了在柏林上演的伟大一幕,长久以来作为东西方对抗最有力标志的柏林墙最终被推倒了,有1%的东德公民涌入西德,他们与1961年因关闭边境而被迫分离的朋友和亲戚们再度团聚。

对于德国人来说,柏林墙所代表的不仅仅是冷战,更是数以万计小人物的故事。这些小人物在这堵墙边,用自己的生命,造就了人类历史上的一个传说,这个传说的名字,叫做“开放”和“自由”。

柏林墙的倒塌,是冷战结束的标志,也是人类追求开放和自由的代表。在企业管理中,有各种无形的“柏林墙”也在阻挡我们前进的步伐,推倒企业发展中的“柏林墙”,建设一个开放的无边界的企业,越来越成为企业家们的共识。

我们处于一个开放的时代,一个信息化的时代,一切阻挡企业前进的障碍都要被扫除。企业家要打破行业界限,打破思维定式,建设一个无边界的企业王国,就需要变革思维,无边界思维应运而生。

哲学家尼采说:“有1000条路还没有被人走过;1000种健康和生命的隐蔽岛。人与人之大地仍是无量无边,没被发现。”当企业家们执著于发现一个新的市场、创造一种全新的商业模式时,他们就在努力把企业的边界向无限处拓展。至于这种拓展是沿着行业的短头还是长尾,都无关紧要,重要的是,我们正在用一种无边界思维开拓我们的世界。

<h3>无边界:永远流动的神谕</h3>

蒙牛集团创始人牛根生曾说,市场竞争,资源互动,一定是人无边界,财无边界,物无边界,你中有我,我中有你。

在当前的市场竞争中,企业内部、企业之间已经没有截然的界限。然而我们很多企业家,还立足单个企业的竞争,这已经远远不适应时代的需要。知识经济的发展,使行业之间、企业之间的联系更加频密,单个企业的竞争不再具有优势,企业的竞争已变成价值链和价值链的竞争,企业家不但要追求单个企业的成功,更要使整个价值链有优势。

正是立足整个经济形态和行业趋势的角度来观察企业,我们才会发现,任何价值链上的利润分配上都是不一样的。比如,猪肉价格上涨了,生产和经销猪饲料的企业就有利可图,但是猪肉零售商的利润却没有增加,因为猪肉价格虽然上涨了,但购买量却减少了。所以对于企业而言,我们一定要立足价值链的角度去分析问题,这种思维角度必然改变我们的营销模式、管理方法。

打破边界,改变竞争方式,寻找资源整合的临界点,从行业的角度思考问题,这种脱离条条框框限制的思维就是无边界思维。一般的人根据常识,习惯于将“有边界”等同于“封闭”,“无边界”等同于开放。这其实是对无边界思维的误读。任何边界都是相对的,无边界思维只是相对意义上的无边界。当你立足一个企业时,无边界就是要打破企业内部的堡垒限制;而当你立足一个行业时,无边界就是要整合各个企业的资源,实现企业合作的无边界。国美老总黄光裕说,“商界无域”就是这个道理,企业要打破狭窄的思维界限,从而拓展视野,使理念跃迁到一个新的层次。

无边界思维要求企业家,在企业管理过程中实施无边界管理,把组织打造成一个无边界组织,从而在更大范围和更深层次上整合资源,实现企业效益最大化。

通用电气公司是首先打破企业内部部门限制的企业。跨部门的合作帮助通用创造了许多新产品。通用飞机发动机检测部门的技术人员与医疗器械部门合作,将查验发动机的材料疲劳状况的技术用到检验人体上,便有了磁共振仪器。

深圳丽达包装公司运用无边界思维提高了速度和效率,该公司的上游原料供应商在丽达生产现场有自己的办公室和员工,他们以最快的速度协调原料供应,保障丽达的最小库存。

戴尔公司则运用无边界思维将供应商拉到自己的系统中来。戴尔的上、下游供应商必须在信息系统上与戴尔完全对接,甚至使用戴尔的内部网络及软件,这样就保证了用戴尔的语言沟通,从而最大化地节省了成本,提高了效率。

苹果电脑运用无边界思维改变了产业规则。iPod和itune让苹果电脑一跃成为音乐产业的重要角色并重新划定游戏规则。通过与摩托罗拉合作,苹果电脑正向通讯行业跨界而行。

无边界思维源于通用电气前CEO杰克·韦尔奇的“无边界管理”。无边界管理打破了企业中森严的等级,以及沟通与交流的各种边界,按照市场的要求,将静态管理变为动态管理,从而使企业依靠扁平化的组织模式和无边界的沟通方式,走上了灵活主动、不拘一格的发展之路。韦尔奇本人称这种无边界管理“像是科学上的重大发现一样”。

韦尔奇的无边界管理是从企业内部出发的,在知识经济时代,企业不但要变革组织的内部结构,而且要整合企业外部的各种资源,实现信息、人才、顾客、供应商、销售商的无边界的沟通和流动。

在当今快速多变的市场环境中,企业要最有效地运营,就必须成为具有高度灵活性的无边界组织,也就是要保持一种横向的、纵向的或外部的边界不为预先设定的结构所限制。这种无边界组织充满活力、富有进取精神,是创新与应变的土壤。

无边界思维要求企业家摆脱束缚,因此是一种开放性思维;它同时倡导的是一种深度的资源整合,因此,也是一种整合思维;它要求企业家立足整体看待企业管理和发展中的问题,所以又是一种系统思维。

在无边界思维的指导下,企业要以整合资源为中心,要不断地变革,要通过流动来焕发企业的战斗力。企业的各种资源,在时间、空间和数量上的供给、获取与配置能力的限制,构成了企业发展的瓶颈,无边界思维就是要解决企业资源困境的难题,无边界思维要求企业家做未来的建筑师,它是网络经济时代企业家面向未来的武器,是永远流动的神谕。

<h3>韦尔奇:关起门来思考,走出门去交流</h3>

杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年他入主美国通用电气(GE)开始,在短短20年的时间里,韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,排名从世界第10位升到第2位。韦尔奇是企业管理方面的大师,他提出并实践的无边界管理和无边界组织的管理思想,备受企业家们的青睐。

韦尔奇执掌GE后一直在思索一个问题:如何能让闪耀在公司雇员头脑里的智慧火花,让所有层次上的人都可以分享?

通过不断的思考和交流,韦尔奇认为管理应该打破官僚体制,实现一种没有边界的管理。这就要求企业家关起门来思考,走出门去交流。

韦尔奇喜欢用领导这个词,而非管理。为了建立无边界管理,韦尔奇主动征询员工的意见,甚至亲自到现场与一线员工接触了解他们的想法和建议。韦尔奇把这种做法定义为“深潜”,就是跟最基层员工在一起工作。

“深潜”保证了领导者能够更广泛地思考问题,而不是局限于部门经理们提供的建议。为了从一线员工吸取意见,韦尔奇不仅“深潜”,还实行“听证会”制度,鼓励每个员工畅所欲言,保持自己独特的棱角,倾听他们的发言,集思广益。

正是因为运用无边界管理,韦尔奇领导的通用,沟通没有阻塞。例如他发现公司某个环节出现了问题或有了一大笔交易,这时意见不统一,韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究,中间甚至开玩笑或骂人,有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中,诞生了很多好的点子和思想。

韦尔奇为了进一步推进无边界管理,创立了一个“公司行动集团”(业务拓展部),以促进员工坚持不懈地分享各自最好的思想。业务拓展部聘请外脑担任总负责人,由20名左右的MBA组成。业务拓展部不仅要促进新理念的传递交流,而且要帮助企业领导实施这些理念。业务拓展部不仅传播思想,也在管理实践中创造出自己的思想。“每天发现一个更好的办法”是当时GE最流行的口号。

无边界管理使企业的每一位员工都可以为企业的发展献计献策。有一位员工的想法,使GE受益匪浅。当通用公司实施“数一数二”战略时,他尖锐地指出:这个战略可能阻碍公司的发展,压抑新的成长机遇。这位员工认为,通用的管理人员,为了使他们所负责的领域处于“领先”地位,就会把市场定义得非常狭窄,这样虽然他们保持了“数一数二”的位置,公司却将遭受重大损失。故此,需要不断地对现有市场进行重新定义,以不断扩展市场外延的办法,迫使每一个人以全新的态度看待企业。韦尔奇对这个新思想非常赞同。他要求通用的每一个子公司都必须重新定义他们的市场范围。结果,1981年GE给出的市场范围是1150亿美元,而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义,几乎改变了通用的历史。

韦尔奇的无边界管理,彻底摧毁了企业内部的部门堡垒、沟通障碍、层级限制,他把这个可恶的“柏林墙”推倒,使企业管理的所有环节都发生了质的改变。从1991年开始,GE开始对经理们的无边界行为进行打分,根据同级经理和上级的意见,每一位都给予高、中、低三档的评价。1992年,这种评价就在实践中得到了体现。有4名经理的行为,因为不符合无边界的理念,而遭免职。

韦尔奇在通用所提倡的无边界管理,既改造了企业的管理结构,使一个金字塔型的组织转变为一个扁平化的组织;同时又大大整合了企业内部的资源,使通用这样一个“巨无霸”企业,能像小企业那样灵活决策,狂飙突进。韦尔奇的企业管理理念、思维方式不但是一种变革思维,更是一种无边界思维,这种思维被其他企业争相学习,并最终奠定他管理大师的地位。

<h3>任正非:延伸你的服务</h3>

人们一谈到华为集团,就会提到任正非的狼性思维,其实,作为企业文化,那只是华为发展的结果,而不是原因和动力。华为为什么能在短短10年时间内,就成长为电信网络方面的领导者?这至少说明,在战略层面上,华为的经营策略和任正非的思维模式值得我们研究和发掘。

任正非领导下的华为,现已成为全球领先的下一代电信网络整体解决方案供应商。《时代周刊》评价说,华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程,并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。

华为是如何成为一个凶悍的“土狼”的?从任正非的竞争策略和战略思维来看,任正非创造了一个无边界的整体解决方案。

华为为它的产品和服务定义为电信网络整体解决方案供应商,因此华为提供的是一种“整体产品”,这个产品可以分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品四个层次,由客户的核心利益或核心价值整合到一起。汽车业有一个10∶20∶70法则,这个法则说明卖汽车只能获得10%的利润,而卖保养的利润是20%,卖配件的利润更高达70%。也就是说,制造业利润中心已经转移到服务上,产品的最大化价值,只有通过服务才能最大化地显现。服务不再是成本中心,服务已经成为重要的利润中心或利润基础。低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器,而新的趋势是制造业要向着提供更多包涵服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。通用是通过这个走向成功的,华为也是如此。

任正非曾信誓旦旦地说,华为将固守通讯设备供应商的地位,永不进入信息服务业,但是它的产品和服务,却深深地切入了运营商的所有神经末梢。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理,所有备件和关联产品,各种各样的软件、芯片与服务,华为都可以涉足。在2006年的北京国际通信展上,华为重点展示涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品领域、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。产品的深度延伸,使得华为对营运商系统的所有问题和环节都了如指掌。在这样的整体解决方案中,运营商必须依赖华为,华为成为内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展,实际上都给华为创造了新市场。华为的这种延伸策略,正是立足主业,打破行业界限,从而成功突围。

华为的产品整体解决方案,在为客户创造价值、提供服务的过程中,不仅为自己创造了更大的价值,而且也形成了很大的壁垒。因为它无微不至的服务,培养了客户懒惰的习惯。华为就喜欢懒惰的客户,华为员工就是他们公司中的一员,无论出现什么故障,华为人都会毫不犹豫地去解决问题。通过培养客户的口碑和习惯,使得客户一旦进入华为的体系,就别想再离开。

这种服务和策略,是对竞争对手的深度打击,华为设备供应商的地位得到了稳固,它也必然成为行业的领导者。任正非的这种竞争思维、这种客户策略,对中国企业而言,非常具有实用借鉴价值。任何服务,都是无边界的。只有在与下游客户随时互动的关系中,无边界才能越发显示市场威力。

<h3>建设富有弹性的无边界管理</h3>

在企业竞争的战国时代,企业家需要有大思维、大胸怀,企业需要不断保持创新的能力,富于弹性的无边界管理几乎就是这种能力的先决条件。企业要在未来获得成功,不仅仅需要拥有规模、准确的目标定位、专业化等传统因素,更需要速度、灵活性、内部整合能力和创新能力。当然,无边界管理为管理者提供了解决这些矛盾的有效方法。

要实施无边界管理,必须先界定边界,无边界管理不是没有任何边界,而是在既定的边界内打破限制和束缚。

1、界定内部边界

企业内部边界可以分为纵向边界和横向边界。纵向边界是从低到高的垂直边界,是企业的管理层级。横向边界是部门边界,是企业内部以工作职能、业务单元、产品组合和部门将员工横向分割的组织结构。

整合企业内部边界,一要缩小纵向边界,将之从金字塔型转化为扁平型,通过缩小管理层次来提高决策效率和针对性;二要打破部门界限,使部门和部门之间形成良好的合作关系,从而降低成本,提高资源利用率。

2、界定外部边界

外部边界主要是供应商、销售商以及客户或其他外部交流者,企业必须站在行业的角度,正确定位企业所处价值链的位置,从而思考如何充分利用外部资源,提高企业的竞争力。

通过界定边界,使企业资源能够充分整合,并充分发挥效用。企业所有的边界都需要良好的渗透性和灵活的弹性,这样才能使经营理念、信息和各种资源自由地在企业内外穿行,确切地说,需要足够的渗透性以谋求企业对外部环境的改变能够作出敏捷并具有创造力的反应。

企业进行无边界管理,必须抓住无边界管理的几个重要因素,即信息、员工、客户、合作伙伴。

我们处于一个信息化时代,选择信息、把握信息、传输信息、反馈信息的能力,反映的是企业管理的水平和能力。无边界管理就是要从以命令和控制为主的领导方式向分享信息、目标导向和授权转变。他们要从拥有正确的答案向能够正确地提出问题转变。同时,他们还需要保持对结果的关注,能够对过程进行精确的控制,并能够果断地决策。

无边界管理要求以客户和服务为导向。信息技术的应用使企业与客户之间个性化的,全方位、实时的和持久的联系成为可能,客户的反馈、想法、抱怨和意见随时可以获得,客户也可以得到及时的答复。许多客户现在希望能够直接参与产品和服务的设计,以便能够更好地满足他们的具体要求,根据客户的期望和要求进行生产和服务。生产商已经更大程度上向服务提供商转变,在这种精神的指引下,通用已从一个多元化产品公司越来越向服务型企业转变。

企业内部管理层和员工的关系也将随着无边界管理的推进而逐渐富于弹性。企业已经无法维持传统的那种集权管理模式。知识型员工越来越多,许多服务业、信息产业和高技术行业的员工,都越来越认为自己是拥有完全信息的企业业务代理人,自己是在支持企业的运作,因此必

须赋予他们相应的权力,以及帮助他们行使自己的权利。

企业还必须与价值链上的合作业务伙伴进行充分沟通。今天的企业已经不仅仅整合价值链,它们还必须意识到在全球范围内整合自己的价值网络。近两年,大部分企业经历了迅猛的合并浪潮,高达数十亿美元的收购、兼并,外包、业务剥离,合作层出不穷,这都是由于企业重新认识合作伙伴,从而进一步改变打破边界,进行资源整合。

海尔的无边界管理模式

很少有人注意到,海尔也在推行无边界管理。张瑞敏这样阐释海尔的无边界理念:“现在用户的要求变化非常快,要求又非常高,企业如果划定一条边界的话,可能就很难整合到外部资源,而单靠企业内部的能力又不可能满足用户的要求,所以它必须是无边界的企业,所以我们提出要推倒企业内外两堵墙。”

海尔的无边界管理模式,包括无边界的技术平台、人才平台、供应链平台和消费者平台。这一模式在海尔电脑企业的实际运行中,得到了突出体现。

海尔通过与英特尔公司的技术合作,缩小了与世界先进水平的差距,合作共赢,实现了技术资源的最优化配置。

海尔认为,一个人才的力量是有限的,只有一个没有限制的人才集合才能最大化地发挥人才规模效用。海尔在人才观念上强调共享,共享是推倒人与人头脑之间的那堵“墙”的关键。在海尔,无论是海尔电脑,还是海尔其他事业部,所有好的方法都是共享的、无边界的。

搭建无边界的供应链平台,海尔将资源集中,将生产所需要的配件和原材料分类,从而与不同的供货商结成战略合作伙伴关系。

传统的电脑销售渠道大多采取层层代理的模式,由代理商为终端店面供货。这种消费模式的成本比较高。针对此种情况,海尔运用无边界思维,推行点对点营销,取消了中间商,直接为终端店面供货。海尔认为,通过点对点营销,营销人员和消费者的直接接触,使海尔在解决消费者难题的过程中,实现与消费者的无边界沟通。

第四篇 竞争之道,思维创造优势 第十六章 简单思维:大道至简

奥卡姆剃刀是由14世纪英格兰圣方济各会修士威廉博士提出来的一个原理:如无必要,勿增实体。其含义是:只承认一个个确实存在的东西,凡干扰这一具体存在的空洞的普遍性概念都是无用的累赘和废话,应当一律取消。他使用这个原理证明了许多结论,他的格言“如无必要,勿增实体”也得到广泛传播。这一似乎偏激独断的思维方式,后来被人们称为“奥卡姆剃刀”法则。

(8)下一步任务

事实的确如此,宝洁公司很多年来一直坚持填写一页纸的备忘录。宝洁公司某品牌部经理说:“宝洁公司有一条标语——‘一页纸备忘录’,它是我们多年来管理经验的结晶。事实上,任何建议或方案多于一页对我们来说都是浪费,甚至会产生不良的后果。”一份精简的报告节约了阅读者与执行者的宝贵时间,无形中提高了企业效率。一页纸报告是实现部门与部门、员工与员工、员工与领导之间顺畅交流的最佳办法之一。

简单思维是一种特殊精英思维模式。杰克·韦尔奇说:“作为领导者必须具有表达清楚准确的自信,确信组织中的每一个人都能理解事业的目标。然而做到组织简化绝非易事,人们往往害怕简化,他们往往会担心,一旦他们处事简化,会被认为是头脑简单。事实恰恰相反,唯有头脑清醒、意志坚定的人才是最简化的。”

当杰克·韦尔奇上任通用电气公司CEO时,他发现通用电气现有的产品线既长且乱,总共有350种产品,从制造核反应堆到微波炉,从机器人到蒸气熨斗,业务组合不但大而且分散。

宝洁公司总裁理查德·德普雷强烈地厌恶任何超过一页的备忘录。如果他收到一个冗长的备忘录,他会立即退回,并再附上一条命令:“把它简化成我所需要的东西!”如果备忘录过于复杂,他会在上面加上一句:“我不理解复杂的问题,我只理解简单明了的!”对此,他的解释是:“我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题,简化为一系列简单的问题。只有如此,我们才可以更好地进行以下的工作。”

作为企业家和管理者,如果习惯了简单化管理,学会运用简单思维模式,学会把复杂的问题简单化,再大的企业,也可以管理得轻松自如、游刃有余;再难的问题,也能解决得了无痕迹。

奥卡姆剃刀是一种生活法则。这个原理要求我们在处理事情时,要把握事情的本质,解决最根本的问题。尤其要顺应自然,不要把事情人为地复杂化,这样才能把事情处理好。爱因斯坦说:“如果你不能改变旧有的思维方式,你也就不能改变自己当前的生活状况。”当你用奥卡姆剃刀改变你的思维时,你的生活将会发生改变。

“奥卡姆剃刀”以结果为导向,始终追寻高效简洁的思维方式。在过去,它影响过哥白尼、牛顿、爱因斯坦等伟大科学家,帮助他们成就了辉煌的科学事业;现在,它又被比尔·盖茨、巴菲特等经济界精英所使用。这是一个改变全球精英命运的思维法则,也是左右企业与个人发展的永恒法则。

IBM的原则简单,执行则更为简单,IBM对此只有两个字——去做。

为了提高竞争力,韦尔奇提出数一数二原则,必须把本产品做成本行业数一数二的产品,否则一律将公司卖掉。1994年,为通用电气带来90%利润的15个事业部进入了应该保留的业务圈内,放弃了117个事业部和产品,包括煤矿、半导体、烧烤器、吹风器和钟表,最终通用电气成为世界上最具竞争力的企业。

这些简单原则,是任何一个IBM员工都必须坚守的基本原则。在IBM,任何决策和行为都是这些准则的体现。IBM的企业文化就是一种简单思维指导下的文化,这种文化说明,简单的原则比技术革新、市场销售等的贡献还要大。

显然,一个人的思维方式决定了一个人的思维智慧。简单思维作为一种思维方式,给我们的思维世界提供了丰富的营养,我们应该主动修炼自我的简单思维智慧。

我们生活在一个复杂的时代,大大小小的问题,被描述得复杂不堪,使人望而却步。我们要参加烦琐的会议,要阐述复杂的概念,要面对复杂的管理,要接受复杂的企业文化……然而我们却发现企业的效率越来越低,管理成本越来越高,我们把时间浪费在繁杂的事务上。毫无疑问,奥卡姆剃刀为企业家和管理者改善思维模式,提供了很多有参考意义的启示。

从人力资源角度讲,简单化管理就是用最少的人完成最多的任务,用最优秀的人完成最重要的任务。微软的N-1机制就是坚持雇佣相对少的人员来完成超出工作量的任务。如果真正需要的员工数同为N,他就会雇佣N-1个人。

<h3>修炼你的简单思维智慧</h3>

在宝洁公司的计划统计微机网络(MIS)扩散和预测模型阶段,大量雇员之间无休止的较量,进一步增加了不确定性因素。这个时候,一页备忘录解决了很大的问题。首先,一页备忘录使问题压缩到了只有少量需要讨论的程度,集中精力解决主要问题,使行动的效果大大增加;其次,一页备忘录使员工的头脑明朗化,其中的建议条目按序展开,简单易懂。

最后,从管理决策的角度讲,应该尽量把复杂的事情简单化,剔除干扰,抓住主要矛盾,解决最根本的问题,才能让企业保持正确的方向。对于现代企业而言,信息爆炸式的增长,使得主导企业发展的因素盘根错节,做到化复杂为简单就更加不易。

要写出简洁的备忘录,可以参考宝洁的备忘录写作结构。宝洁公司“一页备忘录”的结构如下:

修炼简单思维智慧,首先要培养简单思维视角。简单思维要求我们在看问题时,不仅要把简单的事物视为简单。同样也要把复杂的事物视为简单,这种对问题正向和逆向不同层面的认识,就是一种思维视角的变化。当我们改变思维视角,能化繁为简时,就反映出一种思维的深度和高度。

修炼简单思维智慧,还要学会寻找规律性。从日常管理和生活的各个层面上,挖掘其背后的规律性,能体现一个领导者的素质和能力。只有善于把握规律性的人,才能发现问题的实质,进而用最简单的方式解决问题。

工作中的许多问题都是如此,看似很复杂,实际上可以用很简单的方法将其解决,关键就看你是否能够跳出复杂的思维陷阱。如果不能摆脱种种思维的束缚,是很难找到简单的方法的。作为企业家,更应该学会简单思维。管理大师德鲁克说:“管理的目的是为了少管理。”一个卓有成效的管理者最重要的能力就是让管理过程化繁为简,在繁杂中去芜存精,找到解决事情的最佳方案。

宝洁公司CEO雷富礼说:“我们所有的高级管理人员都从内部选拔,但如果你想要升迁,最好先学会写备忘录。”

建国初期,某大学一个研究室需要弄清一台进口机器的内部结构,却没有任何图纸资料可以查阅。这台机器里有一个由100根弯管组成的固定结构。要弄清其中每一根弯管各自的入口与出口,是一件相当麻烦和困难的事。研究室负责人召集有关人员攻关,他提出,完成这一重要任务,既不能拖得很久,又不能花太多钱。他希望大家广开思路,不管是洋措施还是土法子,一定要想出一个简便易行的办法来。

简单思维法就是将复杂的事情简单化,是创新者必备的思维素养之一。

已经退休的经理海能斯曾这样解释该措施的意义:“一份简短的、将事实和观点区分开的笔录是我们进行决策的基础。到处都是废话连篇,而一页纸的备忘录在这方面却能提供很大的帮助。一页纸上只能讨论较少的数字,一页纸上的20个数字要比100页纸上的20个数字更容易控制,这样就可以将注意力集中在重要的内容上。记录者必须确保填写少量的信息,少量的信息使人的责任感增强,信任感便也随之增加。”

(4)3~4行总结备忘录的主要内容

(7)主要缘由、总结、工作计划等

(5)相关背景资料介绍(2~3行)

参与此事的人纷纷开动脑筋,先后提出了分别往每一根弯管内灌水,以及用光照射等许多办法。有的人还提出让蚂蚁之类的小昆虫去钻一根一根的弯管。大家提出的办法虽然都是可行的,但都很麻烦费事,要花的时间和付出的代价不少。后来这所学校的一个老花工提出,只需要两支粉笔和几支香烟就行了。他提出的做法是:点燃香烟,大大吸上一口,然后对着管子往里喷。喷的时候在管子的入口处写上“1”。这时让另一个人站在管子的另一头,见烟从哪一根管子冒出来,便立刻也写上“1”。其他管子也都照此办理。不到两小时,100根弯管的出入口都弄清楚了。

IBM在会议、内部刊物、备忘录、集会中所规定的事项,或是在私人谈话中,都体现了其简单原则。IBM公司所有的主管人员都必须身体力行这些原则,避免让这些信念和原则变成空话,如此,则是在提醒全体员工:只有按照简单原则行事,才符合IBM的要求,才能共同得到发展。

奥卡姆剃刀启示我们:把烦琐累赘一刀砍掉,让事情保持简单!如果你有两个原理,它们都能解释观测到的事实,那么你应该使用简单的那个,直到发现更多的证据。对于现象最简单的解释往往比复杂的解释更正确。如果你有两个类似的解决方案,选择最简单的、需要最少假设的解释最有可能是正确的。每一个人都解决过最复杂的问题,但都是首先使用奥卡姆剃刀将复杂的对象剃成最简单的对象,然后再着手解决问题。

修炼简单思维智慧,其次要学会运用各种思维方法。简单的问题用简单的方法来解决,这是我们常人都可以办到的,复杂的问题用简单的方法来解决则必须掌握简单思维方法。

作为一个拥有40万员工,年营业额超过500亿美元,在全球各国都有分公司的“巨无霸”企业,“行为准则”却只有3条,的确不易让人理解。

从管理的角度讲,简单化管理有利于提高效率。杰克·韦尔奇有一句名言:“管理效率出自于简单。”他这一观点也为研究所证实。管理专家们对优秀公司的组织机构进行研究后,得出一个“百人规则”:大型公司的核心领导层没有必要超过100人。

<h3>IBM:简单原则支撑“巨无霸”</h3>

20世纪80年代的通用公司管理体系相当庞大。用当时CEO杰克·韦尔奇的话说就是“每一个人的上面都有一个经理”,在它40万的员工中,有1.5万名冠有经理的头衔。其中有500名是资深经理人,130名是副董事或更高的职位。从生产的工厂到CEO,有12个之多的管理层级。杰克·韦尔奇认识到以上问题后,决定剔除部分管理阶层,这一过程被称为“组织扁平化”。经过扁平化,通用电气公司的管理层级大大减少,从生产车间到CEO仅有6个层级。依照韦尔奇的说法,组织扁平化不只是要节省开支,更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅为通用节省了费用,更加速了沟通,将原本就属于企业的“控制”与“责任”还给了企业。

能够将复杂事物简单化的方法,如精简法、分解法、综合法、归纳法、分类法,等等,比如奥卡姆剃刀、20/80原理等,前者是在决策中不断精简复杂的事物,后者是通过分类识别重点。

(6)备忘录内容(建议、意见、工作总结、信息共享等)

解决问题时如果抓住问题的实质,就是朝简单的方向迈进一大步。简单化的信息传递得更快,简单化的组织运转更灵活,简单化的设计更易被市场接受。简单意味着有无限可能,经典的往往是简单的。

汤姆·彼得斯在中,提出人们解决问题应当去寻找高效的杠杆解,也就是用小小的改变,引起持续而重大的改善。找到这种解决问题的方法,做事情就会事半功倍,其实质就是抓住问题的关键。

现代企业面临的最大问题之一就是人力资源管理成本增加,机构臃肿、人浮于事,结果是不能灵活地采取行动。很多优秀的企业都提倡小企业式的管理。因为小企业灵活、敏捷的特点,非常有利于经营管理。为什么要向小企业那样行动呢?原因就是小企业简单。

很多问题的解决办法其实非常简单,但我们却总是吃力不讨好,总试图将简单的问题复杂化。老子说“大道至简”,最深刻的道理都是最简单的。老子认为“道法自然”,简单是一切事物的不二法则,深刻地道出了管理的精义。在老子看来,管理的最高境界就是“稀言自然”、“无为而治”、“治大国若烹小鲜”,治国如此,思维如此,管理也是如此。

曾担任宝洁公司总裁的爱德华说:“从意见中挑选出事实部分从而形成一页纸报告,是宝洁公司作出决策的基础。”

(2)标题

(1)相关信息(发自谁from发给谁to转交给谁cc日期date)

<h3>管理效率出自于简单</h3>

优秀的企业都懂得摈弃复杂烦琐的东西,依靠最简单、平常的东西来解决问题。比如IBM公司,就是靠着简单而又明确的原则和信念,把员工凝聚在一起。这些原则和信念构成了IBM特有的企业文化。IBM的行为准则包括:(1)必须尊重个人;(2)必须尽可能给予顾客最好的服务;(3)必须追求优异的工作表现。这3条老沃森制定的简单原则,一直是IBM的行事方向。

怎么做一页备忘录

可以这样讲,宝洁公司的管理精髓就是简洁,无论是管理制度,流程、人员配备,执行、产品开发、市场推广,都是严格的简单化管理。通过这样的方式,保证所有的管理者都能把主要精力集中在核心业务上,集中到解决重要问题上来。

<h3>宝洁:只有一页备忘录</h3>

(3)一句话总结备忘录的主题

飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、SK-II、护舒宝、佳洁士、汰渍、帮宝适……这么多品牌居然都是由宝洁公司经营的。宝洁公司拥有300多个品牌,产品畅销160多个国家和地区,他们的管理会是一页备忘录那么简单吗?

阿普顿答应了。他用尺子对着玻璃泡量了量,然后开始计算。几个小时过去了,阿普顿算得满头大汗,但怎么也算不出来。

一个简单的问题,不能人为地把它复杂化;一个复杂的问题,更要将之简单化。任何大企业,其理念和管理手段无论多么先进,都会由上至下逐渐减弱,因此,越是复杂的原则、理念越难以落实到基层,采取简单的、通俗的原则,可以将之贯彻到最基层,从而也就很好地解决了流程和执行问题。国内的很多企业,规章制度动辄就是几十几百页,其实这么复杂完善的制度,有几个人愿意去了解呢?又怎么可能被落实呢?所以,管理源于简单,这是IBM这样一个“巨无霸”企业的管理经验对管理者很大的启示。

在运用简单法则和思维时应牢记爱因斯坦的一句著名的格言:万事万物都应尽可能简洁,但不能过于简单。

从战略层面上讲,简单化原理要求企业应该尽量保持自己的核心业务,核心业务以外的情况应该交给其他公司去完成。所谓核心业务,是指企业最擅长、最具竞争力的业务,核心业务是企业保持核心竞争力的根本。

如果你浏览宝洁的网站,就会被它的简洁所吸引,突出重点、简明有效、结构简单正是宝洁的管理的全部内涵,这一内涵被落实在所有的细节中,正如一页备忘录就可以代替宝洁的管理精神一样。

奥卡姆剃刀也是一种思维法则,这就是简单思维。人们常常把简单思维理解为幼稚的、简陋的、不动脑子的思维方式,但从思维科学的角度来讲,简单思维并不是一种低级的思维方式,而是帮助人们在观察问题和解决问题时,化繁为简。这种思维方式有着特殊的思维功效,能够帮助人们提高思维效率,处理各种问题。

这时,爱迪生进来了,他看看面前堆了一沓稿纸的阿普顿,明白了是怎么回事。

通用公司后来提出的“大公司躯壳,小公司灵魂,将管理瘦身”,就是解决组织管理复杂低效的有力措施。杰克·韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断,那就是“成功属于精简敏捷的组织”。用他一贯主张的速度原则表述便是:最少的监督,最少的决策拖延,最灵活的竞争。他认为企业不必复杂化,对他来说,使事情保持简单是商业活动的要旨之一。

作为企业家,只有不断地运用简单思维,修炼简单思维智慧,才能使领导艺术达到“运用之妙,存乎一心”的境界。大道至简,用最简单的方法必然可以解决最复杂的问题,关键在于,我们是否具备这样的思维素质。我们只有不断地领悟简单思维方法,并广泛实践和运用,才能举一反三、融会贯通,才能探索出一条简单之路。

作为一个职场人士而言,写备忘录有很多重要的作用。它能帮助自己整理思路,把问题想得更透彻;它能促使自我管理,督促自己把写下来的任务完成;随着备忘录积累量的增多,可以积累工作中的经验,从而提升自我管理素质。

有人说,比尔·盖茨最聪明的地方不是他做了什么,而是他没做什么。正是简单法则成就了今天的世界首富。其实,人类生活和思维最基本的法则就是简单,而简单法则最经典的描述就是奥卡姆剃刀。

<h3>导言</h3>

一天,爱迪生在一个实验中,指着一个梨形玻璃泡对他的助手阿普顿说:“你把它的容积计算一下,我需要这个数据。”

很多世界知名企业,都是运用简单化管理,跻身于强者之列的。宝洁公司是典型的奉行简单化管理的公司,他们的秘诀是:从众多的意见中选取出事实,不遗余力地将其浓缩在一页纸上,才能把复杂的问题简化成简单的问题,他们把这种管理称为一页备忘录。

在宝洁公司,一页备忘录的用途很广泛。其作用有:信息共享、汇报工作、总结得失、知识管理、通知相关人员以及档案管理等。

(9)签名

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时,只是本着让公司赢利,同时证明自己的价值这些基本而又简单的想法,写出了这3条准则,并以此作为公司的基石。他的目的非常简单明了——只是让那些为他工作的人明白,公司要的是什么。

<h3>简单法则:如无必要,勿增实体</h3>

他拿起玻璃泡,倒满水,递给阿普顿说:“你去把玻璃泡里的水倒入量杯,就会得出我们所需要的答案。”阿普顿这才恍然大悟,深深佩服起爱迪生来。

第四篇 竞争之道,思维创造优势 第十七章 互补思维:发现事物的对立面

有位父亲想锻炼两个儿子的思维能力,他指着白漆桌子上的黑漆斑说:“谁能用最方便的办法消除此斑?”大儿子说:“用刀刮。”父亲摇摇头说:“用刀刮,黑斑没有除尽,恐怕桌面就一塌糊涂了。”小儿子想了想,说:“将整个桌子漆成黑色,黑斑就自然消除了。”父亲夸奖道:“你的办法很高明,由黑斑到黑漆面,是发现了黑斑和非黑斑的关系,这就是互补思维。”

桌子上的一个黑斑,大儿子从黑斑本身出发去解决问题,这是我们常人思考问题的角度;而小儿子却换了一个角度,他认识到黑斑和非黑斑之间是一种互补关系,那么站在黑斑的角度,将桌子漆为黑色,就能达到目的。如果我们站在白漆面的角度,将黑斑漆为白色,同样也能达到解决问题的目的,这种从事物对立依存的角度思考问题的方法就是互补思维。

互补思维在我们的日常生活中广泛存在,它启示企业家和经理人,任何问题的解决,不但要立足事物本身,更要从事物的反面去思考。恰恰是事物反面的存在,为我们解决问题提供了一种参考和依据。

<h3>为什么红的更红、绿的更绿</h3>

什么是互补思维呢?

