华为教父任正非

华为教父任正非 - xp1024.com

《华为教父任正非》

第一章低调的“狂人”：谁认识任正非低调的人做有高度的事业

木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”不争者胜天下。任正非深谙这一道理，为人处世一向低调。

任正非对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动、媒体的盛事都统统拒绝。他向华为高层发出死命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我就撤谁的职。”

“做事业，做有高度的事业”，是任正非一贯的追求。唯有练好内功，方可与高手论高下。他的低调处理，或许只有IBM公司的前CEO郭士纳可以与之相提并论。人们几乎没有看见过他在电视屏幕上登场亮相，也几乎没有听到过他那云南话腔调的激情演讲。但是，“桃李不言，下自成蹊”。就是这样，也许唯有低调的人才会成就大事业。

<h3>“穷小子”踏进“世界巨人俱乐部”</h3>

“时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。”这是一位叱咤风云的人说过的话。

2000年，他位居《福布斯》杂志评选的中国富豪榜第3位，个人财产估计为5亿美元。

2004年，《福布斯》杂志又推出美国以外全球最大私营公司100强排行榜，他的公司成为唯一上榜的中国公司，以27亿美元的营业收入排名第79位。

2005年4月中旬，美国知名杂志《时代周刊》评出了“2005年度影响世界的100位名人”。他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子100名”排行榜，是中国内地唯一的入选者，和微软董事长比尔·盖茨、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯等跨国企业大腕相比肩。

他还深刻地影响了当代中国管理界，入选2007年《世界经理人》评选的“15年来对中国管理影响最大的15人”。

高手较量方显英雄本色，连一向高傲的“巨人”思科CEO钱伯斯也声称，他才是真正的对手。

他，就是华为技术有限公司创始人兼“精神教父”任正非，一个曾经失业、到处流浪的退役军人，一个有着“德意志式”偏执，立志要做“中国的IBM”的商界奇人。

任正非，一个小人物，出生于有七个子女的大家庭，父母都是普通教师，是那个年代的“臭老九”，没有多少家底，赶上“文革”，屡遭被抄家、流放，全家背负着耻辱的“政治罪名”。几十年后谁也不会想到，就这样一个来自社会最底层的人竟然成为中国的明星企业家。

伟大的“物理学之父”牛顿曾经说过，他之所以能够站得高、看得远，是因为站在巨人的肩膀上。然而，难以相信一个穷得叮当响的“草根”会成为叱咤风云的人物，难以相信一个没有任何背景的穷小子会成为世界巨人俱乐部的明星会员，难以相信一个无处就业的“流浪”青年会成就辉煌的事业，更难以置信这样一个不起眼的小人物会让大腕们坐立不安。

他虽然出身于草莽之中，却有着鸿鹄之志。他立志要在“10年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，短短十几年的时间里，他凭借执著的信念、敏锐的眼光、非凡的魄力，雄震亚非大陆，横扫高加索，震撼欧罗巴，“雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋”，惊动了国际It界。现在，他的愿望终于实现了。

他，大中华的“巨无霸”，开始了与世界级大腕人物平起平坐的时代，跻身于“世界巨人俱乐部”。今天，任正非以观察员的身份，加入到“世界级企业家俱乐部”。

<h3>“直面冷对”福布斯的诱惑</h3>

曾几何时，“超女”红遍大江南北，多少人梦想一夜成名，然而任正非却与众不同。大好的机会，他不理不睬。对《福布斯》的诱惑，任正非“直面冷对”，既不张扬也不嚣张，一切如故。

2000年7月17日，无论是对任正非本人，还是对华为所有人，都是值得自豪的日子。受华为人尊敬的老总裁，任正非荣登《福布斯》富豪榜，名列第三。面对这一耀眼的光环，他做出了非同寻常的决定。

要是别人早借着这个机会乘机“红一把”，频频亮相了。可老总裁有一股“傻劲”，他好像不大喜欢这个荣誉，反而很不高兴。后来他私下与胡润商议，让《福布斯》的中国富豪榜中再也不出现他的名字。这一举动，在常人看来简直是“不可理喻”。但是，富豪终究还是富豪！想“逃”都逃不掉。

不过，《福布斯》杂志对他评价很高，认为他有着很高的境界和追求，不仅是“财富50强”，更有强烈的社会责任感。

落花有意，流水无情。任正非不领情，但胡润仍旧不死心。2006年胡润“强势榜”出炉，又把任正非推了进去，名列排行榜第二名。这次，任正非又该怎么办？

心理学家马斯洛认为，人的基本需要得到满足以后，就开始追求自我价值的实现，即开始向往“鲜花和掌声”。难道任正非不食人间烟火吗？难道他讨厌“鲜花和掌声”吗？

任正非，这位中国最大的通信设备制造企业总裁，多次由国家领导人钦点出国访问，却没有正式接受过任何一家媒体的采访。许多媒体的记者都抱怨，采访过许多企业名人，就是采访不到他。

只有一次，某周刊记者与其在华为的餐厅“巧遇”，该记者不失时机地询问了几个精心准备的问题，算是勉强“填补了该项空白”，一时被业界传为“佳话”。

作为大企业的掌门人，任正非不修边幅，老红军的打扮，与下属最常说的一句话是：“你是想出名，还是要吃饱肚子？”

《福布斯》杂志何等的权威！多少企业盼都盼不来，他却送上门来都不要。怪不得《中国企业家》称他“几乎是中国最有静气和最有定力的企业家”。

<十大上升人物”</h3>

经济要走在世界前列，It业是“喉舌”，它的发展水平代表了一个国家的核心竞争力。谁是“领头羊”？谁敢于突破难关，为自己为团体为社会创造出未来的生存空间？谁将视社会责任为己任，用行动实现誓言？谁最具人格魅力……

2003年，一场突如其来的非典震惊了全世界，但是中国也迎来了“信息产业年”。

由雅虎中国、搜狐、《南方都市报》、《新京报》等国内10家著名媒体联合发起、首届全国网友直接参与评选的“2003年It十大上升人物”终于揭晓，丁磊、杨元庆、陈永正、张朝阳、陈天桥、马化腾、郭为、任正非、吴鹰、汪延等榜上有名。

网民对任正非的经典评价是：2003年他太有名了，想不评他都不可以。

《人民日报》评论说，中国企业与跨国公司的距离有多远，企业走出去的道路有多长？华为公司的实践说明：只要不等不靠，坚定地走出去，看似遥不可及的目标可能就在眼前。

《中国企业家》杂志评论说，任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。在和跨国公司产生不可避免的对抗性竞争的时候，他屡屡获胜，为中国赢得了骄傲。

《中国经营报》评论，华为之所以成为中国民营企业的杠杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进直到领先，更因为华为独特的企业文化和管理方式。

<h3>享誉全球的不朽影响力</h3>

几千年前，亚历山大带领着他那支战无不胜的军队，统一希腊，占领埃及，打败波斯，直逼印度……他把希腊文化传播到全世界。

任正非经常说：“做事业，做有高度的事业。”为了这一目标，他带领“桀骜不驯的狼群”，征战南北，驰骋东西，高唱凯歌，在全球打造影响力。

华为在搅动着世界，引起了西方社会的震撼。英国《经济学人》杂志在1998年评论道：“华为这样的中国公司的崛起，将是外国跨国公司的灾难。”英国《金融时报》甚至惊呼说：“中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。”

2005年4月中旬，美国《时代周刊》评出了“2005年度影响世界的100位名人”。任正非入选全球“建设者与巨子100名”排行榜，是中国内地唯一的入选者，与众多跨国知名企业大腕比肩。

《时代周刊》对他做出的评语是：现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。

2005年，在世界电信运营商前50强中，华为名列第22位，华为已经进入主流市场与各大主流公司正面交锋。

对于任正非和华为，2006年美国《新闻周刊》进一步认为，尽管创立者任正非一直保持低调，华为已经与电信业的几大国际巨头北方电讯、朗讯科技、阿尔卡特、思科系统等站在同一水平线上开展竞争，而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。

如果说海尔和联想是过去20年中国企业的旗舰，那么未来20年的领航者很可能就是任正非的华为。他带领着华为走向世界，在世界的每一个角落都留下了华为的身影。就是这样一个低调的人，一个穷小子，一跃成为中国通信行业的“大佬”。

第一章低调的“狂人”：谁认识任正非给跨国巨头制造噩梦的“小人物”

“俱往矣，数风流人物，还看今朝。”无名小卒华为异军突起，一举成为中国商界的“后起之秀”。这支“后起之秀”开始叱咤风云，成为国际商坛上的“风云人物”。

从注册资金2万元的小公司到销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，短短十多年的时间里，成长为中国通信行业的“领航者”。华为，在短短十几年的时间里，从一个不知名的小企业到与世界跨国大公司并驾齐驱，简直是一个奇迹。

在第二代移动通信技术（2G）领域很难找到中国企业的身影，但是在第三代移动通信技术（3G）领域，跨国公司独占鳌头的时代已经成为“辉煌的过去”，新的竞争对手已经“亮剑”了。

华为——“中华有为”，已经崛起了，它的异军突起被称为“跨国电信设备巨头的噩梦”。

<h3>无线技术“独树一帜”</h3>

个人移动通信技术经历了从模拟到数字的技术更新时代。20世纪80年代，以模拟技术为基础的第一代移动通信技术发展不够成熟，“大哥大”价格不菲，成为那个时代身份的象征。到了90年代，以数字技术为基础的第二代移动通信技术大有发展，移动电话进入“寻常百姓家”。

机会无处不在，关键看你是否能抓住。最新发展起来的CDMA技术，在通信设备制造领域还没有形成少数巨头垄断的局面，因此，为国内外各大移动通信设备商提供了统一的竞争平台，也为中国通信制造业发挥“后发优势”创造了条件。

“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。”经过多年“磨剑”，华为抓住契机，潜心打造自己的品牌，享有了世界级水平的“对话权”。

华为技术独树一帜，赢得了运营商的高度重视。电信行业著名调研机构heavy Reading指出：“西欧运营商的态度正在向华为倾斜”，华为的崛起将是“今后五年电信设备供应市场格局改变最不可忽略的力量之一”。

举办奥运会可是一件大事，竞标程序异常烦琐和严格，技术要求之高是普通的设备提供商望尘莫及的。然而，华为却得到了奥运会承办方的直接点名，这在奥运史上是少有的例外。2004年2月的一天，华为总部突然接到奥运会承办方的电话，要华为为雅典奥运会提供全套的GSM设备系统，并会立即支付大额订金。程序如此的简单，顿时轰动了业界。

一年一度的“麦加朝圣”规模宏大，每年全球成千上万的穆斯林涌向沙特的麦加城参加朝觐。在此期间，电信系统超负荷运作，经常出现中断，沙特电信为此可是大伤脑筋。2006年，沙特电信采用华为大容量、高处理能力的设备，在“麦加朝圣”期间首次实现网络正常运行。2007年，朝觐的人群更是庞大，三百多万人聚集在十平方公里的范围内集体朝觐，总话务量比2006年增加了近30%，高峰时期高达平时的19倍，短消息次数和切换次数更是频繁有加，华为无线再次大显身手，帮助沙特电信顺利渡过朝觐的繁忙时期。

经过辛勤耕耘，华为无线技术以星火燎原之势迅速扩展开来，自2003年以来，华为成为全球无线领域成长最快的供应商，2005年5月被评为“亚太最佳无线设备供应商”。到2006年年底，华为完成了亚太、欧洲、中东、北非、独联体、拉美、南非、北美等八大区的布点，在东欧、独联体、中东、亚太等地形成“规模销售”，“进入了当地的主流运营商”。

过去我们总是仰视跨国巨头，拜倒在它们的脚下，华为无线技术的出现彻底打破了这一传统，我们开始站立起来平视它们了。

<h3>占领“制高点”</h3>

随着计算机技术的迅速崛起，数据业务飞速增长。华为抓住难得的机会，积极部署，进行技术攻关，逐渐掌握核心技术，赢得了竞争的主动权。

全球IPV6论坛主席拉蒂夫·拉迪德明确指出：“中国将是IPV6最大的市场，IPV6的关键应用将率先在中国出现。”

IPV6是数据通信产业的一个技术亮点。2003年10月，中国政府宣布启动CNGI项目，并计划于2005年年底建成世界最大的IPV6网。这将为中国通信设备制造商提供“千载难逢”的好机会。

要想占领技术制高点，关键要有战略眼光，而且还要行动敏捷。从1992年开始，华为就紧跟世界数据通信技术最新发展趋势，全力研发数字程控交换机，争取抢先一步。

多年来，华为通信产品的技术含量和水平可以与跨国巨头相媲美，在一些代表国际主流技术水平的关键领域不断取得突破，许多产品不仅达到了国际、国内同类标准，有的关键性部件甚至高于标准一个数量级，还有的填补了中国通信技术的空白。

华为处处赶在前面。它利用3G技术设计GSM系统，这种注入了新鲜设计血液的新一代基站，有效提高了网络性能，降低网络建设和运营成本，基于R4架构的软交换核心网支持全IP组网方式，具备了向3G平滑演进的能力。这种新的数字集群技术既满足了共网集群的需要，又兼顾了专网集群，改变了世界集群格局。

到2005年年底为止，华为产品及解决方案已遍及91个国家和地区，承建了巴西、中国、德国、匈牙利、印度、罗马尼亚、俄罗斯、西班牙、泰国、阿联酋和英国等49个国家的IP骨干网络，成为全球高端数据通信设备的主要供应商之一。

<h3>打破“中国制造”的尴尬</h3>

标有“Made in China”的商品充斥全球市场，我们为此很“自豪”。然而，这只是表明中国是全球最大的“加工工厂”，赚的只是加工费，高额的利润却被人家拿走了。在某种程度上说，“Made in China”成了“质量低劣、价格便宜、没有技术含量”的代名词。目前中国VCD生产厂家正经历着“痛苦的煎熬”，由于没有独立的技术产权和品牌，90%的利润都被人家拿走，就这样，那些国际巨头还贪婪不够，妄图吞掉全部的利润，中国厂家若不同意就将被告侵权。

经济的竞争，很大程度上是核心技术的竞争，对核心技术的掌握程度关系着一国的经济独立程度。如此一个泱泱大国，却很少拥有自己的核心技术，尤其是在竞争激烈的国际电信市场，几乎听不到中国企业的声音，不能不令人忧虑。在国际舞台上，人口众多的世界大国沦为加工车间，境地颇为尴尬。

中国选择了欧洲的GSM（Global System for Mobile Communications）制式作为移动通信的技术标准，但是却开发不出自己的技术。1997年以前，中国移动通信98%的市场被外国电信公司占据。

任正非，永不低头的“硬汉”，怀着强烈的民族自尊心，背负着巨大的市场压力，带领华为人投入巨资研发中国人自己的核心技术。

屡战屡败，屡败屡战，越战越勇，终于结出了丰硕的果实。华为的GSM产品研发技术完全成熟，迅速进入市场，打破了国外技术的垄断，向全世界证明：中国人拥有掌握核心技术的能力。在他的带领下，中国本土企业开始站立起来。

“欲穷千里目，更上一层楼”。任正非在胜利面前没有沾沾自喜，而是更加来劲了。他带领华为人继续攻关，以求尽善尽美。他们又为大秦铁路研发了GSM-R（GSM for Railway）技术，随后该项技术在德国、法国、荷兰、瑞士等地得到了推广。在全球范围内能够提供GSM-R技术的企业简直是凤毛麟角，而华为在该领域已经能够与西门子、北电等巨人并驾齐驱。

欧美、日本等一些与华为接触过的大公司，一致认为华为领导着中国通信行业的技术潮流，不可小瞧了华为。华为一流的技术、精湛的水平、强大的核心技术攻势成为通信行业的一支“后起之秀”，打破了西方人认为中国无核心技术的神话，改变了“中国制造”的尴尬形象，中国人从此扬眉吐气了。

<h3>软件开发与国际接轨</h3>

处在价值链上游的企业更注重咨询服务，而这关键体现在软件水平上。IBM的目标是要做全球It建设的总架构师，爱立信对公司机构进行整合，建立独立的服务部门。赛门铁克（Symantec）公司依靠领先的安全与软件存储技术，为客户提供一流的安全和存储技术，一举成为全球软件巨头。

国内电信企业对软件还没有重视到战略的高度，不习惯为硬件设备中的软件单独买单，但是华为对软件开发的重视程度却与日俱增。为了开发软件，任正非“泼金如水”，每年将销售额的10%投入到研发中去，而这笔经费的80%都投在了软件上。

为了更好地与世界接轨，华为采用国际上最流行、最适用的软件生产工程标准。这一标准就是CMM（Capability Maturity Model for Software），即软件成熟度模型。CMM的过程理论就是要在纷繁复杂的过程中，找到一条抵达目标的最便捷、最准确的路。

为了提高研发质量，华为对内部机构进行重组，同时积极寻找最好的CMM环境，最终他们瞄准了印度。1999年6月，华为在印度的“硅谷”班加罗尔成立印度研究所，作为试点主攻软件开发。他们积极利用印度先进的软件开发经验，不断进行技术创新。2001年，这个研究所首先获得了CMM4国际认证。

2004年，华为印度研究所获得了业界最高等级的CMM5国际认证，表明华为的软件开发已经达到了国际一流水平。同年，华为的北京研究所、南京研究所也先后通过了CMM4国际认证。

华为的软件开发采用国际标准，已经与国际接轨，使这位通信行业的后起之秀傲然挺立，跻身于国际“巨人俱乐部”。

第一章低调的“狂人”：谁认识任正非一个“有准备的头脑”

法国科学家巴斯德有句名言：“机遇只偏爱那些有准备的头脑。”机遇可真是大手笔：给“疑无路”的人以“柳暗花明”，使商人散尽的千金“还复来”，让“怀才不遇”的文人“青云直上九重霄”。机遇经常降临，但并不是每个人都能抓住，机遇只偏爱有准备的头脑。要想抓住机遇，先要练好内功。

任正非就是一个“有准备的头脑”，带领华为修炼了一身扎实的“内功”，时刻准备着，使得它能够在机遇降临时迅速抓住。商场竞争靠的就是机遇和速度，有了机会，畏首畏尾也要被淘汰，只有抓住机会并果断出击才能赢得主动。

<h3>机会成就领先地位</h3>

16～18世纪，？？界发展重新洗牌，西方主要发达国家抓住这个千载难逢的好机会，紧跟历史潮流，站到了世界前排，成就了今日的辉煌；而古老的中国却故步自封，痛失良机，以致被动挨打近两个世纪。

在《基业长青》一书中，作者在回答伟大的公司如何不朽时讲道：“高瞻远瞩的公司之所以能做出最好的行动，不是因为详细的策略规划，而是依靠实验、尝试、错误与机会，或者正确地说，是靠机运而得。”

21世纪90年代中期，诺基亚看好GSM技术前景，并将全部赌注都压在上面，研发体系完全以GSM为中心，当GSM市场到来时，诺基亚迅速占了上风。

创业初期，华为敏锐地发现数字程控机的市场机会，迅速跟进，研制出C＆C08机，获得了成功。在华为研制万门机的过程中，员工郑宝用和李一男发现光纤比电缆更优越，于是进行光纤通信技术开发，华为迅速占了上风。华为又不失时机地发展GSM技术，抢占了市场。

1994年，华为参加亚太地区国际展，不失时机地推出了自主研发的万门机，获得了非同凡响的影响力。当年，中央提出“村村通”计划，农村各地纷纷通电话。华为抓住这一时机，结合农村的实际情况，适时推出EtS450D，一个基站覆盖方圆7000平方公里，能够绕过重重障碍，且成本低廉，质量有保证，迅速成为“村村通”工程的一个大户供应商。

1995年，任正非大胆预测未来技术发展的前沿，将研发目标指向3G。华为倾巨资，投入大班人马进行研发，并迅速转化为商用，后来世界范围内掀起3G研发的浪潮，充分证实了这一选择的正确性。这一新技术势如破竹，华为在海外赢得了一系列大单。尽管目前中国3G牌照迟迟不下发，但是华为已经掌握了最关键的技术，“万事俱备，只欠东风”了。

在“第一时间”，任正非做出最优化的战略决策，带领华为少走了一些弯路，保持了“华为的红旗不倒下”。

<h3>“攻坚战”的风范</h3>

“不经一番寒彻骨，哪得梅花扑鼻香。”技术是立身之本，华为在无线终端产品领域厚积薄发，早在1995年任正非就把目标对准了3G。而后，他“集中兵力火力优势”进行“攻坚战”；倾全公司之人力物力，投入“战斗”。

为了3G，任正非“泼金如水”，先后投入研发资金近10亿元人民币，深圳、上海、北京、美国、瑞典、韩国、印度等地的研究所，从事技术开发的人员齐上阵。深圳主要是CDMA数据卡的研发中心，北京主要从事CDMA手机的研发，美国主要是芯片和核心技术的研发，瑞典提供用户界面设计和对消费者的研究，韩国主要是工业设计和结构设计，印度主要是软件和算法支持。就这样，全球高科技人才协同做战，持续高额的研发投入，造就了华为3G坚实的技术基础，也缩短了从技术向市场转化的时间。

为了筹资3G，2001年，华为将旗下的电气部门——安圣电气以60亿元人民币的价格卖给美国艾默生电气。到2006年年底，华为3G投入已将近50亿元。

在电信业寒冷的“冬天”里，任正非仍然咬紧牙坚持着，他坚信“春天”一定会到来，站在瑟瑟的“寒风”中痴痴地等待。

经过八年“磨剑”，华为3G终于开花结果了。2003年年底，成功推出国内首款CDMA/GSM双模手机。2004年2月，在法国嘎纳展上推出了中国第一款CDMA手机。2004年11月15日，华为在香港正式发布三款成熟商用的CDMA终端，成为全球为数不多的能够提供3G端到端解决方案的供应商之一。2005年年初，华为先后在嘎纳展和德国CeBit展上展出了系列化3G终端，华为的3G受到了越来越多的关注目光。

任正非，在他的词典里永远没有“困难”二字，最擅长“攻坚战”，迎难而上，为了长远的发展放弃一些眼前的利益，因此取得了更大的成就。

<h3>市场“快手”</h3>

韦尔奇说：“速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。”思科CEO钱伯斯强调：“新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”商场取胜靠的是反应速度。任正非审时度势，凭借锲而不舍的精神，以“快”制“快”，顺利进军3G终端市场。

洋品牌依靠强大的技术实力占据了中国庞大的版图。随着3G时代的来临，运营商更看重端到端的技术实现能力。在3G时代，如果没有端到端的技术实现能力，生存就成问题了，“失地”就更无法收回。华为拥有强大的端到端技术实现能力，将能够吞下运营商定制的大饼，争得立足之地。

华为3G终端依靠“端到端”的优势，快速进军全球市场。3G终端的定制方案体现在一个“快”字，华为依托核心技术优势和量产优势，为全球的电信运营商提供更为灵活、个性化的整体化解决方案，反应更为迅速，满足了运营商降低成本、快速开拓市场的目的。

华为在3G技术方面已经做到了全球同步，3G终端产品覆盖高中低端，可以为运营商提供集中、灵活、快速的定制方案。

华为快速反应，在国外3G市场“节节开花”。华为新一代3G技术，已成功地在葡萄牙、波兰、印度尼西亚、中国香港等全球29个商用网络中规模应用，产品的成熟度得到了充分验证。

3G市场瞬息万变，优柔寡断就会痛失良机。任正非，这个市场“快手”，迅速攻城略地，和沃达丰、和黄、SFR、PCC、tME、中华电信等都结下了良好“情缘”。在法国，华为U526成为SFR用户的时尚首选；在香港，华为双模手机上市仅3个月，销售量就突破10万部，打破香港3G市场的新纪录；为中华电信定制的数据卡迅速销售一空，第二批供货协议也已签署。

第一章低调的“狂人”：谁认识任正非一个善于出奇招的“怪人”

华尔街的商人之所以是现代商人的典范，是因为他们做事的原则很独特。他们做事坚持“三不”原则：不按常理出牌、不花自己的钱办事、不说出事情的真相。在商业时代，商人要运用灵活多变的商业思维，方能出奇制胜。

正如武侠小说中剑法的最高境界是“无招胜有招”一样，任正非也是一个擅长出奇招的“怪人”，他心中有谱。在他的领导下，华为厚积薄发，积聚了整整8年的力量，“内功”修炼出炉，迅速赢得了大片市场。

<h3>3G：与世界“巨人”握手</h3>

2004年12月8日，是华为历史上值得纪念的一天。在荷兰海牙，在两国首脑的注目下，任正非和荷兰皇家电信下属的telfort的CEO佟·安·德·斯戴格（tonaande Stegge）的手紧紧握在了一起，他的笑容十分灿烂。在欧洲大本营，华为攻进了诺基亚、爱立信和西门子等国际巨头的根据地，一举拿下了首个CDMA项目，迈进了欧洲的门槛。

2G时代中国厂商没有发言权，而3G却打破了这一局面，重新洗牌，为未来厂商提供了平等竞争的舞台。华为瞄准这一前沿，集中精力专攻，力图出奇制胜。

技术开发出来只有投入生产，才能形成商业价值。华为3G高水准的商用化水平逐渐赢得了世界“巨人们”的认同。一次，一位国际著名投资机构人士询问思科主管兼并与收购业务的副总裁，思科对华为的哪块业务最感兴趣，那位副总裁马上不假思索地回答：“3G”。2003年12月24日，华为为阿联酋电信承建CDMA商用网络，揭开了序幕。

2004年华为3G频频亮相。2月，参加嘎纳展；9月，中标香港SUNDAY的招标项目，成为国内首家3G运营设备商用案例；11月，在香港正式发布三款成熟商用的CDMA终端。

2006年，华为又迎来了丰厚的收获。3月，华为为荷兰皇家电信提供全套核心网，共建覆盖荷兰全国的3G/2G核心网。7月，华为与日本移动运营商eMobile签订合作协议，为其承建3G网络，在日本取得了突破。

8月，又迎来固网老大沃达丰的大单，为其承建西班牙的3G商用网络。

9月，华为拿下拉美地区的第一个3G商用合同，和乌拉圭最大的电信运营商ANtEL签订CDMA商用合同。

2007年3月，华为中标意大利电信移动的3G项目，华为在全球累计已获得67个3G商用合同。至此，华为已与“全球电信运营商50强”中的31家建立了合作，进入了高端市场，得到了沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、Ft/Orange、希腊电信、意大利电信等世界一流运营商的认可。华为3G商用的步伐并没有止步，2007年联合高通又推出3G手机、电视商用。

后生可畏，华为瞄准3G技术，集中力量攻关，在短短的几年内不断推陈出新，精湛的商用技术水平使它在3G业内成为重要的竞争对手。

<h3>宽带：击败国际巨头</h3>

近几年来，It界3C（Computer、Communication、Consumer）融合趋势日益明显，计算机、电子产品供应商、通信设备商、互联网增值服务提供商和网络运营商正在共同打造新的宽带价值链，未来几年将是IP宽带网迅速跃升的时期。

“可管理、可运营”的服务理念，灵活的客户化定制能力，个性化的解决方案，华为宽带一日千里，迅速夺得了商机。

华为宽带技术已经成熟，并在激烈的竞争中逐渐占据有利地位。2004年，华为成功加入iMAX/802.16宽带无线技术论坛，在宽带领域得到了极大的提升。

华为宽带技术水平是那些国际巨头也不敢轻视的，对于这股沉静的“中国力量”，它们纷纷做出反应，它们清楚小？？？华为将让它们付出现实的代价。2005年3月，华为击败“国际巨头”马可尼和阿尔卡特等，赢得了澳洲第二大电信公司Optus1亿美元的宽带业务合同。随后，赢得了英特尔的青睐，同年4月19日，双方在上海宣布，在全球同步推出并共建下一代无线宽带网络。甚至一向在宽带领域遥遥领先的北电也向它伸出了橄榄枝，2006年2月，北电宣布，将与华为在全球范围内进行合作，共同开发“超宽带”项目。

互联网技术日新月异，宽带技术也需要更新换代，以跟上潮流，但是升级改造是一笔很大的开支。一位业内人士讲：“随着欧洲运营商大规模部署hSPA，并向hSPA+演进，它们发现，需要不断地扩容SDh资源，从15M到622M，再到2.5G，而这个成本非常高，而且还涉及长期投资保护的问题，加之欧洲的E1租金非常贵，欧洲的运营商需要找到一种更廉价、成本更小的解决方案。”为此，它们纷纷选择华为，因为华为值得它们信赖！

2006年年底，任正非为华为明确了未来的“五年规划”：“未来五年，华为将致力于引领电信网络和业务进入全IP与FMC时代，成为运营商转型与发展可信赖的伙伴。”

2007年，华为以“引领移动网络走向IP”为年度主题，迅速发展网络无线IP化。自2006年秋以来，在通过了西班牙电信和沃达丰的测试后，华为相继赢得了阿联酋Etisalat、日本eMobile、西班牙沃达丰、新加坡StarIM等多家运营商的大单。

华为宽带的触角已经伸向了欧亚和澳洲。华为SmartAX系列宽带接入设备已在法国、中国内地、香港、俄罗斯、新加坡、美国等25个国家和地区成功运行，成为全球宽带主流供应商。

<h3>“视点通”：坐上视讯“第一把交椅”</h3>

2005年，全球大约有500万用户通过超高速互联网观看电视节目、电影及其他视频内容。根据Parks Associates所做的市场调查显示，到2010年，用户数目将增长到7000万。IPtV成为电信行业的热点。

华为抓住这一机会，首先在业界推出视讯产品。“视点通”Vie8000（简称“VP8000”）是华为的杰作。对于这一技术，华为拥有完全的自主知识产权，获得了八十多项技术专利。华为“视点通”VP8000产品包括运营支持层、视讯交换层和视讯用户层。

2000年4月，华为“视点通”VP8000获得信息产业部入网证，成为首家获得入网许可证的国产视讯产品。12月，华为协助政府部门起草了《ISDN视讯系统总技术要求》，成为国内第一个视讯设备的企业标准。

2002年，华为视讯产品在各大运营商领域及政府、教育、公安、交通、企业等行业大规模应用。同时，这一产品已成功进入美国、印度、俄罗斯、香港等多个国家和地区，为成功举办APEC、博鳌亚洲论坛等国际会议提供了优质的服务。

华为视讯产品不断推陈出新。2007年4月，华为举办“视讯2007渠道合作全国巡展”，以“合作、稳定、高清”为主题，展示了全系列产品和解决方案，VP8660、VP8650等新产品亮相，稳定、高清、易用的产品和定制化高清解决方案受到了客户的青睐。

现在telefonica、中国电信、中国移动、中国网通、铁通、国电、南方电网、俄罗斯中央电信，以及各大领域的一些大企业都是华为视讯的忠实客户。

<h3>“软化”：未来中国企业的“IBM”</h3>

业界人士经常说：三流的企业卖产品，二流的企业做技术，一流的企业做服务。在高度信息化的时代，软件比硬件更重要，软件需要密切关注用户需求，提供个性化的服务，“由硬变软”成为未来的主流。从产品到技术，再由解决方案过渡到整个运营层面的服务，是未来It发展的主方向。

IBM有一个构想，就是要做全球It建设的总构架师，从收购莲花公司开始，到把普华永道纳入其全球服务部，再到后来把PC机业务转售给联想，IBM致力于软件和服务，为客户提供从管理到业务的全方位咨询，再到It系统架构的整套解决方案，更加注重产品的差异性和个性化。现在，IBM软件和服务的收入比例已经占到总收入的70%以上。

电信业务网可分为基础网和业务网，基础网短期内很难有大的增长，而业务网发展的空间还很大。爱立信等世界级企业率先完成了向业务网的转型，已开始为运营商打理业务，全球有40多家运营商将自己的网络外包给爱立信。诺基亚也不甘落后，成立了专门的服务部，积极准备。

任正非紧追不舍，现在也在积极努力。华为已完成了从产品型企业向平台型企业的转变，现在正在从平台向解决方案发展。2004年12月2日，华为为巴西CtBC电信提供高质量和高性价比商用移动整网解决方案；2007年5月28日，华为在深圳总部与荷兰皇家电信（KPN）旗下的telfort签订了融合计费解决方案合同。

未来必将是互联网大发展的时代，IPtV就是利用tV作为宽带网络终端的极具发展潜力的业务。华为提供完整的IPtV解决方案，良好的业务感知能力，可控、可规划、可管理，具有极高的可靠性。凭借一流的解决方案，华为IPtV宽带视频解决方案通过了运营商严格的测试，参与了法国LDCOM、墨西哥tELMEX、巴西BRt、新加坡电信、香港PCC等项目。

随着解决方案日益成熟，华为也开始“软化”。目前，华为已将分散的产品线整合成完整的解决方案，针对业务网开发新的解决方案，成立了独立的子公司——华为软件。随着业务向高端攀升，难度越来越大，华为还有一段路要走。

实现从解决方案到完全的服务型企业的转变，华为将成为中国的“IBM”。一位华为高层说：“将来华为要逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值，到那时候，我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。”

IBM是任正非最尊敬的老师，也是他最钦佩的伟大公司，华为要做中国的“IBM”，“由硬变软”，完全转变成服务型企业，成为国际舞台上一支举足轻重的力量。

第二章厚积薄发：创业前的苦乐年华贫苦多难的少年时代

很多人天真烂漫的少年时光无忧无虑，充满稚气，充满美好的幻想，留下了许多美好的回忆。然而，任正非的少年时代却是灰色的。

任正非，出生在贵州省一个偏远的小山村，家有兄妹七人，靠父母教书的一点微薄收入生活，又赶上新中国成立后的困难时期，本来就没有什么积蓄的任家生活更是举步维艰了。

<h3>多子女的家庭</h3>

任正非，祖籍浙江省浦江县黄宅镇治平片任店村。他的爷爷任三和是腌火腿的大师傅，在当时的浦江远近闻名。任正非的父亲名叫任摩逊，母亲名叫程远昭。

父亲任摩逊在北京上大学期间，是一个热血青年，积极参加学生运动，进行抗日演讲，还参加过共青团。由于爷爷、奶奶相继病逝，他差一年没有读完大学，就辍学回家。当时，正值国共合作开始，全国抗日浪潮汹涌，父亲在同乡会的介绍下，到广州一个同乡当厂长的国民党军工厂做会计员。由于战争的进逼，工厂迁到广西融水，后又迁到贵州桐梓。在贵州，任正非的父母相知相识，结为连理。

1944年，在贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄里，任家的长子——任正非出生了。

父亲和母亲都是普通教师。在二十世纪五六十年代，知识分子都是“臭老九”，不仅工资收入微薄，而且受人鄙视，与现代社会知识分子的待遇大相径庭。

任正非兄妹七个，加上父母共九人。全家靠父母微薄的工资生活，毫无其他来源。那时候全国经济困难，粮食严重短缺，那一点点存粮连全家人填饱肚子都不够。

他家当时2～3人合用一条被盖，破旧的被单下面铺的是稻草。本来生活就十分困难，但是儿女一天天在长大，衣服一天天在变短，而且孩子们都要读书，开支很大，每个学期每人交2～3元学费，到开学交费的时候，母亲就发愁。

那时候国家实行严格的配给制，一切凭票，最少的时候一年每人只发0.5米布票，兄妹七人哪能够用！因此，直到高中毕业，任正非都没有穿过衬衣，即使炎热的夏天也是披着厚外套。上大学期间，母亲一次送给他两件衬衣，他深知这来之不易，激动得热泪盈眶。他考上大学那年，需要自带被褥，这可难倒了父母。后来母亲想了一个主意，那时正赶上学生毕业，母亲就捡回毕业学生丢弃的破被单缝缝补补，洗干净做好，让他带上才得以度过了五年的大学生活。

<h3>忍饥挨饿的岁月</h3>

临近高考的后三个月，母亲经常早上悄悄塞给他一个小小的玉米饼，因此他才能安心复习功课，考上大学。任正非后来感慨地说：“如果不是这样，也许我也创办不了华为这样的公司，社会上可能会多一名养猪能手，或街边多一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的，我无以报答他们。”

任正非念高中时正值国家三年经济困难时期，饥饿和死亡威胁着人们，天天饥肠辘辘，哪里有心思读书啊！高二他补考了。

任正非快高考了，有时在家复习功课，饿得实在支撑不住了，就用米糠和菜和一下，烙着吃，被父亲碰上几次，他们心疼了。那时家里穷得连一个可以上锁的柜子都没有，粮食用瓦罐装着，但他决不随便去抓一把，否则弟弟妹妹们都要挨饿。

在青少年时期，他并没有鸿鹄之志，高中三年的理想就是能吃一个白面馒头。饿得多了，方法也多了，上山采一些红刺果（就是绿化用的那种），把蕨菜根磨成浆，青杠子磨成粉当做食物。有时候妹妹采几颗蓖麻籽炒一下当花生吃，一吃就拉肚子。后来又在山上荒地种了一些南瓜，以及将美人蕉的根煮熟了吃……

父亲有时外出参加会议，还有机会适当改善一下；而母亲却负担沉重，除了自己的工作，还要生活、煮饭、洗衣、修煤灶，还要教育七个孩子……什么都干，消耗这么大，自己却从来不多吃一口。任家当时每餐实行严格分饭制，只有这样才能保证全家都能活下来，若不是这样，就会有一两个孩子活不下来。

这段忍饥挨饿的人生经历使任正非养成了艰苦朴素、勤俭节约的好习惯，摆脱了奢侈和招摇，养成了朴实无华的心态。

<h3>家庭的熏陶</h3>

任正非的父母都是知识分子。任父早年在北京某大学读书，勤奋好学，知识功底扎实。母亲高中文化，在父亲的影响下自学成才。

解放后，父亲穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。“文革”前父亲是一个专科学校的校长。他不计较升降得失，拼命工作，全身心地投进去，很快就把教学质量抓起来了，升学率达到了90%多。他全身心投入到教育中去，一干就是几十年，培养出了不少优秀干部，而他自己依旧地位卑微，但是他从来不计较什么。

母亲高中文化，除按时完成教学任务外，还坚持自学，最后被评为中学高级教师。她的学生中有不少是省、地级干部和优秀专家，他们对任母的教学责任心印象深刻。

父亲非常爱好读书，喜欢独立思考，稍有空闲就给孩子们讲一些科学家和文化名人的故事，并鼓励孩子们努力学习，将来成为国家的栋梁之材。耳濡目染，任正非小小的心灵里也播下了知识的种子。他刻苦学习，孜孜不倦，从上小学一直到中学，成绩都很优秀。

家庭的熏陶使他养成了踏实上进、淡泊名利的心态，形成了热爱读书、追求知识的品格。这也为他后来创建华为、低调做人、坚决走技术之路奠定了基础。

第二章厚积薄发：创业前的苦乐年华不懈追求的青年时代

青春是人生的花季，活力充沛，激情盎然，年轻就是资本。青年人朝气蓬勃、奋发努力，正是大有作为的好时候。然而，在“文革”那个年代，“破四旧”，知识分子都是“臭老九”，狂热的学生运动，举国上下一片狼藉，青春顿时黯然失色。

在那个年代，要想保持独立的人格，拥有自己的追求，缺乏恒久的定力是很难做到的。然而，任正非却做到了。在“枪林弹雨”的“文革”岁月，任正非“两耳不闻窗外事”，他有着自己独立的追求，并为此默默地努力着。

“‘文革’对国家是一场灾难，但对我们是一次人生的洗礼，使我政治上成熟起来了，不再是一个单纯的书呆子。”经历了“文革”的人生磨难、家庭蒙辱，任正非逐渐成长起来了。

<h3>“文革”的家庭蒙辱</h3>

任正非读大学期间，正好赶上了“文革”。运动一开始，各地都以“三家村”为模式找靶子。那时一些会写文章、有独立的政治思想的党的领导干部，被指责为与当地潮流不合拍的“靶子”。教育界首先遭遇“文革”的灾难，在横扫一切牛鬼蛇神的运动中，反动学术权威、走资派、有历史问题的人……都在劫难逃。全国上下都运动起来，“抓革命促生产”。各地大揪“走资派”，无情地批斗，全国笼罩在“恐怖”之中。

父亲虽然较早参加革命，但由于其出身问题，在历次政治运动中都要接受无数次审查。父亲一生谨小慎微，自知地位不高，从不乱发言，而是埋头做学问，因此，平安度过了1957年“反右”、1959年“反右倾”及1964年“四清运动”。但没有小难，必有大难。父亲在早期革命队伍中算是有文化的，有教学经验，是领导干部，符合“靶子”标准。他最早被揪出来，关进了“牛棚”。父亲的同事、原学校的书记黄宣乾是老革命，忍受不了折磨而自杀了。

被当做“靶子”的父亲受尽了残酷的折磨。那时弟弟妹妹们年纪小，在父母身边，他们直接感受了各种屈辱和打击。他们经常趴在食堂外面的玻璃窗边上，看着父亲挨批斗，吓得浑身发抖。站在高高的台子上，父亲头戴高帽，满脸涂黑，双手反捆，还被人拳打脚踢，甚至被踢倒在地……有时，和几百个“走资派”挂着黑牌，被装在卡车上游街。

当时，任正非已到外地读大学，没有直接感受到家庭的不幸遭遇，母亲来信从来不会跟他讲。她只是说：“要相信运动，跟党走，要划清界线，争取自己的前途……党的政策是历史问题看现实，出身问题看本人，你不要受什么影响。”

“文革”中，家里的经济状况比三年经济困难时期更困难。中央“文革”小组为了从经济上打垮“走资派”，下发文件控制他们的生活费，人均标准生活费不得高于15元。各级造反派层层加码，真正到手的平均才10元左右。

由于父亲的问题，全家都要跟着“背黑锅”，受尽了旁人的白眼和侮辱。由于父亲遭批斗，弟弟妹妹们的入学资格一次又一次地被取消，无法接受高等教育，任正非也无法加入红卫兵，更不能入党。他回忆说，虽然也参加了红卫兵运动，但始终不是红卫兵，因为父亲受审的影响，哪一派也不批准他参加。

<h3>父亲刻骨铭心的话</h3>

19岁那年，任正非没有辜负父母的希望，考上了重庆建筑工程学院。他终于可以如饥似渴地饱览群书，一展宏图了。然而或许是生不逢时，也或许是苍天捉弄，平静的生活隐退了。随之而来的是“文革”的“天下动乱”，家庭蒙辱。

任正非当时在外地上大学，对家中的情况不太了解。关于家里的情况，是同班同学从父亲学校出来串连的学生中了解到再转告给他的。在大串连中，任正非收集了许多传单，寄给母亲。记得当时传单上有这样一段领导讲话：“干部要实事求是，不是的不要乱承认，事情总会搞清的。”母亲把这段话藏在饭里送给父亲，后来父亲说，这张条子救了他的命，他才没有自杀。至于父亲为什么没有自杀，母亲后来说，他是为了家里的七个孩子。他一死，就成了自绝于人民的“罪人”，在当时的严酷环境下，孩子们背上这个沉重的政治包袱，一辈子该如何生存。为了无辜的孩子们，父亲忍受百般折磨，最终没有选择自杀。

1967年重庆武斗激烈时，任正非扒火车回家。因为没有票，在火车上挨了上海造反队的打，补票也不行，硬是把他推下火车；也挨了车站人员的打，回家还不敢直接在父母工作的城市下车，而是在前一站青太坡下车，步行十几里地回去。半夜回到家，父母见他回来了，怕人知道，受牵连，影响孩子的前途，来不及心疼，就让他走。父亲脱下他的一双旧皮鞋交给儿子，第二天一大早就打发任正非走了。临走时，父亲说了几句话：“记住，知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟弟妹妹。”

任正非后来回忆这段心酸的历史说，“我当年穿走爸爸的皮鞋，没念及爸爸那时是做苦工的，泥里水里，冰冷潮湿，他更需要鞋子。现在回忆起来，感觉自己太自私。”

<h3>知识热爱狂</h3>

正是父亲的激励，给正处在转折点上的儿子指明了方向，犹如一盏明灯，照亮了未来的路。一颗浮躁的心最终找到了归宿——“知识就是力量”。

据任正非回忆，回到重庆，已经是“枪林弹雨”的环境。但是，他硬是不为所动，把电子计算机、数字技术、自动控制等课程自学完。家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。他还结交了西安交大的一些老师，那些老师经常给他一些油印的书看。另外，他还把樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，学习了逻辑、哲学，还自学了三门外语，当时已达到可以阅读大学课本的程度。任正非知识渊博，见解独到，在他的讲话中旁征博引，一针见血，可以略见一斑。

任正非对那些改变了人类命运的科学家们的崇拜和敬仰，也是？？那个时候形成的。这种崇敬和对知识的追求也最终改变了他一生的命运。

任正非青年时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心甚至超越爱情。他对贝尔实验室的历史了如指掌：“贝尔实验室对人类做出了伟大贡献，这里产生过七位诺贝尔奖获得者。”在1997年访美参观贝尔实验室时，他破例在此合影留念。

在“激情燃烧的岁月”里，很多人都为一时流行的东西去奔波。但是好景不长，这段岁月转瞬即逝，美好的幻想破灭了，而人已不再年轻。最关键的时候错过了，想挽救已无回天之力了。

在人人都想成名、抓住媒体乘机火一把的今天，全社会弥漫着浮躁情绪，他的这种定力直到现在仍不减。这才是难能可贵的崇高境界。

<h3>“身着绿军装”的岁月</h3>

一首《咱当兵的人》唱出了二十世纪六七十时代人的追求。绿军装、绿军帽，保家卫国，“做英雄好儿女”，在那时是很值得自豪的事情。

1968年，任正非从重庆建筑工程学院毕业，入伍当了一名工程兵，在军队整整待了14个年头，直到1982年以副团级干部身份转业。目睹了父母亲大半生因没有通过思想检查而错失发展机会，任正非得出了一个基本经验，“一个人再有本事，也得得到所在社会的主流价值认同，才能有机会。”在当时的中国，主流价值是工人、农民和军人主导的，对于受过大学教育的任正非来说，选择从军也许是最现实的选择，后来任正非进入军方的研究单位就是一个明证。

军队给予了任正非很多，可以说，任正非的性格特征与这段军旅生涯密切相关。在部队里，任正非养成了宠辱不惊的心态。由于当时受父亲“不清白”的身份影响，任正非从未得过嘉奖，“我习惯了不得奖的平静生活，这也培养了我今天不争荣誉的心理素质。”在华为，任正非雷厉风行的作风，说话直来直去，脾气暴躁、不留情面；华为的军事作风和唱军歌的传统，无不打着军队的烙印。

第二章厚积薄发：创业前的苦乐年华 “阳光明媚”的“而立之年”

风雨过后就是彩虹，靠激情维持的岁月是不能长久的。随着时光无情地流逝，那段历史被送进了“博物馆”。中共十一届三中全会顺利召开，改革开放“春雷轰隆响”，“文革”一去不复返了。随后拨乱反正，纠正冤假错案，中国发展进入了新轨道。

三十岁风华正茂，正是大有作为的“黄金时代”。许多卓有成就的人都是在三十多岁时开始成功的。父亲终于得到了平反，任正非也入了党，他逐渐开始在一系列活动中崭露头角。在新时期，他意气风发，积极准备做出一番成绩。

<h3>崭露头角</h3>

1976年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，思想开始解放。在“文革”期间，任正非没有荒废学业，在军队的时候，他凭借扎实的专业知识，刻苦钻研，专心搞科研。当时，贵州安顺地区有一个飞机制造厂，是个军工企业，身为通信兵的他被抽调过去，参与一项代号为011的军事通信系统工程。

“文革”中，无论他如何努力，一切立功受奖的机会都与他无缘。“在我领导的集体中，战士们的三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯独我这个领导者，从未受过嘉奖。”

粉碎“四人帮”以后，生活翻了个个儿。当时，中央军委提出要重视高科技的作用。他两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎时代需要，一下子“标兵”、“功臣”……部队与地方的奖励排山倒海似的压过来，他一下子成了奖励“暴发户”。

父亲的冤案终于得以平反，任正非也入了党。一次，部队首长在谈话中说，“任正非是自己人”，于是部队派人到地方了解他父亲的情况，结果是没什么特殊情况。地方得知部队派人下来了，不敢怠慢，于是父亲就被平反了。他在《我的父亲母亲》中提到：“在兵种党委的直接关怀下，部队未等我父亲平反，就直接去为查清我父亲的历史进行外调，否定了一些不实之词，并把他们的调查结论，寄给我父亲所在的地方组织，我终于入了党。”

1978年3月，任正非出席全国科学大会，那年他33岁。6000人的代表中，35岁以下的仅有150多人，而且他还是军队代表中少有的非党内人士。后来，他又作为代表出席了党的第十二次全国代表大会。父亲把他与党中央领导合影的照片，配了一个大大的镜框，挂在家里，全家引以为豪。

在罗瑞卿同志逝世前三个月，任正非还有机会聆听了他为全国科学大会军队代表发表的讲话，说未来十几年是一个难得的和平时期，要抓紧全力投入经济建设。那时他还年轻，缺少政治头脑，并不明白其中含意。过了两三年大裁军，整个兵种全部被裁掉了，他才理解了什么叫预见性的领导。

