|
《解密华为》 第一章 华为教父任正非 低调神秘的企业家 当他执意要挑战跨国巨头时，对手说他自不量力；当他提出要做世界顶级公司时，别人说他异想天开；当他喊出要发展一批“野狼”时，同行无不以异样的眼光看他；然而他却正在改写中国企业的生存法则；他领导的华为开始成为跨国巨头最危险的竞争对手—他就是从军营走出的华为技术有限公司创始人、总裁任正非。 任正非1982年从部队转业，1988年借来两万元人民币在深圳创立华为技术公司。他选择走技术自立、发展高新技术的实业之路，与业界巨头一争高下，20年时间把华为打造成全球第二大电信设备制造商和服务商，并跻身世界500强，成为中国高科技企业的标杆，华为所走过的路正在成为众多中国企业学习的经典教材。 在任正非的带领下，22年来，华为一路高歌猛进，创造着各种各样令人瞠目结舌的神话。然而任正非却始终保持着“神龙见首不见尾”的神秘色彩，他是当今中国最低调的企业家。但是，尽管任正非似乎刻意地保持着自己的低调行为，他不事张扬、谨言慎行的个性，仍随着华为在从一个胜利走向另一个胜利的扩张中，不断地为人所认识和了解，有人说任正非的低调行为造就了华为的传奇，而他还被人们冠上了“土狼”、“硬汉”、“华为教父”等各种各样的头衔。 2005年，任正非被美国《时代周刊》评为“影响世界的100位名人”，他是唯一入选的中国企业家。《福布斯》杂志这样评价：“任正非是一个很少出现在公众视野中的人物，却是国际上最受人尊敬的中国企业家。” 2008年，任正非荣膺《中国企业家》杂志评选的“2008年度中国最具影响力企业领袖终身成就奖”，中国企业家杂志社社长刘东华这样评价他：“任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一位企业家。” 2011年3月，美国《财富》杂志中文版公布了中国最具影响力的50位商界领袖名单，任正非排名榜首。柳传志、张瑞敏分列二、三位。 华为在人们印象当中非常强大而神秘，但很少有人知道它到底有多强。近几年来，许多记者曾努力试图接触华为，但华为是一个非常困难的采访对象。 而任正非从1988年创办华为至今，也从没接受过任何媒体的正面采访，从不参加什么评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动也一律拒绝。 由于任正非处世低调，其个人公开的资料甚少，有关他的故事多是来源于华为公司唯一对外的窗口—《华为人报》。但人们所看到的只是这个在全球电信市场上呼风唤雨的华为，而种种关于任正非和华为的评说大多只是人们分析和猜测的结果。对于外界的评论无论是对是错，华为极少回应。 任正非虽然不接受媒体采访，却一直是媒体关注的热门人物。2010年，着名财经杂志《福布斯》中文版首次推出有12人入选的“最受国际尊敬的中国企业家”年度人物榜，任正非高居榜首。《福布斯》中文版表示，任正非虽然不喜欢在公众面前露面，但他在全球大型跨国公司领袖中受到尊敬的程度，在中国国内无人能出其右，华为至今仍然几乎是唯一在高科技领域内具有全球竞争力的中国内地跨国公司。 此前，财经作家程东升用一年多的时间写出了轰动一时的《华为真相》一书。程东升在《华为真相》中总结道：“实事求是是一件很难的事情，所以成功者总是少数。华为的经历揭示了一条真理：真正的实事求是是震撼人心的。” 《第一财经日报》总编辑秦朔在他写的《“冬天”的震撼—华为给中国企业界的启示》一文中说：“华为也许是中国企业界最令人捉摸不透的公司。迄今为止，几乎没有任何传媒能够采访它的最高领导人，也很难对它的发展历程进行详细报道。” 一直以来，任正非不仅自己保持着低调的姿态，不响应外界对他及华为的批评，也不主张华为员工出去和别人辩论。在任正非看来，华为不是上市公司，因此没有必要向公众披露自己不愿说的事情。 在社会上盛传着这样一个故事：一个风和日丽的下午，在华为公司总部，两个女职员在电梯里抱怨着公司财务制度上的一点小问题。她们注意到电梯里还有一个面貌敦厚的长者，但她们当时并没有当回事，因为这个人太普通了。 这两个女职员第二天被告知，她们所抱怨的那个问题已经解决。她们惊问为什么，对方告诉她们，任总亲自打来电话，云云。此时，她们惊呆了。 还有一次，任正非去参加一个大型的国际通信设备展览会，香港一家电信公司的首席执行官走到任正非的面前交换名片，任正非谦和而有礼貌地作出回应，当这位首席执行官回到宾馆的客房整理手中那一叠厚厚的名片时，竟惊奇地发现一张华为总裁任正非的名片，他怎么也不敢相信自己的眼睛：我跟任总交换过名片？原来他把那位穿着朴素、和蔼可亲的老人当成了一位普通的参展客户，这让他错过了与任正非总裁面对面交流的机会，令他十分后悔。 华为的一位普通员工向我讲述了一个真实的故事：2005年冬天，他出差回深圳，在机场遇到任正非，当时只想着当做没看见。没想到任总却主动走过来和他打招呼，问寒问暖，还开车把他先送回家后自己才回去，这一举动让员工很感动。 有很多媒体记者抱怨说任正非总是不接受采访，有点不近人情。而任正非解释说：“我为什么不见媒体，因为我有自知之明。见媒体说什么？说好恐怕言过其实；说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。”他还说：“媒体记者总喜欢将成绩扣到企业老总一个人头上，不然不生动，以虚拟的方法塑造一个虚化的人。我不认为自己像外界传说的那样有影响力，但是很敬业、无私、能团结人。这些年华为有一点成绩，是在全体员工的团结努力，以及在核心管理团队的集体领导下取得的。只是整个管理团队也很谦虚，于是就把一些荣誉虚拟地加到了我的头上，其实难副。” 很多外界人士在评价任正非时总是用“冷酷”一词来形容。任正非脾气暴躁、性格坚韧、刚毅而偏执，说话直来直去，不留情面。从华为国际化道路的历程中不难看出，华为就如任正非本人的性格一样，富有冒险精神、进攻性十足。在华为员工的眼中，公司的运作规范、严谨，对纪律的强调尤甚，服从第一。但是任正非的内心却有着细腻的柔情，他坚强刚毅的背后却是柔情似水，甚至充满浪漫主义的情怀。我们可以从他写的《我的父亲母亲》、《悼念杨琳》、《北国之春》等文章中深切地感受到这一点。 有时候，任正非看到员工们的文艺表演和深圳改革开放30年所取得的成就，回望华为20多年的心路历程时，会禁不住泪流满面，脑海中总会出现参军和创业时的艰苦岁月。 20多年，任正非就这样一路走来，他的低调造就了华为的传奇。也造就了他自己的传奇。尽管华为已经成为中国在世界上最具代表性的一张名片，以低调、冷静着称的华为和任正非的身上仍笼罩着一层神秘的色彩，但任正非的确是一位具有人格魅力的企业家。 第一章 华为教父任正非 苦难的少年时代 任正非1944年出生在贵州省镇宁县一个贫困的小村庄，兄妹7个，他排行老大。任正非的爷爷任三和是做金华火腿的大师傅，当时在浙江省浦江县很有名气。任正非的父亲叫任摩逊，母亲叫程远昭。任摩逊1910年出生，是任家唯一一个读过大学的文化人。1931年，任摩逊进入北平民大经济系就读，在求学期间正值日本入侵东北，救亡运动高涨，他和很多热血青年一起参加了共产党的外围组织。由于父母相继病逝，1934年任摩逊回到老家，在一所专科学校教书，还担任了多年的校长。 抗日战争时期，任摩逊曾到广州的一家生产防毒面具的兵工厂担任过会计。因为他支持共产党，又积极宣传抗日，组织读书会，引起了国民党特务的注意。由于战争，工厂经广西辗转搬迁到贵州桐梓。1944年任摩逊避开特务追捕，悄悄回到贵州定居。任摩逊虽然很早就参加了共产党的进步活动，但因为他曾在国民党兵工厂工作过而没受到党组织的信任，历次政治运动中都要接受改造，反复交代思想问题，直到1958年才被批准入党。1995年任摩逊回到阔别半世纪的故乡，不久去世。 任正非的母亲程远昭具有高中文化程度，在任摩逊的影响下自学成才，后来成为一名优秀的教师，一生陪伴丈夫在贫困山区从事教育事业。为了教书育人，任摩逊、程远昭夫妻俩谨言慎行，埋头忘我工作，以至于无暇顾及自己的孩子。他们培养出了不少优秀的人才，其中一些后来成为省、地级干部和优秀的专家学者。 任正非的青少年时代是在极度贫寒中度过的，他全家9口人全靠父母的微薄收入度日，任摩逊还要给老家的家眷寄生活费。再加上当时全国经济处于困难时期，粮食严重短缺，全家人经常饿肚子，家里几个人合盖一条棉被，在地坑里做饭，贫困的景象连后来来抄家的造反派都目瞪口呆。任正非在19岁之前没穿过一件新衣服，因为上学的孩子多，每到新学期母亲就开始为孩子们的学费发愁，经常要到处向人借钱来维持，而且有时还借不到，因为别人也一样困难。 即使在这样的环境下，任正非的父母依然坚持让7个孩子都上学读书，没有让他们放弃学业帮助支撑家庭。父亲一直勉励任正非好好学习，养成了他勤奋上进、淡泊名利、崇尚知识的心态。 任正非的父母当时都是处于社会最底层的普通教师，而且，在那个时候，教师都是“臭老九”，受人鄙视不说，工资也很少，无法给予孩子们物质和事业上的帮助，留给儿子的只是对知识的热爱，以及为人父母的舐犊之情。 在这样的特殊年代，最让人难以忍受的就是饥饿了。饥饿给上高中的任正非留下了难忘的印象。每天饥肠辘辘令他无心读书，最大的愿望就是能吃一个白面馒头。虽然为饥饿所折磨，作为老大的任正非却不敢随便动家里的存粮，因为他知道父母也一起挨饿，而且存粮还要留给弟妹们吃。 任正非读高三的那段日子里，有时在家复习功课实在饿得难以忍受了，就用米糠和着菜揉一下，放在锅里烙着吃。有几次被父亲发现了，父亲虽然很心疼儿子，却也没有一点办法。为生存所迫，全家人想方设法寻找食物，种南瓜，采野果，煮菜根，实行严格的分餐制，共渡难关。任正非高考前的两个月，母亲每天早晨额外给他一个小玉米饼，支撑他上学读书。 任正非曾经感慨地说：“如不是这样，也许我创办不了华为这样的公司，社会上可能会多一名养猪能手，或街边多一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母亲与弟妹们的口中抠出来的，我无以报答他们。” 1963年，19岁的任正非考上了重庆建筑工程学院（现并入重庆大学），但这时家里的经济状况就更加捉襟见肘，弟妹的处境也更加艰难。母亲竭尽全力为儿子准备的两件衬衣和一条拼接起来的被单，陪伴他度过了4年艰苦的大学生活。 任正非读大二的时候，“文化大革命”爆发，父亲被关进了牛棚。任正非扒火车偷偷回家看望父母。因为没有票，他在火车上挨过上海造反队的毒打，补票也不行，硬是把他推下了车。因为没买车票，被推下车后又挨过车站工作人员的打骂，后来半夜步行十几里回到家里。父母见他回来了，来不及心疼，让他明早一早就走，怕人知道，受牵连，影响儿子的前途。任正非第二天一大早就赶回学校，临走时，他父亲叮嘱道：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大溜，以后有能力要帮助弟妹。”他父亲还脱下自己的一双旧皮鞋送给他穿。 据任正非回忆，他背负着父亲的重托，回到重庆后已经是“枪林弹雨的环境”。但是他还是静下心来，把电子计算机、数字技术、自动控制等课程全部自学完了。 在学校里，任正非结识了几位西安交大的老师，这几位老师经常给他一些油印的书看。任正非还自学了3门外语，当时他已经可以阅读大学的外语课本。他现在去欧美考察，洽谈业务可以不带翻译。 这样一个清贫的教师家庭对任正非的价值观产生了深刻的影响。贫穷是老师，它教会人如何得以生存。中国许许多多的成功者都有过贫穷的经历，因此养成了吃苦耐劳、坚韧不拔的优良品格，而这往往就是他们创业时期的爆发力所在，贫穷也因此被称为成功者的“财富”。这也为他创立华为，并把华为带上独立自主的实业之路奠定了很好的基础。 任正非认为正是父母的无私才保证了所有子女能够生存下来。他说：“华为的成功，与我不自私有一定关系，而这是从我父母身上学到的。” 1997年，我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款又没跟上，任正非向教育部捐献了2500万元，设立了“寒门学子基金”，以资助贫困学生。对知识的尊重，是中国知识阶层的教育传统，也是经历过“文化大革命”的一代知识分子，对被扭曲了的文化观念的修正，而经历着贫穷的发展中国家和人民，更能感受到尊重知识的重要性。从这个角度说，任正非的“寒门学子基金”，意义等同于“希望工程”。当时，有人提出来，基金的名字是否叫“优秀××基金”，任正非不以为然地说：“出身贫寒并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。”他还指示华为人力资源部门要优先招收出身贫寒的大学生。他说：“贫寒的学生更能吃苦耐劳，在工作中更加能够经得起挫折和磨难。” 虽然少年时代历经磨难，但这也很好地培养了任正非吃苦耐劳、艰苦朴素和勤勉上进的优良品格。20多年来，他一直保持着勤俭节约的传统，个人生活十分简朴。他没有保镖，没有专车，没有私人秘书，每天自己开车按时上下班。他使用的是自己公司生产的华为牌手机；他自我稀释股份，让公司员工持股；他平易近人，朴实无华，经常到食堂和员工们一起吃工作餐，在任正非的身上你找不到一点大老板的派头。这些品格因素在不知不觉中促使华为快速崛起，发展成为一家伟大的企业。 第一章 华为教父任正非 14年艰苦军旅生涯 1968年，任正非从重庆建筑工程学院毕业之后就直接应征入伍，成为当时最受人尊敬和羡慕的解放军战士。当时的中国主流价值由工人、农民和军人主导，对于受过大学教育的任正非来说，选择从军是最现实的选择。 任正非大学毕业后为什么不直接参加工作，而选择当兵？说来也是出于侥幸，他父亲的“政治”问题没有作出明确结论，而当时整个中国已经有千千万万的干部被打倒，所以任正非就显得不孤立了。当时部队需要技术兵，任正非就成为了工程兵部队的一员。任正非的好学给他加了不少分，直到1982年转业，他在军队里度过了人生最美好的14个年头。 入伍不久，任正非所在部队奉调参加一项代号为“011”的军事工程，这是60年代国家在西南地区进行三线备战建设的重点工程之一，建设战略大后方的军用飞机和航空发动机制造厂。工程就位于任正非的家乡贵州安顺地区，这使他非常兴奋，虽然因为忙于施工不能回家，但也算是为建设家乡作了贡献。 艰苦紧张的国防施工记忆使任正非的内心充满了英雄主义的悲壮情怀，虽然并不是现实的厮杀，但同样是金戈铁马、攻城拔寨，这使他日后不自觉地将创业的艰辛与战争等同起来，以讴歌将士的方式称赞华为市场部的员工们：“没有他们含辛茹苦地艰难奋战，没有他们的‘一把炒面，一把雪’；没有他们在云南的大山里、在西北的荒漠里、在大兴安岭风雪里的艰苦奋斗；没有他们远离家人在祖国各地，在欧洲、非洲的艰苦奋斗；没有他们在灯红酒绿的大城市，面对花花世界而埋头钻研，出淤泥而不染，就不会有今天的华为。吃水不忘挖井人，我们永远不要忘记他们。” 任正非在动荡的岁月里始终坚持刻苦学习，而没有荒废自己，在部队中迅速表现出了良好的技术素养，有多项技术发明创造，两次填补国家空白，得到了军队领导和战友的一致认可。任正非以他的智慧和汗水，为国家建设作出了自己应有的贡献。 任正非在《我的父亲母亲》一文中写道： 1976年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，我父亲也在粉碎“四人帮”后不久平反，使我们翻身解放。我一下子成了奖励“暴发户”。“文革”中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功的层出不穷，而唯独我这个领导者从未受过嘉奖。我已习惯了自己不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心态得以形成的原因。粉碎“四人帮”以后，我的生活翻了个个儿，因为两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎那时的时代需要，突然一下子标兵、功臣等部队与地方的奖励排山倒海式地压过来。我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。 1978年3月我出席了全国科学大会，6000人的代表中，仅有150多人在35岁以下，我33岁。我也是军队代表中少有的党外人士。在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反，就主动查清了他的历史，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论，寄给我父亲所在的地方组织。我终于入了党，后来又出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把我与党中央领导合影的照片，镶进一个大大的镜框，挂在墙上，全家都引以为豪。 任正非在部队除了学习文化知识之外，还非常注重政治学习，他把马克思的《资本论》等着作熟读多遍，而研读最深的还是“文革”时四卷本的《毛泽东选集》。 作家张力升在《军人总裁任正非》一书中写道：14年的军旅生涯虽然并没有给任正非带来多少物质利益和直接的事业帮助，却深深地影响了他的人生信念并锻造了他钢铁般的意志、执行力和社会责任感。同时，也促使任正非成为优秀的实干家和宣传鼓动者。坚持学习还帮助任正非成为优秀的技术干部，但执着的个性却不能保证他仕途坦荡。不过，青春换来了最深刻的人生积淀，没有14年的军旅生涯，也许就没有今天的华为教父。 作为一个当过兵的人，任正非身上时时体现出军人所特有的风格和气质。华为也在他这种半军事化的管理下取得了卓越成就。也可说任正非的这种习惯深深影响着华为，给华为带来了非同一般的管理思想和经营理念。 第一章 华为教父任正非 不惑之年创办华为 1982年，中国进行大裁军，整个工程兵全部被裁掉，任正非就从部队转业到地方，来到中国改革开放的最前沿—深圳，被介绍到南油集团下属的一家公司担任经理。他回忆说：“我在军营待了14年，突然从事经营业务让我感到很不适应，不适应商品经济，也无驾驭它的能力，一开始我就在电子公司栽过跟头，被人骗过。后来就离开了电子公司，成了失业人员。” 任正非在事业上连连失利，偏偏他又是个孝子，还要把父母亲和弟妹接到深圳来一起生活，他的小家庭最终解体了。任正非曾感叹过生活无常，爱情难测，年轻时满腔热情但感情失意，功成名就后爱人已经离他远去。 失业后，任正非失去了经济来源，生活陷入窘境，而孩子的抚养、母亲的照顾、日常生活开支都让这个中年人感受到生活的压力与无奈。 也许人都是被逼出来的，为了活下去，1988年，43岁的任正非与几个志同道合的中年朋友一起凑了21000元人民币创立了华为公司。对于大多数中国人来说，43岁已经可以开始考虑如何安排退休了。 任正非为公司取名“华为”，意为“中华有为”。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的“皮包”公司，即将改写中国乃至世界通信设备制造业的竞争格局。 华为创立之初，主要是代销从香港进口的一种hAX模拟程控交换机，靠价格差获利。当时，代销是一种既无风险又能获利的方式，任正非经过两年的艰苦创业，获得了人生的第一桶金。 但与别人不同的是，任正非在创业初期就显示出了非凡的远见卓识，他发现国内在程控交换机技术上基本是空白的，并敏锐地意识到中国对程控交换机市场的巨大需求，于是，他果断决定由代销转为自主研发程控交换机，将华为的所有资金投入到产品研制中。 这次孤注一掷的“冒险”之举没有让任正非失望，仅半年时间，华为就研制出了C&C08交换机，并填补了国内市场的空白。由于价格比国外同类产品低2/3，功能又与之类似，推向市场后很受欢迎。任正非确立的自主研发的策略，为华为的发展奠定了基础，自主研发也成为华为日后傲视同侪的一大资本。 1991年12月，华为首批3台Bh–03交换机包装发货。到1992年，华为的程控交换机批量进入市场，当年产值即达1.2亿元，利润过千万。此后，任正非每年都投入巨额资金进行研发，每年至少将10%以上的收入投入技术研发，这成为日后华为打造出真正属于自己的优势竞争力，成就国际化华为品牌的关键。 任正非后来解释自己早期的这次转型时说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进，再引进，这样企业始终都无法独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎具有比一般人更加强烈的爱国热情和守土决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了靠技术研发打天下的道路。 然而，资金不足的情况下，任正非却坚持投资向科研倾斜的政策，每年投入8000多万乃至上亿的研究经费用于技术开发，不惜冒“将全部鸡蛋装在一个篮子里”的风险，将所有的人力、财力、物力投入到通信这个技术密集、资金密集的产业中。 到2002年，华为的营业收入达到220亿元人民币，在信息产业部评选的中国电子信息百强中，华为的销售额和利税多年高居榜首。 任正非倾其所有把全部资金投入到数字交换机的研发上，是以公司全部资产作为本钱的一搏。事实证明，这是华为发展上的一个里程碑，是一次正确的选择。 2003年8月，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为悄无声息地在软件开发过程管理和质量控制方面达到中国的最高水平。这一年，华为在全球市场的销售突破300亿元人民币，其中，海外销售达到10亿美元，增长约80%，这样的成绩足以使华为成为民族通信产业的骄傲。 如今回首当年，任正非感慨万分：“华为成立之初十分幼稚，选择了通信产品，没想到一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界着名公司。要是没有国家的政策支持，华为是很容易被摧毁的。”但带着强有力的民族信念，任正非义无反顾地踏上了这条艰难之路。 马丁·科尔在《最伟大的力量》一书中说：“每个人都拥有一种伟大而令人惊叹的力量。只是有的人善于挖掘和发挥这种力量，而有的人一辈子也挖掘不出。”任正非就是善于发掘自己的这种力量并很好地把它运用到工作中去的企业家。因此，他把华为推上了国内高科技企业无法到达的高度。华为的崛起也向人们展示了任正非的这种能力和胆识。 第一章 华为教父任正非 用毛泽东思想经商 任正非是毛泽东思想的崇拜者，他在部队里就是有名的“学毛标兵”，一有闲工夫，就潜心研究毛泽东思想，琢磨毛泽东的兵法，对毛泽东的军事理论、群众路线、矛盾论以及辩证唯物主义等思想有着深刻理解，因此，他在讲话、办事、为人处世等方面都能体现出浓厚的毛泽东思想。创办华为后，任正非把毛泽东思想作为指导和制定公司的发展战略。因此，无论是华为的客户服务政策还是市场攻略，无论是内部管理运营，还是对外竞争策略，到处都可以看到毛泽东思想的烙印。 作为一名军人出身的企业家，任正非在华为很少讲自己的军旅经历，但是经常给员工讲毛泽东思想，谈论三大战役、抗美援朝，而且讲得群情激昂。他讲到，在战场上，军人的使命是扞卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是扞卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立，才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。因此，任正非选择了走技术自立、发展高新技术的实业之路。 任正非最推崇毛泽东的“不战而屈人之兵”、“攻心为上”的军事思想。特别是在他的内部讲话中，常常可以找到这样的词句：“不要把客户关系当做买卖关系。要做诚实的商人，要把优惠和好处让给客户，要关心客户最关心的问题，真正赢得人心—得人心者得天下！” 运用毛泽东思想最典型的一个例子是“农村包围城市”战略的运用。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通信设备价格也直线下降。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。 从1988年创建到2009年成为全球第二大通信设备供应商，华为在这短暂的20年历程中围绕着“农村包围城市”的思路实现了跨越式发展。在开拓海外市场时，面对强大对手的激烈竞争，初出茅庐的任正非采用了“农村包围城市”和“压强原则”的策略，首先是进入电信业发展比较落后的发展中国家，因为这些国家的技术准入门槛较低，技术壁垒较少，对产品的要求也不苛刻，在发展中国家实现规模突破后，再逐渐向发达国家迈进。华为依靠“人海战术”打败了一些国际巨头，为自己争取到了在中国通信企业的地位。原本没有客户基础和品牌知名度的华为提高了自己的声誉，获得了大量的订单，在全球市场竞争中取得丰厚回报：2005年，华为公司全球469.7亿元人民币的营业额中有58%来自国际市场；2006年，华为公司的出口量位居中国电子企业百强第一名；2009年销售收入名列全球第二位。 在华为的企业管理中，毛泽东思想的印记也是随处可见。理论联系实际、批评与自我批评、密切联系群众是毛泽东思想中强调的三大作风，特别是批评与自我批评更显现出独创性。 在华为，例行的民主生活会和不变的主题“批评与自我批评”是加强企业管理的重要一环。正如任正非所言：“自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。”因此，华为规定，凡是不能使用自我批判这一武器的干部都不能提拔。在民主生活会上，自我批判从高级干部开始，提的问题也是非常尖锐的。 毛泽东思想是中华民族最宝贵的精神财富，而毛泽东思想的伟大不仅在于它的军事思想，更在于他的组织思想和英明的战略决策。任正非正是通过灵活运用了毛泽东的战略思想，才令华为在各个方面都取得了令人瞩目的成就。 第一章 华为教父任正非 布局国际化 任正非给华为定下国际化的发展战略决策是在国内市场站稳脚跟之后，而华为于1996年开始进行国际化布局。任正非认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。 作为刚刚起步的民族通信企业—华为在一无资金、二无品牌、三无技术的情况如何实施“国际化”？如何在国际巨头们的势力范围抢夺饭碗？任正非说这是军人天生就具有的对危险的警惕和危机意识，让他作出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的无名小卒，一切都要从零开始，而从艰难生活中走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。 另一件事是，1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《谁说大象不会跳舞？》这么简单。1998年，华为与IBM的合作项目—“It策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3～5年需要开展的业务流程和所需的It支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、It系统重整和财务四统一等8个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，华为为业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。 但是，这为华为后来在国际市场上叱咤风云打下了坚实的基础。《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经作出华为依靠“小米加步枪”的竞争优势不可能维持下去的判断。让华为人自己津津乐道的快速反应—哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在这套适合中国情况的机制，还能保证华为的反应同样迅速吗？” 任正非以高昂的学费请来IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好、一切看起来正昂首阔步步入正轨的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装、迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推了下去。现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。 做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75％，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004～2008年，华为的合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43％上升至75％，年均增速高于40％。 1994年，任正非说了一句志怀高远的话：“将来世界的电信设备市场将会三分天下—西门子、阿尔卡特和华为将各占一方。”他没有说将来有多远，不过到2009年，华为就超过众多强大的竞争对手，成为世界第二大电信设备制造商。2010年华为跻身于世界500强企业，成为中国唯一一家入选《财富》世界500强的高科技企业。 作为中国最有思想力、影响力、领导力的商界领袖之一，任正非领导华为成功实施“走出去”战略，改变了世界电信业的格局，成为中国企业的标杆。 第一章 华为教父任正非 打造“三高”企业 高素质的人才是高科技企业得以发展的保证。任正非认为，人才是企业的资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。 任正非对于人才和技术的渴求极其强烈。1998年，当时的教育部长在听到华为进行人才垄断的传闻之后，曾经让下属将华为录用的毕业生名单打印出来，看过之后吓了一跳：密密麻麻的一长串名单下来，全国前20所重点高校的计算机与通信相关专业的毕业生，将近20%去了华为！为了招到重点院校的毕业生，华为甚至不惜花费数十万元请这些高校负责毕业生分配的老师来深圳考察参观。 目前，在华为10万名员工中，85%以上是大学本科学历；以高薪被聘用的技术研究及开发人才4000多人，其中博士后、博士、硕士等高级研究人才占70％。 任正非强调人力资本增值目标优先于财务资本增值目标。公司不仅建立了在自由雇佣制基础上的人力资源管理体制，而且引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。在人才流动上，任正非要求高中级干部强制轮换，以培养和提高他们能担当重任的综合素质；对低级职员则提倡自然流动，爱一行干一行，在岗位上做实，成为某一方面的管理或技术专家。华为每月平均有200多人换岗，每个人都可以选择或竞聘自己适合的职位。 华为的人才战略不问出身、唯才是举。李一男的传奇经历就折射出华为的人才战略。李一男15岁考入华中理工大学少年班，21岁进入华为，两天时间升任工程师，半个月升任主任工程师，半年升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师与中央研究部总裁，27岁坐上华为公司副总裁的宝座，之后迅速升任“华为技术”副董事长，是任正非最为得力的助手，也是当时呼声最高的华为接班人。 华为悄无声息地在软件开发过程管理和质量控制方面达到了中国的最高水平，在任正非眼中，华为是“三高”（高效率、高压力、高工资）企业，而这里的“高”，并不包括“高学历”。 在高科技产业里，不具备高学历的人很难得到提升，而华为在提拔许多高学历人才的同时也提拔了没有大学文凭但有工作能力的人，也重用经多年工作积累而成才的工程师。华为不考理论，而着重实际作业能力，干什么，考什么，因此，有学历、有知识是优势，没有学历的也不自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。在华为有19岁的高级工程师，有工作后第7天就被提升为高级工程师的纪录，这都是“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”原则在华为的真实体现。 任正非坚持高工资政策，而高工资的背后是高效率和高压力。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。 在中国的企业界选人用人都讲学历，以经验论资排辈，而华为不唯学历和经验，重视员工的潜力和整体素质，遵循潜力至上的用人制度。任正非始终认为，“一个有创造性的人才，可以为公司带来更多的客户”。 1996年2月，任正非做出了令业界震惊的举动：要求所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。从市场部总裁到各办事处主任，无一例外要向公司提交两份报告—述职报告和辞职报告，公司会根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份。在这次史无前例的竞聘考核中，有30％的干部被淘汰。市场部总裁毛生江也在这场变革中落选。这次运动就是被外界传得沸沸扬扬的“集体大辞职”事件。 公司发展需要变革，但变革难免有阻力，而最大的阻力来自于现有组织的惯性。任正非借“集体大辞职”淘汰了一批曾经立下汗马功劳的落伍者，并让华为人明白，“在市场一线捕杀的人，不允许有思想上、技术上的守旧。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任”。 华为的一名职工认为，“这次‘运动’清理掉了一些人，短期内会产生一些激励作用，比如一些领导的离职，让更多的人看到了机会”。 2000年元月，任正非在“集体大辞职”四周年纪念讲话时对1996年那次历史事件给予了高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族、任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。” 华为每年从大学校园招聘很多大学生。为了让他们得到锻炼，华为首先让他们到市场部去做市场。华为市场部的人员说：“销售是一段刻骨铭心的经历，没做过销售的人生是不完整的。” 华为在市场费用上敢于花钱是出了名的。华为员工的收入一流，费用开支同样也是大手笔的。“出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”已成为一条不成文的规定。任正非曾经提出“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等理念，鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜成本。 在华为流行这样一句话：“要想进步快，赶快去海外。”欧洲市场业务的拓展，对华为人才的需求提出了挑战。近10年来，华为在国内抽调了一大批业务骨干充实到欧洲市场。 华为在国外就地招聘本地员工。华为荷兰代表处首席代表陈海军，已经在荷兰学习和工作了近20年，在进入华为之前，他就职于一家着名的欧洲设备供应商，2003年到华为之后，为华为开拓荷兰市场立下汗马功劳。陈海军说，作为海外学子，内心深处都希望为中国的公司服务。他学的是无线通信技术，而华为是中国最好的通信设备公司，到这样的公司来，他看重的不是薪资待遇，而是广阔的事业前景。 华为独具特色的人才战略聚集了一大批优秀人才，给华为注入了无限生机与活力，为华为的发展奠定了基石，实现了成为世界一流大公司的梦想。 第一章 华为教父任正非 穿越人性丛林的智者 中国不缺少企业家，缺少的是有思想力的企业家。任正非就是当今中国最具思想力的企业家之一，他对老子和庄子有着深深的感悟，同时又对米歇尔·沃尔德罗普的深感共鸣。任正非在华为公司倡导“管理的灰度”，提出了一个在混沌和颤抖中把握平衡和节奏的新视角。他提出，一个领导人重要的素质是方向、节奏，他的水平就是合适的灰度。而坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。 “管理的灰度”是任正非20多年企业管理成功经验的积累与升华。他的“灰度”思维，核心点就是妥协与宽容。一说到“妥协”，很容易让人想到中国传统文化中的“中庸之道”，但是任正非的思维与之比较存在很大区别。 “中庸之道”讲求的是做事不偏不倚，取折中之法，即所谓不求有功，但求无过的立身之道。而任正非所讲的“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧。凡是人性丛林里的智者，都懂得在恰当时机接受别人的妥协，或向别人妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。妥协是实现职业化的必要途径。每个人在这样复杂的情势中，都要保持足够的宽容、妥协或灰度。宽容别人，其实就是宽容我们自己。对别人多宽容一点，我们生命中的空间就多了一点。 “灰度管理”的价值取决于企业的目标和愿景有多远大。实际上，现在很多中国企业正在进入大集团化的规模阶段，然而在如何合理管控公司中高级员工的工作责任、权力分配、互相沟通、制度约束等问题上，华为面对的和那些企业是一样的。因此，作为企业领导人的任正非需要适时地拿出更精准的管理思维来应对。无疑，在企业内部推动有原则性的妥协思想，将有助于洗掉早期创业时留下的诸多问题。正如任正非所说的，“我们的员工受20年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化”。 为长远发展，敢于冒风险去改变现实，这曾是中国企业的价值观。但金融危机后，市场环境的不确定性大大增加，身处大企业顶端的决策者很难看清各类业务决策涉及的环境因素，因此，要作出最佳的决策，在观点上向更贴近市场的下属机构或者组织其他部门进行妥协，成为必然要求。 任正非讲求的这种“妥协”并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。他认为：“为了达到主要的目标，可以在次要的目标上作适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。”这就是他运用“灰度”思维来把握和指导自己的长期战略。 而在长期战略的制定上，现在很多企业都把“创新”当做一个重要的方向，但又有几家企业成功呢？ 任正非认为在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则：“坚决反对完美主义，坚决反对烦琐哲学；坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对未经充分论证的流程进行应用。”因为他深知，“完美主义”是扼杀管理创新的，“烦琐哲学”是要让改进搁浅的，“盲目创新”是自杀，“局部利益”是魔鬼，主政者“胸无全局”是自残，“空谈理论”是大忌，没有充分论证的流程是短命的。任正非每一个都用“坚决反对”这样的字眼，足见他的深恶痛绝。那是一次次失败的创新和变革的精华。 在界定“灰度”上，任正非认为改良的积极作用大于变革，因此他不主张激变，而是谋定而后动。这将让华为在发展进程上更趋稳健，尤其在后危机时期，对于多数中国企业具有指导意义。另外，“灰度”思维对于组织管理也同样具有指导作用。目前，中国不少企业仍采用金字塔形的层级命令控制体系，各部门各自为政、自利取向。在垂直管理控制下，部门之间的职能行为因缺少有机联系而效率低下。 着名管理专家、北京大学企业家研究中心主任王育琨认为，在任正非的“七反对”里，重点是变革的“灰度”和“规矩”。任正非特别珍惜与看重那种在一个个关键现场的自由。他致力于达到那种化境：“管理上的灰色，是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。”任正非的探索，都具有深远意义。 对于公司各部门、项目团队及其主管而言，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的问题，即通过角色定位和转换，实现个人经营能力和管理能力的均衡，由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡；在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态均衡。 任正非是这样概括华为这场管理变革的：“我们提出了以正现金流、正利润流、正人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授予直接作战部队，这也是一种变革。