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《国民大品牌·美邦十五年》 第一篇 酝酿的时代（1986—1994） 第一章 大时代与小裁缝 事实上，即便在1985年，这些挂靠集体的私营企业，也在矛盾的旋流中痛苦挣扎。他们一方面想戴“红帽子”继续享受优惠政策，另一方面也希望通过身份清晰化，让产权恢复到原来的面目。 很快，温州“电器大王”、“邮电大王”、“目录大王”等“八大王”被定以“投机倒把罪”。其中“电器大王”郑元忠的遭遇为日后温州服装业从业者埋下了一个伏笔。 幸运的是，温州真的迎来了这样一位支持者。1986年2月，时任全国政协副主席的费孝通来到温州。和政治头衔相比，费孝通更知名的是社会学家的身份，这位常年关注中国农村商业改革的大学者，之前听到了关于温州的种种争论，他决定亲自走一趟，看一看到底发生了什么。 时代真的变了，整个国家都在巴望着能有更多的突破。 抑或正是如此，国家领导人不遗余力地表达着对“私营业主或是个体户的关怀”。全国个体劳动者代表大会在北京举行，中国个体劳动者协会正式成立。国务院发布《中华人民共和国城乡个体工商业户所得税暂行条例》。 现在的研究者认为妙果寺服装市场是温州人对财富的虔诚和不惜力的勤勉感动了神灵，最终结出了“妙果”。 中国大陆第一支时装模特表演队——上海市服装公司服装表演队成立；第一所全国性的以服装科学、工程、艺术为主体的新型的服装教育高等学府——北京服装学院在京成立；由中国服装研究设计中心命题、纺织工业部立项的中国第一份《服装工业发展战略研究》科研课题，在北京通过专家评议；时任纺织工业部部长吴文英强调，要以服装为龙头，更好地带动和发展纺织工业；中国首届最佳时装模特表演艺术大赛在广州举行，评选出了十佳模特，这也成为“新丝路”模特大赛的前身。 不少人怀疑民营企业的“青春时期”是不是已经过去？ 直至现在，类似于“认识个体的命运，要先认清其所处的时代”的唯物主义历史观依然占据着我们的头脑，但从另一方面而言，当我们身处一个相同的时代，当我们生存和发展的境遇大致无异的时候，认识个体的命运，似乎更多地取决于个体自身的要素。 这种起起落落的政策造就了温州三十年的传奇，以及周成建这样的“世界裁缝”。他们蜗居在当时声名远扬的温州“妙果寺服装批发市场”，正在一步步接近改革的真相。 全中国的人们都在一种新世界中的浪潮中激动地寻找，到底要找什么，却不甚明了。人们好像在摆脱，却也说不清到底想摆脱什么。无可否认的是，物质生活已经大有进步了，但商品市场似乎还找不到一种统一的游戏规则。 随着中国改革开放的深入，市场经济的发展，专业市场中培养出来的民营企业茁壮成长，实力倍增，一些脱胎于妙果寺的其他专业市场也应声落地。 此后，“红帽子”被众多民企当做护身符，群起追捧。这为十数年后的另一场风波，“产权之争”埋下伏笔。 需要有人对此给予政治上的支持。在中国的改革进程中，经济的突破往往需要以政治安全作为保障，一旦获得政府高层的支持，改革将一往无前。 后来的杉杉西服，以此为肇始。 革命的中心应该是在江浙一带，尤其以温州为甚，那里跳动着太多“不安分”的因子。 当时的温州，已经成了一个自给自足并且充满活力的商品市场，根据《人民日报》的报导，1986年1月，温州的工业总产值就突破了10亿元。在温州市内，领导班子就进一步改革不断加力，一种前所未有的自由商品经济氛围已然形成。然而，温州却有着致命的缺陷，在全中国以改革先锋著称的城市中，温州的缺陷在于它的“资本主义性质”——尽管苏南、珠江等改革前沿阵地也遭遇到种种质疑，但只有温州被打上了资本主义、假冒伪劣的烙印。 <h3>从“妙果寺”出发</h3> 典型被树立起来了。一批企业家纷纷登上了《人民日报》。先有鲁冠球，并且是在头版，标题为“乡土奇葩——记农民企业家鲁冠球”。《人民日报》另一个头版给了国务院总理赵紫阳和个体户何咏梅，“赵紫阳总理在人民大会堂握住重庆市个体缝纫户何咏梅的手时，这位三十五岁的妇女不知说什么好，半天才说出三个字来：‘总理好’。”《人民日报》的表扬文章，其实还有这么一篇：《奋力拚搏，再创奇迹——记温州玻璃钢建材厂厂长滕增寿》。 不必赘述那一段南北闯荡的艰辛。和别人一样，他吃尽了苦头。但周成建的过人之处在于他是用整个身心去接受风雨人生的洗礼。除了象别人一样“劳其筋骨”抢干苦活脏活累活赚钱活外，他更调动所有感官，含辛茹苦地去搜集各类信息；了解各种技术、技巧；苦思冥想，琢磨生产高招、管理妙招、营销绝招……“苦心人，天不负”。几年的摸爬滚打，几年的钻研体验，他不但还清了十几万元债务，更长了才干，增了见识。 变化同样印证着盛衰交错的生存法则，就好像该年民营企业所经历的震荡，前所未有。经济生活中发生的一系列重大变动，使企业遭遇严峻挑战：资金吃紧，大路货饱和，原材料、能源涨价，税收和各种社会性开支增多……四面八方的冲击波，使得象苏南、温州这样的乡镇，民营企业发达地区，坠入谷底。 “是致富楷模还是经济犯罪的渊薮？是闯出发展社会主义商品生产的新路还是资本主义全面复辟？”带着疑问与不解，费孝通到了温州。 “遁入妙果寺，为的是早日跳出妙果寺”，这就是邦威缔造者在“妙果寺”“修行”数年悟出的“妙果”。 值得温州人关注的，应该是服装业的明显变化。 日后，费孝通每每谈起这次“温州行”时，无不对所见所闻津津乐道。作为此行的成果，费孝通在《瞭望》上发表了一万五千字的《小商品大市场》一文为温州正名。文中激情澎湃地写道：“无论是苏南模式、温州模式或其他群众创造的模式，评价的唯一标准应当是视其是否促进社会生产力的发展，是否提高人民大众的生活水平。这些模式在中国历史上乃至人类发展史上都旷古无师……” 事实上，对于服装业的参与者们而言，今天风生水起的那些品牌，在进入公众视野之前经历了如此长久的蜕变。大体相同的故事迅速地在黑夜与白昼之间漫冉。 在经历了一片从下至上的质疑声浪之后，原轻工业部等六部委联合发出通知，将温州皮鞋列为重点整治对象。 他听说温州的火爆氛围，于是只身前往闯荡，他唯一的手艺就是裁缝，一连串的碰壁之后，有个老板看中了他的手艺，答应收这个年轻人做个裁缝。于是，在当时温州最为红火的服装市场妙果寺，周成建晚上做服装，白天卖服装，一天劳动十几个小时，脏活、累活、重活一一干过。 出生于浙江丽水青田县石坑岭村的周成建，将注定成为这些“不安分”因子中活脱脱的一个标本。在他的老家，当时全家的年收入不过几百块钱，每年种的粮食还不够一家人吃，那里是著名的石雕之乡。年轻的周成建曾做过泥瓦匠、木匠，后来学了裁缝，因为他觉得裁缝比较干净，不用干脏活。用他自己的话讲：“小时候书读得不好，为了谋生，就学了泥水匠和木匠的手艺，但因为‘不勤奋’，就被父亲送到城里的亲戚那里学做裁缝，学上后就爱上了。” 很多关于温州的描写都将这个年份刻画的格调异常，对于温州日后的飞速发展而言，一切都以此为新的起点。毫无疑问，这是温州新世界的开启，也是当年渺茫如周成建这样的年轻人酝酿未来的肇始。 <h3>周成建的早年往事</h3> 而更多的服装企业家，当时为了生活需要，也开始了创业生涯。此时，产业梯级转移已开始，生产线从韩国和台湾等地运过来，流行信息也开始进入国内，“三来一补”和三资成为经济敏感地带的特色。 1982年，世代面海而居，朝夕倾听海潮的温州人如鱼得水，“每一寸土地都疯长着梦”。正如当时的流行歌曲所唱“小伙子二十刚呀刚出头，如金似玉的好年华，正赶上创业的好时光”。行将成年的周成建初中刚毕业，他没有继续学业，而是在家乡浙江青田县创办了青田服装纽扣厂。到全国各地推销产品时，周成建结识了一家外贸公司，并接下了20多万元的大额服装定单。欣喜万分的周成建回到家乡后，从当地信用社贷了款，从城市里买回面料，并立即召集周边100多名裁缝到自己的工厂工作。 周成建和美特斯邦威属于这个时代造就的故事，这可以被当做中国30年发展史的一个缩影，也可以归结入同一时代企业家的创业路径。 尽管温州民营经济在最初的信息触角相对迟钝，但仅仅三年以后，人们开始对他们后发先至的精神感到诧异。短短三年之后，民企在温州的风生水起，这也间接创造了周成建这样的创业者，他们将温州视为福地。 妙果寺服装批发市场在某种意义上可以视作温州模式的起源和象征，在这里，众多最具典型色彩的温州个体工商户体验到了闯世界和创市场的快乐。而妙果寺称为服装集散地也并非偶然：改革初期，中国各地服装几乎仍由百货公司统调。精明的温州人创办最早的服装批发市场。这就是妙果寺服装批发市场的由来。 进入服装行业的第一笔大生意就这样泡汤了，周成建背上了20多万元的债务。在上世纪80年代，这是一个天文数字。“没钱还债，但当时我好像也没什么恐惧感似的，可能是因为还有手艺吧。”周成建回忆道。 在妙果寺服装批发市场重新上路的岁月，他依然干劲冲天，他依然壮志凌云，不过，与18岁办厂时的匹夫之勇相比，他多了份深沉与机智，与生俱来的悟性与直觉，技高一筹的专业水平，烂熟于心的市场行情和实战经验，三者一拍即合，很快，他完成了最初原始积累。 无论如何，周成建总算步入了一个全新的状态。那种歪打正着的兴奋劲儿在此后若干年内都被他当作回应媒体的统一说辞。事实上，他和美特斯邦威的故事不可能如此简单。单就成长经历而言，在当代中国，这种富豪梦想的故事不胜枚举，只是，当仔细揣摩之后，总能在看似相同的境遇中捕捉到超越创业者自身的弦外之音。 1986年初，第四届全国健美比赛在深圳举行。比基尼女孩在台上的竞技，遭到一通口诛笔伐。这是新中国历史，或许也是整个中国历史中，首次出现如此情形，人们纷纷掩面不及，质问这几缕细细的布条究竟算什么服装？这像极了当时的改革现状，一些看似出位的现象其实并非洪水猛兽，对于服装业而言，比基尼的登台让中国的服装经历着一场纷争中的变革。 当时的中国，在年少的周成建心里又是什么样子？ 文章为温州争取的空间是实质性的。在温州人的眼里，费孝通这篇文章的发表更被视作高层公开的支持。 出生于1965年的周成建，他的童年记忆都保留在浙江丽水青田县一个名叫石坑岭的村子。家中兄弟姐妹6个，他排行老四。为了摆脱祖祖辈辈贫穷的命运，他从小就学会了裁缝手艺。打从孩提懂事时起，他就对服装情有独钟。与爱迪生5岁怀抱鸡蛋孵小鸡一样，10岁的他偷偷“解剖”缝纫机。除了天生的热爱，周成建今天对此的解释显然还有点狡黠：“当时农村只有泥匠、木匠、裁缝，这三门手艺可以学，我想布料摸起来总比泥巴、硬邦邦的木头要舒服得多”，周成建这样笑着解释自己当初的选择。 小时候，确乎有江湖术士曾给周成建看相，一番端详之后，也确乎做出了一个大多数人不以为然的结论：你将来是要有大出息的。这种类似善意的预言又有几个人会当真，但多年以后回望，这种命定论的流传，似乎又有了深一层含义：年幼的周成建被赋予如此美好的预测，是因为“有出息”对于家乡人而言，是一种脱离穷苦的祝福。就如同诗人舒婷感叹的“我是贫困，我是悲哀”一样，少年周成建遭遇的最大困境，就是那个时代普遍的贫困。 1986年10月，国务院决定，服装和丝绸归口纺织工业部实行行业管理。11月28日，按照国务院关于服装行业划归纺织工业部统一管理的决定，中国服装工业总公司正式移交给纺织工业部。整个服装行业，包括轻工系统的中国服装工业总公司和其他系统的服装行业，全部由纺织工业部归口统一管理。12月6日，中国大陆首次发布服装流行趋势。 未来的商业史研究者回看中国历程，也就是在1986年，许多在后来企业家名册上可圈可点的人物，十之八九都能在这年找到属于他们的转折与痕迹。或许，这些痕迹与经济无关。但无可否认，从他们转折点上，延伸出了长长的经济线条。 在这样的体制和政策下，中国服装业陷入了爆发前的寂静。 <h3>新世界降临</h3> 剧变带来的是一场前所未有的戏剧化冲击。其中的舞者们，活跃在各个角落里，与国家一起舞动。 此后，更多的带有启示意味的事件纷至沓来。 妙果寺的崛起和繁荣产生了巨大的示范效应，温州迅速产生了永嘉桥头镇的纽扣市场、柳市镇的低压电器市场等几十家著名专业市场。进而形成了“一村一品”、“一乡一品”的经济格局。 在如潮的改革大背景下，服装业又是怎样一番景象呢？周成建在当时根本无暇顾及这样一个空洞的命题，但时间的潮水却在很久以后让他重新认识了这个行业。 一个人的性格、眼光、精神等，并非时代所能赋予的。 随后，温州市政府颁发《温州市挂户经营管理暂行规定》，以及全国第一个关于股份合作制的地方法规——《关于农村股份合作企业若干问题的暂行规定》。 1985年前后，温州皮鞋为一味的快速增长付出了代价，所有中国人似乎都知道，温州皮鞋和低劣品质画上了等号。此后，杭州人把5000多双温州假冒劣质鞋烧掉。时任商业部部长胡平在武汉买了一双温州产的皮鞋，第二天回到北京一脱鞋，就发现一只鞋后跟掉了一块。 太多的故事发生在这里，以至今天漂洋过海的温州老板将妙果寺看做心中的某种图腾，日益远去的妙果寺在时光的冲刷中，反而日益光鲜，成为少有乡愁的漂泊者们无法挥去的情结。 这种论断听起来不免悲凉。就像红豆集团的创始者周耀庭所言，上世纪80年代，“我们乡镇企业是‘私生子’。”甚至在80年代前期他们的服装，只有少量直接流通到市场，大部分都只能卖给各级纺站。 与此同时，风暴扩大了席卷面积。私营企业在风浪中显然增强了免疫力，一方面是改革开放对增长活力的极大需求，另一方面是制度缺陷带来的商业矛盾。在整治中，有的私营企业发现，只要挂靠或归属到国营、集体企业旗下，自己就可以逃脱调查。 从商的人们在国家的默许甚至是鼓励下，直奔金钱而去。在金钱膨胀起来的无穷欲望面前，太多的人幻想着一夜暴富。他们无所顾虑，从而中了自己的埋伏。当然也有与众不同之人。为了梦想实现，他们会玩些小聪明；为了资本积累，也会表现出商人的狡黠。但是面对诱惑，他们又总能保持着少有的理性和出奇的冷静。 妙果寺成了他的发家之地，此后多少年起起伏伏，大多由此开始。 国际观察者大概能更清晰地看到这种变化。一份关注中国改革开放的美国报纸适时地发表了自己的观点，“这是历史上最悄悄的革命演变之一。革命已经发生了。它使中国得到了新的活力。它正在为共产主义重下定义……它进行得那样静悄悄，以致遥远的世界的另一边几乎没有注意到。” <small>在革新的时代里，一切旧的东西都是有害的。</small> 虽然产品数量在提高，但在旧体制下，企业自主权依然很少，缺乏活力。量的提高带来的不是精神蜕变，却是令人担忧的一则寓言。 变革中的故事，总是情节曲折。就在温州兴高采烈的时候，坏消息来了：温州的“资本主义尾巴”要彻底割掉。 变革的宏大背景下，21岁的周成建在巨额债务之下，开始了新的跋涉。 朦胧诗开启的现代诗潮落向凡间，门徒甚多，如同金庸笔下的武林世界。波普艺术的嘶吼成就了不修边幅的摇滚歌手，25岁的崔健用那首名为《一无所有》的歌抓住了青年的灵魂。 民企大王们在烽烟漫卷的天地中倒下，尔后再次站起。以服装业为例，他们的元气恢复之快，更像是一种与生俱来的血脉。在亦步亦趋的改革中，服装业的明天将向何处去？大方向已然既定，细节却耐人寻味。 和很多故事不一样，工厂很快破产了，周成建很快负债了。和很多故事不一样，周成建没有倒下。往事如烟，心事如铅。 公众场合的周成建总是不经意露出饱含深意的微笑，这种笑容的含义在于，没有畏惧，没有退缩，憧憬着一个全新世界。在困境中渴望突围，这基本上成了一种后天习得的癖好。 对于成功者而言，平凡是一种境界。而对于他的企业，解密的过程无异于还原一代人的处境，其意味不仅限于个人的奋斗，更涵盖了属于每个变革参与者都兴奋不已的、破灭了或者燃起的有关成功的梦。 柳市镇低压电器市场，曾是温州农村著名的十大专业市场之一，鼎盛的80年代末曾有生产企业2300多家，家庭作坊近万家。相对于电器市场，服装的消费层次更多，没有了大企业及其名牌产品，小企业及其普通产品的市场依然存在。因此，服装专业市场仍有一定的生命力。 1986年，产品积压，资金匮乏，利润率大幅度下降。占苏州市民营企业产值一半以上的纺织行业只能开工50％；无锡市花费数亿元建立起来的汽车改装业，开工之日便“断炊”；常州市民营企业的支柱——电子行业，疲软地垂落。 比如这年成立的第一家股份合作制企业——温州瓯海登山鞋厂，它由26个农民集股7.2万元创办，这些农民既是工厂的股东，又是员工，是一种“新型的集体经济”。但实际上，这却活脱脱是现代股份企业的形式。 如果仅止于此，他仍然是个符号，是个传言。只有在周成建成长的历程中尝试探入一个过去的世界，这位成功者才复归平凡。 他掌管的服装帝国，近年的狂飙突进让人侧目，并被部分人形容为“疯狂”。成功上市为周成建和他掌舵的庞大帝国，准备了一场幸福的加冕礼。 关于改革开放，今天官方的统一说法是源于1978年，但温州在1979年才得到这个消息。当年2月1日，温州召开了常委扩大会议，传达贯彻党的十一届三中全会精神：解放思想，统一认识，研究把工作着重点转移到社会主义现代化建设上来。 再回首，蓦然发现，原来时代已在他们背后擂响了意义深远的战鼓。 一个新世界的降临，源于无数种旧体系的生长。1986年，周成建独身闯温州。隔几年一个台阶的进步，让他的故事神奇不已。但我们需要注意的是，在他的身边有更多的先行者，以及时代留给他们的烙印。在旧体系中挣扎的裁缝们，一直在苦苦等待着商业转折点的出现。 这些主旋律味道很浓的文章，满足打造一个时代偶像的所有标准。只是当时的鲁冠球名气实在太大，且温州这年发生的事情确实太多，文章并没有引起多少人的关注。 “妙果寺”的神话，渐渐成了一种最初的记忆。在记忆中，周成建的想法也在随之而动。早年托身于此的美特斯·邦威用足了专业市场优势。但公司缔造者对市场洞若观火，一旦条件成熟，马上就跳出妙果寺经营起自己的品牌。 1986年春天，法国时装设计师皮尔·卡丹应邀在北京民族文化宫举行了当时被称为“服装观摩会”的一次时装秀，第一次让国人知道了“外面的世界很精彩”。服装人隐约感觉到，商标，或者说品牌，其意义似乎不只是衣服领子下面那一小块布。 服装业的春天和整个中国的春天一样，在大门开启之后的那段时间，是令人刻骨铭心的。尤其是周成建这样在温州找到新世界的人，在迎来新世界的同时，1978年到1986年的这八年时光更应被看做新的起点牢牢铭记。 1957年，周耀庭等3个棉花匠响应国家“把小手工业者组织起来”的号召走到一起，成立了一家小工厂，后来，它发展成了红豆集团；时间推移，时局变幻，当中国人从狂热的政治生活中脱身而出，江苏常熟白茆镇山泾村一位名叫高德康的年轻人发起组织了一个缝纫组，这个缝纫组就是波司登的前身；1979年，李如成等几位知青凭两万元知青安置费起家，自带尺子、剪刀，在一间地下室里办起了宁波青春服装厂，这就是后来的雅戈尔…… 风潮滥卷，人心惶惶。蛰伏半年后，一场被称为“红色会议”的表彰会召开：市里要开专业户、重点户代表表彰大会。随后不久，郑元忠获得了自由，开始了服装企业的创建。 沉寂并不可怕，因为沉寂过后，肯定迎来增长。这也是1986年在当时初出茅庐的周成建眼中值得怀念的原因。 1982年底，中国纺织品服装在北美、日本超过了台湾，中美开始就纺织品贸易展开拉锯战式谈判。这一年，tO前身关税及贸易总协定部长级会议召开，中国外经贸部派了一个司长前来观摩，法新社当即意识到“中国试图成为这个国际贸易组织的一员”。 1986年前后若干年间，中国人穿衣大致只有绿、蓝、红、黑等几种有限色调。事实上，直到改革开放以后的很长的历史区间内，服装业仍然延续着单调的路径。即便我们的国家已经迎来了大时代，但基于商业基础上的服装行业却仍然在缓慢地复苏，这一情景并不奇特。 单就创业和财富的梦想而言，任何处于变革的时代都有两个方面。一面是成功者的崛起，一面是失败者的倒下。被时代终结和成就的人们，在中国风火前行的30多年里，显得尤其突出。 相比于前辈在艰辛中绽放出的光彩，周成建在1986年之前的生涯显得暗淡无光，除了创业失败，惹上了一身的债务，他似乎一无所有了。但后来令他脱颖而出的元素也正在于之前的失败。在各路英豪厉兵秣马的当口，一个新时代打开了大门。 区域专业市场的诞生，使温州人“家门口练摊”。不出门就可以轻而易举地同全国各地批发商洽谈生意，外人看来数额巨大的交易，在温州商贩眼里变得微不足道。这样的局面大大降低了家庭作坊、私营企业走向全国市场的成本和难度，极大地促进了个体经济、地方经济的发展，一大批名商巨贾以此为依托，登堂入室。 奇特的地方在于，有人十分幸运地选择了一个行业，并在其后改变了很多事情。如同一种必然的历史承担，也像极了因缘耦合的宿命。无论如何，天地毕竟是全新的。 第一篇 酝酿的时代（1986—1994） 第二章 80年代的终结 1988年8月19日，一则消息迅速传遍全国——中央决定改革物价和工资制度，总的方向是：少数重要商品和劳务价格由国家管理，绝大多数商品价格放开，由市场调节；提高工资、适当增加补贴，以保证大多数职工实际生活水平不降低，实现这两大目标的时间是5年左右。 本是物价与工资的改革齐头并进，但人们似乎只看到了前者，并把“5年”视作近在眼前。7、8、9三个月，全国居民储蓄锐减300亿元。 一场风暴似乎要刮起来了。 <h3>变革之痛</h3> 风暴的最早感知者往往始于民间。事实上，这次变动在当年年初已经在老百姓之间口耳相传。 1988年3月，上海调整了数百种商品零售价，大多是关乎日常生活的轻工业产业，除了上调种类之多令人震惊，20%-30%的上调幅度之大也前所未有。 1988年4月，国家已经持续了一段时间的对猪肉、鲜蛋、食糖、大路菜4种副食品的价格补贴由暗补改为明补。过去数月，为了让这些重要的副食品保持在居民买得起的低价位，政府补贴给商务部门大量经费，调整以后，这种补贴直接发到了城市居民手里。同时，商品的价格不再受限，结局令人堪忧——鲜菜涨价1/3多，猪肉涨价一半左右。 1988年5月，国家领袖在接见友邦国家领导人访问时不经意透露：“理顺物价，改革才能加快步伐。”并声言“最近我们决定放开肉、蛋、菜、糖四种副食品价格，先走一步。中国不是有一个过五关斩六将的关公的故事吗？我们可能比关公还要过更多的关，斩更多的将。” 变动的风声已经呼呼作响了。 7月2日，《人民日报》头版头条文章中写道：“现在闯物价、工资等改革难关，虽然有风险，但更重要的是有诸多有利条件。”而经济学家茅于轼力挺放开价格的文章，题目是《过关有风险，关后是平川》也同时见报。 一场真枪实弹的涉及民生的变革已经箭在弦上。到了月底，很长时间以来只流通于社会上层的茅台、中华等13种名烟名酒进入寻常百货摊点，价格也不再受限。结果可想而知，老百姓开始疯抢这些“稀缺资源”。 此情此景，与今日的房地产业何其相似。调控与失控，往往在决策者的一念之间交替上演。我们的国家就是在各种摸着石头过河的痛苦探索过程中经历着一次又一次的变革，以及由此带来的平稳与混乱之间的博弈。坐困愁城的政府和动辄得咎的市场化，将成为伴随“社会主义初级阶段”的两个主要对手。 这种社会制度与市场规律之间的较量，产生的副作用是所有变革参与者的痛苦跋涉。即便如此，出发点是终结痛苦的变革依旧要前行，因为连老百姓都明白，不变的后果将是一个国家前途的葬送。 在改革开放之前，物价是人为制定的，价格只是个核算符号，不反映供求关系和产品价值，大到家电小到油盐，都需凭票购买。 无视价值规律的直接后果是价格体系扭曲，进而造成世界少有的全行业亏损。有人清楚记得，1975年的农民想戴只成本价仅10元的上海牌手表，需要卖掉1300斤稻谷，表是120元一只，而一斤稻谷才8分多钱。煤炭、化工、冶金等工业原料和矿产品长期亏损，全靠财政补贴维持生产。尽管与此相比，纺织、医药等轻工行业在当时属于暴利，但由于原料、燃料供应跟不上，经常处于停产半停产状态。 而一些基础设施、土地等，理论上干脆不被承认是商品（尽管今天看来，这种不被承认其实不见得是坏事）。对于严重变形的价格体系来说，仅凭有限的调整显然无法根治顽疾。 进入八十年代中期以后，“有计划的商品经济”被确定为经济改革的目标，“让价格回到交换中去形成”、“用市场定价体制代替行政定价体制”势在必行。决定价格闯关之后，国务院发文取消了工业品生产资料超产部分最多只能加价20%的限制。 这简单的几句话，背后蕴含着巨大的风险——市场和社会将同时陷入混乱。但开国者的勇气让领袖们决定铤而走险。在价格放开的初期，确实出现了令人担忧的动荡。市场价节节上涨，与计划价的差距越来越大。一大批“倒爷”应运而生，疯狂地将计划内产品转手卖到市场上。 新华社一名记者曾经历过这样一件事，在天津某旅馆里，一名“倒爷”将一张钢材提货单卖给同房的另一名“倒爷”，每吨加价200元。第二名“倒爷”又把提货单卖给第三名“倒爷”，每吨又加价200元。就这样，提货单没出旅馆就倒腾了4次，这批钢材由每吨700元蹿到1600元，4个人不费吹灰之力赚得暴利。 金钱与权力明目张胆地勾结，贫富分化迅速加剧，引发了极大的民愤。在乱局中，规律和理性至少在短期内不如改革者的铁腕更具可行性。就在八十年代行将终结的年代，最高领袖鼓励市场变革：“不要怕冒风险，胆子还要再大一些。如果前怕狼后怕虎，那就走不了路。” 以当时的局势，从中央到地方实质上都面临着骑虎难下的困局，这种困境相比今日中国的困境，无法同日而语。用当时的一句话来说，叫做“不进则退，没有别的路子，只能迎着困难前进。” 1988年5月16日，中共中央政治局常委会决定，由国务院拟定价格、工资改革方案，基本设想是：价格连涨5年，年涨10%，工资也连涨5年，年涨10%以上。 如此巨大的变革方案，其引发的震动效应可想而知。方案还未实施，各地抢购成风的消息就不断传入中南海。1988年8月27日晚，中央召开紧急会议，暂停物价改革方案，治理环境、整顿秩序；8月31日，《人民日报》头版特意发文进行解释，“价格、工资改革方案中所讲‘少数重要商品和劳务价格由国家管理，绝大多数商品价格放开由市场调节’，指的是经过5年甚至更长时间达到的目标。” 在国家最高级别的领导层内，思想的碰撞也从未止息。总体而言，对改革的期望和支持占了上风，有人说：“在我们这样一个社会主义国家里，学习西方市场经济的办法，看来困难不少。你们正在摸索，摸索过程中碰到一些问题是难免的，还可以继续摸索，并随时总结经验。” 困难期很快在一批精通市场改革的领导者大力支持下，跌跌撞撞地度过了。变革之痛在短期内似乎不会再发生大规模重演。作为整场变革中的重要组成部分，服装业的新黎明，终于在新世界初期的阵痛中展露出略带憔悴与希望的容颜。 <h3>服装业告别忧伤</h3> 根据权威文献，在1980年代初期，中国纺织业可以用“两纱两布”概括。纺织出口主要是纱、布等纺织低端产品，而今天构成外贸重要部分的服装出口当时还处于起步阶段。然而到了80年代末期，服装出口金额在十年间已经提高了整整五倍，增长速度的惊人也契合了整个国家的开放速度。 一面是数据的膨胀，另一面是外贸体制的巨大变革。从改革初期的服装外贸经营权下放给地方，三来一补等方式也率先在改革的前沿广东省踏入开端，第二次变革则在八十年代中期出现，国家开始执行服装企业的承包责任制，体制的激活令服装出口额也成倍翻番。 在大环境来看，此时的大规模供给依旧集中在北京、上海等大城市国营服装厂，服装面料和款式，甚至价格还十分单一，这些“名牌服装”集中于大中城市百货商场，乡镇居民要买名牌需要“进城”。 随着票证时代的终结，成衣制造业风生水起。这种变化带动了周成建这样的小作坊。布票取消后，小裁缝业迅速蹿红，这为后来民营经济发展提供了动力。 随后，民间资本迅速地成规模进入服装制造领域，出现了大量乡镇企业和家庭作坊，企业数量迅速增长到数万家，成百万计的裁缝和服装从业人员涌入改革大潮，全国成立县以上服装鞋帽工业公司178个，全国设有质量检测站35个，大型质量检测中心2个，各纺织高等院校中均设置了服装专业。 一条关乎服装业上下衔接的产业体系初步成型。 然而，问题在于，数量的成长只完成了积累的一个方面，服饰的单一仍然是服装业的主要问题。市场化似乎遥不可及，事实上，等周成建们意识到市场化和品牌化经营，已经是几年以后的事情了。 老迈的国营服装厂明显跟不上火速“与国际接轨”的消费需求，随着服装倒卖者的出现，新的商业模式也孕育产生。这些小商贩把款式新颖、面料考究的时髦服装从广州等城市贩卖到全国其它地方，不少大中城市出现了以这类服装为基础的“地摊”式服装集散场所，不仅用这些来自于香港的流行信息改变了内地居民“消费观点”，更为“服装批发零售市场”打下了基础。 服装集中市场的出现，填补了体制与市场之间的空白。一大批集散地的诞生，见证了服装业从一潭死水向一池涌动春水之间的历史变革。 从1988年起，中国服装业告别了过往的忧伤，开始走上了真正的工业化发展道路。 1989年，中共十三届四中全会提出建立适应有计划商品经济发展的计划经济与市场调节相结合的经济体制和运行机制。1992年，中共十四大确定建立社会主义市场经济体制；1993年，八届全国人大一次会议将《宪法》第十五条修改为“国家实行社会主义市场经济”。“市场”也成为了服装行业发展的核心词，民营经济登上历史舞台，领军企业诞生。 随着市场化的不断深入，国内市场迅速扩容，为服装行业发展提供了条件，加上服装业进入门槛低、收益快，众多民间资本投向了服装行业。 这种大背景下，周成建在妙果寺服装批发市场的红火生意由此拉开。但很显然，当时的他并没有意识到，一个更广阔的天地已经万马奔腾了。 而他似乎还沉浸在自己的一人王国中，自得其乐。 <h3>一个人的王国</h3> 上世纪80年代的终结，让人告别了诗意和理想主义，转而进入全速发展的经济实用主义周期。在一片戾气被打开之后，下手快、决心强的人成了第一批获利者。这批人有一个共同的特点，就是自我感超强，完全凭借一己之力，在市场的大旋风中搜寻未来。 周成建在那个年代穿行而来，他沉浸在这样的一人世界中，并不奇怪。很多年后，他曾经坦承，也许最大的“失”，恐怕是自己的脾气。 不少人这样评价周成建：“应该说他是一个很优秀的企业家，唯一的缺点就是脾气不太好，有时候会骂下面的人。”当年离开他的老部下曾经说：“我们不是因为企业出了问题、不看好企业发展前景离开的，而是跟周成建没法沟通，他态度生硬，乱骂人。” 很显然，这样的论调在周成建看来，更像是一种鞭策他的良方。周成建的王国，从诞生之日起就带有浓重的个人色彩，这也是整整一代人带领的企业共同的问题，有的人解决了这些问题，生命力得以延续，还有人沉溺其中不愿改变，最终昙花一现。 美邦的故事显然还在延续，周成建骨子里对新奇和概念的追求，在某种程度上遮盖了家族企业的弊病，也得益于个人威权对企业性格的塑造。 美特斯邦威集团曾被人评价为典型的“严密契合型”企业，企业的员工要么非常适合这家公司，要么根本不适合。这也许和周成建的脾气有很大关系。那些来来往往的经理人中，特别认同或者特别不认同周成建的都有。有人说他脾气怪，也有人说，“你理解他，就不会觉得他脾气怪。” 跟其他温州老板一样，周成建在创业初期，更多依赖自己的经商天赋进行决策，用自己的思路来指挥经理人、运作企业。但这时的周成建显然已经意识到，只凭个人思路决策有潜在的风险，对经理人、对老板都需要用制度来约束。 尽管人员流动相对频繁，但在企业发展的不同时期，它所需要的核心人员是稳定的。例如，在美特斯邦威的创业期，擅长产品开发和网络建设的员工是核心人员；在美特斯邦威向现代企业过渡的阶段，擅长管理制度建设的员工是核心人员；在品牌提升阶段，擅长品牌推广的员工是核心人员。而这部分“稀缺人群”总是在适当的时候为美特斯邦威所保留、重用。从这个意义来说，在每个时期，美特斯邦威需要的核心人员基本上是稳定的。 这一方面基于企业制度的完善，另一方面则与周成建的个人智慧不无关联。 周成建最大的“得”在于“善后”。怎样处理和离职经理人的关系，往往最能体现一个老板的胸襟和用人艺术。一位不愿透露姓名的资深人士评价：“周是一个既聪明又大气的人，许多老板在处理经理人出走问题上，或者不聪明，或者小气。”周成建从不亏待离开公司的经理人。相反，或钱或物，往往有所馈赠，出手相当大方。“一个经理人出去后，在外面说你的坏话，这对公司的损害是非常大的，其破坏作用不能用钱来衡量。”除了物质的馈赠，老板表现出的情分更加重要。 周成建的性格，是美邦的幸与不幸。不幸的是，总有人来了又去，幸的是旧的人走了，但他为企业在制度建设方面所做的积累，并不会随着本人的离开而带走。 这恰恰符合现代企业以制度运转而不单纯依赖岗位以及个人力量的规律。“旧”人的离开为新的人腾出空间，新的人带来新的东西。对企业来说，在人才流动中，有时有优秀的人离开企业，但只要优秀的人还有留在企业里，这种人才更新就是健康的。 