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《解密中国女CEO·董明珠》 第一章 奠斯科不相信眼泪 一、在陌生的领域中蹒跚而行 20世纪90年代初，中国的经济体制正处于由计划经济向市场经济的转型中，不久的将来，许多新的行业将如雨后春笋般在百般磨难中应运而生，而营销行业也将会不失时机地破土而出。对于有理想有抱负的人来说，他们将面临着一场机遇与挑战并存的狂风暴雨。 1990年，有一个南京女人辞掉了工作，像许多打工者一样来到深圳闯荡，这一年，她36岁。这个时候，她还只是一个默默无闻的打工妇女，而多年之后，这个打工妇女却成为叱咤商海的传奇女子！这个女人叫董明珠。她的一生就像明珠一样在中国销售界里熠熠发光。董明珠1954年出生于具有丰厚文化底蕴的六朝古都——南京，家有兄弟姊妹七人，她排行老幺。她原来在一家化工研究所做技术工作，过着比较稳定温馨的小生活。 1990年绝对是个值得纪念的年份，这年董明珠36岁，正好是她的第三个本命年。对于很多这个年龄的女人来说，正是相夫教子、安享幸福美满生活的时候，有一份相对稳定的工作，每天可以和同事们唠唠家长里短。然而命运多舛，正当她憧憬的幸福生活刚刚展开的时候，丈夫却不幸病逝了。那年，她30岁，儿子两岁。面对突如其来的打击，她咬紧牙关，默默地承受着生活的重压。 6年后的一天，36岁的她突然离开南京，南下到深圳一家生产化工产品的企业搞管理，将8岁的儿子留给了年迈的母亲看管，自己则转身一头扎进此后的打工生涯，也是从这一年，董明珠正式开始了她的商海博弈。离开家的决定理所当然地受到了家人的质疑。一般说来，闯荡讨生活是男人该做的事，女性往往比较缺少冒险的勇气和底气。董明珠的要强性格决定了她的人生发展轨迹。倔强的她不愿意靠别人，不愿意让别人施舍和同情，宁愿靠自己的努力去获得成就。 下海之前，董明珠在企业里从事的是管理工作，按照她的话来讲，就是干人事工作，具体就是做一些单位的劳保福利和工资改革的事情。 诸如此类的行政管理工作繁琐而简单，对于董明珠来说，很希望能做一份比较具有挑战性的工作。在深圳打工的日子，董明珠开始还是干起老本行，在一家化工企业做管理工作。对于未来她还没有一个明确的想法，更不会想到自己会与家电行业打交道并名声大噪。她是一个极其负责的人，尽管做的只是一份平常的、薪水微薄的工作，但是她在自己的岗位上尽职尽责，从来没有任何怨言。那时的董明珠显得默默无闻，但她的内心却充满了激情与力量。正如她自己所说的：“比较随和，不太和别人争什么东西，但是我也一直在想，那可能是因为我骨子有一种坚韧的东西，当时只是一个普通员工，没有条件释放”。 在偶然的一次与珠海的邂逅中，她渐渐被珠海美丽的环境吸引住了，虽然深圳的繁华使人激动，但珠海的宁静更让她迷恋。珠海位于珠江入海口西侧，与澳门相连，和深圳、汕头、厦门同为中国首批四个经济特区之一。这里海天相连，环境怡人，被视为品质生活之城。与深圳的喧闹相比，这里的节奏要慢上一拍，国有经济的特色更为显著。 对于营销这个行业的选择，董明珠当时考虑得比较简单，就是为了挑战自我，去尝试一种全新的工作，业务员能走南闯北，又能代表一个公司的形象，所以董明珠选择了这个具有无限挑战性的职业。天性好强的她应聘到了当时名为海利空调厂的格力电器，她坚决推辞了海利人事部门给她安排的老本行，要求当一名基层的业务员。万万没有想到，她这一脚迈进格力，就奠定了格力以后天翻地覆的变化，也奠定了她光彩照人的一生。当时的格力还处于婴儿状态，是一个规模不大、毫不知名的国营空调厂，年生产能力约2万台左右。格力当时做的是组装，年销售额只有2000～3000万元，一共有20个业务员，按照公司的年销售额来分配任务，这就意味着每个人每年必须完成100万的销售任务，之后提成2万元左右，且工资、差旅费和公关费都包含在里边，为了万元提成，几乎所有业务员都使出浑身解数把空调卖出去。处于启蒙期的空调行业，销售是一件十分棘手的事情，不仅受到市场消费能力的限制，还要解决消费者的消费意识问题。在当时，对老百姓来说，空调属于高档消费品，是可望而不可及的。 初来乍到的董明珠看上去老实本分，清秀斯文，明显缺乏久经沙尝老江湖的推销员派头。对于销售这个行业，刚进格力的董明珠甚至不知道空调行业是否有前途，只是听人说，从80年代中期起全球气候每年都在以0.1度到0.2度的速度上升，天气变得越来越热，空调迟早要进入寻常百姓家，她凭直觉认为空调行业具有大好前景。董明珠是一名新的业务员，而且是一名女业务员。营销在当时的中国还是一个全新的职业，在市场经济的冲击下，企业纷纷离开了计划经济的襁褓，所有的产品营销都要依靠自己的营销人员来做，业务员这一职业应运而生。 一般来说，企业选拔业务员是有要求的，男的跑业务要能吃能喝能侃，能够拉关系八面玲珑；女的要青春貌美，善于“公关”。看到董明珠滴酒不沾，在饭桌上只喝水，做事还特爱钻牛角尖、认死理，一副原则性很强的模样，不仅一些客户不看好她，一些善良的老业务员也不免为她担心。 厂里考虑到董明珠对业务不熟悉，就安排她先跟一个老业务员跑北京兼东北一段时间，尽快熟悉业务。初入行的董明珠既要强又胆怯，她渴望尽快熟悉新业务，适应新坏境。为了熟悉市场情况，好强又好学的董明珠像“跟屁虫”一样与老业务员如影随形，一起东奔西跑，拜访商家、下库房。营销工作需要业务员除了掌握扎实的业务知识以外，还需要具备左右逢源、能说会道的能力，最主要的还是能忽悠。而董明珠却是一个性情温婉的江南女子，老实，文静，遇到陌生人说话都会脸红，更不用说是忽悠人了。 对董明珠来说，营销完全是一个陌生的行业，既没有供她学习的理论，也没有可以让她借鉴的经验，这就注定了她要边摸索边前进。董明珠是一个喜欢与自己较劲的人，做任何事都一定要做好。她向来信奉事在人为，营销这项工作要么不做，要么就做到底，她经验确实没有，但信心是充足的。 1991年夏天，董明珠第一次独自出差，这一次她真切地体会到了营销工作之艰辛。当时正值7月份，由于火车厢里闷热异常，因为在火车上整整饿了一天，董明珠下车后就中暑了，头脑昏昏沉沉的，眼冒金星，直冒冷汗，结果晕倒在旅馆里，摔出了骨裂。但董明珠就是董明珠，这个坚韧的女人还是坚持走路，尽管一阵阵剧痛，仍一瘸一拐地四处奔波，依然毫不疲倦地在北京和东北推销当时还没有知名度的格力空调。“我们有时候，遇到一些困难的时候，会退缩，或者觉得无奈。我觉得那只是一瞬间的事情，你更多的应该去想怎么去面对，怎么跟它去较量。”这句话的背后，我们感受到的是一个感性的、坚忍不拔的董明珠。董明珠是个极有心之人。当时北京有个大制冷的展厅，主要展卖空调，他们在那里待了两天。殊不知，这一呆就呆出名堂来了。她一边听老业务员和展厅大堂经理大谈生意经，一边留心观察。当时展厅汇集了许多国内外知名品牌。老业务员一再要求经理多签一些单，而那经理说：“你们格力一般般，但是没有问题，放在这准能卖出去，搁在这里代销吧？”董明珠从这一席话中抓准了格力空调是绝对大有市场的。半年的辛苦奔波里，在老业务员的带领和自己的努力下，董明珠做成了300多万的生意，并熟悉了空调的安装、配置、使用和维护方面的有关知识，更为重要的是她懂得了如何与不同区域、不同性格、不同品牌的经销商打交道。这半年的实践让她逐渐建立起了自信心。“世上无难事，只怕有心人”这话尽管俗套，但却是真理。 营销市场对她来说已经不再陌生了，在这个领域里她的步伐不再是蹒跚而行，而是即将健步如飞。“一个人蹒跚学步的时候的步态是笨拙的，也是容易被人遗忘的；而一个初涉商海者的脚步却是令人难忘的，对于后来的我来说，这种付出是艰辛的，也是值得的，它决定了我今后用什么样的方式走自己的路。”——董明珠这样说。 第一章 奠斯科不相信眼泪 二、藏起想哭的心 小鸟的羽翼开始丰满，就应该让她学会自己飞翔。通过脱胎换骨的新丁阶段之后，总部派董明珠去接收安徽市场，这意味着她有了独立发展的空间，她准备开始大干一场了，但听到是接收安徽市场后董明珠喜忧参半。当时安徽是国内经济较为落后的省份，在空调仍被视为奢侈品的90年代初，如何去开拓这个市场？这个市场的空间能有多大？自己的把握有多大？面对这些问题，董明珠有点茫然了。但很快，她重拾了信心，她绝不会在任何困难面前退缩。 在机遇与挑战面前，经得住考验才能成为人中人。董明珠给自己打足了气，并决心一举拿下安徽市场，信心是准备充足了，但现实依旧是残酷的，她所面临的困难远远出乎了意料。从最初看来，老天爷更像是在和她开玩笑。市场经济发育之初的不成熟和法制的不健全，给了许多经销商损害生产企业利益的机会，比如拖欠货款。因此一个好的业务员首先必须是个好的追债能手。到了安徽，董明珠第一个考验不是销售，而是追讨一笔42万元的欠款。当时业务员的工作除了销售，就是要账。俗话说，“这年头，欠债的是大爷，借债的是孙子。”由于当时是卖方市场，很多企业和销售公司采取先发货后付款的合作方式，这样在某种程度上可以进行促销，但是对销售的汇款极为不利。由于这种体制的弊端，销售员在一年当中要花一半的时间在追款上。合肥有一家经销商拖欠了格力42万元的货款，经多次催促，仍迟迟不还。这是前任留下的烂账，董明珠可以弃之不顾，就算能追回这笔账款，她也分不到一毛钱。董明珠的倔强脾气是天生的，九头牛都拉不祝欠债还钱乃天经地义之事，你跟我耍无赖是没有用的！无论如何也得把钱追回来！商业社会中，要债向来是一件十分麻烦的事情，更何况，董明珠碰到的又恰恰是一个无赖。 把钱要回来，董明珠只有信心，但缺乏经验。 毕竟她以前没干过这档子事儿。欠债方是合肥一家电子公司，规模挺大，对方仗着自己比格力强大就耍无赖。董明珠首先是以比较诚恳的态度和对方经理聊了一番格力空调的销售情况，然后礼貌地提出结账要求。正可谓是有理有据，要是换成有点自知之明的人肯定会乖乖如数奉还。然而，对方的反应让人非常吃惊，对方一听说要对账脸色就变了，态度蛮横地说：“对什么账？我代销人家几百万、上千万的产品，压在库房里，也没有谁敢说要账，看你也是个新手，以前做过生意吗？做生意就是这么一回事，你给我一批货，卖完了我付钱给你，就这么简单，有什么账好对的？”董明珠据理力争，但对方以开会为由躲开了。董明珠第一次碰到这种无赖，一时被噎得说不出话，不知该如何应对了。经过前思后想，她决定充分发挥自己的耐心，以“磨”的方式来对付对方。诉讼不现实，让步也不可行，根据“以其人之道还治其人之身”的思想精髓，对付无赖就得用无赖的方式。你不给我钱，我就跟你耗，不达目的不罢休。下决心后，董明珠天天去“围堵”。她在对方公司整整坚守了四十天，在这四十天里对方和她玩起了“躲猫猫”的游戏。对方要么不到办公室，要么答应第二天退货，可到第二天又唱起空城计，拖延的手段用尽，目的只有一个——不还钱，更不提退货。有一天对方被迫无奈，答应董明珠把库房里的格力存货拉回去，当时天已渐黑，双方便约定第二天到库房提货。 哪知第二天一早，董明珠赶到这家公司的时候，发现大门紧闭，不见人影。一问方知国庆放假，董明珠气得直冒火，明眼人一看便知，这是他们演的鬼把戏，对于商家来说，节假日正是大做生意的时间，怎可能放假？董明珠天天在这里盯梢，无法使分身术去销售产品，在时间和金钱上的损失都是巨大的，她在这里付出的一切努力和所受的委屈没有人了解和重视。等待的过程是孤独的，而受着极大委屈的等待更令人痛苦。董明珠想哭过，抱怨过，但冷静下来了之后还是选择了继续坚持。讨债本身就是一种精神和身体上的双重折磨，但是这也是一场韧劲的较量，董明珠向来不轻言放弃，她一旦认准的事情，就会不抛弃，不放弃。功夫不负有心人，董明珠终于再次堵到了对方老总。她被对方傲慢无礼以及无数次推托给激怒了，她失声喊道：“你还是总经理吗？你出尔反尔，当面讲的给我退货，怎么又说话不算数了？从现在起，你走到哪里我跟到哪里！我不像你，我说到做到，不信咱们走着瞧！”董明珠的气焰吓倒了对方，他也自知理亏，只好摆手说：“行了行了，算你凶，明天退货给你。”所谓吃一堑，长一智。董明珠之前已经因对方老总的不守信吃过许多哑巴亏了，这次可不能马虎，要防着点才好。第二天一早，她匆匆洗把脸，雇了一辆东风，径直开到那家公司的门口。这一次，她总算如愿，没有再次吃闭门羹，顺利进入仓库。董明珠亲自领导工人在偌大的仓库里一台一台仔细查找格力产品并搬上车，然后长途奔波回到千里之外的珠海。坚守了那么久，受了无数的委屈，终于把属于自己的东西拿回来了，这一刻，董明珠是百感交集的。临走时她从车窗探出头，冲着对方大喊：“从今往后，再也不和你做生意了！”刹那间，昔日所有的委屈和不满全部随着那句话而宣泄出来了，劳累了那么久的心总算可以安稳了，随车而行的董明珠在颠簸的车上美美地入睡了，这是她来安徽以后的一个多月里睡得最甜最安稳的一觉！董明珠合肥追债事件漂亮的一仗，令当时商业界不少人刮目相看，由此，格力的管理层也注意到了这个创造奇迹的女子。正是这段艰难的时光，磨练了董明珠更加坚韧的性格，像鹰一样具有无与伦比的韧劲与狠劲。现实的严峻与恶劣都不是被打倒的理由，相反，这些外部的困境更能造就一个人的坚强性格，所谓物极必反，有时看似严峻困苦的局势背后往往隐藏着一个宽阔的天空，只有意志坚定的人才得以守得云开见月明。合肥追债事件让董明珠有了另外一番沉思，这种先发货后付款的合作形式虽然在某种程度上可以促进销售，但是也极不利于销售回款，这种体制的弊端会让一些别有用心的经销商抓住机会，不把心思花在研究市场扩大收益，而是净想一些歪门邪道的东西，整天琢磨怎么利用这种结算方式，从企业那得到不应得的利益。出色的人往往有着过人的秉性和天赋，董明珠是个善于学习和总结自己的人。 经历了这件事以后，董明珠更加冷静、仔细地思索自己的处境，设想着打开另外一个新局面。先发货后付款虽然在当时是比较普遍的合作方式，但是董明珠深知如果再继续下去，将重蹈覆辙，这样的追债事件还会继续重演，花大力气去追款的成本实在太高了，损耗了大把精力不算，还得不偿失，她不想再次重复这样的经历。要摆脱这种困境，唯一的出路就是要重新制定商规：实行先款后货，绝不赊账。说归说，实行起来还是有很大的难度。当时，整个空调市场都采用先货后款的代销制，而格力当时还没有什么知名度，董明珠要坚持先款后货，简直是天方夜谭。董明珠用了一个月的时间考察市场，跑遍了安徽境内的许多城市，试图取得突破。许多经销商一听这个条件，就立马否决，摆手送客。董明珠也不是省油的灯，尽管一次又一次碰壁，她丝毫没有气馁之心，她依然保持自信的笑脸敲开下一个商家。她始终相信，总有一个大门会为她敞开着。功夫不负有心人，这个突破口在安徽淮南市的一家电器商店打开了。这家电器商店的经理是个中年女人，有点胖，忠厚的相貌同时透露着商人的精明。这位经理被董明珠的勤奋与诚恳打动了，答应先进20万元的货试销，如果不好销就停止合作。就这样，董明珠做成了第一笔生意。她拿着厚厚的一沓钞票，心潮澎湃，她决心不辜负这位大姐的信任。董明珠极其珍惜这个机会，她没有像其他业务员那样签了合同就撒手不管，而是对这位大姐实行了贴身服务，不断地亲自登门给对方出谋划策以尽快把货品卖出。但当时格力还没有知名度，仅仅摆放在架上很难取得顾客的青睐，如果不尽早打开销售局面，久而久之商家就会失去信心。她先动员商家把产品推荐给他们的亲友试用，自己主动在现场向顾客推销产品，日复一日，这一招果真奏效。上天是公平的，艰辛的付出一定会有所回报。终于，在1992年的夏天，这家商店的20万元的空调销售一空，销量首次超过了其他知名品牌。女老板感慨于董明珠的星级服务，如约又打款进了一批货。第一炮的打响更加坚定了董明珠对销售行业的自信，更加肯定了自己不走寻常路的独特想法。这个“现身说法”的例子吸引了其他的商家，随后一张张订单接踵而来。董明珠这个成功的案例对其他经销商有极大的启发，既然这种方式行得通，就没有理由再让厂家先发货后收款。此后商家们也就慢慢习惯了这种模式。从那以后，“先款后货，绝不赊账”成了董明珠自己定制的第一条商规。在她手中，再也没有出现过一笔应收欠款，后来这也成为格力电器在业内独树一帜的规矩。就这样，格力当年在淮南的销售额达到240万元，低迷的市场被激活了。 销售商们纷纷称赞董明珠的跟踪服务，认为销售格力的产品是最让人省心的。同年，董明珠在芜湖和铜陵打了两场胜仗，在合肥、安庆等城市也找到了可靠的经销商。仅仅1992年一年，董明珠个人在安徽的销售额就突破了1600万元。“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”，董明珠在销售市场打出了一片广阔的天地。董明珠成功的路上是洒满泪水与汗水的，这一路走来，她饱尝着常人难以体会的艰辛和无奈。她所经历的事情有的琐碎繁杂，有的壮怀激烈，一切辛酸尽在无言中。她曾经不只在一个场合唱过一首歌——《藏起想哭的心》：就这样站在人群中/紧闭双唇写满坚强/无论你什么时候回头望/你都会看到我笑得像太阳/就这样站在人群中/挺立的肩撑着坚强/藏起想哭的心/对你撒一个真诚的谎/藏起想哭的心/静静地打开从容那扇窗…… 第一章 奠斯科不相信眼泪 三、要像男人一样战斗 2006年，董明珠被评为中国经济的年度人物。在颁奖的现场，谈到女人当家的诀窍时，董明珠说：“我觉得是8个字，自信、执著、坚强、奉献。女性要自信，要执著，要坚强，要有奉献的精神，作为我来讲，我觉得女性首先不能用性别来作为依赖别人的借口；第二，我觉得我们要执著，不在于个人是否富有，而在于你能否给中国社会带来价值。我一生所追求的目标，就是使格力成为世界级的名牌产品，成为我们中国人的骄傲，所以我说应该有一种奉献的精神。只有这种奉献精神，才可以实现这个目标。”董明珠欣赏男性身上那种光明磊落、非常具有阳刚之气的品格，也很欣赏女性所拥有的高雅气质和心细如针的特质。在董明珠眼里，作为职场女性，一定要有足够的自信。她不喜欢别人总把她作为一个女性来说事，因为她觉得社会竞争没有性别上的差异，市场不会因为你是一个女人而同情你，对你仁慈、给你加分，实质上唯一的差异来自于人的意识。自古以来，男性往往被认为是社会体系和格局的核心，女性一直被视为是从属地位。在这种传统思想观念的影响下，女性的成功更加显得来之不易，这就意味着女人要想摆脱这种观念的束缚，就必须与男人一样去战斗，女人所付出的也要比男人多得多。董明珠认为：很多女性进入企业，会说“我是女性”，言下之意是“你要照顾我”。 是不是因为女性你就更能获得同情呢？是不是你是女性你就更能获得成功呢？不是。实际上职场中女性要比男性付出更多。因为女性承受的东西更多，所以往往女性比男性更辛苦。不是因为你是女性，所以才能管理得更细；也不是因为性别的关系，你更有亲和力。如果亲和力能够办好事情的话，那么管理者索性全由女性来担任好了。在管理当中，女性和男性管理者是不能有差异的。董明珠在安徽各地区独自完成营业额1600万元，为格力彻底打开了中部省市市场的大门。紧随其后，董明珠受命调至南京，她又回到了自己熟悉的家乡，这里六朝古都，繁华依旧。可格力在中国这片最富饶的市场上却是空白一片，在著名品牌春兰、华宝的市场冲击下，格力毫无还手之力。而自安徽市场告捷之后，格力老总也逐渐重视董明珠，认为这是个可造之材，放手把江苏市场交到了董明珠的手中，希望她能在这个具有广阔空间的市场上再造神话。这次，董明珠“能把梳子卖给和尚”的天赋初露峥嵘。当时的南京市场，国产牌子叫得最响的是春兰空调，另一家是国产知名品牌华宝，这两大品牌到处攻城掠地。在南京，财大气粗的商家对用户和厂商都颐指气使，非常神气。市场规矩还是先发货后付款，能做就做，不做拉倒。在新的环境里，面临新一轮的挑战，董明珠再次受考验的机会来了。为了打开市场，董明珠付出了更多的努力。她不厌其烦地到处走访，耐心地介绍格力空调的物美价廉。对于还积压有格力空调的商场，她继续跟踪服务，帮助营业员清货销售，同时还不失时机地做顾客的参谋，将顾客提出的意见做了收集，然后总结经验教训，并付诸行动加以修改。董明珠在自己的家乡做空调销售两年多，几乎天天都在市场奔波，很少回家看看母亲和孩子，有时偶然路过家门就回去一下，完整地待一天也是奢侈的。董明珠认为，做好销售的唯一办法就是勤奋，“真诚”与“勤奋”是她提到最多的词。她对于勤奋的理解是：勤奋并不是要人付出多大的精力，关键是在自己的岗位上工作好。既然选择了这个职业，就要爱这个职业，努力去把该做的事情做好，每一个行为都要对自己的企业负责。成功总是留给有毅力的人。 董明珠经过无数努力的日夜，在火爆的南京空调市场签下200万元空调大单。一年内，她的销售额达到3650万元。加上安徽市场，董明珠一个人的销售额达6000万，占了整个公司的1/6！1994年，格力在江苏的销售额又增长到1.6亿元，与春兰、华宝并列三强，董明珠一个人占了总销售额的20%。在格力电器业绩蒸蒸日上开始跻身国内一线品牌的时候，在福建地区一家刚成立的空调企业的高薪诱惑下，格力电器的一位销售副总经理带着8名销售人员和2名财务人员，突然集体辞职。消息传来，格力老总朱江洪惊讶得一时不知如何是好。朱江洪并没有强留下这些要跳槽的职员，在他眼里，能力强的员工固然难得，但是只有那些在心智上能做到坚定不移，能彼此欣赏和扶持，能用责任心和使命感抵制诱惑的人才是真正的事业伙伴。在日益膨胀的商业社会里，人的贪婪欲望与切实的利益相冲突，无时无刻不在考量着人们的公理与良心。一个人在利益面前要保持一种平和的心态是极其不易的。在这个考验人心的时刻，董明珠表现出了超强的远见和定力。那位销售副总理在辞职之前，曾多次找到董明珠，并劝她也一起去那家空调企业参观，许以高薪，企图拉拢她跳槽。董明珠婉言谢绝了这位副总的好意，她始终觉得，一个人说话办事要对得起自己的良心，滴水之恩，当涌泉相报，格力和朱江洪对自己有知遇之恩，不能昧着良心落井下石，这是做人的一个基本道理和原则。这时候的格力正处在转折期，处于发展的一个关键，这时候如果弃格力而去将无异于釜底抽薪，极有可能将格力推向绝路。人往高处走是无可厚非的，跳槽也是个人的选择，不构成什么不仁不义的罪名，但董明珠是万万做不来的。董明珠还劝说准备跳槽的业务员，只有三条简简单单的理由： 一、企业没有对不起我们的地方； 二、朱总（现任格力集团公司董事长朱江洪）是个好老板； 三、大家长期在一起，有感情。 这三个理由显示了董明珠当时对环境的判断：比起利润，她更看重发展潜力；比起待遇，她更在意企业的领导好坏。面对被人诟病的国有企业的旧体制，董明珠想到的不是一味地逃避，而是留下来重建。有句话说：人生难得一知己。朱江洪今生碰上这么个知己，该是多大的幸运埃这次人事变动，造成格力总部部分管理人员流失，经受了考验和诱惑的董明珠随后被提拔任命为格力公司经营部部长。这次任命对董明珠来说可谓是受命于临危之际，这成为她事业路上的一个重要转折点。自此，董明珠开始真正在营销界施展她远大的抱负。当上经营部部长不久，董明珠就做了一件让人大跌眼镜的事来了。一般情况下，厂家对一些大经销商，都会仰其鼻息，而在董明珠眼里，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模上线享受待遇。有一次，有个年销售额达1.5亿的大经销商，来格力要求特殊待遇，语气中透出不容商量的傲慢。董明珠非但没有理他，反而狠狠反击，把他开除出格力经销网。所有人都倒吸一口冷气，一个位子还没有坐稳的经营部部长，一天之内，竟毫不犹豫地扔掉1.5亿元的年销售额。这就是董明珠，只要违反原则，天王老子也不买账。营销是个很有挑战性的工作，它充分体现了人生的拼搏精神，管理更是一门极具技术性与挑战性的工作，它充分检验了一个人是否有运筹帷幄、决胜于千里的气魄。面对挑战时，董明珠依然竭尽全力坚持自己的原则。 在变幻莫测的商海中，董明珠坚守着极其单纯的信念，她信佛，相信因果报应，因此一直谨守诚信。她外强却内细，要强却浪漫，在复杂的个性下，最重要的是她的坚持，以至于她如同一朵玫瑰，芳香却也带着尖锐的刺，固守着自己的原则和信念。 第一章 奠斯科不相信眼泪 四、“跟着董明珠，永远不会输” 董明珠是典型的狮子座性格——性格倔强固执、不肯认输。董明珠给人的第一印象是一位精明强悍的女性。董明珠说话声音洪亮，语速很快，语气中透露着一种不容置疑的自信。在尔虞我诈的商海中，董明珠始终保持着直率的性格，不加任何掩饰。她不属于处世圆滑、为了达到目的就可以不择手段的类型。在所有的品德中，诚实是她最看重的。董明珠痛恨别人说谎，在感情上是个爱憎分明的人，所有和董明珠打过交道的经销商都深知一点：在董明珠面前，决不能耍阴谋诡计，不要耍小聪明，只有抱着真诚合作的态度，才能得到董明珠的青睐。董明珠是一个富于激情、内心坚定的人。她倔强、不服输的性格对女性来讲，是一种支撑自己成就事业必不可少的条件，内心的坚定足以激励自己去战胜一切困难。 1994年10月，由于在格力销售业务员集体辞职事件中受住了考验，加之在民意测验中高票胜出，董明珠结束了历时3年的业务员生涯。回到珠海格力电器总部出任经营部部长。这在当时的格力公司，是一次再平常不过的内部升迁，但是在后来看来则意义深远，一个企业甚至整个行业，都因这个任命而发生改变。出任主管格力营销工作的经营部部长，是朱江洪对董明珠一个带有尝试性的安排。但这项任命却在公司内部遇到了阻力，有些人只同意董明珠当副部长，对他们来说，董明珠只是个不知根知底的外人，将来有可能威胁到自己的地位和利益。他们想着法子刁难董明珠，董明珠做业务员每年销售提成高达几百万，现在到总部虽然是升官了，但提成却没有了，一年辛辛苦苦也只能赚到几万元，这个升官的岗位对她来说如同鸡肋，再给她点小鞋穿，她必定受不了就乖乖走人了。可是他们显然打错了如意算盘，董明珠不是轻易向人服输之人，更何况她绝不是一个以物质收入至上的人，她有更高的追求，她要干大事业，而不是追逐这些蝇头小利。她要向自己挑战，向企业挑战，向不服她的人挑战，做出属于自己的更大成绩。董明珠从一开始就投入了极大的热情到新的工作中去，玩命工作到每天只睡5个小时，早出晚归，回到住的地方也不闲着，满脑子都是如何改善管理和打开销售局面等问题，一旦有了好的想法，她即使是在被窝里也会跳起来，拿起本子写上几句，甚至拿起电话和同事一起探讨，后来被广为称道的许多营销绝招就是这样诞生的。从商以来，董明珠信奉斗争哲学，这并非是她天性好斗，而是觉得斗争是人类生存的需要，她调侃说，自己与人斗，与天斗，与地斗，其乐无穷。董明珠曾严令“先款后货，绝不赊欠”。一家河北的经销商欠了两百多万货款仍然继续要货，董明珠要求其先付款再谈。对方向朱江洪告状，朱江洪劝董明珠：“能不能补完欠款后就可以先发货再收钱？”董明珠依然不予以让步。对方无奈，妥协说这次先打款要货，因此打来100万要求进货，董明珠不由分说居然把这100万的款项扣下来弥补前面的欠款。客户得知后勃然大怒，老板只好去说情，客户再转50万，董明珠依然再扣25万，碍于老板的面子发了25万的货。 不久，该客户的公司东窗事发，所有资产被查封，董明珠对25万元的手下留情懊悔不已。此举在渠道阵营中引起轩然大波，一时间，一些资历较老的渠道商纷纷向格力老板朱江洪诉苦，甚至扬言“有她没我”。对此，董明珠针锋相对：“我不管其他公司，格力就是这个规矩。即使100次撞墙头破血流，我也要撞第101次。”1993年，南京市场的空调大战爆发，其激烈程度超出了所有商家的预料。那年，刚入行不到三年的苏宁兴起，点燃了这场战火。当时的苏宁营业面积为200平方米，1992年营业额突破1个亿，这个企业的羽翼已逐渐丰满，在商家普遍认定的空调旺季还没到来之时抢先领跑，仅头四个月的广告投放已超过50万元。南京各大媒体关于苏宁的广告铺天盖地。广告的投入产出极其可观，四个月内苏宁的空调销售额突破9000万元，狂扫南京空调市场的70%。苏宁瞬时火爆起来，对此，南京八家主要国有商场联合成立“南京家电拓展协调委员会”，联合以降价对抗苏宁。苏宁的应战则是跟进降价，并且承诺全城最低价，消费者如发现例外可获得赔付差价。这一创新使广大消费者趋之若鹜。在降价的第一天，苏宁日销售额即突破1000万元，苏宁的收银台前排起了长队。当年苏宁公司的销售额猛增到了3个亿，成为中国最大的空调经销商。激烈的“价格战”弥漫了全城，商家争相降价，各式各样的优惠方式层出不穷。价格战没多久就把空调价格打到了微利，商家卖一台空调扣去税收才赚几十元，而此前每卖出一台空调的利润是千元以上。面对这场战事，董明珠按兵不动，采取隔岸观火的态度，静观其变。从感情上来说，她也不满南京大商场的官商作风，支持苏宁出来挑战这八大家。但从理智上说，价格战就如八大商场对外发表公开信所言，对厂、商家都没有好处。当年6月，南京空调大战草草收常随着酷暑的临近，空调脱销了。南京所有的商场包括苏宁的售价悄然回升。鹬蚌相争、渔翁得利，董明珠意外地坐享其成，将格力空调以高价出手。 1995年，董明珠发明了“淡季返利”的营销模式，即依据经销商淡季投入资金数量，给予相应利益返还。这样把“钱-货”关系，变成“钱-利”关系，既解决了制造商淡季的生产资金短缺，又缓解了旺季的供货压力。 1995年格力淡季回款比上年增加3.4倍，达11亿元，为1996年与春兰总决战做好了市场准备。 1995年，格力又发明“年终返利”的营销模式，将7000万元利润还给经销商。 1996年董明珠带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍，夺得全国销量第一，而且没有一分钱的应收账款。其营销绝招至今还让人津津乐道，令对手心服口服。 1997年，董明珠又着手创建“区域性销售公司”这一独特的营销模式，在这个网络下面，国美销售所占的格力空调总体销售份额并不占据重要位置。 2004年格力与国美的决裂，成为家电业制造商与连锁渠道矛盾激化的一起标志性事件。董明珠再次将倔强演绎得淋漓尽致。国美一向是格力最大的销售商之一。 2004年时，一向秉承“薄利多销”原则的国美居然未经格力允许，私自将格力空调进行了降价。这下可捅了“马蜂窝”，出乎国美老总黄光裕的意料，董明珠的反应非常强烈，她断然下令：停止向国美供货。董明珠炒了大户国美的鱿鱼！所有人都瞠目结舌！一个是空调行业的老大，一个是家电销售的巨头，一时间引发业界震动。 有人因此预言：离开了国美的格力必死无疑。时光荏苒，格力没死。在董明珠的领导下，格力电器现已经发展成为拥有国内外四大生产基地、年产规模1000万台，全球规模最大的专业化空调企业。此后的数年间，格力与国美交恶，格力再也没从正式渠道进驻国美。 2008年，董明珠又一次拒绝了恢复合作的机会。在市场经济的条件下，市场营销的成败关系着企业的生死存亡。一般来说，一家企业的营销做得好，这个企业就发展得快。董明珠的成功来源于市场，来源于她的勤奋与果敢。 “董明珠是一个富于激情，同时信念单纯、内心坚定的人。很多人和各种各样的媒体报道对她的描述，都是一种外表严厉、目光锐利、说一不二的形象，如同一朵从外形到芬芳都棱角分明的玫瑰。她在艰难创业、成就事业的旅途中，在面对激烈的市场竞争的打击中，永不放弃，永不言败，不仅敢想敢做，而且永不动摇，在巨大的压力和阻力下都能保持冷静和从容，任何现实似乎都不能阻碍她。究其原因，没有激情是难以想象的。” 董明珠的坚强是在骨子里的，她敢于直面自己的弱点并战胜它。在她看来，格力必须不受国美等连锁巨头的要挟，才能自主地掌控市常对于渠道不足，她用股权和利益来捆绑经销商，团结各省的优秀经销商组建销售公司，让后者成为格力开拓各地市场的主力军。提及格力与国美之间的“不愉快”，她的反应是：“这不能说是不愉快的事情。你不讲仁义，我不跟你合作，那更应该说是一件愉快的事情，怎么能称之为不愉快呢？” 2001年，淮地格力销售公司的公司高管企图利用职权把销售公司的资源转移到外部，从中牟取私利。此事发生在格力并没有真正控股之时，且格力远在千里之外无法马上获知当地情形。“淮地哗变”一出，董明珠果断地中止格力电器对该高管的一切授权，迅速成立了一家“淮地新兴销售公司”，在极端的条件下，仍然保持了该区域当年销售额的增长状态。董明珠意识到：仅有好的制度、好的规则还不够，必须还要有一个好的人来执行。制度再完善，但执行人将其束之高阁，或者选错执行人，都会付出沉重的代价；一个人是否是优秀人才，权力在手的时候最能充分体现出来。人的权力地位上升到一个较高的层次，更容易暴露其内在的品质。这个阶段的人最容易犯错误，他最需要的不是信任，而是监督；管理销售公司不能仅仅依靠人情关系，必须有一套完善的规则来制约。她逐步对各个销售公司进行制度完善，与各销售公司签订协议，明确格力电器有权对其进行监督。就在流言满天飞、人人自危的混乱关头，她坚持用了当时被冠以“莫须有”罪名的郭书占为河南格力销售公司总经理。郭书占在艰难的条件下，经过半年艰苦拼搏，河南格力销售公司不仅挺了过来，1999年度结束时竟然还有不少盈利。河南格力销售公司逐步实现了自己的战略目标，大股东也得到了他们应该得到的投资回报。此后，在河南的经销商中传出了这么一句顺口溜：“跟着董明珠，永远不会输；跟着郭书占，永远有钱赚！” 第二章 优秀的领导是怎样炼成的 一、女人是天生的营销者和管理者 现代社会是一个销售的社会，我们每一个人都需要销售，我们每一个人都在从事销售。我们无时无刻不在销售自己的思想、观点、产品、成就、服务、主张、感情，如此等等。销售无时不在、无处不在，上至国家元首，下至平民百姓，无一不需要销售。上帝赋予了女性许多特殊的品质，但也因此，他对女性有更多的要求——每一件女性接触过的事都应是高贵的。女性销售员在销售中有很多潜在的优势。女性总是给人一种温柔、婉约、美丽的印象。一般男性都不会在商业谈判或者生意上很直接、粗鲁地拒绝女性。这就为销售赢得了时间和面谈的机会。实践证明，女性谈业务比男性更容易被对方接受，当然，愿意和你谈并不意味着能谈成功，你想取得业绩，同样要掌握丰富的专业知识和产品信息，你的产品也同样要具有各项优势。西方国家公布的一些调查结果显示，女性比男性更适合担任职业经理人。与男性相比，女性管理者更脚踏实地、更易接近，而且，比起传统的“好大喜功、刚愎自用”的“男性管理缺陷”，女性更善于通过沟通来解决问题，更愿意去激励和启发下属，总是致力于解决实际问题。在现代的社会交往中，沟通变得越来越重要，越来越多的公司需要专业的女性职业经理人来给别人讲道理，帮助公司完成对员工的沟通和管理。在大多数人的眼里：女性一般都能从小处着眼，注重细节，这也为销售的成功创造了条件；女性在大多数人眼里没有威胁，而且天生就会博得一定的同情，在同等的条件下，男人会把生意交给女性做。对此董明珠的反映是更严格地要求自己，她始终认为在管理当中，女性和男性管理者是不能有差异的。董明珠从来没有承认“女性特质”在她事业中的作用，或强调自己女性的身份，也反感女性把自己的性别当成一种依赖。在她看来，男女并没有什么不同，不会因为你是女性就能少做工作。格力的女员工在公司里占不到什么便宜，地位和男性完全平等。对于有些女性没有勇气改变自己，不愿意努力奋斗，满足于找个有钱的老公把自己嫁掉的行为，她是非常不屑的。作为领导者，董明珠坚持不能单纯利用女人味，而是以制度来管理下属。 经常有人问董明珠，是不是因为你是女性，所以更有亲和力？因为你是女性，所以你管理得更细？她的回答是，如果亲和力能够办好事情的话，那么管理者索性全由女性来担任好了。是的，女性管理者和男性管理者是不能有差异的，作为女性，在心理上、思想上、社会价值上都不应该逊于男性。多数创业成功的女性都有共同的特征，即拥有过人的智慧及社会阅历，处事懂得进退，识大体。在“硝烟弥漫”的商战中，女性的微笑、细腻和亲和力都是利器，可以用来打动人心，也使得商场不至于成为男人的世界。那个时期，人们大都对营销行当如此理解：就是“跑业务”，喝酒加回扣加“特殊服务”，男的要能吃能喝，八面玲珑；女的要青春漂亮，善于公关。虽然初涉销售界，董明珠做事原则性却很强，不喝酒，不会逢场作戏。她对有些传闻似信非信：有的业务员陪客户喝酒，客户说喝一杯就买多少多少货，结果就拼命灌自己，醉倒在地上不省人事。有的女性业务员认为自己是女性，就有优于男性做营销的条件，如何如何陪客户，等等。对于这些伎俩与手段，董明珠是坚决不会使用的。董明珠不是交际家，不是那种与商业伙伴在酒桌上推杯换盏的人。她明文规定，格力的市场人员不能和经销商一起吃饭，如果实在要吃必须制，格力也很少请客，如今格力已经是4万人的企业，年销售额二百多亿，招待费仅为300多万。董明珠很少在外吃饭，请别人吃饭时也一定会仔细核对账单，而且还会打包，以免增加公司成本。客人经常会说，这么大的老板在乎那一点钱吗？董明珠的回答是，积少成多。她出差总是一个人，住很一般的房间，以此为公司节省费用，这就是董明珠的性格，已经跟格力融为一体。当今的商业社会，推杯换盏的请酒吃饭已经是家常 便饭，董明珠向来不搞这一套，她坚持要发挥自己的优势去赢取生意，而不是靠喝酒吃饭。董明珠想，既然男业务员的优势是喝酒联络感情，女人自然也有女人的优势。站在商场中卖空调的毕竟都是营业员，营业员大都是女人，就容易有共同的语言。她们有时候对一种品牌的宣传和推广起着巨大的作用。即使男业务员当上了经理，也需要和这些女业务员进行沟通，而她如果直接和这些女业务员进行交流沟通，岂不是更直接，更简便？想到了这一点，董明珠便主动和这些女营业员接触，她不但和营业员一起卖空调，还使出浑身的解数教她们如何向顾客介绍和推销格力的产品。此时的董明珠，更像一位亲赴战场的将军。前两年，由女性消费趋势专家费丝·波普康（FaithPcorn）所撰写的《爆米花报告》，其中一章提到“女性思维将在21世纪更得到肯定与认同”，让女性们大为振奋。 到底什么是女性思维？波普康归纳出新的女性思维的特色包括：运用团队合作、问正确的问题、有多种心思、寻求改变、以关系为导向等等，不同于旧企业的透过阶级驱动工作、需要知道答案、一心一意、抗拒改变、以执行为导向等主张。不论美国或中国，许多年来数不清的杰出女性努力在男性思维主宰的世界中出人头地，她们勉强自己采用男性的思考方式、行为模式，长时间尝试的结果，是不但适应得很辛苦，而且许多女性仍然不免碰触到“玻璃天花板”（大企业歧视女性主管升迁的隐形障碍）。结果，愈来愈多女性在大企业磨练之后，尝试以“女性思维”去经营自己的事业。董明珠的成功无疑是一个最好的案例。因此，每一个女性应该像董明珠一样信任自己的商业潜力、商场嗅觉。董明珠是一个任何时候都坚持原则的女性，一次在接受采访的时候，一直以营销著称的董明珠对营销的阐述让人颇感意外。董明珠认为一个企业的成功源于很多的方面，首先要不依赖于别人的技术，别人的资本。营销重要，企业的管理更为重要，营销不是绝对的，企业更应该注重内部的管理，如果没有好的管理就没有好的营销。空调已经是成熟的产品，企业面对的是竞争激烈、风云变化莫测的市常一个企业的成功，靠的不仅仅是营销，还要靠技术领先和管理领先。在中国的企业界，女企业家是个特殊群体，这个群体不仅数量非常少，而且都集中在餐饮、美容等服务类行业，很少有出类拔萃、为万众所瞩目者，所以偶尔跳出一位女首富，就是一件屈指可数的事情。随着国内市场经济改革的持续深入，女性高层管理者的比例在不断地提高，所在领域也一度拓宽到生产、零售和高科技行业，她们在各自的岗位上发挥着越来越重要的作用，巾帼不让须眉，让众多男性企业家汗颜。管理学大师德鲁克提出，企业管理的目标可以归结为这三个：一是完成企业目标；二是让工作卓有成效，让员工有成就感；三是要担负一定的社会责任。 在实现企业管理目标的效能上，女企业家通常 表现得更为优秀。这一方面是由于女性是天生的领导者，有着与生俱来的细心和体贴，她们往往能够密切关注员工的工作状态，察觉员工细微的情绪变化，并及时加以关怀和指导。在言谈举止上，女性管理者通常更具有亲和力；而另一个方面，是几乎所有女性管理者都拥有程度不一的统治欲，只不过绝大多数表现在家庭生活中，而较少表现在职场生涯中。正是这个原因，但凡走上管理工作岗位的女性企业家，都表现出了极强的统治力和强悍的管理作风。同时，为了弥补女性体能和感性认识上的的不足，女性企业家往往会以细致的观察和坚持不懈的学习不断提高自身的素质和管理水平，这一点使女性企业家在职场中变得令人敬畏。董明珠就是这样一位令人敬畏的女性，不仅下属怕，同事怕，竞争对手和战略伙伴都怕。董明珠是一个老练的女人，一个总让员工感觉很自信的女人，一个通过笑容就能去征服同行和员工的女人，一个受人尊敬的女人。她秉持着简单信念和诚实守信，成为中国家电行业的风云人物。董明珠在商场中是个不折不扣的狠角色，很多人怕她，但是还离不了她，并且爱戴她。如果说这是她给人留下的第一印象的话，她的深谋远虑更是令人佩服之极，这正是董明珠与一般女性企业家的不同之处。 第二章 优秀的领导是怎样炼成的 二、“我永远是对的！” 对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路，都长不出草来。”董明珠，空调界一个掷地有声的名字。曾有人自费飞到格力，只为了“看看董明珠究竟是个什么样的女人”。“我从来就没有失误过，我从不认错，我永远是对的。”董明珠这句话看起来充满着霸气与固执。在我们这个以谦虚为传统美德的国家，许多人尽管也很优秀，但对于自己的优势往往显得过于谦虚，所以才有句话说“过度的谦虚就是骄傲”。一个企业领导如此高调地面对大众评价自己，简直是冒天下之大不韪。可是，因为这个人是董明珠，也就没人敢去怀疑这句话。 最起码，到目前为止，董明珠从业务员到总裁，所做过的一切决策，都还没有出现过失误，也正是因为如此，董明珠说这句话，不但没有受到人们的嘲讽，反而得到了人们的尊敬。对于外人的评价，董明珠总是一笑而过，她有自己的原则，自己的决策，认为自己肯定是对的。她的每一个判断，左右着空调市场竞争的风向；她的每一个决策，影响着行业领域的发展。董明珠说话声音洪亮，语速很快，说话的语气中又透露着一种超人的自信，这种自信让旁人无法质疑，这就是她招牌的讲话风格。她形容自己要么不说，要说就非得说赢，逼得人家认错服输，这种不知是娘胎里带来的还是后天练成的强悍的性格，让她自中学起就得了个“常有理”的绰号。董明珠坦言自己在工作上是认死理的，但不工作的时候也很随和，吃亏受累也嘻嘻哈哈就过去了。身为江南女子的董明珠性情温婉，敞开心扉时柔情似水，但在管理中她却铁面无私。在一次空调价格大战中，格力表明绝不降价，表现了她极为坚决、刚强的一面。当时格力电器最大的一位经销商——国美，每年的销售额几个亿，占格力电器销量的10%以上，当时已囤积了大批空调，正悄悄低价倾销。对这种不诚信的行为，董明珠察觉后立即对国美停止供货。“我之所以敢于这样做，敢于较量，因为自己无私无畏，是从符合市尝正确的角度出发去看待问题”，董明珠表示，正确的东西当然会赢。董明珠不仅强硬，更有着惊人的自信。“我从不认错，我永远是对的”，这是董明珠经常提及的一句话。“检讨和反思过去的一些决策，没有做过错误的决定，”董明珠告诉记者。只要从别人的角度考虑问题，从市场规律考虑问题，就不会出错。“我们要追求完美，就只有不断地否定自己，不断地找出不足和缺陷，不断更新、完善、提高。”董明珠自言，有时严厉到了近乎苛刻的程度，“工作上严格、严厉，不讲情面，谁做错了，一定会指出来。我把生活和工作分得非常明显，工作就是工作，生活就是生活。工作中没有柔情，就像打仗一样，在战场上能用柔情来解决问题吗？必须用严格的制度和纪律来完成、管理，需要刚性的东西。” 2008年9月28日，广州市政府采购中心对外公开发布了“广州市番禺中心医院空调采购项目”的招标信息，格力参加了其中一个空调采购项目的投标。按照工程预算，该项目最高限价2220万元。 11月4日，该项目进行了开标、唱标，格力以1707万元的投标报价及其他方面的综合实力位列第一预中标供应商。 11月5日，格力接到了广州市政府采购中心发出的“中标候选供应商”的通知函。 但此后，事情急转直下，在格力按照中标程序提交有关投标资料原件予采购人核对后半个月，即11月21日，广州市政府采购中心在其官方网站上却发布了中标供应商是报价金额为2151万元的广东省石油化工建设集团公司。番禺中心医院声称：“格力空调投标的设备实质上不能满足招标文件打‘★’的条款。” 在董明珠看来，这次采购中，围标串标的痕迹极为明显。在投标前几日，广州格力空调投标代表李强接到了另外一个投标单位代表的电话，让他们“开个价码，放弃投标”——在一些招标活动中，部分企业靠做“陪衬”赚点费用，格力断然拒绝了。 2009年年底，广州格力将广州市财政局告上了法庭，虽然天河区法院驳回了诉讼，但董明珠坚持认为，格力一定能赢。格力怒告广州市财政局后，格力被定义为潜规则的“破坏者”，董明珠也被扣上了“敢和政府叫板”的帽子。但董明珠毫不客气地质问，政府公务员应该按照规矩和标准来办事，“你不但代表不了政府，还破坏了政府的形象！”“政府采购潜规则很多。很多企业和我说，多年来他们不敢讲、不敢做的事情，格力做了，也帮他们出了一口气。”但对于格力“和政府叫板”的说法，董明珠却反驳说，格力恰恰是和政府站在一边，“我们不是要搞掉谁，我们只希望政府采购环境更加公平有序，格力不是靠搞关系做上去的。”董明珠不仅对自己要求严格，对属下也同样严格要求。她“喜欢天天带个放大镜找问题”，她对于一些员工在办公室里打打闹闹、吃零食的行为很是不满，担任经营部长时特地制定了一条“不能在办公场合吃东西”的纪律。 她的理由是，“如果这个时候一个客户走进来，看到一群正在吃东西的嘻嘻哈哈的人，他会对这个企业有信心吗？他会放心把几百万、上千万的货款交给我们吗？”“别人喜欢遮丑，我从来都是揭疤。”在公司开会只讲缺点，不讲优点，是董明珠的习惯。“我对员工说，我表扬了你，也已经是过去的事情了，重要的是未来怎么样。”董明珠始终坚持自己的观点，作为一个企业，就是要每天否定昨天的东西，推翻自己才能叫做创新。对下属严苛之外，董明珠还“六亲不认”。“有些经销商，知道我有个哥哥，就想给点好处通过我哥哥拿到货。按照当时情况，如果给我哥哥货，对于格力是没有半点利益损失的，而且里子面子都会有，但我坚决没有给，并给该经销商进行断货半个月的处罚。我哥哥并不理解，觉得又不犯法，为什么不给，觉得这个妹妹太六亲不认，从此几十年来我们没有任何来往。当你有权力时，一举一动，都会对公司造成伤害。”当时，在集团公司内部，由于国有企业官僚习气盛行，贪污腐败，人浮于事，管理竟然混乱到经销商必须拿钱进贡给内勤，搞好关系后才能及时拿到货；而有的业务员为了取得好的资源，也想方设法找关系，走后门，向上司行贿，以获得不该有的利益。董明珠明察秋毫，并与这些不良行为进行了坚决的斗争。她明令规定，不管是谁，不准有应收款，一律款到发货。 1996年，对于格力电器来说，是一个生死年，这年的上半年，包括合资空调企业在内，全国空调产能接近2000万台，而市场容量不过600万台。而这年夏天，由于降雨不断，我国暴发了百年不遇的洪水，全国最高气温没超过摄氏33度，对于老百姓来说，可以过一个惬意的夏天啦，而对于空调企业来说，这无异于天灾，是最令人触目惊心的一个夏天。尽管如此，一场空调血战在这个夏天如期展开，科龙空调率先降价，一款主打产品从6400元、5800元、5600元、5000元，一路猛跌到4280元。与此同时，其他品牌空调也纷纷跟进，高呼着让利不让市场的口号，不断把自己的空调价格往成本价拉近。