<h3>淡泊名利，宁静致远</h3>

改革开放后，在新政策的呼唤下，饱受饥饿和贫穷的中国人开始想尽快“填饱肚子”，赶快发家致富。于是，告别贫穷、走向富强，成为那时全中国人的夙愿。

改革开放“春雷轰隆一响”，整个中国沸腾了。政策给予每个人千载难逢的好机会，于是人人都行动起来了。

20世纪80年代是“下海”的时代，各行各业的人纷纷“下海”，抓紧在“第一时间”捞到“一条大鱼”；80年代是淘金的时代，各行各业的人都争取想在最快的时间内淘到“第一桶黄金”。80年代是“冒险”的时代，是“冒险家的乐园”。

“下海”的“下海”，“淘金”的“淘金”，远离贫穷，赶快发家致富成为最大的动力。许多人胆子大，敢去做，抓到了“大鱼”，淘到了“黄金”，钱袋鼓起来了；更有很多人“葬身大海”、“赔兵又折将”。

这就是80年代，“财富至上”的80年代！整个社会的空气中都飘着一股“海鲜”的味道，“知识无用”，只有赚大钱才是根本。在这样的氛围中，淡泊名利、宁静致远，自然就是不食人间烟火的“圣贤”的事了。

粉碎“四人帮”以后，任正非两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎时代需要，“标兵”、“功臣”……奖励雪片似的向他飞来，但是他还是热不起来，许多奖品都是别人代领回来的，又分给了大家。

家庭的熏陶，对知识的渴望，让任正非不为所动，孤独地追求着他的与时代“格格不入”的梦。他向往贝尔实验室的卓越，钦佩爱因斯坦的智慧，羡慕IBM公司的先进……“I have a dream”，他孤独地奋斗而且执著地追求着。

第三章筚路蓝缕：“为保家卫国而战” 人生“岔路口”的选择

20世纪80年代，从农村到城市，从沿海到内地，改革开放的浪潮涤荡着华夏大地的每一个角落，历史慷慨地给予每个人以选择的机会。时代给予中国人第一次发财致富的机会，只有不失时机地抓住机遇，才能够成就梦寐以求的事业。

华为是任正非的偶然之作，但这一偶然却成就了中国通信行业的“大佬”地位，这偶然中有着必然。在任正非所属的军队裁军时，部队拟分配他去一个科研基地，按照军队惯例，携家属来参观，小女儿一句不经意的话：“爸爸，这地方好荒凉啊”，让他心情好沉重。留下来还是离开？在人生关键的岔路口上，他毅然选择了离开。也许是女儿的话让他南下来到了深圳“淘金”。

任正非，已过而立之年，也随着改革的潮流，辞去团级干部的职务，南下深圳，准备开创一片新天地。离开军队后，他无所事事地漫步在深圳的街头，改革开放的春风让他感到这是一个充满故事的时代，于是故事就从这里开始了。

<h3>转业后的“沉浮”</h3>

经历了“文革”的磨难，总算苦尽甘来了。但是好景不长，危机又向他袭来。

“总设计师”邓小平提出时代的主题已不再是“战争和革命”，而是“和平与发展”。这一宣言开了中国大规模裁减军队的先河，任正非不得不面对这一残酷的现实。

1982年任正非从四川某部队转业到深圳后，在位于深圳蛇口地区的南油集团工作了两年。转入地方后，军队淳朴的作风荡然无存，商品经济大潮唯利是图、阴谋算计的伎俩，他难以适应，更无驾驭它的能力。

他淳厚朴实、耿直的秉性也就免不了栽跟头。在深圳南油集团工作时，他曾经给老总立“军令状”，要求将旗下的一个公司交给他管理，没有获得批准。

后来，他又做电子产品贸易，由于习惯了部队慷慨与坦诚的环境，对一些商业陷阱毫无防备，结果被人骗走100万元。之后，他痛定思痛，决心自己开一个电子公司，但是结果也没有想象中的那么美好，收益不大，只能在生存线上徘徊。

这几年，挫折成了他的伙伴，随影而行、挥之不去。到了“山穷水尽”、无路可走的情况下，最后的“撒手锏”也许就是冒险，“赌一把”了。正是无处可以就业，所以他才被迫重新走上通信行业这一块属于自己的优势领域。

<h3>创业前的“热身运动”</h3>

电影大师卓别林的《淘金热》，以19世纪中叶加利福尼亚州发现黄金为背景，栩栩如生地描绘了人们趋之若鹜、急于淘金发财致富的场景。20世纪80年代，中国也经历了一场“淘金热”。当时的深圳，正值倒买倒卖阶段，“知识无用论”盛极一时，接着又经历了泡沫经济（房地产、股票），不少人从中大发横财。

一次“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，于是他就“偶然”地做起了程控交换机的代理。80年代，程控交换机刚刚进入中国市场，任正非根本不清楚其为何物。

20世纪80年代，中国交换机市场是外国公司一统天下。大型局用机和用户机大多是来自国外大企业和它们在中国的合资企业，通信圈中的人都非常清楚这个行业的巨大风险。做代理既没有大风险，又可以获得稳定的利润，何乐而不为呢？

20世纪80年代，中国处于商品短缺时代。交换机的国内市场需求量很大，但是内地产品落后，国外产品供不应求，许多经销商、大型用户派采购人员在厂家外排队等货。那时，珠海一家台资企业的订单甚至都排到了第二年。有的为了能早日到货，还给厂方负责人送礼。

李嘉诚说：“强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛的精神和富足的家园。”

虽然这样也能赚钱，但任正非是永不服输的硬汉，不甘心为他人“做嫁衣”。在任正非看来，这样永远没有出头之日，他不想走这条路，坚持自己的信念，要为自己的发展找出一条生路。

第三章筚路蓝缕：“为保家卫国而战” 满腔热血的愤怒

任正非慷慨激昂地说：“在战场上，军人的使命是捍卫国家主权的尊严；在市场上，企业家的使命则是捍卫企业的市场地位。而现代商战中，只有技术自立才是根本，没有自己的科研支撑体系，企业地位就是一句空话。”

身为军人的任正非，看到“七国八制”肆虐中华大地，国人受尽“洋人”的压榨，满腔的怒火顿时迸发出来。这正印证了尼采的话：“在强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中，存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力。”

<h3>“江山”已落入他人之手</h3>

20世纪80年代中后期，中国固定电话网正处于由传统的步进制、纵横制向数字程控交换的转型时期，电话普及率还不到0.5%。一个拥有十多亿人口的泱泱大国，蕴涵着巨大的市场商机，吸引了世界各国交换机厂商纷纷来华“淘金”，形成了中国通信史上有名的“七国八制”，即日本的NEC和富士通、美国的朗讯、加拿大的北电、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的BtM和法国的阿尔卡特，七个国家，八种制式，全中国交换机版图被国外交换机厂商瓜分完毕了。

20世纪90年代初，国内通信设备市场几乎全是外国公司的天下，没有人会相信中国企业能制造出自己的程控交换机。那时中国企业发展刚起步，技术落后、实力不足，与那些老牌企业根本不能同日而语。在激烈的竞争中，“巨头们”根本不把它们放在眼里。

任正非义愤填膺地说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”

“江山”已经丧失殆尽，没有核心技术就谈不上竞争力，只能眼睁睁地看着人家攫取高额利润，“榨取”我们的血汗钱。

<h3>“为自强而战”</h3>

五十多年前，中国人民志愿军热烈响应共产党“保家卫国”的号召，高唱志愿军战歌，“雄赳赳，气昂昂，跨过鸭绿江”，支援朝鲜人民打退了美帝国主义的嚣张进攻。西点军校把“责任、荣誉、国家”作为校训，作为军人就有捍卫国家荣誉的责任。20世纪80年代，我国的通信市场已被跨国公司“瓜分”得所剩无几，军人出身的任正非，强烈的民族自尊心和愤怒一并爆发。

他认为，技术自立是根本，没有自己的科技支撑体系，工业独立就是一句空话，没有独立的民族工业，就没有民族的独立。只有自己才能救自己，从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要发展，就必须靠自强。因此，任正非一开始就给华为定下了明确的目标：发展民族工业，立足于自己科研开发，紧跟世界先进技术，占领中国市场，开拓海外市场，与国外“巨头”抗衡。

只有技术自立才能自强，这不仅是为国家，更是企业生存立足的根本。企业要生存，就必须占领市场，实现价值增值。要想在竞争激烈的市场上站稳脚跟，靠“拿来主义”是不行的，需要拥有核心技术，拥有核心技术才能有核心竞争力，才能与那些大腕们较量，才有平等竞争的机会。打造中国人自己的品牌，实现自强自立成为必然的选择。

任正非，倔强的军人，勇敢的斗士，为了“保家卫国”，为了自立自强，决心要打造出民族品牌，开创一片崭新的天地。

第三章筚路蓝缕：“为保家卫国而战” “打造中国人的品牌”

在复关的谈判桌上，咄咄逼人的对手要挟中国让出通信市场作为条件。中国这个充满诱惑的市场早就令有心者垂涎欲滴了，急于饱餐的“狮子”早就在门外徘徊了。作为一个民营企业要想跻身其间，艰难可想而知。

面对雄厚的外国大品牌，许多中国企业知难而退，纷纷依附于这些大品牌，结果受制于人。中国缺少的就是品牌，然而要打造民族品牌谈何容易！

任正非全然不顾，他要打造品牌，打造中国人的品牌。“任何一个国家、任何一个民族，都必须把建设自己祖国的信心建立在信任自己的基础上，只有在独立自主的基础上，才能获得平等与尊重。”只有拥有自己的品牌才可以与那些老牌巨头们抗衡，为此他开始了艰难的创业之路。

<h3>华为“横空出世”</h3>

美国新闻巨人雷斯顿出身贫寒，他的母亲对他说：“不能满足于做一个普通工人。贫穷本身不是罪过，但是如果你始终一贫如洗，才是真正的罪过。”

任正非经历了多次磨难，不满足于永远贫穷，他要闯出一条生路。在经历了一次次人生沉浮之后，他开始了艰难的创业生涯。

1987年10月，在深圳湾畔一个杂草丛生的地方的两间“简易房”里，任正非和他人合伙投资21000元创办了一家小小的公司，取名“华为”，注册为集体企业，经营小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。最初两年，公司主要是代销香港的hAX交换机，靠价格差获利。就这样，华为横空出世了，不过那时候谁也没有想到这是一个将走向世界的公司，包括任正非自己。

华为创办初期，任正非与父母、侄子挤在一间十几平方米的小房里，在阳台上做饭，生活十分清苦。父母为了省钱，专门买死鱼、死虾吃，等到晚上菜市场快收摊时才出去买菜。

华为刚刚创办时，位于深圳南山区南油工业区里一栋七层高的破旧大楼的五楼。后面是一栋名叫亿利达的大厦，一家名为深意压电的中意合资公司占用了整幢大楼。有老员工回忆说，那时候很是羡慕这家大公司，觉得在那里上班很神气。但是“10年以后，它还是那个样子，一点都没有变”。

家徒四壁，后来华为搬到南油工业区另一栋大楼。当时所在的那栋大楼每一层都是仓库型的房屋，华为就占用了十多间仓库。在仓库的另一头用砖头垒起墙，隔开一些单间，员工就住在这些单间里。仓库很少有窗户，这些隔开的单间更是没有阳光，隔墙只垒了一人高，屋上无片瓦，“斜风细雨”全不挡，根本不用担心忘记带宿舍的钥匙——从仓库翻墙过去就可以了。仓库里到处堆放着从香港公司进来的交换机配件、组装好的整机，员工们在仓库一角开发用于做配件的板件（SKD），再将买来的配件组装成整机。

但是，人穷志不短，有勇气创业者都有远大志向。在深圳湾畔，在十几平方米的简陋小房子里，在打通的仓库里，任正非胸中已藏着“中华有为”的潜龙之志。

如今蓦然回首，任正非感慨万分：“华为成立之初十分幼稚，选择通信产？？？，没想到一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护，华为公司是很容易被摧毁的。”

<h3>疯狂年代中的定力</h3>

传统中国人做学问最讲究定力，“十年寒窗”，不仅要坐得住，还要能坐得久，唯有如此方能成为一代大师。现代中国之所以不出大师，原因也在于此。诱惑与浮躁弥漫于整个社会空气之中，整天东张西望，患得患失，浮躁得根本无法让人坐下来。做学问如此，做企业也是如此。整天就盯着眼前的钱，看什么赚钱就一哄而上，看着没利可图就一哄而散，这样的企业肯定不会长久。

1992年1月，邓小平南巡讲话后，经过三年治理整顿，经济进入恢复性的高速增长。但是火暴的投资、急剧的扩张，使得经济开始“发高烧”。

上千亿的房地产资金飞向南方几个地区，海南800亿，北海300亿，惠州150亿，迅速掀起了一场热炒狂潮。“到处在开工，房子还没有盖，甚至还只有一张图纸就进行转让。项目转让了一手、二手、三手。开发的人还没有炒作的人赚钱快，开发的可能赚500元一个平方，炒作的人一下可以赚1000～2000元一个平方。”一位曾经身临其境的人回忆说，“那时候甚至国内各省的政府部门都筹集资金到海南来捞一笔，一个人能在一夜之间变成百万富翁。”

作为改革开放“窗口”的深圳，上演着另外一种疯狂。1992年8月，深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股。从8月8日起，百万股民浩浩荡荡进军深圳，在深圳全市302个发售网点前排起长龙，满怀希望地购买百元一张的抽签表。8月9日早晨开始发售时，尚能秩序井然，风起云涌，越炒越高，一张认购证被翻炒到上千元，结果招致“天下大乱”。8月10日上午，抽签表全部售完。就在这天傍晚，数千名没有买到抽签表的股民在市内深南中路游行，打出反腐败和要求公正的标语，形成对市政府和人民银行围攻的局势。这就是中国证券史上著名的“8·10”风波。

当时大名鼎鼎的四通集团大踏步多元化，紧跟潮流，涉足房地产。一贯主张“想好了再做”的柳传志也忍不住了，在惠州投资地产，然而后来不得不改变计划，以“国际电脑城”的名义进行招商，最后只好用做自己的南方生产基地。在历次回忆自己头脑发热的情形时，柳传志说：“如果再让我来一次，我很可能还会这样选择。”

俗话说，观念决定命运，思路决定出路。在华为诞生后不久，任正非就提出“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”的目标，并且逢人就讲。他的愿望是：“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一分。”

电信行业竞争非常残酷，不发展就灭亡，没有中间道路。华为同样如此，没有退路，要生存就得发展。任正非咬紧牙关坚持，“处在民族通信工业生死存亡的关头，我们要竭尽全力，在公平竞争中自下而上地发展，决不后退、低头”，“不被那些实力雄厚的公司打倒”。

管理大师邱吉尔·谢安东说：“绝不可追随产业界的时尚，要做其他公司不肯做的事。同时，不要做其他公司已经在做或将来可能要做的事。”任正非没有为暂时诱人的利益所动，始终专注于开发自主技术，他带领华为走上了充满未知风险的研发之路。

<h3>“亮剑”登场</h3>

中国人喜欢侠客，古代侠客中流传着亮剑精神。这些侠客在与对手狭路相逢时，不管对手多么强大，即使是天下第一，也要亮出自己的宝剑，即使惨败也虽败犹荣。这是中华民族的真精神，难能可贵。

华为的可贵之处就在于它敢于亮剑，勇于挑战最强大的对手。为了民族工业的独立，为了在市场上立足，任正非努力搞研发，决心打造自己的品牌与国外巨头一争高下。

企业刚有些积蓄，任正非就决定倾全部资金投入到数字交换机的自行研究开发上。他做出了一个出人意料的决定：投资巨额资金研制C＆C08机。于是，从1992年就开始投入研制C＆C08机，当年研制出第一台小型交换机，3年后研制出第一台程控交换机。

1994年11月，华为万门机诞生了，在首届中国国际电信设备展览会上获得极大成功。就在这一年，华为的销售额首次突破亿元大关，利润上千万，平均到每个员工头上，就有近百万。华为万门机的横空出世，无疑让华为多了一把横行天下的“利剑”。

1996年，华为在国内的销售额达到26亿元人民币，在国内同行中遥遥领先。1996年，华为开始向国际市场进军。从此，华为异军突起，凯歌高奏，成为中国通信行业的生力军，不断壮大。“中华有为”闪亮登场了。任正非为华为设计了出路，在国内市场站稳脚跟后迅速伸向海外。

华为1996年踏上香港，1997年进军俄罗斯，1998年打入印度，2000年攻入中东和非洲，2001年迅速扩展到东南亚和欧洲等地，2002年进入美国，2003年基本上完成海外市场布局。

面对咄咄逼人的国际巨头，任正非没有退缩，大胆地亮出了“宝剑”。面对充满风险、吉凶难测的未来，他义无反顾地往前走。

第三章筚路蓝缕：“为保家卫国而战” “登上珠峰的路”

珠穆朗玛峰堪称世界最高峰，登上珠峰的路有两条：一条是尼泊尔境内的南坡，气候温和，坡度较小，攀登比较容易；另一条是中国西藏境内的北坡，气候恶劣，笔直陡峭，堪称“死亡之谷”。

早在20世纪90年代，柳传志就说过：“在中国It界，华为和联想是两家完全不同的企业。华为崇尚技术立足，就像一直在爬喜马拉雅山的北坡，陡峭险峻；联想是从平缓的南坡向上，缓和迂回，走的是贸工技的通路，最后也能爬上山顶。两家登顶的路径不同，但异曲同工。”

任正非简直是“一根筋”，“不撞南墙不回头”，甚至撞破了头也要“撞出个洞”，坚决从陡峭、人迹罕至的北坡出发，向技术的制高点挺进。“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”他已经做好准备，从困境中走出一条全新的路。

<h3>“宽门”与“窄门”</h3>

耶稣说：“你们要走窄门。因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多。引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。”

余华写了一部领悟人生真谛的小说。小说的主人公两兄弟，一个选择了正确、善良的窄门，另一个选择了隐忍、狡猾的宽门。于是，他们的生活在裂变中裂变，悲喜在爆发中爆发，这本书诠释了一个看似荒诞透顶、细品却暗合阴阳转化的至理。小说后记的点睛之笔是：“无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。”

走宽门是一条捷径，能够省许多力气，很多人都喜欢走，但是从宽广开始反而会越走越窄，而从狭窄的地方却可以走出宽广。

几十年前，一个美国大经销商打算给盛田昭夫10万美元的订单，要求把索尼换成自己的牌子。在艰难中挣扎的索尼迫切需要10万美元，但是盛田昭夫拒绝了。他要创立自己的品牌，坚决不做代工，几十年后“索尼”品牌享誉全球。中国许多企业都喜欢走“宽门”，借壳国外品牌迅速崛起，然而只是为人做“嫁衣裳”，看似辉煌，背后却危机四伏。当它们发展起来以后，就会面临二次选择。

当年柳传志与倪光南的贸易与技术之争，最后柳传志还是选择“宽门”，走贸工技道路。但是时至今日，联想又开始重新选择，重视技术研发。海尔借助国外驰名品牌迅速崛起，然而利润空间被压缩，品牌之路也要好好考虑了。长虹、tCL等企业在利润空间日益缩小的情况下，也需要重新定位。

在中国企业界，恐怕只有华为一家是走“窄门”的。华为创立之初，任正非就提出以技术立足，独立自主，决不向跨国巨头低头，为此他“泼金如水”，保证每年把销售收入的10%投入到研发中，聚集了大批研发人员，顶着负债和破产的压力，他毫不畏惧。就是凭着这股倔强劲，华为的路越走越宽。

任正非坚持走“窄门”，他为中国企业发展走出了一条新路，彻底打破了中国无技术的“神话”，为实现世界级企业的梦想准备了条件，同时也改写了中国企业的生存法则，把中国企业带进了技术创品牌的时代。

<h3>“从北坡登珠峰”</h3>

以格兰仕为代表的代工型企业，成本是它们的最大优势。以联想、海尔、tCL等为代表的传统行业品牌企业，具有强大的制造优势、较强的综合能力和资本实力。以华为为代表的新兴产业，在走向国际市场的进程中的阻力最大，因为它们面对的是思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉、西门子等清一色的国际一流企业的激烈竞争。

长江商学院院长项兵说：“中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。”

2000年联想分拆后，联想集团总裁杨元庆提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的口号，开始重视研发投入和技术提升。2001年，杨元庆到华为访问，希望能够从华为获得研发方面的经验。任正非语重心长地对他说：“搞研发可是一门苦功夫，千万要放弃任何急功近利的想法。”

柳传志的另一员爱将郭为，也到华为取经。任正非则劝他不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问原因，任正非回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”

任正非曾经到北京中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。他说了一段耐人寻味的话：“方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。”

很久以来，华为一直是中国高技术企业的标杆。许多知名企业家一提起华为，都认为“在攀登喜马拉雅雪山这样的技术巅峰中，华为是极少数选择‘爬北坡’的成功者”，钦佩之情油然而生。

1997年，走访美国高科技公司之后，任正非发现，在技术研发上，没有一家美国的高科技公司提出跟在别人后面，在美国高科技公司看来，模仿别人的技术是不会长久的，企业要想长远发展，必须走自主研发之路。

通信领域是个高耗钱的行业，自然也是“富人的俱乐部”。欧美那些老牌企业苦心经营了多年，那是它们的领地，绝不允许他人插足。没有足够的专利、缺乏核心技术，一般的企业赤手空拳上阵，连竞争的资格都没有，哪里来的竞争啊？

华为北京研究所路由产品线总监吴钦明说：“华为选择技术生存，意味着华为把所有资源投入到一个箩筐中，不会留给自己太多的退路。”

从创立华为之初，任正非就主张以自主研发为主，否则核心技术掌握在别人手中，很容易在市场上被动，他把核心技术看做华为的生命。

研发费用投入的多少，在一定程度上体现了企业的竞争实力。任正非冒着破产的风险保持着每年10%以上的研发投入，光是研究及开发人员就占到了所有员工总数的46%。IPValue管理顾问公司CEO维森特·普拉文奇（Vincent Pluvinage）吃惊地说，华为“研发人员的数量差不多相当于At＆t贝尔实验室。”华为的真正价值，不是宽大的厂房，而是一系列拥有完全知识产权的核心技术。

华为不断涉足新的领域，潜心研发下一代网络技术；当国内厂商还沉浸于小灵通的自豪时，它已经投入3G的研发，瞄准CDMA技术。任正非始终把握技术发展的脉搏，以技术引领企业的发展。

第四章突破重围：上演华为版“书剑恩仇录” 国内市场：硝烟四起

洋品牌充斥着中国通信市场，中国人没有独立的核心技术。这不仅关系到国家的荣誉，更关系到国家的经济安全。为了扭转这一被动局面，政府开始注意开发自己的品牌，鼓励民族产业的崛起。以开拓万门机为契机，1995年，巨龙信息技术有限责任公司成立。随后大唐、中兴、华为相继成立，一时间里，“巨大中华”驰骋南北。

1995年，华为开始进入程控交换机市场。那时它还没有自己的核心技术，竞争力甚微，而上海贝尔已经是这一领域的领军人物了，在中国市场上占有很大的份额。华为研制出万门机以后，具有了名副其实的“杀伤力”，自然就把矛头对准了上海贝尔。

北电网络是加拿大有名的通信设备制造商。它生产的大型排队机（寻呼台所用的大型呼叫设备）的市场占有率世界第一，它的产品技术成熟，性能稳定，多年来盘踞在中国市场上，“稳如泰山”。

<h3>姜还是老的辣：智胜“小华为”</h3>

“巨大中华”崛起后，抓住“农话”的发展契机，走“农村包围城市”的道路。而当时国外厂商低估了中国农村的形势，认为中国农村经济落后、利润太小，拓展农村市场利润空间不大，因此它们只盯着城市的大单。在“巨大中华”的带领下，国内企业抓住这一缝隙，迅速收复“失地”。由于国内厂商的崛起，竞争日益激烈，国内程控交换机价格急剧下降，价格从每线300～500美元降到50美元。在“巨大中华”的带领下，中国通信行业异军突起，一举夺回了“半壁江山”。

在中兴，员工似乎显得更“家居”一些。大家穿着比较随意，说话慢条斯理，整个办公区一派其乐融融的景象。在华为就不一样了，员工大都身着职业装，精明、能干、利索。用中兴人的话来说，华为人的眼睛里随时都放着一种要去抢市场的光。

平时的交锋只是小打小闹，两家真正“交火”是在1998年。

从规模上来看，两家的差距快速扩大主要在1996～2000年间。2000年，华为的销售额是中兴的两倍多。从2001年开始，中兴开始扭转逆境，与华为的距离越来越小。

中兴也不甘示弱。1998年7月27日、8月19日，中兴以同样的理由在河南与长沙两地提起民事诉讼，状告华为公司及其郑州办事处、长沙办事处为了削弱中兴公司的竞争能力，制作、散发“C＆C08与ZXJ10技术对比”材料和“与ZXA10的主要技术性能比较”的材料，有意以对比的形式，对双方不同型号的交换机及接入网产品进行引人误解的对比，贬低了中兴的商业信誉与产品声誉，违反了《反不正当竞争法》，要求分别赔偿1500万元、750万元。

进入2004年后，港湾开始出现“成长的烦恼”：竞争日趋激烈、对手不断挤压、员工离弃。港湾收入增长速度明显放缓，2004年合同销售为10亿元，增长率为零；此外，假账风波和匿名邮件事件也不时袭击港湾，虽然最终被证明都是谣言，却延缓了港湾的上市进程。

这一事件的发生，不能怪罪于郑宝用，任正非应负有更大的责任。在这里，任正非的家长制管理弊端凸显。任正非喜欢搞“上山下乡”运动，提倡“凤凰涅槃”，但是，这并不适合李一男。他是技术天才，为人处世的技术并不高。任正非应该使不同的员工各得其所，而不应过分迷恋运动。对于郑宝用和李一男，他应该为他们找准位置，相互配合，为华为效力。然而他却没有这样做，悲剧也就不可避免了。

刚开始创业，港湾就碰上电信业的“冬天”。李一男不愧是技术天才，他迅速收缩战线，把力量集中到数据通信业务上。中国互联网业务高速发展，网民成倍增长，这为数据通信业务带来巨大的商机；同时，数据通信领域只有思科一家独大，后来者进入相对比较容易。

2003年和美国3Com公司合资，2004年结束与思科的官司，华为终于能够腾出手来了，它要教训一下港湾这位新崛起的“叛将”。

李一男离开华为，带着从华为股权结算和分红得到的1000多万元人民币北上京城，在2000年年底创办港湾网络公司。

华为和中兴的竞争是“同城竞争”，关于“同城竞争”和打压事件，在中国企业中屡见不鲜，格兰仕与美的，万家乐和万和，海尔和海信，美菱和荣事达等都发生过类似的事件，不惜代价，不择手段，欲除之而后快。但这并不是好事，对对手像狼似的凶狠，对自己也无裨益。同在一城，和平相处，实现共赢才是正道。

港湾成功地应用了华为的战略、战术和企业经营理念，“小华为”之称由此而来。李一男渴望创业成功，并不满足于只做华为的分销商，他怀着更大的雄心，渴望能创出自己的一片天地。

1998年，华为的销售额首次超过上海贝尔，以71.8亿元排电子百强第十名。1999年，又以102亿元的销售额再次名列第十，进一步巩固了相对于上海贝尔的领先地位。

回忆起当初的竞争，任正非把责任归咎为西方风险投资。“始作俑者是西方的基金，这些基金在美国的It泡沫破灭中惨败后，转向中国，以挖空华为、窃取华为积累的无形财富，来摆脱它们的困境。”

人的自我价值得不到实现，离开或许是最好的选择。李一男最终选择了离开，他的努力争得了任正非的同意。2000年12月，任正非率领公司所有总监级以上领导，在深圳五洲宾馆为他举行了隆重的欢送会。

据说，在2003年印度CDMA450招标中，两家相互拆台，最后不得不以在价格上“比谁低”来分胜负，双方因此都受到了不同程度的损失。2005年，在尼泊尔的投标中，两家打得不可开交，最后中兴以390万美元的价格获得了100万线GSM网络建设合同，可真是降到了血本以下。这样打打杀杀，何时才有个终结？

1997年，华为与北电开始正面交锋。华为的产品性能没有明显的优势，但是华为善于明察秋毫，经过？？细研究发现，北电的技术研发全部设在国外，所有的设备都是从国外进口的，设备一旦出现问题需要技术支持时，技术专家很难及时赶到。华为很快抓住了北电的弱点：反应速度慢，不能提供优质服务。

1996～1998年，李一男可谓是风华正茂。在他的领导下，华为的研发效率大大提高，一系列先进的技术设备相继研发成功。他出色的技术才华将华为带进了前所未有的“黄金时代”，华为最终“夺取了城市”。

2000年年初，在先后担任了华为电气总裁和华为美国研究所所长等边缘职务后，李一男正式向任正非提出了辞呈。感到惊讶的任正非百般挽留却用错了方式，这更加坚定了李一男离开的决心。

1998年，踌躇满志的李一男正准备再次大展宏图，却突然被调离中研部，去负责市场部的产品部。李一男是一个技术天才，对于这次调动，对他而言根本就不适合，更不愿意接受。而在任正非看来，这只是一次很正常的调动，他希望李一男能够从研发中走出来，走向市场，也希望通过这次磨炼使他更加成熟，将来担当更加重要的岗位。

李一男似乎过于乐观，没有预料到正在悄然降临的危机。港湾制定的2004年销售目标是20亿，他们认为实现这一目标并不困难。

1998年，为了争夺市场，华为搞了一纸“有利于华为却有损中兴”的交换机产品比较书，大量送给目标客户。中兴人得知后，非常气愤，“以牙还牙”，也搞了一纸电源产品比较书。矛盾就这样被激化了。明明是华为“比较”在先，然而，华为却先发制人，抢先一步把中兴告上法庭。中兴也不是好惹的，双方在异地摆下公堂。就这样，“狼”和“牛”的角斗开始了。

在中兴总裁侯为贵的身上，有着知识分子的斯文和工程师的严谨，他温和、不张扬，很得中兴人的尊敬和爱戴。

两家有着相同的抱负、目标定位和接近的能力，这决定了它们相互竞争的基调。同行是冤家，他们早期的竞争主要在产品层面，最初很长一段时间，中兴处于领跑地位，但到了1995年，华为凭借在万门机上比中兴早半年，开始了领跑的阶段。后来，两家又都实施了多元化，向多个领域发展。到现在，它们已经只有很少的一部分领域存在直接的竞争，而在多数领域，两“兄弟”已基本不存在竞争关系。它们的竞争已由具体的某一项产品或某一个市场上升到公司整体规模的竞争。

作为老牌的通信公司，朗讯在全球呼叫中心业务方面的市场占有率最高，在中国的非通信市场上也是第一位。在非通信领域，华为还处于起步阶段。2000年，华为在国内市场上已经占有相当的分量，正面对决不可避免了。

一度兴盛的“巨大中华”，如今在国内通信设备制造商里叫得响的，也就只剩下这两家了。1998年之前，在接入网市场上中兴曾一度遥遥领先，华为望尘莫及。但是，不到一年时间，华为就占了上风。1999年上半年，华为的以2.2亿元的销售额远远超过了中兴ZXA10的1.2亿元，取得了决定性胜利。

<h3>优质服务击退北电</h3>

任正非坚持根据业务能力不拘一格提拔人才，23岁的李一男迅速成为掌上明珠：两天时间里，升任工程师；两个星期后，解决一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，工作出色，升任华为中央研究部副总经理；两年后，在C＆C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁及总工程师；四年后，27岁的他一跃成为华为最年轻的副总裁。李一男在华为创造了一项至今无人能突破的提升纪录。

实习期间，李一男的技术天分给任正非留下了深刻的影响。李一男毕业后，选择出国，但申请签证遇到了一点小麻烦。这时，华为通过他学校的老师找到了他，极力劝说他加入华为。1993年6月，他进入华为。

故事暂告一段落，结局是：2006年5月，华为以收购的方式将港湾纳入囊中。

但是“姜还是老的辣”，华为依然有卷土重来的强大实力，后来的事实表明，忽视华为将会招致沉重的代价。

朗讯在技术领域和一些顶级的世界公司保持着密切的合作关系，大多数客户也一直在使用它的产品，华为要想介入是非常不容易的。

<h3>“狼”与“牛”：看谁主沉浮</h3>

任正非大老粗模样，大大咧咧，以军队作风管理华为。他天生就有一个商业脑袋，有一种强烈的危机感，他总是高喊着：“华为的旗帜还能打多久？”

看来，华为也得准备了，在不断的激战中赢得市场，方能站稳脚跟。

无休止的“博弈”

从20世纪80年代开始，短短20年的时间，我国通信市场进入了大发展阶段，已建立起贯通全国、连接世界的世界第二大通信网，发展速度“一日千里”。

在市场争夺战中，中兴似乎常常处于被动局面。中兴人似乎更擅长做技术，对做市场缺乏更多应对的招数。在抢夺市场的过程中，华为人则嗅觉灵敏，为了抢客户可谓煞费心机。中兴人讲：“有一次，我们国外的客户来了。华为的人不知道怎么得到了消息，就冒充是中兴的人跑到机场去抢客人。幸好我们很快就发现了，也立即冲了上去。”

随着万门机的研发成功，“巨大中华”开始有了自己独立的技术和品牌，它们突破了国外厂商的重围，开始“反抗”了。从此，形成了“巨大中华，四柱擎天”的格局，“七国八制”彻底成为历史。我们仰慕国际巨头的时代已经过去，现在我们终于扬眉吐气了。

不管侯为贵愿不愿意，只要士兵上了战场就要去搏杀。何况是遇到了像任正非这样一匹“狼”，想退避三舍也不行。

有人说，李一男的出走与当时华为的常务副总裁郑宝用有关，两人矛盾激化，导致了悲剧的发生。在华为《管理优化报》上，任正非承认自己没有妥善协调郑宝用和李一男，致使二人矛盾恶化，作为主管领导责任最大。任正非为此给自己评级打了C级，也给郑宝用打了C级。但是，这不是主要的。李一男和郑宝用的争执更多的是对公司业务和技术的分歧，任正非才是最关键的。

针对这几起官司，有媒体做了这样的评论：“中兴与华为之间的是非恩怨绝不是几起诉讼就能一了百了的，诉讼只能加剧双方的对立。降价竞争是中兴与华为矛盾的关键所在，而诉讼大战只不过是双方在市场、宣传、人才等各条战线积怨已久的矛盾总爆发。”

对于李一男的心理失衡，任正非没有与他做很好的心理沟通，李一男也没有明白任正非的良苦用心，这为后来李一男出走埋下了种子。

长江后浪推前浪，前面一些企业倒下了，后面又有一些新的站起来，不断有新生力量加入进来。国内通信市场竞争日趋激烈，华为之所以没有倒下，那是久经沙场、残酷厮杀拼搏的结果。

有趣的是，有媒体评价此事，还拿掌门人的名字做文章：“侯为贵以和为贵，任正非是非不分。”侯为贵一直想不通，怎么任正非就把他给告了呢？任正非就是想要借打击对手的机会，提高知名度。“借势”，任正非理解得很深刻，但搞得侯为贵很痛苦。

侯为贵是典型的东方企业家，不过他在积极向西方学习；任正非更接近于西方企业家，只不过他更了解东方人的智慧。

中兴和华为的那场官司是华为先挑起来的，本来错在华为，但华为的目的是打击对手、提高知名度。这也从侧面反映了“狼性文化”与“牛性文化”的不同特点。狼不达目的不罢休，为了达到目的不择手段，喜欢冒险；牛老实憨厚，老成稳重。

1995年，国家出台了一系列扶持民族通信产业发展的政策。国内企业尤其是“巨大中华”四兄弟并肩做战，夺回了被外国巨头垄断的“半壁江山”。然而，危机解除，四个兄弟开始相残。随着发展，在市场上真正有竞争力的“巨大中华”，在很多合同招标中，最后只剩下中兴与华为两个“冤家”，为了扩大各自的市场份额，双方竟反目成仇。

1998年7月1日，华为在河南高院与长沙中院率先起诉中兴，状告中兴公司将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，其中许多重要的事实、关键数据和技术指标失实，侵犯了华为的合法权益，要求分别赔偿损失1200万元与600万元。

一头“牛”与一匹“狼”，中兴与华为在深圳华侨城安营扎寨，一个在东头，一个在西头。中兴是华为的死对头，两家同处深圳华侨城，彼此虎视眈眈，心怀叵测。

1999年，华为入川，当时上海贝尔在四川的市场份额是90%。起初，华为不提销售，主动将自己的接入网免费送给客户使用，借此在四川各地的网上都布了点，对手忽略了华为的小动作。紧接着，华为又将新增的接入网抢了过来，逐渐把点连成了面，取得了突破性进展后，伺机将接入网的优势延伸到了交换机。最后，华为和上海贝尔两种制式并驾齐驱，华为抢占了四川新增市场超过70%的份额。

狼吃肉，牛吃草，这是它们的天性。在旷野中，一头憨厚的牛遭遇一匹饥饿的狼会是怎样的情形呢？当牛与狼纠缠在一起的时候结局又会怎样呢？

与当年蒙牛不同，港湾最终没有摆脱被华为收购的命运。2006年6月6日，华为与港湾网络联合宣布，港湾网络已决定向华为转让部分资产、业务及部分人员，而转让的资产和业务包括路由器、光网络、综合接入的资产、人员、业务及与业务有关的所有知识产权。这也意味着，华为与港湾在历经多年“恩怨”后，如今又“重归于好”。

几千年前，希腊半岛的雅典和斯巴达，谁都看不惯谁，双方不断交战，严重的内耗大伤元气，结果“鹬蚌相争，渔翁得利”，希腊被马其顿人征服了。“煮豆燃豆萁，豆在釜中泣。本是同根生，相煎何太急。”同在一个城里，同为兄弟，竞争是必要的，但更多的是要团结互助。两兄弟何不一致对外，共同开拓出一片天地来呢？

一个国家经济发展水平的重要体现是企业，国家实力由企业的实力来证明。为了打破外国巨头的垄断，中国政府开始鼓励发展民族产业，“巨大中华”开始崛起。

为了赢得合同，在进行了周密的策划后，华为决定从客户关系方面重点打击对手，以客户关系战略来打击朗讯。华为派出公司的骨干力量在各地进行公关活动。经过艰辛曲折的谈判，华为最终搞定最关键的环节——客户。一名曾经参与此次行动的华为人说：“我们找了中国银行总行的行长，做了一些工作，但是这些工作都是可以拿到‘桌面上’的。尽管难度很大，但是我们最终还是把总行攻下来了。”

据说，“巨大中华”的提法是由信息产业部部长吴基传叫出来的。很凑巧，当时通信制造领域最好的几家企业——巨龙、大唐、中兴、华为头一个字连起来刚好是“巨大中华”。后来这一叫法就传开了，领导、媒体经常开口就是“巨大中华”，以此来代表民族通信业的崛起。

<h3>多足鼎立：“巨大中华”</h3>

说起李一男，任正非打心眼儿里佩服，两人关系如同父子般亲密。但人们要问了，那为什么会造成今天的尴尬局面。他们的恩怨还得从李一男进华为说起。

2000年，中国银行总行建立全国性的呼叫中心，承包商是IBM，朗讯与IBM、中国银行系统有多年的合作关系。在外人看来，中标者当然非朗讯莫属了，IBM怎么会随便接受华为呢？

侯为贵喜欢授权，任正非喜欢集权。所以业界人士讲：“如果你看见成群结队的人出现，肯定是华为的人，而如果是单枪匹马，则肯定是中兴的人。”

华为向港湾发出律师函，港湾上市陡添变数，两家公司数年来的竞争公开化。一位业内人士说，不管结局怎样，从商业运行的一般规律看，华为与港湾的发展史、经营、竞争方略等都将在MBA教案上留下浓浓的一笔。

然而风云突然变幻。2005年9月2日，一封信件由华为发出，最终送抵港湾法律部。信件很简单，主体内容不到1000个字，但措辞相当强硬，要求港湾公司尽快解释对华为多项产品的知识产权侵权问题，如若不然，不排除诉诸法律。

由于李一男是技术天才，领导港湾研发的首创性技术连创佳绩，在2001～2003年的三年里发展迅速，2001年1.47亿元，2002年4.1亿元，2003年10亿元，每年几乎以翻番的速度增长。

高投入结出了累累硕果，2001～2003年，李一男凭借技术天赋，在业界推出了多项顶尖技术成果。港湾声称：“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12～18个月的时间。”

刚开始，华为的万门机并不是很完美，远不如贝尔的S1240，华为此时的形象也远远逊于上海贝尔，它无法与之正面抗衡。因此，它采取了迂回包抄的战术——先攻占农村市场，以及东北、西北、西南的落后省市。在这些“穷”市场上，华为大造V5接口的宣传攻势，以接入网对抗上海贝尔的远端接入模块。同时，以盈利利润为补贴，以低价为策略，挑起恶性降价竞争。采用低价策略，用贝尔无法达到的绝对低价占领农村市场，然后再争夺城市的市场份额，逐步压缩上海贝尔的利润空间。

曾几何时，“巨大中华”称雄南北，“逐鹿中原”。沧海桑田，蓦然回首，“巨大中华”风云变幻起。由于体制、技术、产品、规划等方面的原因，巨大中华的命运截然不同。巨龙由于管理失误，从中华坛中退出，只有华为、中兴、大唐，扛起大旗，走向远方。

采用这种战术，华为处处紧逼，每一个项目都不放过，结果朗讯在中国市场上节节败退。朗讯在中国的市场被华为大范围地抢占，在上百次的交锋中，几乎都以失败告终。

在华为听得最多的就是“奋斗精神”、“速度”、“冲刺”、“破釜沉舟”、“活下去”、“自我批判”、“脱胎换骨”、“重新做人”等一些很具刺激性的字眼。在华为规矩很严，一切按制度说话。据说，有一次任正非到公司上班，忘了带工作牌，跟门卫讲了很多好话，就是死活不让他进。为此，任正非感动不已，特别褒奖了那个员工。

随后，伴随着“宽带城域网”的推出，华为继续拓展着“农村包围城市”的战略，开始大举进军数据通信市场。华为把自己定位为“宽带城域网”的倡导者，在运营商心目中成功地树立起了更加高大的形象，而在这一领域，上海贝尔已没有能力与它抗衡了。

在创业前三年，港湾风光一片好，相比之下，华为却有些黯淡。华为重金投入的3G研发只能苦苦等待，甚至在联通CDMA招标中意外失手，忽略小灵通，让老对手中兴缩短了差距，还惹上思科的“世纪诉讼”。

进入2005年，港湾继续遭到华为打压，前景暗淡。上市无望、士气低落、遭受着资金吃紧等流言的困扰。在2005年3月，港湾出现了转机的迹象，李一男成功说服风险投资人追加投资，由tVG投资携带马锡控股及港湾原股东华平投资、龙科投资再次向港湾注资3700万美元，港湾看到了上市的曙光。

两家为什么会有如此大的差别呢？源于两家掌门人的性格差别。任正非和侯为贵不同的性格，造就了不同的企业文化，不同的文化又造就了不同的企业性格。由于文化差异，两者的摩擦也就不断了。

在李一男的精心经营下，港湾声名鹊起。港湾每年研发经费的投入占整体销售额的12%～15%，研发人员占到员工总数的大半。

港湾的命运也反映了华为狼性的残酷。狼群在扩张中，新的头狼带领队伍另建狼群，与老狼群争夺地盘，将被老狼群毫不留情地消灭。

李一男充分施展了他的技术天赋，带领研发人员开发了数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果。同时，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人洞察力，华为内部员工也不由惊叹：“李一男的一举一动都会影响华为的发展方向。”

李一男，湖南人，1970年生，15岁就考入华中理工大学少年班，1992年，李一男到华为实习，当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生。

至今，中兴人一提到这场官司还有隐隐的气愤：“原本是华为最先挑起的嘛，到最后他还恶人先告状。我们只好进行反诉。”结果还算公平，华为被罚得更多，中兴人多少找到了点心理平衡。

<h3>“迂回包抄”贝尔</h3>

2000年，曾经是华为最年轻的副总裁、拥有“一脚踢死牛”般权力的李一男开始北上创业，在北京创立港湾网络公司。任正非自己一手培养起来的得力助手，开始走上了与华为相抗衡的道路。

金庸先生的一部，多少爱恨情仇交织在一起，刁羊大会、黄河大战、兵困六和塔、火烧雍和宫等征战纷繁，惊心动魄、扣人心弦。商场犹如战场，打打杀杀，永无休止。不过商场是没有硝烟的战场，靠的是智慧、胆识和魄力。

最终事情的发展还是超越了两个人的考虑，走向了另一个极端。2003年，港湾年销售收入达10亿元，对华为形成了威胁，华为与港湾的冲突终于爆发。对于老东家而言，绝不会容忍昔日的伙计威胁自己的地位，打压是必然的。

华为抓住北电的这一劣势，针锋相对，建立为客户服务的灵活快捷的反应机制，部署客户战略优势。客户有什么紧急需求，华为的技术人员马上在最短的时间内赶到现场，第一时间给客户解决问题。这样，华为通过为客户提供高效的售后服务，使自己的产品竞争力上了一个台阶。

在任正非的带领下，华为内部成立了“打港办”，对于华为的市场人员来说，只要是有港湾参与的竞标，无论多低的价格都一定要成功，否则就自动走人，双方竞争的惨烈程度已经完全公开化。

此外，在庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2200万元（在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元）。

在“巨大中华”的带动下，中国通信行业风起云涌，到20世纪90年代形成了多足鼎立的局面。它们积极从跨国巨头手中收复失地，夺回了中国通信行业的“半壁江山”。

侯为贵一向为人比较谦和，做事求稳。1984年，他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业，吃尽了苦头，才闯出一片天地来。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。

对这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决。在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。

一方面，两家在技术实力上不分胜负，一方面，在销售规模上差距越来越大，还有一方面是一样大的“野心”，竞争情绪急剧膨胀。随着两家情分的淡化和对手气氛的加剧，在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破口的情况下，两家便亮出最后的底牌——“价格拉锯战”。

2006年5月10日，任正非与李一男在华为3Com的总部杭州见面。这次见面促成了华为和港湾的合作备忘录。

通信业是个砸钱的行业，资金压力是港湾的瓶颈。李一男的“华为背景”，以及带领港湾超常发展的“天才CEO”头衔，深受风险投资的青睐。2001～2003年，港湾分别从美国华平投资公司和上海实业旗下的龙科创投等数家机构获得总计1.16亿美元资金。

李一男开始淡出了引人注目的视线，遭到了冷落。巨大的落差，使他心理无法平衡，开始感觉到在华为已经走到了尽头，感到无比的失望和沮丧。于是萌生了走出去创业的念头。

2005年，华为以知识产权诉讼施压，致使港湾网络和西门子之间的主要资产转让也在签订协议后泡汤。

<h3>客户战略挤走朗讯</h3>

在华为，李一男和郑宝用相当于任正非的“左膀右臂”，为华为的发展立下了汗马功劳。如果说，郑宝用为华为完成了“农村包围城市”的部署，那么李一男则把华为带进了一个技术发展的“黄金时代”。他们两人的出现使华为摆脱了低品位、确立了高技术品位。

不过，港湾后来与华为互为对手，大概是任正非和李一男始料未及的。

第四章突破重围：上演华为版“书剑恩仇录” 扬帆出海：外面的世界很精彩

水天一色的大海风情万种，有风平浪静的温顺，更有怒吼咆哮的嚣张。它时时变脸，让人捉摸不透，更让人望而生畏。面对高深莫测的大海，我们只能“叹海观止”，局限于狭小的陆地空间。

定位决定选择，任正非一开始给华为的定位就是国际化大企业，“下海”也就是自然而然的事了。下海难，出海远航更难，但是第一步终究还是要有人迈出去，华为大胆地迈出了第一步。1996年，华为调整战略，在保持国内领先地位的同时，迅速拓展国际市场。“扬帆出海”，由周边向四周辐射，华为“扬起风帆”，航行在茫茫大海上，领略了一番大海的风韵。

突破国内的重重包围，华为踏上了国际化的征程。走出去，才发现外面的世界很精彩，才发现自己有多寒酸。随着外面世界的风云变幻，随时调整自己，华为也变得“精彩”起来。

<h3>用“睡袋”踏上香港</h3>

华为长期“磨剑”，“出海”的第一站是香港。香港是世界电信公司最聚集的地区之一，世界许多知名的电信运营商都集中在那里。1996年，华为与李嘉诚的和记公司开展交换机业务，至此华为开始进入国际市场。

当时，香港电信在香港电信行业一家独大，和记公司作为香港的第二大运营商开始与之争夺地盘。正值香港回归之际，李嘉诚也比较倾向于和内地企业做生意，但就是对内地产品的质量和服务不太放心。

果然事情并没有想象的容易，华为出师未捷，身先受阻。香港大都用惯了西门子的产品，对国产交换机信心不足。香港电信管理局要对各个运营商进行检查，和记公司如果通不过，就无法取得电信业务经营权。而且制式不统一，国内国际市场差别很大，用户使用习惯、网络间各交换机的信令配合千差万别，这无疑更增加了难度。