经理人从美特斯邦威集团离开，可以归纳为两种情况：一是企业规模在扩大，周成建不断向前跑，有的经理人不跟着跑，或者没跟上周成建的速度，那就会走掉；二是有的情况下，经理人跑在太前面了，对当时的周成建和美特斯邦威来说，还不需要那么国际化，不需要那么超前，太超前的经理人也不是企业当时需要的，也要走掉。 作为一名企业家，周成建逐渐变得成熟、职业。他处理人事震荡的方式，至少有三点值得肯定。第一，善于学习。他不断从人事震荡中总结经验，反思和改变自己。譬如他的脾气在变好。性格是很难改变的，脾气变好也很不容易。老板随着企业规模变大脾气也变大，规模变大，脾气变小，是很难得的。第二，他对离职人员很客气。譬如请走的人吃吃饭，送送他。我认为周成建是处理人事震荡的高手。第三，当一起创业的人已经不适合企业时，他能割舍感情的因素，选择企业发展，这很了不起。温州有些老板，与一起创业的人在理念上已经出现分歧，但因为感情、人情做不到“分手”，这样企业永远没办法发展。 周成建沉浸在自己的王国中，也在试图跳出来，用与时俱进的眼光，审视自己和周遭，这种不断生成新元素的习惯，注定了美邦的不断前进。 第一篇 酝酿的时代（1986—1994） 第三章 等到了“旋风” “三十年来中国是有两场改革，而不是一场改革”。 1992年的南巡，是在改革中断的背景下徘徊三年后重新启动的。如果说第一场改革有历史的天幕，天幕上有一行字，这一行字写的是“混乱的悲剧必须终结”，那么第二场改革的天幕上还有一行字，叫做：“坚定不移以经济建设为中心”。两相对比，后者的着眼点从泛政治化的改革落到了“马基雅维利式”的世俗经济体的追寻。 1992年，接近九十岁的邓小平，尽管身无要职，但凭借一己之力，最终将走向震荡的中国改革重新拉回了务实的轨道。 <h3>大环境</h3> 青年学者许知远回望当代中国的发展历程时说：“到了20世纪90年代之后，改革初期的理想主义式微，信念濒于破产，物质成为大多数人唯一的依靠。部分人迅速积累起来的财富，使得消费主义浪潮到来。” 现在看来，1992年正是激发这种转变的第二次改革。 有论者感言：南巡之路是邓晚年的“天鹅之舞”。从某种意义来说，这次改革是接近百分之百不折不扣执行经济改革意图的时代。让世人意外的是，把市场经济写进党的最高文件，居然就是1992年的中共十四大上，这理应视作南巡推动的结果。 此后的故事大家都知道了，经济体制的改革突飞猛进，非第一场改革可以比拟的，中国人积贫积弱的情况迅速改变了，农民开始大量的进城。 一片繁荣之下，很多欧美访问者认为，中国已经跟世界发达地区接轨了。这场始于1992年的改革有很多秘密，它的动力来自于政府和资本的结合。 1978年改革的时候政府各级官员是游移的，是有顾虑的。第二场改革时，政府各级官员下海的积极性，并不是改变身份弃政投商，当然有很大一部分人这样做了，而是政府部门职能的转换。省、地、县很多各级官员最关心的是招商引资了，以至于在很多经济学家的眼里，各省市都成了大型的投资公司，很多个大型投资公司之间的竞争形成了这种改革的持续动力。 这种竞争不是空穴来风。1989年，资本大规模撤离，三年以后，中国政府开始大幅降低海外资本投资的门槛。经过短暂撤离之后，海外资本卷土重来，其势不可挡的力量，迅速摧毁了关于经济改革的质疑。 中国在一片风声鹤唳之中摇身一变，成了国际资本投资的天堂。 无论是怎样的历史学家，都没有预见过在中国历史上可以发生这样一件足以称之为奇观的事。社会公权和资本的强势结合，引发了一场壮怀激烈的巨大变革。这样持续的几乎是人力不可控制的暴风骤雨，让这个国家在其后的数十年间不费吹灰之力就赢得了实质性的发展。 最开始，我们拍手称快。直到今天，似乎又到了一个岔路口。 更重要的是，当资本如入无人之境，大踏步回归中国时，中国体制改革的进度远远落后于经济体制改革。 这是1992年改革的另一个显著特点。第一场改革是有双向目标，第二场改革时则只剩下了一项目标，就是经济体制改革。这个秘密，几乎成了二十多年后的管理者面临改革两难境地的唯一诱因。 <h3>微观变化</h3> 今天的周成建出现在各种访谈节目中的次数多了起来，于是公众开始透过只言片语了解到这个浙江人。在镜头里，他显得有些腼腆，普通话不是很流畅，但相比很多草根出身的浙江老板而言已经标准的多，更重要的是，他不经意间流露出来的企管与产业术语让人颇为意外。在一次节目中，他不无感慨的说，如果自己接受过正规高等教育，取得的成就要大得多。 这些谈吐和映像雕刻出的都是现在的周成建，然而在1992年以及之前的若干年里，他只是一个每天亲手缝制衣物的人，一个裁缝。没人会想到后来发生的种种，正如没人能料到发生在1992年的各种故事。 故事之一，就是周成建在惴惴不安中挣到了一大笔钱，这笔钱比他在1986年欠下的20万天文数字般的巨大债务更加令人咋舌。 要概括事实经过并非难事，更值得回味的是，这段意外的成功无法脱离大环境的更改而独立发生。而这也是所有瓯商无法回避的一个事关转折与突破的重点。这年，邓小平在南方的巡视以及随后席卷全国的改革旋风，恰恰是成就无数像周成建这样的商人的新起点。 要知道，在这股旋风之前，唯有1978年的小岗村民体会过那种地狱和天堂之间游走的复杂感觉，而在邓旋风之后，全国的商人们都在风口中领悟到了“改革”二字的含义。14年来，他们尽管也有不少次或者感动或者激越的美好回忆，但总会在周期性的治理整顿中魂飞魄散，直到南巡讲话过后，很多人都说，真正的一往无前的改革大潮终于来了。 大潮冲刷最直接的地方，一个是深圳，另一个是温州，后一个地方要到很久以后才被人们恍然发觉。周成建所处的温州是这样一个地方——既闭塞，又充满渴望；既偏远，又胆量过人。这是一个政治氛围和中国其他地方比起来不甚浓厚的地域，于是给了商业闯关先天的理想温床。它和更遥远的深圳之间，似乎有某种奇特的关联，前者是民间闯关的成功典范，后者是官方指定的改革试点。二者的共同之处在于，都指向更自由、更活跃的市场经济。 这样的共同点，却不是第一时间就在舆论中出现的，此时的周成建和他的温州伙伴们远远没料到自己正在从事的行业将会成为国家经济繁荣的重要棋子，而要看清这年的脉络，一切需要从深圳说起。 1月19日，天气并不太暖和。平时，深圳市政府官员们应该已经坐在办公室里开始一天的工作了。但这天是周日，政府部门的办公地点庄重而肃静，它们都在翘首等待一个大人物的到来。早上八点，广东省委书记谢非和他的同僚们在火车站迎接到了这位大人物——时年88岁的邓小平。 邓小平南巡的意图很明显，他要走一遭，看一看，中国的南海边发展成什么样了。过了没多长时间，地方官员们已经从邓小平提出的问题中感觉到首长的急切心情了。毕竟，离上一次给深圳题词，时间已经过去了八年，邓小平确实对这里再度充满了好奇。 这次南下，除了官员们能近距离接触邓小平外，还有一家媒体获准来到现场，这就是《深圳特区报》，报纸副总编辑陈锡添把这次经历当做了一份见证历史的资料，他后来说起邓小平，就不由自主地呈现出一种很宏大的人与历史的逻辑：“他没有慷慨激昂之状，经常是扳着手指，平和地娓娓道来，却道出了中国历史的进程。”描述尽管有些夸大，却也和事实相差无多。 这个春天，让喜欢宏大叙事的中国人印象深刻。以至于在后来的很多记忆中，这一整年都被称作春天。邓小平的南巡在政治上引起了巨大震动，更大的号召力则体现在经济上。 研究过中国政治规律的人无疑将这次南巡看做一场经济觉醒的开始，谁在第一时间跟上了高层的思路，谁就有机会创造奇迹。江苏的华西村，每天准时收看新闻联播的吴仁宝一看到邓小平南巡的新闻，当晚就把村里的干部召集起来，会议开到凌晨两点，他下令动员一切资金囤积原材料。为此，他整日奔波，一方面四处高息借贷，另一方面到处要指标、跑铝锭。他的大儿子吴协东后来透露，“村里当时购进的铝锭每吨6000多元，三个月后就涨到了每吨一万八”。吴仁宝显然不是唯一一个行动起来的人，南巡之后，全国立即出现了一股前所未有的从商热潮。 众多成败得失的热情中，早已暗自蓄力的温州商人们以一种整齐的方式发起了比其他从商者规模更加浩大的商业旋风。此时的温州，火热狂飙，全民皆商，辐射全中国乃至全球重要的商业据点。 当时的北京有个浙江村，温州人马上订正：与其说是浙江村，莫如说是温州村。1992年，温州人在北京谋生的有十来万。而在北京市政府当年的文件中，这个数目是10万。这些人几乎全部集中在天安门广场南面五公里的地方。 那里的景象常常会让人陷入迷茫。老胡同的两边到处是临时搭建的砖棚；“成衣店”、“粉干店”的招牌四处飘摇；小三轮、摩托车和老驴车四处穿梭；背着大包小包的人们匆匆而过，不时掏出一个“大哥大”嚷些什么。更多温州人闻声而来。没多久，南苑乡大红门一带，骤然聚起数万温州服装专业户。 他们通常赁屋而居。一间小平房既当车间又当起居室，屋外的墙壁挂着“批发皮夹克”的牌子，屋内则是一派热闹的生产景象。 此时，在这些温州人的故乡，是另一番天地。 流行歌曲《小芳》正在大江南北飘红，暧昧而混沌的气氛中，热情被鼓动起来。伴随着轻快的旋律，人们纷纷丢掉“铁饭碗”，下海去了。 温州的街头，身兼数职者大有人在。很多人从事第二职业、第三职业，有的公职人员每天下班后替别人开二三个小时出租车，收入便是工资的好几倍。温州人认为，“一个人能赚钱说明他有能力”，至于这钱的“姓氏”便顾不了许多。赚钱成了第一要务，从政府办公室到田间地头，经商创业的风气盛行一时。 这种火爆的商业气氛影响到了整个国家的精神面貌，各种可以滋生利益的行当纷纷冒了出来，其中包括一年前刚刚出现的证券、股票。即便关于证券和股票姓“资”姓“社”的问题仍旧是讨论的重点，但南方讲话之后，所有疑问都烟消云散，炒股成为名正言顺的行为。 然而，在温州，这仅仅是昙花一现，股票很快在温州遭受长期的冷落。温州人“不喜欢炒股票，买基金”，尤其是“那些大款们，投入资金炒股的更少”。事事都走在国人前头的温州人“唯独对股市避而远之”，《经济日报》对此大惑不解，称之为“一种奇特的金融现象”。 实际上，温州人显然更喜欢“实打实的交易”。 正如温州街头的一位出租车司机所言，“温州人精明得很！没有把握赚钱就不做，现在温州老板开服装厂，皮鞋厂和打火机厂，小打小闹，能赚一些钱，也没有工夫到股市去。” <h3>风暴的恩赐</h3> 喧嚣和静谧，庞杂与理智，如同一场盛大而又不可思议的隐喻。周成建就在这种充满未知和希望的隐喻中等到了他要的东西。 这时的周成建正在温州最火的妙果寺服装市场里稳稳地当着他的前店后厂的土裁缝，我们已经知道，这个拼了命的裁缝每天要不停工作十几个小时，生意也做得不错。到了冬天，一个火爆的现象让所有温州从事服装生意的人们眼红心跳。这年的温州冬天出奇的寒冷，来自福建石狮的风雪衣、夹克衫在温州当地销售火爆，甚至畅销全国，每次都是刚一到货便被抢购一空。 外观新颖的风雪衣和夹克衫，像极了电视里外国人穿在身上的衣服，同样的衣料如果做成普通款式，也许只会泯然众人。周成建当然明白这小小的模仿所带来的巨大效益，但具体有多丰厚的利润，他没敢想。他只是仔细地研究了这种款式，在确信自己能毫不费力地做出一模一样的衣服之后，决定做一批出来试试。 在任何一项实验取得成功之前，总是会经历许多次失败。但周成建赶上了一个奇异的时代，那是一个崇拜新生事物的年代，从1992年开始一直持续了很久，源源不断的新事物出现在人们的生活中，改变着这个国家的样子。 于是，不出所料，周成建的实验成功了，除了他的诚心和扎实的裁缝活儿，他的成功不能不说是一种巨大的幸运。但一想想他说过的那句话，“宁做跑对方向的乌龟，也不做错误方向的兔子”，就能明白这幸运还包含着比运气本身更复杂的成分。 在投入生产风雪衣之后，周成建的小店下足了功夫，衣服质量不错，卖到东北，被一个黑龙江老板一眼相中，老板下了300件的订单。工人连续加班几个昼夜才完成任务。质优价廉的衣服很快占有了一部分市场，客户接踵而来，订货量激增到几千件。 小小的店子已经忙不过来了，周成建索性租下了温州制帽厂，雇了一些人为他打工，等到过完冬天，周成建算了算账，他的所有资金加起来有400万元。 1992年，这个彻底摒弃了意识形态束缚的年代，崇拜新生事物，同样崇拜快速积累的财富和膨胀的速度。如果按照常理，周成建也许会将资金继续投入，把生意做大，但很明显，他有了新想法。即便当时这种想法很初级，但毕竟，已经和大多数人的选择有所不同了。 就在更多的温州商人跳到风雪衣这块蛋糕上要分到一点甜头的时候，周成建想给自己生产的衣服上贴上一个固定的标牌，他已经模糊意识到，同样的衣服，只要贴上工业化的商标，就能卖出更好的价钱——这是一个成熟商业世界的准则，商标就是那枚改变产品价值的点睛之笔。 “当时我认为妙果寺市场最致命的弱点就是所有产品都是没有商标的，也就是没有任何附加值，所以我就想去做一个品牌出来。”周成建在回忆当初的选择时如是说。 他注册了一个商标，从此以后，周成建生产出来的衣服上都有了这个商标，当时还不叫“美特斯邦威”，而是只有后两个字——“邦威”。这是美特斯邦威的肇始。 注册商标则成了决定周成建命运的一个举动。在当时的温州，服装行业同质竞争到了白热化的程度。基本上什么好卖大家就蜂拥而上生产什么，一模一样的东西，款式和质量成了甄选的标准，但这两个标准却无法让人一眼识别，因为谁也不知道衣服到底是谁生产的。周成建的衣服卖得好，就是将质量和款式外露，过了不久，人们再买风雪衣的时候，都指明要“邦威”的。 与此同时，邦威也不再限于风雪衣了，随着一些国外服装品牌被出走国门的温州人穿回来，当地服装生产商们第一时间发现了这种款式上的与众不同。周成建比其他人多做了一件事，他不再只是单纯模仿样子了，还在模仿中有了自己的设计，最重要的是，作为裁缝的他出手很快，作为老板，他下手更快了。就在其他个体户、小作坊散兵游勇般抄来抄去却总是那几种款式的时候，周成建开始用“邦威”的商标来复制h&M、ZARA这些洋牌子的款式了。 外部还在持续剧变，国有经济逐渐退出历史舞台，民营经济粉墨登场，村办企业、集体企业个数急剧增加，尽管企业规模都很小，但数量巨大，从而逐渐成为产业生力军，主产区也转移到宁波、温州、石狮、虎门、汕头、南通、无锡等地区，其周边乡镇乃至村也被带动起来，形成了村村镇镇重点开发某个品种的产业集群雏形。 民营经济在不断进步，从只有几台缝纫机的手工作坊到拥有几个雇工的个体经营户，到几十个工人的小工厂，到具有一定规模和产品定位的小企业，再到系统完整的家族企业，民营企业完成了工业化生产的蜕变。中国市场经济环境下的第一批领军企业也由此诞生，率先提出了“名牌战略”并身体力行地去实践“名牌战略”。 日本、香港等地企业纷纷来华投资办厂，独资企业、合资企业在广东、江苏、浙江等省的沿海地区聚集，不仅带来了出口订单，还带来了先进的技术、工艺和管理。 随后，中共十四届三中全会指出，要“进一步发展商品市场，在重要商品的产地、销地或集散地，建立大宗农产品、工业消费品和生产资料的批发市场。” 这为服装品牌的成长提供了土壤。在此带动下，突围和发展之势暗流涌动。1992年开始，有企业开始探索10年后成为主流模式的特许经营模式，“广告”成为品牌宣传主要手段。 第一篇 酝酿的时代（1986—1994） 第四章 诞生前夜 1993年12月，周成建突发奇想，用料160余米，耗时一个月制作了衣长4.64米、胸围5.4米的巨型风雪衣，中央台《东方时空》栏目播出了8分钟，并被收入上海“大世界吉尼斯大全”，周成建也因此被称为“风雪衣大王”。 不久之后，一家专卖店在温州五马街开业，整条街道铺上了巨型红地毯。毫无疑问，这一事件照旧引发轰动，主导者还是那个爱出点子的裁缝——周成建。 <h3>品牌的欢乐</h3> 1993年，温州第一个提出了“质量立市、名牌兴业”口号，并制定了“358质量工程”，即从1993年开始，用3年，使温州主要产品质量达到省内先进水平；5年达到国内先进水平；8年达到或接近国际水平。 质量意识潜入企业文化，雅戈尔一件衬衫要经过72道工序，每道工序都不少于4—12条细则要求，从领头、口袋、袖子、扣眼到门襟里襟，其左右对称皆限定在1-2毫米之内。 此时，很多企业还在数量上发展，结果是痛苦的产品积压。 受此启发，有的商贩一方面提高衣服的质量，另一方面引入时装设计理念。 那一年，有了设计概念的裁缝们真正赚到了钱。这种做法暗合了当时的时尚潮流，奢侈、豪华、昂贵不再是用来批判西方生活方式的专用词，对名牌崇拜成为品位的表现。 在当时温州著名的商业步行街五马街上，汇集了当时国内比较流行的服装款式。这一天，周成建在街上逛，突然发现一个事实：一些质地和做工都不怎么样的服装，仅仅因为衣领后面多了一个小标签，价格竟然比自己一针一线精心缝制出来的衣服高出好几倍。他一口气走完整条五马街，最后得出一个结论：那个不起眼的小标签就是钱。在这天下午，他下定决心：要做一个自己的服装品牌。 1993年8月，周成建以其几年经营获得的收入，出资100多万元创办了温州市美特斯邦威制衣有限公司，开创了美特斯·邦威系列品牌。 当时温州的服装企业大多“钟情”于西服，市场竞争非常激烈。周成建另辟蹊径，确立以休闲服为主导产品。 周成建的快乐不是他一个人的。事实上，几乎在同一时间，国家的姿态表明了对这种快乐的赞赏。 这年夏天，首届中国国际服装服饰博览会（ChIC）在中国国际贸易中心开幕，世界级服装设计大师瓦伦蒂诺、费雷、皮尔卡丹和海内外400家服装服饰企业见证了这一历史时刻。中国国际服装服饰博览会伴随着中国服装产业的发展而不断壮大。同样是在8月，新中国第一本时尚杂志——《时尚》创刊。一年后，《中国服饰报》、《服装时报》问世。 在这种行业品牌迅速发展的同时，周成建在经营模式上享受到了更大的欢乐。他的经营模式后来被称为“轻资产模式”，没有自己的工厂、工人，所有的成衣都是由其他服装厂OEM（代加工），物流也采取外包形式，而且他的专卖店主要以加盟店为形式，将生产和销售环节的风险转移出去。 这16年的坚持，并非只是这一“轻资产模式”的坚持与成功，背后的企业管理、上下游供应链整合、市场营销与定位、物流配送等，无论哪一部分出现问题，美邦就不可能有今天。 所以，当很多人在佩服他“阿甘精神”的同时，在服装面料行业，相当多的人不由感叹“他是服装业的天才”。 周成建的创新在企业发展的早期已经显露无疑，动力来自于其强烈做大企业的冲动和对市场的敏锐。在温州妙果寺市场打拼的那几年，周成建逐渐认识到品牌的重要性，他意识到“服装在技术上没有什么核心竞争力，核心竞争力就是品牌”，这让他下决心搬离那个当时国内最大的服装批发市场，自创品牌。 但创品牌何其难，用周成建自己的话说，“当时是落后的管理，有限的资本，可谓心比天高，手比地矮”。 在广东的一次考察给了他启发：广东的企业由于长期为国外做代工，拥有良好的设备和熟练的工人，但经常因为订单不够而使机器闲置，在其他一些沿海地区也有这样的情况。回想自己创业初期为别人加工服装的经历，周成建想：美特斯邦威为什么不能采取让别人加工的方式呢？他当即决定采取委托加工的办法，与广东、江苏等地的具有一流生产设备的大型服装加工厂建立长期合作关系，形成自己的“生产基地”。 今天，虽然当年给美特斯邦威代工的那家广东中山的工厂已经倒闭了，但美特斯邦威的合作厂家已经发展到250多家，这些企业具有年生产2000多万件（套）的生产能力，而如果完全依靠自有投资则至少需要超过10亿元的成本。 找到代加工厂后，周成建又找到原来熟悉的批发商，让他们经销“美特斯邦威”的品牌，这些人就是最早的美特斯邦威的特许加盟商，如今美特斯邦威在全国的专卖店已达1500多家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。如果这么多店都由自己来投资经营，则至少需要超过5亿元的成本。 这就是美特斯邦威在服装界著名的“虚拟经营”模式，美特斯邦威正是依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等业务上。 不过，周成建的做法并不是独创，耐克就是这方面的典型代表。 如果说周成建初创时不自觉中运用了顺应时代的“OEM”和“特许连锁”方式，那么现在，他是主动追随、学习行业和其他企业的经验，他经常举的例子是“货品流转率”，国外是50天，而中国则需180天，美特斯邦威为80天。 这得益于他很早就开始投资的It系统，生产和销售社会协作化了，美特斯邦威花1亿元投资了物流信息平台。它集管理、生产、销售于一体，由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。 这些都是后话了。被称为“供应链管理”的这种做法，有人猜测是周成建后来在浙江大学和长江商学院EMBA学习时受到的启发。周成建说，在长江商学院的同学有蒙牛董事长牛根生和分众董事长江南春，在他们身上都学到不少东西。 而不走寻常路，是这些始终如一的学习中最让周成建心动的要素。 <h3>不走寻常路</h3> 美邦从诞生之日起就带着大时代特有的另类和勇气。 创立美邦以后，周成建没有像传统服装企业那样，划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人，也没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OEM（代工）；美特斯邦威也不卖衣服，而是由分散在全国的1200多家加盟店销售。 即便代加工和虚拟经营这种新奇的手法并不是周成建的首创，但毫不夸张地说，美特斯邦威是中国的第一代轻公司。这种看上去离经叛道的做法，将注定渗入企业的骨髓。 美邦的团队设计、销售品牌服装，而生产环节则通过代工的形式。这种虚拟运营模式看似取巧，实质上却将自己抛到了一个更多未知和风险的局面中去。在不断摸索中，周成建就像一个王国的主人，也在不断修正自己的理想。 在他的理想支配下，美邦硬生生地组织起了一个开放型的价值网络，使管理水平参差不齐的合作伙伴拥有与其共同的节奏。 这是美邦“不走寻常路”的最大表征。 “虚拟经营”在最初产生了极大的轰动，它被作为创新商业模式传遍街头巷尾。中国服装协会常务副会长蒋衡杰如此评价周成建，“他巧妙利用了中国服装制造的特点，规避了生产和销售环节的不确定性。” 但是在创业初期，美邦的这种经营模式在温州引起了巨大争议，对于周成建本人也是褒贬不一。大家认为美邦的模式就是一个皮包公司，但在周成建看来，即使你这个工厂都是自己建的，如果产品卖不出去，不是照样也没有用吗？“当时大家说这个做法是不对的，但这就是我的机会”。 在美邦实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是百分之百外包。 销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，截至今年第一季度，美邦在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，直营店只有284家。加盟后，商品由美邦提供，销售收入25％归加盟者，其余收入归美特斯邦威所有。 周成建还将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据由公司自己掌握。周成建认为，现在的核心竞争力不是手里有多少资源，而是有多少能力去整合资源。 在周成建自己看来，刚刚登上历史舞台的美邦，因为“不走寻常路”的定位，为他本人带来更多的似乎是质疑。 “美特斯邦威从创业开始，在温州就是一个有突出争议的企业，我周成建在温州，也是属于褒贬不一，争论非常激烈的人，大家认为我们这种模式就是一个皮包公司，所有的实体都没有，所有都是社会的，如果他们不帮你加工了，不帮你开店了，美特斯邦威不是没有吗？” 周成建及至今日，早已没有了当初的耿耿于怀，对他而言，思索固然重要，但认定目标之后的执行显得更为可贵。而后来的美邦故事也支持了这一论点。于是，周成建变得振振有词，也逐渐从幕后走向前台，通过媒体道出了自己的看法： “即使你这个工厂都是自己建的，如果你的东西卖不出去，不是照样也没有用的吗？这个道理是一样的。所以当时大家说这个做法是不对的，就是我的机会。今天我相信，没有人认为美特斯邦威是不行的。而且这种虚拟经营的模式并不是局限于服装品牌，更不是局限于美特斯邦威，波音公司大家都知道了，虽然是美国的波音公司，但它的零件有很多是中国制造的，它也是分散到全世界加工以后拿到美国去组装起来的。” 周成建的陈述显得雄辩有理，这个相貌过人的老板影响了自己的企业，企业反过来重塑了老板。 这种不同寻常的色彩，成了周成建和他的服装帝国起步的基调。一个不走寻常路的企业，在充满桎梏的旧体制突围中能走多远？一方面取决于大环境的变化程度，另一方面取决于企业掌舵者的判断力。1986年身处温州的周成建，尔后的八年间创办了这样一个企业，并带领自己的品牌从一无所有的八十年代直奔风云激荡的九十年代。 第二篇 风云激荡（1995—1999） 第五章 风起浪难平 一场巨大的风浪令人感到恐惧，但相较于死水，风浪的寓意显然是善意而令人期待的。1995年前后的中国，已经迎来了风浪的先锋，并逐渐适应了变革。人们的激动溢于言表，一种更美好的未来摆在面前。 这种外在形势意味着，中国服装业的自身定位需要彻底颠覆。如果还把竞争优势的树立寄希望于成本优势，走低档产品集约化的战略，中国的服装在国际市场上就不可能树立优势。 实验者的痛苦就在于，即便坚信自己的选择是正确的，但在未来真正到来之前，却只能艰难地隐忍。好在，周成建喜欢这种条理分明的做法，在实际操作中遇到的阻力和作为掌舵者希望看到的结果相比，变得微不足道。在周成建的支持下，王泉庚的企业内部改革就这样一以贯之地坚持了下来。 在国际上，美国、日本和意大利等国家的纺织服装业已经处在完全成熟期，虽然劳动力成本较高，但资金成本却远低于发展中国家。而纺织生产和加工工艺趋于成熟和复杂，资金密集度更高，资金投入已经在很大程度上替代劳动力，部分地抵消了发展中国家纺织业的劳动力低成本的优势。 时间到了1990年代中后期，中国的服装和时尚产品不再是欧美品牌的天下。 社会、回报、分工、服务，这些词汇在他眼里成了精神皈依，作为一个敬业的领袖，他把企业看得很重，作为一个成功的商人，他把社会和消费者摆在首位。 1995年4月22日，“美特斯邦威”第一家专卖店开张。店门口那件特制的10米长的风雪衣引得顾客盈门，连续几天掀起抢购风潮。这件10米长的风雪衣后来在上海展出并收入上海《大世界吉尼斯大全》。周成建一时被人们成为“风衣大王”，“美特斯邦威”刚一露脸，就大大地出了一回名。 周成建办事认真，追求完美，这是他的优点，或许也成了他的缺点，在一些人眼中，他过于严格了，但他自有主张：“如果不能给社会提供完美的服装、完善的服务，我们就不是顾客最理想的选择，我们的存在就没有任何意义。” 截止2008年，美邦共有2000多家门店，其中有1900多家加盟店，直营店近300家，销售渠道的87％都是特许加盟店。正是虚拟经营模式，要求美特斯邦威具备掌控整个产业链的能力。周成建需要掌控的是管理团队，而管理团队将负责整个产业链的把控。 有了It管理架构雏形的美特斯邦威，在迈入品牌运营阶段时，稳固的后台成为其扩张有力的支撑。 在剧变中，过于聒噪的商人大都没有善终。而那些被人当做笑料的故事却坚强地成活下来。他们都是一场躁动大浪中的厚土高天，貌不惊人但心意拳拳。 如今，美特斯邦威仍然没有一家自己的工厂，而是与供应链上游200多家成衣制造商保持着战略合作关系。在渠道上，美特斯邦威在全国拥有2000多个专卖店，其中80%以上是加盟店。这些外包合作伙伴都在美邦十年磨砺的It平台上保持着和美特斯邦威同样的供应链节奏。 <h3>千店工程的秘密</h3> 在销售渠道拓展上，同样经历了从小规模直营到大规模加盟的演变。最初一两年，在杭州开设了几个连锁店，后来门店扩展到上海。渠道规模增大后，诸多问题接踵而来，门店租金、人员工资等投入巨大，远程管理也非常困难，信息化建设刚刚有了成效，于是周成建根据当时的企业现状，确立了将生产和销售渠道外包出去的发展战略。 然而，美邦真正实现上市要等到十年以后了。漫长的历程中，周成建开店的热情不减，理念也从未更改。从最初的追求数量到后来的追求质量，十年的时光让美邦成了虚拟经营与实在做事的两面体。 所以，发达国家的服装业借助有效的品牌和加倍的资金投入也可以在相当长的时期内保持相对于发展中国家的竞争优势。以1995年为例，中国出口棉纺织服装平均单价为2.44美元，而意大利、法国等国同类产品的单价在50美元以上。 在美邦这样的民企爆发的同时，占据主流企业地位的大中型国企就在这条看不到前路的方向上无法回头。国家经贸委为国企把脉后，诊断出结论是：盲目重复投资，对国家政策的宏观改进、快速推进不适应；从卖方市场向买方市场的转变不适应；对强大的国际竞争的压力不适应。 王泉庚很用心，他是那种专注于一件事情并一定要做好的人。每天都定点到美特斯邦威的门店里观察、记录。入夜后，他像个作家一样奋笔疾书，作品是成套的市场报告，其中的结论往往能切中肯綮。很快，周成建注意到了这个和自己一样勤奋的青年，不到1个月，王泉庚被提升为管理人员。 此时的服装行业，也面临着亟需改变的内外形势。 当初的先锋派们在年龄上不再稚嫩，内心却依旧安放着美特斯邦威式的青春。他们笑着，心里明了同路而来的那些色彩——美邦最核心的价值在于市场能力，而将不擅长的生产和渠道建设外包出去。It管控则成为定海神针，令企业在价值网络中拥有足够强势的控制力。 显然，周成建正在做的事情，几乎就是这种描述的写照。他对市场需求和营销手段的把握，成了美特斯邦威在这年加速爆发的催化剂。 正如费正清所说，“外界人很难体会，现代中国的一切事情变得多快。”这位毕生研究和观察东方变革的美国学者，往往能用简单的话语切入中国人的世界。美邦的成长，契合了这种高速变迁的逻辑。 4个多月的时间，他每晚都熬夜查看资料和编写标准，最终将美特斯邦威的所有商品都纳入条码管理。这种超前的标准化管理思维，奠定了美特斯邦威在市场行销上的管理基础。此后王泉庚热火更生，又编制完成了库存管理系统。 社会化大生产是商品经济的产物。把整个社会办成一个大工厂，每个行业在里面充当一个车间的职能，社会化大生产的优势在于规模经营，提高了资源利用率，从面大大降低了成本，提高了产品竞争力。发达国家很早就推行了社会化大生产，其显著成果就是涌现出了波音、通用、西门子、大宇等超大型企业，成为各国经济的中流砥柱。 信息化，这个后来风靡一时的概念，在美邦显得筚路蓝缕。对于一家民营服装企业，1990年代后期是无论如何都无法与It、数字设备这样深奥难懂的要素联系在一起。从这些历史的细节看过去，这成了一个无法辩驳的预言式的事实。 今天，美特斯邦威的店铺早就告别了人工统计时代，铺设在国内1200多个城市的2300多家门店的It系统每天都在高速运转，在总部宽大的办公室里，便能清楚地知道每家店的销售情况。 1995年底，专卖店30家，员工100多人，创下“一周开五店”纪录；1996，专卖店达86家，员工增至300人，创下“一周开七店”的新纪录；同年，上海、杭州两分公司成立；1997年，专卖店增至100多家，员工1000多人，平均年龄26岁；1998年，专卖店达180多家，已经着手股份制改造，员工持股成为可能。 中国时尚到此时终于呈现出不止一种声音，东西融合，各有所长。然而这场由年轻人掀起的离经叛道的追随实质上仍然缺乏真正本土化思考的支撑，在形式上的照抄没有内容上的支撑，这样的品牌文化显然无法长久。 对品牌的打造是实在的，但作为实业家，或者，作为裁缝，周成建身上带着那种专业人员出身的商人特有的苛求——对服装的设计和制作，容不得丝毫纰漏。 这种商业模式在今天已经不足为奇，但在十五年前，实属先锋之举。作为商人，周成建很明了其中的奥妙——从商须为领路者。新模式的可行，改变的不止是一个产业。 由于美特斯邦威不完全拥有生产环节和销售终端环节，这就意味着美特斯邦威必须拥有强大的供应链整合和控制能力——对上游供应商的管理和控制，以及对下游加盟终端的进、销、存系统的把握。 <h3>定海神针</h3> 在这种勤奋和虔诚的内里，是对社会分工的意外把握。“虚拟经营”和“轻公司”这种离经叛道的方式，就不仅仅是做几个广告引发轰动那么简单了。尽管这些经营理念在实质上是一场风险更大的表演和亮相。 有人曾惊异于美邦的跳跃式发展，半开玩笑半认真地说周成建“如有神助”、“不可思议”云云，但周成建心知肚明：自己的每一份收获，每一分入账，背后都隐藏着大时代下的企业成长法则——勤奋和谋略。 