此时，珠海格力的总部，董明珠正独自稳坐钓鱼台，许多经销商看格力毫无反应，实在忍不住了，纷纷给董明珠打来电话：“除非马上降价，不然格力今年死定了。”格力的很多高层领导也认同这种观点，主张格力赶快降价，但当时任经营部长的董明珠却有自己的考虑，她据理力争。董明珠坚持不降价，不仅是为了稳定价格政策，她还有更深层的忧虑。因为这一年经销商要求降价，不全是为了抢占市场份额，他们是想通过银行贷款进行大量投入后，把货压低价格出售，待他们赚了钱以后再进行第二轮的轰炸。他们很可能在旺季时进一步扰乱市场运作，完全不考虑企业和消费者的利益。所以从全局考虑，格力空调降价，个别经销商就可以用低价来冲击二、三级经销商，冲击那些没有足够的资金实力和他们对抗的竞争者，这会使广大经销商对格力产品和品牌信心发生动摇，后患无穷。其实，还有一个不降价的原因董明珠没有说，因为要是说出来，大家会觉得她太固执：董明珠是宁肯让出一部分市场，也绝不做掉价的事情的人。 这对有奶便是娘，趋利避害的商人来说是很不可思议的事情。在一个法律不健全，市场不成熟的经济社会，一个人如果固执地坚持自己做人的原则，就会丧失掉很多的机会。最后，格力公司的高层采纳了董明珠的意见，致电各经销商，格力空调一分钱也不降！一味的降价无异于自掘坟墓，事实证明了董明珠的判断。一直是国内“老二”的华宝，降价后销售量创出新高，但却导致了巨额的亏损，华宝从此退出竞争，被昔日“老四”科龙收入旗下。同时，这场降价大战还断送了包括当时杭州东宝在内的一大批品牌的大好前程。这些空调品牌失败的原因如出一辙，大经销商为争夺地盘，扩大市场的份额向厂家索取更高的回报，纷纷使出批发价低于出厂价、零售价低于批发价的手段，相互倾轧，价格一天三降，利润空间越来越小，中小经销商因此苦不堪言，离心离德。能够做到一时不降价，但是能否做到一世不降价呢？对于外界提出的今后是否会介入空调价格战的问题，董明珠认为：格力空调在全国已经连续10年保持销量第一，靠的是产品的质量，靠的是消费者的口碑。一个企业的发展要靠产品的利润支撑，因为你要用延续的新生力量去保证新产品的研发。做空调市场应该是既打江山又保美人，因此，价格战不会是格力的主要销售策略。但在保证产品质量和服务的前提下，将适当的价格空间返还给消费者，这也未尝不可。至于今后是否会介入价格战的问题，格力会选择适当的时机，该出手时就出手。最不喜欢打价格战的董明珠，也会在恰当的时机采取降价措施，不过，她可不是在用这种方式争夺市场的份额，她是要让利于民。董明珠把这一切称为“斗争哲学”，“领导的关键是做事的魄力、分析问题和作决策的能力。我在格力干了10多年，与市场斗，与人斗，与自己斗。要求太苛刻，太严厉，总会令一部分人觉得没面子，我觉得被人说一声‘霸道’也没什么关系”。董明珠到格力电器17年。在这个时空里，她每时每刻不是在较量，在斗争，在博弈。与经销商、与家电连锁卖场，与大股东，甚至与亲人。在董明珠看来，“我不断地跟人斗争，当然我是跟我认为不正确的在斗，每次胜利都让我感到兴奋。”波谲云诡的商海生涯中，她的“铁腕”让人震撼：追债，凉夏血战，与大股东格力集团高层较量…… 她卷入了太多没有硝烟的战争，却总能沉着应对，而今回忆起，一笑付谈中。 17年一系列毫不妥协的斗争，为董明珠赢得了“走过的路不长草”的“恶名”。但她毫不在乎，面对未来，董明珠的思路非常清晰。格力电器仍将坚持走专业化道路，我们的定位是一个只做空调的企业，将工业精神作为格力的发展信条，我们一定会到达彼岸。董明珠的格力立志要做一个百年老店，全力打造中国的世界级品牌，但国内一些制造企业却为眼前名利放弃基业常青。这个内心执著的女人感激万千，“我想我是寂寞的，至少在中国制冷界”。 第二章 优秀的领导是怎样炼成的 三、不按常理出牌 品牌培育是一个漫长的过程，但在无序竞争而快速发展的中国市场上，以常规方式参与竞争很容易被竞争对手所淹没。了解董明珠的人都知道，这是一个不按常理出牌的女人。直至今日，空调行业许多旧的惯例被打破，新的惯例建立，都直接或间接与董明珠有关。无论是打破旧的规则，还是建立新的制度，都面临着同样的艰难。和新事物相比，人们更喜欢生活在惯性里面。而自从董明珠进入了空调行业，无论是她所在的格力电器，还是整个空调行业，都在某些地方发生了翻天覆地的变化。格力营销模式的变革，大约是人们最乐意谈到的话题，而这一变革，正是直接出自于董明珠之手，除此之外，董明珠还运用她个人的能力和魅力，使格力的各个方面都发生了深刻的变化。董明珠的营销经历无疑是非常成功的，正是如此，人们才给予了她“营销凤凰”“营销传奇能手”“商界奇女”等种种溢美之词，对于这些称谓，董明珠当之无愧。可是，如果人们仔细分析，会有疑问，这位现实中的营销高手，就真的有什么绝招吗？为什么有很多人，读了很多书，学了那么多的营销经验，还是不能像她一样成为一个成功的营销人员呢？中国最讲究“先做人，后做事”的工作风格，而在格力这样一个拥有30000多员工的国有企业里面竟然没有这种现象，也算得上是奇迹。这个奇迹的创造者就是董明珠。在中国的大多数企业里面，无论是国有还是民营，要想断绝各种各样的人际关系，其难度要比攻占市场还要大得多。何况董明珠是以企业的中层干部，而非一把手的职位去做到这一点的。上任伊始，董明珠规定格力员工“上班时间不许吃东西，一经发现，第一次罚五十，第二次罚一百，第三次走人”。大家都以为又是说说而已。一天，董明珠走进办公室，发现8名员工正在吃东西，仅过了10秒钟，下班铃就响了。董明珠毫不客气，每人收了50元。大家目瞪口呆。董明珠说，只要违犯原则，再小的事，都是大事，都要管到底。 刚当上经营部部长，董明珠就处理了一个极端妨碍工作而此前大家都不敢动的大经销商——开除每年销售额上亿的大户，令大家倒吸了一口冷气。当时董明珠面对的是一个很复杂的人事关系。因为经营部里面有很多人是通过老总的关系进来的，即使是分管的领导也不敢去碰这些人。董明珠不管这些，她不光想整顿这些人，还专门找硬钉子碰。有个关系员工在工作中做计划，要开票，相对来说权力很大，董明珠盯住他，结果发现他有几百万的货发出去账却对不上。董明珠抓到了证据，就狠狠地处罚他，通报了全公司的人，并且降了他的工资。董明珠当时的考虑是，只要把这个人处理了，所有的人就会知道这个人都可以被处理，没有人不可以被处理，必须要按照制度来干活。没想到，第二天董明珠就倒霉了。楼上来电话让她上去，问她究竟有多大的权力，又要罚款还要扣工资。董明珠既然已经做了，就不会退让，何况她还站在正确的一面。她跟领导说：“请问他把我企业的五百万搞走了，我扣他工资一百块钱算多吗？如果我权力大了我就把他开除了。”董明珠明知道这个员工肯定是通过家属的关系找到了这个领导，用她的话说就是“太太床头风一吹问题就来了”。领导被搞得有点无奈，只好说你处罚警告一下就可以了。没想到董明珠软硬不吃，反而更加直率地告诉这位领导，就是因为这个人跟你的关系，我才处理他。要是站在个人的角度，大家是同事，我完全可以视若无睹，做一个好人，但是从企业的角度我必须处理他，因为这不光关系到他个人的问题，还牵扯到你的形象。老总听了董明珠的话无话可说，只好不了了之。董明珠以为这件事也就这么过去了。没想到管人事的老总又把她叫了过去，告诉她以后在工作上要注意一点，人事关系的工作不能急，要慢慢来。董明珠耿直的性格又显露出来了，她直接反问负责人事的老总：“如果我为了搞好关系，而导致企业不能良好地发展，以至于企业损失了几百万，你认为我是搞好关系好呢还是坚持原则好呢？”管人事的老总看董明珠如此倔强，只好暗示她，如此下去，会对她的职位有影响，这显然对董明珠没有威胁力，因为董明珠做这个经营部部长，就不是冲着钱来的。 她之所以接受这个职位，是想做一番事业，如果做不成事业，那她还不如当营销员赚钱多呢。不管怎么说，这件事对董明珠的影响还是很大的，她事后总结了一下前任部长为什么搞不好的原因，就是他老是这样眼观六路耳听八方，平时不是想着怎么严肃纪律，而是想着如何不得罪别人，如何让领导说自己的好话。这也是很多裙带关系浓厚的企业，总是搞不好的原因。最后的结果是，通过这次“杀鸡儆猴”，董明珠达到了她的目的，一时所有的员工都知道了她的厉害，经营部的工作作风很快就焕然一新了。当年的董明珠坚持采用“先付款后发货”的销售规定，她也许没有想到，这种付款方式让格力在后来的发展过程中避免了很多的麻烦，也获得了大量充足的现金流量。她当时只是觉得这是一种先小人后君子的策略而已，她既不想欺骗别人，也不想被人欺骗，规则是用来防止骗局的发生。作为一名业务员和生意人，她认为，主要的精力应当放在销售上，而不是用来追债和打官司的。不付款不发货，是董明珠独创的一种游戏规则，在此之前，商场上的做法正好相反，是先发货后付款。很多人认为格力的成功，首先得益于这种先收货款后发货的管理方式，其次才是格力独特的营销模式，董明珠对这种看法并不认同，看到越来越多的空调厂家对格力的管理和营销模式产生兴趣，她直言不讳地指出：“即使大家都在效仿格力，也不可能超越格力。格力成功的原因不在于模式，而在于它的创新思想。格力现在的模式以前适用，以后不见得适用，他们可以尝试我的模式，但学不走我的思想。”诗人席勒曾经说过，世上的生灵，只有人才会玩游戏，也只有会玩游戏的，才会成为真正的人。那么，怎样解释玩游戏这件事呢？在商业社会，那些遵守既定的游戏规则叱咤风云的人算不上会玩游戏，真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够随时左右局势的人。毋庸置疑，董明珠就是这样的一个人，叱咤商场几十年，我的地盘我做主，董明珠总比别人快一拍，并能够让别人跟在她的后面亦步亦趋，这正反映了她的高明之处。 公司没有一分钱的银行贷款，也是格力公司的一大特色。向银行货款，负债经营，是很多企业的通行做法。资金是企业组织生产、经营的前提条件。任何一个企业，为了保证生产经营的正常进行，必须拥有一定数量的资金。另外，由于临时性生产的需要或适应市场需求的变化，扩大适销产品的生产规模，研制开发新产品，在内部资金不足的情况下，企业也需要筹措资金，以增强自身的经济实力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。相比之下，虽然企业有多种渠道筹资，但负债筹资有其相对的优越性，所以多被企业采用。可以说，以特定的偿付责任为保证，以获取利益为目的的负债经营，已被现代企业的经营者作为重要的理财策略。但就在“要不要向银行贷款”这个问题上，董明珠和重庆力帆董事长尹明善却在一个电视节目上发生了争执。尹明善认为向中国的银行借钱，其成本属世界最低之一，因此压力不大，比较合算；而董明珠则强调“即使它再低，只要你这个企业去贷款，你就有成本”。情急之下，尹明善说出了“不到银行贷款的企业有点呆，在银行钱借得太多有点狂”这样坦率的话。事实上，尹明善和董明珠探讨的问题并不在一个起点上。负债的来源并非只有银行贷款等需要支付利息的方式，运用成功的财务措施，完全可以筹集大量无息的资金供企业发展所需。当董明珠直言“再低成本的银行贷款也有成本”的时候，她所领导的格力电器已经找到了“零成本”的资金来源，即来自上下游企业的应付和预收款项成为格力电器最重要的负债。不要以为董明珠是不会借钱的企业家，她是善于“借鸡下蛋”的负债经营高手。多年来，格力电器的一个很大的特点就是不打价格战。董明珠做业务员时就不主张打价格战，后来成为经营部部长直至总经理，就更有权力决定企业在价格战上面的态度了。不打价格战反映出来的是董明珠的做事思维，降价销售对经营部只有好处没有坏处，如果为了一己之利，董明珠完全可以鼓动公司参加价格战。但董明珠不这样想，她首先想到的是企业利益。从长远看，价格战对企业是没有好处的。要知道，在激烈的市场竞争中，价格问题往往是个焦点。特别是近几年来，空调厂家在价格上做文章的事情屡见不鲜，或降价销售，或低价甩卖，最后完全步入了恶性竞争。再说了，价格是一个综合指数，包括了成本、服务、利润等等，每一台空调都是技术人员和工人们倾心尽力好不容易才生产出来的，合理的定价不应该轻易改变。再进一步说了，董明珠是从销售第一线被提拔上来的，多年的营销经验告诉她，对消费者来说，并不是货越便宜越容易销售，每个价位有每个价位的需求人群，要是轻易降价，会让消费者起疑心，担心产品质量是不是有问题，要是这样，产品反而不易售出了。而且，如果价格太低，专卖店为省几个钱，难免饮鸩止渴，牺牲安装维修，那么给客户的就是劣质的产品。 在难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场，这也是格力做企业的态度之一。模式做为一种“另类”，仍然能取得成功，与这种做事的企业家情怀有很大的关系。对于销售业的淡季，董明珠始终认为“没有淡季的市场，只有淡季的思想。”很多厂家以及营销人员在销售淡季一般都采取“以静制动”策略，即尽量减少人员出差，以节省开支，每月底，销售人员会跟关系较铁的客户通过争取一些营销政策等方式进行压货，市场运作基本上靠自然销售，处于半停滞的“休眠”状态。但董明珠能够逆向思维，不按常理出牌，积极调整优化，主动出击，即使是淡季，市场仍然大有文章可做。在隆冬时节，她在一片空白的南京市场签下200万元空调大单。一年内，她的销售额达到3650万元。很多营销人员之所以在淡季无所事事，跟他们根深蒂固的淡季思想有很大的关系，在他们的思想意识当中，淡季就是销量小，再努力也没用，不如好好给自己放放假，轻松一下，以备旺季再战。因此，在销售淡季，更多的营销人员选择了等，等漫长旺季的到来；选择了靠，希望依靠公司大手笔地“重拳出击”，让市场能够阳光普照，以给淡季增添亮色；选择了要，要政策、要返利、要促销，从而能够轻轻松松地压货，这就是典型的淡季消极思想。在这种思想的支配下，作为原本就处于淡季的市场来说，根本就不可能积极主动地去出主意，想办法，从而让淡季不淡，旺季更旺。然而，董明珠就如此聪明过人，她能探窥到隐藏在市场里的任何商机，没条件也要想办法创造条件。对董明珠了解越多，就越有一种感觉：她似乎是被无意卷入商海的女人。无论是做业务员、经营部长还是现在成为格力总裁，她的思维永远都是超越于职位的限制。换句话说，虽然她人在商海，但她的思维却不属于商人的思维，或者说，不属于商人的惯常思维。我们知道，当局者迷，旁观者清。商场上，越是行业内的专业人士，越是在创新上难以跨越惯性思维的困局。有时候，恰恰是因为我们对行业内的规则和现状过于熟悉，以至于即使有了新鲜的创意和想法，也不敢轻举妄动。因为我们太清楚行业内的现状，所以也就更清楚某些创意可能会遇到的困难。这时候，如果是一个外人，反而会因为什么都不知道，能够根据自己的理解提出解决问题的办法。在内行人看来，外行人所提出的解决办法可能显得点幼稚无知，一点也不现实，但谁敢肯定这些不现实的方案就不能变得现实呢。董明珠给人的就是这种感觉，当然，她并不是空调行业的外行，恰恰相反，她可以说是空调行业的“专业人士”。但是，董明珠的行为却让人坚信，她是一个超越行业规则的行业中人。 她像一个为了实践自己的理念而积极“入世”的思想家，不断用自己的方式来验证自己理念的正确性，这也许是她能够获得“美女强人”称号的原因之所在。 第二章 优秀的领导是怎样炼成的 四、坚持诚信就是树立品牌 诚信之道，古而有之。诚实守信是中华民族的传统美德。随着市场经济迅猛发展，追求诚信是企业发展的必然，也是实现可持续发展的需要。著名的经济学家吴敬琏、厉以宁在谈到诚信缺失的社会现状时，曾经大声疾呼，一个国家的诚信体系的崩溃，不仅会给国民经济和国民消费带来损害，还将对整个社会体系形成深远的影响，它必将造成人情的冷漠，人性的扭曲和道德的沦丧。诚信与责任相辅相成，诚信是内在的基础，无数事实证明，一个人、一个企业讲究诚信，它的责任心就强，相反如果缺乏诚信，责任心就弱，甚至不负责任。企业是社会的细胞，只有具备诚信才有对客户、对社会的责任心。企业创造的品牌要在市场上站稳脚跟，必须付出诚实的劳动，以务实的营销策略和踏踏实实的工作作风让产品得到消费者和市场的认可。过往的历史证明：不讲诚信的人是没有前途的人，不讲诚信的民族是堕落的民族，不讲诚信的社会是混乱的社会，不讲诚信的企业是没有希望的企业。信用无价，人无信不立，企业无信不长。自古以来，经商的人无不信奉“诚信”二字，诚信是奠定品牌可持续发展的基础，也是决定一个品牌能否赢得市场的重要砝码，品牌失去诚信，终将行之不远。分析中国那些盛极一时，又急速消失的品牌，它们之所以最终被消费者无情抛弃，是因为其中相当一部分都有一个共同的致命弱点：品牌有道德缺陷，即缺乏基本的诚信精神。至今仍誉满全球的希尔顿旅馆，在30年代的大萧条里，靠自己的信用创造了奇迹，挺过了一次又一次难关，在旅馆业中站稳了脚跟，为以后的大发展奠定了基矗这表明：信用既能成就企业的发展，也能毁掉企业的前途。因此人们普遍认为，企业的诚信价值远大于品牌价值。企业品牌的价值基础是诚信，失去信用的品牌将变得苍白而空洞，即使有的企业短时间内能通过造假、欺骗手段建立品牌价值，也必然是昙花一现。因此，企业在对其品牌进行管理的过程中，必须将品牌价值与诚信价值有机地结合起来，才有可能使其品牌得以持久地深入人心，使企业实现可持续的发展。 董明珠不止一次说过，做企业、做产品，首先要从做人开始，做一个诚信的人，这样才能做一个诚信的企业，打造一个有信誉的产品。在企业内部，每个人与每个人之间，每个部门与每个部门之间都要身体力行“先有好人品，后有好产品”的诚信经营守则，树立“人人都是企业形象，个个都是销售环境”的旗帜，尤其是奋战在销售前沿的销售员，是企业的名片，代表企业的形象，更应用诚信来赢得信任与荣誉，为提升企业形象和产品品牌积极努力。企业有了品牌道德意识，这个无形资产就使企业如虎添翼，为企业的可持续性发展开辟了康庄大道。如果我们对中国众多家电企业的品牌形象进行一次调查，就会发现一个现象，就是我们很难找到一个品牌能够持久地以它原来的形象出现在我们眼前。以电视广告为例，基本上每隔几年，一个品牌的宣传就会改变。原因很多，有的是因为企业倒闭，品牌也就跟着消失；有的是因为企业的市场定位有变化，或者产品内容有变化，于是品牌宣传也要跟着变化。不管是哪种原因，从品牌建设的角度看，频繁地改变品牌形象，不但会损害固有品牌的威信力，而且也难以使品牌的影响力在消费者心中扎根。品牌如同市场一样，是按照其客观规律运作的，一些企业在急功近利的心态驱使下，以“名”而求利，背离了品牌建立、发展的基本规律，即以满足客户需求为先导的营销法则。为了能一夜成名、家喻户晓，不惜投入巨额资金进行广告轰炸，甚至在广告中不顾事实夸大其词、大肆吹捧，进行欺骗性和误导性的宣传。殊不知，过度的炒作会降低品牌的信誉，使企业的品牌价值大降，进而导致顾客对企业诚信价值的怀疑，并直接影响企业在公众心中的形象。在这中间，格力大约是极少见的十几年保持品牌形象不变的企业。从上个世纪90年代中期就开始推出“好空调，格力造”短短6个字的广告语，十多年间格力的广告用语几乎没有改变，即就是现时的推广也是在这一主题下展开。 因而，在消费者的心目中留下了“格力就是好空调”这样的一个印象。相反，很多原来比较有名的品牌，在这十多年间，每个时期都会有不同的广告主题，这样变来变去，虽然每一次的广告主题都还不错，但在消费者的脑海中难以留下深刻的印象。格力品牌建设的核心理念是什么？“好空调，格力造”这6个字表面是反映格力空调的质量保障，背后却隐藏着格力的诚信理念。商家推销品牌，主要是看品牌是否靠得住，这是商家推销品牌的唯一理由。在琳琅满目的家电品牌中，有的赚长远利益，有的赚眼前利益，商家当然推销具有长远利益的品牌。市场经济初级阶段，中国商家嘴里的“优质商品”，往往与能让他赚钱的商品为同义词，而“劣质产品”的同义词是赔钱商品。我们不止一次看到这样一个场面：大百货商场的家电厅，琳琅满目，眼花缭乱，一对中年夫妇聚精会神，悄声讨论要不要买下某彩电。这台不错，中国名牌，来一台吧！这时一名身着制服的年轻销售员会突然出现在你的身边，满面春风地说：“不过，这台机器返修率比较高。您瞧那边那一台，我们卖了好几年了，1000多台都没有返修的。”而真实情况是，那边的彩电每卖出一台，小伙子都可以从厂家拿到20元的辛苦费。这种做法明显损害了消费者的利益，也损害了商场的利益，属于不正当的竞争，属于欺诈。但是，此类现象广泛存在于各个角落，着急上火也没用，守法的制造商只能叹息却无可奈何。商家在产品推销过程中的重要性再明显不过了。市场网络是格力电器的无价之宝，商家就是编织这个网络的蜘蛛。面对这样的市场，格力要找准自己的位置，董明珠认为最基本的有两点：第一是产品质量好，质量是生命，必须充分认识到先有品质后有品牌，才是真正的、永久的品牌。广告创造的名牌，也就是昙花一现、哗众取宠的品牌；第二是与经销商之间的良好合作。不是利用而是谋求共同发展的思路来处理格力和商家之间的关系。 必须要求商家和格力保持思想的一致，做到产品质量、服务质量同步提高，善待消费者。董明珠甚至敢说，全国没有一个空调生产厂家的老总，像她一样和经销商保持着真诚的友谊。未来的竞争是品牌的竞争，是信誉的竞争。产品总是有生命周期的，但品牌的生命力和信用的感召力却是无限的，诚信作为企业生存发展和企业核心竞争力之基是不能动摇的。美国《财富》杂志最近公布的全美500强企业，沃尔玛以2198亿元的销售收入跃居榜首。沃尔玛的胜出在于8大要素：真实的、稳健的财务状况，突出的、内外一致的形象，诚信的服务，团队协作精神，以客户为中心的诚信理念，公平对待员工，激励和创新。可见，诚信是保持企业百年不衰的奥秘所在。因此，打造具有诚信的企业品牌形象迫在眉睫。 24年来，格力始终坚持专业化道路，不为外界诱惑所动，潜心做空调，把空调做深做透。正是由于格力的坚定，耐得住寂寞，才在专业化道路上取得了一个又一个辉煌的业绩。格力荣获中国空调行业迄今为止唯一一个世界名牌；格力空调产品“出口免验”，代表着国家的至高形象；格力拥有空调行业唯一的“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”，体现国家对格力实力的认可与支持；格力拥有“全国质量工作先进集体”荣誉称号，产品质量让全国人民放心。这“四大”顶级荣誉，正是格力实力的全面体现。格力是近乎完美的企业，不惧怕对手的挑战和攻击；格力讲诚信，格力欢迎来自各行各业中肯的批评，因为这样会使格力更进步。诚信贯穿于塑造品牌的全过程，诚信是维护和提升品牌形象的最基本的手段。任何企业有了诚信，其产品就会有质量，其价格就会合理，其服务就会精细，其名声就会被广为传诵，其效益也会日新月异，人才将因此趋之若鹜。格力之所以能有今天的成就，与企业以诚信为主要信条是分不开的。 第三章 路漫漫，其修远兮 一、权力越大，责任就越大 一个人如果一辈子没有经受过挫折，就算不上成熟，一个人如果没有足够的意志，永远也无法成为一个成功的人。不相信自己意志的人，就不是一个称职的领导。作为一个管理者，需要拥有领导意志。在此，先讲一个小故事：春秋战国时代军事家孙武有一天去见吴王阖闾，吴王问他能否训练女兵，孙武说：“可以。”于是吴王便拨了100多位宫女给他。孙武把宫女编成两队，命吴王最宠爱的两个妃子为队长，然后把一些军事的基本动作教给她们，并告诫她们要遵守军令，不可以违背。不料孙武开始发令时，宫女们觉得好玩，都一个个笑了起来。孙武以为自己的话没说清楚，便重复了一遍，等第二次再发令宫女们还是嬉笑。这次孙武生气了，下令把队长拖出去斩首，理由是队长领导无方。吴王听说孙武要斩他的爱妃，急忙向他求情，但是孙武说：“君王既然已经把她们交给我训练，我就必须依照军队的规定来管理她们，任何人触犯了军令都要受到处罚，这是没有例外的。”结果还是把队长给杀了。宫女们见他说到做到，都吓得脸色煞白。第三次发令，没有一个人敢嬉笑了。吴王对孙武的霸道非常生气，感觉孙武太不给他面子。孙武说：“令行禁止，赏罚分明，这是兵家常法，为将治军的通则；用众以威，责吏从严，只有三军遵纪守法，听从号令，才能克敌制胜。”吴王听了孙武的解释，怒气尽消，便弃斩妃之恨，拜孙武为将军。这个故事给我们的启示是，一个企业是否能真正成功，就需要坚持原则，为了这个原则甚至可以“六亲不认”。正所谓，没有规矩不成方圆，任何一个企业的机制被破坏了，那么它的发展必定不会长久。格力公司业务人员集体辞职事件使企业内部发生了很大的震动，当时整个企业岌岌可危，各大媒体对此也进行了大肆的报道，格力内部一时乌云密布，人心浮动。董明珠在格力面临这种生死攸关之时，毅然选择留了下来，这需要超乎旁人的决心。朱江洪总经理以前把主要的精力都放在了产品质量和技术开发上，忽略了经营部，此事以后，他意识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。经营部留下的一大堆的问题彻底暴露出管理上的缺陷和不足，中层干部中究竟有多少是称职的？既然问题首先出在经营部，那么干部队伍的建设也就首先要从经营部开始。朱江洪决定用民主选举的方式，从下面选拔合适的人眩民意测验出来了，董明珠脱颖而出，成为大家首选的对象。她从一个最基层的业务员一跃上升为了经营部的部长。无论从个人的利益还是从个人的性格来说，董明珠都无意做官。首先，经营部部长虽然位高权重，但却是个清水衙门，只有死工资和一点奖金，远不如做业务员拿的提成多；其次，就她的本性来说，虽然有做事业的欲望，但没有做官的欲望。她不是一个贪求财富的人，她有更高的追求，这是一般人难以理解的。董明珠接受这个烫手的职位，完全是一种责任感。 她要向自己挑战，为企业，为信任她、支持她的那些人做出点事来。经历了业务人员集体辞职事件的打击之后，董明珠认为应该限制业务员的权力。格力空调的畅销是公司全体员工的功劳，是技术人员、工人和公司领导的功劳，业务员拿过高的奖金是不合理的。业务员是企业的雇员，为企业工作拿的是工资和佣金；经销商虽然不是企业的雇员，但是以其销售额得利润。在这个意义上讲，业务员和经销商在为企业服务的本质目的上并无二致。如果能采取适当的掌控策略，把经销商视为企业的延伸，用经销商替代传统意义上的业务员不是不可能的。为了管理散漫的各地销售队伍，董明珠规定：凡格力的营销业务员不许拿回扣，拿1分钱，即开除。设计了调查表，要求业务员认真填写什么时间、到什么地方、见了什么人、做了什么事情、谁能证明；然后她随时抽查，由于人少精干，管理严谨，训练有素，所以能够以少胜多，占领高份额的市常为了杜绝损公肥私的行为，1994年董明珠任经营部部长不久，就做了一个超越常理的决定：她跑去找朱江洪总经理要财权。这是一个非常大胆的举动，首先格力是一家国有企业，人事的决定都要通过高层领导集体表决，董明珠这个行为显得太张狂；其次，虽然中国人爱权力是众所周知的，但中国人搞权力都是背后进行，绝不会像董明珠这样明目张胆地要权。但董明珠有她的想法，在她看来，要财权，首先是因为经营部与财务部的关系密切。 经营部要求经销商先付款后发货，但客户究竟在公司账上有没有钱，有多少钱只有财务部才清楚。一些客户打了货款到格力却拿不到货，一些客户没付款却拿到了货。有时经营部要发货了，开票员问经销商有没有打款过来，财务那边总是回答：“要查账才知道。”这样，无论经营部如何卖力工作，只要财务部有一丝的不配合，也会使经营部的工作难以正常运转，长此以往，只怕又要回到格力以前的管理状况，职责不清，分工紊乱，这是董明珠绝对难以容忍的。下级伸手向上级要权本是大忌，但朱江洪听完董明珠的理由，当场就表示同意，事后财务负责人一听便很是不满，和朱江洪说，那她不就没人控制了吗？朱江洪想了想觉得有道理，就问董明珠，你把财权拿走，那谁来监督你？董明珠的回答是：谁都可以监督，随时来查账都可以。她的财权并不是财产的使用权，只是为了了解企业的到款情况，由她来控制这个过程，目的是为了进一步加快经营部的反应速度。她提出，财务也可以不归自己，但每日经销商进出款必须让财务部随时告知经营部。在当面沟通时，董明珠的话说得很直接，要这个权力不是为了使自己的权力最大化，只是为了能够做好一件事。如果朱江洪不支持，那她就没信心在格力做了。话说到这个份上，朱江洪不支持董明珠支持谁？朱江洪经过考虑，也为了平衡别人的情绪，采取了一个折中的方案，那就是划出财务部的一部分归她管，董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。这个决定已经是相当的理想了，朱江洪作出这个决定，也顶着很大的压力。要知道，在高层讨论会上，很多人一听说董明珠要权，立即就激动不已：“董明珠伸手要权，不能给她！”“董明珠是不是手伸得太长了。”“这不都归她管了吗？犯了错误怎么办？”按照中国人的思维定式，主动要权本来就犯了大忌，何况董明珠刚当上经营部的部长不久。 但是，反过来说，中国的企业总是在管理上得不到提升，不也正是因为这个思维定式在作怪吗？人们总是习惯于循规蹈矩，不敢突破自我。一味依靠传统管理哲学，在市场经济全球化的今天，我们又怎能占领先机，先发制人？董明珠敢于在这个事件中冒天下之大不韪，一来是因为她的动机是为了企业，所以能毫无顾忌；二来也是她的个性使然，她本来就是一个不习惯按常理出牌的人。事实上，也正是由于这种惯于打破常规、不断创新的管理风格，让董明珠后来帮助格力在发展的道路上取得了一个又一个骄人的成绩。不管怎么说，董明珠顺利地获得了她想要的一部分财权。机会来之不易，她知道自己必须珍惜和慎重对待，务必利用这难得的权力开创格力经营工作的新局面。于是，她先是和有关同事建立了一套循环监督机制：计划受财务监督；财务受开票员监督；开票员受电脑统管监督；电脑统管受计划监督。制度建立以后，关键还要看能不能真正地执行。好的制度如果没有强有力地执行，仍然发挥不出其应有的效果。很多企业都有非常完美的规章制度，有的企业甚至不惜巨款请国外大型咨询公司帮忙设计制度，但最后仍难摆脱失败的结局，原因之一就是因为好的制度没有得到好的执行。董明珠能够在此后创造一系列营销奇迹，还要归功于她对管理规章制度的严格执行，以及对业务员的严格筛选和培养。董明珠不怕得罪人，因为权力越大，责任也就越大，可能骂你的人也就越多。当你得罪了某些既得利益者，维护了大多数人的利益时，就肯定有人要骂你，所以权力大的时候，敢不敢于面对自己，挑战自己很重要。董明珠当业务员的时候人缘不错，几乎所有人都说董姐最好说话，所以经营部的人们认为她当部长对大家都会好。有的业务员私下对她表示，你当部长就手下留点情给我们照顾点，我们年底的时候一起对你有所表示。他们认为董明珠当了领导之后自己个人可以得到更多，没想到等到的却是更加严格的管理。公司的一些人把她的“三把火”称之为抓内勤、查账、整人。木秀于林，风必摧之，董明珠自此落得个“霸道”“没人情”的坏名声。经常会有人觉得董明珠太碍事，联合起来轰她下台，每当这个时候，朱江洪就给董明珠最坚定的支持，出面做好平级或上级的工作。随着时间的推移，“整风运动”得到了大多数人的认可，格力员工对她的感觉也变成了敬畏。 1995年，海南省某一家劳动培训中心起火，说是源于格力空调的质量事故，要打官司索赔，当时正是空调销售的旺季，格力公司有人怕事，也是图省事，就花了32万私下解决。而且，双方所拟的赔偿协议，第一条就承认失火责任在格力电器。 此时的董明珠还只是经营部部长，无权插手此事，她看到公司如此“窝囊”地把此事给处理了，只能自己生闷气。 1996年董明珠被提升为销售公司的总经理。就在这年，海南的这家中心再次起火，并且索赔金额上升到100万，公司开会研究解决办法，这种问题要是处理不好，会严重影响格力空调在市场上的名誉，要是再引起媒体的关注，那可能会直接影响格力空调的销售。去年处理此事的负责人根本不敢再接手这种麻烦事，说：“那家伙太难缠了，不赔款看来是过不去了”。其他的一些人也跟着了附和。 毕竟，现在正是空调销售的旺季，事情要是闹大了，会直接影响格力的品牌形象和今年的销售量。董明珠去年就为这件事生了一肚子的气，没想到今年对方又玩这种花招，她的火一下子就上来了，现在，她可正好管这一摊子。董明珠力主打官司：“我们必须先调查再做决定，是我们的问题，那我们就诚心诚意赔人家。如果不是我们的问题，而是对方有意讹钱，我们一分钱都不能给！对方去年失了一次火，今年又失火，要是我们再赔钱，说不定他们明年还要失火！”董明珠说的话有道理，公司决定让她全权处理这件事情。董明珠派了几个人结伴而去，防止对方捣鬼，并且天天和他们通电话，派去的人拍照片，翻图纸，看现场，查消防队的纪录，一番折腾，最后格力电器一分钱都没有赔，对方明明是在讹钱嘛。第三年，这家中心就没有再起火了。安徽销售公司当地的股东和总经理串通一气想独吞财产，红白道手段兼用，银行、公安等部门都向着当地人，纠集100多人棍棒相向，吓得随从的小伙子腿抖、哭了，而她却镇定自若，从容应对，转移阵地坐镇南京遥控，然后飞赴北京中央金融工委拿到了尚方宝剑，所有的事情全部摆平。董明珠并不是有了权力后才敢如此强硬，自从她踏入营销行业的那一天起，她表现出了敢于面对困难、挑战困难的个人作风。挑战困难，首先要敢于挑战自己，如果自己对自己都没有信心，又如何去挑战外在的困难？曾经有个领导告诉董明珠，人是一个圈，从普通员工到升上官位，不论升到多大，升到多高，到最后，还是回到起点，还是一个普通百姓。因为你总有从官位上退下来的一天，那时你就回归成普通老百姓了。这句话对董明珠的影响很大，也使她认识到，权力的大小，实际上表示的是责任的大小，权力越大，责任就越大，可能骂你的人就越多。当你得罪了某些既得利益者，维护了大多数人的利益时，就肯定有人要骂你。所以权力大的时候，敢不敢面对自己、挑战自己，就显得尤其重要。 第三章 路漫漫，其修远兮 二、穿上最合适的鞋子：走专业化道路 任何成功都是拒绝诱惑的过程，一个好企业家的标准是怎样把企业打造成一个永久的企业。行业不可能倒闭，倒闭的只会是企业。 20世纪末以来，中国企业间的竞争先后经历了三次主要的潮流：价格战、多元化、国际化，而企业就像这一个个浪潮之中的一叶扁舟，随风飘荡，无法自持。在众多的国内企业当中，格力绝对属于有个性的企业，由于这种个性，格力虽不能说是独善其身，木秀于林，但是可以讲，由于这种对行业的坚持和执着，格力反而拥有了更多从容。 让许多同行感叹的是，在很多所谓的行业机遇面前，格力总是能够保持足够的冷静。正如一位空调业同行所说：“他们那么有钱，团队那么优秀，但是他们是中国唯一一家专业做空调的企业。”1995年格力空调首次以微弱的优势超过了昔日中国空调业的老大春兰，当年销售排名业内第一。但是格力也面临着两个截然不同的前景：要么搞多元化，在价格大战中掏空腰包的时候还有其他利润来源；要么实施专业化，以一己之力抵御全行业的竞争。多元化还是专业化，曾经是中国企业讨论不休的话题。在走多元化还是专业化的问题上，格力电器也曾有过艰难的选择。面对空调行业是否“饱和”的问题，格力最终通过调查研究做出了决定：不能轻易进行战略转移。而就在中国的众多企业选择了多元化道路的同时，格力再次体现了其独特的经营思维：专一化经营。格力曾不断遇到多元化的诱惑，曾经有很多生产冰箱、彩电、洗衣机的企业主动找上门来，希望贴上格力的品牌，或是要求格力把它们兼并，但格力都拒绝了。董明珠坚持不被表面现象和利益所吸引，不赚看似凭空的意外之财。如果代工厂家的产品质量不好，技术没有创新，并不会简单地因为贴上格力的品牌就会畅销，而且还会连累格力的品牌声誉。对于兼并企业，如果没有能力使自己的企业文化为对方所接受，就不能轻易去扩张。对格力来说，做空调就必须要做好，作为空调行业来讲，格力也是唯一只做空调的企业，这个企业的品牌、生命力、实力就体现在专业化经营上。专业化经营不但让格力在空调技术上取得了不断的突破和进展，也使格力在品牌宣传上获得了很大的优势。曾有专家分析，格力能够在同质化严重的空调市场脱颖而出，与其大力宣传专一化、专业化经营有关，因为很多消费者认为专业化经营的格力空调更值得信赖。对于这种分析，董明珠并不完全赞同。她认为“空调同质化”是一个假概念，因为企业的经营理念不同，生产的产品就会不同。对此，董明珠还举例说，格力四期新建的科技大楼，拥有120多个实验室，要对产品进行很多不同的检测，进行破坏性的实验。格力设计的产品，必须有8年以上的寿命。 而且这八年，任何一个部位都不能发生问题。对于企业的专业化，朱江洪曾有过一个比喻：专业的发展，就像推土机一样，虽然走得慢，但却非常稳重。“伤其十指不如断一指”，把主业做大，基础坚固，形成规模经济，才有可能经受住国内和国际市场的竞争考验。基于这一战略思维，格力在空调行业走得越来越稳健，越来越踏实。也因为这一战略，格力再次成为家电行业特立独行的一道亮丽风景，它是家电行业唯一走专业化道路的企业。遗憾的是，国内的许多企业在进行多元化扩张战略的过程中，急功近利，最后得不偿失，不但核心业务一落千丈，新增加的业务也没取得什么成绩。 20世纪90年代中期，曾经称霸一方的中国空调行业老大春兰热衷于多元化快速扩张之路。春兰从1996年起开始推行多元化扩张战略，涉足电子、自动车、海外投资等领域，而这些产业与空调业务均跨度较大，结果精力分散、资金分散，涉足的各个产业均未赢得利润，使得春兰集团已没有能力再向空调主业投资，这样既葬送了空调龙头老大的地位，也丧失了整个集团做大的机遇。据专业人士分析，春兰在短期内从一个空调企业就展开了向多个领域的多元化扩张，是缺乏充分准备和扎实基础的。这种扩张有关联度较大的冰箱、洗衣机，还有跨度较大的电脑、摩托车、汽车以及新能源。在关联多元化扩张中，春兰并未很好地利用原有的网络、品牌、技术等优势取得成长。在非关联化中，由于跨度较大，缺乏成熟人员和技术设备，从而在短期内根本无法获得经济效应。在董明珠看来，不管是多元化还是专业化，关键在于企业是否具备人才、管理和技术，以及企业进行多元化的目的。假如格力抱着赚钱的投机心理进行多元化发展，那么格力也会失败。 格力之所以走专一化道路是因为他们觉得这里面还有很多可以研究的东西，虽然是民用产品，但里面同样有科技含量。格力选择专业化，是因为市场还有需求，而不仅仅是为了赚钱。朱江洪始终坚信术业有专攻，因此，当别的空调厂家纷纷上马彩电、洗衣机、微波炉甚至手机项目，实施产品多元化战略的时候，格力电器却一直固守着空调这块阵地，专注于走专业化道路，也因此成为目前中国唯一的、也是世界上具有较强竞争力的专业空调制造商。董明珠说，格力电器做空调一直要做到空调本身被更高的产品取代为止，不搞“东方不亮西方亮”。董明珠强调，一个企业的精力是有限的，进行多元化扩张，不仅要考虑资金和实力，更要考虑是否具有多元化扩张的管理体制。每一个产品都需要专业化的人才和技术来支持。没有一定的专业人才和技术的积累，盲目的扩张必然要付出很大的代价。在海外，两家可口可乐饮料巨人之争是一个突出的例子。百事可乐公司开始了多元化经营，投入了几十亿美元把业务扩展到肯德基、奇多土豆片、必胜客等资金密集型行业，结果，百事可乐员工人数上升到48万，人数上一度成为世界第三大企业，却并没有给企业带来经济效益。此时，可口可乐依然坚持专一化，在其饮料基础设施上投入深度开放，使其利润都来自饮料，可口可乐公司只有3.3万名员工，而盈利是百事可乐的两倍。国内的著名品牌海尔也是同样遭受到了多元化战略的冲击，多年前，“海尔”是冰箱业的代名词，成为中国冰箱业“第一”品牌，一句“海尔，真诚到永远”感动了千家万户。 那个时候，人们一想起海尔，首先想到的是海尔冰箱。后来海尔涉足空调产业，又靠这句广告词使“海尔空调”风靡中国。 2000年前后，海尔的品牌知名度、信任度、美誉度达到历史最好的水平，海尔空调靠品牌的拉力销售业绩直线攀升，几乎成为了人们的首眩然而仅仅三五年较量竞争后，“格力空调”横空出世，海尔空调遭遇最强劲的竞争对手格力空调的冲击，“格力空调”成为了中国的“世界名牌”，“格力”几乎成为空调的代名词。在多元化的道路上浩荡前进的海尔，虽然已经走向世界，成为“世界名牌”，但其品牌的专一性优势却也在逐渐淡化。现在人们谈起海尔，似乎已经搞不清哪一类产品是海尔的强项，曾经在人们记忆里占据了一席之地的“海尔冰箱”已经被“海尔电器”所取代。以上所有的实例说明：在巨大而充满竞争的市场里，任何一个企业都不可能同时满足消费者的多种需求。企业只有集中资源和精力，从某一方面去满足人们的一种需要或一部分需求，就不仅拥有了生存和基础，更有了长久发展的可能。格力的专业化经营实践，生动地说明了这一点：集中和整合多种资源，专注于某一方面和某一布局的“深耕”或突破，这是中国企业参与国际竞争比较可行的一种策略。格力空调在专一化经营的过程中，把为顾客服务“从满足顾客的需求出发，到全程地、全部的叫顾客满意”作为自己战略的出发点和落脚点，“以顾客为中心”成为贯穿专一化战略的一条红线。正是格力实施的专一化战略，才确保了这一宗旨能坚定地落到实处。因为走专一化经营的道路，格力现在的产品已经涵盖了家用空调和商用空调领域的10个大类，50多个系列，500多种规格，成为国内目前规格最齐全，品种最多的空调生产厂家。 尽管如此，仍有人认为格力多年来走的是“独木桥”。这些人无疑是想维护多元化理论的正确性，当然，我们不能否认多元化的益处，多元化能涉及各种各样的领域，从而能使一个企业得到更大的扩张。但无论如何，我们都不能因为要维护多元化理论的正确性而去否定专一化。多元化和专业化是两个不同的发展战略，根本无所谓好坏之分，关键在于是否适合自身的发展需要。“大企业”也不一定能保证在竞争中一往无前。过去的50年里，每年都有若干个500强企业倒闭，但是那些“隐形冠军”式的企业倒是大半生存了下来。庞大的、多元化的业务，会让企业失去核心业务市场，让企业的组织结构空前复杂，很容易陷入决策缓慢、成本膨胀的泥潭，直接导致企业竞争能力下降。由此我们似乎可以得出一个初步的论断：小而精简，专业而创新，也是企业制胜之道。格力作为一家空调企业，格力在专业化道路上走出了自己的特色，这其中有许多值得我们学习与借鉴的地方。空调产品在跨省销售和跨国销售中，由于地理条件和自然条件的差异，会对产品提出许多新的要求。格力空调把满足客户的这些要求作为了专一化的重要内容，认真地加以解决，从而真正使产品实现了个性化。在任何一种场合，董明珠都毫不掩饰自己把格力做成“中国空调行业第一个世界名牌”的热切希望。在空调这个单一市场上，格力连续多年保持很好的业绩增长绝非偶然，这与格力多年来奉行的经营原则有很大的关系。无论是在海外市场还是在国内市场，无论是在整个经营管理还是在销售商，格力始终奉行“好空调，格力造”。当然，多元化有多元化的陷阱，专业化也有专业化的风险。对格力而言，走专业化道路就意味着：把所有的鸡蛋都放到一个篮子里。格力以后会不会选择多元化道路？这是很多人的疑问。董明珠承认，她一直不太赞成企业多元化。董明珠多次表示：格力不会轻易地“战略转移”，我们不会像那些“超生者”养了过多的儿女，结果精力分散、资金分散，却没有养出真正精壮的儿女。每个行业和企业都存在着竞争，多元化可能存在的风险比我们专业化还要大，因为我在这个行业中做好了，我就能够竞争别人。 我不会有那种懒惰的思想，说这个专业没走好，就换个专业来竞争，你以为换个专业就能争赢别人吗？所以不是鸡蛋放在一个篮子的风险，而是风险随时都存在，问题是有没有抗衡和抵御的能力。因此，格力只做空调，从家用空调到中央空调，“断了后路”会使格力始终保持压力，必须不断前进，不断进步与超越。 第三章 路漫漫，其修远兮 三、“道不同，不相与谋” 董明珠曾经说过一句话：“没有格力没有我，但没有我也没有格力。”毋庸置疑，因为董明珠，格力发生了天翻地覆的变化，董明珠的模范带头作用发挥得极好，以至于在格力员工中流传着：“跟着董明珠，永远不会输！”但是董明珠的目标绝对不是仅仅当个好头，而是希望通过自己的努力使整个格力企业走在行业的前列。争取做老大不容易，而真正做了行业的老大更是不容易，因为这意味着企业要承担更大的使命和压力。董明珠是充满霸气的，她在任何一种场合都毫不掩饰自己要把格力做成“中国空调行业第一个世界名牌”的热望。她敢向公众宣称：“我没有出错过，我永远是对的。”真正见识到董明珠厉害的人，还是那些和她直接交过手的人。 1996年的一场激烈而残酷的价格大战中，国内各大空调品牌竞相降价，而董明珠坚决反对格力降价。经过讨论，格力采纳了董明珠的意见，决定格力空调一分钱也不降。可偏偏有人不听。此人是格力最大的一位经销商，每年的销售额上亿占格力电器销量近10%。 他1995年在江苏开始与格力合作，只一年就成为格力第一销售大户，但经营格力的成功使他得意忘形，过高估计了自己的能力，他公开宣称：“我要什么政策，格力就给我什么政策。”他完全不顾格力的营销章法，大搞倾销冲击各地市常通过跟格力上层的关系，在淡季向四川、广东、湖南、河北、江西、安徽等近10个省发货倾销，甚至低于进价抛售，严重破坏了格力的销售政策，使许多格力经销商无利可图。在这个冷夏，此人一下打入8000万元，大量要货。目的是大批囤积格力空调，只要格力降价，他就会不惜亏本去排挤别人，独占江苏市场，同时也使得格力依赖他。对于这样有能量的大经销商，生产厂家一般都会仰其鼻息，可董明珠偏偏不信这个邪，在她眼里，所有的经销商一律平等竞争，按照规模享受相应的待遇。于是董明珠通知对这位大户停止供货，即使他打钱进来也不发货。这位大户与公司高层某领导的关系非同一般，于是不但鼓动很多经销商接二连三地跑到珠海施加压力，告董明珠的状，威胁要放弃经销格力品牌，自己还出面到珠海，对董明珠软硬兼施。但是董明珠宁肯被撤职也坚决不让步。如果当时选择退让，容忍经销商的降价要求，格力空调的定价权将落入经销商的手里，格力将失去主动权，失去市场竞争力。踢掉大户的决定使所有人都倒吸一口冷气，一天之内，竟毫不犹豫地扔掉上亿元的年销售额。令人称道的是，对大户的封杀维护了大多数经销商的利益，众多中小经销商大大出了一口恶气，军心得以稳定。自2000年以来，国美、苏宁等这些大型连锁企业开始在全国各大城市攻城略地，在整个家电市场中占有的份额大幅度提高，其地位直线上升。据商务部最新公布的全国商业连锁30强名单中，国美以178亿元的年销售额位列第三，在家电零售领域排名第一。长期以来，空调界一直沿用的是淡季打款，旺季甩货的交易模式，厂家挪用经销商的资金发展。 国美则采用的是定期结算或代销的模式，利用厂家的资金求得自己的发展。伴随着力量的壮大，这些大卖场不可避免地希望谋求获得更大的市场利益，不断挑起价格战，甚至私自降低价格进行倾销。中国家电进入了终端是老大的年代，国美揪住了厂家在库存减压与盈利需求间摇摆不定的软肋，很多厂商都依赖大卖场，就会得罪中小经销商；得罪了这些中小经销商，他们就更加依赖大卖场，因此形成恶性循环。国美本来也是格力的销售商之一。 2004年2月，春暖花开的季节里，空调市场逐渐进入启动期。一向秉承“薄利多销”原则的国美，在格力背后做了一个小动作，未经格力允许，成都国美便将格力空调私自进行了降价调整。当时，正在北京参加全国人民代表大会的董明珠得知消息，非常惊讶与不满。董明珠认为国美的行为破坏了格力的价格体系，并有损其一线品牌形象，她立即电告四川格力销售公司经理要求国美立即终止低价销售行为，并向格力道歉。国美倒是道歉了，但也不甘示弱，将全国各分公司的格力空调全部下架。董明珠被激怒了，她断然下令：停止向国美供货。