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《联想密码》


第一章 联想指挥枢纽探密 联想的指挥枢纽体系

柳传志无疑是联想大家庭的大家长，联想战车的领袖。杨元庆则是联想集团这辆战车的最高指挥官，媒体这些年过多地关注了柳传志、杨元庆这两位元帅，而有关整个联想最高指挥枢纽的描写并不多见。这里先给读者揭开联想指挥系统的神秘面纱。

<h3>联想指挥系统的“瘦身”</h3>

在2000年之前，联想员工已经过万人，那时候整个公司的干部，共有11个层级：

1.总裁

2.高级副总裁

3.副总裁

4.助理总裁

5.部门总经理

6.部门副总经理

7.部门业务总监

8.部门总经理助理

9.部门业务高级经理

10.处室经理

11.处室副经理

层级的存在，一定有其合理的地方，一方面，随着联想的规模越来越大，工作的复杂交错程度在不断提高，所以工作分工的细化产生了越来越多的新岗位，包括管理岗位。另一方面，公司要考虑员工的职业发展空间，管理层级的细化给员工们提供了一个又一个发展台阶。但是由此带来的后果就是工作效率的日趋降低。

一件看似小事的发生引起了当时联想高层的震撼。

一个员工接到了客户的投诉，马上向他的上级——副经理汇报；

副经理说，这事需要向经理汇报；

经理说，这事我也做不了主，还要向高？？？经理汇报；

……

最后，由于这个问题的特殊性，竟然汇报到总裁杨元庆那里！而11层的汇报时间，确实已经让投诉的客户丧失了所有的耐心……

时任联想高级副总裁的王晓岩，作为联想当时叱咤风云的女管家，通过这件事情看清了一个问题：联想决策缓慢的罪魁祸首就是指挥系统的层级过多！

“层级不压缩，我们的工作效率就无法提高！”王晓岩开始了联想历史上指挥枢纽的第一次“瘦身”，把11个管理层级压缩到5个管理层级！（如图1-1所示）

瘦身自然不容易，触犯了很多人的地位、利益、权力，但联想的执行力没说的，2001年开始，联想瘦身成功。

5个管理层级，不仅仅是一个职位名称的改变，背后深层的改变是决策权力分配的改变。

总裁、高级副总裁、副总裁，是代表战略决策层，对重大战略问题、重大业务问题有最终的决策权。

部门总经理，是对日常业务的经营管理有最终决策权。

总监/高级经理，是对基础的业务运营活动有决策权。

举一个人员任免决策的例子：

任免原则：

·隔级上级提出任免提议，专业职能管理部门与人力资源给出专业意见，相应决策人决策。

·隔级上级对任免决策负有最终责任。

任免决策人：

·高级副总裁/副总裁：由总裁提名，董事会批准。

·部门总经理：由主管高级副总裁提名，总裁批准。

·总监/高级经理：由主管高级副总裁提名，人力资源副总裁批准。

·经理：部门总经理提名，主管高级副总裁批准。

联想层级调整之后，形成了三层班子：

总裁室——包括总裁、高级副总裁、副总裁，组成了公司级的班子。

部门总经理室——包括部门总经理、总监、高级经理，组成了部门的班子。

项目及其他——项目组的项目经理、主要技术人等，组成了基层项目团队的班子。

除了层级的“瘦身”，联想干部的数量也开始“瘦身”，我加盟联想后的第三年，我的部门领导告诉我：“现在公司对干部提拔管得严了，像你这样业绩出色的年轻人，在2000年之前业务快速发展的时期，半年就当副经理，一年就当经理，第二年就能当高级经理！”当时我只能私下感叹自己“生不逢时”！2001年开始，联想人力资源严格控制每个部门的干部数量，当时流行的指标就是“干部员工比在1：5以上”，你的部门如果有50个员工，那最多只能有10个干部。也正是从那时开始，管理通道变得狭窄不堪，为了有效输导需求和引导员工发展，联想开始了岗位序列的建设，即所谓的“职业发展双通道”。

应该说，联想的班子建设从联想创立之初开始就从来没有停歇过，并贯穿于联想发展的整个历程，搭建班子已经渗透到联想基础管理的血液中，固化于每一个老联想人的思想中。在联想，每当开始着手做一件新工作，出现在决策者脑海中的第一个念头就是：班子怎么搭建？

记得在2003年，联想开始强化战略管理，杨元庆做的第一件事情，就是组成了一个企划部班子，来开展战略管理的事情。而企划部下发的第一个命令，就是针对各个职能组建班子的指令。财务组成了战略财务部，人力资源组成了战略人力资源部，物流组成了运作管理部等等。我当时有幸被领导点中，加入到了“战略人力资源”的组织里，而我们成员召开首次工作会议的主题，竟然是要一起讨论清楚什么是战略人力资源，以及自己的职责和目标！

很多企业工作伊始会从制定战略开始，然后制定流程，完善组织，制定职责等，但联想工作流程的第一步却是先找人搭班子，再由班子去制定战略、流程……

企业在走向制度化、正规化的发展过程中，必须在班子成员中引入科学的决策机制，避免因管理者个人独断专行而导致公司的经营风险。毕竟个人的思维能力是有局限性的，而且难免受到主观判断和个人好恶的影响；尽管科学决策机制中必须要兼顾决策民主性和决策效率之间的平衡，但通过班子成员集思广益、共同决策，对于维护公司的整体利益和长远利益乃至降低公司经营风险无疑是至关重要的。

第一章 联想指挥枢纽探密 联想指挥官的选择

联想选班子有自己独特的一套程序，主要依靠两个评价指标：德和才。柳传志常说，中国从古至今对人才的传统要求就是要德才兼备。在联想，只有德才兼备，才能成为班子成员。

德　联想对班子成员的“三心”、大局观、正直公正这几个关键词特别关注。

首先，联想对各级班子成员提出了“三心”的要求，即责任心、上进心、事业心。责任心是每一个联想人最基本的素质要求，班子成员更不例外。干部不仅仅要有责任心去做事情，还要有积极进取的上进心。上进心体现为追求业绩、不惧艰险、争取成功的信念和勇气。最终还要有事业心，就是把联想的事业当做自己的事业，抛弃打工心态，工作和事业是两种不同层次的职业态度，联想的班子成员要为成就公司和个人的宏伟事业而努力奋斗。“三心”是柳传志选人非常看重的品质。

其次，班子成员要有全局眼光，用柳传志很经典的一句话来说，就是要有“跳出画面看画的能力”，具有一眼看到底的能力。事实上具备这种素质的人并不多。

最后，柳传志经常讲，班子成员必须要有胸怀，而且是大胸怀。胸怀体现在对不同历史背景和发展轨迹的管理者一视同仁，任人唯贤；体现在对业务的不同观点有开阔的心胸，求同存异，同心同德。

<h3>柳传志如何选中杨元庆作为接班人</h3>

杨元庆是1988年夏天，随着联想集团历史上第一批58个应届生一起加入联想的，那个时候没有人注意到这个年轻人。杨元庆不是那种特别擅长语言表达的人，无论在当时还是成名之后，他都不是那种喜欢张扬的人。他的性格是一个矛盾的集合体：敏捷却又内敛，刚毅却又含蓄。他有一种过人的智慧但并不善于与人沟通。

以联想集团早年的历史看，柳传志身边，有很多人比杨元庆更聪明、更机敏、更善于表达，也更早地进入公司的权力核心。但是，杨元庆在当时也毫无疑问是公司内业绩最为突出的经理之一。

联想对员工的要求是：能说会练才是好把式，这也是柳传志心目中合格的接班人需要具备的素质。杨元庆虽然不太会说，但业绩做得非常好而且人品端正，柳传志慢慢注意到他，并开始留心观察这个年轻人。

有意思的是，让柳传志终于对杨元庆产生强烈印象的不仅是他的业绩，还有一些偶然发生的小事。那一次柳传志给他打电话，说要派他去夏威夷参加惠普的全球代理商大会。出国机会，在20世纪90年代初的中国，是很多人的梦想，在那个时候能去一趟美国旅行的吸引力甚至不亚于现在去趟月球。但元庆回答：“最近的销售事情特别多，如果实在忙不过来，能不能换具体管业务的杨一兵去？”正是这一刻让柳传志大有感慨：“杨元庆是早就想要出国的人，但是他却让别人去，而且说话的口气那么自然、漫不经心，这个电话给我很深的印象……”

在联想20多年的发展过程中，始终非常注重用人的公正性，特别是班子成员的正直和公正。公正是联想所有班子成员最关注的核心素质。杨元庆对下属的要求是非常严格的，如果哪一位的工作没有达到目标，元庆会毫不留情地给予严厉的批评，毫不顾忌对方的面子问题，这让很多联想人都会觉得元庆并不是一个“讨人喜欢的领导”，但就是这样一个严厉的领导者，却得到了班子里的其他高管的景仰和尊重。他们紧密地团结在元庆身边，共同努力，不断为联想创造着一个又一个业绩神话。其中的原因是什么呢？一位元庆的下属曾感慨地说：“跟元庆做事情会非常踏实，因为元庆这个人非常‘正’，你工作中不用考虑复杂的人际关系，只要你能够把事情做好，自然会得到公司和元庆的认可。”正是正直和公正的品格，让元庆在管理风格上虽然严厉但却依然能够得到班子成员的认可。

以联想现任高级副总裁和联想移动公司的总经理，联想手机业务的领军人物刘志军为例。他是在2000年联想分拆之后才开始正式成为杨元庆的直接下属，在这之前一直是联想科技公司负责分销业务的副总裁。对于这样一个“非嫡系”的班子成员，杨元庆并没有给予区别对待，而是对刘志军认真踏实的工作作风非常认可。在联想手机业务刚刚起步，前景不明的情况下，杨元庆毅然将手机业务交给刘志军负责。然而由于联想刚刚进军手机业务，太多的新问题是需要交学费的，刘志军负责手机业务后在前两年是先盈后亏，并一直亏损了两年。在亏损的状态下，杨元庆经过认真的行业和市场分析后，还是选择了继续信任刘志军和他的管理团队。终于，联想移动在2005年开始转亏为盈。到了2006年，联想手机更是做到了中国市场国产手机的第一名！这是一个了不起的业绩，更是杨元庆用人的巨大成功。2006年，刘志军从副总裁提拔成为高级副总裁。从杨元庆对刘志军的任用上，更突显了杨元庆公正的品格。也就是因为这种公正，大家能够聚拢在他的身边，放手施展自己的才华。

现在回头看来，柳传志为什么选择杨元庆作为接班人，从我的观点看，有如下几个原因：

首先，元庆创造的卓越业绩是基础。柳传志用人的观念就是“赛马中识别好马”，元庆无疑是在赛马中遥遥领先的那匹骏马。

其次，元庆的志向足够高远，能把联想的工作当成事业。改革开放以来，金钱成为不少年轻人的追求，物质的享受、财富的虚荣，把许多年轻人拒绝在“卓越而美好”的门外。元庆的志向中，金钱、财富、个人享受等都没有排在工作的原动力中，那种“志存高远”的理想，那种“要把联想带入世界500强”的梦想，或许只有柳传志在元庆不经意地拒绝“美国旅游”的话语里才能发现。

第三，元庆本性的“正直”。要带领企业走向卓越，不仅仅需要卓越的领袖，更需要卓越的团队，而团队是否能够团结在领袖周围，正直是关键。元庆“眼中揉不进沙子”的秉性，让追随他多年的团队，义无反顾地和他一起去追逐梦想。

才　联想要求的才就是辩证务实的思想方法，审时度势，制定战略的能力；悟性强，善于总结与提高，能够给下属指导；具备适应公司发展所需的知识结构和自学能力等。另外，联想班子的选择，最为注重的“才”就是业绩，联想的干部都是在“赛马中识别出来的好马”，业绩是选拔干部的第一因素。

<h3>靠业绩增长成为联想移动二把手的蓝烨</h3>

蓝烨，一个非常低调的人，其貌不扬，最大的特点就是喜欢“护犊子”，他手下的人，你可不能碰。记得2001年联想举行内部“亲情杯足球赛”的时候，蓝烨时任华北区总经理，亲自担任华北区足球队教练。一次小组赛，场上华北区的队员与对方队员发生了一点肢体冲突，在场下指挥的蓝烨可急了，率队就冲了上去讨个说法，致使当时的场面极其混乱，最终该场比赛不欢而散。此事在公司内部引起了轩然大波，作为当时在场的最高联想管理者，不维护秩序，竟然亲自上去跟对方要说法，实在有损联想高管形象，最终杨元庆要求蓝烨在总裁室例会上作检讨才算作罢。蓝烨类似的“保护下面弟兄”的事情，数不胜数，但就是这样一个干部，2003年获得联想最高奖项——联想奖，并在随后被提升为副总裁，2008年调任联想移动担任常务副总裁，而且是被投资者钦点的两个人之一，可见其地位的重要。回头来看蓝烨的发展，虽总有不同声音，但仍抵挡不住火箭般的晋升速度，究其奥秘，只有两个字：业绩！蓝烨从华北区总经理到政府服务事业部总经理，从主管大客户部到主管整个大中华区的销售，年年都是业绩斐然，任何一项低落的业务，只要在蓝烨的手上，总能起死回生，快速爆发。

也正是因为联想选拔将领的“不拘一格”，才有下面一组数据：

2005年统计结果显示：联想集团649名在职干部，平均年龄只有33.4岁，本科及以下学历占67%，研究生及以上学历只占33%。正所谓“联想英雄出少年”，“不唯学历重业绩”。

第一章 联想指挥枢纽探密 联想指挥部的组建

联想在选完班子成员后，下一个环节就是班子的组建。组建班子也很有技巧。首先，一个好的、优秀的班子，必须包括三种人：

一把手，即班子的责任人，要求对整个业务负责，好比指挥部的司令员，拥有绝对的指挥权。

核心成员，参与整个公司各级业务的策划、决策工作，公司的任何一项大的决策都是经过核心成员集体讨论得出，相当于指挥系统的大脑中枢。

重要职能部门的负责人，即上述决策的执行者。这些职能通常包括财务、人力资源、行政、产品开发、物流、营销、生产、采购等部门。他们是整个指挥系统的直接执行者，掌握终端的所有战斗信息。

班子有了三类分工之后，还要在班子组建过程中，注意德行一致、才干互补、性格和谐。

德行一致就是要求大家的品德、价值观和言行一致。德行不一致，这个班子在重大决策中将存在很大的意见分歧风险，而价值观带来的分歧往往是很难调和的。

在班子组建过程中要注重班子成员的才干互补。能力单一的企业很难在市场竞争中取得胜利，企业中既需要有人善于做客户，有人善于做服务，有人善于做技术，也需要有人做好内部管理。因此，在组建班子的时候就要考虑性格外向积极的人与深沉老练的人互补，技术尖子与市场高手互补等，这样的班子结构，才能在面对复杂的发展问题时找到全面有效的解决方案。

班子成员性格要和谐，个人的性格不能要求整齐划一，但企业班子的成员基本上要能做到宽容、坦诚、乐观和积极。在此基础上，不妨保持个性的合理释放，而且性格和能力具有多样性的团队才能保持长期的创业激情和活力。

<h3>搭建性格互补的领导班子</h3>

随着现代企业面临的市场、组织等问题越来越复杂，工作职责的分工越来越趋向专业化、精细化，企业的发展更多地要依靠管理团队的综合统效。正如社会广泛流传的一句话“没有完美的个人，只有完美的团队”。而完美的团队不是依靠一群性格相似的人组合而成，而是通过一群性格互补的成员各自发挥自己的性格优势和行为风格优势，在最适合自己的岗位上去共同达成团队的目标。

在各种性格、行为测评分析系统中，“PDP领导特质分析系统”以其高准确性得到全球企业界的一致认同，并已经广泛应用在领导人才选拔、胜任力模型、绩效管理和辅导、人才盘点、团队建设、内部沟通等方面。该系统能够更准确地分析预测一个领导人的潜能，犹如隐藏在冰山下的、对于个人成功极其重要却很难被评价的那部分行为风格，如个人性格特质、企图心、决策风格、工作模式、抗压能力、工作满意度等，也被称为“企业慧眼识才的标尺”。

PDP将领导者分为五大类型，并根据各自的特征用五种动物来代表，分别是老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。不同类型的领导者也因此呈现出不同的领导风格。

老虎型的领导者：他们的共同性格为充满自信、竞争心强、主动且企图心强烈，是个有决断力的领导者。一般而言，老虎型的人胸怀大志，勇于冒险，看问题能够直指核心，并对目标全力以赴。他们在领导风格及决策上，强调权威与果断，一切均以目标和实质性的成果为导向，擅长危机处理，此种性格最适合开创性与改革性的工作。通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是典型的代表人物。

孔雀型的领导者：孔雀型的领导者人际关系能力极强，他们擅长口语表达，很会沟通激励、描绘愿景并带动气氛，是宣扬理念、塑造愿景的能手。他们喜欢跟别人互动，重视群体的归属感，属于透过人的关系发挥影响力。由于他们富同情心并乐于分享，具有鼓舞性和带动性，善于交际，在无形的领域中，孔雀型的领导者都有很杰出的表现。

考拉型的领导者：他们的共同特质为平易近人、敦厚可靠、强调和谐合作、避免冲突与不具批判性。在行为上，表现出不慌不忙、冷静自持的态度。他们注重稳定与中长期规划，现实生活中，常会反思自省并以和谐为中心，即使面对困境，亦能泰然自若，从容应付。在决策上，他们需要较充足的时间作规划，意志坚定、步调稳健。考拉族群可说是一群默默耕耘的无名英雄，在平凡中见其伟大。印度现代民族解放运动的著名领袖甘地即是最佳的写照。

猫头鹰型的领导者：包青天的铁面无私、明察秋毫，即为猫头鹰族群的典型代表。他们给人的第一印象是稳重，行为中规中矩，很有责任感，行事条理分明，一切根据制度与规定，重视承诺与纪律，有完美主义的倾向，让人非常信赖。猫头鹰型的人重视达到目标的每一个过程的精确性，重视是非对错，在专业上追求精益求精，容易成为专业领域的专家。他们分析力强、要求标准高、不能容忍错误且自律甚严，在组织中是值得托付的好伙伴。

变色龙型的领导者：他们的共同特征为适应力及弹性都相当强，对内擅长协调，对外擅长整合资源，兼容并蓄，以合理化及中庸之道来待人处事。变色龙型的领导者会依照组织目标及所处环境的任务需求，随时调整自己，因为他们往往没有预设立场，不走极端，弹性大，言谈举止都很得体，是个称职的谈判斡旋高手，也是手腕圆融的外交人才。在环境剧变的时代，他们更能随机应变，因此不论在企业的开创期、过渡期或转型期，均非常需要此种人才参与。

企业在不同的发展时期对各种领导特质人才的需求是不断变化的，如何根据企业发展的需要对不同性格的人才进行最佳组合，把他们放到最适合他们的岗位上，对企业班子实现绩效目标有着至关重要的作用。

PDP行为风格测试系统，已经从2003年开始，广泛在联想内部应用，从最高管理层到基层员工，都被精确地进行“行为风格”定位，在内部的团队组建、团队沟通方面，发挥着重要的作用。

<h3>建班子，注重表率作用</h3>

公司刚成立时，柳传志出去谈判经常坐公共汽车。一次，贾绪福和柳传志到昆仑饭店与香港一家公司的老板谈业务，他们原想谈完生意后，对方可能把他们送到大堂，然后他们坐公共汽车回去。没想到香港老板很热情，一直把他们送到大门外，这一下打乱了他们原来的计划。柳传志好歹也是总经理，在人家面前不能太跌份儿，贾绪福就叫辆出租车，但他们坐到半路就下车了，然后再坐公共汽车回公司。当时确实很苦，没有钱，不能摆阔，能省就得省。虽然创业时很艰难，但看到主帅都那么严格要求自己，大家都有信心把公司办好。大家一起艰苦创业，团结拼搏，那时没有搬运工，设备来了，总经理喊一声“货来了”，大家穿上工作服，从不同岗位上出来搬机器，搬完了再回去办公。

老一代联想人最难忘的一件事是500台电脑验机的事，在两间小屋里，大家用肩膀把500台机器搬来搬去，机器什么时候到就什么时候验，不管是白天还是黑夜。工资很低，没有奖金，只有忙不完的工作，但大家很团结。求实进取，已成为联想的座右铭。

第一章 联想指挥枢纽探密 班子成员的分工

班子组建之后，下一个程序就是班子内部的分工。联想的班子分工有三个原则：

第一个原则是分工要合理。班子成员除了参与公司的总体工作外，还要有具体的日常性责任工作，即分别负责公司某一职能的工作。

第二个原则是抓总与分块相结合。也就是说，班子成员不能只顾分工却忽视掌握全局情况。不要因为某人是负责技术服务的，就只管技术服务，而要和班子其他成员一起考虑公司的发展大局。比如公司要搞一项重大产品的研发，技术负责人就要做一个抓总的工作，在联想被称做牵头，技术部门牵头重大产品的研发项目，同时要协调设计人员、生产人员、市场人员甚至服务人员一起参与到研发项目中，以保证产品从研发阶段开始就充分考虑到日后可能产生的一系列问题。

第三个原则是明确管理权限、议事规范、请示范围等程序性原则。这样做的目的是在决策圈的范围内也要有规范，避免班子成员之间的权责不清、沟通不畅。这也为班子决策最终能够达成统一意见提供了流程保障。

第一章 联想指挥枢纽探密 班子成员的自律

联想非常强调班子成员的自律。中国有句古话叫“上梁不正下梁歪”，可以形象地描述管理层的言行对下属员工的影响。联想对班子成员的自律要求非常严格，自律不能仅靠自觉，还要有制约机制的保障。其中很关键的一点就是集体明确规则。联想当时的“天条”是针对所有联想人的：第一，不利用职务之便收取红包；第二，不利用职务之便谋取私利；第三，薪酬保密；第四，不能从事第二职业；第五，不能泄露公司机密。

制约机制还体现在公司资源的保障上，比如联想内部用车、会议室等公共资源，都是通过网上预订系统实现资源分配的，先申请先批准，无论对于普通员工还是管理层都一视同仁。其中几个点滴事件也许可以表现出班子成员的自律程度。

<h3>艰难的戒烟经历</h3>

柳传志和李勤刚刚创办联想时都还未脱离中科院的人员编制，经济上并不富裕。而且他俩又都是有着20多年烟龄的烟民，嗜烟如命。在公司成立后不久，他们发现公司为了接待客户需要买些好烟备用。尽管这些香烟只能在招待客户时使用，但很多时候公私难以完全分开，这对于一个处于初创时期的公司是笔不小的财务费用。为了减少费用开支，最后大家商量了一个解决办法：“如果自己不抽烟，接待客户也就不用递烟了。”

于是，柳传志和李勤决定带头戒烟。有过抽烟经历的人都知道戒烟是一个很痛苦的过程，更何况是对一个有20多年烟龄的烟民，期间对个人毅力和决心的挑战可想而知。然而，大家依靠互相提醒、互相监督、互相鼓励，硬是坚持下来，戒烟成功。柳传志和李勤两人从此以后再也没有吸烟。

<h3>联想礼品库</h3>

联想有一个适用于公司每一个干部和员工的规定：有客户给你送礼，如果是现金就必须上缴；如果是礼品，价值超过100元也必须上缴。其实很多公司为了杜绝员工收受贿赂，都制定过相关的关于礼品上缴的制度，然而联想严格的执行文化真正保证了这项规定的有效贯彻。

随着大家上缴的礼品数量越来越多，联想成立了一个专门的礼品库，用于接收和收藏干部和员工上缴的各种各样的礼品。每到过年过节举办员工大型活动的时候，公司就将收藏的礼品用作竞赛或者抽奖的奖品，使这些礼品得以合理有效的利用。通过礼品库的方式，一方面是给那些经营合作单位与联想之间的礼尚往来找一个出口；另一方面也是让接收礼品的员工能够做到自律。自始至终，公司各级管理者都一直很好地履行着这个规则。

第一章 联想指挥枢纽探密 防止班子成员间产生宗派

任何一家企业，班子成员中如果存在宗派或小集团利益，都是件非常可怕的事情，往往会对企业的整体利益和长远利益造成很大的伤害。联想建班子的时候也特别考虑到要严格规避宗派的产生，但实际工作中如何才能做到呢？

首要问题是一把手是否真正把企业的利益放在首位。如果一把手严格自律，就可以光明磊落地把一切问题放到桌面上来谈，就可以对有可能产生宗派的苗头、产生无原则纠纷的苗头，大胆地予以批评和制止。

另外，要有良好的沟通方式和透明的工作氛围。成员之间不要相互猜测、相互揣摩，适当地开展批评与自我批评，做任何事情都力求透明化。

此外，管理团队内部产生宗派主要？？因为利益分配不均，在班子成员中保持一套合理的绩效管理办法和激励机制就能比较有效地防止宗派的产生。

<er">柳传志解读联想的“班子”理念</h3>

（以下内容摘录自柳传志接受媒体采访时的讲话）

办好企业如同爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以企业里，假如有若干个事业部，有若干个子公司，就必须要有共同的管理语言。无论企业做得好，还是做得不好，都要有对得上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念。这也就像一个放东西的柜子，大家都知道剪子、刀子这些零碎东西放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样便于内部交流。

联想就有一套属于自己的管理理念，而且在这一套理念中，最核心，也最能体现出中国本土特色的就是“班子”理念。

第一种“病”：“1＋1＜1”

所谓“1＋1＜1”，即前边那个1（指总裁），加上后边的1（指班子），甚至比总裁一个人管还糟糕。

1＋1＜1有两种情况：

一种情况是把你调到新的单位去，这个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决，这种情况在国营企业还是很多的。

国有企业的总经理，到了59岁，希望能够保证退休后一些正常的生活待遇不变。他选择保护自己的方式是，退休前破格选拔跟自己感情非常要好的人。这确实对他个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做。有两三个人这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了。说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有各自的利益系统。

另一种情况是，你所在的企业是一个新企业，或者说在这个企业里还没有这样的问题时，你怎么去做呢？

核心的一点就是看总裁本人是不是把企业的利益放在第一位。你如果能做到把企业的利益放在第一位，能将话放到桌面上说，你就会制定出一系列的规章制度，这个问题就好解决。联想就有些笨办法、土办法。

比如联想有规定，绝对不允许子女进公司。这是有道理的，联想创业的元老都是计算所出身的，他们的子女几乎全是学计算机的，如果没有这个规定，他们就都可以进联想。进了公司以后，怎么管理这些子女？领导子女进公司以后，对其他年轻人的发展会有影响，人家会觉得不公平。

除此之外，在社会上，有些大的用户及各种各样的社会关系，都会推荐他们的子女或有关的人到公司里来。现在这是社会普遍现象，对此，联想怎么做呢？

联想要对这个人进行考试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这就表示不是看任何一个人的私人关系。而且联想绝不通过这个孩子跟他的家长进行特殊联系，比如说这个孩子的家长是税务局的负责人，那联想绝不经过这个孩子跟相关领导联系，否则就会出别的问题。

另外，企业内必须解决无原则纠纷。很多企业里下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。因为联想有个明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次公司会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后，公司也会对这个第一把手说：如果经调整，新换了人，再有这种情况，你就要注意你的位置了。

这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法未必科学，但是会有效地解决无原则纠纷。

第二种“病”：“1＋1＜2”

