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《领导素质与领导艺术大全集》 第一篇 领导的道德力量 第一章 领导身上，应该流着道德的血液 “一个企业家身上，应该流着道德的血液。” 这是温家宝总理在英国剑桥大学演讲时说的一句话。在现代市场经济体制下，企业领导无疑是市场的灵魂、创新的主角。他们以长远的眼光、坚定的信念、卓越的能力建立和领军现代企业，指挥千军万马驰聘于广阔的市场天地。他们不仅以其卓越的工作能力影响着企业的发展，而且他们的道德观和价值观也越来越深刻地左右着企业的前途。 美国IBM公司的小托马斯·沃森在《一个公司和它的信念》中写到：“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。”这种信念，与我们常说的道德观和价值观密不可分。 当前，国外越来越多的企业开始注重自身道德建设。英国的《金融时报》股票交易所国际公司就推出了8种名为“FtSE4GOOD”的“道德指数”。公司行政总裁对此作了说明：“我们推出该指数的原因，是由于投资方在选择投资对象时，越来越多地希望挑选那些有社会责任感的公司。”只有那些在社会责任方面起表率作用的公司，才能有幸被纳入这一指数。公司的道德，正是来自于公司领导的道德。 其实，不仅是企业家身上应该流着道德的血液，所有领导都必须注重自己的道德修养。过去，我们对一个领导的评判标准过多地依赖于他的工作成就，而忽略了他的道德品质。其实回头想想，如果仅仅将注意力集中于领导者所取得的成就上，而不关注他们实施领导行为的伦理基础和取得这些成就的道德价值的话，那历史上的希特勒也可以被视为伟大的领导，尽管他的所作所为及对人民的价值大相径庭。 俗话说：火车跑得快，全凭车头带；车头歪处带，火车死得快。领导的道德，对一个组织的重要性不言而喻。有德才有得，有诚才有成。一个道德低下的领导，纵使他有通天之才，但最终带给组织的，也只能是灰烬和深渊。 在中，一个玲珑剔透的凤姐充分展示了红袖巾帼的魄力、才学、精明、干练。她对贾府的管理确有可取之处，从某些方面给贾府带来了积极的影响。可惜她有理家之才，而无理家之德，她是贾府的CFO，却为水月庵老尼姑所托的一场官司，串通官府，弄得张、李两家人财皆空，她却“坐享了三千两”。她还利用职权高利盘剥，损公利己，索贿受贿，中饱私囊，挪用一家主仆的月钱，去放高利贷，“一年不到，上千的银子”。在荣府，她高居几人之下百人之上，把大大小小的统治者玩弄于股掌之上。她利用职权对财富的掠夺最终加速了这一家族的溃败与坍塌。当“贾氏大厦”将倾之时，这个精明的管家，也等到了她心劳力拙、众叛亲离的末日。正所谓“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。 在现代社会中，领导的道德愈发显得重要。以当今社会中最常见的组织——企业为例，领导的道德有以下重要作用： <h3>凝聚作用：将人心凝成一股绳</h3> 古人云：“以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者，心悦诚服也。”企业凝聚力的强弱，在很大程度上取决于领导的道德和人格魅力。现代社会的竞争，最重要的不是财力资源的竞争，而是人力资源的竞争。吸引、挽留有用人才并做到人尽其用，是领导责无旁贷的义务和责任，也是企业成长的根本。 当有媒体问管理学大师德鲁克“21世纪第一流的领导者需要什么特质”的时候，他回答：“成功的领导者有两点共同的特质：一、他们拥有许多追随者；二、他们拥有这些追随者极大的信任。” 领导作为企业员工的主要维系者，自身的道德素质是人心凝聚和力量凝聚的粘合剂，对每个成员都有感召和凝聚作用。 蒙牛集团的创始人牛根生41岁创办蒙牛，6年冲刺全球第一，创造了一个企业成长的奇迹。“很多员工愿意死心塌地跟着我，因为他们觉得我不自私，能让大家都赚到钱。”牛根生这样说道。时至今日，他自己深信“财聚人散，财散人聚”的理念，始终过着普通人的日子，却很乐于把利益分给员工和下属。他的住房和办公室不如副手的大，汽车不如副手的贵，工资不如副手的高。“小胜靠智，大胜靠德”，高尚的道德作风，让牛根生在企业拥有很高的威望——“工作特别好开展”。 经历了“从无到有”的艰苦创业期，在蒙牛成功上市后，牛根生又把自己价值数亿的股份悉数捐出，成立了“老牛基金会”，转眼间又完成了“从有到无”的回归。这一举动更是彻底震撼了蒙牛集团，上至集团高管，下至普通员工，无不被老牛感动着、激励着。“蒙牛更团结了，人心更齐了。大家都说，跟着老牛走，肯定吃不了亏。”一位蒙牛员工在博客中如是说。 老牛的例子告诉我们：企业的凝聚力同领导的人格吸引力呈正相关，领导只有在人格上堪称表率，才能真正得到员工的信赖，受到员工的敬佩，员工才会忘我地工作。所以说，企业领导的自律在先，传教在后，才能让企业内部员工团结合作，齐心合力发挥才干，从而形成强大的合力来推进企业发展，从而使企业朝气蓬勃地实现道德观与经营之道的完美结合。 <h3>感染作用：让员工沐浴在道德的阳光中</h3> 刘备曾说：“惟贤惟德，能服于人。”领导的人格是个“回力板”，你付出什么便回收什么。你对员工倾注真诚的爱，员工才能给你信赖的情。在企业，领导与员工之间由于人格的相互影响会导致相互效仿，员工对事物的认定评断和好劣取舍慢慢会趋同于领导的道德观。如果领导妄自菲薄，拘牵自抑，员工就难于意气风发，开拓进取。领导如果媚上凌下，妒贤嫉能，员工中就将出现阿谀奉承，趋炎附势。古人云：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。领导是企业形象的缩影，是员工的楷模，必须在人格上给广大员工树起可效仿的榜样。 1981年，印度小伙子穆尔蒂和6个朋友用250美元创立了Infosys公司。2000年，该公司跻身全球20强。2008年的全球软件出口100强中，Infosys和埃森哲、IBM包揽全球前三。身为印度教徒的穆尔蒂一直认为自己创办公司的目的从来不是赚钱，金钱的真正力量在于施予。尽管个人拥有公司7%的股份，他的生活却非常简朴，至今和妻子住在创业时居住的两居室简陋公寓，开一辆普通的三菱汽车；没有雇用管家，也没有仆人……虽然家族企业在印度很盛行，而穆尔蒂却没有让自己的子女进入Infosys，他认为应该把职位留给更有才华的年轻人。穆尔蒂的道德观不仅赢得了员工的尊敬，也赢得了其他6个创业伙伴的认可——他们把个人财富的60%都捐入穆尔蒂创办的基金，用来资助慈善事业。 穆尔蒂这样总结自己的成功之道：“首先，把大众的利益看成你自己的利益，就会成为长期的赢家；其次，奉行一整套道德观念，用这些观念来鼓舞周围的人。”穆尔蒂的美德使Infosys成为美国最受欢迎的雇主之一。据统计：2007年，Infosys收到了三百多万份简历。 这里强调的是：要想领导他人，首先要修炼自己的道德。只考虑个人利益的领导者，不可能成为伟大的领导。只有自身光芒四射，才能号令八方。 惠普公司创始人之一的帕卡德去世时，其同伴休利特评价说：“对于公司，他在身后留下的最大贡献是一套源自他个人信念的道德标准，这套理念从1938年提出后就一直引导着公司。它包括对个人的深切尊敬，对质量和可靠性的追求，对社会责任的承担（帕卡德把自己价值43亿美金的惠普股票捐赠给福利基金会），还包括公司存在是为了改善人民的福祉、促进人类进步、做出技术贡献的理念。” 这些理念经过数次修改，并在实践中制定了许多具体规划和办法，最终形成了广为人知的“公司。在创始人故去多年之后，惠普之道依然发挥着重大的影响力。同时，惠普也为整个It界培养了大量的经理人才，他们去其他公司后，也带入了惠普之道的精神，其影响远远超出了惠普公司的边界，惠普之道为美国商业树立了一个典范。 <h3>导向作用：树起员工道德的指路标</h3> 有什么样的领导，就有什么样的员工。领导的道德观对员工的政治倾向、价值观念和道德水准具有很强的导向作用。英国作家勃特勒说：“道德是一个人所在国家的风俗习惯。在吃人的国家里，吃人是合乎道德的。”如果领导自己争利于钱，争位于权，却要员工艰苦奋斗，任劳任怨，那才真是不可想象的。 趋势自下而上，风尚自上而下。只有领导对自己献身的事业充满信心，富于坚定的目标追求和忘我的献身精神，广大员工才能恪尽职守，悉心奉献，企业才能充满旺盛的活力，焕发出勃勃生机。所以，领导在道德上应成为引导员工的旗帜。 孔子尝言：“苟正其身矣，于从政乎何有？不能正其身，如正人何？”只有先正己，然后才能正人，使人心悦诚服。领导以身作则，有良好的思想道德作风，对企业能起到一种表率和教化作用，即其身正，不令而行。人是感情动物，员工的贡献如果受到及时的肯定、赞扬和奖励，时时受到鼓舞，处处感到满意，就会有极大的荣誉感和责任心，从而激发其创造热情。这种环境和机制胜过任何行政指令。所以，领导的良好道德可以促使员工爱岗敬业，激发员工们的工作热情，调动他们的积极性，提高企业的效益。 这方面，玫琳凯的创始人艾施女士是个很好的例子。身为虔诚的基督教徒，她认为自己有使命把爱心和对人的尊重、信任注入组织。艾施女士要求公司的经理：在对待所接触的每一个人时，都应当觉得对方在提醒你：“让我觉得自己是重要的”。 在公司里，艾施的所作所为都称得上是道德楷模，也赢得了下属的敬重和追随。员工说在她眼中，损益表里的“P”和“L”，不是通常意义的“Profit”（利润）和“Lost”（亏损），而是“People”（人）和“Love”（爱）。这样的道德观通过她个人的行为散播开去，玫琳凯在美国和中国都入选最佳雇主也就不奇怪了。艾施自己总结说：由于树立了公司的道德观，员工乐意在团队中工作、贡献，以公司使命——丰富女性人生为荣，将个人事业与公司发展结为整体，哪怕是对于那些超出本职的任务，也乐于承担。 <h3>协调作用：美德融化隔阂</h3> 领导良好的道德有利于企业内外各方面关系的协调，促成企业目标的实现。企业经营的最终目的是销售产品，获得利润，就免不了和各个利益相关者发生联系，如供应商、销售商、竞争者、消费者等。在此过程中，企业领导的美德有利于协调各方利益，化解相互摩擦。 举例来说，在与供应商、销售商打交道过程中，企业须诚信，唯此才会有更多的合作，使营销的各个环节畅通无阻，更快、更好地达到经营目的；在与消费者的接触中，须将消费者的需要放在首位，尊重消费者的利益，以树立良好的公众形象和取得广泛的社会效应。 李嘉诚一直把“道德”和“诚信”视为天条。当年，当他决定在伦敦出售持有的香港电灯集团公司的10%股份时，却通过内部消息获知：香港电灯即将公布获得丰厚利润的财务报告。他的助手建议他暂缓出售，以获得更好的盈利，但李嘉诚却坚持按原计划出售，他说：“还是留些好处给买家，将来再配售会顺利点，赚钱并不难，难的是保持良好的信誉。” 在李嘉诚看来：“在与合作伙伴合作时，如果拿10%的利润是公正的，拿11%也可以，那么我只拿9%，这样以后才有更多的机会。”推己及人的高尚道德，使李嘉诚获得了各界的称赞和信赖。不论是供应商还是合作者，甚至是投资者和竞争者，都把李嘉诚视为“可靠的伙伴”和“值得信赖的常青树”，是“优先考虑的合作伙伴”。正是高尚的商业道德，为李嘉诚的商业王国奠定了坚实基础。 <h3>晕轮效应：一好百好、一俊百俊</h3> “晕轮效应”是社会心理学中的一个概念，是指一个人如果被大家认为具有某种优点，大家就往往认为他还具有其他许多优点。比如，一个中学生的学习成绩全班第一，大家就会觉得他头脑聪明，喜欢读书，做事认真仔细，尽管事实可能正好相反。我们知道：苏东坡的文章、琴艺、诗词、书画均冠绝于天下，于是，大家就往往认为他的棋艺和酒量也同样天下无双——可是，大家可能有所不知，其实苏轼下棋喝酒都是绝对的菜鸟。 领导并非完人，不可能在所有问题上都是行家里手，做出的决定也不可能每个都是正确的，但是他所具有的高尚品德，最容易让他获得“晕轮效应”。一个品德高尚、人人尊敬的领导，员工就认为他干的事总是有道理的，出发点总是好的。即使有些小的失误或过错，员工也倾向于谅解，还会积极帮助该领导找出客观原因，相信这不是他的本意。反之，如果一个领导的品格不高，居功自傲，恣意妄为，即使他说的是真理大家也不敢轻信，他给员工办了好事，大家心里也在嘀咕他的居心。长此下去，不可避免地会导致信任危机。 在相声界，牛群可以说是一个非凡的人，他和冯巩搭配起来是那样的天衣无缝，两个人真可谓是当年中国相声界的“最佳组合”。然而，2002年，牛群却自告奋勇去了安徽蒙城县，去当副县长。 凭心而论，牛群的精神是让人感动的，在自己熟悉的领域正做得风生水起、如日中天的时候竟然又去冒险另一种职业，是需要一种忘我的牺牲精神的。他去蒙城的最初目的绝对不是为了惹官司和“作秀”，而是为了在另一个领域发挥自己的才能、实现在自己的有生之年干点实际工作的理想，“给一方老百姓实实在在做点好事”。但我们知道，最终的牛群是“赔了夫人又折兵”，名利双失。 牛群谈到这些时，曾洒泪动情地对记者说：“我在蒙城干了4年，没有干偷鸡摸狗的事，但工作失误是有的。比如说在最初的两年里，凭着一腔热情，豪情万丈地四处招商引资，没有充分考虑到哪些项目适合在蒙城发展，结果，有些项目没有搞成，还与一些朋友在感情上产生了误会。” 我们撇开牛群最终的结局不谈，在他上任初期，之所以作出一个又一个错误的决策时，在当时却都得到了当地百姓和官员的坚决支持和热烈拥护，为什么？正是因为那迷人的“晕轮效应”。大家觉得牛群相声说得好，当县长肯定也错不了。再加上大家觉得牛群是抱着高尚的目的和伟大的志向来蒙城的，所以他的每一个决定都是为老百姓好，都是正确的。正是“晕轮效应”帮助牛群很轻易地赢得了大家的支持，使他能够很顺利地开展工作。 领导在高尚的精神境界中体现出来的优良的品德、顽强的精神，必将化为令员工心悦诚服的精神力量，通过吸引、感染、示范、引导，像内驱力一样激励员工，它在员工的心理和行动中的作用是巨大的、长期的、深刻的。 许多人之所以成功，就是得益于细微而不起眼的美德。正如伏尔泰所说，“造就政治家的，绝不是超凡出众的洞察力，而是他们的人格。”人格德性是最重要的，能力则总是相对而言的。人格的力量，是最可靠的事业资本。 道德问题也是做人为官的首要的基本问题。古人云：“百行以德为首”，说的就是这个道理。一个缺乏道德的人，必然为社会所不容，为世人所不齿，更遑论为官从政。因此，做官必须先做人，做人必须先立德；德乃为官之本，为官须先修德。自古以来，国人对为官从政者有着比普通老百姓更高的道德标准和要求，寄希望于为官从政者成为国人道德行为的楷模。孔子说过：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。”其意是说为官从政者的道德具有导向作用。领导干部所处的特殊的角色地位，决定其道德状况有很强的示范效应，对社会有着更强烈的辐射作用，引导着全社会的道德风尚。 德才兼备，是我国政府和党组织用人的大政策、大原则、大标准。德与才是相辅相成的。德和才是支撑“人”字的撇和捺。没有德字这一撇，不成其人；没有才字这一捺，人难自立。德是才的统帅，才是德的资本；德乃人之魂，才乃人之胆；德胜才是君子，才胜德是小人。德才兼备德为先。成人比成才重要，为官应重德性。做官要通过道德来引导方向，来提供动力，来保证后果。方向一错，全盘皆误。因此，做人应先于做事，道德应重于才干。1960年，陈毅同志曾讲过这样一段话。“一个空军飞行员，如果开不好飞机，那总不好吧；然而，飞机开得再好，开到敌人那边去了，反过来打自己的国家，那就更糟了。”这段话告诉我们，无能固然不好，无德就更不好，才高而缺德是灾难。 领导身上，应该流着道德的血液。 第一篇 领导的道德力量 第二章 领导的道德素质意味着什么？ 各行各业的领导就是现代社会的灵魂。可以说，市场经济时代是领导称雄的时代，没有领导者群体，也就没有现代社会与经济的快速发展和繁荣昌盛。 道德资本在社会生活和人际交流中最富雄辩力量。一个缺少高尚道德品格的人，即使他拥有显赫的地位、职位、名誉、财富和才干，在与别人长期交往中，也必然为人所轻。正如爱默生所言：“你的高声喊叫如雷贯耳，但我没有听见你在说什么。” 哪些方面构成了领导者的道德资本？领导的“道德经”上到底说些什么？不同的时代、不同的国家、不同的文化背景以及不同的人会得出不同的结论。但我们认为核心道德素质是不变的、共通的，是每个领导所必须具备的。 <h3>诚实守信</h3> 说到诚信，很容易让人想到一群特殊的企业领导——晋商。 1912年，梁启超曾对山西票商做过这样的评价：“鄙人在海外十余年，对于外人批评吾国商业能力，常无辞以对。独至有历史、有基础、能继续发达之山西票业，鄙人常以此自夸于世界人之前。”梁启超凭什么对山西商人做出如此之高的评价呢？那就是他们对诚信的推崇。 山西票号将自己的声誉视为企业的生命。“宁叫赔折腰，不让客吃亏”，票号在公众心中的形象，就是“诚信、可靠”的代名词。山西票号的声誉策略，关键就是打造“信”与“义”。“以义制利”是晋商的基本准则。“仁中取利真君子，义内求财大丈夫。”票号对顾客承担的是无限责任，做到了言而有信，即使损失再大，甚至破产，也在所不惜。从日升昌开始，所有票号都会供奉关公。在票商心目中，这位已经被神化的山西老乡关圣帝君，就是诚信的化身，也只有山西的关圣帝君，才能解释票号“无限责任”的内涵。在晋商的经营历史上，有许多孙子替爷爷清账，儿子为父亲还债的故事。这种商家义务，不是用现在的契约合同责任所能解释的。 这样的准则即使在票商生意陷于困境时也坚守不变。1900年，八国联军攻占北京，京城中许多王公贵戚、豪门望族都随着慈禧和光绪逃往西安。由于走时仓皇，这些人甚至来不及收拾家中的金银细软，他们随身携带的只有山西票号的存单，一到山西，他们就纷纷跑到票号兑换银两。山西票号在这次战乱中损失极其惨重，它们设在北京等处的分号，不但银子被劫掠一空，而且连账簿也被付之一炬。没有账簿，山西商人就无从知道什么人在票号里存过银子，更无从知道储户到底存了多少银子。当时山西平遥、大谷城中的日升昌、蔚丰厚、日新中票号均面临大量的挤兑，假若全部兑现，票号将面临巨大亏损甚至有倒闭的风险。但是，以日升昌为首的所有山西票号在分号账目无法核对的情况下，采取了他们自认为最恰当的做法——所有储户，只要拿出存单，只辨认存单真假，不核实账目余欠，不管银两数目多大，一律立刻兑现。几天中，山西票号将数十年积累的银两全部兑换出去，众票号元气大伤。不过这使得山西票号的社会信用空前提高。 1901年，外逃官民返回京城以后，山西票号“声价大增，不独京城中各行推重，即如官场大员无不敬服，甚至深宫之中，亦知西号之诚信相符，不欺不昧，此诚商务之大局，最为同乡极得手之时也”。山西票号正是凭借这种卓越的社会声誉，使其在庚子之乱中不仅没有倒闭一家，反而给它的发展带来了绝好的契机。 这种诚信，为晋商带来了巨大的声誉。《清朝续文献通考》卷18称：“山西商人所立票号，法至精密，人尤敦朴，信用最着。”1888年，汇丰银行的英国经理阿兰·史密斯评价说：“我不知道世界上还有什么地方的商人会像山西商人这样值得信赖。25年来，汇丰银行与山西商人做了大量生意，数目达几亿两之巨，但我们从来没有遇到过任何欺骗行为。” 中国内地富豪榜的开创者胡润在向全球发布的《2003年中国财富品质榜》中，对中国内地100名顶级民营企业家进行了一次问卷调查，结果显示：87%的中国民营企业家都认为诚信是企业家应该具备的主要品质。 两千多年前，孔子曾留下一句名言：“人而无信，不知其可”。今天的人们静下心来打量、检点经济生活时，却发现“诚信”依然是需要重新学习的品格。众多的上市公司炮制假财务报表、发布虚假信息，成为笼罩在广大投资者头上挥之不去的阴影。 古人云：“欲修其身者，先正其心。欲正其心者，先诚其意。诚意者，毋自欺也。”对于企业的领导者来说，首先要诚实自己的信念，不自欺欺人，作到表里如一。松下幸之助就将“诚”作为企业经营成功的保证，他说：“在少有良方、妙策的世界里，能发挥特色，促使销售成功的秘诀是什么呢？我认为要依赖彼此的诚心诚意。最重要的是如何使顾客感到高兴，以何种方法接待能使顾客感到满足，如果内心有这样的诚意，此人的言语、态度上自然会出现某种感人的东西，销售能力也会随之提高。” 如果一家企业的主要领导是“诚信”的追求者，他们也一定会追求信誉的确立。首先，不论企业也好，组织也好，“无信则不立”。一个不讲信誉的企业是无法长期在社会上立足的，因为“无信不为经商事，有信总得故人来”，经济活动中不讲信誉，人们之间相互不信任，生意则无从谈起。其次是信誉的维护。信誉是几代领导经过多年辛勤培育的结果，必须时刻注意加以维护，在现代信息传递快捷和企业竞争十分激烈的情况下，一个小小的错误很可能会使辛苦建立的信誉瞬间即逝、不可挽回。 希望集团的刘永好曾经披露过自己集团中的一件事。新希望饲料在全国建立了几十家加工厂，在江西由于新希望的品牌一流，产品格外畅销，原料供不应求。江西分公司的总经理在好原料买不到的情况下，使用了高水分的玉米。江西公司为此赚了500万，但到了第二年，江西农民的猪吃了新希望饲料不长肉，开始拒绝购买。直到现在，希望集团在江西省的销售都比其他省要少很多。江西公司总经理的短期行为虽暂时为公司赚了钱，但是从长远看公司损失巨大。刘永好在总结此案例时，把责任归结到企业道德上，“可能我们赚了500万，却损失了5000万，所以千万不要赚昧良心的钱。” 在领导经营管理的过程中，要树立诚信的信念，建立并保持良好的信誉，就要处理好“义”“利”的关系，做到见利思义，义利统一。有人认为市场经济的出发点是个体，追求的是效益，就应该少说义多言利，甚至可以见利忘义。诚然，合理的利润是企业生存的物质保证，也是社会繁荣的基础，但那种失去了义的保证的利则是在他人正当利益丧失的基础上得到的，在得到利益的同时，也就丧失了道义，败坏了信誉。如果人人只讲利，不讲义，唯利是图，金钱至上，那么整个社会将是物欲横流，陷入一片混乱，经济无法健康发展，利的获得也就得不到有效保障。 诚信原则是领导决策之本，也是企业经营之本。因为企业的生存发展有赖于和别的企业长期、可靠的合作，如果缺乏诚信，必不能达到这种合作关系。通用电气公司董事长兼总裁杰克·韦尔奇曾说：“我们没有督察，没有监狱，我们必须依靠我们员工的诚信，这是我们的第一道防线。”企业领导在经营企业的过程中必须树立诚信的道德价值观，做到“货真价实，童叟无欺”。如不做虚假广告，不以次充好、短斤缺两、漫天要价，不偷税漏税，不做假账，不虚报统计数字，等等。要一诺千金，如签订的合同要千方百计地履行，对顾客的许诺要不折不扣地达到。 青岛海尔集团在企业高速发展阶段，因为员工对新技术没有很好的掌握，生产了一批不合格的冰箱，总裁张瑞敏知道这件事后，第一时间召开全体员工会议，当着他们的面把所有不合格的库存冰箱全部砸掉，并召回了已经卖出的冰箱，对给顾客造成不便的事实给予深刻的道歉。从此后，海尔以它诚实守信的道德形象赢得了国内外顾客的心，赢得了充满竞争的行业大市场。这是海尔走向世界的秘诀，同时也是众多获得成功的企业的经验之所在。 作为一个诚信的领导，还要言行一致。领导者在组织道德标准的树立过程中起着榜样和带头作用。人们无时无刻不在关注着领导者的一言一行。优秀的领导者绝不说一套做一套，决不随意说一些无原则性的话，他们总是身体力行，言行一致。所以，领导者要做到慎言笃行，言行一致。 开放的今天，企业领导只有具有诚实守信的品质，才能树立起自己良好的信誉，才能走出去建立自己竞争中的优势地位。企业领导必须牢固树立诚信为本、操守为重的观念，诚实劳动、公平竞争、严格自律、树立企业良好形象、守信用、讲信誉、重信义，虚心接受员工和消费者监督，以此来正确地审视自己，进而扬善弃恶，不断升华内心境界。 <h3>公正廉洁</h3> 公正公平是追随者对领导者的热切期待，是营造和谐工作环境的前提条件，也是领导者赢得敬重的重要保障。古人说：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾威而服吾公。”领导者在协调关系、处理解决矛盾、分配利益时要站在公正的立场上，进行恰当的判断，做出合理的决定，而不搞亲疏远近，不偏袒一些人又伤害另外一些人。 公正要出于公心。如果头脑里有一种固有观念，先决地带有一种主观上的好恶，那么就做不到公正。领导者要做到公正公平，必须头脑清醒，顾大局、识大体，必须严格按照规章制度办事，只有这样，才能有真正的公正公平。 公正首先要求机会均等，如员工应该有均等的录用、晋升、学习的机会，顾客应该有均等的获得产品和服务的机会，供应者应该有均等的提供资源的机会，等等。其次，要公平竞争，包括竞争活动的公平、竞争规则的公平、竞争结果的客观性，这是机会均等原则的内在要求。不论在企业内部还是在与其他企业竞争的过程中，都应遵循这一原则。在企业内部，最能体现领导公平观念的就是对人的使用。因为从大的方面来说关系到企业的生存与发展，从小的方面来说关系到个人的前途与发展等多种利益。企业内部错综复杂的关系，使人们更加注意领导用人是否公正，这决定了员工对企业的态度、对领导的评价。总的来看，领导用人应该不拘一格、兼容并包、任人唯贤。 李嘉诚对于公平有这样的理解：“现实中的商业社会需要不断更新求变，但我深信在获取更多盈利及更多效率所带来的巨大压力下，也不应牺牲了我们维护公平及减除疾苦的决心。如果我们选择为追求金钱及权利而牺牲人类高尚情操的话，则一切进步及财富的创造都变得没有意义。” 一提起对领导道德方面的要求，尤其是对政府领导的要求，人们往往会说清正廉洁。清，即清静、恬淡，淡泊名利；正，即为人正直，不邪不恶；廉，即不贪不占，不以权谋私利；洁，即洁身自好，守身如玉，品行高洁。它要求领导应为公共利益服务，绝不允许以权谋私，更不得贪赃枉法。领导职业道德的清正廉洁与否，直接关系到政府或组织的威望和影响力，关系到整个政风民风的好坏，关系到人心背向和社会稳定等重大政治和社会问题。 廉洁问题，说到底还是欲望的克制问题。合理的欲望总是应该得到满足的，但欲望总是应该受到节制的，故荀子说：“欲虽不可尽，可以近尽也。欲虽不可去，求可节也。”古今中外，都把节制视为人的一大美德。 在古希腊，节制是四主德之一。亚里士多德说：“无自制力的人，为情感所驱使，去做明知道的坏事。有自制力的人服从理性，在他明知欲望是不好的时候，就不再追随。”对于掌握权力的人和没有权力的人，节制品质的意义是不同的，对于没有权力的人，节制作为美德主要是具有个体意义，而对于掌握权力的人，节制作为美德更多的侧重于社会意义。 树立清正廉洁的道德风尚，领导者应当具备以下基本素质： 第一，严守法纪，不贪赃枉法。这应成为领导立身行事的格言。不利用职权和职务之便吃、拿、卡、要，不向社会成员中的不道德行为和非法活动者提供便利，更不得敲诈，不得为达到某种个人目的向他人行贿、送礼；不以任何形式挤占挪用公款、公物；不巧立名目，贪污或私分公款和公共财产。 第二，秉公尽职，不以权谋私。在执行公务时，应一身正气，两袖清风。应公道正派，不偏不倚，光明正大，尽职尽责，不得利用公共权力谋取私利；不假公济私、不损公肥私；树立礼仪廉耻观念，个人所得取之有道，不得直接或间接从事经商、办企业或以投资入股手段从事营利性活动，也不得以子女、配偶或他人名义从事营利性活动。 第三，勤俭节约，不挥霍浪费。应从衣、食、住、行、用抓起，杜绝浪费。不得找机会、寻理由公款吃喝，公款旅游，“出国考察”，超标装修或修建豪华办公大楼。按编制配车，不得动用公款请客送礼，不得利用职权多占住房，等等。对于变相或间接以权谋私行为，应当严格禁止和有效纠正。 2007年4月14日，河北邯郸市农业银行金库发生了一起特大盗窃案，被盗现金人民币近5100万元，而犯罪嫌疑人任晓峰、马向景竟然是该行现金管理中心管库领导。事件发生后，全国上下，一片震惊。5100万！就算是百元大钞，这些钱叠在一起也有51米高，将近两吨重！如果无法追回款项，邯郸农行将面临多么惨重的损失！ 其实，该案的涉案金额虽然巨大，但与往年的银行业大案相比，仍有小巫见大巫之感。2005年1月30日，中国银行黑龙江河松街支行行长高山携巨款逃往加拿大，涉案金额高达10个亿；2001年10月12日，中国银行广东开平支行三任行长许超凡、余振东、许国俊，以假贷款名义将近40亿元巨额资金转至其海外的私人账户，案发后逃往美国；2001年，中国建设银行广东恩平支行行长郑荣芳玩忽职守，造成损失36亿元……这样的例子还有很多很多，此类案件的频繁发生，说明了我国商业银行的领导在个人道德方面尚有不足——而且是很大的不足。 孔子说：“不义而富且贵，于我如浮云”，“富与贵，是人之所欲也；不以其道得之，不处也”。可见，孔子把“义”放在非常重要的地位，强调利益的取得必须在道义的基础之上，如果是不义之财则不能索取。同时又承认了对物质利益的正当追求是合理的，他并不反对利，而是反对不仁不义的利，如果是正当合理的利益，他自己也会去追求。那么，对于领导来说，首先当然要处理好自身的物质利益问题。只要是对国家公众有益的事情，就应该出于义去做，甚至以牺牲自己的利益为代价，而有损于国家公众的投机事业，即使有厚利可图，也必须放弃。 <h3>社会责任感</h3> 强烈的社会责任感是现代领导所必须具备的基本素质。因为企业的行为影响着社会和公众生活的各个方面，作为企业行为决策者的领导，只有本着对社会和公众高度负责的精神进行决策和经营管理，才能使企业发挥应有的作用。不仅如此，企业的生存和发展在很大程度上也取决于它与社会及公众的关系，所以领导必须具备高度的社会责任感。 有社会责任感，意味着企业的领导应当着眼于社会效益，为社会谋福利。领导不应仅仅将满足社会的需要看作是谋利的手段，而应从为社会服务、促进社会进步的观念出发进行生产经营活动，真正做到这一点，企业将会得到长远的发展而非一种短期行为。国外一位领导曾说过：“如果你是大公司的总裁，计划的起点是对未来社会的一种想法，而不是5年或10年后你要实现什么目标。你想让世界成为什么样？你们企业、你们行业怎样去配合这样的社会？” 一般说来，领导在生活工作中要比一般人付出更多的艰辛，承受更大的压力和风险，但领导仍能以狂热的激情追求并经营着自己的事业。那么支撑领导一如既往的动力是什么呢？研究表明，这种动力不是人们所说的金钱和地位，而是一种“顶峰体验”的高度成就感，对事业的责任感和强烈的奉献精神。正是这种责任感和奉献精神，迎合了社会发展的需要，造就了领导的全新人格。越来越多的实践也表明：只有当领导以主人翁的责任、奉献的态度把社会问题（如环境问题，失业人问题等）转变为经济问题，把我们今天所面临的社会挑战转变为崭新的有利的商业机会时，才能期待社会问题的解决，企业也才能获得更大的利润和发展空间。 20世纪60年代，日本的大批人口从农村和边远地区流向城市，由此造成了很多社会问题。于是，松下幸之助不顾有可能造成损失，选择在一些办厂条件差、人口外流严重的地区建起了自己的工厂。几年过后，出乎预料的是，这些工厂的经济效益却很好。 当今世界，经济全球化的负面影响日趋明显，贫富差距加大、失业人员增多、生态环境恶化等问题已经日益引起国际社会和世界各国的广泛关注。一个真正对社会负责任的领导在追求利润的同时，必须遵守国家法律、重视社会公德、坚持诚信经营，否则是难以持续发展的。美国经济发展委员会在1971年对本国企业所承担的社会责任做了很多规定，如提高生产率、推动社会进步、给予学校和大学资助、在学校管理方面给予协助、培训后进员工、保证平等的工作机会、城市建设计划、城市重建、发展建设低收入者公寓、改进交通系统、安装污染控制装置、发展循环利用项目、再造和保护生态、恢复已减少的用地、资助艺术机构、资助社会健康计划、开发低成本医疗项目，等等。 以上是美国企业为改进社会所承担的社会责任，我国企业也正日益成为推动社会经济发展的越来越重要的力量，领导作为一个社会阶层可支配的资源也越来越多，地位的上升，也意味着社会责任的加大。领导应该也能够做造福社会的群体，履行更多的社会义务和社会责任。 一名有社会责任感的领导应从内心深处无时无刻不感觉到自己肩负着一定的社会责任。就当前的情况而言，需要认识到现今企业的社会责任已经超越了以往企业只对股东负责的范畴，而着重强调企业对员工、消费者、客户、政府等在内的社会责任。 2001年，可口可乐公司宣布从法国市场收回7326箱瓶装可乐，原因是在对当地一家可乐瓶装公司进行例行检查时，发现流水线上的玻璃有破损现象。尽管破损的可乐瓶已被检出，但公司担心会有玻璃碎屑飞到流水线上的其他瓶内，从而伤害消费者。同年，电信巨头诺基亚公司宣布因为产品存在电源端口质量问题而回收了一批数量不详的DSL调制解调器。公司解释说：“在用户拔出电源时整个端口会因松动而导致插座被一同拔掉，这样电源线便裸露出来，有造成用户触电的危险。” 可口可乐公司、诺基亚公司都是全球知名的商业巨头，成就他们财富和美誉的，不是因为其企业知名度高、规模大，而是因为他们知道什么叫做社会责任感。 <h3>以人为本</h3> 领导工作的核心和宗旨，就是要充分发挥人的自觉性，来调节控制各种人事矛盾，理顺、沟通各种人际关系。在企业中，人是一切活动的主体，成功的领导者往往将人作为企业发展壮大的核心力量。松下幸之助曾说过：“事业的成败在于人”，“没有人就没有企业”，“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器具”。这些话生动形象地概括了人在企业中的重要性。 创办企业的目的当然是要获利，但盈利的首要条件在于赢得人才。因为利润终究是人创造的，企业持续发展的根本动力是人力资源的积累，是员工的敬业精神。领导，首先要得人心，得人心者才能得天下。企业的前途和命运是由全体员工的进取心、责任心、信心、良心、群体凝聚力、创造力和奋斗精神等共同决定的。人心比什么都重要，人的心确实变得快，有时靠不住，但反过来说，世界上再没有比人心的结合更加牢固的东西。这就要求企业的领导者要摸准人的心理，以人性为基础来管理，要将心比心，用自己的心去管理他人的心，以达到个体之心与企业之心融为一体，构成和谐向心力的目的。 俄国的彼得大帝一世身为至尊无上的皇帝，竟在俄国寒冷的深秋季节，跳人冰冷的河中救援溺水的士兵，因而身染重疾，几个月后死亡。他的事迹表现着巨大的道德力量，所以永远被人怀念。德国大诗人但丁说过：“道德常常能填补智慧的缺陷，而智慧却永远填补不了道德的缺陷。”只有以人为本，你才是一个受人尊敬的领导。 领导者还应充分尊重员工的人格，满足他们的需要。在企业中，只有分工的不同而没有地位的区别，企业中的每个人都希望自己作为一个受尊重、不受压抑，受到平等、公正礼遇的人而存在。西方企业界有一句名言：“如果你侮辱了一个工人，他就会制造一个次品来回敬你”。领导者与被领导者之间要相互尊重、相互理解，领导者要真正成为员工的朋友，决不可以权压人，以势逼人，更不能做丧失伦理道德之事。同时，领导还要充分满足员工的各种合理需要，这些需要不仅有物质需要，还包括各种心理和精神上的需要。从马斯洛的需求层次来看，不仅要满足员工生理的、安全的等较低的需要，还要满足社会交往的、尊重的、自我实现的等更高层次的需要。 此外，在员工的使用上，要实现多元人才的有机结合，恰当安排员工的工作位置，使他们能充分发挥自己的才能<u>.９9ｌｉｂ.</u>，让员工产生“让他人感到我重要，对于某项工作我最合适”的成就感。 在摩托罗拉（中国）有限公司有这样一项制度：每个季度，公司的部门经理都要和他手下的员工进行一次诚恳的交谈。交谈内容围绕以下6个问题展开： 1.您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作？ 2.您是否了解能使您胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？ 3.您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以提高您的工作技能？ 4.您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？ 5.过去30天来，您是否获得有助于改善您的工作绩效或达到您的职业前途的中肯的反馈？ 6.您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确的对待而不影响您的成功？ 这种谈话推心置腹，设身处地，很受员工欢迎，对公司了解员工的真实想法也很有帮助。公司既注重企业的发展，也看重员工的个人愿望。公司尽力为员工创造条件，使其正当要求得到满足，从而让每一位员工获得源源不断的动力。 摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素。福利和薪金无疑很重要，但它并不是唯一能使员工感到满意的东西，工资高的公司不一定是最好的公司，工资低的公司也不一定是最差的公司。摩托罗拉（中国）电子有限公司取的是“中庸之道”，既不是最高的，也不是最低的。摩托罗拉的薪金计划重点是把给员工的报酬纳入员工的整体发展中去考虑。他们投资在员工身上的不仅仅是工资、福利和住房计划，而且包括适宜的工作环境和平等的晋升机会，而后者才是摩托罗拉的魅力所在。这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托罗拉对员工劳动的尊重。 1970年，亨兹曼与他的兄弟共同组建了规模不大的亨兹曼公司。到2000年，该公司己发展成为全球最大的私人石化与塑料企业，年度总收入超过120亿美金。亨兹曼公司的主席及创始人乔恩·亨兹曼曾在做客“中欧高层管理论坛”时有过一次精彩的演讲。 他说：“金钱不是你一生中最重要的东西。做生意的秘诀最重要的就是在我们日常小事上做一个有道德、讲诚实的人，否则很快就没有人愿意和我们往来了。这虽然只是我个人的看法，但我一直奉行到今。”“我建议各位早早为自己的丧礼作准备。在美国，常常有亲朋好友在丧礼中说几句缅怀的话。我参加过至少两百次以上丧礼，由于我社会地位的关系，也经常致辞，甚至主持典礼，可从来没有听过有人提到死者一生赚了多少钱，听到的都是他做人如何的好。”当年，他的公司还小，总价值约1.3亿美元，他承诺将40%股份让给另一位老板，作价五千余万。没想到双方律师拖延了很长的时日，到文件预备好的时候，那些股份己经价值2.5亿美元。虽然当时没有任何法律文件的约束，亨兹曼先生却没有食言，仍按原价出让。虽然损失了2亿美元，但这使他在美国商界获得了极高的声誉。 亨兹曼成功的另一个秘诀，就是要善待员工，尤其是员工的家庭。“家庭安定和心情舒畅的员工是最幸福的事。员工们最关心的是他们各人的家庭、婚姻、孩子、父母。因为我有照顾员工的好名声，帮助了我一生成功地完成了35次企业收购。卖出一方的母公司通常是很大的跨国石油化工企业，他们最关心的事往往不是卖到最高的价钱，因为他们己经决定退出这一行，只要价钱过得去就可以了。对他们来说，最重要的是新的老板不会恶性裁员，不要给原来的老板惹麻烦。人们知道我待人厚道，而且不会污染环境，这在我们石油化学工业很重要。因此，有好的机会我总是捷足先登。” 第一篇 领导的道德力量 第三章 如何提升自己的道德修养 爱因斯坦说：“一切人类的价值的基础是道德”。如果领导的道德品质低下，就会给企业经营管理带来巨大的道德风险。领导的道德修养已不只是个人问题，它对于企业凝聚力和员工生产积极性的产生，甚至对于树立良好的企业形象，都关系重大。对这一点，许多着名的企业家都有着自己的真知灼见和切身的实践体验。有人提出，企业经营之根本就是造就人，只有“优质人”才能制造“优质商品”，而要造就“优质人”，企业领导必须先“造就自己”。“只有先造就了自己，才能造就别人，造就部下，从而造就出优质商品”，此即所谓“欲善人，先善己”。 那么，领导通过哪些方面的努力改造，才能提升自己的道德修养呢？ <h3>努力做一个正直的人</h3> 领导的管理，不仅是对物的管理，更是一种对人的管理。人是企业之本，要使企业具有活力，首先要让企业中的人活起来。在领导、激励企业员工的过程中，领导的道德资本具有关键的影响作用。而所有领导的道德资本，都是基于一个前提，那就是——他是一个正直的人。在面对千姿百态的诱惑和错综复杂的艰难困苦时，只有正直的人才能沉着冷静，才有超越的眼光，不受眼前的利诱、迷茫、困惑和障碍所左右，把握事物本质规律，看到前途的光明，指明前进的方向。 领导必须是振奋人心的导师，得到员工的仰慕、追随和服从。但现代心理学研究表明，人们一般不会盲目地追随某人。且随着经济社会的发展，一个人几乎不可能永远地与任何人、任何机构拴在一起。作为一个正直的人，往往拥有坚定的信念和自信，是不论什么人都能长久信得过的人。由于有了这种坚定的信念和自信，他不必去丢弃正义去讨好逢迎某种邪恶势力，因而能够忍受短期的牺牲、损失甚至屈辱，敢于冒险去做自己认为正确和正义的事，使其行为前后一致，使人觉得他们值得信赖，可靠。正直的人格会使他们的家庭、公司以及合作者等都认为他做得对，从而追随他们并与他们合作，为企业的使命献身。 即使在落后和失利时，也不菲薄悲戚，也能坦然地面对现实，既不为虚荣利诱所迷惑，也不为艰辛威胁所挟持。在辉煌时，能够撇去浮躁，保持清醒的头脑，认识自己的缺点和不足；面对危机，能够摆脱失落，持有平和的心态，看到未来的光明和希望，这可以说是成就企业家一切道德的基础。 美国强生公司前董事长、首席执行官詹姆斯·贝克（James Burke）曾说：“首先，我相信与我们有重要合作关系的人对城实和正直有深刻而强烈的需求；其次，我相信，企业应该满足所有利益相关者的这种需求；最后，我相信，总体而言，那些最能始终不懈地坚持道德行为的企业比其他企业更能取得成功”。 <h3>铸造高远的理想信念</h3> 理想，是一种信念，是一个人的精神支柱，也是国家、民族、个人不断向上的精神动力。邓小平曾说：“我们一定要经常教育我们的人民，尤其是我们的青年，要有理想。为什么我们过去能在非常困难的情况下奋斗出来，战胜千难万险使革命胜利呢？就是因为我们有理想。”今天，在社会主义市场经济条件下，如果缺乏信念，放弃对崇高理想的追求，失去对人类崇高道德的弘扬，个人很有可能会经不起拜金主义、享乐主义等腐朽思想的诱惑，何况是集权利、财富于一身的领导。 因此，确立远大的人生志向，给自己一个准确的定位，不懈地追求崇高的精神价值，对于培养领导的人格来说非常必要。领导必须通过学习不断提升自己，培养一种大视野与向远看的精神，站得高才能看得远，这样才能避免妄自尊大，才能从眼前的蝇头小利中解脱出来，也才能有容人之量。 领导如果能够胸怀天下，把人民群众利益的实现、把中华民族的复兴作为大道来追求的话，人生就具有了崇高的品质和高昂的人格。 <h3>让道德修养日有所进</h3> 修，是修正错误的言行；养，是涵养自己内在的善心，使之光大充沛。道德修养，主要是指人们在道德品质、道德情感、道德意志、道德习惯等方面进行自觉的自我改造、自我陶冶、自我锻炼和自我培养功夫。 提升自己的道德修养，就要注重自己道德内省的修养功夫。儒家强调“反求诸己”也就是强调要在内心世界上下功夫，自己教育、完善自己，培养自律品格。要把自律的生活方式当成目标，把有益于发展的事做出计划，每天按计划来进行，而不能跟着心情走，隔三差五，偶尔为之，不要为自己找借口，不要走捷径，要按部就班，坚持不懈，直至成为习惯。还要注重道德实践的磨练。要从日常生活的点滴事情做起，“己欲立而立人，己欲达而达人”。通过长期的实践，不断地提升自己的道德境界。 曾经担任台湾大学校长、主导过“台湾经济奇迹”的着名经济学家孙震在他的《理当如此》中这样评论：“尽管台湾社会一直在力争上游，但到处仍是缺少‘品’的例子。消费者缺少‘品位’，家庭缺少‘品质’，政商人物缺少‘品格’，商人缺少‘品德’。”高希均在其序言里说，“没有人，不能做事；没有人才，不能做大事；没有人品，不论做小事大事，都会坏事。”可见，领导要成就大事，必先提高其道德修养。 提升道德修养，还要摆正物质享受和精神生活的位置。这就要求企业家不仅应当把经营企业作为一种职业和谋生的手段，同时应当将其视为实现理想和人生价值，为国家、社会作贡献的途径，以体现其崇高的精神追求。有这样一个例子，首钢在其蒸蒸日上的时候，一位记者采访首钢董事长，发现他的办公室十分简陋，于是问：作为大型企业的老总，为什么办公室这么寒酸？首钢的这位老总说了一句十分简单而感人的话：“办公室再好也出不了好钢。”毫无疑问，这位老总摆正了物质价值与精神价值的位置，保持着艰苦奋斗的创业精神，他的这种精神对于员工来说有着无穷的榜样力量，也给企业带来无限生机。 <h3>反复磨砺道德意志</h3> 道德意志，是人们进行道德抉择时表现出来的一种不达目的誓不罢休的心理过程，是人们在履行道德过程中表现出来的决心和毅力。一个人对待困难的态度，与困难作斗争的勇气，都是意志力的重要表现。 人是不完善的，此时的善并不能保证彼时的高尚。每个人都面临一系列可能误入歧途的诱惑，力行道德，绝非轻而易举的事情，它是一个不断地征服自我、超越自我的紧张过程。在这个过程中，如果没有坚定的意志力来支撑，个体很可能把持不住中途放弃或走向歪路。 因此，对于领导而言，加强意志力的训练可谓非常重要。真正的道德并非迫于外力的控制和惩罚而顺从社会规范，而是当自己在特定情境中具备为恶的能力时却选择为善，这才称得上真正意义上的道德高尚。领导只有锻造坚定的意志力才有可能打造高尚的道德人格。 <h3>注意陶冶道德情操</h3> 高尚的道德情操是领导道德人格的重要内容。提升领导的道德情操，保持精神生活的充实，着重在于修炼“静”功。领导在名缰利锁的诱惑下保持心态平衡，避免急功近利，最需要做的就是修炼“静”功，这也是我国古代诸多君子一贯追求的境界。诸葛亮在给儿子的一封书信里写道：“君子之行，静以修身，俭以修德，非淡薄无以明智，非宁静无以致远”。“静”能使领导淡化名利所产生的浮躁，保持身心健康，做到处变不惊、处险不乱，适应复杂多变的环境。同时，静而思诚，在“灯红酒绿、纸醉金迷”的充满诱惑的大千世界，“静”能维持人的善性，保持独立的人格。 陶冶道德情操，保持精神生活的充实，抵御外在侵袭，一方面在于修炼“静”功，另一方面还需要培养领导文明健康、丰富多彩的生活情趣。文明健康的生活情趣，可以陶冶人的性情，有利于健康身心的全面、正常的发展，它与低级、庸俗的生活情趣是根本对立的。追求文明健康的生活情趣，才能有效防范不良社会现象的侵袭。 文明健康的生活情趣是丰富多彩的，集邮、摄影、爬山、各种棋类活动和球类活动，都能丰富一个人的生活情趣。领导在紧张的工作之余，通过这些有益的业余爱好，能调节身心，保持精神生活的充实，丰富和完善自己的内心世界。 2004年4月5日，原包头市“小肥羊”连锁集团负责人姜英武被绑架，后遭杀害。姜英武是包头市着名的企业家，但是在他发迹以后，每日嗜赌成性，结交了许多品德败坏的赌友，最终，被其赌友所骗，丢掉了性命。如果他重视自身的道德建设，注意陶冶道德情操，没有不良的嗜好，或许也就不会有这样的悲剧发生了。 <h3>领导道德修炼的“四自箴言”</h3> 古人说：“法能杀不孝者，而不能使人为孔子之行；法能刑窃盗者，而不能使人为伯夷之廉。”这就是说，仅以法律规章的外部约束，还不能使人成为最优秀者，必须加强自身的“内功”修养，管住自己，提升自己，才能追求道德人格的完美。管住自己，说起来容易做起来难。举凡领导都有一定的权力，在一定范围内“说了算”，外部力量的约束往往缺乏力度，稍一放纵，自己的生命之舟就易陷入泥潭。因此，领导要把握住对与错、是与非、荣与辱、义与利、得与失的界限，常存慎独之心，时常戒备和警醒自己，淡泊以明志，宁静以致远，使自己达到方圆有度的要求。 邹韬奋说过：“自觉心是进步之母，自贱心是堕落之源。故自觉心不可无，自贱心不可有。”人格形象的好坏，在很大程度上取决于自身道德修养的自觉性。故要想在道德上日有所进，须做到自重、自省、自警和自励。 自重 即自我尊重，自我珍重。自重意识的内在表现，就是时时注意自己的身份，注意自己的言行、举止在员工中的影响。自己作贱自己，自己放纵自己，就不是自重。自重意识的外在表现，是尊重别人，尊重朋友，尊重同志。一句话，尊重广大的员工与群众。人与人的关系，在工作上有职务高低之分，在能力上有大小强弱之别，但人格是平等的，懂得尊重别人的企业家，就会“大着肚皮容物，立定脚跟做人”，这样既能得到广大员工的尊重，又能达到自重。 自省 即自我省悟，自我检查，自我解剖。自省是一面镜子，可以照出自身的缺陷和毛病。自省的过程，又是不断克服错误、更新提高自我的过程。“白日所为，夜来省己，是恶当惊，是善当喜”。“每事责己，则己德日进。以之处人，无往而不顺。”孔子“一日三省吾身”，一代明君李世民曾有“以铜为镜，可以明得失”的自省经验。每个领导都应当经常结合自己的思想、工作和生活的实际，经常反省自己的言行是否符合社会整体利益和广大员工或群众的要求，有自知之明，勇于自我解剖，敢于揭露和承认自己的短处，逐步锤炼出自己完美的人格。 通过这种道德要求，领导者逐步完成从自发到自觉、从外表到内心、从被动到主动、从他律到自律从而使自己的道德修养提高到一个新境界。 自警 即自我警惕，自我戒备，对可能发生的事变和危险有敏锐的察觉，即人们常说的“警钟长鸣”。领导都居于一定的地位，掌握一定的权力，容易听到赞歌，得到实惠，容易养尊处优。在这种情况下，如果糊里糊涂，自我陶醉，而不是自我警戒，就会毁在自己手里。尤其是年轻的领导，更应该注意这一点。一个优秀而成熟的领导，在工作有成绩，屡受表扬时要自警：个人成长进步比较顺利时也要自警；特别是在无人监督时，更要自警。 自励 即自我勉励，自我激励。领导的成长进步是一个不断扬弃的过程，需要不断给自己提出新的目标，激励自己不断探索，不断追求。时代不断发展，领导要站在时代发展的前列，不断赋予自身人格与时俱进的新的内容。同时还要看到，企业或组织的发展不可能总是一帆风顺的，难免遇到不同程度的困厄，在这种情况下，领导者要勇敢地面对现实，在困难中磨炼坚强的性格和顽强的毅力，并升华弘大的志向，排除一切阻碍，始终引领组织不断前行。 “自重”、“自省”、“自警”和“自励”四位一体，都是对领导者完美道德人格的要求。自重是维护人格的尊严，自省是保持人格的纯正，自警是防止人格的下滑，自励是激发人格的升华。作为领导只有注意学习，加强修养，成为“四自”的模范，才能有效地树立起自身的人格形象，把握住时代的脉搏，成为时代的弄潮儿。 第二篇 领导的人格魅力 第四章 崇高的品格召唤忠诚的追随者 1962年1月，几位美国的学者访问了当时最为优秀的几家美国企业，他们希望观察到管理心理学中的动机理论是如何被这些富有创造性的企业家从生产、组织、薪水、员工福利等各个方面付诸于实践的。在这次访问的过程中，他们对所接触到的公司中的优秀的经理产生了深深的敬意。这些经理们具有普通知识分子中很少见到的一些优秀品质。他们意志坚强，处事果断，待人接物既有原则又有灵活性，他们就像是已经真正成熟了的人。在对这些优秀的企业经理进行研究的基础上，学者们结合他们在企业、政府、军队的咨询经验，详细地阐述了对领导的心理特征和什么样的人才是优秀企业家的看法，后来这些看法和研究逐渐形成了“领导魅力”理论的重要基础。 <h3>崇高的人才能成就伟业</h3> 印度独立后的第一任总理尼赫鲁在政治生涯开始时便追随圣雄甘地，支持甘地所领导的运动。甘地本人对他十分欣赏，寄予厚望。甘地经常和尼赫鲁在各种问题上交换意见，主动提拔他担任领导职务，由于甘地的作用，尼赫鲁在国大党的地位迅速提高。尼赫鲁虽然九次被捕入狱，但是他从未放弃他的政治抱负和理想。更加可贵的是，尼赫鲁并不盲目地追随甘地。他不怕困难，对欧洲进行了考察，在很多问题上的看法早已超过甘地。他始终走在印度民族解放运动的最前列，提出了印度“完全独立”的政治目标，得到了印度人民的广泛拥护。他所具有的良好品格、对革命的坚定信仰和目光的远大深受印度人民的崇敬和信赖。 有些政治家对品格不屑一顾，如美国前总统尼克松在他的《领导者》一书中对道德表示轻视。他说：“美德不是伟人领袖高于其他人的因素。”但是这种认识从根本上来说是错误的，它将权力等同于权术。权术往往是不择手段的，在不够民主和透明的权力机制下，它有可能发挥作用，但是在民主化和透明度很高的机制下它往往会让领导者寸步难行。尼克松最终因为“水门事件”而下台，正说明了这点。因此只有道德被认可，才能实现有效的领导。否则一切都是空谈。 领导者必须通过自己的道德品质来吸引下属。下属往往对领导者的能力表示钦佩，进而服从，但是更多的时候是为领导者的个人道德品质所感动，进而产生无条件的服从和信赖。因此领导者要注重自身道德品质的培养，虽然不能做一个伟大的人，但是一定能做个崇高的人。 <h3>从四个方面培养人格魅力</h3> 一个领导者要培养人格魅力不是一朝一夕所能完成的，可以从以下四个方面努力： 培养独特的个性 人往往有一些从众的心理，有时是无意识或潜意识的。领导者处在一个部门或组织的非常独特的位置上，需要有自己的独特个性。作为领导者，要培养自己的人格魅力，必须有自己独特的个性。 自我察觉和自我意识 自我察觉是指某种感觉刚一产生的时候你就察觉到的感觉。与人的眼睛存在盲点一样，人的个性也有盲点。有时人不知道自己的真实感觉，这时就需要不断地反省。如果领导者连自己都不了解，就谈不上去领导别人了。这种自我察觉是情感智慧的主要部分。只有对自己的情绪了解得比较清楚的人，才能更好地驾驭自己的人生。 善于驾驭心情 情绪是人对客观内容反应的一种特殊的表现，它具有独特的主观体验和外部表现。要培养自己宽容率直的性格就必须善于驾驭自己的心情。 找出缺点 骄傲使人落后。找出缺点并加以改正可以使领导者更富于人格魅力，也更趋于成熟和完善。这需要领导者不断地自我反思和与别人比较。 领导者不能躺在光环下生活，他需要实事求是地剖析自己，摒弃不真实的感受。虚幻的感受往往会变成“真实”的感受。高高在上的领导者很容易对自己的评价有所偏差。 领导者只有时刻进行自我省察，才可能不断找出自己性格中的弱点，不断加以改正，从而最终形成自己的人格魅力。 <h3>任何时候都要自尊、自爱</h3> 古希腊哲人毕达哥拉斯在《金言》中指出：“最要紧的是自尊”。黑格尔在中认为“人应该尊敬他自己，并应自视能配得上最高尚的东西”。简单来说，自尊就是自觉地做一个高尚的人。这有两方面的内容，从人与物的关系而言，人是主人，物是从属，从而操纵和支配物，人高贵于物，而不是相反。古语云：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。”三条中的两条都是讲的金钱财富，也就是物欲对人自尊的考验，人能正确取舍就保持了自尊。这就叫“物物而不物于物”，即做物的主人，不做物的奴隶。从人与人的关系而言，自尊是在人群中的自我承认、自我肯定、自我尊重，它是由自主意识和独立人格所形成的，并因自尊的行为而得到他人的尊重。人做什么样的事，也就成为什么样的人。因为人与物的关系也要在人与人的关系中才能建立起来，实际上也贯穿着人与人的关系，所以后一方面的内容更重要。 自尊意味着对自己的思想行为负责，所以首先要有自主意识和独立人格。前者是内在的自尊心，后者是外在的尊严。自主意识是人依据自我对真理的认识，对社会生活中的是非善恶等进行独立的判断。自主意识要求的是独立思考，追求真理不能人云亦云、随声附和，更不能屈从于权威或多数人的意见，违心地放弃自己的主见。在原则性的争论中，那些左右逢源的骑墙派，在社会风云突变中朝三暮四的风派人物，都是失去了最可宝贵的自主意识。当然，自主意识也绝不意味着自以为是、固执己见，这恰恰是自主意识差的表现。因为人是社会的人，人的自主意识离不开社会空间。实际上，自主意识是对社会，包括自己所从属的社会群体的价值观念、道德原则、行为规范的自我抉择、自我认定和自我坚持，这些社会和群体意识如党性、民族气节等存在于人的自主意识中，也只有通过人的自主意识才能在现实中得到生动的表现。如果人的自主意识只反映个人的私欲，而不反映社会要求，那么绝谈不到自尊心和人的尊严。 自主意识直接决定着人的独立人格。人如果丧失自主意识，或者有意地趋炎附势，依附于他人，受他人的摆布，也就失去了独立人格。如妄自菲薄、阿谀谄媚、卑躬屈膝、丧失国格等，这也就没有尊严可谈了。有的领导者在上级和下级面前有两副面孔，召开下属大会时不是面对台下的下属讲话，而是一味侧身面向上级领导讲话。还有的领导者对上级的批评即刻作出快速反应，或虚表同意，或沉痛检讨，显得轻率，这都有失自尊。有自尊的人对上级的批评起码慢半拍表态，经过理智的思考，再作出实事求是的回答。总之，自尊具有社会的标准性，人的行为只有符合社会标准，受到社会的褒奖，才会有自尊。自尊实质上是人以社会的价值观念和道德标准来约束自我、控制自我、指导自我和评价自我的一种表现。 总之，自尊自重是领导者最可宝贵的品质。领导者作工作，一靠真理的力量，二靠人格的力量。人格的力量要靠真理的力量陶冶、锻炼，真理的力量则更靠人格的力量去支撑。领导者的人格力量，也就是领导者在下属心目中的形象和威信。古语曰：“有威则可畏，有信则乐从，凡欲服人者，必兼有威信。”领导者的形象和威信，是领导者以自己自尊的言行，长期塑造和培植起来的，决非一朝一夕之功。但要损害和破坏其形象、威信，降低人格的力量，由于领导者所处的特殊地位，只需一个有失检点的行为即足矣，这恰似千里之堤，溃于蚁穴。培根说：“美德有如名香，经燃烧或压榨而其香愈烈，盖幸运最能显露恶德而厄运最能显露美德也。”如果说担任领导职务是一种幸运而不是厄运的话，领导者更要加强修养，谨慎处之。 <h3>培养宽广的胸怀</h3> 一个优秀的领导者应该有宽广的心胸。 宽广心胸最主要的优点，是可以提高生活的品质，改善人类全体的生存条件，使大家都能过上幸福的日子。人有了宽广的心胸就能明是非、知善恶、有爱心、懂礼让，社会才能更加繁荣、进步与和谐。 每个人都希望一切事情都依照自己的计划进行，但是有很多事情不能如愿。所以，人与人之间常有纠纷，世上也因此有很多失意的人。有了宽广的心胸，人就会有判断事理的能力，知道什么事情可以做，什么事不可以做，并据以制订自己的计划，所谓“知其可为而为之”。 有了宽广的心胸，就能开阔、虚心地接受一切，不受外在事物的影响。有宽广心胸的人，能摒弃私心，能遵循真理和正义，具有安全感，所以可以不受任何事物的影响，随时保持大度的气概。 宽广的心胸还可以避免产生不必要的对立和纠纷，从而使人保持心平气和的状态。只要人人都有宽广的心胸，一定能够排除对立和纠纷而过上幸福愉快的日子。有了宽广的心胸后，会减少产生争执的起因。有了宽广的心胸，就不会因感情不睦而引起纠纷。因为拥有宽广心胸的人，不会感情用事，也不会故意用言语去刺激或挑拨他人。即使无意间说了伤害他人的话，也会以宽广心胸来化解。 有了宽广的心胸，还能明辨是非，维持有秩序的生活。只要能够随时随地保持宽广的心胸，不但会有宽容的气度，也能用公正、客观的态度去辨别是非，并以负责任的心态工作。 有宽广的心胸，还可以充分发挥出自己的专长，达到人尽其才的目的。每个人都有自己的专长，而且希望有机会去发挥它。但是由于不是每个领导者都有宽广的心胸，对人有这样、那样的看法导致他人的专长得不到发挥，如果领导者有宽广的心胸，就会打破各方面的限制使每个人都可以发挥出他的专长。 心胸宽广的人一般都拥有健康的身体；心胸宽广，对待人生也会豁达，不会为不必要的事情大伤脑筋，更不会庸人自扰。在现实生活中，我们都能遇到不顺心的事情，不同的人处理方法不一样，心胸宽广的人在遇到困难时总是会用坦然、镇定、理智的态度去处理。 第二篇 领导的人格魅力 第五章 谨言慎行，成熟低调 <h3>学会谦虚谨慎</h3> 老子说：“大成若缺，其用必弊。大盈若冲，其用不穷。大直若屈。大巧若拙。大辩若讷。”老子还说：“曲则全。枉则直。洼则盈。敝则新。少则得。多则惑。”其中包含的一个很显着的意思就是做人要学会谦虚谨慎。谦虚谨慎的领导能够在世上安居，并能够达到他的目的。 对于领导者来说，必须学会谦虚。往往不会谦虚的人都是弱者，而强者往往是谦虚的。 晏婴是战国时齐景公的宰相，躯体不甚高大，但他很有才干，名闻诸侯。有一天晏婴出门，坐着车子，由他的马车夫驾车。那位马车夫的妻子很贤淑，当御者驾着车子，经过自己家的门口时，她便从门缝里偷看，只见她的丈夫挥着马鞭，显出洋洋得意的样子。当天晚上她就责问他的丈夫道：“晏婴身长不满六尺，当了齐国的宰相，而且名闻天下，但他是那么的谦虚；而你身长八尺，外表比他雄伟得多，却只做了他的驾车人，还洋洋得意。实在为你难为情。” 有些领导者喜欢把别人的成绩揽到自己的头上，进而骄傲起来，这是不应该出现的现象。有这样一个故事：在行进的路上，车轮子吱吱地叫苦不迭。筋疲力尽的马十分惊奇地说：“我的朋友啊，你这是怎么回事？”车轮子说：“难道你没有看到我拉着满满一车东西吗？哎！日子过得真艰苦……”马十分疑惑地转头看看车轮子说：“我的朋友，好像拉着这车的是我，而不是你吧！你为何要连声抱怨呢？”现实生活中就是有些人满腹牢骚，到处吹嘘自己的功绩。其实，他所谓的功劳是属于别人的。 《尚书·大禹谟》说“满招损，谦受益”，这已被人们奉为至理名言。桃李不言，下自成蹊。谦虚的领导者最终会得到众人的肯定。 对于领导者来说，谦虚是一种难能可贵的人格修养。但谦虚的前提是必须为社会付出过艰辛的劳动，而这一种劳动可能已经被社会所认可，可能还不为社会和群众所理解和接受。想成为谦虚的人就往往不止需要坦荡的胸怀，更需要一种勇气。臧克家评价“俯首甘为孺子牛”的鲁迅先生时说，只要春风吹过的地方，到处是青青的野草。一个将谦虚谨慎看作是重要的人格修养的领导者，一定会富于生命力和创造力。 对于领导者来说，谦虚是一种踏踏实实的学习作风。众所周知，伴随着知识经济的步伐而来的是一场学习的革命。面对着扑面而来的新思想和新知识，领导是应该视而不见、固步自封，还是潜心审视、敢于学习？互联网的发展使学习的渠道大为拓展，同样也使学习内容的选择和学习体会的深入变得十分复杂和困难，因此每一个领导者都需要踏实地学习。 对于领导者来说，谦虚是一种美德，懂得谦虚的领导者必然懂得成功的真正来源。成功并不是从天而降，而是客观环境，别人帮助和自我努力的共同结果。谦虚的领导能够很谦逊地对待他人，能够为他人的利益着想，而不是过分地关注自己的利益。 对于领导者来说，谦虚是思源感恩的一种必要理念。只有认真地思源，才能更好地感恩。谦虚是贯彻于思源感恩过程中的必要理念。一分为二地评价自己发展的原因，需要有谦虚的态度，这样就不会躺在过去的功劳簿上。更重要的是，谦虚有利于人们找准方向、积极进取。因为时代进步的潮流浩浩荡荡，但身处其中的个人，往往又如逆水行舟，不进则退。人类历史演变的规律就是如此，在繁荣和歌舞升平中，衰退必将悄然降临。 <h3>低调做人，高调做事</h3> 领导者做人做得成功的，做事未必做得成功；而做事做得成功的领导者，做人又未必行。 领导者做人有做人的原则，做事有做事的原则，做人和做事要分开。做人有做人的策略，做事有做事的策略，做人和做事都必须讲究策略，要花心思，而不要简单思考，犯幼稚的毛病。无论做人做事各有多少原则，它们都遵循着一个基本的原则，这就是低调。华士和少正卯都是不能低调的人，所以最后只能落个被杀的下场。 姜太公因为功高，周王把齐国封给姜太公。齐国有一个叫华士的人，为人十分清高，不向天子称臣，也不与诸侯交往，所有的人都认为华士贤能。于是姜太公让人去召他为国效力，连去了三次，华士都拒绝了，姜太公便叫人杀了他。周公问姜太公：“这个人是你们齐国的杰出人物，你怎么杀了他呢？”姜太公说：“这个人不向天子称臣，不与诸侯交往，难道我还能希望他向我称臣，并且和我友好交往吗？肯定是不可能的，这种人是可以放弃的人，也是自我放弃的人。如果不杀这种人，反而纵容他，那么全国的民众都会仿效他，谁还会知道君王是谁呢？” 少正卯和孔子是同一个时代的人，孔子的门人三盈三虚，都是少正卯在鼓惑。孔子当了大司寇以后，便立即诛杀了少正卯。子贡对孔子说：“少正卯是鲁国十分有名的人物，先生却杀了他，先生不觉得有些不妥吗？”孔子说：“没有什么不妥当的，人有五恶，只要得其一君子就要诛杀他，而少正卯却是五恶兼而有之，是小人中的小人，所以不得不杀。” 华士和少正卯之所以被杀，最主要的原因是为人高调，但是不向政权低头，喜欢孤芳自赏，自命清高。姜太公和孔子杀了这两个人并不掩盖他们的光辉，反而使得他们的形象更加突出，后人称赞两人做事有魄力。而华士和少正卯两个人逐渐被人遗忘，几乎没有人同情他们。 领导者千万不要过于高调，无论是做人还是做事。如果为人高调，又和别人私人关系较好，或许别人会在一段时间纵容，但心中已经有了不愉快，迟早会招来祸患。如果为人高调，又喜欢标新立异，自诩不和别人同流合污，那么肯定也不能和别人相处得长久，而且过得不愉快。 为人高调很难找到朋友。虽然大多数人喜欢和比自己聪明优秀的人交朋友，但是人们不喜欢和显得比自己聪明优秀的人交朋友。这并不矛盾。比自己聪明优秀是自己心服口服的；而显得比自己聪明优秀其实是并不心服的。正如一位哲人说，如果你想多一些朋友，就表现得比别人笨一些；如果你想多一些敌人，你尽可能地表现得比别人聪明。为人高调的人是表现得比别人聪明的人，是难交到很多朋友的。 低调做人，低调做事能够保证领导者自身的安全，能够使自己的利益得到保障。而且不需要花太多的时间和精力用于权力争夺之中。低调的人还给别人诚稳可信的印象，一些好的机会自然朝自己涌过来。 聒噪的蝉一到夏天就叫个不停，让人觉得很烦；而报晓的公鸡只在清晨叫上几声，人们都称赞公鸡勤快。由此可知是否受到尊重不在于说话多少，而在于是否在关键时刻说了关键的话。 高调的领导者在事情没有办的时候总喜欢信誓旦旦，说自己无所不能，这个我熟悉，那个我精通，肯定没有任何问题。但是到了最后事情没有办成，高调的领导者往往受到奚落。而低调的领导者一开始就办事低调，如果事情没有办成，也不会有人说他什么，因为在开始的时候他并没有许诺什么。如果事情办成了，大家就越觉得这个领导者可信诚稳。而高调的领导者即使事情办成了，大家也觉得这个领导者有那么多关系，办成这件事情是应该的，也不会给高调的领导者太多的褒扬和认同。 历史上那些被杀的权臣忠臣，为人可以说不是太高调，但是由于他们的赫赫战功，使他们无论说什么、做什么都是十分引人注目的，因此不自觉地成为了高调的人，甚至有的人使下属只知道自己，而不知道君王；只尊崇自己，而不尊崇君王。君王自然要杀了这个人，就像姜太公杀华士一样。 所以，领导者为人不要刻意高调，那样容易招来祸患；而一旦在别人的很大关注中成为了一个十分高调的人，那么要学会及时地退出公众的视线，而且此时不要发什么评论，因为已经十分高调，再发评论会引起更多人的关注，盛极必衰。范蠡被越王拜为上将军时就认为自己居如此高的职位，是很容易树大招风的，于是他在越王复国后就不辞而别了。 很多领导者认为自己并不高调，不会招来祸患，但是高不高调并不是个人的主观表现，而是他人对你的印象。如果一个领导者过于低调，结果反而让别人更加关注结果也会招来祸患。吕不韦就是个十分典型的例子。他被秦王嬴政罢黜后，在家休养，本来想颐养天年的，但是各国的诸侯使节络绎不绝地来拜会他，请他出山。虽然他拒绝了，但是秦王嬴政知道以后，心里总是有块心病，这块心病只能通过杀了吕不韦才能治得好，于是他赐吕不韦一死。也许吕不韦会觉得自己十分委屈，自己毫无怨言地被罢黜在家，已经十分低调了。那些诸侯使节是自己主动找上门的，他也一一回绝了，从来就没有想过做什么对不起秦王嬴政和秦国的事情，为什么还要杀他？其实他不知道秦王嬴政心里在害怕，害怕这个重臣有一天会谋反。与其继续担忧下去，不如杀了他痛快。总之，做人做事都要低调，如果发现自己变得十分高调，不论是怎么变成的，都要及时地功成身退，否则就会给自己招来祸患。 <h3>志当高远，事当谨慎</h3> 吕僧珍字元瑜，是东干郡（今山东济宁市北）范县人，家世居广陵（今江苏扬州）。 从南齐时起，吕僧珍便跟随萧衍。萧衍为豫州刺吏时，他任典篆。萧衍任领军时，他补为主簿。建武二年（495年），萧衍率师援助义阳抗御北魏，吕僧珍随军前往。后萧衍任雍州刺史，吕僧珍为萧衍手下中兵参军，被当作心腹之人。萧衍起兵后，吕僧珍被任为前锋大将军，大破萧齐军队，为萧衍立下了大功。 吕僧珍有大功于萧衍，被萧衍恩遇重用，其所受优待，无人可以相比。但他从未居功自傲，恃宠纵情，而是更加小心谨慎。当值宫禁之中，既使是盛夏也不敢解衣。每次陪伴萧衍，总是屏气低声，不随意吃桌上的果实。有一次，他喝醉了酒，从桌上拿了一个柑橘，萧衍笑着说：“卿真是大有进步了。”拿一个柑橘就被认为是大有进步，可见吕僧珍谨慎到什么程度。 吕僧珍因离乡日久，上表请求萧衍让他回乡祭扫先人之墓。萧衍为使其衣锦还乡，光宗耀祖，不但准他辞官，还赐他使持节、任平北将军、南兖州刺史，即管理其家乡所在州的最高行政长官。 然而，吕僧珍到任后，平心待下，不私亲戚，没有丝毫张狂之举。吕僧珍的侄子，是个卖葱的。他听说自己的叔叔做了大官，便不再卖葱了，跑到吕僧珍处要求谋个官做。吕僧珍对他说：“我深受国家重恩，还没有做出什么事情以为回报，怎敢以公济私。你们都有自己的事干，岂可妄求他职，快回葱市干你的本行吧！” 吕僧珍的旧宅在市北，前面有督邮的官府挡着。乡人都劝吕僧珍把督邮府迁走，把旧宅扩建。吕僧珍说：“督邮官府自我家盖房以来一直在北地，怎能为扩建我家而让他搬家呢？”遂不许。吕僧珍有个姐姐，嫁给当地的一个姓于的人，家就在市西。她家的房子低矮临街，左邻右舍都是开买卖的店铺货摊，一看就是下等人住的地方。但吕僧珍常到姐姐家中做客，丝毫不觉以出入这种地方为耻。 君子立身处世，贫贱不能移，威武不能屈，富贵不能淫。这是封建社会中大丈夫的做人准则。然而，这并非常人可以做到。仍有些人贵而忘贱，得志便猖狂，恣意妄为，最终身败名裂。吕僧珍可谓深知立身之道的智者，他功高不自居，身贵不自傲，从而使皇帝对他更加信任。吕僧珍58岁时病死，梁武帝萧衍下诏说：“大业初构，茂勋克举，及居禁卫，朝夕尽诚。方参任台槐，式隆朝寄；奄致丧逝，伤恸于怀。宜加优典，以隆宠命，可赠骠骑将军、开府仪同三司、常侍、鼓吹、侯如故。”不但如此，吕僧珍还被加谥为忠敬侯。吕僧珍善有善终，当和他的立身谨慎是分不开的。 谨慎立身，是对立身的价值有了充分认识。有了功劳，不要经常说起；有了恩宠，注意不可张扬；有了权力，注意不要滥用；有了做高官的朋友，注意不要趋炎附势；有过去的不得志的朋友，注意不要嫌弃。志当高远，事当谨慎，这是历史指示的做人原则。 <h3>谨言慎行才能全身而退</h3> 汉景帝初年，晁错建议削藩，使早就图谋不轨的吴、楚等七国联合叛乱。危机之时，汉景帝便授于周亚夫太尉之职，要他指挥军队前去平叛。周亚夫既未推辞，又未谦让，只是接受任务，更无其他言语。汉景帝虽然觉得高兴，但同时又觉得周亚夫有些傲慢，可能有点不大尊重或是看不起自己这个年轻的皇帝。 周亚夫出兵之后，屡设奇谋，仅三个月，吴王刘濞被杀，吴、楚叛乱被平定。吴、楚是叛军主力，其余五国也节节败退，没用多久，作乱藩王或是自杀，或是伏诛，七国叛乱很快就平定了。平定七国叛乱，周亚夫功劳很大，赢得了人们的一致称誉，汉景帝也重用了他。 汉景帝前元七年（公元前150年），周亚夫被擢升为丞相，丞相为文官之长，但由于他得罪了人，便有人寻机报复。 首先找周亚夫麻烦的人就是梁王刘武。刘武与汉景帝同为窦太后所生，窦太后十分宠爱小儿子刘武，对他“赏赐不可胜道”，但他恨上了周亚夫。当时，周亚夫主持平叛，率领军队开到了河南一带。吴、楚联军正全力攻梁，周亚夫等人分析了形势，认为吴、楚联军锐气正盛，汉军难与争锋，决定把梁交给吴、楚联军，任由他们攻打。梁王向汉景帝求救，汉景帝也命周亚夫援梁，但周亚夫给他来了个“不奉诏”，而是派骑兵截断了吴、楚联军的粮道。吴、楚联军久攻不下，锐气尽失，又被断了粮草，被迫找汉军主力决战，周亚夫则深沟壁垒，养精蓄锐，一举打败了吴、楚联军。 周亚夫只知谋国，不知谋身，虽然平叛胜利了，但却与梁国结怨，终使梁王怨恨。因此，梁王每逢入朝，经常与母亲窦太后说起周亚夫，极尽中伤诬陷之能事。时间一长，假话也成了真话，何况梁王所说的并非假话，只是对事实的理解不合实际而已。窦太后听信了梁王的谗毁，经常向汉景帝说周亚夫的坏话。 汉景帝前元四年（公元前153年），立长子刘荣为皇太子，但因其母栗姬逐渐失宠，汉景帝就想废掉太子，另立王皇后之子刘彻为太子。周亚夫秉性直爽，不懂劝谏艺术，与汉景帝发生了争执。后来汉景帝说废立太子是家事，不需外人插手，周亚夫这才无奈罢休。周亚夫的劝谏不仅未能说服汉景帝，反而蔑视皇帝，因而皇帝深为愤怒。 汉景帝中元三年（公元前147年），王皇后要求封自己的哥哥王信为侯，周亚夫断然否决，他说：“高祖皇帝曾经与诸大臣歃血盟誓：非刘氏而王，非有功而侯，天下共击之。”这还罢了，他还直言不讳地说：“王信虽是皇后的哥哥，但并无功劳，如果把他封了侯，那就是违犯了高祖的规约。”这自然使汉景帝十分恼怒，只是周亚夫持之有故，言辞确凿，汉景帝才不便发火，只能“默然而沮”。但从此加深了他与景帝之间的矛盾，更得罪了王信。 梁王与王信过从甚密，都恨极周亚夫，于是，两人联手，内外夹攻，一起陷害周亚夫。后来又由于其他事情，汉景帝对他产生了一定的怀疑。一次，景帝专门宣召周亚夫，想“考验”一下，看他是不是个知足的人。 一日，汉景帝特赐食于周亚夫。周亚夫趋入宫中，见汉景帝兀自独坐在那里，汉景帝跟他随便说了几句话，就命摆席。汉景帝让周亚夫一起吃饭，只是席间并无他人，只有一君一臣，周亚夫就感到有些惶惑。等他到了席前，发现自己面前只有一只酒杯，并无筷子，菜肴又只是一整块大肉，无法进食。周亚夫觉得这是汉景帝在戏弄他，忍不住地就想发火。转头看见了主席官，便对他说：“请拿双筷子来！”主席官早受了汉景帝的嘱咐，装聋作哑，站着不动。周亚夫正要再说，汉景帝忽然插话道：“这还未满君意吗？”周亚夫一听，又愧又恨，被迫起座下跪，脱下帽子谢罪。汉景帝只说了一个“起”字，周亚夫就起身而去，再也没有说话。 几天过后，突然有使者到来，叫他入廷对簿。对簿就是当面质问，澄清事实，核实错误罪行。周亚夫一听，就知末日已到，但还不知犯了什么罪。等周亚夫到了廷尉府，廷尉交给他一封信，周亚夫阅后，全无头绪。 原来周亚夫年老，要准备葬器之类，就让儿子去操办。周亚夫的儿子买了五百副甲盾，原是为护丧使用，出于贪图便宜，买下了许多朝廷使用的木料等。他使佣工拉回去，又未给钱，使得佣工怀恨上书诬陷。 汉景帝见书十分恼怒，正好借机找茬，派人讯问。周亚夫根本不知道这些事情，无从对答。问官还以为他倔强不服，就报告了景帝。 景帝怒骂道：“我何必一定要他对答呢！”就把他交大理寺审讯。周亚夫入狱，其子惊问何故，等弄清了原委，才慌忙禀告父亲。周亚夫听了以后，什么话也没说，只是长叹了一口气。 下面这段问答是千古有名的。 大理寺当堂审讯，问道：“你为什么要谋反？”周亚夫说：“我的儿子所买的东西全系丧葬所用，怎能谈得上谋反呢？”主审官说：“你就是不想在地上谋反，也想死了以后在地下谋反！”这真是石破天惊之判词，周亚夫一听，完全明白了，再也无话可说。被关入狱中后，他五日不食，绝食而亡。 为人处世，须谨言慎行，不可得罪人太多。否则他人容易记过在心，关键时刻这些人不会帮你说话，反而趁火打劫，落井下石，将你推至绝境。 第二篇 领导的人格魅力 第六章 不轻易承诺，但要信守每一个承诺 <h3>领导者的生命是信守诺言</h3> 领导者的生命是什么？是信守诺言！ 假如你想拥有卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果。这些忠告应时时出现在你的心里：不要承诺尚在讨论中的公司决定和方案；不要承诺你办不到的事；不要做出自己无力贯彻的决定；不要发布下属不能执行的命令！ 假如你打算说话一诺千金，你就必须诚实。因为诚实是高尚的道德标准的一种体现，意味着人格的正直，胸怀的坦荡而且真挚可信。想成为别人的榜样吗？那就以诚待人吧！ 假如你想发展高水准的诚实品质，请记住这些忠告：任何时候做任何事都要以真挚为本；说话做事都力求准确正确；你在任何文件上的签字都是你对那个文件的名誉的保证，相当于你在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字；对你认为是正确的事要给予支持，有勇气承担因自己的失误而造成的恶果。作为一个领导者，任何时候不能降低自己的标准，不能出卖自己的原则，不能欺骗自己；永远把义务和荣誉放在首位。如果你不想冒放弃原则的风险，那你就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。 切勿毁约，毁约近似于说谎。对下属说谎，无异于在下属面前翻脸不认账，自毁形象！下属对主管感到不满的，通常说谎者占绝大多数。因此，主管对于下属有一件事绝对要避免，那就是“毁约”。莫非世上有这么多爱说谎的上司？ 实际上，经过仔细推敲之后发现，有许多主管说谎多半是迫不得已的：有时是主管内心并不想说谎，但由于各种因素，造成主管无法履行约定；也有上司本身了解真情，说出来的时机还不成熟，因此被迫说谎，但是下属并不了解整个事件的性质；还有的是因为上司发生了误会，记错、说错或听错而造成的。即使如此，上司也不能轻率地处理此事。上司应该坚守一项原则——我绝不对下属说谎。 下属通常会随时注意上司的一言一行。一旦发现上司的错误或矛盾之处，就会到处宣扬。虽然此与信赖并不矛盾，但是被捉到小辫子也不是一件光彩的事。实际上，下属信赖上司的程度，多半超过上司的想象。因此，一旦下属认为“我被骗了”，那么他对你所产生的愤怒是无法估量的。 你可能碰到原先认为可能完成的任务却突然失败的情形，因而无法履行和下属的约定。此时，你应该尽早向对方说明事情的原委，并且向他道歉。若你说不出口，而又没有寻求解决之道，事态将变得更严重。如何道歉呢？道歉的诀窍在于尊重对方的立场。一开始你必须表示出你的诚意，若你只是一味地替自己辩解，企图掩饰自己的过失，只会招致更严重的后果。一旦说谎的恶名传开来，就很难磨灭掉；必须花费相当长的一段时间，才能将此恶名根除。 在工作岗位上，如果你必须说谎时，最好在事后找个机会说明事实。但说明不能只是一个借口。毕竟对方因为你的谎言而陷于不利的处境，或遭遇不愉快的事情。因此，你应先对你的谎言诚恳地道歉，然后再加以补充说明。如果对方能够了解你的用心，是最好不过了。但是，一诺千金不能只停留在口头上，而必须付诸于行动！言行不一，欺骗下属是领导者必须克服的病症。否则，领导者会自食苦果，毁于一旦！ <h3>言而无信，不知其可也</h3> 俗话说得好，“人而无信，不知其可也”。作为领导者，是否守信，不仅关系领导者个人的威望和功业，也关系到所处的集体的形象和兴衰。所以说，很多时候，领导者的所作所为，并不仅仅代表自己，而是代表所处的集体，对于个人的不守信，在别人看来其实就是集体的不守信，要想维护集体的利益，就必须尽量完善自己。 齐桓公，姓姜，名小白，是春秋时期齐国人，齐襄公的弟弟，后来他做了齐国的国君。在他统治期间，齐国成为春秋各诸侯国中最强大的国家，齐桓公也被后世列为春秋五霸之一。 齐国曾与鲁国交战，但鲁国曾派大将军曹沫三次领军攻打齐国，每次都大败而归，还被齐国夺去了大片的领土。鲁庄王害怕齐国乘胜追击，把鲁国的都城也给占领了，于是就打算向齐国求和，并献出遂邑这个地方。齐桓公答应了鲁庄王的请求，两国决定在柯地这个地方举行签约仪式。可是两国国君把盟约刚刚签完，曹沫就冲上前去，用匕首抵住了齐桓公的脖子，并威吓说：“谁也不要上前，否则我就杀了他。”齐国的谋士和将官们都害怕齐桓公会有什么不测，不敢上前，只好问：“你想干什么？”曹沫激动地说：“齐国强大、鲁国弱小这是事实。但是齐国侵占鲁国的领土也太多了，以至于齐国的边境已经延伸到了鲁国的城墙下。鲁国的城墙一倒塌，就会压着齐国的领土。请你们考虑一下吧！”言下之意就是，你们把侵占鲁国的土地都还给鲁国，否则就对你们国君不利。 齐桓公知道如果不答应曹沫的要求，自己肯定活不成，于是就急忙对曹沫说：“好好好，我答应你把侵占鲁国的土地都还给你们。”此话一出，曹沫果然放下了手中匕首，放开齐桓公将他推到齐国臣子的行列中。 齐桓公对此恼羞成怒，脱险后就想违背信约。这时，管仲对他说：“您这样做不妥，人家劫持您是不想和您订立盟约，您事先没有料到这件事，这说明您并不聪明；您面临危险，不得不听从人家的威胁，这说明您不是十分勇敢；您答应了人家却又不想兑现承诺，这说明您不讲信用。作为一国的国君，您既不勇敢，又不聪明，现在您又想不讲信用，以后还会有谁会真心服您呢？而如果您如约还给鲁国土地，这样世人就会给您诚信的美名，这比起鲁国的土地要有价值得多啊。”齐桓公听了，觉得管仲说得很有道理，就如约把侵占鲁国的土地还给了鲁国。 诸侯们听说了齐桓公信守诺言的这件事情，都觉得齐桓公是个值得信赖的人，因而纷纷依附齐国。两年以后，诸侯接受齐桓公的邀请，到甄地聚会，他们心悦诚服地请齐桓公主持大会。从此，齐桓公成为诸侯公认的霸主，开始号令天下，创设了“九合诸侯，一匡天下”的辉煌业绩。 故事中齐桓公听从管仲的劝谏，信守诺言，归还了鲁国的土地，赢得了各国诸侯的信赖，这不能不说是他成为春秋五霸之首的重要原因。 <h3>言必行，行必果</h3> 古人云，“一言既出，驷马难追”，又说“言必行，行必果”。这是做人的学问，也是处理好人际关系，树立威信的方针。不少领导者做的最糟糕的一件事就是，许了诺却不兑现。他们不珍惜这一诺千金的价值，在听觉和视觉上满足了下属的希望之后，留给了人们漫长的等待，以及最终毫无音讯的失望。 诺言如同激素，最能激发人们的热情。试想在你头脑兴奋的状态下，许下了一个令人振奋的诺言：如果超额完成任务，大家月底将能够拿到40%的分红。这是怎样的一则喜讯啊！情绪高亢的人们已无暇顾及它的真实性了，想像力已穿过时空的隧道进入了月底分红的那一幕。 接下来人们便数着指头算日子，将你的许诺化为精神动力投入到辛勤工作之中。到了月底，人们关注的焦点还能是什么呢？也许你此时最希望的就是有一场突如其来的大事件，将人们的注意力统统吸引到那里去。或者，最好是下属都失忆，在见到你时，问你“我是谁？”这样的问题。 难以实现的诺言比谎言更可怕。虽然谎言可能会闹得满城风雨，沸沸扬扬，但人们总会有明白事实真相的一天。然而未实现的承诺骗取的却是人们真心的付出。就如同你让一个天真的孩子替你跑腿送一份急件，当孩子满头大汗地跑回来向你索要承诺的奖赏时，你却溜之大吉。那孩子可能从此学会了收取定金。可是，一旦你的下属有了这样的心态，那么你在组织中就是一个失败的领导者，你的权威没有了，信任也失去了。赤裸裸的管理与被管理的关系会让领导者觉得自己置身于一个由僵硬的数字符号构筑的组织环境之中。 领导者只有成为守信者才能产生威信，才能获得下属的信任。 《商君书》记载，商鞅准备在秦国变法，制定新的法律。为了使百姓相信新法是能够坚决执行的，他在京城南城门口立了一根木头，对围观者说：“谁要能将这根木头从南门搬到北门，就赏他五十两银子。”大多数人都不相信有这等好事，怕商鞅的许诺不能兑现。就在大家犹豫不决时，有一个人扛起木头，从南门一直走到北门。商鞅当场兑现诺言，赏给他五十两银子。这样一来，人们都开始相信商鞅说的话了。自此以后，在他推行所立的新法时，人们都容易遵守了。 我国古人很讲究言不在多，但必须守信的道理。因为自己守信才能得到人们的信任。一般老百姓讲不讲信用，只是关系到他的人际关系；而政治家、军事家讲不讲信用，则关系到治国、治军的大事。在今天，守信更成为一个企业成功的重要因素。 虽然大家都知道要守信，也明白守信是怎么回事，但是总有些人会由于某些特殊的原因不能遵守诺言。作为一个领导者，尤其应该重视这方面的问题。特别是有的领导者，当下属做了一件很令自己满意的事时，总会脱口而出许下一个什么诺言，并且这些许诺大多和升职、加薪有关，让下属引颈期盼。可是也许由于工作繁忙，他说过之后就忘记了，这样会极大地挫伤下属的积极性。 甚至，领导者不遵守自己的诺言将会使下属产生对上司的不信任感。得不到下属信任的领导者怎么可能带领自己的团队做出优秀的成绩呢？领导者的成功总是和团队基层工作人员的努力分不开的。因此不能轻视对下属的许诺，要么不许诺，如果许诺就一定要遵守。哪怕最后领导者需要一定的付出，他也要遵守诺言，否则，失去的东西将会更多。 <h3>诚实守信也需要坚持</h3> 领导者还要记住一点，诚实守信，是人与人之间交往时应该遵守的一项十分重要的准则，更是获得成功的重要方法。只有你以诚信示人，别人才可能把自己的知识和学问交给你。所以说，老老实实做人，踏踏实实做事，就一定会赢得别人的肯定，不要妄想通过什么不正当的手段获取某些不属于你的东西，否则到最后你还是失败者。 宋濂小的时候家里很穷，没有钱读书。酷爱读书的他只能向有藏书的人家借书来看。每次借阅，他总能按讲好的期限及时归还，所以人们都乐意将书借给他。 一次，宋濂借到一本好书，越读越喜欢，于是他就决定把它抄下来。可是，还书的期限快到了，为了能够按时归还，他就没白天没黑夜地抄书。当时正值隆冬季节，天寒地冻，寒气袭人，宋濂家里又没有什么取暖设备，他的手冻得冰冷僵直。他不得不放下笔，将手伸开、握拢，再伸开、再握拢，或是把双手放在嘴边哈气，等手稍微暖和一点，再接着抄。 宋濂的母亲一觉醒来，发现儿子的屋里灯光还亮着，就掀开门帘进来说：“孩子，你怎么还不睡觉啊？都后半夜了，天这么冷，小心冻坏了身子。”宋濂答道：“娘，我抄书呢！”娘说：“今天太晚了，赶快睡觉吧，明天再抄。白天天气暖和些，屋里也亮堂。”宋濂说：“明天来不及了，我答应明天还书的，今天晚上必须抄完才行。”娘又说：“他们家有那么多的书，不会急着要这本书看吧？”“那倒是！”宋濂一边抄书一边回答，“不过，不管人家是不是等着看这本书，到期了就要归还人家，一天也不能耽误。” 宋濂的母亲见他坚持要继续抄，也就没再说什么。就这样，宋濂一直抄到了天亮，总算把那本书抄完了。白天，他把书还给了主人家。那人接过书一看，干干净净，不卷不折，还是那么平整，非常高兴，就对宋濂说：“快过来看看，这一排都是好书，你想借哪一本就随便挑吧。” 长此以往，宋濂借阅了许多书，大大增长了学识。宋濂渐渐长大，意识到只靠自己埋头苦读，书中许多重要的地方不能领会，需要有人指点。于是他决定去寻访名师。很快，宋濂打听到一位很有学问的人，并和他约定了拜望的时间。 那位学者的家很远。不巧的是，就在出发前几天，接连下起了大雪；好不容易等到天晴了，却又刮起了强劲的西北风。风卷积雪，天地间一片白茫茫。人们都躲在家里，路上几乎看不到行人。 这天一大早，宋濂就装好书箱，捆好铺盖，准备出发了。母亲见了大吃一惊：“儿子，这么大的风雪，你怎么能出远门呢？”宋濂说：“娘，今天不出发，就会耽误了拜师的日子。”母亲劝他说：“儿子，你想想，去老师那里得经过深山大谷，山里的雪恐怕更深了，哪能迈得动步啊！再说，你就穿这么一件旧棉袄，难以抵御寒气呀！”宋濂说：“娘，约定好了拜师的日子，我做学生的怎么能失信呢？再大的风雪我也得去！”母亲又劝他说：“儿子，碰上这样的天气，就是迟到了，老师也不会责怪你的。”“老师可能不会责怪我，这个我也明白。可是我必须守信用，不能因为老师不会责怪我就失信啊。”说完，宋濂就告别了母亲，冒着刺骨的寒风上路了。 经过几天的艰难跋涉，当宋濂准时到达老师那里时，浑身都快冻僵了。老师见了，感动得连连称赞：“这年轻人，守信好学，将来一定能成才！”后来，宋濂果真成了一代名臣。 有人曾经说过：拥有诚信，也就掌握了成功的方法。可见诚信在一个人成才的道路上是多么的重要。宋濂的故事告诉我们，宋濂之所以能够成为知识渊博的一代名臣，从根本上说，就是因为他具有诚实守信和坚忍不拔的品格。 我们要记住一点，诚实守信，是人与人之间交往时应该遵守的一项十分重要的准则，更是获得成功的重要方法。只有你以诚信示人，别人才可能把自己的知识和学问教给你。所以说，老老实实做人，踏踏实实做事，就一定会赢得别人的肯定，不要妄想通过什么不正当的手段获取某些不属于你的东西，到最后你还是失败者。 <h3>不要许诺自己办不到的事</h3> 生活中，常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫做“空头支票”。 身为一个领导，尤其要避免这点。有些刚上任的领导，由于过分相信自己的实力，很轻易地就会答应下属：“……过些时候我可以指导你。”然而往往却做不到。这样很容易在下属心中留下一个“不守信用”的印象。因此，对于一个领导而言，空头支票绝不能开，一是因为它失去章法，二是因为失信于人。 有一家外贸公司的年轻地区市场负责人王先生，很想将分公司的销售问题解决，于是就向销售部门提出种种计划。当他每一次出差到总公司去时，就向销售科长汇报说：“我那边的产品A销售不佳，应该减少该产品的供应量”、“目前我那边产品B销售量增加，应该适当地增加货源”、“顾客普遍要求送货上门，我们是否考虑开办这项业务，方便顾客也能保持客源”等。 每次当他提出这些问题时，销售科长都会回答他说：“是这样啊！晓得了，我可以考虑一下。”或“我可以和上司商量一下，以后再说好了。”但却总是无法给他一个明确的答复。 一两个月很快地过去了，事情并没有解决。王先生遂想尽各种办法，通过厂长向总公司的常务董事提出报告。常务董事听后说：“原来是这样，我晓得了。我会好好安排，去让销售科长办妥此事。”王先生从常务董事处听到此消息后，非常高兴，以为销售问题即将解决，遂告诉下属和顾客问题很快会解决，只是时间的问题。 又过了三个月，毫无动静，到了第六个月，才有了小的变动，不过，只是些表面工作而已。到此，下属和顾客对王先生的不信任感，愈加强烈了。王先生确实做了很大的努力，而其下属和顾客仍不免在背后批评他。其实错并非在王先生本身，只是由于他急于解决问题，却又处理不当，徒然惹来这些非议。 这个例子很具代表性。很多时候，当领导听到下属的请求时，往往认为事情颇易实现，便一口答允，而不详加考虑各种情况。事后，由于情况变化，或本身判断错误，以致发生执行上的困难，而失信于下属。此时，唯一的解决之道——道歉，真诚地请求下属原谅。如此，下属必能释怀。可惜，大多数的领导都不愿意认错，而佯装不知道，因此下属不信任这样的领导是有理由的。 事实上，凡是那些喜欢开空头支票的领导者，其结果无一例外是众叛亲离！ <h3>良好的信誉是一种资本</h3> 信誉是什么？就是忠诚，不欺骗。说“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传而不习乎？”古人特别讲究“为人谋”要忠诚，“与朋友交”要讲信誉。 对领导者来说，信誉是一种资本，是一种“金不换”的资本。有信誉就可以聚合队伍，可以取信于人。在很多时候，办企业和做人一样，实际上是一个永无止境挣信誉的过程。因此，一位知名企业领导者曾感叹天底下最容易挣的是钱，最难挣的是信誉。为什么这样讲？因为他认为钱是那种靠技巧和力气就可以挣到的东西，无非是挣多挣少的问题。而信誉是不能靠技巧挣到的，要靠内在的品质与自觉。因此，一个政府、企业或者个人，如果透支信誉，必定会付出惨重的代价。 由香港影星成龙演绎的那则广告，使“爱多”几乎家喻户晓。在胡志标这个年仅30岁的广东青年带领下，爱多公司创建了中国VCD市场最响亮的牌子，它在中央电视台一掷两亿夺得“标王”的非凡魄力，调动了全国各地新闻媒体的热烈炒作，它在VCD市场上引人瞩目的表现，为自身及合作伙伴带来了滚滚的财富。 然而，到1999年初的时候，爱多公司便出现了一些反常的现象，在中央电视台播出的有关爱多公司的产品的广告锐减。在全国的许多大城市中，曾经处处林立、举目皆是的爱多公司的户外广告，不知不觉中已是渐现稀疏。在一些全国性的报刊上，爱多公司的广告同样大幅度减少……到2000年，历经了债务堆积、广告停播、股东危机、法院封楼、下属离开等一系列的打击后，红极一时的爱多公司终因欠巨额债务而陷入了困境，破产在即。到了4月，爱多危机爆发一年后，胡志标又出了事，因涉嫌商业欺诈行为，被警方刑事拘留。因此，有理由问，号称“我们一直在努力”的爱多公司和他们的领导者胡志标“一直在往哪儿努力”？ 爱多公司走到今天，其中一个最低级的错误，便是缺乏最基本的商业信用。1999年初，在爱多公司初现病象的时候，据《中国企业家》杂志披露，爱多公司连最起码的商业信誉也缺乏。爱多公司的一位供应商说该公司与爱多公司合作几年了，当初为了争取爱多公司的定单下了不少的功夫，认为与爱多公司合作是一次好机会。谁知好景不长，从1997年底至1999年，爱多公司先后占用该公司资金800多万元，还欠着500多万元。另一家公司也反映，在与爱多公司合作的几年中，对方从一开始就未能按时履约支付货款，有240多万元货款未还。这位供应商还表示，爱多公司的林老板（胡志标妻）曾经亲口表示：“我公司作出如下承诺，12月（1998年）结束前40万元的期票兑现给贵公司。1月（1999年）前付出85万元，春节前付清余款，还望贵公司能接受此计划。”可是，后来一分钱未还。尤其让这位供应商不解的是，1998年12月19日，爱多公司还开出了一张40万元的空头支票。同样收到空头支票的另一位供应商直言不讳地批评说，爱多公司的工作效率低，与合作方没有诚意。 写到这里，即使读者不知道爱多公司为何会有今天的尴尬，也能理解爱多公司为什么会衰落，一个不讲信誉的公司迟早会被市场所淘汰。 而且，作为中央电视台的标王VCD的龙头老大，通过广告轰炸，爱多公司在人们心目中已经树立起了非常好的品牌形象。可以这么说，爱多公司在人们心目中的地位是超出一般的VCD品牌的。由于人们对爱多公司的期望偏高，而爱多公司本身的技术和管理却跟不上，与一般品牌的VCD技术没有差别，这必然导致其在人们心目中的地位的衰落。可以说，爱多公司夺得标王，进行广告轰炸，其实质是在透支其信誉，透支“爱多”这个品牌，而这种透支的结果，迟早会给企业、给胡志标带来巨大的不幸。 而且，胡志标本人涉嫌商业诈骗行为，被警方拘留，这样的事情也不多见，在中国比较知名的民营企业家当中，胡志标好像是破天荒的第一人，成了“第一个吃螃蟹的企业家”，如果大家都这样吃螃蟹，中国肯定没救了，更别说“播种爱心，创造未来”。胡志标曾经抱怨，“所有的人都对不起我，都是请来的咨询策划人害了我”，却极少反省自己，他应该好好问一问自己，“我对得起别人吗？我有信誉吗？” 因此要牢记忠信是立身之本，企业的信誉就是企业的灵魂，个人的信誉就是个人的生命。 第二篇 领导的人格魅力 第七章 公私一定要分明 <h3>处理事务要公私分明</h3> 公私不分、假公济私或欠缺公正的领导者在下属的心目中不会具有威信。因此，切忌假公济私。公私分明是一名领导者用权的标准。唯有如此，才能正己立身，才能管好下属，否则，就会完全掉进私欲的陷阱之中不能自拔，造成毁灭性打击。 公私分明，为古已有之的用权戒律。 对一位领导者或者企业主管而言，公与私是不能同时满足的，因私必然害公！因私害公的领导或主管，在下属眼中就会毫无威信可言。人一旦做了主管，自尊心就会随之提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视，别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情，就会觉得很不是滋味，像某信息公司的李经理就是这样的： “经理，请你在合同修改书上签字。” “为什么不事先和我商量？我根本就不知道这件事。” “可是我现在不是来告诉你了吗？” “你早就自己决定了！可见你根本就不把我放在眼里，我不能签字了。” 像这种例子，屡见不鲜。的确，未经事先商讨，对经理而言，可能是不太礼貌。但经理也大可不必因此心怀恨意，如此阻碍工作进行，于己何利？ 作为主管，“不知道”和“不了解”是自己的过错，不应责怪下属。在平时，主管就应该多做调查，听取下属报告；或巡视各部门的工作现况，以了解他们实际的工作情形。不能掌握下属行事的主管，是一个差劲的主管。同样，作为领导者，像这种因私害公的情形最好不要在自己身上出现。 作为一个现代企业的领导，同样只有无私才能无畏！相信每个人在工作岗位上，都会对下属采取公平的处理。但是，什么是“公平”呢？如何判断自己对待下属是否公平呢？下判断的要诀是无私，即不可考虑自己的利益所在。 比如说分配任务。当遇到困难的工作，不要想任用之人成功完成任务后自己将得到的奖励或赞誉，也不要因为工作轻松又可获得利益，便想掠夺过来，企图自己做。这样的念头，都会使下属对你的信心大减。因为你的企图很容易被下属看穿。因为不论何时，由上往下看，往往不太能知道实情。然而，由下往上看，却大致能正确地了解一切。 就企业的利益而言，你必须从工作的重要性、紧急性综合判断，在判断的过程中，绝不可掺杂丝毫的自我利益。你从工作大局，从企业的未来发展情况而做出考虑，可以光明磊落地着手去做。但是，你必须妥善处理组员之间的争执。从这层意义来看，你是选择了艰难的道路。 一个指导下属的主管，是应该经常关怀弱者。然而，付出过多的关怀有时是于事无补的。最好的要诀是做个无私的领导者。 <h3>记住点滴才能成大事</h3> 真正的公私分明不仅要求切忌在大事上因公害私，也要求注重细节。因为大局和细节一样，都能体现出一个人的立场原则。领导者在细节上也要严格要求自己。 年轻人对领导者的日常事物都非常敏感。在这被不满与怀疑充斥的社会里，做一个领导者，只要有一点点不能公开向大家交待的地方，就无法获得新员工和下属的心。 有一个例子可以说明以上的观点。利用交际费使交涉有利的做法在过去向来很通行，但这也会产生很多问题，比如新员工对上级领导所拥有的交际费，常常会产生怀疑。主管不管是为了工作还是为了公司的客户，只要在饭店或酒吧等地出入，新员工怀疑的眼光便会集中在他们身上。一旦发觉领导有不廉洁的事，嘴里虽然不说，却会牢记在心中。他们固然也会认为这种人很能干，但还是觉得不能太信任他们。以后即使领导跟他说一堆大道理，他也只会在心里反驳或冷笑。而且现在对这种做法怀有反感的年轻人也越来越多。所以这种人虽然很擅长与外面的人交涉，但是却不能做个好主管。因此，滥用交际费，或者在交易的对象身上花许多钱以达到目的的时代已经过去。今后，诚意和努力将成为交易的通行证。如果想要获得这些新员工的信任，就必须避免太过大方地使用交际费来进行公事上的应酬。 还有一个例子：经济不景气的日子里，某一行业的一些小企业破产了，但他们的一些同行却安然度过了经济低落的日子。这其中的奥秘是什么呢？是因为这些企业一向都严守公私分明的规则，而且上至董事长，下至普通职员，每一个人都力行这种原则。这些企业的员工领导如此优良，怎么会破产呢？ 也就是说，如果普通下属都认为：“在我们公司里，每一位都公私分明”，或者“我们经理没有不可告人的账目”，那么这个公司在不景气时，劳资双方便能结成一体。即使员工被削减薪水或奖金，也会因为相信公司的处境，而不会怀疑有什么“隐私”，反而会更加努力去帮助公司渡过难关。 但另外一种情况却是有的领导者会让人家怀疑：他是不是收取回扣。他是否谎报交际费？虽然没有证据，但是行动可疑，一旦被人蒙上这一层阴影，大家对他的好感便会大打折扣。此外，用公费去交际、喝酒，也是造成表里不一的原因。还有，用公家的电话闲聊私事，或者写私人信件时贴上公家的邮票等，这些小事都能慢慢地使人对你的好印象变坏。 在往后的公司业务处理中，占便宜的想法是绝对无法行得通的。必须以合理的方式来利己，绝不能占公家的便宜。公司里的同事、领导的眼睛都注视着你，聪明的人是绝不会揩公司的油、占公司便宜的。因此，你一定要让领导、同事和新员工都知道你是绝不贪私的人。 在现代的社会，用来获得别人信赖的，究竟是什么呢？是手腕吗？经历吗？请人家喝一杯吗？这对价值观多元化的新员工而言，是很难弄清楚的。但是如果你能保持清廉，便可以赢得别人的信任。 我国自古便强调廉洁的重要。做一个领导者，一定要戒贪，即使只是一个小小的主管，也是领导者。以往的社会，对才能和手腕非常重视，但在日后，清廉自守是更重要的条件。它会带给你意想不到的力量，成为新员工对你心服的原动力。所以，“水清无鱼”又何妨？在这个时代，能与众不同地散发出廉洁的芬芳，才是最重要的，也只有这样才能赢得新员工的信任。 所以你用的手腕和力量都必须清廉、强固，才会成功。如果不干不净的话，一切都等于零。而你的经历中如果稍有贪私的地方，便会使人觉得一无是处。 因此，公私分明，应当从小事做起。 <h3>避免安置心腹的做法</h3> 公私不分的领导者，往往有安置心腹的习惯。这种心腹，类似于小姐太太们的小宠物。宠物象征着领导者对他们的特殊关照。这样的做法，肯定就会激起其他下属的不满情绪。 一位主管曾说过这样的话：“不忧虑匮乏，而忧虑不平等。”他认为即使薪水少、工作繁重，但若你对下属都很公平，是不会引起众人不满的。言外之意就是不平等是使下属产生不满情绪的重要原因。这种因不公平而产生的不满情绪，可能爆发成冲突。因此，绝对不可使下属认为“自己的上司不公平”。 领导者要想避免这样的不满情绪，使自己被别人所信任，对待下属就绝对要“公正无私”。而且无论何时何地，都应当扪心自问：我现在公平吗？ 首先应当注意的是情感的因素。例如：你很喜欢小张，不论小张做什么，你都想要奖励他；相反地，小王实在不讨人喜欢，甚至于连看他一眼都觉得厌烦……若你以私人情感来开展工作，就大错特错。有些人则喜欢在自己周围安置一些像宠物般的下属，若你也如此，在不久的将来，你的“宠物”有可能会反咬你一口。 假设你打算出门拜访一位客户，与其洽谈生意。“宠物”陈某一知情，便立刻打电话给对方，与其约定时间。同时，也为你整理好和客户商谈生意时所需的一切资料。如果你须出差至稍微远一点的地方，他会小至交通工具，大至预订旅社，一件不漏地为你准备妥当。或许他会帮你提公文包，送你到月台，最后，在火车进站时行个礼，说声：“经理，慢走。”目送你远去。如果工作进行顺利，陈某会奉承地说：“不愧是经理，佩服！佩服！”并为你举办庆功宴；反之，若不幸未达成任务，则他又会安慰你：“一切都是对方不好，不要太在意，机会还很多。” 如果能拥有这样事事为自己效劳的下属，那公司也算是一个愉快的地方！但是，日照之处必有阴影。在阿谀奉承之中，你会失去挫折、失意，以及后悔的机会。同时，你也无法从失败中获得东山再起的勇气与决心。甚至还有更可怕的事情。你喜欢陈某，袒护他，对他推心置腹，完全听信于他。不久，他会泄露你的重要机密，提供你不实的情报，而你却毫无疑心。最后，你会是何种结局？不必说，你也很明白！ 总之，“宠物”带给你的快乐，有一天，必定会转变成痛苦。 <h3>不要亲此疏彼</h3> 亲此疏彼在生活中本是很正常的事，但作为领导者在工作中却绝不允许出现这类事，否则就会公私不分，或因私而害公。 我们常常可以看到有一种人，嘴边老是嘀咕着：“不管怎么说，我都无法对那人产生好感！”或者认定自己与某一类型的人命理相克。所谓的“阴阳五行之说”，也就是因这种人的心理作祟所产生的。他们认为申时与寅时出生的人，容易感情冲动，个性也较固执，假如运气不好，碰到这样的上司，只有自认倒霉了。因为你无法永远躲避这些人，也不能任意表达你的好恶，唯一的办法，只有使他能够尽量与你站在同一立场。 人，说起来也是不可思议的。一个谨慎的人，交朋友的时候会相当地小心，可是制造敌人的时候，却不一定如此。只要脱口而出：“我实在讨厌那个人。”很快地，这句话传到别人的耳里，就会增添许多不必要的麻烦。 这些人都是心理不成熟的人，他们喜欢凭自己的直觉印象来判断别人的好坏，反而弄得自己精神不愉快！我们都喜欢跟自己所喜欢的人一起工作，不过在现在的社会，你可能必须跟你所讨厌的人在同一个机构做事。只有能够不随便划分哪些是你喜欢的人，哪些是你讨厌的人，才能与每个同事愉快地共事。 一个领导者，不仅需要有多种才华，而且要关怀下属，做到公平对待下属。关怀下属，可增加其归属感；但是过分关怀，则是感情用事。例如因为同情一位家属生病的下属，而将其工作量转移给其他下属；前者得到了关怀，而对于后者极不公平，影响后者的工作情绪。 此外，有些领导者以为听下属细述不快事可以使他们宣泄情绪，但是又不懂得控制场面，反而使对方愈说愈不安。有时候，下属因家庭有问题而显得脾气暴躁，作为上司者在聆听他的倾诉后做出适当的安慰就已足够，千万不要因此在行动上做出迁就，使对方得寸进尺。否则他会漠视你领导者的身份，忽视你指令的工作，以为自己有了一道“免死金牌”，可以“奉旨”拖延。 在私人时间，领导者和下属之间可以存在友情，但在工作上，必须公私分明，一视同仁。 切记，亲此疏彼不可取，一碗水端平才能给予下属平衡和关怀。 第二篇 领导的人格魅力 第八章 与时俱进，开拓创新 <h3>打破传统，紧跟时代</h3> 提起汽车工业，不能不提到亨利·福特。回顾福特公司的发展历程和汽车工业的轨迹，不难发现，亨利·福特早期是一位思想敏锐、与时代同步前进的伟大工业家。 农民出身的亨利·福特虽然没有受过高等教育，但却养成了勤奋好学、勤于思考的好习惯。科学技术的日新月异、工业生产的迅猛发展深深地刺激了福特，特别是汽车的发明，更令他激动万分。他决心亲自生产并驾驶这种代步的机器，与时代同步前进。 从1888年起，亨利·福特便投身汽车工业。但是前途荆棘密布，他先后创办的底特律汽车公司和福特汽车公司都失败了。这两次失败并未吓退福特，他又第三次创办起了福特汽车公司。 与前两次创业不同，这次亨利·福特更加重视对人才的使用和现代化生产方式的采用，以及管理体制的完善建立。 亨利·福特找到了詹姆斯·库兹恩斯这位专家担任公司的经理。詹姆斯·库兹恩斯是位经营天才，在他的辅佐下，亨利·福特作出了三个载入史册的决策： 首先是进行市场预测。通过市场预测，亨利认识到，只有廉价才能多销。当时的汽车，价格都很高，虽然利润也很大，但无法打入工薪阶层和农民家庭。亨利·福特由此出发主持制订了车身轻、功率大而可靠、廉价的t型汽车的制造计划。 其次，采取流水作业法。因为要廉价，必须像军事工业生产那样流水作业大量生产。为此，在库兹恩斯的举荐下，亨利·福特请来了有“机械化天才”之称的沃尔特·弗兰德斯和另外两位设计师，并在1913年建成了几经改造的装配线——世界上第一条汽车流水生产线，t型汽车就由这条生产线上源源不断地生产出来。而生产效率也大为提高，由过去12小时28分钟生产一辆提高到9分钟生产一辆的水平。 再次，建立销售网。到1912年，已有上千家商行从事销售福特汽车的工作。这使得刚刚诞生不久的廉价耐用的黑色t型汽车能够冲向全世界。 此外，亨利·福特还在以他作为现代企业家的魄力和勇气建立起富有效率的经营管理体制的同时，率先实行每日9小时工作制，使工作时间缩短了一小时，并采取了一些开明政策，诸如最低工资5美元一天，以及雇用残疾人员和犯过罪的人。这些非但没有产生负作用，反而激发了工人的积极性，缓和了劳资关系，使制造成本降低，销售利润大幅上升，更重要的是使公司安然渡过了1931年至1993年的经济大萧条时期。 亨利·福特在福特汽车公司的革新导致了世界汽车工业的一场革命。此后，世界汽车工业飞速发展。虽然亨利·福特在其晚年也犯了固步自封、独断专行的错误，并且使福特汽车公司一度走了下坡路，被通用公司追了上来，最后亨利·福特不得不让位于他的孙子。但是，亨利·福特在20世纪20年代和30年代所具有的创新精神和魄力是不容抹煞的。从另一个角度讲，亨利·福特的被迫退位也说明了企业家保持一个与时代同步的思想的重要性。 历史是残酷无情的，谁不适合时代，谁就将被残酷地淘汰出局，福特一世如此，其他所有的领导人亦是如此。固步自封的结果，就只有落后，中国在历史上曾是世界上最强的大国，唐代时就被万夷仰止，即使在乾隆朝时期，外国也为中国的富强而惊叹。然而，到了晚清时期，由于长期的闭关锁国，却遭遇了落后挨打的局面！ 领导者从本质上来说也是一个传统的打破者，只有冲破老的思想，迎合时代发展的需要才能成为一个真正的领导者。 <h3>随机而动，超越现在</h3> 乔治·索罗斯不仅是一个投机投资家，还是一位大慈善家。即他不光是只为了赚钱，还会把赚来的钱及时地回馈社会。1984年以来，他在20多个国家设立了35种基金，以支持所在国的开发和建设。 乔治·索罗斯一旦发觉自己有错误，决不会固执己见，将错就错，他会刻不容缓地完全改变自己的运作方向。对于自己的成功，这位颇具大将风范的了不起的投资家说过这样一段话： “如果你自以为是成功的，那将会丧失使你成功的过程。一个人必须愿意承认错误，接受痛苦。如果犯了错误不承认，不愿意接受痛苦，甚至不再感到错误的痛苦，那么你会再犯错误，就会失去赢的优势。” 从乔治·索罗斯的投资生涯中，我们看到这位世界投资界的时代英雄，实际上是一位现代实用主义投资家。他用一种最适合自己气质和志趣的方式来投资，而且对于投资对象的价值，比对投资的时机性有更深刻的认识。 乔治·索罗斯作为一名现代实用主义投资家没有什么执着的理论，不信奉任何法规戒律，也不拘于哪一种操作模式。成长股也好，价值股也好，股票也好，债券也好，货币也好，期货也好，都不过是赚钱的工具而已。 乔治·索罗斯总是在审时度势，等待机会以求一逞。他可以说是“障碍滑雪赛”的能手。在投资日趋专业化的今天，真正的理财家和投资家当发现一种方法被人使用过很久再没有什么先发制人的优势时，就会换用一种新的方法。即使使用同样的方法，也善于掌握时机，有时跳进市场，有时跳出市场，决不固守一隅。 当成功的投资者将致富的经验总结为某种投资方法而被人奉为圭臬时，以乔治·索罗斯为代表的现代实用主义投资家们，又随着环境的变化，敏捷地改变了自己的投资方法和投资理念。他们总是走在市场的前面，走在一般股民的前面。 一般股民和大多数投资者是无法超越市场的，因为他们本身就是市场。 领导者不但是一个时机的把握者，更是一个时机的创造者，紧靠市场，把握时机，能使自己成为市场的中流砥柱。如果瞅准机会，超越市场，则会变被动为主动，成为市场上的黑马，带动市场运转，成为市场的领导。但要超越市场，最基本的还是要把握时机，要积累经验。相机跳跃，必须找一个良好的跳板，如果跳板是朽木所制，那可能飞跃不成，反遭市场吞没。 因此作为一个创造型的领导者，要不断推陈出新，审时度势，果断出击，找准市场空白点，为人所不为，成人所不成。 <h3>不惧危机，险中获胜</h3> 在激烈的市场竞争中，企业要鹤立鸡群，就必须有一位具有智谋和胆识的企业家来领导。 鞍山钢铁公司总经理李华忠就是凭着智谋和胆识，与鞍钢其他领导同志一道，驾驭着具有70多年历史的“钢铁联合舰队”，沿着改革开放的航标前进，驶向一个又一个丰收的港湾。 1986年1月，李华忠受命从上海宝钢回到离别四年的鞍钢任总经理。此时的鞍钢是怎样一种情形呢？炼铁与炼钢生产严重脱节；关系鞍钢命运的技术改造，规划十年，争论十年，难以作出决策等。面对困境，李华忠凭着自己的智慧和胆识作出这样的决策：坚持走自我积累、自我改造、自我发展的道路，并确定了“以炼铁为中心组织生产”的战略方针。 但是任何一项新的决策的实施都不是一帆风顺的，李华忠这位企业家也无法摆脱困难的缠绕。在他作出上述决策之后，为了调动各方面的生产积极性，在党委和工会支持下，决定在全公司发动一个以“55018”（综合焦比降到550公斤以下，高炉利用系数达1.8以上）为代号的夺铁保钢竞赛活动。没想到竞赛进行到第三天，一起罕见的高炉事故从天而降。由于操作者的失职，11号高炉5小时未加焦炭，只加矿石，结果是几千吨冷料凝固在炉膛内。高炉“难产”，大大影响了鞍钢本来生产就不足的铁产量。 面对鞍钢这一重大的事故，李华忠急中生智，很快想出两种解决问题的方案：一是扒炉子，把矿石、铁水拿出来；二是采用继续送风加温。并对两种方案迅速加以比较，得出前者时间长、损失惨重；后者时间短、风险大的结论。经过短时间冷静的考虑，李华忠毅然果断地作出三条既冒险又留有后路的科学决策：一是先处理事故，后追究责任者，立功者可将功补过；二是立即送风抢险；三是同时研究并提出扒炉子方案。 九天之后，李华忠终于在险中获胜。 俗话说：“病来如山倒，病去如抽丝。”危机的到来也和疾病一样是突如其来的，对待危机有时也如对待疾病，先得“看、闻、听、问”查出危机的症结所在。危机并不是一个单发性的因素，有其起因、积累和爆发过程。只有了解了危机的本质，才能对症下药，见鱼撒网，研究出解决方案，然后在这几个解决方案中寻求一个风险和收益比较适中的方案，果断实施。 “打蛇要打七寸”，对待危机亦是如此，因为打蛇打错了，就要惊蛇，可能危及生命，而危机处理错了却足以亡企业。 第三篇 领导的心理素质 第九章 心理素质决定领导成败 <h3>自信坚强应是领导者必备的素质</h3> 领导者的兴趣爱好、情感、情绪以及气质、性格，一般说来直接表现于外，使人能马上看到和体会到，具有明显性的特点。然而还有一些心理素质是深藏于内的，并不直接表现出来，而是通过其他形式婉转地表达出来，使人不易察觉，但却对领导工作有着深远影响力，比如领导的信心与意志力等等。因此作为领导者应当学会培养自己这些心理素质，使之为成功奠定坚实的基础。 信心和意志力是行动的基础，是人走向成功的非常重要的心理素质。一个领导者只有心里充满必胜的信念，对自己所从事的事业确信无疑，并且有坚韧不拔的意志力，他才可能迈出坚定的步伐，产生克服万难的力量、技巧和精力，想出解决问题的方法和对策，赢得他人的信赖和支持，最后才能达到为之奋斗的终点。 首先，信心和信念是成功者应具备的最基本、最重要的心态，是领导者必不可少的心理素质。一个乐观自信、深信自己所从事的事业会成功的人，必定会走上成功之路。相反，一个怀疑自己的能力、对未来失去信心的领导者，必然不会取得事业上的成就、走向成功之路。 信心和信念能够激发人的情绪和力量，调动人的积极性，充分开发人的智慧和潜力，坚定人的意志，去完成任务、实现理想，甚至成就伟大的使命。 相反，一个领导者如果没有必定成功的信心，对所进行的工作充满怀疑。那么，他就不会全身心地投入。遇到困难马上就会停止不前，使事业半途而废，前功尽弃。中国着名的民族工业家荣敬宗、荣德生兄弟曾对他们的成功作出这样的表述，“非持有充实之资本，乃持有充实之精神。”在他们的奋斗史中，当其他人对前途失去信心、发生动摇和撤退时，他们凭着坚定的信心、必胜的信念，艰难地走出困境，取得了令人瞩目的成就。