当时，关于国美电器等渠道商残酷积压利润的责难甚嚣尘上，许多企业对国美都怨声载道，迫于对方过于强大，也只能敢怒不敢言。据称，每一家新开的分店，国美都要求必须进入，如果不进新店就全国范围撤下该厂商的产品。国美以低于厂商定价的方式推动销售，产生的亏损甚至要厂商弥补。 格力这一举措无疑是给许多厂家狠狠出了一口恶气！格力与国美矛盾冲突的背后是双方不同的销售模式的较量。格力与国美两种分销体制的矛盾与冲突在双方的经营理念面前终将不可避免。国美是传统代理商的销售巨头，而格力则通过独创的“新兴连锁销售”模式不断验证着自己理念的正确性。确切地讲，国美模式是靠供货商的钱，解决了它的货款，然后用贷款解决了现金流，用现金流解决了上市，用上市回来再杀供货商。这其实是为了自己的利益，破坏双赢原则的做法。董明珠再次表现了她的决策是极具远见的。董明珠说：“这件事发生以后，很多企业都拍手叫好，背后都说董明珠给我们出了一口气。但是我说既然给你出了一口气，你为什么不能跟国美进行一个平台上的谈判呢。后来我总结经验，不是黄光裕的问题，是我们自己企业有问题。因为你想依赖于它把你的产品骗出去，我认为”骗“字比较合适。如果你的品质很好，国美不卖，别人一样卖。消费者最终会来追寻买你的产品。但是我们很多企业就是没有意识到注重产品质量的重要性，仅是在交易的过程当中把产品推出去。为了推出去不断在价格上进行较量，最后怎么办？那就偷工减料，进入一个恶性的经营环境当中。”2007年，有记者再次和董明珠谈到格力和大卖场之间的较量时，董明珠表示，格力之所以推出一些大卖场，是因为她并不认同某些大卖场的销售理念。董明珠的营销理念是“共赢”，消费者要赢，经销商要赢，厂商要赢。她对大卖场是存有质疑的：“它肯定有问题，认为以强欺弱，全国我最大，想把其他的店面都吞掉。这不现实，也不符合客观规律，更不可能得到成功。”董明珠进一步指出，为什么许多企业虽然对格力的做法拍手叫好，却不敢像格力一样退出卖场，原因在于“格力敢这样做，是因为有好品质，你不卖我的，老百姓还是要我的。有消费者，就不怕没有出路。退出国美后，董明珠开始自建销售渠道，对此许多人还是认为她不自量力。许多媒体和专家纷纷对此发表看法，有人断言：格力的渠道模式明显陈旧落后，离开了国美必定是死路一条。格力与国美的”分手，令许多人都为格力捏了一把汗，其中包括格力股票的持有者，大家普遍认为这对于格力来说是个特大利空消息，在当天的股票市场上，格力的股票因此下挫了好几个点。几乎所有人都善意地提醒董明珠赶紧与国美重修于好，现在空调厂家讨好国美和苏宁等大卖场都来不及，得罪他们实在是吃力不讨好。尽管外界评论纷纷，但格力内部却波澜不惊，董明珠的回答比格力发言人还干脆：如果跟国美等大卖场大面积合作，很多企业会死得更快。从表面上看，冲突起源于国美降价销售格力的空调，而实际上，格力和国美其实一直不甚和睦，这起降价事件只是一个导火线。 2003年4月25日，深圳国美曾开展了一次颇有争议的“买威力，送格力”的促销活动。 本来促销活动送赠品是很正常的行为，很多消费者也都有这个概念，购买大商品送小商品，购买一线品牌送二、三线品牌产品，只是很正常的事情。但是这次事件却彻底颠倒过来，买三线品牌威力赠一线品牌格力，显然这种做法严重损害了格力品牌的美誉，更是涉嫌不正当竞争，还扰乱了格力空调的市场价格体系。当时身为深圳格力分公司总经理的蔡杰非常气愤地表示：“国美为什么要联合威力来开涮格力？一个重要的原因就是因为格力是空调老大，由于我们一向奉行‘现款现货’的原则，违反了国美的规矩，国美坚持要‘厂家免费铺货，7天后再结算’，我们认为这一经营方式对厂家是极为不公的。还有一点，国美的进场费少则要五万元，多则几十万元，这是一种严重的垄断和勒索行为。”格力发言人黄美芳认为，格力空调不打价格战，根本目的是为了维护市场秩序。格力会与遵守游戏规则的商家真诚合作，如果商家不遵守游戏规则，则没有合作的余地。不讲价并不代表格力空调的暴力倾向，我们的价格一直贴近市场，各销售公司也是依靠服务取得合理的利润。对于很多企业使用低价策略，格力方面认为，近乎竭泽而渔，宜谨慎使用。对于这场早晚要到来的战争，董明珠其实早就做好了思想准备。她清楚地意识到，这不仅仅是双方对产品价格控制的争夺，它还关系到双方能不能有好合作的问题。同时，考虑到国美虽然实力雄厚，销售网络遍布全国，销售吞吐量巨大，但在格力的销售额中，它不过占了1%不到的份额。即使没有了与国美的合作，格力的损失也是相对有限的，因此格力并不惧怕这场斗争。正所谓“道不同者，不相与谋”，格力与国美之间的商业理念存在着不同的观点，这两家企业的冲突不是超越了利益之争，而是代表了两种商业理念的冲突。在新的市场格局下，格力与国美两种分销体制（“新兴连锁体制”和“传统代理商销售”）的矛盾与冲突在所难免。国美是传统代理商巨头，意图通过连锁一统天下；而格力则通过独创的“新兴连锁销售”模式不断验证着自己操作渠道的可行性。这不仅仅是双方实力的较量，更是新旧观念之间的交锋。 第三章 路漫漫，其修远兮 四、得渠道者，得天下 2007年，格力电器销售首次突破300亿元，从200亿元到300亿元的跨度，只花了不到一年的时间，更为可喜的是，格力电器利润的增长速度首次超过了销售额的增长速度。此前格力电器发布的业绩预告显示，该公司2007年度净利润较上年同期增长了100%左右，格力电器总裁董明珠表示：“这个增长是格力电器成立以来取得的历史性的突破。”格力数年来由小到大，由弱到强的辉煌，靠的就是格力模式。格力电器取得如此骄人的业绩，其原因就是对空调渠道的独特布局和有力的掌控，并成为其制胜的关键，使之成为空调业的“单向冠军”。 2004年，国美与格力对抗时，很多专家都提出，如果格力脱离国美这样的全国家电连锁商，必死无疑。两年之后，与国美分道扬镳的格力不仅在销售商方面没有受到抑制，反而在市场上越发强势。 2006年，很多品牌在市场上踌躇不前，格力却逆势而发，不但继续保持了其销售的大幅度增长，而且还拉长了与其他一线品牌的距离。 格力用事实证明了自己不但没有死去，还活得比以前更好了。这自然让其他企业及众多媒体感到疑惑。他们再次把焦点聚集到格力身上，以期找到格力成功的因素。 辩论的结果又回到了以前的答案：格力之所以能够有今天的成绩，归功于格力模式具备其他模式不可比拟的优势。准确地说，格力模式指的就是格力的营销模式。这一模式曾经被称为“20世纪全新营销模式”，由此可见该模式的诞生对大家的震撼。这一模式的创造者，就是不断以出奇制胜而闻名的董明珠。在《行棋无悔》中，董明珠将格力从1992年起的营销模式概括为5个阶段：1994年以前的推销阶段；1995～1996年的大客户阶段；1996～1998年的规范市场阶段；1998～2000年的联合代理阶段；2000年以后的专业代理阶段。通过不断地演化，格力形成了自己的销售模式，被人称为“格力模式”。说起来，这一模式的诞生，还要归功于空调大战。 1996年被喻为家用空调业的“第一次全国大战”之年。时任格力电器经营部长的董明珠没有睡过一个安稳觉。市场的无序竞争以及罕见的凉夏，使价格战打到了“死亡之谷”。一位格力经销商扬言：“除非按我说的马上降价，否则格力今年死定了！”而另一方面，由于刚从买方市场转入卖方市场，市场机制缺失，群雄四起，诸侯割据。以格力的湖北市场为例，格力原来在湖北有4个销售大户，号称“战国四雄”，为抢地盘，竞相残杀，同根相煎，不仅四败俱伤，还扰乱了格力的价格体系。“凉夏血战”的结果最终导致了大多数经销商和厂家血本无归。在这场血战中，格力虽然依靠人情杀出重围，但最终无序的市场竞争还是使格力的经销商无利可图。 1996年底，格力忍痛拿出一个亿补贴经销商。 痛定思痛之后，格力意识到，恶性价格战不仅损害了品牌的声誉，而且低廉的价格也将使经销商无力承担对消费者的售后服务，最终导致消费者的根本利益受到损害，整个行业也会倒闭。经过深思熟虑之后，董明珠开始了全新销售模式的探索与实践。 1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，于是成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体。“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一销售、统一市尝统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。区域销售公司的格力电器采用的是特有的市场模式，之所以说是“特有”，是因为格力电器区域销售公司网络了该省市最大的批发商，使得其他品牌即使联合其他销售公司，也根本无法和格力电器抗衡。经过不断的磨合与发展，格力电器取得了较大的增长。在1998年，销售上了一个大台阶，增长幅度达40%，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范、完善了。董明珠的思路很清楚，与其因价格令厂家、商家、消费者三方受到冲击，不如将三者的利益维系在一起，大家以入股的形式共同成立一个由格力控股，各商家联合共组的销售公司，这样各自的利益就变成了大家的共同利益，可以实现价格自律，服务自律。销售公司最大的的特点就是受企业控制，好比是格力的销售部门，使厂家和商家之间不需要玩各种各样的营销花招；它赚取合理的利润，要求商家用服务来占领市场；不投机取巧，不牟取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，同时也稳定地提高了产品的市场份额。董明珠着力构造一种强势的制约机制，保证对经销商的影响力，防止出现倒戈的现象。如果销售公司经理跟不上格力的发展，或者经营出现问题，格力就可以把他换掉。有一些销售公司里格力没有控股，但一样可以换人。因为格力换人的目的是让销售公司得到发展，经销商当然会同意。其他企业可以复制这种模式但却很难做到格力如此的控制力度，这要靠企业文化、公司管理与企业的诚信度来保证。这几点，格力恰恰都是具备的。四川销售公司总经理喻筠曾评价：这种模式不仅在化敌为友、统一掌握区域市尝确保厂商利润等方面发挥了极大优势，而且这种有别于办事处、不同于大户制的与厂方紧密结合型的销售模式完全实现了本地化经营的特征。因而对规范市场提升销量极见成效。从格力电器的销售业绩中不难看出，董明珠在空调营销上有着丰富的实践经验和超前的渠道营销思路，从而使格力电器在渠道营销方面的优势一直走在中国空调行业的前面。自1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过灵活高效的营销策略，适应了空调市场的发展与变化，与经销商形成厂商一体、共同发展的战略合作关系，奠定了格力电器在空调业内的领导地位。格力电器区域性销售公司的经营模式经过数年的成功运作，已证明是对应价格战日益混乱、行业竞争日益加剧局面的最好营销模式。这一独创性的营销模式，使之成为格力电器领导空调市场的一个重要因素。随着世界经济一体化的纵深发展，企业营销已经进入“渠道为王”的时代。 “渠道为王”理论被大多数厂商奉为新时期的营销宝典，渠道商的地位越来越受到厂家的认可和重视。格力独特的渠道战略与董明珠的个人见解与规划紧密相连，她与经销商打交道的时间不过数年，但是已经洞悉“水能载舟，亦能覆舟”的真理，董明珠逐步驾驭和运作这股力量为格力所用。有专家指出：渠道经营就是营销经销商。与经销商的关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力电器的经销商形成了很强的凝聚力。董明珠介绍说：“对经销商，不论大小，我们一视同仁，真诚以待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力电器在处理与经销商的关系上，十分讲究‘诚信’，不欺骗经销商，对经销商说一不二，承诺一定兑现，不承诺还会给经销商惊喜。”格力电器较好地维护了经销商的利益，反过来经销商也能够忠诚地为格力宣传和推广，从而形成了一个良好的循环。格力模式虽然为格力带来了巨大的成功，但无论哪种模式都会有其弱点。格力模式的缺点在于，由于放权过多，格力总部对销售公司缺乏统一的管理和约束，导致先后出现了几起销售公司“反水”事件。由于格力电器捆绑的经销大户之间以前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在公司内部股份不尽相同，区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为后来在局部地区出现“内乱”埋下了祸根。由于格力过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设，实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离。在实际操作中，开始格力只是作为小股东存在，还没真正控股，再加上监控困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就自然损害了合资公司以及格力电器股份的利益。然而，让人大跌眼镜的是，在这场利益之争里，湖北销售公司竟是最先成为格力与区域大户“较劲之地”。 2000年末格力电器发现，湖北公司一些居心不良之人想采用“移花接木”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。 董明珠再次展现了强硬的作风。 2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运，这成为轰动一时的“湖北兵变”事件。类似的事情还在安徽、重庆、东北等地上演。这一系列问题的出现，使董明珠深刻地认识到：没有哪一种营销模式是一成不变的，格力模式也如此。一种新模式的诞生并不代表着永远能适用，它还得不断成长，不断完善，不断适应市场形势的变化。汲取了教训以后，董明珠对格力渠道的调整也先后在南方地区相继展开。 2003年8月，董明珠开始主动出击“削藩”。第一步，格力首次向分公司注入资金，增持分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。第三步，重新划分销售区域，将从化、番禹、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。于此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁业并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行尝试性合作，以期进一步发展紧密关系。逐步抛开大的经销商，中心往下移，直接与二三级经销商及销售终端合作，渠道扁平化成为空调业的大趋势，格力也不例外。实际上，“格力模式”不是一种简单的“渠道模式”，它已经超越了普通的营销渠道模式，而是一种连锁式的营销模式。不能将它视以简单的管理概念，而是一个经营的概念。在目前市场形势下，厂家加强对渠道的建设的确有着很重要的意义。但是我们也应该深刻意识到，如果过于注重渠道建设，而忽视其他市场的竞争要素，难免会顾此失彼，即便有利也只能实现一个短暂的竞争优势。当市场逐渐趋于成熟，消费者对品牌以及产品个性化需求上升时，渠道的优势将会被削弱。处在变幻莫测的商业社会中，不可能有一劳永逸的经营模式。对格力而言，如果有永远不变的话，那就是产品质量的永远保鲜。当大家认为格力的成功缘于它的渠道优势时，也别忽视了格力空调在质量上是最具竞争优势的。渠道为王的时代慢慢地成为过去，产品供过于求的时代已经到来，忽视产品的质量，幻想在市场上赚一把就走的企业不可能长久。那种认为靠渠道优势就能坐稳天下的思维，会慢慢被清出市场的舞台。我们必须认识到，格力能够成功，是因为它始终能与时俱进，善于总结自己，坚持自己，始终能做到对消费者负责，对经销商负责，对企业负责。 被业界广泛赞誉的“格力营销模式”是格力电器团队的创造。董明珠非常谦虚地表示，格力电器发展到今天的规模，是格力所有人的努力使它成为世界名牌；格力20年来的出出好戏均不是独角戏，都是一帮人、一个团队的会心大合唱，因此，“格力营销模式”成功的关键，是因为格力电器的无可比拟的团队精神，一条心的团队威力无穷。董明珠还表示，至于格力未来的模式，首先要看现在的模式，因为没有现在的模式就没有未来的模式，因此，格力的模式就是在不断改变、推翻和超越自己，而诚信与责任，就是格力不变的恒定模式。 第四章 辉煌营销的背后 一、打造战斗型队伍 打造一个百年企业，不是靠一两个企业领导人来完成的，而是需要一代代，一批批优秀的德才兼备的人才。一个成功的企业最重要的有三个方面：技术、管理和人才。现在，格力已经具备了技术和完善的管理，还需要努力的就是人才的培养。 董明珠成为格力总经理的第一天，别人问她要烧哪三把火？她说我一把都没得烧，唯一要做的事情就是培养接班人。仅有好的制度，好的规则还不够，必须要有好的人来执行。 董明珠认为，百年企业不是一代人能够做成功的，要培养接班人。接班人除了素质、能力以外，他们的思想意识、品质也非常重要。必须要有奉献精神，这样才有凝聚力，而不是钱多就能凝聚人。作为一家国有企业，格力倡导奉献精神，同时也通过制度使企业管理者成为“透明人”，时刻处于被监督和约束中。通过不断筛选，公司会将没有管理能力，对国家没有爱心，对社会、企业没有责任感的人淘汰出局。 为了能够把格力打造成百年企业，董明珠认为首先要选择一个很好的接班人，因为制度是需要人制定和执行的，如果没有人执行、延续和发展，那么终究会因为人的问题而使企业不能够保证发展，所以要围绕百年企业的思路来进行企业的建设和人才的培养。一支强有力的团队一定有强有力的领导人。企业各阶层的领导人我们也可称之为干部，干部在企业组织中的作用到底如何，不妨用一个比喻来表示：如果把一个企业比作一个人，那么老板就是大脑，干部就是脊梁，基层员工就是四肢，而企业文化则是血液。不难想象，人们总是习惯于关注一个人的大脑和四肢，却很少会把注意力放到“脊梁”或者“血液”这些无法直观的地方。所以干部经常 被忽略也是自然而然的事情了。 但事实并非如此，因为脊梁才是支撑一个躯体健康运动的核心支柱。没有了脊梁，即使有着爱因斯坦的大脑，也无法使一个躯体健康运动和发展。中层干部的重要性不言而喻，他们既可以成为企业发展的中坚力量，也可以给企业带来灾难性的后果。从格力对员工的要求来看，人才对企业的忠诚度尤为重要，其次才是敬业与能力。忠诚与能力，是企业选人用人必须考虑的两个因素，但是不同的企业，对它们的侧重点也不同。对于很多管理者而言，最让他们头痛的是找不到既忠于企业，又特别有能力的员工。忠诚与能力总是难以在同一个人身上出现，所以现在才有那么多喜欢跳槽的人。那么企业对这种矛盾的出现，该如何选择？比较保守，但也比较有效的方式就是选择忠诚的人，格力就是把忠诚放到选拔人才的第一位上来。从理论上讲，把忠诚作为选拔人才的首要标准，并不见得完全正确，但是，这一选择方式却又非常符合中国的很多现象。即使现在中国的法制越来越健全，大家的法制意识也越来越强，大多数人仍然缺少一种契约的精神。这种现象在职业经理层表现得尤其明显。能否对企业忠诚，是一个人的心态问题，而人最难改变的，恰恰就是他的人生观和做事的思维。所以当一个人对任何企业都不忠诚的时候，你是很难通过外在措施让他改变的。而一个对企业忠诚的人，即使暂时能力不足，只要在进行培养，效果会好很多。董明珠认为，一个企业中的绝大多数人都属于“善”的一类，“善人”越多，企业就越健康。由于“善人”通常会按照公司的要求和规章制度办事，并且有把工作做好的愿望，所以对这些人的基本原则应该是信任他们，重用他们，给他们提供一个舞台去表演，对表演好的人予以奖励。 董明珠是这么认为，也是这么做的。董明珠刚进格力的时候，就用了40天的功夫要回了一笔不在职责范围内的债务。这一行为即使到现在仍有许多人不解，中国人向来信奉“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的古训，董明珠如此拼命地去做一件与她无关的事情，就是她对公司有种责任感与无比的忠诚，在她看来，自己既然已经成为了公司的一员，那么维护公司的利益就是自己义不容辞的责任。所以我们可以看出，董明珠在选拔人才上绝对要求其对企业的忠诚度。她要的绝对不是对某个人、某些人的忠诚，她要的是对格力的忠诚。这与很多私营老板所谓的忠诚有一定的区别：通常来说，私营老板想要的忠诚首先是对老板的个人忠诚，这种忠诚使得员工对老板的战略规划言听计从，不管正确与否都不敢出现一点违抗，这样就阻碍了一个企业的健康发展。而对企业的忠诚则不同，他们会为了企业的正确发展而挑战老板的决策，甚至敢于挑战老板的权威。 1996年的空调大战中，各大品牌的空调都纷纷降价，高呼着“让利不让市场”的口号，不断地把空调价格往成本价拉近。珠海格力总部里，董明珠独自稳坐钓鱼台。许多经销商看格力毫无反应，按捺不住纷纷打电话给董明珠：“除非马上降价，不然格力今年死定了”。格力的很多高层也认同这个观点，主张格力赶快降价。但董明珠顶住了压力，坚持不降价。最后事实证明了董明珠的英明决策：空调降价大战之后，许多企业亏损过多，从此一蹶不振。格力企业还有一个特点，就是不怎么喜欢“挖人”，这可能与他们的认识有关。格力认为，企业需要人才，应该尽可能自己培养。 市场竞争造就了不少人才，一些企业不想花钱花功夫培养，喜欢以挖墙脚的办法到其他企业拉人，格力把这种行为视为职业道德缺乏的表现。在业务员集体辞职事件中，一家公司想花重金请她，她毫不犹豫地拒绝了。原因很简单，第一，她对格力有很深的感情；第二，她感激领导的知遇之恩，她要懂得感恩；第三，领导信任她，她决不能辜负。她应该在公司危难的时刻帮领导一把。在利益与道义面前，董明珠毫不犹豫地选择了道义。正因为如此，董明珠曾自豪地说：“这些年来，我从未收留过一个跳槽到格力的人。”之所以这么做，与格力对人才的忠诚度要求有关。因为从长远来看，挖人的负面影响非常大：挖来的人不会长久。一个人能被你挖来，就能被别人挖走，除非企业满足他的一切要求，而这在事实上是办不到的。对此，董明珠就是一个最佳的案例。 2003年，一家民营企业老板以5000万的年薪来挖董明珠，被她一口回绝。董明珠是这样认为：韩国、日本之所以比我们发达，是因为他们的员工都把公司当做自己的家来爱护。他们并不认为为公司多做点事就是损失，相反，如果他们能够多为公司做点贡献，他们会非常高兴。在他们的意识里，公司这个“大家”好了，他们个人的小家才会跟着好起来。反观我们身边的一些人，只要牵涉到利益的事情，一切都以自己为目标，能多拿就多拿，能少干就少干。这种工作态度、工作精神，怎么可能把我们的企业做大做强？面对经销商，董明珠一再强调格力的经销商只能做格力产品，决不允许经销其他品牌的空调。为此，董明珠不惜采取各种奖罚措施来掌控经销商。面对经销商的行贿送礼，董明珠一概拒绝，她明确告诉经销商，只要好好卖格力产品，就是对她最大的支持。朱江洪也曾经针对职业经理人对企业的忠诚度和道德操守问题发表自己的看法，他认为：“中国的企业总是死在扩张上，其中一个原因是经理人忠诚度不高，能捞就捞。”为此，朱江洪举过一个例子：格力曾经有一个意大利客户，每次谈判总是把价格压得很低，让朱江洪很是恼火。有一次，对方签约之后告诉朱江洪，回去之后他要辞职了。朱江洪很惊讶，不明白对方都要辞职了，还要那么卖力地讨价还价。 意大利客户告诉朱江洪，干一天就要负责一天。这件事给了朱江洪很大的感慨，也让他看到了员工忠诚的重要性。从某种意义上说，企业文化实际上就是企业领导人文化的延伸与落实，如果董明珠对挖人这种行为深恶痛绝，那格力宁肯自己培养人才，也不接受跳槽者也是理所当然的事情了。在格力，要想成为董明珠看得上的接班人，并不是一件容易的事情。董明珠要求严格，她在用自己的标准来要求别人达到她的境界，这对很多人来说都是很难做到的。董明珠用她强硬的作风要求格力的员工，都必须按照她的思维办事。虽然我们不得不承认董明珠的所有决策都是以公司的利益为主，但她这种强硬的作风，能否培养出和她一样具有魄力，有创新思维，能够坚持自己原则的接班人呢？事实证明，董明珠以她严格的选拔标准，使得格力在人才的培养上已经取得了阶段性的成果。董明珠说，要辨别、培养人才很不容易，特别是当一个人拥有权力的时候，也正是最考验一个人的时候。平时看到一个员工各方面都表现得很好，但当他拥有权力的时候，是否还能保持自己的原则就很难讲。如果说董明珠是朱江洪很好的接班人，那么现在令董明珠最头疼的是如何找到合适的接班人，把格力的交接棒传递下去。她说她不喜欢空降兵，她喜欢格力自己培养的人才，只有这样才能对格力有切身的了解。在中国，很多企业，特别是一些民营企业，为了突破发展的平静，经常借组“空降兵团”来带领企业走出困境。可是，由于中国的民营企业在管理上大多数还属于“家族模式”，职业经理人空降之后，要么得不到足够的权利来实施自己的理念，要么在经营理念上和老板有冲突，最后均不得不落个无奈出走的结局。授权与集权，一直以来是企业家最为头痛的问题。虽然古人云“疑人不用，用人不疑”，但真要放权了，企业所要面临的挑战也很大。老板不信任手下的员工，自然就不会真正地对手下授权。如果是一个小企业，老板一个人的精力足可以操纵全局，这种不放权的危害还看不出来。可是如果是一个有了规模的大企业，仅仅靠老板一个人的能力显然无法管理，此时，如果老板再不懂得放权，那就利大于弊了。 这时，老板放权的首要问题，显然是员工的忠诚问题。格力虽然是国有企业，但格力是在朱江洪和董明珠共同领导下才有了今天的辉煌，成功来之不易，他们自然不希望格力以后毁在接班人的手上。而且，格力的企业文化明显带有董明珠的风格，而在很大程度上，这一风格也是格力获得成功的砝码。“空降军”的到来，很可能会摧毁这种带有董式风格的企业文化。不管这种董式风格的企业文化是否带有缺陷，在大家都已经接受它并且形成了一种文化思维时，盲目地把它推翻再去建立一种新的企业文化，可能会给公司带来巨大的灾难。董明珠有了这层忧虑，格力在人才培养上有独特的一套模式：与其他“空降兵”不同的是，格力电器注重自己培养干部梯队，并创造了一种任人唯贤的选拔、培养与激励机制。对待员工，不仅提供大量的晋升机会，还创造了良好的成才环境。如格力筛选分厂的一个普通班长张树源，由于发明了氟回收机，被公司命名为“张树源氟回收机”并受到重赏，被团中央授予“中国青年五四奖章”。曹祥云，一名普通的叉车工，凭借自己娴熟的叉车技艺，在全国叉车比赛中获得冠军，格力公司也同样给予了奖励。每个企业都需要不同层次的人才。无论是朱江洪还是董明珠，都有一个共识：企业的成功，是所有人努力的结果，不是一部分人努力的成果。董明珠认为，格力的员工来自五湖四海，怀抱着各种的梦想与目的，或是为了挣钱，或是为了个人发展，要把他们有效聚拢在一个集体，发挥他们最大的潜能是一项极其耗费心思的工作，为了实现这个目标，组织需要花费大量的时间用于学习和改进，同时，针对一些文化水平、技术能力不高的员工，格力安排了多种多样的学习与培训，使他们有接受再教育的机会。也有人问董明珠，你培养了这么多人才，万一以后他们离开了格力，到了其他企业，甚至是竞争对手的公司成为骨干，你不后悔吗？对此，董明珠有自己的看法。她认为，这些离开格力的人如果能够把格力优秀的工作作风带到其他企业，总体来说是一件好事。 毕竟，空调行业的健康发展，只靠格力一家企业的努力是不够的，还需要更多的企业规范发展才行。就中国国情来说，在员工所必需的各种素质中责任感和忠诚感是最重要的，这也是格力最关注的。格力秉承了“以人为本”的理念，大体上也采用各种有效的方法，以一套科学的人力资源开发和管理机制，激发员工努力工作、挑战自我，发挥他们最大的潜能，形成了一支高效率、高素质、具有团队精神和较强竞争力的战斗型队伍。 第四章 辉煌营销的背后 二、不断地创造顾客 一个企业是否能够长久地发展下去，其关键是能否得到越来越多消费者的认可。 格力通过不断摸索和转变，从简单到复杂，从业余到专业，从单一到多元，格力的营销战略已经做到了令竞争对手无法效仿的地步，并随时可以实现选择，表现了很强的灵活机动性。在生产上，格力电器始终坚持确保优良的空调产品品质，宁愿为此承担较高的生产成本和较长的研发和实验时间。“桃李无言，下自成蹊”。格力认为好产品是会说话的，这也是格力的广告投入一直相对较少的缘故，格力空调极高的品质保证了消费者之间的口口相传。空调作为一种耐用的消费品，决定了消费者在购买时会对其性价比进行慎重考虑，格力坚持打造的质量工程，使得格力空调具有了本质的差异化，因而显得别具一格。“创造客户”对于格力电器来说，意味着要着眼于长远发展，有效地开发和利用各种资源，向客户提供优质产品和服务，尽可能地满足客户的要求，从而不断扩大格力电器的经营模式，只有不断地“创造客户”，才能实现“满意的利润和规模 报酬的递增，促进格力电器长期稳定快速发展。”格力“创造客户”的经营模式实践具体表现为，引导空调产业的发展，创造需求。如何不断创造顾客，让消费者付钱？董明珠声称，事实上，唯一可行的良策就是企业为消费者提供与众不同的技术产品以及更好的服务，这样企业与消费者之间方可保持可持续的良性“姻亲”关系，如此，消费者才会愿意、乐意为格力的产品付钱。首先，要明白一个道理：企业不是为了赚钱和简单的盈利，应该把责任和社会有机地融为一体，讲真诚！唯有如此，企业的行为方能得到社会各界及消费者的高度认同、认可！董明珠解释说，为什么20年来，消费者愿意买格力空调，只有一条，讲诚信，因为格力不会糊弄消费者，格力不会投机取巧，更不会以次充好，所以，格力的市场是用高品质的产品无可置疑地赢得的。在一个完整的营销体系中，产品始终是居于第一位的。没有好的产品，一切无从谈起。和同类空调相比，格力空调大约是最贵的了。可是格力空调却是卖得最好的。喜欢物美价廉，是消费者的普遍心理。可当价廉总是买不到物美的空调时，越来越理性的消费者宁愿多花点钱也要买质量好的空调，也就变得理所当然。格力空调能够做到全球销量第一，靠的不是价格战，不是价廉，而是物美，这是格力的产品竞争战略。格力的“实”文化决定了格力不会在空调质量上弄虚作假，而格力做企业的“实文化”理念又决定了格力在长远战略上不会打价格战，因为那只会自乱阵脚。对格力而言，产品卖出去不是目标。产品卖出去了，消费者满意了，得到越来越多的消费者的信赖了，那才是格力的目标。由于中国市场经济起步较晚，很多企业在创业之初市场还处于供大于求的状态，于是把产品卖出去就是硬道理的思维占据了主流，很多企业在市场竞争当中不是认为消费者喜欢我，我才有市常而是怎么把消费者骗走了，就有市场，这最后导致了一些企业的昙花一现。当空调市场供大于求的现象出现后，众多商家都不得不采用各种手段进行“市场价格争夺战”，而这中间，最常用的就是“价格战”。价格战看似便宜了消费者，实际上受最大损失的就是消费者。因为价格战在很多时候带有欺骗的成分：价格虽然降下来了，但相应的产品质量也没有了保证。消费者虽然少花了钱，但却多了一肚子气。更有甚者，买回家的空调不久就不能用了。 价格战不好用的时候，各个厂家又推出了五花八门的售后服务。虽然消费者一下子变成了“上帝”，可产品的质量问题实际上还是没有解决掉。产品总是坏，消费者也苦恼，如此恶性循环，其产品逐渐让消费者感到失望。逐渐的，不是在创造顾客，而是在赶走顾客了。在董明珠眼中，产品比营销更重要。在销售至上的家电行业，董明珠却一直高举着“先打款再出货”强硬风格的大旗，曾用400万元的销售成本创造了100亿元的销售额的业绩。对于格力电器取得的销售业绩，对于格力电器对流通领域正在兴起的大型连锁点较小的依赖性，董明珠提出了自己的看法：“谈到销售，大家都认为营销是企业发展的要素，甚至很多人都把营销看成是企业至高无上的东西。实际上这是人们认识的一种误区。结合格力电器发展的历程可以得出，产品比营销更重要，没有优质的产品做后盾，营销只能是一句空话。”格力连续12年行业销售第一，一是靠其强大的销售渠道，二是靠其过硬的产品质量。从市场的反应来看，格力现在已经做到了通过质量深入人心的效果。由于现在网络发达，很多人在购买空调的时候，会先到网上了解空调品牌的优劣。在大家推荐最多的空调中，格力是第一位，被推荐的理由是“质量可靠”。这样，格力无形中又吸引了一大批顾客。真正可靠的营销不是靠价格，而是靠过硬的质量。 1998年，一家报社要买500台格力空调，希望在价格上能优惠一点。为了带动更多的集体消费，格力同意了优惠，报社很高兴。第二年，这家报社又来买空调，并且要进一步要求降价，理由是另一家同类空调比格力低500元。虽然算得上大客户，但董明珠却意识到如果继续降价，会对公司发展不利，而且，这也不是格力做事的风格。董明珠跟报社表明，她不会再降价了，结果报社买了另一家的空调。 本以为事情就这么结束了，可到了2000年，这家报社又找上门来了，这次对方不再谈什么价格了，只说要格力空调，原因是格力品质好。可见用户并不是只盯着价格看，当他们对产品质量有了切实的比较后，他们就会有更加理性地选择了。格力空调的热销，究其原因还是满足了消费者的真正需求。董明珠在担任推销员的时候，曾涉猎过不少介绍国外成功的有独创性的营销故事。董明珠在接受媒体采访时曾表示，最不能忘怀的是“两个卖鞋的故事”：拉卢布尔鞋业制造公司和韦尔斯诺制造公司各自派出了一名业务员去开拓鞋业市场，一个叫约翰·杰克逊，另外一个叫詹姆斯·埃尔森。在同一天，他们两个人来到了南太平洋的一个岛国，到达当日，他们就发现从国王到贫民、从僧侣到贵妇，竟然无人穿鞋。当晚，约翰·杰克逊向总部发了一封电报：“上帝啊，这里的人从不穿鞋，有谁还会买鞋？我明天就回去。”詹姆斯·埃尔森也向总部发了一封电报：“太好了！这里的人都不穿鞋。我们正好从头开辟主宰这里的鞋类市常我建议把公司所有的存货都运到这里来。另外，我决定把家搬来，在此长期扎根下去。”两年后，这里的人都穿上了鞋…… 董明珠十分欣赏第二位卖鞋的伙计，认为这才是真正有远见，有超前的眼光。这个故事所包含的经营哲学是：先创造出表面上尚无明显需求的产品，再开发出对它的需求。尽管这是一种潜在的需求，但也是顾客真正的需求。格力在最初的时候也并不注重产品质量的严格控制。直到1993年，格力空调和其他国内空调一样存在着噪声和返修率高等问题。对此，企业内部存有两种看法：一种意见认为，质量改进是一个缓慢改进的过程，格力最需要做的是先占领市场，在规模上、价格上向对手发起冲击。 这实际上是一种先易后难的方式；另一种意见是以朱江洪为代表的质量改革派。通常来说，一个企业内部总会有众多部门，站在局部的利益考虑，每个部门都是必不可少的，也正是这个原因，很多人总是在哪个部门更重要上持不同观点。以销售部和质量部为例，最常见的争论就是销售部认为没有过硬的产品质量，销售能力再强也是“巧妇难为无米之炊”。这样看来，习惯于从全局思考问题的董明珠重视产品质量，也就不足为奇了。董明珠是从企业的大局考虑问题，而不是从自身的利益考虑问题的。今天，企业竞争已到了顾客百分百满意的时代，让顾客百分百满意的承诺及目标追求，才真正具有竞争高度。于是格力电器确定了“格力空调——顾客满意百分百工程”的核心理念，即创造顾客满意百分百，争取100分，让顾客成为真正的上帝。传播主题确定为“创造百分百满意的顾客，是格力人永续的追求”。为了倡导空调行业竞争的新理念，格力北京分公司不使用任何炒作性概念，在北京市范围内寻访了10年以上的老用户，征集评选“格力空调品质见证大使”，成立“十年俱乐部”。然后再组织“见证大使”到珠海参观格力空调生产基地，让他们近距离了解格力电器。当今社会，一种产品要获得消费者的青睐，只靠产品质量过硬显然已经远远不够。而售后服务也日益彰显出其独特的竞争优势。海尔在中国是比较早地打服务这张牌的，而且把这张牌打到了极致。到现在一提起海尔，人们还能立即想起“真诚到永远”这句风靡一时的口号。空调本来就是一个对服务要求比较高的行业，它不像彩电、冰箱。空调买回家后，如果安装得不标准，轻则对用户的居住环境造成破坏，严重的话，空调的使用质量也会受到影响，所以空调行业有“三分质量七分安装”的说法。格力空调独特的服务观就是：空调产品的服务要强化在售前售中。也就是说，要尽量在用户使用空调之前，把可能会出现的各种问题解决掉。这包含两个方面：第一，空调的质量要过关，第二，空调的安装要标准。鉴于此，格力不但提出了“空调产品的服务要强化在售前和售中”“不拿消费者当实验品”“强化质量意识，超越售后服务”的口号，还严把质量关，材料进厂关、生产关、储运关、安装关，努力做到零缺陷。多年来，格力电器秉承“空调服务更应注重售前售中服务”“您的每一件小事，都是格力的大事”等服务理念，通过售前严格控制产品质量、售中切实保障安装质量以及先后推出“快速反应部队”“专家服务”“免费大回访”“安装巡视制”“六年免费包修”等创新的服务举措，在广大消费者中开成了“买空调，选格力”的良好声誉和口碑，得到了广大消费者的信任和青睐，并由此连续多年来保持了市场占有率行业首位的领跑地位，2005年还成为家用空调销量的“世界冠军”，因此格力理所当然地成为“2006年度用户放心空调品牌”。 对于顾客来说，企业员工的服务态度、专业知识、服务技能等都是至关重要的，企业员工直接决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，对企业、对顾客的影响作用是巨大的。顾客在服务终端，一线人员的价值，就是让顾客满意。在这里讲一个关于“经营之神”王永庆的小故事。王永庆最初经营米店时，每次给新顾客送米，王永庆就细心记下这户人家米缸的容量，并且问明这家有多少人吃饭，有多少大人、多少小孩，每人饭量如何，据此估计该户人家下次买米的大概时间，记在本子上。到时候，不等顾客上门，他就主动将相应数量的米送到客户家里，并把缸里的陈米掏出来，先把新米放进缸里，再把旧米放在上面，以免剩余的米时间长了发霉。王永庆这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。同样是卖米，为什么王永庆能将生意做到这种境界呢？关键在于他用了心！用心去研究顾客，研究顾客的心理，研究顾客的需要，研究如何去满足顾客的需要。不单纯卖给顾客简单的产品，而是将顾客的需求变成自己的服务项目，与产品一同给予顾客。市场的竞争的根本是人的竞争，当销售员能为顾客提供专业热情的服务时，当产品持续不断地多为顾客创造一点点价值时，顾客对你产品的选择也就更坚定和持久。在竞争非常激烈的市场，王永庆通过提升产品价值和细节的服务打造出米店的品牌形象，树立了不同并超越于其它米店的形象价值。王永庆的生意越来越好，从一家小米店起步，最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。因此，令人感动的服务决不仅仅是微笑和服务口号能涵盖的，它融合在每一个工作的细节里。如果去衡量的话，衡量的标准便是：你是否在与顾客交往的每一个环节上都细心地为顾客的方便与顾客的利益在着想？在如今技术高度发展、产品趋同的形势中，一个企业如果想存活并发展，只有乐于把方便给予顾客，把利益给予顾客，把有效、有价值的服务给予顾客，才能塑造出企业独特的形象价值魅力，赢得顾客的心。这么多年来，众多空调品牌一个一个在激烈的市场竞争中倒下了，格力却像个营养丰富的孩子，不断地茁壮成长，最终成为龙头行业。 可以说，不是格力将众多的对手打倒，而是这些企业自己将自己打倒了。格力不断地为顾客提供优质的产品和服务，从而吸引、保留了顾客，同顾客建立良好的客户关系，就能逐步增加企业的收益。相反，如果企业不能为顾客提供价值或者提供的价值少于竞争对手，顾客就会转移到竞争对手那里。倒下去的企业，原因很多，但产品质量不过关，服务不到位，最后失去了消费者却是根本原因。而格力懂得顾客的真正需求，其让顾客百分百满意的承诺及目标追求，才具有真正的竞争高度，从而让格力赢得了越来越多的消费者。 第四章 辉煌营销的背后 三、共赢才是合作的目的 对于“董姐走过的路的地方不长草”的说法，董明珠是不同意的，她希望自己走过的路是丰收的，是对大家有利的。董明珠会对所有的合作者说，我不会让你颗粒无收的，但要额外的收入也是不可能的。经常有人说，不了解董明珠时觉得她很厉害，但接触多了，反而觉得她很有人情味，在谈判的时候对手很难从她这里获得什么额外利益，但合作之后就会发现可以得到双赢、多赢的结果。董明珠认为，只有让格力的经销商赚钱，才能长治久安。这是一种非常朴素而又实用的经营观：要让众多的经销商乐于销售你的商品，你就必须保证他们能赚到钱，商家追求的本质目标是利益，不赚钱的事情没有人愿意去做。用朱江洪的话说“有奶才是娘”，这里没有鄙视商人的意思，他只是说出了实话，他的意思是，格力有责任、有义务让经销格力空调的商家始终有一个合理的利润空间。有的人只考虑到在和别人合作过程中自己能赚钱，而且赚得比别人多，但格力恰恰是希望别人赚得比自己还要多，只有这样才能团结所有的人共同来做一件事。 1997年的空调大战中，春兰拒绝兑现对经销商价格战中的损失进行事后补偿的承诺，从而彻底激怒了春兰的经销商们。“让春兰从此退出市场！”的愤怒声音直接导致了国内空调品牌格局逆转，曾长期位居行业老大的春兰从此连年走下坡，很快跌出一线阵营。才散人聚，董明珠和格力敏锐地发觉了市场竞争的本质所在，毅然拿出2.5亿元返还经销商，换得人心向背的力量，开创了属于格力的时代。一直以来，格力始终秉承着公平、公正、合作、双赢的商业准则，这是最简单的，也是最难做到的。诚信经营让格力损失了很多，但也得到了更多。“格力讲信用”已经成为业内的共识，格力的销售政策一经确定几乎没有太大的波动，始终是说话算数，做得比说得好。董明珠喜欢用“一盘永远也下不完的棋”，来形容格力与经销商之间的关系。对于流通渠道的强权，董明珠暂时采取了一种不合作的态度，这并不说明她辨不清局势。对于竞争与合作，她有着深远的考虑，只不过在目前，需要时间来抚平伤痕，需要创造一个机会让大家坐下来，平心静气地进行沟通，但即便能够坐下来谈合作，我们仍然相信，董明珠将不会放弃自己的一些原则和立场。 作为全国人大代表的董明珠在参加2007年的两会期间，再一次对家电连锁渠道的霸权进行了抨击，但是董明珠在说这番话的时候，也没有了先前的严厉。诚如董明珠所言，市场这盘棋是永远都下不完的，而且瞬息万变，就在2007年3月，国美和格力之间的这场所谓的对抗，已经发生了微妙的变化。格力和国美的合作分裂以后，曾有业内人士分析认为，没有永远的朋友，只有永远的利益，商业社会在向着和谐有序的方向发展，在市场利益的驱动下，两者最终还是会走到一起的。况且格力和国美最初反目，并不是因为谁对谁错，而是因为双方有着迥然的销售观念，伴随着市场环境的不断净化，格力这样的大制造商和国美这样的大渠道商，最终会意识到合作的重要性，为谋求更大的市场份额和利润，他们最终会选择互相妥协。这些专业人士的分析不无道理，毕竟，作为一个企业，最大限度地获得经济利益是必须要面对的问题，企业不是一个可以独立存在的个体，只有合作才能够取得更大的发展。董明珠说，任何一个大卖场和我们达成共识，都可以合作。我们观点要一致，营造一个市场，而不是简单的交易、销售的市场，所以，格力在跟国美的博弈过程当中，我希望能够实现双赢，而不是一家的胜利，我们有100个亿左右的销售额是在专卖店实现的，还有几十个亿是在专营店实现的，大卖场里面很少，所以我们会坚持走专业化的道路，给消费者带去更多的实惠，但不排除与所有志同道合者进行合作。在决裂三年后，国美与格力开始修补彼此关系进行区域的合作，但由于格力90%以上的产品通过自建的渠道进行销售，不太可能全面地与家电连锁经销商合作。目前，双方大规模的采购仍仅限于广州地区，在上海、北京等地还是通过格力的代理商进行合作。据了解，从2005年11月开始，格力空调就开始进入广州国美市场，合作双方为广州国美和广州格力空调销售有限公司，在合作模式上由格力以统一的价格向国美和代理商供货，最后在年终根据销售规模，给予不同的返利点。这是与格力之前的模式以及国美现行模式都不同的一种模式。业内专家认为，格力电器与国美的接触只是非全面性合作，但却从此揭开了两个巨头重新合作的序幕。那么格力电器会不会与国美重修旧好呢？业内专家认为，此次格力重进国美，并不能代表国美渠道商和厂家讲和，毕竟渠道商还是以商业为目的，因此，双方能走到一起只是为了一个双赢的共同目标，找到共同的利益点。董明珠强调：“谁笑到最后，谁才是赢家。”在失去国美之后，董明珠主导的“专业经销商渠道专卖模式”结出硕果，600多家专业经销商快速提高了格力空调的市场份额，而不断的技术创新更突显了格力空调专业化产业群的竞争优势。“国美要做以消费者为导向的企业”，国美电器新闻发言人何阳青称。在与格力交恶的3年里，不少消费者在选购空调时会发现国美店内的空调品类不全，至少没有空调老大格力的产品，这也让不少消费者对国美电器心生失望。此番再度合作，可望成为一些格力忠实消费者的福音。其实，之前两年，部分国美店已经开始有格力产品在上架销售，据格力方面解释，这是部分格力的代理商私下跟国美门店签署的销售协议，不代表格力公司的意志。但是此次完全不同，广州国美和广州格力这样的区域合作，代表着双方近几年来在合作上迈出的最关键的一步，截至目前，国美在京津地区的数十家门店也能发现格力空调的身影，但数量相对有限。对于如何处理厂商关系，避免类似情况的发生，苏宁电器总裁张近东直言：合作是主流，直供是趋势。 他认为，厂商之间在合作中，不可避免会产生分歧和冲突，但总的来说，合作是主流，分歧是插曲。零售企业在选择供应厂商时，不仅看重利益，更要看双方价值观和情趣是否相投；不仅看眼前的利益，更要看长远的利益；流通企业不应轻易选择一个供应商，更不应轻易舍弃一个供应商。海尔集团副总裁周云杰也指出，店大欺厂和厂大欺店均不合理，厂家商家有利益之争，但双方要把利益的创造摆在首位，创造利益，分享利益的合作才是长远的。厂商之间应该进行换位思考，单方面追求利益再分配，利益最大化的合作是难以长久的。国美总裁陈晓认为，国美和格力的关系肯定是要恢复的，双方的分歧不是不可以调和，只要双方的底线都能保持或者接近就有合作的可能。格力和国美现在是求大同存小导，未来双方一定会有全面合作的可能性，陈晓的话并非没有道理，国美和格力双方都讲到了一句话，只要能确保赢利就可以合作。商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。经过2005年空调市场的洗牌，被市场淘汰的品牌多达20多个，有实力进入卖场的空调品牌越来越少，从品牌、销量各方面考虑，国美也需要格力。对于国美和格力来说，两个都是行业内的领头企业，双方不可能不合作，具体要看双方博弈的结果。董明珠表示：格力会坚持自建渠道的销售，但是也不会排斥和大渠道商的合作，与国美、苏宁、永乐的合作是对自有渠道的有益补充。生产厂家应该反思如何定位与渠道商之间的关系。前几年家电企业为争夺市场份额争相依附于渠道巨头，如今他们意识到不能把渠道全押在一家巨头的身上，否则就可能沦为它的加工厂。