“1＋1＜2”，即有了这个班子后，虽然比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2或远大于2，让班子形成一个合力，结果却没做到。这其实是对班子的成员如何进行激励的问题。这里我们主要探讨一下：如何进行精神激励？

假如一个人是班子里的主要成员，做到以下两条我觉得就可以了：

第一，在这个班子里他要有责权利相统一的舞台，并能得到保证。他要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系，他自己管理的资源是什么。

第二，这个舞台怎么给呢？要用一定的规则方式给，而不是第一把手随意给。举一个例子，联想香港的一个合作伙伴，在给员工分配认股权时，他在私下告诉员工给你多少股，分配的数量未必少，但是这些香港员工虽然拿了认股权却没有把自己当主人，因为他们觉得这些股权只是老板的一种恩赐。因此，应该有一套规则，班子成员共同来参与制定，定规则的时候，每个骨干签字认可，这时候主人的感觉就出来了。

第一个难题，班子成员不合格的时候怎么办？

出现“不合格”班子成员时，有两点一定要做到：首先，要以德为主。“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位。德很重要，因为企业要由小变大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段地为自身谋取利益，将来一定会出问题。当然，德才兼备最好，实在不能得兼的时候，应该将“德”放在第一位。

其次，要注意在班子更迭的时候，把话放到桌面上说。就是当某些成员不合格的时候，要明确地告诉他，有时关着门两个人说，有时当众说，但一定摆在桌面上说，绝不能不说。这样，在调整上就不会有太大困难。联想用这种方法换人屡试不爽。

第二个难题，班子里有分歧怎么办？

比如班子里共有七人，结果一边四个人，另一边三个人。这种情况如果非要靠投票去解决总不太好，所以建议：把话从根儿上说起，从原则的地方说起。因为大家的利益都摆在桌面上，企业利益到底是什么是可以说得清楚的，然后我们由此一点点往下捋，这时候问题就好解决了。

像联想的认股权证问题就是这样解决的。当初，对于认股权证给什么样的人，不给什么样的人，是全员持有，还是骨干员工持有，有不同的意见。这时，大家就共同分析：到底认股权证是用来干什么的？主要是为了激励员工让企业有更好的发展。那么是骨干员工起的作用大，还是一般员工起的作用大？当然是骨干员工起的作用大，因此就应该有一个倾向。但是没有一般员工的贡献行不行呢？不行！只有骨干员工的企业，内部的空气会非常干燥，稍有火星，就会打架。因此空气应该湿润些，所以普通员工也应该有股权，只不过少点就是了。

从根儿上把问题想清楚以后，具体问题还是好解决的。如果想不清楚，就应退到更高的一个原则角度去考虑。

第三个难题，班子的整体素质怎么提高？

对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，联想采取的方法是：

1.当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多。

2.当班子的成员也逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式，就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后统一决策。

3.如果再进一步发展，到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。这时的一把手好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只把握大方向。

总之，用这样的方法就会不断地提高班子成员的素质，也会使年轻人一层一层地涌现出来。

第四个难题，选拔什么样的人才好？

组建班子，还涉及如何发现和选拔人才的问题。对于人才，联想特别提出要善于总结和学习，做完一项工作以后，失败也好，成功也好，自身要善于总结和善于归纳到底这个仗是怎么输的，或怎么赢的。凡是这么做的人，就有可能晋升。能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。“说”本身不只是口头表达，而是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。

班子议事的会议体系

·早餐会：每周一的时候，班子成员都会坐在一起吃早餐，一起商量这周的主要工作，利用“边角料”时间做大事。

·月例会：进行每个月的总结和回顾以及下一个月任务的布置，有利于共同达成目标、团结协作。

·决策会：养成一个集体决策的习惯，有助于达成执行中的共识和规避风险。

·务虚会或者沙龙：沟通想法，收集信息，在一开始就能形成日后符合绝大多数人想法的行动方向或做事？？？法。

·总结会：大的项目或任务结束后，班子成员要坐在一起“复盘”，总结经验。

班子建设

·逢10的生日会：班子成员每个逢10的生日，都会组织得别开生面，过得终身难忘。

·班子团队的家庭聚会：班子成员有搬新家、添人口等，都会得到现场的祝福。

·“背后说好话”民主生活会：班子成员定期互相评价、提建议，帮助每个人看清自己。

第二章 联想的总参谋部 联想战略管理的发展历程

联想从何时开始有“战略”的说法呢？柳传志从创业时候开始，就不断地确定、修正、发展他的战略地图，1984年创业之初，时任中科院院长的周光召与柳传志谈话，柳传志就扔下了一句豪言壮语：“将来我们要成为一家年产值200万元的大公司！”如果从历史角度看，这句话应该算是联想最早的战略，即公司的远景目标。

<h3>联想集团海外发展三部曲</h3>

第一部：在海外建立一个贸易公司（1988年建成香港联想），以国内技术优势和保底市场为后盾，结合香港合作者在当地的经营优势，迅速积累资金，了解海外市场，选择外向型产品开发方向。

第二部：以这个贸易型公司积累的资金为支撑，在香港建立起有研究中心，有生产基地，有国际销售渠道的跨国电脑产业公司即香港Quantum公司。

第三部：就是要形成规模经济。努力跻身于发达国家计算机产业行列之中。

1988年初提出三部曲时，营业额指标是计划在1993年完成5个亿，日后，这一指标在1990年就提前超额完成。

<h3>联想集团海外发展策略</h3>

<strong>“瞎子背瘸子”的产业发展策略</strong>

联想创业初期，经过几年的苦战，有了走向海外的可能性。但是中国企业还没有在海外市场成功的先例，在香港的中资公司亦是业绩平平。柳传志带领总裁室高屋建瓴地设计了优势互补的海外产业发展策略，即所谓的“瞎子背瘸子”。组成香港联想的三家公司各有千秋，联想有雄厚的技术实力和广大的国内保底市场，但不了解海外市场；香港导远公司熟悉海外市场而技术力量不足；中国技术转让公司经济实力雄厚，能提供坚实的贷款来源和可靠的法律保证。“瞎子背瘸子”的联合，使这家开业资金仅90万港元的公司在当年就达到1.2亿港元的营业额，令香港工商界、新闻界刮目相看。

战国时代，齐国大将田忌与齐威王赛马，三战三败。后来在军事家孙膑的指点下，改换策略，以上马对中马，以中马对下马，三局两胜。

香港联想开业，一是为摸清海外市场，二是为积累资金、支持产品开发。海外市场的实际状况是并非只需要高档计算机产品，像286微机这样的中、低档产品在美国也有极为广阔的市场，而充斥这个市场的是韩国及中国台湾等地区的产品。联想在摸准了这一脉络后，马上组织高级技术人员认真分析国际上各种类型的286机，选用国际通用的、集成度最高、最新生产的元器件，加以技术设计出上乘之品，性能远远优于其他同档次产品，将其作为联想的“上马”投入海外市场，从而在汉诺威一炮打响，当即获得上千份订单，一举挤进国际市场。

<strong>“茅台酒的质量，二锅头的价格”——经销策略</strong>

联想的286机质量好，起点高，成本不低。但为了跻身国际市场的长远目标，首先要挤进去抢占一块市场，为后续产品开出一条路来。优质低价，性价比好，无疑是抢手货。为此联想不惜做赔本买卖，以香港联想的盈利补主板的亏空，致使主板月销量达25000套，这个数字大于国内微机的需求量。这一雄才大略，使联想部分机型供不应求。

<h3>联想第二个战略目标（1990年制定）</h3>

1991年，在联想的内部总结表彰会上，柳传志清晰地表述了过去6年中联想的战略地图，“6年来的艰苦创业，所走过的道路可以归纳为一句话：完成了联想第一个战略目标，即建成了一个外向的技工贸一体的产业结构”。这个战略目标的实现特别的艰辛，从开始用20万元进行资金积累，到用“联想汉卡”这个拳头产品开拓市场，最后按照当时倪光南“技工贸”的路线前行，都体现了当时中国改革开放之初特殊的历史背景和行业发展规律。也正是在这个会议上，柳传志又向全体员工宣布了联想新的战略目标：“10年内建成一个宏碁”。以当年宏碁年营业额4.5亿美元来看，柳传志当时所定的战略目标确实低估了联想的成长性，因为到2000年，联想的营业额就已经达到187亿人民币（约合23亿美元），远远超过了10年前的战略目标。

<strong>1997～2000年联想集团的5条战略路线（1997年制定）</strong>

为了在2000年实现30亿美元营业额的中期目标，联想制定了实现这个目标的总路线：

·在信息产业领域内多元发展。

·以中国市场为主。

·奠定工业基础，在此基础上开展科研开发工作。

·加强子公司在研发中的推进作用，以国外风险投资公司做媒介，开展优势互补发展科研开发工作。

·充分利用股市作为融资渠道。

<strong>1998～2000年联想集团“龙腾计划”六大策略</strong>

·渠道：“大联想”策略——建立以客户、代理、联想三位一体，共同成长的开放型大架构。

·服务：“全面服务”策略——一切为了用户，为了用户的一切，为了一切的用户。

·研究开发：“内联外合”策略——借市场资源之优势，汇中外科技之精华，解客户应用之急需。

·产品：“联结世界，着想中国”策略——与世界同步，让中国人用得更好。

·制造：“大加工厂”策略——集百万台电脑制造经验，构筑信息产业生产基地。

·管理和文化：“成果共享”策略——传播联想经营管理理念，共享“以人为本”企业文化精髓。

<h3>联想的互联网战略</h3>

1999年联想集团有限公司明确提出面向互联网的战略，2000财年年度规划将互联网战略进一步落实，可以称之为三个“三”战略，即：

·面向三类用户群：家庭/个人、中小企业、大客户。

·提供三类产品：接入产品和终端产品与服务，局域网络产品与服务，信息服务产品与服务。

·扮演三种角色：互联网产品/技术供应商；互联网应用服务/集成商；互联网信息/服务运营商。

<strong>不到一年就寿终正寝的战略规划</strong>

2000年，在联想拆分成联想集团和神州数码两个公司后，由杨元庆继承了所有联想品牌产品的衣钵。为了实现未来联想更好更快地发展，元庆斥巨资聘请世界顶尖的战略咨询顾问——美国麦肯锡为联想集团作未来的五年规划。当时元庆的整？？管理团队，都因公司每年100%的跳跃式发展而兴奋不已，加之“互联网时代来临”的美好市场前景，最终确定了联想集团（不包括神州数码）五年后的公司目标是600亿人民币！同时整个规划还对联想的使命、愿景、路线等进行了明确。为了激励全体员工，管理层专门为此设计了一个专栏，写上公司未来五年的发展目标和使命，放在联想总部大楼最引人注目之处。可惜这个专栏的生命随着2001年It冬天的到来就寿终正寝了。回头来看，当时这个目标是联想历史上最为激进的目标，即使在2004年底联想收购IBM全球个人电脑业务之前，联想集团也只有200多亿的营业额。虽然此次麦肯锡的战略咨询在联想马失前蹄，但麦肯锡的全套战略制定方法和工具，被善于学习的联想人继承了下来，直到今天，联想内部的各种规划，都离不开这些方法和工具，这也是麦肯锡留给联想最有价值的财富。

第二章 联想的总参谋部 联想为战略管理付出的高昂学费

在杨元庆看来，他所率领的联想集团目标是：进入世界500强！年营业收入要超过100亿美元。从2000年联想集团的100多亿人民币到100亿美元，杨元庆和柳传志有一个共识：摆在他们面前的只有两条路！

第一条路：多元化发展。除了做好电脑业务之外，要积极拓展其他业务领域，这条路线的偶像就是美国的通用电气。

第二条路：专业化发展。专注的做好电脑业务，把电脑业务做深做透，开拓国际市场，这条路线的偶像是美国的戴尔公司。

经过慎重的考虑，杨元庆认为走国际化道路要远远难于多元化发展，所以他选择了多元化的道路。我们来看从2000年到2003年，联想多元化的战略实施：

·2000年进军互联网业务——成立FM365门户网站，大约斥资2500万美元。

·2000年8月，联想斥资3537万美元收购当时中国最大的财经网站赢时通。

·2000年10月推出“It1for1”，面向中小企业的It服务业务。

·2001～2003年先后入股汉普、合资智软、携手中望，快速完成了以“基础平台及信息安全”、“水平应用服务”、“运营外包服务”和银行业、电信业、政府、保险业这“三横四纵”的It服务战略布局。

·2003年进入高性能计算机领域——万亿次计算机研制；联想深腾6800超级计算机在2003年11月研制成功，凭借这台运算速度超过4万亿次的“深腾6800”，联想的名字出现在了2003年11月16日最新一期全球超级计算机tOP500排行榜的第14位上，这也是迄今为止中国制造的超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。

·2002年2月收购夏华手机80%的股权（初期投资约9000万人民币），正式进军手机业务。

……

笼统地计算一下，从2000年到2004年，联想的几项大并购总计花费近10亿人民币，这还没有包括运营中的后期费用。

上述的并购，除了联想移动在2008年卖给联想弘毅以外，其他业务在2004年之前，都陆续关闭或者出售。

“联想用了几个亿学会了战略管理”——这句话名副其实！

联想的多元化为什么以失败而告终？这里的原因很多也很复杂，但以下几点可以为想走多元化道路的公司提供借鉴：

·隔行如隔山。

·过分“复制”联想电脑的成功模式。

·无相应领域的人才。

·收购之后的文化融合，联想文化过于强势。

·股东压力，无法长时间等待。

……

也正是从一连串的并购失败开始，元庆开始慢慢意识到战略管理的价值，在2003年公司召开的工作总结会上，元庆首次提出了联想的战略管理概念，并把战略管理划分成三个组成部分：战略制定、战略执行、战略评估。

多元化战略的失败、战略的制定不够科学、战略的执行不到位、没有有效的战略评估，也许都是失败的原因。

确切地说，从2003年开始，联想集团才真正步入了战略管理的时代，战略管理体系相当于企业管理的“操作系统”，它规定了集团一个财年内重要管理节点的时间、节奏和责任人，保证集团的整体管理以科学、有序、高效的方式运行。联想的企划系统，成为了战略制定、执行和评估的核心部门，每年的规划会、规划听证、规划质询、规划检查、规划评估等等组成了联想严密的战略管理体系。

第二章 联想的总参谋部 全员参与规划

规划作为一种管理手段已经是联想管理的重要组成部分，战略规划的过程是一个全员参与的过程。

联想的战略规划分为三个层次：集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。

集团战略发展纲要：联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层定期“务虚会”的主要内容，其形成过程不遵循一个定式，但也是反复沟通分析的结果。为了适应It产业的快速变化，战略目标及路线每年回顾一次，并视情况予以局部调整。集团战略目标及路线通过各种会议、发言等形式向集团内外传达，最终形成的“联想集团的规划管理大纲”对目的、原则、规划职责、阶段作了指导性的说明。

子公司战略规划：在集团中长期规划的指导下，子公司的战略规划基本以从上到下分解，再由下到上听证的方式展开。

业务部门战略规划：业务层次的业务规划受到全集团上下的高度重视，联想曾在1998年和1999年两次召集全国各地的所有高级经理集中进行1～3天的培训，围绕“如何作业务规划”、“如何作经营预算”进行学习交流。在联想内部评价成绩时，对“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打了再瞄”，加以清晰的区别。另外，联想业务规划的意义，不仅限于规划结果，更重要的是业务规划过程的本身，对推动各级经理人思考和总结、强化经营意识、树立“说到做到”的联想文化起到了巨大的作用。

业务部门的规划结果落实到每年的经营预算，各业务模块的预算都必须与业务规划挂钩，在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下，业务规划按照责任中心和时间进度，分解落实成具体的成本、利润、销量、时间、满意度等指标。

联想的目标导向使得员工能够一切以工作为重，人际关系基本是工作关系。上级与下级之间的权力距离较小。上级给下级安排工作时，基本上是以相互沟通的方式做计划，不是下指令；共同协商后，最终形成一个结论，然后由下级去实行。下级在实行过程中，可以向上级提出资源的支持，上级会在需要时提供物质资源和人力资源方面的支持。但上级不会过多地加以干预，下级的行为自主权比较大，而下级一般在一定的时间点上向上级汇报工作的进展和情况，有问题共同探讨解决的办法。当然上级因为要对结果负责也会关注过程，但是他一般不会干预，甚至不让下级感觉到他的关注。

参与规划，参与管理成为这一阶段乃至以后联想发展的最重要特征。走进联想，你就会感觉到，人人参与决策已经形成一种风气。每个新财年的开始，大家都会投入到新年规划中，自上而下，自下而上，人人参与，每个人都在给自己设定新的目标，每个部门都要进行规划培训，使人人学会规划，浓厚的学习风气对培养员工起到了很好的作用。

<h3>参与规划就是成长</h3>

品牌推广部的张平作为一名新员工，通过规划有了很深的体会：他找到了自己的定位，知道了自己将来要做什么，自己的工作与部门的关系，自己该怎么做。“当把自己的工作纳入到整体的规划中时，就会知道它们就像整个公司事业大厦的一块砖、一片瓦，是符合公司整体规划需要的工作。这时候，我们就能够知道自己应该做什么，可以做到什么程度，然后将自己的工作融合到集体的构架之中。规划给了我们最好的定位。”“大家能够大范围地参与规划，就像公司是一个大的舰队，船长和船员都知道自己的航行目标是什么，将要航向哪里，每个人都知道自己的目标后，就有一种强烈的归属感和一种对集体的认同感，增强了联想的凝聚力”。

第二章 联想的总参谋部 联想怎样定战略？

联想制定战略，一般从三个层面入手：公司战略、业务战略和专项战略。我们这里主要谈公司战略，业务战略和专项战略会因为公司所处行业不同、选择业务模式不同而存在诸多差异，本章不作赘述。

公司战略通常包括以下几个组成部分：

制定使命和愿景

公司战略的第一部分是让管理层形成一个统一的使命和愿景。比如联想2000年制定的使命和愿景是：

联想的使命

为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。

为员工：为员工创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活的质量。

为社会：服务社会文明进步。

为股东：回报股东长远利益。

联想的愿景

高科技的联想

服务的联想

国际化的联想

<分析</h3>

SOt分析是一个应用较为广泛的管理模型，它是通过优势、劣势、机会和威胁四个方面对公司、行业等进行全面的分析。S（Strengtunity）——外部环境提供的发展机会；t（t）——应对外部发展所面临的各种挑战和风险。SOt分析的价值在于能够帮助企业领导人清晰地把握全局，分析公司在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。

联想公司战略的SOt分析，是通过外部的政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、内部的竞争力、人才储备、技术实力、客户等方面来全方位地分析自身的优劣势、机会和挑战。

公司的目标可以是长期的、中期的，也可以是短期的。制定战略时联想通常采用的工具是平衡记分卡。

联想对于目标有这样的要求：首先要尽量科学，要反复修正。其次要说到做到，不是突发事件不能轻易修改；如完不成，要查责任、挖原因。联想有一个非常珍贵的文化——“说到做到”。一般在制定目标的时候，大家都可以提出各种数据来与公司讨价还价，但是目标一旦确定，大家就都会把目标视为生命，坚决地想尽一切办法去实现。

另外，联想在任何目标的制定中，特别是在非财务类目标确定时，更要遵循SMARt原则：

·目标必须是具体的（Specific）

·目标必须是可衡量的（Measurable）

·目标必须是可以达到的（Attainable）

·目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）

·目标必须具有明确的截止时限（time-based）

有了战略目标之后，下一步就是选择要走的路线。打个比方，我们的目标是攀登珠穆朗玛峰，那怎样攀登呢？爬到峰顶可能有两条路线：从南坡爬或者从北坡爬。选择路线的依据就是SOt分析的结果，既要有利于发挥公司的优势和利用环境提供的机会，同时又要有利于规避公司的劣势和环境存在的风险。研究战略路线是为了更好地进行业务布局，在知道自身所处的现状和未来要到达哪里的情况下，分析中途要经历哪几个发展阶段，如何进行资源的有效分配与整合。未来要做什么取决于公司的核心竞争力，同时要注意核心竞争力会随着客观情况的改变而发生迁移，就如同在登山的过程中会随着自身体力、天气、装备等的变化而对登山路径进行适当的调整，以期用最快的速度、最省力的方式到达顶峰。

有了战略路线之后，下一步就是对公司具体业务和产品的选择与组合。以联想为例，联想当年为了实现做大做强的战略目标，有很多业务可以选择，比如可以选择做数字电视、家电、手机、网络、系统集成、战略投资、房地产等。2000年，联想曾经选择了在电脑及周边产品之外，投身软件开发、网络和It服务等多元化业务，但是经过了几年的努力，后者并没有给联想带来足够的惊喜，反而因为占用了很多的精力和资源而牵制了主营业务电脑的发展。最终，联想果断地选择了从软件、网络和It服务业务中抽身出来，只留下电脑和手机业务。当然，在这个选择过程中，需要大量的数据和信息做支撑，特别是要充分论证自己的核心竞争力，才能保证选择的正确，有时甚至要付出惨痛的教训才能得到真知。公司战略最为核心的部分，往往也就是“业务的选择”。

关于业务选择，联想通常要先回答三个问题：昨天的粮食从哪里来？今天的粮食从哪里来？明天的粮食从哪里来？

根据这三个问题的回答，将业务分为三个层面：

第一层面是现有持续改善的核心业务——碗里的。

第二层面是发展中的新兴成长业务——锅里的。

第三层面就是市场前景广阔的种子业务——田里的。

联想通常的说法是：吃着碗里的，看着锅里的，种着田里的，这样才能保证公司持续、稳定的发展。

第一层面：核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流、维持企业生存以及第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润。

第二层面：成长业务，具有高成长性，有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。

第三层面：种子业务，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、替换。这个层面业务的持续开发能够确保企业的长期发展。

通过持续的总结，联想建立了“做什么、不做什么”的挑选种子业务的方法论，即种子业务必须满足以下三点要求：一要有客户需求，将来有大的市场规模，比如联想选择手机作为除电脑外第二大核心业务，是因为中国手机市场的增长潜力巨大；二要有赢利潜力，赢利模式清晰，竞争力明显；三要有协同效应，能有效利用公司现有的业务资源并互相促进，比如开展网络业务、手机业务，就可以很好地利用联想电脑的客户基础及品牌平台。对于种子业务，公司每一至两年进行一次筛选，其中有些业务经过不断培育进入到成长业务范围，有些业务则被淘汰出局。

由于三个层面业务对公司目前和未来发展的贡献不同，联想针对不同业务的考核方法也不相同。核心业务，首先是考核利润的增长，其次才是营业额的增长；成长业务则是将营业额放在优先地位，利润放在第二位，因为鼓励支持该业务做大才是最重要的；而种子业务除了营业额增长非常重要以外，还要考核里程碑目标，即每个阶段应该实现怎样的发展目标，把这两点放在同等重要的位置进行考核。这就是联想三层业务布局的管理方式。

2001年，联想将当时的业务分为三层业务链：第一层面，碗里的核心业务：提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，是支撑公司当前发展的业务；第二层面，锅里的新兴业务：服务器、外部设备（如打印机）等，是力图支持公司未来发展的业务；第三层面，田里的种子业务：服务类业务，包括信息运营、It服务等，是为了公司更长远的持续发展，需要播种、长线培育的业务。

核心竞争力（包括组织架构与管理模式）的建立

业务选择之后，接下来就是要回答“凭什么我们比别人强”这个问题，即如何构建公司的核心竞争力。

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。其中，根深蒂固是指植根于企业当中，拥有良好的组织基础；互相弥补是指核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在；世界一流水平是指企业的核心竞争力应该超出世界同行业的普遍水平，而不仅仅是企业自身相对较强的能力。

核心竞争力包括两类能力：洞察力和预见力。洞察力即有助于企业发现并掌握，能够形成先行一步优势的事实或模式；执行力，即交付产品或服务的能力，且产品和服务质量能达到顶尖工作者在理想状况下所能产生的最佳水平。

资源匹配

不同的业务选择，不同的目标，需要的投入也不一样。联想针对每年的战略重点，将人、财、物等内部资源向重点业务倾斜，保证战略的落实。

业务战略以及专项战略

在公司总体战略之下，还应该有一系列的具体战略分解，包括业务战略和专项战略。

业务战略以联想的台式电脑战略为例，该业务战略也分为三个部分。

第一，业务部门要将公司目标中关于台式电脑的部分承接下来，最终确定自己的业务目标。

第二，确定业务模式，通过什么方法和策略来达到既定的目标。

第三，资源匹配。业务部门根据业务战略目标向公司申请资源、制订资源分配计划来达到这个目标。

专项战略，通常是指整个公司的支持平台所制定的专业战略，包括人力资源战略、财务战略、物流战略、投资战略、服务战略、信息化战略等。比如人力资源战略，就是要以公司战略为基础，充分理解、承接公司的战略目标，用人力资源专业的手段方法来组织、调配、开发公司的人力资源。

上述几个部分就是一个完整的公司战略流程。不同行业、不同企业依据各自的特点可以对几个方面进行选择、调整和补充，形成最适合自身企业发展的战略流程。

<h3>杨元庆谈战略</h3>

2003年，在公司总结会上，杨元庆首次提出了联想的战略管理。他认为公司从2001年到2003年，并没有实现预期的目标。杨元庆总结了未达成目标的多种原因：

首先，对市场预期不准确，没有一套科学有效的手段来帮助分析市场，习惯于拍脑袋作决策，甚至对有多年调研经验的调研公司的数据也不够尊重。

其次，业务的选择不够审慎，这是因为在大多数情况下，承担业务调研工作的人就是未来的业务负责人，所以他们当然尽量拣好听的说，缺乏客观求实的立场；另一方面，我们的业务选择分析大多数情况下只说前景，不说资源，不谈风险，做一份财务计划全是自说自话。前几年是完全往好里说，最近一两年环境不好，又改为画饼充饥，看得见的一两年没有回报，看不见的未来尽管往好里说。

再次，决定做一项业务后，所需资源不到位。通常也只是给配个总经理，定个简单的目标，给个编制就完了，而很少思考这项业务适合用什么样的体制、什么样的管理方式来经营？它的主要竞争环节是什么？如何构建？是自己建，那就得配备强有力的人才，帮总经理建班子、建队伍；是搭载公司平台，比如服务平台，那平台负责人就得迎上去；还是通过并购手段来获取，这些都应该在业务开展之前就设计清楚。还有就是怎么给这个业务定好三年的目标？除了经营目标，是不是还应该有能力目标？激励体系如何配套？

最后，企划和职能系统如何对业务实施有效的监控？如何定期评审？目标没有达成怎么办？竞争力如何移植？现在我们大多数业务都是自己摸着石头过河，公司优秀的管理未能对这些新业务实现增值。

曾经听说过一个很形象的故事叫“三兄弟分家”。据说有一位父亲在临终前把家里不多的粮食平均分成三份给弟兄三个。老大分到粮食后，顿顿吃饱喝足，可是到第二年开春的时候，没有了种子，只能等死；老二忍饥挨饿，把所有口粮都省下来种地，可是等不到庄稼收获人就饿死了；只有老三，把有限的粮食合理分配，既有一定的种子，也留够了活命的口粮。秋收之后又有了更多的粮食，如此这般，一年好于一年，终于过上了富裕的好日子。