荣氏兄弟事业的开端是与人合伙办的保兴面粉厂，因规模小、设备简陋，受外国面粉的压力及地方势力的恶意中伤，面粉销路不畅，获利微薄。大股东朱仲甫觉得前途渺茫，对未来失去信心而撤股退出。在散伙的威胁面前，荣氏兄弟办厂的坚定信念不改，他们扩充了资本，改进了设备，使保兴面粉厂改组为茂新面粉厂，产品的质量和产量都明显提高，既赢得了市场信誉，又渡过了难关。但事情的发展并未就此开始顺利。 茂新面粉厂以后又连年遇到大量倾销的外国面粉的挤压，再加上许多新建的民族面粉厂纷纷开工，市场竞争激烈，面粉价格下跌，使茂新面粉厂连续三年出现严重亏损。这时，有些股东又对企业失去了信心，纷纷将股份廉价售出。但是荣氏兄弟认为，面粉工厂是关系民生的行业，只要增强企业自身的竞争力，就大有可为。他们依然信念坚定，信心十足，不改初衷。他们一面收买了一部分股份，一面大量借款进行设备的更新，严把质量关，生产出价廉物美的新产品。结果，在大多数面粉厂产品滞销的情况下，他们的产品独树一帜，畅销市场，大量盈利，一年就还清了各项欠款。他们以此为起点，不断发展壮大，终于成为了闻名遐迩的“面粉大王”，并先后创建了茂新面粉公司、福新面粉公司和申新面粉公司等三个企业系统及其附属企业，成为近代中国民族工业中规模最大的一个企业集团，获得了空前的成功。如果他们在面临困难时，失去信心，信念不坚定，也像其他合伙人或股东一样撤退，企业早就倒闭了，决不会有日后的辉煌。 其次，一个领导者一旦拥有了信心和信念，就会马上付诸行动，着手实施已定的方案和计划，但在这个过程中会遇到各种困难，有时是意想不到的各种阻力，可能会遭受一次次失败的打击。这时，作为领导者，如果没有坚强的意志和毅力坚持到底，美好的理想、远大的目标就会付之东流，已建立起来的信心和信念也会顷刻间被推翻。 意志是决定达到某种目的而产生的心理状态，往往由语言和行动表现出来（《现代汉语词典》）。人们为了实现某种预想的目的，根据自己对客观实在的认识，能动地、坚决地克服困难，去变革客观实在的活动叫做意志活动。在意志活动中，个人形成的意志特点，就是个人的意志品质。作为一名领导者，如果意志不坚强、没有主见，只会造成事业的失败，带来人心的涣散。 <h3>培养良好的自控能力</h3> 自控是抑制自己的感情和情绪；控制自己的行为；使自己以最合理的方式行动。自控的反面是失控，如感情冲动、表情异常、言行出格，以及平时人们所说的魂不守舍等。教育家马卡连柯说：“伟大的意志不仅善于期待并获得某种东西，而且也善于迫使自己在必要时拒绝某种东西。没有制动器就不可能有机器，没有抑制力也就不可能有任何意志。” 自控不等于凡事都无动于衷。该喜不喜，该悲不悲，该怒不怒，没有脾气个性，“一锥子扎不出血来”，那是麻木不仁。人正常的喜怒哀乐的反映都是理所当然的。领导者在工作中表现出来的喜怒哀乐，对于被领导者的情感、行为能够产生较强的导向作用，这也是一种感染力和驱动力。问题的关键在于这种喜怒哀乐要围绕和服从于组织目标，并且适度，即程度相当，不因此而丧失理性。 良好的自控能力是领导者重要的意志品质，也是衡量领导者的涵养气度的尺度。领导者的自控能力包括很多方面。 首先，危机时保持冷静。危机可以锻炼人，也可以毁灭人。工作中的危机和个人的危机，都是对领导者的考验。而且，越是在危机中，“政敌”也就越容易出现。领导者在此时更是慌乱不得。尽晓危难于心，袒露镇静于态，这是危机中需要的领导品格。在生活中常见有两种人，一种是遭遇一点不幸，就捶胸顿足，呼天喊地。另一种是对于面临的横逆，尽管也不免感到痛苦，但决不会因此而失态，更不会一蹶不振。他们知道，如果不能克制自己，势将招致更大的不幸。即使在面临不可逆转的命运时，也能泰然自若，保持豁达的心境。领导者在部属面前，理应如此。 “沧海横流，方显出英雄本色。”从一定意义上说，危机正是给领导者提供了大显身手的舞台。危机中常常包含着转机。在困境和逆境中，领导者只有镇定自若、沉着应对，稳健地处理问题，才能稳住阵脚，掌握时机，保持主动，适时化劣势为优势。如果领导者在此时显露出惊慌失措或悲观失望情绪，就会像疾病一样迅速传染他人，使局面愈发不可收拾。第二次世界大战中，斯大林在法西斯侵略者兵临城下时，仍照样举行节日庆典和阅兵典礼，不愧为雄才大略的军事统帅。历史上还有许多失败的英雄，他们的镇静和自尊保持到生命的最后一刻，令后人钦佩、景仰。 其次，不为内耗所干扰。领导工作中最令人头痛的事情之一是内耗。当人际群体处于某种无序或不协调状态时，其系统内各种力量之间相互抑制和冲突，从而使有用力量被减损和抵消。换言之，内耗是一种无组织力量，它瓦解群体的内部结构并削弱群体的外部功能。群体内的争权夺利，争斗不休，是不以人的主观意志为转移的客观存在，属“树欲静而风不止”。有的领导者不得不把相当多的时间和精力用于考虑如何应付复杂的派系关系。有的被闲言碎语所缚，被他人捉掇和左右，被内耗“耗”得心灰意冷，难以施其才，达其志，失去了工作的进取心和锐气，失去了自我。内耗是值得专门研究的问题，其中可能有原则性争论不能回避。但既为内耗，大都是无关大局、摆不到桌面上的无原则纠纷，或兼有上述两方面因素。因处置不当，才演变为内耗，乃至把领导者自身也牵卷进去。因此，对这类问题一方面要通过正常的组织途径来解决，另一方面要善于自控。领导者要学会正确对待围绕在身边的流言蜚语、成见，不负责任的、自由主义的小动作甚至于背后的挑拨离间、恶语中伤、人身攻击等等。 大家熟知一句话：小不忍则乱大谋。意思是小事上不能忍耐，就会坏了大事。作为政治谋略，很多人对此给以贬义的理解。但在现代社会中，从修养的角度，也可以褒义地理解为，应在小事上谦让忍耐，不要因计较鸡毛蒜皮而影响大局。 再次，尽快摆脱坏情绪。月有阴晴圆缺，人有吉凶祸福，每个人的情绪都会有好和坏的时候。专家认为，情绪可以影响一个人的前景，短则几小时、几天，长则几周、几个月。好情绪一般对人是大有帮助的，如乐观和自信使人充满活力；积极进取的心境像磁石一样吸引人，把人引向成功。而悲伤、焦虑、气愤、冷漠、失望、内疚或者没情绪等坏情绪，其影响就是消极负面的了。它消耗人的精力，使人陷入泥潭，裹足不前。领导者要善于控制、调节自己的情绪，尽快摆脱坏情绪，不要被坏情绪支配。 最后，发怒得当，善于制怒。这是领导工作中最普通和常见的问题。在一些关于领导者修养的书籍中，人们囿于固有的思维定势，总是认为凡是领导者，其待人接物永远应该端庄稳重，平易和蔼。发怒与领导者角色的行为规范不符，会损害领导者的形象。有的领导者在工作中即使碰到怒不可遏之事，也强迫自己抑而不发，似乎这样才够修养。其实，不发怒与动辄发怒一样，都会贻误工作，损害领导者的形象。“气血之怒不可有，理义之怒不可无。”不应当凭个人意气发火，但为真理、正义动怒却是理所当然、必不可少的。在原则问题上、事关重大的紧迫问题上、部属失职渎职等问题上，领导者发怒对当事人具有刺激性和震撼力，对旁观者也有警戒作用，有利于问题的解决，推动工作的进展。这类动怒是领导者忠于职守的表现。适当渲泄自己的感情，也不能算是失控。在很多部门和工作岗位上，如果领导者没脾气，“虎气”不足，“猴气”有余，文文静静得像个小媳妇，不会发怒，反而成不了好领导。 制怒的有效方式是预防。从心理上说，就是对周围的人和事有客观的认识，不抱有不切实际的幻想和希望。只要去掉这些幻想和希望，愤怒便不易产生。作为一位领导者，要明白你不会得到所有人的赞许，任何时候都会有人反对你。世界本来就是如此。工作也不会总是一帆风顺，总会有这样那样的波折，凡事都按预想的那样发展是不可能的。有了这种思想准备，就能应付不如意的、预料不到的事情，不会轻易发怒。如果意识到自己要发脾气，就要努力推迟愤怒，比如推迟15秒后再发作。等到下一次又要发脾气时，推迟30秒。这样多次的推迟就是最好的控制，逐渐把不必要的脾气减少到最低限度。 <h3>勇敢地面对恐惧</h3> 着名的哲学家伊曼努尔·康德说过，恐惧是对危险的自然厌恶，它是人类生活中不可避免的和无法放弃的组成部分。恐惧是很多心理和生理疾病的征兆。与它类似的灰心和抑郁不仅渗透到医疗诊断活动中，还涉及到社会、职业和政治、军事、经济、文化等生活的方方面面，以致每个人不知什么时候就会以这种或那种方式碰到。从长远来看，有意识地与自身的恐惧和抑郁作斗争才是彻底战胜疾病、战胜生活的唯一选择，特别是面对长期的、日益加重的痛苦时尤显突出。 直面恐惧，勇敢地面对危险更是作为领导的一种基本素质。“不让恐惧左右自己”，是美国着名将领巴顿用以激励自己的格言。第二次世界大战期间，巴顿将军在北非、地中海和欧洲战场上屡建奇功，威震敌胆，被誉为“血胆将军”。 一个将领，要统帅千军万马驰骋疆场，必须具有勇冠三军的胆量。巴顿将军在青少年时期就雄心勃勃，心存大志，并努力锻炼自己的胆量，克服恐惧心理，发誓要把自己培养成一个勇猛无畏的人。 巴顿将军小时候发现自己虽然勇敢，但在危险面前并非毫无顾虑。于是他决定锻炼胆量和勇气，改变自己，努力去克服隐藏在自己内心深处的恐惧，并时刻以“不让恐惧左右自己”自勉。 在西点军校学习期间，他有意锻炼自己的勇气。在骑术练习和比赛中，他总是挑最难越过的障碍和最高的跨栏。在西点军校的最后一年里，有几次狙击训练，他突然站起来把头伸进火线区内，要试试自己的胆量。为此他受到父亲的责备，而巴顿却满不在乎地说：“我只是想看看我会多么害怕，我想锻炼自己，使自己不胆怯。” 巴顿的锻炼，使他的性格变得异常刚毅果断，这种性格自始至终贯穿其整个的军事生涯。 巴顿在作战中，总结出两条座右铭，那就是“果断，果断，永远果断”和“攻击，攻击，再攻击”。在进攻德军并取得胜利的布列塔尼战役中，他的这种指挥思想得到了充分的体现。身为集团军司令的巴顿，命令第8军冒着两翼和后方暴露挨打的危险，向2英里外德军防守的布雷斯特进攻。那些参谋们都认为这是铤而走险的做法。但巴顿却认为，战机稍纵即逝，目前德空军已被逐出诺曼底地区，德军大部分装甲部队也被牵制于其他战场而无法脱身，故正面之敌实不堪一击，因而要果断出击，而不能畏缩不前。 巴顿正是这样，抓住战机，果断地指挥部队快速挺进，使德军措手不及，从而把德军赶出了布列塔尼半岛的内陆，取得了此次进攻战役的胜利。 巴顿的勇猛果断，使他赢得了“血胆将军”的称号，并因在第二次世界大战中取得了赫赫战功而被授予四星上将。巴顿终于在“不让恐惧左右自己”这一格言的激励下，实现了自己的雄心壮志。 每一位领导人都需要冒险精神。风险愈高，领导人的情绪就会愈接近恐惧。要训练自己在重要关头能够处理恐惧，最好的办法就是在受控制的情境下练习克服恐惧。 第三篇 领导的心理素质 第十章 学会控制自己的情绪 <h3>当怒则怒，学会制怒</h3> 发怒是一种颇具进攻性的情绪行为。这种情绪对领导的威信、形象、工作成效有十分明显的影响。 企业领导发怒也有二重性。当怒则怒，把自己的立场、观点明显地传递给接受者，树立起大家强烈的责任感、正义感，有利于团结大众，处理危机，这是积极的一面。如在企业中，大是大非问题，当怒则鸣，无不使人痛快，使员工凝聚，使工作进步。另一方面，作为企业的领导者，发怒的危害亦不可不察。盛怒之下，易失去理智造成决策失误。 再者，领导轻易发怒，因小事而怒，有损领导自身的形象和威信。在众人眼里，领导者就应该具有宽阔的胸怀，宽容大度，不计前嫌，不计小过，不念旧恶，能容人容事。刘邦能够虚怀若谷、从善如流、隐忍为上，才导致天下英雄归其麾下，最终赢得天下。哲学家奥里留斯说：“愤怒是脆弱的标志，显示受创和畏缩”。发怒不仅耗精力时间，也有损尊严和形象。 作为企业的领导也一样，轻易发怒造成了下属的恐惧心理和憎恨逆反心理，下级因失信失宠而拉大了与领导间的心理距离。接着就是沟通困难，矛盾得不到处理化解，积怒增多，关系紧张，甚至你攻我防，你守我攻，严重影响干群关系，导致领导的激励作用消失，有利于组织目标实现的环境毁之贻尽。最后导致组织的解体，或“大换血”式的重组。 处理愤怒的原则是：停止—思考—行动。思考的步骤是写下以下的问与答：我现在碰到什么难题？我正在或正想做什么？这样做有益吗？我真正想要做的是什么？我该怎么做？正确的做法是：对事不对人，并以直述句进行；说出自己的感受，而不是批评对方；注意时机的适当性，把握语言及肢体语言；向适当可靠的人倾诉；还可以采取搁置法，告诉自己改天再谈；另外需要拓展心理空间。 那些不为琐碎小事轻易动怒的人往往是心理空间较大的人。俗话说“宰相肚里能撑船”，“大人不记小人过”，这就是形容那些宽宏大量的人。宋朝时有位宰相，他的家人在跟邻居争地界时吵闹不休，于是给他写了封家书，想让他派人处理一下。当时宰相回信说：千里传书只为墙，让他三尺又何妨。万里长城今犹在，不见当年秦始皇。家人看了信很是惭愧，于是自动让了三尺；后来邻居听到了这件事也很感动，也让了三尺。这就成了后来很是闻名的“六尺巷”。 另外，要养成接受他人劝告和自我暗示的习惯，从外部诱导中获取制怒的信息和力量。如林则徐就曾在自己的厅堂上高悬“制怒”大匾，每当他遇事欲怒时，就抬头看看这两个字，以自我控制来避免发火。 <h3>处理负面情绪的方法</h3> 想要成为一个成功领导者，在面临负面情绪时，不仅要能冷却处理自己的不满，有效管理自我情绪，还要能正面影响、管理下属的情绪。以公司立场而言，如果下属犯下过错，或是陷入对上级不满的状况时，领导者务必先舒缓下属的怨气和怒气，设法让其情绪平稳，同时也要控制住自己的情绪。接下来，员工自然就会进入反省期，所有的不满将会随着时间而淡化，这样彼此之间的关系才可能有挽回的余地。 1.能量排泄法 对不良情绪所产生的能量可用各种办法加以调整。例如，当生气和愤怒时，可以到空旷的地方去大喊几声，或者去参加一些重体力劳动；也可以进行比较剧烈的体育活动，跑两圈，扔几个铅球，把心理的能量变为体力上的能力释放出去，气儿也就顺了。在过度痛苦和悲伤时，哭也不失为一种排解不良情绪的有效办法。 2.语言暗示法 当不良情绪要爆发或感到心中十分压抑的时候，可以通过语言的暗示作用，来调整和放松心理上的紧张，使不良情绪得到缓解。当你将要发怒的时候，可以用语言来暗示自己：别做蠢事，发怒是无能的表现；发怒伤自己，又伤别人，还于事无补。这样的自我提醒，就会使心情平静一些。 3.环境调节法 大自然的景色，能扩大胸怀，愉悦身心，陶冶情操。到大自然中去走一走，对于调节人的心理活动有很好的效果，千万不要一个人关在屋子里生闷气。长期处于紧张工作状态的人，定期到大自然中去放松一下，对于保持身体健康，调节身心紧张大有益处。 4.请人疏导法 人的情绪受到压抑时，应把心中的苦恼倾诉出来，特别是性格内向的人，光靠自我控制、自我调节还远远不够；可以找一个亲人、好友或可以信赖的人倾诉自己的苦恼，求得别人的帮助和指点，可能就会豁然开朗、茅塞顿开。 5.自我激励法 自我激励是人们精神活动的动力之一，也是保持心理健康的一种方法。在遇到困难、挫折、打击、逆境时，善于用坚定的信念、伟人的言行、生活中的榜样、生活的哲理来安慰自己，使自己产生同痛苦作斗争的勇气和力量。 6.创造欢乐法 心绪不佳、烦恼苦闷的人，看周围一切都是暗淡的，即使看到高兴的事，也笑不起来。这时候如果想办法让他高兴起来，笑起来，一切烦恼就会丢到九霄云外了。笑不仅能去掉烦恼，而且可以调解精神，促进身体健康。国外有位专家，认为笑对人体有十大作用，这也是对笑能治病的简要的生理与心理的分析。这十大作用是：增加肺活量；清洁呼吸道；抒发健康的感情；消除神经紧张；使肌肉放松；有助于散发多余的精力；驱散愁闷；减轻各自精神压力；有助于克服羞怯情绪、困窘的感觉以及各种各样的烦恼，并且有助于增加人们之间的交际和友谊；使人对往日的不幸变得淡漠，而产生对美好未来的向往。 7.改变事情定义 “我们没有办法阻止事情发生，但我们可以决定这件事带给我们的意义”。你可以选择是“问题”，亦可选择是“机会”，结果总是如你所愿，想想看在这件事中带给你的是什么教训及警惕，下次避免重蹈覆辙，这就是将“问题”转化为“机会”，因此你的定义就是你的结果。 8.改变人物画面 专家研究发现，人的头脑对数字、文字很难记忆，但对画面却是历久弥新，永难忘怀，你为什么过得不快乐，是因为脑海中有不愉快的画面？因此如何修改脑中画面，创造活力，就是决定我们幸福人生的枢纽。迪士尼乐园有许多卡通人物，其中最受大家喜爱的是米老鼠，华德迪士尼把人们最讨厌的老鼠借着画面转换，成为欢乐的象征，你也可以。 <h3>得意而不忘形</h3> 作为一名合格的领导者，要用理智控制自己的感情，冷静地处理各种复杂问题，要做到喜不失常，得意而不忘形，乐而不失风度。那么，怎样才能做到这一点呢？ 一是要喜而有度，保持一颗平常心。当工作有了成绩，受到上级表扬、下属称赞时，要做到乐能自持，喜能自禁，始终保持头脑清醒，不被“喜”冲昏了头脑。 二是要一分为二，做到喜中思忧。在成绩面前，领导者要保持清醒，注意在“上级放心，同级叫好”时，自觉地找不足、找差距，使工作一直处于先进地位。反之，则往往是喜中藏忧，前功尽弃。所以，领导者对自己要有“鸡蛋里面剔骨头”的精神，工作顺利时，要想到可能出现的挫折；有了成绩时，要想到可能发生的问题；形势大好时，要想到可能存在的忧患。只有这样，才能使领导者在不断地克服自身问题中前进，在赞扬声中进取。 三是要谦虚谨慎，把功劳归于大家。领导者要始终有这样一个观点：任何工作成绩都是大家共同努力的结果。当领导者为工作上取得成绩而欣喜时，要想到这是大家的功劳，个人的力量是微不足道的。不仅如此，面对成绩，领导者应该冷静反思如果自己的工作做得再好些，成绩是不是还要再大些呢？这样就不会因为有些成绩而得意忘形了。 情感和理智总是有一定的距离。从这个意义上说，“怒不变容、喜不失常”作为领导者自控艺术的理想境界，不是容易达到的，但只要具有一种责任感和使命感，还是能够逐步接近这一境界的。 <h3>怒而不形于色</h3> “一怒之下踢石头，只<strike>rike>能痛着脚趾头。”在现实生活中，这方面的教训不胜枚举。有的领导者动不动就使脾气、耍性子，火冒三丈，怒气冲天。其结果，不仅解决不了问题，影响了工作，而且会导致情绪对立，事态扩大，伤害同志间的感情，甚至使矛盾激化，酿成祸害，遗恨终生。正如毕达哥拉斯所说：“愤怒以愚蠢开始，以后悔告终。”因此，古今中外有作为的领导者，无不时刻注意“制怒”。而要真正做到“制怒”，必须从以下四个方面进行长期的修养和磨炼。 第一，要正视缺点，不要自我原谅。 清朝着名爱国将领林则徐，看出了发怒的危害，自书“制怒”条幅挂于中堂，以此自戒。而有些领导者却不以为然，往往视发脾气是生活小节，不是什么大毛病，不但不检点自己，还总以为自己是“恨铁不成钢”，“我心是好的，只是有些急躁”，甚至认为是有个性的表现，没有火气就没有魄力等等，以此原谅自己。要做一名合格的领导者，就必须正视这一缺点，把“三思而后行”作为自己的座右铭，随时注意控制自己的情绪，保持良好的心理弹性。 第二，要全局在胸，做到“两个非常宽阔”。 邓小平同志曾告诫各级领导“眼界要非常宽阔，胸襟要非常宽阔”。宽宏大量，豁达大度，善于容人，通达事理，这是领导者应具备的气度，也是一种美德。领导者有了宽阔的胸襟，大事讲原则，小事不计较，善于念人之功，谅人之短，扬人之长，就能创造一个和谐、融洽的工作环境和心理气氛。我军的着名将帅中，很多都集刚柔于一身。他们果敢而又理智，严厉而又宽容，耿直而又灵活，在强敌面前“横刀立马”，在部属面前“温暖如春”，无一不具有提挈千军的非凡气度和激扬士气的宏大气魄。 第三，要增强理智，培养自己的耐心。 领导干部做工作，涉及到的都是具体人，而且常常处于矛盾的焦点。如果遇到一点事情就沉不住气，耐不住性子，稍有不顺就着急上火，那就很容易丧失理智，感情用事。这样往往会把事情办糟，甚至闹出乱子来。现实生活中，有些领导者，往往以怒制怒，以怨报怨，结果，不仅无助于化解矛盾，反而酿酒成醋。由此可见，有耐心也是一种领导才能，是一种领导艺术，只有耐心细致，始终方寸不乱，情理结合，才能“猝然临之而不惊，无故加之而不怒”，理清“乱麻”，解开“疙瘩”，化解矛盾，减少工作失误。 第四，要有雅量，不要随意“迁怒”。 雅量是一个人的高尚情操。一个志在成就事业的人，必须具有雅量。在现实生活中，上下之间，班子内部，因工作发生磕磕碰碰在所难免，若相互谦让一下，便会“海阔天空”、“烟消云散”，甚至结下深厚友谊。要做到遇事讲雅量，就要学会宽容人、体谅人、理解人，要拿得起、放得下，尤其是自己心情不好时，不能拿下级当“出气筒”。当然，任何事情都有个适用范围，发怒也是如此，并不是在任何情况下都不能采用。问题在于能否用理智控制感情，知道限制自己，在需要发怒时，愤怒的情感会比和颜悦色的态度更为有力，更见成效。 第三篇 领导的心理素质 第十一章 做一个有涵养的领导 <h3>宽容是一种美德</h3> 领导者迈向成功所需的素质还包括宽容的个性，这一点也是至关重要的。 宽容首先表现在对人的个性的接纳，允许别人有与自己不同的性格、爱好和需求，不要求别人和自己一样，不对别人吹毛求疵，领导者要有宽容的心胸，有能欣赏别人特点的能力。 在一个领导集体里，每个人的个性是不一样的。在性格上，可能有内向和外向之分，在气质上和能力上也各有特长和不足。因此，有人做事可能果敢、利索，性格刚烈，办事效率高，但无韧性。有人做事可能周到细致，性格柔韧，但办事效率不高。如果能看到彼此的特点，在领导工作中互相配合，就能弥补各自缺欠，既把事情做好，又能和下属搞好关系，使领导集体显得充满活力。性格错落有致，能力能互补，会让人对领导集体有一种配合默契的感觉，对领导的风格都有一种欣赏心理。因为良好的配合弱化了每个人的缺点，突出了个体的优点，领导集体的感召力会大大增强。因此，领导者有宽容和兼容的精神，就会使所属群体中每个人的个性得到充分发挥而又不影响集体的发展。就像一个好的园丁，在他的花园里会有百花齐放、争奇斗艳的风景。人们在光顾这里时，有一种赏心悦目的感受，对园丁的管理技术充满敬意，因为他既培育出了万紫千红的景观，又使每一处景致合理地发展，不让某一个体破坏整体的景象。 然而，如果领导者不理解他人的个性，不能容纳他人的特点和要求，会使人与人之间的关系变得不融洽，甚至出现裂痕，带来严重的后果。斯大林是苏联历史上叱咤风云的人物，但他在家庭生活里，没有做到宽容和兼容，因此造成了生活的悲剧。斯大林是苏军的最高统帅，主宰着一个世界大国的命运，他有钢铁一般的意志，性格果断、沉静，甚至有些冷漠和专横。而他的妻子娜佳是一个充满浪漫气质的人，希望得到斯大林的温情与体贴。可是随着斯大林地位的不断提高，斯大林的形象离娜佳热恋时的形象越来越远。尽管她仍深爱着斯大林，可是因双方无法彼此理解，经常发生争吵。他们之间的裂痕越来越大，家庭的内部战争随时都可能爆发。在庆祝十月革命胜利15周年的宴会上，这种矛盾终于达到了顶点。 当时克林姆林宫里正在宴请国内外贵宾，气氛极为热烈。斯大林兴致很高地当着大家的面喊娜佳：“喂，你，也来喝一杯”。在这种场合，斯大林应该称呼妻子的名字或爱称才合乎礼节，但他忽视了，娜佳因为他的粗鲁感觉自己受到了极大的伤害，备感委屈，她大声喊道：“我不是你的什么‘喂！’”接着愤怒地退出了会场，令所有的人非常尴尬。就在这天晚上，娜佳在她自己的房间里用手枪自杀了。这件事深深震动了斯大林，但事情已无法挽回。假如当时斯大林不是那样一种态度，或他注意到了妻子的要求，不是只感到不理解，而是采取积极的措施进行改善；再假如斯大林已这样叫过后，娜佳因了解他一贯的性格，不再苛求于他，而是采取巧妙的方法和言语，把这个场面应付下来，宽容他一次，事过后再进行交流，那么事情的结局将得到改观。 <h3>要有容人的雅量</h3> 宽宏的度量，被称为雅量。雅量是一种美德，为人们所称道。而心胸狭窄的人，往往因计较鸡毛蒜皮的小事，眼光短视而看不远，成不了大器。 石勒是十六国时后赵的创建者。他出身卑下，幼时家境贫寒，为人佣耕，后又当过农奴、奴隶。因为天下大乱，又为穷困所迫做了强盗，以抢掠起家，后来竟拥有了十万之众的军队，便产生了图谋天下的大志。 他虽然一字不识，但为人谦虚，能听进去读书人的建议，如对张宾等谋臣，他言听计从。而张宾也是很有谋略的，计不虚发，算无遗策，使石勒从只知猛冲猛杀到能以智取胜。同时石勒心胸宽广、性格豪爽，对待部下非常宽容友好，故将士皆能归心，为他拼死效力，所以最终能够统一北方。 建立后赵，登上皇位之后，石勒对昔日的仇敌能够宽恕相待，团结起来以为己用。有一次，他回到故乡，与乡亲父老们共餐对饮，闲到平生事迹，十分欢快。石勒在家时，跟李阳是邻居，为了争夺麻田，经常互相殴打。饮酒时石勒没看见李阳，便问：“李阳乃是壮士，为什么不来？”又说：“为麻田起冲突是布衣百姓之间的争斗，我现在拥有天下，怎么会与百姓为仇呢？”于是派人去召唤李阳。李阳来到后，石勒与他举杯共饮，抚着李阳的手臂笑着说：“我往日吃了你不少老拳，你也尝尽了我的毒手，那都是过去的事了，也算是我俩的交情啊。”随后赏赐给李阳一间住宅，任命他为参军都尉。 还有一次，参军樊坦生活十分清贫，石勒升他为章武内史，樊坦入宫辞谢，石勒见到他衣服破烂，非常吃惊，问道：“樊参军为何清贫至此啊？”樊坦性格质朴，照实回答道：“遭遇羯贼无道，所有的家产损失殆尽。”石勒笑道：“羯贼如此暴掠，现在我应该予以补偿。”樊坦这才想起石勒正是羯族，羯族在后赵被称为国人，说羯人为羯贼是触犯律法的，因此大惊失色，立即五体投地求饶。石勒反而安慰他说：“我的律法是为了提防那些无赖的俗人，与你这样的前辈老先生无关。”于是赏赐给樊坦车马和衣服，还有钱三百万。 为人君主者若能雅量待下，则天下必能归心，朝政必能日盛。对石勒来说，难能可贵的是手握生杀大权之后能够原谅原来的仇敌，更能容忍别人的无意冒犯。像这样的人，必能达到人生所能实现的顶峰。因此，作为一名领导者培养自己有容人的雅量是非常重要的。 宋太宗时，为朝廷立下汗马功劳的孔守正官拜殿前都虞侯。一天，他和同为武将的王荣在北陪园侍奉太宗酒宴。 由于都是豪爽之人，两个人在酒宴上推杯换盏，大声谈论战场上的英雄之举。不一会儿，孔守正就喝得酩酊大醉，和王荣在皇帝面前争论起守边的功劳来。两个人越吵越气愤，脸红脖子粗，甚至忽略了在场的太宗，完全失去了下臣的礼节。侍臣奏请太宗将二人抓起来送吏部去治罪，太宗不同意，只是让人送二人回家。 第二天，二人酒醒后，一齐到大殿向太宗请罪，太宗说：“朕也喝醉了，记不得有这些事。”二人感激涕零，发誓更加努力地坚守职位，誓死效命。百官也特别佩服感念太宗的宽容。 身为天子，太宗面对两个大臣酒醉之后在自己面前争功的事情，必会有一些嫌恶，但是在他们醒后请罪之时托辞说自己也醉了，既没有丢失朝廷的体面，又让孔守正他们知道警醒，岂不是两全其美吗？ 作为君主，拥有四方，要驾驭群臣，没有过人的度量是不可能做到舒心，做到成功的。现今为领导者担当着权衡大局的责任，也应该培养这样的胸怀，才能使众心归一。 <h3>宰相肚里能撑船</h3> 李沆在宋真宗时任宰相。有一天，他在途中被一个儒生拦住上书，慷慨陈词，历数其短。没想到，李沆不但丝毫没有发怒，反倒向他致谢，谦逊地说：“等回家，我一定会慢慢自己看的。”儒生还以为是李沆对他怠慢，十分不满。一路跟随着李沆，并斥责说：“你身居高位却不能兼济天下，还不愿意引退，长时间地堵塞贤人上进的道路，难道你心里一点也不感到愧疚吗？”李沆在马上恭恭敬敬地答道：“我多次请求引退，但主上都没有应允。”尽管被这样一位不知名姓的儒生当街斥责，李沆脸上始终没有一点怒色。 其实，李沆并非是儒生所说的“居大位不能济天下”的宰相。宋真宗对他的评价是：“沆为大臣，忠良纯厚，始终如一。”事实的确如此，他在职期间，对国家是有贡献的。 李沆自幼十分好学，器度宏远，中进士后，任着作郎，应试时得到宋太宗的赏识，召入翰林院为学士，后来又任给事中、参知政事。到宋真宗即位后，以本官平章事，兼修国史，改任中书侍郎。契丹犯边，真宗亲到前线督战，命李沆留守，后来累加门下侍郎、尚书右仆射。 李沆办事，以国家利益为重，如果真宗所为有错，敢于抗争。比如，真宗手诏欲立刘氏为贵妃，李沆认为不合适，便当着使者的面，用蜡烛焚烧了诏书，并附上奏言：“臣以为不可。”真宗果真听从了他的话，此事作罢。每当他有所奏，都是当众面奏，从来没有什么密奏，真宗对他说：“人人都有密奏，唯独你没有，这是为什么呢？”李沆答道：“臣是待罪宰相，是公事就公开来说，怎么用得上密奏？但凡人臣有密奏者，不是进谗言就是佞臣，这是我最厌恶的，怎么会效防呢？”李沆在家时绝不跟人谈论公事。 李沆善于了解人的才能、品质，平生最恨谗佞之人。寇准开始时与丁谓交好，屡次以丁谓之才向李沆推荐，李沆却一直不用丁谓。寇准问他，他说：“看他的为人，可以让他位居人上吗？”寇准反问说：“就像丁谓这样的人，先生能压抑他让他久居人下吗？”李沆无奈地摇了摇头，笑说：“他日后悔，当思吾今日之言也。”后来，寇准果然为丁谓构陷，才开始佩服李沆有高见。李沆非常爱民，以中的“节用而爱人，使民以时”为治民的指导思想。 李沆对国事、人事能坚持原则，又能爱民，很得圣心、民心，时称“圣相”。正因他为人“忠良纯厚”，对国对民才能无愧于心。前述儒生责备乃与事实不符，是狂言而已，丝毫无损于他，反而能够激励他更加严格地审视自己、鞭策自己，所以并不计较儒生的无礼，反而感谢他的直言，这便是世人所说的宰相度量吧。 常言道：“宰相肚里能撑船。”位极人臣，必当有超人的胸怀，能够容人，与上下和谐相处，否则难以长久。这是一种做人的修养，也是为官处世的艺术。一个古人尚且有如此的胸怀，而作为当代社会的领导者来说，更应当培养自己那种像大海般广阔的胸怀。 <h3>忍耐是领导者的一种美德</h3> 领导者还必须具有一流的耐性。对人对事都应如此，即使追随者有许多缺点，领导者也应克制，在暂时的障碍与压力下，仍要保持前瞻性。总之，领导者应有耐性，同时还应坚守自己的目标。 美国杰出的领袖林肯就是一个很有耐性的人。这里让我们来看一个生动的例子。美国南北战争的头几周，年轻俊美的麦克里兰将军带着20门大炮和一架手提印刷机开入西维吉尼亚，打败了几股南军。这只是几场小仗罢了，但却是北方第一次打胜仗，所以显得意义非凡。麦克里兰将军更是特意造成这种声势，他用手提印刷机发出几十份精彩又夸张的快报，向国民宣布他的成果。 再过几年也许他的荒唐行径会被人耻笑，但是在当时，战争是一件新鲜事，美国国内民众心慌意乱，渴望英雄人物的出现，所以他们十分听信这位青年军官对自己的夸张评价。国会感谢他，人们也称他为“小拿破仑”。“牛径溪”之役惨败后，林肯把他请到华盛顿，担任“波多马克军”司令。 麦克星兰天生是个领袖人物。兵士们看见他骑匹白色战马奔驰而来，总会鼓掌叫好。何况他勇敢地接下“牛径溪”之役的残兵败将，加以训练，恢复其信心，建立其士气。这种事没有人比他干得好。到了10月，军队的规模已在西方世界数一数二。他手下的将士们个个斗志昂扬，渴望一搏。人人都嚷着作战——只有麦克里兰例外。林肯一再催他出击，但他就是不肯。他举办游行，大谈未来的计划，可是仅止于此——只是空谈而已。 他拖延，耽搁，找各种借口，硬是不肯前进。有一次，他说军队正在休息，不能进攻。林肯问他军队到底做了什么事，会累得需要休息。安蒂坦战役之后，李将军战败，麦克里兰手下的军队远比李将军部队多得多。如果麦克里兰肯追击，也许就能够俘虏李将军的军队，结束战争。林肯一连几星期催他追击李将军——写信催，打电报催，派特使去催。最后麦克里兰竟说马儿累了，舌头疼，他无法行动。 半岛战役中，马格鲁德将军仅以5000兵力就阻挡住麦克里兰的10万大军。麦克里兰不往前攻击，只是筑起城垛工事，一再要求林肯加派人手。林肯说：“如果我真的派10万人去增援，他就答应明天开向李其蒙。等明天到了，他又拍电报说他探知敌军多达40万人，没有后援他无法进攻。”战争部长史丹顿说：“如果麦克里兰手下有100万士兵，他会发誓说敌军有200万，然后坐在泥地上嚷着要300万人。” 麦克里兰对林肯十分无礼。总统来看他时，他竟叫总统在前厅等上半个钟头。有一次，他晚上11点才回到家里，佣人告诉他林肯已经等候了数小时要见他。麦克里兰在林肯坐着的房间门外走过，不理不睬地直接上楼，再派人对林肯说，他已经上楼睡觉了。这件事被报纸大肆宣传，华盛顿人人议论不休。林肯太太泪流满面，求林肯撤换掉“那个叫怕的空谈专家”。林肯答道：“太太，我知道他不对，但是在这种时候，我不能只顾虑自己的好恶。只要麦克里兰能为我们打胜仗，我愿意替他提鞋子。” 从中我们可看出，林肯对麦克里兰可以说是非常有耐性的了。也正因为林肯有如此大的肚量，才使他日后获得那么大的成功。同时还可看出，一个优秀的领导者应该随时随地在不牺牲原则的条件下，对部下保持高度的耐性，这也是领导者修养的要点之一。 <h3>风度翩翩地处理事情</h3> 在联想公司解决元老问题的过程中，柳传志曾经重用过一个年轻人，但这个年轻人后来却离开了联想公司，辜负了柳传志对他的信任。这曾经给柳传志的工作带来了巨大的压力，在联想公司造成了恶劣的影响。在这样的背景下，1992年，在联想公司内外交困的时候，柳传志任命杨元庆主管联想微型计算机的全面工作。1996年，联想成为亚太地区的第一品牌。这中间足足经过了四年的时间，如果当时柳传志没有足够的耐性，也许就没有今天的联想公司。 总之，领导者在面对追随者的弱点时，应以委婉的态度处理，不应采取粗暴、强硬的手段。领导者应时刻保持自己的风度。 下面让我们来看一则生动的例子。并由此可见，作为一位领导者是怎样以温和的风度和灵活的策略保住部下的面子，而没有采取丝毫激烈的手法。 几年以前，通用电气公司面临一项需要慎重处理的工作——免除查尔斯·史坦恩梅兹某一部门主管的职务。史坦恩梅兹在电气方面是第一流的天才，但担任计算机信息部门主管却彻底的失败。然而公司却不敢冒犯他，因为公司绝对少不了他，而他又十分敏感，于是他们给了他一个新头衔。他们让史坦恩梅兹担任“通用电气公司顾问工程师”——工作还是和以前一样，只是换了一项新头衔并让其他人担任部门主管。 史坦恩梅兹十分高兴。通用电气公司的领导者也很高兴。他们已温和地调动了这位最暴躁的大牌明星职员，而且这样做并没有引起一场大风暴，因为公司让他保住了面子。 让他有面子，这是多么重要的事情呀，而不少领导者却很少想到这一点。他们残酷地抹杀他人的感觉，又自以为是，他们在其他人面前批评一位部下或下属，找差错、施以威胁，而不去考虑是否伤害到别人的自尊。实际上，一两分钟的思考，一两句体谅的话语，对他人态度作宽大的了解，都可以减少对别人的伤害。 如果你是一个企业的领导者，在辞退一个下属时，应该记住，辞退下属并不是一件很有趣的事，被辞退更是没趣。但我们已经把这种事演变成一种习俗，希望能尽可能快地把这件事处理掉，通常是依照下列方式进行：“请坐，先生，这一季已经过去了，我们似乎再也没有更多的工作交给你处理。当然，毕竟你也明白，你只是在我们最忙的时候招来帮忙而已……”这些话为对方带来失望以及被抛弃的感觉。他们之中的大多数一生都从事相类似的工作，对于这么快就抛弃他们的公司，当然不会怀有特别的爱心，甚至会充满恨意，在离职后可能成为原公司的心腹大患。 有涵养的领导者应该考虑用稍微圆滑和体谅的方式来遣散公司里的多余人员，比如在仔细考虑将被遣散的每个人在上一季度里的工作表现之后，把他们叫进办公室来，“先生，你的工作表现很好，那次我们和公司的合作真是一项很艰苦的任务。你遇到了一些困难，但处理得很妥当，但是……（说说公司不得不裁人的困难）我们希望你知道，公司以你为荣，你对这一行业懂得很多，不管你到哪里工作，都会有很光明远大的前途。公司对你有信心，支持你。我们希望你不要忘记。” 结果呢？显然他们走后对于自己被辞退的感觉会好很多。他们不会觉得被抛弃。他们知道，如果公司有工作给他们的话，公司会把他们留下来。而当公司再度需要他们时，他们将带着深厚的感情，再来投效。 一个有涵养的领导者应该风度翩翩地去处理下属的弱点，而不是动辄便以“杀一儆百”来确立威信，即使我们是对的，别人绝对是错的，我们也会因让别人丢尽了脸而毁了他的自尊。法国一位传奇性作家对此给了最准确的诠释：“我们没有权利去做或说任何事以贬抑一个人的自尊。重要的并不是我觉得他怎么样，而是他觉得他自己如何，伤害他人的自尊是一种罪行。” 第四篇 领导的个人形象 第十二章 领导形象不止一面 领导的目标需要修正，领导的思想需要变革，这一方面是源自于时代在改变着人们的观念，我们这个世界己变得非常复杂，现代领导必须适应这些变化，这些变化的核心是要求变革领导和组织的工作方式。随着全球化时代和知识经济时代的来临，领导者的重要性似乎具有了一种全球性的效应，跨文化领导和终生教育与学习越来越成为领导学关注的主题。今天，社会的发展非但没有降低领导者的重要性，反而更加剧了领导者对这个时代所具有的重大意义，领导在新型的社会结构和组织结构中获得更为广泛的理解。正如任何结构性的力量不能成为领导者的替代品一样，全球化和知识化的力量也不能成为领导者的替代品。 <h3>成功领导的多种形象</h3> 领导们周旋于公司各部门之间，周旋于各公司之间，还要与来自各个方面的形形色色的人打交道，如果不具备一套行之有效的应付各种各样人的办法，是很难做到面面俱到，在各方面都得到很好的回报的。 这就要求领导们能够像“千面观音”一样，具备不同的面孔来对付不同的人。所谓“见人说人话，见鬼说鬼话”，如果抛开其中的讽刺、揶揄的意思不看，也自有其道理。试问，您若是对鬼也只说人话，它能听得懂吗？领导对于公司内部的成员，可以摆出多种面孔，每种面孔适应不同的场合。就如同京剧的脸谱一样，每种类型的脸谱代表一定的性格。当领导，不能让人一眼望去就知道是什么性格，不然岂不是很容易上当受骗？领导大可以看情况的需要，先选一张合适的脸谱戴在脸上，再向企业员工讲话。 这样，凭着领导当时是哪一种面孔，员工就知道领导在想些什么，要说些什么话，做些什么。而实际上，员工所观察出来的，只是领导希望他们看到的。至于领导真正的深谋远虑，雄才大略则是不轻易让别人知道的。一句话，不能让人摸清底细。 领导可以摆出一张微笑的面孔，点头向大家说：“可以，很好”，不时地感谢一下员工。也可以说几句，“辛苦了，谢谢，谢谢！”以使大家工作起来更有劲头，更加高兴。然后，领导也可以再摆出一张严肃的面孔，用来指挥大局，共同奋斗。他（她）可以用一种无可置疑的口气向员工们讲“你去那里”，“让他来这里”，“就这么办”，如此才会指挥有方，工作有条不紊，更有效率。 有时，领导又需要摆出一副怒发冲冠的样子，或说：“不行！重来？”或说：“不能这么做！”然后再摆出慈善的面孔，对员工悉心教导，循循善诱：“要吸取教训”，“对你的责骂实际上是对你的关心”，“你这样做有不对的地方”，等等。 任何事情，正如“这世界上没有绝对的好人，也没有绝对的坏人”一样，通常都不能用“好”“坏”二字来下一个过于简单和绝对的结论。 衡量一件事情做得正确与否，归根结底要看“实践”。实践证明：在当时多摆几个面孔是对的，那就是对的，反之就是错的。而确保所做的事经得起实践的检验，要学会的是：“一切从实际出发，具体问题具体分析。”摆什么样的面孔，摆在什么时间，完全要看当时的情况，要做的事情是灵活多变的。 有的领导坚持只用一副面孔，说什么“是就是，否就否”。这就将一切事物简单化了。这实际上是标准的形而上学。因为世界上没有绝对的事情，每个事物内部都包含着矛盾的两个方面。老子说的“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”，也就是这个道理。也有的领导，面孔千变万化，让人莫名其妙，一会儿是“好，很好”，一会儿是“差，很差”。弄得公司员工畏首畏尾，什么事情也不敢放心大胆地去做，各种工作拖拖拉拉，严重影响工作的效率。但归根结底，责任在于领导。该变时不变，不该变时乱变，这样什么事情都不能办好。 总而言之，面孔的摆放，不是一成不变的，也不是毫无根据来回乱变的，领导不能当毫无原则的“千面人”，而要根据实际情况，灵活地加以运用，随机应变，使得面孔的摆放恰到好处，不愠不火。 古人讲：“万变不离其宗”。这个“宗”就是指“合乎实际情况，合乎道理”。变是一定要变的，这个世界本来就是丰富多彩、千变万化的。信息时代，生活瞬息万变，想单凭一张面孔就能应付所有的场合，也是痴人说梦。 领导会清醒冷静地认识自己所处的境地，由此选择应出现的面孔。摆出笑容，对属下赞扬和感谢固然很好，自己也落得轻松自在。但是也要看准时机，看准场合。 不必要感谢的时候，乱感谢既浪费自己的感情，又贬低自己感谢的价值，久而久之这种感谢在员工那里就变成了廉价的商品，等同于买大件商品时搭送的小礼物。该批评的时候，要以批评为主，不能变成只赞扬不批评，做事出了差错当然要承担一定的责任，适当地批评一下是有积极意义的，如公司上下一团和气，干好干坏都差不多，就会严重损伤员工的工作积极性。 满脸怒气的责骂固然重要，一脸慈祥的谆谆教诲也不能丢弃，软硬兼施，才能取得好的效果。没有人犯错误的时候，不要骂、不能骂、不必骂。有人犯错误的时候，要骂得有理有节。骂过分了，会激起民怨，此时可以单独召见，责问一下；可以小骂的，不要大骂；可以不骂的，不要去骂，换成教育、引导，让犯错误的人自己去为所犯的错误内疚、自责，这比外部的责惩更有效果。他（她）以后就会自己注意不再犯类似的错误，并加倍地努力。 某公司的总经理，因一桩大生意赔了本，使公司蒙受了重大的损失。这个总经理深知罪责很大，于是向董事会递交了辞呈。但董事会并没有批准他的辞呈。董事长握住了总经理的手，深情地说：“我们已为你的学习交了这么多的学费，不希望你就这样走了，学了不要白学。”总经理立刻被感动得热泪盈眶，觉得为了挽回自己的过失即使粉身碎骨也在所不惜。果然，在以后的工作中，总经理发奋图强，拼命苦干，为公司赚取了一笔又一笔的巨额利润，这就是董事长适当地换了一副正确的面孔，让总经理感恩戴德。 设想一下，如果董事长当时大发脾气，一脚将总经理踢出门去，换一个新手从头干起，那么今天这个公司未必会有那么好的业绩，企业股东也不能获那么多红利了。 可见，各种面孔的使用都很重要，关键是看在什么时候、什么场合用哪一种适合的面孔。决不是用与不用的关系，而是用得多，用得少的区别。 作为领导，亲自指挥也罢，赞扬鼓励也罢，指责批评也罢，关键在于时机的把握，时机正确，方能取得决定性的效果。领导可以变，但万变不离其宗；需要变，相机而动；变得好，能让员工跟上领导的步伐，见效果，出成绩。 <h3>学会红脸白脸集一脸</h3> 在京剧里，演员面部化装，以各种人物不同，在脸上涂有特定的谱式和色彩以寓褒贬：红色表示忠勇，黑色表示刚烈，白色表示奸诈。不同的脸谱显示了不同的角色特征。人际关系学中红白脸相间就是借用京剧脸谱的名称，但它要比京剧中简单化的脸谱复杂得多。 任何一种单一的方法都只能解决与人相关的特定问题，都有不可避免的副作用。对人太宽厚了，便约束不住，结果无法无天；对人太严格了，则万马齐喑，毫无生气，有利必有弊，不能两全。 高明的领导深谙此理，为避此弊，皆运用红白脸相间之策。有时两人连档唱双簧，一个唱红脸，一个唱白脸；有更高明者，可像高明的演员，根据角色需要变换脸谱。这方面，乾隆皇帝当属高手中的高手了。 靠着人才济济的智力优势，靠着康熙、雍正给他奠定的丰厚基业，也靠着他本人红白脸相间的韬略雄才，乾隆做起了中国历史上福气最好的皇帝。他晚年写诗自诩的是“十全大武功”，用汉、满、蒙、回四体文字把《十全记》镌刻在避暑山庄里乐滋滋地自我品尝，这些还不够，后来干脆称自己是“十全老人”。 唱红脸，乾隆举重若轻。这在他对待知识分子方面体现得淋漓尽致。乾隆对这些知识分子真是恩爱有加，他甚至亲笔谕旨：“儒林是史传所必须写入的，只要是经明学粹的学者，就不必拘泥于他的品级。像顾栋高这一类人，切不可使他们淹没无闻呵！”遵皇帝旨意，史馆里特设《儒林传》名目，来专门编写大知识分子的学术生平。平时，乾隆对上送的奏章，凡见到鄙视“书生”、“书气”的议论总是要予以批驳，说：“修己治人之道，备载于书，因此，‘书气’二字，尤可宝贵，没有书气，就成了市井俗气。”而且还说：“我自己就天天读书论道，因此，也不过书生！”为笼络读书人，竟达到如此境地，红脸唱得似乎前无古人。 乾隆之所以如此做，全是出于维护他们的皇权至上、族权至上、朝廷至上的目的，是要保持“大清”永不“变色”。谁要是在这方面稍有越轨，红脸马上转换成白脸，满脸堆笑换成杀气腾腾。管你是有意无意，或是或非，都立即被逮捕入狱，轻者“重谴”或“革职”，重者“立斩”或“立绞”，甚至处死后要“弃市”、“寸磔”，已死的也得开棺戮尸，连朋友、族人也统统跟着倒霉。 内阁大学士胡中藻，写过一本《坚磨生诗钞》，乾隆皇帝久候等人告发，无奈无人告发，自己索性上阵“御驾亲征”，道：“‘一把心肠论浊清’，加‘浊’字于国号之上，是何肺腑！”又说：“至若‘老佛如今无病病，朝门闻说不开开’之句，尤为奇诞！我每天听政召见臣下，何乃‘朝门不开’之语！”还指出：“所出试题，有‘乾三爻不像龙’……乾隆乃是我的年号，‘隆’与‘龙’同音，其诋毁之意可见！”对于“南斗送我南，北斗送我北，南北斗中间，不能一束阔”一诗，他又说：“南北分提，一再反复，是什么意思？”于是，下诏弃市，族人16岁以上的全部杀掉，甚至于连胡中藻的老师鄂尔泰的灵牌也被撤出“贤良祠”，鄂氏之子、巡抚鄂昌，因曾与胡唱和，也令其自尽。而这也仅是乾隆在位期间众多文字狱中的一件。 乾隆这一手可够厉害，只搞得文人学士人人自危，处处小心。因为几句赏花吟月之词，一不小心，也往往弄出个“莫须有”的罪名。乾隆就是使用这样无情的白脸巩固了自己的地位。 <h3>圆融处事，变脸功夫</h3> “变脸如翻书”也是一种圆融的处理姿态，否则不易和人相处。 有一些做大生意的成功者，深深地领会“变脸”的功夫。 比如有人在办公室的会客室等他，隐约听到他在电话里怒声和别人争吵，也许心想，来得真不是时候！过了一会儿，他出来了，竟然满脸笑容，看不出任何刚刚和人争吵的痕迹。坐了不到半盏茶功夫，有员工进来问他事情，他立刻摆上一张严肃的面孔，连声调都充满了权威。离开他的办公室，想想看，他用笑脸接待客人，当客人离开后，他会换上哪一张脸？而他用来接待客人的笑脸是真的笑脸吗，还是根本是皮笑肉不笑的笑脸？ 不管如何，变脸功夫有其必要性。试想，如果他用刚刚和人吵架的怒脸来接待客人，话说得下去吗？没弄好，客人也要和他吵架！而他若老是和颜悦色，恐怕员工也会失去对他的敬畏吧！ 在一般人看来，这种“变脸如翻书”有点让人觉得不可捉摸，缺乏一种真诚；但从现实来看，随环境的变化而翻脸，不也是一种圆融的处世姿态吗？在复杂的社会里，若无变脸的功夫，怎能同时与许多不同的人相处呢？ 总的来说，拥有变脸的功夫，可以避免别人误会你的情绪，造成人际的反效果。例如，若把刚刚跟人吵架的怒容拿来面对客户，客户如果不了解，会误认为你对他的来访不耐烦，你若无合理的解释，恐怕对方会拂袖告辞了！同样，在不该严肃的场合严肃，在不该轻松的地方轻松，也都不是正确的做法，因为这会让别人误解你。 隐藏自己的私密，也需要拥有变脸的功夫。你的情绪如果老是写在脸上，喜怒毫无掩饰，别人一看就知道你心里想什么，有心人只要用话一套，你就有可能把事情来龙去脉说出来，这是比较犯忌的。这种人说好听是率直如赤子，说难听一点是对情绪秘密缺乏把关力，将给别人“办事不牢靠”的印象。 具有变脸功夫固然重要，但要学到这功夫并不容易。因为喜怒哀乐这些情绪都是难以掩饰的，有些人可以做到该哭就哭，欲怒则怒的地步，这种变脸的功夫可说已出神入化。 如果你做不到，能做到以下的程度也就可以了：随时能从哭脸、怒脸转变成笑脸，以笑脸来面对外面的世界。因为，无论你有多哀伤、多愤怒，除非你的至亲好友，否则不会有人对你的喜怒哀乐有兴趣，并进一步表示关怀，更不可能倾听你的哀伤或是愤怒。你若不知此点，不但会造成极大的压力，也会留给对方极坏的印象，对方会下意识地看轻你。 <h3>采用灵活的弹性管理策略</h3> “破釜沉舟”、“置之死地而后生”的例子的确惊险生动，但这已经是不得已的战术，成熟的政治领导除非万不得已，是不会铤而走险的。寻找占据主动的策略才是上上之策，那便是弹性策略。“弹性策略”不软不硬，在应付下属时常能使你占据主动地位，立于不败之地。 1.弹性语言 领导在办具体事的时候，运用灵活的语言，可将所说的话，所做的事，尽量地留有余地。如遇非明确答复不可的事，但又不好答复时，可以“考虑考虑”、“研究研究”（再作答复）为盾牌，好为自己争取迂回的时间。 如遇下属问：“有些外债需要清偿，对方催得很紧，你看怎么办？”上级答说：“我们应尽快增加收入。每个人都应负起还债的责任，债要尽快给人家清偿。你觉得还有什么办法？”这即是弹性语言。领导运用它时，同时又在思考良策，用以摆脱已临的危机，设若事情不济，领导仍然留有让部下一次解决问题的余地。 高明的弹性语言，是高超政治艺术的一部分，不可以轻易学到手的。弹性语言奇就奇在可以回旋。 领导者学习弹性语言，必须坚守适中纯正的规则，不可失之偏颇。领导者运用弹性语言，可免遭部下怨恨，也免遭政治失利的境地。因为，事之媒介必是言，言的来源又是心，心之所思，原始于个人。 2.弹性人事 高明的领导者懂得：弹性最能给自己以主动，对人对事弹性处理，回旋余地自然也很大。 例如，对一个人既不要把他看作敌人，也不要把他看得太亲密。亲而不可太近，疏而不宜过远，取其弹性中段较宜。对一件事，从理论上讲，要办它就要想一定能办成，办的过程中可能遇到麻烦，但从不定死哪件事不可办，叫做不见老底不回头。这就是对人对事弹性为本的策略。这个策略起码留有余地，保存实力，达到时时主动的功效。 3.弹性政策 制定弹性政策的目的在于从原则上相对保证政策的连续性与稳定性。为领导者开辟一个大的回旋余地。像武侠小说中的回旋镖，击中目标就击中了，击不中，镖还回到自己手上，绝不至于陷入被动。 这方面，诸葛亮可算典型的用人高手。你看他，以一名“村夫”身份，参加无权、无势、无钱、无地盘而且缺兵少将的以刘备为首的政治集团，一下子从因为占得天时而势不可挡的曹操手里虎口拔牙，夺取了荆州、益州、汉中，在三分天下的角逐中占得一席之地，凭借的完全是刘备自己的那一点人马。这一过程既好比用很少的一点本金赚了大钱，又好像一个临时成立的个体户同仁组织和财大气粗的大企业平起平坐，共同瓜分市场。 从“学成文武艺，卖与帝王家”的角度看，诸葛亮也无疑是个大赢家，他的成功不仅鼓舞了一代又一代的知识分子，也为他们提供了如何跳龙门的宝贵经验。 管理学家们也对诸葛亮感兴趣，对他的用人智慧感兴趣，特别是对他在争取人才、使用人才、领导人才上的上乘之作感兴趣。 早在隆中时，诸葛亮就注意到这样一个非常重要的现象，即刘备虽然没有多少本钱，却有许多人所不及的无形资产。首先，刘备是汉室甲胄，被皇帝认作皇叔，有奉衣带诏书讨伐奸臣曹操的合法身份，这样便有名正言顺做事的理由。其次，刘备有宽厚待人的名声，对于在动乱时期追求政治前途与稳定生活的天下大众有强大的号召力。最后，刘备用结义的办法，搜罗到了关羽、张飞这样的人才做帮手，这就是用之不竭的人力资源。 在诸葛亮看来，只要用好这一组人力资源，《隆中对》中的计划就可以实现。 刘备在这个政治集团中相当于公司董事长的地位，他既然肯三顾茅庐请诸葛亮出山做军师——相当于聘请诸葛亮做公司的总经理，自然对诸葛亮的经营方针和措施全力支持。诸葛亮于是发挥刘备的两个作用，一是作为汉室合法经营人的招牌作用，另一是作为这个组织的领导，也就是这个集团的家长作用。所以，诸葛亮发布一切命令，总是在刘备身边进行，并不自作主张。 关羽是刘备桃园结义的兄弟，相当于公司的副董事长，他有极高的武艺，有温酒斩华雄、斩颜良、诛文丑等战绩，有挂印封金、过五关斩六将、辞曹归汉的名声，在任何情况下都有独当一面的能力。不过他又过于骄傲，对诸葛亮这样的白面书生更是不大看得起。诸葛亮不得不一方面做出点实际成绩让关羽承认，一方面尽量说些恭维话助长关羽为刘备出力的雄心，同时还让关羽在华容道拦截曹操这样的难题前丢点小丑，以提醒他不能过于自负。 张飞的地位虽然次于关羽，但本领却与关羽相差不多。他那快人快语的性格暴露出怀疑诸葛亮能力的心态。诸葛亮认为这是需要发掘的人力资源，先在博望坡用兵使他折服，再屡次激励他动脑筋解决难题，因为被人认为头脑简单的张飞一旦用计，就会使对手防不胜防。 赵云没有参加桃园结义，为了争取政治前途，只能是忠诚地为刘备效力。诸葛亮看准了赵云这一背景，总是把最关键的任务交给他来完成。而且一有机会，就要当众肯定赵云的功劳和贡献，使得赵云在诸葛亮经营蜀汉事业过程中起了重要的作用。 可见，诸葛亮的用人秘诀是十分考究的，对关羽既恭维又打击，对张飞不恭维只激励，对赵云则经常表扬。对人的管理不做出统一的标准，千人千面，这就是诸葛亮的用人智慧。 第四篇 领导的个人形象 第十三章 领导气质：那无可比拟的影响力 行政领导一般由上级任命，而企业领导是在管理实践中自我造就的，且得到社会行家的评选公认。企业领导与行政干部的成长道路不同，在思维习惯、行为方式、领导风格等方面都具有自己的基本特征。 <h3>现代企业领导的特征</h3> 1.经济家的头脑 企业领导主要在于“脑”，而不在于“手”。企业领导具有装着“经济”和“效益”的大脑，即要以最小的投入求得最大的产出。 2.战略家的眼光 企业领导不是一个急功近利的目光短浅者，而是一个深谋远虑、高瞻远瞩、审时度势的战略家。他能从繁忙的日常工作中超脱出来，进行一种眼前看不到的具有未来色彩的战略构思。 3.哲学家的思维 企业领导能在复杂的经济环境中求得生存和发展，在于他具有哲学家的思维，即他能对周围一切正在发展变化着的工作，以哲理性的思维方式作出新的概括、归纳、判断和推理，从而获得一种新的创新观念。 4.探索家的精神 企业领导不拘泥于过去和现状，敢于开拓创新，不断寻找新的信息和经验，努力探求先进的科学技术和管理方法，为未来的发展开辟新路。 5.艺术家的领导艺术 企业领导面对错综复杂的现实，能谙熟各种领导方法、原则和规律，具有非规范化的经验和创造性的领导艺术。正如加拿大麦克吉尔大学管理教授明兹伯所指出的，企业领导所扮演的角色并不单纯是一个科学家，一个会计师，一个工程师……而是一个集各种才能于一身的艺术家。 6.善于组织 企业领导能按一定的标准有序地搞好以下三方面的组织工作：善于设置合理的组织机构和配备合适的领导者；善于建立一套健全的、精干的、高效的组织体系；善于按组织体系所要求的科学“程序”和“轨道”有效地开展工作。 7.善于协调 企业领导能灵活地协调各种工作关系。不仅能协调企业内部各部门上下之间的“垂直协调”和同级之间的“水平协调”；而且能协调与企业主管部门之间的“纵向协调”和与其他企事业单位之间的“横向协调”。 8.善于用人 企业领导能具有“伯乐识马”的眼力，冲破世俗偏见和陈腐观念，善于选拔人才；企业领导能把擅有专长的能人安排到用武之地，尽其才干，激励能者多劳，大胆使用人才；企业领导能舍得花本钱，进行智力投资，积极培养人才。 9.善于创新 创业家能敏锐地察觉事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，勤于探索，构思新方案，并付之实施，取得效果。 <h3>成功领导必须拥有领导气质</h3> 毋庸讳言，当今世界上，有两种人：一种是领导者，另一种是追随者。当你初涉人世，开始工作的时候，你就首先要做出决定，你要在你所从事的行业中做一个领导者，还是做一个追随者。这两者的区别是很大的：一个追随者，不可能有理由期望得到和领导者相同的人生补偿。尽管我们生活中有许多人错误地毫无希望地期望着同样的人生补偿和报酬。 做一名追随者没有什么不光彩的地方，但是，我们要清楚地看到：做一名追随者绝对不会有什么名望，成功的典籍里甚至也不会有你的名字。 这就是我们的世界，虽然听起来很不公平，然而它却实实在在地存在着，而且还要继续存在下去，直到永远。 但是，做一名追随者并不是完全没有扭转乾坤的机会。因为大多数领导者他们一开始的时候也是和我们一样是以一名追随者的身份出现的。他们后来之所以能够成为杰出的领导者，是因为他们开始的时候是一名聪明的追随者。如果他们一开始的时候不是非常的聪明，他们以后是不可能成为有能力的领导者。聪明的、能够有效地跟随领导者的人，往往是能够最快发展为有领导才能的人。 同时，这也可以通过我们不断地学习而获得，学习领导者身上的特质。 如果你想成为一个领导者和领导的话，下面这些就值得你好好学习和研究： 1.毫不动摇的勇气 没有一个追随者愿意接受缺乏自信和勇气的领导者的指挥，没有一个聪明的追随者会长期受这样领导的指挥。 2.良好的自制力 不能控制自己行为的人永远不能控制其他人。自我控制为追随者树立了榜样，他们会更聪明地尽心效仿。 3.强烈的正义感 没有强烈的正义感，任何领导者都不可能指挥和获得下属的尊敬。 4.坚定的信心 犹豫不决、首尾两端的人显示，他不能肯定他自己，也不能成功地领导他人。 5.具体的行动计划 一个成功的领导者首先要计划好他的工作，并按照计划进行工作。这是衡量一个领导者的重要标尺。 6.奉献精神 一个领导者就需要风险，它要求领导者干的工作超过他要求下属所干的工作。 7.迷人的个性魅力 没有一个懒懒散散的人能够成为领导者。领导人物需要受到尊重，但追随者不会尊重和听从一位档次不高的领导人物和领导。 8.同情与理解力 成功的领导者必须同情他的下属，另外，他必须理解和懂得下属的苦衷和各种困难。 9.责任感 成功的领导者必须有愿意为下属的缺点和错误承担责任的勇气。如果一个领导者只是在推卸他的责任，他就不会是一位出色的领导。 10.协作精神 一个成功的领导者必须懂得和运用合作力量的原则，并能与下属产生默契。领导者需要力量，而力量是合作的产物。 11.果敢和决然 领导者的一项必备的条件是具有快速决断的能力，即使在一件很小的甚至是微不足道的小事上也是如此。 12.善于与下属沟通 沟通是一个人向另外一个人传递信息并获得理解的过程，领导每天依靠沟通来发布命令和指示，建立起一种集体意识并回收反馈的信息。领导必须在下属、员工、其他领导和组织外围重要团队之间保持沟通，使自己成为一个联系上下左右的枢纽，这有助于提高办事效率。 13.激励和表扬下属 有时候冷酷和严肃的鼓励往往适得其反。在这样的时候，你使用正面的激励法，主动地鼓励和表扬你的下属，那么，你就取得了成功。 14.敢于冒险的能力 在不确定的环境中，一个人的冒险精神是最稀少的珍贵资源。克服不确定性、信息不完善性的最佳方法，莫过于自己的组织内部有一位具有冒险精神的战略家，也就是领导者。 15.创新意识 除非一个领导能时时带给大家新的观念、新的刺激，否则你们的团队难以进步和发展。要是领导者满足于现状，下属们也自然会变得随遇而安，而这样只会导致团队的退步。 16.远大的目标 你、你的组织和团队现在的情况并不重要，你们将来要获得的成就才是最重要的。一个领导者，除非他对未来有理想、有远大的目标，否则他和他的团队将会一事无成。 一位领导者，具有了我们上述的这些还是不够的，但是上述的种种特质却是必须具备的。如果你发现自己缺少上述某种特质，你恐怕就不会成为一个优秀的领导者，除非你从现在开始就努力地培养自己这些方面的能力和素质。而你如果发现你的领导并不具备这些能力和素质，那么，你最好的选择是尽快地离开他和他的组织，否则，你在这里很难获得你所需要的东西。 当一个追随者并不是一件可耻的事情，然而，我们却要看到，如果你总是想停留在一个追随者的境界，这也并不是一件光彩的事情。你、我、他，经过训练自己，都可以成为出色的领导领导者。 你随时都应记住：领导才能和管理素质都是可以培养的。 <h3>培养你的领导气质</h3> 没有人天生是领导，没有人天生就具有出色的领导才能。领导的素质和才能是通过后天的努力和学习得来的，它是可以通过培养获得的。 一个人事业的发展，与他的“领导气质”与出色的领导能力是不能分开的，它们如影相随。因为这种素质和能力能够使你做出你本来不会做或无法做的事情。 那么，究竟怎样培养我们的领导气质和领导才能呢？也就是说，如何使别人乐于和我们合作，支持与跟随我们的发展战略呢？ 1.要获得下属的爱戴 领导首先是一个受到下属尊敬和爱戴的人，领导思考问题不是个人化的，而是全局化的，从下面这几个方面入手，可以使我们尽快地像领导那样思考： 跟那些你想去影响的人们交换意见。这是使别人比如你的同事、朋友、顾客、员工依照“你所希望的那种方式”去做的秘方。 要考虑并且体谅别人的处境。换句话说，就是你要设身处地地为别人着想。别人的兴趣、收入、智慧与背景等等，都跟你大不相同。 接下来你可以问自己：“如果我是他，这件事情应该怎样做才好呢？” 然后就要实行“如果我是别人，别人会让我怎么做”的那种行动。 2.做事不打“太极拳” 作为领导，做事要坚决果断，这是领导最为重要的内在素质。无论是说话、办事、决策都干脆、利落，决不犹豫不决，不拖泥带水，也不朝令夕改。这是一个领导才能、魄力最直观的表现，对维护自身形象具有尤为重要的作用。 领导对员工演讲，做报告，要果断威严，有震憾力。不管在哪种情况下，讲话要一是一，二是二，坚决果断，切忌含糊不清。跟员工交谈，即便员工一方处于主动，领导听取对方谈话，也切忌唯唯诺诺，被对方左右。如果对方意见与自己意见相左，则可以明确给予否定。如果意识到员工意见确是对公司对自己有利的，也不要急于表态，可以多思考少说话，也可以以“让我仔细考虑一下”或“容我们研究、商量一下”来结束谈话，利用充裕的时间从容仔细考虑是取是舍，这就会在无形中增加了权威，总比草率决定为好。 作为领导，不能做到坚决果断，往往给人以懦弱无能的感觉。这样的领导在员工心里的印象就要大打折扣了。领导要时常作出各种决定，而作出这些决定都是需要勇气的。当信息完全准确时，领导易于作出正确的决定。 当信息难以得到时，高明的领导者也很难作出决定。真正考验你的时候到了！这时，一双双眼睛都转向了你，等你作出一个决定，你成了大家关注的焦点。犹豫不决，优柔寡断，这些都表明一位领导内心的恐惧与紧张。那就赶快下令吧，坚决果断！用你的智慧给大家指出一条明路。如果一再犹豫，坐失良机，你想今后大家对你的印象会如何？没有人会尊敬或跟随一位胆小怕事的领导。 关键时刻，作一个英明的决断，那么对你日后的感召力、影响力，其效果会强于你平日长时期的外在表现。倘若你平时派头十足，一到关键时刻却疲软起来，那么这个反差只会给你周围的人留下笑柄。因此，坚决果断，勇于当先，是权力影响力的一个重要因素，最能赢得下属的赞赏与信赖。 3.腾出一点时间和自己交谈、商量或从事有益的思考 领导都特别忙碌，每天都要花许多时间来单独思考，忽略了自己大脑思考能力的人不可能成为一个出色的领导。 无法忍受孤独的人，竭力使自己的大脑中一片空白，他们尽量避免动脑筋，在心理上已经被自己的思想吓坏了。这些人会随着岁月的流逝而变得心胸狭窄，眼光日益短浅，行为也会变得幼稚可笑，当然不会有坚韧不拔、沉着稳健的作风。 领导最主要的工作就是思考，迈向领导之路的最佳准备也是思考。因此，希望你每天都能抽出一定的时间练习合理的单独思考，并且朝着成功的方向去思考。久而久之，你就会发现，你自己已经培养起了你的领导气质和领导才能。 这时候，你距离成功就越来越近了！ <h3>如何提升你的影响力</h3> 如果说传统意义的领导者主要依靠权力，那么现代的领导者则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指其身居何等高位，而是指拥有一大批追随者和拥护者，并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导者的重要标识。 1.君子先行其言而后从之 下属通常不是听领导者说什么，而是看领导做什么。如果其他人没有看到领导者全力以赴，他们也不会努力工作。深谋远虑的领导者从不流于空谈，一旦知道什么是重要的，就会专心追求，不受干扰，行动果断。因为行动是对付惰性的良方，行动不一定带来快乐，但不行动肯定没有快乐。就主观而言，领导者是否愿意更大范围地影响他人，是否希望更多的人追随自己的行动，反映在行为上，是热情地推销自己的主张，极力说服他人，喜欢拥有追随者和支持者；作为内驱力，这也是建立在自信心基础上的对领导者责任、权力和成就的追求，并且主动提高领导者水平和领导艺术，提高组织效率，达到更高的领导效果，从而获得更广泛的影响力。 2.厚重的行业背景或从业经验 拥有良好的行业背景和优秀的从业经验，这无疑会给你加分不少，会对影响力产生正面影响。拥有广泛的行业知识，便于领导者准确把握本行业的市场、竞争、产品、技术状况，对于领导目标决策及其各方面管理的信服力有着重要的作用。同时，行业经验还可使一个领导者拥有良好的组织内和行业内的人际关系和声望，从而提升影响力。 3.正确的人生价值观 正直、公正、信念、恒心、毅力、进取精神等优秀的人格品质，无疑会提升领导者的影响力和个人魅力，从而扩大其追随者的队伍。“物以类聚”，领导者的个人价值观会吸引具有同类价值取向的人凝聚于组织，增加对组织的认同感和归属感；同时，领导者的人格和价值观还会潜移默化地影响组织成员，成为组织默认的行为标准。具备优秀价值观和人格的领导者，使组织成员对其产生敬佩、认同和服从等心态，其影响力无疑会提高。 4.良好的沟通能力 良好的沟通能力是影响力的桥梁和翅膀。在准确传达领导者意见、要求、决策的同时，也广泛传播了领导者的影响力。沟通，使领导者能够更加准确地了解信息，预防盲目的形式主义；沟通，还使领导者的行为具有良好的合作氛围和渠道，促进领导者决策的实施。二者在增加领导者有效性的同时，也提升了领导者的影响力。 不仅如此，恰当的沟通本身就是影响力的一个很好体现。领导者在与组织成员平等交流、协商，显示合作意愿，共同开创前景的同时，增强了组织成员的参与感和认同感，从而进一步增强领导者的持续影响力。 5.散播积极的因子 一个健全的组织最好的征兆，是员工在努力工作时得到乐趣。如果领导者认为其跟随者太消极，那么最好先检查自己。热情是会传染的，在一个积极热情的人面前，人们很难保持冷漠的态度。当领导者的乐观、希望、信心向外散发到整个组织时，其影响力便不断地上升。 6.不要伤害下属的自尊心 领导者要信任那些值得信任的下属，并且要时时地表现出这种信任感来。如果一个人认真地完成受托的事情，不要用过多的提醒和指示使他难为情。请让他有机会安安静静地不受“干扰”地工作，这样他就会觉得自己的自尊得到了应有的尊重。 对于干得好的下属，更不要舍不得致谢。那些认为催促可起推动作用，表扬会使人头脑发昏并导致自我安慰和骄傲自满的领导者是大错特错了。领导者的好话过去是、现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素，更是一种不可或缺的精神慰藉。 7.在发挥影响力的时候，一定要非常热情 假如今天出门时遇到楼上的人，你就主动向他打招呼，非常热情。刚开始他可能会非常纳闷，很不习惯。第二天，你又同样向他打招呼。等到第三天的时候，他会主动和你打招呼。总之，如果你有足够的热情，你周围的人就会深受你的感染。热情是发自内心的一种情绪，经常会被一些人表现在眼睛里，甚至在行动上。对事物保持热情的人，做事的品质总会比别人好，行动力也比别人强。当你对别人感兴趣时，别人才会对你感兴趣。 所以，不论做任何事情千万不要失去你的热情，不论跟什么人在一起，都要做一个最主动、最热情的人，这样自然而然地你就会成为最优秀的领导者。 <h3>行动比语言更有力量</h3> 行动比语言更有力并不是什么深奥的哲学，就是少说空话，多做实事。也许正是因为太简单了，往往被许多人所忽略。许多人太看重的是领导者的权力，更多的想知道“怎样让你服从我”，而不是“我应该怎样做才更具影响力”。构成影响力的一个重要因素就是你的行为。当一个领导者口是心非，只说不做，只听到雷声而不见下雨，这样会逐步地丧失掉他的威信。 当你的语言与行动不一致时，人们一般更相信行动，是行为说了算。对领导者而言，这意味着：你是一个角色示范，员工会模仿你的行为和态度。他们观察上级怎样做，然后照着模仿或适应上级的做法。当然，这并非意味着语言毫无用处，语言可以影响他人。 身教胜于言传，说到不如做到。要求别人做到的事情，自己首先就要做到。久而久之，下属也学会了自我放松。当他们成为领导者的时候，也学得只要求别人，不要求自己。进而形成一种恶性循环。这种行为一旦成为习惯，无论是对组织的发展还是对个人的进步都没有任何好处。 当年联想集团创业时，曾有一条规定，开二十几个人以上的会迟到要罚站一分钟，上自领导层，下至员工，一视同仁。第一个被罚的人是总裁柳传志原来的老领导，罚站的时候他紧张得不得了，一身是汗。柳传志自己也一身是汗。他跟自己的老领导说，你先在这儿站一分钟，今天晚上我到你的家里给你站十分钟。而且，据说柳传志本人也被罚过三次。 许多领导者自负地谈起员工的重要性——“以人为本”、“人是我们最重要的资产”，其做法却与这种态度截然相反。例如，他们不倾听员工的抱怨，对员工的个人问题漠然处之，或听任优秀的员工离去，而没有关切地挽留他们，等等。 当员工看到这种自相矛盾的做法时，他们更可能相信领导者的行为，而不管领导者说了什么。同样，如果领导者想营造一种道德氛围，就要确保自己言行一致。如果领导者虚报费用账，把办公室的东西拿回家用，或总是迟到早退，同时又宣扬高标准的诚实，那员工就会对公司的规定置若罔闻。 言行不一严重妨害领导者建立同员工之间的信任关系。如果员工信任某个领导者，就相信他不会利用这种信任。让员工相信一个“说一套，做一套”的领导者是很困难的。所以，一个有威信的领导者，首先能够做到“言必信，行必果”。 不过，也有一些所谓“聪明”的领导注意运用语言的技巧，将形势朝有利于自己的方向扭转，这样他人就会注重领导者说的而不是做的。但任何技巧性的东西都只会短暂地维持你的“光环”，试想：下属要和你走过很长的一段路，才会实现共同的目标，不是发自于内心的所谓“技巧”只会让人觉得自己被愚弄，其结果往往是更糟。 人们愿意和言行一致的领导者一起奋斗，因为有安全感，会很轻松，会心甘情愿地奉献。言行一致意味着表里如一。作为领导，当你做到了表里如一，别人就会跟着学习你的样子。当他们都敞开自己心扉的时候，你也很容易感受到他们性格的不同侧面。你将更清楚地看到别人的长处、美德。这样你也就能够更体贴、亲近别人，创造一种心心相印的愉悦氛围。 这样愉悦的气氛会感染处在这个环境中的每一个人，使组织内部形成一种无形的然而强有力的情感的凝聚力。就算作为领导者的你偶尔有了失误或犯了过错，人们也会谅解你、爱护你、体贴你。因此，我们说表里如一是有意义的坦诚，它可让更多的人分享你的思想与观点。 第四篇 领导的个人形象 第十四章 形象魅力：权力与影响力的完美升华 《财富》杂志的调查发现，即使不断加薪，无论商业、制造业还是咨询业，企业都面临着员工背叛的问题。即便在高薪的支撑下，高科技企业的流动率还是高得令人难以接受，这说明巨额薪金并不能帮助组织挽留知识员工。美国管理专家霍根也曾经做过一项调查，他发现无论在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论针对的是什么样的行业，60%~75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受来自于他们的直接上司。 领导者要获得对成员的感召力、影响力，其中领导者的个人魅力是最重要的前提之一。魅力是一种无形的力量。没有魅力的领导者也能行使领导权，但同有魅力的领导者相比，领导效果是截然不同的。领导魅力是领导者所具备的非凡的品质，在领导活动中表现为对追随者的吸引力、凝聚力和感召力，进而形成领导者和追随者之间的和谐关系，是一种对被领导者所起的一种权力难以达到的、心悦诚服地拥护和信任的影响力。领导魅力既是领导者的隐形素养，又是其为官为政受用终身的宝贵财富。 李嘉诚在总结他多年的管理经验时说：如果你想做团队的老板，简单得多，你的权力主要来自地位，这可来自上天的缘分或凭仗你的努力和专业知识；如果你想做团队的领导，则较为复杂，你的力量源自人格的魅力和号召力。由此可见，领导者只有把自己具备的素质、品格、作风、工作方式等个性化特征与领导活动有机地结合起来，才能较好地完成领导任务，体现领导能力。没有人格魅力，领导者的领导能力难以得到完美体现，其权力再大，工作也只能是被动的。 <h3>言行举止间如何修身</h3> 在莎士比亚的《哈姆雷特》中，主人公有这样一段令人深思的话：“面对命运的顺逆，你同样心存感激……世上若有人能逃脱激情的桎梏，我便衷心地敬佩他，就像我敬佩你一样……” 与激情告别，就是怀有一种谨慎、均衡而智慧的生活态度。其中的“均衡”是指一种度，而不是指情感的过分压抑，要知道任何一种情感反应都有其自身的意义与价值。人生如果没有激情，将成为荒原，失去生命本身的丰富价值。然而，正如亚里士多德所说：重要的是，情感要适度，适时适所。情感太平淡，生命将枯燥无味，太极端，又会成为一种病态。因此，最关键之处就在于事业与家庭要达到一种均衡。 一个有原则的领导者深知均衡原则的重要意义。在生活中，他们坚持着这样的人生信条：远离极端，与激情告别。一方面敢于承担工作责任，另一方面时时尽守着家庭义务。 1.理性生活 能让自己保持理性生活的人，他们绝不是什么极端分子，不要求“非赢即输”；不坚持二分法，硬将事情区分成好或坏、是或不是。他们以连续、先后顺序和逐层分析方式来思考问题。他们有足够的能力分辨、观察情况之异同。 2.多和家人在一起 结了婚的人，双方都有责任承担起家务活儿，即使男人是刚完成一天的紧张工作，很疲惫地回到家里，而无法再做些家务，也应该花上点儿时间听取女人的诉说，并在可能的情况下帮助她。 领导者回到家里便不再是领导者，他的角色变为了丈夫或父亲。与家人共同度过的不单单是餐桌或床上的时间，还应该陪家人出去走走，多给予生活上的关心和爱护，比如到超市购物，去公园游玩等。否则，婚姻将变得毫无意义，最终导致双方的不合。大多数的教育工作者已经认识到，在陪家人一起游玩的过程中，自己也可以学到很多新东西。 3.别把工作带回家 一个人在事业上要想取得成功，就必须花费大量的精力和心血，有时候因为任务繁重，而不得不加夜班或者把工作带回家里，这很容易引来妻子的不满。如果长此以往，妻子就会认为这是男人对家庭的不负责任。所以，在8小时之外的时间里，要尽可能地不去做工作，也不向妻子谈及工作上的事情，尽量多做些生活上的交流。 4.架起理解的桥梁 在大多数情况下，如果妻子理解并赞成丈夫的目标和计划，她会作为一名合作者心甘情愿并关怀备至地帮助他取得成功。她将会乐意做出牺牲。但这意味着丈夫和妻子必须进行相互沟通。他们必须谈论自己的婚姻，以及婚姻与他的工作的关系。如果她在这方面是无知的，他必须把工作的实际情况向她详细解释——为什么他必须与客户发展某种友谊，为什么他必须得穿得讲究一些，为什么有时候他必须把工作带回家里，为什么他必须花更多的钱用在发展事业上。一旦她理解了他所做的事情与他所追求的目标之间的因果关系，她将会配合得更好。要在思想隔阂的鸿沟上架起桥梁，唯一的办法只能是双方相互理解。 5.主动去关心下属 及时而真诚地表扬下属的优点，善意而得体地批评下属的缺点。应真诚关心下属的进步，热心指导下属的工作。对下属有高度的责任感，勇于承担起比较艰巨的工作任务，对于工作经验不足和业务能力不强的下属，应无私地传授经验，使下属增强工作能力，提高业务水平，以便在日后能更好地胜任本职工作。 领导应该主动、热情、及时、无私地帮助下属解决生活中的急难之事，使下属能全身心地投入工作。对成绩显着、贡献突出并为领导所倚重的下属，如果他们偶然提出某些偏高的要求，领导应将其表现作为一个重要参数加以考虑，不能为保持平衡，在待遇上与其他下属一致对待。否则，出色的下属也可能因为心有所憾而自行“褪色”。 6.重视反躬自责 领导对下属只有督促而无关心，这是下属的遗憾；下属对领导只有礼貌而无敬重，这是领导的悲哀。作为一名领导，不要老是计较下属是不是尊重自己，而是要时时刻刻地反躬自责，想想自己的所言所行是不是值得下属敬重。如果领导能经常注意自责自纠，审视自己的言行，就有望得到众人的拥戴，就能够在下属心目中树立起可亲可敬的良好形象。 <h3>领导不要不可一世</h3> IBM公司之所以发展成为今天这样的庞大规模，其原因完全得归于一任董事长汤姆斯·华德逊。华德逊的经营方法完全是以自己的生活信念为骨干，衍生而成。 华德逊原为美国北部纽约州的农家子弟出身，平素家训甚严，自幼秉承父亲教诲，生活举止中规中矩。在他还是孩子的时候，父亲就教育他： 平日待人接物，需有敬老尊贤之愈； 保持开朗个性，尤以诚实处世为实； 凡是要务在身，莫不全力以赴方罢。 华德逊奉之为自己的生活准则，终生信守不渝，并以此信念为IBM公司的建立与崛起奠定了良好的基础。 这种将生活理念融入工作的方式，并非华德逊所独有。事实上，卓越的经营者或领导人，多半都懂得利用自己的生活经验来确立经营方针及制定管理方法。懂得用人之法，方能使人尽展其才。 举目四望我们的工作圈子，你会发现，许多“领导”并不足以配戴“卓越”、“杰出”或“优秀”这些桂冠，你甚至为此提出这样的疑问：“我的单位究竟有没有领导？”要注意的是，人们常说的最高主管并不一定就是领导。 在我们这个社会，无论是国家行政机关，还是企事业单位，都有各个层次的领导或主管领导，从他们中的个别人身上，你可以看到有如下现象存在： 1.自以为是“领导”、“老板”，便觉得高人一等甚至数等 喜欢高高在上，喜欢发号施令，再等待结果出现；以少与员工见面、少接触等形式营造神秘氛围，并期望在这种神秘氛围中登上“神坛”；以为“领导”、“老板”是“特权”的代名词，喜欢拥有各种形式的特权，比如豪华轿车、漂亮住房、华丽办公大厅、随呼随到的下属，诸如此类。 2.个人主义 或者赤裸裸，或者琵琶遮面，只顾及私人的利益、地位，以及自己的“外交形象”，只有在自己利益受到损害时，才坚持原则，才明辨是非，才敢于坚持己见，不愿做“恶人”；对上、对下总是以“老好人”面孔出现；最注意的事就是不让任何人抢自己占据或者准备占据的职位；除了自己以外，什么都不关心，总希望自己姓显名扬，而要别人隐名埋姓。 3.傲慢自大，总以为老子天下第一 认为员工尤其是蓝领阶层和女性员工懒散，没有能力，忘恩负义，无论哪一方面均不如自己，对一般员工没有热情和兴趣，叫不出员工名字，不愿接见员工，和员工关系不和睦，甚至僵化；不能容忍别人的反对意见，自己有错，却死不承认，还老是责怪别人，对他人所犯错误则认为是大不敬，应严加责罚。 4.言行虚浮，好耍小聪明，喜弄权柄 只会滔滔不绝说话，说话时或兴之所至、模棱两可，或只说自己认为员工爱听的话，轻易许诺，诺后即忘，试图给人特别有本事，特别有把握的光彩形象。事不成，诺不行时，脸亦不红，心亦不慌，从不认为这是一种毛病；喜欢说些让人“眩晕”的话，最喜把事情复杂化，喜欢“阐释”单位最复杂的规章制度，认为别人弄不懂自己的话或事就足以显示自己的聪明与高超；做事秘不示人，故弄玄虚……诸如此类，不一而足。 上述诸般，很少会有人正视自己，正视这些现象，久而久之，造成自己所辖单位领导者与员工之间隔阂甚深，互不信任，彼此之间如盘中散沙，连一件小事也不能顺利成就，更别说其他大事了。失败之果，谁造成的？正是那些所谓的“领导”和“老板”。 <h3>宽广的胸襟，恢宏的气度</h3> 每个领导都要宽容大度。人都有自己的性格、气质和情感，都希望能得到别人的理解、尊重和承认。员工们在同等待遇和类似制度的企业中挑选栖身之所，最终吸引他们加入的大概就在于企业能否提供一个融洽舒适的工作环境，企业能否尊重自己的个性，满足自己的工作表现欲望。因此，领导要有一种“宰相肚里能撑船，将军额上能跑马”的宽广胸怀，对员工温和善良，谦逊礼让。一个宽容大度的领导者必定是能够容人、容错、容褒、容贬的人。 水至清则无鱼。对别人要求过高就会曲高和寡，对别人太苛刻就会拒人于千里之外，对别人横挑鼻子竖挑眼，就没有人同我们共事。 身为领导者，难免会有人得罪你，对于那些和你有过节的人，也许你有能力凭借手中的权力惩治他；但从用人和管人的角度看，从提升自己的形象上讲，饶恕对手并为己所用，无疑是非常明智的。 武则天一生杀人无数，但也做过饶人得报的“善事”。 上官婉儿，是唐代五言诗“上官体”的鼻祖上官仪的孙女。上官仪是唐初重臣，曾一度官任宰相。唐高宗李治懦弱，后期又不满武则天独断专行，便秘令上官仪代他起草废后诏书。不料被武则天发觉，便以“大逆之罪”使上官仪惨死狱中，同时抄家灭籍。时年一岁的婉儿及其生母充为宫婢，被发配东京洛阳宫廷为奴。 婉儿14岁那年，太子李贤与大臣裴炎、骆宾王等策划倒武政变，婉儿为了报仇也积极参与。但事情败露，太子被废，裴炎被斩，骆宾王死里逃生。上官婉儿觉得自己也将必死无疑，但结果完全相反：自己竟被武则天破例收为机要秘书。 原因何在？主要是上官婉儿有才，而武则天又尤为爱才。上官婉儿14岁时曾作了一首《彩书怨》的诗，被武则天无意中发现。武则天不相信这么好的诗竟会出自一位女孩之手，便以室内剪彩花为题，让她即席做出一首五律来，同时要用《彩书怨》同样的韵。 婉儿略加凝思，就很快写出：“密叶因栽吐，新花逐剪舒。攀条虽不谬，摘蕊讵知虚。春至由来发，秋还未肯疏。借问桃将李，相乱欲何如？” 武则天看后，连声称好，并夸她是一位才女。但对“借问桃将李，相乱欲何如？”装作不解，问婉儿是什么意思。 婉儿答道：“是说假的花，是以假乱真。” “你是不是在有意含沙射影？”武则天突然问道。 婉儿十分镇静地回答：“天后陛下，我听说诗是没有一定的解释的，要看解释的人的心境如何。陛下如果说我在含沙射影，奴婢也不敢狡辩。” “答得好！”武则天不但没生气，还微笑着说：“我喜欢你这个倔强的性格。”并将她14岁入宫时制服烈马狮子骢的故事，讲给婉儿听。 接着又问婉儿：“我杀了你祖父，也杀了你父亲，你对我应有不共戴天之仇吧？”婉儿依旧平静地说：“如果陛下以为是，奴婢也不敢说不是。” 武则天又夸她答得好，还表示正期待着这样的回答。接着，赞扬了她祖父上官仪的文才，指出了上官仪起草废后诏书的罪恶，期望婉儿能够理解她、效忠她！ 结果，武则天确实把婉儿感化了。该杀而不杀，反而留在自己身边，这已使婉儿感激涕零。此后，武则天又一直对婉儿悉心指导，从多方面去感化她、培养她、重用她。婉儿从武则天的言行举止中，了解了她的治国天才、博大胸怀和驭人艺术，对她彻底消除了积怨和误解，代之以敬服、尊重和爱戴，并以其聪明才智，替她分忧解难，为她尽心尽力，成了她最得力的心腹人物。甚至婉儿的生母也曾对人私下议论：婉儿的心完全被武后迷住了！ <h3>坦率地承认自己的错误</h3> 格里·克洛纳里斯现在北卡罗来纳州夏恪特当货物经纪人。在他给西尔公司做采购员时，他发现自己犯下了一个很大的估计上的错误。有一条对零售采购商至关重要的规则是不可以超支你所开账户上的存款数额。如果你的账户上不再有钱，你就不能购进新的商品，直到你重新把账户填满——而这通常要等到下一次采购季节。 那次正常的采购完毕之后，一位日本商贩向格里展示了一款极其漂亮的新式手提包。可这时格里的账户已经告急。他知道他应该在早些时候就备下一笔应急款，好抓住这种叫人始料未及的机会。此时他知道自己只有两种选择：要么放弃这笔交易，而这笔交易对西尔公司来说肯定会有利可图；要么向公司主管承认自己所犯的错误，并请求追加拨款。正当格里坐在办公室里苦思冥想时，公司主管碰巧顺路来访。格里当即对他说：“我遇到麻烦了，我犯了个大错。”他接着解释了所发生的一切。 尽管公司主管不是个喜欢大手大脚地花钱的人，但他深为格里的坦诚所感动，很快设法给格里拨来所需款项，手提包一上市，果然深受顾客欢迎，卖得十分火爆。而格里也从超支账户存款一事汲取了教训，并且更为重要的是，他意识到：当你一旦发现了自己陷入了事业上的某种误区，怎样爬出来比如何跌进去最终会显得更加重要。 一个人在前进的途中，难免会出现这样或那样的过错。当你不小心犯了某种大的错误，最好的办法是坦率地承认和检讨，并尽可能快地对事情进行补救。 人们大都有一个弱点，喜欢为自己辩护、为自己开脱。而实际上，这种文过饰非的态度常会使一个人在人生的航道上越偏越远。过而不文需要一种坚强的纠错意识和宽广的胸怀。一般人做不到这一点，首要的原因可能是虚荣心在作祟。一向认为自己各方面的能力都不错，很少有失误发生，久而久之，自然养成了“一贯正确”的意识，一旦真的出现过错，则在心理上难以接受。出于对面子的维护，人们会找理由开脱，或者干脆将过错掩盖起来。另外的原因是怕影响自己在他人中的威信及信任。其实，如果是作为下级，敢于正视自己的过错，可能会更加得到领导的赏识与信任；如果是作为上级，则过而不文也会使下属对自己更加敬重，从而提高自己的威信。 闻过则喜、知过能改是一种积极向上、积极进取的人生态度。只有当你真正认识到它的积极作用的时候，才可能身体力行地去闻听别人的善意劝解，才可能真正改正自己的缺点和错误，而不致为了一点面子去嫉恨和打击指出自己过错的人。闻过易，闻过则喜不易，能够做到闻过则喜的人，是最能够得到他人帮助和指导的人，当然也是最易成功的人。而知过能改则是使一个人在激烈的竞争中从一个胜利走向另一个胜利的关键。“过而不改，是谓过矣！”有了过失并不可怕，怕的是不思悔改、一味坚持，这种人是很难走向人生的辉煌的！ <h3>英明的总统和敢顶撞总统的将军</h3> 1930年，道格拉斯·麦克阿瑟将军被赫伯特·胡佛总统选为陆军参谋长。当时，美国正值大萧条时期，工业生产总值急剧下降，生产水平倒退了20年，十几万家银行和企业倒闭，一千多万人失业。在这种情况下，政府开始压缩军费，裁减军人，一时间军队的日子很艰难。 麦克阿瑟任总参谋长的第二年结束时，陆军已到了危急的地步。尽管他做了巨大的努力，但美国陆军的经费还是不断下降。1933年为3.04亿美元，1934年为2.77亿美元 20世纪30年代初的美国陆军，正规军只有13万，外加18万国民警卫队，在各国军队中居第16位。当时的美国陆军不但在数量上少得可怜，在质量上也差得惊人。有报道说，美军是世界上“装备最差的”军队，对此谁也不否认。麦克阿瑟手头所能掌握的陆军只有3万人，其余都在戍边或在海外服务；能够投入战场的坦克有1000辆，其中只有12辆是新式的；飞机有1500架，其中大部分已经过时。他警告道：“陆军的兵力及其战备水平已处在危险线之下。”当时曾有人描述说，美国军队给人的印象是“一个个气喘吁吁地咧着大嘴，穿着不合身的军服，歪歪斜斜地扛着一杆老掉牙的步枪，在广阔无边的国土上没完没了地走来走去”。 经费紧缩已经够糟的了，但更严峻的挑战之一则是来自国会孤立主义集团的政治压力。他们想大幅度裁减常备陆军军官的数额，这种做法将对美国国家安全造成严重危害。国会提出一个提案，要求强行让一部分军官暂时离队，将这些军官的薪金扣除一半，补贴给留在部队的军官。为了抵制这个提案，麦克阿瑟不知疲倦、毫不畏缩地进行抗争。他把大部分时间都花费在国会的会议厅里，激烈地抨击孤立主义者，极力说服国会免除对陆军的裁减。 在国会众议院军事事务委员会作证时，麦克阿瑟说：国家安全体系的基础是常备军，常备军的基础是军官。军官是国家安全体系的灵魂。一支陆军，缺乏给养可以生存下去，缺衣少食也无关紧要，甚至武器装备低劣也未尝不可，但若没有数量充足、训练有素的军官去指挥，那么在战斗中是注定要失败的。军官队伍是否有质量、是否充足，事关战争的胜败。如果不得不削减国防体系，那么应该最后再考虑削减军官。如果你们要将士兵裁光，如果你们要把一切其他的东西都裁掉，我还是要给你们提一条职业性的建议，保留这12万名军官。他们是整个国防体系的发动机，在战争开始的时候，他们中的每个人都顶1000个人用。只有他们才能驾驭由形形色色的人组成的群体，并把这个群体变成有战斗力的团队。 同时，他严正指出：按照1920年国防法所规定的18万陆军军官数字，现在还缺少6000名。“在很多情况下，全营只有一名值勤军官；这种缺少军官的状况，使美国本土正规陆军的训练实际上处于停顿状态。”而要履行该法案要求陆军所承担的责任，从目前的12万人中再行削减，将会严重危及国防。 由于麦克阿瑟将军的证词非常有说服力，这项咄咄逼人的提案总算被搁置了下来。 但是，陆军的命运并没有因此有转机。 1934年度，罗斯福政府沿袭了胡佛政府的预算方案。罗斯福和新任预算局主任刘易斯·道格拉斯建议1934年度进一步削减陆军预算9000万美元。 得知政府开始大幅度削减国防预算，麦克阿瑟十分震惊。他宣布：如果这一预算建议被批准，他将辞职。为了争取一个更合理的数额，他还要全力以赴地展开一场全国性的斗争。 当时，任战争部长的是乔治·德恩——前犹他州的州长，在加入罗斯福总统的内阁前是位成功的商人。德恩对国防问题很熟悉，他为军费的大幅度削减感到不安。罗斯福总统与德恩、麦克阿瑟将军、助理参谋长休斯·德拉姆将军、工程兵司令莱特尔·布朗一块儿召开了一个小范围会议。会议气氛很不好。这些人告诉罗斯福总统，德国和意大利正在迅速武装起来，日本已入侵中国，在这种时候大幅度削减军费是个致命的错误。 言语温和的德恩部长遭到罗斯福总统的尖锐批评。很明显，罗斯福总统在威胁德恩，可麦克阿瑟将军没吃这一套。他在回忆录里谈到了这次会议：“我觉得自己应该接过话头。国家安全处在风险当中，我坦率地表达了自己的看法。罗斯福总统把攻击的矛头转向我。罗斯福总统激动起来时可厉害了。气氛紧张到了极点。我有生以来第三次也是最后一次，心烦意乱到无法控制自己，莽撞地说当我们输掉下一场战争的时候，美国青年躺在泥水里，敌人的刺刀插在他们的肚子上，敌人的军靴踩在他们脖子上，他们用最后的力气发出咒骂，我想不会骂麦克阿瑟，而是骂罗斯福。总统脸色变得铁青，对着我大声咆哮：‘你不能这样对总统说话！’……我觉得自己的军人生涯就此结束了。我对他说请求辞去陆军参谋长的职务。当我走到门口的时候，传来罗斯福总统平静的声音，显示出他非凡的自我控制能力，‘别傻了，道格拉斯，在这个时候，你得和预算在一起’。 “德恩快步走到我的身边，我听见他愉快地说，‘你拯救了陆军。’不过，我刚才在白宫的台阶上都快晕了。 “总统和我都没再提那次会议，不过从那时起他就站在我们这一边了。他经常把我召来，问我对他的社会计划的看法，但从不再问我军事问题。一天晚上，在吃晚餐的时候，出于好奇，也出于一种受伤害的感觉，我问他：‘总统先生，为什么你总是就考虑中的社会计划征求我的意见，而我在这方面不是权威，但从不问我的军事观点？’他的回答消除了我所有的疑虑。他说：‘道格拉斯，我向你提起这些事不是征求你的意见，而是看你的反应。对我来说，你是美国人民良心的象征。’” 一位将军为了士兵顶撞了总统，一位总统为了国家宽恕了将军。在这次激烈对撞中，两个男人人格魅力散发出强烈的光芒，怪不得他们能受到一代又一代人民的敬仰和喜爱。 第四篇 领导的个人形象 第十五章 注意外在的领导形象 <h3>领导者形象设计</h3> 由于领导者在公关时形象不佳而引起对方反感的事例不胜枚举。这里简单举个例子，我国某钢厂的领导与国外某家医疗公司洽谈医用氧气瓶的一笔生意，一切都很顺利，双方谈判得也很愉快，并约定第二天签约。厂领导当天下午带领外国客户参观厂房，就在这个过程中，那位领导无意识地吐了一口痰，并用鞋底把它蹭掉了，外国客户看到这种情景，心里非常不快。第二天签约的时候，外国客户拒绝的理由是氧气瓶是人命关天的事，必须慎重考虑。外国客户从这位厂领导的身上推断出钢厂整体素质不佳。虽然实际情况可能并不是他想象的那样，但是那位领导者的形象确实坏了公司一笔生意。 形象在对外交往所起的作用由上述的事例中不言而喻。这里说的形象，并非狭义地指领导者的容貌身体。这里的形象是指领导者在公关活动中表现出来的综合素质，包括领导者的外形及举手投足、语言等。领导者要改善自己的形象，就必须从各方面做起，才能做到风度潇洒，举止得当。 树立一个良好的形象，绝非一件易事；而要毁掉一个形象，却可以不费吹灰之力。毁掉他人名声、信誉的行家里手便是新闻机构与新闻记者。正如专门分析美国总统竞选的专家西奥多·怀特所说：“世袭的新闻大王们可以使政客青云直上；而在很多情况下，也可以使他们身败名裂。”作为一个领导者，与新闻媒介、新闻记者打交道是不可避免的。在美国，最会惹是生非的就是那些记者，而最大的受害者往往是总统。最能容忍、最不计较的也是那些总统。在美国历史上，还很少有总统与记者对簿公堂的，尽管总统为新闻界的“正当或不当”的做法败坏形象、殃及家小的大有人在。美国总统之所以能这样忍气吞声，目的就是为了保护自身的形象。如果总统起诉报界，不但很难胜诉，反而会败坏形象，有损名声。如当年西奥多·罗斯福总统与普利莱的官司最后是以总统败北而告终。 美国总统福特在应付记者、保护形象上做得极其成功。当尼克松总统的名声被弄得污秽不堪时，福特上台了。为了挡住记者们的唇枪舌剑，他自说憨人有憨福，不惜韬光养晦，“自己作贱自己”。记者声称，他的大脑因曾经在打橄榄球时受伤变得愚钝，福特在召开记者招待会时，以再戴上旧时球帽的做法含蓄地进行回击。福特的精明在于，他在别人攻击他无能平庸时已早早坦率承认自己的平庸和无能。记者再杜撰他的笑话，就只能是自讨没趣。福特的总统形象也因此毫发无损。 <h3>与别人会谈时的形象</h3> 从被介绍给对方开始，你就真正进入会谈的角色了。介绍人一开口，你的目光就要从他的脸上转移到被介绍的陌生人的脸上，目光需要热情坦率，不需要含情脉脉，也不需要冷冰冰的。在任何场合，自我介绍都被视为友善的行为，完全不必不好意思。当需要结识某人而又无人介绍时，或在某个社交场合你身边的人很陌生，而主人又无暇介绍你们认识时，你不妨来个自我介绍，“你好，我叫××，是××单位的……” 在称呼对方时应注意不要叫错了，国内普遍使用的是“同志”，但是随着改革开放的深入，与海外交往的增多，称呼中的“小姐”与“先生”也多了起来，在外事交往中，一般称男士为“先生”。对女士，如果不了解婚姻状况就可以称“小姐”或“女士”，千万不要胡乱地称“夫人”。 中国人常习惯见面后用握手表示问候。握手时，眼睛要注视对方的眼睛，表达出你的诚意和自信。千万不要一边握手一边东张西望，或者跟一个人握手还没完而目光已经移至下一个人身上。别人这时从你的眼神中看出的是轻视和慌乱。握手的力度也要掌握好，握得太轻了，人家觉得你在敷衍。太重了，人家不但没有感受到你的热情，反而觉得你是个老粗。 公务方面的会谈不同于社交场合的聊天。谈话的双方往往是为了解决某些问题，协商某些事情才坐到一起的，少有平时闲谈的轻松，更多的是严肃、紧张，或许也少不了争论。但不管怎样，取得双方都能接受的结果总是大家所希望的。为了能有这样的结果，除了其他方面的准备，还应注意谈话时的礼节。说话时的距离在一般公事交谈中应基本保持60厘米。我们与人平时说话的声音就应该洪亮一些好，但是在会谈时，还是降低一点好，只要双方能听清就行，而不必扯足嗓门大喊。否则会使别人产生误解，不利于解决问题。谈话时的态度最重要的是要诚恳。卡耐基指出，当你希望别人同意你的想法时，请不要忘记“以一种友善的方式开始，不要专门挑对方的错处，那样只能激怒对方，应该多找一点对方的优点、长处使他去除心理上的戒备，感到你的诚意”。 交谈时还应注意礼貌，在对方谈话时要认真倾听，注视着对方。不要在别人讲话时，东张西望，做小动作，或开小差。要适当地提问，显示你的真诚。不要随便打断对方的话，如果十分必要，首先要表示道歉，如说：“对不起，我能打断一下吗？”这样就显得委婉一些，在听别人谈话时千万不要有厌烦的情绪，即使对方重复了好几遍的东西，也要认真地去听。你可以这样说：“是的，这确实很重要，你已经提醒我了。”这样对方就不会再重复了，在交谈时不要老看手表，这样显得你心不在焉，是不礼貌的一种表现。 <h3>外出住行形象</h3> 在比较豪华的饭店里，几乎一切设施与礼仪都是“西化”的，这对于大多数中国人来说还相当陌生。要学会适应这种陌生的环境，不为这种场合所扰乱，这也是领导者形象的一部分重要内容。 走进一座现代化的饭店之前，首先应当注意自己的服饰是否适度得体，神态仪表是否健康、精力充沛。在与工作人员的交往中要礼貌、客气，举止文明。你的形象代表着组织的形象。早上在走廊里或电梯间遇到其他客人，不管相识与否，最好道一声“早上好”。如果其他人首先向你打招呼，你应立即微笑应答。 如果要到别的客房去找人，最好提前预约一下，按预约的时间去，不要让对方久等。当你到女宾房间做客时，如不熟悉，应把门半开着。 在居室待客，或在饭店的大厅、餐厅、购物中心或娱乐场所中出现时，不要穿睡衣、拖鞋，因为这是对他人不尊重的表现。 出门走路时也要讲究规矩。首先要注意走路的姿势，要昂首挺胸，别弯腰驼背。行走的路线要尽量直，不要东倒西歪，左顾右盼。如果和女友或妻子外出，更不可以相拥而行，妨碍他人行走。在人来人往的街道上遇见熟人如果有话要说，千万不要站在路中间不动，可转移到路边或其他僻静的地方。走路时不要边走边吃东西，这样显得没有教养。 在外出活动中，难免要乘车。这时需要注意上下车的姿势。如果要在迎送者的目光注视下上车时，应先提起膝盖，浅坐在坐席上，然后把头伸向汽车，最后把膝盖收拢转向前方。两腿都伸直在汽车里，身体朝着车的前方，腰部靠着靠背，关上车门。下车的情况和上车相反，先把门打开，转过腰，先让一脚稳稳着地，然后头伸出车门就可以下车了。乘公共汽车的时候，应尽量避免拥挤的情况，如果人多也要礼貌地让老人、妇女和儿童先上车，主动让座给他们，这样显出你的文明与好的精神风貌。 <h3>演讲时的形象</h3> 演讲是领导者展示自身形象的最佳机会。 但是，不管你心中如何想到要情真意切，但如果举止小气委琐，气势是无法显现出来的。因此，演讲时姿态要大方，仪表要美观。 人类是按照美的规律来改造世界的。演讲者在整个演讲活动中，不仅是美的宣传者，而且也应是美的体现者。这就要求演讲者要有一个能够体现组织精神、个人品质的仪态美，给听众作出榜样，有助于提高听众的审美情趣。反过来，仪态美造成的良好的听众情绪，也必定有利于演讲者思想情感的表达，从而提高演讲的效果。 首先要注意自己的容貌与身材，因为这是人的自然美。它包括胖瘦的适度、容貌的端庄秀丽，以及由这些所表现出来的精神状态。但这些都是由演讲者的固有生理条件所决定了的，一般难以改变。 恩格斯和周恩来同志，他们那魁梧伟岸的身躯，端正而英俊的容貌，潇洒而稳健的举止，蕴藏着一种令人折服的威严和催人向上的力量。他们一走向讲台，便会使听众肃然起敬。这是演讲者最理想的仪表。这样讲，是不是身材、容貌欠佳，甚至有生理缺陷的同志就不能演讲了呢？生理条件虽然难以改变，也决不能放弃演讲的机会和责任。况且有许多其他条件能弥补这方面的不足。这些条件，一是有美的心灵和高尚的道德情操，在知识上有自己的真知灼见。二是尽量改变自己的条件。在科学技术高度发展的今天，人们已经有了一定的办法，如适当地进行一下整容，或者搞一些其他装饰，都可以弥补生理上的欠缺和不足。 其次，要注意你的服装。它既是增加身材美、容貌美的条件，也是整个仪表美的重要内容。俗话说“佛要金身，人要衣装”，服装对于一个人仪表美有着重要的作用。 那么，什么样的服装才算美？其具体要求可以是整洁大方、庄重朴素、轻便协调、色彩和谐。因为整洁大方能体现出演讲者的人格尊严，轻便协调能表现出演讲者潇洒的风姿，色彩和谐能表现出演讲者奋发的热情，等等。总之，服装的颜色要与演讲者的思想感情和演讲内容的特点协调一致。颜色给人的感觉是很敏感的。深色给人深沉、庄重之感；浅色让人觉得轻爽舒展；白色使人感到纯洁；蓝色使人感到恬静；红色、黄色则使人感到喜庆、愉快。如果演讲的内容是严肃、郑重的或愤怒、哀痛的，穿深色衣服或黑色衣服就比较合适。如果演讲的内容是欢快喜悦的，穿浅色的衣服会更好些。服装还要和体形、肤色相适应。一般体形肥胖的人，适合穿深色服装，这样看上去目标集中，会显得匀称些。体形瘦削的，适合穿浅色服装，这样看上去目标松散，会显得丰满些。皮肤白皙的人，穿深色、浅色的服装都可以。皮肤较黑的人，最好穿稍浅色的服装。矮胖的人穿竖条服装可显得苗条些。而瘦长的人穿横条的服装就可显得丰满些。这里值得提出的是，当演讲内容所需的色彩和体形所需的色彩发生矛盾时，那就要服从于内容，而不能迁就于体形。因为内容决定形式，思想美要先于形式美。 此外，演讲时还应注意自己的站立姿态，必须站直立稳。切勿前后摇摆，不停地改变两腿的重心，这样容易使人想到你心神不定，不自然。应当全力控制自己，犹如运动场上的一位体操运动员。 目光在演讲中的地位和作用也非常重要。演讲者不仅靠它对听者察言观色，而且也靠它表达思想情感。这里要求眼神和思想情感必须一致，演讲者要目视听众，既要克服眼神的呆滞、犹豫和不变，又要反对那种故弄玄虚、高深莫测的样子。目光左躲右闪则会给人一种鬼祟的感觉，使人反感。 面部表情从迅速地表现心理变化来说，其功能并不亚于眼睛。比如讲到高兴时，就喜笑颜开。讲到愤怒时，就面色厉然。讲到愁闷时，就皱额锁眉……这种多变的表情信息，必定作用于听者的视觉器官，产生相应的共鸣，收到讲话的良好效果。 手势则既可表情达意，又可摹形状物，有助于思想和情感的表达。手势表达的内容非常丰富，大致可分为四种，即情绪手势、象形手势、指示手势和象征手势。不管哪种手势，都要做到准确、自然、优雅，使动作恰当、简单、明确地说明问题，切忌过多的手势和毫无意义的手势，因为它除了分散听众的注意力以外，还会使听众费解，削弱讲话的效果。 第五篇 领导的战略艺术 第十六章 今天起，你就是战略家 1956年7月21日，在全国各省、自治区、直辖市商业、农产品采购厅局长和供销合作社主任会议上，陈云说：过去旧商人中，有一种“头戴瓜皮帽、手拿水烟袋”的人，他们专门考虑战略性问题，比如什么货缺，应该什么时候进什么货。我们现在商店的经理一天忙得要死，晚上还要算账到12点，我看应该有“踱方步”专门考虑战略性问题的人。陈云提醒人们，如果没有这种考虑战略性问题的“瓜皮帽”式的人，面对纷繁复杂的艰难任务，很容易陷入琐事不能自拔，甚至迷失前进方向。 其实，陈云之所以欣赏那些“头戴瓜皮帽，手拿水烟袋”，善于“踱方步”的人，是因为他认为合作社领导缺乏有水准的战略资本，缺乏特定的战略眼光、特定的战略高度和特定的战略视角，缺乏“明者远见于未萌，知者避危于无形”的深谋远虑。缺乏“不畏浮云遮望眼，只缘身在最高层”的全局襟怀和那种运筹帷幄、全局在胸的总体把握以及“风物长宜放眼量”的深邃目光。 <h3>培养你的远见卓识</h3> 没有远见的领导，在本质上讲不是领导。你不比别人看得远，你不具有远见卓识，你就缺乏领导他人的资本。所以说，战略远见是领导与生俱有的本质特征。领导者与执行者之间本来没有天然的分界，两者之间相互渗透，但是如果一定要区分的话，更多的可能就在于战略远见上——领导者更加趋向于战略远见，而执行者是贯彻战略远见。 我们所生活的社会信息瞬息万变，科学、经济和文化飞速发展。在这样一个大变革的时代中，领导者理解现实以及预测决策对未来产生的可能影响时，远见卓识发挥了巨大的作用。格林利夫在《领导即服务》的文章中写到：如果一位领导者不能预见未来或者不愿预见未来，那么他将被视为伦理丧失。可见，远见卓识对于一位成功领导者的重要意义。领导者提高远见卓识的能力，首先要掌握系统论，把握事物发展的规律。只有这一点还不够，同时要培养自身的洞察力和创造力，为组织描绘出清晰的愿景。用普遍联系的观点观察世界，就可以发现，客观物质世界是一个普遍联系的大系统。 1990年夏秋之际，美国空降旅在撒哈拉沙漠投下第一个降落伞。这时的人们并没有把海湾战争同中国的修船业联系起来，而上海外轮修理厂的吴国志却率先提出了“海湾离我们不远”的命题。上海外轮修理厂从来不修伊拉克和科威特的船，但是他们修香港的船。海湾战争会影响石油的生产，石油严重减少，也必将影响香港的油运业，香港的油运业受到损失，港船在大陆的修理业务就会急剧下降，上海外轮修理厂就会受到影响。据此，吴国志马上作出决策，超前改变经营格局，去开辟新的市场。这就是吴国志的战略眼光，他把本企业的经营置于国际大舞台上来考虑，以世界政治、经济形势的变化发展作为本企业决策的依据。果然，战争开始后不久，周围同行的生意日渐凋敝，而上海外轮修理厂却过得红红火火。 1.提高洞察力 洞察力是指领导者对事物本质和发展方向的认识能力，是领导者必备的重要素质之一。对于领导者来说他的洞察力则表现为对本组织在将来某一时刻必须采取某些行动的个人预见能力。 广东湛江“半球”集团公司，原本只是一家生产老鼠笼、锄头等产品的小五金厂，经过短短7年多时间，就已发展成为一家年产值超亿元的大型企业——广东湛江家电公司，之后，又一跃而为年产值几亿元的集团公司。该公司腾飞的关键一步，就是它的决策者利用信息作出了迈开腾飞步伐的关键性决策。 1981年前后，该公司经理李君等决策者，在当时国内电炊具市场萎缩、国家市场需求转疲之际，逆流而上，作出了转产电炊具的决策方案。这是为何呢？原来，李君从当时的报纸和广播所报导的消息中得知：我国的森林资源由于农村中传统的以木柴为主要能源的做法等影响，已遭到严重破坏。有关专家指出，若照此速度滥伐下去，到2020年左右，我国将无林可用，并将加剧水土流失等环境危机的蔓延。为从根本上扭转这种局面，不少专家和权威人士都指出，应大力提倡在农村发展小水电，逐步做到以电代柴。另一方面，十一届三中全会以来，随着农村改革的率先开展并取得了巨大成功，农民的富裕程度远高于城市居民，家电产品开始大量进入农村家庭。由此，李君等人认为以电代柴很快会成为我国农村能源消费的大趋势，农村将成为电炊具的主要市场。因此，他们作出了这样的决策方案：不仅应当扩大现有电炊具的生产，还应抓紧研制和投产附带电炒锅、电蒸笼等装置的多用电饭煲，以满足农民的实际需要。 果然，1982年，国务院就作出了在农村大力推进小水电建设，实行以电代柴的能源政策的决定。结果，该公司上一年生产的80多万只多用电饭煲成了抢手货，全被订购，该公司也一跃成为全省生产电炊具的最大厂家，由此迈开了腾飞的步伐。 如今，社会正处于信息时代，在这个时代中，人们离开了信息，就将事事不顺。在日益加快节奏的社会生活中，“瞬息万变”已逐渐成为这个时代的特点，只有时刻把握住各种有关信息，才能作出准确的判断和正确的决策。“半球”集团公司的成功之处，就在于它的决策者们认识和重视了这一点，更重要的是他们还做到了这一点。 2.提升创新能力 创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。领导者，要大胆地开拓创新，不断地创造新经验。 1949年以前，钢笔市场曾被“派克笔”所占领，由于派克公司生产钢笔当时最负盛誉，又有新“自来水笔”推出，所以，该公司发展到四五十年代正是高峰期。后来，匈牙利人拜罗兄弟发明了圆珠笔，打破了派克公司一统市场局面。由于圆珠笔实用、方便、廉价，一问世就深受广大消费者的欢迎，使得派克公司生产大受打击，身价也一落千丈，派克公司濒临破产。 这个时侯，公司欧洲高级主管马科利认为，派克公司在圆珠笔的市场争夺中犯了致命错误，不是以己之长，攻人所短；反而以己之短，攻人所长。他筹集了足够的资金，买下了派克公司，跟着立即着手重新塑造派克钢笔的形象，突出其高雅、精美和耐用的特点，使它从一般大众化的实用品成为一种显示高贵社会地位的象征。 从这样的战略思想出发，马科利采取了两项战术措施。首先，削减了派克钢笔的产量，同时将原来的销售价提高30%。其次，增加广告预算，加强宣传以提高派克钢笔作为社会地位象征物品的知名度。英国女王是英联邦的元首，其所有物品无不显示其地位的高贵。随之，其用品的商标及生产厂家也就打上了高贵的烙印。马科利深知这一点，他煞费心机，再三努力，使派克钢笔获得了伊丽莎白二世御用笔的资格。方向对头，措施得力，马科利的战略目标实现了。1989年，派克钢笔又一次提高了售价。以实用为标志的派克钢笔没落了，老派克公司也因此不存在了，新的派克钢笔却以炫耀、装饰为标志的形式重新走向荣耀，派克公司随之也获得了新生。 远见卓识就是要求领导者在复杂的形势下能够大胆创新，开拓新思路，寻找新方法，达到新境界。只有这样，才能够察别人不所见，想别人不所想，做别人未曾干的新事业。 <h3>决定战略之前要反复思考</h3> 《松下领导艺术》中有这样两段话：“在事业经营上，战略决策是很重要的一件事。要做一件事，首先要决策，然后才去推行；更何况当你使用很多人时，大家都是根据负责人所作的战略去推行，因此，决策就成为一项重要的关键。 “那么怎样才能做出正确的决策呢？我认为，应该是具有人生观、事业观与社会观。也就是说，平常就要培养正确的人生观、社会观，然后根据这些涵养去做决策。如果缺乏这些涵养，就只能做片面决定，同时部下也无法接受。” 由于战略决策是一锤定音，事关重大，因而决策者在进人决断之前要进行认真的周密考虑，以增强自觉性、主见性，防止盲从性。一般来说，要反复考虑下面几个问题： 1.明确战略决策的目的、范围 明确是否应该由自己来做决策。决策者在决策之前，首先要考虑决策所涉及的职权范围和限制因素，然后才能分辨出应该由谁来做出决断。不应该包办下级决策集团决策的问题。比如，各子目标的具体化、各承担群体的方案等。同时，有关的事务性、执行性、例行性、规范化的程序性、有明确指标的指令性工作，也应该交有关部门或下级单位办理，不必为此类问题分散整个战略决策集团的精力。战略决策的范围应该是最后认可、方案的决定、宏观的措施和要求、总体的组织和指挥、经费投资和来源的确定、预期效益等。总之，同决策目标有关的战略性、全局性、整体性和关键性的问题，才是其职权范围内的事情。 2.明确是否已经掌握了足够的信息和必要的事实 前几个阶段的工作是否严格按照科学决策的程序要求进行，是否扎实，有无漏洞。充分而可靠的信息是科学决策的基础。只有掌握了丰富、及时、准确、适用的尽可能多的材料，才有可能做出比较准确、全面、成功的决断。 科学决策的程序，来自于决策的长期实践，是领导决策规律性的体现，是防止决策失误，实现决策科学化、民主化的重要保证。如果在前几个阶段的工作中没有严格按照科学决策程序的要求进行，或者进行得不扎实，就会给制定战略增加困难，甚至造成恶果。诸如信息提供有误，战略决策就没有建立在科学的可靠的基础上；再如智囊咨询系统的作用发挥得不好，可行性方案没有在现有的认识水平上穷尽，或者是没有充分利用已有的科学设备作多种方法的定性分析评估和论证，或者是盲从领导者的授意而成为走过场，这就使战略制定者没有尽可能多的可行性方案选择，或者不能对各方案的利弊作充分比较，或者在事实上仍然是领导者个人决策。 因此，在进入决断之前，战略决策的具体主持者，要对前几个阶段的工作进行全面检查，凡不扎实的要重做，可以做还没有做的要补做，力争圆满，以有利于决断的顺利进行和不占用整个决策集团更多时间。 3.制定的这个战略值不值 就是战略决策目标的宏观价值再分析。做任何决策都要考虑决策的价值。在制定战略之前要反问自己一句：这项决策是否有价值？假如这个问题解决将会得到什么？假如这个问题不解决，将会失掉什么？这样就会很快透视出这个问题的重要性了。在考虑战略价值的时候，同时应该考虑决策可能带来的后果。 4.了解战略制定过程中各个方面的反应 凡重大的决策行动，往往都会涉及社会各群体的利益，群众必定十分关心。重视这些反应，对保证决策的成功和顺利执行是大有好处的。赞成的意见可以帮助战略制定者下决心，不同的意见有益于决策者从不同角度、不同方面进行分析，对选择方案和制定应急措施是大有好处的。高明的决策者尤其重视不同意见，善于从中吸取正确的部分并深化自己的认识，从而把决策的实践过程，变成为向群众学习的过程。有可供选择的多种方案，领导决策可以在多种方案中选择或优化的活动。如果只有一种方案，择优无从进行，不能比较，也就失去了现代决策的特征。 5.明确什么时机推出新的战略最适宜 等待时机的心情与等待春天一样，尽管也知道：时机一定会来临。什么时候改变战略，这对一个决策者来说是一个非常重要的因素。条件不成熟时就匆忙作决定是冒险的行为，会犯错误；条件成熟了却拖延不决，优越将会变为劣势。把握时机，当机立断是胜利之本。在这一点上要遵循“适度”原理，审时度势，把握机遇。 香港船王董浩云的航运事业在20世纪50年代开始兴起，到了70年代，世界航运业很兴旺，韩国和台湾地区等也都跻身世界造船“王国”的行列。董浩云的船运事业也发展很快，埃及禁止非友好国的船只通过苏伊士运河，董氏的油轮就大显神威，成为浮动的金矿。前苏联谷物欠收，董氏散装货轮加入了从美国运载谷物的航线，这些都为董浩云的船队带来了十分可观的利润。 1980年，世界航运业开始出现不景气的苗头，很多航运公司看到船运业的前景不乐观，所以纷纷减少船舶的数量，但董浩云却恰恰相反，他认为船运业虽然目前情况不理想，但只是短期的行为，所以别人卖，他偏要买，而且投资金额巨大。 这一年，董浩云购买了重量达56.1吨级的巨型油轮——“海上巨人号”油轮，在日本轰然下水。这艘油轮至今仍然是全世界最大的一艘超级油轮，曾经为董浩云带来无数风光，但是这艘油轮后来令他背负了一个沉重的包袱。 不但如此，董浩云还在同年耗资1.1亿美元一举吞并了拥有百万吨计的英国大型船业集团——富纳西斯集团，震惊了全世界。英国《泰晤士报》惊呼：“素有东方海上巨龙之称的董浩云船队，如今成了海上恐龙！”董浩云的野心继续膨胀，他要成为世界第一的船王，比包玉刚还要更胜一筹。特别是他知道包玉刚正在谨慎地减船，就更加充满了胜利的喜悦，于是投资船业的欲望一发不可收拾了。 1978年，董浩云拥有的船运吨位只不过是33万吨，1979年就上升到45万吨，到了1981年，一下子猛增到368万吨，4月第150艘船在台湾下水了。 董浩云认为航运业不景气，船价暴跌，正是扩充船队的大好时机。但是，他忽略了世界航运业的变化，就是逐渐迈向萧条的景况。他不断地投资、不断地购买船只，终于使自己走进了穷途末路，没有了退路。 随着世界航运业的严重衰退，油轮和货船都受到很大的影响，吨位过剩的董浩云，首当其冲地受到狠狠的打击。早在1980年收购英国航运公司富纳西斯公司之后，其资产负债比率就高达83.6%，如此不留余地的贷款投资，风险之大、偿还之难，非同小可。 短短一年间，世界船灾降临到每一个船主身上，港口成了停航船只的坟墓，船租暴跌，董氏家族所拥有的“东方海外”盈利一泻千里，负债高达14亿美元。1984年，情况依然恶劣，总亏损额达9.7亿港元。虽然“东方海外”拥有大量的船只，但是这时候已经没有人会买了。 任何决策也同樱花一样，都具有一定的时空性，都是在一定的时间、空间条件下作出来的。时机不成熟，操之过急，就可能事与愿违；时机成熟而不断，观望拖延，就可能坐失良机。