“棋行天下，并非统一天下，而是和所有人一起走下去”，这是董明珠的“博弈论”。在董明珠看来，格力和其他经销商之间永远都应该是一种“正和博弈”的关系，即双方通过相互合作而取得共同利益的增进。 第四章 辉煌营销的背后 四、做品牌不只是做广告 这几年的空调市场处处硝烟弥漫，很多企业不惜重金投入在自我宣传和广告投放上，也确实提升了自己的知名度。 2008年，海尔、美的、奥克斯三家纷纷投下亿元，成为了央视广告中标的家电三大巨头。格力在众多空调企业中在品牌建设上也是最有特色的，很值得力图赶上或超越的企业学习。在品牌建设上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设持之以恒，不急功近利，多年来一直没有花哨地宣传概念。实际上，“好空调，格力造”最初并不是格力的广告，而是格力对每一位员工提出的口号，后来用做广告语，而且一喊十几年没有改变，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样一个印象。格力虽然一直发展迅速，龙头地位不变，但在各种品牌喧宾夺主之后，一般不知就里的消费者就分不清是与非了。格力并不是不做广告，每年在广告费上的投入也在一个亿以上。董明珠对广告的看法是：这是有效果的，但是只是昙花一现，必须有强力的产品品质来支撑，可以锦上添花但不能雪中送炭。格力的风格是做得多做得好而讲得少，埋下头去，老老实实地干实事，相信消费者不是傻瓜，最终会明白到底什么样的产品才是自己真正需要的。因此她不同意一味用广告来提高格力的市场份额，她更看重消费者的口碑。空调的核心竞争力在哪里？噪音、制冷量和节能是最基本的三个标准，是空调产品本身的核心功能。 随着科技的进步和消费者需求的变化，近年来的空调研发趋势基本是根据其核心功能又添加、开发出一些附加功能，比如静音技术、换气功能、多角度送风方式等等。按道理说，上述的附加功能未对空调的核心功能造成影响，各空调厂家都以把空调的基本功能做扎实的基础上进行推广，对于空调的一些附加功能也都能理性对待，知道是非核心功能，不能主次颠倒。随着竞争的白热化，“炒概念”如同其他行业一样，被诸多的空调企业捡起当作利器施展。 1999年空调市场流行的是“健康空调”，一时间活性炭、负离子、换新风以至于中草药空调频频出现，新名词满天飞，竞相自我标榜，使不少消费者莫名就里。由于2003年的“非典”，让众多的空调厂家找到了新的卖点，“健康空调”有了新的说法，一夜之间，空调器改头换面，不打“质量牌”改打“健康牌”了。整个市场上健康概念再次满天飞，“除菌”“杀菌”“克灵”“派离克”等技术、功能让人眼花缭乱，无所适从，一时间市场上只要是空调都不例外，大家都是“健康空调”。格力从不炒作，不跟风，一贯都是实实在在面对消费者，紧紧抓住空调技术核心进行不断的突破，强化技术升级，保持了空调品质的一致性，赢得业界的一致好评。董明珠特别指出，空调增加了一些功能，完全是因为市场的需要，也是为了迎合消费者的消费心理，但不应该将这些功能神化，概念炒作应适可而止。企业将概念炸作得神乎其神是误导消费者，是对消费者不诚信的行为。据她了解，杀菌空调并不能有效识别有益和有害的细菌，在杀死有害细菌的同时，也常常把有益的细菌也杀死了。而人们生活在没有细菌的真空中对健康是没有好处的。 对于某个品牌制造的氧吧空调，她认为这是利用了人们的健康需求心理，制造出来的一个不符合科学原理的虚无概念。另外，对于市场上出现的很多所谓变频空调，董明珠认为，变频空调的技术含量较高，不是一般的品牌都能够掌握和拥有的，实事求是地讲，很多空调品牌是挂羊头卖狗肉，严重名不副实。此外，对于一项相同的技术，不应该有等级之分，只要科技含量一样，变频就不可能有概念上的等级之分。她的这番话是针对某些厂家在掌握了变频技术之后，为了吸引消费者的注意，又进一步鼓吹变频技术的等级而言的。董明珠断言，在变频领域里面，只有格力电器掌握了真正的核心技术。 变频最高境界，就是舒适度。而能够长久支撑市场的是企业的实力和真正技术，而不是概念的炒作。董明珠分析说，像格力的睡梦宝、睡美人空调的舒适性、健康性，造就的每天几千台的销售量，证明了格力变频空调在市场的无穷魅力，作为龙头老大，就必须满足消费者的需要，这才是最重要的——而要实现这个“最重要的”不是靠口号而是靠无与伦比的实力。概念的炒作源于的启发，指在销售中制造一个独特的销售说词，其具有三个特点：一是每个广告必须向消费者陈述一个主张，如购买这个产品你会得到某种好处；二是这个主张很有独特性；三是要能强有力地打动千百万人，吸引消费者的注意。每一个产品都会有自己的卖点，这个卖点需要厂家来阐述，通过讲故事的方式说服消费者。说服消费者是一门艺术，这当然需要以产品为依托，以产品为导向，再独特的销售说辞也必须对消费者说实话，而且能够兑现。实践是检验真理的唯一标准。 奔驰车为什么比一般车辆要贵，因为它的故障率极低，因为具有卓越品质的奔驰车除了能代表车主的身份以外，还能给他带来更安全和更省心的驾车体验。我们必须承认，大部分企业使用着相对普通的技术和设备，并生产着同样普通的产品，但是可以肯定的是，很多产品的生产和加工工艺要比咖啡和冰淇淋复杂得多，小产品，大智慧，只要能赋予产品的生产丰富的文化内涵，我们的产品也完全有理由卖得更俏。 但是，这个概念必须是真实可信的。不过分依赖于广告，尤其不用虚假广告误导消费者，相信好产品就是好广告，用户的口碑是最好的广告，这些朴素的经营观里充满了董明珠对自身企业和产品的自信，并流露出了对消费者的诚实和对消费者的鉴别能力的充分信任。由于领导的观念影响，格力在实施广告宣传时自然较为低调。在宣传上，董明珠主张低调，不能把自己吹得天花乱坠，一直坚持认为品牌是干出来的、做出来的，而不是吹出来的、包装出来的。董明珠经常强调：做企业不需要搞太多的政府公关，也不需要通过大量广告，把自己包装成名牌。只要把产品质量和技术研发做好了，销售和服务保持一定的水准，企业的竞争力自然而然就上去了，不怕产品卖不掉。只有产品品质好，掌握核心技术，企业才能真正掌握主动权。在董明珠看来，格力文化和其他很多公司的企业文化是不一样的，她不需要用概念来“创造”一个企业，而是脚踏实地的做好每一件事来成就一个企业。格力不仅自己不拿消费者当试验品，而且当同行在某些时候走得太远时，作为行业领导者也会站出来主持公道。在此起彼伏的概念大战中，董明珠呼吁各种概念应该降降温，更应关注空调的可靠性。接着，格力出于自身企业利益和行业的责任，将健康空调的真相进行了揭露，在《工人日报》等媒体上发表了署名文章，使得1999年的健康空调大战很快落下帷幕。格力每年都会有自己的新产品，利益于积累的研发成果，董明珠自信未来十年的新产品都是有保障的。为了有效降低噪音，格力推出独家专利的睡梦产品，人在睡眠的过程当中感觉不到空调的动静。空调使用时必须闭门闭窗，造成室内空气的不新鲜，格力给产品增加了换气功能，使得室内和室外空气质量保持一致。很多老人用了空调以后感觉身体不舒服，肩膀酸痛，根据这一点格力根据人身体温度的变化来调节空调功能。收获就是每当新品空调一上市几乎不用推广产品就会供不应求，更进一步使格力感到了技术领先的重要性，从而步步为赢，扎扎实实地研究产品。在推广自己的新产品时，格力始终秉承谨慎的态度来让消费者逐步接受。节能和变频一直是家用空调的研究方向。 曾经有人认为空调只要出风有冷气就可以了，或者冬天能制热就可以了，但是空调的噪音和能耗客观存在，传统产品不能保证消费者有一个舒适的居家环境。新兴的变频空调节能，有助于环保，但价格较为昂贵，有的消费者不理解。格力争取做到逐步引导消费者，向他们证明：如果普通空调用一块钱的电费，那么节能的空调只要用六毛钱到七毛钱就可以了，一年下来节约的电费相当可观，而且变频空调具有质量和使用效果保证。始终领先的格力以现实的新产品品质打破了很多人精心营造的概念，也使得很多人为之抓狂。为了打击格力，不少人花了很多心思，做了很多事情。有的同行企业发动员工和所有的经销商，在网上到处点击网页、捏造事实攻击格力。在员工的晨会上全体高呼：“打倒格力！”以鼓舞士气。有的“专家”持续多年歪曲和攻击格力的经营模式，无视市场销售数据断言格力不行了，各类媒体，对格力的倾向性报道层出不穷。这种外部环境不能说是有利的。尽管格力和董明珠以自己的卓越赢得了很多荣誉，但是普通消费者还是会被误导，影响格力的形象，董明珠对这些报道的态度都是一笑置之，她有着身正不怕影子斜的胆气，鄙视这种“苍蝇”的行为。 2006年9月格力荣获“中国世界名牌”称号，是中国空调行业第一个也是唯一一个世界名牌；2006年度11月，格力电器获得中国质量领域的顶级荣誉“全国质量奖”；同月，格力电器获得国家质检总局颁发的“出口免检”证书，成为中国空调行业首家获得出口免检的企业；2007年1月，格力品牌被国家商务部授予“最具竞争力品牌”；2007年7月，格力电器被国家人事部、国家质检总局联合授予“全国质量先进集体”称号，是家电业唯一获此殊荣的企业。这些行业顶级荣誉的获得，再一次巩固了格力作为行业领头人的地位。空调经销商普遍反映，在经营的众多品牌中，格力空调的返修率是最低的。尽管格力“不善于做广告”，但大量的消费者对格力空调情有独钟。格力经历了由年产2万台的小型企业，到现在1500万台的蜕变，从不知名的小品牌，到今天家喻户晓的名牌产品，格力空调已远销全球200多个国家和地区，并且自主品牌的销量在出口量中的比例越来越大。格力给自己提出更高的要求，不仅仅应是好空调，而且还应是高端、精致、精美的空调。所以做到“好空调，格力造”的同时，提出新的口号“精品空调，格力创造”。的确，在空调领域，空调早由过去的奢侈品变成现在的大众消费品，消费者对空调已经相当了解，他们在选购空调时已经非常理智。因此，品牌强大，产品性价比高的空调会越来越受到消费者的青睐，出现空调品牌强者愈强的现象。品牌价值提升并不只是做做广告这么简单。实际上，产品、质量是品牌的生命；技术、研发是品牌的灵魂；销量是品牌的基石；传播是品牌的翅膀。 第五章 叱咤商诲的“明珠” 一、懂得抓住经销商的心 董明珠是一位中国家电行业的风云人物，一位时刻把自己置于风口浪尖的商海女性。她独创了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司营销模式，在全球开设了近10000家格力专卖店。创新的营销模式奠定了格力电器在行业内的领导地位，保证了格力不断跨越巅峰，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。——这是美国《财富》杂志公布的世界商界女强人榜中的深邃评语。 “董明珠是一位有着传奇色彩的市场营销高手，从1995年至今，她领导的格力电器连续9年销量和销售收入、市场占有率居全国同行业之首，纳税超过25亿元。其独创的区域销售公司模式，被经济界和理论界誉为‘21世纪经济领域的全新革命’。”业内对她有着这样高度的评价。 然而使人无法想到的是，这位有着独特生意经的经商女人竟是如此不经意地踏入商海。十几年前，江苏人董明珠来到深圳，看过了喧嚣的深圳过后，宁静的气息和珠海湾湛蓝的海水深深吸引了这颗明珠。 选择珠海，这一决定改变了董明珠一生的发展轨迹。在空调市场风起云涌、竞相厮杀、概念炒作、口水大战层出不穷的环境下，格力的市场表现更像一个闭目打坐的武林高手，不声不响中令业内同行无不感受到一股深厚的内力。这一点从格力与经销商的关系中就可以看出一二。经销商关系一直是格力营销模式的重心，所谓“代表经销商的利益”，是主动代表，而非被动维护，因此格力对经销商很有凝聚力。凡是部门经理，没有一个不为自己部门和手下谋福利要权利的，董明珠偏偏“吃里扒外”。在别的空调公司，营销业务员按发展经销额来发资金，是油水最肥的岗位。董明珠认为，应该限制营销业务员的权力。格力空调畅销，是工人的功劳，是科研开发者的功劳，一个成熟的产品，单单营销员拿这么大的比例的资金是不合理的。董明珠规定：凡格力的营销员不许拿回扣，拿一分钱，即开除。对营销业务员考核不是以销售额来衡量，而是看与经销商沟通的工作量，市场调研、价格监督的工作量。即使格力做得再大，也只有23名营销业务员，每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。而销售商分为一级、二级，每个地区都只有几个有限的一级经销商，由一级经销商来发展二级经销商。不同的规模有不同的返利标准线。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力的经销商也就能够迅速膨胀。董明珠还规定一级经销商负责监督二级经销商。一旦二级经销商质量或安装出问题就立即停一级经销商的货。更让人惊讶的是，做业务员出身的董明珠上台后不仅限制了营销员的权力，还开始削减营销员。她只保留了23名营销员，然后把节省下的高达亿元的营销费，全部拿来补贴经销商。这样董明珠始终只以23名营销员与竞争对手上千名业务员队伍抗衡，这是全国独一无二的营销方法，也是董明珠革命的内容。董明珠看似不合理的改革措施，却得到了经销商的拥护和爱戴。有经销商说：一些公司销售人员和经销商争利，甚至销售人员自己开家公司。格力不一样，完全靠我们经销商。在重庆，格力自己的员工只有5个人，销售额却有3个亿。而春兰在重庆有自己的销售公司，有150名营销业务员，每年的费用就要2000多万元。 空调不同于其他的家电产品，销售的季节性很强，每年的9月到第二年3月是销售的淡季，4月到8月份是销售的旺季。工厂在淡季常常开工不足，甚至只好停产检修。而且工厂为了维持一定库存量，对压缩机等重要部件都会提前采购，这意味着淡季开支也不会校而到了旺季，工厂24小时加班加点也来不及，而且“萝卜快了不洗泥”，质量难以保证，产品体积又大，极易造成大量的库存。所以对厂家而言，淡季生产资金短缺和旺季供货的压力、库存压力都是头疼的问题。随着销量的高额增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料和重要部件。从1991年起，还很弱小的苏宁首创了向工厂淡季订货，反季节打款的商家新模式，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手共进退。苏宁在竞争对手毫不知情的情况下悄然更换了业内的游戏规则，与工厂建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手的竞争优势化为乌有，并凭借这一业内创新的模式在“八大商家斗苏宁”的商战中一举击溃对手，而这一秘密立即为业内同行所仿效，逐渐演变为“行业规则”。 1995年，董明珠任经营部长后着手考虑这个问题，参考了淡季打款的行业经验，发明了至今让人们称赞不已的“淡季返利”政策。所谓“淡季返利”，是格力独创的一种营销策略。它用一种非常灵活的方式，既解决了企业流动资金的问题，也更好地把经销商和企业拴在了一起。随着销量的高速增长，每当淡季时格力电器不得不向银行大量借债来购入原材料，生产的空调放在厂里又对库存造成很大的压力。当时，银行贷款利率高达7%，格力电器每年要支付银行1亿多元的利息。董明珠心想，与其把这笔钱交给银行，还不如把它用在关系更近的经销商的身上。于是，一种全新的厂商合作模式出现了，淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器则把生产出的空调发给经销商，这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺，又缓解了库存压力和旺季时的集中供货的压力。 而经销商则可以得到两种好处，一是格力电器保证在旺季时向其提供充足的货源，二是格力电器会支付合理的利息。这就是格力独创的“淡季返利”模式。就是这一模式，让格力电器在1995年淡季回款比上一年增加了3倍以上，足有11亿元。而对经销商而言，格力电器不仅保质保量供了货，还返利6000万元，这可要比他们把钱存在银行实惠多了。就是这一销售政策，大大刺激了经销商加盟格力电器。由于经销商淡季向厂家打款可以拿到更有竞争力的价位，而且旺季提货可以同样享受淡季的价格优惠，他们不可能不趋之若鹜。而且，能够在淡季投入巨资的，必定是销售大户。不管资金来源于存款还是贷款，他们在淡季的投入，无形中已经扩大了格力的销售市常不过，这种方式对于大客户而言，是存在一定的风险的。由于空调是季节性产品，谁也不敢保证下一个旺季是否是高温天气，一旦出现“凉夏”，压在仓库的空调就难以销售，资金流动自然就会成为问题。反之，格力也在赌，赌老天爷的仁慈，赌大客户的胆量，赌竞争对手的失误。风险很明显，一旦策略失误，就会出现经销大户反水的现象。到那个时候，格力再想和经销商合作，就难以有吸引力了。不过，格力并不是在盲目的赌，它还是持有几张底牌的：一是格力的品牌的号召力正日渐增强。旺季总会到来，格力空调的产品差异化方面具有明显的优势，为消费者提供了更多的价值并且越来越多的消费者认同，也就是说，格力空调已经具备了一定的消费者市常二是在以往和大户的合作中，已经有相关成功的案例供大家作参考，很明显，现实的案例更具有说服力。三是制度创新优势。格力电器率先采用淡季返利，竞争对手及时反应过来，也难以迅速加以模仿。格力的淡季返利政策，可谓是一石二鸟，既解决了淡季资金的需求问题，又牢牢地把经销商和企业拴在了一起，经销商由于已经把资金投进了格力空调，就很难有更多的资金去做别的品牌，这对格力肯定是一个好事情。接着，董明珠又推出了“年终返利”的政策。年终返利，就是在一个年度开始时，厂方通过一定的形式向经销商做出一定的承诺，或经销商向厂方提出要求并经厂方同意，全年销售不同的数量，便在年终给以不同比例的利润返还。其内容是，厂商根据经销商全年完成销售量的大小，在销售年度结束时，依照事前的承诺给经销商一定点数的利润返还。通行的惯例是，经销商销的越多，年终厂方返还的点数也就越高。这是一种典型的鼓励多销、培植大会户的政策：销得越多年终得到的返利越多，得到和有望得到返利越多，就更有实力以价位优势扩充网络，网络更大，得到和有望得到的返利更多。 1995年销售年度结束以后，格力又做出令其竞争对手大惊失色、令其经销商喜出望外的非常举措，在其经销商没有太多准备的情况下，拿出了一个亿的利润奖励经销商。格力的这一奇招使广大的经销商对格力的信心进一步的增加，为下一年度再度推行“淡季返利”和“年终返利”政策，并使竞争对手即使模仿也难以匹敌埋下了有力的伏笔。格力开创年终返利后，厂家表示，格力年终给多少，我们就给多少。格力空调当时按出厂价让利35%，有的厂家干脆让利40%，以优于格力的政策吸引经销商。这些厂家盲目学格力，但也只学了点皮毛。格力为了维护长期累积起来的市场信誉和品牌美誉度，在生产过程中对产品质量控制得十分严格，格力的产品品质和商业信誉是没法学到的。不过，年终返利也存在着一个弊端：一些经销商如果预估到格力能够给他们带来5个点的年终返利，他们就会在销售产品时主动降低3个点的利润给消费者，即使这样，他们仍然能够赚两个点的利润。而且销量越大，他们得到的返点就越高。还有一部分经销商，根本就没想着靠卖空调赚钱，他们什么价格进货，就什么价格卖掉，赚的不是市场的钱，而是空调生产的返利。经销商的这种不规范操作，虽然自己能得到利益，却严重损害了生产商的利益。如果一个厂家的产品在市场上价格混乱，无论对产品的信誉还是市场的稳定肯定都不是一件好事。面对年终返利带来的不良后果，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。 1997年格力产品开始实行条形码，限定区域，不允许跨地区销售，目的就是为了控制产品流向，防止冲货现象。但董明珠也同样意识到采用条形码的方式弊端极大，有点像筑坝不如泄洪好。虽然1997年格力的销售额再度市场第一，但如果不能及时对这种现象进行处理，格力的未来也难以预料。 1996年，格力在销售策略上发展出了貌不惊人但更加致命的新式武器——退后一个月进入旺季。旺季与淡季的分法，既无法定的认可又无科学的论证，更多的是一种约定俗成和思维惯性，即4月到8月是旺季，9月到3月是淡季，淡季卖低价，旺季卖高价，利用价格信号来调控供求弹性。聪明的厂商就在利益的追逐中达成了同谋：经销商提前调集资金，在旺季到来之前大量吃进，在旺季到来后再卖出去；制造商则想把旺季价格提前，把赚钱的月份提前。格力突出奇兵：淡季价延长一个月，这意味着，两个百分点的价差让格力少入账好几千万。经销商虽然精明，但却精明不过董明珠。和经销商的精明相比，董明珠更有点大巧若拙，大智若愚的味道。她这一怪招一出，经销商无不迎风而倒，败于手下。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调，分别是美的、日立、格力，现在格力突然延长一个月，也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候，他却仍能以淡季的价格在格力进货，这家公司的总经理立即打电话告诉部下，全部进格力，并一下打了8800万给格力。 众多的空调生产商这才回过味来，多年来，他们一直都在研究格力的经营策略。这一次当他们醒过来的时候，又已经晚了，经销商的钱都已经打到格力的账上了。他们只能再一次发出长叹：“董明珠也忒狠了，这么多年，我们怎么就没有想到这一招呢？”董明珠不断表现出她与众不同的逆向思维，这个满脑子绝招的女人使大户经销商认识到了销售格力空调不但有较高的利润空间，并且销量越大，就能获得越多的返利。商人为利润而存在，当他们认识到了这一点，纷纷拿出了更多的资金去发展下级经销商。经销商的这一举动意义重大。因为二三级的经销商往往会由于自身的利益，放弃原来的供货商而跟着大户跑。大户销售网络扩张的过程，实际上也就是格力销售网络扩张的过程，仅仅两年的时间，格力空调的产销量由第八迅速上升为第一，大户的作用不容忽视。如果说格力模式的成功是依靠“淡季贴息返利”和“年终返利”稳住了加盟商，这只是一种格力模式实施方式。格力模式是一个好的创意，但是要将这一好的创意实现，并取得好的效果，并非是一件容易的事。这就需要一个好的团队，需要诚信作基矗正是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，聚拢了一批大户经销商一起打拼市场，最终实现了共赢。 第五章 叱咤商诲的“明珠” 二、正和博弈：制定游戏规则 在西方的博弈当中，有这样三个角色需要准确界定：“你是游戏的制定者，还是游戏的跟随者，抑或你是一个破坏者？”制定游戏规则者，首先要破坏原有的游戏规则，换一个角度来说，破坏游戏规则，也就意味着改变固有思维形成创新。而能否形成创新，恰恰是现在很多中国企业最难逾越的一道关卡，挑战旧规矩是需要勇气的，与其冒险尝试新东西，不如遵守已有，这是很多企业和企业家的思维定势，难以在短时间内发生改变。在商业社会，那些遵守既定的游戏规则叱咤风云的人算不上会玩游戏，真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够随时左右局势的人。毋庸置疑，董明珠就是这样的一个人，叱咤商场十几年，我的地盘我做主，董明珠总是比别人快一拍，并能够让别人跟在她的后面亦步亦趋，这正反映了她的高明之处。如果在战争年代，董明珠会是一名驰骋沙场的女将，她如此沉迷于市场的厮杀中，以至于她的强势和强硬总是将她放在一个争议和赞美的风口浪尖上。她蔑视游戏规则，无情地颠覆游戏规则，并擅长以自己的方式重建新规则，她时时刻刻对自己的力量充满信心。设想一种新规则是不容易的，新规则出来后，让别人接受，就更不容易了。格力的各种新规则无论是在建立之初，还是在实行之后，都受到了褒贬不一的评价。 但不管评价结果如何，格力的新规则能够推行下去，就证明了它是成功的。格力的各种新规则之所以执行下去，有一个很大的原因，这就是董明珠提出的“正和博弈”理论。“博弈”通俗说就是下棋，你走一步，我走一步，你想吃掉我，我也想吃掉你，但在营销中，正和博弈亦称为合作博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，努力通过相互合作把外部市场做大而取得共同利益的增长，做到厂商同盟，互利互惠，一阵两头利。“正和博弈”的反面就是“零和游戏”。零和游戏是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。零和原理之所以广受关注，是因为胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。在经济高速增长的年代里，全球一体化以及日益严重的环境污染，零和游戏观念正逐步被双赢观念所取代。人们开始认识到利己不一定要建立在损人的基础上，通过有效合作皆大欢喜的结局是可以实现的。但从零和游戏走向双赢，要求各方面要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想着占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则双赢的局面就不可能出现，最终吃亏的还是合作者自己。从董明珠的营销事例中我们发现，她采取的恰恰就是双赢的策略，这就是为什么她能够让对方接受她的新游戏规则的原因。“正和博弈”的内涵实际上就是“诚信”“公平”“共赢”，这三者缺少了任一个，都不能实现真正的“正和”。正是因为有了这种诚信、公平的作风，董明珠被人评价为“走过的路不长草”时，也被这些人由衷地佩服着。正和博弈的首要任务是寻找志同道合者。企业与企业之间，能不能合作最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，而这个共识的存在是需要前提的，比如说彼此间的经营理念和价值观是否相同，如果经营理念和价值观都不同，那就很难谈得上合作。正因为如此，格力在经销商的选择上非常苛刻，也非常强势。即使是自己一手培养起来的大户，一旦其理念和价值观违反了格力的共赢标准，格力也会毫不犹豫地将之开除。“不付款不发货”，成了董明珠独创的一条游戏规则，在此之前，商场上的做法正好相反——先发货后付款。很多人认为格力的成功首先得益于董明珠敢于推翻原有的规则，制定一种新的规则。即使是在广告宣传上，董明珠也坚持她“正和博弈”的理论。有一段时间，董明珠肩负起了公司的广告部门，在她负责广告部门之前，公司每年的广告费用支出不但庞大，而且还出现了财务混乱，广告效果不好的现象。追究其原因，无非是广告行业盛行的各种潜规则，导致了某些为了私人利益，而牺牲了公司利益的缘故。鉴于此，董明珠再和广告商谈判的时候，坚决拒绝回扣等现象出现。那些希望通过回扣等手段得到项目的广告商，无一不被董明珠拒之门外。就像当初董明珠相信自己总能找到规规矩矩的经销商一样，她也能够找到和她一样按原则做事的广告商。 1996年，她还真的找到了这样的一家广告公司。这是一家北京的广告公司，老板很年轻，他有个特点，就是有话说在明处，这一点无疑很对董明珠的胃口。每次谈判，他都会讲清楚，这次我要赚你格力电器几个百分点，除去各种费用，一共赚你几万块钱，为什么要赚你的钱？我的职工要吃饭，公司要有利润。能够碰到这样的广告公司，董明珠无疑是找到了知音的感觉，她向对方保证，在你合理的服务费里面，不要考虑什么额外的回扣，所谓的羊毛出在羊身上这句话，不要在我们格力使用这个方法，我们没有这个习惯。只要你处处为我们企业着想，用最少的钱做出最好的广告效果，我们一定保证你们合理的利润，格力电器广告款一定及时到位。因为这种简单和纯粹，双方合作得非常完美。一旦认清了“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人”，要实现正和，就必须做到“我觉得大家都应该像维护自己的利益一样来维护对方的利益”。如果不能维护对方的利益，彼此之间的合作也就无从谈起。厂家有厂家的自尊，商家有商家的自尊，都要互相尊重。因此，格力的赢利模式被定义为“只有经销格力赚钱，才能长治久安”。从某种意义上来说，“正和博弈”的原则间接衍生为后来格力股份制区域销售公司的“三个代表”——代表经销商的利益，代表消费者的利益，代表厂家的利益。只要谁敢逾越雷池半步，董明珠就翻脸不认人。对于不遵守游戏规则的经销商，董明珠绝不手软，甚至不惜动用法律武器。 1999年，山西一位经销商给格力的一张100万的汇票少了一个字，格力派人拿着汇票找到这位经销商时，这位经销商却把汇票给抢走了。董明珠想都没想，把这位经销商告上法庭。慑于法律的威严，这位经销商向格力赔礼道歉，补齐了货款。不光是对外坚持诚心公平的原则，就是对内，董明珠也同样坚持她所制定的原则，正是在好的带领下，格力电器的员工产生了一股凝聚力，如果没有这股凝聚力，格力能否爆发出其潜在的力量，也不好说。很多企业也有优秀的企业制度营销模式，甚至在技术上也处于行业领先的地位，可由于企业领导者不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，以致上行下效，最后导致企业的崩溃，这种状况在企业中并不少见。一个企业的领导者，通常敢于打破原有的游戏规则，进行企业的自我创新和自我跨越。当然，破坏行业的游戏规则，并不意味着一定能够建立起新的规则。但要想建立新的游戏规则，自己掌握主动权，就必须对原有的游戏进行颠覆性的破坏，这个先后秩序也必须是要遵守的。在此以神舟笔记本电脑为例，表明敢于颠覆游戏规则的企业，是能够创造出属于自己的市场的。综观2003年以来的笔记本电脑市场，从神舟笔记本电脑2003年上市以来，原有的市场竞争秩序就被打破了，一场“本本”的平价革命掀起了。“5980，笔记本电脑提回家”的口号，使消费者第一次认识到了笔记本电脑的价值。神舟笔记本电脑每一款产品的价格，相比其他的品牌同配置的笔记本要便宜数千元以上。针对神舟电脑的低价策略，国内外很多厂家也不得不相继跟进降价，价格竞争一举揭开了笔记本电脑的神秘面纱，打破了笔记本电脑的暴利空间，使整个笔记本电脑行业迈进了新的发展时期，神舟电脑利用自己的研发、渠道、成本控制等方面的优势，一举确立了自己的市场地位。 笔记本属于高科技产品，维修技术十分复杂，一般人难以掌握，很多用户为笔记本电脑的维修问题而等待长达数月的时间，购买笔记本电脑的消费者也会因此更多地考虑售后服务等因素。 2003年10月，神舟笔记本电脑再次打破行业规则，郑重申明，笔记本服务零等待，承诺任何一款神舟笔记本电脑在购买之日起一年内出现品质问题，可以立即无条件更换，售后服务给厂商构成了巨大的成本，与国外的厂商不保修水货、提高服务门槛相比，神舟电脑一年包换的高品质服务，吸引了众多电脑消费者的眼球和注意力。这与董明珠所提出的“整机6年免费保修”的服务战略有着异曲同工之妙。虽然董明珠不能够完全改变整个空调行业的竞争环境，但是她独具一格的新竞争规则，仍然对整个行业造成了强烈的冲击。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。实际上，董明珠的创新不单表现在“先款后货”的销售规则，还表现在新营销模式的建立上面。正是由于董明珠身上所具有的质疑一切的勇气，使得格力敢于打破旧有的渠道规则，从而创造了一个全新的渠道销售模式。应该说，董明珠是商业游戏规则的一个制定者与遵守着。她是属于“有建设性的破坏”类型，而不仅仅是简单的破坏。当然，格力能够有今天的成就，并非仅仅因为董明珠制定了一套游戏规则，而是因为她在不断地制定新的游戏规则的同时，还坚守诚信经营原则，使得这套规则变得更加稳定和坚实。颠覆旧的不合理的游戏规则，制定新的科学的游戏规则，再破坏，再制定，一次又一次地否定自己和挑战自己，这是董明珠能够带领格力走向成功的根本途径。 第五章 叱咤商诲的“明珠” 三、做企业就是做人 企业文化是企业的灵魂，毫无疑问，没有自身独特文化的企业是没有精神支柱的企业，而没有精神支柱的企业是无法走得更远，创造更多的物质财富和精神财富，以及承担更多的社会责任的。每个企业都有自己的文化，格力的文化就是紧紧围绕着“实”的核心。格力独特的经营思想和理念就是不追求概念、表面的东西，而是追求务实的精神。企业的成长，是涉及到多种因素的。但不乏最重要的一个因素，做企业，就是做人。一个企业的经营理念、管理风格，往往能够反映出企业领导的做人风格。一个人要想去创业，要想获得创业成功，他首先需要的不是技能，而是学会如何做人。当一些成功的商人或者企业家出现在媒体中时，大部分的商人或者企业家，必须具备一些特殊的才能和天赋。不是一般人就能成为成功的商人和企业家的。无论是管理还是被管理，其对象显然都是人。也就是说，人决定和影响了企业的发展。企业的壮大，与做人有着密不可分的渊源。好的人能做出好的企业。 蒙牛的牛根生，海尔的张瑞敏，搜狐的张朝阳，阿里巴巴的马云等等，都是成功的企业家，他们之所以能够取得那么大的成功，是因为他们不仅会做事，更会做人。好的领导影响着好的员工，好的员工影响着好的企业，好的企业带动领导好好发展企业，这就像食物链一样，缺一不可。格力选择员工，首先就是要忠诚，这就是对做人的要求。而这一要求，恰恰是朱江洪及董明珠从自身出发得到的经验。董明珠做业务员时，安徽的经济发展明显落后于江苏，消费水平也不高。可就在这种背景下，董明珠仅仅用了一年就把安徽做成了格力最好的市场，而江苏市场虽然也有业务员在负责，却是惨淡经营，格力空调在江苏仍然是默默无闻。朱江洪从大局考虑，决定让董明珠在负责安徽市场的同时，去开拓江苏市场，以打开格力空调在当地的困境，董明珠接到这一任命时，颇为犹豫。首先，安徽市场还有很大的潜力可挖，而且，她打开安徽市场也不是一件容易的事，并且已经跟安徽市场的经销商有了感情。再说，让她同时负责安徽市场和江苏市场，她的精力有限，难以两面顾全。其次，从同事这方面来说，她如果接受了江苏市场，对同事也会造成相当的伤害。不管怎么说，江苏的市场再差，当时一年也有300万的销售额，按照公司1%的提成制度，她这一接手，就是抢了别人一年3万元的收入。她虽然性格外向、坚强，但毕竟也有中庸传统的一面，没法面对因为自己强而令同事丢饭碗的事实，这会使她受到很大的精神压力。可是，从公司的角度来说，她又必须义不容辞地去承担这个责任。因为当时格力空调在江苏的销售非常的不好，那一年，格力在安徽的销售额达到了1200多万，而江苏却只有300多万。可以说，格力空调根本就没有打入江苏市常江苏可是一块富饶之地，如此的销售额，实在可惜。想来想去，为了公司的利益，董明珠接受了领导的安排，不过，她也折中了一下，那就是只接手南京市场，江苏其他地区还是留给其他的同事，这样也能给同事一个机会。经过董明珠的努力，格力在南京市场迅速打出了名气。 有一句俗话说，一个企业能够走多远，关键要看企业领头人的志向有多高。在销售界里，董明珠就是具有战略眼光和诚信的一个人。她认为，作为一家企业的负责人的所谓战略眼光，应该对行业发展和市场需求看得更远，要规划好公司的技术和公司产品研发方向，抓紧产品换代时机，看到市场爆发潜力，抢占技术和市场的制高点；人才是基础，企业核心竞争力的积累，离不开人才的发挥。因此，企业通过整合公司和外部各方面资源优势，打造核心竞争力，就能够使企业保持不断创新的能力，从而让企业能够具有领先他人和行业的技术、品牌、营销、文化等。如果董明珠像很多人想的那样，为了自己的利益，牢牢守住安徽市场不放，可能到今天她仍然只是一个业务员。董明珠常说，“做企业如同做人”，做市场就是做人，仔细想想，我们企业与客户之间有着共同的目标。因为目标一致，所有的问题都是可以沟通的。也因此，双方之间可以建立起最诚信的互相信任关系，使双方都能在合作中得到赢利，以达到双赢的目的。董明珠反复坚持格力提出的三个利益：消费者的利益，经销商的利益，以及厂家自身的利益。说到国美，董明珠永远不赞同恶性的、没有利润只有量的增长，她认为企业的商道就是大家做好一件事，并从中获得应有的利益。于是，董明珠对工业精神那般的热忱：“工业精神就是吃亏精神”。一个从美的出来的营销人对“做事与做人”持着这样的观点：产品制造就是老实做事，叫卖炒作就是做人，做概念。他认为，在家电企业，做事的人永远做不过做人的人，这就是为什么在一般性的企业，做市场和做营销的工种骄傲感总是高过车间制造的人。对于这个在家电业普遍流行的“做事与做人”的观点的把持，董明珠非常地不认同，“如果做事的人做不过做人的人，那这个社会还有希望吗？”的确，一个人怎样做人，将影响着怎样去做企业。 尽管企业是一种法人，而人是自然人，但是，在经商、贸易过程中，企业与企业之间的关系，是人与人之间的关系的反映。善于做人的人，在商场上同样能够游刃有余得心应手，更重要的是能够得到各界人士的尊敬和认可。而不善于做人的人，尽管在商场上兴许能左右逢源，八面玲珑，但到最后往往会付出很大的代价。这真是应了那句话：做好人自然能做好事。做真人难，做有原则的真人更难。企业如同人一样，遇事遇挑战都会有动摇，而董明珠却能坚持自己，在快速发展的过程中，格力和其他家电企业所遭遇的营销环境无二，而格力却能坚持自己的原则，坚持不打价格战，坚持自己的绝不向强势经销商妥协，坚持格力的正和博弈。“面对市场这盘棋，应该如何在一个必须力求走和的棋局里，以步步高招实现正和博弈——不是相克而是双赢。”董明珠说，为什么珠三角的家电企业很多不能基业长青？因为他们想到的只是赚钱，想到的是名利和眼前的利益。董明珠认为，一时的机会主义或许能获得暂时的成功，但格力想获得的是持续长久的成功。要先舍才会有得，董明珠舍掉了自身的利益，可她却得到了更大的舞台。如果她不是舍弃自身的利益，在格力员工“集体辞职”后依然接受了经营部部长这个烂摊子，她就不会有更大的舞台。当初，任经营部部长之前，挖走格力大批业务骨干的公司老板点名要董明珠，并开出了优厚的条件。如果董明珠看重了眼前的利益而放弃了格力，那么也许就没有今天的格力与今天的董明珠。 董明珠的人生观已经超越了金钱的层次，从进入格力的那天起，她总是站在格力的总体利益而不仅仅是一个销售员的立场考虑问题。她再次选择了格力，并带领着这个岌岌可危的企业慢慢地走向成熟富强的轨道。做企业就是做人，做人要诚实、守信、廉洁、创新、互相尊重，而这些，就是格力文化的精髓。格力公司的战略思想是实事求是，心无旁骛地坚持走专业化和文化发展之路；在市场经营商反对虚假宣传，实实在在地通过优质产品来满足顾客需求、树立良好口碑、赢得市场；在工作上树立脚踏实地，稳抓实干，多做实事，少说空话的武士工作作风；在员工身上保持优良品德，杜绝弄虚作假。格力的企业文化更多反映出，不管是管理的理念，还是做人的理念，这是一个很有特色的地方。在一些企业把流行的管理口号当作经典放到自己的企业文化里面的时候，格力却仅仅围绕着“如何做人”建立自己的企业文化，可见其对企业文化的理解是独立的、自我的，也是深入本质的，这应该是其他企业值得学习的地方。一个企业对国家的贡献，并不仅仅是上缴利税、提供就业机会，更重要的是它能够为一个产业甚至整个社会留下一点经验，一些探索，一种精神。而格力恰恰是能够给我们带来这些宝贵财富的。做企业就是做人，只有不断学习、不断创新，企业才会有生存拓展的空间；只有拥有自身的文化，企业才会有个性；只有做健康的企业，做健康的事业，做健康的人，企业才会有更大的发展潜力；只有一步一个脚印踏实经营，而不是靠投机取巧，企业才有生命力。 第五章 叱咤商诲的“明珠” 四、格力笑傲江湖 董明珠是一个不能容忍原地踏步的人，她喜欢挑战，喜欢享受成功所带来的快乐。格力并不是第一个进入市场的空调品牌，恰恰相反，格力最初只是一家默默无闻的小企业，格力品牌在春兰、华宝等大品牌的冲击下几乎是不堪一击，然而格力经过无数的努力与果断的决策快速扩大生产，先后击败了春兰、华宝，跃上国内一线品牌的行列。 1991年-1996年是中国空调产业发展史上的“黄金6年”，不仅是因为这6年中市场急剧快速扩大，更为重要的是这是空调市场供不应求的6年。中国空调生产企业在经历了激烈的品牌竞争、价格竞争阶段之后，开展了更为深层次的销售渠道竞争。空调市场在长期的品牌和价格竞争过程之后，行业集中度已经明显加强，主导品牌如格力、海尔、美的、奥克斯等不仅仅占有了一半以上的市场份额，而且在品牌知名度、产品技术、质量、性能、价格、服务等方面日益同质化。消费者更为关注的是购物场所的信誉以及购买是否便捷、服务是否完善及时。受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异已经成为市场中具有决定性影响的重要因素。对生产企业而言，谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢了市场，就能有效地战胜竞争对手。 比格力晚成立的海尔集团迅速崛起，海尔空调公司是海尔集团的支柱企业之一，是目前中国规格最全、品种最多、技术水平较高的商用及家庭中央空调生产基地。其中海尔中小型中央空调的市场占有率很高，几乎占据了行业的半壁江山。面对竞争如此激烈的空调市场和如此强劲的对手，董明珠始终是充满自信的。当有人问董明珠海尔公司是否有可能超越格力的时候，董明珠斩钉截铁的回答：“海尔超不过我，因为它在进步，我也在进步。”这句话让我们真切感受到了董明珠的霸道与张扬，但我们同样会感受到她有一种能让人肃然起敬的自信。 这是一种成功企业家所拥有的霸气和自信。有人说，你可以质疑董明珠的营销模式，但你无法否认她的营销成果。我相信，这是一种非常贴切的评价。董明珠在说海尔超不过她的时候，她并没有过分自信，她比任何人都清楚自己的优势和劣势在什么地方。她坦然承认海尔的公关做得非常好，而这一点是她所缺乏的。这一点其实完全可以理解，公务员出身的张瑞敏，在公关方面一定有着独特的心得，更何况，就董明珠直来直去的性格而言，这真是她的弱项。就如董明珠所说：企业永远不要只学一种模式，因为一个企业的成功必然有<strike>rike>很多支撑点。专卖店的一个重要工作是售后服务，但一个真正伟大的企业不能过多依赖售后服务。格力空调用了20年都不用修，海尔能做到吗？没有售后服务的产品才是最好的。 格力永远不会拿消费者当实验品，因为万分之一的失误，对消费者而言是百分之百的损失。我国的空调行业一般采用的销售模式有三种：一是沿袭多年的大客户政策；二是区域代理制；三是扁平代理模式。目前格力、海尔、美的三大巨头都是在模式二和模式三中摸索出适合自己企业的营销策略。与海尔现有的分销渠道相比，格力模式的投入太少，由于将经销商的利益捆绑在一起，市场的经销商能建立较为长远的经营思想，促使经销商也为促进格力的品牌形象方面做出努力。但缺点是始终需要在市场管理方面有较大的投入。海尔采用的是典型的扁平代理模式，目的是真正实现以市场为导向，直接与消费者联系，迅速掌握市场信息，从而快速制定营销策略，这一模式管理成本较高，不够成熟的企业一般负担不起。海尔在全国各地建立了四十多个海尔工贸公司，也就是区域营销中心。空调的供货和售后服务均由工贸公司负责，海尔工贸公司于空调产品本部同属于海尔集团，但双方又为客户关系，海尔空调公司向海尔工贸公司提供产品，商流推进部向海尔工贸公司制定营销策略，海尔工贸公司同时也负责海尔集团所有产品的销售。海尔与其他空调厂家最大的不同点就是没有采用地区代理制，而是直销模式。 海尔工贸负责所辖区域的销售，通过特约经销商和海尔专卖店两大渠道将海尔空调送达到最终的消费者手中。海尔在全国建立约300多家经销商，共分三级：一级是省会城市和直辖城市；二级是地级城市；三级是县级城市。海尔的主要销售是由一级、二级销售渠道完成，约占80%以上，相对于格力和美的而言，海尔的销售渠道的纵深有些欠缺。海尔建立专卖店在行业内首开先例，引起极大关注。海尔的投资额极为巨大，品牌专卖店在推广海尔产品和品牌方面起到了很重要的作用，但相比投入而言，目前在销售方面的作用比预期低，近两年开店的速度有所放缓。接着，我们以美的为例。美的集团是一家以家电为主，涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口地之一。 1980年，美的公司正式进入家电行业；1981年开始使用“美的”品牌。相比格力、海尔而言，美的的渠道模式并不占优势。不过近年来，美的在渠道变革上有所改变，并部分地向格力渠道模式学习。美的的优势在于它与渠道成员的沟通是良性的。在三大巨头中，美的获得经销商最大的支持，主推力也是最强的。美的的渠道管理主要有两个特点：一是全国性推广“扁平结构”的营销渠道；二是对市场实现“精耕细作”。美的的各个环节的经销商、零售商的直接沟通，经销商更多的是提供货物和服务，而在下级的考核、筛癣终端推广等方式都有来自美的公司的直接参与。通过三家巨头的渠道模式对比和经营内容对比，我们可以看出，这三家公司中，只有格力利用了最大的精力去做空调，海尔空调的销售额仅仅占了公司销售总额的20%不到，这就是说，如果海尔想在空调上面和格力竞争，那就是海尔只出了一个拳头，而格力却是用整个身体的力气去对抗。分析各方的优劣势会发现，海尔的劣势在于它的空调质量无法与格力相比，而格力的劣势在于其服务影响以及品牌影响力在目前仍然比不上海尔，而美的的产品比较实用，但质量较之格力仍略输一筹，其市场操作的花样却比格力多。因为这种各方优劣势的存在，使格力、美的、海尔这三大品牌在目前的市场竞争中难分难解，从未来趋向看，格力保持产品质量，品牌影响力会越来越受消费者的欢迎和认可。通过这么一比我们可以看出，为什么董明珠能如此自信地放出豪言称海尔超不过她。正如董明珠所说的，海尔在进步，格力也在进步。相比于海尔，格力所能提升的空间也要大得多。 2000年，称霸微波炉市场，享有“价格屠夫”之称的格兰仕集团宣布携手战略投资者与外资企业，投资20亿元进军空调领域，并宣称格兰仕空调要在三年内产量达到800万台，要把空调的市场价格砍掉一半。 2002年，格兰仕副总俞尧昌接受媒体采访时，曾扬言“将用五年的价格战来做到行业第一”，这分明是在向居于行业龙头的格力下战书。格兰仕集团是一家定位于“百年企业，世界品牌”的大型企业，创建于1978年，1992年开始做家电。 1998年实现微波炉产销“世界第一”，至今蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。 2001年，格兰仕又开始进军空调和小家电领域，到2004年，格兰仕空调出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。在接受采访时，俞尧昌表示：恶性的价格战，就是牺牲技术、牺牲质量和牺牲售后服务来亏本销售产品是不可取的，而正常的价格战，在中国是不可避免的，因为中国的十几亿人口绝大多数是中低端的消费者。对于格兰仕的计划，董明珠认为他们做不到。董明珠认为格力空调属于中国空调企业一线厂家，格力主要的竞争对手是美的、海尔等一线厂家，而格兰仕主要针对低价市场，对格力影响不大。雄心勃勃的格兰仕还是低估了空调市场这潭水的深度。 