这次变革，也许与多年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，但我想我们相互之间都要有理解与宽容。” 任正非认为，宽容是一种坚强，而不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的、有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。只有勇敢的人，才懂得如何宽容，懦夫绝不会宽容，这不是他的本性。宽容是一种美德。只有宽容才会团结大多数人与你一起认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。 学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到“灰度”的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。 任正非已经清醒地认识到，“面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。” 任正非的“灰度管理”思维解决了管理者在企业发展方向、创新能力、人才流失、原则和尺度的把握上遇到的困境，也许他的“灰度管理”思想能帮助更多的管理者很好地解决企业管理方面的难题。 第二章 企业文化牵引成长 狼行天下 在创业发展的初期，华为的文化以狼性为主导。狼是一种让人畏惧、凶残的动物，很少有人愿意与狼相提并论，但是华为却自诩为“狼”。 任正非说：“做企业就是要培养一批狼”。他归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。这三点是狼为了生存在厮杀中获得成功的特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就需要有点狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退却和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业的辉煌。 如果说今日的华为是头战无不胜的“东方雄狮”，那它在创业之初就是一只随时会被狼吃掉的羔羊。 1998年华为在深圳创立时主要做程控交换机代理业务，2000年才开始自主研发。可以说，华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其他企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。 任正非凭着他善抓机遇的能力、艰苦奋斗的精神，以及他的远见卓识和超人胆略，使公司初具规模，迅猛发展。任正非的个人性格、人生经验、经营理念和做事风格深刻地影响着华为企业的文化氛围，构成了企业最本源的文化基因。 有人说任正非是军营培养出来的“军人首席执行官”，这一称谓其实是很中肯的，正是经历了10多年的军营磨炼，任正非身上时时体现出军人的作风，在华为的处事和管理中表现出军人雷厉风行、不屈不挠的性格。任正非说：“一支军队假如没有灵魂，这支军队将可能在瞬间分崩离析；而一支有灵魂的军队，即使遇到一时的困难，也可能重新站立起来，重新在战场上扬威。对于企业的团队建设来说也是如此。” 2006年9月，华为公司的第一期三级干部后备队培训班结业。任正非在结业证书上写下：“只有具备牺牲精神的人，才有可能成长为将军；只有长期坚持自我批判的人，才会有广阔的胸怀。艰苦奋斗永远是华为企业文化的内涵。” 同时，任正非开始积极探索华为文化的转型。奋不顾身、不屈不挠的土狼心态逐渐变为狮子心态，逐渐走向开放和自信。 在“土狼”时代，成长是华为的第一要务，公司的绩效考核体系给员工带来很大的压力。而作为“狮子”，目标的制定就需要更贴近现实，需要进行经营计划与科学协同。因此，理想状态是企业既要有狮子的整体竞争力，又要保持土<kbd>?9９ｌｉb?</kbd>狼的活力。 一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑它持续发展，华为的文化就是奋斗文化，体现的是追求卓越、持续的艰苦奋斗、默契的团队合作、精准到位的职业化行为以及掌声和荣誉面前的平常心。 华为的企业文化体现了“华为精神”。企业文化是华为的核心竞争力。华为独特的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结、奉献、学习、创新、获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是—做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。 在这个初创时期，华为内部还流行着“狼性文化”，“以结果为导向”，“烧不死的鸟是凤凰”，“板凳要坐十年冷”，“不让雷锋吃亏”，“成则举杯相庆，败则拼死相救”，“为客户服务是我们生存的唯一理由”等人人皆知的口号。 任正非的这些语录和口号成为华为这群土狼在艰难环境中拓展生存空间最有效的方式。这种“狼性”企业文化使华为走过了传奇的创业期。但任正非却不喜欢给华为贴上这样鲜明的标签，至少他不想将华为的文化简单地归结为“狼性文化”。当时尚处在创业到发展壮大时期的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在“混沌”之中，直到《华为基本法》的酝酿、出台。 华为在跨国公司占尽优势的情况下，为什么依然会不断成长，因为华为找到了跟土狼一样斗过强大对手的生存法则。 在“弱肉强食”的猎物竞争法则中，无论是狮子还是豹子，都十分惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为在市场竞争中正是扮演着不要命的狼群角色，使用了各种竞争手段，吓退了外来的狮豹。在短短数年内，这个狼群的狼就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大，并活跃在世界各地觅食，虎口夺粮。 销售是华为的核心业务，而华为在销售过程中把“狼性”体现得淋漓尽致。狼的特点就是善于群体协同作战，以整体力量向外发起攻击。它对胜利有着疯狂的追求，对失败有着不懈的忍耐。在竞争中，华为的“武器”不一定是最好的，但一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。 华为的技术研发人员也表现了不屈不挠、争先恐后、奋勇拼搏的狼性。他们在工作中勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不求广，而是要求深。所以华为的技术总是在国际上领先，而这是科技产品抢占市场的利器。 狼还有强烈的危机意识，任正非所写的两篇文章—《华为的冬天》和《北国之春》中的危机论，引起了业界极大的震动。 托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在研究了美国43家优秀公司的成功因素否，发现成功的背后总有各自的管理风格，而决定这些管理风格的恰恰是各自的企业文化。企业文化并非直接在竞争中体现出竞争力，它是通过其他的因素表现，作用于企业的经营管理的。认识到它的实质功能，就不难理解为什么企业文化可以作为企业的核心竞争力，可以支持优秀的企业成功。华为正是以它的企业文化作为核心能力，开创自己的经营之道，在业界获得巨大成功的，它的企业文化因此得到了社会的高度关注。 任正非带领着华为这群土狼，在短短22年时间，将华为从一家名不见经传的小企业，打造为世界500强企业。这样的佳绩，令人深思。 华为正是拥有了这样的“狼性文化”，才取得了一次次的成功。而任正非强调的这种“狼性文化”也被深深地印在了华为所有员工的心里，并成为华为的标志文化。由于华为的成功，“狼性”迅速成为中国企业乃至中国社会热捧和仿效的文化和观念。尽管从2005年以后，任正非已很少提“狼性”了，华为也经历了“狼性文化”后遗症的痛苦折磨，但“狼性文化”的影响之大之深已非一般文化现象可比。 第二章 企业文化牵引成长 “魔鬼训练”造就狼性铁军 前通用电气公司的首席执行官韦尔奇是全球最杰出的商界领袖之一。在担任首席执行官期间，他花了很多时间对员工进行培训，每次培训他都会耐心地回答员工所有的提问。他设计了很多传授领导方法的互动模块，每个模块用时半天。比如，在最高级的课程模块里，他会问学员们：“如果你将来成为通用电气的首席执行官，你会怎么做？”韦尔奇用这种问题来引导学员们进行无拘无束的讨论，并亲自与学员们展开辩论，还鼓励学员们彼此间进行辩论，以磨砺他们的分析能力和领导本能。他非常看重这种讨论课，并对自己的投入感到骄傲。 韦尔奇曾说：“20年来，我每隔一周都会去克罗顿维尔培训中心，在那里和新雇员以及中高层管理者们进行交流、互动，从来没有间断。”杰夫·伊梅尔特接任通用电气公司的首席执行官之后，也延续了这种对员工培训的关注。对员工的培训是韦尔奇在通用电气公司的重要工作之一，而他给通用电气所留下的这一财富成为了通用电气基业长青的基因。 其实，每个人都有未经开发的领导潜质，就像每个人都有未被发现的运动潜质一样。当然，由于资质和培养上的差异，这些潜质的大小各有不同，但不管一个人目前展示的运动或领导才能处于什么水平，他都有提高的余地。 任正非也清醒地意识到这一点。他十分注重员工培训工作，并探索出了一套行之有效的“魔鬼训练”方法，造就了一批能打硬仗的“狼性”铁军。 华为的销售人员占员工总数的33%，他们大部分是大学毕业生，都是经过华为的“魔鬼训练”之后投入到市场第一线的。华为营销人员的薪水是诱人的，但这些人一线市场的寿命一般只有3年。 任正非说：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。”在华为，市场就是核心竞争力，而市场是前线冲锋陷阵的“战士”争夺过来的。在本土，华为用“土”技术打开了发达国家市场，并且华为铁骑跨过亚非欧，把战火烧到太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力，华为的核心竞争力是营销，而华为营销的核心就是华为具有狼性的营销铁军。 那么，华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？ 华为打造自己具有“狼性”的营销铁军主要有5招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。 华为大多在校园招聘，招牌对象为应届毕业生，一个应届毕业生通常要经过一年时间的培训才可以上岗，培训成本不敢想象。“我们企业小，招来人就要使用，而且培训时间长，成本我们根本承受不了”，这是一般企业经营者常说的一句话。普通企业与优秀企业的最大区别是招来人就要使用。大多数情况下却没有开展与产品知识或企业状况相关的简单培训，公司为了短期快速出业绩，业务人员很快就上了市场。 不难发现，很多企业一直再做一种游戏：“招人—让你做—看你做—发现你不会做—不再让你做—再招新人”，而缺乏“指导你做”这一重要环节。人是招来了，也在使用，但是他们不会做，出不了业绩或者不理想。“磨刀不误砍柴工”，华为十分重视“磨刀”，通过对营销人员长期、系统及专业的培训，确保每个营销人员能够高效地工作。华为的培训主要有3种，上岗培训、岗中培训，以及下岗培训。而且这3种培训构成了一个打造狼性营销铁军的体系： <h3>1.上岗培训</h3> 在华为公司接受上岗培训的员工主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说如经历炼狱一般。华为的培训又称“魔鬼培训”，主要包括军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等4个部分。 军事训练：其主要目的是改变新员工的精神面貌。这一训练不仅让员工达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感受，第一，组织性、纪律性和集体主义意识明显增强。第二，工作责任心增强了。公司领导对军训工作严肃认真的态度、来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，培养了不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质是营销人员必备的。 企业文化培训：主要让员工了解华为，接受并融入华为的价值观。通过这样的培训，新进的员工完全抛弃了自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。”“你想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对你个人的评价以及应得到的回报主要取决于你实干中体现出来的贡献度。培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难、最偏远的地区开发市场。 企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，激情减退的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。 车间实习与技术培训：对于营销人员来说，这个阶段可以帮助他们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类、性能、开发技术的特点等。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试还很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。 营销理论与市场演习：由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，对于营销理论并不了解，所以营销理论与知识的培训是必需的。营销理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司规定的价格高，不得降价。 <h3>2.岗中培训</h3> 对于市场人员来说，华为的培训绝对不仅仅限于上岗前的培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地、持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。 <h3>3.下岗培训</h3> 由于种种原因，有些销售人员不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们成长。 华为对狼性的执着是外人难以理解的。“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。 物质和精神上的激励令华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满战斗力。从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，他们用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得，为建设中国本土高瞻远瞩的企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。 任正非说：“没有专业的招聘，没有系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善的制度，华为对销售团队的管理将‘无法可依’；不严格考核，华为的制度将没有任何意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将像死水一样毫无动力！”或许正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。 通过以上严格培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。这些培训基本上可以去掉大学毕业生的书生气，令其在被派往市场第一线前做好心理和智力上的准备。 华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得让营销团队充满“狼性”，而且，本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程会非常艰巨。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才，每一个环节都需要企业付出心血。 第二章 企业文化牵引成长 华为文化的鲜明特征 综观华为文化，主要有6个方面的鲜明特征： 一是鼓励创新的文化。任正飞发表过一篇文章—《华为的红旗还能扛多久》，指出公司所处的领域强手林立，变化迅速，公司必须不断创新，要做好准备迎接变化。公司要求所有层次的员工都要开展创造性的工作。公司鼓励员工自我批评，自我否定，防止经验主义，从而实现一次次的升华。华为鼓励员工“犯错误”，当然不能犯重复性的错误，而是要犯因为创新，因为探索未知领域而不可避免的错误。什么都不做，则永远不会有错误发生；要创新，不要怕犯错误。因此，在华为公司的内部刊物上，我们可以见到员工勇于暴露问题、剖析自己、把经验教训与大家分享的局面。在这种气氛下，华为员工的创新热情很高涨、思维活跃。好的想法和创意、改进等源源不断地涌现出来。 二是开放的文化。一个高效创新的组织，对内对外都必须有开放的态度。严格的等级制度不利于开放。乐于接受新鲜事物、乐于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、资源共享是非常重要的。华为公司开放的文化表现为：对外，华为公司强调要倾听顾客的意见，并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体；对内，则强调部门是公司的资源，要向大家开放，实现资源共享。华为开放的文化，也可以体现在它的办公场所中，各个部门的办公室的门永远是打开的，走廊一侧的墙是落地玻璃，营造了一种开放的感觉而又不会被访客干扰工作，人们可以自由出入进行交谈。主管与一般工作人员使用同样的办公桌，坐在一起办公，随时和大家交流，不再独门独室，显得高高在上、神秘莫测。在这种气氛下，大家之间的隔膜明显消除，互相之间更愿意袒露自己的真实想法。 三是合作的文化。无论是在团队的内部还是在整个公司都必须展开紧密的合作。公司促进合作、激发对话、产生创意、在创新过程中能够更好地综合各人的能力和技巧。华为公司强调“集体奋斗”，强调资源共享，强调充分利用求助系统。公司要求员工要相互合作，避免单兵作战，避免个人英雄主义，要在集体奋斗中实现自己的价值。华为员工的口号“胜则举杯相庆，败则拼死相救”正是公司合作文化的生动写照。 四是关心的文化。华为明确地写道“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”，落到实际处，则培养员工从小事开始关心他人，要尊敬父母、帮助兄弟姐妹、对亲人负责，在此基础上关心他人。平常关心同事，以及周围有困难的人，进而提高个人修养，才会关心祖国前途。公司关心员工，领导关心下属，员工相互关心、关心公司、关心客户。在华为，关心的文化使公司呈现出一种大家庭的氛围。 五是奉献的文化。产业报国一直是华为的追求，也是华为企业文化的重要内涵。华为公司以其宽阔的胸怀、直率和无私，提出为所在的社区作贡献，特别是为自己家人的幸福而努力。在为祖国的繁荣昌盛、为民族的振兴、以科技兴国的神圣使命的驱使下，华为人表现出了极强的奉献精神。在华为，员工不计报酬，自愿地加班加点工作、赶进度是家常便饭。正是这种奉献精神，使华为获得了超过其他企业的发展速度。 六是以人为本的文化。公司给予员工充分的信任，帮助员工通过组织实现自己的需要，为人们追求成功提供必要的条件渠道，使得员工对于所在的组织具有极高的满意度和忠诚度，从而在行为上表现得更有主动性，更愿意合作，更具有责任心和奉献精神。公司的管理因而能够采取具高度灵活性、较少监督的方式达到高效率。 华为建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供好的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，员工的回报基于岗位责任的绩效贡献。创业之初，华为根本没有资金，是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司，每个人只拿很微薄的报酬，绝大部分干部、员工长年租住城郊民房。正是老一代华为人“先生产、后生活”的奉献精神，才让华为挺过了最困难的岁月，支撑起了华为的生存、发展，才有了今天的华为。 企业文化不是口号，它是企业的性格，是需要设计的，它的核心是基于共识的价值观。企业文化需要企业家亲自来参与设计，同时将文化植入系统，与企业的战略联结为和谐的三位一体（3S模型）。在《华为基本法》的推进过程中，任正非事事亲历亲为。当然企业文化并不是一成不变的，在发展过程中，华为企业文化的许多方面都在不断演进，但我始终发现任正非的忘我胸怀和远大梦想、主要的核心价值观一直没有改变过。 2008年经华为经营管理团队（EMt）审核的华为核心价值观有以下6条：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。 成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。 艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。 自我批判：自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。 开放进取：为了更好地满足客户需求，我们积极进取、勇于开拓，坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向，并围绕客户需求持续创新。 至诚守信：我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。 华为独特的企业文化就如同华为的愿景是丰富人们的沟通和生活一样，许多优秀公司核心价值观的语言是非常朴素的，平凡和朴素得让你感觉不到它的存在。静水潜流，韬光养晦，这种平凡朴素才是生命中的伟大。 第二章 企业文化牵引成长 《华为基本法》—企业文化的传承 《华为基本法》是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和理念的探索，更重要的是确保了华为企业文化得以传承。 如果说狼性企业文化是华为的核心竞争力，那《华为基本法》就是竞争力的基石和主导。《华为基本法》以书面的形式表现，以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。它描述了构建华为核心竞争力的各因素，对基础层、载体层和转换层的因素都进行了概述，这些因素是打造核心能力的“着力点”，因而每个因素都具有不可缺少的重要作用。将竞争要素罗列出来，可以帮助企业明确战略、规范行为、促进核心能力的形成，是企业获得市场竞争力的保证。这些要素被归入《华为基本法》的两个重要部分，一部分是主要与基础层因素相关的公司宗旨，另一部分是主要与载体层和转换层因素相关的基本经营政策。 20世纪90年代中后期，经过10年艰苦创业的华为公司呈现了大发展的势头，展望未来10年，公司要实现二次创业，可持续发展，使各项工作与国际接轨，就必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。但是这种“职业化管理”从一开始就卡了壳。公司发起“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论，却发现在一些基本观念上不能统一思想；为了适应大发展的需要，公司成立了工资改革小组，负责重新设计工资分配方案，结果发现缺少确定工资的基本依据；推行ISO9001质量标准，却发现新业务流程体系中，各个部门职责权限的定位也缺少基本根据。最后的结论是，管理必须以公司的文化为基础，需要有一个纲领性的文件，作为组织建设、制度建设、文化建设的总依据。 《华为基本法》正是在华为已经初步具有了企业精神之后、试图固化为一个系统的企业纲领的情况下出现的。在《华为基本法》出台之前，包括任正非本人都没有一个对华为企业文化、治企理念和企业精神的系统化的思维。对于《华为基本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。 这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着《华为基本法》，交到任正非面前。但任正非说：“这不是我要的基本法。”总裁办主任问道：“那你要什么基本法？”任正非回答说：“我要知道还用你来做吗？我自己就干了。” 当时，中国人民大学教授吴春波等人正在给华为市场部做考核项目，于是任正非决定“让几个人大的教授试试”。为此，任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整3天，基本法总算破题了—华为要走出混沌，必须弄清楚3个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？第三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果，在无意识中已经接近了德鲁克提出的做企业的3个命题：我是谁，我从哪里来，要到哪里去？ 企业文化不是在第二次创业时产生的，而是在第一次创业时就有非常合理的内涵，然后在第二次创业中将它抽象、总结、提高，升华成为文化。起草小组与任正非经过了长时间的沟通，并深入员工中间去摸索、总结华为既有的企业文化后得出了几个关键点，如高效益和压强原则等，在此基础上再进一步系统地形成各事业部的文化，基本上达到了任正非提出的“总结企业发展过程中能够促进发展的各个要素并使之成为企业发展的促进系统”的提法。 经过两年多的起草、酝酿，八易其稿，1998年，由任正非倡议的《华为基本法》正式出台。《华为基本法》分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等6个主要方面，采用法律条文的书写方式编写。 《华为基本法》，对基本的价值观和共同的愿景作了清晰而系统的演绎。如“华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍地艰苦追求，使我们成为世界级领先企业”；“为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林；我们不单纯追求规模上的扩展，而是使自己更优秀……”《华为基本法》把华为人心底的呼唤明白表达了出来，使之明确化，并成为强大的动力。正是华为的远大抱负，吸引和凝聚了一大批优秀的具有雄心壮志的人才。 《华为基本法》成为改革开放以来企业界第一部“企业宪法”，引领了中国企业对企业文化的建设实践。《华为基本法》近两万字，是继40年前的《鞍钢宪法》之后，又一个名称响亮的企业基本管理思想和政策大纲。《华为基本法》对华为内部原来的文化进行了一次梳理，在传承原有文化的基础上对行为准则具体化。袁宝华评价说：“华为有了基本法，就做到了从心所欲而不逾矩。”《华为基本法》是中国民营企业第一次面向未来的系统总结和全面思考。作为中国现代企业里最早、最系统、影响最大的文化大纲之一，成为以后企业制定类似企业内部文件的典型范本，对中国企业文化影响深远。 第二章 企业文化牵引成长 从狼性向人性嬗变 华为的狼性文化，是中国企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有“血腥”的拼搏进取精神。凶悍的“狼性文化”无疑是华为文化的一个典型缩影。 狼性文化也是时代的产物，在20世纪80年代改革开放的初期，任正非选择“狼性文化”是历史时代的必然性。在那个群雄逐鹿的时期，处处充斥着血腥和弱肉强食的自然法则，中国民营企业刚刚起步，实力很弱小，在国内外市场，中国的民族品牌都受到外国企业的欺负与排斥，于是中小民营企业要想生存只有依靠“狼性文化”，依靠敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。如果没有“狼性文化”，企业根本无法生存和发展。所以，任正非早年一直提倡“狼性文化”：敏锐、好斗、奋不顾身、团队精神。在企业内部，任正非用军事化的“铁腕”，来治理企业，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰机制等。 当然，随着时代的发展，国内通信市场的变化以及华为的不断壮大，实施“狼性文化”的环境已经改变，“狼性文化”也逐渐现出它的弊端。 任正非敏锐地意识到，企业发展到一定规模，尤其要以更加开放的心态走向国际市场的时候，过度的凝聚力反而会阻碍国际化的实施。华为长期以来的企业文化建设，在推动华为迅猛发展的同时，反过来也阻碍了公司的发展。而要真正成为一家国际化的大公司，首先要有一种兼容并包的大企业文化，也就是不同于“土狼”的“大象”文化。能够认识到以文化为动力源泉，企业才能把握市场经济的脉搏，与时俱进，开拓创新，扬长避短，乘势发展。 于是，以“狼性文化”着称的华为公司开始由“狼性”向“人性化”嬗变。 2009年6月18日，华为公开发布了《2008华为社会责任报告》，《报告》宣布，华为公司首次设立“首席员工健康与安全官”一职，并任命华为前首席执行官纪平担任此职，其目的是进一步完善员工保障与职业健康计划。 从此，华为员工惊奇地发现，邮箱里时常会收到副总裁、首席员工健康与安全官纪平的邮件，她在邮件里提醒大家注意安全（哪怕是交通安全），要注意劳逸结合、注意身体健康。 就在几乎所有人都将“狼性”作为华为企业文化的第一大关键词时，华为也逐渐在企业文化中加入更多“温情”。 “首席员工健康与安全官”这个新职位的出现，不由得让人眼前一亮。一个成立十几年的民营企业，在金融危机肆虐且没有好转迹象的时下，能够做到把员工健康和安全放在第一位，无疑具有积极意义，值得称颂。 据华为内部人士介绍，在首席员工健康与安全官之下，华为还专门成立了健康指导中心，规范员工餐饮、办公等健康标准和疾病预防工作，提供健康与心理咨询。 其实，关于华为员工的工作状态问题，一度引起社会上的极大关注。2006年，华为员工胡新宇的猝死，让华为的“床垫文化”（有些员工为了方便加班，在办公桌下放置一张床垫）备受质疑，之后每当有华为员工发生交通事故以及各种意外（如2009年法航飞机的失事，遇难者中就有一名华为员工），都会引起社会对华为员工的工作环境和工作压力的关注和拷问。 “华为成长的道路上一直面临以小博大、虎口夺食的压力，到今天都是如此。一路上都在充当鲨鱼堆里的‘鲇鱼’角色，公司以及员工的压力可想而知。”一位华为员工评价说。 最极端的例子是2008年3月，短短10天之内，先后有两名华为员工因不堪压力跳楼，网民们在表达对死者同情的同时，对华为公司的“狼性文化”提出强烈质疑，复旦大学教授顾晓鸣直言不讳地指出：“华为的企业文化存在‘致命缺陷’，因为该公司采用的模式还是计划经济、小农经济、工业生产的旧模式，在这样的模式下，员工缺乏抒发渠道，导致走上不归路是必然的。” 在设立首席员工健康与安全官之前，华为总裁任正非曾在公司内部多个场合发表演讲，帮助员工解决各种精神压力和思想困惑。比如在参加华为优秀党员座谈会时，他以自身为例，说自己在1999年到2007年间曾经有很痛苦、很抑郁的经历，但最终通过多与外界交流、多交朋友等方式把自己解放了出来。 任正非劝告员工，不要做一个完人，做完人很痛苦。他对有些进来也就一个月不到两个月左右的员工出现自杀现象很痛心，认为华为忽略了心理测试，对这些员工的心理关怀也不够。 因此，华为实施了一系列措施，对那些前线竞争进行投标、进行高强度作业、压力太大的员工，可以短时间到海滨去度假，费用由公司支付。还有一些强度太大，短时间身体不太好的，可以临时到五星级酒店进行缓冲。华为购买了一级国际救援年为员工支付的各种保障费用约为8亿元，华为员工在海外有意外，有直升机送到他们认证的医院去抢救。 任正非说：“华为公司总的来说是个内部很宽容的公司，不像社会上想象的那样。有些误解的人，主要是不了解我们，我也是可以理解的。” 根据华为的数据，2008年华为单是为员工各种福利保障的支出就达到14.4亿元。2008年华为还发布了健康报告，依据2008年度员工体检的结果，总结了华为员工高发的病症，并详细介绍了这些疾病的诱因、危害以及如何预防及治疗。 据《华为人报》介绍，设立首席员工健康与安全官在国内企业中尚属首例。这方面比较超前的公司是IBM，但其目前仅有资深健康保健顾问一职，并有专门的团队负责员工健康问题，但在级别和权限上，华为显然略胜一筹。 华为员工的工作状态问题，一度引起社会上的极大关注。目前，华为员工总数达到10万，其中有43%从事研发，因此，华为员工中的年轻工程师占了相当大比重。 企业文化的管理无非就是不断纠正企业整体不偏离社会总价值，防止因偏离而给企业带来不必要的甚至是致命的损失。作为一个有社会责任感的企业，华为文化将温情因素注入并强化，无疑是一种进步，是符合社会总体和谐价值需求的体现。 一般而言，员工的怨气多来自企业老板的傲慢与不真诚。所以像华为老总任志非那样多次与员工互动、谈出自己真实感受的做法是一种很好的激励。其次，对待员工怨气，没有什么大小与程度问题，而在于其性质，即员工与企业老板的离心离德，所以华为设立首席员工健康与安全官很好地去除了老板与员工的隔膜，是一种良性企业文化的运转方式。 注重人文关怀企业才能持续发展。对于能够把员工权益放在首位的企业，我们除了必要的期待外，还应给予更多的掌声和赞誉，全社会就是要营造“尊重员工权益光荣、漠视员工权益可耻”的氛围，毕竟，这样有道义、有良知、有温情的企业，才会为员工们创造更大的福祉。 目前，10万华为人，在“以人为本”的全新企业文化的牵引下，与华为构成了一个同呼吸共命运、坚不可摧的利益共同体。华为也得以在国际市场的狂风巨浪中奋勇前进。华为是不会消亡的，因为华为拥有不断自我变革和优化的文化，而文化则是一个企业生生不息的动力之源。 第三章 拓展国际版图 “土狼”扬帆出海 1996年初春时节，一群饥饿的“土狼”从华为总部深圳坂田基地出发，开始向国外迁徙、觅食。短短几年后，因为这群“土狼”的存在，一些跨国巨头们寝食难安。 在华为出征前的1995年12月26日，任正非在华为内部营销工作会上作了一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，他对当时局势的总结是：“我们的队伍太年轻，而且又生长在我们顺利发展的时期，抗风险意识与驾驭危机的能力都较弱，经不起打击……不趁着短暂的领先，尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，那一点点领先的优势就会稍纵即逝，不努力，就会徒伤悲。我们应在该出手时就出手……我们现在还不十分危险，若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！” 基于这种危机意识任正非作出判断—国际化是华为度过“冬天”的唯一出路，并把它写进《华为基本法》，要把华为做成一个国际化的公司。 1996年3月，华为正式踏入了开拓国际市场的艰苦而漫长的旅程。华为出海的第一站就是即将回归祖国的香港。因为世界上很多着名的电信运营商和电信设备供应商都云集于此，香港是世界电信公司最集中的地区之一。1996年，华为就与李嘉诚旗下的和记电讯公司建立了合作关系，标志着华为的程控交换机开始进入国际市场。 因为香港将于1997年7月1日回归祖国，李嘉诚将发展的目光投向内地，正在寻求和内地企业合作，只是对内地的产品质量和服务还存在忧虑。香港客户那时候用惯了西门子的产品—国际与国内市场差别很大，如果连李嘉诚的公司都通不过，就很难取得香港市场电信业务的经营权。网络间各种程控交换机的性能配合千差万别，这无疑给华为增加了难度。 刚走出去，任正非就发现了自己产品的不足。刚开始时程控交换机的接通有些不稳定，如果产品不能与和记电讯公司成功兼容对接，那么，取得电信经营许可证就会成泡影。那个时候每个人的压力都很大，为了尽快解决问题，大家都放弃节假日和休息时间，吃睡在实验室里，轮流安装调试。经过大家的共同努力，问题终于解决了，产品顺利通过了验收，拿到了香港电信业务经营通行证，成功迈出“扬帆出海”的第一步。 从1998年开始，华为就把触角伸向世界的核心市场欧美。以俄罗斯为例，1997年4月华为就和俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司在当地建立了合资公司—贝托–华为，以本地化模式开拓市场。 华为进入欧美也是先从边缘做起。1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰说：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄地把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。1998～1999年我们一无所获，但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。”锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。虽然第一单合同只有38美元的业务，到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。 2004年对于华来说，是丰收的一年。这年2月，奥运会承办方点名要华为为即将召开的雅典奥运会提供全套的GSM设备系统，并表示立即支付订金。 同年3月25日，华为在英国设立欧洲地区总部，英国的权威媒体《泰晤士报》认为：“此举是中国企业走向国际化的一个重要标志。”6月，华为光网络全球市场份额跨杆似的撇开了朗讯和北电，直逼阿尔卡特。 紧接着，在瑞典铁路公司1000万美元的宽频设备长期合同的竞标和阿拉伯联合酋长国电信运营商Etisalat1.6亿美元的网络升级业务竞标中，华为均力挫国际众敌夺标。至此，作为中国的一家民营企业，华为已经基本实现了全球化的研发、生产和销售。 2004年，华为实现销售收入55.81亿美元，其中国外销售额为22.83亿美元，占总销售总额的41％，2000年到2004年，华为的国外销售收入增长了近18倍。2005年以后，华为的国外销售收入不断增长，一直保持占销售总额的65％以上。 在2005年的战略研讨会议上，任正非再三强调：“国际化，是华为2005年的战略重点。”在中国企业纷纷进行国际化的过程中，华为的国际化被普遍归结为“华为模式”—以全球研发为特点—建立全球的研发网络；同时构建自己的市场网络和服务网络，实现全球化。在东欧、南欧市场相继打开后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。 华为副总裁邓涛曾经率兵从非洲转战欧洲市场，他深有感触地对记者说：“刚开始的时候非常艰难。当初，华为在欧洲地区只有两个人，连运营商的门都进不去。因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参加戛纳电信展，法国电视台的报道题目竟然是《中国居然也有3G技术？》，对中国企业充满了怀疑和不屑。” 邓涛回忆说：“当时法国的一家电信公司采用华为生产的设备后，法国的主流媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果一位法国记者到华为实地采访后，连北京都没去就马上回国，赶写了一篇‘惊世骇俗’的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。” 后来邓涛发现中国企业与外国公司相比，不仅有劣势，同样也有非常明显的优势。比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。 经过10年的艰苦努力，华为的产品已经进入德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美20个发达国家，销售及服务网络遍及全球100多个国家。