领导决策因为往往是战略性的、全局性的、非常规性的，因而看准火候、把握时机是十分重要的。抓得准，抓得及时，符合实际，顺乎民心，就会水到渠成，一呼百应。把握战略时机，就是看条件是否成熟。 <h3>要对战略方案进行优化，选出最优战略</h3> 战略决策的最终目的，是从所列举的可行战略方案中选出最优战略。决策者选择战略方案，可能选中其中一个，予以完善；也可能用几个战略方案综合而成；也可能由决策者自己提出一个新战略。 20世纪20年代，随着经济的发展，美国人的收入增加，汽车市场开始发生了变化。汽车已不再是单纯的交通工具，而逐渐成为车主个性、身份、地位的象征。而原来的t型车由于色彩全是单一的黑色，样式古板，已不能适应市场的需求了，销路大大受限。而各大公司纷纷推出色彩鲜艳的新型汽车，满足消费者的不同需求，因而销路大畅。 在福特公司鼎盛时期建立起来的另一家汽车公司——通用汽车公司，则抓住了福特t型车的弱点，在市场战略上首创了产品差异战略，把小轿车市场细分为七个部分，推出雪佛莱、卡迪拉克等多种适合不同收入水平的车型，集中优势力量，分别重点供应。 福特公司内有很多人建议福特生产花色汽车，供应商也多次向他抱怨，连一向老成稳重的生产主管也来告忧请愿。 “你们不必担这份心，”福特自信地说，“为我们立下汗马功劳的t型车，在消费者心中已经留下了明确而深刻的印象，我决不以任何颜色去混淆这种印象。” “可是我们的车颜色单一，怎么才能打开销路啊！” “难道把t型车喷上其他颜色，就能跟通用公司的车竞争吗？”福特不以为然。 “说实在的，不管什么颜色，都不能和人家的流线型车相比。” “既然这样，我们何必多此一举？” “但至少我们可以有新车在市面上销售，不致于让人说我们快倒闭了。”这位忠心的主管仍不死心。 “福特车只有黑色的！我看不出黑色有什么不好，至少比其他颜色耐旧些。黑色汽车是福特公司的招牌，让别人都赶时髦好了。我不喜欢那些花里胡哨的玩意儿。”福特咆哮起来…… 但事实是无情的。从1926年开始，通用公司雪佛莱的销量就仅次于t型车。第二年，通用一举推翻了福特的行业霸主地位，取而代之。 兵法曰：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”“善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”领导者制定战略就是这样，既要有远见卓识，勿为近得所溺，又要根据各个方面具体情况的发展变化而灵活变动；既要足智多谋，又要决事果断；既要掌握主动，又要量力而行，只有这样才会避免在竞争中获取最后的胜利。 <h3>打开眼界，着眼潜在的、未来的利益</h3> 有这样一个流传很广的故事。有两家大规模鞋厂都想打入非洲某国市场，遂各派出一名营销人员前往考察市场行情。当这两名营销人员到达该国后，看到的是同一个情况：不论城市还是农村，大多数居民都是光着脚板走路，没有穿鞋子的习惯，百货商店里也很少有鞋子卖。他俩随即将此市场信息传递回来给各自的企业领导。甲企业的领导认为，既然该国居民没有穿鞋的习惯，商店也没有销售鞋子的业务，那么鞋子市场的前景十分渺茫，增加营销人员及设立制鞋厂都是徒劳的、无效益的，遂打电报给自己的营销人员立即买回程机票返回，放弃了打进该国市场的决策。而乙企业的领导认为该国居民光脚走路的习惯是可以改变的，鞋子市场巨大广阔，开发前景十分可观，遂增派大批营销人员到该国四处做广告，示范、宣传穿鞋后各种好处，同时在该国筹建制鞋分厂。不过一年，该国大多数居民接受了“穿鞋子走路有好处”的观念，纷纷抢购鞋子，乙企业很快独自占领了该国的鞋子市场，生意十分红火，经济效益十分可观。 自1856年起，俄国为缓解与土耳其交战而造成的财政困难，就想把位于白令海峡对面的阿拉斯加卖掉。为此，曾在1857年与美国开始谈判，但因种种原因，未达成协议，1867年双方重新开始谈判。3月29日俄国驻美大使斯捷克尔迫不及待地夜访西沃德，并决定低价卖出阿拉斯加。西沃德在未经总统和议会同意的情况下，极有远见地当机立断，以750万美元买下了一块相当于美国本土面积五分之一的领土，并于第二天一早就签订了着名的阿拉斯加条约，从此使美国的边界扩大到北冰洋。 西沃德的这一战略决策行为，当时虽被一些不理解的人说成是干了件大傻事，并认为这块像大冰箱一样的不毛之地，不会给美国带来什么利益。但是，当在1880年以后，相继在阿拉斯加发现金矿、石油、锡矿、铜矿和煤等丰富矿藏的时候，当人们认识到它对美国的太平洋和北冰洋的军事战略意义的时候，就无人不为西沃德的远见卓识而惊叹了。 战略决策过程中的时机把握，既是领导者对战略目标的认识把握，又是领导个人素质的表现，二者综合效应的发挥，完全依赖于决策人时机观念的掌握。时机观念，是指对决策问题的时机把握，当解决问题所具备的条件已经成熟，或者已形成了一个有利于问题解决的环境气氛时，就应该当机立断。如果对战略决策问题久拖不决，时过境迁，原有的决策条件变化了，即使再做加倍的努力也很难使原有的条件失而复得。这就是我们常说的“机会”。 机会是一种特殊的时间，对战略决策来说有着特殊的意义。俗话说：“机不可失，时不再来。”如果一个公司的新产品研制成功，在市场上很受欢迎，那么这个公司就面临着一个出头的时机。假如这个公司充分利用时机，就可迅速提高自己的实力；反之，如果公司坐失这个良机，就等于失去了在这段时问内唾手可得的利益。在当今商场竞争激烈的状况下，如果企业对时机把握不当，就很可能导致企业破产解体。由此可见，战略决策中如果一味地追求稳妥、保险，往往是决策失误的开始。因此，决策者具备机敏的时机观念和善于抓住机会的判断力，是其战略决策成功的一个重要条件。 中国古时候有个争雁的故事，说的是两个猎人看见天空有一群大雁飞过，于是就张弓搭箭，准备把它射下来。忽然，一个猎人说：“这群大雁肥得很，打下来煮了吃，味道一定不错。”另一个猎人固执地说：“还是烤了吃吧，烤了又香又酥。”两人各执己见，争论不休，后来请人出来评理，总算得出了一个解决办法，射下来的大雁，一半煮，一半烤。但是，等他们要去射大雁的时候，那群大雁早已飞得无影无踪了。 战略决策都是带有功利性的，都在于争取获得最大的效益。这种效益，有时是即时的、显现的，而有时则是长期的、潜在的、未来的。进行战略决策不能只看到眼前利益，而看不到未来的、长远的、潜在利益。要做到这一点就需要有远见卓识，而且决策效益的大小，也往往直接取决于一个决策者的这种胸怀和洞察能力。 商场如同战场，领导者不仅应是战略家，还要是精通战略的冒险家。在生意场中，只要看准机会，就要“大胆下注”。成功的领导者，常常会发动果敢的变革或投资战略，有时几乎是以公司命运作赌注。美国安全克伦公司总裁唐纳·布伦曼决心要使自己的公司成为全国性公司，他在18个月的时间里，在全国各地开辟了100多条新线路，借以抢先占有全国的市场。另一个相似的例子，是美国共同医疗系统公司的首脑詹姆·麦卡勒，他在公司创立的头两年，敢于投入资本额的90%在电脑系统方面，以巩固公司和最大客户的关系，进而建立和形成对其他客户提供优质服务的能力。 也有一些公司是在发展的十字路口上，冒险下决心改变方向。 美国契尔登公司的鲍伯·契尔登总裁在1965年到1966年间投下850万美元，进行信用档案资料的全面电脑化。当时这家公司的年营业额与之比较起来实在很小，鲍伯愿意赌一下，因为他知道这项投资可以极大地扩充资料处理能力，使得任何一家竞争对手都无法匹敌。鲍伯的赌注终于赚回来了。客户对该公司的能力给予很高的评价，公司的收益急剧上升。20世纪80年代初期，契尔登又一次在系统方面投入一大笔资金，花费450万美元用于程序的重新设计，大大提高了客户取得资料和操作的能力。现在契尔登已成为全美的消费者随时保持最新信息资料的最大档案管理机构。 对于成功的企业家来说，敢冒风险的前提是明了胜算的大小。调查表明，那些敢于大胆下注的企业家在决定采取冒险行动之前，无不是经过慎重的调查分析，确定周密的行动方案以及与之配套的应变计划。 尽管从战略原则来说，必须“不打无把握之仗”。但在激烈的市场竞争中，情况是在不断地变化，信息流在无休止地流动着，要丝毫不差地获取信息，使自己的决策点滴不漏。达到“十全十美”是不可能的，竞争战略无求万全，求万全而无一全。决策的完美程度一旦越过某一“度”，超过某一界点，再继续向着完美的方向追求必然要反受其害。主要信息已经掌握，市场局势大体明朗，如果还因某些细枝末节而犹豫不决，必然会丧失时机，造成整体战略的失败。 第五篇 领导的战略艺术 第十七章 让团队参与你的战略 领导在文明的进程中一直处于人类经验的核心。那些永垂于历史长河中的“帝王将相”，用他们波澜壮阔、影响深远的人生旅程向人们阐明，领导的重要性无庸置疑。在现代商业社会中，全球性的竞争和日新月异的技术发展，使企业处于一个不断变化而又“动荡”的环境之中。领导的领导能力和战略眼光，成为组织赖以生存发展的至关重要的资源。 不过，不论是战略的制定，抑或是战略的实施，都离不开集体的力量。所以，要想实现组织的长远的战略目标，必须让你的团队参与到你的战略里来。 沃尔玛的总裁罗伯森·沃尔顿为了激励员工实现利润率突破8%的目标，穿着草裙，戴着花环，在一群跳呼啦圈舞的队伍陪伴下，在华尔街上跳舞进行促销。沃尔顿把公司要突破8%利润率这样一个目标，不仅仅作为自己的战略目标，也不仅仅是对员工的一种要求，他用自己的行为给员工做出了表率，让员工看到一个说话算话、愿意与下属一起奋斗，富有激情的魅力型领导者，员工自然也愿意追随和信任沃尔顿。 <h3>团队不能没有战略</h3> 战略是团队领导对团队的谋略，是对团队整体性、长期性、基本性问题的计谋。 战略为企业整体发展指明了方向。团队发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题，等等。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握团队的整体发展。不要认为领导们都能把握团队整体发展，只见树木、不见森林的领导到处可见。 战略还是谋划团队长期发展的重要基础。团队也有寿命的限制，寿命有长有短。领导应该树立“长寿团队”意识。为了使团队“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题，等等。希望长寿的团队就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为吃桃子，三年前就要种桃树。要正确处理短期利益与长期利益的关系，预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导者不关心团队未来的发展，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿团队的寿命开玩笑。 战略是决定团队整体、长期发展的基本性问题。树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干汲取营养靠树根。在一个团队，树叶性的问题有成千上万，树枝性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树的枝叶也不会茂盛。 领导要集中精力谋划团队发展的基本性问题。假如团队发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗，赔钱越多。 <h3>锻炼你的规划、统整能力</h3> 领导的规划能力，并非着眼于短期的战略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的领导必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用下属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。 一般来说，好的领导在做出事关团队利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当需要总动员时，成功的领导会凝聚成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的领导能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。 然而，无论如何战略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层领导必须具有责任感。约翰·米勒在《QBQ——问题背后的问题》一书中提到：有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门？在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门？” 事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。 对于领导来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以领导除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力。 <h3>让你的团队参与进来</h3> 对于下属来讲，他们需要的是一种实在的“主人翁”的感觉。请下属参与战略的制定，亲身体验使他们认识到了自己的主人翁地位，认识到战略决策的科学性，从而自然而然地产生了与领导者一致的看法。相应地，主人翁的责任感也就油然而生了，促使目标的付诸实施也就会成为他的自觉行动。特别是在一些大型的组织中，因为不可能每个人都参与目标的制定，所以派代表参与成为最切实可行的办法。如果代表们对战略目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更大层面的认同，以至得到衷心拥护。此时，因为这项决策目标在情感上得到了下属的认同，下属就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对下属的感召，更重要的是下属为实现战略目标而做出的自觉的努力。 为了公司的远大战略，富于智慧的领导者需要做的不仅是全神贯注于团队的远大战略，他们还应当努力吸取追随者的集体智慧。与团队里的其他人肩并肩共同前进，领导者共同创造的远大理想将会促进团队的的上升和活跃。只有吸引人们参与到你的战略，产生共鸣，才可能持续地改变。 请下属参与战略的制定，无疑会有许多问题产生，如浪费时间，议而不决，与领导初衷背道而驰的意见占了上风，等等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。领导在请下属一起制定战略时，一定要注意以下几个方面： 1.限定主题 在共同确立目标的开始，领导要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。但领导提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使领导有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。 2.协调纷争 在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时领导缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。领导在完善目标，对各方达成一定程度妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚，即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。 3.信息共享 共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但领导常常会发现，在这些观点中有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮枝梢末节，就是在下属中形成一种占上风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或领导与下属间的尴尬和僵局。解决这个问题的方法在于：必须给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据，这就是信息共享。信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便作出决定等现象。 <h3>让团队真心支持你的战略改革</h3> 团队里每天都有许多变化。在某种意义上，领导的职责就是对变化和变革进行管理。 人们对变革的反应有好有坏，要避免那些因变革陷入困境的反应。比如，对变革的需求缺乏认识；对变革的环境缺乏认识或抱有不同认识；对进行变革的人缺乏信任，等等。因此，在进行交流的时候要从以下几个方面努力： 1.首要任务是说明为什么要变革 支持变革首先要接受作为变革立足点的前提条件。接受了这些，就不难理解所提出的变革行动。员工可能不喜欢必须进行变革，但能够认识到其好处。因此，交流的首要任务就是，说明变革的理论基础。 越是接近实施阶段，这个任务越难。人们关心的是给自己的具体问题寻找答案。当企业机构臃肿，出现裁员的征兆时，人们最关心的就是保住自己的饭碗。至于向国际发展的问题，就排在后面了。他们不想看远景，只想看眼前，而且斤斤计较眼前利益。这时候再解释变革的理论基础就晚了，人们早已按各自的活动日程办事。无疑，他们的优先顺序会不同于公司的优先顺序。 越往后拖，交流的面越窄，交流的面越窄，越可能发生冲突，阻力越大。交流的过程就是带领人们体会一种思路的过程。你想改变人们的态度和对问题的理解，必须让他们经历这个过程，不能只把这个过程的结果传递给他们。交流的目的是分享思路，不是宣布结论。 2.追根溯源，把变革思想产生的环境讲清楚 变革的幅度越大，交流的重点就越要放在靠近起源的地方。不把思想产生的环境讲清楚，你所提供的信息就没有意义，或者产生不了预期的影响。员工就会从自己的角度来解释交流的信息，认为领导采取的是与他们敌对的立场。交流看来是不顾人们的切身利益，硬性贯彻变革日程。当领导宣布未来的新方案时，员工脑子里装的都是直接关系到自己前途的担忧，很难装进别的东西。 原来使企业成功的因素这时就变成了不利因素。过分注重完成任务、强迫员工服从、明确就对错问题的表态、在不同价值观的背景下交流等等，所有这些会使员工误解和产生很大阻力。如果不和员工分享对问题的理解和此前的思想产生过程，而是想直接推出结论，就会加大阻力。 3.帮助员工转变思想 避免相撞。人际关系中有共同的目标，也有冲突的目标。在动荡时期，人们容易忽视共同的目标以及把人们联结在一起的东西，而紧张兮兮地把注意力放在引起对立和冲突的目标上。如果在交流时只注重完成任务，人们就会采取自我保护的态度，形成最令你害怕的阻力。 不要贬低过去。通常，人们倾向于把昨天说得沉闷、错误百出，以此来描绘明天的灿烂。这令人联想到公司过去一直是错的，现在要加以纠正。 让员工排泄怨气。只有把自己头脑里的包袱卸掉，人们才有可能接受新的观念。交流者只有收到反馈才能真正实现交流。通常，领导们在事过之后很久，才惊讶地发现自己的话被严重误解了。误解是难免的，如果不让员工说出自己的看法和担忧，你将面对的还有自己没意识到的误解所产主的阻力。 不要只重任务。帮助员工应付变革，必须有解释说明，讲清变革环境和提供反馈意见的技能。多数领导把时间用来下命令、检查任务完成情况。这时，就会出现双方的脱节。领导的注意力在完成任务、下命令和检查工作上。员工的愿望是了解变革的前因后果和各种环境条件，所以希望知道变革的前景，为什么要这么做，领导的反馈是什么，事情的进展如何。领导只偏重于任务，而不在意环境条件，在日常动作中只能使员工不快，对变革是个不利因素。 欢迎员工提问。人们希望了解一种战略在实际运作中的具体情况，所以常需要提问并得到圆满的回答。员工这种探询和估量的过程对于产生主人翁责任感和适应变革都至关重要。 如果员工在十分有把握的情况下才敢发表不同意见，企业的文化特点是在不敢肯定时就保持沉默，人人都害怕走错一步，企业里向来都是唯唯诺诺，从来一呼百应，那么，领导就应该寻找机会、创造机会改变这种局势。 <h3>让下属了解你的战略</h3> 不管在哪一类型的团队，领导者都有着许多有趣而又令人振奋的战略和很好的想法。许多领导都有自己重要而又很有意义的目标，但是，如果无法和下属进行有效的沟通，这些目标就很难实现。在管理上，成功的领导者需要有一定的表达能力，要能将所从事的事业描述成让人无法不相信的美好蓝图——这种蓝图能激发出人们的热情和奉献精神。通过集中精力搞好信息交流，可使领导者的意图得到准确的表述和传达，可见，让下属了解你的战略是一件很重要的事。 1.坚定地说出你的观点 作为领导，必须坚持己见。坚持己见不同于盛气凌人，它是指维护自己的立场和观点，而不是靠争斗来解决问题。坚持己见的人会通过与人们进行诚实、公正、非对抗性的交流来表达自己的需要。在阐明自己的观点时，不要把与主题无关的旁枝末节混合在一起。如果谈话的局面暂时失控，你可以说：“我理解你的感受，但是我觉得应该首先解决问题”，从而回到原来的话题上去。 坚定地说出自己的观点，但也不要忽视对方的观点中有价值的因素。做好倾听以及尊重其他见解的准备，乐于对任何有道理的观点表示赞同，但对那些仍然令你无法接受的观点要坚持己见。如果你们不能达成一致，就需要采取折中的办法，你可以说：“我们还是保留各自的意见吧”，然后继续进行自己的工作。同时，你需要尽最大可能避免再次与此人合作或者避开此事。 2.向关键的下属征求意见 在你作出最后决策之前，最好向你的下属征求一下意见，听听他们的看法。你在听取了他们的意见之后，征求意见的阶段就宣告结束，这时你就可宣布你的最后想法，从那时起，你就有权利期望你的下属全力支援并竭诚执行你的决定和服从你的命令。 3.知道宣布你的想法的适当时机 选择适当的时机宣布你的决定是非常重要的。你一定要让归你领导的人有充分的精神准备和时间安排，不能让他们措手不及，那样他们就会没有足够的时间去制定他们自己的计划，让他们来贯彻你的想法。 最主要的一点是，不要对你的下属的下属宣布你的计划和命令，这样会使你的下属为难和被动。至于他们向自己的下属说什么，那是他们的事，你不可越俎代庖。 4.鼓励下属以变应变 什么形势都不可能是一成不变的，错误随时都可能犯，意外事件随时都可能发生，鼓励你的下属对当前的形势做出自己的评价，当出现错误或者有什么意外事件发生时，要及时重新制定适应新情况的计划。 5.要让下属充分了解全局 当你做出了正确而及时的决策以后，你一定要保证做到该知道的人都知道你的想法的内容。如果你做不到这一点，就难免出大错，届时责任应该由谁来负呢？而问题又岂止是该由谁来负责这样简单呢！由于缺乏沟通而造成的错误往往比故意不服从造成的错误还要严重，只有让下属了解全局，才能很好地贯彻你的想法。 6.要重视你的意图的长远影响 仅仅考虑你的想法会有什么眼前利益和作用是不够的，你必须能够预见它将有什么长远的作用和影响。你要记住，当你的下属开始贯彻你的想法的时候，事态就会发生连锁反应。 切记，不要让你今天的指导，给明天管理下属带来种种麻烦！ <h3>蒙沃公司的“不成长战略”</h3> 导致很多公司濒临破产的主要错误来自于领导者的战略失误——过度的扩张。不过，也有少数的公司例子，他们犯的错误却是在另一极端——领导者的“不成长战略”。1939~1955年间的蒙沃公司就是一个最显着的例子。“不成长战略”使它丧失了与它的竞争对手施乐百斗争中的优势地位。 1872年，曾经当过杂货店经理、干货推销员的蒙哥马利及沃得二人在芝加哥开了一家专门以邮寄方式销售各种杂货的事业。沃得曾经在农场工作了几年，他了解当时一般农民对杂货店的价格高、货色少颇为不满；他也很熟悉当时农民们所组织的互助合作社，以合作购买的方式来消除中间商的剥削。沃得和他的兄弟合资了美金2400元，就在芝加哥的一个小房间里建立起他们的事业。他们将所卖的货品列出并解释如何以一张纸来订购。1874年，原先的价目表变成了八页的小册子，同年的年底，小册子变为72页；1884年，小册子变成了240页的目录，并包含了近1万种商品。 在当时，蒙沃公司是农民互助合作社的正式供应商，所以很容易为乡村市场所接受。但造成蒙沃成功的更重要因素乃是它向顾客保证可以退还不满意的货品，且顾客不必负担退还的来回运费。蒙沃公司喜欢用热闹的方式来促销产品。他用铁路的巡回列车表演综艺节目来提供娱乐，并在车上展示产品。他也邀请顾客到芝加哥参观公司的工厂，芝加哥博览会期间被邀请的顾客竟高达28.5万位。就这样，蒙沃公司成长为一个很受欢迎的大型零售商。 蒙沃的竞争对手施乐百公司是在1886年成立的。当时主要业务是以邮寄方式销售手表。虽然它成立的时间比蒙沃公司要晚，但在1902年，施乐百的销售额超过了蒙沃，不过两者之间的差距一直不大。然而，到了二战后，施乐百逐渐将差距拉开，销售额遥遥领先蒙沃。而造成这一局面的，就是蒙沃董事长史威尔·艾佛瑞的战略失误。 1927年，施乐百27家店面在营运，这个数目是1926年时的3倍。而蒙沃的行动甚至更快，1927年底时已经有37家店面开张。在以后的几年里，蒙沃和施乐百都以惊人的速度在增加他们销售店的数目。蒙沃尽量想办法在施乐百之前打进那些经过选择的城镇里去，但有些销售店的设立后来被证明是错误的。至于这两家邮购业巨擘在销售店的位置选择上则彼此采取不同的策略。蒙沃喜欢进入人口在4000到75000之间的城镇，而施乐百则选择大型的城市。1929年底，蒙沃已经开了500家店面，甚至有在一周内开张25家的纪录，而在这时候施乐百也达到了总数324家。 在1945年到1952年间，也就是二战后的几年，没有一家蒙沃的新分店开张，反而有27家分店被关掉，使得蒙沃的分店由632家减少到605家，在1952年到1955年间有另外37家分店亦被关掉。在这段时期，竞争对手施乐百却很积极地从1946年的610家店扩张到1952年的684家。下表列示了从1938年至1954年几个不同的年间蒙沃、施乐百所营运的分店数目。 蒙沃、施乐百所营运的店面数目（1938－1954） 年份 1938 1946 1952 1954 蒙沃 600 632 605 568 施乐百496 610 684 718 在过去，蒙沃公司一直将店面开在小的乡下社区，这是为了配合农村消费者。这些农村消费者在二战以前一直被认为是市场的所在。大战期间，双方的扩张暂时被抑止。但是当战争一结束，施乐百立刻发动了自20世纪20年代末期以来最大的扩张行动。大约3000万美元被孤注一掷地投入战后的即刻扩张行动。结果战后的两年，施乐百的营业额由10亿激升到20亿。而同一时期，蒙沃的董事长艾佛瑞却选择了毫不扩张的战略。然而，二战后，消费人口的成长大部分集中在主要的都市地区及其周围的郊区。购物中心正在萌芽阶段并且把生意从市中心及小型商业区那儿抢过来。但在购物形态产生重大改变的当时，蒙沃却不愿扩张，没有在大城市开一家店，有意地将战场让给了施乐百及其他的竞争者。 为什么有这种安定而反对成长的固执观念？是否因为公司没有足够的财务资源来支持一个积极成长的计划？或者是领导者短缺？事实上，蒙沃既不缺财务资源也不缺领导者。有一位副总裁甚至表示：“蒙沃可说是美国拥有店面群的最佳银行之一。”二战刚结束时，蒙沃也拥有许多有能力的高级主管。到底是什么导致了这个持续的“不成长”的决策呢？ 答案就出在自1932年以来就一直担任蒙沃董事长的史威尔·艾佛瑞身上。他一直坚信：二战结束后，紧接而来会有一段不景气。他是以一次大战后的不景气为依据而作此判断。艾佛瑞预测工业由战时物资的生产转换为和平时期的生产，再加上上百万的退伍军人将急于找寻工作，这种从战时调整为和平时期经济的阶段会使国家陷于一时的困境。据此，他预测“经济状况将恶化到前所未有的地步”，并说：“我们（蒙沃）现在绝不妄动，我们正在保持警觉。” 假如当时艾佛瑞的预期正确——就是说战后的三四年间果真发生了严重的不景气——那他将必已成为一位英雄人物，他可能已获得如《商业周刊》所说的“美国最机灵的生意人”的荣衔。可是他预测的一切并没有发生。蒙沃所拥有的现金与流动资产完全可以使其能在大家被迫紧缩的时候，以超低价格收购别人的店面来扩张自己，可惜他没有这么做，只是谨慎而固执地维持原样。但是年复一年，这种“原地踏步”策略的完整性，愈来愈值得怀疑。 二战结束后并没有如艾佛瑞所预期的大萧条发生。不成长战略并没有给蒙沃公司带来什么好处——除了牺牲了成长、没有进入都市与购物中心等核心市场。 艾佛瑞也为自己的战略失误付出了代价： 在1945年，蒙沃占有邮购业务市场的41.7%，而施乐百占有50.7%；到了1951年，蒙沃只占28.3%，而施乐百则占有66.1%的市场。1939年大战开始之前蒙沃与施乐百几乎是不分仲伯，而1952年施乐百的销售额为蒙沃的250%，利润为它的200%。 蒙沃的“不成长战略”的失败证明了企业领导经营管理的基本法则：一个公司不能停止不动，它要想生存就必须成长。顾客、供应商、领导者都会被成长导向的公司所吸引，因为大家都可以由公司的成长繁荣而获益。一个优秀的领导应有改变策略的意愿，不能为了遵守原则而固执地错下去。艾佛瑞制定的战后战略也可能是对的，但在经过五年而预期的经济崩溃尚未发生时，就应该重新评估与调整战略。毕竟竞争的环境是动态的，假如一个公司想积极而成功的话，就必须不断地重新评估既定战略。 第六篇 领导的决策艺术 第十八章 决策是领导最核心的资本 古人云：“将之道，谋为首”。用今天的话来说，就是领导的主要职责在于决策。决策是行动的方向和依据。一个人的活动没有决策他就将无所适从，一个组织没有决策，众人就会失去统一的思想和意志，组织就不成其为组织。大到国家的政治、经济、军事、文化、教育、外交等活动，小到家庭和个人的生活，都存在决策问题。 <h3>决策是领导过程的核心</h3> 领导的职能是多方面的。而在领导者诸多的职能中，决策的职能居于首要和核心地位。这是因为，领导者其他职能的行使，都要围绕着决策目标的实现。不制定决策，其他职能的行使就失去了目标和方向。 任何领导都是人们有目标的活动。在这一过程中，决策是它的起点。就是说，一切领导活动，都必须首先解决打算干什么、怎么干和怎样组织干的问题。而所有这些都要通过决策来解决。决策一旦制定出来，一切领导活动都要围绕决策的实施而展开。 从一定意义上说，领导过程就是一个不断做出决策和实施决策的过程。决策决定并制约着领导过程的一切活动，决定并制约着整个领导过程的最主要的内容、组织和方法。所以，领导决策，决定着领导活动的各个阶段、各个方面、各个环节，决定着领导活动的全过程，是整个领导的核心。它决定领导活动的目标——决策目标一旦确定，一切领导活动就要遵照决策目标而协调动作；它决定事业成败的关键——决策正确，工作顺利，事业发展；决策错误，一错百错，事业受挫。 21世纪的世界，社会生活领域每时每刻都在发生着令人眼花缭乱的新奇变化，都在为急欲改变自己现存生活状况的各界人士提供着各种机遇：一方面是一步登天的飘升良机，另一方面是一失足成千古恨似的无奈陷阱。对于汲汲求取功名的进取人士和无时无刻不求发展壮大的公司、企业，如何作出成功决策，规避错误决策，已是众多领导日思于心而夜虑于梦的挥之不去的“重大主题”。 <h3>知识经济时代领导决策者的素质要求</h3> 领导是肩负着决策、指挥、组织、协调控制、监督和教育等重要职责的人才，是决策系统主观能力的体现者。领导者的思想观念、知识水平、决策能力等对社会的发展和命运有直接影响。国家的竞争、民族的竞争，归根到底是人才的竞争。在知识经济时代，对领导者的素质提出了更为严格的要求： 1.领导决策者应具有卓越的政治道德素质 领导决策者应当树立正确的世界观，能够运用社会发展的一般规律，站在历史的高度，善于借鉴社会发展史上的经验教训，善于观察当今人类社会发展的新动向，科学预见并正确地把握社会发展趋势。这样领导决策者才能作出顺应历史潮流的、对祖国和人民负责的科学决策。 2.领导决策者应具有渊博的专业知识素质 知识经济是以知识、技术和信息为基础的，谁具有现代科学知识，谁就能在社会中“闲庭信步”。领导决策者必须具有丰富的专业知识素养。一是基础科学知识，如基础科学文化知识、政策法规知识等；二是领导决策专业知识，如领导科学知识、现代科技知识、社会主义市场经济知识等；三是其他相关知识，如历史知识、新学科知识、社会学知识、心理学知识等。领导决策者掌握的这些知识应当是不断更新的、结构合理的知识体系。此外，在知识经济时代，决策者不仅具有更广博的知识，具有更新的观念，并且具有快速把握科技创新动态的能力。 3.领导决策者应具有高超的能力素质 领导决策者的能力是他们的内在素质与外部事物相结合的外在表现，是领导决策者履行职责的前提和关键。在知识经济时代，尤其要强调领导决策者的如下三种能力：一是决策能力，包括善于使用专家智囊、正确分析形势、能够当机立断等；二是用人能力，即能够爱才、求才，善于举才、用才、养才和护才等；三是创造才能。 4.领导决策者应具有超群的心理素质。 美国前总统尼克松在《领导者》一书中写道：有建树的领导人物应该具备的最重要特征包括，“聪明过人、勇气、勤奋、坚韧、有判断力、对伟大的事业的献身精神以及一定的魄力”，这里强调的是领导决策者的心理素质。优秀的领导决策者应当是具有强烈的高层次的需求与动机及成就愿望、开放的观念、丰富的想象力、坚强的意志、稳定的情绪、优良的自我意识、适度的性格类型，具有优秀的个性与气质品质。 领导的心理素质对其管理工作有些起积极作用，而有些则起消极作用，如优柔寡断、急躁、因循守旧、沉默自持等会降低领导者的工作效率。作为领导者应充分利用道德上的自觉性来发展心理上的积极因素。许多心理学家的研究分析表明，具有创新精神的开拓型领导者，他们在气质、性格等方面有一些相似的特点。首先，他们普遍具备勇于决断的气质。在企业日常事物的处理中，经常会遇到一些纠缠不清的问题，此时领导者必须有“快刀斩乱麻”的决断能力，以提高工作效率。此外，企业经常会面对一些转瞬即逝的机遇，这也要求领导者能迅速做出判断与决策，抓住每一个可以利用的机会。 <h3>领导“决策百态”</h3> 有人说最好的决策就是不决策，就是谁能做出正确的决策就让谁决策。但我认为这种说法有失偏颇。因为决策是领导一项应有的职能，而且是必须履行的一项职能。可在实际操作过程中，出现了各种各样的决策方式。就让我们来浏览一下那形形色色的“决策百态”。 1.坚决明确，令如山倒 最常见也最简单的决策方法就是领导有了完整的解决问题方案，于是就直接下达命令，让下属直接执行。这样决策的好处是简捷、不罗唆，缺点是虽然领导享用了充分的决策权和发布命令权，但下属在执行此命令时只是为了完成任务，因而不可能给领导带来“意外的惊喜”。 这种方法一般适用于军事领域（即便优秀的军事领导也非常注重通过决策激励人），但在企业中实施，其效果就会大打折扣，因为这种决策没有完全满足下属的舞台感、成就感等心理需要。 2.引而不发，海纳百川 在实际的操作中，有的领导虽然自己有了完整且完善的方案，但放在自己的心里不说，而问计于下属，当认真听取下属陈述完解决问题的方案后，会根据下属方案与自己方案的差异程度采取不同的处理方法： 一是下属拿出的方案和自己的方案一致时，会以欣赏的心态和语气说：“好！这主意好！就照你的意见办。”如此一来，领导就在表扬下属的过程中“轻松”完成了自己的决策。而下属在得到领导的欣赏和肯定后，则会全力以赴地、创造性地执行决策方案。因为下属的心中充满着成就感、自豪感：自己不仅是直接的操作者，而且也是设计者。当人在干自己愿意干的事情时，思维肯定是积极的，思维的方向会全部指向成功，集中于成功。下属在此种状态下执行任务，其结果肯定是出色的。 二是下属的方案和自己的方案大体一致，也就是说下属的意见和领导的意见虽不完全一致，但重叠的部分很多。其方案虽有一些不妥之处，但领导会鼓励说：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意……”于是领导就把自己的意见以商讨的口气提出来，下属就会很容易理解，并按修改后的方案执行。这样做的效果会很好，因为领导首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上修改的，于是修改的过程也是下属领会上级意图的过程。这样做，下属同样会怀揣着自豪感和成就感来完成任务，同样会在执行任务过程中积极地把思维打开，一切朝着成功的方向去努力。 三是下属的方案和自己的方案重叠性很小，而且下属的方案有明显的不可行性。尽管领导认为下属的方案中正确的程度只是很少一部分，哪怕只有百分之一，但这类领导也会说：“好！你的方案中有一点很好，就是应该这样做。”然后针对方案中的不足之处与下属平等地展开研讨，最后双方在相互的研讨中取得一致意见。这不仅是下属和领导意见沟通的过程，也是上级听取下属意见的过程，是上级不断完善方案的过程。这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上而来的，下属在执行此方案过程中，会认为该方案有自己的智慧，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者。而且在讨论过程中领导也听取或采纳了自己的意见，满足了自尊感。这样，下属在执行方案的过程中，同样会尽心尽力、尽职尽责，出色地完成任务，奔向成功。 四是下属方案和自己的方案完全不一致。即使下属提出的方案毫无值得欣赏肯定之处，有的领导也不会张嘴否定，而会以商量的口气说：“你看这样行不行……”双方在平等友好的协商过程中，新的可行方案也就产生了。下属首先是理解了这个方案，另外也参与了方案的制订过程，方案中有自己的智慧，同时自己也感觉受到了领导的尊重，有一种自尊的满足感。因此，下属在执行方案的过程中自然会积极地打开思维，朝着成功的方向前进。 五是领导没有方案时，会主动礼贤下士，广泛收集意见，走民主集中的道路，从而做出正确决策。无论如何贤能的领导，也不可能事事时时都是智多星，领导也有没主意的时候。好的领导此时会通过各种方式认真征求下属意见，下属看到领导如此下问和民主，也会竭尽全力来为领导出谋划策，从而使领导产生一个民主的、完整的优质方案。下属在执行此方案时，会认为领导采纳了自己的意见，感到自豪和光荣，从而积极、创造性地完成任务。 3.表现自我，忽视下属 愚蠢的领导时常因控制不住自己的表现欲，与属下争风吃醋，而忘记了自己是领导。当看到下属的意见和自己的意见完全一致时，他会平淡甚至不屑一顾地说：“英雄所见略同，你和我想到一块儿去了”；如果发现下属的方案和自己的方案有不一样的地方，尽管百分之九十九都一致，但为了显示自己的高见，会抓住下属方案中的不妥之处，先批评一通，然后提出自己的看法，并命令下属照此执行；如果发现下属的方案中有很多错误之处或不完善之处，就会大为光火毫不客气地批评下属，驳得下属体无完肤之后，再让下属执行自己的命令。 这种做法尽管领导初衷没什么恶意，但为了表现自己，忽略了下属的感受，极大地伤害了下属自尊心，下属一下子产生了抵抗情绪。下属以此心态来执行任务，结果可想而知。即使完成了，下属也会认为自己是一个十足的“催巴儿”，是领导眼中一种简单的执行工具。 4.自作聪明，愚弄下属 有些领导自己本来就没有多少智慧，但又不承认现实，往往采取耍小聪明的做法，愚弄下属。先不说自己没主见，而是耍小聪明：先以命令式的口吻让下属谈谈对此问题的看法作为试探。下属谈完后，自认为下属的方案可行，于是领导有两种表演方式：一是自己脱口而出：“我两年前就是这样想的。”于是下属就会想：“两年前你都这样想的，干嘛还问我呢，谁知道你两年前想过没有？”二是为了掩饰自己的无主见，怕面子上过不去，就直接批评下属的意见不好，大大贬斥一通，待撕破下属的面子后，自己再提出一个方案，并命令下属照自己的方案去执行。然而下属过后仔细一琢磨就会发现：领导的所谓方案只不过是自己方案的翻版而已，只是换个说法罢了。“可恶之极！”除了咒骂，有的下属甚至认为领导是老贼，盗窃他人智慧的贼。试想，在这样的情况下，下属执行方案的效果肯定会大打折扣。同时，下属会憋一肚子火儿无处倾诉。这时，趋炎附势的小人就会趁机活跃起来，从而滋生不健康的文化氛围。 更有品行不太好的下属，会变着法子耍弄这样的小聪明领导，因为领导暴露出了自己多方面的弱点。 5.不负责任，随意放权 在特定条件下，决策权力下放也不是不可以。但是有的领导在自己没有主意时，随意下放自己的决策权。因自己一时没主见，下属又逼得急，于是不管事情大小及重要程度，领导往往随口说出：“你看着办吧。” 面对此种不负责任的决策，下属一般有两种做法：负责任的正直的下属此时会很为难，因为如果自己真的办了，等于越权。本来这个决策权力在上级领导，结果领导把球踢给了自己，怎么办？不办吧，又耽误事儿。所以，一般情况下属最怕的就是领导说：“你自己看着办吧。”这等于领导把本属于自己的决策权下放给下属了，搞得下属左右为难，贻误战机。 当然，面对此种情况，也不是所有的下属都为难，还有的下属会暗自高兴的，那就是怀有私心者以及小人，这两种人都会得此“令箭”，朝着有利于自己私利的方向努力奋斗——真的“自己看着办了”。 所以，领导一般不要随意下放自己的决策权，因为决策是领导岗位本应有的职责，怎能把本职工作甩给下属去干呢？当然，领导也千万不要把下属该干的活儿，拿上来自己干，毕竟各司其职是最起码的职业准则。 第六篇 领导的决策艺术 第十九章 成功决策，你会吗？ <h3>成功的决策是这样做出来的</h3> 成功的决策每天都在上演，尽管是在不同时间、不同地点、不同领导手里。虽然决策内容不一样、决策环境不一样，但这些决策不是无章可循的，而是有一些固定的程序的。如美国的赫伯特·A·西蒙认为：“成功的决策包括四个主要方面：即找出制定决策的理由、找到可能的行动方案、在诸行动方案中作出抉择、对已进行的抉择进行评价。” 1.发现问题，确定目标 领导决策都是为了解决某个问题，那么这个问题存不存在，问题是什么，做出某个决策要达到什么目标，这些都是领导决策首先要解决的问题。所以，决策者要善于从繁杂的信息中，确认和发现问题。在决策中，一个成功的决策者要从全局出发，以战略的眼光，用系统的方法，对诸多问题进行加工、处理，从中提炼出决策目标。这个决策目标要明确具体、主次分明，还要考虑约束条件、最优化、可行性等。 2.集思广益，拟订方案 制定出多种决策方案，这是决策成功的基础。在制定方案的过程中，要注意决策方案的多样性、差异性、民主性等。首先，决策时应尽量提出多种方案，尽力避免只有一个方案的唯一选择。因为方案多了才能比较和鉴别，才能从中选出最好的方案。这就要求决策者要开阔思路，大胆地提出尽可能多而全面的方案，尽量把各种因素、各个方面的可能都考虑在内。 其次，要注意使多种方案具有原则上的区别，而不能只有细节上或形式上的差异。只有这样，方案才不会雷同，才具有选择的意义。正如美国管理学家杜拉克所说的：好的决策应以相互冲突的意见为基础，应从不同的观点中选择，应从不同的判断中选择。 再次，要注意决策的民主性。决策时，除了要有专门的决策机构外，决策者还必须有一个健全的智囊团，以及广大的群众群体。尤其是对复杂系统的决策，更要借助群体系统的智力，充分发挥他们的积极性和创造性，以便产生整体大于部分功能之和的系统整体优化效应。目标确定以后，就要研究通过什么途径、采取什么方法和手段达到决策目标的问题。这就是拟订方案。拟订方案要发动、依靠群众，做到方案的民主性；要充分利用智囊，保证方案的科学性，从而实现民主决策、科学决策。 3.综合评估，选定方案 这个阶段就是领导决断的过程，是决策程序中承上启下的最关键的一个阶段。“断”得如何，既决定了前面“谋”的意义，也决定了后面执行工作的命运。 对多种决策方案进行评审，找到最优方案。评审决策方案首先要根据决策目标，制定一组评审的标准或指标体系，这类标准或指标体系要能充分反映决策目标的全部价值。指标体系可按技术指标、经济指标、财务指标、生态效益指标、社会效益指标等进行综合确定。对决策方案进行评审时，要始终围绕决策目标，对方案进行多方面多层次的评价和论证，考虑决策方案是否实现了决策目标、是否切实可行、是否在整体上最优、是否效益最大代价最小、是否与相关系统协调配合，以及分析方案的风险程度如何，利弊关系如何等等。 总之，对各方面都要进行系统的综合的权衡比较，以便从各种方案中选出一个整体上最优的方案，或把不同方案综合成一个最优的可行的方案。 在长期的实践中，不少组织形成了良好的决策标准，如有的单位对重大问题的决策实行“三不原则”：即不调查研究不决策；不经过咨询论证不决策；没有两个以上的方案比较不决策。实践证明，这是防止盲目决策、草率决策的有效原则。在决策的这个程序中，决策中心系统处于绝对的中心地位，智囊系统、决策监督系统，辅助系统只处于辅助地位。 4.实施方案，进行反馈追踪 决策方案经过优选决定、模拟实验及其必要的修正完善后，即进入决策方案的实施阶段。一般来说，实施决策方案，并不等于决策思维的终止。由于现实决策系统的复杂性，在实施决策方案的过程中，可能会出现某些与决策目标有不同程度的偏离甚至完全偏离的情况。这就要求人们在实施决策过程中，不断追踪检查，及时作出必要的反馈调节修正，尤其是当原有决策方案的实施己经不能适应变化了的主客观情况，原有决策的总目标已明显地无法实现时，就要对决策目标或方案进行一种根本的修正或更换，这就是追踪决策。有效地进行反馈、追踪，这是科学决策的一个关键。 美国着名的IBM公司，曾经决定研制一种“未来系统”电子计算机，集中了数位专家，历时数年，花费5亿美元，最后却决定下马了。因为他们在进行反馈信息分析时认为该项目研究成功的前景渺茫，再继续下去将有更大的损失。同时，他们把该项目已经研究出的许多局部成果和经验运用到其他产品研制中去，也使损失减少到了最低限度。事实表明，这项目标反馈的追踪决策是正确的。 总之，决策活动是一项复杂的系统工程，要求人们必须从系统的思想、观点、原则出发，运用系统的方法，按照科学的程序，来进行成功的决策。 <h3>巧用决策智囊团</h3> 所谓决策中的智囊团，也称之为“外脑系统”、“头脑公司”、“思想库”等等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家、社会科学家和其他各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为领导者出谋划策。 曾经大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高纪录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇领导的公司咨询组设计的K型车，并在K型车的基础上推出了一系列众多车型，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司盈利2.4亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。 可见，面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。 智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。 第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，主要是了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标。其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。 第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解有关情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对比、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。 第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估的基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的修改和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。 当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中择优决断。决断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决断呢？这其实是领导如何运用智囊团作正确决策的问题。 领导人在听取智囊团意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，设置处理、分析不同意见，使其趋于一致，汇集成为一个新的方案。这种求同存异的方法有几种技巧可用，具体如下： 第一，利弊分析法 由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成共识。 第二，边际分析法 这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。 第三，冷却法 让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。总之，领导者既要充分发挥智囊团作用，又要使自己具有最终决策的独立性。既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊团的作用就不是一个成功的领导者。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地运用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。 <h3>决策过程中的几种方法</h3> 决策过程一般包括以下几种方法： 1.果断 现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决、有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，决策者首先要找拖延的主要原因，才能对症下药，着手改进。 可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决，如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能使决策过程的改进迫在眉睫的事件，并且要准备与对改革有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改革有影响的人。可以将自己的改革建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的改变建议应包括两三个可供选择的方案： 在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择： 组建高效率的团组，以便依靠团组的力量形成更好的决策方法。这个小组应当反映那些使决策过程被拖延的各个团组和部门的状况。 使重大决策的范围缩至最小。这个范围应能保证取得很大的成功，以便树立信心，为下面的改革提供支持。 下调决策制定的层次。发掘企业中的能守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人才作出对企业不利的决定。 把决策过程划分为逐步递进的小步骤。让决策者作出第一阶段的决策，给予他们制定决策的机会，培养他们制定决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。当他们成功地制定了决策时，鼓励他们。 在你设法改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错。 首先，你不要把犹豫不决、拖延看作是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备得充分与否，呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至是阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样写文稿，怎样将自己的想法、计划、提议或报告向读者明确清晰地阐述。 其次，要注意是否是全体下属都有躲避行为。如果是，就让大家共同讨论，想办法使全体下属学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法抛弃对躲避行动的容忍。 2.凭直觉 从前，几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是如果不能使之定量化，它就不存在。 不过，这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。因为实际的情况可能是复杂多变的，理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉，以大量的固定的模型来预测和决定一些未来的事，这可能会有很大的偏差。所以，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中许多新的追随者们的青睐。专家们不再不加分析地假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的或无效的方法了。越来越多的领导者开始相信，理性分析到了被强调得过了头的趋势，在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。 直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相成的。在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。在目前，领导者最有可能使用直觉决策的八种情况如下： 存在不确定性时。 极少有先例存在时。 变化难以科学地预测时。 “事实”有限时。 事实不足以明确指明前进道路时。 分析性数据用途不大时。 当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时。 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。 3.模糊思维方式 现代科学证明，企业经营决策不可避免地要涉及大量的模糊问题，采用模糊思维方法进行决策是决策者的一项必备能力。 所谓模糊思维，首先，就其思维的对象而言，它是关于模糊事物的理性认识。越是复杂多变的事物，模糊思维发挥作用的可能性越大。模糊思维的逻辑基础是模糊逻辑，使用模糊概念判断和模糊推理进行思维。其次，就其思维的方法而言，它虽然不像精确思维可以作精确的定量化、完全形式化表述，编成严格的程序，由机器来模拟再现，但它也有量的特征，有形式结构和逻辑顺序性，用近似的模糊的方法在一定程度上加以形式化、数量化处理，是定性分析和定量分析的综合。 模糊思维是人脑思维的一个特点，也是其优势，这是电子计算机远不能比拟的。人脑能按并行线路进行平行的、整体的思维活动，它希望同时取得尽可能多的信息，同时进行加工处理。虽然只能达到相当低水平的精确度，但却有相当高的可靠性。同样，现代企业面临着瞬息万变的外部环境，如果一切按定量精确计算，反而会贻误时机。相反，学会运用模糊思维方式却往往能避免这种情况的发生。 <h3>提高决策的准确度</h3> 钢铁业巨头肯·埃佛森说过：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所作的决策有40%都是错误的。最糟糕的领导者作出的决断则有60%是错误的。”在埃佛森看来，最好的和最糟的之间只有20%的差距。即使经常出现差错，也不能因此就惧怕作出任何决策。埃佛森认为，“管理人员的职责就是作出种种决策。不作决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。” 1.掌握正确的思路 如果掌握了正确的思路，决策者完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为决策者，尤其要注意下列几个方面的问题： 决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎 20世纪90年代，在美国享有极高声誉的两家制笔公司展开了一场激烈空前的竞争。出人意料的是，实力雄厚、财大气粗的派克公司竟是一败涂地，走向衰落，而克罗斯公司则乘机崛起，成了美国制笔业的新霸主。 知情者说，克罗斯公司的兴盛，关键是其反间计谋高出派克公司一筹。 被称为“世界第一笔”的派克笔，于1889年申请专利，至今已历经一百多年而长盛不衰，年销量达到5500万支，产品销至全世界120多个国家和地区。克罗斯笔有90年以上的历史，年销量达到6000多万支。所不同的是，派克笔占领的是高档的市场，克罗斯笔则热衷于低档的市场。这两家公司的产品流向并不是一开始就这样的，而是经过几番竞争才形成的。数十年来这两家制笔公司虽然在表面上井水不犯河水，但在暗地里却不断加强自己的力量，双方斗智斗勇，各使绝招。派克公司派出间谍多次策反克罗斯的技术人员，而克罗斯公司以牙还牙，利用收买对方关键人员和窃听等手段不断获得派克公司的经济情报。 20世纪90年代初，钢笔市场的竞争日趋激烈，为了在激烈的市场竞争中进一步拓展市场，派克公司任命了新的总裁彼特森。与此同时，克罗斯公司也在采取对策，除调整营销策略外，还加紧搜集彼特森的兴趣、爱好以及上任后所要实施的营销策略。 由于种种原因，钢笔的高档品市场呈疲软状态，为了不使公司的经济效益受影响，也为了打响上任后的头一炮，彼特森意欲在拓展市场方面下一番工夫。正密切注视彼特森决策动向的克罗斯公司获悉这一信息后，立即召开会议研讨对策，决定实施反间计，和派克公司展开一场殊死的较量。 克罗斯公司通过一家有名气的公共关系信息咨询公司向彼特森提出了“保持高档市场，下大力量开拓低档产品市场”的建议。这正中彼特森下怀。咨询机构的权威建议，使彼特森没有把主要精力放在针对市场变化上，来改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高档市场，而是采纳了开拓低档产品市场的建议，趁高档产品市场疲软之时，全力以赴地开拓低档产品的市场。 听到这个消息，克罗斯公司欣喜若狂，赶紧实施第二步计划。一是装模作样地召开应急会议，作出一副恐慌、胆怯状，制定出了和派克公司争夺低档产品市场的措施，给人的印象是克罗斯公司非常害怕派克公司前来争夺低档品市场，全公司上下一片恐慌，而且没有制定出行之有效的应变措施。二是由公司总裁给派克公司总裁致函，声言两家产品市场的流向是有协议的，派克不能出尔反尔，行不义之事。克罗斯这么一番逼真的表演，愈发坚定了彼特森的决策信心，于是派克紧锣密鼓地开始向低档钢笔市场进军。为了不使派克公司看出破绽，窥出有诈，克罗斯公司还做了几次广告，制造竞争的紧张气氛，摆出一副决战的架势。这一切使派克公司看在眼里，急在心头，为了抢先一步，派克公司凭借财大气粗和名牌效应，投以巨资大做广告，制造声势。 克罗斯公司见已达到预期目标，便倾全力向空虚的高档钢笔市场挺进。 尽管派克公司花了不小的力气，市场效果却收效甚微。试想，派克笔是高档产品，是体面的标志。人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是一种形象，一种体会，以此证明自己的身份。派克价格再昂贵，人们也乐意接受。而现在高贵的派克笔却成了3美元1支的低档大众货，这还有什么名牌可言呢？派克公司顺利地打进了低档市场，但没有达到预期目的。不仅如此，消费者像受了愚弄似的，拒绝接受廉价的派克笔。 有时候出于种种原因，决策者还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉作出各种决策，在这种情况下作出的决策极可能是错误的。 切莫过分自信 自信给人勇气，使人作出大胆的决策。过分自信则是自不量力，毁人毁己。在体育界，这样的事例不少。 一次，一位富商想买一支球队。当时要价特别高，而他认为只要有钱什么都不用担心。过分自信迷惑了他的视线，使他看不到球员的巨额薪金和日渐下降的电视收视率，作这样的投资实在不如把钱放在银行里。然而还是有人在不断地下赌注，收购球队。过分自信使他们觉得自己承受得起这种昂贵的消费。他们相信风水会变，自己不会惨败，但结果往往是，他们一败涂地。成功的决策者绝对不会高估自己，他们会三思而后行，绝对不会为似是而非的好消息盲目乐观。 不要墨守成规 许多人在作出决策的时候往往只凭经验，不去想想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。 还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。 朱利安·巴赫年轻时在《生活》杂志做记者。第二次世界大战后的一天，他与一名从纳粹集中营逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口兜售演出纪念品为生。当时剧院正上演着名指挥家索尔·赫罗克指挥的芭蕾舞剧。 那是个5月的星期二，天气晴朗。演出票销售一空，小伙子的纪念品也全卖了出去。又过了一个星期，还是星期二，天气依旧晴朗，剧院上演着同样的舞剧，演出票又销售一空。可这一次，演出纪念品却几乎一份也没兜售出去。 演出结束后，小伙子在剧院走廊上遇到赫罗克，告诉他自己实在想不通原因。赫罗克的回答出乎意料的简单，“因为这是另一个星期二。” 因此，每当你作出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。 2.避免误导 并非做任何事，作任何决定，都能保证没有一点失误。每个人都一样，常常在情况不明之中作出错误的决策。容易使人产生错误而被误导的情形主要有以下几种： 情况不明 有位经理从不认为与之打过交道的人都要记住自己的名字。每当第二次见面时，如发现对方已记不起自己时，总是主动上前自我介绍，以避免重提过去的事使人感到难堪。 类似情况时常在商务谈判中出现，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来就参加谈判，甚至不认真思考就匆忙决策，而没有仔细反省一下这样做是否妥当？ 真理并非在多数人手中 靠团体的意见来决策并不能保证完全正确。在讨论中，坐在会议室的人都讲同样的话并不是件好事。这里面必然有其他因素作怪。当老板讲完或同仁发言时，迫于老板的威严，不愿与同仁争执而伤和气，不少人总是予以附和，讲出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议主持者和决策人难以了解真实情况，靠此作决定自然会脱离实际。 这种随大流的思想，不过是犯了多数人的想法不会错这种认识上的错误。正确的做法是，听取大家的意见后，经过论证和思考，等人都走后，自己再作决定。 别为美妙的饰词迷惑 有两个投资合作项目，一个成功的机会是80%，另一个有20%失败的可能，你选哪一个呢？实际上这两个项目成功与失败的机遇对等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。但常理中，多数人总会选中前者，原因很简单，成功的字眼顺耳，使人兴奋。精明的销售员会用自己的口才去向顾客描述产品的优质、功能的齐备，以讲“好”来推销。但聪明的顾客将不会为这表面现象和推销技巧所诱惑，他会根据多方面的观察作出自己买与不买的决定。 不过分迷信经验 许多商人总爱用老办法来处理新问题。过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界。如果你仍用以前的框框来指导目前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物、把握其特殊性的机会。 不忽略基础数字 当主管的人都有这样的体会，与基层的职工交朋友，会使你得到更多的在高级职员中听不到的信息。真正准确的报表应该是来自各个车间工段。有不少经理往往忽视了报表的作用，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张对路，就认为业务上没问题了，而不愿多下些工夫去挖掘更深一层的情报资料。例如，总经理问销售经理：“这个月汽车销售情况如何？”他回答：“行情不错，已有50辆车被客户预订了。”如果掌握的信息更多，他就会汇报说这个月销售量与上个月或与去年同期相比情况怎样，与竞争对手比较又是如何。从50辆车的选型看，哪种品牌、哪种价格的车行情看好，应采取哪种促销手段就能卖出更多数量的车等等。这些情况，对于每一个承担推销任务的人来说，都应该经常掌握。 3.谨慎从事 现在已经进入了一个飞速发展的年代，所以我们特别强调速度。这是一个做什么都显得比过去要快很多的年代。 当然，当今时代之所以发展快，一个主要原因是大量高新技术的应用。特快专递、传真、超音速飞机、调制解调器和移动电话等等，已经大大地提高了商业生产率，而且提高了我们对信息进行反馈的速度。 与此同时，我们必须认识到，虽然高科技和人们趋向于要求我们用越来越快的速度去工作，但是，这种现象本身并不说明这是一种好现象。有人认为，有些事情如果慢慢做，效果可能会更好一些，我们应该停下来，平心静气地进行一番思考，然后再做。 比如，聘用人的决定是应该慢慢斟酌后再作决定的。因为，如果你要邀请某个陌生人到你的公司去工作的话，你需要在对这个人有了必要的了解之后再作决定。但是，通常的情况是，人们往往倾向于尽快作出聘用的决定。因为他们迫切需要有人来填补某些空着的岗位。 对高新技术设备的配备是另外一个需要等等看的领域，因为等等看的结果要比直接介入好得多。例如，5年前，一台个人电脑要花近万元才能够买到。而现在，你只需要花费5000元就可以买到一台，而且其性能比以前好得多。绝大多数人都明白这个道理。但是，没有谁能够压制住要购买这些东西的欲望，等到价格有朝一日降下来以后再去购买。 尽管我们都知道有些事情是需要慢慢完成的，但是，事实上我们并不这么做。在这里，必须提醒大家，慢慢地完成某些工作是很有好处的。 <h3>正确地执行决策</h3> 对于决策者而言，在决策方案确定之后，并非决策已经完毕。相反，这只是其中一部分，如何实施决策，仍旧是非常关键的部分。就好比水烧到了99℃但缺少最后1℃的火候，仍旧不是开水一个道理。没有确实可行的决策实施方法，这个决策必然会遭到失败，因此必须掌握一些技巧。 1.能够坚持 干任何事业，决策之后很可能会碰到许多不曾想到的困难。这时，敢于坚持自己的决策是第一位的。事业的未来和成功，也在于意志的坚定和百折不挠，这一点对于决策者来说尤为重要。 2.学会改变 坚持自己的决策也要把握一定的前提。当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。 选择一定的时机 如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。 一般来说，作出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。 设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见。那么在别人眼里你没准会是个反复无常的怪物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。 同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你作出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。 列出充足的理由 明确地罗列出你之所以改变决策的理由，别人就不会认为你朝令夕改。理由越多，大家就越相信这不是个草率的决策。这个道理再明显不过了，可是许多管理人员只凭直觉妄下断言。当部下问起为什么改变想法的时候，得到的只是诸如“因为我想这么做”或“我愿意”那样硬邦邦的回答。从这些回答里，人们只能看到一个飞扬跋扈的老板的形象。 总之，当你自己都说不清楚为什么要改变决策的时候，最好不要急于改变自己的想法。 试着作一次武断的决定 假如你既没有拖延时间的借口，又找不出足够的理由，在这样的情况下，不妨试着作一次武断的决定。显然，这样的决策一旦宣布，肯定会招来一片质疑，可对你来说理由总归是有的。 也许你手头掌握着一系列事实促使你改变决策。可现在时机未到，还不能把它们公诸于世。也许这样的决策会损害公司的短期利益，但实质上却是个大有可为的长线投资。也许这完全是个根据事实推测出来的结论。在这样的情况下，你只好武断一次，尽管这种做法看上去不会很受欢迎，既称不上公道，又不易被人理解。 但你可以请求周围的人相信你。如果在此之前，你一直特别善于运用前面提到的两种改变决策的艺术，那么偶尔地武断一次也无伤大雅。 <h3>六种修炼让你成为决策高手</h3> 1.决策者要有果断的素质 果断，说明了决策者的思想高度集中，是敏锐反应力的体现，他对信息的吸收和消化，对经验的综合和应用，对未来的估计和推测，都能在短时间内完成。 要达到这一点，作为决策者就必须对事件有迅速作出判断的能力和选择的能力，有敢于对事件的过程和后果负责的精神和能力。顾虑重重，怕这怕那，畏畏缩缩，“一看，二慢，三通过”的人，不可能成为一个好的决策者。因为，在看和慢的过程中，时代在前进，情况在变化，在等的过程中，可能会产生更多的风险。 一个企业的决策人，面对形势的变化应当知道如何迅速采取措施，拿出一名决策人所应具备的魄力与勇气。不可瞻前顾后，患得患失，或者过分求全责备，凡事都求万无一失。 历史上有名的“鸿门宴”，就给人们树立了一面极好的镜子：项羽被刘邦、陈平等人的花言巧语所迷惑，迟迟不肯摔杯为令，除去刘邦这个心腹大患。刘邦虎口脱险之后笼络人心，积蓄力量，很快就与项羽展开逐鹿中原的楚汉之争，结果项羽垓下大败，自刎而死，留下了千古遗恨。 美国着名的麦肯锡管理咨询公司，曾经对管理卓有成效的37家大公司进行调查，结果表明，获得成功有8个条件，其中一条就是领导者行动要果断，办事要有魄力。如果决策者犹豫不决，模棱两可，就无法动员部下。只有自己坚定，才能使别人坚定。只有自己充满必胜的信念，部下才可能和你共同去奋斗。 当然，果断决不是草率，更不是鲁莽。草率和鲁莽是愚昧无知和粗心大意的伴生物，而果断则是对信息做了充分加工，作出十分迅速准确的反应，是“短、平、快”式的深思熟虑，草率和鲁莽与果断是截然不同、格格不入的。 广东某市一家房地产开发公司，1991年6月投资上亿元准备在广珠公路南侧的1000多亩土地建造广东面积最大的花园别墅楼群。公司计划很庞大，准备将这些花园别墅出售给那些大款巨富们。但不幸的是，前期投资刚刚到位，1993年6月，即传来国家银根紧缩的消息。公司看清形势，立即与市政府联系，经过批准将这块地的使用权化整为零，公开拍卖。由于地价低，再加上外商看好该市前景，土地使用权陆续卖出，但公司也遭受了300多万的损失。公司老板却不以为然，认为壮士断腕值得，丢小注，保大注，不然遭受损失更大。果然，1994年，广东房地产暴跌，其他房地产公司全部遭受巨亏。 2.向智囊团虚心求教 历史进入现代后，在社会化大生产和商品经济日益发达的条件下，智囊人员的作用日显重要，并朝着专业化的方向发展。现代科学决策的一个重要特点，就是“断”、“谋”分家，智囊团参与决策，对决策方案的科学性和可靠性负直接责任。但是，领导者始终是决策的主人，居于主导的地位，对决策的后果负总责。在现代科学决策中，如何正确处理领导者与智囊人员的关系，做到领导决策与专家决策相结合呢？ 由于科学知识日新月异，客观形势变化神速，日理万机的领导，不可能通晓一切，洞察秋毫。因而运用各种专家搜集信息资料，提供多种方案，进行决策准备，对决策科学化是绝对不可缺少的。领导者在认清这一点后，要切实端正对待智囊人员工作的态度，为他们进行决策工作提供良好的环境和条件。智囊人员不同于秘书班子，他们的决策工作，不是听从领导者的命令去按图索骥，而是站在科学的立场上探讨决策对象的客观规律，领导者要保证他们能够进行相对独立的研究，切忌由领导者先框一个结论，要求专家去找“事实”或引用“科学道理”来论证。在智囊人员的工作过程中，切忌千方百计给予各种暗示，甚至使用某种压力逼迫拟制的方案朝着自己的主观意图发展，否则将是十分有害的。 现代领导者还应做到闻异则喜，充分尊重专家们创造性的劳动，虚心听取他们的真知灼见，允许专家同自己唱对台戏。如果专家们没有独立见解，人云亦云，或者察言观色，见风使舵，那绝不是一个好的智囊。 智囊团在国外已有悠久的历史。17世纪中叶，首先在路易十四的法国军队中出现了参谋长，为军队出主意；19世纪初，普鲁士将军香霍斯特在军队中进行了体制改革，建立了参谋本部制，用参谋的集体智慧来帮助统帅进行决策；1818年，英国建筑学家约翰·斯梅顿成立了英国土木工程师学会，联合承担一些咨询业务；1828年上任的美国总统杰克逊，因常和他的幕僚们在白宫的厨房内讨论国事，故有“厨房内阁”之称；1919年，美国总统胡佛建议成立了美国胡佛研究所。 3.听听下属怎么说 领导者做到虚心纳谏，虚心求谏，多方面听取下属建议和意见，只有这样，下属才能够为你认真地出谋划策，尽心尽力工作。一旦能够达到这样一种工作的状态，往往能够收到事半功倍的效果，因此领导者应当仔细考虑这个方面，并以制定切实可行的制度与程序来确保自己始终处于一种兼听广纳的地位。 在决策过程中，谁都有可能出现一些认识上、判断上和执行上的错误。这并不重要，重要的是决策者能不能及时地发现、正确地认识、勇敢地承认、坚决而及时地纠止错误。要做到这一点，一条重要的途径，就是发扬民主作风。通过检查、相互批评和自我批评，既可以使我们及早地发现问题，也可以使我们更全面、更深刻地认识问题，统一思想，加强团结，为及时地纠正错误、修正决策创造条件。开展批评与自我批评，应当采取主动，首先作自我批评，要启发人家批评，要听人家批评，要经得起人家的批评，要豁达大度，从谏如流。 从某种意义上讲，没有批评与自我批评，就没有民主；没有民主，意见就难以从群众中听到真实的意见和建议，就不可能制定出好的路线、方针、政策和方法。 常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个领导者若无法妥善分配资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。因此，领导者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，并适时征询下属意见，就算下属对决策没有异议，领导者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。因为下属多半会碍于领导者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以领导者应鼓励下属发表不同意见。 至于如何鼓励下属发言，领导者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让下属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导下属提出见解。当领导者广纳下属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。另外值得注意的是，当领导者要采用某位下属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。领导者要肯定其他下属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让下属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团队。 善于听取员工意见，是企业走向成熟的根本途径，日本富士电机制造公司正是因为深谙此道，才不断发展，成为世界的名牌公司。该公司非常注意用人，充分发挥每一个员工的聪明才智。近年来，每年平均每位员工提出的改进工作的建议多达99项，占日本第一。而且这些建议数的计算只限于实现以后有效果的建议，那些只提想法，没有付诸实施的，或者实行之后没有成效的建议数不计在内。因此，富士电机制造公司的建议数全是高质量的。该公司发动员工提出改进工作的建议的具体做法是： 首先，积极开展集体活动。从1969年起，该公司就开展高质量运动，即以小团队活动提高工作质量和可靠性。自从公司开展了小团队活动以后，在员工中形成了这样一种气氛，哪怕一项也好、两项也好，都争先恐后地提出改进工作建议。其次，公司提出了目标，以便调动员工的积极性。如“每人一年要提出100项建议，改进的目标是节约能源和改善工作”。由于目标和对象都很明确，建议也就容易被提出来。最后，对每个员工的建议，不论大小，公司都认真对待，一视同仁。根据建议的适用性和效果，分别评定为特别、优秀、优良、A、B、C、建议等7个级别。建议和C级奖由车间委员会表扬；B级以上提交厂小组委员会，在那里再次进行评定和选拔，并对B级和A级的建议提出者给予表扬；优良、优秀和特别三种奖则由公司进行表扬，发给一定的物质鼓励。这样，该公司员工的积极性大增，迸发出无限的活力，从而使富士公司在激烈的竞争中立于不败之地。 4.理性地思考问题 每一位主管，都必须为个人一时的冲动付出代价。当你能以沉稳理性的方式来处理人际困扰、业务压力及危机事件时，就会赢得员工的敬重与信任。领导能力的理性展现，强调条理清晰的思考、具体有效的处置，以及周全圆融的协调的人际关系，不是急躁地兜售个人专业与智慧，也不是逞口舌之能事，或蛮横地运用权势打压员工，更不是无意义的激动与忙乱。 领导决策时，要通盘考虑，不能一切从个人主观出发来对待出现的事情。考虑问题出于个人因素，则往往会牺牲全局的利益；一味草率用事，最终会葬送一切成果。做决定前一定要三思而后行，理智地表现出不冲动，不为情绪所左右，不为环境所控制，综合考虑全局，客观地进行分析。 做到理性决策，就要在平时注意培养自制的习惯，不为情绪所左右，思想要时时处于主动。根据内外环境，主动调整思考的角度和方法。一个很理智的人还会把目标做得细致、完整，既有短期、中期、长期的目标，又有实现的步骤，这样可以排除很多干扰，减少情绪波动、私人感情和亲友的影响，最大限度地实现目标。草率决断的现象很多，教训也很深刻。在商业、做人、处世中都会经常遇到，注意克服草率用事的弊端，才能更好地使个人的事业得到发展。 5.有时候你需要依赖直觉 当我们把目光更多地注视到科学决策的时候，往往会忽略直觉，其实，直觉本身也应该是科学研究的对象。在现实经济生活中，直觉具有不能够有理有据地进行解释或者判断的属性。直觉尽管不是一个非常复杂的逻辑判断的过程，但是任何珍贵的有价值的直觉背后，恰恰有千锤百炼的科学积累。 徐文荣是浙江着名的民营企业横店集团的老板，他高小毕业，是个典型的乡镇企业家。在十几年前，西北的一所高等院校研制了一种磁性材料，在产品化的过程中缺钱，要200万，这在当时可不是个小数目。他们找到了徐文荣，徐文荣竟然没有太多迟疑，就当场拍板给钱。事后，有经济学家问他：你也不懂什么叫磁性材料，也不是搞这个行当的，你怎么敢投资？老人家的回答很令人吃惊：我就不相信，它这么一所知名大学，从我这么个农民手里拿走200万，就什么好处也不给我。是什么在起作用？直觉！如果等你讨论来讨论去、论证来论证去，很多机会就可能错过了。后来，磁性材料成为横店集团迄今依旧的支柱产业，在产量方面是全国最高的。 当年，杰克·韦尔奇在中国寻找合作伙伴，首先到了上海。在那里，他跟一个国有企业谈得很好，交流得很到位。最后，韦尔奇说：“我能否去你的办公室看看？”对方说可以。于是两人从会议室沿着走廊到他的办公室。进去之后，韦尔奇一言不发。这位领导说：“韦尔奇先生，咱们是否可以签约了？”“No！”事后给出的答案是：从会议室到办公室沿路过去，门口挂着30多块牌子，这绝对是一个结构臃肿的企业，不会高效率。这就是直觉，听起来近乎武断，可是在市场竞争如此激烈的当代，有时候确实由不得你从容不迫。 看起来瞬间的决定，背后都是千锤百炼。有时候会有闪失，但是如果有价值的灵感在瞬息之间捕捉住了，就会给你带来巨大的价值。过分依赖逻辑或者切实的感觉，可能导致智力上的冷漠和迟钝。直觉更是一种洞察力，它是领导力的杰出表现，绝对不可能是空穴来风。当然，过分采用直觉，也可能导致神经质和武断。把逻辑和直觉结合起来，能够使领导力具有更加广阔的感觉反应的有效范围。因而，我们在日常领导力的锤炼过程中，要更具有方向性地去锤炼自己的洞察力、判断力和想象力。 6.要把决策方案抓紧落实，付诸行动 似乎没有哪位领导者肯倒过来，用多半的时间决策，用少量的时间去实施。如果真的这样便会遭人冷眼了。勤于动脑而疏于动手的干部很难受人欢迎。不管你承不承认，判断干部的标准，理性上几乎所有人都把决策能力放在首位。但在感性上，又几乎所有人都把操作能力放在优先位置。勤奋、效率是人们判断干部最直接的标准。自然，勤奋是动手、动腿，而不是动脑。再好的决策，如果不能抓紧落实，也不过是一纸空谈。 抓决策落实，体现的是一种优良的工作作风。 不说空话，不图虚名，不搞形式主义的花架子，扎扎实实地干，千方百计取得实实在在的成效。这就是说，目标方向确定以后，领导者就要脚踏实地地去干，认真组织实施。在实施过程中，逐一解决每个实际问题。只有这样，才能干出成果，计划再周密，政策再对头，那也是纸上谈兵，绝不会成为现实。有些领导者就犯有这种毛病。他们整天都是在开会，研究决策、制定计划、宣传动员，表面上忙得团团转，可就是不见实际行动，不见严肃认真的检查、指导、考核，“雷声大、雨点小”，一阵热潮过后，便虎头蛇尾、不了了之。毫不客气地说，这纯粹是“空忙”、“瞎忙”，根本谈不上什么效率。所以，只有在落实上下功夫，提高工作效率才有现实可能性。 抓决策落实，是决策的逻辑延伸和继续。 远东高级研究学院院长成中英先生在为他人的着作做的一篇题词中写道：“决而后策，当机立断；策而后决，运筹帷握。决不离策，策不离决，有无相生，动而愈出，其体无限，其用无穷。”一般人只把决策理解为从发现问题到作出方案选择的过程，而忽视决策的实施阶段。事实上，在实施阶段，也就是在决策落实过程中还有许多大大小小的决策问题。如在“抗美援朝”的决策作出后，还有“谁做总司令”、“什么时候开赴朝鲜”、“打到什么程度为止”等一系列问题；这些问题不落实，“抗美援朝”只能是一种口号或愿望。如果说“抗美援朝”是分析环境基础上的“策而后决”，那么后来的系列问题则是“决而后策”。没有这一系列“策”的选择和“策”的落实，决策显然是一个不完善的甚至是无效的决策。 做好宣传，真正把决策落到实处。 激发广大员工或群众的工作热情，调动其执行决策的积极性，就需要做好宣传发动工作。宣传发动工作必须领先一步，为领导工作的落实鸣锣开道，做好舆论准备。领导抓决策的落实当然要求真务实，真抓实干，但领导工作的落实，最终要靠群众的创造性劳动来实现。如何才能推动广大群众同心同德，苦干巧干，就要善于做好大家的思想政治工作，这就是务实。不做、不会做或者做不好思想政治工作的领导者，不是一个合格的、称职的领导者。思想政治工作实际上贯穿于整个领导活动的过程之中。许多工作落实不下去，或者不了了之，很大程度上是因为领导者动员不够，宣传不力，群众认识不明确。所以，千万不能因为“务实”而排斥“务虑”，否则，会欲速则不达。 宣传教育的过程是一个统一思想、提高认识的过程。有了统一的思想，才有统一的行动。统一思想是抓好领导工作落实的前提，而要统一广大群众的思想就必须通过有效的宣传手段和方法让群众了解目标，认识政策，明确自己在实现目标的过程中所承担的责任和义务，增强工作的责任心和自觉性。舆论宣传如能入情入理，既能深人人心，又能鼓舞士气，就会提高群众执行的积极性，减少执行中的错误行动和抵触情绪。松下公司长期坚持对员工进行危机教育、集体主义教育和自我否定教育，就是有效的“治气”、“励志”的宣传发动工作。 管理学专家巴纳德指出：“正式组织要有三个条件：第一有明确的目标；第二有协作的意愿；第三要有有效的沟通。而上述三个条件都需要宣传发动工作的作用。首先，离开宣传教育，组织不可能自发产生被其成员统一理解和自觉接受的目标，只可能你有你的理解，他有他的理解；其次，离开宣传教育，组织成员也不可能产生持久的协作意愿；最后，离开宣传教育，组织中也不可能有真正有效的沟通。宣传不彻底、不及时、不准确，还会带来组织秩序的混乱。” 决策方案的贯彻，要做到满意即可。 在我们已经习惯了的思维中，对任何决策都喜欢找到一个最佳甚至完美的答案。可是，在错综复杂的现实生活中，最佳或最美的答案是不存在的。美国着名管理学家西蒙的一个重要思想是“满意即可”。他认为寻找最佳方案是不可能的。在你掌握了80%的信息、资料，可以做决策时，还希冀于掌握剩余20%的信息、资料，而搜集这20%的信息、资料更为困难，就往往要多花一倍的时间。而等你搜集到那所谓20%的信息、资料时，情况却早已发生了变化，又出现了许多新的信息和资料，你手中那80%的信息也过期了。所以，追求最佳甚至完美的答案，这种思维取向本身就错了。 <h3>决策失误：不可追悔的错误</h3> 直到今天，领导人凭经验拍脑袋的做法仍然司空见惯。决策出了问题难以得到及时纠正，只有等到出现了大问题，才来事后堵漏洞，或者拨乱反正，而这时已经悔之晚矣。 不论是企业领导还是政府官员，每天都要做出很多决策。决策成功者大有人在，决策失误者也屡见不鲜。仅有美好的愿望，而没有科学的决策方案，结果不但要碰破自己的脑壳，引导一群人也碰破了脑壳。 碰破脑壳的决策失误常常见之于这样一些情形： 1.轻率拍板 一个人的一生中，难免有这样或那样的轻率决定和行动。但是，作为一个拥有决策权的领导者来说，凭经验拍板，轻率地作出决定，往往会带来意想不到的严重后果。 轻率拍板作出决策，往往有以下表现： 决策者急于求成，想吹糠见米，闻风下雨，不考虑前因后果，更不做可行性研究； 决策者没有远见，只图眼前利益，不考虑长远利益；为蝇头小利而蠢蠢欲动，结果占小便宜吃大亏； 自身能力较差，经验不足，知识面窄，或比较主观武断，不善于听取他人意见，不愿意做深入调查研究，凭经验吃饭，不撞南墙不回头。 决策者心血来潮，失去理性而妄断，对正在发生的事情缺乏了解，一时感情冲动而仓促决策，从而带来很大的损失。 1939年，德国物理学家哈恩发现原子核裂变现象，人们从此预见到利用裂变中的中子链式反应原理，将有可能制造威力巨大的武器。此后不久，第二次世界大战爆发，德国、美国的科学家都考虑到可以利用这一原理试制原子弹，并向各国最高当局汇报这种想法，但这两国的最高统帅却对此采取了不同的态度，从而作出了不同的决策。 希特勒在第二次世界大战开始阶段，通过闪电战战术捞到不少便宜，特别醉心于这种战术。当德军参谋人员将制定生产原子弹的实施方案向他汇报时，他问原子弹这个玩意在6个星期之内能否研制成功。回答当然是否定的。于是希特勒轻率地作出决策：“凡6个星期内不能在战场上使用并取得战果的武器，一律不准研制。” 美国总统罗斯福开始也怀疑原子弹的功效，对原子弹的研制并不热衷。后来，经过爱因斯坦等着名科学家的极力劝说，罗斯福才明白了原子弹的威力，作出了尽快研制的决策，并大力推进研制原子弹的“曼哈顿计划”，使美国首先掌握了核武器。试想：如果法西斯德国率先研制出原子弹，那么第二次世界大战的结果就很难预料了。 要克服轻率拍板的错误决策，可以从以下几方面努力： 一是掌握决策的原则，审慎地拍板定案。 人们常说，组织好比大海航行之船，船长的指挥维系全船的命运。任何一点轻率和疏忽，都会给全船带来灭顶之灾。所以，轻率是决断的大敌，会造成决策过于匆忙，致使机会失之交臂。要使自己不作出轻率的决策，除了要不断提高自己的业务素质外，还必须把握以下两个原则。 在作出决断前，要弄清面临事情的性质、重要程度和需作决定的时间。非到万不得已，千万不要作出随意性的轻率决策。当你下决断的时候，必须经过深思熟虑、全面权衡利弊后，再拍板。这样，才能运筹帷幄之中，决胜千里之外。 对于重大的、涉及面广的事情，决断之前要有多种选择方案，以备最后从中择优而行。同时，领导者一定要以审慎的态度对待每个备选方案，不要以自己个人爱好为准绳，轻率地肯定或否定某一方案，而是尽量集思广益，以科学的思维方法对备选方案作出判断，从中选出优化方案，严肃谨慎地进行拍板定案。当然，也不应该以“慎重”为借口，不必要地拖延作出决策的时间。当断不断，坐失良机，同样也将会给事业带来人为的损失。 二是要抓住重点，集中精力，分析研究，再做决策。 在认识和处理问题时，只有抓住关键，才能使事情得到顺利解决。同样，领导在用权过程中，只有专心致志，在杂乱无序的事物中抓住关键，才能圆满完成任务。 三是提高决策者素质，多做调查，不凭经验做事。 2.独断专横 一个周全、完善、科学的决策，要靠调查、讨论、总结等几个步骤之后，才能够制定出来。这样，决策实施的成功率也比较高。但是如果决策者独断专横，单靠自己的主观意见就制定计划加以实施，那么，决策的成功率也就大打折扣，甚至有失败的可能性。 巨人集团的决策机制就是这样。史玉柱是这样描述公司的决策机制：“我一个人说了算。巨人集团设立了董事会，但那是空的。决策由总裁办公会议作出。决策方式是民主集中制，大家先畅所欲言，然后由我拍板。这个总裁办公会议可以影响我的决策，但左右不了我的决策。基本上，我拍板的事，就这么定了。”史玉柱还进一步反思了决策独裁的危险性，他说：“在巨人集团股份中，我个人占了90%以上股份，其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，所以他们无法干预我的决策。现在想起来，制约我决策的机制是不存在的。”这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当巨人规模越来越大，个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是缺乏干预错误决策的机制，那么企业的运行就相当危险了。 史玉柱承认，兴建巨人大厦是自己头脑发热的结果，非经济因素占了上风。兴建巨人大厦的构想始于1992年，当时只准备盖18层，作为巨人集团的办公用房。1993年，一位领导来参观，看到楼的位置非常好，就建议把楼盖得高一点，转到开发地产上。于是，史玉柱便自己决定改为28层。后来，又听设计单位说，多加10层对地基影响不大，而且可以超过广州准备兴建的60层的全国最高建筑，所以设计又改为64层。1994年初，又一位领导要视察巨人集团，又觉得64层有点犯忌讳，就打了个电话给设计单位，当被告知加高对地基影响不大时，史玉柱当即拍板，巨人大厦设计成70层的规模。当时就有记者评论说，史玉柱这哪里是经济决策，完全是“烧昏了头”的举动。 林肯电气公司始建于1895年，一直到现在都是生产电焊弧产品，而且产品在美国非常畅销，其他的竞争对手包括通用电气公司在内也不是它的对手。 本来，拥有电焊弧这种优势产品，林肯电气公司应该能够稳步前进才是，但是事实刚刚相反，林肯公司的总裁威利斯却使林肯公司走上了另一条路。 威利斯平时的工作作风一直是武断、独裁和不听别人意见，而他个人认为在他任内林肯公司可以迅速发展成具有国际影响力的跨国公司，于是他选择了快速扩张的发展方向。在扩张的过程中，从谈判到决策，全部由威利斯决定，事必躬亲地干预所有的项目，而且他几乎只考虑自己的意思，因为他认为在企业决策方面搞民主是一种非常低效的方式，所以他坚持不采用。其他的员工虽然对扩张的速度和投资金额的庞大显得有些担心，但是由于多年来公司的决策全部都是由威利斯决定的，这已经成了公司内部不成文的规定了，他作的投资决策在很大程度上具有很高的风险，而且其他人顾虑他的自负不敢提出自己的意见，使他一错再错。 决策一：1991年，林肯公司完成了它有史以来最大的一次收购，用7000万美元买下了德国GRIEShEIM电焊弧厂。威利斯认为：德国的经济将会进一步发展，收购的工厂可以帮助他实现雄霸德国市场的愿望，还可以作为奠基石吞噬整个欧洲市场。但事与愿违，刚刚收购GRIEShEIM工厂，民主德国和联邦德国统一，德国政府要背负民主德国发展的包袱，令德国经济复兴的步伐变得软弱无力，令工厂的经营非常困难。 决策二：1992年，林肯公司收购了西班牙巴塞罗那的一个工厂，当时巴塞罗那奥运会刚刚结束，西班牙的经济还处于异常高涨的位置，经济迅速发展，所买工厂的售价在这个时期就显得比实际价格偏高了。结果，威利斯还是用很高的价格买下了这家工厂，意想不到的是：不到一年的时间，整个西班牙的经济一落千丈，衰退的速度很快，工厂也在这一片衰退浪潮中陷入了困境。 一连串失败的扩张行动，本来拥有1亿美元现金储备没有负债记录的林肯公司，不但把现金储备全部用在扩张上，而且还欠下了高达2.5亿美元的债款。 此时，大家埋怨的矛头一齐指向了专横的威利斯。一贯自负、惟我独尊的威利斯面对公司这种状况，难辞其咎，只好引咎辞职。 为了防止个人独断的决策，领导者一定要放下架子，听取大家的意见，集思广益。松下幸之助认为：以自我为中心乃是个人专断的根据。因为人人都有权力欲望，不知不觉之中，会以自我为中心来考虑事情。他指出：“为杜绝后患，不可拘泥于自己的想法，最重要的，是以平素的心思来考虑事情，以此为决断。具体而言，就是多听听第二者的意见。他人意见中，或有赞成者，或有反对者，赞成的意见固然可以加强自己的信心，但对于反对的意见亦不可等闲视之。这些反对意见或许可以补充自己未曾注意到的短处，所以集思广益，十分重要。” 美国通用电气公司的前身是1878年创立的爱迪生电气公司。它是世界上最大的电气设备制造公可，除生产、经营一般电气设备、家用电器、X光机和塑料外，还生产电站设备、工业自动化系统、电子计算机、核反应堆、宇航设备和导弹。但到了1980年，这个庞然大物由于经营观念陈旧，已经到了难以生存的地步。 在这种情况下，年仅44岁的新董事长兼总裁韦尔奇上任了。他上任后，就接连砍出了三板斧，其中之一就是让大家出主意，调动全体员工的积极性。韦尔奇决心把通用电气公司办成一家“没有界限的公司”，无论什么人，无论什么职务、级别，都可以没有限制、没有拘束地和任何人交谈、提意见。他还把“毫无保留地发表意见”列为通用电气企业文化建设的一项重要内容，并认为“我们通用电气公司具有创造这样一种气氛的条件”。为此，他让在通用电气所属的公司、工厂中工作的约有2万到2.5万名员工每年都分散分批地参加“大家出主意”会议。同时，要求主持者必须善于引导大家坦率直言，这样，不仅有利于及时找到问题，改进管理，提高产品质量和工作效率，而且也调动了员工的积极性。 为了更好地做到集思广益，他规定每年1月，公司的500名高级主管在佛罗里达州聚会两天半；10月，100名主要主管又开会两天半，根据下属的反映，综合归纳，最后作出科学的结论。必要时，也要参加一些社会应酬，多方面接受信息，上至政界领导，下至街头小贩，甚至竞争对手，都要加以了解和结交，以求开阔自己的经营思路和决策思维，作出适当的决策。 道理虽然简单，但能放下架子、走到员工们中间的决策者实在为数不多。很多决策者都喜欢搞“一言堂”，任何事情均不与他人商量，而由自己拍板定夺。即使是工作进行中所需解决的问题，也往往凭脑际一闪念而武断作出决断。对于领导者而言，这些都是要不得的。 3.自不量力 当成功地建立起自己的企业形象和商品形象的时候，企业领导就想向新的领域发展，借此扩张企业的市场占有份额。可以说，这些向强大对手挑战的企业是不自量力的，因为他们欠缺周全的考虑，自视过高，以卵击石，大都是以失败告终的下场。不自量力的情况有下列几种表现： 时机不成熟，就向强手挑战，以卵击石； 自以为了不起，样样都行； 不考虑自己的优势、劣势，盲目发展； 片面估计形势，似乎自己高人一筹。 一天，丘吉尔的老朋友美国证券巨头伯纳德·巴鲁克陪他参观华尔街股票交易所。那里紧张热烈的气氛深深感染了丘吉尔。当时他已年过五旬，但狂傲之心丝毫未减。在他看来，炒股赚钱实在是小菜一碟。他让巴鲁克给他开了一个户头——“老狐狸”丘吉尔要玩股票了。 丘吉尔的头一笔交易很快就被套住了，这叫他很丢面子。他又瞄准了另一只很有希望的英国股票，心想这家伙的老底我都清楚，准能大胜。但股市偏偏不听他的指挥，一路下跌，他又被套住了。 如此折腾了一天，丘吉尔做了一笔又一笔交易，陷入了一个又一个泥潭。下午收市钟响，丘吉尔惊呆了，他已经资不抵债，要破产了。正在他绝望之时，巴鲁克递给他一本账簿，上面记录着另一个也叫温斯顿·丘吉尔的人物的“辉煌战绩”。原来，巴鲁克早就料到像丘吉尔这样的大人物的聪明睿智在股市之中未必有用武之地，加之初涉股市，很可能会赔了夫人又折兵。因此，他提前为丘吉尔准备好了一根救命稻草。他吩咐手下用丘吉尔的名字开了另一个账户，丘吉尔要买什么，另一个“丘吉尔”就卖什么；丘古尔要卖什么，另一个“丘吉尔”就买什么。 丘吉尔一直对这段耻辱的经历守口如瓶，而巴鲁克则在自己的回忆录中详细地记述了这桩趣事。 马克·吐温是美国幽默短篇小说大师。遗憾的是这个文学创作方面的杰出人才，在经营方面的能力却实在不敢让人恭维。 马克·吐温50岁的时候，他的名气很大很大了。他所写的书有不少都成了畅销书，人们争相购阅。出版商看准这一行情，争相出版他的作品，因此而发财的大有人在。 看着自己的作品的出版收入大部分落入了出版商的腰包，而自己只能拿到其中的10%，马克·吐温颇有感触。他想：为什么我不自己开个出版公司，专门出版、发行自己的作品呢？这时候，他手头有6部作品即将脱稿。他仔细算了一下，如果把它们交给出版商，最多只能得到3000美元的稿酬。如果自己出版，至少可得2.5万美元的收入，二者相差8倍之多。他决心当个出版商，自己出版自己的作品。 可是，马克·吐温没有任何建立和管理一家出版公司的经验，就连起码的财会知识都不懂。他只好请来30岁的外甥韦伯斯特当公司的经理，然后由他出面，贷款购买了20部印刷机，建立了7家装订所，还雇用了1万多名推销员，大张旗鼓地干起来了。 马克·吐温自己印刷出版的第一本书是他的小说，这本书以深刻的思想和新颖的文笔，受到广大读者的欢迎，销路很好。第二本书是《格兰特将军回忆录》，该书的主人公格兰特是美国南北战争中的北方军总司令，曾继林肯之后连任两届美国总统，是美国人心目中的伟人。但在他离开白宫隐居后不久，本来就很有限的储蓄被人骗走，成了一个身无分文的穷光蛋。由于美国人对这位前总统的命运十分关心，所以这本书成为畅销书，出版不久即销售了61万册，获利64万美元。马克·吐温把这笔收入中的42万元赠送给了这位前总统的遗孀，18万美元分给出版公司，自己留了4万美元。 马克·叶温被这两次偶然的胜利搞得飘飘然起来，于是继续扩大他的出版业务。谁料到经理韦伯斯特除了比他多懂一些财会知识外对经营管理一窍不通。他们两人的关系是：一个外行不断地向另外一个外行下达一些稀奇古怪、充满浪漫色彩的指示，后者常常无法理解前者指示中的奥秘，双方经常为此争吵不休。到了第3个年头，韦伯斯特感到实在难以再干下去了，便卷起铺盖一走了之。马克·吐温只得亲躬财务。可是他一看到账目就头痛，更别提怎么去管理好整个出版公司了。这个出版公司勉强维持了一段时间，最后在1894年的经济危机中彻底坍塌，马克·吐温为此背上了9.4万美元的债务，他的债权人竟有96个之多。 <h3>投还是不投？请您决策！</h3> 尽管现代民主制度凭借程序化的决策机制有力地保障了国家和社会的正常运行，最大程度上减少了对领导的个人依赖。但是，在许多情况下，尤其是面临生死攸关、对全局具有关键作用的困难时，程序化的民主制度往往会失灵。因为，在现实生活中，个人和组织的决策需要一定程度的主观判断，这种判断是在有限理性的条件下进行的，它需要高瞻远瞩的智慧和非凡的创造性，它需要历史性的魄力和伟大的牺牲精神。这个时代依然需要果敢的领导，这个时代依然需要果敢的决策。 在美国历史上，任何一位美军战区司令官在做出重要决策时可能面临的那些挑战都让杜鲁门总统给赶上了。1945年，当罗斯福总统去世时，杜鲁门任副总统才83天。在第一次世界大战期间，杜鲁门曾作为上尉军官在欧洲服役，自那以后他就再也没去过欧洲。他从来没被邀请到白宫西厅的战争室，在那里各方面的战况源源不断地从前线汇报过来供罗斯福了解战事的进展。他也没有被邀请出席雅尔塔会议，也没有人向他介绍有关的背景情况，他更不清楚美国与苏联在波兰问题上的对抗，他对曼哈顿工程（制造原子弹）也一无所知，他从未进过大学的门。 在继任总统后的第一个月里，杜鲁门面临着成堆需要立即处理的重大决策问题：向日本投掷原子弹的决策，如何处理对战败的德国进行占领的问题，鼓励苏联对日本宣战的问题，如何处理苏联在华沙建立傀儡政权的问题。因此，毫不奇怪，杜鲁门把他的第一卷回忆录起名为《决策岁月》。在这本书的前言里，他写道：“美国总统所肩负的责任是独一无二的。” 杜鲁门根据自己的总统经历，形象地道出了一个最高领导人的苦衷：“很少有人获得授权为总统说话，没人能替他做决策，没人了解他在制定重大决策时的心理活动和思维过程。即便是他最亲密的助手，即便是他的家人，也不会完全清楚为什么他要做某些事，为什么他会得出某些结论。在进行重大决策的时刻，美国总统非常孤独。” 有人指责杜鲁门所做出的使用原子弹的决定是“头脑发热”的结果，但事实不是这样的。作为美国总统，他对武器装备知之甚少，对如何打仗的军事战略更一窍不通，但他仍不得不做出决定——如何进行一场战争。因为他是总统，总统作为国家的最高领导人，进行决策是主要工作。 杜鲁门在回忆起当时做出这个决定时说：“我自己对原子弹发展情况的了解是在就任总统后才开始的。史汀生部长向我报告了所有情况，他说原子弹工程已接近尾声，估计4个月后就可以制造出原子弹。他还建议我设立一个由最高层人士组成的委员会，请他们深入研究这种新武器可能带来的影响。” 由于使用原子弹事关重大，美国最高决策层非常慎重地进行了研究和讨论。投掷原子弹是二战末期的一次重大军事政治事件，从决策开始一直到战争结束之后很长时间里都存在着争议。争议的焦点是应该不应该和有没有必要对日本使用原子弹。 1945年6月，以美国陆军部长史汀生为首的8人原子弹研制委员会和4位科学家组成的专业顾问组对原子弹的使用进行了讨论。有的人出于人道主义考虑，建议邀请日本派出代表观摩在无人区的核爆炸，进行技术性威慑；有的人则表示反对，认为技术威慑太天真，应当先对日本提出警告，如日本仍坚持拒不投降，就用原子弹来结束战争；还有人认为如果事先进行核警告，而一旦投掷的原子弹因故没有爆炸，那将鼓舞日本军国主义者，并使美国以后的警告和劝降失去作用，因而不主张事先进行核警告。 科学家们则反对使用原子弹。核物理学家利奥·西拉德，就是请求爱因斯坦致信罗斯福的两位科学家之一，明确表示反对美国单方面使用原子弹；甚至于说服罗斯福下令开始原子弹研制的萨克斯博士也力劝罗斯福不使用原子弹；被誉为美国“原子弹之父”的奥本海默认为，即使不靠原子弹，美国也能取得对日战争的胜利，因此，从文明和道义出发他反对使用原子弹；以詹姆斯·弗兰克教授为首的一批核物理学家也联名上书，表示使用原子弹固然可以获得军事上的某种收益，但与因此而激起全世界的恐怖和厌恶相比，还是得不偿失的，并将在战争结束后助长核军备竞赛。 史汀生部长坚持只有使用原子弹才能避免在日本本土登陆而付出的巨大伤亡。他指出，在太平洋很多岛屿上进行的战斗表明，日军在遭受极其猛烈的轰炸和炮击情况下，依然拼死顽抗，因此完全可以推断出，尽管对日战略轰炸已给日本造成了巨大损失，但在日本本土实施登陆仍将遭到顽强抵抗，所以必须选择一个城市投掷原子弹，迫使日本接受无条件投降。原子弹委员会最终决定，选择具有军事和政治目标的城市，实施原子弹轰炸，而且事先不进行警告。 6月18日，杜鲁门总统在白宫会议室召开了对日最后作战方针的讨论会，参加者有威廉·李海海军上将、欧内斯特·金海军上将、乔治·马歇尔陆军上将、陆军航空兵司令阿诺德和陆军部长史汀生。杜鲁门一一征求了与会者的意见。起先，除了杜鲁门和史汀生外，其他人都不知道原子弹，因此一致建议在九州实施登陆。但随后史汀生提出了使用原子弹，令所有人都大吃一惊，并引起了激烈争论。 反对使用原子弹的一方认为：从当时的国际环境来看，进入1944年底，德国的战败已成定局，而且已不可能研制出原子弹。日本则根本没有足够的技术和人力物力去研制原子弹。在轴心国已构不成核威胁的情况下，根本就没有必要使用原子弹。如总统参谋长威廉·李海海军上将认为：使用原子弹只是为了让巨额投资向国民有个交代而已；空军负责人阿诺德表示：仅凭战略轰炸就足以摧毁日本的战争经济基础，而原子弹巨大的杀伤力将使众多平民死于非命，这和法西斯的野蛮屠杀并无二致，使用原子弹只会引起世界舆论的指责。 相反，另一方则是竭力鼓吹使用原子弹： 太平洋战区司令部情报参谋埃德温·莱顿中校，是一位非常熟悉日本的情报专家，也参加了此次会议。他认为使用原子弹是绝对必要的，因为虽然天皇具有宣布停战的权力，但如果不用事实证明不停战日本将会遭到毁灭的话，那些长期接受武士道精神熏陶的日本军方仍将会继续战斗。他认为只有原子弹能够达到这种效果。虽然美军的战略轰炸卓有成效，日本的军事、经济潜力几乎完全崩溃，但在长期武士道精神的熏陶和顽固军国主义者的鼓动下，日本在本土集结了5800余架特攻飞机和2800余架普通飞机、2500余艘自杀艇和人操鱼雷、250万地面部队，并要求一亿国民发扬特攻精神，准备本土决战。以日军在硫磺、冲绳等岛屿的战斗来看，日军在毫无希望的情况下依然拼死顽抗，因此几乎可以肯定在日本本土的作战势必极其艰巨，美军伤亡估计要达百万之众，日本军民伤亡至少也要200万。使用原子弹固然会造成数十万人的死伤，但与登陆作战数百万人的死伤比较，是以少数人的伤亡来换取更多人的生存。 “委员会主席是史汀生部长，”杜鲁门在回忆录里写道，“他们提出建议，在可以投入使用的情况下立即对敌人使用原子弹。他们还进一步提议不要给敌人任何预先的警告，而且选择一个可以显示原子弹的毁灭威力的轰炸目标。当然，我意识到原子弹爆炸所造成的伤亡和破坏将是难以想像的。另一方面，该委员会的科学顾问提出：‘我们认为对原子弹进行科学技术上的演示可能不会导致战争的结束，除了直接的军事应用之外，没有其他可以接受的选择。’他们的结论是，在一个无人荒岛的地方爆炸原子弹不会说服敌人投降，必须对敌国境内的重要目标投掷原子弹。” 7月25日，杜鲁门做出了最后决定，如果日本拒绝接受《波茨坦公告》，就对日本使用原子弹！ 作为美国总统，必须“由我来做出在何时何地使用原子弹的最后决定。我希望任何人都不要弄错，我认为原子弹作为一种军事武器，它本该永远也得不到使用。我的最高军事顾问建议使用原子弹，当时我还征求了丘吉尔的意见，丘吉尔明确地告诉我，如果有助于结束战争，那么他主张使用原子弹”。 杜鲁门总统最终做出了向日本投掷原子弹的决定，在广岛和长崎爆炸的两颗原子弹对于结束日本的抵抗无疑起到了不可估量的作用。当然，对于投掷原子弹的利弊，人们今天的态度已经大不一样。但是，对于处在二战末期历史关头的杜鲁门来说，他是当时的美国总统，他必须做出这个对他个人而言极其艰难的决策。 第七篇 领导的权力艺术 第二十章 正确认识领导的权力 <h3>遵循权力基本法则</h3> 着名哲学家罗素说过“人类最大的、最主要的是权力欲和荣誉欲。”可见权力这个几乎和人类社会一起诞生的社会现象具有很强的魔力。但是，权力的真正奥秘又在何处呢？就在于权力可以产生权威，权力可以带来威势。然而正因为如此，使得一方面权力可以起积极的作用，维护组织的稳定，推动组织的发展，另一方面权力也可以破坏组织的稳定、瓦解组织；一方面权力可以服务于人，为大家谋利益，另一方面权力亦可以腐蚀人，给人带来巨大的灾难。可见权力具有很强的双重性。作为领导者应当理智地认识到这一点，树立正确的权力观，同时也应当懂得权力运用的一般性原则，避免走入权力误区，为权力所误、所伤。 在这一点上，沙特阿拉伯国王费萨尔便是善于驾驭权力的绝好例证。费萨尔年轻时就很有才华，其父对他也寄予很大的期望。但是因为某些原因，其父却于1933年立其弟沙特为王储。1953年，沙特登基并兼任首相，费萨尔以王储身份任外交大臣，沙特执政不久，在治理国家的过程中发生了一系列失误，使沙特阿拉伯王国陷入了内外交困之中。沙特无奈，只好让费萨尔接任首相职务。费萨尔仅用了一年的时间，便让沙特阿拉伯王国摆脱困境。但不久沙特国王便解除了费萨尔的职务。后来又发生了一次类似情况。两次执政的教训告诫费萨尔，要顺利地施行自己的大政方针，必须拥有足够的权力，让内阁紧紧团结在自己的周围。于是他在其他大臣的协助之下，废黜了沙特国王。费萨尔掌权之后，运用手中的权力把沙特阿拉伯治理得井井有条，自己在民众之中也享有极高的威望。 总之，既然权力有双重性，领导者就应树立正确的权力观，想方设法克服权力所带来的负面效应，发挥其长处，而不要为权力所腐蚀、所迷惑，像因贪污受贿而被起诉的两位韩国前总统卢泰愚和全斗焕，因强权统治民众而失去权力的菲律宾前总统马科斯，最终成为权力祭台上的牺牲品。只要领导者懂得一些权力运用的原则，运用权力得当，是完全可以树立自己的权威，成为一位成功的领导者的。具体说来，领导者运用权力时要掌握的一般原则主要有以下几个方面： 1.谨慎用权 领导者诚然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己，更不可滥用。领导者在运用权力时，要做到三戒。一戒以权谋私。二戒以权徇私。三戒义气用权。谋私利、徇私情、义气用事，都是滥用职权，都会损害领导者的形象，削弱领导者的权力，最终导致领导者事业的失败。韩国前总统卢泰愚就是因在位期间，徇私舞弊，滥用职权，收取大量的贿赂，最后被押上韩国的法庭接受审判。更不用说现实生活中许多事业正如日中天的中青年领导者就是因为不懂得谨慎用权，最终为权力所伤。所以说领导者一定要谨慎用权。 2.实在一点，贡献第一 领导者运用权力，希望树立威信，因此一定要掌握好权力发挥效用的最好时机，同时要善于使用影响力，作出自己的贡献，而千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的领导者，是十分善于利用影响力推动工作的。1962年2月17日凌晨二点一刻，飓风掀起的海浪冲垮了易北河的堤坝，洪水涌进汉堡，整个汉堡大约有1／5的地区淹没在洪水之中。汉堡市政府的民政局长施密特正好由西柏林驱车归来，一见灾情，立即挑起抗洪救灾的重担。在他的指挥之下，各个方面组成一支抗灾大军，经过通力协作和奋力抢救，紧张的抗洪救灾任务圆满完成。这时，大家发现，这场大规模行动的总指挥竟然是一名刚上任两个月的民政局局长，当人们问他为什么能在如此关键时刻作出此等惊人之举时，他答道“当时，我考虑不了那么多，除此之外，我别无选择。”这次行动，使施密特成了当时：联邦德国的知名人士，极具威望。8年后，他先后担任国防部长和经济财政部长。1974年，当选为总理，连任三届。 3.敢说敢做，果断坚决 当领导者碰到原则问题或紧急情况时，应当敢说敢做，使用权力果断坚决。下属一旦违纪，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。维·普·辛格是印度总理英·甘地夫人忠诚而得力的助手，1980年被派去北方邦执掌党政大权，出任北方邦政府首席部长。辛格上任后，发表了一次着名的演说“我不能带来天堂，但我一定要向地狱开火”。他言必信，行必果，上任后3个月就撤换了1000多名涉嫌贪污的大小官员。1985年2月，辛格在拉吉夫·甘地政府中出任财政部长。他继续向“地狱”开火，为政府挽回大量损失。以后辛格因为某些原因被调任国防部长。他在国防部查处的案子有两起甚至涉及到总理拉吉夫·甘地，拉吉夫·甘地为此大为恼火，于1987年7月将辛格开除出国大党。但辛格在印度人民心目中的地位反而大大升高，并于1989年成为印度历史上第一个少数党联合政府的总理。 4.学会奖励和称赞下属 作为一个领导者要意识到任何一个人都是有优点和缺点的，应当学会恰当地使用奖励权去称赞和鼓励下属的进取心和创造精神，使下属认识到，如果能够服从领导者的意愿并作出相应的贡献，就会受到奖励和称赞。日本加藤清正家的老臣饭田觉兵卫，是一位勇猛又擅长军事的武将。但在加藤清正死后，家族被追加了爵位，觉兵卫却从此辞官，也不到他处谋官职，而在京城过着隐居生活。有一次，他对别人说：“我第一次上战场上建功时，也同时目睹了许多朋友因战殉职。当时，心想这是多么可怕的事情，我再也不想作武士了。