华为狼道

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《华为狼道》

上篇华为凶猛——狼性生存之道第一章鲤鱼跳龙门，逆流而上

俗话说：英雄不问出处。当企业经营成功以后，贫寒的身世不但不会让成功失色，反而让人生出更多的敬佩之情。

小平房里起家的联想，经过多年的发展，成为享誉全球的计算机业巨头；拖车里走出的耐克，把自己的商标贴在别人制作的鞋子上，树立起一个至今没有自己生产车间的全球品牌；苹果、惠普等国际知名企业，同样是在车库里发展起来的。

华为与这些跨国巨头一样，寒酸的原始资本，步履蹒跚地创业。然而，华为走的却是一条与众不同的道路，当大家争相做交换机代理时，它却孤注一掷地走上了自主创新之路。

<h3>陋室出华为</h3>

华为创业颇为寒酸，2.1万元的原始资本，简陋的办公环境，让以任正非为首的创业团队无法大展拳脚。在最为窘迫的时候，华为甚至卖过减肥药，做过墓地生意。然而，正所谓“山不在高，有仙则名。水不在深，有龙则灵”，凭借任正非的领导能力与经营艺术，华为从代理起家到创建自主品牌，经过二十余年的发展，已经成为一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。

时势造英雄，意味着英雄并不是自己想做英雄，而是时势逼着他不得不去努力奋斗，最终成为英雄。任正非创办华为同样如此。在感叹华为创造的种种奇迹之余，我们先来看看任正非的身世和华为创业初期的艰辛。

任正非出生于贵州省安顺地区镇宁县，兄妹七人，他是老大。在任正非的笔下，他的父亲是一位“乡村教育家”，后来成为一所专科学校的校长，母亲是中学教师。

这本应是一个能过上小康生活的家庭，但事实并非如此，因为历史原因，任正非一家一直在贫困线上挣扎。任正非直到高中毕业时都没穿过衬衣，有同学让他向母亲要一件，他从来不敢开口。考上大学后，母亲一次送了他两件衬衣，任正非感动得几乎大哭一场。

由于父亲有受审查的历史背景，任正非的弟弟、妹妹因此失去了接受高等教育的机会。幸运的是，任正非虽然也受到一些牵连，但仍有机会参军入伍。在部队期间，他选择了科研工作，并且成绩不错。

1978年对中国意义重大，对已近中年的任正非来说同样非比寻常。这一年，部队开始大裁军。当时，任正非已经是某个研究所的副所长，如果他愿意的话，应该还能工作一段时间，但他毅然作出转业的决定。

经过几番辗转，1982年的时候，任正非终于找到一份不错的工作，在深圳南油集团直属的一家电子公司担任副总经理一职，待遇非常不错。或许真应了那句“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤”，任正非在与他人合作的时候，因为缺乏经验被骗了200多万元的货款。虽然没有人让他承担经济责任，但他认为没有理由再待下去了，因此选择了离开。

这时候，任正非的父母已经退休，他自己也有了两个孩子，还有弟弟、妹妹需要照顾，如果他没有工作的话，家庭生活只会比以前更糟。对任正非来说，这就是当时的“时势”，逼着他寻找新的出路。

在找不到合适工作的情况下，任正非想到了创业。1987年，他同几位合伙人凑了2.1万元资本，在一处居民楼里创办了公司，第二年更名为华为技术有限公司。

居民楼建在偏僻的南油新村，周围乱草丛生。就是在这样破败的环境里，日后震惊全球的华为开始起步，发展速度丝毫不亚于那些衔着金元宝出生的贵族企业。

当年，虽然政府已经提出有计划的商品经济的政策，但民营经济的合法性一直没有得到承认。直到1988年，民营企业才进入合法发展阶段。华为之所以在1987年成立，而在1988年更名为华为技术有限公司，可能也与此有关。商品经济尚且被计划制约着，市场经济当然更是禁区，民营经济的发展也因此大打折扣。

华为在这种经济环境下成立，又没有什么背景，别说发展了，就是生存都是一个很大的问题。华为虽然在公司名称上挂了“技术”二字，但早期的经营范围和技术根本沾不上边儿。

事实上，华为没有任何研发活动，只不过做些倒买倒卖的业务而已。正是在这种困境下，任正非才会考虑到卖减肥药，在墓碑生意兴隆的时候，任正非还派人去专门做了市场调研。

企业和人一样，首先需要考虑的是生存，然后才是发展。华为也不例外，只要有能赚钱的生意，它都愿意涉足；无论产品是高雅还是低俗，它都不会有丝毫顾虑。

华为能有今天的成就，在于它的坚持。创业总是充满艰辛和困苦，只有那些有心理准备、性格坚毅的创业者才能打破创业的瓶颈，成为最后的赢家。

当然，早期的经历虽然谈不上成功，但还是给任正非和华为带来了难得的经验。多年以后，“华为基本法”强调：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。这一条被放在基本法的第一条，可以看出华为的决心。这表明，华为希望在专业化的道路上一直走下去，而不愿被外界环境和其他高利润的领域诱惑。

很显然，早期零散的经营业务，没有给华为带来任何的资本和品牌积累，这让任正非等人明白：投机运作永远无法出头，只有在一个领域埋头耕耘下去，才是企业成就事业的通途。

幸运的是，华为很快就找到了自己的主业。

<h3>代理的困惑</h3>

20世纪80年代末，中国改革开放刚刚起步，市场经济对绝大多数人来说都很陌生。然而，就是在这样的经济环境下，以任正非等为代表的一大批有远见卓识的企业家，毅然投入市场经济大潮，成为那个时代的领航者。

梳理第一代企业家的创业历程，我们会发现他们第一桶金的挖掘经历是如此惊人的相似。华为、万科、联想，都是以代理起家，从而挖得了第一桶金，积累了足够的原始资本。

事实表明，如果没有渠道募集足够资本的话，企业就不应该奢求创业初打造自主品牌，而应该尽快积累原始资本。

华为是一家务实的企业，虽然命名为技术公司，但并没有急躁冒进，而是以代理起家，通过代理业务积累了原始资本。代理业务不仅给华为带来了资金，而且在市场渠道和营销网络方面为其后续发展奠定了基础。

华为从事电信设备销售，缘于一次偶然的机会。那时候，华为创业不久，一直苦于没有赚钱的生意可做。每当遇到熟人，任正非都会向对方请教一番。一天，任正非与辽宁省农话处的一位处长聊天，问起做什么生意赚钱。那位处长表示用户交换机生意不错，并给他介绍了一家做用户交换机产品的香港公司。

这次偶然的机会，让华为与电信设备打上了交道。对此，任正非曾调侃地表示，华为是“误上了电信的贼船”。但对华为来说，这无疑是一次美丽的误会。

20世纪八九十年代的中国，交换机是个香饽饽。对很多家庭来说，装一部电话就像办了件大喜事。装一部电话个人需要4000元，单位要5000元。如此昂贵的价格，还需要排队送礼才能等到机会。

这种紧俏的市场状态，让代理交换机成了一件热门生意。对代理商来说，只要有货源，就不用愁产品卖不出去。更让人心动的是，代理的利润还高得离谱，几乎达到100%的比例。

有人将那时候称为代理年代，一点都不过分。那时候创办的公司，如果没有什么远大理想的话，靠代理业务活下来是没有任何问题的。但要想活得很好，或者想创立自己品牌的话，仅凭代理业务是无法做到的。事实上，华为创立不久，国内交换机市场就发生了翻天覆地的变化，代理业务也不再那么容易了。尽管如此，华为还是挖到了它的第一桶金。

从华为的创业过程可以得出一个结论：并不是所有企业都能在创业之初就确定自己的主业。在那个年代创办的企业，就像华为、联想、万科这样的优秀企业，最初对做什么业务也都很茫然。相比之下，现代企业往往在创业初就会明确主营方向，甚至连资金来源、目标市场、员工招聘等，都会提前做好规划。这是市场经济逐渐成熟的表现，日益激烈的市场竞争，再也不可能让企业像当年那样在创业后寻找可行的业务了。

代理交换机业务为华为带来了可观的收益，也让其积累了相当丰富的市场营销经验，扩张了营销网络。然而，在赚到事业的第一桶金后，华为很快发现，交换机代理业务越来越难做。之所以如此，主要是市场环境发生了变化。

首先，代理业务几乎没什么技术含量，行业进入门槛太低，很快就有一大批企业加入到这个行业。面对中国电信市场的巨大需求，不仅华为发现了这个商机，还有很多公司和个人也发现了这个“聚宝盆”。

毕业于清华大学的许瑞洪，早在1984年就南下深圳，很快便发现了交换机的广阔市场。随后，他回到北京，创立了专门做交换机生意的华科。

几年后，电信市场流行着“南有华为，北有华科”的说法。华科的发展比华为早几年，从市场表现来看，华科也占据相当大的优势。如果不是因为体制的原因，华为能否在华科的阴影下突围，还是一个谜。

总而言之，越来越多的企业和个人加入交换机市场，让竞争变得日益激烈。

其次，国有企业的介入，增加了进口的难度。事实上，国家很快意识到电信行业的重要性，在政府的授意下，到1989年的时候，国内有近200家电信设备商开始从事电信设备的生产与销售，虽然质量可能不如海外产品好，但在价格、服务和市场渠道等方面占据着明显优势。

后来，和华为并列“巨大中华”的另外三家企业，全都披着“国有”的外衣。由于国企进入市场，政府加大了对代理业务的管制，希望为国内厂商提供更好的环境。这样一来，华为这类纯粹的代理商，好日子就到了尽头。

最后，代理商还会遭遇来自厂家的刁难和各种不可预测的问题。由于产品太过紧俏，小代理商几乎没有话语权。华为就经常遭遇约定的时间到了，但产品还没到的情况。有时候产品出了问题，厂家也不愿意协助解决，让代理商很为难。另外，厂家还不给代理商足够的零配件，让代理商无法提供售后服务，严重影响了自身的声誉。

早期，市场几乎不存在竞争，即便产品出了问题，代理商也不用太过担心，客户也只能在私下里抱怨。但随着市场竞争的加剧，客户的评价开始展现威力。如果不能让客户满意的话，就意味着市场的流失。这显然不是华为愿意看到的。

面对严峻的形势，任正非展现了一位优秀企业家的敏锐嗅觉，当别的代理商还在为市场竞争苦恼的时候，他在资金不足的情况下，毅然作出研发自主品牌产品的决定。

对处于创业期的企业来说，企业领袖对产业和市场的预判能力，决定了企业的走向和发展的程度。

<h3>走向自主创新</h3>

对华为这样的小企业来说，自主创新面临的压力很大。当时，华为主要面临两方面的压力。一方面当然是资金压力，任正非曾因此说出“研发失败就跳楼”的话；另一方面就是人才的匮乏。那时候，交换机属于高技术产品，国内的专业人才很少。有限的人才，意味着高昂的成本。但面对困境任正非显露出一位优秀企业家的果敢与决绝，在作出开发自主品牌交换机的决定后，他当即在全国范围内延揽人才，开始在自主创新的道路上艰难前行。

第一代企业家的才能让人惊叹，他们不仅有技术天分，有对市场的敏锐反应，而且富有人格魅力，很容易将人才揽入麾下。为了招聘到好的技术人才，任正非奔赴清华大学、华中科技大学等高校，广泛邀请老师和学生到华为参观、访问，寻求技术合作的可能性。

一次，华中科技大学的郭平跟随导师到华为参观。当时，郭平研究生毕业不久，刚刚留校任教。任正非展现了独有的人格魅力，在郭平面前纵论21世纪的通信产业和华为的机会。一番慷慨激昂的演讲，让郭平认为21世纪是通信的世纪，同样也是华为的世纪。郭平被任正非的抱负、待人的热情和诚恳感染，当即决定委身华为。任正非大喜过望，当即任命郭平为华为第二款自主研发产品的项目经理。这款产品就是hJD48小型模拟空分用户交换机，是一台可以带48个用户的新产品。

事实证明，任正非的确是慧眼识英雄。郭平加入公司之后，不仅从事研发工作，而且还发挥自身的优势，为公司从华中科技大学挖掘人才。任正非很快发现了郭平的管理天赋，在hJD48研发成功后，将郭平提拔为生产制造部的负责人。此后，郭平长期担任华为公司的高层管理工作，直至做到华为常务副总裁的位置。

对于人才，华为从来不吝惜金钱和权力，高工资、强激励是华为人才政策的特征。在电信行业，华为一直以高工资著称。

当然，高工资只是华为吸引人才的部分因素，像郭平这样刚加入公司就得到重用的现象也很常见。比如郭平介绍的郑宝用，尤其是后来加入的李一男，七天内就被提拔为高级工程师，可见华为强激励的力度。

从中可以看出，企业不能单方面对员工提出高要求，还必须在福利待遇等方面配以相应的激励。只有在责权利对等的情况下，才能激发员工为企业冲锋陷阵的积极性。

将郭平等人揽入麾下后，华为正式启动了自主研发。

当然，虽然名义上是自主研发，但以华为当时的科研实力，还无法做到完全独立开发。郭平等人虽然具有通信方面的理论和知识，但毕竟对交换机这样的产品还缺乏认识。因此，华为刚起步的时候只是做产品组装，也就是从市场上买回零部件，组装后贴上自己的商标，再推向市场。

1989年，华为通过组装的方式开发出第一款自主品牌的产品——Bh01。说白了，Bh01就像电脑的兼容机一样，其实是没有任何技术含量的。但不管怎样，华为毕竟勇敢地迈出了第一步，这一步比大部分国有通信企业和民营通信企业都早。这一步为今日的华为奠定了根基，让华为成为中国高科技企业的代表。

Bh01是一种24口的用户交换机，属于低端产品，只能在一些小型的企事业单位使用，市场容量非常有限。另外，Bh01产品包装里的说明书，除了商标和最后的署名，内容都是照抄其他产品的。当时，市场上有很多同类的国有企业生产的产品，而且大都是34口和48口的，Bh01在市场上没有任何优势。

然而，华为的市场开拓能力在那时候已经崭露头角。没有任何宣传推广经验的华为，无师自通地学会了品牌推广和售后服务。

为了打造自主品牌，华为尽力在产品的外观上做得与众不同，并且特别强调售后服务，注重客户体验。华为还举办用户学习班，免费为客户提供培训。在那个卖方市场的年代，也只有华为这样的企业才能真正做到将客户当上帝。在华为的宣传资料中，清楚地写着：每月10-18日在深圳举办用户学习班……生活费用自理，技术培训免费，无论是否订货，一视同仁。

凭借积极的推广意识和良好的售后服务，华为既没有技术含量也没有功能优势的产品居然销量不错，让第一次“吃螃蟹”的华为人激动不已，更加坚定了自主研发的信念。1990年，华为重新组织了一个以莫军为项目经理的攻关小组，开始研制真正有自主知识产权的交换机。

这一次华为不再投机取巧，每块电路板的设计、话务台软件的编写到机壳的设计，全部由华为自行设计研发。由于缺乏经验，只能比照着Bh01进行，研制的速度非常缓慢。经过项目组6个人近一年的努力，华为具有自主知识产权的第一款产品——Bh03面世了，经过邮电部的验收，取得了入网许可证。

为了研制Bh03，项目组的人整整一年时间吃、住几乎都在实验室。产品研制成功后，一位工程师因为劳累过度视网膜脱落，不得不住院进行手术。

有了Bh03的研制经验，华为人对交换机内部构造不再陌生，也积累了不少研发经验。此后，更为高端的hJD48模拟空分用户交换机、JK1000局用交换机和C&C082000门交换机相继面世。华为推出了一款款里程碑式的产品，将一家民营企业打造成了和巨龙、大唐、中兴三家国有企业并列的国内巨头。当年，“巨大中华”一度成为民族通信制造业的代名词，华为以民营企业的身份位列其中，意义非凡。

现在，华为已经成为全球知名的电信巨头，这个成就的取得，与当年华为勇于迈出创建自主品牌的一步有着极大的关系。如果华为沉迷于代理的丰厚利润，没有足够的品牌意识，或许也会像其他民营通信企业一样消失在历史尘埃中。

郭平的到来让华为尝到了人才的甜头，任正非开始更加关注人才的引进。在这个过程中，郭平发挥了重要作用。他本来就是华中科技大学毕业的学生，又有留校任教的经验，因此有很多通信圈子里的朋友和同学。此后，他为华为从华中科技大学挖来很多人才，最重要的是把郑宝用带到了华为。

郑宝用是任正非眼中千年难得一遇的天才，任正非称他“阿宝”。有一次，任正非当众指着郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶一千个。”

正因为如此，有人将郑宝用加盟华为称做华为的“井冈山会师”。从郑宝用加入后华为的发展来看，这种说法并不夸张。

当年，郑宝用刚以华中科技大学老师的身份考上清华大学的博士，因为任正非的欣赏，他放弃了清华博士学位，选择加盟华为。

我们从任正非、柳传志这些人身上能发现，优秀的企业家通常都非常有人格魅力，因为他们能让别人放弃切身利益，选择跟随他们创业。加入联想的时候，杨元庆的目的就是锻炼一段时间，然后出国留学。在此期间，杨元庆多次提出要出国留学，都被柳传志婉言留下。如果没有相当的人格魅力，想让这些精英人物走自己安排的道路，显然是不太可能的。

郑宝用进入华为后，参加了郭平带领的hJD48项目组，由于技术过硬，很快就成为hJD48交换机软硬件的主要负责人。在研制hJD48过程中，郑宝用出色的技术和敏锐的洞察力深得任正非认可。hJD48研制成功后，任正非破格将其提拔为公司副总经理兼总工程师，这是华为历史上第一任总工程师。

此后，郑宝用成为华为产品战略规划和新产品研发主管，在很长一段时间内主导了华为的产品研发。在他的努力下，华为很快从一家设备代理商发展成为一家拥有大量专利和自主知识产权的电信设备供应商。

1991年，在hJD48的基础上，郑宝用又主导开发了hJD-04500门用户交换机。1992年，hJD系列产品为华为带来超过一亿元的总产值，总利税超过一千万元的销售业绩。

经过由代理向自主研发的战略转变，华为走上了一条全新的道路。虽然华为起步非常顺利，也延揽了郑宝用、郭平这样的杰出人才，但自主创新之路注定是一条不可能平坦的道路，在hJD系列产品上收获第一桶金的华为，很快就遭遇了公司发展史上的第一次重大挫折。

上篇华为凶猛——狼性生存之道第二章好了伤疤，不忘疼

hJD系列产品上的成功，让华为人真正感受到了自主研发的快乐和成就。很快，华为人就不再满足于用户交换机的开发，而是将目光瞄准了更高端的局用交换机。然而，现在以市场意识著称的华为，在当时还缺乏对市场的敏感性，因此在研发中走了不少弯路。

JK1000的失败，C&C08从难产到成功，华为一飞冲天。但是，华为好了伤疤，不忘疼，正是因为这种智慧，它才能在全球It“寒流”中找到前进的方向。

<h3>第一败笔</h3>

华为虽然重视研发，但毕竟缺乏技术基础，内部管理也不够规范，因此创业初期的研发带有很大的盲目性。缺乏市场意识、比较盲目的研发方式，在没有竞争对手或者市场竞争不激烈的时候尚可以获利，而当市场环境日益规范，竞争渐趋激烈的时候，这样的研发方式注定会遇到挫折。

华为刚刚启动自主研发战略，就能在hJD系列产品上取得成功，的确是一件可喜可贺的事情。但这种成功对华为的成长意义不大，因为hJD系列产品全部属于用户交换机，而用户交换机的客户都是中小企事业单位，市场容量非常有限。

华为之所以能在用户市场分一杯羹，很大程度上是因为真正的大厂商是不屑于进入用户交换机市场的。比如阿尔卡特、西门子、思科等国际厂商，产品主要都是面向电信运营商的，而电信运营商用的交换机是局用交换机，价格昂贵，是真正的主流产品。

用户交换机面对的是电信网络的终端用户，客户数量虽然很大，但销量很小；而局用交换机面对的是各级电信运营商，客户数量虽少，但销量极大。即便一家县级运营商，用户数也以十万单位来计量，其意义绝不是分散的用户交换机客户所能比拟的。

在用户交换机市场获得的成功，让华为人充满了自信。从1992年开始，华为人将研发重心转向了局用交换机。当时，交换机正在由模拟交换机向数字交换机过渡，市场上以模拟交换机和半数字模拟交换机为主，全数字的交换机还没出现。华为原本就没有局用交换机的开发经验，因此在研发的时候就选择了难度相对较低的模拟空分局用交换机，也就是半数字的局用交换机。

项目组由郑宝用总负责，刚从中国科技大学毕业的王文胜负责软件编写，从附近一家公司被挖来的徐文伟负责硬件开发。局用交换机技术含量高，投入也非常大，经过将近一年的努力才研制成功。1993年，华为成功推出第一款局用交换机——JK1000。1993年5月，JK1000获得邮电部的入网许可证。

就在此时，华为与全国二十多家电信局成立了合资企业莫贝克，因此，JK1000随即大规模推向市场。

然而，让华为始料不及的是，原本被寄予厚望的JK1000却成了华为的“滑铁卢”，几乎将华为拉入绝境。

华为是中国企业技术商业化的代表。任正非曾多次表示，技术人员不要对技术有宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。但早期的华为，市场意识还不浓厚，在研发上难免犯主观主义的错误。JK1000的面世，让刚刚兴奋起来的华为很快陷入了困境。

获得入网许可证后，华为启动了市场推广战略。在任正非亲自主持召开的市场部经理会议上，明确指出推销JK1000成为公司今后一段时间的重点工作。

为了打好这一仗，华为集中了公司的全部资源，培训中心首先开展产品宣传和推广活动；各地办事处主任负责促销活动；开发部也将精兵强将派往一线，协助销售人员做好产品推销。

JK1000是华为自主研发投入最多的一款产品，在市场推广上又集中了最强有力的队伍，理所当然地被华为寄予厚望。包括任正非在内的所有华为人，都期待着JK1000在市场上大获全胜。

1993年7月4日，JK1000在江西乐安县邮电局公溪支局正式开通。有了合资公司莫贝克的存在，多家地方邮电局对JK1000予以了支持。然而，华为很快就感觉到局势不对。就在华为推出JK1000的同时，市场上全数字的新局用交换机横空出世。在数字局用交换机的强势推广下，就连华为的合作伙伴在选择JK1000时都显得犹疑不决，更别说其他邮电局了。

事实表明，华为的JK1000在技术上落伍了，已经不符合市场发展的需要。

华为在局用交换机的研发上犯了主观主义的错误。1990年的时候，中国固话普及率仅为1.1%，在世界185个国家中居113位，仅相当于美国20世纪初的水平，而当时的美国电话普及率已经超过90%。

据此，华为研发人员认为，根据国家通信产业的总体发展目标，在2000年之前，中国的电话普及率不会超过6%，语音业务依然是通信业务的主体业务。而且从普通消费者的角度分析，数字技术的成本太高，考虑到中国经济发展的程度，空分模拟技术依然应该是市场的主流。

正是基于这样的分析和预测，华为将资源全部投在了JK1000的开发上。但到2000年的时候，中国固话普及率达到了50%，远远超过了华为预测的6%。

事实上，就在华为推出JK1000的时候，其他厂商已经将研发重点转向了数字技术。可以说，JK1000从面世的第一天起，就成了落后的产品。这对耗费了大量人力和物力的华为来说，无疑是一个巨大的打击。

然而，一向以市场拓展能力著称的华为，并不打算束手就擒。面对新的市场形势，华为决定采取救市之举。

华为这次面对的是强大的国际巨头，在推广能力上，缺乏经验的华为没有对抗的资本。数字交换机在技术和性能上远远优于模拟交换机，而且国际巨头在推广的时候提出，通信网建设应该一步到位，否则会造成重复建设的浪费。即便在相对落后的农村，国际巨头也建议采用光缆传输，以便尽快赶上国际通信业发展的潮流。

很显然，从国家通信产业发展的角度来说，国际巨头的提议是有道理的，符合中国的利益。在这种不利的形势下，华为试图力挽狂澜，减小损失。

针对国际巨头的宣传，华为从通信产业发展形势上予以反击。在华为的内部刊物上，宣传部门多次发表文章，宣称通信网络建设要按部就班，不能急功近利地提倡一步到位；邮电部门要量力而行，不能为了追赶国际潮流而造空中楼阁。华为还在各种场合为空分模拟技术造势，呼吁邮电部门到2000年后再向数字程控交换机过渡。

为了制造舆论，华为还多次开展通信技术和市场发展研讨会，邀请各地邮电局官员出席研讨会。然而，邮电局官员虽然不是通信技术的行家里手，但对技术发展趋势也是比较明了的，因此对空分模拟技术提出了质疑。

任正非在面对这种质疑时不无幽默地表示：交换机使用寿命很长，你们用几年后，这些产品刚好进入青壮年时期，还可以折价卖给其他地方。而且在全省范围内，经济发展程度和通信发达程度不同，在某些地区过时的产品还可以调剂到其他地区。任正非还特别强调，根据华为的市场预测，JK1000到2000年是不会落后的。日本有1/3的交换机是纵横制的，英国也有将近1/3的交换机是纵横制的。

就这样，华为凭着自己反复地、锲而不舍地宣讲，凭借良好的市场关系，在1993年卖出了二百多套JK1000。

JK1000在市场上虽然属于落后的产品，但华为凭借强大的市场拓展能力挽回了部分损失，没有造成资金链的断裂。

<h3>C&C08艰难面世</h3>

华为以研发能力著称，其成功不仅在于研发能力的强大，而且在于在研发上的执著。

当年，代理业务虽然受到了限制，但发展空间依然不小。华为在JK1000上遭遇的挫折，让很多人更为怀念之前做代理业务的幸福时光。然而，任正非并没有被代理的蝇头小利所诱惑，也没有被研发遇到的困难所吓倒，依然加大研发的投入。

C&C08局用交换机的面世，是华为坚持研发的成功，也是华为涅槃的关键。

在华为发展史上，既有像李一男那样星光熠熠的精英人物，被铭刻在企业发展历史上，也有一些默默无闻的小人物，因为偶然的闪光而被华为人铭记在心。

在外界看来，华为是一家颇为封闭的公司，很少见诸媒体，但其内部开放度并不低，那些拥有才能的普通人，并不缺少一飞冲天的机会。这也是华为能够始终跟上时代潮流的原因所在。

在华为程控机研发过程中，就有这样一位普通员工，在研发部门全力以赴地开发JK1000的时候，他已然发现了交换机的发展走势，并在数字交换机上迈出了关键的一步。

此人叫曹贻安，是华为生产线上的工人。他对交换机发展走势颇有研究，坚信数字交换机将成为市场主流，因此屡次向任正非建议，希望加大对数字交换机的研发。任正非当然不会完全信任一名普通工人，但他也不会因此打击员工的积极性。在曹贻安的建议下，任正非同意由他负责启动数字交换机的研发。

华为是一家重视人才的公司，而且不以学历衡量人才，只要你有能力，就不愁发展。很多像曹贻安这样的普通工人，因为其卓越的见解和不凡的见识，获得了公司的认可，成为公司发展某个时点上的弄潮儿。

当JK1000失败后，华为正式转向数字交换机的研发，而此前由曹贻安负责的数字机部为进一步研发打下了基础。如果没有曹贻安的先见之明，华为由模拟程控交换机向数字程控交换机的转换就不会那么顺利，也不会那么迅速。对于资金捉襟见肘的华为来说，时间的确意味着“生命”。

外界知道曹贻安的人不多，新华为人也很少了解这样一位人物。然而，正是无数像曹贻安一样的无名英雄，为华为夯实了发展的根基。

曹贻安的见识不凡，在他的推动下，华为在数字交换机的研发道路上迈出了第一步。但自主研发并非如此简单，以华为当年的研发实力，注定在这条路上不会一帆风顺。据说，因为不了解交换机规范，研发人员人手一部“红宝书”。所谓“红宝书”，其实就是一本程控交换机的国内规范，由于封面是红色的，被华为研发人员称做“红宝书”。

我们可以说华为研发人员勤于学习，但在当时，由于大部分研发人员在交换机研究上都是半路出家，是在迫不得已的情况下才会随身带着一本“红宝书”的。由此不难理解，曹贻安为什么能从一名普通工人，升为数字机部的项目经理，甚至是交换机产品部的副总工。

华为虽然大肆招兵买马，但在C&C08交换机上的进展依然很慢。事实上，当年华为不仅缺乏足够的研发实力，在研发管理上也没有经验。由于华为的客户关系做得非常不错，当C&C08尚在研发过程中的时候，已经与浙江义乌方面达成协议，将在那里开局。为了赶进度，负责硬件布线的人员已经开始布线了，而原理图居然还没有设计好。这样一来就出现了颇为尴尬的局面，研发人员不断地修改原理图，硬件工作人员只能跟着不断地修改布线。

按照研发部的规划，C&C082000门数字交换机的样机应该在1993年春节前完成，但实际进度远远落后于规划。

产品迟迟不能面世，资金链随时可能断裂，任正非虽然不断地鼓励研发人员，其实内心深处的压力非常大。在私下里，他对身边的人表示，C&C08研发如果失败了，他只能跳楼。任正非的压力也传递到了员工身上，时任项目经理的毛生江就经常在员工面前唠叨：“再不出去开局，老板要杀了我了。”

1993年10月，开局已经晚了几个月，虽然样机还不稳定，但华为还是决定先行开局，然后再慢慢调整。

开局颇为不顺，先后遭遇了断线、死机和打不通电话等问题。华为研发人员带着开发工具驻扎在客户那里，一边测试一边调整，甚至连任正非和郑宝用都身临一线，与大家住在一起，吃在一起。即便如此，一个普通的开局花了两个多月也没有解决全部问题。几年后，华为将义乌局的交换机全部换了新版本，系统整体上才稳定下来。

华为在C&C082000门数字交换机上的研发远远落后于竞争对手，要想抢占市场，就必须在万门交换机上实现反超。就在此时，李一男出现在任正非的视野里。这个注定要在华为发展史上留下一笔的技术天才，以极为耀眼的姿态登上了舞台。

早期的华为崇尚英雄，郑宝用是英雄，李一男也是英雄。郑宝用是任正非眼中的红人，李一男出现后，更是深得任正非欣赏。

C&C082000门交换机进展缓慢，但并不影响华为在万门机上的努力。早在1993年年初，郑宝用就开始组织人手进行万门机的研发。这时，尚未毕业的李一男进入了大家的视野。李一男15岁就读于华中科技大学的少年班，22岁研究生即将毕业时进入华为万门机研发小组。由于想法新颖、见解独到，李一男很快就赢得了任正非和郑宝用的信任，被聘为高级工程师，并成为C&C08万门机的项目经理。

在2000门交换机的研发上，为了追赶竞争对手，华为采取了非常规的研发方式，就像其内部所说的，完全是“游击式”和“突击式”的。但在万门机研发上，华为采取极为稳重的做法，在方案设计上就花费了大量的时间和精力。

当年，为了实现从2000门向万门机的过渡，很多公司采取了用内部高速总线将多个2000门交换模块捆绑的方法。但华为研发组经过研究发现，这并不是最佳方案。后来，李一男和郑宝用想到用光纤来连接交换模块。在交换机中使用光纤在当时是一项极为先进的技术，但缺乏稳定性。因此在此基础上，李一男提出一种采用准SDh技术（一种光纤传输体制）的新设想。这一设想极具创意，在国际上都属于前沿领域。

然而，就像2000门交换机一样，万门机同样极为难产。而此前一直春风得意的李一男，也遭遇了工作以来的第一次挫折。

为了保证万门机的总线速度，李一男决定采用当时速度最快的，也就是英特尔公司的MultibusII总线。在他的授意下，华为一次性订购了20万美元的开发板和工具。然而，在后续的研究中大家发现，以华为的技术实力无法实现如此快的总线。这就意味着已经订购的20万美元的产品白白浪费了。如果搁在今天，20万美元绝对算不了什么，但在当年，却是一笔很大的开销，更何况华为本来就面临着资金压力。

好在华为的研发环境还不错，大家给予了李一男足够的信任和理解，并未因此指责他。即便如此，由于C&C08万门机研发一直不够顺利，开局的时候打不了跨局的电话，在重重压力面前，年轻的李一男几乎崩溃。有一次，李一男忍不住对负责万门机软件的刘平说：“我可能干不下去了，以后你接着干。”

好在问题并不大，硬件负责人余厚林偶然间发现，原来是交换机的接地线没有接好，才导致跨局电话无法打通。

万门机遭遇的最大问题是通话的占用时隙无法释放，任其积累的话就会导致交换机瘫痪。在迫不得已的情况下，研发人员不得不在软件中设置了凌晨2点自动重启功能，通过关机来释放时隙。这一戏剧性的现象被大家称为“半夜鸡叫”。后来经过数次版本升级，才最终解决了这个问题。

不管怎样，C&C08万门机还是如期面世了，而且实现了对国内竞争对手的赶超，也为华为带来了发展的契机。而作为万门机的总负责人，在研发过程中受尽折磨的李一男苦尽甘来，成为公司的英雄，27岁就成为华为公司的副总裁。

在华为发展史上，C&C08的意义不仅是一件功能强大的产品，而且意味着华为自主研发道路的成功。如果说在C&C08面世前华为随时都可能夭折的话，那么C&C08面世后，华为终于渡过了艰难的创业期，成为一家真正能够与国内外竞争对手一较高低的实力派企业。尤其是在这之后，华为正式从农村走向城市，“农村包围城市”战略得以实现。

华为的早期产品主要面向农村市场和偏远地区，C&C082000门交换机也主要面向单位用户和农村市场。即便一个县城，也不可能只有2000个电话用户，因此C&C082000门交换机是无法适应城市市场的需求的。当C&C08万门机面世后，华为终于有了能够打入城市的交换机。

为了推广C&C08系列产品，华为参加了1994年在北京举办的国际通信设备展。当年，华为在通信市场上没什么名气，但已经显露出市场拓展的天赋来。当时的展会，国内厂商和国际厂商通常分为两个区，泾渭分明。然而，华为却打破常规，特意将自己的展位设在了国际厂商的旁边，还特意在展位两侧悬挂了两面五星红旗。