2002～2003年格兰仕产品投放市场，销量曾一度打进行业前五强之列，并成为2004年中国空调出口的“外销冠军”。但在决定性的2006冷冻年度，格兰仕遭遇兵败，空调销量跌出前十名，连续两年以上亏损经营。对于格兰仕来说，虽然投入巨资在中山建立了产能650万台的空调基地，但由于切入市场较晚，在渠道建设方面先天不足，因而要在国内市场获得巨大增长还是困难的。 兵败价格战之后，格兰仕只能开始打技术牌，甚至开始主动涨价以维持利润。为打开局面，格兰仕一直苦心经营，屡出奇招：2007年，格兰仕空调宣布格兰仕光波调整机实行12年免费保修的“极限”，远超“整机保修1年，主要零配件保修三年”的国标和格力的六年保修，成为全球售后服务标准最高的空调企业。然而，格兰仕与格力的距离依然遥远。在家电业日趋白热化的竞争当中，格力这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。 1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。 被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。正是因为有了这颗渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中，格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价，二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下，面对流通渠道的强权，董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法：全国范围撤常勇气的背后是谋略，是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待‘正和博弈’——不是你吃掉我，也不是我吃掉你。”董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家。格力在空调行业中真可谓是笑傲江湖。在当今自由竞争的商业市场里，各大品牌都在竞相追逐，不断想超越别人。市场有竞争才有活力，企业只有不断地创新，与时俱进，才能永葆青春。格力保持几十年的销量中国第一，几年的全球第一，但要成为国际名牌还有很长的路要走，要不断地超越自己，超越别人。要知道，在中国，不仅仅只有格力才能“创造良机”，“好空调”也不只是格力才能制造。“产销量中国第一”也并不是全部的商业成功。此一时彼一时，“好空调，格力造”的宣传用语如不及时补充其他要素，并在研发上进一步丰富、细化、突出个性，格力空调在新世纪可能会因为落于他人之后。格力不仅要在产品上进行继续创新，在营销模式上也要不断改进。正如人们常说的，“相信朋友，依靠自己”，只有抓好产品开发，进一步培育市场，内功、外功兼修，才算是真正抓住了营销命脉，才能继续保持和经销商之间的良好合作，共同开拓新的市场。 第六章 用心做好产品就是最佳营销 一、国际化不是简单的产品输出 身处竞争最为激烈的全球家电行业，尤其是空调业，既有强手如林的美、日、韩国国际巨头，更有咄咄逼人的中国同炉企业，论发展历史，格力历史并不悠久，论资金实力，格力与国际巨头相比更是悬殊。为什么格力电器能够后来居上，短短十几年时间，就超越了国外和国内强大的竞争对手，在家用空调领域成了世界冠军？格力电器曾被评为国家质检总局和中国名牌战略推进委员会联合授予“中国世界名牌产品”称号，被评为“中国空调行业标志性品牌”，究竟是什么样的神奇力量成就了格力的领先神话？打造世界级名牌，必须拥有自己的核心技术，董明珠的回答其实只有两个字，那就是品牌，“我们跟外国人谈判，他们说要什么就要什么，我说不行，现在要按照我的标准给他做。为什么？因为这里面有很多都是我自己的核心技术。我要出的是我的品牌。我们中国人不是欣赏宝马吗？我们要叫德国人欣赏格力。”中国人不能没有品牌，这不是争论的问题，而是必须的问题，二战以来，日本企业的国际化之路是丰田，索尼首开先河的；韩国的企业也很早开始国际化，所以出现了三星、现代等一大批世界级名牌。中国企业不仅要在国内实施“红海战略”，而且更应该在国外实施“蓝海战略”。对于格力而言，那就是必须找到稳定的利润增长点。业内专家指出，格力成功国际化，以“凭借核心技术，永远先行一步”的信念，以“弘扬民族工业，以创造中国名牌”的气势，赢得了世界消费者的普遍认同和赞赏。 1998年至2001年，格力空调先后进入中国香港、菲律宾、意大利、西班牙、德国、美国、巴西等地的商场和超市，在全球100多个国家建立了完善的销售网络，并以其优雅的外形、可靠的质量，赢得了众多国外消费者的追捧。对于格力电器“走出去的同时必须创品牌”的国际化战略，董明珠认为，国际化道路实在很艰难，不像有些人所想象的那么简单，跟外国人合资就走出国门去了。业内对于中国企业走出去的模式有各种各样的争议，每个企业都有自己的计划，如海尔的“先难后易”战略，的“跨国并购”战略，格力电器奉行的则是“先有市场，后有工厂”的国际化经营思路。董明珠指出，中国企业“走出去”能否成功取决于是否能为国家创造更多的财富，能否持续获得消费者的认可。格力在完成国际化布局后，品牌国际化已经箭在弦上，但除了生产打造高端产品外，董明珠无疑思考得更为深远，中国企业在国外建厂实际上也是在传播一种管理文化，通过建厂，通过交流，可以将我们的优秀文化带到其他国家。这是格力电器自己的一个思路：走出去不是简单的产品输出，也不是简单地到外面建一个厂，而是要让中国文化走出去，同时走出去一定要有效益，不能赔本赚吆喝。商业的根本目的在于赢利，这当然没有错误。企业发展的不同阶段需要借助不同的手段在不同的领域创造新的价值，而企业使命实则是给企业的上述行为制定了一条规则，不能为了挣钱为所欲为。在以前，人们只要制造出了产品一定不愁把它卖出去，现在由于竞争的加剧，很多企业也逐渐明白，卖产品的同时还要卖文化，先要把企业的观念、哲学、文化和形象等推销出去，企业只有成功推销出这些优秀的精神产品，才能转而创造物质财富。企业是做什么的？彼得·德鲁克认为，这个问题必须在企业内部尽早得到解答，因为它对于企业的目标、战略、组织和行为的制定至关重要。虽然，最终答案常常不能在一片掌声中得出，拍板总是伴随着剧烈的辩论和争吵，但是它迟早都要出现，就像一个婴儿的诞生，总会带来母亲生育的阵痛。德鲁克认为，企业的永续经营不是依靠某个人的直观感觉，而是建立在一套简单、明确、深刻的事业理论之上。为此，需要企业超越一个人或是一代人的生命局限的持续性，需要把资源投入一个更长期的未来，企业必须对现在和未来承担应有的责任，这就是企业所担负的使命。在企业文化范畴里，企业的主导理念处于何种状态是一回事，企业行为活动中各自不同的理念将呈现何种特色则是另一回事。企业理念是一个平衡的系统，它在维系企业战略使命的同时表现了多样性的特点。通过观察一些企业的使命描述，我们不难发现，意识形态并非通常认为的那样空洞无物，而是有着丰富的精神内涵的，由于这项发现，对于企业使命的研究开始变得有意思起来。有一些理念是以展示企业科技水平为目的的，如联想的“世界失去联想，人类将会怎样”这样的理念有一种舍我其谁的气魄，踌躇满志，荡气回肠，能极大地增强企业的自信心，同时也让企业员工倍感骄傲和自豪。格力电器要打造纯粹的自主品牌，树立起自己在技术和管理方面的优势，当走出去的时候，希望自己不用掏钱，而是以技术和管理经验的方式，来和当地资方、厂家合作。完成全球化布局并不意味着格力电器就能成为世界一流的企业，要打造一流的竞争力，格力还需要在经营和管理各个层面进行优化和改善，而成就一个国际化品牌，并非一日之功。 20世纪90年代初期，朱江洪有一次去考察欧洲市场，在途经法国巴黎机场海关时，工作人员对他是先恭后倨，原来刚开始工作人员以为他是日本人，当看到护照发现他是中国人时，不但笑容没有了，甚至还刁难他，正是不同寻常的欧洲之旅，激发了朱江洪大力推动企业国际化，把格力打造成为世界产品的勇气和决心。有关专家指出，世界产品打出品牌，除了在技术和管理上必须形成自己的特色外，还需要克服管理模式和文化上的差异。纵观国内产品的品牌营销，则各有特色。蒙牛是国内最善于做事件营销的企业，其对传播时机的把握和讲故事的技巧可谓达到了极致，国内企业中无人能与之比肩。即便是阐述自己的企业使命，也不忘讲述一个动人的故事，他们将温家宝总理的一个梦想幻化为企业的使命和理念，“每天一杯奶，健康十亿人”，诰命天下，这招的确是高。 本土的一些企业将“民族振兴”作为企业根本使命，这抒发了一种良好的祈愿，希望通过民族工业的振兴帮助实现民族整体复兴，这体现了民族企业家以民族复兴为己任的良好道德风尚。“以振兴民族工业为己任”的四川长虹公司在国内企业当中也很具有代表性，师出有名，旗号响亮。但是，这样也使得企业背负了极大的精神压力，民族振兴大业岂能儿戏，看来这些企业要加倍努力。还有一些表达人本管理思想的理念，如日产“创造人与汽车的明天”；索尼“改变生活状况，引入新的娱乐方式，提供新时代的技术和数字概念，与国内产业携手合作，通过承诺优质服务拉近与客户间的关系”；松下“我们的使命是制造像自来水一样丰富的价廉物美的产品。我们以此摆脱贫困，给人们的生活带来幸福，使世界变得更加美好”；宝洁“提供名优产品，真正改变客户的日常生活”。有表达企业服务宗旨的理念，如微软“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”；格力“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。”通过企业理念和经营宗旨可以传达企业使命，但也有些企业并没有把企业使命直接表述出来，而是隐含在企业的行为系统当中。企业使命既是理论上的一种升华，又是规范行为的一个指南。通过实际行动表达企业的使命，这大概也是对事业理论知行结合的一种验证。中国在30年的改革开放历程中，取得了一系列长足的进展，尤其是企业在国际化竞争力的打造上，一批卓越的企业通过自己的身体力行为促进中国经济的发展作出了巨大的贡献。诚然，一些企业的使命停留在口头上，成为企业标榜自己的一块金字招牌，但是更多的企业则通过自己的实际行动，为自己的使命做了一个精彩的注解。 正是中国这些富有历史责任感的企业，改变了中国人的生活，创造了一个新的商业时代。由于缺乏使命感，一些企业家和企业成为市场的投机者和赌徒，在市场经济大潮中肆意地胡作非为，他们注定要被历史所抛弃。历史的眼睛是雪亮的，江山代有才人出，各领风骚三五年，很多曾经红极一时的企业和企业家没能继续其风采，已经彻底退出了历史舞台。企业在发展过程中，应当担负何种使命，不同的企业给出了不同的回答，其实企业愿意担负怎样的使命并不是问题的关键，旁人并非很在意这个事情。人们更关注的是，一个企业如何看待自己和自己应做的事情，这不仅决定了企业的格局，还决定了它今后的发展道路。就像做人，就要做一个高尚的人，一个纯粹的人，一个脱离了低级趣味的人，一个有益于国家和人民的人，这才是生命的要义。如何建成国际化的品牌，格力高层考虑了四个问题，分别是，首先，需要建立国际化的经营管理体制，按照国际化的要求，改善企业内部组织体系和管理系统，打造集团化国际化经营能力，通过内部培养和外部引进机制，积累国际业务经验，从而提升公司的全球化产业经营能力。其次，整合和建设全球化的研发系统，通过整合并购产品的研发和设计中心以及格力电器原有的研发体系，达到全球研发资源的共享，提升全球研发的协同效益。再次，需要构建具有竞争力的全球供应链体系，利用格力在速度、效率、成本控制这几方面的优势，通过采购、制造和物流的整体，提高效率保持企业在成本上的领先优势，打造格力电器的竞争力。最后，应该打造高端品牌产品，提高产品的价值和品牌价值，通过产品设计和核心技术的提升来提升品牌形象。对于格力来说，国际化只是一个开始，如何创建并保持企业自身长久的国际竞争力，生产国际一流的产品和创建一流的品牌将是更加艰难的过程。董明珠则意识到真正好的营销策略，不仅仅是要把货卖出去，把钱挣回来，还要思考工厂和商家之间能不能通过合作达到利益的一致，只有这样，生意才能做得更稳固和长久。为此，要积极维护消费者的利益，还要维持好与经销商之间良好的合作关系，同时，要坚持高标准高质量原则进行生产，只有这样，格力才能得到长远的发展，在国际市场上走得更远。董明珠认为：格力要做品牌、做长久，就要积极培育市场，格力要让外国人逐步认识到，中国不同企业，不同的产品，质量是不相同的。坚定走出去，就是要改变世界对中国产品的看法。 第六章 用心做好产品就是最佳营销 二、没有售后服务的企业才是好企业 中国古代思想家老子有句名言：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”。细节，虽然微小细致，但它是一种认真的态度和科学的精神。不惜代价以坐热冷板凳的精神坚持做好空调，营销不是最重要的。踏实打造完美新产品，拒绝浮夸与炒作，用无须售后的产品营造完美的企业形象。步入21世纪，一个知名品牌靠什么稳住它的竞争优势？步入服务经济时代，顾客服务流程是21世纪经销活动中最需要强化的重点，优质的服务不仅是市场竞争的武器，更是企业生存的技巧。在许多人看来，用户服务就是售后服务，售后服务指的是维修服务，而格力电器的主张和做法历来与众不同。作为行业的标杆人物，董明珠有着自己对售后服务的独特理解和深刻阐释：没有服务的产品才是真正的好产品，没有售后服务的企业才是好企业。格力电器的经营理念很简单，就是消费者的小事就是企业的大事，要用这样的经营理念来制造产品，对消费者抱负责任的态度。售后维修服务实际上是对消费者的一种麻烦和骚扰，因为消费者买回去不是为了天天打电话要求上门服务的。很多人说售后服务好的企业就让消费者放心，然而承诺不需要售后服务的企业可能更让人放心。从1997年开始，格力提出强调售前、售中服务，不是不做售后服务，而是把前端质量控制做好，有效降低售后返修服务的成本。 2003年以来，格力空调相继提出了“没有售后服务的服务才是最好的服务”“8年不跟用户见面”的服务观，并在生产、制造、物流、销售、安装等环节采取积极有效的措施，使格力空调朝着这一目标前进。在改革开放初期阶段，当时国产家电质量参差不齐，市场物资还不丰富的情况下，企业的产品质量不论好坏都有人要，在那个时期消费者最关注的一点就是售后服务。消费者最担心的是买了产品如果坏了没有人修怎么办？因为重买不一定买得到或买得起。随着改革开放的发展，消费观念的变化，消费者的自我保护意识开始加强了，消费者需要的不是有待维修的产品，而是高品质的产品。在空调市场，很多品牌都宣称24小时服务，产品安装后进行电话回访，问空调安装好不好，运行有没有问题。与众多企业忙于应付此起彼伏的售后维修问题不同，格力集中精力抓好售前的空调产品质量，不计成本地选用优质元器件。格力保证空调质量，首先是从源头抓起——原材料抓起，“在您购买之前，我们已经给了您充分的保障。”这是格力电器集中精力抓好空调产品质量的宗旨。一台普通空调至少需要1500个零部件，任何零部件的质量都会影响到整机的好坏，为了解决这个任何厂家都会遇到的问题，格力电器用了一个笨方法：专门设立了中国空调厂家独一无二的零件检验机构——筛选分厂，500多名员工对所有的零部件专门进行严格筛选，不合格一律不上生产线。空调素来就有“三分产品，七分安装”的说法，在产品销售过程中十分强调的另一点就是规范安装。空调要通过安装才能使用，一台空调的售价中会包括生产厂家给安装公司的费用。有的空调企业由于自身的利润空间受到挤压，于是就打起了缩减安装费的主意。 比如，很多空调品牌2005年的安装费用在150元左右，刨去给厂商的管理费用后剩下的110元，安装公司再支付80元左右的人员劳务、挂架螺丝、车辆通讯等成本，利润空间约为30元。但一旦厂家把安装费用压低，于是安装公司必然会在配件质量、劳动装备上打折扣，降低甚至克扣工人工资，这些因素都会导致安装质量的下降，进而埋下安全隐患。没有安装就没有空调消费者，没有安装就没有销售。董明珠相信，就格力的产品质量和其可靠性而言，只要做到了规范安装，售后就极少会出问题。格力每年发生的为数不多的售后服务案件中，80%是由于服务代理商没有按规范实施安装造成的。 因此，格力从产品价格上来予以保证售中安装服务，把安装费用计入产品成本内，由经销商或维修点对用户实行免费安装，安装费由分销商直接同工厂或区域销售公司结算，因此确保了安装质量。据了解，近年来格力进一步加大了售中安装规范化管理的力度。每年投入大量的人力、财力、物力对全国范围内的服务网点的安装技术人员进行培训，对安装质量情况进行监督、奖励和处罚。如格力在安装服务上规定，安装流程必须严格按照珠海总部统一下发的操作手册执行，总部还会定期跟踪拍摄每个安装工的安装实况，开会时播放比较，不规范的要进行警告或罚款。同时格力的安装规范强调服务细节，比如室外机的挂架很多厂家都只打4个孔，而格力则要求必须打6个深10cm的孔，管线的转角也必须成直角，既外型美观，又充分利用了原配材料，杜绝出现故意迂回、向用户多算材料费的型转角。众所周知，空调的售后服务一直是企业最头疼的部分，维修一台空调甚至可以耗费掉销售一台空调的全部利润。空调买方市场的形成，使各厂家和商家之间尤其是经营同一品牌的商家之间进入恶性竞争阶段，商家没有合理的利润就无法保证为消费者提供优质的服务，消费者深受其害。一些空调销售渠道商不顾市场次序，低价冲货，搅乱市场秩序。喧嚣的空调价格战给人们留下了很多恶果，因质量等因素导致的对空调的投诉量逐月上升，远远超过其他家电产品，这表明，以降低成本为代价制造的虚假市场繁荣给消费者制造了相当的麻烦。仅在2001年，5月份北京市工商局受理空调投诉43件，6月份的空调投诉量又比5月增加了近50%。中国消费者协会的统计表明，2001年一季度有关空调的全国投诉量为1064件，其中有关质量问题的投诉850件，比2000年同期增加了许多。这些投诉集中在空调不制热、安装不合理、不能及时维修、室外机结冰等方面。在服务网络建设方面，格力通过销售公司统一进行规范的销售和服务，在很大程度上既保证消费者的权益，也保护了厂家和经销商有合理的利润空间。格力在全国组建了5000多个售后服务网点，受过培训的售后服务人员达到3万人。先后推出安装人员《房间空调安装培训合格证》和《格力空调安装资格证》双证上岗、维修服务“快速反应部队”、“格力专家服务纵队”等一系列业内独一无二的新举措，把格力空调的服务提升到新的水平，确保对消费者的需求快速反应。“客户效益第一，格力效益第二”的服务观念是格力电器服务组织观念的延伸。董明珠多次强调，只有客户投资获得回报，企业才会获得回报。格力电器有很多例子可以证明，比如，格力电器有一个星级服务标准：压力永远要由格力承担。 2005年1月1日，格力家用空调器产品一律执行“整机免费包修6年”的售后服务新标准，而国家对空调的强制性标准为“整机保修一年、主要零配件保修三年”，此举不仅大大超越了国家标准，也超过了国际标准。按照普通空调八至十年的使用寿命，格力空调“整机六年包修”的售后服务标准，实际上意味着终生免费包修。这意味着格力此举超越了目前国内所有的空调品牌，从而使得格力空调成为全球售后服务的另航标。空调素有“半成品”之称，而且在空调利润不断降低的2005年，执行这样的服务标准，无疑将大大增加格力的生产成本。格力为什么给自己提出这样的要求？董明珠表示，这个要求不仅仅是对消费者的承诺，同时也是对格力自己提出了苛刻的要求。承诺要兑现，对消费者要负责任，这就逼迫格力将产品做得更好，无形中看起来是承诺，实际上对自己是挑战。格力有承受得起这种承诺的实力，首先因为控制了质量，实际上六年内几乎不用维修，所以维修的成本反而下降了，消费者得到了更多的实惠。此举彻底消除了消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益，行业的竞争门槛就此被抬高了，有的质量不过关的空调企业，在重重压力之下不得不退出了空调行业，许多竞争对手纷纷仿效，也开始向格力的标准靠齐。志高空调推出了比格力更高的标准：压缩机免费保修6年，其余所有零部件10年内免费更换，而且免收一切人工费及上门服务费。格兰仕实行12年免费包修，成为全球售后服务标准最高的空调企业。除了“整机6年包修”，格力倡导的“八年不跟消费者见面”“1+1=0（一流的产品品质加一流的安装服务等于零投诉）”，以及百万巨奖推行的“零缺陷工程”等等，都为格力成为全球售后服务标准最高的空调企业做出了贡献。格力的故障率维持在万分之一，而同行仅在千分之一。 2004年格力卖了700多万台空调，如果是1%坏了，就是7万台需要维修，要投入1至2个亿，实际仅有数百万元。 2007年格力卖出2200万台空调，维修费用仅1000万元，远远低于同等规模的竞争者售后的费用。董明珠强调，维修服务要从虚到实转变，同时还要和消费者相互配合搞好服务，产品性能从自我了解向消费者了解转变，格力电器向消费者传播空调使用维护知识促成了格力的传统性“节目”——对用户大规模回访。从1999年开始，格力率先在行业内发起了“800万用户大回访”，“1000万用户大回访”以及“3000万用户大回访”，无偿保养空调数百万，一直保持至今。 2005年10月，格力在广州范围内广泛开展“寻找格力11年老用户”，不仅得到广大消费者的支持，也引起媒体关注，在短短的国庆7天假期内寻找到近百名的格力11年老用户，甚至寻找到12年、13年格力老用户。在北京的同类活动中，甚至找到了15年的格力老用户，这也是目前发现的使用寿命最长的空调之一。在回访活动中，格力不仅向新老用户免费提供规范的空调保养服务，还向用户介绍空调的使用、保养、维护等方面的常识，派发服务监督卡，并收集有益建议。显然，回访活动对于格力品牌的强化、促进产品的销售将起到重要作用。这个小小举动，体现了格力经营理念的重大辩护，并在广大消费者心目中有了很高的荣誉。董明珠认为，格力首倡并实行的售前、售中、售后三位一体的服务体系，从根本上来说，是要在市场上树立良好的信用形象，为中国信用建设做一点探索。一个企业，只有讲诚信才可能获得牢靠的伙伴，才可能树立品牌形象，才可能获得可持续发展。 第六章 用心做好产品就是最佳营销 三、工业精神就是吃亏精神 2006年3月，在全国人代会上，来自广东珠海的董明珠围绕“创新发展”的主题，提交了倡导在中国企业中弘扬“工业精神”的议案，不能追逐短期利益，建议一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战，要耐得住寂寞；另一方面更要关注消费者的根本需求，主动承担社会责任，用企业力量推动社会发展。“工业精神”是董明珠进入商海多年提出的唯一一个概念。现在，众所周知的是，我国虽然被称之为“世界制造大国”，但尚不是“世界制造强国”，国家统计局数据显示，我国的制造业增加值率仅为26.6%。对此，董明珠直言，在国内具有劳动力、土地资源成本优势的条件下，众多企业用纯粹的“商业精神”来决定发展思路，导致追逐短期利益。此外，据信息产业部公布的数字显示，2005年中国家电业的盈利率为0.61%，濒临亏损的边缘。格兰仕2005年实现了120亿元的销售额，但是仅有1000万元的盈利。在国美等众多家电大卖场和部分大型家电企业的主导和实施下，已经“尸横遍野”的本土家电业每年都要上演几次价格大战，市场上一片泡沫化的虚假繁荣景象。而国美、苏宁这类家电零售连锁企业，2005年在取得历史最高营业额的同时，利润率也仅为2%多一点。而来自供货方的巨额进场费、促销费，以及漫长的付款账期为这个微薄的数字做出了高达两成的贡献。对比国际家电零售连锁企业盈利5%以上的数字，本土零售商应该感到汗颜。在以往的交易游戏中，虽然渠道控制者从制造企业身上攫取了利益，但它们并没有成为真正的赢家，也没有找到属于自己的荣耀。对利润的绝对追逐是商业精神的最大特征。董明珠表示，由于我们的社会缺少商业伦理的监督，加上整个社会精神的缺失，这种对金钱的追逐已经被放大到了极点。所有人都只注重结果而不注重过程，只要能赚到钱，各种手段无所不用其极。这一点在零售业和制造业表现得尤为突出。而众多的案例表明，如果一切都以商业精神来指导，零售企业和制造企业谁都无法成为真正的赢家。要打破“价格低廉-压价竞销-贸易摩擦-出口受限-资金短缺-提升产品结构受限”的怪圈，格力必须同时拥有独立的技术和市常为此，不喜抛头露面的朱江洪，专注于技术；而董明珠则以雷厉风行的营销手段闻名于业内，两人正好互补。不过这么一来，人们更多谈到的是董明珠。事实证明，在中国的制冷业，董明珠一直把工业精神作为发展信条，但真正读懂其中含义的人又有多少？如果我们了解福特的故事，就会发现董明珠和福特之间是何等的相似。福特一次次地放弃自己稳定的工作，一次次地进行研究、试验，只因为他心中有一个不需要马拉的车的梦想。汽车造出后，他又一次次地进行研究、试验，最终发明了具有划时代意义的流水线生产，这一切又因为他的另一个梦想，要让每一个美国人，不管是富人还是穷人，都能开上福特汽车。格力又何尝不是如此，在大家都在走多元化扩张之路的时候，它却坚持专业化的道路，一心把空调做好，目的不也是为了让消费者买到好空调吗？一百多年前，福特因为执著的“工业精神”而成功。 一百多年后的今天，做企业、做事也同样需要工业精神。工业与商业是不同的。这是一座用思想与汗水、一个零件一个零件构造起来的大厦。大厦的高度，取决于地基的牢固程度。因此，侥幸与投机在这里都不管用，只有秉承一种“工业精神”，朝着理想一步一个脚印地前进，才能走向未来。“我想我是寂寞的，至少在中国的制冷工业界。我一直把踏踏实实做事的‘工业精神’作为格力的发展信条之一，但真正读懂其中含义的人又有多少？”这是董明珠读《亨利·福特自传》后的一段感言，这个工业精神，简单的说就是吃亏精神。董明珠的寂寞，恰恰来自国人的这种“实际”思想。而董明珠之所以喜欢福特，是因为福特恰恰是“缺乏”这种实际思想的人。傲气的董明珠敢于吐露自己的心扉：“在聪明人居多的美国，只有一个发明汽车的福特。而同样，在快速发展的中国工业界，也很难找到与格力惺惺相惜的同行知音。”改革开放以来，随着社会的整体浮躁，中国的大部分企业都在用“商业精神”来指导企业的发展方向，一切以赚钱为目的，完全抛弃了对社会负责任的精神。其实，这不仅是企业界的一种现象，即使是一些地方的政府部门，也在单纯经济利益的驱动下，忽视了社会的协调、整体发展。很多人对董明珠的做法会感到疑惑，一个做企业的人，努力把企业做好，让企业赚到钱就行了，为什么还要搞这些不实际的东西？再说，那是全社会的问题，不是一个人就能解决的。在很多人的眼里，董明珠这个人太不“实际”。董明珠所理解的“工业精神”，应该是指少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，主动承担社会责任，用企业的力量推动社会发展，所有行为都必须抱着对未来负责任的精神，简单说，就是“吃亏精神”。有了这种“工业精神”，就可以把人的力量和智慧无限地聚合起来，实现最大程度的自主创新，创立民族品牌，推动中国的制造业和经济向前发展，并与世界接轨。 这是董明珠的理解，也是董明珠一直孜孜不倦追求的目标。在董明珠心中，真正的从事工业的人，必定是“工业精神”的实践者，即有理想、有抱负、有社会责任感，愿意为了这些而放弃眼前的利益。真正的从事工业的人，会把推动社会进步作为自己事业的核心，而非简单地赢取利润。当代中国要发展，需要的就是这种真正的从事工业的人和他们的“工业精神”，他们也需要获得利润，但并不仅仅为了获得利润，他们的利润来自于自主创新而实现的核心技术的发展。从表面上，商业精神和工业精神都需要追求利润，但诚如董明珠所说，我们不能只看结果不看过程。如果从获利的方式来看，就会发现商业精神和工业精神的本质区别。与商业不同的是，工业与科学技术有着直接而紧密地联系，工业的精神就是科学精神的延伸。与商业精神相对照，工业精神更讲求信用，讲求公平竞争，讲究长远利益。这一点，我们可以从格力多年的发展轨迹看到影子。对于“工业精神”的执著，让董明珠和格力的奔跑变得更有力量，在他们的身后，越来越多的有识之士已经开始加入到跟跑的队列之中。“先做事再赚钱”，董明珠经常对经销商强硬地说：“你不能说今天卖格力，明天卖其他品牌，然后再卖一个什么。空调不好卖，卖洗衣机；洗衣机不好卖，卖冰箱。我就要你一辈子都做格力空调。”全国各地的格力经销商们，被董明珠要求对格力的企业文化“绝对认同”。董明珠要以一种不容置疑的态度，把她的工业精神推进到格力的渠道里去。董明珠如此做，是因为她看到了“商业精神”所带来的极大的不良后果。也就是说，商业精神带给大家的不是共赢，而是两败俱伤。董明珠一直强调工业精神其实就是“吃亏精神”，这句话当然说得过于简单。 毕竟，一个企业必须保持基本的利润才能保持正常运转。所以我们要看到，董明珠所强调的“吃亏精神”的背后，实际上是专心做事，真心为消费者服务的观念。在空调行业习惯于靠价格战来占领市场份额的时候，格力却默默无闻地潜心于工业制造，每年都拿出巨资进行产品的研发试验，并且在原材料上涨，空调利润微薄的情况下，毅然采用名牌压缩机电机以及优质镀锌钢板、螺纹铜管，丝毫不在材料上偷工减料，这就是工业精神的表现。可以说，工业精神不仅仅是一种“吃亏精神”，它还包含着锲而不舍的创新精神。董明珠说，过于强调商业精神容易使企业变得懒惰，这句话不无道理。为了赚钱，各种手段无所不用其极，喜欢靠“捷径”赚钱的企业自然也就忽视了产品的研制开发，最后养成了懒惰的习惯。总想着在短时间内赚取暴利，时间久了，产品的技术跟不上市场的需求，最终还是要被市场淘汰。从短期效益来看，工业精神确实是一种“吃亏精神”，因为企业要耐得住寂寞，要投入巨资潜心进行技术开发，这一切，在短时间内都看不到效益。但从长远来看，这一切都是值得的。格力在这种精神的指导下，已经取得了巨大的成功，而且，正受到越来越多人的关注与赞誉。 2007年1月20日晚揭晓的“2006CCtV中国经济年度人物”评选结果中，首次出现了名副其实的“世界冠军”。董明珠这位“工业精神”的提出者与倡导者，捧走了经济年度人物桂冠。这一桂冠意义深远，从评选的结果来看，本次榜单充溢着资本、环保、国际化等现代化语境，而作为传统制造企业掌门人的董明珠能够跻身榜单与近年来的出色表现密不可分。董明珠表明自己一生所追求的目标，就是把格力打造成为世界级的名牌产品，成为中国人的骄傲。事实上，十多年来，董明珠坚守“一个有责任的人，要敢立潮头勇担重任；一个有责任的企业，要产业报国造福社会”的信念，已经将格力打造成为2006年销售额超过200亿元，拥有国内外四大生产基地的全球知名企业，使格力电器12年稳坐国内空调产销量、销售额、市场占有率冠军的宝座，2005、2006年连续两年荣登世界空调销售冠军，为国家创造了65亿元的利税，缔造了家电行业的奇迹。在商业精神泛滥的今天，她依旧坚守并高扬起甘于吃亏的“工业精神”的大旗，不打价格战、概念战，老老实实做产品，踏踏实实做服务。从某种意义上来讲，董明珠的当选代表着中国制造在经历了初步的装配制造阶段之后开始向高端制造挺进的进化路径。正如颁奖辞所说的那样，“10年磨一剑，她永不妥协，专注如一，用‘中国制造’创造世界纪录。她让全球为东方明珠喝彩：好产品，中国造。”格力的社会责任感，还表现在股市上。作为一家上市公司，格力一直都在按照上市公司规范的行为去运作。既不违背上市公司的相关规定，也不像一些上市公司所谓的大股东那样把上市公司作为摇钱机进行圈钱。当初格力筹募资金不过7个亿，到现在格力给股民的分红已经超过了16个亿，而在这一过程中，格力的净资产从1000万左右上升到了近30个亿。无论是股民还是格力，这都是一个双赢的过程。除了给股民回报，格力电器还考虑到企业的持续发展。格力电器整个经营从1997年起就不需要银行贷款，它在重庆建设的生产基地当年就给国家和地方创造了3000多万元的税收。同时，格力在西部建厂以后，经历了从“输血”到“造血”的功能变化，带动了当地的配套产业，解决了3000人再就业的问题。这一次次的爱心行动，都表现出作为一个有社会责任感的企业，格力在支持各项社会公益活动，回报社会各界对公司的关心和支持上所作出的努力。一个被人尊敬的企业家，肯定是一个对社会充满关爱的企业家。福特如此，比尔·盖茨如此，李嘉诚也是如此。今天的文化是明天的经济，今天的经济是明天的效益。 21世纪的竞争注定是文化的竞争，在历史的长河中，一切都会消亡，唯有文化生生不息。 第六章 用心做好产品就是最佳营销 四、用心做好产品就是最佳营销 竞争对手学不到的所谓独门绝招，就是我们不会向别人学习，总是自创一套，别人却总是喜欢模仿。空调界的价格战是出名了的，空调制造商之间的竞争一旦进入关键时刻，一些人就情不自禁拿起价格武器，采取直接下调价格或赠送礼品的变相降价方式抢占市场份额，价格战打得企业心惊胆战。但是，偏偏就有不降价的企业，那就是格力，偏偏就有反对降价的人，这就是董明珠，始终旗帜鲜明反对价格战，哪怕是与渠道大户国美对峙，空调降价对谁都没有好处，用心做好产品就是最佳营销。现在许多行业开始进入微利时代，包括万科、华为等很多企业都纷纷喊“过冬”，家电行业特别是空调行业也在其中，空调降价始终是企业的一块心玻对此董明珠的理解是，“微利”也是社会发展的必然结果。垄断时代、信息闭塞的时代允许暴利，在竞争的年代，在今天的市场上暴利是不存在的，因此微利是必然的。所以她认为微利是非常正常的，而且是理所应当的。过去从这里到广州要坐船，珠海到广州要一天，广州做什么珠海不知道，珠海做什么广州也不知道，拿一个产品到广州可能原来是卖1元钱，到了广州一下子卖10元。现在不行了，信息畅通，电脑一开什么信息都知道的，现在的产品不允许暴利。但是产品个体微利不代表企业是微利的，企业要有规模的。外界对董明珠的评价是营销女皇和营销专家，这些对于她来说是没有意义的。董明珠称，最大的特点是有诚信共赢的心态，赢家不是讲技巧和手段。 别人如何评价我们都可以，我们只要用真心和诚心来对待事情。董明珠说，当时格力跟国美降价博弈的时候，有人认为我们跟国美较量认为我们有实力，同行中很多的企业都认为我们给他们出了口气。 他们不敢跟国美较量，有人就说国美错了，我倒也不认为国美错了。他们认为要服从他们的条件才可以进入，我认为我有能力不进入国美是我的事，因为你的实力在那里。例如说，格力电器是消费者最认可的品牌，尽管有些品牌曾经也风流一时，但产品如果不好，服务好，用户难道就满意了吗？她说：“一个企业要真正的真诚到永远，对消费者负责任，就是送去好的产品，我的产品好，消费者的口碑好，消费者对我们有信心，我们就有市场，消费者购买我们的产品，消费者就会到有格力的地方购买格力空调，我们的市场就不会被影响，你不满足我的要求，我就不跟你合作。但是有的企业没有办法，产品不好，要通过强大的卖场渠道销售出去，这种情况下就会去求国美等卖常我们希望跟国美达成共识，我们并不是要自建渠道，我们寻找的不是自建渠道抗衡大卖场，而是共同合作者的关系，寻找的是有诚意，对别人负责任的合作者。”在格力看来，自建渠道并不是因为有国美之争有的，渠道早就有了。因为产品的特殊性，购买后要安装和跟踪服务，格力提供六年免费服务，一定要跟踪到消费者。从专业制造、专业销售和专业服务是一体化的，对消费者是有利的，因此专卖店越开越好，越开越多，用诚信引导市场，专卖店成功在这里，尽管很多的企业学习格力，也开专卖店，但是并不成功。但是这么多的企业效仿说明专卖店是合理的，学习的是先进的，不会学习落后的。近年来的空调市场，大部分降价都属于恶性价格战，空调供大于求，价格大战无法避免。但在董明珠看来，空调降价没有什么好处，一方面，利润减少，企业无法追加投资，国家也受到损失，企业所得少，税收也相应减少，另外，表面上看，消费者受益，其实不然，消费者是真正的受害者，买任何东西，价格只是因素之一，质量和服务同样重要。企业主动调低价格，和打价格战完全是两回事。有人说，格力毛利率高达33.2%，其实格力的利润并没有想象那么高，充其量只有5%，原因很简单，原材料成本太高，“微利经营时代”已经到来，不降价我们问心无愧，董明珠说。 空调行业是微利行业，这是时代发展的最终结果和必然要达到的状态。这种状态下，但是格力坚持走不涨价的路线。不涨价的前提下，我们的产品、材料都上涨，我们不涨价，仍有能力生存下去，这对于格力电器来说已经不是问题：第一，我们的产品更新换代；第二，提高更多高效能的产品，给消费者带来更多的实惠；第三，坚持规模，如果成本上涨我们用规模消化掉。但是格力仍然不打算进行多元化扩张，因为格力始终秉承一个信念，如果连空调都做不好，其他的产品又好的到哪里去。 格力在1997年就也遇到这样的诱惑，有的企业甚至将企业送出，但格力坚持不被表面现象和利益所吸引，坚持走专业化的道路。同时格力更加的领会到消费者需要什么，这才是企业要考虑的。如果将此紧紧的抓住，企业是没有问题的。格力的产品是智能化的产品，消费者需要的也是最好的产品。走专业化的道路，不会被外部的环境所干扰，从家用到商用，有的商用跟发达国家国际标准产品质量媲美，有的产品采用的技术是我们独有的、甚至超越成规的智能产品的技术。董明珠表示，在专业化的道路上，我们有我们国家的标准，国际有国际的标准。后来通过多年的摸索，我认为消费者满意的东西就是企业的标准，这是至高无上的，这是最高境界的标准，我想我们就围绕这个标准去做。我们希望企业要有一种宽阔的心胸，真正优秀的企业，要有国家的意识，我个人认为要跟国家的利益联系起来，政府是为老百姓服务的，我们跟国家的利益结合起来，就会做出更多有利于社会的行为。她认为，这样的企业就是我们应该坚持的方向，也是这样的合作企业才会达成共识，现在我们已经是国际化了，不能仅仅局限于一个小圈子，我们走向国际代表的是国家的形象。一个企业发展过程中会面临不同的“劫点”。有的企业是很优秀的，准备做百年老店的，但几个劫点的节奏走到一起时，还是会面临毁灭性打击。例如汶川地震中一个知名的地产商，可能在某些小的方面出现了一点问题，让人误解，却因此带来了很大的品牌形象和经济利益的损失。有人质疑，那么在做百年老店的过程中，几个劫点怎样同时到来？董明珠回答是响亮的，对于格力电器来说不存在这样的劫点，对于优秀的企业也不应该产生这样的劫点。我们每时每刻都有严格的要求，规范我们每一个人的行为，从产品质量到人的行为，都有严格的要求。有了这些严格的要求尽管有些突发事件是不受控制出现的，但对于我们来说，依旧是毫发无损。尽管不少人花了很多心思做了很多负面的报道，对于格力来说没有任何的威胁。在今年这样的大环境下，格力电器销售还在增长。更为令人佩服的是，“好空调格力造”这句广告语，很深入人心。但格力却并没有花太多的心思更新广告语，或者是采取一些更好、更打动人心的品牌营销策略。就营销策略来说，格力电器多年来一直没有太多花俏的宣传概念。 实际上，“好空调格力造”，最初并不是格力的广告，而是格力对每一位员工提出的口号。口号喊出来后再做到，用户就会有这样的印象，对于格力品牌来说应该是最好的认可。再将它转嫁用做广告语，而且一喊十年没有改变。从1997年开始推广的，做到今天专业化的企业，能够领先行业先进技术的企业，确实应该提出更高的目标。现在提出，因为自主品牌出口走向国际，就要站在国家的形象高度去提要求。因此我们就给自己提出更高的要求，我们的空调不仅仅应是好空调，而且还应是高端、精致、精美的空调。所以做到“好空调，格力造”的同时，提出新的口号叫做“精品空调、格力创造”。说不定有一天会提“极品空调”。 这么多年，格力电器最大的营销效果不是得自广告营销，而是来自于口碑宣传：很多的消费者购买格力空调，认为格力的空调好，才要购买；或者是我隔壁的邻居用着好，也跟着购买，广告宣传反而成了短板。基于网络媒体的迅猛发展，格力表示，会考虑在网络上做产品推广和企业的文化，让更多的人了解，就像我们在中央电视台做广告一样。很多人已经将此作为网络作为企业对外的一个窗口和宣传载体。但通过网络夸大其词是不行的，还是坚持以真诚打动别人，以后也会在新的一年中考虑通过中央电视台和网络来做宣传。但会和好的网络媒体合作，有的网站是不讲职业道德的，格力电器也不会合作。很多人问，为什么给自己提出6年免费服务这样的要求？这个要求不仅仅是对消费者的承诺，同时也是对格力电器提出了苛刻的要求，六年的承诺要兑现，对消费者要负责任，如果承诺不兑现，不是诚信的企业，消费者会背弃你的。这就逼迫我们将产品做得更好，无形中看起来是承诺，实际上对企业自己是挑战。维修数量是越来越少，虽然有六年的维修，因为控制了质量，实际上六年内几乎不用维修的，所以维修的成本反而下降了。消费者得到了更多的实惠，一个企业品牌的推广是很重要的，而脱离产品本身所做的刻意推广，收益不一定好。“精品空调、格力创造”提出后，格力电器将更多的精力和注意力放在中高端产品上所谓中高端和低端最大的差别就是附加效能不同和噪音不同，还有就是节能。给高端消费者提供产品的时候，虽然价格高，但是附加价值高，而且一个月电费可以节省几百元。低端产品价格便宜，但是耗电更高。两者之间是有不同需求定位的，最大的效果是给国家的社会能源和环保起到很好的作用。谈到打开国际市场，创世界名牌的时候，董明珠仍然是坚持用心做产品是最好的营销手段。她说，目前格力电器在中国的各个省都组建了销售公司，但是在未来希望在世界各个国家都寻找优秀的合作者组建销售公司，希望在全世界每个角落和每个房间安装的都是格力空调。这个目标别人看来没有什么了不起，对于董明珠来说是伟大的目标。她最大的愿望就是，希望通过我们的产品，让中国以外的人来感受到中国的形象，甚至可以感受到中国的严谨。 第七章 铁娘子的铁腕管理 一、管理者的“霸道”与原则 近30年来，中国企业的成长主要依靠市场驱动，不断涌现的市场机会，被有胆识的企业家抓住，通过引进设备技术和边学边干的市场营销，向市场推出产品，获得成长，这与美国企业在二战后基于能力的成长完全不同。在这种特殊环境下的成长方式导致的一个后果就是中国企业普遍缺乏基础的管理能力，在高速成长的背后，可能掩藏着忽然到来的破坏性崩溃，而这无疑是我们最不愿意看到的。这么多年来，格力空调在业内一直以品质过硬而著称，在消费者心目中，格力空调也一直享有“买品质，选格力”的声誉。先是2000年滨淮两地销售倒戈，后是2003年5月格力高层惊爆高管腐败丑闻，在2003年似乎注定是格力的多事之年，让人看花了眼，最先引起人们注意的，在业界内外引起一片哗然，使得人们对其企业管理体制是否严格和规范产生了质疑。 滨江和淮地事件发生后，有一家媒体“幽默”地用了《用人失察董明珠要学面相》的标题，使得董明珠陷入了深深的思考。不管是媒体还是个人，描述董明珠的个性时，用得最多的词就是“倔强”“强硬”“霸道”。这些词，没有一个看起来让人感到舒服。奇怪的是，这些词一旦放到董明珠身上，就立即让人感到一种生命的活力与张扬，以及一份自觉不自觉地对董明珠的敬意。董明珠担任格力电器经营部长后，着手进行了一些大刀阔斧的整顿，不仅得罪了一些员工，还得罪了个别的企业领导。刚开始的时候，员工对董明珠的这种霸道一点都不适应。这些养成了国营企业懒散毛病的员工，面对董明珠只讲原则，不讲情面的工作作风，均敢怒不敢言。有一次，董明珠走进办公室，看见不知谁带了一堆土特产来，大家正在抢着吃。董明珠一下子火了，她厉声责问：“谁让你们上班吃东西的？”董明珠话刚问完，下班的铃声就响了。忐忑不安的员工都松了一口气，以为都躲过了一劫。 没想到董明珠是个认死理的人，别说是提前了半分钟，就是提前了一秒钟都不行。她宣布：刚才吃零食的人每人罚50元！这不是天生的南京人的倔脾气，而是出于公心。这件事让大家认识到了董明珠对工作制度的苛刻。当然，也有不少人认为董明珠太不近人情。可董明珠明白，她要是和别人一样太“近人情”，那经营部的工作又要回到以前的懒散状态了。也正是因为董明珠这种在工作上严格纪律的作风，经营部很快成为格力公司效率最高的一个部门。每一个人都跟着董明珠一起每天工作十几个小时，但是大家都毫无怨言。不知是谁说过，女人是水做的。言外之意，女人天性之中就是具备一种柔情的。可要是把这句话放到董明珠身上，那些和董明珠打过交道的人肯定会把头摇得像拨浪鼓：“就她？走过的路都不长草！柔情没看出来，霸道倒是时时感觉到了。”董明珠的理念是：无规矩不成方圆，就连她也承认自己是个霸道的人。这不光体现在她的说话上，还体现在她的做事风格上。 比如，董明珠由始至终，绝对不允许经销商跟她叫板。她规定经销商卖什么价，经销商就必须卖什么价。而且，如果经销商的服务不好，她会毫不犹豫地将之清除出常对此，董明珠曾非常霸道地说：“不是你想卖格力就可以卖，我愿不愿意给你卖，还是个问题呢。”显然，我们可以找到众多的案例佐证董明珠的这句话。从一上台就清除了格力最大的经销商，到与国美的决裂，董明珠都毫不犹豫。拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。不仅老外头痛，中国商家也无不摇头：拖欠货款100年都解决不了。董明珠说：“我就不信邪。”结果一年就全部解决问题。董明珠的做法很简单，也很霸道：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后，先交钱再提货。大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，中国哪有这样做生意的？董明珠振振有词：“就算别人全这样，我格力也偏偏不。”即使100次撞墙头破血流，董明珠也要撞101次。显然，我们可以找到众多的案例佐证董明珠的这句话。从一上台就清除了格力最大的经销商，到与国美的决裂，董明珠都毫不犹豫。 滨江和淮地公司情况不尽相同，但有一点是相同的，那就是为了自己的一己利益，采取各种手段，借鸡下蛋，把企业的资金源转移到个人注册的小公司，借格力品牌搞“体外循环”，严重损害了二三级经销商的利益，这是董明珠决不容忍的。 董明珠认为，格力空调质量好，经营它能够赚钱。格力电器是大公司，经销商眼睛盯着珠海，我们的话绝对一言九鼎，经销商不遵守游戏规则，用不着别的处罚，不发货不就完了吗，只要我们态度够坚决，措施够明确，空调经营大户又能怎样？没有了格力的货源，他们立即就会变成空中楼阁。两个公司调整后，销售不仅没有下降，反而得到了增长，这说明董明珠免去高管的做法是正确的，格力空调在市场的业绩不是靠个人魅力的关系，而是靠优质产品，靠健全的游戏规则，靠良好的营销理念，靠消费者对品牌的认同。经过此事件，董明珠认识到，仅有好的制度和好的规则还是不够的，必须要有一个好的人来执行，制度在完善，但是执行人将之束之高阁，或者选择错误执行人，都会付出沉重的代价。对于现代企业来说，最棘手的正是经营人才的问题，全面驾驭一个较大规模的企业集团，非单个人能力所及，需要有识之士，有用之人来共同管理，管理也是生产力。