我们先看看与互补有关的两种理论。

色彩学理论认为,颜色之间具有互补关系,例如,红色和绿色是互补色,当这两种互补色并列时,会引起强烈对比的色觉,会感到红的更红、绿的更绿。俗话说“红花还需绿叶衬”,红和绿正是一对互补色,两种颜色互相衬托,使人的视觉产生强烈的对比关系。正是基于此,精明的花店老板,为了招徕顾客,都会特意将红色的花朵置于一片绿色中,这种强烈的视觉对比,有利于引起顾客的购买欲。

经济学上有个概念,叫互补商品。

如果两种商品是互补商品,一种商品价格上涨,就会使其需求量减少,同时,导致其互补商品需求量减少;反之,一种商品价格下降,需求量增加,同时,导致其互补商品需求量增加。具有互补关系的两种商品在使用中存在相互提升、相互依存的关系。因此,企业如果要进一步拓宽市场,就需要同时或事先扩大互补品的生产,这种扩大互补品的生产既可以是通过企业直接干预来完成,也可以通过间接影响某些相关因素来实现。

互补色和互补商品给我们什么启示呢?任何事物之间都存在一种对立依存关系,企业家要善于把握这种关系,从而增强市场竞争力。

互补思维正是根据这些现象和理论,而提出的一种思维法则。互补思维要求企业家在生产经营过程中,要密切关注自身的依存对象,要善于从互补的角度去思考问题。

法国轮胎制造商米其林公司是运用互补思维拓宽市场的典型案例。

该公司为了刺激人们多驾驶汽车以便磨损轮胎,从而拓宽轮胎市场,专门出版杂志《米其林旅行指南》。这本杂志不但提供最短的旅行路线,而且也给出较长的但风景优美的路线。这份杂志的出版意图就是让人们认识到旅行的乐趣是在路上,它鼓励旅行者们不停地移动,不停地磨损轮胎。它诱惑人们感到前面永远有另一个优美的风景值得一看,永远有另一段弯路值得一绕。《米其林旅行指南》不仅扩大了该公司的轮胎销量,它本身也是一项很有利润的业务,它不但主导着法国的旅行指南市场,而且正在渗透欧洲其他国家的市场。米其林公司利用汽车轮胎与旅行观光之间的互补关系成功地拓宽了市场。

对于企业家而言,重视互补思维,有利于提升其战略思考能力。索尼公司曾大力宣传其BetAmax格式录像机,虽然这种录像机在技术上非常优秀,最终却惨败,原因很简单,适合这种格式录像机的影片太少,消费者购买了一个没法使用的好东西。正是因为索尼没有运用互补思维,对这种录像机的互补产品考察不够,才导致落败。我们还可以发现,在许多城市,市内超市由于缺乏便利的停车位而败给了郊区超市,因此,很多具有战略眼光的企业家把大卖场、购物中心开在郊区,却大获成功,依据的正是互补思维。

企业家在进行决策时,要仔细考察,你所生产的产品是不是互补产品,是不是对其他产品有很强的依赖性。如果是,那就要全面考察互补产品的销售情况,从而进行有利于自身的决策。企业家运用互补思维,可以增强对市场的认知能力,可以提升其战略眼光。

将互补思维运用到企业管理团队上,也能产生非常积极的作用。英国最著名的团队问题专家梅雷迪思·贝尔滨通过实验证明:一个优秀的团队是由不同个性的成员构成的,他们之间在个性和优势上,具有互补关系。优秀的团队都不是由相同气质的管理者构成,而是由不同性格、不同优势的人组成。国内网络翘楚阿里巴巴的老总马云,将这种具有互补性的团队总结为唐僧团队,他善于运用互补思维进行团队建设,我们可以看看他是如何运用互补思维的。

<h3>马云:唐僧团队是真正的明星团队</h3>

管理学家认为最好的团队一定是互补型团队,通过优势互补,可以最大化凝聚团队力量,促进组织发展。

一个交响乐团,有各种各样的乐器和演奏者,提琴、钢琴、长号等,大家只有相互协作,才能演奏出美妙的乐曲。不仅如此,团队的作用还在于,通过团队的形式,让团队的成员做到“1+1>2”的效果;而如果一个团队合作不好,会形成严重的内耗,不但不能“1+1>2”,反而会“1+1<2”。所以,建立合作的互补型团队,对一个组织的成败至关重要。

那么如何才能铸就一个成功的互补型团队呢?阿里巴巴老总马云为我们提供了成功的范例。

企业家们多对中的刘备团队羡慕不已:刘、关、张、诸、越团队协作共进,不仅联合东吴一举击败了曹操这一最为强大的敌人,还巧妙抓住各种机遇接连夺取了荆州、益州和汉中,迅速建立起了与曹操和孙权形成鼎足之势的军事政治集团,在短短12年之内就实现了《隆中对》的第一步战略构想。

马云认为刘备团队太完美,是千年难得一见的超级理想团队。马云认为现实中最完美的团队是中的唐僧团队,他们的成员都非常普通。

唐僧是一个好领导,他志向远大,有很强的使命感和原则性。他要往西天取经,谁都改变不了,不该做的事情,他也坚决不做。

“孙悟空这种人很有可能就变成我们定义的‘野狗’。他们是公司最爱的也是最讨厌的人。”马云说。在一个团队中,猪八戒的角色也很重要,他是这个团队的润滑剂,“你别看他很反动,但是他特幽默,没有笑脸的公司是很痛苦的公司”。马云认为,唐僧中如果没有猪八戒,这个团队的精神风貌就会黯然失色。

马云认为,在唐僧的团队里,唐僧知道孙悟空太调皮,要管得紧,所以随时会念紧箍咒;猪八戒小毛病多,但不会犯大错;偶尔批评批评就可以,沙僧则需要经常鼓励一番。这样,一个明星团队就成形了。

在马云看来,一个企业里不可能全是孙悟空,也不能都是猪八戒,更不能都是沙僧,“要是公司里的员工都像我这么能说,而且光说不干活,会非常可怕。我不懂电脑,销售也不在行,但是公司里有人懂就行了”。

马云认为,中国企业领导人成长最快、能力最强,其实这样并不好,领导者应该向唐僧学习,用人用长处、管人管到位即可。毕竟,企业仅凭一人之力,永远做不大,只有互补型团队才能突破成长型企业发展的瓶颈。

在马云的思维里,互补型团队才能成就大业,对于像孙悟空这样的员工,很容易成为野狗,对于野狗,无论其业绩多好,都要坚决清除;小白兔会被逐渐淘汰掉;只有猎犬才是阿里巴巴需要的。

那么,什么样的人才才是阿里巴巴需要的猎犬呢?

马云和阿里巴巴是怎么定位“猎犬”的选择条件的呢?第一,员工最基本、最首要的素质就是诚信和热情,马云认为这是最基本的品质;第二,员工要富有学习的能力和好学的精神;第三,要有适应变化的能力,具备较好的专业素养和职业修养,善于沟通协作;第四,乐观上进,健康积极有朝气,对互联网行业充满兴趣与激情,渴望成功。

显然,在马云看来,猎犬忠诚又有战斗力,能够符合互补型团队的发展需求,因此,阿里巴巴要通过建设互补型团队,培养猎犬,清除野狗,使阿里巴巴团队成为标准的唐僧团队。

马云所提倡的唐僧团队,体现了他的互补思维,也为我们企业管理提供了很多启示。

首先,互补型团队是以结果为导向的团队。唐僧团队所有的活动都追求最终结果,正是由于彼此合作,才能达到目标。

其次,唐僧团队的组织目标十分明确——取经。从某种意义上说,这个团队基本上是一个制度化的团队,虽然制度不是很完善,但能基本保证组织目标的达成。孙悟空是人才,虽好出格,金箍把他管束住了;沙僧老实,自我管理就行;猪八戒难成大事,只要让孙悟空管束住他就行了。这种制度体系严重压制创新意识,但是对于取经这样一个特定的任务而言,反而是一种比较好的选择。

再次,唐僧团队的人才搭配非常合理:唐僧没什么本事,但能把握大局,而且目标明确,坚定执著。孙悟空忠心耿耿,能征善战,适合打头阵;沙僧老实巴交,最适合搞基础工作;八戒看似一无是处,但能调节气氛,这种人也不可少,何况他能在日常生活中照顾领导,关键时候也能搭把手。

最后,唐僧团队非常重视利用社会资源、人际网络,充分调动组织成员的人际关系网络,为组织发展扫清了障碍,如动不动就搬个什么菩萨过来帮帮忙。

<h3>建设互补型团队</h3>

马云的团队管理和建设,是充分运用互补思维的典型。对于任何企业而言,建设互补型团队,对企业的发展非常重要。很多企业过分重视个人素质、经验和成就,却很少考虑到一个人必然是在一个团队中工作,他的能力、优势、性格能否与团队的其他成员构成一种互补关系。对于某一特定工作而言,是不可能找到最理想的人选的,因为这种人根本就不存在。那么次理想的人选是什么呢?那就是能充分发挥自身优势,并和别人的优势相互补充的人,这类型的人能最大化地实现目标。

那么对于企业家和管理者而言,应该如何运用互补思维,建设互补型团队呢?

英国团队管理专家梅雷迪思·贝尔滨对互补型团队的研究卓有成效。他通过实验观察发现,由具有不同个性的成员组成的团队比起其他团队来更易取得成功。而且,通过分析团队组合的缺陷,调配合适的人员,不成功的团队也会得以改进。

根据贝尔滨的研究,他找出了组成一个理想团队所需的9种功能原型。它们分别是:

1、传播者:有创造力、想象力、不墨守成规;能解决棘手问题。可让人接受的毛病是:不善于和普通人打交道。

2、协调者:成熟、自信、值得信赖;是一个很好的领袖;促使决策制定。但往往并不是最聪明的人。

3、塑造者:有活力的、对人友好、容易激动;有挑战力,能找到绕过障碍的道路。往往脾气暴躁。

4、团队工人:会交际、温和、能理解别人、乐于助人;会倾听,建设型,能避免摩擦。但在紧要关头做不了决断。

5、完成者:辛苦操劳、尽职、性急;杜绝任何差错,按时交货。可能会过多忧虑,不愿将工作托付给他人。

6、实施者:遵守纪律、值得信赖、保守、有效率;言出必行。有些不太灵活。

7、资源调查者:性格外向、热心的、善于交流;善于找寻机会。常在初期热情之后,兴趣很快消退。

8、专家:独立思考、做事主动,有献身精神;能提供稀有的知识和技能。贡献范围很窄。

9、监控评估者:冷静、有战略眼光、有辨别力;看问题全面,善于判断。缺乏感染力。

这种分类被证明是极其精确的,直到今天仍被各类组织所采用。在过去的十年间,随着人们对团队工作的兴趣暴发式的增长,人们对梅雷迪思·贝尔滨著作的热情大大提高。在他后续的一系列著作中,梅雷迪思·贝尔滨仍然在不断完善和扩展自己的理论。

马云所提倡的唐僧团队和贝尔滨的研究具有一致性,对于企业团队管理而言,互补型团队更具有操作性,尽管团队中的各个成员都不是最优秀的,他们都有缺点,但是他们的优势和性格可以有机互补,他们表面上性格冲突,实际上互相依靠、共同前进。一个企业的成功,是一个团队的成功,而不是个人的成功,在专业分工越来越细密的情况下,管理者必须学会用互补思维,打造互补型的卓越团队。

运用之妙,存乎一心!企业家要举一反三、触类旁通,将互补思维推广应用到企业经营活动的各个方面,并从中受益。

领导者要像曹操那样用人

第67回讲述了这样一个故事。在曹操兴师西征,平定汉中之际,孙权受诸葛亮鼓动,乘虚而入,亲率大军袭击曹操后方,一举夺得皖城,并乘胜推进,直逼合淝。在守将张辽忧心忡忡时,忽然收到曹操派人送来的一个木匣,上面写到:“贼来乃发。”当孙权率十万大军逼近合淝时,张辽等人开匣观看。书中指出:“若孙权至,张、李二将军出战,乐将军守城。”

曹操为什么要送个木匣,对守卫合淝的将领作出如此具体的安排?曹操素善用兵,为什么要违背“将在外,君命有所不受”的军事原则?事实证明,曹操这一举措,促成张辽、李典、乐进几位将军的团结和优势互补,从而取得率兵御敌的最佳效果。

曹操有知人之明,他对三位战将的性格、用兵特点和作战能力非常清楚,对他们三人之间平时的矛盾也洞若观火。三将受命之后,张辽坚决执行曹操以攻为守的战略决策,表示和敌人一决雌雄;李典“素与张辽不睦”,对于张辽提出的建议,起初“默然不答”,后为张辽的行为所感动,立即表示“愿听指挥”,这反映了他豪爽直率的性格;乐进是个好好先生,对张、李二人都不敢得罪,并且有些怯战,一旦张、李二人意见一致,他也信心十足,不甘落后。在兵临城下、人心恐慌的紧要关头,曹操一封书信便使三位将军同心抗敌,转败为胜,其用人之道,发人深省。

曹操独具匠心,巧用张、李、乐三人,以使他们在性格上取长补短,甚至有意利用他们之间的不同见解,防止一人贸然决策,从而充分规避了他们的劣势和矛盾,发挥了他们的优势。企业家用人,也是如此,用人之长,当然重要,更重要的是使人之长互补,从而产生最大的效用。

第四篇 竞争之道,思维创造优势 第十八章 短板思维:劣势决定生死

管理学中有一个著名的定律:木通定律。这个定律告诉我们:盛水的木桶是由许多块木板箍成的,盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短,则此木桶的盛水量就被短板所限制,这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”。若要使此木桶盛水量增加,只有换掉短板或将短板加长。

这个理论给企业家很多启示:只有构成木桶的所有木板都同样高,木桶才能盛满水;比最低的木板高出的部分是没有意义的,高出越多,浪费越大;要想提高木桶的容量,应该设法加高最短的木板的高度,这是最有效也是最直接的途径。

木桶定律启发企业家,决定一个企业成败的核心因素往往不是它的优势,而是它的劣势。抓住劣势,找到解决问题的关键因素,这反映了一种独特的思维模式,这种思维模式就是短板思维。

<h3>别把短板当烂苹果</h3>

很多管理者一听到短板理论就厌烦,他们认为这种理论已经过时了,已经不具有实践意义了,他们认为管理者更多的要重视优势,而不是重视劣势。其实这种观点,仅仅是断章取义,不但没有深刻领悟短板理论,而且也没有理解优势理论。

众所周知,任何理论的价值和意义都是相对的,思维也是如此。我们不能强求一个理论包打天下,解决一切问题,所以要理解一种理论和思维,理性的做法就是明确这种理论和思维的前提。

优势理论告诉我们,一个人只有发挥自己的优势,才能取得业绩。著名管理大师彼得·德鲁克认为,在我们的社会中,多数人并不了解自己的优势,人们只能凭借自己的优势来获得绩效,而不能把绩效建立在自己的劣势上,更不用说通过做自己根本无法胜任的事来取得绩效。对于我们个人而言,发挥优势,才能实现我们的价值,那么对于企业而言,是不是拥有优势就可以万事大吉了呢?

其实问题的关键就在这里,企业是一个整体,企业中的任何成员都必须依靠自己的优势来实现价值,但是作为整体的企业却必须弥补它的劣势,因为企业的经营活动是一个系统,这个系统的任何一个要素出了问题,企业的优势就无法发挥。试想一下,如果微软只重视市场研发,而忽视营销,那它的优势越大,浪费就越大。中关村每年有上千家企业破产,难道他们都没有优势吗?有,但是他们的劣势最终使他们走向倒闭。所以,所谓优势理论,更适合于个人,对企业而言,优势只代表核心竞争力,这种竞争力是企业发展的必要条件,但不是充分条件。作为企业,它是一个系统、一个整体,任何缺陷都会给它带来灾难性的后果。作为企业家,不要总是津津乐道于优胜理论,而要从整体上重视短板,要用有某方面优势的人去弥补企业发展中的劣势。

任何一个组织都有它的弱点,正是它的弱点导致它崩溃,很难想象它的优点会促使其走向没落。所谓企业的核心竞争力,只有企业系统中的核心竞争力,而没有离开企业整体的核心竞争力。那些企业发展中的短板是组织中一个有用的部分,你不能把它当成烂苹果扔掉,否则你会一点水也装不了!

所以,对于任何企业而言,保证企业的核心竞争力和优势的最好的办法就是杜绝劣势的存在,解决企业发展的短板问题,企业家必须具备一种整体的思维能力。这种从全局出发的短板思维,其核心意义就在于全面平衡,使企业在关注优势的同时充满危机意识,从而避免在短板上栽跟头。

微软在发展初期,尽管在技术上处于领先地位,但其人力资源配备却是劣势。面对这种局势,微软大量选拔和聘任优秀人才,从而提高了企业竞争力。

可口可乐是世界第一饮料,但是伍德鲁夫掌控可口可乐公司时,曾坦言,可口可乐在技术上没有优势,不就是碳酸、糖浆和水吗?所以必须靠宣传和广告来占领市场。正是因为他准确地把握了可口可乐的短板所在,才成功地避免了风险,最终取得了成功。

其实,财务问题、质量管理、团队建设、管理者素质、企业文化等都可能成为企业发展中的软肋,一旦企业家对这些短板重视不够,就会给企业发展带来灾难性的后果。

劣势决定优势,劣势决定生死,这是市场竞争的残酷法则。这只短板告诉我们,企业家要有忧患意识,如果我们个人某些方面是短板,那就应该让有优势的人去做长补齐;如果你所领导的企业存在短板,你一定要想办法解决这个问题。

企业家不能把企业的劣势当做烂苹果扔掉,而必须通过短板思维的启发,尽可能地解决企业发展的瓶颈问题。没有一个高技术企业完全依靠技术成功,也没有一个产品质量低劣的企业,能够依赖营销长盛不衰。企业之道,在于把握自身的核心优势,并从企业整体出发,赢得发展持久动力。这就要求企业家要不断地锤炼自我短板思维,提高危机意识,发展不忘劣势,前进要看危机。

<h3>局部劣势造成整体缺陷</h3>

很多人对中国成为世界制造业的中心而自豪,他们把这理解为中国的优势所在,其实,这恰恰需要我们警醒,因为我们只看到了企业发展中的长板,却忽视了决定命运和未来的短板。

据调查,国内生产出口一台DVD售价32美元,要交给外国人的专利费是18美元,而制造成本为13美元,中国企业只能赚取1美元的血汗钱。

全球最有价值的100个品牌,每一个品牌的价值都超过10亿美元,而这100个品牌中却没有我们企业的身影。

一位浙商说:“出口一件小家电赚不到10美元,而国外企业光专利使用费一年就能坐收几百万美元。”

从上面这组数据中我们看到,尽管低成本生产是我们的优势,但是我们没有自己的核心竞争力,也就无法树立自主品牌,这成为中国企业的短板所在。这迫使我们的产品总是处于国际市场价值链的低端。即使制造能力不断地增强,我们还是无法取得高额利润。

没有自主创新,我们的企业只能充当别人的“产品组装车间”。许多产品的核心技术部件,我们能够制造得出,却创造不出,只能将一笔笔高额的专利费拱手送出,自己只获得少量的利润提成。这种严峻的形势必然影响中国企业的发展,甚至进一步影响中国的壮大。不变革,就死亡;不自主创新,就马上死亡!

正是因为看到了中国企业在国际市场上的低端地位,近几年来,国家一直强调要自主创新,努力弥补我国企业发展中的短板问题。中国若想成为世界的强者,就需要创造出非凡的财富,就需要具有非凡含金量的自主创新。不能自主创新,我们就永远不会成为真正的强者。

中国现在很多企业开始探索自主创新的道路,努力弥补企业发展的短板,青岛海信集团就是这方面的翘楚。

2005年7月2日,当装有“信芯”的彩电在青岛海信集团破壳而出时,中国彩电产业掀开了一个新的篇章。

这个引人注目的成就的背后蕴涵着海信人1600个日日夜夜的辛苦探索,以及3000万元的资金投入。

海信为什么要花如此大的力气来打造这颗“中国心”呢?

在2005年之前,海信彩电的年产能已达800万台。每年制订生产计划时,原材料“集成电路”的采购量都是一笔庞大的支出——这笔支出全部是给国外企业的,因为没有别的办法,海信自己没有芯片,中国企业都没有芯片。

而根据公开的数据,截至2004年年底,我国境内共有彩电企业68家,实际年产量达73288万台,中国已经成为世界上最大的电视生产国了。然而,这7000多万台电视机中所使用的核心视频处理芯片均为进口。

据商务部统计,仅2004年上半年我国芯片进口价值就高达262亿美元。2003年,我国芯片进口累计4167亿美元,贸易逆差340亿美元,超过当年全国进出口255亿美元的贸易顺差值。近两年来,芯片贸易逆差年均增幅达60%,芯片已超过飞机成为美国对华第一大出口商品。

因此无论是从自身考虑,还是从中国市场考虑,一枚小小的芯片不仅仅是不让自己受制于人,更能够带来巨大的经济效益。

为了拓展海信的发展之路,海信集团董事长周厚健意识到必须打造一颗属于中国人的彩电之“心”。

为此,海信在2000年设立了“专用集成电路设计所”。历经4年自主研发,终于在2005年2月制造出了可以完全替代国际同类产品的芯片,并达到了国际先进技术水平。

装备了“信芯”的数万台海信电视已经上市。海信计划将在更大规模的海信电视上以自有芯片替代外国芯片。

海信用自主创新为自己发掘了一个极具潜力的市场,并已经开始迅速获取利润。

“中国制造”有光鲜照人的一面,但更多的是它的痛楚。在不计其数的“中国制造”背后,又有多少核心技术能够达到“中国自造”?“制造”与“自造”仅一字之差,但它蕴含的深刻意义是我们不容忽视的,反而应该是我们非常重视的。“中国自造”的能力反映了我们的创新能力,反映了企业的发展活力,更反映了国家的经济实力。当“CREAtEINA”(中国自造)的标牌遍布全球之时,才真正是值得我们骄傲的时候。所以,对于一个企业、一个民族、一个国家而言,整体的利益高于一切,整体的利益要求我们必须重视我们的劣势,必须通过改变我们的劣势来实现自强。海信的成功创新之路告诉我们,抓住企业乃至整个行业的发展短板,进行价值创新,才是中国企业未来的腾飞之路、改革之路、前进之路。

企业家必须警醒:中国企业的劣势就在于缺少企业发展的核心竞争力,正是这种局部劣势造成了我们的整体缺陷,造成了中国企业的整体竞争力低下。在未来20年内,如果不能通过改变劣势来扭转局面,通过自主创新实现全面转型,我们将永远是跨国企业的打工仔!我们就永远不会成为强者,也没有权利参与游戏规则的制定,因为所有的游戏规则都是强者制定的。没有强者地位,一切都是枉谈,没有中间道路可以选择,因为市场竞争从来都是残酷无情的。有句话说“市场不相信眼泪”,其实有没有眼泪并不重要,重要的是你还有机会流眼泪吗?

<h3>改变短板,提升能力</h3>

企业要发展,就必须改变短板,提升能力。那么,企业家应该如何发现短板,改变短板,进而提升能力呢?

首先,企业家要发现短板。企业家要确定企业的短板所在,就要通过和竞争对手比较,看我们的优势在哪里、对方的优势在哪里、我们的劣势在哪里。通过这种比较,企业就能给自身进行定位,我们要超越对手,就应该从自身的劣势入手,同时也要抓住对方的劣势。从自身劣势入手,是为了改变自己和对手的差距;而抓住对方的短板,则要超越对方,从而在竞争中获胜。短板思维并不仅仅局限在企业自身,也要从对手出发,主动出击,发现对手的弱点,一剑封喉,从而使竞争局势有利于自身。

其次,企业家要善于系统思考,只有从整体上把握问题,才能接近问题的实质。

从前有个地毯商人,他看到地毯中隆起一块,就把它弄平了,但是不远处又隆起一块,于是他又把隆起的地方弄平……他把自己搞得很辛苦,但地毯总有隆起的地方,直到他把地毯的一角拉开,一条蛇生气地跑出来,地毯才平整。

这个寓言故事,其实离我们并不遥远。有的企业家总是把自己当救火队员,不断地跑来跑去,解决问题,却从来不分析问题的中心在哪里,问题的关键在哪里。我们改变短板,首先必须找到短板,找到问题的关键。只有建立系统思维,从整体的角度思考问题,我们才能真正把握事物的前因后果,才能真正找到问题、解决问题。

再次,企业家要善于授权。

我们每个人都不是超人,我们不可能把所有的事情都做完。对于企业家而言,你的优势毕竟是有限的,所以你要多用与你性格和行事风格不同的人,因为这些人可以弥补你的缺陷。对于企业也是如此,企业家要善于授权,让那些有优势的人去做他们擅长的事。很多管理者,还没有意识到授权对于弥补短板的重要性,管理的目的是为了少管理,授权于人,管理的效率和质量就会迅速提高。管理者只能想大局、议大事,而不必事无巨细、事必躬亲,更不必大权独揽。企业家善于授权,弥补企业发展中的短板,这是英明的领导者必须具备的素质。

企业经营管理是个系统工程,在企业经营过程中,企业家要善于发现问题,并努力解决问题,SOt分析法是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法(详见延伸阅读)。利用这种方法可以从中找出自己的优势和劣势,并明确企业的发展方向。根据这种分析方法,可以将问题按轻重缓急分类,从而确定战略问题和战术问题。它具有很强的针对性,有利于领导者和管理者在单位的发展上作出较正确的决策和规划。

SOt分析法

SOt分析法是一种重要的管理工具,这一工具对我们运用短板思维,正确地对待自我优势和劣势有非常重要的启发意义。SOt分析法又称自我诊断法。SOt分析是一种对企业的优势(Strengtunities)、风险(ts)进行综合分析的方法。从整体上看,SOt可以分为两部分。第一部分为S,主要用来分析内部条件;第二部分为Ot,主要用来分析外部条件。另外,每一个单项如S又可以分为外部因素和内部因素,这样就可以全面分析我们所处的环境。

作为企业家,在你的企业计划中,一定要列出以下步骤:

(1)在某些领域内,你可能面临来自竞争者的威胁;或者在变化的环境中有一种不利的趋势,在这些领域或趋势中,公司会有些劣势,那么要把这些劣势消除掉。

(2)利用那些机会,这是公司真正的优势。

(3)某些领域中可能有潜在的机会,把这些领域中的劣势加以改进。

(4)对目前有优势的领域进行监控,以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。

通过对劣势和优势的全面把握和平衡,企业家在管理和经营活动中才能进退自如,游刃有余。

对于企业家而言,重视企业的优势和劣势,是一种战略决策。公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。

在为将来做计划时,确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势,这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起,就可以形成一个表格,它反过来可以让你做一下比较——你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较,这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。

SOt分析法被广泛应用于市场营销、企业管理,个人职业生涯规划的方方面面。作为企业家应该明确:我们的顾客是谁?我们的产品是什么?我们应该提供什么服务?我们在管理运作中怎样应付不断出现的变化?存在哪些威胁和竞争对手?会发生什么样的竞争?怎样去改进并完善自己?通过这种德鲁克式的提问,企业家可以快速地集中问题,为企业家决策和管理提供参考。

第四篇 竞争之道,思维创造优势 第十九章 核心思维:打造企业的核心竞争力

世界第一高峰是什么?谁都会脱口而出“珠穆朗玛峰”。第二高峰是什么没有人在乎。世界第一大洋呢?当然是太平洋。第二大呢?没有几个人能确定。中国田径“第一飞人”是谁?所有的人都会说是刘翔!那么谁是第二呢?没有人知道……

这就是这个世界的逻辑——人们只记得第一,没人会注意第二。所有的公司都希望成为行业中的第一名。微软是软件第一,沃尔玛是超市第一,海尔是中国白色家电第一。第一意味着你是行业的领导者,第一意味着具有先发优势,一旦成为消费者认可的第一,就很难被后来者取代。

为什么这些企业能成为第一?为什么消费者会认可第一呢?

很显然,成为第一必须具备非常强的竞争力,一个企业没有核心竞争力,就不可能有核心优势;没有核心优势,就不能制造出核心产品;没有核心产品,就不可能给顾客提供核心服务;没有核心服务,就不可能拥有核心客户。

总之,没有核心竞争力,企业就无法占领市场的制高点。任何一个成为第一的企业,都具备核心竞争力。

那么,如何打造企业的核心竞争力?

卓越的企业,都有卓越的管理团队,都有卓越的企业文化,都有卓越的价值观,都有卓越的领导人,归根结底,卓越的企业是由卓越的人打造的,而人,最根本的就是思维,一个一流的企业,一定是具有一流思维的领导者。企业家只有具备核心思维,才能打造企业的核心竞争力。

<h3>核心思维:提升领导者的影响力</h3>

什么是核心思维?

核心思维是一种系统地解决问题和制定决策的思维方法。

传统教育教我们如何去回答问题、解决问题。然而,更为重要的是如何思考问题。很多人不知道如何思考问题,即便思考方式是正确的,也不知道如何去衡量做得正确与否。核心思维就是认识一个事物的关键部分,能透过现象发现事物的本质,能“对思维进行思维”,因此,这种思维,是一种全局性思维,是一种战略性思维。对于企业家而言,抓住核心问题,解决核心问题,找到事物的核心和本质所在,才是关键。

很多企业家认为,戴尔的核心优势是它的直销模式,但是,为什么别的电脑企业学不到呢?可见,我们只看到了问题的表面,而没有挖掘其背后的实质,戴尔直销模式背后的供应链才是其核心竞争力。

中国近代绘画大师傅抱石的画作在拍卖会上屡创新高,成为众多买家竞相追逐的拍品,那么他的优势是画作本身还是绘画功力与技法?

海尔集团提供的五星级服务在市场上享有盛誉,往往被作为海尔自身的优势之一来看待,那么,海尔真正的优势是服务本身,还是服务背后的企业机制?