华为的做法不仅吸引了观众，还引起了国家领导人的关注。一位到展会参观的国家领导人给予华为高度评价：“在外国展区升起一面五星红旗，华为做了一件让中国人扬眉吐气的事情。”

展会结束后，华为开始在中国市场崭露头角，C&C082000门交换机成为农村市场的宠儿，C&C08万门机在城市市场也逐渐打开局面。

C&C08系列产品的面世，彻底改变了中国交换机市场的竞争格局。此前华为一直在行业中忝陪末座，好不容易才有了与竞争对手一较高低的机会。有了C&C08的支持，华为凭借原本就颇为强大的市场拓展能力，很快就实现了对国内竞争对手的赶超，彻底扭转了对中兴等竞争对手的态势。在C&C08万门机的拉动下，1994年华为的销售额达到8亿元，而在1995年就实现了15亿元。

经过8年蛰伏，华为终于一飞冲天，成为中国通信设备厂商的领跑者。

<h3>这个冬天来得特别早</h3>

C&C08系列产品的成功，让华为有了更大的生存勇气和更强的生存信心。然而，C&C08带来的运气并没有延续太久，不久全球It危机就席卷中国，包括华为在内的通信厂商无一幸免。

危机来临时，考验的是厂商的信心和决断能力。华为之所以能成为中国通信厂商的标杆，无疑缘于其在危机中展现的果敢和智慧。在危机来临前，任正非以一篇《华为的冬天》警示业界；危机来临后，任正非又以一篇《北国之春》预言了春天的到来，给予业界以勇气。

20世纪末至21世纪初的几年间，是中国It产业高速发展期。然而，由于美国网络科技板块泡沫破灭，全球It产业遭遇黑色风暴，高速发展的势头戛然而止，进入一段漫长的严冬季节，中国It产业也难以幸免。

作为It产业的桥头堡和风向标，互联网企业始终引领着It产业的发展潮流。从1999年开始，互联网公司如潮水般涌现，成为新经济的代名词。一大批互联网公司戴着各种光环在纳斯达克上市，往往凭借一个并不炫目的噱头，就能获得大量的真金白银。在互联网企业的推动下，纳斯达克指数节节攀升，直奔4000点大关。

随后，中华网的成功上市，将互联网热潮从海外引入中国。tOM在中国香港上市时，超过五十万的股民为了分享互联网的红利，等候的队伍居然排到了11公里以外。在这波网络热潮中，即便像联想这样的非互联网企业，也禁不住诱惑，试图分一杯羹。然而，联想以其运营能力，在It寒流中也难以突围，前后折腾了三年多，只能于2003年急流勇退。

事实上，人们都被互联网表面的风光所迷惑，而对其早就透露出来的颓势视而不见。2000年4月，纳斯达克指数已经迅速下跌，以新浪和网易为代表的中国门户网站，上市的情形已经远远不如中华网，网易甚至在上市当天就跌破了发行价。与此同时，国际通信巨头思科、诺基亚、爱立信等公司也惨遭“滑铁卢”，成为这波It寒流的牺牲品。

危急关头，华为比大部分企业显得更为理性和从容。它不仅没有被互联网热潮所诱惑，而且在危机来临时，也表现出难得的镇静。事实上，无论是面对互联网热，还是之前的房地产热和股票热，离这两个“热源”并不远的华为都不为所动。在其他企业倾其所有将资金投放到房地产和股票的时候，任正非将有限的资金投入到自主研发上。

从华为身上能够发现，一家企业要想做得长久，就不能囿于一时得失，而应该立足长远；在业务布局上，必须突出主业，不能被更容易赚钱的副业所拖累。联想如果不是早期积累了大量的资金，在互联网战略上的失误足以将其拖入泥潭。

华为成功抵制了诱惑，为自己赢得了对抗危机的资本，才不至于在It寒流中迷失方向。

任正非虽然预言了冬天的来临，但冬天到来得如此迅猛依然出乎他的意料。20世纪末的最后几年是中国It业的春天，同样也是华为的春天。1999年的时候，华为的销售额已经高达120亿元，而2000年的销售额更是创纪录地超过了200亿元，利润26亿元，在当年全国电子百强排行榜中跃居首位。

虽然华为在2000年实现了不错的业绩，但通信产业的危机已有迹象。华为2000年的销售目标是250亿元，然而这一目标并没有实现，只完成了220亿元。需要注意的是，在220亿元的销售额中，还有一部分业务是销售人员凭借人脉关系，将部分2001年的业务提到了当年。即便如此，离250亿元的销售目标依然有着不小的差距。受此影响，2001年第一季度，华为的销售额只有可怜的30亿元，按照华为当年的发展势头，这样的销售数据彰显了问题的严重。

华为销售额的下降并不是偶然，这一走势既有国际通信产业的颓势作为背景，又受国内电信运营商业务调整的影响。1999年，中国电信为了打破垄断，进行了大规模的分拆重组。在中国加入tO的大形势下，原本财大气粗的电信运营商也感受到了压力，纷纷收缩业务线，减少年度预算。据不完全统计，2001年电信运营商的采购计划减少了30%左右。

与此同时，国际通信巨头纷纷通过裁员等措施应付困境，并将战场逐渐转移到中国市场，也让华为等中国厂商感受到了寒意。正是在这样的大背景下，任正非写下了《华为的冬天》，预言危机必将来临。

为了应对危机，华为决定将子公司安圣电气以7 5亿美元的价格，出售给美国的爱默生电气公司。数据显示，安圣是华为旗下最大的子公司，年度销售额达到26亿元，同时还拥有48项国家专利，具有良好的赢利能力。面对危机的考验，华为果断地放弃了安圣电气，为过冬准备了一件厚实的“棉袄”，同时也加强了公司的主营业务。

时任安圣电气常务副总裁的付恒科曾表示，华为出售安圣电气主要出于整体发展战略的考虑，通过转让和剥离与核心业务不相干的产品线，把主要精力、资源从非核心业务转移到核心领域，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。

出售安圣让我们再次见证了华为在危急关头的果断。对大部分企业来说，面对危机时最大的问题是资金压力，很多企业就是因为资金链断裂在危机中灭亡。华为并没有因为安圣电气良好的赢利能力而不舍，在危机真正来临前果断出手，让公司拥有了过冬的足够资金。

对此，任正非在2002年的一次讲话中说：“我们现在账上还有几十亿现金存着，是谁送给我们的？是安圣给我们的……这个棉袄够我们穿两年的啊！”

上篇华为凶猛——狼性生存之道第三章知道箭是直的，还要知道弓是弯的

冬天，让华为不至于在危机来临时乱了分寸；预言春天，则让华为在危机中时刻准备着，为公司的逆势扩张打下了基础。日本“经营之圣”稻盛和夫将危机当成企业发展的拐点，认为危机是企业发展的契机。

华为同样如此，危机来临时，虽然压缩了业务线，但并没有收缩战线，而是通过埋伏、取经、结盟等方式，实现了对竞争对手的赶超。

<h3>埋伏：蹲守北京研究所</h3>

对高科技企业来说，如果没有足够的研发积累，是不可能在这个行业立足的。20世纪90年代的时候，华为还是一家实力不足的民营企业，但这并不妨碍它在研发领域投入大量的真金白银。如果说在C&C08上的投入是为了生存，那么在北京和上海设立研究所，就彰显出了华为的远大志向。

C&C08研发成功后，华为研发部门调整研发战略，开始考虑做交换机以外的产品开发，并为此成立了一个新的业务部门，主要做光传输、数据通信和会议电视系统。随后，公司在北京和上海设立研究所，北京研究所主要做数据通信开发。曾经做过C&C08万门机软件项目经理的刘平，于1996年出任北京研究所负责人。

北京研究所虽然确定了数据通信的开发方向，但并没有明确的开发计划，因此研发人员几乎都闲置着。然而，任正非和华为总部并没有忽视北京研究所的工作，在投入上也没有丝毫懈怠。

有一次，任正非到北京研究所视察，问刘平为什么所里人那么少。刘平表示由于数据通信做什么产品还没有确定下来，招了人也没事干。任正非闻言很生气，大声说：“我叫你招你就去招。没事做的话，招人来洗沙子也行啊！”

任正非当然不是让刘平招人来洗沙子，以华为当年的财力，也没有那么多的闲钱任北京研究所挥霍。只不过在任正非看来，做研究工作当然需要积累，如果等到确定了产品研发方向再招人的话，就会因为缺乏积累而延误时机。

更为关键的是，任正非并不只是口头上说说而已。为了支持北京研究所的工作，在其仍然亏损期间，华为就耗资一亿元购买了一栋楼，又花了一亿元进行装修，作为北京研究所的研究和办公场所。

随后，北京研究所招入大量研发人员。刘平安排大家先从事最底层的协议开发，为今后的工作打好基础。为此，北京研究所成立了专门的协议软件部，按照任正非所说的做“洗沙子”的工作。

软件协议部开发出来的通信协议栈软件，后来成为华为数据通信开发平台，几乎所有数据通信产品都是在这个平台上开发出来的。同样，通信协议栈也为华为由窄带向宽带的过渡奠定了基础。

刘平回忆当年任正非的指示，也不得不由衷地佩服。原本看似毫无意义的“洗沙子”工作，极大地拓宽了华为的业务线。

即便在2000年通信产业的冬天来临时，华为依然坚持在北京研究所的投入，研究所的研发人员超过了一千人。

当年，思科是数据通信领域的霸主，全球80%以上的市场份额被其垄断。在中国市场，思科更是占据了数据通信骨干网90%以上的市场。西门子、朗讯等国际巨头都曾尝试切入数据通信市场，但一直难望思科项背。在这种背景下，华为作为一家中国通信厂商，敢于挑战思科的地位，勇气可嘉。

得益于数年不计回报的“洗沙子”，华为的努力终于有了收获，成功开发出了A8010接入服务器。接入服务器覆盖了数据通信和电话交换两个领域，电话交换是华为的主营业务，数据通信则是北京研究所的主攻方向。可以说，选择接入服务器作为开发方向，既迎合了产业发展的趋势，又充分发挥了华为的优势。

相比较而言，思科的接入服务器容量偏小，兼容性也较差，而华为的A8010容量更大，兼容性也更好，更为符合中国电信市场的需求。1999年，邮电部传输所以A8010为参照，制定了国家接入服务器标准。如此一来，中国接入服务器市场基本被华为控制，原本一直以国际标准自居的思科，在中国被华为挤出了这个领域。

由此能够看出，对于高科技企业来说，必须制订较为长远的研发战略，加大对未来的投资，这样才能保证技术的领先和产品的先进性。如果没有通信协议栈这个平台，北京研究所不可能在短短一年时间内开发出A8010，也不可能在思科这样强大的竞争对手面前抢占先机。

<h3>取经：远赴日本学习</h3>

出售安圣只不过准备了足够的资金，除此之外，华为并没有多少过冬的经验。为了更好地应付危机，任正非带领华为管理团队东渡日本，希望从长期陷入萧条的日本身上学习过冬的经验。

在谈到远赴日本的原因时，任正非表示：日本从20世纪90年代初起，连续10年低增长、零增长，甚至是负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过的，它们有些什么经验？能给我们什么启示？

华为团队赴日本学习的时候，正值日本10年经济萧条，但任正非在日本看到的却是一幕平和的景象。回国后，任正非以日本民歌《北国之春》为名写了一篇文章，里面描述了他所看到的景象及其感慨。

一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。

但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。

……

当时，日本企业普遍面临三种过剩，即雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。即便像松下、索尼这样优秀的企业，也积重难返，陷入困境。然而，日本民众良好的心态保证了社会的稳定，企业也得以平缓地度过萧条期，不至于因长年萧条而崩溃。

当然，当时的华为还无法与松下、索尼这样的大企业相提并论，在应付危机方面也缺乏经验。这正是任正非和华为向日本学习的原因所在。

如果说《华为的冬天》是未雨绸缪，让华为人做好过冬准备的话，那么《北国之春》则是春风化雨，让华为人更加坚定了信心。

仔细研读《北国之春》一文，能够看出任正非从日本主要学习了三条经验。

第一，增强危机意识。任正非在松下参观时，被办公区随处可见的一幅画所震撼。画上是一艘巨轮，正向一座冰山驶去，画的下面写着“能挽救这条船的，唯有你”。任正非原本就在华为内部提倡危机意识，在松下的见闻无疑让他更加重视危机管理。任正非在文中问道：“在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？”

正是源于危机意识，华为将安圣电气出售给了爱默生。而不惜千里来到日本，任正非希望日本之行能增强华为员工的危机意识，并通过中高层管理人员将这种意识传递到基层员工中去。

第二，保持乐观的态度。在日本一个偏僻乡村的小酒店，任正非他们遇到一群旅游的日本退休老人。老人们为任正非他们演唱《拉网小调》，对方乐观、热情和无忧无虑的心态让任正非颇为感动。事实上，在漫长的萧条期，日本人就是怀着这种乐观的态度对待事业和生活，而没有被日益窘困的生活击倒。对中国通信企业来说，在面对It危机时，同样要保持这样的乐观心态。

松下公司的创始人松下幸之助就认为，越是经济不景气的时候，企业经营的成本越低，越有利于扩大生产规模。在他看来，企业扩大规模不仅有利于自身的发展，同样也能为社会增添就业机会，拉动相关产业的发展。

日本经济危机期间，松下幸之助的一位朋友为是否建房苦恼，生怕被别人指责。但松下告诉他：“你的想法是不对的。在如此不景气的时候，像你这样的资产家，更应该盖房子。如果不盖的话，木工和泥瓦匠靠什么生活呢？他们会更穷，以致无法维持生计。”

在成功预言It危机后，华为并没有生存在恐慌中，而是以一种更为乐观的态度对待危机。之所以如此，和任正非从日本带回来的经验不无关系。任正非和松下幸之助一样，虽然承认危机是一种挑战，但他同样认为危机是企业发展的契机。正是在这种乐观心态的指引下，华为逆势扩张，成为危机中的大赢家。

第三，加强职业化建设。由于C&C08的成功，华为当时取得了不错的业绩，但是相比于思科、爱立信那样的国际巨头，华为依然不具竞争性。尤其是在面对危机时，华为凭借的不是管理能力，而是精神力量。按照任正非的说法，华为就是一群从青纱帐里走出来的“土八路”，还习惯于“埋个地雷”、“端个炮楼”的工作方法，而不习惯职业化、表格化、模板化和规范化的管理。由于短暂的成功，部分员工的待遇比较高，因此还滋生了许多明哲保身的干部。

鉴于此，任正非提出：迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来。在公司内部，华为开始加强职业化管理，强调建立对事负责而非对人负责的流程制度。

这一举措意义重大，为华为的国际化和规范化管理打下了良好的基础，当华为开始引进IBM的IPD、ISC流程的时候，前期的铺垫发挥了至关重要的作用。

<h3>结盟：学会借势</h3>

在成名前，华为很少为通信业外的人所知。这既与华为的低调有关，也受华为产品主要面向单位客户因素的影响。但是，我们决不能因此怀疑华为的市场推广能力。虽然华为在面对巨龙、大唐、中兴等具有国有企业背景的竞争对手时，始终处于劣势，但是，华为通过结盟的方式，很快打破了对手的垄断地位，在客户中赢得了尊重。

国企的优势在于有良好的客户关系，还能从政府和银行方面获得各种支持；而跨国企业则有着雄厚的资本实力、先进的技术和卓越的企业管理，更容易获取客户的信任。相比而言，华为这样的民营企业既没有国企背景，也很难从银行获取资金。

事实上，跨国企业不仅具有资本、技术和管理的优势，而且通过合资的方式，还实现了本土化。早在20世纪90年代初，跨国企业就通过技术转让等形式，以及与邮电系统、地方政府、本土企业合资的方式，侵蚀了国产厂商的本土化优势。北电（北电网络，加拿大著名电讯设备供应商）在广州与邮电部门成立了合资的广东北电，贝尔与上海邮电部门合资成立了上海贝尔，At&t也在青岛成立了青岛朗讯。这些合资企业不仅生产和销售交换机等通信设备，还参与各地的通信网络建设，通过合资的方式全程参与了中国通信产业的发展。

中国移动通信集团公司董事长奚国华，在担任上海贝尔的董事长之前，出任过上海邮电管理局副局长。可以想象，以当时奚国华的身份，上海贝尔在与国产厂商竞争的过程中，不仅不会受到排斥，反而能够赢得更大的优势。很显然，跨国企业之所以选择合资，就是看中了合资方的政府背景和本土化优势。

刚刚打开国门的中国，为了尽快实现产业升级和技术改造，一直奉行以市场换技术的政策，希望通过开放市场获得跨国企业的先进技术。事实表明，这一政策是我们的一相情愿，跨国企业抢占了市场，但并没有将真正先进的技术转让给中国的同行。

后来，政府逐渐认识到这一政策的不妥，在华为等公司的推动下，最终取消了对国际通信巨头的优惠政策。

与跨国巨头相比，具有国有背景的中兴、大唐和巨龙等通信企业，同样能够从政府和银行等方面获得不小的支持，而且本土化优势更为明显。通信产业属于高科技领域，需要大量的资金投入。正是因为有了来自政府、银行方面的资金支持，中兴、大唐等企业才能够加大研发力度，在交换机开发方面走在华为的前面。

在C&C08万门机面世前，华为只能跟随在跨国企业、国有企业背后从事研发工作，即便像C&C082000门交换机这样带有里程碑意义的产品，在研发上也滞后于国内的竞争对手。这与华为缺乏资金支持有着极大的关系。当年，在JK1000上的失误，让华为资金链几乎断裂，在开发C&C08交换机时，只能通过同行拆借的方式以极高的成本获取资金，这样一来当然会影响开发的效率和进度。

正因为如此，华为虽然很早就走上了自主研发的道路，而且有着极强的市场拓展能力，但在当年风云一时的“巨大中华”四大通信企业中，华为只能排在最后。幸运的是，随着我国市场经济体制的日益完善，通信市场逐渐完成了向自由竞争态势的过渡，华为凭借强大的客户关系，终于在长期竞争中笑到了最后。

华为的市场拓展能力一直深受业界推崇，很多人认为华为的市场甚至比研发对企业发展的贡献更大。这正是源于华为的客户意识。

任正非经常推掉很多官员的见面要求，但只要是公司的客户，无论大小，他都会热情接待。早年，华为没有专用的接待车辆，有客户需要接待的时候，任正非宁愿自己步行，也要让客户受到最好的接待。正是有了这样的客户意识，华为才赢得了客户的尊重和支持，甚至比那些国有企业更受欢迎。有很多客户正是被任正非的态度打动了，而放弃了自己的公司，成为了一名华为人。

华为提倡普遍客户关系，并将其看做是公司的竞争优势。任正非表示：“我们每层每级都要贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大的影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。”

正是在这种普遍客户关系政策的指引下，华为逐渐打破了跨国企业和国有企业对市场的垄断，在控制农村市场后又逐渐渗入到城市市场。

当然，市场上讲求的是利益，没有利益诉求的影响，再大的尊重也不可能让客户满意。华为无疑深谙此道，通过与各地邮电部门结成联盟，将双方的利益捆绑起来。

20世纪90年代初，华为开始筹建与地方邮电系统结盟的合资企业。任正非在谈到合资公司的规划时提出“三个分开、两个面向”的目标，强调组建莫贝克合资公司的宗旨就是通过邮电企业职工集资参股实现共同富裕，形成市场与生产相结合的集团化公司。通过运作，任正非和各地邮电部门成立了合资公司——莫贝克，也就是安圣电气的前身。

合资公司的成立为华为解决了资金问题，第一期参股资金就达到了5500万元。对华为来说，早期最大的掣肘就是资金不足，通过与各地邮电部门的合资，不仅打破了市场的桎梏，也让华为解决了融资问题，可谓一举两得。

华为崇尚竞争，但并不排斥合作。在很多时候，合作甚至成为其竞争和市场开拓的有力工具。

2001年全球It危机正盛的时候，华为也面临着极大的压力。为了集中精力于主营业务，华为不仅出售了安圣电气，而且还打算将企业网业务也转让出去。最初，华为找了一家中国本土企业，但由于对方条件太过苛刻，出价也很低，被华为拒绝。

随后，华为将目光转向国际市场，3作为第二家企业成为其谈判对象。按照华为的说法，3虽然很有诚意，但不具备直接收购的条件，因此双方决定成立合资公司。

此后，华为为了摆脱危机的影响，开始加大国际化的步伐，并不失时机地进入美国市场。然而，华为的出现让思科颇为忌惮。当时，由于华为在高端市场的发力，思科在中国的市场已经遭受威胁，现在华为将矛头指向了美国市场，更让思科难以忍受。为了阻止华为，思科拿起了法律武器。2003年1月23日，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。

正是在这样的背景下，华为与3公司联合宣布，双方将组建合资企业——华为-3公司，也就是h3C。随后，3公司为华为作证，称华为没有侵权行为。　　如果华为败诉，很可能会影响h3C的品牌和运营前景，因此3拔刀相助似乎可以理解。但是，从h3C发展的全过程来看，或许这次合作只不过是华为一次完美的运作。

有分析人士认为，如果不是因为思科对华为提起诉讼，h3C合资公司就不一定会成立。以华为当时的立场，本想完全放弃企业网市场的，和3合资虽然能缓解部分资金压力，但不是解决问题的根本方法。然而，当思科提起诉讼后，合资的意义就发生了根本改变。换一个角度来看，以3公司在美国本土的优势，合资公司的成立也能为华为在美国市场打开局面。

因此，与3的结盟，不仅有利于华为开拓美国市场，同样还能增强与思科对抗的砝码，无疑是一步好棋。

上篇华为凶猛——狼性生存之道第四章吃着碗里的，还要看着锅里的

1995年，华为销售额已经达到15亿元，员工人数也从最初的十几人发展到八百多人，在全国电子行业排行榜上升到26名。随着资本和技术的积累，在国内站稳脚跟的华为，开始将目光投向国际市场。

为了试水国际市场，华为以参加国际通信展的方式，用物美价廉的通信产品投石问路。成功后，华为正式启动了国际化战略。

吃着碗里的，还要看着锅里的。这就是华为国际化的初衷，语言虽然质朴，但意义深远。

<h3>走过亚欧分界线</h3>

因为在管理、技术、市场等方面的弱势，中国企业的国际化之旅注定是一条曲折之路。而且，受限于同样较弱的资本实力，中国企业又不能以大投入打持久战。既然如此，企业在实施国际化战略时，就必须寻找一条相对简单也更容易成功的道路。审视中国那些国际化表现优异的企业，比如海尔和华为，都不约而同地选择了“农村包围城市”的策略，也就是说首先从非主流市场入手，逐渐向主流市场转移。

1996年，经过和中国香港市场的短暂接触，华为将国际化的第一站选在了俄罗斯。

1996年4月，国家科委代表团访问俄罗斯、罗马尼亚、保加利亚和阿塞拜疆等国家，华为作为企业代表团之一，也组队前往。华为早期的国际化，是国家外交政策跟随战略，也就是说中国和哪个国家的外交关系好，华为就开拓哪个国家的市场。在这种战略的指导下，再加上当时俄罗斯刚好举办了一场莫斯科国际通信展，华为决定在俄罗斯开展业务。

决定的过程不易，后续工作更是艰辛。在20世纪80年代中后期，中国大量民间商品就开始涌入俄罗斯。最初，中国商品，尤其是轻工业品因为物美价廉广受欢迎，但随着规模的扩大，进入俄罗斯市场的人员开始鱼龙混杂，商品质量也参差不齐。以鸭鸭羽绒服为例，能够清晰地看清这个演化过程。

鸭鸭羽绒服创建于1981年，由于地区气候原因，进入俄罗斯市场后大受欢迎，经常引起当地市场的哄抢。在发展最鼎盛的时候，居然有人将鸭鸭羽绒服当期货进行炒作。然而，当年无论是中国还是俄罗斯，市场环境都极差，一件商品畅销后，马上就会有大量的同类商品跟进。如果所有商品都能保证品质的话，这个市场只会越做越大。但总有一些唯利是图的人，因为没有正规的进货渠道，也没有自己的品牌，为了短期利益，开始将一些假冒伪劣商品输入俄罗斯。

没过多久，从中国进入俄罗斯市场的羽绒服里就出现了各种破布、烂草、坏鸡毛，让原本因买到衣服异常高兴的俄罗斯人大呼上当。

树立一个品牌，需要几年甚至数十年时间；毁掉一个品牌，或许只需要一件残次品。不久，鸭鸭羽绒服就被淹没在假冒伪劣产品的洪流中。一个原本可能做大做强的中国品牌就这样被毁于一旦。

事实上，被毁的当然不仅仅是鸭鸭品牌，还有各种其他商品品牌，甚至连中国商人都成了俄罗斯市场的过街老鼠。好在那时俄罗斯市场的确需要大量来自中国的商品，否则两个国家之间的民间交易可能早就被官方严禁了。

华为准备进入俄罗斯市场的时候，正是俄罗斯人对中国商人充满怀疑的时候，很多当地人甚至对来自中国的商品充满了愤怒。在这样的环境中进入，华为注定不会有一个顺利的开局。但第一步已经跨出，就没有人能挡得住华为人国际化的决心和步伐。

那时，中国企业、尤其是民营企业的国际化没有任何经验可循。进入前，除了找熟人或当地的大使馆了解当地的生活、工作环境，是不可能进行市场调研的；进入后，市场调研也只能靠自己摸索，绝对不可能像现在那样拿出一份完整的市场调研报告。

在进入俄罗斯市场前，华为派人到很多国家考察过，但由于缺乏经验，大部分考察都是走马观花，按华为的说法就是到海外“找感觉”。这种“找感觉”的结果就是将考察变成了旅游观光，很难获得实际效果。

俄罗斯是华为第一个真正准备撬开的市场。莫斯科国际通信展览会结束后，任正非就安排人员常驻俄罗斯市场，并下达了正式的任务。任正非向驻守人员提出要求，要尽快解决华为公司通信产品在俄罗斯的市场准入问题。通信产品市场准入包括两个部分：一是要拿到当地官方政府颁发的入网许可证，二是要获得开实验局的机会。如果能完成这两个任务，华为就可以在俄罗斯市场上公开出售自己的产品。

这个任务虽然说起来简单，但对于一家中国企业来说，通信产品的准入问题始终是它在海外面临的最大难题。尤其是在20世纪的时候，中国能够让世界接受的就是轻工业品，像交换机这样的高科技产品，是很难被国际社会接受的。

1996年，徐直军率队去俄罗斯，希望能推广华为的产品。然而，不要说推广了，当地的客户连见都不愿见华为的人。后来，还是一家小公司的员工为徐直军解了惑。对方告诉他，俄罗斯根本不相信来自中国的华为能够研制出高性能的交换机，因此，“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作”。

也难怪俄罗斯有这样的想法，华为在俄罗斯参加通信展的时候，曾通过中国使馆邀请俄罗斯科技委通信局和邮电部的官员参观。对方居然毫不回避地表示：“中国能有什么高科技？”

徐直军显然是有备而去的，他当即拿出了华为自主研制的电路板和芯片，让对方颇为震撼地见识了“中国创造”。然而，即便如此，华为也只不过零散地销售了一些通信产品，在将近四年的时间内，一直没有真正打开俄罗斯市场。

当时，时任俄罗斯总统的普京正在整顿经济，但始终没有起色，与此相应的就是俄罗斯通信市场的冷落。很多跨国巨头就是在那时候撤出俄罗斯的。小有小的好处，华为原本就没有国际市场业务，好不容易在俄罗斯建了第一家办事处，当然不愿意就此撤出。好在俄罗斯办事处人员很少，每年开支的成本也不高。经过高层研究，华为决定保留俄罗斯办事处，争取在俄罗斯经济恢复前打好基础。

对中国高科技企业来说，提升技术、打造品牌都很重要，但最重要的还是“坚持”。回顾海尔、tCL和华为的海外历程，如果没有数年如一日的坚持，就不可能赢得海外第一单，更不可能逐渐打开海外市场。

国际社会认识中国企业需要一个长期的过程。在这个过程中，在技术、产品方面做好准备的同时，还需要国际同行慢慢接受企业的海外代表，然后再接受企业。国际化是个漫长的过程，正因为漫长，一旦打开就会成效显著。

当大部分国际巨头都退出俄罗斯市场后，华为选择了坚持。为了尽快适应当地的市场环境，实现本土化运作，1997年4月，华为经过多方考察，与俄罗斯电信公司和俄罗斯贝托康采恩两家企业成立了合资公司——贝托-华为。建立合资公司无疑是一步好棋，尤其是在俄罗斯经济困难时期。试想一下，如果俄罗斯经济运转良好，其他国际巨头都守在俄罗斯的话，这些俄罗斯本土公司是不可能选择华为作为合作伙伴的。正是因为这次合作，华为在与国际巨头的竞争中抢得了先机。

合资公司的成立，一方面解决了本土化问题，另一方面也解决了悬而未决的市场准入问题。虽然华为1996年就在俄罗斯设了办事处，专门负责解决市场准入问题，但由于俄罗斯普遍存在的前苏联的“老大哥”作风，以及行政运作上的僵化和保守，华为始终无法逾越外交壁垒。现在，华为终于通过合资公司解决了这道难题。

不过，当年俄罗斯的经济基础的确薄弱，即使有了合资公司的支持，华为在俄罗斯市场依然寸步难行，在接下来的3年时间内几乎颗粒无收。但已经决定坚持的华为不为所动，依然故我地做着前期准备工作。

2001年，俄罗斯经济已经明显好转，此前主要从事翻译工作的沈庆鉴被任命为合资公司代总经理。沈庆鉴上任的时候，俄罗斯合资方因为长期亏损准备退出，合资企业所在的乌法市地方当局也因连年亏损发出警告，声称公司有可能被宣布破产，同时还有重要客户因交货延期威胁说如果不能在年底前及时到货和交付使用，将不再购买设备。

在如此困境下，华为没有轻言放弃。经过努力，用了半年左右的时间终于扭转了局势。2001年，华为在俄罗斯市场销售额超过了1亿美元；2003年，在独联体国家的销售额超过了3亿美元。之后，华为在俄罗斯市场逐渐打开局面，也发展成为俄罗斯市场主流设备供应商。

2007年6月9日，华为在俄罗斯圣彼得堡举办了“华为在俄罗斯10年”庆典。时任中华人民共和国国务院副总理的吴仪和俄罗斯副总理茹科夫参加了庆典。经过10年的努力和坚持，华为已经发展成为俄罗斯电信市场的领导者之一，几乎与俄罗斯所有顶级运营商都建立了紧密的合作关系。

坚持到底就是胜利，华为用自己在俄罗斯的经历证明了这句话。中国企业的国际化之旅不可能一帆风顺，但只要能从华为、海尔这样的先行者身上看到希望，学会坚持，中国企业迟早会在国际市场上树立品牌，赢得尊重。

<h3>连线亚非拉</h3>

华为是一家务实的公司，在国际化进程中，从未妄想一步登天。从亚洲到非洲和拉美地区，再到欧洲和美国等发达国家市场，华为一步一个脚印，成功复制了国内市场“农村包围城市”的策略，最终将“红旗”插遍了全球。

华为做代理业务时，是从香港进货，然后在内地销售。应该说，华为和香港的联系是紧密的，但在很多年内，华为都没有想到将自己的产品卖到香港去。机会总是青睐有准备的人，如果没做好准备，即使很优秀的企业，也不可能获得机会。1995年，凭借在国内市场基本巩固的基础，华为开始考虑进军国际市场了。

巧合的是，当年香港的电信市场开始打破垄断，原本由英国大东电报局控股的香港电信独家垄断的格局被颠覆，新增了三家电信公司，希望形成竞争的局面。李嘉诚旗下的和记电讯就是其中一家新公司。

然而，当时香港的电话已经非常普及，老用户不愿意变更电话号码，这样的话新增的电信公司虽然有了许可证，却无法打入市场。面对这种由垄断造成的局面，政府方面采取了强硬措施，要求现有的四家运营商必须在1996年10月1日前开通NP技术。所谓NP技术，就是一种智能的交换机功能，通过这种功能，可以让用户在改变运营商后不用更换电话号码。

这个看似简单的技术，在当时存在一定的难度，跨国巨头虽然有能力解决这个问题，但都提出了极高的报价。香港新增的三家运营商刚刚切入市场，有的资本实力不足，有的不想加大前期投资的风险，因此都不愿接受跨国巨头的报价。

在这种情况下，一位外国供应商将这个项目介绍给了华为。正苦于无法打开国际化局面的华为，了解情况后予以了高度重视。在任正非亲自过问下，最终钦点常务副总裁郑宝用、副总裁孙亚芳等公司的骨干人员，组成专门的项目组，负责和记电讯的NP项目。

虽然华为承接了项目，但项目本身难度极大，对当时的华为来说是一个巨大的挑战。挑战既包括技术上的难关，比如双方使用的技术标准不同，也包括沟通上的障碍，首先是语言不通，其次是华为的技术资料都是中文版的，不符合香港方面的要求。

有人或许以为资料很简单，只要翻译一下就行了。事实上，电信方面的资料涉及标准、规范、技术方案、用户报告、测试说明书和操作指南等大量的内容，所有资料整合起来不下百万字。如此庞大的工程，再加上当时尚未统一的电信标准，对华为来说，翻译资料方面的难度并不比技术的难度小多少。最终，华为专门成立了资料编审委员会，由副总裁费敏担任主任，由此可见华为对这项工作的重视。

经过努力，华为顺利完成了这个项目，项目质量也得到了和记电讯的肯定。通过这次项目的磨砺，华为对国际业务有了初步的印象，学会了国际化的交流和沟通，同时也规范了公司的项目流程、技术资料，为之后在俄罗斯、巴西等地的国际化开拓，积累了不错的经验。

华为国际化的起步阶段是比较顺利的，但在当时政治、经济、市场环境都还不太完善的情况下，这种顺利也是有限度的。在香港项目接近尾声的时候，华为接到埃塞俄比亚大使馆的来电，通报该国电信管理局正在就一项交换机项目招标。

香港的项目并没有竞标的过程，可以说这是华为第一次参加海外投标。同样是第一次，唯一的好处是很多资料之前已经做好了翻译工作，这次需要做的主要是标书和相关资料的翻译。还有就是，埃塞俄比亚和中国的外交关系很好，对方也非常重视两国关系的维护。