这个时候的周成建，似乎在极力维系一个苦心经营的目标，容不得半点瑕疵。毫无疑问，裁缝出身的商人，不大可能像改革史上那些红极一时的商业明星般夸夸其谈，粗枝大叶。裁缝拥有的是一颗执着而劳碌的心。 当年的岁月，只是在今日回首时显得意味深长。身处一个变动的时代，每个人都有自己的动力。年轻的王泉庚并不知道自己的付出能获得什么，但他只是那样做了。很多年以后，他还在美邦的故事里扮演着更重要的角色。 这些渗透到销售终端末梢的It系统，是美邦用10多年时间，一层层筑就的。 这套系统的最终诞生和成熟，伴随着美邦的整个成长史，成了剧变的中国改革史上，企业如何赢得未来的一枚定海神针。 周成建是个理想主义者，凡事但求完美，否则宁缺勿滥。无论是风雪衣、双层巴士广告、还是后面我们将描述的千店工程，每一场亮相都是一个看上去没有破绽的表演。 美邦的产品设计开发团队占全部员工的十分之一，这个比例在服装行业是非常惊人的。更具说服力的是，这支设计师队伍从一开始就被要求向国际水准看齐。在周成建看来，中国的改革和中国人的生活，以及他们的理念选择，都将在充满新奇感和尖端色彩的国际化浪潮中接受洗礼。 我们知道，在遽然变迁的中国改革史中，曾经有无数精明的商人粉墨登场。然而，他们的昙花一现更多源于精明而不是聪明。持久的企业掌舵者更专注于愿景和原则，而暴发户式的作秀者则更相信常识和经验世界。 然而，1995年的美特斯邦威可没这么风光，当时的销售统计员需要时常站在温州简陋的美邦门店前做调查，连夜写出各种市场报告。 中国更年青的一代有了新的时尚诉求，他们从父辈对时尚品牌的崇拜中逃离而来，选择了与他们更为贴近、涵盖种类更多样的流行文化。欧美之外，日韩的激进风潮异军突起。中国年轻人的日韩品牌追随，其实彰显着新时代赋予他们的强烈自主性。 升任管理人员后，王泉庚对业务数据统计的混乱焦躁不安。然而，此人和周成建一样，很幸运地踏入了一个大时代，并且选对了路子。他凭借之前几年学习过的电脑知识，在业余时间设计规划业务流程和数据信息化标准，希望将所有商品和进销存用按统一的标准管理起来。 1995年，年仅23岁的王泉庚和当时所有年轻人一样，期望能进入国有大企业或外资企业，一个朋友却力劝他去刚创业的民营企业尝试一番。那一年，刚成立的美特斯邦威正在招聘员工，已经在电器企业和鞋业企业做过管理的王泉庚抱着试试看的心态去应聘。因为对服装业很陌生，他自愿从最底层做起，成为一名营销部统计员。 <small>商业理念拓展了社会空间，重塑了中国人的性格，这是中国从未有过的现象。</small> 1995年，《人民日报》有一篇社论的标题是《认清形势，明确任务》。文章称“必须认清形势，包括国内外形势，特别是全国的经济形势。”懂得《人民日报》在中国政治生活中重要地位的人，都能明确理解其中所包含的最高政策含义。 然而，这种主动的追寻依旧带着些许茫然，人们在国际品牌强大的宣传攻势中愕然混沌。但每当某种现实的存在被习惯以后，人们反而淡忘了当初追寻的原因。 然而，对于年轻的王泉庚来说，他超前的管理思维却难以得到同事们的认同。刚在公司试行库存管理系统时，由于入库和出库的流程发生了变化，很多管理人员不适应，甚至有人很抵触，他们开会讨论要废掉这套系统。此时，已经升任公司中层的王泉庚却很坚持，最终将库存管理系统推广到全公司的仓库。 没有困难的故事注定不是动人的。 “千店工程”这是美邦的虚拟化生存模式中最为人称道的案例。这种特许连锁经营在1990年代的中国着实是一种全新的概念。美特斯邦威采取“直营和加盟并举”的方式，在前期以虚拟加盟为主，直营为辅，将借用外力的模式应用在销售环节上。 再后来，已经是美特斯邦威It负责人的王泉庚提出了一个新锐的观点，即美特斯邦威要做品牌运营商，并且要通过It平台将美特斯邦威上下游的产业链打通。当时，美特斯邦威仅仅是一个区域性公司，年销售额3亿多元，加盟商400多家，供应商80来家。在王泉庚的规划里，供应商和渠道商都将用It系统实行分级管理。为此，他还设计出了每个级别的流程图。 在挂出巨型风雪衣的同时，美邦还策划了一个“千店工程”，希望在最短的时间内开最多的店，占据市场份额。事实也向着这个目标挺进，第一家专卖店开张之后的三年间，美邦专卖店数量翻了三倍。 1998年，在逐渐被市场所接受时，美特斯邦威的小工厂很难跟上销售额的突飞猛进，于是开始扩大代工厂的规模和数量。 组织者用It构筑的平台，令美特斯邦威拥有了管理合作伙伴的能力。这一切都要归于一位有心的创业者。 王泉庚的团队在充满困难的1个半月内奇迹般地完成了编程，他自己则花了1年半去推广系统。正是通过It掌握了产业链的管控权，美特斯邦威才在随后的几年得以稳健地高速扩张。 大背景下的小民企“邦威”，却在公司成立伊始，就颇有见地地选择了社会化大生产之路，经过多方对比，严格考察，与广东几家技术先进、质量上乘、信誉良好的服装厂结为伙伴，派驻质检部严把质量关，这样既保证了质量，又避免了建厂房、搞车间、买设备等一大笔重复投资，周成建把这笔钱花在产品开发、市场开拓上，产生了巨大的效益。 往事已随风去，周成建的亮相，一面是目标单一，专为博人眼球的高调，另一面，却又在一种无可奈何的选择之下显得耐人寻味。大风既已起势，企业的浪潮再难寂静，风云激荡的年代已经来了。 这是美邦现在位于上海的旗舰店。在第5层有一个服装博物馆，那里陈列了中国各个朝代的华服。 中国企业一直没能处理好社会分工和合作的关系，很容易走向经营的极端。邦威冒着“皮包公司”的嫌疑，却在有意无意间走对了棋。 在美邦草创之初，车间工作水平参差不齐，生产质量不稳定，面对一批次品，不少人建议降价处理，或者干脆以次充好，但遭到周成建的严厉批评，这堆价值数万元的次品被报废；又一次，周成建发现温州一家直营店偷偷卖了几件别的厂家的牛仔裤。立即进行了追查，经查是店长的亲戚改行后，把库存的几条裤子，以低于成本放在店里代卖。尽管店长愿上交所卖货款并认罚，还写了保证书，但周成建在原则问题上不肯让步，最终让店长另谋高就。 这就是虚拟之外的实在行动。 在任何一个地方，没有权力的参与、控制，所有改革都无从谈起。更遑论在中国这样刚刚从意识形态的丛林中艰难闯关而来的国度。不管有意还是无意，周成建在产业选择、行销方式等方面的大胆出位，似乎与当时自上而下且弥漫许久的改革精神暗自契合。这大概是他迅速成长起来的宏观原因。 在1995年的一份文献中有这样的描述：“名牌是怎么产生的？很简单，就是在不断发现和满足或未满足的需求的过程中产生的。由于缺乏营销，国内的大多数服装企业并不真正知道市场需要什么，也就根本谈不上满足潜在的需求。” 除了在品牌和产品设计方面不遗余力之外，更为重要的，是美特斯邦威在供应链管理方面的巨大投入。 随着改革开放的进一步扩展，外国企业进军中国，本土企业仿佛在一夜间相形见绌。就零售业而言：中国前100名总和甚至不及沃尔玛的十分之一。 周成建是个聪明的商人。他不可思议地找到了一条降低风险的虚拟之路，又毫不犹豫地把握住了决定未来的环节。一切看起来都像是巧合，这大概也是所有商业历史中最让人叹为观止的部分。 虚拟生产不难理解。初创时期的美邦之所以选择外包生产，是鉴于中国服装行业在1990年代强大甚至有些过剩的生产能力。尤其是1992年以后，外资的进入和本国劳动力输出模式的自觉成型，服装行业作为劳动密集型产业的代表，迅速成了中国与世界融合、较量的最行之有效的渠道。 品牌是美邦夯实打造的第一个环节。由于产品最初的客户定位几乎是有些偏执地认定了18-25岁的年轻人，因此将18-25岁年轻人那种追求时尚新潮、追求张扬个性的特点，在品牌文化和精神实质中力求入木。为了更好地传达这种信息，在品牌代言人的选择上，美特斯邦威只要找对了感觉，接下去的运作中则不惜代价。从郭富城到周杰伦，以及之后的潘玮柏、张韶涵相继成为其时尚顾问。这些具有超强人气的代言人对消费者的影响力，无疑转化成了美邦品牌最牢不可破的要素。 看看美特斯邦威15年走过的、与中国制造业完全不同的路径。以品牌运营为基础、没有一家自己的工厂，美特斯邦威却将200多家供应商管理得井井有条；80％以上的渠道都是加盟店，美特斯邦威却对任何一家店的销售情况了如指掌。 刚去时，王泉庚有些失望——比起光鲜的国有大企业来，美特斯邦威只有几家简陋的门店；每件货物的进出，都是销售统计员用铅笔在小本上记下来，用橡皮涂涂改改；生产到销售的各个环节，以及卖的衣服究竟有多少款式，都没有人确切地知道。 就在这样的语境下，这个小山村出来的裁缝纵横捭阖，沧海横流。 在聪明的创业者周成建高调亮相的背后，他的企业遵循着中国商人数千年以来口耳相传的基本理想和信条：忠诚、严格、大是大非有原则。这些理念并无新意，但当一个外部强调创新和内部坚守底线的企业慢慢有了无远弗届的影响力之后，人们才回头明白此中深意。 改革需要纵深。中共十五大以后，国企改革步伐明显加快，强强合作，兼并收购、资产重组，企业逐渐“大”了起来，“专”了起来。服装行业的新举措之一就是成立了中国服装集团公司。 最初，企业内部很少有人能理解像王泉庚这样的“信息先锋派”的思维。他的决策看起来与现实格格不入，尽管事实证明，这些决策都让美特斯邦威走上了正确的轨道，但是谁又保证未来的方向是正确的呢？ 那是一个风潮迷人眼的时代，是一个现实与传奇进行交锋的时代，是一个朦胧意识到品牌logo力量的商业启蒙时代。 从这个意义而言，周成建尽管不是迷信于数字的学者，但他对市场的直观感受直接决定了美邦的虚拟生产环节。即便很大一部分原因在于当时的美邦没有充足的财力自建工厂，但选择虚拟生产却最终成就了美特斯邦威。公司成立后，没有生产过一件成衣，全部由国内300多家服装厂OEM；很短的时间内，美特斯邦威就拥有了面料供应商、辅料供应商近百家、成衣厂数百家，主要集中在江浙沪和广东省，从而聚集了年产系列休闲服1000多万件的强大产能为自己定牌生产。 要实现这个多米诺骨牌一样的链条管理，美特斯邦威的商业模式变革核心放在了产业内利润较高的环节：打造品牌核心竞争力，将自身经营重点全部集中于品牌建设、产品设计、渠道和供应链管理等方面。 懵懂间，中国人追求新奇的急切和对于位置感的努力寻找，让这些舶来的品牌成了顺理成章的精神依附。自然，人们很快便沉醉其中。最早下海的那批人富起来了，他们开奔驰车，戴劳力士手表，穿杰尼亚服装，用万宝龙笔，背LV的包……这一套所谓完整的身份消费概念直接冲击着中国人的奢侈价值观，一直以来为实用节约消费模式自豪的中国人开始主动探索“品牌追随”到底意味着什么。 上兵伐谋和出奇制胜是这股翻腾汹涌的大潮中最容易登陆的岛屿，而周成建总是在一次次的高调亮相中迅速扩展版图。对于时代而言，美特斯邦威几乎成了一面镜子，上面映射着在速度与艰险中穿行的时代精神。 这样的战略对于一个小型民营企业来说过于超前，大多数管理层都不赞同。王泉庚依旧很隐忍，他带领一个It团队，夜以继日地编程。他坦言自己当时的压力也很大，因为国内没有可参照的样本。 在数字化时代，这种抹平空间的管理模式可以通过没有边界的数字设备系统实现。然而在美邦创业的时代，信息化在西方国家也刚刚兴起，可想而知，这套管控体系其时令美邦坐困愁城。 上海南京东路，一座装修别致的楼宇不无高傲地矗立。行人会停下来看它一眼，男男女女们沐浴着黎明的阳光，穿着与这个城市一样丰富多姿的服装，形形色色地穿梭而过。 后来条件允许了，企业将这种对设计的偏执苛求落实到可操作的流程上，每年组织设计师队伍去法、日、韩和中国香港等地考察，目的就是多看多感受，为设计师提供新的灵感来源。 美特斯邦威的成长轨迹，影响了温州大量的民营企业，许多企业都通过轻公司路径突破了发展瓶颈，造就了一批知名品牌，如森马、奥康、红蜻蜓等企业都是虚拟经营模式的直接受益者。 中国在这方面与世界强国的差距显而易见。当世界272家跨国集团落户北京的时候，中国经济的主体力量国企还处在各行业、各省市、各地区割据状态：各省市都想建立一个齐全的行业；各行业都要生产齐全的品种；各企业都要建立从生产、管理、销售、行政、后勤（学校、医院、饭店等）都十分齐全的体系。 关于美邦的虚与实，在美邦内部就有专人进行过总结，分别有三个方面。所谓三虚，就是：虚拟的生产；虚拟的第三方物流；虚拟的特许连锁经营。所谓三实，就是：实在的品牌经营；实在的产品设计；实在的供应链管理。 据报载：全国20多个省、市、自治区、直辖市均提出把汽车行业作为支柱产业…… 主题和个性至少在外观上博得了眼球，对于商业而言，这无疑是千载难逢的转折点。身处这样的时代，周成建在制造时尚事件中的惊人之举理应视作一种历史的必然。 在三十年的改革进程中，类似的表演不计其数，但真正把表演看做手段的企业屈指可数。大多数富有创意的故事都流于形式，执着于表演本身，从而缺乏了长久的生命力。如果有一家企业可以以一贯之，用十五年的时间，在表演和勤奋、高调与扎实之间兼而有之，美邦无疑是最直白的案例。 这个时候，包括已经发生过的那些新奇的美邦事件，已经将“不走寻常路”的企业精神映衬的栩栩如生。周成建的高调亮相，实属大风浪下必然为之的策划。在商业噱头的制造方面，他有民营企业家特有的大胆、无畏，但他又不像被潮水洗去的那些失败者们一身莽撞，反而是个心细如麻的老板。 不过，这并不影响美特斯邦威的产品畅销。1990年代中期，中国消费市场鲜有休闲服，美特斯邦威销售的产品都是t恤、毛衣、牛仔裤等，恰好切入了一个空白领域，且价格定位合理，生意做得有声有色。 1996年夏天，温州首开双层客车，并首辟公交车身广告。周成建几乎不假思索地签下合同，花20万元买断了5辆崭新的双层公交客车广告权。当5辆“美特斯·邦威”公交车在温州闹市区往返穿梭，“招摇过市”的时候，周成建和美特斯又一次成为人们的热门话题。 从蓝色和灰色服装象征的政治时期走出来不久的中国城市，在1990年代中期迎来了国际品牌的探路者：雷达表的广告出现在上海电视台和《文汇报》上；卡地亚在邓小平南巡后终于敲开中国的大门，而当时的中国人对它一无所知；紧接着，LV的第一家店落地王府饭店，看热闹的人很多，他们最好奇的是这个外形普通的小包缘何可以卖得如此贵。 好钢用在刀刃上，这话很多人唠叨了几个世纪，然而，周成建好钢用在刀尖上。有人还说，他的高调亮相，实际上是在风暴中掐准了时代的脉搏。要不然就是歪打正着了。 在特许连锁经营模式下，加盟商每年需分别向美特斯邦威交纳一定数额的特许费，加盟后，货品由美特斯邦威提供，销售收入25％归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有，所有加盟店实行“可复制式”的统一管理。 <h3>高调亮相</h3> 第二篇 风云激荡（1995—1999） 第六章 爆炸时代 尽管改革开放始于1978年，但真正摆脱了陈旧意识形态干扰却是1995年前后，这时政治对生活的影响逐渐淡出，大街小巷随处可见全民参与的服装秀。 这个时期，品牌成为身份的象征，下海的风潮令许多停薪留职的人赚到了第一桶金，随之信心倍增。人们在追求身份的同时必然选择代表时代的服装，而服装的力量浸染了包括杂志、电视栏目等元素，共同构成了风风火火的时尚产业链。 即便如此，在1995年花10块钱买一本看起来毫无实用价值的彩色杂志，也是需要勇气和决心的事。中国市民有了属于自己的时尚杂志《世界时装之苑》还没多久，里面全铜版纸展示世界名牌服装，版权合作者拥有资源独享的优势。 后来，《时尚》、《VOGUE》等杂志陆续进入中国，并营造出铺天盖地的市场潮流。休闲服饰爆炸式的增长也在被称作“服装和时尚的开放年代”中拉开天幕。 <h3>代言人之路——“自信给我一切力量”</h3> 中国改革最引人注意的细节是，这个古老的国家，在经历翻天覆地的革命之后重新建立起来的社会主义共和国如何融于格格不入的外部世界。这场耗时不长但过程无比艰辛的融合几乎等于整个中国改革史。 在开放国门之后，国外及港台品牌的噬入对国内品牌是一个冲击，同时也提供了全新的游戏规则和经营视野。国内服装品牌在竞争中求生存，和国外品牌抢市场，也学习了很多新的经营理念。国内服装企业纷纷不惜重金打造自己的优质服装品牌，深化品牌文化，提升企业形象。 于是，一个个品牌代言人被推向时尚潮头。这种风潮大规模蔓延是在2001年，这年中国终于加入了世贸组织。 奇怪的是，周成建却在1996年左右就将代言人的手段付诸实践了。美邦的第一任代言人不是明星大腕，至少在当时谈不上。因为这个代言人就是周成建本人。 那是个资讯和观念爆炸的时代，但对于美邦而言，也是个一无所有的时代。周成建回忆当时那种状态，一方面意识到代言人的重要，但另一方面没有足够的资金请明星代言。 “郭富城是2001年才请的……做一个品牌不是一朝一夕的事，也不是说请个郭富城就行的，它是多方面的。” 周成建的言语中似乎隐藏着当时“无米下炊”的困境，“其实，最初做品牌的时候，我用了我自己个人的形象，我是想如何去体现我自己的自信，当时我设计了一句广告词：自信给我一切力量。” 这句广告词似乎也成了那个遥远的年代中唯一保存下来的行销秘诀。今天的企业在选择广告词的时候，已经添加了诸如沉稳、商务、品质、恒久等等更具时代感的要素，但周成建的广告词却恰恰演绎了当时“青春中国”的整体期待。 中国的热情高涨，中国人自信满满。但还没有中国商人想到用个人形象来作为号召力，更没有经营者用自己的照片作为产品的广告。 “一个人没有自信不可能成就事业，但自信不是张扬，不是无法无天，真正的自信表现在敢于自我透视、自我批评、自我完善和自我超越。” 事实的真相，不仅是自信使然。尽管周成建以自己的形象代言企业，验证了这种手段的可行性。但更重要的是，他似乎在浮躁的年代里，发现了一门巧妙的技艺——根据企业的需要去请代言人。如果企业不需要，那么请来只会给企业造成瑕疵。 这种说法在1995年到2001年期间的美邦历程中印象深刻，周成建带领美邦做了很多扎实的基础工作，到2001年想再扩大规模时发现企业的知名度还不够，而此时的代言人渠道已经遍地开花，于是需要借用外部的力量，来迅速提升美特斯邦威的知名度。 对代言人传播的先锋尝试，让周成建在自信的王国里尝到了甜蜜。直到今日，这一传播手段已经成为服装类企业的必要储备。然而，在面对更复杂的时代商业背景下，代言人制度似乎又有了新的教义。 一些服装企业在实施品牌形象代言人传播时，不重视服装品牌形象定位技术，以为服装品牌形象定位就是想出一句中听的话，请代言人就是找名人。结果高价请来名人，却收效甚微，于是再请新的名人，所差无几。如此不断重复，甚至同一企业不同代言人前后的风格差异太大，使其产品不能保持一贯性，将本来还有希望的品牌折腾得不伦不类。 事实上，品牌与明星艺人合作，利用明星的社会效应和知名度来提高和巩固品牌的影响力与销售业绩，这样的形式在西方国家很早就存在。但传到中国以后，却面临着转型社会中的水土不服。有相当数量的本土企业存在盲目跟风，人云亦云、人有我有的弊病，仅仅局限在表面的模仿状态从而导致个别品牌运作混乱，甚至在某些程度上损害了品牌的现有生命力和竞争力。 很多企业在选择代言人方面还是主要着眼于知名度，而忽略了与自己品牌的吻合。比如，不是每个女艺人都适合做内衣的广告，也不是每个男艺人都适合做西装代言。同时，还要考虑到这个艺人是否适合品牌文化。 有的服装企业认为，不必过多追求品牌形象、品牌个性的清晰度，不必过多关注代言人与品牌形象、品牌个性的关联性。在寻找服装代言人时的心理策略往往是：只要有名气就行。要的就是名气造成的是轰动效应，是商业噱头。但是，这种情况无论是对一个企业、一种产品、整个市场都只具有暂时性，不能持久。尤其是随着竞争者的增加，这一策略马上会失效。 一些服装企业老板说，明星广告确实在一定程度上管用，它会使得销售与广告的投入成正比，这也是服装企业愿意选择明星做代言人的重要缘由之一。从物质因素方面来看，明星和普通消费者是没有直接关系的。 消费者作为观众，对明星只是出于精神上的崇尚；但恰恰因为明星在其服装产品中的“演出”激发了消费者对其所代言服装的购买欲望，从而连接了明星与普通消费者物质利益上的关系。 服装业的好处在于，一旦执着于企业文化和品牌精神的追随，并且有一个美特斯邦威式的精确定位，代言人的选择就能省去许多时光和金钱的浪费。 <h3>“休闲”大爆发</h3> 当所有的市场参与者都需要一个牛市的时候，牛市当然会发生。这就像我们的改革开放，所有人都希望更开放、更富足的生活，于是在经历多少年的纠结之后，一场真正的商业变革终于到来。 事实上，这场商业的狂欢也需要代价，也有类似于赌局的色彩。商业本身就是靠着博弈而运行的，更何况我们所处的商业时代参杂着政治和意识形态的变革。然而，不管一场赌局成本多么高昂，总是会有赢家。 这在本质上是个古老的话题。 服装业在一场变革中的爆发，其实并不偶然。因为时尚本身就是生活富足之后必然形成的产业。休闲服代表的更年轻、更开明、更具有时代感的文化特性，正是变革时代下的衍生品。 1995年5月6日，完全意义的双休日实施。有学者撰文称，这是广受欢迎的国家政策与法律，标志着中国在劳工待遇政策法律上步入发达国家行列。 这种论断尽管略显矫情，但在客观上，一种明显的变化是人们消费空间的空前扩张。1995年以前，电视台的节目编排大多非常单一化，星期一到星期日7天的晚间黄金时间都是播放电视剧，老百姓已经习惯了吃完晚饭后就坐在电视机前收看电视剧。而有了双休日之后，不少电视台都根据老百姓的作息改变而增设了周末的娱乐节目，每到周五晚上的黄金时间，各大电视台都会播出有着自身特色的综合性娱乐节目，老百姓也渐渐习惯了每到周末就要“放松”一下的生活方式。 除了电视节目发生了很大的变化以外，老百姓的业余生活也发生了不少变化。闲暇的人们开始逛起了商场，也带来商业的繁荣。兰州的媒体报道说，1999年12月26日，某著名卖场就是在这个双休日进入兰州，当天营业额就达到了300多万元，之后它在兰州的其他分店开业时都不约而同地选择了在双休日开门纳客。 而作为重要的商品，服装业在这种情势下的发展也显得顺理成章。一个从未有过的爆发时代伴随着行业利润的大幅度地上涨，成为一个甜蜜的隐喻。 有人将此归结为服装行业的巨大财富吸引力，甚至举出一位服装生产企业的老总的话作为旁证：“服装确实属于暴利。但这个暴利不是体现在面料上，而是完完全全表现在流通环节上。成本不过5元钱的小背心，在小商品市场卖25元一点不成问题。我就曾经把10元成本的服装标价100元出售，结果卖得很火爆。” 这种说法看似惊人，但在一些品牌专卖店是确实存在的。这也是美特斯邦威在找准定位和渠道后迅速成为行业领头羊的秘密所在。如此巨大的利润空间，自然引来众多服饰品牌的争相介入。 在服装销售终端，有售货员透露，一件标价三四百元的服装，成本价有时相去甚远。一般的服装店都雇用一到两名售货员，只要货进得对路，一天卖出去一件，人工费用、房屋租金、税金就全都有了。据透露，某些服装的利润可以达到3-5倍，多的可以达到10倍以上。 一位业内人士的话更加令人咋舌，大商场里品牌服装的毛利率可达到200%甚至更高，而且冬装比夏装高，男装比女装高。他的一位朋友在一家大型购物中心经销一个品牌男装，夏天的一件t恤衫进价100多元，卖400多元，这样即使是打5折，照样有利可图。 这种秘而不宣的利润空间，成了很长一段时期内民众争论的焦点。争论过后，另一种声音却力挺服装行业的不同层级消费。对于基数庞大的年轻消费者而言，价格不仅不是障碍，反而成了趋之若鹜的标杆，这奠定了休闲服饰在行业中的爆发力量。 刚出道时，周成建也曾经营各类西装、制服、女装。但他最后选择了休闲服，并以男士休闲服为突破口。 休闲作为一种概念，成了周成建对细分市场的又一次精确狙击。 随着全球社会化生产的进一步提高，世界各国经济发展很快，特别是中国这样的“后发型经济”国家，转型为个性消费国家的速度惊人。“休闲”逐渐占据了人们生活的重点内容，“休闲文化”方兴未艾。作为“休闲文化”重要组成部分和主要载体的“休闲服”，具有广阔的前景，周成建敏锐地看清了这一趋势，做出他创业生涯中最不可或缺的抉择。 当初，几个“老服装”曾规劝过他：“老弟，干什么不好？西装、童装、哪样不是康庄大道，‘休闲’、‘休闲’，只能是‘闲’活，一定是要‘休’的。” 周成建感谢他们的好意，向他们详细地介绍了休闲服装的前景，话未完，就被“老服装”们打断：“老弟，发‘休闲’财，‘休想’。” 但周成建成竹在胸，很哲理地回敬道：“‘休闲’，‘休闲’，大家‘休嫌’。” 事实印证了周成建的预言，短短两年，国内休闲服以惊人的速度疯长，贝纳通、好来西、邓普、彪马、真维丝、鳄鱼、稻草人、港星、申泉、李宁、锐步、捷跑、迎晨、阿迪达斯、OLIVE、VICtA、费尔维纳，史莱辛格、FUN……世界休闲服名牌蜂拥而至。 有关统计数据显示，在国内市场角逐的休闲服装品牌已达2000多个，且都是以都市青年为服务对象。“好风凭借力”，当“老服装”们跌破眼镜纷纷效仿“邦威”时，“邦威休闲服”早就“轻舟已过万重山。” 第二篇 风云激荡（1995—1999） 第七章 生死抉择 财经作家苏小和说过：“在中国无论做投资，还是做企业，政府关系是否处理得好是判断成败的一个很重要的标准。”这点毋庸置疑，而红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏则道出了企业层面的秘密：“不管做什么投资，政府是支持还是不支持，都不重要，最重要、最关键的是这个企业有没有市场竞争力。因为政府支持的只是一批企业，而这一批企业当中也还有一个优胜劣汰的过程。谁能做得更好一点，我相信就是执行力的问题了，也就是竞争力的问题。” 成功的企业，确实需要决策者对宏观政策的正确解读，但在管理上的出类拔萃却从根本上决定了企业的未来。 <h3>创业者的离骚</h3> 1996年给人的普遍感受是，经济炽热，人情冰冷。谁都知道，在这个激荡年代，人际交往方式也在随着变革的外围环境发生急剧转型。 价格并轨，导致以前靠价格补贴的国企，一夜之间就变得力不从心：34000家国企，利润率下降过半。直接后果就是破产，下岗。在东北，曾经被视为中国“鲁尔区”的沈阳铁西，入夜后一片寂静；在南方，三资和私营企业活力无限，广进财源。有一位东北籍的官员去南方履任新职，一到就说：“我们东北的国企，都是被你们这里的小老板搞垮的。” 物质普遍贫瘠的年代，人们从未感受这样的情绪。这一年，已经是买方市场，产品严重过剩，效率高的经济体无疑会夺取更大的市场份额。国企在这种竞争格局中，渐渐淡出，只能靠着财政输血苦苦支撑。 在国内，四川长虹在倪润峰的带领下打响了血腥的价格战，迫使外资家电在中国市场失落霸权。有一个叫王海的人成立了自己的打假公司，消费者开始自觉用法律维权；6月，新浪网的前身，国内最早的商业中文网站之一四通利方正式上线；年底，中国股市暴跌。愤怒的股民将发文称“形势一片大好”的《人民日报》撕得粉碎。 失落的股民们不知道，《人民日报》这次的描述并不过头，因为当年的GDP增长达到了骇人的9.6%。国民经济成功实现了“软着陆”，既抑制了通货膨胀，又保持了经济的快速增长。 令支持变革的人们大受感动的。是这样一条消息：话剧《商鞅》在北京保利剧院上演，观众席上的一位官员怆然泪下，他的名字叫朱镕基。中国的改革者，面对的是祖宗之法，历史之枷，在痛苦而艰难的改革中，古人与今人都忍辱负重，甚至舍生取义。 在这样的大背景下，美特斯邦威也迎来了企业创始以来的第一次严重的危机——人事震荡。“出走”的是与周成建一起创业的洪伟、李峥两人，背景是邦威创立两年、开始向现代企业过渡的时期。 在1997年以前，美特斯邦威集团还没有设副总职务，但洪、李两位无疑是周成建的“左膀右臂”。那两年周成建探索“虚拟经营”，企业最主要的事情就是开发产品、建设渠道。洪伟负责销售网络的建设，李峥负责产品开发。1996年3月，两人一起离开美特斯邦威集团，加盟另一家休闲服企业高邦集团。 洪伟后来对媒体谈起这次离开时说：“当时我自身不成熟，也有一些意气。”经历两年创业之后，周成建从个体户式的经营转向建立现代企业制度，而洪伟一时无法适应企业的转型。“新事物产生过程中，我们的理解和承受力不同。”例如，当时新建立的绩效考核制度就引起了强烈的反弹：“我是元老，也要接受考核？”这位年轻气盛的经理人为了证明自己资历和才干而离开了邦威，他当时想：“我可以做好一个邦威，也可以做好另一个休闲服企业。” 随后的故事变得戏剧化，创业不成的洪伟在1999~2001年重回美特斯邦威，可谓“两进两出”。 对于周成建而言，外人难得理解他。在人情冰冷的1996年，这个本事大脾气也大的创业者，仍然在继续他的铁腕商业理想，也难免会有人离开。然而，离别的忧愁，没有诗人般的愁绪，更多的却是对未来的不确定。 <h3>危险之机</h3> 在经历过第一次令人猝不及防的人事危机之后，大背景的向好让周成建暂时少了几分愁容。 1997年3月，中国国际时装周的前身——北京国际时装周举行。接着，全国纺织服装行业工作会议正式提出了“名师工程”、“名牌工程”战略宣言。同年，在中国服装协会的工作报告中，正式提出了著名的“三名”（名企、名师、名牌）工程，为中国服装名牌战略确立了发展方向；年底，第一届全国服装设计师代表大会在北京召开，首届中国服装设计师博览会在京召开。 服装业的明天看上去很美，但美邦自身的问题却接踵而至。由于周成建“不允许别人有想法，只允许帮我落实”的个性，在企业最困难时，大部分管理人员都走了。 这就是广为人知的第二次人事震荡，短短一年内接连流失重要人员对当时的周成建打击甚重。 1997年，林海峰、杨长江、杨志清、郑云杰、童科等五位管理层员工同时“叛离”周成建，以林海峰为首出去创办了一家咨询公司。今天，这家咨询公司早就不复存在，这批人仍然从事休闲服行业。 这起管理层“集体出逃”事件，使周成建一时成了“光杆司令”。那一年邦威还遇到了资金寒流。人事、资金等问题聚在一起，使1997年成为邦威发展的危难之“槛”。可以说，第二次人事震荡是在企业遇到新的障碍、内部压力沉重的背景下发生的。迈过这个难关，从1998年开始，周的企业就进入了发展快车道。 周成建能迈过这道坎，无疑是令人佩服的。但他怎么渡过难关，其中的详细情形一直无从得知。知情人士透露，资金方面，周成建后来找到了外援。人事方面，周成建在1998年采取了一个大动作：拿出300多万元，买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工，而且都给他们办好了产权证。 对1997年人事危机痛定思痛之后，周成建希望借此重建自己在员工中的信用，让他们信任和认同自己，觉得企业是有希望的。此事在当时引起不小的轰动，其影响不亚于1997年管理层“集体出逃”事件本身。 总算复归平静了，但好日子过了不到一年，更宏大意义上的考验再次降临。每逢重要时节，总会有各种带着悲壮的情绪弥漫。 这年早些时候，朱镕基正式出任总理。他得到98%的选票。第二天的记者招待会上，他饱含悲情地说：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我将一往无前，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。” 他的悲愤不无理由：亚洲金融危机来势汹汹；三农问题长期无解；城市失业大军以千万计；出口不增反降，内需不足；中国改革已经进入攻坚阶段；朱镕基上任之前，王石就被中南海秘召去讨论房地产问题。半年后，福利分房结束，住房贷款制度启动，房地产成为拉动内需的超级武器；长城电信，君安证券，三九制药等已发展成行业巨头。 在商业机遇的另一端，是大规模的清理整顿。 军队全部退出经营活动，“正税养兵”，军队完全吃皇粮。同时被清理整顿的，还有武警、公检法和其他国家机关兴办的企业。此项工程浩大，牵扯利益众多，半年之内，即达令行而禁止，让人对第三代领导集体的智慧和魄力顿生敬意。 更让人惊叹的是发生在香港的金融阻击战。金融大鳄索罗斯等一帮国际炒家持续猛攻，自泰国始，菲律宾、马来西亚、印尼等国的汇市和股市一路狂泻。香港成了金融大佬们的下一站目标。8月的一个夏天，大战打响，其后一周，战局惨烈，恒生指数一路狂泄到6600点，总市值蒸发2万亿港元。此轮过后，香港政府在朱镕基的支持下，携巨额外汇基金进入股票市场和期货市场，与炒家直接对抗。两周后，炒家疯狂抛盘，港府照单全收，港市动荡结束。 张五常的评论道出了其中的奥妙：“中国政府放话力挺，最后那些投机的炒家被吓跑了。” 动荡过后，必是调整。尤其是金融行业这个当代社会的万能钥匙，金融的调整引来了各行各业的重新洗牌。