2010年，华为的销售收入达到1852亿元人民币，同比增长24.3%，其中国外市场实现销售收入1204亿元，同比增长33.8%，国外收入占销售总额的65%。华为的销售收入仅低于爱立信（其2010年的销售收入约为2145亿元人民币）。 不论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟弥漫的伊拉克；不论是海啸之后的印尼，还是在遭受9.0级地震的日本……都留下了华为人的身影，都留下了他们奋斗的足迹，他们在国际市场开辟了一片广阔的天地。 第三章 拓展国际版图 走出去展示品牌 由于华为当时还很弱小，在国际上没有名气，国外电信公司都不愿购买华为的产品。怎样才能让外国客户了解华为并认可华为的产品？通过认真分析，任正非给华为定下一条内部铁律：只要是国际通信展览，华为都必须参加。据华为内部资料介绍，华为每年在参展上的投入就几亿元人民币。华为每到一个新市场，都会把规模盛大的通信展办到那里，全方位展示华为的品牌和产品。 “从1996年以来，我们每年都要参加几十个国际顶级的展览会，一有机会就到国际舞台上展示自己。从1995年开始，我们到日内瓦去看国际电联ItU的展览会，1999年华为开始参加ItU的展览会，到2003年华为参加ItU展览会的时候，租下的是一个505平方米的展台，成为当时场面最大的厂商展厅之一，给了西方电信运营商一个颇具震撼力的印象。”华为公司高级副总裁李杰回忆说。 “在中国，肯定找不到第二家像华为一样热爱参展并且总能展示自身大气的企业。”哈佛商学院客座教授J.tang博士曾经参观过2003年华为在ItU展会上的展台。他说置身于展会，尽管西方知名企业的展示也非常老练精彩，但他“仍为中国的华为感到自豪”。 渐渐地，华为把参展的技巧应用到参加行业论坛上，甚至，华为干脆就自己召集国际运营商召开研讨会，通过对华为客户成功案例的解剖来增进彼此之间的了解。 据华为新闻发言人傅军介绍，2004年7月，华为就在泰国召开了“彩铃业务国际研讨会”，其他国家的运营商也被请到泰国，共同研究，增进了解。 2008年底，阿联酋宣布由华为独家承建CDMA网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个3G项目。这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫地选择了华为。 华为第一个派到阿联酋去的业务代表是王家定，他刚到那里时，还不知道客户在哪里。只知道客户Etisalat是拥有世界级先进网络的运营商，并与西方跨国公司拥有多年的合作基础，而他们对华为的了解却很少。 对于自己的技术，华为人也信心不足。当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而且与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设，但是由于技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三地出现了，随后在与客户进行效果评估的交流时，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数—零分。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。 但是，即使这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，而是努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。 在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览，一是日内瓦通信设备展和海湾Gitex信息展，考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。华为人知道，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台，使客户的展示获得空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为与客户之间的关系基本牢固，Etisalat也对华为的服务意识感到非常满意。 中国的华为公司成了值得Etisalat信赖的一个品牌。后来在投标中取胜就成了水到渠成的事情。 笔者在华为采访时遇到一个刚刚从拉美市场回国的市场部员工，他说：“很多时候我们的困难不是如何推销我们的产品，而是我们根本见不到客户。而每个国家盛大的通信展在业内都是极受关注的，华为的展台和很多国际巨头连在一起，而且通常规模比它们更大、布置得更细致，展出的也是我们最先进的技术和产品。很多人原本不了解华为，但是通过这些展览，他们首先会在视觉上产生一种震撼，然后他们会关注华为的产品和技术。这其实不仅是一个宣传的过程也是一个品牌再塑的过程。”在采访中，笔者还看到一些华为在海外展览的部分图片，其中一张是华为在中东举办展会时的图片，从图片中可以清晰感受到华为人洋溢的自豪感，那是真正由内而外散发出来的。 第三章 拓展国际版图 请进来加深了解 就常规来看，华为的产品比欧美竞争对手的产品价格平均低25%以上，而且其成功销售的经验多累积于俄罗斯、泰国、南美等营运市场。而全球电信市场的“肥肉”恰恰在欧美，控制在欧美少数几家老牌企业手里，占到市场份额70%以上。华为新闻发言人傅军概括说：“欧美是华为的战略市场，不是要不要打的问题，而是必须要进去打的问题。但我们最大的障碍是品牌，怎么能让客户认可我们的品牌？” 事实上，早在1997年前，华为程控交换机的技术水平就可与西门子的同类产品相媲美。但是，在欧洲如果不买西门子的产品，好像就有罪恶感。 华为副总裁李杰对记者说：“1999年华为一位高管与巴西客户会面时，对方竟严肃地问了两个让人啼笑皆非的问题，一个是：中国有高速公路吗？另一个是：中国有没有自己的电视机产业？” 同样来自西方“文化理解”方面的窘迫还不只这些。在开拓俄罗斯和沙特阿拉伯市场之初，对方都不肯相信华为能够制造他们所需的产品，因而他们给予华为人的会面时间，总是“恩赐”式的5～10分钟。既然“走出去”经常遭遇窘迫，华为就不得不在“请进来”上下工夫。 华为公司副总裁徐直军向记者讲述了华为以“请进来”的方式抓住客户的艰难历程： 1999年到2001年，我们应该说是赢得了突破。这个阶段华为进一步派人到各个国家，对于通信来讲，只要哪一个国家人口多，我们认为电话需求大，我们就派人做市场，但是通过长时间的摸索，我们发现相当多的国家对中国的了解仅仅停留在张艺谋所拍的电影上……大量国家的客户提到中国人还是穿着布鞋，甚至还留着清朝时期的长辫子的印象，所以，在这种印象下，华为要把上千万或者几百万的设备卖给他们事实上不可能的。当时我们没有办法就采取了不得已的办法，也是最原始、最简单的办法，就是让他们来看看中国经过20多年的改革开放后是什么样，了解中国这些年高科技的进展，了解华为的情况，而不是停留在他们的想象里。 所以，当时我们制定了一个政策，就是大力邀请客户来中国考察，考察华为。我们当时有一条叫新丝绸之路的路线，就是从北京入境，之后到上海、深圳，然后从香港出境，或者从香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境，我们大量地邀请客人走这条路线，看看中国改革开放的成就，看看华为公司，看看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以加深对我们的了解。除了“请进来”，我们还有一个办法，就是我们自己出钱，印了两本画册，把中国的一些好风景、好建筑拍成照片，同时附上我们产品应用的情况，将画册称为“华为在中国”或者“华为在全球”，大量发到各个国家，让他们通过活生生的画册来了解中国，了解华为。同时，我们去各种展览会，特别是香港的展览会，大量地请客户来中国，在2002年的香港展览会上，我们邀请了1500多个客户考察香港，同时看看中国内地的发展情况。通过这些活动，那些走访过中国、看过华为的客户，基本上对我们在合作方面就不存在思想上的障碍或者排斥了。 我们还有很笨的办法，那就是，只要客户愿意，我们就把产品送过去，让他们通过使用我们的产品来了解我们的产品，决定我们以后有没有投标的机会及参与网络建设的机会。就这样，经过1999～2001年几年的艰苦努力，我们在国际市场的销售慢慢地拓开了。同时，我们在2001年基本上实现了3个多亿的销售，在各个国家，我们派出去的人基本上都生存下来，慢慢地机构建立起来，业务也拓展开来了。 看上去，华为把客户“请进来”的办法虽然有些笨拙，但是诚心还是极大地震撼了客户。一个来自阿联酋的客户对华为的员工说：“来中国之前我一直以为美国是全球第一，我们国家是第二。现在我知道了，美国是第一，中国是第二，我们是第三。”2001年，华为终于将俄罗斯邮电部部长请到深圳。部长对华为赞不绝口，至此历经6年，华为终于在俄罗斯树立了品牌。 为了提升华为品牌在国际市场上的竞争力，从2004年开始，华为在欧洲启动了一个名为“东方快车”的品牌推广计划。2004年下半年，华为计划与一家全球着名的咨询公司合作，对自身品牌进行一次全面评估和规划，欲打造一个国际主流电信制造商品牌。当时，《华为人报》上刊发了一段耐人寻味的话：“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。” 华为公司“请进来”的营销策略显然是卓有成效的。尼日利亚商务部长用“百闻不如一见”的中国成语发表观感。以保守而严苛着称的英国电信（Bt）首席技术官马特·布罗斯则认为“不选择华为会是一个错误”。一些竞争对手公司的负责人参观华为后感慨，“终于明白谁是自己未来最大的对手了”。 2003年3月，在华为遭思科起诉的专利侵权诉讼进行到最艰难的时刻，是3公司首席执行官克拉夫林的出庭作证和斯坦福大学教授丹尼斯·拉里逊提交的第三方分析结论才力挽狂澜。而这两人都曾被请到华为，现场参观华为的研发流程。尤其是克拉夫林告诉美国媒体的一段话—“华为的工程师都具有相当的天赋，他们在宽大的办公室里操纵着最新的设备和软件，他们拥有我所见过的最先进的机器人设备”，更是为华为在美国市场甚至全球电信市场打了一个价值超高的形象广告。事实上，经过思科诉讼案一役，连思科都认为“华为在这场官司中赢得了比思科更多的商业利益和市场机会”。 对于华为而言，要在十几年的时间走完欧美跨国公司100年走过的路，最大的挑战就是时间。 为了抓机遇赶时间，华为也曾设想像中国某些家电企业一样，与外企合资，借助外资企业的品牌和营销渠道，实现品牌的快速拉升。但即使是任正非自称是“拉宾的学生”，传递“和为贵”的信息也没用，先后有数家西方大牌企业拒绝了华为的借力尝试。其中有的是因双方还不是同一重量级水平而瞧不上华为的橄榄枝，有的则是明显感觉到了华为崛起的威胁，不愿帮对手磨刀。 可贵的是，不畏强敌的华为并没有气馁。相比西方企业，华为人感动客户的功夫无疑高出一筹。华为在公司里还为阿拉伯客户特别设立了“伊斯兰祈祷室”，在与客户同时参展时先帮客户布展。在阿尔及利亚遭遇地震竞争对手纷纷撤离时，华为人坚持留下来“与阿尔及利亚人民同在”。包括如今对华为国际化业绩贡献最大的俄罗斯市场，如果没有当年连续3年的坚守、忍耐和辛勤培育，俄罗斯电信市场的蛋糕也不会轻易送给华为。急顾客之所急，想顾客之所未想，这些几乎每个公司常喊的口号，在华为人的日常行为里，时时刻刻都在闪现着动人心弦的光芒。 精诚所至，金石为开。这也许恰恰是中国企业最该用好的市场营销利器。因为相对于西方企业公事公办的风格，中国人对人情人脉的关注，可谓优势明显。品牌建设专家李光斗对华为的成功赞誉有加：“华为就是这样一个代表，它对客户的研究和关怀可谓是食不厌精、脍不厌细式的，它的成功向外界展示了‘中国功夫’。” 第三章 拓展国际版图 以合作方式敲开欧美市场 在华为公司流行着这样一句话：“要想进步快，赶快去海外。”欧美市场的拓展，对华为人才的需求提出了挑战。为了敲开欧美市场大门，华为人尝尽了千辛万苦。 从2001年开始，已经在发展中国家市场取得巨大进展的华为把目光投向了经济高度发达的欧洲。对于这样一个顶级市场的开发，华为提出的口号是“拒绝机会主义”，要“进得来、站得稳、长得大”。刚开始的时候，进展很不顺利，甚至可以说屡战屡败，偶尔拿到一个几百万美元的订单，就足以让华为感到欣喜。尽管如此，华为还是执着地持续投入，执着地“屡败屡战”。因为华为人深深懂得，作为世界一流的设备供应商，不仅要有过硬的产品、技术和服务，还要有全球化的市场，特别是要拥有一批全球顶级的大客户。另一方面，顶级大客户的订单合同金额巨大，一旦获得，对于设备供应商的稳健和持续发展至关重要。尽管从目前来看，欧洲市场并不是华为海外市场利润的主要来源，但欧洲市场无疑具有重要的战略意义。 华为公司新任英国代表处代表陈朝辉对记者说：“朗讯前几年销售额下降的时候，前十大运营商客户就贡献了100亿美元营收，可见大客户对设备供应商的重要性。现在英国电信一个订单金额就达到100亿英镑。如果我们在国外有几个这样的大客户，公司的运营就会更加稳健，规模效益就会更明显。” 华为在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。但面对欧美市场，“土狼”策略面临失效的威胁：欧美市场长期被国际通信巨头垄断，“土狼”策略无法打破进入壁垒，不能站在同一条起跑线上比赛，公平竞争自然无从谈起。 后来任正非想出了进攻欧美市场的“破局之计”：积极寻求与国际通信巨头合作，方式包括成立合资公司和共同研发等。 2003年3月，华为和美国3公司达成协议成立合资公司。成立伊始，华为3公司即肩负双重职能：从市场目标上看，通过两家公司的合力，合资公司有望在中国和日本市场最大限度地抢占企业网络产品市场份额。从市场开拓上看，合资公司能够在国际市场上为3全球接近5万家渠道商提供有价格竞争力的代工产品。 合资对于3来说，也是势在必行的，“对3公司来讲，它其实更看好华为的技术优势，以及对中国市场更深入的了解”。业内人士分析认为，这是3愿意用1.6亿美元外加技术产品专利授权和中国区的所有资产与华为成立合资公司的根本原因。而华为将网络部分资产放在与3的合资公司中，其目的是为了通过与3这样的国际性公司合作，获得与国际电信巨头合资、合作的经验，以进入梦寐以求的欧美主流高端市场。 2003年底，华为3合资公司一系列的新型路由器陆续登场，华为和3拿出各自积蓄已久的技术资本，拉开了齐心协力大干一场的架势。 即使在中低端数据通信产品的海外市场拓展上，华为也在寻求除3以外的更多战略合作伙伴，“我们在日本市场上的战略合作伙伴是NEC和三菱公司，我们在欧洲正在谈更多的合作伙伴”。华为3公司总裁郑树生在接受记者采访时说。郑树生的言外之意显然是—华为3可以给海外非常多的品牌做代工，3公司只是其中之一。 诞生于2004年2月12日的西门子华为tD-SCDMA企业，总投资为1亿美元，华为希望通过双方在市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。 2005年11月底，华为与全球最大的移动运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议，华为成为沃达丰战略供应商；同年12月底，华为与英国电信签署正式供货合同，成为其“21世纪网络”计划的优先供货商。 2005年12月26日，华为成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。 在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。 对于华为来说，这不仅仅是从英国电信和沃达丰分到了一杯羹，更重要的是，经过了英国电信和沃达丰“全欧洲最严格认证”后被确定为供货商，无疑也获得一个广泛意义的“通行证”，这一点对于华为来说至关重要。因为英国电信和沃达丰这样全球顶级运营商的认同，意味着欧洲主流市场的大门已经对华为打开。 此后，芬兰电信运营商KPN和telfort等全球前50强的运营商的大门也都逐渐向华为敞开。因为随着华为的客户变为世界级的客户，在服务的过程中，华为也逐渐具备世界级水平。而华为在欧洲市场也早已抛弃了低价取胜的“撒手锏”。 telfort公司的首席执行官范德维尔在2006年曾对中国媒体描绘了华为成为自己合作伙伴的过程。范德维尔表示，华为在2004年拿下telf项目，并不是因为低价，而是华为对合同执行的承诺和快速的反应能力，他表示，华为的产品价格在竞标中不是最低的。 2009年11月，华为与比利时最大的电信运营商Belga签署合同，其采用华为SingleRAN解决方案和SDR技术将其在比利时全部的2G/3G网络搬迁、升级成E商用网络。 华为无线营销工程部副总裁谭竹在欧洲这个LtE发源之地，奋斗了4年时间，他见证了华为在LtE领域艰难突破的历程。他深有感触地说：“从全球首个LtE商用合同teleSonera到全欧最大的LtE合同telenor，再到瑞典运营商4Mobility、比利时运营商Belga集团，华为已占据欧洲LtE市场62%的份额。” 在技术更新换代中与海外巨头齐头并进一度被中国通信人视为奋斗的目标。而在被称为准4G的LtE市场，华为做到了这一点。2009年1月，华为与爱立信同时宣布，共同承担瑞典运营商teleSonera的全球首张LtE商用网络的建设。 正是凭借网络替换能够给运营商带来巨大收益，华为打动了运营商。自2008年12月，德国O2与华为签署了华为首个SingleRAN订单。目前华为已经在全球部署40个SingleRAN网络。截至2010年一季度，华为第四代基站出货量已经累计超过390万载频。此后，凭借在teleSoE网络建设中的表现，总部位于挪威的telenor选择华为作为其无线侧的独家供货商，升级其位于挪威境内的现有2G/3G网络，并实现向LtE的平滑演进。瑞典运营商4Mobility也选择华为作为LtE供货商。一时间，华为的表现给了其他设备商巨大的压力。而凭借在LtE本土欧洲的表现，华为也赢得了其他地区运营商的信赖。 2010年10月，华为在欧洲市场再获突破，与沃达丰意大利公司签署了一项为期5年的战略合作框架协议，涉及金额高达7亿欧元（约合9.7亿美元）。 根据双方签署的战略合作协议，华为将为意大利沃达丰提供SingleRAN全系列移动通信解决方案、Fttx光纤宽带以及固定移动融合的端到端解决方案，同时还将提供工程、施工以及其他相关的服务。 与此同时，华为还将在意大利米兰与沃达丰合作成立联合创新中心，共同在移动及固定宽带以及FMC融合等领域展开更广泛的端到端合作，推动意大利沃达丰未来向全业务运营网络的无缝演进，进一步加强意大利沃达丰的业务提供能力和主流运营商地位。 这项协议的签署标志着华为成为意大利沃达丰的主要通信解决方案提供商，进一步加强了华为在欧洲高端电信市场上的领先地位。 沃达丰集团目前为全球最大的跨国移动运营商，在全球31个国家拥有运营资产，并在40多个国家拥有伙伴市场，与其合作伙伴一起提供网络服务。截至2009年底，其全球移动用户为3.41亿，固定宽带和语音用户300万，年营业额超过85亿欧元。 华为无线产品线常务副总裁万飚表示，全球移动通信领域正处在网络融合和向未来平滑演进的转型期。华为将争取与越来越多的全球一流运营商合作，部署面向未来的无线网络，并帮助运营商在节能减排、清洁能源方面提升竞争力。 第三章 拓展国际版图 自主研发抢占战略高地 不断研究拥有自主知识产权的高附加值的产品成为华为战胜海外对手的“撒手锏”，这也是华为拓展海外市场战略模式的基础。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。 对于高科技企业而言，自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片（A-SIC）研发为例，早在1999年，华为就意识到要开发CDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。但任正非认为，要提高CDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。事实证明，华为走对了，在华为的ASIC技术有所突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。 华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊始，中国的电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无反顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚实的技术基础。 2001年，华为的销售额达到255亿元，而公司投入研发的资金却高达30亿元，达到11.7％，这一投入比例在全世界高科技行业仅次于微软。持续的高投入使华为在同行业中逐渐占领了技术的先机，仅2001年一年，华为就有500多项专利技术，而且智能网还获得了国家科技进步一等奖。 华为在产品经营上有三个重要环节：研发设计、加工制造和市场营销。其中，首尾两端的知识含量最高，中间的知识含量最低，这就是为什么制造企业，尤其是代工企业很辛苦还赚不到钱的原因。要想提高绩效创造价值，就要向华为学习，在价值链的两端做文章。 任正非说：“强大的研发不一定能成就强大的公司，但强大的公司必须要有强大的研发来支撑。”华为就是这样一个靠研发和营销取胜的企业。一个企业很难具有并保持价值链所有环节的优势，但一个具有竞争力的企业，必须拥有一个或几个价值链环节的优势，这些环节就是企业价值链的战略环节，一个企业的竞争优势来自于该企业战略环节的优势。华为不仅是世界知名的It企业，也为中国的It企业树立了新标杆。 2009年11月1日，华为宣布在埃及首都开罗开设了一个新的区域培训中心。该中心拥有11间教室和实验室，能够同时容纳150名学员，还更新了价值2000万美元的培训设备。 2010年2月27日，华为在土耳其最大城市伊斯坦布尔的研发中心揭幕，公司全球副总裁蒋亚非在开幕仪式上表示，计划在未来3年再招聘500名土耳其员工，并将投资超过5000万美元成立研发团队。 2010年12月6日，华为和朗新信息科技有限公司签署合资协议，成立合资公司，发挥各自优势，取长补短，实现共赢。 研发创造价值，营销实现价值。华为的经验告诉我们，企业的核心竞争力就体现在如何从附加值低的制造环节，向附加值高的研发设计环节和营销管理环节两头延伸，着力锻造产品的价值链。正如着名经济学家吴敬琏所说：“要想真正保持世界工场的地位和优势，就必须在技术上赶快升级。不然你就保不住—因为劳动力便宜这个优势，很容易丧失。” 第三章 拓展国际版图 突破欧洲挺进北美 长期以来，全球通信设备市场一直被爱立信、诺基亚、摩托罗拉、思科、朗讯、西门子、阿尔卡特等世界巨头主宰着。但是今天，一个来自中国的企业—华为，正在阔步迈向这个领域。在全球每一个地方人们都能看到华为的身影，而且它让这些世界电信巨头们寝食难安。 2008年在全球经济遭遇“寒流”的情况下，华为仍然实现了稳健的增长，比2007年增长了46％，其中来自海外市场的贡献占到75％。在海外，华为在欧洲市场的合同销售额为28.4亿美元，与2007年同期相比增长了42％、北美增长了58％，其他地区也保持了稳定快速增长。在全球经济危机之中，华为在欧美市场取得丰硕成果，正是因为华为对未来通信技术发展趋势的把握，让华为在欧洲3G市场的收获突飞猛进。 随着3G市场迅猛发展，欧洲市场也成为华为收入的主要本源。2009年1月，华为欧洲地区营销部长周明成在接受记者采访时表示，欧洲市场对华为具有战略意义，华为计划对这一地区进行更多投资。不过，虽然在欧洲市场取得了成功，但华为2007年在美国市场仅实现了1亿美元的销售收入。 业界分析师指出，华为在欧洲市场的收入大幅增长的重要原因在于CDMA，在欧洲、亚太、拉美等CDMA快速增长的市场—同时也是爱立信和诺基亚、西门子的传统优势市场，华为已经从这两家厂商手里争夺到了不少份额。以欧洲这个全球CDMA最重要市场为例，华为CDMA基站和核心网设备2006年以来陆续进入几家全球最大CDMA运营商在欧洲几个发达国家的子公司，包括沃达丰在西班牙、法国电信在比利时等地的公司。 九层之台，起于累土。华为在北欧LtE市场的突破，同样基于华为在无线领域与欧洲运营商大量的前期合作。 华为公司营销工程部总监谭竹告诉记者：“在与欧洲运营商沟通的过程中，我们的感受是，不管是telenor、沃达丰还是法国电信，选择供货商的标准中排在首位的是可信性，这里的可信不仅指产品，也指供货商是不是值得信任。其次才是解决方案的竞争力。最后是交付和服务能力。” 建立联合研发中心是华为加深和欧洲运营商合作的平台。telenor挪威的首席执行官拉格纳·卡胡斯就表示：“选择华为，是因为综合考虑到华为在大规模网络搬迁方面有着极为丰富的经验，能够保证技术质量和可靠性。另一个重要原因是华为与telenor建立了联合创新中心，在这个令人兴奋的平台上，我们可以更加紧密地合作以开发未来的业务与网络，同时进一步提升我们作为领先的移动运营商的地位。” 欧洲市场不仅是华为最早尝试与当地运营商共建联合研发中心的地区之一，也是联合研发中心最密集的区域。比如，仅与沃达丰，华为就建立了移动、网络、软件和核心网4个联合研发中心。此外，在欧洲，华为同时设立了其全球唯一一个产品管理部，以更完善地满足欧洲运营商对产品和解决方案的独特需求。 华为主管市场与战略的副总裁余承东告诉记者，2010年，华为智能手机签单超过500万部，目前发货已超过300万部。手机业务未来在华为终端所占的比重将持续加大，预计2011年华为智能手机发货将超过1200万。 2010年华为终端全年发货1.2亿台，同比增长超过30%，业务销售收入45亿美元。华为终端的销售收入在华为整体销售中占比16%～17%。华为移动宽带终端全球市场份额达到55%，已经连续3年居业界首位；3G无线路由器Mobileifi（E5）累计发货超过300万；CDMA手机排名全球第三。 华为从2008年开始做SingleRan的引导，到2009年第四季度开始形成市场规模，用2G、3G、LtE合一的网络，改造过去单一的2G网络、3G网络，同时支持LtE。这个机会华为也抓住了，2009年一年就在西欧拿了十几个大网的合同。这在过去也是绝无仅有。 在IP业务方面，在卖掉华为3之后华为IP业务弱化了一段时间，但2010年华为抓住了IP网络改造的机会，拿下西欧几个大t（全球大运营商）的IP化改造。IP微波方面，华为也有接近50%的市场份额。 在终端领域，华为在2007开始的3G数据卡时代抓住了机遇，目前是市场份额最大的厂商。而在目前的3G智能手机发展阶段，华为目前面临着新的挑战，同时也是一个新的机会。 余承东认为，华为从每一个所面临的发展节点和机会抓起，实质上并不是单纯的成本取胜，更重要的是帮助运营商和用户解决实际问题。他直言不讳地说：“像早期中国设备商刚到欧洲，人家不信任我们，送都送不出去，送少了别人不肯要，送多了别人更不敢要，只有靠技术领先和良好服务，靠分布式基站，我们才真正进入了欧洲。” 对于华为在北美市场的进展，余承东坦言，华为2010年终端方面在北美市场发展良好，但网络设备领域仍然在寻求突破。核心原因有两个，一个是受中美关系和政治原因影响，另一个是华为自己在市场运作方面仍需改进。 在谈及华为在北美市场和欧洲市场目前面临的竞争状况时，余承东表示：“与北美市场相比，欧洲市场相对比较开放。并且当时在欧洲市场，我的前任徐文伟作了很大的贡献，欧洲派了很强的干部。而在北美市场，在过去受政治因素影响相对较小的时候，华为没有抓住宝贵的时间点，如果当时我们抓住了机会，我们现在可能已经成了北美的主要供应商，很多问题反而好解决了，但是我们现在在规模上容易被关注的时候，要进入就比较困难了。但是华为仍会努力进入北美市场，华为是个没有任何背景的、透明的开放的、注重信息安全的公司，华为的产品在欧洲经过最严格的安全测试，尊重当地的法律和安全要求。” 据了解，今后华为进入北美市场的策略除了在网络设备积极争取和努力外，已经在终端和接入产品等领域切入北美市场，直面本土企业竞争，形成量的规模。在宣传和公共关系方面，华为在这一问题上也在进行反思：过去华为的思路是少宣传、埋头做事低调做人，但是北美市场的观念与我们不同。西方的方式是，你沉默不回应就表示认同，华为接下来要加大在北美市场的服务、产品和公共关系建设。 华为突破欧洲挺进北美市场后，虽然将直面与北美本土企业的激励竞争，但是随着北电倒闭、摩托罗拉无线网络业务的出售，北美本土企业只有思科、惠普等在与华为在企业网方面进行竞争，而从传统的Ct（通信技术）供应商，进入到ICt（信息通信技术）领域，都将是华为取得市场和成功的宝贵机会。华为将充分发挥自身优势，不失时机地在北美攻城略地，扩大自己的版图。 第三章 拓展国际版图 海外并购再次受挫 2011年2月11日，美国国会以“国家安全考虑”为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为是2010年5月斥资200万美元收购3LeafSystems公司的。 在强大的美国国会面前，华为的海外并购之路又遇到一次挫折。华为方面宣布，已主动撤销收购美国3LeafSystems技术资产的申请。这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。华为称这是一个艰难的决定，公司无意使这一收购交易产生这样重大的影响和关注。 对于实力雄厚的华为来说，这项仅仅200万美元的收购，不仅遭到美国外国投资委员会出面建议撤销交易，还有5位国会议员致信美国的财政部长盖特纳和商务部长骆家辉，认为这一收购直接危害到了美国的国家安全。 数据显示，2003～2007年间，中国在全球并购市场中所占份额在2%～4%之间。到2009年，全球金融危机导致其他国家并购活动受挫，中国所占份额随之飙升至9%的顶峰。然而，在海外并购之路上，不仅是华为，其他中国企业也屡屡遭遇非经贸壁垒，特别是在美国，经常遭遇冷遇。 其实，华为并非个案，在中国企业日益壮大并寻求海外契机的同时，非经贸壁垒却像一个隐形的杀手，扼杀了不少并购机会。据德勤2010年并购报告统计，超过50%的中国企业的海外并购交易未取得成功，无法达到增值的底线。值得注意的是，非经贸壁垒正成为这些中国企业海外并购活动中新一轮“成长的烦恼”。 而作为华为的竞争对手，包括中兴通讯、中国移动的投资和产品，在过去的10多年里，也一直未能有效进入欧洲和北美市场。从多次失败的过程来看，本土化和无形的非贸易壁垒是目前这些电信厂商海外扩张的最大障碍。 资深财经评论员谭浩俊发表评论认为，虽然从表面看，华为在美、印、英等国的遭遇，并不值得大惊小怪，因为，近年来，欧美国家针对中国企业和产品的贸易保护行为并不少见，但华为所遭遇的是“国家安全”这根“高压线”。原因在于，其他企业都是一般的加工企业和制造业，所生产的产品也是普通加工品和一般制造品，属于低端制造业范畴，没有什么核心技术和核心竞争力，采取一般的贸易保护手段就可以起到阻止和限制的作用；相反，华为属于高端制造业，并掌握了不少核心技术和核心产品，具有很强的市场竞争力和核心竞争力，要想进入欧美国家和市场，自然会遭到这些国家的强力抵制和限制。 业内人士分析，华为再三澄清，愿意随时开放设备接受检查，美国方面依然如此作为，“国家安全”因素是表面借口，其实质是变相的贸易保护。近年以华为、中兴、中国移动等为代表的中国通信厂商的崛起，给欧美同行造成强大的竞争压力，一些政府为了保护国内企业，屡次在并购审查上找借口。为掩人耳目，“国家安全”是最合适的理由。据悉，成立于1988年的CFIUS是美国管理外国投资的专管部门，初衷即是为了保障国家安全。与该委员会配套的，则是特别设立的外国投资审批制度。 尽管此次又被“审批制度”卡住，但华为表示，华为将坚守我们对美国市场长期投资的承诺，仍将继续发展在美国的业务，并与美国政府进行合作。目前，华为在北美以外的市场，发展良好。 华为海外并购屡屡受挫也给了我们新的启示，中国企业要提高核心竞争力，提高国际市场的竞争力，不仅要面对自身的挑战，还要面对外界的压力，不仅要克服传统观念的束缚，还要改变外界对中国企业的认识。而面对中国经济不断以新的姿态、新的业绩出现在世界的面前，尤其是经济总量已超过日本成为世界第二，遏制中国发展和崛起的力量会进一步集聚，针对中国企业和产品的贸易保护手段也会不断变化和升级。 第四章 在忧患中前行 拉响“冬天”的警报 一半是火焰，一半是海水—奇兵突进之时，任正非分别在2000年、2004年和2008年3次拉响了“冬天”的警报。 在过去的22年当中，华为饱经危机意识的洗礼。2000年，任正非第一次提出了“过冬论”，到今天已整整10多个年头。华为的销售收入从2000年的152亿元增加到2010年的1852亿元，10年增长到12倍。而在国际市场上，从第三世界到发达国家市场，华为与世界上最大的通信设备供应商们同台竞技，战无不胜，十分凶猛。 2000年，华为在美国硅谷和达拉斯设立了研发中心，这是华为第一次在欧美发达市场设立研发机构。但此时的华为，海外市场还占着极小的份额，在26.5亿美元的销售额中，海外市场仅仅贡献1亿美元。 就在上述情况下，任正非第一次说“冬天来了”，当时很多人难以理解这句话背后的用意。事实上，作为一名企业家，任正非对于市场的点滴变化是了然于胸的。整个90年代末期，中国电信市场的年复合增长率都3倍于国民经济的发展。结合华为此前每年翻番的表现，也让1999年时的任正非，对当时华为的判断为“仍然会翻番”。 不过，电信市场的分拆带来了不稳定因素，各省的电信网络建设都停滞了下来，组织调整、企业内部建设、分拆业务成为各地电信部门的关键词，因此1999年的华为，创业以来首次年增长率没有超过50%，任正非感觉到了“寒意”。 而从全球来看，2000年是科技股暴跌、互联网泡沫破碎的一年，纳斯达克指数一年下跌56%，思科、爱立信、摩托罗拉等电信设备巨头，纷纷告别了持续增长的状态。而包括朗讯和北电在内的巨头，都陷入亏损泥淖。 2001年上半年随着北电、爱立信大规模裁员，思科26亿美元的巨额亏损，朗讯差点儿被并购，网络和电信设备供应商的冬天终于到来了。华为总裁任正非早就预料这一天终将来临，他在2000年底写下了在业界广为流传的《华为的冬天》。 任正非在文章中写道： 公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许危机就快来临了。居安思危，不是危言耸听。 我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，很受触动。当时他们的工人团结起来，提出要降工资，而不是涨工资，从而加快了经济建设，使战后的德国经济增长得很快。如果华为公司的危机真的到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就能救公司？如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者促使销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时进行都不能挽救公司，你们想过怎么应对没有？ 10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，有的只是危机感。也许是这样华为才存活了10年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，这样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机。你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程有什么危机？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，我们可能就不会死，也就延续了我们的生命。怎样提高管理效率？我们每年都会写一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。 …… 沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性地进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络股大涨的惯性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。 任正非还在文中提出了10条应对之策：（1）均衡发展，就是抓短的一块木板；（2）对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；（3）自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具；（4）任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；（5）不盲目创新，才能缩小庞大的机关；（6）规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速地服务于业务需要；（7）面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质；（8）模板化是所有员工快速管理进步的法宝；（9）华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；（10）安安静静地应对外界议论。 这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，也特别适合于It行业学习。接下来的互联网泡沫的破灭更是让这篇文章广为流传，“冬天”自此超越季节，成为危机的代名词。国内许多媒体和企业内刊转载了这篇文章，众多的企业家和MBA学员将其作为重要资料进行精读。 当时，创维集团董事长黄宏生认为这篇文章说出了所有做企业人的感受。联想集团少帅杨元庆把这篇文章发给所有中层干部，要求认真学习。东软集团董事长刘积仁在公司成立10周年大庆之前，向下属推荐阅读。 事实上，华为第一次冬天的预警，本是任正非针对企业内部作出的，但却让整个中国企业界感到寒意的影响力。 2001年3月，任正非到日本取经，在日本，任正非与日本国情顾问竹内伦树教授进行了深入交流。 任正非回国后在《北国之春》一文中写道： 华为还未处在冬天的位置，但在秋末冬初，要认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁减并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。只有居安思危，在冬天来临之前，我们才能做好棉袄。 什么叫成功？就是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着。这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。 任正非的预感是对的，2002年华为的销售收入出现了首次下滑，从255亿元跌至221亿元。如果说国内电信重组和互联网泡沫是导致这一现象的外因，那么华为在国内极高的市场份额和海外市场拓展遭受挫折，则是内因。 苦心经营了5年的海外市场，到2002年时还不到整体销售额的5%，没有好的经营模式，而海外市场开拓的费用却长期高居不下。任正非的“过冬”言论，的确恰逢其时。 在第一次预警冬天后，任正非还预测了一次春天。2002年任正非发觉春天就要到来，发表了《迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来》的讲话。他明确指出：“大家总说华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。” 任正非当时透露：“好在我们银行里还有几十亿现金流，大家说是不是要多发一点，多分一点，我们说把困难度过去后，再看看。” 在那个冬天，朗讯裁减了50％的员工，北电裁减了2/3的员工，市场份额大幅下降，当时的世界500强之一—马可尼，股票降到了6先令。 当时任正非对国际化收购有清醒的认识，他还在准备棉袄而不是抄底收购，他说：“6先令像垃圾一样很便宜啊，像我们公司如果想买的话，出手就可以把它买过来，不过买过来后还有42亿美元的负债，咱们没有那么大的能量。” 