可是，当我回到营里，加藤清正将军夸赞我今天的表现，随后又赐给我一把名刀，这时，我不想当武士的念头被打消了。后来，每次上战场，我总有‘不想再当武士’的念头。可是每次回到营里时，总又会受到夸赞和奖赏，而周围的人，都以钦羡的眼光看我。所以，我的心意一次次地动摇，总是没有达成我的心愿，也就一直服侍清正公。现在想来，清正公真是巧妙地利用了我。”像饭田觉兵卫这样有名的武将，在面临战争时，也会心生害怕而有不想再当武士的念头。更有趣的是，他因为受了加藤清正的夸奖和鼓励，而将一生贡献于服侍清正公。由此可见，当一个人被称赞时，必定会心生感激而发愤图强的。 5.以德服人的威力 一个领导者能使人感念的，往往不是威势，而是他的德行与恩泽。只会发号施令的领导者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。 “以德报怨”是两千多年前老子的名言，历来各朝代的贤君名臣，都把这句名言奉为圭臬。例如，三国时期的诸葛亮为了让西南少数民族降服，并不是一味地采用武力，而是采取恩泽怀柔的手段——七擒七纵——最后使西南少数民族心悦诚服地归顺。 释迦牟尼也是个道德修养十分崇高的人，佛经记载，在他的道德感化下，连发疯的大象都会驯服地跪下来。 身为领导者，虽然无法事事向诸葛亮等伟人看齐，但至少要不断地修养自己的道德，对于喜欢作对的下属，最好是一方面以威势行使自己的权力，另一方面不忘以恩惠德泽来感动他，使之衷心服从。 6.知己知彼，百战不殆 每一位领导者都是一定范围内事业发展的能手，都应当准确地衡量自己的实力，准确地判断环境的变化。着名的兵法家孙子曾说过“知己知彼，百战不殆”，居于领导地位的人实在应该好好考虑这一点，先谨慎地衡量自己的力量，比如，公司的业务、组织、团体的最大能量等等，要以客观的眼光彻底了解，才不会判断错误，无论做什么事，才会有成功的把握。如果该“战”时不“战”，该“和”时不“和”，只会导致领导者自身的失败。 7.信守承诺，战无不胜 领导者应当具有广阔的心胸，言必信，行必果。可以说领导者的信用是一种强大的无形力量，也是一种无形的财富。秦朝末年楚汉相争时期，有一位名将叫季布。他原是楚王项羽的手下，作战骁勇。刘邦吃尽了他的苦头，所以对他耿耿于怀，在项羽灭亡，汉朝统一天下之后，马上悬赏捉拿季布。可是尽管如此还是有人愿意庇护他，甚至替他向刘邦求情。到底季布有什么样的魅力，使得众人在千金重赏之下也不出卖他呢？原因很简单，因为季布是一个讲信用的君子。当时，曾有一句俗话说“得黄金千两，不如得季布的一句承诺”，可见他守信用的程度，这是受人敬重的关键。 后来，刘邦果然赦免他，并且让他在汉朝为官。但是他仍旧保持一贯的作风，不屈服于权贵，也不受他人左右，对错分得很清楚，一点也不含糊，所以知名度愈来愈大，官位也越来越高。由此可见，信用既是无形的力量，也是无形的财富。领导者若能得到大家的信任，众人自然会为他效力。相反的，如果领导者常常言而无信，就算此刻许诺了再多的好处，别人也会怀疑其兑现承诺的诚意，而做事并不那么诚恳与专心了。 <h3>善于运用权力</h3> 在现实生活中，常常见到那些集权威与成功于一身的人为人们所景仰和羡慕，这时我们会感慨地说他们运气太好了，同时又会觉得权力这东西离我们实在太远，有时甚至是可望而不可及，事实上却并非如此。 常言道：“机遇只垂青于有准备的人。”那些取得重大成果的科学家没有哪个是望着天空寻找灵感就成功的，只有博览群书，反复试验，在实践中努力，才能激发出新思想，发掘事物内在关联，变可能为事实。同样，想获取权力，就必须付出努力，甚至作出许多别人所不敢想象的尝试，幸运女神才会降临于你身上。 机遇是偶然的，但认识与利用机遇的能力却绝非偶然。感知到即将来临的机遇，需要你用智慧敏捷地迎接机遇，抓住机遇，而且还需要吃苦耐劳的精神。把获取权力的成功希望寄托于魅力、容貌和后台是错误而可笑的，而灰心丧气、满足现状更是软弱无能的表现。一般而言，获取权力可以采用以下几种方法： 1.创造运气 在任何组织或团体之中，能够做的工作总比有时间去做的多得多。这就意味着大多数职工，尤其是领导者，可以选择完成什么样的任务和怎样完成任务，即便是被监管得最严格的职工也有一些自由，哪怕是比别人干得更辛苦的自由。勤奋的工作总是会被注意到的，如果精力安排恰当，权力就会逐步增加，以下是一些小小的建议： 重新思考你正在做的事。 思考一下下一步该怎样去做。 做事要实际。 敢于接受额外的任务。 帮助别人，也是帮助自己。 勇敢地抓住主动权。 以上这些是让想获取权力的人认识到一点：如果你有更适合于自己或者说自己更喜欢的工作就应该学会抓住机会，大胆出击，同时努力改进自己的工作方式。比如一位人事领导者把太多的时间花在自己并不喜欢的的行政工作上，不但没有效果，反而逐渐被孤立了。他还发现自己花在与别人高谈阔论这类他喜爱的事情上的时间太少。因此，他把一些行政工作交给别人处理，自己则开始与在单位中工作的职工谈话。他很快发现这不但使他快乐，而且逐步扩大了他的权力，因为这些谈话让他了解到各个部门的情况。职工在经过谈话之后，一致认为他拥有极大的权力。而这反过来又进一步扩大了他的权力。其实无人鼓励他这样做，但也不会阻止他，而他自己却受益匪浅。所以想获取权力，就要学会给自己创造机会和运气，哪怕一点点，也许就会引导你走向权力的顶峰。 2.利用时间创造权力 对于每一个试图获取权力的人来说，必须有着强烈的时间观念，学会控制自己的时间。不要等到你觉得万事俱备的时候再开始，否则你永远开始不了。开始一项工作前的倦怠往往源于对开始的恐惧，解决这个矛盾的方法只有马上动手做。如果动力不足或者决心不够，可以明确告诉自己将限制花在上面的时间，而一旦开始，你一定会发现不必依赖什么就可以工作下去。时间被用来进一步创造权力的方法是利用自由行动以加快事情进展，或拖延事情的进展。对很多人而言，速度是个陌生的字眼，许多人失败就是因为他们太慢，错失良机。谋权者从来不让事情赶在自己前面。如果需要，他们会毫不犹豫地抢先一步。速度还可以防止一个人改变主意，而拖延则引起人内心的改变。劝说就是给对方时间反思和重新考虑自己的处境，有时不行动反而有助于获得权力。所以对谋权者而言，有时时间概念的强烈与否会决定其成败与否，不可不慎之。 3.敢于承担责任 任何一个团体或组织中都有一些喜欢开会、高谈阔论的领导者。这些人一边批评他人的努力，一边居功自傲，而实际上他们很少做实事。虽然他们游手好闲让人气恼，但同时也为那些想努力去获取权力的人创造了一个潜在的权力空缺。多接一项重要任务可以获得控制权，久而久之，你就成了不可缺少的人物，最后你就有可能跻身决策圈，这便创造了获取权力的机会。打一个简单的比方：一个面临财政危机的企业，大家都感到头痛时，一位职员勇敢地站出来并承担了责任，因为他能够解决企业的危机，那么他一下子就变成了重要人物，被邀请参加企业的所有决策会议，以便使他对解决危机发挥自己的影响，他便理所当然成为企业的领导人之一。当然，要留心别被人利用。最好的办法是直接为可能影响你升迁或你希望引起他注意的人提供服务。另一方面，接受一项任务就必须对之负责任，否则当事情变糟时，推脱责任，只会显得不可信赖，总之有潜在利益的事情有时是值得冒险一试的。 <h3>巩固你的权力</h3> 当你处于一定的领导位置之后，自然无形之中，你也就成为某些想获取权力的人的假想“敌人”，那么作为领导者的你将如何面对你身边的这些人，使他们为你认真地效力，而同时你又将如何面对自己的工作，使它顺利展开，为自己获取通向更高权力的资本呢？你需要巩固自己的权力。在实际的巩固权力运用技巧中一般可以采用以下几种比较适用的方法： 1.创造自己的传奇 创造自己的传奇是指留给别人一些比较成熟和个性化的印象，虽然传奇本身并不能保证使人富有、有权力和成功，但它往往是成功的先驱，保证你的权力稳固。打一个简单的比方，一般面对着门的办公桌总显得很威严，因为它控制了整个房间，所以这种办公桌摆设目前成了办公室最常见的摆设，但是如果你反其道而行之，把你的办公桌放在角落里或面朝墙，暗示你不需要在自己面前横一块木头来保护自己，这种不同一般习惯的做法往往会使别人为难，不知如何待你，反而使你获得优势。 2.保持适度的距离感 当然保持距离的程度要因人而异，其目的应该是在不被孤立的前提下隐而不发，为自己创造一个性格多变的名声。当然要注意，拒人于千里之外也可能丧失良机。因而两全其美的办法莫过于让自己在显得平易近人的同时，利用一些小技巧来显示自己的忙碌程度。例如，你可同意与打电话来的人交谈，然后让他到秘书那里定个时间，叫秘书强调你有多忙。接电话的方式也可以表明这一点，至少等电话铃响三遍之后再去接，否则会给人你急于接电话的印象。 3.成为主宰 撒切尔夫人有句名言，“你愿意屈服就尽管屈服，但我不会。”她在西方文化中给人留下了一个理想领袖的印象——坚决果断。对于领导者而言，没有什么比举棋不定、优柔寡断更可怕的，不管如何，决策果断使一位领导者看上去更像一位领导者。过去英国人成群结队一睹英皇亨利二世的风采，就因为他脸上所显示出的活力。所以你想成功，多显示点活力就够了，讲话简洁明了，步伐坚定。总之千万谨慎，不要显出孩子气或过分的热情与焦虑。如果你说话掷地有声，别人就会以为你处事果断，造成一种大权在握的印象。 4.提高警觉 领导者必须有很强的洞察力，能迅速对发生的事情作出解释。所谓洞察力用世俗的话说就是，学会留意别人的情绪变化，了解部门的派系斗争。有证据表明，领导者对他们常见的人总比不常见的人更信任。这当然也提醒你，最有可能算计你的人，不是那些公开流露出敌意或表示不合作态度的人，而是那些面带微笑，看上去不会耍阴谋诡计的人。 5.充当中间人 领导者有时身不由己地置身于派系斗争的枪林弹雨中，而这常常是极易受到伤害的。当然这也提供了机会。在这种情况下，作为领导者关键是要学会分而治之。这需要你在两方之间充当中间人角色。权力中间人致胜的秘诀是暗地里对每个人都表示赞同，同时把他们逼入角落。这时领导者要学会一些外交手腕，其中之一就是平易近人，这是你巩固权力的保障，因为人们总是满意、信任并褒奖自己感到适意的人。其次，学会沉默。如果非说不可，一定要适可而止。 <h3>分配你的权力</h3> 领导者的权力分配艺术，是融用权、用人等艺术于一体的艺术，是领导者灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。可以说领导活动的成败，往往不在于领导者本身的才能高低，而在于他是否善于分配权力。善于发现人才而授之以权，往往是事业成败的关键。汉高祖刘邦在大宴群臣时分析自己得天下的原因时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良。治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何。联络百万大军，战必胜，攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽只有一个谋士范增，却不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”可见，领导者若善于发现人才，进行权力的分配，使他们各司其职，各尽其责，就会成就成功的事业。相反，不能识才任能，不信任、不重用人才而对其束手束脚，势必严重影响事业的发展，可见权力分配是事业成功的关键。学会权力的分配，要求领导者既不能大权旁落，无所用心；又不能全权独揽，事必躬亲。那么如何才能不走这两个极端呢？那就是走集权与分权的“中庸之道”。当然领导者在进行权力分配时，一定不能拘泥于定规，囿于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。 1.大胆放手 管仲认为，事无巨细，君主都要亲自过问，这是君主自恃其能。作为领导者，特别是高层领导者，应该懂得“放手授权，将在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该由自己管，哪些事应该交给下属去管。对于自己该管的事要努力管好，对于该由下属管的事要选贤任能，大胆放手。 2.适当超脱 领导者进行权力分配是领导者一种重要的超脱艺术。一个领导者如果长期陷于日常琐事，势必疏于领导职守。头痛医头，脚痛医脚，顾此失彼，事倍功半。领导者必须拨冗去繁，择人授权。总之领导者只有从琐事中解脱出来，才能在本职工作中游刃有余，取得较佳领导效果。 3.知人善用 知人善用是领导者权力分配中的用人艺术。知人，就是要求能历史地、全面地了解他人的长处、短处。善任，就是能够科学地、合理地任用人才，授以权力，以做到人尽其才，才尽其用，从而有效地发挥出人才的作用。知人是善任的必要前提。 4.虚怀宽宏 虚怀宽宏是指领导者在进行权力分配时要容人之短而用人之长，更是指领导者在权力分配后能对下属的小是小非和暂时性失误宽宏对待。虚怀若谷，大度宽容，不仅是领导者的重要思想作风，也是一种高明的、无形的谋略手段和领导艺术。纵观我国古代历史，大多数比较开明、有作为的政治家，一般对部属的失礼、失态等细节过失，都能够宽容相对，正确处理，因而颇得人心。 <h3>管理你的权力</h3> 领导者对权力的管理，实际上是对掌权人、用权人的管理。因为权力不是独立存在的，它只是工具，是依附于人，且为人所掌握和使用的。所以，对权力的管理，说到底是对人的管理，提高各个级别领导者的素质。 要做到这一点，显然光靠一般性的号召是不行的。必须建立一套规章制度，且这套规章制度应具有很强的操作性，切实管用。具体来说，对不同岗位、不同层次的领导者，在权力管理中应各有侧重，区别对待。 如对高、中、低不同级别的领导者权力的管理上，就应有所差别和侧重。高层次的领导者主要担负决策和指挥，应重点管理和考核其权力的组织效应。中层领导担负综合协调工作，应重点检查其权力管理效应。而低层领导主要担负执行政策、组织实施，应重点管理其权力行使的操作效应。而对同一领导者的考核也要注意条件的变化，并且坚持动机与效果等相统一的原则。 总之，权力管理是一件复杂的事情，且没有固定的模式，它需要领导者从长远的角度结合当前的客观条件灵活地制订本部门的管理方法和考核规章与原则。 第七篇 领导的权力艺术 第二十一章 权力不能自动产生权威 <h3>不要将权力等同于权威</h3> 权力与威信之间有着异常紧密的联系，这是毫无疑问的，但是它们又是截然不同的。无权的人同样可以有威信，而有权的人却未必拥有。领导人希望自己的权力给他带来威信，然而权力不等于威信，领导者如果明白这一点将会给自己及别人带来很大的好处，如果不明白这一点其结果可能是灾难性的。让我们来看看有权威的人是怎么产生的。1955年12月1日，是美国历史上一个永远值得纪念的日子。那天，在亚拉巴马州的蒙哥马利市，一位名叫罗莎·帕克的美国黑人妇女拒绝服从一位汽车司机要她离开座位到公共汽车尾部就坐的命令，这个命令符合当时盛行的公共汽车种族隔离法令。由于冒犯了蒙哥马利市的种族隔离法令帕克太太遭到拘捕。 这件事引起了当地浸礼会教堂一位牧师——马丁·路德·金的注意，他认为这种情况可以而且必须得以纠正。随之，他在蒙哥马利市号召开展联合抵制乘坐公共汽车的群众运动，以非暴力的群众运动形式反对在公共汽车上实行种族隔离政策。马丁·路德·金也因为在为期382天的蒙哥马利市抵制乘坐公共汽车运动中发挥了领导作用，而受到当地广大黑人群众的拥护，这也使他以民主权力运动领导者的形象成为全国瞩目的人物。 马丁·路德·金在没有人授予他职务，自己也没有特意去追求权力的情况下，为什么仍然可以成为民权运动的领袖呢？罗伯特·塔克在他的着作《政治领导论》中称这种人为“非委任领袖”。 “非委任领袖”不拥有职务权力，但他们仍然可以成为政治领袖领导他人。他人愿意也乐于接受他们的领导乃是受“非委任领袖”的个人权威所影响。 罗伯特·塔克还认为“非委任领袖”能否最大程度地施展领导才能是以政治自由为条件的。因为政治自由可为他们提供足够的机会以便公开提出他们对局势的判断和他们对政策制定的设想，并动员群众支持。 1995年11月4日，历史将永远记住这一天。这一天对全世界尤其是对以色列人来说，是一个让人悲痛不已的日子，总理拉宾于该日在国王广场遇刺身亡。 拉宾遇刺受伤之后，以色列电台和电视台都中断正常节目，不停地播出从医院和国王广场发出的最新消息。当拉宾去世的消息公布后，守候在伊奇洛夫医院门外的数百名市民禁不住失声痛哭。数以千计的人伫立在国王广场，久久不愿离去。拉宾在特拉维夫市的住宅四周很快也围满了人，许多人自发地在街头点燃一支支蜡烛，以悼慰拉宾的亡魂。 按照犹太人的传统习惯，拉宾的遗体应于11月5日下葬，但因为有很多的外国元首、政府首脑或他们的代表要远道赶来参加葬礼，以色列政府临时决定推迟一天安葬。6日下午，拉宾的葬礼在西耶路撒冷隆重举行。参加葬礼的除以色列总统魏茨曼、代总理佩雷斯、拉宾夫人利扬和成千上万的市民外，还有来自世界八十个国家的代表，其中有44位国家元首和政府首脑，包括美国总统克林顿，俄罗斯总理切尔诺梅尔金，英国首相梅杰，法国总统希拉克、总理朱佩，德国总理科尔等。此外还有包括美国前总统卡特、布什在内的数以百计的世界知名人士。埃及总统穆巴拉克、约旦国王侯赛因也参加了葬礼。他们是继埃及已故总统萨达特1979年出访以色列后首次踏入以色列的阿拉伯国家元首。他们的出席使拉宾的葬礼成了有史以来极为罕见的超级葬礼。拉宾作为以色列总理，其权力不可谓不大，但权力只有在有生之年才起作用，在他不幸去世之后，权力自然不复存在。是什么力量让如此多的国民对他恋恋不舍，难抑悲痛呢？而又是什么力量使其他国家的政府首脑和世界知名人士对拉宾如此肃然起敬、扼腕长叹呢？很明显，这里存在着权力之外的另一种力量，便是权威。 拉宾和马丁·路德·金在权力上可以形成鲜明的对比，但是他们在群众中的威信上却有着他人不可比拟的相似，这一点可以猛烈抨击那种权威带来权力、等于权力的说辞。领导者有权力，但千万不要认为同时就拥有了权威，权力可以说只是获得权威的一个小小的优势。我们反对把权力等同于权威，但我们不否认从权力到权威的路走起来确实很有技巧性。 <h3>将领导威信影响到每一个人</h3> 要树立自己的威信，首先要具有高尚的人格。日本一位实业家曾经这样说：“权威是从内部自然产生出来的，从一个人内在的实力和人格中自然渗透出来的。”试想，如果哈尔威船长在危急关头只顾自己逃命，那他的威信又从何而来呢？同样作为领导者，如果对自己的个人利益斤斤计较，那他在下属心目中不可能有威信可言。 1870年3月17日夜晚，法国最漂亮的邮轮之一“诺曼底号”载着船员和乘客在从南安普敦到格恩西岛的航线上行驶。凌晨4点，它被全速行驶的重载大轮船“玛丽号”在侧舷上撞了个大窟窿后，船体迅速下沉。顿时，人们惊慌失措地涌向甲板。这时，船长哈尔威镇静地站在指挥台上说：“全体安静，注意听命令！把救生艇放下去，妇女先走，其他乘客跟上，船员断后，必须把至少60人救出去！”船长威严的声音，稳定了人们的情绪，当大副报告“再有20分钟船将沉没海底”时，他说：“够了！”并再一次命令：“哪个男人敢抢在女人的前面，就开枪打死他！”于是，没有一个男人抢在女人前面，更没有一个人“趁火打劫”，一切都进行得井然有序。在生死关头，人们很可能不大会服从船长的命令的，而正是船长的威信使局面得以控制。在他要抢救的60人中，竟把他自己排除在外！他自己一个手势没做，一句话没说，随船沉入了大海。这就是权力所无法比拟的威信的力量。 人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你。作为领导者，必须建立自己的权威，树立自己的威严与影响力，并适当地注意自己的身份。在公共场合讲话，譬如面对许多下属演讲、做报告时，要威严有力。当与下属谈话时，说话要有分量，一是一，二是二，坚决果断，切忌被下属左右。 当然，领导者在平时尤要注意自己的言行举止，因为你的一举一动，都将影响到你的下属，所谓“上行下效”，谨防“上梁不正下梁歪”！ <h3>与下属的相互信任是关键</h3> 1.赢得信任的基本原则 如何塑造自己的威信至关重要，因为威信是权力的延伸。高级领导喜欢用威信控制别人，而厌恶成为权力的魔鬼。 改变下属最好的办法是信任下属，即“我相信你一定可以做得更好”，只有这种方法，才能让下属从心底里接受，并主动改变自己。 如何才能跟下属建立起充分的信任关系呢？ 如果你想获得驾驭别人的无限能力，如果你想唤起别人对你的信任，你就要按照下面的五项指导原则去做。 做事要永远诚实可靠。这条原则对任何人也不例外。但并不包含你通过说实话去故意侮辱他人或伤害他人的感情。如果你说不出对一个人有什么好处的话来，那你最好就什么也别说。 说话要一诺千金。如果你想让人们充分地信任你，那你必须做到一诺千金。为了确保你永远说话算数，你要记住下面三点： ①没把握办到的事就不要轻易许诺。 ②不要作出无能力坚持下去的决定。 ③不要发布无力强制执行的命令。 所有书面声明中，措辞都要准确、真实。一定要牢牢记住，你在任何文件上的签字，或者在任何信件上的签字，都像你同一个人面对面说话一样的重要。当你在一张支票上签字时，你的签字就在银行有足够的钱去付支票上的钱数。你在工作岗位上签字，你在各种事务上的签字，都像你签署的支票一样具有相当的分量。 坚持你认为正确的事情。只要是自己认为正确的事情，就要坚持到底。无论结果可能是什么样的都不能妥协，更不能出卖自己的原则。在原则上妥协让步，就意味着你置自己的诚实、责任感和个人荣誉于不顾的位置。 当你做错了事的时候，你应该理所当然地接受批评。如果你有了错误，就应该有勇气承认。如果你犯了错误且也确实认为毛病的根源在于你，那你就应该心平气和地接受别人的批评和谴责。 能做到以上五点，你就会获得驾驭别人的无限能力。 信任你的忠实的下属吧，只有这样他才肯听从你的话改变自己。高级领导者只有这样做，才能建立自己的威信，成为一名好领导。 2.鼓励下属自己解决问题，认真听取下属的建议 无论你是一个怎样的天才，无论是怎样的能干，一个人的能力总是有限的。要做一个好的领导者，其实并不容易，有的领导者被各种事情搞得无力招架，却未能取得好的成绩。有些下属不习惯于解决问题，并不是他们不能解决问题。经理不妨对下属说：“你自己分析一下，提出个措施来吧！”问题便解决了。鼓励下属自己解决问题，你何不轻松一下呢？ 作为领导者，我们往往会因一念之差而拒绝下属的一条十分有益的建议。当下属再向自己提出建议时，不妨认真听听；也许因为太忙了，那么不妨指派其他人员好好分析一下这个建议的可行性而不要一口回绝。 我们可能不太注意到那些隐性投资，而下属则会注意到，我们何不听他们说说呢？要知道，注意别人也是高级领导者进行有效管理的方法。 3.表扬的奇迹 戈登·福布斯是南非的成功企业家，他在南半球创立了最大的照明工业。他曾告诉我们，当照明工厂建成后，他很喜欢在车间走动。 起先，当他偶然发现某一工人操作不当时，例如把照明灯泡做错了——他的必然反应就是对那工人大发雷霆，严加痛斥：“你怎么能把那些灯丝就那样放在一起？应该这样做！”于是他就当场正确地做给工人看。诚然，向别人展示你要求怎样操作不失为良好的管理方法。但福布斯很快就意识到他是在批评他的职工，于是他以后在车间巡视时就开始注意寻找做得最好的模范，而不是寻找差错。他指出：“不要在公司里寻找最差的去批评，而要寻找最好的加以表扬。” 许多优秀的领导者已经开始认识到给予下属适当的表扬是非常有意义的。 <h3>充分利用自己的影响力</h3> 有不少有实力的人之所以没能成就大事，是因为他们虽有影响力，却没能在人群之中树立权威。别人可能会听你的，可是没有接受你差遣的义务。这时，你可能会产生疑问，自己究竟是主管还是部属。这是工作生涯中的一个尴尬时期，你应当学会如何面对。可是总有一些人无法从容地面对这种困境，处理不好，落得自毁前程。 罗迈在纽约一家小型投资公司任职。他年轻有为，富有才干。这家公司是个合伙企业，一位资深合伙人掌握大权。其他12位合伙人虽然精明活跃，却受制于这位资深前辈。罗迈不久就发现，虽然这位前辈表面的职位与其他合伙人相当，但聪明才智却比他们高出一等。 这位前辈也认为罗迈的构想比别人来得胆大，关系也比别人处理得好，因此获利也比别人多得多。所以，这位资深合伙人就极力提拔他。这位前辈向有关人士大力举荐罗迈，并让他当上了一家着名博物馆的信托人，而且在合伙人的会议上，这位前辈也总听他的意见。罗迈还不明白，实际上自己已被视为同辈中坐第一把交椅的人。由于身份不明，罗迈十分苦恼。处在领导位置上却没有实际的名分，他希望能够让大家认可自己的实际地位。 罗迈最终向那位前辈摊牌了，希望他召集所有的人宣布“他是老大”。但是资深前辈却有自己的顾虑，怕如此一来会引起其他人的反对，因此并没有同意这么做。罗迈备感受挫，他不能容忍有实力却无权威的现实。最终罗迈选择离开了这家公司。 实际上，要想获得实际的权威，是有章可循的。以下的几点建议可以帮你利用影响力树立你的名分和权威： 1.学会察颜观色 因为你的影响力难以测量，主管也许会明显地表现出对你不信任，必须运用你的眼光和头脑判断自己在别人心中的位置。 2.保持清醒 旁人昏头转向时，你若能保持清醒，就会拥有更大的权威。 3.主动提案，大胆尝试 不要消极等待，要主动出击，能率先提出或否定某种观念的人会在这方面有更大的权威。 4.不吝赞美 在合适的场合、合适的时候称赞别人，能振奋士气，赢得好感。 5.善于掌握分寸，在影响力和工作权威之间取得恰当的平衡 6.要循序渐进，不可操之过急 增进自己权威的过程可能是很缓慢的，不可能一蹴而就，必须沉得住气，注意把握分寸。 7.当机立断 有成就的人不一定是才智过人的人，但他们更了解自己的影响力，并且会充分地加以利用。 第七篇 领导的权力艺术 第二十二章 授权以及授权之后的控制 <h3>领导做事要注意三点</h3> 1.学会对下属的管理 在一个单位或部门里，总有一些喜欢做墙头草、顺风倒的下属。虽然当今社会中许多人都在忙于追求名利，但这种人并不是那种“向上爬”的类型。他们只想平平安安工作，不愿耗费精力，也不愿承担责任。这种思想比较传统和保守的人，不会给部门的发展带来很多的麻烦，对于这种下属，作为领导者大可以放心，这种下属对你来说，是安全的、合格的。你只要按照正常的上下级关系与其相处就足够了，但一些重大的工作最好不要安排给他们。 还有一些下属，工作效率高、质量好，才能出众。但同时，他们自身又存在着一些小毛病、小缺点，如忽视工作纪律，常做一些违反工作纪律的错误事情，之所以常犯一些小错误的原因，是因为他对本单位的贡献很大，想摆一些资格给大家看。遇到这种下属，显然容忍绝对不是一个周全的办法，也不是一个长久之计。凡事只有做得公平合理，才能得到大家的信服，对于这种下属，处理的办法是耐心开导说服，和他讲明利害关系，说清道理，让他知道，他这样做于人于己都不是一件好事。然后，你可以用协商的语气，确定一下解决问题的办法，并征求一下他的意见。如果他是一个精明的人，肯定会买你的账，就势下台阶。但如果谈话之后，他的缺点并没有改正，毛病照犯，那么，你就需要以一定的形式向其施加一些压力了。如果他冥顽不化，你也大可不必顾虑重重，应当按照规定给予其处罚，以保证本部门本单位整个机体的健康。但是，当你对其施加压力或进行处罚时，必须让他知道，这种压力是对事而不是对人的。 另外，的确有一些下属是不可理喻、恶习难改的人。他们对自己的毛病和缺点也了如指掌，顺口能说出大堆大堆的不是。可是，不管你花费多大的气力，三令五申或苦口婆心，他们总不能改掉自身的缺点和毛病。而事实上，他只要稍微对自己要求严一点，加强一点意志，这些缺点和毛病是容易摒弃的。 对这样的下属，如果其缺点和毛病已经影响到他们所承担的工作，并对其他下属形成了不良影响，那么，解决的办法只有一个——解雇。当然做出这样一个决定时应当慎重考虑并多方征求他人的意见。 作为领导者，你的下属中也许还存在这样一些人，当你成为他们领导的那一天起，就对你不太服气，他们认为你的能力并不比他们强。对于这样的下属，不能硬碰硬。你应当以平等甚至尊敬的语气和态度，多与他们进行沟通和交流。对一些有嫉妒心理的人，你可以把他摆在一个比较高的位置上，自己以低姿态、谦恭地对待他，他也许会得到一种满足和补偿，消除对你的隔阂。 当然还有这样一种人，你必须时刻防备，他们不会满足于你对他的谦恭态度以及种种称赞，他只是想让你早一天从自己的职位上下来，自己取而代之。因此，在与他们交谈中，要掌握分寸，留有一定余地，小心被对方抓住把柄，这种下属通常不露声色，却暗藏杀机，笑里藏刀，且在平时工作中，该干什么就干什么，该说些什么话就说什么话，还可能会同你关系打得火热，但这一切只不过是掩盖其贪图名利的内心。所以，与这样的下属在一起，你办什么事都要小心，小心，再小心。如果你觉得实在惹不起这种人，可以通过适当方法，寻找一个合适的理由，把他调到其他的部门或单位去。 如果你与下属发生了矛盾，不管错误在谁，为了缓解紧张的关系，你不妨首先道歉。总之，不管对待什么样的下属，领导者都要掌握一定的方法和原则，不能感情用事，凭感觉去做。做个有心人，你会发现控制你的下属并不难。 2.领导者要精于授权 领导者是部门的行政长官，处于部门中心地位，在权力的运用上，应做到大权独揽，小权分散。任何领导者，对那些全局性的、重要的、关键的、意外的问题必须亲自处理，对那些局部的、次要的、一般的、正常的工作，则尽可能地让下属去处理。如果领导者做工作不讲科学，一味蛮干，虽然忙忙碌碌，到头来却很可能“拣了芝麻，丢了西瓜”。古今中外领导者在集权和分权问题的处理上，留下了许多经验和教训。 西汉丞相陈平，有一次皇帝问他：“全国一年判决多少案件，收多少钱粮？”他回答：“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。” 日本松下电器公司在集中统一领导下的分权管理，曾被美国人誉为“东洋魔术”。松下电器公司从1932年起实行“产品分类事业部体制”，以后又不断完善这种体制。在这种体制下，各事业部有极大的经营管理自主权，在规定资金使用范围和获得利润额的条件下，对所管产品的开发和人、财、物与产、供、销有权自主经营，全面管理。总公司不干涉事业部部长的正常工作，这样就大大激发了事业部的积极性。当松下电器公司开始制造电热锅时，东芝公司的电热锅早已独占鳌头，雄踞市场。此时，按常规的办法，就会利用别的产品的利润来补偿电热锅的生产，以促进它的发展。可是，松下电器公司却与众不同地把它从原来的电热器事业部中分离出来，成立了一个独立的事业部，使得电热锅事业部不得不绞尽脑汁，苦心经营，以图生存和发展，这样分的结果，终于使松下电器公司的电热锅占有了50%的市场份额。 诸葛亮被后世誉为智慧和聪明的化身，但他的致命弱点便是“政事无巨细，咸决于亮”。他为了报答刘备的知遇之恩，完成先帝的托孤之重，“寝不安席，食不甘味”，“夙夜忧叹”，终于积劳成疾，只活了54岁就谢世了。连他的对手司马懿也曾预料到“食少事烦，岂能长久？”。后人在推崇他“鞠躬尽瘁，死而后已”的忘我精神和运筹帷幄的超人才华之余，又对他事必躬亲的作风不胜惋惜。把大小事情都自己包揽起来，日夜拼命干的领导者，一方面自己忙得团团转，甚至像诸葛亮那样累死，而另一方面，下属被夺去了应有的权力，其积极性大受挫伤。《韩非子》中“乐池用门客”的故事就是一例。中山国相国乐池，奉命带领百驾车出使赵国，为了管好队伍，他便在门客中选出一个能干的人带队。走到半路，车队不听指挥乱了行列，乐池责难那个门客说：“我认为你是有才能的人，所以叫你来领队，为什么弄得半路上就乱了阵脚？”那门客回答：“你不懂管理技术，要管好队伍，就要有职有权，能根据各人的表现对他实行必要的奖惩。我现在是下等门客，你没有授给我这方面的职权，出现失误为什么要怪我呢？” 所以，领导者要腾出精力、时间抓大事、想全局，就必须使用分权术，要想调动下属的积极性，就必须坚决授权。授权，用一句通俗易懂的话来说，就是领导者将应属于下属的权力授给下属，对领导者来说，授权是应该掌握的一项基本的领导技能。 授权是一种重要的用人艺术，是分层管理的需要，是成就事业的必要手段。大胆授权对领导者来说，既是必要的，也是有利的，它可以使领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，专心处理全局性的重大问题。可以提高下属的工作积极性，增强责任心，发挥其特长，提高工作效率。凡是高明的领导者，无不精于授权。刘伯承同志历来强调各级干部要“执事者各执其事”，他最反对两种做法：一是领导者“包打包唱”，不注意发挥下级和群众的积极性。二是工作“踢皮球”，自己不动手，专叫别人干。他在主持军事学院工作时，就提出了“集体领导，分工负责”，“共同学习政治，各自钻研业务”，“机关横宽纵短，单刀直入基层”三个口号。美国前总统里根也非常精于授权之道。他曾对美国《幸福》杂志记者说：“让那些你能够物色到的最出色的人在你身边工作，授予他们权力，只要你制定的政策在得到执行就不要去干涉。” 美国着名企业家、国际出租汽车公司总经理罗伯特·汤森德曾举例说明应如何授权。面临有一份合同需要重新签订，有两个竞争厂家，一个是老主顾，一个是新客户。该经理应如下授权：一是物色一个人，把签订合同的权力给他，让他全面负责谈判。二是把合同中各项条款的最低和最高要求写在纸上。三是给有关专家几天时间，讨论一下你所提出的要求，然后把意见汇总，反复修改，最后重新写出来。四是让谈判人守在电话机旁，你给每个厂商的最高领导打个电话，寒暄几句后就说：“我已决定让某某去谈这份合同，无论他提出什么意见，我都同意，一切由他拍板，我的要求是三十天内签好合同。” 3.防止权力异化 领导者在运用权力中，一方面要自我约束，不要把权力商品化，造成自己“越权”现象。另一方面，又要对被授权的下属进行适当控制，防止其放任自流，尾大不掉，发生越权现象。 学会自我约束 任何一个领导者，都有一定的权力。但是无论什么权力，毕竟上下有限，左右有度，不可越权。领导者能行使多大的权力，应该有一种权力约束机制，以免丧失权力的有效途径。日本“最佳”电器株式会社社长兆田光男为了约束自己的权力，创造了一套“金鱼缸”管理方法。他在解释这套管理方法时说：“下属的眼睛是雪亮的，当老板的人，一举一动，下属都看在眼里，你如果用公司的钱花天酒地，偷税漏税，下属知道了，就一定会瞧不起你。在这种情况下，你还能要求他们努力工作和操守清廉吗？”所谓“金鱼缸”管理，就是我们所说的“透明度”和“公开”。办任何事情，透明度高了，自觉将行为置于众目睽睽之下，就会有效地防止权力的无度使用。领导者要达到自然约束的效果，必须做到以下几点： ①克服权力欲。一些领导者认为权力到手，便可主宰一切。有了权力，就有了权威、权势，就可为所欲为，独来独往。于是把人、财、物等各种权力集于个人一身，主观、专断，个人说了算，建立自己的小王国，这种想法必须克服。 ②增强自我角色意识。任何领导者要意识到，在权限范围内是领导者，权限范围外是普通工作人员。要按客观实际认识自己，有自知之明，把自己放在适当位置，在不同场合，对不同事情扮演不同角色。 ③在权力范围内活动。领导者要明确自己的权力极限，不可越过，应在权力范围内行事。为了防止越权，领导者要安排好自己的工作日程，按部就班地工作，这样可以克服工作随意性。 防止下属“越权” 《韩非子》里有这样一个故事：鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心。君主若昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，表面上虚与委蛇，然而暗中欺君而谋私利。”阳虎因此触怒了鲁国国君，被驱逐出境。他跑到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣向赵王劝谏说：“听说阳虎私心很重，怎能用这种人处理朝政？”赵王答：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至被臣子篡权的力量，他岂能伤害到我呢？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有逾越，阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸诸侯。 领导者在授权的同时，必须进行有效指导和控制，防止下属“越权”。当然对下属“越权”现象，要根据不同情况，区别对待。 ①先表扬后批评。有的下级越权，是做了应由上级领导者决定的事。这和他较强的事业心、责任心有关。这种越权精神倒显可贵，对这种出于正当动机而越权的下属，应该既表扬又批评，先表扬后批评，这样下属才为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才会领悟到什么该做，什么应该克服。 ②下不为例。有时下属越权决定而处理的事情，可能是正确的，甚至干得很好，如果这样，可以维护现状，但领导者一定要指出下不为例。 ③因势利导，纠正错误。有时下属越权，对事情的处理是错误的，这时领导者要根据实际情况及时补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最小，并教育下属吸取教训，警诫其越权行为。 <h3>发挥授权的作用</h3> 所谓授权就是领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。一句话，就是领导者将不必亲自做，下属可以完成的事情交给下属去完成。这样才能成为一个有效的领导者。授权有非常重要的作用。 首先授权是领导者抓大事管全局的需要。 领导者之所以必须授权，这是由人的体力、精力所决定的。人在成年之后随着年龄的增长，体力要逐渐减弱，精力、智力和能力也会逐渐衰退。管理学家研究的结果表明，一个人的体力和精力是有限的，多数人在限度之内工作能出速度、出成绩，能够胜任；当任务超出了能够承受的能力范围后，工作起来往往有力不从心之感，经常会顾此失彼。所以管理学家主张在同一时间内只做一件事。而事实上，需要领导者处理的事情很多很杂，常见一些单位的领导者“两眼一睁，忙到熄灯”，结果成了忙忙碌碌的事务主义者。如何解决领导者工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。领导者只对直接下属行使一定的权力，不包办代替和越级处理问题。这样领导者就能够节约一定时间，用于了解情况，进行学习，联系群众，静心思考一些大事。 其次授权是贯彻分层管理原则的需要。 只有授权，才能贯彻分层管理的原则，实行科学管理。 现代化建设事业是纷繁复杂的事业，头绪多，范围广。在任何单位的工作中，不仅有着各项重大任务，而且有许多具体事务性工作。有些事情非常紧急，迫在眉睫，必须当机立断，及时去办；有些事情突然到来，不办不行，必须妥善安排；有些事情必须上下结合，共同去办。作为领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把许多工作交由下属办理。领导者交给下属任务时，必须授予下属一定的权力，做到明责授权、事权分清。这就必须建立起合理的管理层次，并正确处理层次之间的关系，精心设计职位，再根据职位任职授权，实行分层领导。否则，有些人就会遇到矛盾绕着走，出现相互扯皮、相互推诿的不正常现象，致使任务很难完成。因此，授权是现代化建设事业所决定的，是管理工作的客观要求。 事实上，一个领导者要做到大事小事都办得很好，很不容易，也不可能。重要的是领导者要有全局观念和战略眼光，任何时候在大事面前不糊涂。“议大事、懂全局、管本行”，这是一切领导者在工作中应该遵循的一条原则。古罗马的法典中规定：“行政长官不宜过问琐事”。一个有成效的领导者应该是一位善于有效授权的领导者。领导者能不能分清和正确处理大事与小事，有无勇气大胆授权，是管理工作有无成效或者成就大小的关键所在。 我国早期的军事名着《孙子兵法》中在讲“致胜之道”时指出：“将能而君不御者胜”。就是说将帅有指挥才能而国君不加牵制的便能打胜仗。汉刘邦本来只能带兵十万，而他的部下韩信却“多多益善”，刘邦能够正确运用韩信的长处，授予他统兵权而不加牵制，因此韩信能率百万大军，战必胜，攻必克。这一故事告诉我们，如下属有能力去执行任务，领导者应赋予他们一定的权力，不干预或牵制他们的行动。只有这样，领导者才可以充分调动下属的积极性，发挥下属的才能，才有利于领导预定工作目标的完成。 最后，授权是调动下属积极性的需要。 随着现代化建设事业的发展，被领导者已不再是小生产式的体力劳动者，而是具有现代化科学文化知识的脑力劳动者了。就是直接从事生产的工人中也有许多人的劳动带有脑力劳动的因素。体力劳动可以按照简单命令行事，劳动效果也容易考核。脑力劳动者就不同了，主要是靠运用知识和智力，这些人的积极性不是靠简单的命令就可以调动的。如何调动他们的积极性，使他们自觉地为共同目标而奋斗，是现代领导者提高工作成效的一个关键。当然调动下属积极性的方法很多，如良好的思想工作，民主的领导作风等。然而授权是一种有效的方法。现代管理工作非常强调职、责、权、利相统一的原则。有责无权同有权无责一样，都会导致管理与领导工作的混乱，影响管理与领导工作的效果。 在现实生活中，善于授权、发挥下属积极性的领导者越来越多了。但是，也确有个别领导人缺乏用人的气度，他们奉行的是“武大郎开店”的哲学——凡是我的部下，才能都不能比我高，否则就想方设法加以排斥，或借机给小鞋穿。这些领导者应该借鉴历史的教训，因为凡排斥才能高的人，自己只能成为孤家寡人，最终蒙受损失的还是自己。 <h3>领导者授权的方法</h3> 领导者授权的方法有充分授权法、不充分授权法、目标授权法、制约授权法、弹性授权法、逐渐授权法、引导授权法等七种。 充分授权法适用于工作重要性比较低，而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的组织，也适用于系统管理水平较高，各子系统协调配合等诸种情况较好的组织。领导者在充分授权时，应允许下属自行决定行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻主管领导者不必要的工作责任。因此，凡能充分授权的，领导者应尽量采用这种方法。 凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，领导者应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过领导者的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。 采用不充分授权时，领导者和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，并以此统一认识，保证授权的有效性。 所谓目标授权法是领导者根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。领导者授权的目的，是通过授权激励下属去实现组织的目标。这是因为，任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现决不是领导者个人所能完成的。领导者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层及部门的所属成员都分担一部分任务，并相应地赋予一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。领导者如果按照组织目标进行授权，那就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。 弹性授权法是领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时而采用的。在运用这种方法时，领导者要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力进行调整。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回；实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。 为避免引起下属误解，实行弹性授权或改变授权方式时，领导者应当对下属作出合理的解释，以取得下属的理解。 当工作性质极为重要，或工作极易出现疏漏时，领导者不应采用充分授权法；或领导者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权时，可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权之后，在下属之间形成相互制约的一种授权方式。它是领导者将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、相互钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。 领导者在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望下属在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止偏离组织的工作目标。但这却不是横加干涉，而是支持下属工作，帮助解决问题，特别是在下属发生工作失误时，领导者更应当善于引导，帮助纠正失误，决不能施加压力或恶意苛求。当然，领导者发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，以避免组织遭受更大的损失。 领导者要做到视能授权，在授权前就要对下属进行严格考核，全面了解下属成员的德才情况。但是当领导者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才能授予他们必要的权力。领导者这种稳妥的授权方法，并非是要权责脱节，而是最终要使两者相吻合。 总之，领导者实行授权，应该根据实际情况，决定授权方法。但是领导者无论采用哪一种授权方法，都应具体问题具体分析，使授权真正围绕组织的工作目标的实现来进行，以达到授权的目的。 <h3>领导者授权的步骤</h3> 领导者要恰如其分地授权，还要明确授权的过程以及授权过程中应注意的问题。它包括物色好授权对象，明确授权的内容，选择授权方式以及授权之后的交代四步。 权力授给谁，领导者要考虑的因素很多。首先要考虑的当然是授权对象的思想品德和工作能力，这在选才用人中已有详细论述，这里着重讲的是授权对象愿意不愿意接受领导者授予的权力。下属对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。前几年的机构改革，有一批专家、学者被选进党政机关，分别授予领导党、政、财、文的权力。由于他们一方面并非都懂得行政领导，另一方面有些专家、学者不愿意放弃原来的专业，改行从政，结果有些人陆续辞去了行政领导职务，回到了原来的工作岗位。这就需要领导者把权力授予愿意接受权力的人。领导者要警惕的一点是不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人骗取权力，以达到其不可告人的目的。 领导者向下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。领导者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。就一般情况而论，领导者应保留事关区域、部门、单位的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任免权；监督和协调下属工作的权力；直接下属的奖惩权等四个权利。这些权力属于领导者本人工作范围内的职权，不能下授。除此之外的许多权力，可视不同情况灵活掌握。大体说来，凡是分散领导者精力的事务性工作，上下都可支配的边界权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以下授。从当前机关、学校、企业、商店的实际情况看，将权力授过者甚少，抓住权力不愿下授者较多。因此，各级领导者应该研究授权艺术，把应授的权力授予下属。 一般说来，授权方式主要有一般授权与特定授权，书面授权和口头授权，正式授权和非正式授权几种形式。 特定授权是指领导者对某一特定的下属，给予十分明确的工作、职责和权力。特定授权又可称为刚性授权或制约授权。这是指领导者对下属的工作、责任、权力均有明确的指定和交待，下属必须严格遵守，不得失责。 一般授权是指领导者只授给下属一般的权限，无特定的指派。一般授权有柔性授权、模糊授权、惰性授权三种做法。柔性授权，又称弹性授权。领导者对下属仅指示一个大纲和轮廓，使下属能因地制宜地处理问题；模糊授权中领导者一般只说明工作范围和事项，提示所要达到的目标，下属有很大的自由度去选择完成任务的具体途径；惰性授权是指领导者把自己不愿处理的纷乱琐碎的事务交给下属去处理。 口头授权是指领导者对下属用语言宣布其职责，或者依据会议所产生的决议口头传达。这种方式不适于责任重大的事项，因为它会造成职责不清、互相扯皮、玩忽职守等弊端。 书面授权是指领导者颁布正式文件或文字指令，对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、职务级别等均有明确的规定。 正式授权是指依据法律和有关规定授予的权限。即工作人员依据合法权限所得到的职位。大多数授权均属此种类型。 非正式授权是法律规定以外或组织机构以外的权力运用，情况较为复杂。 无论哪种方式的授权，领导者都要进行交待。交待是授权双方权力转让的一种沟通方式。能否实现授权目的，领导者交待情况是重要的影响因素。 授权时，要选择合适的场合并创造融洽的气氛，使授权活动既显得庄重又充满热情与和谐。领导者通常容易出现在极不严肃的场合，如酒席宴上、娱乐场所授权和领导者的表情过于严肃，令下属有惶恐不安之感两个毛病。 授权交待最好在办公室，尽量减少外界干扰。领导者的语言力求明白准确，不能含糊其辞，更不能朝令夕改，使下属始终朝着一个目标前进。 授权交待的成功与否，取决于双方沟通的结果。如果领导者采取居高临下的态度，就会使下属紧张，而心情紧张是不能很好地领会授权意图的。 <h3>做好授权后的控制</h3> 领导者进行明确授权后，其主要职责就是进行有效地控制，即要牢牢地掌握总目标，放手不撒手，对下属应多用指导。 领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现组织的总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素、多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部之间都有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍组织总目标的实现。领导者的根本任务是要保证组织总目标的实现。因此，授权以后的领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调和纠正。 下属有了职权之后，计划如何制订，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是下属份内的事，领导者不宜再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者要大力支持其工作，不要强迫下属做力所不能及的事情。 领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属之间不协调或发生矛盾时，领导者才应出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当“甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。 <h3>避免授权的失误</h3> 领导者授权容易犯截留式的授权、牧羊式的授权、空头支票式的授权、完美式的授权、遥控式的授权以及无反馈式的授权等毛病。 牧羊式的授权是指领导者在授给下属权力后，像牧羊人放羊一样，一切听其自然。这种看似给下属以完全自由的做法，实则滑入了放任不管的泥坑。 截留式的授权是指领导者在授权时总是不适当地担心下属会滥用权力，或者认为完成那项任务不需要那么多的权力，因此在授权时，往往不授给完成任务所需的全部权力。 空头支票式的授权是指领导者名义上将权力授予下属，但实际上却千方百计地阻挠下属运用已授予的权力。这类授权只不过是有名无实的空头支票。 完美式的授权是指领导者在奢求十全十美心态的支配下，总是借口为防止下属发生失误而过多地限制下属的行动，他要求下属不能有任何工作失误。 遥控式的授权是指领导者混淆了对下属开展工作实施建设性的、积极的监控与放手让下属开展工作之间的界限。 无反馈式的授权是指领导者无意于亲自建立和实行有效的对下属开展工作的反馈控制。这种无反馈式的授权使领导者既不能及时获得各方面的最新信息以便修订本部门的发展战略、策略，也不能使领导者根据各种变化，积极地、有效地指导下属的工作。 第八篇 领导的团队艺术 第二十三章 打造一支卓越的团队 心理学研究表明，人人都希望别人能理解和尊重自己，尤其是来自领导者的理解、同情、尊重、信任和关心，更会使人受到鼓舞而振奋。哪怕是领导者的一个主动的招呼，一句亲切的寒暄，一次温暖的询问，都会使人感到这是领导者对自己的关心，进而感到与领导者相融，感情相通，激发出“好好干”的决心，以不辜负领导的期望。事实也表明，凡是谦虚谨慎，联系群众，作风民主，体察下情，待人宽厚，平易近人，通情达理，和蔼可亲的领导者，一般威信都比较高。而那种对下属和群众冷冷冰冰，麻木不仁，把自己当作主人，把下级当作仆人，摆架子，逞威风的领导，下属对他自然就没有什么感情，他也就难以赢得威信。 <h3>“照我做的那样去做”</h3> 当你有了追随者后，才能称得上是一个成功的领导者。只有缔造好人际关系，人家才肯全心全意地跟随你、支持你。关系越深厚，你的领导潜力就越坚稳。 领导者不可能时时刻刻地管着下属，关键是加强员工的自我管理。但这里有一个前提，就是首先做好领导者的自我管理，成为下属的榜样，变“照我说的那样去做”为“照我做的那样去做”。 一般情况下，领导者都会选取别人作为员工学习的榜样。这样做在一定程度上确实能起到示范作用，但领导者必须看到，由于领导者在一个团队中的地位和作用，他常常不自觉地被同事或员工选作学习的榜样。 一旦领导者的行为被“注意”之后，下属一般需要重复所观察到的行为。领导者的一部分任务就是为下属练习“自我管理”提供机会，并鼓励他们通过示范来学习。 必须注意的是，领导者的示范行为必须是生动、详细、易于理解的。 美国大器晚成的女企业家玫琳凯在榜样激励问题上有着自己独到的见解。她认为，领导的速度就是众人的速度，称职的领导者应以身作则。例如，所有美容顾问都必须对自己的生产线了如指掌，这项工作并不复杂，它只是一个如何做准备工作的问题。但是，一个销售主任除非自己是商品专家，否则是不可能说服其美容顾问成为商品专家的。无法想像：一个不熟知商品知识的销售主任怎样开好销售会议，因为这样的销售主任只能在会上要求众人“照我说的而不是照我做的那样去做”。 玫琳凯非常注重企业组织中经理的榜样作用，因为她非常清楚经理作为一个部门的负责人，其行为受到整个工作部门员工的关注。她说：“人们往往模仿经理的工作习惯和修养，而不管其工作习惯和修养是好还是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话来没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的部下大概也会如法炮制。不过，员工们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家，坚持当天的事当天做完。尽管我从未要求过我的助手和秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也常提着包回家。作为一个经理，重任在肩，职位越高，就越应重视给人留下好的印象。因为经理总是处于众目睽睽之下，所以你在做任何事情时务必要考虑到这一点。以身作则的好处是，过不了多久，你的部下就会照着你的样子去做。” 领导者可以吸引下属的注意力，努力使自己成为一个可靠的“自我管理”的榜样。如果你想让员工成为有效的“自我领导者”，你自己就得成为一个榜样，为他们提供一个示范，以生动、详细、易于理解的方式来展示“自我管理”的行为。 促进下属对于示范过的“自我管理”的回忆，并鼓励他们以亲身体会的方式来练习这些行为，为他们提供动力，强化示范作用。 以上所说的加强领导者的示范，目的在于让下属产生良好的“自我管理”的欲望，不能时时都要领导者紧盯着。只有调动员工的积极主动精神，发挥他们的创造性，才能使管理工作卓有成效。 <h3>嫡系里面选将才</h3> 你的下属之中，不乏才能出众的人。有的技术水平高，有的善于管理，有的善于外交，等等。适时适度地选拔人才，提升一些有能力的人，不仅有利于本部门、本单位的发展，还可以利用这些被提升的下属，借以了解其他下属的思想状况，并据此有的放矢地做好下属的工作。 你所提升、选拔的下属，多少会对你有些感激，至少对你有信任感。当你的领导工作遇到困难的时候，他们会首先伸出手帮助你渡过难关。当你的工作万事俱备、只欠东风的时候，他们也往往会身先众人，助你一臂之力，起到率先示范的作用。 被提升的下属往往比你更容易接近其他下属，而且他们之间的关系通常也比较密切。所以，当你的某项正确决定不为人理解而难以贯彻实施时，被提升的下属一带头，大家也许就跟着一起干了，被提升的下属如果向大家解释你的决策中的道理，大家可能会马上明白和理解。在这里，被提升的下属无疑已成为你的得力助手。 在下属之中选拔人才，加以提升，并不是胡乱地选拔、胡乱地提升，一定要建立在有所根据的基础上。 你是否能做到以下这些呢？ 一个曾受到众人诽谤，大家公认不可救药的人，经过你的仔细考察，发现事实并非如此，这人很有才华。因而，你大胆决定将这位下属提拔上来。 一个曾经当众辱骂过你的下属，仍然因为他专业能力强，而被你不计前嫌地提拔到你的身边。 一个相貌丑陋、身材矮小的下属，你并不是以貌取之，而是考虑到他的真才实学，把他从众人之中选拔上来。 一个过去是你的同事，现在是你的下属的老朋友，在你选拔、提升下属时，他与别人条件相同，但是，你并不因为与他是老朋友，而失去公平地优先提拔他。 对一个曾经犯过错误的下属，你能辩证地看待问题，发现这位下属的可贵之处和闪光点，经过一段时间对他的培养、考察，把他提升到一个新职位上。 一个知识、能力都比你强的下属，你不会因为嫉妒而不去提拔他，而是敢于把他提拔到重要的位置上来。 做到以上这些，才能使你的领导工作顺利开展，你的领导威信才能逐步建立。虽然你提拔的人才可能一时还不能做得令大家满意，但你不必过于着急，是金子，终归有一天会发光的，这只是迟早的事情。关键是你提拔的下属是不是真正的金子。正确有效地提拔下属，能很好地证明你这位作为选拔者的领导所具有的用人素质。 如果下属能从你用人的态度上感到你办事的公平合理和严格，那么，你就会受到下属的信任，你的领导地位才能更稳固。 要成为一名优秀的人才选拔者，需要每一位领导者首先要加强自身的素质培养，树立正确的用人观念，在复杂的条件下，仍然能保持清醒的头脑，把握标准和尺度，不受其他因素的干扰。 当然，在选拔、提升每一位下属之前，你都可对其进行一段时间的考察。有必要的话，还要对其进行有目的、有针对性的培养，以使其达到选拔提升的标准，避免造成名不副实的不良后果。然后，你便可以在征求众人意见的基础上，通过正常的途径和方法，对其加以提拔。 <h3>提高凝聚力的八大手法</h3> 一个聪明的领导要使他的员工具有对工作团队的向心力，可以依照下列八个方法来提高内聚力。 1.给予员工全体合一的认同 不论在会议的场合或指派命令的时刻，要在谈话中强调“我们”、“我们这个部门”或者“我们这个团队”，如此，才能使得员工觉得领导与他们是同一阵线。如果一味地讲“你如何……”或“我怎样……”，员工的心目中便会觉得工作团队不甚重要，所以也容易显得满不在乎。 2.建立团队的传统 一方面在适当的场合偶尔可以把过去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕迹地向员工叙述或娓娓道来；另一方面每当员工生日或其他值得祝贺的事件发生时，领导应该主动安排庆祝会，这样日子一久，团队的历史逐渐形成，有了历史，工作团队自然增加了对员工的吸引力。 3.强调团队工作的重要性 领导应该以身作则地表示“只要我们赢了，谁应该居功都无所谓”的观念，换句话说，领导时时刻刻要关心这个工作团队是否能达到目标，而不必担心谁出风头谁居功的问题，如此，大家都会全力以赴。 4.适当对优良的员工给予认可褒奖 领导必须小心翼翼地揣摩员工的心理，观察员工的表现，随时给予协助、认可、鼓励与赞扬，明确地向员工说明他对团队的重要性。如果有哪一位员工赞美同仁的表现，那么也应该褒奖这一位员工的建设性行为。久而久之，这个工作团队的气氛就会显得和谐而融洽。 5.设立清楚而容易达到的团队目标 在建立公司的长期目标蓝图后，应该摘要其大纲传述于员工，但是更应该在这项长期计划的参考架构内，制定一些短期而明确的目标，这些短期的目标应该让人一目了然，而且具体可行唾手可得。如果目标过于笼统而高不可攀，则员工的斗志容易丧失。 6.实施团队激励的措施 除了个人奖金的制度以外，应该设定一套奖赏的办法，以便配合团队激励的政策；此外，公司得到特殊的奖励，也应该与员工共享成果。 7.心理上与员工保持亲近 要采用参与观察态度与员工保持联系，适度参与员工的团队，以了解他们的感觉与想法，同时必须保持距离，否则过度的深入参与会带来彼此的相稔，而相稔容易招致员工的轻视。 8.把员工当做人来看待 许多领导养尊处优，己贵人贱的观念难免在脑海里生根，于是容易期望员工多付出一点，也认为应该如此。如果把员工当人来看待，就容易产生彼此的谅解。 另外，与员工增进共同的体验也可产生伙伴意识。此项共同的体验，如果是共当劳苦，则更可增进密不可分的伙伴关系。所以，与其与员工共进午餐，不如当员工晚上在公司加班时，你也加入他们之中，如此必能加强同甘共苦的患难意识。 小团队是一个很有效的改变工具，要促使员工改变工作行为（不是工作态度，因为态度较难改变），把他纳入小团队的范畴之内，然后，慢慢使得团队意识巩固起来，继而使团队的凝聚力提高。但是如果水到渠成，领导应该耐心地予以支持。 在一个企业组织里，各种团队如具有高度的凝聚力，那么，员工之间的隔膜会消失，产量会提高，工作会有效率，而且看重团队的名声，如此一来，整个组织的目标易于达到，企业得以生生不息。 <h3>培养团队敬业精神</h3> 要使团队比传统的工作小组运作得更有效，就要让每个成员全身心投入团队及其工作当中。团队成员必须对任务抱有信念，并且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不专注，他们就不可能组成一个真正的团队，而仍旧是一个工作上多少有些联系的个人集合而已。 对团队敬业精神的培养，需要很长的时间，但你可以按下列步骤逐步着手来做这件事情： 1.如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队成员只关注自己个人的工作。 应该帮助他们把主要精力放在团队的整体任务上。因此，你所布置的任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务，并且，他们的理解基本上是一致的。“使顾客满意”相对来说比较明确，而“生产高质量的产品”就并不那么清楚了。 2.要使团队成员能够全身心投入到一项工作中去，就必须使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的。 为“客户提供高质量的产品”相对来说值得去做，而“在上级规定的期限内完成工作”则有些勉强了。同时，要让团队成员感到，这是一项现在就必须去做的工作，而不能等到别的什么更重要的工作完成后再动手。“及时设计好样品，以满足客户需要”相对来说比较紧迫，而“写一份产品销售数量的报告”就并不是一项紧迫的任务。 3.确保团队中每个人都知道整体的任务是什么。 在传统工作团队中，每个员工只知道自己分内的工作，他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。团队不能这样运作，每个团队成员都应知道整体的任务。假使你的团队负责为公司编写简报，这些简报，有的是定期发行的，有的则是为满足特定的管理需求而不定期发行的，你的手下有编辑、作者、制图，还有发行的专业人员，你可以这样描述基本的任务：“在预算范围内，遵守承诺，把高质量的简报送到客户手中”。关注整体的任务会带来莫大的利益，对于一个团队，这是最基本的要求。 一旦大家都明确了整体的任务，就要确保每个人都全神贯注地致力于完成整体的任务。在实际工作中，这意味着有时员工们为了整个团队的利益，要对自己的工作作出牺牲。这样，大家才能齐心协力，使任务顺利完成。 <h3>创建一支高效团队</h3> 增强团队精神是每位领导必须做到的，只有强大高效的团队才能在市场的浪潮中立于不败之地，才能做大公司。 形象地说，一个真正的团队就是一群志同道合的兄弟姐妹。 有人胸有成竹地说：“就算你没收我的生财器具，夺走我的土地、厂房，只要留下我的伙伴，我将东山再起，建立起我的新王国。” 一些非凡的领导者，他们好像有天生独特的再生能力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的羔羊训练成一支如雄狮猛虎般的管理团队，所向披靡。 此外，我们还会发现另一个十分可贵的事实：每位成功人士几乎都拥有一支完美的管理团队。这些成功的领导人所率领的团队，无论是他的成员、组织气氛、工作默契和所发挥的生产力，和一般性的团队比起来，总是有相当大的不同的地方，他们常表现出以下主要特征： 1.目标明确 成功的领导者往往主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就。他们对于自己和群体的目标，永远十分清楚，并且深知在描绘目标和远景的过程中，让每位伙伴共同参与的重要性。因此，成功的领导者领导者会向他的追随者指出明确的方向，他经常和他的成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解、认同，进而获得他们的承诺、坚持和献身于共同目标之上。 当团队的目标和远景并非由领导者一个人决定，而是由组织内的成员共同合作产生时，就可以使所有的成员有“所有权”的感觉，大家打从心里认定：这是“我们的”目标和远景。 2.各负其责 成功团队的每一位伙伴都清晰地了解个人所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的达成会产生什么样的贡献。他们不会刻意逃避责任，不会推诿分内之事，知道在团队中该做些什么。 在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大家觉得唇舌相依，生死与共，团队的成败荣辱，“我”占着非常重要的分量。同时，彼此间也都知道别人对他的要求，并且避免发生角色冲突或重叠的现象。 3.强烈参与 领导者真的希望做事有成效，就会倾向参与或领导，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性心理。 团队的成员身上总是散发出挡不住的参与的狂热，他们相当积极、相当主动，一逮到机会就参与。 参与的成员永远会支持他们参与的事物，这时候团队所汇总出来的力量绝对是无法想象的。 4.相互倾听 正是如此！在好的团队里头，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。 有人说：“我努力塑造成员们相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化。在我的单位里，我拥有一群心胸开阔的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法相提并论的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！” 5.死心塌地 真心地相互依赖、支持是团队合作的温床。李克特曾花了好几年的时间深入研究参与组织这一课题，他发现参与式组织的一项特质：领导阶层信任员工，员工也相信领导者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有的获胜团队，都全力研究如何培养上下平行间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。它们常常表现出四种独特的行为特质： 领导者常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共有的价值观，并且不断强化同舟共济，相互扶持的观念。 鼓励遵守承诺，信用第一。 依赖伙伴，并把对伙伴的培养与激励视为最优先的事。 鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、相补、合作。 6.畅所欲言 好的领导者，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行之间表现出信赖感，这样才能引发成员间相互信赖、真诚相待。 团队的领导者会给所有成员提供双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、诚实地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都是被冷嘲热讽的。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管是喜怒还是哀乐。 一个高效的团队成员都能了解并感谢彼此，都能够“做真正的自己”。 总之，群策群力，有赖大伙儿保持一种真诚的双向沟通，这样才能使组织表现力臻完美。 7.团结互助 在好团队里，我们经常看到下属们可以自由自在地与上司讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？” 再者，大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意采取开放的心胸，心平气和地谋求解决方案，纵然结果不能令人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。 8.互相认同 高效团队的主要特征之一，就是经常受到“我觉得受到别人的赞赏和支持”。团队里的成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为每个人会在各种场合里不断听到这话： “我认为你一定可以做到！” “我要谢谢你！你做得很好！” “你是我们的灵魂！不能没有你！” “你是最好的！你是最棒的！” 这些赞美、认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并驱使大家愿意携手同心。 上面列举的诸种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好省思一番。这有助于你建立一支有效率的管理团队，也就是俗话说的“死党”。 许多公司的领导者大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队，来提高我们的士气和生产力。”身为组织领导者的你，你可得把建立阵容强大的团队这件事列为第一优先处理的要务，千万不要再忽视或拖延下去了。 创造一支有效团队，对领导者可说是有百益而无一害的，如果你努力做到的话，你将可以获得以下莫大无比的好处： “人多好办事”，团队整体动力可以达成个人无法独立完成的大事。 可以使每位伙伴的技能发挥到极限。 成员有参与感，会自发性地努力去做。 促使团队成员的行为达到团队所要求的标准。 提供给追随者足够的发展、学习和尝试的空间。 刺激个人更有创意、更好地表现。 “三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”，能有效解决重大问题。 让冲突所带来的损害减至最低。 设定明确、可行、有共识的个人和团队目标。 领导者与继承人纵使个性不同，也能互相合作和支持。 团队成员遇到困难、挫折时，会互相支持、协助。 一支令人钦羡的团队，往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改造历史，创造未来。而作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说： “我喜欢这个团队！我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记那些大伙儿心手相连、共创未来的经验。” 通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉重塑自我，重新认知每个人跟群体的关系，在工作和生活上得到真正的欢愉和满足，活出生命的意义。 一个真正的团队能让你如虎添翼、临危不乱、所向披靡！ <h3>靠“竞争机制”说话</h3> 我们正处在一个充满竞争的时代，领导者必须重新界定自己和企业的地位。无论你的企业是盈利的还是非盈利的，都必须面对高利润企业的高效率竞争，若不及时反省管理原则，随时都有可能惨遭淘汰。 领导者应向下属说明企业竞争力的重要性。强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能的作用。因此，在对下属的管理中，引入竞争的机制，让每个人都有竞争的意念，并能投入到竞争之中，组织的活力就永远不会衰竭。 心理科学实验表明，竞争可以增加一个人50%或更多的创造力。每个人都有上进心、自尊心，耻于落后。竞争是刺激他们上进的最有效的方法，自然也是激励员工的最佳手段。没有竞争，就没有活力。没有压力，组织也好、个人也好，都不能发挥出全部的潜能。 美国企业管理专家认为，没有竞争的后果，一是自己决定唯一的标准；二是没有理由追求更高的目标；三是没有失败和被他人淘汰的顾虑。 当前，我们许多企业办事效率不高、效益低下，员工不求进取、懒散松懈，从根本上说，是缺乏竞争的结果。鉴于此，要千方百计将竞争机制引入企业管理中。只有竞争，企业才能生存下去，员工才能士气高昂。 竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。 竞争中要注意的问题是竞争的规则要科学、合理，执行规则要公正，要防止不正当竞争，培养团队精神。有些竞争不但不能激励员工，反而挫伤了员工士气。如果优秀者受到揶揄，就是规则出了问题，不足以使人信服。 竞争中任何一点不公正都会使竞争的光环消失，如同一场裁判偏袒一方的足球赛。如企业竞选某一职位，员工知道领导早已内定，还会对竞选感兴趣吗？如进行销售比赛，对完不成任务的员工也给奖，能不挫伤先进员工的积极性吗？失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。 凡是竞争激烈的地方，经常发生不正当竞争。 为了避免不正当竞争的弊端，首先，要进行团队精神塑造，让大家明白竞争的目标是团队的发展，“内耗”不是竞争的目标；其次，是创造一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到；第三，是对竞争的内容、形式进行改革，剔除能产生彼此对抗、直接影响对方利益的竞争项目；第四，是创造或找出一个共同的威胁或“敌人”，如另一家同行业的公司，以此淡化、转移员工间的对抗情绪；最后，是直接摊牌，立即召见相关人员把问题讲明白，批评彼此暗算、不合作的行为，指出从现在开始，只有合作才能受到奖励，或者批评不正当竞争者，表扬正当竞争者。 不可否认，竞争确有负面的影响，尤其在员工素质较差时，可能会出现一种无序的恶性竞争或不良竞争，影响企业的发展。但竞争的好处是显而易见的，利大于弊，领导者还是大胆地鼓励竞争吧！只有平庸的人才害怕竞争。 <h3>马歇尔：用真诚温暖下属</h3> 对于一名成功的领导者来说，对下属以诚相待是最重要的基本素质之一，做到这一点并不容易。 1941年，在美国参加第二次世界大战之前，最高决策层决定制定战争计划，确定军工生产需求、军队员额和美国的战争政策目标。虽然罗斯福总统希望美国置身于欧洲战争之外，但当希特勒的军队横扫欧洲的时候，罗斯福也面临着抉择。 计划的制定工作由参谋长秘书处的阿尔伯特·魏德迈少校承担。魏德迈拟定的草案提出：“我们必须准备直接对德国作战，并战胜德国。”为此，魏德迈的结论是：美国需要900万陆军、150万海军。这个计划草案的保密级别是绝密。然而，让罗斯福总统、陆军总部和魏德迈本人吃惊的是，1941年12月5日的《华盛顿时报》逐字引用了这项计划草案，而且赫然打着“富兰克林·罗斯福的战争计划”的标题。这条新闻在华盛顿掀起轩然大波，让美国政府非常难堪，因为当时美国并未向德国宣战。 魏德迈立即成为最大的嫌疑人。他认识许多德军高级将领（20世纪30年代魏德迈曾赴德国留学），他与好几个德国纳粹的顶层人员是朋友。在计划草案泄露前的一个星期，魏德迈曾与一位律师见过面，这位律师的父亲是伯顿·韦勒参议员。韦勒是个极端的孤立主义者，他指责罗斯福总统“想埋葬每个美国家庭的前四个男孩”。更让人起疑的是，近期魏德迈的银行账号里有一大笔进款，战争部长还收到一封匿名信，声称“魏德迈认为并曾公开说希特勒是救世主”。 形势对魏德迈极为不利。联邦调查局对他进行了审问，但调查结果并没有弄清是谁泄的密。这个时侯，作为魏德迈的上级——马歇尔想摆脱麻烦是件很自然的事，他可以采取“我们不想再用这个人”的立场，将魏德迈调走或让他离开陆军，但他没有这么做，因为他非常看重魏德迈的能力。魏德迈回忆说：“马歇尔将军从未怀疑过我。”实际上，几周之后，马歇尔将魏德迈提升为中校，并将他调入新组建的联合参谋计划局，这是联合参谋部的一个组成部分。 1942年4月1日，马歇尔离开华盛顿去执行一个高度机密的任务，魏德迈随行。这是马歇尔对下属以诚相待的一个表现，但更重要的是这个举动反映了马歇尔的性格。他欣赏魏德迈，没有被似是而非的对魏德迈不利的证据所吓倒，也没有向国会和媒体传来的灼人的舆论低头。后来成为四星上将的魏德迈永远不会忘记这些，后来，他说：“经过了这些事后，我可以为马歇尔将军去死。” 马歇尔作为领导者自始至终都表现出对下属的关怀。克里腾伯格提到了马歇尔对下属的关心：“在第二次世界大战期间，我是第5军的一个团长。马歇尔来欧洲视察美军部队。返回华盛顿后，在24小时之内，马歇尔的一个参谋给我在圣安第诺的妻子打电话。电话接通后，马歇尔亲自拿起电话，说：‘克里滕伯格太太，我是马歇尔将军。我想告诉你昨天晚上我在意大利见到你丈夫了。他很好，我想你希望知道这一点。’ “马歇尔将军为手下的指挥官们的家庭做过许许多多诸如此类的事情。他的诸如此类的领导艺术与大家所熟悉的权威严肃的领导风格形成强烈对比。最高军事领导者亲自打电话说‘我想你希望知道他很好’，对于家人来说是莫大的安慰。无需其他东西，只要有这一点，军人和军人家属就会士气高昂。” 在整个第二次世界大战期间，马歇尔问候过在海外视察部队时所见到的每一位高级军官的妻子、母亲和关系最密切的亲属，并告诉他们这些军官的情况。从收到的信函数量就可以看出，这些军官的妻子、儿女和父母都非常感激马歇尔将军的电话。马歇尔定期跟巴戴尔·史密斯、乔治·巴顿、马克·克拉克这些老朋友的妻子们通信，他认为这样可以使这些妻子们更能忍受长期的别离。 1943年，在去北非视察美军部队时，马歇尔惊讶地遇见卢西思·特鲁斯科特少将（特鲁斯科特曾在安齐奥任军长，被人们誉为“军人中的军人”），他们进行了长谈。马歇尔问特鲁斯科特知不知道艾森豪威尔请求将其调去参加进攻欧洲的作战行动，特鲁斯科特回答说“不知道”。如果艾森豪威尔的请求获得批准，那么意味着特鲁斯科特将指挥一支更大的陆军部队，但他无法去意大利参战。特鲁斯科特说：“他想我应该知道艾森豪威尔曾要求调我，这样我会清楚上级非常了解并高度评价我在安齐奥的表现。”他一直铭记着马歇尔对他的称赞，“我深深地感动了，因为马歇尔将军没有义务告诉我这些。这是马歇尔所体现出来的许多慷慨和体贴的事迹中的一个。这些品质使他在与下属打交道时让下属们产生高山仰止之感。” 马歇尔的关怀不仅局限于军官，对待普通的士兵，他也慷慨地付出一个高层领导人的真诚。 二战期间，士兵的福利待遇是马歇尔经常性的工作重点。他派军事调查人员到世界各地去，他们的唯一任务是倾听士兵的疾苦，并听取解决办法的建议。马歇尔强调，一定要确保前线的士兵们有饮料和酒喝、有烟抽、有糖吃，就像他们所必须装备的武器弹药一样。如果到交战地域去，马歇尔坚持只带司机，不要指挥官陪同，以便沿途询问部队的福利情况。 马歇尔的电话和信函不仅限于他见过的高级军官。有一个老兵，在1944年6月12日的军事行动开始后，马歇尔第一次到前线视察部队时是他开的车。马歇尔回国后，给这位士兵的家里打电话，告诉这位士兵的父母：“我刚见过你们的儿子，他在欧洲给我开过车，我想让你们知道他很好。” 一位参加了巴坦死亡远征战役的二战老兵写道：“我只见过马歇尔将军一次。当时我刚刚从长期被关押的日军战俘集中营里获得解救回国，为了与分散在全国各地的家人们团聚，马歇尔将军派他的坐机送我到想去的地方。在完成这项任务后，我来到五角大楼向马歇尔将军报告，感谢他的关怀和厚爱。马歇尔将军放下所有的事情，推迟了重要的约会，让我感觉像在家里一样。马歇尔将军像家长一样用很长的时间详细了解我的处境。” 第八篇 领导的团队艺术 第二十四章 领导班子的建设 <h3>组建一支有效的领导团队</h3> 当组织发展到一定的规模后，便需要有一个由多人组成的领导机构来负担整个组织的领导任务，即通常所说的领导班子。作为领导者，可能必须由你来进行组阁，那么你首先应当明白领导机构中的成员各有不同的职能分工，就像机器的零部件一样，各有不同的规格和作用。制造一台机器需要总体上的设计，那么由你组阁的领导机构同样也需要总体设计，当你为自己选拔助手时，不仅要看每个人的责任和能力，而且应按照群体优化组合的要求，进行合理搭配，使自己身边形成一个“全才型”的领导群体，发挥其整体的功效。 同样是碳原子，由于结构组合不同，形成性质迥然不同的物质。一个领导机构也是如此。同是那些人，按照不同的方式组合，表现出来的效能也不大一样。如果领导者能将不同特长的人合理地搭配起来，便能做出单个人在孤立的情况下做不到的事情。我国最早的一部神话书里有一个故事说，“长臂国”的长臂人和“长腿国”的长腿人，各有自己的长处，同时也各有自己的短处：下海捉鱼，一个涉不深，一个够不着。可是当长臂人骑在长腿人的肩上时，就既能涉得深又能够得着了。俗话说：“人心齐，泰山移”。还有句话说：“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”。前者说的是全力组合，后者说的是智力组合。可见，我国古人对群体组合的好处早就有了认识。 作为现代的领导者，如果你进行组阁，建立自己的领导机构，就更应该认识到这一点的重要性，那么究竟该怎样去组阁呢？这就必须了解领导机构结构的组成方式，一般来讲，领导机构的结构是由专业结构、年龄结构、智能结构、知识结构和素质等五个方面组成的。 1.专业结构 专业结构是指领导机构内各类专业人员的比例。作为组织的领导集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个合理的比例构成。但是，如果把专业理解为科技专家化，那就不对了。领导机构里清一色地配备科技干部，并不等于构成了最佳结构。某位科技干部具有某一专业特长，并不意味着他有科学管理的才能。许许多多的事实告诉我们，技术上的权威并不等于管理上的权威。合理的专业结构，应该包括思想政治工作专家、财务管理专家、技术管理专家以及全面行政管理专家。由这样的专业人员组成的领导机构，才是理想的专业结构。 2.年龄结构 年龄结构就是指在一个领导机构内应由不同年龄的人按一定比例组成。根据生理学的试验，一个人的年龄智力存在着相关关系。以知觉能力而言，最佳的年龄是10~17岁；以记忆能力以及动作和反应速度而言，最佳的年龄是18~29岁；以比较和判断能力而言，最佳的年龄是30~49岁。这种年龄界限当然不是绝对的，每个个体之间也是有很大差异的，但是可以肯定的是随着年龄的增长，人的各种机能都在退化。因此，领导机构内的成员不宜老化。老化的领导机构是难以担负起领导的重任的，但也并不是说领导机构内的成员越年轻越好。这就要注意纠正两种现象：一种是对老年人的无原则的照顾迁就，另一种是将年轻化理解为青年化，过早地提拔尚不成熟的年轻人。一般而言，一个合理的年龄结构，应是经验比较丰富、年龄稍长些的人和奋发有为的年轻人，以及他们的中间层形成一个菱形年龄结构。这样，既保证了领导机构总体的年轻化，而且又能够做到逐步更替、相对稳定，从而发挥出最优的效能。 3.智能结构 智能是指人们获取知识和运用知识、经验解决问题的能力。大体说来，人的智能主要包括理解能力、研究能力、观察思考能力、综合判断能力、文字表达能力、获取信息的能力、社交能力和创造能力等，人的这些能力是互相依附、互相制约、互相影响的。作为一个人，有的在这方面突出一些，有的在那方面突出一些，这就出现了各种不同的智力类型。智能结构，就是指领导机构中各种不同智能类型的人有机组合。有些人善于观察、推理，有很强的想象力、分析力和判断力，擅长在实际工作中发现问题、分析问题。 这种人属于“探索型”，可以把他们称做“思想家”；有些人善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力。这种人属于“组织型”，可以把他们称做“组织家”；还有些人能很快地理解领导者的意图及当前组织的需要，在工作中能踏踏实实地干，有较强的实践能力和实施能力。这种人属于“执行型”，可以把他们称做“实干家”。作为一个组织的领导机构，如果大家都是“执行型”，只擅长于实干，不善于作决策，可能是忙忙碌碌，劳而无功，这样的领导机构是不理想的。假若都是“探索型”，大家都善于构想，不善于组织实施，这样的领导机构也不是有效的。理想的智能结构，应该由思想解放、敢于开拓的“思想家”，具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。 4.知识结构 一个领导机构不可能也不需要所有成员都具有同等的知识水平。倘若如此，则只能构成知识的平面结构。人的知识总是有多有少，有深有浅，只有由不同文化结构，不同专业特点的人组合起来，才能形成一个完整的知识立体结构。实践证明，领导和管理现代企业需要有一大批“t”型人才即知识面广博（用“一”来表示），同时在专业上渊深（用“1”来表示），综合起来就构成一个“t”型。在知识渊博的人中，同时具有较强的组织能力和统率能力的人，就是比较理想的“领导者型”人才。然而，在现实当中这样的人才极少，相比较而言，“一”型和“1”型人才还是不少的。我们就可以采用知识组合的办法，把知识面较宽，接受事物较为敏感，但缺少专业深度的“一”型人才和专业上有相当深度的“1”型人才，组成紧密配合的“t”型领导机构。这样，便能较好地适应现代企业在各方面的要求。 5.素质结构 素质结构是指领导机构的成员要在性格、志趣、气质和风度等方面保持协调一致。作为组织的领导者必须先有自知之明，有冷静的头脑、不断创新的进取心、不怕风险的决断魄力、办事公正、赏罚分明并有豁达大度的宽容精神等。完全具备这些素质的人显然是很少的。这就要求在组织的领导机构中配备具有这样或那样素质的成员进行相互补充，在领导作风、性格气质等方面讲究巧妙的搭配。比如说，在性格上，有人性格外向，说话直爽，办事果断；有人性格内向，处事谨慎，考虑问题周到。在作风上，有人大刀阔斧，雷厉风行；有人慢条斯理，有条不紊。在气质上，有人足智多谋，果敢决断；有人骁勇善战，能冲敢闯等。由这样一群人组成的领导机构，才是一个管理能力强，工作效率高，团结协作好的理想集体。领导机构内部决不允许存在那些八面玲珑、左右逢源、投机钻营、耍阴谋诡计或思想意识不好的人，或者是那些在工作上主观武断、刚愎自用，很难与人共事的人。这样的人哪怕选用一个也会严重影响集体作用的发挥，使整个领导机构的离心力和破坏力增大。 有些领导机构，就其每个“零件”而言，都还不错，但组装成“机器”后，却运转不灵。这种现象表明，问题很可能出现在“组装”上，形成了“内耗型”结构，其整体工作效能用一个数学式子来表示，就是1+1 这个领导机构至少在知识结构、专业结构、智能结构和素质结构这四个方面产生了“内耗”。它的知识结构是明显的平面知识结构；专业结构也有明显缺陷，三个领导成员没有一个擅长行政领导和管理；在智能结构上，缺少一个具有战略眼光的开拓型的领导成员发挥主导作用；而在素质结构方面，三个人都有魄力不够的弱点。因此，这样组合成的班子，尽管表面看不仅达到了标准，团结状况也不错，但握不成一个强有力的“拳头”，他们各自具有的长处得不到发挥，短处也得不到弥补，领导机构的整体功能比较差。像这样的“内耗型”领导机构，在组阁时，应该力求避免。由于这是一项十分重要而复杂的工作，领导者不能坐在办公室里靠冥思苦想来拼凑最佳组合方案。唯一的正确途径，就是深入到下属中去，多方面听取意见，做好调查研究工作。 总之，当你组阁时，要用系统的观点，对整个群体结构作全面考虑、整体设计，不能只强调某些方面而不顾其余。组建领导机构要有一个共同的要求，但不等于说，任何组织都只能千篇一律，分毫不差。不同职能、不同层次的群体，应有所侧重，并且在要求的程度上也应有所不同。这些应根据不同的需要妥善地加以确定。 <h3>人在其位，各谋其政</h3> 作为领导者在组建领导机构的过程中有两个重要问题不可忽视，一个是副职安置过多，也就是职位的设置超过了实际的需要。这也是当前管理工作中的一大弊病。如果因为洗一定量的衣服，两个人洗一般来说总比一个人洗得快和轻松，就以为做领导工作也同样如此，那就大错特错了。智力的结合同体力的结合在质上完全是两码事。如果说，一般工作多派了人能够做得快一些或者只是造成一些窝工浪费现象，而在管理工作中多派了人手，在大多数情况下，都会把事情搞糟。 一个领导机构中副职过多，害处也就随之而来。第一，容易造成人浮于事，明明一正一副就可以办的事，硬设上好几个副职，就容易使一件事推来推去，一个文件传来传去，最后没有人办事，出了问题大家负责，共同承担，实际上等于谁也不负责。第二，副职过多，造成分工过细，每个人只管自己分工的工作，而不过问其他方面的事情，协调不好就会出现“一人一把号，各吹各的调”的状况。甚至有些人不顾整体利益，互相削弱力量，无法形成一种合力。第三，副职多，下属的“婆婆”也多，“一个君主一道令”，往往使下属无所适从，特别是有时，要花费很大的精力去顾及管理层数职之间的关系平稳，在下属不愿得罪任何一个上级时，往往煞费苦心寻找一个几全其美的方法进行协调，而这种“几全其美”的方法往往是效率平平的。总之，副职过多，弊多而无利，容易出现的结果便是整个领导机构的效率降低，正如有的领导者深有感慨地说：“让我一个人干，也会比现在这样好！” 此外，还要“为官择人”而不要“为人择官”，做到宁缺毋滥。类似于“为人择官”的现象，在一些地方并不少见。比如，有这么一个人，是某某年某某级别的干部，那就不管他是否年老体弱，也不问他能否胜任工作，就一定要为他安排一个相当的职位；或者是，只要有学历，不管他有无实际工作能力，就硬要把他拉上来。反过来，一个资历较浅、级别较低的人，虽然他学有专长又年富力强，或者是虽然文化程度不高但具有某一方面管理特长，也不能放到那个职位上去。我们应“为官择人”，以职务要求为标准，凡能胜任职务的，不论资排辈，不讲亲疏远近，不以级定职。 组阁中另外一个重要问题就是有些领导者过于相信自己或某一个人，把应该归别人做的事情也揽过来，身兼数职，结果扰乱了管理层次。领导者兼职一般有两种情况，一种是纵向兼职，另一种是横向兼职。 纵向兼职，就是一个领导者身兼两级职务。在这种情况下，领导者在商量工作或找人谈话时，不可能每句话都解释一下他这句话是以某身份说的，另一句话是以另一个身份说的。下属也因此往往无法判断他是在哪个级别上说话，因而常常导致误会。 凡纵向兼职，除非在某一个职务上什么事也不管，即虚职，否则就会产生混乱。我们说，领导者兼职就要履行所兼职务的职责，这样，下属必须把矛盾原原本本地交上来，而领导者又不得不亲自作出处理，处理的依据则往往是间接的汇报反映，使处理的结果常常失于独断和片面。如果在某一个职务上什么事也不干，那又何必兼职呢？此外，兼职后哪一级的会议都要参加，只有发言权，并无任何职权，对组织无任何好处，个人的时间也被浪费掉。如果仅仅是为了地位和待遇而兼职，那么就应该把他看作部门内多余的人。 横向兼职，就是一个领导者兼任两个平级组织的领导职务。无论这位领导者多么公平，两个组织的下属也都会埋怨他厚此薄彼。又因一人要关照两个组织的工作，当两个组织同时需要他时，他就很难兼顾。此外，因下属人员过多，工作很难照顾全面，也会影响组织的效率。 <h3>正职如何处理好与副职的关系</h3> 正职与几名副职构成领导机构的核心。如何处理好正副职之间的关系，对于领导核心的团结与稳定，提高领导机构的战斗力，建立良好的工作秩序，乃至对于一个组织的兴衰关系极大。 正副职之间容易产生的矛盾主要有以下几种： 对会上决定与临时处置之间的矛盾。一般组织中大都实行集体领导，分工负责的领导方式。凡属组织的重大问题，均经过集体讨论作出决定，然后分头去组织实施。在实践中会遇到许多会上意想不到的复杂情况。这就要求根据具体情况相机处理。结果，就会有人同意，有人可能不同意；有人认为这是小事一桩，用不着集体讨论；有人则认为是重大问题，应该再经集体研究才能处理。这样领导层内部意见就不一致了。 听取意见全面与片面之间的矛盾。副职在工作中，难免会与下属及群众发生矛盾。这样群众可能找正职反映情况，甚至“诉苦”、“告状”。这时对正职来说，就有一个全面听取意见还是偏听偏信的问题。如果先入为主，听的意见不全面，就去着手处理，那就不仅无助于问题的解决，还很可能使矛盾进一步激化。 全局与局部利益之间的矛盾。一般来说，正职是负责全面领导工作的，而副职则往往负责分管一个方面的工作。以工厂为例，厂长负责全厂的全面工作。他考虑问题要从全局出发，而副厂长是各管一摊的，就容易从自己负责的这一局部出发考虑问题。如制订年度计划，厂长根据国家计划和适应市场需要，对设备要求多开动、多生产，而负责设备的副厂长为了保证设备的完好率，要求多备车、多维修，这样就会发生矛盾。其他如产量与质量的矛盾、品种与利润的矛盾等，也都不可避免地会使全局与某一局部产生矛盾。 处置荣誉、功过不当引起的矛盾。或是正职见荣誉就争，见功劳就抢，或是副职见错就推，有了失误就让，都会引起相互不满而产生矛盾。 调解副职之间的纠纷时产生的矛盾。副职都是各负责一个局部工作的，容易从本位出发考虑问题，也会出现一些矛盾。正职如果协调不及时或者调解不公正，也会产生矛盾。 正职与副职之间的矛盾是客观存在的。如何正确处理好正副职间的矛盾，协调好关系呢？ 首先要尽可能较全面地了解副职，这是协调人际关系的基础。正职对副职的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭以及经历等各方面的情况都要比较熟悉。这样当问题发生、矛盾出现的时候，才有可能对副职应负的责任作出准确的判断。 还要引导副职树立整体观念。在与副职研究工作时，要经常提醒副职树立全局观念和系统观点。一个地区、一个部门、一个单位都是一个系统、一个整体。系统内各要素之间的关系错综复杂，相互关联，相互牵制，只有把每一个局部都放到全局中来考虑，才能走活一盘棋，取得较好的整体效益。 支持副职的工作，不在背后说长论短。人各有缺点，下属和群众对副职难免说三道四。正职对于群众的议论，需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副职的短处，正职千万不能随声附和，自己更不能带头议论，否则，副职便无法开展工作。即使下属和群众的意见是正确的，也只能先耐心听取，然后通过与副职本人交换意见后再予答复。对副职的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属和群众的面前则应多讲他们的长处。 及时与副职交流思想也很重要。正职对工作有什么新想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副职说出来。是自己的想法，与他们进行讨论；是群众的意见，与副职进行交流；看到某人有什么缺点，及时帮助指出，以引起注意。正职和副职经常交流思想，有助于加深彼此之间的感情。 坚持原则，不循私情。有位领导者说过：“当我把所有的人都得罪了，我就谁也不得罪了。”因此对于副职之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾装作不知道，也不能各打五十大板。那样做从表面看来，好像谁也不得罪，其实由于“和稀泥”弄得是非不清，责任不明，副职口不说而心不服，矛盾也并未能解决。 闻过则喜，有错就改。正职如果没有“闻过则喜”的精神，而是“闻过即怒”，就难以协调好同副职之间的关系。只有“闻过则喜”，下属才敢亲近你，愿意向你倾吐肺腑之言；你才能心明眼亮，看到自己的不足，谦虚待人，理正自己与副职之间的位置；才能在与副职发生矛盾时客观地估计自己应当承担的责任，使副职心悦诚服。 还要注意层次、分清主次。正职在整个领导机构中的作用是很重要的，但主次有时是相对的，全局上你是主，但在某一局部上你是次。集体领导、分工负责，各有各的职责范围。不能因为自己是正职，就什么都管。属于副职职权范围内的事情，就要授权让他们去办。如果干预过多，副职可能产生误会，认为你不信任他，这样就会影响正副职之间的正常关系。 最后还要有谦虚谨慎，虚心求教的精神。正职应该在业务、思想等方面有比较全面的修养。可是再能干的领导者也不可能是“十项全能”，总有不懂的东西。正职如果在工作中碰到不懂的问题，应抱着“知之为知之，不知为不知”的态度，一开始就向副职声明：我不懂，请你们拿出意见和办法。这样做，比明知自己不懂，又不好意思说出来，让副职去揣摩要好得多。 <h3>副职如何处理好与正职的关系</h3> 副职在领导机构中占据着重要位置。他既是领导者，又是执行者；既制人，又受制于人；既主动，又被动。处在这个位置上的领导者，怎样才能处理好与正职的关系呢？ 1.摆正关系，主动配合正职 副职只有和正职相互信赖、相互补充、相互支持，才能共同完成领导机构承担的使命。所以，副职要出以公心，以大局为重，破除名利思想和虚荣心，坚决维护正职的威信和地位，积极主动地支持和配合正职工作，甘心当好“辅佐”和助手。正职一时考虑不周的事情，副职要主动给予提醒；正职在决策遇到困难时，副职要帮助分析其中的利弊，使其减少失误；正职面临困境时，副职要挺身而出，为其排忧解难，起到“保驾”作用，等等。 2.以事业为重，切忌争权夺利 这是每个副职的必备品质。副职若能出以公心，不争职务高低，不争权夺利，领导机构就能形成拳头，从而开创新局面，干出新业绩。副职如果利欲薰心，个人野心膨胀，时刻想着篡位夺权，那样的领导机构必然是一盘散沙，工作肯定搞不好。只有以事业为重，则利国利民利己；若争权夺利，必害己害人。 3.大胆负责，做好本职工作 现在的副职有两怕：一怕工作中拿不准，一旦错了承担不起责任，因而过于小心谨慎，事无巨细都要先请示汇报，把自己的手脚捆得紧紧的；二怕出力不讨好，担心别人说自己“篡权”，因而工作缺乏主动性，推一推，动一动，什么事情都要等正职表态。这样，一方面给正职造成了许多不应有的麻烦，使正职忙于应付，影响全局工作；同时，也削弱了自己的领导职权。其实，按照管理科学层次管理的理论，副职负责的那一方面工作，也应有一定的决策权。因此，副职只要看准拿稳的事情就可以拍板定案，大胆实施，起到独挡一面或几面的作用，使正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作，作战略上的宏观安排和部署。这就是对正职的最大支持，最有力的配合。 4.还要气魄宽宏，具有容人之量 从某种程度上讲，副职要比正职难当。因为副职能遇到正职所遇不到的好多情况。如副职经过深入调查研究提出一项方案，结果被正职给否决了；有个别正职属于“武大郎”式的人物，不容许副职的才干和功绩超过他。这就要求副职有坦荡的胸怀、宽宏的气量，学会理解人、原谅人。对于鸡毛蒜皮的小事，坦然一笑，不存芥蒂。如果你的提案被否决了，要回头检验一下自己的设计是否合乎实际。如切实可行，应说服正职；一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。如果在工作中受了委屈，或在极其艰难复杂的环境里都要从容不迫，襟怀坦荡，妥善处之。 5.还要顾全大局，注意横向协调 副职虽然分管一摊或几摊工作，但离不开领导机构集体的作用和力量，绝不可过分强调自己分管的工作而排斥或贬低其他方面的工作，也不可为此而不顾全局利益，给正职制造困难。另外，副职还要与不属自己分管的部门加强联系，互通信息，搞好配合，而不可由于自己分管的工作而同其他部门搞得很僵。 <h3>提高领导机构的效率</h3> 一个部门和单位工作的效率如何，关键在领导机构。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的领导机构，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，工作上也就一定能够出成绩。那么，怎样才能使领导机构和谐、高效地研究和解决问题呢？主要应该注意这样几点： 1.意见要尽量表达得清晰明白 为了使领导机构中的每一个成员都能很好地理解你所提出的意见，表达要力求不用繁琐的语言，就能把复杂的事物、观点表达清楚。说话要单刀直入，一开头就有吸引力，不啰嗦、不重复，主要论点要精益求精。这样，既可以避免别人对你的意见的误解，又有助于他人了解你整个意见的中心意思，可以使问题更明确，意见更集中，讨论更顺利。 2.凡是需要领导机构集体讨论和解决的问题，在讨论前要做好周详的准备 要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案。也可以把几种意见和方案同时拿出来交给领导机构的成员，给他们一段思考和研究的时间。然后初步了解一下他们对这些对策有什么意见和看法，在哪些方面比较一致，在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通。在讨论之前，再根据他们的意见，修改一下对策方案，然后再拿到集体会议上进行讨论。这样的周详准备可以使领导机构中的成员对所要解决的问题做到心中有数，也可以给他们一种印象，这个问题是经过深思熟虑后才提出来的。这样能引起他们的重视，并慎重地发表自己的意见。 3.要善于发问 发问是领导机构内的成员平等协商的有效方法，它既可以发掘问题，开阔思路，同时也能够提出质疑，促进领导机构内部更为谨慎地思考和决策。 4.要及时作出全面评价 及时作出全面评价对于领导机构中的主要领导者来说是十分重要的。主要领导者应该懂得，在讨论和研究问题时，一种有倾向性的决议，或者多数人赞同的意见的形成，总是源于各种不同意见的相互启迪。因此，在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否被采纳，主要领导者在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评价。这样做能够造成一种民主气氛，否则，以后就会有一些人对问题的讨论和研究不感兴趣。 5.要注意创造轻松、和谐的气氛 领导班子讨论和研究的问题往往多是非常规性的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样，认识、看法有分歧是难免的。每个领导机构的成员都应该有一种幽默感，当讨论中出现紧张的气氛时，往往能及时地用一个笑话或一个小插曲来解除大家的紧张感，从而使大家能够继续平心静气地、轻松地讨论问题。 6.要善于抓住问题的关键 要保证领导机构研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论，不要在细枝末节上争论。只要在大的方面、在关键环节上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一个细节上都一致。 7.要能够服从多数 当领导机构中多数人的意见占上风时，就应当服从多数人的意见，而不能总是考虑照顾主要领导者的情面。切记，领导机构中最基本的前提就是牺牲个人的利益，来完成组织的目标。 <h3>实行走动式管理</h3> 当领导者组织了自己的领导机构后，将采取什么样的领导方式？怎样去领导下属？这其中也颇有学问，因为好的领导方式有助于领导者提高自己的管理效能，使领导机构能高效地运行。 美国着名领导学专家汤姆彼得斯认为，领导工作不仅是管理工作，更是一种亲自实践的艺术。他十分赞成走动式管理的方法。他认为：“砍掉办公椅，到基层去，到处走一走，这是一种艺术。若真正能够充分发挥这种艺术，无疑将有助于领导者的成功。” 作为一个有效的领导者，要深入实际，到处走走，要教育和训练下属，使下属得到理解且要同时并举“倾听，教育，促进”这三件事。倾听是“保持接触”的基本要素，即从自己的下属那里获得第一手的、未被歪曲的真实情况。真正的倾听是建立在关心的基础上，“到处走走”的领导方法也意味着进行“教育”和“训练”。价值观念必须面对面地直接传播，舍此没有其他方法。领导者提出问题的方式和惯例、下去视察访问的先后顺序以及许许多多小事情，实际上都是在宣传你的价值观念。不管你是否意识到了，也不管你是否愿意这样。除了这两方面外，善于“到处走走”的领导还可以直接提供帮助。走动式管理的第三个主要作用正是使领导者成为公仆、促进派，并且保护人们免受官僚主义和官老爷们之害。上述三个方面往往是同时发挥作用的，但前提是领导者必须亲自下去。 实行走动式管理方法，关键问题是“授权”。人们会发现这是领导活动中最棘手的问题。 作为领导者必须严格要求，把讲究实际同扩大下属的活动余地结合起来，否则便限制下属的活动余地。善于深入下层的领导者并不只是信步走走，信口说说“你好！”“生活怎么样？”“看起来你们做得很不错。”“擅长社交”本身决不是深入基层，到处走走的主要条件和内容。下去的目的应当是弄清楚实际工作情形，弄清楚下属遇到了什么困难，而且问问题的方式应当表达出领导者自身的价值准则，即什么事情“对于领导者最重要”，而这也就是对下属的领导。 第八篇 领导的团队艺术 第二十五章 发挥各部门的职能作用 <h3>领导者要做领导者的事</h3> 提高管理效能最根本的办法是领导者要做领导者的事。乍听起来，这好像是不言自明的事，其实却不然。实践表明，要做到这一点并不容易。有许多领导者常常“不务正业”，专做下属该做的事。这样一来，尽管他“两眼一睁，忙到熄灯”，忙得焦头烂额，但效率却很低。要改变这种状况，需要从以下几方面努力。 首先，要最大限度地向下属授权。一些领导者之所以成天忙忙碌碌却又忙不到点子上，其原因就是抓权太多。这些领导一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下属把矛盾上交时，他仍亲自去处理那些本应由下属处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种包揽各种权力于一身、唱“独角戏”的做法，与现代领导的工作方式是毫无共同之处的。天津市有个着名的企业改革家就提出“分权而治，分级管理”，他平时只抓九个人，即四位副厂长、两位顾问，加上计划经营、质量管理两位科长和一位办公室主任。这些人再把权力一层一层地分下去，工作起来效率很高。过去一上班，办公室里就挤满了人，晚上又找到家里请示工作，商量问题。现在厂长办公室清静了，厂长可以把大部分的精力用在筹划长远建设和抓改革上，只用少量的精力处理日常事务。晚上家里有了看书学习和休息的时间，可以不断汲取新知识，获得旺盛的精力。 其次，要尽量排除不必要的工作。领导者除了不要插手别人职权范围内的工作外，为了节省时间和精力，提高工作效率，还应在通常属于自己的工作中再作精简，也就是说只做那些非做不可的工作，而可做可不做的工作则应尽量排除，少做无效劳动。例如：汇报工作或作报告时，不必花费很多时间去背诵，以显示自己的记忆力，要减少头脑的储存负担，提高头脑的处理功能；有些报告在会前发给大家，不必在会上宣读，会上只对报告进行讨论；打电话能办的事就不写信，便条可以解决的就不写长信；应该由下级提出的办法便让下级准备，不替下级思考问题；办事前做好准备，搞好沟通，减少不必要的扯皮和误工，等等。 对那些非做不可的工作，也要综合起来考虑，哪些先办，哪些后办；哪些要重点抓，哪些只要过问一下就可以了；哪些事要专门去办，哪些事可以合起来办；哪些事用完整时间办，哪些事可以用零碎时间办；哪些事必须按规定程序办，哪些事可以用简便易行的办法办，等等。美国威斯汀豪斯电器公司前董事长兼总经理伯纳姆是一位享有盛誉的管理专家。他在其名着《提高生产率》中提出，领导者在处理任何工作前，首先要问自己，这件事能不能取消它？能不能与别的工作合并？能不能用更简便的东西代替？这样一来，工作头绪就大大减少了，时间就节省了，效率就提高了，主动权也就操在自己的手里，不至于总让人家牵着鼻子走。 再次，要善于自我约束。自我约束主要包括两个意思，一个是要求领导者不直接干预下一级领导者的工作。三国时期杨颐就主张“为治有体，上下不可相侵”；南宋思想家陈亮也主张，对下属既然“与其位”，就应“勿夺其职”，领导者要学会“操其要于上，而分其详于下”。用今天通俗的话说，就是不要抢下级的活干。因为那样既浪费了自己的精力，又挫伤了下级的积极性，打乱他们的工作部署，造成依赖、埋怨或对抗情绪，使他们没有主见和责任感，实在是费力不讨好。 自我约束的另一个意思是要抓大事。领导者要不为那些琐碎的小事而浪费过多的精力。 所以，领导者一定要把自己约束在自己的职权范围内，不干预下一层次的事。当然各部门各岗位之间、上下级之间要互相帮助，密切协作，但是第一位的，应当先把自己的分内事干好。如果把自己的事放下不管，却去干别人的工作，这与现代的专业化分工要求是格格不入的。不属于自己职权范围内的事不直接去管，这才是清醒的领导者。清醒才能超脱，超脱能使人更加清醒。 不插手别的领导者和下属的工作，并不等于看到问题不闻不问，有建议可以提出来供他人参考。对于自己下属的下属，由于中间隔着一个领导层次，一般应约束自己不去直接干预，看到需要解决的问题，可以通过适当的方式启发自己的直接下属去处理，像这样的好事，作为领导者何乐而不为呢？ <h3>领导者怎样克服忙乱现象</h3> 有不少领导者经常感到最苦恼的事，就是“时间危机”，没有工夫来思考和处理那些重要的事情。许多领导者每日工作达十几个小时，但还是有许多事情处理不完。 不可否认，忙，是领导者的正常现象，也是工作积极、事业心强的一种表现，只有什么事也不干的人才不感到忙。但是，忙，应该有限度，有秩序，有效率，用一句更通俗的话说，就是不能“瞎忙”。 产生忙乱现象的原因大致如下： 缺乏实际工作经验，对要处理的问题难决难断，一拖再拖，考虑再三；对所担当的工作，没有比较妥当的通盘安排，没有正常的工作秩序，头痛医头，脚痛医脚，赶上什么就抓什么，这样势必杂乱无章，顾此失彼；上下左右职责不清，分工不明，不该找你的事也来找你，长久下去，习以为常；主观上愿意多做工作，总觉得对什么事情都有责任，惟恐哪件事情没办好，会被人家说工作不努力，能力差；对副手和身边工作人员缺乏充分的信任，惟恐人家工作做不好，于是就事必躬亲，越俎代庖，把自己累得要死，而人家却闲了起来；没有给办公室建立必要的制度。文秘人员对于外来的文件、请示和报告，不把关、不过滤、不研究，也不提出处理意见，一切照送照转，办公室成了收发室，起不到参谋助手的作用，加重了领导者的负荷。 那么，领导者怎样才能克服忙乱现象呢？除了学会授权之外，以下有四条经验可供参考。 1.工作要有计划性 这是使整个工作有秩序前进的中心环节。一切领导者都要具备定量控制自己时间的能力，也就是说，对自己的时间要实行计划分配。事实证明，不做计划的人只能消极地应付工作，在心理上处于受摆布的地位；有计划的人则居于支配者的地位。时间计划有下列几种：长期计划。即在较长的一个时期内，或3年，或5年，或10年，自己的工作和事业要达到什么水平，自己所领导的单位要取得多大成就，都要有一个积极进取的、宏伟明确的目标：这个目标通过几步来实现，每一步的大致起止时间，要有一个大致的安排。