走出去，华为才发现自己问题重重，才体会到寒酸。据当时香港商业网安装建设的负责人、后来为华为硬件部总监的周更生讲，第一次去香港，本来是八点半集合出关，但到八点四十五人才到齐。调试设备时，一名员工发现一处错误，却没有及时通知调试组人员，致使大家都犯同样的错误；明明知道病毒危害严重，但发现病毒后不去处理而是继续调试。

刚开始，接二连三发生意外，交换机频频出问题。交换机接通不稳定，时间紧迫，若与和记公司对接出现问题，经营许可证就别想拿了。每个人都感到了可怕的压力，于是不断地从各个角度分析原因，但是问题好像在跟人捉迷藏，就是不出来。

为了加快进度，顾不得想太多，就买来睡袋在机房打地铺，大伙轮番调试。同时，内地的工作人员也给予积极支持。每到周末，深圳总部的设计人员都自动放弃休息，协助调试。那一段时间，每当凌晨两三点钟，项目组组长的手机就特别繁忙，不停地传递调试信息。他们艰苦奋斗的精神也感动了和记公司的人员，他们也伸来援助之手，提出各种建议。“人心齐，泰山移”，问题终于解决了。

顺利通过了验收，拿到了电信业务经营权，华为踏上了香港的土地。

<h3>北极“冰天雪地”</h3>

华为“出海”的第二站是俄罗斯。俄罗斯地处北极圈附近，冬季寒冷漫长，冰天雪地。极地气候很单调，极昼和极夜各占一半。这一次，华为人彻底见识了北极极夜的“漫长”和“严寒”。

早在1994年，华为就瞄准了俄罗斯。积蓄了三年的力量，最后发动了总攻，但是并没有胜券在握的把握。

那时华为在国内已小有名气，但与世界电信设备巨头相比还是小学生。当时俄罗斯经历了痛苦的“休克手术”，经济动荡，一片萧条景象。但是“饿死的骆驼比马大”，俄罗斯从内心里不看好华为。

俄罗斯的市场很冷，有时候半年都见不到客户。1996年，华为高级副总裁徐直军和几名高管一起去俄罗斯，希望能见到客户，以便推广产品。但是在那里待了两周，连客户的影子都找不到。当时一名负责软件业务的俄罗斯某大型企业负责人见徐直军说的第一句话就是：“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，所以不可能与华为合作。”

1996年6月，第八届莫斯科国际通信展开幕。这次任正非亲自出马，但正好赶上中国假冒伪劣商品充斥俄罗斯，这一举动也无济于事。当时负责展会的朱建萍说，那时莫斯科大街上几乎所有的商店门口都竖着一个牌子：“本店不出售中国货”。一听说是中国人，展台前的客户就扬长而去。

紧接着，1998年俄罗斯发生金融危机，整个电信业都停滞了。现在任华为独联体地区部总裁的李杰就是这时候到俄罗斯的，他说：“有在打官司的，有在清理货物的，官员们走马灯似的在眼前晃来晃去，我不光失去了嗅觉，甚至视线也开始模糊了，一系列提高嗅觉的措施停下了。于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊。”他除了告诉俄罗斯人：李杰还在，别的什么也没有。到1999年，还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非提醒了这个无奈的“冬眠”人：“李杰，如果有一天俄罗斯市场恢复了，而华为却被挡在门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰回答：“好。”

“北极熊”开始从冬眠中苏醒过来，他积极组建当地营销队伍，深入俄罗斯各个地区，以此为基础形成了合资企业贝托华为目前的营销网络；结识了一批运营商的管理层，建立起相互的信任关系，形成了一批客户群。

华为，经过7年的艰苦努力，从第一张只有12美元的订单，到2001年与之签订上万美元的大单，漫长的“极夜”终于过去，“冰雪”开始融化。2002年，华为又取得了3797公里从彼得堡到莫斯科的国家光传输干线的订单。

经过7年的“蛰伏”，北极的“狼群”也开始活动了。在首战告捷后，华为在俄罗斯打出了一片天地。

<h3>亚非拉“剩下的果实”</h3>

走出去，华为人才发现：“当我们走出去拓展国际市场时，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，它们动作稍慢，投入稍小，我们才有一线机会。”

为了抓住这难得的机会，从1996年开始华为人就离别故土，告别亲人，纷纷奔赴海外，不论在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克；不论是海啸过后的印尼，还是地震灾区的阿尔及利亚……都留下了华为人奋斗的身影。

许多国际大公司看中欧美等发达国家的市场，因为那里的环境、条件等各方面都很优越，对于落后的亚非拉则不屑一顾。华为迅速抓住这个机会，乘机捡起这些“剩下的果实”，开始？？入“农村”。这些新兴市场电话普及率低，进入门槛低，容易打开局面。

但就是这些国家也不看好中国技术。因此，在初期华为走了许多弯路。那时，只要听说某国的电信运营商有项目招标，华为的销售人员就前去投标，但是胜少败多。

由于文化背景、生活习惯等的差异，遇到了重重困难，华为人只能屡战屡败，屡败屡战，直到打破零的纪录。为此，华为人遭受了无数的白眼和冷漠。

在“农村”开拓市场也很不顺利。当时负责开拓非洲市场的邓涛讲：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。”许多人不相信中国拥有自己的技术，诧异地问：“这真的是中国人自己生产的产品吗？”他们怀疑这是发达国家的技术，只是在中国加工生产的。

屡屡碰壁之后，华为人逐渐找到了规律，开始选择重点市场重点突破。华为先后在埃塞俄比亚、南非、沙特、巴西等市场找到了突破点，由点成线成面，最后取得全线突破。

经过了6年的漫长拼搏，到2001年，华为的努力得到了回报，华为的产品进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元，华为品牌在发展中国家叫响了。

<h3>“农村”建立根据地</h3>

在第一次国内革命战争时期，毛泽东提出农村包围城市、最终夺取城市的战略思想，中国革命取得了胜利。

中国企业“走出去”非常不容易，竞争对手都是来自全球的世界级巨头，根本无法与之正面抗衡。它们有长期的积累，拥有几百年发展形成的工业基础和产业环境，有深厚的商业底蕴和夯实的人力资源、社会基础，有一流的技术人才和研发体系，有雄厚的资本和知名品牌，有扎实的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验。因此，只能走迂回的间接路线，先在“农村”发展。“韬光养晦”，等力量大了再与之竞争。

经过艰苦卓绝的开拓，华为赢得了这些“剩下的果实”，建立了“农村”根据地，开始在“农村”生根发芽。

1997年，华为进入非洲，为他们带去了质高价廉的产品。2006年，在毛里求斯承建了非洲第一个3G商用局；在尼日利亚承建了南非2005年建设的最长的国内传输网。华为在南非的销售额超过了10亿美元。短短10年，华为已覆盖了整个南非。

在亚太，华为成为该区域的主流供应商之一，在印度、印尼、泰国、孟加拉、柬埔寨和尼泊尔等得到广泛应用。

华为在南美市场上也取得了决定性的胜利。2004年2月，华为成功获得巴西最大的数据和长途运营商Embratel的下一代网络项目，一举签订了超过700万美元的合同。2005年6月，华为技术在阿根廷成功实现商业运营。

2006年，华为在北非战绩辉煌，在西亚旗开得胜，在南美进展神速。经过一番折腾，华为终于在“农村”找到了根据地，先占领“农村”，并以此为依托，对发达国家市场形成层层包围，为最后进入高端市场准备了条件。

第四章突破重围：上演华为版“书剑恩仇录” 征战欧罗巴的酸甜苦辣

欧洲是欧罗巴洲的简称，“欧罗巴”一词的意思是“日落的地方”或“西方的土地”。欧罗巴，是一块令人向往的土地，风景秀丽，气候宜人，这块土地孕育了高度发达的文明。19世纪的欧洲是一个“需要巨人而又产生了巨人”的时代，这里资本主义制度发展最完善，竞争也最激烈。

资本主义长期发展积累了丰富的经验，已经形成了一套严格的市场准入制度。大企业要想成为真正的大企业，就要先进入欧洲市场的“大熔炉”，接受它的苛刻考验。

华为，一个刚刚崛起的企业，在国际舞台中还找不到它的名字。2001年之前，对于欧洲，华为仍然很陌生，只是走马观花，哪里谈得上做生意？为了敲开欧洲的大门，华为可谓是费尽了九牛二虎之力，尝尽了人间的酸甜苦辣。

<h3>法国“诺曼底登陆”</h3>

“二战”期间，英美军队从法国诺曼底登陆，集中力量打退了纳粹的进攻，取得了反法西斯战争的胜利。半个世纪后，任正非带着他的“狼团队”在法国登陆，开始了“欧洲历险”的征程。

2001年2月，法国电信运营商LDCOM（也就是后来的NEUF）准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立时间不久的LDCOM一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，后来开始面向企业和个人用户。

1996年，美国颁布了《电信改革法案》，首先放开了电信运营市场。短短几年内，欧洲各国也陆续放开了本国的电信市场。随着IP等新技术的冲击，一些老牌的电信运营商负担沉重，不能适应新技术的发展，纷纷陷入了困境。

一些新兴的中小型运营商负担较轻，它们采用先进的技术，对一些细分市场的客户反应快捷，迅速脱颖而出。NEUF就是这样起家的，它制定的计划是：用户每个月只需支付30欧元，就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值服务。

为了建设这个全新的传输网络，NEUF圈定了一个供应商名单。开始并没有华为，因为当时华为还是无名小卒。后来，一家与NEUF颇有渊源的法国本地代理商给NEUF的CEO米歇尔·保兰（Michel Paulin）打电话，竭力推荐华为，希望能够给华为参与竞争的机会。

米歇尔·保兰说：“一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”华为也开出了诱人的条件——将以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后交给NEUF进行评估。

不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很适合NEUF的胃口，而评估的结果也非常令人满意。“路遥知马力，日久见人心”。华为逐渐赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。

“这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔·保兰评论道，“而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。”米歇尔·保兰幽默地挤了一下眼睛，“因为我们用的是中国的设备。”

NEUF是一家新兴的运营商，所有的设备和系统都是基于IP的。它们的产品认证不是很烦琐，一般ADSL接入设备的认证只需要四五个月的时间，数据通信产品两三个月就行了。2003年3月初，两家又签订了DDM国家干线传输网合同。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。

“华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。”开拓欧洲市场的华为人王冠珠说，“对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。”

最初，华为在法国寻找代理商，首先是与阿尔斯通合作。这家法国系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总承包商，它需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时找到了一家很有影响力的代理商，通过它与阿尔斯通接触。阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目在捷克。阿尔斯通当时还没有找到价格较合适的设备商，就抱着试试看的想法和华为开展了第一次合作。这次合作结果非常令人满意，华为在法国开始小有名气了。然后，也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LDCOM，做成了第一笔大生意。

华为法国分公司总经理温群认为法国人与中国人很相像。“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。”如今，温群还取了一个法国名字Patrick，一身法国式的打扮，品尝着法国大餐，结交了一大批法国朋友。

<h3>荷兰“破例痛饮”</h3>

荷兰地处低泽，风景优美，享有“鲜花之都”的美称。鲜花虽美，但生意却不能像鲜花那样美丽地绽放。

2004年12月8日，在荷兰海牙，华为总裁任正非和荷兰telfort公司CEO佟·安·德·斯戴格共同签署了超过2亿欧元的CDMA合同。华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。平日滴酒不沾的任正非在随后两天里，邀请所有在荷兰工作的华为员工聚餐，破例痛饮了一场。

签订这个合同费尽了周折，也让人虚惊了一场。在合同签订之前，telfort的2G设备商爱立信紧急约见telfort公司CEO、CFO等高管人员，并提出强烈的质询。telfort的CEO斯戴格以前是爱立信的高管。但让爱立信始料不及的是，telfort的高管人员突然强硬起来，反唇相讥爱立信为什么以前对telfort不重视。最后，双方不欢而散。

陈海军亲身经历了“荷兰战役”，他可能是华为在欧洲分支机构的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。2004年6月，陈海军通过荷兰邮政电信部门的熟人开始与telfort接触。当时，华为在荷兰连办事处也没有。通过交流，？？？海军发现telfort在2000年7月就拿到了3G牌照，然而却一直没有开展3G服务，他顿时觉得发现了宝藏。一个月之后，他就上门和telfort进行了第一次3G业务交流。随后两个月的时间，华为与telfort共同制定了3G商业计划；到了第四个月，华为正式向telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。

telfort迟迟不开通3G业务是有顾忌的。通过深入交流，华为人很快找到了telfort迟迟不敢贸然上3G的症结。

荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务竞争非常激烈，虽然只有1600万人口，但却有5家移动运营商在竞争。其他4家公司：沃达丰、Orange（法国电信下属公司）、t-Mobile（德国电信下属公司）、KPN均为世界级的大公司，它们都有一套提供3G服务的方案。

telfort考虑到自己实力不足，没有雄厚的研发支持，无法开展有针对性的3G应用。而且还有一个问题：荷兰人口密度非常高，人们非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，这样一来，需要支付的费用甚至比设备的价值都要高。

针对telfort的顾虑，华为开始对症下药。华为和telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。华为在原来就有的小基站解决方案的基础上提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为两个分离的部分，可以直接安装到运营商原来的机柜中或靠近天线的抱杆或墙面上。这样，telefort有90%以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本比常规的方案节省了1/3。

“我们就是看中了华为的这两点。”telfort公司CtO范·德·威尔（Vande iel）对华为的解决方案非常满意。华为全力以赴最终在2004年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”威尔透露。

这个项目最终可能成为全球第一个商用elfort完成了首次hSDPA商用演示。这次演示采用了内置高通芯片的华为hSDPA商用数据卡。通过笔记本电脑点播高清晰度的视频节目，下载速率高，界面画质清晰，就好比是DVD和VCD。“到时候我儿子就可以用它来和全世界的玩家一起玩多媒体游戏了。”威尔笑着说道。

华为和telfort的合作顺利成功，同时华为的各种设备也陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼位于欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳球场旁边，这里也是全球高科技企业聚集之地，旁边的一栋高楼就是telfort公司总部所在地。当集装箱堆满了华为楼下广场的时候，telfort公司的员工也被震惊了，纷纷跑过来打量华为的设备，这让荷兰的华为员工心里感到自豪无比。

2005年6月29日，荷兰皇家电信（KPN）收购telfort，这引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑。此前KPN的3G网络是爱立信负责建设的，整个技术架构用的是老版本。高德纳公司（Gartner）的分析师詹森·查普曼（Jason Chapman）认为，如果此次收购成功，将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。

在此之前，华为已经赢得了KPN的一个大单。2005年6月7日，华为与KPN签订合同，成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目覆盖荷兰全国各大城市。这让陈海军他们着实高兴了一阵子，因为他击败的是阿尔卡特和朗讯这两家“巨头”。

“我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说，“当听说三家之中只有一家胜利者的时候，我们甚至有些担心。”当KPN同时给三家发出要求，让三家把设备运到KPN的实验室进行测试后，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比阿尔卡特的设备还先到。最后，华为如愿以偿地独享了这份大餐。

一位华为员工自豪地说：“在荷兰，我们和移动的老大（爱立信）以及固网的老大（阿尔卡特）都干过，结果都赢了。”

<h3>英国“海峡苦战”</h3>

英国人给人的印象是彬彬有礼的绅士风度，没有法国人的浪漫，也没有德国人的古板，更没有俄罗斯人的忧郁。任正非带着他的团队也光顾了这个绅士的国度。

在这里发生了一个有趣的小插曲。在伦敦西南50英里之外的贝辛斯托克（Basingstoke）小镇上，一位穿着白衬衫、打着领带、一丝不苟的英国看门老人急切地询问华为的员工：“您是从华为来的？能否帮我介绍一下这家公司？我以前从来没有听说过这家中国企业，如今它却要租下我们整整一栋楼！”

在贝辛斯托克小镇上，一栋“凹”字形的三层楼房，一年前建成的，一直空荡荡的。华为租下了这栋6800平方米的大楼的一半面积，而且还要准备拿下剩下的一半。2006年年初，华为在英国的大部分员工将会搬到这里，结束华为欧洲总部、欧洲技术支援和培训中心以及英国分公司分居一隅的历史。一个正式的根据地在经历了5年的奋战之后，应运而生了。

华为英国队伍中唯一不准备搬过来的人马，此时正在伊普斯维奇。他们正在和英国电信（Bt）的技术人员进行紧张的联合实验，以便早日推出“21世纪网络”。这是一个为期5年、总投资额高达100亿英镑的大项目！

然而，华为刚开始接触英国电信时并非一帆风顺，而是遭到了冷遇，英国人根本不相信中国人能制造出高质量的交换机，华为连参加招标的机会都没有。后来，华为人终于知道了英国电信的规矩：要参加投标必须先经过它们的认证，它们招标的对象都是自己掌握的短名单里的成员。

要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，在全球电信运营商中排名第九的英国电信就是名副其实的“大t”（指全球顶级运营商）。它有严格的市场准入门槛，即使许多西方电信设备巨头也不敢掉以轻心。要成为英国电信供应商，必须通过他们的供应商认证，需要经过严格的程序考核，此认证耗时漫长，覆盖多达12个方面的内容。

为此，华为成立了由董事长孙亚芳为总指挥、常务副总裁费敏总负责的英国电信认证筹备工作小组，涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门，开始进入“紧急备考”状态。

2003年11月，英国电信采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”。这次考核，技术不是首要考虑的，管理体系、质量控制体系、环境体系等才是最重要的，要保障华为对客户交付的产品的可预测性和可复制性。英国电信的考核还包括对华为合作伙伴的运营和信用的考核，对华为的供应商的资信审核，甚至还包括对华为的人权（诸如华为给员工提供的食堂、宿舍等生活条件等）状况的考核。在国际一流水准的专家们面前，华为很多漏洞暴露无遗。

英国电信的专家问道：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量地将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的所有华为专家都目瞪口呆了。

英国电信的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，关心的是你的及时到货率。

专家进一步指出：华为还没有针对英国电信明确的商业计划，除市场人员外，其他部门的员工还不清楚英国电信对供应商的基本要求，也就不可能为英国电信提供具有针对性的支持和服务。

还有一些小插曲更是让华为感到尴尬。在英国电信专家视察的过程中，生产现场的一位开发人员没有采用任何静电防护措施，就肆无忌惮地从正在调试的机架上硬邦邦地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；从没料到会出问题的厂房中，偏偏有一摊不知道从哪里来的水迹……

经过4天的考察，英国电信专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元满分7分。除了在基础设施上得到了6分以外，其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在业务的整体交付能力等软性指标上却严重不及格。这让任正非深刻领会到，企业组织的可复制能力与可预测性、体现在一系列流程和内外环境中的模式化力量，已经成为现代规模管理的基础，华为必须跨越这个门槛。

在离开华为之前，英国电信专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”这句包含着绅士风度的批评，极大地刺激了华为人。

华为决心走向国际化，就必须得到“大t”的认可。华为花了两年多的时间，耗费了数以亿计的资金学习“大t”。经过艰难的学习，华为进入了英国电信“21世纪网络”确定的“八家短名单”。

崔俊海是华为欧洲投标部的主管。他1998年加入华为，1999年进入国际投标部。几年来在全球各地一共投了多少个标，连他自己也记不清楚了。“但是英国电信这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。

2004年6月，英国电信的“21世纪网络”第一次发标。数百家大大小小的供应商参加了投标，那场景如同一场盛？？。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与英国电信算是老朋友了，光报价就来来回回做了五六轮。

经过艰苦的努力，华为凭借自身的实力，终于在2005年4月拿到了英国电信交来的“金钥匙”，正式入选“21世纪网络”的优先供应商名单。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，“豪门俱乐部”的大门向华为敞开了。

一位华为高层说：“这已经不仅仅是为了英国电信。而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”

进入英国电信的短名单带来的不仅仅是未来在英国电信身上的收益，很多连带的效益在拿到“豪门俱乐部”入场券的时候就已经产生了。2005年11月21日，固网老大沃达丰给华为送来了“丰盛的午餐”。

得到英国电信和沃达丰这样的“大t”的认同，意味着华为已经拿到了进入欧洲主流市场的通行证。它是华为向世界级企业迈进的关键一步，为华为跻身于世界“巨无霸”的行列准备了条件。

<h3>风雨之后见彩虹</h3>

2001年之前，对于欧洲，华为仅仅处于熟悉的阶段，还谈不上做生意。近似走马观花的“逛”，最大的收获不是卖出了多少设备，而是不断地摸索，让华为对欧洲市场有了总体的概念，对每个国家的特点有了新的认识。

“不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功。”经过一番拼搏，华为在欧洲已经小有名气。

华为已经打开了西欧市场。在英国，英国电信采用华为提供的解决方案搭建VoIP长途商用网，英国Fibernet采用华为设备建设覆盖全英国的MPLS骨干环；在法国，华为与LDCOM公司合作建设DDM国家干线传输网，覆盖了巴黎、里昂等所有法国重要城市；在德国，严谨的德国人选择了华为设备建设骨干网络；在葡萄牙，专业无线运营商INQUAM公司选择华为作为其战略合作伙伴，为葡萄牙CDMA全国网提供基站子系统设备……

东欧市场，华为已经成为最主要的电信设备供应商，每年都有数亿美元的销售额。华为中标俄罗斯最大的电信运营商Rostelecom DDM的第一条国家级干线项目，全长3797千米；为俄罗斯主要移动运营商CCB承建商用网，为白俄罗斯BelCel承建CDMA国家网……

在友善的法国，依靠代理商和新兴运营商登陆；在鲜花的国度荷兰，战胜行业巨头；在最保守的英国获得认可……经过5年的摸爬滚打，华为终于在欧洲立足了。

第四章突破重围：上演华为版“书剑恩仇录” 惊心动魄激战“狮子王”

走出国门，真可谓“人外有人，天外有天”。“狼团队”在国内一举打败了几乎所有的对手，取得了辉煌的“战绩”。但是任正非并不满足，带着他的“狼团队”漂洋过海，力求开创出一片新天地，这次他遇到了前所未有的阻力。

在广袤的草原上，不仅有能拼杀的狼群，还有凶猛无比、性格暴躁的狮子、豹子，为了争夺食物，它们就难免发生面对面的激烈的血腥搏斗。华为的崛起，走过的每一步都是“鲜血淋淋”。与高手过招，华为没有胜券在握的把握，只能边过招边学习，领教它们的套路。华为洞察秋毫，快捷的学习能力，很快就能“接招”，并能成功“应招”了。

华为在欧洲可以说是很顺利地登陆了，但是对于超级科技大国的美国，华为虽然“觊觎”已久，却不敢贸然行事。华为，进军美国可以称得上“十年磨一剑”。在广阔的北美大草原上，早就是凶猛无比的“狮子王”的天下了，华为进来简直就是“虎口夺食”。

在广袤的北美大草原上，上演了一场轰轰烈烈的桀骜不驯的“狼”和咄咄逼人的“狮子”拼死相搏的“惊险剧”。

<h3>初涉美国的历险</h3>

1993年，华为在美国硅谷建立芯片研究所。1999年，华为在达拉斯开设研究所。2002年6月4日，华为在得克萨斯州成立子公司Futureei。经过长期的精心准备，华为在美国展开了阵势。

最初，华为照搬国内套路，打出“低价牌”，然而，它没有想到这一招数招来了很大麻烦，侵犯了“狮子王”的领地。

华为在海外市场进展顺利，2002年，信心十足的华为“雄赳赳，气昂昂”，大举进攻美国市场，直逼思科。于是，就埋下了后来冲突的种子。

思科是硅谷的财富之神，互联网巅峰的化身。路由器、交换机等数据产品，是它最具优势的领域，它在全球数据通信领域市场占有率达70%。威力无穷，颇有“狮子王”的力量，它接连战胜了三代竞争对手：第一代是3Com；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。

2002年6月，美国亚特兰大举行电信设备展，华为产品在美国市场首次正式亮相。华为展示的产品，其性能与思科产品相当，但价格却低了20%～50%。在这次展会上，思科CEO钱伯斯悄悄地光顾了华为展台，驻足时间不长，随即匆匆离去。

此次展览结束后，华为的数据产品迅速打进了美国市场。2002年，华为在美国市场的销售额比上年度增长了近70%。与此相比，思科在全球网络设备市场的销售额和市场占有率首次出现下滑。随后在巴西的招标中，华为一举击败了思科和Juniper，收获了一份大单。这更撼动了思科的霸主地位。

华为在美国打出的广告是：“唯一不同的就是价格”，广告的背景就是金门大桥，而金门大桥是思科的标志，这一挑衅性的行为更是刺激了“狮子王”。

业内有人开始把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语，戏改成“华为在你身边，思科由此改变”。美国许多媒体也借题发挥，以“中国的电信巨人华为”为题大肆报道。顿时西方许多媒体一哄而上，纷纷发表带有“华为威胁论”的评论。思科忍无可忍，2002年，钱伯斯将华为列为思科在全球范围的第四代对手。

<h3>“阿喀琉斯的愤怒”</h3>

在《荷马史诗》中，英雄阿喀琉斯听说自己的好兄弟被特洛伊人杀死，勃然大怒，不计前嫌，果断出征，杀死特洛伊主将赫克托尔，使希腊联军转败为胜。

华为在美国的张扬引起了思科的愤怒，“阿喀琉斯的怒火”终于爆发了。据说，亚特兰大会展结束后，思科迅速在公司内成立了“打击华为”工作小组，其内部网上设立专门主页，供其全球员工讨论如何打击华为。

势单力薄的“土狼”，膘肥体壮的“狮子”，两者还不可以相提并论。华为的路由器在美国只卖出了18台，但思科已经忍无可忍，华为也不甘示弱，双方终于大动干戈。雄霸天下的“狮子王”决不能容忍在自己领地内冒出一头“狼”。华为来势汹汹，“狮子王”被彻底激怒了，不得不出手。

3Com的CEO布鲁斯·克拉夫林（Bruce Claflin）后来回忆说：“那个时候，思科公司的高层人士已经表示要对华为公司‘下手’，他们曾在多个公开的场合表示有可能在美国起诉华为公司。”

在一家行业网站上，有人将两家的产品进行了比较，发现不论外观、产品编号、还是功能，两家的产品都极为相似，甚至连思科工程师培训过的用户，不用再培训也可以直接使用华为的产品。一位分析人士也称，多年以来，不留意观察也能发现华为的路由器产品与思科的型号等特征有雷同。这进一步加剧了思科的愤怒。

<h3>碰壁的谈判</h3>

2002年12月中旬，思科的全球副总裁从美国来到华为总部，正式向华为提出侵犯思科知识产权的问题。思科提出的要求包括：承认侵权、赔偿、停止销售产品等等。而华为认为可以停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但拒绝承认在软件方面的侵权指控。

经过近1个月的沟通，双方谁都不承认理亏，最终未能达成协议，不欢而散。

思科全球副总裁来华为总部交涉无果而终，扫兴而归。很快，双方都明白，这次交涉只是激烈交锋的一次预热，交锋绝不可能到此为止。一场更激烈的暴风雨已经在酝酿之中了，真正的较量就要开始了。一个国际巨头，一个来势凶猛的挑战者，双方绝对不会轻易做出让步。在谈判桌外，华为和思科开始积极准备，双方纷纷收集对自己有利的证据和外部资源。

华为立即对自己产品进行全面检查。在与思科进行协商的过程中，华为负责研发的副总裁费敏带领技术小组，实施对产品进行修改的技术攻关。

华为还对自己其他可能出现纠纷的类似产品进行了检查。检查结果显示，华为的产品是没问题的。在交涉的过程中，华为撤回了在美国销售的十几台涉嫌侵权的路由器产品。但《华尔街日报》随后报道，华为的这一举动，是认定其侵权的证据。

中国许多企业喜欢息事宁人，怕惹上官司。但是，在国际市场上退避三舍是没有用的，只能说明我们很自卑，因此应该挺起腰板据理力争，方可赢得认可。费敏愤怒地说：“它认为你全身上下都是黑的，双方差距太大，根本没法继续谈。”

思科也开始了诉讼前的最后准备。离开中国之前，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向他们表明了思？？准备诉讼的决心，以寻求理解与支持。

<h3>“暴风雨”来临</h3>

2003年1月24日，一场酝酿已久的“暴风雨”终于降临了。思科在美国得克萨斯州东区联邦法庭对华为侵权提起诉讼。在长达77页的诉状中，指控涉及专利、版权、不正当竞争、商业秘密等21项罪名。这是华为首次“碰壁”，海外进军遭到重创。

自思科副总裁从华为总部无功而返后，任正非对这场诉讼就早有预料，但没有想到来得这么快。任正非曾极具黑色幽默地说：“这是思科送给华为的一个意外的春节礼物。”

如果思科胜诉，华为就长时间不能进入美国市场，苦心孤诣的经营成果就会毁于一旦。不但如此，整个中国产品在美国市场上都会严重受挫。因此，华为必须“应战”。任正非提出华为应诉应该：“敢打才能和，小输就是赢。”

任正非也明白，和解获取赔偿不是思科的真正用意，其真实目的是通过诉讼打击华为在市场上的竞争力：遏止华为，阻止华为与3Com的合资谈判；保住思科一家独大的地位。在诉讼前，华为主动将有嫌疑产品退出美国市场，迎来的却是讥讽和嘲笑。这次，如果再过度依赖和解，华为会很被动，不但蒙辱，下场还会很难堪。

很快，华为成立了由郭平、费敏、洪天峰等数位副总裁领导，知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门共同参与的“应诉团队”。

春节之前，华为常务副总裁郭平、徐文伟等抵达美国。几天后，李杰与华为负责国际法律事务的陈树实等也随后赶到。

郭平是此次诉讼的总指挥，他离深赴美时走得很匆忙，随行只带了两件衬衫。没想到，这一去就是半年。

就这样在美国，华为和思科开始了一场长达一年半的官司。

<h3>被动受挫</h3>

在2003年3月17日第一次开庭前，法庭之外的公众舆论是双方争斗的主战场。这场官司是一场全方位的较量。

在诉讼前夕，思科已经做好了舆论准备。思科公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划，这一举动耐人寻味。钱伯斯出色的外交才能和能言善辩的本领，赢得了强大的舆论支持。不仅在美国，甚至在中国，思科的公关能力也是一流的，中国不少知名媒体都明显地站在思科一边。钱伯斯来华，经常得到中国高层领导的接见，也很容易得到中国政府的支持。

与思科相比，华为的舆论支持大打折扣。在美国公众看来，中国制造根本没有核心技术，中国公司绝不可能制造出高科技产品，即使有也肯定是靠侵权起家的。美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做了确定性报道。它们甚至怀疑华为如此大的一个公司竟然没有上市，一定有不可告人的股权安排。3Com前首席执行官布鲁斯·克拉夫林说：“这起案件引燃了烟，虽然并未酿成火势，但你需要知道烟从何而来。让我们来看清楚，大多数美国人都认定思科是对的，而华为是错的——因为有先入为主的观念去接受这种误导。”华为在中国也没得到多少支持，中国政府表态明确，不给华为提供任何政治帮助。

面对强大的舆论，这起官司令华为长期以来远离媒体和公众、保持低调的做法付出了现实的代价。

市场上的造势也很激烈。每当法庭有对华为不利的消息，思科在全球的新闻发言人就会在第一时间将其公布给媒体，它的客户经理则以最快的速度告知给全球客户，并威胁它们不要购买华为的产品，否则可能会带来连带赔偿的麻烦。为此，很多欧美客户暂停了与华为合作的项目。除此之外，华为在美国的公关公司和代理律师对此也存在偏见，认为华为有错。

在第一轮较量中，思科取得了压倒性的胜利，华为被打了个措手不及。

<h3>杀个回马枪</h3>

如果不争取主动，输掉官司，华为在海外的一切努力将会功亏一篑。于是，被动受敌的华为，开始寻找有力的反驳证据。

郭平找到了以美国海陆律师事务所（ haslam）是美国知识产权诉讼领域的顶级律师。

律师全面检查了华为的研发过程和技术实力，建议在“私有协议”上下工夫，以攻击思科利用“私有协议”搞垄断为策略进行反击。私有协议是指在国际标准组织实现网络互联互通而制定标准和规范之前，某家公司产品先进入市场而形成的标准。凭借私有协议，思科垄断了市场，保持了高额的市场利润。

此次思科诉讼华为侵权的焦点，一是源代码侵权，二是技术文件及命令接口的相似性，思科认为，华为在开发这些产品中采用了其申请私有协议保护的技术。

华为逐渐学得聪明起来，开始打破自我封闭，主动走上前台展示自己。郭平亲自去公关公司，告诉他们华为的真实面目。他邀请律师参观华为的研发基地，讲解华为的技术实力。在公关公司的帮助下，与《财富》、《华尔街日报》等媒体沟通，告诉它们从1998年开始，华为就请国际一流的咨询公司做了财务、研发流程、审计等服务，以此证明自己是有高科技实力的。还通过一家美国退休高官成立的Lobby公司，试图消除美国政府和业界对华为的误解。

开庭之前，在律师的引见下，华为将第三方专家，即斯坦福大学教授、数据通信专家Dennis Allison请到华为，请他参观研发流程，对思科IOS和华为的VRP平台两个版本进行对比分析。结果是，华为的VRP平台有200万行源代码，而思科的IOS则用了2000万行，华为VRP旧平台中仅有1.9%与思科的私有协议有关。

2003年3月17日，法庭第一次听证会，华为紧紧围绕私有协议答辩。

通过法庭和传媒，华为集中攻击思科利用私有协议垄断市场的做法。随着公开亮相，外界对华为的了解逐渐加深，偏见开始消除，报道也逐渐趋于客观，为华为扭转被动局面准备了条件。

为了尽快赢得胜利，在诉讼开始后不久，华为紧锣密鼓地开辟第二战场，准备在国内反诉思科。但后来案件进展顺利，就打消了这一计划。

华为和3Com的合资公司在2003年3月20日宣告成立，这无疑对思科形成了很大威胁。思科也明白这意味着什么，面对联合的力量，它该做出让步了。

3月24日，华为再次提交答辩。3Com公司CEO克拉夫林出庭作证，他以自己的名誉担保华为的技术和实力是值得信赖的。他还告诉媒体记者，真正的华为是怎样的。

6月7日，法庭驳回思科申请禁售华为产品等请求，拒绝思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令执行程序。但又颁布了有限禁令：华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面及在线帮助文件等。

不过，整个官司仍没有结束，消除了私有协议争议之后，双方产品源代码是否雷同成为判定华为是否侵权的关键。

10月1日，双方律师对源代码的比对工作结束，官司发生转折。10月2日，思科与华为初步达成和解。

2004年7月末，双方最终达成和解。“狮子”和“狼”的搏斗到此告一段落，双方都以体面的方式结束。

从表面上看，这是一场关于知识产权的纠纷，暴露出了我国企业在知识产权领域的弊端和漏洞，但实际上这场官司全方位地考验了两家公司整合资源与能力的水平。它们在媒体、客户、合作伙伴、政府资源、技术实力、法律武器组成的整个链条上，展开了一场针锋相对的较量。

这场官司反映了中西文化的差异，进入国际市场就要按国际规则办事。就像任正非说的“你到别人家做客，就不能抠脚丫子”，通过这场官司，华为学会了按照游戏规则参与博弈，“用美国的方式，在美国打赢官司”。

这场“世纪之讼”是华为全球化战略的转折点，不能硬打硬拼，走间接路线，寻找同盟是最好的选择。

这是一场大名鼎鼎的官司，震惊国内外。通过这场官司，华为因祸得福，名声大振，迅速提高了知名度，加快了向海外进军的步伐。同时也向世界宣布，中国还有一个华为敢与“狮子王”较劲。

同时也告诉国内企业，打“价格战”是立不住脚的，海外市场拒绝机会主义，要拿实力来说话，只有独立开发自己的核心技术才是根本。

<h3>永不熄灭的硝烟</h3>

经过激烈的较量，虽然思科占了上风，保住了霸主的威严，但是华为此次对它造成的冲击波很大。虽然官司结束了，但是市场上的硝烟永远没有熄灭。官司只是两家展开较量的信号和序幕。

通过与思科的官司，华为的名字开始在国外叫响。这一案件并没有使华为受到多大的负面影响，国际市场销售和业务量翻番增长。Communications Nets战略咨询专家弗兰克·祖贝克谈道：“如果思科有一个全球市场的噩梦，那一定是华为。”

经过一场殊死较量，思科不得不重视这个后来者。虽然2005年钱伯斯访问华为，打破了僵局，但是未来激烈的竞争是必然的。钱伯斯不止一次地强调，未来的竞争对手可能来自亚洲，特别是中国，在钱伯斯看来，思科最大的竞争对手已经不是原有的市场巨头，而是以华为为代表的新型的亚洲公司。

思科与华为从电信领域到企业网，在传统网络产品中展开了全面竞争。自从华为与3Com联盟以后，思科在中国市场上多了不少羁绊，只能反复强调自己的技术优势，打出“给用户带来总体价值提升”的牌。对于华为的强劲势头，思科大伤脑筋。然而，华为的野心不断扩张，不仅在中国市场上，还跑到国际市场上和思科较劲，思科更是煞费心机。

2007年4月5日，在拉斯韦加斯召开的思科合作伙伴大会上，钱伯斯以幻灯片的形式清点了思科的新老对手，并预测，思科未来最强劲的对手是Google、微软、阿尔卡特和华为。身为行业大亨的思科绝对不会善罢甘休，它要遏制挑战者。华为初生牛犊不怕虎，绝不甘于仅仅局限于狭小的生存空间，任正非要做世界级的企业，要把华为带向世界。随着世界电信行业的竞争愈演愈烈，世界霸主思科和本土老大华为的冲突在所难免。

但虽然面对激烈的竞争，短时间内还不能完全撼动思科的巨无霸地位。现在思科摆脱了低迷期，营销收入达到349亿美元，比2003年打官司时翻了一番，增速超过了微软等公司，股价大幅攀升。华为要想在美国市场上畅通无阻，要想突破思科的围追堵截，还有很长一段路要走。在不远的未来，竞争和摩擦将永不停息，大有愈演愈烈之势。

<h3>附：华为、思科专利侵权案的全过程</h3>

2003-1-23　思科起诉华为及华为美国分公司，要求停止侵犯思科知识产权。

2003-2-7　华为回应，一贯尊重他人知识产权，停止了部分被指侵权产品在美国市场上的销售。

2003-3-18　一名华为前雇员做证声称，华为抄袭思科，连瑕疵也一样。

2003-3-19　华为否认侵权和剽窃，同时指控思科出于垄断市场的目的而诋毁自己的形象。

2003-3-20　华为与3Com公司合作，组建合资公司。

2003-3-25　3Com公司CEO为华为作证，称华为没有侵权。

2003-3-26　思科坚持要求法院下令禁售华为产品。

2003-6-7　法院判华为停止使用有争议的代码，但认为思科没有足够证据证明华为剽窃。

2003-6-10　双方互不相让，分别称将继续寻求法律手段解决和保护自己的权益。

2003-10-1　达成初步协议，同意引入第三方专家进行审查，暂时中止诉讼6个月。

2004-4-6　思科向美国地方法院提交申请，请求法院继续延期审理与华为的纠纷6个月。

2004-7-28　最终达成和解，思科终止对华为的诉讼，至此争议最终获得解决。

第五章走向美丽蓝图：“我要三分天下” “脱毛行动”：迈向国际的华为

在自家的地盘上，画地为牢，以守为攻，紧紧抓住已有的市场，让“敌人”插翅难飞。阻止新竞争者进入，利用产品组合优势封杀对手的进攻机会。在对手的地盘上，猛烈进攻，千方百计发动价格战，以一切手段打击对手的利润和销售目标，阻挠其市场进展，逐步挤占空间，最后取而代之。

在法国LDCOM公司建设DDM国家干线传输网项目中，当时与华为竞争的都是一些国际巨头，但是华为在这个项目的一期建设中就为LDCOM公司节省了35%的投入，整个工程4期建设完工后可节省50%的投资，然而产品在技术和质量方面都不逊色于任何一家竞争对手的产品，这种优势一下子打动了LDCOM公司。

华为创立之初，也走了一条这样的道路。任正非审时度势，确立了在什么情况下打价格战。他给华为确定的原则是：“产品、客户关系、品牌无明显差异，市场能力弱；降低竞争对手利润，扼杀‘野草’长出；集中资源，把有限财力投向有价值市场；技术上有重大创新或变革，不惜以自我淘汰的方式强迫产业进步等。单纯打击对手不是最好的选择，通过竞争建立持久的优势，极力避免竞争的破坏性才是上策。”

<h3>价格战：该放手就放手</h3>

华为的“海外历险记”很有传奇色彩，刚开始并不顺利，不断碰壁，曾一度停滞不前。那时只要听说某国电信运营商有项目招标，华为人就前去投标，但是胜少败多。直到1999年，华为的海外收入还不足总营业额的4%，但是它并没有放弃。

随着华为海外市场的不断扩大，与跨国公司的竞争也越来越激烈。与跨国公司竞争，华为的策略是一定要把自己的优势表现出来。华为的优势在于其产品的性价比好，响应客户的需求快。

在国内，商家激烈的“价格战”日益白炽化；在国际市场上，靠的不是低价位，而是品牌和实力。经过了资本原始积累后，这一模式应有所转变。虽然低价格可能会暂时得逞，但不是长久之计。

“该放手就放手”，任正非主动放弃价格牌，转而注重质量和信誉，加快了华为拓展海外市场的步伐。华为也逐渐摆脱了二流产品的形象，为塑造国际化新形象做了准备。

现在世界格局早已发生很大变化，世界大腕强强联合，西门子和诺基亚“联姻”，阿尔卡特和朗讯结盟，等等，坚决扼杀新生力量。华为面临的对手更加强悍，无疑为美丽蓝图的实现又增加了难度。任正非明白，前面的路还很远，但是不管路有多么遥远，他都要坚定地走下去。

在国际风云变幻中，弱国无外交。在国际市场上也是弱肉强食，强者靠强大的实力控制弱者，要想不被强者蚕食掉，那么就必须变为强者，这就是企业生存的“丛林法则”。强者，就是要靠实力说话。任正非很清楚，要想在国际市场上站稳脚跟，没有实力是万万不行的。

“思想有多远，你就能走多远。”企业家的思维决定了企业的发展水平。任正非早在1994年就提出：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”为了这一世界级企业的目标，华为不懈努力，开始向海外进军，积极与国际接轨。

2006年“五一”黄金周刚过，华为就改头换面了，把使用了18年的公司标志进行了更换。这个新标识与原来最大的不同时：hUAEI的英文字体做了调整，更加符合图形化的LOGO标准；把象征华为的“贝壳”变成了菊花的形状——原来的15根如“太阳升”射出的光柱变成了8片美丽的花瓣。与旧的商标相比，新的LOGO显得更饱满，充满了活力。

农村包围城市，最终还是要夺取城市。在农村建立根据地、站稳脚跟后，就需要向城市发动进攻。华为经过长期精心准备，最后向“城市”发动了“总攻”。

<h3>由“农村”向“城市”转型</h3>

华为不靠投机靠实力，进入英国电信供应商行列。2004年，谈到英国电信和华为联合开发项目，英国电信集团技术长利维说：“我们面临的资源相当诱人，对它视而不见绝对是罪恶的。”

2000年，华为人来到泰国，想卖他们的GSM相关设备，但是来晚了，“大鱼”已经被他人捞了，只有看着眼羡的份儿。但是他们没有失望，积极寻找空缺。后来发现，当时的泰国移动运营商AIS虽然拥有180万用户，但第二大运营商DtAC紧随其后，竞争趋于激烈，需要新业务刺激用户数量的增长。

从2000年开始，华为大规模地向海外派驻人员，逐步将营销骨干调往海外。原华北地区总经理兼北京处代表丁绍华被派往沙特，原广州代表处代表徐展被派往美国，原新网市场部总经理曹松洁被派往南非……

要进入欧洲老牌电信运营商的供应商行列，门槛极高。西方公司对供应商一般分为四类：普通投标者、供应商、战略供应商、战略合作伙伴。不同层次的供应商都有衡量指标来评估关系的好坏。

2002年，华为参与香港持有3G牌照的移动运营商Sunday的项目招标。这一项目，国际上有8家公司来竞标。第一个试点是香港的铜锣湾，那里地形异常复杂，环境也最乱。一平方公里居住着25万人口，高楼星罗棋布。华为的3G测试手机在该区域表现非常好，信号质量高。经过近一年的测试，华为击败了中兴、爱立信、西门子和阿尔卡特等同行。2003年12月18日华为中标，与Sunday签了1亿美元的订单，并成为Sunday的独家供货商。

以前的“hUAEI”标识是中国驰名商标，但它仍是地域性的标志，给人的印象就是价格低廉、质量没保证的中国产品。华为给人的另一个印象是狼咄咄逼人的杀气，走到哪里都让人提防。这些年来，在国际化的道路上，华为走得并非一帆风顺，思科案、印度事件、孟加拉和斯里兰卡贿赂案等，使华为的国际形象受到了损害。进入海外发展的新时期，华为的这些形象都需要改变。华为急需改变“价格低廉”、“咄咄逼人”的国际形象，告别“土狼”时代，构建全球品牌。

1996年，华为开拓海外第一站香港，与李嘉诚长江实业集团旗下的和记公司合作，利用价格优势和灵活的业务服务，取得了一定成绩，积累了一些国际化的经验。紧接着，华为加紧海外扩张的步伐，向俄罗斯和南美进军。

华为在海外一路凯歌高奏，认识到打价格牌不是企业发展的长久之计，任正非提出学习晋商，海外不再打价格牌。一百多年前，晋商的代表乔志庸以义为本，信达天下，创立了中国第一票号，汇通天下。2006年，任正非在视察欧洲市场之时，给员工开讲晋商：“何以日升昌？讲道义，重诚信！”借以提醒海外员工，要谨记“以客户为本，以诚信为本”。

20世纪初，世界上的殖民地已经被瓜分完毕，德国是后起的国家，没有得到多少份额。德国外交大臣皮洛夫愤怒地说：“让别的国家分割大陆和海洋，而我们德国满足于蓝色天空的时代已经过去，我们也要求阳光下的地盘。”

<h3>丛林法则：实力为王</h3>

2003年12月底，华为与埃塞俄比亚电信公司签署了金额超过2000万美元的交换产品合同，对EtC现有的整网交换网络进行改造和网络优化。当时有九家供应商参与投标，华为提供了最完善的解决方案。

价格战就相当于自杀式武器，可以拖垮资金链薄弱的企业；而且低廉的价格给人的印象永远是低劣的质量，对企业的形象也很不利。随着华为国际化的深入发展，对价格不敏感的欧美市场更看重质量和服务。以前华为惯用的手段已经被同行赶上，价格战再继续下去对企业的生存将是严重威胁。

阿联酋CDMA招标，共有五家厂商角逐。大家都把设备放在那里做测试，时间达一年之久。在R4上，大家都站在“同一起跑线”上，不过华为人更勤奋，他们利用这一年的时间率先完善了自己的R4产品。所以最后测试结果是，华为产品性能最好，华为胜出。

中国盛产机会主义者，就像在炒股中很多人都抱着“赌一把”的心态，缺乏扎扎实实做事的态度。但是，要想在海外市场上站稳脚跟，没有真本事是难以成就的。

任正非深刻地认识到这一点，“在海外市场的拓展上，……我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们决不能做市场规则的破坏者。通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。”

华为换标，既是国际化策略的重要步骤，也是树立品牌形象的关键。“新标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，表达了华为对客户的郑重承诺。”这次换标是要树立华为国际公司的新形象，使世界上更多的人认识华为，了解华为，让更多的国际用户接受华为。

现在，华为的竞争力已不是低廉的价格。“在马来西亚、荷兰和其他国际市场上的3G项目，我们？？？得了投标并且价格并非最低。”华为高级副总裁邓涛说道。

“山羊为了不被狮子吃掉，必须跑得比狮子快；狮子为了不饿肚子，必须比山羊跑得快。”因此，“我们只有坚定不移地向国际著名公司看齐，努力实现全面接轨，否则随时都有破产的危险。”1995年12月，任正非描述了华为未来国际化的宏伟蓝图，他要三分天下，必然要迈向国际。

<h3>改头换面：新LOGO树立新形象</h3>

标识转变标志着企业形象与策略的变化。2001年，联想确立了“高科技服务、国际化”的战略目标，试图改变以前的“科工贸”形象。经过两年的调整，2003年，联想以启用新标识“lenovo”为契机，发起了一场品牌再造运动，成功重塑了企业形象。

在与国际巨头的角逐中，“实力为王”。任正非拥有强者心态，带领着华为以雄厚的实力为依托，不断与国际大公司进行角逐，不但为华为的发展带来了充足的后劲，也为华为成为国际化大企业迈出了稳健的一步。

华为在国际化的道路上奔跑，任正非说：“海外市场拒绝机会主义”。经过几年的探索，华为发现，即使在发展中国家的市场，品牌建立的过程也相当漫长，而在欧美等发达国家市场，难度就更不用说了。建立品牌的过程是艰难的，华为对此深有体会，也备尝艰辛。