项目组在到达埃塞俄比亚后，第一时间了解了竞争对手的情况，随后调整了报价。这次价格调整无疑是正确的，投标揭晓后，华为的报价排在第一名，排在第二位的是爱立信。当然，这并不是华为最后的胜利，除了报价外，还要考虑各家公司技术水准和融资能力。

当时，中国进出口银行已经同意提供出口信贷给华为，因此剩下的一个问题就是技术评分。埃塞俄比亚方面对华为的技术是心存疑惑的。为了打消对方的顾虑，华为决定请对方到中国参观。但在如此敏感的时期，这次邀请显得有点唐突。最终，在大使馆方面的协调下，埃塞俄比亚通信管理局局长和相关人员答应了这次邀请。

对此，孙亚芳评价道：“能把这个高规格的代表团请过来，尤其是在评标期间，就等于项目成功了一半。”

这次访问的意义重大，在最后的综合评分中，华为名列第一，爱立信屈居第二。但华为并没有因此中标，因为爱立信方面同意向埃塞俄比亚提供2700万美元的无偿赠款和3000万美元的无息贷款。

第一次投标的失败虽然令人遗憾，但从中获得的经验显然是无价的。这次挫折让华为认识到国际化市场的险恶，尤其是市场经济尚未完善的国家绝对不能盲目乐观，当胜利没有最终到来的时候，就不能有放松的时刻。

1999年，华为在也门和老挝分别中标，掀开了海外中标的大幕，这得益于在埃塞俄比亚竞标过程中积累的经验。

在俄罗斯的蛰伏并没有影响华为进一步国际化的信心，在俄罗斯合资公司成立后不久，任正非就派遣另一个团队奔赴巴西，筹建巴西代表处。

当回顾华为国际化历程时，我们能轻易地发现，政府在这个过程中发挥了极其重要的作用。无论是在埃塞俄比亚的投标，还是开拓巴西市场，当地的大使馆都给予了极大的帮助。华为在俄罗斯的10周年庆典时，也请动了两国的副总理，表明华为对政府关系依然十分重视。

为了开拓拉美市场，华为首先想到的还是向大使馆寻求帮助。启程之前，华为就通过中国外交部美洲司、外经贸部美洲司和当地的大使馆取得联系，希望获得当地电信市场的资料，并在政府关系方面予以支持。华为巴西团队上任伊始，就拜访了驻巴西的中国大使、商务参赞和科技参赞，并向他们介绍了华为以及华为在巴西的市场开拓计划。大使馆没有让华为失望，当即指定专人为华为服务。

大使馆指定的是科技参赞顾逢祥，此人曾在葡萄牙和巴西工作多年，具有丰富的国际交流经验，对当地的文化非常熟悉。华为在了解情况后，向顾逢祥发出邀请，希望他能到华为工作。顾逢祥原本就要到退休年龄了，有这样好的机会，他当然不愿错过。

在顾逢祥的帮助下，华为在巴西进展顺利，很快就和巴西电信管理局建立了联系，为华为在巴西的发展奠定了基础。

此前，阿尔卡特公司一直独占着巴西最大电信运营商telemar的互联网设备业务，但在华为的不断努力下，截至2004年8月，华为已经从阿尔卡特公司手中抢走了60%的份额。这一切，既是对华为人努力的回报，也有因政府支持带来的利益。

虽然政府的干预有时候会引起国际社会的反感，但只要处理得当，便会利大于弊。

在俄罗斯建立了代表处，又成立了合资公司；在巴西设立了代表处，后来又升级为巴西地区部。华为第一期进入的两个国家，虽然市场开拓缓慢，但工作开展还算顺利。随后，华为开始将国际化的目标指向非洲。

1998年年底，华为开始筹划开拓非洲市场，第一个目标市场是阿尔及利亚。华为早期的国际化，模式几乎是一模一样的。这一次，华为同样是通过中国驻阿尔及利亚大使馆的帮助，与阿尔及利亚邮电部建立了工作联系。

阿尔及利亚在历史上长期属于法国的殖民地，当地的官方语言也是法语。　　中国国内的法语技术人员很少，华为在正式注册代表处后，就在当地招募了员工，组建了专门的法语投标办。

为了获得入网许可证，阿尔及利亚代表处同样邀请对方到中国参观。参观路线是华为精心设计的，主要包括上海、北京、西安、深圳和香港等地。同时，还让阿尔及利亚代表团考察了华为的设备和技术，以及参观了在香港召开的电信展。

由于有了俄罗斯和巴西市场的经验，华为在阿尔及利亚的工作效率极高，仅仅半年，华为的主要产品在当地几乎都开了实验局，从而获得了入网许可证和市场准入资格。最让代表处兴奋的是，阿尔及利亚市场第一年居然就取得了突破，市场销售额达到了500万美元。俄罗斯和巴西市场都曾遭遇蛰伏期，只有阿尔及利亚在前期就顺利打开了市场。之后，随着阿尔及利亚政局的稳定，华为的业务也蒸蒸日上，取得了极大的成功。

此后，华为又相继开发了利比亚、摩洛哥和突尼斯等国家的市场，非洲地区成为华为上升最快的国际化市场。

<h3>挺进发达国家市场</h3>

在发展中国家的国际化拓展充满了艰辛，也有着成功的喜悦。但在任正非和华为人眼里，那只不过是国际化的前奏，真正的国际化是从欧美市场开始的。在亚非拉等地区业务逐渐打开局面后，华为首先将目光定格在欧洲市场。当然，从产业地位而言，只有打开美国市场，才能真正确定华为的国际地位。然而，由于自身实力的欠缺、思科等公司的抵制，还有来自政治、经济和文化的干扰因素，华为在美国始终难以形成真正的突破。

华为在国际化前期之所以会避开欧美发达国家市场，就是考虑到这些市场的竞争对手太强，这些国家的电信市场比较完善，很难找到突破口。

在发展中国家，华为可以凭借低成本优势和良好的服务赢得客户信赖，但在发达国家，客户更相信的是品牌、技术和工程质量，对价格并不像发展中国家的客户那样敏感。同时，发达国家运营商都有着一套成熟的运作模式，包括招投标等，华为这样的中国企业对此一无所知，当然无法和竞争对手站在同一起跑线上。

华为了解进入发达国家市场有难度，但不可能一味地逃避挑战。当发展中国家的市场基本稳定后，华为终究要在欧美市场打开缺口，否则就永远无法成就国际品牌。但如何打入这些国家的电信市场，让华为颇为头疼。在发展中国家，华为通过大使馆便能牵手当地的运营商，但在市场极为完善的发达国家，这种策略毫无用处。

经过长期摸索，华为还是找到了一些途径，比如参加国际电信展，开展“东方丝绸之路”品牌计划等，通过这些方式，让发达国家的运营商和客户认识中国和华为。2000年前后，华为规定无论哪儿举办国际电信展都必须参加。当时，华为平均每年要参加二三十个大型国际展览会，参展投入超过一亿元。

从2000年起，华为在香港开展“东方丝绸之路”的品牌计划，邀请全球各地的政府主管官员、运营商、电信专家和其他客户到中国参观。为此，华为特别设定了一条参观路线，即从北京入境，然后参观上海、深圳，最后从香港出境，或者反过来从香港入境，然后到深圳、上海，最后从北京出境。通过参观，华为让国际客户认识了全新的中国，也见证了华为的品牌和技术。

2004年后，华为又在欧洲开展“东方快车”品牌计划，进一步拓展华为品牌（见图4-1）。

图4-1“东方快车”巡回展

华为的努力没有白费，在欧洲市场逐渐得到了认可。2000年，华为的StM64光传输系统在德国的PFALZKOM本地网和BERLI城域网得以成功应用。2001年，在德国成功推出10GSDh光网络产品后，华为选择与当地代理商合作，将产品成功打入了英国、法国和西班牙等发达国家和地区。数据显示，2003年华为在这些国家和地区的销售额达到3000万美元，2004年上升到5000万美元。

销售额的上升无疑是可喜的，但最关键的是，通过在欧洲市场的摸索，华为积累了更多的国际运营经验。比如在英国市场，华为一直试图撬开Bt（英国电信）的大门，但始终没有进展。在Bt看来，来自中国的华为是不可能制造出高端的交换机的。华为虽然不服气，但连参加投标的资格都没有，当然无能为力。

经过很长时间的等待，华为方面才搞明白，原来Bt的招标活动并不是所有的设备供应商，而是部分经过Bt认证的供应商才有资格，也就是要进入Bt所谓的“短名单”才行。清楚问题所在之后，华为赶紧向Bt提出认证申请。随后又经过长达两年的认证，华为才进入了Bt的视野。

通过在欧洲市场的多年打拼，华为积累了丰富的国际化经验和足够的自信，开始考虑将美国当做下一个目标。然而，在这个全球最发达的电信市场，等待华为的将是更大的考验和挫折。

与美国方面的接触，从学习技术开始，之后开始寻求技术合作，最后下定决心开拓美国市场。遗憾的是，华为刚刚进入美国市场，就遭到了思科的阻击。虽然诉讼以和解收场，但对华为在美国市场的影响依然是巨大的，原本就对华为持怀疑态度的美国人，并没有因此承认华为的实力。

（1）美国淘金

华为对美国的重视，主要是想学习美国的技术。1993年，华为就在美国成立了兰博公司（RanBoss），也就是后来的Futureei。兰博公司成立时，对外宣称是华为在美国的研发基地，但实际上很长时间内只有一名驻守员工，目的也不是为了研发，而是为了学习美国的技术。

从1995年开始，华为开始不断派技术人员去美国参观学习。在美国举办的通信展，更是华为从来不会放过的盛会。1995年，第一批赴美考察的团队由郑宝用亲自带队。1996年，华为又组团参加了美国拉斯维加斯举办的dex+work展览会。这次展会对华为启示很大，让他们洞悉了通信产业技术发展的最新趋势。

在参观过程中，代表团还遇到一件比较好笑的事情。当时，微软刚刚推出indows95操作系统，在产品发布会上，比尔·盖茨亲自演示，没想到居然发生了死机事件。这个插曲让华为代表团从紧张气氛中走了出来，连微软这样的公司都能犯错，刚刚走上国际化之旅的华为当然不用担心犯错了。

从1998年开始，华为加大了对美国考察的力度。当年，华为再次组队前往美国。出征之前，任正非召见了代表团，特意嘱咐道：“我们要定期派研究人员去美国，也没有什么具体任务，就是开阔下眼界，交一些朋友。”

话虽然这么说，但根据华为中央研究部（简称“中研部”）总裁李一男的安排，代表团中的刘平将要留在美国，目的是要学习美国的数据通信和芯片设计技术。这就是任正非的聪明之处，他不想给员工压力，希望他们以轻松的心情出征。

这次美国之行颇有收获，刘平在数据通信领域找到一家芯片公司，获得了一些技术资料。回国后，刘平根据这些资料在北研部成立了一个技术攻关小组，专门研究高速内部总线。后来，这个技术小组成为华为高端路由器Engine研发的核心成员。

另一位赴美国学习的员工叶青买回来一个芯片设计的数据库。虽然只是一个数据库，但作用很大，李一男评价说：“能买到这个数据库，你们去美国这趟就值了。”

此后，派技术人员去美国学习就成了华为的固定安排。对那些表现优异的技术人员，华为就会以奖励的方式安排他们去美国度假，顺便参观学习美国的先进技术。这种学习的作用开拓了华为人的视野，让华为技术人员逐渐了解和掌握了国际巨头的技术开发方式，并能够尽快洞悉产业的发展趋势，紧跟国际巨头的步伐，避免在技术上走偏。

郑宝用从美国考察回来后曾表示：“比尔·盖茨如果在中国科学院工作的话，只不过是一位高水平的软件工程师，拿800元工资而已。比尔·盖茨的成功在于他采取拿来主义，善用外来技术以创新产品、创新需求、创新客户、创新市场的经营理念和作为。”

华为作为一家中国企业，能在通信这样的高科技领域处于领先地位，保持和欧美发达国家的一流设备供应商处在同一阵营，显然受益于一直重视学习对手的先进技术和借鉴他人的成功经验。

（2）涉足市场

华为从1993年成立兰博公司，开始向美国学习先进技术，到1998年在美国已经等待了5年。虽然在部分发展中国家打开市场、积累了一些国际化经验的华为，希望在美国市场上也有所突破，但还是很清醒地意识到打入美国市场的难度。因此，华为希望通过OEM贴牌的方式，通过摩托罗拉、朗讯等公司进入美国市场。

华为最早接触的是摩托罗拉，希望与摩托罗拉在GSM产品方面展开合作。当年，在无线通信领域，摩托罗拉的优势是基站系统，弱势是交换系统；而华为刚好相反，华为以交换机起家，交换系统是它的强项。应该说，双方如果能展开合作，无疑是互利双赢的好事。按照设想，华为打算将自己的移动交换机和摩托罗拉的基站设备捆绑，然后以摩托罗拉的品牌销售。

为了打开市场，华为作出了很大的牺牲，因为OEM生产只能获得少量的利润，对品牌推广意义不大。即便如此，摩托罗拉对华为还是不感兴趣，或许是为了拖住华为的步伐，双方的谈判一直悬而不决。虽然最终达成了协议，但像华为这样的合作伙伴摩托罗拉还有很多，因此远没有达到华为预期的目标。

此后，华为又将希望寄托在朗讯身上，希望为朗讯提供中低端光网络设备，以朗讯的品牌在包括美国市场在内的国际市场销售。不过不巧的是，2000年前后朗讯自身发展遇到了问题，实在没有精力理会华为伸出的橄榄枝。再后来，华为的实力渐强，让朗讯感受到潜在的威胁，更对合作心存排斥。

华为当然不会就此停住进入美国市场的步伐。2000年，华为在美国硅谷和达拉斯设立研发中心，既加强技术学习，也开始针对美国市场研发产品。事实上，2000年后，世界通信市场遭遇寒流，摩托罗拉、朗讯、爱立信、思科等几乎所有的国际通信巨头，发展速度都日益放缓，有的甚至出现了亏损。2000年，朗讯股价下跌99%，原有的3万名科研人员，裁掉2万多名；2001年，原本拥有近11万员工的朗讯，最后只剩下5万人。2001年年初，摩托罗拉也宣布裁员2500人。

然而，就在通信行业遭遇寒流的时候，华为由于市场主要分布在发展中国家，业务并未受到太大影响，反而因此异军突起，抢占了更多的市场份额。

2001年，在欢送国际员工出征大会上，任正非以“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”为题高呼：“我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步。这，无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗？难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家，乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗？”

跨过太平洋，走进美国，华为针对思科的老巢发起了攻击。面对华为的咄咄逼人，深感威胁的思科无奈之际只能出了下策，选择诉讼华为。

（3）思科阻击

思科与华为的正面对决是迟早的事情。2001年，国际巨头们在通信行业寒流中自顾不暇，华为却逆势扩张，招聘了5000人的庞大队伍，其中大部分都投入到研发中。其中，以无线通信网络和高端路由器为主，而这两个领域正是思科最为强势的地方。在这些高端领域，美国市场占据超过全球三分之一的市场份额。华为要想分一杯羹，当然不能放弃美国。

事实上，因为2002年在美国亚特兰大通信展上表现优异，华为产品开始在美国市场上逐渐走俏。让思科无奈的是，华为通信产品在性能上已经不逊于自己，而在价格上却低了至少20%。同时，由于刚刚进入市场，华为谦卑的态度也容易赢得客户的好感。

数据显示，2002年华为在美国销售额同比增长了近70%。在中国市场华为已经成了思科最大的竞争对手，在本土市场又遭到威胁，思科不由得紧张起来。

还有一个插曲，2002年秋，在巴西举行的一次招标中，华为的数据产品中标，赢得了400万美元的订单。第二天，思科公司负责此次招标的经理就被开除了。由此可见，思科已经将华为列为自己的强劲对手。

2003年年初，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求华为停止侵犯思科的知识产权。华为虽然没想到思科会采取这样的方式攻击自己，但还是显示出了一家国际化大公司的气概，有理、有据、有节地展开了反击。

思科提出诉讼的第二天，华为就发表声明：华为一贯尊重他人知识产权，并注重保护自己的知识产权。为了缓和双方的关系，华为随后宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。

在双方纠缠不休的时候，华为并没有放弃在美国市场的努力。2003年3月20日，华为与美国的3公司联合宣布，双方将组建合资企业——华为-3公司。随后，3方面自愿出庭作证，称华为没有侵权行为。

经过近一年半的折腾，2004年7月28日，双方最终达成和解。

诉讼结束后，任正非说：“小输当赢！”这应该不是自我安慰。对于从中国走出来的华为来说，无论是从国家背景还是从技术底蕴来说，都很难在美国赢得支持。双方的和解，让华为增强了国际化的勇气和信心，同时也提升了其在国际电信产业的地位。

从2004年开始，华为国际化的步伐日益加大。2005年，华为的海外收入第一次超过国内市场。2009年，华为已经成为全球第二大通信设备供应商。2010年，华为的海外销售收入高达1204亿元，占比已经超过65%。

思科的阻击的确延迟了华为进入美国市场的时间。让人遗憾的是，当前华为在除美国之外的市场都突飞猛进，业绩卓著，但在美国始终遭受抵制。2010年11月，美国第三大移动电信运营商Spriel正准备与华为签署数十亿美元的合同时，接到了华盛顿打来的一通电话，只好放弃了对华为的选择；2011年2月，美国政府又迫使华为放弃对破产企业3Leaf的收购。

当然，换一个角度思考的话，正是因为华为国际化的强势，才引起了思科和美国政府的忌惮。如果华为只是一家很小的企业，恐怕思科这样的国际巨头也不会浪费时间和它纠缠了。

中篇狼性华为——狼道即经营之道第五章公司要有自己的“宪法”

优异的管理能将企业做大，卓越的文化才能将企业做强。

靠规模取胜的企业缺乏抗风险能力，随时有崩溃的可能，唯有文化才能让企业生生不息。

因文化做强的企业，不仅有一定的规模，还有科学的组织架构、成熟的管理模式和良好的赢利能力。

华为就是如此，有一套自己的“宪法”，足以应对各种各样的危机和风险。

<h3>文化启蒙：“华为基本法”</h3>

华为凭借“华为基本法”，揭开了中国企业建设企业文化的大幕。咨询公司做企业文化项目时，华为是不可回避的标杆，而“华为基本法”则是各式企业文化文本的模板。研究华为，理应从企业文化开始。

随着C&C08交换机开发的成功，华为的发展一日千里，很快就成为国产厂商的佼佼者。然而，随着企业越做越大，华为也难逃大企业具有的通病，失去了前行的动力。很多员工拿着高额的工资却不思进取，公司内部逐渐出现管理脱节的现象，员工素质越来越不适应企业发展的需要。

公司发展面临管理桎梏，这是任正非所不愿见的。作为企业创始人，任正非一向崇尚学习，他虽然不是管理科班出身的企业家，但通过自我学习和日常管理的积累，具备很高的管理素养。而其他员工的素质与其之间存在不小的差距。因此，在日常沟通中，任正非的战略构想和管理思维很难为员工所理解，也无法得到有效的贯彻。

多年来，任正非和研发人员朝夕相处，积累了很深的感情，不可能存在不可调和的矛盾。那么，为什么会出现这样的问题呢？

原来，华为早期以研发人员为主，且基本素质都很不错。但是，研发人员的聚焦点在产品开发，对企业管理不感兴趣。因此，双方关注的焦点不存在交集，出现沟通问题在所难免。

面对这种状况，任正非在华为开展了一场以“华为兴亡，我的责任”为主题的管理大讨论，试图通过讨论融洽高、中、基层之间的关系，让员工之间得到有效的交流。在讨论过程中，关于团队精神的口号，有员工兴奋地提出“有福同享，有难同当”，被任正非斥之为封建意识；而任正非关于企业愿景、战略规划和流程建设等管理术语，也让敏于行而讷于言的研究人员颇为挠头。在这种情况下，任正非无奈地说他们“笨得像头猪”，而员工则笑任正非在说“鸟语”。

这次大讨论没有解决问题，却让华为深层次矛盾暴露无遗。当时，华为存在的主要问题有三个方面：

第一，员工失去创业激情，动力不足。华为一直以高薪著称，相对而言，创业期华为的薪水更高。1993年，刚刚加入公司的刘平月工资就达到了惊人的6000元。1996年，华为曾以40万元的年薪聘请了一位从国外归来的从事芯片开发的工程师，很快又将年薪涨到50万元。

那时，中国行政事业单位员工的工资在200～600元左右，华为员工绝对属于高薪阶层了。面对突然而来的财富，很多员工都失去了创业激情，工作缺乏动力。任正非有一个著名的“淤泥沉淀层”理论，就是针对这类员工提出来的。

第二，管理层缺乏专业管理素养，无法适应公司继续发展的需要。创业期华为人基本都不是管理科班出身。当企业做大后，公司对管理提出了更高的要求，管理水平低下的问题就暴露无遗了。

以研发管理为例，早期的华为采取“游击战”和“突击战”的方式从事研发，缺乏必要的调研和流程，使得研发效率极低，还经常出现方向性错误，JK1000就是一个典型的失败案例。

第三，文化建设不力，沟通渠道不畅。就像前文提到的，任正非和员工彼此无法理解，前者认为后者“像猪一样笨”，后者则认为前者在讲“鸟语”。对一家企业来说，如果企业领袖与员工无法直接沟通的话，肯定不是一件好事。之所以如此，关键在于公司内部缺乏统一的文化基因。

任正非意识到，单靠华为内部的努力是无法解决现有问题的，因此开始考虑借用“外脑”。巧合的是，当时刚好有几位人大教授在华为做培训，双方一拍即合，人大教授答应为华为做管理咨询。

当时，企业文化虽然在中国传播了近十年时间，但真正开展企业文化建设的企业很少，形成规范化文本的几乎没有。在这种情形下，华为成为了企业文化建设的先行者。

华为最初聘请彭剑锋等人大教授开展企业咨询时，并不是针对企业文化体系，而是从营销体系开始的。但在任正非的亲自过问下，咨询内容不断拓展，从营销体系逐渐延伸到人力资源、生产管理等领域，最终聚焦到企业文化和管理大纲上。随后，华为成立了专门项目组，负责整理和提升华为管理大纲。

据彭剑锋回忆，当年国家正在起草“香港基本法”，因此任正非建议将这部内容极为丰富的管理大纲命名为“华为基本法”。

任正非经常参与项目组的讨论，对华为存在的问题也有了更为深刻的理解。他逐渐认识到，早期的华为主要依赖创业者的创业激情和员工的忠诚，由于规模较小，能够轻易地统一思想，推动企业的发展，但随着企业规模的日益扩大，单纯的家族式管理是满足不了企业发展需要的，要想加强企业的执行力，就必须加大制度、流程建设，走一条更为规范的管理之道。

在明确了公司存在的问题后，“华为基本法”的轮廓就非常清晰了。经过双方多轮讨论，最终将“华为基本法”的主体内容定位在华为的价值观体系和管理政策系统上。价值观是企业文化的核心内容，而管理政策则涵盖了企业的决策系统、行为准则等内容。

“华为基本法”是中国企业第一部真正有影响力的企业文化大纲，被业界看做是企业文化的启蒙读本，不仅在很长一段时间内成为华为公司的行动指南，而且有力地推动了中国企业的企业文化建设进程。

当然，编制“华为基本法”最大的意义在于：让华为认清了自身存在的问题，开始从人性管理向科学管理转变，从对人负责转向对事负责；让华为认识到制度、流程的重要性，开始有意识地向跨国巨头学习，引进各种各样的先进流程，逐步实现与国际接轨。

<h3>批判与自我批判：打破“面子”文化</h3>

任何企业的领导人都会更迭，管理模式可能变迁，甚至连主营业务都会在产业的大背景下发生变更，但唯有文化是生生不息、永不枯竭的资源。华为从创业起就非常重视企业文化建设，华为对“面子”文化深恶痛绝，任正非说，只有“不要脸”的人，才会成为成功的人。因此诸如“批判与自我批判”这样的优秀文化，始终是华为文化的核心要素和华为迅速成长的基因。

优秀的企业总是不乏特色，甚至这些企业的员工在待人接物上也会表露出某些特征来。比如联想、华为这样的企业，就给人这种感觉。这些企业之所以优秀，缘于其独具特色的企业文化，这些企业的员工之所以与众不同，同样在于其独特的企业文化。

对于企业来说，产品可以模仿，技术可以学习，管理模式可以借鉴，流程也可以引进，唯一无法学习和借鉴的就是企业文化。当年，丰田制造风靡全球，世界各地的生产制造类企业蜂拥而至，希望引进丰田的生产管理。然而，几十年过去了，丰田还是只此一家，并没有因为对外开放自己的生产车间而造就新的竞争对手。这是因为丰田成功的核心要素并不在于生产管理、质量管理、制造流程或其他管理环节，而是在于无形的企业文化。

华为是一家非常重视企业文化建设的公司，也从文化建设上获益匪浅。任正非曾表示，华为的成功在某种程度上就是经营的、机制的和文化的成功。他说：“不要说我们一无所有，我们有可爱的员工，用文化黏接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的……我们是不会消亡的，因为我们拥有可以不断自我优化的文化。”

任正非曾多次访问以色列。以色列是一个自然资源极其贫瘠的国家，却创造出了极大的精神财富和物质财富。对此，任正非颇为感慨：“这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。这个有着大离散历史的犹太民族，在重返家园后，在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以置信的奇迹。他们的资源就是有聪敏的脑袋，他们靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”

正是在此基础上，任正非提出：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”华为坚持和重视文化建设，就是认定企业文化是公司永恒的资源，能够让公司基业长青。

华为提倡的自我批判是华为文化的核心内容之一。同样，华为也提倡批判，任正非在谈到接班人问题时说，接班人要有接受批判的精神。

中国人善于自我批判，在民主生活会上，如果有批评和自我批评的要求，很多人都会选择批评自己。当然，这种批评是浮在表面的，通常是不痛不痒的，不会影响自己的形象。与自我批判相比，批判就要困难多了，因为大家都不愿意得罪自己的同事。但华为不存在这样的问题，无论是在员工考核还是在项目论证过程中，都会有批判的环节。

在《我在华为的日子》一书中，董延明详细描述了一个产品新版本的开发过程。在这个过程中，几乎每个流程环节，都必须接受各方面的挑错。即使是新员工实习期间做的协议宣讲，也会遭到同事的轮番轰炸，特性文档则更需要保证缺陷率。当然，保证缺陷率这样的做法虽然有形而上学的问题，但无疑强制性地保证了批判和自我批判的力度。

当然，华为内部的评语并不纯粹是走过场，很多民主评议的结果是与员工甚至部门利益挂钩的。董延明在书中写了一个案例：

在华为的绩效考核中，有一项员工打分。一位对绩效考核不满意的员工在《考评满意度调查表》中把能选的选项都选了“不满意”。

按照华为的规定，这名员工的意见将会影响到整个产品线的考评，甚至连开发部部长的个人考评都会受到严重影响。

最终的结果就是，部门各级领导挨个找这位员工谈话。

这位员工的做法虽然偏激，令部门领导尴尬，但从侧面反映了华为是重视批判的。华为也正是通过这种批判精神，防止“淤泥沉淀层”的出现，保证了公司的创业激情和活力。

在华为最为流行的还是自我批判。任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中说：“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，而接班人又具有自我批判的能力。”

现在，自我批判已经成了华为核心价值观的主要内容。对此，华为官网是这样描述的：“自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。”

为了防止研发过程中的浪费行为，华为曾开展过一场别开生面的“反幼稚”活动。所谓“幼稚”，就是指研发人员缺乏市场化、工程化意识，在开发过程中只注重实验室性能，而忽视了技术和实验品的市场价值，没有考虑到技术和产品的推广问题。

在“颁奖大会”上，数百名研发部门的员工被点名上台“领奖”。获奖的人面红耳赤，而没有获奖的人则在下面不停地鼓噪、哄笑。原来，获奖的人并不是因为工作优异受到表彰，而是因为工作失误接受变相的批评。他们领到的奖品既不是奖金也不是证书，而是因为他们的工作失误产生的废品，以及由此造成的其他损失的凭证。

华为不仅开展自我批判，而且也不会因为面子问题排斥外来的批评和建议。天津市通信部门在访问华为时提了一些意见，华为随后把中研部、中试部全体队员组织起来听现场录音，还安排员工写心得。之后，华为内部的《管理优化报》将心得编辑成册，分发到每一名员工手中，要求所有华为人认真学习。

有不少外国企业家在评价中国的企业时表示，中国不乏世界级的富豪，世界级的企业却很少。为什么会这样？一部分原因应该在于小农经济思想。由于历史原因，我国现代经济体系脱胎于农业经济，人们受农业文化影响较大，不擅长大规模的工业生产，也缺乏走向世界的追求。在这样的背景下，只有极个别的企业家因为自身的远大追求，才带领企业在国际市场上埋头耕耘，比如海尔的张瑞敏、tCL的李东生和华为的任正非等。

华为正是打破了农业文化的束缚，以批判和自我批判的精神激励自己不断前行，最终成为了中国企业在全球的标杆。

<h3>垫子文化：“吃苦”的幸福</h3>

华为在其文化体系中是如此描述其核心价值观的：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

其中，艰苦奋斗是其核心价值观中最为重要的一条。艰苦奋斗用人们更为熟知的词汇来描述的话，就是通常所说的“垫子文化”。

“垫子文化”为外人所知，是因为一个负面事件，并非华为刻意为之。

2006年，华为一位年仅25岁的员工——胡新宇，因病毒性脑炎不幸去世，引起社会各界的广泛关注。有媒体对胡新宇的情况进行了披露：

胡新宇早晨7点起床上班，晚上22点回家。住院前，胡新宇已经有病在身，但因为正在参加一个接入网硬件集成开发部的封闭研发项目，不仅没有得到良好的休息，而且还要经常熬夜加班，甚至很长一段时间在公司打地铺。之后不久，胡新宇的病情开始恶化，并住进了医院，再没有好转。

由于网上盛传胡新宇的死和华为的“垫子文化”有关，导致这一文化成了人们叱责的罪魁祸首。

这一事件给华为带来了较为恶劣的影响，任正非为此还特意写了《天道酬勤》一文。文章介绍了“垫子文化”的由来，认为“垫子文化”是华为的精神支柱、力量之源，但并不意味着加班加点。华为虽然提倡“垫子文化”，但办公室的床垫主要是用来午休的。任正非强调：“一天不进步，就可能出局；三天不学习，就赶不上业界巨头，这是严酷的事实。”

在很多华为老员工的回忆性文章中，我们都能看到“垫子文化”的蛛丝马迹。早年，加班加点在华为的确是经常性的事情。其实，对于创业期的高科技企业而言，加班应该是一种常态。那些缺乏艰苦奋斗精神的企业，很难经受住创业期的考验。

创业初期，华为资金紧张，无论是办公条件还是科研条件都极不理想，很多时候都是凭借“两弹一星”这样的榜样力量来支撑的。1989年，华为搬入深圳南油深意大厦。为了解决住宿问题，华为员工在办公区域的一个角落用砖头隔了几间宿舍。

那时，华为新员工刚进入公司时，都可以到总务处免费领取一床毛巾被、一张床垫。很多科研人员就住在实验室，没有假期，不分白天黑夜，都自觉地拼命工作，差不多是以办公室为家了。

华为的“垫子文化”就是这样慢慢形成的。姑且不论“垫子文化”是否合理，仅就华为提倡的艰苦奋斗的作风而言，应该是很正常的事情。在很多单位，都有这样的文化，也都倾向于提倡这样的文化。

任正非表示，“垫子文化”记载了老一代华为人的奋斗和拼搏，是华为人传承的宝贵的精神财富。

现在，华为人虽然回避“垫子文化”的说法，但这种文化显然已经传承下来。在华为最新的文化体系中，艰苦奋斗作为“垫子文化”的另一种说法，成为华为六条核心价值观之一。

在华为官网，我们能读到这样一段文字：“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。”

这就是华为“垫子文化”的最新解读。

<h3>涅槃重生：烧不死的鸟是凤凰</h3>

随着时代的变迁和企业的发展，华为的企业文化体系发生了变化，但变化并不是很大。仔细比较现在和以前的文化体系，我们会发现变化的主要是表述的方式，比如“垫子文化”用“艰苦奋斗”代替了；“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，则被“团队合作”取代了。更为有名的“烧不死的鸟是凤凰”同样没有消失，依然在华为人身上发挥着举足轻重的作用。

在华为，不知道毛生江的人很少，并不是毛生江能力多强，业绩多么显赫，而是因为“烧不死的鸟是凤凰”这句话就是从他的经历中总结出来的。毛生江在华为的经历，不乏传奇色彩。

1992年，参加开发部08A型机项目组，后任项目组经理；

1993年5月，任开发部副经理、副总工程师；

1993年11月，任生产总部总经理；

1995年11月，调任市场部代总裁；

1996年5月，任终端事业部总经理；

1997年1月，任“华为通信”副总裁；

1998年7月，调任山东代表处代表、山东华为总经理；

2000年1月18日，任公司执行副总裁。

其中的关键点是1996年的沉浮，毛生江的市场部代总裁职务被免去，成为终端事业部总经理。当年在市场部，毛生江是孙亚芳之外的二号人物，调整幅度之大可想而知。

这是一份比较奇怪的履历。在中国，除了因为年龄或意外事故会出现降职的情况，很少有人平白无故地被降职，而且还能留在原单位，并通过自己的努力重新走上更高的岗位的。

让人钦佩的是，毛生江并没有因为职务变迁而沉沦，反而激发出更大的激情。尤其是调任山东代表处代表后，毛生江不仅面临着薪酬和职位的下降，还要放下家庭，孤身出去闯荡。对大部分人来说，可能都会在这样的压力前选择放弃。但毛生江选择了坚持，在面对朋友时他坦承：“说不在乎是不真实的。我想，不会有人心甘情愿去为自己制造磨难……我在乎的是华为的兴旺和发展；在乎的是一代华为人付出的青春、热血和汗水；在乎的是我能够继续为华为做些什么；在乎的是战友们的期望和嘱托。面子、位置，这些虚的东西，我真的不在乎。”