其实,企业的核心优势是企业所拥有的存在于具体产品和业务背后的,能够给企业带来核心竞争力的能力。一个卓越的企业家认识问题,绝不会只看到事物的表面,而会深入事物的本质中去分析和研究问题。正因为他们具备核心思维,所以在管理中,他们重视企业的核心战略,绝不会眉毛胡子一把抓;在管理团队中,他们一定重视优秀人才,打造一流的管理团队;在企业文化中,他们一定尊重企业的核心价值观,并一以贯之地执行。

核心思维要求企业家在解决问题时,运用科学合理的方法,得出正确的决策。每个领导者实际上都有能力从一般性思维里面跳出,而进行方法得当的、系统式的思维,这就能使领导者大大改进思维质量,形成高质量的思维结果,从而提升自我综合表现能力。

将核心思维运用到企业管理中,可以将组织内所有可调动的人力资源优势充分发挥出来,从而实现合力,并以此改善企业管理者的思维模式和思维质量,有能力作出最富效能、最有发展潜力的决策,也意味着将极大限度地提升企业的综合竞争力。

企业家是领导者,领导者必须有影响力,企业家的影响力是通过其战略、决策来体现的,而没有核心思维的领导者,怎么可能做到运筹帷幄、决胜千里呢?怎么可能未雨绸缪、防患未然呢?所以,对于企业家而言,需要提高自身的核心思维,并将之灵活运用到企业管理过程中去,以此来提升自我的影响力。

<h3>发现企业的核心优势</h3>

一个人如果具有强于别人的核心优势,他就可以做到出类拔萃,一个企业也是如此。但核心优势是什么?管理大师德鲁克说:“核心优势,能将生产商的特别能力与顾客所重视的价值有效地融合在一起。”对于管理者来说,明确企业的核心优势至关重要,它关系着企业的前途命运。

企业要在同行业中居于龙头地位,就要具备同行业其他企业根本无法仿效,或是远不能及的优势。这种优势,最终将企业的能力与客户最看重的有效价值完美地融合在一起。

日本制造的微型电子零件体积非常小,这是他们的一种传统工艺,至今已有近300年的制造历史。这种工艺的特点就是,在很小的漆器上描绘精美的风景画,这就是它们独特的、独一无二的优势,这种产品自然会在市场上独领风骚。

但问题是,那些想要取得和维持市场领导地位的公司,如何才能知道本身是否已具备某种独特的优势?又该如何知道它的优势是在增强还是在削弱?未来是否应该固守这一独特的优势领域,还是应有所改变?要回答这些问题,首先要做到的就是仔细追踪自己公司与竞争对手的绩效,关键是找出自己的企业在哪些方面已经具备优势,而在哪些方面根本不值一提。前者说明,该领域为市场所肯定,而顾客也愿意付钱购买,同时显示公司在该领域享有领导者的优势地位。不成功的信息则应该被理解为,市场已经改变了或公司的优势正在被削弱。

每一个著名的企业背后都有一个或几个优秀的管理者。通用的神话是与杰克·韦尔奇分不开的,联想今天的成功离不开柳传志“贸工技”的战略思维,海尔离开张瑞敏就难以实现国际化的梦想。除了高层管理者之外,企业整个管理队伍的行业经验、经营和管理技能以及素质水平也是决定企业优势的重要因素。丰富的行业经验让企业对行业内的问题有着更为清晰的认识,对行业的发展方向能够作出正确的预测。

很多人往往并不了解自己的优势,很多企业也并不了解自己的核心优势。作为企业家和经理人,应该发现所在企业的优势,放弃那些劣势。任何成功的企业都是靠优势取得业绩,而不可能靠劣势获得发展。

<h3>核心竞争力:企业的制胜法宝</h3>

为何有的企业昙花一现,有的中途陨落,有的历经坎坷仍生生不息?原因就在于核心竞争力的差别。曾经在国内辉煌一时的巨人集团、飞龙集团、亚细亚集团、秦池集团等如今都已销声匿迹……

谁也不会怀疑它们曾经拥有过较强的核心竞争力,其由盛而衰只是由于核心竞争力的丧失或“得而复失”。因此维持核心竞争力是每个企业,尤其是那些已经获得成功的企业所面临的重要课题。

通用电气凭借其核心竞争力,推行其“数一数二”战略,在多个领域成为世界领先者,并确保相当大的领先优势。核心思维一直是该公司管理层最重要的战略思维。

1990年,普拉哈拉德和哈莫在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心竞争力”。核心竞争力是指公司的主要能力,即使公司在竞争中处于优势地位的强项,是其他对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心竞争力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合,从而可以给企业带来长期竞争优势和超平均利润。

在技术方面,核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上,从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流,包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等,缺一不可。

在组织方面,核心能力强调组织的整体协调。在卡西欧公司中,微型化只形成了公司的竞争能力,但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品,则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同,因而需要确保技术专家、工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共享信息和达成共识。

再如IBM,在它的100多年的发展史上,不乏导致企业灭亡的生存危机,而每一次它都能“侥幸”生存下来并成为当今的500强。如果一定要说技术是它的核心竞争力,那也要加上“不断使顾客满意”的技术才可能成为它的核心竞争力,即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族要在世界民族之林长存,只有“民族精神”才可能使其永存不朽。

可见,核心竞争力是企业保持长期稳定的竞争优势,是企业的制胜法宝,企业要发展,就必须重视提升核心竞争力。

<h3>专注才能永恒</h3>

很多企业之所以不能成为百年老店,关键在于其丧失了核心竞争力。导致核心竞争力丧失的常见原因是盲目、过度多元化,背离自己的核心专长,结果喧宾夺主,优势不再。

杰克·韦尔奇曾说过,我们通用的最大贡献,是拒绝了至少1000次的投资机会。

核心竞争力是企业的成功之本,也是一个企业生生不息的持久动力。要保持企业的核心竞争力,就应该集中有限的火力,专攻一点,不断创新,使自己的企业始终走在行业前列,并且不断提高该领域的进入门槛,有效阻挡竞争对手的进入。

英特尔的芯片、微软的操作系统、格兰仕的低价位等,无不是通过对核心竞争力的持续强化而始终走在最前列,并带动相关产业的发展。

国内很多企业都是盲目跟风,什么赚钱干什么,使得企业选择多元化,经营领域过多过滥,最终导致企业核心竞争力的丧失。

在这方面,无数的失败案例足以使人警醒,最典型的是中国有巨人集团,韩国有大宇集团。

巨人集团当初在汉字处理软件领域具有明显的战略优势和核心竞争力,后来转向医药保健和房地产领域的投资,其在汉字处理软件领域的核心竞争力损失殆尽,最终因多元化经营分散核心竞争力而陷入泥潭,使巨人集团一夜倒塌。

韩国的大宇集团拥有上百亿美元的资产,横跨123个行业,创造了超级规模的奇迹,而经营中根本不考虑企业核心竞争,其垮台是必然的。

成功的企业大都不会盲目多元化,他们坚持专业化,他们绝不放弃自己的核心竞争力,他们认为专注才能永恒。全球500强大多是走专业化道路发展起来,以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如通用电气,也是靠走专业化成功的——一个灯泡厂做了几十年,如今也只在少数几个行业保持优势。

当然,强调企业专注于主业,并不是说企业不能多元化,而是企业应该审慎对待多元化。企业家要运用核心思维,以主业为中心,按照不同阶段、不同市场环境采取理性的多元化经营策略。

企业要进行多元化应遵循的原则是:①在主业基础上的多元化;②关联多元化,如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业,海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品;③有限多元化,如GE最后只选择发展少数优势行业;④过渡型多元化,多为企业适应转型的需要,但企业一旦转型完成,则应确立新的核心业务,并时刻保持企业的核心竞争力不被削弱。

<h3>运用核心思维,提升核心竞争力</h3>

任何一个卓有成效的企业家,都自觉或不自觉地在运用核心思维,这种思维要求企业家,任何时候都要从大局出发,从企业发展的整体出发,从企业管理的系统出发,关注企业的核心业务,重视企业的核心产品,完善企业的核心服务,提升企业的核心竞争力。

第一,企业的核心竞争力要以顾客为导向,重视顾客价值,如:能显著地降低成本,提高产品质量,提高服务效率,增加顾客的效用,从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”,它给顾客的核心利益是好携带;联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理,它给顾客的核心利益是即时运送。

第二,企业的核心竞争力必须是企业所独有的,是竞争对手难以模仿的,是难以转移或复制的。比如格兰仕的虚拟扩张策略;苹果电脑的产品设计创新能力,它首开使用鼠标操作电脑的先河,它的麦金托电脑可看可感的设计,极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展;宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力;丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力,使公司取得了成功。

第三,企业的核心竞争力应该具有相关性,能够同时应用于多个不同的任务,使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如:佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域;本田公司的核心专长是引擎设计和制造,这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。也就说,企业要拓展核心业务,应该从相关行业出发。

核心思维是一种重点思维,也是一种整体思维,运用它处理企业管理中的问题,可以从大处着眼、小处着手。对于企业而言,提升核心竞争力意味着企业处于行业的前列,只有敢于做第一,并保证不丧失自己的第一地位,才能真正成为市场竞争的胜利者。

企业核心竞争力的构成要素

一般而言,企业的核心竞争力包括以下因素:

1.研发能力

即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。

2.创新能力

即企业根据市场环境变化,在原来的基础上重新整合人才和资本,进行新产品研发并有效组织生产,不断开创和适应市场,实现企业既定目标的能力。这里的创新,包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。

3.协调能力

这种能力不仅仅局限于技术层面,它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、企业文化等多方面,突出表现团队精神、凝聚力、执行力、整体协调能力以及资源有效配置能力。

4.应变能力

市场环境瞬息万变,企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力,必须使经营战略随着市场环境的变化而变化。

第四篇 竞争之道,思维创造优势 第二十章 细节思维:成功源于细节

在某警官学校,毕业班学员正端坐在三楼的教室里,神情紧张地等待即将来临的毕业考试。只见考官走进教室,迈向讲台,对学员们说:“全体注意,现在考试开始!请你们立即跑步到一楼,然后跑步返回教室!”

学员们尽管迷惑不解,但只能服从命令。当他们按要求完成任务后,考官提出问题:“请问:从一楼到三楼,共有几级楼梯?”学员们目瞪口呆。

对绝大多数人来说,楼梯只是上楼下楼的通道,没有必要关心它究竟有几级;但是对于一名警官来说,他必须注意细节,应该具有比常人更为敏锐的洞察力,只有这样,才能发现与“侦破案件”相关的各类信息。一个人洞察力的强弱、对细节的敏锐程度,决定了他能不能准确地把握问题。对于企业家而言,要提升自我洞察力,培养细节思维就非常重要。

德国哲学家黑格尔有句名言:“熟知非真知”。企业家要从细节出发,见常人之所未见,想常人之所未想,才能行常人之所未行之事。

<h3>细节决定成败,什么决定细节</h3>

汪中求先生认为,当今企业已经进入微利化时代,所以必须进行精细化管理。他由此提出,细节决定成败。的确,很多企业在管理中,不重视细节,结果导致失败的案例不胜枚举。汪中求在《细节决定成败》中讲述了这样两个案例。

国内有家药厂,准备引进外资,扩大生产规模。他们邀请德国拜尔公司派代表来药厂参观考察。在进行了短暂的室内会谈之后,药厂厂长随地吐了一口痰。拜尔公司的代表看到这个场景,便马上拒绝继续参观,也终止了与这家药厂的谈判。

在这位代表看来,制药车间对卫生的要求是非常严格的,作为一厂之主的厂长都能随地吐痰,那么员工的素质可想而知!与这样的药厂合作,如何保证产品的质量呢?

有一个美国的企业代表团来中国考察企业。一天,代表团去参观一家国有大企业时要求先去参观员工餐厅。他们参观了餐厅以后,非常不满地说:“给员工吃这样的饭,大家都不应该干活。”之后,他们又去参观了车间,看完了工人的工作情况以后,代表团成员气愤地说:“这样干活,都不应该给饭吃!”

很多企业,管理制度制定了一箩筐,可就是落实不到位,就是忽略了细节。

一些研究心理学的学者指出,客户之所以愿意从同一品牌处进行反复购买的一个重要原因就是客户的细节体验。因此精明的营销人员通过对各种客户服务细节加以关注,就能创造出对客户来说既简便又印象深刻的服务体验。

企业在进行营销活动中,有没有充分考虑了顾客的细节体验呢?这就是问题的关键所在。

很多企业家在提到这些问题时,往往气愤地说“管理太乱了”、“员工太没有责任心了”、“素质太低了”,问题真这么简单吗?其实,过度强调细节的作用,往往忽略了问题的实质。员工为什么不重视细节?难道仅仅是没有责任心吗?管理者有没有责任呢?当我们把问题进一步分析后,就会发现,真正的问题是我们缺少细节思维。我们很多企业家一提战略,就是宏大叙事,就是战天斗地,就是争创一流、走向世界。有宏大的志向和使命感并不为过,问题在于,企业的领导者缺少一种精细的精神和思维,没有将这种思维落实到企业管理的各个层面上去。

因此,细节决定成败。那么什么决定细节呢?是思维。企业家在企业经营管理活动中,应该认真地反思,有没有关注到每一个细节,有没有解决每一个细节问题。要知道,所有成为百年老店的企业,他们不但在持续地创造奇迹,更重要的是他们不断地坚持从细节出发,从持续的基础管理做起,不断地优化流程,不断地改善管理水平,不断地以最朴素的方式将企业文化贯彻到企业的每一个层面。

企业家要有细节思维,并不是要企业家事必躬亲,而是要企业家具备精细化管理的理念,具备持续管理的管理素质,通过强调细节,使企业文化能够持久地影响和提升企业的竞争力。

<h3>成功要靠实力,管理要靠细节</h3>

有很多企业家不重视细节思维,不重视基础管理,结果导致企业破产。科利华就是一个典型的案例。

科利华,曾是一家在国内信息技术产业名噪一时的软件企业。但是2005年,科利华却不得不将位于北京上地东路33号的科利华网络大厦以7000多万元的价格拍卖。科利华的失败就在于企业家缺乏细节思维,忽视了基础管理。

1991年,宋朝弟创建科利华电脑有限公司。同年该公司推出“CSC校长办公系统”,采取“买软件送硬件”的营销方式,迅速打开销售局面。1994年,“科利华电脑家庭教师”成功面市,第一个月就卖了2万多套软件。1998年,科利华通过两次事情,声名鹊起。

一是科利华举办首届“CSC赴美夏令营”,选送18名中学生去美国考察,这在国内引起轰动。科利华通过这一事件,迅速积聚了人气,公司也一炮打响。另一件事是该公司斥资1亿元推广《学习的革命》一书,使之创造了图书行业100天发行量突破500万册的发行奇迹。

《学习的革命》的热销,使科利华走向辉煌。然而,也许是宋朝弟通过营销炒作尝到了甜头,在企业此后的经营管理中,科利华在基础管理方面的弊端逐渐显现出来。

科利华野心勃勃,其目标是成为中国的微软,然而其管理、决策和运营模式却无法适应一个大企业的需求。所有的决策都由宋朝弟一人独断。据一位离开科利华的中层市场管理人员说:“离开只是迟早的事情,因为我不能把一生都交给科利华。作为民营企业出身,科利华管理的基础还是相对薄弱的,管理的基本制度也不健全。”

但科利华的领导者并没有意识到企业所存在的管理缺陷,而是忙于扩张,将企业的发展目标调整,结果偏离了企业所熟悉和擅长的教育软件这一领域,最终科利华衰败下来,直至走向破产。

科利华的衰败说明:一个企业不能仅仅依靠炒作和营销获得成功,而要依靠持久的细节管理。作为企业家,一旦忽略了企业的细节管理,忽视了建立一个稳定的组织框架的重要性,企业就会失去持续的发展动力。

其实,任何企业的竞争,都必须归结到实力的竞争上,中国作为全球一个急速变革的市场,企业成长的空间和困难都非常大。在企业的发展初期,企业家要通过各种方式为企业积聚实力,生存下去,这是当代中国企业的共同需要。只有通过持久的基础管理,打造稳定的企业组织,企业才能经受得起市场竞争的大风大浪,才能在竞争中保持足够的韧性和弹性。

<h3>创新从细节做起</h3>

每个企业家都能意识到创新的重要性,但是有几个企业注意到创新要从细节做起,要进行细节创新呢?在这个问题上,中国的企业家要向日本企业学习。日本由于市场狭小,对国外市场的依赖性很强,产品竞争也非常激烈,因此,日本企业异常重视对生产经营中的每个细节进行创新。

在细节创新方面,最典型的公司是井村信封公司。

很多人想当然地认为,信封公司应该没有什么利润吧,这有什么值得创新的。日本的井村信封公司就通过别人无法注意的细节创造了一个企业帝国。

该公司每年生产的信封数量达四五亿之巨,其年营业额高达两百多亿日元。井村信封公司在行业中建立起领导者的地位,靠的就是旺盛的开发能力与源源不绝的创意。

40多年前,井村公司就不断地在信封和明信片的创新设计上动脑筋。他们研制发现:在信封中央开一个洞,用热处理方法将透明的塑胶套与信封黏合,使收信人的姓名从外面就一目了然,这种信封现在仍被用于电话账单或是产品促销;为了保密,人们常常用信封邮寄重要文件,但这样,邮寄的成本很高。井村公司通过不断的调查和研究,他们发现通过改变明信片的设计,可以有效降低顾客的邮寄成本。他们在明信片上加了一层使内容绝不曝光的贴纸,这样,明信片也可用来处理重要文件。现在大多数日本银行仍然使用这种明信片,把金融卡密码寄给客户。

为了不断地改进公司的产品,井村公司专门成立了一个委员会来筛选创意,这个委员会由15名20岁左右的年轻员工组成,他们思维活跃,能快速适应时代和市场的需要。委员会每月集会一次,讨论各种创意与市场潜力,并开发专门技术。井村公司通过进行细节创新,开发了难以数计的创意,使公司依靠信封、明信片这些小商品,创造了上百亿日元的骄人业绩。

像井村这样致力于不断进行细节创新的日本企业不胜枚举,这也突出体现了日本企业的精细化管理的特点。这对中国企业家而言,有非常强的启示意义。中国的市场容量和可开发的产品,比日本要广阔得多,关键在于,企业家是否能重视到细节,能否构建细节思维,通过细节思维引导企业进行全方位创新,从而提升企业的创新竞争力。

“现在唯一的垄断性资源,我觉得就是创新,这种无形的资源是别人所没有的。”远大空调总裁张剑这样说。可以这样讲,创新也必将成为企业之间竞争的内容,我们不光要在技术、管理、文化等各个方面展开创新,更重要的是,要将创新这种垄断性资源运用到企业生活的每一个细节中,这是具有战略眼光的企业家必须要重视的问题。

<h3>王永庆:细节思维成就亿万富翁</h3>

从米店小老板到亿万富翁,这是多大的跨越?这就是亿万富翁王永庆一生的跨越。王永庆和李嘉诚一样,是典型的东方商人,他们的经商智慧,就是善用细节。王永庆的细节思维值得成长中的中国企业家借鉴和学习。

王永庆早年因家贫读不起书,只好去做买卖。1932年,16岁的王永庆到嘉义开一家米店。当时,嘉义已有米店近30家,竞争异常激烈。当时仅有200元资金的王永庆,只能在一条偏僻的巷子里租一个小铺面。他的米店开办最晚、规模最小,没有任何优势,新开张时,生意冷清。

当时,王永庆的米店因规模小、资金少,没法做大宗买卖,也没办法搞零售。那些地段好的老字号米店在经营批发的同时,也兼做零售,没有人愿意到地处偏僻的米店买货。即使王永庆曾背着米挨家挨户去推销,效果也不太好。

王永庆觉得要想米店在市场上立足,自己就必须转变思路,必须有一些别人没做到或做不到的优势才行。很快,王永庆从提高米的质量和服务上找到了切入点。当时的台湾,农业技术落后,稻谷收割后都铺放在马路上晒干,然后脱粒,这就使一些杂物掺杂在米里。用户在做米饭前,都要淘米,用起来很不便,但买卖双方对此都习以为常。

王永庆却从这一司空见惯的现象中发现了商机。他带领两个弟弟一齐动手,不怕麻烦,一点一点地将夹杂在米里的秕糠、沙石之类的杂物拣出来,然后再出售。这样,王永庆米店卖的米质量就要高一个档次,因而深受顾客好评。有了信誉,米店的生意也日渐红火起来。同时,王永庆也进一步改善服务。当时,用户都是自己买米,自己运送,这对于年轻人来说不算什么,但对于一些上年纪的老人,就是很麻烦的事。王永庆注意到这一点,于是超出常规,主动送货上门。这一方便顾客的服务措施,很快为他赢得了市场。

每次给新顾客送米,王永庆都细心记下这户人家米缸的容量,并且问明这家有多少人吃饭,有多少大人、多少小孩,每人饭量如何,据此估计该户人家下次买米的大概时间,记在本子上。到时候,不等顾客上门,他就主动将相应数量的米送到客户家里。

在送米的过程中,王永庆还了解到,当地居民大多数都以打工为生,生活并不富裕,许多家庭还未到发薪日,就已囊中羞涩。由于王永庆主动送货上门,要货到收款,有时碰上顾客手头紧,一时拿不出钱,会弄得大家很尴尬。为解决这一问题,王永庆采取按时送米,不即时收钱,而是约定到发薪之日再上门收钱的办法,极大地方便了顾客。

王永庆正是通过运用细节思维,把握好企业经营管理中的每一个细节,逐渐发展壮大,最终建立了台塑集团这一企业帝国,王永庆也由此成为一代商业领袖。现在的台塑集团横跨多个行业,尤其是在石化工业领域,建立起从原油进口、运输、冶炼、裂解、加工制造到成品油零售等一体化的完整产业链,这在台湾是独一无二的企业集团。台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万,资产总额达1.5万亿新台币。

王永庆的特点就是精于细节,适应市场。他不墨守成规,善于从细节中发现市场,并及时采用新办法解决问题。

古人云:“不谋全局者,不足谋一域;不谋万事者,不足谋一时。”这里说的当然是战略问题,作为企业家,如果缺少一种思维的敏锐性,就不能从小细节中发现大市场,也就无法预见未来。我们常说,思路决定出路,观念引导事业,其实也是这个道理。

细节推理的典范

20世纪60年代,我国开发大庆油田初期,日本人就想方设法收集大庆的情报,他们通过一系列现象准确地进行逻辑推理。当时,《人民画报》封面上刊登了王铁人的照片,天下着鹅毛大雪,铁人身穿大皮袄,日本根据这一情况分析大庆可能在东北三省,否则不会有这么大的雪。他们看到人民日报一条新闻报道:王进喜到马家窑说了一声:“好大的油田呀,我们要把石油落后的帽子甩到太平洋去!”日本由此推测马家窑就是大庆的中心。

日本人又看到《人民中国》报道大庆的设备不用马拉车推,完全是肩扛人抬,他们就分析出马家窑离车站不远,远了就扛不动。1966年,王进喜参加全国人民代表大会,日本人则分析到:井出油了,不然王进喜当不了“国会议员”。后来,他们又根据《人民日报》的一幅钻塔照片上钻台手柄的架势估算出油井的直径。根据这些情报和分析,日本石油化工设备公司提前准备,设计出符合大庆油田需要的石油设备,在我国政府面向全球企业招标时,一举中标。

日本人通过严密的细节推理,得出了相当精准的结论,这充分说明,企业家要善于分析和把握细节信息,细节同样可以为企业带来效益和价值。在这个信息社会,善于收集竞争对手信息的企业,必然会在竞争中处于优势地位。

第五篇 变革创新,思维从现在提速 第二十一章 变革思维:做时代的弄潮儿

于是仆人给了他一些盐,接下来又分别给了绿豆、薄荷、香菜……最后,又把菜板上能收拾的碎肉末都放进去了。这个穷人美美地喝了一锅肉汤。

<h3>向官僚体制宣战</h3>

但盖茨又有新苦恼。随着市场日益扩大,微软公司的经营规模日益增大,公司第一任总裁吉姆斯·汤恩年岁已大,跟不上微软的快速步伐。好在汤恩主动提出辞掉总裁的职务。盖茨费尽心机,又找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利。然而,很多人认为谢利这个人总想着改变,可能会将公司闹个底朝天。但盖茨认为,只有变革心的人才才适合做总裁。

推行“数一数二”战略的同时,韦尔奇又大胆地采取了另一项战略行动。他决定大幅度削减公司规模,以期塑造一个全新的通用电气。面对一家并未显示出经营危机的公司,没有任何一家企业主管意识到裁员的必要性。然而,韦尔奇的高明正在于此,当代社会是知识经济时代,组织结构不能是传统的金字塔型,而必须简化为扁平型,所以必须裁员,以保持通用的高效率、高产出及强大的市场应对能力。

“可是,总得放点盐吧。”穷人说。

该计划于1995年年底开始实施,两年后像野火一样烧遍了全公司,改变了他们所做的一切事务。韦尔奇说:“我们打散了旧有的质量管理组织,因为那个组织已经失去效用。”在财务方面,6西格玛带来的回报超乎预期。1998年通过6西格玛计划所节省的费用合计超过75亿美元,大于通用电气对该计划的投资,而且随产量和市场份额的增加,费用节约的数额更加庞大。

杰克·韦尔奇在上任伊始便发起了这场革命。通过“改革、关闭或出售”和“三个圆圈”战略韦尔奇对通用电气进行大刀阔斧的调整,只要通用在某个行业不处于数一数二的领导地位,通用就会对这个部门进行改革、关闭或出售。通过变革,为90年代那个增长的10年奠定了基础,其中包括出售犹他国际和购买美国广播公司这样的大手笔。

学生甲非常害怕,答道:“不是我弄的!”

市场经济和全球化要求企业家的思维要全方位开放,要有世界眼光,从事物发展相互影响、相互联系多变量复杂的内容出发,正确对待经验,科学地运用经验,这样才能成为新时期优秀的领导者。

局长疑惑地问教师这是怎么一回事。

人才是企业的核心资产,善于运用变革思维的企业家,都明白非常之事,用非常之人的道理。

教育局长到某学校视察,看见教室里有个地球仪,便问学生甲:“你说说看,这地球仪为何倾斜23度半?”

5.以服务业为先导

想想看,如果盖茨认为汉森不懂软件,就不聘用他,微软怎么可能在营销方面做得那么出色?如果盖茨认为谢利过于激进,就不任用他,微软怎么可能迅速变革,狂飙突进呢?

变革有什么样的前提,或者说变革在什么样的基础上进行?变革可能会产生哪些后果?变革的同时,企业将和外部世界保持怎样的关系?变革的过程,企业如何保证企业内部管理的连续性?更为重要的是,处于变革中心的企业,在抛弃过去时,能不能为企业重建一个全新的未来?

谢利又一次大刀阔斧地整顿:更换“视窗”的产品经理,把程序设计高手康森调入研究小组,负责图形界面的具体设计;盖茨自己的职责,也被定位于集中精力考虑“视窗”的总体框架和发展方向。谢利的这一番部署都切中要害,“视窗”的开发立见奇效,各项工作有条不紊,进展神速。年底,微软向市场推出了“视窗”10版,随后是“视窗”30版。

美国密执安大学教授卡尔·韦克做过这样一个实验:他把六只蜜蜂和六只苍蝇装进一个玻璃瓶中,然后将瓶子平放,让瓶底朝着窗户。此时,蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口,一直到它们力竭而亡;而苍蝇则会在不到两分钟之内,穿过另一端的瓶颈逃逸。蜜蜂以为,囚室的出口必然在光线最明亮的地方,它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。那些苍蝇则对事物的逻辑毫不留意,全然不顾亮光的吸引,四下乱飞,结果误打误撞地碰上了好运气,并因此获得自由和新生。

很多管理者都惧怕变革,他们认为以不变应万变是绝妙的管理策略,而不断求变则充满了风险。杰克·韦尔奇认为,变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事,它能使人们保持理性并随时准备行动。

“你来接管这里,我去看看我能做点什么。”船长命令道。

企业要变革,要从细节、习惯开始,要让员工和管理层有一个心理接受和思维转变的过程,盲目地狂飙突进或是一步到位,可能会削弱企业的凝聚力和向心力。变革一小步,进步一大步,关键是如何在恰当的时间迈出变革的那一小步。所以,企业家要变革,就要发现合适的时机,适合的环境。

杰克·韦尔奇从不惧怕变革,在通用公司,变革就是家常便饭。

我们经常说:“不怕做不到,就怕想不到。”尽管这种说法有些夸大其词,但是它也给我们很多启示:一个人的观念决定行动,行动导向结果。说到底,人和人的竞争、企业和企业的竞争,最终都是思维方式的竞争。一个因循守旧、不善变革的人,很难在竞争中处于有利地位,卓越的企业家都善于从不同的思维角度寻找解决问题的办法,他们不会坐井观天,而是站在时代的潮头,以变革思维引导企业的前进和发展。

“我运用了心理学。我对英国人说,那是一项体育运动,于是他跳下去了;我对法国人说,那是很潇洒的;对德国人说那是命令;对意大利人说,那不是被基督教所禁止的;对苏联人说,那是革命行动。”

许多企业家的思维是内向的,即多数时间在思考怎样把已经确定了的事情办好;而不断变化的情况却要求企业家们的思维外向,即用越来越多的时间思考怎样突破已经确定了的事情。随着环境的不断变化,企业家过去做过的许多决策都需要改变。为了不断变革决策,必须不断变革思维方向。企业家们一定要用越来越多的时间思考自己曾经做过的决策哪些已经过时,哪些已经成为企业内外交困的根本原因,应该用什么新决策来代替已经过时的老决策。

这个道理很简单,但是很多人却做不到。变革思维,不是盲目地变,而是有张有弛、有度地思考问题。很多人总是很着急地提方案,找解决问题的办法,却没有全面权衡变革后的各种问题。结果,工作做了一大堆,却没效果。

<h3>非常之事,用非常之人</h3>

因为经常遭到白眼相向,这个穷人早就准备好了一套说辞:“你看,这么冷的天!只要让我进去,在你们的火炉上烤干我的衣服就行了。”

软件门外汉的汉森用品牌推动了市场销路。

经验思维以稳妥为前提,以不变应万变为策略,以传统经验为法宝,是一种循规蹈矩、故步自封的思维定式。思考问题,处理事情,冲不破狭隘思维的束缚,用已有的经验剪裁事物,评价是非得失,信息闭塞,反应迟钝。它把事物彼此割裂开来,孤立起来,封闭起来,墨守成规,凭以往的经验和传统办事,凭感性办事,抑或简单地照搬照抄别人的经验。

此时,走进另一名学生乙。局长再问,学生乙答道:“我刚进来,什么也不知道。”

2.全球化战略

1983年,为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件,占领应用软件市场,微软开发了“视窗”项目,并宣布在1984年底交货。

管理大师德鲁克说:“创新就是创造一种资源”,“不创新,就等死!”

一会儿船长回来说:“他们全部都跳下去了。”

韦尔奇强调,变革是企业管理和经营活动的主要组成部分,市场环境不断变化,新的竞争者不断涌现,新产品层出不穷。因此,领导者一旦无视变革的事实,乃至惧怕变革,就会成为市场竞争的失败者。

对于通用公司来说,冗繁的科层制降低了企业的整体绩效,而且使决策者与基层的沟通大为削弱,存在巨大的经营风险。

1.先弄清楚问题,再考虑解决问题

变革是我们这个时代的常用语,然而常用未必就说明人们能深入认识变革思维,就能运用变革思维解决问题。

“滚开!”看门的仆人恶狠狠地说。

20年来,韦尔奇把一个严重倚重于传统制造业的工业巨人,转变成为一部高速运转的发动机,使它具备了强大的竞争实力,这都归因于变革。

为什么成功的是苍蝇

卓越的领导者和决策者,绝不会轻率地发动企业的变革,他们总是冷静地分析现实,在提出可行性的方案后,总会先采取谨慎的或者是渐进的方式进行“探水”,而不是盲目地发动革命。

<h3>导言</h3>

要变革企业,先变革思维;要创新企业,先创新思维。

一项管理学的调查证明,在所有的公司中,几乎都隐藏着拒绝变革的情绪,这些人都是组织既得利益的获得者,他们试图制止革新,试图维持现状。这些人往往以各种理由阻挠人们去尝试改革,他们的官僚主义倾向使企业的惰性越来越强,并可能最终把企业逼进死胡同。

3.变革思维角度

4.6西格玛计划

狄更斯有句名言:“这是最好的时代,也是最坏的时代。”对于企业家而言,我们身处这样的时代,必须适应时代的变化,过去的成功经验,可能恰恰就是埋葬你明天的坟墓,所以,要变革,首先就要打破框框,不迷信过去,而是着眼于未来,以变革思维适应当今时代的需要。

他果断地将汉森挖来,委以营销副总裁的重任,负责微软公司广告、公关、产品服务以及产品的营销。汉森上任做的最重要的一件事就是给微软公司这群只知软件、不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的力陈之下,微软公司决定,从此以后,所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是,微软公司的不同类型产品,都打出“微软”品牌。不久,这个品牌在美国、欧洲,乃至全世界都成为家喻户晓的名牌。

让一个搞肥皂的转行搞电脑软件营销,盖茨的幕僚觉得有些不可思议。但盖茨认为,汉森虽是软件门外汉,但他懂得营销,是合适的人选。

这个故事启发企业家:市场是没有秩序的,只有适应市场,才能正视混乱,才能打破常规,快速实施变革。

变革、创新正成为我们这个时代最热门的词汇,流动在企业家的思想深处。

校长见局长脸色越来越难看,连忙上前解释:“说来惭愧,因为学校经费有限,我们买的是地摊货。”

由此可见,对于企业家而言,重要的不是你用什么方式解决问题,而是你用什么方式思考问题。企业家都是现实主义者,他们重视的实效,只要能促进企业的发展,选人、用人就应该不拘一格。郭士纳原来是美国最大的食品烟草公司老板,可他却摇身一变成为IBM董事长兼CEO,然而,正是这个人,使IBM走出困境,重振雄风。还是郭士纳说得好,谁说大象不能跳舞!用人就像跳舞,不是谁跳得最好就用谁,可能猴子的舞技比大象好多了,但是,在一个“巨无霸”公司里,还是让大象跳舞为好。

韦尔奇在总结他在通用的工作时说,变革是企业管理的常态,而三星董事长李健熙则夸张地说,除了老婆不能变,什么都可以变。

韩国三星集团在20世纪90年代遇到了严重的危机,由于受金融危机的影响,企业效益大幅度下滑,而且组织的官僚化问题也十分严重。为了摆脱这一现状,总裁李健熙思虑周详后,提出先改变员工的上下班时间,由原来的上午9点到下午6点,改为上午7点到下午4点。这种变革,看起来与企业结构变革毫无关系,却正是李健熙的独到之处。李健熙认为,如果变革企业结构,那会给整个企业带来严重冲击,会影响企业的稳定。而改变一些小习惯,则向员工传递了一个信号:管理层的重大变革就要开始了。有了心理准备,改革的阻力就会减少很多。事实的确如他所说,三星的变革非常成功,2006年,三星已成为亚洲市场价值最大的上市公司之一。

7.改变组织结构

几分钟后大副回来报告:“他们不往下跳。”

那么,在这种形势下,企业家如何建构变革思维呢?