华为经过多年的努力，也不满足于“蓝色的天空”，“也要争取阳光下的地盘”，真正向着世界级的企业迈进。华为意气风发，决心像羊羔一样，进行一次“脱毛行动”，革除旧弊，不断以新形象出现，在国际化的道路上昂首挺胸向前走，越来越有世界级企业的风范，华为也逐渐成为世界的华为。

3Com的CEO布鲁斯·克拉夫林称赞华为说：“它有点神秘，的确令人惊奇。人们总认为中国是个低科技、低成本的地方。但第一印象告诉我，华为是家伟大的科技公司。”著名咨询机构heavy Reading也评价道：“竞争中的黑马，不断扩充产品线，技术力量雄厚，全球市场高速增长。”

2001年，华为逐渐在海外建立销售机构。在拓展独联体、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及非洲、中东、南美市场等发展中国家的市场时，以往的经验还可以沿用，但一到发达国家市场就不行了。

海外市场的开拓举步维艰，但任正非并没有气馁，他清楚靠投机取巧、耍小聪明是打不开海外市场的。

早在2001年年初，任正非就告诫华为人：“我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。”

在全球化的大潮中，市场竞争呈现“白炽化”，中国企业不出去，外国企业也要进来。不仅没有新市场，就是原有的市场也保不住了，中国的企业再也不能“闭门造车”了。“入世”后，中国开放程度不断加大，“走出去”还是停滞不前，成为关系企业生死存亡的大问题。

经过艰苦卓绝的努力，华为的国际化有了很大的进展。华为与美国高通、爱立信、诺基亚等国际知名企业签订3G专利许可授权协议，与NEC、松下、西门子、赛门铁克等成立了合资公司。华为逐渐赢得了“巨人们”的好感，在“城市”站稳了脚跟。

20世纪80年代，中国企业刚刚起步，根本无法与“百年老店”的西方企业相抗衡，只能在夹缝中生存，依靠中国廉价的劳动力，以低廉的价格逐渐站稳了脚跟。这是求生的需要。

2005年1月，华为承建泰国CDMA移动通信网络项目，合同金额72亿泰铢（约合1.86亿美元）。华为通过精湛的技术和扎实的功夫终于在泰国站稳了脚跟。

在海外市场上，任正非坚决摒弃机会主义，依靠卓越的技术和实力赢得了“巨人们”的认可，迅速打开了局面。

在转向“城市”后，华为的地位也在逐年提升，2005年首次进入前10位，位居全球电信设备供应商第八。

2006年华为销售额84.5亿美元（约合656亿元人民币），海外销售额超过了65%。“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。”经过8年的奋斗，这个目标越来越近了。迈向世界，华为彰显着中华大气魄，越来越成为一支不可小觑的“中国力量”。它站在潮头上告诉世界：中国企业正在崛起。

<h3>海外市场拒绝机会主义</h3>

现在国内，价格战进行得如火如荼，各大厂家纷纷打出“价格牌”，拼命相互压价、互相诋毁，结果是“鹬蚌相争，渔翁得利”，让外国厂商捡了大便宜，而削弱了自己的实力。华为和中兴两大冤家的恶性价格战，带来的是双方元气大伤。

第五章走向美丽蓝图：“我要三分天下” 新招数挑战“狮子、豹子”

“狮子、豹子”都是竞技场上的老手，它们拥有雄厚的资本和技术优势，来势异常凶猛，在20世纪80年代曾几乎占据中国通信市场的整个江山。

刚刚出海的华为要想生存，就不得不面对强大的狮子和豹子。以单薄的力量直接与其正面交锋，无异于“拿鸡蛋碰石头”，撞得头破血流。任正非也很聪明，招招掷地有声，既体面地赢得了“狮子、豹子”的认可，又攫取了大片市场。

<h3>“削足适履”：适应才能“闯天下”</h3>

任正非经常会做出一些不同于常人的举动，看似有悖常规。我们经常说“量体裁衣”，“多大的脚穿多大的鞋”，但是，他却偏让脚去适应鞋。任正非认为华为缺的不是创新，而是做事情的规范。他？？？趁着华为年轻，“骨骼”还没定型，赶快纠正。

要进入世界一流企业，不仅要有一流的技术，还要有一流的管理。华为的“削足适履”首先是对管理开刀，这次改革很彻底。这是华为与世界接轨、走向世界级企业迈出的关键一步。

他说：“我们现在向合益（hay）公司买一双‘美国鞋’，中国人可能穿不进去，在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是‘削足适履’，对系统先僵化，后优化，再固化。”

对于国际化的管理规范，人们有一个适应的过程。为了防止在变革过程中走样，任正非鲜明地提出要“削足适履”，坚决摒弃华为特色，不是让先进的国际规范适应华为，而是要让华为适应先进的国际规范。只有进行脱胎换骨的改革，革除管理体系中的弊端，才能真正实现职业化、国际化，达到业界最佳水平。

为了国际化，任正非邀请世界名流献计献策。首先邀请美国合益咨询公司香港分公司，帮助设计、指导实施人力资源管理制度，逐渐建立起以任职资格为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。

华为请来普华永道（KPMG）和毕马威公司（PC）帮忙设计财务体系，建立财务制度与账目统一、代码统一、流程统一、监控统一的制度。这为华为建立全球性的财务管理制度创造了条件。

1998年下半年，华为电气启动“四统一”项目，脱下了“旧鞋”。1999年，华为电气财务部部分改革，实施财务最优板块，取消手工记账凭证。最后，华为在制度流程监控编码等方面按照“美国新鞋”的要求进行了优化与统一。

华为邀请德国国家技术应用研究院（FhG）的专家，帮忙设计华为的生产工艺和质量控制体系。华为人从中切身感受了德国人的严谨态度和敬业精神。

华为还邀请美国美世（MERCER）公司，帮忙设计以客户为导向的组织变革方案。通过这一方案，华为对内部管理架构进行了调整。

强硬的“削足适履”，经过5年的变革，华为逐步建立起国际先进的企业管理体系。这是华为国际化道路上迈出的又一坚实的步伐。

现在，经过“脱胎换骨”的华为真正体验到了穿上“新鞋”的舒适。华为分布在全球各地的研发人员，可进行7×24小时的全球同步研发和共享；办公或出差的员工，使用网上报销系统可在7天内完成费用结算和个人资金周转；财务管理实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，全球财务共享中心4天内完成财务信息收敛和结账；华为的客户、合作伙伴和员工，可以24小时自由安排网上学习和培训考试；通过“一卡通”系统，人力资源部可以每天对3万人实现精确到分钟的考核管理；EPR系统，端到端集成的供应链，灵活快速地响应市场变化；全球电视电话会议系统，大大增强了时效性；在现场为客户服务的工程师，可随时进行网上调阅客户工程档案和相关的案例，网上发起并能及时协调技术与服务。

<h3>缔结同盟：他山之石，可以攻玉</h3>

《诗经·小雅·鹤鸣》：“他山之石，可以攻玉。”早在先秦时代，“七雄”并立，地偏西部的秦国采用合纵连横的方式，远交近攻，借助其他诸侯国的力量，最终一统天下。

任正非深谙中国传统文化，对于这点有深刻的体会。在开拓海外市场之初，华为就考虑以自有品牌和贴牌的方式，走间接路线开拓市场。

华为的竞争对手，在数据通信上主要是思科，在固网上主要是阿尔卡特，在光网络上主要是西门子和北电。

要想在激烈的国际竞争中站稳脚跟，不仅要有强大的实力，还要学会缔结同盟，利用“他山之石”，来战胜对手。借助“他山之石”，成立合资公司，投入很少的资金，既可以学到对方的长处，又可以进入对方的市场，“一箭双雕”。

1997年，华为与俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司组建合资公司，进入俄罗斯市场。1998年后，华为开始考虑在海外寻找合作伙伴。2001年，华为与松下、NEC合资成立宇梦公司，打开了日本市场。

2004年，华为在欧洲市场实现的1亿美元的营销额中，有1/4是与法国第二大运营商Neuf电信公司合作获得的。华为投资1亿港元，入股持3G牌照的香港电信运营商Sunday，为其提供巨额贷款。

进入北美市场远没有进入欧洲市场容易。北美是一个统一的市场，有价值的大客户也就是为数不多的几家，它们对供应商的选择条件很苛刻。于是，华为也采取了非常规手段。2006年2月1日，华为宣布与北电成立合资公司，开发宽带接入产品。但是，偏偏“天公不作美”，时隔不久该计划即“胎死腹中”。

在刚刚兴起的3G技术领域，由于技术标准不统一，无论是后起之秀，还是老牌巨头，都不能独占鳌头，只有合作才是出路。

为此，华为广交天下朋友。2003年8月29日，华为与西门子联手合作，共同应对3G。同年9月17日，与欧洲著名半导体公司英飞凌科技公司合作开发成本低的CDMA手机开发平台。2006年7月25日，摩托罗拉与华为宣布了合作计划，双方计划在上海成立研发中心，共同致力于3G产品解决方案和高速分组接入方案的研发。借助摩托罗拉在北美地区的强大销售网络，华为可以顺利进军北美市场。2007年5月，与赛门铁克合作，借助赛门铁克的强大技术和品牌进入利润更高的海外空间，获得进入美国数据存储和安全领域市场的机会。

借助“他山之石”，华为很快进入了欧美、日本等的主流市场，得到了主流运营商的认可，免遭“狮子、豹子”的围追堵截，既保存了实力，又壮大了自己。凭借这一新招，华为很快后来居上，名声逐渐享誉海内外。

<h3>本土化：世界是平的</h3>

如果你听到华为人介绍产品说：“天线由设在俄罗斯的研究所设计，芯片由设在中国的研究所开发，而工艺是由德国工程师设计，软件由设在印度的研究所开发，它是世界最先进技术的集大成。”一定不要疑惑，华为的研发已经伸向海外，并实现了本土化。

进入新世纪，各国之间的贸易竞争和摩擦愈演愈烈，为了避开贸易壁垒，许多大公司纷纷在海外设厂，实行本地化生产。华为也采取这一办法，在海外投资建厂，把研发机构也搬到了海外，直接根据当地客户的需要进行研发，既拉近了客户关系，也容易占领市场。

华为向来重视以技术立足，先后在北京、深圳、上海、南京、西安、成都、武汉等地设立了研发机构。随着走向世界，华为也在海外建立了研究机构，印度研究所是在海外成立的最早的研究机构。

2000年以后，华为先后在美国的达拉斯、圣地亚哥、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科、以色列等地设立研究所，吸收海内外优秀人才，掌握业界的最新动态，建立了全球同步研发体系，及时反映客户的需求变化，更好地服务客户。

从1998年开始，华为先后在俄罗斯、巴西、埃及等国建立合资企业。华为还在沙特、伊朗、印度等国，通过当地合作伙伴实现本土化生产，迅速占领市场。比如，在俄罗斯分公司，华为雇用俄罗斯人和中国留学生700多人，他们当中有与当地政府有良好关系的公关专家和有对海关、企业税非常熟悉的税收专家。这样既打通了渠道，又有利于发展客户关系。

通过本土化的新招，华为既避开了贸易壁垒，有效地拓展了市场，又提高了华为的知名度，打造了华为的品牌。

<h3>国际展会：亮出我自己</h3>

不论公司规模大小，展会是一个好机会，参展是有效的营销方式，能接触到更多的客户，了解到最新的市场动态，更是展示企业竞争优势的大好机会。在外人眼里，华为是一家神秘的企业。华为要想争取更多的客户，就必须主动走上前台展示自己，让客户了解华为，营造良好的氛围。

为了让客户更好地了解自己，任正非曾开辟“东方新丝绸之路”，经香港、北京、上海到深圳参观，但这一项目耗资巨大。既要节约成本，更要让同行看到华为的实力，任正非开始选择参加国际展会。华为自从迈向国际化以来，每年参加的国际性展会都在20个以上。从莫斯科到新加坡，从巴西到日内瓦，许多时候华为是唯一参展的中国企业。

2005年，汉诺威举办CeBIt展会，这是全球水平最高、规模最大的计算机通信网络及技术博览会。华为在会上展出了最新开发的3G产品，还有tripleplay、电信增值业务、全方位端到端的设备及解决方案等，向外界证实了“中国力量”，让轻视中国企业的欧美大佬们大跌眼镜。通过这次展会，华为赢得了德国IZB、QSC等的合作大单。

2006年，号称信息通信产业“奥林匹克”的世界电信展首次移师香港，来自40多个国家的600多家厂商齐聚一堂。爱立信、北电、思科、微软、摩托罗拉、西门子等纷纷加入，华为以“定制·伙伴·价值”为主题，展出了全新系列产品，彰显了企业风采，受到诸多运营商的高度关注。

2006年，3G大会首次移师巴塞罗那，华为系列产品和端到端综合解决方案高调亮相，并向参观者传递了“体验、融合、共赢”的业务理念和对业务创新与合作的高？？关注，成为此次展会上的焦点。同年6月，在新加坡国际展上，华为展示了多款业界领先的解决方案和系列产品，引起了与会者的高度重视。

通过参加高层次的展会，华为向世人展出了作为高科技企业的实力和底蕴，让业界见识了华为的国际化眼光和定位。

第五章走向美丽蓝图：“我要三分天下” 融入“巨人们”的行列

任正非说：“我们的友商就是摩托罗拉、阿尔卡特、朗讯、北电、西门子、NEC和爱立信，……我们把竞争对手都称为友商。”迈入国际化后，任正非提出与巨人们都是友商，不再是“捣乱”的“坏孩子”，逐渐赢得了“巨人们”的好感。

现在，任正非频频出访海外，去拜访他那些“巨人”朋友们，也热情接待他们的来访，他们在一起愉快地畅谈行业风云。看一个人的朋友圈子就能看出他的身份和地位，同时也能折射出他的企业的实力。从这个角度而言，任正非正在融入“巨人们”的行列。

<h3>“我们是友商”</h3>

随着新科技革命的发展，“地球村”逐渐形成，联系空前加强，“你中有我，我中有你”。一味地喊竞争，厮杀拼搏，就会很被动，处处受敌意。现在商场中不再一味强调“大鱼吃小鱼”，而是追求共赢。

在竞争中合作，在合作中竞争，这是华为坚持的原则。任正非说：“我们把竞争对手称为友商，我们的友商是阿尔卡特、西门子、爱立信和摩托罗拉等。我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。”

创业初期，华为力量弱小，采用技术“拿来主义”，很早就和德州仪器、惠普、IBM、摩托罗拉等公司建立了联合实验室，以获得它们的技术支持。

2003年在美国市场上，华为与思科打得不可开交，但是现在已经开始解冻。2005年12月，钱伯斯访问深圳华为总部，开始了“破冰之旅”。在深圳坂田的会议室里，两人放声大笑，第一次亲密握手，好像过去的厮杀从来就没有发生过一样。双方都意识到，互利共赢符合各自的利益。

在钱伯斯来华之前，任正非与西门子通信集团总裁托马斯·甘斯文特一起畅想两家在中国的tD-SCDMA合资公司的前景。任正非还曾经与阿尔卡特总裁兼COO詹迈廷在法国的一个葡萄园私人聚会上，谈论电信制造业的公司运营。

以前只会用“尊重”的字眼来对待华为的对手们，现在开始对任正非刮目相看了。任正非有了一大批世界级的朋友，摩托罗拉、北电、3Com、思科、阿尔卡特等企业的总裁都和任正非结成了好朋友。通过这一策略，华为赢得了良好的外部环境，为向世界级企业进军创造了条件。到2005年1月为止，它已经与20家全球顶级运营商中建立了合作关系。

<h3>向IBM“学招”</h3>

俗话说，名师出高徒。在斯德哥尔摩的获奖讲演中，经济学家保罗·萨缪尔森诙谐而又不失严肃地说：“怎样才能获得诺贝尔奖呢？其中一个条件就是要有伟大的导师。”华为正是选择了IBM这位世界级老师，为其在国际化征程中增加了一个举足轻重的砝码。

1997年圣诞节前夕，任正非带领华为高层赴美，先后访问了休斯电子、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问期间，IBM的CEO郭士纳给任正非留下了深刻的印象。

1993年，51岁的郭士纳接管IBM，当时IBM累计亏损高达160亿美元，美国许多媒体称：“IBM一只脚已经迈进了坟墓。”完全不了解It技术的门外汉郭士纳临危受命，但当时并不被看好。经过几年艰苦卓绝的改革，IBM起死回生，郭士纳创造了一个奇迹。

1998年，华为成立已经10年了。华为的产品开发和市场销售都已取得重大的突破，公司的销售额达到了89亿元，可以与国际一流电信设备制造商一争高下了。但是，华为的问题也暴露出来了。创业时期，华为发展势头迅猛，市场拉动作用显著。随着迅速发展，粗放式管理、规模不经济日益突出，成本居高不下但收益却不增长。

华为每年拿出销售额的10%投入产品开发，但研发费用浪费比例和开发周期是业界最佳水平的两倍以上。研发费用每年翻番增长，研发效率却逐年下降，甚至许多产品在开发出来之前就已失去了商业价值。华为取得的成就是华为人加班加点赶出来的，“我们没有时间将事情一次性做好，却总有时间将事情一做再做！”这是华为人的真实写照。

通过考察，任正非发现华为与当年IBM面临的问题相似，为了世界级企业的梦想，为了华为更快地发展，任正非决定向IBM“学招”，进行改革。

1998年8月，华为与IBM合作启动了“It策略与规划（ItS＆P）”项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和It项目，其中包括集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）、集成供应链（Integrated Supply C系统重整、财务四统一等8个项目，IPD和ISC是重点。

任正非在IPD动员大会上说：“世界上还有非常多好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

任正非将推行IPD提到了关系华为生死的高度：“IPD关系到公司未来的生存与发展！各级部门、各级组织都要充分认识到它的重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统运行的喜悦。”

在学习IBM的管理经验时，他就特别强调：“要学明白IBM是怎样做的，学习人家的先进经验，多听取顾问的意见。”在接受IBM专家的IPD培训时，好多华为人不明白也不想学，任正非就下强硬命令。2000年，任正非在华为干部大会上毫无商量的余地：“不学习IPD、不理解IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”

华为的业务流程变革，遵循的步骤是先完成企业内部环节的变革，然后再向价值链的上游（供应商）和下游（客户）延伸；ISC变革按照先完成采购、库存、运输和订单履行等内部环节，再建设和优化ERP系统，最后发展电子商务的顺序进行。

据IBM的顾问介绍，华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的差距。华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。重整供应链降低了成本，为华为早日成为世界级企业打下良好的基础。

2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为。至此，经过5年的业务流程重整，华为基本建立起完整的端到端的业务流程，研发效率大大提高，节省了成本，为进入国际化奠定了基础。

<”服务</h3>

“大t”是指世界顶级电信运营商，它们实力雄厚，市场广阔，对设备提供商非常挑剔。这些顶级运营商实行全球化运营，进入它们的采购名单就进入了它们覆盖的市场，它们的采购行为对其他运营商有着很好的示范作用。

1998年以后，华为已经成为国内市场上的骨干企业。华为虽然已经是中国最优秀的企业，但还不是世界最优秀的企业。华为在走出国门之前，面对的客户都不是世界级的企业，如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。因此，华为决定接近世界级的客户，为自己打开世界级的市场。

以前，华为以一流的技术进入二流的市场，主要是在亚非拉等地徘徊，还不能进入世界主流运营商的领地。而要赢得世界的认可，就得赢得主流运营商的认可。继进入英国电信“21世纪网络”的优先供应商名单后，华为开始了服务世界级客户的旅程。

2005年11月21日，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰正式签署全球采购框架协议。从此，华为进入了沃达丰的战略供应商之列。2006年2月16日，在西班牙巴塞罗那的3GSM全球大会上，双方联合宣布，华为将在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。

继沃达丰之后，华为又迎来了日本eMobile、美国CDMA运营商Leap的3G设备供货协议。eMobile是日本唯一获得3G牌照的运营商，这个协议的签订要为其建设覆盖日本1/2面积的商用网络。eMobile总裁千本博士说：“我们为什么选择华为？就3GhSDPA而言，它们能够聚焦这一技术，并可以说是世界一级水平，这一点非常重要。对我们来讲最具有魅力的公司，它不是日本厂商，也不是美国厂商，而是华为公司。”

Leap是美国主流CDMA运营商之一，用户数位居全美第五。美国市场很挑剔，非常注重科技创新能力，即使是欧洲顶级运营商在此也建树不多，而这次的合同充分证明了美国市场对华为的认可。

时隔不久，西班牙电信也选择了华为，成为其巴西VivoGSM网络的主要供应商，为其建设可在未来向3G演进的GSM网络。华为逐渐赢得了世界级客户的青睐，在与客户的交往中不断提升自身素质。

通过服务世界级客户，华为向世界级企业又进了一大步。现在，华为已得到沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、希腊电信等世界一流运营商的承认，成为对方的合作伙伴。

第六章管理智慧：“任氏管理法” “中西合璧”的企业管理理念

美籍华人学者成中英教授曾经说过，中国是“心”文化，美国是“脑”文化，管理是外在的伦理，伦理是内在的管理。如果中国企业家来一个“中西合璧”，即西方的管理与中国的智慧完美结合，中国企业会更加优秀。

业界人士常说：任正非更像是一个西方企业家，只不过对中国智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在华为既能看到中国传统智慧的痕迹，又能看到西方先进的管理方式。这种中西合璧的管理理念，既照顾到中国市场的特殊要求，又适应了国际市场的需求，“一箭双雕”，为华为凯歌高奏打下了基础。

<h3>生于忧患，死于安乐</h3>

《左传》云：“居安思危，思则有备，有备无患。”欧阳修作《伶官传序》言：“忧劳可以兴国，逸豫可以亡身，自然之理也。……祸患常积于忽微，而智勇多困于所溺。”

大凡成功的企业，管理者都有很强的忧患意识。未雨绸缪，防患于未然。比尔·盖茨谈微软的成功之道：“微软离破产永远只有18个月。”张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”柳传志谈联想说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”

20世纪80年代，通信产业在全球方兴未艾。对中国等后发展的国家来说，要进入这一领域，绝非易事。从选择进入通信行业那天起，任正非就一直战战兢兢。

1998年10月26日，中国宣布将加入信息技术协定，这就暗示着中国政府不再为本土电信企业提供“护身符”，要想生存就必须凭借自己的实力去打拼了。此时，中国电子工业企业100强的总合，也只及IBM的1/5。这场“暴风雨”的杀伤力也就可想而知了。

在这种情况下，任正非怀着焦灼的心情说：“（中国电信工业的）幼苗还能否长直，不能不令我担忧，就像孩子要与狼搏斗，没有母亲的帮助一样。”此后，他积极准备，瞄准国际先进技术，开始艰难的攻关。

2001年，任正非提前预测到了中国电信业的“冬天”，他告诫华为人：“在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能会出现的危机。”果然，“冬天”冷得出奇，幸亏他早已备好“棉衣”，才使华为人“暖和过冬”。

任正非在《华为的冬天》中意味深长地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”

任正非对每个员工都灌输一种危机感：在高科技行业要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路。正是如此，华为才保持了旺盛的生命力。

中有一则故事在华为人中广泛流传：一只山猪正在大树旁勤奋地磨着獠牙，狐狸看见了，惊奇地问：“现在又没有猎人追杀你，为什么要磨牙，何不躺下来好好休息？”山猪答道：“真要等到猎人追杀我时，我再磨牙恐怕就来不及了！”

还有一则关于美国渔民的故事也在华为员工中流传：美国某地的渔民，以前日子过得很惬意，有装备好的大船，人们收入不错，没有市场竞争，他们过着懒洋洋的生活。后来越南渔民很羡慕，也来这里捕鱼。初期的越南渔民，设备简陋，产量低，但他们不舍昼夜，几年来他们添置了新的大船，仍然辛勤工作，结果美国渔民被彻底淘汰出市场。

这两则故事教育华为人，时时刻刻都要有深重的忧患意识！

<h3>生存是硬道理</h3>

改革开放后，邓小平同志提出“发展就是硬道理”，在处理国际关系上，提出要“冷静观察，稳住阵脚，沉着应付，韬光养晦，善于守拙，绝不当头”。目的只有一个，那就是生存发展。

国家如此，企业也如此。盲目地显示自己，忽略生存之本，在激烈的商场竞争中也是立不住脚跟的。万国证券就是一个鲜活的例子。

万国证券曾经是中国最大的证券公司，创办人管金生拥有法国文学、商业、法律三个硕士学位和金融学博士学位。他创立的万国证券以不断创新的气魄，一时名声大振。在鼎盛时期，管金生是多家世界大银行和证券公司CEO们的座上宾。但是，好景不长，在1995年2月的“3.27”国债期货交易中，万国证券一次性亏损20亿元。短短的八分钟，曾经辉煌的证券帝国就瓦解了。管金生折戟沉沙，从此退出中国证券舞台。这一事件正是喜欢冒险、大胆创新的证券奇才的“杰作”。最后，“朽木已无回春之力”，万国证券只得落个被并购的命运，这就是今天的申银万国证券公司。

万国证券的悲剧可以说给任正非打了一针“清醒剂”。1997年3月，任正非给正在起草《华为基本法》的专家组成员送去了《头号证券大王是怎么垮台的》一文，并亲自写下了“以历史为镜”。

面对跨国巨头的技术垄断，民营企业发展举步维艰。市场的压力，残酷的竞争，失败的个案接连不断……这就犹如在风雨飘摇的大海上驾着一艘小帆船，惊涛骇浪，生死未卜。此情此景，任正非的心一直提到了嗓子眼儿。一个永恒的话题萦绕在心头：企业要一直活下去，不要死掉。对于任正非来讲，长期研究的是如何才能活下去，寻找活下去的理由和活下去的价值。

“我们首先得生存下去，生存下去的必要条件是是否拥有市场。没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。没有低成本、没有高质量，就难以参与竞争，必然衰落。”

任正非自称，他“没有远大的理想，思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去”。他反复强调“活下去，永远是硬道理”。对于任正非处世的低调，或许有了一个初步的答案，华为追求的不是显赫一时的名声，而是长久的生存发展。他对华为的员工说：“我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。”

2001年春天，任正非到日本“取经”。期间，他与日本国情顾问竹内伦树聊起日本的企业和政府。竹内伦树提到“死亡曲线”理论，即任何企业上升到一定程度后可能就会衰落，这是企业本身的生命周期，谁将自己过去的成功经验延续下去，谁就将面临死亡。

华为积极拓展生存之路，引进西方先进的管理模式，瞄准业界最佳。在严酷的市场竞争中，只有拥有核心技术才能有强大的竞争力，进而在竞争中取得主动。这也是华为得以生存的理由和生存的价值。

其实，任正非的成长经历也使他认识到了生存的首要价值。在多子女的家庭里，赶上“大跃进”和“文革”那样的特殊年代，父亲挨批斗，全家一直挣扎在饥饿的边缘，严格的食物配给制，使他理解了活下去的道理。从部队转业以后，生存问题一直没有得到很好的解决。他不适应社会现实，受骗上当，走投无路创建华为，几口人挤在十几平方米的简陋房中，为省钱捡小商贩卖剩下的菜叶……这生活的点点滴滴历历在目，也让他真正领悟了生存的价值。

<h3>《华为基本法》</h3>

从20世纪80年代开始创业到世纪之交，中国第一代企业家已经到了退休年龄，该退出历史舞台了。然而，许多民营企业难逃“富不过三代”、企业家生命终结之时即是企业终结之日的历史宿命，很难实现“百？？老字号”。要成为一家“百年老字号”的企业，一两代人是难以实现的，需要持久的努力；单靠企业家个人智慧，也很难实现传承，它需要形成一套标准的、可操作的规范，实现价值认同。

任正非说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引。”但是随着华为的迅速壮大，企业的弊端日益暴露，难题也开始出现。要融入国际化的潮流，就必须解决这些问题。

最初，让任正非费心的是如何建立合理公平的评价体系。这主要体现在华为的营销体系上，日益庞大的营销队伍，尾大不掉，管理起来很困难。同时对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，也成为问题。

1994年，任正非命令营销副总裁张建国解决这一问题。于是，张建国牵头设计了“销售人员奖励分配方案”，开创了华为业绩评价的先河。但随着市场的扩张，营销人员急剧膨胀，张建国所制定的销售人员激励措施已不适应新的需要。

1995年年初，华为在全公司范围内大规模推行ISO9001标准，但重整后的业务流程体系，各个部门和岗位的职责与权限如何定位又成了问题。为了发展的需要，公司对工资分配进行重新设计，但是，问题马上出来了：分配的依据是什么？怎么提的都有，改革小组无所适从。

对于这些问题，任正非听了人民大学彭剑峰等教授的讲课非常受启发，认为这正是华为在发展中所面临的问题，于是就委托几位教授帮助华为总结经验，建立一套管理大纲。

1997年3月27日，《华为基本法》诞生。这是中国企业的首创，对中国企业产生了深远的影响。

任正非起草《华为基本法》的目的是要通过制度改变人，使推动华为的动力长期稳定运行并不断优化，进而保证企业的长治久安，最终成为世界级企业。《华为基本法》的出台使华为从“机会主义”的价值认识中走出来，建立了自己的核心价值体系，以及与之相匹配的核心能力。

但是，在与世界一流跨国公司接触的过程中，基本法那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。因此，必须遵守通行的商业价值观。

这部“基本法”基本上是根据任正非的个人思维来进行的，是按照他的个人思维和价值取向格式化的。因此，随着华为的大发展，这部基本法很快就显现出了漏洞和不足。不符合商业自然规律，可操作性差。

基本法需要与时俱进。任正非也曾说过：“《华为基本法》真正诞生的那一天，也许是它完成了历史使命之时，因为《华为基本法》已经融入了华为人的血脉。”基本法需要形成制度，而制度就要管理越来越细化，类似的老板语录应该越来越少。

“没有规矩，不成方圆。”有了“规矩”，建立起制度体系，人治色彩逐渐淡化，保证了传承，为华为加入世界市场进行博弈准备了条件。

<h3>无为而治</h3>

老子曰：“道常无为，而无不为”，“道法自然”，“治大国如烹小鲜”。

孟子曰：“中也养不中，才也养不才，故人乐有贤父兄也。如中也弃不中，才也弃不才，则贤不肖之相去，其间不能以寸。”

韩非曰：“释法术而任心治，尧不能正一国。去规矩而妄意度，奚仲不能成一轮。废尺寸而差短长，王尔不能半中。使中主守法术，拙匠守规矩尺寸，则万不失矣。君人者，能去贤巧之所不能，守中拙之所万不失，则人力尽而功名立。”

这里包含了中国传统的哲学智慧。对于企业管理来说，老子“无为”适合于上层，运筹帷幄，指挥整个企业；孟子讲究有所为有所不为，适合于中层；法家紧盯现实的利害得失，则更适合于基层，扎扎实实做实事。

任正非在华为实行分级管理、区别要求的原则。对于高层管理者，要求以“道”治理公司，达到“无为而治”，即有统观全局的本事；对于中层管理者，则实行“中庸之道”，上通下达；对于基层管理者，则要以“法”为主，严格执行规章制度，身体力行，有效监管。

2000年，任正非以“无为而治”为题，组织副总裁以上的干部进行考试。任正非论述了“无为而治”的基本理念：管理者的作用不再是依靠个人的英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。“只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率。”

任正非说：“慢慢淡化企业家对它（企业）的直接控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命的终结，就与企业的命运相分离了。长江是最好的‘无为而治’，不管你管不管它，都不废江河万古流。”他希望华为能摆脱来自人才、技术、资金的限制，从“必然王国”走向“自由王国”。

他重新定位自己的工作。每年不再到所有国内的30多个区域办事处视察工作，而是将这项任务交给了董事长孙亚芳以及“CXO”（什么都管的部长）们去完成。而他则开始了“环球旅行”，把自己一半以上的时间都花在海外。

创业期过后，轰轰烈烈的“大跃进”时代已经一去不复返了，现在需要的是踏踏实实的敬业精神。他号召全体员工向用户服务中心学习，把精益生产落实到每一个员工，每一个环节，每一个流程，每一个思维。他告诫华为人“不要老是想做出惊天动地的变革，而要从小事做起，老老实实地把任务完成。”

这种上层务“虚”、下层务“实”的管理，既明确了分工，又调动了各方面的积极性，大家齐心协力做好工作，夯实了基础，为华为的快速发展做好了准备。

<h3>只改良，不革命</h3>

年轻时，任正非对华罗庚的“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”的话记忆非常深刻。这句话意思就是，应将复杂的过程简化，而不能将简单的事情复杂化。所以，他提倡“只改良，不革命”。也许人们会说，任正非是一个实用主义者，但是这也是残酷的商场竞争使然，在商海里拼搏，一不小心就会“翻船”。他自称“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地进步。”

任正非提倡员工一定要从小处着手，一点一点地进步，把小事情做好，而不只是关注大问题。他主张“小改进大奖励，大建议只鼓励”的原则，一旦工作有一点小小的改进，就会得到赞扬和鼓励。

他提倡管理创新、制度创新，但也认为对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。他告诫华为人，不变革不能提升公司的整体核心竞争力与工作效率，变革是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不应有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。

1996年，任正非为解决市场部新老员工的交替问题，真是煞费心机。他反复考虑采用什么模式，既能顺利交接，又能把由此造成的心理冲击降到最小。最后，采用“集体大辞职”的“群众运动”方式，保证了竞争机会的均等和公平，为推行干部“能上能下”的制度打下了基础。他总结说，公司的考核制度必须保持一个合理的动荡范围，授权和分权也是逐步进行的。

1999年市场竞争加剧，华为号召全公司降低成本，员工杨玉岗在深入100A电源产品的实践中发现，该电源主变压器成本高、体积大、重量大，其磁芯全世界只有一家公司生产，也只有华为在使用。于是，他与部门同事陈贵林一起对该电磁元件进行技术改造、优化设计，降低了成本。对于这次小小的技术改进，任正非亲自点名表扬，并对主要人员进行了奖励。

任正非在内部会议上说：“我们要的是变革而不是革命，我们的变革是退一步进两步。”他要求管理者在处理矛盾的过程中要变得更加成熟。成熟的重要标志就是不走极端，多一些未雨绸缪和循序渐进的持续变革。

对于有些员工，领导交给他一件事，他能干出十件事的做法，任正非并不赞成。他认为，这种创新不需要，是无能的表现，是在制造垃圾。他要求每个人做好自己的本职工作，一层一层夯实，撒上一层再夯实，只有这样华为才能“稳坐调头船”。不必提出赶超战略，只要把自己的工作做好，自然会水到渠成。

他说：“华为必须坚持改良主义，通过不断改良，实现从量变到质变的过程。华为在高速发展的过程中，轰轰烈烈的巨变可能会撕裂公司，所以要在撕裂和不撕裂中把握好度。我们处理发展速度的原则应该是有规律有预测地在合理的增长比例下发展，但是我们也必须意识到这样做所带来的不稳定。我们必须在此基础上不断地提高我们的管理能力，不断地调整管理能力所能适应的修补程度，以使我们适应未来的长期发展。”

说到底，还是为了生存。作为掌舵人，任正非追求的是华为的稳健进步。生存是硬道理，大刀阔斧的革命可能会导致华为死亡。这种相对“保守”的做法对于正在转型的企业来说是必需的，也是必要的。

<h3>精细化管理</h3>

大多数中国人奉行中庸之道，待人接物不偏不倚，但是很多时候却走到了极端，发展成折中主义。很多中国人做事从来就不是完美主义者，他们总是稀？？？糊涂，差不多就行，缺乏一丝不苟的严谨态度。严谨的德国人却与之相反，就拿寻找掉在地上的针来说，他们会在地上画出一个“井”字，每个地方找一次，既省事又快捷；而我们经常就是遍地找，扎到手就找着了，既费时又费力。

华为印度研究所的印度籍员工经常就一些小事，询问华为人有没有流程支持。这让华为人觉得不可思议。一次，一位新来的印度质量管理人员，正在逐步熟悉公司的各个项目编号。他突然问同事何丹，公司各项目编号的命名过程是否有相应的流程。何丹顿时觉得好笑，项目编号哪里需要什么流程！随便造一个不就得了吗？何丹知道自己公司没有这个流程，就问他以前在的公司有没有。这位印度同事一本正经地告诉他说：在印度本土公司，项目的编号不是随随便便造的，一个项目编号将牵涉从相关部门与客户开始联系，到签订合同，再到安排各职能部门协助等各个环节，而且每个环节必须十分紧凑。何丹不禁大吃一惊，回想以前自己和同事都是差不多原则，凑合着完成任务，不禁由衷地钦佩。

世界上许多跨国大公司已经形成了一套完整的流程运作体系，既经济又效益。戴尔公司把所有的交易数据都放在网上，每天可以与一万多名客户进行直接对话，以倾听客户的诉求；同时，戴尔还与供应商进行电脑间的直接连接，戴尔的所有需求都可以立即在供应商那端显示出来，这样避免了人为操作的重复劳动，信息传递快捷、准确。信息资源共享，使戴尔能够在第一时间了解客户的需求，并迅速向前端反馈，及时做出答复。这一机制，满足了客户的个性化需要，也将信息滞后的损失降低到了最低。

任正非取人之长，比照戴尔的服务模式，建立起华为电子化客户服务流程系统。

他把重视程度提到了员工培训课程中。一般是华为员工在接受培训的第三节课上，会进行两天的扎线，这是一种将交换机等机器设备内部大量连接线按照一定的规则捆绑，从而使其整齐、便于检测的工作。这种培训和考核看似简单，实则不易。新员工必须严格按照扎线的流程，将电源线、告警线和半波线等分别插上，再按照一定的顺序捆绑整齐，彩色线在外，不能有交叉。有的员工按照流程，一小时就搞定了；有的员工不遵循流程，一上午的时光白费了还搞不成；还有许多老员工，按照自己的习惯想当然处理，结果老是出错。通过这种严格的培训，增强了员工按流程办事的意识。

2002年，华为ERP系统、ISC系统等核心业务系统全面通过网络支持，来完成内部生产管理、财务管理、销售管理及合作伙伴协作。采用“洋为中用”的管理模式，华为大大提高了效率，管理走出混沌，迈上了一个大台阶。

<h3>成本控制为先</h3>

管理大师彼得·德鲁克曾说：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”美国石油大王约翰·洛克菲勒也说：“省钱就是挣钱。”在市场经济大潮中，企业要生存就要控制成本，讲究经济效益。只有以尽可能少的成本，创造尽可能多的价值，企业在竞争中才能立足。

企业发展到一定规模，就会面临规模不经济的难题，经济效益下降，竞争力下滑。日益壮大的华为也面临这一难题，日常开支庞大，成本大得惊人。1999年，It大环境急转直下，华为的经营受到严峻挑战，成本问题日益突出。

1999年以前，华为处于加速度增长时期，许多员工喜欢片面追求销售额的增长速度，不太注重成本。而这一时期，虽然公司收入呈现100%的增长速度，但管理费用、销售费用却以超过100%的速度攀升，利润只有百分之十几，高投入并没有带来高利润。而且，华为迅速膨胀，人员急剧增加，仅1999年7月，华为一个月的办公费、水电费、电话费、差旅费、招待应酬等就高达1500万元。也就在这时，华为陷入了“增产不增收”的尴尬境地。

要解决这一问题，关键是控制“成本盲流”。为此，任正非强调，企业通过成本控制获得盈利，比开拓市场来得更有效。于是，2002年，任正非开始在公司内部推行低成本运作。

对症下药，方能药到病除。华为财经管理部黄勇建议，搭建信息平台，以财务分析为途径，寻找问题的症结，再提出解决方案。详细“把脉”后，华为建立了预算和成本控制制度。

为了使全体员工树立起成本意识，任正非发起了节约运动。在华为许多部门的墙上都贴着“下班之前过五关”的卡通画，提醒员工下班时千万要关灯、关电脑、关门窗等。

经过有效的成本控制，华为的经济效益迅速提高，拓展市场的能力大大提高，为公司可持续发展准备了条件。

<h3>低调法则</h3>

关于微软和比尔·盖茨，不到一个月就会有一本新书发行。可是英特尔的书就没那么多了，而且很少有外界作者的大作。在外人看来，英特尔很神秘。在中国有一家公司可以与英特尔媲美，那就是华为。

任正非告诫华为人：“公司在不停地变革，要有一颗平常心来对待现实。对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会……媒体有它们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上辩论，是帮公司的倒忙……希望大家要安安静静的。”

任正非不仅自己做到低调，也要求企业做到低调。公司规定，员工不能对外发表意见。“干部个人对问题的看法，只能用电子邮件发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件放上公告栏。当我们认为意见可以公开时，我们可以在《华为人》报、《管理优化报》上发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准都是错误的。”

任正非曾经做过一篇《企业不能穿上红舞鞋》的演讲，在他看来，“红舞鞋”很诱人，但一旦穿上它就脱不下了，就像吃了摇头丸一样，只能在它的带动下不停地舞蹈，直到死亡。以此，他告诫华为人要经受得住诱惑，不要穿“红舞鞋”，平常心、不张扬，安安静静做事。

华为出售华为电器时，深圳某报纸记者未征求华为同意，擅自撰写了一篇报道发了出去。谁知，第二天华为的律师就找上门来算账，他还挨了报社的严厉批评。

《华为人》报、《管理优化报》是内部交流刊物，只赠送客户，不向外界发放。许多已经离开华为的员工，对于来打听华为情况的，最后都会加一句：“请隐去我的姓名。”

创业元老级人物刘平在2003年5月与华为打了一场官司。为营造气氛，他邀请了几名记者，希望能发一则消息。但是，没有办到，最后甚至连案件都没有公开审理。

第六章管理智慧：“任氏管理法” “潜力优先”的人才战略

宝洁公司总裁理查德·杜普利说：“假如你夺走宝洁的人才，却留下金钱、房屋及品牌，宝洁将会失败；假如你夺走宝洁的金钱、房屋及品牌，却留下人才，10年之后，又会有一个宝洁。”比尔·盖茨也说：“把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。”

21世纪是知识经济的时代，高素质的人才成为企业的“顶梁柱”，体现着企业的核心竞争力。在高科技产业中，人才更是有着举足轻重的地位。正在扩张的华为囤积了大批的人才，这些人才为华为的崛起提供了源源不断的动力。

华为的人才战略与众不同，不唯学历不唯经验，而是看能力和潜力，完全是西方式的人才管理理念，这形成了华为的一大特色。

<h3>“集体大辞职”的“鲶鱼”策略</h3>

有一则鲶鱼的故事很有启发性。讲的是很久以前，挪威人从深海捕捞沙丁鱼。渔夫出海回来以后，总是发现很多沙丁鱼都死掉了，只有一个渔夫的沙丁鱼基本上没有死。人们很好奇，就向这位渔夫请教。这个渔夫说：“我知道沙丁鱼比较难成活，于是我在水里放了一条鲶鱼，鲶鱼的游动激发了沙丁鱼的活力，这样我的沙丁鱼就能都活着回到港口了。”这就是所谓的“鲶鱼效应”。

长期以来过惯了悠闲舒适的生活，没有竞争压力，人就会形成惰性，斗志急剧下降。在残酷的商场竞争中，一支没有高昂斗志的团队是令人担忧的。

正是出于这个原因，任正非在华为引进了“鲶鱼效应”。1996年1月，任正非做出了令业界震惊的举动：市场部所有正职干部——从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告：述职报告和辞职报告。公司采取竞聘的方式，根据其表现、发展潜力和企业发展需要，只批准其中一份报告。在竞聘考核中，大约有30%的干部被替换下来。这就是震惊整个中国企业界的大事——市场部干部集体大辞职。

任正非为什么要使出这么“狠毒”的一招呢？那些可都是曾经跟随他创业的老部下，没有功劳也有苦劳。难道就这么不讲人情吗？

任正非说：“华为在初期的发展，是靠企业家的行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

在华为，市场部是最风光的部门，掌握着丰厚的利润。市场部的每一位干部都是经过“摸爬滚打”过来的，打江山的就应该坐江山，这是中国人的传统观念。没有市场部员工们的兢兢业业，就不会有华为的辉煌。很多人在那里干了好多年，付出了很多心血，这一突然的决定真让人有点接受不了。但是一言九鼎，覆水难收。

华为创业初期，产品技术含量低，市场结构单一，销售靠“土狼”的拼命精神，就可以做好市场。1995年以后，华为交换机研发成功，进入了以开发、销售自主产品为盈利模式的高速发展阶段，技术和服务摆在了首位，因此传统的销售方式亟待转变。

市场部总裁毛生江也没能幸免。毛生江刚进入华为不久，就担任了销售C＆C08交换机的开发项目经理，参加研发，之后转做市场。他跟人谈的第一桩生意是东北第一台容量超过两万门的交换机项目，合同金额1000万元。1995年11月，毛生江开始担任市场部代总裁。这个突然的决定，意味着他辛勤经营的成果将有可能付诸东流。刚开始他无法接受，但经过短痛之后，他重振精神，一切从零开始，开始“脱胎换骨”。2000年1月18日，毛生江被任命为华为执行副总裁。

任正非有一句话：“烧不死的鸟才是凤凰。”华为许多人私下里都称毛生江为“毛凤凰”或者“毛人凤”，有位高层领导曾开玩笑问毛生江，你是不是一只烧不死的鸟？当时身心俱疲的毛生江回答：“世界上根本就没有烧不死的鸟。”2002年，毛生江辞职，到尚阳科技担任负责市场营销的副总裁。

副总裁张建国，在这场运动中也别有一番滋味在心头。好不容易打出了一片天下，又要退下来，无奈只好忍痛割爱了。后来他被调任人力资源总监，以后又不断提升。2000年，张建国离开工作了10年的华为，去麻省理工大学学习人力资源管理。镀了金的他，带着这份宝贵的经验，回国后在深圳创立了益华时代管理咨询有限公司。

2000年1月，任正非在“集体大辞职”4周年纪念讲话中，高度评价了这一运动。“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”

集体大辞职，再竞聘上岗，任正非很好地利用了“鲶鱼效应”，重新激活了市场部的活力，为华为朝气蓬勃地走向未来做了准备。

<h3>“潜力”为上</h3>

传统中国是一个农业大国，农业的稳定性积累了许多经验，素有“经验大国”之称。经验至上，以经验排资论辈，这种影响直到现在还存在。许多公司招聘都很注重工作经验，有经验者优先。但是华为却不同，它最注重的是员工的整体素质和发展潜力。任正非始终认为“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。”

胡红卫，1991年从中国科技大学毕业。当年华为正好去那里招聘新员工，他顺利通过招聘考试进入了华为。胡红卫大学学的专业是精密仪器，而华为主要做通信产品，专业不对口，他有点担心。但是，这没有成为他发展的障碍。他从最基层做起，以技术员和助理工程师的身份，参与了华为C＆C08数字程控交换机的研发，后来又担任了产品试制段长、计划调度科长、生产部经理等职。不到四年，因能力出众，不断被提拔，1995年升任华为副总裁。胡红卫由一名“外行”成长为副总裁，华为看中的是他的发展潜力。

华为每年从大学校园中招聘许多大学生，为了让他们得到锻炼的机会，就把他们都送到社会大熔炉里去，首先让他们去做市场。“销售是一段刻骨铭心的经历，没有做过销售的人生是不完整的。”华为市场人员经常把这句话挂在嘴边。

2000年，重庆邮电大学电信专业一个毕业班40余人，39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后经常上演。华为如此热衷于招毕业生，是因为任正非乐意重用刚迈出校门的大学生，他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲。

在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往能比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，就被调离这个岗位。期限满了，想接着干也不行。任正非说：“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”

由于新员工经验不足，潜力需要通过培训来挖掘，因此华为每年在员工培训方面的开支非常庞大。华为在全国各地甚至海外都建立了培训基地，除了基地培训以外，还有员工之间的相互培训，此外还建立了思想导师制度。

华为内部有一个规则：一旦出现职位空缺或设立新职位，就利用内部招聘信息栏征召，对报名的人现场召开竞聘大会，每个竞聘者做15分钟演讲，然后评委和听众当场提问，公司高层和专家智囊团组成评审委员会，根据竞聘者递交的竞聘报告、提出的方案质量、现场表现等进行综合评价，现场评分，当场任命。

任正非这种“不拘一格降人才”的做法，激活了华为的发展活力，增强了员工努力工作的信心，为华为的发展注入了生机。

<h3>职业资格认证</h3>

众所周知，军队是最职业化的队伍，只有高度的职业化，才能保证永不衰竭的战斗力。

随着不断发展壮大，华为职业化管理的漏洞日益突出。“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”

1998年之前，华为提拔干部的主要方式有两种：火线提拔和因功提拔。火线提拔靠“伯乐”慧眼识英才，所选拔的干部侧重于业务方面，对企业文化的认同和综合素质方面的考核较少。因功提拔按照贡献大小，提拔那些在开拓市场、研发技术方面有重大贡献的人，但是，管理者除了专业特长，更需要的是协调能力、运筹帷幄的能力、处理危机的应变能力等多方面的素质。因此，这两种提拔方式都存在着弊端。