年度计划。 当最后一页日历被撕下，新的一年钟声敲响的时候，应当回顾上年的时间利用和事业进展情况，作出新的年度计划，以便更有效地使用一年的时间。月份计划。机关或部门的工作常常是以季或月为单位的，人的生理变化也会呈现出月周期现象，人的体力、智力、情绪处于最佳状态时为高潮期，其次是过渡期和低潮期。每个人都可以根据本单位的工作和自己的生理月周期，来安排自己一个月的活动，把难度较大的重要工作和学习任务安排在高潮期，其他时间则可以安排相对容易的内容。周计划。有许多工作是按周来安排的，把月计划分解到每周里面，便于分步骤实施。日计划。在前一个工作日接近终了时编好第二天的计划，有助于克服紧张忙乱的现象，避免丢三落四，顾此失彼。 有这样一个故事：一天，美国一位管理效率专家来拜访一个钢铁公司老总，并对他说：我同你手下的每个经理交谈15分钟，就能使你们公司的效率提高，销售额增加。如果奏效，三个月后你给我一张支票；如不奏效，则分文不取。总经理同意让他试验，于是他就分别找下面的经理谈话，教给他们一个提高效率的办法。这个办法很简单： 在每天下班前列出第二天非干不可的六项工作，并按其重要程度排序，第一件事干完后即用笔勾掉，然后再干第二件、第三件……如果当天有一两件事没干完，那就列入第二天的计划。 三个月之后，那位总经理送给这个管理效率专家一张3.5万美元的支票。为什么呢？因为他下面的经理照这个办法干了之后，工作效率大大提高，销售额大幅度上升。 由此可以看出，工作有没有计划性确实大不一样。因此，每个领导者对于每段时间的工作，应该尽量做到有条不紊。这样也便于其他领导和下级建立正常的工作秩序。不然，心血来潮，一会儿找这个谈工作，一会儿找那个办事情，既乱了自己，又乱了别人，弄得大家都手忙脚乱，无所适从。 2.建立科学的工作秩序，划清职责范围 哪些工作必须自己做，哪些应由别人做；哪些事自己作主，哪些事要集体研究，等等，对于这些，领导者必须胸中有数。而要建立这样一个科学的工作秩序，就必须建立健全岗位责任制。领导班子成员之间；领导与副手和助手之间；横向职能部门之间；纵向上下级之间；单位与单位之间；个人与个人之间，都要划清各自的职责范围，各负其责。不该领导者管的事，坚决不管；该管的事，主动去过问。凡所属单位提上来需要领导拍板定案的问题，必须要求把情况和意见一并拿上来。如果应由下属处理的问题，下属不处理，把矛盾上交，领导者则不应受理。 3.迈开双脚走下去 领导者必须有一定的时间主动下去了解情况，掌握动态，检查指导工作，解决实际问题，这样，涌上来的问题就会大大减少。越是把自己关在办公楼的小天地里，越是不下去，事情就越多。所以，要决心经常下到基层去。这不是消极地“躲”，不是回避矛盾，而是克服忙乱现象、提高工作绩效的积极办法。它既可以使领导者了解下情，及时解决问题，又可以使领导者静下心来思考和研究问题，还可以减少会议和其他琐碎事务，一举数得。下去前，要把“家”里的工作安排一下；下去后，要同办公室保持联系，使该处理的事情及时得到处理。 4.切实解决“文山会海”问题 “文山会海”是个大难题，不是某个人或某一级组织的问题，而是带有共同性的普遍问题。这个问题将在“怎样科学地处理公文”和“怎样减少会议”两题中专门进行讨论。 <h3>怎样抓好中心工作</h3> 抓好中心工作，用中心工作去带动全局工作，推动全局工作的开展，也是一项很重要的领导艺术。领导者要抓好中心工作，需要注意以下几点： 分清中心工作的差异性。不同事物矛盾的差异性，决定了不同部门、不同地区、不同单位工作的差异性，全国有全国的中心工作，各省各部门各单位都有自己的中心工作。 尊重中心工作的客观性。在纷繁复杂的工作中，哪个是中心工作，不是人为地随意规定的，而是由客观事物发展本身的规律决定的。抓中心工作，决不能随心所欲。列宁说：“你要抓住整条链子，就必须抓住主要环节。决不能你想抓哪个主要环节就故意抓哪个环节。”（《列宁选集》4卷第649页）要真正找准主要矛盾，抓住中心工作，使工作忙到点子上也并不是一件容易的事。 注意中心工作的从属性。就是要处理好本部门、本单位中心工作同全局中心工作的关系。各部门、各单位自身的中心工作，要服从于全局的中心工作，为全局的中心工作服务。例如，教育事业要为现代化建设培养人才，科学研究要为现代化建设多搞发明创造、推广科技成果，等等。 对中心工作要抓紧。对中心工作，不抓不行，抓而不紧也不行。毛泽东同志指出：“对主要工作不但一定要‘抓’，而且一定要抓‘紧’。什么东西只有抓得很紧，毫不放松，才能抓住。抓而不紧，等于不抓。”（《毛泽东选集》合订本第1332页）抓紧中心工作，首先要集中精力，集中人力、物力、财力于中心工作，要排除枝节问题的干扰。其次，要制定切实可行的计划、措施，贯彻落实中心工作，排除一些部门的不适当的干扰。毛泽东同志对此有明确指示：“一个地区的总负责人，必须考虑到该处的斗争历史和斗争环境，将各项工作摆在适当的地位；而不是自己全无计划，只按上级指示来一件做一件，形成很多的‘中心工作’和凌乱无秩序的状态。上级机关也不要不分轻重缓急地没有中心地同时指定下级机关做很多项工作，以致引起下级在工作步骤上的凌乱，而得不到确定的结果。”（《毛泽东选集》合订本第856页） 掌握中心工作的可变性。中心工作并不是一成不变的。在不同的时期、不同的阶段、不同的条件下，中心工作是有所变化的。随着时期、阶段、条件的变化，中心工作必须及时变化。要及时进行中心工作的转移，必须注意主要矛盾的解决状况。一个主要矛盾解决了，一个中心工作完成了，又一个新的主要矛盾就会出现，新的中心工作也会客观地提上日程，这时中心工作就得转移。 <h3>时间运筹的几种方法</h3> 时间，是领导者最宝贵的财富。凡是有成就、有作为的领导者，都有强烈的时间观念和运筹时间的本领。每个人一天都只有24小时。但有些人能够在有限的时间里多做一些事情，就是由于在时间的使用上十分讲求效益。下面介绍科学使用时间的几个技巧，供领导者参考： 当日事当日完成。检查时间消耗的目的是为了更好地利用时间。昨天已经过去，明天只是带有一定概率的可能，只有今天，才是我们可以采取行动的唯一时间。世界上所有的成就都是“今天”所创造的。所以，从现在做起，从今天做起，当日事当日毕，应该成为一切领导者的行动准则。今天的事不要等到明天，上午的事不要拖到下午，白天的事不要延至晚上。某项工作一旦开始，就要一鼓作气地完成它，完成一项，然后再做下一项，这样会使你加快速度，并不断享受到完成任务的喜悦。事实表明，精力在成功之中更新，而在拖延之中衰竭。如果一个领导者在上班伊始就拖拖拉拉，不在乎什么上午下午、今天明天，那就绝不会做出什么令人瞩目的成就。 强迫自己每天都要有所成就。有一位名人给自己立了这样一条座右铭：“不教一日空过”。有了这样一个强制性命令，就会自觉地珍惜每一小时，每一分钟，使每天都在紧张的追求中度过，使第二天在前一天成果的基础上和新的追求中开始。齐白石在85岁那年的一天上午，连续画了四幅画，并在上面题道：“昨日大风，心情不安，不曾作画，今朝特此补充之”。原来他在用第二天的加倍工作来弥补前一天的损失。有了这种精神，何愁时间不为我所用？ 做好时间消耗记录。要想科学地运用时间，首先必须善于检查自己的时间使用状况。办法是在做完每一件事的“当时”，立即记下所耗的时间，每天一小结，连续记两周或一个月，然后进行一次总结分析，看看自己的时间究竟用到了什么地方，从中找出浪费时间的原因。据专家研究证明，凡是这样做的人，对于节省时间、提高效率收效甚大。如果能抓住大量容易溜掉的时间，就能按时完成更多的工作。 善于从工作的反复中节约时间。对领导者来说，有许多工作是周期性地反复出现的，如阅文、开会、会客等。这些反复性的工作占用了领导者的大部分时间。如果是有心人，在每一次循环中都能节约点滴时间，那么就会通过多次反复比别人多赢得大量时间。比如，一周开三次会，每次都准时开始，而不是每次都迟开15分钟，那么一年就可以节省39个小时！反之，在每次反复中都不自觉地浪费一些时间，加起来就是一个很大的数字。 善于处理轻重与缓急的关系，也就是重要性与紧迫性的关系。事实表明，重要的事不一定都紧急，紧急的事也不一定都重要。如果总习惯于先办紧迫的事，就常常使一些重要的事情流产，而且会经常处于紧急应付的状态之中。所以领导者在一般情况下，应先考虑事情的轻重，然后再考虑事情的缓急。首先是先办重要而又紧迫的事；其次是重要的但不紧迫的事；再次是紧迫但不重要的事；最后是既不重要又不紧迫的事。这也符合“重要的少数与次要的多数”的原理。日常生活中常常可以体会到，80%的看报时间往往花在20%的版面上；80%的看电视时间集中在20%的节目上；80%的教师辅导时间用在20%的学生上；领导者工作效果的80%，往往集中在20%的重要事情上。如果有十件事，完成了头两件最重要的，即可收到80%的效果。所以，领导者要学会把有效时间的80%，集中在那些重要工作上，然后再兼顾其他。 设法保持时间利用的连续性。根据心理学家的研究，当人专心做一项工作或思考某一问题时，最好能够一气呵成，不要间断，因为被中断的注意力通常需要很长时间才能恢复。有人曾在上班时间对25位经理做过调查，发现大多数经理几乎无法持续工作一小时以上而不受干扰。所以，当需要集中精力，专心致志地思考重要问题或处理关键工作时，事先要估计到可能出现的干扰，预先安排出一段相对集中的、不受干扰的时间，以保证其相对连续性。 养成快速准时的习惯。领导者要提高时间利用率，必须缩小时间计算单位。用“分”计算时间的人，比用“时”计算时间的人，效率要高得多。做每项工作都要给自己定出一个时间限度，何时起，何时止，能用半小时办完的，绝不用一小时。开会和约见要准时，要养成开短会、说短话、写短文的良好习惯。同一位健谈的人商量工作时，最好能站着谈，迫使他开门见山，免得口若悬河，没完没了。 养成随时记录的习惯。当有好的创意、设想和观点时，应立即记录下来，以便需要时随时利用。开会、听汇报、谈话、讨论中的要点也要注意记录。有些事件、人名、数字以及下面的要求、意见等，最好随时记在本子上。有个“备忘录”在手，处理问题就快多了，时间也就大大地节约了。 摸清自己一天中的最佳工作时间。人在一天中的精力就像大海的潮水一样，有高潮也有低潮。只是因每个人生理素质不同，高低潮的时间有很大差异。有的人早晨精力最充沛，有的人晚上能动性最高。领导者要留心摸清自己的精力涨落规律，把一天中最重要的事情放在最佳工作时间里办，而把一些较简单的事情放在其他时间处理。 凡事应做好准备。有无准备，做起事来效率大不一样。有准备，就会使工作一开始就进入“重负荷运转”，减少“空运转”时间。所以对每个时期的工作应有预见性，走上步，看下步。每天的工作也是这样。如果头一天做好计划，当天又能提前一会儿上班，不仅能为下级和群众树立良好榜样，还可以对当天的安排进行思考，使一天的工作处于主动状态。再如，领导者要在办公室里尽可能多准备一些必需的手册、参考资料和各种工具书，以便在需要时随手拈来，减少时间上的浪费。 学会“暂停”休息。在做一件复杂的工作时，如果一头扎进去，毫不间断地一直干下去，效率不一定高。如果能在“百忙”中暂停一下，拿出点时间冷静思索，瞻前顾后，暂时中断原来的思路，探索一下新的途径，常常会收到意想不到的效果。从生理上讲也是这样，拼命干，连轴转，效率往往很低。只有适当进行调节，用片刻休息（抽支烟、喝杯茶甚至伸个懒腰）把工作间隔起来，高度紧张的状态就会得到缓和，新的精力就会从这片刻休息中焕发出来。这是在有限的时间里提高工作效率的一个重要方法。 第九篇 领导的用人艺术 第二十六章 找到真正优秀的人才 <h3>发自内心的真诚</h3> 作为领导者，必须有一批忠诚的下属，而这批下属从何而来？换句话说，怎样才能使自己的下属忠于自己呢？关键之处在于领导者必须首先做到一个“诚”字，“心诚则灵”。领导者要有“既纳之，则安之”的气魄，大胆任用和信任自己的爱将，而不应疑心重重。有句谚语说得好：“若要人敬己，先要己敬人。”领导者想要下属忠心地对待自己，首先应该做到自己真心待人，当彼此相互尊重时，纳才也就成功了一半。 1.士为知己者死 “士为知己者死”已是一句很古老的话了。它能流传上千年至今仍时时为人所用，原因之一乃其本身就蕴含着很深的领导哲理，即领导者在纳才过程中应当在纳才时真诚待人，突破困难，和新招纳的下属结成朋友，彼此以诚相待。这样就可以团结一致，同甘苦、共患难，形成一道意志的钢铁长城，对事业成功的巨大帮助，不言自明。 楚霸王项羽当年之所以能够“破釜沉舟”、“背水一战”，就在于他所招的人马，全都和自己是生死患难之交，愿意同自己出生入死，不惜冒生命危险，真正体现了“士为知己者死”的气慨。可见，任何领导者在纳才时都不应该忽视搞好自己和下属的关系，尽量营造一个和睦友好的工作环境。要做到这一点，领导者就得平易近人，关心别人，尤其是对刚报到的下属，更要体谅他们人生地疏的难处，多关照他们的生活、工作等，自然而然地，他们就会产生感激之情，在以后的工作中会更加努力以图报答。至此，“士为知己者死”的策略就基本实现了。纳才不仅仅是纳有用之才，更要纳有用的“知己”之才。 2.以情动人 在纳才过程中，许多时候可能遇到如此尴尬的局面，自己看中了某人，而且此人也很适合于自己安排的工作，但此人却因为某个不是理由的理由婉拒了自己。此时的领导者，可以有很多种反应：一种是主动放弃；一种是大发雷霆；还有一种是继续努力，以情动人。相较之下，第一种领导者缺乏自信，且略显骄躁；第二种则缺乏修养，不具备成大事的风度和气魄；只有最后一种领导者沉着冷静，有耐心、恒心，且求贤若渴，心胸广大，真正具有领导者的风范。领导者在纳才时应时刻告诫自己，自己要招的是能人贤士，对方的能力甚至超过自己，只是没有遇到伯乐而已，自己没有理由以领导者的姿态对待他，而对方也有拒绝自己的权利。一旦对方拒绝了自己，并非就完全失去了希望。许多人拒绝别人的邀请并没有充足的理由，只是感觉应该这样做而已。此时，只要你以朋友的姿态和他们谈谈，并以情动人，就能够感动他们，愿意加入你的帐下。 1959年12月14日，周恩来总理在中南海西花厅，接见了第一批获得特赦人员中的11人，除伪满皇帝溥仪之外，全是国民党的高级将领，其中绝大部分又是黄埔军校毕业。周恩来同杜聿明亲切地话家常时，杜表示对人民犯有罪行，深感内疚。周恩来接上去说：“你过去是有罪的，认识了，愿意改就好嘛！说起来，我也有一定的责任，你是黄埔的学生，我当老师的没有把你们教育好，你走上了另外一条路。”杜聿明听后，感动得一再表示要继续认真改造，戴罪立功。这样，周恩来宽恕了杜聿明，还以责己的方式，以情动人，取得了促人自省的良好效果。 以情动人往往能取得令人意想不到的效果，只要适时放出，就是坚冰也会被溶化。纳才不是以一副冷冰冰的脸孔去招聘，而是要用自己的热情和友情去感动人、吸引人。“人非草木，孰能无情？”真情所至，天下奇才也能被你纳入帐下。 鲁伊是拿破仑手下的叛将，1815年3月拿破仑从流放地厄尔巴岛回到法国，受到旧部士兵和农民的拥戴。鲁伊听到这个消息后，就立刻向路易十八请战：“我要把拿破仑捉住，装到囚车里带到陛下您的面前。”路易十八批准了他，派他去捉拿破仑，但刚到半途，他的士兵便跑掉了大半，最后在奥萨路，他遇到了拿破仑。出人意料的是，拿破仑不但没有痛骂他的背叛，反而当他提到此事时，打断他说：“那时候的事，我如今都忘了，我只知道鲁伊将军是个难得的人才，我只记得他是‘勇者中的勇者’……”鲁伊是拿破仑一手提拔的战将，他想到拿破仑以前对他的恩惠，见拿破仑并不责怪他，感激莫名，一下跪倒在拿破仑的脚边。当天晚上，拿破仑又召见鲁伊，以诚恳和求贤若渴的态度向他表达了自己东山再起的愿望，还和他一起缅怀了过去的日子。拿破仑的真诚让鲁伊感动不已，他于是誓死为拿破仑效命，成了拿破仑“百日王朝”的忠实的支持者和追随者。 以情感人，力量无穷，这是领导者常用的方法，且效果非同凡响，令人惊喜。 <h3>用魅力吸引人才加盟</h3> 所谓“桃李不言，下自成蹊”就是指要努力建设自身，使自身的条件、环境以及形象都充满了吸引人的魅力。这样，即使自己按兵不动，人们也会禁不住诱惑，自动上门拜访。当新上任的领导者具备这种魅力时，你在纳才过程中就可以游刃有余了。此时的你，甚至可以作壁上观，姜太公钓鱼——愿者上钩。但困难在于如何才能做到呢？ 1.领导者人格魅力的吸引 领导者是自己公司或部门的首脑，代表着公司或部门的形象。人们评价一个公司或部门时，先考虑的就是其领导者的人格魅力如何。尤其是对受过高等教育的人来说，领导者素质的高低直接影响到他们对整个公司或部门的印象。因为对知识层次较高的人来说，他们往往会认为在素质较低、缺乏人格魅力的人手下工作对他们是一种侮辱和贬低，很显然，他们难以接受这样的领导者。而如果领导者本身人格魅力十足，在招聘人才时，就可以免掉这一忧虑。因此，作为领导者，必须时刻注意自己的公共形象和影响，同时要形成良好的品行以增加自己的人格魅力，起到表率作用，使自己给人一种清新自然而又激情四溢的感觉，而不是给人一种沉闷、讨厌的情绪。 为什么全世界的有能力的人都想到微软公司一展身手，这很大程度上就是因为微软公司和微软公司的领导者本身魅力的吸引。微软公司从一家小公司发展成为全球最大的软件公司、比尔·盖茨中途退学创业的勇气和气魄、比尔·盖茨是全世界最富有的人，这些都是能吸引人的地方，甚至给人一种能到比尔·盖次手下工作是一种荣幸的感觉。由此，我们不得不承认领导者魅力对人才感召的重要性。作个简单的比较：两家实力相当的公司同时看中了一个人，给出的待遇也差不多，而其中一公司的领导者涉嫌偷税、走私，另一公司的领导却正直廉洁，多次受到上级的表彰。此时，你当然会毫不考虑地选择后者。为什么会这样呢？其实这就是人格魅力的吸引。所以，领导者绝不能忽视自己的魅力对公司的影响，要知道自己的形象就如一面镜子，时刻向外面反射着公司的情况。 2.企业文化氛围的吸引 企业的文化氛围对人才的吸引力也是不容小觑的。如果公司员工的整体文化水平较低，处于一种简单劳作的状态，也就表明了公司的科技水平较低，这样是难以吸引高水平的人才的。领导者必须改变这种状态，提高全体下属的素质，营造一个积极向上、充满乐趣的工作环境，这对于人才的吸引与以前将不可同日而语。其中最典型的是企业家们常说的“大家庭”式管理，而在这方面最成功的非香港“证券大王”冯景禧莫属。 香港新鸿基证券有限公司，是冯景禧于1969年创办的。该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的股份。公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元，成为称雄一方的“证券大王”。而今，新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，却以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。 为什么如此多的人才愿意加盟新鸿基集团并且努力工作呢？先听听执行董事谭宝信的介绍：“在冯景禧的掌管下，集团形成一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发下属的创造性，在这里工作，肯定比别的机构成就大。”显然，集团中的文化氛围——家庭式的工作环境使下属觉得如此亲近、温暖，使他们都非常愿意到这里工作。可见，企业文化氛围对人才的吸引非同一般。 领导者应该时刻注意对公司文化氛围的培养，使公司的全体下属融为一体，对内有一种无比的凝聚力，对外有着极高的吸引力。这对公司获取人才及公司的发展都具有不容忽视的作用。 3.优势感的吸引 人大都希望自己在社会竞争中取得优势地位，占据有利条件，相应地，人们对优势感也产生了一种追求，且常常为自己的优势感到满足。举例说，每年高考几十万学生中，考上北京大学、清华大学的学生就会产生一种优势，而为什么所有的考生都希望自己能到北京大学或者清华大学念书呢？这除了北大、清华教学质量高之外，重要的原因之一就是到北大、清华念书能使他们的优势感获得满足。人才对企业的要求也一样，他们都希望自己能到名牌企业工作，以获取优势感，同时他们大都认为，名牌企业能给他们的人身予以保障，尽管这也许只是一种心理作用，但仍显得非常强烈。名牌企业比普通企业更能吸引人才，其中不无这种原因。领导者应当清醒地认识到这一点，努力扩大自己企业的影响，争创名牌产品、扩大企业规模、增加资本这些措施都能对人才产生较大的吸引力。但同时，企业必须有一个良好的运行状况，面临破产倒闭的企业，重金也难买到一个人才。 美国百事可乐公司的产品在国际市场上长胜不衰，畅销全球。该公司总裁卡恩·卡洛维在谈到他如何取得这一政绩时回答只有一个字：人。他的下属无一不是这个行业的精兵良将。他能获得这样一支奇兵，与百事可乐公司的赫赫名声是分不开的。公司的每一个下属都以能为公司服务而感到自豪、感到与众不同、感到自己比别人优越。公司规定，下属外出，一律住五星级宾馆，乘飞机要坐头等舱。对此，公司总裁卡恩·卡洛维说：“我们是第一流的公司，下属当然也是第一流的。”正是这两个“第一流”，吸引着千千万万的人才希望自己能有幸加入百事可乐公司。优势感，这个很容易被人们忽视的因素，对领导者的影响却是巨大的，充分利用它，就能使自己的事业“百尺竿头，更进一步”。 <h3>择才的眼光很重要</h3> 走过了识人、纳才的最初的艰难阶段，领导者有了自己的人才。这是择才的前提。所谓择才就是领导者按照一定的准则选择区分不同的人才，为随之而来的用才作准备。常言“择才而用”，说明择才是任才的前提。 择才虽看起来是一个不易分辨的过程，因为随之而来的就是任人。但择才却是不可缺少的，在整个用人中是一个重要的环节。它是连结识才、纳才和任才的中间桥梁。招纳贤士为领导者奠定了一个坚实的基础，若要任才就是“万事俱备只欠东风”，差的是择才。若没有选择人才的过程，领导者用人时就有可能一塌糊涂，最后用人不当其任。这样说来择才说大不大，说小也不小，它有其存在的合理性、必然性。 领导者择才不仅要从自身方面入手，还要遵循一定的准则。主观方面的因素可以适当注意，而客观方面的一些由前人经验总结而来的规则，则必须经常学习。择才就如同一场游戏，若不懂游戏规则，而空有一种美好的愿望和拼搏的精神，结果是不能如愿的。有一定的规则，还必须努力地遵循，“不以规矩，不成方圆”，只有顺应规律才能确立择才的正确方向。 “唯才是举”是择才的一贯思想，但其中诸多领导者更倾心于德才兼备。此外，领导者择才还应灵活地遵守规则，规则是死的而人是活的，若为陈规旧习所束缚，则选不到多少人才，再说世上“人无完人”，一味地求全责备，只能是因噎废食，不能成事。 前面说到领导者识人首先应注意一下主观方面的因素，这些因素即是爱才之心、识才之眼和择才之胆。只有有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。伯乐因为有爱才之心，在千里马遭受磨难时，他才会“下车攀而哭之，解纻衣以幂之”，因此千里马也视伯乐为知己，也就“俯而喷，仰而鸣，声达于天”。领导者有爱才之心就会大胆地选择人才并加以任用。爱才之心是否真的拥有，一个简单的方法就可以推知。领导者不是爱才吗？如果有能力比你强的人你就想方设法把人家拒之门外，这还叫爱才吗？故领导者择才应忌武大郎开店，只选择比自己能力弱的人才。 领导者通过识才知道了一个人是人才，那这人是一个什么样的人才呢？又该把他用到何处？这或许不是光靠识才就能做到的。要更深层次地了解人才，领导者就必须在择才时独具慧眼，否则就是“盲人骑瞎马——方向不明”。造就人才既要看本身的素质又要考虑今后的潜力发挥。我国着名运动员李宏平，最初到粤剧团就被刷了下来，到省体操队又没能如愿，到省跳水队还是没有选中，而这时国家跳水队教练梁伯熙慧眼识才，看准了其体形、腿形和脚形，终于把他培养为一个“水上芭蕾王子”。识人之眼是择才的一个关键。 另外领导者还应有择才之胆。要选择自己满意的人才而加以任用，往往会遭到外界的反对，能不为外界压力所动摇，坚持自己的选择，领导者必须有一定的胆量和魄力。 领导者具备了主观方面的一些因素，还必须遵循择才的一些客观准则。 <h3>择才要兼收并蓄</h3> 李斯在《谏逐客书》中曾说：“太山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。”这段话形象地说明了要招纳任用各种人才。也就是说择才任才要“兼收并蓄”。 兼收并蓄实质就是取其所长而容其所短。择才是为用人作准备，用人最讲究要“用人如器”。“世代有贤”，但贤有大贤与小贤之分，大贤大用，小贤小用。其实每个人都是人才，能否起到应有的作用，关键是要看领导怎么择才而用了。领导者要用好人就必须具有兼收并蓄的思想，既要选择素质高能力强的人才，也要选择一些在某方面有专长的人才。导弹可谓科技含量极高的，但光有导弹是打不赢一场战争的，它还需要其他条件的配合。在企业中，领导者只用高层的管理人才，没有科技开发人才也是不行的，一个团体就如同一部大的机器，需要各个部件的合作才能正常工作，有时就是一个小小的螺丝钉也会起关键作用。 春秋战国时各国用人都注意兼收并蓄，一方面用人无国界。蹇叔本是宋人但最后做了秦国的大臣，伍子胥也不是吴国人却做了吴国的大将军，这样的例子不胜枚举。这很像现代的足球俱乐部中相互引进人才，昨天他人麾下的爱才今天则是自己手中的一枚棋子，俱乐部领导是这样想的：只要你有高超的技艺，能够给俱乐部带来利益，不管你来自何方我都可以要。另一方面各国都注意招纳不同层次的人才，只要有一技之长全都纳于门下。这时各国诸侯纳士成风，比较着名的有赵国的平原君、魏国的信陵君和楚国的春申君等。他们诚心求贤，一时宾客盈门，其中既有旷世奇才，也有“鸡鸣狗盗”之徒。人才不可以说不杂，但在危险之时他们都能各显神通。可见择才重在兼收并蓄。 唐太宗用人也遵循这一原则，他提出选择人才要“拔人物则不私于党，负志业则成尽其才”。在他即位前或是即位后都注重人才的选拔，注意搜罗天下各方面的人才，而对其他方面不以计较。他先后重用了萧璃、秦琼、程咬金等异己集团的人才。特别是大臣魏征，即位前魏征曾帮助太子李建成策划争取皇位，“玄武门之变”后，李世民还是重用了魏征，魏征后来也以强谏而出名。 近代北大校长蔡元培提出“兼容并包”的办学方针，一方面他聘请新文化运动的健将如陈独秀、李大钊等做教授；同时又聘请辜鸿鸣等一批守旧的文人讲学，蔡元培的这一方针实质是要让新旧思想相互竞争最后适者生存，这样做的结果不仅促进了新思想的传播，而且繁荣了学术并推动北京大学的发展。 以上事例说明选择人才要从多方面考虑。领导者择人应广收“五湖四海”之人，根据他们的不同情况然后加以任用。龚自珍曾说：“善相马者天下无弃马；善相士者天下无弃才。”正好说明了兼收并蓄的择人态度的正确性和合理性。 <h3>不拘一格选人才</h3> 为人办事最忌按定式而没有变道，择人也是一样。领导者选人既不能拘泥于前人所定的规则，也不能被世俗的种种风气所束缚，同时领导者还应时时接收新思想，在必要的时候打破自己的思维方式，从一个全新的角度来选择人才。总的说来，就是要不拘一格选人才。 规则即为我们提供了方便，但同时又是束缚我们的绳索，而且规则是经验的总结，它总是落后于现实。领导者既不能全盘否定已有的规则，又不能完全地按照规则办事。面对选拔人才的陈规陋习，龚自珍大声疾呼：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”从来有识之士就倡导择才应不拘一格，龚自珍只是其中一员。 现代一些领导在择人而用之时，情不自禁地就考虑其资历、声望。勿庸置疑，在选择人才之时从其资历和声望来考虑可以更快地作出决断，但要知道这些只能说明过去，不能说明将来，而且现实中在其位不谋其政的大有人在。因此资历、声望只能是一个可供参考的依据而已。除资历声望以外一些领导者还喜欢以文凭来选择人才。文凭仅能反映一个人读了几年书，学了哪些东西，而不能反映出运用的能力如何。当社会上普遍反映刚毕业的大学生“高分低能”时，领导者感到受骗了，但不觉悟者还是一往如前。说白了，现在在选人上好多也是拘泥于一格，这样对事业是不利的。 其实要选择一个人才路径是多方面的，完全地按照一种模式只会是作茧自缚。资历、声望和学历这些我们不得不考虑，但万事不能绝对化，最多只能把它们作为参照的一个重要方面。在此之外，领导者还要多长个心眼，经常地从其他方面来考察一下人才。这样领导者就不会凭空地感慨人才太少了。 <h3>择才不要求完人</h3> 人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道：“人非圣贤，孰能无过”。若领导者只见其短而不见其长，一味地求全责备，则不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。 不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵。只有一点，他有才德就应得以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分地强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备会使领导者很难辨清是非，有时只见外表而看不到本质，看到一个人相貌丑陋，即使他有“八斗之才”也不加任用；人家犯了一点错误，即使他有很高的技能也弃之如敝履。这样的领导者最终只能是众叛亲离，仅留得一个孤家寡人。 不久前，着名作家梁晓声在一次演讲中说了这样一则故事：一个女青年被分配到一家搞设计的单位，领导及身边的同事一见女孩那么丑，心里就不大舒服，没多久那位女青年就走了。这听起来似乎有点不可思议，这可是一个搞设计的单位啊！怎么那么在乎人家的长相呢？如果是酒吧戏院还能说得过去，可这不是！这未免有些太求全责备了。 每个人都有自己的不足之处，这是不争的事实。领导者不能“一叶障目而不见泰山”，如果过分地考虑人家的不是之处则会因小失大，既不能识得人才又不能很好地任用人才。大肚能容的领导者总是把他人的不足置于一边，关注最多的是他人的实际能力。对于有缺点的人，聪明的领导者的做法是“取大节而略其小过”。 一些领导者事业的成绩往往在于善用有过错之人。这些人往往有很高的能力，因为才能发挥不了也不为人所知，一旦领导者不计较其小过而加以重用，他们就会尽力地展现自己的才能，最终助领导者一臂之力。台湾万有纸业股份有限公司总经理成功的一个重要方面就在于用人。他不用“老实”、“听话”的人，相反，对真正的人才，即那些既有真才实学，又能开创新局面的人，尽管有点“毛病”，争议大，甚至还有人反对，也坚决要用，必要时还委以重任。 1988年北欧航联董事会为摆脱危机，聘任卢尔森为总经理。卢尔森上任后进行大刀阔斧的改革，在不到两年的时间里就扭亏为盈。但这位经营天才却有许多毛病，公司内部的许多董事都不喜欢他。卡尔森自称是一个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事也对他的作风表示不满。但公司董事会还是留任他当总经理，因为他能为他们赚钱，这实质就是只用其长而弃其所短。 总之，领导者在择人方面既要有一定的原则性，同时又要有一定的灵活性，这样才能选好人才，用好人才。 第九篇 领导的用人艺术 第二十七章 识别良才和庸才 <h3>识才不拘一格</h3> 常见许多新上任的领导者抱怨自己现在的下属不如以前的优秀，于是找种种借口调动自己以前的下属，但这往往起不到更好的效果。一方面使过去的下属的工作增加了不稳定性，又使现有的下属对新上任的领导者产生更多的反感。 其实，造成这种现象的最终原因还是有些领导者抱着“一朝天子一朝臣”的用人理念，往往拿现在下属的各种素质与以前下属相比较，而更多地看到的是现有下属身上的短处。 人无完人，若只识其短，则不能知人；若能看重人之优点，则能发掘更多的人才。“天生我才必有用”，每一个人都有自己的优点，他就是那方面的人才。而能否识人之长，关键还是要解放自己的思想，打破陈规陋习的束缚，排除个人主观的爱憎，即不拘一格地去发现人才。“不拘一格”的“一格”，指的是前人已有的规范或是自己的习惯，唯有破除“一格”，大胆地用人，才能用好人、办好事。 在春秋时期秦穆公起用奴隶百里奚，至今传为佳话。 百里奚曾作为秦穆公夫人的陪嫁臣送入秦国。之后，他逃到楚国宛县，被楚国人抓住做奴隶。穆公知道百里奚是个贤人，想用重金去赎，又怕楚国知其身份不给，便降低身份按奴隶价格去赎，派人对楚国说：“我的陪臣百里奚在你们那里，请允许我用五张羊皮赎回他。”于是楚国人就把百里奚给放了。这时百里奚已是七十多岁的老人，秦穆公派人打开枷锁，欢迎他回来并向他请教。秦穆公与他谈了三天，敬重其才，把他封为大夫。“五羊大夫”就是这样叫起来的。后来，秦穆公把他推荐给蹇叔，他们共同辅佐秦穆公建立了霸业。 秦穆公破除陈规、任用奴隶成就一番大业，而二战中，罗斯福在诺曼底登陆战中任用年轻的艾森豪威尔更是一绝。 1943年，盟军决定在1944年实施代号为“霸王行动”的诺曼底登陆作战。这一计划在1942年开始拟订时，就受到英美领导人的高度重视，并商定，这一战役的最高统帅由美国人担任。而最高统帅一职，马歇尔被有关人士普遍看好，因为他对世界六大战场的美军指挥有方，声名显赫，赢得了国内外的充分信任。这时，英美的重要人物都作出了表态。早在1942年7月31日，丘吉尔就在电报中致罗斯福：“如果任命马歇尔为‘霸王行动’的最高统帅，我们定会同意。” 1943年8月，美国陆军部长也表示：“马歇尔凭着他的声望、素质和能力，一定能胜任。……我看再也没有比他更合适的人选了。” 1943年秋，盟国首脑们在魁北克会议上，一致同意马歇尔担任这一职务。 但出人意料的是罗斯福却选择了马歇尔麾下的一位陆军作战计划处处长，而他的上面有366位比他职位高的将领都没被任命。作出这样的决定，一方面是罗斯福需要马歇尔在自己身边出谋划策，但更重要的是艾森豪威尔头脑冷静，目光远大，军事战略思想明确而坚定，并能果断决策，能排除各种困难的干扰。他还善于发挥诸兵种协同作战的优势，而且在人格方面开朗乐观，善于团结部下。基于这些原因，排除资历年龄的影响，罗斯福郑重地任用了艾森豪威尔，终于取得诺曼底登陆战的胜利。 识人在活，而要活就不能拘泥于陈规，反之就没有创新，就不能发现更多的人才，就不能在事业上一帆风顺，蒸蒸日上。 <h3>识才不避亲仇</h3> 新上任的领导者需要树立的另外一个识才理念就是：识才必须至公，而不为私利所感，不为个人感情所欺，不为外部压力所屈。要做到至公，除了领导者本身具有以公为上的高尚品质以外，还要跟自己的憎恶喜爱作斗争，还要游离于亲情之外，还要能抵制外部的压力，做到不避亲仇，为国取才、为公取才。 毕竟“血比水浓”，常人对自己的亲人总有一种特殊的感情，无论是在外工作或是呆在家里，都希望能为亲人做点什么。对朋友也是一样，几个人志同道合、情同手足，那份感情真是剪不断也诉不完。那么在识才用才的问题上，领导者良心的天平该向哪边倾斜呢？ 几千年前，一个叫祁奚如的人说要“内举不避亲，外举不避仇”。即识人用人必须不管是自己的亲人还是自己的仇人，只要是才就必须努力地去识去用。在识才举才中，祁奚如也真正做到了不避亲仇，为后世做出了榜样。 春秋霸主齐桓公不计前仇而重用管仲，成就了一番春秋霸业。起初由于襄公乱政，公子小白和公子纠逃到国外，分别由鲍叔牙和管仲辅佐。襄公被杀，两位公子所逃至的莒、鲁两国分别派兵护小白、公子纠回国争继位。管仲率兵埋伏于小白从莒国回来的途中，见小白到，张弓射之，小白倒地；管仲以为小白被射死，便派人急报公子纠，叫护送公子纠的鲁兵不再急于赶路，六日后才到齐。这时，先到的小白已被立为齐君，是为齐桓公。原来管仲只射中小白束腰皮带上的金属钩，小白佯死倒地，等管仲兵撤走，便迅速兼程返齐，故提前得立。 事后，桓公欲杀死管仲，鲍叔牙说：“臣幸得从君，君竟以立，君之尊，臣无以增君。君将活齐，即高溪与叔牙足也；君且欲霸王，非管仲不可。夷吾所居国国重，不可失也。”于是桓公就从鲁国要回管仲，封之为大夫。管仲曾感叹：“生我者父母，知我者鲍叔也。”管仲能被识被用，一方面得力于鲍叔知贤识贤且与管仲从小亲近，更重要的是桓公能以大业为重，不记前仇，予以重用。假若桓公是气量极小之人，这世间人才又少了一个，而在后世也绝少有人会知道齐桓公。 知人而不为亲仇所束缚，真的很难，而正是由于不易，才使得齐桓公的识才更加光辉，对齐桓公本人也评价极高。 <h3>从实践中观察鉴别人才</h3> 真正的人才不在“纸上谈兵”，而关键要看的是其实在能力。时代需要的是实干家而不是空谈家，空谈何用？如果要说空谈的用处，诙谐一点就是空谈可以败事可以误国。怎样判断一个人是空谈家还是实干家，方法不过是让谈话者去干实事。用一句很简单的英文谚语即可道明实干与空谈的差别：“As speak louder than words”，这即是说事实胜于雄辩。 “路遥知马力，日久见人心”，领导者往往很难一时察觉某某是否有才，但直觉上领导者又不忍放弃选才的机会，于是不得不抱着一种试试看的心理，兴许试用之后贤庸必然自明。但试用是要担风险的，万一试用不成，不仅没有觅到自己需要的人才，反倒把自己的秩序给打乱了。聪明的领导者便顿生一计，让人到下层去办事，通过对其“政绩”的考察来发现人才从而给予升迁。这确实是一种好方法。现代的多数企事业单位在招聘人才后大都有一个试用期，试用期满，老总就会对下属的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为领导所满意的被认为是人才的下属，有时领导还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是领导者以政试之，察其真才的作法。 有时，领导者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是在较为器重的人中让他们去做特定的事，看他们的处世技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是领导者考察的对象，如果干得令领导满意，极有可能成为领导的接班人。而领导要选择接班人更要谨慎行事，委之以政，时时考察。往往选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个领导的识才能力，是一个领导有无识才艺术可言的标准。 与咨以谋略比较起来，后者更注重于识大才，而前者可适用于不同的人群，而且操作性极强，领导者可以随心运用。 三国时，“卧龙”与“凤雏”两相齐名，但最初“凤雏”庞统没有得到重用，于是他带着鲁肃和诸葛亮的推荐信去投刘备，但去后并没有把推荐信拿出来。刘备不了解庞统的才能，就把他派到耒阳当县宰，但他到任后不理政事，终日以酒作乐。有人将情况报告刘备后，刘备就派张飞去察看。张飞去后，果如所言，就责备庞统说：“你终日在醉乡，怎么会不耽误事呢？”庞统便让下面的人把所积公务都拿来，不到半日，便批断完毕，而且曲直分明，毫无差错。张飞大惊，回去向刘备具说庞统之才。这时庞统才将推荐信交上。信中鲁肃称庞统不是个只能管理小县的人才，建议刘备重用。诸葛亮这时回来也称庞统是“大贤处小任，以酒糊涂”。刘备这才认识到庞统是有杰出才能的人，便委以重任，作为诸葛亮的副手，共同参与军机大事。 刘备任委庞统，察其才能，再加上鲁肃、诸葛亮两位的推荐，终于找到了自己日日思念的贤人。 现实中，委之政事来察其真才实学为多数领导所青睐。这里有一个典型的例子。 一次招聘会上，一位应聘者自己有足够的“硬件”，更重要的是还做过学生会干部，有一定的工作经验和管理能力，直说得天花乱坠，把该用来形容自己优点的词几乎都用上了。他以为这是外资企业，老板一定会喜欢这种大胆且敢于自我推销的下属，但招聘的老板并没有被他的话所迷倒，先是把他派到一个小车间管理生产，试用期三个月。结果试用期满，这位应聘者把那个车间弄得一塌糊涂，不得不灰溜溜地逃之夭夭。这位领导是聪明的，他知道现实中许多人喜好说大话，吹捧自己，但一到实干的时候就露馅了，因此他就安排一个棋局让你去走一着，能与不能自然就反映出来了。 <h3>善于从复杂情况中辨别真伪</h3> 智，即智慧，指一个人的聪明才能。智能型的人才更容易判别事物的主次从而找到解决问题的办法。 领导者要知晓下属能力，故意把事情搞得很复杂，然后让下属去判别。有时，领导者连自己都说糊涂了，也让下属去评论，这种情况领导者在不经意间更易识得人才。 李德裕少时天资聪明，见识出众。他的父亲李吉甫常常向同行们夸奖李德裕。当朝宰相武元衡听说后，就把他召来，问他在家时读些什么书。言外之意是要探一探他的心志。李德裕听了却闭口不答。武元衡把上述情况告诉李吉甫，李吉甫回家就责备李德裕。李德裕说：“武公身为皇帝辅佐，不问我治理国家和顺应阴阳变化的事，却问我读些什么书。管读书，是学校和礼部的职责。他的话问得不当，因此我不回答。”李吉甫将这些话转告给武元衡，武元衡十分惭愧。有人评论说：“从这件事便可知道李德裕是作三公和辅佐帝王的人才。”长大以后，李德裕真的做了唐武宗的宰相。 智能型人才会从扑朔迷离中判明真实情况，这种方向感有助于在实际的处事中保持清醒的头脑和敏锐的眼光，从而洞察事情的本质。这是领导者必具的才能，又是领导者选人应着重参照的一个重要因素。 有勇，诚是可嘉；有智，实也难得，要有大智大勇之才，更是不易。领导者若能识出大智大勇之才并加以任用，必然会给自己的事业带来巨大的帮助。因为智勇双全之才，一方面有过人的谋略，在办事之前定经过一番周密的算计，对以后的行动有全面的指导；另一方面，还有敢于拼搏敢于进取创新的勇气，而这一方面往往又是许多人才所欠缺的。 南北朝时，北齐的奠基人高欢为试验他的几个儿子的志向与胆识，先是给他们每人一团乱麻，让他们各自整理好。别人都想法整理，唯独他的二儿子高洋抽出腰刀一刀斩断，并说：“乱者当斩。”高欢很赞赏他的这种做法。接着，又配给几个儿子士兵让他们四处走，随后派一个部将带兵去假装攻击他们，其他几个儿子都吓得不知怎么办，只有高洋指挥所带的士兵与这个将军相格斗。将军脱掉盔甲说明情况，但高洋还是把他捉住送给高欢。因此，高欢很是称赞高洋，对长史薛淑说：“这个儿子的见识和谋略都超过了我。”后来高洋果然继承高欢的事业，成为北齐的第一位皇帝。高欢以是非识人，确实成功，而高洋也以自己的大智大勇成就了一番霸业。 第九篇 领导的用人艺术 第二十八章 掌握知人善用的技巧 <h3>对下属进行合理的分工</h3> 知人善任，对下属进行合理分工，可以使下属心情舒畅，充分发挥下属的积极性和创造性。作为领导者，其主要精力应该花在计划、组织和监督、指导上。如果事必躬亲，必将因小失大。一方面，自己的时间和精力大部分被琐碎的事务占去，势必影响宏观调控的能力；而另一方面，又会使下属觉得无事可干、束手束脚，丧失工作的积极性和创造性，不能人尽其用、人尽其才。这样即使你干得筋疲力尽，也难取得优秀的成绩。 领导者必须根据发展状况和实际需要，认真研究企业对人才的需求，什么岗位需要什么样的人才，要做到心中有数。同时要清楚了解下属的能力与特长情况，尤其要善于发现那些默默无闻的人才。要根据人才的专长，扬长避短，合理使用人才，千万不要将有能力的人才闲置。领导者在用人的过程中必须牢牢记住一点：用人不疑。 公元1683年6月，施琅奉康熙的命令率水师两万余人，战船两百余艘，自铜山出发，进击台湾，经过几天奋战大败澎湖守军。守军主力悉数被歼，结果军心涣散。施琅占据澎湖，居高临下，对郑军进行招抚。郑克爽见大势已去，遂同意归附清廷，实现和平统一。台湾和祖国大陆和平统一在清初是一件大事，施琅为此立了大功。在统一的过程中，施琅固然功不可没，但是如果没有康熙的用人不疑，施琅恐怕也很难施展抱负。正当施琅雄心勃勃希望以武力征服台湾时，主抚派在当时占了上峰，部分朝臣对施琅不信任。因为他不仅是明朝的降将，而且在1664年前后两次率兵征台未果。最后康熙仍然果断地任用施琅，终于使台湾得以统一。 领导者一定要有正确的用人态度，要有清醒的用人意识，要有坚定的用人信心。企业可以有各种监督、考核手段，但并不是在其职权范围内横加干涉。要表里如一，让下属安心工作，而不必花费精力来对付领导者。通过建立科学的选拔和用人机制，创新人才才会脱颖而出。 作为领导者，在对下属进行任务分工时也应根据下属的能力和特长进行合理分配，否则会造成下属的不满情绪，影响上下级之间的交往，不利于工作的完成。 中国有句俗话：用人不疑，疑人不用。这也是知人善任的一项原则。你应该对你的下属毫无猜疑地信任，这样才能使他们忠实真诚地为你效力，才能使他们负起应负的责任。 要做到信任下属，还应该多听取他们的建议，让他们知道，他们也在参与领导，而不仅仅是被领导者。要记住：请教别人或征求他们的意见，总是会使他们感到高兴的。 <h3>全面了解下属的个性</h3> 领导者的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。领导者要想说服下属，让他们依照你的意思行事，就必须摸清下属的性格，对不同的人采用不同的方法，既不能千篇一律，也不能“牛不吃草强按头”。摸透下属的秉性，必须对下属有全面、细致的了解，对下属的情况知道得越多，越能理解他们的观点和存在的问题。作为领导者，应该尽一切力量去认识和理解一个人的全部情况。下属的工作态度和习惯不只影响自身的工作效率，也容易影响到其他下属的士气和工作效率。身为领导者不能忽视下属的性格问题。只有了解了他们的性格，才能采取正确的对策，以理服人。 三国时期，诸葛亮作为一个领导者，对下属的性格可谓了解得极其透彻，他能针对不同的下属而采取不同的对策，所以能让所有下属都心服口服。关羽自傲自大，诸葛亮在华容道之战前，利用他的自大、自傲，使其立下军令状。其后，关羽果然是如诸葛亮所料，放走了曹操。他也从此对军师诸葛亮更加信服。 而张飞，性格鲁莽、脾气暴躁。诸葛亮对这个莽汉则采取激将法，往往激得张飞不惜生命南征北战，从而取得胜利。事后，张飞对诸葛亮也是心服口服。孟获有少数民族的特点，他淳朴但又勇猛无比。对待这样的人，诸葛亮则采用了攻心战术。七擒孟获，使孟获由衷地佩服诸葛亮，并从此对诸葛亮、对蜀国死心塌地。 对于不同的下属，你一定要先把握他们的性格，才能够据此采取不同的对策，让他们信服。 对于那些事事悲观，对新观念不抱希望的下属，他们的这种性格使他们不想面对现实，阻碍了整体的前进。对于有这种性格的下属，在他们面前一定要保持一种乐观进取的态度，让他们有所放松，并多多鼓励他们积极进取。 那些脾气暴躁的下属，他们的性格或许会令单位永无宁日。对待这些下属，应当在他们心平气和时，让他们知道乱发脾气是不恰当的。并强调单位是个整体，不容许个别人破坏纪律，也不会姑息乱发脾气的行为。当他们情绪激动时，最好先不要发言，听他们诉说心中的不平。一个愤怒的人，通常会有很复杂的情绪，细心聆听可以令他感觉到你在注意他，并会对你慢慢产生好感。 对于一些个性极强的下属，则不能放任自流，要及时地制止他们的行为，让他们明白不能无视单位的纪律，以直接劝告来达到说服他们的目的。 作为领导者，面对有着不同秉性的下属，要懂得去了解他们的性格，把不同性格和具有不同特长的下属放在合适的位置上以充分发挥他们的才能。 <h3>公正地对待每一位下属</h3> 出于公心选人留人用人，是领导者必须具备的重要心理素质之一。只有这样的领导者才能任用贤人，不任人唯亲，不拉帮结派；才会用人所长而不浪费人才；才能真心为组织谋良才。由于领导班子的职位设置和领导的职权限制，而领导班子内有才华、有能力的人很多，领导者用什么样的人、用谁，都是非常棘手的。如果不加选择而贸然行事，必将引起方方面面的矛盾，不利于团结和工作。因此，现代企业领导者的用人，要有一个正确的出发点，那就是要出于公心。要以有利于领导班子发展和班子成员积极性的调动为出发点，不讲私情，不搞妥协，不回避矛盾。真正将愿为整个单位作贡献而又有真才实学者提拔任用到各级领导岗位上，以推动整个单位领导目标的高效实现。领导者用人，不可能使各个方面和每个人都满意，只要是出于公心，出于事业发展所需，最终会赢得尊重，赢得人心。因此，领导者在培养用人的公心的过程中必须善于克服以下几种不良的用人心理。 1.避免任人唯亲心理 任人唯亲心理指的是用人者不管德才如何，只是选择那些和自己感情好、关系密切的人，或者任用自己的亲属等，主要表现在以下四方面： 一是“一人独断”。谁拥护他、吹捧他，就提拔谁。把领导者自己的部门搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。 二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。 三是“关系至上”。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠边。 四是以血缘关系作为用人的标准，致使团体呈现家族化的倾向。人事上的近亲繁殖，扭曲了用人标准，压抑了他人成长和能量的释放。 王安的公司曾经实力雄厚，在1984年，有33亿美元营业额，雇用24800名下属。王安失败的一个重要原因就是缺乏下属之间巩固的社会基础。王安本人受中国传统文化的影响，对本家族外的高层领导不放心，也不信任。当外部环境发生变化，公司经营遇到困难时，他把公司大权交给自己的儿子，而公司里的美国经理却遭到冷落，导致许多有才华的经营管理人才在关键的时刻离开公司，使公司业绩一败涂地。 任人唯亲会严重危害企业的发展。表现在四个方面： 阻止了优秀人才的加盟，不利于企业素质的提高。 使经营者大权独揽，独断专行，顾此失彼。 导致下属不思进取，缺乏创新和忧患意识。 导致企业内部争权夺利，缺乏凝聚力。 我国许多企业，包括一些国有企业、私人企业、海外公司以及港台中小型企业，长期以来发展缓慢，打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企业发展壮大的社会资本，缺乏对人的信任和合作精神。很多私人企业的老板管理手段简单粗暴、武断专横。公司结构原始落后，用人方式任人唯亲。企业高层领导者对亲朋好友重点提拔，而对圈外人则另眼相看，不予重用，生怕自己的位置被人剥夺。这样的企业怎能招聘人才，留住人才。因此，领导者要意识到信任的基础不能建立在“血缘”、“地域”上，而应该建立在专业化知识与表现上。不管是大鼻子还是小鼻子、黑头发还是黄头发，企业需要的是专业化程度高、热情与激情兼备的职业经理人。 2.避免论资排辈心理 这种心理是指领导者把资历深浅、年龄大小和辈分高低作为提升和使用人才的主要依据。提拔干部时，不管他有多大才干，机械地按年龄资历从上往下排座次。虽然资历是历史的记录，在一定程度上反映人们的实践经验，但我们不能把它绝对化，既不能把资历与能力画等号，也不能把资历与水平画等号。人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系，但资历并不完全与实际才能成正比，成反比的现象也并不罕见。领导者用人论资排辈会给班子带来如下危害： 阻碍了大批中青年人才的成长，与现代科学文化发展规律是背道而驰的。 阻碍了人才竞争，挫伤了人才的积极性和创造性，使有真才实学的人被压抑、埋没，有才难展，有志难酬。 易使资历深、辈分大一些的人滋长居功自傲心理。 人才使用有一个时效问题，一个人的才能不是一成不变的，而是一个抛物线的过程，从才能显现，到炉火纯青，再到才能衰减。一般认为，领导工作的年龄曲线在50岁为峰值年龄；技术工作的年龄曲线在45岁为峰值年龄；科学研究工作的年龄曲线在37岁为峰值年龄。这就要求我们破除论资排辈的旧观念，抓住各类人才的最佳年龄阶段，不拘一格选拔使用人才。 邓小平同志曾指出，对突出人才的使用要破除论资排辈的心理，讲台阶，但又不能唯台阶。为人才创造一个公平竞争的环境。同时要大胆提拔，破格使用，在使用中帮助他们克服缺点，这样有助于人才的成长，有助于事业的发展。 3.不要听信谗言 在相当多的单位中，总是有那么一些心术不正的人，为达到卑鄙的目的，采用不正当手法，散布流言蜚语，干扰领导者的用人决心和意图。使领导者难辨真伪，产生偏信诡言的心理状态。造成的恶劣后果是： 压抑优秀人才，良莠不分。对兢兢业业、埋头苦干、忠厚老实、不愿逾矩的人造成伤害；对有魄力、有能力、敢于冲破阻力、开拓进取的人造成伤害。 使组织氛围恶化，抑正纵邪，是非不分，忠奸倒置，好人受气、受屈，心术不正之辈弹冠相庆，使组织舆论导向、价值导向偏离正常组织目标。 损害决策者威信。由于信纵谗言，导致人际圈子越来越小。 不要害怕担风险 在一些人眼里，年轻人办事不牢，个性强的人容易捅娄子，这两种人被提拔进领导机构总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里，年轻人即使进了领导机构也是往后排，个性较强的“野马”进领导机构也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明，一个脑力劳动者，其工作早期是最富有效率的年代，这些人到40岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里，30岁属“嘴上无毛”之列，40岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。 以上几种不良心理状态是领导者在用人过程中很容易出现的，领导者要克服种种不良的心理状态，牢记用人以公，选拔人才使用人才都要出于公心，出于组织的长远利益，出于为了组织的发展，而不是为了自己或小团体的利益，这样才能为组织发展储备丰富的人才资源。 <h3>真诚地对待每一位下属</h3> 如何将企业治理好，一直是需要领导者思考的问题。有的研究有素，也就治理有方；有的研究无得，也就治理失败。要治理好企业，必须网罗人才，以诚心对待人才。古代燕昭王黄金台招贤，便是最着名的例子。 《战国策·燕策》记载，燕国国君燕昭王（公元前311—前279年）一心想招揽人才，而很多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，并不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。 后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马。然而时间过去了三年，始终没有买到。又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马。当国君派手下带着大量黄金去购买千里马时，马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？” 国君的手下说：“你舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。 郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会千里迢迢赶来。” 燕昭王采纳了郭隗的建议，拜郭隗为师，为他建造了宫殿。后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等，落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后燕国由一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。 管理之道，唯在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，用人以诚才能在激烈的社会竞争中战无不胜。 领导者在用人过程中要讲究谋略，但是讲究谋略并不等于玩弄权术。对人才玩弄权术是对人才的最大伤害和不尊重，是对人才的浪费，长期这样迟早会使领导者人心背离，给组织发展带来损害。对人才玩弄权术主要表现在以下八个方面： 明升暗降，利用手中权力巧妙地夺取实权。 以邻为壑，向下级转嫁困难和灾祸。 声东击西，假意威胁某甲的职位，实则夺取某乙的职位。 浑水摸鱼，局势混乱趁机扩充自己的实力。 收买人心，用不正当手段骗取大家的信任。 以怨报德，借用优秀人才的力量发迹，然后再整倒人才。 以利诱人，用不正当手段拉拢下属，让他为自己效劳。 为所欲为，不择手段地达到自我欲望的满足。 领导者对下属使用以上这些权术都会极大地伤害人才的自尊心和自信心。同时其他下属也会因此而鄙视或者害怕你，在以后的工作中处处防范你。一旦下属对你的人品产生怀疑，领导者的威信也会大大降低。 <h3>善于发挥下属的长处</h3> 任何一个组织都是众人的集合，有才华出众者，有泛泛如众者，有八面玲珑者，有谨小慎微者，等等。真可谓各色人等，长短不一。但用人问题的关键却在于，要用人之长，这是领导者用人的眼光和魄力之所在。现代领导科学的领导理念是，一个人的短处是相对存在的，只要善于激活他某一方面的长处，那么这个人则可能修正自我，爆发出惊人的工作潜能。 去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火时发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在高明的领导者眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言进谰，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏证。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞领导担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦泊。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。 从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长。但更重要的是唐太宗能将这些人才依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。 未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。领导者应以每个下属的专长为思考点，安排适当的位置，并依照下属的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。最糟糕的领导者就是漠视下属的短处，随意任用，结果就会使下属不能克服短处而恣意妄为。也就是说，一位不能够明白下属短处的领导者，也不能够明白下属的长处，这是善于洞察下属的领导者力戒的用人误区。如果说，只看到下属的短处而将他抛弃的领导者好比瞎了一只眼睛的盲人，那么只使用下属的短处的领导者则好比瞎了两只眼睛的盲人——成了一个真正的瞎子！ <h3>根据下属的性情分配工作</h3> 对一个人才来说，性情为人也许是天生，但作为领导者却能够“巧夺天工”地运用它，使之能够既显其长，又避其短。 人之才性，各有长短。宋代司马光总结说：“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼。”用人如器，各取所长，这是现代领导者最基本的领导才能。假如你是一位企业领导者，对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各有特长，为组织发展增添人力资源： 知识高深的下属，懂得高深的理论，可以用商量的口吻。 文化低浅的下属，听不懂高深的理论，应多举明显的事例。 刚愎自用的下属，不宜循循善诱时，可以用激将法。 爱好夸大的下属，不能用表里如一的话使他接受，不妨用诱兵之计。 脾气急躁的下属，讨厌喋喋不休的长篇说理，用语须简要直接。 性格沉默的下属，要多挑逗他说话，不然你将在云里雾中。 头脑顽固的下属，对他硬攻，容易形成僵局，造成顶牛之势，应看准对方最感兴趣之点，进行转化。 在这里，实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，因人而用。以下是10条用人的经验之谈： 性格刚强却粗心的下属不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。 性格倔强的下属不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。 性格坚定又有韧劲的下属喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及到大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。 能言善辩的下属辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及到根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。 随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。 见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。 宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属的行为举止。 温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时，则会拖泥带水，一点儿也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。 喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。 性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于过分拘谨。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。 金无足赤，人无完人，领导者对人才不可苛求完美。任何人都难免有些小毛病，只要无伤大雅，何必过分计较呢？最重要的是发现他最大的优点，能够为企业带来怎样的利益。 现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸“完人”。 <h3>区别对待不同性格的下属</h3> 所谓性格，是指人对客观现实的稳固态度以及在与之相适应的惯常的行为方式中表现出的个性心理特征。性格是一个人个性的核心，它直接影响到人的行为方式，进而影响到人际关系及工作效率。因此，在领导过程中，根据人的不同性格采用不同的领导方式是提高领导水平的重要手段。俗话说，“人心不同，各如其面。”人与人之间性格差异很大。一般来说，有几类人的性格较为突出，也比较难领导，下面分别做出介绍，为领导者提供借鉴。 1.脾气暴躁、常与人结怨者 某君自卑感很重。他在工作中表现很认真，也很执着。但工作不顺利时，他总认为是其他人故意刁难他，为此经常大发雷霆，甚至到领导那里“投诉”，造成办公室里火药味浓重，人际关系紧张，直接影响了其他人的工作情绪。当这类情绪激动、怒气冲冲的下属跑到你办公室“投诉”时，你首先应让他们坐下来，然后仔细聆听他们的话，不要发言，因为他们在激动时所说的话往往是杂乱无章的、未经组织的，让他们把事情的经过说完，或者在一定程度上说，是让他们宣泄完愤怒的情绪，相对冷静下来之后，再来表示你的处理方法。你不必试图改变一个脾气暴躁的人，也不要敷衍他们，更不能从中转换话题。虽然任何一个公司的纪律都不会要求改变下属的不良性格，但你必须告诉他们，动辄发脾气的人感情上通常不够成熟，要教会他们学习控制自己的情绪，并强调公司不赞成以乱发脾气的方式来解决问题。也可以尝试着给他们安排一些多见文件少见人的工作，鼓励他们多参与同事们的活动，让他们知道他们是跟大伙儿同一阵线的，没人愿意也没有人能阻碍他的工作。 2.自尊心极重，感情脆弱者 这类人多是一些职位较低的年轻女性，她们大部分刚踏出校门，对纷繁复杂、竞争激烈的社会不太适应。领导者几句提醒她们的话，听在她们耳中，就像被老师当众责骂一样，心中极为不安，无形中产生了一股压力，对工作丧失信心和兴趣，甚至产生跳槽的念头和行动。具有这类性格的下属，一般表现比较拘谨，她们总喜欢绷着脸，紧张地工作，遇到困难时诚惶诚恐，对领导者说话时语调总是战战兢兢。对待此类下属，说话时措辞要小心谨慎，尽量避免从个人角度出发，多强调“我们”和“公司”。在批评她们工作中的问题时，必须多顾及她们的自尊心。一丝温和的笑容，一句关切的问候，都会增加她们的安全感和自信心。在平时的例行工作中，不妨把握机会称赞她们的表现。再三鼓励或许让你都感到自己唠叨，但对她们来说却是很受用的，而且有种被重视的感觉。同时，应该让她们明白，在工作中发生错误时，可能是多种原因造成的，不一定与个人能力有关。因此，不必为此感到沮丧和丧失信心。 3.消极悲观、缺乏自信者 公司召开会议、讨论某项新建议时，有人提出反对意见是正常的。但你可能会发现，在你的公司里有这样一类人，他们不管提出的建议是什么，从不进行深入思考，总是一味地阻挠和反对，这不仅会阻碍公司的变革，而且破坏了公司创新的氛围。因此，你必须深入分析他们反对的真正原因。有些人只是因为他们消极悲观，缺乏信心，担心失败。如果你发现某位下属一贯努力工作，对公司忠心耿耿，而且还颇有业绩，只是有些缺乏信心，你可以给他机会，培养他的自信心。例如，可以找他谈谈你的新计划，让他负责实施。起初，他可能犹犹豫豫，面露难色。此时，你可以请他不要对任何事都采取否定的态度，应该提出积极、有建设性的意见。如果他怀疑该项计划的可行性时，你就鼓励他找出可行的方法，并且全力帮助他实施，让他体验变革的乐趣及由此获得的成就感。当然，你不要企图使消极、悲观的人一下子变得积极、乐观。你只能让他了解你是个乐观进取、凡事采取积极态度的人，尤其是接洽一项艰巨的工作时，更应以肯定且乐观的态度对待。如果他一向尊重你，多少也会因被你感染而产生信心。 4.溜须拍马，阿谀奉承者 在许多地方，常可见到溜须拍马、阿谀奉承者，他们经常称赞你，且附和你所说的每一句话。如果有这种下属，就必然有爱戴高帽子的领导者。尽管各位领导者都会表白自己明智、有自知之明和不介意下属批评，但人们总是喜欢被表扬。有些领导者认为，只要自己不为他们的吹捧所迷惑，他们的表现也不差，就可以任由他们继续奉承下去。但事实上，你的态度会使他们感觉你默认了这种吹捧，不仅会强化他们的这种行为，还会使他们轻视你，降低了对你的尊重。对待这种下属，在与他们沟通时，无须太严肃地拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承的本领时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会时每个人都要谈自己的意见。” 5.善于表现，急功近利者 下属中，总不乏雄心万丈、积极进取之人，甚至你能感觉到下属的目标直指你的职位，许多领导者因此而忌才。但是，对待这些急功近利者却不能忽视。因为这种人往往为了个人利益不择手段，影响其他下属的工作情绪和进度，造成人际关系紧张。与急于表现自己的下属沟通，切忌使用单刀直入式，免得让他产生你忌才的错觉，而不接受你提出的任何建议。你可以认真聆听他的建议，适当地称赞他的表现，表示你对他有某种程度的赞赏。得到你的称赞，他一定会进一步表现自己，那时你可以漫不经心地告诉他：“凡事都得按部就班，这样才会对其他下属比较公平，如果其他人比你更急时，你能容忍他像你现在这样牵着别人鼻子走吗？”你的语调要像平常说笑般轻松，既不伤害他的自尊心，也让他设身处地，为其他人想一想。 6.郁郁寡欢，以为怀才不遇者 这种下属常为自己的才华不能受到重视而终日叹息，缺乏工作热情和积极性。对待这种下属，千万别用打击性语言：“你有多少才能呢？像你这样的人，随便可以找到。”这种语言会使他们感到被轻视，变得更加郁郁寡欢。平日对他们要热情，这样会使他们有被尊重、重视的感觉。交代给他们的任务，事后一定要认真过问，如果做得好，一定要称赞两句。尽管他们在公司里只不过是些小角色，但也可以偶尔邀请他们参加重大会议，鼓励他们勇于发言，并经常给他们提供参与的机会。如果他们同时感觉到机会面前人人平等，他们会更加努力工作的。 总之，虽与有“问题”的下属在沟通和相处方面都会有困难，但作为领导者，必须在可能的范围内，尝试了解他们的性格，并进行因人而异的领导，而且要牢记这项工作是非常需要时间和讲究方法的，不可操之过急，否则，将会适得其反。 <h3>应该放手让下属去干</h3> 《吕氏春秋》记载，孔子的弟子子齐，奉鲁国君主之命要去做地方官。但是，子齐担心鲁君听信小人谗言，从上面干预，使自己难以放开手脚工作，难以充分行使职权，发挥才干。于是，在临行前，他主动要求鲁君派两个身边的近臣随他一起上任。到任后，子齐命令那两个近臣写报告，他自己却在旁边不时去摇动两个人的胳膊肘，使得字体写得不工整。于是，子齐就对他们发火，两个人又恼又怕，请求回去。 两个近臣回去之后，向鲁君抱怨无法为子齐做事。鲁君问为什么，这两个人说：“他叫我们写字，又不停地摇晃我们的胳膊。字写坏了，他却怪罪我们，大发雷霆。我们没法再干下去了，只好回来了。” 鲁君听后长叹道：“这是子齐劝诫我不要扰乱他的正常工作，使他无法施展聪明才干呀。”于是，鲁君就派他最信任的人对子齐传达他的旨意：从今以后，凡是有利于地方上的事，你就自决自为吧。五年以后，再向我报告。子齐郑重受命，从此得以正常行使职权，发挥才干，他管辖的地方得到了良好的治理。这就是着名的“掣肘”典故。后来，孔子听说此事，赞许道：“此鲁君之贤也。” 古今道理一样。领导者在用人时，要做到既然给了下属职务，就应该同时给予与其职务相称的权力，不能大搞“扶上马，不撒缰”，处处干预，只给职位不给权力。 在这方面做得最出色的是齐桓公的“凡事问管仲”。 有一次，晋国派使者晋见齐桓公，负责接待的官员向齐桓公请示接待的规格。 齐桓公只说了一句话：“问管仲。” 接着，又来一位官员向齐桓公请示政务，他还是那句话：“问管仲。” 在一旁侍候的人看到这种情形，笑着说：“凡事都去问管仲，照这么看来，当君主蛮轻松的嘛。” 齐桓公说：“像你这样的小人物懂什么呢？当君主的辛辛苦苦地网罗人才，就是为了运用人才。如果凡事都由君主一个人亲自去做，一则不可能做得了，再则就糟蹋了苦心找来的人才了。” 齐桓公接着说，“让管仲当我的臣下，既然交付给他处理，齐国就安泰，我就不应该随便插手。” 网罗人才是一件很辛苦又费力的事，得到真正的人才不容易。一旦得到贤良而忠心的人才辅佐，国家就会兴旺安泰。要放手让人才去发挥自己的才干，身为领导者，就不要随便插手干预。正是因为齐桓公的贤明，再加上管仲的大力辅佐，不久之后，齐国就跃居春秋五霸之首。 无论是鲁君，还是齐桓公，他们的话都很值得细细品味。领导者用人只给职不给权，事无巨细都由自己定调、拍板，实际上是对下属的不尊重、不信任。这样，不仅使下属失去独立负责的责任心，还会严重挫伤他们的积极性，难以使其尽职尽力，到头来工作搞不好的责任还得由领导者自己来承担。 所以，放手让下属去施展才华，只有当他确实违背了工作的主旨时，你再出手干预，将他引上正轨。只有将下属的积极性全部调动起来，你的事业才能迅速地获得成功。 第九篇 领导的用人艺术 第二十九章 赏罚一定要分明 <h3>令出必行，慈不掌兵</h3> 孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。 孙武将列队训练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。 场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。 慈不掌兵，领导就应该坚持正确的原则。虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士，导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同样渺茫。 <h3>赏勤罚懒的基本原则</h3> 在公司内部，功臣是应该表扬的，败将是应该惩罚的，赏罚分明才能使职员有所触动，从而走向进步。汉代时项羽与刘邦两人性格全不相同。项羽是勇猛的武将，过分相信自己的力量。打了胜仗就将所有的功劳占为己有，而不承认下属的功劳。尽管项羽在各个战役中都胜过刘邦，但对他不满而前去投靠刘邦的人很多。项羽虽武力占优势，但渐渐失去了同伴，被汉军所追击，断送了性命。四面楚歌就是当时的故事——忘了赏与罚的武将悲剧。 有人曾经说过：“做给他看、说给他听、让他去做，不夸赞则人家不愿去动。”有功者不赏的话就会不愿去动了，即使是比较不在意人家赞赏而自我要求高的人，对于自己建立了高的业绩，如果上司什么也不表示的话，也会不满，还可能索性离开公司。何况对于公司很用心的人都是公司的恩人。对于他们该赏而不赏的话，即使他们没有勇气离开公司，也会失去积极做事之心，降低了士气，这是有功不赏的后果。 与此同时，对公司职员还要有错必罚。企业既非监狱也不是少年感化院，终归是在达成组织目标，应从何处有成果的观点来考虑罚的问题。罚，管理的要点在于罚有惩戒、降级、解雇、减薪、停止出差、布告处分及警告等。除行为不正、盗窃及诈欺等所谓刑事犯外，基于善意，尽可能根据情节之轻重来处理较好。若出发点是善意的，而且谋求积极完成责任时，即使是引起错误的行动，也以不处罚较好。如果因为这样而受到严重的处罚，那么员工就会因为害怕失败而什么都不敢做。再有，对于犯了错而及时将事实报告，迅速做修正处理的人，原则以不处罚为好。 努力酌量情节来处理是很重要的。有家大公司董事长说：“的确，如果斟酌情形，那么在本人以外的人之中，也许有人会不满，说我们的公司太松了，做错了而不处罚。可是，对于这种不满与随便而使人心萎缩的严重处罚，如果要选择其中之一的话，我还是采用斟酌情形之一方。”因为惩罚的目的是指导构成人员的行动，促使组织目标的达成而非报复。这个道理，执行惩罚的人当然要知道，而从业人员也应该彻底了解。 接下来再来说说什么情形下员工应得到奖励。根据原则，对于有下列表现之一的职工，应当给予奖励： 在完成工作任务、提高产品或者服务质量、节约财资和能源等方面做出成绩的。 在生产、科学研究、工艺设计、产品设计、改善劳动条件等方面有发明、技术改进或者提出合理化建议，取得成功或者显着成绩的。 在改进企业经营管理、提高经济效益方面做出显着成绩，对企业贡献较大的。 保护公共财产，防止或者挽救事故有功，使企业和员工利益免受损失的。 长期遵守纪律，有带动性作用的。 一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，克己为人，事迹突出的。 其他应当给予奖励的。 <h3>管理和纪律的统一体</h3> 一个企业的成功，决不仅仅取决于严密的制度管理，更在于全体员工的参与意识和自主管理水平。许多着名企业适应时代要求，采用了由“制度管理”向“自主管理”的现代管理方法，逐步实行由制度约束下的“要我干”向高度自觉的“我要干”的转变。 微软从创立开始就非常强调“纪律”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最好的例证。每天上班时间从早上8点整开始，8点零5分以后才报到的就要在“英雄榜”上签名，背负迟到的罪名，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。这和上世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾一切的美国有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。 公司强调准时上班最主要的目的，是希望确保每件事都能够准时开始，像公司会议、报告、专案进度以及最重要的“交货时间”。 公司总裁盖茨是推行纪律管理的最大功臣，他本人严守纪律的个性，也经常博得别人的赞扬。他和别人约会，不迟到。除了准时之外，他的耐力和意志力也令人震惊，一旦决定要做什么，他就会排除万难，全力以赴，不看到最后结果决不罢休。盖茨严格强悍的作风，使整个公司的管理纪律严明，从制造、工程、财务以至行销部门，每件事情都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为不同等级，人人都依此标准而行。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，只有盖茨强调纪律胜于一切，这种注重企业自主管理的经验和方法，使微软的企业文化独树一帜。 英特尔特别重视团队合作，任何一个人不守时都会影响团队中其他成员，对公司资源造成浪费，因此准时成为纪律要求的第一条规范。 <h3>只奖不罚只能让更多人不满</h3> 追求快乐、逃避痛苦是出乎于人的一种本能。鉴于此，管理制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是领导者纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化管理大行其道的影响下，很多领导者十分重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都有减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一剂管理上的毒药，日积月累后，其危害不容小视。 某保险公司在年终时距离完成年度任务指标还有不小的差距。为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证任务的落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的下属，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力的下属超额完成了任务，有的业绩还很不错。而很大一部分下属则在压力下仅仅完成了任务下限。还有一部分下属，由于种种原因，没能完成任务。少数几个下属甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。 总经理知道，如果不兑现奖励，一定会招致下属不满，虽然这一次例外奖励的支出大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了奖励。至于那些没完成任务的下属，总经理认为这毕竟不是大多数人，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，没有必要和下属过不去了，事先制定的惩罚措施就这样不了了之了。 这位总经理不想跟下属过不去，他的一部分下属却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的下属和未完成任务却逃过惩罚的下属都很高兴。但是大部分正好完成任务指标的下属却不高兴了。他们在公司高压政策之下，付出很多努力，克服很多困难才勉强完成了任务。但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，却暗自做了决定，今后再有同类事情，一定要向这些未完成任务的同事学习。蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的一个所谓“人性化”管理的失误，使在他的公司中惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号，即不完成任务者不受惩罚，将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。 事实上，这与领导者的奖惩观有关。许多领导者把奖励当成惩罚的对立面。上述案例中的总经理也是如此。在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚，等同于不奖励。其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐性惩罚，而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励。领导者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。上面这个案例中的总经理正是在无形中“奖励”了偷懒耍滑的下属，从而引起了努力工作的下属的不满。 较多地采用激励性的奖励手段来管理，当然符合人性，这是无可厚非的。但是，这不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提，两者并不矛盾，而是相辅相成的。领导者只有正确地理清自己的奖惩观，才能在奖惩之际游刃有余，建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明是人事管理的主要内容。 <h3>领导者该如何进行惩罚</h3> 惩罚是一件非常严肃的事情，领导者在对一个下属作出惩罚决定之前，必须以负责的态度，弄清错误事实、原因、结果甚至每一个细节，然后再根据有无犯错误的动机，错误带来的后果，改正错误的态度等客观情况，决定惩罚的方式。领导者绝不能道听途说，捕风捉影；也不能偏听个别人的反映，或攻其一点，不及其余。 惩罚又称惩处或处罚，通常包括行政纪律处分和经济手段处罚。惩罚和奖励一样，也是激励的一种方法，其目的是为了限制、制止或纠正某些不正确的行为。奖功必须罚过，奖勤必须罚懒，奖能必须罚庸。只奖不罚，就不能激浊扬清，儆恶扬善，也就不能达到是非分明，功过两清，调动积极性的目的。与奖励相比，惩罚是一种更难运用的领导艺术，掌握得好，会起到与表扬同等甚至更大的作用；掌握得不好，也可能会伤害人的感情，影响下属的积极性。所以，领导者应注意惩罚要准确无误，惩罚要公正合理，惩罚要从关心爱护出发，惩罚要以少为宜，惩罚要及时，首次惩罚要慎重。 所谓公正，就是要体现人人平等的原则，做出同等贡献的要受到同等的奖励，犯了同样错误的也应该受到同样的惩罚。这就是说，领导者对下属要一视同仁，纪律面前，人人平等。古人讲：“王子犯法，与庶民同罪。”三国时期的诸葛亮总结了实施惩罚的三条原则：一曰严，二曰平，三曰劝戒明。这三点是衡量惩罚是否得当的标准。而“平”则是这三点的核心。平与不平主要是看领导者对自己的亲属、亲信以及亲近的人持什么态度。古代一些精明的领导者深明此理，罚不避亲，争得了民心。作为现代领导者更应该有公而忘私的觉悟和罚不避亲的胸怀。如果不分是非，因人而异，一味庇护自己的人，领导者就会威信扫地。所谓合理，就是要在惩之有据的前提下做到罚之有度。根据犯错误的情节和后果，该批评的批评，该处理的处理。一般来说，只要错误不太严重，就不宜给重处罚。特别对下属在独立探索中出现的失误或失败，能不惩罚的就不惩罚，更多的是要给予热情鼓励和具体帮助。 惩罚的人或事宜少些。只有在必须实行惩罚时，才进行惩罚。如果惩罚司空见惯，大家就会不以为然了。俗话说：“虱子多了不咬，债多了不愁。”比如一个人受了几个处分，他就会索性豁出去了。在一个单位，当某种不良倾向已经成为一种普遍现象，惩罚尤其应当慎重，可先处理“重点人”，处分的人太多，大家的压力感就小了，有时还会使受处罚的人纠集在一起，不利于对他们的批评教育。因此，可处罚可不处罚的，一般就不给处罚，可轻可重的，一般的要从轻处罚。 领导者不是为了惩罚而惩罚，惩罚的目的是为了教育人，帮助人。因此，一定要从关心爱护的角度出发，坚持“惩前毖后，治病救人”的方针，达到既弄清思想又团结同志的目的。领导者实施惩罚，要力戒居高临下、盛气凌人的态势，而应与人为善，晓之以理，动之以情，并多作一些“移情式理解”，即以心比心，设身处地地替受惩罚者想一想。只有这样，惩罚对象才能感到心服口服，受惩而无怨，惩罚的目的才能达到。 惩罚及时就是说，一旦发现有违法乱纪者应当立即处罚，毫不含糊。这样，能收到立竿见影之效，能使违法之人和未违法之人立刻看到，不遵纪守法的害处和损失，起到警戒的作用。否则，松松垮垮，时过境迁，就难以奏效。 首次惩罚讲的是一个人在一个单位所受到的第一次批评、处分等。首次惩罚作为第一印象对下属今后的情绪、工作都会有较大影响。一般来说，首次惩罚要个别进行，不宜公开点名；只要错误不太严重，处分要轻不要重；语言要温和，不要尖刻。 <h3>领导者进行惩罚的艺术</h3> 惩罚一般分为批评、纪律处分、经济处罚和法律制裁四种方式。无论采用哪一种方式，实施中都要讲究方法和艺术。 正确处理教与罚的关系，要教重于罚。惩罚不是目的，是为了更好地教育下属和调动其积极性。因此，要以防为主，防惩结合，教惩结合，不能为惩处而惩处。要从教育人、挽救人、调动人的积极性的目的出发，把教育与惩罚紧密结合起来。一定要坚持思想教育在先，惩罚在后；要坚持以思想教育为主，以惩罚为辅。实施惩罚时，要“重重举起，轻轻打下”，平时教育从严，处罚从宽，思想批判从严，组织处理从宽，重教轻罚。领导者在惩罚前，如果不预告警示，势必使下属产生无过受罚之感，弄得人心惶惶，进而离心离德。所以，领导者要先教后罚，多教少罚，这样不仅能使犯错误的人减少，而且还能使下属心服口服。 正确处理法与罚的关系，要罚前有法。奖赏是以功绩为依据的，惩罚是以过失为依据的。法律是人们的行为界定的规则，是维护人们正常生活、工作等秩序的手段，也是判定人们过失大小的依据。因而，有法尔后才有惩罚。没有法令惩罚就没有标准，也就没有真正的惩罚。所以，领导者在实施惩罚前，必须首先制定有关法律，让下属有明确的行动准则和禁界，以自觉维护正常的工作秩序。然后，方能对违犯者依法惩处。否则，就不足以儆众、服众，难以达到惩罚的目的。 正确处理宽与严的关系，要宽严适度。领导者对待犯错误的下属，要像医生对待病人一样宽严相济，根据病情，找出病因，说明其危害程度和严重性。作为一个领导者，要严格掌握惩罚的度。在实际工作中，对违纪者一定要具体分析其错误的性质和情节，区别是偶然还是一贯，考察其一贯表现及认错态度，全面地、历史地具体分析有关问题。根据错误的大小、性质及危害程度，区别对待，需经济惩罚的则经济惩罚，该政治处分的要政治处分，对确实作出了各种努力真心实意想把工作做好，但由于种种原因致使工作有些失误的，要从宽对待。总而言之，一味地过宽或过严，过轻或过重，都会削弱惩罚的效果。过宽，不足以制止不良行为；过严，会造成逆反心理，不仅起不到惩罚的作用，反而会适得其反。领导者对人对事，该宽该严，都不能从自己的主观好恶出发，更不能感情用事。应做到“当赏者，虽仇怨必录；当罚者，虽父子不舍”。领导者只有铁面无私，从实际出发，宽严公道，才能有效调动下属的积极性。 正确处理罚与理的关系，要罚后明理。惩罚兑现之后，不论是行政纪律处分，还是经济处罚手段，都代替不了必要的思想政治工作。有的领导者对下属的不良行为，动不动就以处分、罚款、扣奖金了事，以罚代教，结果造成不良影响，有些地方还造成了领导者同群众的对立情绪。必要的处罚作出以后，事情并没有完结，要把思想工作跟上去，具体指出他错在哪里，帮助其查找犯错误的思想根源，让其真正认识自己的错误，使其增强改正错误的决心和信心，并为其改正错误创造条件。 正确处理罚与情的关系，要情罚交融。常言道：无情未必真豪杰。领导者对有过失的部下，也要尊重、理解、关心，要关心他们的实际生活，为其排忧解难，让其充分体会到领导的温暖。但这不能以丧失原则为代价，也就是说既要讲人情味，又不能失去原则性。否则，对违法乱纪的人，不绳之以法，反而以“情”为筹码捂盖子，照顾关系和面子，该批评的不批评，应处分的不处分，大事化小，小事化了，最后不了了之，这样不仅不能使下属吸取教训，引以为戒，还会助长歪风邪气，丧失制度、法令的严肃性和威慑力，降低自己的权威性和号召力。因此，切不可把人情味庸俗化。人情味要讲，原则性更要讲。讲人情只有在坚持原则的前提下，只有坚持了原则性，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。 <h3>赞赏可以有效地调动下属情绪</h3> 韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最容易被人忽视，最容易被人看不起的角色，但就是这个人，在一天晚上发现公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗，最后，保护了公司的财产。事后，大家为他庆功时，问他的动机，他的回答却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会赞美他“你扫的地真干净”。 这么一句简简单单的话，使这个下属深受感动，把自己全身心奉献给了公司。 美国玫琳凯公司总裁玫琳凯曾说过，世界上有两样东西比金钱和性更为人们所需，那就是认可与赞美。金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他们价值的最好承认和重视。能真诚赞美下属的领导者，能使下属的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚地欣赏和善意地赞许。 从前，有个王爷，他手下有个着名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得这个厨师整天闷闷不乐。 有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事。然而，当王爷夹了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，便问身后的厨师：“另一条腿到哪里去了？” 厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿。”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。 饭后，王爷跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉，每只鸭子都只露出一条腿。 厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗？” 王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。 王爷说：“鸭子不全是两条腿吗？” 厨师说：“对！对！只不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！” 要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励，没有什么比受到上司批评更能扼杀人们积极性的了。 在下属情绪低落时，激励奖赏是非常重要的。身为领导者，要经常在公众场所表扬有佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢？ <h3>认同和赞美可以增加下属的满足感</h3> 组织中的每个人都希望看到自己对于组织成果的重要性，都希望由于自己的参与而使事情向积极的方向发展。作为领导者对于下属的努力做出积极的评价，哪怕只是不经意地提到，都会对下属的工作产生极大的积极影响，在下属忠诚度的培养上，也会起到不可估量的作用。 作为领导者要有意识地对下属的工作进行积极评价。不要等到工作结束、得到成果或年终审核的时候才对下属进行赞扬，如果你在工作的进行当中对于下属的努力予以及时的肯定，对于下属的工作来讲实际上是一种额外的推动。在这种情绪的引导下，工作的最终成果可能会出现质的飞跃，工作上能得到不断的肯定，也会激发下属对于企业的奉献精神。 一家广告公司的高级客户总监最近跳槽了，放弃了唾手可得的年底双薪和年终奖金。谈到原因时，他说，“我在这里做了3年半，每天干到半夜12点钟才回去，业务量增加了好几倍，老板竟然连抽空赏光吃个饭的工夫也没有。”这个老板当得很失败。他提供的薪水一点也不比外面少，但是竟然留不住下属的心。与之相反的是，有个小得连公司也算不上的小工作室的头儿很会与下属相处，今天一起吃个小馄饨，明天买点小零食。大家一起同甘共苦，如今快一年了，没有一个人离职。公司的发展前景一片光明。能和头儿一起吃一碗馄饨，有时比独自吃一碗燕窝更让人兴奋。有些大公司的老板往往就是不明白这个道理，或者，就算明白了也装不明白。毕竟公司是别人的，自己不过是一个执行官而已，已经搭了这么多时间和体力进去，难道还要再搭进感情？ 人人都希望自己是不可缺少的，不是可有可无的那种人。在众多的汉字当中，人们最感兴趣的是自己的名字，有人曾经做过一个实验，请一些人随便写几个字，结果，有近80%的人是写了自己的名字。让每一个人都感到自己的重要，有时不过表现在一些小事上。拿破仑有个习惯，他喜欢在军营中走走看看，而且他叫得出手下全部军官的名字。当他遇见某个军官时，会叫他的名字跟他打招呼，一起谈谈这名军官参加过的某场战斗，还不失时机地询问他的家乡、妻子和家庭情况。这使他的下属大为吃惊，他们的皇帝竟然对他们的个人情况都知道得一清二楚。拿破仑为了做到这一点，每一次都下好多工夫，他并不认为这是什么小事情，相反，他知道赢得下属的心有多么重要。 在日本松下公司，有一天，一家信托株式会社的职员坂口保雄找到松下先生，希望松下公司能买下委托给他们公司的一家工厂。松下先生被他的热诚感动了，破格同意了，但提出一个条件，必须由坂口本人做这家工厂的经营者。可坂口一口拒绝，说：“松下先生，这是不行的，因为我现在是我服务的公司的社长，要我辞职不干是不行的。”松下感到奇怪：“你，刚才还说是职员，怎么又变成社长了？”坂口认真地说：“我的身份当然是职员，但我一向都是以社长的心情去做每一件事，而社长是不能跳槽的。”以这种口气说话的人是了不起的人，他不可能做不好事，他不可能不叫人感动。在这里，最值得深思的是，那家信托公司怎么使坂口有如此强烈的主人翁精神。 <h3>受到奖励才会使人充满热情</h3> 许多人都看过马戏团的表演，其中有许多有趣的节目。有个传统节目叫“小狗做算术”。每次当教练员举起一个有数字的牌子时，小狗就能准确地叫出几声。这时，教练员就会从口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴里，以示赞赏和鼓励，小狗也高兴地摇摇尾巴。下一次教练员再让它算时，也总能答对。同样，另一个马戏表演——大狗熊骑自行车也是这样。每骑一段教练就往它嘴里塞两粒糖。有一次教练员的糖不够了，只往它嘴里塞了一粒。那只大狗熊马上从自行车上下来，一屁股坐在地板上不起来了，急得教练员毫无办法。上面的两个例子说明，动物，也包括人类自己，有一种天性就是会去做受到奖励的事情。而这正是我们所要论述的最重要的管理原则。 美国有一个叫米契尔·拉伯福的从车间里成长起来的管理专家。在长期的管理实践中，他一直为一种现象感到困惑。那就是许多企业不知出了什么毛病，无论领导者如何使出“浑身解数”，企业的效率还是无法提高很多；下属还是无精打采；整个企业就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他向管理大师们讨教，可是还是一头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单，不妨从企业管理最基本的方面去考虑问题，你会发现答案的。就这样，米契尔·拉伯福回过头，反复思索自己的管理实践，最后终于悟出了一条最简单、最明白，同时也是最伟大的管理原则。 拉伯福认为，当今许多企业之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的下属考核体系、奖罚制度出了问题。“对今天的企业而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。” 拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。” 大哉斯言！至哉斯理！管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励别人做什么。作为公司（团队）的领导者，需要通过部属的进取精神去完成预期目标。但是，如果没有对下属的奖励，下属的士气就无法振作起来，更谈不上完成工作目标了。同样，领导者需要建立合理的奖励机制来营造一种积极的团队文化，以强化下属的动机，促使其更积极有效地工作。研究人员通过衡量各种奖励的重要性，发现最有价值的奖励是工资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。价值最低的奖励是好感与尊敬、安全和表扬。换句话说，工资、有出人头地的机会和满足内心的需要，对下属的激励最为强烈，而需要安抚和安全感的激励较弱。激励因素价值的大小根据下属人文特征的不同而不同，年龄较大任期较长的下属和那些家庭人口多的人对金钱奖励最为重视；未婚的或家庭人口少的和通常受到较多正式教育的年轻人认为较高层次的奖励（表扬、好感与尊重、成就感）更有价值。 <h3>精神激励能得到意想不到的效果</h3> 美国IBM公司副总裁巴克·罗杰斯曾经对给予下属表扬、光荣称号、象征荣誉这样一些精神激励以极大的肯定。他在《IBM道路》一书中曾写道：“几乎任何一件可以提高自尊心的事情都会起积极作用。我并不是说光凭赞美、头衔和一纸证书就会使一个付不起账单的人满足，不是这样。但是，这些做法在物质奖励的基础上是对做出贡献的人的一个很好的、公正的评价。” 赞扬下属是一种不花或较少花费成本的激励方法，如果用得妙，则会产生意想不到的效果。 小王是某公司的青年骨干，就在他结婚那天，公司的领导都来了。婚礼会场简直就像是公司的一个喜庆集会。总经理代表公司全体同仁对两位新人说道：“青年是我们公司的希望，公司为这样的下属感到骄傲，祝福你们！公司的美好未来就寄托在你们身上。祝你们幸福美满，白头偕老！”听了总经理的一席话，使在场的每一位同事都和这对新人一样，心里热乎乎的。 某公司人事主管在一次偶然的机会和一名下属下了一盘棋，发现他棋下得不错。等比赛结束，这位主管找机会和他谈话，说：“你的棋下得不错，有股敢于拼杀的劲头。不知你怎么看自己的？听说你工作干得也不错，你真的很棒！”得到主管的肯定，这位下属的自信心更强了。一年以后，他以优异的工作成绩得到了提升。 在非正式场合表扬下属，可以缩短彼此的距离，更易于表达感情和看法，有着许多正式场合表扬所不具备的好处。它不但能激励人、鼓舞人，而且能以积极的暗示点拨人。但要注意，在采用表扬奖励方法时要特别关注在场人员的心理变化，千万不要给人留下相反的暗示印象。 除了在非正式场合表扬下属，奖励旅游同样可以让优秀下属心中甜蜜蜜，以后甘心继续为公司卖命。就算是选择在很近的东南亚举办奖励旅游，只要有创意和用心，不必花太多的钱，也可让下属感动。台湾地区的雄狮旅游公司曾替花旗银行在新加坡办了一场很成功的旅游活动。节目主持人让接受表彰的下属在台上讲出最想感谢的人。结果，这些人要感谢的妈妈、爸爸、太太竟然就出现在他们面前，与他们一同分享得奖的荣誉。 原来，主办单位请这些得奖者的亲人当天另外秘密搭机到达。“昨晚刚通过国际电话的亲人，竟出现眼前”，台上的主角感动得喜极而泣。 第九篇 领导的用人艺术 第三十章 表扬和批评要讲究艺术 <h3>领导者表扬下属要注意的七个原则</h3> 表扬并不是靠随便说几句好听的话，就能奏效的。领导者必须遵守真诚、及时、具体、如实、多样、看长处以及适度等七个原则。 表扬要具体，是指领导者要言之有物，用事实说话。这个事实，不仅指工作具有成绩，也包括被表扬者为克服种种困难而作的努力和付出的心血。表扬只有言之有物，有血有肉，道出了被表扬者的心血和精力之所在，才能使人感到表扬者观察得细致入微，从而激发被表扬者的知音效应，产生出“士为知己者死”的精神动力。 在现实中，有些领导者的表扬常常犯空泛而不着边际的毛病。比如，“某某人的工作很好，值得大家学习。”至于好在什么地方，下属无法得到具体的把握，只感到调子很高，却无实际内容，十分空洞。同时领导者的这种表扬只能给下属一种言不由衷，故作姿态，敷衍客套之感，因而起不到积极的作用。 领导者如果使表扬具体化，其效果肯定要好得多。比如，表扬某一位下属很能干，不如说他某件具体事办得漂亮更实在些；对某个有才的下属，领导者空洞地说他经验丰富，德高望重，不如说在某件事中，他的建议主张对解决问题起了什么作用更合适。社会心理学家海伦曾用大量实验证明，表扬用语越具体，其有效性才越高。因为，表扬越具体，说明你对他越了解，你对他的长处和成绩越敬重。这样，对方才感到你的表扬是诚实的，不是在吹捧，从而才有积极的效果。 表扬要真诚，是指领导者表扬的态度要诚恳热情，发自内心，不要冷漠无情，应付差事。人们都有喜真恶伪的天性。只有真诚的东西，才会被人所接受。表扬也不例外，领导者只有以真诚的态度去表扬，才能唤起下属的真挚感、亲切感、温暖感、信任感和友谊感，愉快地接受表扬。因此，表扬时，领导者对下属的成绩和优点，应从内心感到由衷的高兴，满腔热情地表示赞扬，并热切地希望他能够把这些成绩优点发扬光大。只有表扬者在感情上很热，被表扬者才会受到感染，心里也才热得起来。如果表扬者只是讲些“年轻有为”、“前途无量”、“干得不错”之类的公式化语言，就很难达到激励的效果。人们希望得到表扬，但这些表扬应当能真正表明他们的价值。只有领导者对其工作成绩作出客观公正评价的表扬，下属才会认为是真诚的，才会愉快地接受。 一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，领导者都应及时地给予肯定。因为一个人在干完一件事后，总希望尽快了解它的价值和社会反应。如果得到及时的肯定，会给他带来愉快的情绪，使他的行为得到保持和再现。许多有经验的管理专家都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”，这种方法产生的效果是良好的。如果领导者对好人好事漫不经心、漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然，不作任何表示，那么他们的好行为就难以持续下去，甚至会感到自己的好行为没有得到认可，产生“干好干坏一个样”的想法，就会导致消极因素的产生。 表扬要如实，是指领导者表扬要实事求是，恰如其分，掌握好表扬用语的分寸。领导者不能任意夸大情节，评价失实，随意拔高。表扬不是搞文艺创作，不能像文艺作品那样虚构、夸张，必须有一说一，有二说二。领导者对那些确实值得表扬的下属和事给予恰如其分的表扬，只有这样，才能起到鼓励他人前进的作用。如果领导者表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把下属的朴素想法拔高到理想化的境界，评价失实，只能产生消极作用。其一，会使被表扬者产生盲目自满的情绪，误以为自己真有夸大的那么好，从而坠入自我欣赏、不求进取的泥坑。其二会造成人们的逆反心理。人们崇敬的是真楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不符的样板，人们会由不服气到反感和生厌。有些单位的先进典型不吃香就与此有关。其三容易助长人们不务实、图虚名的不良风气。因此，表扬务必恰当求实，领导者切忌随意拔高。 心理学的研究表明，人的需要是多种多样的，人的个性也是多种多样的。同一种表扬方法，对不同的人所起的作用是不同的，有些人可能受到很大鼓舞，有些人可能会无动于衷。表扬所起作用的程度，取决于它是否满足了人们的心理需要，是否符合人的个性特征。这就决定了表扬要因人因时因地而异，方法要灵活多样，不能千篇一律。比如对先进者奖励一次旅游机会，这对于那些活泼好动的青年来说，会喜出望外，而对采购员来说，就起不了什么作用；对先进每人发500元奖金，这对家庭经济比较紧张的人会很高兴，而对生活富裕的下属便无所谓。这就告诉我们，表扬方法要灵活多样，最好选取对被表扬者价值量最大的方法进行表扬。同时，对不同的人，表扬方法还应注意到不同的思想性格特点。比如，领导者对年轻人的表扬，在语气上应稍带夸奖的意味，可以提出勉励性希望；领导者对德高望重的长者的表扬，在语气上应当带有尊重的意味；领导者对思维机敏的人，表扬可以抓住要点，三言两语，有时稍加暗示也能领会；领导者对疑虑心重的人表扬应当明显，把话说清楚，否则，他可能产生误解。 表扬要适度，是指领导者表扬的人数、次数要恰当，表扬的标准要适中。首先，领导者表扬的人数要得当。表扬的人数可以直接影响其效果。实践告诉我们，领导者一次表扬的人数必须掌握在一定数量范围内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动积极性。人数过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关心理；相反，如果人数过多，也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，形成“你好我好大家好”的局面。这就失去了激励作用。其次，领导者表扬的标准要得当，不能过高或过低。领导者表扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；表扬的标准过低，容易使下属感到唾手可得，易如反掌，同样会失去调动积极性的作用。确定标准，要由具体情况而定。再次，领导者在特定的时间内，表扬他人的次数要得当。事实表明，领导者在特定时间内表扬同一个人的次数越频繁，表扬的作用也就越低。怎样才算次数得当？这要依这个下属的进步快慢而定。他进步快，表现较突出，对其表扬的频率可以高一些；反之，则应低一些。 俗话说：“金无足赤，人无完人。”任何人都是一分为二的，既有优点又有缺点。有的人优点突出，缺点也明显。领导者在表扬下属时，应当多看下属的长处、优点，不要求全，不能等到一个下属各方面都做得很好了，甚至达到“标兵”、“模范”的程度才给予表扬。这样做，会使大多数下属的成绩、优点和贡献得不到及时的肯定和尊重。特别是缺点较多，但愿意改正，并有所转变的下属，由于得不到及时的支持和帮助，不利于调动其积极性。因此，领导者表扬应当把着眼点放在下属的长处上，做到既“诚于嘉许”，又“宽于称道”。 思想工作的任务不是专去挑人的缺点和毛病，把人治住，而是激励、带动人们前进，在发挥人们的长处中克服短处，通过引导人们奋斗把人变成英雄，这是领导者做人工作的着眼点。有些领导者极少表扬下属，这与他的着眼点不对有关系。他看人的着眼点是挑剔别人的毛病，好像只有找出下属的毛病，才能显示领导者对工作负责任。领导者从这个角度看人，当然会使他感到下属不顺眼，自然就谈不上积极表扬。领导者应当转变看人的角度，多看下属的长处，这样才能表扬到位。 <h3>领导者表扬下属的方法</h3> 表扬下属，不仅要符合表扬的基本要求，而且需要领导者掌握具体的表扬方法。只有表扬方法运用得当，才会起到事半功倍的效果。领导者表扬的方法不当，就可能起到消极作用。表扬的方法很多，主要有点人表扬、点事表扬、直接表扬、间接表扬、当众表扬、个别表扬、领导表扬、公举表扬、个人表扬以及集体表扬等。下面介绍几种常用的基本方法。 领导者对在场的下属提出表扬，称做直接表扬，又称当面表扬。这种表扬方法的优点是表扬及时，产生效果快。间接表扬，就是被表扬的下属不在场，领导者进行的表扬。当领导者想表扬一个人，又不便当面提出时，可以在他的亲朋好友面前把他表扬一番，表扬的信息通过第三者间接地传到下属的耳中。人的心理常常是，厌恶别人背地讲他的坏话，但是很喜欢别人在背后讲他的好话。这比领导者当面讲他的好话更能使他乐于接受。他会认为你的表扬是诚心诚意的、公平无私的。因此，有时间接表扬的效果要比直接表扬好得多。特别是下属对某领导者有成见、有误解时，领导者采用间接表扬，往往能消除成见和误解，融洽双方的关系。 领导者当着众人的面而表扬某人某事，称做当众表扬。对那些突出的好人好事，或带有方向性的良好行为，以及过去在群众中有不好影响，现在确有转变的下属，领导者采用当众表扬的方法，常常能收到鼓励先进鞭策众人的效果。这种方法的不足之处是，如果表扬不得当，特别是大家也做了同样的事而未受表扬时，便容易引起一些人的不服。因此有的人害怕领导者当众表扬他，对这些人适合用个别表扬法。 个别表扬就是没有第三者在场时，领导者表扬某个人。对于害怕当众表扬的人，适合用这种方法。比如，领导者对这种人只要拍拍他的肩膀说：“你的工作很卖力，也很认真负责。这件事做成功了，有你一份功劳。”这样个别表扬，他心里会感到领导者对他是了解的、满意的、信任的。领导者的这种表扬，不仅能使下属上进，而且能沟通关系，融洽感情，起到当众表扬无法起到的作用。 领导者对下属的成绩和长处给予肯定，称做领导表扬。这种表扬体现领导者对下属的了解、尊重和信任，带有权威性。一般来说，下属是很重视领导者对他们的评价的，他们常常根据领导者表扬的多少，来评估自己在领导者心目中的地位。 公举表扬，就是由下属推举和评选，让下属代表去表扬某人某事。这种方法的好处是，能稳定受奖者在下属中的基础，可防“领导偏心”之嫌，更能成为下属自觉学习的榜样。 个人表扬是领导者表扬成绩突出的某个人。集体表扬是领导者对集体进行表扬，这种表扬应具备以下条件：集体作出了显明成绩；集体的成绩不是少数人努力的结果，大多数人对集体的成绩都有贡献。集体表扬的优点是可以培养人们的集体荣誉感和责任感，增进团结，其缺点是使荣誉分散。因此它常常与个人表扬结合起来运用。 点人表扬是指领导者表扬某个人时，对他的为人处世方法和思想品德等进行全面肯定。这种表扬适用于树立先进模范。 点事表扬是指领导者对某件做得好的事情进行正面评价，它不涉及某个人怎样，而主要评价某件事的成功与意义。这种表扬，要求把表扬事和评价人区别开来，对事不对人。即使做这件好事的人，过去犯过什么错误，或者现在毛病还很多，同样可以表扬这件事。 表扬除了以上几种外，还有许多形式，比如上光荣榜，颁发奖状，授予荣誉称号和奖章，赠纪念品，给予旅游机会和休假时间，让其生产特别重要的产品或操纵关键设备，等等。领导者根据需要和可能，应尽量采取别开生面的表扬方式。湖南某厂长奖给“三八红旗手”每人一件衬衫，衬衫的左上角有一朵小花，花中巧妙安排了“三八红旗手”五个字，工人穿上它既美观大方，又有光荣感，是一件独具匠心的奖品佳作。 <h3>领导者批评下属的方法</h3> 与表扬艺术相比，领导者更要注意批评的艺术了。 在现实生活中，由于人们在思维能力和心理素质上存在着明显差异，因而对待批评的态度和认识错误的程度也会有所不同。例如，有的人一点即明，知错便改；有的人虚荣心强，不愿听逆耳忠言，领导者对这些人进行批评，就应该讲究点方式方法，不宜直接进行批评。而有的人思想基础好，性格开朗，乐于接受别人的批评，领导者对他们即使批评的言辞直露、激烈一些，他们也不会因此而耿耿于怀；还有的人执迷不悟，或对自己的过错矢口否认，搪塞掩饰，甚至转嫁他人，领导者对于这些人就最好进行有理有据的直接批评，促使他们尽早地认识和改正自己的错误。 所谓渐进批评法，就是指领导者逐步地输出批评信息，有层次地进行批评的方法。具体来说，就是领导者在进行批评时，对下属的错误和缺点不是“和盘托出”，而是有目的、有重点地逐步提出，由浅入深，耐心引导，一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应，逐步接受，不至于因心理负荷过重导致心理失衡而产生抵触情绪，或者因此而背上沉重的思想包袱，从此一蹶不振。 愿意受表扬，不愿受批评，是人共有的一种心理状态。这一特点在那些反应敏捷，性格倔强、暴躁，逆反、否定心理强的人身上表现得更为突出，他们对待批评的态度往往是遇批“色变”，一谈就“蹦”、一批就“跳”，致使正常的批评教育难以进行下去。但是，领导者如果换一个角度，从平等的地位，以商讨的口吻去进行批评，他们则比较容易接受。 由此可见，所谓商讨批评法，就是领导者以商讨问题的态度，把批评信息传递给下属的方法。具体来讲，就是领导者针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以商讨问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的对抗动机，提高批评意见的可接受性，使他们感到领导者的批评意见是充满诚意的，从而虚心地予以接受。 所谓直接批评法，就是领导者通过直截了当的严肃批评，来促使下属认识错误、改正错误的方法。通常做法是：领导者对下属的问题和错误，不绕圈子，不旁敲侧击，而是直接进行开门见山、一针见血的批评，使他们在批评的直接冲击下尽早、尽快地认识和改正自己的错误与缺点。 在直接批评法的运用中，领导者应注意区分对象和场合，不可滥加使用，尤其是对那些虚荣心强，心理承受能力弱的下属，更不能在公众场合下进行直接批评，否则不但不能奏效，还会产生相反的作用。 批评作为一种具有压力性的社会评价，能够对人的心理造成一定的负荷。