“石头汤?”仆人说,“没搞错吧,这可是天下奇闻,你怎么煮?”

第二,最后的决定不受过去打猎结果的影响。如果印第安人重视以往打猎的结果,那就会背上使猎物兽源惨遭浩劫的风险。于是往日的成功就会导致日后的失败。

中国企业现在处于发展的一个临界点,最近几年,资源整合、并购融资非常活跃,企业家运用资源的能力也大为改观,柳传志、张瑞敏和任正非这些人敢于变革,打破旧规则,令人耳目一新。他们的变革思维远远超越了商业的范畴,为改变中国社会的面貌和一代人的精神立起了标杆;他们让创造、速度、知识、思想迅速成为社会的核心价值观。

第一,他们认为最后决定去何处狩猎,不是纯粹由一个人或一组人能作出的抉择。如果找不着猎物,那是神明而非人的过错。

韦尔奇采取强力措施,摒弃了他自己和各分支机构之间的等级差别。通用的管理阶层从29层被削减为6层。韦尔奇这一变革,使通用这样的“巨无霸”企业能像小企业一样灵活运转,使通用公司成为现代企业变革成功的典范。

很多企业家总是把自我思维局限在一个很小的范围内,总是用自己习惯的方式分析问题,这样做固然效率高,但在一个变化的时代,风险也高。企业家要改变思维角度,就要选择不同的思维点,从不同的角度认识问题。比如要由从区域出发思考生产问题,变为从全国市场乃至全球市场出发思考生产问题;由从市场近期需求出发思考生产问题,变为从市场中期乃至远期需求出发思考生产问题;由从单赢目标出发思考企业行动,变为从双赢乃至多赢目标出发思考企业行动;由从短期利益出发思考该不该做以及怎样做一件事,变为从中期乃至长期利益出发思考该不该做以及怎样做一件事。应当承认,我们每个人思考问题的角度都存在固化的一面,企业家也一样,所以只有变革角度才能对问题的认识改变,企业家必须明确一个道理:思维力也是生产力。

这个笑话提醒企业家:现实中,我们经常犯这样的错误,由于没搞清楚问题,就盲目地决策,结果给企业带来无谓的损失。

在这个竞争白热化的时代,全球有许多公司都在不停地探求企业变革之道。强生公司一直是美国股市的领头羊,它成功的诀窍就在于不断变革,不断拓展品牌和市场。惠普和康柏的合并,使两家公司管理层的注意力自然转移到公司结构上来,尤其是如何融合两公司的产品和安置多达5000多名的富余员工。很多公司和惠普一样,正面临合并、缩小规模或分权所带来的公司结构变革。

当传统制造业企业正全面陷入困境时,通用通过转向服务业,获得了巨大的发展空间。随着制造业的衰退,1990年至1995年该公司的年收入增长平均只有54%。然而在1995年,通用的收入却猛增17%,达到700亿美元,同时赢利增加了11%,达66亿美元。其后的1996年,收入增长了13%,达创纪录的792亿美元,而且赢利增长了11%,也达创纪录的728亿美元。韦尔奇转向服务业的战略转型为通用开辟了全新的利润增长点。

6.实施电子商务

韦尔奇已认清了新的数字世界对经济的重要作用。1999年1月,韦尔奇领导通用发起了电子商务革命。通过电子商务,通用扩大了市场,找到了新的客户,供货基地变得更加全球化。两年之内,通用电气在网络交易中获利数十亿美元。

杰克·韦尔奇对于通用和管理界的一大贡献就是他引出并实践了变革的理念,并以实际行动说明如何克服官僚化倾向。从担任通用电气董事长兼首席执行官的第一天起,韦尔奇就认为,变革不可避免,更是公司大势所趋。

<h3>企业家如何建构变革思维</h3>

1.推行“数一数二战略”

<h3>昨天的成功会埋葬你的明天</h3>

在一个冬天的夜里,有一个穷人来到一个有钱人家门口,他想在这里弄点吃的,顺便还可以取暖。

现实的市场竞争复杂多变,企业家要多找几个解决问题的方法,要因人、因事、因时而变。

谢利一来,就对微软的人事管理进行大刀阔斧的改革。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁,更换了事务用品供应商,削减了20%的日常费用,谢利掌管下的微软在许多地方开始“硬”起来。

俗话说:“识时务者为俊杰。”形势的变化必然引起事物发展趋势的改变,企业要变革,就必须开拓思路,抓住机遇,顺应时势。列宁说:“从真理到谬误,只有一小步。”企业家在参与变革的过程中,要善于分析形势,选择走什么样的路。

企业要变革创新,就需要提升思维能力。

“我对他说,他是被保险的。”

“那您是怎么让美国人跳下去的呢?”

<h3>变革从改变习惯开始</h3>

因此,本篇所罗列的五种思维,就是立足时代变革的潮头,立足企业创新的需要,从企业家的角度提炼和深化,从而试图引领企业家思维提速。

居住在加拿大东北部拉布拉多半岛上古老的印第安部族纳斯卡皮人,每天都要面临一个选择:选择从哪个方向出发去寻找猎物。为此,他们把干燥的驯鹿肩胛骨放在火上烤,直到骨头变热、裂开,产生斑点,然后请懂得这类神秘知识的专家解读。这些裂痕将指示猎人方向,纳斯皮卡人完全相信这种由神灵决定狩猎的仪式习俗。事实是,这种习俗有其自身合理性。何以如此呢?

韦尔奇在执掌通用公司后,采取了一系列措施,来克服组织严重的官僚化倾向,这是现今为止,大型公司所取得的变革组织的最大成就,他的那些具体方法被很多企业学习和应用。

一个思维活跃、不按常理出牌的人,一定有积极的创新精神和变革思维,在变中求变、以变制变是企业家建构变革思维的基础,也是企业家的基本素质。

企业要变革,文化必先行,韦尔奇发动的这场革命对于那些在韦尔奇硬件革命中“幸存”下来的通用员工是一场心灵浩劫。再造克罗顿维尔、听证会制度、无边界理念、倾力解决,所有这些深刻改革丰富了通用的企业文化。

1994年,通用公司制定了建立服务机构的战略规划。1995年,第一个独立服务机构已经成立。韦尔奇将服务业视为公司未来赢利增长的关键,这不仅包括保险、养老金保险等产品,还包括对通用顾客提供的服务。

为了克服组织的惰性,韦尔奇在担任通用公司职务的20多年时间里,他一直在与官僚主义战斗,并且从来没有放弃。他所采取的这8项变革组织的措施,已经深入到通用的企业文化和组织结构中。企业家应该学习韦尔奇敢于变革、善于变革的精神和方法。

为了实现通用的转型,韦尔奇主要从8个方面实施变革:

很多企业家发现,企业变来变去,总是变不出去,这实际是由于管理者的思维总是被局限在过去,而不能自拔造成的。我们总是习惯用过去的成功经验来解决今天的问题,甚至来预测未来。这往往并不可靠。如果那些印第安人总是按照自己的成功经验去狩猎,那样他们可能就会因为过度狩猎,而无法生存。相反,如果管理者能抛却过去,以无我的状态去应对变革,就更能发现问题,实现超越。所以,企业家应该对经验思维有所警惕,要习惯运用变革思维解决问题。

8.打破官僚化的科层制

美国组织学研究专家卡尔·韦克在他的著作《组织社会心理学》中讲过一个著名的故事,这个故事很受管理学大师们的推崇。我们暂且按照汤姆·彼得斯的说法,称为“狩猎哲学”。

作为企业家,必须思考,如何克服组织的这种“富贵病”,从而增强组织的体质,使组织能够顺应变革的时代潮流,勇做时代的弄潮儿。企业家必须进行变革和调整,因为任何一个企业都不可能长期具有生命力,增强生命力最好的方式就是探索一种能不断变革的管理模式。

为什么成功的是苍蝇?因为苍蝇敢于冒险,不按照惯性思维思考问题。这项实验说明:冒险、混乱和随机应变,都是一种变化。企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”,因此必须鼓励那些苍蝇们试错,鼓励他们冒险,在一个经常变化的世界里,混乱的行动也比有序的停滞好得多。

第三,最后的决定也不受人类常规选择与偏好模式的影响,否则猎物会易于逃避,变得较灵活,从而察觉猎手的存在。

教师满怀歉意地说:“这不能怪他们,地球仪买来时,就已经是这样了。”

海面上,有一艘船开始下沉,几位来自不同国家的商人正在开会。“去告诉这些人穿上救生衣跳到水里去。”船长命令他的大副说。

仆人想了想,就同意让他进去了。这个可怜的人,请求仆人给他一个小锅,以便他“煮石头汤喝”。

2.思维方法要灵活多变

3.构建新时代的企业文化

“企业在变化,这是形势的需要。全球化已经是发生在我们身边的事。”韦尔奇说。他认为,如果公司不进入世界大舞台,就不可能成为全球性的竞争者。从20世纪80年代中后期开始,韦尔奇领导通用公司发动了一场计划周密的全球化革命,以使通用具备全球竞争实力。

第五篇 变革创新,思维从现在提速 第二十二章 创新思维:创新缔造竞争力

创新是我们这个时代的口头禅,综观当代企业,唯有不断创新,才能在竞争中取胜,才能立于不败之地。

海尔集团CEO张瑞敏说“每个人都是创新的SBU(战略事业单位)”,才有了海尔有效的技术改革、快速的产品更新、全员的客户服务意识,以及世界名牌“海尔”的诞生。

华为公司在经营状况一片大好时,任正非高呼“华为的冬天就要来了”,给安于成功的员工当头棒喝,树立了只有不断创新才能度过冬天、迎来春天的理念。

而许多公司之所以崩溃破产,就是因为这些企业缺乏创新意识。

曾经如日中天的美国彭尼公司,因为不能立足市场需求进行创新,最终被沃尔玛后来居上,丧失了零售业霸主地位。

曾经令人称羡的金融帝国德隆,因为没有依靠改革和创新建立起应对危机的完善体系,几乎在一瞬间便轰然倒塌,它描绘的资本神话也顷刻化为乌有。

无数的企业案例告诫企业家:这是个优胜劣汰的世界,无论多么优秀的企业,只要它停止创新,离死亡就只有一步之遥;无论多么卓越的企业,只要它缺乏创新,就会走向衰竭。没有创新的企业,必将不能持久;没有创新思维的企业家,只能黯然退场。因为缺乏创新,所以构想消失了;因为缺乏构想,所以产品消失了;因为缺乏产品,所以顾客消失了;因为缺乏顾客,所以生意消失了;因为缺乏生意,所以公司消失了。

<h3>创新就是创造一种资源</h3>

什么是创新、创新思维?

管理大师彼得·德鲁克说:“创新是企业家精神的特殊手段。创新行动赋予资源一种新的能力,使它能够创造财富。事实上,创新本身创造了资源。”

德鲁克为创新找到了三个条件,这三个显而易见但常常被人们忽略的条件是:

1.创新是工作。它需要知识,而且往往需要大量的聪明才智。显而易见,创新者比一般人更聪明。另外,创新很少涉足多个领域。

2.要想成功,创新者必须立足自己的优势。创新者需要在气质上与创新机遇合拍。

3.创新是经济与社会双重作用的效果,创新是人们工作或生产方式的变化,因此,创新必须与市场紧密相连,专注于市场,而且由市场来推动。

对于企业家而言,要创新就必须利用知识,利用自我优势,并立足市场才能成功。为此,德鲁克指出了“创新的必要之举”和“创新禁忌”。

1.创新的必要之举

(1)有目的、有系统的创新从分析机遇入手。

(2)创新既是概念又是感知的。

(3)创新若要行之有效,必须简单而专一。

(4)有效的创新都是从不起眼处开始的。

(5)成功创新的目标是领导地位。

2.创新禁忌

(1)首先就是不要太故作聪明。

(2)不要过多花样,不要分心,不要一次做过多的事情。

(3)不要为未来进行创新,要为现在进行创新!

德鲁克关于创新的研究和论断启示企业家:创新是创造一种资源,这就要求企业家必须立足市场,立足现在,立足企业管理的现实,以积极的态度面对市场竞争和风险。

德鲁克是企业创新研究的集大成者,他敏锐的洞察力和思维深度,为企业家创新提供了思路。

创新行为背后体现的是一种思维角度、一种认识世界的方式、一种理念和文化。作为企业家,重要的不是怎么去创新,而是如何认识创新,如何构建创新思维模式。创新思维也叫创造性思维。我们常说:思路决定出路,格局决定结局。思维、思路最能体现一个企业家的思维内涵和深度。

创新思维就是不受现成的常规的思路约束,寻求对问题进行全新解读和独特解决的思维过程。人人皆有创造潜能,人人都能创新,关键在于如何发挥和发掘这种潜能。人们考虑问题,都应有一条正确的思路以有利于寻找、发现、分析、解决问题。然而,通常情况下,人们通常总是用经验的办法来解决新问题,所以创新思维就要求我们打破传统观念的束缚,尽可能地变革思路。

创新思维使人能突破思维定式思考问题,从新的思路去寻找解决问题的方法。它通常会结合逆向思维、求异思维、联想思维、综合思维、发散思维、创意思维等思维方式来认识和解决问题。

创新思维相对于传统性思维而言,具有灵活性、流畅性、独创性的特点。

灵活性反映出创新思维的广度。敢于突破思维定式,善于从不同角度考虑问题,就容易找到解决问题的方法。

流畅性指创新思维的速度。由于重视思维的发散,重视联想和想象,重视从不同角度思考问题,因而思维过程中少有阻滞,善于扩散,在很短时间内就能产生大量新的观念、设想和方案。

独创性反映了创新思维的深度,它是创新思维最重要的特征,也是创新思维的最高层次。由于能突破传统思维的束缚,不重复使用过去的方法解决问题,也就能获得过去未有的新成果,表现出独创性。

对于企业家而言,了解创新思维,是为了更好地将创新思维应用到企业实践中,因此,企业家要提高创新思维水平,必须善于学习,具有广博的知识,还要勤于思考,灵活运用,有意识培养、锻炼自己的思维能力。

我们生存在市场竞争异常激烈的企业战国时代,企业家只有改变思维方式,才能更好地进行企业管理,加强资源整合,通过思维创新,提高企业的竞争力。创新思维就是要创造一种资源,要将这种理念融入企业的管理活动中。

<h3>谭鱼头:创新思维打造“数码火锅”</h3>

众所周知,麦当劳和肯德基是快餐业的代表,他们连锁经营的模式,历来为饮食业所称道。然而,我们却很少看到中餐馆连锁经营成功的案例,难道是中国的饮食不如西方吗?当然不是,关键是我们的企业缺少创新思维,缺少资源整合意识,而谭鱼头却能独树一帜,把一个火锅店打造成行业的领导者,其老总谭长安运用创新思维,改造传统行业的做法,的确值得企业家思索。

1997年,成立谭鱼头火锅店,它的第一家火锅店开业后,因为做工精细、味道鲜美,所以餐厅门庭若市,天天爆满,门口经常有几十个人排队等位置。

就在此时,一件意想不到的事引起了老板谭长安的注意:

由于每天用餐的人太多,客人经常要等很长时间。一天,有个客人等了2个小时,还没有排到。他很生气,当时就叫来了谭鱼头的老板谭长安。

不管谭长安怎么解释,怎么表示抱歉,那个客人还是怒火中烧,气急之下,抬手就给谭长安一拳头。

然而,谭长安却能忍人所不能忍,那一拳头不但没有让他恼羞成怒,反而让他开始了深刻的反省。

他想,为什么那个客人会那么愤怒呢?是因为等了太长的时间。而导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜,效率很低。

想到这一层,谭长安萌生了求变的念头,常言道:“变则通,通则久。”要提高效率,由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼,必须首先提高效率。于是经过一番研究,谭长安在自己的各个连锁店开始建设It系统。

这个It系统的操作流程是:餐厅使用POS机点菜,后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息,库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货,财务系统根据点菜系统和结账系统的数据,对每天的销售状况进行精确统计。

这样一来,从前台点菜的到厨房准备,再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客,谭长安根据难易程度提具体要求。如果执行不到位,服务员、店堂经理就要受罚。

谭鱼头第一次改变了中国式餐饮的粗放式管理,实现了精细化。

谭长安说:“从传统管理到数码管理的转变原因是因为企业需要,企业长大了,管理也必须随之变化。不是我们想要这么做,是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实后,谋求变革并获得了成功。

近年来,谭鱼头餐饮公司快速发展,谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场,而走出国门、走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标。

谭鱼头从It系统建设之初,就选择了IBM作为自己主要的合作伙伴,在各个门店的硬件设备上和应用环节上,充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验,并希望在IBM的协助下,名副其实地实现“数码火锅”的梦想。

在It应用非常落后的传统餐饮行业里,谭鱼头不仅独树一帜地最先开始It建设,并且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的It公司紧密结合,谭鱼头迅速成长为行业的领导者。

如果是一般的老板,无缘无故挨别人打,一定会怒火中烧,失去理智,谭长安却能忍辱负重,发现问题的症结所在;如果是一般的老板,企业门庭若市,一定会满足现状,不思进取,谭长安却能透过现象认识本质,从而直面市场,冷静地自我反思。正是他的这种反思精神,使他认识到上菜效率低的原因,并毫无犹豫地进行创新,从而成为行业中的佼佼者。

谭鱼头的创新经验告诉企业家,任何市场都需要一双发现的眼睛,网络经济的发展,为改造传统行业提供了广阔的天地,企业家只要不被思维定式所拘泥,就能发现机遇,抓住机遇。

<h3>海尔靠什么国际化</h3>

中国家电行业的领头羊海尔提出要实现国际化,那么海尔靠什么实现国际化呢?海尔首席执行官张瑞敏认为海尔要实现目标只能靠创新。

海尔一直坚持创新,一直以创新思维引领企业发展。海尔的创新就是彻底颠覆原有的观念,不断打破原有的平衡,重塑自我,超越自我。海尔的创新思维核心是观念创新,最典型的是砸冰箱事件。

1985年张瑞敏接到顾客来信说海尔产品有缺陷。经调查发现库内还有76台质量有缺陷的冰箱。当时冰箱是非常昂贵的家用产品,一台冰箱的价值相当于一名企业员工2年的工资,很多人希望把冰箱处理给大家,但张瑞敏认为要改变大家的观念,就宣布谁干的就由谁把冰箱砸掉,同时宣布:这次是我的责任,扣我的工资,以后谁出问题就扣谁的工资。这一砸砸醒了海尔人追求质量、追求卓越的思想意识,从此激起了海尔人“要么不干,要干就争第一”的雄心壮志。

海尔的企业文化更是充分体现了创新思维。

海尔的核心价值观只有两个字:创新。

张瑞敏对此的解释是:企业不断高速发展,风险非常大,好比行驶在高速公路上的汽车,稍微遇到一点屏障就会翻车。而要想不翻车,唯一的选择就是要不断创新。创新就是要不断战胜自己,也就是确定目标,不断打破现有平衡,再建立一个新的不平衡;在新的不平衡的基础上,再建一个新的平衡。

张瑞敏提出的创新思维,成就了海尔,也激励了很多成长中的中国企业。

在海尔自己创造的“海尔词典”中,有一个“斜坡球体定律”,讲的是:斜坡球体定律

企业好比斜坡上的球体,向下滑落是它的本性,要想使它往上移动,需要两个作用力——一个是止动力,保证它不向下滑,这好比企业的基础工作;一个是拉动力,促使它往上移动,这好比企业的创新能力。此两力缺一不可。止动力是企业发展的必要条件,不能保证企业在市场竞争当中一定会获胜;创新是企业发展的充分条件,有了止动力再有创新,就会在市场上获胜。

“斜坡球体定律”在海尔被称为“海尔发展定律”。由此可见,创新思维已经深入到每一个海尔人的头脑中,使得他们在工作中积极进行创造性思考,主动为企业解决发展中遇到的各种各样的问题。

一次,生产出口到澳大利亚的洗衣机,由于客户的特殊要求,生产工艺变得极其复杂,出现了不少问题。全班人员主动利用下班后的时间进行研究,人多方法多,最后把一项项复杂程序分解简化,果真彻底解决了瓶颈问题。

空调事业部在安装空调外机外壳时发现,所用螺丝的螺纹个数对固定的牢固程度起着决定作用。一般国际标准要求是10~12个,但空调事业部的人想,如果把标准提高到14个,不就超出国际标准了吗?但螺纹数提高,螺钉的内应力就会提高,要解决这个问题,就必须更换螺钉材料并做特殊的热处理。内机车间的几个班组长一商量,大家分头行动,很快有了结果。这种看似很小的改革,使海尔空调不论在什么恶劣的环境下,都能做到外壳绝不松动。

海尔的可贵之处在于,它树立了创新无止境的观念,强调创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

多年来,海尔一直致力于企业文化的建设。创新是不容变更的核心。张瑞敏说,创新也有风险,但并不是说不创新就没有风险,不创新风险会更大,等待只有死路一条。正是因为海尔人运用创新思维,建立了一种创新文化氛围,所以海尔才能不断地创造奇迹,不断地超越自我,成为一个国际知名品牌。

<h3>3M公司:创新之王的思维模式</h3>

美国明尼苏达矿业制造公司,也就是人们常说的3M公司,以其为员工提供创新的环境而著称,走进它总部的创新中心,最吸引人的是橱窗里陈列的各式3M产品。从医药用品、电子零件、电脑配件,到胶布、粘贴纸等日常用品,逾5万种的产品表明,该公司在产品创新方面的强大优势。该公司起初是个名不见经传的小公司,依靠创新精神,成为令人尊敬的“创新之王”。

3M公司视创新为其成长的方式,视新产品为生命。公司的目标是:每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。每年,3M公司都要开发200多种新产品。3M公司的创新思维是,创新就要创造一种环境,创新不是简单的投入,而是一种持续的过程。这种思维使它们在各个层面都重视创新。

1.鼓励创新,容忍失败

3M公司从各个方面鼓励员工不断创新。从鼓励研究人员发展新构想的“15%规则”、设立资助创新计划的辅助金,到创造容忍失败的环境,3M无处不显示出对创新文化的重视。

在3M,创新不局限于产品的研发,任何改进先前做法的行为都被视为创新。一个简单的例子是,一位刚刚进入公司不久的小姑娘,在看到快递公司下单的同时,会给一个追踪号码,以此来追踪邮件到达的位置,这被她建议用于3M产品的到达供应商的位置的追踪上,后来,这个建议被采用并广泛运用于物流追踪。在3M公司看来,这种移植也是一种创新。

3M公司内任何一位员工都不用担心自己的研究没有价值。任何一个员工的新想法都会受到重视。如果你的上司不认同你的研究,那也没关系,你坚信自己的新构想终会开花结果,那么你可以利用15%的工作时间继续实验自己的构想,直到成功为止。3M的许多产品就是得益于“15%规则”而诞生的。

3M公司还营造了一种容忍失败的工作环境。不论你提出何种想法,都不会遭到其他人的嘲讽。3M认为不成功并不代表失败,对3M的员工而言,失败并不可怕,只要你不是毫无建树。只有毫无建树的员工才会遭解聘。

2.重视知识创新

对于一个以知识创新为生存依托的公司而言,3M公司有强烈的创新意识和创新精神。他们认为,知识型员工是实现公司价值的最大资源,是3M赖以达到目标的主要工具。因此,3M的管理人员相信,建立一种适应知识型员工的创新文化氛围非常重要。

尊重个人的尊严和价值,鼓励员工各施所长,提供一个公平的、有挑战性的、没有偏见的、大家分工协作式的工作环境。尊重个人权利,经常与员工进行坦率的交流。主管和经理要对手下员工的表现与发展负责。鼓励员工发挥主观能动性,为其提供创新方面的指导与自由。

3.善于聘任创新人才

要延续3M公司的创新文化,必须聘用最具创意的科研人才。3M非常重视这方面的工作。他们在招聘人才时,会专门成立调查小组。调查小组找来公司里最具创新力的科研人才,询问他们在进入公司前做过什么。最后,调查小组发现,创造力强的人都有兴趣广泛、好奇心重、喜欢问问题、自主性强、新点子多、拥有强烈的道德观等特性。这些人有“先实验后解释”的作风。由此,3M知道今后它需要的应该是有勇气、不怕犯错误、拥有良好技能和创新特质的科研人员。3M公司就是依靠这样的标准去招聘人才,并取得了巨大成功。

3M在海外聘用当地人才时,也很有特色。例如在日本,许多优秀人才都会跑到日本的著名公司去,3M似乎很难再挑到优秀人才。但3M却用逆向思维分析这种问题,它认为传统的日本人才会加入传统的日本企业,而剩下的人正好是3M要找的人,因为他们不会遵循传统,而喜欢独辟蹊径。这些不满足现状的人,才是具有创新精神的人。

3M公司在创新方面的经验,是其他企业学习和借鉴的宝库,在知识经济时代,企业只有不断地改变思维方式,坚持观念创新,思维变革,以创新的精神去经营企业,以创新的思维去认识管理,以创新的态度去落实执行,才能缔造强大的战斗力!

创新缔造竞争力,对于企业家而言,运用创新思维为企业注入新鲜的血液,会成为企业生命力常青的源泉。

创新思维已经成为企业与员工共同生存和发展的生命锁,成为企业提升竞争力的关键所在。这种思维意识应该在每一个人的头脑中生根、发芽,这种行为应该贯穿于每一项工作的始终。创新并不神秘,任何人都可以通过学习掌握基本的创新方法,但更重要的是我们要实践,要在企业管理过程中逐步领会创新的内涵和价值。

古往今来,人们提出了各种各样的创新思维方法,比较有名的有三种,即奥斯本的稽核问题表法、美国陆军的51h法和中国的“和田十二法”。

奥斯本稽核问题表法

奥斯本认为:针对一项任务或一个新的产品,应事先确定很多提问要点,通过对这些要点逐个进行讨论、核对,就可以引导创新者全面系统地考虑各种解决问题的方法和可能性,有目的地扩展人们的思维,获得创造性设想,进一步选定、改进、创新认定的目标,探求自己所需要解决问题的新观念,实现创造性解决问题的目的。其稽核问题表包括75个激励思维活动的问题,按具体内容可归纳为9组问题:

(1)有无新用途?是否有新的使用方式?可否改变现有的使用方式?

(2)有无类似的东西?利用类比能否产生新观念?过去有无类似的问题?可否模仿?能否超过?

(3)可增加些什么?可附加些什么?可否增加使用时间?可否增加频率、尺寸、强度?可否提高性能?可否增加新成分?可否加倍?可否扩大若干倍?可否放大?可否夸大?

(4)可否减少些什么?可否密集、压缩、浓缩、聚束?可否微型化?可否缩短、变窄、去掉、分割、减轻?可否变成流线型?

(5)可否改变功能、颜色、形状、运动、气味、外形、外观?是否还有其他改变的可能性?

(6)可否代替?用什么代替?还有什么别的排列?别的成分?别的材料?别的过程?别的能源?别的颜色?别的音响?别的照明?

(7)可否变换?有无可互换的成分?可否变换模式?可否变换布置顺序?可否变换操作工序?可否变换因果关系?可否变换速度或频率?可否变换工作规范?

(8)可否颠倒?可否颠倒正负?可否颠倒正反?可否头尾颠倒?可否上下颠倒?可否颠倒位置?可否颠倒作用?

(9)可否重新组合?可否尝试混合、合成、配合、协调、配套?可否把物体组合?把目的组合?把特性组合?把观念组合?

奥斯本稽核问题表法系统而全面地解决了创新过程中的问题,适用于任何领域。

美国陆军的51h法

美国陆军提出“51h”法,这种方法是一种较为简明的稽核问题表法。它提出了六个具有广泛实用价值的问题:

(1)为什么(hy)?

(2)什么()?

(3)谁(ho)?

(4)何时(hen)?

(5)何处(here)?

(6)怎样(how)?

比如要建一所学校,就可以按“51h”法进行论证:

(1)为什么要建?

(2)做什么用?

(3)谁使用?

(4)何时使用?

(5)在什么地方建?

(6)怎样建?

这些问题主要从用途方面考虑,如果需要从建设角度考虑,则应分析如下问题:

(l)为什么要建?

(2)做什么用?

(3)谁来建?

(4)何时建?

(5)在什么地方建?

(6)怎样建?

“51h”法简便实用,创新者从不同角度思考问题,论证的问题就有所不同,利用“51h”法要因事、因地、因人而变,灵活变通,方能奏效。

“和田十二法”

“和田十二法”又叫“和田创新法则”,是我国学者许立言、张福奎在奥斯本稽核问题表基础上,借用其基本原理,加以创造而提出的一种思维技法。它既是对奥斯本稽核问题表法的一种继承,又是一种大胆的创新。比如,其中的“联一联”、“定一定”等,就是一种新发展。同时,这些技法更通俗易懂,简便易行,便于推广。这种方法要求人们在观察、认识一个事物时,应该从不同的角度去思考和认识。

(1)加一加:加高、加厚、加多、组合等。

(2)减一减:减轻、减少、省略等。

(3)扩一扩:放大、扩大、提高功效等。

(4)变一变:变形状、颜色、气味、次序等。

(5)改一改:改缺点,改不便、不足之处。

(6)缩一缩:压缩、缩小、微型化。

(7)联一联:原因和结果有何联系,把某些东西联系起来。

(8)学一学:模仿形状、结构、方法,学习先进。

(9)代一代:用别的材料代替,用别的方法代替。

(10)搬一搬:移作他用。

(11)反一反:能否颠倒一下。

(12)定一定:定个界限、标准,能提高工作效率。

创新者按照这十二个方法进行核对和思考,就能启迪思维,诱发人的创造性设想。

第五篇 变革创新,思维从现在提速 第二十三章 创意思维:用智慧改变世界

英国小说家毛姆在尚未成名之前,他的小说无人问津,销售情况非常糟糕。眼看生活就要发生困难了,他情急之下突发奇想地用剩下的一点钱,在大报上登了一个醒目的征婚启事:

“本人是个年轻有为的百万富翁,喜好音乐和运动。现征求和毛姆小说中女主角完全一样的女性共结连理。”

广告一登,书店里的毛姆小说一扫而空,一时间洛阳纸贵,印刷厂必须赶工才能应付销售热潮。原来看到这个征婚启事的未婚妇女,不论是不是真有意和富翁结婚,都好奇地想了解女主角是什么模样。而许多年轻男子也想了解一下,到底是什么样的女子能让一个富翁这么着迷,再者也要防止自己的女友去应征。

从此,毛姆的小说销售一帆风顺。

毛姆靠什么成功了呢?靠思维的智慧,靠创造性思维,但他的这种应急式思维又不同于创新思维,而是一种顿悟,一种灵感,这种思维就是创意思维。

<h3>向变化挑战</h3>

日本著名企业家上光敏夫说过,当今社会理想的企业家形象和员工形象是那些能向变化挑战的人。面对变化不定的世界、瞬息万变的市场环境,一个反应迟缓、僵化封闭、故步自封、不善变通的人,很难成为市场角逐的获胜者。要想在竞争中获胜,就要打破思维定式,运用创意思维的新视角看世界。创意思维由感性思维产生,是创造性思维的产物;创意思维是在顿悟中激发出的灵感,也是在突破传统、超越常规中展现出的思维火花;创意思维,就是要跳出原有的思维框框,打破旧有的思维模式,摆脱已有的思维观念。

我们首先来看一个故事:

两千多年前,古希腊希洛王请人制造了一顶皇冠,他怀疑制造者掺了白银,但由于皇冠重量与原先国王交给的黄金重量相等,因此拿不出证据,于是便请阿基米得鉴定。

由于皇冠的形状极不规则,阿基米得在接受这个任务后,冥思苦想,不得要领。

有一天,阿基米得躺入澡盆洗澡时,由于澡盆中水加得太满,溢出了一些。

为皇冠问题困扰多日的阿基米得豁然开朗:因为一定重量银的体积比同重量的黄金要大,如果皇冠中掺了白银,那么它排出的水肯定比同重量的黄金多!