随着华为的发展，任正非也逐渐认识到了这一问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，当时犯了‘乔太守乱点鸳鸯谱’的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3～5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”

1998年，在借鉴IBM经验的基础上，华为与英国国家职业资格认证委员会（NVQ）合作，在华为推行任职资格制度。这一制度主要包括三方面：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证。

任正非派副总裁张建国，专门到英国去学习职业资格认证制度。回国后主要针对华为的文秘人员，开展企业行政管理资格认证。

依照英国NVQ先进的企业行政管理标准体系，华为开始建立公司的人事管理和人员培训制度，确定文秘工作规范化和职业化的目标，根据公司的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套华为特色的任职资格考评体系。此外，还在各部门建立资格认证部，形成专门的培训队伍。

通过参加NVQ考评，员工的工作成果得到了认可，自我价值得到了体现，工作主动性迅速增强。这也促进了公司整体管理水平的提高，提升了总体效率和竞争力。

在借鉴英国模式的基础上，华为设计了“5级双通道”，分为技术通道和行政通道。两条通道都从基层业务员做起，发展成骨干，骨干级别是2。然后两者出现分叉，行政通道级别由低到高依次为基层、中层、高层管理者；技术通道依次为核心骨干、专家、资深专家。2级员工只有具备了某个专业级别资格才能成为3级管理者。技术人员在获得2级技术资格之后，可以选择管理通道，也可以选择技术通道发展。一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位也可以享受副总裁级别的薪酬与待遇。这完全摆脱了传统的人才评价标准，以能力为尺度，保证了公平，形成了良性激励机制。

所有管理者不管是“老将”，还是“新兵”，都要根据能力和职业标准之间的差距，不断改进提高。他们必须“持证上岗”，达不到4级任职资格的，不得出任部门总监；达不到5级的，不能担任公司副总裁以上的职位。

通过职业资格认证，华为虽然培养不出天才的“李一男”，但培养出了成千上万个高度职业化、办事精炼的员工。

<h3>以贡献论“英雄”</h3>

联想集团创始人柳传志说：“劳动力是商品，作为商品的劳动力需要一个市场经济的体制。小公司做事，大公司做人，人才是最高的商品，也是风险最大的商品。”

管理学者史蒂格说：“不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。”

华为虽然高薪，但进入华为并不意味着就有高收入，要根据贡献而定。任正非评价员工，看中发展潜力和贡献，而不是学历和经？？？，也正好说明了这点。他说：“以贡献评价员工，而不是以知识来评价员工，这是企业评价体系和价值分配体系公正性和公平性的客观基础。”

任正非在创业初期，经常根据能力不拘一格提拔人才。提拔的年轻人较多，他经常说：“年龄小，压不垮，有了毛病，招来提醒提醒就改了。”

在高科技产业里，一般没有高学历很难提升，但是华为不仅提拔了许多高学历人才，也提拔读函大的高中生，也重用经多年工作积累而成才的工程师。华为不考理论，而考作业能力。因此，有学历、有知识是优势，没有学历的也不自卑。这种考核机制逼着所有的人都得奋力划桨，争取进步。

新员工上岗前，按照学历、成绩等因素确定；培训合格正式上岗后，员工的工资按照对公司做出的贡献来评价。这时不再是以学历为准，而是以贡献论“英雄”了。

华为在内部实行淘汰制，员工正式上岗后也面临着这一压力。

<h3>培训挖潜力</h3>

著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。”

华为喜欢刚走出校门的大学生，因为他们年轻，充满着激情和活力。但是，要想挖掘出他们的潜力，就需要培训。任正非说：“华为最大的优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。”

现在，随着计算机网络的发展，普通个人可以起到超乎寻常的影响，一个小数点的错误，就能导致前苏联切尔诺贝利核电站的核泄漏悲剧。普通员工组成一个团队，要重视员工的素质。因此，任正非强调实行“低重心”培训策略。“要重视普通员工、普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。”

鉴于此，华为建立了完善的员工培训体系。华为员工培训体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。培训的主要方式有：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等。

在华为，不但员工上岗前要进行培训，还有在岗培训和下岗培训。适时培训，使员工能及时跟上瞬息万变的需要，更好地为公司发展做贡献。

新员工培训的大致过程是：第一步是接受企业文化及相关的制度法规等综合性培训，这一环节是教怎样做人。通过普通员工和高层领导的现身说法，“让你知道公司的理念，公司的做人方式”。下一步是技能培训，教怎样做事。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，从通信原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不行，3个月后，把新人派到“用户服务”前线去、到地方和用户服务工程师一起干，切实把握客户在想什么，干完3个月调回总部。进入二营，学习市场和客户服务，观看胶片和VCD，详细听老师介绍，彼此交流，还被放到客户服务展厅，向客户讲解产品，等等，还会根据不同的岗位接受不同的考验。

在整个培训过程中，新员工主要是学习，仅这一项培训投入花费就很可观。

华为不轻易裁员，对于不合格的员工进行下岗培训，合格后再上岗。2000年7月的一天，员工葛剑开始了一段下岗培训的岁月。正当他自认为小有进步的时候，收到了培训通知。彷徨后，他接受了这一决定。在众多辅导老师的帮助下，他认识到了自身存在的问题，又到工厂参加了5周的生产，在师傅手把手的帮助下，他进步很快。培训结束后，他又回到工作岗位，工作效率迅速提高。

华为的培训对象很广，不仅包括本公司的员工，还包括客户方的技术维护、安装等人员；不仅在国内进行，也在海外基地开展。同时，还建立网络培训学院，培养后备军。

华为主动为客户提供技术培训，既提高了客户的自我维护水平，也为华为占领了更多的市场份额，可谓“一箭双雕”。

通过全方位的培训，华为人的潜力被挖掘出来，工作效率迅速提高。巨大的耗资看似浪费，其实“磨刀不误砍柴工”。

第六章管理智慧：“任氏管理法” “知本至上”的薪酬体系

在知识经济时代，人才是核心竞争力，拥有优秀的人才是企业的一笔巨大的财富。确立合理的薪酬体系，既能留住现有的优秀之才，又能招揽新的人才，成为企业管理者慎之又慎的决策。

任正非崇尚知识的力量，“坚持人力资本的增值大于财务资本的增值”，实行“知本主义”——把知识资本化，认为知识创造技术，技术造就产品，承认知识创造财富，给创造财富的知识以合理的回报。这种“知本至上”的薪酬体系既吸引和留住了人才，更激发了他们的工作热情，驱动着华为不断地进步。

<h3>高薪养才</h3>

西门子全球总部人事副总裁高斯曾坦诚地说：“我们西门子这么大的公司能凝聚在一起，凝聚力主要有两个原因，一是金钱，二是人力管理。”

在华为，薪酬的基本工资构成是：基本工资、股票、福利、加班费、补助和奖金。粗略算来，基本工资和股票占薪酬的一半，奖金占到薪酬总数的近1/4。

华为对是否给员工增加几十块钱工资丝毫不犹豫，它的高薪比起同行来要显得很“大方”，它以相当于普通企业数倍的薪水“囤积”人才。

1992年底，李一男刚到华为，经理告诉他说，华为骨干工程师的收入有希望在两年以后达到西方普通人的水平，李一男听了很兴奋。然而，速度比想象的还要快，一年后他的收入就达到了西方普通人的水平。2001年，当他走出华为时，已经拥有数千万了。事实上，很多在华为工作了十年之久的高管或技术骨干，离开时都有上千万的身家。目前在华为，身价达到数千万元的员工有可能在百人以上，达到百万元的则不下上千人。

2000年，华为到南开大学招聘时就承诺“月薪不低于4500元”。据一位华为人提供的2002年的工资情况是：大学本科毕业生5000元/月，研究生6000元/月。而另一份资料则说早在2000年时，学士学位的员工的月薪达7150元，年终还有10万～16万的分红；双学士7700元/月，硕士学位8800元/月，博士10000元/月。这个水平比深圳一般公司高出15%～20%左右。

一位辞职的华为人说：“华为对技术开发人员的确很够意思，像我1995年刚进公司的时候，他们就开出了6500元的月薪，后来慢慢涨到了12000元，加上其他的补助，拿到手上的数字还要高一些。”在办好一切辞职手续后，他意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊之余“几乎都有点后悔离开华为了”。

1996年，华为曾经以10万美元年薪，聘请一批“海归派”来搞技术研发。一位从事芯片研发的工程师，华为开价年薪40万美元，等他到位以后，华为发现他有更大的价值，立即涨到了50万美元。

1998年10月，中兴和华为在清华园进行了一次招聘“大战”。10月中旬，本来是中兴先来，但是院领导不大同意，只好先开开“见面会”。11月中兴再来，已被华为占了上风。原来华为10月27日就“杀”了进来，以高薪为诱饵，“后来者居上”，原先与中兴签约的十有七八倒向了华为。

华为如此的大手笔，令许多大公司都很生畏惧。

2004年5月22日，华为到tCL的大本营——广东惠州举办现场招聘会，或许是出于无奈，李东生只好组织本部的主要技术、管理骨干和全体研发人员前往南昆山旅游。

一位摩托罗拉的管理人员称：“摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖摩托罗拉的人就容易多了。”

<h3>持股励才</h3>

当代西方大企业为了激励员工的积极性，会把公司一部分股份分配给员工。华为奉行“知本主义”，只要能产生巨大的增值价值，员工就能获得高额的分红。因此，华为也推行员工持股制度。

回溯1987年，任正非和其他五人共同出资21000元在深圳市南山区工商所注册华为时，每人就各占1/6的股份。1991年11月，申请变更企业性质，于次年六月获得批准，华为成了一家集体企业，开始推行员工普遍持股，披着神秘面纱的内部股制度就此开始。

员工进公司满一年，就可以拥有华为的内部股份，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的股票。在2001年前，华为人一般用自己的年度奖金购买内部股，一元一股。在华为高速发展时期，内部股分红高达70%，红利又转化成股权。股份在离开公司时可以兑现。

2001年，华为聘请国际著名的人力咨询公司滔睿咨询（tOERSPERRIN）进行股权改革，员工买卖公司股票开始按每股净资产计算，将原来的内部股改造成“虚拟受限股”，这开始接近西方公司上市前的期权激励制度。从2002年开始，华为普通员工可以分四年，每年行使1/4的期权，价格按照当年公司最近的每股净资产。

员工收入中股票分红占了相当大的比重，分红多少是综合员工的职位、季度绩效和任职资格等多种因素而定的。

员工手中持有的股票远远大于工资，绩效与股票挂钩，贡献大者，配有的股份越多。这大大激励？？？他们，使他们努力工作，成为华为发展的不懈动力。

<h3>公平留才</h3>

1994年，华为碰到了一个难题。两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐销售一种电信设备。在乌鲁木齐的那位销售得很成功，而在上海的那位销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只能获得几千元奖金。但是这样会很不公平，因为面临的市场不同。

随着华为市场队伍越来越庞大，任正非派副总裁张建国着手建立合理的薪酬评价体系。

张建国等人商讨的华为薪酬标准为：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出），提倡实行内部公平和外部竞争的原则。内部薪酬的公平，就是要求公司内部做出相同贡献的人薪酬相当。外部的竞争力则主要是通过薪酬的调整与支付来进行分析，具体的评价标准是：第一看是否能有助于实现企业战略，第二看能否帮助提升企业战略，最后看能否促进组织成长。简言之，华为的标准就是以绩效目标为导向。

2002年，华为股权实行“虚拟受限股”，企业员工不能只靠“吃老本”，而要靠自己的努力。华为按照责任与贡献来确定任职资格，再按照任职资格确定员工职能工资。奖金分配与部门的绩效和个人绩效挂钩，其他福利分配也依据工作表现拉开差距。

在薪酬考核部，绩效考核和报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“绝不让雷锋吃亏”。绩效考核与报酬分配要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”。

在华为，不同的贡献就有不同的回报。同样是副总裁，贡献不同，收入就不同。1996年，同是市场部的副总裁，主管营销的月工资是20000～22000元，而主管职能部门的是10000～15000元左右。同样是客户经理，表现优秀的配股可能是15万股，表现一般的就在10万股以下了。

一个好的薪酬结构体系能有效地保证企业发展中动态的合理性，同时促进企业的竞争力，提升员工的成就感，在士气上和员工的归属感上创造价值。

第六章管理智慧：“任氏管理法” “客户比天大”的营销之道

营销是连接社会需求和企业决策的中间环节，是把消费者需求和市场机会变成利润的手段，是企业制胜的关键。营销是企业的门面，它能实现三个目标：让业务增长、创造新闻、提高形象。

华为的营销之道颇具特色。在华为，全心全意为客户服务是宗旨，“客户比天大”、一切为了客户、在最短的时间内响应客户需求，成为华为市场制胜的法宝。

<h3>客户比天大</h3>

著名豫剧表演艺术家常香玉有一句名言：“戏比天大。”这表明了她的艺术境界，更表明了她对观众高度负责的态度。

任正非认为，客户是华为发展的力量源泉，客户比天大。他说：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。

服务客户是华为的生存之本，一切都要以客户为中心。严冬雪封大地，华为人前去解决客户问题被困在零下二十多度的车上；夏天烈日炎炎，外出的华为人挤在超载的长途车上。大年三十，爬上高高的铁塔维修也是家常便饭。他们不分昼夜，坚守在岗位上，维护着华为的声誉。

2003年上半年，华为在吉林移动通信公司的设备连续发生多起质量和人为事故。为此，华为长春办事处对吉林移动智能网设备维护进行24小时监控。长春办事处工程师魏云峰和吉林移动智能网维护人员，竟从除夕夜工作到大年初二凌晨；另一名员工邹善甚至掀开地板，探究每一条线路的来龙去脉，分析网络数据一直到深夜。在全体人员的努力奋斗下，问题得到了圆满解决。

2004年3月21日早上，华为员工苗清在出差回来的火车上，接到网管中心某科长报告：3月20日晚华为P1（A平面）升级可能造成友商（与华为协作的其他设备提供商）提供的短信设备工作异常，下发成功率很低，已经造成客户投诉。该友商没有技术人员在场，网管中心要协助解决。苗清二话没说，与服务经理下火车后直奔故障机房，经检查，升级后已经测试的所有链路均正常且无相关大问题，这次的问题主要责任不在华为。但他们还是把工作做下去，这位科长大早晨没吃饭就赶来了，问题查出后，本来她可以去吃早餐，但她却坚持说：“既然来了就再工作一上午，能多处理一些就多处理一些事情吧。”在大家的团结协作下，故障排除了。

1997年，刚到华为不久的陈雪志被派往西安办事处，一开始就碰上了一件棘手的事。订购的设备迟迟不到，延安电信催了许多次，货终于到位了，但又不知哪个环节出了问题。由于到货延期了，再加上不明来路的问题频频出现，延安电信领导火冒三丈，直接把多份投诉信传真发到总部。总部指派一名公司高层与陈雪志一起处理这件事。他们两人从西安乘火车，晚上才到，天气寒冷，寻觅了半天，才找到一家旅店歇脚。第二天，两人去延安电信局，听着对方主管领导的抱怨、怒骂，还要赔着笑脸。两人将客户意见逐条记下来，打算回办事处汇总后处理，当他们赶回办事处时，已经是深夜，寒风凛冽，两人冻得瑟瑟发抖。

华为员工裴嘉翔曾讲述了一件事。2003年5月的一天，某客户按照合同来提358件货物。华为对那358件货物进行了准确的审核校验，在与客户交接时发现，客户清点失误，漏点了6件。华为人没有简单地说，这是客户的问题，不是我们负责的范围。为保证交付给客户的货物正确清晰，发货组和复核组暂停其他业务，克服货物装载紧凑等种种不利因素，积极协助客户卸货、重新清点。在重新清点，客户重新核对后，他们又帮忙装好货物，交给客户运走。次日，他们又联系这位粗心的客户，客户回复说还是少6件，请求帮忙。他们分析问题后，立即赶往广州火车站协助客户清点。最后直到客户满意，他们的任务才算完成。

沃尔玛全球商场的店规仅有两条：第一条，客户永远是正确的；第二条，如果客户错了，请参考第一条。任正非将此店规移植到华为，要求华为人牢记：客户没有错，有错的只是华为人。

对待客户要像春天般的温暖，客户利益至上，客户永远是正确的，急客户之所急，客户比天大，这就是华为的客户服务理念。

<h3>人海战术</h3>

任正非给华为确立的另一个营销战术就是人海战术，不惜一切代价，集中优势兵力猛攻。

为了更有效地服务客户，华为动用庞大的人员力量，形成人海阵容，有时是100：1或更多，全天候接待客户。跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责，而华为在县区就派了七八个。

遇上展会等大型活动，华为更是“兴师动众”，阵容大得让人震撼。1996年，信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订购会。各个省市电信系统的主要官员和行业负责人都会来参加，任正非早早就做准备。与会的领导一共来了40多人，而华为参会的人员多达四五百人。

1998年，19个省市GSM交换机展览订货会在北京召开。任正非从全国各地办事处和公司总部抽调500多人，租用最好的展位，花费上千万。此次会展，爱立信、华为一共获得中国移动280万线的订单，相当于整个订货会成交量的1/3。

1999年，华为在内蒙古召开第一台移动交换机开通现场观摩订货会。当时，一个省的订单有可能达到几亿美元。任正非为此发动人海战术，不惜一切代价。他花巨资从美国租用一架直升飞机，迅速办理了飞行许可证，把客户运到会展现场，又派人从上海空运大闸蟹，还专门请来高级厨师为客户们现场清蒸大闸蟹。

在市场上冲锋更是如此，前面冲锋的战士倒下了，后面的拿起“接力棒”继续向前冲刺。“我们这些从海外回来的人常说，要倒下四拨人才能打开一块市场。”已经离开华为两年多的王冠珠，提起那段经历仍然心惊胆战。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。

正是依靠“人海战术”，华为保证了快速响应客户的能力，争取了更多的生存空间。华为今天的成就，是无数华为人前赴后继的杰作。

<h3>销售向营销的转变</h3>

2002年，电信行业的“冬天”冷得出奇，世界各大电信运营商大幅裁员，中国各大运营商大幅缩减投资规模。任正非把孙亚芳、洪天峰等一大批副总裁派往市场督战，但是已“回天乏力”，华为当年销售收入自创业以来首次出现负增长。严峻的市场压力，迫使华为开始重新思考市场销售。

过去，华为人从产品和技术的角度？？？解市场，销售收入也主要取决于市场份额，研发主要聚焦在竞争对手和技术跟踪上，很难准确判断客户的最终需求和偏好，产品和技术与市场需求脱节，缺乏长远的眼光，在市场竞争中容易被动。

俗话说，穷则变，变则通，通则久。遇到了问题绞尽脑汁也找不着头绪，不如换个思路试试。为了扭转被动局面，尽快度过“冬天”，2002年6月，任正非在华为启动了市场和产品组合分析项目，即MaPA（Marketand Portfolio Analysis）。至此，华为意识到必须加强和客户的沟通互动，从而拉开了由销售型向营销型转变的序幕。

通过这一项目，华为建立了一支强悍的跨部门团队，正确定位目标市场，制定业务计划，使华为的产品和技术的商业价值迅速提升。

旧问题刚解决，还没来得及松口气，新问题又出来了：如何更好地吸引客户的视线，提高华为的竞争力，在与国外大公司竞争中力争上游。销售再好，没有卓越的服务网络也会在市场上栽跟头。为此，许多外国大公司都十分重视服务。

任正非也日益认识到为客户提供尽可能完善的技术服务的价值。于是，2001年，华为委托权威调查机构盖洛普咨询公司为其进行“客户满意度调查”。这是一次全方位的调查，涉及华为的品牌价值、产品质量、售前、售中、售后服务等方方面面。在这次调查中，令客户不满意的主要集中在售前服务和售后服务等方面。

针对这份报告，任正非提出，华为要真正为客户着想，努力实现客户的价值，为他们提供满意的产品、服务和解决方案。“客户就是华为的核心竞争力”，“客户的压力就是华为的压力”。

2002年，任正非印发了《华为公司客户满意度研究》，在内部流传。他要求所有员工都要认真学习、讨论，华为内部开展了一场热烈的大讨论。

现在，华为的营销理念真正确立起来了。华为不只是拿到合同，建好网络走人，更重要的是为客户提供好的服务；不是要帮客户解决短期问题，而是要建立长期的友好合作。

<h3>与客户“联姻”</h3>

“巨大中华”中，只有华为一家是民营企业，与国有企业相比，它的竞争劣势是明显的。最初，华为在各地建立办事处进行销售。这种销售模式迅速打开了市场，但弊端也随之暴露出来。办事处主任紧盯订单，短期行为严重，市场关系不稳定，人员调换频繁，开支庞大。

为了建立稳定的市场关系，尽快了解客户的需求，任正非开始探索新形式：与客户“联姻”，建立合资公司，形成利益共同体，以此巩固市场，拓展市场。

华为成立合资公司，最早源于华为电气。1995年，华为莫贝克电源公司（华为电气前身）将18个省邮电管理局的直属企业作为自己的股东。

1997年，任正非首次提出建立合资公司，让利赢得客户的信任。“合资企业要办30个，如果华为在海外上市，合资企业也要打包上市。”随后，华为与铁通合资建立北方华为。

从1998年开始，继北方华为之后，又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津等地，与当地政府电信局等共负盈亏、共担风险，成立了合资公司。

沈阳华为的建立颇费了一番周折。任正非亲自到辽宁，与辽宁邮电局高层进行了一年的频繁接触。后来，他找到负责该项事务的李玉琢说：“在辽宁要办一个合资企业，采用职工集资的办法，我已经和辽宁省电信局孟局长说好了。”谁知来了沈阳，孟局长已调到人大，接任者对此事反应冷淡，集资也没人响应。后来经多方努力，1998年2月沈阳华为成立了。当年，华为在沈阳全省14个地市的销售额就有两三亿元。

通过与客户建立合资公司，华为迅速稳定了市场，双方分工合作，各取所需，互惠互利。

但是，这些合资公司与一般的合资企业不同，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府的投资甚至可以先由华为垫付。这促进了华为的销售，也疏通了长期客户关系。

在当初，华为内部就建立合资公司这个问题分歧很大。特别是1999年，各地的合资公司业绩普遍不佳，有的甚至出现亏损。围绕这一问题，华为内部大辩论，“公说公有理，婆说婆有理”，最后以支持的一方获胜谢幕。

在今天看来，合资公司对华为拓展市场、树立企业形象起了积极的作用。2002年，华为实行改革，按地区划分、注册子公司，合资公司也被纳入其中。至此，大大小小的合资公司寿终正寝。

<h3>跟着外交路线走</h3>

任正非出身于军人，有着强烈的政治感。“文革”中父母的遭遇，也让他在政治上迅速成熟起来，他认为，一个人再有本事，也要得到主流价值的认同，否则就没有发展的机会。1982年罗瑞卿的讲话和后来的裁军，让他知道了什么是预测性的领导。这些都让他进一步认识到紧跟政策的重大价值。因此，他政治嗅觉敏锐，他的销售路线走的是外交路线。

他在《走过欧亚分界线》中说：“中国的外交路线是成功的，在全世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功。”

中国的外交路线是发展周边友好关系，巩固与第三世界的传统友谊，重视与大国建立战略伙伴关系。华为的海外战略也是沿着这条路线走的。

1996年，当时的俄罗斯总统叶利钦访问中国，中俄两国建立战略协作伙伴关系。任正非马上捕捉到了商机，1997年4月8日，亲赴俄罗斯军工重镇——乌法市，出席合资公司贝托华为的签字仪式。

1997年10月26日～11月3日，江泽民主席应邀出访美国。两个月后，任正非到美国考察IBM等大公司。1998年6月25日～7月3日，克林顿总统访华。任正非顺势在美国达拉斯开设研究所，引进巨人企业IBM的管理技术，随后成立子公司Futureei。

华为在美国市场上的攻守进退，也很好地体现了中国政府对美的外交智慧，不卑不亢，合纵牵制。

1998年，中国政府出面赠送乌兹别克斯坦华为生产的08机，华为乘机打进了中亚市场。2000年11月，任正非随国家领导访问非洲，帮助华为开拓非洲市场。随后，任正非派邓涛进入南非，先后走过了13个国家。华为人在那里逐渐站稳了脚跟，受到当地人的欢迎。在肯尼亚，华为人被奉为上宾；在坦桑尼亚，华为人为其进行了全网规划……

2001年1月，任正非随国家领导出访中东各国，华为在中东的市场不断开拓。紧接着，跟着外交路线，华为人又开拓了南美市场。1999年进入厄瓜多尔，签署价值1200万美元的合同，迅速打开了南美市场。

紧跟外交路线，有国家强大的实力做后盾，为企业的发展提供了政治支持，也容易在目标市场所在国赢得好感和认同，也保证了投资的稳定，受政治波动的影响小，降低了风险。

第七章独特的企业文化：华为“狼性文化” 敏锐的嗅觉

发达的嗅觉是狼寻找猎物的“强力武器”，“眼观六路，耳听八方”，狼依靠敏锐的嗅觉捕捉机会。“哪儿有肉，隔老远就能嗅到，一旦嗅到肉味就奋不顾身”。

华为也培养了一群“狼”，这些“狼”嗅觉异常发达，能够嗅到“千里之外”的“肉味”，因此他们迅速抢占了先机，不断攻城略地，取得了丰硕的成果。

<h3>老远就能嗅到</h3>

狼拥有敏锐的嗅觉，距离两千米远就可以嗅到被捕猎动物的味道。狼的态度也很单纯，对成功坚定不移地向往。狼的耐心总是令人吃惊，它们可以为一个目标耗费很长时间而丝毫不感到厌烦。凭借敏锐的嗅觉、专一的目标、锲而不舍的耐性，狼总能获得成功。

任正非能摸准产业脉动，并能做出正确的战略判断，像“狼”一样，对市场近于“血腥”的利润或“血腥”的寒冷都能提前嗅到。

任正非，用“狼”来形容真是再恰当不过了，他有着敏锐的嗅觉，能嗅出常人不能嗅出的味道。早在华为成立之初，做产品代理就使他看出了通信市场潜藏着的巨大商机，他毫不犹豫地“扎”了进去，研制出C＆C08机，“农村包围城市”，开始在市场上崭露头角了。

适当领先的技术可以带来机会和利润，因此华为瞄准革命性的主流技术，实现质的飞跃，20世纪90年代，任正非已经嗅出了市场的味道，咬紧牙关把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，依靠集体奋斗，日夜攻关，重点突破，研制第一台数字程控交换机。

1995年，任正非大胆预期新技术带来的无限机会，把研发目标转向第三代移动通信技术。任正非坚信基于GSM的CDMA的技术方向，集中精力攻关。虽然，目前中国3G牌照迟迟不发，但是总会有发放的一天，那时华为将引领中国的移动通信技术前沿。

华为市场策划与推广部部长郭海卫说，1999年，华为最先和中国移动一起做神州行预付费业务。当时他们已经提前觉察到这个将要出现的市场，私下做了技术储备。中国移动一提出需求，就立刻全力响应。一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。结果业务推出后，中国移动尝到了甜头，在二期招标时一次性给了华为8.2亿元，这是华为有史以来最大的一笔合同，且利润率远高于其他产品。之后别的厂家跟进，如今该工程项目的价格只有当初的1/5了。

近年来，下一代网络成为业界关注的焦点。华为凭借着发达的嗅觉，嗅出了这股味道。它静悄悄地完成了从试验、试商用到商用的转化。2003年10月，华为在日内瓦国际通信展上推出了一整套下一代网络解决方案。

2004年12月25日，国家发改委、信息产业部、科技部、教育部、中科院、中国工程院等联合宣布，中国下一代互联网的示范工程核心网CERNEt2主干网在北京正式开通。在这一工程的设备招标中，三家中标单位中就有华为一家。由于华为对下一代网络技术给予了很大的关注，拥有得天独厚的优势，成了中国下一代网络规模商用的“领航人”。

敏锐的嗅觉带来了非凡的洞察力，任正非带着“狼群”总能赶在前面，先发制人，引领着前沿技术，这也使得华为生生不息，始终保持着强大的生命力。

<h3>奔跑的速度</h3>

在盛大年轻主帅陈天桥身上，我们看到了狼奔跑的速度。2003年，陈天桥突然蹿上《福布斯》中国富豪榜首富的位置，惊艳亮相之后，东奔西突：突袭新浪、垂青网络电视、结盟百度，速度之快令人叹服。

作为老对手，摩托罗拉琢磨华为这匹难缠的“土狼”可不是一天两天了。摩托罗拉亚洲区总裁高瑞彬说，用户总觉得华为的反应速度快，机房一有问题，华为就能派人连夜赶到，立马修改。

华为的最大优势是，快速响应客户需求。华为“狼团队”反应速度之快令国外同行都竖起了大拇指。华为曾经在45天内就完成了泰国AIS智能网的安装测试和运行工作，而在国外电信设备商看来，这至少要半年。

1996年，香港和记电信获得了固定电话运营牌照，但是它面临着一个难题：必须在3个月内完成所有移机不改号的工作，和记找了许多欧洲的设备供应商，但是它们最快的也得6个月，而且开出的更是天价。就在这“节骨眼”上，有人推荐了华为，华为在不到3个月的时间内就圆满完成了任务。

1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”的问题。华为中研部副总裁方惟一回忆说，任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”华为两个月后就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推向全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年时间。实际上，这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新，但就是这个小小创新，使华为在市场上变劣势为优势，最终虎口夺食，占据了40%的市场份额。

2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商又迟迟没有回应，华为只好将自己的接入网改接到另一路由器上，通话才恢复。用户大喜，亲热地招呼：走走，出去喝酒。

2003年6月中旬，华为员工刘彦玲接到去阿塞拜疆开局的任务。她刚刚在家前后不过一个小时，就赶快整理资料，经过20个小时没合眼，又匆匆办理签证，26号抵达阿塞拜疆。当时的阿塞拜疆经济不佳，很像20世纪80年代的中国，商品短缺。刘彦玲在那里熬了两三个通宵，开局圆满成功。7月31日回国的她终于可以美美地饱餐一顿了。但是8月19号，又突然接到通知，要把俄罗斯V110问题拿下，她又开始了艰苦的攻关。10月1日，刘彦玲飞抵莫斯科，10月9日，升级活动开始，升级第二个局和第三个局就大费周折了，业务没跑起来，也没法定位问题出在哪里。她和几个同事开始认真研究协议，找问题，反反复复，终于找出了点眉目，随即开始修改代码，迅速将方案修改完毕。接着升级，每一次呼叫，华为人心都怦怦跳个不停，呼叫终于开通了。大家欢呼起来。

第七章独特的企业文化：华为“狼性文化” “充满扩张的力量”

狼有一种强者心态，无论是凶猛的猎豹，还是身强力壮的野牛和驯鹿，或是有“长跑冠军”美称的黄羊，一旦狼下定决心，就会寻找适当的机会，果断出击，不达目的誓不罢休。

“中华民族是一种忍耐的文化，而不是扩张的文化。我们就是要在利益均沾原则上强行推行扩张文化。”任正非有着打破传统的气魄，他强调，“华为要用5～10年的时间将内部关系合理地理顺，使之充满扩张的力量。”

<h3>果断决策</h3>

饥肠辘辘的狼群碰到了猎物，它们会毫不犹豫地做出决策，果断决策让狼抓住了最好的时机，向猎物发动突然袭击，美美地饱餐一顿。

华为创立的时候，正是中国商品短缺的年代，巨大的需求和有限的供给矛盾突出。但是中国电信市场被跨国巨头垄断，价格昂贵，巨额的利润都装进了外国人的钱袋。由于没有独立的技术产权，政府只能花巨资引进国外的先进技术。技术被外国电信运营商垄断了，中国企业要立足，拥有自主技术是关键。华为面临着一个选择：搞自主研发风险大，等于找死；不搞技术研发，就是等死。任正非在关键时刻成了指路人，果断做出决定：死也要死得光明磊落，搞技术研发。

从1994年起，华为开始进入无线业务。中国电信决定采用新的制式——GSM制式，华为的EtS450制式已经过时。当时华为人担心产品最早也得1998年才能上市，那时国外厂商早已分割完市场了。经过一番研究后，1996年，任正非果断敲定：挥师GSM业务。华为常务副总裁徐直军后来在接受《财经》杂志采访时也表示，现在来看“当时的决策是正确的”。华为的这一决定为进入3G市场培养了后备军。

在进军美国市场前，任正非曾经与钱伯斯有过接触，并向他表达了友好合作的愿望，但是思科根本看不上这个“无名小辈”。钱伯斯提出干脆思科兼并华为得了，最终双方不欢而散。后来“老虎嘴上拔牙”，任正非提出“敢打才能和，小输就是赢”。最后，以体面的方先和解，华为名声大振。

古人云：“当断不断，必受其乱。”任正非深知这一弊端，当机立断，果断决策，争取到了最好的商机，使华为一帆风顺地走下去。

<h3>执行力至上</h3>

狼体型如狗，与魁梧的肉食动物相比显得有些微不足道，但是狼却是动物世界里的强悍者。狼能够将体型和力量比自己大得多的牛置于死地，甚至敢于与强壮的狮子叫板，连素有“群兽之王”称号的虎也惧怕群狼三分。狼之所以有这样的威力，关键在于它惊人的执行力。

日本软银公司董事长孙正义谈到：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。”中国民营企业大多数寿命都很短，很大原因是工作效率低，执行力度不够。要提高竞争力，执行力是关键。

在短短十几年的时间里，华为取得了如此巨大的成绩，在高速飞奔的道路上没有出现过执行力模糊、团队模糊的危机，很大程度上归功于强大的执行力。

在新员工培训中，有一条铁的纪律：“穿皮鞋、西裤、衬衫、打领带，一个都不能少。”在进入公司的第一天起，就将被仔细检查，不合格者立即改正，否则就有可能被退回。许多人习惯了随意的休闲装束，对这种要求感到“浑身不自在”，而华为却坚决执行这一规定，因为这是完成学生向职业转变的标志。

任正非认为，执行力就是竞争力。军人出身的任正非深知，要保证战斗力就必须有强劲的执行力。华为也染上了浓重的军事色彩，在军事化管理中，公司强调：不合理的制度只有修改后才可以不遵守。任正非也明白，公司的规章制度是有不合理之处，但是他为了保证执行的效率和速度，宁可犯一些错误。

1999年4月，员工汪宏被派遣到肯尼亚，负责EtS450项目的工程实施。这是华为在非洲的第一个项目，任正非希望把它做成样板工程。为了尽快了解现场，做好前期准备工作，汪宏来到距肯尼亚首都80多公里远的工程现场奈瓦夏小镇（Naivasha），迅速开展工作。一天深夜，用户打来电话说华为设备所在的机房有异味飘出，汪宏紧急奔赴现场，原来是其他厂家的电流模块被烧掉了，正散发出难闻的味道。为保证安全，他接连测试各项设备，直到凌晨3点多钟。经过9个月的艰苦努力，经过测试，合作方对结果非常满意。

在？？塞俄比亚开局更是不容易，基站建在一座海拔近4000米的山上。一路上都是土路，早晨8：30出发，11：00才能到机房。为争取更多的时间，他中午只能留在山上，饿了就啃面包。基站上气温低，风力大，架设天线困难。但他克服了重重难题，圆满地完成了任务，顺利通过了验收。

华为今日的成功，正是依靠着华为人强大的执行力才完成的。华为贯彻执行力只有一个原则：万众一心。方法、手段只是形式，重要的是统一思想，使上下级相互认同，真正走出执行力实现难的瓶颈，实现共赢。

<h3>不达目的誓不罢休</h3>

“狼子野心”，狼是难缠的，不达目的永远不会罢休。它会想尽各种招数，实现自己的目的。跨国公司称华为是“难缠的土狼”，令它们坐卧不安，很有道理。

华为研制出自己的交换机以后，承接的第一单业务就是浙江义乌试验局。当时华为刚刚起步，“群众基础”不好，没有打广告的经济实力，大多数业务都是赊销。因此，义乌是华为展示自己、获得生存权的一次最重要的机会，一旦失败了，华为就要倒下。一位曾经经历了那场惊心动魄的苦战的华为人说：“如果那次真的出了什么错，没有搞成，就没有今天的华为了。”带着公司的希望，华为人奔赴义乌，前后整整四个月，大家与机器吃住在一起，经过反复的调试，完成了第一个试验局。

1992年，华为万门机的方案基本确定了，就招募了一批技术骨干开始研发。为了尽快研制成功，科研小组从周一到周六，早出晚归，一心扑在机器上。一个休息天，在公司吃完午饭，刘平刚想美美地睡一觉，就被李一男叫走，进行联合调试。忙碌一番后，李一男在一个模块上拨号，另一模块电话振铃响了起来，两人欢呼起来。李一男好像突然想起了什么：“刚才做试验时，是不是设置了‘永久连接’？”刘平检查一下果然是。去掉永久连接后又不通了，软件还是有问题。经过反复的琢磨和试验，电话终于打通了，而一天的时光也溜走了。

窄带电话网信令网是技术的制高点，后来的电话就是采用这一网络运行模式。在开发这一技术的过程中，华为人遇到了一些难以克服的技术难题，大家都快要急死了。马上邮电部就要派人去测试了，设备却老死机，反复检查，发现是某个部件出现异常高温导致的，但问题一时无法解决。在测试当天，大家的“鬼点子”来了，在那台机器后面放了一台台扇，总算蒙混过关了。

邮电部人员刚走，他们就马上又开始忙了。大家把设计图纸和各部件都检查了一遍，“众里寻她千百度”，问题还是没解决。干脆鏖战，一次偶然的机会，终于找到答案了，原来一个电容焊反了，调整过来就正常了。等到故障排除时，技术人员在机房已经住了一个月了。

正是靠着这种不达目的不罢休的精神，华为人不断攻破一个个难题，为华为的发展立下了汗马功劳。

第七章独特的企业文化：华为“狼性文化” 狮虎也惧群狼三分

人常说，见过成群的狼，没有见过成群的虎。狼喜欢群体行动，狼群行动具有超强的一致性，同心协力。不论胜败它们都共同面对：胜利则共享胜利的果实，失败则拼死相救。这种超强的凝聚力确保狼群在行动中同进同退，内部保持着高度的协调。

单个的狼并不可怕，最可怕的是狼群。狼群为了达到目的勇往直前，不管前面是狮子、老虎，还是拥有先进武装的人类，统统不是它们的对手，会被它们全部吃掉。

三国时期的孙仲谋言：“能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人矣。”单枪匹马是没有力量的，天才也是产生于天才的民众之中的。华为依靠群体的力量，群策群力，攻克了一个又一个的困难，乘风破浪前进。

<h3>战无不胜</h3>

狼猎食时通常不会单独行动，而是依靠群体的力量共同奋斗。众狼一心，众志成城，狼群的阵势，就是凶猛的猎豹也要退让三分，狼的团队精神震慑四方。

任正非的“狼团队”之所以有着强大的攻击力，也是源于强大的团队合作。他认为，英雄是一个群体，个人要抑制英雄情结。

华为在产品研发过程中，遵循国际上最规范的软件工程化设计方法。这种方法需要群策群力，每个人都必须开放自己，形成一个良好的团队，使集体智慧得到最好的发挥。

1996年，张爱东从浙江大学毕业不久，来到华为，就接到120协议的研究任务。1998年，h产品进入生死关头，硬件单板开发出来没有进行过一次升级，软件面临着与国外产品互联互控的问题，整个系统运作稳定性极差。中研总部对h产品线进行了重新调整，他开始负责软件工作。至此，华为集中所有精英开赴宁夏，集中作战。回深圳后，在华为4号楼的一个房间里，他们又开始了艰苦的攻关。十来个人分为开发与测试两组，大家切断与外界的一切联系，过起了集中营般的生活。期间，大家学习软件版本库，进行版本控制，首次提出了“虚拟MCU”、“虚拟终端”等大网组建思想，并一一付诸实践，解决了福建、云南等地的组网问题。但是，h产品在市场上仍然是屡战屡败，华为人却屡败屡战。

2002年的一天，喻建华等3名华为员工匆匆来到俄罗斯，他们肩负着艰巨的任务：要在短短两个月时间内，在莫斯科开通华为第一个3G海外试验局。这是华为派去的第二批技术人员了。此时关于3G标准的争论仍不见分晓，3G的泡沫愈演愈烈。莫斯科这家运营商对此也犹豫不决，以前另一家公司曾在这里栽过跟头，这次与华为合作，他们心里也没底。

运营商摇摆不定，给华为带来的困难很大。没有核心机房，大批试验局物料滞留在海关，运营商不同意华为使用他们的内部传输网。“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”就在这时，机会来了。国际电信联盟和GSM协会在莫斯科举办了一个研讨会，华为终于有展示的机会了。时间限定3天，华为人迅速安装好基站，装好软件。但是天有不测风云，兴致勃勃却又扫兴一半。控制器和基站就是接不通，数据业务也有问题，视频点播速率太慢。还有最后一天时间，大家可急坏了，就像“热锅上的蚂蚁团团转”。

他们在机房架起会议电视，通过宽带接到互联网，一直连接到遥远的上海开放实验室，同时通过长途电话与总部联系，就这样，三地的技术人员进行现场沟通，共商对策。经过一个不眠之夜，故障终于排除了。在运营商的带领下，专家们和有关部门官员在奔驰的测试车上，饱览了莫斯科街景和市貌。此外还在手机上，一眨眼工夫就下载了一段“懒猫伸腰”视频流，在场的俄罗斯人都惊讶了。

这是一支战无不胜的队伍，在一系列的技术攻关中，他们团结一心，共同排除故障，依靠集体的力量取得了一次次的成功。拥有这样的队伍，华为能不成功吗？

<h3>管理需要团队</h3>

尤西姆说：“管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。”

IBM前CEO郭士纳的许多战略决策都是来自于企业中的许多高级幕僚，如接受原IBM高级副总裁丹尼·韦尔什向It服务转型思想的建议；与丹尼·韦尔什反复讨论酝酿发展电子商务的决策等。美国通用电气公司（GE）CEO杰克·韦尔奇在听取了顾问的建议后，推行六西格玛，最终超越了摩托罗拉。

在管理上，任正非也认识到靠一个人的决策难免会出问题，所以管理决策需要一个班子，要靠集体的智慧。

2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。他任命洪天峰为公司的COO，负责公司的日常业务。

2001年，华为成立投资决策委员会，由资深副总裁费敏担纲。

2002年，华为成立营销工程部，郑宝用担任总裁。郑宝用病后由徐文伟接任。

2004年，任正非痛下决心，正式将公司战略与营销职能统一划归营销工程部，任命徐直军为部门总裁。

2004年11月，华为又做了一次重大调整，将公司层面的日常最高决策层重组为执行管理团队（Execute Management team，EMt），主要业务部门经过重新组合，组建了市场和服务、战略和市场营销、产品和解决方案、运作和交付四大部门，分别由胡厚坤、徐直军、费敏和洪天峰负责。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，被重组成七大部门。

目前华为已形成在董事长孙亚芳领导下，常务副总裁徐直军、财务总监纪平、产品总裁费敏、销售与服务部门总裁胡厚坤、资本与人力部门郭平、首席运营官洪天峰等“六大金刚”各司其职，协同合作的新气象。

<h3>“门户开放”</h3>

狼和秃鹫是一对很好的搭档。它们都很喜欢吃动物的腐肉，但狼在陆地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。秃鹫在高空飞翔，观察的范围就比较大，容易发现动物的尸体，但是它不能撕开动物厚重的皮毛。所以，秃鹫就找狼帮忙，分工合作就可以共享可口的食物。狼对食物很珍惜，总希望独享，然而它明白，如果没有秃鹫的引领，自己是绝对不会轻松地找到食物的，因此狼对秃鹫满怀感激，愿意与它共享食物。

任正非明白，华为的崛起离不开客户的支持。为此，华为在发展的过程中以让利的方式与客户成立合资公司，建立普遍的客户关系。

1996年，招商银行开始与华为合作，推出买方信贷业务，允许邮电部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。

1997年，任正非首次提出与用户建立合资公司，让利赢得客户的信任。这既促进了销售，又疏通了长期客户关系。

犹如20世纪初，美国由于错过机会，为分得一杯羹提出“门户开放”政策一样，华为是一个后起小生，虽有“初生牛犊不怕虎”的气魄，但是公然与跨国巨头做对，难免会碰得头破血流。何不采取迂回的政策，友好相处呢？任正非充分估计了华为的实力，提出要与跨国巨头发展友商关系，韬光养晦，互惠互利，尽量为自己争取宽松的发展环境。

2003年3月20日，正当华为遭受“狮子王”的疯狂撕咬时，3Com伸出了援手，两家成立合资公司。官司结束后，华为产品短期内无法进入美国市场。但是，通过3Com，华为名正言顺地进入了美国市场，而3Com则借助华为迅速在中国市场上打开了局面。同年8月29日，华为与西门子宣布成立鼎桥合资公司，共同研发tD-SCDMA，昔日的“冤家”终于走到了一起，开始和平相处了。借助西门子，华为迅速打进了欧洲腹地；而西门子，联合华为，在中国市场上又增加了很大份额。

2003年9月16日，德国英飞凌科技公司总裁兼CEO舒马赫来到华为，与董事长孙亚芳亲切握手，在3G领域华为又多了一位朋友。英飞凌是全球第六大半导体厂商，在2G、3G芯片和全套解决方案上技术成熟。双方在北京共同宣布，合作开发低成本的CDMA手机平台。此次合作对于快速研发CDMA商用手机平台，迅速占领市场，实现共赢提供了条件。

截止到2005年为止，华为已经先后与德州仪器、IBM、摩托罗拉、朗讯、英特尔、SUN等大公司展开了合作。

第七章独特的企业文化：华为“狼性文化” “狼性文化”的扬弃

古往今来，狼给人类留下的印象是凶残狡诈，人们把狼性归结为野蛮、残忍、贪婪、暴虐。任正非自称是一匹来自东方的“土狼”，“凶猛而难缠”；华为的企业文化也定位为“狼性文化”，“狼精神”在华为一次创业过程中发挥了举足轻重的作用。

然而，“狼性文化”是战争年代的产物，随着社会的发展和进步，大规模的疾风暴雨式的革命运动已经过去，合作共赢成为时代的要求。时代在变，企业文化也应该随着变化，这才是客观真理。

现在，在许多场合任正非已经不再讲“狼”了，而是大力提倡“友商”，学“以土地换和平”的拉宾，努力营造和平氛围，为华为的国际化开路。

<h3>“狼性”是时代的“产儿”</h3>

任正非提出“狼性文化”，可以说是对几千年来中华文明的传统的叛逆，为滞后的农耕文化注入了新鲜的血液，是对传统的振聋发聩的批判。

但是，任何事物都离不开它的时代，“狼性文化”也是时代的“产儿”。任正非当初选择“狼性文化”是时代的必然，尤其是在改革开放的20世纪80年代，他推出“狼性文化”无可厚非。“狼性文化”是中国传统社会向现代文明转型的产物，是市场经济初级阶段、不规范的体制和刚刚起步的企业发展的产物。

20世纪80年代，改革开放启动，刚经历了“文革”的创伤，各项制度都有待于完善。为了迅速摆脱落后的状态，实现中华民族的复兴，中国政府给予外资企业许多优惠条件，这些外资企业在中国享受着“超国民待遇”。本来“家底”就“殷实”的外资企业一拥而入，迅速占领了巨大的中国市场，形成市场垄断，攫取着高额的利润。

中国改革开放刚刚起步，经济实力比较弱小，民营企业刚开始成长。然而，就在“家门口”，它们就遭到了外资企业的强势“围剿”，若与之正面硬抗，无异于“鸡蛋碰石头”，只会落得个被歼灭的下场。而且由于两者的地位差别，竞争一开始就不是站在同一起跑线上的，本来起跑就晚了，还要突破重重障碍，生存更是举步维艰。于是，它们要想生存，就需要有“狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神”。因此，它们自然会选择“狼性”，不大讲究规则。

20世纪80年代是冒险的时代，也可以说是中国资本的原始积累时期，没有“狼性”，畏首畏尾，企业根本就不会成长起来。

在西方资本积累时期也存在这一现象。在原始资本积累时期，疯狂的殖民掠夺和奴役，“一切人反对一切人的战争”，“践踏人间的一切法律”，铤而走险……所以，马克思在《资本论》中写道“资本来到世间，从头到脚都滴着血和肮脏的东西。”“资本原始积累的历史是用血和火的文字载入人类编年史的”。

“狼性文化”使华为人具有深重的忧患意识，时刻保持警惕，积极捕捉战机、果断决策、蓄势待发、有效执行、团结协作，不达目的誓不罢休。正是由于不起眼的“狼团队”奋力拼搏，华为才得以生存下来，并保持着旺盛的生命力。这种文化，为华为的成长立下了汗马功劳。在一定程度上可以说，如果没有“狼精神”，或许华为就活不下来，也就走不到今天了。