故事虽然是虚构，但却足以点出战略和运营的关系。今天的口粮和明天的种子，长远战略和当期运营，是一对饱含张力的矛盾关系。战略好比是种子，好种子是未来好日子的必要条件；而运营就像是口粮，是我们今天生存的来源。企业战略管理的要点，就是要在两者之间寻求一个平衡。

战略之所以称之为战略，就是因为它所反映的问题都是全局的、长远的。长远来看，战略的效果终究要在后续的经营中体现，但并非所有的战略都能够立竿见影、直接体现在当期的经营业绩中。有些企业因为在短期内找不到业绩对战略的支撑，结果在战略实践上浅尝辄止，非常可惜，这是我们一定要避免的。相反，有的企业认准了战略方向，坚持不懈地努力，虽然在短期内遇到一定的困难，但最终却迎来丰收。

第二章 联想的总参谋部 总参谋部战略管理的重要结点

联想的财年是从每年的4月1日开始计算，到来年的3月31日为止。在整个战略管理过程中，企划部有两个很关键的战略管理工具——集团年历和集团会议平台。

每个财季，都确定了关键的管理活动，所有老板的日程，都要围绕集团年历和集团会议时间来制定，企划部也会依据年历的计划推进、检查、评估。

通常第一财季（4～6月），集团年历会定位为新战略的实施启动阶段，包括4～5月，启动新一年战略实施计划，6月，CEO调查，检查顾客、市场和员工对新战略的反应。

对应的会议平台包括：誓师大会、VP月例会、双周经营例会、不定期VP决策会。

第二季度（7～9月），为战略实施情况检查阶段。7月是业务质询/检查新战略是否实施到位；8～9月讨论重要战略议题（战略务虚会）。

对应的会议平台包括：战略务虚会、VP月例会、VP双周例会、不定期VP决策会。

第三季度（10～12月），总结推广战略实施经验，滚动修正公司/业务战略阶段。10月份回顾和评估上半年战略的执行情况，最终修正年度目标；11月讨论重要战略议题（战略修订筹备会），滚动修订公司战略；12月制定业务战略。

对应的会议平台包括：半年总结会、战略务虚会、VP月例会、VP双周例会、不定期VP决策会。

第四季度（1～3月）制订详细的第二年计划，同时也是业务部门总经理任免阶段。1月确定部门级负责人；1～2月制订年度计划/预算；3月审批/听证年度计划/预算。

对应的会议平台包括：计划审批会、VP月例会、VP双周例会、不定期VP决策会。

第二章 联想的总参谋部 联想历史上最大的战略赌博

前面提到，柳传志和杨元庆在联想进入世界500强目标面前，有一个路线的共识：要么多元化发展，要么一元化地专业发展。既然多元化的尝试都失败了，那还是专心做电脑吧。

在中国市场，2003年的联想电脑占有率已经达到27.04%（IDC数据），联想2003年营业额达到230亿人民币，就在中国市场上，如果想达到1000亿人民币的营业额，联想的电脑市场占有率要达到90%，这是不可能的，杨元庆非常清楚这一点，正在他看不到前途的时候，一个意外的消息让杨元庆兴奋起来了。

2003年底，IBM准备出售PC业务，但他们很清楚，不能割自己的肉，强竞争对手的实力，所以当时全球电脑市场的戴尔、惠普都不在IBM考虑的范围内。偶然的机会，联想这家中国本土最大的电脑厂商进入了IBM的视野，而IBM也突然意识到：卖给这家中国公司，可能对IBM的未来是最安全的！

谈判持续了一年多，不是因为跟买白菜一样讨价还价，主要的问题还在联想内部最高层之间的意见分歧。

一心要进世界500强的杨元庆，自然是作为主张收购IBMPC业务的代表，他认为这是天赐良机，联想国际化这条难走的路，会因为这次收购，一夜之间天堑变通途，理由如下：

·一元化战略成为必然，联想电脑业务必须国际化。

·IBM超强的研发积累能够补充联想的研发能力。

·IBM的高端think品牌产品正好填补联想的高端产品线。

·IBM的PC渠道正好免去联想自己建设国际渠道的麻烦。

·IBM百年的品牌，正好补充联想的国际品牌知名度。

……

柳传志当时作为联想集团的董事长，他关心的还不是这些收购的理由，作为一个60岁的老人，从20万元起家的中国企业家教父，他担心的是未来的风险：

·世界上企业并购的成功率只有20%。

·联想历史上无一次并购成功的案例。

·Forrester Research调查显示，IBM出售PC业务后半数客户将流向惠普、戴尔。

·中西方文化是否能够真正融合？

·IBM的精英们是否会流失？

·IBM的think品牌，是否能继续保持高端形象？

……

在长达一年多的犹豫、谈判之后，2004年12月8日，这桩震惊世界的并购案诞生了！12.5亿美元的收购价格，联想这次算是把身家性命全部压上去了。为了降低风险，联想要求IBM继续持有其个人PC业务19%的股份，联想可无偿使用IBM的品牌5年。此外，联想还引入了三大世界级私募基金用于美国市场运作。总之，为了保证并购的成功，联想做了大量的外围保障工作。

当媒体宣布了这个惊天消息之后，柳传志和杨元庆马不停蹄地回到公司，通过现场、网络、视频、电话、广播等形式，向全体员工讲述了关于并购IBM个人PC业务的相关事宜。杨元庆主要讲了3个问题：我们为什么要收购IBM？收购IBM对我们的意义？收购后对大家的要求是什么？

通过这次并购，联想名副其实地成为一家世界级企业，营业规模达到120亿美元以上，业务遍及全世界。新公司年销售PC将达1150万台以上，在全球PC市场的份额约8%，将是仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC企业。

此次收购，对于联想和IBM来说，都是一次双赢。

从先天条件来看，此次并购的双方业务能够很好地互补，重叠的部门和职能很少，这是与3年前惠普和康柏合并最大的不同。

从地理上来看，IBMPC在全球都有很发达的业务网络，而联想则在中国市场占有得天独厚的条件，仅有在中国区域内的少量销售职能重叠，双方正好形成区域上的互补。

从客户群来看，IBM的传统优势在商用领域，产品定位在高端客户，在商用市场上有很强的实力，享有很高的声誉。而联想的强项恰恰在消费PC市场和中低端客户群，两者的产品线、渠道等都能形成很好的互补。

从产品上来看，IBM的优势在于笔记本，而联想的优势在台式机。

从竞争能力上来看，IBM拥有的笔记本研发和生产的能力正好是联想缺乏和急需的；而联想出色的高效运营能力和成本控制能力，则能够帮助新公司降低整体运营成本，提高运营效率。

……

“收购完成之后，我们任何一次小小的亏损，都会让20年的积累丧失殆尽！”柳传志在内部沟通大会上向全体联想人发出了警告。

“我们是第一个吃螃蟹的人，但不能因此食物中毒。”杨元庆也郑重地告诫身边的高管。

对于并购后，公司对全体员工提出的要求，杨元庆只说了6个字：“坦诚、尊重、妥协”。

之所以要在宣布当天立刻举办这样一场高规格、大规模的全员大会，杨元庆是为了获得公司管理团队的理解和支持，避免全体员工的恐慌。

从并购宣布的那一天起，一直到2008年4月联想2007财年结束为止，这中间发生了太多的事情，归纳起来无非就是这样几个关键词：业务整合，权力重新划分，戴尔、IBM、联想三类文化的融合（联想集团现任CEO来自戴尔，这位CEO上任后引进了多位戴尔的高管）。在整合的过程中，原联想的高管们付出了沉重的代价，有的退休，有的出国学习，有的调离岗位。

不论这段经历如何的曲折，到目前为止，联想还是获得了阶段性的成功，2007财年的联想财报显示：

·全年销售额167亿美元，上升17%。

·全年税前利润（不包括重组费用）5.60亿美元，大幅上升237%。

·全年每股基本赢利为5.51美元（42.98港元），上升195%。

·至2008年3月31日，净现金储备为16亿美元。

这是一个了不起的业绩单，这是中国企业的奇迹，这是柳传志与杨元庆创造的奇迹！

联想在2003年开始逐步实施一元化战略时，联想还没有放弃仍在赢利的手机业务，直到2008年1月31日，联想集团宣布以1亿美元的价格将手机业务转售给由弘毅投资为首的私募资金，联想彻底完成了一元化战略进程。

交了几亿元的学费，联想终于学会了战略管理，回顾8年的历程，其规划力是这样建立起来的：

首先，向全球最优秀的咨询公司学习。虽然麦肯锡为联想制定的战略内容是失败的，但它给联想留下了大量规范的战略管理流程方法，直到今天，这些方法仍然被联想积极地使用。

其次，慎重作好业务的选择。企业规划要有所为，有所不为。联想之前的多元化战略是有所为，新的一元化战略则是有所不为。联想人经过多年的实践总结出一句经典的话：战略就是业务的选择，选择做什么、不做什么。

第三，抓住机会。敢于面对失败，并抓住机会顺利转型，这些都体现了在机会面前，联想人敢冒险但更敢于抓住机会的精神。联想管理工具箱——定战略

·联想曾经借鉴过的制定战略的方法

1.麦肯锡战略制定方法论。

2.惠普商业战略十步法。

3.制定目标的平衡记分卡。

·联想战略管理

1.集团年历，制定集团每年战略管理的关键时间点、关键步骤。

2.集团会议平台，将一年内要召开的战略相关会议确定下来，并对应到每个季度时间点中，保证战略执行、评估有共识、有结论。

3.业务选取三原则：一要有客户需求，将来有大的市场规模；二要有赢利潜力，赢利模式清晰，竞争力明显；三要有协同效应。

·联想流程与组织管理

1.BPI（Business Process Improvement），即业务流程改善计划；通过温和的改良手段，对流程进行局部的修理和完善。

2.组织管理：

一套方法：基于业务模式和端到端流程的模块化组织设计，最终形成组织白皮书。

一套工具：组织设计的组件库和变革原理图等。

一个平台：每季度考核和日常组织调整的规范和流程等。

第三章 让士兵爱打仗——日标、考核、激励 联想绩效管理体系

联想从公司诞生之日起，就有组织考核。从90年代末期开始，联想在公司内部开始实行员工绩效考核。联想的绩效管理，经过近10年的不断完善、发展，目前已经趋于成熟。

公司业绩管理、部门绩效管理、员工绩效管理，这三个层面构成了联想的基础绩效管理体系（如图3-1所示）。

首先是有公司战略，然后通过公司战略建立组织架构，于是产生了部门。有了部门就有相应的岗位职责与胜任力评估。部门比较大的话下面可能还有些小组织，比如处、组、科室等。最后把公司职责层层分解下来，最终分解到每个人身上。这就是职责目标层层向下分解。

最底层就是整个绩效管理的大平台，通过员工绩效评估来决定员工的发展和员工的薪酬福利。员工的发展包括教育、轮岗、辞退等。薪酬福利包括绩效奖金、股票期权和提/降薪等。每个岗位有各自的绩效评估，实现各自的岗位目标。岗位目标实现了，科室的目标也就实现了，从而部门目标、公司年度目标也分别实现了。这一层次叫做职责目标级级向上实现。

第三章 让士兵爱打仗——日标、考核、激励 组织绩效考核

在公司确定了目标、组织架构之后，通常就需要把公司的目标进行分解，分解到公司的一级组织。有效的组织考核方案，是保证公司总体目标实现的根本。

联想在多年的实践中形成了一整套组织考核的方法，包括以下几个方面：

第一，组织考核的管理部门。管理联想总体组织绩效考核的部门是企划部，不是人力资源部，主要原因是战略制定、公司目标都是由企划部来组织完成，所以目标的分解、过程的监督都继续由企划部执行。但组织考核的结果会传递给人力资源部，作为激励的重要依据。

第二，组织职责的确定。有了组织之后，每个组织要确定自己的工作职责，这些职责是确定关键绩效指标（KPI）和工作目标的基础，职责不清楚，就无法确定关键绩效指标，就无法确定工作目标。

第三，考核单元分类。在公司内部，职能不同，贡献会不同，对应的考核指标和激励也就不同；把公司的各个职能进行细致的分类，有助于在组织考核中体现公平。

联想通常把内部的职能分成四大类，根据类别制定不同的考核激励方案。

·以责任利润作为考核业绩，主要针对成熟业务，比如台式电脑、笔记本电脑等。

·以营业额作为考核业绩，主要针对新兴业务，比如数码产品、外部设备、服务器等。

·以模拟利润作为考核业绩，针对各个区域。

·以集团税后利润作为考核业绩，主要针对服务、研发、后系统等平台部门。

第四，组织考核关键绩效指标的确定。有了组织职责，就需要根据考核单元的不同，确定各自的关键绩效指标（KPI）。制定KPI的指导思想是以引导并推动部门沿着公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值。组织考核KPI设计原则包括：

·指标选择要紧扣规划，各部门在规划中提出的目标要在部门考核中有承载，以保证公司战略的落实。同时要尽量选择可量化的KPI指标，减少主观因素的影响。

·标准设定要科学。

·由第三方或系统提供数据，以保证数据的真实公平。

在设定组织考核KPI的过程中，很多企业会有共同的一个感受，就是制定销售、生产等组织的考核KPI容易，制定职能系统的KPI难。原因自然是因为前者考核“能用财务数据量化”，比如销售额、产量、一次合格率、存货周期等，但职能系统就比较难，比如人力资源、行政、企划、法务、政府关系等。

联想人力资源部的考核KPI

人力资源部也经历了这样一个从“不能量化”到“量化”的痛苦过程。在2002年之前，公司对人力资源部的考核KPI，更多地使用“内部满意度”，即与人力资源部打交道的干部和员工针对人力资源部的招聘、培训、薪酬、人事服务等打分，根据打分的综合结果，对人力资源部工作给予评定，并影响人力资源部人员的整体奖金。

但随着公司的发展，人力资源部的职责也从简单的服务职责，逐步发展为战略职责、竞争力建设职责、管理职责和服务职责四个方面，单纯以满意度打分已经不能对人力资源工作进行公正、全面的评价。

随后在人力资源规划里面，现任的人力资源部领导们，开始使用了一系列评价战略职责、竞争力建设职责和管理职责的KPI指标。例如：

人力资源费用率，即人力资源成本/总营业额，评估单位营业额中，所花费的人力成本的高低水平。

绩优员工流失率，即单位时间内，上一年度绩效优秀员工流失人数/上一年度绩效优秀员工总数，评估绩优员工的保留程度。

员工士气，此项指标采用员工士气调研结果，评估整体员工士气状况。

人力资源服务支持比，评估每位人力资源人员服务于员工的能力。

再加上其他考核指标，如后备干部比例，招聘到岗率等，最终组成了人力资源系统的关键绩效考核指标。

经过这次KPI指标的明确，保证了公司一些战略指标落实到人力资源部门，保证了人力资源部工作评估的客观性和科学性。

第五，组织目标的确定。有了考核KPI之后，就需要针对这些关键的绩效指标，进行目标的制定，比如，销售系统的KPI之一是完成公司的销售任务，完成多少数额就是目标；人力资源部确定了人力资源服务支持比是关键绩效指标之一，那么一个人力资源岗位到底支持多少个员工，这也是目标。联想确定组织目标的原则是：

·共同认同：不能是老板单向派下来的目标。

·“跳起来能够得着的目标”；不能超过现有人员的能力水平，制定好高骛远的目标或者制定过于容易实现的目标。

目标制定，是整个组织考核的关键环节。从公司角度看，公司年度的目标任务，需要各个组织能够承接下来；从各个组织看，目标最好容易一些，这样能够保证组织人员的奖金收入。基于这样一个立场，每次目标确定的会议都成为了一次艰苦的谈判、讨价还价的过程。通常以过去一年的业绩作为基础，参考市场预测、竞争对手预测，来承接公司的目标，如果存在分歧，最终仍然要靠老板硬拍。组织目标的确定，既需要科学的预测分析，更需要老板高超的领导力。

第六，依据目标对应的组织激励。有了考核KPI，有了目标之后，接下来就是组织激励。一个部门完成了这些目标之后，有什么奖励？如果完不成这些目标，有什么惩罚？如果在目标制定环节中，某组织负责人接受了压力巨大的目标，那在激励的环节中，公司也会给他一个巨大的诱惑奖励。在联想，组织考核对应的是奖金包，拿到奖金包之后，组织的第一负责人会根据具体情况作一些微调，保证奖励的公平。

第七，组织考核流程与周期。组织考核流程分四个步骤：确定目标，执行，计算考核结果，考核结果应用到奖金包上。通常组织考核的周期都是以一年为单位。

激励18个分区总经理的重磅炸弹

2004年初，联想作了一次重要的组织变革，把沿用了几年的全国7个销售区域拓展为18个销售区域，并针对18个销售区域制定了更高的目标任务。人力资源在组织变革中，重要的任务就是“找到分区总经理、领任务、激励他”。

内部其实当时还是有一些具备区域总经理条件的候选人，但很多候选人一想到巨大的任务，以及从北京迁到外地工作至少三年，就开始打退堂鼓。杨元庆了解这个情况后，说：“给人家高目标，让人家付出，就要有刺激性激励！”

联想历史上最为“丰厚”的分区总经理待遇出台了：所有分区总经理到位就配备一台价值30万元的轿车，且在分区工作满三年即转为个人财产；刺激性的奖金；如家属陪同到分区工作，每月给家属1万元补贴；子女若在分区当地上学，学费由公司承担……这个待遇连联想的高层都没有。

俗话说：重赏之下，必有勇夫。联想的18个分区总经理信心百倍地踏上征途，也正是这次“销售下沉”的组织变革和刺激性的激励政策，让联想在中国的业绩，从2004年开始实现了快速增长！

第三章 让士兵爱打仗——日标、考核、激励 员工绩效管理

在回答“对什么负责”这个问题时，创业之初的联想人更多地可以称之为“对领导负责”，或者我们可以将那一阶段的文化目标导向概括为“领导导向”，具体来说就是员工将领导交办的任务完成了就能得到文化上的普遍认同。

除了单纯地建立起对领导负责的氛围，联想在发展中还十分清晰地提出了要“对事负责”，就是在工作中开始强调计划了。

在“对事负责”的理解和考核上，具体做法上又可以分出两个层次：

第一个层次是对结果负责，在1990年前后提出的“只认功劳，不认苦劳”是一种很典型的概述，可以理解为“结果型目标导向文化”。在这样的文化氛围中，员工只能努力完成自己的任务，而没有必要去寻找不能完成任务的理由。这从国际通行的归因理论的角度看，是让员工在任务不能达成时，只能归为内因，也就是只能从自身的角度来解释原因，在文化上很好地营造出了要“说到做到”的诚信氛围。

第二个层次是在具体目标达成的考核上，开始注重对过程负责，也就是不仅仅关注结果。具体来说，联想集团在对员工考核时，对达成目标以外的过程也开始关注了。在操作时又有两个不同的层面：一是对个人来说，联想集团开始重视除了达到具体的工作目标外，还要求员工自身能力的提高，将员工能力的提高也作为考核的指标之一；二是对具体工作岗位进行考核时，加进了两个方面的结果考核，一个是宏观结果，一个是岗位结果，如客户服务部门，不仅仅考核自身岗位的客户满意度，同时还与整个公司的销售量和效益挂钩。这样，员工在完成自身岗位所要求的工作之外，还要很好地将自身的工作看做是整体目标达成的一个有机组成部分，很好地树立起了员工的全局意识。

从1996年开始，联想集团就十分注重岗位责任制的制定，岗位责任制最大限度地将文化中只对领导负责的氛围转向了对事负责。

联想集团在进入飞速发展的1998年以后，在目标导向文化中更多地开始强调“对事理负责”。因为在以前制定岗位责任体系的时候，通常的做法是上面提出要做些什么事情，然后层层分解，下面根据上面分解到的一块工作再细分到每一个员工，虽然很精确，但是有一个十分明显的缺点是：员工没有更多地主动参与，而只是分担总目标的一部分。但企业发展快了以后，随着员工人数的急剧增加，有许多跨部门的工作可能很难分解给具体哪一个单位，同时有较多的新的工作，上层总体目标的制定人员不一定完全想到，于是，联想集团开始从文化中强调“对事理负责”。即大家如果对事理有一致看法的话，可以在达成高度共识的基础上，主动去考虑应该做什么和怎样做。

在1998年，联想集团开始在作部门规划时强调了“宗旨”的概念，在考虑部门任务时首先要说清部门存在的理由和作用，说清楚这一层以后开始考虑部门的具体职责。

这样，在联想文化的目标导向方面经历了对领导负责、对结果负责、对事负责和对事理负责这几个阶段，完成了从院校文化到企业文化的自然过渡，使整个目标体系更加健全和高效，也塑造出了良好的文化氛围，强调了员工的主动性和全局观，为企业的高速发展奠定了一定的基础。

联想经过几年的实践形成了较为有效的目标管理机制，有明确具体的要求和量化考核标准，如：

“季度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10%。

“工作任务和考核标准”要具体，符合SMARt原则，即Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Attainable（可实现）、Realistic（现实性）、time（有时间要求），一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。

“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象。

要求管理人员在本季度管理业绩方面赋予20%～40%的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。

联想员工绩效管理的最后一步就是强制排序。中国有句古话，“流水不腐，户枢不蠹”。同样，如果一个企业人才不流动，没有末端淘汰，那么这个企业的组织就会慢慢变成“死水”，特别是对于一个部门来说，如果永远没有好和坏之分，那就意味着优秀的人才，即使做得好，也得不到激励，这样下去，迟早会让这些人主动离开。这对整个组织的活力有很大的影响。强制排序最核心的三个目的是：第一，保证浑水摸鱼的人不能在组织中留存，组织要不断地换血，补充新的血液。第二，激励最优秀的人，不能让他们感觉到这个组织是在吃大锅饭。第三，公司向所有员工传递压力。强制排序主要内容就是：以部门为单位，每个考核周期结束之后，要选出20%绩效优秀的，选出10%绩效差的，剩余的70%为一般。

对于一个部门来说，“2”和“7”好排，而“1”难排。每次排“1”的时候，管理者都非常头疼。但是联想必须得这么做，这就是所谓的强制。不管你这个部门这个季度做了多么出色的业绩，你都得排出“1”，排出最差的那一部分人。还有个更残酷的事实，联想每年要淘汰5%的员工，这叫末端淘汰。一个部门如果一个人连续两次被列为后面的10%，那这个人就可以被“请”走了。

第三章 让士兵爱打仗——日标、考核、激励 如何成功开展员工绩效考核管理工作

从联想实施员工绩效管理工作中，我总结出以下5点对保证此项工作的成功至关重要。

第一，要加强干部绩效管理能力的培养。绩效考核的主体虽然是员工和干部，但是管理者在其中的作用非常重要。如果要对员工进行绩效考核，管理者前期的理念一定要和员工沟通清楚。例如怎样操作？怎样跟员工面谈？如何辅导员工？这些都要对大家详细说明。特别是利用一些案例的方式来帮助员工提高。不是所有人都会作绩效考核。特别是有些管理者只是因为自己的业务做得好而做了管理者，他们并不懂得如何对员工进行绩效考核，需要提前进行培训。

第二，加强绩效管理过程记录的文档管理，即绩效考核一定要落实到纸面上。联想员工的绩效考核有几个表格，包括员工的能力表现、工作表现、下一个考核周期的主要计划、个人体会、上级评价等。上级给下级评出最后的绩效考核成绩后，上级和下级都需要在这个考核成绩单上签字。面谈的过程中一定要有面谈的记录。

第三，加强每一个环节的监控。这通常是人力资源要做的事情。人力资源部通过问卷调查、抽查或是跟员工面谈来监控整个的绩效管理过程。比如计划做没做、执行过程中有没有人辅导、结果是不是公正等。

第四，员工关于绩效考核的申诉要及时公正地处理。员工的绩效考核肯定会有些不公平的事情出现。所以要及时公正地处理，并及时改善绩效考核的相关管理规定。

第五，所有的管理考核和绩效考核最难的也是最容易被忽视的就是考核面谈。很多人认为打个分就可以了，而没有进一步地面谈。这是最错误的一件事。

联想要求直接上级和员工的正式绩效反馈面谈每年不得少于两次。正式的面谈，就是上级要单独与员工约定时间，比如说一个小时，上级要正式地跟员工谈谈这段时间的绩效成绩。好在哪儿？不好在哪儿？下一步该怎么办？这样的面谈每年不能少于两次。

还有就是保证隔级面谈，即员工直接主管的上级要分别与优秀员工和差的员工进行面谈。与绩效差的员工面谈，是需要帮助他们改善工作绩效，争取下一次考核能够有进步；与绩效优秀的员工面谈，重点关注落实这些员工的下一步发展，因为这些人在很多岗位上都能发挥他最大的价值。

陈绍鹏的“员工发展60分”

联想商用台式部是较早实行轮岗的事业部之一。早在2001年，时任总经理的陈绍鹏在财年誓师会上向事业部全体成员承诺：每周五11点到12点为“员工发展60分”时间。这段时间内，不管业务多忙，都要保证和员工的面谈。每个人无论是关心自己在事业部和公司的发展，希望对自己目前的岗位定位有所调整，还是在职业发展上遇到困惑，都可以像朋友似的和总经理面对面沟通，而陈绍鹏也能像朋友一样提出一些指导意见，能够当场承诺的现场解决，不能当场承诺的，他会用一个专门的本子记下来，经常检查解决进度。“员工发展60分”越来越受欢迎，仅总经理一个人的努力已经不能满足需要了，于是“员工发展副总面谈”应运而生，60分钟不够用，就发展为90分钟……

第三章 让士兵爱打仗——日标、考核、激励 员工考核结果的应用

联想考核结果的应用是非常直接的。

奖金：强制排序的直接结果与非销售人员的奖金挂钩。员工若是得到优秀，得到的奖金可能是目标奖金的1.5倍，而绩效差的员工，得到的奖金可能是零。在销售人员的奖金方案里面，更是直接与个人的销售目标挂钩。

让销售人员像恶狼一样去战斗

经过2001年It冬天的洗礼，联想在市场上的销售增长率大幅下滑，并未完成既定目标。2002年，经过不断总结，公司决定，要在全公司范围内创造业绩导向的文化，要让公司的销售人员像恶狼一样去战斗，要制定刺激性的激励政策。

2001年之前，联想的销售模式几乎完全依靠渠道，而没有自己的直销网络，所以所谓的销售人员，基本都是靠支持渠道来完成任务，经常会出现到了年底，联想销售人员拼命往联想渠道那里“压货”，因为联想任务的计算方式是以渠道买了多少来计算，并不考虑实际卖到客户的数量。在这样的模式下，销售人员之间的奖金，基本都差不多，大大影响了销售人员的积极性。

为了促进终端的销售，几经讨论，最终制定了联想历史上最为刺激的激励方案，销售人员的年收入中，降低了固定薪酬的比例，大幅增加奖金比例，销售提成比率在基本任务完成之后，陡然增加，特别是在联想确定了“大客户直销”模式之后，针对大客户销售人员，更是设定了刺激性的方案。

激励政策实行的第一个季度，就有一个重大决策提交给公司最高层：一个大客户销售人员，按照新激励制度，将在一个季度内拿到13万的奖金，相当于以前该员工个人的全年收入，并超过了他所有领导的奖金收入，公司是否要这样激励？是否会激励过度？是否会影响内部公平？