毛生江初到山东时，工作环境并不理想，市场压力很大。毛生江从刚开始的浮躁中走出来，沉下心来对办事处实施改革，同时加大了市场开拓力度。短短一年时间，山东办事处就取得了丰硕的回报，销售额同比增长了50%，回款率接近90%。由于业绩太过突出，不到两年时间，毛生江就接到了公司新的任命，于2000年年初荣归总部，成为公司的执行副总裁。

任正非从毛生江身上发现了一种精神，并将其总结为“烧不死的鸟是凤凰”：“我认为他给我们带来的是一种精神，这种精神是可以永存的……在市场部集体大辞职中毛生江是受挫折最大的一个人，经历的时间也最长，但是他在这四年中受到了很大的锻炼，也有了明显的成长。”

从这时起，“烧不死的鸟是凤凰”便成了华为公开的口号，曾经贴遍了华为的办公场所。

或许是民营企业的缘故，华为不存在国有企业通常具有的弊病。在人力资源管理上，华为坚持人才的流动性，在业绩考核的基础上，严格按照考评结果调整岗位。最明显的体现就是，员工集体辞职。

员工集体辞职在华为颇有传统，2007年华为曾组织了7000人大辞职，但因为适逢劳动法颁布，受到了舆论的指责。与之相比，1996年的市场部集体辞职更有代表性。

当时，按照活动要求，市场部员工集体辞职，下岗后重新竞聘。这次辞职非常彻底，而不是走过场，就连主管市场部的公司副总裁孙亚芳，以及市场部二号人物毛生江，都在活动中下岗了。

市场部人员在提交辞职报告的同时，还要填写一份述职报告和下一年度的工作计划。公司按照员工的业绩和拟定的工作计划，对其个人表现、发展潜力和发展需要作出评价，并据此决定批准辞职报告或者述职报告。如果批准的是辞职报告，意味着这名员工就要离开原有岗位，很可能会降职处理，或者离开公司；如果批准的是述职报告，则意味着员工通过了考核，可以在原岗位重新上岗，或者得到提拔重用。

一位员工在作报告时说：“如果公司批准我的述职报告，我会加倍努力，在1996年的市场大决战中作出我的贡献。如果公司批准我的辞职报告，我绝不气馁。我会调整心态，加强学习，以积极的态度迎接新的工作、新的挑战。”

另外一位员工说：“华为公司的目标是与国际接轨，如果我跟不上公司发展的步伐，我愿意让新人，让更有水平的人接替我的工作。”

毛生江后来总结说：“人生常常有不止一条起跑线，不会有永远的成功，也不会有永远的失败，但自己多年坚持一个准则——既然选择，就要履行责任，不管职责如何变迁，不管岗位如何变化，‘责任’两字的真正含义没变。”

很显然，华为员工既尊重了公司的安排，也遵守了自己的诺言。像毛生江一样被降职使用的人不在少数，但没有人因此抱怨或非议。

华为正是凭借这种能上能下的文化基因，保证了人力资源的流动性和员工队伍的活力。经过二十余年的发展，华为已经成为全球第二大通信设备商，但并没有因此失去创业激情和前进的动力。以这样的发展势头，华为成为全球第一大通信设备商应该是迟早的事情。

中篇狼性华为——狼道即经营之道第六章思想上要做“巨人”，行动上也要做“巨人”

研发和市场是华为最为业界称道的两大块，但无论是研发上的突击和大投入，还是市场上的围剿和攻击性，真正体现出来的都是让人惊叹的执行力。

任正非说：“企业就是要发展一批狼。”很显然，华为人具备了狼的精神，而像狼一样强大的执行力就是华为成功的第一基因。

当其他企业还在战略上较劲的时候，华为人早就将战略落到了地上，坚决做行动上的“巨人”，而不是“矮子”。

<h3>要有奋不顾身的进攻精神</h3>

当前，随着外资的入侵，媒体喜欢将跨国企业比成虎豹，而将本土企业喻为土狼。在这里，舆论并不是在赞美本土企业的狼性，而是强调狼在虎豹面前的弱小。就此而言，将华为比成狼是不合适的，我们更应该强调狼性。

任正非经常对员工强调狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。他认为，企业要扩张，就必须具备这三大要素。

优秀的企业必须能够洞察全球经济态势和所在产业的变迁，否则就会在风险来临时不知所措，面对机会时反而无动于衷。

前文提到，在21世纪初的全球It危机前夕，任正非曾因一篇《华为的冬天》为业界所推崇。无疑，正是这种对全球经济的关注和对It产业形势的嗅觉，让华为洞悉先机，当别的企业还在盲目扩张的时候，华为已经卖掉了安圣电气，为过冬做了充分的准备。

在二十余年发展过程中，华为屡屡料敌先机，让对手猝不及防，成为最终的赢家。1995年，大部分国产厂商还在为国内市场绞尽脑汁的时候，华为已经开始谋划国际市场，希望通过国际化分散经营风险，同时为公司的进一步发展寻找新的支撑点。为此，华为在俄罗斯蛰伏了四年，虽然收入甚微，但加强了华为人国际化的雄心壮志。

当通信产业遭遇危机时，跨国巨头们纷纷奔赴中国，希望减少危机带来的损失。如此一来，在没有技术、管理优势的情况下，国产厂商的市场压力倍增。而华为正是凭借前期打下的国际化基础，开始在国际市场崭露头角，没有因为国内市场的压力遭遇“滑铁卢”。正是在此期间，华为奠定了自己国产厂商老大的地位，并在国际市场上造成了影响，逐渐成长为中国通信厂商在国际上的旗帜。

华为嗅觉的敏锐同样体现在自主研发道路的抉择上。当年，代理的利润极为丰厚，利润率几乎达到了100%。在这种状况下，华为还是察觉到了国家政策的变迁，意识到代理业务即将走下坡路，因此果断地选择了自主研发道路。果不其然，不久后代理业务遭到了国家政策打击，数百家通信代理商被踢出了市场，而华为因为拥有了具有自主知识产权的产品，轻松地避开了危机。

对企业来说，并不是做好眼前的工作就能够保证生存，更不要说发展了，要想做到基业长青，就必须时刻关注全球产业的变迁和国家政策的演变，尽量做到洞悉先机。

做企业和做人不同，做人可以独善其身，做企业却不能如此。企业不能无视竞争对手的存在，否则就会遭到对手的侵蚀。华为对客户一团和气，对竞争对手却是寸步不让，极具侵略性，有时甚至是赤裸裸的打击。

有一次，一家经济效益不太好的矿务局实施全网改造，邀请华为等三家企业竞标。由于矿务局缺乏资金，因此要以煤易货。华为很显然是有备而来，经过调查发现，客户没有付款诚意，而且很可能大幅压价。而且，由于煤炭系统一直被华为垄断，竞争对手很可能会破釜沉舟、不惜代价地压低价格。经过分析，华为决定退出竞争。

但是，不要以为华为就是简单地放弃了。为了打击竞争对手，华为继续参加报价。当时，华为的目录价格高达每线1300元，客户经理却报出了每线270元的超低价。竞争对手显然没有察觉华为的意图，紧跟着报出了每线230元的价格。与此同时，还要接受客户的以煤易货和附加条款。

在市场竞争中，华为从来不屑于表达善意，能够打击竞争对手的时候绝不手软，有时候甚至“不择手段”。

还有一件小事更能体现华为狼一样的攻击性。

在一次大型通信展上，华为员工在展台前热情地招揽每一位观众。其中一位观众被让到展台前，华为的一位员工立即送上了说明书，并热情地为对方讲解。随后，对方不小心暴露了自己的身份，原来是竞争对手的工作人员。

这位华为员工顿时警觉起来，伸手去抢对方手中的说明书，在他看来，华为的任何技术资料都不应该泄露给竞争对手。不过对方显然不是善茬，对他的行为予以指责。因为怕造成更大的影响，他放弃了说明书，但满脸警惕，丝毫没有放松。

对华为人来说，竞争对手就是敌人，必须予以彻底的打击。因为对敌人的善意，就是对自己的惩罚，华为绝对不会给竞争对手这样的机会。

狼的嗅觉再敏锐，再富有攻击精神，作为独狼也不会有太大的成就。狼最大的特性在于团队合作，当狼以群的形态存在时，几乎是无敌的。华为被业界以狼喻之，同样是因为华为具有这样的特性。

在华为的文化体系中，是这样解释团队合作的：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

团队合作是华为最为推崇的文化基因，华为人从进入公司的第一天起，就会接受团队精神的培训。任正非在《致新员工书》中写道：“华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。”

这并不是任正非的个人要求，而是华为公司对员工的整体要求。

在新员工培训过程中，为了培养大家的团队精神，培训班不仅按组计分，而且还会以位置相邻的员工为单位，采取同奖同罚的管理方法。教员会让每位员工记下自己前面和左右的同事，相互留下联系方式，以便在培训过程中相互提醒和帮助。任何一人受到奖惩，其他人也会接受类似的奖励或惩罚。

“胜则举杯同庆，败则生死相救”，强调的就是团队合作精神。正是在这种精神的激励下，华为全球数万名员工才能做到如臂使指，团结一心地为打造华为帝国而奋斗不止。

<h3>拒绝完美</h3>

执行更应该强调的是结果，而不是过程。但在实际工作中，人们往往会不由自主地追求完美，虽然没有忽略结果，但无疑影响了效果。尤其对高科技企业来说，如果太过执著于技术的完美而忽视市场的话，极可能被市场所淘汰。华为强大的执行力就体现在对结果的重视上，而不是追求过程和技术的完美。

随着社会节奏的加快，效率成为考验企业成败的重要因素。对高科技企业来说，新产品上市稍晚一步，就会失去生存的空间。华为开发出C&C082000门交换机的时候，就比竞争对手晚了一点。华为显然是意识到了问题的严重性，C&C08万门机的面世就早了很多，超过了国内竞争对手。因此，C&C08万门机成为了华为早期研发史上具有里程碑意义的产品。

华为推出C&C08万门机的时候，质量问题还没有完全解决，开局也非常不顺。然而，华为针对市场状况和竞争对手情况，并没有等万门机完善后再推向市场，而是在基本功能齐备后就推向市场。这样，华为的万门机比竞争对手早了几个月上市，并成功由农村市场向城市市场进发，实现了“农村包围城市”的战略构想。

如果华为追求完美技术的话，万门机上市很可能要推迟很长一段时间。这样的话，即使华为开发出了功能更强大的产品，但市场如果被对手抢占，也就失去了从农村向城市进发的良机。

华为虽然以重视研发和技术闻名于世，但并不迷恋技术，而是重视效率、效果和市场的反应。只要产品迎合了市场的需求，技术含量不高、功能不够完善，也不会影响华为的大力推广。

华为就是凭借这种拒绝完美、推崇实用的精神，始终跟随市场潮流，保证了企业的执行效率，成为狼性的典型代表。

<h3>既要做势，更要做实</h3>

军人出身的任正非，非常注重员工的守位。在他看来，在其位谋其政，不在其位就不得谋其政。基于这样的想法，他提出公司的高、中层干部要做势，也就是多从战略和宏观层面思考问题，而基层则要做实，要以执行为己任。他还强调，华为有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。

华为之所以如此重视不同层次员工的分工，应该和中国的文化传统有关。

众所周知，中国人喜欢务虚，让人一直不满的“文山会海”就是明证。其实，文件多、会议多并非不可接受，但言之无物的文件和空洞乏味的会议则让人无法忍受。任正非显然深谙这种传统，因此一刀切地划分了高、中、基层的分工，保证员工能做到守位而不越位。

企业必须有宏大的远景蓝图和明确的战略目标，这样才能给予员工动力和方向，激发大家团结一心地为实现远景目标而努力。一家缺乏追求的企业，员工就不可能具有值得追求的理想，也就不可能产生行动的激情；而企业如果仅有宏大的理想却没有明确的目标，员工即便有激情，也会因失去方向而倍感茫然。鉴于此，企业高层必须集中精力做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南。

任正非强调，企业上层要做势，要从宏观层面思考企业发展问题，而不要拘囿于具体的业务层面。这些人主要负责四件事：一是制定企业战略目标，二是确定战略措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。

（1）制定战略目标

如果说愿景是企业的蓝图的话，那么战略目标则是对蓝图的具体化。任正非曾说全球通信业将三分天下，而华为则将占其一。这可以说是华为早期的愿景，但要实现这样的愿景，就必须进行细化和具体化，让员工通过一个又一个具体的目标最终实现这样的愿景。

战略目标起的就是这样的作用。当前，华为的愿景是，丰富人们的沟通和生活；战略目标则是，帮助运营商改善收益、提升带宽竞争力和降低总拥有成本，实现商业成功。华为正是通过帮助运营商实现商业成功，从而达到丰富人们的沟通和生活的愿景的。

（2）确定战略措施

要想实现战略目标，必须制定战略规划和战略措施。简而言之，战略措施就是企业实现战略目标的手段。对华为来说，要想帮助运营商实现商业成功，就必须以客户为中心，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案。

显然，华为只有首先增强自己的综合技术实力，才能真正为运营商提供实质性的帮助。鉴于此，华为明确地将电信网络、全球服务和终端作为自己的三大核心业务领域，并将云、管、端产品和解决方案作为自己的主要产品。

（3）评议和挑选干部

真正伟大的企业家不仅要做好企业，而且还要为企业基业长青奠定基础。宝洁前CEO约翰·斯梅尔在宝洁庆祝150周年大会上强调：“我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续150年，以便它延续千秋万代。”

对于企业家来说，确保企业基业长青的最佳做法是传递企业的价值观，而能将价值观传递下去的合适人选无疑是接班人。因此，很多优秀的企业家将挑选接班人作为最为重要的工作之一，为此不惜花费大量的时间和精力。据说，杰克·韦尔奇挑选伊梅尔特作为接班人，前后历时七年。杰克·韦尔奇表示，对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。

杰克·韦尔奇是任正非最敬佩的企业家之一，任正非显然很认可他的这种说法，因此将评议和挑选干部作为企业领导班子的重要工作。当然，略显讽刺的是，华为虽然培养了不少优秀的高中层干部，却始终没有合适的接班人。这成了任正非从优秀走向伟大的一大障碍。

（4）监督控制

培养人才需要给予宽广的舞台，但又不能放任不管。企业高层在制定战略规划后，不仅要进行授权，还要保持监控，保证企业经营能够按照战略规划的步骤有条不紊地开展。

企业领导层要做好这四件事，还要注意不能轻易越位，干涉下属的管理和工作。

企业既要有人做势，也要有人做实。战略规划制定好后，如果没有人执行的话，就失去了意义。在任正非看来，务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。

任正非非常看重实干家，他说：“我们要让那些只做原则管理、宏观管理，不深入实际，不对监管负责的干部下岗。要让那些做实的、认真负责的干部上来。”

任正非这么说并不是走过场，而是实实在在地贯彻到了企业管理中。

有一位年轻的员工刚刚加入华为，就从宏观层面提了一些建议，写了一份“万言书”，并提出了很多经营策略方面的建议。任正非看了后很不以为然，立即作了批示：此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。

在不少人看来，任正非这一做法可能有点大题小做。年轻员工写这样的“万言书”，可能真的是在工作中有所感触，而不是胡言乱语，更不是为了吸引别人的关注。任正非如此行事，无疑是打击了很多员工的积极性。

当然，我们没有看到万言书的内容，或许那名员工写得太过夸张，或者真的是胡扯了。如果真是那样的话，华为也应该在内部公开建议书的内容，让员工了解缘由。否则，单凭任正非的一句话，而不是企业的规章制度就把员工辞退了，显然是不合适的。往大了说，那可是违反劳动法的事。

不管怎样，从这件有点极端的事情能够看出，华为非常注重员工的实干精神，希望大部分人应该做实，踏踏实实地做好手头的工作。

为此，任正非在某次讲话中表示：“公司要坚定不移地贯彻做实精神……只有这样我们才能不断地造就资源，实现可持续发展。要把精益生产落实到每一个员工、每一个环节与流程，落实到我们每一个思维、每一个动作。”他认为，只要能做到这一点，华为就能像以色列一样在贫乏的资源上建立起辉煌。

<h3>做事就要对事负责</h3>

所谓商业人格，就是以市场交换为基础的独立人格。具有商业人格的人，尊重法律法规和规章制度，恪守商业原则，崇尚等价交换，并且信奉人格的独立性。在企业中，一名具有商业人格的员工往往体现为富有责任心、职业化水平较高、重视结果，以及确立对事负责的工作原则等。

1996年，华为开始实施职业化建设。在当年的一次会议上，任正非表示华为正在进行二次创业，目的就是实现由企业家管理向职业化管理的过渡。在他看来，华为第一次创业的特点是依赖企业家行为，为了抓住难得的机会，往往不顾手中资源，强行推动企业发展。这种发展模式虽然取得了成功，但充满了风险。因此，在二次创业期间，华为必须淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。

从组织和个体两个角度来看，职业化存在组织职业化和个人职业化之分。前者强调企业组织管理的职业化，后者主要指员工工作态度的职业化。

（1）管理职业化

著名经济学家张维迎说，一个企业要由创业企业走向真正有持续生存能力、成长型的企业，需要解决三方面问题。一是具有远大的目标，二是创造持续的、可行的、具有核心竞争力的企业战略并实施好，三是最为重要的一点，必须实行职业化管理。

就像任正非所说的，创业初期的华为实行的是企业家管理，人治色彩太浓。当企业做大后，就必须淡化企业家管理，由人治向法治过渡。中小企业员工数量少，业务规模不大，企业家凭借个人能力就能实现全面管理，不会影响企业的发展。

但是，对于大企业来说，企业家不可能管理到企业的方方面面，如果没有必要的规章制度、流程体系的话，员工在工作中就会缺乏约束和控制，个人的工作效率和企业的运营效率都会极其低下。因此，由人治向法治过渡，是企业持续发展的必然趋势。

事实上，“华为基本法”就是华为在职业化建设上的努力。“华为基本法”不是纯粹的企业文化读本，而是华为的管理大纲。基本法不仅包括公司宗旨、管理哲学等企业文化的内容，还覆盖了人事政策、控制政策、组织政策、工作道德和纪律等内容。这从组织层面规范了公司的行为，是华为管理走向职业化的保证。

此后，华为相继引入美国hAY公司的绩效考核和人力资源架构、IBM的IPD和ISC流程，将职业化管理推向极致。

制度建设的加强和各项流程的引进，有力地推动了华为的法制化管理，人治色彩逐渐从管理中消失了。在此基础上，华为管理实现了和国际接轨，为公司大规模国际化奠定了良好的基础。

（2）员工职业化

管理职业化聚焦于组织行为，而员工职业化则是从员工层面考察职业化问题。对于一名好员工来说，必须具有良好的职业素养和必要的岗位技能，信奉公司的核心价值观，在工作中遵守公司的规章制度、行为准则。

在某种程度上，管理职业化的目的是为了实现员工的职业化，因为无论是规章制度还是流程体系，都是为了规范员工的行为。从这个层面来看，员工职业化是管理职业化的必然结果。当然，员工职业化水平的提高，也能够推动管理职业化的加强。

为了让员工尽快适应新的管理制度和流程体系，华为非常重视员工的职业化培训。

有一年，国家劳动部实施一项职业化技能培训考核试点计划，并安排一批国企和民企的人力资源干部到英国学习。劳动部官员对当时流行的技能资格认证充满兴趣，要求随团学习的企业将这项经验带回来，打算在全国推广。

负责人事工作的张建国向任正非作了汇报，在任正非的支持下当即开始实施这项计划。人力资源部门首先在秘书岗位进行试验，设立了五级秘书资格考核标准，表现优秀的秘书将有机会成为部门经理。

项目推广半年后，劳动部官员到全国各地考察，大部分企业都没有坚持下来，坚持下来的也没什么成效，而华为的这项计划已经全面展开，而且进展情况良好。

华为成了少有的成功者。华为的员工在这个过程中也受益匪浅，有效地提升了职业素养和职业技能，在职业化的道路上前进了一大步。

无论企业管理如何规范、制度如何健全，都不可能包括企业经营中的所有细节。对于规章制度没有涉及的环节，岗位职责没有提到的工作，只能依靠员工的责任心来调节和控制。曾有人拿打排球来解释责任心的要求：球场上人人都有分工，但必定会有空白地带，当球出现在空白地带的时候，就需要球员依据责任心作出判断，主动去救球。

联想曾有三条执行规则：一是如果有规定，坚决按规定办；二是如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见；三是如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。显然，第三条就属于规章制度和岗位职责没有覆盖到的地方，这时就需要员工在企业价值观的指导下，依赖个人的责任心作出判断。

对企业来说，如果员工缺乏责任心，即使企业的管理制度再健全，也很难取得成功。面对越来越快的商业节奏，如果员工没有责任心尽可能地回避风险的话，就会失去大量的机会。比如一项新的技术极可能引领产业发展潮流，但开发这样的技术需要大量的资金投入。这时，作为研发部门的负责人，当然会考虑开展项目可能遭遇的风险。如果是没有责任心的负责人，很可能会选择保守而不是冒险。这样一来，企业就有可能失去高速发展的机会。

华为当初选择自主研发道路时，也面临着极大的风险。一方面，代理的利润极为丰厚，放弃的话非常可惜；另一方面，自主研发并不能保证成功，以华为当年的经济实力，一旦失败极可能跌入万劫不复之境。在这样的形势下，研发部门并没有推托责任，而是选择了面对挑战。同样，在开发C&C08系列交换机的时候，研发部门也遭遇了不小的风险和挫折，但在责任心的驱使下，最终坚持了下来。

任正非在内部讲话中曾多次强调责任心的重要性，他表示：“没有责任心，不善于合作，不能集体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”“公司让最有责任心的人担任最重要的职务。”

在人才选拔的素质要求上，华为甚至将责任心排在了能力之前，可见责任心的重要性。

华为提倡对事负责而非对人负责的制度，对人负责与人治相应，而对事负责则与法制相应。任正非鼓励在华为内部实施对事负责制度。他说，“华为由于短暂的成功，员工的待遇比较高，因此滋生了一批明哲保身的干部。这些干部事事请示，生怕丢了乌纱帽，成为对事负责制的障碍。　　对人负责制与对事负责制是两种截然不同的制度，前者是一种收敛的系统，后者则依据流程、授权、监控，使身处一线的人员具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系”。

对人负责的危害是显而易见的。乐于对人负责的员工通常会逃避风险，遇到任何一点小事都要向上级请示，不仅会贻误战机，还会造成巨大的浪费。

2001年，任正非在《华为的冬天——任正非谈华为十大管理要点》中就指出这种浪费，“现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分拣、清理，制造出一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行为的”。

华为将权力下放给最了解业务、最有责任心的员工，让他们对流程和业务进行例行管理。企业高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。在崇尚无为而治的任正非看来，只有通过这样的努力，才能把例外管理慢慢地转化为例行管理，并通过在流程中设立监控点，最终实现公司的无为而治。

通过多年努力，华为已经建立了较为健全的管理制度和比较完善的流程体系，对事负责制成为华为人共同信奉的行事准则，初步实现了无为而治的管理水平。当前，接班人问题虽然依然困扰着华为，但任正非作为创始人，早就淡出了公司的日常管理，他的低调和淡出无疑是华为对事负责制的最好体现。

中篇狼性华为——狼道即经营之道第七章你有“地板价”，我有“地狱价”

在高科技市场，中国企业无论是在技术、资金还是管理上都没有优势。在这种情况下，与国际巨头展开全面竞争是不现实的，没有任何胜算。

华为对自己的定位非常准确，早期避免与强大的竞争对手正面竞争，选择竞争相对较小的农村市场。随着实力逐渐变强，才由农村转向城市，实现“农村包围城市”。

当然，低价策略同样是华为的有力武器。

当别的企业还在为“地板价”的利润揪心时，华为却以“地狱价”让竞争对手目瞪口呆。

<h3>客户至上</h3>

华为以市场拓展能力著称，被业界称之为“狼”。华为之所以能够在市场上无往不利，就在于华为人强烈的客户意识。

华为文化强调要成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户；为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。

市场拓展并不像销售产品那么简单，还要急客户所急、想客户所想，尽可能地满足客户的需求。尤其是在通信市场，客户需要的通常不是某一件具体的产品，而是解决方案。这就要求设备商要非常清楚客户的需求，为客户提供完美的解决方案。华为认为，业务竞争的根本在于为客户提供行业化的解决方案，有效提升客户的产品竞争力。

正是凭借对客户需求的关注，华为在市场竞争中常常抢得先机。当年，为获取郑州市的一个项目，华为不惜成本聘请IBM公司专门做了一份郑州本地网的网络分析和规划。河南省的高层看了方案后，非常认可华为，为华为在河南省的业务开展提供了极大便利。

在国际市场上，华为也是这样做的。

荷兰telfort公司被华为的客户意识所打动，将业务给了华为，而将此前的供应商爱立信拒之门外。双方签约后，爱立信紧急约见telfort公司高层提出质询，telfort公司高层反问道：“你们以前为什么没想到重视telfort呢？”

原来，telfort公司一直犹豫是否要上3G项目。telfort公司并不是一家大运营商，技术实力也不算雄厚，因此非常担心自己能否拿出有针对性的3G应用。与此同时，荷兰对环保的要求非常高，新项目要安装的基站和射频设备必须经过相关业主的同意，而且需要支付的费用非常高昂。

telfort公司不仅需要设备商供应优质的产品，而且需要对方提供完美的解决方案。然而，对爱立信这样的巨头来说，为telfort公司这样的小型运营商花费这样的精力值得吗？这样一来，华为的机会就来了。华为人员尽力调查了telfort公司的需求状况，为telfort公司量身打造了一套3G解决方案。原本连telfort公司都觉得无解的3G项目，在华为的帮助下居然做成了。

这种由产品营销向解决方案的转变，不仅让客户感觉受到重视，而且还体现了华为的实力和专业。尤其在中国和其他发展中国家市场，运营商缺乏运营经验，对未来技术发展非常模糊，这时更需要通信设备商提供更为具体的咨询和建设规划。当其他竞争对手还在斤斤计较于产品价格、回扣等低级策略时，华为的市场营销已经完成了升级，以完美的解决方案赢得了客户的信任，将竞争对手远远地甩在了后面。

这样的情况在中国铁通集团有限公司（以下简称“铁通”）刚刚成立时也出现过。当时，总共有三家设备商参与竞标，华为无论在客户关系还是在产品价格上都没有优势。以华为的公关能力，如果时间允许的话，客户关系是可以弥补的。但是，项目时间安排非常紧凑，没有任何弹性空间。在这种情况下，华为认为只有从客户的需求出发，提出比竞争对手更完美的解决方案，才有可能逆转取胜。

铁通建设初期，管理人员对未来的发展都比较迷茫，如何生存下来是他们最为关心的。针对这一状况，华为避开产品的优势，着重和铁通方面沟通其他运营商的建设经验，并向对方介绍通信产业未来的发展趋势。

通过交流，华为很快就赢得了铁通方面的信任，再加上华为原本在品牌和功能上就具有较大的优势，最终铁通选择了华为。

从中我们能够看到，华为的营销并不是卖产品那么简单，而是通过分析客户需求，尽可能地提供完美的解决方案，帮助客户解决最关心的问题。据此，华为赢得了客户的信任，也赢得了广阔的市场。

华为认为，在面对客户时没有对错之分，只有客户满意的才是正确的。即使严格按照公司规章制度和流程体系完成了工作，如果没达到客户满意的程度，就不能算成功，更谈不上正确。也就是说，客户永远是正确的。

华为的这种理念是在长期实践中提炼出来的。华为名气很小时，市场销售工作非常辛苦。据老华为人回忆，在北京严冬的一个晚上，销售人员等了足足八个小时，才等来客户。然而，销售人员刚刚说了半句话“我是华为的……”，客户已经转身跟着一家大公司的员工走了。正是因为知道客户的来之不易，华为在做大后才会依然重视客户，不敢懈怠。

在华为的评价体系中，客户满意度是最重要的标准。多年来，任正非时时告诫自己的员工要以客户的价值观为导向，以客户满意度作为评价标准。他说：“客户的价值观是通过统计、归纳和分析得出来的，通过与客户交流，最后得出确定的结果，成为华为人努力的方向。”

现在，这种观念早就在华为深入人心，并升华为公司的文化。

有一次，公司的一位客户按照合同约定自提商品300多件，但在双方交接时发现，发货人员少计了6件商品。发现了问题，发货人员并没有置之不理，他不顾自身工作紧张，立即赶到火车站。在时间非常紧张的情况下协助客户卸下商品，重新进行清点。发货人员经过多次清点，确信问题应该出在对方清点的方式上，经过检查，原来有几件商品捆绑在一起，客户当成1件商品了。

很多企业在遇到这种问题时会告诉客户，是他们的清点方法不对，让对方重新清点。而华为的发货人员并没有感到厌烦，因为在他们看来，客户永远是正确的；只要是客户需要的，就是他们应该做的。

正是在这种客户理念的引导下，华为人强化了客户意识，也因此赢得了客户的支持。

华为非常重视销售，甚至喊出过“为了销售，一切都不可耻”的口号。华为市场人员提倡将服务做到家，大打感情牌。早期，办事处不仅为客户服务，甚至连客户的家人都能享受到他们的热情。据说，有的市场人员还负责为客户家里换煤气罐。现在看来，有些行为显然是出格了，但从中能够看出华为对服务的看重。

有一则案例最能说明华为人的这种服务意识。

一位华为办事处主任为了赢得县电信局一位处长的信任，时刻关注着对方的一举一动。后来，他无意间了解到对方正在学习开车。但是，当时学开车的人很多，可供练习的车辆却很少。要想上车练习，必须等很长一段时间，而且供练习的车的质量也不行。

学车的时候非常渴望有车练习，如果能在这时候帮忙找一辆车的话，效果肯定非常好。想到这里，办事处主任很快通过关系从武警部队借了一辆新车。那位处长一见大喜，当即上车大显身手。

不幸的是，当时雨后初晴，地面一片泥泞，刚开一会居然抛锚了。办事处主任一见，没有丝毫犹豫就脱下鞋袜，不顾严寒踩着泥雪混杂的污水，在后面用力地推动汽车。

经过此事，客户被他深深地打动了，初相识的双方很快就建立了非常巩固的关系。

很多时候，华为的做法看起来很功利，却不会给客户功利的感觉，因为华为总是把服务做在前面。华为在开拓新的市场、新的客户的时候，最初绝不会向对方推销自己的产品，而是与对方沟通产业发展趋势和当地通信产业发展现状，有时候还会就客户的业务发展展开交流。等双方关系成熟后，才会邀请客户到华为总部参观，或者争取产品展示的机会，在适当的时机向对方推销自己的产品，让客户感觉水到渠成。

通信产业和其他行业不同，消费品通常是销售后才有服务，而对通信产业来说，每一笔单子都很大，只有将服务做在前面，才可能赢得客户的信任和尊重。

<h3>驾驭价格竞争</h3>

价格战并不是最高明的销售方法，但无疑是最有效的销售手段。尤其是对中小企业来说，低价是最为常规的竞争武器。即便今天，华为在面对国际竞争对手时，依然离不开低价这一策略。对于早期的华为来说，除了低价别无选择。

华为如狼，从某些方面来说，并不是业界对华为的尊称，在市场竞争中华为频繁利用超低价，为了占有市场甚至不择手段的做法颇受指责。在通信市场，以设备成本价作为标价基准，最低的被称做“地板价”。但华为在竞标过程中时常报出“地狱价”，也就是远远低于成本的价格。这种极具攻击性的出价方式，让竞争对手难以应对。

2008年8月，中国电信针对CDMA建网招标，华为、中兴、北电、阿尔卡特-朗讯等六大厂商参加了竞标。媒体透露，六家厂商出价最高的是阿尔卡特-朗讯，报价是140亿元，而报价最低的是华为，仅为6 9亿元。消息一传出，舆论大哗。如此大的报价差距，并不是阿尔卡特-朗讯哄抬物价，因为北电的报价为120亿元，同为中国本土厂商的中兴，报价也在70亿元以上。很显然，是华为的报价太低。

有业界人士分析，中国电信这次招标预算在100亿元上下，华为的报价已经打破了相当于成本的“地板价”，可以说是“地狱价”了。通常来说，“地板价”只会出现在局部省份的小型招标中，在大型招标过程中，由于损失过大，很少有厂商敢于冒险。据说，华为2007年的净利润是5%，按照这一标准计算的话，华为要卖出1000亿元的设备才能挽回这次招标的全部损失。

面对如此大的报价差距，只要华为产品的功能和质量不存在问题，没理由不赢得竞争。事实上，不仅在国内市场，在国际市场华为主要也是凭借低价策略切入的。

然而，这种策略在发达国家效果却不大。发展中国家受限于资金实力，对价格极为敏感，而在发达国家，运营商更为关注的是产品质量和功能。因此，华为虽然在发展中国家取得了不错的市场业绩，在欧美等发达国家却发展缓慢。尤其在美国，由于政府的干预，华为很难打开局面。

2008年，华为准备联合贝恩资本收购美国的3公司，被美国外国投资委员会以涉及美国国家安全为由驳回；2011年年初，华为在美国一项只涉及200万美元的小型收购，同样被美国政府拒绝。

华为刚进入美国市场的时候，曾以不到竞争对手80%的价格角逐市场，并在媒体上广而告之：唯一不同的就是价格。然而，华为此举遭到了思科的抵制，被思科送上了法庭。

不可否认，低价策略是华为打开国际市场的利器，尤其在发展中国家的市场上，华为取得了非常不错的业绩。但是，由于低价也引发了一些问题。比如竞争对手的抗议，以及对工程质量的影响等。

2005年，华为以约12亿元人民币的报价中标泰国CAt网络项目。同时参加竞标的爱立信报价约16亿元人民币，而摩托罗拉的报价约20亿元人民币。据说，华为的报价比泰国政府预计的价格低了50%。中标是好事，但之后却产生了一系列的麻烦事。先是CAt因为华为延误交付索要远超工程价的巨额赔款，后来华为又因为CAt拖延工程款欲行起诉。