“狼性文化”是时代的产物，它也必然会随着时代的改变而改变，这是客观的事实。

<h3>“狼性”更要“人性”</h3>

在一次创业阶段，“狼性文化”为华为的成长壮大立下了汗马功劳。但是，随着华为走向国际，“狼性文化”的弊端日益暴露。“狼性文化”是市场发育不完善、体制不规范的产物，随着市场逐步成熟，各项规则会逐渐完善，为有序竞争创造了环境。

说到底，“狼性文化”是战争文化，给华为自身也带来了不少麻烦，“狼”跑到哪里，都会引起对手的高度警惕。思科首先开始遏制，华为招来了令人头疼的官司；欲收购马克尼公司，遭到了英国政府的拒绝，生意泡汤，爱立信得手；欲在印度投资办厂，又遭到印度政府以国家安全为名的强烈反对……一连串的麻烦使华为在海外的扩张受阻，虽然包含着一些歧视，但是也不能忽视“狼性文化”的影响。

为了华为的发展，任正非的身体健康每况愈下，糖尿病、高血压、颈椎病都有。由于狼的无情竞争，华为内部气氛紧张。紧张地加班，拼命地工作，未老先衰……更重要的是“狼群”内部开始出现不和谐，许多人开始走出去创业，甚至成为老东家的竞争对手。

对于华为遭遇的这些难题，任正非也已经意识到“狼性文化”需要转型，“狼性”只是手段，人性才是根本。做企业确实需要有点狼性，时刻有危机感，处处行动要领先，但是“狼性”也遵守规则，有秩序的竞争。但是，“狼性”最终还要回归人性，只有散发着人性光芒的企业才能基业长青。

企业凭借强大的执行力、战斗力和凝聚力跃过了生存线，开始了向大企业迈进的过程，这就需要减少文化中的刚性，这是企业保持长久活力的关键。华为已成功完成了一次创业，现在正在向二次创业过渡，人性化成为转型的关键。

著名经济学家毛仲强说：“现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致管理效果就越好。”这就是人性化的管理，关怀员工，激起他们的工作热情，企业才能更快进步。近年来，任正非身体力行，逐渐放弃《华为基本法》，废除“加班文化”，实现管理与国际接轨，“狼性文化”正在经历着艰难的转型。

随着社会的进步，和平共赢成为时代要求，人的作用和价值日益彰显。华人企业领袖施振荣曾说，创业的三十年实际上是在经营人性。这一人性化管理使宏碁人才辈出，迅速成长为全球大企业。

随着华为向国际大公司迈进，任正非已在有意识地淡化“狼性”，遵循国际共同的商业价值取向，与国际巨头为友，有了真正的“绅士”风度，人性越来越浓。

<h3>从“狼性”到“兼容并蓄”</h3>

“海纳百川，有容乃大。”对跨国大企业而言，需要有一套全球化的标准和规则，在制定和执行的时候就要考虑到文化的包容性和共生性。在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败，所以必须尊重差异，做到兼容并蓄。

要做世界级企业，就要有世界级企业的气魄，兼容并蓄。要真正成为一个国际化的大公司，首先就要有一种兼容并蓄的大企业文化。任正非要做世界级企业，国际化是成就这一目标的关键。走出国门，在国内一度成功的“狼性文化”就面临着一个门槛，带有鲜明个性的华为特色就需要转变。

企业跨国经营，要实现商业目标需要融合三种文化：企业文化、自己国家的文化、目标市场国家的文化。近年来，华为国际化进程明显加快，淡化华为文化，考虑到跨文化的差别，发展兼容并蓄的文化也日益迫切。

不同文化背景的员工，在价值观念、思维方式、习惯作风等方面差异很大。一次，在华为印度研究所，一个项目组在讨论技术方案时双方争执不下，国内去的员工相互拼命叫嚷，争吵场面激烈，这时一位印度经理悄悄把一方拉到一边，说：“你们不要那？？？大声，如果你很愤怒，就使劲握着拳头，等平静下来再去讨论。”

文化融合是引进海外人才的关键。华为海外研究所招募外籍员工很困难，因此必须破除狭隘的企业文化和民族文化。2000年以后，任正非对“狼性文化”的宣传逐渐淡化，华为文化开始向西漂移，逐步建立具有普遍价值的商业文化。“狼性文化”在完成了它的使命后淡出，华为文化逐渐有了更多的包容性，更有了大企业的气派，实现对“狼性文化”的超越是华为迈向国际化的重要一步。

第八章永恒的追求：“做有高度的事业” 要做就做“有高度的事业”

德意志民族偏执的国民性格、严谨的作风，造就了他们有高度的事业。成功的企业应该超越金钱，有一种做事业的高度。有高度才会有深度，IBM以做事业的高度稳坐全球同行的霸主宝座。

任正非经常说“做事业，做有高度的事业”，许多走出华为的人都说，在华为有一种做事业的冲动。以做有高度的事业为支撑，任正非带领华为“只争朝夕，不舍昼夜”。

<h3>豪言壮语：要做世界级企业</h3>

早在20世纪80年代，任正非就发出豪言壮语：“10年之后，世界通信市场三分天下，华为将占一份。”面对跨国巨头的技术垄断，他没有低头，而是走上了自主研发之路，杀出了一条生路。

追求和定位决定选择。如果任正非当时仅打算做一个代理商的话，那么华为可能早就被兼并了，就没有后话了。但是，任正非给自己的定位是做有高度的事业，“保家卫国”，勇敢攀登国际先进水平，因此华为有了一个高起点，成就了华为的今天。

任正非是一个永不服输的硬汉，为了实现理想，他带领华为开始了艰难的征程。为了实现这一目标，华为积极拓展生存空间，在进攻国内市场的同时部署海外战场。为了世界级的企业的理想，任正非煞费心机，大刀阔斧地引进西方式管理，实现流程、业务链等终端业务与国际化接轨，逐渐向价值链上游浮动。

作为华为的掌舵人，任正非小心谨慎，如生命般细心呵护。从08机到GSM制式，放弃小灵通，投巨资研发3G，他时刻把握着华为发展的脉搏。

功夫不负有心人。2006年华为销售额656亿人民币，海外销售占65%。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”华为厚积薄发，经过多年坚持不懈的努力，凭借卓越的质量和服务，已经进入了世界主流运营商之列，正在一步步向世界级企业逼近。对此思科CEO钱伯斯无奈地承认，已经没有什么能够阻挡华为在国际化的道路上以加速度继续奔跑了。

企业做到一定规模和水平，金钱的推动作用就会逐渐衰退，这时就需要一种有高度的信念来推动了，“为了事业而事业”也就成为必须了，精神的力量就会焕发出来。

现在华为已经取得了一些成绩，但是任正非认为这只是万里长征中的一步。他说：“虽然华为已经进入了100多个国家，但海外很多市场才刚爬上滩涂，随时会被赶回海里；网络和业务在转型，客户需求正发生深刻变化，产业和市场风云变幻，刚刚积累的一些技术和经验又一次面临自我否定，华为的发展形势十分严峻。”这就是做世界级企业的心态！

<h3>英雄团队：高度的敬业精神</h3>

松下幸之助说：“企业最大的资产是人。”企业成于人，也败于人。对于企业而言，员工的敬业精神很重要，很大程度上决定了企业的成败。世界上久负盛名的麦当劳，将敬业精神作为员工考核和提拔的重要标准。

华为人有着高度的敬业精神。多年来，为了华为的发展，他们任劳任怨、四海为家。任正非把认真负责和管理有效的员工看做是华为最大的财富，强调干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。

华为人谱写了一首首壮丽的诗篇。在高原缺氧地带开局，爬雪山、越丛林，徒步行走了8天，为服务客户无怨无悔；遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后继续投入工作；在宿舍睡觉，半夜歹徒破门而入持枪抢劫；在拉美某地的班车遭遇持枪歹徒抢劫，全车人被抢；即使是货物运送，也经常需要雇用特殊人员护卫；有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，赢得当地政府和人民的尊敬；也有员工在恐怖爆炸中受伤，或几度患疟疾，康复后继续坚守岗位；在非洲一些国家有70%的员工得过疟疾；三名年轻的优秀员工在出差途中飞机失事不幸罹难，永远地离开了人世……

华为现在的市场和业绩正是华为人不畏艰难困苦、勇往直前的结晶。他们是一个英雄的群体，拥有坚强的信心，同甘共苦，绝不轻言放弃，他们用行动为华为开拓了一片片新的天地。

<h3>时刻警惕：创业难，守成难</h3>

“钟山风雨起苍黄，百万雄师过大江。虎踞龙盘今胜昔，天翻地覆慨而慷。宜将胜勇追穷寇，不可沽名学霸王。天若有情天亦老，人间正道是沧桑。”毛泽东的这首诗词道出了新中国创立的艰辛。

任正非在《北国之春》中写到：“创业难，守成难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。”

任正非，以坚忍不拔成就了华为。任正非的合作伙伴、3Com公司CEO布鲁斯·格拉夫林，在接受美国《商业周刊》采访时毫不吝啬地表现出钦佩之情：“任的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。”

从1992年开始，任正非倾巨资搞研发，这是他的第一次冒险，也是最大的一次冒险。当时的华为实力微弱，研发条件落后，要成功真有“难于上青天”的感觉。因此，他选择了置之死地而后生。在动员大会上，他站在5楼会议室的窗边，沉静地说：“这次研发失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”颇有“风萧萧兮易水寒，壮士一去兮不复返”的悲壮！

日本企业在20世纪70年代，批量生产、批量销售，成长率约10%；80年代，世界经济以混合制造为创新，以知识生产率为中心，成长率下滑到4%左右；90年代，市场经济全球化、信息化社会的大发展，成长率只有2%左右。

任正非通过在日本考察，分析日本企业面临的困境，得出“是企业体制阻碍了创新，创新不足又影响了企业的生命力，企业竞争优势丧失殆尽”的结论。经过比较，华为早期创业与70年代的日本企业雷同，他吓出了一身冷汗。他更深刻地理解了创业难、守成难的道理。

为了华为能够活下去，实现基业长青，任正非时刻警惕，每走一步都小心翼翼。

2001年，电信行业的“冬天”来临，许多知名的国际大企业陷入了巨额亏损，华为也感受到了“寒流”，幸亏在中国具有一定的成本优势，现金流量好，才能活过了冬天。

“垮了再起来，再垮再起来”，这就是他的成功秘诀。华为一路走来经历了这么多的风风雨雨，小心谨慎才活了下来，并不断壮大。

第八章永恒的追求：“做有高度的事业” 文化生生不息

提到可口可乐，它代表着美国自由开放、释放自我的品牌文化；提到索尼，它代表着日本自强不息、不断创新的品牌文化；提到耐克，它代表着美国自由的街头运动及篮球文化；提到阿迪达斯，它代表着欧洲悠久的足球文化及严谨的德国文化。品牌之所以成为品牌，就在于它包含着文化，能满足人的精神需求。

美国学者迈克尔·波特在谈论国家竞争优势时说，基于文化的优势是最根本的、最难替代和模仿的、最持久的和最核心的竞争优势。这同样也适用于企业。

任正非崇尚文化的力量，“资源会枯竭，唯有文化生生不息。”他认为只有文化渗透到华为人的骨髓里，形成一种自觉的无意识，华为才能实现“无为而治”，向世界级企业迈进。

<h3>知识就是力量</h3>

到过深圳龙岗区华为坂田基地的人都会看到，坂田基地的所有道路都是以中外著名科学家的名字命名的，像贝尔路、冲之路、居里夫人路、稼先路、张衡路等等，这些路名都是由任正非亲自命名的，这使原来如农村般的坂？？镇顿时蓬荜生辉。

任正非对于改变人类历史的科学家们的敬意不仅仅体现于此。在1997年年底访问贝尔实验室的时候，任正非说的第一句话就是：“我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”一向不愿意留影的他硬是把随同的李一男拉过来，在晶体三极管发明人巴丁先生的纪念栏前合影留念。随后参观实验室，任正非怀着崇敬的心情走到巴丁50年前发明晶体三极管的那张工作台前，伫立良久。当实验室的工作人员将一个纪念巴丁发明晶体三极管50周年的纪念品送给他的时候，他由衷地表示感到莫大的荣幸，并称赞巴丁不仅是贝尔实验室的巴丁，也是全人类的巴丁。

华为的许多领导对任正非如此倾向于与朗讯、马可尼等公司合作感到困惑不解。其实，了解了任正非的成长经历就知道，青少年时期对那些发明家和科技先贤的崇拜与景仰是一个重要因素。

任正非出身“寒门”，用知识改变了自己的命运；华为是“寒门”企业，也要靠知识来改变命运。

“知识就是力量，别人不学你要学，不要随大流。”父亲的这句话一直在影响着任正非，也通过任正非影响了华为。因此，在“人人下海”的疯狂年代，任正非不为眼前利益所动，坚持研发技术，他要靠知识的力量改变华为，做大华为。任正非聚焦It产业就是他相信知识创造价值的选择。

在经营企业的过程中，任正非对人才和技术的渴求是非常强烈的。他坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的做法是正确的。所以在讨论《华为基本法》的时候，任正非特别强调一定要把“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条写进去。

2001年，某著名跨国公司的中国区总裁访问华为，无意间与任正非聊到了深圳的房地产市场。任正非即兴发表感慨，指出黄浦雅园在市场定位上的缺陷，而黄浦雅园是李嘉诚旗下长江实业在深圳福田中心区的“旗舰”项目。那位来访的总裁借机附和道：“如果华为当年也做房地产的话，也许今天的房地产老大就不是万科了。”任正非一笑而未置可否。不过一位任正非身边的人后来说：“老板当时肯定是在想‘那样一来，恐怕也就没有今天的华为了’”。

“知识就是力量”，利用知识任正非改变了自己的命运，塑造了中国通信行业的“标杆”企业，也为中国企业在新时期的发展开辟了一条新路。

<h3>资源会枯竭，唯有文化生生不息</h3>

德国社会学家马克斯·韦伯认为，正是新教伦理才造就了今天资本主义的辉煌。新教伦理注重人与上帝直接沟通，做好上帝赋予的工作，也就增加了上帝的荣耀，可以得到永久的幸福。“为了上帝的荣恩”，成为资本主义发展的动力。

文化是人类社会长期发展的精神积淀，它渗透到每个人的心里，成为一种无形的力量，鞭策着人们。企业文化对企业发展的影响更是如此。任正非说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿……会开采光，而唯有知识会越来越多。”

他非常钦佩以色列人，在生态环境恶劣的沙漠地区，以色列人不但生存下来，而且成为强国。“以色列这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了20个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”

2002年年初，任正非请北大哲学系和中国社科院的八位哲学教授，为企业中高层领导讲授中西方的哲学思想，其中着重讲述马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》。按照韦伯的观念，新教提倡的“天职”和“禁欲”等宗教思想，对现代英美资本主义的起源和发展有着重大的影响，当人们将工作视为“天职”——上帝交付的职责的时候，人们就树立起了责任、敬业、奉献等基本的价值观念。

良好的文化，在细微处就可以显现。在IBM公司的办公室中，所有的垃圾都有两个投放口，一个投放可回收的垃圾，另一个投放不可回收的垃圾，所有的员工都很自觉。这不仅是一种责任，更是公司的文化使然。

在华为研究中心墙上的显著位置都张贴着这样一句话：“板凳要坐十年冷。”也就是说，科学研究是默默无闻的事业，要埋头苦干，勤勤恳恳，坐得住冷板凳。任正非提倡“爱生活，爱家庭”，要求员工把上班第一个月的工资交给父母，以尽儿女的孝道。

有一首《好了歌》：“人人都说华为好，提前就往食堂跑，大厅无人灯火照，空调冷得受不了，两点才从床上起，慢慢悠悠把车挤，上班时间聊聊天，下班未到人跑了。”为了革除这些不良习惯，任正非发动华为人勇于搞自我批判。“华为能否进步，一是核心价值观能否让我们的干部接受；二是能否自我批判。”通过自我批评，这些不良习惯消除了。

华为规定准时上班，不只是在上班时间到的时候坐到座位上，而是在上班时间到的时候进入工作状态，上班时间只能处理公务，除此之外的任何事情都不得占用上班时间。坚决反对铺张浪费，养成勤俭节约的好习惯。

第八章永恒的追求：“做有高度的事业” 吃水不忘挖井人

财富不单单是金钱、财产，还包含着品位。真正成功的企业，不是两眼仅盯着钱，而是用钱不断提升品位。

社会为企业发展提供了良好的环境和条件，为企业发展提供便利。“喝水不忘挖井人”，企业发展到一定程度，就应该反哺社会，为社会发展贡献力量。企业的财富来源于社会的“恩赐”，回报社会是理所当然的。

任正非强调“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉”，华为坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为精神动力，努力发展民族产业。“吃水不忘挖井人”，华为正在尽自己最大的努力，为祖国和人民贡献自己的一份社会责任。

<h3>寒门学子基金</h3>

对于人生而言，或许贫穷是老师，它教会人生存，使人的脊梁更硬些，坦然吃苦、不屈不挠。在许多民营企业家身上，都可以找到贫穷的影子。他们吃苦耐劳、坚忍不拔的品质，往往是创业时期的“精神爆点”和凝聚力所在。因此，有人把贫穷称做成功者的“财富”。

曾经在社会底层挣扎，促使他们有更强烈的改变现状的欲望，一无所有使他们具有赌徒般的冒险精神；曾经的艰苦生活，又使他们具备常人没有的意志和耐力。这种原始的生命力，正是商业社会前进的动力。

1997年，我国改革高等教育制度，开始向学生收费，而配套的助学贷款却还没到位。任正非尊重知识，为了不让广大贫困学子再走自己艰苦的求学路，他大手笔热情帮忙，向教育部捐献了2500万元“寒门学子基金”，帮助贫困大学生完成学业。当时，有人提出，基金的名字是否叫“优秀XX基金”，任正非俨然拒绝：“贫穷和出身并不可耻，高贵而没有知识也不光荣。”

此外，华为还在陕西省安塞县和甘肃省永靖县捐助建设了一所希望中学和五所希望小学，帮助贫困孩子上学受教育。由于任正非的言传身教，2005年年底，印度办事处的每位员工都将其半天工资捐献给Parikrma——一家向失学孩子提供受教育机会的非政府机构。

<h3>责任的自律</h3>

德国社会学家马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义精神》中说：“当财富追求与道德自律同步发展时，才能达到现代企业家的最高境界。”马克思说过：“如果人仅仅为自己劳动，也许他能够成为著名的学者、伟大的智者、卓越的诗人，但是他永远也不能成为真正完善和真正伟大的人。”

企业是社会的企业，社会为企业的发展创造了优越的条件，企业也应当在适当的时候回馈社会。成功的企业不仅具有良好的经济效益，还要愿意回报社会，投身于公益事业，担负起自己的社会责任。洛克菲勒家族基金会投专资赞助科学研究；比尔·盖茨慈善捐款5亿美元对抗艾滋病；Google投资巨额设立慈善基金；李嘉诚宣布把未来1/3的财产捐献给慈善事业……

任正非自律性很强，自觉回报社会。在华为的核心价值观中有一条：“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。”任正非强调：各级干部要提高自己的服务意识，加强自己的社会责任感，全面提高自己的驾驭与管理能力。

华为讲究奉献精神，为整个社会和社区奉献自己的价值。一是为祖国开发核心技术；二是为国家多缴纳税金；三是通过各种方式，积极回报社会，做模范企业公民。华为这些善举，是在尽一个企业公民的责任与义务，也在努力获取政府和社会的认可。

1996年2月3日，华为向云南丽江地震灾区人民捐赠20万元人民币及两套通信设备。

1998年2月，向河北地震灾区捐献了价值50万元人民币的通信电源设备，用于灾区通信网络重建。

1998年8月，中国遭受百年不遇的特大洪涝灾害。华为捐赠了价值2500万元的无线通信设备，用于被洪水破坏后的通信基础设施的？？？复。另外，华为及员工还捐献了1500万元现金，用于受灾地区学校的重建。

2003年6月，为抗击非典，以技术回报社会，华为向卫生部统计信息中心捐赠价值80万元的网络设备产品。

2004年，华为向东南亚海啸中受灾的泰国、斯里兰卡、印度尼西亚、孟加拉国四国捐赠价值超过2000万元人民币的应急通信设备，公司和全体员工捐赠了2000万元人民币现金，扶助灾区重建通信网络。

许多企业家进入福布斯富豪榜，但是在社会责任感排行榜上却消失得无影无踪。然而，任正非却不同，多次被福布斯评为最有责任感的中国企业家，华为依靠强烈的社会责任感赢得了人们的尊重。

第九章真实任正非：散发着个人魅力的神秘企业家 “德意志式”的偏执

有一个笑话说：在半夜12点开车，看见红灯还停的，全世界只有德国人。德意志民族给外界的印象是理性、死板、偏执、缺乏激情。但是偏执的性格使他们形成了一种正直的品格，不那么圆滑，说到就要做到的品性，形成喜欢较真的劲头，不那么马虎，要做就要做到极致。从而培养出了特别讲究严谨的精神，特别能够成就事业的职业伦理精神。20世纪科学界的许多重大发现，大部分是讲德语的人做出的。

“只有偏执狂才能生存”，英特尔公司前董事长兼首席执行官的名言，任正非对此始终信奉不已。任正非也有着德意志民族的那股倔强，偏执的“一根筋”，那股“不到黄河心不死”的劲头造就了华为的成功。

这种偏执成为任正非的特色，在他身上体现了真正的企业家精神，以做事业的态度做企业，不走一时的捷径，坚决在最困难的时刻找到突破口，最终获得成功的喜悦。

<h3>贫贱不能移，暴富不动心</h3>

孟子有一段名言：“富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。此之谓大丈夫。”要想成就一番事业，没有非凡的定力是不行的。也许，正是由于这样的“顽固不化”，任正非才成就了后来的大业。

1949年，中华人民共和国成立，饱受沧桑的中华民族站立起来了。由于长期的内忧外患，加上不断的战争破坏，经济濒临崩溃。新中国成立后，经济满目疮痍，百废待兴。任正非就是在那个年代成长起来的，出身于社会底层，兄妹七人，靠着父母微薄的工资艰难度日。按常理而论，作为家中的长子，早就选择找份工作支援家用了。但是“贫贱不能移”，他的父母并没有那样短视，他们省吃俭用供儿子上了大学。

任正非的人生经历满是沧桑。他经历了苦难的“文革”，在那时“打倒一切权威”，只有工农最受欢迎。作为知识分子的父亲也受到冲击，但是他还是教育儿子：“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”

正是由于这些，他在人心浮躁、“激情燃烧”的年代孜孜不倦地读书，为他后来改变自己的命运埋下了伏笔。

20世纪80年代男女老少纷纷“下海”捞大鱼。经济的“肥皂泡”越吹越大，很多人一夜之间成为百万富翁，许多人沉浸在大发横财的美梦中。企业转行的转行，投资的投资……浮躁、投机取巧之风蔚然盛行。然而，在这样充满诱惑的年代，任正非不为暴富动心，没有做代理赚取稳定收入，而是走上了未来还是未知数的自主研发的道路。

当It泡沫膨胀的时候，全球主要通信设备制造厂家放弃对现有的交换机的研究开发，而全面转入下一代NGN交换机的研究，任正非仍然加大对传统交换机的研究投入。“泡沫经济”破灭后，西方公司又开始动摇了它们推崇的下一代NGN交换机，对世界下一步的潮流走向产生了迷茫。“雪上又加霜”，财务状况不好，开始大量裁员。而华为却坚信NGN一定会取代传统的交换机，只不过是一个漫长的过程，在NGN上也一直加大投入往前冲，于是华为又赶上了它们，进入了世界前列。目前，华为的传统交换机占世界总量的16%，而下一代NGN则有可能占世界总量的28%。

“只有偏执狂才能生存”，“科学的入口处就是地狱”，任正非坚持着知识的力量，淡泊名利，不为贫穷所吓倒，不为暴富动心，坚持着自己的理想信念。

<h3>只做通信产品</h3>

现在，许多企业做大后都在走向多元化。它们都想效仿通用，采用韦尔奇的多元化战略迅速提升品牌，但是“韦尔奇道路”在中国有点“水土不服”。万科集团最初不断做大，走向多元化，但问题不断，只好收缩，走向专业化，目前获得了健康发展；三九集团从专业化走向多元化，已严重失败；五粮液集团在慢慢走向多元化，但已出现危机。

企业要有自己的品牌，也就是外在的“公众形象”。品牌是支撑企业的“门面”，具有无形的价值。但是打造品牌绝非一天两天的事，需要长时间地艰苦努力。企业只有专注，在一段时间内只做一件事，才能做到精益求精。“东张西望”，见着利润大就上，是很难做出自己的特色的。

任正非偏执到只做通信产品，并在《华为基本法》中确定下来。《华为基本法》第一章第一条规定：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”第三十七条再次强调了：“我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注具有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。”

任正非铁了心要做有高度的事业，就要经受风头浪尖上的考验。通信产品前期投入大，周期长，而且产品研发出来也不一定能满足市场需求。但是任正非，这个“偏执狂”，全然不管这些，他的目标一经确立，就要坚持到底。

为此，他顶着倾家荡产的压力，投巨资开发第三代移动通信产品。他为了融资，出卖安圣电器，卖掉华为3Com的股份，放弃盈利的小灵通。

华为之所以能取得今天的骄人业绩，很重要的一点就是任正非“不惜把所有的鸡蛋都放进一个篮子里”，孤注一掷地搞通信设备的研发，并为此坚持不懈。

任正非清楚，虽然华为已经取得了很大的成绩，但是华为还在成长，与国际老牌企业还有很大差距。任正非为了企业的迅速发展，不断整合企业资源，将所有的精力和资金都投入到新产品的研发、生产及服务体系上，争取取长补短，迅速提升华为品牌。

正是凭着这股偏执劲头，他带领华为人打进竞争激烈的海外市场。在2005年，他的名字出现在了美国《时代周刊》评选的“2005年度全球最具影响力的100人”的名单上。

从C＆C08机到排除万难建立北京研究所，到3G“豪赌”，他没有被胜利冲昏头脑，就做通信产品，而且要做就做到最好。

<h3>将3G进行到底</h3>

3G是目前通信行业争论得沸沸扬扬的一个话题。所谓3G技术，即第三代移动通信技术，它比前两代技术更先进，能够提供更丰富多彩的信息服务。在一定意义上说，谁掌握了3G先机，谁就有可能掌握未来通信市场竞争的制高点，取得优越的竞争优势。

任正非瞄准了这一势头，坚信下一代网络技术必将是3G的时代。因此，他孤注一掷，不惜“将所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，开始为自己偏执的“信仰”努力了。

华为南方研究所的一位员工说，华为对3G的热忱已经到了“从芯片做起”的程度，每次投片（将设计好的芯片交IC厂投产）所需费用都在几百万元以上，加之高额的设备投入，累计已达40亿元人民币。

为了3G，任正非付出了很大代价。由于一心研发3G，忽视了小灵通，让同城弟兄中兴着实赚了一把。为了3G，忽视CDMA，致使在联通CDMA的两轮招标中，华为接连失利。

2002年是世界通信业十多年来挑战最为严峻的一年。国际电信业停滞不前，众多设备商收入锐减，业务开始大面积缩减，“冬天寒气直沁入人的骨髓”。

但即使是这样，任正非也不认输。对于CDMA和小灵通上的失误，任正非很不服气地说：“PhS技术不是什么先进的技术，但没有想到连续5年来会持续建设，这是政策造成的，但是不是后悔，得过几年再来总结。”他“撞破南墙不回头”，仍然继续将大量资金和研发力量投入到3G技术上。

然而，巨额的投入并没有马上收回来。任正非雄心勃勃地投资，但中国的3G产业标准一再延迟，3G市场迟迟无法启动。对于这点，他自我解嘲式地说：“笑到最后的才是真正的胜出者。”

2003年10月30日召开的3G全球峰会传出的消息称，由于3G标准完善工作的推迟、终端技术的不成熟、移动数据业务市场不理想等的开发现状以及难以预测的前景等等，大部分运营商开始要求推迟3G牌照的发放日期。在这种背景下，中国政府有可能放缓3G许可的进程。

果然不出所言，中国政府关于3G的计划一再推迟，直到2005年1月，还没有明确的消息。任正非苦苦等待，希望3G能够云开见日。

但是任正非仍旧没有灰心，他相信选择3G是正确的。2005年，3G泡沫过去之后，国内3G产业环境已经形成，系统解决方案日趋成熟。华为呼吁信息产业部借此机会启动3G。信息产业部高级顾问徐木土分析认为，随着3G移动通信系统技术上的成熟和商用化，信息产业部将根据中国电信业务市场发展的需要，发放3G经营许可证。

有业内人士分析说：华为押宝3G上并非万无一失。根据国家信息产业部透露的信息，中国在3G基础设备的采购上投入了1500亿元人民币，这个被称为中国电信基础设施最后一次大规模建设的时代，将在3～5年内完成，平均每年为300亿～500亿元人民币的采购量。如果按照每年300亿元的市场容量计算，华为能从中分得多少？除了华为，中兴、朗讯、北电、阿尔卡特等众多国际巨头也都在争抢这一杯羹。凭着那些国际巨头在中国市场多年的拼打和雄厚的实力，不让它们分一半是很难的，那么留给华为的最多只有100多亿的采购量。因此，即使3G时代马上来临，华为在3G业务上的国内空间也很有限。

但是，任正非并没有动摇，只要3G一启动，华为就可以大有作为了。

<h3>“我从来只见客户”</h3>

任正非带着华为轰轰烈烈闯出了一番成就，但是他始终戴着一层神秘的面纱，躲在幕后半遮面，使人“不识庐山真面目”。无论是2000年荣登《福布斯》杂志富豪榜，还是2003年与思科激烈交锋；无论是地方领导参观，还是大腕媒体采访；无论是“全球最有影响力的It名人”，还是“最受尊重的企业家”……这一切他都不屑一顾，他拒绝领奖，拒绝采访……这么大的“架子”，想拜访他，真有点难度。

但是，也有些人要见他是很容易的，那就是客户。任正非是一个极其现实的人，他说：“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”

2004年4月22日，华为与文莱电信公司合办了一个国际研讨会，当时在文莱最豪华的酒店举行，华为邀请了全球40多个运营商，一起讨论文莱下一代网络的商用部署和市场发展。

那天一大早，任正非就西装革履地站在会议大厅门口，手握一大沓名片，见到进场的客户，无论大小、中外，都挨个儿亲自送上自己的名片，面带微笑、毕恭毕敬，用带些乡音的普通话说：“我是华为的，我姓任。”

任正非只见客户，而且是偏执地只见客户。2002年，摩根斯坦利首席经济学家斯蒂芬·罗奇带领一个机构投资团队来到华为总部，任正非只派副总裁费敏接待。事后罗奇感到很遗憾地说：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”但任正非却不以为然：“他又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。他带来机构投资者跟我有什么关系呀？我是卖机器的，就要找买机器的人呀。”

一次，某前任部级官员专程从北京赶到深圳华为总部，希望能见任正非一面。负责引见的人员说得口干舌燥，虽然千里迢迢也没给人家面子，没办法人家只好原路返回了。

李嘉诚说：“保持低调，才能避免树大招风，才能避免成为别人进攻的靶子。如果你不过分显示自己，就不会招惹别人的敌意，别人也就无法捕捉你的虚实。”

对于媒体，他也十分冷淡。他经常说：“媒体有它们自己的运作规律，我们不要去参与，媒体说你好，你也别高兴，你未必真好。”他在解释为什么不接受媒体采访时说：“我们有什么值得见媒体？我们天天与客户直接沟通，客户可以多批评我们，他们说了，我们改进就好了。对媒体来说，我们不能永远都好呀！不能在有点好的时候就吹牛。”

任正非执著地认为，客户是华为的生存之本，为客户服务是他和华为的职责。对于媒体和其他知名人士，他主张“守拙”，不要过分招摇。

<h3>坚持走上层路线</h3>

任正非不喜欢与地方官员打成一片，交朋友拉关系。他不与一般的官员吃吃喝喝，给人的印象是清心寡欲，远离官场。据说，深圳市政府几位副市长曾多次去华为视察，华为总是派出一位副总裁接待，任正非从来不出面。但“架子很大”的任正非，在处理与高层政治人物之间的关系时显得格外热情与尊重。

任正非走的是上层路线。在华为总部长长的走廊上，到处都是任正非与国家领导人的被放大的合影照片。甚至在《我的父亲母亲》一文中，任正非也没有忘记提到，自己和胡锦涛主席的接触。

早在1994年，任正非就受到江泽民同志的亲切接见。1996年，朱镕基视察华为，为华为带来了救命的贷款，还在政治上给予华为足够的重视。2000年11月，国务院副总理吴邦国亲自点名任正非随团访问非洲。2001年1月，时任国家副主席胡锦涛出国访问，点明任正非随团出访。2003年4月11日～12日，国家主席胡锦涛到深圳考察工作，再次视察华为，要求华为要有所为有所不为，加快“走出去”的步伐。

1999年江泽民到深圳视察，准备参观华为。任正非非常重视，亲自安排接待事宜。安排任务过后，他去生产部门看看准备的情况，突然发现设备明显地重新摆放过，而不是常规生产的样子——这就相当于欺骗领导嘛。任正非赶快把一位负责的总监叫过来，气得说不出话来，你怎么能欺骗别人呢？一气之下，他竟然踹了那总监一脚，对方躲过去，本能地想跑，任正非说：“你还跑，回来呀，把设备摆回去。”

经历“文革”洗礼的一代人，到今天内心仍然忐忑不安、顾虑重重，始终充满恐惧感。早已功成名就的任正非又何尝不是如此！战战兢兢，如履薄冰，如临深渊，走上层路线也就不难理解了。

任正非就是这么偏执，坚持走上层路线，既可以避免官商勾结的嫌疑，又可以为华为的发展创造有利条件。

第九章真实任正非：散发着个人魅力的神秘企业家思想是“最美的花朵”

著名思想家帕斯卡尔说：“人只不过是一根苇草，是自然界最脆弱的东西；但他是一根能思想的苇草。”人虽然很弱小，但是人的全部的尊严就在于思想。思想使人成为万物之灵，使渺小的人类在征服着庞大的宇宙。

现在，整个社会都弥漫着一股浮躁的风气，我们不只是一些脆弱的苇草，更成了庸俗的苇草，深深地沉湎于世俗，叶片上坠满了低俗的欲望，思想受到了冷落。

英国作家詹姆斯·艾伦说：“一个人的成败是他自己思想的直接结果。”美国作家苏珊·泰勒说：“思想就是力量，它既可以建立一个世界，也可以打破一个世界。”美丽的外表并不能产生永恒的魅力，深邃的思想则可以永恒。做人如此，做企业也如此，任正非之所以成为各大媒体的聚焦，有着浓厚的个人魅力，不仅在于他的神秘和低调，更在于他深邃的思想，这为做企业留下的是弥足珍贵的无形财富。

<h3>先知般的远见</h3>

面对风云变幻的商场，做企业必须要有远见卓识，准确预测难得的机会，才能在市场上赢得主动。

任正非眼光深远，华为的每一个重要决策和转折都与他高瞻远瞩的智慧分不开。华为之所以能成为华为，和任正非非凡的远见密切相关。

20世纪90年代，中国通信设备市场200多家交换机厂商正是“军阀混战”。但是任正非却认为华为真正的竞争对手不在国内，而是国际一流的通信设备厂商，于是开始谋划走向海外。

20世纪80年代，全球交换机厂商从34家减少到17家；90年代以来，北电、NEC等著名厂商步履维艰。“竞争还在加剧，未来3年将是中国通信厂商最黑暗的历史时期。”1995年的预言，后来得到了充分的证实。

随着华为迅猛发展，粗放式管理的弊端日益暴露，经济效益下降，任正非出访美国各大公司，潜心向世界级企业“取经”。随着华为开始出走海外，他高瞻远瞩，为华为融入国际化做准备。他提出管理的国际化、文化的融合，积极引进国外先进的管理经验，淡化华为文化，融入世界潮流。

他拥有先知般的远见，敏锐地预测到未来的移动通信技术必将是3G的时代，从1995年开始，年年投入巨资开发3G，巨额的投入很快就换来了丰厚的回报。3G在海外发展迅？？？，华为迅速抓住了商机，后来者居上，开始了与国际巨头的对话与合作。

为了创建世界级企业，实现基业长青，他未雨绸缪，坚决摆脱企业随企业家的逝去而衰败的悲剧，积极淡化英雄色彩，酝酿实现制度化管理，争取做到“任总不在，公司照样正常运转”。

他眼光远见，思维敏锐，力挽狂澜，成就了华为的今天。

<h3>“灰色”理论</h3>

所谓“灰色”，就是介于黑与白之间，就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理各种矛盾和悖论。任正非的人生基调是灰色的，但也不乏激情，不会被美好的东西冲昏头脑，也不会故步自封。

柳传志、任正非等都是中国企业家的典型代表，他们深谙国情，熟悉中国传统智慧，弥漫着浓浓的人格魅力。任正非更是这一方面的典型，他不仅熟悉中国传统文化，还是“学毛著标兵”，对于毛泽东深刻的辩证法智慧更是运用得游刃有余。

他深刻理解绝对性和相对性的辩证关系，从而灵活运用灰色理念，并把这一理论运用到企业之中。他运用变与不变的智慧，强调管理要实行渐进式改良，不温不火，保证企业稳定发展；对付媒体，他更能运用自如，看到的永远是背影，既能保持形象又有磁石般的魅力吸引。

任正非的灰色理论等高度的辩证法智慧让许多媒体晕头转向。2004年，有记者偶然见到任正非，问他华为未来的发展重点。任正非回答：“我们也说不清重点是什么。未来怎么发展，我们都是糊里糊涂的。”记者又追问华为未来发展的重点是国内还是海外，他说：“不知道，我真的不知道我们将来向哪个方向发展。”这种模糊的回答让记者感到疑惑，许多人由此推断华为在战略上可能真的出了问题，前程堪忧。任正非接着又说出了让记者更诧异的话：“我们现在生意很难做，如果我们开餐馆就好了，毛利会更高。”

任正非的灰色理论，华为的许多高层都不一定能理解；他高度的辩证智慧更是让人找不着北。在华为，没有一个人能够熟练掌握他的这种智慧，这也是造成他选接班人难的原因。

任正非不仅是一个成功的企业家，更是一个有思想高度的思想家。他用高度的思想做企业，深邃的辩证智慧让他在商海竞争中游刃有余。他以思想做企业，摆脱了中国商人是“草根”的文盲局面，也摆脱了中国商界“言必称韦尔奇”的尴尬局面，为华为进入世界级企业奠定了思想基石，向真正能够做出有高度的事业迈出了一大步。

<h3>西方式思维</h3>

东方人重人情世故，凡事都要讲究合情合理；西方人重制度和程序，凡事都要合法。东方人不大讲究规则，灵活有余，原则性不强。社会文明在进步，一套完整的制度和规则越来越显现出永恒的价值。李嘉诚把他的成功归结为“东方式做人，西方式做事”，但任正非的思想却更接近于西方理念。

在2000年之前，华为的管理改进思路，类似于“中学为体、西学为用”的模式，企业的核心价值体系保持中国传统的文化思想；而在具体的管理方法上，则借鉴西方成功的管理经验。但是这种结合很快就出现了两张皮，中西合璧遭遇到了困难。这一困境是中国企业发展到一定阶段，学习西方成熟模式过程中普遍存在的问题。在实践中任正非认识到，东方智慧固然重要，但要实现国际化，必须“道术合一”。

依靠中国传统智慧，华为在国内市场上取得了绝对性的胜利。但是东西方文化差异很大，在国际市场上的国际巨头大多数是西方背景的，华为要实现世界级企业的梦想就必须跟他们对话，向它们学习。为此，学习西方成为必要。

2002年年初，华为从北大哲学系和中国社科院邀请8位知名教授，对总监级以上的高层进行了短期的封闭式培训。这些教授既讲授传统的东方文化与哲学思想，如“周易与思维方式”、“老庄的智慧”等，也讲授诸如“新教伦理与资本主义精神”、“回到轴心时代”等西方哲学思想。

通过大胆地向西方学习，西方理念注入到华为的骨髓里面，开始向西方缓慢“滑进”，为走向世界、成为一家真正的跨国企业奠基。

第九章真实任正非：散发着个人魅力的神秘企业家 “神秘”背后的人之常情

伟大领袖毛泽东不仅威严，更有浓厚的人情味，他是和蔼可亲的长者，平易近人；他亲切的微笑，温暖人心。

他“培养”的“好战士”，任正非也是一个很低调的人，基本上没有跟媒体正面接触过。想见任正非的人很多，但是能见到他的人寥寥可数。这不免让他产生了很多神秘感，但是任正非毕竟是人，不是神。在他神秘的背后，发生着很多充满了人情味的故事。

任正非，不修边幅，像个老工人，挽着袖子，讲起话来大大咧咧。见他第一面，感觉他像一个大老粗，雷厉风行的军人本色，批评起人来总是火辣辣的，丝毫不留情面。再见他第二面，又犹如一个宽厚仁慈的长者，充满着睿智，有时又天真得像个孩子。

<h3>“教父也幽默”</h3>

幽默是一种艺术，能带给人轻松舒适的感觉。马克·吐温是风靡全球的幽默大师，他的作品诙谐幽默、谈笑风生、嬉笑怒骂、讽刺鞭挞。马克·吐温曾在圣弗兰西斯克《呼声报》编辑部任职，六个月之后，突然被总编炒了鱿鱼。总编解释说：“因为你太懒，而且一点也不中用。”马克·吐温笑着回答：“啊，你真蠢得可以了，你要用六个月时间，才晓得我太懒而不中用，而我是进来工作那天便知道你了。”

不了解任正非的人都认为，他脾气粗暴，整天就会板着脸教训人。其实跟他谈起话来也是幽默风趣、平易近人的。

早期任正非经常对几十个员工说，今天改善伙食，熬点猪尾巴汤啊！大家拽着猪尾巴吃得挺开心。每个新人进来后，大家请客吃的也都是这些，久而久之，也就爱上这口了。

1997年，华为在7楼食堂召开驻深员工的全体大会，说着说着，任正非突然冒出一句：华为的高层都长得丑，你看李一男，还有胡厚昆，长得多丑啊！你们站起来给大家看看。那两位还真像模像样地站起来让大家瞧了瞧。2000人的会场顿时气氛轻松了下来，大家都开心地一笑，他自己也像个孩子似的笑了。

任正非经常说：“华为要松土、翻新，种子是我们自己种的，外部请来的专家、引进的流程就像投射进的阳光，如果我们离开这片田地，能从外面捡回来玉米，但也许最开始播下的种子就死了。”

对于华为融入国际化潮流，任正非风趣地说过一句名言：“你到别人家做客，就不能抠脚丫子。”他强调华为人要重视实践能力，不要一味读死书，“茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子。”

在华为员工大会上，任正非提问：“2000年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”

后来有人问任正非，当初为什么要选择通信领域，他只是笑着说：“那时我们很幼稚。”1997年一个会议上，任正非别出心裁地解释了“狼狈为奸”的含义，“企业就是要发展一批狼，每个部门都要有一个狼狈组织计划，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈”。

近几年来，任正非频频出访海外，他的英语水平在对话中不断地“突飞猛进”，回国后偶尔会讲一些西方式的幽默，逗大家乐一阵子。

任正非演讲很受人欢迎，流利的口才、幽默的艺术，每次上台前人们都热烈鼓掌。他总是说：“你们别鼓掌，再鼓掌我就走了。”

<h3>宽容大度</h3>

任正非脾气暴躁在华为是出了名的，亲朋好友和华为高层都曾被他骂得很凶。以前李一男，地位仅次于任正非，一旦做错什么事，就会被骂个狗血喷头，甚至还会挨脚踹。在一次工作会议上，任正非对他的财务总监说：“你最近长进很大，从特别差变成比较差了。”

但是对于普通员工，任正非是和蔼可亲的长者，对他们反映的问题很关心。一次在电梯间，华为几个年轻的科级干部开始抱怨公司为什么不在基地设一个财务系统，害得他们老为出差报销的事奔波，累得喘不过气来。电梯到7层——总裁办公室所在地，一个挽着袖子的“老工人”从电梯角落里不发一言地闪了出来。大家顿时傻眼了，面面相觑，“完了”。但是就在十几天以后，员工们发现，盼望的基地财务系统建立了。员工感受到了春天般的温暖，“任总最关心人”，“任总处理事情最公正”，“任总最讲义气”……

1998年，任正非在公司内部的一次会议上半开玩笑地说，以前一直不知道为什么自己在部队里很难得到晋升，朱建萍（当时华为的宣传部部长）就直言不讳地说：“怪不得你在部队里得不到提拔，像你这样坏的脾气肯定很难与领导处好关系。华为人之所以可以容忍你火暴的脾气，只是因为你是老板而已。”谁知任正非不但没生气，反而一脸苦笑。

一位华为员工讲述了一个真实的故事：当时他还只是一名普通员工，有一次，出差回来在机场看见任正非，当时任正非也刚出差回来。他本想当做没看见就算了，可是任正非却走过来和他热情地打招呼，还问他家住在哪儿，还先把他送回家然后自己才回家。事后，他非常感动。

曾任华为副总裁的胡红卫深有体会地说，任正非待人好是发自内心的，真心期望别人好。每年都有好多有志青年离开华为，自立门户。任正非对离开的人从不设卡，而是以积极的态度支持他们，默默地祝福他们。

1999年张晓从华为辞职，创立深圳立言卓翻译有限公司，第一张大单就是华为的。张建国创立的益华时代管理咨询公司，长期为华为进行员工培训。罗涛创立深圳华荣科技有限公司，承接华为的制造业务。“没有华为就没有我们创业的成功”，这是很多离开华为、自主创业的人的肺腑之言。

<h3>心如止水</h3>

爱因斯坦非常推崇卓别林的电影。他在给卓别林的一封信中写道：“你的电影，世界上的每一个人都能看懂。你一定会成为一个伟人。爱因斯坦”卓别林在回信中写道：“我更加钦佩你。你的相对论世界上没有人能弄懂，但是你已经成为一个伟人。卓别林”

爱因斯坦对居里夫人的伟大人格倍加推崇：“她的坚强，她的意志纯洁，她的律己之严，她的客观，她的公正不阿的判断——所有这一切都难得地集中在一个人的身上。她在任何时候都意识到自己是社会的公仆。她的极端的谦虚，永远不给自满留下任何余地。”

伟大的人物淡泊名利，恬静的心境，谦卑的心态，对真理的无止境的追求，构成了他们的全部。

许多媒体记者都想采访任正非，绞尽脑汁，费尽心思，但是均以失败告终。任正非心如止水般的恬静，他把“名利”看做是水中月镜中花，转瞬即逝。

商人们趋之若鹜于工商联副主席和全国性大会的代表资格，他却婉拒；企业家们花巨资现身的媒体盛事，他更是谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，有着田园般的恬静。

“穿着发皱的衬衣，身上可能还有墨迹，一大清早就在深南大道上活动，外人绝对不会想到这位就是大名鼎鼎的华为总裁。”这是华为内部一位员工眼中的华为总裁。

1994年6月，金森林进入华为。正好赶上C＆C08数字机问世，经过紧张的短期技术培训后，他被分到总测车间，从事老化、测试及物料协调等工作。当时C＆C08数字机刚刚进入生产阶段，缺乏有效的测试手段及测试工具，为验证每一块用户板的电路是否正常，必须在机架上进行一一测试。这样的速度是很难满足市场需求的。为了加快进度，测试人员吃睡在机房里。7月的一个晚上，用户板测试进度进展有点缓慢，很晚了还没吃饭，饿得肚子直打咕噜。将近午夜12点了，只见一位五十来岁的“食堂大师傅”领着几个食堂工作人员推着餐车进来了，这位大师傅热情地给大家盛饭，招呼大家喝点鱼汤，还嘱咐大家要注意休息不要太熬夜。大家吃了夜宵鼓足劲，不到一点钟测试就做完了。

第二天的测试做得非常顺利，转眼间到了中午，大家找了个空地，拿块纸板或泡沫躺下睡了。金森林睡得很香，上班铃响起来了，他发现昨天晚上送鱼汤的“大师傅”也在睡。他赶快叫醒“大师傅”，又开始了紧张的工作。

1994年8月的一天快下班的时候，部门主管通知晚上七点开新员工座谈会。金森林提前到了会场，又与那位“大师傅”巧遇，“大师傅”见金森林进来笑着问：“你是来开会的吗？”金森林感到很诧异，心想一个“大师傅”怎么也会来开会？七点整，会议主持人宣布座谈会开始，还说今天有幸请到公司总裁来一起参加。在掌声中，那位“大师傅”站了起来，对着全体在场员工深深地鞠了一躬，兴奋地说：“欢迎大家来到华为公司，我叫任正非，希望大家喜欢华为公司。”这时，金森林才恍然大悟。他边说边走到大家面前，拿出一沓名片，一一递给大家，并同新员工亲切握手。名片发完，任正非开始做精彩的演讲。这段经历让金森林至今还历历在目。

任正非曾经说：“专家专家，懂一点叫专家，懂得很多叫什么专家呢？为什么会出现专家的名词呢？就是因为人的生命有限，只可能懂得一点。”