与此相应，中国服装行业走入了一个两年的调整期。亚洲金融危机对中国服装出口造成了重创，出口出现了负增长。 在接下去的几年里，中国政府采用了积极的贸易政策，从美、欧、加、土的纺织品服装配额中拿出20%分配给自营出口工业企业，打开了工业企业向配额地区自营出口这条通路，鼓励自营出口的举措也对服装出口发展道路指明了新方向。 同时，国内市场同质化问题也第一次被提到了议程。 1997年到1998年，纺织业面临着扭亏为盈的关键局面。通过减量增效、减债增资、优化结构、产业升级政策，行业内进行了大规模精简，这为所有服装业从业者提出了启示：服装业必须创新升级。 就在国有企业、集体企业加快改制之际，领军的民营企业也趁机探索新的企业制度模式。杉杉和雅戈尔相继在沪挂牌上市，大企业开始着手内部机制改革，更多极具发展潜力的后起之秀则在思考如何走出一条优于前人的发展道路。 渠道创新、品牌创新、品种创新呼之欲出，“休闲装”、“特许经营”、“设计师”一夜之间成为了行业热门字眼。处于低迷并徘徊了两年之后，行业孕育了新思想和新理念，接下来，不同的企业走上不同的发展道路，行业也呈现出截然不同的面貌。 <h3>美邦“数字化生存”</h3> 1998年在一片洪水的咆哮中渐渐隐去，全球股市在亚洲金融危机中复苏。有人感叹，好日子又回来了。 20世纪末，有些人却并不乐观。一本风行的诺查丹马斯预言书说，地球将接受末日审判并不可避免毁灭的命运。预言落空后，又传说美国卡西尼号飞船要与地球相撞，它携带着32公斤钴-238，足以使地球生物灭绝。传言再次落空后，大家开始谈论“千年虫”，这只危险的“虫子”将导致核大国的电子控制系统崩溃，最终毁灭人类。 这些预言最终都不攻自破。 在现实世界中，这一年分量最重的话题是中美关系。双方关于中国加入tO的协议，已经谈了多轮，几次接近目标，美国方面又设计阻挠。5月8日，五枚飞弹落入中国驻南斯拉夫大使馆，三位中国记者死亡。美国人坚称是误操作。这次，中国国内民众在政府默许下上街示众。他们将各方面积蓄已久而无门发泄的怨怒，通过一种久违的方式向外嘶吼，美国在华机构和公司成了激动的民众首选攻击目标。 中央高层当然清楚：中美两国相互需要。东南沿海的地方官更着急，他们需要为自己带来丰厚收入的美国商人。两国间的分歧和矛盾最终在两个月后达成和解——中美女足进入世界杯决赛，美国点球获胜。克林顿向来自中国的“铿锵玫瑰”们当面致敬。 1999年10月1日，天安门举办国庆50周年庆典。12月20日，北京城为庆祝澳门回归狂欢。几天后，为迎接新千年，在中华世纪坛又举行的盛大仪式。很多人说“21世纪是中国人的世纪”。 尽管反对者坚称未来仍然是不确定的，但1999年却是中国商业房地产的元年，也是中国E时代的元年。年底，中国有上网电脑892万台，用户2250万人。 美邦的信息化之路走到这年也已经卓有成效。 事实上，信息系统建设是美特斯邦威虚拟经营模式的灵魂所在。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由企业信息系统统筹监控。美特斯邦威从它成立的那一刻起，就开始了企业信息系统的建立，从1996年至今，美特斯邦威的信息系统已经升级了三次，其花费也超过了1亿元。 1995年，美特斯邦威手工处理一个完整的订单需要两周，财务往来结算周期需要45天，存货周转次数是1.05次，日人均处理订单数是5个，订单交货周期是15天。从1995年底到2000年，美特斯邦威编制了商品编码标准、仓库管理系统、专卖店零售和分销管理系统、财务管理系统和电子商务平台、生产进货管理系统、办公自动化系统等，通过这一系列信息系统的建立，降低了经营成本，提高了效率，加强了对上下游的管理，帮助美特斯邦威形成了生产和销售外包，总部在信息技术平台上进行品牌运营的虚拟经营模式。 到2000年，美特斯邦威处理一个完整订单只需要2~3天，财务往来结算周期缩短到3天，存货周转次数上升到3次，日人均处理订单数提升至50多个，订单交货周期减少到8天。 进入新世纪，随着专卖店开到全国，外包工厂也分散在全国，分公司和代理商的级数增加，信息流变得更加冗长，出现了环节多、流程长、速度慢、数据不全等问题。美邦立足于产业链整合的新一代信息系统，进入编制阶段。 美特斯邦威产业链一体化信息系统由三部分组成，加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统，这三套系统既独立又相互高度集成。 供应制造商企业资源管理系统（MBFAC/ERP），是专为OEM加工厂设计开发的专供工厂内进行独立管理的ERP系统； 美特斯邦威内部企业资源管理系统（MB/ERP），这是为了帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统； 代理商专卖店企业资源管理系统（MBAGt/ERP），是为代理商设计开发的专给代理商内部进行独立管理的系统。 三大系统联通以后，形成了一个完整的“虚拟企业”供应链管理平台。由美特斯邦威在总部的40人核心团队指挥着这个庞大的“虚拟企业”。代理商通过电子商务网站向美特斯邦威定货，美特斯邦威方面再通过系统向工厂定货，总部的计划管理处和市场部掌控着整条供应链的运作。计划管理处得以清楚了解每个专卖店的销售状况，并根据这些数字随时变更生产订单，同时市场部门也在不断优化这些数字。 这个系统高度集成了美特斯邦威内部的生产采购、物流配送、分销零售、财务等管理，还将上游300多家供应商与下游1000多家代理商、专卖店的内部业务管理，与企业内部系统进行了高度集成。 这样，美特斯邦威就建立了一个高效率、低成本的供应链管理平台。这一系统完成实施后，美特斯邦威完成一个完整订单处理的时间缩短到2~3分钟（实时），财务往来结算周期降至2分钟（实时），存货周转次数上升到7次，订单交货周期减少到2到4天。2005年，美特斯邦威的秋冬季服装平均运营成本则降低了18％。 美特斯邦威的第三次信息系统升级，则最终出现在2008年8月上市以后，对自己的信息系统进行了再次升级。这是为了支持企业的后续高效发展，使企业信息系统能够适应多品牌战略、市场布局的深入和网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合。 升级的内容主要体现在：在跨供应链、大集成、实时业务系统基础上，加强企业商业智能数据分析系统的建设，加强计划业务支持系统建设和财务系统的建设，实现产品设计环节的优化，2009年，系统的继续升级将重点工作更进一步涉及到了财务、人事、生产及供应链、主数据管理平台、BI等领域。 正如周成建所说：“当大家都做虚拟经营模式，我就要开始求变，要求产业升级。而服装业未来的竞争，将是整个供应链的竞争。”而这种供应链之间的竞争，很大程度上体现在信息系统的升级和优化方面。 美国未来学家尼葛洛庞帝在那本几乎与美邦初创同时出版的惊天著作结尾处写道：“当工商业越来越全球化、互联网络也不断壮大时，完全数字化的办公室也将出现”，他的预言就像一副充满镜像感的咒语，在那些横跨全球的天马行空般的描述中，不经意间点中了远在中国温州的这家民营服装企业。 第二篇 风云激荡（1995—1999） 第八章 风声：乱局出英豪 20世纪中期，以法国为代表的欧洲高级时装垄断了整个服装行业，并成为永恒的话题。 随着工业化和城市化的发展，在快节奏、高效率、压力重的现代社会里，人们渴望从刻板的西服职业套装和领带下放松和释放自己，在自然中追求随意、舒适和休闲的生活方式。这种生活方式的流行，推动了服装行业的休闲化。 20世纪60年代开始，大众休闲文化逐步代替了以法国为主的经典文化，随着大众文化的兴起，休闲服装开始走向繁荣。三十年后，中国的休闲服饰步入轨道。1992年，“佐丹奴”在广州开设了国内第一家专卖店，1993年，堡狮龙在广州开设第一家品牌专卖店，1996年，“班尼路”开始面向国内市场进行市场推广。 随着这些休闲品牌席卷全国，中国休闲服装品类开始崛起，一片群雄并起的局面随即展开。 <h3>群豪并起</h3> 根据权威机构的统计结果，国内休闲服装品牌在2007年就已多达2000多种，中国国内休闲服市场的零售总额约为3271亿元，约占国内服装市场总量的60％，休闲服装显然已经成为中国服装市场的领袖品类。 这种苗头在行将跨入21世纪之前，就已经开始酝酿了。 当周成建沉浸在甜美的服装王国梦想之中，继而又从坐困愁城的局面中浴火重生后，他对品牌和产业的信念愈发坚定。与此同时，在一片喧腾的背景下，他的竞争者们也如云聚集，一场充满艰险和残酷的竞争在所难免。 而在温州这片服装业的福地上，两个人成了日后美邦最有力的同业者。一个是邱光和，一个是王振涛。 邱光和的故事要回溯到改革开放初。1981年7月，温州持续高温一月有余。恶劣的天气情况中也有好消息传来，国务院在发布的《关于城镇非农业个体经济若干政策性规定》中指出：在社会主义条件下，遵守国家的政策和法律、为社会主义建设服务、不剥削他人劳动的个体经济，是国营经济和集体经济的必要补充。从事个体经营的公民，是自食其力的独立劳动者……对个体经济的任何歧视、乱加干涉或者采取消极态度，都是不利于社会主义经济发展的，都是错误的。 任何熟悉中国国情的人，尤其是在改革中闯荡过来的私营业主们都下意识地发现，外部环境开始缓和了。《规定》如同炎炎夏日里的一阵凉风，吹散了个体户周围的各种质疑，赐予了他们合法的身份——“自食其力的独立劳动者”。这样的背景下，在政策不断左右摇摆中生存并发展的个体户们，不断刺激着中国，其中包括温州的民营企业力量的苏醒，并最终以非公经济的身份为中国经济的不断改良起到了不可忽视的作用。 邱光和正是在这样一个不确定的时期浮出水面的。 在温州，邱光和也算是一位具有传奇色彩的人物。父亲早年患病丧失了劳动能力，养家的重任由母亲和邱光和的姐姐承担。尽管家境贫寒，但父母坚持要求他读完了初中和高中。 高中毕业后，和很多贫困家庭的孩子们一样，不无愧疚的邱光和没有继续读书，而是报名参军。部队里的生活确实改变了他日后的人生。4年后，退伍回乡的邱光和成了人民公社半脱产干部，负责过宣传、民兵、共青团工作，受公社委派担任社队企业的厂长和书记。 可是，40元的月工资却根本无法扭转日渐严重的贫困。时间来到了1996年初，已经下海数年的邱光和刚刚从电器生意中失落而归。他决定转行，在掌握大量服装市场第一手材料，研究、分析、捕捉服装流行趋势的基础上，又集中资金，俨然以一个战略家的深思熟虑，把他即将开拓的服装类别准确地定位在休闲服上。 和后来最终修成正果的服装业元老们一样，他也看到了休闲服饰爆发的信号。中国随着改革开放的深入，人们生活质量的提高，审美观念的提升，这种大众化的时尚也必将到来。在经过一番深思熟虑和征询专家意见后，邱光和创办了森马企业有限公司。 1997年3月12日是邱光和一生中难以忘怀的日子。这天，森马的第一批休闲服装正式从广州生产基地运抵温州。根据当时的统计数据，这批产品包括了外套、t恤衫、毛衫、牛仔裤、内裤、袜子、皮带、皮包、衬衣共七大系列500个规格和品种，共投入资金2000多万元。邱光和早已忘记了自己的疲惫，和员工一起以最快地速度将第一批休闲服发送到温州、南京、长沙、徐州等连锁网点。 就在邱光和满怀信心的同时，另一个服装业的大佬也在相似的路径上穿过时光，一路走来。 在王振滔的记忆中，一位长者的话令他终身难忘。村里一户人家盖房，王振滔极不情愿地被叫去帮忙递砖瓦。看着他懒散的样子，一位长者说：“这孩子长大了干不了什么事的。”王振滔从未听过如此直白的预判，仿佛被宣判了人生的极刑。与其忍受煎熬，不如一走了之。就这样，17岁的王振滔走出家门，到外地闯荡。他坐船到武汉，跟随堂舅学木匠手艺，走家串户给别人做家具，以此谋生。 对年轻的王振滔来说，居无定所的“游方木匠”生活艰苦且赚不到大钱。不想满足于成为一个手艺人的他又投奔远在福建的舅舅。在福建，王振滔幸运地找到了打破预言的机会。 温州许多生产钮扣的家庭作坊对马口铁需求量很大，而福建做罐头盒的废铁皮却没有人要。王振滔以100元一吨从福建回收废铁皮，到温州500元一吨出售，供不应求。从此，王振滔往返于福建和温州，倒卖铁皮赚取差价。他发财的方式不久便引起更多温州人的注意，竞争对手多了，生意就不好做了。 1986年，从武汉回温州过春节，王振滔路经南昌，随朋友参观了一个展销会。他注意到皮鞋卖得最好。老乡告诉他，推销皮鞋比较稳定，利润较高，可以尝试。 机遇需要变通，这是温州人的生存方式。心动的王振滔春节一过，带着温州5家皮鞋厂的产品回到武汉，走进一家家大大小小的国营商场。国营体制、供销方式的种种局限，再加上王振滔小贩游商的背景，国营商场通通拒绝接纳这些主动上门的温州鞋。 无奈之下，王振滔做出决定，提前交纳承租费，不让商场承风险，租借国营商场的柜台。终于有商场负责人同意租半个柜台给他。面对辛苦争取到的半个柜台，王振滔细心地记下顾客对皮鞋款式、尺码、颜色、质量的意见。顾客要什么样的鞋，他就打电话给温州的厂要什么样的。他半个柜台的销售额，比商场10个柜台的销售额还高。 仍是在1986年，发生的一件事成为成名后的王振滔愿意与人分享的一段经历： 他背着装有2000元现金和一些衣物的皮包，跟车从温州往福州运货。货车路过苍南，一名老人坐进驾驶室，搭便车去福建。到达福州已是晚上，道别后，王振滔住进旅社。他打开包，顿时惊呆了：里面竟有厚厚的一沓钱，整整11万元。他明白过来：乘便车的老人拿错了包。从没见过这么多的钱的王振滔拉上司机到各旅馆一家一家地找老人。欲哭无泪的老人看到王振滔出现时，一时哽咽，拿出1000元表示感谢。王振滔谢绝了，“我想要你的钱，就不会来找你。我只想取回自己的2000块钱和皮包。” 后来，这位执着的温州人将自己的企业带到了新的高度，这就是颇富传奇色彩的奥康鞋业。 所有的故事正在远去，也正在重写。 直到2009年，消费者公认的五佳休闲服装品牌前四位是：美特斯邦威（Metersbononlion（中国驰名商标，宁波博洋服饰有限公司，十佳休闲服品牌）；森马Semir（中国驰名商标，中国名牌，森马集团，十佳休闲服品牌）；以纯YIShION（中国驰名商标，中国名牌，成立于1997年，十佳休闲服品牌）。 唐狮和其他浙江籍的休闲服最大的区别在于，其成长路径明显的“望族血统”，作为博洋集团迄今为止最成功的品牌投资典范，戎巨川和吴惠君的故事与其他服装大佬截然迥异。 1993年，22岁的吴惠君是北京服装学院的应届毕业生。刚刚进入社会，却找不到用武之地。一年后，他参加了在日本举行的亚洲青年设计师大奖赛，入选前三名。此后不久，他被南方一家国内知名的服装企业看中，成了一名设计师。 物质上的富足没磨灭吴惠君的抱负。当时正值下海经商的热潮，他一直在寻找更大的发展空间。1995年，一个偶然的机会，吴惠君认识了宁波博洋集团的董事长戎巨川。两人相谈甚欢。正准备涉足服装业的戎巨川和有心转型为经理人的吴惠君一拍即合。 1995年4月，唐狮服饰有限公司正式成立，24岁的吴惠君走马上任总经理。然而在接下来的三年里，唐狮亏损了240万元。此时，各种批评纷纷袭来，说他根本就是一介书生，搞搞设计还可以，要想搞经营管理，做总经理却不合适。关键时刻，戎巨川给了吴惠君足够的信任。后来的十年中，唐狮最终改写了人们的质疑。 2008年10月25日，和周杰伦同为台湾人的新生代歌手萧敬腾代言“唐狮”签约仪式在市国际会展中心举行。 这些路子看上去似曾相识，事实上，发迹于温州的休闲品牌，大都经历了类似的路途。只不过美特斯邦威作为成功上市的休闲品牌，走的更远，经历的故事也更多。 和美邦最接近的以纯，也是以虚拟生产、连锁经营休闲服饰为主业的多元化集团公司。尽管在传播上不像美邦那样“不走寻常路”，但他们的勤奋和模仿能力却毫不逊色。 1997年，还处于刚刚发展和起步阶段的以纯，在创始人郭东林的带领下，已经从20人发展到80多人的小企业。当年正值第二届中国（虎门）国际服装交易会召开之际，郭东林找到虎门服装协会，成为了虎门推出的7大品牌中最小的一个。当时还在从事批发经营的郭东林就敏锐地意识到创品牌的重要性。7大品牌推出后，郭东林从并不宽余的有限的资金中拿出很大一部分用于广告宣传。后来，以纯聘请了张柏芝、古天乐为品牌形象代言人，近几年的发展也不容小觑。 群雄并起的局面，是喜是祸，还难以断论。然而一个不容行业乐观的现实是，在追寻品牌的众多故事中，缺乏个性的模仿似乎成了一种无法舍弃的梦靥。周成建因为自己的先行色彩，在这方面受到的指责不多，但关于品牌的忧虑，却并未因此减淡。 <h3>品牌的深思</h3> 来自美国的一项调查表明，一旦消费者发现并喜爱上某一个具体品牌的质量和价值后，往往会重复购买同一品牌的产品，越来越多的顾客正在成为单一品牌的购买者。 其实，不仅在中国休闲服行业，即便是国际范围内，产品的同质化也成为日益严重的问题。相同的产品只有依靠差别化的品牌得以生存。 服装品牌经营在服装市场竞争中具有独特的竞争优势，通过对供应、生产、销售各个环节的组合，可以形成多种不同的品牌经营模式，但无论以何种方式进行品牌经营，都必须以品牌优势为切入点，进而形成品牌经营的优势。 一个引人担忧的话题是，如果本身就存在日益趋同的倾向，那么品牌的生命将危在旦夕。不仅国内品牌间的争斗愈发显现，而且国际品牌也通过中国代加工厂走上了这条危险之路。 短短几年间，国际顶级时尚品牌制造商开始陆续将其生产部门移师中国内地。过去五年中，美国知名皮具制造商Coach就已经将全部的生产环节放在低廉的劳动力市场上，毛利率大幅度提升。 然而，中国的品牌消费者在知晓这种真相之后，大概不太愿意以高昂的价格购买一件就在本土而不是欧洲生产的衣服。在品牌血统和利润之间，跨国巨头也面临两难。 拥有百年历史的品牌显然更倾向于固执地抵制来自中国低成本的诱惑。奔驰公司认定S级是顶级车型，是质量和身份的象征，一定要流淌德国文化的血液；LV强调“当顾客购买我们产品的时候，他们期盼的是西方的品质，我们品牌的神秘性与产地是紧密相连的。即使越来越多的时尚顶级品产于亚洲，我们也不想改变这一点。”Gucci则坚信“无论是对是错，亚洲消费者的确相信顶级品源于欧洲，也相信只有欧洲制造的顶级品才是最好的。” 这些问题还不是目前的中国服装品牌亟需解决的问题，但有朝一日，如果幸存者最终做到了百年老店，形成了固有的文化特质，回首往事之际，一定会庆幸没有目光短浅地一味模仿，毫无创新。 在服装业大省浙江，有关部门通报的一组数据显示，无论是中国驰名商标还是中国名牌产品，浙江省的拥有总量均位于全国前茅。乐观的数据背后藏着一个难以启齿的信号——省内品牌价值最高的雅戈尔值92亿元，低于国内制造业品牌价值最高的海尔548亿元。顶级品牌、强势品牌的缺失已经成为浙企参与国际竞争的致命弱点。 从1990年代起，中国开始有意识地实施品牌战略。发展到2009年底，浙江已经拥有中国驰名商标221件，连续四年位居全国前茅；拥有中国名牌产品289个，占全国总数的14.8%，位列全国第二。 与此同时，品牌经济比重也在不断提高。2007年，浙江省级以上名牌产品（工业）销售收入7489.8亿元，占全省规模以上工业企业销售收入的21.8%。名牌产品对全省规模以上工业增长的贡献率为28.3%，拉动规模以上工业增长5.1个百分点。名牌产品企业实现利润799.2亿元，占规模以上工业的45.9%。 这是一份令人振奋的数据，却也揭示了浙江缺乏顶级品牌的事实。加入tO以来，国内企业受到了来自跨国集团入侵和国际贸易壁垒的双重夹击，这也是浙江品牌建设实现“快跑”却没有真正强大的原因。 目前，世界上最具价值的100个品牌全部集中在发达国家，世界上最大的100家跨国公司，近90%在发达国家。 “浙江的品牌建设可以用一句话来形容，那就是‘虽然繁星点点，但缺少一轮又大又圆的月亮’。”浙商研究会执行会长杨轶清每每谈及此事，总有美中不足之感。顶级品牌和强势品牌凤毛麟角，与全省经济总量及名牌产品、驰名商标数量的领先地位不匹配。 在他看来，国际上最具价值的品牌，往往都有强大的企业规模来支撑。而浙江民营企业大多从小作坊起家，对品牌的重要性认识得较晚，在品牌建设的能力上也受资金等现实条件束缚。 美特斯邦威在这方面当然是走在最前面的企业，创始人周成建从一开始就以品牌立业，后来的发展中也把握住了品牌成长的契机。一方面，品牌的争夺带来了真实的效益，另一方面，更多的商家加入了模仿的行列。 一大批企业相信，真正的外国品牌要比本地品牌更容易存活。近年来，越来越多的出口企业开始在国外注册商标。然而，这种想法从长期来看，显得不足为信。在国际市场的品牌优势并不会因为一个注册商标而得以彰显。嵊州市领带行业协会副秘书长周庆余认为，当缺少单打寡头时，应当灵活利用集群的力量，树立集群“巨无霸”品牌。 周庆余的观点是，集群品牌比单个品牌更具战斗力，而且有几个最直接的利好：一是在上下游产业交易中取得主动地位；二是在国内外市场上形成知名度，获得较高回报；三是能办成许多单个企业办不到的事情，汇集各种政策资源，得到产业政策和商业政策的支持；四是能从国际产业分工格局中脱颖而出，有利于实现产业转型升级。 事实上，目前有着成为顶级品牌潜力的浙江名牌，大多来自各种产业集群，如，温州乐清柳市镇低压电器集群产生了FAtO、德力西、正泰、天正与PEOPLE等5个低压电器类中国名牌产品；温州永嘉县瓯北镇皮鞋集群产生了红蜻蜓、蜘蛛王与奥康3个皮鞋类中国名牌产品。 这种观点不无道理，规模化集群终究是品牌背后的大树。但另一方面，如果偏居一隅，也很容易受到限制，自缚手脚。美邦最终决定离开温州，在上海重新创业，当然也有这方面的考虑。 品牌的路究竟能否越走越宽，这在中国改革的历史中是个长久的话题。不仅在服装业，事实上，对于整个中国制造业而言，都是值得探讨的主题。回顾过去三十年，著名品牌专家叶茂中将其划分成四个阶段： 第一个阶段是品牌认知的启蒙期，从1978年持续到1990年代初。改革开放初期，企业的竞争环境不是很激烈，市场还有很多待挖掘的机会，国内企业普遍规模不大，实力也不强，中国的企业家和消费群体对品牌都是一知半解。这个时期有一批企业家先知先觉，尝试着去打广告。对那段历史有记忆的人们对当时的广告业感同身受。 在财经作家吴晓波的中，就描写了当时中国企业好高骛远，贪多求大的“广告策略”。当然，这种现象的发生都是自然而然，广告的效应对于产品行销而言，可以起到立竿见影的效果。例如，春兰空调是上世纪80年代开始打广告，结果迅速成为中国空调的销量冠军，也成了中国家电的第一品牌。 但是这个时期，无论是广告从业人员，还是企业本身，品牌意识都不强，企业家并非从专业的角度来思考品牌，大多是一种生意人本能的宣传意识。 第二个阶段是品牌的发展时期，大体上覆盖上世纪整个90年代。这个时期企业的竞争比较激烈，有一些企业已经具备较大的规模和实力，消费者也已经开始有了品牌的意识，不再执着于品牌的产地了。我们知道，曾经在1980年代初期尤其是1970年代的时候，消费者买东西只认上海。而1990年代，企业已经不再停留在简单的广告宣传上了，许多企业逐渐意识到品牌塑造的专业性要求，对品牌的诉求更加明朗化。 第三个阶段是品牌国际化的酝酿时期，从2000年直至今日。随着中国加入tO，经过原始资本的积累、技术水平的提升和市场环境的磨练后，中国企业逐步成熟起来，再加上国际知名品牌的全面进攻，中国企业和中国的企业家们开始认识到国际竞争的紧迫性。而从国家政策上来说，积极鼓励企业走出去，这也极大地激发了中国企业参与国际化进程的热情。 2000年开始，在经济学家中间有一种观点，和平时期国与国之间的竞争，主要表现为企业与企业之间的竞争，而企业间的竞争实际上就是品牌与品牌之间的较量。这样的观点也激发了中国企业家的自豪感和民族责任感，他们开始认识到，有没有中国自己的品牌，能不能在国际上立足，已经不是一个企业的问题，而是关系一个民族尊严的问题。 第四个阶段就是品牌国际化的融入时期。现在虽然tCL、华为、海尔、联想都走出去了，但实际上，中国企业的国际化还处在初级阶段，只有为数不多的企业真正参与到了国际化进程中。中国产品很早就进入世界市场了，不过之前做的多是OEM、ODM，自有的强势品牌很少。随着国际品牌和国内品牌的加速碰撞，品牌与品牌间的竞争将进一步加剧，中国品牌大批量地、真正地融入世界品牌竞争的潮流中，势必成为未来的主旋律。 <h3>致敬，世界</h3> 1999年11月20日6时30分，中国第一艘不载人的试验飞船——神舟一号，从酒泉卫星发射中心发射升空。中国人关于未来的遐想达到了一个新的顶峰，一种类似于幻觉的情绪弥漫在国家的四方。 然而现实情况是，我们的国家有太多地方还需要迎头赶上。在一个健康的商业世界中，品牌这样的东西可能被当做一个国家的文化实质，然而在中国，品牌的意义更多的只和枯燥的数据、企业家个人的辉煌联系在一起。 这无疑是一种值得商榷的现实。 更重要的是，我们的路刚刚走过三十年，可谓前路漫漫。国际上一些知名品牌的塑造，基本都在50年以上，甚至几百年之久，这种通过时间积累出来的品牌效应，国内的企业不可能在三五年之内就能望其项背。即使我们的产品有创新能力、企业家有出众的管理能力，再辅以大量的广告、策划投入等，中国企业的品牌也不可能在很短的时间内，含蕴一个历时百年的品牌所凝结的历史寓意。 我们需要的是在向世界致敬的情绪中把握时代的远景。 显而易见，一些国际品牌在中国从来不打广告。品牌本身的号召力已经超越了广告手段，甚至品牌的故事已经比广告创意更具有说服力。在漫长的品牌酿造途中，通过电影、电视等媒介的辗转口碑，已经变成了公众生活不可或缺的部分。当人们接触到这些品牌时，就会感受到一种由时间累积散发出来的不可辨驳的强大力量。这个差距是现在国内品牌与国际品牌的现实，而且短时期内也是难以弥补的。所以中国的企业家，在品牌塑造的追求中，无需感慨，只需要诚恳地正视。 这方面，周成建的一句话道出了企业的诚恳：“美特斯·邦威的路才走了5%，还有95%的事情需要我和我的团队去做。” 处于世纪末的中国人，在发展的路上一路狂奔，往往忽视了在理念方面的差距。 企业观念的发展，与企业经营状况的发展相得益彰。许多中国企业都认识到了品牌的重要性，然而企业的成长面临的不是一个品牌名称的单一内容，当遭遇各种不可预见的困境之时，面对生与死的对立，企业大都选择以生存下去作为首要目标，这无可厚非。事情的另一面却是忍痛丧失了对品牌的追求。 在销量和品牌理念发生冲突的时候，中国的企业家还停留在保证销量的层面上。这样的论调尽管显得悲凉，但并不悲观。中国企业可以大有作为。 通过技术手段弥补品牌不足是陌路中的老办法。在一个成本降低、技术更新的网络时代，新技术的生成和推广大大加速，如果企业在技术的追求上有一定的成色，现有品牌就可以更深入地融入全世界的潮流中。 以华为为例，在跟世界级的企业竞争的时候，它的技术就起了非常大的作用。华为在全球市场的地位，主要就得益于它在技术研发上的投入。在技术这个层面上，此时100年的企业跟5年的企业并没有太大的区别。 作为美邦这样的服装企业，完全可以通过面料和设计的科技含量来弥补品牌积淀的不足。事实上，这也正是周成建一直努力的方向之一。 在更广阔的视野中，以传统产业如服装业、餐饮业等更容易植入民族特色的行业，国内品牌还没有能在一夜之间取得向互联网品牌那样的爆发性地位。 例如中国的餐饮文化绵长悠远，全聚德也是中国餐饮的一个特色品牌，但为什么全聚德无法复制到全世界？从技术上来说，全聚德和麦当劳、肯德基的最大区别就在于标准化，全聚德这样的品牌如果走上标准化的工业之路，也注定会成为时代的又一个悲剧。原因在于，全聚德的烤鸭是一门古老的技术，技术的主导者是厨师，如果全聚德要开一万家的连锁店，就意味着它至少必须拥有一万名烤鸭师傅，这显然不太现实。 但是，传统行业也可以转换思路，进行品牌困境的突破。一方面，无法标准化的品牌就集中力量在标准化之外做文章，而可以标准化的品牌则坚定地走复制渠道。 以“真功夫”为例，这家创立于1994年的中餐连锁企业，现有直营店近400家。企业官方的介绍代表了中餐品牌连锁的一种方向：率先攻克了中餐“标准化”难题……实现了整个中餐业“工业化生产”、“无需厨师”、“千份快餐一个品质”的夙愿。 实际上，品牌管理是一门大学问，关键就是要找到它的附加值。“真功夫”在创立初期叫双种子，寓意“种子萌芽，携手弘扬中华饮食文化”。企业进入规模扩张阶段以后，专业的品牌机构从全球连锁的发展趋势考虑，最终将广受外国人推崇的功夫文化植入餐饮模式中，将“双种子”改名为“真功夫”。 在向世界致敬的路上，周成建关于未来“95%”的描述显然也做足了功夫，这个具有话题性的数字，赋予企业的是无数个自我超越的可能。 对于美邦所处的时代，一个新的世纪降临，意味着一场新的风云诞生。在接下去的时间里，和所有居安思危的创业者一样，他们将一起迈入变幻速度更加惊人的时局。谁先觉醒，将抢先进入更具变革色彩的大世界。 第三篇 觉醒（2000—2003） 第九章 新革命：到上海创业 这是“白金岁月”最容易被我们选择性忽视的部分，却也是决定各行各业能否持久增长的关键环节。在稳定与发展的双重使命中，执政者、民族、道德、梦想，都显得焦躁不安，陷入了匆忙的、睡眼朦胧的新一轮竞速游戏。 事实上，这种时机并未到来。如果一个刚刚觉醒的社会能瞬间诞生顶级企业，那才是咄咄怪事。1978年正式开始的改革是从计划经济转化为市场经济的过程，很显然，随着美国有条件地承认中国市场经济地位，这个目标已经达成。中国已经从一个低收入的、初步工业化的计划经济转变为一个低收入的、初步工业化的市场经济。 远方是一片充满诱惑的土地，在那里，有周成建和美邦的生命之星。 回想二十年前的政策，“一部分人先富起来，沿海先富起来。”2000年的时候，确实已经实现了这一目标。中国的沿海地区迅速跟上世界的潮流，成为“世界工厂”。富裕的不止是从商者，拥有权力和资源的公权机构也变得富起来了，并且在几年后成为中国最有权势和掌握最多财富的龙头老大。 2000年5月20日，在国家外经贸部谈判大楼二层大厅，石广生部长和欧盟委员会贸易委员帕斯卡尔·拉米共同签署了中欧关于中国入世双边协议。随后石广生说，这标志着关于中国入世的所有双边谈判即将结束。 <small class="right">——杰克·凯鲁亚克</small> 好在这条创业路最终还是被打开了。四年之后，当美邦最终将总部迁往上海，上海也没有辜负周成建对美邦“一线品牌”的苦心打造。今天上海什么店最多，观察者和普通市民可以毫不迟疑地回答：服饰店。大街小巷，无处不在，百步之内必有，还不止一家。 在30年改革的历程中，一个明显的特点是区域经济作为主角竞相登场。由国家力量和地理区位共同决定的区域板块构成中国在不同阶段的产业重心。最开始的珠三角到后来的长三角，再到2000年的“西部大开发”，以及今日的环渤海、新疆板块，政策信号与区域特定的资源优势，共同谋划着一场又一场区域开发的盛宴。 初夏，人们开始着迷于一部名为《切·格瓦拉》的话剧。理论家们借此重温理想主义式的浪漫革命情怀；城市中的年轻人，像是怕错过一场时装秀，纷纷涌入剧场，朝拜他们心中的“革命”。 不少人觉得当时的美邦在温州都不是老大，到上海面对的必然是功败垂成。而此时的周成建已经不是曾经的小裁缝，也不是企业刚成立时的小老板，他需要维系大多数人的利益和意志，在公司内部的巨大分歧下，他只得推迟了集团总公司迁往上海的决定。上海，成了一条近在咫尺却又遥不可及的天路。 直到一年后，周成建的想法初步被证明是一种充满幸运的前瞻。2001年6月，上海合作组织正式成立，而在随后的上海APEC峰会上，20位国家领导人穿着中式对襟唐装集体亮相。中国唐装迅速流行。 2000年的美邦，面对的是这样的形势：企业在过去五年的发展中，无论产业还是公司自身的修炼，都已经达到了一定的高度。但是在周成建眼里，接下去的路充满了未知的焦虑。一方面，外部环境面临复杂的变革，服装行业的反复波动始终缺乏稳定的明朗的增长趋势（实质上，深处中国改革中的任何一个行业都面临相同问题）；另一方面，美邦的架构和人力资源、商业模式需要更清晰的方向。 在做生意的一买一卖之间，总有一种情愫能够激发人的灵感和梦想。这就是对于改变和上升状态的向往。 在国内外市场需求双双上升，特别是国内市场升级转型的条件下，产业规模继续扩大。 相对于上海人的那种带有莫大讽刺意味的优越感（在日益拉大的区域发展差距和不合理的制度作祟下，中国一线大城市居民的身份优越感如出一辙），上海服饰的名气更胜一筹。