虽然这笔重奖让很多人眼热，但联想的最高层还是坚定地执行了这个激励政策，让员工拿到了这笔重奖！联想销售人员都眼红了，“公司动真格的了！”随后联想的销售大军开始了向“恶狼”的转变，不断在市场上与竞争对手厮杀，也不断地涌现出更多的重奖。

员工的发展：绩效考核结果还有一个应用就是在员工发展方面。比如，如果有一个经理职位空缺，那管理者优先考虑的肯定是绩效优秀的人。在联想，要提拔员工做管理者，绩效考核是一个很重要的指标。我当时在联想担任整个集团干部的审核管理工作，任何一个部门递交提拔申请，我首先要看的就是这个人在过去几年里的历史绩效。如果绩效差的话，人力资源部门就会行使否决权。除了看有没有差的绩效之外，还要看他有没有得到“优秀”？要是一个“优秀”都没有得到，我就要部门重新论证为什么要提拔这个人？所以说，在联想没有高绩效的成绩是不可能得到个人发展的。

第三章 让士兵爱打仗——日标、考核、激励 联想的整体报酬

联想的整体报酬包括了以下几个方面（如图3-2所示）：

总现金收入包括基本工资、奖金。

总收入在总现金收入基础上，还有企业年金、各种福利，福利除了国家要求的社会福利外，公司还给员工提供了带薪休假、出国休假、免费工作餐等福利。另外针对员工的病、丧、困、独生子女入学、入托、大龄青年等问题建立了不断完善的员工关怀机制，让员工感受到家庭般的温暖。

整体报酬，除了总收入之外，还包括联想的工作软、硬环境以及学习与发展机会。

不当官也有奔头

在一家企业里，员工占大多数。每一个岗位都有自己的价值。很多人在工作了几年之后，都会感觉很困惑，“我一直在工作，一直在做员工，我始终当不了经理，没有奔头。”为此，联想提出一个口号：不当官也有奔头。

联想的管理序列通常就是“当官”：经理、总监、总经理、副总裁、总裁，这是早期联想员工发展的唯一道路，衡量你在联想的工作是否有成就，就是看你的职位有多高。

但从1999年开始，联想为了让大多数员工感到在联想有奔头，开始着手专业序列的建设。如果员工是做技术工作的，那你还可以走另外一条路叫技术序列，你可以从最开始的助理研究员做起，一直到副研究员、研究员、首席研究员、首席科学家。

这两条通道的待遇是对等的，研究员的待遇和经理的待遇对等，总监和高级研究员的待遇也对等。

除技术系列外，联想有多个专业序列，如做工程的、做服务的、做职能管理的都有相应的专业序列，能保证多种员工的职业发展渠道。这个序列实行起来就真正做到了不当官也有奔头。大家不要就抢着一条路，不要说只有当官才能有发展。

第三章 让士兵爱打仗——日标、考核、激励 联想的精神激励体系

让员工爱打仗，除了要在目标考核基础上进行相应的物质激励、员工发展激励以外，联想还很重视对员工的精神激励。在联想，有一个相对完善的评优体系：

联想每年的“奥斯卡”

联想每年都有一场“盛会”——公司级年度评优，每年都会评出几个奖项。

·最高奖项——联想奖，能带领一支队伍，取得十分卓越的管理业绩和经营业绩，为公司业绩的取得及核心竞争力的打造作出卓越贡献，具有极强的工作责任心和创业精神，百折不挠，堪称联想员工的楷模。

·联想风范奖：行为能很好地诠释公司的核心价值观，在公司文化实践方面有非常突出和十分典型的事例，是全体联想人行为的榜样。

·联想五十杰：联想五十杰是指在技术、市场、管理、服务、质量等各个专业领域，业绩突出，为公司的发展作出了杰出贡献的员工。联想五十杰分为五个专项：技术创新奖、市场先锋奖、管理卓越奖、专业服务奖、优秀质量奖。

·联想杰出团队：联想杰出团队奖是团队的管理或经营业绩特别突出，团结协作，工作取得突破性成果，为联想战略实现作出了杰出贡献。

联想的最高奖项是联想奖。在联想，这个奖的级别类似于奥斯卡颁奖里面的“最佳导演、最佳男女主角、最佳影片”。联想奖就是联想的终身成就奖，获得联想奖会让人有一种此生在联想没有白过的感觉。当然，要想拿到联想奖非常困难。还有联想风范奖，这个奖项需要重点介绍一下，我们先看一个小故事：

雨天的路上，一位驾着丰田轿车的司机正在为不能工作的“雨刷”而困扰，这时走上来一位老者，仔细帮他检查并最终排除了故障，司机想知道老者是谁，而老人说：他曾经是丰田公司的员工，如今退休了，但对于丰田的客户，他有责任帮助他们。这个故事流传得很久、很广，老人的名字也许很少有人能记起，但人们感动于这位老者对丰田的热爱，感动于丰田对客户负责的文化能植入每个员工的心灵深处。

当时，杨元庆也是从这个故事中得到了启发。他说：“其实，在我们的身边，每一年、每一天也许都发生着很多感人的故事，这些故事的主人公用他们的故事告诉每一个联想人，如何用行动来诠释我们的文化，诠释我们的价值观。今年，我们就为这些故事专门设立奖项——联想风范奖，以激励那些弘扬联想文化、看似点滴却又影响深远的行为！”这就是联想风范奖产生的缘由。下面我再讲一则联想风范奖得主的小故事。

一瓶水解决一个官司

有一个客户把联想告上法庭。法务部员工史江红代表联想去打官司。客户一审败诉，不服。于是二审。在二审法庭上，史江红细致地发现客户的桌上没有饮用水，就和业务代表一起主动地为客户购买矿泉水解渴，当这瓶水送到客户手中时，客户因为误会而带来的怨气顿时消失！这位“誓与联想把官司打到底”的客户当庭放弃上诉请求，和联想以调解方式友好结案。如何对待客户的不满？江红的行为让我们坚信——只要我们在服务的每一个细小环节都尊重和理解客户，干戈也能化为玉帛！

每年联想的评优大概有一百多人来做这件事情。联想所有奖项的最后决策都是杨元庆带着所有的管理者来共同讨论商定。他们大约讨论五天时间。每个奖项要讨论半天或一天。每次年度评优的时候，管理层总是不断地让人力资源部去总结，去规范。联想奖的规范就是在年度评优的时候建立起来的。

每年公司评优结束之后，联想会把当年获奖的员工照片，张贴在公司内部的“荣誉墙”上，并保留一年的时间直到下次更换人员，让获奖员工在公司持续地获得大家的尊重。同时，公司会给获得表彰的员工家属（爱人、父母）寄送一封感谢信，告知获奖员工在联想出色的业绩，并代表公司向家属的支持表示感谢。

联想管理工具箱——目标/考核/激励

·目标

1.使用平衡记分卡制定目标。

2.使用KPI（关键绩效指标）制定目标。

3.目标分解会议。

·考核

1.PDCA考核循环。

2.员工发展面谈。

3.强制排序：20%优秀，70%合格，10%尚待改进。

·激励

1.考核结果应用在物质激励中。

2.擅用精神激励——联想的评优体系、荣誉墙、致家属的信等。

3.考核结果应用到员工发展中，设置员工专业发展的多渠道通路。

第四章 授人以渔——让士兵会打仗 学习三境界

人的学习有三层境界，第一层境界是自己去独立地学习。包括自己去看书，自己去查资料，听报告听培训等，这种单向的学习方式是最基础的学习境界。

第二层学习境界是互动式学习，与别人一起讨论学习。比如，问题讨论、沙龙、提问式培训交流等，包括企业每天都在进行的各类会议，也是互动式学习，这种学习方式更有针对性，适合一些对某些领域已有基本理解的群体，可以针对具体的问题进行深度的交流、讨论、达成共识。

学习的最高境界是讲给别人听，即讲授式学习。如果你想让学员知晓半桶水，那作为老师必须自己准备一桶水。通常来说，自己学的东西要用语言表达出来会打折扣，所以通过讲授式的学习，对于每个学习者来说都是一个很大的提升。在公司里面，很多汇报、呈现，都属于这层境界。

我个人总结的培训三境界，是想告诉大家：企业的培训，想达到更好的效果，应该让更多的人走上讲台，去汇报、去呈现、去分享，让更多的单向培训变成互动式的交流、沙龙、讨论。

第四章 授人以渔——让士兵会打仗 联想的培训体系

现在市场上，充斥着大量的企业内训课程，从管理培训到专业技能培训，从新员工培训到职业素养培训，很多管理者只是模糊地知道要保证企业的发展，需要对员工进行培训；培训负责人也只是为了完成每年的员工培训任务，或者单纯地把每年的员工培训预算花出去，简简单单地考察一下讲师的讲授水平就开始办培训讲座，其实并不清楚培训究竟要达到什么目的，从而造成企业花了大量的金钱作员工培训，却收效甚微。

培训的目的到底是什么？

联想经过多年的总结，得出了以下的结论：

·培训的企业目的：满足企业战略发展的需要，针对企业战略对人才提出的要求，对员工进行有针对性的培训。

·培训的职位目的：满足各种职位技能标准的需要，针对各个岗位胜任能力开展有针对性的培训。比如管理者需要什么培训，销售人员需要什么培训，客户服务人员需要什么培训。

·培训的个人目的：满足员工职业生涯发展的需要，每个人在企业里只有不断地学习，才能获得职业生涯的发展。

为了达到以上培训的目的，在培训体系中，就不得不回答几个关键的问题：

谁来负责培训？

这个问题很好回答：培训中心（培训部）来负责呗！但问题不是这么简单。我见过很多企业的培训机构设置，有的企业是把培训职能单独独立出来，直接向公司总裁汇报，并列于人力资源、企划、市场、销售等部门，并给培训机构起个响亮的名字，如“商学院”或者“企业大学”等。这种组织结构设置，主要的优点是能够集中资源、有效整合资源；缺点是容易“偏离跑道”，为什么会偏离跑道，我们稍后解释。

另外一种设置，通常把培训职能放在人力资源部门职能中，即归属人力资源总监管理的培训组织，与人力资源的招聘、考核、员工关系、薪酬职能组织并列。这种组织设置的最大优点就是“保证培训的有效性”，即能够解决上一个组织模式“偏离跑道”的弱点。我们知道，培训的主要需求来自两个重要的群体：

·公司战略要求（公司老板要求其实也是战略要求）。

·员工发展要求（即员工进入培训食堂的时候，想吃什么菜的问题）。

这两类群体的要求，最终都会在人力资源部那里落地，公司战略要求，在人力资源部可以直接转换为“领导力的要求”、“岗位胜任力的要求”等。员工发展的要求，在人力资源部转换为“专业技能要求”、“职业生涯发展规划要求”等。所以如果培训部门落脚在人力资源体系中，培训的针对性会大大增强。

到这里有人可能会挑战：独立出来，我们不也能从人力资源部那里索要这些需求吗？不就是沟通的问题吗？

如果你对这个挑战感兴趣，建议你试试，因为我看别人试过了，核心问题在于：培训负责人与人力资源负责人是平级，而不是上下级，他们要各自对自己的工作目标负责，而不会考虑对方的工作目标。

·联想人力资源部就把培训组织放在了人力资源组织架构下，曾命名为“培训中心”，后来改名为“学习与发展中心”，这个中心的主要职责是：

·战略性职责

满足公司及人力资源战略对干部和员工在知识和技能等方面的需要。

制定公司的学习发展战略，营造学习氛围，持续提升全员的能力与工作绩效。

·竞争力建设职责

建立适应公司战略和业务发展的规范化、系统化培训体系和培训模式。

开发适应公司战略和业务发展需要的品牌培训课程和讲师。

·管理性职责

加强公司培训业务规范化管理，整合培训资源、提高培训效率和效果。

加强公司级课程及公司级讲师的开发、培养和管理。

·服务性职责

根据公司对干部的能力要求，为干部提供系统化和专业化的培训项目。

根据公司和部门对员工的能力要求，为员工提供系统化和专业化的培训项目及学习发展指导。

整个培训中心下面有三个团队并肩作战，分别是策划团队、设计团队、实施团队，主要工作流程如下：

这个问题其实很重要，毕竟培训市场的课程太多了，令人眼花缭乱，联想的培训课程设置，或许能给你一些启发。

联想培训课程体系是一个“Y”字形的体系，在最下面是公共课程体系，包括新员工入职培训，文化与战略发展类培训，通用职业技能（比如沟通管理、时间管理、职业礼仪等）培训等？？向上发展就开始分叉，左边是专业技能的课程，右边是管理技能的课程。这个“Y”字形主要是适应公司岗位体系需要而设置的，所以每一个专业层面、管理层面的培训是完全与公司岗位体系相吻合，保证不同职业发展通道的员工都有机会得到相应的培训。

培训资源每年投入多少合适？

我相信这个问题，公司老板们都会非常感兴趣。毕竟每年面对各类培训费用支出的时候，老板们总是充满困惑：把费用批了吧，害怕培训没有效果，这钱也不是大风刮来的；要是不批吧，员工们又会说公司舍不得投入，既然花不起这个钱，还搞啥培训啊？真是进退两难啊！

在不同企业，培训经费确定的方法有几类标准，供各位困惑的老板参考：

·工资总额的一定比例

·利润总额的一定比例

·营业额的一定比例

·人均不少于多少经费

·其他

联想每年的培训费用，基本是按照营业额提取的。在企业发展的不同阶段会有不同比例的倾斜。在企业组织能力、人员能力相对无法支撑公司战略的时候，加大培训经费的提取比例；在公司业务相对成熟稳定的时候，减少培训经费的提取比例。

谁应该是培训老师？

这个问题看起来也很容易回答，谁讲的好就用谁呗！先不说因“众口难调”所导致的对培训老师评价不一，从培训效果来讲，不同老师带来的效果也截然不同。

外部讲师，视野开阔，能输入新东西；但不熟悉公司内部环境，容易与实际脱节，需要磨合。

内部讲师，熟悉企业内部环境、与实践结合紧密；但可能讲课水平不高，而且不好管理，往往因为开会、出差等各种工作原因不能按时参与培训分享。

联想在面对这个问题多年以后，总结出一套行之有效的办法。即先引进课程或者送员工出去学习好的培训课程，回来之后，培训中心工作人员与老师一起，进行课程的二次开发，加入符合公司实际的案例和内容，然后再开始针对内部员工进行大规模的培训。现在活跃在联想讲坛上的培训老师，基本都是联想内部的中高层干部，并且每个成熟的课程，都备有3～5个讲师，不把鸡蛋放在一个篮子里面。

第四章 授人以渔——让士兵会打仗 联想让员工会打仗的七种武器

新员工培训

“入模子”是联想的一个名言，意思是说进入联想的人必须进到联想的“模子”里来，凝练成联想的理想、目标、精神、情操、行为所要求的形状。用柳传志的话说就是：“联想人身上要流着联想的血液。”“入模子”是柳传志1988年提出来的，当时整个社会上长期计划经济和传统体制的陈旧弊端依然盛行，同时改革开放又带来很多新的观念和思潮，新旧体制的矛盾和新旧观念的冲突造成人们在价值观方面思维比较混乱。自1988年开始联想先后向社会公开招聘了大批年轻知识分子，虽然随着联想的发展壮大，联想的核心文化也在同步向外传播，但两代人在行为准则、价值观上仍然存在着不可避免的差异性。联想文化并非得到所有人的认同，有些人走了，有些人留下来了但并不完全认同。联想决定进行“入模子”培训，包括员工的“入模子”和骨干的“入模子”。

“入模子”培训的内容

联想一周的“入模子”培训内容非常丰富，方式除了理论讲授之外，有讨论、座谈、情景演练、参观、看教学录像、学员自我管理等。

在理论讲授部分，主要有三大块的培训内容：认识篇，介绍联想历史、现状和一些规范，如公司矩阵式管理模式、产品链介绍、客户服务介绍、内部信息系统介绍等；感知篇，主要是对联想文化的了解，有联想精神和联想人的介绍、客户意识和合作精神的介绍、投诉处理规范介绍，还有团队建设等；成长篇，主要介绍人力资源体系，包括如何培养员工职业素质、岗位责任与绩效考核的介绍、薪酬福利制度的介绍、公关礼仪和公文写作的介绍等，这些都有助于新员工了解联想的过去和现状，明确联想今后的发展道路。

在每次新员工培训之前，培训的组织者都会邀请总裁室的成员和新员工一起畅谈联想。通过新员工和总裁室成员的面对面的交流，新员工对联想有了更感性的认识。每个公司高层所走过的道路和在公司成长的经历，对每个新员工都是一种启发和思考，这些公司领导人的身上体现出的为联想无私奉献的精神和强大的人格魄力，更让他们看到了联想的未来和希望。

在培训过程中，很大一块内容，也是最吸引新员工参与的，就是团队活动。经过多年来的实践和总结，新员工培训班的组织者已经为大家设计了多种不仅有趣味，而且更是有意义的团队活动。在每次培训之前，新员工都要学唱《联想之歌》，这首由著名词曲作家谱写的曲子，其雄壮的旋律，恢弘的气魄，每一次高唱都会让人激动不已，给人振奋向上的力量。难怪每一届的新员工对这项活动都给予了极大的热情。

团队活动的第二项内容便是进行团队教育，方式除了讲解团队精神的重要性之外，还配以许多活动。每一次培训，新员工都要接受三四项团队训练。这些训练，如背摔、坠蛋、盲人方阵等，不仅有趣，而且寓意深远。而每一项活动组织者都安排得细致周到，比如“坠蛋游戏”。新员工分成若干组之后，组织者分给每一小组一个鸡蛋和一卷透明胶带，另外提供20根吸管（不一定用完），要求每个小组利用吸管为鸡蛋做一个保护装置，使得鸡蛋能从两米高的地方自由落下而不破裂。而在多长时间内完成设计和用多少吸管则由每个小组在游戏开始后的3分钟之内讨论确定。每个小组的目标——比如：“本小组准备用16根吸管在15分钟内制作完成，并使鸡蛋从高空落下而不破裂”——在确定之后要公之于众，这样在游戏结束后就可以对每个小组的目标是否实现进行检验。游戏规则和任务明确了之后，每个小组的成员都马上进入角色，有的小组首先是通过集体讨论确定小组的“核心人物”，由他发动大家的智慧，确定技术方案和进行人员分工等，有的小组则是大家一起动手，共同制定方案并加以实施。这一游戏实质上是联想管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”的内容，通过这样的游戏，新员工很快就懂得团队精神在处理实际工作中的意义，并且体会了老一辈联想人经过多年摸索总结出来的方法。

培训期间除了讲课和进行各种户外团队训练之外，中间还穿插了许多户外活动和小组比赛，一周时间内每天都要进行早锻炼，这对已经好久疏于运动的“学生哥”、“学生姐”都是一个不小的挑战。另外还有诸如跳绳比赛、唱联想之歌比赛等活动，目的在于让大家感觉到在团队中如何做事，培养了学员的团队协作意识和营造团队气氛；在每次培训的周四晚上举行联欢会，还要以每个小组为单位进行评比，每组自己出节目，形式各异，但要求小组所有成员都必须参加。

一周培训结束了之后，会有一个培训的书面考核，检验学员在一周内培训的效果，并提供对培训是否满意的反馈。考核的内容分四大项，其中纪律表现占15分，包括无故缺勤、病例、事假、迟到、早退、手机响、上课接打电话、不正规着装、不戴胸卡；态度表现占15分，包括积极发言和认真听讲、团队意识和协作精神、组织协调能力、创新意识、良好的人际关系等；日志总结占40分，包括培训日志、培训总结、态度认真、善于总结、合理意见与建议等；笔试成绩占30分。最后再把分数转化为考核等级，将最终成绩反馈给其指导人。

通过联想的“入模子”培训，学习了联想的历史，有了老员工和新员工的促膝座谈，了解了联想的管理制度，使新员工大到公司的“天条”，小到穿衣戴帽都有所知，知道了联想是什么性质的公司，未来发展方向是什么，个人和公司是个什么关系，怎样处理自己与员工、与企业，与国家的关系等等之后，新员工对联想就由最初的陌生变得亲切，变得更加实在可信。

“入模子”培训的组织

每次培训班都要求学员自我管理，每个班都由一个大班长负责培训期间每天带学员出早操，每天早上7点至7点半，同时起到与班主任沟通的作用。每次培训班因为人数较多，都在正式培训开始前对整个班进行分组，每组大约20人左右，组长是通过一天的磨合由大家选出来的，任务是奉献，为同学服务。因为学员个性不一样，主要还是做许多的协调工作，包括学员生活上的需求能及时向班主任提出来。每个组还设4名委员，生活委员，负责小组内的生活事务，如学员生病需要药品，有些学员不适应伙食，如山西人要点醋，四川人要点辣，都通过他来协调；学习委员，主要是帮助大家复习每天所学的内容；纪律委员，主要是负责上课时班上的纪律，如关闭手机、传呼机等；体育委员，主要是负责每天出操前的整队和比赛活动的组织。所有的委员工作热情都非常高，大家都非常乐意奉献。

在分组的基础上，每个小组还设有5个班长。名称都很有意思，一个是风水班长，主要负责教室的环境卫生，学习资料的？？放有序等；劳力士班长，晨会时候与老师校对时间后，一天的时间就以他的为准，下课时如果老师拖课，也由他一人来负责提醒；饮水班长，主要是负责开水，每次上课时由他为讲师准备开水，和为同学供应开水；气氛班长，主要是调节气氛，在上课间隙，给大家讲个笑话，搞个小活动，让大家放松一下，更加集中上课注意力；最后是天才班长，把每天发生的所有故事，一些花絮都在晚上总结出来，出一张板报，每天出一期，所以时间都很紧，通常是整个小组一起上，擅长文字的编内容，能绘画的画图，字写得好的就书写。所以每次出来的板报都质量较高。每个组都这样做，但每个小组每天的班长都不一样，大家轮流做，都有参与机会。

学员来自各个单位，有的年龄都很大了，有的以前还是干部，但无论是谁，大家都能积极参与。学员性格各不一样，有些年纪大的学员起初认为这些团队训练都像是小孩子玩游戏似的，如果有这种情况出现，班主任就主动和他聊天，讲清这种训练的目的，这时班主任的能力就显得很重要，同时设置的课程和内容要对他能产生兴趣。

专业技能培训

专业技能培训，是帮助员工快速有效地掌握专业方法、专业知识，应用到工作中来提高工作效率。通常专业培训按照职能来分类，如销售、财务、市场、品牌、运作、投资、产品开发、测试、采购等等。

很多企业在需要专业人员的时候，最容易想到的解决方案就是招聘，而且是高薪招聘。其实联想在这个方面，通过专业的培训和知识管理两个手段，解决了大量专业人才需求的矛盾，即培养了自己的员工，解决了“空降兵”存活率低的问题，又为企业节约了成本。

专业技能培训的难点在于“适合企业实际情况”的课程开发。市场有很多成熟的专业课程，但总觉得很难切中企业的需求；而企业内部又没有合适的人、合适的课程。联想多年的经验就是：先派人出去学习，或者请专业讲师来做一次培训师，最好是公司这个领域的专家或者干部，课程开发出后，再结合企业实际、自己的工作实际进行二次开发，成熟之后大规模普及。当然这个讲来会更有说服力和针对性。

新任经理培训

一个大学生加入一家企业，先做的转变是“从校园人向职业人的转变”；在公司里，从一个员工晋升为管理者的时候，要如何转变？

答案是“从领头羊向牧羊人的转变”！

联想就为这一批人准备了经典的课程：新任经理培训。

十年磨一剑，新任经理培训课程经过近10年的完善，已经成为联想所有新任经理的必修课程，包括以下几个模块：

·招聘技巧。作为管理者，第一个要学习的就是如何招人，如何确定招聘的需求，用什么方法去识别面试者，从哪些渠道去找人，面试的技巧以及待遇谈判等。

·绩效阶梯。变成牧羊人之后，用哪些方法去“牧羊”？这个模块包括了很多管理的技巧，比如如何分解、设定目标、提供资源、发挥员工所长、管理反馈、团队协作、鼓励员工发展、绩效面谈等，中间会穿插很多的角色演练。

·优秀经理沙龙。把已经做得很好的优秀经理请过来，与学员一起针对管理问题进行互动式交流，增加实战经验。

·管理技能。这个模块是介绍经理如何“派活”、分解目标，如何作过程辅导，如何进行绩效面谈等。

经过两天的新任经理培训，这些刚刚从“领头羊”转变为“牧羊人”的管理者，掌握了基本的管理方法，剩下的就是在工作中实践了。

客户服务技巧培训

一个企业最终追求的都是持续的利润增长，那怎么才能保证利润的可持续增长呢？答案是靠忠实客户来实现。任何一个好的企业都是不断由忠实的客户来贡献价值。只有忠实的客户才能造就企业的可持续发展。

如何才能产生忠实的客户呢？答案其实很简单，就是依靠敬业的员工。任何企业千万不要忽视任何一个员工。你不要认为客户这么多不是靠一个员工能够解决的。不对！因为真正面对客户的就是一个员工而已。比如我去买衣服的时候，我看上了这件衣服，但是卖衣服的人我特别讨厌，他说的话不入耳，我可能就不买了。前段时间，我去中关村买电脑。配置完全一样的电脑价格相差不会多于50块钱。当我拿三家一比的时候，就困惑了，因为我不知道该买哪家的电脑？这时候是什么鼓励我作决策的呢？我是看卖电脑的这个人。我觉得这个人看起来老实，说话靠谱，就买他家的了。所以说，你不是看那家公司脸面有多大？实力有多强？其实就是因为一个人，你面对的那一个人。他就直接决定了你的选择。所以忠实的客户源自敬业的员工。

所以在员工的培训中，联想特别重视员工和客户互动的各种培训。比如，作公司的参观接待培训，客户来到公司之后，你一定要让他感觉员工具备非常高的素质，有很强的服务能力。这样来保证客户成为你的忠实客户。另外就是要重视销售人员和客户接触的培训。销售人员拿下单子，除了一些方案技术方面的因素之外和公司的名声之外，就靠他自身的本事，靠自己各方面表现出来的素质。比如说，你找一个非常优秀的博士，各种素质都非常好，说话彬彬有礼也懂技术，让这种人去谈生意，客户一定会感觉到你这公司的人应该都比较有素质。但是，如果你要找一个话也不会说，穿得很邋遢的人去谈生意，客户就会觉得你这个公司是一个没有前途的公司。

联想客户服务培训课程包括很多内容，基础的有职业礼仪、公司销售体系介绍、公司产品介绍等；能力方面的课程借鉴了当年IBM公司开发的“关键时刻”课程，有针对性地培养公司人员的服务能力。

提升员工的学习境界

前面说过，学习有三个境界：单向式学习、互动式学习、讲授式学习。在企业里，很多培训负责人过多地强调自我学习、灌输式学习，大家一提到企业培训，就是请一个有名气的老师来，然后把相关的、不相关的员工都叫过来一起听培训，老师讲完后请大家提问题。培训结束后，好的公司再每人发一本书，让大家回去阅读，要求写一个学习心得交上来。基本上现在的企业员工培训都是这个模式和套路。