其次，就是企业家如何对下属的“放手”问题，放手的前提是信任，由于放手，企业同时增加管理层次，企业家所得到的信息会因此减少而影响决策，还可能导致对企业的控制力减弱，但是从另外一方面来说，“放手”意味着效率。董明珠最常说的话是“企业领导要带头讲奉献”。在对待个人的物质利益上，她认为，在工作上永远不要满足，但在生活上要学会知足。国有企业的领导如果没有这一精神支撑就会失去平衡。许多企业家之所以出问题就是太强化个人的利益，而淡化了责任感和奉献精神。与同行业的大企业家相比，就她对企业的贡献来说，个人的收入也许很少很少，但是她走到哪儿，没有人不由地更加敬重格力，这是她引以自豪的最大收获。对于下属而言，信任本身就是一种非凡的动力。大部分被信任的人都会兢兢业业，对他们来说，放手意味着信任，由于这种信任，人们会拼命工作，以证明上级对自己的信任是正确的，他会给自己加大工作的压力。站在人性的角度考虑，董明珠的一些做法不是非常令人赞同。虽然说上班时间严格遵守工作纪律是正确的，但不能因为你一个人的工作风格，就希望手下的员工都能和你一样为了工作抛弃了其他的生活。尤其是下班之后的加班问题，从公司的发展来看是正确的，但若考虑到每个人，这未尝不是对个人权益的一种伤害。可以说，这是中国几千年传统文化所留下的后遗症：集体的利益总是要高于个人的利益。可是，集体的利益代表的不恰恰就是每个人的利益吗？遗憾的是，当我们过度强调集体的利益时，个人的利益实际上已经被架空了。中国的企业，尤其是私营企业，在加班问题上向来是被打工者所诟病的一个焦点。 加班本身并不存在正确或是错误的分歧，合理的加班，即使在国外也很普遍。问题是，中国的众多企业，都在进行不合理的加班——有很多的加班者是拿不到加班费的。这显然歪曲了工作的本意。人之所以努力工作，是为了更好的享受生活。假如每天都在为工作而忙得焦头烂额，为了工作而工作，那工作也就失去了意义。不可否认，有些人天生就是工作狂，为了达到心中的一个人生高度，他们可以放弃所有的生活，把全部身心都扑在工作上。可毕竟这种人是少数，大部分人还是普通人。如果我们要求每一位员工都像工作狂那样为了工作什么都不顾，似乎过于残酷。有人会说：“皮之不存，毛将焉附？”如果企业都不存在了，怕是想加班都没机会了，生活就更成问题了。仁者见仁，智者见智，对这个问题，每个人的立足点不同，就会有不同的看法。董明珠不但对员工霸道，对经销商霸道，即使对她的上司，她也敢直言指责，毫不畏惧。我们知道，一个人敢于对别人霸道，要么是因为这个人特别有才，故而高傲；要么是因为这个人有权有势，才敢对别人霸道。可是，虽然我们承认董明珠有才，董明珠自己却不承认自己特别有才，她只是觉得自己勤奋。至于有权有势，董明珠显然并不具备。虽然说她现在是格力的总裁，但她上面还有董事长。而且，她的霸道早就在未任高官之时就已经表现得淋漓尽致了。董明珠坦言，之所以敢于如此霸道，不是因为她有才或者有权有势，而是因为她心中无愧，做每一件事她都是坚守原则，对得起企业，也对得起个人。“我心，日月可鉴！”“我很自信，也很坦然，这些年没有决策上的失误。”从来没有“横行天下”，只是“棋行天下”，棋行是有规则、有规范的走，如果我们只注意到董明珠霸道的表象，而没有发现是什么支持她这么霸道，那我们就无法客观地评价这个人。而董明珠对自己的霸道是如此解释的：“霸道”也好，“武断”也好，在我身上表现得很明显。 但我绝对不是盲目地“霸道”和“武断”，而是经过深入的分析，感觉到一定能实现的时候，才作出这样的决策。现实中，有很多人，特别是手中有了一点点权力的人，也经常会表现出霸道的一面。不过，这些人的霸道，有点外实内虚，色厉内荏的味道。对比董明珠，我们就知道为什么这些人的霸道底气不足：首先他们的霸道不是个性的霸道，不是对自己充满信心的霸道，而是权势的霸道，直白地说，就是狐假虎威，一旦没有了手中的权力，他们就霸道不起来；其次，现实中，很少有人能够像董明珠这样为了原则而做到“六亲不认”，当一个人在威逼利诱面前都能够坚守原则的时候，即使这个人锋芒内敛，也会让人感到一种逼人的气势，这就是“霸道”。董明珠的霸道背后，却是从不拿架子，不摆威风，她认为，要以员工为皇帝，就要走到他们中间，倾听他们的一切，重要的是不能以领导者视察的方式来进行，也不宜特意申明来员工中征求意见，而是应当像亲戚邻里之间的串门那样轻松随意，把格力真正凝聚成为一个整体。 第七章 铁娘子的铁腕管理 二、不拿消费者当试验品 营销出身的董明珠曾明确提出：“仅仅营销还不够，产品才是第一。”其实，从广义上来说，“营销”是包含“产品”这个概念的。董明珠如此说，目的就是想进一步强调“产品”的决定性作用。质量是一个产品销售的前提，任何产品，只有具备了良好的质量，才有可能卖个好价格，才敢跟渠道大户叫板，才敢说花钱的广告促销比不上消费者的口碑促销。“不拿消费者当试验品。” 作为格力身体力行的理念，即在产品尚未成熟之前，从不为了抢占市场而匆忙的推向市场，只有等彻底解决所有问题后，新产品才能开始正式上市。在设计过程中，格力会坚持服务于消费者的原则，以翔实、缜密的市场数据为准绳设计产品，站在用户的角度，最大限度地满足用户实际需求。等新产品设计出来以后，也必须经过试生产、长期运转实验、重新设计等流程，经过长时间的试验过程，只有等产品质量真正过关之后，才可以正式投入生产销售。如今，空调业的竞争越演越烈，价格战、概念战、服务战无一不充斥着消费者的视听神经。 变频空调推出时，格力“冷静王”分体式空调投入研发阶段，该款产品的能效比达到3.35，噪声仅34.2分贝，一旦问世，就将成为当时国内噪声最孝制冷效果最好的空调。当时一石激起千层浪，得知此消息，其他厂商纷纷开始推出变频空调，为了抓住“机遇”，抢得第一桶金，他们纷纷将自己不成熟的产品投放市场，结果可想而知，很多产品出现了“死机”现象。就在众人都在抢抓“机遇”的时候，格力却反其道而行之，董明珠下令把“冷静王”雪藏起来，静下心来努力提高产品质量。同样是一片风叶，格力电器是在研究如何使它的风量更大，噪声更低；同等输入功率的前提下，格力空调的制冷量力争要比同行多输出哪怕是0.1瓦，通过这样一些举措以增加格力空调的能效比。按照国家相关标准，电器电容表面温度只要达到70℃，能正常运行600小时就可以判定为合格。但在格力，电容必须在此条件下运行1000小时才被认定是合格的。在铜管等一些辅材的使用上，格力电器多年来坚持采用全球最大的铜管制造商制造的铜管，因为其质量是行业内公认最好的，当然，价格也比其他铜管价格高5%以上。通过这样一系列严格的检验和质量控制，格力在推出自己的“冷静王”时就做到了胸有成竹，产品在市场上一炮打响也就不难理解了。不拿消费者当实验品，这是格力电器赢得市场的关键所在，也得到了消费者和媒体的好评。 2005年11月28日，中央电视台在《东方时空》栏目播出的《时空调查》中，揭晓了新浪网关于消费者认可度最高的家电品牌，格力电器成为了消费者认可度最高的空调产品，在《东方时空》进行的调查中，共计有1449名消费者参加了调查，调查显示，家电四大件：彩电、冰箱、洗衣机、空调中，消费者选择国产的占了八九成，其中空调选择国产品牌的消费者最多，比例高达91%，空调中，对格力的投票最多。专家分析，主要原因是因为格力空调的质量过硬，一个企业是否有自主创新能力，一方面体现在它在技术、品牌和专利以及行业技术标准等硬指标上，另外体现在这家企业在制度、管理、营销上有没有过人之处。尽管消费者的口碑和产品和企业的创新能力还不能完全画上等号，但如果一个家电产品连消费者都不认同的话，那生产它的企业也无所谓自主开发能力了。 2006年夏天，重庆地区出现了50年一遇的高温——44.5℃，并且连续96天大旱。酷热的室外温度，使很多品牌的空调纷纷怠工趴下。而曾获得“沙漠空调”美誉的格力空调却依然活蹦乱跳地坚守在岗位上，为重庆人民送去了难得的一片清凉。原来，按照国家标准和国际标准，一般空调普遍是针对于常年最高气温在43℃的温带气候而设计的，而格力空调的设计标准则在常年最高温度52℃的高温气候环境下也能正常使用。新疆吐鲁番地区以天气炎热著称，国内一些厂家的空调送过去根本无法工作，机器烫得可以摊煎饼。格力电器销售人员成竹在胸，将专门出口沙特阿拉伯的沙漠空调送过去，很快占领了整个吐鲁番市常格力空调在这些市场上的优异表现，都是源于公司对于产品的高标准设计和严格的检验测试。当大家都把格力成功的原因归结为独特的“格力销售模式”时，董明珠却清醒地意识到，格力产品的质量才是其制胜的关键。通常来说，一个企业内部总会有众多的部门，站在局部的利益考虑，每个部门都是必不可少的，也正是这个原因，很多人总是在哪个部门更重要上持有不同的观点。以销售部和质量部为例，最常见的争论就是销售部认为没有自己对市场的开拓，产品质量再好也卖不出去，而质量部则认为没有过硬的产品质量，销售能力再强也是“巧妇难为无米之炊”。这两种认识都没有错误，但却不全面。销售能力再强，也不可能卖掉一堆破烂；质量再好，没有强有力的销售，也难以在竞争激烈的市场上脱颖而出。从全局来看，这两个“拳头”有一个不够硬，就会影响企业的发展。这样看来，习惯于从全局思考问题的董明珠重视产品质量，也就不足为怪了。鲜为人知的是，在如何提高产品的质量上，格力走过了一条相当艰难的“长征之路”。 1991年，格力电器刚刚成立的时候，已经是空调行业的“迟到者”。当时，格力一条破旧的窗机生产线年产量不过2万台，而竞争对手却已经达到几十万台甚至上百万台的规模。格力当时连工资都快发不出来，数次登门拜访银行，不是被断然拒绝就是吃闭门羹。但格力人没有气馁。格力的设计员日以继夜地边设计边出图，困了趴在桌上打个盹，饿了吃方便面；为了赶进度，二楼还在施工，一楼就已经投产，砂浆、水泥块随时从空中而落…… 上世纪90年代初的空调市场还是卖方市场，产品还没下线，已经有大批订单等着，无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造初期，在质量上也遇到过令人尴尬的场面。当时，有些刚安装的格力窗机竟然无法启动，一检查，原来是运输过程中空调的铜管被震断了。从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿。设立零部件筛选分厂，进厂的每一个零配件，都要经过各种检测，合格后方能上生产线；制订“总经理12条禁令”（现已延伸为“总裁14条禁令”），对生产过程中最容易发生问题的操作做了不近人情的规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除…… 一系列“心狠手辣”的措施，稳步提升了格力空调的质量。很多人都知道张瑞敏用铁锤砸冰箱的故事，但可能并不知道格力也曾经发生过类似的事情。为了严把产品质量，格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。当时的朱江洪总经理让人在总装分厂厂部放了一个大铁锤，只要有产品质量不达标，就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂，并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了，就重奖。当有人把格力空调的竞争力归结为销售模式或者售后服务时，董明珠却有着截然不同的观点，她认为格力产品的竞争力是“产品力”。事实上，董明珠的认识要更高、更远、更让人敬佩。她曾经在面对记者的提问时说：“我的目标很清晰，作为格力品牌，不属于我个人，也不属于珠海市，我认为是属于中国人，我把它看成是中国人的品牌，打造成世界品牌，我们的奋斗目标离我们所达到的目标还有距离。从技术上提高还要从市场占有率上提高。”如果别人主导了这个行业，你唯一可行的策略就是缩小你的经营范围，在某个子行业中抢占自己的一席之地。在中央电视台的栏目中，董明珠说：“要成为一个世界名牌并不是一个广告就能够决定，而更多是你的技术领先。我们现在的专利已经有700多项，都是我们自己研发的，从家用到商用空调现在用的全部都是自己的技术，特别是离心机的核心技术，是我们自己研发出来的，我们第一台8万平方米的离心机，已经安落在黄山的一个五星级大酒店，我觉得这就是一个成功的标志。格力没有做不到的，但是我们并不因为做到了而满足了，而是我们要更多提高自己，提出更多更苛刻的要求，希望格力在这个环境下能够领先于世界。”霸气的董明珠从来不隐瞒自己的“野心”：“我们的企业是一个实力雄厚的企业，资金、技术、管理等方面都处于领先地位，还不是简单的一个产品或者某一个方面，是综合实力的领先。我们已经不像以前说自己是中国第一，我们认为这个话已经没有分量，也不是我们的目标。我们的目标是保持世界领先的地位，要占到全球市场份额的30%，这就是格力的目标，百年不变。”“好空调，格力造”的广告词为什么能够成功？就是因为这句话把“好空调”和格力紧密联系在了一起，使得消费者想到“好空调”就联想起了格力，一听到了格力，就想起了“好空调”，如同“奔驰”与“豪华”联系在一起，“宝马”与“驾驶”“沃尔玛”与“安全”联系在一起一样，某个产品在消费者心中独占一个概念，这个概念就成为该产品的代名词。“格力的目标是要让全世界的人都信赖格力空调，就像人们信赖‘奔驰’、‘宝马’一样。”正是因为有这样伟大的目标，格力才会有“不拿消费者当试验品”的企业文化和信念。 第七章 铁娘子的铁腕管理 三、和谐是斗争出来的 从商以来，董明珠信奉斗争哲学，这并非是她天性好斗，而是觉得斗争是人类生存的需要。她调侃说，自己与人斗，与天斗，与地斗，其乐无穷。然而，到珠海格力总部，才是她与世俗势力斗争的开始。 2001年春天，南国海 滨花海人潮，董明珠出任珠海经济特区第一大企业——有6000名职工的珠海格力电器股份有限公司总经理一职。临阵受命，任重道远，作为中国第一大空调企业的主帅，在这一空调销售旺季里，全国市场本应是她纵横驰骋的活动大舞台，可是，万万没想到，就在她全身心投入到稍纵即逝的市场的黄金时刻，却被迫卷入到淮地格力销售公司“哗变”事件里去。《格力惊爆内讧——淮地格力停业可能蔓延全国》《淮地格力哗变内幕》《格力内讧：“董姐”当家会下什么棋？》…… 从5月开始，全国大小媒体以这样耸人听闻的标题，纷纷报道“准地哗变”事件，并冠以“靠渠道优势起家的格力空调这回在渠道上遇上了大麻烦”等副标题来蛊惑人心。“格力淮地内讧”的事实真相是：鉴于淮地格力电器销售公司高管梁君在经营过程中出现了损害格力在准地市场发展的行为，为维护用户的权益，保护经销商的利益，我以淮地格力公司董事长、法人代表的身份，宣布将其免职，并对淮地格力具体事务进行一系列处理。而此刻董明珠深知，对准地事件处理的过程，不仅引起广泛的舆论关注，也是全国格力经销商所关心的。尤其是淮地的广大经销商，他们为格力做出了很多贡献，突然出现这样的情况，特别关心谁能保护他们的利益；而同行业竞争对手更为关注，他们站在自己的角度，希望看到不同的结果。淮地格力销售公司成立于1999年秋天，是格力较早成立的销售公司之一。未成立销售公司之前，准地有五个空调销售大户共同经销格力在淮地的市常当时“窜货”很严重，淮南的空调可以窜到淮北，淮北的也可以窜到淮南。这种做法使所经销的产品跨区域销售，造成异地价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任。“窜货”带来的更大危害，是对在当地的一大批格力忠诚的经销商的伤害，他们很可能会被这种恶性的“窜货”行为而毁掉。淮地事件一度陷入了极其复杂的局面，董明珠又和销售公司的高管下了几步棋，从召开新闻发布会散布假消息，通过其他途径诋毁董明珠，甚至向董明珠发出了恐吓信，经过三个月的较量，都被董明珠一一化解了，她秉承的信念只有一个：我已不知道什么叫做害怕，如果用我这条命来换经销商的利益，就是牺牲了也是值得的！在格力电器总部12年来，性格刚烈的董明珠不断地进行着各种形式的博弈和斗争，她与出尔反尔的经销商斗，与公司里有背景的“母夜叉”斗，与假公济私的公司副总经理斗，甚至还要被迫与自己的亲人做斗争。正是一系列毫不妥协的斗争，让董明珠赢得了“走过的路都不长草”的恶名。这当然都是那些与格力公司有利益冲突的人对她的评价。董明珠也曾说过，我在格力真诚地为企业服务，赢得了广泛的爱戴和关心，只是认真的工作不可避免地要触及某些人的既得利益，自然会招致他们的嫉恨和敌意，爱和恨都是生命对于我的赐予，与他们的较量使我更清楚地懂得如何做人。我的人缘很好，其实这世界上99%都是好人，但是也有个别非常不负责任的人。像这种不负责任的人，如果你不对他严厉制裁的话，这本身就是一个不负责任的行为，所以我有时候讲，和谐是斗出来的。喜欢斗争，说明一个人对待事情的认真程度和态度问题，很多人对一些无关自己利益的事情，会选择睁只眼闭只眼，或者干脆视而不见。但是董明珠不会这样做，任何事情，只要触犯了格力公司的利益，哪怕是天王老子，或者是自己至亲的家人，她都不会留丝毫情面。讲求原则，是她有别于其他成功人士的根本之处。也许，正是由于她对工作的极度认真和对企业的奉献精神，才造就了今天格力对于产品质量的严谨态度，也正因为如此，董明珠赢得了人们加倍的爱戴。不过，董明珠的霸道，更多的是对事，而非对人。在她霸道的背后，隐藏着女性天生具有的柔情。有一个女员工因违反制度规定被罚了100元。这个女员工的丈夫跑售后服务常年在外，她一个人带着孩子过日子，夫妻俩收入都不高，100元对她来讲是个不小的数字。可是，制度不能破，这是董明珠的原则。第二天晚上，董明珠悄悄找到这位女员工，塞给她100元钱。“这是我私人的钱，给你补上。记住，明天一定要把罚款交上去，以后工作不要再马马虎虎了。”董明珠一番话语重心长，令这位女员工激动不安。 1995年，市场上格力空调的货源特别紧张，一个经销商找到董明珠的哥哥，想通过他的关系进3000多万元的货，并答应给2%的提成。董明珠哥哥于是从南京千里迢迢赶到珠海，不料却被妹妹无情地拒之门外，还因此与这个经销商彻底断了业务往来。为此，兄妹间反目成仇，十多年没来往，家里人也指责她六亲不认。对此，董明珠表示很遗憾，但是并不后悔。 1994年底，有一次董明珠因摔伤住进医院，同事们一起去医院看望她，董明珠很受感动。可出院的第一天，她照样不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款。她通过制定一系列的规章流程，使经营部内部的管理逐渐走向规范化、透明化和流程化，比如，明确规定了业务员不许无款提货，更无权调拨产品、超额发货，等等。当然，这对于懒散和放任惯了的同事们来说，都是不可理解的。董明珠可不是一个瞻前顾后的人，不管大家对此怎么看，她只有一个想法，既然身为经营部部长，她就要为整个格力公司负责，而不是为讨得某些人的欢心。她在查账中发现，很多地区比如说南宁、重庆…… 都出现了一些很蹊跷的账目，更为严重的是，业务员所反映的空调库存量怎么也对不上号，公司总部说货发出去了，而经销商却说没收到。董明珠也是做业务员过来的，她知道各地仓库大多都是由业务员在进行管理，他们可以自由处理手中的产品库存，甚至可以私设账号，将销售空调的钱款直接打到个人账上。格力公司在刚起步时，给了业务员很大的自主权，他们常年在外，工作完全靠自觉，至于具体干什么，公司总部也不过多干涉。其实，不单是格力公司，这也是很多管理不规范的企业所共有的现象。这种现象所导致的直接后果就是，业务员由于失去了必要的约束，在利益的驱动下，他们就会做出一些投机倒把和损公肥私的事情，甚至会借助手头的资源和渠道“兼卖”竞争对手的产品，这不但损害了格力公司的经济利益，也严重影响了公司销售队伍的形象和声誉，必须予以大力整治。经过一些必要的调查和走访之后，董明珠对这些情况了然于胸了，她下了一道命令：清理、关闭全国各地格力电器库房，所有账务对清，业务员手中的所有欠款也必须限期追回。董明珠在刚刚被提升为营销部负责人时，曾做了两件非常大胆的事情，一是将一个违反格力销售政策，但是每年可以销售掉1.5亿元产品的经销商开除出格力的营销网络；一是开口向老板要财权。这些事情都是一般下属不会做的，是所谓的“职场大忌”，而董明珠对此这样解释道：所谓“职场大忌”，是因为很多人在争权夺利的时候首先从个人利益得失的角度出发，害怕伤害到别人的利益而给自己造成麻烦。我做决定的时候，永远是从企业的利益出发，只要是有利于企业运作的，就应该去争龋一个好的领导者，首先应该解放的，就是自己。 2001年，多年的管理积弊让格力公司表现出严重的惰性，销售额连续数月徘徊不前，与此同时，大量员工再也不能容忍部分领导的腐败和待遇分配不公，准备联合起来罢工抗议。在这个关键时刻，董明珠又是临危受命。这一年，她升任为总经理，上任后她迅速撤换了一批不合格的中高层干部，这自然招致一些人的极度不满和打击报复。于是，一场“大决战”彻底爆发了。一段时间内，上级部门接连不断地收到对朱江洪和董明珠所谓“贪污腐败问题”的举报信，表情严肃的调查组也开始不断在格力公司内进进出出。最终，朱江洪和董明珠罪名洗清，没被查出任何问题，策划匿名举报的一位高层干部却因贪污被送进了监狱。就任5年来，低调沉稳的朱江洪甘于寂寞，像老黄牛一样没日没夜地泡在车间造“好空调”，使格力电器技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破日美企业对核心技术的垄断，即使与国际同行相比也毫不逊色；而董明珠一年到头风尘仆仆，像个男人一样走南闯北，脚不沾地，为了格力的市场营销大计多次累倒住进医院。但是，即便这样的两位领导，仍然会在工作中受到那么大的挑战，足见内耗对于现代企业经营管理的危害之大。但是，他们最终都挺了过来，依靠共同的使命感和强烈的斗争精神，并在斗争中磨炼得更加坚强，意志更为坚定。董明珠通过刮骨诊疗式的管理，使格力公司走出了停滞不前的局面，管理也由此走向了科学和规范。在众多空调生产企业纷纷落马的时候，本来缺乏体制优势的格力电器，反而越走越坚定，越走越从容，并最终顽强地成为了世界一流企业。 第七章 铁娘子的铁腕管理 四、能够在危难中留下来的是最好的 成功的事业需要造就团结一心的员工队伍，用心关怀员工才能得到员工的回报。成长需要不断培养和发掘人才，挖不走的人才是真正的人才，能在危难中留下来的是最好的。 1994年秋冬交接之际，格力电器发生著名的“集体辞职”事件，将董明珠推到了公司经营部长的位置。在这次集体跳槽事件中，董明珠作为格力炙手可热的“金牌业务员”自然也在别人的挖角视线之列。空调营销人员的身价在企业互相挖人的拼杀中不断攀升，当时给董明珠开出的价码就是年薪200万。其实，公司内部人员的“策反”的现象在其他公司也屡见不鲜，著名的案例有：段永平1995年从小霸王公司出走，中层以上数百名骨干纷纷追随而去，被抽干的小霸王从此雄风不在；张树新1998年11月从瀛海威率15名中高级管理人员集体辞职，从此中国互联网第一品牌瀛海威从此湮没无闻，原微软中国总经理吴士宏辞职后一本《逆风飞扬》，抖出了企业老底，狠涮了微软一把，使公司一度陷入尴尬。不过正如古人所说，“失之东隅，收之桑榆”，发生在格力的事变同样引起媒体的大肆渲染，但是却使得格力电器比别的制造商更早、更清晰、更深刻地认识到了销售人员在企业腾飞时所起到的巨大作用，以及其中包含的巨大风险，以至于在后期抛开幻想，坚定地把工作重点转移到营销模式建设和营销管理上来，着眼于品牌的价值、产品质量的价值的作用。事情的起源还要从大幅度降低业务员的待遇开始说起，“只要是精品，走到哪里都会有人要，不用请吃请喝到处推销。销售策略很重要，但如果产品质量不行、款式不行、技术不行，要取得销售成功不可能。”朱江洪是一个很宽容的人，并不嫉妒销售人员的高收入。格力开始创业的时候，一个销售人员的待遇能达到老总的20倍甚至30倍，全单位就采购部有一部砖头一样的手机。换成别的领导肯定不会这么做，但是朱江洪就能把手机和车都让给采购和销售部门，自己走路上下班。但是，朱江洪的看法是，企业现有的成绩，是各部门密切配合、整体努力的结果，包括为开发新产品而废寝忘食的科技人员。一个坏产品，无论你销售人员怎样满天飞也永远不会有市常因此不能只把功劳算在销售人员身上。格力的销售人员在提成制的激励下将产品打入市场，他们自己固然付出了很多，但也形成了一种误解：产品卖得好，不是产品好，而完全是销售人员的功劳。 1994年是天气、环境造就了空调市场的一片繁荣，但格力的一些销售人员却不考虑这些客观因素，反而认为这是因为他们个人的能力左右了企业的发展。对朱江洪的看法不以为然，负责销售的格力副总则认为，产品质量好是打开市场的必要条件，而不是充分条件。质量好的产品并不必然就能畅销，而营销的作用就在于将好产品推向市场，让消费者接受。营销人员担负着企业的命运，营销人员在企业中的身价也在企业相互挖掘中不断提高。显然，这是关于现代企业的两种发展思路。道不同志不合，分手在情理之中。空调市场当时是卖方市场，到了旺季产品就供不应求，在这种环境下空调企业主要通过推销人员的个人能力打拼天下，运用销售提成的方式刺激销售人员的积极性。这往往使有的企业意识完全陷入到了一种误区，过高估计了营销队伍的能力，认为企业的兴衰完全靠销售人员，把他们的身价抬得太高。双方的较量结果是高层分裂，主管营销的副总拂袖而去。格力销售业务人员“集体辞职”并非偶然，当时空调竞争激烈，市场缺乏规范，初级阶段的市场经济扑朔迷离，一些公司在市场上获得了偶然成功，以为企业成败不是集体努力的成果，而是将开拓市场简单地理解为挖一流的营销人才，于是不惜一切代价四处“摘桃子”。受这种情况误导，有的销售人员养尊处优甚至惟利是图，自我膨胀，以为他们只要到哪个企业去，哪个企业的品牌就一定能够打响。他们从不去想如何和企业共同发展，不知道正是有了企业各部门的通力协作才使得自己能够登上市场表演的舞台，缺了这个舞台自己将一事无成。如此一来，营销队伍会随时跟企业叫板，随时集体跳槽，将企业置于尴尬境地。当时，中山的那家企业向格力副总承诺，只要他销售额超过3亿元，企业最多可以给业务员3%的业务费，外加2%的广告费，一共比格力电器提成高出10倍左右。这一诱人的开价让格力电器经营部的人员集体跳槽而去。 1994年11月，格力空调1995年度订货会在珠海 宾馆召开，来自全国的数百名经销商汇集一处。紧接着第二天，在广东中山市的一家私营空调厂订货会上，以格力电器原负责分管销售的副总经理为首，包括8名业务员、2名财会人员在内的11名人员集体亮相。并将前天参加格力电器订货会的340名经销商中的300名带到竞争对手那里去。一时间，格力电器内部人心惶惶，严重影响了企业的运作。事情的起因在于从公司长远发展的考虑，朱江洪决定缩减销售人员的提成，将原来的提成比率由1%下降到0.28%至0.38%，引起销售人员的极度不满。销售人员认为，1994年格力形势一片大好，连仓库的存货都一销而空，销售人员的功劳是主要的，不应在企业利润不断提高的情况下，大幅度地降低销售人员的待遇，这是令人难以接受的。眼前是动人的利益，但是董明珠并没有动心，相反坚定地站在了格力和朱江洪的一边。格力的集体辞职事件在业内产生了很大震荡，对格力的正常运营构成了冲击。公司的高层领导尤其是朱江洪，为以前忽略经营部付出了高昂的代价。朱江洪为人宽厚仁慈，把主要精力都放在产品质量和新产品技术开发上。此事之后，他开始意识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。既然问题首先出在主管营销工作的经营部，那么干部队伍的重建也就首先从经营部开始。朱江洪决定用选举的方式从企业里选拔经营部部长。民意测验的内容定得很细，包括团结能力、工作能力、组织能力、管理能力、综合能力等等。结果出来后，董明珠的得票数占绝大多数，加上公司这几年对工作的各项考评中，她的得分最高。格力员工和领导一致认可董明珠，主要是三点原因：一、业绩突出，年年都是销售状元；二、对事业极端忠诚，在集体辞职中，坚定地站在格力电器一边；三、具备驾驭事物的才能，在淮地、南京、江苏遭受各种艰难险阻，都能够取胜。作为一个年过三十的女性，她玩命般的工作精神是很多男人都无法比及的，董明珠并没有想过做格力的领导，她的想法很专一，就是无论在哪里做一件事就把它做好，没想太多的未来。也是因为这一点，才被公司领导所认可。早在1992年的时候，朱江洪就有意提拔董明珠到珠海总部来当部长。董明珠略有动心，因为做业务员没有房子分，当了部长就可以分房了。但是当时安徽市场开拓正紧，她不愿意回来。临危受命，在朱江洪发动的内部选举中，董明珠升任格力电器经营部长，开始带领遭受劫难的企业绝处逢生。为了缓和高层领导里的不同声音，她还特地被安排先当了一个月的副部长，然后转正。时过境迁，1994年董明珠之所以愿意回来当部长，主要是因为格力的业务员集体跳槽。面对被人诟病的国有企业的旧体制，董明珠想到的不是简单逃避，而是留下来重建。如果平时情况下回来当部长的话没有意义，但这是最有挑战性的时候，回来当部长可以为企业创造品牌，带领队伍。如果纯粹计算财富的话，董明珠现在每年销售提成高达几百万，当部长只能挣几万元，还得罪人。这次事件的确使格力经受了不小打击，另一方面也不无其积极作用：首先，它使格力比别的企业更早、更深切、更清晰地体会和认识到了业务人员在企业发展过程中所起的作用和可能导致的风险，以致于在此后的事业发展中，格力不再过分依赖业务人员的个人英雄主义做市场，而是侧重依靠产品的价值、集体的力量、组织的作用、品牌的威力来求发展；再者，此次事件把才智过人的董明珠推上了格力营销的领导岗位，使朱江洪和她从此成为黄金搭档，也使得格力的人才建设更加的健全了。由此，格力电器有一个规定，只要是从同行企业出来的人，无论你多能干，原则上一个不收留，通常情况下，员工跳槽无非两种，一是失意，升官发财不成；二是某种缺点被炒掉的，这两类人格力都不要。 1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部。她和总经理朱江洪说了一句话，自己回来当部长不是为了权力而回来，是为了回来做好一件事，只要不为个人谋利，自己做任何一个决策都希望得到总经理的支持。对方答应了。董明珠走马上任后，彻底地改变了应收款的现象，使得格力的营销模式由初始的推销阶段向大户模式阶段演进。这次事件后，格力便进入了一个崭新的时代：朱江洪、董明珠开始按他们对现代营销的理解以及他们的方法和策略来开展营销工作，使格力走上了一条有格力特色的不断走向成熟和成功的营销之路。 第八章 走自主创新之路 一、政府采购应支持本土品牌 在我国，有的政府部门在采购时，往往首选国外的大品牌，有的甚至直接表示“只采购进口品牌”。哪怕国内某些品牌在价格和质量上都具有优势，也会败在洋品牌手下。这难道真如舆论所抨击的那样，是崇洋媚外，还是，国内企业真的达不到政府部门的相关标准。以前说我们“崇洋媚外”，是因为国外的产品在质量上比我们好，现在我们有的产品质量和技术已经高于国外同类产品，为什么还出现这种现象呢？2007年的全国两会上，董明珠作为全国人大代表，提出了两项议案，其中一项就是建议政府采购向自主创新企业倾斜。董明珠阐述了她的理由：当政府提出来要求我们的很多技术已经超过了国际水平的专业技术，但我们的政府招标的过程中往往会遇到这样一个告知：“只采购进口的品牌”。又不要求对方采购不符合质量的产品进去，只要我们达到同等质量标准，对方应该允许我们竞标。而且我觉得我们本土品牌的质量达到或者可以超越它的时候，你应该无条件地选择本土品牌，你应该支持本土品牌的自主创新。格力空调经过多年的发展，已经成为全球较大的空调企业，每年的销售都以30%的速度增长，但是董明珠发现，尽管近几年，中国政府越来越强调企业的自主创新，企业也积极响应并执行，并且许多技术已经超过国际水平，但是在政府的招标过程中，国内企业往往被告知：政府只采购进口品牌。 2006年11月15日，合肥市政府采购中心发布《合肥市国地资源局综合楼中央空调系统设备招标公告》，由合肥市政务文化开发投资有限公司通过公开招标方式，对该局综合楼中央空调系统设备进行国内公开招标。招标公告称，合肥市国地资源局综合楼项目公开招标的中央空调系统设备包括螺杆式冷水机组两台、冷却塔两台、空调离心泵和空调末端若干。其中，螺杆式冷水机组和空调离心泵的整机明确要求是“欧美原装进口”。除了原装设备外，其他设备必须为制造商直接报名投标。这份公告的发布，意味着占据了国内市场绝对份额以及在国际市场拥有一席之地的格力、海尔等国产巨头，均无资格参与该项目的公开招标。董明珠对政府采购行为非常不满，包括国内空调厂商也极为不平，并引发了舆论的广为关注和批评。尽管最后这份文件被废除、更改，但董明珠认为这并非只是一个特例，还有不少地方的相关部门都有类似的问题。此前，董明珠在媒体上看到河南一家专门做高速公路建设设备的公司，已经达到国际水平，但在招标的时候被告知，只选择进口品牌，本土品牌被拒之门外。最近几年，中国政府越来越强调企业的自主创新，但现状仍然不容乐观。 董明珠认为中国企业自主创新能力的缺失主要有三个原因： 一是内外企业享受不同的政策待遇，使得部分企业家急功近利追逐优惠政策，而无法潜心专研经营和技术进步； 二是国家的相关出口政策没有对自主品牌和贴牌出口产品形成差异进行扶持调整，导致市场竞争力下降； 三是一部分企业家耐不住制造业的艰辛，经受不住其他行业的诱惑而半途而废。 从这可以看出，只有第三条原因是由于企业家本身的责任，而前两条都是政府才能解决的问题。格力是本土的知名品牌，在学习国际先进经验的过程中也在不断创新，其技术也是达到国际水平的。格力空调在2006年得到了世界名牌的荣誉，获得全国质量奖，这些奖项都具有非常严格的管理标准。格力出口的空调已经免检，连国外都用格力的空调，在国内却被某些政府的采购部拒之于门外。据了解，目前所谓的外资品牌大部分也是在中国生产，他们采购的是中国的材料，技术、管理上都是同等水平，唯一不同的是他们贴着洋商标罢了。这也是董明珠极力呼吁政府要意识到这个问题，这也是她在两会上提交方案的原因。 毕竟，即使是美国政府和国际化接轨后，自己还明文规定：使用本土产品政府采购不得低于90%。更何况，就目前而言，格力空调无论是在技术上还是质量上，都在行业内达到了高水准。令企业家们感到安慰的是，随着2007年两会的闭幕，政府正在积极地践行自己的职责。两税合并后，很多外资企业家，特别是高端技术的企业，税率将由10%左右上升到25%，这无疑给本土企业提供了一个和外资企业公平竞争的机会。具体到空调行业，董明珠认为，当本土品牌达到消费者所需求的标准时，政府部门就理应采购本土品牌，如空调的制冷、噪音、能效比，在几项技术都达标的情况下，政府为什么不用本土品牌而舍近求远用外国品牌呢？政府提出要构建和谐社会，科学发展，既然我们自主创新、科学发展，这么大的市场里，本土同样拥有卓越品质的产品，我们却不愿意使用，那真是大大违背了这个科学发展观的原则，这样就不符合国情了。两会期间，董明珠在答记者问时表示：我们在发展的过程中，也听到了很多企业与企业之间的迫切希望得到政府支持，这种支持很多人只简单认为是政府拨点资金给我，或者政府给点地给我，这是一种支持。我觉得不是，我希望政府的支持是一个平台，是公平的、公正的。现在中国很多的企业，特别是以空调为例，要不就是合资企业，要不就是以引进技术的合作企业，都没有一个纯粹的本土品牌，都是“某某合资”品牌。作为格力，我们看到了这种合资对我们自主品牌的发展，我认为这并没有太多的好处。怎么样来解决这个问题？能让我们本土品牌既有技术，又有竞争力，就需要投入我们的研发力量，加快自己的产品更新换代。 而且我认为一个企业的经营产品的标准，这个标准就是消费者认可的标准，就是你企业的标准。所以我觉得政府要支持，在这个过程当中我们要求支持的，不是给我多少钱作为支持，我觉得政府的财政收支也完全来源于企业，如果每个企业都要求政府给我资金，我们又用什么来回报社会、支持政府，以使我们现在的和谐社会尽快的完全实现。董明珠还表示，政府要对本土企业的支持提供一个平台，政府在采购的过程中，倾向于外资品牌，或者是内外资合资品牌，而对于本土的品牌，完全拒之门外，这样是不对的。政府招标应该以技术标准来定一个门槛，而不是制定一个什么品牌为准。现在在空调行业里，拿格力电器为例，格力电器现在拥有自己的专利有900多项，发明专利已有100多项，从过去的家用空调已经发展到中央空调的领域里，可以说已涵盖了几千种产品，它的技术已经超过了国际水准。有一些专利都是格力自己研发出来的。像这样一个企业，在政府采购的过程当中，它不应该再分很多的精力在工作上疏通或者找关系，而更应该是一个公开的平台去竞争。而像这样的企业，政府就是应该要倾斜，因为我们呼吁号召大家要自主创新。产品做得这么好，为什么还要被别人排挤在门外，因为本土产品没有一个“合资”，所以就不能进入这个门槛，这肯定不对。就以本土品牌格力来说，格力空调的产品质量是毋庸质疑的。目前格力品牌空调器已出口到全球六十多个国家和地区。如意大利、法国、菲律宾、西班牙、巴西、澳大利亚等国。近年来，格力品牌也高调打入了美国市常而自主品牌的销量，也在格力全球销量中占据了越来越大的比例。不仅如此，格力还进入了这些国家和地区的主流销售渠道，得到了主流消费人群的认可。如在巴西，格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑托斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜，大大树立了中国家电名牌的形象。巴西的许多影视明星、足球明星和政府高官，家里使用的都是格力空调。 2006年3月，格力凭着自己的产品质量，被巴西国家质量监督局授予“巴西人最满意品牌的”的称号。格力这样有实力的产品在国外都能得到如此高的评价，如果在国内都不能得到政府的认可，那么可真的是对国内企业的一大讽刺了。以红旗轿车为例。当年中国的领袖在1958年坐上东风牌轿车（红旗轿车的前身）并感慨“坐上我们自己制造的小轿车”的时候，可能永远不会想到，作为中国汽车旗帜的红旗牌轿车有一天会被迫停产。 1981年5月14日，人民日报登出“红旗”轿车停产令。 10年之后，上海牌轿车也宣布停产。其实在改革开放初期，上海牌和红旗牌轿车曾经一度出现在许多政府机关大院。但是即使这样的一个被宠幸的年代，自主品牌的轿车仍然是凤毛麟角，政府采购中高级汽车中更多的是日本车，桑塔纳与捷达则在政府采购中日益占领了最低端的部分市场；不久之后，又有奥迪异军突起。中国本土品牌轿车的发展历史，要远远长于合资品牌在中国市场的发展时间；然而，直到今天，本土品牌仍然不能彻底摆脱品牌提升的困局。如果追究其中的原因，政府采购无意中其实是充当了外资品牌的义务传播推手，而将本土企业置于非常不利的竞争环境。政府不应该把大部分的采购资金去购买外资品牌，而应该购买本土品牌——既然是自己财政投资的企业，为什么不优先采购？否则财政投资的目的是什么？以目前政府家电采购的市场规模，哪怕多向自主品牌倾斜一点点，那会有多大的成效呀？当然，政府采购应该有一个技术标准，不符合标准的、质量很差的甚至有浪费现象的，当然不应该采购。因为有些企业可能更倾向于政府采购时就采用国内的，但实际上有些产品国内质量水平和国外企业确实存在差异。所以，有些措施提出以后也不能搞一刀切。作为人大代表的董明珠希望自己的提案能让有关部门对政府的采购为题引起重视。她不仅仅是站在企业自身发展的角度，更是站在国家企业科学发展的角度来看待这个问题。 第八章 走自主创新之路 二、品牌产品都应当有自己的专卖店 多年的市场经验，使得董明珠深刻的认识到：企业营销渠道有如中医学的血脉经络，通常则周身无病无痛，若是有一个穴位不畅，便会感到不适。目前，格力专业代理模式还会碰到新问题，但是格力将继续从容不迫地解决它。尽管外界对格力电器的销售渠道众说纷纭，但从格力电器在市场的实际运作来看，格力电器的销售渠道是合理健康的。 遍布全国的格力专卖店，对提高格力空调的市场份额更是有着功不可没的作用。“以统一的形象出现在终端；用最专业的服务面对每个消费者；出现在消费者最近的地方；给消费者便捷的服务。”专卖店的服务理念，让格力品牌形象深入大街小巷。 2006年3月，国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制定新一年高达几十亿元的空调采购计划。国美电器称，首先将拿出50亿元现金签约空调主流品牌，采购量达到2006年整体市场份额的40%以上。在国美电器的订货会上，众多大空调厂家营销一把手悉数到场，除了董明珠。对于即将开始的空调年度盛宴，谁都不想放过，如果能够拿下这笔大订单，企业的任务也就基本可以确保无忧了。实际上，很多空调生产厂家的生产计划，就是围绕着这两大销售巨头的订单而制定的。无疑，40%的空调销售量，对于任何一家空调企业来说都不是一个小数目。可是，这里面有一个特例，国美再次在董明珠面前吃了闭门羹。董明珠保持其一贯的态度，格力要自己定一个合理的价位，并用这个价格进行销售，国美不销我可以到别的地方去卖。董明珠的决策，显然有些出乎国美董事局主席黄光裕的意料。通常来说，厂家离不开商家，商家离不开厂家，这是一个客观规律。尽管黄光裕很佩服董明珠脱离连锁卖场自建渠道的勇气，但他还是认为制造企业应该更多地把注意力放到生产技术而非销售上面。他举了一个例子，松下当初在日本建立了很多自由的营销途径，但到现在看来，几乎都已经不存在了。因此，从这个角度来说，黄光裕认为国美这样的专业店是销售途径之一，而且应该是众望所归的，代表一个必然的趋势。至于个别企业自建渠道的行为，黄光裕认为只能作为销售方式的一个补充，不可能成为长久之计。对此，董明珠说：不同意这种观点。格力电器追求的目标并不是售后服务好，售后服务到现阶段已经是你企业必须承担的一个责任、一个义务，所以你更应该注重的是我的产品不需要修，那才是好产品。 我现在告诉消费者6年免费维修，实际上，对行业内震动也很大，为什么呢？因为大家知道6年免费维修，背后支撑它的经济力量是很大的。我提出6年免费维修，就是说，我预计我的产品6年内是不需要维修的。有这样质量的好产品，品牌效应如此强大，我们应当考虑通过专卖店的形式进行销售，而不是简单依靠大渠道连锁企业。格力与国美发生争端之后，关于格力渠道收窄的问题一度在所有人的脑海画了一个大问号，但是不久，随着格力第一家专卖店的开张，人们终于明白这种决定绝对不是出于一时冲动，而是经过深思熟虑的。也许有人认为以后连锁是一种趋势，但是注意看，高档的商品，它绝对有自己的专卖店，国际上也是这种趋势。其他大路货、低质产品可能会在大卖场里更多一点。董明珠说，格力卖的是品位、是品质，格力要打造成世界级的品牌，成为一个国际精品，那我们就应该走自己的道路。我相信我有能力做到这一点。当然格力是一个上市公司，我不能随便承诺别人，但是我们内部有个目标，未来的几年，格力的目标就是成为销售500亿元的专业化空调企业。董明珠之所以持这种态度，是因为她早就开始质疑现有的大连锁渠道的销售模式。自从格力空调产品退出国美后，董明珠就更积极地尝试自建销售渠道，通过前期的实践，她更坚定了信心，认为这是一种可控的连锁销售模式，必将在格力未来的经营中发挥更大的作用。 还有一个原因，是她不只是在关心格力公司的发展，她还在关心整个行业的健康发展，由于恶性竞争造成的行业衰退，她不希望在空调行业中重现。近年来众多家电企业倒下，比如说2000年彩电业全线亏损，导致国家损失几百个亿，有些是自身的因素，外部流通领域的因素也不少。产业的恶性竞争使得很多员工失业，很多国家和社会的资产白白流失。空调业不能走这样的老路，格力要起到中流砥柱的作用。对于渠道，中国广大的制造商可谓是又爱又恨，爱的原因是因为离开了它不行，毕竟大渠道卖场每年可以产生很大的走货量；而恨的原因，则因为来自渠道的压力实在是太大了，有的时候甚至大到了让自己无利可图的地步。但是不管怎么说，摆在中国制造企业面前的选择无非是两种：一个选择是像很多制造企业那样，直接走进大卖场，依靠薄利多销来赚取一些微薄的利润；而另一个选择，则是自建渠道。依靠自有渠道的建立，脱离他人的控制，实现企业利润的最大化。中国现在的流通环境正在发生一些巨大的变化，在这个变化过程当中，出现了各种各样的渠道形式，当然也有可能一些更新的模式尚未出现。对于企业来说，如何去甄别这些渠道的优劣，做一个理智的选择，董明珠认为：怎么利用渠道对于企业来讲是一门课题，企业可以很好地去管理你自己，但是你很难去管理营销环境。大的连锁渠道是什么呢？大的连锁是一个非常大的门户平台，企业在这个门户平台上，主要目的是抓住主流的消费者。但是在抓这个主流消费者的过程当中，它吸引了大量的消费群，这个主流门户正在演变成为一个媒体，一个展示企业形象的媒体平台。就是说当企业不在这个门户平台上出现的时候，它受到的关注度就会较少；如果受关注度较少，企业的品牌也会受一定的损伤。品牌的知名度、影响力、美誉度，都有可能因为企业退出了大卖场而受到相应的影响。这是董明珠对于企业脱离大渠道的一种风险分析，对于一般空调企业来说，脱离大渠道意味着产品无法有力提升品牌，但是对于格力这种品牌强度高的企业来说，这种忧虑则大可不必。董明珠进一步讲道：一种模式如果不能应市场的变化而变化，它就应该说是传统的、落后的，只要它能够应市场变化而改变自己，它就是先进的。但格力这种模式并不是传统的，所谓的将某一个经销商的合作变成一个传统的模式，而把大卖场锁定在一个先进的模式里面，实际上我认为是不完全正确的。关键是取决于我们消费者需要什么，格力需要的是持续的、长久的、永远的发展，不是短期利益。所以，我们选择自己建立一个渠道，并不是说我想占领这个渠道，而是我希望通过这样的一个努力，改变渠道的经营思想，使他们真正认识到企业是为消费者服务的。如果把这个核心抓住了，无论大卖场也好，小卖场也好，决定成败的关键是理念。我们稍作留意就会发现，持这种观点的并非董明珠一个人。 从2005年开始，一些家电生产商纷纷试图进行渠道变革。除了格力之外，奥克斯率先发动渠道变革，推动渠道扁平化进程；美的则全面启动“乡镇空调普及革命”，宣称将投资1亿元在全国数万个乡镇建立起至少1万家经销商网络，全力攻占三四级市场；而电器也正在紧锣密鼓地建设其“幸福树”电器连锁卖场网络，希望这样可以“农村包围城市”，在三四级市场取得自主销售的权利。无论是格力专卖店也好，还是幸福树也好，暂不说这些营销方式的优劣，但至少说明一个问题，伴随企业的发展，企业应当拥有自主选择的权利，市场竞争应当建立在公平的原则上，只有那些最符合企业发展实际的模式才是最合理的；只有那些最适合企业市场营销要求的，才是最好的。格力的区域销售模式，经过多次的调整与改进，现已成为格力制胜市场的一个法宝。格力电器新闻发言人在接受《成功营销》杂志记者采访时说，格力取得快速增长的原动力，是格力独创的营销模式——区域销售公司和专卖店形式。销售公司贯彻落实了格力电器独有的“三个代表”（代表经销商的利益，代表消费者的利益，代表格力的利益）思想。经销商对格力的向心力和凝聚力不断增强，有效避免了市场竞争无序对格力造成的冲击。