十九世纪中叶，即上海开埠，后几经演进，声名远扬。时至今日，世界著名品牌服装的三分之一在上海生产；被称为“金三角”的南京西路梅陇镇广场、中信泰富、恒隆广场有国际知名品牌1200个；上海服装行业总产值中，三资企业和外商独资企业占三分之二…… 相对明朗的是，上海对于服装业的吸引力是如此之大，以至于很多年后，我们依旧无法清楚地知晓，当时美邦总部在迁往上海计划遭致激烈反对的具体原因。 这种发展的不均衡问题，引起了中央的高度重视，西部大开发开始布局；小城镇建设，成为农村人口城市化的方向；而这年召开的中央全会提出全面小康的发展目标。 上海市政府也将服装服饰业列为都市型、标志性工业加以扶持，并提出把上海打造成国际第六时尚之都的战略目标；上海每年春季的国际服装文化节、秋季的时装周在国内外都颇有影响。 然而，上海对于服饰行业而言，也存在硬伤。一是上海原有的商业名牌规模小、产量低，知名度、影响力逐渐消失，工业名牌大都为国外品牌加工，企业自主品牌发展不大；二是上海企业缺少资金注入，设备和工艺更新不如广东、浙江和江苏，影响了生产效率和产品质量提升；三是上海企业信息化管理总体水平还较低，对经济全球化的发展趋势不相适应。 服装业在出口方面也迎来了高涨的，甚至是非理性的极大乐观，这让一些中国品牌把专卖店开到东南亚、中东、俄罗斯、澳大利亚，甚至欧美。但是无序的竞争带来了议价能力的下降，出口加工型企业销售利润率一直处于很低水平。 在愤懑情绪已经进入封闭空间的时候，这种修补显得过于温和，而对明天的透支则毫无节制、不惜一切地开展着。中国的高层忙碌地平息着各种令人不安的情绪，由于单纯的经济增长已经很难掩盖转型期日益“丰饶”的社会问题，经济增长带来的共赢局面开始提出了这样那样的问号。 2000年，中国的人均GDP达到850美元。中央宣布，人民生活总体上达到21年前提出的小康目标。很多人都觉得莫名其妙，原来，这就是小康？政府的解释是，总体达到了，但各个地区的发展并不均衡。一位老教授无奈地对学生们说：“统计数据一平均，就把所有问题都抹杀掉了。” 对于服装业而言，这无疑是个好消息。行业的技术在改造升级，以品牌为核心向纵深发展，开启了产业二次大规模更新换代。在信息化、自动化、科技化的技术改造中，中国服装行业踏入了由“理念”和“资本”共同构筑的甜蜜旅行。 这些美好的故事都发生在后来，但是在2000年的时候，要走完“通往上海的长路”，最终实现这个甚至可称之为“夙愿”的搬迁，困难重重，周成建归因于时机不成熟。实际上，如果按照周成建以往的性格，美邦总部去哪里并非不可定夺之事。但此时的美邦，面临的不仅是总部搬迁这样单一的决定。周成建本人也不愿意陷入贸然改变的仓促境地。即便如此，变动的种子已经播下，一旦万事俱备，改变就不可避免了。 如此繁华的舞台让周成建动了心。就在2000年，他几乎没有先兆地做出了一个重大决定：将公司总部从温州迁往上海。 有良知的学者们指出，我们的问题出在制度层面，是近二十年的改革过度依赖经济增长，忽视制度的公平性导致的结果。 很多服装设计师，甚至是美邦的设计师，后来都聚集在这里，做自己的品牌。原为美特斯邦威的首席设计师的高欣，就在美邦迁往上海后创立了自己的品牌，而他的合伙人也来自于美特斯邦威。 此时，出口随着中国入世成了一道通往天堂的路，并最终成了时至今日的所谓“三驾马车”之一（另外两驾驱动中国经济的马车分别是消费、投资）。正如中国社科院世界产业结构研究室研究员路爱国所说：“中国不但重新确立了市场经济，而且选择了外向型经济增长模式，国家经济增长严重依赖外贸外资。中国成为世界大国中最为开放的国家。” 在此背景下，上海理所当然成了所有想在中国有所作为的商家必争之地。大批国际品牌也选择了上海作为其在中国市场的首个“登陆”地点，其商业的成熟与发达在“渠道成为先导”的时代，对于品牌的塑造至关重要。随着这种共识日益普及，上海市场的品牌竞争也在持续加剧，如果企业将上海作为一种选择，无疑在昭示自身的战略布局。 “迁都”上海暂时搁浅，但是上海分公司和温州总部的矛盾已经开始凸显，很多追随周成建创业的高层都离开了。周成建回忆这段痛苦的蜕变时说，压力很大，想到这些创业伙伴纷纷离开，常常夜半垂泪。 基于这样的考虑，周成建希望寻求到更可靠的外部环境和全新的创业氛围。一线城市具备这种硬件条件，而创业意向则需要通过企业重组来完成。进军上海可以实现外部环境的转变，而股份制改造则可以带领美邦步入新的创业方向。 上海这座城市，从几百年前的资本主义世界扩张开始，被卷入了一场浮华喧腾的国际化飓风，当整个中国依旧在农业社会和动荡局势下自给自足的时候，上海悄悄变成了西方化的十里洋场。这种明目张胆的主权羞辱却给上海带来了莫名其妙的生机。城市的面貌日益工业化，人们将此地作为寻金的天堂。 任何歌舞升平的年代，都会有令人心碎的细节。这个所谓的“白金岁月”，显然也无法免俗。服装行业面临新的增长机遇，而国内环境也在一片新的愁容下进行着意义深远的变化。 这样的情绪并非偶然。对于美邦而言，过去的十年时光，成了美好的回忆。新的十年，又会带给美邦什么样的光景？步入新世纪之后，周成建也开始酝酿新的变革。 一个全新的背景下，蛰伏于温州的策略在他看来，似乎进入无法言说的境遇。也许持续下去，美邦会成为区域内的休闲服老大，但“不走寻常路”的豪言壮语犹在耳畔。就像周成建自己所说：“我们要在企业的第二个十年里……将美特斯邦威推上一个新的台阶。这就是我们的雄心壮志，这就是我们的二次创业。” 上海市服装行业协会对第一百货、永安百货、新世界城、第一八佰伴等八家大型商场1795个品牌做过分析，如果不特别执著世界知名品牌，上海可以说是服饰的购物天堂：花同样的钱，在上海能将自己打扮得更时尚。很多国内外游客到上海，都喜欢去逛那几条著名的商业街。 然而，所有人大概都忘了那条政策的后半句：“带动落后地区，最终实现共同富裕。”现实情况是，一种渐渐趋于失控的“马太效应”正在显现。中西部地区与沿海、城市与农村的差距进一步扩大，大城市在推行信息化，进入E时代；而在西南深山，尚有刀耕火种的原始生产；某些权贵醉生梦死，底层劳工艰难度日。 有一段时间，他每天都在想，1978年和1992年，邓小平是如何凭借一人之力将一个国家带入既定轨道的。 <small>生命是神圣的……我渴望到更遥远的地方去寻找我的生命之星。</small> 另一方面，外部对中国“入世”的预期也将国际服装界的目光引到了中国，随之而来的是更多的投资和订单。 客观地说，上海的休闲服饰在2000年以后也像坐上了磁悬浮列车，高歌猛进。上海时装商厦的负责人们声称，商厦将销得不错的职业装移至二楼，一楼差不多全给了休闲服饰，满目绚烂的休闲服饰似乎诉说着上海服装业的新故事。 尽管在2000年末，由周成建控股的温州集团总公司和邦威服饰注资成立，实现了企业自身的新蜕变，但进军上海却遭到了公司高层大多数人的激烈反对。 这一令服装从业者感到兴奋的事件并未改变美邦的任何细节，而企业内部矛盾的化解也并非一日之功。去上海，在某种程度上若即若离，看上去，这是一个触手可及又无能为力的愿望。他从未如此深重地意识到企业在战略上的困境，他希望改变，但改变的阻力和现实困难远比想象的多。 由此，不难体会当初周成建一心向上海却暂不可得的焦虑。除了产业布局，上海对美邦的吸引还在于时尚、现代的城市设计意味。以一个市场细节为例，有人说要在上海做服装，就不该忽视长乐路上的设计师。这条与淮海东路平行的马路目前聚集了众多代表休闲先锋的潮流品牌。许多人说长乐路已经有一些像纽约的SOhO区和东京的里原宿。 从2000年开始，此后的八年间，中国服装总产量比过去提高了3倍。显然，中国服装行业进入了全新的阶段，有人称之为“白金岁月”。 对于美邦，这些需要修补的缺陷，既是一种无形的挑战，也是深具诱惑的原野。 <h3>白金岁月</h3> 这种说法带有戏剧化演绎的色调，然而实际情况可能比他略带戏谑的口吻要严重的多。 整个世界以更彻底的姿态渐渐融为一体，中国已经从又一次梦靥中渐渐醒来。 <h3>通往上海的长路</h3> 在此期间，美邦的生命力也在延续着强势增长的速度。这种速度甚至令周成建一度产生错觉——美邦将很快迎来前所未有的巅峰，而他本人需要用一场壮举为此欢庆。 任何扩大的时代，都伴随着急功近利的危险。这成了所有历史事件中无法幸免的情节。就在一片利好的同时，服装业自身的问题也层出不穷。在过快增长中，同质化问题造成了中低档产品严重过剩，而高端领域呈现不足的现象。 在这种视野中观察，中国整体的迈进和服装行业的发展，确实以超出预料的速度在运转。 但是从更久远的角度来看待，有的区域，却因为特定的条件，在历史长河中始终扮演着重要角色。上海就是其中之一。 同时，服装品牌化发展迅猛，也带来竞争加剧，从而造成库存等问题，在“白金岁月”的中期，中国服装行业开始反思产能问题，产量增幅明显回落。 第三篇 觉醒（2000—2003） 第十章 观察家的未来 2001年11月10日23时20分，世贸组织第四次部长会议审议通过了中国加入世界贸易组织（tO）。一个月后，中国正式成为世贸组织第143个成员。 相比这年北京申奥成功和中国男足冲进世界杯，加入tO这样意义重大的事件反而显得风平浪静。也许，持久的事件在最初引发的震颤大抵如此。 正如入世最后一任首席谈判代表龙永图所说，“入世对中国的影响，不会是立竿见影、一夜之间发生的。”对于老百姓来说，中国入世更像龙永图所说的“是很平常的一天”。 面对所有人都持肯定态度的入世，深处浙江的中小企业却不无担忧。毕竟，外面世界的精彩是虚幻的，残酷却是现实的。除了老板们，学者也有一些激动过后的犹豫，中国可能在陌生的游戏规则中面临崩溃的危险。事实证明，中国政府的强势和当时尚未完全市场化的环境让中国经济并未陷入虚无的海市蜃楼，反而继续保持增长。作为增长的红利，中国企业不断海外并购，中国制造更加随处可见，反倒是水土不服的外国公司对中国的市场竞争愁肠百结。 对于未来的预言，就这样毫无悬念地被现实击破。而《不确定的年代》的作者约翰·加尔布雷斯说，“我们对中国的预言都仅仅是一种猜想。”在猜想中，2001年的不确定进一步引发了未来的不确定。 <h3>摸清集散市场</h3> 在这幕庞杂的现实主义与未来主义交织上演的剧目中，服装业的领头人在另一种层面上需要扮演的角色是一个细致入微的观察家。前提是，他的企业具有足够的野心和对未来无可名状的向往。 显而易见的是，周成建日益着迷于这种对虚幻与现实的观察。服装生产、销售终端的历史不是中国改革史的特例，而是一部代表着所有变革者和创业者幻灭与重生的悲喜剧。在加入tO之初，各种流言蜚语的重来，也需要人们把握过去的历史细节，以此来透视微妙的未来。 我们知道，在中国做私营企业，是一件风险和机遇同样很大的事情。企业家往往需要付出足以令自身殚精竭虑的代价，究其原因，用财经作家吴晓波在中得出的结论就是：中国的商业和企业，历来都是政策和政府的从属。 2001年的一天，某位市长在会见一家跨国集团总裁兼首席执行官的时候，一位中国私营企业家也位列其中。这种不寻常的会议安排被人们理解为中国私营企业地位上升的信号。一位官员对新华社记者说：“过去参与经贸外事会见的人员，除了政府领导，就是国有大企业的负责人。私营企业老板的加入，说明政府对私营企业的重视和这类企业的自身地位又有了新的提高。”这个“地位的新提高”却也从另一面透露了中国的民企秘密。那就是：中国企业家作为体制下的被管控者，少有独立的秀场，他们必须依附于强大的政策平台，才有可能逞其雄心。 处于这样的背景，中国企业家的成功除了和政府处理好关系，在关于未来的预判方面，也需要借助更加敏锐的嗅觉和对市场的全面把握，以期取得一些稍稍僭越于一种既定事实之外的利益。 从这个意义上而言，美邦对于市场和未来的观察是一种中国特定的制度生态下必须为之的任务，也不难理解周成建缘何对中国服装产销情报、产业布局中隐含的信号投以如此大的热忱和用心。 周成建起步的江浙沪苏杭一带，从近代开始就是中国纺织服装业的基地，这里的市场带有明显的产地特征。在2003年全国亿元以上纺织品服装鞋帽商品交易市场前20名中，江浙地区入围12个。这是周成建的福禄之地，和妙果寺一样，这些市场的含义，透露着创业和喜悦的味道。 创办二十年之久的杭州四季青服装市场，建筑面积5万平方米，是全国著名的大型服装专业批发市场。2003年全国亿元以上纺织品服装鞋帽商品交易市场销售额排行第十二位；浙江湖州织里童装市场，有着更悠久的历史，而且拥有摊位近4000间，2003年交易额为102亿元，在全国亿元以上纺织品服装鞋帽商品交易市场中销售额排第六；海宁中国皮革城，于1994年应运而生，建筑面积16万平方米，2003年交易额接近33亿元；浙江桐乡市濮院镇，占地1.5平方公里，有交易区10个，是全国最大的羊毛衫集散中心，2003年的交易额为33.8亿元。 水雾弥漫的南方，除了江浙，一些新兴的地域也逐渐进入了服装行业，湖北武汉的汉正街，于改革开放后迅速恢复和开展了个体私营经济。1980年代，几乎与温州同时，积蓄起来的民营力量终于在此爆发，凭其优越的地理优势，充当着引南接北，承东启西的流通角色，成为本地区最大的小商品集散地。 汉正街市场集聚的商户与温州相似，大部分是中小型私营企业。现在的汉正街，也提出了再创业的发展纲领，力求建成全国性的商品流通中心。 二次创业的还有在改革开放中挺立潮头的广州。事实上，广州作为国内服装产业的供应地，其历史比江浙还要久远，并且也是国外的主要服装加工基地。随着服装产业的快速发展，广东急需大流通交易模式，于是，改革开放初，批发市场这种新的商业形态于此促生。 数十年改革开放，无数次时光变迁。广州已建成较密集的批发市场群落，成为全国、乃至全世界服装流通基地，形成以白马为龙头的流花板块和以沙河板块的服装批发市场；广东虎门除了当年林则徐销烟的事迹，现在也是服装重镇。虎门主要的批发市场有富民商业大厦、黄河时装城、龙泉商业广场、连卡佛时装批发商场、金百利时装批发商场、百老汇商场、新时代及金百利商场等。 在西南，重庆和成都的服装批发市场担负着向四川、云南、贵州、陕西甚至西藏等地几百个市县分销纺织服装商品的任务。重庆的朝天门批发市场面积达37万平方米，内设26个交易区，是长江上游最大的服装和日用工业品批发市场。成都的青年路地处繁华商业街，九龙广场则汇聚了来自深、港、粤、沪的中高档产品，被誉为西部服装第一城。 在对这些遍布全国不同区域的生产市场的调研观察中，美邦自身的战略布局也相应地浮出水面。在遍布暗礁和岛屿的水面上航行，一旦缺失系统而深刻的观察力，面临的将是一场危险的乱局。美邦的洞察力，让企业一方面避开服装产销、批发市场的集中区域，另一方面则为未来的产业布局摸清了河底。 <h3>侦测销售终端</h3> 谁把握了历史，谁就把握了未来。谁把握了自己，则将在现世演绎融钢淬火的情节。相比于生产基地，销售终端更具有商业化的时代囊括力。美邦凭借销售终端的加盟连锁模式实现了企业的起飞，而对于传统的百货市场，周成建也用心观察着。 相比于集散市场的相对粗放经营和自发性的生长，处于城市中心的服饰销售终端的变革则更像一部寓意深远的商业启示录。 对于中国百货业来说，从1980年代到今天的三十年时光，是风起云涌的三十年，时间见证了此期间服装零售市场的发展变迁。从全国各地商厦大战，到不同历史时期的经营定位、商业重构、企业重组，在一幕幕纵横捭阖的惊险剧目中，整个中国商业历史也赫然成型。 服装零售业曾经是中国商业的符号，是决定过去与将来的主导业态。改革开放后，经历1996年的滑坡年、1998年的倒闭年后，时至今日仍然影响深远。绝大多数曾经的风云焦点早已雨打风吹去，少数开始转型的商场则重新嵌入了时代的版图。在退出者的黯然和重生者的荣光中，构成了今天服装商业大格局。 城市零售终端，以北、上、广最为典型。事实上，整个中国的变革史在这几个一线城市的进程中被描摹得细致入微，透视这些城市的角落，就是透视整个中国商业的脉搏。 1992年，北京工薪阶层的月平均工资不足千元。即便对于时代的追赶者和先锋派们而言，花二三百元买件真维斯的休闲服也显得异常奢侈。在这样的时代背景下，1992年先后落户在第二、第三使馆区的“燕莎”和“赛特”开始了一场大胆的实验。在两家商场中，分别出现了一件令人瞠目结舌的商品：一瓶标价2892元的NINA香水，一只价值几十万的进口手表。这个富有象征意义的事件引来三十多家媒体的争相报道，继而被人们喻为贵族商场。 两家商场几乎是冒天下之大不韪地把顾客群缩小到先富起来的一小撮人和老外身上，结果，他们赌赢了，开业的第二年就开始盈利。 这就是北京，在改革中充当的角色不止是政治的标杆，也是商业的风向。这个古老的商业城市往往被厚重的政治色彩遮盖无余，但进入商业变迁的新时代之后，长期以来特有的区位优势，使其迅速成为国内最重要的服装品牌市场。 据调查，北京高档商场服装国际品牌占80％左右，以专柜为主要销售形式，国外设计、国内生产的服装占绝大多数。在每年参加调查的30家商场中，燕莎友谊商城、赛特购物中心基本位于所调查7类商品中高档商品销售排行前列。 相比于高档百货，中档商场定位于大众，其经营特点是以国际品牌树立形象，用国内知名品牌引领时尚，靠大众化品牌创造效益。中档商场国际品牌仅占总品牌数的20％～40％，仍是国产服装品牌的主要流通渠道，双安商场、翠微大厦、中友百货、西单商场、百货大楼服装类商品销售较好。 尽管北京的商业让位于政治文化是不争的事实，但商业的光芒依然在一线城市中具有统治力。而在上海，在计划经济时代就已经是泛政治化的购物天堂。无论是从上海购得的是吃的、用的还是穿的，只要是说明购自上海，人们立马会对其刮目相看。无需质疑，在那个时代，上海独领风骚的国际化色彩是中国其他城市望尘莫及的。三十年间，上海则重新散发出更具爆炸性的商业活力。 这一切的得来并非理所当然。上海的服装商业在历史上曾经辉煌，却也是一路艰辛。1989年，上海各区百货零售企业的人、财、物管理与上海百货公司完全脱钩，成立上海市百货商业行业协会实施行业管理。零售业放开自主经营后，可向工厂直接进货，1990年的自购比重已达90％。不少大中型零售企业实行引厂进店、厂店联营，兼营批发业务，有的还在外地开设分店。百货零售商业的经营机制转换步伐比批发企业快。1992～1993年，全市81户大中型企业完成六项自主改革，经营范围的综合性越来越强。一些新建的大型商厦多数集购物、餐饮、娱乐和其它服务于一体，实行跨行业多角经营。 在上海，一个新的服装商业细节在于，超大型的航母购物中心渡江而来。世界零售业发展都有向娱乐、休闲等辅助功能发展和延伸的趋势，上海也不遑多让。尽管航母级的购物中心眼下还只有港汇广场、正大广场等有限的几个，但他们也像当年北京的“燕莎”和“赛特”，几乎从阵痛中活了下来，大多数上海人已经习惯于这种乌托邦式的多功能超级零售终端。 在几座一线城市中，广州是中国改革开放之后最早兴起的时装生产和销售的基地，也是国际服饰潮流的流行前线。同样，在三十年的时间里，广州服装零售业用国境之南特有的方式构建着商业新篇。 广州商业布局既不像北京呈散射状，也不像上海以江为界，而是从南至北各有千秋：北部天河区是商务、贸易中心；南部荔湾区、越秀区等则是商业网点密布。纵向来看，上、下九路代表着解放前广州传统商业街的形象，北京路则集中体现解放后、改革开放前的广州商业色彩。在这座改革的城市中，四十岁以上的老广州人，都有北京路情结。七八十年代，北京路作为改革开放的第一处复兴之地，是广州人节假日逛街和外地人旅游必到的时尚商业街。 如今的北京路，各种国际品牌的时装、皮具、鞋业和珠宝专卖店连锁店超过一百家，广州百货大楼、新大新总店、中旅商业城成倚角之势；西关荔湾，友谊商店、南方国际广场、华夏康隆、新大新等新店重生；天河广场、时代广场、中信广场等高档商厦凌空远望。在成体系的架构和环形、块状、散射型等等商业终端的布局中，来自行业中的观察者们各自读取着这些城市的商业魂魄。 观察者们的眼光从未消失。在加入世界贸易组织后，国际零售巨头纷纷来中国各大中城市开店，扩张地盘，服装零售业还面临着外资商业的激烈竞争。在复杂多变的场景中，周成建这样试图雄心一逞的企业家，对于调整企业经营策略、商品结构和零售方式的迫切性，已经从被动变为主动，成为无法逆转的未来。 在对市场和历史的观察中，周成建漫不经心的言语也透露着自己的深入思考：中国消费需求的迅速增长和需求的多样化，决定了新兴业态和传统百货业将共同发展。只要以变应变，采取符合时代需求的营销策略和营销手段，重塑竞争力，服装业就能够赢得更充足的生存空间，而未来的隐喻则终将在细节之处给予观察者一种清澈的折射。 第三篇 觉醒（2000—2003） 第十一章 裁缝秀场 周成建的乐观精神和展示天分，几乎成了美邦的忘忧水。最初做品牌时，周成建是以自己的形象做推广。也许从当时起，他就有了让企业演绎一台惊人剧目的设计。其后的多年里，美邦也遵循着这位裁缝用划粉画好的路线，一步步地登堂入室。 2001年，周成建想将美邦规模再扩大，但当时的知名度还远远不够，这就需要借助外部力量来迅速提升美邦的知名度。 于是请了当时余威未远的“四大天王”中最具活力的郭富城。 到了2003年，周成建眼光独到地发现了刚刚崭露头角的新人周杰伦，并且果断换下之前的代言人郭富城。事实证明，美邦签约周杰伦是一次成功的商业运作，美邦也成功晋级为新人类眼中的时尚代名词。周成建顺势开了1000家门店，其数量是他过去20年里开店数量的总和。 周成建说：“中国本土的市场空间潜力非常巨大，我们还有很大的空间。中国国内的市场我们今天只做了5%，都还有95%的空间。” 他的舞台，依旧空旷，却并非空无一人。在觉醒的年代，当更强势更聪明的人加入到这个大秀场之后，什么才是美邦占尽先机的元素？ <h3>对话秀</h3> 一场精神饱满的对话，会改变世界的某些细节。美邦与世界的对话，则通过那些入木三分的演绎，重建了一片关于色彩、光辉、奋进的江湖。周成建固执地认定了“不走寻常路”，最直接的践行就是，他将企业自身特有的魅力通过动态化的广告诉求传达给消费者。 时代从1980年一路前行，当时动辄风靡南北的某种服装种类，今天已不多见。转而代之的是求同存异的个性化消费。在消费者眼里，一个具有自己独特气质的品牌所传递的与众不同，已逐渐成为消费者选择它的核心因素。在服装行业，这种独特气质已成定理。消费者选择服装在本质上更像对待世界和生活的态度，每个人不尽相同。 美特斯邦威面对的是追求个性尤为突出的年轻一族：他们活力四射、个性张扬、渴望真实自我，不愿随波逐流。他们希望服饰能代表他们认可的、不同寻常的，能证实自我的生活主张和态度。在服装品牌的寻觅中，也希望品牌能传递个性，以及与众不同的风格。 这正是美邦想通过品牌去讲述的故事。所以，美特斯邦威也乐得其所，紧密围绕品牌的定位与个性，通过产品设计、陈列、店铺设计、广告投放、签约代言和各类营销活动，借助目标消费群体所关注的国内外各类公众、时尚事件，进行立体化的整合营销活动，不断拉近与客户群之间的默契。以代言人为例，从郭富城到周杰伦，从张韶涵到米勒，每个代言人，都是引领年轻活力和自我主张的典范。 周杰伦外表很酷，不善言谈却充满个性，但内心却很细腻，擅长用音乐传递感情。这正是年轻一代酷辣印象的绝佳体现；张韶涵圆眼小脸，如邻家女孩般可爱；潘玮柏街头味十足，是年轻人模仿的榜样……这些代言人个性和号召力与品牌内涵的完美结合，使美邦在中档价位的休闲服饰品牌竞争中始终做到独树一帜，成为引领风向的先行者，并享有不断攀升的市场占有率。 国内休闲服零售的国内与国际品牌众多，市场格局分散，其中以美特斯·邦威、以纯和森马等品牌为代表的休闲服饰企业合计占有休闲服零售市场份额的半壁江山。除此，Levis、Lee、J &Jones等也逐渐让这场关乎未来的品牌竞争更加剧烈。 在休闲品的江湖中，恩怨情仇都无足轻重。众人行走依仗的更多是品牌的语言，主题则是广告这双带电的眼睛，它的“电量”决定消费者是否能被吸引到品牌的研究和热忱中来。说到底，主题语包含的共鸣感和真诚度决定了商品的被关注程度。 比如耐克——1988年推出代表耐克品牌核心形象的经典口号“JUStDOIt”，一举奠定耐克体育用品第一品牌地位。虽然在90年代中期耐克采用“I”新口号，但耐克并未想用它来代替“JUStDOIt”这一永恒口号。因为，正是这一广告语，使得耐克以潜伏的精神力量鼓舞和激励人们的运动内在美。 相同之理，美特斯邦威“不走寻常路”在与客群对话秀中的妙处在于，时尚、自然、格调，透视着每个人独有的舞台。这种不过于直白、又大众化、包含力度的形象，具有鲜明的个性。 随着服饰产品的日趋同质化，概念日益模糊、恶性模仿的今天，提炼一个好卖点是如此困难的事情。大众的审美疲劳随着工业化的进步，也愈演愈烈。饱含真诚的产品价值成了服饰企业最动人的地方。 美特斯邦威在这方面的寻求用心良苦，无论是企业直营店，还是加盟店，都会看到琳琅满目的商品，在店面的每个位置都摆放错落有致、别具一格，给消费者赏心悦目的感觉。我们国家的传统是中正雅和，即便在改革浪潮中日益错落化，到根深蒂固的文化根源表现在服饰销售的摆放中，依旧难逃窠臼，那就是单调、没有格调，容易使消费者“审美疲劳”。 美邦品牌店，首先执着的就是本着客观实在的态度去描述陈列的主体内容，拒绝一成不变和夸夸其谈。努力营造的富有格调的陈列效果越好，销售能力越来越强。 一般说来，销售公司产品的主力某种程度而言在于品牌形象店的好坏。所以，为了达到品牌和经销商琴瑟和弦的程度。美特斯邦威将先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的销售骨干的“黄埔学校”，以此帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时也提高美特斯邦威的销售额。 品牌形象店最实际的目的是准确传达产品可靠的卖点与商家能够轻松、安全赚钱的理由和保证，然后吸引更多的消费者眼球。而美特斯邦威适时从消费者的需求出发，掌握他们的心理，给他们提供的宣传资源、促销手段、投资回报等真实可信的品牌服务。 在这场同世界展开的庞大又细微的对话中，每个细节都与品牌创意相关。一个没有强大品牌创意感的公司，生命力往往是很脆弱的。美特斯邦威尽管现在算是“名声在外”，但如果没有强有力的品牌创意，自身品牌或许会在激烈的市场中逐渐淡出。 对话的最有力方式是广告，一个真诚的广告，绝不是空泛的宣讲。除了在内容上要求有震撼性、吸引商家的眼球外，还需要独到创意的情境设计。从上世纪90年代延伸至今的广告思维无疑是僵死呆板的，容易走向我们最常见的极端——堆积元素，却并不真诚，更不巧妙。主题就在花里胡哨的炫技中被抹杀掉了，让人根本分不清主题是什么，甚至搞不清楚是什么产品，不知所云。 从另一个层面来讲，用产品和广告与客户对话，相类似的产品，在策略上必须差异化。消费者是最终的“决断者”，产品口碑和业绩的好坏决定因素都在于此。所以，美特斯邦威把最重要的心意还是放到了顾客的消费心理上。作为服装产品，除了款式与价格因素外，情感因素便是促成消费者购买的一大动因。特别是时逢情人节、七夕节、生日、国庆长假等重要节日，美特斯邦威所有店面工作人员更是与顾客打得“火热”，无论是学生一族还是工薪阶层，都“一视同仁”，在任何时候都将微笑用情感带给消费者。 以微笑和生活化的风格，同时让对话具有联想的张力，这样的对话才有可能取得思想和情感的碰撞。明白这个道理的企业不胜枚举，但真的做起来，却需要假以时日。 <h3>紧跟80后“时尚革命”</h3> 在年轻一代将衣着作为彰显个性的方式行之阙如的同时，大多数习惯于体制内模仿的服饰企业的自我突破依旧程度有限。这像极了一个封闭的恶性循环的计划环境，那种体制产生的惰性，让大多数企业家目光短浅地以为，个人化的金钱数量远比制定一种标准或者光荣更加恒久。 美邦紧跟80后的“时尚革命”则试图改变这种现状，制定全新的标准和更持久的生命力。 作为这场革命的第一要素，色彩无疑是服饰产品的灵魂，在产品中游刃有余地运用丰富而不杂乱、简单而不单调的色彩，是服饰产品是否成功的基础。作为服饰产品最重要的外部特征之一，在个性化需求营销主导市场的时代，色彩在品牌营销竞争中有着不可低估的市场拉动作用。 这种理念在美邦的设计中以一贯之。从2000年开始的颜色革命，到最新一季的色彩搭配，美邦的理念设计秉着“多一色，更出色”的理念，不断推出各种款型容易搭配的卫衣、连帽衫、夹克等，继续着时尚颜色革命。 在一次会议上，有人问周成建，“你会穿美特斯邦威吗？”。现场在一阵哄笑之后很快安静下来，大家都在揣测这个被外界传说为“国内服装业首富”的人会如何作答。镁光灯闪烁之处，周成建也笑了，“我的年纪已经不小了，美邦更适合那些追求时尚的年轻人。” 这种现代式的幽默和机敏，却说出了美邦的另类——色彩化、时尚化。然而在十几年前，当周成建还在温州妙果寺服装市场“练摊”时，他的语气远非答记者问那样谦虚。他说：“妙果寺的服装都是一个样，而我需要一张独立的‘脸’。” 从张扬到内敛，其实不变的内涵还是多年坚持的品牌精髓：“年轻”、“独特”，也即周杰伦在广告片之中所倾情演绎的“不走寻常路”。 在随后的几年里，美邦在国内休闲服饰行业内表现出的统治力令人称道，而媒体争相报道的“每两秒钟销售一件衣服”更让周成建化身为一个传奇的缔造者。 这个传奇的诞生并非周成建独力完成，而是他与众多年轻人，更准确地说是80后共谋而成的。美邦一直将主要消费者定位为追求活力与时尚的年轻人，从今天看来，这个定位几乎覆盖了整个80后人群。 这个群体人数过亿，正在从年少到年轻的路上，奔赴一场或许是前所未有的社会巨变。而且相对而言，他们有着日益扩大化的购买力。正是由于能够吸引住他们的眼球，进而赢得他们的心，美特斯邦威才能在竞争中立于潮头。 80后生活在一个物质生活日益丰饶的时代，品牌文化从这代人开始复苏，并接受着隆重的品牌化风潮。为了保证产品能够完全覆盖到这个年龄层的人群，而且切合他们的需求，美特斯邦威的设计人员每年有4次机会到全国各地进行大规模考察，调研流行趋势和消费走势。公司还设有专门的市场调查部，每年和外部调查公司密切合作，对消费者进行全年84项满意度调查。在公司内部，有时候会召集80后员工进行座谈，听取他们对产品的建议。 与此同时，网络的兴盛缩短了80后与纽约、伦敦、巴黎等时尚之都的距离，最新的流行趋势发布会往往不到一个小时就能在网上看到，而下一个小时，80后们已经在按图索骥了。这让80后比其前辈们更乐于、易于从憧憬转变为实际步入国际化浪潮。 周成建对此甚为欢欣：“随着市场的开放，国外一些优秀品牌进入中国市场，其实对我们中国原创品牌来说，是一个更好的学习机会。国外优秀品牌在理解生活方式、理解服务标准方面做得比我们到位得多，过去我们只能远距离地学习，现在可以近距离地学习，可以让我们进步的速度更快。” 周成建本人对这种潮流相当关注。他的办公室里安装着一个巨大的显示屏，屏幕上不断变换的画面只有一个主题——欧美最新的时装展示会。随时都能看到欧美最新的流行时尚。捕捉国际时尚前沿传来的信息，并将其与国内消费者的需求融合在一起，这是美特斯邦威这几年一直在做的功课，也是紧跟80后“时尚革命”必须为之的工作。 从“灰蚂蚁、绿蚂蚁”的单调时代进入破碎化的个性化消费时代，商品的个性已成为消费者选择休闲服饰的核心因素。 真相还不止如此，除了个性化消费，这在另一面也是一个快速模仿的时代。在服装业，每一种最新的款式都能像麦当劳的汉堡包一样，被批量复制，进而摆上餐桌。ZARA便以此为生，并将销售额做到数十亿欧元。 正如广告之父奥格威所言：“是品牌的整体个性而不是琐细的产品差别，决定了它在市场上的最终地位。”当任何一个品牌都难以在款式或面料上独领风骚时，个性更多地体现为一种品牌亚文化精神。 美邦品牌在初创之后迅速得到年轻消费者的青睐，在某种程度上契合了当时对洋品牌文化的崇尚之风，然而等浮出水面的周成建祭出“不走寻常路”的文化追求之后，这个品牌就跟80后的诸多话语特权联系在一起了。如果你看得懂“3Q”、“Orz”，以及网络上各种各样可能让人一头雾水的“火星文”；如果你知道周杰伦将其专辑fantasy取名为范特西，你便非常容易理解他们对于这个品牌的热情。他们并非热衷于文字游戏，而是在以无穷的想像力为中规中矩的东西寻找替代品。 在周杰伦之前，美特斯邦威的代言人是郭富城。经历过一段时期的成功合作之后，周成建有了新的发现。周杰伦的风生水起显然比郭富城这颗生于60年代的天王巨星更适合80后的口味。选择周杰伦作为形象代言人也成了众人津津乐道的成功案例。 