这种心理负荷的大与小，又和批评的直接程度、集中程度和批评措辞的激烈程度成正比，也即批评的方式越直接，批评的问题越多，批评的态度越严厉，给人造成的心理负荷就越重；反之，造成的心理负荷就越轻。然而，由于人在长期的客观环境中所形成的心理承受能力不尽相同，同样一种批评就会对心理承受能力不同的人形成不同的心理负荷。例如，同样是实事求是、直截了当的批评，那些胸怀坦荡、性格开朗的人就能够比较愉快地接受，而那些虚荣心强、心理承受能力弱的人就很难接受，并会因此而造成强大的心理压力。这就要求领导者要根据下属的心理特点，采取相应的批评方法。 参照批评法，就是领导者针对下属的错误和缺点，借助他人发生过的、并为下属所知晓的经验教训，运用对比的方法衬托出批评的内容，促使下属在参照物的对比所产生的压力下自我反省，深刻认识和纠正自己的错误缺点。这种方法通常适用于阅历浅、盲目性大、自我觉悟和自我意识差、理智感弱、易受感化的下属。 领导者在集体场合对人们进行公开批评，往往会使被批评者感到难堪、“下不了台”，并因此而产生抵触情绪或背上沉重的思想包袱。为避免这种消极后果，领导者应该采用暗示批评的方法。 暗示批评法，就是指领导者在集体场合进行批评时，为不伤害被批评者的自尊心，不是直点其名，而是通过“对事不对人”的批评，既使被批评者感到是在批评自己，又使知情或不知情的群众从中得以警示和受到教育的方法。暗示批评法是在公众场合进行批评的一种好方法，也是领导工作和管理工作中较为常用的一种方法。 与其他方式相比，幽默批评法更容易被人接受。 幽默是一种可笑而又含义深长的情趣，它可褒可贬，使人在笑声中得到启发和教育。所谓幽默批评法，就是领导者用有趣且又意味深长的语言、表情和动作，对下属的缺点和错误进行善意的批评，使其在笑声中思考和改正自己的问题的方法。 幽默批评法是一种技巧性和适应性都比较强的批评方法，它适用于各种场合和各种性格类型的人。领导者运用幽默批评法，可以造成一种平等、和谐、愉快的气氛，较好地消除被批评者的对抗和沮丧心理，促使他们自觉、愉快地接受批评意见。需要注意的是，幽默和讽刺有着本质的区别。幽默是一种善意的批评，而讽刺批评却带有一定程度的嘲弄，运用不当，幽默批评就会变为讽刺批评。因此，熟练运用幽默批评法，就要求领导者必须具有较高的思想、政治、心理和科学文化素质。 触动批评法是种言辞比较尖锐、语言较为激烈的批评方法，它通过领导者批评内容和语调的强烈刺激，使下属的思想受到震动，并从震动中得到醒悟。 触动批评法主要适用于惰性心理、依赖心理和试探性心理比较突出的人。例如，精神不振，萎靡颓唐，行动散漫者；被动性强，自我意识薄弱者以及犯了错误，不愿正视自己的问题，怀有侥幸心理者，等等。对于这些人，领导者适度加大批评的刺激量，就能使他们的内心受到应有的触动。需要注意的是，触动批评法“火药味”比较浓，大多数属于“正面交锋”，如果运用不当，很可能会使领导者与被批评者之间发生对抗，导致矛盾进一步激化，因此，领导者应当慎重使用。 所谓集体批评法，是指领导者针对下属拒绝批评的否定性心理，集合领导成员、党团员骨干和全体人员的力量，对被批评者进行批评教育，以此造成强大的舆论压力，促使其认识和改正自己的缺点和错误的方法。 集体批评法通常适用于头脑灵活，歪道理多，试图通过狡辩和钻空子来拒绝批评的人。这类人大都能言善辩、工于心计，他们或找种种借口推卸责任、掩饰错误，或钻领导工作和领导关系的空子，来减轻、转移批评的分量。领导者运用集体批评法，就可以堵塞漏洞，消除可能被利用的可乘之机，迫使他们在事实和舆论面前低头认错。集体批评法的适用对象十分有限，领导者具体运用时要谨慎，不可不分对象地频繁使用。 第九篇 领导的用人艺术 第三十一章 实施有效的目标管理 <h3>了解目标的价值</h3> 曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。 甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后走人的情绪越低，七零八落，溃不成军。 乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3／4的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。 丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每隔一公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。 这个实验说明当人的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。 领导者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些领导者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些领导者来说，要让下属干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属。这就使下属对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，领导者应当为下属确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。 勿庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个组织是必不可少的。目标有多种功能。当下属是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使下属很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的下属则可以将清晰的目标当作制订工作计划、明确工作责任的基础。目标的制订不仅要考虑具体环境，还要考虑下属的经验与能力，以及下属之间的关系。 <h3>有目标才能有的放矢</h3> 对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。 航向就是做事情的目标，做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于领导者来说，正确地做事情固然重要，但首先必须做正确的事情。明确目标，不仅是为自己，也是为全体员工。 许多领导者做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西；一下子试试这个办法，一下子用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好，就立刻学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩也不如人意。其实，在旁人看来，他们的问题很简单，这就是他们根本不知道应该追求的是什么。 诚如一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像导弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为，自然地引导我们向目标的方向前进。”对于领导者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的不仅只是设定一个明确的目标，而是要十分明确达成这个目标的“原因”，毕竟原因主导一切，也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。 瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的领导者，发现他们有四种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，确立目标的能力对于领导者是十分重要的。 <h3>庖丁解牛的工作方法</h3> 对于领导者来说，光有目标是远远不够的，还必须能像庖丁解牛一样将目标进行分解。 领导者要分解目标，首先，必须和下属进行充分的沟通。只有通过充分的交流，组织上下层之间才能对环境有更充分的了解，并在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。 其次，必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合，由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。领导者需要通过各种方式来鼓励下属共同参加目标制定的决策。参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则这种方法是有效的。参与可通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了下属的士气，他们普遍会对自己选择的目标满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现是十分有利的。 再次，必须对目标进行深度分解。下属结合自己的目标，分析组织的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与组织经营思路的差异与分歧，并且分析其原因。管理队伍成员在理解组织的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证组织的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。 最后，是拟订工作计划。目标分解的过程是下属在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，下属对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格，在执行时记载进度情况。 <h3>领导者要善于指明方向</h3> 要想做成某件事，你就得有个明确的目标——一个要瞄准射击的靶子，一个你和你的组织为之努力奋斗的方向。然后把它具体化。没有方向，你就不知该往何处去，还会为此浪费大量宝贵时间。目标是指路明灯。有了目标，你就能集中精力，带领大伙直奔前方。 面对前方的路，作为领导者要一步步地走。如果你想一步登天，转眼就实现总体规划，那你就陷入了空想之中。你要做很多很多事，完成一个又一个的小目标，才能实现梦想。小目标的分设，使你能合理地将团队分成若干小兵团作战，继而发动总攻，大获全胜。 领导者需要不断向下属提示和警告，需要为他们指引方向，需要让他们明白事情的重要性，需要让他们弄清事实的真相，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连，还需要表明他们的贡献有多大，需要承认他们在组织中所处的地位，需要让他们看到自己的将来。 领导者要将组织的长期目标转化为让下属可以实现的具体目标，并为组织中的每一个人指明方向。 要达到目标，你必须明确重点。帮助下属把握目标，如果偏离方向，及时予以纠正。 下属需要有人给他们提供生活和工作的目标和重点，而领导者是最佳人选。如果他们看不到生活中美好的东西，就会茫然无措，丧失信心。工作中也是如此，看不到目标就会漫无目的、迷失方向。 领导者应当每隔一段时间（如3个月）和下属坐下来，共同描述一下整个组织以及每个人将来的工作前景，这是十分重要的。这幅蓝图就是整个组织工作的重心，也是你为下属提供的一个明确方向。称职的领导者能根据自己上司的要求确定自己的工作方向。另外，他们还会向下属表明，除完成确定的目标外，还希望下属做些什么。 当领导者为下属确定了具体的方向以后，也许他们自己最清楚以怎样的方式达到你所确定的目标。当出现问题时，你还必须作一下适度的调整，要保证你所确定的前景是你和下属最大限度的目标。同时也保证目标是你和你的下属通过努力所能够达到的。 如果领导者不将组织的长远的计划的重点指给下属，不让他们感受到自己的努力与组织成功之间的内在关系，他们的工作动力从何而来？如果你不讲明问题，下属怎么会认可其他同事对他的帮助？如果你不帮助下属作出重点选择，介绍一些他们从未运用的解决办法，他们怎么能够去面对那些十分棘手的问题？ 可是实际上，我们在许多事情上失去了重点，看不到问题的关键，缺乏远见，只见树木不见森林，易受外部的影响，看不到自己好的一面，只是想到那些阴暗面，只听那些自己想听的东西，做事没有分寸。 找一个时间，把一两个人拉到一起，共同讨论工作，开诚布公地研究问题。你只需给下属提出一些有关市场和竞争对手的情况，公司高层的最新指示，公正地判断下属的谈论内容。这有利于帮助下属找到问题的关键，实现目标。 确立目标时切记：少而精乃上策。 多几个目标为什么就不好呢？目标越多你关注每一个目标的精力就越少，因而会事倍功半。无论你这个领导者有多大能耐，也不可能事事都抓。 领导者确立的目标太多，常常会发现用心良苦的计划无人理睬。下属应付那些咄咄逼人的活儿还感到忙不过来呢。在那些忙里忙外的下属看来，目标太多就等于没有目标。 “为什么要费力去干？反正也看不出成效来。”目标太多时下属常会这样抱怨。 所以，最好选择一两个最关键的目标埋头苦干。 集中精力抓好两三件事。做领导者的不能事事同时都做，下属同样也做不到。任何时候只能去征服一两座大山。大面积撒网不仅会分散精力，而且很可能一事无成。 集中精力主攻与组织的使命有密切联系的目标。也许你想去攻克那些富有挑战性的有意思的但与组织的使命相去甚远的目标，记住可千万别干这种傻事。 分清主次，有些目标会花你好多时间才会完成。由于你时间有限，所以最好选几个与组织的宏伟规划相关的目标去攻克，而不是抓过来一大堆关系不大的目标。 定期审查确立的目标并及时更新。商海并非风平浪静，定期审查、评估已确立的目标，有助于领导者证实这些目标是否仍和组织的远大规划保持一致。如果一致，那就太棒了，接着干下去。如果不一致，就重新制订实现目标的日程表。 <h3>不要只停留在目标上</h3> 有些组织会犯“只打雷、不下雨”的毛病。虽然有些组织有完善的计划、程序、过程及准备，但却没能真正实行；有时组织已经接近成功的终点却又偏离了目标；有时是还没有彻底地完成一个项目就开始了其他工作。 这种“只打雷、不下雨”的毛病是很有害的。取得成功的条件是开拓思路，做出规划，彻底完成并力求取得最佳结果。这四个方面是同等重要的。如果你的企业存在只说不做的毛病，你就只完成了前两个条件，由于后两个条件没能完成，你也不能取得成功。看一下在这四个方面你的长处何在，劣势何在，把缺点强调出来，引起下属的注意。看一下你的奖励制度是否出了问题，你如果没有奖励努力工作的下属，或者这种奖励没有落实到具体的人身上，你的下属自然会只说不做。 要彻底改掉“只打雷、不下雨”的企业毛病，最简单的一个字就是“干”。马上停止永无休止的计划，立即行动，从干中去学，在彻底完成工作的成功中享受喜悦，即使情况十分艰难，也要向前迈出这一步，把事情逐件完成。 <h3>化整为零地落实目标</h3> 领导者在管理活动中，会遇到很多既复杂又麻烦，有时甚至令人找不到头绪的问题。几个人，几十个人，甚至更多人也不能将其解决。在面临此类问题时，领导者可以尝试运用化整为零术，将问题分解。你会看到烫手的山芋不再烫手了，问题也迎刃而解了。 化整为零术的实质是对整体加以分解，一般有两种办法： 对于一项重大的任务，将其分解成较小的局部任务。如大指标分解成分指标，分指标再分解，直到最终能落实到有关单位、部门或个人为止。 对于在一定时间内需要完成的重要工作，将其分解为几个阶段，再落实到有关单位、部门或个人分阶段加以完成。经过分解之后的任务，即使失败了，也容易找到失败的原因，加以更正。因为失败通常不是全盘皆错，而是在某个或某些环节出了差错，只要能有针对性地加以更正，就能将存在的问题加以解决，而不必全盘否定整个工作。 领导者在运用化整为零这一妙法研究和解决企业和组织面临的问题时，可以把面临的问题看作一个整体（系统）。弄清楚它的内涵是什么，它本身所处的大系统是什么样的，有什么性质和整体目标；弄清楚问题在大系统中具有什么样的地位和作用，它与大系统中其他各因素之间有什么样的关系……把这些问题弄清楚了，才能对面临的问题作出正确的判断。 下面举一个在生产管理中运用化整为零术的例子。领导者首先将全厂的目标和任务进行分解，具体落实到每一个车间和科室。然后是车间、科室再次进行分解，具体落实到每一工段、班组直至职工个人。至此，整个企业的总目标、总任务就得到了具体的落实，更为重要的是在各部门、各单位乃至每个人之间都明确地划分了职责和职权，企业目标和任务的完成也就有了充分的保证。 有时，领导者会有意无意地把需要解决的问题搞得过于复杂。这样既浪费了时间、精力和金钱，又人为地增添了管理上的麻烦。其实不少看起来复杂的问题，只要划分成若干可操作的部分就能很容易地完成。 领导者有意将问题复杂化，可能有以下原因：为了使工作看起来很重要，应当为之投入时间、金钱和其他资源；为了便于对未知的事情晚作答复，晚些动手，甚至是逃避责任和拖延时间的借口。这是非常可怕的，必须阻止这些会把问题复杂化的倾向。 领导者应当养成一种习惯，即每当遇到问题时，应首先寻找简单快捷的方法来解决。在准备使用一种解决办法前，要看看还有没有更为简便的方法能解决这个问题。找一位优秀的人员，让他来为你建立一套程序简化的核查表或程序简化指南，用它来简化所有的问题。各种决策、决定、表达、报告等都可以用它来改进、更新、简化。 另一种更为有用的方法是化繁为简。许多复杂的问题都可以被分解成容易处理的简单问题。没有不可解决的难题，也没有不可分解的复杂问题。复杂的问题之所以呈现出复杂的外貌，是因为你还没有找到将它分解的方法。方法总是有的，而且不只一种。只要肯于思考，就一定能找到。当复杂的问题被分解成较小的组成部分后，它的难度将降至最低，我们就只需一次完成一个问题。当完成了第一个问题后就会更有信心和勇气去完成第二个第三个乃至所有的问题。 <h3>做未雨绸缪的心理准备</h3> 有一句话说得好：“要化解或避免你可能招致的潜在难题，其最佳的方法是，在难题来临之前做好周全的准备，即保持着‘不怕一万，只怕万一’的心态。” 在这里，身为领导者的你要充分地认识“你自己”，其理由是，“你”将是解决问题的主要根据。因此，你应该事先知道自己在处理问题上有多大的本事。换言之，你要对自己的能力、个性与处境作一理性的评判。 例如，你应该将自己在工作上的一般性目标和在特殊状况的具体目标，尽量作一客观评估。你真正的目标是什么？你想有何成就？你的目标是否实在可行？ 作为一个领导者，你真正要问的是，你的目的是否实在可行，而不是问你是否把眼光放得不够高。因为，假定你的眼光不是高得连你自己都质疑其可行性，那你根本就没有面对问题的决心。这样的话，你无异于认为自己已解决了难题，达到了目的。 绝大多数领导者都想有进一步的成就，甚至不惜冒失败的风险，以赢得更有价值的奖赏，或获得更大的成就。 那么领导者不但要评估构成风险的因素有多大，而且还要不自欺地估计一下自己，看自己有多少“资源”。而这里所谓的“资源”，主要包括最明显的能力如智能，也包括想象力，对眼前计划的了解，面对问题与人际关系的心理态度。除此之外，领导者也应该估计一下自己对完成目标有多大的诚意：你有多么“需要”完成这一目的？但也许最重要的是，领导者该问问自己是否有“精力”熬过那条通往目的地的荆棘之路。 在这条路上，你直接或间接都会受到别人意见的左右。当然，如果你有正确敏锐的判断力，那么听取别人的意见是无伤大雅且合情合理的。然而，你不可以让别人对你的能力妄下判断，并“为你”设定目标。事实上，只有“你”，才能正确地对能力和目的作一合理的评估，因此，“别人”是无法越俎代庖的。 假定你已设定目标并展开必须的工作，你仍有必要体会一点：你要建立充足的后备“资源”——即使远超过你认为在完成目标路途上所必须的数量——以应付意料之外的状况。这就如同我们外出旅行时，原需花1万元，但为了应付“不时”之需而多带一些，甚至多带一倍的钱。理由是，在途中可能发生意想不到的状况，如车子抛锚、被偷，或者突然你想买下不可多得的纪念品，或举行额外的庆祝。 在追求目标的早期过程中，我们常常产生错觉，以为成功必然在握，因为此阶段里的问题比较容易解决；然而，问题的真正困难及其错综复杂之处，往往都在后来才浮现。刚开始时，我们大都注重纸上作业，分析问题，找出相应的解决方法。但是，我们实际的行动往往脱离事实。因此，最经得起考验的管理能力，就是能把解决问题的既定方针，通过各层人事关系来加以落实。因此，你必须有近乎天才的那种技巧，不然，即使实际执行工作的人很多，如果解决方案无法兑现，最后的责任还是落在你这个行政人员的头上。 而事实上，你所列的方案之所以失败，往往是由于在拟订计划之初，你只考虑到一个可行的解决方法。但实际上，因为问题有各种可能状况及可变的因素，所以解决的方法并不止于一种。在这里，你有必要对问题重新做一种最基本的分析，亦即对其基本的假定做一考察。而且，你也要保持开放的心态，使自己能了解到问题的各种成因是有可能突然转变的。 正因为如此，领导者应秉持“不怕一万，只怕万一”的原则，做未雨绸缪的心理准备，才能处理各种不可预见的“恶劣”状况。 第九篇 领导的用人艺术 第三十二章 激励人心的学问 <h3>以执着的信念来感动下属</h3> 信心是成功者应具备的最基本、最重要的心态，也是领导者必不可少的心理素质。一个乐观自信、深信自己所从事的事业会成功的领导者，必定会走上成功之路；相反，一个领导者没有抱定必定成功的信心，对所进行的工作充满怀疑，那么，他就不会全身心地投入，遇到困难马上就会停止不前，使事业半途而废，前功尽弃。我国着名的民族工业家荣宗敬、荣德生兄弟曾对他们的成功作出这样的表述：“非持有充实之资本，乃持有充实之精神。”在他们的奋斗史中，当其他人对前途失去信心、发生动摇和撤退时，他们凭着坚定的信心、必胜的信念，艰难地走出困境，才取得了令人瞩目的成绩。 信心和信念能够激发人的情绪和力量，调动人的积极性，充分开发人的智慧和潜力，坚定人的意志，去完成任务、实现理想，甚至成就伟大神圣的使命。 假若你想被人认为具有领导气质，你不能只专注于你想完成的工作，也要能显示出你对目标的专注。 在中国古代历史上，运用破釜沉舟最出色的领导当属项羽。秦末，各地纷纷举兵反秦，项羽和他的叔父项梁也在其列。他们在山东、河南一带连续击败秦军，打了好几个胜仗。可是，定陶一战，秦将章邯却将楚军打得大败，项梁也在此役中战死。 章邯击败楚军后，便渡过黄河北攻赵地。楚王命宋义为上将军、项羽为次将军，率领楚军前去救赵。楚军开到安阳（今山东曹县东南），停留不进，直等了46天。项羽忍耐不住，催宋义快快渡河，而宋义只顾自己吃喝，项羽十分气愤，就在宋义营帐中将其杀死，还割下他的头，号令全军。将领们见项羽杀了上将军，个个惊惧，表示愿服从其指挥。 项羽报告给楚王，楚王即命项羽为上将军。于是，项羽立即行动，亲自率领全军渡河北上。过河以后，项羽命令将渡船全部凿沉，饭锅全部砸破，岸边的房屋也统统烧光，每人只发三天的粮食，以此表示这一仗只有拼命、誓不后退的坚强决心，楚军一到前线，立即把秦军包围，截断了其运粮的后路。经过一场恶战，秦军被打得落花流水。这一战役胜利结束后，项羽召见各地授军的将领，他们都拜伏在项羽脚下。 <h3>有效地激励他人</h3> 一个领导能够有效地激励他人，便是很大的成绩。要使一个单位有活力有生气，激励就是一切。你也许可以干两个人的活，可你成为不了两个人，你必须全力以赴，去激励另一个人，也让他激励手下的人。你一个人可以取得一些局部的小胜利，但你要成功创业，要取得最后的全局胜利，这绝对不是你一个人单枪匹马所能完成的。所以，你应该懂得怎样用有效的态度和悦人心意的办法去激励别人，这是十分重要的。 那么，下面这些方法能够使你达到激励别人的目的： 1.充分肯定下属的出色工作 如果你的下属们完成的工作质量非常出色，而身为领导者的你却从来不去注意，他们很快就会觉得实在没有必要如此卖力地工作，毕竟这项工作完成得一般还是出色与他们的关系并不是十分密切。于是，下属们的工作质量就会慢慢地下降。更重要的是，你的下属们会认为是你将他们的工作成果全部据为己有，你成了一个“摘桃子”者。这时，你的下属心里会想，你始终不提我们工作的出色，还怎么可能会向上司反映我们的成绩呢？ 总之，你作为一个公司的领导者，就有必要也有义务让你的下属们知道你是一名有劳必酬的领导者。这是最好的激励方法。 2.让下属承担富有挑战性的工作 我们每一个人都喜欢表现自我、超越自我，都希望在原来的基础上取得新的成就，更上一层楼。那么，你的下属也一样。对于你的下属来说，从你那里接受挑战性的工作可以使他们非常清楚地意识到自己肩上担子的分量。正是接受挑战性工作本身的这种紧迫感和责任感而不是工作本身，使得你的下属今后得以成功。工作中的挑战性是非常重要的，它能够激发一个人的工作热情，激励你的下属在今后的工作中更加勤奋努力，从而对自己树立起坚定的自信心，获得事业的成功。这一点无论是对你的新下属，还是新员工，都是如此。 3.恢复下属的自信心 美国哈佛大学的劳伦斯教授一直将自己的研究工作专注于影响工作业绩的关键条件上。他指出：导致一个人工作业绩好坏的因素很大程度上来自于工作的满意程度——自信。 那么，你的下属怎样才能在工作中树立起自信心呢？世界着名的心理学家艾里克森的解释是，一个人的自信心，最终的形成与确定需要两个条件：首先要有一个紧迫的环境；其次要有一个“化险为夷”、渡过“危机”的结果。换句话说，一个人的自信心的获得是在一次又一次渡过危机的过程中实现的。他同时指出，一个人自信心的提高，会使我们对自我的把握能力加大，这种自我把握能力是一个人对自己准确评估与预见的能力，它会在人的内心产生一种能动的力量，促使个人向完善发展，并且因此而把握一个企业正确的途径。 4.在工作中多褒少贬 一个出色的、精明的领导者，不会在一些小事上对自己的下属“横挑鼻子竖挑眼”，而是应该采取一种宽宏豁达的态度，让下属在犯了错误做了错事之后尽快地了解自己的错误而不是打击他们的自信心，给予他们时间去争取下一步的胜利。 5.不要无谓地非难你的下属 在公司管理工作中，对于下属的失败，假如你熟视无睹，不加以斥责的话，就有可能使下属缺少警惕性，很可能还会重蹈覆辙。为了使你的下属不被同一块石头绊倒两次甚至多次，你一定要深究造成失败的原因，促使他自己进行深刻的反省，所以，斥责犯了错误或者失败了的下属是对的。 但是，斥责不意味着你就可以去非难他，斥责和非难这两者之间的区别是显而易见的。从对象的角度和心理去考察，“非难”带有明显的攻击意味，而攻击下属的失败，在结果上只能使他们产生一种逆反心理，使得批评的效果大打折扣。相反，你若是通情达理、体贴下属的话，尽管斥责他，下属也不会因此而怀恨在心的。因为正确地运用批评的武器也是一种激励手段。 6.让你的下属有归属感 从领导者和组织的角度来说，一个有着主人翁意识的员工，一定是深爱着自己的工作、自己的部门、自己的公司，对组织有着巨大的献身精神的人。而从员工本身的角度来看，主人翁意识意味着他们有权对自己的工作以及与之有关的其他事情做主。主人翁精神就是一种创造性的精神，它要求人们运用自己的判断力，去解决组织所面临的困难和问题，用自己的自豪感、自信心所焕发出的巨大热情去创造一个又一个奇迹。在这一方面，IBM的做法很值得学习和推广。 早在20世纪80年代初，IBM公司就废除了那些沿袭已久的规章制度，而代之以相互之间的信任和支持。IBM公司没有工会组织，其内部充满着家庭的气息和民主的氛围，虽然公司也面临着激烈的竞争压力与市场的挑战，但它的员工们都用团结互助的团队精神、用主人翁责任感始终如一地支持着这架世界上最大的“商用机器”。 随着社会的发展，人们的生活节奏不断加快，竞争的压力也越来越大，这已成为一个不能回避的现实。即使在一个公司内部，竞争也无处不在。所以，作为一个领导者，就要设法使公司内部的竞争朝着良性的方向发展。 一个公司就是一个大家庭，或者说是一部机器，而每个成员都是机器上的一个组成部分。作为领导者的你，就是要想方设法使这架机器正常运转。只有这样，你的公司才会有无穷的活力。 <h3>让下属享受成就感</h3> 作为一个领导者，你的下属工作勤恳卖力，使你的企业蒸蒸日上，你的事业一天强于一天，下属为你的事业做出了突出的贡献，这时候，你可千万不要吝惜你腰包中的钞票，更不要吝惜你的赞美和夸奖之辞，要不失时机地对你的下属进行物质奖励和精神鼓励，使他们觉得自己的付出并没有随着汗水而付诸东流，有一种成就感。这是因为，奖励和鼓励工作勤恳的下属，也是在告诉别的员工，在工作中，你多付出一份汗水，就会多一份收获。 所以说，适度而有效的奖励，可以在最大程度上激发和保持下属工作的主动性和积极性。学会激励下属，正确地运用这种方法，是领导者一种行之有效的领导手段。 在现今社会，更多的人似乎希望有一种外力可使自己和周围的人朝着预定的方向前进，永不停息。但是，在我们的生活当中，凡是由外力促成的行为，其持久力都不会很强。如果使人们的心里产生一种来自于自己内心的动力，其持久性是显而易见的。汽车油箱里的汽油一旦用完了，汽车就需要人推着才能行走，而没有人的推动，汽车就很快要停下来。可如果汽车油箱中的汽油一直是满的，车内的发动机就能不停地驱动汽车前进，几乎没有一个尽头。产生于人内心的力量是相当于汽车油箱里满载的油，这种力量的持久力几乎是永远的。 人和激励的关系也是如此。人如果没有了激励，就很难行动起来，更不可能鼓起冲劲，也就难以发挥他的潜能。反过来，如果一个人不停地受到激励的驱动，他就能永远前进。 激励，在我们的生活中可以表现出多种形式。当然，最好的形式即是受到全社会的认可，得到全社会的承认。这种激励的力量是巨大的。 当然，激励并非一定要是物质奖励或者提拔他们到基层的领导岗位。在生活和工作中，采用一些其他的手段照样可以达到目的。 比如，可以采用下列方法： 在开会或是其他场合，给予工作上表现出色的员工书面或口头上的赞扬。当然，这种赞扬须是衷心的赞美，而不是冠冕堂皇的随便应付几句。 你的公司的事业蒸蒸日上，你要让那些为公司事业立下汗马功劳的下属们和你一起享受这些成就和荣耀。 在平日的工作中，真心地欢迎你的下属和员工们表达自己的意见，提出工作上的建议，并对他们给予表扬或奖励。 邀请你的下属参加决定影响公司前途和命运的会议，并鼓励他们发表自己的建议和意见。这样，他们就会自觉不自觉地将公司的命运和自己的命运紧紧地联系在一起。 积极鼓励及奖赏那些尽力帮助公司摆脱困境，并向你提出建议和批评的下属。 鼓励你的下属对公司的发展提出自己个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你意见完全相反的意见。 经常抽空和你的下属一道吃午餐或者晚饭。 经常抽出些时间，和你的员工们聊聊天，并通过这种方法了解他们，和他们建立起良好的关系。 经常和员工们谈谈他们的人生理想、生活目标，并鼓励他们树立远大的理想和目标。 真心实意地给你的下属提升的机会，以满足他们的期望。 给你的下属创造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会。 如果有机会，将你的下属介绍给公司的最高层人员并给予下属向他人学习的机会。 给下属竭尽所能、力争上游的机会。 要求自己和下属在工作和生活中都和气、诚实、公正、公开。 鼓励下属从某一工作组织、社团或报纸上吸取工作和其他方面的知识，以实现他们的个人理想。 了解下属在工作之外的业绩和其他方面的表现。 当你的下属实现了自己的人生目标，应该给予他们以物质和精神奖励，哪怕他们从此以后不再为你的公司工作。 土光敏夫就任东芝社长的时候，已是68岁的人了，但是他一点也没有老态龙钟的样子。为了了解实际情况，他遍访东芝设在日本各地的33家工厂和营业所，而巡视时间大都利用总公司上班的余暇。当然了，这主要是因为他在白天不可能有空闲的时间，但更主要的是，这是他一贯的工作作风，他很愿意和自己的员工们交谈，了解他们的酸甜苦辣，了解他们的人生理想和目标，而且他真的乐在其中。一次，土光敏夫来到川崎的东芝分厂，厂里的员工说：历任社长从未来过，如今土光敏夫社长一来，鼓舞了大家的士气。于是，工人的干劲大增。 在东芝，土光敏夫提倡实行“长期经营计划”，广泛征求了来自上上下下各方面的意见。土光敏夫说：我一向奉行重担子主义，也就是说，人的工作情况必须在工作能力之上。比方说，这个人可以拿起100公斤的东西，那么实际上就应该交给他120公斤重的东西才成。如果不赋予重任，那是一种罪过。如果要做到尊重人，那么就应该给他重任，这样可以激发起他的创造能力。 土光敏夫认为仅仅这样还是不够的。他指出，最高领导者还应有作为，即给员工提供一种良好的工作环境，让每个人发挥自己的所长。 可以说，东芝公司的事业蒸蒸日上，与土光敏夫的用人政策以及人事安排，他对待普通员工所采用的激励政策是分不开的。 <h3>士为知己者死</h3> 俗语说得好：士为知己者死。身为领导，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励员工。如果你的目光够犀利，更具穿透性，就能够更快地走入他们的心底，驾驭他们、领导他们、开发他们。那么，员工什么时候干劲最大呢？ 1.意见被尊重的时候 员工需要价值感和尊重感。当他们谈论自尊或尊严时，就是表达这种需要。在现代社会其他许多需要都容易满足，惟有价值感和尊重感非常难以满足。 企业的发展不光是来自经济的财富，而且还来自人的力量，每个企业的管理任务则在于诱导和强化这种力量。现代工作指导方法是，使全体员工站在企业领导者的角度，充分发表自己的意见和看法，领导则审查这些意见和看法的可行性。这种群体爆发出的活力，也就造就了企业的凝聚力。 美国的航空业在20世纪90年代中期处于动荡之中，只有屈指可数的几家航空公司能够始终保持着无懈可击的财务记录。德尔塔航空公司就是其中之一。这家公司在管理工作中不仅创造条件让员工发表意见，而且为了验证员工的意见花费了大量的时间和资金，导致一系列政策的重大变化。机械师伯理特的薪金少了38美元，公司没有付给他某一天修理发动机的加班费。他的上司对此无能为力。这个41岁的机械师向总经理力？加勒特抱怨说：“我们总碰到令人头痛的报酬问题，这已经使一大批的优秀人才对公司感到失望了。”三天以后，最高管理部门向伯理特先生作了道歉，并补发了工资。德尔塔公司并就此举一反三，改变了工资政策，对加班的机械师提高了加班费。充分尊重员工的意见，这种机制不仅调动了员工的工作积极性，也使该公司在同行业中脱颖而出。 2.受到领导称赞的时候 领导的赞扬可以满足员工的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。 常言道：“重赏之下必有勇夫。”这是低层次的激励员工的方法，物质激励具有很大的局限性，员工的很多优点和长处也不适合用物质奖励。 相比之下，领导的赞扬不仅不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足员工的荣誉感和成就感。领导的赞扬可以使员工认识到自己在群体中的位置和价值，以及个人在领导心中的形象。 员工很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面毫不在意，心里却默默地期待着领导来一番称心如意的嘉奖。领导一旦没有关注或不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对领导也产生看法：“反正领导也看不见，干好干坏一个样。”领导赞扬员工，还能够清除员工对领导的疑虑和隔阂，加深两者的关系，从而有利于团结。有些员工长期受领导的忽视，领导不批评也不表扬他，时间长了，员工心里肯定会嘀咕：领导怎么从不表扬我，是对我有偏见，还是妒忌我的成就？于是同领导相处不冷不热，保持远距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。 领导的赞扬不仅表现了对员工的肯定和赏识，还表明领导很关注员工的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞扬后常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿既关心我又赏识我，我做的那事儿，连自己都觉得没什么了不起，却被他大大夸奖了一番。跟着他干，气儿顺！” 3.领导与员工同甘共苦的时候 一个领导，几个员工，再加一间小屋，几个人同心协力，白手起家，终于独占鳌头，成就自己的事业大厦。这样的例子在商业史上数不胜数，许多企业巨头的创业均由此而来。 他们的成功靠的是领导与员工同甘共苦、患难与共。在这种情况下，上下的心往一块想，劲往一处使，还有什么困难克服不了？又怎么不会使他们成功呢？ 其实，与人共患难并不是一件困难事，因为危难情况下，共渡难关，同舟共济往往是唯一选择。但困难的是危难之后，苦尽甜来，仍能与员工共享安乐。 历史上，晋文公即位之前深得介子推的帮助。即位之后，他论功行赏，功大的封邑，功小的晋爵，各得其所。介子推不愿受封，重耳仍把绵上封为介子推的祭田。众臣此后更加竭力相投，终于帮助他打败楚国。 以史为鉴，我们可受到不少启发：作为一名领导，身处逆境时，与员工共渡难关，时来运转时，千万不可独自居功，尽享成果，惟有如此，才能赢得威望，得到员工爱戴，共创公司大业。 一个公司或部门的发展壮大要依靠领导和员工共同努力，同舟共济。而患难与共之中形成的上下关系才是最牢固的关系。身为领导，一定要做到与员工同甘共苦，要不忘危，才能真正激发员工的干劲，使事业蒸蒸日上。 4.被委以重任的时候 无论何时何地，人们都希望有自己的地位。有许多低层的员工，他们从不考虑工作的整体，要想休息就不去上班。一旦职位高升，反而会认为“工作第一”。许多员工总是与上司呈敌对状态，一旦赋予他某种责任，他就会改变态度，热心督促员工工作。 其实，每个人都希望自己的地位节节攀升。你若经常置某人于某个位子上，他会渐渐地降低工作意念。因此，领导想让他成为实力更高的人，就使他得到较高的地位，这样才能调动他们的积极性，更好地投身于工作。 因此，你在批评员工没有责任感，缺乏干劲之前，不妨先确定其地位，提高他们的责任感，启发干劲，这都是有效的方法。 5.有强大竞争对手的时候 我们常说：生于忧患，死于安乐。作为员工，如果他们没有面临竞争的压力，没有生存压力，就容易产生惰性，不思进取，这样的员工没有前途，这样的公司不会有前途。因此，领导必须从上任那天起，让所有的员工知道，只有竞争才能生存，同时给他们施加竞争压力，让他们深刻体会到“适者生存、优胜劣汰”的道理。 举个简单的例子：看到邻居新购了一辆车，你虽然最近经济拮据，但为了面子问题，也可能会用分期付款的方法或向亲人好友借钱来买一辆车。在工作上也有同样的表现，如同期进公司的俩人，常常会暗自攀比，彼此也有不愿输给对方的观念，这都是因为竞争意识造成的。 <h3>信任能增强领导的亲和力</h3> 领导者要取信于下属，就要对下属热情。热情不热情，关键在感情。如果领导者自视清高，缺乏应有的热情，既不会去亲近下属，更不会去信任下属，当然也就难以使下属产生亲近感和信任感。 创业之初的微软公司基本上都是年轻人，他们搞业务、搞推销都是一把好手，可是弄起内务和管理方面的杂事，没有人能有耐心。盖茨的第一任秘书是个年轻的女大学生，除了自己分内的工作，对任何事情都是一副不闻不问的冷漠劲儿。盖茨深感公司应该有一位热心爽快、事无巨细地把后勤工作都能揽下来的总管式秘书，不能总让这方面的事情分他的心。他要求总经理伍德立即解雇现任秘书，并限时找到他要求的那种类型的秘书。 不久，盖茨在自己的办公室招见了伍德，伍德一连交上几个年轻女性的应聘资料，盖茨看后都连连摇头。“难道就没有比她们更合适的人选了？”伍德犹犹豫豫地拿出一份资料递到盖茨面前，“这位女性做过文秘、档案管理和会计员等不少后勤工作，只是她年纪太大，又有家庭拖累，恐怕……” 不等伍德说完，盖茨已经一目十行地看完了这份应聘资料，“只要她能胜任公司的各种杂务而不厌其烦就行。”盖茨说。 就这样，盖茨的第二任女秘书——42岁的露宝上任了。 几天之后的早上，露宝坐在自己的位置上，看到一个男孩子直奔董事长盖茨的办公室，经过她面前时只是“嗨”地打了一声招呼，像孩子对待母亲似的那么自然。然后他摆弄起办公室的电脑。因为先前伍德曾特别提醒她，严禁任何闲人进入盖茨的办公室操作电脑，她立刻告诉伍德说有个小孩闯进了董事长的办公室。伍德表情淡漠地说：“他不是小孩，他是我们的董事长。”后来，露宝才知道自己的董事长只有21岁。这时，她以一个成熟女性特有的缜密与周到，考虑起自己今后在娃娃公司应尽的责任与义务。 露宝到公司不久，有一天早上9点到公司上班，经过盖茨办公室，看见房门大开，盖茨躺倒在地板上，她以为盖茨因什么事情晕过去，大惊失色，冲出去要叫救护车，后来才知道盖茨睡得正香。由此，露宝理解了，软件设计工作比其他工作更需要倾注心血。从此，每当露宝早上到办公室时，看见盖茨睡在地板上，她就像母亲呵护儿子一样，给他盖好衣服，悄悄掩上门。关心盖茨在办公室的起居饮食，成了露宝日常工作的一项内容。这使盖茨感到了一种母性的关怀和温暖，减少了远离家庭而带来的种种不适感。而盖茨也像对母亲一样对待他的这位雇员，压根就没考虑过再聘别人。 露宝在工作上也是一把好手。盖茨是谈判的高手，不过第一次会见客户时，也会使人产生小小误会。客户见到盖茨时，总不免怀疑眼前的小个子是不是微软公司的董事长，可能微软公司真正的董事长正在干其他的事吧？他们伺机打电话到微软公司核实，露宝接到这样的电话，总是和蔼可亲地回答：“请您留意，他是一个年纪看上去十六七岁，长一头金发，戴眼镜的男孩子。如果见到的是这样的形象，准没错。自古英雄出少年嘛。”露宝的话化解了对方积郁在心头的疑虑。 露宝把微软公司看成是一个大家庭，她对公司的每个员工，对公司里的每项工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微软公司的后勤总管，负责发放工资、记账、接订单、采购、打印文件等等。 露宝成了公司的灵魂，给公司带来了凝聚力，盖茨和其他员工对露宝有很强的依赖心理。当微软公司决定迁往西雅图，而露宝因为丈夫在亚帕克基有自己的事业不能同去时，盖茨对她依依不舍，留恋不已。盖茨、艾伦和伍德联名写了一封推荐信，信中对露宝的工作能力予以很高的评价。临别时盖茨握住露宝的手动情地说：“微软公司留着空位置，随时欢迎你。你快点过来吧！”3年后，露宝先是一个人从亚帕克基来到西雅图，后又说服丈夫举家迁来。露宝一直无法忘掉和盖茨相处的日子。她对朋友说：“一旦你和盖茨共过事，就很难长久离开他。他精力充沛，平易近人，你可以无忧无虑，很开心。” 是的，盖茨从露宝那里得到了信赖，露宝则从盖茨那里得到尊重。 事实证明，比尔·盖茨知人善任，从工作需求出发，他选择了露宝，也同样选择了事业的成功。 作为一个领导者，对于自己的下属和对于下属的工作，一定要有能力努力去发现、去挖掘其优秀的一面。如果把自己的下属看得一团糟，往往就是因为眼光有问题，有句话是这样说的：“我们的周围不是缺少美，而是缺少发现。” 善于发现美，善于发现下属的长处，就能得到所需的人才。现代化管理主张对人实行功能分析。这里所说的“能”，是指一个人能力的强弱，长短处的综合；这里所说的“功”，就是看这些能力是否可转化为工作成果。结论表明，宁肯使用有缺点的能人，也不用“没有”缺点的平庸的“完人”。因为用人不同于治病，医师治病时专挑人的病症，专挑人的缺点，用人则应该首先找他的长处，看他适宜干什么。 “好风凭借力，送我上青云”。长袖善舞者，只不过能借助他人之力为自己所用。对于领导者来说，所谓的“借力作用”，主要指外部之力，通过借助下属的智慧和能力，更好地完成自己的工作。 总之，发现人美好的一面，利用人美好的一面，可以作为待人处事的最高原则。 <h3>让员工觉得快乐</h3> 领导者需要时常保持乐观健康的心情，因为你的心情会影响到员工的心情，你的态度会影响到大家的态度。如果你已经不堪重负而垂头丧气，你的员工还能精神振作吗？ 领导的言行往往具有很大的感召力，在必要的时候，你能够敞开胸怀、乐观豪放，相信你的员工也会增添无穷的力量，增加对你的信任感，齐心协力，共同去克服困难。 你的情绪是你自己的，由你自己来控制，只要你的意识在努力，快乐的情绪就不难得到。排除忧愁，化解哀怨，努力去改变自己对事情的看法，事事多往好的一面想，你会发现自己的情绪一天天在改变，心情在一天天变好。只要你去做了，就不可能收不到效果。 作为一名领导，要是连自己的情绪都无法调节，那么，你肯定也不会关心你的员工，也就不会受到员工的欢迎。 你应该多花一些精力去关心一下你员工的感情，因为是员工正常的工作，才使你在领导位置上坐得安稳。如果每个员工的情绪都不是很好，或者难以控制，而领导既不去及时调整改善他们的心情，也不去做一些根本性的工作，那样工作将会难以开展。 领导不仅要控制自己的感情，还要用自己的好心情去感染员工，请记住以下要点： 当你走进公司时，别忘记清清楚楚地跟员工说声：“你好！”让人觉得你充满朝气，性格开朗。 不论你是男是女，对于初来乍到的人，都应该主动地跟对方握手，用力不宜太重，或是太轻，只要能让对方觉得你的热情就足够了。 尽量争取直视对方的机会，大家目光相接的一刻，很容易拉近彼此的距离，令对方觉得你很尊重他。 人人都愿意受到别人的重视，应该多向员工提出问题，以示你对他极为感兴趣。不但可以提出一些私人问题，也可以问对方一些较深入的问题。 鼓励员工谈谈他的个人奋斗史或成功的故事，这必定使他眉飞色舞，越讲越兴奋，视你为他的好朋友。 每个人都有自己的长处，应该努力挖掘员工与别人不同的地方，恭维他，他必定以同样的态度对待你。 平时需要多留意时事及任何新消息，使自己就各方面的话题都能跟员工沟通，建立一个博学的自我形象，令员工觉得跟你在一起，眼界顿开，如沐春风。 <h3>一句好话抵得上半年的口粮</h3> 每个人都有自尊心和荣誉感，当领导赞扬员工时，不仅使他感到自己的价值得到了承认和重视，同时也使他的自尊心和荣誉感得到了满足，从而使员工产生一种积极进取的精神，他们会以加倍的热情努力工作。这也正是领导和企业所梦寐以求的效应。 有些领导者在工作过程中对“赞扬员工”有着一种担心。他们认为赞扬个别员工会使他们自我陶醉，滋生懒惰，不思上进。同时，也害怕其他员工在背后议论，说对员工不能一视同仁，对员工不平等。其实这种担心是多余的。每个人都渴望得到赏识，得到赞美，无论是身居高位还是地位卑微，也无论是刚入公司的小青年，还是即将退休的老员工，概莫能外。 赞美或赞扬的价值在于真诚，即是说它不需要廉价地拍卖。不要以为赞扬便是“灵丹妙药”，包医百病。在员工没有好的表现和成绩时，你认为随便对其施加一通赞扬，员工便会信以为真而激发工作热情吗？很显然，若一开始他们还有所顾虑的话，他们很快就会不理睬你的话。因为他们认为你在搞阴谋，刻意讽刺。这会影响领导在员工中的形象和权威。 赞扬一定要有可赞扬的事实，一定要在员工的工作成绩达到该赞扬的程度时才赞扬。虚浮的赞扬不仅不会产生激励的作用，反而会增加不信任因素，使赞扬者变成伪君子，使员工产生受捉弄感。在赞扬时，语言要发自内心，这是很严肃认真的，不能给人以造作感和过于随意感。如果领导在赞扬员工时漫不经心，一边读报、喝茶，一边说着几句赞扬的话，不但不会起到赞扬的效果，反而会引起员工的反感，认为你是在敷衍他，对他不尊重，久而久之，即使当你严肃认真去赞扬员工时，员工也会不在乎和不理睬。“人不畏惧倒下，但最怕人格和威信再也树不起来。”而人格和威信的“倒地”也就在不经意的琐碎事中。因而，赞扬不能不关痛痒，赞美更要显出真诚。 另外，以非常公开的方式对单独一个人进行表扬，会使赞扬的效果更加显着。一位国外的企业家说：“如果我看到一位员工杰出的工作，我会很兴奋，我会冲进大厅，让所有的其他员工都看到这个人的成果并且告诉他们这件工作的杰出之处。”这位企业家发现员工的成果及时给以表扬，并示之以大家的做法，会使其他的员工暗暗憋上一股劲，你追我赶，你赶我跑，而形成良好的工作氛围，使整个企业在一件小事上得到最大的利益。相反地，领导如果只对这位员工进行私下表扬，暗暗努力的也许只有这名员工自己，达不到上面那样好的效果。 请不要忽略这样一个事实：一些较差、较为后进的员工，在员工的各项评比中总是处于劣势，时间一长他们便会心灰意冷，产生破罐破摔的思想，这对企业发展是十分不利的。为了激起他们的士气，克服他们的自卑感，在适当的时候领导可以故意地表现出自己的疏忽，让后进员工来提醒自己。这样他们就可慢慢地产生一种自己也是很能干的荣誉感，从而摆脱原来甘愿落后的思想而思索上进。 <h3>柔性管理，感情投资</h3> 领导者与员工之间无疑是一种“管理”与“被管理”的关系。身为领导者，无不希望下属对自己尽心尽力尽职尽责尽忠地努力工作。因为只有做到这一点，才能证明自己的管理是成功的，自己是一个成功的领导者。 可是，并不是每一位领导者都能实现这一目标，恰恰相反，成功的领导者往往只是少数人。古往今来，失败的领导者都是居于多数。 在这里，决定成功与失败的关键因素，就是领导者采取什么样的管理方式，运用什么样的管理方法，这向来是管理学者们所讨论的一大重点问题。 自从管理学出现以来，许多管理学派相继登台亮相。从广义的范围看，人们研究管理学的目的是为了社会和文明的进步，为了人类的生存和发展，从狭义的范围看，则是追求最大的和谐与效益，为了提高本机构、本单位的工作效率。 正是在这种目的的驱使下，当今人类对管理的研究投入了极大的精力，提出了多种多样的管理理论，当这些理论投入实践以后，人们发现，无论是哪一种管理理论，都存在着许多的缺陷，没有一种是可以全部或大部分实现管理目的的。 然而，随着时间的发展，管理学理论正不断推陈出新，以发展“精神生产力”为目的的“人本管理”，越来越被提到重要的议事日程，以至于美国人把“开发人力心理资源”列为21世纪的前沿课题加以研究，日本和其他许多发达国家也在这方面倾注了大量的人力、物力、财力，展开潜心研究。 这种以发展“精神生产力”的“人本管理”，实际上就是当今某些国内领导者称为“柔性管理”的管理理论。 “柔性管理”的基本原则包括：内在重于外在，心理重于物理，肯定重于否定，感情交流重于纪律改革，以情感驭人重于以权压人…… 这些原则中所体现的魅力，集中到一点，就是以看重感情投资、通过感情投资达到管理的目的。 古往今来，凡是想成就大事的人，都不能少了“人才”这一条。“事业者，人也”，没有人，就不会有事业；没有人才，更无法成就事业。古人云：“得人心者得天下。”事实上，不仅想“得天下”的领导需要得人心，就是一切想在其他方面有所得的领导，也必须做到得人心才可以。 可是，俗语又说：“人心隔肚皮”，这句话的意思就是真正得到人心又谈何容易呢？不过，只要领导者善于运用感情投资这一方式，想得人心也并不是困难的事。 事实是任何领导者的下属不会全是“低能”者，其中必然有出类拔萃的人。这是因为下属的能力不可能一下子全部显现出来，而是需要有一个逐步发挥的过程，这一过程是否会出现，取决于领导是否对他们进行了卓有成效的感情投资。 可以肯定地说，下属的能力大小与领导对他们的感情投资多少是成正比的。为什么这么说呢？ 其一，领导者对下属的感情投资可以有效激发下属潜在的能力，使下属产生强大的使命感与奉献精神。得到了领导者的感情投资的下属，在内心深处会升腾起强烈的责任心，认为领导者对自己有知遇之恩，因而“知恩图报”，愿意更尽心尽力地工作。 其二，领导者对下属的感情投资，会使下属产生“归属感”，而这种“归属感”正是下属愿意充分发挥自己能力的重要源泉之一。 人人都不希望被排斥在领导的视线之外，更不希望自己有朝一日会成为被炒的对象，如果得到了来自领导的感情投资，下属的心理无疑会安稳、平静得多，所以便更愿意付出自己的力量与智慧。 其三，领导者对下属的感情投资，可以有效激发下属的开拓意识和创新精神，鼓起勇气，不会“前怕狼后怕虎”，所以工作起来便无所担心，一往无前。 人的创新精神的发挥是有条件的，当人们心中存有疑虑时，便不敢创新，而是抱着“宁可不做，也不可做错”的心理，混天度日，只求把分内的工作做好就行了。 如果领导者能够对下属进行感情投资，越建立充分的信任感、亲密感，就会越有效地消除下属心中的各种疑虑，从而更愿意把自己各方面的潜能都发挥出来。 <h3>感情投资的技巧</h3> 一般而言，领导者对下属进行感情投资，不仅简便易行，而且可以选择的方法也很多。下面，将为你介绍一些常用的也是容易奏效的三种感情投资的方式： 1.以言鼓励式 语言是打开人类心灵的窗户，也是人们之间进行交流和沟通的重要工具，更是进行感情投资的重要方式。以言语鼓励的方式对下属进行感情投资，在领导者来说不仅简便易行，而且具有独特的优势。 这是因为领导者与下属分别处于不同的位置，而且下属人数众多，如果某位下属能够得到领导者的言语鼓励，则在感情上会掀起波澜，心灵上受到振动。 领导者在采用以言鼓励式的感情投资方式时，最好选择以下几种时刻进行： 一种情况是：当下属顺利完成工作，取得较大成绩时。下属辛辛苦苦完成了一项工作，交差时如果领导反应平平，态度冷淡，那么他（她）就会感到受到了伤害，并在心里说：“以后再也不如此卖力了。” 反之，如果领导者在此时能够表扬下属几句贴心的话语，表示出对他的理解，并鼓励他以后好好干，则结果就会截然相反，下属会因此而认为领导者重视自己，对自己的努力还是心中有数的。 另一种情况是：当下属在工作中碰到困难时。无论做什么工作，都会碰到一些难题。每当此时，领导者就应该表示理解和支持，而不是批评和嘲讽。只有这样，才能充分鼓舞起下属的勇气，使其努力克服困难完成工作。 还有一种情况：当下属提出创意，勇于表达自己的不同意见时。对于敢于提出新看法尤其是与领导者不同的看法的下属，领导者往往都会表示反感。然而，如果你想成为一位成功的、善于发挥下属潜能的领导，就必须改变这种毛病。 对于此类下属，不仅不应反感，而且应该进行鼓励，无论他的看法是否正确，是否可行，你都应该对其具有的勇气和精神表示认同，给予鼓励。 在大多数情况下，对于大多数下属来说，他们对领导者的要求其实并不高：只要能够得到领导者的承认，获得管理者的言语鼓励，就很满足和高兴了。同时，他们也会因此而感到领导对自己是有感情的。 所以，领导者如果能够适时地给下属以言语的鼓励，就能拉近与下属间的距离，激发其干劲和热情。 此外，领导者对下属的家庭生活和个人困难表示关心，并提供解决的办法，也是以言鼓励式进行感情投资的一项重要内容。 2.以资鼓励式 常言道：“利之所在，趋之若鹜”，又说：“重赏之下，必有勇夫。”这些话中所包含的道理是一样的，那就是利益也是刺激人、鼓舞人、推动人的有效工具。 每个人要想生存下去，首先必须有物质生活的保障。因此，谋利之心，人人有之，这也属正常的事情。 在现代社会中，人们对于物质利益的要求，不仅越来越实际，而且越来越正常。可以说，下属在领导的手下工作，一个重要的目的便是获取物质利益。这说明，精神方面的鼓励尽管对下属而言不可缺少，物质利益方面的满足也很重要。因此，领导者对下属进行感情投资的另一个重要的方式，便是以资鼓励式。 面对下属，领导者运用以资鼓励的方式进行感情投资时，有两种具体的方法可以使用： 一是单独式以资鼓励。这是指当某位下属做出突出成绩时，领导者可以单独给其发放奖金、给红包。 二是大众式以资鼓励。这是指对所有的下属都给以奖励，或者采取聚餐的方式，领导请客，对所有人表示奖赏。 上述的两种方式，既可择其中之一种使用，也可两者结合起来使用。具体要视实际情况而定。 3.以小见大式 领导者对下属进行感情投资，重要的是“以小见大”，于细微处见精神，使下属感到自己确确实实被领导关心着、照顾着，在领导心中占有一席之地。 从细微之处入手进行感情投资，既方便又有效，还可以体现出领导的细心和对下属的关心。 实际上，真正能够取得重大突破、做出非凡业绩的下属，毕竟只是属于少数。而且，即使对这些少数而言，他们也不是总能够做到这一点的。 更普遍的情况是，大家每天都在那里默默无闻地工作，而这种工作汇合起来后，便共同成就了领导的事业。 因此，领导要注意从细微处着手，多关心、爱护、体贴、理解下属的每一项工作，每一点小小的进步。这也是加深领导与下属之间心理联络的有效途径。 第九篇 领导的用人艺术 第三十三章 正确面对下属的错误 <h3>要给下属犯错误的机会</h3> 如果领导确信自己不是完人，不可能不犯错的话，那么领导也应该确信自己的下属不是完人，也不可能不犯错误。 如果你的下属因某个疏忽导致了顾客的不满，顾客上门兴师问罪来了，怎么办？逼属下自己去道歉、让他自己处理“烂摊子”，还是亲自出马去处理自己心里也没把握的问题？ 首先我们必须强调领导有不可推卸的责任。作为一名领导，遇到这种突发情况，首先要冷静。第一，不要推卸责任，要亲自出马，对因员工的一时疏忽给顾客添加的麻烦，向顾客表示诚恳的歉意。第二，在弄清事情的经过后，对顾客提出的合理要求，应尽力予以满足，并求得相互的理解。对顾客提出的不合理要求或无理取闹、借题发挥，应做耐心的解释工作。第三，以教育为目的，对员工进行耐心的说服和教育，查找问题的症结。主动承担责任，能体现一个领导的气度和修养，也能得到员工们的理解和尊敬。切不可不问青红皂白，当着顾客指责员工，盛气凌人。 其次要学会变坏事为好事。虽说是下属惹的祸，但你硬要他自己去收拾，碍于职权的限制，他出面恐怕不会取得什么满意的结果，很可能问题最后还要回到你这儿。如果你亲自去处理，由于对问题不甚了解而心里没底儿，同样不利于问题的解决。如果你与当事的属下共同去面对来兴师问罪的顾客，就大大增加了解决问题的可能性。领导主动在外人面前承揽责任，会减轻属下的包袱，他会感激你，同时也会赢得其他属下的心。同时对顾客来说，能够表现出部门对此事的重视和诚意。在解决问题和协调双方利益时，领导较具权威性，可以更好地维护部门利益。 总之，领导要做到优秀，就必须去扛一些事情，只有这样才能给大家负责任的好形象。 <h3>善于原谅下属的失礼很重要</h3> 面对下属的失礼，领导应该怎么办？以下是一些遇到这种情况时必须注意的事项： 一是尊重下属的人格。下属具有独立的人格，领导不能因为在工作中与其具有领导与服从的关系而损害下属的人格，这是领导最基本的修养和对下属的最基本的礼仪。面对下属的失礼，领导要注意保持自己的基本修养。 二是善于听取下属的意见和建议。领导应当采取公开的、私下的、集体的、个别的等多种方式听取下属的意见，了解下属的愿望，这样既可提高自己的威信，又可防止和员工关系的紧张。面对下属的失礼，领导要耐心听取下属的意见和建议，因为很多失礼的情况是因为下属急于向领导提意见。 三是宽待下属。领导应心胸开阔，对下属的失礼、失误应用宽容的胸怀对待，尽力帮助下属改正错误，而不是一味打击、处罚，更不能记恨在心，挟私报复。 四是培养领导的人格魅力。作为领导，除权力外，还应有自己的人格魅力。如良好的形象、丰富的知识、优秀的口才、平易近人的作风等，这些都是与领导的权力没有必须联系的非权力影响力。 五是尊崇有才干的下属。领导不可能在各方面都表现得出类拔萃，而下属在某些方面也必然会有某些过人之处。作为领导，对下属的长处应及时地给以肯定和赞扬。如接待客人时，将本单位的业务骨干介绍给客人；节日期间到为单位做出重大贡献的下属家里走访慰问；有意地突出一下某位有才能的下属的地位等，都是尊重下属的表现。这样做可以进一步激发下属的工作积极性，更好地发挥他们的才干。相反，如果领导嫉贤妒能，压制人才，就会造成领导和下属的关系紧张，不利于工作的顺利开展。 <h3>不要鼓励告密的风气</h3> 领导在处理冲突的时候一定要注意爱打小报告的员工，来说是非者，必是是非人。领导在进行管理的过程中需要注意不要让打小报告成为一种文化。 “打小报告”在道德上是难以被人接受的，因为它使人与人之间失去信任；“打小报告”的人或告密者之所以遭人唾弃和孤立，是因为他们使周围的人感到了不安全。如果企业里总有人“打小报告”，企业气氛一定是紧张不安的，员工关系、上下级关系也一定是疏远的、戒备的。这样容易在每一个员工的内心深处根植不信任，使他们很难坦诚、轻松地面对他人。为了处理人际关系，他们不仅会损耗大量的心理能量，而且还会因各种误解而造成自己与他人的痛苦。 “打小报告”虽然不等同于“告密”，但在人们心中，“打小报告”、告密是一个连续的链条。这些行为会造成群体和个人内心的激烈冲突。 告密还往往与不正常的社会政治生活连在一起。在法西斯统治的德国，斯大林时期的苏联，以及我国的“文化大革命”中，告密行为受到鼓励，它使很多忠诚正直的人受到残酷迫害，并成为一些人向上爬、实现自己个人野心的手段。一个被告密行为侵害过的社会，要重建社会成员间的信任是相当困难的。 因此对于领导来说，千万不要鼓励告密的风气，这种风气一旦助长，会影响整个团队的士气。领导要保证整个团队的有效运转，使每个员工都能发挥自己的能力，并迅速成为企业的业务骨干。纪律和约束是不可或缺的，但是如何维护纪律却可以有不同的做法。优秀的领导要有能力在企业里创造一种氛围：鼓励员工在犯错误时勇于承认，担当责任，自我教育，而不是依靠“打小报告”。 <h3>要领导，而不仅仅是管理</h3> 只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的领导，优秀的领导是成功企业发展的基础。领导要注意领导，注意在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。 首先企业领导必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的领导十分反感。爱立信公司是这样定义领导的：领导=业务经营者＋运营领导＋能力开发者。 该公司认为领导应当在人力资源管理中发挥中坚作用。领导必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时领导也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各种原因出现管理断层和管理层缺位，领导必须进行管理规划，通过员工能力评估系统选拔出领导的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。 其次，在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。但该公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理，一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。 总之，埋头苦干是一种良好的品质。但作为领导，仅如此还远远不够。成功的领导应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。 <h3>批评永远要对事不对人</h3> 作为领导，如果你知道你的员工犯了错误，你必须对他进行批评，这个时候你应该怎么办？美国着名的女企业家玛丽凯·阿什采取了“先表扬，后批评，再表扬”的做法，收到了理想的效果。 她认为：批评应对事不对人。在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。 她曾经看到过这样一些领导，他们对某件事情大为恼火时，必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，领导应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走，决不可手软。但是试想一下，领导要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，决不会听到你显然在骂够之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。我们每一个人都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。 作为领导，批评下属能使其虚心地反省，但方法不当则往往适得其反。在实际的管理中，必须采取高明的批评方法。批评要有针对性，不能无缘无故地批评下属，更不能把自己的不悦转嫁给下属。同时领导必须选择对方心情冷静的时候进行批评，最好不让第三者在场。需要强调的是，你不能经常批评，要通过鼓励，启发对方改过从善。 批评是一种管理艺术，要想通过批评使被批评的人改过，往往需要开动脑筋。简单粗暴只会增加部属的嫉恨，对改善工作无济于事。人是感情的动物，随意批评很容易伤害他人的自尊心，引起各种不满情绪，难免会造成反作用或阳奉阴违的情形。 <h3>不战而屈人之兵，善莫大焉</h3> 下属之间在工作中难免会出现冲突，因此领导需要有解决冲突的计策。正如“孙子兵法”所说，不战而屈人之兵是上上策。对于领导来说，将冲突控制在发生之前也是上上策。因为如果下属之间发生了矛盾，无论解决得如何好，都会在下属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业的领导，与其天天忙碌着解决下属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。 有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只到本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。” 从这个故事不难看出，下属之间的矛盾有利于领导的管理，但是不利于组织目标的实现。因为对待下属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多领导因忙于各种事务，在对待下属之间矛盾时往往只是事后控制，结果矛盾越处理越多，越多越忙，越忙越乱，最后企业管理乱作一团，甚至根本无法正常运转。 因此领导必须做好的是防火工作，而不是救火工作。 <h3>真正的领导不拒绝认错</h3> 领导要有豁达和宽容的胸襟，要对员工的错误比较宽容，不要太过苛刻，给员工过多的责难。同时，如果领导本人犯了错误，就应该有敢于认错的勇气。勇于认错不仅是一个领导者应有的素质，也是一种难得的品德。其实，许多大公司的领导都具备这样的优良品德。日本“企业经营之神”松下幸之助就是一个敢于认错的优秀领导。 一次，一位下属因经验欠缺而使一笔货款难以收回，松下幸之助勃然大怒，在大会上狠狠地批评了这位下属。 等到自己气消之后，他为自己的过激行为深感不安。因为那笔货款发放单上自己也签了字，下属只是没把好审核关而已，因此自己也应负一定的责任，确实不应该那么严厉地批评下属。 他想通之后，马上打电话给那位下属，诚恳地道歉。恰巧那天下属乔迁新居，松下幸之助便登门祝贺，还亲自为下属搬家具，忙得满头大汗，令下属深受感动。 然而，事情并未就此结束。一年后的这一天，这位下属又收到了松下幸之助的一张明信片，上面留下了一行亲笔字：让我们忘掉这可恶的一天吧，重新迎接新一天的到来。看了松下幸之助的亲笔信，该下属感动得热泪盈眶。从此以后，他再也没有犯过错，对公司也忠心耿耿。松下幸之助向下属真诚认错成为整个日本企业界的一段佳话。 许多开明的领导都坚持认为：上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。只有那些自尊心特别脆弱的领导，才不敢在犯了错误以后向员工认错。这种领导是很难得到员工信服的。员工信服的领导都是敢做敢当、决不推卸责任的领导。 <h3>不怕失败，敢作敢为，才是真丈夫</h3> 不怕失败，敢作敢为，这是一个领导应有的基本素质。如果领导缩手缩脚，缺乏风险意识，不能开拓进取，那么，他所领导的整个团队肯定是一潭死水。 很多人都抱怨制度限制了他们的行为，而美国康柏电脑公司总裁谢克却不这么认为。他说：“大公司的条条框框不会束缚一个领导的手脚。规章制度只规定了一些基本的东西而已，还留有很多空间供个人发挥、个人创意。很多人没有创意，没有把东西做出来，就归咎为规章制度对自己的束缚。实际情况不是这样。” 他把缺乏创意的原因归为两个：一是自己没有能力去创意；二是害怕面对失败。新的东西一定是人家都没有尝试过的，成功的另一面就是失败。因此，并非每一个领导都能勇于直面失败。 对于小公司来说，有时不一定需要什么制度。如果几个人都很能干，就用不着什么制度了。但公司大了以后，人员素质参差不齐，人与人之间需要配合，这时就需要制度了。但是，领导与普通员工对制度的看法应该有所不同。普通员工看制度看的是数字，是九点零五分不是零六分，是做三遍不是做四遍。他不用想别的事情，只要按制度做就行了。但作为领导，就不应该这样看待制度了。制度是人定的，领导必须清楚每条制度的制定究竟出于何种考虑。制度只能是一条、一段、一本书，但环境是不断变化的，仅靠制度解决不了现实环境中千变万化的问题。现实随时变化，制度也要变，这就需要领导充分了解并努力缩短环境与制度之间的距离。 领导要敢于迎接挑战，不要害怕失败，老是按照以前所教的招数来进行企业管理，这样会让整个管理失去活力和创新，最终只能导致管理的失败。 第十篇 领导的口才艺术 第三十四章 领导的奇迹，一半是由口才创造的 在现实生活中，人们常常根据一个人的讲话水平和风度来判别其学识、修养和能力。有位美国政界要人曾说过，个性和口才比起文化知识和哈佛大学的文凭更为重要。 美国人类行为科学研究者汤姆士指出：“说话的能力是成名的捷径，它能使人备受关注。能言善辩的人，往往使人尊敬，受人爱戴，得人拥护。它使一个人的才学充分拓展，熠熠生辉，事半功倍，业绩卓着。”他甚至断言：“发生在成功人物身上的奇迹，一半是由口才创造的。” 美国人早在20世纪40年代就把“口才、金钱、原子弹”看作是在世界上最有威力的三大武器。20世纪60年代以后，又把“口才、金钱、电脑”看作是最有力量的三大法宝，“口才”一直独冠其首，足见其作用和价值。 在机关单位和现代公司中，无论是基层的科长、高层的部长，还是一线的销售主管、集团的总裁，都需要锤炼自己的口才，学会说话，学会当领导，学会处理工作中的人际关系，从而在成就团队的同时成就自己的事业。 无论领导职位的高低，领导者都要扮演指挥者、监督者和谈判者的角色，都需要下属的服从和配合才能够实现目标。怎样才能让下属接受任务时明白你的意图、领会任务的关键，并且很信服地执行工作要求呢？而且，在很多时候，领导者需要下属畅所欲言，需要他们表明对工作的态度、对任务的思考和有价值的提案，怎样才能让他们真正地打开沟通的心扉而不是敷衍应承呢？总而言之，怎么说下属才会听，怎样听下属才会说呢？口才培训师和沟通专家通过一句言简意赅的话给出了答案：“不在于你说什么，而在于你怎么说。” <h3>得体语言，让你流露出领导者的气势</h3> 毫无疑问，领导者的语言对维护领导者形象，树立领导者威信有着重要作用。领导者如何用自己的语言来赢得足够的威信是领导语言艺术的一个关键问题。 首先让我们看看一个领导者应该怎样说话才能与他的身份相匹配。我们都知道，得体的语言对于任何讲话者的形象都非常重要，对于领导而言更是如此，如果能使得语言与领导的其他素质配合得当，就会使领导的形象更加完美，更加令人信服。 英国前首相撒切尔夫人具有令世人称道的仪表和风度，她是20世纪后期世界上最具魅力的政治人物之一。而她引人入胜的演讲风格，更为她树立了很高的国际威信。她在上任后的第一次讲话中这样说道： 我是继伟人之后担任保守党领袖的，这使我觉得自己很渺小。在我之前的领袖，都是赫赫有名的伟人，如我们的领袖温斯顿·丘吉尔把英国的名字推上了自由世界历史的顶峰；安东尼·伊登为我们确立了可以建立起极大财富和民主的目标；哈罗德·麦克米伦使很多凌云壮志变成了每个公民伸手可及的现实；亚历克·道格拉斯·霍姆赢得了我们大家的爱戴和敬佩；爱德华·希思成功地为我们赢得了1970年大选的胜利，并于1973年英明地使我们加入了欧洲经济共同体。 在这段讲话中，撒切尔夫人列举了近代史上英国历任首相的功绩，以此来表明自己的任重道远和豪情壮志。 1979年撒切尔夫人在大选中获胜，成为英国第一任女首相。在这样一个具有划时代意义的时刻，她在讲话中有一段这样说道： 不论大家在大选中投了谁的票，我都要向你们——全体英国人民呼吁：现在大选已过，希望我们携手前进，齐心协力，为我们所自豪的国家的强大而奋斗。我们面前有很多事情等着我们去做，让我们一起奋斗吧！ 她的演讲使她成功地贴近了广大民众，增强了她在英国人民心中的归属感。 1987年她第三次连任，她的讲话已经变得充满斗志和霸气： 我们有权利也有义务提醒整个自由世界注意，英国再次信心百倍、力量强大和深受信任。我们信心百倍，是因为人们的态度已经发生了变化；我们的力量强大，是因为我们的经济欣欣向荣，富有竞争力，而且在不断强大；我们深受信任，是因为世人知道我们是一个强大的盟友和忠实的朋友。 从撒切尔夫人的演讲词中我们可以看出，作为首相，她一上任就表明了自己的目标，以增加全体人民对政府和自己的信心，并以此获得人民的拥戴。随着时间的推移，撒切尔夫人越来越倾向于表现自己的信心和王者之气。这也进一步使得她在人民中的威信不断提高。 领导者以语言树立自己的威信，通俗说就是要使自己的话让下属相信并且信服，这样他们就会自然地支持你，这就是威信。要使得下属对你的话信服，你应依次做到如下几点： 1.要表现得平易近人 这样有助于拉近你和下属之间的关系，培养一种归属感。 2.要表现出作为领导者的远大志向 使下属觉得跟随着你去奋斗是很有前途的。这样他们才有信心跟随你，拥护你。 3.要显出作为领导者应有的霸气 每位领导都应该有属于自己的威慑力，这样才能使得下属对你服从。这种霸气体现在领导的语言风格上应该是典雅庄重的。 但要记住，有霸气并不是代表高高在上、盛气凌人。如果是那样的话很容易失去人心。 4.要给予下属积极的刺激与激励 时常肯定下属的进步和优异表现，是一种不错的选择。这样下属会更加信任你，形成一种良性循环。 树立领导威信，重要的是显示出作为领导应具有的领袖气质。领袖气质是一种咄咄逼人，舍我其谁的豪气。只有具有了这种气质，才能卓有成效地指导工作。下面我们以明朝的开国之君朱元璋为例，来看看什么是语言中的王者之气。 朱元璋当上皇帝后，经常会微服出巡。有一次，他巡游归来，一行人马走到都城金陵郊外一个渡口等船渡江。正巧，一群赶考的举子们也在等船。 举子们见渡船尚未到，就在江边吟诗做对，切磋文采打发时间。朱元璋觉得很有趣，便静静地在一旁，听他们做诗。 当日江边风景十分壮丽，万里长江滚滚东流，苍茫的钟山在雾气中时隐时现，气势磅礴，偌大的采石矶屹立于江岸，伟岸之极。 一个年轻举子凝视着眼前的壮美河山，吟道：“采石矶兮一秤砣。” 举子们听了都一致称赞道，“这个比喻很是大气。” 朱元璋听了，笑着说道：“此句子的气魄如此之大，恐后难以为继啊！” 大家听了一想，的确如此，把这么大的一座采石矶仅仅比作一个秤砣，那秤杆、秤钩可得是什么呀？即使勉强凑出这么大的秤，又去秤什么呢？ 大家面面相觑，不知如何作答。 朱元璋见状大笑，说道：“我来试一下。”说完，便高声朗诵起来： “采石矶兮一秤砣，长虹作杆又如何？天边弯月是钩挂，称我江山有几多。” 举子们听罢后目瞪口呆，能做出如此气吞山河之气势的只可能是当今万岁，于是，举子们纷纷下跪拜见皇上。 从这个故事中，我们可以看出一个领导很容易用语言表现出自己应有的气势来，而且这种表现在很多时候还是无意的。只要你有领导的威信，就会在语言中自然流露出领导者的气势。 领导者的威信是群众发自内心的对领导者信服的一种真实感情，是一种由衷的敬佩与信任，是领导者的言行对下属的影响所产生的一种共鸣。树立威信，领导者就应该在讲话中时刻注意下属们尚未发现的问题，言谈举止中要有个人魅力，处处起表率作用。而且还要根据不同对象和不同环境发挥自己的讲话技巧，切忌态度高傲，目中无人。要把接近下属当成自己的目标，这样才会有好的效果。 <h3>树立威信，让下属更加尊敬和服从</h3> 领导者在下属中的威信是由自己的言行树立起来的。与下属谈话不是朋友之间聊天，如果与下属谈了一小时的话都没有说出一句有决策感的话，那这场交谈就是无效的。 一个没有主见、被人左右的领导无法得到下属的尊敬与服从。所以领导必须维护自己的威信，好的领导在与下属交谈时，应摆出兼收并蓄、取长补短、互相切磋、求同存异的姿态。碰到情况不是忙于下结论，忙于批驳对方，而是以姿态低调，但主导性很强的话说出自己的看法，比如： “你的意见还是不错的，但是如果换一个角度看，会怎么样？比如……” “我的想法和你不同，我们可以交换一下意见吗？” “嗯，让我考虑一下，我们可以明天再谈这个问题。” 这样的话语不失威严而且易于被部下接受。 领导者的威信可以在平时的说话中得以体现，对于自己权限范围内可以决定的事，要当机立断，明确“拍板”。比如车间工人上班经常迟到早退，不听调配。对于这种违反纪律的行为就应果断决定“停止工作，等岗留用”。如果下属向领导请示某动员会议的布置及议程，领导认为没有问题，就可以用鼓励的委婉语调表达：“知道了，你看着办就行了。”这种表述既给了下属支持与鼓励，也给了下属行动的权力。 在与下属谈话时，应该让下属充分地把意见、态度都表明，然后再说话。让下属先谈，这时主动权在领导一边，可以从下属的汇报中选择弱点追问下去，以帮助对方认识问题，再谈自己的看法，这样易于让对方接受。让下属先讲，自己思考问题，最后决断，后发制人，更能有利于表现领导的说话水平。 除了讲话者本人的身份以外，讲话的方式也十分重要。领导说话就要像个领导，一个会说话的领导不用出示名片，完全可以通过自己的说话方式告诉别人他的身份。 领导说话首先要言简意赅、长话短说，因为作为领导，完全没有必要事事向下属解释清楚，句子说得短一些，不仅说起来轻松，听起来省力，吸引力也强。 领导一定要最后出场讲话，说话时将重点放在后面，愈能显出所说的话的重要性。尤其中国人是最具有“重点置之于后”的心理因素的。所以领导不能抢着说话，越是最后说话越有权威。 领导要学会用幽默的风格讲话。幽默的话，易于记忆，又能给人以深刻印象，正是自我标榜的商标。尤其在工作场合，一般是不适宜开玩笑，但是如果领导能够恰当地开几句玩笑，恰恰说明他的特殊地位。 领导说话一定要有条理，要吐字清晰，语速适当。在说话时要坚定而自信。力度要适中，注视着对方的眼睛，这样才显示自己是充满自信和颇有能力的。如果讲话时眼睛不敢正视，会使下属觉得这个领导意志薄弱，容易支配。 在会议时，领导说话开口前要先等几秒，等大家都望着你时再说。强调时一定要运用手势，不过不可以指着下属的脸晃动手指。讲话慢而清晰，语言简短，等于告诉下属：“我有能力控制一切。” <h3>态度明确，让你灵活应对下属的诉苦</h3> 当领导对有关工作、事务作出安排、指示后，下属并没有立即全力以赴地遵守、执行，而是向你诉苦，希望照顾和适应他的个别情况。这时就需要你果断作出指令，确保工作顺利展开。 1.坚持决定，绝不迁就 任何一名领导，在对有关工作作出安排时，无法事事人人照顾周全。这时如有下属诉苦，你就应从一个领导者的尊严和权威出发，坚持决定，不轻易改变，以确保政令畅通。 小李本是图书管理员，工作清闲、优雅。有一天，领导却突然对他说：“小李，以后图书管理员的工作由别人来干，你去办公室，担任电脑操作员吧。”小李很不情愿，找领导诉苦，说：“领导，我对图书馆工作非常有热情，对业务熟悉，但是对电脑一窍不通，也无热情。而且我身体不太好，难以胜任繁琐的大负荷的工作。您还是让我继续留在图书馆当管理员吧。”领导听后，态度明确地告诉小李：“这已经决定了，先执行吧，有问题以后再调整。” 2.避其锋芒，冷静处理 有些下属得知领导的安排后，一旦自己不满意，就会产生不满的情绪，执意向领导诉苦，这时，你可采取冷静处理的策略。 某单位一段时间事务陡增，人手短缺，领导想到了一直病休在家的小王。领导知道她需要多休养、多调理。但他觉得让小王做一些轻微的工作比闷在家里更有益于健康，于是决定让小王上班。可是小王不能接受，感到有一肚子委屈要向领导说清楚。领导看出了小王的心思，一方面热情接待，另一方面又采用岔开话题、打趣说笑等方式避开正面冲突、淡化矛盾，进行了冷处理。 领导的这种对策有利于因势利导，赢得主动。 3.有理有据，耐心疏导 面对下属的“诉苦”，领导应首先讲明自己作出决定的根据和理由，从而赢得下属的理解和认同。 李琳被从原岗位调入宣传办。这本来是好事，李琳心中也很感激，但又有自己的苦衷：一是她对文字工作很不熟悉，怕辜负了领导的期望；二是她有一个隐情：宣传办主任与她素有隐隙，与他共事恐难有好的合作，所以去找领导诉苦。领导了解后告诉李琳说：“小李，我听说你的文字很有基础，只要努力，完全可以胜任工作，至于主任对你态度如何，我已作过充分的了解，你的担心是多余的。” 至此，李琳的苦衷顿时烟消云散，开开心心地接受了新的工作。 4.仔细倾听，分别对待 领导要防止因维护自身的权威性而表现出武断情绪。要认真倾听下属的申诉，再对情况加以区别对待，可解释的作必要的解释、疏导，疏误之处作积极的调整和纠正。 小于年轻有为，进取心强，领导有意培养他，便把小于列为下派干部安排到艰苦地区工作。小于很乐意，但又有着难以言说的苦衷。他对领导说：“我同女友的恋爱关系正面临着挑战，她的母亲认为我太呆板、老实，不是理想的未来女婿。这个时候要是我又离开城市到乡下工作，那我们将面临着更大的压力。”领导认真倾听了小于的苦衷，说：“原来你有这么多的苦衷啊，这是我事先不了解的。但是组织上很想培养你呀，我看这样吧，你不用去那么远的地方，去离这儿最近的县城，这样每周末可以回来吗，你看怎么样？” 小于的领导从关心下属的角度出发，做了灵活处理，既没有违背原则，又照顾了实情，让小于感激不已。 5.引用榜样，激其斗志 当下属向你诉苦的时候，你可以把别人克服困难、圆满完成使命的事例宣传给“诉苦”者，促其从狭隘的泥潭中跳出来，努力地工作。 小刘家在外地，来回往返很困难。但领导却根据工作需要，把小刘安排在时间要求很高的岗位上，以致双休日也难以及时回家。小刘为此向领导“诉苦”。领导一方面对小刘表示理解，另一方面又讲了小王的事。领导说：“小王的丈夫因公辞世，一个女子带着个才几岁的女儿生活，但她却克服困难，努力工作。要说她的苦比谁都多，可她从不提起个人困难。” 领导这么一说，小刘心服口服，颇感惭愧，当即表示要努力工作，不负领导的希望。 <h3>区别对待，让你恰当消除员工的怨气</h3> 领导者经常要面对下属的牢骚、怨气。如果下属的牢骚话有一定的道理，领导者应引起重视，如果下属的牢骚话纯属争一己私利，发泄个人怨气，领导者也应做好疏导说服工作，不可听之任之。那么，当下属发牢骚时，领导者怎么说话才更恰当呢？ 下属有怨气、发牢骚，往往情绪冲动，理智常常为感情所左右，此时较好的方法是采用冷处理的策略，这是一种缓兵之计，可以缓解矛盾，赢得时间了解真实情况，寻求解决问题的方法。 某公司职工老张，在年终评比后找到人力资源部的李部长发牢骚，他情绪激动地说：“我们这些人只会老老实实凭良心干工作，不会表功。可是公司评先进也不能总是评那几个‘荣誉专业户’，我们这些老员工难道就不先进了吗？” 李部长给老张倒了一杯茶，说：“老张，你的心情我完全理解。等我了解一下情况一定给您满意的答复。”老张见李部长这样说话，气消了一些，坐下来，心平气和地谈了他的看法，同时汇报了他一年来的工作情况。老张干的工作有一些确实是公司领导层不知道的，后来，李部长通过调查了解证明属实，经公司董事会研究，决定增加名额，把老张也评为先进员工，并补发了奖金。 发牢骚的下属看问题的立足点往往只在自身，缺乏全局观念，往往比较片面、偏激。部门领导对这样的发牢骚者进行说服，可以运用两分法，剖析事物的辩证关系，明辨是非，全面地看问题，帮助他们正确认识自己，正确对待别人，从而打开他们的心结。 某公司采购部员工刘先生在专业技术人员年度考评中没有评为“优秀”，心里不服气，就找公司的陈经理发牢骚说：“我一年来按时上班，风雨无阻，很圆满地完成了公司的采购计划，还为公司节省了不少开支，为什么我就不能被评为‘优秀’？” 对此诘难，陈经理耐心地解释道：“不错，您确实是一个尽职尽责的好同志，出勤好，履行职责也到位。按公司的规定，您可以得到满勤奖金和采购部员工的岗位津贴。但是，专业技术人员评优，不仅要看平时工作态度和履行职责的情况，还要看是否有建树。评上优秀的几位同志，在这方面都做得较好。如果来年您在这方面再努一点力，我认为您还是很有希望的。”陈经理的一番话，说得老刘心服口服。 从上面的例子我们不难看出，对于发牢骚的下属，做领导的要区别对待，要根据下属的不同特点采用不同的方法，对那些有一定能力，但对目前状况不满的发牢骚的下属，不妨运用激将法，有目的地用反话刺激对方，使对方从自我压抑中解脱出来，代之以上进心、荣誉感、奋发精神。 某局机关办公室秘书小王具有大学本科学历，但每当他看到那些学历不高的人发了财，心里就很不服气。一天，他向该局孙副局长发牢骚说：“现在的社会，学历低、胆子大的人挣大钱；学历高、胆子小的人挣不了几个钱。”言下之意是埋怨自己的待遇太低。对此，孙副局长说：“现在的社会讲究真才实学，学历高的人不一定能力强；能力强的人也不一定学历就高。不要不服气，有本事你给我露两手瞧瞧。咱们局下属有几家企业，正缺有能力的厂长、经理，你敢不敢立军令状，下去把企业搞活？” 这话对小王的触动很大，他想自己怎么说也是正规大学毕业的，难道真的那么窝囊吗？与其整天窝在机关里无所事事，倒不如下去干他一番。于是，他真的要求下企业当了厂长，果然使企业扭亏为盈。 还有些下属私欲极强，偶不如愿便满腹牢骚，领导多次说服也难以奏效。对这种人，可以让他当众说出他积怨在何处。这种办法，可以克制某些人的私欲。 某公司总经理助理小周总感到自己工作干得不少，可钱却没多拿，吃了亏，并且有职无权，说话不算数，因而常发牢骚。有一次，他又当众发牢骚说：“我人微言轻，只有虚名，而无实质内容，名义上是在管理层，实际上什么事也管不了。” 正好程经理路过听到了，他反驳道：“小周，你说你只有虚名，而无实质的内容是什么？你说你只是名义上的干部，实际上什么事也管不了，请你说说，你要的是什么样的实权呢？有意见可以向公司反映，不要老是牢骚满腹。你有什么要求，打个报告上来，公司研究一下，如果合理，自然会采纳。” 小周自知理亏，无言以对，只好默默接受批评，当然也不敢打什么报告，以后再不敢胡乱发牢骚了。 <h3>主动出击，让流言蜚语消灭于无形中</h3> 社会人类学家、英国牛津社会问题研究中心的董事Kate Fox认为：“人类在办公室里、互联网上或者电话中传播流言蜚语，就像黑猩猩和大猩猩相互梳理毛发一样正常。”她还说，尽管流言有时令人生厌，但是在人类所有的交流之中，超过三分之二的内容都是流言。 在中国也有“众口铄金，积毁销骨”的说法，照这位人类学家的说法，我们几乎每天都生活在“唇枪舌剑”之中。信息技术的发展，尤其是互联网的广泛应用使得流言的传播更加容易，尤其是在办公室这种复杂的人系关系背景下，不产生流言几乎是不可能的。那么，作为企业的领军人物，应该如何应对，是任意传播下去，还是主动出击呢？ 也许很多领导会选择任其自生自灭，因为他们相信“假的真不了”，但如果一旦流言蜚语扰乱了大家的心情，降低了大家的工作效率，甚至导致工作没有完成而影响了利润，不明真相的上司会对你的工作和为人产生异议。这个时候你还能坐视不管吗？答案当然是不能，那么你就要主动出击，不过，这种主动出击，还是要讲究策略的。 大学毕业刚两年的冯蕾因工作能力强、业绩佳，很快被提升为所在部门的主管。正当她准备大展才能时，意想不到的事发生了。近半个月来，她发现办公室里的下属们在工歇之余总是交头接耳地议论着什么，而她一走近，大家便都打住话头，各干各的事儿了。冯蕾意识到下属们议论的内容肯定与她有关。忙于工作的她开始并没有在意，直到有一天，她在公司的内部论坛上看到了一些含沙射影地评论自己的帖子：“有些人凭着自己长得漂亮，刚到公司没多久就被委以重任。”“有些人打着到外地考察的幌子，拉着总经理出去闲游。”对这些流言蜚语，震惊之余，冯蕾觉得一定要采取些有效的行动才行。 她觉得这些流言伤害的不仅仅是自己的名誉，也在一定程度上打击了员工的士气，更影响了高层的正常工作。 于是，冯蕾先是通过一些渠道找到了那些散布流言的人，与他们进行了单独的谈话。 冯蕾：“小张，我最近在论坛上看到你曾说过这样一句话，平心而论，你真的是这么想的吗？我很想知道你真实的想法，也愿意和大家私下谈谈，尽量在最小的范围内解决这个问题。” 小张：“冯姐是不是误会我了？我可什么都没说啊。” 冯蕾：“你不承认也没关系，但愿是我误会你了。要想不再发生这种误会，希望以后有事情、有意见我们直接交流。如果今后再听到类似的闲言碎语，我会请公司出面解决问题。因为这样的言论不但对个人不利，对公司其他员工也是只有坏处没有好处。相信公司是不会任由这种流言到处乱飞的。” 接下来，她又找到公司主管人力资源的副总郑明，商量对策。 冯蕾：“郑总，论坛上的帖子您都看到了。我觉得我们不能放任这种言论发展下去。因为受害的不只是我个人，从帖子上我们可以看出来，有些人觉得公司高层乱搞关系，不凭能力用人，自己干得再好也没有用。这种想法是很挫伤员工积极性的。” 郑明：“我这几天一直也在想这个问题。你有具体的建议给我吗？” 冯蕾：“能否请人力资源部门召集员工开个会，我个人在会上做个声明，请您作为公司管理层，在会上重申一下公司对造谣生事者的惩戒机制，我看到公司在对员工的绩效考核中也有这一项的，我们不妨在这个时候给大家提个醒！” 郑明：“这是个不错的想法。” 冯蕾：“我知道，产生这样的流言，也反映出有些人确实对我的工作能力持怀疑态度。对此，我个人会尽最大努力，拿出最好的工作业绩来。但我也想请郑总作为公司的管理者出个面，给大家提个醒：流言与诽谤对大家都具有同样的破坏性，没有一个人可以幸免。” 事情的发展果然像冯蕾预料的那样。风雨过后见彩虹，经历了办公室流言的洗礼之后，冯蕾更加成熟了，工作业绩也有了更大的提高，在同事和下属中赢得了支持。冯蕾也由此得出了一些体会：在流言面前要保持镇定，积极寻求沟通，切忌暴乱如雷，大吵大闹，或者消极地等待其自生自灭。 <h3>承认错误，让你比为自己争辩还有用</h3> 领导者也是凡人，不可能不犯错。我们不怕犯错，不怕认错，怕的是认错不当而错上加错。当你错了，就要迅速而坦诚地承认。 美国的戴尔电脑公司是一家跨国大企业。戴尔公司在2001年曾搞过一次调查，调查显示，有高达半数的下属表示一有机会就将跳槽，很吃惊吧，这是为什么呢？因为，下属认为总经理戴尔不近人情、感情疏远，对他没有强烈的忠诚感。不过，大部分下属还是留了下来，一年又一年地咬着牙推着公司快速成长。那这又是为什么呢？这般惊人的成就与内在的矛盾并存，令人不得不思索——迈克尔·戴尔除了以“直销”赢得盛名之外，他还有什么过人之处？其实，戴尔并没有什么高招，只是坦然承认自己的错误并加以改进。 戴尔在2001年就曾对手下20名高级经理认错：承认自己过于腼腆，有时显得冷淡、难于接近，承诺将和他们建立更紧密的联系。下属对“极度内向”的戴尔公开反省非常震惊——如果戴尔都可以改变自己，其他人有什么理由不效仿呢？戴尔以下属为镜，照出都是腼腆惹的祸，腼腆是错误吗？戴尔的回答是：“如果下属说是，那就是。”“认错要认下属眼中的错，不是认自己脑中的错。” 对于这样一家跨国公司的老板来说，认错远比我们想像的困难得多，但是他做到了，而且做得非常好，那么我们又有什么理由不去做呢？ 当然，认错要选择合适的时机、对象和方式，不是怎么方便怎么来。一般来说越快认错越好。戴尔知道调查结果后一周之内当众认错。至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错。认错要用最能传递诚意的方式，不是用你喜欢的方式。 纽约《太阳时报》主笔丹诺先生在读稿时，常常喜欢把自己认为重要的几段用红笔勾出，以提醒排校人员“切勿将它遗漏”。 但是有一天，一位年轻校对员偶然读到一段文字，也是被人用红笔勾出的，上面大致是说：“本报读者雷维特先生送给我们一个很大的苹果，在那通红美丽的皮上露出一排白色的字，仔细一看，原来是我们主笔的名字。这真是一个人工栽培的奇迹！试想，一个完整无缺的苹果皮上，怎样会露出这样整齐光泽的字迹来呢？我们在惊奇之余，多方猜测，始终不明白这些奇迹是怎样出现在苹果上的。” 那个年轻的校对员很聪明，他读了这段文字后不禁笑起来。因为他知道这些苹果皮上的字迹，只要趁苹果还青着的时候，用纸剪成字形贴在上面，等苹果发育成熟变红时，将纸揭去就行，这根本就是个小朋友的恶作剧而已。 所以，这位年轻的校对员心想，这段文字如果登了出来，必将被人讥笑，说他们的主笔竟会愚笨至此，连这样一点小“魔术”也会“多方猜测，始终不明……”因此，他便大胆地将这段文字删掉了。 第二天一早，主笔丹诺先生看了报纸，立刻气呼呼地走来，向他问道：“昨天原稿中有一篇我用红笔勾出的关于‘奇异苹果’的文章，为何不见登出？” 那位校对员诚惶诚恐地把他的理由说明后，丹诺先生立刻十分诚挚和蔼地说：“原来如此！是我错了，我向你道歉，你做得十分正确，以后只要有确切可靠的理由，即使我已用红笔勾出，你仍不妨自行取舍。” 戴尔和丹诺坦然承认错误的事例值得借鉴。很多时候，坦然承认错误不仅能产生惊人的效果，而且在任何情况下，都比为自己争辩有用得多。身为领导更应该熟练掌握这门艺术，保证你在工作中如鱼得水。 <h3>讲究策略，巧妙应对员工加薪的要求</h3> 作为一名领导者，当一位尽职尽责的下属向你提出加薪要求时，你会怎么办呢？ 如果你正巧准备给这位下属加薪那自然是皆大欢喜了，但如果你认为下属的工作表现不足以达到加薪的标准，或企业正遇到经济危机，身为中层领导的你，该如何应对，才能把问题圆满解决而不是闹到老板那里才罢休呢？ 这个时候，一定要讲究一下说话的策略，特别是对那些为公司做出很大贡献，具备一定实力的员工，更要慎重。因为，他非常有可能在向你提出加薪要求之前，已经为自己准备了后路——加薪不成，另谋高就。如果你不想失去这样的员工，那么在谈话时就要谨慎小心。 小李是一家出版社的主任编辑。一天，下属小罗向他提出要加薪。小李想了一会儿，说道：“小罗，我知道你从助理编辑做起，时间已经不短了。你在业绩表中所做的工作总结，我觉得你提到的那几点都很重要。但是现在的情况是，我们离第一次薪金评估还有很长时间，所以我现在无法批准薪金评估报告。 “另外，说实话，我觉得就你现在这份业绩表的内容来说，比较有说服力的数据还显得很不够。现在离年底的评估报告还有一段时间，你再加把劲儿，争取让你手上的那两个图书选题能够在年终出炉。而且，我们社最近设立的那个新项目，相信你肯定也能做出点业绩来的，你不妨尝试一下，这样，在年底评估的时候，你就可以有一份比较有说服力的报告给我，到那时，我一定会尽力为你争取加薪。” 在这里，小罗的主管巧妙地为他设定了一个比较实际而又有意义的工作目标，机智、不着痕迹地回绝了他当前的加薪要求。小李清楚地表明，加薪要有“硬指标”，要有客观的工作成绩，而他目前的工作成绩还不足以享受这个薪资待遇。更重要的是，谈话将负面的拒绝转向为正面的激励——使加薪成为员工取得更高成就的动机。 其实，员工在向主管提出加薪要求之前，就已经做好了接受两种结果的准备。如果管理者能够本着设身处地的态度，为员工着想，给出合理的拒绝加薪的理由，让员工明白做出这样的决定不是你一个人的独断专行，而确实是事出有因，相信一定可以取得员工的理解或谅解。 但是，在你向下属作出合理的解释之前，还要做一件事，那就是先认真地倾听和复述员工的要求和想法。要知道，下属要鼓足勇气走到你跟前来更是要花点时间的。所以当员工向你提出这样的要求时，你最好请他坐下来，让他讲一讲自己认为应该加薪的理由，你可以了解员工的问题所在，更有利于你从对方的视角看问题，从而更有针对性、更有说服力地向对方阐明拒绝的理由。 领导者如果既想拒绝加薪，又要保证下属的工作积极性，不妨尝试以下的方式：提供良好的发展空间，使下属在公司内部发挥出个人最大的优势，在技术上、经验上得到积累；提供难得的培训机会等等。你可以视对方的情况，这样对他说： “我知道，公司因为暂时面临困境，无法满足你的加薪要求，可能会让你很失望。所以，根据你的情况，公司管理层在昨天的会议上进行了一次沟通，提出了这样一个方案：调你到公司总部的技术部工作，虽然那里的薪资待遇和这里相同，但是相对来说，生活和办公条件要比这里优越，更重要的是接受培训的机会比较多，你作为年轻的技术人员，在那里会找到更多的发展机会，你觉得怎么样？” 想必但凡有些上进心的员工，对这样的安排都会有意外之喜，并欣然领命吧。这样做也会使员工感到：在这里工作，除了金钱之外，还可以收获到更有价值的东西。 <h3>循循诱导，让下属轻松地说出心里话</h3> 作为一名企业的领导，仅仅通晓管理的理论知识是不够的，还要有娴熟的领导艺术。因为在企业中，下属是直接接触到具体业务的人。具备与下属交往的能力，与下属的谈话是领导艺术中的一门必修课。作为领导，必须努力“套”出下属的心里话，了解下属的思想动态才能进行卓有成效的管理。 松下幸之助是一个坦诚直率的人，因此他也希望员工同样有自主性，同样坦诚直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。 松下公司员工必须遵守公司经营理念的要求，在此基础上，每一个员工都不必唯命是从，可以自由发挥自己的判断力，而不是采取消极的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。” 在松下的企业里，允许员工当面发表不同意见与不满。以前，松下电器的员工分为一、二、三等和候补四级。有一位迟迟未获升迁的候补员工对自己的境遇十分不满，所以就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下对此非常重视，责成人事部门调查处理。不久就给候补员工办理了升级手续。 松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里，这样就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是很有好处的。 松下从不限制员工越级提意见或提建议，即使普通员工，也可以直接向社长，而不是他的直接上级反映问题、表明主张。所以他提醒那些高层干部，要有这种心理准备，对此要有欢迎的姿态和支持的行动。松下认为，公司既然是大家一起经营的，就应该由大家来维护，无论哪一环出现波动，失去团结，都会影响到企业正常的运转。 据说，曾经有一位员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关。如果在其他公司，这个员工很可能只是向他的上司发发牢骚，甚至不做任何汇报。但是这名松下的员工如实地向松下幸之助报告了。随后，松下就亲自拜访了这位批发商并表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不料却引起社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。 科学技术在飞速发展，社会化大生产的整体性、复杂性、多变性和竞争性，决定了领导单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁复杂的竞争市场和企业文化，任何个人都难以做出正确的判断，制定出有效的决定方案。因此，学会让下属说出心里话是非常重要的。领导能否做到有效而准确地倾听信息，将直接影响到与下属的深入沟通以及其决策水平和管理成效，并由此影响企业的经营业绩。 在日常工作中，领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导将通过倾听，从下属那里及时获得信息并对其进行思考和评估，并以此作为决策的重要参考。 美国着名化妆品企业玫琳凯公司的创始人玛丽·凯女士也深谙此道，她的公司已拥有20万名职工，每个下属都可以直接向她陈述困难。她也专门抽出时间来聆听下属的讲述，并做仔细记录。对于下属的意见和建议，她都会在规定的时间内给予答复。在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，或许他们并没有更多的要求。日本、英美一些企业的管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让部下有一个倾诉的机会。 众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。做一个永远让人信赖的领导，最简单的方法就是让下属说出他们的心里话。 第十篇 领导的口才艺术 第三十五章 换位思考：说话之前先考虑对方的感受 <h3>说话之前，要以事实为依据</h3> 古语讲，“山不在高，有仙则灵”。说话也一样，不着重点的废话连篇，往往抵不上一句有根有据的话所能发挥出的作用。说一位领导的口才好，并不是指他怎么在人面前侃侃而谈，或者同样一件事经他嘴一说就天花乱坠，而是说他每一次说话都能起到振奋人心、振聋发聩的目的。 1903年12月17日，是人类第一次驾驶飞机离开地面飞行的日子。美国发明家莱特兄弟完成了这一历史壮举后，到欧洲旅行。 在法国的一次欢迎宴会上，各界名流庆祝莱特兄弟的成功，并希望他俩给大家讲讲话，再三推托之后，大莱特走向了讲台，而他的演讲只有一句话：“据我所知，鸟类中会说话的只有鹦鹉，而鹦鹉是飞不高的。” 这句精彩的话，博得全场热烈的掌声。 莱特可以详尽地介绍自己科学发明的经过，也可以谈论科学家的实干精神。但他的一句话，已高度地概括了创造的艰难和埋头苦干的精神，就是这样一句话，已足以留给观众十分深刻的印象。 要想说话简练，一语中的，引起对方的警觉和注意，还必须注意，所说之话要有一定的事实依据。 宋赵益王赵元杰在王府中造假山，花费银子几百万两，造成之后，便邀请宾客同僚尽兴饮酒，一起观赏假山。大家酒酣耳热，兴致勃勃，唯独姚坦低头沉思，对假山连看也不看。这引起了益王的注意，益王强迫他看。 姚坦抬起头来说：“我只看见血山，哪来的假山？” 益王大吃一惊，连忙问其原因。 姚坦回答：“我在乡村时，亲眼见到州县衙门催逼赋税，抓捕父子兄弟，送到县里鞭打。这座假山都是用民众的赋税造起来的，这不是血山又是什么呢？” 姚坦把假山说成“血山”，看似耸人听闻，但他是以耳闻目见的事实为根据，才有如此强烈的效果。若他是信口胡言，或许便大祸临头了。 <h3>说话之前，掌握说话的分寸</h3> 身为一名领导，一定要懂得掌握说话的分寸，善于抓住听众的心。 朱元璋做了皇帝之后，他从前的一位苦朋友从乡下赶来找他：“我主万岁！当年微臣随驾扫荡庐州府，打破罐州城，汤元帅在逃，拿住豆将军，红孩儿当关，多亏菜将军。”朱元璋听他说得好听，心里很高兴。回想起来，也隐约记得他的话里像是包含了一些从前的事情，所以，就立刻封他做了大官。这个消息让另外一个苦朋友听见了，就也去了。和朱元璋一见面，他就直通通地说：“我主万岁！还记得吗？从前，你我都替人家看牛。有一天，我们在芦花荡里，把偷来的豆子放在瓦罐里煮着。还没等煮熟，大家就抢着吃，把罐子都打破了，撒下一地的豆子，汤都泼在泥地里。你只顾从地下满把地抓豆子吃，却不小心连红草叶子也送进嘴里。叶子梗在喉咙口，苦得你哭笑不得。还是我出的主意，叫你用青菜叶子放在手上一把吞下去，才把红草叶子带下肚子里去了……”朱元璋嫌他太不会顾全体面，等不得听完就连声大叫：“推出去斩了！推出去斩了！” 两个人说的是同一件事，可是因为说话的方式不同，得到了截然不同的待遇。人们在社交生活的实践中，道理也是相同的。如何取悦你的谈话对象是很重要的原则，取悦你的谈话对象并不意味着一味趋附对方，而只是希望能够更好地达到交流的目的。 我们都有这样的经验：年龄小的时候，总有父母、师长对我们的教导，长大一些又有朋友之间的交流，这都是谈心。谈心就是打开双方的心房，通过良好的沟通增进彼此的理解，让事情朝好的方向发展。那么是不是所有的人都会谈心呢？不见得。你也许可以高谈阔论三两个小时而面不改色，却不一定会轻声细语地谈心，而这种方法有时候更适合解决问题。 下面我们就讨论一些谈心的原则。 1.融洽关系，制造谈话的气氛 制造一种和谐的气氛，说句笑话，讲点让人高兴的事情，拉近了感情距离，效果就会好得多，哪怕煽情些也不伤大雅。 2.要注意谈话的态度，要亲切自然，消除对方谈话的戒心 如果对立情绪较大，可采取“冷处理”的方法，暂时延缓谈话，或者“曲线交谈”，从另外的事入手。在亲切之余，要注意诚恳。 3.谈话要有的放矢，目标明确，不能让对方感到无所适从 最后，要注意选择方法，增强谈话的效果。一位哲学家说：“世界上没有完全相同的两片树叶。”根据谈话对象的不同采取不同的方法，可以直接奔向主题，也可以迂回进行。 这些原则和方法的核心在于清楚地认识谈话对象，从谈话对象的角度去决定沟通的方式和内容，所谓“谈心要抓心”。 此外，说话还要动听入耳。因为，交流总是双向的，不论是在公共场合发表演讲，还是和别人随意交谈，除了说话的自己（说话人）以外，还有说话的对象（听话人）。为此，说话人不能想说什么就说什么，而要看对象，从对象的不同特点出发，说不同的话，从而创造一种和谐、融洽的气氛，达到说话的目的。 <h3>说话之前，要学会仔细倾听</h3> 在领导与别人进行谈话时，要正确理解对方所说的含义，就要仔细听清听懂对方所说的话，这是成功交谈的第一步。如何做到呢？下面就给你介绍一些基本的原则： 1.专心致志地倾听 专心致志地倾听讲话者讲话，要求领导在听对方讲话时，特别聚精会神，同时，还要配以积极的态度去倾听。 为了专心致志，就要避免出现心不在焉“开小差”的现象发生。即使自己已经熟知的话题，也不可充耳不闻，万万不可将注意力分散到研究对策问题上去，因为这样非常容易出现万一讲话者的内容为蕴含意义时，我们没有领悟到或理解错误，造成事倍功半的效果。 2.精力集中地听 这是倾听艺术的最基本、最重要的问题。据心理学家统计证明，一般人说话的速度为每分钟120～180个字，而听话及思维的速度，则大约要比说话的速度快4倍左右。因此，往往是说话者话还没有说完，听话者就大部分都能够理解了。这样一来，听者常常由于精力的富余而“开小差”。那么万一这时对方讲话的内容与我们理解的内容有偏差，或是传递了一个错误的信息，后悔已来不及了。 因此，身为领导，必须注意时刻集中精力地倾听对方讲话。用积极的态度去听，而不是消极地去听，这样的倾听成功的可能性就比较大。在倾听时注视讲话者，主动地与讲话者进行目光接触，并做出相应的表情，以鼓励讲话者。比如，可扬一下头，或是微微一笑，或是赞同地点点头，抑或否定地摇摇头，也可不解地皱皱眉头等等，这些动作配合，可帮助我们集中精力，起到良好的收听效果。 需要特别注意的是，在交谈过程中，当对方的发言有时让我们不太理解，甚至令人难以接受时，万万不可塞住自己的耳朵，表示出拒绝的态度，因为这样的做法对谈话非常不利。 作为一名领导，应该养成耐心地倾听对方讲话的习惯，这也是一个成功领导个人修养的标志。 3.有鉴别地倾听 在专心倾听的基础上，领导为了达到良好的倾听效果，可以采取有鉴别的方法来倾听别人的发言。通常情况下，人们说话时是边说边想、想到哪儿说到哪儿，有时表达一个意思要绕着弯子讲许多内容，从表面上听，根本谈不上什么重点突出。因此，领导就需要在用心倾听的基础上，鉴别传递过来的信息的真伪，去粗取精，去伪存真，这样即可抓住重点、收到良好的倾听效果。 4.克服先入为主的倾听 领导先入为主地倾听，往往会扭曲说话者的本意，忽视或拒绝与自己不符的意见，这种做法实为不利。因为这种领导不是从谈话者的立场出发来分析对方的讲话，而是按照自己的主观框框来听取对方的谈话。其结果往往是听到的信息变形地反映到自己的脑中，导致领导接受的信息不准确、判断失误，从而造成行为选择上的失误。所以必须克服先入为主的倾听做法，将讲话者的意思听全、听透。 5.不要轻视对方 人们在轻视他人时，常常会自觉不自觉地表现在行为上。比如，对别人的存在不屑一顾，或对对方的谈话充耳不闻等等。在谈话中，这种轻视的做法有百害而无一益。因为这不仅表现了领导的狭隘，更重要的是难以从别人的话中获得你所需要的信息，同时，轻视对方还可招致别人的敌意，甚至导致关系破裂。 <h3>说话之前，要经过深思熟虑</h3> 所谓说话有分寸，就是说话适时、适情、适势、适机，一切以适度、恰当为原则。言语在某种程度上反映出一个领导者的秉性、修养。领导说话分寸拿捏得好，给周围的人感觉就是深思熟虑后的结果。因此，领导者讲话是否有分寸是十分重要的，应做到三思而后言。嘴上功夫看似雕虫小技，但对于领导来说，说话的尺度和分寸却是奠定形象的基础！ 西汉初年，汉高祖刘邦打败项羽，平定天下之后，开始论功行赏。这可是攸关后代子孙的万年基业，群臣们自然当仁不让，彼此争功，吵了一年多还吵不完。 汉高祖刘邦认为萧何功劳最大，就封萧何为侯，封地也最多。但群臣心中却不服，私底下议论纷纷。 封爵受禄的事情好不容易尘埃落定，众臣对席位的高低先后又群起争议，许多人都说：“平阳侯曹参身受七十处伤，而且率兵攻城掠地，屡战屡胜，功劳最多，他应当排第一。” 刘邦在封赏时已经偏袒萧何，委屈了一些功臣，所以在席位上难以再坚持己见，但在他心中，还是想将萧何排在首位。这时候，关内侯鄂君已揣测出刘邦的心意，于是就顺水推舟，自告奋勇地上前说道： “大家的评议都错了！曹参虽然有战功，但都只是一时之功。皇上与楚霸王对抗五年，时常丢掉部队，四处逃避，萧何却常常从关中派员填补战线上的漏洞。楚汉在荥阳对抗好几年，军中缺粮，也都是萧何辗转运送粮食到关中，粮饷才不至于匮乏。再说，皇上有好几次避走山东，都是靠萧何保全关中，才能顺利接济皇上的，这些才是万世之功。如今即使少了一百个曹参，对汉朝有什么影响？我们汉朝也不必靠他来保全啊？你们又凭什么认为一时之功高过万世之功呢？所以，我主张萧何第一，曹参居次。” 这番话正中刘邦的下怀，刘邦听了，自然高兴无比，连连称好，于是下令萧何排在首位，可以带剑上殿，上朝时也不必急行。而鄂君因此也被加封为“安平侯”，得到的封地多了将近一倍。他凭着自己察言观色的本领，能言善道，舌灿莲花，享尽了一生荣华富贵。 说话，要懂得什么时候说什么话；说了，还要为自己说过的话负责。一个人如果不是真材实料，如果没有真知灼见，从他嘴里吐出来的话也许能一时吸引他人，却不能一世蒙蔽他人。 然而，言之有度的反面则是“失度”，什么叫做“失度”呢？一般说来，对人出言不逊，或当着众人之面揭人短处，或该说的没说，不该说的却都说了，这些都是“失度”的表现。下面我们就简要介绍一些在领导谈话中禁忌的话题，接触这些话题容易导致谈话“失度”，产生不良效果。 1.不要谈及他人的隐私 涉及别人隐私的话题不要轻易接触，这里包括年龄、东西的价钱、薪酬等，容易引起他人反感。 2.不要谈论有争议性的话题 除非很清楚对方立场，否则应避免谈到具有争论性的敏感话题，如宗教、政治、党派等易引起双方抬杠或对立僵持的话题。 3.不要随意询问健康状况 向初次见面或者还不熟悉的人询问健康问题，会让人觉得你很唐突，当然如果是和十分亲密的人交谈，这种情况不在此列。 4.不要谈及个人的不幸 不要和同事提起他所遭受的伤害，例如他离婚了或是家人去世等。当然，若是对方主动提起，则要表现出同情并听他诉说，但不要为了满足自己的好奇心而追问不休。 在谈话中一定要有分寸，认清自己的领导身份，适当考虑措辞。哪些话该说，哪些话不该说，应该怎样说才能获得更好的交谈效果，是谈话应注意的。同时还要注意讲话尽量客观，实事求是，不夸大其词，不断章取义。讲话尽量真诚，要有善意，尽量不说刻薄挖苦别人的话，不说刺激伤害别人的话。 <h3>说话之前，善于“洞察先机”</h3> 古语说：“凡事预则立，不预则废。”“预”就是指预见性和洞察力。好的领导应该善于“洞察先机”，因为这不仅仅是管理之道，也是拥有口才的一种前提能力。对于口才的历练，领导自身的洞察力是必不可少的。让我们看看下面这个故事，它将告诉你要想使语言表达精辟到位，敏锐的洞察力是多么重要。 法国一位侦探小说家，说话尖锐而幽默，发表见解时往往能一针见血。有一天，他和一个朋友在一条大道上散步，突然小说家吹起了俏皮的口哨，并惊叹道：“我的天啊，那个女士一定非常的漂亮！” “女士？”朋友很不解地问道，“我们眼前只有几个小伙子呀，哪有什么女士？”的确，他们两人迎面走来的只有几个年轻的男士，并没有什么女士。 “不，朋友，我说的是我后面的那一个。”小说家很得意地回答。他的朋友一回头，果然看见他们身后不远处有一个衣着入时、神采奕奕的漂亮女士。这让他的朋友很是不解：“你没有回头怎么却能看到身后的东西？” “当然能！我虽然是看不到她，但我却看到了对面那些男人们的眼神。” 这就是一种洞察力，这个故事虽然只是一件生活中的小事，但却告诉我们一个人要想使自己的见解独到而深刻，就一定要有洞察力。而见解的独到和深刻正是领导语言艺术中不可或缺的重要因素。那些善于以语言揭露事情本质、机智敏锐的语言大师们，都是善于洞察先机的人。 一个领导培养自己的洞察力，一定要做好下面三点： 1.仔细观察与倾听 作为一个领导，一定要注意对身边事物的观察，注意发现事物的特点和细节，观察要全方位、多角度、多侧面进行，不能只盯住一点，忽略其他，犯“盲人摸象”的错误。