想到这里,阿基米得跳出澡盆,赤身裸体向王宫奔去,边跑边喊:“找到了!我找到了……”

于是,科学界又多了个阿基米得定律。

阿基米得的这种思维,就是创意思维,创意思维不会凭空产生,而是人们长期进行创新思考后出现的一种思维飞跃,是在逻辑思维遇到困难时发生的一种独立的思维模式。无数事实说明,创意思维在当代企业管理和实践中,有非常重要的意义和价值。

当今创意思维在广告、营销、策划等领域被广泛应用。2004年的超级女声籍籍无名,2005年的超级女声却引起全民狂欢的浪潮,火遍了大江南北。为什么反差会如此巨大?就是因为创意和策划的差别。一个好的创意,可以铸就一个品牌,也可以成就一个企业。运用创意思维,就能开辟新思路,寻找新途径,达到新目标。这就要求我们超越常识,超越惯性思维的束缚。创意思维的基础是好奇心,核心是突破常规思路。面对残酷搏杀的市场竞争,企业家要勇于挑战,主动跳出条条框框的限制,才能发现更广阔的市场空间。

<h3>创意思维就是智慧的竞争</h3>

让我们先感受一下史蒂夫·凯斯的创业故事吧,这是网络经济时代运用创意思维成功的典型案例。

史蒂夫·凯斯,1958年8月出生在美国夏威夷的火奴鲁鲁,“美国在线”的创始人。

在中学和大学里,凯斯大部分功课成绩平平,他对技术不感兴趣,对媒体和市场却十分热衷。大学毕业后,他曾去纽约的广告和媒体公司求职,但却遭到拒绝。后来经过努力他获得了宝洁助理品牌经理的位置,并且为一种护发素做营销负责,但两年之后,依然没有任何进展,他又一次失败了。

1982年,他跳槽到了百事可乐旗下的必胜客,做市场推销。在这期间,好奇的他开始迷上了个人计算机,当时,大部分美国人还不知道个人电脑是何物,但凯斯已经是个十足的网虫了。1982年,经哥哥丹介绍他加入了控制视频公司。1985年,控制视频公司因业绩不佳倒闭,凯斯决定重新创业,另起炉灶,建立一家名为“量子”的计算机信息数据公司,主要为计算机用户提供在线信息服务,这就是美国在线公司的前身。创业工作非常艰辛,他身兼数职,朝不保夕。当时,美国电脑公司的竞争非常激烈,但大多注重技术研发。凯斯认为,电脑公司“对技术关注过多,而对消费者则太漠视”,于是他别出心裁,专注于和消费者搞好关系。

20世纪80年代末,因特网的商业化近在咫尺,最初一批上网者也出现了。此时凯斯信心十足,他认为在线服务的时代将要来临,谁最先投资,谁就能占领未来市场的制高点。他采用免费的方式发展业务,在各种杂志中附带注册网页的光盘,邀请顾客免费上网一个月或几百个小时,或者干脆直接把这种光盘邮寄给上百万因特网用户。别人嘲弄这种方式是拙劣的老式商业促销手段。但凯斯从来就不是一个遵守什么模式的人,他不喜欢正规着装,讨厌墨守成规。他要把全新而奇特的在线体验变成千家万户都能接受的生活内容。

为此,凯斯将公司更名为“美国在线”,并确定了战略方向,他坚持自己的理念:人们都喜欢方便、简单的东西,任何技术再好,如果不实用,一样会被市场淘汰。因此他认为“美国在线”也应该为人们提供方便快捷的网络服务。这种差异化战略定位使美国在线与其他高科技公司有了显著区别。

凯斯不出售复杂软件或电脑,他只把便捷和网络出售给消费者,这些消费者厌倦工作和学习,厌烦复杂软件,但是愿意在“美国在线”上聊天、交友或购物。凯斯坚持的就是这种平民化的战略,这在硅谷的技术精英们看来简直是发疯。在别的公司还对网络广告没什么概念的时候,敏感而充满创意的凯斯已经开始实施自己的广告策略了。他先是与一家长途电话公司签下了100万美元的生意,紧接着是两个大客户——亚马逊网上书店和最大的零售书店BarnesNobel,它们都开始利用“美国在线”销售书籍。

随着业务的发展,凯斯收购了网景,并购并了时代华纳,开始了自己的电子商务之旅。在凯斯的领导下,不过短短的十几年,美国在线的资本总额已经达到1640亿美元,1999财政年度收入48亿美元,利润762亿美元。今天的“美国在线”已经是世界上规模最大、身价最高、经营最成功的互联网企业。

“美国在线”独特的大众化风格是其成功的关键因素。正如凯斯所说的那样:“‘美国在线’关注的不是技术,而是要成为一个大众媒体,成为普通客户日常生活的一部分。”史蒂夫·凯斯的成功是创意思维的成功。他所坚持的理念就是与众不同,他不喜欢正规着装,不按常理出牌,不是像那个时代的精英们一样崇拜技术,而是从生活中总结,提炼自己的创意,从而发现市场。

当技术精英们对复杂技术的革新沾沾自喜时,殊不知,市场需要的是简单和便捷。在我们的观念里,过度重视知识,重视智力,而忽视了思维能力的培养;在企业里,过度强调科技创新、管理创新,而忽视了思维创新。试想一下,一个刚毕业的经济管理专业的大学毕业生,肯定比黄光裕的知识拥有量多,但是也许他永远也做不到黄光裕那个层次。根本的问题在于思维层次的不同。这说明当今社会决定成败的根本因素已经不是知识,而是思维能力。当代社会的竞争,是智慧的竞争,不是知识的竞争,在知识越来越同质化、产品越来越趋同化的市场环境中,企业要发展就要改变思路,就要激发灵感,就要启发思维,就要创意。培养你的创意思维从培养好奇心开始,创意思维要不拘一格、突破常识、打破常规、换一种眼光看世界!要善于从纷繁复杂的矛盾中,找到症结,开启无穷的创意和商机。

<h3>戴上你的创意思考帽</h3>

据调查,20年来中国新创办的企业有80%被市场淘汰了,为什么会出现这样的情况?仅仅是因为市场竞争吗?当然不全是,很多大企业,一开始规模也很小,也是在压力和夹缝中求生存,为什么他们能够活下来?企业的领导者和管理者是关键因素,而领导者的思维方式又决定企业的发展和走向,一个没有想象力的企业家,又怎么可能带出一个充满活力的企业呢?所以,我们要训练思维,自觉运用创意思维,优化我们的思维结构。我们首先来看看创意思维的障碍:

缺乏好奇心;

思维僵化,以惯性的方法做事或者思考;

先入为主,过早地对事物做评定;

胆怯,缺乏勇气,缺少面对困难的毅力;

一元的或者是二元的思维模式,认为一件事情只有一种答案或者非此即彼,不能灵活地给出多种答案;

缺少想象和假设;

不提出问题,仅仅忙于解决问题。

上述这些表现,都是我们长期积累的惯性思维造成的,我们总是认为企业应该是这样的,但我们却没考虑过企业为什么是这样的,为什么不可以那样等诸如此类的问题。无论经理人还是企业家,在日常的工作和管理中,都会遇到各种各样的矛盾,有的矛盾甚至很尖锐,其实,这正是我们发挥创意的时候。德国一则饼干广告是这样的:“香甜好吃的饼干中有透气小孔。”后来有人将之改为:“透气小孔周围布满了香甜可口的饼干。”广告立即获得成功。倒转思维、逆向思考、正向推理等方式都会帮助我们发现矛盾,并且轻松地化解矛盾。企业家的思维能力需要提高,关键要改变观念,变换思维模式,尝试用不同的视角发现问题、认识问题并解决问题。你可以用下面的方法尝试训练创意思维:

保持好奇心;

培养自己的想象力;

对同一个问题给出多个答案;

对自己的想法和灵感随时记录并整理;

试着从不同的角度回答问题;

超越自身思维的局限;

善于倾听并吸收别人的意见。

当然,这些方法只是提醒你不要墨守成规,让你的思维处于活跃状态。如果你需要专业的训练,你可以用“六顶思考帽”的办法。六顶思考帽是德·波诺的名著《六顶思考帽》中提出来的。“六顶思考帽”是六种不同颜色的帽子,每种颜色代表了一个思维角色,每个角色具有不同的功能,“六顶思考帽”是为思维游戏定制的规则,是代替辩论的工具。

我们简要来看一下六种帽子不同的功能:

白色:代表中立、客观。

红色:代表感觉、直觉,愤怒、狂躁等情感。

黄色:代表肯定和正面。乐观的、有希望的前景。

黑色:代表否定和批判。悲观的、负面的前景。

绿色:创造性想法,新的建议等。

蓝色:冷静,代表思维的控制与方向。

这里的“帽子”并非现实的帽子,而只是代表一种颜色,代表一种思维方式。当我们开始游戏的时候,从一只帽子到另一只帽子,意味着思维角色的改变,它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。这一概念就是六顶思考帽的方法。戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式。六顶思考帽将使得我们指导自己的思考如同指挥一个乐队一般,我们可以唤起自己想要的。同样在企业管理中,六顶思考帽有助于使人们脱离思维的俗套而对事物产生新的看法。作为企业家和经理人,应该戴上你的创意思考帽,改变你的思维模式,提升你的思维能力,从而成就你的创意人生!

请寄带果斑的苹果

美国金阳直邮公司素来经营顶级质量的苹果,苹果均采自加州山区,几年前却出了个小岔子:采果前老天变脸,雨雹交加,结果苹果表皮结下深色斑点,销售前景顿时暗淡。但已有上百个订单早已接受,这该如何是好?经过前后思量,金阳公司决定履行订单,其做法是在寄出的每一箱苹果中附上一封信,信中写道:“谨提醒您注意苹果表皮上的黑斑。黑斑表明这些苹果生长在高山上。山上天气反复无常,时有寒流侵袭。苹果因此形成爽脆的果肉和自然的果糖,并散发出一种无与伦比的清香。请您立即尝一个苹果,如果感觉口感与我们说的不符,您可以将之寄回。”结果没有一个苹果被退回来,许多人在第二年预订时还特别注明:“如果可能,请寄带果斑的苹果。”

这是一个流传甚广的创意思维案例。明明是产品质量出了问题,但是一个创意,完全改变了人们的态度。企业家要善于把握管理和经营中的矛盾,开启创意之门。

第五篇 变革创新,思维从现在提速 第二十四章 标杆思维:企业要学会“拿来主义”

有一头驴子背着几袋沉甸甸的盐行走,累得呼呼直喘气。突然,眼前出现了一条小河,驴子走到河边冲了冲脸,喝了两口水,这才觉得有了力气,准备过河。可是一不留神,蹄子一滑,摔倒在小河里。好在河水不深,驴子赶紧站了起来。奇怪!它觉得背上的分量轻了不少,走起来再也不感到吃力了。

驴子很高兴:“看来,在河里摔一跤,背上的东西便会轻许多!”

又有一次,驴子驮运的是棉花。前边又是那条小河了,驴子想了上次那件事,心里欣喜若狂:“背上的几袋东西虽说不重,可再轻一些不是更好吗?”于是,它喝了几口水,故意一滑,又摔倒在小河里。可是这次驴子却再也没有站起来。

看完这个故事,你觉得驴子愚蠢吗?的确,驴子没有根据形势的改变而自取灭亡,这非常值得我们深思。在企业经营活动中,我们很多时候不也如同那头驴子一样,盲目地模仿,一味地相信经验,结果导致企业经营失败吗?

模仿到底应该不应该,如果应该,企业应该怎样学会模仿呢?

毫无疑问,对于任何企业而言,都需要向别人学习,都需要“拿来主义”,借鉴别人的经验,学习别人的长处,从而改善自我绩效,实现自我超越。这就需要企业家善于向别人学习,见贤思齐,才能继往开来。要学习就要善于模仿,就要用大思维来引领,我们把这种向别人学习的思维,称为标杆思维。

<h3>他山之玉,可以攻石</h3>

标杆思维源于20世纪80年代兴起的一种管理方法——标杆管理。标杆管理与流程再造、战略联盟并称为21世纪的三大管理工具。

标杆是指模仿的榜样,从广义上讲,标杆可以是人、模式、流程、方法或是标准。标杆管理就是向榜样学习、向强者学习、向优秀者学习,将他们的经验、优势、成功的方法进行模仿,通俗地讲,就是“拿来主义”,就是以他山之玉,来改变自我之石。国内外很多大型企业已开始逐渐重视这种管理技术和思维模式。

中国目前的市场竞争环境,充满了腥风血雨、合纵连横,企业已迈入战国时代。企业面临的竞争压力越来越大,如何在激烈的市场竞争中胜出,如何在竞争中提升自我竞争力,显然,标杆管理是一种简便易行的好方法,向竞争对手学习,向强者学习,可以低成本而高效率地走向竞争前沿,缩小竞争差距,成为竞争的胜利者。当然,作为企业家和经理人,首先要进行自我创新突破,需要修炼标杆思维,不断地整合、共享各种资源,以提升企业的综合竞争力。

标杆思维,是一种模仿思维,更是一种竞争思维,企业家掌握了这种管理思维模式,就可以做到有效地“拿来”——把别人的好方法,有效地运用在自己的企业经营管理中,并加以改造、发挥。标杆思维的主角是自己,是自我主动向别人学习,主动借鉴别人的经验,其核心功能就是向强者看齐,使企业向业内或业外的最优企业学习。通过学习,企业重新思考和改进管理,创造自己的最佳实战方法,最终从模仿转变为自主创新。

管理大师彼得·德鲁克在其著作中多次提到标杆思维,他认为,企业应该将自己的绩效与业内或世界上最优秀公司的绩效放在一起进行比较,一个组织能做到的事情,任何其他组织都可以做到。他认为任何企业都要有全球竞争力,那就需要以全球的视野,向最强者学习。

当年耐克学习锐步,结果耐克如今成为最强者,百事可乐向可口可乐学习,如今两家可乐公司并肩垄断了市场。

沃尔玛连锁百货公司的创始人山姆·沃尔顿曾经说过:“其实我做的每一件事都是从别处学来的。”

20世纪80年代,美国报纸曾经以“一个针孔价值百万美元”为大标题,竞相报道一个小发明。

发明的灵感来源于美国制糖公司解决糖变潮,在方糖包装盒上开一个小孔的方法。当时制糖公司每次把方糖出口到南美时,砂糖都会在海运中变得潮湿,公司损失很大。为了克服这个缺点,他们邀请专家从事研究,但始终无法解决这个问题。

该公司有个工人,他也在动脑筋,希望能想出一个简单的防潮法。有一次,他终于发现在方糖包装盒的角落上戳个针孔,使它通风,便能达到防潮的目的。

这位工人也因此获得了100万美元的报酬。

一位先生听了这个消息之后,希望自己也能够戳个洞防湿或防蒸汽,以获得专利权,于是他开始埋首研究。

锅盖已经有孔了,便器盖如果钻乱一定臭气冲天!他到处戳孔实验,竟发现在打火机的火芯盖上钻个小孔,可使普通注一次油只能维持十天的打火机保持50天之久。

这位先生感到异常惊喜,一连串实验于各种打火机的结果,证实每个钻孔的打火机,都能够灌一次油保持50天以上。

他马上申请专利,并以此专利获利颇丰。

创新,未必就是发明新东西;创新,也未必就是填补空白。作为企业家,应该从上述故事中学习到模仿创新或迁移创新的重要。标杆思维启示我们,向强者学习,向成功者学习,可以大大降低我们学习的成本,使创新的过程少走弯路。

以强者的经验为标杆,并将这种经验模仿、迁移到自己企业的经营管理中,就会大大提升企业的效益。国内外有很多企业运用标杆思维,模仿创新成功,三星便是一个典型。

<h3>创新,从模仿开始</h3>

标杆思维,启示企业家如何从模仿到创新,很多人望文生义,一看到“模仿”,就会觉得它会抑制、禁锢人的思维创新,实际上,任何创新思维都有一个模仿的过程。通过模仿可以全面改善管理绩效,整合多方面的资源,使企业最终成为变革者、创新者。三星集团的成长历程,是运用标杆思维的典型。

2006年,三星公司的股票飞涨,每股高达699美元,公司市值首次突破1000亿美元,是日本著名的电子巨头索尼公司的两倍多,而索尼公司当前的市值只有410亿美元。三星公司成为亚洲市场市值最高的公司之一,这在韩国也是首次出现。

作为全球消费电子领域的一匹黑马,三星公司的成长并非一帆风顺。公司刚刚建立时,生产的是仿造产品,而其中许多都是以日本著名电子企业的产品为基础的。

1970年,三星公司还在为日本的三洋公司打工,制造廉价的12英寸黑白电视机。然而到1978年,三星公司便成了世界上最大的黑白电视机制造商。

1979年,它与另外一家日本电子设备制造公司——夏普公司建立了合作关系,并由此开始生产微波炉。

1986年时,三星公司不但能够向日本出口产品,而且还将产品出口到欧洲和美国。这时候,它已经成了世界上最大的微波炉生产商。到1990年,三星公司凭借其所开发的16MDRAM芯片,在世界半导体制造商中排名第13位。

在进行了几年技术模仿后,三星公司意识到进步的唯一途径是从技术的跟随者上升为技术的领导者,而只有通过在所从事的每个领域内进行创新才可以做到。

于是,三星公司开始强调变革和创新。会长李健熙甚至亲自向日本、美国公司的工程师就一些技术细节问题虚心求教。

经过30多年的积累,三星公司已经由丑小鸭变成名副其实的白天鹅。现在的三星公司不仅是国际一流的跨国公司,而且还成就了“变革之王”的神话。

三星起家靠的是什么?就是模仿,不断地向强者学习,从而使自己成为强者。三星通过模仿,将竞争对手的方法、经验内化为企业自身发展的资源,从而用最短的时间,超越了竞争对手。中国现在是世界制造业的中心,但我们掌握的核心技术还相对比较少,我们的企业不得不向跨国公司打工,但是企业家必须意识到,我们的目的绝不是永远做一个追随者,我们以强者为标杆,是因为我们也将成为别人的标杆!正是基于这样的考虑,联想集团在发展初期才提出“贸工技”的发展道路,以强者为标杆,是弱小者成功的普遍规律。数一数二的企业毕竟是个别,对大多数企业而言,找到自己的标杆,就是为自身树立了榜样,从而为企业发展提供了持久的动力。

<h3>寻找企业前进的标杆</h3>

标杆管理,又叫基准化管理、参照管理,是20世纪80年代以来兴起的一种新型管理方法,它是企业为对付最强硬的竞争对手而进行的一种持续不断的学习过程,学习的对象可以是行业中的强者、领导者,也可以是本企业内的先进单位、团队。在现代企业历史上,首先开辟标杆管理先河的是美国施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。施乐将标杆管理定位为一种向强者、领导者学习的过程,这种思路被其他企业广泛接受。

20世纪70年代,世界复印机市场的老大施乐公司遭遇了前所未有的挑战,佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利,产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%,施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁,施乐公司发起向日本企业学习的运动,开展了广泛、深入的标杆管理活动。通过全面集中分析比较,施乐公司弄清了这些公司的运作机理,找出了与佳能等主要对手的差距,全面调整了经营战略、战术,改进了业务流程,很快收到了成效,把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付订货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上,同样应用标杆管理方法,以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆,并选择14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问题的症结并采取措施,使仓储成本下降了10%,年节省低值品费用数千万美元。

标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具,它对大公司或小企业都同样有用,而标杆思维则同样引起了企业家的广泛重视。作为现代企业,没有永远的成功者,即使现在是某个领域的领导者,可能很快就会被其他竞争对手超越,所以企业家必须深刻领悟标杆思维,通过标杆管理建立一套严密的管理方法,从而推动企业的全面变革。

标杆思维要求企业家要善于学习,既要向同行业的强者学习,也要向其他行业的优秀者学习;既要企业之间学习,又要企业内部学习,作为企业家,更要向下属学习。总之,要实施标杆管理,就必须把企业打造成一个学习型组织。一个缺少学习精神的企业家,很难想象他能成为一个优秀的企业家;一个缺少学习精神的企业,很难成为一个卓越的企业。

任何企业都在寻找前进的标杆,标杆就是我们学习的榜样,管理应该使企业变成一个学习型组织、一个以榜样为荣的组织。

当代经济发展的结果,就是产品的知识含量迅速增加,产品的服务质量逐步提升。在知识经济的背景下,员工不仅是企业的劳动力,而且是企业的知识资源和创造性资源。知识经济的最大特征在于使知识生产成为提高劳动生产率的新源泉,所以,成功的企业都十分重视员工与企业的共同成长,提升员工的能力就是提升企业的核心竞争力,员工已经成为企业存在和发展的核心战略资源。显然,企业通过建立内部标杆,可以极大地调动员工的工作积极性。

学习型组织理论创始人彼得·圣吉认为:学习型组织就是大家通过不断共同学习,突破自己的能力上限,创造真心向往的结果。培养全新和前瞻而开阔的思考方式,全力实现共同的抱负。创建学习型组织必须进行五项修炼,这五项修炼是:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。五项修炼告诉我们一个人怎样从一般的人变成学习型的人,一个企业如何从一般的企业变成学习型的企业。

通过学习,企业家会重新认识世界以及我们同世界的关系……这就是学习型组织的基本含义——学习型组织就是不断地扩充其创造未来的能力的组织。我们拿什么来创造未来?那就是学习,向我们树立的标杆学习,学习他们在理念、流程、执行力、绩效等各个方面的长处,从而借鉴他们的经验,使自己也跻身强者的行列。

标杆思维的核心理念就是学习和模仿。管理者要努力使企业成为学习型组织。从20世纪80年代开始,在企业界和管理思想界,出现了推广和研究学习型组织的热潮,并逐渐风靡全球。美国的杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递等世界一流企业,纷纷把自身建设成为学习型组织。国内知名网站当当网也是通过学习亚马逊书店走向成功的。

当当网上书店联合总裁俞渝毫不讳言对亚马逊这个世界最大、最知名的网上书店的模仿和学习。她说:“对亚马逊的财务报表,我比一些华尔街的分析师们还要熟悉。我会用当当的指标和它一一对比,最新的结果是,9项指标中我们只有库存周转率不如它。”俞渝将当当网比做是“学龄前儿童”,而“亚马逊”已经进入“青春期”。她说:“中国古话说得好,‘三人行必有我师’。‘择其善者而从之’。当当不齿于当学生,因为有的学比没的学要好。”相较之下,当当更在意的是“成功”而不是“复制”。俞渝在实施模仿战略时的心得,即是“要以开阔的心态和眼界去模仿,并且在模仿中重新建立适合企业本地化生存的新规则”。“用笨方法,从骨子里学”。这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物,在中国成功推行的“模仿要义”。

向强者学习、模仿,我们才能成为强者,但是作为强者,也不能松懈,因为大企业有大企业的问题,尤其是官僚化问题,大企业也应该向小企业学习,学习它们的高效率,它们的决策方式,它们如何适应市场。

总之,企业家必须领悟标杆思维,并将之运用到企业管理实践中去。如此,一方面为企业树立了目标,使企业组织具备不断改进的能力,从而提高企业的竞争力;另一方面使企业充满活力,使企业员工与工作真正融合,使管理成为一种不断学习、不断改进的过程。企业家通过树立标杆,来超越自我,企业也必然如此。

如何进行标杆管理

标杆管理被现代企业广泛运用,可分为以下几类:

1、内部标杆管理:以企业内部操作、人员榜样为基准的标杆管理。它是最简单且易操作的标杆管理方式之一。通过建立内部标杆,可以做到企业内信息共享,提高企业绩效。

2、竞争标杆管理:以竞争对手为基准的标杆管理。通过与有相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较,从而制定竞争策略,这种管理模式是企业竞争中普遍采取的策略。

3、非竞争者标杆管理:以行业领先者或某些优秀企业为基准的标杆管理。这种类型的标杆往往不是企业的直接竞争者,非常有利于提高企业的竞争力。

当然,对企业而言,实施全方位的标杆管理,需要在各个方面进行资源整合,我们不但要认识不同类型的标杆管理,还要掌握基本的标杆管理方法。

施乐公司的罗伯特·开普,是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段,每一阶段有2~3个步骤:

1、计划

(1)确认对哪个流程进行标杆管理。

(2)确定用于作比较的公司。

(3)决定收集资料的方法并收集资料。

2、分析

(1)确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。

(2)拟定未来的绩效水准。

3、整合

(1)就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同。

(2)确立部门目标。

4、行动

(1)制订行动计划。

(2)实施明确的行动并监测进展情况。

5、完成

(1)处于领先地位。

(2)全面整合各种活动。

(3)重新调整标杆。

第五篇 变革创新,思维从现在提速 第二十五章 忧患思维:解忧于端倪,防患于未然,消祸于初起

在迪斯尼影片《冰河世纪2》中,地球上的冰河期就快要结束了,大大小小的动物们都在欢天喜地地庆祝水世界即将来临,一片歌舞升平。因为冰块即将溶解,地球表面形态将进一步分化成海洋和陆地——新的纪元也即将诞生!所有冰河时期的动物都非常高兴,欢呼雀跃地迎接水上世界的来临,面对喷泉、清水、激流,以及冰雪融化的奇景,所有的动物都沉浸在水上乐园带给它们的欢乐之中。

然而,影片中机警的猛犸象曼尼、树獭希德及剑齿虎迭哥却警觉到天气正在剧烈变化,巨大的冰川正发生着大规模的崩解。它们察觉到周围融化和崩塌的雪山将会形成洪水,它们赖以生存的乐土很快就会成为一片汪洋,因此,它们必须承担起警醒所有无忧无虑的动物,并且带领它们逃离即将化为汪洋的灾难之地的重任……影片在最后安排了一只船来拯救它们。最后,历尽艰险,幸免于难的动物们终于登上方舟,躲过了灾劫。

这部影片很有启发性,它在幽默诙谐中为我们带来了一丝沉重的担忧——在貌似巍峨的冰山下,潜流暗涌,冰雪的消融随时会让冰山毁于一旦。如果你不去注意这些潜在的危险,并且不知道如何应付这些危机,那么等待你的将是不可逆转的灭顶之灾。

企业也是如此,全球化竞争和微利时代的来临也让企业的脚下成为了随时会融化和崩塌的冰山。每一个企业经营者都应当意识到,冰山在融化,企业危机时代已经来临。

管理大师德鲁克有一句名言:“企业的首要责任是活着。”全球化时代的来临,对于本来已经危机四伏、凶险重重的企业来说更是雪上加霜。如今衡量企业成功的标尺已经不再是做大或者做强,而是生存!要生存,就必须有忧患意识,就必须有忧患思维。

<h3>永远战战兢兢,永远如履薄冰</h3>

一个人如果没有忧患意识,迟早会遭殃;一个企业如果没有忧患意识,迟早会消亡。

张瑞敏说海尔“永远战战兢兢,永远如履薄冰”,这恰当地说明了忧患意识和思维的重要性。

因为有了忧患意识,张瑞敏反复抓管理、抓重点、抓提高。一旦发现了什么失误、漏洞,就抓住不放,认真解决。他给中层、基层管理者讲“木桶理论”,木桶盛水的多少取决于最短木板的高度。抓住了失误,改正了缺点,就相当于将最短的木板替换成了最长的木板,这样整个水桶装的水就多了。

忧患思维,是一种危机情怀,是对企业乃至社会发展前途和命运的自觉关注。忧患思维的增强,能够引导企业家正视企业发展中存在的矛盾和问题,认清前进中面临的挑战和风险,在顺境中把握各种不确定、不稳定因素。

“天下事,成于惧、败于忽。”企业家只有增强忧患意识,明察面临的困难,明确自身的差距,才能做到解忧于端倪,防患于未然,消祸于初起。

王嘉廉先生是美国CA公司的首席执行官,著名的美籍华裔企业家。有一次,一名记者在采访时问他,什么是他最放在心上的事情时,王嘉廉说,最放心不下、惴惴不安的事情是能否为他的员工们全额发出下个月的薪水!

盛大集团的CEO陈天桥先生在回首盛大的创业历程时说,自己每一年里都承担了别人十年的风险。危险,自从盛大创立以来,就一直伴随着它。遭遇过投资方突然撤资,遭遇过与合作伙伴对簿公堂,遭遇过黑客的大规模袭击,也遭遇过竞争对手“举报”所谓的偷漏税……

华为技术有限公司的总裁任正非先生多次强调:“我现在想的不是如何去实现利润最大化,而是考虑企业怎么活下去,如何提高核心竞争力的问题。”这话看似低调保守,但仔细琢磨,却正是一个有责任感的企业家首先应该具备的智慧。电信是一个竞争残酷的行业,世界上的众多电信公司不是发展,就是灭亡,没有第三条路可走。

任正非经常给所有的员工敲警钟:“如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。‘泰坦尼克号’也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信,这一天一定会到来。”

大凡那些能够常青发展的企业都有一种危机经营的意识,它们都不相信过往的成绩,不相信已经占有的市场地位,不相信已经积累下来的资产。它们唯一相信的是未来之路还会崎岖不平,必须“如履薄冰”地面对未来,就像IBM的总裁郭士纳先生所说的:“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首过往成功的战略,而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战。”

久居太平世界的军队必定松松垮垮,没有战斗力,而面临强敌的军队反而会因为紧张而厉兵秣马,从而提高战斗力。企业家经营企业也要运用这个道理,让危机感来激发出团队的潜能,甚至在真正的危机中来锻炼队伍。

未来是不可预测的,而人也不是天天走好运的。“未雨绸缪,善养天机”,一个企业,只有领导者带头与整个团队常居安思危,使得整个团队具有危机意识、忧患思维,然后苦练内功,夯实基础,才能从容面对危机,轻松应对危机,进而把企业做强、做大。

<h3>比尔·盖茨:微软距离破产永远只有18个月</h3>

作为全球最成功的企业家之一的微软公司的总裁,有一句话也许能更准确地表达出盖茨心中的想法。这句话也是盖茨非常喜欢的微软公司文化中的一条内容:“每天早晨醒来,想想王安电脑,想想数字设备公司,想想康柏,它们都曾经是叱咤风云的大公司,而如今它们也烟消云散了。一旦被收购,你就知道它们的路已经走完了。有了这些教训,我们就应常常告诫自己——我们必须要创新,必须要突破自我。我们必须开发出那种你认为值得出门花钱购买的indows或Office。”

盖茨历来以悲观的论调谈论微软,即使是在微软最鼎盛的时期,他也一再强调微软离破产只有18个月的时间。当微软利润超过20%的时候,他强调利润可能会下降;当利润达到22%时,他还是说会下降;到了今天,他仍然说会下降。他认为这种危机意识是微软发展的原动力。微软著名的口号“不论你的产品多棒,你距离失败永远只有18个月”,正是这种危机意识的体现。

微软的危机感使得它找到持续发展的必由之路,那就是持续创新。事实上,盖茨一直也没有停下创新的脚步,无论在什么场合,只要是软件能发挥其效益的地方,他都会让微软顾及到。因此微软为手表开发软件,为电话开发软件,电视机、汽车上也有微软的产品。不过这些东西有的需要很长时间才能被大众接受。例如微软为有线电视网络开发的软件直到最近几年开始才赢得了大量的客户,而相应的开发工作历时已超过了十年。

在盖茨的眼中,每一项新技术的发展对于微软来说都是福音。因为利用这些新技术、新产品,微软可以通过研发新软件的方式快速进入这些新的领域。盖茨说:“微软的成功秘诀之一就是在条件允许的情况下提速,走到别人的前面去。”

2004年5月底,当病毒和信息安全问题一再困扰电脑用户时,微软宣布开始出售一种可由电脑制造商预装在服务器内的网络安全软件,从而正式拉开了自己进入网络安全软件市场的帷幕。出于对科技进步的关注,微软从来都不缺乏市场敏感。微软从2002年初开始不断提升操作系统的安全性与可靠性,并在2003年收购了一家罗马尼亚软件公司的反病毒技术,从此走上了开发杀毒软件的道路。

开发杀毒软件并不是微软的强项,但盖茨更清楚地知道,技术是主导市场的主要因素之一。作为企业,技术创新永远是生存必不可少的手段。追逐潮流的结果就是促进企业不断设计、生产出市场需求的各种新产品。一个企业能否持续不断地进行技术创新、产品创新,开发出适合市场需求的新产品,成为决定该企业能否实现持续、稳定发展的重要问题。尤其是在科学技术发展日新月异、产品生命周期大大缩短的新经济时代,企业产品面临的挑战更加严峻,不及时更新产品,就可能导致企业的灭亡。

计算机领域有一个人所共知的“摩尔定律”,它是由著名的芯片制造厂商——英特尔(Intel)公司创始人之一戈登·摩力经过长期观察后,于1965年4月19日提出的。

“摩尔定律”基本定理:

1.集成电路芯片上所集成的电路的数目每隔18个月就翻一番。

2.微处理器的性能每隔18个月提高一倍,而价格下降一倍。

3.用一美元能买到的电脑性能,每隔18个月就翻两番。

“摩尔定律”所阐述的趋势一直延续至今,且仍不同寻常地准确。它印证了英特尔公司高速成长的辉煌历程,同时,也是微软公司持续常青发展的秘诀之一。

在微软发展的初期,盖茨一直是靠给大公司提供软件产品而生存。但是当时两大电脑生产商苹果公司和IBM公司也在试图研发自己的软件,试图借机摆脱微软。这两大公司的结盟,让盖茨感到了很大的压力。他把新一轮竞争的目标确定在多媒体上。“所以,我们要感到危险已经逼近,开发和研制工作必须争分夺秒!谁控制了多媒体电脑,谁就可以通过全球上亿台个人电脑实行软件控制。”盖茨强调,“我们的目标就是必须争创多媒体产品的行业标准!这个目标我们志在必得!”在电脑世界,每一种产品的出现,都会经过一段激烈的竞争,然后由胜利者来颁布行业标准。在过去,IBM个人计算机确立了个人计算机标准,而微软公司的MS-DOS确立了操作系统的标准。如果一家公司确立了行业标准,就意味着获得了行业控制权和滚滚而来的巨大财富。盖茨也正是基于落伍者将被淘汰的想法追求创新,追求创立行业标准。“对于多媒体的竞争,我们和对方各具优势,现在问题的关键是看谁能抢在前面。”

微软和英特尔公司两家计算机巨擘的成功经验,可以给我们很多有益的启发,同时警示竞争时代瞬息万变,任何一个企业稍稍疏忽就将面临破产的可能,正如硅谷一家经营者说的:“你永远不能休息,否则,你永远休息。”不仅仅是微软,对于所有处于科技革命时代的企业来说,对科技潮流的把握是它们制胜的前提,持续创新是它们必须拥有的能力,也是最实用的能力,这种能力会帮助它们打破持续发展的瓶颈。

<h3>三株是怎么倒下的</h3>

作为企业家,必须充分地认识危机,准确地预测危机,镇定地应对危机。优秀的企业家在危机到来后,绝不会手足无措,而是镇定自若地解决危机。俗话说:“慌不择路,饥不择食,寒不择衣。”领导者必须对危机作出应对准备并能立即行动,而不是坐等危机的到来。在这方面,三株集团给了我们深刻的教训。

三株集团曾是20世纪90年代中国民营企业的佼佼者,它创造了中国企业营销史上的奇迹。1994年才进入市场的“三株口服液”,到1996年的销售额就飙升至806亿元。1995年和1996年,它的发展速度分别高达2000%和400%,很快成长为横跨全国十几个省、拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司,并在中国范围内建起了最大的市场营销网络,被称为“三株速度”。

然而谁也不曾料到,1998年的一场不期而至的危机,却几乎将这个明星企业推向破产的深渊,这就是“常德事件”。

事件的直接“肇事者”,仅是湖南常德一位已77岁高龄、身患多种严重疾病的“过世者”。其子声称他父亲在1996年6月服用三株口服液后引起高蛋白反应而于两个月后死亡,因此向三株索赔300万元。当“常德命案”发生后,三株在常德的分公司将此事上报总部,总部派了一名副经理去死者家中探望。三株认为对方在没有证据的情况下,却坚持要求三株承担死亡责任,这是他们难以接受的。他们放弃了“花钱消灾”,而轻率地选择法庭解决。

事后三株员工在反省时承认,事发伊始,公司对这件事的严重程度重视不够。当与对方的调解陷入僵局时,三株没有及时请公安部门介入,进行严格的司法调查,从而及时澄清事实消除后患,也能为日后可能的纠纷搜集证据。等到后来出现法律纠纷而又活不见人、死不见尸时,案情便出现了“谁都说不清”的复杂局面,而这对三株来说无疑是灭顶之灾。

即使事件演变为法律纠纷,三株的领导者对案情的复杂程度依然认识不足。他们坚信自己的产品,因而从来就没想到过败诉的可能。他们完全站在自己的立场上,根本没有顾及媒体与大众的态度,直到宣判当天。

1998年3月31日,当三株发现法庭里挤得密密麻麻的全是媒体记者时,三株领导者才意识到形势的严峻。很快,三株做梦都想不到的结果发生了:常德法院居然判三株败诉!一纸判决就将自信的三株人彻底打入了深渊。

从此,形势急转直下,媒体对此大肆渲染,几乎不可收拾。更不可思议的是,地方法院居然主动将判决结果寄送给媒体。而当满腹委屈的三株,意欲通过“组织”讨个清白时,一些权威部门的“鉴定结果”却是雪上加霜!