而朗讯和马可尼在熬过一两个冬天后终于支撑不住，后来分别与阿尔卡特和爱立信进行了并购重组。 任正非表示，活下来才是真正的出路；普遍客户关系是差异化的竞争优势；要争取更大的市场份额和合同金额；公司规模是未来运营商合作的基础。但任正非拒绝称500强，他要求公司从上到下杜绝500强这个名词，永远不说进入500强，他说华为公司垮了再起来，再垮再兴起，才有进入500强的可能。 他当时认识到，公司是一条供应链，将来的竞争是供应链的竞争。华为供应链上连着数百个厂家，有制造商、分销商、代理商，是非常庞大的体系。这个体系要当成华为的同盟军，一件件的小夹袄送来，秋冬的棉袄就够了。而华为也确实做到了三次安全过冬。 “胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能扛多久》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。任正非认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。 哀兵必胜，正是这种自我否定、低调和冷静，以及超前意识，给了华为以动力，使华为有时间自我完善、自我调整、自我优化，整合出内部的力量；当冬天真正来临时，华为已经找到了过冬的“棉袄”，保持了持续稳定发展的动力。 第四章 在忧患中前行 海外市场遇冷 华为自1996年开始拓展东欧、俄罗斯市场。2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄赳赳气昂昂，跨过太平洋》的着名讲话，号召华为人去开拓海外市场。此时，华为已经通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。 但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。直到2002年才真正获得认可和规模销售。然而这样的成功才是海外之路的开端，整个海外拓展过程荆棘密布。 华为的海外市场战略，重点避开了发达国家市场，以此降低进入风险，凭借低价战略，重点选择发展中国家的大国作为目标市场，以此既能规避发达国家准入门槛的种种限制，又使海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。 在有效进入发展中国家市场后，再有重点地以高端产品积极进入发达国家市场。对发达国家，要敢于屡败屡战，以高端挑战高端。面对发达国家较高的进入门槛（如英国电信、法国电信、西班牙电信、德国电信等）。 然而上述过程也是漫长而艰辛的。首先要让上述发达国家知道华为的技术并不落后，需要花1～2年时间争取他们对中国公司的了解，再需要2～3年时间通过他们的严格认证进入短名单，才有资格参与竞争激烈的投标。 因此，在国际化过程中，华为遭遇到如下一些问题。首先，国内设备制造商恶性的价格战已严重破坏了市场秩序，一线价格加上客户索要回扣或搭送产品后，售价已低于成本价，卖得越多亏得越多，而不买则又失去客户，维持公司创立之初的丰厚利润越来越难。 此外，由于踏入国际市场时，切入点是不发达市场，因购货方信用问题，拖欠货款的情况也十分严重。华为被拖欠的货款仍在20亿元以上，其中部分会成为坏账或死账。 上述情况的不断累积，在2004年时达到了相当危险的时刻。当时华为的资产负债率约为55%，虽然当时的华为在各银行有良好的信誉度，贷款障碍不大。 但是，受价格战和拖欠款影响，华为面对高负债和与销售额不对称的现金流影响，一旦市场发生波动，资本链便可能出现断裂。如此，任正非第二次喊出“过冬”。 任正非在2004年三季度的内部讲话中再次提醒“华为要注意冬天”。在长达13000字的讲话稿中，任正非检讨、审视了华为目前遇到的严峻困难。但与上次相比，此次冬天的预告影响力有所减弱，主要是任正非更加细致地探讨了华为的内部问题。 任正非这次作出的是一个长期趋势的预测。他说：“造成冬天的来临是因为行业供给过剩，整个信息产业都在遭遇冬天。信息产业由于技术越来越简单，技术领先很难产生市场优势，而客户关系和客户需求成了重中之重。我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。” 他的根据是，传统经济的调节是通过调节资源来完成的，而信息产业中谁也控制不了资源。支撑信息产业发展的两个要素，一是数码，二是硅片的原料二氧化硅，都是取之不尽用之不竭的资源，电子产品因而过剩。因此，这场生死存亡斗争的本质是质量、服务和成本的竞争。 任正非认为，华为在成本问题上占了优势，特别是与西方公司相比，在研发成本上和国际公司相比华为只有1/3左右，成长情况还比较好，所以度过困难时期的可能性要比西方公司大，同时也比小公司强。 华为的措施是，要积极扩大海外市场；在国内市场上增长速度可以下滑，但不能低于别人；要把质量提高，把服务做好，同时把成本降低；适当地和竞争对手开展合作，降低研发成本。在当时残酷的竞争环境下，宁亏华为不能亏产业链同盟，因为华为亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。一旦春天到来，这些同盟军，如代理分销商等就可以生龙活虎地出去抢单，华为就缓过来了。 2004年，华为实现全球销售额462亿元人民币，其中国内销售额273亿元；国际销售额22.8亿美元（约合189亿人民币），占总销售额的41%，创造了17年历史中的最高销售纪录。国际销售的强劲增长对华为的销售增长作出了重要的贡献。 第四章 在忧患中前行 准备过冬的“棉袄” 一遇到“冬天”，任正非就想到“现金为王”的硬道理，而解决之道就是出售业务。华为曾多次在资金困难的情况下，通过牺牲部分非核心业务来保全公司的整体业务，渡过难关。2001年华为曾通过出售电气业务部门获得7.5亿美元，缓解资金压力。2005年又出售华为3的49%股权，换取8.82亿美元。 从2002～2007年，华为快速发展的背后，多项财务指标迅速下滑。华为营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%；另一方面，华为的资产负债率却在攀升：2005年之前，华为负债率控制在50%以下，而2007年已达67%。 无独有偶，2008年上半年，中兴实现营业收入197.29亿元人民币，净利润5.57亿元人民币，净利润率只有2.8%。 国内两大电信生产商“双双过冬”的事实表明，价格战就是由这两家企业挑起的。而就在电信CDMA网络的300亿元的设备招标中，华为7亿元的报价，也让业界一片哗然。 首次报价报得最高的是上海贝尔阿尔卡特，约为140亿元；中兴通讯报价居中游，约为80亿元；最低的是华为，约为7亿元。从7亿元到140亿元，有19倍的差距，价格大战十分凶猛。 任正非也在思考价格战带来的威胁，在一次2005年的讲话中，他表示：“华为要快速增长就意味着要从友商手里夺取份额，这就直接威胁到友商的生存和发展，可能在国际市场到处树敌，甚至遭到群起而攻之的处境。但华为现在还很弱小，还不足以和国际友商直接抗衡，所以我们要韬光养晦。” 从现在来看，韬光养晦的方式就是与“友商”进行合作。多年来，华为与摩托罗拉进行代工方式的合作；与3成立合资企业成功地进入美国数据通信市场；现在华为与NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系，为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好的基础。 2008年，在危机意识洗礼了华为8年后，任正非又一次提及“冬天”。他说，“要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。 任正非的这番言论，正值中国电信市场的形势不错、电信重组正在进行之时，3G牌照很快就要下发，运营商正筹措千亿元资金进行规模投资，人们的普遍观点是，通信设备商的春天就要来了。 但是中国最大的通信设备商华为的首席执行官任正非却再度提起了“冬天”。这已经是任正非第三次有所预警，经过对内外部各种情况和矛盾的衡量，国际的市场形势面临衰退，这让华为再次警醒。 任正非的东瀛之行，给了他新的思索和启示。日本宁静、祥和、清洁、富裕与舒适的画面，与10年前一样，不同的是这10年日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。为什么在低增长的时期，日本人仍然那么平和、乐观和敬业，这不由得让任总想到了自己的企业。华为已经出现了10年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，它是否也能应付自如呢？毕竟，冬天终将来临！ 华为的超前意识，让它提早地注意到了这个问题，并且正在寻找对策。任总正着手为华为的冬天准备棉衣。 奋斗是一个民族崛起的动力，也是增进企业竞争力的途径。日本企业面临着雇佣过剩、设备过剩和债务过剩三种过剩，但在困难面前，他们依旧忍耐、乐观、勤奋、奋斗，而且也清醒地认识到企业能不能做好的关键是有没有核心竞争力。华为还没有遇到日本企业今天的困难，但是能积极地寻求增强企业的应对能力，也许能在困难真正来临时，保存好实力。 任正非认为华为今天的成绩，机遇的成分大于企业本身的素质与本领，能向日本企业一样在困难之中还能好好地存活，才是企业真正的成功。任总清醒地认识到华为还有很多不足之处，这些地方不改进，华为是难以继续前行的，更不用说增强防御能力。但是，华为意识到了这一点，也正在努力地自我完善。 华为人是低调的，但绝不是悲观的，他们同坚信冬天会来临一样，也坚信冬天总会过去。 创业难，守成难，知难不难。成功只属于有准备的人，华为就是极早准备棉袄的人，也必会在变化无常的市场中获得长久的生存。华为积极地增强自身的防御能力，从本质上讲，这是在增强企业的竞争能力。正如任正非所说，唯有惶者才能生存，只有具备忧患意识的企业才能在市场中长久生存。 第四章 在忧患中前行 惶者生存 在过去的22年当中，华为饱经危机意识的洗礼。任正非在企业经营形势好的时候告诫员工：没有危机意识，还沉醉在自己已有的胜利之中，当危机真正来临时，将束手无策，只有等待出局的红牌。企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长，不是一时的强大，而是持久的发展。华为人对企业的使命，用一句最朴实、最本质的话来说，就是活下去。 进入2008年，华为进入了一个新的发展阶段，2007年的年报显示，华为的销售收入已达125.6亿美元，跻身世界通信设备商的前5强，似乎应该庆功的时刻，任正非又在第三次警告冬天的到来。 但他提出的看法较以前浓重的“狼性”有所缓和。他认为，面对当前的形势，面对竞争对手，要做一个国际市场秩序的维护者，而不是一个破坏者。要向强者学习，尊重他们的市场领导地位，积极有序地开展竞争。 “我们仅是比其他公司对这个竞争的残酷性认识得早了一点点，才幸免于难。”任正非反复谈起危机经验。比如光传输产品，七八年来降价了20倍。过剩导致绞杀战，就像拧毛巾，这毛巾只要拧出水来，就说明还有竞争空间，毛巾拧断了企业也完了，只有毛巾拧干了，毛巾还不断，这才是最佳状态。“华为公司能长久保持这个状态吗？” 2008年，任正非在《华为人报》发表文章强调，要建设充满活力的内部机制，这是企业可持续成长的活力之源。当宏观经济形势好的时候，少有企业思考这个问题，当企业伴随着经济周期的变化，再思考生存问题时，往往为时已晚。 华为强烈的危机意识，也许应了“哀兵必胜”的话。他们清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。这种危机感和先前行动，是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识。居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。 华为总结的经验发人深省：纵观那些已经倒下的企业，固然有外力的作用，但根本原因还在于内部，在于自身生长的基因，能否保持持续的危机意识和创新精神，能否构建良好的内部机制，进而长期地保持自身的内在活力，从而为企业提供生生不息的长期牵引力。而预警和危机意识，已经成为华为的基因。 华为在任正非每隔三五年就周期性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%的业绩增长。对于华为来说，值得庆幸的是从成立第一天开始，它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。 任正非的危机感，来自于他强烈的生存意识，就有如在草原上时时面对更加凶残动物的狼。它冷静、超前地认识到冬天必将来临，尽早地准备过冬的棉衣，度过生死考验的寒冬，才能迎来又一个春天。在冬天与春天中反反复复度过的企业，才是真正的强者，所以华为不怕冬的寒冷，而以一颗平静的心面对市场的考验。 华为的冬天终会来临，冬之后仍然是春，保存实力的方法，就是培养和增强企业的核心竞争力，使之在任何环境下都能延续发展。 今天，华为的发展算得上是一个奇迹。这奇迹的背后，是华为一直以来的圭臬—惶者生存。 第四章 在忧患中前行 走进春天 2009年，在全球金融危机的背景下，各个行业还没有从冲击中缓过劲儿来，华为仍然保持了强劲的增长势头。2009年华为的销售收入再创历史新高，达到1491亿元人民币，同比增长19%；净利润为183亿元人民币，同比增长6.28％。经营性现金流达217亿元人民币，同比增长237%。2009年，华为全年纳税总额近150亿元，成为全国纳税最多的民营企业。 “春风送暖入屠苏”，2010年1月，任正非在那篇充满写意的“2010年新年献词”中引用这句诗来表达华为在新旧交接之时的心情。 任正非在献词中指出：“下一个10年——如果过去的10年是冬天的话，下一个10年将从春天开始。” 我们注意到，这是任正非创业22年来首度使用“春天”一词。20世纪90年代末，习惯于未雨绸缪的华为经常引用的任正非物语是“华为的红旗还能扛多久”。本世纪初，任正非的盛世危言—“华为的冬天”—几乎成为It界人手一册的警世通言。 任正非在过去10年间屡屡提起的“冬天”论调并非纯粹的危机意识，而是切切实实的现实反映。当然，很大程度上说，这个冬天是华为自己造出来的。作为通信设备领域的后来者，国外设备商强手如林，论技术、论实力，华为都不是对手。要想虎口夺食，华为只有利用自己的低成本比较优势，在报价上杀退对手。为此，华为的战略第一阶段注重市场份额，集中有限的资源来攻城拔地—这也造成了华为的负债率高企与现金流紧张。 华为副总裁徐直军认为，华为2009年财务数据和现金流的改善，某种程度上应归功于华为近年持续引进的管理优化项目。譬如，华为2008年聘请了国际顾问公司埃森哲针对客户关系管理进行优化，该项目直接针对公司的CRM（客户关系管理）改善，提高公司的回款管理，以提高“从合同到现金”的变现能力。 Gartner分析师田雨之前曾预计，2010年全球电信资本支出将会有所回升，并将带动部分电信设备生产商实现增长。她表示，由于华为在过去几年中已大幅扩大业务规模，因此华为增速放缓也属于正常。 据市场研究机构Dell'Oro提供的数据显示，以收入衡量，2009年华为在全球电信基础设施领域的市场占有率已增至20.1%，较上年同期的10.9%增长近一倍，从而成为全球第二大网络设备生产商，排名仅次于爱立信。 2009年11月份，挪威最大的电信运营商telenorASA选定华为来为其新的无线网络提供设备，替换了原由爱立信和诺基亚西门子提供的设备。 telenorNorway首席执行官卡哈斯当时称，该公司在对价格和技术规格等多项指标进行衡量后决定与华为签订这份为期6年的合同，合同中还包括服务和设备维护。 2005年，华为成功进入沃达丰“短名单”，成为其21世纪的合作伙伴，这标志着华为在欧洲实现了重大突破。之后5年，正是全球电信设备产业格局产生巨变与裂变的5年，此消彼长，中国企业崛起，西方企业因财务困境而衰退、被迫兼并，成为全球经济衰退中最突出的两种表情。 2009年华为表情的内在注解来自何方？任正非物语的两个最新版本或能窥其一二：一是“让听得到炮声的人来决策”，这是华为管理从集权向分权前置的标志；二是“深淘滩，低作堰”，以都江堰的修建原则，比喻产品运作与交付过程中基于准确、优质、低成本的完美交付能力。 一个不容置疑的事实是，在全球电信设备舞台上，华为已然争取到一个显赫的位置。更为重要的是，2008年，华为由于业务及财务上的稳健成长，已经与诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯等传统对手拉开了距离。 任正非曾说过，“什么是冬天的棉袄，就是现金流”。在华为的“狼性”咄咄逼人的进攻下，必然出现紧张的现金流，据传华为甚至曾停发高层奖金来缓解这种压力。不过这种不利的竞争态势并非一成不变，当华为的价格策略奏效、成为运营商的合作伙伴时，它就反而拥有优势，在随后的网络升级中，只需报出相对低价，而不再需要绝对低价了。此外，华为还可以从维修费中赚取稳定的利润。 在“夺地盘”和“守地盘”这两种处境的转换中，华为为夺市场份额不计成本所带来的亚健康状况是有极限的。当前一种状况为主，而后一种状况为辅，华为现金流必然紧张，净利润必然不高；而一旦越过了临界点，当华为市场份额大到一定的程度，其在网络二次升级中所报出的相对低价和稳定的维修费用带来的利润就足以支撑第一种状况，这时候现金流就会大幅增加，净利润就会提升。 华为2009年的年报正反映了这样一个临界点，其现金流和净利润的大幅攀升反映出这对华为来说不是一个普通的一年。而原因，正如任正非在年报中所说的“市场规模效应已逐渐显现”，华为已经进入了春天的10年。 安然过冬的华为，危机意识并没有因为春天的到来而削弱，2010年5月份的《华为人报》在头版发表了一篇题为《樱桃好吃树难摘，大旱来了怎么办》的文章，文中说：“由俭入奢易，由奢入俭难。我们不可能永远是丰年，也可能遭遇干旱无雨的季节。大家要保持良好的心态，继续长期坚持艰苦奋斗。惰怠就是死亡，你将一无所有。” 2010年华为的销售收入达到1851.7亿元，同比增长24.3%，其中国外市场的销售收入1204亿元，国外收入占比约为65%，同比增长33.8%，国内市场实现销售收入647.7亿元，同比增长9.7%。净利润为238亿元，净利润率为12.8%，华为稳居全球第二位。 下一个10年，任正非或许可以少谈点“冬天”了，华为已经是全球第二大电信设备商，这样的市场规模将提供足够的“弹药”来让华为发动更猛烈的进攻。在华为的全球版图上，北美是最后一个空白地带，虽然华为收购摩托罗拉网络设备部门受阻，但是凭借华为强大的研发能力和无微不至的服务，它将向下一个强大的竞争对手发起挑战，向全球第一的目标冲刺。 第五章 持续不断的管理变革 让管理体系与国际接轨 任正非说：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入hay系统（海氏工作评价系统）的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。” 在短短22年间，华为一跃成为国际化高科技企业。华为的成功主要是多年来不间断进行管理变革的结果。 当时，有一位从华为出走的人这样评价华为：“华为不是缺战略，而是制定了错误的战略。重视战略为什么却在战略上频频失误？原因很简单，是管理出了问题，是对人的管理出了问题。华为的危机也在于此。” 事实上早在1995年12月中旬召开的一个内部职工会议上，任正非就表达了对华为管理方面存在问题的忧虑。此时，由中国人民大学协助起草的《华为基本法》已经进入初稿阶段。 从1996年开始，任正非就把目光投向国际公司管理体系，美国合益咨询公司香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。华为拉开了管理变革的序幕，系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制、股权激励等诸多方面，先后与IBM、美世、普华永道、德勤、NFO-tNS、甲骨文等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务和客户满意度等6个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司全球化的战略。 就10多年的管理变革轨迹来看，华为走过了“自主优化—引进复制—创新发展”的3个阶段。 1、自主优化阶段。这个阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作为：《华为基本法》的起草、QC品质圈实施、ISO质量体系认证、各职能优化。标志性事件是：1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。经典语录：“烧不死的鸟就是凤凰”，“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”。 自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，它的制定聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。在职能管理变革上，华为也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但1996～1998年的变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。 1996～1998年的管理变革，除偶尔借助外部咨询力量外，主要还是靠华为自身。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野的局限性以及被事务性工作所困扰，华为始终无法在管理模式上取得突破性进展。 任正非在1998年参观IBM后，明显感觉到了自身变革的局限性，决定引入西方成熟的管理手段进行企业的职业化、体系化改造，此一改造成了当务之急。 2、引进复制阶段。在这一轮管理变革中，华为公司将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构的设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDt），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。 在业务管理变革的同时，华为对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化、业务信息的数据化。最终通过从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制，华为摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化的初步改造。 随着西方管理体系在华为的逐步建立，体系中过多的流程控制点，不但降低了运行效率，而且易于滋生官僚主义，教条主义的缺陷也显现出来，这引起了任正非的警觉。 3、创新发展阶段。金融危机是中西管理模式的分水岭，企业家开始客观地评价西方管理模式，基于西方管理模式的管理创新成为中国企业变革的新特点。华为在本阶段的主要工作是：进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。 任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主创新的方法论上，他强调“坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。 2009年开展的组织结构及人力资源机制变革对于华为来讲，意义不亚于1998年，是创新变革的元年。任正非为增强一线战斗力，确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的一线组织结构；借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术要求。按照任正非的设想，这一变革将有效执行各地区部、代表处、产品线、后方平台的一线作战模式，让管理与国际接轨。 上述3个阶段的管理变革对于支撑华为的快速发展铺平了道路。自主优化的价值在于使管理层理解企业的真正需要；引进复制的价值在于快速进行职业化与专业化转型；而创新发展阶段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理上迈出了关键性的一步。 2011年4月20日，美国《财富》杂志发布了“亚洲最具影响力的25位商界领袖”榜单，日本丰田首席执行官丰田章男居首，三星集团董事长兼首席执行官李健熙列第四，华为首席执行官任正非居第五，是排名最高的中国企业家。 “亚洲最具影响力的25位商界领袖”榜单是《财富》对亚洲商界领袖作出的快速评价。一直以来，亚洲地区最富活力企业的营业收入、利润和增长率，企业管理者作为掌门人对企业的成功所起的作用都是《财富》评估的依据，如今企业的全球化程度也成为一个重要方面加入到评估当中。 第五章 持续不断的管理变革 完善人力资源管理体系 任正非通过人力资源管理的变革，令华为形成了整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使员工做任何事情都有章可循。 华为从1997年开始与合益集团合作进行人力资源管理变革。在合益的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，合益每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与合益合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。 华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务的要求体现在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务的关注，将干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。 在干部政策导向方面，任正非提出“三优先”、“三鼓励”的政策。 “三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。 “三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不予招聘。 华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是作出较大贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、看贡献、看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。 在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。 华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈地加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。 在干部选拔程序方面，任正非不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师提供指导。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。 华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能不会被淘汰，但不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。 针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡，收益增长目标和潜力目标的平衡，财务目标与非财务目标的平衡，产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC（PersonalBusinessitments，个人业绩承诺计划）指标，都经过平衡记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。 对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件行为评价不合格的干部也不得提拔。 20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，而国际上排名前10位的人力资源管理咨询公司，华为5年内就先后请了3家。 有人认为，任正非之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《华为基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。事实上，华为即使在当年赢利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。 与国内高科技企业相比，华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共4个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。 采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去人们只认财务资本创造价值，现在人力资本（知识资本）与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。 但是任正非还意识到，一个企业要想保持稳健的发展，单纯依靠物质激励还是不行的。任正非说：“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。” 很多人都认为，华为是行业的龙头企业，很有钱，待遇高，肯定能留住人才。其实不然，留住人才是系统性工作，是综合策略，不是钱多就能留住人才。 好的福利待遇只能降低人才流失率。比如从20%降到12%，但不会降到零。而对企业而言，他们也不会追求零流失率。他们要保留的还是核心人才，而非全部。所以说留住人才，不单单是钱的问题，而是一整套的人力资源管理体系，包括职业生涯发展等等。 1988年，华为在深圳创业之初，只有两万元资金、七八个人，给别人做代理，跟现在深圳无数小企业一样。但任正非很具有领袖能量，他给员工描绘了很好的蓝图，并且让所有人都相信。当初华为的员工拿不到工资，他说10年以后你们可以数钱数到手软。果然过了10多年，最初的几个人都得到了很高的回报。 由此可见，让员工认同企业本身是非常重要的。有很多企业都想以待遇、事业和感情留人。但这3个方面做好不容易，对企业领导人要求非常高。企业可能没有足够的钱，但仍可以形成对员工的吸引力。这就是对员工的培训和未来规划。要让员工知道，3年以后，他能学到什么，能成为什么样子。 综观国内企业，最常用的非物质激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动，或者采取尊重、信任员工等人性化的管理手段，但只有这些还远远不够。根据马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，才能满足知识型员工内在的深层次需求。在这方面，任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常关键的作用。 从华为的人力资源管理实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下基础。另外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见”的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。 第五章 持续不断的管理变革 跟IBM学算账 2007年初，任正非在一次内部会议上说：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。” 如同2000年一样，再次陷入“天花板”现象的华为第二次拜师IBM。这一次，“土狼”华为要学习的是“算好自己的账”。 如何有效进行财务管理，降低成本？这可以说是华为创办20年来第二次遇到瓶颈。这和1993年IBM遇到的问题几乎完全一致：高额的营业收入无法变为与之相符的净利润。 郭士纳于1993年担任IBM公司董事长，就立即启动了包括财务集成管理在内的多项内部改革，3年后IBM重新崛起，也正是此时，任正非第一次来到IBM参观学习。 2007年，任正非已经意识到华为“土狼式”冲锋快要走到极致，仅仅依靠“人海战术”抢夺市场份额越来越艰难，在欧美等成熟海外市场的扩展必须依靠更为细致的管理，这其中，财务成本控制最为重要。 2007年初，任正非亲自给IBM公司的首席执行官彭明盛写了封信，希望效仿IBM的财务管理模式进行转型。华为需要的不是一般的财务咨询顾问，IBM公司自己的财务人员必须亲自参与其中。之所以认定IBM，是因为前期IBM帮助华为实施集成产品开发等项目，带给华为“脱胎换骨式的改变”。 2007年7月，IBM邀请华为公司近10位财务相关人员到美国总部进行了为期3天的访问，了解其财务系统情况。不久，华为就正式启动了IFS项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户—在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。对这样的事业部客户，IBM不但会组建一支由骨干组成的全球团队，还会提供全方位的定制服务。该团队在组织架构上直接向美国总部汇报。 很少有人知道华为公司为此投资几何，但IBM肯把华为公司升级为事业部客户，此项转型的重要性可见一斑。由此可以推断，在此项目上的花费肯定是量级够大。而且，这点也可以从参与财务转型的IBM人员的级别得到证明—多数都是各个地区的首席财务官级别的人。 约翰·博尔德就是其中之一，现在是华为IFS项目的主要负责人，他和他的团队进驻华为的唯一目的，就是提升华为财务团队的能力。 根据华为2008年的年报：在全球金融危机中，几乎所有企业的赢利能力都下降了，而华为的全年合同销售收入达到了233亿美元，按照国内会计准则，实现营业收入183.3亿美元，净利润11.5亿美元。营业利润率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且销售收入增长也比成本增长高出3.4个百分点，费用率也由2007年的28.47%降至26.7%。 同时，2007年开始的IFS项目取得初步成效，华为应用国际金融管理的标准，严格控管财务风险，令其销售收入增长高于贸易性应收账款增长，确保了回款状况的良好。华为2008年的年报显示：华为贸易性应收账款增长率为35.7%，与销售收入42.7%的增长率相比较，低了7个百分点；贸易性应收账款占总资产比例同比下降5.6个百分点。截至2008年12月底，华为的现金流已达30.8亿美元。 随着财务逐渐融入整个商业流程，华为的管理模式、“打单”模式和人员培训等都开始遵循新的流程。现在，整个华为公司都在强调有效增长、提升人均效益，“利润”和“现金流”成为与“收入”同样重要的考核指标。华为鼓励员工往前冲，但不鼓励不计成本式地占领市场，而是更强调赢利能力，并将此体现在考核指标上。比如，华为对各个层级的一把手，实现以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的严格考核：凡不能达到人均效益提升改进平均线以上的，要进行问责。华为财务转型后的财务部门参与到整个商业流程体系中，对这些财务指标的考核更容易实现。 在新的财务管理流程体系的保障下，华为在2008年对组织架构进行了大调整。此前的组织结构有些类似于IBM的横跨各业务部门的一体化销售模式，是高度集中的组织架构。它强调资源共享—一个客户经理代表所有产品面对一个客户，其好处是对客户有统一的接口。但由于华为产品跨度太大，内部沟通复杂，这给内部的协作及与合作伙伴的协作带来了挑战。据华为公司一线售前服务人员透露，一些业务部门对一线服务支持不到位，责任不明确，经常会出现内部相互扯皮的现象。 2009年1月，任正非在华为销服体系颁奖大会上发表了“让一线直接呼唤炮火”的讲话，他用惯用的军事化语言对华为正在进行的组织结构调整的原因进行了明确的表述：“我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿……” 华为公司把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙地结合在一起的、类似于事业部式的组织结构。任正非受美军特种部队的启示颇大：美军特种部队前线小组由一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家组成，这样华为公司就把原来由客户经理一人面对客户的模式调整为以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的三人工作小组，形成面向客户的“铁三角”基层作战单元。基层作战单元在项目管理上，依据IBM顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥，超越授权要按程序审批。调整后，由以前的单兵作战转变为小团队作战，而且决策过程缩短，内部沟通成本大为缩减。 华为从成立以来一直实行的是高度中央集权的管理模式，但是，随着规模的快速扩张，这种中央集权的管理架构带来的效率低下、机构臃肿问题日渐突出。于是，华为在新的财务体系的保证下，决心实现部分权力的下放。“如果没有配套财务管理体系的支持，华为是不敢轻易放权的。”华为的一位财务咨询顾问说。 任正非很清楚，虽然华为近几年的销售收入增速大于爱立信，但是在利润率和人均效率上一直有较大的差距。从人均效率看，华为2008年的人均生产效率为21万美元/人，低于爱立信的35万美元/人。现在华为已经成为年收入183亿美元、75%的收入来自海外市场的国际化大企业，华为不仅要在规模上与爱立信等世界级企业比拼，也开始在利润率和人均效率上向这些世界级企业看齐。 第五章 持续不断的管理变革 告别“野蛮增长” 华为在企业管理上也走过一段粗放式增长的时期，尽管华为的管理越来越精细化和规范化，但是很多环节仍然存在着一些问题。尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理—中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。比如，每个产品的定价和成本核算等工作，都拥有一套完整的制度和运作流程，以确保每一单都能清楚地计算出成本和利润。 据华为研究所的一位测试工程师介绍，华为在产品研发环节中由于测试不严格等原因产生大量废料，他认为这些浪费大多其实是可以避免的。事实上，近几年，随着业务的突飞猛进，华为的利润率却逐年下滑。华为发布的2007年的年报显示，华为的营业利润率从2003年的19%下降到了2007年的7%，净利润率则从14%下降到了5%。 当时，尽管华为的扩张步伐强劲，但是如何在保持高速增长的同时，进一步提高赢利水平，成为华为必须解决的问题。任正非正是认识到这个问题的严重性，才在2007年初亲自写信向IBM“求助”。把规范的财务流程植入到华为公司的整个运营流程中，实现收入与利润的平衡发展，告别不计成本的“土狼式”野蛮冲锋，才能更有效地支持全球化运营和增长。 此前，华为公司和绝大多数中国企业一样，财务部门还没有参与每个产品的定价和成本核算，主要还停留在传统的财会角色上。规模小的时候，公司还可以人为控制风险，但是，就华为来说，随着公司的规模越来越大、业务全球化、供应链越来越长，客户差异也越来越大，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。 