一个成熟的社会必定分工高度发达，在这个社会里每个人各司其职。现代社会分工日益细密，每个人精力有限，除了精通自己的专业以外，对于其他专业都是门外汉，对于自己专业之外的东西没有更多的发言权。因此真正的大师从来不说自己是大师，他们有的是一种谦卑的心态，一种敬畏的态度。心如止水，不为风吹草动所惊。

任正非心如止水的恬静，处事低调不张扬，源于他谦卑的心态和对知识的渴望。

<h3>细腻的柔情</h3>

任正非虽然脾气暴躁，不苟言笑，但是在他的内心深处，有着细腻的柔情。他渴望真诚，心与心的情感交流，看似坚强，背后却是柔情似水。

《北国之春》是任正非最喜欢听的一首歌，每当听到这首情歌时，他就会禁不住热泪盈眶。

在《北国之春》中，任正非流露出了自己细腻的情感：

“当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，唯有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜和腊肠了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担忧，天下父母都一样，担忧着儿女。我写的《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。

“一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

“棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车、小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默奉献自己的结果。他们含辛茹苦、一点一点地劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。

“但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。

“由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御寒的冬衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……”

有一年年终，在公司7楼小会议室里集体大合唱，任正非坐在前排。听着员工们唱着雄壮的革命歌曲，不禁泪流满面。有时候，任正非看到员工们表演、唱歌，甚至到深圳市民俗文化村参观，都会勾起他对以往激情岁月的回顾，脑海中浮现出参军的日子和创业前夕的挣扎岁月。

1997年2月12日，市场部原秘书主任杨琳在海南休假途中不幸遭遇车祸身亡。任正非听到噩耗后，不胜悲痛，专门写了一篇纪念文章。在文章中，他自述了杨琳在华为工作的几年里没与她说过几句话，没与她谈过一次心，是他最大的遗憾。

1998年，华为员工吕晓峰前往非洲的阿尔及利亚和突尼斯开拓市场，在突尼斯遭遇了一场空难。不幸中的万幸，他幸运地活下来了。任正非听说后，抽空亲自去医院探望吕晓峰。听说他的大衣被损坏了，亲自陪着他上街去买新衣服。这让他顿时热血沸腾，后来登在《华为人》报上，很多人都被感动了。

关于任正非的个人感情，华为大多数老员工能给出的描述是曾离异，后有再婚，详情不明。在华为老员工中流传着一个小范围的版本：个性率真的任正非曾在一次闲聊时感叹生活无常，爱情不测，年轻时满腔热情，但感情失意，功成名就后，爱人已经远去。

<h3>直言和豪爽</h3>

历史上豪爽的侠客，直言的谏臣都赢得了人们的尊敬和好评。任正非<kbd>ｈｔtｐ://ｗｗｗ.99ｌｉb?ｎｅｔ</kbd>性格豪爽，说话直言不讳，从不拖泥带水，处处绽露出真性情，这正是人难能可贵之处。

有一次，天津一位副市长来访问华为，看到华为蒸蒸日上的业绩，他想向任正非讨教，问道：“为了帮助企业发展，你认为政府应该做些什么？”出人意料的是，任正非的回答惊动了在场的所有人：“政府对企业最大的帮助就是什么也不要做，只要将城市的路修好，公园和道路旁边的花草种好，这就是对企业最大的帮助。”如此不给领导面子，真让人为他捏了把汗！

任正非主张踏踏实实做事，反对不切实际的空想。他直言：“我们的战略规划办，是研究公司3～5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪。”

任正非批评人更是直言不讳，不留情面。一次，在公司高层会议上，他指着常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个。”然后又指着另一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个。”还有一次，他对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到比较差了”。

任正非对公司的实际情况从不遮遮掩掩，2006年12月，他在题为《实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力——在国家某大型项目论证会上的发言》的文章中披露，华为虽然拥有1万多件专利，但还没有一项原创发明。他还坦诚地指出，华为为了研发3G，已经亏损了几十亿元。如此的“大大咧咧”，别的公司生怕被揭老底，他却公开坦白。

就是这样，“大大咧咧”的任正非，有着侠客般的豪爽，更有直言不讳的气魄，这种难得的真性情更是增加了他的人格魅力。

第九章真实任正非：散发着个人魅力的神秘企业家温馨的亲情

任正非有一个温馨的血亲家庭，那里有父母的关爱，有兄弟姐妹的无私帮助。凭借这温馨的家，在商场奋力拼搏之余，他一颗疲惫的心找到了栖息的港湾。

<h3>失去双亲的切肤之痛</h3>

曰：“父兮生我，母兮鞠我，拊我蓄我，长我育我，顾我复我。”“哀哀父母，生我劬劳。”人世间最恒久的莫过于父母亲情，最让人刻骨铭心的莫过于父母亲情。

传统中国人有着强烈的家庭意识，孝悌是维系传统中国社会伦理的主线。云：“孝悌也者，其为仁之本与！”“弟子入则孝，出则悌。”在中国，孩子就是父母生命的延续，父母对孩子奉献了无私的爱。父慈子孝，羊有跪乳之恩，鸦有反哺之孝，温暖的家庭为一颗没有着落的心找到停泊的港湾。

“文革”的艰苦岁月总算熬到了尽头，父亲终于等来了解放。1984年，父亲75岁才退休。在创业初期，父母为了省钱，过着艰苦的生活。饱经沧桑，还没来得及享福，父亲就悄然离去。1995年，父亲在昆明街头的小摊上买了包软饮料，由于保鲜设备不好，老人抵抗力又差，喝后就腹泻不止，最后全身衰竭而死。

2001年，任正非随当时的国家副主席胡锦涛出国访问，访问刚刚结束就接到公司的电话，母亲遭遇车祸的厄运传来。他匆匆忙忙连夜赶到昆明，看着躺在病床上的母亲，奄奄一息就等盼儿归，他的心碎了。

双亲的相继去世，给任正非留下了无限的遗憾。过去，经常不是忙就是出差，一次次错过了陪父母的机会。父母盼星星，盼月亮，可就是不见儿子回来。可惜人生苦短，他们等不了那么久了，相继撒手人寰，从此让没有尽到孝道的任正非留下了终生遗憾。

父母的爱是最无私的，他们不会跟孩子计较什么。母亲经常打电话跟他唠叨：“你又出差了”，“非非你的身体还不如我好呢”，“非非你的皱纹比妈妈还多呢”，“非非你走路还不如我呢，你这么年纪轻轻就这么多病”，“非非，糖尿病，参加宴会多了，坏得更快呢，你的心脏又不好”……这唠叨的背后是多么浓厚的亲情啊！在母亲临死之前，还把一笔钱交给妹妹，说是等着给儿子急用。

由于没有尽到儿女的孝道，对父母的离去，任正非内心感到十分愧疚。他写下了这样的话：“华为有了规模发展后，管理转换的压力十分巨大，我不仅照顾不了父母，而且连自己也照顾不了，我的身体也是那一段时间累垮的。我父母这时才转去昆明我妹妹处定居。我也因此理解了要奋斗就会有牺牲，华为的成功，使我失去了孝敬父母的机会与责任，也牺牲了自己的健康。

“回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。

“爸爸妈妈，千声万声呼唤你们，千声万声唤不回。”

人世间最深的痛莫过于亲人的离去，任正非经历了双亲的逝去，痛苦万分，他一把泪水一把辛酸写下了《我的父亲母亲》，以祭奠双亲。

<h3>“子之教，父之德”</h3>

在中国传统的士大夫心目中，立功、立言、立德是他们的最大追求；血脉相承和名垂青史是他们最大的愿望。因此，作家书以告子弟。毛泽东对子女的教育别出心裁。他把毛岸英、毛岸青送到莫斯科大学学习。毛岸英回国后，又把他送到农村下地劳动，他甚至还给自己两个女儿改姓李。他教育孩子们要踏踏实实、自力更生、不断进步。

任正非的家教也有一套。

由于工作繁忙，没有时间照顾孩子。任正非在儿子任平很小的时候，就让郑宝用来当任平的老师。多年之后，郑宝用对那段经历仍然记忆犹新：当时任平非常调皮，经常在外边闯祸。因此，除了正面说服教育之外，郑宝用甚至可以动用皮带“说话”。

周围大部分人都或明或暗地宠着他，为了任平的前途，1994年任正非把他送到中国科技大学，与科大少年班的学生一起读书。

为什么选择科大而不是北大、清华，或者培养了包括郑宝用、李一男在内大批华为高层的华中理工大学呢？这个谜底在1997年任正非会见来访的华中理工大学校长杨叔子的时候被揭开了。在谈到中国大学的教育问题时，任正非拿科大与华中理工做了一个比较。他认为，随着市场经济的发展和物质生活水平的提高，大部分中国大学里的学生都普遍缺乏“悬梁刺股”的吃苦精神。而只有在科大，不仅晚上各个教室灯火通明，还能够经常看到占不到座位的学生在路灯下读书的情景。由此他感叹道：“中国之大，只有科大能够容得下一张平静的书桌。”

任平到合肥读书之后，任正非也没有忽略对他的教育。1997年，任正非了解到任平经常借用华为合肥办事处的车辆，他当即给时任市场部副总裁的徐直军以及合肥办事处主任刘京青打电话。他还给人力资源部写批示：“合肥办主任××，如果你以后再把办事处的车借给任平，我就处分你，你在合肥不能给他任何好处。”

此外，任正非每年几乎都会在走访华为合肥办事处的间隙去和科大少年班的老师交流，了解儿子的学习和生活情况，并要求所有老师都要像对待其他学生一样严格要求任平。

2000年之后，任平去英国攻读MBA，假期回来与朋友们聚会的时候，偶尔对父亲的严格管教大倒苦水：和他一起在英国读书的中国学生有很多都是有“家庭背景”的，生活上“挥金如土”，在赌场中一天就是数万英镑的输赢，很多人都成了当地赌场和银行的VIP客户，有专门的劳斯莱斯接送。他则显得寒酸了许多，连国外的汽车保险都觉得贵得难以承受。

任正非的女儿和妹妹在华为工作，都把名字改掉了。女儿名牌大学硕士毕业，其他几位亲戚都是本科以上，他们在华为没有特权，口碑都非常好。他们处事低调，也不张扬。从他们身上，可以看到任正非的影响。

任正非以自己的言传身教，教育了自己的亲人，做人要踏实，不张扬，依靠自己的努力发展自己。

第十章 “学毛著标兵”：浓郁的“毛泽东情结” “毛式”言行

毛泽东，一代开国领袖，散发着浓浓的人格魅力，他的一言一行成为全中国学习的楷模，令一代中国人倾倒，更让无数国际政要捉摸不透。在天安门城楼上他那亲切的挥手和微笑，多少人还记忆犹新，如痴如醉；多少人记起跟毛主席握手就激动不已；多少国外政要，回忆起与他的会晤，都为他的伟人魄力所吸引……这就是毛主席的魅力。

任正非，这位“学毛著标兵”，言行颇有毛泽东的影子。“不鸣则已，一鸣惊人”，高喊“红旗能打多久”，轰轰烈烈的“群众运动”，高度灵活的辩证法领导艺术……他不仅学习毛泽东的智慧，更有着毛泽东式的言行和气魄。

<h3>“学毛著标兵”</h3>

1968年，任正非大学毕业后参军。在部队期间，他熟读毛泽东著作，还一度获得了“学毛著标兵”的称号。一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样才能成为华为的战略。

任正非的很多言行举止都受到毛泽东的影响。任正非讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有？？厚的毛泽东风格。透过任正非的很多作品，你会发现，他非常喜欢引用毛泽东的论述。其实，任正非对毛泽东的军事理论、群众路线、矛盾论和辩证法等思想研究得很深。在一定程度上说，华为的管理就是毛泽东思想在企业中的“活学活用”。

任正非学习毛泽东并不仅仅是形式上的模仿，更多的是哲学思想方面的传承，而其中最核心的就是辩证思维。

1995年12月26日，任正非在市场部整训大会上发表了《目前的形势与我们的任务》，题目与毛泽东在1947年12月25日发表的文章题目完全相同，连月、日也相差无几，文章发表的背景也颇为相似。1947年年底，解放战争从战略防御走向战略反攻的转折点；1995年底，华为刚刚完成“农村包围城市”，开始了“夺取城市”的攻坚阶段。

1998年，任正非以对《华为基本法》的阐述为核心内容，写下了《华为的红旗究竟能打多久》。同年在公司举行的“产品研发反幼稚大会”上，任正非以《希望寄托在你们身上》为题发表讲话，用毛泽东20世纪50年代访问苏联时对中国留学生所讲的这句名言，以长者的身份鼓励年轻的华为人认识自己身上存在的幼稚，要对未来充满信心，要相信华为经过艰苦努力一定能够成为世界级的大公司。

<h3>低调做人：做一个“平凡”的领导者</h3>

“千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面。”这是大诗人白居易的名句，形容女子的羞涩。然而，它更有新的内涵：耐得住，戒骄戒躁，处事低调。毛泽东把“低调做人”的艺术发挥得淋漓尽致，他在公众面前很少板着脸训人，而只轻轻一挥手，让人遐想联翩。他还经常告诫大家“不要翘着尾巴，要夹紧尾巴做人”；他教育子女不要张扬。

任正非，这位毛泽东的崇拜者，更是认真学习“低调做人”的艺术。面对来自五湖四海的“追星族”，他不骄不躁，依然保持着自己的独特风格。想认识任正非的人太多了，而真正能够见到任正非的人则少之又少。他不喜欢露面，永远站在暗处，让人浮想联翩。他以智慧驾驭着朦胧，让这种美感永不褪色。

这位富有传奇色彩的大腕经常“神龙见首不见尾”，格外低调，土狼、军人、硬汉、战略家……色彩斑斓交织在一起，一向有“中国最神秘的企业家”的称号。如果把侯为贵比为“南帝”的话，那么任正非就是“东邪”黄药师了：儒雅、淡泊、低调，却丝毫无碍咄咄逼人的“杀”气。

2002年，在北京国际电信展上，任正非正在公司展台前接待客户。一位上年纪的男子走过来问他，华为总裁任正非有没有来？任正非问，你找他有事吗？那人回答，也没什么事，就是一睹这位带领华为走到今天的传奇人物的真面目。任正非说，实在不凑巧，他今天没有过来，但我一定会把你的意思转达给他。

有人去华为办事，晕头转向换了一圈名片，坐定之后才发现手里有一张是任正非的，急忙环顾左右，人早已不见踪影。有人在出差去美国的飞机上与一位和善的老者天南地北聊了一路，事后才被告知那就是任正非，懊悔不已。

一位毕业后新来到华为的员工，以前没有见过任正非（毕竟华为员工规模庞大，不常见到老板也属常事），特别崇拜，但当他真正见到任正非时，很是失望，心目中的“高大形象”荡然无存。他没想到，这样一个企业的领袖竟是如此的平凡。

2007年4月27日，华为被评为“2006年最受尊敬的企业”之一，这次有25家企业入选，任正非派严波为代表去参加颁奖仪式。

近几年来，出于打开国外市场的需要，华为的壁垒有所松动，与境外媒体来往密切，和国内媒体的接触也灵活了不少，一些高层开始露面，唯一没有“解冻”的就是任正非。

任正非谨记毛主席的教诲，“低调做人，高调做事”成为了任正非一贯遵循的原则。

第十章 “学毛著标兵”：浓郁的“毛泽东情结” 善于“毛式”策略

虽然毛泽东已经与世长辞了，但是他的思想仍在华夏大地上散发着光和热。毛泽东和他的思想整整影响了一代中国人。很多中国企业家都运用毛泽东思想经商，在他们的身上都能找到毛泽东的影子，万科集团的王石、巨人集团的史玉柱就是，有着军人背景的任正非更是。

任正非经常《毛泽东选集》手不释卷，潜心研究毛泽东思想，以毛泽东思想来制定华为的发展战略。仔细研究华为的发展，就会发现无论是市场攻略还是客户政策，无论是竞争策略还是内部管理与运作，无不打上了“毛泽东思想”的烙印。因此，国外许多媒体都称他是“以毛泽东思想管理企业的中国老板”。

<h3>企业版的“农村包围城市”</h3>

在中国共产党处于生死存亡的关键时刻，毛泽东经过实践大胆地提出：农村包围城市，建立农村革命根据地，最后夺取城市，实现全国解放的道路。沿着这条路线，经过20多年的浴血奋战，终于建立了新中国。任正非潜心学习研究，把毛主席的智慧策略运用到华为，发展成华为版的“农村包围城市”。

华为刚刚成立的时候，国内市场上“群雄并立”，许多还是国际老牌企业。华为既无资本优势，也无技术优势，只好在夹缝中寻找机会。为此，华为选择“力量薄弱”的农村，在竞争对手不大关注的地区轰轰烈烈地开展“农村运动”，借此建立了自己的根据地。

1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场。任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通信设备价格直线下降。

1996年年底，任正非听取完生产计划、销售计划工作汇报后，认为华为的知识分子有点闭门造车，就鼓励员工们继续走与工农兵相结合的道路，并当即表示要送给主管生产计划的葛才丰和主管营销计划的王智滨每人一双新皮鞋，希望他们走“与工农兵相结合的道路”。任正非说：“群众路线和与工农兵相结合的道路，我们的革命前辈已经走了几十年，甚至还是穿着‘小鞋’走过来的，今天，我们千万不能忘记这条路线，我们工作在第一线的博士、硕士、工程师就是我们新时代的工农兵，我们要深入其中，身临其境、调查研究、发现问题、总结规律。”

第二天，葛才丰果然收到了任正非送来的皮鞋，他感到有点委屈，在那个岗位上辛辛苦苦做了四年，自认为工作做得还可以，没想到却招来一通批评。后来他仔细反思，建立了新的工作制度，认真做了改进。一份生产部门起草的有关垃圾处理的规定，流程之长竟得要三个人合作才能完成。任正非看后说：“规定详细，可操作性差，纸上谈兵。”听到这些批评，葛才丰顿时羞得涨红了脸。

华为在开辟国际市场的同时，再次巧妙地运用“农村包围城市”的战略，先是非洲、东南亚、西亚等相对于欧美“城市”的“农村”，然后再大举进攻欧美，及以思科为代表的国际大企业。

华为1994年开始研发、1998年正式进入网络产品市场。虽然比国内其他品牌要早一些，但是与思科、3Com、北电等国外巨头相比，华为只是后来者。到2000年左右，华为才开始大规模地实行渠道销售，广泛招募代理商。而此时，国内的网络产品的代理商几乎都被思科、3Com、D-Link等厂商所占领，华为能占领的地盘极其有限。

华为的主要竞争对手是思科。思科进入国内市场早，品牌影响力大，占据了国内大部分市场。思科的四家分销总代理：神州数码、佳杰科技、英迈中国、晓通网络等实力都很强。与思科相比，华为的分销渠道还很落后，在集成商中影响也不大。

在这种情况下，任正非采用“农村包围城市”的做法，着重从区域突破，建立区域分销商和集成商的队伍。凭借这种做法，华为很快在网络市场立足，并向思科等竞争对手发起了攻击。

依靠“农村包围城市”，华为的铁军克服重重困难，跋山涉水，努力开拓市场，保证了华为发展后劲。

<h3>大规模的群众运动</h3>

人民群众是推动历史发展的动力。在土地革命战争时期，面对蒋介石的疯狂围剿，毛泽东说：“真正的铜墙铁壁是什么？是群众，是千百万真心实意地拥护革命的群众。这是真正的铜墙铁壁，什么力量也打不破的，完全打不破的。”在抗日战争时期，毛泽东指出：“战争的伟力之最深厚的根源，存在于民众之中。”

毛泽东还喜欢动员群众开展批评与自我批评，以此来解决思想认识问题。发动群众搞运动，中国共产党赢得民心，最终取得了革命胜利。

在华为一次总裁办公会上，任正非问大家：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”

华为内部有例行的民主生活会，批评与自我批评是永恒的主题。任正非说：“我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。”

因此，任正非要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民？？？生活会上提的问题是非常尖锐的。

据介绍，在新员工座谈会上，新员工问：“总裁，您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”

1995年9月，公司内发起“华为兴亡，我的责任”的企业文化大讨论。

1996年12月，《华为基本法》启动大讨论，参与人员从高层到中层，进而又扩大到普通员工。而后又由企业内部扩大到员工家庭、合作单位、社会各界。

从1996年开始，任正非要求每年年末中高层干部要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，是对自己过去一年的工作进行全面总结。然后，其余的人必须给你至少提出一条意见，至少指出一个缺点。其他各部门也要按照这样的程序召开本部门的民主生活会。

新员工一开始上班就听说，部门主管在年终向部门员工发放红包的时候，同时还要送给本部门员工一件“神秘的礼物”。许多新来的人很想马上揭开这个谜。到了年终发红包的时候，部门主管手里拿着红包，笑眯眯地走过来。新员工丈二和尚摸不着脑袋，只想赶快解开这个“谜”。主管把员工叫到一个幽静的地方，坐下来平心静气地将那件“神秘的礼物”送给员工。接到这个“神秘的礼物”后，员工必然会先是一愣，然后才恍然大悟。临走时，主管拍拍员工的肩膀说：“好好珍惜送给你的‘神秘礼物’！”其实，这个“神秘礼物”就是员工的缺点和改进意见。这种委婉、巧妙的方式，被有意安排在发红包的时候，使员工心理上乐于接受。通过这种方式让员工勇于否定自己，找出差距。

这种大规模的群众运动，在早期比较盛行。但是随着和平年代的到来，这种运动应该终结了。对于和平时期发展的华为来说，形成一套完善的企业管理体系，包括人事制度、营销制度等是关键。去除浓厚的人治色彩，形成有效的民主决策、管理机制将是华为亟待解决的一大难题。任正非也逐渐认识到这些问题，开始着手解决。他要使企业生命超越企业家的生命，“任总不在，企业照样正常运转。”

<h3>“集中优势兵力”</h3>

毛泽东虽然没有受过系统的军事教育，但是他擅长谋略。他为军队作战提出了一系列的战略战术，著名的有“大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破”的运动战原则。这符合当时敌强我弱的实情，有助于保存革命实力。任正非长达14年的军队生涯，使他也学会了这种用兵之道。他把这个原则和华为的实际联系起来，发展出“压强原则”。

这一原则要求：在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手数倍的强度配置资源，极大地集中人力、物力和财力，实施重点突破。

这一原则适用于弱者对付强者。弱者力量单薄，必须联合起来才能取胜。任正非前44年的生活和华为18年的发展，实际上就是一幕惊心动魄的弱者转变为强者的历史剧。

中国第一代民营企业家创业时的环境是：高度集中的计划经济体制，国家手中掌握着生产要素和资源。民营企业白手起家，资源、技术、资金严重不足，有的只是凭借一身胆量，筚路蓝缕，摸爬滚打，外遭拦路虎，内遇领头狼，它们的生存处处充满着威胁。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己。”毛泽东为平民找出了一条道路。所以他们很自然地采用毛泽东的战略战术，迂回，集中优势，一一逼近。这样才能保存实力，生存下来并发展壮大。

要想在通信行业立足，幼嫩的小树苗和枝繁叶茂的参天大树不可同日而语。任正非坚信只有技术才能立足，于是创造性地利用“压强”原则，进行一一突破。华为集中全部力量专注于通信核心网络技术的研发，形成了自主的核心技术体系。

集中优势兵力还表现在华为的“狼性文化”上。在华为，与竞争对手过招的，远不止前沿阵地上的几个冲锋队员，背后是一个强大的后援团队，他们有的负责设计技术方案，有的负责拓展外围关系，有的甚至打入了对手内部。一旦前方需要，马上会有人上来增援。

集中所有力量，高度的合作精神推动了华为的发展。但是，客观地说，这种方法已经有点过时了。现代新科技革命蓬勃兴起，日益渗透到各个领域，生产方式已经从粗放式向集约式转变，现代企业的竞争也更多地转向了技术和人才的竞争。华为也应该适应这一转变，“脱下旧装，换上新衣”。

<h3>“上甘岭”培养干部</h3>

朝鲜战争期间，中国人民志愿军战士久经沙场，涌现出一批可歌可泣的英雄，黄继光就是其中一位。培养干部也得上“上甘岭”，只有经受了“战场”的洗礼，才能经得起严峻的考验。毛泽东强调，实践出真知。

任正非说：“在国际化的发展过程中，我们提倡在‘上甘岭’培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工；有良好任职能力和高绩效表现的员工；敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑到女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养成为我们的各级接班人。”

任正非在与员工对话时说：“人的一生太顺利也许是灾难，如果注意看，就会发现你受的挫折是福不是祸。所以我和人力资源部不断地讲，录用一个干部最主要的是考虑这个人是不是曾经受过重大挫折，并且已经改进了，这是一种宝贵的财富。”华为有一句名言，叫做“烧不死的鸟是凤凰”。在1995年市场部集体辞职的时候，任正非就是用“凤凰涅槃”来揭示年轻人必须经过磨难和洗礼，才能走向“新生”。

任正非强调：“凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。你的学历再高，如果你没有这些实践经历，公司就会对你横挑鼻子竖挑眼，你不可能蒙混过关。”

华为不断地将一批批高层干部下放到市场锻炼，任正非用勾践卧薪尝胆和苏武牧羊的故事来勉励他们。在华为，几乎所有的高层管理者都不是直升上去的，更没有“空降兵”。今年你是部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年又可能到海外去开拓新的市场了。几起几落、经受若干失败的打击是司空见惯的事情。

“过山车”式的改造，用最短的时间造就了年轻人的成熟。在1995年市场部的集体辞职中，受影响最大的就是当时市场部代总裁毛生江，从一个公司的领导位置上一下子被撤下来，担任过话机事业部的总经理，担任过山东办事处主任，4年之后任正非又重新将毛生江任命为公司副总裁，并号召全公司员工向他学习。

任正非认为，干部必须坚持从实践中来，通过不断运动来培养干部，他把华为人训练得个个能征善战，不屈不挠，充分发挥“狼性”的魄力。

但是，这种方式不免有些太残忍，稍微脆弱的人还真有点爬不起来。残酷的磨砺让被磨砺者身心疲惫，甚至在精神上过于成熟而开始走向衰老。大规模的群众运动，对于干部的升降，没有给出一个明确的理由，不断地变换，像走马灯似的让人找不着北。客观而言，这不是最佳的选择，很难保证干部队伍的职业化和稳定性。不稳定，就会造成军心不稳；职业化程度不够，就会降低工作效率。

因此，任正非应该试着找一条新路。既能笼络人心、留住人，又能保证高效率，这样的干部队伍才能为华为的发展带来勃勃生机。

<h3>自我批判</h3>

事物的发展是一个螺旋式上升、波浪式前进的过程，这就是哲学上所说的否定之否定。任正非利用否定，自我批判，不断提升自己和华为，以新形象、新面孔出现。

任正非不在意自己被否定，而是把它当做一种提高。1998年，华为新员工培训基地设在深圳东湖附近的市委党校，任正非在一次视察新员工培训工作情况的时候，刚刚一坐下，就对在场的培训管理人员说：“你们知道不知道，我为什么比你们水平高？”大家都被这个问题给问愣了，沉寂了差不多一分钟的时间，才有人回答说不知道。

任正非自答道：“原因就是我能够从我的每一次经历，不论是成功或是失败中，汲取到比别人多一点点的东西。因为我经历的事情比你们多，而每一次的收获也比你们多，我的水平也就自然会比你们高。”

随着华为进入国际化，任正非逐渐认识到，要融入国际化，就要进入国际主流文化圈。因此，他开始学习英语。在他这个年龄，学英语确实有困难。2002年的时候，总裁办公室内经常会传出一阵阵震耳欲聋的“噪音”。外边的人仔细听，才能辨别出办公室里面有人正在朗读英语。任正非的英语发音听起来很不顺耳，但是精神却难能可贵。任正非还告诫他的部下：“几年之后，华为董事会的官方语言一定是英语。”如今，任正非每天早晨从深圳华侨城的住宅小区出发，开车四十分钟，还要在车上坚持学英语。

任正非对企业各级接班人提出的基本要求就有一条：要具备自我批判精神，在“否定之否定”中创造性地发展。

任正非虽然脾气暴躁，但是他勇于面对自己的错误，并积极改正。2000年之后，任正非否定原来的“运动模式”，开始有意识地减小表面的“运动量”。

2000年，任正非大力支持的内部创业动摇了华为的军心。为了挽回损失，任正非采取“亡羊补牢”的措施。通过宣传鼓动、个别劝说以及物质激励等方法，当时出走的很多人又回到了华为，其中有毛生江、袁曦等原市场部高层，甚至连与华为打过股权官司的黄灿也回到了华为，2006年又迎来了李一男等港湾将士的回归。

任正非在小灵通上的决策失误给了竞争对手重要的发展机会，经过几年的反思，他也终于认识到了这一点。2003年，华为悄然“杀入”行将没落的小灵通领域，挽救回了一部分损失。

他告诫华为人说：“现在我们埋头做软件，却没有印度做得好。软件的高水平和低水平间其实并没有什么严格的差距，只是工作方法和工作习惯的差别。到底软件是边做边想边优化呢，还是先把软件研究好了，系统规划好了，文档做出来了，再去写软件？这是两个根本问题。中国人的特点是先上路，边做边想，外国人的特点是先坐下来搞文档和做系统分析，再去做软件。我们不习惯该怎么办？只有自我批判，吸收业界最佳的工作方法。”

任正非别出心裁的还有一招就是把废品做成奖品。2000年9月1日，华为召开研发人员“颁奖大会”。上百名研发骨干一个个被点名走上主席台，台上涨红了脸，台下一片欷歔。这份特殊的奖品中包括几年来在研发过程中，因工作失误、BOM单填写不清、测试不严格等人为因素导致的报废品，因不必要的错误导致维修产生的机票、火车票、各种费用单据等。任正非要求他们把这些“奖品”带回家，放在家里客厅显眼的地方，经常看看。

自我批判，自我否定，成为贯穿任正非思想的一条红线。任正非用“否定”创造了“华为特色”，又否定了“华为特色”向国际化接轨，在任正非不断的否定中，华为向世界级企业的目标持续地接近。

第十一章深思：未来的挑战和难题遭遇“短木板”的管理挑战

华为的崛起，经历了分娩的痛苦，走过了世间的沧桑，亲历了人间的风风雨雨。华为经过自身的努力，终于成就了今天的壮丽事业。

华为在迅速地成长，管理的“短木板”日益凸显，这已严重影响到华为的可持续发展。为了克服这一弊端，任正非大刀阔斧地进行改革，积极借鉴先进的管理经验改造华为。但是，这一挑战并没有得到很好的解决。

任正非指出“一定要强调改进木板最短的那一块”，他正在艰难地寻找解决问题的秘籍，他要为华为找出一条通往“光明顶”的路。

<h3>中层管理的“瓶颈”</h3>

一个管理者可以把一个小企业从头管到脚，但是企业一大，他就管不过来了，必须任命管理助手；企业继续扩大，仅有助手也不够，就会产生助手的助手，这时候就在最高管理者和员工之间，形成了中间管理层。企业从小到大的过程，就是企业家和员工逐渐分离的过程。企业小的时候，企业家可以直接指挥他的员工；等企业长大了，企业家就得依靠中层管理者。

华为的管理在国内算是一流的，但是华为发展异常凶猛，“狼”以加速度的形式奔跑，管理和发展速度逐渐不匹配了。因此，管理还是制约华为发展的“短板”。华为的管理像波浪似的，忽而平衡，忽而失衡，问题就出在了中层管理上。

任正非常说，上层务虚，基层务实，中层奉行中庸之道。中层是沟通上层和基层的桥梁，起到上通下达的作用。但是中庸本来就是一个很模糊的概念。中层管理者的职权如何界定，这是一个关键问题，也是制约华为发展的“瓶颈”。

华为的中层管理存在着很大缺陷。一名基层员工这样形容华为目前的管理状态：“就像一根中间断裂的绳子，虽然两头的人都在用力拧，但是，由于中间断裂，力量传达不到，用力再大也拧不到一起去。”高层制定的措施到了下层就变味，“猪听不懂鸟的语言”，“白天不懂夜的黑”，中间管理层没有很好地起到沟通上下的作用。

俗话说，“船小好掉头”。要想管理好一个庞大的企业，需要高度重视中层管理者的作用。任正非认识到这一问题，他明确提醒高层管理者：“华为公司总有一天会沉淀的。现在华为公司是一个发展很快的公司，长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你们会发现水流得慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了更多淤泥。华为公司有一天也会充满了淤泥的，那么华为公司就开始走向死亡了。”任正非采取了很多措施来激活管理层沉淀，比如内部创业、中高级主管职务轮换等等，但是对于活跃中间管理层作用不大。

问题的关键在于，任正非说“中庸”，中庸是个什么概念，如何定位中庸，他深邃的辩证智慧是普通员工无法理解的。中层管理者的权限该给多少，他没有很好地解决。

中国传统文化中关于“中庸”的论述也始终不明确。孔子曰：“君子惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。”《中庸》曰：“君子中庸，小人反中庸，君子之中庸也，君子而时中；小人之中庸也，小人而无忌惮也。”宋代理学家程颐解释说：“不偏之谓中，不易之谓道。中者，天下之正道。庸者，天下之定理。”“极高明而道中庸”，是儒家所追求的理想生活。中庸是一个模糊的字眼，没有明确的定义，常人很难把握。

解决不好中层管理的问题，华为的发展就快不起来。中层管理是制约华为的“瓶颈”，如何突破这一瓶颈，任正非需要重新考虑。

<h3>分权的悖论</h3>

自从“秦王扫六合，虎视何雄哉！挥剑决浮云，诸侯尽西来”，秦始皇建立中央高度集权的统治以后，“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。”这种秩序一直延续了两千多年，在传统中国文化中有一层深厚的积淀。但是，高度的集权会产生许多问题。

18世纪的孟德斯鸠说：“权力产生腐败，绝对的权力产生绝对的腐败。”因此，他提出三权分立理论。

19世纪，德国社会学家马克斯·韦伯曾经提出科层制，这种制度有其明确的技术化、理性化和非人格化特点，适应了当时资本主义发展的需要。随着社会的发展，科层制弊端也不断暴露。

对于中国的民营企业家来说，实现权力的放和收，达到什么程度是关键。怎样做到分权和制衡，保证企业经久不息的活力，成为他们共同面临的课题。

20世纪80年代末，管理大师汤姆·彼得斯预测性地指出，等级结构已成为大公司管理的桎梏，并预测未来的组织结构形式将以扁平化的组织结构为主。扁平化组织结构的优势在于，降低了企业管理的协调成本，大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。

杰克·韦尔奇说：“一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。”

扁平化的组织结构，就要讲究分权和制衡。事业部制就是一种很好的扁平化组织结构，现在被一些大公司广泛采用。通用公司在20世纪20年代初，合并收购了许多小公司，内部管理混乱，当时通用公司的副总经理斯隆参考杜邦化学公司的经验，实行事业部制，管理很快收到了实效。

松下公司规定：在事业部的利润分配上，事业部把利润的60%上交总公司，并将销售额的3%上交，其余的归事业部。这部分资金按规定存入“松下银行”，事业部可以吃利息，并拥有支配权。

通用公司的事业部除了公司规定的价格幅度外，完全自治；联想的“舰队结构”，强调集权与分权相结合，事业部享有经营决策权、财务支配和人事管理权。海尔集团的事业部对外是独立法人，对内听从统一协调。

任正非借鉴这一模式，重整了管理体系，采用事业部制，开始分权。但是，华为的规定则不然。事业部没有财务权，就连经营决策权也不全包括。明是放权，实则不然，权力还是集中在公司手中。

有人这样形容任正非：“他给人待遇，却从不给人独立操作企业的舞台和机会。”

任正非关于分权的看法是：在中央集权的基础上，层层有序分权，充分授权，严格限制。但是分权的限度有多大，仍不太明朗。

在华为，做秘书是很辛苦的。凡是职权不明确的，说不准哪个部门负责的，都要交给秘书去做。任正非强调：“秘书永远不可以说不。”

华为22000名员工，400多名中高级管理者，100多位副总裁。副总裁又分为常务副总裁、高级副总裁、执行副总裁、部门副总裁、地区副总裁、产品副总裁等。干部队伍庞大，但是授权又不明确。

在华为，任正非提倡“贤人治理”，提出“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”，大家都同意的不一定是正确的，最后定夺的是总裁，因为只有“总裁有最后的决策权”。

口口声声讲分权，却又紧握大权，这是悖论。要想消解这个悖论，任正非就得与部下分权。在中国，自上而下的改良流血最少，成效最显著。因此，能够为中国的政治体制改革作出贡献的必定是一些理想主义者，适当分割自己的权利，让出许多既得的利益。相信任正非也会走这一条道路，适时分出自己的一些权力，带领着华为完成向民主制的过渡。

<h3>“舶来品”的内化</h3>

20世纪，为了挽救中华民族亡国灭种的危局，先进的中国人开始大规模地向西方学习。一时间，达尔文进化论、实用主义、实证主义、生命意志、权力意志……各种“舶来品”在中华大地上争鸣。经过艰苦的实践，最终选择了马克思主义。因为只有马克思主义更适合中国国情，与中国文化融合在一起。

为了让企业超越企业家的生命，任正非大刀阔斧地向国外大公司“取先进的管理经”。他向hay公司买了一双“美国鞋”，不惜重金请教IBM专家，甘愿当小学生，派人出国学习引进职业资格认证体系，引进先进的财务管理……

引进了这么多“舶来品”，能否与华为的实际有机融合是关键。任正非一直在思考：引进国际化的管理经验，与国际接轨；同时又使得华为能够有效地吸收这些“养分”，融为自己身体的一部分，实现引进、消化、吸收、创新的有机结合。

2003年6月，IBM公司总裁郭士纳访问中国，到深圳考察了IBM公司基地。当时，在广东电信圈内流传着一个杜撰出来的笑话：一天，郭士纳开着一辆富康车在深圳的北环大道上慢慢腾腾地行驶。任正非开着一辆奔驰从后面疾驶而来，在与郭士纳相遇的那一刹那，任正非对着郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳以为这人在与他赛车，一踩油门超了过去。一会儿工夫，任正非开着“大奔”又赶上来了，又向郭士纳大喊：“你开过奔驰吗？”郭士纳一踩油门又超过去了。但很快就被任正非的“大奔”赶上来了，任正非又向他大叫：“你到底有没有开过奔驰？”这次，郭士纳不高兴了，不再搭理任正非，慢慢腾腾地开着自己的富康车。没过几分钟，郭士纳突然看到任正非的“大奔”撞在了路边的防护栏上，就下车过去帮助。任正非说：“你为什么不回答我，你知不知道我想问你什么——你是否知道奔驰车的刹车在哪里？”

借鉴了IBM管理经验的华为，就像任正非开的大奔一样“无法刹车”。一名华为高层认为，巨资引进国际先进管理体系无疑对公司的长远发展有利，尤其是在理论上是很好的借鉴。问题是如何与公司的实际相结合，如何从公司内部达到实施先进管理制度的要求。

1999年，华为学着开始按照流程搞研发。2001年，华为的高端路由器产品开发速度开始落后于竞争对手。任正非开始打破规矩，搞突击研发。产品短时间内在市场铺开，但是，究竟要不要遵守流程就成为疑问了。

虽然也引进了职业资格认证体系，但是人治色彩依旧很浓。任正非对自己在华为的霸气供认不讳，李一男、张建国、胡红卫、聂国良、黄耀旭等几位副总裁相继离他而去，他公开自陈：“现在的决策体系，个人霸道的决策已经不存在了。问题讨论不出来就下次再讨论。我心里怎么想的，嘴上也不说。最后大家说的和我想的一样，我就说也赞成这个方案，最后是大家的。”

华为的中层干部没有明确的任期，副总裁一级的一般也只有两年任期。这就更增加了任正非的随意性，达成共同认识，就提拔；有分歧，就靠边站，甚至以群众运动的面目，让人体面地交出手中的权力。没有规章，没有制度，也没有说法。

引进新的管理制度，只有实现引进、消化和创新有机结合，才能不断进步。不然一味引进，永远落在人家后面，没有长进。技术引进来了，还要认可它，不能任由自己的主观意志随意抛弃。

<h3>激情不再燃烧</h3>

明朝末年，李自成带领农民起义军浴血奋战，攻进北京，推翻腐败王朝，意气风发。但是他被胜利冲昏了头脑，军心浮躁，没过多久就败北了。毛泽东也一再告诫人们，务必使同志们继续保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续保持艰苦奋斗的作风。

在创业初期，华为人个个斗志昂扬，大家生活在“激情燃烧的岁月里”。可时间久了，华为在市场上胜利进军，人们的斗志反而削弱了。

中国人喜欢讲资格，倚老卖老。一些创业初期的老员工由于待遇丰厚，不思进取。以前的激情找不到了，遇到问题就相互推诿。以前研发部开会，大家针锋相对，现在却是鸦雀无声了。2002年，为拓展数据通信市场，公司投入大量的人力物力进行“攻坚战”，但研发出来的产品屡出问题，市场部反馈后拖了几个月，仍未得到解决。

华为过去的高增长，使许多员工牺牲了健康。长期过度的操劳，使许多老员工患上了各种慢性病。许多老员工身价过百万，消磨完了斗志，得过且过，形成了管理沉淀层。

许多员工认为在华为的发展空间已尽。一位副总裁黑色幽默式地说：“你们现在的职位已经是部长了，部长就是‘不涨’的意思，如果是科长的话，也许还有长一点的机会。”对于公司业绩连年上台阶，而工资却不见涨，许多员工抱怨：“让我们努力贡献，工资却不升，奖金也一年比一年少，工作要求又非常高，还不如选择其他创业型企业，虽然收入可能少一点，但职业发展机会和自由空间都会大一些。”

一位华为员工谈到，他进公司时的工号是一万号以后，这就意味着将有万人大军在排队等着提升，按常规程序走很难有提升的机会。而那些老员工们都手握巨额股票，就是什么也不做，每年也可以取得高额分红，日子过得滋润。新来的人哪里还有心思拼命工作呀？

为了解决这一难题，任正非启动了内部创业计划，本来是打算把那些创业元老体面地请出去，可是一大批年富力强的技术骨干却更想出去看看，结果他们纷纷出走，华为的军心开始不稳。

这是一个难题，当年毛泽东说，如何跳出历史周期率，他找到了民主这条道路。相信任正非也会找到解决方案的。

<h3>内行管理的局限</h3>

在特殊的“战争年代”，华为造就了优秀的员工，占员工总数79%的技术和市场人员是最优秀的员工，同时也成为产生中层管理者的最佳土壤。从这两部分人群中提拔的干部，按理说，内行管内行，应该是最优秀的管理者，但是实际情况却不然。

就像20世纪50年代苏联实行“专家治国”存在的问题一样，“专家管理”也存在许多局限：第一，管事重于管人，眼中只有技术，以解决技术问题代替解决人的问题；第二，缺乏科学合理的业务流程，对于下级的创新和设想，依赖于自己的经验；第三，对做人的工作重视不够，片面地理解管理，将管理简单化。

懂技术会管理是华为管理层的优势，但管理层很多人有意无意地重技术轻管理。华为引进了国外的流程管理后，他们中许多将全部希望寄托在整套的规章制度和流程上，老问题没有解决，新问题又凸显出来，导致“多米诺骨牌效应”。

张永杰2000年初被调入华为数据通信部，任项目经理，这个部门主要负责接入服务和IP电话。他来了以后本来想可以施展宏图，提了许多技术方案，但都被驳回。当时，华为在上海大败思科，他提出发展视频的有远见的方案又被大笔一挥否定掉了。英雄无用武之地，他只好选择离开。2001年，他自己创办公司，开发视频产品，市场前景大好。

管理是一门综合课，需要各方面的素质，行家管理有一定的优越性。但随着现代管理日趋复杂，分工日益细化，内行管理的局限性凸显出来了。

<h3>有待理顺的管理层</h3>

华为在刚刚开拓市场之际，人员短缺，先封官后招兵，多数以销售额决定升迁。那时是“乱世出英雄”的时代。就像军队里攻占一个山头或活捉一个师长，立马就被提拔成排长或连长一样，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，提升最快的高级工程师是在工作后第7天，做成一两件事就能平步青云。

1992年，从人民大学毕业不久的张建国在华为工作了两年以后，被任正非派往福建设立办事处，当上了办事处主任。两年后，升任营销副总裁，当时张建国还不大明白如何管理营销人员，一切只得从零开始，补了好几年的管理课。

1997年，延俊华刚从清华毕业，给任正非写了一封信，题为《千里奔华为》。信中指出了华为存在的问题，并提出了发展建议，被任正非以“一个会思考并热爱华为的人”为由，直接提升为部门副部长。

这种提拔方式虽然可以“不拘一格降人才”，但并不一定能满足管理的要求。管理是一项复杂的事业，是对人方方面面的素质的综合考验。因此，这种管理方式有待提升。

华为的官本位思想浓厚，太多的“官”，见人都是“总”，纷繁复杂的头衔使许多媒体感到莫名其妙。对于社会而言，建立官民秩序，官管民是必需的。但是，泛滥就会出问题。

据有人保守估计，华为的官民比例不低于1：4，1个部长、2个助理、1个秘书的部门在华为屡见不鲜。只不过，这些“官”不用民养。在华为，高级工程师比比皆是，普通工程师人人有份。不仅官位多，而且相互交叉，称呼繁杂。为此，华为还出过笑话。一客户到华为某办事处拿到了3张名片，第一张“办事处代表”，第二张“管理代表”，第三张“行政助理”，三张名片出自同一个人，客户就纳闷了，究竟他们之间是个什么关系。

华为光副总裁就100多位，足够让人头晕目眩了。官多了，管理层级递增，人力成本提高，如果责任再不明确，就很容易相互扯皮，推卸责任。如何理顺管理层级关系，实行卓有成效的管理，这是华为面临的又一个难题。

第十一章深思：未来的挑战和难题风口浪尖上的抉择

中国加入tO以后，国际化成为中国企业发展中无法绕过的门槛。随着成本优势越来越小，中国企业在进军国际化的道路上越走越艰难。打造持久的竞争力是摆在每个中国企业面前的最紧迫的问题。

华为，作为一个后起之秀，已经异军突起。华为在国际化进程中越走越远，但是华为面临的竞争对手就越强大。如何技高一筹，华为在风口浪尖上要做出抉择。

<h3>“价格战”不是长久之计</h3>

中国的民营企业在最初技术底子薄、资金短缺，只有靠打价格战来谋生。华为刚步入市场，也是这样起家的。

华为的产品优势在于高科技和低价格，这使华为迅速占领了市场。华为迈向国际化，低价格的优势迅速占领了非洲、中东、俄罗斯和东南亚市场，并且还顺利地在欧洲登陆。在开拓海外市场上，华为捷报频传。

任何硬币都有两面，有利必有弊。华为的价格优势招来了“狮子王”思科的愤怒。它气冲冲地把华为推上法庭，双方对簿公堂。华为碰得头破血流，还受到了制裁。至此思科把华为列为它在全球的竞争对手，在全球范围内进行明争暗斗。

华为在国外的竞争对手都是世界级的企业，华为的优势其他企业也同样有，甚至更强。华为要想跟它们竞争，直接在国外建立自己的销售网络，它首先要面临的问题就是成本。因为要在国外建一个类似竞争对手的组织，华为就不能像在国内那样享受低价格，因此，它的成本优势就体现不出来了。

所以，任正非强调，在海外坚决不打价格战，把对手当做友商，不做市场规则的破坏者。“通信行业是一个投资类市场，仅靠短期的机会主义行为是不可能被客户接纳的。因此，我们拒绝机会主义，坚持面向目标市场，持之以恒地开拓市场，自始至终地加强我们的营销网络、服务网络及队伍建设。”

现在在国际市场上，企业竞争靠的不是低廉的价格，而是品牌、技术、实力、服务等其他因素。价格战不是长久之计，因此任正非要实现竞争方式的转型。

<h3>“土狼”向“狮子”跃进</h3>

20世纪80年代的中国，饱经沧桑，经济技术落后，贫穷是现实。当时国门打开，外国公司蜂拥而来，纷纷占领有着无限商机的中国市场，那些经过了几百年发展的商业老手技术先进、实力雄厚，很快就垄断了中国市场。

任正非认为，企业要生存，就要有自己的核心竞争力。企业想立足，就得勇敢地面对挑战。只有与高手较量，方显英雄本色。最终，华为选择了难度很大的技术突围之路，开始了与高手的较量。

华为国际化进展迅速，接连战胜了一系列对手。2003年，思科与华为经过激烈的较量后，高傲的钱伯斯也不得不承认，已经没有什么能够阻挡华为在国际化道路上以加速度奔跑了。

华为积极向全球扩张，通过有效的政府公关、运营商采购、低价销售以及售后服务等，虽然在海外拥有了众多客户，成了诸如全球最强大的运营商沃达丰、英国电信等的提供商，但在那里仍然是思科、EMC、IBM等巨头的天下。

虽然华为在海外赢得了一系列的大单，但是产品卖出去了并不等于企业走出去了。华为市场取胜依靠的是低利润、高成本、高收入的战略，虽然拥有技术，但绝不是最前瞻的，而是一种集合技术和整合技术。