事实上，周成建并非单纯地为了周杰伦的人气，而是相中了他在演绎方式上“不走寻常路”的个性，还有比周杰伦独特的风格更适合这句广告词的代言人吗？这种对于个性的塑造最终获得了80后的认同，有一个曾在大学生中广为流传的笑话可以作为明证：某学生翻墙进入校园，被校长当场拿住，校长责问他：“好好的大门不走，为什么要翻墙？”学生指着身上的衣服说：“美斯特邦威，不走寻常路。” “时尚革命”的诉求不止于此，在终端店铺的陈设上，美特斯邦威也尽量让其具有沟通与互动的元素，把线上的娱乐、信息展示平台搬到了店铺终端，在休闲区域建有时尚顾问触摸屏，让年轻的消费者们发现购物也可以变成一种多元化的行为。 1990年，美国营销专家劳特朋提出营销的4C理论。即以客户（er）为中心进行营销，关注并满足客户在成本（Cost）、便利（venience）方面的需求，加强与客户的沟通（unication）。当时，最年轻的80后才刚刚来到世间。而现在，这一理论正在成为开启80后这座巨大商业金矿的钥匙。 弗里德曼在一书中，把“上传驾驭网络社区的能力”定为平坦世界的10大动力之一，而美特斯邦威则将其作为营销的利器。 作为伴随着网络的兴盛成长起来的一代，80后总是优先选择从网络上获取各种信息和内容。根据80后的这一媒体使用习惯，美特斯邦威选择了“猫扑”、“劲舞团”等80后迷恋的新媒体作为互动的沟通平台。 80后的提法在社会学意义上存在激烈的争议，描述一代人是件难以精确的事情，甚至会驶入刻舟求剑的歧途，但无可否认的是，他们身上确实存在共通性。他们顶着QQ“小太阳”的网络光环成长，在消费时也成为自我中心化的第一代人；他们中相当一部分人还在依靠父母的支持，因而在消费时也较为理性，追随性价比的准则；他们越来越倾向于简单得体的服饰风格，一如身为独生子女的他们热衷于独处和小范围的交际。 美邦在紧跟80后的“时尚革命”之路上，所谓的荣辱都转化成了最初的心意：沟通和理解的共鸣。毕竟，这是一个共谋的时代，如果共赢的局面在更广的社会学层面上宣告失败，至少在商业上还留有很大的空间。 <h3>解密IMC策略</h3> 执着于河流的人，往往也执着于大海。美邦的执著在于将品牌的整合营销视为奔腾入海的河流，每一片树叶的飘落、每一块巨石的冲刷、每一条沟渠的开辟，都成为见证大海的史料。而未来，则在这些远去的曾经令人兴奋的回忆中，在云端徐徐绽开。 即便在平时，来到上海南京东路的美特斯邦威旗舰店里，两层的营业面积仍是满满的年轻一族。以各地旗舰店为首，美特斯邦威已经在核心商圈的地标中站稳了脚跟，也意味着其成为年轻人心目中潮流服饰的一线品牌。 全程化的广告宣传和整合营销传播IMC（I unications）成为其抓住未来的一大利器。 美特斯邦威始终有一个打造百亿企业的战略目标，实现“年轻活力的领导品牌，流行时尚的产品，大众化的价格”的愿景。 在这个充满周成建式雄心壮志的愿景下，店铺成了美特斯邦威最有效的企业形象，也是品牌整合的第一要素。美特斯邦威着重于开设大型的品牌形象店铺，以期给消费者留有“大品牌”的印象，这样便成功地赢得了消费者的信赖，其现代化的偏西式风格的店面装潢也正迎合了年轻人的喜好。最显眼的是各连锁店的Meters/bonwe标志，具有出众的设计感。 配合店铺营销的是美特斯邦威每个季节、每个节日都会推出的宣传海报，这些海报会根据宣传的重点、宣传的对象或节日内容做不同风格的调整，但由于消费主体定位在年轻人群，各种海报的基本风格要素还是“叛逆、活力、时尚”。比如在学院风系列的宣传海报上，代言人就会带上黑框眼镜，但海报中的物品摆放就不会很规整，这样既突出想要表达的主体风格，又不失时尚，同时也迎合了青少年的叛逆心理。而在新春招贴海报里，就会切合中国传统习俗，以红、黄为主色调表现喜庆，代言人也会以拜年的形象出现。美特斯邦威的海报里经常会出现吉他、键盘、篮球、滑板等物品，代言人也多以DJ、球员等比较“酷”的形象出现，这些正是青少年所喜好或向往的，他们会觉得这些搭配符合自己追求的风格而来购买该品牌的服装。 这是美特斯邦威的重点宣传渠道，是不同于同行业其他品牌的宣传手段，也是使其知名度迅猛提升的主要方式。 不同于静态宣传另一重要手段是动态渠道，如赞助选秀节目。作为赞助商，Meters/boners/bonwe必然会深入人心。 除了选秀，动态渠道还包括赞助青春偶像剧、代言人演唱会和唱片发布、青年社群活动等等。在偶像剧赞助中，美邦的标志在剧中成功植入：校服标志被毫无改动的印上了Meters/bonwe，并时常给以特写镜头。虽然此种做法备受争议，但商业环境中的营销往往是在争议中穿行而来，客观上，美邦品牌知名度的提升无可辩驳。在形象代言人的演唱会、唱片发布等活动中，美特斯邦威赞助的周杰伦个人演唱会，使得美特斯邦威的品牌深入“周迷”人心。同时，美特斯邦威还利用演唱会进行互动活动，购买议定数额的美特斯邦威服装，就会得到周杰伦演唱会的赠票，这对于追求品牌附加值的年轻人无疑具有巨大的吸引力。 在这些线下“花钱赚吆喝”活动之外，随着中国网民的迅速增加，新新人类花费在网络上的时间增加，网络已经成为商家不可忽视的一个新媒体，美特斯邦威在这一方面也不遑多让。 成立官方网站，并随季节、活动等时常更新。网站内容不仅包括企业相关介绍、产品展示、促销活动，还有型尚杂志和时尚顾问（明星提供搭配建议）。消费者可以在查询了解该品牌服饰的同时了解时下的潮流走向，“时尚顾问”更成为一个吸引点。 由于网络购物越来越受新新人类的喜爱，美邦还在淘宝网开设了官方网站。由于本品牌面向的消费群体为活力和时尚的年轻人群，这个群体又以在校学生为主，因此应注重该品牌对他们的影响力，并充分利用校园提供的可利用资源。而美特斯邦威在大众生活化宣传手段上仍有进取的空间。 SNS网站方面的推广，是网络推广毫无争议的未来模式。在人人网、开心网、土豆网、腾讯网等浏览量较大，知名度较高的网站的推广将大有可为。 更清醒的意见是，互联网开启的免费经济时代，很可能让这种推广活动的成本大幅降低。这一观点最著名的持有者是克里斯·安德森，这位写出了《免费，未来的商业》的观察家，对互联网开创的免费经济范式兴奋不已。 现状在于，我们仍然处于革命即将发生的前夜，众多免费的互联网因素，都在期待理想状态到来的那天。这是个含义复杂但逻辑简单的命题，在最初跑马圈地的时候，产品总是免费的。 这是所有胜出者坚持下来的深层原因。 对于中国企业而言，在免费时代创造商业模式，是一种充满疑惑的挑战，当然，更是一种宏伟的机遇。客观而言，所有免费模式赖以出现的基础在于足以弥补收费的庞大用户群体。而在这种思路下急需创新的就不仅仅是产品和模式，更重要的是思维。 第三篇 觉醒（2000—2003） 第十二章 震荡中的思考 神秘的事物之所以充满诱惑，乃是因为人们对它的陌生。中国社会在新世纪对GDP、财富的热烈追逐，或许也是出于同样的道理。 在此之前，中国人闻所未闻，原来房地产可以带来如此不可思议的财富增长。2002年是楼市开始高烧之年，许多人的命运将被房子改变，整个社会情绪也处于一种毫无节制的激荡中。 这种现象让各行业都将目光集中到了惊人的地产生意上，不论专业还是业余，整个国家都陷入了房子带来的无度悲欢。这其中，知识精英们的财富立场日益凸显，“专家”一词的含义从此成为妖魔化的开端。 而土地和房价以及由此引发的社会舆论问题，实质上就是机制改革夹生的问题。在这种背景下，刚刚醒来，又疯狂地为财富增长着迷的各类企业、精英难免陷入相同的漩涡。 当房价开始剧烈喧腾的时候，美邦也在浮躁的社会语境中发生了新的人事震荡。 <h3>新老对撞</h3> 从2002年9月开始，短短两个月左右，19位经理人相继离开，涉及商务总监、总经理行政助理、设计中心主设计师、财务总监、招聘专员等重要岗位。这批人都是当年加盟邦威的，不少人任职时间在半年以上。 这次震荡，可以看做前两年关于企业未来发展产生剧烈分歧从而埋下的种子，最终在这年引发了严重的结果。比起老员工，这19位经理人的教育背景、职业经历更引人注目，大多有比较高的学历，有外资企业工作背景，有的是“海归”。 这次人事震荡发生的直接原因，是新招聘的人才和企业在磨合上出现问题。2002年年初，美特斯邦威集团大规模招聘高素质人才，补充到管理层。他们加入邦威后，在企业内形成了一股新生力量。新加入员工和老员工构成两股力量的对抗，在新员工和老员工、新员工和周成建、新员工和企业的磨合过程中，出现了互相不能适应的情况。 原本试图开展新旧融合，却怎奈道不同不相与谋。 对于这场意外，美邦的核心理念并未受到影响，企业的发展也一如既往地高效。 2002年9月，共有四层、面积近2000平方米的美特斯邦威首家品牌形象店在上海南京东路开业，形象代言人郭富城等参加开业庆典；2003年8月，公司在北京华彬国际大厦正式聘请台湾歌星周杰伦为美特斯邦威品牌新一任形象代言人；2003年11月，公司入选2003中国成长企业100强，并名列第三；面积达4000多平米的美特斯邦威西安品牌形象店正式开业，这是当时公司开出的最大专卖店。 然而，一片大好形势之下，周成建不得不抽出时间来，思考企业的未来。2000年到2003年，企业在温州的最后时光，也是企业在思考中慢慢觉醒，发现新方向的涅槃。 <h3>明天向何处去</h3> 服装行业的明天，究竟由什么决定？这个问题的思考与解答竟成了美邦蜕变的攸关命题。 2001年，中国已有多家民营纺织服装企业年销售额达到40亿~60亿元。2002年来自《人民日报》的一则报道显示：改革开放以来，中国纺织服装业发展迅猛，尤其是民营纺织服装业更是成为整个行业的一支生力军。然而，民营纺织服装企业在发展中也面临着诸多问题。80％属于中小企业，它们虽有机制灵活的特点，但也有不规模，融资难，竞争无序，开发能力不强，难以进入国际市场等问题和困难。为此，中华全国工商业联合会纺织服装业商会应运而生。 种种迹象表明，改革的方向是明朗的，但如果跳不出中小企业的视野，即便在国家的统一组织与扶持下，也难逃困境。 即便在三年后，被称为全球纺织品的“后配额元年”，纺织品和服装业的贸易状况看起来也并不如预期乐观。在那年举行的第98届广交会上，服装成交总体比上届下降了10.1%，与此相对应，在上海举行的国际授权商品博览会上，大批海外授权品牌已进入中国市场掘金。中国服装“大而不强”的阵痛时时闪现。 很多杰出的市场观察者在总结中国的觉醒时显得有所保留，事实上，东方经济的飞速发展更多依靠的是粗放经营而非创意和灵感。在惊人的繁华背后，隐藏着危险的裂缝。 现任中国服装行业协会副会长陈大鹏曾经说：“虽然中国是服装制造和出口的第一大国，但在设计、流行趋势的发布等方面，西方潮流仍占主导力量，中国服装产业没有发言权。” 在这样的状况下，要实现中国由“服装大国”向“服装强国”的转变，中国服装业从“制造”到“创造”的转变就势在必行。 周成建不可能忽视这种论调，作为行业先行者的最大快乐就在于，在一个刚刚醒来，局势相对明朗的环境下，把握住未来趋势并付诸实施。而美邦在品牌方面的努力，实质上就是在兼顾大而强的博弈。 就像那个著名的关于服装品牌的故事：一位顾客指着一条标价66800元的某国际名牌皮带问售货员：“这个没有标错吧，怎么这么贵呢？”服务员说：“没错，那是真皮的。”顾客回答：“一头老黄牛才多少钱，那全是真皮的。” 故事的逻辑对于中国消费者再熟悉不过——对于长期生活在无品牌、无商业的环境中的民众而言，品牌似乎不足一提。尽管在品牌追随的过程中，虚妄的价值观也有驶入歧途的意味，但故事背后的品牌内涵依然有其存在的力量。 美特斯邦威对于品牌的理解，则不限于单纯的价格高昂。实际上，价格只是品牌的一个粗浅印象，并且因为行业不同而代表的含义也不同。美邦的休闲服并不一味追求高价，恰恰相反，美邦服饰的定价在同类服装中并不高昂。毕竟，在全球化的激烈竞争中，把握住产品“物超所值”和“全心全意”的精神价值，才意味着穿过震荡、持续向前的可能。 第三篇 觉醒（2000—2003） 第十三章 觉醒：制造与创造 我们国家的很多事情，都具有滞后性。一种纯粹追求速度的扩张往往因为监督机制和反思的缺失而变得迷雾重重。直到许多年后再来看，又习惯于将往昔的失误归结为历史原因。我们的历史是注重理论的历史，却不是历史本身。 三峡库区的问题正或多或少地让我们感觉诧异，而见诸报端的报道则透露着令人不安的信号。也许，这又是一个在“赶英超美”式的速度和规模化寓言中，不得不最终妥协的微妙结尾。 更难以化解的是，与此类似的问题，几乎存在于每个行业中，服装制造业更不能幸免。在长久以来沉浸于取得成绩的喜悦情绪下，近年来日益颠覆传统的一种声音是，“制造”不是长久之计——还需要“创造”。 然而，缺乏多方制衡的声音最终都会误入歧途，即便出发点是好的。在制造与创造的递进之间，表面看起来是一种出于民族大义的历史觉醒，但令人担忧的地方在于，创造如果失去衡量准则和细化、人性化的评估与监督体系，也将失去正确的意义。 倘若有天我们终于承认这一点，那该是更真实的觉醒。需要正视的是，这一切都需要循序渐进式的改变，从制造到创造，至少在意识中已经成就了一种进步的觉醒。 <h3>制造业童话</h3> 2002年，周杰伦的火爆出道，直接促成了美邦与其后来的合作。在更宏大的地方，却有一块空前巨大的冰山漂浮于水面之上，这就是体量庞大的国有资产。 这年开始实行“国有资产分级管理”，放出了国资可以被管理者控股的信号，几乎所有人都认为接下来发生的将会是“MBO之年”。很多地方政府在这种情绪下，通过失衡的权力将自己手中的国有资产分配给相熟之人，其速度之惊人，规模之宏大空前未有。 在无人知晓的角落里，大批背景隐秘的富商频频出现在这盘巨大的棋局中，人们通过媒体苦心讲述的神秘故事了解着这个国家正在发生的变化。但在一片艳羡的观摩中，关于未来，却无人提及。 这些神秘的阶层浮现，让关于中国社会各阶层的反思也呼之欲出。农民问题研究专家陆学艺出版了《当代中国社会阶层研究报告》。他眼中的中国，不再是那个阶层有限的单纯构架：“有些阶层分化了，有些阶层新生了，有些阶层的社会地位提高了，有些阶层的社会地位下降了。”盛大宏伟的国资交易整整持续一年，直到年底，无序的MBO被高层叫停。然而在一年时间里迅速遁去的那部分东西已经一去不返。 在充满争议的背景下，火爆的中国制造业，依旧打遍全球无敌手。另类中国制造是姚明，2002年6月，他在NBA选秀中被休斯顿火箭队挑中，有权威人士测算，在以后的职业生涯中，他将获得至少3亿美元的工资收入。姚明也被称是“中国输出的单价最高的商品”。 制造业的童话看起来美好，但实质却令人担忧。这其中，自然包括看似步履轻盈的中国服装制造业。 时任商务部部长的薄熙来不无忧心地说：“中国卖出8亿件衬衫，才能进口一架空客380型飞机。”尽管衬衫和飞机之间并无必然可比的联系，但这句话还是形象地说明了中国服装行业那种无法承受的品牌之痛。 这个制造业的巨大童话，最揪心的部分是如何走出困境。当时曾盛传“一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖服务，四流企业卖产品”，这种论调也非常清晰地划分出企业从小喽啰到大老板之间的残酷等级。令人尴尬的地方在于，所有人都清楚，中国制造业所处的境遇，充其量是末流。 从“制造”到“创造”是一种质的改变与飞跃，这种改革将改变单纯以依靠廉价的劳动力，创造利润价值的局面。也将提升企业整体的竞争实力，能使企业步入一个良性的道路。 在服装制造领域，最核心的部分无疑是设计。美邦最初选定的核心理念也正在于设计，这种幸运的战略选择除了周成建本人的眼光，还和他掘的第一桶金不无关联。那批因为失误被裁掉袖子的衣服，小小修改过后大获成功的经历，让周成建意识到了设计对于服装的重要性。 事实上，这个实践中得来的规律，早已是国际服装业心照不宣的法条。然而纵观中国服装企业，对于服装设计的认识，大多还停留在一种模仿和抄袭的阶段。没有核心技术的模仿，其生命力的长度令人堪忧。更危险的是，这导致了国内服装款式千篇一律，大同小异的场面。 中国的企业不乏先行者，更不乏以创新为生命的企业家。但这种“不走寻常路”的企业只能说是异类。 比如It业的巨头，华为。在军人出身的老板任正非带领下，这家企业每年从营业额中拿出不低于10%的资金作为研发，并在全球包括美国的硅谷、达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，以及中国的深圳、北京、上海、南京、西安、杭州、成都等城市建立起11个研究所，这是它获得成功的基石。 美邦的周成建也不惜代价，在设计上苦练内功。然而，美邦的执着并不具有代表性，作为制造业的核心本质，服装制造行业内的技术创新缺失、设计乏力将导致整个制造业的后继无人。 为什么中国的服装企业无法真正形成具有国际竞争力的品牌。因为许多企业主对于品牌的认识，停留在最初最原始的阶段，以为品牌等同于商标。以为只要给服装取一个名，设计一个符号，再请服装代言人，在媒体上做一些广告，这样，服装品牌就建立起来了。 事实并非如此简单。营销泰斗菲力普科特勒说“品牌是一种名称、术语、标记、符号、图案，或者是他们的相互组合”。这些元素只是作为品牌的骨肉，而品牌的文化才是真正决定灵魂的神经和血脉。 落实到市场上的创新同样重要。终端的创新同样需要精耕细作，这种终端的精细耕作讲究实效性。开一家门店要让其赢利，并且富有竞争力。许多门店匆匆忙忙地开业，又匆匆忙忙地退出，品牌的延伸更是天方夜谭。终端的创新，要求服装企业做出系统的分析和周密的权衡。那种贪多求大、赶英超美式的空洞理想，无异于非理性的亢奋。这种疯狂的状态在历史上无数次上演，也无数次以恶果告终。 很不幸的是，我们正在经历的，正是这样危险的境地。 从“制造”到“创造”，在管理上，必须打破企业普遍存在的家族式管理。费孝通先生曾经考察过的乡村经济模式，在若干年后因为后继乏人而纷纷破产。职业经理人的引入作为现代企业管理制度，是整个时代的诉求。但令人不解的是，大多数发迹于江湖的服装企业却死死攥住家族的藤条不愿松手。要知道，在日益市场化的大环境中，单纯靠经验摸着石头过河的家族模式，将因为一个细小的个人失误导致企业走向毁灭。 中国制造业的悲剧还不仅于此，以低廉的劳动力换取的成功，已经走到了生死存亡的十字路口。一份对2629位参加广交会外商的调查表明，外商更熟悉中国企业的名称，而非中国品牌。负责调查的人员道出了其中缘由，“主要是因为多数中国企业都是为外商OEM（贴牌生产），而不是以自主品牌出口。” 尴尬的调查数据表明，“中国制造”虽然强大，但是“中国品牌”却籍籍无名。周成建之所以成为先行者，就是把握住了品牌这块稀缺的奖章。然而，如果周成建一个人的成功故事无法成为所有企业可资借鉴的样本，其品牌也自然没有更强大的渲染力。 幸运的是，他的故事虽然是另类，但完全可以复制。 在这个故事中，最需要看清的部分在于，如何把握贴牌生产和创立自主品牌的关系。 由于贴牌生产，中国企业只能赚得微薄的加工费用，而大部分利润为国外品牌企业所赚取。另外，贴牌生产往往因为加工出口量大而容易遭遇国外的贸易壁垒，近年来欧盟和美国对中国皮鞋、彩电等制造品屡屡进行的反倾销调查足以说明问题。 我们依然沉浸在世界上最大的服装出口国、消费国以及生产国这样的虚幻荣光中。中国服装每年出口额可观，但绝大多数企业停留在替国际知名品牌代加工的层面。消费者对一个成功品牌的执着和忠诚，更多源于品质信赖和文化诉求，在制造与创造之间的沟壑，必然通过无数次痛苦的流血和挫败来填平。 现在的市场是买方市场，品牌的生命力就在于对自身和市场的双重把握。看一看美邦的努力，最清晰的地方正在于此，周成建对产品的严格把关以及对市场的精确判断，是一种不断觉醒的过程。在满是泥沼的世界中探索一条便捷之路，需要无数个周成建，也需要无数个美特斯邦威。 <h3>深度觉醒</h3> 时间到了2003年，美特斯邦威走完了觉醒的路。在一半幸福一半焦虑中度过了三年的觉醒过程之后，周成建曾经的决定很快就要实现了。这种时机的成熟还取决于，我们的国家已经进入了全新的轮回。 春天，朱镕基卸任，温家宝就任新一届总理。中央党政领导核心实现了顺利的权力交接。这意味着在一以贯之的方针下，许多小细节将发生改变。然而，面对一番盛世，却屡屡传出不和谐声音，这令人匪夷所思。 过去的十多年，朱镕基务实而强悍的作风引来了不同的赞者和贬者，但好在，中国经济建设的成就，任何人都无法否认。同样无法否认的还有各种各样的问题：官员腐败、资源浪费、环境污染、失业、法制不完善，等等。任何一个问题，都足以引发一场危险的大火。这一年，中国的基尼系数高达0.458，已远超国际公认的警戒线。 地方政府为谋求经济快速增长，有苦难言地牺牲医疗、教育等公共品投入，在一片对土地买卖快速致富的呼声下，无一例外地卷入其中。这种交易带来的是层出不穷的上访事件。国家信访局长说“80%的上访都是有道理的”。但体制上的问题，不是解决个案能消除掉的。 危险的脚步声已经越来越近，如果有人觉醒，也只是基于后改革时代迫在眉睫的危机而不得为之的肤浅觉醒，涉及到所有人的深度觉醒依然需要大动作。 为了扭转困局，这年10月，胡锦涛提出了“科学发展观”，要求“坚持以人为本，全面、协调、可持续的发展”，新的领导层似乎要做出一些改变了。 但一场突如其来的灾难，将新一届政府的工作重心偏转。 这场灾难起先命名为“非典”，后来正名为“SARS”。在强大的组织协调下，经过数月防控，疫情有效控制。先前还在问“hOIShU”的美国媒体，这时候也说：“SARS危机证明，胡锦涛是能同时下几盘好棋的中国领导人。” 虽然大半年都在SARS的阴影下，中国经济的飞速发展还是挡不住。GDP增长9.1%，人均第一次突破1000美元。 惊人的增长，却并不完全等同于发展。对于中央领导人而言，他们在首次亮相中表现出的智慧和勇气令人称道，但直到今日，却再次遭遇了一系列严重的民生和社会问题。 问题总是存在的，这是世界的常态。在2003年，除了SARS的肆虐外，中国制造业在快速增长的同时，也在寻求融入国际社会。这年，有3家中国企业跻身全球前100大品牌。 联想是努力摆脱廉价制造形象的领军企业，这家电脑制造商最终收购了IBM的个人电脑业务。新一代中国企业家对其业务在国际上的潜力充满信心。周成建也一逞雄心，“全世界四分之一的人口在中国，因此，任何在这里获得顾客青睐的品牌，都有望成为全球品牌，我们需要在中国保持强势，但肯定会设法将品牌打到国外。” 然而，尽管企业意识到发展品牌需要投资，仍有许多因素仍然让前路无比艰辛。 中国的制造业很强大，但质量可能是个问题。在某些领域，中国消费者会购买在欧美可能被视为不可接受的产品。除了服装这种轻工业，连汽车这样的重工业也在深度觉醒中。 很快，几家中国制造商宣布，计划从2008年开始向美欧出口汽车，希望复制某些汽车企业在本土市场获得的成功。然而当岁月临近，时光却不尽好。几家企业后来推迟了出口计划，因为它们仍在努力达到美国消费者所要求的可靠性。 产品的问题是根基，在上层建筑层面，国际化最大的困境在于物色到能够领导国际营销的合适高管。曾经的一篇有关中国“人才大战”的报告中指出，在中国企业中负责管理的专业毕业生，不到十分之一的人具备跨国公司所需的英语能力和团队工作技能。 拥有国际背景的中国企业高管人员相对较少，对于设法在其中挑选人才的本土企业来说，与它们竞争的是日益增多的跨国企业——这些跨国企业想雇用同样的人才。 在更宏伟的场景中，改革的路途，需要重新觉醒的因素更为庞杂。服装业的从业者们，也面临着伴随中国大多数行业的问题。这些问题，实质上牵一发而动全身。 在周成建们刚刚起步的1980年代，关于改革的前景被承诺为一个终将符合所有人的道德美景，结局当然是皆大欢喜。对于当时一无所有的大众而言，通过“先富带后富”的途径，完全可以接受。这个曾经美好的承诺，让贫瘠但精神矍铄的人们那么安心——人们用不着担心明天，并且心甘情愿地为了明天牺牲今天。 然而这个如同咒语般的承诺，却随着一代又一代人的老去变得岌岌可危。在一代人短暂的数十年间，现状与承诺日益背道而驰。先富的人越走越快，后面的人已经望不到他们的背影；经济在持续高速增长，中国已成为经济上的庞然大物，但社会公正和财富共享似乎变成了虚拟的谎言。 这种巨大的打击让民众不堪忍受，失去了民众，则意味着失去消费和生产的动力。无论对于企业，还是对于国家，这都是无法忽视的问题。 对于企业而言，他们同样是为了这个目标而付出代价的群体。由上而下的承诺正显露出力不从心的疲态，企业的明天也面临日益高涨的运营成本。内部消费力的饱经诟病和工人群体的不断流失即是明证。美邦这样的品牌，也希望得到重新提升，但突破的路如此狭窄。薄利多销的年代似乎一去不返，竞争者的增多迫使企业在自身律己的基础上，在多元发展和专业精攻的矛盾中踯躅不前。稳定压倒一切，仍然是美好愿望，但这个愿望日益接受严峻的挑战。 很明显，如果失去稳定的外部环境，企业的明天又从何谈起。 民众作为消费者的情绪正在波动，他们作为社会的有机组成，作为社会的实质核心，不再愿意充当那个“付出代价”的“后富者”。“改革”成本越来越高，“发展”速度被迫放缓。政府主导的“发展”，在很大程度上成果并不能被大多数人所分享。 雪上加霜的是始于20世纪90年代的产权改革，这是另一场涉及大多数行业的繁杂剧目。民营经济的进程被大多数人认为是解决改革之困的完美途径，然而在私有制重建之前，中国已经完成了从计划经济向市场经济的转化。 现在要重新出发，需要的不仅仅是勇气。面对更加专业化的市场竞争，首先需要一个明确而纯粹的市场经济体系。 即便中国的市场经济身份是中国政府公开认定的，在申请加入世界贸易组织的时候，中国政府不但强调我们具有市场经济地位，而且积极寻求其他国家的认可。然而等到入市七年之后，中国完全市场经济地位也只得到世界上不足三分之一的国家的承认。近来风声陡变，美国只是遮遮掩掩地、有保留地承认中国的市场经济地位。 在这场巨大的转变中，从制造到创造的转型只是诸多觉醒中最引人关注的部分。对于周成建们而言，转型的明天是否光明，完全取决于这种觉醒的深度。一个国家的诞生和成长，则决定了其商业的未来之路。每个时代都有特定的环节发人深思，而转型无疑是让所有人都翘首以待的契机。 意味着更美好更光明未来的转型，迟早都要到来。而美特斯邦威，已经准备好在这个恢宏的转型时代中又一次捷足先登了。 第四篇 全面转型（2004—2008） 第十四章 一家企业的文化苦旅 这种制度性的缺陷甚至从幼儿园就开始了，初中之前就给班里的学生每个礼拜、每个学期做排名，经常考试，这很残忍，幼小的孩子们还不知道这个世界是什么，就要开始面对成人世界的失败。 周成建每次向外人介绍这个博物馆的时候总会说：“当我们目睹绚丽多彩的民族服饰快速地流失，其工艺濒临后继无人，服装从业者怎么能够熟视无睹？” 中国经济转型需要教育的转型，需要培养兴趣丰富、人格完整、头脑健全的通识公民、创新型人才。 企业大学是扭转困局的手段，也是商业价值得以恒久发散的根基。 这就是表述能力的培养前提。因为品牌跟市场营销密不可分，进而导致市场营销需要的表述技能和思辨能力应该不断习得，而不是等这些人进入社会以后，才通过残酷的竞争（很大程度上是牺牲人格和品德为前提的“竞底”）来习得。 尤其是服装行业，一张报纸蕴含的元素将是所有行业都难以企及的力量。毕竟，作为中国人最认同的文化载体，报纸对于一家追寻文化根基的企业所具有的意义，远远超乎报纸本身的重量。 他的愿景很简单，做最好的裁缝，而美邦则要成为最好的服装企业。在追寻的路上，这个坚不可摧的信念，在固化为一所实实在在的大学之时，未来就显得不是那么遥不可及了。 <small class="right">——哈罗德·罗森堡《荒野之死》</small> 2003年8月，周成建到英国剑桥大学参加一个学术论坛，会议期间，他和老师借了一辆车开始自助游。他的目的地很明确，就是那些年代久远的庄园和博物馆。结果，十多天过去以后，他发现这些地方陈列的许多文物都来自中国。这是一个早就被所有中国人深知的历史事实，但当周成建亲眼看到这些“中国制造”的文物陈列在异国他乡的时候，一种复杂的感情迅速击中了自己。 他有了一个念头，服饰文化同样是珍贵的历史遗产，作为一名裁缝、一名服装业的拓荒者，保护这些依然在被人们遗忘的服饰文化是如此迫切。一回国，他就召集公司高层，建议筹建美特斯·邦威服饰博物馆，“我们需要一块文化的土地，否则我们的百年战略就是无本之木。” 企业是需要不断学习和觉醒的，唯有如此，文化和品牌所蕴含的无形却最为坚实的价值才能转变为正确、有效的逻辑。这一切，都意味着商业的巨大上层建筑空间——价值。 对于美特斯邦威这样的公司来说，仅仅靠企业家个人的学习是远远不够的。只有集体的学习能力，才是企业创新精神的不竭源泉，是企业的核心竞争力所在。 对于企业，文化的习得可能需要更长久的渗入式强化。 历经长达十年的学习和发展，美邦终于在这年发生巨变：一场脱胎换骨的转型运动席卷而来。2004年10月，公司在杭州开设了5000平米的当时中国最大的单品牌服装专卖店，并在10月1日创下单日销售85万元的全系统历史最佳成绩。同年，正式确定了美特斯邦威的愿景和使命，并明确定位18到25岁的青年为美特斯邦威品牌的核心消费者。 周成建对企业文化的这种尝试，实质上是身为企业家，出于对企业愿景的长远考虑。专注于此的研究者曾说，“财富不能创造文化，文化却能创造财富”。当今世界，国家与国家、地区与地区、企业与企业之间的竞争，更多是文化的竞争。而知识经济从更全面的意义上说就是文化经济，在经济全球化趋势越来越明显、经济文化一体化趋势日趋激烈的前提下，文化在企业竞争、企业发展中所起的作用越来越重要了。 事实上，民企办报是瓯商在改革进程中摸索出的一个非常有效的企业文化培植渠道。在浙江省新闻出版局的文件中也有对企业报功能的规定：“指导企业生产和工作”、“在本企业内用于表扬好人好事，宣传精神文明建设”。 《美特斯邦威报》创立于1995年，至今已有15年。这是美邦奋斗的15年，也是周成建苦心经营的15年。 在新世纪的第一个十年里，中国的改革面临着继续深入的繁杂局面。这也是一个全新的局面，不止是新的任务，更重要的是改革所依存的社会基础和环境已经今非昔比。其中最明显的变化就是道德力量的淡去和文化信仰的退出。这是危险的信号，因为制度是可以在短时间内模仿的，文化则需要长期的学习。 自1955年全球第一所企业大学——GE克劳顿学院成立以来，企业大学在全球迅速普及。现在世界500强的企业中，80%都已建立了自己的企业大学。据预测，2010年全球企业大学的数量将达到3700所，未来，企业大学有可能超越传统大学，成为成人职场教育及终身学习的主流。 在其他行业，企业大学的身影也层出不穷，他们的精神实质已经内化为这种企业文化机构的主旨，“钱，你可以赚到，但人才，你必须用心着力培养。”麦当劳汉堡大学的宣传册上，印着创始人雷·克洛克的这句名言。 美特斯邦威公司的神奇崛起首先取决于周成建异乎寻常的创新精神，对此人们不会有异议。而周成建的创新精神，部分来源于他的天赋，部分来源于他的学习能力。除了抓住日常工作、生活中的学习机会之外，他以很高的代价、极大的毅力坚持着大学的学习。 中国经济以制造业为主体，这当然就需要有很多的工程院院士，大学要培养很多的工程师。这就决定了中国的教育侧重硬技术，由此产生的人才结构使中国即使想要从制造业往服务业转移，多艰而曲折。这种教育缺陷导致的后果是产业结构也受到教育内容约束。在中国，从幼儿园到小学、大学，再到研究生，一直都强调死记硬背为考试，强调看得见摸得着的硬技能，这些教育手段、教育内容使中国差不多也只能从事制造业。 很快，公司展开了多头并进的搜索。征集小组开始赴浙江、云南、贵州等少数民族聚居地区进行“沉底式”的实地征集和考察，经半年多的探隐索异，共征集到珍奇藏品1000多件。在实地考察征集的同时，另一路人马通过协商转让的方式，不惜重金从各地民间服饰收藏者手中进行藏品征集。 这样的人才，也是周成建希望能够引入的人才，而通过美邦大学，他更希望能在自己的体系下培养出这种人才。周成建对此表态：“企业人才不能全部靠外部引进，我希望更多员工能够得到系统性的教育，通过企业大学成长起来。” 学者们无法估算，这种颇有野蛮色彩的经济数据崇拜，到底为中国民众带来了什么。但它无疑是中国30年经济增长中最令人记忆深刻的部分，也是最令人不安的部分。 在此之前我们漫长的几千年生命回忆中，难以舍弃的时过境迁的伤悲。于是，当古老的辉煌露出从头再来的曙光时，所有人都忽略了盲目追求速度的非理性亢奋背后的危险。