于是，任正非本着“弃粗放，求集约”的财务管理原则，以市场管理、集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流程，辅以财务、人力资源等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整It架构。 在流程变革最艰难的1999～2000年间，IBM的管理顾问对华为管理上存在的问题作出了阶段性总结：“华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致他们试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。” 任正非认为，华为管理变革的真正困难在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看做是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”的思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯改变起来非常困难。 不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了着名的“灰色理论”，这即是他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述。 “灰色理论”就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论。 华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。 任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。 在选择自己的企业文化问题上，任正非强调，东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度中才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂—人的职业化。 从2000年开始，任正非有意识地减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论以集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。” 任正非曾在干部大会上说：“如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的‘农民’绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的‘西式大餐’。” 任正非强调：“我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫‘静水潜流’。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。” 于是，华为借助一系列手段，如任职资格制度、五级双通道职业发展路线等，来推动员工的职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。 为了早日实现世界级企业的发展目标，华为对公司的“外交”文化也作出了修正。在《华为的红旗还能扛多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想： 和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。 所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间内提供和外国公司一样的服务。 从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。华为当年也是靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品，这是一般企业都能做到的事情。 接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品中，又将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功的接力思路也很自然。 但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时5年的集成产品开发，就是为了实现这种高效的研发机制。 而华为强力推行的员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使企业的人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。 2005年，任正非在为中共广东省委作华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程，输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。其实，端到端的改革就是对企业内部管理体系进行科学的改革，从而形成一支最精简的队伍。” 经过10多年不断的改进，目前，华为的管理体系已经初步与国际接轨，从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。从国际级客户的评价中可以看到，如果没有经历这些管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。 第五章 持续不断的管理变革 流程再造 在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：一是华为的订单及时交货率只有50％，而行业领先的跨国公司的平均水平为94%；二是华为的库存周转率一年只有3.6次，而跨国公司平均每年为9.4次；三是华为的订单履行周期长达20～25天，而跨国公司的平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20％的效率，存在很大提升空间。 其实，供应链管理效率的低下是中国制造企业普遍存在的通病。尽管华为十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。 着名经济学家、长江商学院院长项兵曾指出：“我们强调‘链条对链条的竞争理论’的重要性，不仅仅是提示中国企业关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高‘端对端的整合力’，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。” “供应链管理与流程再造”工作当时在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反应速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固化，推进集成产品开发的实施”。最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信，只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。 当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现为华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游（供应商）和下游（客户）的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事代工生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。 沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程，并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，使这些流程管理电子化，同时将它们运行的数据固定到数据库中，实现从客户端（需求）到客户端（供应）最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效地连通，摆脱对人的依赖。 现在，机构在哪里，华为的It就支撑到哪里，它覆盖了全球，而且华为所有的员工都能享受到这个系统的服务，这是华为建立的一个企业信息化网络。也就是说，华为现在几乎所有的行政和业务运作基本流程都能够实时完成沟通、信息共享、业务审批和跨部门协调，不受地理位置和业务流程环节的限制。分布在各国家地域的15000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，均可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转。整个华为公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立全球财务共享中心，具备了在4天内完成财务信息收敛和结账的能力。 华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确的考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；EPR系统，实现端到端集成的供应链，让供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划的运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元，并大大增强了时效性；华为是国内第一家通过BS7799信息安全国际认证，建立主动安全的预防和监控管理机制的，华为的知识产权和机密信息也由此逐步得到保护；在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调，孤身前往的工程师不再感到孤立和无助。 第五章 持续不断的管理变革 练就强大的执行能力 任正非说：“一个企业仅有明确的战略显然是不够的，关键还要练就强大的执行能力。” 提到华为高效的执行力，总让人联想到其掌门人任正非的军人背景。但事实上，没有任何调查数据显示，只有军人创业才能建立良好的执行力。况且，个人的执行力如何才能转变为整个组织的执行力，也是国内企业普遍遭遇的难题。而华为在打造执行力方面的成功做法，同样值得其他企业借鉴。 任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响，可以说企业领导的行为决定了企业的未来。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为层层传递下去，形成了华为人低调务实的作风。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。 有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔上来，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，他特意租用了一辆加长的林肯轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，派辆一般的车就可以了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该待的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！” 任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。 中国企业普遍存在一个顽疾—再好的制度也难以执行下去。1998年，IBM顾问刚开始在华为进行集成产品开发概念导入培训时，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借故迟到、早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么，就开始提出各种各样的问题，要么质疑集成产品开发是否适合华为，要么就直接告诉顾问，华为的流程比IBM的还要先进。 此时任正非的领导行为又一次发挥了强大的作用，他在集成产品开发第一阶段总结汇报会上说：“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将会聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”在这次讲话中，任正非第一次明确了管理变革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。 许多企业执行力不佳，实际上来源于考核激励措施的不到位。有些企业反复强调责任结果导向的高绩效文化，但员工干好干坏基本上一个样，甚至“干”得好还不如“拍”得好。任正非在创业阶段就意识到这个问题，开始着手建立起“不让雷锋吃亏”的考核激励机制，“只有当员工做雷锋真的不吃亏时，才会有人愿意站出来争着做雷锋”。 华为市场部的团队协作精神，也是通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度强化形成的。华为不设销售人员的个人销售提成，这在国内企业中非常少见。通过这种制度的牵引，华为让每个员工在考虑个人业绩的同时，必须同时考虑对整个集体的贡献。 许多企业都希望最大限度地满足客户需求，但口号喊了多次，领导也是大会小会天天讲，客户满意度依然无法提高。华为当年也出现过类似的事情。2003年11月，英国电信的采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当英国电信专家在考察华为集成供应链时，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”英国专家很不客气地指出：对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是关心你的及时到货率。 当时的场面虽然有些尴尬，但却让华为人又一次看到了自己与世界级企业的差距。事实上，华为从1995年开始推行绩效考核，其间经历了三次重大的模式变化，历时十余年，至今才逐步建立起内外部客户价值导向的考核评价体系。 军人出身的任正非，其决策向来都是果断而强势的，就像军队的命令一样，一旦发出，下属就必须不折不扣地执行。因此，他的决策就具有了很强的执行力，他引导着华为向一个正确的方向和目标快速发展。 第六章 一切以客户为中心 客户是华为存在的唯一理由 任正非说：“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。”华为把这一指导思想写进了《华为基本法》。 “为客户服务是华为存在的唯一理由”，已经成为华为最基本的价值观。华为人认为企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是争得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉，没有了客户，企业就失去了立足之本。 华为拥有业界最完整的通信产品系列，涵盖移动、宽带、核心网、传送网、数据通信、电信增值业务、终端和服务等领域，构建了“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求”的综合优势，持续为客户提供有竞争力的产品和服务。 任正非告诫员工：现代企业竞争已不是单个企业之间的竞争，而是一条供应链之间的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商的命运系在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你的企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以华为需要聚焦于客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。 因此，华为在服务上进行了大胆探索，最终把“让客户满意”作为企业核心能力。纵观全程，华为的服务总体上经历了建立、规范、产品化3个发展阶段。 1998年，被华为定义为“华为服务年”，服务被提到了前所未有的高度；2000年，华为在风中亮出自己的旗帜—“服务的华为，增值的网络”。此时，华为在售后服务体系的建设上还停留在规范化阶段，主要是在售后服务制度、售后服务流程上进行了一系列的梳理与规范。 2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，但不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为知道后，立即派技术人员在一天内从深圳赶到黑龙江。可是问题不在华为，而出问题的厂商却迟迟没有回应。此时客户至上的理念发挥了作用，华为不计较得失，先将自己的接入网改接到另一路由，恢复了通话，让用户大喜过望。 2001年，华为提出了“你赢，我赢”的服务新思维，意味着与客户实现双赢，建立共同利益的服务链的战略思想已开始形成；2003年，新的“三大转移”的服务战略（工程向合作方转移、维护向用户转移、用服中心向技术支援转移）在IBM咨询顾问的帮助下正式实施，标志着华为在售后服务体系的建设上迈上了一个新的台阶，进入了产品化的发展阶段。 适应不同阶段客户需求的变化，华为公司的服务模式得以不断发展和完善。服务已成为华为公司赢得客户满意的重要因素。 在服务客户的实践中，有很多的问题摆在华为面前，比如怎样保障客户网络的稳定运行，如何实现客户网络的挖潜增值，客户维护队伍如何培养，对客户的问题如何管理，自身的服务体系怎么优化，自己的队伍如何建设。诸如此类，都没有现成的答案，需要在积极的实践中去探索，去开拓。 那么在这方面，华为又是怎么做的呢？ 服务战略转型。鉴于服务创新、服务增值已经成为当前行业发展的大势所趋，为了更好地满足客户需求，更好地促进客户网络的增值，更好地实现客户的综合利益，华为在2003年开始了新的服务战略转型：关注、引导并快速响应客户需求，创造客户价值最大化，实现技术支援向服务创新、服务增值的转移，逐步实现由技术功能型组织向产品化服务型组织转变，服务项目向专业化和产品化转移，非增值服务向外部转移。 售后服务实现产品化。华为不仅提供整体服务解决方案，还有若干专项服务产品可供客户选择。“整体服务解决方案”分为白金、金、银3种等级，满足客户的不同需求，体现服务的标准化、专业化与差异化。诸多的专项服务，都是为了确保客户网络的持续安全，降低业务运营风险，保持电信增值业务良好的扩展能力，在更高层次实现网络优化、网络增值的服务策略。客户购买了什么种类、什么级别的服务，就可以享受到对应等级的优质待遇。 建立任职资格体系，牵引服务人员转型。对此，华为建立了服务人员的任职资格体系，牵引服务人员的职业化行为。目前华为共有近3400多名服务人员。其中，5级高级专家20多人，4级专家240多人，3级及3级以下专家数千名。 华为还广泛与外界结盟，这使华为有了更充裕的人力资源，也使华为能从传统的基础服务中抽身出来，集中资源和精力于网络增值、服务创新等高端服务中去。 在华为公司的客户价值链上有三大要点：即质量好、服务好和综合成本低。 质量好，是华为竞争优势中的一个关键决定因素。华为在90年代能迅速发展，正是由于它产品的优秀，特别是近几年来华为不断地研究和努力，开发和应用了各种设计规范和方法，并在集成产品开发流程的统一牵引下，使产品的整体品质和可靠性得到了不断提升。 服务好，来自于华为的真诚。“你赢我赢—服务的华为，增值的网络”，这是华为对客户的承诺。同时，用户不仅可以选择不同等级的服务，还可以根据用户的需求进行服务包定制，以满足自身的各种需要。 综合低成本，是为客户提供价廉物美的产品。为了降低客户终生使用产品的费用，华为推出了集成供应链、集成产品开发，进行It系统变革，降低开发过程中的成本。在一些产品和工程的设计中，华为也尽量地降低用户的综合成本。 第六章 一切以客户为中心 咬定服务不放松 来自市场的激烈竞争，日趋严重的产品同质化现象，使当今电信业的关注焦点开始转向使用网络的终端客户。如何开辟新市场，提高占有率，保留现有的客户已经成为客户运营发展中重点关注的方面，而客户满意度的调查研究也越来越多地被电信运营商提上日程。为了让终端客户体会稳定的通信质量，享受高速网络所带来的在线乐趣，作为值得信赖的服务提供商，华为从来都把客户的利益放在第一位。华为的客户满意度管理团队同样期待来自客户最真实的声音，把完善网络架构、提高通信质量，满足终端用户日益增长的需求作为自己和用户共同的目标。 为此，华为建立了客户满意度管理机制，华为的服务宗旨一直是以客户需求为中心，华为管理理念中重要的一点就是“用户满意度是检验一切工作的唯一标准”，华为提出了五大满意度管理策略，以便及时准确地了解客户的需求，在此基础上有针对性地设计服务内容，实施服务。 1.构建以客户为中心的服务体系。为准确了解客户需求，华为在构建自身服务体系的过程中，借鉴了国际上先进的客户价值管理体系，建立起客户需求研究体系，并通过It平台进行信息汇总和传递，再由资深的研究人员进行分析，最终将分析的结果作为指导服务产品设计、业务流程优化和业务运作模式的行动指南。华为的客户服务体系是一个立体的模型，总部负责全球服务业务的开展和满意度管理，然后把全球分为了7个地区，每个地区覆盖下的各个国家再设代表处。在这3级上都组建了各自的服务虚拟团队，以建立与客户分层分级的沟通机制，方便聚焦客户的需求，华为集中一切优势资源，做到快速响应。 2.服务标准化。华为公司对服务操作步骤、操作过程的技术要求、人员分工等给予了明确规定，力求使服务质量做到可行、可见、可控。华为从1996年就开始推出标准化的服务，近10年来，华为在服务标准化方面进行了积极的探索，各项服务都制定了相应的操作流程，并不断在员工中强化标准服务。目的只有一个：提供给客户的每项服务都力求做到物有所值，让客户在获得每项服务时都有保障。 3.提供快捷的服务。专业、高效、快捷的服务是华为对客户的承诺，为了达到此目的，华为不断完善服务网络，提高响应速度，这些都是优质服务的基石。现场支持、硬件维护、设备更换、客户培训等服务也必须依靠完善的服务网络才能保证响应速度。华为公司在全球共设有103个本地服务机构和10个区域技术支持中心，作为地方服务支持和资源的补充，并根据地区维护量的大小，分配不同数量的技术支持人员。各级技术支持部门统一管理，通过先进的网络技术达到信息和资源的共享，华为公司的工程师能够及时赶赴现场提供技术支持。另外，华为公司建有公司和地区技术支持中心二级备件供应中心，在接到客户的硬件更换请求后，可以按完善的流程制度及时满足客户的需求。 华为的各级服务虚拟团队会根据对应的业务关系，定期与客户沟通，以及时获知来自客户的需求和问题，并提供EB-Email或纸件等多种问卷调查方式全方位地了解客户对服务的看法和建议。客户也可以通过Email、电话等方式向华为告知自己的实时需求，客户提出的问题会由华为的专人输入到公司总部的It服务平台上，并快速反馈到各级服务虚拟团队的接口人，在对客户的问题进行确认、分析后，华为会及时提出相应的解决方案。尤其是对客户的重大问题通知或投诉华为都有一套紧急投诉处理机制，目的只为快速、高效地响应客户的需求，维护客户的利益。 当针对客户的问题所制定的解决方案得以实施后，华为还会对客户作专业的回访，只有在获得客户的认可后，相应的问题才会关闭，整个流程到此形成一个闭环。 4.注重服务持续发展。华为公司提供持续的服务是对客户利益的一种保护。对客户来说，购买设备只是一种手段，应用设备才是根本，网络设备尤其如此。由于网络技术发展更新速度快，作为客户的网络设备提供商，华为能做到对自己的设备提供长期服务，以延长设备使用周期，提高设备的运营效益。 5.基于客户需求导向的人力资源管理。客户满意度是华为从总裁到各级干部的重要考核指标之一。 进入海外市场后，华为的差异化优势主要体现在满足客户需求比较快上，比如赢得服务泰国的电信运营商AIS的机会是因为华为比竞争者项目实施周期快3倍。在资金缺乏、竞争激烈的独联体市场，华为人忍辱负重、默默耕耘，从获得第一单金额为38美元的合同起，集腋成裘，到2005年销售额达6亿美元，独联体国家也终于成为公司重要的市场。在要求严格的欧洲市场，经历3年的认证，华为人终于通过了英国电信的考试，成为英国电信重要的合作伙伴。为获得中东某电信运营商的认可，面对世界级电信设备商的竞争，华为人冒着室外的高温进行现场作业，长达数月，靠着全心全意为客户服务的诚意，经过两年多的坚持不懈，终于开通了全球第一个3G商用局。 王永德博士在《狼性管理在华为》一文中写道：狼在捕猎的过程中，总是选择那些未成年的，或老弱的，或落了单的猎物。在追击过程中，狼超过了一头又一头站在旁边观望的或离他更近的羚羊，他没有改变方向追赶那些更近的猎物，而是一个劲儿地朝着那头未成年的羚羊疯狂追击。最后，羚羊累了，狼也累了，在累与累的较量中，狼的前爪终于搭上了羚羊的屁股。华为对客户的专注很像狼对猎物的执着，他们“咬定服务不放松”，全力专注于客户需求的做法，使华为渐渐地成为一家服务精神贯彻始终的企业。 第六章 一切以客户为中心 发现和满足客户需求 用心发现和满足客户需求，是华为服务的起点，满足客户需求，是华为服务的目标，除此之外，技术、品牌、市场份额、利润最大化等，对华为而言都不是根本目标。对华为来说，只有服务永远是第一位的。 任正非认为，只有密切关注客户需求，才能为用户创造价值，做到让客户满意。华为经常进行客户满意度调查，收集信息，以用户的意见为努力的方向。为了能更好地贴近客户，华为还专门提出了6个必须防止的误区：高高在上，听不到客户的声音；以我为重，强行引导客户需求；听不进客户的意见，看到了表象，没有抓住实质；花花绿绿不加分析，全盘照收；抓大放小，略掉了潜在增长点；面对变化的环境，却固守以前的规则、理念。由此可见，华为对客户细心的同时，也把关注客户的工作落到了实处。 为用户创造价值的关键在于如何快速准确地发现和满足用户千差万别且不断变化的需求。采用传统组织结构的企业，在应对这种挑战时，出现了一些问题。首先，在传统企业“正三角”（金字塔式）的组织结构中，市场信息和决策权分离。一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的偏差。其次，在传统组织结构中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业的协调成本，降低了对市场需求的反应速度。 为了解决这些问题，任正非提出建立“倒三角”的组织结构，力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业响应用户需求的能力。而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。 在华为，不论何时，不管是提供网络设备给运营商，还是探索一项新的技术、开发一项新的产品，不管是与客户交流、沟通，还是优化内部工作流程，华为只是不断地回到最根本的问题：客户的需求是什么？ 2008年，华为服务在向客户传递一个理念—“新运维，新价值”，这个理念是先从华为的客户中来，而后经华为服务的理解、体会与实践，再回到客户中去的。华为的客户发现，技术的进步带来的不仅仅是更大带宽、更丰富的业务、更低的实现成本，也有运维使命的变革：要通过运维效率的提升，支撑新赢利模式和市场竞争优势；要通过运维模式的优化，带来综合成本的降低，而不仅仅是运营成本的降低；要建立面向新技术、新业务的运维能力，实现卓越运维。华为的客户越来越认识到，运维不应该只是由战略、市场、销售、客户关怀等模块驱动，被动响应的成本中心，而应该是这些关键模块互为驱动，成为利润中心与核心竞争力贡献者之一。这是否就是华为所谓的“新运维”。 华为公司中国区技术服务部部长叶长林在接受记者专访时说：“‘新运维’有两个关键特征—集中、卓越。集中，强化共享从而提升效率、降低成本；卓越，跨越优秀、超越自我，进而建立新业务能力、提升价值。在具体操作上，我们建议运营商从统一运维、服务外包、用户感知（QoE）提升、运维可视化/智能化和网络运营中心（NOC）战略合作等方面着手。” “在‘新运维’的实现过程中，我们强调与客户的深度协同和优势互补。华为不仅具备业界最齐全的产品线，能够全面覆盖运营商的‘端、管、云’需求，帮助客户持续打造‘金管道’，而且能够将这些技术优势应用到帮助客户优化运维流程、提升运维效能、持续演进运维能力上；同时，借助我们全球化的成功经验的共享和传承，立足于中国强大的资源、研发支撑系统，帮助客户在专业服务平台和机制等方面实现其价值主张，实现自身的运维集中化。”叶长林部长说。 以用户感知提升为例，华为通过专业的服务能够整合在基础网络、业务应用和终端方面的能力，帮助运营商建立一套端到端，从基于网络关键性指标（KPI）到性能（KQI，关键质量指标）最后到用户感知（QoE）贯通的指标体系。通过基于终端用户的感知管理，实现客户对业务品质可视、可评、可测、可管的监控及优化体系要求，让运营商的运维部门能够系统、主动管理价值用户的体验，帮助客户市场部门提升用户忠诚度和销售产出，推动客户获得持续的商业成功。 从20世纪末开始拓展海外市场，到2006年专业服务转身，再到2008年中国3G时代来临，华为投入了丰富资源打造服务领域在全球范围的实现能力。首先，搭建了华为在全球的管理服务销售和交付组织体系。迄今为止，华为已经在全球建立了112个服务分支，3个全球技术支持中心以及8个本地技术支持中心，18个地区级管理服务组织，3个全球资源中心以及22个区域资源中心，两个区域网络运营中心以及两个多厂商维护能力建设中心。 其次，强化了与战略伙伴的协同关系。如我们与业界一流的咨询伙伴奥纬一起，共同开发了基于etOM和ItIL的业界领先的网络运维流程，并基于遍布全球的项目实践，不断对其进行优化。同时，华为还和IBM、埃森哲等合作伙伴一起，设计端到端的运维业务流程，以更有效地支撑运维业务的快速发展。 再次，华为建立了一支专门支撑管理服务业务的200多人研发队伍，专注于网络运维管理OSS系统（运营支撑系统）及It工具的研究，以期为华为运维业务提供业界领先的管理流程电子化平台及工具。成熟的全球交付平台是华为系统化集中运维服务成功的保证。 对客户需求的关注，使华为赢得了客户的信任和支持。以智能网为例，在推出初期，就得到了中国电信包括中国电信总公司及中国电信天津、山东等分公司和中国移动公司、中国联通公司的支持。各运营商为华为产品提供了宝贵的网上试验机会，与华为一起为网络建设和业务运营提出了创造性的解决方案，使我国智能网业务在短时间内达到了世界先进水平。 高水平的服务能力是华为的竞争优势。在为联通客户提供增值的、量体裁衣的解决方案，增强客户竞争优势方面，华为始终做得踏踏实实。以关口局为例，由于中国联通是当时国内唯一的综合电信运营商，其业务网络包括GSM移动网络、CDMA移动网络、固定数据网络以及寻呼网络，对关口局建设提出了更多的功能需求。为此，华为针对联通的实际需求，为联通公司量身定做了iGAtE综合关口局解决方案。华为iGAtE构建于华为成熟的i平台，同时具备GSM、CDMA、固定数据网3种网络的关口局功能模块，充分适应联通网络的持续发展，而且大幅度降低关口局总体建设成本，并保护了客户已有投资。到2005年，华为iGAtE在16个省会城市获得应用，占据GMSC新增容量80％的市场份额。 华为独具优势的服务能力在联通综合智能网上也得到了充分体现。由于联通综合性的特征，智能网的优势难以得到充分发挥，华为为了发挥联通综合运营的优势，在准确理解客户需求的基础上，从2001年开始，与联通合作在内蒙古、海南、上海、湖北等地开通了统一账号业务和综合VPN业务等，树立了综合智能业务运营的成功典范。 这种始终为客户带来价值的服务作风和能力，得到了客户的理解、信任，目前，华为的五大产品领域：固网、光网络、移动通信、数据通信和业务与软件均在联通公司获得了广泛应用。 着眼未来，网络融合技术（FMC、It/IC、All-IP）是今后通信网络演进的方向和业务发展的基础。作为网络融合技术的领跑者，华为更能理解和识别网络融合对网络运维的影响（如运维模式、维护流程、维护工具、人员结构分布与技能需求等），从而迅速地找到相应的解决方案，并建立相匹配的能力以适应这些网络运维的变化，为客户的平滑网络演进保驾护航。 任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的服务理念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为之所以变得强大，正是因为所面对的对手太强大，基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦地追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手，这就是华为的竞争精神！ 第六章 一切以客户为中心 深淘滩，低作堰 为了在未来融合宽带业务的激烈竞争中“帮助客户成功，为客户创造长期价值”，2009年4月24日，任正非在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上讲话时提出了一个面向未来全业务运营的理念，叫做“深淘滩，低作堰”。 任正非在讲话中说： 深淘滩，低作堰，是李冰父子两千多年前留给我们的深刻治理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马引水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在浇灌造福成都平原。为什么？李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴涵的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户绝不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供给商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为的生存之本。物竞天择，适者生存。 “深淘滩，低作堰”这一理念的核心就是“帮助客户成功”。任正非所说的“低作堰”指的是如何处理与运营商的关系。运营商是设备供应商的客户，也是衣食父母。作为制造商，必须高度关注、深刻理解运营商对网络设备的新诉求。近年来，运营商的ARPU（每用户平均收入）呈逐年下降的趋势，增量不增收是全球现象。运营商不能不关心采购成本和运营维护成本，在采购网络设备时，不仅对设备性能、技术、后续演进提出很高要求，而且对设备价格也提出了苛刻的标准。在金融危机的环境下这种倾向更加突出。此时的设备商如何应对客户的这种新诉求呢？的确，有时这种诉求令一些设备商在设备订单面前深感苦恼。签单可能不赚钱，不签又怕丢了市场。怎么办？任正非提出不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。这无疑是颇有远见的理念，也的确需要一些勇气。毕竟，供应商的现金流压力也是时刻存在的。 2009年9月，华为从个人电信业务将横向整合消费、娱乐、金融、服务等活跃领域出发，形成一个以宽带体验为中心的开放的生态环境。电信业价值将向平台化、多元化的数据业务加速转移；对于家庭市场，高清视频、“OnDemand”概念与以互联网为核心的新媒体的结合，将大大推进家庭网络的发展，网络流量迅速增长，而运营商应注重对渠道两端市场的渗透和延伸价值，通过接入控制、开放的媒体分发业务平台、智能扁平化网络以及定制终端争取产业融合的主动权；在人均接入接近饱和的未来，行业应用有望成为下一个“500亿用户”的潜在市场，运营商可以利用大网优势，集成产业链能力，聚焦中间业务平台的开发，提供通用终端模块，联手厂商降低成本，推进数字城市的进程。 华为始终聚焦于客户的挑战和压力。在新的市场形势下，华为将与运营商共同探索全业务的成功之路，持续创新，践行“全力以赴，成就客户”的承诺。 华为作为领导厂商，即使在2008年爆发的全球金融危机中仍取得逆势上扬的业绩，但任正非清醒地感受到金融危机带来的严峻挑战。“深淘滩，低作堰”，实际上提出了金融危机时期企业对内和对外两个方面的战略。深淘滩指的是要进一步挖掘企业的潜力。在金融危机面前，一些企业为了压缩开支节约成本，不惜大幅削减研发、市场营销费用，而这些实际上是企业核心竞争力的关键环节，削减这些费用，对企业的长远发展将带来致命影响。例如前几年，一些手机生产企业为了眼前的利益，忽视研发和技术创新，甚至将营销也外包给渠道经销商。结果没过多久，曾经红火一时的品牌一个个都销声匿迹，教训是十分惨痛的。这些案例反过来证明，对于关系企业核心竞争力的成本支出，任何时候都不能削减，即使在金融危机下，也要咬牙坚持进行持续性的投入。否则，一个企业很快就将被技术进步的大潮淹没，可能等不到产业春天的到来就已经倒下了。 长期报道华为的《人民邮电报》资深记者姚传富认为，“深淘滩，低作堰”更重要的意义在于，它对设备制造行业提出了一种新的商业模式，是对高科技企业“高投入，高回报”传统商业模式的颠覆。设备制造企业要想保持可持续发展，一方面必须始终保持对于技术创新等核心竞争力的投入力度；另一方面，对于投入与回报的关系也要辩证地看。可能有的设备订单短期没有收益或者收益很低，但从长远看，它减轻了运营商的成本压力，赢得了运营商的长期信任与合作，最终定能取得合理的回报。华为和中兴近年来能够快速崛起于全球设备市场，与他们在经营理念乃至商业模式上的领先是分不开的。适者生存，在新的市场环境下，其他的设备供应商能否跟上华为、中兴的脚步，也将关系到其未来的市场地位。 第六章 一切以客户为中心 构筑业界一流交付平台 自2008年金融危机爆发以来，全球很多行业都进入了深度调整期，电信行业也不例外。随着行业环境的剧烈变化，电信运营商纷纷转型以应对行业和市场的挑战。在这个行业转型的大背景下，华为对传统电信服务的网络进行了重新部署，本着“深淘滩、低作堰”的原则，用服务构筑业界一流交付平台而成功转身，为电信运营商创造新的价值。 竞争的引入、价格的放开、资费的下降以及危机的影响，使得电信业正逐渐从传统电信业转型为信息服务业。电信运营商无论是要大举进攻“新兴市场”，还是深耕细作成熟市场，聚焦核心业务、迅速进入目标市场、提高收益率、降低网络tCO都是被关注的重中之重。同时电信业还承担着从缩小数字鸿沟到节能减排等一系列的社会责任。作为传统电信服务的网络部署服务则必须担起快速部署高性能网络，可靠地扩容和升级网络，以及携手电信运营商共同履行“绿色环保”的社会责任。 同时，方兴未艾的电信投资，使得电信市场的竞争激烈异常。华为网络部署服务也要帮助运营商快速进入目标市场，加快投资收益的步伐。 华为全球技术服务部副总裁李刚介绍，华为网络部署服务致力于帮助运营商构建网络基础、扩容或升级其通信网络。量身定做的turnkey、搬迁和电信安装解决方案能够满足不同运营商在不同市场以及不同生命周期阶段的不同需求。“快速部署”更是成为华为网络部署服务的首要目标和核心竞争力。就拿2009年上半年来说，华为网络部署服务共部署了26万多个无线站点，也就是说几乎每一分钟都有一个华为承建的站点上线。 例如，2007年，华为在巴基斯坦全境密集交付了4000多个turnkey站点；2008年，华为在中国电信C网搬迁项目中，创下了一个月内搬迁5000多站点的历史纪录；2009年，华为提前一个月为北欧电信巨头teliaSonera在挪威开通了全球第一次基于4G网络的业务。无论是什么产品，无论是哪种交付场景，华为都致力于帮助运营商快速推出商用网络，抢得市场头筹。 尽管快速占得市场先机的呼声渐高，高质量网络和良好的网络赢利能力依然是电信运营商维持终端用户忠诚度的关键。