这次事件使三株的销售额从70多亿元跌到10多亿,直接经济损失达40亿元,损失7亿元银行存款。尤其致命的是企业社会形象的崩溃和整个营销体系的瓦解。这两方面直接导致了产品滞销和大量退货带来的产品积压,甚至经销商这时也“趁火打劫”拒绝回款。于是工厂全面停产,15万员工下岗了13万!而留守骨干也因为士气低迷而流失严重。社会上关于三株的流言更使身心俱疲的三株董事长吴炳新有口难辩。

尽管在初审判决一年后,经过三株人的不懈努力,法律终于还给了三株应有的清白,但一切都晚了……虽然三株顽强地生存了下来,但今日的三株与当年简直不可同日而语。

和其他企业不同,三株陷入困境不是由于其自身的问题,而完全是领导者对危机误判造成的。如果在事件一开始,三株就能主动进行经济赔偿,把问题消灭在萌芽状态,那么后来的危机就不可能发生;即使调节失败,如果能及时介入司法调查,获取证据,那么情况也不会太糟糕;即使司法调查失败,如果能有效地和媒体沟通并取得政府部门和公众的谅解,那么事情也不至于不可收拾。最终三株尽管赢了官司,却输了形象,输了市场。整个事件的任何一个阶段,如果三株的领导者能够对事件本身的严重性有足够的判断,那么这一事件就将是另一种结局。

然而,历史不能重来,这一事件的教育意义非常重大,三株看起来是被偶然的一些因素打倒,实质是被必然因素推向深渊。企业家如果不能对危机进行充分估计和预测,就不能对问题引起足够的重视,更谈不上预防危机。卓有成效的企业家的作用,就是通过应对危机来表现,企业家应该建立忧患思维,认真面对企业可能遇到的危机与灾难,并尽可能在危机发生前就解决,如果不能解决,至少也应该将危机的损失降低。

从华为的“冬天”到海尔“永远战战兢兢,永远如履薄冰”,从微软的“微软永远距离破产只有18个月”到英特尔“只有偏执狂才能生存”的生存理念,都向我们揭示了这样一个道理:企业危机时代已经来临,危机感是企业常青的基石。企业家只有树立忧患思维,做到平时如战时,战时如平时,才能够应对随时可能出现的危机,实现可持续发展,如果丧失了忧患思维,再强大的企业离破产也只有一步之遥。

企业应该建立危机预警机制

现在大多数企业都有专门的公关部门,来应对企业危机,但是企业家对危机预警的认识还不够全面,需要建立完整的机制来面对危机。

1.危机预警是战略问题

其实任何危机都有预兆,如果企业上下信息传导顺畅,多数危机都能解决。关键是大多数管理者没有危机意识,仅仅把危机当做是公关部门的事。

从根本上讲,企业要把危机管理纳入公司的战略体系中,如果仅仅把危机预警当做工具,就会被忽视。有些企业已经建立预警体系,还要坚持必要的演练,以达到出现危机情况能够从容应对。

2.危机预警能力体现企业的文化内涵

齐齐哈尔第二制药厂出现假药事件后,所有相关员工都说自己文化不高,而实际上他们都是医药科出身,之所以隐藏自己的学历,是想将责任都推到领导者身上。员工没有承担责任的勇气,体现出企业没有任何凝聚力。这充分说明危机预警涉及的是企业文化建设的问题。

一个敢于承担责任的企业一定是让人尊敬的企业,企业重视危机预警,是为了预防危机的发生。一旦发生危机,绝不能将责任全部推给公关部门。利乐公司有个很形象的口头禅叫“put table”——趁早把鱼放到桌上来,不要藏在桌子下面等它臭了大家才知道有这条鱼。企业在文化建设中,要树立危机意识,提高危机预警能力。

3.重视社会利益和顾客利益

一旦发生危机,无论任何原因,企业都要首先考虑将社会利益和顾客利益置于首位。一般,很多企业在遇到危机时,最容易先去分清责任,急于向公众解释事情的来龙去脉或辩驳,结果反而给公众很糟糕的印象,三株的倒下就是显证。其实,公众更在意的是企业负责任的态度而非事实本身。

第六篇 思维盛宴,一切皆有可能 第二十六章 发散思维:条条大路通罗马

随后,海曼将这一小发明申请了专利。著名的RABAR铅笔公司知道了海曼的发明后,十分感兴趣,用55万美元买下了这一专利。海曼也由一个穷画家变成了大富翁。

美国朗讯公司的贝尔实验室,是一个令人肃然起敬的名字。那里培养了11位诺贝尔奖获得者,产生了改变世界的十大发明。很多理工科毕业生把进入贝尔实验室工作看做是一种无上的光荣。贝尔实验室作为世界一流的研发机构,非常重视培养学者的发散思维能力。在贝尔实验室创办人塑像下镌刻着下面一段话:“有时需要离开常走的大道,潜入森林,你就肯定会发现前所未有的东西。”

“你们要看着我啊!不看我,你们怎么知道非洲野猪长什么样子?”

第二天上午11点,他坦然走上了讲台,手里拿着一支粉笔,在黑板上写了一行字:村上幸雄回形针用途求解。

这个故事究竟谁说得对呢?也许谁也说不清楚。但是这个故事启示我们:同样一件事,由于角度不同,结论必然不同,甚至认识这几种观点的逻辑方法也不同。在这个层面上,我们看待任何问题,都不能被束缚,而应该多角度、多层次地发散自己的思维,来提供事物存在的多种可能性。

村上紧了紧领带,扫视了一眼台下那些透着不信任的眼睛,用幻灯片映出了回形针的用途……这时只见中国的一位以“思维魔王”著称的怪才许国泰先生向台上递了一张纸条。“对于回形针用途,我能说出3000种,30000种!”邻座对他侧目:“吹牛不罚款,真狂!”

园丁乙说:“主人,虫子也是一条生命,它不吃月季花怎么能活下去呢?而园丁甲却把虫子捉了踩死。我要是不阻止他,怎么能保护整个生态平衡呢?”主人听了也点点头:“你说得对,完全对!”

“30种?”村上摇头。

据说,挪威人捕捞沙丁鱼,为了提高沙丁鱼的存活率,常常在船舱内放几条鲇鱼。鲇鱼不停地钻来钻去,在沙丁鱼中引起摩擦。而沙丁鱼被搅得不得安宁,自然万分紧张,加速游动,因而减少了死亡率。

村上对大家在不长时间讲出十多种回形针用途,很是称道。

2.善于假设,试着多找几个解决问题的办法

村上一笑,伸出3个指头。

一个回形针竟然可以有无穷多个用法,这不是匪夷所思,而是充分体现了人类强大的思维能力。通过一个事物,或者一个点,能够从不同的侧面、不同的角度去分析和认识的思维方法就是发散思维。西谚云:“条条大路通罗马。”实现任何一种目标,都可以找出无数种路径来,关键问题在于,找到去罗马的大道的方法。

换位发散法是结合换位思维的一种发散方法。

<h3>角度决定深度</h3>

“300种?”村上点头。

2.逆向发散法

“纽扣掉了,可以用回形针临时钩起……”

<h3>潜入发散思维的森林</h3>

发散思维,要求我们不但要看到事物的表象,而且要看到事物的本质;不但要分析事物具体的点,还要分析事物的面,甚至是它所处的立体的结构;不但要研究事物是怎样的,还要探寻事物为什么是这样的;不但要追求成功,还要做好失败的打算……

上述案例可以看成是视角迁移,即从一个物体的认识拓展到另一个物体的认识上去,往往会产生非常诙谐幽默的效果。

所谓发散思维就是这样一种整体的、立体的、多面的、多角度的看问题的方式和方法。

正是这种角色互换,促使大家从另一种角度思考问题,进而能开拓思维视野和站在别人的角度思考问题。

4.组合发散法

后来海曼突然想到,如果用薄铁皮将橡皮固定在铅笔尾部,那不就是一项发明吗?

说到底,思维力是决定当代企业家素质的根本因素,思维力不是一般的思维方法,而是一种思维能力。企业家要提升自身的发散思维能力,应注意以下几个问题:

几个物质的组合会产生出人意料的结果,会导致新物质或新产品的诞生,这就是组合发散法。组合思维是通过改变事物的顺序、构成要素来促进新事物的产生。

任何企业家的思维方式,都必然与这几种思维密切相关:发散思维、换位思维、逆向思维、联想思维和迂回思维。

第二个学生马上问:“那抽烟时读法典行吗?”

“今年过节不收礼,收礼还收脑白金”被认为是中国广告中最烂的广告词,但是这个最烂的广告却产生了最大的效益。仔细分析这句广告词,你会发现有严重的语句毛病和逻辑毛病,但是商家就是要达到这样一种求异的效果,这恰恰是刻意创造的。当所有人都要去挖金子时,你就该考虑挖煤还是挖别的了,及时转换思维角度是最关键的。

园丁甲说:“主人,我看到虫子在吃月季花,就把虫子捉住踩死了。我觉得,不踩死虫子,怎么能保护月季花呢?”主人听了点点头:“你说得对,完全对!”

这时,孙膑说道:“陛下,我没办法让您自己从山脚走到山顶上去,可我有办法让您从山顶走到山下来。”

七嘴八舌,大约说了十多种,其中较奇特的是把回形针磨成鱼钩,引来一阵笑声。

企业家应该不断地更新自身的思维结构,不断地改换思维视角,从而丰富自己认识事物的方法,提高认识事物的能力。

有两个园丁在花园里干活。园丁甲看见月季花叶上生了虫,便把虫子捉住踩死。园丁乙看到了,就埋怨他不该踩死虫。于是,两个园丁便开始争执起来。这时,主人带着管家走了过来,责问他俩为什么吵架。

为什么同样的问题,不同的提问方式,结果迥然不同呢?其根本原因就在于思维角度的差别。第一个学生的提问方式会让人认为是在亵渎法典,而第二个学生的提问方式则使人认为学习刻苦。可见,一个人的思维视角,反映出这个人的思维深度,角度决定深度。

面对这些创造性思维能力很强的学者同仁,风度潇洒的村上幸雄先生捧来一把回形针,说道:“请诸位朋友,动一动脑筋,打破框框,看谁能说出这些回形针的更多用途,看谁创造性思维开发得好、多而奇特!”

海曼是美国的一名穷画家,他用功画画,却一直没能成名,生活十分贫苦。

生物老师正兴致勃勃地在讲台上描述非洲野猪的长相,偶尔眼光一扫台下,竟发现多数学生在打瞌睡。

著名心理学家吉尔福特指出:“人的创造力主要依靠发散思维,它是创造性思维的主要部分。”发散思维对问题从不同角度进行探索,从不同层面进行分析,从正反两极进行比较,因而视野开阔,思维活跃,可以产生出大量的独特的新思想。发散思维相对于聚合思维,聚合思维是指人们解决问题的思路朝一个方向聚敛前进,从而形成唯一的、确定的答案。例如4+5=9,这就是聚合思维,而如果问:“还有哪些数相加也为9呢?”这就有多种结论,这就是发散思维,这种思维更利于创造性思维的培养。可以这样说,发散思维是人类迄今为止,所运用的最为重要的一种思维方法,它被广泛运用到各个领域。换位思维、逆向思维、联想思维、迂回思维都可以看做是发散思维的衍变。

有所大学,在讨论学术问题时,请一个人扮演“傻子”的角色,这位“傻子”总是采取与众人相反的论点,使用某种莫名其妙的方法,乃至荒唐可笑的逻辑。其目的是刺激讨论会的气氛,打破团体一致的思考方法,促使思维创新。以下是某次讨论会中“傻子”的发言:

人们问:“村上您能讲多少种?”

有一家烟草公司,试制了一种新品牌卷烟,命名为“环球牌”,正准备大张旗鼓推出的时候,却逢全国性的反对吸烟运动。怎么办呢?“宣传香烟”与“禁烟运动”,截然相反的两回事,两者之间又没有共同点,如何进行宣传呢?

1.换位发散法

1.有想象力才能发散

让我们也常常潜入发散思维的森林,另辟蹊径,去发现、领略那前人未见的旖旎风光吧。发散思维的方法很多,结合其他思维方法,大致有:信息交合发散法(回形针案例)、换位发散法、逆向发散法、立体发散法、组合发散法、列举发散法等,以下择其要者简要叙述。

法国学者查铁尔说:“你在做事时如果只有一个主意,这个主意是最危险的。”显然,我们也有理由相信,一个人的思维如果只处于一个层面,这种思维绝不会引导你走向成功,绝不会让你的生活变得丰富。

发散思维就是让你产生多个主意的思维。发散思维又叫辐射思维、求异思维、开放思维等,它是指围绕一个中心问题,多方面进行思考和联想以探求问题答案的思维方式。

明代哲学家陈献章说过:“前辈谓学贵有疑,小疑则小进,大疑则大进。”质疑能力的培养对启发企业家的思维发展和创新意识具有重要的作用。质疑常常是培养创新思维的突破口。反省思维是一种冷静的自我反省,是对自己原有的思考和结论采取批判的态度并不断给予完善的过程。这实际上是一种良好的自我教育,是学会创新思维的重要途径。

3.立体发散法

一旦我们突破了线性思维的简单化认识事物的思维困境,我们就能重新设计自身的思维结构,而不再是立足一个单调的物的层面来看事物。

同样的道理,在商业领域取得惊人成就的企业精英们,他们迈向成功的第一步就是具备独特的思维方式,无论这种思维方式在别人看来是多么荒谬。

高露洁的案例说明,对于消费者而言,消费习惯是一种行为定势,但这种行为定式不应该成为生产者的思维定式,企业家必须改变自身的思维定式,来寻找消费者的行为定式,从而发掘市场中被忽略的因素。消费者的生活习惯和思维定式,是不会轻易改变的,而生产者只有培养自身的发散思维能力,寻找那些不被关注的问题,才能真正找到创新的切入口。对于任何企业家而言,要想创造财富,就不能固守自己的思维方式,用常人的思维习惯去解决问题,那样就永远只能是常人。

有一天,海曼在专心画画,画着画着,他发现某处需要修改一下。于是他放下笔,好不容易找到了一块橡皮,可擦完后,却又发现铅笔不见了,这使海曼十分恼火,于是他便用丝线将橡皮系在铅笔上,继续画画,这样用起橡皮来就方便了许多。

这时,孙膑才说:“陛下,请恕我冒昧,我已经让您自己走到山顶上来了!”

总之,企业家要培养自己的发散思维能力,一定要先吃透问题,把握问题的实质。比如高露洁案例中,首先必须确定我们要解决什么问题,这个问题涉及到哪些相关问题,那么针对这个问题我们应该制定什么目标,从哪些方面着手。发散思维,是集中问题后的发散,也就是先聚合后发散,盲目地发散往往偏离问题的主题。无论如何,企业家关键是要能够打破思维的定式,改变单一的思维方式,运用联想、想象、猜想、推想等尽量地拓展思路,从问题的各个角度、各个方面、各个层次进行或顺向、或逆向、或纵向、或横向的灵活而敏捷的思考,从而获得众多的方案或假设。

教授答道:“当然可以!”

“经济萧条是一种可喜的现象。你想,经济萧条使得开工不足,从而要裁减员工,使得公司职工更加精干,更富有竞争力。而且,在随时都会失业的情况下,在职员工必定会更加卖力地工作,成倍地提高工作效率。还有,经济萧条也有助于养成人们勤俭节约的好习惯……”

3.敢于质疑和反省

在一次有许多中外学者参加的如何开发创造力的研讨会上,日本一位创造力研究专家应邀出席了这次研讨活动。

高露洁牙膏公司依计对牙膏的管口做了改变后,果然销量大增。该公司顺着这个势头,大张旗鼓地进行广告宣传,使其销售市场的占有率也迅速扩大。

有一次,爱因斯坦的儿子突然问他:“爸爸,你是不是很聪明?”

<h3>高露洁是怎么做大的</h3>

卓越的企业家们经常担心,公司的管理层人员会出现“视角凝固”的毛病,他们一旦处在某个位置过久,或取得某项成就,就会总是用同一种眼光看待所有的事物,从而导致创新力不足。这对于企业的持续发展具有很大的危险性。他们为了解决这个问题费了不少的脑筋,采用了不少方法,其中一种被称为“掺鲇鱼”的方法颇有新意。

发散思维要求你能从一个点看到一个面、一个立体,甚至多种思维界面。任何思维方法,首先都有利于我们认识问题,尔后才是解决问题。显然,如果一个人的思维不是立足在一种简单的层面,而是立足发散的角度,那么其思维能量将迅速超越常人,而产生非常强大的力量。

这则广告连续登出一个月后,高露洁牙膏公司收到了数千份应征书。但绝大多数来信都是围绕着如何提高牙膏的质量、加强营销、增加广告等传统方法。高露洁公司都不看好,均没有采纳。但有一封来信很特别,他的思维方法与众不同,其提出的增加销路的建议仅仅两行字:只要把高露洁牙膏的管口放大50%,那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏,自然会多出一半,牙膏的销路自然会激增。这个简单的方法,很实用。看到这封来信的人都拍手称好。于是这一方法中选了,得了10万美元奖金。

立体发散法,是指对事物从多角度、多方位、多层次、多学科、多手段地考察研究,力图真实地反映事物的整体以及这个整体和其他周围事物构成的立体画面的思维方法。

单向思维大多是低水平的发散,多向思维才是高质量的思维。只有在思维时尽可能多地给自己提一些“假如…”、“假定…”、“否则…”之类的问题,才能强迫自己换另一种角度去思考,想自己或别人未想过的问题。

第一个学生说:“教授,读法典时能抽烟吗?”

这个案例给我们很多启示。首先要明确问题,确定目标——增加产品销量。其次全面分析增加销量的各种因素,比如促销手段的改进、广告投放量的增加、品牌的树立、产品销售渠道建设、产品本身的质量、消费者的使用习惯,等等。线性思维只是抓住了通常情况下影响产品销量的因素,而没有注意到一些更为关键的因素,比如案例中注意到了消费者的使用习惯,并从这个角度出发改进了产品设计,从而大大提高了销量。

你说得对,完全对

一个简单的方法可以成就一个公司,这就是发散思维的力量。我们可以简单分析一下这个案例。高露洁公司在创业初期的主要问题是产品的销量问题,影响销量的因素很多,线性思维只是从怎么营销这一单向的角度去思考问题,结果投入大,效果未必明显,而案例中的方法却从产品本身出发,结果创造了奇迹。

逆向发散法指不从正面直接着手,而是另辟蹊径,反向寻找突破口的方法。这样往往能化难为易,变被动为主动。

正如案例中的那位思维魔王,其实他只是用方法将回形针的用途串联起来,从而使认识问题的方式彻底改变。因此,常人看问题的方式只是一种点、线或者面的形式,而发散思维则是一种立体的认识问题的方式。

<h3>导言</h3>

通过类比、联想、换位等方式,可以更进一步开阔人的思维视角。

为了打响自己的香烟品牌,而又不与当前的戒烟浪潮相冲突,该公司的公关人员经过一番策划,终于打出这样一条广告:“禁止吸烟,连环球牌也不例外。”

“回形针可以别相片,可以用来夹稿件、讲义。”

高露洁是享誉世界的品牌,但其牙膏产品当年投产上市后,销售业绩一直很差。该公司的管理层公开登报征求推销术。刊登的征求广告内容如下:谁若能使高露洁牙膏的销路大增,重酬10万美元。

德国著名的哲学家黑格尔说过:“创造性思维需要有丰富的想象。”很多企业家,由于职业的习惯,逻辑思维和理性思维过强,形象思维能力薄弱,从而导致思维的开阔性不强,右脑开发不够,这往往成为制约思维扩散的主要因素。法国生物学家贝尔纳说过:“妨碍学习的最大障碍,并不是未知的东西,而是已知的东西。”

发散式思维能够打破原有的思维格局,特别是对于创造者可提供一种全新的思考方式。在企业经营管理过程中,我们应该充分运用发散思维法,从不同侧面对问题进行分析,准备出多种解决方案,以利于将问题彻底解决。提高发散思维最重要的方法就是拓宽思维角度。

“多”是发散思维的最大特点:多角度、多层次、多思路、多途径……然后从中选择最好的方法,求得最佳的答案。

齐威王不信,便与大臣们走上山顶。

所以学习和借鉴这几种思维方式,企业家就能充分开拓自己的思维资源,提升自我思维素质,从而进入思维的盛宴,将一切不可能变为可能。

日本有一家公司,从这个事例中受到启发。于是,专门从企业外部聘用了一些骨干,充当“鲇鱼”的角色。这些骨干年龄25~35岁,思维敏捷、行动利落,观察问题常常用出人意料的视角。他们来到企业的各个部门,增强了这些部门的活力,使公司呈现出欣欣向荣的创新局面。

在工作和学习中,由于职业和生活习惯使然,人们的思维视角很容易被固化、钝化,从而形成一种思维定式,要提高发散思维能力,就必须改变思维视角。

角度决定深度,一个人怎么看待事物,就会得出什么样的结论,只有不断地改变自己的思路,不断地变换思维视角,才能多样化地认识事物,才能促使自身思维的发散,企业家也才能在生产经营活动中,取得骄人的业绩。

他把回形针的总体信息分解成重量、体积、长度、截面、弹性、直线、银白色等10多个要素。再把这些要素,用根标线连接起来,形成一根信息标。然后,再把与回形针有关的人类实践活动要素相分析,连成信息标,最后形成信息反应场。这时,现代思维之光,射入了这枚平常的回形针,它马上变成了孙悟空手中神奇变幻的金箍棒。他从容地将信息反应场的坐标,不停地组切交合。

人们惊异,不由得佩服这人聪慧敏捷的思维,但也有人怀疑。

现代符号学给我们的思维世界更多的启示,一旦一个物体被赋予了不同的意义和符号,其意义和价值将被无限延伸。譬如汽车,一旦被赋予了身份、地位、财富等符号化的意义和价值以后,其本身就不再是简单的物,而是一种意义物的体现。把汽车物化和意义化是站在不同的层面上思考问题的结果,显然也体现了一种截然不同的思维方法。其实,回形针也是一样的,如果我们把它作为一种符号和象征,譬如人的情感的代表、某种特殊的价值等,这时对回形针的认识就会呈现多元化。一般我们超越了物的界限,那么对任何问题的看法都会更加立体。

这种视角是一种同中求异的视角,即找到两种截然不相容的东西的某些共同点,然后强调其中的某一部分不同点,从而达到强调的目的。宣传香烟和禁止吸烟当然不能相融,但相同点都针对的是香烟,从语法上说,“连环球牌也不例外”这是重复,但这种重复对商家而言,却正好达到了其宣传的目的。

两个学生在读法典与抽烟的问题上争论不休,他们找教授评理。

站在一旁的管家有些迷惑不解,他悄声地问:“主人,根据逻辑学上的道理,要是两种观点发生矛盾的话,其中必有一错,而不可能都是对的。”主人听了又点点头:“你说得对,完全对!”

然而遗憾的是,我们往往只看到了事物的表象,只看到了事物的表面,只是就事论事,只知道是什么,只渴望成功,因此,我们大部分人的思维都是单向的、直线的。以这种线性的思维看问题,将永远无法抵达问题的实质,因为我们缺少方法的指引。线形思维只是告诉我们,此物和彼物是如何联系的,存在怎样一种关系,而不能告诉我们为什么此物和彼物存在这样一种关系,这样一种关系是否可以被推广和延伸。

片刻,一些代表踊跃回答:

教授严肃地回答:“当然不能!”

法国著名文学家加缪曾经这样谈思维:“所有伟大的事迹和伟大的思想都有荒谬的开头。”

于是老师大为恼火,喝道:

第六篇 思维盛宴,一切皆有可能 第二十七章 换位思维:穿上别人的鞋子试一试

在火车站候车室里,一位中年男子很想和他身边坐着的美貌少妇搭话,可他一时又找不到话题。

他见少妇穿着一双肉色丝袜,便笑着问道:“请问你这双袜子是从哪儿买的?我想给我的妻子也买一双。”

少妇冷冷地看了这男子一眼,说:“我劝你最好别买,穿这种袜子,不三不四的男人会找借口跟你妻子搭腔。”

看完这个笑话,让人捧腹。但仔细分析少妇的说话逻辑,你马上会发现,她是站在中年男子的角度,说破了中年男子的用心,其思维方式新颖独特,这种思维方式就是换位思维。

英国有一个谚语:“要想知道别人的鞋子合不合脚,穿上别人的鞋子走一英里。”说的就是换位思维。对企业家和经理人而言,要处理好人际沟通,换位思维扮演着相当重要的角色;要使你的决策和管理更有针对性,换位思维也极其有效;要进行营销推介和品牌塑造,换位思维能帮助你改变思路;要提升你的思维素质,开阔思维视野,换位思维同样发挥着不可替代的作用。

换位思维首先要换位,就是在思考问题时,将思考对象的位置和自身位置进行调换。其次要从思考对象本身出发,分析他的心理需要、认知方式、文化观念、逻辑结构等,从而明确对方的需要,然后按照分析结果作出决策。

<h3>巧用“同理心”,走进别人的心</h3>

同理心是一个重要的心理学概念。它的基本意思是说,你要想真正了解别人,就要学会站在别人的角度来看问题。在人与人的相处和沟通中,“同理心”扮演着相当重要的角色。用“同理心”指导人的交往,就是让我们能易地而处,能设身处地理解他人的情绪,感同身受地明白及体会身边人的处境及感受,并可迫切地回应其需要。可见,“同理心”是同情、关怀与利他主义的基础,具有“同理心”的人能从细微处体察到他人的需求。下面我们来看一个故事,或许有助于你对同理心的理解:

一位母亲在圣诞节带着5岁的儿子去买礼物。大街上回响着圣诞赞歌,橱窗里装饰着彩灯,盛装可爱的小精灵载歌载舞,商店里五光十色的玩具琳琅满目。

“一个5岁的男孩将以多么兴奋的目光观赏这绚丽的世界啊!”母亲毫不怀疑地想。然而她绝对没有想到,儿子紧拽着她的大衣衣角,呜呜地哭出声来。

“怎么了,宝贝?要是总哭个没完,圣诞精灵可就不到咱们这儿来啦!”

“我……我的鞋带开了……”

母亲不得不在人行道上蹲下身来,为儿子系好鞋带。母亲无意中抬起头来,啊,怎么什么都没有?——没有绚丽的彩灯,没有迷人的橱窗,也没有圣诞礼物……原来那些东西都太高了,孩子什么也看不见。落在他眼里的只是一双双粗大的脚和妇人们低低的裙摆,在那里互相摩擦、碰撞……

真是可怕的情景!这是这位母亲第一次从5岁儿子目光的高度眺望世界。她感到非常震惊,立即起身把儿子抱了起来……

从此这位母亲牢记,再也不要把自己认为的“快乐”强加给儿子。“站在孩子的立场上看待问题。”母亲通过自己的亲身体会认识到了这一点。

我们没有必要把自己的想法强加给别人,但是却必须学会从别人的角度和需要来看待问题,这样可以避免很多不必要的冲突。我们有这样一种喜欢匆匆忙忙以好的建议来解决问题的倾向。但我们往往不能首先花一些时间进行诊断,去深入了解问题的症结所在。

“同理”心是一种换位思考的习惯,强调一个人要站在别人的角度来考虑问题。

然而,仅仅站在别人的角度来理解是不够的,同理心还有着更深层面的东西。我们可以把同理心分为两个层次:表层的同理心就是站在别人的角度去理解、了解对方的信息,听明白对方在说什么,做到这一点,就达到了表层的同理心;深层次的同理心是理解对方的感情成分,理解对方隐含的成分,才是真正听懂了对方的“意思”,才是深层的同理心。

在沟通中,光有表层的同理心是远远不够的,我们还要深层的同理心,这样才能真正听懂对方的“意思”。尤其是我们中国人,不善于表达自己的思想和观点,很多情况下是让对方懂暗示,让对方“猜”。如果不知道通过“感情成分”和“隐含成分”来了解真实的信息,就会造成沟通的障碍。

1.将心比心,感同身受

“人非草木,孰能无情?”沟通中,“设身处地”是第一步,就是我们所要强调的同理心,先站在别人的立场上去感受和体会,才能“感同身受”,然后,在这一基础上加以“表达”,也就是让别人明白“我感同身受”。只要有心,不管从大处还是小处均可以学习和运用同理心,不知不觉中你会变成沟通高手,你的人际关系会变得和谐。

哈佛大学的心理学博士萨尔森默说:“我始终不明白,为什么要有机器人这个说法。只要词语中带有人字,无疑意味着人为地拔高了物质的高度。我认为应该把机器人称为机器鬼,这样就不至于把机器和人搅和在一起。反正机器人这个说法令人觉得别扭。”

既然他人不是机器人,他人理所当然应该受到你的尊重。而尊重他人的妙招应该算是将心比心。将心比心就是推己及人,是一种根据自身的情况来推断他人的情况的沟通技巧,是为了保全他人自尊时采取的一种比较含蓄的不直接指责、指使他人的方法,也就是间接地让人做你希望他做的事。将心比心可以让人心甘情愿地和你沟通。

2.正确地表达自己

表达自己在换位思考中也至关重要。了解别人固然重要,但更重要的是我们能站在别人的角度表达自己。

古希腊人认为,人生以品格第一,情感第二,理性第三。表达自己也应该遵循这三阶段进行。有些人在表达意见时直接诉诸左脑主管的理性,却不见得具有说服力。

有个人在某一个大学任教,有一天,他向他的朋友求助:

“我手边的计划不符合院系领导的思路,申请经费极为困难,怎么办?”