这样才能在谈论的时候抓住别人没有注意的细节，使自己的言论有独到之处。另外，领导者在和下属交流时，必须学会倾听，了解隐藏在语言下面的下属的心理和愿望，善于发现问题。这就是所谓的心理洞察力。 2.时刻保持冷静客观的态度 作为一个领导，必须时刻保持头脑清醒，在全面了解事物的基础上作出冷静客观的分析。经过对不同事物的比较分析，分清各个事物间的差别和关系。这样才能使话题切人角度独特，语言表达准确、深刻，把握事物的内涵，掌握事物的规律和趋势。 3.学会从经验中总结提炼 事物都是有一定的内在规律和联系的，即使大相径庭的事物间也都会存在着共同之处。注意对这些事物间共同点的比较和总结就会有新的发现，得出一些很有概括意义的结论。在言谈中运用这些概括性的结论，能使你的语言一针见血，揭示事物的本质规律。 如果你能成功地将自己的洞察力用到语言上面，那么你的话一定会很有说服力，而且会给人留下深刻的印象。 《左传》中曾讲到宫之奇进谏的故事，宫之奇说的话正是他过人洞察力的表现。 春秋时候，晋献公想扩充自己的实力和地盘，就找借口要攻打邻近的虢国。可是在晋国和虢国之间隔着虞国，要派兵攻打虢国就必须经过虞地。于是，晋献公给虞国国君送上厚礼，请求借路。 虞国大夫宫之奇听说此事，力劝虞公说：“虢国在虞国外围，虢国灭亡了，虞国就失去了一道屏障，也一定会跟着灭亡。对待晋国不能满足他的野心，要对其多加防范才对。俗话说‘辅车相依，唇亡齿寒’，如果没了嘴唇，牙齿就会受冻。虢国灭了，咱们虞国还能够生存吗？这正是虢、虞两国关系最合适的比喻呀。” 虞公却说：“晋国和我是同族，他们怎么会伤害我们呢？” 宫之奇回答说：“太伯、虞仲虽然都是周太王的儿子，但太伯没有追随周太王，因此也没有继承王位。仲、虢叔都是王季的儿子，做过周文王的执政大臣，功勋卓着。现在晋国一心要灭掉虢国，对虞国还有什么情谊而言吗？虞国和晋国的关系能比桓叔、庄伯同晋国的关系更亲近吗？桓叔、庄伯都被晋侯杀戮，至亲尚且如此，更何况是国家之间呢。” 这时，虞公开始动摇：“为此我祭祀了很丰盛的物品给神，神一定会保佑我的。” 面对这样荒唐的解释，宫之奇说道：“我曾听说过，鬼神是不亲近个人的，它们只亲近人的德行。所以《周书》上说：‘上天没有偏向的人，只辅佐有德行的人；祭祀的谷物没有芳香，芳香的是光明的才德；不能把百姓当成祭品，只有德行才能充当祭品。’这样说来，没有德行神也就不会来享用祭品了。如果晋国灭了我们虞国，而神又已经享用了我们芳香的德行，神会把它吐出来吗？” 虞公被宫之奇说得动摇了，但无奈他实在难以抗拒晋国厚礼的诱惑，最后还是答应了晋国的借道请求。 这年冬天，晋国军队借道虞国，消灭了虢国。返回时顺道攻打了虞国，将虞公抓住。虞国从此灭亡了。 宫之奇以自己敏锐的政治眼光洞悉了晋国的阴谋，直言进谏。以“辅车相依，唇亡齿寒”的形象比喻揭示了虞、虢两国关系的本质，并指出在政治上没有情谊可言。进谏之言说的精辟在理，为后世所传颂。 领导在工作中要善于观察下属，说话应考虑下属的特点，不然很容易造成上下级关系僵持，工作难以顺利进行。不要觉得自己身为领导，就要下属们看你的脸色行事。忽视下属的情绪和感受，勉强让他们做并非是他们心甘情愿做的工作，那样的话，最后受挫折的将是领导自己。 例如，某上司察觉秘书的情绪有点低落，就很温和地对秘书说：“能给我一杯咖啡吗？”这种询问式的口气令秘书心情好了很多。在这位秘书看来，虽然上司是在给自己下达一道命令，但上司是用询问式的口气指使自己，就有了一种被尊重感，自然就减少了压力，工作情绪也就提高了。 可见，过人的洞察力是领导口才艺术的强有力保障。因此，要做好领导，平时必须重视对自己洞察力的锻炼。 <h3>说话之前，先了解对方心理</h3> 大多数人都有一种表现自我、显示自我价值的强烈欲望，特别是当你面对一个你想向他表达激励之情的人时，这种欲望就会更强烈。你往往会忽视了他对你的态度，只顾自己的高谈阔论，大抒豪情，哪知人家早把耳朵给关了起来，你的一大堆激励之辞都不知道飞到哪去了。在这种时候，我们不妨把嘴闭上，把耳朵竖起来，看着对方的眼睛，用心地去倾听他的话语，说不定还能听到他对你的激励呢！ 三国时期，杨修在曹营内任主簿。他才思敏捷，是当时不可多得的人才之一，但是由于十分恃才自负，屡次得罪曹操而不自知。 一次，曹操建造一所花园，竣工后，曹操四处观看，不发一语，只提笔在门上写了一个“活”字，想和手下人打个哑谜。众人看了都不解其意，只有杨修笑着说：“‘门’内‘活’字，乃‘阔’字也。丞相是嫌园门太窄了，想拓宽它。”于是，手下再筑围墙，改造完毕又请曹操前往观看。曹操看了非常高兴，一问之下，知道杨修毫不费力就解出自己的谜题，嘴巴上虽然称赞几句，但心里却很不是滋味。 又有一天，塞北送来一盒酥饼，曹操在盒子上写了“一合酥”三字。正巧杨修进来，看了盒子上的字，竟不待曹操开口，径自取来汤匙与众人分食那一盒糕饼。曹操被他大胆妄为的行径吓了一跳，质问杨修，杨修嘻嘻哈哈地说：“盒子上写明了一人一口酥，我又怎么敢违背丞相的命令呢？”曹操听了，虽然勉强保持风度、面带笑容，心里却十分厌恶杨修这种得了便宜还卖乖的行为。 曹操生性多疑，深怕遭人暗中谋害，因此谎称自己在梦中会不自觉地杀人，告诫身边侍从在他睡着时切勿靠近他，后来还故意杀死一个替他拾被子的侍卫，想借此杀鸡儆猴。 没想到杨修得知这件事，马上看穿曹操的心意，当着曹操的面喟然叹道：“丞相非在梦中，君乃在梦中耳？”曹操哪里经得起这样的冷嘲热讽，下定决心，非把杨修这个人除之而后快不可。 机会终于来了。曹操率大军攻打汉中，迎战刘备时，双方于汉水一带对峙很久。曹操由于长时间屯兵，已经陷入进退两难的境地。此时，恰逢厨子端来一碗鸡汤，曹操见碗中有根鸡肋，感慨万千。刚好夏侯敦在这时进入帐内禀请夜间口令，曹操随口说道：“鸡肋！鸡肋？”夏侯敦便把这两个字当作口令传了出去。行军主簿杨修听了这事，便叫随行的部众收拾行装，准备归程。夏侯敦见了惊恐万分，立即把杨修叫到帐内询问详情。杨修解释道：“鸡肋鸡肋，弃之可惜，食之无味。今进不能胜，退恐遭人笑，在此有何益处？来日魏王必定班师矣。” 夏侯敦对杨修的这一番解释非常佩服，于是，下令营中将士打点行装，好鸣金收兵，准备撤退。 曹操得知这种情况，一口咬定杨修造谣惑众，在他身上安了一个扰乱军心罪，毫不留情地把他杀了。 杨修颇有些聪明，最后却聪明反被聪明误。他恃才傲物，只想一味夸耀自己的机智，完全不顾及别人的感受好恶，即使面对的是顶头上司，还要处处露一手，终于惨遭灭顶之灾。 说话，通常不是说给自己听，而是说给别人听，既然如此，你又怎么能不去考虑一下别人听了这些话，会有怎么样的解读呢？ 一个真正懂得说话的人，不见得字字珠玑、句句含光，但是，他总是能说出对方想听到的话。所以，不能光顾自己说话，不顾别人的感受。如果不听别人的反馈，不给别人说话的机会，那么即使你说再好听的话也是废话。说话说得好，不如说得巧。一句话可能令你晋位升爵，但也有可能为你招来杀身之祸。尽信书不如无书，同样的，如果不能融会贯通说话的学问，那就少言为妙。 作为一个老板，在倾听员工谈话的时候，了解和掌握员工的性格心思，进而采取何种方式对其进行领导，鼓励其工作热情，以达到提高效率的目的，是非常重要的。细心的老板，通过倾听可以发现下面两类下属。 1.外向型员工：其兴趣和注意力倾向于客观世界，好活动，喜外出，热情，乐观，喜交际，爱团体活动，好表现自我，喜欢发表自己的意见，能诚心接受批评和鼓励，慷慨大方，能够信任别人；但因热情和好表现自我而导致感情冲动，考虑问题不周到，举止浮躁，虚荣心强，同时往往不耐烦于琐屑之事。 2.内向型员工：一般不容易了解其意向，因为他常常沉默寡言，这源于他的敏感和害羞感，他大多时候说话声音轻细，以主观印象对事物进行判断，不愿发表意见，不易与他人合作，不愿参加团体活动，对社交不感兴趣，深居简出，踽踽独行，思想浪漫，自我观点强烈。但是这种人对于研究、计划、书记、检验、统计等繁琐枯燥的工作感兴趣。 明白了两种人的区别以后，主管人员对员工的领导可以有针对性地进行，以获取最好效果。比如对外向型的人，给其以挑战和竞争，激起其工作热情；对内向型的人，领导应该放下架子，以低姿态进入，温和地激起其工作热情。 第十篇 领导的口才艺术 第三十六章 从“心”沟通，用智慧化解争执 <h3>阐明观点，敢于直面冲突和矛盾</h3> 从传统意义上讲，冲突也许是造成和导致不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂瓦解的重要原因之一。身为一名优秀的领导，应该知道传统的观点有其合理性的一面，但是将冲突完全化解显然是不现实的，也是一种不够全面的理解。 美国西点军校编的《军事领导艺术》一书对冲突的积极作用进行了深入探讨，并指出，群体间的冲突可以为变革提供激励因素。当工作进行得很顺利，群体间没有冲突时，群体可能不会进行提高素质的自我分析与评价，由此，群体可能变成死水一潭，无法发掘其潜力，通过变革促进成长与发展，群体间存在冲突反倒会刺激组织在工作中的兴趣与好奇心，这样其实反而增加了观点的多样化以便相互弥补，同时提高了紧迫感。 通用汽车公司发展史上有两位重要人物，由于他们对冲突和矛盾所持的不同看法和做法，给通用公司的发展带来了不同的重大影响，第一位是威廉·杜兰特，其在作出重大决策时大致上用的是“一人决定”的方式，他喜欢那些同意他观点的人，而且可能永远不会宽恕当众顶撞他的人。结果，由他领导的由一些工厂经理组成的经营委员会在讨论任何一项决策时都没有遇到一个反对者，但这种“一致”的局面仅仅维持了四年。四年之后，通用汽车公司就出现了危机，杜兰特也不得不离开了公司。 另一位对通用公司有重大影响的人是艾尔弗雷德·斯隆，是迄今为止通用汽车公司享有最崇高声望的领异者，被誉为“组织天才”。他曾经是杜兰特的助手，并在后来成为杜兰特的继任者。他目睹过杜兰特所犯的错误，同时他也几乎修正了这些错误。他认为没有一贯正确的人。在作出决策之前，都必须向别人征求意见，他会在各种具体问题产生时阐明自己的观点，但他也鼓励争论和发表不同的观点。这使他取得极大的成功。 从这件事中引以为戒的是如何看待企业内的冲突和矛盾。对今天的领导者来说，没有冲突的企业是一个没有活力的组织，作为领导者要敢于直面冲突和矛盾，闻争则喜应成为领导者的一种时尚。 被誉为“日本爱迪生”的盛田昭夫则从自己的亲身经历中进一步说明了领导者应如何正视这种冲突。他认为：大多数公司一谈到“合作”或是“共识”时，通常意味着埋没了个人的意见。在索尼公司，我们鼓励大家公开提出意见。不同的意见越多越好，因为最后的结论必然高明。在盛田昭夫担任副总裁时，曾与当时的董事长田岛道有过一次冲突。由于盛田坚持自己的意见不让步，使田岛很愤怒，最后他气愤难当地说：“盛田，你我意见相反，我不愿意呆在一切照你意见行事的公司里，害得我们有时候还要为这些事吵架。”盛田的回答非常直率，“先生，如果你我意见是完全一样的，我们俩就不要呆在同一公司领两份薪水了，你我之一应辞职。就因为你我看法不一样，公司犯错的风险才会减少。” 对于领导来说，既然冲突和矛盾是必然的和普遍存在的，就不应回避、抹杀或熟视无睹，更不要为暂时的“一致”所蒙蔽，甚至人为地营造“一致”的现象。总之，任何一个人的认识能力都是有限的，一个人的意见不可能永远正确。而有冲突和矛盾也许正是弥补这一不足的最佳方案，只要协调合理，沟通及时，冲突会为你的成功铺垫基础。 <h3>试图说服，化解矛盾的良好途径</h3> 在生活与工作中，领导们不可能具有同样的想法。在推广新战略，引入新方法、新技术的领导的工作空间中，种种不一致演变为激烈的辩论或冲突是在所难免的，领导不可能“天天碰到笑脸”，故而也不可能“天天都有好心情”。 在领导的日常工作中，经常面对意见分歧，经常遇到与自己想法不同的人。怀有分歧、心存反对的人无非就是在方向选择和对利益的认识上有所不同。尽管分歧乃至对立会使人们的关系变得紧张，但黄金准则在这时能帮上忙。那就是，你希望别人如何对待一个持不同意见的你，你就应该如何去对待那些持不同意见的别人。 就此而言，当你不同意他人的观点和看法时，或面对那些与你存在分歧甚至对立的人时，站起来与他针锋相对地争论一番并非上策。在日常生活中我们经常看到，即使是那些无关痛痒的事，如果较起真儿来，都会导致针锋相对的激烈场面。在争论中一方都试图压倒对方，但这并不能解决任何问题，相反却会伤了彼此的和气，严重的还会破坏彼此的关系。 当我们面对与自己意见相左的人时，一种自然的心理反应就是，试图通过争论赢得对方。之所以会有这种反应，是因为面对这种不同意见，自己感到受到了一种威胁与伤害，自尊乃至尊严也被冒犯。我们会变得激动、声高、言辞偏激、好斗、尖刻。如果将这种情绪化的反应扔给对方且对方一报还一报，一场恶战势不可免。如果你不愿看到这种火药味十足的激烈场面，那么还是不要挑起异常争论为好。 在试图说服那些与自己意见不一致的人时，我们不是把他们当作对手或敌人，而是当作平等的伙伴，不是为了让他们言听计从，而是为了让他们接受那些对他们有益却因为种种原因还没能理解的东西。 不考虑对方利益且又盲目地投入争论的人，会被一种焦躁心理所控制，大有一种过了今天不管明天的偏激心态，但明天总会到来，到那时又该如何呢？ 说服，或真正的说服力就是形成被说服者的内在服从效应。它与借助权力的威胁不同之处在于，说服者认为他与被说服者是平等的，被说服者有具有某种观点、看法、态度及采取某种行为方式的自由。与交换、魅力所形成的确认式服从不同，在形成内在式服从的过程中，说服者也许根本就没有什么魅力或利益上的吸引力，被说服者之所以服从并不是因为说服者的缘故，说服者提供的信息才真正具有价值，起到修正或者改变被说服者的感知方式、理解及解释方式的作用，从而使内在化服从者最终对身边的事物采取了一种新的反应及行为方式。 <h3>谨慎处理，抱怨中找出问题症结</h3> 当下属开始有抱怨、不满，有利益摩擦的时候，作为领导应当充分重视。首先要查明原因。如果下属对薪资制度有抱怨，可能是因为薪资在同业中整体水平偏低或某些职位薪资不尽合理。领导要找到下属抱怨的原因，最好听一听他（她）的意见。倾听不但表示对下属的尊重，也是发现抱怨原因的最佳方法。对于下属的抱怨应当作出正面、清晰的回复，切不可拐弯抹角，含含糊糊。 对于下属的抱怨，在处理时，应当形成一个正式的决议，向下属公布，在公布时要注意认真详细、合情合理地解释这样做的理由，而且应当有安抚下属的相应措施，作出改善的行动，不要拖延，不要让下属的抱怨越积越深。如果最终裁决是最高领导作出的，那么你当然应当全力支持，无论裁决是否能圆满解决问题。 在解决下属的抱怨的问题时，领导有一种“门户开放”式政策，即宣称他们的门户随时敞开，欢迎各种抱怨的下属直接向他们投诉，他们将全力解决。有人认为这并不起到任何作用，然而这种方式可以使下属随时随地意识到自己的利益不受侵犯，能使下属更加努力。 身为领导，善于倾听下属的抱怨是一种责任也是考核领导综合素质的尺度之一，面对下属的抱怨，绝对不可掉以轻心，漠然视之。下属虽然不会因为心存抱怨而愤然辞职，但是他们会在其抱怨无人听取又没人考虑的情况下辞职。因为他们感到自己的人格受到了污辱，感到无法接受。如果你希望下属愉快、满怀热情地工作，就应当花点时间倾听他们的诉说。多花点时间听听员工的心声，对你是有益无害的。 如果认为对某一事情表示不满就表明此人对企业和管理部门甚至对你个人极为怨恨，那就大错特错了。抱怨是在领导对待下属的方式不当时发出的怨言。不满并不意味着不想。实际上，正是抱怨和不满，才使你意识到企业里可能还有其他人也在默默忍受着、抱怨着同样的问题。这种情况下，生产效率会受到严重影响。你的员工常会对工资、工作条件、同事关系以及同其他部门的关系发出怨言。面对员工抱怨，你必须谨慎地处理，不可置之不理，轻率应付。 你要设身处地，变换角色地想想事情为什么会发生，尽量考虑问题发生的原因，避免因操之过急而引起的矛盾激化。你应当作出一种姿态：向下属的抱怨敞开大门。即使一时没空，也要约定一个时间让他来说。不要当即反驳下属的怨言，让他们先诉为快。如果抱怨的对象中有其他的下属，你必须同时听取另一方的意见，以便公正地解决问题。如果你打算解决问题，请立即采取行动。如果你不准备采取什么行动，也应告诉抱怨者其中的原因。 在面对下属的抱怨时，你需要有耐心和自我控制力。尤其是下属的抱怨牵涉到你，使你感到很尴尬时，更需要有极大的耐心和自我控制能力。并非下属的所有抱怨都能得到圆满的解决，因为有些可能违背了企业的政策，甚至是一些错误的，不合情理的抱怨。但是，对于这些抱怨，你也不能漠然视之，你要认真地倾听他们的抱怨，然后再作表示。发泄怨言似乎希望你采取什么行动，而实际上只要你给他们一双理解的耳朵，他们就会感到心满意足。而且，你也应当解释清楚为什么那个抱怨不能被彻底解决。 你应允许下属越级向更高领导层诉说。因为有些抱怨可能涉及更高的管理部门。当然，你也可以向上级汇报，由你做下属向上司提出抱怨的桥梁。在你的下属向更高领导层诉说前，你也应向上司说明情况，简明扼要地说明内容然后由上司去处理，你不必再插手。 在处理下属的抱怨时，要具体情况具体分析具体对待。而且你还要相信下属的忠诚。 <h3>彼此谦让，让团队形成人和气氛</h3> 在一个单位或部门，下属们对某项任务或某个问题在利益和观点上不一致，是常有的事。有时甚至双方会剑拔弩张、面红耳赤，搞到十分紧张的地步。这个时候就需要领导出面进行调停，做双方的“和事佬”了。 有人估计，领导者要花上20%左右的时间来处理各种冲突，但这并不能证明领导工作上的无能或失败。冲突在人际关系中是固有的、不能回避的，必须予以适当地处理，方能形成“人和”的气氛。 这就需要领导者运用调停纠纷和处理冲突的技巧，协调各方在认识上的分歧和利益上的矛盾。那么如何来处理纠纷、冲突和分歧呢？说来并没有现成的公式可循，不过，领导者能不能成功地处理冲突主要取决于三个因素：一是领导者判断和理解冲突产生原因的能力；二是领导者控制对待冲突的情绪和态度的能力；三是领导者选择适当的行为方式来处理冲突的能力。解决冲突、保证“人和”的方式一般可以采取“彼此谦让”的方式。 “彼此谦让”的协调方式，就是迫使争执双方各自退让一步，达成彼此可以接受的协议。这是调停纠纷、解决冲突最常见的办法。这种解决办法，关键在于找准协调双方的适度点。无论调停政治纠纷，还是解决日常工作和生活上的冲突，要使双方团结起来，共同行动，就不能采取偏袒一方和压制另一方的做法，而应该运用“彼此谦让”方式解决问题。 <h3>接受时间，适应新观念和新事实</h3> 这是指解决冲突的条件还不成熟，需要维持现状，等待时机给予解决；或者经过一段时间的积累，由工作或生活本身逐渐地加以调整。采取“接受时间”的方式，让人们经过一段时间后，逐渐放弃旧有的成见，适应新观念和新事实。 这种解决冲突的方法是十分明智的。因为一个人的信仰、观念和立场的改变，往往需要一个体验的过程。如果采取强加于人的做法，常常会使矛盾激化，隔阂加深，损伤人们的感情，产生不良的后果。而“接受时间”，则可以使冲突的解决比较自然和顺畅。 如当有人对组织的决议持不同意见时，组织上允许其“保留意见”，而不滥用组织手段强迫其改变观点。当然前提是在行动上必须执行决定。所谓“允许保留意见”，运用的就是“接受时间”的方式。 <h3>迂回前进，让矛盾在冲突中缓和</h3> 在特定的条件下，对一些无原则的纠纷应采取含糊的处理方法，或者为了解决某些冲突，可作出一些必要的合作、折中或退让、妥协。 比如鼓励冲突的双方把他们的利害关系结合起来，使双方的要求都得到充分的满足；或者在冲突双方的要求之间寻求一个折中的解决办法，让双方都得到部分满足；或者驱使一方放弃自己的观点、利益去满足另一方的要求；或者用暗示或不管的方式鼓励冲突双方自己去解决分歧，等等。假若双方都是搞派别斗争，为他们各自的小集团的私利而闹纠纷，完全违背整体利益，那么在解决这样的纠纷时，就不必去分清谁是谁非，事实上也无法分清谁是谁非，可采取各打五十大板的办法来处置。 又如，对某些闹事问题的处理，从闹事本身看并不正确，但为了有利于大局的安定，在说清事理之后，可对他们的要求作出一些不损害大原则的妥协，以缓和矛盾。虽然这样处理纠纷的方式看来显得简单和有点不分是非，但仍不失为一种解决冲突的方法。 <h3>泄愤释怒，充分搞好“健康管理室”</h3> 当双方发生冲突时，应该让每个人都有机会泄愤释怒，不要让心头的愤怒郁积起来。这就可以缓和冲突的紧张程度，打开解决冲突的大门。日本有的组织和单位搞的“健康管理室”，就是采用这种方式。 比如说，两个人吵架了，产生了大的纠纷，就可以领到“健康管理室”来组织双方接受健康管理教育。第一个房间，一进去，对面有个落地大镜子，两个人站着照镜子。双方在吵架时，感觉不出自己的面貌变化，脸红脖子粗，非常激动，一照镜子，威风马上就刹下去了，自己就提醒自己，感到自己今天有些失控。然后到第二个房间，是一排哈哈镜，双方依次照镜子，通过这些镜子启发双方要正确对待自己，正确对待别人，不能像哈哈镜那样把自己看得很高大，把别人看得很矮小。然后再向前走，进入弹力球室。在地板上和房顶上各有一个钩子，中间用橡皮条紧紧拉着一个球，挂得一人多高。 让每人用力打三下，由于弹力作用，球弹回来正好打在自己额头上，以此来启发双方认识人与人的关系就同作用力与反作用力的道理一样，你伤害别人，别人就会伤害你。再往下走，是傲慢像室。是用稻草做的非常傲慢的草人，每人用棒打三下，让双方发泄一通，并启发他们否定这种傲慢态度。再往下走，走廊两边挂着许多照片，一边是青年人应该怎样生活、学习，如何正确对待别人、尊重师傅和长辈；另一边是青年人在酒吧间里鬼混、打架斗殴等日本社会的黑暗面。两边对照，启发青年要正确对待生活。最后双方交换意见，互相表态，问题得到解决。 这种方式，在我国的一些单位中也有应用。据报载，某厂设了个“出气室”，“出气室”门前写着这样的话：“主人同志，欢迎你。你有什么心事吗？请你讲出来；你有什么好的建议，请不要保留。”厂里的主要领导轮流挂牌值班接待。说来也灵，憋着一肚子火气进去的职工，出来竟然一身轻。两年来，职工来访上千次，件件有登记，桩桩有着落。人们认为，这个厂的经济效益越来越好，“出气室”也有一份功劳。 经得住别人发泄愤怒是很不容易的，尤其是这种愤怒冲着自己来的时候更是滋味难受。现实中就有这样的领导者，以官压人，以权欺人。你有气吗？对不起，他不但不给你出气，反而开口就训，火上浇油，结果激化了矛盾，甚至诱发出恶性事故，闹出大乱子。所以，领导者在这一点上要宽宏大量，要能忍“难忍”之事。如果领导者本人也是冲突的一方时，就必须严格约束自己，要“高姿态”，不要只为自己表白辩护。 <h3>相互协作，完成组织任务的前提</h3> 当下属各部门负责人之间在强调自己工作的地位和作用时，不能贬低而要同样肯定其他部门的地位和作用。工作的配合与支持不能仅是单向的企求，而应成为双向的给予，让各部门之间取消“鸡犬之声相闻、老死不相往来”的自我封闭状态，以及“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的狭隘做法。 鼓励各部门之间互相支持，是圆满完成组织工作任务的前提。一个各部门之间相互支持的组织，才是有力量的组织。各部门之间的相互支持，体现在具体的工作之中。当某一部门工作遇到困难和阻力时，鼓励另一部门主动去排忧解难，在人财物方面给予帮助，是一种支持；当某一部门工作取得了成绩或出了问题，给予热情的鼓励或提出诚恳的批评，也是一种支持；当某一部门与其他部门发生矛盾，不是置之不理而是出面调解，帮助消除误会、解决矛盾，更是一种支持。各部门之间的相互支持，是避免冲突、消除矛盾和友好相处的重要原则。 <h3>合理竞争，发挥积极性和创造性</h3> 由于各部门在组织系统中处于不同的地位和具有不同的功能，部门之间不但具有共同的利益和目标，而且还具有各自不同的利益和目标，因此必然存在竞争。组织内各部门的地位差、功能差，既反映了相应的权利和义务，也反映了相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部，竞争是一种最活跃的因素和力量，具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化，使组织的作用充分发挥出来，也可以使组织系统发生破坏性变化，造成组织系统的不稳定，产生结构内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系，最大限度地发挥积极性和创造性，努力实现组织系统的整体目标。 在合理竞争中，既反对封锁信息、相互拆台、制造矛盾，也反对满足现状、不思进取、得过且过。特别应反对的是那种不择手段、尔虞我诈的倾轧和竞争。 组织系统部门之间出现矛盾冲突时，如果涉及范围小，则可以采取“协商解决法”。即由相互冲突的部门彼此通过协商解决冲突。协商时双方都要把问题摆在桌面上，开诚布公，摆出各自的观点，阐明各自的意见，把冲突因素明朗化，共同寻找解决途径。如果冲突涉及面大，可采用“仲裁解决法”，即由第三者出面调解，进行仲裁，使冲突得到解决。这是部门之间经过协调仍无法解决冲突时，才使用的方法。这里要求仲裁者必须具有一定的权威性，最好是冲突双方都比较信任的，或者社会和法律认可的，否则可能仲裁无效。 不过，不管用何种方法解决，领导者在此过程中必须保持公正与正直，像天平一样不偏不倚。 <h3>双向沟通，协调好各部门的工作</h3> 这既是做好部门工作的需要，也是处理好部门关系的需要。沟通是双向的，也是多方面的，主要应当从目标上、思想上、感情上和信息上加强沟通，进而取得共识，这是协调各部门领导关系的重要基础。 1.在目标上沟通 强调整体目标，使他们认识到各部门、各个人对整体目标做贡献的重要性，以及相互配合、协调的必要性，力争把部门利益与共同的目标联系起来，进而增强各自对组织目标的关切感，减少部门之间不必要的冲突。 要在具体目标上取得沟通和共识。各部门领导，在目标的确立上，要相互理解和关注；在目标的实施上，要相互支持和推进；在目标的冲突上，要相互调整和适应；在目标的成功上，要相互鼓励和总结。 2.在思想上沟通 各部门领导应避免单纯以本部门的利益得失考虑问题，而应当从各部门利益的互相联系上也就是全局上考虑问题，包括设身处地地替其他部门着想，达成彼此可以共同接受的意见，以防止思想认识上的片面性。各部门领导在思想观念、思想方法、思维方式上也是互有差异的，由此而形成的观点上的争鸣和分歧，可以通过平等的交流、启发，缩小认识上的差距，以达到统一。对于因工作关系所引起的误会、隔阂，各部门领导之间应严于律己，宽以待人，必要时多作自我批评，求得谅解。 3.在感情上沟通 感情上的联络和加深，对部门领导来说是很重要的。因为很难设想，没有任何感情交流的部门领导之间，工作上可以融洽。要增加感情上的沟通，除了目标思想上的认同外，还可通过工作交流、参观访问、文体活动、公共关系活动等不断加深，从而创造一种和谐共事的情感环境。 另外，在信息上沟通。沟通也是传达交流情报信息的过程。部门之间的矛盾与隔阂，都可以从信息沟通上找到原因。一般而言，凡缺乏沟通的部门，信息传递必然不畅，极易造成部门之间的不了解、不理解和不协调，甚至造成某些冲突，既影响工作，又影响团结；凡主动沟通的部门，必然信息流畅，往往容易赢得对方好感，取得信任，形成部门之间的良好关系。 第十篇 领导的口才艺术 第三十七章 谨言慎行，避免走入领导讲话的误区 <h3>禁忌照本宣科</h3> 宋朝释道原在《景德传灯录》有载：“有行者问：‘有人问佛答佛，问法答法，唤作一字法门，不知是否？’师曰：‘如鹦鹉学人语，话自语不得，为无智能故’。”古有“鹦鹉学舌”的典故，其中学舌的原意是模仿别人说话。鹦鹉嘴比喻的是自己没有主见，别人说什么就跟着别人也说什么。就像鹦鹉学人说话那样，人云亦云，照本宣科。 身为一个领导，在听候上级用语言安排任何任务时，你先是听他耳提面命，接着照本宣科地向下属传达他的指令，无奈你根本没有领悟他所言的精神实质，结果鬼使神差地把好端端的话给传拧了。还有的领导经常拿着别人撰好的讲稿，几乎不做任何准备，就在起身发言时读起来。但是，照本宣科会严重损伤演讲人的信誉，原因有三： 1.照本宣科无法带来真正的安全感 事先拟好的讲稿与即席演讲确有不同。后者当然更可信、更有趣味、更显真诚。念讲稿很难做到像平常说话一样。念讲稿时，演讲者与听众之间几无目光交流，少见手势，也缺乏面部表情，声音单调。最终，演讲者与听众建立不起密切关系来。他们可能会不满意而归（“真是浪费时间，还不如我自己看！”），心中对演讲者的可信度和诚意顿生疑窦。 2.照本宣科就不能随心所欲 凭借讲稿或细致有加的提纲，常常限制你的灵活变通能力。如果遇到突发意外，就会受害不浅。例如，如果你正参加小组讨论，轮到你发言，时间已所剩无几。这最后一刻再做变通实属不易。一旦现场提问打断或话题岔开，念稿者通常很难再整回思路，接着原来的话题讲下去。 3.你的信誉可能会受到损害 不管演讲的本意如何，听众总是眼见为实。对着听众念讲稿，很可能令他们感到失望。他们会意识到，你没有下工夫准备。如此一来，你的信誉可能会受到损害，你要传达的信息就会化为乌有，你的演讲也就毫无效果可言。 成功交流的基石是对演讲内容进行组织。如果你的演讲组织得井然有序，就能畅所欲言，尽情发挥，其他方面也会水到渠成。 <h3>禁忌空泛说教</h3> 有的领导往往容易因为自己地位比别人高，年龄比别人大，潜意识里有一种优越感，觉得自己比别人有经验，比别人懂得多，因此往往在谈话时容易带有说教的腔调。 当然，不能完全把说教完全否定，有的时候的确也有正确的忠告，但这些忠告也经常因带有说教腔而引起谈话对象的逆反情绪，而不被接受。既然是要说服教育别人，那么就该注意如何使别人接受你的意见，所以要力避高高在上、目空一切，而是要拿出鲜明、生动、形象的事例让别人心悦诚服地接受。 我们见到的说教者常常如此说：“你必须知道我并不是在干涉你的作为。”“现在我不喜欢讲这一类事情。”“我觉得有许多话不得不同你讲。”“我也许不应讲这些话，可是我想你会明白这些话的好处的。” 其实，说教者说的这些话，应该是在别人接受观点时，自然而然地从心里产生的想法。而由说教者嘴里说出，说得再多也只是空洞的说教而已，收不到任何效果，反倒惹人生出抵触情绪。因此，身为领导一定要注意自己的言行举止，避免对下属空泛的说教。 <h3>禁忌喋喋不休</h3> 张先生是一家外资企业的中层管理人员，收入在工薪阶层中已算是颇为丰厚的了。下班后张先生与人谈话就让人感到他有满腹牢骚：“我每天生活得真没劲，实在不愿意给外国人做事。”“我现在只有钱，没有别的，为挣这点钱一点自由都没有，干不了自己感兴趣的工作，真是没意思透了……”只要这样的话一出口，他就会滔滔不绝，一个小时都停不了。如果你满心同情，真心诚意地鼓动他去从事他真正感兴趣的工作，去发挥他自己更大的才能，他是绝不会去干的，而且他又会喋喋不休地给你列出其他工作是如何的不尽如人意之处，自己有一万个理由不能换工作。 爱喋喋不休地抱怨的人给人的第一印象是：像沿街乞讨的乞丐。他们与人见面，张口就说“我的命运太差”，闭口就说“我的工作让我很烦”，将他们日常生活中的无数小事与无尽烦恼向别人倾诉，哀叹不已。其实每个人的生活都有烦恼，而别人有什么义务浪费时间听你那容易破坏心情的过分唠叨与抱怨呢？所以喋喋不休地抱怨只能引起别人的厌烦而不是同情。 抓住要点，长话短说，是赢得听众喜欢的一件法宝，也是一种说话的谋略。 德国着名诗人和戏剧家贝托尔特·布莱希特讨厌那些冗长单调而又没有多大效果的会议。 一次，有人请他参加一个作家的聚会，并让他致开幕词。布莱希特公务缠身，不想参加，便委婉地拒绝了。哪知，举办人并不罢休，他们想尽一切办法，直至布莱希特无可奈何地答应为止。 开会那天，布莱希特准时到会，悄悄地坐在最后一排。主办人看到后，把他请到了主席台就座。 一开始，主办人讲了一通很长却没有什么实际内容的贺词，向到会者表示欢迎，然后，高声激动地宣布：“现在，有请布莱希特先生为我们这次大会致开幕词” 布莱希特站了起来，快步走向演讲的桌子前。到会的记者们赶紧掏出笔和小本子，照相机也咔嚓咔嚓响个不停。 不过，布莱希特却让某些人失望了，他只讲了一句话：“我宣布，会议现在开始” 从上面这个故事中可以看出长话短说，最重要的就是说出你要谈论的主题，其余的客套话尽量少说或不说，这样你的听众才不会感到心烦意乱。 当然，长话短说必须针对特定的对象。假如对方跟你并不是很熟悉，而你则一上来就直奔主题，是必让人感觉唐突，其效果可想而知。 一般说来，针对那些跟自己关系比较熟悉的人，或者是在一些比较正式的场合，如商业谈判、会场、做报告演讲等，如果能够做到抓住要点，一针见血，没有那么多冗长的废话，就会很快地吸引听众，使他们迅速地进入主题，而一味地长篇大论，则会使听众始终不得要领。 <h3>禁忌不拘小节</h3> 在日常交谈中，许多领导都认为“君子行大礼而不拘小节”，所以不去重视生活中的小节，而不知道就是因为这些不起眼的小节，在时刻影响着自己的说话形象，减低对方与你交谈的兴趣，甚而引起别人的反感，所以还是小心防范，并设法加以纠正为好。 1.咬字不清 有的人在谈话中，常常会有些字句含含糊糊，叫人听不清楚或者误解了他的意思。所以，不说则已，只要开口，就最好把一个字当作一个字，清楚准确地说出来。 2.话有杂音 这比喜欢用多余的字句更令人不舒服，在说话的时候，加上许多没有意义的杂音。例如一面说着话，鼻子里面一面“哼哼”地响着，或是每说一句话之前，必先清清自己的喉咙，还有的人一句话里面加上几个“呃”字……这些杂音会使人产生一种生理上的不快之感，好像给你的精彩的语言，蒙上一层灰尘。 3.用字笼统 有许多人喜欢用一个字去替许多字，比如，他在所有满意的场合，都用一个“好”字来代替。他说：“这歌唱得真好。”“这是一篇好文章。”“这山好，水也好。”“这房子很好。”“这个人很好。”……其实，别人很想知道一切究竟是怎样好法。这房子是宽敞，还是设计得很别致呢？是材料很结实吗？这人是很老实呢，还是很慷慨、很喜欢别人呢？单是一个“好”字，就叫人有点摸不着头脑。还有这样的人，用“那个”这两个字代替几乎所有的形容词，例如：“这部影片的确是很那个的。”“这件事未免太那个了。”“这封信叫人看了很那个的。”……这一类毛病，主要是由于头脑偷懒，不肯多费一点精神去寻找一个适当的恰如其分的字眼。如果放任这种习惯，所说的话就容易使人觉得笼统空洞，没有内容，因而也就得不到别人适当的重视了。 4.过于夸张 喜欢用夸张的语言去强调一件事物的特性，以引起别人的注意。但也有人无论在什么场合都采用这种说法。例如：“这个意见非常重要。”“这本书写得非常精彩。”“这是一部非常伟大的戏剧。”“这种做法是极端危险的。”“这个女人简直是无法形容的美丽。”……如此这般，讲得多了，别人也就自然而然地把你所夸大的字眼都大打折扣，这就使你语言的威信大为降低了。 5.逻辑零乱 在叙说事理的时候，最重要的是层次清晰，条理分明。所以，在交谈以前，必先在脑子里将所要讲的事物好好地整理一下，分成几个清楚明确的段落，摒除许多不大重要的细节。不然的话，说起话来就会拖拖拉拉，夹杂不清了。特别是当一个人叙述自己亲身经历的时候，更容易因为特别起劲，巴不得把所见所闻全盘托出，结果却叫人听起来非常吃力。 6.矫揉造作 矫揉造作有多种形式的表现，有的人喜欢在交谈中加进几句英文或法文；有的人喜欢在谈话中加进几个学术性的名词；有的人喜欢把一些流行的字眼挂在口头；有的人又喜欢引用几句名言，放在并不适当的地方。这会让人觉得你在卖弄学识，故作高深，还不如自然、平实的言语更容易让人接受。 <h3>禁忌只顾自说</h3> 世界着名记者麦开逊说：“不肯留神去听别人说话，是不受人欢迎的第一表现。” 交谈是两个人的事，应该形成一种交流，可是自说自话者常常只说自己那方面的事。他不管别人接受不接受，或对别人的话置若罔闻，自己说自己的。 如果在与下属谈话中，你一个人一直滔滔如高山瀑布，永不停止地倾泻着，那对方就没有说话的机会，完全是你说人听了。这样你肯定不会受下属欢迎。 每一个人都有着自己的发表欲，如几个人聚在一起讲述故事，甲一个一个地讲了好几个了，乙和丙谁不都是嘴痒痒的，也想来讲述一两个。可是，甲只管滔滔不绝地一个一个地讲下去，使乙和丙想讲而没有机会讲。我们试想一下，乙和丙的心里一定不好受。因为他们自己没有说话的机会，专门听某甲的讲话，自然会没有精神听下去，只好站起来不欢而散了。 一位钢铁大王说：“倾听是我们对任何人的一种至高的恭维。”心理学家杰克·伍德说：“很少人能拒绝接受专心注意、倾听所包含的赞美。”所以说，注意倾听别人的讲话，而“倾听”本身就是一种“无言的赞美和恭维”。 如果能够给别人说话的机会，你也就给人留下了一个好印象，在接着交谈中你就更容易乘风远扬，顺利抵达自己说话的目的地。 <h3>禁忌揭“老底儿”</h3> 领导在与员工交谈的过程中，有的时候为了让员工产生亲切感，难免说一些随意的话题，但是即使关系比较好，身为领导也有几个相当忌讳的话题，下面我们来一一介绍。 1.员工的隐私 隐私是员工所拥有的一些不愿公开的秘密。除非是员工主动告诉你他的隐私，否则不要随意去打探员工的隐私。尊重员工的隐私，是尊重员工人格的表现。如果领导不顾员工保留隐私的心理需要，盲目懵懂地去询问员工的隐私，就会影响两个人的谈话效果，还会让员工对自己产生不良的印象，进而损害领导和员工的关系。即使是员工主动将自己的隐私告诉领导，来征求领导的意见和看法，领导也应该注意回答的内容，不要得意忘形，像一个专家一样出谋划策、说三道四。只要说一些象征性的话就行了。如果员工非要领导说一些建设性建议，领导不妨给员工讲一个故事，说他有个朋友曾经也遇到这样的事情，结果是怎么样解决的，仅供他参考。这样即使建议没有任何效果，甚至起到相反的后果，领导也没有必要自责什么，员工也不会将过错归结到领导身上。 2.员工的伤心事 员工的伤心事不能当作谈话内容，一来是因为员工的伤心事并不想被很多人知道，除非这个员工心理上有某种急于倾诉的需要；二来员工如果沉湎于伤心事中，就很难和领导交谈下去，因此领导要极力回避别人的伤心话题。虽然通过同情别人往往能够赢得别人的好感，但是提及别人伤心事的办法终究不是高明的谈话方法。 3.员工的尴尬事 当得知员工有些尴尬的话题时，领导一定要回避。因为尴尬的话题一说出来往往会使员工觉得特别别扭。尴尬话题可以说是别人的禁忌话题，领导在会见员工之前一定要弄清楚别人对哪些话题十分尴尬。 <h3>禁忌八种语病</h3> 高水平的口语交际一般都具有表述语体规范、吐字清晰、思考周密、详略得当、表意准确、反应敏捷等优点。而在一般的交际口语表述中往往会出现有语病的现象，不仅增加了他人理解的困难，影响语言交际的效果，严重的还会出现其他问题。因此，语病现象是高水平的口语交际和一般的口语交际中应当予以消除的现象。常见语病有以下几种： 1.表述简略 表现在其本人自认为表述完毕，而听者却还不知所云。即使是在叙事、状物、抒情时，虽然对于话题的认识有一定深度，也同样找不到话说，不得不三言两语结束。 2.口齿不清 这里指功能正常而“口齿不清”者，这种现象是与过去缺乏训练有关。在口语表述时心里一紧张，加之原本不习惯朗声说话，结果难免使人感到口齿不清了。这种情况要纠正不太困难，只要有意识地加强朗声阅读和当众表述的训练即可。 3.重语现象 这种现象的突出表现是在表达中经常下意识地重复已经说过的话，给人一种啰嗦好笑的感觉。这种现象不只出现在缺乏训练者身上，多年从事口语训练的人有时也有这种毛病。所以，对初学者而言，务必从训练初就严格禁止，一旦形成习惯，改正就困难了。 4.表述散漫 其特点是表述时把握不住中心，东拉西扯，而且越说越远，甚至到后来连自己都不知道最初的话题是什么了。这种现象产生的根源在于思维机制的主控功能不强，表述中思维运动的主方向不能紧扣话题向前延伸，在交际中很容易被非主题因素所左右和干扰。如不注意改正，就很难成为口语交际的高手。 5.语不连贯 即同一话题有时可看做几个子话题和分话题，话题的完整表述应该由各个分话题的完整表述综合而成。而“不连贯”性则表现为多个分话题表述得不完整。 通俗地说，就是一件事（或一个方面）没说完就扯到另一件事（或另一个方面）上去了；而第二件事（或方面）也不等说完，就又扯到第三件事（或方面）上去了。这其实是心理紧张和思维运动在紧张状态下的无序运动所致。 6.赘语过多 由于赘语词占据了表述时间，结果干扰了信息交流。语言交际主要依靠表述内容，赘语与表述内容之间没有必然的联系，是交际时从语言表述的“外部”强加上去的。它对于信息交流，反而具有某种阻隔作用，直接影响交际效果。 7.节奏过慢 即通常所谓的“拉长腔”。还有则是语句之间停顿时间过长，即所谓“半天说一句”的情况。有人觉得语言表述时间长、速度慢，显得庄重稳健，能增加语言分量。其实，这也是一种错觉。 8.节奏过快 这种现象给人感觉“像是开机关枪”，以致对方在理解表述意图时会感到吃力。而在与他人对话时，则表现为“抢话”，即不等别人把话说完，就把话题揽了过来自己说，或者自己另起一个话题打断了别人的话题，这种现象往往出现在一些有一定交际能力的人身上。 综上所述，语言交际中的种种语病主要由于：表述时思维机制的主控功能不强，思维“运动”与发声运动表现为一种“不同步性”；表述时发声器官运动乏力，且思维速度偏慢；表述中因紧张而导致的心理障碍，等等。 纠正语病的办法主要是接受系统的口语交际训练，多做朗声表述训练。在训练初期，则可多作有文字底稿依托的朗声表述，这样有助于养成“先想好了再说”的习惯，有助于强化表述时思维机制的主控功能，有助于实现思维运动与发声运动的同步性。同时，也有助于克服因紧张而导致的表述心理障碍等不良现象。 第十篇 领导的口才艺术 第三十八章 领导的会议口才 <h3>精彩开场，引人入胜</h3> 明快生动的开场白给人的印象是深刻的，能起到先入为主、吸引听众的效果。精彩的开场白往往能像磁铁一样紧紧地吸引住听众，提高整个会议的调子和节拍，增强他们对会议的兴趣。正如俗话所说，良好的开端是成功的一半。 开场白最多不超过一分半钟，拖泥带水的开场白会削弱解决问题的紧迫感，使会议刚开始就面临失败。 开场白既要把开会目的讲明，又要把重点点出，使与会者有思想准备，为领会会议精神打下良好的基础。同时又不能三言两语，草草了事，意不明，言已尽，给人以茫然之感，使与会者不明白会议的议题，失去对会议的兴趣。好的开头可以一下抓住与会者的心，给人以深刻的印象，吸引人们继续听下去。就像看一部引人入胜的电影，开始就兴味盎然，人们自然急于了解下面的情节。 开场白还要尽量避开那种陈旧死板、千篇一律的格式。要根据会议的实际或讲形势，或道特点，或提要求，或讲别处的此时此刻，总之要因境制宜、灵活构思、巧妙设计，让与会者在不知不觉中进入你精心设计的“圈套”。 主持人的任务是把问题清楚全面地向大家摊开。他还需讲清解决问题的迫切性，以促使大家立即行动。 开场白要陈述的内容，包括会议的背景、主题、目的、意义、议程和开法，其语言要简明扼要、条理清晰，语调和表情都要与会议气氛协调一致。 一般情况下，好的开场白主要有三条：一是直接点题，提纲挈领，要言简意赅地把会议的内容、主题讲清楚。二是借题发挥，调动全场的情绪，营造适宜会议开展的气氛，使与会者兴奋起来。三是运用富有启示性、诱导性的语言，引导全场迅速进入境界，让与会者集中精力。 <h3>因境制宜，调动情绪</h3> 会议总是在一定的环境中进行的。会议的顺利进行有赖于良好气氛的营造，精彩的开场白可以使与会者感到要讨论的是与人们切身利益相关的问题或是大家共同关心的问题，这样就能刺激与会者的兴奋点并吸引其注意力，充分调动各种积极因素，将会议导向圆满成功。开场白要陈述的包括会议主题、目的、意义、议程和开法等内容是必不可少的，但这绝对不是要囿于程式，不加以变通，而是要根据实际，因境制宜，灵活安排。 领导者要想成功主持会议，除了必须具备敏捷的思维能力、灵巧的口头表达能力、高超的应变能力外，还必须善于充分利用听众共同置身于其中的环境或议题所涉及的环境。巧借环境术就是巧妙地利用这些环境的办法。 一次，张主任召集全单位人员开会，当时会场比较嘈杂，听众情绪还未安定。张主任这样开头了：“有个笑话说，张飞和关羽参加一次刘备召开的军机会议，当时大家正交头接耳，刘备无法讲话。张飞说：‘哥，看我的。’于是他用在长坂坡喝退曹军的大嗓门吆喝一声。结果大家没有平静下来。关羽说：‘小弟，你那手不行，还是看我的。’于是，他便坐在刘备的位子上，捋须凝目，似有所思。这下子大伙儿觉得奇怪，倒安静下来了。其实，这只是个笑话，刚才大家交头接耳，现在为什么静下来了？这个问题留给大家思考，我今天所要讲的主要内容是……” 生动贴切的故事，立刻引起了听众的注意，会场很快安静下来了。 还有一次，情况正好相反。张主任要讲话了，会场气氛太严肃，跟讲话的内容不协调。为把气氛搞活跃些，张主任又做了这样的开头：“有个善于演讲的人总结了一条经验，要调动会场情绪，只要注意看两个人：一个是看长得最漂亮的，看着这个人，可以使你讲话更有色彩；第二个是要注视会场上最不安定的那个听众，镇住他，使你讲得更有信心。我想学习这个方法，可咱们这儿长得漂亮的、英俊的有100个，可是没有发现不安定的听众，这可叫我难办了……” 张主任巧借环境，用风趣幽默的开场白来缓和、调节气氛，使大家的情绪得到缓解，全场气氛不再紧张。 会议的类型多种多样，不同会议所需的气氛也不同。 征求意见的会议要求各方畅所欲言，集思广益，需要的是生动、热烈的场面；研究解决问题的会议需要的是严肃、庄严的气氛；欢迎会上语言要热情洋溢；欢送会上，言语中就要流露出依依惜别之情。 营造会场气氛，调动人们的情绪，不是靠大喊大叫，粗声厉气。 例如某厂为解决生产中存在的工序间衔接不畅的问题，拟就个别班组存在的“磨洋工”现象进行批评。领导上来就说：“今天把你们找来，就是让你们知道，你们拖了厂里的后腿。你们说该怎么办吧？” 剑拔弩张，“严肃”的会场气氛够浓的吧，可这样不问青红皂白的一通发作，甭说引起对方共鸣，恐怕求得合作都很难。会场成了战场，这会怎么开？ 下面是一篇较为成功的欢迎词的开头，恰与上文中的实例形成对比： “春来谁做韶华主，总领九英是牡丹。”古都洛阳迎来了第九届牡丹花会。热情好客的古都人民，诚挚地欢迎外国朋友、港澳台同胞和来自祖国各地的客人光临洛阳！…… 主持人的欢迎词真诚感人、恰到好处，令人如沐春风，烘托出喜庆的气氛，又让人感到与当时的场合相吻合而无媚俗之感。 <h3>控制节奏，紧扣主题</h3> 会议节奏的快慢能直接影响会议效果，是一个不可忽视的问题。节奏过慢，会延长会议时间，浪费人力物力；节奏过快，有可能造成认识肤浅，对问题议得不深，研究不透，决策草率，达不到会议的目的，严重的会造成重大失误。因此，领导者一定要注意控制好会议的节奏。启发引导大家，始终遵循会议既定的议题去进行充分讨论，才能达到预想的目的。 这就要求领导必须使与会者充分了解会议目的，一开始就要讲明会议都有哪些议题以及与会者需要承担什么任务，等等。你可以在会前拟定一个会议计划表，对会议议题的难易、议程的前后安排、可能出现的问题及对策要有充分估计。在表述会议目的时，要做到表述清楚，有条有理。把会议的目的、要求、内容等全部告诉与会者，并且要做到层次清晰、逻辑严密、表达准确、中心突出。决不能逻辑混乱，主次不分，使与会者不知所云、无所适从。 会议进行中要时刻留心会议的进程，控制好节奏。发现节奏过慢，应采取措施调动与会人员的注意力，主动提问，多加启发引导，必要时也可提醒大家抓紧时间，围绕中心议题，发表不同意见，相同意见从简或不再重复。如果节奏过快，就要提醒大家沉住气，时间充足，认真思考。 会议的时间有其限度。一般会议的时间以2小时为限度，是从考虑人的生理以及心理的条件而来的。超过2小时以上拖拖拉拉、松松散散的会议，只会增加疲劳而不会产生好的智慧。为了保证在有限的时间获得满意的结果，作为主持的领导者有责任控制会议的节奏，有张有弛，既使与会者充分交流意见，又要避免发生互相扯皮的现象。 有些发言者话太多，他们喜欢自己说话，似乎要利用每次会议来垄断讨论。对于这种情况，主持人出于对发言者的尊重，一般不应当面直说，而应寻找机会作出巧妙的暗示。如果他发言了，给他适当的时间，然后说，“你提出的几点很好。现在让我们听听其他人的。”以此打断他。如果这一招不灵，就限定时间，比如，每人发言两分钟。若是任由这些口若悬河者不着边际、没完没了地鸿篇大论，结束讨论怕是要“等到花儿也谢了”。 有的人不愿在大庭广众之下发表自己的意见而习惯于与周围的人窃窃私语，这往往会干扰会议的正常进行。如果交谈达到必须加以制止时，你可以通过直接提问来试着打断交谈者，也可停止发言，等着他们安静下来。如果这也不管用，你可以对他们说：“如果你们有什么要说的，请大声说出来，好让每个人都能从你们的讨论中获益。” 与会者在针对某个问题展开讨论时，由于各自的学识、背景、素质、经验与价值观不同，看问题的角度不同，作出的判断、提出的解决方案也不尽相同，与会者往往会各持己见，据理力争。这是讨论深入的表现。但如果意见已趋向集中，这时主持人就应适时终止争辩。否则，针锋相对的双方互不相让，争得面红耳赤，既浪费了时间，又妨碍会议下面议程的进行。在一些情况下，会议或许会成为发泄私人恩怨的最好场合，有人会利用它来给部门、单位的工作制造麻烦。作为领导，很可能会成为恶语中伤的对象，遭到攻击，你可能会恼羞成怒，大发雷霆，站出来和对方理论，这实际上已经偏离了会议的主题，不知不觉中正中对方下怀。他的目的就是要让你狼狈不堪，在众人心目中留下一个坏印象。作为会议主持者，要保证会议完成既定目的，巧妙的语言技巧，可以使你从不利境地中从容地走出来，避免一场无谓的争吵。 有效地控制会议的进程，很重要的一点就是使各项活动尽可能地依照事先预定进程推进，不要轻易加以变更。在有限的时间内，围绕主题展开充分讨论，那种天马行空的“座谈”，只会使会议脱离轨道，进程缓慢。作为主持人，可以采用下面的方法来纠正离题的人。你可以说：“这是个颇有意思的意见。这对讨论我们的问题适用吗？”这样可能会使对方觉察到他们离题了，从而回到正轨上来。 <h3>打破沉默，积极引导</h3> 领导在主持会议的时候，要想顺利打开局面，打破会场上的沉默，引导会议朝预想的方向发展，这是与领导认识水平和良好的思维能力密不可分的。 领导的水平并不仅仅体现在以个人的权威或将自己的意图强加于人，虽然要有“唯我独尊”的威仪，但在方法上要注意灵活多变。在会议上要善于提问，积极引导，使会场呈现出一种生动活泼、毫不拘谨的局面，才有可能从各种不同角度、不同侧面发现问题、提出问题、分析问题、解决问题。 领导主持会议的一项重要职责就是负责搭桥连接、过渡照应、承上启下，把整个会议连成一个有机的整体。主持者在这个过程中，可以通过机敏的反应、良好的口才、高超的组织概括水平、有条不紊地完成各项任务。 当会议出现沉默的时候，领导者首先可以试试激将法：“老黄，您今天一言不发，看来是想‘金杯漱口’了？”旁边可能会有人接口：“老黄向来能说会道，今天怎么会甘拜下风呢？”这样一激，老黄还能不一吐鸿论吗？或者你可采用迂回方式引他开口：“小张，你一直保持沉默，是不是身体不舒服？”对方可能会予以反驳，你正好顺水推舟：“那你就是有不同意见了，说出来让大家听听吗？”有时也可以就某人的发言因势利导，引导大家顺此深入讨论：“老郑认为我校提高教学质量的关键，不在于严格考勤、考试上，而在于联系实际改进教学方法，说得很有道理。大家对此议论一下吧！”对老郑是个鼓励，大家讨论也有了方向，会议就会深入一步。 另外，生动的语言对于活跃会议气氛、打破沉默局面，调动与会者情绪具有重要作用。幽默型的领导主持会议，会议气氛一般比较活跃，与会者参与的积极性较高。在主持会议时，适当插入幽默语言，能增强讲话的生动性、趣味性，使与会人员在紧张的会议中获得放松，促使大家在轻松愉快的氛围中完成会议任务。 领导者要先对前面的发言或讲话中最精华的东西给予概括和肯定，画龙点睛，做好铺垫；然后根据后面议题的特点，渲染蓄势，让听众感到贴切自然，顺理成章。当然，由于会议类型不同，连接话语长还是短，要根据具体情况而定，不能生搬硬套。若需要连接语，既可顺带，也可反推；可以借言，也可直说；可以设疑，也可问答。总之要使其别开生面，恰到好处。 领导要能够洞察现场情势，抓住众人共同关心的话题，广开言路。你可以身先士卒，带头发言，为他人作好铺垫；也可以语调亲切，言语诙谐，吸引与会者的注意力，使那些持漠然态度者也能积极投入；也可以层层设问，启迪思考，借助“头脑风暴”倾听更多意见。会议局面的展开有赖于领导者的引导能力，但在根本上还在于领导者应具备较好的素质。 <h3>灵活应对各种局面</h3> 会议主持者尽管事先对会议进行了认真的准备，但在会议进行中往往还会出现一些意想不到的局面和情况。对这些情况，主持者要沉着冷静，靠自己的应变能力恰当地加以处理。 1.开局冷场 在讨论中遇到无人发言或无任何反应，陷入冷场时，主持人应分清原因，分别采取相应的对策措施。 一是与会者无思想准备，一时难以发言。特别是事先没有打招呼，临时召开的会议容易出现冷场，这时会议主持者可以鼓励大家先谈不成熟意见，在讨论中再补充完善，也可以让大家先做短暂的准备，然后发言。 二是与会者对所讨论的议题不理解、不明白而感到无从开口，会议主持者应详细、明确地交代议题，对与会者进行耐心启发。 三是会议议题直接涉及与会者多数人的利益，因有顾虑而造成的冷场，会议主持者应先启发与其利益关系不太大的，或者是大家公认比较正直、公道的人发言，然后再逐步深入。只要有人开了头，冷场就会变成热烈。 四是会议议题有一定的难度和复杂性，一时不易提出明确意见而出现冷场，这时会议主持者可以由浅入深，启发大家开动脑筋，逐步接触问题的实质，也可以选择分析能力强、比较敏锐的同志率先发言，打开突破口再引导大家讨论发言。 2.气氛沉闷 会议中经常会出现沉闷的现象，这很正常。但是作为主持人，如果让会议陷入沉默那就是失败的、不合格的主持人。当一部分人在会议上沉默时，主持者应当思索沉默的原因，有针对性地采取对策。会议中的沉默通常有以下几种情况： 害羞、胆小的沉默。有些人胆小，当他们想在众人面前讲话时，舌头就发紧。不要问一些使人难于回答的直接问题使这种人感到难为情，相反，问一些你认为他们能够回答的问题，例如，有关他们的工作、家庭或他们如何处理某一特殊情况的问题。有机会就表扬他们，拍拍他们的肩膀，帮助他们克服发言时的不安心理。 有的人有较好的意见和看法，但因为某种顾虑而沉默不语。对于这种情况，主持人应想办法打消这些人的顾虑，支持他们发言。有的人怕讲不好，被人讥笑，既想讲又不敢讲，会议主持人要寻找机会鼓励他发言，表示出对他的发言很感兴趣，促使他大胆发言。 清高的沉默。如果是与会人员清高闭守、不肯多言而保持沉默，这一类人往往是阅历较深、比较严谨、有自己的见解。他们一方面想表现自己，另一方面又摆出一副清高不凡的架子。对这类人，主持者应该多给他们一些鼓励和尊重，让他感觉到自己的意见很重要。 无所谓的沉默。当会议议题与部分人关系不大时，有人会认为议题与己无关，抱无所谓的态度而不愿开动脑筋。会议主持者应采取恰当的方法把他们引导到会议议题上来，促使其思考问题。 对立的沉默。这类人要么是对议题有不同意见不想说，要么是对主持人有意见不愿说，就会采取不予理睬的态度。主持人应从团结的愿望出发，不计个人恩怨，主动、热情地引导他们发言，以亲切的感情和语气使他们改变态度，并对他们的发言持重视态度，鼓励他们讲出自己的真实看法，对不正确的意见也不要介意。 当然，会议中还有一些出自其他原因的沉默现象。如有的人不吭声是表示同意，有的暂时不表态是想听别人意见后再说，有的人不表态是没有新的意见等，这些情况均属正常，不必在意。 3.离题万里 开会时经常出现离题的现象，甚至最出色的主持人也要想尽办法制止。这种现象出现过多的时候，会议就会脱离轨道，进程很慢。作为主持人，你的职责是把会议引上正轨。离题时不可强扭，也不能不扭。强扭会挫伤积极性，不扭就可能开成无效会议。你可以采用下面这几种方法： 一是接过讨论的某句话，顺势巧妙自然地引回到正题上来。你可以说：“这是个颇有意思的意见。可这对讨论我们的问题适用吗？”这样可能会使别人察觉到他们离题了，使他们回到讨论的议题上。 二是联系议论的某一层意思，提出新的话题引入到正题中。 三是用一句风趣的话截住议论而引入正题。 对付离题现象的处理绝对不能简单粗暴，而应尽可能采用不影响情绪和气氛的方式，用礼貌的形式提醒发言者。或者，如果可能的话，逐步把较远的讨论与眼前的问题结合起来，可以把大家引回轨道上来。如果还不行，就总结一下到目前为止已经说过的内容。这就会调整其方向，把注意力集中到主要议题上来。 4.窃窃私语 当一个人开始与周围的人交谈干扰了会议时，你该怎么办？最好的办法是尽可能不理睬他。总有些人不体谅他人的感受，你不得不容忍他们。 如果交谈达到必须加以制止时，你可以通过直接提问来试着打断交谈者，或者你也可以停止发言，等着他们安静下来。如果这也不管用，你可以对他们说，“如果你们有什么要说的，请大声说出来，好让每个人都能从你们的讨论中获益。” 还有，如果你想制止他们，就请他们总结一下最后几个建议，并估计其可行性。他们在脑子里对这些或许不大清楚，说出来，他们就会注意了。 以上就是领导者在会议上最应遵守的几条准则，这些准则适用于各种会议，也具有一定的概括性。所以领导者应该用心去记住，但是最为重要的是，领导要明白：开会的目的是什么。 <h3>善始善终，有头有尾</h3> 会议既然有开头，也就应该有结尾。在会议即将结束时，主持者要对会议召开的有关情况及所取得的成果进行简明扼要、全面客观的总结和归纳。对不能确定的或未解决的问题作出解释说明。有的主持者能把会议的有关情况总结得很精炼、很概括、很有高度，让人一听就明白。而有的则不善于总结，对会议的精华把握不准，要么重复别人的话语，要么不着边际随意发挥，既没有深度，也没有高度。 会议总结虽然没有一个固定的模式，但其内容大体应包括以下几个方面： 第一，会议基本情况。这一部分主要是讲会议的进程、与会者的表现。 第二，会议的主要收获。 这一部分是会议总结的重点。主要讲通过大家的共同努力，会议统一了哪些思想，提高了哪些认识，研究解决了哪些问题。 第三，今后工作意见。 这一部分主要是根据会议总的精神，结合工作实际，提出实施会议主题的意见。就是对会议的传达学习、贯彻落实提出具体要求，对会议确定的目标、任务进行分解，落实到有关责任单位和责任人。 会议总结一般可采用如下方法： 1.直叙法 就是简要概括地回顾叙述会议办了哪些事，达到了哪些共识，解决了什么问题，加深与会者的印象。 2.归纳法 就是在简要回顾会议的基础上，对整个会议进行高度归纳、概括。 3.鼓动法 在对会议作全面总结的情况下，用鼓舞人心的话作总结，对大家提出希望和要求，号召大家为实现某个目标或完成某项任务而努力工作。 会议的总结是详细还是简要，要根据会议的要求、会议气氛、与会人员、时间安排等情况而定。可以根据上述介绍的一般结构和方法进行调整、完善，灵活掌握。 总结应力求客观、符合实际。不要言过其实，随意夸大。对会议的总结，在看到成绩的同时，也要及时、客观地指出存在的问题，提出今后需要努力的方面。会议的总结，往往能起到提醒、强化下属意识的积极作用，所以领导者一定要加以重视。 <h3>意外情况，冷静以对</h3> 领导在进行任何会议的过程中，都有可能出现一些意想不到的情况。对这些情况，主持人一定要沉着冷静，靠自己的应变能力恰当地加以处理。 1.如何应对会议开始的冷场 冷场，是会议活动中一种常见而又使会议主持者颇感难办的问题。冷场的原因很多，我们应针对不同的原因，采取不同的措施。 与会者无思想准备，一时难以发言。特别是事先没有打招呼，临时召开的会议就更容易出现冷场，这时会议主持者可以鼓励大家先谈不成熟意见，在讨论中再补充完善。也可以让大家先做短暂的准备，然后发言。 与会者对所讨论的议题不理解、不明白而感到无从开口，会议主持者应详细、明确地交代议题，对与会者进行耐心启发。 会议议题直接涉及与会者多数人的利益，因为有太多顾虑而造成的冷场，会议主持者应先启发与其利益关系不太大的，或者是大家公认比较正直、公道的人发言，然后再逐步深入。只要有人开了头，冷场就会变成热烈。 会议议题有一定的难度和复杂性，一时不易提出明确意见而出现冷场，这时会议主持者可以由浅入深，启发大家开动脑筋，逐步接触问题的实质，也可以选择分析能力强、比较敏锐的人率先发言，打开突破口再引导大家讨论发言。 2.巧妙打破部分人的沉默 当一部分人在会议上沉默时，主持者应当思索沉默的原因，有针对性地采取对策。会议中的沉默通常有以下几种情况： 顾虑、害羞的沉默。对此，会议主持人要寻找机会鼓励这些人发言，表示出对他们的发言很感兴趣，促使他们大胆发言。 持少数意见者的沉默。当会上多数人同意某种意见，出现了一边倒的情况，持少数意见的人知道自己的意见已经被孤立，也就不讲了。在这种情况下，主持者不应急于表态同意多数人的意见，而应当耐心地、热情地鼓励有异议的人讲出自己的见解，以便比较。 无所谓的沉默。当会议议题与部分人关系不大时，有人会认为议题与己无关，抱着无所谓的态度而不愿开动脑筋。会议主持者应采取恰当的方法把他们引导到会议议题上来，促使其思考问题。 对立的沉默。有的人对会议主持人或会议议题有对立情绪，会出现不予理睬的态度。如果他们的意见确实有必要公开出来，会议主持人应主动、热情地引导他们发言，即便是对立的意见也应给予鼓励支持，对而后引起言词激烈的意见也不要介意。 当然，会议中还有一些出自其他原因的沉默现象。如有的人不吭声可能是表示同意，有的暂时不表态可能是想听别人意见后再说，有的人不表态是没有新的意见等，这些情况均属正常，不必在意。 3.善于控制离题发言 在会议发言中还常会出现跑题的现象。这种现象与冷场恰恰相反，可以算是会议“热烈”得过了火。离题时不可强扭，也不能不扭。强扭会挫伤积极性，不扭就可能开成无效的会议。 出现离题发言主要有两种情况：一种是闲话式的离题。会议讨论中谈论传闻、轶事及与议题无关的闲话，而且喜欢海阔天空、津津有味地谈论，越扯离议题越远。这种现象通常是因为与会者认为议题与自己无关不感兴趣而出现的；也有的认为议题不好发言，而沉湎于题外的话。这时，主持者应采取措施：一是接过讨论的某句话，顺势巧妙自然地引回到正题上来；二是联系议论的某一层意思，提出新的话题引入到正题中；三是用一句风趣的话截住议论而引入正题。 另一种是发挥式的离题。发言者为表示自己的才能或显示自己的见解，自觉或不自觉地讲与议题无关的内容。对这种离题现象的处理也不能简单粗暴，而应尽可能采用不影响情绪和气氛的方式，用礼貌的形式提醒发言者。 <h3>把握主持会议的准则</h3> 很多领导都认为，会议只不过是一种形式而已，主持会议很容易。其实，这是一种误解。要真正主持好会议，充分调动与会者的积极性，达到预期效果，并不是件容易的事情。 领导是会议的“舵手”，要随时把握、驾驭好会议之舟，启发引导大家，始终遵循会议既定的议题、日程，进行充分地研讨，才能如期达到预想的目的。这就要求领导必须使与会者充分了解议题。开始就要讲明会议共有哪些议题，怎么个开法，有哪些要求，与会者要承担什么任务等诸多环节，无论哪个环节处理不好，都会影响会议的效果。有效地主持好会议，是领导说话水平的一个重要方面，也是领导的一项基本功。 其中，哪一项应由与会者在会上做出决定；哪一项只需听一听与会者的意见，以便进一步补充；哪一项只是告知性地打打招呼，介绍一下情况，暂不讨论；哪一项与会者必须和上级保持一致，只研究怎么协调行动等等。而要与会者听得明白，那么，主持会议的领导者就必须讲得清楚，把会议的目的、要求、内容诸项一一交代给大家，层次要清晰，逻辑要严密，表达要准确，中心要突出。切不可主次不分，轻重不分，内容庞杂，使听众不知所云，无所遵循。因此，要做好工作会议的主持，领导者需注意做到以下几点： 1.会议要准时开始 这是主持会议人最容易贯彻的一条原则。而由于种种历史原因，又是难于贯彻的一条。人们由于缺乏会议意识，有的是觉得会议不重要，9点通知10点到；有的是为了显示身份，如张天翼创造的着名典型：华威先生为了与众不同，故意姗姗来迟。在这种情况下，领导应以身作则，这样才能使会议有个良好的开端，也是提高会议效率的第一步。 2.声音洪亮，语调多变 领导者在会议上讲话，要让自己说出的每个字、每句话都传到与会者的耳朵里，这是最为基本的要求。我们说话的声音洪亮，不光是指音量，还包括说话应该有力度，吐字清楚，节奏感强。能在声音中表现出领导的自信以及奋斗的力量。领导讲话如果声音有气无力，语调平铺直叙，就显得缺乏活力。领导者通过语调的变化，能表达出丰富的思想情感和观点，使与会者在思想情感上产生一种共鸣，使自己的讲话有较强的感染力、震撼力。庄重、严肃的会议，要求语调平缓、稳重；欢快、轻松的会议，要求语调轻快、随意。 3.务必让每个与会者都发言 务必让每个人都参加讨论，参与决策。如果你知道某个与会者喜欢发表会后议论，设法让他在会上发言，明确表态。这样，会后他再也不能说不同意了。这点要取得其他与会者的配合。这是一种领导艺术，这种领导艺术能节省许多开会时间。 开会时私下交谈只会引起冲突和不和。主持会议者不能允许任何人把会议分裂成一个个小组讨论会。应使所有与会者都能听到每个人的发言。如果窃窃私语者继续存在，可以把大家的注意力引到他身上，和蔼地请他把所讲的告诉大家。 4.应付分歧意见 对分歧不要视而不见，也不要设法回避。承认分歧，并提请与会者注意。把分歧意见公布于众，供与会者进行明智的选择。可以问争论的双方：“你到底站在哪一方？”然后再问：“你为什么采取那个立场？”最后问：“你建议我们应做些什么？”这样，他们坚持自己观点的强烈度就会减弱。 5.防止“冷场” 一发现要出现“冷场”，立即用评论、提问或解释的方法，鼓励大家继续讨论。要知道与会者发表的意见逐步减少，意味着他们对处理问题的紧迫感和能力也随之下降。 6.经常归纳提醒 开会时往往有这种情况：有时大家意见比较集中，而会议主持人却不能及时总结，提请大家转入另一项议题，出现了冷场，拖延了时间；有的在征求大家意见时，有的人一声不吭，有的人翻来覆去，谈不到点子上，越扯越远；也有时人们争论不休，互不服气。 归纳是向大家报告会议进展情况的一种技巧。主持人也可以把分歧意见进行归纳，以提请与会者注意。否则，不同意见在讨论中会被忽视。如果到会议结束时才冒出来，会使大家感到沮丧。 7.注意掌握说话的分量和分寸 语言的分量是由词义和态度两个主要因素构成的。词义是指语言的本意，态度是指表达时所持的表情和情绪。比如，主持会议的领导，要批评下级人员的工作差错或较大的失误，这里就有个分量问题。如果是个别的、一般性的差错，而批评的分量过重，未免有小题大做之嫌，本人不服气，大家也不满意。如果是较大失误，而批评分量过轻，既达不到教育本人的目的，又给大家一种袒护当事人、文过饰非之感，不能使闻者足戒。这也是“度”的一种要求。 当然，不做具体分析，以理服人，而是无限上纲，乱扯一通，也不会有好效果。因此，根据问题的性质、程度，在讲的时候，就有一个轻重之间怎样才算适宜的分寸问题。 分寸是衡量语言分量的尺度。而要把握好分寸，一是注意词意上的细微差别，尤其是同义词、近义词之间的细微差别。二是注意态度和语调的区别，这种分寸也是会影响到分量的。我们的目的是，既要弄清问题，又要教育同志。指出问题的严重性，进行严肃地批评，不一定非要高门大嗓、声色俱厉。语言尖刻，态度粗暴，甚至出口伤人，以挖苦、讽刺、嘲笑人为快事，必定造成对方的反感和抵触，不利于问题的解决，也不利于团结。 8.会议要适时而止 会议议程一经发出，不要更改，不要超过规定的时间。如果会议程序拖延了，要立即采取行动。明确告诉大家，要在规定的时间内开完会。此举最得人心。 <h3>主持好政策性会议</h3> 一般来说，政策性会议又被称为产生思想观念的会议，是指制定一个组织未来发展的方针、目标的会议。主持这种会议，领导者应注意做到： 1.领导者和与会者要建立平等的关系。 这种会议上，一般与会者都是为了组织的前途来出谋划策，因此在地位上没有上、下级之间的关系，与会者是不分级别，一律平等的。只有这样才能使大家开阔思路，制定出一个令人满意的蓝图。领导者不应限制讨论的问题范围，要鼓励和引导与会者充分地表达他们的想法。 2.在对某个计划的可行性进行讨论时，论证范围一定要广，论证一定要充分。 虽然这样有可能导致与会者之间产生分歧，但只要会议主持者能善于发现新问题、新观点，并促使与会者公开论战、论证，以充分认清各方的观点，这样才能做出合理的决定。但是要注意，这种争论是应该建立在不影响与会者之间感情基础上的，所以，领导者还要注意对讨论气氛的把握和控制。 3.会议的形式一定要开放。 政策性会议，最主要的是集思广益，因此要鼓励所有人都发表自己的意见。领导者一定不要简单地作出肯定或否定的意见，从而封闭了与会者的思想，而应该尽量让大家发挥自己的创新能力。 4.应注意促进各方取长补短、团结协作。 产生政策的会议，虽然不一定在会议上当场确定，但依然有明确的目标。领导者在会议开始时，应当强调会议要想达到目的要靠与会者的共同力量，让他们形成一个共同的愿望，这样可以避免一些不必要的相互争执。 5.会议即将结束时，主持会议的领导者还应系统归纳与会者的意见，强调会议的成功并对大家的努力予以肯定。 这样可以增强与会者的归属感和自豪感，一旦以后决定实施这些意见时，会对具体的执行工作有很大的帮助。 <h3>主持好总结性会议</h3> 在会议即将结束时，领导要对会议召开的有关情况及所取得的成果作出全面、客观的总结，对不能确定的或未解决的问题作出解释说明。对会议总结得如何，是衡量领导水平高低的重要方面。有的领导能把会议的有关情况总结得很精练、很概括、很有高度，让人一听就明白。而有的则不善于总结，对会议的精华把握不准，要么一再重复别人的话语，要么说些不着边际的话，既没有深度，也没有高度。会议总结要体现简明扼要、全面准确、重点突出、实事求是的特点。好的总结可以帮助与会者加深对会议精神的理解和把握，有利于会议的贯彻落实。 1.内容 会议总结虽然没有一个固定的模式，但其内容大体应包括以下几个方面： 会议基本情况 这一部分主要是讲会议的进程和与会者的表现。会议进程主要是对会议进行的几个重要环节综述和分析，对每个环节实施情况作出评估；与会者会议期间的表现如何，要列举典型实例进行评述。要对会议进行了多长时间，进行了哪些议程，办了哪些事情，办得怎么样，与会者的参与程度等情况向与会者作出说明。 会议的主要收获 这一部分是会议总结的重点。主要讲通过大家的共同努力，会议统一了哪些思想，提高了哪些认识，研究解决了哪些问题。要高屋建瓴地概括归纳出几条，让人听了觉得条理清晰，便于记忆。谈收获要紧扣会议主题，突出反映问题，切实符合会议的实际情况。每条收获都应有具体的事例加以说明，要注意引用与会者的发言，特别是一些好的意见、建议及具体的措施和打算，给人以具体生动的感觉。 今后工作意见 这一部分主要是根据会议总的精神，结合工作实际，提出实施会议主题的意见。就是对会议的传达学习、贯彻落实提出具体要求，对会议确定的目标、任务、政策措施进行分解，落实到有关责任单位和责任人。 2.方法 会议总结要得法，一般可采用如下方法： 直叙法 就是简要概括地回顾叙述会议办了哪些事，达成了哪些共识，解决了什么问题，加深与会者的印象。比如，“这次会议我们传达学习了……，研究讨论了……，某某领导作了重要讲话，对下一步的工作做出了具体安排和部署：一是……，二是……，三是……这些意见完全符合我们的实际，对于促进工作具有重要意义，希望大家认真抓好落实，切实抓出成效。对贯彻好这次会议精神，我再提几点意见：一、……；二、……；三、……” 归纳法 就是在简要回顾会议的基础上，对整个会议进行高度归纳、概括。比如，“我们这次会议开得很成功，概括起来有几个特点：一、……；二、……；三、……我们这次会议形成了几个方面的共识：……初步解决了几个方面的问题：……现在，对解决这几个方面的问题，大家都形成了一致意见，拿出了具体的对策措施，下一步关键是抓好落实”。 鼓动法 对会议不作全面总结的情况下，用鼓舞人心的话作总结，对大家提出希望和要求，号召大家为实现某个目标或完成某项任务而努力工作。 对会议的总结是详细还是简要，这要根据会议的要求、会议气氛、与会人员、时间安排等情况而定。可以根据上述介绍的一般结构和方法进行调整、完善，灵活掌握。 第十一篇 领导的指挥艺术 第三十九章 有布置有检查，有指导有落实 <h3>学会布置各项工作</h3> 在实际生活中，常常可以看到这样的领导者，他对一个新来的干部，首先表示欢迎他到这个单位来工作，然后让他与原有的人见见面，向他简单介绍几句本单位的情况，再后，三言两语交代一下他做什么工作，然后，就扔下他不管了。另有一些领导者在布置工作时，常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，他以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得；或是有意识地不向下属交底，放任不管，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，他就批评一顿。这些做法都是不当的。 向下级布置工作的正确做法应当是： 交代必须明确。在布置工作时，以下各项应当十分清楚：什么任务，属什么性质，有什么意义；应达到什么样的目标和效果；什么时候完成；向谁请示汇报；应遵循哪些政策原则；执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力；步骤、途径和方法是什么；可能出现哪些情况，需要注意什么问题。当然，以上各项要因人因事而宜。重要的事就要交代得严肃、明确、具体，简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人，可以简明扼要，不必耳提面命，啰啰嗦嗦；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的东西都告诉他，使他少走弯路。 要同下属商量。下达指令、布置任务之前，自然要充分准备，把问题想得周密些。但在向下属交代的时候，还是应当抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的意见，要虚心向下属征询，如果下属的意见有道理，就要及时采纳；即使对于自己的设想感到很有把握，也要善于启发下属动脑筋，提看法，以便使指令更完善、更切合实际；如果执行者没有什么意见可提供，可以通过适当的问话，来检验一下他对指令是否充分理解了，是否变成了他自己的思想；对于那些执行者有权随机处理的细枝末节，则不必过多纠缠，议论不休，以免束缚下属的手脚。所以，在一般情况下，不要形成领导者居高临下，一二三四布置一大套，执行者俯首听命、机械服从、不置一辞的僵硬气氛。事实证明，在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，下属才容易理解，乐于接受，也才能更好地执行。 任务与职能相称。这里有两层意思：一是你所分配的任务应当是他的职责范围之内的，是属于他岗位责任制范围之内的事，而不能把本应属于上层的事交给下一层去干，把下层的事交给上一层去干，或是把本应由甲完成的任务让乙去做，乙的事让甲去做。如果那样乱摊派，势必打乱工作秩序，使人无所适从。当然，一些特殊情况下的特殊任务，也需要临时变通，但不能太多，特殊情况一过，还应当各司其职，各负其责。二是所分配的任务要与他的能力相一致，有多大能力的人就分配给他多重的活儿，如果不然，让能力强、水平高的人去干简单的活儿，既浪费了人才，又使他心情不舒畅，认为领导瞧不起他，重要的事不让他去做；如果让能力差、水平低的人去完成复杂、艰巨的任务，不仅容易误事，而且执行任务的人也会反感，认为领导是故意找别扭，强人所难。此外，在工作量上也要考虑，工作交得太多，会使他感到承担不了，太少又使他感到英雄无用武之地。 <h3>学会对各项工作进行检查</h3> 有布置而无检查，是领导者失职的表现；虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的领导艺术，也收不到良好的效果。根据许多领导者的经验，要做好检查工作，必须从以下几个方面去努力： 事先要有准备。检查工作是一件严肃而细致的事情，如果毫无准备，心中无数，就不要下去，而应准备好了再说。所谓准备，就是对所要检查的工作，在总形势上有一个基本的了解，在方针政策上比较熟悉，对倾向性问题也要心中有底，以便更有针对性地进行检查。不然，下去之后，就容易出现一问三不知，或说错话，出歪主意的现象。同时，对检查的重点在哪里，哪个是关键部位，何处是薄弱环节，也要基本掌握，不然就会收效甚微。对于一些大规模的、复杂的检查项目，事先要有一个较详尽的计划，人力如何配备、时间如何安排、达到什么要求、采取哪些方法步骤，都应事先讨论明确，然后按照要求分工，各负其责。 不要为检查而检查。检查下属的工作，主要是检查对路线、方针、政策的执行和落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。但检查工作不是一件单一的、孤立的事情，如前所述，它也是搜集信息、考察培养干部、推进工作、提高自身领导素质的重要渠道。既然检查工作这件事有着如此丰富的内涵和重要的意义，它也就理所当然地成为领导者的一个重要职能，就应当把它放到应有的突出位置上，下大力量抓好。如果能意识到这一点，就不会为检查而检查，或把检查工作看得过于简单，在行动上，就不会粗枝大叶，草率从事，而是自觉地把上述要求作为努力实现的目标，坚持标准，从严要求，达到高质量、高效益。 检查要有标准。检查工作没有标准，大家就无所遵循。一般地说，要以原来制订的目标和计划为标准，但是又不能把这个标准看死了。它既是确定的，又是不确定的。所谓确定的，是说必须拿目标、计划作为尺度来衡量实际工作情况，非此不成为检查工作。所谓不确定的，就是不能削足适履，硬要客观事实符合主观认识。为此，检查可以分为两步：第一步是以既定目标和计划为标准，衡量工作进展情况及绩效；第二步是以实践结果为标准，同时，也有利于领导者集思广益；第三步是专门班子与领导者相结合。 在现代化大生产条件下，没有一个领导者可以对错综复杂的情况洞察一切，即使是有才干的领导者，也无法靠自己来检查一切工作、掌握一切信息。所以在检查工作中，应当充分发挥反馈系统、监督系统等职能机构的作用，或者组成临时性的专门班子，吸收各种职能机构的专家参与工作。然而，领导者亲身参加检查也是绝对必要的。因为检查总结是领导者的一项职能，不亲身参加，就难以对贯彻执行决策的情况有深切了解和亲身感受，当然也就不能充分发挥检查工作的作用，对于再决策也会产生不利影响。即使有需要指正的地方，也要看准了再说，不要乱表态。作为上级领导的意见，下面的同志是很重视的。如果乱发议论，不但会使自己被动，降低自己的威信，而且会给下级造成思想压力，形成瞎指挥，给工作带来损失。 要敢于表扬和批评，但要注意方法。领导者在检查工作时，必然要对下级的工作作出评价，或表扬或批评，目的是更好地调动下级的积极性，激励他们做好工作。为此，首先要坚持原则，敢于讲话，是非要清楚，功过要分明，正确的坚决支持，错误的坚决纠正，好的要表扬，坏的要批评，不能含糊敷衍，模棱两可。其次，要掌握分寸，不能过头。表扬要实事求是，留有余地；批评要诚实中肯，恰如其分，严而不厉，同时不抹煞对方作出的努力和成绩。只有这样，才能使其口服心也服，便于今后改进。 防止主观性、片面性和表面性。凡是不从实际出发看问题，而是戴着有色眼镜看问题，先入为主，自以为是，就是主观性。片面性就是不能全面地客观地看问题，只知其一，不知其二，只见树木，不见森林。所谓表面性，就是走马观花，蜻蜓点水，知其然不知其所以然。这些都是检查工作的大忌，一定要注意防止和克服。下去之后，不要带框子，抱成见，而要一切尊重客观事实，具体问题具体分析；好话坏话都要听，缺点成绩都要看；要扎扎实实，了解真情况，获取真知识，不要作风飘浮，浅尝辄止，等等。 要在解决问题上下工夫。只看病不治病，只调查，不解决，是一些领导者检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作？说到底，就是要发现问题，解决问题，把事业推向前进。当然，与发现问题比起来，解决问题是要费力气的，领导者就是要知难而上，努力从解决问题上看本事，见高低。凡是当时就能解决的，就要立即解决；当时不能解决的，也要本着为事业负责的精神，创造条件，抓紧做工作，争取尽快解决。 <h3>抓好各项工作的落实</h3> 领导干部脚踏实地地工作，是抓好落实工作的关键。因此，必须明确坚持“八反对、八提倡”。 反对虚于应付，提倡认真工作。实行任何一项方针政策，完成任何一项工作任务，都需要认真负责的态度和作风。但是，现在有一些领导者，缺乏事业心，没有责任感，工作起来或者浮躁潦草，马虎从事；或者敷衍塞责，虚于应付；或者遇事推诿，不负责任。有的甚至把“难得糊涂”奉为信条，在原则问题上模棱两可，含糊其辞。像这样，是断难抓好落实的。 反对浮在上面，提倡深入实际。现在，不少领导非常忙。忙于参加会议的坏风气，必须痛加革除。各级领导只有率先垂范，身体力行，在狠抓落实上作出表率，作出榜样，才能取信于民。 反对弄虚作假，提倡实事求是。近些年来，领导干部弄虚作假的现象时有发生。有的不按政策和原则办事，在招工、转户口、职称评定等问题上编造假情况，徇私舞弊；有的向上级汇报工作，隐匿实情，报喜不报忧；有的企事业单位，明明亏损严重，却在账面上做手脚，欺骗上级，坑害国家。为了保证各项工作的落实，对于弄虚作假情节恶劣的，必须严肃处理；对于那些纵容或诱迫下级说假话的领导者，一定要追究责任。必须明确，下级组织向上级组织实事求是地反映情况、报告工作，是一条重要的党规党法，每个领导干部都要严格遵守。我们要大力提倡“说老实话，做老实事，当老实人”，努力在党内树立起不说假话说真话，不搞浮夸干实事的好风气。 反对职责不清，提倡分工负责。人浮于事、职责不清、遇事推诿、互相扯皮的现象，在一些领导机关和职能部门中普遍存在，严重影响了工作的落实。因此，必须进一步实行严格的岗位责任制、领导责任制。凡上级部署了的工作，要层层有人抓，件件有着落。 反对只发号召，提倡具体指导。要把各项工作落到实处，各级领导者一定要注意不能把领导工作停留在一般号召上，而要实行一般号召与个别指导相结合，解剖“麻雀”，以点带面。要重视解决落实过程中出现的各种矛盾和问题，按轻重、难易、缓急，抓住重点，攻克难点，统筹安排，逐一去办。 反对空作安排，提倡督促检查。近些年来，一些领导机关和领导干部，抓工作仅仅停留于召开会议，作出决议，制发文件，却很少监督检查，甚至只布置工作任务，不检查落实情况。这是我们的一些工作不能很好落实的一个重要原因。各级领导机关必须注意充分发挥督查机构的作用。无论哪级领导机关，在提出任务之后，都要及时督促检查，及时通报和交流各单位贯彻的情况。对落实工作搞得好的，要表扬；对落实工作搞得不好的，要批评；对不抓落实的，要处理。 反对办事拖拉，提倡雷厉风行。现在，有一些领导机关和职能部门，工作总是紧张不起来。在这些机关和部门中，办事节奏不快，工作效率不高，再急再大的事也是你推来，我推去，久拖不决。有些领导干部，精神不振、松松垮垮，干起工作来慢慢腾腾、拖拖拉拉，没有一点利索劲。这样的工作作风，我们要坚决反对。 反对言行不一，提倡身体力行。目前，有一些领导者，尽管对许多事情的必要性说得头头是道，对搞好很多工作的重要性讲得十分动听，但就是不下工夫真抓实干，有的甚至只说不干。这种只说空话，不办实事的坏风气，必须痛加革除。各级领导只有率先垂范，身体力行，在狠抓落实上作出表率，作出榜样，才能取信于民。 <h3>掌握现场办公的艺术</h3> 现场办公是指领导者亲自深入现场，对某个事件、问题、方案当场作出决定，以推进领导工作进程的方法。现场办公具有以下几个特征：一是经验性；二是灵活性；三是时效性；四是复杂性。 在现实生活中，不是所有的问题都适合领导者现场办公的，只有当领导者对遇到的问题真正了如指掌，而且在下属无法解决或不去解决时，这种领导方式才是有效且必要的。这种领导方式一般适用于以下六种情况：一是各种突发性的意外事件发生时；二是某一项工作进入关键时期；三是工作进程遇到了重大困难；四是需要运用现场办公协调和解决工作进程中的各种矛盾时；五是领导者职责范围内的工作失误，引起了不良后果，仍需领导者出面挽回影响；六是对所要解决的问题，情况不太明了，条件不太成熟，需要到现场去边观察边研究边解决。选用现场办公方式的关键在于，现场发生的情况是否需要领导者到现场指挥，需要哪一级领导者到现场指挥。现场办公时机选用得好，可以收到事半功倍的效果，选用不好，容易牵扯各级部门的工作精力，打乱工作秩序。 把现场办公与培养下属成员结合起来。领导者在现场办公时，不要忙于作指示，提出答案，要善于引导、启发下属成员分析、思考和解决问题，使他们在下一次遇到同类问题时知道“就这么做”。 不为诸多矛盾所缠绕，抓住工作中的重要环节，实施有重点指挥，切忌“眉毛胡子一起抓”。 现场办公不可能一次解决一切矛盾和问题，只有抓住主要矛盾，其他的矛盾才会迎刃而解。 严格按分工，按时限工作。对于下一级职权范围的事，在不违背原则的前提下，无论其如何处置，都不能横加干涉。在其遇到困难时应主动为其撑腰。 力戒戴有色眼镜，避免感情用事。领导者现场办公有不少即兴因素，情绪的影响是很大的。在精神愉快时，遇到感兴趣的问题，就有可能信口开河，随意决断；在心情不快时，遇到了讨厌的问题，可能听不进逆耳忠言。因此，在现场办公时，领导者应戒戴有色眼镜，尽量不要把个人的感情带到现场办公中来。 尊重事实，不怕丢面子。紧急情况下的现场办公，由于上阵急促，准备不足，对现场中的问题不一定都有能力拍板解决，对那些不宜现场拍板解决的复杂的重大问题，不要硬行现场解决，以免留下后患。 实施现场办公，由于直观指挥现场，各类矛盾尽收眼底，因此，领导者最容易犯的毛病是，擅自打乱工作程序，眉毛胡子一把抓，既想抓西瓜，又舍不得扔芝麻，本级工作想管，下一级的也想管。这是现场办公的一大忌，弄得不好，将可能适得其反，不但贻误时机，也将影响工作效率。怎样在现场办公中既能保证高度统一，又能尽职尽责，调动各方面的积极性呢？这是需要认真研究的一个问题。从近些年现场办公的实践看，领导者要使现场办公卓有成效，应掌握现场办公的艺术和技巧。 正确运用奖惩制度，注意保护下属的积极性。对于一般性的问题不必指责，以防干扰下级领导者。即使是批评，也应当注意场合以暗示为主，劝导其自行改正，不能什么事都直接端出来一捅到底。那样只会使人难堪，其效果不佳。无论是表扬或批评都一定要弄清事实，并要掌握好“度”，留有余地。 <h3>学会听取工作汇报</h3> 听取汇报是领导者了解下情的重要方法。然而，在日常众多的汇报中，从程序上，既有按组织程序的逐级汇报，也有越级汇报。从形式上，既有有组织（或代表组织）的集体汇报，也有特殊情况下的单独汇报；既有不拘形式的顺便汇报，也有爱登领导家门的秘密性汇报。从内容上，既有建议和报告工作的实情汇报，也有道听途说、捕风捉影的虚假汇报；既有捉摸上司心态，观测风向的汇报，也有拨弄是非、贬低他人的恶意汇报。因此，领导者常被真真假假、花样翻新的汇报所困扰。为不误人误事，实现科学决策，树立良好政风，领导者在听取汇报时，应坚持“八要八不要”，严格把好接待关，力争使自己听的汇报富有实效，并在众多错综复杂的汇报面前耳聪目明。 要听职能范围的汇报。对部属各层次范围的事，下级怕负责任，故意上交矛盾，或玩忽职守，出了问题汇报而开脱自己的，不要含糊放纵。 要听主渠道的汇报。不是代表组织的个人汇报和借口陈述所谓“群众反映”的非原则性问题的汇报不听，因为听了只能因小失大，自寻烦恼。 要听按正规程序来的汇报。对不按组织程序和以不负责任的匿名信以及不符合送发文程序的“跳跃型”、传单式的汇报，不要失掉政治警觉。 要听怀着正确动机的汇报。对在非正常情况下，带有自私心理，巧施伎俩，实现“招”、“转”、“调”、“提”等非分要求的，应善于洞察，明确表态，不给留有半点钻空子的余地。 要听正面人物的汇报。对利用老婆参政和老同学、老战友、老同事甚至内部职工队伍中的后进层无原则地捆成一团，以汇报工作为名，互相抬轿子，诬陷好人的应予制止，不要轻信。 要听多数人的汇报。对个别人为着某种企图，人为夸大事实，故弄玄虚，采取“加油放醋，添枝加叶”的汇报，在没有取得多数人印证的情况下，不要轻易定性表态。 要选择适宜听汇报的地点。对非特殊情况或非紧急公务的登门汇报，特别是勤于串门的“常客”，应坚持家中不谈工作或不予接待。 要听合理化建议的汇报。对不是出于公心为了事业，而是编造谎言、以假乱真或借题发挥，制造矛盾的，不要偏听偏信。 一些单位长期不安宁，正气难树起，歪风难顶住，不能不看到部分汇报者的虚假和听汇报者的不规范所产生的负效应。因此，要鉴别众多汇报的真伪，不妨一试，来个“八要八不要”，带头兴规矩、讲程序、堵邪门。 <h3>学会对工作经验进行总结</h3> 打开国内外管理专家和企业家的着作，稍加留心就会发现，他们都不约而同地认为：领导者要想提高自己领导和管理能力，必须每隔一段时间就坐下来冷静地思考一下问题。其中，日本的中山谕建议：要利用星期天或节假日，从容不迫地回顾一下自己的工作。因为这时既没有上级也没有下属在场，安静的环境会给你创造一种重新认识自己、重新反省本单位工作的良好气氛，能使你把平常完全不能考虑的问题认真思索一番。这样的思索最好每月都要有一两次，每半年再较系统地回顾一次，每一年进行一下全面总结。他说这“的确是以高水平考虑事物的一种方式”。 这种做法，用习惯的话说，就是要善于总结经验。做工作只有计划而无检查和指导不行，光有检查指导而无总结也不行。因为：只有注意总结经验，才能使感性认识上升到理性认识，从而发现领导工作中的规律性。总结经验的过程，就是对以往工作实践中的感性经验进行分析综合、研究提炼的过程，它能使零星的表面的感性认识上升到系统的本质的理性认识，从中揭示出若干规律性的东西。不善于总结，头脑中就永远是一团乱麻、一堆杂物，有价值的东西就永远清理不出来；只有注意总结经验，才能更好地运用客观规律，实施科学的领导。发现规律不是目的，目的是通过掌握和运用规律把工作做得更好。 不通过总结经验，就不知道哪些事情是按客观规律办事，所以成功了；哪些事情违背了客观规律，所以失败了；就不会减少盲目性，增强自觉性，所谓科学领导也就成了空话。只有注意总结经验，才能切实提高领导水平。有些同志从事领导工作多年，实践经验也不算少，可领导水平却十分平庸。其中一个很重要的原因就是不善于把实际工作经验加以条理化。哪些事做对了，为什么对？哪些事做错了，为什么错？在他那里是一笔糊涂账，当然他就找不到使自己的领导能力“更上一层楼”的“楼梯”。所以，领导者既要考虑问题于事前，又要注意总结经验于事后。从某种意义上讲，只有当好“事后诸葛亮”，才能成为“事前诸葛亮”，因为这次的事后正是下次的事前。不愿在事后下功夫总结经验教训的人，永远不会成为“事前诸葛亮”。那么，领导者应当怎样总结经验呢？ 不要只总结成功的经验。正面的、成功的经验固然需要，但从错误和挫折中总结出来的教训往往更为宝贵。“失败是成功之母”，“吃一堑，长一智”，一个聪明的领导者，应当既重视从成功的经验中学习，又善于从失败的教训中学习。 不要面面俱到。无论是领导者自己，还是他所领导的单位，需要总结的东西很多，不能不分大小主次，一起总结。每次总结必须从具体情况出发，抓住要点。它包括三个意思：一是根据实际需要，选取那些最有用的、最基本的东西来总结，不要“眉毛胡子一把抓”。二是要重点总结那些符合时代特点、有开拓意义的新经验，以便使我们在新形势下更好地解决新矛盾，处理新问题，不要总在老题目上做旧文章。三是在总结经验时，要把那些偶然性的、表面性的东西舍去，抓住那些带有必然性的、能够说明本质问题的东西，加以总结提高。 不要“一点论”、“一分法”。既要看到成绩，又要看到缺点，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好。对成绩不夸大，对缺点不回避，既报喜又报忧。切忌好大喜功，搞虚假浮夸。同时，要注意这些经验与当时当地主客观因素的联系，研究它们的历史环境和具体条件。这样就可以明确，哪些经验在什么条件下可以继续沿用和推广，哪些经验则不能；哪些经验虽然在其他条件下可以运用，但要作哪些改进等等，这样，可以少犯主观主义的错误。 不要请人代劳。领导者自己的工作经验当然要自己总结，别人不能代替。对于单位的工作总结，领导者最好也亲自动手，不要让秘书或助手代劳。因为这样可以使领导者对做过的工作进行重新清理，加深自己的感受和认识，使思想得到升华，同时对领导者分析能力和写作能力也是一个锻炼。对于一些大型总结，如领导者因事实在不能亲自动手写，也要做到“三管”：一管总结的开始，明确总结的目的、要求、方法、步骤，指定人员，提出设想。二管总结的过程，随时掌握进展情况，广泛听取各方面意见，重大调查要亲自参加，重要的汇报和座谈会要亲自听。三管总结的结束，把自己的认识与大家的意见进行归纳和概括，形成一个高质量的、有指导意义的总结。对于那种为总结而总结、一切由“秀才”关门干的办法，完全是自欺欺人，对于提高领导能力、改进工作毫无帮助，完全失去了总结工作的意义。 不能一劳永逸。工作在不断前进，事业在不断发展，情况在不断变化，新的课题需要人们去实践，新的经验教训需要人们去总结。所以总结经验不能一次完成，一劳永逸。一个领导者，既要善于有计划分阶段地总结经验，又要善于随时随地总结经验，要工作到老，总结到老，不断向更高的境界和水平前进。 不要囿于一种思维方式。实际上，总结经验是一种很复杂的脑力劳动，既需要经验式思维也需要理论性思维；既需要平面思维也需要立体思维；既需要单维式思维也需要多维式思维；既需要封闭式思维也需要开放式思维；既需要同性思维又需要异性思维。就拿比较法来说，它实质上包含多种思维方法。这种方法可以有效地区别好与坏、落后与先进。使人们认清差距，找出不足，从而更好地改进工作。但如果思维方法不灵活，不科学，也容易出毛病。譬如，比较法只有在事物之间有了可比性时才适用，否则就会得出错误的结论。再如，跳出本单位的小圈子，用开放式思维来总结经验当然好，可以使人们从更高更新的角度来看问题，但如果不善于把纵向比较与横向比较结合起来，进行立体思维，而是单独进行横向比较或纵向比较，就会产生片面性。还有，比较有以己之长比人之短、以己之短比人之长、以己之长比人之长、以己之短比人之短等多种，需要视具体情况灵活运用，而且要尽可能多选择一些比较对象。如果只与一个对象比，而且只用自己的长来比人家的短，就会导致盲目乐观，不能正视自己存在的问题，给今后的工作埋下隐患。 第十一篇 领导的指挥艺术 第四十章 做好每天的日常工作 <h3>领导者怎样作指示</h3> 领导工作离不开下命令、做指示。有的人把它看成是一件比较简单的事，认为只要决定是正确的，怎样下达，关系不大。事实并非如此。我们有些工作上的失误，有些事情久拖不办，相互扯皮，其中一个很重要的原因，就是因为领导者的指示不明确、不完整，或者下达的方法不对，使下级不知道怎样执行才好，或者挫伤了下级的积极性。那么，领导者怎样才能使自己的指示得到很好的贯彻执行呢？在做指示时要注意以下几点： 1.指示必须完整准确 指示是指挥人们去做事，因此，它必须清楚地告诉人们要干什么，谁负责执行，怎样取得完成任务所需的人、财、物等资源，何时开始，何时完成，必要时，还要说明完成的方法和注意事项。这样的指示才是完整准确的，下属才好运作。 2.指示必须用词准确 领导者做指示的时候，必须注意遣词用字，如果用词不当，就可能造成下级执行失误。有些词是精确的，有些词就比较含混。例如，怎样“快”才算“尽快”呢？什么程度和数量才算“适当”呢？领导者应该避免用这样含混不清的词做指示。 3.指示必须因人因事，采取不同语气 指示的对象不同，事情的性质不同，当时当地的环境不同，要区别情况，采取不同的语气，才能收到良好效果。 商量。“这份报告要得很急，你能抓紧时间，在今天下班前完成吗？”这种指示，带有商量的口吻，有一定回旋余地，对方会觉得领导者亲切和蔼，如无特殊困难，一般会尽力完成。这也是较为常用的一种方法。 请求。“马上就要进行财务大检查了，请你们在今明两天把各种材料准备好。”这种指示的语气比较缓和，并扼要解释了为什么要这样做，下属容易接受。在多数情况下，对多数人，都可采用这种语气。 教训。“怎么这项工作到现在还没有完成？必须在这周内结束！”这种指示，态度生硬，刺激性强，可以使下属深感失职，下次再也不敢拖拉了。不过，领导者的这种指责必须有理有据，一般情况下，不要过多地采用这种口吻训斥下级。 建议。“这份材料要得很急，请你最好在这周内拿出来，如果你一个人干不完，可请其他人帮助查找资料和誊清，你看怎样？”这种指示，语气和缓，征求了对方意见，为对方着想，提出了具体建议，下属很容易接受。 要求。“马上把这项工作完成。”这种指示不容商量，必须执行。在紧急情况下，或是下属工作有拖拉的毛病，用这种语气下达指示，效果较好。 4.指示必须和检查督促相结合 领导者并不是做完指示就没事了，还要认真检查、督促指示的贯彻落实。可以通过调查、询问、听汇报、测验等方法，了解指示的贯彻执行情况。 5.指示必须通过正确的途径下达 指示是领导者履行领导职能的一种方式，必须遵循责权统一的原则，通过正确的途径下达，不要搅乱领导层次。在一般情况下，领导者不能越级下达指示。否则，就会侵犯下属权限，影响下属的积极性，损害下属的威信，最终还是对领导工作不利。依据同样的原则，除非迫不得已，上级不应直接取消下属主管人员的指示。 <h3>领导者怎样签批文件</h3> 签批文件是领导者的一项日常工作，也是领导者行使职权的一种重要手段。文件签批的速度快，语言简单明了，对于指导工作有很重要的意义。那么，领导者应该怎样签批文件呢？ 领导者签批文件时应该掌握几条原则，那就是： 效率原则 准确及时地签批文件，既是领导者良好工作作风的表现，也是领导者具备综合管理素质的反映。签批文件中的效率原则应当体现在两个方面：一是按照分工的要求，尽量减少多人处理同一公文的情况。也就是可以由一名分管领导完成的签批，不要再分解由多位领导完成，更不要事无巨细地报送一把手签批。二是按照分级管理的原则，尽量控制签批文件权限的不正常或不必要的升格。也就是可以由相应机关及其部门领导人作出的决定，不要再递送高一级领导签批，以避免浪费精力和时间。 明确原则 签批文件是领导者对工作的部署、指导和要求，所以领导者在签批文件时，首先要吃透文件的精神，明确文件的原意，然后再批示，千万不能草率签批，否则，就容易出现和文件精神相悖或不符合原意的批示。例如，有时上级文件和下级的报告对某一个问题提出了几种解决办法和处理方案。领导者在上面赫然批上“同意”或“照办”，弄得执行部门不知如何是好。其次，领导者的批示，用语要准确、明了，不能词不达意或含混不清，这样也会给下级执行造成困难，降低自己的威信。 相称原则 签批文件是领导者履行领导职务的必要形式，也是领导者地位和责任的实际体现。所以领导者在文件签批中，首先应该考虑到所处的机关等级和自己的职权范围，也就是所签批文件的行文关系、批签的内容和语气，应当与批签人的身份、地位和职权相称。既不能随意僭越本级职权范围，也不能随意放弃自己分工的职权，以便真正按照分级管理和集体领导、分工负责的原则，高度负责地行使自己的权力。 领导者在批示中应该注意以下几点： 1.指导性批示 这类批示多用于阅读某些文件材料后作出对全局或局部具有指导意义的按语。应该注意这样几点：一是批示要具有强烈的思想性，要从公文反映的某个典型动向或事例，发掘出整理性的重要议论，使人产生震撼，形成号召力和感染力。二是要有的放矢，紧密结合本部门本单位的实际情况发表意见，起到指导作用。三是不要局限于对公文涉及事项的具体处理意见，而是对特定事项的延伸，目的在于启迪和指导。 2.督办性批示 督办性批示多用于上级来文、情况反映、群众来信以及其他途径反馈信息所提出的批办、转办或交办意见。这类批示主要应该注意的是： 批办对象要有明确指向，便于点名的单位或部门受理。 批办的事情最好是选择具有指导性、代表性的典型问题，不要泛泛批示。 批示内容要有具体办理要求及时限，便于催办和询复。 3.审批性批示 审批性批示主要用于对下属请示、报告的批复意见，以及对已审核过的机关文稿进行最后审定，明确是否签署准发。这类批示主要应该注意这样几点：一是批示人发表的意见要与自己的职务或职务分工相称。二是批示内容必须符合有关法律、法令和政策的要求；三是态度要明朗，赞成还是反对，执行还是不执行，要由哪些单位和部门执行要说清楚。 4.商询性批示 商询性批示主要用于对所批公文中一时难以定夺的问题，提出征询、质疑或商洽的意见，以及需要会签的建议。这类批示应该注意的是：一要审慎谦虚，以便别人考虑和回复。二要点题明了，抓准症结，理由充分，并在事先做好调查和了解，令人感到确有重新研究和会商的必要。 <h3>领导者怎样抓好典型</h3> 抓好典型，用典型指导工作，带动一般，是一种常用的、重要的领导方法。但是在实际工作中，很多领导者却不会抓典型，不是手中无典型，就是典型的先进性、说服性不强，或者典型畸型生长，中途夭折。那么，作为一个领导者怎样才能抓好典型呢？ 领导者要抓好典型，首先必须善于发现典型。任何典型都出自于我们社会生活中，所以它不可能是尽善尽美的，它在某些方面的短处，并不会影响它成为典型。作为一个典型，最要紧的是看它的主流和本质怎样，只要主流和本质是好的，代表了时代精神和发展方向，在本单位、本行业属于拔尖的，就要敢于肯定、宣扬和树立它，不要追求尽善尽美，不要怕一些人的闲言碎语。任何典型都只是相对而言的，不要把它看得那么神圣，典型也有一个不断完善和不断成熟的过程。 要客观地宣传典型。典型是先进的代表，宣传典型，号召大家学习典型是理所应当的。但是，对典型的宣传一定要客观，要实事求是，在着重宣传典型先进的、好的、正面的东西的同时，对差的地方不要掩盖，也要摆出来，尽量给大家一个立体的、活的典型，让人们对典型有个全面的认识。宣传典型切忌两点：一不要夸大事实。二不要随意拔高。 要实事求是地对待典型。事物的更替、转化是正常的，典型也不能搞“终身制”。一个好的典型，由于主观努力不够，或客观条件的变化，变得相对落后了，就应该用新的典型去代替它。有一个单位，曾是多年的先进典型，奖状、锦旗几十面，可后来，却走了下坡路，甚至有的方面还不如一般的单位。可领导者为不使其倒台，硬是让其撑了5年。群众议论纷纷，这个单位的干部也很自愧，既上不去，又下不来，弄得很狼狈。因此，我们对待典型要实事求是，对确实始终保持先进的，要宣传、表扬。对已经落后的，也不要让它硬撑下去。当然也要做好原典型下台的工作，不要上时人人扶，下时无人管。要让它们感到下得顺理成章，不难为情。要提倡典型竞争，让典型有对手。有对手才能有比劲、有争劲、有活力；有对手才能见高低，才能让典型看到自身的不足，才能感到有压力，也才能促进大批的新典型不断脱颖而出。 要正确培养典型。发现典型，只是抓好典型的前提，要使典型健康成长，具有说服力，发挥典型的作用，还必须正确培养典型。典型也生活在现实中，也有七情六欲、喜怒哀乐；也有其利益和疾苦；甚至有比一般的单位和个人还要多的疾苦和困难。因此，在培养典型时一定要考虑到这一点，不仅要有目的地让它们担任一些重要任务，让其摔打、磨练，多作贡献；还要关心它们，帮助它们解决实际困难和问题。 在培养典型时，还应该注意这样几个问题： 不要特殊“喂养”。在典型成长的过程中，适当的财力、物力和人力支持是必要的，但如果把典型单位当作本单位的“皇太子”，要钱给钱，要物给物，喂“特护奶”，施“优惠肥”，人家就会认为：“这个典型不是自己创出来的，而是领导机关喂出来的”，就会不服气。 不要“搭棚遮荫”。典型是发展的，即使是比较成熟的典型，也有个开拓创新的问题。但有些领导者往往在典型满誉时就将它保护起来，把典型当成只供人观赏的“玻璃盆景”。如某一辆车被树为“安全驾驶红旗车”之后，就不让它再跑险路。某单位被评为“盈利大户”，利润低的活就不再让它干。这样培养出来的典型，就失去了典型的作用。 正确处理典型的输出和输入的关系。典型的汇报、介绍、写材料、参加会议等输出太多，必然入不敷出，使典型枯竭。所以，要让典型在输出、放热的同时，有巩固、提高、创造的机会。尽量减少一些不必要的会议、经验介绍，少在典型单位搞一些试点，让其把精力多放在实际工作上，帮助它们不断创造新的成绩和经验，入大于出，这样才能使典型的生命力大大增强。 <h3>领导者怎样处理公文</h3> 公文是传递信息、实施管理的重要工具。公文处理中的主要弊端是：文件越发越多，简报越写越繁，文字越来越长，周转越来越慢，落实越来越差。这样一来，不仅使得领导者苦于案牍之劳，而且浪费了大量人力财力，影响工作效率，败坏了领导机关的作风，滋长了官僚主义。解决的办法主要有以下几个： 筛选来文 凡是来文，应该让秘书或助手先行阅办，让他们从大量来文中筛选出重要的文件，再送交领导者批阅。对于篇幅过长而又必须了解的材料，应让秘书将其重点标出，或经过综合整理，编写成简短的摘要，再提供领导者参阅。有人做过统计，一个市长每周用于审批各类书面报告的时间是20小时左右，平均每天3个多小时。根据目前通行的文件格式，如果把开头结尾的“靴子”、“帽子”都删去，那么每周就可以节省看文件时间5小时；如果秘书能给搞成摘要，则可以节约10小时，一年就节约400小时，按8小时工作制计算，合两个月的时间！ 控制发文 领导者和办公室负责人对于发文必须严格把关，切实控制发文的频率、数量和范围，并努力提高发文质量。凡内容空洞、要旨不清的不发；可用口头或电话传达的不发；质量低劣的不发，打回去重新起草；对于那些下边抄上边、层层摘“转发”的文件尽可能少发或不发；对于那些穿靴戴帽、四平八稳、无关痛痒、动辄数千言甚至上万言的所谓“简报”，更应坚决禁绝。对于什么部门可以办简报，什么部门不必办，领导机构要统一掌握，做到少而精，防止滥办滥发，空耗工作人员和领导的精力。必要的文件和简报也要讲求质量，开门见山，直截了当，言简意赅。对篇幅也要有个限制，譬如简报或一般请示报告可否以千字为限，长者不予受理或不予签发。公文的发放范围也要严格控制，该发到哪一级就发到哪一级，该发给哪些有关部门就只给哪些部门，无关的一律不送，不要不管什么内容，都发至各部门。 催促完文 领导者对某件公文做了批示，并不等于该项公文的处理已经完结，而应继续掌握批示的落实情况。领导者可以指定秘书或助手负责查办，看该项批示是否准时下达？有没有付诸实行？落实结果怎样？让他们及时把办理情况反馈回来，汇报给批文的领导者。对于重大问题的批示，领导者还应当亲自过问和督促。这不仅是加速文件周转、发挥文件作用的重要手段，也是转变领导作风，提高领导效能的重要措施。 <h3>领导者怎样撰写述职报告</h3> 述职报告是领导者向上级和群众汇报自己职责完成情况的一种文字材料。述职报告写得怎样，不仅能在一定程度上反映出这位领导者的综合概括能力、逻辑思维能力、文字和口头表达能力以及个性特点，而且还能直接影响上级领导和群众对述职者工作情况的了解和掌握。因此，各级领导者都要认真写好自己的述职报告。现在有些领导者工作没少干，述职报告写得也不短，可是人们听来听去，就是理不出个头绪来，很难通过述职报告对他的工作有全面了解和认识。其中关键的原因是述职报告写得不得要领。那么，领导者怎样才能写好自己的述职报告呢？ 首先，要简明扼要地说明自己的岗位职责和工作目标，把自己的职责分清楚。也就是说应该先把自己在这个岗位上应该干些什么说清楚。 其次，在叙述自己工作的成绩时，一定要处理好两个关系：一是个人的作用与班子整体效能的关系。现在述职报告的一个通病，就是把个人的述职报告写成了单位的工作总结。有的领导者在述职时，竟然不用“我”这个第一人称，而通篇讲的是“我们”如何如何，看不出这位领导者自己任职以来干了些什么，在自己主管的工作中起了多大的作用。这样写是不行的，应该把个人的作用和整个领导机构的作用区分开。述职报告主要是要写清楚你个人所做的工作，所发挥的作用，所取得的成绩。二是个人的成绩与所分管部门整体成绩的关系。这要实事求是，是一说一，是二说二，既不要把下属的成绩揽到自己身上，也不要把自己的成绩推给下属。谈下属的成绩，主要谈和自己有关系的，要说明自己在其中发挥了什么作用。 再次，述职报告一定要领导者自己亲自写。现在述职报告让人代笔的现象还不少，这是很多述职报告不成功的一个重要原因。述职报告应该由述职人自己撰写。因为，自己干的工作自己最清楚，体会最深，写出来的东西就比较生动、实在、可信。而委托他人代笔，最容易犯概念化、数字化的毛病，最容易把个人的述职报告写成单位、部门的工作总结。据了解，凡是上级领导和群众评价比较好的述职报告，多是出于述职人自己之手。 最后，要实事求是地陈述自己所做的主要工作，恰如其分地评价自己的成绩和不足。讲成绩时不要不好意思，也不要打折扣。对自己所做的主要工作，要有主有次，有点有面，有具体事例，有数字说明。千万不能记“流水账”，泛泛地叙述每一项工作的具体细节，或大量地罗列数字。那样，会使人感到繁琐和枯燥无味，抓不住你工作的主要内容。同时，对自己在领导工作中，出了哪些好的主意，采取了哪些有力的措施，收效怎样，有没有大的失误，自己应该承担多大责任，也都要写清楚。 <h3>怎样处理计划外的工作</h3> 在日常工作中，许多领导者感到头痛的是计划外的工作太多。这种计划外的工作，主要来自四个方面：第一是本单位职工上访。大都是为了工作安排、子女就业、落实政策、住房、工资、奖励、提升、调转一类的个人问题；也有的是来向领导提意见建议和反映问题的；还有的是上下左右的一些人找你托人情、走后门、让你帮助办事的。第二是下属干部来请示工作，请领导签字、表态，或出马帮助他们解决问题。第三是上级领导机关下来检查指导工作及兄弟单位之间的横向交往。第四是内部和外部的一些可有可无、与自己关系不大的会议。 对于这些计划外工作，可以说每个领导者都无法回避。但如何处理，却有巧拙之分。如果处理得好，既可以密切干群关系和上下级关系，提高领导威信和工作效率，又可以赢得大量时间，去处理更重要的问题，使工作更有成效；如果处理得不好，就会使该做的事未做，而把不该做的事做了，便身不由己地把大部分时间用在琐碎事务上面，使工作受到损失。 对这些计划外的工作，作为领导者应当怎样看呢？笔者认为，这里面有许多是送上门来的群众工作，领导者不应因其未列入自己的工作计划，而将其拒之门外；有些事情，如必要的接待工作，也属于领导职责范围之内的，只是因为它常常不期而至，难以预料，因而不好排入计划，只能随时到随时处理。还有些事情，则纯属对领导工作的干扰，没有什么积极意义，如不必要的应酬、不应参加的会议等。 有些领导不区分哪些计划外的事情应当做，哪些不应当做，一概斥之为对领导工作的干扰而不予受理，或抱着无可奈何的态度消极应付；还有的领导者，对这些事情不加分析，一律看作是自己应该做的，因而事无巨细，来者不拒，久而久之，事务缠身。这两种做法都是缺乏领导艺术的表现。 那么，怎样才能处理得好呢？ 总的原则是：对于那些属于自己职责范围内的、能够对工作起促进作用的事情，不应因为工作忙而一推了之，而应耐心地、认真负责地处理好；对于那些不该自己处理的或纯属干扰自己工作的事情，就不要纠缠于其中，以免贻误正业。下面从三个角度来谈： 1.如何对待下级来请示工作 下级向上级请示工作，这是正常的领导活动，问题是现在“请示”太多，该请示的请示，不该请示的也请示。原因可能有以下几个方面：有的下属请示惯了，处理问题能力差，遇事不得不向上级求救；有的下属惟恐请示少了领导不高兴，担心自己自作主张，不尊重上级；有的下属处事圆滑，怕负责任，本来是该他决定的事，他非要讨个“尚方宝剑”，出了问题也好往上推；有的单位上下职责不明，分不清哪些事该由下面定，哪些事该向上级请示；有的上级领导过于揽权，下属只好事事请示。解决这些问题，应从以下几方面着手： 按照不同领导层次职能和任务的不同，明确划分上下的职责权限，做到各司其职，各负其责，上不揽权，下不越权，下不上推，上不下卸。 加强干部考核，提高干部素质，对于能力低的干部，要促使其尽快提高。对于怕负责任的干部要加强教育。能力太低或极不负责任、经教育不改的，不要姑息迁就，要另行安排。 领导者要经常深入基层，深入群众，主动发现和解决问题，不要坐等下面来请示，学会掌握工作的主动权。 2.如何对待内部下属的来访 有些上访内容虽属个人问题，但在自己职责之内，是自己的直接下属，就不应支吾搪塞，而应认真地听取意见，作出正确处理。比较简单的问题，立即能解决当然最好。如果问题较复杂，工作量较大，则可以责成信访部门、有关职能部门或自己身边的工作人员，搞好调查研究，拿出解决意见，然后再作决定。这样可以减少自己的工作量。 如果下属上访是为了个人问题，则要首先区分是否应该由自己处理。一般来说，领导者不代替下属处理这类问题，凡是下一层或职能部门职权范围内的事，虽然下属找上门来，领导也不应直接处理。特别是领导层次较多的大单位，上面的领导更不应直接干预隔层次的问题。长期以来，在下属和群众中有一种印象，似乎越找高层次领导，越找主要领导，就越能解决问题。有些领导者也有意识地在群众中树立这种形象，不管哪个层次，不管是否属于自己的职权，来人就谈，有求必应。 这样，就会引起更多的职工上访，找你的人就会越来越多，而你并不了解那个层次的实际情况，往往处理不得当，弄得下级领导不好工作。如果明知道是不该自己处理的，就请来访者到所在单位和部门去谈。如果事先不知道，谈完之后发现不应由自己直接过问，也要请他到应去的地方。