遇到好的老师，讲课生动的，大家就听得很起劲，听完课之后呢？3天后忘了50%，7天后忘了90%，一个月后，就记得有个某某老师给我们讲过课，记得他当时讲的题目，仅此而已。遇到不好的老师，学员基本上是10分钟后，就出去接电话、低头发短信、和旁边人聊聊天了，不但浪费了金钱，更浪费了时间。

所以，企业要提升员工的技能，到底用什么方式好呢？

答案就是：讲授式的学习方式。

我在某个企业作文化咨询的时候，用了半年的时间，通过定量和定性的访谈、测评、研讨等多种手段，最终确定了该企业的核心文化体系。当时我作了一个小的测验，就是突然问高管：“公司确定的核心文化内容是什么？”大部分高管都不能完整地回答出来。接下来，我组织了整个全体员工的核心文化培训，这个培训，不是由我们咨询师去讲，而是让所有的高管走上讲台。

当把这个决定宣布给全体高管的时候，形势发生了变化。以前他们都是被动的，这次变主动了，课上不断地问咨询师：“这个地方是什么意思，应该怎么跟员工讲解？”“那个地方需要怎么澄清？如果员工有不同想法我们应该怎么回答？”经过两个月全员的若干场文化培训后，我又作了一个测验，当我再问到“公司确定的核心文化内容是什么”这个问题时，所有上过讲台的高管全部流利地回答出来，并且还很有兴趣地要继续给我解释一些内容。

这就是讲授式学习的价值，你准备了100分的内容，最后讲给大家听的时候可能就是50分。你要想讲到80分内容，你就得准备160分。当你是用第三境界学习的时候，你的知识就会成倍地增长。

学会使用PPt

PPt，就是微软Office办公软件中的Po。为什么要提到PPt呢？我觉得PPt有很多好处。第一个突出的优点是，PPt的讲解容易让人思路清晰。因为PPt非常讲究条理性，所以做PPt能培养人的逻辑思维。这个价值是任何一个工具都比不了的。我也跟很多人讲过这个问题。你要善于运用PPt，而不是做什么都打开ord。这是两种不同的思考方式。PPt讲究逻辑思维，而ord是一片空白，由自己随性发挥，想到哪儿做到哪儿。

PPt第二个很重要的价值是把培训或者讲解变得生动化、可视化。你若通过大篇幅的文章给大家来讲解一件事情，大家会觉得很痛苦。但是你用一些简单的图形、图表给大家讲解，大家会很容易吸收。所以，现在所有的大公司通常都是使用PPt进行内部讨论、工作汇报以及客户沟通。在与客户沟通时使用PPt，一方面有助于自己理清思路，另一方面也更容易获得客户的认同。

学会自我总结

培养员工会打仗的最后一个武器，就是通过汇报的方式，锻炼员工的总结能力。总结能让人思考自己的得失，找到优秀的地方继承发扬，找到不足的地方改？？？，防止在同一个地方再次摔倒。联想的工作大楼里，几乎每天都会有各种各样的汇报、总结。通过这种作总结的方式，不断提高员工对事情的再认识。

我研究了很多成功的企业，他们很多品质都不一样，但有一条是一样的——就是他们总结创新的能力。一个人要是不会总结，不会创新，这个人肯定不会有发展。企业也是这样。联想的总结系统包括以下几个方面：

以上是联想所有的总结会议。联想每半年要开一次公司的半年总结会。年初的时候召开年度的誓师大会。这个誓师大会主要是对去年的所有工作作一次年度的总结，然后对今年的工作作一个展望。联想的公司总结自联想成立到现在没有停止过。联想每个部门都有季度的总结会、半年总结会、年度的总结沟通会等。联想还有个比较有特色的地方是每周有一次处级的例会。这个例会很重要的一个作用是总结上一周的工作，然后布置这周的工作。最后到每个人有半年考核总结和年度考核总结。

联想的总结已经成为一种规范，从来没有间断过。我在联想的这几年参加次数最多的就是总结会，包括公司总结会、部门总结会和处（科室）的总结会等等。你要是以为联想的总结会是在走形式，那你就大错特错了。我在联想参加的所有总结会没有一次是在走形式。联想的这种总结是发自内心的，是联想人真正想要的总结。在联想，你成功的时候会有人来祝贺你，你失败的时候，会有人来帮你总结帮你提高，而且都是关键人物来帮你做。

总结的过程同时也是创新的一个过程。上一个阶段这个部门做得怎样大家可以作一个总结，总结后肯定会分析出很多问题找出很多差距。你下一步的工作就是要改善和解决问题，这就是你的创新。而且总结不是一个人在上面总结，是部门所有员工集体的总结。所以联想的带队伍在很大程度上是由总结把队伍带起来。

联想管理工具箱——员工培训

·互动式学习方法，沙龙、经验交流会等。

·讲授式学习方法，管理者与专家走上讲台。

·联想的“Y”字形培训体系。

·新员工入模子培训。

·新任经理培训。

·联想总结体系。

第五章 没有规矩，不成方圆——保证作战有序 联想第一个规矩

联想的规矩是从何时开始的？在联想的历史上是从柳传志确定的“迟到罚站”开始的。

联想创立之初，柳传志带领着从中科院计算所走出来的11个科研人员，每个人的个人工作能力都很强。也许是因为科研工作崇尚自由创新，所以大家的自主意识都比较强，缺乏规则意识和团队观念。如表现在开会上，就是随性而为，认为迟到一会儿没关系。柳传志当时认为这种现象不但会使公司的内部管理变得非常散漫，长此以往还必然会影响公司的运营效果。所以就创立一个规矩：开会迟到，罚站一分钟。谁开会迟到，谁就站着，大家会也不开了，都看着你，看一分钟。也许大家认为与现在很多公司制定的开会迟到处罚200元的规定相比，当初联想的规定好像没什么大不了的。但请大家不要忘了，那个年代的科研人员，可是把个人荣誉看得很重，丢不起这个面子啊。

被罚站的第一个人是一位柳传志的老上级。有一次开会，他迟到了，当时会场很尴尬，柳传志当即说道：“老领导，请您站一分钟，因为公司有迟到罚站的规定，有规定就要按照规定来办。等您晚上回家，我再给您站一分钟。”

这次迟到罚站之后，这个规定就在公司内部长期地执行下来了。今天看来，公司的规定能够得到很好地贯彻，关键是领导班子自己做出了榜样。

第五章 没有规矩，不成方圆——保证作战有序 “人性是水，管理是器”

1994年始，杨元庆出任联想微机事业部总经理。1995年，为了加速推进联想家用电脑业务，决定为联想家用电脑起一个好听、好记、易识别的名字——“联想1＋1”。在经营管理中，不仅继续坚决贯彻行之有效的规章制度，而且为适应业务发展的新需要，还制定了许多新规则，如：

建立“联想1＋1”电脑专卖店。统一的店铺设计，统一的色彩，统一的规则要求，统一的服务条款。不仅是给客户统一的企业形象，更重要的是提升了联想的品牌影响力。

规范销售流程。针对代理商和分销商，分别制定规范的管理制度和管理流程，如代理协议、销售激励政策等都有明确的标准规定和统的一文件格式。

这些战略的实施，使联想电脑销量迅速上升。在1990～1993年间，联想电脑的总销量仅为5.6万台，当1994年杨元庆出任联想微机事业部总经理后，当年的销量就达到了4.5万台，从而跻身国内电脑市场前三甲。1995年，销量达到10.5万台，增幅为130%。1996年销量上升至24万台，终于占据了中国电脑台式机市场的头把交椅。

经过1996年联想的高速发展，杨元庆对公司主体业务管理的能力和认识已经跃升到新的高度，但作为企业的管理人，尤其是最高层管理人，面对着一天天膨胀起来的企业，如何保持管理的有效性，如何做到决策的正确、及时，如何使部门间的协作有序、企业资源流动有序，已成为管理者的一大难题。而当一个It企业真正成熟起来时，销量不应该再是评判企业优胜的唯一尺度，随着It行业制造的高度集约化，It企业内部如何卓有成效地进行企业文化管理，最大程度地降低成本，发挥人员和组织的能量，已成为It企业竞争的强大砝码。

这一时期，联想电脑公司业务迅猛膨胀，新员工人数激增，管理人员缺乏，企业凝聚力相应弱化，塑造何种企业文化、如何通过运用企业文化来强化管理，成为摆在杨元庆面前的燃眉之急。

联想企业文化的主流更多的是强调个人服从于组织目标，当个人目标与公司目标不一致时，一定要服从公司的目标。“如果与公司的价值观相冲突，那就请你离开”。联想讲求规范、纪律和协同，强调“认真、严格、主动、高效”和做事三原则。

杨元庆在实践中看到了人员管理和业务管理的重要性，联想进入1996年以后，在柳传志的大力支持下开始实践自己的管理思想。“管理的进步决定着企业的进步”，更加强调规则的重要，更加重视企业价值观和文化导向的作用；要求从上到下做事规范化，有规则就要按规则办，没有规矩就建立规矩；从一件事情想到一类事情，只要是共性问题，就要制定制度和流程。杨元庆有一种思想，认为严格可以培养才能。在1996～1998年这个时期联想明确提出“认真、严格、主动、高效”的联想严格文化。严格文化在联想的历史发展阶段对推动公司的发展起着主导作用。

在2001年某次“元庆午餐会”上，杨元庆对自己的管理思路作了一个假设：“管理无处不在，管理有很大的学问，管理不是把别人管死，管理的好坏最后要靠成果来衡量。在社会生活中，人肯定要受到一定的约束。人的天性如水，管理就是一个容器。一般来说，人放在什么容器里，就呈现什么样子和发挥什么作用。”

第五章 没有规矩，不成方圆——保证作战有序 联想形成的规则导向文化

联想规则导向的特征是什么？首先，作为一把手无论任何事情都要找到它的“理”，即要把它规范下来，这是一把手的秉性决定的。如果一把手不是坚定地以规则为导向，企业就不可能是规则导向型的。好的企业一把手都是非常清晰地坚持以规则为导向。

其次，联想的绝大多数规则都是在工作实践中，遇问题找方法的过程中形成的。也就是边实践边总结，学习的过程很重要，但很关键的是解决问题以后要把学习的成果固化下来，这就需要很强的学习能力和归纳总结能力。但是从实践中学习的方式也存在不足。第一是系统性不强。各个部门都是站在自己的角度制定规范，疏于对整个体系统筹协调的关注。往往不是从客户的角度，而更多是从如何更好、更容易地推进本部门工作的角度出发制定规范，各个牵头部门的思路是：我要推进这件工作，我怎么要求大家配合我完成工作，因此常把规范当成一种权力的实施方式。所以要求别人配合自己的生硬规范多，具有整体指导性的规范少。第二是缺乏专业性，因为联想的员工大多数是从实践中不断摸索成长起来的，缺乏系统的理论指导，所以当他处理问题的时候，很难跳出来站在高位加以提炼升华制定规范。所以当这些规则用于处理一些局部的问题是实用的，但当应用于整个体系的运转时就会发现各个规范之间的衔接都会出现一些问题。

联想的领导者也存在相似的问题，虽然领导者自己有一整套对规范的理性追求和强烈的始终如一的态度，可是这一整套思路还没有物化，管理部门也未能帮助他挖掘、呈现出来。而更多的是靠领导者直接带队伍、开会沟通等方式指出存在的问题，然后提出制定规范的要求，由此形成“严格、认真、主动、高效”这篇文章的层次。大家只是知道什么都必须做得规范，可是怎么让每个人更深刻地掌握领导者的那一整套规范——最重要的是如何让他们能够灵活运用却做得不够。

再次，联想内部管理的规范性最终要反映到联想外部的分销商、代理商，乃至最终客户。公司的假定背景是员工刚进公司时工作是不够认真严格的，必须在内部加以强化，这样才有可能把联想“严格、认真、主动、高效”的文化展现给外部的客户。

第五章 没有规矩，不成方圆——保证作战有序 联想的制度规范建设

杨元庆认为企业价值观、经营理念乃至行为规则，要从小事抓起，潜移默化，润物细无声。严格认真、求实进取是联想的文化，也是联想人的工作作风。重视规则的执行力是公司生存的重要因素。有规则，执行就要彻底，做就要做好。员工没有讲规则的习惯，就反复推行，坚持不懈；而对违反规则的，严格处罚。

杨元庆经常用行动来证明他对规则执行力的严格要求，这体现在许许多多的小事中。诸如公司推行整洁运动，杨元庆亲自检查；在员工行为规范文化活动中，杨元庆亲自带头参与、带头做。

在厕所抓抽烟。规定办公室不许吸烟。一开始，有些人不习惯、不自觉，躲在厕所里吸，杨元庆亲自到卫生间查烟头。自从开辟饮水间后，就有人把剩水、剩茶随意倒在地上，杨元庆亲自抓落实。

戴胸卡、抓卫生。针对公司内部产生的店大欺客现象，强调员工的行为规范。针对对待客户投诉的尖锐问题置之不理的现象增多，针对各部门之间配合协调出现弱化现象，1997年联想开展了一个员工行为规范的系列文化活动。对联想人的形象和内部环境都做了要求。特别在一些小事和小的环节上，要求员工上班戴胸卡，上厕所要冲水等，作为规章制度明文要求，进行公布，所有人必须签名保证。当时，弄了一块黑板，大家都在上面签名。杨元庆、刘军等带头签名。签名一周后开始抓落实，发现卫生不好，胸卡没戴，就要抓，通报批评。从此，内部环境改善了，强制行为逐步转化为习惯，有时不戴胸卡反倒不舒服。同时，戴胸卡也培养了员工对企业的归属感。

着装规范。联想的着装规范源于一个小故事。有一次，杨元庆参加投标，结果客户放弃联想而选择了某国外品牌。杨元庆有点不服，因为他感觉无论从产品的性能、价格和服务等方面，联想都比对手占优势。杨元庆非常疑惑地问客户：“你们为什么选择××公司，而没有选择联想呢？”客户说：“其实也没什么，就是感觉人家的素质比你们高。”杨元庆又不理解了：“我们都是中国人，他们的素质怎么比我们高呢？我们的学历可不比他们差，他们的素质高在哪里呢？”客户解释道：“你看人家，不管是冬天还是夏天，都穿着西服，看起来就比你们专业。”这番话刺激了杨元庆。他没有意识到一套正装会影响到一张早已成竹在胸的订单。杨元庆回到联想后就仔细琢磨这件事情，也试着把平常穿的休闲服换成西装领带，顿时就感觉整个人的形象不一样了，确实让人感觉很专业、素质很高。所以从此以后联想就制定了员工着装规范。其中最重要的一条就是联想员工在会见客户的时候，一定要着正装。

发奖金要先定规范。1997年的时候，因为公司业务完成得好，公司准备给员工颁发奖金。负责公司内务的王晓岩拿着拟定的奖金分配表提交给杨元庆审批。杨元庆说：“今年的奖金就这样发下去了，大家高兴一场，那明年呢？你的奖金分配有规范，有制度吗？”晓岩说：“没有啊，以往都是领导决定的。”杨元庆接着说：“那你们就要先制定一个规范。”当时晓岩觉得很奇怪，把请示批了不就完了吗，为什么还要先定规范？杨元庆指出：“之所以要你现在制定规范，就是为了以后不用再请示。”晓岩只好回去，跟大家开会一起商量颁发奖金的原则、标准、流程等。最后花了两个月的时间，确定了联想奖金激励制度规范。根据公平公正的原则，不仅考虑到1996年的贡献，还考虑到1994年、1995年的贡献。规范一公布就得到了员工的认可，真正地体现了“不看苦劳看功劳”的原则。其实每个企业在发工资、发奖金的过程中，都有相似的经历，每个领导掌握的尺度是不一样的，如果没有一个公正的规范，员工就会感到不公平，认为是领导一言堂。经过杨元庆的几次要求后，联想就形成了做事的3条原则：

1．如果有规定，坚决按规定办。

2．如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见。

3．如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。

做任何事情，首先看看有没有相关的规定，如果有的话，不用请示上级，直接处理；如果没有规定，你就去制定；如果规定有不合理的地方，你就去修订。联想能发展到今天，确实是从人治到法治再到文化的影响，在这个过程中规范制度的建设起到了非常重要的作用。

修改礼品领用规则

某大区员工小张紧急拜访客户，急需领用一些礼品。按规定须领导签字后，再到礼品管理员处领用。然而相关领导都不在，电话也联系不上，小张决定写个借条先领出礼品，回头再补办手续。这下礼品管理员小王犯难了。给吧，违反规定，不符合做事三原则；不给吧，影响工作。思前想后，小王最终还是把礼品借给了小张。

看似简单的一个问题，在几个部门总经理、副总经理进行研讨的时候，众说纷纭，有说小王应该出借，有说小王不该出借。近期，职能部门总经理例会上对此案例进行了研讨，并达成一致意见：在全力推进服务转型的今天，希望大家努力提升服务客户的能力，积极从客户需求出发，推动组织、制度、流程的变革，更好地服务客户。客户需求面前，没有什么不可以变的！

处理完这个紧急事件之后，小王进行了深入的思考，他认为公司的领用礼品规定不能有效满足部分客户的紧急需求，因此他向领导反映了此事，申请修改流程，增加了紧急处理方式。

从这件事情上，我们进行思考，得出的结论是当我们的做事三原则与核心价值观发生冲突的时候，做事原则要服从核心价值观。小王在这个矛盾出现的时候，采用核心价值观的标准指导了自己的行为。

会议纪要。开会要做会议纪要，不管是一般会议、例会，还是与客户的会谈，都要做会议纪要。原来开会，尤其是请客户来开会，经常是大家谈完就结束了。具体工作中有什么问题，需要做什么工作，是否需要跟踪了解，会后不久就渐渐淡忘了，不仅造成工作的遗漏缺失，而且不利于对员工工作的检查评估以及员工能力的提升。针对这种情况，各部门对联想的管理制度进行了进一步的细化和完善，实施精细化管理。通过量化规定，任何会议必须做会议纪要，尤其是与客户开会，不论讨论任何问题，都要写一个会议纪要。这样做的好处：一是会上谈了一些什么问题，一目了然，有些问题，如果会谈的人答复不了，也便于会后去拜访；二是对外展示联想的企业形象：联想做事认真、严谨、规范。

工作计划性。员工要写工作周报，每月写月工作总结，每季度写季度工作总结。季初要做工作计划和重点工作的分解。刚开始大家比较抵触，但经过实践，从上到下，大家都感到这样做的好处，要做的事情，不可能都记在脑子里，通过计划、总结，会有一个比较清晰的思路和工作目标。随着工作实践的延伸，大家逐渐习惯。

曾经有个管渠道的员工，突然想去上海拜访两位代理商。出差之前，他不向任何人打招呼，谁也不知道他去哪儿了，买张机票人就走了。上海平台也不知道他要过来，他便抱怨平台没好好安排接待。而且到了上海之后才开始联系要拜访的代理商，因事前没有通知，代理商刚好在那段时间到外地旅游去了。这个员工自己跑了一星期，浪费了时间，却一件事都没有做成。所以在联想做事，有周计划，有月计划，有季度总结和计划，包括出差计划。销售有销售计划，代理有代理计划。这表明联想注重培养员工的综合能力和素质，多大的事，知道花多少精力去完成；清楚并能把握计划、流程、投入的成本，应该达到的效果。如果平常不训练，不养成规范的工作习惯，不仅会导致做事的效率低，而且一旦遇到大事就无法应付。

持之以恒地坚持规范管理，使得联想在2004年的时候，全公司一共有219条规范，包括人力资源、市场、行政后勤、服务等方面，各个方面还有很多规定。比如人力资源有引进人才的规定、外籍人员的规定、回聘人员的规定、退休返聘的规定和内部举荐的规定等。联想的制度规范是非常完善的、系统化的。这些制度规范有不少是联想自己从头、从工作实际需要出发开始建立完善的，有些根本没有榜样、没有范例，而是联想根据不断完善的处理问题三原则建立起来的。很多制度经历了从无到有、从粗到精的过程。

联想天条

天条对企业的管理，有很重要的作用，首先，天条可以明确地向员工告知：公司？？能容忍的底线，作为公司最高“法律”，在员工一旦触犯的时候，能“有法可依”；其次，天条很简洁，容易被员工记住，所以在公司众多的制度和规范中，一定要提炼出天条，并让所有员工谨记在心。

比如，工薪保密这件事，要不要确定为公司的规定呢？工薪保密对民营企业来说应该是利大于弊。作为一个企业来说，它一定是把最有限的资源投入到最关键的地方上。通常一个人赚多少钱合适没有明确的定论，多少的概念是和别人比来的，如果工薪不保密，很有可能出现“优秀的人才留不住、差的人员还不走”的状况。所以，工薪保密能够保护员工的士气。如果这个结论成立，那公司就应该明确地告知员工：工薪保密是“天条”，任何人都不能违反。

联想多年一直坚持的“天条”有5条：

1．不利用工作之便谋取私利。

2．不收受红包。

3．不从事第二职业。

4．工薪保密。

5．不泄露公司秘密。

好员工标准

在有了员工不能触犯的底线之后，就应该告诉员工，公司大力倡导的榜样是什么，即好员工的标准。有了提倡的标准，员工就知道自己在企业里面，应该怎样做才能不断地获得进步。如果一个企业有明确的企业核心价值观，那么这一价值观就应该是好员工的最高标准。联想的好员工标准包括以下几个方面：

·敬业精神：肯吃苦，公司利益至上。

·对待工作：认真、主动、积极、踏实。

·有责任感：敢于承担责任。

·学习精神：好员工应该非常虚心地吸收前任、身边人的先进工作方法和经验，能够虚心地借鉴其他公司的先进经验，向书本学习、向实践学习、向优秀员工学习。

·创新精神：不是按部就班，而是不断地去创新和思考，创造性地完成工作。

·团队精神：能快速融入团队，善于协作，有团队意识和大局观。

·善于沟通：树立较强的沟通意识，不惟资历重业绩。

沟通四步骤

1．一是找到责任岗位直接去沟通。

2．二是找该岗位的直接上级沟通。

3．三是报告自己上级去帮助沟通。

4．四是找到双方共同上级去解决。

员工小A的一次沟通经历

因工作原因，某职能部门员工小A要与某事业部总经理进行沟通。小A犯难了：对方是事业部的总经理，工作很忙，而且公司的沟通四步骤是从责任岗位人员开始的，然后才能找到上级，这会不会违背沟通四步骤呢？但是这件事情只有与总经理沟通才有效。不得已，小A还是通过该部门助理与总经理预约沟通的时间，没想到居然等了两周，都没有被安排。事情实在耽搁不起了，小A只好鼓足勇气拨通了该总经理的手机。没想到该总经理当时就答复当天就可以挤出一小时与小A沟通。

从这个案例我们可以知道：其一，小A的做法并不违背沟通四步骤，因为这件事情的责任岗位就是事业部总经理，责任岗位不分职务大小；其二，是公司内部无障碍沟通的氛围还不够，员工在约请其他部门的中高层领导时有一定的困难；其三，是员工自己缺乏直接沟通的信心和勇气，担心自己的问题遭到回绝，担心自己的事情在总经理眼里不值一提，从而缺少推动到底的精神。

投诉处理三原则

1．首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理。

2．然后就要找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚。

3．最后还要触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。

老莫的烦恼

投诉处理专员老莫的电话一早就没断，这不，又一个投诉“莫先生，我是沈阳的，我们的那台电脑，频繁出现死机和黑屏，工程师一上门，好了；工程师一走，又坏了。你都答应退机了，啥时候能把钱送来呀？我们问了你们那个经销商，说他们不管，还得找你联想！啥时候是个头呢？”

老莫一听，心中暗暗着急，又是退机！手上已经压了四五个退机的投诉了，客户都不能接受十几天后才能拿到钱的处理方式。本来退机我们就损失了，结果因为这个“一手退货，十天后退钱”的流程，客户还是怨声载道。公司规定，退机只能在北京操作，而且为了避免机器没有人为损坏、相关资料的完整性，客户必须先把机器寄回来（3～5天）；然后检验（1天）；内部还要办理退库手续（1天）；内部销售手续（1天）；然后再到财务约款（1天）、拿钱，再通知客户取款，即使最快也要7天。这还是最顺的情况，如果赶上哪位“总”忙，签字还要耗上一天半天的。老莫还在尽量“温柔”地解释政策，期望客户的理解时，电话那边传来：

“行了，行了，你再解释也没用！我不管你‘大’联想定什么政策！没什么可说的，咱们‘一手交钱，一手交货’。明天上午10点，我到联想拿钱。不然，我到法院告你……”

啪！电话被挂断了，老莫拿着听筒，无话可说。他很头疼，他很无奈，他也跟经理说过退机当时不能拿到钱的事，经理似乎也很为难。他该怎么办呢？

其实，这种状况老莫只要按照投诉处理三原则来处理就顺畅多了。老莫早就应该把这个制度的不合理性向公司提出，找到问题的根源，制定改进措施。

第五章 没有规矩，不成方圆——保证作战有序 联想员工行为准则

在联想有很多行为准则，这些行为准则规范着每个联想人的共同行为。联想整个规范制度有几大特点，其中一个特点就是比较复杂但是全面，包括很多最基本的行为细节。如果处理一类事情，能够用一个规范去解决，就会建立一个规范，目的是处理同样的事情不需要反复讨论、决定，因此大大提高了公司的运营效率。联想还把对员工行为的要求整理成为《员工行为守则》，这里包括员工对用户和合作伙伴要诚信相待、平等公正以及公司提出的服务客户“一二三四五”；对待同事，要平等尊重、高效沟通和以身作则；对待公司，要恪尽职守、不谋私利、善用公司资源、维护公司形象等等。

第五章 没有规矩，不成方圆——保证作战有序 制度在联想发展中的作用

首先，制度保证了联想的执行力。企业从战略路线开始，就会不断地分解、制定目标，在达成目标的过程中，总会有很多“人为”的因素干扰目标的达成，面对干扰，很多目标在执行过程中就会不断地打折。所以，为了保证执行力度，就有了制度这个硬性的标准，用“法制”来规范员工的工作和行为，保证目标不折不扣地达成，防止“人治”干扰执行。

其次，制度能保证公平，有助于企业建立一个“公正公平”的文化。比如联想有个内部的资源预订系统，公司的车辆、礼品、会议室等资源，都是向所有内部员工开放的，而且不论是总裁，还是新员工，面对这些资源都是一律平等的，一间会议室，如果一个员工先预订了，那即使来了再大的领导也没办法，只能再找其他会议室。正是这种内部资源调配的制度规范，保证了人与人之间的公平，建立了良好的文化氛围。

再次，制度能够提高效率。企业总是在解决问题中成长，但所有的管理者最痛苦的就是反复面临同样的问题。比如，一个关于中秋员工发月饼的问题，管理者经过了慎重的思考和详细的论证，最后作了一个决策。结果到了第二年中秋，这个问题又提上来了，同样的问题，为什么还要提呢？员工就会说：情况有变化了，比如月饼涨价了，员工增加了，我们哪里敢作决策啊，还要老板们一起讨论商量。其实这种问题，企业每天都在面对，解决同样类型的问题最好的方案就是——建立关于解决这个问题的制度规范。你有了规范的话，就不需要作重复的选择，员工根据制度就能顺理成章地作出正确的决策。