华为现在贵为全球第二大通信商，在低成本优势的基础上实施低价策略没问题，但如果为了抢占市场而不顾利润的话，一旦操作不当，就可能影响施工质量和交付时间，最终对品牌产生负面影响。因此，华为必须针对不同情况，慎重使用低价策略。

“华为基本法”中有一段话是这样描述的：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取‘机会窗’的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”

从这段话中能够看出，华为的野心绝对不小，毕竟“驾驭市场上的价格竞争”不是一般企业能够做到的。“华为基本法”制定于十多年前，那时候华为规模还很小，国际化尚在规划中，华为能将这一提法写入基本法，可见华为对自己的信心。

不过从现实看来，华为的确实现了自己的目标，在价格竞争上已经驾轻就熟。在用“地狱价”中标中国电信项目没多久，华为又参加了中国移动tD-SCDMA二期招标。这一次，华为采取了正常的报价。

华为前后两次采取了迥异的报价策略，在分析人士看来是出于不同的原因。华为原先的技术优势主要在C网上，但所占市场份额并不大。因此，华为希望通过低价策略抢占市场，从而发挥自己的技术优势。而在tD-SCDMA市场上，华为此前并没有单独运作相关业务，而是通过与西门子合作的鼎桥公司搏杀市场，但效果一直不好。华为全面掌握鼎桥公司，希望振兴tD-SCDMA业务。但相比于C网，华为在tD-SCDMA上的优势并不明显，因此在竞标过程中选择了保守策略。

业界还有一种看法认为，华为在中国电信C网招标中的超低报价，是希望凭借在C网上的技术和服务优势，将竞争对手排除在外，实现某种程度的垄断；而在tD-SCDMA项目上，既要考虑不能激怒竞争对手，又考虑到自身的实力不足以垄断，因此采取了正常的竞标方式。

凭借低价策略，华为在优势市场设法将竞争对手排除在外，在新市场予以渗透。通过驾驭价格竞争，华为在短短二十余年间纵横捭阖，成了全球通信市场上最大的赢家。

<h3>压强原则</h3>

所谓“压强原则”，“华为基本法”中是这么解释的：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”

华为提倡的“压强原则”其实不仅体现在市场领域，在研发领域同样适用，只不过在市场领域体现得明显一些。尤其是在早期，华为显然很明白自己无论是在产品、市场还是在管理上都不占优势，要想在竞争中赢得优势，只能通过人海战术。对华为有利的是，中国极低的劳动力成本，允许其将“压强原则”发挥到极致。

华为在经营中喜欢使用比较极端的战略，比如超低价、人海战术等。但华为并不是只依赖低价和人多，而是在保证产品质量和功能的基础上，通过低价、人海战术和快速反应，尽可能地满足客户的需求，从而有机会将自己的产品展现给客户。

从华为在香港的第一单就可以看出，华为首先是具备了开展项目的能力，其次才是凭借“压强原则”，尽可能地满足客户在时间上的要求，获得客户认可。

在C&C08万门机的开发上，由于时效性对市场表现影响巨大，华为同样采取了“压强原则”，将所有研发人员都投入到了这项产品的开发上。华为原本在2000门交换机的研发上落后于主要竞争对手，但通过在万门机上的努力，最终比竞争对手提前几个月开发出了C&C08万门机。别小看这几个月时间，华为正是利用了这个时间差，才有了打开城市市场的契机。让人满意的是，万门机不仅如期面世，而且功能和质量也得到了有效的保障。

由此可见，市场拓展上的“压强原则”是有条件的，最根本的就是要保障产品的质量，并且要保证在功能上不弱于竞争对手。

参加通信展是华为极为重要的营销手段，华为品牌很大程度上是凭借在通信展上的卓越表现打造出来的。在通信展上，华为用最优质的服务对待来自各地的客户，也赢得了客户的信任。

有一年的北京通信展，华为足足准备了一年之久，又从全国各地的办事处抽调了四百多人组成了庞大的参展队伍。当然，会展现场不可能要这么多工作人员，之所以组建了如此庞大的队伍，主要是用来接待各省市邮电系统来参展的官员的。按照公司规定，对待所有官员都要采取专人负责制，通常都是多对一的接待方式，确保每一位官员身边时刻都有华为人员陪同。曾有人做过统计，华为参展工作人员和接待的官员比例超出了10∶1，也就是平均十几个人负责接待一位官员。如此大的接待力度和真诚的服务态度，让参展的官员颇为感动。

当然，华为的努力也没有白费。当年，“默默无闻”的华为凭借自己的热情邀请到了一批官员，并通过努力获得了大量的订单。毋庸置疑，这就是华为服务的胜利，这就是“压强原则”的胜利。

很显然，华为在这次通信展中尝到了甜头。后来，华为不断加大通信展的投入力度和规模，逐渐拓展了自己的品牌。几年后，由19个省市联合举办的GSM交换机通信展再次在北京举行。华为这一次居然组织了五百多人的参展队伍，再次奔赴现场。这次展览华为准备得更为充分，投入了上千万元，搭建了极为豪华的展台。

在华为参加的通信展上，投入是否和回报完全成正比。这次展览华为的回报更为丰厚，它和爱立信两家获得的订单，相当于整个展会订单的三分之一。

多年来，华为凭借在展会上10∶1的大手笔、大投入，打造了令人信服的国际品牌。截止于2009年，华为的销售收入高达218亿美元，合同销售额更是超过300亿美元，已经跻身全球一流通信设备商行列。

华为对大规模席卷式市场营销情有独钟，在市场开拓中，从来不惜人力和物力。多年来，华为充分发挥“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队精神，坚持以客户为中心，以低价为利器，采取大规模的作战形式，逐步打破了国际通信巨头的市场垄断。

军人出身的任正非对毛泽东思想极为推崇，在华为经营管理的各个环节，我们也能或多或少地看到毛泽东思想的火花。比如“农村包围城市”战略，“游击战”和“阵地战”战术，都被任正非灵活地运用到了企业经营和市场拓展中。在华为实力不强的时候，基本是以农村市场和偏远地区为主，在城市搞“游击战”，在农村市场和偏远地区则实行人海战术，希望实现“围剿”。

受限于文化差异和成本压力，国际通信巨头通常以一线城市为主要市场，只能兼顾二三线市场。为了有效地压缩成本，国际巨头通常在一个省市只会派驻几个人，最多不过十余人。反观华为，在一个普通的区县就能常驻数十人，对于重点地区，动辄上百人。

以黑龙江市场为例，华为进入的时候，当地市场基本被爱立信所掌控。但在这个如此庞大的市场，爱立信只有三个人负责本地网，很难做到完全控制。为了打破爱立信的垄断，华为组建了二百余人的市场队伍，准备在黑龙江分一杯羹。

从人数对比上就能看出华为的优势来，再加上C&C08系列产品的推出，华为在技术和产品上也有了话语权，因此很快就打开了黑龙江市场的局面。

为了保证人数上的优势，华为不惜成本地招揽了大量的人才。2000年的时候，华为曾一次性向一万余名本科以上的毕业生发送了接收函，希望对方能到华为工作。即便有人拒绝了邀请，但还是有不下五千人到华为报到，成为华为的员工。如此大规模的招聘计划，恐怕很少有企业做到过。正是有了这样的招聘力度，华为从来不愁人员不足，不用担心人海战术会因缺人而夭折。事实上，在大部分地区，华为的销售人员人数都达到了竞争对手的十倍甚至百倍。

就目前来看，华为的人海战术无疑是成功的。当然，随着华为逐渐加大发达国家市场的开拓，迫于这些市场昂贵的人力资源，华为或许会有所收敛。

<h3>“农村包围城市”</h3>

对于中国制造类It企业来说，在起步阶段面对国际巨头的竞争，通常只能选择回避，从农村开拓市场，是大部分企业的首选。华为创业的时候，国内城市通信市场基本上被“七国八制”（指来自于欧美日等七个发达国家的八种交换机制式）垄断，再加上部分国有企业的掣肘，作为民营企业的华为只能埋头在农村市场耕耘。

当然，对于要“三分天下”的华为来说，不可能将市场局限在农村。事实上，华为从一开始就树立了远大的理想，“农村包围城市”就是华为选择的市场战略。

在做好农村市场的同时，华为集中了大量的人力、物力和财力用于新产品的开发，希望从技术上迎头赶上跨国企业和国有企业，以便实施“包围城市”的战略。

由于是做代理出身，华为没有任何的技术积累。

C&C08万门机的成功，让华为真正有了向竞争对手叫板的资本。但是华为在农村市场能取得成功，并不是因为它具备了足够的实力，而是因为当时跨国巨头为了城市市场的竞争，没有精力关注农村市场。

应该说，那时候的农村市场属于竞争的空白地带，只要有必要的产品，就能够进入市场。而且，跨国巨头一向坚持高利润率，农村市场相对较小的利润空间，对它们吸引力并不大。在这种状况下，华为轻而易举地控制了广大的农村市场。

农村市场虽然回报率低，但竞争不大，华为因此迅速发展起来，积累了大量的资本。随着研发实力的提升，华为在技术和资本上都有了足够的积累，开拓城市市场似乎成了水到渠成的事情。

当然，从品牌上来看，华为依然不具备优势，想进入城市市场的难度还是很大的。因此，华为刚开始进入城市通信市场时，并未太过急切。新到一个地区，华为往往会免费赠送产品让客户试用，因而在客户网络中占据了一席之地。

华为准备进入四川市场时，上海贝尔在当地已经占据了将近90%的市场份额，想赢得竞争几乎是不可能的。但华为并没有打退堂鼓，而是制订了极其周密的进入计划，要将自己的交换机打入市场。

刚进入四川时，华为同样先在农村市场布局，在占据农村市场后，才开始慢慢切入城市通信市场。为了不引起上海贝尔的注意，华为以极为低调的姿态进入市场。起初，华为以免费的方式为客户布设接入网。由于华为做得极为谨慎，直到华为在大部分地区都布好了网点，上海贝尔居然都没有察觉。有了接入网的铺垫，交换机的进入就容易多了。

上海贝尔终于发现了竞争对手的动向，刚想予以反击，却被华为的低价策略和优质服务排挤在外。经过数年苦心经营，原本被上海贝尔垄断了90%的四川市场，70%的市场份额投入了华为怀抱。

华为在四川市场之所以表现卓越，是因为它在进入城市通信市场时综合运用了多种市场策略和营销手段，打造了立体的营销体系。

首先，是最重要的“农村包围城市”战略。农村市场的成功为华为积累了必要的资本和人脉，让华为有实力和竞争对手在城市通信市场打持久战。其次，是华为最擅长的价格战。对于以高利润率为目标的国际巨头来说，这几乎是一种无解的竞争策略。最后，是华为的客户服务。

凭借这种立体式的营销体系，华为充分发挥了自己的本土化优势，先在农村布局，随后以低价策略进入城市，逐步打破了国际巨头的垄断。

在国际市场，华为同样借鉴了这种策略，首先从发展中国家市场切入，然后转向发达国家市场，在国际市场上日益发展壮大。

中篇狼性华为——狼道即经营之道第八章挂羊头，卖羊肉

华为以市场开拓和产品研发闻名全球。

“华为基本法”第三条这样写道：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信强国之林。

正是因为对产品、技术和研发的重视，正是基于“挂羊头，卖羊肉”的做法，华为才能屹立全球通信之巅，成为中国企业在国际上的名片。

<h3>要么领先，要么灭亡</h3>

华为对研发的重视是有目共睹的。在代理业务十分红火的时候，华为就未雨绸缪地开始开展自主研发，希望通过研发掌握自己的命运。任正非说：“在电子信息产业要么领先，要么就灭亡，没有第三条路可走。”华为在这种置之死地而后生的绝境中爆发出激情，成了通信产业的领航者。

高科技产业是大投入、高回报的产业，要求必须投入足够的资金，才能获得回报。对于中小企业来说，往往因为一个科研项目的失败或失误，就可能跌入泥潭。华为曾因为JK1000的失误，差点成为“先烈”。任正非一句“失败了我只有跳楼”，成了华为重视研发的最佳注脚。

JK1000被市场淘汰后，华为资金链几近断裂，只能通过同业拆借维持生存。在这种状况下，华为依然投入大量的资金用于C&C08系列产品的开发，希望借此获得新生。在企业生死存亡的关头，华为将砝码压在了研发上，而不是赖以起家的代理或其他业务。

华为了解研发的重要性，并在制定“华为基本法”的时候，郑重地将技术列为核心价值观之一，写入了基本法，同时还强调，华为的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。

很显然，因为对研发的重视，华为才经受住了各种各样的诱惑。在当年的房地产热和股票热期间，很多大公司都涉足其中，比如大名鼎鼎的联想。但是，华为任凭股票热在身边肆虐，依然心无旁骛地投入在研发中。

为了确保公司对研发的专注，华为在基本法中明确写道：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”

在一次向中国电信调研团进行的汇报会上，任正非说：“华为始终坚持以大于10％的销售收入作为研发经费。公司发展这么多年，员工绝大多数没有房子住，我们发扬的是‘大庆精神’，先生产、后生活。而在研发经费的投入上，多年来一直未曾动摇，所有员工也都能接受。有人问过我，你们投这么多钱是从哪儿来的，实际上都是从牙缝中省出来的。”

因为敢于将研发投入的比例写入基本法，依靠制度保证研发费用的持续投入，华为才能一直专注于技术开发和产品研发，不仅实现了对竞争对手的赶超，而且成了全球通信产业的引领者。

对于创业者而言，不要奢求在短期内成为行业的领先者。华为也是从模仿开始的，逐渐掌握产品的架构和核心技术，在此基础上加大研发力度，获得新的技术和知识产权，最终成为通信产业的领先者。

联想最初从事的也是代理工作，先是代理IBM电脑，后来又与ASt合作。《联想集团发展历程》中有这样一段话：“联想与ASt的合作对联想电脑的发展意义重大，通过代理销售ASt电脑，联想了解了电脑的内部构造，了解了微处理器和各种组件之间的关系，培养了一批联想的工程师队伍，为联想20世纪90年代大举进军电脑领域奠定了基础。”

可见，联想也是通过学习IBM和ASt电脑，培养研发人员，并最终开发出了自己的电脑。现在，联想已经成了全球PC三强，这显然得益于当初的耐心和学习。

华为虽然注重自主研发，但并不是闭门造车，而是通过模仿逐渐掌握核心技术，之后通过深度开发，成为了通信技术的有力竞争者。

前文提到，华为的第一款自主研发产品Bh01，几乎没有任何技术含量，完全是模仿市场上现有的交换机开发出来的。然而，华为并不是一味地模仿，从Bh01到Bh03，再到hJD48、JK1000和C&C08系列产品，清晰地画了一条从模仿到创新，再到超越的研发之道。

当前，华为在3G全系列产品、光网络、NGN（次世代网络）和ADSL等领域都已经进入全球第一阵营，成为市场的领先者。

从中可以看出，对于创业者来说，必要的学习和模仿是应该的，要想赶超行业领先者，必须通过长期的积累才能完成。

<h3>不做先烈做先驱</h3>

研发是一项系统工程，稍有不慎就可能遭遇困境。华为在研发上有过hJD48和C&C08系列产品的辉煌，也有过JK1000这样的“滑铁卢”。实践证明，研发必须从客户需求出发，贴近市场，进行有限度的创新。只有这样，公司才有可能成为产业的先驱，而不是先烈。

华为在研发上的失误并不少，JK1000只不过是第一次比较大的失误，之后还因为缺乏客户和市场调研，在研发方向上出了问题，遭受了极大的损失。

（1）固话之痛

以华为的技术实力，如果说它制造不了固定电话机，可能很少有人会相信。但事实就是如此，华为虽然在固话市场努力过，但由于始终无法解决质量问题，最后不得不放弃了。

或许有人认为华为在固定电话机的研发上没有尽力，实际上，华为为此成立了专门的终端事业部，由毛生江担纲，公司推动的力度也很大。在毛生江等人的努力下，终端事业部先后开发出了桌面电话机、壁挂式电话机、多功能话机和无绳子母机。

然而，华为开发的固定电话机在质量上洋相百出。华为北京办事处主任曾送了一部话机给一位局长，没想到几天后就坏了，换了一部，又坏了。

由于交换机市场和固话市场完全不同，客户也不存在重叠，交换机面对的是运营商和企业客户，而固话面对的是普通消费者，因此华为用销售交换机的方式来推广固话，始终无法打开市场。华为在没有做前期调研的基础上，强行推出固话终端，最终只能自食苦果。

更让人遗憾的是，由于固话开发的失败，华为坚定了不做终端的决定，由此引发了华为的又一次大的研发失误。

（2）小灵通之痛

小灵通出现在中国市场的时候，虽然颇有发展潜力，但华为因为在固话终端上的失败，对小灵通置之不理。当时，也有人提议要进入小灵通市场，却被高层予以否决。在他们看来，小灵通属于低端产品，技术含量太低，在缺乏行业门槛的情形下，没有太大的利润可挖；国家在政策上又没有明确支持小灵通，市场趋势不够明朗。

然而，小灵通市场的高速发展远远超出了华为的预料，中兴和Ut斯达康凭借在小灵通市场的卓越表现，很快就拉近了和华为的距离。数据显示，2001年前后中兴在小灵通市场表现抢眼，小灵通的销售额将近24亿元，利润占到总利润的1/4以上。2002年，中兴凭借CDMA、GSM和PhS（小灵通）三大制式手机，成为终端市场上的大赢家。

有业界人士分析，如果当年华为没有放弃小灵通等终端市场的话，中兴现在可能都没有资格成为华为的对手。

面对现实，一向抵制小灵通的任正非曾公开向全体高层干部道歉，承认自己在CDMA、PhS、手机终端三个项目上做出了错误决策，使华为没有乘上产业发展的东风，失去了拉大与其他国产厂商差距的良机。

一件产品是否成功，不在于其功能的强大、创新的程度和技术含量的高低，而在于其是否满足了市场的需求，是否能吸引消费者的关注。华为当年开展“反幼稚”活动，将研发过程中出现的废品“奖励”给废品制造者。这些人被称做“幼稚”，并不是因为研发失败或失误那么简单，而是因为他们没有遵守研发规律，在研发过程中脱离了客户和市场。

以JK1000为例，华为研发人员根据其他国家还有一定比例的运营商在使用JK1000，就认为经济更为落后的中国很可能要使用更长的时间。他们完全忽略了全球产业发展的走势，也没有聆听客户的需求，就自以为是地作出了判断。在小灵通上的失误，是因为他们认为小灵通技术含量太低，不符合通信产业发展潮流。这种完全脱离市场，自以为是的研发决策，无疑是一种极为“幼稚”的行为。

这种“幼稚”还体现在研发“串行”上。研发上所谓的“串行”，主要是指在早先的研发流程中，研发人员往往在实验室里设计出样品，随后就推向市场，再根据市场反馈回来的问题进行修正和调整。可以想象，这样的研发流程不仅影响了客户体验，也造成了大量的研发损失。

以华为研发史上极为成功的hJD48和C&C08来说，无论是在开局试验还是在实际应用中，都出现了大量问题，经过数次版本的修改，才解决了产品存在的问题。这样的情况发生在卖方市场，当然无可厚非；当通信市场逐渐转为买方市场后，设备商就再也没有讨价还价的余地了。

企业研发一旦患上这种幼稚病，就会被市场拒之门外，成为产业发展的“先烈”。要想避免这一可能，就必须时刻关注客户需求，注重市场调研，研究产业发展的趋势，从而引领产业发展的潮流，成为产业发展的“先驱”而不是“先烈”。

当然，仅有市场意识是不够的，还需要必要的规章制度和流程体系予以保障，确保研发人员能够按照固有的流程进行市场调研，掌握客户需求，确定研发方向。

IPD是“集成产品开发”的简称，是一套产品开发的模式、理念与方法。在IBM变革过程中，IPD发挥了重要作用。在不影响质量的情况下，IBM将产品开发周期压缩了一半，而研发费用则减少了一半。随后，IBM根据自己的成功经验梳理了IPD流程体系，并在IBM的管理咨询业务中大力推广。

20世纪90年代初差点破产的IBM，通过大规模地组织变革IPD流程，成功实现转型，重新成为It产业的旗帜。任正非非常欣赏IBM变革的勇气和成就，他说：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元代价才总结出来的，它经历的痛苦是人类的宝贵财富。”

华为开始考虑向IBM学习，而引进IPD成为学习的重点。在任正非的亲自推动下，华为决定邀请IBM团队进驻华为，为华为实施IPD流程改造项目。

引入IPD初期，华为上下意见并不统一。IBM方面公开承诺，IPD的管理模式将在五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。这一承诺让华为上下大为震动，华为前副总裁何庭波说，“她讲的华为的差距和未来应该做出的变化和变化的时间表……我们又憧憬又怀疑”。

无论如何，有了任正非的推动，IPD项目在华为终于拉开了帷幕。为了让全体华为人全力配合顾问团队的工作，任正非在动员会上大声说：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗。”

华为的IPD流程改造项目共分三个时间段——关注、发明和推行。

（1）关注阶段

这个阶段又细分为三个阶段：第一阶段主要是调研和诊断，根据内外部调研和研讨，找准存在的主要问题，明确需要改进的关键领域；第二阶段是宣讲和培训阶段，由顾问团队通过宣讲和正面沟通，让华为员工了解IPD，并进行必要的培训；第三阶段是在前两个阶段的基础上调整变革方向。

这一阶段的主要目的是让华为员工了解IPD相关的内容和作用，以便为进一步的变革打下基础。

（2）发明阶段

这一阶段主要是检验IPD流程涉及的组织架构，通过建立跨部门运营团队，打破部门墙的隔阂。在华为，研发部门作为公司最大的也最重要的部门，一向享有特权。然而，在新的组织架构体系下，将打破原本的架构体系，研发部门的地位将受到严重削弱。

在跨部门运营团队里，不仅有研发人员，还有来自生产、市场、财务、人事、客服等几乎所有部门的人员。在这种跨部门运营团队里，研发人员并不是唯一的主角，通常会由来自市场一线的人员做负责人，以便确保研发的市场导向。

这个阶段的主要目的是规范内部管理体系，并通过文本的形式巩固下来。其中，绩效评价体系、项目管理体系和IPD流程体系具有代表性。在此期间，还开展了PDt（产品开发团队）项目试点。

（3）推行阶段

在第二阶段试点项目开展的基础上，经过必要的调整，开始在公司内部进行推广。推广并没有追求进度，依然是按部就班进行的。

首先，在50%左右的项目中推行IPD流程和PDt运作方式。无论是在试点还是在推广过程中，项目都取得了极大的成功。仅在第一个运行周期，项目时间就压缩了将近一半。

其次，在市场意识加强的情况下，类似于“串行”一样的幼稚行为基本被杜绝了，降低了浪费的可能。华为营销工程部有人说：“从研发角度来看，我们的市场需求的分析部门也是研发的一部分……要先研究好，才不会有进不了电梯门的衣柜，如果东西搬到那里还有错，就会失去更多的机会。”

华为的IPD项目先后投入数亿元人民币，前后经历了将近十年时间。当然，如此大的投入并没有白费，IPD项目获得了极大的成功，让华为彻底摆脱了“土狼”的身份，真正实现了在管理、研发、市场等方面与国际的接轨。据华为前副总裁洪天峰所言，在21世纪初电信产业进入冬天的时候，华为正是凭借高效的运营流程每年节约了二十多亿元的采购成本。当然，最重要的是，IPD让华为摆脱了研发的盲目性，避免成为“吃螃蟹的先烈”。

如今华为已经成为全球通信巨头，很少遭遇国际化陷阱，这在很大程度上得益于先进的IPD流程体系。

<h3>过度创新是浪费</h3>

技术是华为的立身之本。从每年不低于销售额的10%的研发投入能够看出，华为非常重视技术研究和产品开发。然而，重视技术的企业很多，但并不是每一家都能取得成功。像贝尔实验室那样的技术巨人，也曾因埋头技术而迷失方向。华为的强大就在于，它不是简单地重视技术，而是从市场需求出发，在现有技术的基础上开展研发。华为要求员工“不要去重新发明轮子”，还强调“超过30%的创新是浪费”，这就是华为的研发策略，也是华为研发高效率的根源。

真正高效的研发并不是投入人力、物力和财力那么简单，而是要在学习、借鉴的基础上进行符合市场需要的创新。贝尔实验室神话的破灭，就是因为其既脱离了市场需求，又断绝了与同行的交流和借鉴，最终迷失在技术的迷宫中。

华为显然深谙研发之道，在技术上提倡“拿来主义”。只要是已经出现的技术，华为绝不吝啬金钱，一定要获得技术的使用权。在华为人看来，成熟的技术可以让研发工作事半功倍，有效地提高研发效率。

为了吸收和引进外部技术，华为中研部曾专门成立了对外合作部，负责技术的吸收和引进。多年来，华为从清华大学、中国科技大学、北京邮电大学等高校引进了很多通信领域的先进技术，也非常注重与高校的科研团队合作，像SDh光网络技术、窄带CDMA技术等，就是通过合作开发出来的。

2001年以前，华为虽然重视技术的外部引进，但规模并不大，投入经费只占研发总经费的3%左右。当时，华为在国际上仅仅和美国德州仪器合作成立了数字信号处理联合实验室，和英特尔公司在开发、合作和技术资源共享三大领域有了合作意向，真正实质性的合作和引进并不多。从2001年开始，华为加大了合作的力度，将合作研发的经费比例从3%一举提升到了20%。

华为还加大了直接引进技术的力度，将大量的资金投放于购买技术上。2000年，华为曾从美国一家公司购买了长途密集波分复用设备和技术。这种设备和技术主要应用于骨干长途光传送系统，具有极大的市场价值。华为在该公司已有设备和技术的基础上进行集成研发，成功推出了功能更为强大的新产品。这款新产品在后来的几年时间内每年都能为华为带来几十亿元的销售收入，为华为的长足发展和国际化建设发挥了重要作用。

当然，“拿来主义”的弊端也是明显的，就是很难界定知识产权。有人说华为就像在刀尖上跳舞，随时都可能被竞争对手推入刀山火海。这话应该不是危言耸听，毕竟思科在美国起诉华为侵权的情景还历历在目。

无论如何，作为国际市场的后来者，中国企业大都要经历追赶的过程，技术上的“拿来主义”是绕不开的话题，也是唯一的出路。多年来，华为凭借“拿来主义”策略，将后发优势发挥到极致，很快就赶上了国际巨头，成为通信产业的重要一极。

早期，华为对知识产权并不敏感，也不知道很多技术是要通过付费才能使用的。当然，华为免费使用技术的习惯也和国内的环境有关。当年，华为经常派出大队人马奔赴全国各地，驻扎在各科研院所附近，通过各种方式学习相关技术，有时候还会通过“挖墙脚”的方式，将人才直接带到华为去。

还有一种说法是，华为将自己的员工安排到中兴等竞争对手的公司中做卧底，获取各种机密信息。

当然，华为不仅想方设法从国内的竞争对手和科研机构获得最新的技术资料，还会通过各种渠道从国际上获取前沿资料，保证华为能跟上产业的发展趋势。

20世纪90年代，华为在美国成立了一家公司，并对外宣称是华为在美国的研发基地。比较有意思的是，这个研发基地只有一名员工。其实，华为的目的很明显，就是为了近距离观察美国的通信产业，随时掌握国际通信产业的最新趋势，为国内的研究提供参考。

华为成立北京研究所时，并没有特别明确的研发课题，最终把研发方向确定为数据通信。这个方向的选择，正是华为通过观察竞争对手、科研院所和美国同行的动向作出的，很好地发挥了华为“谍报”的作用。

所谓“盯着”战略，通常是实力雄厚的大企业的专有战略。微软依据其雄厚的资本实力，在技术上采用“盯着”市场的战略，一经发现新的、市场价值明显的技术，便会投入大量研发资金，超越先进入者。

这种战略的好处是不用先期投入，可以节省大量的资金，但前提条件是企业必须拥有雄厚的资本实力，才能保证在短时间内实现对先进入者的超越。

在国内市场上，腾讯就是“盯着”战略的奉行者。多年来，腾讯凭借QQ庞大的用户群，先后涉足门户、网络游戏、无线3G、IPtV、C2C和搜索等领域。当然，腾讯在大部分领域都做得不错，但是基本上没有成为领头羊的壮举。

与微软和腾讯相比，华为是一家另类的企业。在规模还很小的时候，华为就开始试图“盯着”市场。

众所周知，华为有严重的通信展情结，几乎参加了所有有规模的国际通信展。在业界看来，华为的主要目的当然是为了打造品牌、推广产品，但他们显然忽略了，华为还有一个很重要的目的，那就是“盯着”市场，近距离观察竞争对手又有了什么样的新产品和新技术。

早期，华为的实力尚显不足，无法做到对全球各地同步跟踪，只能以美国为大本营，关注通信产业技术的动向。兰博公司的成立，只不过是华为迈出的第一步。从1995年开始，华为就开始定期、不定期地安排技术人员赴美国学习。从1995年到1998年，华为每年最少安排一次科研人员前往美国学习。1998年后，华为更是加大了考察力度。

现在，华为已经成为全球知名的国际巨头，再不用像以前那样只能“盯着”别人，却不能赶超。凭借强大的研发能力和资金实力，华为像狼一样盯着市场，每当发现新的技术萌芽就会猛扑上去，迅速成为最有力的竞争者。

研发人员往往会有一种不好的倾向，那就是喜欢埋头研发，通过研究解决所有问题。殊不知，他们花费数月甚至数年时间攻克的科研难题，很可能在很久前就被人解决了。这种“重新发明轮子”的行为，显然是一种严重的浪费。

任正非对这种浪费深恶痛绝，每当看到研发人员如此行事时，他都会给予批评。有一次，任正非问传输业务部的负责人传输SDh产品中有多少东西是自己开发的，对方很自豪地表示，关键技术除了芯片和操作系统之外，都是自己开发的。

这位负责人原本以为会受到任正非的表扬，没想到却被狠狠地批评了一顿。因为在任正非看来，这种闭门造车的研发行为是一种典型的浪费。按照他的说法，新开发量高于30%不叫创新，而叫浪费。

为了杜绝这种浪费，任正非指示中研部组织了一场“创业与创新大讨论”。经过讨论，华为研发人员意识到，任何一件新产品开发前，都必须进行调查研究，尽可能地继承前人的技术成果，减少自己的发明创造。

华为副总裁、首席法务官宋柳平说：“在通信领域，中国企业起步较晚，当华为进入电信行业时，国际巨头在这个领域里已经成长了数十年，积累了大量的技术成果。在这种情况下，首先要承认自己与西方公司的差距。按照华为的创新观念，就是要肯定和承认他人的成果，勇于继承、善于继承，在此基础上开展持续创新。”

为了获得创新的基础，华为每年都会花费大量的资金用于购买各类知识产权的使用权。据不完全统计，仅2008年一年，华为在专利许可费一项上，就向爱立信、高通等公司支付了超过两亿美元的费用。

事实表明，华为的创新政策是有效的。经过多年积累，华为终于可以在技术上和国际通信巨头分庭抗礼了。2008年，华为《专利合作条约》的专利申请提交数量达到1737件，首次成为全球第一大国际专利申请公司。凭借雄厚的技术实力和大量的专利，华为可以通过交叉授权等方式，获得国际通信巨头的专有技术使用权，成为全球通信技术的分享者。

华为能获得如此大的成就，与公司提倡的“超过30%的创新是浪费”的研发政策密切相关。某公司总裁看了华为的研发数据后大为感慨，华为公司研发人员人均可以创收1600万元，而他的公司研发人员的人均创收仅为100万元。据说，他公司的部分研发人员和华为研发人员还是一个导师带出来的。很显然，差距不是因为个人素质的差异，而是缘于两家公司研发政策的不同。

任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中指出：华为公司实行小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。这一制度其实和“超过30%的创新是浪费”的研发政策一脉相承、异曲同工，两者的目的都是提倡创新的有效性，鼓励有目的、有限度的创新。

中篇狼性华为——狼道即经营之道第九章东方要亮，西方也要亮

经济全球化时代的到来，企业要用全球化的战略眼光审视自身的发展。国际化犹如带刺的玫瑰，不得不采，却总被刺痛了手。tCL遭遇的国际化陷阱，联想收购IBM碰到“政治墙”，而华为能够成功，并成为中国企业国际化的名片，是因为华为在20世纪90年代就开始国际化的布局。制定“外交跟随”政策、蛰伏海外市场等，为华为实施国际化战略打下了坚实的基础。先亮东方，再亮西方，华为真正做到了。

<h3>做国际化的标本</h3>

21世纪，中国企业开始在国际化的道路上发力。截至2009年年底，我国已有超过7000家境内企业和投资主体，对外投资涵盖了全球170多个国家和地区，直接投资超过了1 4万亿元。《福布斯》中文杂志在2009年公布了中国几家具有代表性的民营企业的国际化情况，数据涉及华为、联想、海尔等。其中，华为海外销售额的比例高达75%，让人触目难忘。就像媒体评价的，华为已经成为中国企业在国际上的一张名片。

当前，中国企业不断掀起国际化浪潮，学术界也在推波助澜，研究企业国际化道路的文章层出不穷。研究中国企业国际化的模式，最典型的不外乎三种：

（1）品牌战略模式

所谓品牌战略，是指企业以品牌推广为目的，通过品牌推广将产品或服务打入国际市场的一种品牌经营策略。与其他国际化模式相比，品牌战略模式对企业要求颇高，通常只有那些具备极强的资金实力、强大的技术实力和世界一流的管理水平的企业才有条件实施这一战略。

在我国企业中，华为、海尔是业界公认的国际化翘楚，也是品牌国际化战略实施得最好的企业。因此，有人将这种模式称为华为/海尔模式。这种模式的缺点是国际化进展较慢，只能通过逐步打开海外市场来延伸品牌。

（2）海外并购模式

这种模式通常也是大企业的“专利”，缺乏资金的小企业是无法涉足的。近年来，中国企业在海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。但如果仔细分析的话会发现，这些企业以资源类和金融类企业为主。资源类和金融类企业通常都是国有企业，在国内具有得天独厚的垄断地位，手头最不缺乏的就是资金。