显然，格力电器在今后的营销当中，还会坚持和完善目前的渠道策略，格力并不排斥任何坚持平等、真诚、互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，并且其也有很多合作伙伴可供格力选择。 但是在目前，专卖店和专营店还是格力销售渠道的主流。格力专卖这样一种模式，和国美等大家电连锁从本质上来说是有一定的相似性的。格力在各地有很多专卖店，如果我们把这些专卖店看成是一个连锁店，那它们连接起来就成为类似国美那样的家电连锁店。而区别在于，格力专卖店只卖格力的空调产品，而国美什么都卖；格力专卖是小而专，国美是大而全。同时，从体量上来比，格力专卖的形式也许并不足以吸引足够的消费群体，相对于大家电连锁的商品多样化来说，无论从选择的余地还是购物的环境上，格力专卖店还处于相对弱势。所以，格力专卖店针对国美连锁的局部强势还是做了一些规避的动作，以展开差异化和区域化的竞争。如果说走进卖场是中国制造企业的一种宿命的话，那么董明珠对于自建营销渠道所进行的一切努力，其实也是为了打破这种宿命而不断进行的探索行为，这种探索行为虽然有一定的积极意义，但是收效不甚理想。据格力内部资深人士透露，目前格力电器自建的渠道对于公司销售所作出的贡献并不是很大，基于这种原因，格力对于大连锁渠道始终是放而未弃。商场上没有永远的朋友，只有永恒的利益，在共同的利益面前，格力也在以更开阔的胸襟，寻取更深层意义上的合作。目前，国美、苏宁等大家电卖场主要布局在一级市场，尚未将网络延伸、布局到中国广阔的二三级市场，而一个毋庸置疑的事实是，二三级市场的销售增幅远远高于中心城市。据了解，目前国内一二级市场的空调产品饱和率已经达到65%，而三四级市场由于地域差异化原因，还处于极不平衡和有待挖掘的成长期。这使得格力的区域销售模式在今后相当长一段时间里还大有用武之地。 第八章 走自主创新之路 三、投资为了做事，不为投机 真正的优秀投资者对企业价值的判断是看其真正的实力，看企业的产品在市场上是否具有竞争力，这才是真正的投资所取，而不是过度投机。格力电器的稳健表现自然难逃基金公司的法眼，很多公司将其作为重仓股持有。为充分利用品牌、资金、技术和人才上的优势，格力集团不断开展资本经营和对外投资。 1996年11月，格力电器股票在深圳证券交易所成功上市，迎来了一个大发展时期。 1991年格力电器成立时净资产仅为1200万元，如今资产已近30亿元，国有资产保值增值率超过200倍。 被誉为中华第一股。 2003年9月，全球著名的投资银行瑞士信贷第一波士顿银行对中国1200多家上市公司进行分析，格力电器被评为“中国最具投资价值的12家上市公司”之一，是家电行业中唯一入选的企业。 2004年6月，连续第六年入选“中国最具发展力上市公司50强”，成为中国家电上市公司中唯一连续6年入选的企业。 2005年又取代成为世界空调业霸主。从1996年上市到2006年，十年间格力从资本市场募集了七亿元人民币的资金。而与此同时，格力给予股东的累积分红高达十七八亿，股东的回报翻了一番多。在全国1300多家上市公司中，唯有格力电器、伊利股份连续九年业绩持续增长。格力的一个发展奇迹就是，没有银行贷款，而且在逆境下持续增长。格力有过向银行借钱的经历，但那已经是1995年以前的事情。 2004年10月，格力收购了珠海凌达压缩机有限公司等四家企业，合并报表中有了1.16亿元的短期借款，然而与公司几十亿元的资产相比这些借款可以说是微不足道，而且也不是银行借款。格力每当淡季的时候一下就能收到经销商打过来的数十亿元货款，可谓腰包撑得鼓鼓的。现在，格力还一直有好几个亿的资金存在银行里没有利用。对于一些上市公司投机作假的行为，董明珠的看法是企业要兼顾社会责任，要有大局思想，实实在在把企业做好，给股民合理的分红，这才是一个好企业。上市公司要对股民负责任。很多企业上市是为了圈钱自己花，但她认为上市公司的目的不仅仅是为了圈钱，而是为了更好地发展企业，使投资者得到稳定的回报，资产得到增值保值。董明珠对股民的建议就是：格力不炒作自己的股票，只把自己的工作做好，在市场上稳步前进。买了格力股票绝对是增值保值，值得长期持有。董明珠从来不去关心格力股票的价格是多少，认为股价多少、股票市场的波动对自己没有意义，格力只要按照自己现在的这种理念去努力做下去，就不必太在意。格力能不能每年实现效益的增长，这是她所最关注的。格力电器的原始股已经增值上千倍，她手上的股份一直摆着不动，因为她自认对金融投资没有感觉。“不借钱”的格力理所当然地引起了很多人的兴趣。在中央电视台2006年8月的一期栏目中，董明珠和重庆力帆董事长尹明善发生了争论，争论的焦点在于企业是否应向银行贷款。重庆力帆在尹明善的领导下由小作坊起步，依靠滚动发展迅速做成了大型民营制造企业。尹明善认为向中国的银行借钱成本属世界最低之一，压力不大，比较合算。董明珠则强调贷款的成本问题，即使它再低总是有的。但是究其真实原因，不外乎格力有自己更好的融资渠道，以及她稳健的经营风格，宁愿放弃似乎是白得的利益和扩张机会。格力电器不向银行借款，但是它通过向相关方面大举无息负债来增加对股东的回报，2005年格力电器的资产负债率高达77.84%，净资产收益率则达到18.72%。这种不向银行借款其实是一种精明的财务手段。至于资金来源，主要是各地支撑格力发展的经销商和试图加入经销商队伍的人们，以及上游企业的垫资。这种“借鸡下蛋”的借钱手法足以令所有的制造业企业深思。对于一些同行企业的做法，董明珠怀有保留，她从内心里不认同那种大举举债的经营行为，认为这是不负责任和危险的。 比如海尔的银行贷款欠下上千亿，但是企业一年的销售额可能还不到这个数，那这就很可怕了。如果中国企业都是这样的话，如何能产业报国呢？有人质疑，如果企业通过贷款可以获得行业的平均利润率，或者更高的利润水平，为什么不去借银行的钱，让它投资来生出更多的资本呢？因此没有一分钱的银行贷款并不是值得炫耀的亮点。“冬天”来了，有现金的公司会趁着冬天攻城掠地，或争抢渠道，或利用资本运作夺取竞争对手的根基，但是格力并没有太多的动作。 2006年三洋曾向格力抛来橄榄枝，希望出售其旗下的家电业务，但格力经过慎重考虑没有接受，因为对三洋在日本的口碑并不了解，难以确定品牌的价值。董明珠并不重视品牌的无形资产，更注重有形资产。董明珠一直强调，如果格力现在没有管理能力和技术能力，就不能随便轻易地拿自己的钱去投资。自己愿意在技术、科技研发上面，在企业内部管理上，在消费者的需求上面去用脑筋。一辈子赚辛苦钱，但是赚得踏实。投资领域那种浮躁、投机、一夜暴富的心理使人不能够静下心来做产品研究，所以自己采取非常稳健的态度，拒绝进入投资市场的诱惑。董明珠自认不是一个聪明的人，不太会衡量所谓的得失，只朝着认定的方向前进。朱江洪指出，一个企业的成长要遵循经济规律，它绝不能一蹴而就，更不能急功近利，否则会对企业造成致命的打击。在最初的发展中，格力电器没有盲目追求过快的发展速度，而是稳健地打好基椽—构建顺畅的市场网络、掌握核心的制造技术、建设科学的管理体制，之后再发力出击。正如人们所看到的，在中国竞争最激烈的行业，格力电器以稳健的步伐走出了一条清晰的发展之路，创造出独特的格力模式。在金融风暴的非常时期，这种模式却又显得实实在在的稳妥。其实很多企业在风暴中倒下，原因不是企业家不想做好，而是他的决策和思路决定了他的企业能不能做好。董明珠一直坚持格力要追求的是未来，是创造事业给更多的人带来实惠，这样的长远眼光和心态决定了企业的决策就不会急功近利，不会进行盲目投资，最终实现了利益最大化。董明珠表示，格力电器只做空调，即使品牌要扩张，也只做与空调有关的扩张，市场本身并不要求你全面开花，一个商品品牌的积累，首先是靠质量，然后才是数量，有了质和量的积累，才会有品牌质的飞跃。企业有多少产品出口或者说有多少贴牌产品销往国际市场并不是国际化，品牌走出去才是真正的国际化。格力国际化的目标就是在全世界各个国家都能看到“格力”这两个字，用“格力”这个品牌的产品质量和服务让全世界人都认可，让别人感受到中国人的形象和中国人的素质。格力更积极努力将自己的品牌推出去。每年出口的自主品牌比重逐渐提升，占到格力出口量的40%左右。一些朋友告诉董明珠，在澳大利亚、加拿大等国看到了格力空调，这让她很开心。她去越南考察期间，每天都坐在安装了格力空调的餐厅吃饭，觉得特别香。“只有全世界都在用你的产品，你才能叫世界名牌。”这正是格力努力的方向。除了销售外，格力电器在海外的生产布局也正在逐步展开。中国企业走出去的模式各种各样，有海尔的“先难后易”战略，的“跨国并购”战略，格力电器奉行的则是“先有市尝后有工厂”的国际化经营战略，在当地成功奠定格力品牌的影响力后，根据需要在合适的地区建立生产基地。此外，一定要走自主品牌的道路，一定要走世界领先的技术道路。董明珠认为，一个企业“走出去”，一定要有抵抗风险的能力。空调生产是劳动密集型产业，格力只能在工资水平差不多或者更低的国家和地区设厂，因此在有市场需求的情况下再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。由于格力对国外市场了解有限，受到语言、文化、法律等方面的限制，因此先与当地的经销商进行合作是切实可行的“走出去”模式。 比如格力品牌空调在印度、土耳其、俄罗斯的销售主要通过当地的经销商，而不在这些国家投资建厂，因为当地的市场需求和环境并不适合格力电器的直接投资。尽管这些国家的空调经销商纷纷邀请格力去投资建厂，有的还提出很优惠的条件，但董明珠认为，格力在当地的市场还不牢固，这样做有风险，而且风险是格力所无法控制的，所以格力不会贸然出击。因此，对于海尔在美国直接投资的做法她并不认同，认为这种投资并无意义，只是为了政治影响，但是并不能改变企业的命运。格力也遇到过收购美国企业的机会，董明珠为此说了一句话，美国人都管不好美国人，叫中国人去管理美国人不是废话吗。 1999年，格力选择巴西建立格力空调生产基地，向海外开拓迈出了第一步。巴西是南美洲经济最发达的国家，国土面积大，人口众多，市场购买力强，而空调拥有率只占5%至6%，并且品种单一，价格偏高，市场潜力很大。格力空调于1998年开始进入巴西市场，凭着产品质量优异和品种规格齐全的优势，很快就受到巴西消费者的欢迎。到巴西设厂，也就是到产品销售市场设厂，有利于降低进口税，降低生产成本，也有利于利用已有的销售网络开展售后服务，增强竞争优势。加上巴西的地理位置独特，靠近其他南美洲国家，有利于辐射整个南美市常董明珠始终坚持稳扎稳打的战略，决不盲目冒进，强调投资为了做事，而不是投机，格力电器有实力一挥手投若干个亿，但不会做冤大头的买卖。海外投资要具备有一定的投资实力，最重要的是有相应的管理水平和人才。 第八章 走自主创新之路 四、让全世界都信赖格力 格力的目标是追求世界第一。格力很早就提出要做国际认可的中国品牌，但是怎样才能达到这一目标呢？ 现在很多人都认为我们出口很多，创汇很多，这自然是件好事。但出口创汇再多，如果不依靠自己的品牌，也不能称之为国际化的企业。中国是空调使用和制造的大国，空调业的领先品牌无论从哪个角度来说，都应该诞生在华夏大地上。格力电器的目标是占据全球家用空调市场25%的份额，我们最终要让全世界的人都信赖格力空调，就像人们信赖奔驰、宝马一样。董明珠认为，参与国际化发展，是企业发展的必经之路，也只有这样，中国企业才能真正在国际上强大起来。格力电器很希望能参与到这种国际化的竞争与合作当中，希望能够通过国际化竞争真正“走出去”。在开拓海外市场，打造中国品牌上，格力电器迈出的步伐谨慎而坚定。 万事开头难。了解国际市场状况的人都知道，要改变中国产品的形象，谈何容易？那时候，国际工业制造类产品市场由洋品牌一统天下，中国空调企业大多是新兴企业，且受到国内品牌低质低价大环境的影响，因此，品牌知名度不高。而品牌的培育绝不是一蹴而就的事情，成本投入非常之大，非一般企业所能承受，要想在短时间内取得突破，OEM（贴牌生产）是“曲线救国”的一条捷径。于是，当时的格力电器就充分利用制造成本低的竞争优势，先后取得了松下、大金、惠尔浦、开利、西门子等多家跨国公司的代工订单。凭借此举，格力代工产品的质量获得了合作厂家的一致认可，格力自有品牌的出口量也逐渐增加，由此成功打入国际空调市常而贴牌生产也让格力有机会提升了自身的生产工艺和管理水平，并逐渐熟悉和掌握了一些国际竞争规则。走国际化道路就要懂得国际竞争的规则。 国际竞争讲求以产品为先导，因此，在质量方面对自己始终坚持高标准、严要求，就是格力在进军国际市场征程中首先找到的方法。有一个十分生动的事例说明了这一点。有一年，意大利某旅馆采购并安装了30多台格力空调，不到3个月，机身外壳出现了一些锈点，旅馆老板毫不客气地要求退货。该老板的思维逻辑非常简单，再过几个月，外壳锈点将会扩散，那么一段时间后空调还能不能用，他们根本没有信心。 本来，机身外壳出现锈点根本不会影响空调运行，如果在国内，这事常常会以说服顾客接受作为了断，但外国人的认真却给格力上了一课：走国际化道路一定要按国际牌理出牌。为此，格力决策层下决心更换所有产品的外壳材料，全部换上双面镀锌板，虽然仅此一项每年就增加了好几千万元采购成本，但却由此获得了所有客户的信赖。在掌握了一定的“水性”后，董明珠意识到，方式毕竟只是企业成长时期一种阶段性的选择，中国企业最终要走向世界，一定要依靠自主品牌。自主品牌不仅仅是一个产品的符号，更是一个国家民族工业的脊梁，承载着一个国家的工业文明和商业文化。中国是家电生产大国，但不是强国，弱就弱在没有自主品牌。因此，在走向国际化的过程中，拥有自主品牌很重要，格力绝不满足于只给别人做代工。格力电器自打做产品那天开始，就逐步在出口产品中力推自主品牌。每年从销售额中提取超过3%的技术研发费用，成为中国空调业投入费用最高的企业，正是这些科技创新投入让格力崛起，彻底结束了空调市场由发达国家品牌一统天下的局面。 目前，“格力”品牌空调器已实现出口60多个国家和地区。有人曾问国内一些知名企业的负责人，企业经营的目标是什么？答案是：品牌的市场占有率，特别是在当前国际市场生产力已经处于过剩状态，所有开放市场经济国家都不同程度地进入了买方市场，在这种情况下，企业取胜的主要手段不单以产品本身来竞争，还包括品牌的竞争，毫不夸张地说，品牌是企业进入市尝占领市场的有力武器。综观1994年到2007年这十几年来格力的发展步伐，可以说，正是由于我国参与到国际化的竞争和合作中，才使得格力电器能够快速地成长起来。 1994年，格力电器仅仅销售了30万台空调，销售额不过8亿元，而且全部是内销。 21世纪初，中国加入以后，格力的销售与管理也相应进行了大幅度的调整，2007年空调销售完成2000万台，实现销售额超过300亿元，仅外销就实现了60亿元。用董明珠自己的话说，这正是参与了国际竞争的结果，“参与国际竞争就像是一场练兵，作为竞争企业，我们绝不放弃国内市场，但一定要走出去，而且要打造具有国际级水平的中国品牌。”此外，在中国企业走出去后的发展模式上，很多企业见仁见智，做法各不相同。一些国内厂商的办法是“先投资建厂，后做市场”，而格力奉行的则是“先有市场，后投资建厂”的模式。中国企业“走出去”能否成功，取决于是否能为国家创造更多的财富，是否能持续获得消费者的认可，在有市场需求的情况下，再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。印度、土耳其等许多国家，都曾要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去。我跟他们说，这样做有风险，而且是我无法控制住的风险。所以，我们宁可从珠海生产，出口到那里去卖，直至我们觉得有这个市场需要时才去设厂。 必须先有市场，市场达到一定的份额，并有一定的实力时，我们才考虑在那里建厂。同样是出于这种考虑，面对外界发出的“格力电器怎么不去美国、欧洲等发达国家设厂”的疑问时，董明珠表示：空调是劳动密集型行业，只能在工资收入较低的发展中国家生产，才有竞争力，才有优势。从1998年开始，格力空调开始进入巴西市场，凭借产品质量优异和品种规格齐全的优势，很快就受到了巴西消费者的热烈欢迎，当年在巴西仅两个半月就实现销售额300多万美元。经过3年的努力，到2000年，格力空调在巴西的销售额已经达到3000万美元，一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。广阔的市场前景，促使董明珠下决心，在巴西投入2000万美元，建成了年生产能力20万台的分体空调装配厂。该厂于1999年在巴西破土兴建，并于2001年正式开始投产。之后，随着市场的进一步扩大，格力又进行了一次扩建，至2004年，巴西格力年产量已逾30万台（套），并实现赢利近2500万美元。截至目前，格力电器在巴西的销售网点已遍及巴西全境的24个州，共拥有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。格力空调借助品种齐全、技术做工精湛的优势，成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜。巴西政府曾向消费者优先推荐格力空调，在各项政府采购中也首选格力空调，这大大推动了中国家电精品名牌良好形象的建立。对其他新兴市场，格力电器同样以其惯有的冷静，选择“借船出海”或“借鸡生蛋”等柔性渗透战略。 2004年6月，格力电器与美国惠尔浦签署空调出口协议，4万台空调正式进入印度市常这是中国空调企业至今出口印度最大的一份订单。 2005年3月，格力空调巴基斯坦生产线正式投产，与巴西基地不同的是，巴基斯坦生产线由当地经销商投资兴建，格力电器只负责提供技术支持和品牌管理。董明珠认为，格力对巴基斯坦这个市场还不是很了解，等到巴基斯坦市场做成功了，就可以把它慢慢收购回来，真正成为格力电器第二个海外生产基地。在海外建厂这个问题上，格力电器坚持一步一个脚印，稳步前行，不急于求成。同样，格力也没有立刻将巴西的成功模式复制到印度和俄罗斯这样一些发展中国家，格力坚持先通过当地的经销商销售格力品牌的空调，时机不成熟，就不考虑在这些国家投资建厂。董明珠还认为：一个企业出口如果目的是单纯追求出口量的突破，或者通过加大出口来赚国家退税款，目光就太短浅了。出口一个很重要的目的是要让中国的品牌走向世界，用品牌形象及口碑推动空调出口的增长。出口企业应该遵守当地的法律，应自觉规范市场竞争的行为，保证整个行业的利益。巴西是格力跨出国门进入国际市场的第一步，在继续扩大巴西销售量的同时，格力下一步是扩大南美市场的销售。希望“格力”通过高品质的空调产品，让全球的人都知道中国可以制造出最优质的产品，从而改变国外对“中国制造”的看法。所有的企业家都有这样的责任，为在世界上树立一个中国名牌做点自己的贡献。对国际市场的开拓精神和对产品质量的专注，才使格力空调逐渐找到国际竞争的感觉，并在自主创新上频频发力，好戏连台，从而成就了格力这个世界级的名牌，其产品外销先后覆盖了全球80多个国家和地区，赢得了良好和广泛的国际声誉。如今，如果还有人把中国商品视如洪水猛兽或过街老鼠，格力电器的成功绝对是对这种言论最有力的回击。如格力电器董事长朱江洪所言：“在经济全球化的大潮中，企业很难找到一个避风的港湾。中国企业在未来的舞台上想要立足，就必须主动和勇敢地走出国门，积极参与国际竞争。只有这样，我们才能建立自己的全球竞争力，中国才能诞生真正的世界品牌。” 未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌的优劣将成为企业在竞争中出奇制胜的法宝，并把品牌发展看成是开拓国际市场的有限战略，逐渐形成系统并带动相关配套产业的发展。走出国门的格力，也应当像宝马、奔驰一样拥有显赫的身份。走向世界的格力，依然让人信赖，这个未来的世界名牌，值得人们更多地去期待。 第九章 美丽的女强人 一、铁娘子的际遇 或许是性格的原因，或是特殊的身份，平素里不苟言笑、说起话来铿锵有力的珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁董明珠给业界的印象一直很严肃，甚至霸道和武断。其实少年时的董明珠是个文静可爱的女孩，在同学和邻居的记忆里，她总是微笑着听别人说话而很少发言，几乎别人说什么她都同意，是个听话的女孩。但她从小有一个突出的优点就是比较执着，如果要想学会一件事就一定要把它学会。但在内心里，她跟平常的女孩一样，是个浪漫天真，爱幻想的人。她特别想当老师来帮助别人，后来想当军人来保护别人，觉得这样特别崇高和伟大。董明珠的父母都是那种不计较和善良的人。请客吃饭时自己会吃一般的菜，而把好东西留给别人吃。家里做了好吃的，也会和四邻分享。父亲为人正直，待人平等不势利，敢于保护别人。家里并没有为她立很多的规矩，只有一个原则：不能做坏事。她受父母影响，也养成了坦率、好强和乐于助人的性格。岁月在无声中逝去，董明珠的生活轨迹如同多数人一样平淡无奇。安徽芜湖干部教育学院统计学专业毕业，1975年7月参加工作，进入南京一家化工研究所做技术工作，然后结婚生子。 20世纪80年代，改革大潮起自南方的时候，她不可避免地受到了触动。接着，家庭生活出现了意外：丈夫因病去世，此时儿子才两岁，这个家庭行将倾覆。生活的不幸没有压倒董明珠，要强性格决定了她的人生发展轨迹。她不愿意靠别人，不愿意让别人施舍，宁愿靠自己的努力去获得成就。 1990年，董明珠毅然辞掉南京的工作，抛家舍业闯荡深圳。此后，与格力结下了不解之缘。 1985年，国有企业珠海经济特区工业发展总公司成立了冠雄塑胶有限公司，这家国营小厂只有一百来人，先是给电视机、录音机企业做配件，后来又给风扇企业搞配套。尽管设备先进，但由于经营管理不善，成立三年来一直不尽人意，亏损200多万。工人拿不到工资，只好去拱北海关关口倒卖香烟谋生。直到1988年，一位后来亲手缔造格力的中年人从广西百色矿山机械厂厂长的任上回到珠海，出任冠雄总经理。他带领员工迅速开发以注塑件为主要附件的一系列家用电器产品，很快扭亏为盈，1989年便让这家厂赚了70多万，1990年赚了400多万，可谓彻底地“咸鱼翻身”。 他叫朱江洪，后来成为董明珠十八年来的上司和搭档。由于冠雄自己开发的“海乐”商标被人抢注，朱江洪便创立了“格力（GREE）”商标，并被上级珠海经济特区工业发展总公司看中采用，变成了整个集团的商标。 1987年，珠海经济特区工业发展总公司旗下的另一家企业海利空调器厂成立，也是一家国有小厂，是一家靠20万元银行贷款维持运作的小作坊。 1990年的海利刚投产不久，只有一条落后的窗机组装生产线，空调年产量不超过2万台，销售收入2000多万元，其中有相当部分还收不到钱。海利不仅企业规模小，产品销路不畅，而且产品质量也存在严重问题。经常是包装一新的产品被喜气洋洋拉出去，不用多久其中的一部分又被灰头土脸地拉回来。曾有一批空调被农用车送到客户家里，安装后竟然无法启动，原来在运输过程中农用车一抖动，空调里面的铜管都被震断了。此外空调噪音特别大，夜深人静之时就像飞机在头顶来回盘旋一般。鉴于朱江洪的杰出能力，1991年，珠海经济特区工业发展总公司决定让他兼任海利空调器厂厂长，当年冠雄塑胶工业公司和海利空调器厂合并，成立格力集团电器股份有限公司，格力电器从此横空出世。初入行的董明珠既好强又有些胆怯，渴望尽快适应新环境，进入角色。那个时期，很多业务员推销产品都是喝酒吃饭。董明珠不喝酒，做事原则性很强，不会“逢场作戏”，可谓先天不足。她对有些传闻似信非信：有的业务员陪客户喝酒，客户说喝一杯就买多少多少货，结果就拼命灌自己，醉得在地上打滚。有的女性业务员认为自己是女性，就有优于男性做营销的条件，如何如何陪客户，等等。然而，倔强的董明珠完全不走这种投机之路。董明珠在传统体制下生活了三十多年，打交道的都是本分人，那些狡猾的商人该怎么对付？能不能在这样陌生的环境里站住脚跟，是个现实而紧迫的问题。但是她始终认为只有脚踏实地做事才是最重要的。董明珠不惜劳苦跟着老业务员一起东奔西跑，与老业务员出色完成了300多万元的销售额，并熟悉了空调的安装、配置、使用和维护方面的有关知识，懂得了怎样与不同的经销商打交道。这些实践让她初步形成了对自己的信心：世上没有不会的，只有不学的。 更重要的是，靠着销售提成，她和孩子的生活总算有了初步的保障。在格力创业初期，董明珠曾用了整整40天的时间跟一个赖账者追债，其中的艰辛令人终生难忘，那次追债的成功，证明了自己在营销方面的能力，也给自己了继续坚持下去的足够信心。追债经历已经让董明珠开始思考如何处理与经销商的关系，保证共赢，那就是保证诚信、公平。一个经销商强调给董明珠20万元，但要求发40万元的货，当时是卖方市常在这个苛刻条件下，董明珠就采取很巧妙的办法，先答应给他40万的货，货款到后董明珠却只发20万元的货。这样做，对方认为她不守信用，但当时的承诺一定会做到。为了增加经销商的信心，董明珠就拼命帮他推市场，仅几天的工夫就把20万元的货全部卖掉了。这种行为感动了经销商，取得了他们的信任，也使很多地方的经销商慢慢适应了这种习惯。从那以后，在董明珠负责的销售区域中从没有出现一分钱的欠款。当年，董明珠创下1600万元销售额，打了一场让同事们羡慕的漂亮仗，打开了格力在安徽省的销售局面。之后董明珠又被派往竞争极为激烈的南京市场，一年内，南京市场销售额一路蹿至3650万元。营销前线传来的频频捷报吸引了时任格力电器总经理朱江洪的注意。 1995年，董明珠被调回珠海格力电器总部，掌管格力电器经营部，经过一系列的改革，把曾经懒散的落后部门整顿成格力电器的模范部门。初期的格力是名不见经传的小品牌，当时在主流市场上很难吸引消费者和经销商的注意。此时，春兰、华宝等国产空调品牌正如日中天，年产销规模达到几十万台，年产值上亿，三菱、松下、日立、夏普等洋品牌则坐拥利润丰厚的高端市常用疯狂的热情去实现事业，需要用单纯的信念和坚强的内心去支撑。 被誉为全球首席的通用电气前首席执行官韦尔奇说：“对我来说，极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。”董明珠就是具备这种疯狂的激情。董明珠在南京做格力空调销售两年多，几乎天天都在市场奔波，很少回家看看母亲和孩子，有时偶然路过家门回去一下，没有完整的待过一天。空调大战硝烟散去之时，她决定回家好好地呆几天，陪陪母亲和孩子。结果回家还未同孩子说上几句话，突然接到公司的电话，招其速回总部处理经营部工作，又一次匆匆清理行装踏上火车。在车站送别的那一刻，儿子向董明珠摇着小手，脸上挂满了泪珠。汽笛长鸣，董明珠自己的眼泪也无法抑制。和格力一起成长起来的董明珠，经历了格力由年产2万台的小型企业，到现在生产能力达到了1300万台的蜕变，从不知名的小品牌，发展到今天家喻户晓的名牌产品，可以说是发生了翻天覆地的变化。但她还是不知足，“但是我觉得我的目标还没有达到，我希望格力空调能够成为全球消费者的品牌，而不仅仅是中国的格力。”营销是个很有挑战性的工作，它能充分地体现人生拼搏的一面。如果你简单地做一个技术人员或者管理人员，只是单一地面对某个东西，而做营销是面对一个复杂的市场，要和更多的人去交流，去让别人接受你的产品，这里面有着很多的技巧。董明珠认为做营销最根本的是要讲诚信，如果把这一点把握好了，就没有什么做不到的事情。她的体会是，如果你关注别人，爱护别人，去帮助别人克服困难，那么最后你接触到的朋友和所有的合作伙伴都会努力去帮你分担你的困难。在面对挑战的同时，董明珠依然竭力坚持自己的原则。她不愿意像有些同行那样用喝酒或回扣的方式来解决问题，因为类似的问题还会一再重演，这样会到何时了断？只有尽量说服对方接受自己的产品，这样才是一劳永逸的办法。在接受采访时，一直以营销著称的董明珠对营销的阐释让人颇感意外。 董明珠认为一个企业的成功源于很多方面，首先要不依赖于别人的技术，别人的资本。营销重要，企业管理更重要，营销不是绝对的，企业更应该注重内部管理，如果没有好的管理就没有好的营销。空调已经是成熟产品，企业面对的是竞争激烈、风云变化莫测的市常一个企业的成功，靠的不仅仅是营销，还要靠技术领先和管理领先。这么多年来，格力在营销上没有失误，它的政策和决策往往是别的企业效仿的。可以这样说，格力的今天，在不抹杀营销功劳的同时，与合理的整体运作是分不开的。从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分，企业的经营除了营销模式，还包括产品规划、品牌建设、企业文化建设等重要方面。因此，董明珠个人的能力非常重要，但是并不是说就能包打天下，格力整体的运营得当是企业成功的保障。没有既不得罪人又能办好事情的方法，唯一的抉择就是勇于担当，只有精神纯洁的领导者才有可能营造出奋发进取的内部气氛，带出强大的营销队伍。而董明珠就是这样的领导，她有担当，雷厉风行，带领格力创造出一个又一个辉煌。因为董明珠在营销上的卓越表现，以至于有这样一个说法，没有董明珠就没有格力。她自己的看法则是有一部分这样的因素，但是更大的因素不是自己，是格力产品的质量和全体领导和员工共同的努力。董明珠把自己早年的成功归结为朱江洪对自己的信任，“如果没有他的多谋善断，不耻下问，我这个普通业务员的呼声也不会得到采纳。”是的，没有董明珠就没有格力，没有格力也没有今天的董明珠。董明珠与格力的关系是密不可分的，董明珠与格力的这场际遇是意义重大的，这场意义非凡的际遇既造就了格力，也成就了董明珠。 第九章 美丽的女强人 二、风雨同舟：感谢朱江洪 “你成就了朱总，朱总成就了你——你们共同成就了格力电器。”一些亲朋好友私下里这么对董明珠说。这句话虽然看似高估了个人的力量，但从另外一方面看，也说明了董明珠和朱江洪长期的战斗友谊。他们十年携手共艰危，一路风雨，把企业领进了稳健发展的新港湾。一个成功的男企业家背后，往往有一个很好的女性事业伙伴。 比如杨绵绵之于张瑞敏，孙亚芳之于任正非，董明珠之于朱江洪，刘伟之于史玉柱。中国企业领导层“男女搭配”是中国区别于西方独特的管理现象，也是中国30年来女性进步最显著的标志之一。在董明珠的办公室里挂着一幅字：“献身企业忘自我，棋行天下女豪杰”。这是格力电器董事长朱江洪在2005年8月送给董明珠的生日贺礼。那年，她51岁。在董明珠崭露头角的时候，格力电器最重要的缔造者、现任董事长朱江洪，一番辗转后，在46岁时终于站在了历史为他安排的位置上。他是地道的珠海人，生于1945年，25岁时从华南工学院毕业，被分配到广西百色矿山机械厂。朱江洪是一个很有才能却十分低调的人。他1988年从广西百色调回珠海，开始在与格力同属的一个集团公司的冠雄塑胶厂当厂长。当时该厂100多名职工，亏损200多万，朱江洪在第二年扭亏为赢，赚了70多万。 1991年朱江洪兼任海利空调器厂长，1992年海利改名格力电器，从此他开始了格力生涯。当时，格力是个十足的烂摊子，不仅企业规模小，产品销路不畅，而且产品存在严重质量问题。朱江洪技术出身，很快让产品质量发生了脱胎换骨的改变，让产品在市场上有一个崭新的起点。事实上，董明珠在安徽的旗开得胜，跟格力空调质量在这一年脱胎换骨的变化有关。 1992年秋天，朱江洪看到安徽的销售额为1600万，而比较富裕的江苏却只有300万，于是亲赴华东考察。朱江洪先到了安徽，很快发现董明珠是个“好苗子”——和大多数业务员不考虑公司利益，只拨自己的小算盘不同，董明珠不仅有责任心和义务感，更难得的是还很有思想和悟性。在从合肥赶赴南京的车上，路短话长，董明珠详细向朱江洪介绍了自己的营销感悟。她说，真正好的营销政策，不仅是把货卖出去、把钱赚回来，还要在厂家和商家之间，形成稳固、诚信的合作关系，共同为社会和消费者创造价值；只有多赢，生意才能做长久，如果不懂得保障他人的利益，最后必然是自己的利益也会失去。这一席话说到了朱江洪的心里。当时，朱江洪雄心勃勃想成就一番事业，随着产品质量的提高，营销短板变得越来越明显。从这时起，他便格外看重肯吃苦、愿卖力的董明珠，一次次给她机会，而董明珠则每次都用超过期望的业绩，回报这位厚道仁慈的领导的赏识。朱江洪是个具有超前意识的电器专家，更令人钦佩的是，他有大多数中国企业家少有的襟怀。为了培养企业的核心竞争力，他把人权、财权通通交给副总，而自己紧抓技术开发的研究，逐渐形成格力电器模具开发和产品更新换代的核心能力。多年来，他领导格力科技人员开发了一代又一代的新产品，使企业走向了依靠科学技术腾飞发展之路。在人才选择方面，朱江洪坚持“不拘一格，任人唯贤”的用人思想，培养“忠诚、友善、勤奋、进取”的企业精神，谁有能力就提拔谁，谁是人才就重用谁，在公司上下形成了一个良好的“尊才、爱才、用才”的用人环境。南京是一个富饶之地，然而格力在中国最富饶的市场上的遭遇让人非常难堪：新品牌“格力”已经启用了一个夏天，江苏市场上却依然摆着“格力”牌产品，在强势品牌春兰、华宝的市场攻势下，毫无还手之力。此时的朱江洪对董明珠已经十分信任，把江苏市场也交到了董明珠手里，希望她能在这个最火爆的空调市场上为格力打开局面。 1993年，董明珠把格力在江苏的销售额翻了10倍，卖了3650万元。加上安徽市场，董明珠一个人销售额5000万，占了整个公司的1/6！1994年，格力在江苏销售额又再次增长到1.6亿元，与春兰、华宝并列三强，董明珠一个人占了总销售额的20%。就在格力电器蒸蒸日上，开始跻身国内一线品牌的时候，在附近一家刚成立的空调企业高薪诱惑下，格力电器的销售副总，带着8名销售人员和2名财务人员，突然集体辞职。消息传来，朱江洪一时惊讶得说不出话来。他并没有刻意挽留，他知道，要是只留住人，心还是飘忽不定的，就无法成为真正能同舟共济的伙伴。 当时也有很多人要拉拢董明珠，她也不是一点都没有动心，每个人都有选择自己的发展道路的权利，但道义还是战胜了利益。董明珠选择留下来与格力共患难共发展。 1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部，上任经营部副部长。朱江洪身边从此多了一个可以共患难的合作伙伴。 董明珠被重用，还有一个更显著的原因。格力电器是家国有控股的企业，关系网和利益网盘根错节，加之当时管理制度不到位，体制弊端日渐显现，随时都可能让众人数年打拼出来的大好局面丧失殆荆朱江洪对此心知肚明，可又无可奈何。他宽厚仁慈，是出了名的好心肠，当时作为经理，他“一不抓钱，二不抓人”，对这些事他不感兴趣，通通交给副总管，自己一心一意研制新产品开发。于是，扭转管理积弊的重任，又寄托在了能干又“狠得下心”的董明珠身上。出任主管营销工作的经营部长，是朱江洪对董明珠的许诺。但这项任命在公司高层遇到了强大的阻力，一些人只同意让董明珠当副部长。朱江洪只能先让董明珠当副部长一段时间后转正。可董明珠对这个“小官”不仅不抱怨，反而干得有滋有味。她工作玩命到每天只睡5小时，就是说梦话的时候，说的也全是格力。一有什么想法，她半夜也会跳起来，拿起本子记下来，甚至还给同事打电话一起讨论，许多被广为称道的营销绝招就是这么诞生的。为了不辜负朱总对她的信任，董明珠不但严格要求自己，还要严格要求别人。在经营部里，迟到早退、喝茶看报吃零食聊天，都是多年的“传统”。董明珠一上来就抓内勤，把员工训得直掉眼泪。朱江洪不善于表达人情世故，但对同事，对部下细致入微，董明珠对此一直很感动。 1994年底，董明珠摔断了肋骨，当时工作紧张，她不想住院，朱江洪知道了，亲自跑到经营部，对员工们说：“你们抬也要把董明珠抬到医院去。”每天下班后，朱江洪还经常去医院看望，常常一坐就是一两个小时，问候董明珠身体康复情况，或谈谈工作。在董明珠上任时，账册上的应收款高达5000多万元，而且相当部分根本无法追回。 比如济南一家企业明明欠账100多万元，可格力电器竟然拿不出任何有效凭证，而且还蹊跷到无法查出是内部谁的责任。这些漏洞都让董明珠非常不满，下决心一定不会再让这样的现象发生。一张宣传单的市场价是0.2元，可格力电器付的价格是0.88元；公司花了450万在机场租了一个广告牌，却是背朝着人流方向只能给神仙看…… 对损公肥私的行为，董明珠看不下去，径自跑到朱江洪那里，张嘴就要求把全部对外财务都归自己管。下级向上级伸手要权本是大忌，这理所当然受到了很多人的反对，但朱江洪认真考虑了这个要求。当许多人指责董明珠伸手要权时，朱江洪冷静地说：“经营、收款现在分为两处，管货款进出的财务确实有不少问题，有些人没钱给货，有些人有钱拿不到货，这样拖下去要出问题。我的意见是划出一部分归董明珠管，也就是人员和收款这一部分。”这是一个妥协的方案，但毕竟让董明珠接管了一部分财务权，这对后来整个经营工作起了极大的作用。一些人觉得董明珠太“多管闲事”，妨碍了自己的“财路”，联合起来企图轰董明珠下台。每当这时候，朱江洪总是给董明珠最坚定的支持。不久，董明珠升任经营部长，上任后便大刀阔斧地清理欠账，全面推行先款后货的销售政策，于是格力电器再也没有出现过一分钱的应收款。 2003年到2005年，格力电器的改制风波中，朱江洪受到了严重诽谤，董明珠也受到各方面不同的压力，格力内部一时动荡不安，流言蜚语满天飞，人人自危。 朱江洪和董明珠内心坦然，携手度过了这场有史以来最大的难关。朱江洪和董明珠，很难说是谁成就了谁。如果没有朱江洪的扶持，董明珠是不能走出这么辉煌的道路。朱江洪具有的博大胸怀，充分信任部下、大胆使用人才的魄力让董明珠有了大展身手的机会。无论是早期的“年终返利”“先付款后发货”，还是后来的区域营销网络，如果没有朱江洪的大力支持也是不可能实现的。 2001年发生“淮地哗变”，朱江洪支持董明珠的一切措施，与董明珠共同决定处理，共度难关，最后平定了这场内乱。董明珠的第二本自传《行棋无悔》中专门有一章“风雨同舟”，谈到了她和朱江洪的事业默契：“我希望有一天能超过朱总，我相信他也希望我能超过他；但我还相信，朱总希望自己永远站得比我高，就像他现在是董事长我是总经理一样……格力要发展，离不开我们两人的精诚合作。说句稍微出格的话，如果不是我1994年回来帮忙整顿经营部，格力不会有今天。从这一意义上讲，朱总也是幸运的，如果他不认识我，将会是他的一大遗憾。” 第九章 美丽的女强人 三、自信与柔情的女人最美丽 在工作中，董明珠自认不是一个女性意识特别强的人。对董明珠来说，工作中是没有柔情可言的，女性领导不是靠“亲和力”来解决问题。制度是铁的纪律，就好像部队打仗一样，在战场上是不能用柔情来解决问题的。只有严格的制度和纪律才能产生高效的工作作风。“有人问我，是不是因为你是女性，肯定更会用亲和力去感动别人？后来我告诉他们，错了。一个企业家如果今天能够用亲和力改变事实的话，那全部让女性当干部就可以了。反过来，我认为一个女性干部在管理当中和男性是不能有差异的。”董明珠如是说。这个家电业的“拼命三郎”“中国的阿信”，被市场上的同行形容为“桃花过后，寸草不生”。用她自己的话说：“出门卖空调，闭门也是卖空调，未来还是卖空调，空调卖得越多我就越高兴。” “我的满足感是来自于今天又战胜了一个困难，而不是今天又穿了一件新衣服。”与坚守原则的个性相映成趣的是，董明珠在衣服的穿着上，一反倔强固执作风，她几乎不穿标志着成功女性的职业装。董明珠爱穿漂亮的衣服，却从没有一件职业装。“为什么要穿白领套装？我喜欢自由自在美丽的衣服。”董明珠不接受说她没有女人味儿。“我现在都是被环境逼的。你说我闲不下来？你真太不了解我了。如果我退休了，我一定能把生活安排得很好。”在很多人的想象当中，董明珠的形象已经定格了，一个非常强硬的、男性化的女人。但是见了本人之后都觉得她不像自己心目中的那个人，第一句话往往都是：你是董明珠吗？他们突然觉得对方很有女人味，尤其是当不谈工作的时候更是如此。其实董明珠在本质上就是一个普通女人，与其他女人一样爱美。董明珠爱打扮，跟所有的女人一样热爱漂亮衣服。即使她对于时尚不在行，对于审美也不一定是有心得的。她觉得自己适合穿米色。她的爱好之一竟然是绣花！她说以前在南京家里的窗帘和桌布都是她自己绣的。不管什么电视剧，她有空就逮着看两眼，然后津津乐道地跟别人说她喜欢《蓝色生死恋》。她从不愿意跟人谈自己的家庭，却非常愿意说说自己的儿子。她手机的壁纸图案就是和儿子的合影。 董明珠的办公室有一张是她在溪边戏水的照片，露肩的深蓝色条格裙装，白色旅游鞋，蹲在溪中的石头上，撩起水花，笑颜如花。对于喜欢穿漂亮衣服的她来说，这样美妙悠然的时光实在是太珍贵了。董明珠爱美，喜欢听别人称赞自己美丽。有人曾半真半假地公开对她说，她是最丑的。董明珠就告诉他，兄弟姐妹中自己是最丑的，但在外面看来自己是最漂亮的，因为跟自己交谈的人能获得快乐，一个能给别人带给快乐的人是最漂亮的。很多记者在采访董明珠时，都被她高贵而典雅的形象所震惊。而据董明珠手下的员工反映：董明珠天天都这么漂亮。有些生意场上不服气的人专程买机票来看看董明珠是何等人也，见了她都忍不住赞道：“你怎么这么漂亮？”自信的女人最美丽。犹太人经常教导他们的孩子在心中树立强大的自我，不断告诉自己是伟大而完美，聪明而又美丽的。董明珠与别人一样，同样需要保持这种对自己的自信。儿时她曾经是个羞涩的女孩，但随着年龄渐长，尤其是参与商海搏击之后，她对自己的原则和信念有了越来越强烈的自信，同样，她对自己的形象也非常看重和在意。虽然身为公司高管，董明珠很喜欢穿衣打扮，在镜头上，会场上，每次她的衣着都不重样。在男性主导的家电业，董明珠走到哪个场合都会和身边一律西装革履包装的人们区别开来。在极少的空闲时间，她的爱好是逛街、逛折扣店，找到那些琳琅满目的五彩物件，看到中意的就扫货，淘到物美价廉的打折货就会兴奋不已。她放了很多相框在办公桌上，都是自己的美人照，而且经常更换。但是，她非常清楚这些东西在自己生活中的真实位置。如果说生活是一棵树，那化妆品和服装连一个树枝都算不上，只是枝丫上的一个角、一个点，不足挂齿。现在对董明珠来说，最重要的就是企业，如果自己离开企业就没有了价值。岁月是冷酷的，时间的流逝在董明珠脸上添加了细细的皱纹。她当初是为了享受一份海 滨城市的宁静而来到珠海，结果却收获了无休无止的加班和在外奔波。也许安宁的生活唾手可得，结果反而被我们所忽视，等到离我们远去的时候，我们却已经穿上红舞鞋而奔波不止，生活往往就是这样。人总是要老的，早老和晚老并没有不同。到知天命之年的董明珠逐渐变得不爱照镜子，以前人家夸她“漂亮”，现在只肯说“精神”，但她依然很快乐，不遗憾，不胆怯。她自己说：“谁的一生都会遇到困难，只是问题性质不同而已。 别人说‘夹着尾巴做人’，我都没有尾巴，夹什么夹！”春风不解风情，她在岁月的河流中自信地美丽，自信地迎接下一幕的风景到来。经过那么多年的拼搏，如今从董明珠的性格里依然能让人感觉到那挑灯看剑的凌风之气，多年销售场上的风雨不过是夜来风雨送梨花，成为她微笑的谈资。在现实社会中，她只是一个贤良的母亲，一个运筹帷幄的总裁，一个能在强手虎视眈眈中拿下销售大案的杰出女性。能达到此种境界只是源于她内心里从懂事起就没放过的自信。零售大鳄黄光裕在中国家电业呼风唤雨、领袖多年，但有个女子他却三年没摆平。此女如此强硬，以致家电大豪们私下钦佩：“这个女人太狠了，走过的路不长草。”令人望而生畏的董明珠就这样戴着“铁娘子”的帽子，在空调业狠了17年。 17年间，她带领的格力空调连续12年稳坐中国空调业老大位置。老大连当12年，更加深了董明珠的“铁腕”性格符号。其实每个坚强的人，内心也有柔软的角落，董明珠身为女人更不例外，只是被江湖误读了很多年。因为在她霸道与坚守原则的背后，不仅仅是爱美的天性，还隐藏着女性天生具有的柔情。她爱美，喜欢听别人称赞自己美丽，认为柔情似水是自己真实的一面。身为一个母亲，她和任何一个普通<strike>ｐ://ｗｗ</strike>母亲一样，谈及孩子时会情不自禁落泪。人们眼中冷酷无情的铁娘子在湖南将女性的温情演绎得淋漓尽致。她捐助6万元稿费救助湖南留守儿童的故事至今还在街巷流传。张卫民是湖南省衡阳市衡南县人，2003年他和妻子双双下岗，每个月只有300元的补贴。去年他来到广东打工。不久，一个噩耗从老家传来，6岁的女儿张冠群被确诊患了白血玻全国人大代表董明珠得知此事后，当即从自己新出版的自传体报告文学《行棋无悔》一书中拿出6万元稿费，并委托清远红十字会将捐款送到张卫民夫妇手中，使亟需化疗的张冠群小朋友得到及时救治。据清远红十字会有关人士介绍，董明珠非常关注和支持白血病学生和儿童，至今已先后捐助30多万元用于白血病患者治疗费用。对于农村孩子的教育事业，董明珠同样不遗余力。 2006年8月，董明珠到贵州省较为偏僻的黔南洲都匀市平浪镇小学，将自己的30万元稿费捐出来，为了乡村孩子们能有一个良好的学习环境，受到良好的教育。因为拒绝哥哥帮经销商拿货，十几年来哥哥和董明珠翻脸为仇。几乎所有的媒体在采访董明珠的时候，都会提到这件事。而且，几乎所有的媒体对这件事情的评价，就是董明珠坚守原则，大公无私。董明珠不止一次在媒体面前说过：如果我退休后哥哥能够理解我，我还认他这个哥哥。每次看到这句话，我都仿佛感受到了董明珠的一种无奈和愧疚。我当然相信董明珠的大公无私，可是，她真的是到了大公无私到没有感情的人吗？显然不是。董明珠一次次地在媒体面前重复：只要哥哥能够理解她，她还会认这个哥哥。这是不是在向哥哥传递她一种愧疚的心情，我们不得而知。但我们却可以猜到，董明珠和她的哥哥原来的兄妹之情并不冷漠，要不然哥哥不会兴冲冲地要到她家来要货。一边是亲情，一边是做人的原则，面对两难的选择，董明珠虽然最后做出了“舍情取义”的举动，可她真的能够视亲情而不顾吗？恐怕不然。谁也不相信这么个霸道、自以为是、在营销上“吃人不吐骨头”的董明珠，在格力厂，大家都亲切地叫她“董姐”。“她呀，表面上凶-内心想帮你忙，嘴上却不依不饶。”一位经销商说。董明珠肯定不是圣人，也还没到“六大皆空”的境界。我们只能猜测，这个女人为了工作的需要，为了坚定的信仰，悄悄地把女性柔情的一面隐藏到了心灵的某个角落，轻易不再显露。也正是如此，董明珠不经意间流露出的一丝柔情，就会让大家感到兴奋和激动。只是，由于工作的缘故，她过多地放大了自己霸道的一面，而又过度地隐藏了柔情的一面。这个辉煌的女人，得到了很多普通人得不到的东西，也失去了很多普通人能够享受的东西。也许，作为董明珠的顶头上司兼多年的合作伙伴，朱江洪的评价更具有信服力：“她是个好人，就是嘴巴不饶人。”“董姐刀子嘴，豆腐心。”同事们对董明珠的评价。有人说，一个人如果某种个性太突出，就会掩盖其他的个性。我们不知道董明珠是否符合这个论断，但我们知道，在董明珠霸道的背后，是她似水般的柔情，以及女性爱美的天性。董明珠最喜欢的是看书，从小就想过小说中人物的生活。“书里的人是人，我们也是人，为什么不能像书中一样生活！”董明珠就是这么单纯，相信爱情、生命和自由，在生活中，她已经拥有这些。“我做的一切事，都是为了证明自己的能力。我想我们如果能像日本、韩国一样，每个人都在岗位上忘我工作，认真去为一种民族的精神努力，国家就会富强。” 有人说，一个人的思想境界，决定了他在人生旅途上所能达到的高度。董明珠常说自己只想在退休后得到一个好的口碑，这就是她的追求。任何现实似乎都不能阻碍这个自信与柔情兼备的女人，这个女人有着别样的魅力。 