今日我们面临的经济局势和一些企业的虚幻荣耀，同样蕴藏着不为人知的荒凉。也许我们的市场经济与漫长历史赋予民族的价值根源之间，皆因时不我待的朝夕，所以显得相遇匆忙。 除了涉及企业自身的信息传递，《美特斯邦威报》在2008年的表现也凝聚了所有中国人共同的心灵磁场。2008年1月，全国大部分地区遭遇了罕见的雪灾。《美特斯邦威报》对公司总部以及各分公司雪灾情况进行了专题报道，强化企业社会责任感，号召大家团结起来，共同迎战雪灾，携手渡过难关。5月，四川汶川爆发了特大地震。地震发生以后，公司立即采取紧急措施，在第一时间赶赴灾区，捐款和捐物价值达630万元。《美特斯邦威报》也立即策划抗震救灾特刊，在痛悼此次汶川地震死难者的同时，报道了企业在此次震灾中所采取的救援行动、承担的企业责任。同时还号召大家团结起来，和全国人们群众一起向四川灾区伸出援助之手，共同抗震救灾，承担起对生命的责任。 事实上，如果能把中国历代各民族的“服饰文化基因”嫁接到美特斯·邦威品牌文化中去，哪怕嫁接的只是千分之一，万分之一，都将产生石破天惊的深远意义。 1955年以后，企业大学迅速蔓延。后来领跑行业的企业，大多数有自己的大学。值得注意的是，全球最著名的企业大学往往汇聚于新生的信息行业，比如电子巨头惠普、摩托罗拉、西门子和IBM。 这并不奇怪，相比于三十年间迅速膨胀为一个半市场化国家的中国，成熟的市场化国家建立市场体系则经过上百年漫长的摸索和实践。以房地产市场为例，在经过仅仅十多年的发展之后，中国城市居民自有住房比例已经达到了惊人的比例，远超过美国、英国等国家。除了中国人对于房产的格外钟情之外（有人将此归因于通货膨胀带来的货币贬值、金融理财产品的巨大欺诈性以及私人资金投资无门），银行贷款、楼房预售等市场销售技术的模仿和学习也加剧了这一现象。增长的另一方面，是法律的不健全、市场的夹生、政府公共服务与责任的逃离，以及为了增长而导致的文化根基的严重褪色。 市场和文化之间的角力，必然导致这种互为掣肘的矛盾感。 在所有需要重回文化根基的人群中，企业家阶层的感触尤其深刻。几乎所有企业家都相信，一个缺乏系统的文化素养、价值信念的企业必然无法拥有光明的未来。 企业报刊的媒体性质，使它天然地成为企业沟通和文化建设的桥梁。在企业文化建设中，企业报刊不仅扮演了沟通内外、上下的重要角色，更重要的是启发、引导员工多了解自己的企业，不断熟悉和提升自身的价值。它可以让企业外的人多了解企业内部的动态，也可以把外面的情况介绍给员工，拓宽员工的视野。 这种追寻，对于一个企业而言，显然是值得赞赏的。但在周成建自己这里，却并没有太多自我怜惜的意味，他说，只做自己想做的博物馆。 耶鲁大学管理学院教授陈志武在谈到中美之间的教育差距时感慨：“由于国内教育体系以及教育理念的僵化，绝大多数中国人再好也只能做些技术活，难以在美国社会或其他非华人社会出人头地，这些都很悲哀。”而在中西方的企业大学之间，这样的差距必然也会存在，周成建寄望于美邦大学这样的民营企业大学能够尽可能给予员工、学生和社会一种除了技能之外的思辨能力。 比如，中国的企业和品牌，不管是江浙、广东还是其他省份，都很难建立真正有影响力的品牌价值。所以，难以通过品牌赚更多钱，只能“卖苦力”。除了所谓的法治制度、产权保护等等问题，难逃干系的另一点就是中国教育体系的教学方式和教学内容。 这张小报不仅是信息的发布者、企业舆论的引导者、企业文化建设的参与者，还是企业、员工、合作伙伴和消费者的交流平台。稿件组织方面，不仅有编辑人员的自采稿，还广泛征集员工和消费者来稿来函。尽可能广泛地获得信息，为舆论引导工作打下基础；内容策划方面，报社编辑人员不断创新突破，逐渐形成每期推出“主题策划”的风格，写作上由简洁的新闻消息体裁，逐渐丰富到评论、综述、通讯、侧记等新闻体裁。 <h3>美特斯邦威报</h3> 中国的增长之路走的很快，于是“民族复兴”的话题在新世纪被越来越多地提及。尽管增长与发展之间的分歧日益扩大，但丝毫不影响这种情绪带来的快乐和亢奋。 在他看来，美邦的博物馆正是这样的文化所在。不光是集收藏研究、陈列展览、对外交流和员工教学于一体的服饰文化研究、展教机构，也是一座以人为本，多媒体传播的服饰文化展示中心和服饰研究专业人士的资料中心，更是对企业员工和青少年进行科普素质教育、爱国主义教育的优良场所。 美特斯邦威大学的前身是集团培训中心。顺应企业发展需要，推动经验型管理向知识型管理的转变，集团决定在培训中心的基础上筹建美特斯邦威大学。2005年1月6日，美特斯邦威大学筹备办公室成立，由此开始了紧锣密鼓的大学筹建工作。 在美邦迁往上海之前，其所在的温州不仅孕育了举世瞩目的民营经济，也催生了雨后春笋般的企业报。办报纸是一种古老的宣传手段，但对于中国的民营经济体来说，这却是一种充满现实意义的文化指向。 这是一次调动社会各阶层力量的狂热大搜寻，美特斯·邦威服饰博物馆前后投入2000余万人民币，共征集到30多个民族的服装、织绣、银饰及织机、缝纫机、熨斗等贵重物品，合计5000多件。尤为珍贵的是征集到已故著名文学家、中国服装史研究泰斗沈从文先生服饰研究的遗作手稿，可谓镇馆之宝。 全馆最吸引人的当属“衣冠王国、至尊气象”板块。嘉庆年间的十二章缂丝龙袍、咸丰年间的缂丝加绣祭月龙袍、乾隆年间的藏青织金妆花缎过肩蟒袍、道光年间的纱地平金纳纱绣金龙彩云纹朝袍和光绪年间的红缎刺绣花卉纹“富贵春秋”氅衣，在陈列柜中一字排开，尽管年代久远，衣物色泽有些黯淡，但仍充满皇室贵气，也体现了中国传统服饰的最高水平。 <small>一个时代的人们不是担起属于他们时代的变革重负，便是在它的压力之下死于荒野。</small> 博物馆只是美邦对文化诉求的一个层面。文化的本质实在庞杂。服饰文化同样如此，有的人喜欢西装革履，有的人喜欢峨冠博带；有的人爱听歌剧，有的人痴迷相声。在现代社会，这都是个人审美选择，和而不同，没有高下优劣之分，也无可指责。现代文明的发展方向，是兼容并包、百花齐放。 周成建的文化旅程，也借鉴了这种时髦而大势所趋的方式。 在当今的产业进步中，企业文化已经成为企业发展的内生动力。好的企业文化能够为企业的长远发展、快速发展提供强大的支持。《美特斯邦威报》自创立以来，一直把企业文化建设的宣传作为重中之重。从1995年开辟的“名牌战略”、“渠道战略”等专栏，到如今对企业新愿景“美特斯邦威要成为全球裁缝，为全球消费者提供新时尚的生活体验”的深入诠释，《美特斯邦威报》在上情下达、下情上传的职责上肩负使命。 <h3>博物馆</h3> 据周成建自己所言，现在博物馆还太小，由于面积限制，许多东西没有拿出来。他们要把总部的物流中心腾出来，也做成展馆。按计划，未来他们的总部除了办公区，就是博物馆了。 惠普商学院是一所完全面向市场、针对外部客户提供培训服务的企业大学。自成立以来，惠普商学院以其独有的“实战性”（课程全部是惠普公司优秀管理经验的总结及提炼，有极强的可操作性）而著称；摩托罗拉大学则主要为供应商、客户和“战略伙伴”提供培训和咨询，建立摩托罗拉的战略同盟，下设领导力和管理、质量、营销、供应链、工程等学院；西门子管理学院既为公司内部员工提供培训，也为外部企业提供培训服务，还特别设置有针对西门子合资企业的职业教育和商务培训；成立较晚的IBM中国渠道大学则提供集软体、硬体、服务、行业和管理为一体的综合服务。 在展厅徜徉，还能看到月亮山地区苗族百鸟衣、海南黎族双面绣贯头女衣、织锦筒裙、花腰彝族刺绣女长衫等各民族服饰，体现了各民族不同的服饰文化；也能看到民国时期的服装变迁——长袍、马褂、改良旗袍、各式袄裙……展现了这一时期中国服饰文明的多元追求和繁华景象。 历史学家许倬云先生说：“（观察历史）有一个苦处，盲人骑瞎马，夜半临深池……你看举世滔滔，都在做错事情，都在做糊涂事，但是你叫不醒。”这无疑是一种悲剧，对于企业而言，觉醒和文化、品牌等等动人的要素往往也迷失于中途，这和大历史的悲剧分毫不差。但悲剧的另一面，是伤悲的消解作为一个命题永恒存在，总有人在想方设法扭转局面。 更重要的是，所有这些细节都被当做一种文化基因来看待。从旗舰店到目标人群的文化习惯，再到企业自身的博物馆和大学、报纸，一切都说明了这样的命题：一个新的美邦，一个在变革中追寻未来、虚实结合、系统成型、由人到企业的美邦正在浴火重生。 在这种世纪情绪的感召下，2004年前后周成建和美邦的当务之急，就成了留住文化的根基，在旧有的黄历中继承且恪守最真实的精神遗迹。 然而，这还不是终极目标。企业大学，在周成建眼里似乎还应该具备更深远的社会学意义。弥漫中国的教育失败论已经众人皆知，但造成这种现象的原因又如此令制造业的从业者们深感纠结。 美特斯邦威的文化苦旅，到了2004年已经开始抽枝发芽，这一切，与经济数据无关，只是一个“裁缝”对服饰文化和产业未来的谨慎描摹。 然而，发达和理性的教育则在于教给人成熟的思辨能力。自托儿所开始，老师就给小孩很多表述的机会，让他们针对某个问题各抒己见，发表自己的看法、谈谈自己的经历，或者跟别人辩论。另一方面，就是科学方法的训练，多数校区应该在学生在小学四五年级时就教育他们掌握科学方法的实质，而不是刻板单调的授之以鱼。 2005年底，美特斯邦威大学在上海宣告成立，这是第一家以企业名字命名的中国民企大学。开学的第一天，到大学上课的第一批学生是美特斯邦威来自全国的加盟商、供应商和生产商。周成建表示，目前企业实力有限，只能针对内部员工，但实力足够强大后，向社会开放是不可避免的，他的目标就是像许多跨国大公司那样办大学。 中国社会正处于转型时期，尤其是经济领域面临很大的挑战。现在提得比较多的是要把中国建设成为创新型国家，然而，实际情况是我们要将国家建设成创新型国家，却面临更多的艰难。 当然，这是一件牵涉到诸多结构因素的极其困难的假想。但另一方面，全球化给这种假想的实现带来了契机。在没有全球化时，中国人不知道这些，但现在时代变了，跟其他文化、教育背景的人在一起，就知道彼此的竞争优势与劣势了。学校对国民进行的教育是影响深重的一个关键链条。 <h3>大学</h3> 第四篇 全面转型（2004—2008） 第十五章 从枭雄到世家 周成建曾经无法掩饰的暴烈性格，让他看上去俨然乱局草莽。事实上，在一片混沌的局势下，也只有这样的角色能得以存活。关键在于，随着三十年的改革路走完之后，当初的这批企业都面临着新的问题，此时，企业家们需要全面转变。 尽管有人说沧海横流方显英雄本色，但在这些英雄背后的潜移默化才是历史的真实。谁尝试着改变，谁就有了把握新局的主动。而在我们这个遽然变迁的时代里，不变的结局，往往是跌落水下。 历史不会抛弃任何人，任何人也逃不出历史。每个人无往而不在历史之中，每个人每一天都在创造着历史。 <h3>告别温州</h3> 周成建多次回溯过往的历史，在发现别人的同时也看到自己。2000年前后的一段时期内，他对此尤为着迷。在那些剧烈变革的岁月里，他轻而易举地找到了许多问题的答案，也寄望于借此找到自己的方向。 这些往事中最令周成建动容的是1992年的那个故事。带着“市场经济”这剂良药的总设计师，以一种决然的姿态给未来的中国划定了出路。于是，人们知道了，“市场经济不等于资本主义，社会主义也有市场”。 市场的魅力是迷人的。对于深处这场剧变中的周成建们来说，这同样是令他们夜不能寐的新鲜场景。然而，岁月的跨度，随着总设计师的逝去也正在让这个曾经生机胜过一切的市场不再具有如此深刻而立竿见影的魔力。 温州作为第一批因市场经济而魔术一样实现增长的地方，却在数年之后面临着新的选择。这也是周成建这样的裁缝必然要面对的抉择——离开温州，去远方，找寻新生。 此时是2004年。这年早些时候，在全国服装行业工作会议上，题为《紧紧抓住和用好重要战略机遇期，大力推进中国服装名牌战略》的行业工作报告认为，中国服装业已经完全有条件进入大力发展自主品牌、提高产品附加值的名牌战略新阶段。 美邦也迎来了改弦更张的新阶段。这一年，美特斯邦威25亿元的销售额和2000多万件的年销量，让周成建在整个服装业界名声大噪。然而服装行业的整体美梦却在沉沉不醒的途中遭遇了不期而遇的霜降，接下去的2005年，中国纺织服装业的外部环境出现动荡，国际贸易摩擦不断，巨量的外销订单陷入僵局。在这样善变而无法捉摸的境遇中，大多服装企业生死难测，一批规模不足的工厂直接倒了下去。 逆境中的奇异增长则再度成就了周成建。就像他后来说过的那句话：“一定要找市场，千万不要找市长”。市场在他眼中，始终是1992年的魔法棒。12年后，当我们的市场经济遭遇困难，美特斯邦威却以46亿元人民币的销售收入，与整体的颓败显得格格不入。顽强的逆势增长，似乎也为数年后美邦选择在金融风暴中逆流上市的胆略埋下了种子。 良好的势头，让周成建更加明了一直纠结难平的那个想法——将总部迁往更大的一线城市，上海。 现在回头来看，不禁会产生这样的疑问，如果2000年以后的发展不这么顺利，周成建会不会还执着于迁往上海？这究竟是一种固执的追求，还是别有心意的谋略？ 在最终决定离开温州的时候，周成建确实抱着犹豫和矛盾的心态。对于服装业而言，美邦当初的根据地，温州，已经形成服装区域性基地，温州服装经济体系也正在发生转型。当地企业的规模化学习和提升也已经提上了议事日程。 然而，正是这种规模化、高度同类化的发展模式，让周成建看不到美邦这样的“异类”企业突破的希望。这是最终让美邦下定决心的因素。 去上海，除了地缘上的亲近，更重要的还是出于品牌的考虑。 相比于厚重的北京和繁复的广州，上海属于古老历史下重获新生的经济城市，国家给予了很大的政策支持，而当地的服装企业存在规模上不去的弱点，这给了美邦一个千载难逢的机遇。对于生产存在缺陷的市场而言，服装行业应该向品牌、风格化发展。这正是美邦的安身立命之本。 在上海，美邦可以获取的不仅是一线城市的国际化与风格化，更重要的是通过一座城市可以将过去十年习得的商业文化持续放大。 2004年的上海，刚刚从SARS的阴霾中走出来。科学发展观开始全面推行，GDP增长目标调低了，更重要的是质量。但城市基础设施建设的热闹景象却并未因此偃旗息鼓，反而大干快上。据称，这年上海一市开动的起重机比整个欧洲还多。周成建即将前往的城市，除了翻天覆地的建设，还有和他一样来自温州的炒房团。 也许是因为全国人大通过《宪法修正案》，私有财产的保护入宪，进一步刺激了房地产作为私有财产的可靠性。此后，房价进入几何级数的疯狂上涨周期。更令人咋舌的情节在很多企业家的灾难结局中频频上演——唐氏兄弟的“德隆集团”资金链骤断，庄家神话就此破灭；号称“江南猛庄”的金信信托，随伊利集团MBO受阻，董事长郑俊怀落马牵连而陷入全面危机；托普集团的宋如华扔下他在全国数不清的园区和高达30亿的财务黑洞，出走美国从此杳无音信。 乱象之中的美邦，似乎并未动容。或许是身处不同行业，或许周成建本人并不热衷于如此狂热的资本游戏。美邦走的路看起来虚拟骄狂，实际上仍旧踏着传统行业的扎实步调。 在这样的心态下，不难理解他在离开温州时说的那句话，“要将温州当做企业的后院和大本营”。在骨子里，美邦并非贪多求大的激进型企业。而温州，在追寻市场的周成建看来，早晚要迎来产业的重新洗牌。 在温州服装行业中常有的一种现象，就是温州生产的服装大部分销往外地，其销售对象主要是外地人。温州服装企业也往往偏重在外拓展业务，很少在本地建立销售网络、打响品牌。 在周成建看来，温州人不爱温州服装，究其原因，还是温州服装质量、款式和名气不如国外服装。 美邦在温州最大限度地尝试了这种突破，推出500多个品种的系列服装，面向温州市民，开展优质服务。局面就在美邦看似“不走寻常路”的运行中轰然打开了。 温州的市场巩固之后，一个现实的问题浮出水面——离开似乎成了“世界裁缝”的必然选择。另外一个显而易见的原因也不难理解，浙江作为服装业大省，品牌的突破一直困难重重。 一位温州本土的服装企业家说：“世界上几乎所有知名的服装品牌的产品都是在浙江生产的，说明我们的产品质量已经不错了。但没能做到让消费者一提起衬衫首先想到我们的品牌。” 同质化导致浙江多数大、中、小服装企业集中在加工领域竞争。根据浙江省服装行业协会调查，很多中小企业受品牌知名度不高、开工不足和服装价格走低等因素的影响，效益远不如大型企业。 在离开的前夜，美邦或曾对此流连难舍，周成建也或曾夜半梦回。作为从此出发的一个奇迹，美邦的所有线索都在温州丝丝入扣。然而，更远大的结局和难料的未来，还是让这家特立独行的企业选择了继续行走。走下去，同样的局面，必然会有不同的答案。 <h3>角色变换</h3> 中国近代所遭受的痛苦回忆，曾经让几代领袖都将“赶英超美”设定为一雪前耻的目标。谁曾想，“GDP超英梦”，在2005年不知不觉地梦想成真了。资料显示，2005年，英国的GDP为2.03万亿美元，而同年中国的GDP增长9.9%，GDP总值达2.24万亿美元。 问题的本质当然没有这么简单，在表面的数字优势背后，中国经济结构的调整依旧需要全力以赴。在这年持续进行的调整中，民营经济再撼光华——国务院发布了《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，这就是后来所称的“非公36条”：允许非公有资本进入垄断行业和领域，并承诺为它们提供融资上的支持。然而在五年之后，这一文件还在中央的一再强调下迟迟得不到实质突破。方向总是好的，相比于飞快的数据增长，我们看不到的变化也在慢慢进行。 美邦作为民企，这种变动在企业内部则显得全面而迅速。这年，随着公司正式举办“美特斯邦威上海总部启用庆典仪式”，标志着公司以上海为核心的“二次创业”正式开始。 早在2005年年初，系统化的转型也已开始，从企划、设计、生产到店铺运营开始全面实施“品类化经营”；6月起，全面提炼和规划公司的企业文化，正式确定将借助文化的力量打造“百亿企业、百年品牌”的宏伟战略目标。 美邦的转型一方面是企业自身的行为，另一方面也不难看出，正是出于对整个大环境变化的适应，周成建这一批创业者需要进行角色转换。 就在“非公36条”出台后不久，有观察家就指出民营企业需要跟进的地方，“首先是老板必须转变角色，必须结束那种传统作坊式、储备式、积累式的个人行为操作观念。服装行业基本都是私营企业，企业老板的思想对企业的影响巨大，他们不转变，行业就无从谈及提高；当老板在企业意识和企业标准管理意识形成与提高之后，接下来应该针对自己的企业特点，建立并带动企业中层领导的整体提高。” 而实现这样的转变，对于整个服装行业来讲，意味着全面转型。 随着企业整合和系统化的逐渐建立与完善，将提高整个产业结构促进良性互动。实际上，这给中国服装行业的发展提出了新的课题。这个过程决定了，整个行业的发展重点是“细化”。包括企业管理、产品以及品牌定位、营销、货物流通、行政管理、人力资源储备、从业人员的整体职业素质及行业标准等所有的内容。企业的细化推动行业的细化。行业的细化推动社会商业经济的细化。 在今天的世界经济发展过程中，中国作为新的经济增长点，在强势经济占主导地位的情况下开始细化。 显然，在未来的时间里，中国依据它的地域特点和经济发展特点已经不可避免地形成了广阔的经济投资环境，并成为了未来投资的热土。这种发展格局被世界很多权威经济学家预测为至少可以持续10~15年，而服装行业在可能发生的剧变也就自然成为热点中的热点。 从社会经济学的角度来分析，以私营企业为代表的服装经济得到了快速发展，但这种快速发展使得服装行业中的生产、经营品牌运作以及从业人员素质等方面，相对于其他行业落后一些。 随着转型的进行，一些振奋人心的消息也在传来——北京燕莎友谊商城售出一件单价48万元的裘皮服装，实现了中国服装业“让中国时装卖出高级小汽车价格”的梦想。 这个消息多少有些虚妄的色彩，但却实实在在地映衬着这年的服装业转型梦。接下来的事情，取决于无数个周成建这样的“曾经枭雄”，他们的重生将决定着一场关乎全行业的涅槃。 <h3>枭雄们的涅槃</h3> 多少年前，市场这只看不见但魔法迷幻的巨手，当它正式成为中国经济的动员力量之后，在中国被屏蔽了数十年的市场机器猛然加速，摧枯拉朽地疯狂运转起来。随即而来的是美邦和其他狂飙突进的企业，在巨大的风浪中脱颖而出的喜讯。然而，多少年后，这个喜讯又让人产生了迷茫的情绪，高速增长的背后，是企业大佬们不得不为的转型。这几乎成了一个自然规律。 国家的涅槃又何尝不是如此？2006年的元旦，中国宣布废除《农业税条例》。有着2600年历史的“皇粮制度”正式终结。据权威专家测算，农户的四口之家，不过减少了260元，但它的实际意义远远超过这个数字：农业税的征收成本很高，因收税恶化官民关系，得不偿失。同时，农业税征收，基层政府的积极性在于可以搭车收费，现在把农业税连根拔起，搭车收费也就无所依托。更大的意义在于，这是将来一系列扶植农民政策的开始。 令人兴奋的是，这个变化和很多年前的那次熟悉的变革一样，是一个宏大社会改造计划的一部分。春节前后，胡锦涛提出要建设的社会主义和谐社会，应该是民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。 2007年3月底，中国的外汇存底8751亿美元，超越日本，位居世界第一；10月20日，中国工商银行在香港和上海同时上市，此为人类历史上最大一笔IPO；5月20日，三峡大坝完工。 然而，一场完美的涅槃必然会遇到阻挠，相比于企业的转变，国家的转变更加艰难。在美邦所处的上海，一场变动边缘的暴风骤雨呼啸而至。 政商名人不少被请去“喝咖啡”，一部分人再没有出来；9月24日，中央宣布解除陈良宇职务。《纽约时报》第一个向全世界发布了消息，也向世人宣示了中共和中国政府推行“新政”的决心。 在这般巨大的变革面前，经济重回快速轨道，包括2007年在内，中国经济已经保持了四年两位数的增长。财政收入达到史无前例的5万亿。从地方“两会”到全国，民生话题成为热点和焦点。各地的政府工作报告中纷纷出台“保障民生、改善民生”的有力措施，在有关社会保障、公共卫生、教育、扩大就业等与民生密切相关的社会发展项目优先安排，公共财政投入的力度明显加大。 中国改革的原始动力，是积聚起来的国人民意。“和谐社会”建设，无疑为进一步的改革，找到了坚实的民意基础。 风火运行的新政在实施两年之后，出口退税率在2007年初下调在即，纺织服装业期待国家式的“涅槃”，然而结局究竟如何，无人知晓。 先是纺织品出口退税率从13%下调到9％，接着，服装出口退税率也从13%下调至11％。不少纺织品服装出口企业因此面临更大压力，亟须实现结构调整，完成从粗放型生产向集约型生产的转变。 对于出口退税率下调，最痛苦的莫过于企业。有企业家说，出口退税率下调直接影响到企业的利润。然而企业利润的降低并非无计可施，专家指出，从长期来看，服装制造和外贸公司似乎只有转产具有高附加值或高科技含量的出口产品。但是从短期来说，转产又是个不太能实现的目标。 又有专家说，从短期来看，考验的是企业的议价能力，但从长远看，会促进企业产品升级换代，促进整个产业结构的大调整。 这就是企业的“涅槃”——痛苦而必须为之的“现代化企业转型”。 原因再简单不过，一个公司的管理是否实现职业化，决定着企业能否逃开“创始人离去即衰亡”的定律。如果企业管理无法脱离创始人的自然人格，如果企业的整体利益和持有人的私利无法厘清，企业就永远不是一个可持续发展的“法人”。 即便这一步得以实现，企业成为无限延续的经济体，如果股权和产权得不到来自公权的保护，同样也无法长久。 纵观周成建这批企业家，他们的企业在2006年前后面临的不仅是产业方向的涅槃，首要的难题是架构模式的转变。与发达国家的家族企业相似，中国家族企业也规划化地诞生于传统制造领域。以纺织服装业为例，国内纺织服装家族企业形态既有夫妻型、兄弟型，也有父子型等，其中父子型是一种相对稳定的家族结构。 观察家们分析，中国民企第一代创业者在最初进入上升期时，要在政治和经济之间、现代与传统之间穿过危险的独木桥。而随着全球经济一体化加快，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的这种巨大隐喻又加上了本土化力量与国际化力量的博弈。新的矛盾使“民企二代”在父辈行将退出历史舞台之际，不得不注重现代公司架构转型。于是我们发现，新的掌门人习惯于那句已经泛滥的腔调“与世界接轨”，同时依靠品牌与资本运营，创造出适合世界的产品。这是家族企业的第二次创业。 周成建和传统的温州商人一样，伴随美邦不断壮大，公司家族化痕迹日益明显。 IPO前，公司控股股东一共只有两个，一个是上海华服投资有限公司，另一个则是周成建的女儿胡佳佳。不管公司架构如何复杂，控股人向上追溯，依然只是周成建和胡佳佳两人。 对于这种独特的产权结构，周成建不愿意做过多的解释，只是强调目前这个架构是在2000年公司注册之前，甚或在1995年之前就已经明确的方向。 在面对家族化管理的质疑时，周成建坦言，“我的哥哥是分公司下面一个行政后勤的科长。无论是家属还是普通员工，在美邦任职关键的问题取决于适合不适合。我不回避家人在公司任职这个事情，更不反对家族企业的管理。” 美邦是私营企业。私营企业有“三灵三关”之说。“三灵”是优势：机制灵活、信息灵通、行动灵便；“三关”是难关：排座次、论荣辱、分金银。 很多家族企业，因“三灵”而崛起；因“三关”而失败，上演了一幕幕“上午上马、下午‘下课’”的闹剧，发人深省。 周成建用足了“三灵”；同时摒亲戚、亲属于领导层之外，从根本上杜绝了“三关”可能造成的危害，率先荡开家庭企业的藩篱，这是中国民营企业的一大超越。 周成建事父母至孝，奉兄弟至尊，夫妻相敬如宾。但在公司用人上倡行“任人唯贤”。 颇有意思的是，邦威公司的内部却亲情洋溢，俨然一个大家庭。“四海之内，皆兄弟也”，周成建对来自五湖四海的员工视同兄弟姐妹，举个明显的例子，每逢佳节，你如果找他，请别去他家找；建议你去员工宿舍找找，他一般都在那。 周成建常这样说：家庭是“小家”，公司是“大家”；任人唯亲，只顾了小家；任人唯贤，才顾了“大家”。任人唯亲，是封建时代“家天下”的遗毒。有两个家庭企业的命运给他很大启发：比尔·盖茨大胆启用外人，总经理也由外姓担任，自己家族只占一小部分股，结果上下同欲，一跃成为全球首富，富可敌国；而日本的八百伴企业，一直实施家族化管理，“家长”一言堂，视其他职工如无物，严重挫伤了员工积极性，企业丧失后劲，最终，这个曾红极一时的“日本零售商业旗帜”资不抵债，不得不于去年宣布破产。 据手下人称，大老板周成建是一位雷厉风行，坚韧不拔的人物。只要求结果，不讲究手段，霸气十足，纪律严格、赏罚分明。这种秉赋，暗合中国历史上反复出现的枭雄之辈。 现在，枭雄显然在寻求涅槃的方向——逃脱专制主义的窠臼，一人决断开始向全面制衡的和谐型企业转变。 第四篇 全面转型（2004—2008） 第十六章 “裁剪世界” 以中国而论，20世纪后半期的历史，对整体转型的影响在于，元老革命家绝大多数在十年浩劫中遭受苦难，使他们成为体制的受害者并进而大彻大悟，转变为坚定的改革者。 而在世界范围内，没有国家的变革色彩能与中国相提并论（当然，也不似中国有如此多需要变革的细节）。而对于中国的企业而言，在变革的中心向世界扩散，无异于闯入一个充满了希望的真空。一场巨大而前所未有的转型，笼罩在整个世界的上空。 在这场动人心魄的进程中，美邦的故事已经有了续写的理由——“世界在我们的手中，形状由你我裁剪。” <h3>先做国内的领袖</h3> 根据权威部门的数据，2007年全年，中国领军服装企业累计完成服装产量202亿件，与2006年同期相比分别提高了15%。 与此相应的一个倾向是，中国服装产业资源迅速向大企业转移，这些企业队伍壮大的同时生产规模并未扩张，反而呈现收缩趋势，企业发展方向已经由追求规模效益的成本路线转向谋求高附加值的效益路线。受到政策、成本、市场等因素影响，中小企业，特别是加工型中小企业遭遇生存危机。 很明显，这种趋势也是历史的必然。这就是规模化转型，这种事实在服装业显得较为滞后，这与服装业的整体积累和量化有关。在其他行业内，规模化转型几乎在新世纪之初就已经完成。 以我们熟知的财富故事——刘永好的新希望集团为例，从1982年开始，刘氏四兄弟以1000元人民币做起点，先是养良种鸡，后改成养鹌鹑，到1986年其原来的1000元膨胀成1000万元。虽然起初的成长得益于现代养殖技术与运输技术，但真正让刘家兄弟腾飞的还是猪饲料生产、运输与销售。1988年刘氏兄弟开始转向猪饲料市场，推出“希望牌”1号产品，到1990年3月，其月产量达4500吨，成为西南地区最大的饲料厂。 1992年开始，希望集团面向全国进行规模性并购，先是在湖南、江西、湖北和四川收购了4家国有饲料厂，随后5年里又兼并、收购了40余家，到2000年在全国共收购、新建100多家饲料加工厂。此时，希望集团在饲料业的规模已是势不可挡。 在美国的工业化过程中也有许多类似的故事。比如，在1881年美国南部的北卡罗来纳州，一个名叫杜克的人发明了制造香烟的机器，当时人工卷烟最多一天一人能卷2000支，但杜克的机器一天能卷13万支。随即，杜克收购了南部乃至全美的卷烟厂，成立了“美国烟草公司”。杜克接下来的挑战是如何通过广告来扩大对香烟的需求，从而开了美国大众商业广告的先河。 今天中国的销售行业也有不少成功的“规模化”故事。华联超市和国美电器已经在彼此的零售领域中势不可挡。这些规模化零售公司的直接效果之一是消费者能更便宜、更方便地买到物品，对消费者和创业者是双赢。 这说明了一个问题，要实现国际化，先做好国内的行业领袖。无论周成建再怎么低调，这个目标在实质上客观存在，做“世界裁缝”的雄心壮志足以代表其领袖视野。 在浙江大学EMBA班，有一天老师对周成建说：“你是个真正的总裁……总裁缝”，每当这个时候，周成建总是笑眯眯地听着，既不反驳也不承认。作为国内最大休闲服企业美特斯邦威的老板，一个从小裁缝做起的民营企业家，周成建确实总是在为自己的企业量体裁衣，谋划未来。 在他这个总裁缝看来，“领”或“领袖”，在美特斯邦威就是衣服的领子和袖子，领子和袖子必须干净整洁，起到引领的作用。 “导”，作为一个商业领袖，在做决策的时候扮演的是一个导演的角色，制定方向，搭建团队；与员工沟通交流是扮演的是一个导游，把企业的文化和重要信息传递出去；有时候还要自己去当演员，就是自己也必须遵守公司的规章制度，例如每天必须准时上下班。 “力”，从一个服装品牌来说，它需要三个力的支持：技术力、文化力和艺术力。 对品牌的重视和专注，促使周成建总结出美特斯邦威品牌的三个支持力：技术力、文化力和艺术力。他认为，从技术力角度来说，是如何提供一个物有所值的产品——对专业技术的追求；从艺术力角度来说，更多的是一个外在的美，它不是功能性追求，而是对外在时尚性追求；从文化力角度来说，服装背后诠释的内涵。 针对中国没有世界级服装品牌的现实，周成建立志要在国际上创立一个具有黑头发、黄皮肤、黑眼珠特性的服装品牌，就必须使其具有丰富的东方内涵。为此，他不惜付出几千万的血本建立美特斯邦威服饰博物馆。 如何挖掘中国几千年来服装文化的历史，又如何更好地嫁接融入到品牌的内涵上，作为一个品牌既能捕捉时尚前沿，又将世界先进的文化融合进来，从而更好地诠释中国黑眼睛、黑头发的东方之美。这始终是周成建思考的问题。这种精神的挖掘，不是一种历史的抄袭或转移，而是一种融会贯通，归结一处。 周成建的理想从创业的第一天起，似乎就设计好了样本。直到十余年后，企业的规模化转型进入实际操作阶段，此时外部环境的急剧变化也促成了这种转型。在过去的十多年里，美邦调整着自己的方向，也不断适应着嬗变的外围境遇。 2007年，中国服装产业的纵深发展奠定了一种基调，很多观察家都发现，深水区的变革将决定中国服装产业的未来格局。 伴随着新一轮国内市场重新洗牌而来的品牌和市场细分不仅仅局限于品种、档次、区域的进一步细分，更表现在以产品风格和消费群细分为特点的深度细分。主要体现为品牌在市场中的横向细分，即同一品种或相同档次产品层中通过产品风格和消费群进行的横向再细分。市场被拉平，占据各个市场位置的品牌个数将被摊薄。可以看出，新一轮细分的竞争焦点是文化、创新和研发，最终的目标是销售收入和市场份额，差异化之剑在这一时期格外锐利，缺乏科技投入和市场研发的盲从行为，在这个市场机遇和挑战面前都将十分危险。 国际品牌运营商也将陆续登陆中国，不论是品牌化运作还是资本化运作，都将为中国服装市场注入国际化经营的新鲜理念。 