对我们来说，研究这类企业的意义不大，只有像联想这样的民营企业，才更有代表性和象征性意义。因此，业界也将这种模式称为联想模式。收购IBMPC业务时，联想营业收入仅为30亿美元左右，而IBMPC业务的营业收入在90亿美元左右，属于典型的“蛇吞象”式的并购。这种国际化模式考验的是企业的资源整合水平，风险极大。

（3）贴牌战略模式

所谓贴牌战略模式，是指一家实力较弱却试图国际化的企业，通过为国际或地区著名企业生产产品或配件，借助这些著名企业的品牌提升自己的国际影响力，间接推广自己品牌的国际化模式。

与前两种国际化模式相比，贴牌战略模式对企业的要求不高，通常是中小企业国际化的首选。贴牌战略在发展中国家颇有市场，是发展中国家企业走向国际化的重要途径。格兰仕是我国贴牌战略实施得最好的企业。多年来，格兰仕通过贴牌战略，已经成功进入了全球近二百个国家和地区。因此，这种模式也被称为“格兰仕模式”。

从以上三种模式能够看出，品牌战略是最成熟的国际化模式，虽然对企业各方面的要求较高，但最大的优点在于稳定性很强，只要企业富有耐心，就能将风险控制到最低。

中国企业国际化的成功率并不高，像华为、海尔这样的成功案例，屈指可数。因此，剖析华为国际化成功的原因，对有志于国际化的中国企业来说，意义重大。

（1）产业背景

国际化虽然是企业做大做强的重要路径，但并不是说任何一家企业都适合开展国际化业务。以华为为例，如果不是因为身在通信产业，它即使能够走上国际化之旅，恐怕也不可能取得今天这样的成就。

当年，华为以代理起家，利润极其丰厚，如果不是国家通信政策发生极大变动，华为很可能就在代理业务上一直做下去了。由于国家实行“以市场换技术”的政策，让国际通信巨头轻易地打入了中国市场。面对压力，华为不得不走上了自主研发之路，为日后的腾飞埋下了伏笔。后来，受21世纪初It危机的影响，华为不得不大力拓展国际市场，以期分散和摆脱风险。

在这样的背景下，华为“被迫”走上了大规模国际化之路。可以说，正是因为通信产业的国际化程度较高、产业政策变动较大、行业风险也很大，华为才会成为国际化的急先锋。

（2）中国的人口红利

国际化的优势是通过全球资源配置，降低企业运营成本，提升企业的核心竞争力。众所周知，中国是一个人力成本极低的国家，中国经济的大发展在很大程度上受益于人口红利。对企业来说，低人力成本同样是企业的一大优势。然而，这种优势在国内并不明显，只有放在国际市场上才能凸显出来。

在通信市场，华为相较于国际通信巨头，无论是技术实力还是管理水平都不占优势，要想赢得竞争，只能凭借低价优势。为了充分发挥这种优势，华为才会将市场逐渐转向国际，通过全球资源配置，将低人力成本优势发挥到极致。

2000年以前，华为一直处于发展的高速通道，但在2000年底到2003年上半年的将近三年时间内，华为一度陷入停滞。在这样的背景下，华为加大了国际化的力度，并在2003年年底重新走上了“快车道”。

（3）领导人的魄力

在企业发展过程中，太过强调个人的作用并不妥当。但不可否认，在企业发展的转折关头，通常都是由企业领袖作出决断并付诸行动的。华为能取得今天的成就，任正非的魄力和视野居功至伟。

20世纪90年代初，华为在国内市场还未站稳脚跟，但任正非已经非常难得地指出：将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。因为有了这样的视野，华为才会在1996年就开始国际化布局，迈出了万里长征的第一步。在俄罗斯市场，华为蛰伏4年之久，如果没有任正非的鼎力支持，很可能坚持不下来。

（4）立足本土市场

关于华为国际化有句名言——“东方不亮西方亮”。很多人误解了这句话的意思，以为华为在国内市场发展不好，才会考虑向国际市场发展。实际上，当时全球爆发了It危机，通信产业也受到了极大的影响。由于国内市场整体萎缩，华为为了保证整体业务的规模，提出了“东方不亮西方亮”。中国企业如果没有强大的国内市场支持，是不可能占据国际市场的。

其实不难想象，以华为在俄罗斯的经历而论，如果没有国内市场的良好业绩，凭什么支撑4年时间？中国企业各方面的实力远不如国际巨头，这就注定国际化将是一个长期的过程，在这个过程中如果不能据守国内市场的话，国际化就会成为无源之水。

像华为这样国际化程度较高的企业，由于执行低价策略，利润空间也是很小的。稍有不慎，就会跌入亏损的泥潭。2005年，风头正盛的华为申购英国的马可尼公司，但华为当年1~5月居然还亏损了2 8亿元。以这样的业绩，如果放弃国内市场的话，国际化是不可能取得成功的。

因此，企业国际化是一项系统工程，需要具备各种必要的条件。华为志向远大，在国际化道路上稳扎稳打，逐步提高国际市场份额。经过多年发展，华为的海外销售收入已经远远超过国内市场的销售收入。即便如此，华为依然没有放松对国内市场的控制，以保证在国际市场出现波动时，不会动摇企业根基。

<h3>走好“外交跟随”道路</h3>

随着世界政经一体化进程的加快，企业国际化受国家政治、外交等因素的影响越来越大。企业埋头经营的时代过去了，企业家不仅要深谙企业经营，还必须懂得政治和外交，否则就会在复杂的国际市场上迷失方向。

作为民营企业，华为能够从跨国企业和国有企业的包围圈中突围，得益于其高超的政治智慧。华为将这种智慧从政治延伸到外交领域，有力地推动了自身的国际化进程。

国家的经济政策、产业政策也在很大程度上会影响企业的国际化布局。但是，国家的外交政策对企业国际化布局的影响更大。以中国为例，如果没有加入tO的背景，中国企业的国际化规模不可能达到现在的程度。

因此，很多跨国企业都将“政治经营”作为企业的常规经营活动。在国外，大企业是各种游说集团和压力集团的重要组成部分，通过各种沟通渠道，企业甚至能在一定程度上影响政府的决策。而一般来说，母国政府是企业的强大支撑，当企业在东道国遭遇挫折时，往往需要凭借母国政府的力量予以援手。

前文提到，在中国联通二期CDMA项目招标过程中，美国就曾通过tO谈判向中方施加压力，最终美国公司在竞标中获利颇丰，而华为则惨遭失败。

实际上，国与国之间的外交关系，在很大程度上会影响到企业的国际化进程。联想收购IBMPC业务时，接连遭遇“邮件门”和“安全门”等事件，为纯粹的经济行为添加了政治属性。

对此，华为也有切身感受。华为刚进入美国市场就遭到了思科的指控：华为未经其许可，抄袭其操作码、路由器和转换器，侵犯了其已拥有至少5年的专利权。之后，华为欲以22亿美元收购3公司的16 5%的股份时，再次被美国官方阻止。据说，美国担心敏感的军事技术将传播到中国。

更让人哭笑不得的是，华为在收购美国三叶系统公司价值仅200万美元的资产时，居然也遭到了美国的阻挠。美国外国投资委员会裁定：华为必须剥离该资产，否则该委员会将向美国总统提出建议，解除这起收购。

一位海外人士在评价这件事时说：“这是另一次重大挫折，将进一步败坏其名声，使它丧失可信度，因为该公司在美国甚至无法完成一起仅仅200万美元的资产收购。按照正常情况，这种资产收购无须经过监管机构的批准。”

事实上，不仅在美国，在其他国家华为也屡遭打击。前文提到，华为曾经申请收购英国的马可尼公司，双方也达成了一致。然而，在英国政府的干预下，再加上美国方面的言论，最终马可尼被爱立信收购。同年，印度电信部批准了华为在印度建厂的申请，却被印度国土部和外事部予以制止；由于担心华为在印度的投资危及国家通信网络的安全，印度政府也曾暂停审批华为对其印度子公司的增资计划，并成立专门委员会对该事件进行调查。

面对这样的制约，与其说是华为的国际化能力不强，不如说是国家之间的政治、外交在作祟。

对此，华为表现得极为理智，并没有任何过激反应。华为一直信奉外交跟随政策，当然明白国家政治和国际外交的意义。

任正非说：“中国的外交路线是成功的，在世界上赢得了更多的朋友。华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。”

这就是华为外交跟随战略的根源。

在和平与发展成为时代主题后，中国坚持同世界大国建立各式战略伙伴关系，巩固和发展与周边国家的友好合作关系，同时加强与发展中国家的传统友好关系。仔细梳理华为国际化的路线，我们会发现它与中国的外交战略是完全契合的。

华为当年选择俄罗斯作为主攻方向，是因为时任俄罗斯总统的叶利钦访华，中俄双方共同宣布建立“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。敏感的任正非意识到中俄关系将再上新台阶，因此决定全力开拓俄罗斯市场。基于对中俄关系的信任，虽然华为进入俄罗斯之初正逢市场低潮，但是华为还是选择了坚持　　，并最终赢得了俄罗斯市场。

华为在选择跟随国家外交政策的同时，也赢得了政府的支持。2000年，时任国务院副总理的吴邦国访问非洲，在确定企业名单时，他指定任正非随行。作为国务委员的吴仪出国访问时，也曾指定现任华为董事长的孙亚芳随行。

在这个过程中，华为国际化规模越来越大，逐渐成长为中国企业在国际上的旗帜。

需要强调的是，华为在国际化过程中遭遇的挫折和抵触，其他中国企业同样无法避免。海尔、联想等企业也有类似的经历。因此，华为的国际化标杆才更有借鉴意义。

当然，外交跟随政策是一把双刃剑，它既能为华为准备一条较为平坦的国际化之路，省下大量的市场调研和有关东道国政治、文化、经济的调查费用，也可能使华为被国际社会所质疑，认为其具有政府背景。美国对华为的抵御，据说很大程度上就是因为怀疑华为和中国政府、军方有千丝万缕的联系。

<h3>蛰伏是为了更好地围剿</h3>

由于在管理、技术、市场等方面的弱势，中国企业的国际化之旅注定是一条曲折之路。然而，受限于同样较弱的资本实力，中国企业又不能以大投入打持久战。因此，企业在实施国际化战略时，就必须寻找一条相对简单也更容易成功的道路。中国那些国际化表现优异的企业，比如华为和海尔，不约而同地选择了“农村包围城市”的方针，也就是说首先从非主流市场入手，逐渐向主流市场转移。

在市场上，任正非是一位高瞻远瞩的战略家。他既不会计较一城一池的得失，也不会在意一时的成败。从1996年进入俄罗斯市场，一直到1999年，华为全部海外营业收入还不到总营业额的4%。在这种情况下，任正非毅然提出了国际化拒绝机会主义的口号，号召华为人要耐得住寂寞，坚持在国际市场上打持久战。

俄罗斯经济低潮时，几乎所有的跨国巨头都退出了俄罗斯市场。　　然而，华为选择了与跨国巨头不同的道路，依然不懈地努力着。即便没有业务，只要能认识几个人，建立必要的联系，华为人就已经感到十分满意了。几年后，俄罗斯经济回暖，一直在俄罗斯市场蛰伏的华为抢得了先机，很快就打开了市场。事实上，华为的诚意也打动了俄罗斯的客户，毕竟相比于其他竞争对手，华为没有在危机期间抛弃他们。

有一次，任正非去拉美市场考察，当地的负责人胡厚崑告诉他，国外公司非常势利，当拉美地区有合同的时候，就会跑过来抢食，没有合同的时候，就会消失得无影无踪。这些公司机会主义倾向严重，一方面不想付出，另一方面又希望分享市场成果。

任正非对这些公司的行为非常不屑，他告诫胡厚崑，不要被同行的行为所影响，这种做法是无法获得牢固的客户关系的。因此，他要求无论是在拉美市场还是在其他海外市场，海外负责人员都要坚决杜绝机会主义，坚持华为在国内提倡的普遍客户关系原则。

任正非还建议，在市场没有充分打开的时候，市场人员要多配车、跑起来。按照华为的海外政策，海外员工不需要自己开车，可以雇佣当地的司机，既能做保镖，又能兼任翻译，一举数得。

华为这种国际化原则的好处是显而易见的，由于长期驻扎在客户周边，很容易建立起相互信任的关系。尤其在那些经济动荡的国家，竞争对手避之唯恐不及，华为的做法当然大受欢迎。

由于市场策略得当，华为国际化的步伐很快，仅用了十几年的时间，就发展成为全球第二大通信设备商，现在，离第一的宝座不过咫尺之遥。由此可见，中国企业在国际市场上必须杜绝机会主义，坚持普遍客户关系原则，只有这样才能迅速打开国际市场，尽快拉近与竞争对手的差距。

华为立志高远，1994年的时候就立志要三分天下。当然，华为的定位也很准，并没有盲目乐观。在国际市场上，华为同样采取了“农村包围城市”的战略，首先从发展中国家或中小国家切入市场，积累了足够的国际化经验后，才开始向欧美等发达国家市场发起冲击。

我们来简单梳理一下华为的国际化进程：

1996年，成立海外市场部，将进出口部的海外市场部分合并到海外市场部；建立俄罗斯代表处、白俄罗斯代表处等；第一次参加海外竞标，投标埃塞俄比亚交换机40万线项目。

1997年，与俄罗斯贝托公司成立合资企业“贝托-华为”，这是华为第一家国际合资企业；筹建巴西地区部。

1998年，成立国际产品部，加大对海外市场的技术支持；开始进入东南亚、南亚、中东、独联体、拉美和南部非洲市场。

1999年，市场拓展力度进一步加大，逐步形成了北非片区、中东片区、东南亚片区、南亚片区、拉美片区、南部非洲片区等；成立班加罗尔研发中心。

2000年，开始进入北美、西欧和东太平洋等发达国家和地区市场；在美国硅谷和达拉斯建立研发中心；成立tURNKEY项目管理委员会，对国际tURNKEY项目的ISC进行认证和管理。

2001年，海外销售额达到3 28亿美元；华为地区总部重组，海外市场决策重心转移到各个地区总部；成立国际合资企业与代理商管理部，全面启动和跨国巨头的合作战略。

2003年，遭到美国思科的侵权指控；与美国3公司成立合资企业，生产企业数据网络设备。

2004年，获得由Frost&Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。

2005年，海外销售收入首度超过国内市场；与沃达丰签署全球采购框架协议；与英国马可尼签署互助商品代销协议；成为英国电信首选的21世纪网络供应商；获得泰国CAt价值1 87亿美元的建设全国性CDMA20003G网络的订单。

2006年，为国际化市场新定位需求，推出新企业标识（见图9-1）。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。

……

图9-1华为新标识

从中可以看出，华为国际化经历了从发展中国家向发达国家的转移，是一个循序渐进的过程，很好地诠释了“农村包围城市”的战略，是“农村包围城市”战略在国际市场的再现。

华为在市场上以狼性著称，当然不可能始终蛰伏，隐忍竞争对手肆无忌惮的攻击。蛰伏只不过是华为在弱小时期的策略，当积累了足够的资本后，华为就会采取主动攻击的态势。从蛰伏到围剿，是华为一种伺机而动的策略。

华为刚进入国际市场的时候，采取了低调而务实的态度。无论是在俄罗斯的蛰伏，还是在拉美市场的等待，华为都是不急不躁，从来没有发出过任何抱怨。在进入美国市场的时候，华为的隐忍更是惊人。当遭受到思科的侵权指控时，华为虽然坚称自己没有侵权，但还是选择停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。

对华为的这种做法，中国业界大都表示反对。因为在当时的情形下，这种做法更容易落人口实。但华为的想法更简单，希望通过这种退让得到对方的谅解，这样更有利于维护华为在美国的利益。

在和思科这样的对手进行有节制的竞争的同时，华为并没有放弃寻求更多出路。侵权案尚未终止，华为就和思科的美国同行3公司结成了联盟，成立了合资公司。

作为国际市场的新进入者，华为既设法避免和思科这样强大的竞争对手正面对抗，又尽可能地寻找合作力量，通过结盟提升在国际市场的话语权。

此后，华为先后与西门子、沃达丰、马可尼等结成了各式各样的战略合作关系，全面提升了自身的国际地位。随着国际地位和实力的提升，华为开始逐步摆脱蛰伏状态，向强大的国际竞争对手发起反击。如今，成为全球第二大通信设备商的华为，虽然在美国市场由于政府的干预，只能选择继续蛰伏，但在全球大部分地区，已经具备了围剿竞争对手的实力。

从蛰伏到围剿，从农村到城市，华为在国际市场上将中国智慧体现得淋漓尽致。

<h3>深淘滩，低作堰</h3>

“深淘滩，低作堰”，本是李冰父子的治水良方，被任正非灵活地运用到企业经营中。其实，华为早期在不经意间已经实践了“深淘滩，低作堰”的经营理念，只是现在被任正非总结、提炼出来，并进行了有意识的推广。在华为国际化过程中，这种理念同样得到了体现。

“深淘滩”属于准备工作，只有淘到足够的深度，才能储蓄足够的水，当旱季来临时，才能保证有足够的水用于灌溉。其中蕴含的道理是，做任何事都要提前做好准备，不能因为现在还不需要就偷懒。对企业来说，就是要以服务客户为宗旨，做好企业运营。

任正非认为，“深淘滩”就是要不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户不会为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。企业的任何期望，除了通过努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。他强调，公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。

高科技企业具有高投入、高回报的特征，企业要想获得高额的回报，就必须“深淘滩”。在这里，所谓“深淘滩”就是指要高投入，即大量地投入人力、物力和财力。很多企业羡慕华为的巨额回报，就像前文提到的那位总裁，看到华为科研人员人均1600万元的产值，而自己公司的科研人员人均产值才100万元，不由得大为感叹。

但是，这位总裁没有意识到，华为在获得这样的回报前，已经进行了大量的投入。在21世纪初的It危机中，绝大部分企业都采取了收缩战略，华为却在危机来临前一次性招聘了5000名员工。当北京研究所没有任何课题可做，人员大量闲置的时候，任正非依然坚持让刘平招揽人才。用任正非的话说，“没事做可以洗沙子嘛”！

华为因为有了前期巨大的投入，在人力、技术、研发和市场上积累了大量的资源，当收获季节到来的时候，当然会获得比其他企业更多的回报。

在国际化市场上，华为更是将“深淘滩”的理念发挥到了极致。在俄罗斯蛰伏4年，才获得了第一笔业务，且金额只有38美元。但华为并未因此减少投入，驻俄罗斯工作人员也没有停下脚步。负责莫斯科市场的李杰说：“刚到莫斯科的时候，我们就马不停蹄地把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，当竞争对手在滑雪、与家人团聚的时候，我们却在做客户关系。”

经过不间断的“深淘”，2001年华为终于迎来了收获。这一年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。第二年，华为又将3797公里的超长距离国家光传输干线的订单揽入怀中。2003年，华为在独联体国家市场的销售额超过3亿美元，进入该地区国际大型设备供货商第一阵营。

起初，国际市场对来自中国的华为怀有偏见。时任公司副总裁的邓涛表示，欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品表示难以置信。华为参加戛纳电信展的时候，法国电视台居然以《中国居然也有3G技术？》为题进行报道。

面对这样的市场困境，华为并没有失望和抱怨。为了做好“深淘滩”的工作，华为甚至专门开辟了一条“新丝绸之路”。

前文提过，华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌推广计划。按照计划，华为将全球各地的运营商、电信专家请到中国，让他们参观香港、北京、深圳和上海等地，以及华为总部。据说，当时有一位来自阿联酋的客户，在参观后大为惊讶，来中国之前他一直以为美国是全球第一，他们的国家是第二，现在重新进行了排序，美国是第一，中国是第二，他们的国家排到了第三。

后来，华为又花大力气在欧洲开展“东方快车”品牌推广计划，希望让客户有机会体验华为的产品和服务。

从1996年至今，华为用了十多年的时间来“淘滩”，现在已经淘到了足够的深度，在这个过程中也成长了起来。但是华为依然没有满足，任正非依然在苦口婆心地向华为人介绍“深淘滩”思想，他希望华为永远在这种思想的指引下，尽心尽力地为国内外客户提供更好的服务。

如果说“深淘滩”是准备工作，那么“低作堰”可以看做是防范工作。堰做得高了，虽然在当年可以蓄下大量的水，减少淘滩的工作量，但是由于堰高了，下一年的淤泥层也就厚了。长此以往，堰也就会失去效用。

近几年来，任正非的管理思想出现了大幅度的跃升。

前些年，任正非在对比华为和国际巨头的差距时，经常强调国际巨头往往占据了产业的高端，通常能够获得垄断利润。由于技术实力和创新水平的差距，华为只能跟在它们后面，获得平均利润。那时候，任正非对国际巨头获得的垄断利润充满向往。

现在，任正非虽然还在强调华为和思科在创新上的差距、和爱立信在管理上的差距，但他已经能够看淡利润。就像他所说的，要让华为留存的利润低一些，多一些让利给客户，给上游供应商。因为任正非认为竞争的实质发生了变化，原本两家企业之间的竞争，现在成了两条产业链之间的竞争。华为要想在竞争中获胜，理应善待产业链上下游的伙伴。

任正非和华为能有这样的转变是非常不容易的事情。以前，华为因为对合作方的冷血而频遭质疑。对此，业界认为，“华为最擅长的就是向合作伙伴学技术，通过共享平台锻炼队伍，当华为学到了技术，队伍也锻炼成功了，分手的时间就到了”，更为直接的说法是，“合作初期，华为只会投入人力和设备。业务如果没有做起来，对它没什么影响；如果做起来了，通过合资培养好了市场，华为就会终止合作关系，单枪匹马地扑向市场”。

业界的说法并不是空穴来风，因为任正非承认这是事实。在任正非的一次讲话中，他诚恳地说：“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就会把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇’（一种毒性很大的蜘蛛）的做法。今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少种刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一枝独秀。”

也许是基于这样的想法，华为在国际市场上温和了很多，不再像以往那样咄咄逼人。展开华为合作的清单，这个单子正在越拉越长，几乎囊括了华为所有的竞争对手。截至目前，华为已经与西门子、朗讯、SUN、IBM、NEC、松下、tI、英特尔、3、摩托罗拉等多家公司开展了各式各样的合作。

21世纪是信息共享的时代，也是合作共赢的时代。企业只有认清现实，真正像任正非要求的那样控制自己的欲望，才能成为新时代的领航者。

中篇狼性华为——狼道即经营之道第十章是金子，就要让它发光

在人才战略上，华为一直坚持高工资、强激励，即一定要让金子发光。

华为希望通过这种“高投入”的方式，获得“高回报”。

让人震惊的还是华为极高的工资待遇，“领了分红买宝马”，是华为高工资的最佳注脚。

<h3>人才是第一资本</h3>

很多企业越来越注重员工培训，尤其是大企业，员工培训已经成了人力资源最重要的组成部分，无论是新员工还是老员工，随时都可能被纳入一个不知名的培训计划。需要注意的是，培训数量的提升并不意味着培训质量的提升。与盲目的培训相比，华为的员工培训要科学和系统得多。

华为对人才的重视是有目共睹的，当年一次性招入5000名员工，创造了人才招聘史上的佳话。但华为并不像有的企业那样，只招聘那些“来之能战”的有经验的员工，他们对应届大学生也很感兴趣。因为华为愿意为新人提供培训，不会担心这方面的投入打了水漂。据说，华为虽然签有相关离职协议，但如果新员工在培训期间或培训后提出离职，通常不会加以刁难。

华为的培训力度之大在业界是有口皆碑的，曾有同行表示，只要是华为培训过的，无论什么样的人都要。华为的员工培训也并不是走走过场，新员工经过培训后，会发生脱胎换骨的改变。

因为培训系统的强大，华为很少从外部引进“空降兵”。通常来说，除非是新进入一个领域，需要招聘专业人才外，华为大都通过内部培训选拔人才。

华为的内部培训主要分三种类型，即岗前培训、在岗培训和换岗培训。

（1）岗前培训

对新员工来说，最主要的就是岗前培训。实际上，岗前培训也是各类培训中最规范、最系统的培训。董延明在《我在华为的日子》里提到的百草园，就是华为大学的所在地，也是岗前培训最重要的阵地。

岗前培训分为军训、文化培训、技术培训和市场培训。这些培训针对所有人，无论你在研发岗位还是市场岗位，都要接受这些培训。

军训的目的很简单，就是为了改造新员工的精神面貌，强化大家的团队观念。就像董延明所说的，为了培养集体精神和团队观念，教官会让学员结成三角关系，相互监督、相互制约，因同惩同罚而被迫融成一个集体。

文化培训主要是宣讲华为的价值观，推动新员工接受华为的核心价值观和经营理念。作为高科技企业，技术培训是必不可少的环节。让很多员工感到痛苦的是，华为的技术培训非常严厉，而且一视同仁。对于那些非通信专业的学员来说，这是一项极大的考验。在这个环节，学员还要到车间实习，进行具体的实际操作体验。

营销培训包括营销理论学习和实战演习。在理论学习结束后，教官会给新员工安排一次实战演习，让员工亲自到大街上叫卖生活用品。

岗前培训历时半年之久，对新员工来说是一次严峻的考验。因此，有人甚至认为经过培训就相当于“再生”了一次。这是对华为培训的一种肯定。

任正非对经过岗前培训的员工充满期待，他在《致新员工书》中说：“实践改造了人，也造就了一代华为人。您想做专家吗？一律从工人做起，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士，以及以前已取得的地位均消失，一切凭实际才干定位，已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，不惜碰得头破血流。不经磨难，何以成才！”

（2）在岗培训

随着企业的不断发展，员工的素质如果没有同步提升的话，就可能会影响企业的发展速度。因此，华为会为每一位员工制定职业生涯规划，并为其提供适当的培训。

当然，这种培训也是考虑到员工个人的成长。员工不会脱岗，而是一边工作一边参加培训。

还有一种情况是，当企业引入新的流程体系，或实施组织变革等项目时，也需要对员工进行在岗培训。与岗前培训的系统化相比，在岗培训比较随机。

目前，华为的员工培训日益依赖网络，尤其是对国外市场人员的培训，大部分都是通过网络系统实现的。

（3）换岗培训或轮岗培训

华为颇为人性化，即使是没有通过考核的员工，也很少被公司开除。相对比较严重的处理，就是让员工更换岗位。针对这样的员工，华为会提供必要的培训，让员工掌握新岗位的技能。

对于正常轮岗的员工，为了让他们适应新的岗位，华为也会提供培训。比如海外市场人员，通常都有比较固定的工作时限，一旦达到约定的工作年限，就会调回国内，或者调整到其他市场。对于这类人员的培训一定不能忽视。

为了帮助新员工尽快了解公司和部门工作、适应岗位，华为专门制定了一套行之有效的导师制度。按照规定，每位新员工到岗后，所在部门都会安排一位资深的员工作为其导师，在工作、生活等各方面给予指导和帮助。

为了保证导师制的有效性，华为规定，导师要对新员工的绩效负责，导师的业绩与其指导的新员工的绩效挂钩。当然，导师并不是纯义务性的，而是有报酬的。

对于刚刚走上社会的毕业生来说，这种导师制的作用是巨大的。它不仅能让新员工尽快了解公司、掌握岗位技能，而且能让新员工尽快稳定下来，更快地进入新角色。

<h3>高工资：让员工买得起车，也买得起房</h3>

任正非说，“华为努力探索内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。我们决不让‘雷锋’吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。

一直以来，华为坚持认为高工资是第一推动力。早期的华为，工资收入主要分为三个部分，即工资、奖金和内部股票的分红。让人惊讶的是，这三部分的收入一度在数量上非常接近，因此被大家称为“1+1+1”。这就意味着，华为员工的正式收入其实是工资的3倍。

华为一直执行高工资。一方面，高工资能激发员工全力以赴地工作。华为人在垫子上开发出hJD48和C&C08，很大程度上得益于高工资的激励作用。另一方面，高工资吸引了大量的高级人才。刘平辞去上海交大教师的职位，到办公条件很差的华为当一名普通的工程师，如果说不是因为高工资，几乎没什么人相信。

前文讲过，华为1996年的时候以40万元年薪聘请了一位从海外归来的芯片工程师，很快其年薪涨到了50万元。原来，华为觉得此人物超所值，因此主动为其提高了年薪。

需要强调的是，无论是刘平还是这位海归人士，都是作为普通工程师加入华为的，最初并没有什么行政职务。

按照公开的数据，2000年的时候，通信产业研发人员的平均工资大约为每月3000元，而华为的工资已经在每月8000元以上了。

按相对值来衡量的话，华为后期的工资还不如以前高。但相比于其他行业和其他企业的员工，华为人的工资还是很高的。

据前华为人汤圣平所说，2003年前后，华为本科毕业生年薪起点在10万元以上。工作一两年后，年薪很轻松地就能达到20万元。华为内部配股都有工作年限的限制，只要能在华为坚持几年下来，年薪通常都会出现翻几番的情况。

华为高级副总裁、人力资源管理部总裁吕克介绍过华为的激励机制和薪酬体系。据他所说，华为实行的是以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪、能上能下的工资制度。由于易岗易薪的原则，员工在变换工作时，工资就有可能会下降。

网上曾流传一份2006年加入华为的一位员工的工资单。2006年的时候，该员工的年收入只不过是3万多元，2007年的年收入就接近10万元了，之后两年的年收入分别为14万元和17万元。当时，还未到2010年年底，因此没有2010年的收入数据，但据估计将达到惊人的26万元左右。

华为员工的年收入增长幅度为什么会这么大？主要原因不在于工资的上涨，而是因为股票分红的增加。

在现代激励体系中，最常用也最有效的激励措施就是配股。为了激励职业经理人，大部分企业都会给工资加股份的待遇，希望通过配股增强职业经理人的忠诚度，以便为企业带来更多的利益。

华为不是上市公司，无法赠送员工流通股，但面对当时的资金困境，任正非在迫不得已的情况下想到了内部配股。

华为的内部配股出现在1993年，当时公司刚遭遇了JK1000的研发失误，资金链几乎断裂。由于资金紧张，员工只能领到一半的工资，另外一半不知道什么时候才能领到。在前景不明的状况下，公司内部人心惶惶，每天都有人离开公司。

为了稳定人心，任正非为员工开了白条，并煽情地说：“我们现在就像红军长征，爬雪山过草地，拿了老百姓的粮食没钱给，只有留下一张白条，等革命胜利后再偿还。”

此后不久，华为将白条转成内部股票，成为员工持有公司股票的凭证。其实，华为这种做法可谓一举两得。当时，华为虽然渡过了危机，但公司资金依然不充足，如果补足员工工资的话，企业就无法扩大生产规模。通过白条向股票的转换，一方面留住了资金，另一方面也制约了员工的自由流动，稳定了员工队伍。

前华为人张利华曾谈到这一问题，她举了一个例子：“比如说，一位员工在1998年拿到去年的奖金4万元，但分到股票8万元。那么，此人不仅拿不到现金奖励，而且还要再给华为4万元用来买股票。当然，公司不会真让员工掏腰包，员工可以向公司借款买股票。这样一来，这位员工就会欠公司4万元。到了下一年，8万元的分红达60%，分红同样不能留下，而是要还公司的贷款。而在分到上年的奖金8万元时，又分得股票18万元，因此还要交给公司10万元！”

这就意味着，只要此人不离开华为，欠华为的钱就会越来越多。

当然，华为员工在这个过程中并不吃亏，毕竟华为的分红比例是非常高的。如果员工辞职的话，最终这些钱还是能拿到手的。最初，分红的比例高达100%。如此高的分红比例显然是不现实的，因为华为本身也不可能维持如此高的发展速度。随着公司规模的扩大，虽然利润的绝对值增加很快，但从比例上来说，显然不可能达到100%的程度。随后，华为开始下调分红比例。但是，员工的分红依然惊人。

2010年春节前夕，华为公布了2009年的分红比例。当时，华为股价超过了5元，增值1.35元，而每股分红为1.6元，分红比例超过了30%。与2009年相比，2010年的分红比例更是惊人。据说，2010年虚拟受限股每股分红2 98元，分红比例超过50%。当时很多华为员工表示，“领了分红买宝马”。

可以说，华为正是通过这种内部配股的方式，将所有华为人捆绑在公司高速发展的战车上，与华为共进退。

需要强调的是，这种内部配股的负面影响也是存在的。华为曾试图上市，但因为内部股权的错综复杂，错失了上市的机会。按照现代企业的发展规律，华为上市应该是迟早的事情，如何理清内部股权，将成为决定华为上市的关键因素。

奖金在华为员工收入中的比例同样不小，前文提到的那位于2006年加入华为的员工，2006年的年收入是33000元，年终奖是11000元；2007年的年收入是99800元，年终奖是40000元；2008年的年收入是140350元，年终奖是55000元；2009年的年收入是170650元，年终奖是64000元。粗略估算，仅年终奖一项，在年收入中所占比重就达到了30%～40%。

华为员工的奖金主要根据绩效考核的结果来确定，内容涉及员工个人季度工作所负的责任、工作业绩及主要完成项目的情况。

为了保证公司薪酬体系的竞争性和公平性，华为专门聘请了两家国际顾问公司——hayGroup和Mercer，协助公司人力资源部门定期对员工的工资数据进行调查，并根据公司业绩和调查结果对员工薪酬进行调整。

<h3>强激励：从员工到高工</h3>

在华为历史上，最为任正非看好的人物有两个，一个是郑宝用，一个是李一男。任正非评价郑宝用是“千年一遇的人物”、“一个人能顶一万个”。与郑宝用相比，李一男的天才气质更为浓郁。这位中国科技大学少年班走出来的技术天才，是华为发展史上升职最快的人。

对这些特殊的人才，金钱并不是第一位的，重用才是最佳的激励。

任正非在人才管理上存在缺憾，比如曾经对下属又打又骂。但我们不得不承认，他在驾驭人才上颇有一套。

与大部分企业家不同，任正非的确是一位非常低调的人。虽然华为因为产品性质的特殊性，不需要在媒体上抛头露面，但华为能做到如此程度，应该和他的个性有关。

任正非在一次讲话中说过，他个人可以低调，但其他华为员工没有必要如此。任正非说这样的话是有背景的，那就是华为开始涉足终端市场，终端市场属于消费品领域，必须和普通的老百姓打交道。在这个市场，必须通过大量的广而告之才能获得消费者的青睐。