“如果是我,我会想一套有力的说辞。先从评审教授偏好的研究方向入手,而且要比他们了解得还透彻,证明我很明了他们的立场,然后再说明要求申请经费的理由。”他的朋友给他出主意。

他接受了建议。在系务会议上,他开门见山地说:“本人首先就本系发展重点以及各位对本计划的顾虑提出说明,再谈个人的意见。”

事后证明他的确正中评审教授的下怀,由于他表现出体谅与尊重,会议尚未结束,研究计划就过关了。

表达自己并非自吹自擂,而是根据对他人的了解来诉说自己的意见,有时候甚至会改变初衷。因为在了解别人的过程中,你也会产生新的见解。

因此,作为企业家和经理人,你可以在办公室尝试与员工个别交谈,多听、多了解他们的心声。也可以设立员工与股东表达意见的平台,接收来自顾客、员工、供应商等各方面的真切回馈,重视人更甚于重视财务与技术。

当我们真正深刻地相互了解时,差异将不再是交流和发展的阻碍;相反,它成了通往合作的阶石。

<h3>可口可乐妙用换位思维占领中国市场</h3>

换位思维不仅能提高沟通的有效性,而且在现代商战中被广泛应用。

很多人把换位思维理解为站在别人的立场看问题,这样做可以理解别人的感受和需要,但这只是换位的第一步,这样的换位是单向的换位。

对于企业家和管理者而言,站在顾客的角度来认识市场,有利于充分把握市场信息,但是如果能让顾客站在企业的角度来接受产品,效果就大不一样。因为一旦消费者从企业的角度来看产品,那就意味着他将接受企业的理念,这一类人最有可能成为企业的忠诚客户。这种换位思维是一种双向的换位,管理者要善于引导消费者换位,而可口可乐占领中国市场时妙用换位思维,就是这方面的一个经典案例。

20世纪80年代初,美国可口可乐公司想进入中国市场。起初,该公司高层人员对可口可乐能否占领中国市场信心不足。

中国是个有悠久喝茶传统的国家,茶的味道和可口可乐毫无共同之处,中国消费者能接受可口可乐的味道吗?可口可乐公司先以免费试喝的方式在北京、上海、广州三大城市进行街头调查。但调查的结果令他们很失望,70%的人不能接受这种味道,说喝起来像咳嗽糖浆,很难喝,能接受的只有10%,还有20%的人没有表示明确的态度。就在可口可乐公司对中国市场几乎失去信心的时候,该公司一位高层人员运用换位思维,重新进行了一次免费试喝的街头调查。

可口可乐这位高层人员想到,中国长期处于封闭状态,一般民众对美国一无所知,而要中国消费者接受可口可乐这一产品就必须使中国消费者站在美国消费者的位置上看待可口可乐这一产品。因此,这位可口可乐高层人员在进行第二次街头免费试喝调查前,从宣传美国文化开始,突出可口可乐是美国文化的象征,是美国人几乎每天都要喝的饮料,美国人喝可口可乐喝了几十年,美国的科技、经济也飞速发展了几十年。这个广告暗示消费者,美国人是喝可口可乐长大的,是喝可口可乐聪明起来的,也是喝可口可乐发展起来的。

通过宣传,第二次调查结果和第一次截然相反,表示能接受的达到了70%,不能接受的下降到20%,没有表示意见的占10%。可口可乐公司得到这一信息后信心大增,随后,他们就投入了大量的人力、物力、财力,在强大的宣传攻势下,将可口可乐打进了中国市场。从此,可口可乐的形象在中国消费者心目中与日俱增,很快它就横扫了中国饮料市场,成为中国市场中销量最大、最受欢迎的一种品牌饮料。

可口可乐的这位高层人员首先进行了自我换位,站在中国消费者的角度来思考问题。然后他从中国消费者的角度进行深度思考,中国的消费者怎样才能接受可口可乐呢?显然,封闭多年的中国人在一定程度上认同美国的文化和科技,也就是说,如果能让中国消费者主动换位,从他认同的美国科技文化迁移到认同可口可乐,那么可口可乐就一定可以占领中国市场。

可口可乐正是运用这种换位思维,迅速改变了市场的态度,从而进入中国市场,并成为中国饮料市场的一流品牌。在当今市场竞争激烈的时代,企业家必须善于运用换位思维,改变消费者的认知态度,从而最大化地实现企业目标。

<h3>用换位思维提升企业家的思维素质</h3>

换位思维改变了人们僵化地认识事物的方式,激发了人的思维潜能。作为企业管理人员,如何有效地运用换位思维,并通过换位思维提升思维素质呢?

万法同宗,任何思维方式都有它的思维起点,换位思维也不例外。把握换位思维的起点,可以大大提升我们的思维水平。一般而言,提升和训练换位思维,可以运用以下几种方法。

1.逆向换位法

所谓逆向换位,指的是思考者在换位后,用思考对象的逻辑进行推理,从而找到思考对象的逻辑漏洞,得出对思考者有利的结论和决策,从思考者的角度讲,这种分析问题的方法是逆向的,比如前文案例中可口可乐公司就是运用这种方法进行产品调查的。

我们可以用一个直观的案例来说明。

有一位历史学教授,他有一个日本学生,总是不同意他的一个观点。这位教授认为,在二战中,中国必然会打败日本。但是他的日本学生坚持认为,二战中,打败日本的是美国,而不是中国,中国不可能打败日本。为了说服这个学生,这位教授对他的观点进行了论证。

“你的观点是中国不可能打败日本,对吧?”

“没错。”

“那好,你至少承认,二战中是美国打败了日本吧?”教授问道。

“当然。”

“但是在抗日战争不久后的朝鲜战争中,中国打败了美国啊,而且打败的是以美国主导的联合国军。”教授笑道,“中国打败了曾经打败你们的美国军队,那么我们能不能打败日本呢?”

这个日本学生愕然。

看到这里,你一定会佩服这位教授的论证水平。我们简单分析一下这一案例。显然,如果这位教授用正向思维的方式来证明自己的观点的话,将极其困难,因为,他要证明的是一种必然性——“中国必然打败日本”,但是二战中,美军的确对日本投降起到了决定性作用,如果正向推理,至多得出一个结论:中国可能打败日本。这一观点显然不具有说服性。这位教授首先换位,肯定对方的观点——“美国打败了日本”,然后用“中国打败了美国”这一论据来推理,结论就自然得出。显然,这种换位思维类似于数学中的反证法,正面不能得出结论,那就从反面推理,只要找出一个反例,就可以说明问题。逆向法在换位思维中被广泛运用,对于企业家而言,这种思维模式,对提高思维的活跃度和深度有极其重要的建设意义。

2.立场换位法

立场往往体现的是一个人评价事物的准则,在市场经济社会中,不同的立场代表不同的利益。立场换位法,要求企业家在分析和认识问题时,充分考虑自身利益和他人利益,找到两种利益的平衡点,从而实现双赢、共赢。

如果企业家只顾及到自身利益,而不能考虑他人利益的话,在市场竞争中,就会损害自身利益,甚至两败俱伤。

在一列火车上,卧铺车厢里坐了两名乘客,一个是年轻小伙子,另一个是中年男人。他们彼此并不熟识,却因为开窗还是关窗的问题大吵了起来。年轻小伙子说:“天气这么热,不开窗户,你想闷死人啊!”说完就自顾自地打开了窗户。中年男人也不甘示弱,他说:“风这么大,我身体本来就不好,不关上窗户,我会着凉的。”

为此,双方唇枪舌剑,争执不休。

最后,他们请来了列车长主持公道。列车长听了双方的理由后,说:“要是依我的建议,不如先将窗户打开,让你们其中一个冻死,然后,再把窗户关上,让另一个闷死,两不相欠,大家都公平了。”

其实这个问题只要换一下思路就可以解决,这两个人争执的焦点是关窗还是开窗的问题,每个人都从对方的角度去考虑,作出必要的妥协和让步就可以解决。比如,可以规定时间,开窗多久,然后再关窗,这样就可以满足双方的利益和需要,尽管对每个人,这不是最好的方案,却是最合适的方案。

可见,立场互换后,找到利益的平衡点,就可以有效地解决问题。

20世纪70年代埃及和以色列进行和平谈判,双方就西奈半岛问题争执不下,使得谈判多次破裂。以色列坚持要继续占领西奈半岛的一部分,而埃及则要求全部收回西奈半岛的主权。双方在这个问题上寸步不让,以致调停者反复在地图上划出分界线,但是都无法达到双方满意的程度。

后来,调停者对双方立场进行换位分析,迅速解决了问题。以色列最关心的是国家安全,担心埃及的军事力量过分靠近自己,因而不愿放弃西奈半岛这座天然屏障;而埃及最关心的则是国家主权,希望全部收回西奈半岛,以保持自己的领土完整。这样一来,问题很快得以解决:以色列把西奈半岛全部归还埃及,满足了埃及“领土完整”的要求;而埃及则保证西奈半岛大部分地区的非军事化,从而满足了以色列“边界安全”的要求。埃及和以色列通过换位实现了双赢。

埃及西奈半岛问题的合理解决,是换位双赢的典型案例。在现代商战中,类似的案例非常多。企业家必须理智地认清问题的关键,做一个善于解决问题的现实主义者,而不是一个追求绝对利益的理想主义者。

3.角度换位法

所谓角度换位,就是在思考问题的时候,从不同的角度认识问题,将思考者自身置换到可能发生的一种情景中去,这种思维会大大提升思考者对问题的关键和趋势的认识。

有个小男孩,对全家人提出了一个很奇怪的问题:“要是全世界的网线路都断掉了,会产生什么结果?”

做网站的爸爸回答说:“那我的公司就破产了。”

在银行工作的哥哥回答说:“我们银行的业务就会受到很大影响,电子汇款将失效。”

热恋中的姐姐回答说:“两人上网约会的次数一定会大大减少。”

善于持家的妈妈高兴地说:“那太好了,我们就不用付网费了!”

同一种情景,不同视角和立场的人会有不同的答案。作为企业家,必须善于从这种不同中发现问题的关键,如果你是其中的一位,你将会如何选择?

同样,在企业经营管理的过程中,可能会发生各种各样的危机,在面对各种不确定性的危机时,管理者将何去何从?

显然,解决任何危机最好的方法就是预防危机,而要预防危机,就要换位,使自己处于特定情景下。对事物发生的可能性进行评估,可以使我们认识到,在另一种情景中我们将以什么样的方式来解决问题,这对培养企业家的危机预警能力非常有益。

总之,作为企业家,身处复杂多变的市场环境中,不可使思维凝固在某一种层面上,而要灵活多变。换位思维可以结合逆向思维、联想思维、发散思维、前提性思维、共赢思维、蓝海思维等各种思维模式综合运用,这会大大改变我们认识世界的方式,同时提高我们的思维素质和水平。

优孟悲马劝薄葬

在中国的传统典籍中,运用换位思维的案例非常普遍,譬如《史记·滑稽列传》中的“优孟悲马劝薄葬”的故事。

优孟是春秋时楚国的艺人,他身高八尺,富有辩才,常以说笑话的方式向楚庄王提意见。

楚庄王非常爱马,他给自己最心爱的一匹马穿上绣花衣服,让它住在豪华的房子里,晚上让马睡在床上,用枣脯来喂它。后来这匹马得肥胖病死了,庄王要用大夫的礼仪来厚葬它。大臣们认为这样做太过分了,都表示反对。

庄王下令说:“谁敢反对我的主意,就处死谁。”

优孟知道这件事后,决心挺身而出劝谏庄王。有一天,他一进殿门就仰天大哭。庄王大吃一惊,忙问其中原因,优孟边哭边说:“这匹马是大王最珍爱的,现在不幸死了,就凭楚国这样强大的国家,有什么事情办不到,却用大夫的礼仪来埋葬它,太小气了。请大王按照君主的礼仪来安葬它吧。”

庄王反问道:“那怎么办?”

优孟一本正经地说:“我看要用玉石做一个棺材,外面套上最好的木料。派全副武装的兵士为它造坟墓,让那些贫贱的老人、儿童背土筑坟。出丧时,请齐国和赵国的使臣在前面陪祭,韩国和魏国的使臣在后面陪祭。再为它修一座祭祀的寺庙,封给它一万户的封地,这样,各国的诸侯就知道大王是真正轻视人而看重马了。”

楚庄王听了这番话,说:“我的过失真有那么严重吗?该怎么办呢?”

优孟接着说:“依我看,还是请大王按照对待一般牲畜的方法去办吧。挖一个土坑,用铜槽做棺材,给它准备些姜、枣,献上些木兰和稻谷,然后把这些东西全放进火里烧熟,把它安葬进人的肚子里吧。”

于是,楚庄王便派人把那匹马交给管御膳的官员去处理,下令不让天下百姓传扬这件事。

优孟悲马劝谏楚庄王的故事,历来为人所称道。想要达到自己的目的,先从别人的思路出发,用其人之矛,攻其人之盾。要证明一个观点的谬误,则要用其人之道,得出更谬误的结论来证明他观点的错误。优孟悲马的方法虽然乖张,但其思维水平却属一流。

第六篇 思维盛宴,一切皆有可能 第二十八章 逆向思维:不怕做不到,就怕想不到

巴黎有一条街,住着三个手艺高超的裁缝。可是,因为距离太近,三人之间的竞争非常激烈。为了能够吸引更多的顾客,三个裁缝在各自门口的招牌上做文章。

一天,一个裁缝挂出“巴黎最好的裁缝”的招牌,结果吸引了许多顾客光临。看到这种情况以后,另一个裁缝也不甘示弱,第二天,他在门口挂出了“法国最好的裁缝”的招牌,结果同样招揽了不少顾客。

第三个裁缝非常苦恼,前两个裁缝挂出的招牌吸引了大部分的顾客,如果不能想出一个更好的办法,很可能就要成为“生意最差的裁缝”了。如果挂出“全世界最好的裁缝”的招牌,无疑会让别人嘲笑,也会遭到同行的讥讽。到底该怎么办?就在这时,他灵机一动,挥笔在招牌上写了几个字,挂了出去。

第二天,顾客纷纷涌向第三个裁缝的店铺里,这是什么原因?原来,他在店铺的招牌上写的是“这条街最好的裁缝”。

普通人的思维都是线性思维,从一个角度出发,得出单向的结论,而例中第三个裁缝却反其道而行之,别人都从“大”处入手,第三个裁缝却从“小”处做文章,从而在竞争中处于优胜地位。第三个裁缝所运用的思维方式就是逆向思维。

逆向思维是发散思维的一种,由于其对改善人们思维素质的重要性,所以历来被精英们重视。

<h3>杰出人士善于逆向思维</h3>

古往今来的圣贤智者,都非常善于运用逆向思维。逆向思维蕴涵着人们认识世界的一种独特个性,这种思维,倡导从事物发展的反面、反向去认识事物,从而抛弃常识思维单一的、浅薄的认识事物的方式。

有一个叫哈里逊的小男孩,性格内向,不善言辞,众人便以为他智力有问题。有人在他面前丢下10美分和5美分两个硬币,哈里逊只去拣那个5分的,人们就嘻嘻哈哈地笑他傻。

此事流传甚广,很多人便纷纷来测试,每次哈里逊都拣5美分,大家便大笑不止。

有一次,有人问哈里逊:“你为什么每次都拣5美分,难道不知道10美分是5美分的两倍吗?”

“当然知道。”哈里逊说,“可如果我拣10分的硬币,那还会有人在我面前扔钱吗?”

这个叫哈里逊的小男孩后来成为美国总统。他从小形成的逆向思维能力,最终助他走向了成功,美国总统就是这样炼成的。

人们的思维活动存在正向和逆向两种方式。正向思维是沿着人们习惯性的、由因到果的思路思考问题的一种思维方式。在通常情况下,这种思维方式比较有效,能解决大部分常规问题,但在一些特定条件下,这种常规思维方法不仅不能解决问题,而且还会束缚人们的思路,影响人们的创造性。这时,如果善于转换视角,从逆向去探求,从相反的方向去思考,往往会引起新的思索,产生超常的构思和不同凡响的新观念。

美国著名作家萧伯纳很瘦。一次,他去参加一个宴会,一位“膘肥体壮”的金融家挖苦他:“萧伯纳先生,一见到您,我就知道世界上正在闹饥荒!”

萧伯纳不仅不生气,反而笑着说:“嗯,先生,我一见到您,就知道闹饥荒的原因了!”

金融家由原因推导出结果,而机智的萧伯纳,则从结果倒推原因,从而使自己处于主动地位。其实,在社会生活的各个层面,运用逆向思维都可以产生非常强大的思维能量。在竞争中运用逆向思维,可以使企业获得竞争的主动权;在交流沟通中运用逆向思维,可以增强沟通的有效性;在战略决策中运用逆向思维,可以发现市场空白,从而找到属于企业自身的蓝海商机。逆向思维,是企业家迈向成功的基石。

从广义上讲,凡是在进行思维活动时,颠倒了事物的顺序,改变了认识问题的方向的思维方式都可以认为是逆向思维;从狭义上讲,逆向思维主要指人们认识问题和解决问题的思维方向发生改变的一种思维方法。

逆向思维要求人们看问题不只是从一个角度、一个方向出发,而要从不同的角度,探讨事物存在和发展的多种可能性。运用逆向思维,有利于改变人们直线式的认知模式,能迅速激发人们的思维热情,从而大大提高思维能力。作为企业家和经理人,运用逆向思维,能改变你的行为方式和管理模式,对于提高管理效能大有裨益。

<h3>“牛”怎么跑出了火箭的速度:先建市场,再建工厂</h3>

蒙牛集团的创始人牛根生是个传奇人物。1999年,他创建了蒙牛集团,但随后其发展速度让人瞠目结舌,截止到2005年,蒙牛6年内生产总值竟然增长了292倍!牛根生在获得央视“中国经济年度人物”时,评委饶有风趣地说:“他是一头‘牛’,却跑出了火箭的速度!”那么“牛”是怎么跑出火箭的速度的?

这要归功于牛根生独特的思维模式,那就是典型的逆向思维。

牛根生创建蒙牛集团之初,他运用逆向思维,提出了“先建市场,后建工厂”的理论,以及虚拟联合的合作模式。

1999年,蒙牛公司注册5个月后,牛根生筹集到1000多万元资金。

牛根生将用这笔钱如何创业呢?

按照一般企业的发展思路,首先建厂房,进设备,生产产品,然后打广告,做促销,产品有了知名度,才能有市场。牛根生一算,如果这么去做,这笔钱恐怕连建厂房、进设备都不够。等产品出来了,黄花菜都凉了,哪里还有钱去开发市场?于是他提出逆向经营的思路。

牛根生认为要打破一般企业的常规成长之路,他提出“先建市场,再建工厂”的理念。他看到许多企业花巨资去盖厂房、买设备,等企业不惜血本建起厂房、引进设备后,设备的折旧就开始了,大量的资金被消耗在固定资产投资中,企业就缺少资金去开拓市场,优化经营。

牛根生的计划是把有限的资金用于市场的推广中,然后把全国的工厂变成自己的加工车间。他发现有很多乳品企业不景气,这些企业并不缺乏厂房和生产设备,他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念,而这些正是牛根生等人的优势。与他一起创业的八位干部,都在伊利从事了十多年乳品生产经营工作,他们非常熟悉乳品市场的脉络,精通企业的管理。牛根生的这一创造性理念,既是一种逆向思维,又是优势互补,通过资源优势整合,以有限的投入获得了最大的资源调动能力。

有了理念,牛根生和他的团队就开始操作实施他们的计划了。牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传,因为呼和浩特城市不太大,300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间,许多人都知道了“蒙牛”。

随后牛根生与中国营养学会联合开发了一系列新产品,然后准备与国内的乳品厂合作,以投入品牌、技术、配方,采用托管、承包、租赁、委托生产等形式,将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样,既投资少,又见效快,还可创出自己的品牌。

牛根生拿出300万对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新。另外300多万元,则用来建工厂。

为了使计划得以实施,在开发新产品的同时,牛根生在全国开始选择已经建有厂房和设备,具备生产能力的合作厂家。他在包头找了一家生产冰淇淋产品的工厂,短期内“蒙牛”冰淇淋就隆重上市了。当牛根生了解到拥有中国最大奶源基地的黑龙江省有一家美国独资企业,因经营管理不善,效益很差时,就带了7个精兵强将去托管这个企业。

牛根生充分利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验,以及对市场、行业的了解,为这家企业引进最好的设备、最好的奶源,同时,还带去全新的管理模式。从设备、生产、销售、供应等,都按照牛根生设计的模式重新运作。结果,这个企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地,第一年2000万元牛奶的销售额就完全由这个企业完成。牛根生不仅没有给这家企业投资,他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。

牛根生将他的这种理念实施后,产生了一种全新的合作模式,他把这种模式称为虚拟联合。他的运作方式是,只与对方合作,对其设备及人员进行使用和支配,但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有,牛根生只是利用这些资源,用自己的管理、自己的品牌,使得双方互惠互利。在短短的两三个月的时间内,牛根生盘活了78亿元的资产,完成了一般企业几年才能完成的扩张。牛根生的这种超前发展模式,在传统行业中迸发出了一流的理念,这种大理念、大思路决定大手笔。

牛根生将“虚拟联合”的理念渗透到企业运营的各个方面。

蒙牛的运奶车有500多辆,但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的,全部由民间资金购买。有人开玩笑说,蒙牛只打的,不买车。维修、保修、保险都是车主的事,蒙牛只问奶的事,不问车的事。对于运奶车,牛根生的账可是算得精明,每辆车10万元,500辆车需要5000万元的投资,再加上司机工资、管理费用、汽车油费、维修费用等,是一笔不小的支出。蒙牛的主营是奶,而不是车,车的事情完全可以交给社会力量。一般车主买来运奶车,刷上蒙牛的统一标识,同时也获得了一份稳定的运奶合同,两三年就能收回成本。牛根生正是运用这种借鸡生蛋的方式,支配资本数亿元。

在蒙牛创业初期的1999年,蒙牛通过虚拟联合,投入品牌、技术、配方,采用托管、承包、租赁、合作生产等形式,运作了国内8个乳品企业,盘活了近78亿元的资产,当年,公司实现销售收入4365万元,利税125万元。同年公司生产基地一期工程建设于年底竣工投产,2000年,二期工程也投入使用,通过两期工程建设,公司形成冰淇淋、液体奶各10万吨的加工能力。该年度公司实现销售收入294亿元,纳税2509万元。牛根生利用1000万元资金成功进行了创业。

蒙牛的创业资本仅仅1000万元,要知道牛奶业是传统行业,对资源和资本的依赖性比较强,这点钱还不够建设工厂和购买设备。如果按照常规思路,蒙牛想要发展将困难重重。但牛根生却运用高超的经营经验和企业运作方式,玩转了将近8亿元资本,他靠的就是独特的思维方式。“先建市场,后建工厂”是牛根生充分运用逆向思维的成果。先创品牌,先营造自己的市场环境,再投入生产,这是充满智慧和经验的思维模式。牛根生通过虚拟联合,使各个合作者能够优势互补,实现共赢,从而以有限的资源投入,却获得了最大化的资源组织能力。

<h3>目标倒挂:人有多大胆,地有多大产</h3>

牛根生的逆向思维模式,使蒙牛像火箭一样迅速实现了飞跃,但是牛根生并不满足,他运用逆向思维,充分借鉴了目标管理的方法,结合中国企业的实际,提出目标倒挂理论。牛根生的理念是:不修改目标,只修改手段。

普通企业的发展模式都是从现有资源出发,按照自身能力和资源的限制,正向前进,稳扎稳打,步步为营。

而牛根生的目标倒挂则完全反其道而行之,不问自己现在有什么,只问自己要实现什么目标,想做什么。做任何事情的时候,都从目标出发,根据目标的要求,规划实现目标的路径,明了实现目标的条件,并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件,按照路径一步步推进,最终实现目标。

牛根生完全不按照常理出牌,他总是能够独辟蹊径,取得意想不到的成就。

2001年9月,蒙牛制订未来“五年计划”,牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。

这一提法,立即引起众人反对。蒙牛2000年的销售收入不足3亿元,5年时间,从3亿元到100亿元,相当于增长33倍、每年翻一番的速度根本不可能实现目标。更大的限制是,2000年中国乳业的总销售收入也才200亿元,100亿元即是2000年中国乳业的半壁江山。即使加上产业的增长和行业的扩大,2006年中国乳业的销售收入得到大幅度的提高,蒙牛年销售100亿元的目标也将占据相当大的份额,足以跻身乳业前几名。这能实现吗?

乳业是资源型产业,对奶源、生产设备、市场的依赖性很强,所以其他人都认为这个目标“太夸张”。有人甚至私下说,老牛疯了,简直是“人有多大胆,地有多大产”!

但是牛根生的回答让人更诧异:“这是因为我胆子小才定这么一个指标,如果换成别人当总裁,那可就不是100亿元,而是200亿元。”

虽然大家不理解,但是从这个目标出发,在牛根生做了大家的思想工作后,大家还是全心全意地向这个目标奔去:盖全球样板工厂,建国际示范牧场,放眼华尔街牵手摩根,开拓香港市场并最终上市,打北京、上海几大战役,天上有航天员,地上有运动员,形成海陆空的整体进攻态势。

2002年,蒙牛销售收入达到16.7亿元;2004年,蒙牛销售收入首次突破百亿大关,实现108亿元,提前超越目标。

事实上,如果没有这个“百亿计划”,蒙牛的资源配置结构就不可能具有世界眼光,就不可能盖全球样板工厂,建国际示范牧场,携手摩根集团,开拓香港市场并最终上市。牛根生认为“有准备的仗”和“没准备的仗”一定会是两种完全不同的打法。有目标不一定赢,但没有目标一定会输。牛根生正是充分运用逆向思维,实现了蒙牛的大跨越式发展。他的这种目标倒推法,是典型的逆向思维,企业家运用这种思维方法,往往能运筹帷幄、决胜千里。

<h3>企业家怎样让自己的舞台变大</h3>

中央电视台有句广告词:“心有多大,舞台就有多大!”作为企业家和经理人,如何才能充分运用自身的思维优势,让自己的舞台变大呢?逆向思维就是将企业家舞台变大的重要方式。

逆向思维的核心是改变认识问题的方式和方向,不是用线性的思维看待问题,而是用反向的、反证的、倒推的方式认识问题,并解决问题。别人想着怎样搭个顺风车,你却想怎样造车;别人想着此路不通,你却能看到修路正好是有利可图;别人想着怎么往篮子里装菜,你却想着怎么卖篮子……

企业家要提高自身的逆向思维水平,就必须否定自己,不断地从反面、从事物的不同方向来认识事物。提高逆向思维能力,企业家可以从以下的角度去思考。

1.逆向认识事物的因果关系

从事物的因果关系出发,从结果推论原因,从目标推导手段,就能充分提升思维素质和创新能力。

体温计的发明就是一个典型案例。人们已经发现人生病后体温一般会升高,但如何准确地测量体温,尚没有有效办法。有一次,享有盛名的科学家伽利略发现:容器中的水在受热后,体积会膨胀;遇冷时,体积会缩小。那么反过来,根据水的体积变化,不就也能测出温度的变化了吗?

于是,伽利略在一根细试管中装上水,排出空气并加以密封,并在试管上刻上了刻度,就这样制造出了世界上第一支温度计。

2.反向分析事物的方向

事物的方向与性质存在着某种内在的联系,方向一经逆转,该事物的其他方面也会发生相应的变化。因此,有意识地对事物进行方向上的反思,也是提高逆向思维能力的一大技巧。

一般来说,火箭都是向上发射的,可前苏联的工程师米海依尔却成功地运用了逆向思维,将火箭发射的方向“逆转”,于1968年研制成了向下发射的钻井火箭。这种火箭在地层中推进,可按要求改变方向,穿透土壤、冰层、冻土、岩石,每分钟钻进10米。与普通钻机相比,能耗降低1/2,效率却提高了5~8倍,因而被认为是引起了穿地手段的革命。

对事物的方向的逆转,使人对事物本身的认识得以改观,这对提高思维能力很有借鉴性。

3.转移事物的位置思考

二战时,朱可夫将军率领苏联红军的坦克部队攻到柏林城下时,由于后续部队未能跟上,如不进行防范,将十分危险。为此,朱可夫要求各位将领将自己设想成德军城防司令,根据当时形势,提出种种对付苏联红军的行动方案。最后,他根据将领们从德军司令角度提出的作战方案,制定出了相应的对策,迅速掌握了主动权,成功打败了德军,占领柏林。

4.从事物的缺陷反向寻找优点

利用周围事物或产品存在的缺陷和不足进行思考,往往就能进行创新。

玻璃质硬且光滑,只有金刚石这么坚硬的物质才能将它分割开来,因此要在玻璃上刻花是十分困难的。

但是有一种名叫氢氟酸的化学物质,它的腐蚀性极强,一旦玻璃制品和它接触,就会被腐蚀掉,因此,人们利用了氢氟酸的这种腐蚀性强的缺点在玻璃上刻花。他们先将玻璃器皿放在熔化的石蜡中浸一下,然后用刀子划破蜡层,刻成所需要的花纹,再涂上氢氟酸,最后洗去残余的氢氟酸,刮掉石蜡,玻璃器皿上就留下了美丽的花纹。

其实,在企业管理活动中,选人、用人何尝不是如此。人的缺点往往也是优点,善于逆向思考,运用辩证法,管理活动就不会那么刻板、艰难。

企业家要提升自身的逆向思维能力,应该做个生活中的有心人,在日常管理实践中,不断地用逆向思维,反思事物的多种可能性,只有这种不间断的努力,才能开阔自己的视野,才能拓展自身的舞台。

某单位请一位知名教授讲战略管理方面的课程。

在讲授之前,教授给大家出了一道思考题:“很远的地方发现了金矿,为了得到黄金,人们蜂拥而去,可一条大江挡住了必经之路,你们会怎么办?”

有人说:“游过去。”有人说:“绕道去。”但教授却笑而不语。

最后,教授认真地说:“为什么非要去淘金呢?为什么不可以买一条船搞营运,接送那些淘金的人呢?这样照样可以发财致富啊!”

大家茅塞顿开。

教授接着说:“人们为了发财,即使票价再贵,也心甘情愿买票上船,因为前面就是诱人的金矿啊!”

逆向思维是一种倒推法:从结果推原因,从内容推形式,从小推大,从分推合……这种思维完全没有条条框框的限制,天下的资源,俱为我所用,心有多大,舞台就有多大;不怕做不到,就怕想不到。大家都奔着金矿去,我就服务这些找金矿的人,这就是逆向生财之道。想想看,分众的江南春,盛大的陈天桥,阿里巴巴的马云……哪个不是靠这种思维迈向成功的呢?

第六篇 思维盛宴,一切皆有可能 第二十九章 联想思维:人类失去联想,世界将会怎样

1914年,德国气象学家魏格纳因病住院,百无聊赖之际,他望着挂在墙上的世界地图,忽然发现了一个有趣的现象:在大西洋的两岸,西岸的南美洲东部,呈直角朝外凸出,而东岸的非洲几内湾,则朝里凹进,两者的轮廓线正好互补;如果没有大西洋隔开的话,整个南美洲东海岸和非洲西海岸都可以对接起来。

魏格纳不由得忽发奇想:也许在远古洪荒时代,这两块大陆本来合为一体,后来由于地壳运动,它逐渐断裂而漂移开来。他的这种想法似乎荒诞无稽。然而,魏格纳后来经过实证,并考察了大西洋两岸的地质、动植物分布,终于提出了“大陆漂移”假说。

魏格纳从世界地图想到大陆漂移,这种思维就是联想思维。联想集团曾有一句非常经典的广告词:“人类失去联想,世界将会怎样?”这句话形象地说明了联想思维在人类思维活动中的地位和作用。联想思维是人脑形象思维的一种,对于培养创造性思维,有着不可替代的作用。

<h3>如果大风吹起来,木桶店就会赚钱</h3>

作为形象思维的一种基本形式和方法,联想思维就是指人们在头脑中将一种事物的形象与另一种事物的形象联想起来,探索它们之间的共同的或类似的规律,从而解决问题的思维方法。

联想思维实际是一种思维的迁移,通过这种迁移,将此物与彼物联系起来,从而产生创造性的思维效果。

有一个经典的联想思维案例:“如果大风吹起来,木桶店就会赚钱。”

这两者是怎么联系起来的呢?