尤其在网络搬迁以提升网络性能的时候，一方面要保证现有网络平滑演进到最新业务，一方面网络搬迁也必须对现网用户的影响尽量最小，才能避免用户体验下滑甚至用户流失。截至目前，华为已经在全球拥有了安全搬迁其他任何厂家网络的成功经验，可以“胸有成竹”地作搬迁。 2007年，华为携手Leap在美国西北部“5分钟”割接，并使该区一跃成为Leap当年的“最佳表现网络”；2008年，华为和O2在宝马厂区创造了安全割接，平稳演进的历史一刻；2009年，华为同捷克t-Mobile一道，成功搬迁了现有的2G网络，网络指标平均提升了25%。华为对搬迁业务的深刻理解和完善流程使我们有信心面对任何复杂的网络搬迁。 有研究报告称，移动通信行业已成为能源消耗和二氧化碳排放的“双料大户”。配合应用绿色网络通信新设备、新功能，华为网络部署服务因地制宜，积极使用太阳能和风能等替代能源提供基站运行动力，目前，在亚洲、中东和非洲等国家均成功上线了华为部署的新能源基站。同时，华为网络部署服务也将“绿色”渗透到网络部署服务的整个生命周期，推出站点共享方案、节能减排方案、环境友好方案和旧设备处理方案等特色服务，意在最大限度地节约资源，减少碳排放。2009年，华为在土耳其部署的伪装成烟囱的景观屋顶站一方面未造成景观的破坏，另一方面也凭借高度的集成节约了10%的站点建设成本。不仅如此，在网络部署的过程中，绿色网络规划、绿色物流、绿色实施管理、绿色设备安装等理念都已经深入贯穿网络部署的步骤和流程。可以说，在这场“绿色革命”中，华为也扮演着先行者的角色。 华为人深知，只有提高了华为网络部署服务团队自身的素质、能力和效益，才能为运营商提供“快速、可靠、绿色”的网络部署服务，并真正为运营商降低Capex（资本支出）。所以，华为一方面积极探索和总结高效的管理方法，一方面也致力于服务组织体系的优化和强化。 华为一贯重视流程的建设和持续优化。根据产品特性和客户需求开发端到端交付流程，华为将为客户量身定制质量标准、验收流程，并开发站点标准工序，保持流程的高效和灵活；华为拥有一支800多人的项目管理团队。 无论待部署网络场景、规模和难度如何，华为都能够提供掌握当地语言、熟悉当地情况以及具有相关经验和资质的项目管理人员，为高性能网络的快速部署保驾护航；华为恪守“质量就是生命”的信念，建立预防型的质量管理体系，以客户要求为工作标准，以零缺陷为工作准则，实现向网络部署服务全流程质量管理的转身，以提高客户满意度；华为全面部署了E工具i-Site能够同时管理为数众多的站点，为及时的信息沟通和问题追踪提供了统一的平台。华为所有项目进度和站点的实时状态一目了然，有力支撑了网络部署的高效进行；同时，本着“共赢”的原则，华为积极向主流供应商汇聚，目前在全球已经和千余家公司结成战略合作伙伴。双方在认证、培训和绩效考核等一系列良好互动和合作下，供应商的经验特长和华为的专业优势发挥合力，持续打造高质量的绿色网络。 在“融合与宽带”主旋律的召唤下，基站将渐趋小型化、更加靠近终端用户，所以日益密集的站点将很快数以“百万”计。作为传统电信服务的网络部署服务将不可避免地承担起“大规模、高密度”海量部署的历史任务。华为将在“深淘滩，低作堰”宗旨的指引下，不断挖掘内部潜力，降低运作成本，不断追求更加准确的网络设计、更加可靠的物流保障和更加高效的项目管理，以业界一流的交付平台，“快速、可靠、绿色”地支撑未来网络部署的发展。 第六章 一切以客户为中心 一流产品与服务撬动市场 2010年，华为终端全球发货量达到1.2亿台，全球销售收入突破45亿美元，发货量同比增长均超过30%。其中，华为手机的发货量3000多万，手机收入同比超过54%，而智能手机签单超过500万部，发货量则超过了300万部。在移动宽带产品方面，华为全年的订货量超过6000万台，其中，数据卡是华为的传统优势产品，华为无线猫产品Mobileifi（E5）自2009年西班牙巴塞罗那“世界移动通信大会”上亮相以来在全球的销量已经超300万，创单款融合终端销量之最。同时，移动宽带和家庭融合产品继续双双过亿，再创历史高峰，保持全球第一。 在强手如云的市场中力挫群雄，脱颖而出，华为的表现确实颇为抢眼。面对华为的成功，我们所能做的，除了肯定外，还有更重要的一点，那就是思考其成功为整个产业带来的启示。 2008年，伴随着3G市场的全面启动，一场场市场厮杀之战的大幕也相继拉开。中国移动、电信、联通三大运营商的用户争夺战硝烟弥漫，话费补贴抢夺用户、渠道拓展、终端变阵，各大运营商为了争夺用户可谓使尽了浑身解数。面对如火如荼的3G市场，终端市场当然也是风起云涌，各终端厂商虎视眈眈，谁也不甘心置身“市”外，整个市场瞬息万变，洗牌速度空前加剧。 作为国际市场实力强劲的电信网络解决方案提供商之一，华为近年来的表现颇为不俗，借着3G的东风以及与运营商之间的密切合作，华为在国内市场上春风得意，赚得盆满钵满。 华为终端总裁万飚对记者表示，华为终端业务2011年的销售额将至少达到60亿美元。未来几年，华为在智能手机市场的目标是进入全球前五。对于这一目标，他很有信心。 在国内市场上，华为一直与三大运营商保持着密切合作，产品设计与推出也紧跟运营商需求。因此，在三大运营商采购中，华为的表现都属上佳之列。据了解，在中国电信天翼3G互联网手机交易会期间，中邮一举采购了华为的三款C网手机，共计230万台，价值7亿元。而对中国移动，华为则作出了“8＋3”的产品承诺，以满足中国移动对终端的多种类需求。其中，“8”是深度定制的产品数，而“3”则是华为按照自己的市场和渠道需求确定的产品。同时，在CDMA领域，华为成为5家中标中国联通千元3G智能手机的厂商之一，其U8110上市不到一个月，已斩获30万部的订单。近期，在三大运营商频频发力智能手机市场的情况下，一向对市场形势极为敏感的华为，又同样作出了快速反应。据悉，尽管华为此前已经在海外推出多款智能手机，但是，此次华为将基于国内用户对智能手机进行有针对性的改善。 华为终端产品在国际市场上发展迅猛，特别是在美国、日本、俄罗斯及中亚地区，华为终端的发货量同比增长均超过100%。日本GFK市场营销服务机构2009年底的报告表明，华为已连续两年占据日本上网卡市场的半壁江山。在欧洲市场上，华为也同样骁勇善战，独家中标德国电信LtE终端大单；Android手机则在法国上演“诺曼底登陆”；其近期又与西班牙电信联袂发布智能手机IVY（常春藤）……种种表现，令全球业界瞩目。2010年由《环球企业家》杂志与罗兰·贝格国际管理咨询公司联合主办的“最具全球竞争力中国公司”评选中，华为、海尔、联想、腾讯、百度、中移动等公司入选20强。能够成功入围全球20强，华为在国际市场上的实力可见一斑。 在业务领域，华为更是一个不折不扣的“全能选手”。在全球市场上，华为多线并举，硕果累累。2010年，华为的45亿美元终端额中有75%的营收都来自海外，25%来自中国市场。目前，华为终端已经成为欧洲、北美、日本、印度、俄罗斯等市场的重要通信终端提供商。2010年，在美国、日本、俄罗斯、中亚等区域，华为终端的发货量同比增长均超过100%。 在海外高端市场，华为的多款智能手机创造了百万级销量的业绩。其融合终端产品也全面突破英国电信、德国电信、美国Verizon、英国VirginMedia等高端市场。无论从哪一方面来看，华为在海外市场的表现都是可圈可点的。 随着3G的成熟渗透、应用多样化、智能终端的普及和三网融合的推进，终端市场也随之步入高速增长期，华为当然不会错过这大好商机，必将借着时代与市场之大势谋划未来，其发展前景可期。对华为一直以来的表现进行总结与剖析不难看出，华为掘金市场主要凭借三大利器： 第一，优质的产品与服务。毫无疑问，产品与服务的质量保证，是任何厂商决战市场的基本条件，也是抓牢客户最重要的武器。只有首先打造出高质量的产品并推出良好的配套服务，企业才能赢得产品美誉度与客户忠诚度。华为显然也不例外，华为终端总裁万飚对记者表示，“一直以来，质量、服务和成本，就是华为终端的‘三大法宝’”。 第二，与运营商之间的合作。中国有句古话说：君子性非异也，善假于物也。要想取胜市场，不仅要有足够的实力来面对竞争，还要有足够的智慧来寻求合作。在国内市场上，华为与三大运营商之间保持着密切的合作；在海外市场上，华为也同样善于借力而为。例如，华为终端与EMOBILE、NttDOO、SoftBank等日本主流电信运营商均保持着良好的合作关系。与各大运营商之间的合作，不仅有益于华为自身的发展，助其成功斩获令人瞩目的市场成就，而且对整个产业链的发展与完善也具有重要的意义，可谓是一举多得。 第三，持续创新。华为之所以能够在市场中大踏步前进，之所以能够屡屡取得业绩上的突破，之所以能够长时期领跑终端市场，背后有个很重要的驱动力，即以客户需求为基础的持续创新。无论是2006年华为推出全球第一款即插即用的USBModemE220，还是在全球移动通信大会上展出的全球第一款无缝智真系统，都是华为创新能力的体现。持续不断的创新助华为在竞争残酷的市场上开创出一片又一片的蓝海。华为终端总裁万飚表示：“我们将持续聚焦市场和客户需求，加大产品创新和市场拓展的步伐，力争在新一轮竞争中脱颖而出。” 第七章 技术创新赢得三分天下 技术“拿来主义” 外界很多人都认为华为技术创新能力强，专利数量全球排名第一。其实华为的技术创新是站立在“伟人的肩膀”之上的。在自身实力并不强大的时候先“拿来”，然后再注重高强度研发投入，瞄准世界前沿技术，坚持自主创新，这是华为公司发展得又好又快的不竭动力。 任正非认为，过多的“自主”创新情结，会影响到企业竞争力的形成。在华为看来，专利并不是一种目的，而是进入市场，同时获得产品以及成本竞争力的商业手段。任正非的主张一方面是，“通过合理付费的交叉许可，创造和谐的商业环境”；另一方面，则要积极地积累自己的专利池，获得越来越多的筹码，并持之以恒地每年以超过销售额10%的比例进行研发投入。任正非特别强调：“新开发量高30%不叫创新，叫浪费”，他号召研发人员研发一个新产品应该尽量减少自己的发明创造，而着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外进行合作或者购买。 华为有一款全球领先而且份额占据第一的产品，在功能、性能上超越竞争对手的一个关键技术，是华为通过购买某外国公司的技术而获得的。华为寻找并选择了一家超长光传送技术和产品解决方案研究上非常领先的厂家，该公司累计投入已经超过7000万美元，其技术主要应用在骨干长途光传送系统中，网络地位非常重要，经分析，华为认为其产品和技术具有很高的市场价值，最后决定购买该技术。经过技术转移和二次开发，以及必要的法律手续，华为在短短的9个月时间内完成了集成开发，成功推出应用了新关键技术的产品，实现了大容量、长距离（4600公里）无电中继的光传输。2003年推出该解决方案以来，华为在相关市场上得到快速发展，从最初的全球名不见经传的长途传输厂家，到2005年就已经快速成长为全球长途传输市场第一的厂家，并保持稳固的地位，特别值得一提的是：依靠优异的性价比，华为在拉美最大的固定运营商telemar的653光纤系统上，依靠比其他厂家更强的带宽传送能力实现了市场突破性应用。 华为的“技术拿来主义”还表现在与合作伙伴的合作上面，不管是和大学科研机构，还是同行业“友商”。华为独特的矩阵管理和企业文化，慢慢将合作伙伴同化为华为的一部分，比如早期和清华大学合作，清华大学的博士生郑宝用就不知不觉地进入了华为研发团队，到后来的华为3，现在的华赛，华为都是采用相同的技术合作策略。 几年前，一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆前去华为拜访任正非。任正非实言相告：“联想想发展成技术型的企业，难。华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。” 《华为真相》一书中记录道：联想董事局主席柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不建议他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，要是小打小闹还不如不做，因为这是很费钱的一件事。”且不管杨元庆、郭为二人事后的感受和决策如何，单纯从任正非两次强调“费用”来看，确实不是一般企业可以模仿的。第一，小企业投入不起；第二，大企业如果集中力量转向研发，则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。这种风险远远大于1992年华为在C&C08机上的“赌博”。另外值得注意的一点是，“高投入、高产出”只是华为的投资导向，而非技术导向。从华为的发展实践来看，其技术走向有3个方面的参照系：跨国公司、国内竞争对手、客户。打一个通俗的比喻：华为的技术策略，就像“打麻将”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“对家”。 1998年，中国人民大学彭剑锋教授在《论华为公司二次创业的内在关系与矛盾》一文中，向华为“二次创业”提出许多建议，其中包括：“在10年时间内，技术发展要实现由技术跟进向技术领先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。”而在此前，华为的技术导向一直是模仿和跟进跨国公司现成的产品和技术。 2000年，任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想，他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。许多人把任正非的话简单地理解为“谦虚”，其实是一种“误读”。在任正非的眼里，真正的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。 任正非在他写的《北国之春》一文里批评了华为人的自豪感：“我们有许多员工在盲目地自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界着名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。” 任正非清醒地认识到，在技术上需要韬光养晦，必须承认国际厂商领先了许多，这种巨大的差距是历史形成的，一方面，由于发达国家创新机制的支持，普及了创新的社会化，技术获取相对容易；另一方面，当我们还在创始时期的起步阶段，国外有些专利就已经形成了，无论是系统实现原理还是技术实现细节，国际领先厂商已经领先很多了。 在《华为的红旗还能扛多久》一文中，任正非明确指出：“我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向它们靠拢，而且要跟随并超越它们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上，我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”任正非清醒地认识到的这一点，实际上是我国大多数企业发展的真实情况。 1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，才作出正确判断，抓住机会，获得成功，华为就是这样。而已经走到前面的世界着名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。”他把华为定位在“后进者”的角色：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”又说：“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。” “借助外力”做技术开发是华为的一条成功经验。任正非在华为发展的初期一度认为，自主开发是企业研发应该走的唯一路径。而在引进IBM流程改造后，IBM的顾问发现一个问题，华为研发中什么事情都自己做，这样的结果是导致公司效率低下，而且等自主开发出来了，市场机会早没有了，或对手已在市场上构筑了优势，没法在竞争的市场上获利，因此建议华为缩短其产品上市的时间。 任正非在总结竞争对手经验后，让华为技术研发走“借助外力”这样一条道路：主要核心技术自己开发，但相关和前瞻的一些技术研究找国内高校或是实验室来做。这样既保证了华为掌握核心的技术，也保障了其研发的效率。华为与清华大学无线电系、中国科技大学、电子科技大学、东南大学等高校都建立了长期技术合作关系。这种大规模地与国内高校合作，不仅解决了华为在前端技术方面的难题，也为华为培养了大批高端技术人才。 而在海外，华为也通过融合建立了跨国员工的实验室。海外研究所对于华为来说意义重大，它不仅为华为海外业务提供支持和服务，还意味着华为可以与其他国际It巨头一样，建立全球24小时不间断的研发体系。20年来，华为原创性的产品发明并不多，主要做的、所取得的是在西方公司的成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升，更多的是表现在工程设计、工程实现方面的技术进步，与国外竞争对手几十年，甚至上百年的积累相比还存在很大差距；对于我们所缺少的核心技术，华为只是通过购买的方式和支付专利许可费的方式，实现了产品在国际市场的准入，并在竞争的市场上逐步求得生存，这比自己绕开这些专利采取其他方法实现，成本要低得多，由于华为支付费用，也实现了与西方公司的和平相处。 目前，华为共在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了18个研究所，还与领先运营商成立了近20个联合创新中心，华为研究所全世界遍地开花。 2008年，华为被美国《商业周刊》评选为“年度创新企业”，它也是上榜的唯一内地企业。2010年10月，英国着名杂志《经济学人》将享有盛誉的“2010年度公司创新大奖”授予中国最大的通信设备商华为。技术为本，才是华为走到今天的根本。 第七章 技术创新赢得三分天下 技术研发不计成本 如今，全球化进程中更多显现出这样一种趋势：只有依靠科技进步和创新的力量，才能迅速改变整个国家社会财富的累积方式；只有掌握核心技术力量，才能快速改变整个民族、国家的地位。一个依赖和模仿他人技术的国家，永远不会获得世界的承认。 华为在技术研发上“敢于花钱”是出了名的。华为的技术优势也与其持续、大规模、不计血本的研发投入模式有密切关系。华为坚持高额的研发投入用于提升自主创新能力，近20年来，它每年的研发投入都占销售收入的10%，并将研发投入主要用在前沿技术、核心技术以及基础技术研究上。华为甚至将“按销售额的10％拨付研发经费”写进了1998年出台的《华为基本法》，为的是在一定利润水平上追求企业成长的最大化：“我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。” 在全球经济低迷的背景下，华为仍坚持加大研发投入，2009年研发费用高达133亿元人民币，同比增加27.4%。 在压力面前，任正非立下誓言：“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上发展，决不后退、低头”；“不被那些实力雄厚的公司打倒”；“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分”。带着这些信念，任正非的管理显得强硬甚至几近偏执。 华为公司作为一家高科技企业，从创业开始，就始终坚持以市场的商业成功为导向，一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃的是脱离商业成功导向的、唯技术的创新。这种盲目自傲的创新，对于没有资金来源的公司来说，无异于自杀。 伴随着通信技术的发展，通信市场的变化，华为以自主研发的技术和产品紧紧跟随。2004年华为推向市场的一款CDMA的分布式基站，相比传统的基站，运营商每年的运行/运维费用包括场地租金、电费等可以节约30%，为客户带来了价值的同时体现了产品的竞争力，从而获得了客户的好评和选择。 2011年1月7日，第44届国际消费电子展（CES）在美国拉斯韦加斯开幕，华为在展会上发布了多款终端新产品。 据华为副总裁、首席营销官余承东介绍，华为在本次展会共有IDEOS系列X5、X6、S7等多款手机与平板产品亮相，其中IDEOSX5是重点首发产品，也是华为终端IDEOS系列的旗舰产品之一，它定位于中高端商务机，倡导“简单商务”概念，搭载Android2.2操作系统，配备3.8寸触控屏，500万像素摄像头，2011年第一季度陆续在亚太地区多个国家发货，春季在国内上市；提及另一款旗舰产品IDEOSS7，余承东表示，S7已经在欧洲、澳洲等多个市场陆续上市，更获得北美最大的消费电子零售商百思买青睐成为其主推新品，在刚刚过去的圣诞季，S7更成为当季最畅销产品。 在中国市场，2010年华为移动宽带出货量超过500万片；华为融合终端出货超过1500万台，两者市场份额均持续保持第一；手机产品累计市场份额居国内前五，出货量超过1500万部，其中Android智能手机份额在国内绝对领先。 第七章 技术创新赢得三分天下 专利数量全球第一 华为历来尊重别人的知识产权，同时也注意保护自己的知识产权。华为真诚地与众多西方公司，按照国际惯例达成了一些知识产权的交叉许可协议。宽带产品DSLAM，是阿尔卡特发明的，华为经过两年的专利交叉许可谈判，已经与其他公司达成了许可协议，华为会支付一定的费用，换来的是消除了在全球进行销售的障碍，经过努力，华为的DSLAM市场份额达到了全球第二。国际市场是一个法治的环境，也是一个充满官司的环境，华为有了这些宝贵的经验，今后就不会慌张失措了。华为以后依然要在海外取得规模收入，如果没有与西方公司达成许可协议和由此营造的和平发展环境，这个计划就不能实现。华为付出了专利许可费，但华为也因此获得了更大的产值和更快的成长。 任正非说：“今天，由于技术标准的开放与透明，未来再难有一家公司、一个国家持有绝对优势的基础专利，这种关键专利的分散化，为交叉许可专利奠定了基础，相互授权使用对方的专利将更加普遍化。互联网的发达，使创造发明更加广泛化，也更容易了。”华为充分意识到需要在知识产权方面融入国际市场“俱乐部”，知识产权是国际市场的入门券，没有它，高科技产品就难以进入到国际市场。 华为每年将销售收入的10%以上投入技术研发，在研究经费的数量级上缩小了与西方公司的差距，也在知识产权上缩小差距，目前华为已有4万多项专利申请，但相对于全球几十年的积累仍是微不足道的。知识产权投入是一项战略性投入，它不像产品开发那样可以较快地、在一两年时间内就看到效果，这需要一个长期的、持续不断的积累过程。 任正非还充分地认识到了基础专利的成长过程是十分漫长而艰难的，基础专利的形成要经历很长的时间，要耐得住寂寞，甘于平淡，急躁反而会误事。基本专利的形成是冰冻三尺，非一日之寒。即使是应用型基本专利的成长过程也至少需要3～5年。华为一直倡导并建立了相应机制，鼓励板凳要坐十年冷，同时坚定地走出去积极融入国际性行业组织中，广泛地与业界同道交流、合作、协调；特别是在行业论坛以及行业标准开发组织中积极参与，共同致力于行业的成长和发展。虽然华为在国内外总共申请了超过4万多件专利，但华为知道真正核心的基本专利还不多。因此，华为持之以恒地在功能、特性、工程实现技术等方面加强投入，继续反对盲目创新、反对小农意识、反对自我封闭、反对闭门造车，坚持合作与自研并重，在把握行业发展趋势的同时顺应业界的潮流、顺应相应的规则下，厚积薄发、投放有序、广泛合作、优势互补，共同推进行业的发展和进步、构建良好的商业发展环境。 作为同在深圳设厂的邻居，富士康的老板郭台铭非常佩服任正非，他发现华为付出了两倍的薪水，挖了不少富士康申请专利方面的人才。“我觉得华为很伟大。为什么？因为它有专利方面的远见，它专利越多，竞争力越强。”而与华为同时期成立的大多数中国企业却习惯于走捷径，从国外引进先进的技术，以市场换技术，结果是技术没有换进来，市场也损失殆尽。 根据世界知识产权组织的统计，2009年，华为新申请专利6770件，累计申请专利达到42543件，华为申请专利数排名全球第一，此前，华为已经连续7年蝉联国内企业专利申请数量第一。在LtE/EPC领域，华为基本专利数居全球第二位。与此同时，华为融入和支持主流国际标准，并已经在其中扮演重要角色。截至2010年，华为在123个标准组织中担任了148个关键领导职位。 美国着名国际投资银行家库恩这样评价中国的华为公司：华为已经成为了世界最强大的通信设备商之一，它凭借专利与创新，成为中国新式企业的标志。虽然许多人曾批评华为是“二流公司”，但现在，华为已经成为世界级革新领袖，它的崛起震惊了原来的大佬们—如北电、诺基亚、阿尔卡特朗讯。 华为的成长壮大之路就是不断技术市场化之路，就是不断培养技术商人之路。在未来，对科技知识进行商业经营的企业和人才才是真正的统治者！ 第七章 技术创新赢得三分天下 弯道超越的技术路线 虽然对技术和创新是如此重视，任正非首先还是一位清醒的企业家，他深知中国企业与欧美领先企业在技术上的巨大差距，为此，他在华为内部说过“我们坚决不做创新”。任正非这里所说的“创新”指的是那种革命性的、深入到基础研发的创新。华为之所以不做这种类型的创新，就是因为清醒地认识到了中国基础研发能力与国际顶尖水平的巨大差距，作为后进者的中国企业只能选择最符合自身发展战略的技术路线。 因此，华为在研发策略上一直采取跟随策略，即当行业的技术领先厂商首先研发出新技术和新产品、证明其有商业价值的情况下，华为才会投入大量资源进行产品级的开发。用任正非的话来说，“华为没有院士，只有院土（商业工程师），把‘士’的下面一横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。” 华为并不会做最底层和最核心的研发，比如CPU、操作系统、核心芯片等。华为的主要精力放在了非核心专用芯片的开发上。这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小。应用规模是判断是否值得开发的关键，只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再找美国、中国台湾及香港的专业芯片制造企业进行加工，用来替代直接购买的芯片，每年至少能够为华为节约上亿美元的成本。 此外，华为还做“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍数量的人力去降低整个电路板的成本，比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。因为每块板子只要降低一元钱，就会增加数千万元的利润。在研发上华为一直坚持“小改进，大奖励；大改进，只鼓励”的策略。曾经有一位新员工刚进华为不久就给任正非写了一封“万言书”，结果任正非批复：“此人如有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 随着华为在研发上的持续投入和长期积累，华为会一直跟随在竞争对手的后面，不断地缩小与他们之间的差距，并寻找赶超的机会。2000年的时候，任正非曾经预言：华为将通过技术领先获得机会窗的利润，再将利润用于研发，带动更多的突破。这就好比运动员跑长跑，华为一开始坚持跑在第二方阵的最前面，紧紧跟住第一方阵；当跑到弯道的时候开始加速进入第一方阵，最后获得领先地位，这也被称为华为的“弯道超越战术”。 而当华为看准了某项技术之后，就会采用集中资源投入、集中开发的“压强战术”。早在1993年，华为就曾经把创业6年所积累的资金全部投入到C&C08数字程控交换机的研发上。而在交换机产品取得优势之后，华为又将积累的资金主要投入到以SD2、EtS等第一代模拟技术起步，逐步转向第二代GSM，再到现在的3G技术。因此，看准大致方向之后的重点投入而不是四面出击的平均用力，一直是华为在技术研发上的指导原则。“压强战术”收到了很好的效果：在3G专利方面，华为拥有的基本专利数量排名全球前5位；在4G（LtE）专利方面，华为已跻身全球前3位。也就是说，在全球无线技术的竞争中，华为已经从2G的跟随者，跃进为3G的竞争者，进而成为4G的领跑者。 当然，这种技术上的“跟随战略”跟到了最后，也会暴露出其局限性。例如，华为始终没有掌握核心芯片的技术，这也使得华为付出了较高的采购成本，还无法为自己的产品作更深入的定制。再如，由于长期习惯跟随，华为对于未来产业变化的前瞻性把握不够，当移动市场发生了革命性变化的时候，就显得有点不知所措。 不管怎么说，任正非和他所率领的华为，已经为中国的技术型企业开创出了一条非常值得肯定和学习的道路。 第七章 技术创新赢得三分天下 领跑“云”端 云计算是当今It行业谈论最多的话题之一。云计算概念是由谷歌提出的，这是一个美丽的网络应用模式。狭义云计算是指It基础设施的交付和使用模式，指通过网络以按需、易扩展的方式获得所需的资源；广义云计算是指服务的交付和使用模式，指通过网络以按需、易扩展的方式获得所需的服务。这种服务可以是与It和软件、互联网相关的，也可以是任意其他的服务，它具有超大规模、虚拟化、可靠安全等独特功效。 对于华为而言，云计算意味着集成化的动态基础设施，它可以将It以服务形式提供给内部（私有云）或者外部（公共云）。云计算可以帮助你更快地部署新的服务和响应客户需求，以及将It开销从资本性开销转移为营运性开销。你可以根据自己的要求，按自己的步调踏上演进到云计算模型的旅程，并沿途不断收获各种成果。 任正非认为：“云计算将是一场产业革命，像IP技术一样，可以用在任何信息传播需要的地方。如同IP改变了整个通信产业一样，云计算也将改变整个信息产业。” 2010年11月29日，华为在北京正式面向全球发布云计算战略及端到端的解决方案，一向低调行事的任正非在发布会上高调放言：“华为不用太长时间就要在云平台上超越思科，在云业务上赶上谷歌！” 凭借在电信领域的丰富经验，华为将充分利用云计算技术变革和商业模式创新带来的机会，实现客户数据中心、计算和存储资源共享及效率的提升。 当华为高调杀入云计算市场时，任正非的理念依然是“抱紧电信运营商”。华为云计算战略包括3个方面：构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。 任正非表示：“华为不会离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放、去创新。如果华为不绑定电信运营商去创新，华为的云就不能生存。” “首先是电信运营商逐渐有了这种需求。”华为一内部人士告诉记者，华为的主要客户大多是电信运营商，而现在运营商的需求及外部环境在改变，华为必须有所改变。 近年来，电信运营商已经不再满足于充当传统的“管道工”角色，特别是在2G逐渐过渡到3G后，市场要求运营商更多地进入到服务型企业的状态。 因此，华为仅仅依靠架设管道已经无法满足运营商的需求，这成为了华为作出改变的原动力。 华为同时启动了“云帆”计划，与合作伙伴为各行业提供最丰富的信息化解决方案，构筑共赢的生态链。“如同IP改变了整个通信产业一样，云计算技术也将改变整个信息产业。开放、合作是云产业未来最重要的标志，”任正非表示，“华为一直致力于为客户提供创新的解决方案，开放的云计算战略将会帮助华为和合作伙伴一起，为客户打造最优秀的云计算平台，让全世界所有的人，像用电一样享用信息应用与服务。” 在最近云计算大热的情况下，作为中国最大的电信设备提供商，华为认定了这一市场。任正非将华为比做“农民”和“堂·吉诃德”，跌跌撞撞走出来，要打开自己的眼界，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。 任正非说，信息产业已然来到“云”时代，它需要更为开放的心态和更为快速而准确的市场应变能力，因为在云计算下，内容、技术和商业模式的瞬息万变，挑战着华为的下一个10年。 互联网时代中国企业一直没有话语权，紧追着IBM、微软、谷歌等It巨人小步快走。进入云计算的时代，大家又重新“战”到同一条起跑线上，这次，华为不做追随者，要做云计算时代的领跑者。 业界对华为这一云战略褒奖之声远大于争议，这其中华为的技术优势不言而喻，而另一方面，具有战略眼光的任正非率先解决了用户在哪里的问题。 任正非告诫华为，在云平台前进的过程中，“鲜花要插在牛粪上”，绑定电信运营商去创新，否则我们的云就不能生存。任正非在华为云计算战略发布会上如是说：“我们首先是基于电信运营商的需求来做云平台、云应用。我们做的云，电信运营商马上就可以用，容易促成它的成熟。以前是靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方公司一样努力地对世界作出贡献。” 华为旨在帮助构建包括“客户、运营商、开发商”端到端的创新商业模式。运营商可以借助华为提供的云应用超市，提供云服务，实现快速上市和快速赢利；最终用户将可以体验更加丰富的一站式云服务；全球百万开发者则可以借助应用“创新工厂”，快速实现创新业务的孵化。 借助华为合作的多方运营商资源，把云和数亿用户联系起来，这是一个把概念落到实处并进行实践的最佳平台。看来，任正非信誓旦旦要带领华为站在长城上去抓上几朵云的想法已经远远超越了论证阶段。 2011年4月6日，国际云计算标准组织DMtF宣布，全球领先的电信解决方案供应商华为，已获选加入DMtF董事会，成为第14位董事会成员。 很长时间以来，云计算能做什么？未来的方向是什么？都是困扰公众理解云计算、企业实践云计算的关键问题，很多企业在作云计算的研究，但思路多是从概念入手、少有应用的支撑，这就陷入了一个概念炒作怪圈。长久以来，我们看到太多关于云计算的故事，但它的用户在哪里、用户价值如何还是很模糊，而这对于一个行业而言则是一大隐患。“云”战场上的企业确实不少，但中国企业谁能在云计算落地中脱颖而出？华为已经领先一步。 第七章 技术创新赢得三分天下 卖出去的技术才有价值 任正非说：“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”也就是任正非和具备任氏强悍性格的华为，才敢把一句老实承认的话说得如此底气十足。 任正非说：“技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”这给华为的技术研发定下了调子。为此，华为的技术研发和创新始终围绕着市场的需求，如果研发人员自己闭门造车，结果可想而知，肯定是一堆搁置在家里的“废铜烂铁”。技术要市场化，华为引进IBM的IDP研发流程，最前端就是客户的需求。 为避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。即使以前没有这样严格的制度，研发人员也会自发地到市场部门串门，了解市场需求的变化。追逐功利和实用的企业文化，已渗透到公司的每个角落。一条法则自发形成了：一切以市场需求为导向。这使华为获得了成功并受益至今。事实上，华为大多数获得市场成功的产品，都不是凭借什么技术上的先进性。 但这并不代表华为不重视技术研发。每年在研发上高额投入的华为，比竞争对手更注重新业务和产品的新功能。“现在，价格已不是最有利的竞争手段，因为跨国公司的报价也很低。往往就是一两个功能的差别决定了客户选择谁。现在比的是谁多一口气，多一口气我们就赢了！”华为的一个市场人员说。而对新业务和新功能的发现，全凭研发人员对市场的敏锐嗅觉。 1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示，这是个好机会，要立刻响应。华为两个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推往全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个能为运营商带来新利润的小创新，使得华为在交换机市场变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。 华为产品成功的另一个理由是，比竞争对手更快地响应客户需求。华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，暗自作了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。据说，两年时间，华为没赚到一分钱。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。 在华为，无论是大学刚毕业的本科生，还是社会招聘进去的技术工程师，谁都能做研发，这就是华为技术管理的独到之处。而这在其他公司是不可思议的。原来这是华为经历了过分“依赖技术人员”之痛后才在研发管理上实现的一个跨越。经历了郑宝用身体的原因、李一男的出走，早期内部创业技术人才的流失等，没有核心技术人员，华为濒临研发崩溃的边缘。任正非因此提出他要培养出千千万万个优秀人才。通过开发技术流程化、每个开发文档的过程控制、文档的建立，每个开发工程师成为流程的一道“工序”，即使是研发新手，拿着这样流程规范化的文档也能研发了。 华为的产品和解决方案已被全球“50强电信运营商”中的45家采用，遍及100多个国家和地区，服务于全球1/3的人口，华为因其产品的高质量和创新性而备受尊重。2009年华为市场占有份额达到20%，全年销售收入达到了1491亿人民币（约合218亿美元），同比增长19%，净利润达到183亿人民币（约合27亿美元），超越诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯，坐上全球通信设备制造业的第二把交椅，实现了华为“三分天下有其一”的目标，并跻身世界500强企业，成为全球通信设备制造业的领跑者。 第八章 缔造奇迹的华为模式 无微不至经营好客户关系 再好的管理思路与理念体系，只有落实到企业的市场营销与业务拓展中，才能产生实质的作用，而华为的市场营销与客户关系管理体系一直以来都不为外人所了解。 任何一个企业都重视经营客户关系。但在华为，这已是一门需要研究的科学、一个需要经营的产品。华为的客户关系管理在华为内部被总结为“一五一工程”，即一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。华为把这些别的企业不屑于用心的事固化到企业制度和文化当中，并深刻影响了一批又一批新华为人，变成了华为骨子里的东西。说起华为的“不择手段”，同行多数不是鄙夷，而是敬畏。 “销售是一段刻骨铭心的经历，没有做过销售的人生是不完整的。”华为市场人员将这句话挂在嘴边。销售是土狼时代华为唯一的主业，销售的秘密即华为最大的秘密。华为用一种自然的方式令员工相信，为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的。 华为在营销方面设有营销管理委员会，下设市场策划部、客户关系管理部等部门，其中客户关系管理部专门负责研究、评估并督促客户关系的建立和改善。当其他公司还将客户关系停留在“降价、喝酒、回扣”的层次时，华为已在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，提供更好的服务，以真正的实力抢夺大客户，发展新业务。 与众多民营企业相似，最初创业时，华为并没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都寸土必争。 多年苦心经营，其客户关系已经渗透到市场的每个枝节，任何跨国公司和本地企业都无法与之抗衡。华为在全国有200多个地区经营部，曾有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都要贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。” 在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。 对一线人员要求如此之高，源于华为客户关系至上的理念。在非市场化环境中杀出来的华为，将这一适者生存的秘籍发扬到无与伦比的极致。如今华为与各地用户从高层到执行层密不可分的关系网络，就是靠生啃一步步编织起来的。 创业初期，当时的县级电信局有采购权，华为哪怕只是吃跨国公司的鸡肋也能吃饱。现在，县局的采购权已收至省局，但华为的投入并没减少，因为县局对设备的选型有建议权和评估权。而且，当华为的设备出了问题时，良好的客户关系不会令不利消息过快扩散。华为的技术人员往往会星夜兼程地赶到现场日夜守护，哪里出问题，立马维修更换。