多年来，任正非一直置身幕后，很多曝光率极高的场合，他都让给了其他人。华为成名后，很多国家领导人、省部级领导人到华为参观，任正非通常都不出面，而是将机会给了李一男等人。

有一个案例就能说明科研人员对见到领导人的态度和看法。《华为人》曾刊登了刘平一篇题为《华为，梦想实现的地方》的文章。

一个偶然的机会，我代表公司参加全国科技表彰大会，当我在庄严的人民大会堂接受江泽民等党和国家领导人接见时，当我代表公司在崇高的领奖台上从国家领导人手上接过奖状时，心中无限感慨：华为，梦想实现的地方！

华为曾挂着不少“华为公司技术人员向某某中央领导汇报”的照片，照片中大部分都是李一男的身影，任正非反而置身事外。

在某种程度上，这样的机会就相当于精神激励。对任正非来说，陪领导人考察公司只是个虚名，但对其他人来说则是荣誉。任正非很清楚事情的本质，他宁愿放弃虚名，让更多的人才走到前台，为公司作出贡献。

无论是哪个行业的专家，即便是出于对事业发展的需要，也会对权力有所期待。作为联想创始人之一的倪光南，刚加入联想的时候曾提出三个条件，其中之一是不做官。

然而，当他无法把握自己的研发方向后，还是倾向于索要权力，希望通过权力来保证自己热爱的事业。

李一男当年和郑宝用发生冲突时，主要原因就是在公司的研发方向上出现了分歧。当这种分歧出现又无法调解的时候，权力的作用就会凸显出来。可见，即便是李一男这样的技术天才，权力和地位也是最好的褒奖和鼓励。由于任正非的信任和看重，李一男在华为的职位升迁如光速一样迅猛。

让我们梳理一下李一男的职位变动轨迹：

加入华为第二天，成为工程师；

七天后，成为高级工程师；

半年后，成为中研部副总经理；

一年后，升任中研部总经理；

26岁，成为华为副总裁。

如果以时间为单位，李一男升迁幅度最大的一次应该是成为高级工程师，从员工到高工，23岁的李一男只用了短短的七天时间。

那时候，华为还没有专门的人力资源部门，也不存在绩效考核的说法。李一男之所以能获得如此快的升迁，最主要的原因当然在于他自身的技术实力，而幕后的推手就是任正非。

作为华为的创始人，任正非从来不吝啬于权力和地位，对于那些真正富有能力、干出实绩的人，他会痛快地将其提拔到更高的岗位上去。

毛生江曾因为绩效考核不过关，被迫离开市场部代总裁的位置。然而，当他在山东办事处干出实绩后，公司很快就将他调回总部，并且晋升为公司副总裁。

一位刚加入华为不久的员工，因为写了一篇《千里奔华为》的文章，深受任正非赏识，被提拔为部门副部长。

从这些案例可以看出，华为在人力资源上的激励强度非常大，有时甚至超出了人们的预期。但需要强调的是，像最后一件案例中提到的升职事件，有点操之过急，有失公允和科学。

其实，对大企业来说，太过看重某个人或某些人的作用，很容易给企业带来风险。

当年，任正非对郑宝用和李一男言听计从，尤其是在研发方面，此二人一言九鼎，其他研发人员只有执行的份。后来，郑李爆发矛盾，李一男申请内部创业，北上创立了港湾；郑宝用身体不佳，也退出了管理一线。

之后，华为研发部门因为缺乏领袖，很长一段时间内都理不出头绪。究其原因，很大程度上是因为此前对郑宝用和李一男太过依赖，导致具有大局观、懂研发管理的人才极为匮乏。

于是，在任正非的推动下，华为开始实施人力资源变革，希望走上集体管理之路。

强激励当然不只是正面激励，同样也包括负面激励，比如末位淘汰制。为了保持员工的创业激情，加强企业的执行力，华为一直坚持在绩效考核的基础上实施末位淘汰制。

（1）绩效考核

绩效考核是实施末位淘汰制的前提条件。如果不能对每一位员工作出科学合理的评价，就无法进行必要的排位。为此，华为曾引入任职资格考评，推行五级干部考核制度。按照这种考核制度，所有管理人员被强行划分为五个等级，只有三级以上的管理人员才有任职资格。

据说，人力资源部门在考评到第三级时就考评不下去了，最后不得不向任正非妥协，希望能停止这项制度的执行。

然而，任正非不仅没有答应，而且强调说，给他们三年时间，一定要评到五级。在任正非的推动下，华为的绩效考核逐渐走上了正轨。现在，不仅考核指标已经量化了，就连考核步骤也被量化了。

在现有规则下，实施强制分级原则，所有人员必须按照一定比例分为A、B、C、D四个等级。按照规定，属于D级的人数不得少于员工总数的5%。如果属于D级，晋升与薪酬都会受到极大的影响。

（2）末位淘汰

在绩效考核开展顺利的情况下，末位淘汰似乎是水到渠成的事情。在实际操作中，末位淘汰制被灵活执行了。

通常，在绩效考核中排名靠后的员工，会暂时离开原有岗位，参加公司组织的再就业培训。有时候会安排内部创业，其实也就是在内部换一个岗位而已。这从侧面体现了华为的人性化。

1996年，是华为历史上第一次大规模执行末位淘汰制。当时，市场部全体人员大辞职，然后再通过竞争上岗。2002年，受It危机的影响，华为再次执行末位淘汰制，然而离开原岗位的人数依然不到5%。汤圣平在谈到那个时期的裁员时说，其实不能叫裁员，而应该叫轮训。

即便如此，华为仍不敢理直气壮地告诉媒体，反而因担心员工队伍的稳定，任正非亲自出面解释：“我们贯彻末位淘汰制，只裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。我们没有大的结构性裁员的计划，我们的财务状况也没到这一步。”

其实，淘汰只是一种说法，并不是说被淘汰的员工就必须离开华为。被淘汰的员工通常有三种归宿：一是调离原工作岗位，到其他岗位工作；二是如汤圣平所说的轮训，轮训完后回原岗位或者换一个岗位工作；三是内部创业，也就是代理华为的商品或者为华为提供普通消费品和日常服务。李一男当初离开华为时，打的也是内部创业的旗号。

多年来，华为凭借高工资和强激励，延揽了大批技术精英，让华为在短短二十多年间发展成为国际通信巨头。对其他企业来说，既要看到华为人才战略的优点，又要注意其时代局限，只有这样才能真正做到取其精华去其糟粕。

中篇狼性华为——狼道即经营之道第十一章强化董事会，逐步“去家族化”

虽然华为的董事会一直存在，但决策权基本由EMt（经营管理团队）掌握，EMt是华为的“最高权力机关”。

2011年年初，华为第四届董事会的产生，是其“去家族化”的一项举措，也是其组织架构从传统向现代变迁的重大变革。

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从华为组织架构的变迁上来看，EMt的出现，是华为组织架构和决策体系向新型组织架构与现代决策体系转变的关键。在2011年华为公开改组董事会和监事会之前，EMt一直是华为的最高权力机构，负责华为所有公司层面的重大决策。

前文曾提到，华为在2002年以前的几年时间里，先后错过了PhS、CDMA和手机三大业务，导致公司在将近三年时间内停滞不前，没有趁机拉开与竞争对手中兴等的差距。鉴于问题的严重性，一向威严的任正非终于放下了身段，坦诚地向华为高层团队承认了自己的失误。

自那时候起，任正非就意识到，随着通信产业竞争的加剧和华为规模的持续扩大，原本太过集权的组织架构和决策体系，已经不适应新的发展形势了，必须要进行变革和调整。

2002年之后，在任正非亲自推动下，华为开始建立面向重大问题的集体决策机制——EMt，在调整华为组织架构的同时，彻底解决了公司决策体系的民主化和科学化问题。

当时，EMt由负责不同业务板块的七位副总裁组成，属于公司常设决策机构。在EMt之下，又设立了五大产品线，包括固网、移动、传输、数据通信、业务与软件。五大产品线分别归所在的最高决策机构IPMt管理，对于产品线内部本领域的新产品决策，由IPMt独自负责。而那些涉及公司级或跨产品线的新机会、新产品的决策，则由公司级集体决策机构EMt的成员集体讨论决定。

这次改革意义重大，意味着华为终于脱离了任正非的集权控制，从一言堂转向集体领导。华为真正成为了一家现代意义上的企业。

任正非作出这样的决策肯定经过了一番思想斗争。众所周知，我国的民营企业大部分被当做创始人的私有资产，虽然在很多场合他们也会说公司归全体员工所有，但在骨子里他们认为其是私有的。更何况，业界一直怀疑任正非想将华为的控制权传递到子女手中，这次决策无疑是加大了权力传递的难度。

无论如何，对华为来说，这次任正非的决策无疑是正确的。EMt的出现有效防范了任正非的独断专行，杜绝了像PhS、CDMA和手机终端这样的重大决策失误。

当然，我们也应该看到，由于权力的分散化，各产品线对应的负责部门和负责人的数量变多了，在某种程度上加大了管理成本，影响了决策的效率。但这种负面效应是可以接受的，毕竟只有在保证企业决策方向正确的基础上，追求高效才是有意义的。

<h3>梳理研发架构</h3>

在很长一段时间内，华为组织架构的变动，其实指的就是研发架构的变动。作为高科技企业，华为的研发部门始终是公司的核心部门，即便市场部门也无法与其相抗衡。因此，研发部门在很长一段时间内成为了事实上的最高决策机构。

梳理华为研发架构的变迁，能够让我们更为清晰地总结这家中国最具研发实力的民营企业的研发经验，对中国企业的自主研发具有极大的意义。

华为自主开发的第一款产品是Bh01。前文曾提到，这款用户交换机几乎没有任何技术含量，完全是华为参照市场上的交换机，购买别人的零部件组装起来的。当时，华为还没有独立的研发力量，因此还没有成立专门的研发部门。Bh01项目组归制造部门管理，连三级部门都算不上。

当时，公司设市场部、总工办和制造部三大部门，所有与生产制造、研发等相关的工作、项目，都划分在制造部门下面。

这种状况延续了很长一段时间，即便华为真正开始自主研发Bh03、JK1000的时候，这两个项目也同样被划归制造部门管理，甚至连研发规模很大的C&C082000门交换机，刚开始的时候也被挂在了制造部门下面。

其实，创业初期的华为，包括任正非在内都不是管理科班出身，对组织架构几乎是一窍不通，更不要说高科技公司这种更为特殊的组织形态了。

在这种最原始的研发形态下，开发Bh01和Bh03这样技术含量不高的用户交换机还能勉强应付，但当研发对象涉及局用交换机的时候，问题很快就体现出来了。

前文曾分析过JK1000失败的原因，在某种程度上，正是因为JK1000项目组被挂在了制造部门下面，没有专人负责管理，才会导致JK1000前期的市场调研工作做得不够充分，差点让公司陷入万劫不复之地。

JK1000的失败引起了郑宝用的警惕，当C&C08数字交换机提上日程后，郑宝用终于决定要改革现有的研发架构，用更科学的方法对待交换机研发。

任正非认为郑宝用是千年一遇的人才，当然不是因为两人关系甚笃，而是郑宝用的确在华为早期研发中发挥了至关重要的作用。

凭借多年的研发经验，郑宝用很快意识到华为研发体系存在的问题，在他的协调下，华为开始加强研发团队和研发架构建设。经过和任正非的沟通，郑宝用将以C&C08为主的数字机组从制造部门下面独立了出来，成为与制造部、市场部平行的二级部门。

将数字机组独立出来，只是郑宝用改革研发架构的第一步，随后他又根据C&C08交换机的分层结构，将研发人员划分成数十个小型的项目组。从结构图上看，这些小项目组刚好分成两层。如此一来，数字机组下面就分成三层结构：第一层是总体组，负责整个C&C08项目的协调工作；第二层包括终端总体组、ISDN总体组、局用硬件总体组等7个总体组；第三层由第二层的总体组划分而成，根据工作量大小，又分别划分为1～2个小项目组。

具体来说，总体组主要负责总体方案的制定、技术评价和协调等，而7个总体组分别针对终端、ISDN、局用硬件等进行研究，而各项目组则负责具体的研究工作。

这时，只有数字机组从制造部独立出来了，原有的用户交换机项目组和程控局用交换机项目组依然挂在制造部下面。

数字机组独立出来后，随着C&C082000门交换机和万门机的同步进行，数字机组的人员越来越多，其他部门的配套工作越来越满足不了数字机组的要求。经过考察，郑宝用决定整合研发力量，将数字机组和原制造部门下面的研发力量整合到一起，成立了更为正规的中央研究部。

郑宝用之所以将这个新部门命名为中央研究部并不是心血来潮，因为这时候他已经有了更为长远的规划，决定在北京和上海成立研究所。这样一来，中央研究部的称号就名副其实了。

在整合研发资源的同时，郑宝用在中研部内部设立了总体办、干部部和计划处，作为行政部门为研究部门服务。此前，由于数字机组规模太大，成了完全超越市场部、制造部的存在，但在功能上又无法独立，在很大程度上限制了研发部门的发展。现在，成立了独立的中研部，又配套成立了辅助部门，华为的研发架构终于摆脱了原先的松散架构，开始向现代研发体系演变。

此后，随着研发项目的增加，中研部下属的业务部开始采取更为规范的矩阵结构。当前，虽然华为整体的研发架构发生了变化，但在单个的业务部门，依然采取这种矩阵结构。

中研部成立一年后，华为再次对研发部门进行了调整，中研部的权力被压缩，整个研发部门划分为三大块：一是产品战略研究规划办公室，由郑宝用任总裁，负责公司整体产品战略的研究和输出，指导中研部的研发方向；二是中研部，由李一男负责，主要承担产品开发工作；三是中试部，负责产品的小批量生产测试。

至此，华为研发部门的架构已经基本完善，有所欠缺的就是公司层面的组织架构配合和流程体系不够规范。此后，随着IPD流程的引进和EMt的建立，华为现代研发架构彻底打造成功。

<h3>剖析市场架构</h3>

市场和研发一直是华为的两大部门，市场部和研发部也是华为最成熟的两大部门。当前，华为全球市场划分为9个地区部，统一由公司营销委员会领导。

2001年，华为就成立了国际营销委员会，负责对海外地区部实施矩阵结构管理。公司营销委员会主任通常由公司副总裁担任，原为公司最高决策机构EMt的成员。在2011年组织架构调整后，EMt的权力有所削弱。

公司营销委员会下属不仅包括9个地区部，还包括部分职能机构，共同构成了华为市场体系的矩阵结构。职能机构主要包括产品部、干部部、MARKEtING委员会、tURNKEY委员会、市场财经系统、代理商与渠道管理系统等，代表公司对有关方面进行专业支持。

目前，华为全球9个地区部下辖超过90个海外代表处和30多个国内办事处。

按地域划分的话，华为的全球市场分为国内市场和国外市场两部分。国内市场分为深圳总部和各省市办事处，而海外市场分为国内深圳总部和各大洲地区部。如果按工作分工划分的话，华为的市场系统还可以分为客户系统和产品系统。

深圳总部包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商系统部的总部和各产品国内系统部的总部。海外则包括国际营销和产品国际的总部。还有负责客户接待的客户工程部。

国内办事处大都设在各直辖市及省会城市，部分发达城市也会设有小办事处。各办事处的主要工作就是销售，同时还分客户线和产品线。各线人员在人事关系上归属各部门深圳总部，但具体工作直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责。

海外地区部包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋等八大市场。各海外地区部也在有业务的国家设立办事处，同时划分客户线和产品线。

2011年，经过15年的国际化积累，华为已经与全球运营商前50强中的45个结成合作关系，产品和解决方案应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2009年，华为在全球各地区的市场份额大体如下：

欧洲市场开拓顺利，已经与大部分主流运营商形成合作；在亚太市场，华为是当之无愧的领导者；在非洲和中东市场，华为也以超过40%的市场份额领先。当前，华为最为困惑的依然是北美市场，以美国为首的北美国家始终对华为心怀排斥。

根据华为公开的数据，华为在中国市场的份额继续保持第一，在非洲、中东及独联体的市场份额位列第二，在亚太和拉美市场份额位居第三。在欧洲市场，华为业务增长了42%。就算在进展缓慢的北美市场，华为业务也增长了58%。

从近几年来的数据来看，华为依然处于上升的高速通道。以当前的发展速度来看，超过爱立信是迟早的事情。

<h3>董事会抢班夺权</h3>

2011年年初，华为在深圳总部召开股东大会，选举产生了华为投资控股有限公司第四届董事会、监事会。这条消息对很多关注华为的人来说都难免吃惊，因为在此之前只听说过EMt，无论是媒体还是华为官方都很少提到董事会和监事会。

为什么华为会突然郑重其事地对外公开董事会和监事会呢？业界普遍认为，华为在有意识地削弱EMt的权力。

对此，一位华为高管指出，华为的董事会一直都存在，只不过不为外界所知而已。据他所言，自2005年产生EMt管理团队以来，华为在组织架构上就存在职工代表大会、董事会和EMt等几层结构。

据一位华为内部人员介绍，这次权力结构调整，一方面可以认为是华为“去家族化”的一种举措，另一方面也是华为进一步对现代企业制度的探索和完善。

此前，董事会、监事会成员和EMt成员在人员上有着较大的重叠，从人员构成上来看，家族化色彩比较明显。此次董事会、监事会重组，对人员进行了较大幅度的调整，输入了一大批新鲜血液，有利于董事会、监事会更好地发挥作用。

在新一届董事会中，孙亚芳依然是董事长，副董事长有4位，分别是郭平、徐直军、胡厚崑和任正非。副董事长名单与之前的名单有了明显的变化。根据工商资料显示，华为之前的4位副董事长是纪平、费敏、洪天峰以及任正非。两份名单上只有任正非一人保留，其他三人都已更换。

与副董事长名单一样，董事会成员的名单也发生了很大的变化。之前的董事会成员为：孙亚芳、纪平、费敏、洪天峰、任正非、郭平、徐直军、胡厚崑、徐文伟。

而第四届董事会成员分别为：孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东。

对比两份名单能够发现，董事人数从9人增长到13人，有7名新人出现在董事名单中。

新一届董事会设常务委员会，根据董事会授权进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助董事会对公司业务运作进行指导和监督。

按照华为内部结构的划分，EMt成员中包括了设备、终端、软件服务三个重要部门。而新一届董事会在之前的基础上，成立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心，并分别设置了EMt，各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。这就意味着原先的EMt已经被取缔。

这样一来，董事会就正式取代EMt，成为华为事实上的最高决策机构。

中篇狼性华为——狼道即经营之道第十二章生于忧患，死于安乐

在很多优秀企业家身上，我们能看到某种近乎于偏执的精神。有的人对技术情有独钟，热衷于产品创新，比如苹果的史蒂夫·乔布斯和英特尔的戈登·摩尔；有的人对未来充满恐惧，危机感促使他们时刻保持警惕，关注着周围环境的点滴变化，比如英特尔的安迪·格罗夫和华为的任正非。

正因为有着这样的危机感，任正非才能敏锐地察觉到It危机的来临，以《华为的冬天》向华为人和中国企业发出了警告。

<h3>每天想的都是失败</h3>

安迪·格罗夫认为，面对不可预知而快节奏的未来世界，唯有偏执狂才能生存。

任正非也说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，我所有的恰恰是危机感，也许只有这样才能存活下去。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，也是历史规律。”

这种接近偏执的危机哲学，让英特尔和华为有惊无险地渡过了一个个危机，不仅生存了下来，而且成了竞争对手的噩梦。

中国企业普遍缺乏危机意识，这么评价并不是一种贬低，而是一种基于历史的客观评述。

通常来说，危机意识是不可能凭空产生的，跨国巨头们也是经过多次危机后，才慢慢培养起惊人的危机感，以保证自己能在危机来临前及时作出正确的反应。

对中国企业来说，从改革开放算起，就算是最早一批成立的企业，也不过34个年头。在如此短的时间内，想培养成跨国企业上百年才形成的危机意识，是一种强求。而且，在这34年中，中国并没有经历过特大的危机。

1997年的亚洲金融风暴对中国市场冲击很小，几乎可以忽略不计；至于2003年的“非典”的影响，世界三大经济组织都认为不应夸大“非典”对经济的影响。实际上，当年中国GDP增长率达到了10%，可见“非典”的影响并不大。

而感受更深的2008年全球金融危机，或许才是中国企业遭遇的第一次危机。

因此，在2008年之前，中国企业并没有经历过真正意义上的危机，当然也不可能形成普遍意义上的危机意识。

然而，就是在这样的前提下，任正非说：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们该怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

这番话对中国企业界来说是振聋发聩的。很多国有企业的老板都警觉起来，他们完全相信任正非关于危机并不遥远而且一定会到来的判断。邮电部门的老总们也都诚惶诚恐起来，将任正非的讲话打印出来，发到每一位员工手中，让大家学习，写心得，希望将危机意识灌输到每一位员工心中。

于是，企业界将《华为的冬天》看做中国危机战略的开山之作。因为有了任正非的警告，很多企业提前做好了心理准备。2002年下半年，电信运营商普遍收缩了战线，并且缩减了2003年的预算。从这层意义上来看，《华为的冬天》拯救了一大批中国企业。

<h3>打破淤泥沉淀层</h3>

很多时候，危机本身并不可怕，但由于人们在危机面前乱了分寸，由天灾引发了人祸，这才是危机产生危害的根本。

审视那些在危机中崩溃的企业，很大一部分就是因为企业畏惧危机，从而被随之而来的人祸击倒。危机来临前，任正非也会战战兢兢如履薄冰，但一旦危机真正到来，他又会振作起来，将危机消弭于无形。

在《北国之春》一文中，任正非指出，由于公司短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，由此滋生了许多明哲保身的干部。在任正非看来，这样的人形成了公司的“淤泥沉淀层”。

在企业正常运转的情况下，这样的沉淀层似乎危害不大，而当危机来临时，沉淀层的存在却是致命的。

任正非如此解释他的淤泥沉淀层理论：“现在华为是一家发展很快的公司，但总有一天是要沉淀的。长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你们会发现水流得非常慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了更多淤泥。华为公司有一天也会充满淤泥，那时候公司就开始走向死亡了。”

针对这种现象，任正非认为，为了使淤泥永远不产生，华为要加强内部劳动力市场的循环和流动，在考核评价中确定对人的价值评价。只有通过严格的考评制度，运用制度化的程序，刺激员工积极行动起来，才能打破沉淀层，帮助企业渡过危机。

任正非的观点得到了新员工的响应，一位员工在某网站论坛写道：“老员工还不让位，那几万新员工何时才能出头？老员工个个都身家数百万元，房子三四套，每年还拿几十万元的年终奖，再加上几十万元的股票，钱多得花不完。可怜我们这些新来的人员，技术、工作能力一点不含糊，却没有机会升上去。”

这位员工的说法或许有点偏激，但现实中的确普遍存在这样的现象，那就是在企业做大后，通常都会有一批功臣获得了管理实权和物质利益，却失去了奋斗的动力。

这些人的存在，既不能为公司再创造利益，又堵塞了优秀人才的进入和升迁通道。如此一来，就形成了一个权益保护层，成了企业进一步发展的障碍。

要想保持企业持续发展，就必须打破这种权益保护，促使人力资源队伍有效地循环起来。而打破权益保护的利器，就是引入绩效考核，实施末位淘汰。

在21世纪初的It危机中，华为全面实施末位淘汰制，彻底打破了“淤泥沉淀层”，从而使得华为渡过了危机，安然上岸。

<h3>逆势扩张打造“节点”</h3>

对待敌人要在战略上藐视，在战术上重视。对待危机，应该反其道而行之，就是要在战略上重视，在战术上藐视。也就是说，在危机来临前，我们在战略上要保持重视，提高警惕；而当危机来临时，我们要在战术上藐视，不能被危机压倒。

其实，危机很多时候会成为企业发展的契机。

“危机”一词的组合颇有深意，“危”指危险，而“机”意味着机遇。这就表明，当企业面对危机时，处理不好就会出现危险，处理好了则会迎来机会。

格罗夫认为，危机通常意味着企业战略转折点的来临，只要处理得当，不仅意味着危险和挑战，同样意味着机遇和战略转折点。

具有完善危机战略体系的公司，能够妥善处理突如其来的危机，不仅可以消除危机可能带来的恶果，而且能抓住危机带来的机遇，迎来企业发展的战略转折点。就像英特尔处理芯片危机一样，获得了十倍速的发展。

考察那些优秀企业发迹的过程会发现，新兴企业实现对老企业的赶超，通常发生在两种情况下：一是产业的升级换代，二是危机来临的时候。

危机来临时会让大部分企业失去分寸，新兴企业只要把握机会，就能实现逆势扩张，实现在危机中赶超。

中国企业应该吸取日本优秀企业应对危机的经验，改变对待危机的态度，让危机成为企业腾飞的契机。

面对危机，大部分企业都会选择收缩战略。

中国企业对待危机的态度大都是消极的，视危机如洪水猛兽。危机来临前，没有做好充分准备；危机来临时，将防守当做唯一选择。这种被动挨打的战略选择，严重影响了企业的正常经营和战略实施。

反观日本企业，尤其是日本大企业，对危机的认识惊人的一致。它们对待危机的态度是积极的、乐观的，视危机为机会，屡屡在危机中实现企业的飞跃。

京瓷公司创始人稻盛和夫在中国演讲时说：“企业的发展就像竹子的成长，克服萧条，就好比长出一个竹子的‘节’。经济繁荣时，企业只考虑成长，没有‘节’，体质脆弱。但在克服了各种各样的萧条后，就形成了多个‘节’，这些‘节’才是企业持续成长的支撑，让企业日益强大坚韧。因此，萧条就是企业成长的机会。”

稻盛和夫的这次演讲是在金融危机期间，他对待危机的态度在日本企业家中具有代表性。在这方面，华为做得也很不错。

2001年前后，在国际通信产业的冬天里，国内电信市场也是寒意森然。然而，华为并没有被冬天所桎梏，依然不屈不挠地加快市场拓展。面对逆境，华为选择了逆势扩张。

华为的这种战略选择，曾遭到业界的抨击，甚至不少华为人也提出了反对意见。《走出华为》的作者汤圣平，作为曾经的华为人，在书中痛心疾首：“华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了。”

这些反对意见虽然甚嚣尘上，却并没有影响华为的动作。1999年至2000年将近两年的时间内，正是华为历史上发展迅猛的时期。

为了满足事业发展的需要，2000年下半年，华为人力资源部门开展了大规模的招聘活动。据统计，华为派出了历史上规模最大的招聘队伍，在全国著名的大学内开展了成百上千场招聘会和招聘报告，向10000名大学本科学历以上的毕业生发送了接收函，充分展现了华为的野心和乐观态度。

当时，很多通信企业已经为面临的严峻形势急火攻心，有不少已经开始实施裁员计划。

实际上，2000年的最后一个季度，几乎所有通信企业的销售额都出现了不同程度的滑坡。

在这种情形下，华为选择继续扩张，虽然最终招聘到的只有5000人，但规模已经非常惊人。

人员到位后，华为开始拓展研发领域，将大部分新招聘的科研人员安排在高端路由器和无线通信网络领域。

这两个领域一直为国际巨头所垄断，产品价格高，利润空间大。更重要的是，华为海外拓展计划，希望就寄托在高端路由器和无线通信产品上。

按照华为的规划，这两个领域的产品价格高，利润空间很大，有利于采取低价策略打入海外市场，压缩竞争对手的市场空间，从而弥补国内市场的损失，保证企业的持续高速发展。

华为的逆市扩张虽然遭到多方苛责，但正是这种有别于竞争对手的扩张战略，让华为用最短的时间渡过了“冬天”，并在竞争对手实施战略收缩的时候趁机攻城略地，不仅巩固了国内市场，而且在海外市场也赢得了地位，为企业的进一步发展奠定了良好的基础。当春天来临时，华为才有条件一飞冲天。

下篇华为猜想——“狼”出没？请注意！第十三章谁是下一个接班人

南有华为，北有联想，两家公司一南一北，遥相呼应，都已成为中国企业在国际市场上的名片。

从创始人的影响力上来看，任正非和柳传志也难分轩轾。

然而，因为在接班人问题上的不作为，任正非似乎在这个最可能影响企业基业长青的要件上落了下风。年近古稀的任正非，留给我们的最大疑团就是，他到底会为华为选择一个什么样的接班人。

<h3>曾经的意中人</h3>

在华为发展早期，真正受到任正非赏识的只有两个人，一个是郑宝用，一个是李一男。在很多人眼中，这两个人也是最可能成为接班人的人选。然而，郑李在技术路线、控制和反控制的竞争中彼此迷失，一位北上创业，虽然一度回归，业已失去了接班的可能；一位因身体原因逐渐淡出了华为的舞台。

中国改革开放之初，办企业几乎没有任何经验，领导人如果没有特殊才能的话，很难将企业办好。

任正非虽然是技术出身，但原本并非做通信产业，因此作为华为技术的实际负责人，郑宝用在华为技术立身的道路上功不可没。

华为以代理起家，最初并没有专门的研发人员，而是依靠模仿，也没有设立专门的研发部门，研发项目组是挂靠在制造部门下面的。后来因为郑宝用的加入，才让华为结束了研发的混乱局面。

郑宝用之功不仅在于他在产品研发上的贡献，而且更主要的是他梳理了华为的研发体系，让华为的研发走上了规范化运作之路。

将数字机组从制造部门独立出来，组建中研部，都是郑宝用一手运作的。尤其是中研部的成立，是华为树立研发大旗的标志。此前，数字机组虽然成为和制造部、市场部平行的二级部门，但数字机组之外的研发力量依然挂靠在制造部下面。中研部不仅整合了全部研发力量，也让其自身成为规模最大的部门，甚至配套设置了辅助行政部门，如总体办、计划处和干部部。

在郑宝用的带领下，华为研发工作取得了极大的成功，华为最主要的几款交换机产品，都是他自主或在他主持下开发成功的，比如hJD48、JK1000和C&C08系列产品等。

郑宝用不仅具备极强的开发能力，管理能力也极强，尤其在研发管理上，更是极具天赋。任正非对郑宝用极为欣赏，在其加入当年，就任命其为总工程师，负责华为的研发工作。

郑宝用不仅能力超强，而且人缘极佳。在各类华为人或前华为人撰写的文字资料中，几乎没有关于他的负面事件。唯一一件值得商榷的，可能就是他和李一男的矛盾。

李一男的出现，再加上李一男在研发上的突出表现和年龄上的优势，更容易让他和任正非之间形成父子一样的感情。据说，任正非当年有时会叫李一男“干儿子”，有时也亲切地称其“红孩儿”，其他员工私下里也常说李一男是任正非的干儿子。

此后，郑宝用在研发上慢慢被边缘化。当然，也有一种说法是，郑宝用身上江湖气息比较浓重，虽然人缘很好，但在管理风格上和任正非大为不同，有点趋向松散。再加上郑宝用和任正非关系很近，在日常工作中对任正非不像别人那样敬重，这也让任正非有点不满。

郑宝用曾是华为唯一的一位常务副总裁，后来居然被公司免掉了。之后，郑宝用做的工作非常零散，几乎没有独当一面的机会。一位前华为人问他：“郑总，我觉得你这几年很压抑，你是一个有能力有见解的人，应该在华为单独地挑起一些工作。可是，你现在像是在打短工一样，东一茬西一茬的，你不觉得委屈吗？”

郑宝用叹了口气，答道：“很多人都劝我离开，但是为了华为的大局，我不能动。华为到今天不容易，很多弟兄在看着我。”

可不幸的是，他患了脑瘤，2002年下半年被送往美国治疗，慢慢的，几乎很难再听到他的消息了。

一位1996年加入华为的员工，刚到华为时看到中央领导到华为视察的照片，他忍不住问同事：“标题上说‘华为公司技术人员向某某中央领导汇报’的小伙子是谁啊？好像每张都有他，小伙子很牛嘛！”

“小伙子？他不就是李一男，华为公司常务副总裁吗？！”

当年，李一男才26岁。任正非是一个比较低调的人，而且又非常喜欢李一男，因此很多接待领导人的机会，他都让给了李一男。

任正非如此栽培李一男当然是有原因的，那就是李一男在研发上的超强能力。李一男加入华为的时候，郑宝用已经启动了C&C082000门交换机的研发。李一男加入项目组后，当即被任命为C&C08万门机的项目经理，负责万门机的研发工作。在确定万门机方案时，虽然是郑宝用和李一男两人经过商讨确定以光纤来连接模块地，但是，在实际研发过程中，主要由李一男负责。

C&C08万门机在研发过程中虽然遭遇过挫折，李一男也差点因此辞职，但在万门机研发成功后，李一男的地位突飞猛进，很快就成了任正非眼中的红人，仅仅三年，26岁的他就成了公司副总裁。

然而，如此年轻的李一男并不是凭任正非的欣赏就能获得如此地位的。实际上，很多人对李一男的评价都很高。

（1）技术天赋

其实，仅凭李一男在C&C08万门机上的表现，就能够看出他在技术上的天赋。还有一个小故事，同样能彰显李一男在技术上的触类旁通。

有一次，无线研究部面向客户举行技术汇报会，邀请李一男参加。此前，无线研究部和李一男没有任何沟通，汇报当天，无线研究部总工唐东风陪李一男去会场。

李一男让唐东风拣重点给他讲讲。这个过程也就是从一楼到二楼的距离，而且这是一项新技术，李一男并不熟悉。然而，到了现场，李一男居然将核心内容阐述得非常透彻。

经过这一次，唐东风对李一男佩服至极。按照唐的评价，如此专业的技术，在如此短的时间里全部掌握，理解上还丝毫没有偏差，实在是一件难以置信的事。

（2）管理能力

李一男刚加入华为的时候就出任项目经理，刚开始明显信心不足，开会的时候甚至连话都说不清楚，手也会紧张得发抖。但没多久，李一男的工作就已做得心应手。他很年轻，在公司内部却很有权威。虽然他资历浅，年龄小，而且职务还不是最高的，但开会的时候只要李一男讲话，其他人都会很认真地听。