第九章 美丽的女强人 四、儿子永远是她心头的牵挂 按照传统文化视角的定义，女性的最大成就莫过于丈夫与孩子的出人头地。然而，在现代社会里女性扮演的角色越来越多，所起的作用越来越大，因此社会地位越来越高。董明珠凭着自己的努力与执着在狼烟四起的职场中披荆斩棘，一路驰骋，凭借着自己的智慧和特质在男人的世界里占有了一席之地。在社会舆论和很多女性自己看来，完美的女性应当是杰出的职业女性、母亲和家庭主妇，但是现实中，这种三重成功形象可以说是个神话，哪怕做好两个领域也很困难。很多人竭尽全力想做好三个角色，结果成功的寥寥无几。对于很多成功的女性来说，为了事业放弃个人的生活乐趣都是正常的。在20世纪80年代，英国首相“铁娘子”玛格丽特·撒切尔是世界上最具力量的女性，这位坚定自信的女人是英国中低层一个出身低微的店主的女儿，她从小就不去看电影、跳舞，这也是她家庭的宗教虔诚性所决定的。她没有任何家庭背景的支持，一直过着追求卓越成就的自律俭朴的生活，通过自己的不懈努力，最终踏上了权力的顶峰。商场的竞争和变幻莫测用“刀光剑影”来形容似乎并不为过，格力的铁娘子在征战之余也需要缓口气。董明珠说自己其实也有温顺的一面，不工作的时候也很随和，和别人嘻嘻哈哈。当然，这是每个女人都有的特质。作为一名成功的女性，一名闻名遐迩的职业经理人，董明珠在各种场合威风八面，尽显她的刚毅果敢与霸气。如今，在她面前，再也没有人能令她感到委屈，没有什么能令他苦恼与无助，除了儿子。作为一名母亲，董明珠在谈及儿子时，会禁不住潸然泪下，那是因为她感觉自己这些年来，全身心投入工作，亏负儿子太多的缘故。不止一位从事不同职业的母亲评论过，董明珠的心挺“狠”的。 36岁离开南京到深圳创业时，她的儿子东东刚读小学2年级。董明珠把孩子留在家里，让妈妈帮忙看管。只有在出差时，董明珠才能有时间回家看看儿子。每次回到家里，儿子总是不说话，只是像小猫一样紧紧依偎着她，仿佛只要一松手，妈妈就会离开他。外婆让他早点去睡觉，他就拼命摇头，说自己不困。但只要董明珠说：“快去睡吧，妈妈一会儿去陪你。”他就“刷”地一下子蹿到床上去。眼睁睁看着自己8岁的儿子独自一人在家，放到很多人身上是难以做到的。在南京工作期间，董明珠工作太忙，回到住处就想躺下睡觉，甚至连脸也懒得洗。儿子住在母亲家里，但少有时间过去探望，一年也见不了几次，因此和孩子面对面的沟通就非常少。虽然同在一个城市里，但是彼此的距离好像是天涯之隔。有一次董明珠出门后，发现有东西落在家里，就赶紧返回去拿。经过孩子房间，她想把被子打开再看孩子一眼，结果她撩开被子，却发现孩子蒙在被子里哭得满脸鼻涕和眼泪。董明珠的心一下子被揪紧了，那一刻，她意识到自己作为一个母亲，给予孩子的太少了。东东看到母亲又回来了，赶紧把眼泪擦干，还装着笑说：“妈妈你快走吧，我没事的，我没事的。” 看到孩子这么小就这么懂事，明明舍不得她走，却又忍着不说出来…… 董明珠搂着儿子，眼泪再也忍不住地流了下来，那一刻，她真想放弃所有的一切，只好好地陪着儿子，看着他慢慢地、健康地长大。她甚至想，自己要是个普通的家庭妇女该多好，也许那样儿子会更幸福。这个被对手以“霸道”来形容的女人，此时再也不是那个叱咤江湖的铁娘子，她是一个母亲，一个充满深厚母性的母亲。幸运的是，孩子坚强而自立，一直学习努力，生病的时候也不声张，给了母亲很大的支持。东东长大后，董明珠偶尔回家的时候，他就会一直静静地坐在母亲旁边，但不会有更多的语言和行为，似乎在守候母亲不使她离去。儿子12岁时第一次坐飞机，他问妈妈：“乘飞机那天你能不能送我？”此时的董明珠，有着足够的经济实力和条件答应儿子的要求。但是，面对儿子殷切的眼神，她拒绝了儿子的要求，理由是她没有时间。当儿子又请求让她的同事送他时，又被她拒绝了。多年之后董明珠想起此事，仍然唏嘘不已。她已经对儿子欠得太多，却又如此“无情”地拒绝儿子，作为一个母亲，她做得是不是太残酷了一点？要知道，当时的广州机场比较乱，儿子才只有12岁，让他一个人从珠海乘公交车到广州机场坐飞机，未免过于苛刻。董明珠说：“到了目的地，孩子下飞机时，我们的营业员接他。营业员在电话里告诉我，孩子简直就是从机场冲出来的。”说到这里董明珠再度哽咽：“我一下就明白了孩子那时内心的紧张和没有安全感，我心里难受得不得了。”没人知道，那个只有12岁的孩子，一个人坐上公交车，又一个人上了飞机的时候，心里都在想什么。他的心里仅仅是恐惧吗？也许，还有一份对亲情的盼望。或许，他让母亲送他，只是想多和母亲呆一会儿。虽然他从小就习惯了掩盖自己的感情，可他毕竟还是个孩子，一个盼望母亲疼爱的孩子。在别的孩子那里，也许已经对父母过多地爱护感到厌烦，可为什么到了他这里，母爱就显得那么的单薄呢？工作太忙，同孩子面对面交流的机会非常少，董明珠把母爱更多地体现在行为影响的潜移默化中，希望儿子能成为对社会有用的人。其实母子之间沟通的语言并不太多，不在于要跟他说什么，要他做什么，而是母亲做什么样的言行举止，对他产生什么样的影响。她觉得，在儿子的成长过程中应该多经受磨砺，生活在蜜罐里则对其成长不利。很多家长认为每天接送孩子上学和回家是对孩子关心，但她会站在校门口看着孩子自己走回家。面对如何教育孩子的问题，董明珠有着自己的观点。她认为一般家庭对孩子的“溺爱”并不是一个好的教育方法。让孩子衣来伸手饭来张口，送各种各样的礼物哄他，用车送他上学，考试时甚至把饭菜都拎着送去门口等，董明珠认为这种母爱并不是培养孩子的最好方式，在她看来，最好的母爱，是给孩子一个发展的空间，让他自己判断事物。在南京做格力空调销售两年多时间，董明珠几乎天天都在市场奔波，很少回家看看母亲和孩子，有时偶然路过家门回去一下，由于很晚，母亲、孩子都睡了，第二天很早她又离开了家。有一回董明珠在“价格战”上打了胜仗，她决定回家陪母亲和孩子好好地呆几天。董明珠依然记得那天的情形，那天，儿子回家看到她躺在沙发上，就显得特别高兴。 结果这个时候电话响了：“格力一批销售员‘集体辞职’，请回总部处理经营工作。”董明珠来不及和儿子说几句话，就收拾行装，向火车站奔去。在上火车的那一刹那，她清楚地看到儿子脸上的泪，望着儿子，她的眼泪也刷刷直下。作为一个母亲，董明珠跟任何一个普通的母亲，没有任何的区别，她对自己的子女同样有一份真诚，一份亲情的深切投入。虽然她在内心承认对儿子的愧疚之情，可正如她在高中时就有的“常有理”的外号，从某一方面说，她仍然相信自己的教育方式是正确的。从培养孩子健康发展的角度来说，董明珠的看法无疑是绝对正确的。也正因如此，当被问到“最伟大的成就是什么”时，董明珠非常自信地说：“两方面：没有溺爱儿子，让他能够懂事地成长；我这十几年，使格力成为中国的世界名牌，并将在不久的将来成为世界名牌，就是我最大的成就。”董明珠很少流泪，偶尔有流泪的时候多是被孩子感动的。高考时儿子也是一个人做准备，自己带上常用药以防意外。这对董明珠是一个很大的安慰，因为他能自立了，知道照顾自己了。 2007年1月，董明珠荣获央视“2006年中国经济年度人物”，收到儿子的祝贺短信使她流泪。有时她会觉得，只有在远离格力的时候自己才是一个女人，一个母亲。自己对得起公司，对得起客户，也对得起自己，可唯独对不起家人，尤其是儿子。如今，儿子已经健康成长，部分继承了母亲的自立与自强，他说过不希望在母亲的羽翼和护佑下过安逸的生活，不希望生活在母亲的阴影下限制了自身的发展。董明珠在儿子成长过程中，虽然没有实行贴身的爱抚和严格的管教，但保持着一种适时的沟通与指导。儿子从几岁开始，她就经常鼓励儿子要坚强勇敢，自力更生，她跟儿子说，只有这样才能在长大之后，真正成为一个有能力对社会作贡献的人。 1995年，董明珠车祸住院时连做了两次，她开始心里有点发慌，认为肯定是问题比较严重了。就是在那一瞬间她才想到自己走了以后儿子怎么办？忍不住失声痛哭。后来东东来了，静静地抓着母亲的手，什么也没说。她自己后来感慨，往往人有时候就是这样，生病的时候就想出院以后再不这么辛苦了，但是当面对现实的时候，当必须要付出的时候，还得挺身而出埃令董明珠感到欣慰的是，儿子已经比母亲高了许多，在北京读研究生，并且已经有了自己的价值观和看法。在和母亲探讨一些人的行为时，他还建议母亲不要用自己的行为标准来要求别人，哪里有那么多都像她这样的人呢？在很多采访董明珠的电视节目里，东东都没有出现，因为他不希望在母亲的背影下生活，不想因为母亲而让自己在社会上享受不一样的待遇，选择工作也希望到不认识母亲的地方去工作。母子两人之间也依然很少见面，但是会通过电话联系。儿子的电话打得很少，母亲后来慢慢理解了，既然自己希望他成才自立，就更不能希望他围着自己转。最好的母爱就是给儿子一个自由发展的空间，自己在旁边正确地引导他，让他自己去判断事物，鼓励他能够真正成为一个有用的人。在与儿子的合影上，董明珠的眼神不再锐利，眉宇间尽是温柔，幸福而满足。作为一个母亲的时候，董明珠跟任何一个普通的母亲没有区别。是啊，董明珠能够走到今天，又怎么能够离得开儿子的支持呢？虽然说她和儿子见面的次数少得可怜，可只要一想到儿子，她的心中就有一丝欣慰的感觉。儿子如今已经长大成人，走上了社会过着自己想过的生活。这么多年，儿子从没有向她抱怨过什么，反而特别理解她，支持她，她又怎么不能够感到欣慰？可是，她给予儿子的是不是也太少了点？当儿子特别需要她的关爱的时候，她在外漂泊；当儿子孤身旅行，需要她的保护的时候，她却迫于原则，强硬地让儿子独自面对风雨。看着越来越棒的儿子，董明珠内心感到极大欣慰。如今她已大可放心，不必像当年那样，对年幼的儿子撒谎，说自己很快要回来；如今她不再孤独，不用再藏起那曾经疲 惫不堪的心。她可以挺着肩膀，张开写满快乐的双唇，笑着诉说着属于她的幸福。 第十章 格力明天更美好 一、两个格力“打架风波” 用事实和能力说话，格力的欣欣向荣证明国有企业一样可以搞得风生水起。未来充满各类变数，面对激烈的市场竞争与挑战，商标归属成了打造格力品牌路上的一场恶战。 2005年11月4、5日，格力电器突然发布公开声明，称部分公司在媒体刊登的专题报道中，借用“格力电器”和“格力空调”的品牌和良好形象来宣传自己及产品，严重误导了广大投资者和消费者，是一种对格力电器品牌的侵权行为。格力电器声明中所称的部分公司不是别人，正是与其同属格力集团下属企业的珠海格力小家电有限公司（简称“格力小家电”）。格力电器的这则“突发”声明让格力集团及下属企业措手不及。为澄清市场误解，格力集团也赶紧刊登广告，明确指出“格力”品牌归集团所有，格力集团下属企业包括格力小家电均得到格力集团的商标授权，有权使用“格力”商标。但格力电器并未缩手，又迅速在媒体刊登了格力集团将所持格力电器股权全部质押等可能对格力集团构成不良影响的信息公告。很快格力电器和格力小家电的品牌之争的“暗斗”变成了上市公司和控股股东的“内讧”，甚至演变成媒体所说的“父子之争”。事实上，早在三年前，格力电器就和控股股东格力集团展开了旷日持久的商标之争。外人说起格力，一般人只会想到格力空调的生产者，即上市公司格力电器。长期以来，在格力集团的全力支持下，格力电器作为格力集团旗下唯一的上市公司，充分利用上市公司的各种优势，迅速发展成为空调领域数一数二的知名企业，并把格力空调发展成为全国驰名商标。也正是因为格力电器对格力集团和格力品牌的特殊贡献，其在集团中的地位一直如日中天，其主导作用在一些方面甚至已凌驾于集团之上。财务、人事、经营上的独立，使格力电器成为格力集团下的一个“独立王国”，格力集团已无法掌控。而在“专业化”和“多元化”发展战略和企业文化上的严重分歧，导致格力电器与格力集团在发展道路上渐行渐远，最终终于发展成为直接和公开的对抗关系。格力电器在资产上隶属于珠海市国有企业集团格力集团，这是一家带有强烈行政特色的国有企业集团。格力集团的前身珠海特区经济发展总公司成立于1985年，受珠海市政府授权经营，作为国有资产授权经营主体，肩负着确保国有资产保值增值的使命。 2003年，格力集团总产值为151亿元，占珠海全市工业总产值的七分之一。形成了以工业为主体，商贸、房地产为两翼的产业格局，旗下拥有两个驰名商标：格力空调和罗西尼钟表。用格力集团的观点来看，格力电器的诞生和发展与集团的支持是分不开的，没有集团就没有格力空调的走红全国。在20世纪90年代前期，集团为了支持格力电器的发展，不惜停掉一些项目，集中资金力搞空调项目。 1996年，又是在集团公司的多方努力和积极奔走下，格力电器股份有限公司正式上市，从此迎来了大发展的时期。上市后，格力集团掌握着格力电器的股权，成为第一大股东，拥有格力品牌、重大决策及人事任免权。格力电器作为格力集团的支柱和旗舰企业，多年来形成了有别于集团的管理模式和独特文化，且厚积了雄厚的人脉和资金实力。据格力集团2002年数据显示：集团220亿元工业总产值中，210亿元是由格力电器贡献的，这个数字也占了整个珠海市当年产值的半壁江山。 2003年，格力电器已成为珠海最大的支柱性工业企业，当年其工业总产值占珠海市工业总产值的1/3，吸纳就业万余人；在竞争激烈的中国空调行业连续9年保持销售冠军，当年销售空调516万台，销售收入超过100亿元。 “格力”商标是对格力电器的生产经营具有重大意义的无形资产，格力商标是1991年由格力电器创立的，至今“格力”二字仍为朱江洪的手迹。由于格力电器当年不是上市公司，只是格力集团的子公司，只能无偿将自创的“格力”商标交给集团使用，当时格力影响较小，其他子公司并不愿意使用“格力”商标，但后来随着格力影响扩大，各子公司开始争用格力商标甚至“格力电器”的名称。国有企业的弊端就是人际关系复杂，各有各的背景。有的人企业出了成绩就揽，出了责任就推。作为国企的领导除了要搞市场经营和技术开发，还要花费很多的精力和心思去处理复杂的人际关系。这导致了国有企业往往不按市场规律办事，往往有的人为了某种目的，做出徇私舞弊之事屡见不鲜。格力电器与格力集团历来关系微妙。格力集团曾经连换三任董事长，每个人都与格力电器貌合神离。诺贝尔经济学奖得主科斯有个著名的论断：企业要成功，首要条件是必须产权清晰。格力电器的创业者只有经营权，企业做出任何一个大的决策必须层层上报，等待层层批复。而空调业又可谓是中国市场化最彻底的一个行业。作为上市公司的经营者，格力电器董事长朱江洪和总经理董明珠认为自己不完全代表大股东格力集团的利益，还要代表中小股东的利益，对于集团下的指令并不一概买账。没上市的时候，朱江洪就曾经为了一项决策跟当时集团的董事长争吵得非常厉害，甚至猛拍桌子，从早上一直争到中午，最后取得了胜利。类似的事情一再发生，他连辞职报告都打好了，不行就辞职退休。格力电器的人士一般不愿意谈及与格力集团的关系，对于格力集团旗下的其他产业更一再声明“与格力电器无关”。在早年格力电器业务如日中天的情况下，格力集团似乎还能忍受这种不敬，两者基本相安无事。然而因为集团内部存在和发生的一系列管理问题，格力集团与格力电器之间的矛盾开始激化。格力集团方面曾经多次以支持兄弟企业发展为名要求格力电器提供资金支持，甚至将存款存入虚空的格力集团财务公司中，但都遭到格力电器高层的拒绝。 2003年5月，格力集团重组成立格力集团财务有限责任公司，要求旗下子公司出资，其中格力电器投入的1000多万元甚至是由格力集团提供担 保从银行贷来的，这是严重违反规定的行为。当时格力电器拥有近20亿元现金，集团希望这些现金通过财务公司来保管，最少要出资5亿元。关于财务公司的问题，格力电器认为，由于集团经营状况存在隐患，财务公司就必然存在一定风险。同时，根据证监发2001年第72号文件，上市公司要保证财务独立，不允许与控制人共用银行账户，格力集团的愿望没有实现。双方矛盾开始积累，格力集团抓住格力电器两年前被查出用于支付经销商奖励的账户问题大做文章，指责格力电器涉嫌侵吞国有资产，后因未查出个人问题而平息。 2003年，格力电器与母公司格力集团长期积累的矛盾终于爆发，上下级的体制矛盾被公开化了，并被媒体炒成“父子之争”。这一年，格力集团将“格力”品牌租借给中山两家小家电企业，市场上出现了两个“格力”。这一做法遭到了格力电器的强烈反对，认为小家电品牌会形成对格力空调的不良冲击。格力集团在奉行“集团多元化，子公司专业化”的战略思想下，控股或者全资拥有了六十多家子公司，旗下的三家小家电公司，包括珠海格力小家电有限公司、顺德格力小家电有限公司、中山格力小家电有限公司。主要生产“格力”牌电风扇、电暖器、电火锅、电饭煲、电磁炉、饮水机、电水壶等小家电系列产品。这三家小家电公司生产设备简陋，并没有核心技术，几乎所有的零部件都是外购的，质量难以保证。而格力集团除了每年收取一笔品牌使用费外，在生产、经营、财务等方面均不参与，也缺乏监管。格力电器曾拟收购珠海格力小家电有限公司，派出人员到该厂进行前期审计调查，发现这家声称赢利的公司实际上亏损几千万元，收购计划只得搁浅。 格力小家电公司长期以来或明或暗地借用格力空调在消费者心目中的良好品牌形象为其推销产品，在宣传材料上经常使用“以生产专业家电而闻名的格力电器，宣布进军厨具市场”和“格力电器进军小家电、厨具市场”等字眼，这种“打擦边球”的做法严重影响了格力空调的专业化形象。格力小家电的声誉在业界并不是很好，维修率较高。由于都使用“格力”，很容易使社会公众产生误解。很多消费者有只认商标，不看生产厂家的消费习惯，因此误认为这些小家电产品是格力电器生产的，坏了就找格力电器总部或其在各地的空调销售服务网点要求解决，从而引发了一系列的纠纷，给格力电器带来了不应有的麻烦及负面影响，严重干扰了格力电器正常的经营秩序，并影响到格力空调的品牌形象和声誉。格力电器向国内部分媒体发布“严正声明”，称近期某些媒体发表的“格力电器进军小家电、厨具市场”等报道内容纯属虚构、捏造，毫无根据，已严重误导了广大投资者和消费者。 2005年11月初，格力小家电与格力电器之间的品牌之争拉开帷幕。格力集团作为格力商标的所有人，力图充分利用已经在市场上取得较高知名度的格力商标，发展多元化产品经营；但格力电器在媒体发表严正声明，以格力商标属于自己为由而与集团公司对立。实际上，不只是格力电器遇到这样的麻烦。目前多家国内知名企业的品牌拥有权都掌握在母公司手中，而旗下上市公司只能每年花费高额费用向作为控股股东的母公司购买商标使用权。据了解，“贵州茅台”“海尔”“海信”“tCL”“索芙特”等品牌的拥有权不属于上市公司，而紧握在茅台集团、海尔集团等大股东手中。数据显示，2005年，青岛海尔向海尔集团和青岛海尔投资发展有限公司交纳的商标使用许可费为6370万元，占到其全年2.39亿元净利润的26.65%。海信电器交纳的商标使用许可费也使2005年上市公司的营业费用大幅增加，约占其2005年净利润的10%。此外，根据索芙特与大股东梧州远东美容保健用品有限公司双方原来的约定，索芙特可以无偿使用索芙特商标到2008年12月12日，直到20年后索芙特商标才能属于索芙特。目前，四川长虹成为为数不多的拥有商标权的几家上市公司之一。去年通过资产置换，长虹集团作价13.78亿元将其拥有的长虹商标无形资产转让给上市公司四川长虹。品牌专家分析指出，集团公司与上市公司之间的商标之争，体现出上市公司在自身发展方面与控股母公司之间的矛盾。另一方面，控股股东和上市公司争夺商标资源，会在相当程度上制约上市公司拥有的资产价值及利润分配，这个问题应引起相关公司的关注。 2004年9月，格力电器出资1.48亿元收购母公司格力集团持有的下属4家子公司凌达压缩机，格力小家电，格力电工，新元电子的企业股权，此次解决以往格力电器与小家电在品牌方面的矛盾，缓和了和格力集团之间的“父子之争”。并于2005年12月21日，与集团签署了商标权转让合同书，根据当时的股改方案，格力电器的大股东格力集团作出了向格力电器无偿转让“格力”商标的承诺。 备受关注的“格力”商标使用权归属问题终于有了一个正式了结。 2006年3月28日，格力电器（000651）公告称，“格力”商标转让手续全部完成，国家商标局已确认格力集团将“格力”商标转让给上市公司的申请于3月27日正式生效。至此，长达近3年的格力电器与格力集团的商标使用之争彻底“结案”。 第十章 格力明天更美好 二、理清乱麻，格力重生 对于董明珠来说，在格力征战的岁月里，她所担心的主要是外部的市场问题。但是从2003年到2005年，格力电器的改制风波可能是董明珠进入格力以来经历最大的一场风波。这场风波使得格力的前途一度迷惘，还将珠海市政府、外部媒体、外部投资者等诸多方面牵涉其中。在与格力集团几年的矛盾冲突中，董明珠一直如履薄冰，但她强硬的个性丝毫没有改变。她毫不犹豫地说：“我不断地跟人斗争，当然我是跟我认为不正确的人在斗，每次胜利都让我感到兴奋。” “我肯定会赢，因为我是正确。”她说，这些年好像一直在战斗，但愈挫愈勇，她是遇到压力能反弹成更大动力的人。朱江洪和董明珠都是很有责任感的人，总感觉企业没有道理做不好。在这场风波中，朱江洪和董明珠力排万难，理清乱麻，格力因他们而得到了重生。虽然这个企业不是自己的，他们只是打工的，但他们完全把格力看作自己的企业，像对自己的孩子一样地来爱护、培育格力，使格力不断成长。以他们的性格，要么就不做，要做就做好。更因为他们非常清楚国企的复杂，越是复杂，就一定不能违规。体制问题决定着国企的持续发展，但不是国企好坏的决定因素，国企的好坏很大程度上取决于人。 2004年以来，广东珠海的格力集团不仅高层人事变动频繁，而且一名副总裁及集团旗下的房产公司总经理、凌达压缩机厂总经理等多人被拘留审查。格力集团多年来从银行贷款高达十几亿元，另从格力电器得到的分红高达8亿元，但现在竟然陷入窘境，高达数亿元的到期贷款已使格力集团面临破产的境地。格力集团最初大举借债进入的房地产、燃料油、压缩机都是利润较高的产业，这些产业布局都没有问题，而且起点很高，但是为什么这三项主业都会出现亏损呢？由于“出事”频密，市场对格力集团传言甚广。随着格力集团越来越多的高管被抓，黑洞越曝越大，格力集团已经露出无法阻挡的败相时，与之积怨颇深的董明珠得理不饶人：“数亿国有资产流失的背后是不是放纵？放纵的背后是不是有什么见不得人的交易？”董明珠认为：国企的体制问题，实际上还是用人的问题。有人就有一切，优秀的人就会做出优秀的企业，就这么简单。什么样的思想，就打造什么样的企业。只要选对了人，体制就不是问题；只要有不影响企业发展的环境，体制就不是问题。有些人，认为国企不是自己的企业就不认真做。格力电器如果也这样，而且任人唯亲，也会搞不好。做国企要顶住压力，还有放弃很多东西。自打国有企业改革开始，就开始有国有资产流失，国有资产的流失仍然很厉害。曾经有一个国企改制的回访调查，发现均有两大问题：国有资产流失严重；因改制过程中侵害职工权益而引发的纠纷不断。董明珠的看法是：改制应该有两个前提，一个是国有资产不流失，还有一个就是保持企业的持续性发展。只要国有资产不流失，怎么改制都是可行的。以格力电器为例，格力电器当初亏损5000万元，现在资产有20多亿元，得到了这个钱就是得到了升值，如果再卖到好的经营者手里，就是给国家创造了财富。国家既得到了资金，同时又使这个企业保持了可持续发展，就是国有资产最好的转制。格力电器股权转让消息传出不久，国内、国外一大批企业立即蜂拥而至，但改革的进展并不迅速。作为珠海市国资委直属企业，珠海市政府有意将其卖个好价钱。起先有意卖给国际空调巨头美国开利集团。 7月，踌躇满志的开利集团准备进驻格力电器，展开收购前的尽职调查。 直至此时，市政府才把相关收购方案透露给格力电器管理层。朱江洪认为：改制，保证企业的持续发展才是最重要的，先要解决“人治”还是“法治”的问题。从企业的激励机制来说，如果员工能够持股，肯定会对一些不符合自己利益的决策进行抵制；如果企业的战略投资者较多，对形成科学的企业决策就会更加有利。改制关键是要引进人才战略投资者，分散股权，规范决策程序，防止错误决策。格力电器需要的是战略投资者必须是对企业的重大决策有见解、能进行科学决策的机构或企业。事实上，早在四五年前，外资空调业一直在谋求购买格力股权。而惠而浦、伊莱克斯这些巨头都一度出现在珠海市政府的谈判桌上，但是像与美国开利这样谈得如此深入的毕竟不多。这表明，格力方面在被收购的问题上一直持一种谨慎的态度，毕竟被收购对格力这样一个国内知名品牌来说不算最好的选择。这次改制风波还给朱江洪引来了一个大麻烦。 2003年12月，《粤港信息报》头版头条刊发评论性文章《格力再现褚时健式人物》，把朱江洪评析为另一个褚时健，并称朱江洪“想通过股权置换，拟用方式实现企业改制，把集团公司所拥有的58%的股份中的30%归他个人所有”，把朱江洪描绘成一个侵吞国有资产的“59岁现象”人物。朱江洪认为此文是对他的严重诽谤。 2003年格力集团亏损逾亿，管理一团糟，格力电器赢利逾3亿，蒸蒸日上，而文中却把集团董事长描绘成是国有资产忠实的看门人，朱江洪则成了国有资产侵吞者。这种笔法使人感到寒心。他心力交瘁，叹息这是“创办格力以来最艰难的日子”。朱江洪于2004年初起诉作者仲大军侵犯其人格、名誉权。法院判决朱江洪胜诉，对方被要求除刊登文章道歉外，赔偿10万元精神损害抚慰金。同时，关于格力电器建账外账、设立小金库、烧账本的传言到处流传。珠海的纪检、工商等部门也进驻格力电器进行调查。格力集团有些人的目的很明确，就是把朱江洪和董明珠赶出格力。董明珠毫不示弱，她直指集团一些做法是想掏空上市公司、利用上市公司滋养。董明珠疾呼：无论是企业还是个人都要敢于揭短，敢于正视自己的问题，敢于把自己的丑陋、错误暴露给别人，让别人来帮助自己。在总结经验的过程当中，不要互相指责，而是应该帮助。她在媒体面前毫不避讳地说：“格力集团长期运作不规范，出事是迟早的事儿。”传言和诋毁袭来的时候，正是格力电器第四期工程竣工准备剪彩典礼的时候，也是格力电器为其未来的增长布局的关键时候。就是这样，朱江洪和董明珠往往是每天早上看完一厚迭媒体的“报道”，下午还要面带笑容去出席公司扩建工程的奠基仪式。去外地出差还得匆忙赶回珠海配合有关方面反复的“谈话”“调查”。在国有企业，墨守成规，把企业搞垮了可能还没有责任，异地做官就是了。反之，不管你把企业搞得多红火，但只要有一点违规，责任你都逃不了，在国企做领导必须十分谨慎。在集团和公司的斗法中，董明珠是被集团拉拢的重点对象。 集团派人来见朱江洪，开出的条件是：自动退休，退休以后拿5年的年薪，每年200万共计1000万。如果不退的话，就召开股东大会罢免他。对董明珠的条件是，朱江洪走后，董事长、总经理任她眩得知了最后通牒的内容，董明珠对朱江洪说，虽然这个人不懂企业，也不懂管理，但是我觉得他还是认可你的。朱江洪一笑，说，他给我钱我也不敢拿，也不能拿，这不合法。他的心态是：无所谓，不让做就不做。不做不是我个人的损失，是企业的损失、政府的损失。在承受如此巨大压力的情况下，朱江洪也想过走，但走了之后格力怎么办，股民的投资怎么办，员工的出路又怎么办？还是决定留下来坐以待毙。这是一种完全凭良心干的想法。关键时候，董明珠的斗志和能力爆发出来。当时她就对朱江洪表示，这不是你做不做，是对与错的问题。集团被那些人搞得亏了几十个亿，要是他们来做格力电器，企业很快就会断送掉，这损害了国家利益。一定要坚持，就算不做也得有一个说法。 2005年股权分置改革中，珠海市政府组织一个班子专门到深圳、北京和上海等地考察并拜访持股的证券公司，每到一地，使官员们意外的是，基金经理提出的第一个问题都是：“朱江洪还能留任吗？”有人甚至直言：“格力股改的具体条件我们不太感兴趣，我们最感兴趣的是朱江洪能不能不走。”格力集团董事长徐荣本想在2003年5月23日召开格力电器换届股东大会，罢免朱江洪的格力电器董事长职务。而就在会议召开的前一天，由于获悉了内情，董明珠亲自去找了分管工业的市委书记，力陈利害关系。珠海市政府当天深夜做出决定：不准徐荣参加第二天的股东大会，让他写下委托书委托他人参加。这对于格力集团党委书记、法人代表、董事长、总经理于一身八年之久的徐荣来说，无疑是一个沉重的打击。这场斗法，以徐荣于2004年1月去职暂时告一段落。在云开日出之时，对董明珠和朱江洪来说，这几年的风雨非常耐人寻味。看上去他们是胜利者，格力集团由绊脚石变成了助推器，但是引起的思索却是难以平息。 第十章 格力明天更美好 三、坚持创新：延续王者之路 全面驾驭一个较大规模的企业集团，非单个人能力所及，需要有识之士、有用人才来共同管理企业，管理也是生产力。中国民营企业曾经出现过很多辉煌一时的流星，珠海巨人集团、沈阳飞龙集团、济南三株集团都曾有如日中天般的辉煌。然而他们的事业并非盛极而衰，至多只能说是处于“初盛”，转瞬之间即已衰落。其间教训固然有很多，关键是是否能坚持自主创新保证企业的长久发展。凡是能进入世界五百强的企业，都有一个最基本的特点就是创新。这些企业无一例外地均注重创新，尤其是注重本企业的发明创造，注重本企业的发明创造，注重自身知识产权的保护，这些企业如英特尔、西门子、三星等都建有隶属本企业的完备、先进的技术创新体系，每年企业要拿出一年销售总额的12%左右，多达十几亿乃至数十亿美元的资金用于本企业的研究与开发，同时还要不惜重金并购那些拥有所从事领域优秀技术成果的新兴小企业，每年要在世界范围内申请数百项至数千项的专利。格力的车间里悬挂着这样一句话：“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有精品的企业，是一个丑陋的企业。” 目前中国的制造业增加率仅为20%多，而近邻日本则接近50%。造成这种现象的原因有很多，但关键还是在于中国企业普遍缺乏核心技术，缺少具有自主知识产权的知名品牌。很多企业和经营者充斥着急功近利的思想，容易满足于短期效益，而往往忽视了自主创新能力的提升。回顾空调发展的百年历史，一直都是由美国和日本两国相继垄断了大部分核心技术。世界第一台空调是由美国发明的，接着，日本企业在分级上进行创新，并超过了美国，但美国在中央空调领域始终拥有绝对优势。对于缺乏技术落后的无奈，朱江洪有着切肤体会。 2001年底，朱江洪带领公司技术团队到日本考察，看到日本企业先进的设备和技术，朱江洪提出，只要日方愿意提供变频多联空调技术，格力愿意在合作方式、市场资源分配等满足日方的要求，恳请与企业合作。但日本企业无情回绝了朱江洪的请求。如果说变频空调是空调行业技术的“皇冠”，那么多联式中央空调就是“皇冠上的明珠”，日本企业开发这一技术，整整用了16年的时间。所以，日本公司拒绝格力的请求，也是意料之中的。朱江洪认为，中国要“赶美超日”，必须依靠自己的实力，而不能指望美、日的技术施舍。从多年的打交道当中，他们所表现出来的是在核心技术上封锁中国的企业，企图扼杀竞争对手在摇篮中。于是朱江洪和董明珠带领格力人卧薪尝胆，在没有任何图纸，仅有一本产品使用说明书的情况下，凭借雄厚的技术实力，在不到两年的时间里，格力只花了不到400万元左右的资金，便成功研制出了多联式中央空调技术，彻底打破了日本企业的垄断。仅仅在几年前，中国多联式中央空调市场还是日本品牌一统天下，而如今，华东、华北和华南等重点市场已经“三分天下，格力有其一”，不仅如此，在海外市场，日本企业也感受到了来自中国格力的威胁。相比之下，日本在研制此技术时，却花费了16年的时间，因此，当格力多联式中央空调技术研发成功的消息传到日本之后，整个企业界都震惊了。迈过了这个门槛之后，格力又面临着新的挑战，离心式的中央空调技术过去一直被美国的4家公司所掌握，为了垄断市场，这几家公司只卖整家，不卖零件。格力花了一年的时间，就打破了美国公司对此技术的垄断地位。 2005年8月，中国的首台离心式冷水机组在格力电器问世，填补了中国空调业在这一技术领域的空白，打破了美国对离心机技术的垄断，并从美国企业的手中先后夺下了安徽黄山徽州大酒店、珠海华润万佳商尝山东曲阜国贸中心等近百家大工程，彻底结束了超大型中央空调市场由美国品牌一统天下的历史。时隔仅仅两个月后，世界上第一台超低温数码多关联机在格力电器中央空调生产基地顺利下线。一个世界性的难题被格力所攻克。中国空调不仅可以给零下25度的寒冷地区送去温暖，而且能实现高效制热，省电省能。二十多年的“拿来主义”造就了中国空调制造业的兴旺繁荣。但是有谁敢说，中国的空调制造业打破了日本、美国的技术垄断，将核心技术掌握在自己的手里的？谁又敢挺直腰板在全球空调业内与国际巨头对垒，把属于中国自己研制生产的空调挂在发达国家的墙上？纵观当今中国空调制造业，恐怕只有格力足以担此重任。只有格力电器相继打破了空调压缩机、多联中央空调等核心技术的国际垄断，使得国际竞争对手在中国的商用空调市场丢失一个又一个阵地，将技术垄断带来的价格垄断优势丧志殆荆对于格力成功的原因，董明珠认为，在国际同行不肯出让技术甚至以技术上的优势来垄断市场时，格力电器作为中国的民族品牌，有责任打破这一垄断，树立中国品牌的精品形象，走自主创新的路子。要么创新，要么死亡，创新成了这个时代最主要的课题，每一家企业，每一个组织，不论大小，都要求创新，因为创新可以实现卓越的品质和长青的基业。然而，创新不是喊出来的，它要付诸行动，贯彻实施。这意味着，如何创新本身也是一个重大的课题。 创新难，如何创新更难，至于持续创新那更是难上加难。正是如此，很多积极创新的企业最终都倒在了征途上，方向不对，方式不对，方法不对，种种因素掺合在了一起，往往注定了创新的迷失和败局，所谓“不创等死，要创新就是找死”，说的就是这回事。为了不断提高自主创新能力，格力每年投入技术研发的资金都超过其销售收入的3%，成为中国空调业界技术投入费用最多的企业。目前，格力电器共有包括国外专家在内的研发人员1200多人，其中，本科以上的研发人员达到了90%以上，格力电器还营造尊重知识和人才的科研环境，设立了科技进步奖，重奖科研功臣，单项奖奖金最高达到100万元。从家用到商用，从窗机到分体机再到一拖多，美国、日本能够生产的，格力都能够生产，而且超越了他们的技术。格力掌握了空调行业的核心技术如压缩机、变频控制技术，再加上市场反应速度快，超越对手的能力大大的提高。日韩企业产品应变的速度相对较慢，现在推新的产品可以是一年甚至两年前已规划好的产品。然而中国的市场需求不断的变化，两年前的产品不一定能跟上当下消费者的需求，而格力相关产品规格的研发设计周期缩短为8个月甚至更短。为跟踪世界空调业的尖端技术，格力电器组成了全球规模最大的专业空调研发中心，拥有热平衡、噪声、可靠性等220多个专业的实验室，无论数量、规模还是技术都处于世界领先地位。此外，还建立了规模庞大的制冷技术研究院，目前已申请国内外专利技术1000多项，空调品种规格之多，种类之全居全球之首。什么才是真正的自主创新？现代企业管理理论认为，自主创新就是能够立足自身的实际，在分析组织内外部环境的基础上，能够不断地开发自我的潜能，创造出新的成果来。董明珠认为，企业在自主创新中责任重大。一方面，在技术研发和自主创新方面，要脚踏实地、多干实事、少说空话、长期作战，要耐得住寂寞；另一方面，不仅要注重现实的消费需求，还要关注消费者的根本需求，主动承担社会责任，用企业力量推动社会发展，让行为对未来负责。创新是企业能够存活下来的源动力，没有创新，再大的企业，最后也只能是死亡的结局。如果我们分析国际上的成功企业，会发现它们似乎更喜欢谈战略、文化、流程再造等等内容，而对创新则谈之不多。如果我们因此而认为创新并不重要，那就大错特错。这些企业不谈创新，并不是他们认为创新不重要，恰恰相反，正是因为透彻了解了创新的重要性，创新已成为持续发展的自然方式，所以他们反而不需要再去谈创新。但这并不意味着它们不需要创新。以麦当劳为例，麦当劳在本土创新上总是慢肯德基一拍，其在菲律宾的连锁店直到被快乐蜂逼得无路可逃才开始推出中式口味，日本的麦当劳也是经过长期的研究和调配之后才开发出大受欢迎的、像中国的馒头包子一样用蒸笼去蒸的米汉堡。 2003年，麦当劳在全球市场出现了首次增长放缓，甚至有些分店陷入了经营困境，基于此，麦当劳推出了“我就喜欢”的品牌革新活动，聘用了香港当红明星进行宣传，展现了活力无限的新品牌形象，用“欢乐元素”吸引了更多的年轻顾客。这个例子可以表明，如果不创新，就很快被市场淘汰，坚持创新可使企业转危为安。诚如朱江洪所说：“格力要做的决不是复制品。”自主创新既不是一种简单的复制模式，也不是一种尾随战略，它实际上是一种超越前人的做法，也就是说，它形成了一种“持续改进，迎头赶上”的运行机制。 我们看到，美国在加快信息产业革命步伐的时候，已经逐步甚至主动地把汽车产业让给了日本，这种“让与”不是主动“拱手相让”，而是更胜一筹的自主创新策略。现在早已不是制造业时代，如果中国众多的企业不能在第三波新经济浪潮中迎头赶上，必将失去更多的市场份额。其实，从格力的发展轨迹我们可以看到，自主创新不仅仅是技术的创新。董明珠所创的“格力营销模式”“淡季返利”“年终返利”等等，无不属于自主创新中的一部分。全方位自主创新，才是格力成功的关键。从某种意义上说，格力正是在营销上有了自主创新，才敢和国美、苏宁等大的渠道上叫板。可以说，自主创新，不但让企业获得了竞争的优势，而且还在竞争中掌握了主动权。董明珠说：“自主品牌不仅仅是产品的符号，也是一个国家民族工业的脊梁，更是一个民族人文底蕴的载体和再现。如人们提起三星，就联想到韩国，提起就不由自主联想到美国，而索尼更是日本的代名词。”坚持创新，永不停止的创新，是格力人做企业的思维方式。格力电器的使命是“弘扬工业精神，追求完美品质，提供专业服务，创造舒适坏境。”正是这种高度的工业精神，以及对完美质量的追求，决定了格力在创新的道路上永不停歇，持续其王者之道。 第十章 格力明天更美好 四、“珠海二珠”共好创格力美好未来 格力电器能发展到今天，有两个人起到了关键的作用——朱江洪和董明珠。现在，朱江洪是格力电器的董事长，而董明珠是格力电器的总裁。正是在这“二珠”的齐心协力下，格力电器从一个生产能力不足2万台的空调小厂，一跃成为空调业老大。朱江洪是地道的珠海人，1945年出生在广东珠海的拱北，这里往南隔着一条内河就是澳门。家里一直是以种菜为生，小时候朱江洪还经常跟着母亲挑菜到澳门去卖。 1965年，朱江洪进入华南工学院机械系学习，1970年大学毕业后被分配到广西百色矿山机械厂做了工人，一干便是18年。 1988年，人已中年的朱江洪从广西回到阔别18年的家乡珠海，出任濒临倒闭的冠雄塑胶有限公司总经理。回到珠海前，朱江洪已有数年的厂长经验，接手冠雄后他很快发现电风扇生产其实很简单，效益却远远好过做配件。于是立即安排人手买来电机、电容，开始生产鸿运扇，迅速抓住市场机会，工厂也很快转为盈利。为扩大企业，冠雄开始生产各种模具，他们为顺德华宝空调器厂加工的空调外壳质量很高，激起了与冠雄同一个系统的海利空调的不满：兄弟单位在帮华宝打自己，于是跑去集团公司告状。集团行政命令冠雄停止空调模具的开发。但是，朱江洪也是一个脾气耿直之人，他认定的事情绝不回头。既然明着不让做，就暗地里做。朱江洪技术出身，身上有典型的传统知识份子的烙印：思想纯粹、行事简单，对权力、仕途不自觉保持着距离。他的办事准则是：“我只要做好格力电器，就是对领导工作最大的支持，并不在于请客吃饭、礼尚往来。”这种“清高”和不擅活动使得他有好几次机会与集团董事长的职位擦肩而过。他是珠海人，但自己没有一个亲戚在格力。早在企业创业初期，一次朱江洪去考察欧洲市场，在途经法国巴黎机场海关时，刚开始工作人员误以为他是日本人，非常有礼貌，当看到护照发现是中国人时，法国人的笑容没了，甚至还故意刁难他。对于这件事朱江洪一直耿耿于怀，他不讳言这个刺激更坚定了他打造国际品牌的决心。董明珠是时任格力电器总经理的朱江洪一手提拔起来的，在外界董明珠的名气却要远大于朱江洪许多，因为董明珠是搞营销的，接触的人多，出头露面的机会也多。朱江洪不喜欢抛头露面，而且他很宽容，把展示自己的机会让给别人，自己则专心于格力的技术创新和企业内部管理。 于是朱江洪和董明珠内外分工，专业正好互补。董事长朱江洪运筹帷幄，善谋、善用人，总经理董明珠冲锋陷阵，善断、善开拓，两个人的能量在格力的舞台上正式交融，都为格力的发展做出了很大的贡献。董明珠给朱江洪的评价是“淡泊名利、宽广胸怀、大智若愚”，在董明珠眼里朱江洪已经到了大智慧的境界。长期以来，人们讨论中国著名的企业时，提到海尔必是张瑞敏，长虹必是倪润峰，春兰必提陶建辛，海信必提周建厚，可要是提到格力，却没有人知道朱江洪。反倒是董明珠，虽然职位低于朱江洪，名声却是朱江洪的好几倍。董明珠能够做到今天的成绩，与朱江洪有着不可分割的关系。董明珠做业务员的时候，朱江洪到一底线调查市场，发现董明珠把安徽市场做得有声有色，而南京市场却几乎看不到自己的产品。正是朱江洪把董明珠从安徽调到了南京，让她同时负责安徽和南京两个市常如果没有朱江洪的看好，董明珠这颗珍珠恐怕会被埋没。作为一个女性，董明珠肯定也有脆弱的时候，但正是自己对事业的执着追求，以及朱江洪给予的支持让她战胜了一个又一个艰难险阻。董明珠常年在外走南闯北，为了工作多次累倒住进医院，很多人都是通过董明珠了解了格力这家企业。格力专心做空调得益于朱江洪对事业的专注精神。在格力空调坚持高端路线，坚持渠道整合的背后，朱江洪和他的技术团队成为了董明珠的坚强后盾。朱江洪甘于寂寞，一身臭汗，一手油污，像老黄牛一样没日没夜泡在车间，使格力电器技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破美日企业对核心技术的垄断。 10多年，仅他个人就拥有着160多项专利技术。作为主管营销的领导，董明珠也高度推崇技术研发的重要性。企业的生产和销售同等重要，并且相辅相成，二者的关系只有协调得合理、和谐，企业才能良性运作。董明珠长期负责销售，感触最深的是，如果没有朱江洪主抓的产品质量做基础，打开的市场也终会失去。销售工作做得好，营销策略和技巧不是成功的关键，最终原因仍然是产品质量。在董明珠看来，核心竞争力来自销售、技术、管理和服务，而最为核心的又是优质的产品和先进的技术。她经常告诫公司的营销人员，要求他们在外面发现产品的质量问题要如实反映给生产技术部门，支持和配合后方的工作。营销策略的确很重要，在现代经济生活中的确有大量的质量并不差的产品，由于销售策略不当只能存放在仓库里睡大觉。但是谁也不能否认的一个事实是，过硬的产品是实现成功营销的关键，经久畅销的名牌产品一定是优质产品。产品是企业赖以立足市场的最根本的因素，格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。格力的营销模式是富于竞争力的，格力运用的营销策略的技巧是炉火纯青的，而且格力电器的优良品质是与格力在营销方面的成功密切相关的。没有较高质量的产品的支持，营销无从谈起；反过来说，没有营销的成功，科研生产也无从谈起。这种相关性就像人类用于走路的两条腿，不能说一条腿比另一条腿更重要。营销模式只是一个方面，最重要的还是产品的质量。所以，企业要借鉴格力模式首先还是要学格力产品的稳定质量，从产品开始做起。朱江洪说：“我决不允许格力电器任何一个人拿消费者做试验品，我对格力空调的品质要求是100%放心。尽管业界和市场评价格力产品质量好，返修率仅为千分之二不到。海外仅为万分之二，几乎为零，但我必须亲自看一看才放心，不然，睡不着觉。” 1994年，朱江洪到意大利考察格力出口空调，经销商说有用户反映有些问题，开动后有噪音。他赶到用户现场亲自开机检查，原来是出风口的泡沫胶只压贴了两头，中间虚贴，开动后哗哗作响。事虽小，但却严重影响格力空调的品牌声誉。朱江洪回国第一件事就颁布了总经理禁令12条，并以泡沫胶事件为突破口，严查细枝末节的产品质量。对于技术发展，“做精，做强，再做大”。引进国际顶尖的测试技术，建立国际实验室，保证产品质量。朱江洪始终将消费者视为“上帝”细心呵护，并一如既往。十几年来，每到空调进入旺季之前，他都要到全国市场转几圈“微服私访”，以一个普通消费者的身份到全国各地格力空调专卖店、销售服务网点看看，看下边是怎样为消费者服务的；怎样为消费者介绍格力产品的；有没有不妥的地方；有没有不规范的地方。格力电器的前身是“珠海空调厂”，在那个时候，朱江洪就是这个小厂的厂长了。 1992年格力电器公司组建，他们继续担任总经理职位，直至2001年他升为董事长，董明珠升为总经理。朱江洪担任格力董事长后，直接管理的部门只有一个投资证券部，其他领域分别授予格力总裁董明珠以及其他几位副总裁和总裁助理。朱江洪认为，管理一定要放手，但放手不等于不管，不等于不监督。格力已经有了全面的监督体系，因此才敢放手。 比如在整个供应链环节，外协外购质量管理部、成本管理办公室、审计部、监察部等几个监督部门分别属于不同的副总、总助管理。格力电器的财权朱江洪都不管，甚至几千万的款项也不需要他签字。朱江洪的任务是集中力量掌舵，使得格力电器不偏离轨道。董明珠和朱江洪在事业上总能达成默契，在一些重要场合彼此都能无需会商就对外发表意见。对于格力要不要多元化、搞不搞收购这些战略问题上也是一直有共识的。如果说差别，只是彼此处理具体事情的方法不一样，董明珠脾气急，不大注重细节问题，经常公开指责别人，常让人觉得没有面子。朱江洪沉稳宽容，在很多事情的处理上更照顾别人情绪，会在事后指出别人的错误，或是在没有人的时候狠狠地批评。朱董二人的成就是众人共睹的。对这两个人，竞争对手们常说，朱江洪和董明珠要是吵架就好了，或者有一个生病就好了，或者有一个退休就好了。科龙电器前总裁王国端的总结是：“朱江洪遇到董明珠是朱的福气，董明珠遇到朱江洪是董的运气。”2005年8月，朱江洪书写了一幅字：“献身企业忘自我，棋行天下女豪杰”，作为送给董明珠的生日贺礼。朱江洪对董明珠的简单评价是：第一，市场意识比较强；第二，管理意识比较强；第三，责任心比较强。有了这几个优点，完全具备以后掌管格力的条件，作为格力的接班人实至名归。董明珠自称，从来没想过自己出去创业，没有必要，也没有信心，权力本身不是她的追求，也没想过一个人领导格力。这并不是她觉得做二把手很安全，想逃避责任，而是多年来的配合作战，她习惯了与朱江洪的无懈合作。格力电器在朱江洪与董明珠的引领下，从一个默默无闻、濒临倒闭的小厂发展成了国内数一数二的大企业，并逐渐走向世界。格力的目标是追求世界第一，如果仅从产销空调的总量来看，格力电器2005年销售收入和利润均保持了30%以上的增长率，完成了产销量1000万台的目标，拿下了空调销量世界冠军。 2005年7月，最新出版的美国《财富》杂志（中文版），公布了其评选出2005年度中国上市公司100强，格力电器以销售收入138.32亿元、利润4.2亿元、市值127.6亿元、总资产53.47亿元的优异成绩入选其中，排名第56位，这已是格力电器连续5年入选该榜。在朱董二人的英明决策下，格力用它专一做事的理念、对社会负责的态度以及独特的大工业精神，改变并推动了空调行业的发展，其对中国企业的健康发展也起着不可忽视的作用。“一个没有脊梁的人永远也站不起来，一个没有核心技术的企业永远没有脊梁。”朱江洪说：“格力电器要做的绝不是复制品，而是‘格力创造’民族品牌，乃至世界品牌。” |
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