最后，制度能帮助高层屏蔽很多无法作决策的事情。在企业的管理实践中，我们会发现，任何人都可以跟“某个人”去“斗”，但任何人都无法跟“组织”去“斗”，跟“法”去斗，因为“法”是大家共同认同的，你要是跟规矩“斗”，那就是要跟大家“斗”。联想刚刚有点名气的时候，外面来要赞助的企业和人很多，有因公的，也有私人关系，在这种情况下给还是不给？如果给，那就没完没了，柳传志给了，其他的副总不给说得过去吗？于是大家制定了一个制度，凡是超过10万元以上，涉及公司的对外赞助，都要董事会来决定，就这么一条规范就把问题解决了。不但有效控制了赞助的金额，而且还是一个很好的挡箭牌：这事儿在公司不是我一个人能决定的，它是一个集体才能决定的。今天，联想的每个人都有一定权力，但是他的权力是有限的，任何事情绝对不可能一个人说了算。这样集体的决策就把这种现象给屏蔽掉了。集体决策既可以维护公司的利益，也可以维护一些领导的面子。

联想管理工具箱——制度规范

·做事三原则

·联想天条

·好员工标准

·沟通四步骤

·投诉处理三原则

·员工行为手册

·内部各类规章制度，包括人力资源、财务、市场、行政后勤、服务等方面

第六章 联想的长板凳计划 联想的干部管理地图

对管理者进行评价和考核是所有公司都面临的重要问题，只有公正公平的评价体系，才能保证公司有效地对干部进行区分、选拔和培养，联想根据多年的管理实践，确定了联想的干部管理地图。

第六章 联想的长板凳计划 联想对干部能力要求的变更

图6-1的中心是领导力，即对干部的能力素质要求。中国有句古话：“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。”同样一个人在不同的环境中成长，可能长成不同的模样。领导力素质（Leadersency）是一个企业优秀管理者应具备的素质和能力要求，这种素质和能力将会激励和影响员工跟随、完成企业目标。这种素质和能力应反映公司的战略要求、文化特点和管理者对工作的要求。不同的公司，因其所处行业、业务模式、公司战略、企业文化等的不同，对管理者的领导力要求也不同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它的领导力素质模型也会发生变化。

联想最早的领导力要求，出自柳传志在联想发展的前10年对干部的要求，除了“三心”之外，还对干部的“德”与“才”作出了明确要求：

“德”：

·上进心、敬业精神、责任感

·胸怀、眼界、大局观

·自知之明，超越自我

·公正、廉洁自律、谦逊文明

“才”：

·敏锐的洞察力

·富有创新精神

·善于总结提高

·强烈的务实精神

·带出一支过硬的队伍

1999～2005年，联想借鉴国际先进的领导力研究方法，不断修改、完善联想的领导力模型。下面的模型即2004年联想并购IBM公司PC业务之前的领导力要求，也是联想国际化之前的最后一版领导力模型：

第一，客户导向。

坚决以客户为中心，准确把握客户需求，运用专业知识，满足客户需求，赢得客户满意度和信任，做到长期经营客户。

第二，卓越的素质。

卓越的素质包括几个方面：

客观公正：言行一致；对事不对人，能够直言不讳地发表见解；赏罚分明。

自我认知：对自己的优劣势能作出正确判断，虚心面对或采纳不同意见，并不断自我改善。

力争取胜：对公司发展充满信心，激情拼搏，积极接受困难和挑战，并能通过行动传递信心和激情；追求卓越的愿望强烈，主动设定挑战性的目标；面对困难和挑战，坚韧不拔。

敏锐判断：善于系统分析，能够敏锐地抓住问题的本质和关键点，能权衡利弊，找到最佳平衡点，果敢地作出决策。

第三，有效执行。

结果导向：确定部门的关键任务，为部门及下属制定合理、清晰、可衡量的目标；关键任务能亲自负责并关注到任务的细节；预见执行过程中的问题，组织协调各种资源，监控、推进执行；高效实现既定目标。

沟通影响力：用心倾听，善于感知和了解他人想法，并能采用不同策略去影响别人，使别人支持自己的想法并采取行动。

团队建设：选择合适人选组建团队，知人善用，人尽其才；关注员工发展，提升员工能力；团队保持高凝聚力，为同一愿景共同奋斗。深刻理解公司的核心价值观、理念，以身作则执行公司所倡导的战略、文化行为。

团队协作：正确认知其他团队的职责，肯定其他团队的价值；以公司整体利益最大化原则，主动承担责任，积极支持其他团队，不计较自己团队的局部利益。

第四，战略思维。

经营理解：了解行业的成功要素、竞争环境、市场需求；善于作投入产出分析，并以此作为决策的基础；设立合理的组织结构、工作流程，推进精细化管理，提高经营效益。

主动创新：不安于现状，主动探索新的工作模式和方法；学习业界最佳实践，并灵活运用；鼓励其他人的创造力和创新精神。

战略管理：能够深刻理解公司战略，把握部门发展方向，提供战略方向和解决方案，指导部门产出和提升部门整体业绩。明确每个下属的工作与公司战略之间的关系。

主动变革：不固守陈规，以积极的心态面对变革、领导团队参与变革；帮助同仁克服抗拒变革的心态和行为，推进变革。

联想与IBM公司PC业务进行整合之后，国际化的联想对干部提出了新的要求：

第一，业绩导向

·客户导向

·全球化及战略化思维

·设定挑战性目标

·有效领导和发展他人

·信守承诺

·数据与事实导向

第二，赢的态度

·乐观积极

·激励团队

·庆祝胜利和成功

·从挫折中学习

·反馈和辅导他人

第三，拥抱变革

·对变革充满激情

·适度冒险

·快速执行

·应对不确定性

第四，坦诚沟通

·直接沟通

·公开透明

·求同存异执行决策

有了领导力模型之后，联想建立了整套管理机制来评估、选拔管理者。如今在联想集团两万多人的员工队伍里，有直接从院校毕业就选择到联想工作的，也有工作多年后经过反复比较选择进入联想的；进入联想集团后，有发展顺利、较快就被提升到重要岗位上的，也有几经沉浮的，但所有的干部都知道，公司对大家的要求是什么？如果想在联想进步必须要发展的能力有哪些？

第六章 联想的长板凳计划 联想对干部的评价

柳传志年代，对干部的评价标准就是“德才兼备”，并配备柳传志经典的语录来评价、培养干部。让我们先看一下这些对干部经典的要求：

·退出画面看画：置身其外看问题的全貌，知道现在的工作在全局中占什么位置，以企业最根本的利益和长远目标为出发点分析问题。

·一眼看到底：养成不断问“为什么”的思考习惯，抓住问题的关键，能直接看到问题的实质。

·拧螺丝：均衡协调，处理好局部与整体的关系。

·大局观：从公司的根本利益考虑问题，处理好局部和整体，当前与长远的关系。

·船和桥：在目标确定后，最重要的是寻找实现目标的方法和途径。

·拐大弯：审时度势，不急于求成，关注事物的相关性，提前作好准备，不要事到临头的时候再拐急弯。

·复盘：经常总结得失，回头看当前所做的与最初的目标是否一致以及当初的目标是否合理，是否需要作调整。

·撒一层土，夯实了，再撒一层新土，再夯实：队伍和人才培养要稳扎稳打，不能出现夹生或断层。

·把式论：光说不练——假把式，光练不说——傻把式，能说会练——真把式。

到了杨元庆时代，在联想集团内部对干部的评价主要是三个方面：

·业绩

业绩的评价，除了每年的干部短期业绩考核之外，还要参考过去3年的长期业绩表现、过去曾经获得的奖励和处罚等。由于联想的目标——考核——激励体系相对完善并运行了很多年，所以在联想内部，干部的业绩都是记录在册的，这个“功劳簿”就掌握在人力资源部门手中，作为干部升迁、任免的重要依据。

·能力

能力的评价，主要采用的方法是“360度民主评议”，即被评价人的上级、下级、同事和自己四类人群，根据领导力的基本要求，进行量化的打分评价，最终形成每个管理者的能力评价报告。在每个人的能力报告里，可以看到“标尺”：即公司所有干部能力的平均水平、优秀水平，每个人都可以知道自己能力所处的位置。

·潜力

潜力的评价，主要采用“圆桌会”的方式进行，即被评价人的上级、隔级上级坐在一起，进行无领导讨论，针对被评价人的“聪慧”、“学习能力”、“成就动机”、“前瞻力”四个维度，通过观察行为，进行高、中、低分档次地评价。

联想多年的干部评价结果，其中业绩与能力的评价结果要告知被评价人，但潜力的评价是通过“背靠背”的方式进行，即被评价人并不知道评价的结果。多年积累的干部评价结果，帮助各级决策者在用人方面做到了“有效区分、提拔优秀、淘汰落后”。

联想的“两会”

2003年，联想人力资源推出了？？？响深远的“两会”，即“述能会”与“圆桌会”。

“述能会”是指通过每个干部针对自己能力优劣势的陈述，通过上下级和同事给出能力发展建议，帮助每一位管理者认清自己的能力优劣势，明确未来的发展方向，通过后续的发展措施提升个人能力。“述能”的核心是能力，是每个干部参照干部能力要求评价自己的能力水平；而“述能”的核心是业绩。

“圆桌会”是指通过上级和隔级上级的充分讨论，根据潜力评价指标，识别具有高潜力的人才，建立高潜力人才库，为干部提前培养、轮岗奠定基础。

“述能会”的流程：个人准备述能报告——邀请旁听人——现场述能——接受参会人的提问、意见和发展建议——上级作出能力评价。

“圆桌会”的流程：直接上级介绍推荐人员情况——所有参会人员围绕核心问题进行讨论——达成关于其发展潜力的共识——制订高潜质人员的下一步发展计划。

经过2003年的“两会”，联想把所有的干部进行了一次大盘点，不仅让参加述能的干部重新认识了自己的能力优劣势，更让所有的决策者对下属干部的能力、潜力有了共识，为公司干部的能力培养、人员发展奠定了良好的基础。

第六章 联想的长板凳计划 联想的干部选拔

从业务代表到联想高级副总裁兼联想大中华区总裁

至今陈绍鹏还清晰地记得自己1993年4月9日进入联想时的情形，那时自己是联想教育电子有限公司的业务代表，站过柜台，从西南区建一个小办事处，再到西北区建办事处，直到华南负责整个中南区的业务，一步一个脚印地走了过来。十几年后，陈绍鹏不负众望地站在了联想最高管理层的队伍中，这中间经历了多少磨炼只有他自己最清楚。

在做事业部总经理之前，陈绍鹏一直奋战在市场的最前端，常常会遇到代理和客户反馈的问题，天生执拗的他把这些需求都一一记了下来，天天在琢磨：事业部到底怎样才能开发出比现在的产品更加适合客户需求的产品，而有好的产品怎样才能卖得更好？多年来在市场积累起来的经验使陈绍鹏对市场、对客户的需求有一种很好的直觉和领悟。2001年初台式电脑事业部拆分，机会终于降临到他身上，由于表现突出，公司任命陈绍鹏为商用台式电脑事业部总经理。“真的很感谢杨元庆、乔松、群组所给予我的莫大信任，刘军所带领的老台式电脑事业部也为商用台式电脑事业部的发展奠定了很好的发展基础”，刚上任便拥有了天时、地利，陈绍鹏在谈到公司各方面给予的支持时心里充满了难以言表的感激。

陈绍鹏对自己的评价是“一个很苛刻、追求完美”的人，“既然规划想清楚了，我们即使付出百分之两百的努力都要坚定地执行下去”。

在谈到自己从一名业务代表发展成为副总裁的成功经验时，陈绍鹏总结：

第一，要想在企业有好的发展，个人的站位必须不断地提高。努力地帮助你的同事、你的上级去达成整个团队的目标，这样你才会有很大的发展。

第二，要成功还得具备拼搏奉献精神，其实大家的智商都差不多，很多问题大多数人都能想到，关键是想到之后怎么去做。

第三，做事一定要很务实，脚踏实地去达成。在以前的各个岗位上，我都会客观地了解客户的需求，去倾听，虽然我不是最聪明的，但我却是很实在的。

陈绍鹏有很多优点：谦虚、务实、注重细节、执行力强、进取、客户意识强、善于系统思维、结果导向，战略规划能力强等等。但这些都不是最重要的，最重要的还是他在联想十几年创造的卓越业绩，远的不说，就说2007财年，联想大中华区在他的带领下，竟然完成了200%的业绩！联想电脑在大中华区的市场占有率接近了40%！

综合来看，陈绍鹏在联想的成功，依靠的是卓越的业绩、优秀的能力、谦和务实的作风。

联想在选拔干部的时候，有自己内部公开的“刚性的标准”，干部任职的要求是：

·能力要求：具备与干部任职资格及岗位职责相适应的管理能力（量化的数据就是360度民主评议，团队士气得分作为参考信息）。

·业绩要求：过去三年内的绩效考核成绩良好且稳定，至少有一次优秀成绩，最近一次的绩效考核成绩应为符合要求以上，并且在过去一年的绩效考核成绩中无“尚待改进”。

除了上述公开的刚性标准，人力资源部还要参考另外两项“潜在标准”，第一就是潜力评价结果，第二就是经验和性格方面的胜任度。潜力的标准在本章的联想干部评价中已经涉及；经验标准就是要看拟任岗位对工作经验是否有要求。比如一个产品负责人，最好具备销售的经验，有客户的体验；规划的负责人，最好具备财务或者业务方面的经验，大区总经理必须要有不少于3年的产品或销售经验等。性格方面的标准主要是通过心理测评手段，考查拟任干部是否能够符合岗位要求，与原有的班子成员在性格方面是否和谐等情况。

第六章 联想的长板凳计划 联想的干部培养

成长工程

成长工程是联想为全面提高员工的素质，增加员工对企业的认同感和真正体现为员工设计未来、谋求企业长期发展的一项重要举措。它起源于对各大区人员进行的系列培训，2001财年联想人力资源部已把它作为部门的重要规划项目之一，在全公司范围内启动操作。

面对无数企业跻身于有限的市场中谋求生存与发展的现状，“适者生存，不适者淘汰”是摆在每家企业面前的一条残酷真理。而企业要发展，人才是关键。在2000财年公司“矩阵式”管理模式下，各大区正尝试着从“以产品为中心”向“以客户为中心”的经营模式的转变，这对大区市场人员的业务能力、管理能力提出了更新、更高的要求。

成长工程是一项长期持久、意义深远的育人工程。它通过对大区员工实施有计划、分阶段性、系统全面的培训，运用行之有效的激励手段，使其逐步提高思想意识和文化认同感，提高管理技能、业务技能，达到与国际先进企业人员综合素质相当的水平。

做最紧迫的、业务最需要的事情。比如大区人员70%多的人需要参加培训，但苦于没有时间回到北京公司来参加培训，怎么办？成长工程由此而生，它加强了对大区人员的团队熔炼。围绕公司重大转型，例如客户导向，全面知识营销模式，不仅仅是提供一些方案支持，同时要广泛地与业界资深企业如IBM、惠普联系，在作战略研究的同时，挖掘这些公司的经验，结合联想特色，在实施推进的同时，开展相关培训。培训在演绎一段时间后，就成为联想的能力，可以对内部、对外部传播。

成长工程的重要措施和手段之一就是培训，包括对业务人员的和对干部的培训。主要内容有建立培训体系，开发有联想特色的教学课程；以网上教学、自学为主，重要课程集中面授培训；举办以弘扬敬业精神、传播联想文化、强化管理意识、工作经验交流为主题的座谈会；实施在岗培训，大区干部有计划、按步骤地实施有针对性的培训。

成长工程的目标是要在三年之内建立一整套完整、科学的培训体系，开发、整理出近10门联想专有的教学课程，建立一套公正、合理的业务人员等级认证体系，70%～80%的业务人员达到或超过中级业务人员综合素质要求，成为公司市场业务的中流砥柱。

成长工程得到了大区员工的认可，大家都积极地参与到成长工程活动中来。每场精品培训，学员们总是带上笔记本，边听边记，还不时提出几个问题，以解心中疑惑。在“成长的故事”的沙龙中，员工更是敞开心扉，与嘉宾们进行了心灵的交流，许多员工在培训效果调查问卷中写道：

“沙龙是一个很好的沟通方式，尤其是能听听各层代表的意见，很受启发，希望今后还有这样的机会，就某些热点话题进行探讨。”

“作为一名刚进公司的员工，特别感谢公司能给我这个好机会，同老联想人一起沟通和交流，从中我学到了许多东西。”

“公司的成长计划很让人心动，我们也希望能在公司得到较快的发展。”

成长工程是一项系列工程，循序渐进的特点使其具有相当强的可操作性，在这一阶梯式的系列培训中，分为入职培训、精品培训、岗位评测、职责梳理、等级认证制度等几个方面进行，从而保证大区业务人员的不断成长，有助于提高工作绩效，更有利于为客户、为大联想伙伴提供良好的服务。

成长工程的足迹已遍及成都、西安、深圳。成长工程的全方位内容带到各大区后，使大区从干部到员工的所有人员对成长工程都有了大致的了解。不仅如此，联想还专门在网上开设了“成长工程”专栏，通过点击“区域之窗”、“重点工程”中的“成长工程”，可以随时了解希望知道的问题。同时还开辟了“知心信箱”，搭建起成长工程信息交流的平台。

联想针对干部的培养，是舍得投入的，这个投入不仅仅是财务上的，而更多的是时间和企业可能存在的机会成本。

联想员工在公司得到培养的措施主要包括：

·在岗导师辅导

·轮岗、换岗（轮岗与换岗的不同在于，轮岗的目的是为了现？？岗位技能的提升，轮岗之后还要回到原岗位来）

·培训学习

·参加项目

·晋升

·其他

在岗辅导，从所有的培养手段来看，是性价比最高的。这个方法与联想的指导人制度有些相似，指导人制度主要是针对新员工的，帮助新员工熟悉内部的流程、规范、人员等。而在岗辅导主要是针对管理者的，导师可以是上级，也可以不是上级，导师的职责包括：随时跟踪与了解被辅导人员的工作情况与思想状态，及时进行鼓励并提出相关改进建议，同时对其工作方法进行辅导；与被辅导人员保持沟通，对公司经营目标、发展规划、企业文化及其相关方面进行宣导，帮助被辅导人员随时了解公司最新动态，顺利开展本职工作。

轮岗和换岗，也是一个培养人才的有效手段。这个方法实施多年以来，最大的价值在于：培养了一批能够在合适岗位上发挥所长的管理者。人生职业的选择，带有偶然性，所以很多进入联想的年轻人，做了一段时间之后，突然发现这不是自己擅长的工作，这怎么办呢？联想是一个开明的雇主，与其让他在不合适的岗位上“混”，还不如鼓励他在合适的岗位上“干”，所以联想内部有个规定，在某岗位上工作两年后，个人如果想要轮岗或者换岗，任何人不得阻拦，这个制度可比现在的球员转会开明多了。

轮岗：员工发展的制度保障

张瑾现任联想集团副总裁，主管大中华区人力资源工作。她1999年从中国人民大学研究生毕业后就来了联想，先是在企划部工作，她的工作很出色，得到了直接老板李祥林的认可。但是两年后，她希望给自己一个新的挑战，她向李祥林提出了换岗要求。尽管从业务角度李祥林有些不舍，但他仍是大力支持，并说“如果在别的部门工作不顺，随时欢迎回来”。

来到人力资源部后，张瑾先是负责绩效考核，她很快熟悉了这一摊业务，并由经理提升为高级经理。一年后，她的工作又有了新的变化，从主管绩效考核轮换为负责培训与员工发展。能够有机会从事自己感兴趣的工作，能够有机会更全面地了解各部门的业务，张瑾享受到轮岗带来的好处心存感激：“轮岗让我有机会全面接触各方面业务，让自己眼界更开阔，能力更全面，这对我个人的发展是有帮助的。但是从公司角度看，是有风险的。譬如对乔健（人力资源部总经理）而言，最起码她的管理成本增加了，无论是我来作员工培训，还是新的经理来作绩效考核，我们都会有一段磨合期，这多少会影响到人力资源部的整体工作。但是，公司能真心考虑员工的个人成长，为你的职业发展负责。”

联想的企业目标之一是“为员工”，明确提出“把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，柳传志认为“这是联想成功的基本经验，也是联想文化的精髓。”他说：“这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。”对管理者而言，“作为联想的管理者，在设计企业时就要考虑企业的发展要代表员工的利益，考虑到如何为员工提供各种成长的空间”；对员工个人而言，“作为联想员工，就要认同联想文化，要具有责任心、进取心和事业心。”柳传志说。

尽量为员工创造发展的舞台，为他们提供事业的成长空间，“转岗”便是基于这一理念而形成的措施之一。联想的管理层认识到：任何人在相同的岗位上干的时间太长，都容易厌倦，没有创新的激情，而且长期只关注自己的一亩三分地，就只会埋头拉车，没有机会抬头看路。因此，企业有意识地安排岗位轮换，让员工有机会从事不同的业务，这对员工个人是一种学习提高，对企业也能增强员工对相关业务的了解，增进业务间的沟通，培养多面手。

第六章 联想的长板凳计划 联想的长板凳计划

在足球比赛中，除了上场的11名主力球员之外，替补球员通常坐在一条长板凳上，随时准备出场比赛。在企业里，长板凳的含义是：替补人员。

联想每个现任管理者岗位的背后，都有一连串的继任者名单，包括随时可以接任的，1年以后就可以接任的，2～3年之后可以接任的。有了这个名单，任何一个现任岗位管理者的变动，最高决策层都能够迅速找到合适人选去接任。

联想继任者的名单，是每个职位管理者与自己上级共同讨论达成的，包括要考虑业绩、能力、潜力以及工作经验等等。形成初步名单之后，交给人力资源审核，最高决策层确定。

说到这里，一定会有人提出疑问了，我作为××岗位的管理者，我为什么要找到自己的后备呢？找到我的后备之后，那公司岂不是就随时可以炒我鱿鱼了？

管理者这个担心确实存在，但在联想的解决办法很简单，就两条：

第一，你必须找到后备，这是你的工作职责。

第二，没有后备人选的人，是不能有任何升迁和变化的。换句话说，你要是没有培养出来自己的后备，对不起，你就在这个岗位上干到老吧，别想着发展、升迁、轮岗了。

联想最高层从实施继任者计划以来，也从来没有因为某个管理者找到继任者了就过河拆桥，所以几年下来，“找到并培养”自己岗位的继任者，已经成为管理者的必修课。

联想管理工具箱——人力资源开发

·联想的干部评价工具：业绩评估档案、360度民主评议、潜力评估圆桌会。

·联想能力提升的工具：述能会。

·联想培养干部的工具：轮岗、换岗、导师辅导、培训、参与项目等。

·想的继任者选拔：长板凳计划里的继任者名单。

第七章 带队伍 “毁思想”

当干部是一个从自己做事到带人做事的一个转变，怎么样能够很好地分配好别人的工作，充分利用好各方面资源，这是从员工向干部转变中一件最困难的事情——

有人做过这样的比喻：在杨元庆的团队里，如果杨元庆在排头摆一个不很漂亮的姿势，直至传至团队的最后一个队员，仍然是这个不很漂亮的姿势。

杨元庆

第七章 带队伍 指导人制度

对于新加入联想的员工给予“入模子”这样的集体培训是非常必要的，但仅有这个还是不够的。因为员工在进入公司后希望能尽快找？？他可以学习的榜样，使得自身的行为举止能够像一个真正的联想人。在管理学界，现在非常推崇的就是“导师制”，或称“指导人制度”。

由于指导兼有职业功能和心理社会功能，这种“指导人制度”已在国外许多公司和组织中得到应用，并取得非常好的效果，如美国太阳微系统公司、强生公司、耐克公司、杜邦公司、福特公司等。

联想的指导人制度从1998年开始实行。在新员工三个月的试用期，由指定的指导人进行入门引导，帮助新员工尽快熟悉联想，认同联想，融入联想。新员工到联想后对联想的了解和适应有一个过程，通过指导人可以缩短这个过程。因此，指导人的角色是非常重要的。作为指导人的前提是：了解联想和认同联想，并愿意帮助别人。指导人对新员工起着榜样的作用，新员工通过指导人的言传身教，对联想的行为规范及联想企业文化的内涵得以全面详细的了解。指导人一般由工龄一年以上的骨干员工或者经理以上人员担任，一次带一两个人。不仅指导人要与新员工进行定期面谈和交流，新员工也要对指导人评价打分。因为对指导人而言，指导新员工的过程也是一个自身总结和提高的过程。

联想是国内较早引入指导人制度的企业，并在实践中不断得到完善。比如针对新建的部门，由于新员工的比例较大，就采取“一带一”或者“一帮一”的形式，先进联想的员工带新进入的员工。在三个月的指导期间，指导人每周、每月都要与新员工进行交流，并在他们试用期结束时向人力资源部提出是否录用的建议。各个大区还可以根据本区域的实际情况制定有别于总部的指导人制度。

第七章 带队伍 人人都做“发动机”

柳传志曾对所有的联想人提出了“三心”，即责任心、上进心和责任心。联想要求所有的员工要有责任心，中层干部要有责任心＋进取心，高层干部要有责任心＋进取心＋事业心。

责任心，就是做任何事情都要负责任。这个责任心把每一位联想人造就为发动机，即对自己牵头负责的事情做到“不达目的誓不罢休”。这种责任心也让联想人沉醉在“历尽磨难终成正果”的幸福和欣慰中。

联想的发动机理论，让联想人从最早的被动工作转变为主动工作，从对人负责转变为对事负责，从单向负责转变为多向负责，从封闭管理转变为开放管理，从定性管理转变为定量管理。

让5%的希望变成100%的现实

联想80年代有一个产品叫联想汉卡。当时申请国家科技进步一等奖的时候，输给了对手，拿了个二等奖。通常来说，拿了个二等奖后事情也就告一段落了。但是牵头负责这个项目的人不服，觉得联想汉卡应该获得一等奖。他就开始与科技部磋商，详细介绍联想汉卡的优势和特点。可是，评选活动已经结束了，怎样才能改变这个结果呢？科技部的人说，你可以启动这么个程序，但是困难很大，只有5%的可能。但是，联想的项目牵头人却说：“我要把这5%的希望变成100%的现实。”当时启动程序是要找到评委中50%的人在你的申请复议上签字，只要他们签字同意复议，这个会议就可以重新召开，你的产品就可以重新复议。而且在重新复议的时候，你要保证50%的专家投你的赞成票。为什么说只有5%的希望？因为20多个评委，除了部长就是院士，不但级别高而且工作非常繁忙，其中很多人还常年在国外工作。让他们再次聚在一起开会讨论的难度可想而知。但是项目成员们还是毅然决定要将此事推进到底。经过两三个月的努力，还真拿到了50%的人的签字，使这次会议重新召开，也让联想汉卡终于拿到了科技进步一等奖。这是联想比较经典的一个故事，一直传诵到现在。而当时的牵头人就是现在的神州数码少帅郭为。

第七章 带队伍 “牵头人”

牵头人，这是联想特有的内部词汇，初听起来，有些“土”。什么叫牵头人呢？

在联想做一件工作，从提出到最终结束，一般有四类角色：

·牵头人——对此事总负责的人。

·咨询人——对此事可以提出建议的人。

·决策人——对此事有最终决定权的人。

·告知人——有必要知道此事结果的人。

比如公司要组织一次集体旅游，这件事派到了办公室来做，小王承接了此事，他就是牵头人，他要作策划、请示、借款、联系旅行社、确定日程、通知员工、准备物品等等。办公室的老张，以前搞过很多公司的旅游活动，最有经验，所以小王经常向他请教，那老张就是这件事的咨询人；办公室主任，对到哪里去、预算多少、可不可以带家属等，可以拍板决策，主任就是此事的决策人；公司全体员工都要参加，那旅游的整体行程安排确定之后，就要通知员工，员工就是此事的告知人。