进入新世纪，全球电信设备巨头重组整合的浪潮此起彼伏，爱立信兼并马可尼，阿尔卡特与朗讯合并、诺基亚与西门子合并，寡头与寡头结盟，整个电信业呈现更强的竞争态势，将本来缩小的差距又陡然拉大，华为周旋的余地越来越小，而且越来越成为“巨头们”的“眼中钉”，将面临更强劲的打压，这时它只有两个选择：要么被“狮子”吃掉，要么长成“狮子”。

华为要想成长为一家基业长青的公司，在欧美等发达国家的主流市场获得更大的成功，需要实现从“土狼”向“狮子”的跃进。在竞争日益加剧的情况下，成本优势越来越小，利润越来越薄，华为向目标的跃进也越发艰难。“土狼”向“狮子”跃进要实现一个大的跨越，不仅需要技术的跃进，更需要制度、管理和人的跃迁。华为要逐步摆脱独裁和专制，逐渐与国际接轨，实现平等对话。

实现世界级企业的梦想，华为还有很长的一段路要走。

<h3>按照国际化办事</h3>

在经过了与思科那场残酷的官司以后，任正非得出一个结论就是：按照国际化办事。要成为国际化的大企业，就要按照国际化规则办事。

任正非雄心勃勃，立志在未来的国际通信行业中，要有华为的位置。为此，他充分施展雄才大略，开始大胆地带领华为走国际化的道路。

任正非提出，华为在“未来3～5年的主要任务是与国际接轨；在20世纪末，我们要达到一个国际中型公司的规模和水平”。华为按照国际规则办事，就要“在产品战略研究系统上、市场营销上、在生产工艺装备及管理上，乃至在整个公司的企业文化及经营管理上，全面与国际接轨。”

任正非常说：“亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭了几十年后，短短二十年的发展，还不足以支撑国际化。在西方国家为主导的当代世界，在巨头耸立的电信业界，我们要看到华为公司国际化的异常难度，但如果不能克服这些困难，华为也可能是昙花一现。”

资本主义商业发展200多年，在管理流程方面的经验已经成熟，因此他运用“拿来主义”请IBM公司做咨询。与此同时，又聘请了普华永道、KtRF等专业公司建立了财务、It系统等“美国式”运营支持体系，来解决华为“走出去”必须面对的和国际企业的“共同语言”问题。

随着华为的强大，任正非有机会更容易地频繁接触IBM、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，他对华为文化的狭隘性和人的差距的体会就更加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为未来必须跨越的一道门槛。

经过一列的国际化努力，华为变成了一个被英国电信称做“中国的美国公司”的华为，一个可以用同样的“语言”从容应对国际商业博弈的华为。华为坚持走国际化的道路，引进与吸收相结合避免“两张皮”，这样华为才能真正成为世界级的企业。

<h3>个人魅力型领导的转型</h3>

个人魅力型领导是洋溢着非凡魅力的“神”，具有超凡的能力……能感召所有赤诚的信徒为之奋斗、为之献身。但是，这种领袖的天赋才能是闪烁型的。为保证统治的相对稳定性，个人魅力型统治要随之或转化为传统型统治、或转化为法理型统治、或变为二者的某种混合物。

传统中国几千年的专制统治，总体而言，统治者的个人魅力对保证社会长治久安起着举足轻重的作用。中国人把天下兴亡的希望寄托在好皇帝身上，盼望清官能为他们鸣不平。长期的专制统治，家长制盛行，人们缺乏民主意识。说到底，就是中国长期以来人治色？？？浓厚，人们只希望统治者不要犯错误，但这几乎是不可能的。

中国第一代民营企业家依靠个人魅力，“呼风唤雨”，艰难地完成了一次创业，现在许多人都到了退休年龄，面临着二次创业，企业需要重新定位。为使企业摆脱“短命”，保证传承，这种领导方式需要转型。

其实，中国多数企业家由于个人的独特魅力，始终难以真正转型。柳传志把权杖交给了杨元庆，还是不放心，事事都要亲自过问敲定。倪润峰一段时间曾退居幕后，但又迅速复出，取而代之。

任正非是华为的最高统帅，华为的一切活动都是直接或间接出于他的手笔。他依靠个人魅力一手打造了华为，现在华为也面临着“转弯”。任正非不仅要选择接班人，还要保持华为的价值观取得认同，实现华为的传承。

任正非早就提出，华为要实现“无为而治”，实现自然传承，意图实现基业长青。以前他要跑遍各地办事处视察工作，但现在他把这项任务交给了孙亚芳和其他副总裁，自己专门开始在海外寻找商机。

2000年以后，任正非明确提出，华为从一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的大公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人的色彩，是实现职业化的必然之路。

但是，任正非并没有完全放手，在一些重要项目上，管理执行团队还是不能做出最后抉择，而要等着老板最后敲定，他们只是提供建议。

传统中国人“家”的意识浓厚，血脉相传是大事。实际上，任正非把华为看成了自己的孩子，始终放不下心来，觉得华为就像一个长不大的孩子，需要处处扶持。

最优秀的企业家，必须把人格魅力与企业制度和文化区别开来，用制度传承理想和雄心。任正非在华为有着不可替代的位置，可是英雄也得打算长远。他要带领华为实现稳健转型，逐渐淡化个人魅力，保障企业长久不衰地发展，使华为真正成为“百年老字号”。

<h3>将“鲶鱼效应”进行到底</h3>

20世纪90年代以前，日本大多数企业实行终身雇佣制和年功序列制。在相当长的时间里，工资待遇按照年头平稳上涨，晋升等也要论资排辈，差别甚微。然而，到了90年代，日本经济陷入泥潭，这一僵化的体制逐渐禁锢了企业体制改革，导致经济回升乏力。为了摆脱困境，日本许多企业开始改革这一体制，效益有了很大起色。

松下幸之助谈到员工的价值时说：“造人先于造物”。李嘉诚也曾经谈到过，“是员工养活了公司”。企业的成功要靠员工的共同努力，因此调动员工的积极性是企业保持活力的关键，成为企业长盛不衰的基石。

任正非明白，一个没有活力的企业是不会长久的，必须将“鲶鱼效应”进行到底。为了保证华为人永远保持旺盛的精力，任正非继1994年“集体大辞职”后，在新的《劳动法》即将上马之际又导演了一场别开生面的大辞职。

2007年“十一黄金周”刚刚过去，序幕便拉开了。凡1999年12月31日前入职的员工，在10月31日前必须提交辞职申请，辞职申请一签字，当事人即办理辞职手续，转移资产。一周后，辞职员工再与各子公司重新签订劳动合同，工号重新排，排序不再分先后，唯一变化的是，这次新签订的合同期限为4年。对于辞职员工，公司给予补偿的标准是：工作年限（不满6个月按6个月算）N+1，乘以当月工资（含上年年终奖的1/12），税后计发，而且离职员工保留所持有的虚拟受限股资格。

华为的这一行动一出台，迅速引起了一场轰动。许多人士认为，华为特意将大辞职安排在新的《劳动法》即将实施之际，是在钻法律的空子，来规避风险；有人认为，这是华为对《劳动法》的误读；也有人认为，这次又是华为的“狼性”爆发，华为人性难以复苏……各种怀疑、猜测纷纷见诸报端，一时间闹得满城风雨。

那么，任正非这一行动背后的真正动机是什么呢？可以说，这次运动是1994年集体大辞职的继承和发展。如果说，1994年集体大辞职是任正非激活管理层的一步，为华为一次创业的圆满成功打下了坚实的基础。那么，这次则是华为在二次创业过程中为增强企业活力进行的又一次改革。这次改革彻底取消了工号，不再以工龄论英雄，而是重新洗牌，依靠能力论高下了。

工号在华为有着重要的意义。以2001年为界，2001年前进入的员工工号在“20000”以内，后来的员工则大都在“20000”以后，但这一差别，不仅代表着资历，还代表着财富。许多老员工成为悠闲阶层，待遇不用发愁，活力不够；而新进来的拼命工作仍所得有限，进取心被削弱。正是在此情况下，为了保证二次创业的持续后劲，任正非采取了这一举措。

这一举措是任正非忧患意识的上演。“生于忧患，死于安乐”是亘古不变的真理，“十年来我天天思考的都是失败”，“失败这一天是一定会到来的……这是历史规律。”为了华为不至于死掉，任正非时刻激活华为的活力。在新世纪激烈的竞争中，华为要成功实现二次创业，做成百年老字号，就必须永远保持活力。

但是，这一改革也会产生阵痛，如果处理不好，还会产生难以估量的后果：骨干精英流失，伤害员工感情等，造成军心不稳，“赔了夫人又折将”。

在风险面前，唯有胆略过人的任正非敢打出这张牌，这也许不是最优的选择，但至少任正非为华为再次举起了大刀阔斧。他明白，企业没有活力，前面就只有死路一条。

第十一章深思：未来的挑战和难题 “扑朔迷离”的上市

2001年的8月，银广厦事件震惊了中国股市，人们意想不到银广厦竟然是一个烂摊子。《财经》杂志刊发的《银广厦陷阱》，引发了中国证券市场的轩然大波。经过一年多的深入调查，记者指出，过去两年银广厦股价暴涨的背后是“一场彻头彻尾的骗局”。文章发表不久，中国证监会就对银广厦进行立案稽查，多名涉案人员被移交司法机关，银广厦股票从每股30多元直落到4元多，以16个跌停板创中国股市之最。这一悲剧性的结局，对一些准备上市的企业来说无疑是个沉重的打击。

随着社会的发展，公开化、民主化浪潮高涨。企业也要公开化，上市不仅要募集资金，更要接受公众的监督，这不仅为企业规范发展提供了动力，无形中也提升了企业的形象。

“巨大中华”的一支，同在深圳的中兴早已上市，风光无限，成为中国通信行业的“大哥”，而华为却迟迟不登股市门。关于华为上市的传闻，坊间众说纷纭，但任正非对此却不做任何表态，一场上市的迷局如同雾里看花，让人怎么也看不清楚。一向神秘的华为，上市可谓是扑朔迷离，让人找不着北。

<h3>迟迟不登股市门</h3>

华为已成为国内业界当仁不让的盟主，但是它却迟迟不登股市门。近年来关于华为上市的传闻，炒得沸沸扬扬，然而华为却始终三缄其口。

华为迟迟不迈进股市的门槛，原因很复杂。或许是任正非的偏执，他坚信只有技术立足，对股市不屑一顾。或许他是出于对企业稳定发展的考虑，不过早上市以规避风险。或许是他更了解中国人的国民性格，很多中国人都喜欢讲圆通，是庞杂的机会主义者，他们总是抱着“赌一把”的心态进入股市。他亲身经历了20世纪80年代的股市风潮，成千上万的人涌进股市，一夜之间成为百万富翁，但更多的是输得一贫如洗。这种心态造成了中国股市的不健康发展，“肥皂泡”越吹越大。

其实，华为酝酿上市已经很久了。从2003年以来，华为名称开始变得复杂起来，华为一分为八：华为技术、华为移动、华为软件、华为投资、华为控股、华为培训学院、华为服务、华为物业。分拆是件好事，可以理顺复杂的股权，也使公司业务更加清晰。

华为内部股权是个很大的问题，内部股权复杂，涉及员工的切身利益，一时难以理清。表面上看华为现金流很充足，但也存在着许多隐患。2001年It泡沫的破灭，华为也受到了冲击，成长开始减速。2003年，华为动用30亿元的内部股权，给予80%以上的员工购买权，缓解华为3G业务推迟带来的资金紧张问题，稳定核心员工队伍，共同渡过难关。如此量大而分散的股权融资，一旦未来3年经营出现问题，将面临严峻的挤兑风险。所以，华为的内部股风险很大。

任正非一直主张稳健改良，着眼点在企业的生存发展。通过早年的生活经历和艰苦的创业生涯，他深知活下来的不易，所以他不想对华为进行“休克疗法”。

从2001年开始，任正非广泛与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NEC等国际大企业接触。据内部消息透露，华为打算出让25%～30%的股份，同时吸收5～6家企业投资入股，成为华为的合作伙伴。为了平衡各方的利益，也不丧失控制权，每家持股比例均不能超过5%。任正非希望此次私募完成后，去海外整体上市。但是，谈判遭到巨头们的婉拒，结果不了了之。

为了减轻3G建设成本压力，国内各大电信运营商开始合并，华为在国内市场上的份额占3/4，运营商合并将有一段较长的整合期，因此电信设备采购可能会延缓，而海外投资者对中国3G市场的预期也将发生变化，这对华为上市也产生了一些影响。

由于种种原因，华为迟迟不上市，但是华为要想在国际市场上顺利进军，上市是最佳的选择。

<h3>要国际化就要上市</h3>

华为迈向国际化的过程中，进军发展中国家相对比较顺利，凭借价格优势就能轻松切入市场。发达国家则不同，欧洲市场比较容易一些，北美市场则步履维艰。

华为的跨国版图不小，但也存在隐忧。在许多国家的公开招标中，华为都是以价格优势夺得订单。但现在一些欧美设备商也能提供更优厚的报价，华为的生存空间被挤压了。

在海外建立品牌非常艰辛，尽管在竞争对手看来，华为已足够强大，但在运营商眼里还是怀疑这家来自中国的高科技企业，因为它是唯一一家不上市的企业。

电信行业是高投入的行业，尤其需要大量的研发经费，这使得它们对资本都有相当的“渴求”。华为要国际化，实现世界级企业的梦想，更需要获得资本市场的支持，通过海外上市，在国际资本市场上提高知名度，提升华为的国际品牌影响力，是一个很好的选择。

全球通信设备制造商的竞争除了品牌、技术、质量、价格、服务竞争外，还包括融资条件的竞争。虽然华为的国际市场销售额处于上升阶段，但居高不下的营销费用，使得其净利润非常低，海外业务整体仍然处于亏损状态。尽管华为没有透露确切的数字，但很明显承受着资本的压力。

随着国内竞争白炽化，海外市场对华为日益重要。2006年，华为海外市场收入占总收入份额的65%。在国际化之旅上，华为频频遭遇“友商”明枪暗箭。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色的国际一流企业的竞争，华为也需要上市的品牌与资金支持。

华为强攻海外市场，凭借其一流的技术，不惜以超低价位四处出击。华为要想摆脱恶性竞争导致的超低利润，必须从价格战中跳出来，重塑自身的国际形象。

想尽快树立起自己的品牌，收购国际知名品牌是一条捷径。考虑到华为在未来可能的一系列收购，只有上市才是一劳永逸的办法。只有解决了资本的压力，摆脱了现金流的束缚，华为在今后的国际市场上才会有更大的升值空间。

华为走到今天，在某种程度上说已经达到了一个极限，要想有所突破，就必须打破现有的束缚，打破神秘走向公开和透明，海外上市则是达到这一目标的必经之途，也是华为超越极限的动力所在。

<h3>“一波三折”的上市历程</h3>

任正非说：“我们不是不上市，而是在找一个合适的时机。现在的工作是先把内部的管理搞好，保持财务状况稳健，这对公司发展有利。”华为现在的负债率约为50%，处于安全的水平。

如今任正非的耳顺之年已经来到，他多病缠身，合适的接班人也一直寻觅不到，为了实现世界级企业的梦想，实现“从心所欲不逾矩”，个人不能保证永远不犯错误，通过公开化少犯错误。任正非曾多次说：“华为上市的那天，就是我退休的那天。”

近年来，华为有一些上市的迹象。据原华为高层说，2000年华为专门成立了一个专事资本运作的小组，按照当时的计划，华为是想先剥离部分资产，引入外资成立合资公司。但是这一直悬着。

2002年以来，华为一直在筹划上市，与华为联系的投行（大多数来自海外）前后不下十家，包括JP摩根、美林、摩根斯坦利等著名投行，据这些投行看来，华为上市有很大难度。

2002年下半年，国内一些媒体转发了由海外媒体首先发布的独家报道：华为正在积极筹备海外上市。甚至一家香港报纸引外电报道说，华为正在部署香港上市，摩根斯坦利已经进驻华为总部，准备协助华为在2003年年底上市。

但是2002年11月23日，由美国、香港、澳门等多个国家和地区组成的国际记者采访团参观华为，副总裁费敏却表示：上市是必然的，但会选择合适的时间。

2002年，华为打算到美国纳斯达克上市，但2002年美国股市一路下滑，股票市场萧条，陷入熊市的沼泽中。思科、朗讯等企业股市业绩低迷，整个股市处于振荡期。无奈，只好打道回府。

2003年，美伊战争带来全球资本市场持续低迷。“非典”大折腾，绝大多数投资者取消了在内地和香港对上市公司的调查和访问计划，许多重大投资计划取消。2003年1～4月，香港资本市场融资创下自1997年以来的历史最低点，许多新股不能发行，中兴也暂停了h股的发行和上市方案。

华为精心筹划的上市，每次都与股市擦肩而过。上市对华为理清复杂的股权结构，加快国际化进程，缓解资金压力，打造华为品牌等都有积极的意义。

看来，上市还是不上市已不是问题。现在的问题是何时、以何种方式上市。华为不是不想上市，只是在权衡利弊，选择时机。任正非考虑的是，上市一定要保证华为的稳定和传承。所以，他要好好选择机会。一旦机会成熟，就会与世人见面。

第十一章深思：未来的挑战和难题难解中的难题

世界总是有许多难解的谜。20世纪，在百慕大三角发生的离奇失踪案，数以百计的飞机和轮船神秘失踪，曾引起世人瞩目，至今人们也没有找到答案。

华为在国际化的道路上快速奔跑，任正非也面临着一系列难解中的难题，这些难题事关华为未来的命运。能否成功解答这些难题，交出一份满意的答卷是对“教父”的严肃考验。

<h3>接班人难题</h3>

选择接班人就像“达摩克斯剑”，是一个很棘手的问题。通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇认为：长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。

中国第一代民营企业家靠个人独特的魅力，“振臂一呼，应者云集”，抓住历史机遇，企业迅速成长起来，但这一阶段有很大的投机性。世纪之交，他们也大都到了退休的年龄，需要寻找接班人实现传承，以保持基业长青。

为了顺利过渡，许多企业家开始了权力“交接”仪式。李嘉诚把大权交给了长子李泽钜，但仍在时时指导；柳传志把联想分拆，交给杨元庆和郭为分管；鲁冠球把大权传给了儿子，并在幕后指导；倪润峰两选接班人，不合适又复出；宗庆后已接近退休年龄，大权是否交予女儿还待定。

在西方，有一套成熟的职业经理人制度，企业选接班人不存在什么难题。但是在中国，尤其是民营企业选接班人至为重要。要想逃出“富不过三代”的宿命，接班人是关键。

但是，在创业初期，第一代企业家魅力太大了，他们有着不可替代性，后来人都被他们的光环遮住了。人们总感觉接班人的能力不及前人，不能服众。

在最初创业时，任正非依靠个人独特的魅力，招揽了大批人才为他效劳。他的魅力曾经让许多员工感动得落泪。正是这种魅力的吸引，华为人士气高涨，艰苦奋斗，同心同德，闯出了一番天地。很多老员工一直怀念这段美好的岁月，相当一段时间内，华为员工、管理层甚至是华为的客户和合作伙伴，都对任正非发自内心地崇拜。

已进入“耳顺之年”的任正非也到了选接班人的时候了，但是他的光环太耀眼了，后来人很难企及。真正能够接替任正非的接班人，关键一点是拥有驾驭全局的能力，保证华为平稳过渡，实现基业长青。

任正非为了华为呕心沥血，励精图治，企业的发展从管理到生产、从国内到国外等无不渗透着他的理念。任正非是一个思想家，他希望接班人能够形成思想的魅力，使企业达到“从心所欲不逾矩”；希望接班人能够青出于蓝而胜于蓝。但任正非的思想很深邃，在华为无人能出其右。因此，接替任正非的人面临着严峻考验。

华为有各类副总裁100多位，但是至今没有一个能够合乎他的心意。有技术天才但没有他的管理策略，有管理策略但没有技术天赋，有两者兼有但又都不突出，这就难以抉择了。没有选择的时候，就放弃选择。最后的结果很有可能是，这些人都不选择，而另找他人。

这个他者不大可能是来自海外的“空降兵”，因为他们与中国的文化差异很大，也不一定认同华为的文化理念，沟通等都有一定的困难。

这个他者，很可能是一个持中庸之道的人，不太显眼，能够赢得左右的大概认可。任正非或许正在酝酿最佳的人选。

<h3>制度、文化和人的融合</h3>

客户问：“如何帮助客户增加收入？”

华为人答：“用我们的设备。”

客户又问：“如何减少成本？”

华为人答：“用我们的设备。”

客户又问：“如何做需求引导和提升业务能力？”

华为人依旧回答：“用我们的设备。”

这是在一次某国际著名运营商召集的3G网络发展工作会上，德意志银行一位资深电信分析师讲述的华为人的理念。许多人认为华为人没听懂他们的意思，这种文化和理念的落差成为华为国际化中的难题中的难题。

随着华为的强大，任正非有机会频繁接触IBM、朗讯、摩托罗拉等世界级企业，华为文化的狭窄视角和人的差距，他体会得更加深刻，就？？加坚定了他的想法：获得国际化的思维和国际化的人，是华为必须跨越的一道门槛。

任正非立志要做有高度的事业，创建世界级的企业，国际化是一条必选之路。但是，国际化谈何容易，不仅要管理、流程等与国际接轨，更重要的是要形成制度，渗透进人的骨髓里，逐渐成为无形的指导力量，这是最难的一步。

华为国际化走的是一条以制度带动文化和人西化的道路，按照任正非的说法“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度等最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从运营管理到制度管理逐步“西化”，潜移默化地推动软件的国际化。

华为官方传出的声音是：“破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。”

任正非把制度的国际化、人与文化的国际化结合起来。首先，他提出“削足适履”，“先僵化、后优化”。其次，不惜付出10多亿美元的代价，请IBM专家做辅导。最后，引入了hAY公司设计的职业化的人力资源体系，用另一个制度来树立明确的标尺，促进员工文化和观念的转型。除此之外，任正非提出“把企业文化融入制度”。

但是，到现在华为也没有彻底解决在人与文化软的方面与制度的不协调问题。“十年树木，百年树人”，人的改造是一个漫长的过程。人要改造就得先改造思想，思想不是一天两天就能转变过来的。人是社会性的动物，深受文化、传统等的影响，浓厚的积淀需要时间。如果思想没有改造成功，旧的思想摧毁了，新的思想又没有立起来，人就会产生精神危机。

拿来“世界级”的制度也许只需要5年，但是把人提升到“世界级”水平可就不是一件容易的事了。华为培养自己的人可能很慢，也许会考虑引进人才。但是这也面临一个问题，引进的人才能否认同华为的价值观，能否把西方经验与华为现实有机结合起来。

<h3>“公开化，社会化”考验</h3>

1985年，苏联最高领导人戈尔巴乔夫上台，大刀阔斧地对苏联体制进行了改革，提出民主化、公开化的口号。然而历史无情，这场改革最终以失败告终，苏联也因此加快了解体的步伐。历史有惊人的相似性，中国现代化也面临着这一难题。中国政府汲取苏联教训，如履薄冰，逐步公开化，取得了一定成效。随着社会民主的进步，公开化成为必然要求。

华为没有上市，它的许多东西都没有公开。至今它的股权、上市等仍旧是个谜，至于总裁任正非就更是神话般的人物了。

任正非和他统领下的华为长期以来保持着低调姿态，华为的广告很少在公众媒体上见到。任正非认为：“只有安静的水流，才能在不经意间走得更远。”但是无论如何，“丑媳妇还得见公婆”。

任正非，一直站在霓虹灯下，似明似暗，给人们以朦胧感。人们很难一睹他的真面目，熟悉的只是一篇篇高瞻远瞩的言论。

华为长期远离公众，自我封闭也让它付出了代价。2003年，华为和思科残酷角逐，思科由于良好的大众形象，大造舆论，赢得了高度支持；华为却无人理解更无人支持。长期以来，华为的股权对内对外都不公布，结果招致了创业元老的股权纠纷。

从2003年开始，华为也有所转变。年初，一些大众媒体上出现了华为的广告；9月份，华为答应接受国内有影响力的财经媒体的采访。2004年，华为结束了与思科的那场颇具“轰动效应”的官司，派人到北京召开记者招待会汇报情况。

一旦上市，华为将无法拒绝众目睽睽的眼光，任正非也将面临众多媒体的“聚光灯”。一直远离公众视线的任正非能否再次成功驾驭媒体，既保证上市后股票一路攀升，又能赢得大众的支持，这是一个很大的难题。

附录二任正非经典文集选华为的冬天

古人云：“忧劳可以兴国，逸豫可以亡身。”作为华为的掌舵人，任正非处处有一种危机感。2001年2月，正值华为经营发展势头良好之时，《华为的冬天》出炉，这篇文章预见了It业寒冷的冬天，由于他提前准备好了“棉衣”，华为能够安全过冬。这篇文章成为中国It企业界争相学习的典范。

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。“泰坦尼克号”也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。

我到德国考察时，看到第二次世界大战后德国恢复得这么快，当时很感动。他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司？如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来。或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。如果两者同时都进行，都不能挽救公司，想过没有？

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。

目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了？那么，如果四面出现危机时，那我们可能是真没有办法了。那我们只能说：“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。”如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。

这三年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强、短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗？还能再改进吗？》，只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上能有改进，有多少人在研究还能再改进？我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他也应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应全部集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人！

在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家知道，有个世界上第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，它们有很好的基础研究，有良好的技术储备，它们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正的崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。

华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的会来了。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。还能改进吗？还能再改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不会死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。

<h3>一、均衡发展，就是抓短的一块木板</h3>

我们怎样才能活下来？

同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。我们卖的越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资了。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。

为什么要解决短木板呢？

公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。

比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现？

创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。对研发相对用服来说，同等级别的一个用服工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以如果我们对售后服务体系不给认同，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去又修不好，再飞过去再修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们将省多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。

比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，发错货运费、货款利息不也要计成本吗？

因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司的短木板变成长木板，桶装水才会更多。我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。

<h3>二、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系</h3>

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？

现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。

我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？

现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分拣、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件做出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制是过于庞大的。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此我们一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。机关的考评，应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金的组织得分挂钩。这也是客户导向，内部客户也是客户。

市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要，办事处一定要给机关打分，你们不要给他们打那么好的分，让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会服务于你们，使你作战有力。庞大的机关一定要消肿。在这个变革过程中，会触及到许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。

在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。

<h3>三、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具</h3>

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

为什么要强调自我批判？

我们倡导自我批判，但不提倡相互批判，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会自己下猛力，对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。

通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不做献身精神要求，他们应该对自己付出的劳动，取得合理报酬。只对有献身精神的员工做要求，将他们培养成干部。另外，我们对高级干部实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也要花钱的呀，不打粮食的事我们要少干。因此我们对不同级别的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。

有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，你看他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手打仗去了吗？

我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，一定要相互提意见，相互提意见时一定要和风细雨。

我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去，这比那种暴风疾雨式的革命更有效果。

<h3>四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度</h3>

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态。才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开，也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

什么叫领导？什么叫做政客？

这次以色列的选举，让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列一个小国，处在几亿阿拉伯人的包围中，尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说50年、100年以后，阿拉伯人不会发展起来，今天不以土地换和平、划定边界，与周边和平相处，那么一旦阿拉伯人强大起来，他们又会重新流离失所。要是这样，犹太人再过2000年还回不回得来，就不一定了。而大多数人，只看重眼前的利益，沙龙是强硬派，会为犹太人争得近期利益，人们拥护了他。我终于看到一次犹太人也像我们一样的短视。我们的领导都不要迎合群众，但推进组织目的，要注意工作方法。一时牺牲的是眼前的利益，但换来的是长远的发展。我曾经在与一个世界著名的、也是我公司全方位的竞争对手的公司合作时讲过，我是拉宾的学生，我们一定要互补、互助，共同生存。我只是就崇敬拉宾，来比喻与竞争对手的长期战略关系。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能，且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。

干部要有敬业精心、献身精神、责任心和使命感。判断一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：

第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。

第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话，那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要的因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的一定要有献身精神。

第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，否则最终还是要把你免下去的。

<h3>五、不盲目创新，才能缩小庞大的机关</h3>

庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？

因为我们建设了It。

为什么要建设It？

道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率，减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部，我们的成本下降就很快。规范化的格式与标准化的语言，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了。

要保证It能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。

变革，究竟变什么？

这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。

我们要坚持“小改进，大奖励”。

“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上，不断归纳，综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合，与周边流程的和谐，要简化、僵化、再固化。这个流程是否先进，要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。所以今年有很多变革项目，但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长，又要同时展开各项管理变革，错综复杂，步履维艰，任重而道远。各级干部要有崇高的使命感和责任意识，要热烈而镇定，紧张而有秩序。“治大国如烹小鲜”，我们做任何小事情都要小心谨慎，不要随意把流程破坏了，发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静，稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪，戒骄戒躁，收敛自我，少一些冲动，多一些理智。我们要坚决反对形而上、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上看去做得很正确，其实效率是很低的。

<h3>六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的服务业务需要</h3>

我们要继续坚持业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。

什么叫业务为主导？

就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润，也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。

什么叫会计为监督？

就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使账务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。以业务为主导、会计为监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务It，将实行全国、全球统一管理）。

<h3>七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质</h3>

我们要以正确的心态面对变革。

什么是变革？

就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行的岗位变革也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不可能成功的、不可能被接受的。特别是随着It体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。

我在美国时，在和IBM、思科、Lucent等几个大公司领导讨论问题时谈到，It是什么？

他们说，It就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑It的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计我们大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制，我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其他地方可能是需要的，社会上也可能会有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？

“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，他也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工价值实现的机会。我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。

对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止技能培训类目标远期的会议在上班时间召开，其他活动如体检、沟通、联欢之类的活动，更不得在上班时间举行，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。

<h3>八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝</h3>

我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？

就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，以现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效，少用工又少用时间，这才说明管理进步了。我们认为，抓住主要的模板建设，又使相关的模板的流程联结起来，才会使It成为现实。在这个问题上，我们要加强建设。

<h3>九、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的</h3>

现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要想冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。It业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能就是冬天。华为的冬天可能来得更早，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点，我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德就是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮，但它肯定有刺。任何事情都是相辅相悖的，不可能有绝对的。今年我们还处在快速发展中，员工的收入都会有一定程度的增加，在这个时期来研究冬天的问题，比较潇洒，所以我们提前到繁荣时期来研究这个问题。我们不能居安思危，就必死无疑。

危机的到来是不知不觉的，我认为所有的员工都不能站在自己的角度、立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己的部下有提升的机会。你减少了编制，避免了裁员、压缩。在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚、说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。我认为，每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人是不能当干部的，因为你部下的许多事你都知道，你有传播习惯，你不会保护部下，他们能相信您吗？因此，所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播，帮助公司防止这些人成为干部。

<h3>十、安安静静地应对外界议论</h3>

对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到四十多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有它们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上辩论，是帮公司的倒忙。媒体说你好，你也别高兴，你未必真好；说你不好，你就看看是否有什么地方可改进，实在报道有出入的，不要去计较，时间长了就好了。希望大家要安安静静的。

前几年国外媒体说我们资不抵债，亏损严重，快要垮了，不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手，帮了我们的忙。

半年前，也还在说我们公司资不抵债，去年年底美国媒体又突然说我们富得流油，还说我有多少钱。

我看公司并不富，我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗？你们最了解，我常常被人误认为老工人。财务对我最了解，我去年年底，才真真实实还清了欠公司的所有账，这世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车，后来许多领导与我谈，还是买一个好一些的车，万一车祸还能抗一下。

所以媒体说我们富，就富了？

我看未必。而且美国媒体别有用心的编造，不知安的什么心。所以我们的员工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去争论。有时候媒体炒作我们，我们的员工要低调，不要响应，否则就是帮公司的倒忙。

我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。

我认为，我们要严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。别人说得对的，我们就改了；别人说得不对的，时间长了也会证实他说的没道理。我们要以平常心对待。我希望大家真正能够成长起来，挑起华为的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡。为了大家，大家要努力。希望大家正确对待社会上对我们的一些议论，希望大家安安静静的。我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。

不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是华为人的时候，你就是华为人；当这个社会认出你是华为人的时候，你就不是华为人，因为你的修炼还不到家。

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩，眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样冷得出奇。

没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。

数字不是全部，精彩才是人生！

附录二任正非经典文集选北国之春

这篇《北国之春》写作于2001年4月，是任正非“冬天”去日本，寻求创业之道的范文。漫长而寒冷的冬天消磨人的斗志，一篇《北国之春》告诉人们冬天马上就要过去，春天还会远吗？它激起了人们创业的热情，使处于迷茫中的人们看到了希望的曙光。

在樱花盛开春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行，我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。

<h3>北国之春总会来临</h3>

一踏上日本国土，给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。从偏远的农村，到繁华的大城市，街道还是那样整洁，所到之处还是那样井然有序；人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼，脚步还是那样匆匆；从拉面店的服务员，到乡村小旅馆的老太太，从大公司的上班族，到……所有人都这么平和、乐观和敬业，他们是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜为他人服务的机会，工作似乎是他们最高的享受，没有任何躁动、不满与怨气。在我看来，日本仍然是十年前的日本，日本人还是十年前的日本人。

但谁能想到，这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上的，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定能让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对、克服困难、期盼春天。

日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过来的，他们遇到了什么困难，有些什么经验，能给我们什么启示？这是我们赴日访问的目的所在。

华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。

华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时思索和讨论的话题。

<h3>奋斗是一个民族崛起的动力源泉</h3>

在一个偏僻乡村的小酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他们为我们热情地演唱了《拉网小调》，我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。

他们那样乐观、热情、无忧无虑，感染了我。相比之下，我感到中国老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我们父辈们沉重的心情让他们至死也没有轻松过。

我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。

当一个青年背井离乡，远离亲人，去为事业奋斗，唯有妈妈无时无刻不在关怀他，以至城里不知季节已变换，在春天已经来临时，还给他邮来棉衣御严冬。而我再没有妈妈会给我寄来折耳根（鱼腥草）、山野菜、腊肠了，这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担忧，天下父母都一样，担忧着儿女。我写了《我的父亲母亲》一文，日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅，他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任，精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作，忘了父母的安危，实际上是一个不称职的儿子。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？

棣棠丛丛，朝雾蒙蒙，静静的水车，小屋，与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。我们多数人能去读大学，都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的，一点一点地劳动积攒，来供应远在他乡孤立无助的游子，他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁，为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。

但愿他们别太苦了自己了，愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们，千万不要嫌弃他们，千万不要忘记报答他们。

由此我想到，我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御寒的冬衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……

《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。

我亲自领悟过日本人民的勤奋，没有他们这种精神，很难用二三十年时间，就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工，在产品经济时代大放过光芒，让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。

日本是一个岛国，国土面积狭小，而且大多数是高山，日本民族因而养成了善于把“长大厚重”的东西，做成“短小薄轻”，长期养成了精工的习惯。小小的花园是那样的美轮美奂，小小的街道是那样的整齐、精美，以至任何一个角落都让人舒适惬意。小小的但功能强大的相机，曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器，一个无煤炭、铁矿、石油的国家，生产的优质汽车遍布全球。日本人民的勤劳，与德国民族的执著，在机电产品产业时代，震撼了世界。他们无怨无悔、勤奋努力、不断奉献的精神，创建了日本的繁荣。

日本目前虽然遇到了困难，但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变，信念未变，对生活和工作的热爱未变。天道酬勤，相信日本能够度过这寒冷的冬天。

<h3>日本经济怎么了？</h3>

二战后，日本20世纪50年代经济主要靠军需订货和美国的扶持起步，六七十年代在机电产品制造业上，日本是世界的中心，那时的附加值主要在制造业上。在此基础上，日本经济迅速起飞。冷战结束后，美国迅速将军工技术转向民用，促成了信息技术的迅猛发展。由于信息技术进入工业体系，其产业的附加值很快转移到核心技术研发以及销售环节，制造业开放成为竞争剧烈而获利微薄的合同制造，以制造为竞争优势的日本受到了重创。

在批量生产、批量销售、物质生产效率甚高的70年代，日本经济的成长率约为10%；80年代后，以混合创新、知识生产率为中心的环境发生变化，日本企业的体制，并没有随之变化，很快便由世界经济中心滑向利益的边缘，成长率不大于4%；90年代以后，在以市场经济全球化、知识价值增值、信息化社会大发展的环境下，日本企业的体制仍然没有根本改变，一下子被抛到这种经济圈的外面，成长率约为2%左右。日本企业曾经大为成功过，但企业不可能靠一种体制实现长期的持续增长。华为曾经成长过的模式就这么可靠吗？也值得我们反思。

在日本经济飞速发展的时期，美国视日本与德国为假想敌。他们认真研究了日、德的弱势。针对日、德的封闭政策，美国实行开放的政策，采取的是引进世界优秀人才到美国工作，引进所有国家的先进技术，炒旺股市，吸引全世界的资金。而且日本是民族相对单一的国家，内部缺少竞争，人民的收入水平较为平均，也抑制了创新。日本虽然早已参加了tO，但政府的开放，不等于市场的开放，日本人民的爱国情结，使外国企业与产品在日本发展困难，例如媒体前些年广为宣传的日本人民出国多乘日航班机（当然日航服务好是一个原因），甚至出国旅游也带着日本的大米和酱油。因此，外国企业在日本的发展不足以激活日本的内部竞争。只有激烈的竞争才会促使创新，日本在创新上是不足的，使原有的优势不能持续下来。

现阶段使日本制造业走入困境的是创新不足，真正拖累日本经济是由于日本房地产业的大量坏账。日本在经济腾飞的年代，田中角荣提出了日本列岛改造计划，由于当时日本企业与人民都很有钱，岛国的土地资源又少，一下子地价暴涨，房产暴涨，连续几十年的兴旺，地产历年投入不低于几百兆亿日元。当金融危机到来时，加上制造创新乏力、收益锐减，一下子地产就大幅跌价，使拥有地产的公司，许多成为了负资产，债务累累。这些地方公司的钱主要来自银行，银行也有被拖垮的危险。不去掉这些不良债务、企业就翻不过身来。当然，日本当时若乘着经济繁荣的时机，实行多元化、大量引进人才、振兴教育、破除平均主义、促进内部竞争、把凝聚力耗散掉、激发出新的能量、使制造的雄风依旧、地产再实行逐步收缩的方式，经济也不一定会垮下来。

与日本国情顾问竹内伦树教授的交流，对我启发很深。日本不乏有识之士，他们真正理解日本的国情，清楚日本的病症所在，也明白日本走出困境的必经之路。相信他们目前遇到的困难，是结构调整上的困难，他们一定会重新走向振兴之路。

相比日本，中国的经济发展有很大的优势。日本基础设备十分完备，找不到什么地方还需要建设；日本的环保十分优秀，这么一个工业化国家，环保如此之好，是令人羡慕的，环保投资也找不到投入的地方；人们普遍比较富裕，教育也比较发达，启动内需真不知道从何入手。而中国经济正在兴起，不说西部，就说东部，基础设施也十分不完善；东部的环保还不知要投入多少，才会重见青山绿水；不只西部还有尚未脱贫的人，就是东部的下岗工人，都有待改善生活；13亿人民居者有其屋，以及良好的公共交通体系，不知要投入多少才能解决。全国13亿人受教育，提高全民族文化素质的工程就十分巨大。减轻农民负担，由国家来建设多媒体的农村中小学，就需要数千亿元，更何况把现在的大学建成现代化大学，还不知道有多大的投资机会。因此，中国的启动内需，一旦社会各方面的力量投入，成为持续不断的行为，中国至少有二三十年的高速发展机会。不过在发展中要注意，一旦富裕起来后，可能产生福利社会动力不足的问题，提早预防，就不会出现日本出现的问题。目前，加拿大、北欧这些福利国家都遇到税收过高、福利过好、优秀人才大量流失的困境。我们认真研究吸取经验教训，就会持续有效地发展。

<h3>日本企业遇到了什么困难？</h3>

我们访问的是实业型公司，这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售，现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线，几乎没有增长，工资总额也几乎没有增长，甚至还略有下降。

日本企业面临的三种过剩，沉重地压在企业的头上，使之调整困难。这三种困难是：雇佣过剩、设备过剩和债务过剩。这三种过剩的调整，涉及机构改革、结构及产业重组，向发展知识创新产业过渡，以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制，束缚了这种转变，使之困难重重。日本企业真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，关键在于有无核心竞争力。

如果华为的增长速度大幅减慢，日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备，就会陷于被动。

随着日本企业长时间不吸收新员工，员工平均年龄逐步增大，人才结构由宝塔形转向纺锤形，优秀的人才少，新生力量少，年龄大的一般员工多，使企业缺少活力，而且工资成本较高。由于人才的流动减弱，职位相对凝固，使创新明显不足。

日本企业的内部改革滞后，国内企业竞争不激烈，企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因，并没有因为经济不景气而凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革，十分困难。如前所讲，日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家，尽管八年未涨工资，并未足以威胁消费，人们比较安于现状的生活，日本人连留学都很少出去。这种安定，也不利于迫使企业痛下决心进行改革。

尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制，加强了绩效考核，日本企业现在内部也开始进行改组，重新划分结构，从一个大公司什么都干，逐步收缩到几大领域，然后这几大领域财务独立，共同品牌，使核算目标清晰化等？？？，但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。

日本企业也开始推行员工持股制度，激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的，但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本，深层次的问题依然存在，苦熬是熬不出头的。

因为日本一贯比较求稳，致使企业经营者年龄偏大，决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过，少数人通不过，要做工作，甚至有时做不通就拖着，这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。

日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不国际化。想想华为与松下、NEC的国际化相比还差多少，有什么可以值得盲目自豪的？亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短二十年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。

日本政府决定在2003年之前，处理完不良债务，把33兆亿日元的债务从银行买过来。实行小政府，确立地方分权，进行税制改革，降低所得税，提高消费税。

实行教育改革，改变过去的平均教育法，采取因材施教的分类教育政策，开发人的潜能，提高年轻人的创造力。改革社会保障制度，引进美国的社会保障制度。加强It建设，以信息化带动工业化，为企业的进一步改革打下基础。

<h3>华为怎么办？</h3>

有人将企业比做一条船，松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈？是否传递到基层？是否人人行动起来了？

华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁掉并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。

华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。

华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难，“泰坦尼克号”也是在一片欢呼声中出的海。

我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品上偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界的发展走势，以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻、幼稚，很不成熟。

华为组织结构的不均衡是低效率的运作结构，就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。例如：我公司初创时期处于饥寒交迫、等米下锅的状况。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理？但是，随着创业初期的过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部，他们在处理问题、价值评价时，有不自觉的习惯倾向，以使强的部门更强、弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流还达不到先进水平……但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话，这些部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。它不进步，你自己进步，整个报表会好吗？天知道。这种偏废不改变，华为的进步就是空话。

华为由于短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示，僵化教条地执行领导的讲话，生怕丢了自己的乌纱帽，成为对事负责制的障碍。对人负责制与对事负责制是两种根本（不同）的制度，对人负责制是一种收敛的系统。对事负责制是依据流程及授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体系。而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制，使流程化It管理推行困难。

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现It管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。

推行It的障碍，主要来自公司内部，来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节。面临大批的高中级干部随It（管理）的推行而下岗，我们是否做好了准备。为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？这关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。

华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……

但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。就如松下电工昭示的救冰海沉船的唯有本企业员工一样，能救华为的也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

冬天总会过去，春天一定来到。我们趁着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融、溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。

附录二任正非经典文集选资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息

有人问：“麦当劳在卖什么？”回答是：第一卖食品；第二卖个性服务；第三卖它的文化。任正非深刻明白这一点，他要用文化的力量打造华为的软竞争力，使华为经久不衰地活下去，这篇是任正非在春节慰问团及用服中心工作汇报会上的讲话。

未来的企业竞争将是文化软实力的竞争，重视文化等软实力建设是企业增强竞争力的关键。

人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿……会开采光，而唯有知识会越来越多。中国是一个资源贫乏的国家，而又人口众多，人均占有资源在世界上最少，当然它的出路党中央已提出“科教兴国”，以此提高全民族的素质和基础，同时强调要深化管理，使知识产生价值，以创造民族的财富。以色列这个国家是我们学习的榜样，你说它什么都没有，只有一个脑袋。一个离散了二十个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上创造了令人难以相信的奇迹。他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。

华为公司有什么呢？

连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。真正如国际歌所述的，不要说我们一无所有，我们要做天下的主人。“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造人类的幸福，全靠我们自己”。八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正地认识。现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化、中国还会剩下几个产业？为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，他们有名的垫子文化，将万古流芳。我们的生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步；机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，至今98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。一切都是为了活下去，一切都是为了国家与民族的振兴。世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。

华为是一个功利集团，我们一切都是围绕商业利益的，因此，我们的文化叫企业文化，而不是其他文化或政治。因此，华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们只有用优良的服务去争取用户的信任，从而创造资源，这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。当我们生命结束了，就不用服务了，因此，服务不好的主管，不该下台吗？

今天听到春节慰问团的工作汇报及来自前方服务人员的心灵呼喊，令我们人心颤抖。八年来，我们初期的产品水平不高，质量也不好，学生研究的产品，散布在中国960万平方公里的土地上。而我们今天市场这么好，用户这么信任我们，是一俊遮百丑。用服中心的员工们，用青春和心血铺就了华为成功的道路。不管冰天雪地、赤日炎炎，在白山黑水、在崇山峻岭中，没有日夜的概念，终年奔波在维修、装机的路上，用户的需要就是命令。严冬由于雪堵死了道路，一困7～8小时坐在零下二十多度的车上，烈夏挤在蒸笼般的超载的长途车中；大年三十爬上高高的铁塔，为了维修我们在研究、生产中的一点点小小的疏忽；当我们坐在温暖的办公室内时，他们却赶不上车，在车站外面徘徊；当我们一遍一遍受到培训，增加晋升机会时，他们却因公司发展太快，服务工作跟不上，一直待在远离公司的地方，一待就是两年，没有回来一次；当我们与家人团聚时，他们在远离公司的地方，坚守岗位。不站好这班岗，哪有市场？他们不断地守着我们早期有故障的产品，不敢停歇一会儿，以确保公司信用，以致在新技术方面跟不上公司的发展，当他们打电话向公司求援时，却受到“明白人”的斥责，说他们水平不高。我们这个时代最崇高的是责任心，最可贵的是蜡烛精神，他们照亮了公司消耗了自己。多么伟大的人格，多么高尚的情操，当我们获得辉煌时，他们仍然像萤火虫一样默默地发光，不管您知道不知道，消耗毕生的精力与心血，在闪着您成功的五彩缤纷时，不曾注意的微光。

经历了千难万苦，磨炼多少宝贵的干部资源，我们要重视培养他们，造就我们事业的中坚力量。在任人唯贤与任人唯亲相结合的干部制度下，造就一个融合的管理队伍的团队。我们说这个任人唯亲就是指认同华为文化，而不是指亲属。对拥有专业技术的新员工，我们要团结爱护他们，放在一定的岗位上使用，而不应因为暂不具有华为文化而歧视他们。

公司要坚定不移地贯彻做实精神，号召一切员工都要向用服中心学习。土夯实了一层，再撒一层，再夯。只有这样我们才能不断地造就资源，实现可持续发展。要把精益生产落实到每一个员工、每一个环节、流程，落实到我们每一个思维、每一个动作。如果我们这样做就能像以色列一样在贫乏的资源上建立起辉煌。

不要把学习英雄停留在口头上，要真正用心去学习。用服中心员工向我们展示的是什么呢？就是最具代表性的华为文化，只有它才会生生不息，把我们带向繁荣。

不要说我们一无所有，我们有几千名可爱的员工，用文化粘接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的。我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。

附录二任正非经典文集选一个使职业管理者的责任和使命

这是2000年任正非在高级副总裁以上干部就《华为人》报一篇短文《无为而治》，以公司治理为题作文考试前的讲话。在文中任正非集中阐述了他想要达到的企业管理境界，实现无为而治，使华为摆脱人为的束缚，实现自然传承，成为“百年老字号”的企业。

作为高层管理者，我们怎样治理这个公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。2月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次刷新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。

我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年轻人找到灯塔，找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。我和hAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里混日子，这是不行的。我想强调一下什么是一个职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》这篇文章和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。

第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。

一个职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是一个管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置，承担的使命，应如何理解。怎样理解公司的组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。一个职业管理者他的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。

这就是无为而治的动机。

为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。

第二点，我想谈一谈一个担任高层职务的职业管理者的应有心态和行为特征。

华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后，初步实现It管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是一个代表，并不是真正的英雄。

我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是一个个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡，成为流程的阻力。

这就是无为而治的必须。

我上面说的是仅对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部，我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。

第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。

在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。

我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那我们就会导致高层管理者的“行为英雄化”。

实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司？？流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，我们公司就永远发展不起来。

我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。

这就是无为而治的基础。

免责:该文章采集于网络,相关权利归相关人所有!!!本站不承担任何责任!!
更多文章: 1024社区 xp1024.com