原来它经历了下面的思维过程:当大风吹起来的时候,沙子就会满天飞舞,这会导致瞎子的增加,从而琵琶师父也会增多,越来越多的人会以猫的毛代替琵琶弦,因而猫会减少,结果老鼠的数量就会大大增加。由于老鼠会咬破木桶,所以做木桶的店就会赚钱了。

上面的每段联想都十分合理,而获得的结论却大大出乎人们的意料,这就是运用了联想思维的结果。

由于联想思维是一种形象思维,所以很容易被企业家与经理人所忽视,他们认为在实际管理过程中联想思维起不到什么作用,这是一种偏见。其实,从思维的角度来看,任何逻辑思维,都有局限性,而我们所接受的教育、文化观念都比较重视逻辑思维能力,而忽视形象思维能力,也就是说,人们往往只重视左脑的开发,而忽视右脑的开发,这就造成了左右脑发展不平衡的状况。管理者多注意培养自身的形象思维能力,有利于开拓思维疆界,消弭思维困乏,提高思维效率,从而在管理过程中,提升管理业绩。

<h3>联想创造商机</h3>

对于企业家而言,不应该考虑哪种思维更有用,因为思维的世界很难分清彼此,思维的活跃能力受想象力制约,而联想思维恰恰最能体现一个人的想象力。合理运用联想思维,有利于企业家开拓商机。

有一个故事,主人公也巧妙地运用联想思维创造了商机。

有一个美国皮革商叫巴尔卡,喜欢钓鱼,他经常到离家不远的纽芬兰海岸去钓鱼,那里有世界著名的纽芬兰渔场,鱼类资源非常丰富。

有一年冬天的一个早晨,下了一夜的大雪也未能阻止他来到纽芬兰海岸。天气很冷,凉凉的风刮在脸上像刀割一样。巴尔卡费了很大的力气才在结冰的海上凿了个洞,然后他坐下来,点上一支烟,就开始钓鱼。这几天,他心里老琢磨一件事:钓的鱼一放在冰上,很快就冻得硬邦邦了,这种冻鱼只要身上的冰不融化,过个三五日也不会变味,味道还像鲜鱼一样鲜美,这是什么原因呢?难道食物结了冰就能对其起保护作用?如果把鱼冻起来,是不是也能像活鱼一样保持新鲜呢?如果是这样,我何不……想到这里,他眼前一亮,一个不安分的想法使他急急收起渔竿,匆匆回了家。

巴尔卡开始他的试验。经过多次反复试验,他发现牛肉和蔬菜冻得结了冰,也能够保鲜。而且所有的食品冷冻后的味道和保鲜度跟冷冻的速度和方法有关,精明而善于思考的巴尔卡打算研制一台能使食物快速冷冻的机器。

经过多次试验、分析、总结,他终于成功地掌握了这种技术。被疲劳和睡眠不足困扰的巴尔卡没有犹豫,他立刻向国家专利局为他的食品冷冻法申请了专利权。接着,他向外界宣称,他将卖出这一技术。由于这是一种具有极大潜力和发展前途的新技术,一时间,全国各大公司纷纷来购买专利。他没有轻易出手,各公司看好其发展前景,出价越来越高,高得简直离谱。巴尔卡把握时机,以3000万美元的高价卖给了美国通用食品公司。

江南春说:“想象力创造利润。”其实想象力决定创造力,创造力提升利润率。一个善于联想的人,一定是一个充满想象力的人,所以企业家要突破经验思维的束缚,大胆地运用形象思维来开阔自身视野,开辟新的思维世界。

<h3>举一反三,培养你的联想思维</h3>

联想思维与一个人的形象思维能力密切相关,它能最大限度地激发人的创造性思维能力,唤醒人们沉睡的记忆,从而产生创造性的设想。企业家要培养自身的联想思维能力,应该重视各种联想思维方法的学习和训练。联想思维方法主要有:类比联想法、对比联想法、接近联想法、相似联想法等。

1.类比联想法

有一位叫鲁托的美国制瓶工人,有一次他与女友约会,女友穿的裙子十分优雅可爱。鲁托忽然联想到:裙子因为膝盖上部分较窄,腰部显得圆润而有吸引力,如果把玻璃瓶设计成女友的裙子那样,一定也会大受欢迎的。于是他经过反复试验和改进,最后制造出这样一种瓶子:握上瓶颈时,没有滑落的感觉;瓶内所装的液体,看起来比实际的分量多,而且外观别致优美。

鲁托设计的玻璃瓶被可口可乐公司看中了,最后以600万美元买下鲁托这项设计的专利。鲁托摇身一变成为百万富翁。而可口可乐公司自从买下这项专利后,至今仍使用这种玻璃瓶,这一设计成为可口可乐的标志。

类比联想就是运用已有的知识、经验将之与其他相似事物进行类比,从而解决问题。

类比联想使人能触类旁通地解决问题,有利于人们充分开拓自己的思路,创造性地解决问题。

2.对比联想法

对比联想就是指具有相反特征的事物或相互对立的事物之间所形成的联想。

据说古希腊哲学家苏格拉底的妻子是个有名的泼妇,动辄对丈夫大骂不已,甚至大打出手。有一次妻子大发雷霆,当头泼了苏格拉底一盆脏水。苏格拉底无可奈何,诙谐地说:“雷鸣之后免不了一场大雨。”别人讥讽他说:“你不是最有智慧的哲学家吗?怎么连老婆都管不住?”苏格拉底回答:“善于驯马的人宁肯挑选悍马、烈马作为自己的训练对象。若能控制悍马、列马,其他的马也就不在话下。你们想,如果我能忍受她,还有什么人不能忍受的呢?”

苏格拉底机敏地从事物的对立面联想,他的辩白精彩而有说服力。

3.相似联想法

相似联想就是在性质上或形式上相似的事物之间所形成的联想。

某旅游团出发后,导游小姐向大家传播购物知识:走这条旅游路线,大家买东西一定要杀价,而且至少要杀一半的价,不能对方说多少就给多少。游客们按照这位导游小姐的建议,果然屡试不爽,省了不少钱。

旅游结束时,导游小姐对大家说,每人需交导游费200元。一个人听了马上大声嚷道:“你说200元,我们只给100元!”

相似联想要求思考者要善于灵活思考,并积极运用到其他相类似的东西上,进而举一反三,触类旁通。

4.接近联想法

所谓接近联想,就是指在时空上相互接近的事物之间形成的联想。这种联想思维重在把握联想对象之间的关系。

有一家食品企业,既经营鲜牛奶,又经营面包、蛋糕等食品。由于这家公司出售的牛奶质优价廉,每天都能在天亮以前将牛奶送到订户家门前的小木箱内,牛奶的订户不断增多,公司也越做越大。

可是这家公司经营的面包、蛋糕等食品,销售一直不理想。

有个员工提出这样一条建议:设计一种精美的小卡片,在正面印上各种面包、蛋糕的名称和价格,背面是订单,可填写需要的品种、数量和送货时间以及顾客的签名,随着鲜牛奶一起送给订户,第二天再由送奶人回收,再按照顾客的需求在适当的时候将所订的面包、蛋糕等食品送至订户家中。结果,该公司的面包、蛋糕等食品销量大增。

有个叫哈姆威的糕点小贩,1904年在美国路易斯安那州举行的世界博览会期间,他被允许在会场外面出售甜脆薄饼。他的旁边是一位卖冰淇淋的小贩。烈日炎炎,冰淇淋卖得很快,不一会儿盛冰淇淋的小碟便不够用了。

小贩向哈姆威求助,忙乱之际,哈姆威把自己的热煎饼卷成锥形,来当做小碟用。结果冷的冰淇淋和热的薄饼巧妙结合在一起,受到了意外的欢迎,这种产品就是今天的蛋卷冰淇淋。

联想思维,是一种有效的思维方法,企业家应该在经营实践中,总结经验,将企业管理流程、管理理念、文化建设、团队合作、技术研发等与联想思维结合起来,使枯燥的管理活动变成各种奇思妙想的荟萃。

叩诊和听诊器是怎样发明的

三百多年前,一位奥地利医生给一个胸腔有疾的人看病,由于当时技术落后,医生无法发现病因,病人不治而亡,后来经尸体解剖,才知道死者的胸腔已经发炎化脓,而且胸腔内积水。这位医生非常自责,决心要研究判断胸腔积水的方法,但始终不得其解。恰好,这位医生的父亲是个酒商,他不但能识别酒的好坏,而且不用开桶,只要用手指敲敲酒桶,就能估量出桶里面酒的数量。医生由此联想到,人的胸腔不是和酒桶有相似之处吗?父亲既然通过敲酒桶发出的声音能判断桶里有多少酒,那么,如果人的胸腔内积了水,敲起来的声音也一定和正常人不一样。此后,这个医生再给病人检查胸部时,就用手敲敲听听。他通过对许多病人和正常人的胸部的敲击比较,终于能从几个部位的敲击声中,诊断出胸腔是否有病,这种诊断方法现代医学称为“叩诊法”。

后来,这种“叩诊法”得到进一步的发展。1861年,法国男医生雷克给一位心脏病妇女看病时,非常为难。正在此时,他忽然想起了一种儿童游戏。孩子们在一棵圆木的一头用针乱划,另一头用耳朵贴近圆木能听到刮削声。由此,他有了主意。他请人拿来一张纸,把纸紧紧卷成一个圆筒,一端放在那妇人的心脏部位,另一端贴在自己的耳朵上,果然听到病人的心脏的跳动声,而且效果很好。后来他就将卷纸改成小圆木,再改成橡皮管,另一头改进为贴在患者胸部能产生共鸣的小盒,就成了现在的听诊器。

联想,使不相关变得相关,使不可能变得可能。善于运用联想思维的人,就会用想象力改变自己的生活,用想象力创造自己的生活。企业家要从企业管理的细节中联想到企业经营的各个层面,想象不停止,企业生活的蓝海空间就永远为你敞开。

第六篇 思维盛宴,一切皆有可能 第三十章 迂回思维:两非点之间并非只有直线

一个刚退休的作家,在一个小城买了座僻静的房子住了下来,想安静地享受晚年时光,写写回忆录。

安静的环境对老人的精神和写作有益。但唯一不好的是3个少年放学后来这里玩,他们把垃圾桶踢来踢去,玩得不亦乐乎。

老人忍受不了这些噪音,于是出去跟他们谈判。“你们玩得真开心。”老人说,“我很喜欢看你们踢桶玩,如果你们每天来玩,我给你们3人每天每人1块钱。”3个少年很高兴,没想到踢桶还能赚钱,于是更加起劲地表演起他们的足下功夫。过了几天,老人忧虑地说:“通货膨胀使我的收入减了一半,从明天起,我只给你们5毛钱。”

少年们很不满,但还是答应了这个条件。每天下午放学后,他们继续进行着“表演”。不久后,老人愁眉苦脸地对他们说:“最近没有收到养老金汇款,对不起,每天只能给1毛了。”

“1毛钱?”一个男孩儿脸色发青,“我们才不会为了区区1毛钱浪费宝贵时间为你表演呢,不干了。”

此后,作家的生活又恢复了安静。

生活中,我们总会遇到和这位作家类似的问题,想想看,我们应该采取什么样的方法来解决问题呢?这位作家有条不紊地处理问题,不得不让人佩服。他懂得欲得必先予,要进必先退,要达到自己想要的目的,就必须变通做事的方式,这种思维,就叫迂回思维。

<h3>围魏救赵</h3>

一个修女从医疗室里猛然冲出来,还没有付款就跑了。接待员感到很惊讶。

医生出来时,她问道:“这是怎么回事?”

医生答道:“我告诉她怀孕了。”

接待员叫道:“天呢!这是不可能的!”

医生说:“这当然不可能,但我用这个方法治好了她的打嗝。”

修女怀孕了,这是多么有悖常理的说法,然而从医生的角度来讲,却又合情合理。迂回思维的妙处就在于此。

我们常常被某种思维惯性所阻隔,陷入思维的困惑中无法自拔。这时,我们不妨改变思维方式,换个角度,就会收到一种意想不到的效果。

迂回思维就是一种非常有效的思维方法,它是一种逆向思维,也是一种跳跃性思维,更是一种以目标为导向的目标思维。从逆向思维的角度看,它认识问题的方式是反向的;从跳跃性思维的角度看,它不追求连续性,而是完全改变思维的路径,从反面、侧面以及任何一个面去切入问题;从目标思维的角度来看,迂回思维有鲜明的目的性,以退为进,以静制动。迂回思维重视思维的活跃性,强调思考者不拘泥于形式,善于随机应变,变通思考。

迂回思考法包括的范围很广,换个角度,可以产生新思维;从不同的层面来思考问题,也可以创新;反向思维可以带来意想不到的效果;打破传统思维习惯,可作出惊人的思维创举。

欧洲有一家剧院,在一次演出时,许多夫人、小姐都戴着一顶时髦的高帽子。坐在后面的观众向剧院老板提出意见后,老板马上到台前说道:“请戴帽子的女士们将头上的帽子取下来!”

尽管他十分礼貌地重复了3遍,但无人理睬。

而在另一家剧院也发生了同样的事情,结果老板换了个方式说道:“女士们!为照顾年纪大的女士,你们可以不脱帽!”

场内几乎所有戴帽子的女观众一下子全都将帽子摘了下来!

例中第二位老板抓住了女人怕老的心理,运用迂回思维的方式,达到了目的。

历史上有名的围魏救赵的故事,正是迂回思维的体现。

战国时期,魏惠王任命庞涓为大将,出战车五百乘进攻赵国,包围了赵都邯郸。危难之中,赵成侯向齐国求救,齐国即以田忌为将、孙膑为军师出兵援救。由于形势十分危急,齐军直接去赵国解围已来不及了。为此,孙膑挥兵直逼兵力空虚的魏都大梁,最后迫使魏军撤回,从而成功地解了赵国之围。

找到对方的弱点,虚者实之,实者虚之,这充分体现了中国古人的迂回思维。

换一种思考方法,就会得到一种新思想。思考问题不能一条道走到黑,要学会不断调整自己的思维方法,甚至站在客体的位置上来思考。迂回意味着变换,变换意味着创新,只有走出既定的思维框架,我们才能到达创造性的彼岸。

很多人都知道曹冲称象的故事。在称量技术落后的古代,一只大象的重量,谁也无法称出。小曹冲非常聪明,他避开了无大秤的正面冲突,想到了把大象装在船上,刻下船在水中的吃水线,再牵下大象,装上同样吃水线的石子。这样,就把称大象的难题,转换成称同样重量的小石子。一把小秤,便把一只大象的重量称出来了,这就是迂回思维的魅力!

迂回思维,也被称为曲线思维,它能使许多问题由难变易,化繁为简。所谓曲径通幽,妙境即在于此。

有一则聪明人的故事:

一次,一位财主骑马在路上碰到一个聪明人。

财主说:“聪明人,听说你很聪明,你能把我从马上拉下来吗?”

聪明人说:“先生,我不能。但我可以把你从马下拉到马上。”

财主马上跳下来,叫聪明人把他拉上马。

聪明人哈哈大笑:“先生,我这不是把你拉下马了吗?”财主恍然大悟。

还有一个故事:

有一位律师得了重病,已经无药可救,而唯一的独生子此刻又远在异乡,不能及时赶回来。

当他知道自己死期将近时,怕仆人侵占财产,篡改自己的遗嘱,便立下了一份令人不解的遗嘱:“我的儿子只可从我的财产中选择一项,其余的皆送给我的仆人。”

律师死后,仆人便高高兴兴地拿着遗嘱去寻找主人的儿子。

律师的儿子看完了遗嘱,想了一想,就对仆人说:“我决定选择一样,就是你。”这样,聪明的儿子立刻得到了父亲所有的财产。

遇到困难应当随机应变。在一个方向遇到了阻碍,可以尝试走另一个方向,并没有人规定了你必须往哪条路走,到达目的地,解决问题才是最重要的。

让脑子多拐几个弯,灵活地判断和处理,当直线的方式走不通的时候,试着走走曲线之路,两点之间并非只有直线。当问题太困难或是对方过于强势的时候,不妨退一步,再前进,这样迂回地前进往往能达到比直线前进更好的效果。

作为企业家和经理人,当我们在处理问题时,一味地前进并非都能如愿,要权衡好每件事的进退,把握“退”和“进”、“失”和“得”之间的辩证关系。当然,“退”并不是一味忍让和败退;而“进”更不能不假思索,急躁冒进。退应有底线,进要有节制。

企业家和经理人,只要善于运用迂回思维,在进行创造性的劳动中,就能出奇制胜,取得良好的效果。

<h3>以柔克刚:流水的迂回之美</h3>

古人云:“仁者乐山,智者乐水。”水以迂回见长,也历来为人所称道。

道家哲学强调以柔克刚,它们以水的特质来体现。水柔弱,却能克刚;水流动,却能不腐;水卑下,却善迂回,知迂回则无损;水善于忍让,善于融通,善于渗透,在一派柔弱之中,得以流畅,充满活力,这才是具备了真正的力量。

正因为如此,企业家要善于学习水的这种迂回的精神,这种柔弱中蕴涵的强大的力量,既是一种做人的技巧,也是一种生存的智慧。

善于迂回,灵活应变。弘扬水的精神,其实是在宣扬一种企业的生存哲学,做企业与水一样,有极大的可塑性。水性柔而能变形,在海洋中是海洋之形,在江河中是江河之形,在杯盆中是杯盆之形。

在企业管理活动中,我们总会遇到各种各样的问题,随机应变就显得非常重要。曾经取得的成功并不能意味着未来的成功,市场千变万化,机遇转瞬即逝,一样的问题在不同的时期解决办法也许会完全不同。聪明的管理者一定会因时制宜,因地制宜,成就团队业绩的同时,也成就了自己。“做人要厚道,办事要活套。”企业家应该做到外圆内方,大智若愚,方能纵横于商场。

水会根据地形、地貌的变化,因势利导,选择流动的路径,从而纳入江海,实现自己的目标。企业的经营也必须因势利导,企业就是一条河流,企业经营的内外环境就是这条河流的地形、地貌,企业经营要根据地形、地貌的变化而变化。企业家只有具备流水的迂回精神,才能不拘泥于地形、地貌的束缚,根据不断变化的内外环境调整其战略适应性,防止核心竞争力的流失,防止掉入定性思维的陷阱。

从这个意义上讲,迂回思维是一种曲线思维,也是一种跳跃性思维,一种流畅的跳跃,一种跳跃中的流动。企业家只有运用水的这种迂回的精神,以柔克刚,才能在竞争中立于不败之地。“天下莫柔弱于水,而攻坚强者莫之能先,其无以易之。柔之胜刚,弱之胜强,天下莫不知,莫能行。”柔弱是一种内在的生命力,不是脆弱,而是柔韧。保持一种不断发展、成长的生机,必定能战胜强大。正是因为水在中国文化中所蕴涵的思辨的意味,所以,作为一种思维方式的迂回精神,应该成为企业家提升自身素质和能力的载体。

<h3>华旗:跳跃式的象棋文化</h3>

华旗资讯,是一家老牌的It企业,其做派低调,并不引人注目。消费者可能了解“爱国者”,但却不了解缔造爱国者的华旗所倡导的“象棋文化”。华旗的创始人冯军以他独特的方式缔造了一个庞大的商业帝国,但却鲜为人知。《商界》杂志有一篇《华旗“象棋文化”的因与果》的文章,详细论述了华旗的象棋文化,我们可以以此来分析华旗的成长历程与思维方式。

华旗资讯,1993年创立,创业至今,年营业额增长率始终保持在60%以上,其闪存盘、移动硬盘、MP3播放器在国内市场成功超越三星、苹果等国外品牌,市场占有率高居榜首,在MP4播放器、数码相机方面也取得了惊人的业绩。这样一个企业,其统帅冯军却说是“六无”企业。即:

(1)无垄断资源和政府背景,华旗的创业是冯军用最原始的个体户方式,抱着产品上门推销,一步步发展到今天的。

(2)无资金背景,冯军200元钱创业,靠卖一个机箱赚5元钱一步步积攒实力,逐渐发展壮大。

(3)没有融资,迄今为止,华旗没有任何外部资本市场的支持。

(4)没有对内施行股权甚至期权激励。

(5)没有技术背景。既没有紫光的清华背景,也没有方正的北大背景,他们走的是联想的贸工技道路。

(6)无走私背景,在不少同行靠走私CPU、内存条牟取暴利的时候,华旗从来没有做过这种“为富不仁”的事情。

那么,华旗这样一个“六无”企业是如何成为同业中的翘楚的呢?这样一个近乎于用传统经营手段运作新经济的“异类”,其成功的运作和经营让人不可思议。

毫无疑问,任何成功的商业模式背后都有独特的企业文化,任何企业文化都体现了独特的思维模式。华旗的企业文化是“象棋文化”,这种蕴涵着中西文化有机结合的特色文化,反映的是一种迂回的跳跃式的思维模式。

华旗老总冯军独创性地在国际象棋中加入了两枚中国象棋中的“炮”,并且为此还申请了专利。这种中西象棋的结合式被冯军命名为“爱国者象棋”,在行棋规则上,“炮”按照中国象棋的走法走,其他棋子依然按照国际象棋的规则进行。在华旗,每个人都要参加“爱国者象棋”的培训,每周四下午18∶30~20∶30是例行培训时间,这两小时的培训算作带薪加班。培训之外,华旗每个月还要举行一次员工自由报名、中层以上干部必须参加的爱国者象棋比赛,不仅奖品丰厚,比赛成绩也被用来考核干部。

这样一种独特的象棋文化,在国内外企业中恐怕绝无仅有。华旗统帅冯军认为,象棋不仅是一种智力游戏,更重要的是承载着优秀的民族文化。中国象棋,在西方演变成国际象棋,在日本就成了日本象棋,在韩国则是韩国象棋。每个国家的象棋都代表自己民族的思维方式。例如国际象棋的“兵”攻到对方底线就可以蜕变成“后”或是其他更具攻击性的棋子,这充分展现了西方思想对个人价值实现的重视。而中国象棋中的“炮”则是中国人突出的迂回跳跃性思维的体现。华旗的象棋文化就是要实现中西合璧,这种独特的思维方式的确值得我们玩味。

“炮”是国际象棋中所没有的棋子,也是华旗的象棋文化中唯一的中国元素,中国人的跳跃性思维的特性,在“炮”身上能够得到完美体现。

华旗的快速成长就是依存象棋文化的跳跃式思维而进行的跨越式发展。跳跃是华旗文化的充分表现。从华旗的创业之始,冯军的这种迂回跳跃性思维就充分显现了出来。

华旗最早经营的产品品牌是“小太阳”机箱。在“小太阳”机箱得到市场认可的时候,国内各类假冒伪劣机箱也打着“小太阳”的旗号抢占市场,华旗为此付出了惨重的代价。按照常规思维,一般企业都会采取打假的方式来维权。而冯军却毅然放弃“小太阳”,公司所有产品一夜之间全部改为“爱国者”。冯军认为,这样做就能彻底摆脱与假冒产品无休无止的纠缠。与其花大量精力去打假,不如重塑一个品牌,并植入更高技术和附加值,从开始就做好品牌维护工作,避免品牌管理失控。这就是冯军迂回跳跃性思维的最初运用。

华旗一开始的发展模式是学联想的“贸工技”道路。但冯军更是跳跃式的铺展业务,其重心放在销售和研发上,产品生产则彻底实现了外包。目前,华旗与国内几百家制造工厂签订了生产合同,华旗提供技术设计、品牌形象,组织签约OEM厂家生产。

MP3大战中,华旗总结出经验:必须改变发展模式,及时跳跃,重视技术研发,进行自主创新。现在华旗每卖出一批新产品后,很多国内外厂家就会购买华旗产品做模仿研发,6~8个月后仿制品就会大量上市。华旗对此的应对之道是继续创新,只要保持领先6~12个月,市场主动权就仍然把握在自己手里。在It业内,竞争异常残酷,必须跳跃式发展,否则就会被超越。华旗的产品更替非常迅速,华旗试图影响到每个地区、每个阶层的销售意向,因此促使华旗公司不断推出新产品,用多元产品结构赢得不同用户的支持。有人把华旗的这种多元产品结构总结为袋鼠式经营。

华旗靠卖键盘、机箱起家,后来又拿下了美格显示器、长城计算机电源和NESO显示器总代理权。同时,华旗还自创了爱国者品牌,涉足MP3、MP4播放器、刻录机、投影机、数码相机、显示器、移动硬盘和闪存盘等产品。多年来,华旗就像袋鼠一样,从一个产品跳跃到另一个产品,从一个系列跳到另一个系列。这种袋鼠式的经营,在相当长的时间里为华旗提供了前进的动力。华旗总是会出现新的经济增长点,由此出发,公司的整体系统,包括研发、制造、销售也产生不同的增长点,公司规模和效益得以维持乃至扩展。“炮”在中国象棋中的功能完全是跳跃式的,华旗在移动存储上取得的优势就是从“炮”身上得到的启示。华旗在从事USB移动存储设备生产的时候,并没有像业内其他企业那样,先搞软盘,再搞光盘,然后再搞USB,而是直接从事USB移动存储设备的生产。2002年,华旗首次进军MP3行业,就突破定式思维,将产品定位在U盘加MP3方面,做到免驱动、免连线,这为华旗的产品赢得了市场声誉,也为华旗赢得了口碑。

华旗上马数码相机项目也是一次跨越式发展。要和索尼这样的国际巨头直接竞争,风险很大。冯军找到了“炮”的支点,这个支点就是田新,此人曾经在法国、中国台湾和澳大利亚从事数码内容保护研究工作,回国后创办华彩技术公司,田与冯军一见如故,谈判的结果是两人组建华旗数码技术研究院,田的研究机构和冯军的华旗资讯各持股50%。而且其数字水印研究课题取得了突破性的进展,并开发出爱国者版神数字图像版权保护系列软件,这种新技术的意义在于,它改变了传统的电子影像无法当做证据使用的历史,使数码影像的保真性得到有效保证,这对于数码影像市场来说,是一个重大的变革,为数码相机的进一步普及扫清了障碍。

华旗正是依靠这种迂回跳跃性思维,坚持了13年,从一个“六无”企业发展到今天这种规模和市场地位。

冯军认为,欧美人习惯做加法的思维,而中国人是跳跃式思维,很会变通。象形文字和中国象棋造就了中国人迂回的思维模式,这就是我们最大的优势。如何充分利用本土的文化优势,充分发扬华旗的“象棋文化”,这将是决定华旗未来的重要战略举措。

华旗的成长历程和文化特点与众不同,其领导人冯军的思维方式更具有鲜明的特点。他们运用迂回思维,不拘泥于形式,跳跃性前进,跨越式发展,是当代中国It业内的一支劲旅。

作为企业家,缔造一个企业并使其稳定发展,独特的思维方式和认知方式至关重要。经营一个小企业靠精明,经营一个大企业靠管理,要经营一个卓越的企业则必须靠智慧、靠思维、靠想象力。我们处于一个不进则退的竞争时代,只有勇于创新,深入挖掘自身的思维能量,在任何问题上,都能站在不同的角度和立场上分析和权衡,唯有如此,才能提高企业的竞争力。

<h3>电梯太慢,怎么办</h3>

迂回思维告诉我们,两点之间,并非只有直线,曲线不也很美吗?

认识问题的方式不同,结果也就不同。那么对于企业家而言,应该如何运用迂回思维呢?

1.转换问题

任何问题都是多面的,分析问题的前因后果,找到这种问题的相关问题是什么,将问题有效转换,不失为一种好方法。

所谓转换问题即人们通过对原来问题的了解,在不影响结果的条件下,通过主体、对象、方式、焦点、方向、情境的转换,将原来的问题转换成另一个问题。这类似于要证明甲问题,就必须证明乙问题,此时,甲问题就可以转换为乙问题。

一家宾馆的顾客们抱怨电梯太慢。宾馆的经理在和下属们研究后,提出了这样一个问题:“寻找一种方法,加速电梯运转。”把电梯公司的人请来,还找来一位电梯专家,想听听他们的主意。结果是没办法。

于是,经理转而提出另一个问题:“找一个地方,设计、安装另一台电梯。”为了实现他的要求,请来了建筑公司。

最后,有人提出这样一种方案,他把问题转换成:“让顾客不把思想集中在等电梯上。”在每一层电梯的前面装上镜子之后,顾客忙着对着镜子整理,也就不抱怨了。

电梯太慢,为什么太慢?根本问题不在于电梯,而在于人的注意力集中在等电梯上了,那么,显然,我们将问题转化为,怎样让大家不觉得慢。分众传媒就是依靠怎样使人们等电梯不无聊而发展起来的。我们只有搞清楚问题的实质,才能转换问题。“抱怨电梯慢,就提速”,这是用线性思维的方式,只进不退地解决问题。

2.分析问题的前提

很多时候,我们都知道一件事该怎么办,却不明白这件事为什么要这么办,这是忽视事物存在前提的常识思维。迂回思维要求我们站在事物存在的前提上来研究事物,来推动事物的前进。

厨房是家庭中很重要的部分。因此,用于清洗厨房用具的商品数不胜数,如洗洁精、去油灵、除油剂,等等。

有一家清洁剂工厂的老板经过长期观察,发现使用清洁剂为厨房去污,不但效果达不到最好,而且让顾客花费很大力气,十分麻烦。于是,他想做一些改进。

一天,他看到妻子使用面膜清洁面部,忽然灵机一动,他想:

传统的清洁产品都是从“洗”的角度去污,清洁产品发挥作用的前提是有脏污,怎样才可以没有脏污呢?那就是想办法防污。

很快,他的工厂研制出了一种新的清洁用具:只需将其均匀地喷在厨房用具表面,5分钟后会形成一层透明的薄膜。它可以成功地阻挡灰尘和油污。而当污物积累到一定程度时,只需揭下薄膜,轻轻松松就能达到清洗的效果。

这种防污薄膜立刻在清洁品市场上走红,大受顾客青睐。

我们的常识思维不就是这样吗?东西脏了,就想办法去洗,为什么不想办法防止衣服脏呢?同样,在企业危机管理中,很多企业都做了危机公关和预警准备工作,但却没有反思,为什么会出现危机,怎样使危机不发生。其实,这都是由于对事物的前提分析不够造成的,我们太重视结果了,太重视利润了,所以将注意力都集中到结果中,将精力都集中在如何解决问题上,而从来没有考虑过为什么会发生这样的问题。

作为企业家和经理人,应该时刻保持足够的思维敏锐性,不拘泥于形式,更不拘泥于一条道走到黑的单向思维,要尽可能地立足前提,立足事物发展的趋势,迂回应对企业管理中的各种问题。

发一个月奖金

M公司是业内的翘楚,但是由于经济疲软,M公司年度的赢利状况非常不理想。

但是员工为公司拼命的情况丝毫不比往年差,由于人人意识到经济的不景气,干得比以前更卖力。

这使人事总监非常为难。因为马上要过年,照往例,年终奖金最少加发两个月,多的时候甚至再加倍。今年效益不佳,顶多只能发一个月的奖金。“这要让多年来已被惯坏了的员工知道,士气真不知要怎样滑落!”

人事总监忧心地对总经理说:“许多员工都以为最少加两个月,恐怕飞机票、新家具都定好了,只等拿奖金就出去度假或付账单呢!”

总经理也很为难:“好像给孩子糖吃,每次都抓一大把,现在突然改成了两颗,小孩一定会吵闹不休。”

“对了!”人事总监突然灵机一动,“我有办法了。”

两天后,公司内部突然传来小道消息:“由于本年度业绩不佳,年底公司要裁员。”

这一消息使公司上下人心惶惶。每个人都在猜,会不会是自己。最基层的员工想:“一定由下面杀起。”上面的主管则想:“我的薪水最高,只怕从我开刀!”

但是,随后总经理就辟谣:“公司虽然艰苦,但大家同一条船,再怎么危险,也不愿牺牲共患难的同事,只是年终奖金绝不可能发了。”

听说不裁员,人人都放下心头上的一块大石头,那不致卷铺盖走人的窃喜早压过了没有年终奖的失落。

除夕将至,大家都做好了过个穷年的打算,彼此约好拜年不送礼,以共渡时艰。过年前一天,人事总监突然召开各单位主管紧急会议。看主管们匆匆上楼,员工们面面相觑,心里都有点儿七上八下:“难道又变了卦?”

没过几分钟,主管们纷纷冲进自己的部门,兴奋地高喊着:“有了!有了!还是有年终奖金,整整一个月,马上发下来,让大家过个好年!”

整个公司大楼爆发出一片欢呼声,连坐在顶楼的人事总监和总经理都感觉到了地板的震动……

同一件事,用不同的方法就会产生不同的结果。如果这位人事总监向员工们“坦诚相见”,这些员工的士气就会大大滑落。但运用迂回思维,M公司却转化了问题,既调动了员工的工作积极性,也达到了公司的目的。可见,管理艺术其实是一种思维艺术。



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