如问题比较重要，上级可以提醒和督促下属单位或有关部门及时、正确地予以处理。这个尺度，在工作时间之外主要由领导者自己掌握，在上班时间，则可让秘书或办公室对来访者进行“过滤”，应该接待的，也要根据轻重缓急排个顺序，依次受理，不该接待的，由工作人员介绍到有关部门去。群众一看本单位也能解决问题，再有事就不会直接来找你了。如果是下级领导不负责任，上推下卸，你就要对他进行批评教育，让他负起自己的责任。 如果下属上访不是为了个人问题，而是对领导提出批评，对工作提出建议，或反映一些有价值的情况和问题，领导就应当热情接待，虚心听他们讲话，并对他们勇于负责的精神给予表扬和鼓励， 对下属切身利益中带有普遍性、倾向性的问题，领导者要多从整体上采取措施，尽量多创造一些条件，积极主动地给予解决。一时解决不了的，应在创造条件的同时做好宣传解释工作，取得群众的理解，从而减少上访。 3.如何对待会议和外部客人 对于兄弟单位来访，要友好热情，不失礼仪。一般采取兵对兵、将对将的对应接待办法，不必什么人都由领导出面接待。 对于上级领导或领导机关来检查指导工作，领导要亲自接待，汇报工作，听取他们对本单位工作的指导意见。有的可以一陪到底，有的则不一定，在不少情况下，也可以由职能部门汇报，参观可由有关人员陪同。 对于会议，要根据情况，区别对待。上级召开的会议，如果是自己负责的工作，或是受本单位领导班子的指派必须参加的会议，就应当到会；有一些职能部门召开的业务会，部门领导去就可以的，领导就不一定参加。下属或本单位各部门开的会，也要先考虑一下，该不该自己参加？该不该讲话？如果逢会必到，逢到必讲，不仅领导者精力难以胜任，而且弊病甚多。 第十二篇 领导的协调艺术 第四十一章 领导要善于处理各种矛盾 <h3>认识清楚了，事情才能处理好</h3> 领导处理员工冲突，首先必须确认哪些冲突是消极冲突，哪些冲突是非消极冲突。对于消极冲突，领导自然应该尽量使用各种手段将冲突迅速消除；但对于非消极冲突，领导需要积极地引导，以促使非消极冲突变成对组织有利的因素。 1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。巴恩对蔡思十分了解，于是对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”林肯笑了：“呵呵，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”“不知道，”巴恩答道，“您为什么要这样问呢？”林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。” 事实上，蔡思确实是个极其自大且妒嫉心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯，最后，只坐了第三把交椅——财政部长。但是蔡思确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。 后来，《纽约时报》的主编享利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒他蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，我才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。” 作为领导，林肯就是这样处理非消极冲突的。 <h3>抓住关键，才能举一反三</h3> 对于领导来说，处理管理中的冲突并不需要太多的原则，只需要记住下面两点，所有冲突的处理都不是太难的事情。 一是要学会感激。着名成功学家安东尼指出：成功的第一步就是先存一颗感激的心，时时对自己的现状心存感激，同时也要对别人为你所做的一切怀有敬意和感激之情。如果你接受了别人的恩惠，不管是礼物、忠告或帮助，而你也够聪明的话，就应该抽出时间，向对方表达谢意。无数的事实证明，及时回报他人的善意且不嫉妒他人的成功，不仅会赢得必要而有力的支持，而且还可以避免陷入不必要的麻烦。嫉妒他人不仅难以使自己“见贤思齐”，虚心向善，而且也会影响自己的心情和外在形象，更主要的是，这会使自己失去盟友和潜在的机遇，甚至还会树立强敌——因为一般来说，被别人嫉妒的人应该不会是弱者，以“一报还一报”的心理，他也不会对你太客气。 二是一切着眼于未来。就像女孩子需要真诚地去追求一样，领导处理冲突也是需要一些耐力的。在这个意义上，宽容就是耐心，就是给第二次机会。即便有过一次背叛和冒犯，但只要不是死怨，就要以一切着眼于未来的心态，给对方改正的机会，从而有助于重新合作。事实上，这种机会往往也是给自己的，就像自己会荒唐，会短视，会无意冒犯别人一样，别人也是可以原谅的，但同样的错误只能犯一次，可以无意一次，却不可以无意二次。要学会对事不对人，在你给别人第二次机会之前，一定要告诫自己“是事错了，而不是人错了”。这样你就可以给他一个完整的机会。对于领导来说，使未来显得比现在重要，也是利于促进合作的。 <h3>面对刺头，首先要了解</h3> 对于公司领导来说，要想处理好冲突，首先必须了解公司中的刺头。这类人是引起冲突的根源，只有对他们进行充分的了解，才能够更好地解决冲突。我们可以将这些较为典型的“棘手”人物分为以下三类： 一是有背景的员工。这些员工的背景对领导来说，是一个现实的威胁。“背景”就是他的资源，可能是政府要员，可能是公司的老板，也可能是你工作中的某个具有重要意义的合作伙伴。这些背景资源不但赋予了这类员工特殊的身份，而且也为你平添了许多麻烦。这些员工在工作中常常展现他们的背景，为的是获得一些工作中的便利。即便是犯了错，某些“背景”也可能使他们免受处罚。 二是有优势的员工。这些人往往是那些具有更高学历、更强能力、更独到技艺、更丰富经验的人。正因为他们具有一些其他员工无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感也因此得到进一步的彰显。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负以及野心勃勃。他们往往不屑于和同事们做交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，甚至故意无条件地使唤别人以显示自己的特殊性。 三是想跳槽的员工。他们显然是一些“身在曹营心在汉”的不安分分子，这些人往往是非常现实的家伙，他们多会选择“人往高处走”。如果仅此而已，也就罢了，但偏偏有些人觉得，反正是要走的，不怕你公司拿我怎么样，就干脆摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，不把公司的制度和管理规范放在眼里，工作消极，态度恶劣，甚至为了以前工作中的积怨，故意针对某些领导和同事挑起组织冲突，到最后，人虽然走了，但留下的消极影响却很长时间无法消除。 <h3>处理刺头的技巧一定要高明</h3> 领导要区分不同的情况来对待以上三类员工，千万不能采取贸然措施将三类员工全部炒掉，以保持组织的纯洁度。因为这样的结果肯定是你得到的是一个非常听话然而却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。 对那些有背景的员工来说，在工作能力上，这些人不一定比其他同事强，但是，他们的心理状况一般好于他人，做人做事方面更自信，加上背景方面的优势，更能发挥出水平。对待这种人，最好的办法是若即若离，保持一定的距离。如果在工作中有上佳表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。 对于那些有优势的员工来说，他们并不畏惧更高的目标、更大的工作范畴、更有难度的任务，他们往往希望通过挑战这些来显示自己超人一等的能力以及在公司里无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。因此领导如果善于辞令、善于捕捉人心理，就可以试着找他们谈谈心、做做思想工作。如果领导并不善于辞令，那么就要注意行动。行动永远比语言更有说服力，在巧妙运用你的权力资本时，为这些高傲的家伙树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。 对于那些想跳槽的员工，机会、权力与金钱是他们工作的主要动因。因此领导在对这些员工进行管理的过程中，要注意以下一些原则：一是不要为了留住某些人轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺，一定要兑现，如果无法兑现，一定要给他们正面的说法。千万不要在员工面前言而无信，那样只会为将来的动荡埋下隐患；二是及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要将安抚民心的工作做在前头。 <h3>不要畏惧下属的顶撞</h3> 水至清无鱼，人至察无徒。这就是告诉我们，待人处事太苛薄了，结果人缘难处。作为朋友，你就不能用自己的标准去要求和衡量所有的人，不能责备别人的“另类”。如果面对下属的顶撞，领导应该如何做呢？ 首先必须强调一点的是，异己的存在，可以促使你在决策时格外谨慎，力求科学严谨，以免被异己找出破绽，发现纰漏。同时他可以避免你无意识地发生错误，造成不可挽回的严重后果。可以说，下属的顶撞，就是竞争对手的存在，就是监督者的存在，他可以促使双方更加勤勉。 美国前海军司令麦锡肯去看望陆军司令马歇尔时说：“我的海军一直被公认为世界上最勇敢的部队，希望你的陆军也一样。”马歇尔不肯示弱，说：“我的陆军也是最勇敢的。”麦锡肯问他有没有办法证实一下。“有！”马歇尔满怀信心地说。他随便叫住一个士兵，命令道：“你给我过去，用身体去撞那辆开动的坦克。”“你疯了？”士兵大叫，“我才不那么傻呢！” 此时，在这种关乎自己的面子和威望的非常时刻，自己的下属公然顶撞自己，领导一般都会勃然大怒。然而，马歇尔没有这样做，他笑了笑，然后满意地对麦锡肯说：“看见了吧，只有最勇敢的士兵才会这样同将军说话。” 马歇尔把士兵公然顶撞自己的行为，视为勇敢的举动，这正是大将军的气魄与胸怀！这就是成大事者的独特认识。试想一下，假如马歇尔将军视那个士兵为异己，并且一味地去扼杀，他必定会置士兵于死地。最终，他不仅失去了一个士兵，而且损害了自己的威望，挫伤了所有士兵的勇气。 第十二篇 领导的协调艺术 第四十二章 化解矛盾与冲突的高明技巧 <h3>解决矛盾采用正确的技巧才是真理</h3> 在处理冲突、解决矛盾的过程中，领导要注意以下一些技巧： 一是要暗中解决矛盾。因为人们都有爱面子的心理，私下解决就是给矛盾的双方保留了面子。因此矛盾应尽量暗中解决，不要张扬出来。但对那些不伤面子，同时又有普遍教育意义的可以公开出来，起到教育其他下属的目的。 二是原则和灵活相结合。原则就是不能侵害组织利益，灵活就是解决矛盾的方法不要千篇一律，不要教条式地解决问题。有些矛盾要防患于未然，有些矛盾可以事中控制解决，而有些矛盾可以让它量变到一定程度发生质变时再解决。 三是有些矛盾不解决比解决好。有一个广为流传的历史故事：楚王举行晚宴招待群臣时，在突然灯灭的情况下，楚王的爱妃被人非礼！面对此种情况，怎么办？这位聪明的国王采取了不解决矛盾的办法，其最后结果大家都是知道的，那位非礼王妃的将军为国家立下巨大的战功。楚王采取了不解决矛盾的办法从而产生了积极的效果。其实从某一方面来讲，不解决也是一种解决方法。 四是不是工作矛盾，不要轻易介入。现实中下属之间的有些矛盾不是工作矛盾，如恋人之间的矛盾，不要轻易介入。一旦介入，很有可能把自己套住甚至套牢，因为清官难断家务事。当然，部属之间的这些非工作原因产生的矛盾有时确实也会对工作产生不良影响，那么作为领导应该从影响工作的角度来做其思想工作，必要时做善意的提醒。 五是对恶意制造矛盾者绝不能手软。恶意传闲话者，故意制造事端者，生怕天下太平者，甚至与外部勾结，找内部员工的麻烦者，要果断解决，坚决辞退，无论他有多高的才能都不能用。 <h3>不要排斥与下属的合作</h3> 与人合作最棘手的问题之一，就是人与人之间的磨合常常令人身心疲惫。有人甚至深有体会地说，人与人之间的合作在管理中花去的成本始终是最高的。一般来说，作为员工不外乎有以下四种类型： 一是分析型。这种员工是完美主义者，做事力求正确，但完美倾向也会导致墨守成规，优柔寡断。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。 二是温和型。他们常常喜欢与人共事，淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们往往能从被其他团队成员否决的意见中发现价值。温和型的人常常为团队默默耕耘，往往成为团队中无名的幕后英雄。一般说来，温和型的人往往能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。 三是推动型。他们注重结果，最务实，并常常引以为自豪。他们喜欢确定高远却很实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立，喜欢自己制定目标，不愿别人插手。他们善于决断，看重眼前实际，具有随机应变的本事。但有时太好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。 四是表现型。这种员工好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的员工容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制定计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。 对于领导来说，要针对不同类型的员工采取不同的管理方法。 <h3>达成共识，才能共同前进</h3> IBM的创始人沃特森被誉为“企业管理天才”。他相信：只要尊重员工并帮助他们自己尊重自己，公司就会赚大钱。 沃特森善于发掘员工的潜力，善于调动员工的创造精神与献身精神，想方设法去刺激员工为公司出谋划策。为了保护员工的工作热情，增强员工对公司的亲近感与信任感，他广开言路，广泛倾听各种意见。 IBM规定：公司内任何人在感到自己受压制、打击或冤屈时，都可以上告。他亲自接见告状人，对有理者给予支持。他鼓励员工们在工作中不怕失误和风险，为了公司敢于承担似乎不可能完成的任务。他本人则一天工作16个小时，几乎每晚都在这个或那个雇员俱乐部中出席各种集会和庆祝仪式，作为员工相识已久的挚友，他每天都同员工们谈得津津有味。 对于一个优秀的领导来说，有了目标之后，就要与群众分享并逐步达成共识。柯达公司进入影印机市场后，把重心放在复杂技术与高级设备上，成本居高不下，几乎没有利润，而且库存问题非常严重。1984年，查克临危受命，担任影印产品事业部总经理。查克希望加强与员工的沟通，为此，他每周和直属部下开会；每月举行“影印产品论坛”，和每个部门的代表员工直接沟通；每周与重要干部及最大的供应商开会，谈论重大的变迁及供应商关心的事情；每个月员工都会收到4~8页的“影印产品通讯”，并向员工提供直接与高层管理人沟通的机会。 短短6个月以后，公司终于与1500个员工达成共识。公司状况开始出现转机，库存量减少50%，部门生产率平均提高31倍。事实证明，只有走近员工，才能了解员工，只有和员工达成共识，才能和员工同心协力地成就一番事业。 <h3>有信任，所以有力量</h3> 信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。作为一个领导，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。 正如管理学者道格拉斯·麦格雷戈所说：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。” 在经营失败的案例中，很多领导都把命令直接下给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。人力资源管理的专家更是指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就做出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。 越权布置本身就是不信任的表现，基层领导会认为你这不是在帮助他，而是在妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使基层领导缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。 韦尔奇认为，领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的管理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”。 <h3>领导者协调下属关系的法则</h3> 1.要信任 凡属下属职权范围内的事情，要充分信任他们，放手让他们大胆去工作。对下属最忌半信半疑，让他干了，还总不放心，这会影响下属积极性的有效发挥。 2.要体谅 遇有下属工作失误时，要给予充分的体谅，主动为下属承担责任，推功揽过，切不可推过揽功。有了成绩是自己的，有了错误是下属的，这种领导者，不仅不被信任，而且受人防范。 3.要尊重 尊重是一种巨大的力量。上级与下属，领导者与被领导者，只是分工的不同，在政治上和人格上是一律平等的，没有高低贵贱之分。有些领导者由于修养比较差，加之性格方面的原因，遇上不合自己心意的下属，常常说出一些有伤下属自尊心的话。在这种情况下，即使领导者的话是正确的，也不会产生好的效果。 4.要支持 对下属提出的意见和设想要重视。只要对事业和工作有利，即使与自己的想法相反，也要给予积极支持，尽量促其早日实现。如不能采纳，也要做好说服解释工作，以免挫伤下属的积极性。 5.要鼓励 对下属应多进行表扬，即使是很小的成绩，也应及时地肯定，使下属感到上级对他的注意和赞赏，从而增强工作的积极性。 6.要商量 对下属布置工作，一般要采取商量的口气。不要以为自己是领导者，就采取下命令的方式。商量，可以调动下属的积极性，引导他们谈出自己的想法和意见；命令，意味着只能服从和执行，不利于集思广益。 7.要冷静 如与下属发生争执时，作为领导者头脑一定要冷静，要用理智控制住感情，先让下属把话讲完，然后再根据具体情况，心平气和地妥善处理。 8.要体贴 情感是一种巨大的力量，领导者对下属的工作、学习和生活要关心体贴，要经常了解下属的思想：他目前在想什么？他最关心的问题是什么？他有什么困难需要帮助解决？等等。如果领导者真正这样做了，上下级之间的关系，一定能亲密无间。 9.要带头 领导者要严以律己，处处起表率作用。要求下属做到的事情，自己首先必须做到；自己必须做到的事情，不一定要求下属都做到。不能完全用衡量自己工作好坏的标准，去衡量下属的工作，也不能用领导者应达到的标准，去衡量群众的行为，在这方面如不注意，也会影响上下级关系。 10.要帮助 对下属的工作要以诚恳的态度给予热情的帮助。下属工作有了失误，要帮助其分析具体原因，总结经验教训，并找出解决问题的办法。对下属需要批评时，也要有分寸，如本人已经认识到了，就不要抓住不放。 第十二篇 领导的协调艺术 第四十三章 毫厘之间的艺术——平衡 <h3>巧妙的平衡</h3> 平衡，是一种工作方法，也是一种工作艺术，是领导调适能力的具体体现。在实际工作中，有的领导班子团结协调，很具凝聚力和战斗力，有的却长期处于“亚健康”状态，甚至病入膏肓，一盘“散沙”，工作难以推进到位。究其原因，很大程度上取决于领导能否科学适度地用好“平衡术”。一个成功的领导者就是要善于抓住事物的本质，通盘考虑，找准工作的平衡点，把多种因素调整到最佳状态，最大限度地整合资源，为同一目标集聚力量，实现工作效率和社会贡献的最大化。 1.班子结构的平衡 班子结构是班子的生命，班子结构的平衡是班子稳固、充满活力的根本所在。“一把手”是班子的“主心骨”，必须具有平衡能力，应具有广博的知识体系、阔大的心理容量和完善的人格魅力。成员之间要形成合理互补的平衡结构。在智能结构上，既要有创新型的思想家、条理型的组织家，也要有实践型的实干家；在专业结构上，既要有管理型的人才，也要有专业型的人才；在素质结构上，既要有活泼开拓型的，也要有冷静稳重型的；在年龄结构上，要有一定的梯次，保持纺锤形的动态平衡。 2.用人策略的平衡 我国着名人才学家王通讯曾说过，“凡是成就大事业者，无不是带领着一大群才性各异、秉性不同、既有才能又有毛病的人打天下的”。“用人”的内涵一是使用，二是提拔。在用人上，领导要善于用其所长，避其所短，制定人才互补机制，真正“把好钢用在刀刃上”，形成能量聚合，产生整体合力。在提拔干部上，领导要坚持任人唯贤，唯才是举，既要看到视野范围以内的，也要考虑到视野范围以外的。在提拔身边的、用着顺手、感觉顺心的下属时，要通过民主渠道，听取集体的意见，这样既会使大家心服口服，防止班子内部产生“非议”，又能把能人遴选到其适合的岗位上来。 3.人际交往的平衡 人际交往，人之常情。但对于领导干部来说，基于所处的位置和拥有权力的特殊性，则必须慎之又慎，正确摆正与亲戚、朋友、老乡、战友、同学和下属之间的关系，与他们等距离交往，保持一种同等的、平衡的亲和力，不因“裙带关系”就亲近谁，不因“对己有用”就偏爱谁。与自己交往过密的，要有意拉开距离；与自己接触比较少的，要创造机会主动接近。 4.个人情绪的平衡 人总是生活在矛盾之中，每天的是非得失总在影响着每个人的情绪。领导同样也摆脱不了喜怒哀乐的困扰，同时领导的心情还会在不知不觉间传递给下属和他人。如果领导没有超然于事物之上、善于解脱自己的意识和节制自己情绪的能力，往往会产生意想不到的变故。因此，领导必须科学调控自己的心态，有意识地平衡喜怒哀乐的情绪，不喜怒无常让人捉摸不透，不冷若冰霜拒人千里之外，要保持一颗健康向上、充满乐观的平常心。 5.兴趣爱好的平衡 人人都有自己的爱好，有的爱下棋，有的爱收藏，有的爱书法等等，不一而足。领导的爱好却有一定的导向作用，容易诱发下属的趋同心理，更有甚者会投其所好，成为投机者打通“关节”的突破口。为此，领导要慎对兴趣爱好，科学取舍，把握平衡，扬积极向上的兴趣，抑低级庸俗的爱好。在展露兴趣爱好时要注意场合、把握适度，防止造成负面影响。 平衡是领导干部有效组织开展工作的一种手段，而不是最终目的。工作中，既要防止“左”和“右”两个极端，用发展的眼光思考问题、解决问题，又要防止折中主义，做到具体问题具体分析，还要充分发挥党内、社会、舆论等途径的监督职能，防止“平衡”变味。 <h3>二号人物的平衡术</h3> 一人之下，万人之上，二号人物地位的显赫与微妙显而易见。如何让企业按照一把手的要求良性发展、如何让员工满意让一把手放心，是一个近乎两难的问题。 有研究表明，一个企业的良性发展，首先需要董事局与CEO之间相互的信任、尊重、忠诚、互惠。离开了这几点，跷跷板的平衡就将被打破。 不管是个人健康原因还是其他原因，在中国目前的企业界中，企业的二把手在经历过辉煌、沉寂之后，多数都黯然离去。 中国的企业有过多的民族特色或传统情结，与之同时，很多制度也不够规范和确定。作为企业二号人物的CEO或者CFO，业界流行一个词：打工皇帝。虽然是皇帝，但你毕竟还是在打工。由此，如何正确完善地执行董事局也就是投资方的企业长期发展战略，对二把手而言是最大的问题。一个二把手无论多么强势、多么英明、多么出色，在企业发展大方针的把握上，应该无条件地服从董事局意见，这是毫无疑问的。 目前，在部分企业中，一把手与二把手的关系并没有理顺，职责义务分工不明确。所谓的“疑人不用，用人不疑”并没有落到实处，两者之间相互的信任度不够，从而使二号人物的权力过于局限。 作为二号人物，其跷跷板的一端是董事局，另外一端是下属和员工。作为企业高层，让公司良性发展并在员工面前维持足够的威信，是这个群体需要研究的另一个课题。 为此，二号人物的平衡之术显得非常关键。在受到行业规范的同时，二号人物直接掌握着一把手赋予的权限，对企业的发展有着不可推卸的责任。由此，如何给一把手一个满意的答案、如何赢得员工的尊重与欢迎，是二号人物必须拿捏得非常准确的一个尺码。 一个成功的二把手，在无条件执行董事局大政方针的同时，对下属要恩威并施，也就是“威权与施恩”。科学的企业管理模式中，董事局主席不会过多地关注细节，二号人物拥有极大的自由裁量权，在施行好的运营模式时，应给员工更多的鼓励、信任与关注。同时，制定企业发展的良好愿景并告诉员工，也可激发员工的信心。而不能准确把握自己的位置，造成的结果只能是二号人物的黯然离职。 <h3>想平衡，就不要越权指挥</h3> 领导要做领导的事，领导要做领导的工作，这句话说起来容易做起来难。在许多公司，不可避免地会出现爷爷管孙子的现象。也就是爷爷什么都管，老是直接指挥孙子，孙子尽管看到爸爸不太愿意，但因为是爷爷下的命令，不干也得干。所以，孙子就经常感到很为难。因而也常陷入“爷爷累死，爸爸闲死，孙子难死”的怪圈。 这种现象只能说明领导不善于管理人才，越级越权都是失败的管理。爷爷管好爸爸就行了，让爸爸去管孙子。所以要想管好人，当好领导，工作一定要有层次，你只是管好副手和部门主管，千万不要越级瞎指挥。 日本管理界有“下八律”，意思是说一个领导管理的直接下级最好不超过8个人。 过去小生产的管理观念是领导者事必躬亲，内政、外交、军事、后勤他一个人全管，甚至多年来都把事必躬亲当成了一种美德。比如诸葛亮，实际上最后就是累死的。事必躬亲在小范围内是可以做到的，但在社会化大生产的今天是绝对不可取的。因为事必躬亲不仅不能培养主管的独立工作能力，甚至还会培养一批不动脑筋的“懒蛋”。为什么蜀国最先灭亡了，就是因为诸葛亮管得太多，所以他死后，身后没有接班人。因此，管理必须要有跨度，有规范，分层次逐级进行。 据《后汉书》中记载：有一天，刘邦问韩信说：“像我这样的人能领导多少兵？”韩信说：“陛下能领导十万兵。”刘邦问：“那你呢？”韩信说：“我是多多益善。”刘邦又问：“那你为何却被领导呢？”韩信再答：“那是因为陛下虽不能领兵，却善于用将。”这个故事道出了一个十分重要的管人原则：那就是能领兵的是将才，能管将的才是帅才。不同层次的领导人物，他的职责是不一样的。一个真正的管人高手必须是一个善于“用将”的帅才。 古罗马的《法典》上曾有这样一个很有趣的规定：高级长官不宜过问琐事。着名的军事理论家克劳塞维茨也说过样一句话：“了解一切细节对统帅来说是有害的。”这一切都充分说明：高层领导必须把主要精力放在与全局密切相关的重大问题上，而不能过多地去管那些细小的琐事。 聪明的人，乃是善用别人聪明的人！培养下属，要多为下属创造独立工作的机会，适当地将一些职权交给他们，对于下属的工作如果过多包办代替，那么企业的效率就会下降，企业发展就会失去动力。 <h3>制度与个人感情的平衡</h3> 美国国际农机公司创始人，世界上第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克，人称“企业界全才”。他几十年的企业生涯，历尽起落沧桑，没有一条道路是平坦的，但是他以自己全才的素质，赢得了市场的屡屡成功。作为产权人公司的大老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地地着想，在实际工作中，既坚持制度的严肃性，又不伤员工的感情。 有一次，一个老员工违反了工作制度，酗酒闹事，迟到早退。按照公司管理制度的有关条款，他应当受到开除的处分。管理人员作出了这一决定，梅考克在决定上批复表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈，他委屈地对梅考克说：“当年公司债务累累时，我与您患难与共，3个月不拿工资也毫无怨言。而今犯这点错误就把我开除，真是一点情分也不讲！”听完老员工的叙说，梅考克平静地对他说：“你知道不知道这是公司，是个有规矩的地方，这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，不能有一点例外。” 后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了两个孩子，一个跌断了一条腿，一个因吃不到妈妈的奶水而日夜啼号。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况，梅考克十分震惊，他立即安慰老员工说：“你真糊涂，现在你什么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里。老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说：“我想不到你会这样好。”而梅考克却认为，比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。” 听了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的命令吗？” “你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。 “不，我不希望你为我破坏了规矩。” “对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。” 事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。 还有一次，有几个同梅考克工作多年的员工，在公司遇到困难的时候背离了他，十几年后，公司状况得到好转，这几个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。在这几个人反离开时，梅考克也为此深感痛心，气愤地说：“我希望永远不再见到你们！”如今，公司兴隆，事业大振，梅考克早已把自己的誓言放在脑后，他欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育。从此以后，他们同梅考克同心协力，为国际农机商用公司的强盛作出了自己的贡献。 一方面是个人感情，一方面是公司制度，梅考克很巧妙地在这两者间取得了平衡。 第十二篇 领导的协调艺术 第四十四章 讲究尺度与分寸 <h3>“冷处理”与“热处理”</h3> 同样的鱼肉蛋菜，有的人能炒出香味扑鼻、吊人胃口的佳肴，有的人却只能做成平淡乏味、有失本色的便菜。其中的奥妙和诀窍何在呢？有经验的厨师会告诉你两个字：火候。火候不到，不会香甜可口；火候过了，又会煮烂烧糊。只有火候恰到好处时，才会色、香、味俱全。炒菜如此，领导工作其道理亦然；掌握火候，把握分寸，择机而发正是一个领导者要悉心注意的。 火候，也就是适度。火候恰到好处在于时间的准确适宜。所谓“冷处理”，就是指有时要引而不发，视而不见，故意冷淡，稍后再办。而“热处理”则是触机而发，及时扑救。 某厂青工小王因对车间主任派活不均有意见，两人吵得不可开交，剑拔弩张。书记老李过去，没有批评，也没有动怒，拍拍小王肩膀，将他领到休息室，请他消消气。同日，厂机关一名干事顶撞工会主席，又被书记碰到，老李毫不留情，当众予以批评，并责令他作出检讨。旁人不解，问：“同是吵架，您为何采取两种态度？” 这位经验丰富的党委书记谈了自己的看法：两次吵架，我采取两种态度，一是“冷处理”，一是“热处理”。原因有二：一是个人特点、环境场合不同。小王脾气直率刚烈，本身已受委屈，情绪因受刺激正处于极度激愤状态，倘若不问事由一味指责，无异于火上浇油，肯定会激化矛盾，最好等他火气消停下来个别交谈。而那位干部受党教育多年，应有一定修养，却为个人私事大吵大闹，若不立即制止，必会造成更坏影响。所以，我对他们分别采取了“冷处理”和“热处理”两种方法。 二是吵架原因不同。小王的不满是事出有因，主要原因在车间主任，因而不能简单指责；干部顶撞工会主席是因为个人福利，属个人无理取闹，理当严肃批评。 由此我们可以看到“冷”与“热”是相对的，要因人、因时、因事而定，这也是需要领导干部在实践中去摸索、掌握的一门重要学问。 <h3>过犹不及，把握分寸</h3> 人在社会中，有些时候并不是你能干就能升官发财，有时候你也会看到那些无德无能的人反倒能青云直上，出现这样的现象你常会自问问题到底出在哪里。其实一个人的成败往往出在自己为人处世的方式方法上。尤其在办公室中，要想赢得尊重，试图建立一个成功的人际关系网，就一定要记得做事切莫“过分”。 这些“过分”包括以下几个方面的内容： 其一，过分自信：惟我独尊，任何场合都强力推销自己。 好表现、懂得证明自己价值的人固然勇气可嘉，但是，如果你推销自己的欲望过于强烈，那么取得的效果肯定适得其反。在与你相处一段时间以后，上司和同事很可能把你当作一个自吹自擂的人而忽视了你的其他长处。实质上，过分自信往往会给人感觉底气不足，这样别人对你的印象也就大打折扣了。 其二，过分好强：宁愿苦担重任，不愿与人拖拖拉拉去合作。 这一点往往是最容易被人忽略的。你有一技之长，又肯埋头苦干，工作的质量和效率均出类拔萃。但是，如果你的这些工作成效都是在单打独斗的前提下取得的，那可不是什么好事。一个人如果是宁肯埋没于专业之中，而不愿与同事有密切交流，即便是业绩遥遥领先，也不可能达到事业的顶峰，至多会为自己赢得一个技术权威的头衔，至于行政职务上的攀升，恐怕就要无缘了。 其三，过分清醒：老在办公室里剖析自己的缺点。适时地剖析自己的缺点，会让人觉得你这个人很坦诚，有自知之明；但过于清醒，往往会适得其反。 有些人过于轻信了自己的直觉，自我感觉相当良好。对于自身存在的不足经常挂在嘴边，以此来表白自己有足够的自知之明，敢于剖析自己。但是，这种“看我有多糟”的姿态往往会让人觉得你是一个玩世不恭的人，也会让上司认定你是个“永远有待完善的人”，这样的话，你的晋升计划就可能被一再推迟。更可怕的是，如果有一个上司对你这些顽冥不化的缺点深恶痛绝，就可能因此而把你全盘否定，那样的话你可就惨了。 其四，过分认真：在大小会议上都担当“反对派”的角色。如果你是一个天生的“反对派”，一定要设法加以改变，学会强迫自己保持沉默，不要贸然讲出你的言论，否则只会败坏大家的情绪，使大家对你产生排斥。 在较为民主的工作氛围中，上司总希望有人对他提出的方案发表意见，即使不时出现反对意见也有肚量照单全收。如果你能在这样的公司工作，可以说是你的幸运。但要记住，切不可因为你们公司的民主气氛而肆无忌惮。如果在任何一次会议上，你激烈的反对意见都给大家澎湃的热情泼了一瓢冷水，那么，再民主的上司也会把你归为另类打入冷宫，比如指派你到无声无息的次要岗位工作。 俗话说过犹不及，把握分寸是人在社会上的一门必修课。否则，你要失去的机会就会比别人多得多。智者将所有的智慧概括为中庸，过正则误。橘子汁液挤干只会苦涩，即使欣喜时也不应走极端，滥用才华定会才思枯竭；如暴君一样去挤奶，得到的只会是血。 <h3>注意整体与局部的关系</h3> 1991年夏，百年不遇的洪灾威胁着我国南方数省。大雨如注，洪水滔滔，直逼我国江南多座重要城镇，连接南北的大动脉——津浦铁路也危在旦夕。一旦被洪水淹没，不仅要给受灾城镇人民的生命财产带来巨大损失，而且影响到救灾物资的运输以及灾区灾后重建工作的进行。为此，中央决定在几个地区分洪。 苏北的下里河地区，物产丰富，当地党政领导与群众经过多年努力，已经建设成一个富饶的农业基地。但是，为了整体利益，为了津浦铁路以及诸多城市的安全，他们毅然将洪水泄入了低洼的农田。与此同时，苏州、无锡的领导为了确保大上海的安全，也让无情的洪水从自己辖区泄出，作出了重大的牺牲。 下里河、苏州、无锡等地的领导们，为了发展本地的经济作出了多年的努力，他们十分热爱这片富饶的地区。这种建设努力，这种对故土铭心的深情，是国家建设整体的一部分，这些地区的发展，促进着国家整体实力的提高。但是，洪灾面前，在更大的利益受到威胁的形势之中，倘若这些领导人仍然一味强调本地区的发展，强调本地区的特殊利益，就属于过“度”了，属于狭隘的地域观念了。可喜的是，他们正确地处理了这些关系，服从了大局，为全局利益作出了勇敢的牺牲。 作为一个领导者，经常要遇到处理局部与全局的关系这类辣手的问题，因而应该学习好辩证法，掌握好中间的“度”。 一般认为，局部与全局是相互依存的，失去了一方，另一方就不能存在。一方面，整体统率局部、决定局部，局部隶属于整体，因此，局部要服从于整体，围绕整体而活动；另一方面，整体又是由局部组成的，整体也离不了局部，因此整体要关心局部，照顾局部，支持局部。 在那场水灾中，大水刚退，江苏省、上海市等被保护的地区立即派出大量人力物力支援为他们作出重大牺牲的有关地区，使受灾地区从水灾中得以迅速恢复，充分体现了社会主义的协作精神。 <h3>大事讲原则，小事讲风格</h3> 郑板桥有句名言“难得糊涂”。领导工作中，也有两句名言：“大事要争，小事要让”；“大事讲原则，小事讲风格”。 这里的大事就是指关系全局，涉及党和国家整体利益的大问题。对于这些大事要争，头脑要清楚。领导干部在有关大是大非问题上要坚持原则，不能有半点含糊。 这里的小事是相对于大事而言的，主要是指那些无关主旨，无碍大局的次要问题、枝节问题、局部问题、具体问题等。小事为什么要让？因为世界上任何事情之间都存在着差异，人们在小事上存在分歧是很正常的。在这些小事面前不必过于认真，不必非争个你高我低。作为一名领导，要想做到时时处处都明察秋毫是不太容易的。人的能力是有限的，“事事清楚”往往导致“事事不清楚”。过分地求细、求真，势必分散领导精力，妨碍大事的贯彻落实。因而，领导者要善于分清主次、轻重，将主要精力放在抓大事上，豁达大度，善与人和，对于一般枝节小事不必过于认真，防止出现形形色色的无原则纠纷和个人意气之争，使人变得目光短浅，心胸狭隘，从而保证人们集中精力抓好大事的落实。 郑板桥所说的“糊涂”精神，就是要做到大事清楚、小事糊涂。但是如果领导干部没有一定的修养，没有宽容的肚量，不但大事难以清楚，小事也难得糊涂；有人貌似糊涂，实际大智若愚，却是聪明。 《诸葛亮吊孝》是一出名戏，戏中写道：吴国都督周瑜死后，诸葛亮到江东为他吊孝。东吴一班大臣想乘机报复，杀死诸葛亮。但鲁肃不同意，保护了诸葛亮。有些人斥责鲁肃糊涂。但诸葛亮却称赞他是“难得糊涂”的鲁大夫！为什么？就因为鲁肃站得高看得远，深知蜀吴联盟的重要意义远胜过一场报复仇杀。鲁肃在小事上糊涂，正是他在大事上思路清楚的表现。 还要注意一点，大事与小事是相对的，它们的关系是随时间条件而变化的，也是可以互相转换的。这就要求领导者要经常分析研究形势，始终保持清醒头脑，牢牢把握大事与小事之间的度，才能真正做到“大事清楚，小事糊涂”。 <h3>正确地使用疏导与堵塞的方法</h3> 一谈起疏导与堵塞，人们往往会想起中国古代先人大禹治水的传说。大禹的父亲采用堵塞的方法治洪水，却因没有成功而被杀身亡。大禹接过治水的任务后，吸取父亲失败的教训，用疏导的的办法治水，最终将洪水给制服了。事实上，仅仅只用单方面的堵固然不会成功，然而只用导而不用堵也未必成功。因为事实很简单，当水流向不利方向时，大禹不可能不堵，有了这样的堵，对水才能更好地导。所以，有的地方要导，有的地方要堵，孰重孰轻，以谁为主才是关键，不能将二者割裂开来，强调一方面而忽略另一方面。 在我们领导工作过程中，时常会遇到疏导与堵塞的问题。如何正确地使用疏导与堵塞的方法，如何正确地看待两者之间的关系，是需要领导干部注意掌握的。 在领导活动中，既要有疏导又要有堵塞。一般认为，应以疏导为主，堵塞为辅，二者结合，相辅相成。在二者的使用上，要防止片面性：那种因疏导而把必要的堵塞看成是错误的，因而放弃堵塞的做法是不对的；反之，那种因需要堵塞，而把堵塞强调和使用得过头，轻视疏导的做法也是不对的。在这个问题上，主要是领导者要根据问题的性质、时间、条件等情况把握好“度”，辩证地分析问题和处理问题。 比如，有个青年工人一度因盲目崇外，看到外国人身上戴着某种特殊饰物很气派，很有风度，就也戴了起来。而工厂只规定了不准戴，但没有及时讲清楚为什么不准戴。这个青年人认为，这是我自己的事，你越不准我戴我偏要戴，矛盾有所激化。后来，李燕杰同志同他细谈了特殊饰物的由来以及什么是真正的“美”，他才有了新的看法，自觉地从脖子上取下了特殊饰物。可见，片面地禁止，简单地堵塞，对于一般的思想问题的解决，并不见得十分有效。对这类问题，领导干部还是要从疏导入手，堵塞为辅。 但是，对于那些能迅速造成很坏后果，导致不良影响的东西，就要坚决禁止。比如黄色书刊、淫秽录像等，该当机立断，明确堵塞。因为疏导的作用是有限的，如果此时仍然采用和风细雨的方法去说服，那么，必然会扩大这些毒素的影响。这种情况下，就必须采取明确的、有力的、迅速的行动予以堵禁，否则，便会走向另一个极端，在客观上会起到放纵的效果，结果造成是非模糊，良莠不分，使人们失去方向，难以作出正确的抉择，同时，也使疏导失去说服力，因缺乏相应的支持而难以奏效。 <h3>领导知识结构要既精深又博大</h3> 我们强调领导班子的“四化”，革命化、年轻化、知识化、专业化，这是十分重要的，也是非常必要的。“四化”内容很丰富，要求也比较高，有些领导干部，特别是中青年干部，为了提高自身的素质修养，改善优化自己的知识结构，博览群书。但有时用去很多时间，收效却并不很大。原因之一，就是目标不够明确，没有根据自身的特点（职位、能力、专业、学识）去建立一个合理的知识结构，没有掌握好精与博的关系。 凡是看过《福尔摩斯探案集》的人，无不被那些惊险曲折的故事情节所吸引，尤其会被英国作家柯南道尔笔下那位着名侦探——福尔摩斯卓越的侦探才能所折服。比如说：他根据手表的外在特征和痕迹，就能判断出手表的来历和手表主人的生活态度；根据裤管上的泥迹，就可判断罪犯的行踪；打量一眼来人，就可猜出他的经历；量一下脚印，就能准确推知罪犯的高矮胖瘦以及有什么生理缺陷…… 福尔摩斯为什么这样神通广大？难道他是个无所不知的全才吗？书中没有道出原委，只是在一文中给我们开了一张福尔摩斯的知识简表： 文学知识——无；哲学知识——无；天文知识——无；政治学知识——浅薄；植物学知识——不全面；对某些毒剂——知之甚详；地质知识——偏重实用；化学知识——精深；解剖学知识——准确但不系统；提琴拉得好；善使棍棒；精于刀剑拳术；关于英国法律——具有充分的实用知识。 从这张列表中可以看到福尔摩斯的学识范围。今天看来，这虽不能认为是一个侦探的最佳知识结构，但至少表明他是实用的、很有个人特色的，对我们建立知识结构也有启示。 现代社会发展非常迅速，领导工作日趋复杂，这就要求领导者的知识结构既精深又博大。然而，人生有限，知识无涯，精和博总是有限度的。精，精到什么程度？博，要博到哪个范围？所以，这个“精”和“博”的统一就必须围绕着领导必备的才能来考虑它们的“度”以及比例关系，即要围绕才能来建立合理的知识结构。建议从以下几点来考虑： 要结合领导者本人的特点。一是要根据自己现有知识的情况予以深入和扩展。比如：文科强者，应扩充一些自然科学、技术工程类知识；技术型领导，应扩充一些社会科学知识；长期在机关工作的，应补充一些基层的体验，等等。二是要根据自己的客观条件和现有水平，订出计划，既不能操之过急，也不能消极等待。 要从工作实际出发。工作岗位不同，知识结构也就不同。从事思想政治工作的领导者与从事技术管理工作的领导者，在知识结构上差异是较大的。实际需要应是建立合理知识结构的立足点和出发点。正确的做法是：工作需要的，必不可少的，攻之；不够用的，补之；用不着的，弃之。 处理好精与博、专与宽的关系。对于专业上以及本部门工作上必备的领导科学、管理科学方面的知识、技能，要精要专，要成为内行；对于与领导工作相关的专业基础知识、相关法规政策等，要了解，要知晓，具有较宽广的知识面。有人将其归结为“t”型知识结构，既有纵向深化，又有横向涉猎，领导干部应该是“通才”和“杂家”。 精深，也要有度。领导工作是一项综合性工作，需要领导者具备综合性知识，如果一味深专，精力全部投入某一两门专业，只精不博，局于一隅，思路必窄，就很难应付纷繁多变的领导活动。 反之，博亦有度。领导者是杂家，主要指知识面要宽，但不能“杂乱无章”，仅凭个人志趣、爱好去“博览群书”。否则，缺乏领导工作的基本功，口不能讲，手不能写，对党的路线、方针、政策模糊不清，是断难胜任本职工作要求的。因此，领导者应处理好“精”与“博”的关系，建立一个科学合理、适合自己才能发挥的最佳知识结构，从而为提高自身素质、发挥自己领导能力打下一个良好基础。 <h3>以退为进，以屈求伸</h3> 吴蜀犹亭之战，是使西蜀的刘氏政权元气大伤的一战，也是西蜀走向下坡的转折点。在这一次决定生死的战斗中，双方将领对于进与退的不同理解和不同应用，产生了不同的效果，颇有意义。 刘备为报关羽之仇，不顾诸葛亮、赵云等人苦苦劝谏，亲自率兵75万大举伐吴。初战阶段，蜀军凭借优势的兵力、有利的地形、旺盛的士气攻城夺地，势如破竹。夺峡口，攻秭归，直至犹亭一带，深入吴国腹地500余里，江东朝野震惊，人人“胆裂”。西蜀在政治上和军事上，赢得了不少主动，东吴被迫再次提出议和，并作出退让。倘若此时刘备头脑清醒，乘机停止进攻，同东吴谈判，完全可以借助军事威慑，达到“不战而屈人之兵”的有利态势。但刘备被初战胜利冲昏了头，被国恨家仇蒙住了心，使他最终不能正确地认识形势和控制自己。他执意坚持进攻，长驱直入，加上诸多决策失误，非但没能灭吴反被东吴的年轻将领陆逊一把火烧了个丢盔弃甲，大败而归。 与此相反，陆逊大胜刘备后，乘胜反攻，追击蜀军，但是当他在白帝城外遇到诸葛亮布下的“八阵图”时，便就手罢兵不追了。因他料到曹丕可能乘其追蜀军后方空虚之机背后偷袭。果然，撤兵不到两天，魏军三路人马已到吴城了。陆逊见好就收，没有贸然入川，避免了刘备犹亭悲剧的重演。 《孙子兵法》提出“见可而进，知难而退”的观点，就是指当认识到继续前进有可能导致对自己不利的结局或可能战局发生逆转时，应当机立断，停止进攻，或迅速撤退，这正是辩证法上讲的“度”，也就是事物发展变化中保持自己质的临界线。越“度”则过，过则必错。如果不从战略上、宏观上考虑问题，在超出自己力量限度的情况下继续用兵，主动权就会移于敌手，有利的态势会演变为不利的局面。因此，知难而退，见好就收，是一个领导应十分注意的问题。 美国钢铁公司在美国钢铁界坐着第一把交椅，占全美钢产量的三分之一，是世界最大的钢铁公司之一。然而，当罗德里克1979年出任公司董事长时，这个钢铁巨人正面临着重重困难：设备老化，管理不善，外国进口货争夺市场，等等。在这种情况下，为了从困难中摆脱出来，他决定采用以退为进的战术。首先是缩小公司规模，以谋求新的发展。他关闭工厂，裁减人员，丢掉包袱；其次，他出售了一批闲置资产，使手头有了活动资金；第三，他在商场上另辟蹊径，以50亿美元收购石油公司，扩大业务范围。罗德里克本人相信“作为一个企业最高领导，一切活动要围绕着提高企业获利能力来进行”。经过罗德里克的努力，以退为进的战术收到了成效，使美国钢铁公司在40年来西方钢铁业最不景气的风暴中免受波及，反败为胜，终于走出了困境。 <h3>掌握好紧迫与松弛的界限</h3> 公元前204年，刘邦为了消灭赵、燕等诸侯国，派韩信率军于10月越过太行山向东进攻赵国。赵国闻讯集结兵力，占领有利地形准备迎战。韩信派1万人作先头部队设伏，而后，犯兵家大忌，背水设阵。赵军见状，大笑韩信无能，冲入汉军阵中。但汉军殊死战斗，英勇异常，前后夹击，活捉赵王。在庆功会上，有人对韩信这种违背常规的用兵方法感到不解，韩信笑道：“根本原因是你们没有领会兵法精神。兵法上不是说‘陷之死地而后生，置之亡地而后存’吗？况且我带的是一群缺乏慰抚、训练不足的部队，不把他们放在没有退路的境地，他们哪会服从命令奋勇作战呢！” 韩信用兵的确高人一筹，他的成功不仅在于能够审时度势，将天时、地利、人和诸因素恰当地运用，更重要的是他准确地把握了实施权力的尺度，把握了部下所能承受的心理界限，在生死抉择的重大压力下，产生了最大的权力效益。大敌当前，背水布阵，就只给部下两条出路：奋勇决战，生；畏缩不前，死。但是，将士若要求生还有一条路，就是逃跑投降。军士们之所以没有这么做，是因为韩信所施加的压力没有超出他们的心理承受范围，反而成功地制造了一种紧张气氛，鼓舞了将士们的斗志。 心理学研究发现，在工作上，压力与工作效率之间合成为一种曲线关系，当觉醒增强时，工作效率就会提高，但达到一个最佳水平后，效率在某种程度上不再提高，而且随着觉醒的继续加强，工作效率反而会下降。这是因为过度的压力使人产生恐惧、愤怒、焦虑情绪和攻击性行为。 在日本小学生的课本扉页上写着：日本国土狭小，人口众多，资源贫乏，只有技术立国，否则无法生存。这种从小开始的危机教育，使日本人从小就处于一种压力气氛中，只有拼命工作，掌握先进技术，才能立于世界之林。 领导者在工作中制造紧迫感应该注意尺度，必须以部属的心理承受力为界限，要有一个“度”。如果超出这个度，突破下属的心理承受界限，结果就可能适得其反。太松不行，松松垮垮，拖拖拉拉，工作效率必然低下，这是“度”的下限，反之过严，就会突破“度”的上限。三国时，关羽败走麦城战死，张飞闻讯后令军中三日内置办白旗白甲，挂孝伐吴，为兄长报仇。帐下将领洪疆、张达乞求宽限几日，竟被张飞打得满口吐血，二人感到限期完成根本无望，绝望之中杀了张飞，投了东吴。 在企业管理中，常常可以看到这样一种现象：当承包定额比较合理，承包者经过努力能够达到时，承包结果往往高出定额，反映出效率的上升；若承包定额太高，承包者又不得不承包，而且即使十分努力也较难完成时，承包结果往往大大低于合理的权值，原因就在于过度的压力使他们产生了反抗心理，工作效率下降。 由此可见，领导者要掌握好紧迫与松弛之间的界限，既要造成一定的压力又要使下属不过于紧张，使紧迫感与下属自身因素以及当时的客观条件相适宜，否则，就会事与愿违，达不到预期的目的。 第十三篇 领导的应变艺术 第四十五章 瞬息万变的世界，需要随时应变的你 近来，由于企业环境发生了根本性改变，管理工作中对领导艺术的需求，以及进行成功领导所面临的困难，都大大超出了人们的认识。 <h3>剧变的世界呼唤随时应变的领导</h3> 在知识经济大潮下，领导早已驶入知识经济的快车道。与此同时，我们所处的社会也出现了三个特征：快、剧变、竞争加剧。这也是领导所面临的三大挑战。瞬息万变的世界，需要随时应变的你。领导只有转换管理方式才能适应外界的变化，否则只有死路一条。 1.快 电脑和互联网的发展，塑造了人们的新生活。信息可以瞬间即得，大英博物馆数百万卷的信息5秒钟可以发到任何一台服务器上，我们马上就可以得到这些资讯。 知识的更新速度也加快了。克林顿曾经请专家作过统计，工业经济时代，300年就把人类知识的总和翻了一番。在创造知识的速度上，300年等于过去的的5000年。而进入知识经济时代以来，每5年知识就翻番。今天，无论组织或个人，内部的变化速度小于外界的变化速度，将意味着失败或灭亡。 有一组统计数据：每隔10年，原来的世界500强企业便有1/3消失。因为没有学习，应变能力差。从国内情况看，企业经营环境比10年前复杂2.5倍，企业竞争比10年前增加3.3倍，企业平均寿命是10年前的20%，中国的民营企业平均寿命仅为2.9年，100家企业每3年便有68家消失。现代社会的趋势是竞争更加激烈且没有止境与界限。 这一切都说明了今天的社会环境呈现出发展越来越迅速、变化越来越快捷、竞争越来越激烈的特点。一切业态模式越来越多元化，且变化速度也在加剧！很多的企业家称这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代。 2.剧变 时代在发展，社会在进步。以媒体为例，在七八年以前，商业传播的重要途径还是以四大媒体为主：电视、广播、报纸、杂志。而今天则衍生出了网络、短信、直投、会议、免费刊物、俱乐部、会员制、体验营销、户外媒体以及遍布于写字楼、卖场、社区、巴士、的士上的电视这些新兴媒体的出现，一方面推动了商业文明的进步，另一方面也加剧了商业的竞争程度。 在今天的商业环境中，各种各样的新产品、新事物、新观念更是层出不穷。看一看繁华地段的商业门脸就知道剧变的程度：门脸没多长时间就换一家，除了房东没换其他几乎不超过三个月就大变样。 到商业中心地段的写字楼、购物中心、大街上走一走看一看，会更加深刻地感受到竞争的压力、社会的剧变。即使是半夜三更街头依然人来车往，川流不息，依然有店铺在迎来送往。你所遇到的每个人都是步履匆匆，甚至一边啃着面包一边想着心事，似乎有永远干不完的工作。 一方面是国人感叹“竞争越来越激烈，生意越来越难做”，另一方面却是国外的资本、技术、新产品以更快的速度涌入中国。一方面是不少的企业家叫苦连天，抱怨“利润越来越低”，另一方面不断涌现出一个又一个年轻的创业英雄所创造出的财富甚至是许多老一辈经营者几辈子也无法超越的。 竞争永远存在。同样，到任何时候，机会也永远存在。在别人感叹竞争激烈的时候，却有一批又一批的人脱颖而出，难道仅仅是因为幸运吗？ “要么选择变革，要么选择死亡”。在这样一个发展速度快又变化剧烈的商业环境当中，只有那些积极实行变革顺应趋势的领导，才能够带领企业从竞争中把握住机遇，生存并发展起来。 3.加剧的竞争 1984年通用汽车公司首次进行全面重组。这是自艾尔弗雷德·斯隆在上世纪20年代早期建立起该公司基本的“总公司—子公司”的企业组织结构以来的首次改变——通用汽车的结构体制整整六十年没有任何改变！同年，通用汽车公司收购了EDS公司，开始尝试在整个公司内增加或改装计算机系统。与此同时，通用汽车公司与它的主要竞争对手日本丰田汽车公司合作，建立了一家合营企业，经营状况不佳的一家分厂也转交给丰田汽车公司管理。同年，通用汽车公司建立了一家新的分公司——萨顿公司（Saturn），希望新的公司能开发出未来型轿车，以及全新的汽车生产方法。经过一年又一年的苦心经营，通用汽车公司建立起了一套非常复杂的纵向一体化经营体系。随后，公司开始关闭自己一些零件生产企业转而向外部供应商订购。 通用领导一系列大刀阔斧的改革，顺应了市场的发展，把一头步履蹒跚的老牛又拉回了正确的轨道上，并且焕发出了更美丽的青春。 经济全球化，地球村的日渐形成，让一些原本在自己地盘顺风顺水的本土企业，不得不面临来自国外企业或跨国巨头的威胁。很多行业中，外国企业的强劲对手占据了原本为本国公司所占有的那部分市场份额，为了扩大市场或避免被淘汰，公司间竞争之火也会重新点燃，从而形成激烈竞争。这远比本国公司之间的竞争惨烈得多。总之，无论何种原因，这种激烈竞争使许多公司发生了改变，甚至冲击到整个产业界。在这种形势下，唯有懂得变革、与时俱进的领导，才能在竞争的巨浪中披荆斩棘，开拓创新，带领企业走向最后的成功。 巨变的时代，对领导的要求也更高了。在农业经济时代，只要7~14岁接受教育就足以应付往后40年的工作、生活。工业经济时代，求学时间延伸为5~22岁，这样就能谋得一份不错的职业。而在当今知识经济时代，必须终身学习，建立学习型领导的理念，才能在这日新月异的社会中生存、发展、成功。 从传统型领导向学习型领导转变已经成为一种必然的趋势。学习将成为一种生活方式，成为领导日常生活的重要组成部分。管理大师彼得·圣吉说：“你未来唯一持久的优势就是比你的竞争对手学得更快的能力。”你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。 在这样一个“快”和“剧变”的大环境下，领导必须做出改变。有专家称，知识经济就是“发挥人的智慧，让智慧的产生创造前所未有的价值”。全球的企业从未像今天这样异乎寻常地关注于人。 企业领导传统的领导方式在进入知识经济之后必须要加以转变了，否则必将面临被淘汰的危险！ <h3>做一个成功的领导越来越难</h3> 如果真有那么一种时光机器，能将1909年的人寿保险推销员带入1969年，这位推销员大概也用不了多少时间的再培训，就又能胜任这项工作了。但如果这位保险推销员被带进了2009年，恐怕就是另外的一种情景了。 今天，人寿保险业面临着其他金融行业的巨大冲击。现在，除了传统的人寿保险公司外，上千家其他金融公司也提供这些类型的人寿保险业务。为了适应这种新的竞争，各个人寿保险公司正以前所未有的速度推出新的保险险种，争取与自身业务相关的其他业务，改革公司分配方式。同时，不断精减机构、提高办事效率，这些都是人寿保险公司自上世纪成立以来从未经历过的事情。 正如美国一家大公司的领导人所说：50年前，当一家公司的负责人要容易得多。那时，所有的公司都有很多的发展机会。而现在，面对的却是公司间激烈的竞争和一个已经很成熟的市场。当我1952年首次加入这家公司时，你简直不能相信，我们每月的实际工作就是召开“分配会议”，以讨论决定由谁来销售我们的产品。今天，我们的工作比以往要复杂一百倍，要困难一百倍。 工作确实太复杂、太困难了。以人事工作为例，在20年前，领导的工作就是发发工资，协助解决一些微小的人事问题，而现在，他们却要在各种复杂的人事问题上提供指导。他们必须协助公司负责人改革企业文化，以使本企业更富竞争力；招聘甄选优秀员工，进行薪酬管理和绩效考核；找到并实施一种全新的、能鼓励公司管理人员从更长远的角度考虑问题的补偿制度，与制造部门的负责人合作，想办法建立起一种新氛围的劳资关系。当一名领导，越来越难，当一名成功的领导，更是难上加难。 不断增加的竞争，日益复杂的环境，都在呼唤成功领导的出现。但同时，另一组力量却逐渐增加了成功领导的难度。这些作用力是企业成长、经营多样化、全球化和技术进步，它们使得公司的经营活动变得更加复杂了。从这点讲，百事可乐公司的发展过程就不足为奇。 1955年，百事可乐公司是一家拥有1900名员工、年产6亿美元软饮料的公司，它的大部分产品当时是在美国本土销售。25年以后，这家公司已发展为一家拥有超过10万名员工，年销售额为60亿美元的公司。公司出售的产品包括软饮料、快餐食品、速食食品，同时还经营航空业务，包括北美货运航线和李威汽车运输公司（Lee ay）、体育用品（ilson）等。到2004年，百事在全球200多个国家和地区的雇员已超过14万，年销售收入293亿美元。 客观地说，要在1955年对这家公司实行有效领导也并不是一件容易的事，但今天，作为百事可乐公司的领导，其工作难度就可想而知了。 领导实施变革，管理进行优化，听起来似乎不是一件很难的事，无非是降低成本，提高劳动生产率，改进售后服务，保持产品的高质量，加快新产品开发进度等等。但说起来容易，真正做起来却谈何容易。解决这些问题意味着进行大力改革。改革必然出现震荡，会给人们带来压力；会有成功者，也会有失败者，即使是在简单情况下，要克服由于压力和财产损失而产生的抵触情绪，也不是那么容易的，更何况情况并非这么简单。 在一个只有20名销售人员，且都在同一地点办公的条件下，改善对顾客的服务是一回事；在一个拥有2万或20万名职工，且分布在100或1000个不同工作地点的条件下，进行的改革则完全是另外一回事。在生产或服务过程中以使用一种基本技术的条件下，大幅度提高劳动生产率是一回事；在同样的努力必须分散到几十种或几百种不同技术中去的条件上，则完全是另一码事。将新产品开发出来并投放市场期间，如果针对的是一个大致相同的市场（如都是一个地区的客户），呈现出的是一组问题；如果针对的是几百或上千个有着某些重大差异的市场（如巴西和瑞士），就会呈现出与前者不同且要复杂得多的另一组问题。在全体员工素质大体相同的条件下，进行全面改革要容易得多；想要与不同国籍、不同年龄的人，以及那些工商管理硕士和工程师们进行适当的沟通，就要困难得多。 在综合公司的最高领导层中，很少有公司能轻易确立并实施合理的改革方针。在今天的多数情况下，由于技术、竞争、市场和经济、政治等诸多不稳定因素的作用，战略决策过程已经变得很复杂。公司内部的利益矛盾，如中国分部与欧洲分部之间，以及传统的银行部门或新的投资银行业务部门之间在利益分配上的冲突，同样也会把战略改革的实施变成一项非常危险的冒险活动。 <h3>作为领导要学会灵活应变</h3> 无论是职场还是商场，为了达成组织目标，领导时常要灵活地做好管理工作。假若只是遵照日常呆板、一成不变的工作守则，将无法提高达成目标的效益，也无从发挥才能。因此，除了要保持思维的灵活度外，还要能求新求变，并且随时抱持危机意识，审视外界环境的变动，借以有效因应快速变化的市场竞争。以下的四个要点，将能协助你成为一位运筹帷幄、洞见观瞻的优秀领导。 1.要综观外界情势 优秀的领导必须充分了解整体企业的动向，以及公司在经济环境、贸易环境、政经发展趋势、消费者目的、技术革新，以及整体业界中所处的位置，以便采取有利的市场发展策略，或能准确地修正策略方向。 20世纪70年代爆发的世界性能源危机，导致了汽车市场需求的变化。日本的汽车公司及时作出反应，改变设计，迅速推出耗油量小，节约能源的小型汽车，适应了消费者变化了的要求，大量占领了美国市场，动摇了美国汽车工业霸主的地位，开创了日本汽车工业迅速崛起的历史。孙子曰：“水因地而制流，兵因敌而制胜；故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。”优秀的领导，就是要做这样的神。 2.对内部环境要有一定的掌握度 对于职场的人际关系、制造和谐的团队精神、后进员工的培育指导、有效运用下属能力、营造充满积极氛围的工作环境等事务，领导必须有一定程度的了解与见解。这样做的目的，主要是让领导培养及早发现事物异常的能力。也就是说，领导发现问题的能力，将比解决问题的能力来得重要。 3.抱持进取的意念 领导者最忌讳“只做与自己所学有关的工作”这种固执态度。好的领导会要求自己专精各种事务，训练自己，养成自我开发的能力，同时具有开创革新的气魄，并且以成为受下属信赖的主管为目标。 4.勇于迎接挑战，乐于学习 领导随时要有打破现状的挑战精神，引进创新的技术、观念和知识，并且时时做好打破旧有框架的心理准备。当其他部门的工作量增加时，领导绝不可以抱持门户主义，认为自己只要做好分内的工作就好，而应借由机会了解其他部门的运作和管理方式，并且从中学习有益的做法与经验。 今天，领导很难依靠一个永恒不变的原理、一个万能良方来处理所有问题，所以，要懂得运用“权变谋略”。换言之，领导要依据所处环境的条件变化，灵活应变，并从中找出最佳方案，以便取得最为理想的结果。 不过领导须谨记在心的是：尽管死守原则、不懂通权达变的教条主义者，在领导管理的过程中，会为组织带来严重损失，但“权变”也只能在一定的原则和基础上灵活运用，予以创造性的发挥，若是毫无原则性地“变”，同样也会让组织承担高度的风险。 总之，作为现代领导，应做到既可守又能攻，既能通权达变又能建立一套具有客观规律、原则清楚的弹性管理模式，在遵循客观规律，遵守基本原则的同时，也应视具体情势有所变通，避免成为一个墨守成规、思想僵化的教条领导。 李嘉诚的过人之处举不胜举，其中很重要的一条就是他能够根据变幻莫测的经济形势和市场状况，随时调整改变经营策略。 早年，当李嘉诚的塑料花事业在最高峰之时，不少人一窝蜂地进入塑料花行业。在人人看好这个市场之时，李嘉诚却毅然淡出了。因为太多厂家进入这个市场，而购买塑料花的家庭很多已经购买了，市场一定会出现饱和，于是李嘉诚在人人看好之时，选择了淡出，事实证明了他的英明。 1967年香港发生了一场暴动，使当时的地价楼价大跌。李嘉诚看准机会，购入不少地皮，做将来发展之用。结果，此后香港经济一路直上，楼价地价不断上升。 1973年，香港出现有史以来最大的一场灾难，恒生指数由一千七百多点下跌至一百五十点。股价大跌使地价也受到拖累，出现暴跌。但李嘉诚毅然不断地购入地皮，之后香港房地产业飞速发展，使他的长江实业成为香港最有实力的地产发展公司。 1999年，世界电讯行业和科技股票大起炒风，不少科技股升幅极为惊人。而李嘉诚却在通讯行业最红火的时候宣布出售移动电话公司的股权，这使和记黄埔获利近一千三百亿港元。之后科技股出现泡沫破裂，李嘉诚因早已经出售了“橙子”的股权，赚到极为可观的利润。 第十三篇 领导的应变艺术 第四十六章 当危机突然而至 企业危机发生后，具有破坏性的事件，可能朝着人们无法预知的多个方向发展，企业的声誉以及前景都受到挑战，恢复是一个缓慢、痛苦并且艰难的过程。当企业出现危机时，如果处理不当，往往会引发媒体危机、客户危机、信誉危机等诸多连锁性危机，给企业造成巨大损失，甚至灭顶之灾。 <h3>企业危机的特点</h3> 1.突发性 危机的爆发经常出于人们的意料之外，危机爆发的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是始料未及的。 上海美优制药厂是一家有着60年历史的优秀企业，从1995年起，该厂的拳头产品“美优牌”复方甘草合剂已经连续九年被评为上海市名牌产品，而且是国家储备药品和抗非典必备药品。2004年6月29日，媒体突然爆料“复方甘草合剂”含有毒成分“酒石酸锑钾”，该药毒性很大，能导致心动过速、早搏，甚至能引发急性脑缺血和中毒性肝炎。 拳头产品突遭变故，让美优制药厂深陷困境。该厂平时正常的销售量为每月500万元，而在消息曝光后，该厂的销售额几乎为零。经销商纷纷要求退货，到7月底，该厂已经完全陷入停产。 2.聚焦性 2004年8月2日，有报刊发表了一篇题为《北京新兴医院巨额广告打造“包<bdo>ｐ://?９９lｉｂ?</bdo>治百病”神话》的文章，对自称是“目前国内规模最大、医疗水平最高”、“专业医治不孕不育症的‘超级航母’”的北京新兴医院提出了质疑。该报道指出北京新兴医院其实是用钱炮制了一个“送子”神话，所谓的“高疗效”是亿万元广告吹出来的，而给该医院做广告的唐国强、解晓东两位明星也同时遭到质疑。 北京新兴医院被曝光后，公众及监管部门纷纷质疑该院“铺天盖地的广告有夸大成分”，各媒体也不断接到来自各地患者的投诉，投诉的范围亦超出该院涉嫌“夸大宣传”，刊出不实广告打造“送子”神话，更多的患者、同业专家、医师、药师对北京新兴医院的高额收费、医生资质、检查过程、用药过程、治疗效果等提出全面质疑。这个曾在20多个电视台黄金时段同时播放广告的明星企业，一时间变得声名狼藉，岌岌可危。 进入信息时代后，危机信息的传播比危机本身发展要快得多。信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使企业危机情境迅速公开化，成为公众聚集的中心，成为各种媒体热炒的素材。 3.破坏性 2008年9月11日，三鹿问题奶粉导致数十名婴儿患肾结石的事件震惊全国。据卫生部通报，截至11月27日，全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别“问题奶粉”导致泌尿系统出现异常的患儿29.4万人。 几天后，质检总局公布婴幼儿配方奶粉专项检查结果显示，三鹿、蒙牛、伊利、雅士利、圣元、施恩等家企业69批次产品检出了含量不同的三聚氰胺。一时间，举国上下，人心惶惶，谈“奶”色变，各地消费者对国产牛奶品牌几乎不抱信心。平日里人们所熟知的牛奶品牌纷纷撤离各大超市，与奶企利益直接挂钩的投资者、供应商、代理商、经销商等，也遭受了重大打击。此次事件除了影响一些乳制品企业外，还一路波及到乳制品生产的上游环节，企业纷纷停产，导致部分地区出现奶农因无处销售而倒奶现象。这一事件不仅使国内消费者对国产乳制品的信心受到严重打击，也使许多国家和地区开始限制进口我国乳制品。如美国政府已在口岸扩大检查来自亚洲的乳制品，警告本国消费者不要上网购买中国的乳制品，缅甸、马来西亚等国也宣布了“禁令”。 危机往往具有连带效应，引发一系列的冲击，从而扩大事态。对于企业来说，危机不仅会破坏正常的经营秩序，更严重的是会破坏企业持续发展的基础，威胁企业的未来发展。 4.紧迫性 特富龙（teflon）是美国杜邦公司研发的碳氢树脂材料，由于其独特优异的耐热、耐低温、自润滑性及化学稳定性能等，而被称为“拒腐蚀、永不粘的特富龙”。“特富龙”产品广泛运用在不粘锅、地毯、快餐包装材料、眼镜、电线、纤维屋顶、医疗设备、宇航产品等方面。自发明特富龙五十多年来，这项技术给杜邦带来了丰厚的利润。成了杜邦公司最有价值的资产。 2004年7月10日，美国环保署表示杜邦“特富龙”的关键原料——全氟辛酸铵，可能会致癌或影响生育。消息传出后，市场闻风而动，大量使用了“特富龙”的不粘锅纷纷撤下货柜，有的消费者还提出退货要求。大量原料采购商向杜邦公司撤回了订单，环保部门甚至扬言要起诉杜邦。 对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。 <h3>最好的办法是预防</h3> 对于当今运营在透明而高速的商业环境中的公司来说，企业危机很容易给公司将带来毁灭性的后果。比较常见的有股价下跌，市场份额缩水，人才难觅，公司所处社区的不满等等。 股价下跌。保险和专业服务巨头马什·麦克伦南公司（Marsh Man）的丑闻经媒体曝光后，其股价应声下挫40%。另外，一些信用评级机构——如穆迪（Moody）的投资者服务部门，也根据公司商誉下降的情况调低了它的债券级别。 市场份额下降。毕雷矿泉水（Perrier）曾经是美国苏打水行业的领袖品牌。然而，由于上世纪90年代初出现了一次水污染恐慌，而公司高层却没有妥善地处理这次危机，导致公司失去了大多数市场份额，从此一蹶不振。 人才难觅。深陷商誉危机的公司也会难以吸引和留住人才。在美国投资银行摩根士丹利的领导层受到置疑、最后导致董事长兼首席执行官裴熙亮被迫离任后，许多优秀人才也相继辞职。 社区不满。最后，公司只有在其所处的社区中保持良好的商誉，才能顺利运营。一旦商誉扫地，公司在社区里就会成为众矢之的。过去20年里，化工厂、核电厂和造纸厂都已经得到了教训。对公司来说，造成问题的不仅仅是当地的舆论压力，社区的不满情绪很可能会激化，引发诉讼或者招致监管措施，进一步限制公司的运营能力。 当然，任何企业都不想遭遇危机，这是不争的事实，只是对企业自身而言，起初并没有特殊的自我感知能力，自我感觉不到症状的出现。危机这颗“疾病的种子”往往是在不知不觉中“埋在企业机体”之内，日渐生长；而且任何行业的任何企业对它都没有先天的免疫力，它在任何企业（企业无论新老、大小和优劣）都有蔓延的可能性；企业病的发作通常不仅有单一的症状，更多情况下是各种“并发症”同时出现的复合型症状；“企业得了病”，一般就很难彻底治愈，企业却常常疏于预防，往往只有在出现明显病状时，才开始治疗。 然而再高明的“医术”也无法使企业了无痕迹地完全恢复到“病”前状况，正如“人不可能两次踏入同一条河流”一样。企业病总会对企业机体产生负面的影响，或多或少地留有后遗症，正所谓“病来如山倒，病去如抽丝”。因此，从企业危机的成因机理入手，重视企业危机的来源、方向，消除危机因子，预防危机是企业危机管理的重点。例如，日本着名企业家松下幸之助在总结其企业成功的经验时，特别强调：长久不懈的产品危机意识是使企业立于不败之地的基础。世界首富比尔·盖茨曾说过“微软距离破产只有18个月”。华为总裁任正非在他那篇着名的《华为的冬天》中说“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会来到的”都说的是企业要有居安思危的意识。 <h3>危机发生后领导怎么办</h3> 在危机发生后，危机管理团队应该发挥核心作用，制定解决策略和步骤，监督相关措施的正确实施，对企业的工作进行全面指导。危机处理的关键步骤是： 1.确定原始事件 弄清事实真相，才能对症下药。危机管理团队要迅速组织调查，致力于在第一时间准确地判断引起危机的原因。 2.高层领导统领全局 在一场危机或者灾难性的事件中，领导必须进行有效的对外沟通，而且他们的每一个字每个眼神每个表情对于公众来说都相当重要。同时，领导也要保证在危机处理过程中全体员工协调行动、保持一致。 3.保持沟通 在危机事件中的沟通是与平常不同的：在一场危机中，信任关系已经被破坏，重新获得信任对于成功挺到明天是至关重要的。全部告知、快速告知是重新获得信任的关键。信息发布晚了，不能及时地反对流言蜚语，从而造成公众的反抗和困惑，这些都可能导致沟通的失败。要确保沟通的成功与有效，就要制定可靠的沟通计划，及时公布信息，成为信息的源头，表现出能力和专业性，保持诚实和坦率。 4.弥补过失，承担责任 危机发生后，企业要快速作出反应，不能沉默不语。通过公关活动，解答公众的疑惑，表达企业的关心，并采取有效措施将对外界造成的伤害降到最低。领导还可以选访危机中的受害者，并提供经济援助，使他们尽快恢复。 <h3>危机处理的原则</h3> 领导处理危机的时候，一定要坚守如下几项原则： 1.及时性原则 企业发生危机事件后的每一分每一秒都是至关重要的，任何的犹豫和延迟都可能会使事态扩大，企业损失增加。因此，企业对危机的反应必须快捷、及时，无论对受害者、消费者、社会公众，还是对新闻媒介，都要尽可能成为首先到位者。 1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔。财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。1998年3月，法院一审宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，审判后的第二个月，三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中，据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元，国家税收损失了6亿元。 1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。三株的200多个子公司停业，绝大多数工作站和办事处关闭，全国销售基本停止。 创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟。在危机发生后，时间就是生命，要在最短的时间里把“大事化小，小事化了”，而三株却选择了打官司，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休。三年后，官司赢了，公司也垮了。 2.真实性原则 2008年3月15日，央视对分众传媒旗下分众无线进行了暗访，并在“3·15”晚会上曝光了其垃圾短信制造的流程和内幕，并宣称分众无线是中国最大垃圾信息制造商。此外，央视还对分众传媒的企业社会责任感提出质疑。 在央视记者的暗访镜头中，分众无线的工作人员很得意地告诉记者，他们掌握了目前国内近一半手机用户的信息资料，包括小区业主、工商企业主、车主、手机大客户、公务员、保险以及银行贵宾、房地产投资者等九大业务领域。而这些最隐私的手机用户个人信息便成为分众公司开展短信广告的利润源头。 事件发生第二天，在《新闻联播》的镜头中，分众传媒的一位女副总裁矢口否认分众传媒掌握手机用户的信息。3月18日，分众传媒副总裁稽海荣承认拥有手机用户数据库，但仍称“数据是通过合法渠道获得，不涉及个人用户隐私，也没有买卖信息”，同时分众无线只是向一些单位内部会员发送通知类短信，没有发送商业广告性质的短信。此后，分众又声称“分众无线未经许可发出的短信至多也不会超过2%”等等，这些自说自话的辩解丝毫没有让公众看到分众的诚实，过多的谎话反而加重了公众的厌恶。 受此影响，分众传媒股价大幅下跌26.59%，盘中创下29.25美元的年内新低。 危机发生后，企业应主动向社会公众讲清事实的真相，遮遮掩掩反而会欲盖弥彰，增强危机的伤害力，不利于控制危机局面，延长危机影响的时间。因为一旦公众对企业产生不信任感，就极有可能加大危机处理难度。企业平时都会不同程度地存在报喜不报忧的自然倾向，但是突发事件来临时，“报忧”却事关成败，要保持信息渠道的通畅和信息的及时传递，以任何理由瞒报、迟报甚至不报的行为都会导致品牌危机的蔓延，减缓危机恢复的行程，都将对品牌造成严重伤害。 3.真诚性原则 1989年3月24日，美国埃克森公司的巨型油轮“瓦尔代兹号”，在风景如画、盛产鱼类、海豚海豹成群的阿拉斯加洲威廉太子湾附近触礁，使得800多万加仑原油泄漏，在太子湾海面形成一条宽1公里、长15公里的飘油带。事件使不少鱼类死亡，水产损失严重，生态遭到破坏。然而，埃克森公司却无动于衷，既不彻底调查，也不采取清理行动，不向政府公众致歉。结果，新闻界对此恶劣态度，发起了一切“反埃克森运动”，运动惊动了当时的总统布什，并派专人前往调查，欧美老客户纷纷抵制埃克森产品，再加上罚款，使埃克森狼狈不堪，公司也成了“破坏环境，傲慢无礼”的典型。 危机发生后，企业领导要有真诚的姿态，给消费者一个良好的公众形象。这样更有助于你与各方的沟通协调，也利于你走出危机。 4.科学性原则 1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人，其影响迅速扩散到全国各地。 事件发生后，在首席执行官吉姆·博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。 对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。 事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。当强生公司得知事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留时，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，结果在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。 可见，在应对危机时，有一条最为关键：一切都要以公众为中心，以公众的切身利益为中心，以公众关注的优先顺序为中心来思考问题，只有以公众为中心安排的轻重缓急和优先顺序，才有可能使得本部门、本企业乃至领导者个人的损害降低至最小。 5.退让性原则 英国的友尼利福公司在非洲东海岸的一些国家早就设有大规模的子公司。这里是一块非常肥沃的土地，有丰富和廉价的肥皂原料，也适合裁培食用油的原料花生等，是友尼利福公司财富的主要来源之一。多年来，这里发展很快，由于劳动力资源和自然资源都很丰富，而且价格低廉，又无任何竞争对手，所以，利润上升很快，从业人员也发展到14万之多。第二次世界大战结束后，非洲各地的民族独立运动蓬勃高涨，如火如荼，结果，友尼利福这些肥沃的花生栽培地，一块块被非洲国家收为国有，这就使友尼利福公面临着极大的危机。 这时，经验丰富的总经理柯尔非常明白，如果不作一些退让，友尼利福公司必定会被高涨的非洲人民的独立浪潮所淹没。一方面，柯尔针对当时非洲民族解放运动日益高涨的实际情况，决心作较大的让步。柯尔对非洲子公司发出6条指令：第一，非洲各地所有子公司系统的首席经理人员，迅速启用非洲人；第二，原来非洲人与白人在薪水上的差异，即时取消，采用同工同酬的办法；第三，为了培养非洲人干部，在尼日利亚设立经营干部培训所；第四，采取英非互利的政策；第五，以退让寻找公司在非洲的生存之道；第六，不可拘束于体面问题，应以创造最大利润为原则。他亲自来到非洲，找到非洲政界和商界的一些旧友交涉，强调英国和非洲的长期合作将会给两国带来经济的发展。 在与几内亚政府的交涉中，柯尔表示愿意自动撤走公司，这种坦诚合作的态度反而使几内亚政府很受感动，他们召开政府紧急会议，讨论并决定挽留柯尔的公司。 在与加纳政府的交涉中，为了表示友尼利福公司尊重对方的利益，公司主动把自己栽培花生的地提供给了加纳政府。后来，加纳政府指定友尼利福公司为加纳政府食用油原料的买卖代理人。 除此以外，柯尔在非洲各地都采用了退让的策略，也获得了不同程度的利益。 这样一来，在非洲民族独立运动的高潮中，很多西方国家的大公司在非洲的子公司都被迫撤走，有的通过谈判，收为非洲国家所有，而友尼利福公司却没有受到什么影响，平安地渡过了这一难关，而且还获得了一定的利益，为以后几十年在非洲的发展起到了很大的作用。在生意谈判中，有时候不能咄咄逼人，要采取退让策略，这样就可以取得对方的信任，使对方认为你是诚恳的，因而甘愿接受你的条件。当然，运用退让策略，既要适时，又要得体，一定要充分掌握对方的心理活动，使自己能怀必胜的信心。同时，对自己控制局势的能力要有正确的估计，万万不可不分时间、不问地点地滥用。 学会退步，这是处理危机的一个重要因素。因为忍让的姿态更容易让你获得理解和同情。有时候，退一步，反而是进了一步。 第十三篇 领导的应变艺术 第四十七章 从容应对各种突发事件 <h3>狼烟四起的突发事件</h3> 百事可乐是饮料市场上的大腕，曾几度与可口可乐争抢霸主地位。但在激烈的竞争过程中，一次突发事件险些使百事可乐陷入被挤出市场的危机，这就是“针头事件”。 久闻百事可乐清新爽口的威廉斯太太从超级市场上买了两筒百事可乐给孩子。回家后，喝完一筒，觉得味道不错，无意中将罐筒倒扣于桌上，竟然有枚针头被倒了出来，威廉斯太太大惊失色，立即向新闻界捅出此事，可口可乐公司也趁机大肆宣传自己的产品，一时间，百事可乐难得有人问津。 百事可乐公司一得到“针头事件”的消息，立即采取了措施，一方面通过新闻界向威廉斯太太道歉，并请她讲述事件经过，感谢她对百事可乐的信任，感谢她给百事可乐把好了质量关，给予威廉斯太太一笔可观的奖金以示安慰。还通过媒介向广大消费者宣布：谁若在百事可乐中再发现类似问题，必有重奖。另一方面，在百事可乐生产线上更加严格地进行质量检验，并请威廉斯太太参观，使威廉斯太太确信百事可乐质量可靠，并赢得了这位女士的赞扬。 可乐中居然会有针头，这是百事可乐从未遇到的，是几乎不可能的事件，并且发生得如此突然，直接影响到公司的信誉、市场占有率和竞争力。 突发事件是难以预料的，突发事件往往关系到组织的安危，它要求领导者必须及时控制事态发展以避免陷入危机。 百事可乐公司获取“针头事件”信息后，及时、果断地推出上述一系列措施。显示了极强的创新精神，灵活机动地把决策权最大限度地放到事件现场。根据现场情况变化，进行临时决策，缓解了矛盾，打消了消费者的顾虑，刺激了消费者的好奇心，不仅没使销售量下降，反而使购买百事可乐的消费者倍增。可以说百事可乐的领导者具有高超的领导艺术，成功化解突发事件，变害为利。另一个有异曲同工之妙的是松下公司的“一万个电灯泡的赌注”。 日本松下电器公司董事长松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢？松下幸之助权衡再三，决定一不作、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，藉以打开灯泡的销路。 灯泡必须备有电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作生产进行产品的宣传，免费赠送一万个干电池。一向迈豪爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。 松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般地飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。 对于刚刚创办、家底不厚的松下电器公司来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但松下在危机面前敢于孤注一掷、奋力拼搏，采取破釜沉舟的推销行动争取了支持者，终于获得了成功。 总之，不同领域的形势、信息都是复杂多变的，要求领导者以超群的领导能力来处理非程序化问题。突发事件作为非程序化问题的极端形式，更需要领导者有较高的领导素质，在风云变幻的政界，扑朔迷离的商界，以及潜伏着不确定因素的其他领域，对于超常规出现的突发事件和由此带来的危机，运用以创新、应变、当机立断等为内容的领导艺术，获得主动的和满意的处理结果，以避免损失或者把损失减少到最低程度。 <h3>危机中的实用应变术</h3> 突发事件与危机常常使领导者周围环境中某些因素发生重大改变，从而使环境对领导工作产生极其不利的影响。这使领导者决策的不确定性增大，同时，由于突发危机对组织具有突发的破坏性，对领导的应变能力是个考验。 另一方面，突发事件是突然发生的无章可循的事件，总是令人难以预料，措手不及，但又关系到组织的安危，不仅要处理，而且还要处理得好。相对于组织的日常工作而言，突发事件实属意料之外的事，但在这种偶然性、意料之外的背后，总是有着深刻的必然性在起作用。从这个意义上说，突发事件是可以把握的，在给领导者制造困难的同时，危机也是挑战和机遇。如果领导者善于抓住机遇，以创新思维与行动迎接挑战，那么领导者将能避免突发事件造成的损失，提高领导效能，推动组织发展与进步。 <h3>先发制人的危机处理艺术</h3> 在中国古代政治斗争中，运用先发制人最典型的是秦王李世民发动的“玄武门之变”。 天下统一归唐后，李世民与太子李建成之间，便开始了皇位继承权的争夺。李建成以嫡长子被立为皇太子，取得了传统的合法地位。李世民虽说是李渊的次子，但从最初的谋划起兵，到统一天下，他都起着非常重要的作用，实际上是大唐的真正缔造者。长期的征战，使他的手下人才济济，既有尉迟敬德、秦叔宝、程咬金等威名赫赫的骁将，又有房玄龄、杜如晦、徐茂公等足智多谋的文士。他们都希望李世民取代建成，成为太子。此外，李渊的四子齐王李元吉也对太子之位虎视眈眈，并扬言：“只要除了秦王，做太子易如反掌。”李世民早已看到自己处在这场权力之争的旋涡之中，或者鱼死，或者网破，但时机尚未成熟，李世民未敢妄动。 正当这场政治风暴蓄而未发之时，恰好赶上突厥又一次进犯大唐边境，太子建成借机加快了对李世民的迫害。于是，李世民以其超群的智谋，沉勇果决，先发制人，夺取了皇太子地位。首先，他命令长孙无忌将房玄龄、杜如晦从宫中召回王府协同议事；然后，授意朝臣傅奕上奏李渊：太白星出现在秦地分野，预示秦王执掌天下。最后，他亲自面见李渊，抛出掌握已久的一张王牌：揭发建成、元吉淫乱后宫的事实，促使李渊决定早朝审讯太子和齐王。武德九年（626年）六月四日，李世民与部将潜入禁宫，伏于玄武门。当建成和元吉走到临湖殿，发觉情势不对，拨马回转时，李世民率众杀出，弯弓搭箭，将建成射死，尉迟敬德也一箭射死元吉。随后，李世民逼李渊下达“诸军并受秦王处分”的诏旨。6天后，唐高祖李渊立李世民为太子。当年8月，高祖退位，李世民登基为帝，称唐太宗。 在军事活动中，采用突然的战术，实际上也具有先发制人的意义。1939年9月1日凌晨4时50分，当波兰军队还在酣睡的时候，德军出动了2300架飞机和上万门大炮，向波兰全境进行猛烈的轰炸和炮击。随即，德军64个师以每昼夜30~50公里的速度向前推进，不到一个月就使波兰军败国亡。1941年6月22日4时，德军出动181个师218个旅、4980架飞机、3350辆坦克向苏联发动“闪电式”进攻。一周之内，攻入苏联境内数百公里，使苏联在战争初期蒙受了重大的损失。1968年8月20日深夜23时至21日凌晨，苏联纠集波兰、东德、匈牙利和保加利亚等国，出动25万军队、800架飞机、7000辆坦克，联合从地面和空中向捷克斯洛伐克进行了突然袭击，短短6个小时就基本上控制了捷全国。以上这些军事行动，虽然都是非正义的，但是，他们在军事应变中运用先发制人的成功经验，对我们却不无启迪。 <h3>亡羊补牢的危机处理艺术</h3> 唐朝肃宗时，史思明再次叛唐，战局开始逆转。大唐多谋善战的平乱名将李光弼上书唐肃宗，请求下令调集朔方兵与自己会合，逼攻史思明驻的魏城，向史讨战。然而，这一战略决策由于宫监鱼朝恩妒忌李光弼的战功，横加阻挠，未得实施。乾元二年（759年）3月，郭子仪、李光弼等人率60万大军，在安阳河北与史思明的50万精兵交战。正当两军伤亡各半，胜负未分时，大风突起，飞沙走石，天昏地暗，两军对面无法辨认，各自溃走。由于唐肃宗不设统帅，只以宦官鱼朝恩为观军客使，60万大军没有一个统一的指挥，无法应付这种变化，军队损失尤为惨重，唐军陷入被动。同年7月，唐肃宗召郭子仪回京，拜李光弼为天下兵马副元帅，接替朔方军务。李光弼率500河江骑兵驰赴东都洛阳。素以治军严整着称的李光弼，到任之后，号令一施，士卒、壁垒、旌旗为之焕然一新。此外，李光弼运用计谋多次挫败史思明的进攻，节节取胜，扭转了唐军的被动局面。 亡羊补牢作为应变术，关键是善于从差错、失误中吸取教训，吃一堑，长一智。这样，即使先付出了代价，也可以从中得到教益，以便东山再起。 美国玫琳凯化妆品公司董事长玫琳凯，在创业之初，也经历失败，走了不少弯路。然而，她不灰心，不泄气，终于成为一名大器晚成的化妆品行业的“皇后”。那是上世纪60年代初，人到中年的玫琳凯退休回家，过分寂寞的退休生活使她突然决定冒一冒险。于是，她把一辈子积蓄下来的5000元钱全部用来投资，创办了玫琳凯化妆品公司。两个儿子为了支持母亲实现“狂热”的理想，一个毅然辞去一家月薪480美元的人寿保险公司代理商的工作，另一个也辞去了在休斯顿月薪750美元的职位，都加入到母亲创办的公司，宁愿只拿250元的月薪。 玫琳凯深知这是背水一战，是在进行一次大冒险，弄不好，不仅自己一辈子辛辛苦苦的积蓄将付之东流，而且还可能葬送两个儿子的美好前程。在创建公司后的第一次展销会上，她隆重推出了一系列功效奇特的护肤品，原想会引起轰动，大获成功，谁料到整个展销会只卖出1.5元的护肤品。残酷的失败使她无法自已，失声痛哭，回到家后，她对着镜子反省自己。她检讨展销前，公司从来没有主动请别人来订货，也没有向外发订购单，而只是企望女人们来上门买东西，难怪展销要失败。于是，她擦干眼泪，从第一次失败中站了起来，在抓生产管理的同时，加强销售队伍的建设。经过20多年的苦心经营，玫琳凯化妆品公司由初创时9人，发展到现有5000多人的国际性公司，并拥有一支20万人的推销队伍，公司销售额超过3亿美元。 当然，亡羊补牢毕竟有些马后炮的味道，尽管这种“事后诸葛亮”是十分必要的。但是，我们还是应提倡在事前就有周密的思考和切实可行的措施，补牢于亡羊之前。这样不仅能减少一些不必要的损失，而且，从应变的角度来看，也可以占据主动，不至于走弯路。 <h3>主动解脱的危机处理艺术</h3> 当危机的起因与自己密切相关时，运用主动解脱的方法来摆脱危机，是一种十分有效的应变术。 相传，秦汉时期的着名谋略家陈平年轻时，在一次战斗失败后，独自一人带着剑从小路逃亡，要渡黄河。船夫见他相貌堂堂，一人带剑独行，知道他是逃亡的将领，猜他腰中一定会带有金银玉器，因此，不停地用眼光打量他，想杀掉他夺取财宝。陈平也看出了船夫的企图，虽然十分着急，但仍沉着应付。他主动解下上衣，光着膀子帮助船夫撑船，船夫见他身上并没有藏财宝，就顺利渡陈平过了黄河。还有一个故事，一艘大船在江上航行，有个旅客拿出一只黄铜杯子喝酒，船夫以为那酒杯是金的，多次注视，图谋不轨。这位旅客也看在眼里。一会儿，旅客靠近船舷洗杯子，故意把杯子掉落到江中，船夫以为是失落了金杯，感到十分惊骇和惋惜。旅客乘势解释说：“这是一只黄铜杯，不是金的，不值得惋惜。”这位旅客和陈平一样主动解脱，免去了一场灾祸。 主动解脱最具特色的作用，是官场上的激流勇退，以免兔死狗烹的结局。 越王勾践灭吴班师回越后，君臣共宴庆功，乐师作《伐吴》之曲，曲中有词赞文种、范蠡之功，群臣大悦而笑，勾践却面无喜色。范蠡观察到这一细节，立刻引起了深深的思索：勾践为了灭吴兴越不惜忍辱负重，卧薪尝胆。如今如愿以偿，功成名就，他便不想归功于臣下，猜疑嫉妒之心已见端倪。大名之下，难以久居。不如及早激流勇退，恐怕日后无葬身之地。于是，次日范蠡便向勾践提出了辞官申请。勾践不允。当晚，范蠡便不辞而别，携带家眷私属和珍宝珠玉，乘着一叶扁舟，涉三江，入五湖，辗转来到齐国。范蠡到齐国后，与儿子们耕作于海边，苦身戮力。没有多久，由于经营有方，家产竟然多达数十万，后移居定陶，以经商为业，时间不长，又积聚了巨万资财，成为首富，人称陶朱公。而另一功臣文种，不听范蠡要其离开越国的劝告，不久即遭到越王猜忌而伏剑自杀。 刘邦的主要谋士张良，一生以谋略见长。每每在关键时刻，经他深谋远虑之后，总是高瞻远瞩地提出对策应之。宋朝的王安石赞誉他“汉业存亡俯仰中，留侯当此每从容”。张良不仅善谋略，而且十分熟悉和精通中国古文化中黄老之术的精髓，并身体力行老子所讲的“功遂，身退，天之道”的思想。在汉朝根基稳固后，他不但拒绝齐地三万户的封邑，选择留县这个小地方为封地，而且闭门不出，自学仙道，用引退隐逸来表达他功在不居的人生哲学，也以此为遁词，明哲保身。 <h3>破釜沉舟的危机处理艺术</h3> 破釜沉舟是人们在危难面前使用的一种极端的应变策略，其极端之处在于，它用置自身于死地的方法，来激励士气，团结奋斗，共求同生。这种“陷之死地而后生”的方法，对于既定目标的实现，往往起到极大的推动作用。 1988年，山东省博兴县酒厂看到啤酒、汽酒市场较好，便急急忙忙生产了一批汽酒。可是，由于质量不过关，销不出去，积压了10.8万瓶。这些积压的汽酒，既占用了厂里的资金，又占着仓库。怎么办？厂部决定：“倒掉！”倒酒搞得非常隆重，其目的是借这种方式激励全厂职工，也鼓励社会对他们厂的产品质量进行监督。酒厂这种“破釜沉舟”之举，在人们心中深深地打下了“质量第一”的烙印。此后，该厂注重质量工作，研制出一批优质酒。他们生产的“玉液佳酿”投放市场后深受消费者欢迎。1984年下半年就扭转了亏损局面。到1987年，该厂年利税已近千万，产品销往大半个中国。 破釜沉舟策略，实际上是斩断人们的退路，使人产生危机感，以此激励人们奋发进取的策略。因此，通过人为的方法制造危机，也是对破釜沉舟的计谋的一种巧用。日本日立公司以生产家用电器着称于世。自上世纪60代以来，由于国际市场对家用电器需求的持续增长，日立公司也发展顺利，产品畅销不衰。为了克服下属的自满情绪，激励下属努力进取，日立公司采用一些措施，人为地制造危机来保持企业的危机感。例如，1974年9月，公司宣布境况不佳，有2.2万名下属需暂时回家待业一个月，待业者可领到工资80%左右的待业金；1975年1月，公司又决定对4000名管理人员实行减薪，从上层到下层按不同比例减；总经理减15%，部长级减10%，科长级减5%，通过这些手段，使全体下属都感到危机的存在，不敢懈怠，这无异于破釜沉舟，不进则退。日立公司的这一妙策，难道不值得我们借鉴吗？ <h3>明知山有虎，偏向虎山行</h3> 处理突发事件的非正常程序化决策具有很大的风险性，因此，领导者的政治素质和能力素质起着决定性的作用。领导者要具有探险家的胆识，有敢冒风险、敢担风险的精神和能力。 首先，领导者要有政治品德，既有胆有识又有高度的责任感。其次，领导者要有冒险的精神。 能力所涉及的因素有很多，例如知识、技能、智力以及情感等等。在这里，领导者之所以敢于冒风险是在有着丰富知识的基础上的厚积薄发，领导者的想象能力尤其重要。处理突发事件的决策是全然没有把握、难度最大的决策，进行这种决策比其他非程序化决策所承担的风险要大得多，领导者必须具有预言家的想象，充满乐观和自信，从对立思想的交锋和不同观点的碰撞中及时、果断、慎重地决策，这样，即便是“摸着石头过河”，也一定能顺利到达彼岸。 1995年6月22日，英国首相梅杰宣布辞去保守党领袖职务，要求保守党提前举行领袖选举，并声明他本人将参加竞选。如失败，他将辞去首相职位。此举震动了英国政坛。舆论认为，这是梅杰政治生活中最大的“赌博”。 促使梅杰作出这一决定的导火线是他1995年6月13日与保守党内60余名“欧洲怀疑派”的一次会见。在这次会见中，这些议员猛烈攻击梅杰的欧洲政策，强烈要求他保证英国不参加欧洲货币联盟，不加入欧洲单一货币计划，对梅杰进行了很不客气的围攻。这次会见给人的印象是，梅杰已失去了对他们的控制，他们会在11月份的保守党年会或在这以前对他的地位提出挑战。梅杰深感自己的权威受到严重损害，在这种情况下，自己的政策无法推行，于是，为了应付危机，梅杰开始考虑如何对付这些反对派。随后，梅杰在加拿大的哈利法克斯出席七国首脑会议期间也用了很多时间考虑这个问题，其指导思想逐渐明朗，与其坐以待毙，不如冒险一搏。6月18日回国后，他立即与亲信大臣和助手们商讨具体办法，经过几天的讨论，决定采取辞去保守党领袖职务这种先发制人、以退为进的战略。在所有内阁成员表示支持和理解并保证不参加保守党领袖的竞选后，梅杰于6月2日在唐宁街十号举行的记者例行会上正式宣布了这一决定。 梅杰多年来一直无法解决与“欧洲怀疑派”之间的矛盾，使保守党长期处于分裂状态。自梅杰上台以来，政府一直无法兑现当初减税的许诺，相反却增加税收，使选民非常不满；并且，保守党内部各种腐败丑闻不断，使保守党大失民心。而反对党工党自布莱尔当选领袖以来，宣布的诸如修改工党党章、公有制条款等新政策主张，很受欢迎，多次民意测验表明，保守党在选民中的支持率仅为20%左右，落后于工党近40个百分点，并在四五两个月的地方选举中先得到验证。不少保守党议员担心，在梅杰执政的情况下参加大选，他们很可能会失去席位。保守党的一些后座议员正是基于这种形势才对梅杰失去了信心。他们估计，换一个合适的人接替梅杰，他们在下次大选中落选的可能性会小一些。于是“欧洲怀疑派”以梅杰的欧洲政策为契机，使这种潜在的危机表面化，迫使梅杰进入险境。 梅杰宣布辞去保守党领袖职务后，原以为只要内阁成员不参加竞选，他就可以稳操胜券。只要重新当选保守党领袖，他就可加强其地位，重树权威，带领保守党在1997年上半年大选中与工党一决高下，但出乎梅杰意料之外的是，被认为有才干的属于“欧洲怀疑派”的威尔士大臣雷德伍德于6月26日辞职并向梅杰提出挑战，宣布参加争夺保守党领袖的竞选，这对梅杰来说是个严重打击。而保守党内部的实力人物工贸大臣赫塞尔廷和就业大臣波蒂洛也开始动摇，并且以往持温和态度的相当数量的保守党后座议员也逐渐对梅杰失去信心和耐心，对梅杰地位形成了威胁。 在这种情况下，梅杰只能以退为进，孤注一掷，力求先保住自己在党内的地位再说。毕竟梅杰是政坛老手，具有非凡的领导艺术，通过采取种种措施使选民了解英国国情与欧洲政策将给英国人民带来的利益，对英国加入欧洲货币联盟的前景充满乐观和自信，以强有力的证据赢得了选民和保守党议员的支持，使保守党内部矛盾得到了缓解，梅杰仍当选为保守党领袖。 第十三篇 领导的应变艺术 第四十八章 不要总是走在总老路上 不断创新、锐意进取是领导的本质特征。创新是企业的活力之源，领导工作本身的综合性、复杂性、多变性的特点决定了领导工作必然是一种创造性的活动。安于现状必将被瞬息万变的形势所淘汰，领导必须乐于进取、勇于创新，才能称得上真正的领导。 领导创新的动力来自指挥头脑和求新欲望。领导应善于观察、善于思索、善于从生活和经营管理工作中超乎常人地发现问题，作出判断和预见未来，并及时找到解决问题的方法和途径。一个优秀的领导，不管是在生产技术上、经营管理上还是体制组织上都要不断创新走在时代前列。 不具备创新意识的人，不会成为一名优秀的企业领导。纵观工业经济发展的历史，我们几乎找不到不进行创新而真正获得成功的企业领导，凡是真正取得成功、卓有成就的企业领导，无不极富创新精神并不懈地开展创新活动，这已被无数的事实所证明。 瑞典管理学权威理德斯塔利和诺德斯拉姆认为，在当今广阔的市场经济中，使自己变得标新立异越来越难。“你的企业所从事业务中的绝大多数可以从别人那里得到。只有一个办法可以解决这个问题：在这个世界上做以前还没有看到过的事情。创新，你就可以暂时保持标新立异，保持无与伦比的竞争力”。 <h3>改变你的思维定势</h3> 白斑狗鱼是一种以其他鱼类为食物的大型淡水鱼。一只玻璃缸被一道玻璃板分为两半，一只白斑狗鱼被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了许多小鱼。这条白斑狗鱼不断尝试掠取小鱼，但是每次都碰在玻璃隔板上，鼻子上还起了一个十分疼痛的大包。当玻璃隔板被小心翼翼地移开后，所有的鱼都能在缸中游动，白斑狗鱼却没有再攻击或者掠食这些小鱼。因为它已经知道攻击这些小鱼不但不会成功，而且会十分疼痛，因此它没有再进行尝试。“白斑狗鱼综合征”即源自这个故事，它指的是不能适应变化的环境，错误地认为已经完全了解了形势。 有些领导经常像这只白斑狗鱼一样，每次处理一个问题时，都会把积累的经验施加在这个问题上。这种精神上的包袱会阻止他们接受创新观点，会顺其自然地去做一直在做的事情，便组织沉溺于他们的标准经营模式之中。他们会努力使当前模式运转得更好，而不会花费时间来寻找一个更好的模式、更好的方法来工作。作为管理学的权威，格雷·哈默（Gary hamel）这样说：“许多公司只知道持续地改进，而不知道间断地创新。他们知道如何做得更好，但他们不知道如何变得不同。” 要打破思维定势，不妨尝试一下新想法。 在20世纪早期，所有的商店都是店员为顾客提供服务的地方。顾客来到柜台前，店员取出顾客需要的物品。在20世纪20年代，一位叫做迈克尔·库伦（Michael Cullen）的人采用了一种完全不同的观点。他问了一个这样的问题：如果我们把商店掉个个儿，让顾客自己拿取他们需要的物品，然后他们在最后付钱，会是什么样子呢？ 毫无疑问，有许多人反对这种观点。“顾客需要服务，他们不想自己做所有的工作。”“所有的商品都得标上价格。”“如果没有店员帮助他们，顾客们将会感到困惑。”“你让人们在仓库后面转来转去，将会发生什么情况呢？” 但是，库伦坚持这种观点，并创建了世界上第一个超市，即位于新泽西的金库伦商店。 多么简单的观点啊——但它又是如此有效的一个观点！仅仅是让顾客为自己服务的观点就不仅改变了我们的商店，还改变了我们的城镇布局——充满小型商店的旧街道被大型的自助式超市所代替。 在既有的教育体系中存在的最大问题之一，是几乎它所教授的每个问题都只有一个正确的答案。带有选择题的考试更加使得学生们努力选择唯一正确的答案，避免选择三个错误的答案。因此，当我们的学生离开学校的时候，他们就会陷入一种模式之中，这种模式告诉他们，只要找到“正确的答案”就能解决问题。不幸的是，现实并非如此。几乎对于每个问题，都有多种解决办法。作为领导必须摆脱学校的这种模式，转而采用一种始终寻找更多更好答案的方式。 <h3>保持强烈的好奇心</h3> 对于企业的领导来说，他们很自然地会把注意力集中在提高效率和精简当前的工序上，因为很显然“我们可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但这还不够。如果你制造马拉大车，那么你把效率提高多少并不重要，因为汽车会使你停止制造马拉大车。如果你制造煤气灯，并且把注意力集中在改善生产上，那么这不会有什么效果，因为电灯会使你的煤气灯过时。如果你制造密纹唱盘，那么你把多少时间用在改进质量上并不重要，因为激光唱盘会使你破产。如果你制造打字机，那么你把机械运行改进多少并不重要，因为电子文档处理器会使你的企业失败。 这里包含的信息就是创新会击败效率。你必须改善你正在做的工作，但是还必须找到全新并且更好的方法来做这些工作。 创新的领导必须像一位顾问或者是一位新雇员第一天在公司上班一样，对企业的各个方面都进行提问。在单位中工作的时间越长，就越难做到这一点。在上班的第一天，我们会问许多问题——我们为什么做这件事情？我们如何使它发生？它的目标是什么？它意味着什么？我们在工作中的时间越长，我们问的问题越少，我们也就变得越自满。你必须持续不断地问基本的问题，并要持续不断地仔细听取回答。如果你在不同的时间向不同的人提问同一个问题，你就会得到不同的回答——这些回答能够提供与变化有关的线索。最好是问更多具有探索性的问题，并进行更仔细的倾听，这样你就能够理解得更为深刻。 1985年，英特尔的主要业务是制造存储器芯片，但是来自日本的激烈竞争使存储器成为只有微薄利润的商品。英特尔的创立者安迪·格鲁夫和戈登·摩尔坐下来问了他们自己一些难以回答的问题。 “如果我们被踢出董事会，然后他们再起用一位新的首席执行官，”格鲁夫说，“你觉得他会怎么做呢？” 摩尔的回答是“从存储器市场中撤出”。 这个观点使他们计划从存储器芯片市场转向具有更多增加值的处理器芯片设计与制造业务。为了使他们像一支新任命的团队一样进行思考，格鲁夫和摩尔从思想上解雇了自己。他们走出以前角色的阴影，把自己看做是新任命到这个工作岗位上来的人。通过问这类问题并解决问题，格鲁夫和摩尔完成了这次转变，而这次转变则使得企业完成了转型。 为了改变公司的收入持续几年低速下滑的趋势，一家大型钢笔公司新任命了一位营销副总裁。这位新任副总裁在经理会议上问下属：“我们从事的是什么业务？” 他的同事们不屑一顾地看着他说，“我们知道我们正在从事什么样的业务——钢笔业务”。“我并不这样认为，”他回答说，“我一直在问，为什么顾客会买我们的钢笔，并且现在我已经知道他们不是把我们的产品作为钢笔来买，而是作为礼物来买。当有人从办公室退休时，当儿子或女儿从大学毕业时，或者当作为圣诞礼物送给父亲时——我们的钢笔是被作为礼物赠给别人。我们从事的不是钢笔业务，而是礼物业务。我们应该改变我们的定价、促销、分销和营销策略来适应这一点。” 之后他们这样做了，并获得了巨大的成功。 <h3>让你的团队共同创新</h3> 有时候，一个人的想法是有限的，如果能让你的团队成员都具有创新精神，那你的组织将会是充满活力的。每个人本身都具有创造力的火花，领导的工作是鼓舞人们并使他们释放出这种火花。在一个小型团队之中，人们可以互相激发，一个人的一个观点可以在其他人身上激发出几个观点来。伟大的发明家爱迪生也没有独自创造出一切，在他周围有一支由14个助手组成的小组。 建造创新型团队，要让每个员工都感觉自己是个能够贡献出观点与解决方案的企业领导。每一种观点，不管是如何的愚蠢，都会受到欢迎，因为人们已经认可了糟糕的观点会激发出好的观点。高级领导者和“专家”不会批评新观点或者对它们进行过度的评价，这一点很重要。如果他们通过批判其他的观点来展现他们的优越，那么他们就会阻塞未来的耀眼喷泉的源泉。 你必须鼓励人们自愿贡献出他们的思想。做到这一点的一个好办法是向一支小型团队、一个部门或者整个组织提出一项挑战。我们有一个紧迫性的问题，我们需要你们的帮助来提出一个好的解决办法。当有人提出一种观点，并最终带来一种创新的时候，必须对他们进行认可、表扬和奖励。要用言语迅速表明好的观点是会受到欢迎的，疯狂的观点不会受到嘲笑，每个人都可以为组织的更加成功做出一定的贡献。 Google通过创新成为最重要的互联网搜索引擎。它是从哪里得来的这种观点呢？自然是从它的员工身上了。Google需要新观点持续不断地出现，因此鼓励所有部门的员工都对内部网页贡献自己的观点。 “我们从来不会说‘这个小组应该创新而其他的人仅仅做他们的工作’”，负责产品管理的副总裁约翰逊·罗森伯格说，“每个人都把他们每天中的一些时间用在研发上”。他们发现，即使平时在会议上不敢提出意见的员工也乐于在内部网页上发表意见。在周五的会议上，会对最好的观点进行讨论，在这次会议中每个人可以有最多10分钟的时间来介绍最有希望的观点。会议时间较短，重视行动。通常提出某个观点的人将得到授权，负责把这个观点转变成现实。 要想真正具有创造性，就需要鼓励大家想出大量的观点，然后再把它们精简到只有几个，并逐个进行检验。要想使你的组织更具有创新，就必须增加数量，然后从数量中得到收获。为什么需要更多观点呢？因为当你开始想出观点时，你就想出了明显的、容易的答案。当你收集到越来越多的观点时，你就会想到更多古怪、疯狂、具有创造性的观点——这些观点会带来真正先进的解决方案。 <h3>扼杀创造力的7种主要方式</h3> 如果领导所做的一切事情都很正确，那么领导的精神就会贯穿整个组织，从而导致创新的发生。但是为什么它并没有发生呢？许多首席执行官、董事长、副总裁和董事都意识到他们的企业需要提高创造力，生产或提供大量具有创新的产品和服务。然而他们没有对使得创新得以发生的培训或者方法提起足够的重视。更糟糕的是，他们可能并不知道在他们的经营之中有许多做法抑制了观点的产生，这使得创新胎死腹中。这里有一些最普遍的错误，它们都是扼杀创造力的重要方式。 1.批评 不管你听到什么新观点，你的第一反应是批评它，指出它的一些缺点和不足，由此来抑制它。你越有经验，越聪明，就越容易找到其他人的观点中的不足。德卡唱片公司没有接受甲壳虫乐队，IBM拒绝了后来导致施乐公司成立的影印观点，数据设备公司没有接受电子表格的概念，许多大型出版商拒绝出版哈里·波特小说，等等。现在，许多组织中同样的事情还在上演。 新的观点往往只是部分形成，还没有经过完整的思考，因此很容易被看做是糟糕的观点而被拒绝接受。它们不同于我们当前在企业中所关注的狭隘视野，因此我们很容易把它们置于一边不加理睬。但是事实上并不存在糟糕的观点。糟糕的观点经常是好观点的出发点。每个组织都需要大量糟糕的、愚蠢的、疯狂的观点，在这些观点之中，我们可以对其中一些概念进行改进，使之成为有效的创新。 领导应该记住：每当有人向你提出一种观点而你却批评他的时候，都会阻止这个人再提出更多的建议。因为它发出的信息表明，新观点是不受欢迎的，自愿提出新观点的人会冒险受到批评或者奚落。这种方式也必然会扼杀你的员工们的创造精神。 2.忽视集体讨论 有些领导把集体讨论看做是老式的、过时的方法，但是好的集体讨论仍然是产生观点的一种最好方式，而且它涉及到所有层次上的员工。如果你的组织没有通过经常性的集体讨论会议来寻找创造性的解决方案，那么你就正在失去寻找新观点的一个巨大机会，而且你会向你的员工们发出这样一条信息，即他们的观点并不是必须的。你的集体讨论会议应该简短，而且保持一种较高水平的活力。他们应该有一个清晰的目标，对此提出大量的观点。应该有一名富有热情的权威对他们进行任命，这位权威要鼓励提出观点，保证不会一开始就对观点作出批评与判断。 3.问题积压 有的领导有一种大男子汉气概的观念，认为主管与高层领导应该承担起解决公司内所有重要问题的责任。对于普通员工来说，战略性的问题过于复杂，层次太高，难以企及。另外，他们还有一种恐惧，如果位于下面的员工知道了公司所面临的一些战略性挑战，他们就会感到不安全，觉得受到了威胁。 而事实恰好相反，处于组织较低层次的人们经常与顾客更为接近，他们可以看到什么在起作用，什么不起作用。他们可以非常敏锐地察觉到正在发生的事情。如果你让他们参与进来，给他们一个挑战，让他们帮助寻找解决办法，那么你将发现一个非常丰富的观点来源以及一种共同的使命感。你会作出更好的决策，员工们也很有可能接受他们参与形成的观点，而不是单纯接受自上而下传递下来的任务。 4.工作过度 长时间的勤奋工作经常与对效率的关注联系在一起。这里存在一个问题，即人们认为单凭努力工作就可以解决问题。我们经常需要的是寻找一种不同的问题解决方法，而不是仅仅在原来问题处理方法的基础上更加努力地工作。 如果你把注意力全部集中在按照原有方法处理问题上，把所有的时间都用于使这种方法生效，那你怎么会有时间来尝试达到你的目标的新方法呢？如果你一直都在制作煤气灯，整天都忙于制作出更多的灯来，你就不会有时间来学习有关电的知识和研究电灯。在我们的日常工作中，需要为娱乐、为一些创新性思维、为一些疯狂的观点和测试一些新建议留下时间。 5.不在计划之中 “我们不会尝试这个观点，因为它不在我们的计划之中，而且我们没有为它编制预算。”详细编制预算然后实施计划的组织使自己受到了很大的束缚。他们把自己局限于计划制定者在构思计划的时候所看到的世界景象。市场和需求变化太快，我们上个星期看到的景象今天很可能已经过时。因此，我们去年12月份制定的计划怎么可能会准确呢？公司计划应该使用松散的框架作为指导纲要，而不是使用详细的路线图。必须考虑到市场形势的变化、新出现的威胁与机遇，并且要考虑到以后的试验。计划不应该成为缺乏想象力的领导可以藏身的地方。 6.从内部提升 一般来说，从内部提升是一个好的迹象。它有助于留住优秀的人才，并且员工们可以由此看到对忠诚与努力工作的奖赏。然而，如果所有的经理都是从内部提升而来，这就意味着他们都是在同一种文化中成长起来的，属于“近亲繁殖”，难以看到你工作中的缺陷与不足，难以做到以一个外部人士的眼光来看企业。你最终会得到一种“这就是我们在这里做事的方法”的态度——抑制变化与抑制突破。 管理团队中的新鲜血液有助于你看到其他的做事方法。当你招聘的时候，不要只是寻找那些“合适”的人和与公司模式保持一致的人，要寻找那些具有不同特点和敢于把不同意见带进组织中的人。 7.把创新项目交由生产部门负责 在大型组织中普遍存在一个错误，即把创新项目交给那些同时负责日常业务的现有的直线经理来负责。看起来这样做是一件很自然的事情，但是一般来讲这样做却有着致命的缺点：新的产品或者服务就像脆弱的秧苗，它们本来应该在温室里进行培养，直到它们比较强大为止，不能让它们自己照料自己。日常业务经理过于忙于完成月度目标，不能给予试行业务所需要的照顾。把秧苗交给特殊的部门照料是更好的选择，有时这种部门指的是创新孵化器。这种部门有着不同的目的和目标，它在一个较长时期内运作，由组织中有很高权威的一位创新主管来负责。 |
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