联想的目标考核体系的运转，每个小发动机的运行，都要依托这个“牵头人”。联想的员工，在某个时期内，如果没有牵头的工作，那就可以回家了；联想的员工，不能完全作配合、作辅助，每人都要有自己负责的事、负责的项目，都要从头到尾对这件牵头的事负责到底。

杨元庆也要自己牵头做一些事，比如年度公司规划，都是元庆亲自来牵头，那就意味着元庆在这件事上，要全面考虑团队构成、推进计划、资源保障等等。

联想通过“牵头人”体系，把员工的责任心培养了起来。很多企业在日常工作中，推进一件事，如果没有领导来亲自督促，这件事很有可能是做一阵子就没有下文了，因为所有的员工都是在被动地等着上级的指示。但在联想，是员工天天催着领导提意见、作决策，因为他要对这件事的结果负责。

第七章 带队伍 职业生涯规划

职业生涯规划，包括一个人从参加工作开始，所经历的所有工作。

美国学者利文森（D.J.Levinson）曾经对人的职业生涯作了具体规划：

16～22岁，是拔根期，多数人离开父母，争取独立自主，力求寻找工作，实现经济上的自我支持。

23～29岁，是成年期，寻找配偶，建立家庭，做好工作，搞好人际关系。

30～32岁，是过渡期，事业进展不容易，忧虑较多，很多人改变工作和单位，以求更大的发展。

33～39岁，安定期，有抱负的人，将会专心致志地投入工作，以求有所创新，获得成就。

40～43岁，潜伏中的中年危机期，对大部分人来说，工作变动性降低，意识到年轻时的很多抱负没有完成，希望获得生涯进展和改变方向的机会已经不多了。

44～59岁，成熟期，对生涯之重大问题已经满意时，往往会满足于现状，希望安定下来，抱负还有，但水平不及中年了，有时候会事与愿违；在组织内部关系上，还能得到发展和加深。

联想鼓励员工对自己的职业生涯进行规划，在这个过程中，有三类角色：

首先是员工本人，他要自我负责，他是自己职业生涯规划的唯一负责人，他只有主动去规划，才能完成这个过程。

其次是人力资源部门，很多企业把职业生涯规划的责任放在人力资源部门，这是一个错误的决定，联想人力资源部门在员工职业生涯规划中承担了体系搭建、机制保障的职责，即为员工职业生涯规划提供方法和指导。

最后是公司业务，业务最终为员工的职业生涯提供了广阔的舞台，业务萎缩，舞台萎缩，业务壮大，舞台拓展，这是企业与员工共成长的基本理念。

在员工职业生涯规划的过程中，要始终注意保持绩效的双向沟通，发展是对绩效的回报，只有高绩效才有持续不断的发展，员工发展是上级和下级互动沟通、企业与个人共同走向成功的过程。

第七章 带队伍 给员工成就感、价值感

难忘的联想员工运动会

记得为了召开联想2001年员工运动会，我们提前一个多月开始筹备工作。作为此项活动的牵头人，因为有很多事情要策划、安排和准备，我几乎每天晚上只睡四个小时。特别是运动会召开的前一天晚上，几乎是一夜未合眼，运动会当天也是片刻休息的时间都没有。然而忙碌和辛苦总是有回报的，当运动会结束的时候，我意识到这次运动会非常成功，尽管非常疲惫但很欣慰。然而在运动会结束员工退场的时候，出现了让我难以忘怀的情景：

杨元庆带着所有的高层从主席台上走下来，来到了工作现场，和所有的工作人员一一握手表示感谢。杨元庆说大家辛苦了，员工运动会开得非常好。因为我工作出色，所以当时我的老板特别想让元庆认识我，他一直站在我身边等着元庆，当元庆与我握手时，他马上就给元庆介绍：“这个小伙子叫李国刚，他是这次活动的主要组织者，非常能干，做得非常好！”元庆握紧我的手说：“国刚，最近晚上加班没睡好吧，辛苦了！”

杨元庆非常非常朴实的一句话，让一个新员工立刻感受到前所未有的成就感和价值感。这句肯定，可能要比发奖金的价值还要大。联想在发展的过程中，经历了各种各样的活动，特别是在市场推广方面，龙腾世纪，百万台电脑下线，信息化现场会，天禧发布会，更换Lenovo标识，宣布成为国际奥委会tOP合作伙伴，收购IBM电脑业务等，每次成功的大型活动散场之后，公司的最高层总有一个“保留程序”，他们不会向很多公司的领导那样首先离场，而是有组织地对活动的策划者、执行者表示感谢，从项目负责人到普通员工，杨元庆都会带着班子成员与大家握手，表达感谢。当员工收到这份来自公司高层真诚的感谢时，全身的疲惫都会化为轻松与自豪。

员工的价值感、成就感来自于哪里？在公司的销售部门，可能来自于一个敲定的大订单；在公司的研发部门，可能来自于一个新产品的成功开发；在公司的采购部门，可能来自于一次采购谈判的胜利……除了工作成果本身，联想还在情感方面给予员工价值感、成就感。

联想通过定期举办公司年度表彰会、部门季度表彰会、部门年度表彰会，对业绩出色的员工进行表彰。在表彰形式上，联想也不断地进行创新，保证每次获得表彰的员工都能得到应有的激励和尊重。即使在2003年北京“非典”期间，公司员工们仍然戴着口罩召开表彰大会。

此外，公司会给获得表彰的员工家属（爱人、父母）寄送一份感谢信，告知获奖员工在联想出色的业绩，并代表公司向家属的支持表示感谢。

最后，联想会把获奖员工的照片张贴在公司内部的“荣誉墙”上，保留一年的时间，让获奖员工成为其他员工学习的楷模。

第七章 带队伍 残酷的惩罚体系

联想惩罚体系的原则是实事求是、公正公平。主要目的是维护企业价值观，引导员工正确的行为。

联想的惩罚体系等级清晰。最高惩罚即一级处罚是解除劳动关系；二级惩罚是留职查看，留职查看要降薪，即取消当年的所有奖金；三级惩罚是记过；四级惩罚是警告，你要被警告就意味着你这个季度不能被评优秀；最低惩罚是通报批评。联想惩罚体系还有一个重要的会议——反腐败大会。

联想每隔两三年就会在全公司召开一次反腐败大会，这次大会一般还要邀请当地公检法部门来参加。联想员工如果违背了国家的法律法规，除了面临联想解除劳动关系的惩罚，还要面临国家法律的惩罚。在很多外资企业，如果出现贪污公款的现象，通常的处理方式就是追缴回款项，开除即可，但在联想，这还没有结束，联想是个有社会责任感的企业，联想员工违反国家法律，一定会受到法律的严惩。

联想历史上，曾经有过多起因贪污、吃回扣、弄虚作假等被送进公检法部门处理的案例，联想通过反腐败大会，告诫所有的联想人：公司天条不能触犯，国家法律更不能熟视无睹！联想用自己的努力，帮助净化社会的空气，实现社会文明的进步。

第七章 带队伍 提升干部和员工的执行力

联想在多年的实践中，不断地探求、归纳、整理“各级干部如何管理团队”的先进做法，这个求索的过程很长，一直没有得出清晰化、体系化的结论，直到2002年底。

2002年底，一家美国著名的管理咨询公司——盖洛普公司来到了联想，他们向联想推销他们的成功产品——Q12员工敬业度调查。

企业组织由团队构成，大团队中包含着小团队，团队之间又有交叉。“团队”是企业组织的细胞，如部、处、科、班子等。团队中，因上下级、团队成员之间的互动而产生的感觉、氛围、习惯就是团队工作环境。

员工与工作环境，就好比鱼与水、种子与土壤的关系。鱼要成长，需要好的水质、合适的水温、充足的氧气、营养的鱼食等众多因素。

2002年的时候，盖洛普公司第一次把员工敬业度这个概念引入联想，盖洛普把团队的工作环境分成四大方面，一共用12道题来说明员工的敬业程度，然后通过调研结果来告诉团队所处的位置。

2004年开始，联想结合国际优秀的调研方法、结合自身的管理实践，创立了“管理气象站”，通过20～30道题目，从战略认同度、目标清晰指数、专业化与发展指数、效率指数、考核激励认同度、信心指数、国际化进程认同度、离职预警等8个维度进行团队管理状况评估，“管理气象站”报告以各团队在各个维度的得分评价每个团队的管理水平现状，并提出改进建议。这套工具的主要优势是根据公司战略要求，开发软数据测量维度和题目，通过测量得出结果，对管理者进行反馈，并提出改善的方法和手段。

无论是盖洛普的基本理论模型、调研方法、调研内容，还是“管理气象站”的报告，都属于调研部分，都是告知联想员工敬业度“现在所处的位置”和“下一步应该改善的方向”，但各级管理者怎么去做，盖洛普除了一个“团队环境改善会”的方法之外，几乎没有任何输入。这也不怪人家，美国的管理者们拥有上百年的管理经验积累，当然知道应该怎么去做；但中国企业干部们的管理经验太有限了，还在上下求索呢，当然不太清楚如何去做。

联想的项目成员，通过研究联想过去带队伍的经验，结合盖洛普的体系与方法，分析当前联想优秀经理人的独特共性做法，最终历经一年多时间，开发出来一套经典的《联想优秀经理绩效阶梯》课程，并从2004年开始，正式在“联想新任经理特训营”上开始实施。

“联想新任经理特训营”是针对所有从员工转变为管理者的新任经理、专门针对管理理念、方法、技巧等方面进行的特殊培训、训练，历时两天，共计4门课程，包括《联想优秀经理绩效阶梯》、《招聘技巧》、《管理技能》、《管理沙龙》。

《联想优秀经理绩效阶梯》课程在实践中，得到了众多经理人的好评和认同，这些方法简单、实用、有效，而且非常符合联想的文化特点，经过培训的数千名联想经理人，真正找到了“带队伍”的基本方法，在联想的管理实践中，发挥了巨大的作用。特别是在联想并购IBMPC业务以后，这个“中西方结合”的课程，更成为联想经理人的“管理辞典”。直到今天，在联想管理课程中，很多课程都随着时代变迁而销声匿迹，唯有这门课程，焕发出更加夺目的光彩。

中国的很多企业领导人非常优秀、非常聪明，他们通过各种学习、创新，不断改善着自己企业内部的管理方式、管理方法，试图通过类似联想的“入模子”培训、制度建设、员工晋升多通道，人力资源开发、目标考核激励体系等工具，去整体解决公司存在的管理问题，但效果如何呢？

这是好多老板问我们的一个共性问题：“我们请了咨询公司，我们引进了先进的管理方法，为什么收效甚微呢？”

管理大师一般的回答很简单：“你们各级干部和员工的执行力不足！”

没错！

但如何提升干部和员工的执行力呢？

我们给出的答案和以往很多管理学书籍不同：通过各级管理者与下属员工的管理互动，满足员工的工作需求，培养更多的敬业员工，最终达成公司执行力的提升、人员能力的提升、组织绩效的提升！

员工刚进入公司，或刚接手一项工作，对他们来说什么是完成工作过程中最重要的？联想优秀经理对此的回答是：要给员工界定结果，要将相应的资源匹配到位，这是员工开展好工作的基础。

怎样才能让员工出色地发挥出个体绩效？作为直接上级，经理可能会经常同员工打交道，在日常互动中应该注意什么？要正确定位角色、及时正向鼓励、关心员工个人情况，联想的优秀经理人正是这样做的，也因此造就了一批业绩出色的员工。

柳传志曾说：我们每个人都是有缺陷的，但我们却要去成就完美的事业，怎么办？只有依靠团队。怎样才能造就彼此信任、同舟共济的高绩效团队？要倾听员工的心声，为员工赋予使命，要创造条件打造团队信任，联想的经理人提供了这些方面的最佳实践。

具体的管理技巧总结为9个方面，也被称为“管理九剑”（在本书作者另外一书《带队伍——联想优秀经理管理辞典》中有详细论述）：

第一式：龙入江湖，仙人指路——明确职责目标，关注工作结果。

第二式：兵马未动，粮草先行——提供材料设备，匹配信息资源。

第三式：孙权拜将，韩信点兵——正确定位角色，才干尽情发挥。

第四式：及时鼓励，激发潜能——员工渴望认可，表扬强化行为。

第五式：关注员工，心随心动——关心个人情况，拉近心灵距离。

第六式：兼听则明，用智则灵——鼓励献计献策，激发团队创意。

第七式：赋予使命，成就伟业——激发大海向往，链接当前工作。

第八式：同舟共济，饮血盟誓——友谊增进信任，团结提高效率。

第九式：飞龙在天，永续发展——创造学习机会，鼓励长期发展。

第七章 带队伍 规范的工作套路

联想员工每天上班，基本的管理活动都有哪些呢？

把每天的工作内容作一个细致的梳理，无非就是几件事情：

·处理邮件：包括看邮件、写邮件、整理邮件、清理邮箱等。

·处理电话：打电话、接电话。

·处理会议：作为主持人、参会人、旁听人等各种角色参加公司内外部会议。

·处理PPt：在联想，为某项工作准备方案，通常使用Po来做（简称PPt），这有助于理清思？？、简洁表达观点。

联想的员工就是这样每天重复着以上的工作，从这些工作中我们可以总结出来，一个合格的联想人必须具备：沟通能力、形成方案的能力和准备会议的能力。

应该说联想的管理层每天都要参加各类会议，就是在各种会议中，联想完成了各类管理活动、管理决策。

我们来举个实际例子，每年3月，联想都有一个年度评优工作，针对财年中工作出色的员工进行评比、表彰，接受这个任务之后，牵头人做的第一件事情是：

需求挖掘。年度评优的客户是谁？他有什么需求？年度评优的客户是以杨元庆为代表的公司。通过和杨元庆的直接沟通，牵头人会得到杨元庆对本次年度评优的期望。有了客户需求，接下来要做的就是：

准备方案。方案也叫策划案，基本包括以下几个内容：，评优的奖项和标准是什么；ho，评优团队的人员组成有哪些，各个奖项的评委如何组成；hen，评优项目的工作推进时间计划；how，工作的步骤、流程、关键点、里程碑等；howmuch，预算。方案的准备可以采用头脑风暴、务虚会、策划讨论会等方式进行，发动团队的力量来进行充分的策划。方案准备结束之后，牵头人需要做：

决策。与年度评优项目的决策人作沟通汇报，并征求决策人对方案的意见和建议，最终确定评优工作的方案。特别要提出的是，一定要在方案中体现出今年的方案与往年的不同之处、创新之处，这已经成为联想人内部的“潜规则”，如果今年没有比去年进步，那这个策划方案是绝对不可能通过的。决策过程就是一次会议的过程，通过会议讨论确定最终方案。拿到最终确定的方案之后，牵头人需要：

实施。实施的第一步是做实施分解案，使用的方法是任务分解法（ructure）。通常牵头人会把所有方案主体的目标逐步细化分解，原则上要求每个任务分解到不能再细分为止，直到形成可以直接操作的活动，例如准备条幅、拟订并发送会议通知等。实施的第二步是开团队启动会，将年度评优项目小组成员召集起来，开项目启动及分工会，通过会议把最终决策的策划案公布，让团队成员了解所有的策划和决策细节，之后给各个成员分派任务，按照实施分解方案的具体内容，把所有的工作分配、落实到每个责任人的头上。实施的第三步就是完成活动，把每一项实施方案的活动落实完成，这里包括重要的评优现场会议、评优结果公布等关键的活动。实施的第四步是检查，在每个重要的关键环节之前，检查每个细节和准备情况，保证整体项目按计划推进。在整个项目实施的过程中，不可缺少的会议就是“项目工作例会”，通过固定周期的例会，保证检查到位、关键点监控到位、工作落实到位。实施工作结束后，项目组成员要在一起做：

总结。针对项目的得失成败，作深入的总结，并形成文档留存下来，为第二年的年度评优工作作好知识积累。总结也是通过总结会的形式完成，牵头人作基本的总结，各个负责人作相应的总结。

以上5个工作步骤，是联想人工作的基本套路，在需求挖掘、准备方案、决策、实施和总结的5个环节中，始终需要开客户需求沟通会、头脑风暴会、决策会、启动会、实施分工会、工作例会和总结会等各类会议。所有这些会议保证了工作关键点的落实，保证了最终目标的实现。

第七章 带队伍 知识共享

联想人将知识管理理解为：知识管理就是运用信息技术手段将人与知识充分结合，并且创造知识分享的文化，以提高员工学习、创造及应用知识的速度，提升组织核心能力。

对于企业知识管理而言，其目的无非是通过对企业员工个人知识、客户知识的管理，最终将他们演变成企业的组织知识，并通过不断优化企业的组织知识，提高企业组织智商，避免组织失忆和减少重复劳动，进而提高企业核心竞争能力。由此，知识管理正是通过对“知识”的管理，提高企业能力。知识管理不仅仅是支撑知识生产和应用的技术手段，更是一种创新的管理思维和模式。

联想实施知识管理，有其迫切性，联想已完成信息管理阶段性目标，若想冲击全球500强、赶超国际竞争对手的目标，就必须实施知识管理。因为联想业务不断拓展并将走向国际化，成功模式需要不断复制，若未形成一个知识共享、沉淀、传承的文化，“企业的快速发展将是非常危险的”。

2003年，联想正式启动知识管理项目，通过近一年时间的思考与探索，通过在呼叫中心和人力资源部的试点，密切联系联想集团的业务实际，制定了联想集团知识管理实施指南，包括知识管理流程、制度和激励办法，实施方法论，同时也建立了知识管理信息系统平台。

联想推进知识管理分为四个阶段：

第一阶段：试点示范。选定试点单位，实施小范围的知识管理。探索知识管理实施过程中可能出现的问题、阻力并探索相应的解决办法，力争通过在试点单位初步成功实施知识管理工作后，在整个集团形成示范效应。

第二阶段：知识整合。基于试点阶段积累的经验，接下来分成多个小组，分多个项目组并行，快速推进各部门建立自己的知识体系。主要工作集中于对现有知识的有效分类、整理归纳和发布。此阶段并不追求知识体系的最优化，关键在于尽快建成整个集团的初步知识体系。

第三阶段：动态共享。运行知识管理流程，实现知识库的动态化，并在动态更新过程中不断优化业已建成的知识体系。推动学习分享和帮助他人解决问题，在共享应用过程中实现知识质量评价，实施知识贡献激励办法。

第四阶段：知识审计。基于知识对各流程业务活动的有效性进行审计，提供变革方案并推进管理变革。

通过几年的知识管理在联想各价值链环节的实施，联想在知识管理方面取得了可喜的成绩，积累了大量的知识库，为联想员工快速掌握业务流程、业务技能等奠定了坚实的基础。“站在前人的肩膀上创新成长”是联想知识管理为企业与员工发展作出的最大贡献。

第七章 带队伍 保持不断学习的谦虚态度

联想人的学习意识和态度一直很强，杨元庆有个论点：正直是根，勤奋是茎，学习能力是花，结出的果实就是成就。不断地学习一直是联想人带队伍成功的秘诀之一。

向客户学习，联想人强调在产品和服务的全过程进行客户体验，并不断根据客户的需求来改进产品与服务。

为客户定做左撇子鼠标

联想的电话呼叫中心每天接到的咨询电话中有不少是用户对联想产品的建议，这其中有一点就是对联想电脑鼠标操作的建议。咨询员发现，有一些惯使左手的用户操作鼠标时往往会感觉不是那么方便，这个信息被及时传递到后台的研发部门，他们于是根据用户的需求在自己的产品设计中实现了改进，现在左撇子的用户购买联想电脑的时候可以直接购买适合左手使用的鼠标，从技术上看这只是小小的改进，但却大大提高了客户的满意度，使得大家对联想能够精细化考虑他们的需求有了更深的认识。

联想电脑的改进来自于客户的抱怨

1999年10月，一用户投诉说：联想电脑噪音太大，在电脑前工作1小时后便有头晕、恶心的感觉。联想相关处理人员的答复是“此台电脑的噪音是在国家规定标准范围内”。用户不能接受这样的解释，诉诸报端，“北京晚报”对此事进行了报道。之后，联想高管专门登门了解用户使用情况，向用户道歉，并最终给用户退机。

为此事，在联想内部专门发了一份通报批评，杨元庆等高层干部带头从自身查找原因，进行反思：我们的产品质量标准到底是什么？只满足于国家规定的标准显然是不够的，客户的标准才是真正的标准。正是在这样的思想指导下，联想的产品才能不断改进。

向市场学习。柳传志的经营思路是贸工技，“贸”是指熟悉市场、掌握市场规律、积累资本；“工”是指大规模生产、制造具有市场竞争力的产品；“技”是指研究、开发拥有自主知识产权的新产品，以满足不断更新的市场需求，进一步推动和引导市场。这条路是柳传志从市场学来的，在联想创业初期，有些人希望联想走“技工贸”的道路，但从市场的实践证明，这条路是走不通的，所以联想很多的战略路线都是按照市场需求、市场规律来学习制定的。

向竞争对手、合作伙伴学习。联想在作国外产品代理的时候，向世界知名的电脑公司惠普学习了很多先进的管理方式，比如学习惠普的财务控制、渠道管理等，从惠普那里学到方法之后，联想人再通过结合自身的实际进行再创造，才有了后来联想的财务预算、内控体系、渠道政策、渠道布局、渠道管理等各种管理方法。英特尔公司在内部有一个针对管理者的课程叫“管理在英特尔”（MAI），受英特尔的启发，联想的培训中心自行开发了“管理在联想课程”（MAL），主要针对所有管理者，教会他们如何管理战略、管理团队、管理业务，获得了很好的效果。

联想人多年带队伍的实践总结表明，联想所有新的工具、方法，都是90%学习，10%创新！

第七章 带队伍 带队伍心得

一定要将自己从领头羊的角色转变为牧羊人的角色，这是很多企业管理者没有意识到的一个问题。很多工作对于一个领导来说，自己完全能够做得很好，其他人打个下手就可以，但如果总是这样，员工就没有发展、没有成就感；同时，替员工做事，你也永远是一个执行者，而不会是一个带路者。带队伍的价值在于如果你在招聘时不能保证招到最合适的人，那就要通过带队伍，把这些璞雕成玉。

搞好“打仗”和“建设”二者的关系。业务紧张的时候，大家统一行动一起冲，这个时候叫打仗。业务少的时候，要通过培训、交流、拓展业务、务虚的形式，让大家充电、发展。打仗的时候，保证作战有序是必要的，也是一项难事，因为打仗的管理一般是被动的。和平时期，仍然能保证士兵有旺盛的战斗力、不断提升打仗能力，这更难，也更需要关注。和平时期的管理，更需要主动。

多问员工“为什么”，让员工像老板一样思考。这也是我体会很深的一个心得。几乎所有的员工做事情都是单纯被动地执行，做的结果很容易事与愿违。他做这件事的时候很少考虑为什么要做，通常只是为工作而工作。这时候，你就要经常问员工为什么。比如说员工说要做一个策划案，管理者先抛开策划案本身，先问员工为什么，你为什么要做这个策划案。也就是教员工“跳出画面看画”，看到终极目标、看到自己的全景图，就容易把事情做好。

联想管理工具箱——带队伍

·入模子培训

·指导人制度

·人人都做发动机，员工有责任心

·牵头人制度

·职业生涯规划

·给员工成就感

·惩罚体系，保证员工不越雷池

·提升干部和员工的执行力

·用挖掘需求、准备方案、决策、实施细则、总结五步骤规范员工工作

·知识管理

·不断学习

·多问下属“为什么”，锻炼员工像老板一样思考

第八章 打造成功的基因——企业文化建设 企业文化的价值

企业文化作为企业成功的“基因”，自然对企业的发展有着重要的作用。很多企业家在认识到这一点的时候，往往会把企业文化的作用过分夸大、过分寄予厚望，在企业危难的时候，以为“企业文化”就是救命稻草，这个想法是极其错误的。

这里特别提醒很多的企业管理者：

企业文化不能解决企业的生存问题！

企业文化不能成为业务顽疾处理的手术刀！

企业文化不能成为解决内部利益斗争的良药！

企业文化不是一天两天就能建立起来的！

企业文化不是一个人两个人建立起来的！

……

说了这么多，那我们还要企业文化做什么？

企业文化能够帮助全体员工确立共同理想！

企业文化能够帮助全体员工统一思想、凝聚人心！

企业文化能够帮助企业深化管理！

企业文化能够降低内部的管理成本！

企业文化能够降低员工流失率！

企业文化能够帮助提升企业效益！

企业文化能够帮助企业实现基业长青！

……

那企业文化和公司战略是什么关系呢？我给大家的答案是：

企业文化服务于企业战略！

综合起来看，企业文化有如下三个重要的价值：

·促进外部发展：企业文化中，很重要的一个内容是清晰一致的愿景目标和价值观，这些都为企业的最高决策者提供了决策的价值标准，有助于降低决策的风险，有助于公司根据环境变化调整经营策略。

·平衡员工心理：当企业遇到困境的时候，激动人心的愿景目标和价值观，能够让员工看到希望，激发员工挑战困难的激情和勇气，凝聚全体员工同仇敌忾，共同渡过难关。

·提高内部效率：价值观提供了员工之间沟通的“共同语言”和“？？理”，有利于降低沟通成本。

第八章 打造成功的基因——企业文化建设 企业文化的内容

著名的企业文化“洋葱图”，很形象地说明了企业文化的主要组成内容，从最核心的理念层开始，由内而外分为制度层、行为层、物质层。

理念层包括企业愿景、使命、核心价值观；

制度层为体现这些理念的一系列制度、流程；

行为层则为所倡导的具体行为做法，包括企业的内部文化活动、文化仪式、员工行为等；

物质层为传播文化的外在形式设计及表现，比如文化故事、文化环境等。

第八章 打造成功的基因——企业文化建设 企业文化为谁做？

企业文化的第一个重要客户就是——企业的战略。企业文化是伴随着企业的诞生而出现的，企业存在的价值是为了经济目的而达成目标，所以文化首先要服务于企业的目标、战略，帮助企业更好、更快地完成这些战略目标。

企业文化的第二个重要客户是——客户，包括外部的合作伙伴、用户、公众等。任何一个优秀的企业，所生产出的产品或者提供的服务，都带有很高的附加值，包括品牌、文化等，优秀的企业文化，必然会为客户带来更多的附加价值。

企业文化还要服务于业务，公司的业务在从小到大的发展过程中，需要文化提供软支撑。联想进军手机业务的时候，除了收购了厦门的一家国产手机工厂之外，更重要的是带过去了联想的团队、联想的文化，包括联想的文化理念、制度规范、各种仪式、文化管理体系等，而联想优秀的文化，也让联想移动的团队在短短的几年时间里，做到了国产手机的第一名。