“就算人家产品有问题，人家给你成天守着，还要怎么样？”突发性事件的完美解决反而增进了与客户的关系。 2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一家演变为7家。华为采取了两个举措，一个是成立了7个运营商系统部，任正非称之为“放出了7匹狼”。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI（关键绩效指标）。这就使华为比中兴通讯技高一筹，领先一年，也就是各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、移动、联通、网通等运营商，没有出现一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。 另一个举措，当时大家觉得匪夷所思。因为电信分家后，运营商的采购权上收，地市公司基本没有采购权，省公司的部分采购权也上收，大部分项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公司的关系，常常受到华为等厂家的蚕食。形势似乎对西方公司有利，当时，华为这种遍布地市的网络受到挑战。自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务网络，况且当时拓展国际市场也需要大量有经验的销售人员。任正非反其道而行之，提出把战壕修到离客户最近的地方去，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。 客户一有问题，就能与在身边的华为工程师沟通。每当集中采购时，地市公司这些使用单位会提出需求和意见，显然，华为会是终端使用单位的第一选择。 1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问是谁做的。华为高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞机”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训，这份规划是身价不菲的IBM专家做的。 为经营好客户关系，华为人无微不至。不仅服务到位，还在生活上对客户尽心尽力；能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长更早得知其新办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。这些并不稀奇的“常规武器”，已经固化到华为的企业制度和文化中了。 这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。 华为的营销有两条线，一条是产品线，一条是客户线，产品经理负责售前、产品宣讲、技术交流、答标、市场策略等；而客户经理则要关注运营商客户，关注客户的家人，关注他的一举一动、喜好、需求等。 而且最为可贵的是，华为把“一五一工程”制度化，形成一个成功的模式固化下来，形成一种文化。 华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员、普通的工程师，还是总监、首席技术官、首席执行官，华为员工都在全方位地接触，让客户感受到尊重。 华为的领导力素质模型的第一点就是发展客户的能力，其定义是：这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。 任正非多次强调：管理者干什么？排兵、布阵、请客户吃饭。 有些人不屑：这不就是人海战术吗？其实，要做到这一点还真不容易。外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。 华为怎么做到这一点的呢？首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部分来自农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。只要你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。 为避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系的维系，华为内部不用“销售提成”的刺激方式。华为还规定，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5%～10%是本地人，一般销售人员会定期在各办事处间轮岗，华为就这样与对手拉开了距离。 第八章 缔造奇迹的华为模式 合纵连横，后发制人 孙子曰：“水因地而制流，兵因敌而制胜。兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”用这几句话可以总结华为机动灵活的战略战术。 华为之所以能战胜竞争对手，有两个关键战术，一是合纵连横，二是后发制人。华为在成长的过程中，一直和同城对手中兴通讯纠缠混战在一起，华为贬低中兴通讯的一个最主要的说法是中兴是机会主义。从接入网、传输、ADSL、宽带小灵通、手机、CDMA、tD-SCDMA到海外市场，中兴似乎没有错过一个机会，可是大机会一到，中兴却从来做不到市场份额第一。而华为，往往在市场的导入期，仅仅是在技术上作储备，在做与不做间举棋不定，但一旦投入，往往能做到中国市场第一乃至全球市场前几位。这就是华为的后发制人。 什么是后发制人？任正非解释说：“战略上的后发制人，是指不首先挑起战争，战略上不打第一枪，而是依据具体情况，采取相应的军事行动，去努力争取战争的胜利。这是积极防御战略的基本指导原则。 “坚持后发制人，在军事上，敌人可能获得一些战略上的先机之利，我们在战争开始时不免处于战略上的被动地位。然而，只要我们实行正确的战争指导，预作充分的战争准备，采取积极有效的措施，就可以摆脱被动，逐步转化敌我形势，夺取战争的主动权，直至打败敌人。” 领先三步是先烈，领先半步是先进。中国公司在全球范围的技术族谱上，在很长一段时间只能是跟随者；在全球标准的制定上虽然越来越活跃，但还只能是配角。所以说，技术上很难形成先发制人的优势。 在影响政府的决策上，华为是民营企业，影响力度有限。如小灵通，华为从技术上游说小灵通的落后，四处阻击，但是市场上小灵通仍风风火火，使得华为很落寞，直到今天，工信部强令小灵通限期退网，但是2000多亿已经投下去了，厂家该赚的钱都赚到了。华为积极倡导CDMA450技术，最后只能在西藏应用，为普遍服务作贡献，但信产部三令五申制止。后来在3G发牌上，华为聪明多了，积极备战，从一开始的积极推进转变为不发表意见，反正说了也不起作用，还落个干扰决策的名声。所以说在政策的影响上也很难做到先发优势。 但是，在研发实力、营销能力和企业的执行力上，华为往往又能后发先至。华为是如何做到后发制人的呢，那就是华为的压强原则。 《华为基本法》第二十三条指出：“我们坚持‘压强原则’在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做；要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。” 历史上流传着很多以少胜多的战争，但大部分决战是实力的较量。在华为，一旦确定了方向，一般是配置足够的资源，把力量集中到一点。 华为在中国市场，将营销机构覆盖到每个省，早期以县为单位进行扫荡。而国际公司只在部分省市有点，大部分人在北京。华为在一个省的人员投入就超过某些外企在全中国的人员，这就有了农村包围城市的胜利。 如何处理客户、股东、员工、合作伙伴、供应商、政府的利益关系，往往成为一个企业能否做大的关键因素。 早期的华为，成功地吸引中国的运营商参股，并与运营商成立合资公司，做到你中有我，我中有你。全球化以后，华为又努力与英国电信、中国移动等世界一流运营商结成战略合作伙伴。 华为的员工持股，既是股东又是员工，企业的凝聚力和执行力自然很强。 对待供应商，华为向IBM学习，一直将供应商不仅仅当成简单的供货商，而是当做合作伙伴，关注产业链的健康成长。 政府关系，华为一向是敬而远之，远而近之，分寸拿捏得准确，既争取政府的支持，也避免政府过多地干预。 对于媒体及公共关系，华为既保持低调，又始终能成为媒体的关注热点，媒体常常流传任总的一篇文章，似乎不经意，却又成为业界学习和议论的焦点，称之为“蒋干盗书”。少花钱却办成了大事。 华为称竞争对手为“友商”。自从2003年和思科的官司后，华为吃一堑，长一智；专门成立了一个部门负责寻求和国际竞争对手的合作，和西方公司进行专利的交叉许可，为摩托罗拉代工无线系统，和西门子成立了合资公司等等。远交近攻，在错综复杂的各种关系间，既有合纵也有连横。 第八章 缔造奇迹的华为模式 走间接路线借力扩张 综观华为20多年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了“土狼时代”的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。 着名管理专家王育琨在《强者：企业家的梦想与痴醉》一书中写道：在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的目的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种“不规范竞争手段”，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。 土狼对成功的强烈渴望、面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐、对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。 任正非也希望华为变成狮子。不过看上去他并不着急。重金聘请的国外咨询公司在华为大挥板斧，但挥舞范围仅限于华为的支撑体系。而任正非仍旧以自己惯用的方式，指挥着主力队伍在主业市场上我行我素地厮杀。所谓主业，对华为而言就是销售，就是市场。与那些将自己和盘托给洋咨询的企业相比，任正非绝不是轻易将命脉交给别人改造的人。 华为的“土狼时代”是指华为集中精力在国内市场打拼的时期。任正非凭借间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系，这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地电信局组建了许多合资公司，如沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品，特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。让合资企业的人向作为股东的客户推销设备和收款是个绝妙的主意。很明显，这既促进了华为的销售，又理顺了长期客户关系。而且，这种利益捆绑还可能在企业陷入危机时发生微妙的作用。 用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品—接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2001年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。 或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。2002年6月，华为美国公司Futureei成立。在美国初露锋芒的华为，毫不掩饰对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“它们唯一的不同是价格。”图案背景是金门大桥，这正是思科公司的标志。 在中低端市场，华为提供低于思科价格50%的产品。在美国分析家看来，尽管华为和其他一些低成本的竞争对手当时并不会对思科的地位构成严重威胁，但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科销售额和利润的80%。2003年第一天，路透社的社评发出警告说：“华为将是思科全球性的噩梦。”这个观念给华为带来了麻烦，这个麻烦就是2003年1月思科发起的知识产权诉讼。 思科对华为的诉讼，是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前，人们说“信息产业因为思科而改变”，此后人们说“思科因为华为而改变”。实际上，被深刻改变了的，正是任正非和华为公司。 2003年1月23日，思科系统在得克萨斯州美国地区法院提出起诉，指控华为抄袭它的路由器代码。任正非在第一时间飞赴美国一线坐镇指挥。华为迅速作出反应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，将这部分产品资料从其美国网站上撤除，回收在美国售出的此类产品。 寻找强援是任正非“反围剿”最漂亮的一招。华为在这场明显对自己不利的诉讼中，所采用的最有效手段之一是与3的合作。美国人可以看不起华为，但不能忽视3的存在，可以不听华为的申辩，但是不能拿3的作证不当回事。3正式介入诉讼，要求判决与华为合资生产的产品没有侵权，以保证其与华为的新合资公司的产品顺利销售。经过引入独立第三方进行技术审核，结果令世界瞠目。华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同，但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效，拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明，华为完全有技术能力拿出自己的设计，只不过是一种跟随策略的惯性，使华为忽视了边缘技术模仿所能带来的麻烦。2004年7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布这场持续一年半的官司以庭外和解的方式结束。 可以说，思科诉讼是华为全球化战略的一个分水岭。思科诉讼，使华为直接体会到了结盟的战略意义。在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。任正非把这个问题提到了一个高度。他说：“我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。” 王育琨认为，“土狼时代”一个战术层面的权宜之计，成了全球化时代战略层面的指导思想。一个不甚规范的操作，成了华为建设合作伙伴关系的贯通原则。这是血的代价换回的认识。 中国企业普遍的信条是：全力打造出最完美的产品，创出品牌，征服世界。华为则进一步认识到间接策略的价值，实现了与跨国公司的广泛合作。发达国家客户知道华为的不多，但是没有人不知道诺基亚、爱立信、西门子、通用、微软、IBM、索尼、阿尔卡特、3等。与这些巨头们形成战略联盟，无疑是一种借船出海的间接策略。客户通过这些巨头认知华为品牌。凭借自己的产品和技术，通过参股或控股，华为以技术为本，借力知名品牌和渠道，实现了华为全球技术版图的扩张，这是间接策略的实质。 第八章 缔造奇迹的华为模式 坚持均衡发展 “均衡发展”是任正非的管理哲学。2001年，任正非总结了华为“十大管理要点”，其中第一条就是不管内外部环境发生什么变化，都要坚持“均衡发展”。可以说，任正非经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有些“灰度”的人，他认为，介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。 2009年10月，着名管理专家、中国人民大学教授吴春波在《华为：均衡发展模式的成功》一文中写道：均衡就是生产力的最有效形态，继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率，这是华为长期坚守的核心价值观。 综观华为20多年的发展之路，就是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断地改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。 2005年，伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：（1）为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；（2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户的竞争力和赢利能力；（3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；（4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 从上述战略不难看出，华为的战略既关注经营（第一条），又关注管理（第二条）；既关注企业外部（第一条与第四条），同时也关注企业内部（第二条与第三条）。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。 在经营模式方面，华为的经营战略是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理；在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。正如任正非所言：“在这20年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。” 同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向（艰苦奋斗）与外部价值导向（客户）有机地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。 可以说，华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理的动态均衡变成了有实践意义的“华为模式”。 华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位于经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对于一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。1997年以后，公司依据现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。 吴春波教授认为，对于华为而言，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补管理的短木板，因为管理是真正的核心竞争力。对于公司各部门、项目团队及其主管来讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡；在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡，在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。 真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功都很难。 对于华为的未来发展，我们有理由充满信心，支撑这一信心的理由是：在任正非的领导下，华为以均衡为其经营管理理念，并经过22年的实践验证，成功打造了成为世界级企业的均衡的软实力。这是一种可怕的均衡的力量！ 第八章 缔造奇迹的华为模式 专注经营战略产业 任正非说：“许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。机会，就是炙手可热的战略资源。但是，并不是所有的战略资源都可以开发成战略产业。有些战略资源能够形成战略产业，有些战略资源则只能为资本运作和战略结盟提供题材和想象空间，却不适于作为一种战略产业来经营。” 为此，任正非把专注于战略产业经营写入了《华为基本法》。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这一条所包含的东西一直是个谜。 着名管理专家、北京大学企业家研究中心主任王育琨在总结华为模式时认为，只有那些特别冷静的战略制定者，才不会被冲动和狂热牵着走，才会避开那些伪装成机会的陷阱。中国企业的战略资源本来就不多，战略失误将使最宝贵的战略资源流失。 任正非有着足够的自知，他深知如何区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会。商业是人性的游戏，没有真正洞悉人性本质的商人，不可能驾驭人性成为旗帜。旗帜必定是孤独的，不孤独不足以成就旗帜。任正非的不为人理解，正说明他登上了一个新高度。只站在自己熟悉的地方远眺，无论如何也体验不到那个高度的价值。无怪乎学贯中西的学者与年轻敏锐的记者，都触摸不到任正非的内心深处。 华为固守通信设备供应这个战略产业，除了一种维持公司运营高压强的需要，还为结成更多战略同盟打下了基础。商业竞争有时很奇怪，为了排除潜在的竞争者，花多大血本都不在乎。在通信运营这个垄断性行业，你可以在一个区域获得一小部分的收益，可是在更多区域，运营商们会关闭你切入的通道。任正非洞悉人性的弱点，守护着华为长远的战略利益。 任正非曾自我解嘲说，无知使他跌进了通信设备这个天然的全球力量竞争最激烈的角力场，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界着名公司。这个角力场的生存法则很简单：你必须专注于战略产业。 王育琨认为，坚守战略产业，使得华为弥漫着一种特别强的压力场，以至于意志薄弱一点的员工选择了离开，甚至选择极端的方式结束生命。敏感的媒体会利用一切机会对华为冷嘲热讽，而任正非却不为所动。没有了市场压力，就没有了华为。他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。 第八章 缔造奇迹的华为模式 强化流程与制度 “精神对物质的比例是三比一”。任正非认可拿破仑的这句格言，历来看重精神的作用。在诸多资源的排列组合中，他特别强调文化工程。任正非创风气之先，厘定了《华为基本法》。华为独特的语言方式和习惯，曾经一度风靡中国，不少企业纷纷模仿。可是，当《华为基本法》在中国声名鹊起的时候，任正非却已决定抛弃这个成型的东西。这个转变的过程颇为耐人寻味。 在华为发展初期，任正非宏大的理想与煽动性的语录口号、运动式的内部交流方式，成为艰难环境中华为这个土狼群体拓展生存空间最有效的方式。 然而，单纯靠一次次会议或一个个偶然事件，不可能提升团队思维方式和行为方式，反而增加了团队的迷茫、迟疑和不安全感。企业需要有统一的价值尺度和标准，于是任正非发起了制订《华为基本法》的工程。任正非期待通过《华为基本法》，把一个与时俱进的价值罗盘置于每位员工的心里，从而使领导者与员工的思维和行为方式有一个共同的始发点，达到一定的心理默契。 然而，当《华为基本法》确定无疑地摆在那里时，任正非迅即意识到它的软弱和无用。无法在流程中体现的、无法评价和进行奖励的价值尺度，注定是短命和软弱的。 这个转变，与华为1996年开始的全球化征程有关。在与国际一流跨国公司如美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司等接触的过程中，任正非意识到，《华为基本法》独特的语言模式，无法与全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命。为此，有必要遵守通行商业价值观和一系列标准流程及制度以保证企业使命的实现。华为选择了间接路线的联盟策略，反过来联盟者又在改变甚至重塑着华为。巨头们关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资质认证。 《华为基本法》于1998年诞生，任正非则正式聘请IBM为集成产品开发提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。仅此一项，华为付给IBM的咨询费就达数千万美元。但投资显现了价值。2005年，华为终于挤进英国电信21世纪网络供货商短名单，看上去好像比试的是技术和产品的性价比，而实际上考量的却是质量保证体系。 起初，英国人不相信中国人能制造出高质量的交换机，华为甚至连参加招标的机会都没有。后来，华为终于知道了英国电信的规矩：要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单里的成员。2002年开始，华为请英国电信对其管理体系进行认证，做了两年。他们来华为考核时，技术并非是首先要考虑的，而管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。英国电信的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权状况（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件）的考核，甚至对华为的供应商为员工提供的条件也予以关注。最终，华为在总共5项指标中获得了4个A和一个A–。2004年英国电信才把华为列入他们可以参与角逐的短名单中。 这段经历，让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。 有趣的是，华为曾经两次请美世就实行集中度较高的IBM矩阵管理模式进行整合。第一次美世制定的全面学习IBM的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们达不到要求而暂时按兵不动。2004年华为重新请美世做第二次组织结构调整。目的有两个：一是把公司的组织结构从以往按部门设立的职能性组织，转变成流程性组织；二是建立一个与国际接轨的营销体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。 一切围绕着价值标准运转。价值标准的转换，是最深刻和彻底的转变。一个个性越来越弱化、制度和管理越来越细致、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。在全球化实践中，任正非深刻领会到企业组织的可复制能力与可预测性的意义，体现在企业内部一系列流程和内外环境的模式化，已经成为现代规模管理的基础。 第八章 缔造奇迹的华为模式 为客户提供整体解决方案 任正非的强者思维，缔造了华为的一个个无穷无尽的整体解决方案，很有点整体解决集合器的味道。 “整体产品”将产品分解为基础产品、预期产品、附加产品、潜在产品4个层次，由客户的核心利益或核心价值整合到一起。“整体产品”可以由汽车业的一个“1∶2∶7”的说法解释，即卖汽车只能获得10%的利润，而卖保养的利润是20%，卖配件的利润更高达70%。供应链的价值，只有通过服务才能最大化地显现。服务不再是成本中心，服务已经成为重要的利润中心或利润基础。低成本与差异化曾经是制造业的两大竞争利器，而新的趋势是制造业要向着提供更多包涵服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。 华为固守通信设备供应商，不从事通信运营，但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有神经末梢。包括基站系统、运营系统、信息化管理等在内的所有运营商的系统建设、维护和管理，所有备件和关联产品，各种各样的软件、芯片与服务，华为都可以涉足。在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示了涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、无线终端产品、数据产品领域、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。供应链的这样一种深度延伸，使得华为对运营商系统的所有问题和环节，都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商成了一个壳子，华为成了内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。而且有些时候，华为更能为运营商点拨或铺设增值的新途径，为他们主动创造新价值。 华为的整体解决方案，不只是涉足通信业，证券业、银行业、物流业、数字电视业、新媒体业、网络安全、企业信息化等等，也一并推出整体解决方案，形成一个可以随时延伸的整体解决集合器。针对目前比较热的IPtV领域，华为已重点推出了整体解决方案，可实现点播、直播、时移电视以及卡拉OK、信息浏览、网络游戏等丰富多彩的IPtV增值业务。 华为的整体解决集合器，在为客户和自己创造价值的过程中，也形成了很大的壁垒。因为华为的无微不至，培养了客户的习惯。华为人就是他们公司的成员，无论出现什么故障，华为人都会全身心地去解决问题。这样一种体验与习惯的培养，使客户一旦进入华为的整体解决集合器，就别想再离开。由此，竞争对手被毫不含糊地排除了，华为设备供应商的地位得到了稳固。这里没有什么成型的理论，却有着任正非清晰强势的企业思维贯穿始终。 新经济越来越带有整体体验的味道。客户的需要和体验是无边界的，整体解决的集合器也是无边界的。只有在与下游客户随时互动的关系体验中，无边界的整体解决集合器才能越发显示市场威力。 第九章 华为不上市迷局 上市的利与弊 上市几乎是每一个企业的梦想，只要具备一定的成长性和资产规模，上市就会成为老板和员工孜孜以求的荣耀和财富梦想；甚至只要有一个够好的项目和创新的商业模式，国内外的风投就会争相飞奔而来，把你推上上市的快车道！ 上市多么美妙啊，它强大的诱惑力让无数企业趋之若鹜—通过股市向全社会融来资金发展自己，动不动就上亿，甚至几十个亿，还可以不断地配股、增发，不断地融资！而且，你融来的所有资金—都不用还！向银行贷款有这么轻松吗？ 最为诱人的是，上市能让老板和企业员工一夜暴富！所以无数企业即使未能达到上市标准，也会想方设法隐瞒真相，文过饰非，蒙混上市；而已经上市的许多企业如果经营不善，高管们也常常会违规运作搪塞过关，轻则不披露重大信息，重则蒙骗造假。但这样做付出的代价，通常只是证交所对企业“公开谴责”，罚款数十万元了事。因为违规的成本太小，违规作假才屡禁不绝。 但是，这些“硬上市”的企业，往往本身经营就有问题，上市之后迟早都会曝光，这就是上市付出的代价。 而大量经营不错的企业上市之后，仍然会遇到种种意料不到的后遗症，比如再也不自由了，必须接受监管、审计，必须接受法律、财经公关等专业机构的服务；必须随时接受媒体的监督；必须接受重大举措、战略交由股东大会“外行”们审议、表决和及时曝光；而公开“底牌”常常让企业陷于被动……即使这些你都没问题，但你的内心会骄傲，会自大，自信会导致盲目投资，市场一波动，就可能危及到主业…… 这就是华为等优秀企业不上市的共同原因。太差的企业上不了市，太好的企业又不上市。而且任何企业上市，都必须接受一个永久的后遗症—交易成本尾大不掉。凡此种种，不一而足。还有诸多后遗症，比如股价大起大落造成人心浮动，比如小股东套现的不可控，比如与上下游争利导致信用丧失，比如上市与企业精神背道而驰，又比如为激励员工而上市，结果在一群富翁面前又谈何激励？“水能载舟，亦能覆舟”，上市虽好，却必然让企业陡生变数。 根据华为内部人士的说法，华为上市主要目的不在资金，而在于华为的“国际化”。这包括了资金的国际化，更包括了公司业务、管理上的国际化。 2010年8月9日，《新世纪周刊》发表了题为《华为上市还是不上市已到抉择关口》的文章。文章称：2009年，华为以创历史纪录的营业收入和净利润宣告了对金融危机的胜战；而2010年，欲借雄厚的财力，以海外收购扩张国际市场的华为，却屡尝败果。 海外收购的屡战屡败，对华为来说已是循环多年的“魔咒”，正阻碍着它从中国最大的电信设备供应商进一步升级为全球最大的电信设备商。 太多的分析表明，阻碍美国政府接受华为的主要障碍是对华为神秘背景的猜疑。解决这一猜疑的药方也显而易见，就是上市，而且是海外上市。主动接受最严格的资本市场监管，并向全球的投资者详尽披露股权结构、资产负债表等等信息，这看起来已是华为升级的必由之路。然而，华为不愿上市。 华为是资本市场很愿意接纳的公司，但华为从不积极。其理由，业界猜测，从“理不清、理还乱”的“职工股”到海外市场扩张需要，不一而足。 现在，上市还是不上市，华为已到抉择关口。为表示透明化，华为从2005年开始每年坚持公布年报。不过其年报也被外界指责问题多多。一方面华为的年报发布时间缺乏规律，另一方面，华为每年公布的数据项目都在发生变化，中英文报告常有诸多不一致之处，财务报表不完整等等，这些都备受诟病。 显然，这离政府监管者和市场希望看到的“透明化”还很遥远。上市，尤其是去海外市场上市，成为一家国际公众公司，已经成为华为想要解决问题的捷径。当然，对于华为来说，上市只是手段，不是目的，通过上市，更加重要的是能建立一套公开透明的公司治理结构，一套被监管的、有公信力的、更体现企业核心价值的运营模式。 但上不上市，实际上是一个困扰华为10多年的问题。华为多位员工都称，在1998年、2004年前后，公司都曾有过将要上市的内部传言，最终不了了之。而其中的“拦路虎”是难以解决、沉疴多年的私人股权清理以及关联公司问题。 一位在华为工作十余年的老员工对记者说：“如果公司上市，我当然很乐意接受这份厚礼，但是从理性角度来看，上市对华为未必是好事。”他担忧地对记者表示，现在华为的员工虽然在某些方面对公司也有抱怨，但是作为华为人，每个人都有着一份归属感，通过“集资”把钱投到公司，从而与公司紧密相连。一旦企业上市，公司的股权结构必然是急需处理的一部分，处理不好持股问题必然会导致人心涣散。此外，对于一些持股比例较多的中高层来说，可能会出现追逐短期利益的现象。 任正非将自己的公司命名为华为就带有很深的民族情结，就想在国际市场上占有一席之地。对于面临提高海外知名度挑战的华为，上市或许会助其一臂之力。 2009年，华为有关人士表示，华为的目标是成为一个国际化、有竞争力的公司，公司不排除任何有助于达到目标的措施。市场人士据此分析认为，华为的上市，尤其是走国际化道路的上市，有助于其吸引一批高质量的战略投资者，同时对于华为现在比例日益提高的国际业务而言，其透明、严格的公众公司形象将极大地推动华为进一步拓展国际市场，以真正实现其成长为国际化公司的目标。 而另一位业内资深人士则称，华为不愿上市还有一个很实际的顾虑，即担心欧美等国的反海外腐败法律法规会制约华为在新兴市场的扩张速度，“华为是‘土狼文化’，一旦上市就会被欧美的法律法规捆住手脚。” 2011年4月21日，英国《金融时报》发表了一篇题为《上市有助华为进军美国》的分析文章，文章认为：“华为迫切希望进入美国高端市场。该公司能否继续快速增长，或许就取决于它能否实现这个目标。如果华为真的希望消除华盛顿的担忧，任正非手上是有办法的：将公司进行整体公开上市，最好在中国大陆以外的市场，或者至少同时在香港上市。这将一举消除有关所有权和管理透明度的担忧。” 有许多业界人士认为，尽管任正非一再强调“亲属不会接班”，但是华为的“接班人”问题和任正非退休之后公司的治理结构将是华为迟早要面对的问题。而如何建立完善的制度和改变公司的治理结构，对于华为而言，上市是保持稳定发展的最佳选择。 对此，有业内人士也指出，走入资本市场，向外界公开自己的管理机构，利用资本市场在企业管理和公司治理方面的优势，是一些民营企业最好的选择。而对于华为来说，上市也是华为的最佳选择。它将使企业的管理更加规范和透明，实现的是制度化和国际化的大跨越，更加有利于国际化发展。 国外有很多上百年的家族企业，但在百年之后，他们还是选择进入资本市场，开始利用资本市场环境下的现代企业制度管理企业，保证企业的决策正确和稳定发展。 无论如何，上市是必然的，华为在等时机，选择上市的方式，权衡利弊。其实华为的打算无非是上市后还能够保证公司的稳定与传承。 第九章 华为不上市迷局 华为不上市猜想 作为资金与技术双密集的通信行业，资金是否充足成为企业快速成长不可或缺的“一条腿”。正当全国各地企业争先恐后地申请在创业板上市时，作为全国科技创业型领军企业的华为却始终没有上市计划。狼性十足的华为，为什么不上市？难道华为“不差钱”？华为的发展目标又是什么？这些对外界来讲成了一个“谜”。 上市的理由总是相似的，而不上市的公司却各有各的理由。外界对于华为不上市的揣测颇多。 华为不差钱？ 2009年，华为在国际市场上依旧保持强势增长的态势—成为全球无线接入市场第二大供应商；在奥斯陆成功交付全球首个LtE/SAE商用合同；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案…… 值得关注的是，在国际市场风生水起的华为还准确把握了中国3G元年的市场机遇。据华为2009年年报的数据显示：2009年华为在中国市场实现合同销售额100亿美元，并拿下了中国3G市场最大的市场份额。目前，华为在中国联通CDMA网络和中国电信的CDMA2000EV-DO网络设备市场中均排名第一，在中国移动tD-SCDMA网络设备中市场份额超过30%，位居第二位。据了解，截至2009年底，华为已累计向国家缴纳各种税收685亿人民币。2011年，华为的净利润为238亿元，净利润率为12.8%。截至2010年12月31日，华为可用现金流为381亿人民币。 由此可见，华为现在不差钱。如果上市反倒捆住了手脚。 通常公司不想上市的主要原因便是无融资需求，这类公司主观上就不想成为公众公司，既不想接受上市公司的监管，也不想公众分享企业成果。 看上去华为的现金流十分充足，不过华为也曾有过缺钱的时候。2001年It泡沫的破灭，华为也受到了打击，2003年，华为动用30亿元的内部股份，给予80%以上的员工购买权。 这就是华为独特的融资方式—内部员工持股计划。华为会根据绩效分给老员工内部期权，购买的这些股份年终会有分红，这也将员工与公司紧密联系起来。 华为的这种融资方式就像是父母向子女借钱，利息照付，并且把一部分资产给子女作抵押。这种融资方式无疑是互惠的，深受华为员工欢迎，绝大部分员工都非常乐意拥有公司的内部股份，公司也可以在资金周转出现问题时获得资金支持，而华为的股份也没有外流。如果持股员工想要离开公司，公司会将股份赎回。 上市时机未到？ 很多人认为华为上市是迟早的事，只是一个时间问题。任正非也曾说过，“我们不是不上市，而是在找一个合适的机会”。 据一书记载，任正非还表示过，华为上市的那天，也许就是他退休的那天。 华为凭借着价格优势，曾经占领了发展中国家，而对于那些欧美发达国家来说，价格优势就不行了，华为面临着提高海外知名度的挑战，作为一个民营企业，华为已经走到了一个极限，而上市无疑将成为华为上升的一个台阶。 华为前两年与贝恩资本联合收购3可能是其进军海外的一条捷径，但好事多磨，由于安全问题的困扰此一收购一度搁浅，而上市之路同样不平坦。华为现在的负债率为50%，还算是安全。其实在2000年，华为就成立了一个专事资本运作的小组，而据内部消息透露，任正非从2001年以来也曾尝试向IBM，摩托罗拉、英特尔这样的世界知名公司出让20%～30%的股份，同时吸收5～6家企业投资入股，成为华为的合作伙伴，每家的持股比例均不超过5%。任正非一直希望私募完成以后，再去海外整体上市，但是世界巨头们却不买账，结果是不了了之。 股权结构复杂？ 华为从1997年实施全员持股到2001年股权转期权后？内部的股权结构已相当复杂，甚至连持有华为股票的员工自己都搞不清楚，手头的这点东西到底值多少钱。 公开资料显示，1987年，任正非以两万多元资本在深圳注册创立华为。而华为从最初的小交换机代理商，逐渐发展为如今的规模，早期创业时的“持股模式”功不可没。在20世纪90年代，华为每年的销售额几乎以翻番的速度增长，员工的股权回报率最高时达到100％。从1994年开始，员工每年的固定分红高达每股0.7元，投资回报率达70%。 