在研发部门，大家都以技术论英雄，如果技术不过硬的话，是不可能获得别人的尊重的。在李一男成为研发部的负责人后，华为的光网络、智能网、接入服务器、GSM等产品接连推向市场，而且大部分都取得了成功。因为有如此强势的表现，李一男才会被很多华为人看做是任正非理所当然的接班人。

别看李一男文弱瘦小，在管理风格上和任正非非常相似，属于强硬派，而且也喜欢训斥甚至责骂下属。但两人地位毕竟不同，作为老板，任正非的言行别人能够容忍，但李一男的言行并不能被人理解。有一次公司聚会，一位新员工给公司领导敬酒。其他领导都应付过去，到李一男的时候，李一男推托不喝，那位新员工一再坚持，李一男居然将其怒骂一顿，随后拂袖而去。

从这一点来看，李一男虽然很有地位，但在为人处世上的确不够成熟。可以说，李一男的地位主要是靠技术实力赢得的，管理能力和人际沟通能力虽然也不错，但在当时还有所欠缺。

此后，随着华为研发能力的加强，李一男的个人作用日益减弱。不久后，孙亚芳在众多华为高管中脱颖而出，得到任正非的重用，并在1998年成为华为董事长兼常务副总裁。

一位前华为人就认为，李一男之所以离开，起因虽然是和郑宝用闹矛盾，但根本原因还是后来和孙亚芳有了矛盾。而这一次，任正非选择支持孙亚芳而不是李一男。一向顺风顺水的李一男难以接受这样的现实，于是选择了北上创业，并成为华为的直接竞争对手。

还有一种说法是，当时任正非已经开始培养自己的儿子任平，李一男明显感觉到自己不可能接班了。一位前华为人在文章中曾提到这件事，李一男曾向他透露将离开华为的消息，此人惊讶地问：“你不是老板的接班人吗？怎么会想离开华为呢？”李一男回答：“哪里轮得到我呀。”

2006年，华为收购李一男创办的港湾网络，李一男重回华为。但仅仅两年后，李一男再度离开。他在华为的故事，就此画上了句号。

李一男被重用后，郑宝用渐渐被边缘化了。为了平衡两人的关系，华为围绕研发部门设立了三个分部，即产品战略研究规划办公室、中研部和中试部。

从设立的本意来看，由郑宝用负责的产品战略研究规划办是领导李一男主管的中研部的。然而，规划办制定的产品研究方向，中研部从来都不执行。在没有任正非支持的情况下，规划办就成了虚设部门，规划办内部人员甚至自称“鬼话办”，意即没人听的意思。

最初，郑李二人的争执主要发生在研发方向上。比如在微蜂窝无线设备方面，李一男比较倾向欧洲制式的DECt，而郑宝用则认为日本制式的PhS更有前途；在无线产品上，郑宝用看好CDMA，李一男却倾向GSM。

作为研发部门的两位最重要的人物，如果在研发方向上不能形成统一的话，无疑是灾难性的事件。然而，郑宝用一直是公司的二把手，让他主动妥协是不太可能的，而李一男又是一个不善于沟通的人。在这个过程中，两人都没有主动寻求沟通和解决问题的办法，而且还将矛盾公开化了。

规划办成了“鬼话办”，不是任正非有意为之，但他的责任同样不小。事后总结的时候，任正非还为此自责，甚至降低了自己当年的业绩评分，降低了薪水。

这时候，正是李一男风头正劲的时候，任正非当然不可能遏制他的发展，因此郑宝用被换离了岗位。

然而，没过多久，李一男也走上了郑宝用曾经走的道路。在一系列对他而言不算重要的岗位上漂泊了一段时间，最后不得不选择离开。

有人说，从郑宝用和李一男身上可以推断，这两人的相继退出，很可能是任正非的故意为之。前期，郑宝用在公司的地位太高，而且又得人心，因此任正非推出了李一男；而当李一男坐大后，任正非先是引入IPD流程，淡化个人在研发过程中的作用，后又用孙亚芳来节制他。

如果真的如此，我们也不能说任正非做错了。对于华为这样的大型企业来说，无论是郑宝用还是李一男，个人的地位都太过突出，很显然会影响公司的稳定发展。反观后来居上的孙亚芳，为人平和稳重了很多，而且和任正非配合得也很默契，这才是华为和任正非喜欢的领导人。

<h3>内部挖潜</h3>

在早期高管人员中，除了郑宝用和李一男，纪平、费敏和洪天峰三人也曾被当做任正非的接班人。在华为上一届董事会中，这三人都和任正非并列副董事长一职，重要性和地位不言而喻。然而，在最新一届董事会中，三人都已经淡出，失去了接班的可能。

以任正非的年龄，最多再干三到五年，这就意味着除非选择空降兵，否则他的接班人只能从现有高层中选拔，时间是不允许再培养新人的。而高层的人选，不外最新一届，也就是第四届董事会名单上的人物。

其实，作为公司的法定代表人，任正非虽然没有完全退出，但孙亚芳已经算是他的接班人了。只不过很多人将孙亚芳看做是任正非的代言人，很少考虑孙亚芳作为接班人的问题。如果单从职位上来看，那么所谓任正非的接班人，就应该是接替他的总裁位置的人。

从董事会名单看，郭平位于孙亚芳之后。郭平是华为元老，在1989年就加入华为，而且还是郑宝用的介绍人。从能力上来看，他显然不如郑宝用和李一男，发展速度也明显慢了不少。但他无疑是华为的老人，在稳定公司局面上不成问题。以他这么多年对华为的贡献和感情，将华为交到他手中，任正非应该能够放心。

徐直军于1993年加入华为，比郭平等人稍晚了几年。他历任华为公司无线产品线总裁、战略与市场体系总裁、产品与解决方案总裁、公司EVP及产品投资评审委员会主任等，现在也是副董事长之一。

徐直军个性比较鲜明，曝光率也比较高。不过他的个性有点类似郑宝用，做事绝对，不计小节，缺乏平衡。按照华为内部的评价标准，就是缺乏任正非提倡的“灰度”。2010年9月底，华为管理层正式公示，由丁耘接任徐直军分管产品与解决方案体系总裁。当时业界以为徐直军已经被架空，但从新的董事会名单来看，徐直军还没有淡出管理团队。不过从通常的董事会义务来看，徐直军没有了具体的分管业务，接班概率也就很小了。

胡厚崑于1990年加入华为，历任华为公司中国市场部总裁、拉美地区部总裁、全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与市场体系总裁、公司网络安全委员会主席、美国华为董事长、公司EVP及人力资源委员会主席等职务，现为华为技术有限公司副董事长。

胡厚崑和徐直军一样，也是在2010年被接替了战略与市场体系总裁一职。因此，他接班的概率同样很小。

徐文伟于1991加入华为，历任公司国际产品行销及营销总裁、欧洲片区总裁、战略与市场体系总裁、销售与服务总裁、片区联席会议总裁、企业业务BG总裁，现为华为董事会成员、企业业务总裁。徐文伟是任正非女儿孟晚舟的丈夫，按照中国文化传统来推断，仅此一点就杜绝了徐文伟接班的可能。

剩余的几位董事会成员，都属于年龄较轻、资历较浅的，就目前来看，都还不具备接班的能力和资历。

就此而言，在高管中能够成为接班人的，也就是孙亚芳和郭平两人。除此之外，就只能采取空降或者是子女继承父业了。

但是，按照华为的接班人文化，空降兵基本上是不可能。“华为基本法”关于接班人的说法是：华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。这就意味着任正非的接班人应该是从内部选拔，而不会从外部引进。这样一来，由任正非的子女来接班，似乎有了很大可能。

当然，按照华为的官方说法，在华为是不存在任正非接班人的说法的，他们谈得更多的是公司集体接班。从这个层面上看，华为的接班人就太多了，而不是太少了，那么华为总裁一职就只是象征意义了。

<h3>女承父业或子承父业</h3>

华为的接班人问题之所以遭到热炒，主要在于任正非有一双子女在华为上班，而炒作的焦点就是任正非希望自己的子女能够接班。

以任正非的年龄即使还能再干几年，可培养接班人的事毕竟不是一两年就能成功的。很多国际大企业耗费数年时间培养，才能形成权力的平稳过渡，正全力在国际化道路上狂奔的华为和任正非，不会不明白其中的道理。

既然如此，任正非还在等什么？

有一种普遍的观点认为，任正非在等自己的一双子女成长起来。众所周知，任正非是IBM的推崇者，华为的主要流程体系都是继承IBM的，尤以耗资数亿元的IPD流程为最。

IBM的创始人老沃森在位时，很多人劝他将IBM上市，但他始终不为所动，耐心等待自己的儿子小沃森成长起来。小沃森年轻时也曾让他失望，但经过数年培养，最终成功接过了老沃森的衣钵。

对于家族企业来说，这样的交接方式无疑是最完美的。对公司员工来说，只要接班人能够很好地带领公司前进，大部分人是不会反对由子女继承的。

果真如此的话，任正非的两个孩子谁接班的可能性更大呢？从任正非的角度来看，可能更希望任平接班，但从资历上来看，孟晚舟的概率显然更大。

据说，孟晚舟高中毕业后就在华为做前台工作，凭借个人的勤奋，一边工作一边读书，后来居然拿下了南开大学的博士学位。孟晚舟自1993年加入华为后，历任公司国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等职，现担任华为常务董事兼CFO。

从入职时间来看，孟晚舟有足够的资历接班。但从工作经历来看，孟晚舟的履历太过单一，基本上没有脱离过财务这条主线，对诸如研发、市场、人力资源等工作缺乏经验。

对华为这样的国际化企业来说，领袖绝对不应该是一个专才，而更应该是一个全才。以任正非的视野当然明白这个道理，也有能力培养一个更为全面的孟晚舟，之所以没有如此行事，很有可能是他没打算将孟晚舟培养成接班人。

但让人怀疑的是，在最新一届高管名单中，任平并没有出现在其中。如果任正非真打算让任平接班的话，那么孟晚舟或许会作为过渡人物为任平铺平道路。当然，即便让其他人过渡，以任氏家族在华为的力量，也足以保证最终权力的交接。

在最新一届董事会中，孟晚舟和徐文伟占据两席，任正非的弟弟任树录则是新一届监事会成员。任正非在位期间，完全还有机会提升任氏家族人员在华为管理班子中的排位。

其实也难怪人们怀疑任正非的动机，任正非对任平的培养的确不遗余力。在中国科技大学毕业后，任平被安排到华为工作，先后在市场部、采购部和中试部等部门工作，积累了不少基层工作经验。

任平的性格和任正非有几分相似，据说他曾向李一男推荐了一位朋友，但被拒绝，居然拍着桌子大骂了一顿。以李一男当年的地位，年轻时候的任平敢于如此，肯定是小霸王一样的角色了。

时任中试部总裁的李晓涛在任平调出中试部时，曾给任正非写了一份《关于任平在中试部工作的总结》的报告。任正非为此特意写了一封感谢信给全体高层，感谢大家对任平的栽培。

很显然，李晓涛对任平在中试部工作的重视，是受到任正非赞赏的，他的感谢信也表明他对任平的栽培。然而，那时候大家都还没意识到任正非要培养任平，因此基本上没什么人作出回应。

2010年下半年，华为内部时有人事变动的消息传出，徐直军和胡厚崑都是在那个时期被接替分管业务的。更为轰动的消息是，华为将以每股30元的价格回购孙亚芳的股份，“分手费”高达10亿元。这件事一度甚嚣尘上，逼得华为不得不发表官方声明平息事件。此后不久，华为高调发布了董事长孙亚芳参加胡锦涛主席访问法国期间的中法经贸合作项目签字仪式，以此来证明传言的不实。

然而，舆论并没有就此平息，甚至有媒体披露了这次事件的背景。据说，在2010年国庆节前的一次EMt会议上，任正非提议任平进入EMt，遭到以孙亚芳为首的众多高管的强烈抗议，但任正非立场比较坚定。此后不久，纪平、费敏、洪天峰等几位老人就淡出了管理团队，而徐直军和胡厚崑的具体分管工作也被取代，再加上随后传出的孙亚芳即将离职的消息，导致事件愈演愈烈。

事情过去一年多了，董事会也经过了调整，孙亚芳依然保留董事长一职，但其他经过调整的高管基本失去了事实上的权力。虽然任平未能进入华为的核心管理层，但从权力制衡的角度来看，应该说任平今后上位的阻力要小多了。

目前，任平是深圳市慧通商务有限公司的负责人。这家公司和华为关联极大，很多服务都是面向华为开展的。综合各方面信息，慧通商务应该是整合了部分华为内部创业的资源，经过重组而成的。

任正非如果打算让任平接班的话，按理说不应该让他脱离华为独立发展，毕竟这样一来虽然有机会培养任平独当一面的能力，但毕竟疏远了和华为员工的关系，不利于培养任平和高管团队的默契。

华为正在国际化的道路上发力，尤其针对美国人对华为神秘感的质疑，已经开始加大信息的透明度。按目前的发展态势，要不了多久应该就会有更确切的消息，就让我们拭目以待吧！

下篇华为猜想——“狼”出没？请注意！第十四章华为会上市吗？

相比于接班人谜团，华为上市的问题更受到公众的关注，毕竟像华为这样的国际化企业没有上市的很少。

华为官方显然对此也没有形成统一意见，因为从华为方面传出的声音，既有华为不差钱的说法，也有华为曾先后两次谋划在国内外上市，但都未能成功的说法。信息本身的矛盾性，让公众充满了疑问。

<h3>华为愿意上市吗？</h3>

华为到底愿不愿意上市，这个问题到目前还没有相对明朗的答案。从2001年开始筹备上市，华为上市的消息已经整整炒作了11年。其间一度平息，但前不久又因为华为要融资15亿美元的消息，再次掀起波澜。

华为不愿意上市吗？显然不是。有两件事能够说明：第一，华为曾经希望在国内的创业板上市，但因为科技含量不高被“发审委”拒之门外。第二，华为曾在2001年专门成立上市筹备小组，负责上市有关事宜。任正非也明确说过，华为上市是早晚的事情。因此，华为应该是有上市的意愿的。

关于华为上市被拒的故事，现在看来似乎是一则笑话，但事实的确如此。在央视2套的一期对话节目中，中国中小企业协会会长李子彬和中国社会科学院副院长李扬曾谈到这件事。

据说早在十几年前，“创业板”开设的时候，政府专门成立了“发审委”，负责企业的筛选。当时，“发审委”的委员都是清一色的院士，科技含量十足，但应用价值的观念比较单薄。李扬参与了“创业板”方案的设计，据他所说，院士的价值取向是看企业在理论上是否有贡献，而不是企业能不能赚钱。在这样的理念引导下，华为没能通过论证，原因是没有科技含量。

实际上，“发审委”的评价并没有问题，只不过在理念的设定上有了偏差。对于企业来说，当然不可能以追求理论创新为目标。按照李扬的说法，当时的创业板是由政府选择，现在则是由市场选择，在机制上不可同日而语。

2001年，华为的规划是先引入战略投资者，然后再整体赴海外上市。为此，华为曾先后与IBM、NEC、摩托罗拉等国际巨头沟通，邀请对方入股。2001年5月，华为董事长孙亚芳曾亲赴IBM和对方的首席财务官面谈。

然而，由于华为只愿意拿出30%的股份，而且还希望多引进几家投资者，分散股权。这样一来，这些国际巨头很快就失去了兴趣，百分之几的股份对他们来说几乎没有任何意义。华为之所以如此做，业界普遍认为是任正非不想失去对企业的控制权。

因此，华为是愿意上市，也是能够上市的，只不过由于公司自身的原因，上市的想法似乎并没那么迫切。然而，随着华为国际化力度的加大，公司的资金压力会越来越大。2011年5月，媒体曾披露华为要融资15亿美元，很显然就是为了缓解资金压力，同时为公司转型做好准备。

近几年来，华为国际化收购力度不断加大，虽然在美国的收购计划经常受阻，但并不影响华为在全球的收购计划。小型收购对华为来说不是问题，但涉及大规模的资产收购，国际巨头通常都会通过资本运作和现金捆绑的方式进行，华为却只能采取现金收购，压力可想而知。

因此，华为虽然有上市的压力，但也有上市的愿望，上市应该是早晚的事。

<h3>华为什么时候能上市？</h3>

那么，华为到底何时能够上市呢？要想搞清楚这个问题，首先必须明白华为之前没有上市的原因。综合多方看法，华为一直没上市的原因有三个方面。

第一，华为不乏融资渠道。

从创业起，华为就曾遭遇资金瓶颈。由于其民营企业的身份，创业初期的华为根本无法获得银行的支持，在跨国企业和国有企业环伺中因为资金紧张而屡遭考验。在迫不得已的情况下，华为一度以高利贷的形式采取同业拆借的方式融资。然而，这种资本运作的方式风险高、代价大，不适合华为这样的小企业。

随后，华为找到了另外一种融资方式，就是和国内的邮电部门合资，并在邮电部门的职工中集资。这样，华为才解决了早期的资金问题。后来，员工集资成了华为母体最有效的融资手段，内部配股就是那时候开展起来的，这有力地推动了华为的发展。

与此同时，华为还通过收购产品或产品线的方式，或者是合资开发新产品线的方式，做大后再出售，此举也为华为带来不少现金收入。比如安圣，为华为带来了7.5亿美元的现金，让华为轻松度过了It业的冬天；与3公司合资的h3C，仅3年时间就为华为带来8.82亿美元的收入；与诺基亚西门子公司合资的“鼎桥”，同样让华为获益匪浅。2008年的时候，华为还准备以20亿美元出售49%的手机业务股权，受金融危机影响，最终搁浅。

就像业界所说的，华为总是以“空手套白狼”的方式进入新领域，培养做大后转手卖出。对于特别看好的领域，也会全资收购，然后加大投入，全面控制市场。正是通过这样的方式，华为保证了源源不断的资金收入。

另外，随着企业的逐步做大，华为也逐渐受到了政府各级部门和银行的照顾，终于为其打开了贷款之门。2004年，国家开发银行与华为签订过一项协议，根据这项协议，国家开发银行在未来5年，将向华为提供100亿美元的融资额度。

有了这些融资渠道，华为在资金上并没有什么压力，因此不急着上市。

第二，华为股权结构的影响。

2010年上海世博会闭幕期间，任正非在华为上海研究所发表讲话，就孙亚芳离职等问题表明态度。讲话中他提到，华为公司有近7万名员工持有虚拟的受限股，他们将集体地决定公司的命运。

当前，华为的工会委员会持股98.58%，任正非股份仅有1.42%。问题不在于任正非的股份太多，而是太少了。如果任正非的股份多一点，控制权就会大一点，更利于梳理内部股权关系。由于股权太过分散，上市前必须首先摆平内部股权关系，也就是要和持股委员会谈妥条件。2001年上市失败，据说内部股权混乱也是障碍之一。

第三，任正非希望接班人问题解决后再上市。

用任正非的话说就是，华为上市之日，也就是他退出之时。

我们再来分析一下上述三个原因。

第一，融资渠道。

这个原因是针对以前的华为，根据华为目前的状况，为了加大国际化的步伐，争取打开美国市场，以及推动企业转型，都需要大量的资金。华为要想实现这样的目标，原有的融资渠道不足以解决问题，上市是唯一的选择。从这一点上来看，华为上市应该比较急迫了。

第二，股权结构。

从目前各方面消息来看，华为并没有在这方面作出努力，也就是内部股权结构依旧保持原状。当然，这并不是说华为内部不可以提前拟好符合员工利益的解决方案。但无论如何，协调好各方面的利益关系，毕竟不是短期能解决的。要解决这样一个大难题，非要说一个期限的话，最起码也得要两年的时间。

第三，接班人问题。

这存在一定的不确定性。如果由孙亚芳或是郭平、徐直军、胡厚崑之一接班的话，那么此四人随时可以接手，毕竟都是公司的老人，各方面经验也很丰富。如果是孟晚舟接班，也最起码还得要两三年时间，让她熟悉除财务之外的其他业务。最麻烦的可能就是由任平接班，以他的资历，少于5年时间几乎是不可能的。

综合以上几点，再加上一些未知因素，即便华为有意上市，最起码也要有3～5年的准备时间。也就是说，华为最早也要在3年后才可能上市。这还是最理想的情况。

下篇华为猜想——“狼”出没？请注意！第十五章从全球第二到全球第一有多远

过分强调全球第一的排位，似乎有些无聊。但作为一家国人最期待的民营企业，华为的确肩负着大家的希望。

能够在通信这样的高科技产业成为全球第一，无疑会让国人多一份开心。

让人高兴的是，这份期待似乎并不遥远。

<h3>三分天下有其一</h3>

“十年之后，世界通信行业将三分天下，华为将占一分。”任正非1994年说的这句话的意思是，世界通信行业会趋向垄断，中小企业会失去生存空间，最终由三家巨头瓜分市场，而华为是其中之一。

从目前的发展态势看，通信设备商前三甲近几年几乎占据了全球市场近70%的份额，但整体份额几乎没有增长过，要想实现垄断似乎还很遥远。要想形成完全垄断，前三甲的市场份额应该达到90%以上，而且还必须与第四名拉开足够的差距。

最近三年时间，前三甲的整体市场份额保持稳定，但增长乏力。爱立信、华为、阿尔卡特-朗讯和诺基亚西门子，这前四名之间也很难拉开实质性的差距，除了爱立信排名较稳外，其他三家排名会随季度发生变化，短期内很难分出胜负。如果按照《财富》世界500强的销售数据，爱立信领先华为连半个身位都不到，随时有被取代的可能。此外，诸如中兴、摩托罗拉等厂商，都占据着一定的市场份额。

因此，如果按第一层意思来解释的话，任正非的目标不仅现在还没有实现，在可预期的年限内，也很难有实现的可能。

如果按第二层意思来理解的话，或许我们可以说，华为已经完成了任正非的目标。从2009年开始，华为基本上稳定在了行业前三甲，而且大部分时间都位居第二。任正非那曾经显得非常遥远的梦想，终于成了现实。当然，对华为来说，现在的目标已经不是“三分天下有其一”了，而是想方设法超过爱立信，成为全球第一。

无论华为排名如何，我们都不得不承认，华为和爱立信在企业运营各方面还存在很大的差距，和阿尔卡特-朗讯、诺基亚西门子相比，也不占优势。但我们还是相信，如果华为能在销售额上首先超越这三大竞争对手，成为全球第一的话，将会非常有利于华为品牌的拓展，其国际化道路也会平坦很多。

<h3>全球第一：近在咫尺的期待</h3>

对很多产业来说，全球第二和全球第一的差距都是非常遥远的。但幸运的是，华为作为全球通信设备市场的第二大厂商，离全球第一的爱立信并不遥远，事实上已经只是一步之遥了。

按照《财富》世界500强2011年榜单公布的数据，排名第339位的爱立信的营业收入是282亿美元，而排名第352位的华为的营业收入是274亿美元，两者相差仅8亿多美元。以华为近年来的增长势头，2011年超越爱立信似乎是顺理成章的事情。待2012年4月华为公布数据后，谜底就揭开了。

据市场调研机构公布的数据，爱立信2010年的销售额同比下降了2%，华为2010年的销售收入则增加了24%，在各大厂商中位居首位。以两家公司如此大的增幅差距，在公司运营不出现大的变动的情况下，没有人会怀疑华为以后会超越爱立信。

其实，如果看看两家公司的利润，我们或许会对华为更有信心。同样是在《财富》世界500强榜单上，爱立信2010年度的利润是15亿美元，而华为的利润则是35亿美元，整整高了20亿美元。别小看这20亿美元，这意味着华为的营运体系十分优良，不会出现短期内的大幅波动。

当然，我们在为华为业绩高兴的同时，也要看到业绩背后的隐患。联想当年第一次进入世界500强的时候，国内也曾欢欣鼓舞，但其第二年就掉下了榜单。如果不是近几年国际厂商受金融危机影响较大，而联想的市场主要在中国和新兴市场，受金融危机影响较小，联想也不可能在如此短的时间内重返榜单。

可见，企业能否长期维持在世界500强榜单上，更确切地说能否保持持续的发展势头，不能仅仅考察其某个时期的销售额，还应该关注其运营体系是否正常。

任正非曾说：“思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛弃我们。”

在任正非眼中，华为和这些国际巨头的差距，绝不像销售额体现出来的那么简单。

联想收购IBMPC业务时，联想的毛利润远远低于对方。但是，因为国内的运营成本很低，主要是人力成本极低，再加上联想“从毛巾中拧水”的做法，才让联想保持了必要的利润，而IBMPC业务只能亏损。

同样，爱立信的销售收入高于华为，但其利润居然远低于华为，应该也是出于同样的原因。无论在国内还是国际市场上，华为都是以低价著称的，如果以同样的人工成本等来计价的话，华为的利润率肯定是远低于爱立信这样的竞争对手的。

因此，我们在为华为鼓掌欢呼的同时，也不要过于乐观。如何在开拓国际市场的同时，继续提升与国际接轨的管理运营水平，将是考验华为能否持续成长的关键。

附录一、任正非档案

1944年10月25日，生于贵州省安顺地区镇宁县，居七兄妹之长。

1968年，从重庆建筑工程学院肄业，应征入伍成了一名工程兵战士。

1974年，为建设从法国引进的辽阳石油化纤总厂（现在的辽化），成为这项工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长（技术副团级），无军衔。

1978年，以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。

1982年，从四川某部队转业到深圳后，在南油工作两年。其后开过电子公司。

1987年，以2.1万元创业，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理，一年后更名为华为技术有限公司。

1993年，与各地邮电部门组建合资企业莫贝克股份公司。

1994年，参加亚太地区国际通讯展，获得极大成功。

1997年，提出“狼狈计划”，主要在各地办事处实施。

1998年，由1996年开始编撰的“华为基本法”定稿。

2000年，被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位，个人财产估计为5亿美元。

2003年，荣膺网民评选的“2003年中国It十大上升人物”。

2004年，名列“未来国际之星”榜首。

2005年，入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜，是中国唯一入选的企业家；入选年度“全球最具影响力的100人”的“营造者和巨人组”。

2006年，入选“2006年度表现最佳的十大企业家”；位居“2006最具领导力的50位CEO”榜首；位居2006胡润强势榜“最有社会责任感的十大民营企业家”第二位。

2007年，被评为年度“中国It十大风云人物”。

2010年，在《财富》中文版“中国最具影响力的25位商界领袖”榜单中名列第四。

2011年，以11亿美元进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名；位列《财富》中文版“中国最具影响力的商界领袖”榜首。

附录二、华为关键人物索引

李一男：华中理工大学（现华中科技大学）少年班毕业，研究生毕业后加入华为，创造了华为升职最快的历史记录，26岁时就登上了华为副总裁的宝座。2000年，创建港湾网络。2006年，港湾网络被华为收购，重回华为，出任华为副总裁兼首席电信科学家。2008年，再度离开华为，成为百度公司CtO。2010年，离开百度，出任12580的CEO。2011年，辞去12580CEO，后加入金沙江创投。

郑宝用：1964年生于福建省，1987年毕业于华中理工大学并获理学硕士学位，毕业后留校任教。1989年加入华为，历任公司总工程师、常务副总裁等职，是华为早期研发工作的负责人，自主和主持研发了hJD48、JK1000、C&C08等系列产品。后因与李一男发生冲突，脱离研发工作。2002年前后因患脑瘤，治愈后逐渐淡出公司日常管理。

孙亚芳：毕业于成都电子科技大学，现为华为公司董事长。1992年加入华为，1998年出任华为公司董事长兼常务副总裁至今。在此过程中，孙亚芳和任正非合作良好，人称“左非右芳”。2010年有消息传出，华为将回购孙亚芳股份，为任正非儿子接班作铺垫，但官方消息证明有误。2011年年初，华为改选董事会，孙亚芳留任董事长。

附录三、华为为大事记

1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理。

1988年，公司正式更名为华为技术有限公司。

1989年，自主开发PBX。

1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。

1994年，推出C&C08数字程控交换机。

1995年，销售额达15亿元人民币，全国电子行业排名第26名；成立北京研发中心；成立知识产权部，加强知识产权保护；成立中试部和中研部；开始智能网管产品规划；业务从交换机拓展到智能平台业务（C&C08智能平台）和无线业务，新业务包括数据通信、多媒体和传输等进入研发序列；正式开发GSM设备，并于1997年正式推出；成立北京研究所，开始数据通信产品的开发。

1996年，华为销售额为26亿元；开始“华为基本法”的编制准备工作；组建产品战略研究规划办公室；推出综合业务接入网和光网络SDh设备；与香港和记电讯签订3600万美元合同，实现华为市场扩张的历史性突破；成立上海研发中心；成立海外市场部；建立俄罗斯代表处、白俄罗斯代表处和南斯拉夫代表处；成立海外资料编辑委员会，以解决国际市场宣传资料和技术文件的编辑和翻译问题；放弃CDMA和PhS；成立终端事业部生产电话机，但由于营销模式和产品质量等原因，终端事业部屡遭失败；为了快速占领市场和融通资金，与各地电信局合资成立控股子公司；C&C08交换机在香港和记电讯商用，首次服务内地以外的运营商。

1997年，华为销售额为41亿元，员工人数达到6000人；推出无线GSM解决方案；先后与摩托罗拉、IBM、英特尔、SUN、高通和微软成立联合实验室；开始引入IBM、hayGroup和普华永道等专业机构，为公司实施流程变革、员工持股计划、人力资源、财务管理和质量控制等项目；和俄罗斯贝托公司签署协议，成立首家国际合资企业“贝托-华为”；在海外成功举办第一个展览——莫斯科电信展；筹建巴西地区部；推出综合业务接入网、光网络SDh设备和智能网产品；虽然获得了终端牌照，但由于决策失误没有进入终端领域。

1998年，华为销售额为89亿元；与IBM的合作项目“It策略与规划”项目启动，内容包括IPD流程改造等；成立南京研发中心；成立国际产品部，加大对海外市场的技术支持力度；产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得专利；开始进入南亚市场、东南亚市场、中东市场、独联体市场、拉美市场、南部美洲市场。

1999年，成为中国移动全国CAMELPhaseII智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络；成立班加罗尔研发中心。

2000年，合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元；在美国硅谷和达拉斯设立研发中心；在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。

2001年，以7.5亿美元的价格将子公司安圣卖给爱默生；在美国设立4个研发中心；加入国际电信联盟（ItU）；10GSDh系统开始在德国的柏林进行商用；根据RhK的统计，光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。

2002年，国际销售额增长68％，达到5 52亿美元；通过了UL的tL9000质量管理系统认证；为中国移动部署世界上第一个移动模式LAN。

2003年，思科在美国指控华为侵犯知识产权，最后以和解告终；在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了行业记录；与3成立合资企业；为阿联酋电信公司提供一项覆盖全国范围的UMtS服务，帮助对方成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商。

2004年，赢得中国电信的国家骨干网优化合同。高端路由器NE5000成功进入国家骨干网的两个超级节点，Gbit交换路由器NE80赢得该项目75%的市场份额，同时建造1200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位；获得由Frost&Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项；获得从29家银行共同提供为期三年的3 6亿美元的贷款，用于实施公司的全球发展规划；获得荷兰运营商telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破；与西门子合作成立合资公司，针对中国市场开发tD-SCDMA移动通信技术。

2005年，海外合同销售额首次超过国内合同销售额；与沃达丰签署全球采购框架协议，正式成为沃达丰全球供应链的优选通信设备供应商；与英国Mari公司签署了互助商品代销协议；为泰国CAt建设全国性CDMA2000的3G网络，价值1.87亿美元；成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音、视频广播和商业服务的DSL接入设备；成为英国电信首选的21网络供应商，为英国电信（Bt）21网络提供多业务网络接入部件和传输设备；获得了在中国生产和销售手机的许可；为海啸受灾国提供了500万美元现金和设备的捐赠。

2006年，推出新企业标识，新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观；在香港ItU展上，推出了基于AllIP网络的FMC解决方案；移动软交换用户数突破1亿，移动软交换出货量居全球第一；沃达丰选择华为承建其西班牙CDMA/S联合研发中心在沪成立，旨在为全球客户提供功能更强大、更全面的UMtS产品解决方案和高速分组接入方案（hSPA）；eMobile选择华为为其部署日本第一个基于IP的hSDPA无线接入网络；华为与3完成针对h3C的竞购；美国移动运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA3G网络将覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区；以8.82亿美元的价格出售h3C公司49%的股份。

2007年，合同销售额达到160亿美元；70%的tOP50运营商选择华为，获Vodafone2007全球供应商大奖；与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案；与GlobalMarine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案；成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴；被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商；推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。

2008年，被《商业周刊》评为全球十大最有影响力的公司；根据市场调研机构的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三；首次在北美大规模商用UMtS/hSPA网络，为加拿大运营商建设下一代无线网络；移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一；据世界知识产权组织公布的数据，华为共递交了1737件申请，国际专利申请数位居全球第一；华为入选世界纪录协会。

2009年，无线接入市场份额跻身全球第二；成功交付全球首个LtE/EPC商用网络，获得的LtE商用合同数居全球首位；率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案；获得IEEE标准组织年度杰出公司贡献奖；获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”；入选美国Fastpany杂志评选的最具创新力公司前五强；主要产品实现资源消耗同比降低20%，在全球部署了三千多个新能源供电解决方案站点；华为和爱立信分别与北欧电信运营商teliaSonera签署两项4GLtE商用网络合同，将在欧洲建设LtE移动宽带，这也是全球首个商用的LtE网络。

2010年，华为首次进入《财富》世界500强企业榜单，在It企业中列第29位（全球第397位），华为也是财富500强It企业中唯一一家没有上市的公司；全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将发布LtE/EPC业务；在英国成立安全认证中心；与中国工业和信息化部签署节能自愿协议；加入联合国世界宽带委员会；获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。

2011年，华为入选首批“国家技术创新示范企业”；推出华为honor荣耀手机；获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖；用知识产权反击摩托罗拉，被《华尔街日报》称为中国企业第一次以知识产权作为武器来反击西方企业；在德国、法国和匈牙利对中兴通讯提起法律诉讼，指控其侵犯了华为的专利权和商标权。

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