企业文化最基础的就是服务于企业的员工，这也是文化服务最主要的群体。员工的日常行为，特别是没有制度规范约束的行为方面，更需要企业文化的引导、倡导。

第八章 打造成功的基因——企业文化建设 企业文化谁来做？

首先，企业文化必须是老板来亲自做，老板是企业文化的第一责任人，也是企业文化建设的主角。

2002年，联想的核心文化整理到了最后阶段，元庆在价值观确定的时候，亲自组织总裁室开会，一起讨论确定核心价值观的内容。当联想的新核心价值观发布之后，联想的总裁室所有成员，全部披挂上阵，开始带头布道核心价值观，特别是杨元庆，不仅自己从头开始准备课程，而且还在现场，请很多下属“现身说法”，集体来阐释联想的核心价值观。通过2002年联想高管亲自上讲台，为公司所有的管理者作了一次深刻、务实的文化培训，收到了非常好的效果。

联想的很多企业文化仪式，联想的高管都是主角，比如在2001～2003年期间，联想大家庭内部，有一个足球联赛，主要目的是为了凝聚团队力量、提升士气。这个活动说大，算是企业文化的内容，说小，不过就是一个员工内部活动。但就是这个文化活动，联想大家庭的高管是给足了重视，在每次的冠亚军决赛及闭幕式上，联想大家庭的高管悉数出席：柳传志、李勤、杨元庆、郭为等，都亲自到场为员工加油助威。从这个出席的阵容看，足球赛已经不是简单的活动，联想已经为它赋予了文化的内涵。

通常一个企业的小“习惯”，都是从最高管理层开始的，比如杨元庆有个很好的习惯，就是及时处理回复邮件，正常情况下，他总是会把邮件全部处理完毕，不拖延到第二天，有时候处理到深夜，这个习惯一直保持到今天。他的这种好习惯，让下属们纷纷效仿，使管理层都能做到事情不拖延，大大提高了效率。

其次，不仅是企业领导者做企业文化，在联想还有一个专业的组织，来具体操盘企业文化。

在1999年的时候，联想电脑公司有发展规划部，兼做一些企业内部的文化宣传、文化活动，包括各种会议的策划。到了2000年，成立了企业文化建设中心，主要职责是负责联想的文化整理、价值观提炼、文化研究、文化宣传、文化活动、《联想》杂志等工作。2003年开始，隶属于人力资源部的企业文化建设中心改名为文化传播处，专注于新联想文化的推广，并加入了文化规划、工作环境评测、士气调研、文化培训、文化融合等职责，梳理了内部的文化传播渠道，创办了《联想人》报、建立了各种内部沟通机制（如元庆午餐会等）、引进了盖洛普文化审计工具，开始对内部的文化氛围进行定期审计。2006年联想并购IBMPC业务之后，人力资源部撤销了文化传播处，相应的组织和人员整体划入集团沟通部，专注在文化融合、内部沟通方面，并适时推出了新联想的核心价值观。

再次，做企业文化的还有各级管理团队，专业的文化专岗队伍。他们来自于公司各个部门、各个工厂，在总部文化中心的专业指导下，形成了一支强大的文化大军，最多的时候加上兼职人员，总人数达到了百人以上。有了各个部门文化专业工作者，很多集团的文化宣传、落实都有了通畅的渠道和具体的措施。

最后，做企业文化最重要的主体就是全体员工，他们每天都在实践着企业文化。

综合起来，这四个主体的职责如下：

第八章 打造成功的基因——企业文化建设 企业文化怎么做？

文化建设，规划先行

搞文化建设，首先要有一个系统、清晰的文化规划。联想在成立独立的文化组织之后，每年都要根据集团总体战略来制定当年的文化规划。

制定文化规划的过程包括：

·规划启动：成立一个文化规划制定小组，来保证文化规划有组织、有责任人、有推进时间表、有最终结果。

·需求调研：文化规划的客户是公司的战略和业务，所以每次文化规划启动时，都要开一个相应的客户需求交流会，包括请公司战略制定的相关部门的人员、公司业务的负责人一起来根据公司战略与业务发展的实际情况，对公司的文化建设提出需求和建议。这些宝贵的需求，是公司文化规划的存在前提。

·规划的制定：

总结过去一年文化建设的情况，特别是通过文化审计的相关工具，用数据来作文化的总结，找到进步点和不足点。

文化组织的定位和职责。

所处环境的SOt分析。

年度文化目标，要符合具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时间限制的5个原则。

确定为了完成目标所使用的策略、关键大事。

组织与资源保障。

年度工作计划表。

·规划论证：通过向公司最高管理层汇报，征求高管意见，不断修正，最终通过规划的论证。

·规划宣灌：将公司最终确认的文化规划，逐层向下宣灌，特别是向文化工作者进行传播、解释。

文化传播，形式与内容并重

文化传播是文化建设中最基础的环节。主要包括但不局限于四大类：文化习俗、文化宣传、内部沟通、文化活动。

文化习俗

联想在多年的文化建设实践中，形成了很多特色鲜明的文化习俗，并一直保持着旺盛的生命力。包括“刺儿梅”、荣誉墙、“入模子”、生日礼物、无“总”称谓、进步信箱、元庆午餐会等。

其中，“刺儿梅”是公司在It冬天时推出的一个内部网专栏，针对公司内部的一些“大企业病”进行自我揭露和自我批评，以此来帮助大家看到自己的不足、改善自己的工作。

荣誉墙于2003年落成于联想总部三层平台，主要是将每年获得公司最高奖项的员工在荣誉墙上公布，树立榜样，激励员工。

每个联想员工过生日的时候，一定会收到公司赠送的生日礼物，生日礼物也不断地发生变化，从最早的生日蛋糕，到现在的个性化礼物，更加贴近员工。

无“总”称谓的由来

1997年9月22日公司提出了《关于公司内部人员称谓的倡议》，总经理室成员开始在总经理室范围内推广无“总”称谓，由于干部层和员工层在当时对此事的意义理解还不深刻，而且没有具体的推进措施，在这个阶段并没有实现预期目标。真正实施推进阶段是从1999年9月到10月开始的第二阶段。1999年随着公司人员规模的不断扩大，干部人数增多，公司内“总”风日趋盛行，同时这时候干部也强化了认识，普遍认为叫“××总”不仅有明显的等级之感，拉大了与员工的距离，更滋生了干部享受特权的快感。在统一认识后，公司在8月26日发布了《公司内部称谓管理规定》，具体做法上有：

1．总经理迎接员工：从9月8日起总经理室成员在办公地点迎接员工上班，每天8点30分前到达本办公楼门前，至9点前迎接每位上班员工，主动向员工问好，并让每个员工以正确方式称呼自己一次。此活动一直延续到员工能很自然地、习惯地使用“文明称谓”为止。

2．总经理挂牌：从9月8日起，总经理室成员佩戴“称谓胸卡”（上写：请叫我元庆），随时提醒员工正确称呼自己。为提醒大家能以联想倡导的“文明称谓”称呼总经理室成员，总经理室成员将在胸前佩戴“文明称谓卡”，佩戴方式如下：全天佩戴（以停止佩戴的通知为准）；特殊场合（如商务谈判、外事场合等）请佩戴人酌情处理。

公司推行无“总”称谓的意义在于，是对传统公司等级制度的扬弃，对传统公司文化的重大改革，体现出公司以人为本的理念；体现联想“平等、谦和、协作、客户意识”的企业文化（这是在当时的提法）；同时它也是互联网文化——平等、个性、自由在大时代背景下企业管理的一次探索。

文化宣传

联想的文化宣传，主要是通过内部的沟通平台实现的，包括内部网站、《联想》杂志（月刊）、《联想人》报纸（半月刊）、办公环境（如电梯间、走廊等）、内部邮件系统、手机短信平台等。

在这样一个无处不在的沟通渠道覆盖下，保证了联想文化沟通的及时性，并最大程度地保证了沟通效果。比如，联想签约国际奥委会tOP合作伙伴之后，为了借此机会调动员工士气，公司内部网、内刊通过大量的宣传报道、人物专访进行深度宣传，公司员工的手机上第一时间得到了签约的最新消息，公司办公环境更换了奥运知识的介绍，元庆给所有员工发邮件通报这一振奋人心的消息。

联想通过整理文化语录进行宣传，让更多的联想人了解了文化。

联想文化语录

·小公司做事，大公司做人。

·办公司就办人。

·赛马中识别好马。

·管理三要素：搭班子，定战略，带队伍。

·把5%的希望变成100%的现实。

·光说不练是“假把式”，光练不说是“傻把式”，能说会练才是“真把式”。

·没有小舞台，只有小演员。

·“缝鞋垫”和“做西服”——联想对人的要求是循序渐进的，首先要扎扎实实地缝好鞋垫，才能去做西服，拥有更大的发挥空间。

·人人都是发动机——最大限度地激发个人潜能，高度自觉地探索规律，未来目标需要创造性的工作。

·退出画面看画——看清自己在全局中的位置，知道什么时候应该个体服从集体，局部服从全局，舍小利求大益。

·铸造“斯巴达克方阵”——全体员工目标一致，步调协调，令行禁止，为贯彻公司的经营战略，脚踏实地地共同努力。

内部沟通

内部沟通一直是企业文化建设的重要环节，联想创造了很多内部沟通的渠道和方法，如总裁在线、C-time、元庆午餐会、沙龙、各种沟通会、进步信箱等。

总裁在线，是针对公司一些重大事件，元庆作为总裁亲自在内部网开通了及时的沟通系统，在线回答大家的提问，比如在2003财年联想公布了新的战略之后，元庆利用午休的两个小时时间，在线及时回答员工网上的提问，保证战略沟通的及时、有效。

C-time是从2003年开始创办的沟通活动，C代表两个含义：“unication”（沟通）和“Coffee”（咖啡），即每周二中午午休的一个小时内，公司在三层大平台上提供免费的咖啡、茶点，员工可以与公司高层领导进行自由的、轻松的、无主题的沟通交流。

沙龙、会议都是在公司重大事项宣布之后，必不可少的内部沟通手段。在2004年12月联想对外宣布了并购IBMPC的事情当天，柳传志、杨元庆等高层领导，在面对媒体的会议结束后，马上便参加了公司内部的全体员工大会，向大家及时通报并购的前因后果。

联想开通了进步信箱

2000年1月5日，联想开通了进步信箱，设立的目的是提供一个公司各部门与广大员工联系、沟通的桥梁，是广大员工参与公司建设、对工作中遇到的问题提出建议和意见、促进公司及各部门工作质量提高的渠道，是广大员工发挥聪明才智、施展抱负的舞台。为了确保信箱发挥好作用，公司责成客户关系部负责信箱的具体维护，在信箱里设置“落实通报”栏，以跟踪建议、意见的落实情况。同时，责成客户关系部建立公司级的意见处理反馈流程，以保证各项建议得到反馈处理。“进步信箱”接受全体员工监督，并请提建议人对建议的落实情况进行满意度评价。

联想有一句话：每一年每一天我们都在进步。公司专门设了一个“进步信箱”，就是希望员工能够通过“进步信箱”来给公司提出一些好的发展建议。而且这个信箱是网络的，而不是挂在墙上。

联想的“进步信箱”有一个很大的特点就是它是一项管理机制。很多企业都有董事长信箱、总经理信箱，但是你投进去反不反馈、解不解决是领导的事情。这有个很大的弊端。当员工投一次没有回音，投两次没有回音后，就不会有人投第三次了。但联想的进步信箱不是这样的。有一个专人在管理，他会筛选并分发信箱里的建议。每个部门都设有接纳“进步信箱”建议的人，负责解答所有有关该职能的信件。公司的要求是7个工作日内必须回复，如果不回复就会受到处分。回复也不是简单地答复几句了事，联想有一套回复的规范：首先，对这个建议的认识；其次，这条建议可不可以落实；再次，落实的具体时间；最后，是否有其他更好的处理方式。

进步信箱是向全体员工开放的。所有人提的建议可以选择匿名也可以选择实名。而且所有人都可以看得到。每条建议的回复内容大家也可以点开看。大家还可以在回复上打分。

元庆午餐会

联想还有很多其他的沟通方式。比如“元庆午餐会”。当联想越来越大时，杨元庆与基层员工接触的机会越来越少，基层员工的很多想法他不一定能得到。元庆觉着这是个问题。所以他在2000年的时候，提出要做一个叫“元庆午餐会”的活动。每个月他会专门找一个时间，由人力资源部负责请一些员工代表一起用午餐。用餐时，大家就一个话题进行详细、深入的交谈。元庆希望通过这种渠道来收集倾听员工的一些想法。而且，元庆也希望通过午餐会的这种非正式渠道将自己此阶段的重点想法和观点传达给公司的员工。每次午餐会都由策划者确定一个主题，以元庆邀请和员工自愿提出需求相结合的方式组织，或者每一期一类人，比如党员、新员工、新任经理、创业之星、研发工程师等。元庆午餐会开展以来，取得了非常好的效果：

员工通过午餐会的交流，能够了解到高层的想法。“元庆午餐会”不是解决具体工作问题的机会，也不是元庆解答员工提问的招待会，而是元庆与员工思想交流的平台。员工更多地从意识上了解元庆对公司各种现象、问题的看法。

元庆好多思想通过午餐会这种非正式渠道传播给全体人员，在轻松的气氛中渗透公司文化，容易被员工接受。比如，在联想刚刚遭遇It冬天的时候，很多干部突然乱了阵脚，在午餐会上，元庆提出了自己的观点：“稳住阵脚，坚定信心，勤勉工作，方能笑傲江湖”；在新任经理的午餐会上，元庆提出：“当干部是一个从自己做事（领头羊）到带人做事（牧羊人）的转变”；在与技术研发人员午餐会上，元庆提出：“人的天性如水，管理就是一个容器。一般来说，人放在什么容器里，就呈现什么样子和发挥什么作用”。午餐会是一个很好的传播元庆观点的渠道，它不是正式场合，不需要准备发言稿，所有的想法都通过交流互动展现出来。

开拓了午餐沟通的新文化模式。元庆午餐会开展以来，其他总裁室成员、各部门总经理室成员也竞相效仿，在午餐时间，各种各样的午餐沟通会蓬勃开展，湿润了空气，增加了沟通机会，拓展了亲情。

大头猴

2004年3月6日，联想启动了一次大规模的战略裁员计划，约占员工整体比例的5%。随后一篇原联想员工撰写的文章《裁员纪实：公司不是我的家》在网上迅速流传开来，“领导者战略上犯的错，却要员工承担。不管你如何为公司卖命，当公司不需要你的时候，你曾经做的一切都不再有意义。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当做家。”网络文章的推出，在社会上引起非常大的波澜，各界人士纷纷指责联想，并重新对联想企业文化、联想战略，甚至整个联想进行审视。这对联想员工是个不小的心理冲击，很多人无法安心工作。

3月份裁员后，集团内部谣言四起，纷纷传言6月份还要裁员。虽然人力资源部的领导及各部门负责人都站出来辟谣，但员工根本不相信。

当时正值猴年，在网络上流传的一个可爱的卡通猴形象给我带来了灵感。随后，员工在联想的网站、报纸、报刊等显著位置上看到了一只大头猴，它自我介绍到：如意大头猴何许人也？——联想集团人力资源部新闻发言人，上知天文，下晓地理，中知人事。

可爱的大头猴说，经过向人力资源部求证，“6月联想还要裁员”的信息严重失实！它还点评说：小道消息害死人啊！大头猴提醒各位，今年还要“只争朝夕”，千万别让领导给打C，外面不好找工作呀。

这只保持中立的可爱大头猴，逐渐得到联想员工的信任。

从此，联想设立了“Bigmonkey大头猴信箱——Bigmonkey@lenovo.”，通过此信箱了解员工最真实的想法，员工有任何意见，都会向大头猴反映；有任何问题，也都会向大头猴请教，它已经成为联想的“招牌猴”，在普通员工中建立了信任的沟通氛围。

2004年12月8日联想并购IBM的PC业务后，当天下午柳传志和杨元庆就召开了全体员工大会，就并购一事作详细汇报，但随之而来的铺天盖地的问题还是将兴奋完全掩埋。

“并购后公司今年能赢利吗？会裁员吗？会有大批员工去美国吗？上地的人会拿到盈科中心人的薪资水平吗……”那些天，大头猴信箱都快被塞爆了。正是这些来自普通员工的问题，才使联想高层能够及时了解了员工的心态与想法，并能及时与员工达成基本的共识，对于并购后战略的实施提供了有力的保障。

文化活动

联想的文化活动丰富多彩，包括迎接新财年仪式、誓师大会、庆功宴、足球联赛、春节联欢会、运动会等等。核心的目的都是为了落实文化、提升员工士气、凝聚团队力量。

联想文化月

2001年末，考虑到员工在一年里很难有时间集中起来进行文化的学习，人力资源部的同事们共同发起了联想“文化月”活动，即在一年中的某一个月里，集中开展学英语、图片展、学习生活技能、书市、十佳歌手比赛、观看贺岁电影、联欢会等活动，丰富员工生活，使员工特别是新进员工能更切身地感受到联想的文化，激发身为联想员工的强烈自豪感。

文化落地，重在应用

文化应用主要是把文化核心的理念应用到人力资源制度规范中、应用到企业的奖励惩罚中、应用到员工的发展中。

应用到员工日常行为中去。联想的文化核心价值观都会准确地在员工日常行为中得到规范和体现，比如联想天条，基本都是“诚信”文化的应用；联想的员工行为守则，更是文化全方位的细化。

应用到企业的制度规范中去。联想的各项规章制度多达几百个，细细看来，每个制度都按照文化的要求在实践。比如联想核心价值观第一条就是“成就客户”，这一价值观就实实在在地落实在很多制度中，如前文提到的联想“投诉处理三原则”就是保证“成就客户”价值观的具体落实体现。

再举个例子，联想制定的员工回聘规范规定“任何一个员工离开联想后，如果想再回到联想工作，必须要在离开时间满两年之后”。这个制度的出台是有其背景原因的：有些员工想调换部门，但原部门不同意，这时候个别员工就会使用非正常方法处理，先自己提出离职，然后再到要去的部门入职，这种行为本身就是一种不诚信的行为，损害了企业、部门的利益。为了体现诚信，人力资源部就出台了员工回聘规范，从制度上杜绝了此类事情的发生。

应用到企业的员工激励中去。员工的激励有很多方式，有正向的激励，也有负向的激励（惩罚）。

联想在2000年到2003年期间，由于企业发展平稳，出现了很多大企业病，比如效率低下，铁路警察各管一段等。在It冬天里为了能够最大限度地激发员工的斗志，公司适时地开始推行“业绩导向”的文化，即不看苦劳看功劳，不看能力看业绩。为了坚定地落实业绩导向文化，人力资源部出台了一系列考核激励方案，从物质和精神两个层面加大激励的力度。

首先，人力资源部出台了销售人员的激励方案，把销售人员的固定薪水与浮动奖金的比例调整到约6：4的比例，40%的浮动奖金完全依据考核期内的业绩情况进行发放，而且拉开了奖励的差距，即销售量、销售毛利越大，奖金就越多。该激励方案实施的第一个季度，个别员工的季度奖金就已经超过了6位数，极大地激发了员工的工作激情。

其次，在全公司增设“top Sales”（超级销售员）、“Super Star”（超级明星）、区域销售排行榜等评比活动，在内部掀起“崇尚业绩之星”的高潮。加之联想已有的奖励体系，不断给予员工正面的激励。

联想每隔几年时间，都要做一次内部的反腐败行动。集中清理内部的蛀虫，保持企业机体的健康活力。联想的反腐败，都是针对违反企业核心价值观、企业天条的行为，比如收红包、拿回扣、以权谋私等。

应用到企业的员工发展中去。员工发展有很多渠道，晋升、培训、轮岗、辅导等。在员工一系列的发展轨迹中，都清晰地体现了联想文化的指导。

2002年联想服务转型的战略确定以后，“服务客户”的文化成为联想的核心价值观，随后联想的培训中心，花了一年多的时间，引进、修改、开发了“联想客户服务技巧”培训，并选拔了公司的中高层干部成为课程的讲师。在随后的两年时间，联想用此课程对几乎所有与客户接触的岗位作了细致的客户服务技巧培训。

联想的管理者评价体系，也遵循了文化的要求。联想的管理者评价分为“业绩”、“能力”和“潜力”评价，业绩评价充分体现了业绩导向的文化；能力评价，把“客户意识”、“说到做到”、“经营意识”等文化要求的内容，全部体现在联想的能力模型里。

文化应用远远不止以上几个部分，在联想的任何一个软、硬环境、任何一个人身上，你或多或少都能看到联想文化的影子。

要让文化生生不息，就要保持文化不断地创新

文化创新，是指企业文化不断适应企业战略调整、企业发展而变化的行为。主要体现在文化价值观变迁、行为规范修正、亚文化的创建等。

1999年，联想开始内部启动ERP工程。在内部推行ERP的开始阶段，项目管理者遇到了前所未有的阻力，项目进展缓慢。为了保证公司战略的落实，公司高管层决定在内部推行“亲情文化”，让人与人之间的沟通能够“湿润”一些，大家在开展工作时能够更多地协同、协作、支持、配合、共享。当时通过很多的文化宣传、活动等来保证亲情文化的落实，包括“亲情文化大家谈”沙龙、“亲情杯”足球联赛等。

2001年，联想为了快速发展，向国际标准看齐，开始大批引进高级人才，但引进的初期，很多空降兵不能存活，经过诊断发现，这些高级人才不能长期留下来的主要原因还是“联想的文化过于强硬”。联想开始实行“包容文化”，公司从高层做起，逐步转变工作的态度、说话的方式，多使用表扬等正激励手段，少使用批评等负激励手段，逐步改善联想的工作软环境，增加更多的包容性。

2003年，联想在国内遇到了戴尔的挑战，市场受到了蚕食，而企业内部由于各种原因，不能有效、从容地迎战，联想内部经过论证，发现主要的原因是“销售人员缺乏狼性”。于是，联想开始重新强化“业绩导向”的文化，通过调整区域组织、制定新的销售激励政策、挖掘“虎口夺食”等经典案例、变革固定工资与奖金的比例等多种手段，重新焕发了组织与员工的狼性，重新开始“论功行赏”，“不看苦劳看功劳”，有效地提升了公司整体的业绩水平。

2002年，在杨元庆带领下，联想确定了自己的文化核心价值观：服务客户、精准求是、诚信共享、创业创新。经过两年的全员学习，大多数的联想人已经把这16字的核心价值观融入到了日常的工作中。

到了2005年联想并购IBM全球个人电脑业务之后，联想的最高管理层适时地将原来的文化核心价值观做了“国际化”创新。

国际化的新联想核心价值观

成就客户——我们致力于每位客户的满意和成功。

创业创新——我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。

诚信正直——我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。

多元共赢——我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。

文化服务于战略，战略在发展变迁，文化也必然需要调整。文化自身的不断创新，才能让企业文化保持旺盛的生命力。

检验文化建设成果，离不开文化审计

企业文化刚刚在中国兴起的时候，更多的企业文化只停留在“口号、标语、讲话、宣灌、手册”等传统层面，而且对企业文化的建设效果，也更多地停留在“感觉、差不多、有了变化”等评语上。

联想在90年代后期，开始引进“企业文化审计”，希望像财务审计那样，能够定期地对公司的企业文化进行审计，找到问题，加以改进。

文化审计是指用数据来确定文化建设目标、用数据检验文化建设效果的管理过程。文化审计的主体是“团队”，审计的团队文化成为“团队工作环境”。

联想在90年代后期至2000年，开始进行员工士气调查，调查有30道题目，调查结果主要反映员工的“六感”：融洽感、公正感、归属感、发展感、成就感、进取感。员工士气调查以部门为单位，按分数排序，并向内部管理层公开。但使用员工士气调查存在的主要问题是：尽管领导重视度极高，但解决“六感”低的办法很少。

2002年至今，联想借助盖洛普的工具和方法，开始进行员工敬业度调查（或者叫工作环境调查），每次调查是12道固定问题加上8道个性化的问题，以5人以上团队为基础，出具报告，告知所处的位置。这套方法主要的优势是有理念、有标准、有结果、有反馈、有改善的办法。存在的主要问题是：这套西方企业管理的方法与中国企业管理存在一定的文化差异，需要进行一定的修正，才能适合中国国情。

2003年联想引进美国咨询公司tP，开始进行内部员工全面报酬调查，分为：对公司满意度、吸引继续工作原因、？？酬上的需求和偏好、薪酬体系、学习发展、工作环境等维度，以部门为单位，结果告知部门负责人及其上级。

从2004年开始，联想在结合国际优秀的调研方法和自身管理实践基础上，创立了“管理气象站”。

管理气象站

2004年联想通过收购IBMPC业务开始了一元化战略的发展道路。为了配合公司战略要求，人力资源部门决定开发一个软数据测量维度和题目，来了解公司的文化现状，并能有针对性地进行改善。

通过学习国际优秀的调研方法、结合自身的管理实践，联想人力资源创立“管理气象站”，帮助公司高层量化文化目标、精确检验文化建设成绩。

“管理气象站”共开发了8个维度：战略认同度、目标清晰指数、专业化与发展指数、效率指数、考核激励认同度、信心指数、国际化进程认同度、离职预警。针对这8个维度设计了30个具体的调研问题。

“管理气象站”的报告以部门和系统团队为基础，通过“告知所处位置”和“题目本身的战略匹配”，引起各级管理者重视；在反馈结果的同时，通过“团队工作环境改善”真正把文化建设落实到基础管理中，为公司战略决策提供数据支持。

管理气象站报告分为5种类型：

艳阳天——团队的整体员工士气高涨，能够创造高业绩。

晴天——团队士气良好，绩效能够保持良好。

多云——团队士气一般，有可能创造好的绩效。

阴天——团队士气较为低落，绩效结果未必能够达成。

雨天——团队士气低落，无法创造好的绩效。

管理气象站的推出，能把通过“告知团队士气所处位置”，引起各级管理者空前的重视；在给管理者反馈结果的同时，可以通过“团队工作环境改善会”这个工具，真正把文化建设落实到基础管理中。

2005年在联想并购IBMPC业务的全员大会上，柳传志首次引用管理气象站的数据来表达观点，真正为企业高层的决策提供了量化的数据支持。

第八章 打造成功的基因——企业文化建设 企业文化设建设体会

企业文化工作是一把手工程。任何企业的文化建设，如果离开了一把手的支持，必定会失败。

培养坚持核心价值的管理团队。管理团队是企业文化实施的“发动机”，只有最高管理层的“率先垂范”、有统一的价值观，才能保证文化落实的可能。

使文化制度化和可量化。文化变成制度才能让员工“看得到、摸得着”，文化能够量化，才能找到文化的问题和不足。

按照简单和一致性的原则。文化不能复杂，不能长篇大论，要容易、简单、员工愿意接受，并且要保证核心文化理念与历史发展的一致性，即不能每年的文化都来个180度大转弯。

坚持核心价值观的灵活应变。文化是服务于战略，随着公司战略的发展，文化价值观要保持灵活应变，随时为战略的落实保驾护航。

联想管理工具箱——企业文化建设

·企业文化整理，确定核心文化体系。

·成立文化建设专职队伍，保证文化落实。

·文化宣传的平台建设：内刊、报纸、内部网站、内部环境布置等。

·多样化的文化活动：午餐会、无“总”称谓、沙龙、运动会、体育比赛、联欢会、进步信箱、C-time等。

·文化环境的量化调研：管理气象站、员工士气指数。


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