直到2001年华为进行期权改革，公司不再向新员工售股，同时老员工的股票也逐渐转化为期权。员工从期权中获得收益的大头不再是分红，而是期权所对应的公司净资产的增值部分，行使期限为4～10年。 一位在20世纪90年代中期购入华为股票的邮电系统人士称，当时，华为要上市就成了像他一样购入华为股票的人的希望，而当时像他这样从外部购入华为股票的邮电系统人士有很多。但后来华为对这些体外股票进行了回购操作。 早年地方邮电系统还以电信“三产公司”的名义持有华为股票，员工认购时只在“三产公司”领到认购凭据，但“三产公司”后来因政策原因解散后，股份有的被回购，有的仍纠结其中。华为关于外部股权清理的运作已长达10年，却由于过于复杂，具体过程及现状至今仍鲜为人知。 令人眼花缭乱的还有华为多次错综复杂的增资，以及关联公司的成立和划转过程。但即使在华为多年的“老人”也搞不清楚华为有多少关联公司，以及名下各工会股份与早年进来的各地邮电、电信管理局人员彼此的关系。根据华为2009年的财报显示，华为全球员工一共9.5万余人，持股人数近7万人，职工个人持股比例高达70％以上，复杂程度可见一斑。 全球五大电信咨询公司之一的Frost&Sullivan中国总裁王煜全表示，虽然员工持股极大地激励了华为人的激情，很大程度上促成了华为这些年来取得的良好业绩，但是这个问题越拖，解决的难度就越大，内部股权关系复杂可能是导致华为迟迟没能上市的重要原因。 第九章 华为不上市迷局 华为是否会上市？ 华为为什么不上市？对于这个问题的回答，可谓仁者见仁智者见智，但是有一句老话叫做“鉴古知今”，如果我们仔细分析一下华为历史上唯一一次吵着嚷着要上市的经过，也许就会对这个问题有全新的认识。 前面说的是上市之后的交易成本。那么在上市前一步，企业凭什么选择上市，还是不上市？在此，从华为如果选择上市必须付出的交易成本来分析，便可知原委。 一是全员持股不适合上市。华为前高管胡勇在接受记者采访时说：“华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。如果华为上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗？曾经有一位海外的着名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快，他说：一大堆亿万富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外，任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为还离不开任总。” 二是商业模式与股市规则冲突。华为将自己定位为量产制胜型公司而非技术制胜型公司。华为一有新产品投入市场，即以两三年量产之后的规模来定价，一开始就进行战略性亏损。这样，国外竞争对手由于在成本上的劣势，很快就败下阵来，同时也杜绝了其他小公司的崛起。 比如20世纪末接入网服务，Ut卖1800元每线，华为率先推出600元每线，Ut很快就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。同样原因，华为宽带市场占全球份额第二。华为亏了吗？事实证明，华为大赚。 那么，如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能让一个产品亏损两三年或者更长时间，更不能以此来定价。如果以上市公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为了。 三是华为除了能轻松获得银行贷款，还自有一套融资模式。华为充分利用低成本研发，大量培育非核心业务，做大之后再卖掉，将融来的钱投入核心业务的研发和销售，通过对降价的补贴，使核心业务迅速扩大市场份额。2001年，华为以7.8亿美元出售电源和机房监控业务，2005年以8亿美元出售h3C企业网和数据通信业务，2008年以20亿美元高价出售50%左右手机业务的股权。 这就是华为的融资模式，也是商业模式的创新。融资从来就不是华山一条路。由此可见，如果华为选择上市，付出的代价难以想象，越是优秀的企业，选择上市的交易成本可能越大。 上市以后，公司就不得不接受证监会的监管，那些并不优秀，为圈钱而上市的企业经不起检验的管理问题和业务模式问题等后遗症，迟早就会暴露出来，迟早会带来股价的暴跌、媒体和社会的诘难以及信任丧失、企业后续发展的乏力，严重的还会受到证监会的惩处。 事实上，这类以国有为主的企业通常因业务模式落后和管理不善而达不到上市标准，但为了让这些企业脱困，证监会又让它们上了市，一种严重的上市后遗症就产生了。 创业者要审视当下的经营模式、管理理念和方法等，是否适宜在上市公司规范的游戏规则下生存。 胡勇认为：“在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产品，赚取高额利润，周而复始，形成良性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。 “It泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。 “华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司，进行了商业模式创新，新产品投入市场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣势，往往要丢市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还会有人开豆腐店吗？ “如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能赢利来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。” 至于许多人关注的华为是否会上市，任正非从没有排斥过。正因为他对资本市场有着深刻的理解，所以他对此保持高度的审慎和敬畏。当看到一个个高扬资本运作大旗，最终被资本运作得满地找牙的企业时，我们能够理解任正非的良苦用心。也许并不差钱的华为上市后会受到很多制约，捆住手脚，阻碍发展。一个非上市的、中国的民营高科技企业（而不是集团），如果能早日成为伟大的世界级企业，或许比上市更有非典型意义。 第九章 华为不上市迷局 股权激励聚人心 随着国内自主创新和创业浪潮的兴起，人力资本逐渐成为高科技企业的核心资本，选、育、留、用成为人力资源管理的核心价值模块。在经济低迷时期，市场萎缩、现金流紧张以及资金担保链条的不稳定都将导致企业生存危机；而人力资本的稳定和潜能的激发是企业能否在经济危机中抓住机会发展壮大的核心能力。华为在危机中的股权激励措施，对企业应对危机具有重要启示意义。 <h3>华为股权激励的历史变革</h3> 华为内部股权计划始于1990年，至今已实施了4次大型的股权激励计划。华为股权激励机制一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。 1.创业期股票激励。创业初期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。 1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发的，一般用员工的年度奖金购买。如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司会帮助员工获得银行贷款购买股权。在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。 2.网络经济泡沫时期的股权激励。2000年网络经济泡沫时期，It业受到毁灭性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权改革。 “虚拟股票”是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：（1）新员工不再派发长期不变的一元一股的股票；（2）老员工的股票也逐渐转化为期股；（3）以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。期权比股票的方式更为合理，华为规定，根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择4种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万），以1元／每股的价格购买股票，留滞以后兑现，放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。 3.“非典”时期的自愿降薪运动。2003年，尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过难关。2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有3个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。此次配股规定了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此次改革之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。 4.全球经济危机时期的激励措施。2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。 2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。 华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。 <h3>华为股权激励取得成功的原因</h3> 1.双向晋升通道保证了员工的发展空间。技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了摆脱这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理骨干时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。 2.重视人力资本价值，稀释大股东比例。股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。 3.有差别的薪酬体系。通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，这对员工而言很具有激励性。 股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合理性。 在保持绩效考核合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，公司对领导层的考察也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过6个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权力，更加体现了对下级员工意见的尊重。 4.未来可观的前景。股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内，华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证。 华为过去的现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值，员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。 <h3>华为股权激励的启示</h3> 华为作为世界通信行业的领头企业之一，其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的。但是，我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示： 第一，重视人力资本，积极实施股权激励。对于一些掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工可能会根据自身掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益。那么企业不仅面临着人才流失的影响，也面临着市场份额丢失的风险。但是，股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力，如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观，股权激励对员工来说更多的就是一种风险。所以企业应该持续改进自己的管理水平，在赢利和发展都可观的时候，及时进行股权激励，让员工共担风险也共享利润，提升企业的战斗力，实现跳跃式发展。对于一些赢利模式较好、发展迅速的企业而言，实施股权激励，有利于稳住员工，增加竞争优势。但是对于一些未来前景很好，只是目前经营状况并不明朗的公司而言，大股东让出一部分股权给核心员工，可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能。 第二，要保证员工的职业发展空间。对于一些刚创业的企业而言，应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资。对一些技术依赖性比较高的公司而言，华为的任职资格双向晋升通道是保证员工发展空间的好选择。中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后，合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题，同时也使得企业的人才结构更加稳定。 第三，在经济危机时期进行股权激励，留住企业核心人才的同时也要开拓市场。在经济危机时期，很多企业的人才流失并非是裁员，而是当员工预期企业未来的业绩不好时，主动选择离职，以便有更多的机会寻找更好的工作。那么，对员工进行股权激励，一方面增加了员工的主人翁意识，另外一方面也有利于减少人才的流失率。同时股权激励是建立在未来赢利水平上的一种激励模式，公司不仅要实施股权激励，也要积极开拓市场，增加市场份额，以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流。 第四，弱化管理职能部门的权力。对于高科技企业而言，管理部门如果太多干涉科研部门，势必造成科研人才的不满，影响员工工作心情。合理定位管理部门的职责，一定程度地弱化管理者的权力，开发通畅的沟通渠道，有利于企业内部的竞争环境。弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性。办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题，缺乏监督的绩效考核不利于发展良性的办公室文化。华为公司对干部提升的三维考核和6个月的考察对于现有的高科技企业来说，是值得学习的。 第九章 华为不上市迷局 华为股权结构揭秘 华为内部的股权结构对于外界一直是个谜。华为究竟是一家什么公司？传奇领导人物任正非的身家究竟有多少？多年来，随着笼罩在华为周围的迷雾逐渐消散，华为的众多秘密也陆续被解开，但这两个问题却成为核心秘密，引起广泛争议。2010年6月7日，华为在公司公布的2009年企业社会责任报告中首次公布了员工持股情况，这是华为创立22年来首次向外界披露股权结构，这两大谜团也最终揭晓。 这是华为创业22年历史上首次公开公司的股权结构。这份报告中显示，华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司，华为控股有两大股东，一是代替员工持股的深圳市华为投资控股有限公司工会委员会，持股比例为98.58%，另一个股东为自然人任正非，持股比例为1.42%。不过，华为并没有公布其总股数或者总资本。 据华为内部员工介绍，进入华为的员工在任职满一定期限后，根据表现就可获得一定的股权认购额度，员工可自愿购买股权并按照股权获得分红。不过这些股份不允许员工之间相互买卖，员工在离职时，所持股份将由华为公司进行回购。 任正非微不足道的个人持股不但不会影响他的权威性和控制力，相反，员工的主动性、积极性和公司的凝聚力、竞争力会更高。因为任正非权威的建立不是通过控制员工，而是通过激发员工。 业内人士表示，只能大概估计华为总股本的规模，根据华为的员工配股规则以及每个级别的员工人数和每个级别的配股量，如果达到配股上线，华为的总股本可能在70亿～80亿股左右。 有华为员工介绍，华为的内部期权2009年每股分红1.6元，同比增值1.35元，每股华为股票今年已经价值5元多。如果按照上述数字计算，任正非的个人资产应该是80亿×5元×1.42%=5.68亿元。 资料显示，华为员工每年固定分红高达每股0.7元，投资回报率达70%，最高时分红0.9元，达到90%。2001年后，员工从股权中获得收益的大头不再是分红，而是享受净资产的增值。所以华为的干部员工不是在为老板打工，而是“为自己打工”。 按照一般规律，创业的过程是“做减法”的过程，其中就包括创始人股份的逐步稀释减少。这个过程其实也就是“财散人聚”的过程，也是创始人不断获得其他加分的过程。 随着华为业绩的大幅提升，2011年3月10日，《福布斯》杂志公布2011年度“全球富豪排行榜”，共有116个中国人上榜。百度董事长李彦宏更是以94亿美元的身家成为中国内地首富。三一集团的梁稳根和娃哈哈的宗庆后则分别以80亿美元和59亿美元紧随其后。此外，华为总裁任正非也以11亿美元首次登上中国富豪榜，名列全球富豪排行榜第1056位。 这一数字距离中国的大首富相差很远，但距离任正非心中的梦想—伟大的世界级企业的目标却越来越近。 第十章 “华为接班人”悬疑 后任正非时代来临 作为华为创始人、10万华为人精神领袖的任正非今年已经67岁了，随着年龄的增长，接班人的问题恐怕已是华为面临的最为紧迫的问题。选择接班人是一个让人头痛的问题。全球第一首席执行官杰克·韦尔奇认为：长寿的大公司一是企业文化的传递，二是靠接班人的培养。 和中国大多数民营企业一样，华为在成长中被深深地打上了创始人任正非的烙印。毋庸置疑的是，没有任正非就没有华为。今天的华为，企业的最高管理层是一个被称为EMt的团队，类似于西方企业的董事会，但任正非本人仍然是华为绝对的“精神领袖”，其强势的风格，仍然对华为这艘航空母舰的正常运转起到至关重要的作用。 至于华为的接班人问题，低调的任正非也并没有回避。其实早在十几年前，他就深思熟虑过接班人这个问题。他最近还公开表示：“华为从创立那一天开始确立的路线就是任人唯贤而不是任人唯亲；华为不会出现由一个人决定公司命运的情况”。《华为基本法》第一百零二条明确规定：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖，这叫“全员接班制”。这充分说明，公司职业化、制度化发展才是任正非对接班人的第一诉求，而远非家族控制力。任正非早年就说过：“如果他们（股东们）能够联合起来把我赶走，我认为这恰恰是企业成熟的表现。但就现在的情况看，还不可能，因为这个企业还在艰难的发展中，他们还需要我。如果有一天他们不需要我了，联合起来推翻我，我认为是件好事。” 作家张力升在《军人总裁任正非》中写道： 尽管华为拥有数以千计的博士，本科以上学位占员工的大多数，拥有出色的执行力，但却缺乏眼光卓着的战略家和成熟的管理者。任正非也意识到了这一点，他经常提起引进外部人才使内部机制永远处于鲜活，但是引进的高层很难融入华为的强势文化中，华为内部成长起来的创业者也很难接纳外界经理人，华为唯一的外来副总裁李玉琢在华为只待了4年。任正非认为，只有推行职业化管理，少数“空降兵”才会有生存发展的土壤。1999年任正非感慨：“我们现在还没有消化‘空降部队’的能力，结果我们既没有受到教育，他们也没有发挥作用。但是如果我们不用他们呢，像我们这样的‘农民’，何时才能革命成功呀？”2000年，任正非又提出：“等公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”但从目前情况看，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。几年来，任正非一直在物色接班人，结果却是没有任何确定的人选。 对目前的华为来说，在治理结构和决策机制都不够完善的情况之下，业务发展的战略选择固然重要，但内部机制的逐步健全和完善也同样不可忽视。任正非在关注战略发展的同时，更持续关注华为内部运作模式的转变。 2005年，华为成立了日常最高决策层EMt（经营管理团队），由孙亚芳董事长、任正非总裁以及6位分管不同领域的副总裁组成，构成群体决策的民主机构，并推行“轮值主席”制，由不同的副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策。EMt团队具有最高决策权，作为首席执行官的任正非也只是执行其决议。华为开始从任正非个人主导型的管理模式走向EMt的管理模式，华为新的使命与战略已经开始摆脱了任正非个人意志，体现出EMt团队的意志与价值诉求，更加具有全球视野和国际化思维，变得更加开放、兼容。华为EMt成员大都低调而沉稳，在华为，内部“接班人”的话题也就此淡化。 当时，如果单以年龄而言，任正非确实无须过多考虑“接班人”问题。2009年2月5日，在联想集团巨亏之时，与任正非同龄的柳传志选择复出，仅用一年时间扭亏为盈，带领联想集团走出了困境。在接班人的问题上，柳传志虽谨慎小心，但也步步为营地解决机制问题，通过引入泛海控股，进一步让联想控股管理层增持股份，已经在为交班做好准备。 但是，任正非似乎并不急于在这一问题上寻找答案。在过去几年之中，华为内部的经营体系也发生了变化，正在向集体决策的方向转变。2005年，华为取消了原有的常务副总裁职位和总裁办公会议，成立EMt，公司重大战略决策均由EMt决定。 也正是在这一年，任正非大刀阔斧地对公司内部的组织结构进行调整改革，重新组合设立了销售、市场营销、研发和供应链、财务、策略和合作以及人力资源等7个职能部门。但是，仅仅是组织结构上的调整并不能保证企业管理权的有效传承。 2010年，华为宣布了两项重大战略，内部的一系列调整，是为了更好地执行战略，将任务落实到人。2011年1月，任正非为适应业务需求，根据内部业务部门的变化，再次对华为组织架构进行调整。 任正非认为，华为不是一家家族企业，它的快速崛起，靠的是制度保证。而华为要确保未来优势，就必须不断调整自己的组织架构，使之更合理，更完善。把制度理顺，华为才能运转顺畅。 《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯说：美国的先贤们致力于创建这样的制度：在他们去世之后，还能够源源不断地为美国培养优秀的领袖、优秀的人才。企业也是如此，有些公司创建于百年之前，却至今生机勃勃，比如通用电气。因为他们的先贤建造的是一个能够源源不断培养优秀后继者的组织。那里的传统是，每个总裁都要选拔好几个接班人加以挑选，然后确定唯一的继承人，未选上的人则要离开公司，以防日后出现管理困难。由于人才济济，美国大公司领导层中出身于通用电气的也最多，正是这样的制度确保了公司的常胜不败。 第十章 “华为接班人”悬疑 “接班人”传闻来自何方？ 2010年10月27日，《每日经济新闻》刊发了一篇题为《传华为“地震”，任正非10亿送走孙亚芳》的报道。报道称，华为掌门人任正非为了让儿子顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。这条消息一经刊发，如同一颗重磅炸弹，引爆了新闻界对华为关注的热情，各种报道和讨论迅速占据财经媒体版面。 10月28日，华为公司发表回应称：“关于华为公司高层变动的消息，纯属凭空捏造的谣言，与事实完全不符。” 11月3日，针对各种猜测，一向低调的任正非在华为上海研究所与部门主管和员工交流时，对华为人事震荡一事发表回应，否认传闻中的孙亚芳离职一事，再次强调了自己“任人唯贤”而不是“任人唯亲”的用人方略，但是没有提及任平的使用和接班人的安排。 任正非表示：“华为公司有近7万员工持有虚拟的受限股，他们将集体决定公司的命运。怎么会由一个人决定这个事怎么做呢？” 11月8日，华为方面特意公布了一张董事长孙亚芳随国家主席胡锦涛出访法国并参加中法经贸合作项目签字仪式的照片，进一步对传闻进行回应。 记者从华为人力资源部门了解到，传闻中孙亚芳等高层在办离职手续一事并不存在，华为EMt成员共有9人，与此前并无变化。 华为的公司营业执照也清楚显示，孙亚芳仍为华为的法人代表，自1999年法人代表由任正非变更为孙亚芳，至今未变。了解华为的人都知道，任正非与孙亚芳之间多年并肩作战，关系非一般事业伙伴可以一言概之。任在公司内部谈起公司管理等话题，时常言必称“孙总说……”由此可见其对孙的信任程度之深。 当初任正非提议孙亚芳做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做内部管理。孙亚芳在华为的地位和贡献可谓巨大。 一名与华为接触多年的业内首席执行官表示，任正非即使要让儿子进入EMt，也没有必要采取如此激烈的方式。 但据华为一位高管透露，此传闻并非空穴来风，只是情节过于夸张离谱。他告诉记者：“作为家族企业，发展至此并不奇怪，当初白手起家一手创建，如今成绩卓越，内定后代为接班人也是合情合理。但并不能否认其他人的贡献，还应妥善处理。” “如果任总退休了，华为的好日子还会继续下去吗？”—在华为官网一个供员工交流的公开论坛上，这则帖子从今年初开始就被公司置于了论坛推荐的头条，至今已经跟帖达到35页。但是该话题的指向皆为如何让接班人体现公司制度化、流程化的管理理念。 “事实上，自从华为步入快速发展的轨道后，有关任正非接班人的传闻，就不绝于耳。”一华为内部人士表示。 创业企业家接班本是一个无须避讳的问题，也无关道德判断，却是改革开放以来崛起的民营企业家普遍面临的一个必经之坎儿。1944年出生的任正非，虽然不必像国有企业干部那样必须到点退休，但也得早作安排。 无论将来华为选择的是子承父业，还是由社会贤才人士来接手，“接班人”问题都已是华为绕不过去的门槛。 第十章 “华为接班人”悬疑 传闻引发董事会大换血 2010年底，华为全体持股员工投票选举产生了51名持股员工代表，并由这51名持股员工代表于2011年1月15日选举出新一届的董事会和监事会成员。 孙亚芳继续留任董事长，而原董事会成员、华为元老纪平、费敏退出董事会。任正非的弟弟任树录、妹妹郑黎、儿子任平都没有进入董事会。 2011年4目17日，华为在发布的2010年年报中第一次披露所有董事会、监事会成员名单、简历和照片，体现了华为在透明化、规范化方面的持续努力。 董事会成员与之前一届也变化不小，一方面是成员人数大幅增加，另一方面是人员组成也有较大差异。 华为内部人士表示：“公司董事会和EMt经常需要补充新鲜血液，出现新面孔也是非常正常的。” 据介绍，华为公司新任董事会、监事会成员年富力强；不少董事会成员有丰富的跨体系管理经验，具有优秀的战略观、全局观。比如余承东、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安等人，新面孔的数量在13名董事会成员中占到了7个席位。而孙亚芳的留任，是对一年多以来外界对任正非主导公司“家族化”走向臆测的有力反击。 任正非在新董事会产生时进一步表示了“放权”的决心，这也表现在新董事会产生同时，华为对公司业务架构进行的大刀阔斧调整上，未来其业务划分将打破过去按产品分类的方式，而是转向按照不同客户将公司业务分为四大块，成立了运营商网络业务、企业网业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心，分别设置各自的经营管理团队（EMt），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。 据了解，新董事会改选以及公司架构调整，与华为近来面临的转型压力有着密切关系。 华为方面表示：“华为董事会将越来越强化集团控股公司发展的模式，董事会进一步放权，让底下四大业务分别扩张。让管理更开放，更透明。” 2010年11月以来，任正非密集地在公司内部作了3次意味深长的发言。3次发言表达了已经在全球电信设备领域处于“坐二望一”位置的华为，在企业传承、业务转型、公众形象等问题上面临的挑战。 首先是2010年11月2日一篇名为《我们要习惯在谣言中发展》的内部讲话。针对媒体以及公众认为，其有意扶持儿子任平接班，并从而导致多年合作伙伴孙亚芳去职的传言，他调侃说：“这是个‘娃哈哈’的问题，媒体现在很沉闷，如果不哈哈，大家很压抑，没有愚人节，就开了个大玩笑。”他同时强调，华为公司的股权结构设置，已经注定了其“去家族化”的方向。 其次是2010年11月30日，任正非在“华为云计算发布会”上的发言稿。这次发言他阐述了当前产业发展趋势下华为面临的双重困境—电信业面临天花板以及“云计算”时代电信业与It业的相互渗透，对华为业务模式、市场策略、企业文化带来的全方位挑战。他敏感地意识到，华为必须从过去电信设备商封闭竞争的惯性中走出来，走向开放与合作。 最后是他表示要加强与媒体的合作，改善与媒体的关系。“接班人”传闻是华为对媒体过于封闭造成的。如果华为欢迎媒体到公司调查采访，就不会出现这样的传闻。 外界有人猜测说，任正非目前正在为华为缺乏合适的接班人而犯愁。其实，华为目前并不缺少能够胜任首席执行官的优秀人才，而是任正非退休的时机未到，想让未来的接班人得到更好的磨炼。 第十章 “华为接班人”悬疑 “左非右芳”黄金搭档 外界很多人认为，任正非和孙亚芳是华为的“黄金搭档”。 孙亚芳现任华为公司的法人代表、董事长，她毕业于成都电子科技大学，其主管的市场和人力资源部门对华为的贡献最大。孙亚芳举止优雅，说话和风细雨，讲求平衡，善于沟通。1999年，任正非宣布孙亚芳任董事长时曾说，孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系。 在华为内部，孙亚芳的威信极高。任正非对下属非常严厉，但唯独对孙亚芳十分尊重，对她的观点也倍加推崇。孙亚芳所写的《探索以色列崛起之迹》还被任指定为《华为基本法》的辅导报告之一。其所著的《不要挽狂澜于既倒的英雄》、《小胜靠智，大胜在德》等文章被任正非在重要讲话中多次引用，后者还被篆刻为石碑竖于华为总部。 孙亚芳在公司的地位仅次于任正非。公司虽然还有其他几位常务副总裁，但大家在称呼孙亚芳时都是尊称为“孙总”。有时在公开场合，任正非也称她为孙总；而在一些人员任命和文件签署上，只要孙亚芳看过，基本就能通过。 共事16年，对于任正非与孙亚芳二人长期默契的合作，业界一直有“左非右芳”之美誉。孙亚芳担任华为董事长已长达12年之久，曾被外界视为任正非最有力的接班人。而在《福布斯》杂志2010年10月6日公布的“最有权势女性”年度榜单中，唯一上榜的中国女性正是孙亚芳。 华为内部人士表示，孙亚芳可能是华为最没有势力的人。和华为决策层EMt中的其他元老不同，她并没有真正分管过任何关键部门，也没有自己的“心腹”。任正非只要将其架空，便一切好说，并不需要斥巨资把她遣走。 实质上，孙亚芳在华为的大部分时间是在主管人力资源和市场，华为至关重要的市场组织体系是在孙亚芳的领导下建立的。当初任正非提议孙亚芳做董事长，负责外部的协调，而自己做总裁，专心做内部管理。孙亚芳在华为的地位和贡献可谓巨大，但是“接班门”传闻并没有影响任正非和孙亚芳之间的关系。 第十章 “华为接班人”悬疑 谁是华为接班人？ 据媒体报道，目前符合华为接班人条件的人选有多位，而现任董事长孙亚芳是最佳人选。 《华为基本法》要求接班人具备深厚的“民意基础”。按照任正非的描述，持华为虚拟受限股的员工均有资格参与决定。 部分华为员工倾向于相信接班人来自任正非家族内部。尽管任个人只拥有公司1.42%的股份，但他的亲属和嫡系亲信早已分守要津。目前，任正非的弟弟任树录、妹妹郑黎、女儿孟晚舟和儿子任平均在华为财务和后勤支持系统任职。 从理论上分析，华为的接班人有四种可能：一是从现任EMt成员中选择一位；二是EMt成员整体接班，轮流“坐庄”；三是由儿子任平接班；四是聘请职业经理人打理。但聘请职业经理人的可能性很小，这种方式不符合《华为基本法》。 如果按照“群体接班”的说法，所有的EMt成员轮流“坐庄”，华为将开创中国企业管理制度的一项先例，但即使EMt作为公司最高决策层，仍需要总裁和董事长，这种做法仍然没有解决接班人的难题，只是从制度上给公司的持续性发展上了一层保险。 任正非于1998年3月发表的文章《由必然王国到自由王国》中，对接班人提出了两项基本要求：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。《华为基本法》也阐明了我们的核心价值观，我们的数千员工现已认同它，并努力实践它，在实践中把自己造就成各级干部的接班人。” 1998年任正非在《华为的红旗还能扛多久》中提到：“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制，慢慢地淡化企业家对企业的直接控制。” 在这种思想指导下，华为才成立了EMt。EMt在华为具有最高决策权，这被观察人士认为是华为从任正非的个人意志主导向“群体接班”转变的一大铺垫。 有媒体分析认为，显然，此时的华为，除任正非外，没有足够的权威可以让另外的人绝对服从，在这种情况下，将任正非之外的任何人推上华为的最高领导职务都是不合适的。因此，在EMt的管理架构下，华为未来的管理可能会采取“联席总裁制”，也即EMt成员轮流坐庄，每人主持华为一年或几年的工作，之后换成另外的成员。 这种方式虽有可能降低效率，但却弥补了华为高层中缺乏绝对领导者的短板，化解了因争夺华为最高控制权可能引发的冲突。而一切关于华为接班人的猜测，最能回答的，无疑取决于其现实的走向。 中国的民营企业大部分也都是由子女接班，如碧桂园。也就是说在中国市场，民营企业跟家族企业这两个概念是密不可分的。 只是由子女接班的风险在于，子女的能力是否可保证企业的持续发展，这是关键。或许，对现在的任正非来说，最大的担心也是最大的挑战在于，如果任平接班，如何才能让华为的好日子继续？ 当然，任正非在等待交卸权柄的最佳时机。除了在直系亲属中培植出一位具备国际化视野，且适应分权体制的接班人之外，任还需要一样能够赋予接班人权威的利器。中国电信设备业的耆宿们已深谙运营商市场搏杀的残酷，也深刻地体会到其成长空间的局限。相比之下，企业网市场的增长空间仍然巨大。近两年，华为的企业网络收入一直以70%～100%的速度增长—而它也将成为任正非为接班人和新管理团队树立权威的砝码。 机制产生接班人。所以华为的EMt董事长孙亚芳、副总裁费敏、徐直军、余承东、洪天峰、胡厚等人，都是在各个体系轮转几番的，任何一个人都能撑起华为这面大旗。 华为真正的接班人仍需要相当长的时间去考察和选择。不过我们有理由相信，曾居安思危喊出“华为的冬天”的任正非，在接班人问题上会有足够的高瞻，这也是对中国企业之星华为的祝愿。 第十章 “华为接班人”悬疑 让文化来交接让班 在中国，“接班人”是中国民营企业共同面临的难题。据公开资料统计显示，未来5～10年，我国将有300万家民营企业面临接班换代的问题。 很显然，中国民营企业在走过了近30年的历程后，第一代企业家经过多年的艰辛创业，已集体临近退出商业舞台的时刻，许多企业正进入一个新老交替的阶段，而如何将手中的接力棒交给下一代，以保持企业的可持续发展是这些企业面临的一个重要问题。有调查显示，90%的家族创始人都希望由自己的子女来接班，在他们眼里，自己辛苦“打下的江山”不到万不得已，绝对不能交给“外人”。 “华人首富”李嘉诚，把大权交给了长子李泽钜，万向集团的鲁冠球把大权交给了儿子，许荣茂将公司拆分上市交给儿子和女儿打理，碧桂园在香港上市后，杨国强把权力交给女儿杨惠妍。但是这些创始人都是退而不休，在幕后指挥。 重庆力帆集团的首席执行官尹明善表示：“我知道，如果我把班交给家族成员，我们的企业就会慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交给职业经理人，我们企业就会快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之间，我选择慢慢死掉。” 尤其是国美集团创始人黄光裕入狱后发生的“陈黄之战”，更让民营企业家们担心此类事件会在自己身上再度上演，由此在选择接班人方面，更为谨慎。 实际上，无论是东方还是西方，家族企业一般都倾向于让家族内部的人接班，这是家族企业在接班人问题上的第一选择。以美国着名的福特公司为例，在接班人问题上，福特家族的人选永远都是第一位考虑的，如果从家族中无法选取接班人，才考虑从外部或者职业经理人中选择，但为了保证家族的传承，即使选择了外部人士，在董事会的表决权上，福特家族依旧拥有高达49％的表决权，而其持有的股份却只有不到8％。也就是说，对于一个家族企业而言，无论是家族内部的人接班，还是外部职业经理人掌舵，家族对企业的控制权不受影响。 2011年1月，华为EMt的轮值主席徐直军在接受《第一财经日报》独家专访时，代表华为高层明确表示，“华为的未来不会是任总的亲属接班”。 徐直军在接受记者专访时说： 华为的交接班是文化的交接班，制度的交接班，这些年一直在进行着，从没有停歇过。社会上的猜测，是不理解，以为人传人。美国为什么走马灯似的换首席执行官，并没有影响多少公司的运行，为什么，不就是文化、制度、流程吗？我们已经学了十几年了，学的时候不就是开始交接班了吗？这些年，公司上来很多学习好、实践好的人，制度化的交接班一直在进行。从目前来看，华为的接班人不是没有，也不是少了，而是多了。 华为对未来的安排，肯定不是像你们想象的那样，肯定不会找一个接班人来接班，更不会是任正非的亲属接班。任总从一开始创立这个公司，就是这个想法，一直以任人唯贤来选拔干部。我们从一开始构筑的就是现代企业制度，有治理架构，有持股员工代表会，有董事会，还有经营管理团队。 你们看，西方企业基本都平稳地走过了接班人阶段，但在中国文化里，因为中国古代有个皇帝，中国文化的概念就是要找个皇帝再接皇帝，这是很多中国人根深蒂固的传统接班理念，但这对华为来说是个伪命题，华为不存在这个问题。 华为有董事会，董事会的首要职责就是任免首席执行官，如果做得不好，就可以把他免掉。中国的传统理念都认为总经理大，董事会小或者没有董事会，那主要是国有企业，因为找不到股权代表人，但华为不是。 《华为基本法》就明确规定，公司总经理由董事会任免，为什么不行使这个权力呢？为什么一定要搞一个接班人呢？为什么不能是个集体呢？为什么不是个团队呢？华为的接班人很多。（引自2011年1月28日《第一财经日报》） 任正非选择让“文化交接班”的这种做法与万科集团董事长王石的由制度去选择“接班人”极为相似。 王石选择的“接班人”是被誉为中国地产第一职业经理人、万科集团总经理的郁亮，而不是自己的子女。王石共有姐妹8个，但在万科集团没有一个王石的血亲。王石说：“我不培养接班人，我只建立制度、培育团队。这个团队中谁来当班长应该由制度去选择。企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的选择平台。” 在王石看来，中国的民营企业能不能成为百年企业，能不能持续发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有足够良好职业道德和职业素养的职业经理人。 王石的“由制度去选择接班人”的主张得到了许多企业家的认可。而现在任正非又作出了与王石同样的选择。任正非曾明确表示：“让机制产生接班人”。任正非通过机制的建立，已经储备了一批优秀的后备人才。在任正非看来，要把华为建成一个没有家族血脉的现代企业。家族的存在会妨碍有能力之人的发挥，不利于企业持续稳定地发展。他要通过股权激励和文化传承的方式来产生企业的真正主人，让华为的文化观念和管理基础能够很好地传承下去。 |
免责:该文章采集于网络,相关权利归相关人所有!!!本站不承担任何责任!! 更多文章: 1024社区 xp1024.com |