随着GDP快速增长、扩大内需政策的实施等，目前国内服装市场呈现增值增量的成长，物价指数的上升更加有效刺激了外贸型企业转向国内市场，导致品牌个数急剧增多，市场竞争压力加剧，品牌更迭速度也将加快。另外，海外品牌也将成为新晋的强有力的竞争者。 “内忧外患”，这从来都是领袖需要警惕的现状。但警惕并不意味着匆忙和复杂，事实上，无论做事做人，周成建都追求简单。做企业，他始终在休闲服装行业耕耘，没有往外跨出一步；做人，他甚少社交，除了跑步和看看时事新闻，几乎没有别的爱好。 “做企业要静心”，他总结，“只有心静下来，才能洞察到大事小事，才有可能发现问题，才有可能不断去捕捉机会。” 因为静心，他与许多行业“没了缘分”，在上世纪90年代初房地产热的时候，很多浙江服装企业都兴奋地扑向房地产领域，尽管有很多人鼓动，也有不少企业当时赚了大钱，但周成建一直没动窝，他告诫自己要耐得住寂寞，“远大目标，务实眼前，每天把简单的事情做好不容易”。 因为长期坚持每天跑步，而这又是他唯一的爱好，周成建对跑步很有体会。 他把坚持六年跑步的运动经历和公司的成长过程做一个有意思的比较：在创业时期是一种短跑，百米跑要求的是一个最快的速度；企业十年后，现在开始行走，步伐要正确；接下来是马拉松赛，需要耐力的支持。这样才有可能把企业做得更好。 “现阶段来说，行走要步伐标准，步伐不标准就白走了，现在就是制定标准的时候。”周成建说，“第一阶段你要跑得很快，才能超过别人。未来肯定要保持耐力，需要有很多系统来保持这个企业的持续力。” 美邦是时尚的，但周成建的爱好似乎不那么时髦。据说周成建除了工作之外的惟一爱好就是跑步。在上市前一个星期，他去参加潘石屹的Party，但显然对眼前的灯红酒绿、虚情假义感到不自在，拂袖而去。 更令人诧异的是，周成建没随时扮演自己企业的形象代言也罢了，竟然用着一条上有大大的“h”标志的国外奢侈品牌皮带。他振振有词，“用这个是为了感受别的牌子比我们自己的差多少。” 仅仅两年后，美特斯·邦威终于明确展露了对不满于做国内领袖的雄心，周成建说，“这么多年我只会做一件事情，那就是做衣服。我一直告诫自己要耐住寂寞，要做世界的裁缝。” <h3>拿什么实现国际化？</h3> 国际化曾经是个遥远的预言，当变革之门一夜之间打开之后，这种潮水奔涌之势被新机制的强大动力迅速催生。转眼之间，一个渴望内外兼修的新国家似乎要被打造成功了，而国际化的色彩，裹挟着恐怖却又喜悦的情绪，在企业的惊慌与冷静中，夺门而来。 服装制造业和品牌的国际化是这场交锋中的第一个风口浪尖。 1978年，皮尔·卡丹来到了中国，在北京开了一家西餐厅，举办了第一场真人模特时装表演。很快，皮尔·卡丹成为中国最知名的法国男装。这种品牌效力在全国范围内延续到1990年代中期，当一线城市开始步入奢侈品牌竞争时，在太原这样的二线城市，一个皮尔·卡丹专卖店仍然可以卖出上千万的年营业额。 反观中国的服装制造，总是与机遇失之交臂。上海APEC峰会上，那么多权威人士身着唐装，但唐装的品牌是缺席的。过去几年，蒙牛老总每年都穿唐装在央视春节晚会亮相，但他不知道身上的唐装是什么牌子。 品牌国际化的道路，要点在于——洞察消费者的内心。一份来自专业调查公司的品牌服装调查数据显示，中国有53.3％的消费者比较倾向于国外的服装品牌，倾向于国内品牌的仅占16.7％，洋品牌表现出强劲的名牌姿态。 中国服装品牌的现状是：“品牌”退化为标签，更多的仅是代表名字，缺乏独特的品牌内涵和个性。体现在市场行为上，就变成了大小专卖店的疯狂减价，最后是“你有我有全都有”，靠低廉的价格取悦消费者。 更要命的是，尽管中国当代企业家都是开放社会的产物，但是，当这些企业家拥有了财富之后，有相当一批人似乎成了开放社会的敌人。最明显的例证，是今天的中国企业家普遍迷恋官商勾结，而官商勾结，毫无疑问是开放社会的死敌。 今天的中国社会，无疑在享用开放带来的分红。然而，当开放逐渐步入迂回之中时，原先并不以为然的信息屏蔽、道德制高点、僵化思维等现象日益凸显。企业家不用说做世界品牌，就是在国内要做好品牌也需要克服重重壁垒。 那未来呢？还有希望改观吗？当然有希望。面对世界强手林立的服装行业，中国品牌需要厘清头绪，实现走向世界的夙愿。 迎面而来的就是中国服装品牌需要“年轻”，对于休闲服装行业更是如此。和美邦类似的所有服饰品牌，都在竭力年轻化。问题在于，年轻的方向各有不同。事实上，不止休闲服饰，任何品牌都需要年轻化，除了受众的青春感知，还意味着品牌的更新换代。新的元素和日复一日的维护工程，无疑是复杂艰巨的。一旦企业望而兴叹，品牌老化、僵化带来的后果就是渐渐为人遗忘。另外一个奇怪的现象就是，知名度很高，但认知度很低。这正是品牌老化的表征。 那些著名的品牌故事都指向同一个终点：要获得强劲的生命力，就需要有与众不同的个性定位。大多数创业者都知道，广告明星代言是树立品牌的便捷途径，但这条路并非万能之路。即便真的有万能模式，当所有人都蜂拥而上，最终千人一面的时候，胜出的依然是另辟蹊径的人。悲哀的是，根据不完全统计，两年来，为国内服装品牌代言的各路影视、体育明星就达到100多人次，结果如何呢？成功的品牌代言屈指可数。 问题就出在对品牌的理解上，代言人是不同的，但他们的表情和表演似乎如出一辙。这导致产品要成为独特的“那一个”无异于天方夜谭。没有无缘无故的成功，也没有无缘无故的失败。要做国内服饰行业的领袖，需要的不止是简单的复制，而是挺立潮头的尝试与探索。 这种探索本身就是最宝贵的品牌故事，而这故事又具有口耳相传的话题性。 世界上最著名的珠宝品牌卡地亚的故事始于1847年，他让人们相信他是拿破仑堂妹钟爱的珠宝；著名汽车品牌劳斯莱斯进入中国市场时宣称中国的红旗牌汽车是仿照他们做的，但红旗车从无到有的仿造却成为一种特定情境下令人荡气回肠的记忆；瑞士手表很少配备质量说明书，但它的电视广告和平面广告都在讲述一些余味悠长的动人故事…… 美邦的故事，周成建的故事，也会成为美邦服饰背后的精神力量。一个企业家，他的个性以及制度化的企业理念，就是最好的品牌广告。一个宣称要做“世界裁缝”的创业者，他的团队也必然打上“裁剪世界”的烙印。从这个角度观察，美邦的故事决定了它的明天是与平庸绝缘的。所有悲欢都将以一种出人意料的方式，演绎这个脱离了简单标识、代言人、广告的品牌故事。 美邦需要消费者的遐想，正如周成建给予他的团队和受众的那个理想：“做世界的裁缝”。稍加思量就知道这是个独一无二的想法，也是个大胆的想法。而勇敢和大胆，正是年轻人最崇尚的品质。 一切都在于我们进入了一个个性消费的时代，像美国消费者协会主席艾拉马塔沙所说“我们现在正从过去的大众化消费进入个性化消费时代，大众化消费的时代即将结束。现在的消费者可以大胆地、随心所欲地下指令，以获取特殊的、与众不同的服务。” 这个时代的到来，是无可回避的历史必然。随着物质生活水涨船高，人的价值观念也在寻求新的与众不同的突破。与此相伴的就是，受众所期待的世界是兼容并包同时充满各种可能的客观存在。产品的格调也进一步摆脱中正雅和的古老特性，转而渲染现代主义的文化色彩和情感色调。 上海有一家“组合式”鞋店，货架上陈列着7种鞋跟，9种鞋底，鞋面的颜色以黑白为主.搭配的颜色有50多种，款式有近百种，顾客可挑选出最喜欢的各个部位，然后交给店员组合。个性化的选择让消费者有了DIY的支配感，他们在等待的不是自己选定的产品，而是所有符合个性的要素组合。 这是最突出的个性化营销。消费者选购商品时完全以“自我”为中心，现有商品不能满足需求，则可向企业提出具体要求，企业也能满足这一要求，让消费者买到自己的理想产品。 要做好国内的品牌领袖，然后才有可能国际化。这是合理的逻辑，对于服装行业，这种选择似乎颇有点顺水行舟的意味。一个品牌的诞生可以在千百种偶然中取得，但一个品牌的国际化却只有一种必然。 美特斯·邦威在2007年先后推出了“越中国越时尚”的民族系列产品和倡导绿色时尚的环保时尚产品，在市场上取得了成功。同时，在官方网站上开辟的“时尚顾问”栏目也是美特斯·邦威一个很新颖的举措，成为品牌与消费者进行沟通的一种方式，这对一贯求新求变的年轻人具有很大的吸引力。 这是美邦具有领袖意识的一种体现，这也是一家期待国际化的企业不断重复的步骤，探索，再探索。身处一个受众成长和环境骤变的现实世界，美邦的选择在很大程度上代表着产业的整体感应能力。 几乎是先天的设计，美邦在中国的诞生可以视之为幸运，将此延续下去的是幸运背后的努力。中国服装行业比任何一个国家都有优势，上游是世界的制造大国，下游则是庞大的消费人群。但是，中国没有一个品牌成为世界上有影响的品牌，中国大部分市场被那些90％在中国制造的国际品牌所占领。 这是一个需要领袖企业不断拿来自我激励的时代。 而我们的国家也在遭受各种意味深长的挑战。加入世贸以后三年，土耳其、美国等国炮制出《伊斯坦布尔宣言》，矛头直指中国；2005年中欧、中美爆发纺织品服装贸易摩擦；2006年，中国服装业者被冠以“抄袭者”，被拒绝于国际展会门外，2007年全球范围掀起了“中国制造”质量风波，中国制造仿佛成了洪水猛兽。 在困境中跋涉，意味着有一种跋涉的理由，始终令人感到光明的感召。让所有中国企业家感到困惑的地方在于，在改革的路上，所有的机遇背后都隐藏着痛苦的抉择。 即便从2004年以后，转型的呼声日益高涨，但仔细分析，在跌宕起伏的服装业中，有些数据显得尤为耐人寻味。一是全国大型零售企业服装销售额的增幅达到了20%以上，但是，零售总量却并未如此；二是中国服装业的利润总额、企业平均利润总额分别实现了稳步增幅，行业利润率也在增长，与人均利润率增幅遥相呼应的是劳动生产率也达到了两位数以上的增长。 这表明，身处困境中的中国服装企业调低了企业的年度增长目标，但市场的回升和回落速度往往出乎预料，难以捉摸。 周成建们需要思考和面对的难题很多，最疲于应付的就是大环境的晴雨难测。这决定了美邦向世界进军之前，首先要赢得稳定的国内产销状态。 同样在2007年，国内产业“梯度转移”拉开帷幕，沿海地区和内地省份面临重新定位，而2008年，中国服装业陷入了又一个“寒冬”。似乎每一个“冰封期”都是新思想理念的孕育期，第三次产业升级则会在冷暖交替之际再度到来。 就在2008年，境外服装品牌尤其是奢侈品牌纷纷进入中国淘金，美邦这样的国产服装品牌如此真切地感受到了这种巨大压力。伴随着LV巨大的箱包造型不久前在杭州亮相，LV这一奢侈皮具及服装品牌又一次成为了中国强劲消费力的证明。 随即而来的，就是一场国产服装品牌与国际服装品牌的战争。 2007年9月底，中国服装协会宣布启动第二届中国服装品牌年度大奖。报名参与的服装企业达到300家，壮观的场景还是让人惊叹国产品牌的内在力量。但守住胜果并谋图突破却并非易事。除了高端产品的积贫积弱，外国品牌对于低端市场的蚕食速度也越来越快。在低端市场，仿制的国外品牌也大行其道。 在北京西单华威大厦，从事服装生意十多年的严先生新开了一家服装店。店名和装饰中没有中文，衣服也同样。每年5月、9月，严先生会去深圳和香港进货，所谓进货就是在当地的服装大市场淘货。 严先生说他淘货有两个标准：“第一就是上面最好没有中文，第二就是标牌上最好有意大利、美国等某公司授权的字样。‘去中国化’的衣服好卖一些，因为感觉不土。” 这种诡异而看似无解的情绪，让中国原生态品牌的成长困难重重。这也是改革三十年来，以成本优势进入国际化的选择带来的衍生品。改革依旧在继续，美邦的下一步，将赶上第二轮改革的深度，把握时间赋予企业的巨大光荣。 实际上，品牌的奥义正在于时间的宽广。树立大品牌，西方用了几十年甚至几百年的时间，甚至动用了整个国家的力量。比如意大利，这个被认为盛产奢侈品的国度里，原创品牌的发展除了自身创造意识和设计师队伍的发展，更重要的甚至是举全国之力的扶持。 著名设计师吴海燕说：“伦敦的一场时装发布会要几百万美元，这对刚发展起来的服装品牌来说是非常巨大的投入。” 而日本三宅一生等服装品牌走向世界，与整个国家、整个行业的支持是分不开的。在三宅一生等品牌的带动下，日本的服装行业的发展非常迅速。所幸的是，这个时代为期盼成为领袖型企业的创业者们提供了类似的境遇，即便波折无可避免，但大方向已然既定。 “在中央推进名牌战略的方针下，这个大环境越来越好”。中国服装协会的官员如是阐述，这种战略方针是必要的输血，而企业自身的力量则是决定未来的造血。正是这样一种品牌之路，让美邦这样的原创服装开始对未来抱以极大的期望，现实来看，未来确实值得憧憬。 一种鲜明而略显激烈的观点是，“没有品牌，或者只有小品牌，我们永远只能用1万件衬衣换一个LV的手包。”这种观点并不代表美邦要把服装卖出天价，但作为品牌价值而言，这确实是无法避免的一个世界性的主题——向上游进军。 第四篇 全面转型（2004—2008） 第十七章 2008逆风者 2008年是改革开放的第三十年，人们似乎可以在遍布各类报章的往昔照片和文章中看见自己的身影。对于大多数人来说，这所有的一切他都经历过，成为他的生命的内容，三十年历史就是个人成长史。 三十年对于人类来说太短暂，对于国家来说很宝贵，对于个人来说，就是全部的生活，曾经的青春与年华逝去，爱恨情仇和成败得失，都在欢笑与悲叹中引人怅惘。 在这种饱含千百种情绪的背景中，金融危机的爆发将国家卷入一片犹疑。值得庆幸的是，人类历史上每次最伟大的变革，往往都是在衰退或者严重的危机中产生的。 在逆风方向中实现全面转型的企业，将带动其发展体系向更新的方向前进。 <h3>困顿中的奇迹</h3> 中国步入深水区，利益分配方案改革迫在眉睫。然而，就在“和谐社会”正欲起步时，天灾人祸接踵而至。2008年开春，百年一遇的雪灾，侵袭南中国。停水停电、交通受阻、大量旅客滞留车站和机场，长期在超负荷状态下运转的交通电力系统，几无回旋余地。 影响更深重的是股灾。美国经济还在恶化，次贷危机继续引爆，引发欧美大批银行倒闭。中国在外部因素和大盘股增发的压力下，股民心理崩溃，一路高歌的中国股市开始急转直下，从2008年元旦到9月中旬，沪深两股市22万亿财富灰飞烟灭。 这一年，在困顿中，中国的整体奇迹还在延续。GDP超30万亿，由于人民币升值，GDP人均超3000美元。 在美邦，奇迹也在持续着自己的光环。但快速增长的另一面，是周成建“一人王国”模式的滞后性。很多投资者都告诉周成建，他做得最不好的事情就是职业经理人没培养好，总是一个人管理企业，这样企业是做不好的。听取建议的周成建开始放权，将工作交由两个事业部的老总。 “但到了9月26日，财务总监汇报财务报告的时候，吓我一跳，我创业15年来，出现了唯一一次第三季度出现负增长。后来把这个财务报表一层一层的剥下去，越看我心跳越快”，周成建将此形容为“切肤之痛”。 现实说明，也许现阶段的美邦还离不开周成建。危急之下，还是在他的策划下，美特斯·邦威的业绩得到了挽回。然而这次波折让周成建有了新的思考：“同样是这个货，同样是这个市场，最后用不同的方法，为什么产生一个完成不同的成果和成效？我们找职业管理者，首先看是否懂得把握相关的市场机会和资源，这是非常重要的；其次要有一个主人翁心态，主人翁不只是简单的承担责任，而是具有主人翁式的洞察力和敏感性。”也许，如何使用和管理职业经理人，是未来周成建面临的一个难题。 2008年年底的时候，更大的难题——金融危机来了。但这似乎没有阻挡上海美特斯邦威的来势汹汹：1.84亿元拿下南昌、丹东两家店铺之后，又马不停蹄地展开5000名员工的招聘计划。“商业地产的景气度问题对美邦服饰来说就是机会，把握时机进行渠道投资，相信产生的价值会很大。”周成建说话时就像一个专业的市场分析人员。 事实上，除了需要不断攻城略地式的扩张之外，身处快者为王的快速消费的服装行业，如何在最短时间内在市场上推陈出新，满足消费者“喜新厌旧”的需求，对美邦服饰而言亦是至关重要的。 这也是美邦能在困顿的大环境下实现逆势增长的根本原因——快者为王。 以一件标价400元的针织衫为例，从设计出厂到被摆上货架，美邦服饰经历了一个怎么样的流程，又如何保证衣服被摆在货架上的时候仍旧不会过时？ 一开始，美邦服饰会做出针对市场的商业企划，确定下一季的亮点和重点。之后，进入到纺织服装行业高附加值阶段，设计环节。负责人介绍：“我们这里一共有133名来自海内外的设计师来为消费者设计衣服，设计团队从开始组建到现在一直保持了很好的稳定性，现在具备每年3000多款各类休闲服饰产品的设计能力。” 借鉴了国际快速服装行业龙头ZARA和h&M的做法，美邦服饰的成衣生产环节统统外包。数据显示，目前公司的供应商主要集中在江浙沪地区和广东省。截至2008年年底，公司共有登记在册面料供应商百余家、辅料供应商近百家，成衣厂三百余家。 历经大约几周的高强度开工之后，针织衫的成衣已经完工并被配送和运输到各地的直营店和加盟店。据最新数据显示，美邦服饰共有2641家门店，其中直营店为382家，加盟店为2259家。 至此，这件针织衫经过一路的颠簸，就可以上架卖给消费者了。 但是，千万不要以为到了这里，美邦服饰的经营活动就告一段落了。事实上，这件衣服的销售情况，都会通过ERP系统发回到美邦服饰的调研部门，而反馈的信息可以细化到当天店面的天气情况及这件衣服的具体卖出的件数。 随后，调研部门再将针织衫的具体市场销售情况迅速反馈给设计师们。设计师就会很清楚地了解到这件衣服是否受到了市场的追捧，以及什么样的衣服才是消费者真正喜欢的。设计师们将为下一次的服装设计做出准备。 有数据显示，从1995年创业至今，美邦服饰的订单反应速度从原来的两周缩短到现在的2~3分钟。但是，同国际几大快速服装行业龙头相比，差距仍然存在。 唯一缩小的差距是，周成建带领美邦向“世界裁缝”的目标又进了一步。现在，他可以“明目张胆”地告诉人们，美邦的豪言壮语，并非空穴来风。 <h3>上市</h3> 2007年，周成建在美特斯邦威第2000家专卖店——上海南京东路旗舰店开业仪式上说：“美特斯邦威现在还没有上市计划，因为目前上市的服装企业都是不成功的。我们首要的任务是先把品牌内在的东西梳理好，如果以后美特斯邦威嫁接资本市场，只会围绕今天所从事的服装品牌做大做强”。 然而，后来的事实证明，“美特斯邦威现在还没有上市计划”的言辞显然是“障眼法”。实际上，在2007年中期，上海美邦有限公司就召开了临时股东会，审议通过关于整体变更为股份有限公司的决议。以经审计的净资产4.7亿元为基础折合为股份有限公司股本，计40000万股，每股面值1元，折股后剩余金额计入股份有限公司的资本公积金。这次改制的直接动机就是上市。 2008年3月，上海美特斯邦威服饰股份有限公司的注册资本增加到6亿元，股本总额增加到60000万股。其中，华服投资出资额为5.4亿元，占股本总额的比例为90%，周成建之女胡佳佳出资额为6000万元，占股本总额的比例为10%。 2008年8月，美邦服饰开始了IPO路演推介。 美邦服饰宣称，公司的主要竞争优势体现在对上下游各类社会资源和自有资源的整合能力之上： 在品牌方面，美邦服饰通过细致而科学的品牌建设，专注而系统的品牌推广，借助整合营销的方式已使得美特斯·邦威成为消费者心目中国内休闲服饰的领导品牌之一。美特斯邦威品牌也已于2006年获得“中国驰名商标”称号。 在产品设计方面，借助由133名设计人员和工艺专家组成的强大产品设计团队，美邦服饰拥有每年3000余款的产品设计能力，产品设计开发平衡了品牌和国内外流行时尚对产品的感性要求以及国内销售渠道等客观条件对产品的理性要求，以贴近中国年轻一代为目标，提供整体的“时尚顾问”式的休闲服饰产品设计，同时也注重产品设计的国际化和中国根基。 在供应链管理方面，美邦服饰经过十多年的努力已开发并组织起一条能充分适应国内休闲服零售业情况以及美邦服饰业务现状与未来发展方向的供应链和相应的供应链管理方法，构筑起了强大的供应链管理能力。 在信息管理系统方面，美邦服饰的信息化战略与企业的发展保持着高度的融合，信息技术的运用以及信息化战略的制定与执行均与美邦服饰的业务深度结合，建立了跨越休闲服零售业整条供应链的，并在数据库和软件应用底层完全整合的信息管理系统，对供应链各个环节的信息进行实时的搜集与分析。美邦服饰还拥有大量的软件研发人员和信息管理系统相关人员，是国内休闲服零售业内少数拥有软件研发团队的企业。 本来，美邦服饰股本为6亿股，可以发行25%左右的新股，但由于当时股市受金融危机影响，上证综指已经下降到了2500点左右，价格定不上去。因此，压缩了发行规模，只发行了7000万股，这也是首次发行的最低比例。 2008年8月28日，美特斯邦威股份有限公司在深圳证券交易所正式挂牌上市，股票简称美邦服饰。 已经全面爆发国际金融危机，令国内资本市场冷气袭人，美邦服饰开盘首日表现平平。然而，这并不能掩盖又一个资本财富神话的诞生：按照上市首日收盘价计算，美邦服饰掌门人周成建父女的身价瞬间暴涨，赶超同为温州老乡、2007年胡润榜浙江首富的黄伟。 对于募集到的资金，周成建早做好了规划：15％用于投资It平台，构建B2C网络渠道；85％用于店铺开设。 美邦的上市是整个2008年服装行业少有的亮色。杉杉集团董事长郑永刚也称美邦服饰上市是“服装行业的盛事”，这位“每次出国去卢浮宫，都感慨我们做服装加工，人家定价，梦想中国有世界品牌”的服装业大佬对美邦的上市唏嘘不已。 更激动的人当然是周成建。据说，他在人前大哭了一场。8月28日这天，美邦成功登陆中小板，融资14亿元。当晚的庆祝酒会上，平时极为低调、言谈谨慎的周成建在台上大喊“搞定全中国市场，搞定全中国的消费者”。 需要搞定的东西不止如此，但美邦似乎已认定了这一目标，并且坚信自己终将得偿所愿。 美邦的说法是：“我们公司核心竞争力主要集中在品牌、供应链的管理、营销网络等方面。”从企业的发展历程来看，美邦服饰已经从品牌创立初期的“跌跌撞撞”发展到了拥有独立创新精神的新天地。2007年，美邦服饰在周密筹备上市的途中，也开始将产品细分为“校园”和“都市”两大系列，同时委派了完全不同的设计团队负责两个系列的风格把控。 此举的效果是美邦扩大了受众群，在14岁到35岁消费群所熟悉的157个休闲服装品牌中的第一提及率达35.6%，远高于行业其他竞争对手。在知名度、购买率和品牌忠诚度上，美特斯邦威也都处于行业的最前列。 上市后，美邦“搞定”市场和消费者的想法随之付诸实施，ME&CItY神秘面世。尽管很多人并未在广告宣传片中知晓这个神秘品牌的来路，但签下当红的美国演员米勒，还是让品牌受到了极大关注。 试水多品牌，在实质上也是服饰企业走向国际化必不可少的环节。这一步也使美邦服饰有效地挖掘出了更具有购买能力的23岁到25岁年龄段的消费群市场，拉长了产品线，增加其产品的差异化特征和产品定价能力。 新品牌在后来的经历暂且不谈，当时，这个战略对美邦来说，意味着全新的发展方向。这几乎是这家服饰企业走入未来的关键尝试，可惜，这一步走的过于匆忙。而当时被上市极大鼓舞起来的自信，让周成建的雄心一时难遏，“美特斯邦威用十多年做到今天的规模，有了积累，ME&CItY只需要3~5年就能做到今天的美邦。”这样的说法可能高估了企业的攻关能力，但他的分析看起来合乎逻辑：两个品牌将通过两个事业部来操作，他们共享管理平台、供应链平台、风险控制系统，但拥有独立的店铺系统和不同的品牌战略、业务战略。 直到2009年，为了快速提高销售收入的增长，美邦在多品牌的基础上，开始加大对二、三线城市的布局和拓展。周成建还将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据由公司自己掌握。对这个已经卷入资本游戏的裁缝而言，现在的核心竞争力不是手里有多少资源，而是有多少能力去整合资源。 周成建的眼光毋庸置疑，他身上有一种脱离于中国企业家群体的奇特的清醒。在创业初期，美邦的这种经营模式在温州引起了激烈的争议。很多人认为美邦的模式就是一个皮包公司，但在周成建看来，“这是我的机会”。观察者曾经指出，周成建正是巧妙利用了中国服装制造的特点，规避了生产和销售环节的风险。 而现在，面临资源整合的新局面，周成建的清醒是否能继续带领美邦披荆斩棘通往未来？ 显然，定论还为时过早。一个不争的事实是，与周成建同时起步的一些温州服装企业，如今正身陷“红海”，但周成建却已通向了另一个“蓝海”。2008年，中国纺织服装业的外部环境发生了一些变化：国际贸易摩擦频发，大量外销订单滞后，一些企业开工不足，一些小型工厂甚至走向破产。 一切都在于品牌，就像研究者说的，“没有自己的品牌、销售渠道，对市场没有一定掌控能力的服装企业，都可能无奈地出局。” 上市，是美邦15年历史中最具启示意义的事件，可能也是决定未来走向的界碑。从此以后，美邦的目标除了品牌价值的拓展，又加上了资源整合。这些元素，将共同构筑一个更加巨大恢宏的品牌梦想。 第四篇 全面转型（2004—2008） 第十八章 资源整合进行时 周成建说过这样几句话： 钱不是目标、不是结果，也不是消费品。钱是成就事业的工具。 我不可能成为最有钱的人，但我希望自己能成为某个行业内被认同的人。 裁缝不应只在技术层面，品牌不仅是生产符号，更是对生活方式服务标注。中国人理解的裁缝，现金就是粮食；西方的裁缝是奢侈的量身定做，是全球富人的生活方式与服务标准。 做企业，第一阶段你要跑得很快，才能超过别人。后来是长途跋涉，肯定要保持耐力，你就需要有很多系统和标准来保持这个企业的持续力。 不难看出，言谈中透露出来的自我肯定同时也意味着美邦特有的清晰化、简单化的企业格调，而在成功上市之后，有一句话却显露出有别于这种简单的味道：“今天不在乎你有多少资源，而在于你有多少能力去整合资源。” <h3>资本逻辑</h3> 周成建不是没有经历过失败，但相对于奇迹般的成长，过去的逆境反而显得不足为奇。在创业的十几年里，遭遇的最严峻的环境应该是2008年的金融风暴，但即便如此，美邦还是逆势IPO，并成功募集到了14亿资金。周成建也不是不苟言笑，在上市后，他的话语难掩兴奋：“2008年成功上市的纺织服装业只有美邦一家，零售业有步步高，制造业有九阳，它们都是很优秀的公司。美邦的成功上市，功夫不在2008年，我们3年前就开始准备了，只是结果体现在这一年。” 这句话应该道出了美邦所有的秘密，而就在美邦服饰登录A股市场的当天，ME&CItY品牌发布会在深圳同步召开。周成建快中有慢的节奏似乎只有他一个人玩得转。 十余年专心做一个品牌，美邦的增长不可谓不快。但13年之后才迈出双品牌第一步，这又原委于何？事实真的如同周成建自己说的那么简单，或者是另有隐情？ “我用时间换取空间。美特斯邦威用十多年做到今天的规模，有了这样的积累，ME&CItY只需要3到5年就能做到今天的美邦。目前，这两个品牌通过两个事业部来操作，他们共享管理平台、供应链平台、风险控制系统，但拥有独立的店铺系统和不同的品牌战略、业务战略。” 周成建的思路是清晰的，在做企业这件事上，他无疑有自己的逻辑——不跟风、不着急，但时机成熟的一瞬间又显得过于决断。 “很多年来，我个人的执行力很强，但企业层面老是出问题，创业团队老有人离开。我一直想不明白到底是什么原因，总觉得自己已经把要求说得很清楚，但团队执行并不到位。而团队成员觉得很委屈，自己已经很尽力了，但老板看不到。最后彼此发生冲突，失去信心。” 这些现象已经不是美邦的首次动荡，数次人员变动带给企业的必然有不良影响，周成建自己也在反思：“我认为，是企业对人才的价值评估体系出现了问题。过去，我们考察一个岗位上的人太感性，缺乏可以量化、标准化的东西。我和中国的很多创业家一样，总是希望空降一个职业经理人，给他很多钱，让他解决企业所有的问题。后来发现他做不到，就失去耐心。其实，这也是一个岗位评估不清的问题。创业者对空降人抱有的单方面想象是一个很大的陷阱。” 这种进步不止于周成建个人，他对人的研究和思考只是企业的一部分。 “现在，我越来越理解柳传志所说的‘搭班子、带队伍’的重要性。企业不仅要生产产品，还要生产人才。我很崇拜杰克·韦尔奇，他能够培养出这么多世界500强CEO，而且任何一个人走了，企业系统依然健康运转。” 柳传志式的“搭班子、带队伍”，实质上就是现代企业的人才架构。作为资源整合最核心的部分，人才培养与资本运作同样重要。而直到2008年上市，人们才第一次完整地看到了周成建对于资本的逻辑。这个裁缝出身的企业家，在不断学习的过程中超越着局限于中国企业家群体的共有意识。 学习带来意识层面的改变，但有些东西可能永远都不会变。美邦成立至今，周成建从未引入任何外来投资者。人才的离去曾经被质疑为得不到美邦的股本，而周成建只相信自己的原则，也饱受诟病。然而，周成建本人却表示，多年前他就提出，管理层可以购买股份，但团队没有兴趣，宁愿挣工资。 这是职业经理人和创业者的最大区别，也是资本运作的核心机密：享用成果的前提是共担风险。可以和周成建共担风险的，似乎寥若晨星。 在美邦服饰，周成建与女儿胡佳佳持有公司80%的股权。家族式的“严防死守”能为美邦带来既定式的明天，在周的眼中，是一种合乎情理的逻辑。 “我现在确实持有很多股份，但我是为了拥有更多更广更持续激励人才的资源。太快地分散企业资本，迅速把创业者个人的股份稀释到10%以下，创业者会很快失去经营企业的激情与动力。因为他干的是100%的活，却只有10%的股份，做不好，资本市场还要骂他。他为什么要那么拼命呢？” 外界可不买账，有人颇为直白地说周成建是舍不得，他并不否认，但在他的资本逻辑中，这种不舍是为了将来的舍，“我希望能有更多的机会和空间一代代地去激励人，分配给更多的团队。我希望至少可以分配3至5次，美邦的股权在稀释几次后，我依然可以占到30%到40%。所以，我在股权上一定要掌握可持续性的分配权，否则就是对企业的不负责任。现在对于我来说，不论是股权还是财富，多一个亿少一个亿没有价值，但它们对于我要实现的目标很有价值。” 对于上市后美邦面临的资本光环和陷阱，周成建有自己的判断，“过去5年里，资本的活跃给很多人带来巨大的机会陷阱。那些抓住机会越多的人，今天贬值越大。我很庆幸我没有卷入这个陷阱。但是，如果2007年美邦上市了，我很可能也会卷进去。因为钱多了，会有更多进行资本扩张的冲动。” 资本最大的陷阱，无外乎扩张的冲动。我们知道，无数个发生过或者正在发生的故事，无一幸免都跌入了冲动的暗井。基本上，一个个人色彩过于鲜明的企业家，总是游离于救世主和阶下囚的轮回之中，并且，这种轮回的周期是如此之短，令人惊诧。 而最危险的一个事实是，2009~2010年，甚至接下去的一段时间里，这种投资陷阱和民营企业家拿着大把钞票四处投机的心理将成为历史最高点。财经作家吴晓波在一次演讲中说过这样的故事： 他在苏黎士的时候得知一个双立人牌的压力锅可以卖到1600欧元，出口到中国甚至能卖到2000多人民币。惊讶不已的吴晓波回到杭州以后，巧遇苏泊尔的老板。我们知道这是一家和美邦一样出身于温州的民营企业，最辉煌的时候做到了全球第三。吴晓波就和这位老板交谈，结果老板笑笑说，我已经把苏泊尔卖给一家法国公司了，卖了二十多个亿。然后拿着这笔钱去投资房地产，老板说“那个钱多、钱快，政府对我很好。” 这就是中国民营企业家的现状。吴晓波痛苦地说：“中国实业家的心已经乱了，大家都在投机。原来还安心做一个自行车、做一双袜子，现在根本没有心思了，因为实体经济的回报率太低，而资产泡沫的诱惑太大。” 美邦也很有钱，2008年上市以后更是如此。周成建在如此迷人的宏观资产泡沫的包围中会不会也把持不住，转而去投机？现在看来，他还是更愿意做好自己的本行。正如他自己所言：“一个创业家最难得的是，清楚地知道自己的定位，把握住自己的节奏。美邦正面临机会陷阱背后的机会。” 而对于充足的现金流，美邦并没有投入到诸如房地产之类的行业中去。如此选择谈不上对错，但对周成建自己而言，却是在刻意坚持品牌梦想，这样的民营企业家思路是值得尊敬的。 “现在，美邦资金充裕，战略清晰，消费者向我们倾斜，上游厂商和我们一起不断提升核心竞争力。2009年到2010年一定会是美邦的大发展之年。” 反思过去十多年，周成建也很有感触，在经历了六次人事震荡后，原本以坏脾气而出名的周成建，开始意识到，“规模变大脾气变小”的重要性。有熟悉他的人评价说，作为一名企业家，周成建逐渐变得成熟、职业，这种应变能力为美特斯邦威的进一步成长带来更大的空间。 周成建看得也很清楚，“这么多年我只会做一件事情，那就是做衣服。我一直告诫自己要耐住寂寞。美邦要做全球的裁缝。” 周成建邀请了王石和牛根生担任美特斯邦威的独立董事。 在王石看来，周成建像极了蒙牛的牛根生，一个是从小养牛，至今未离开这个行业；一个是从小当裁缝，一直把企业做大做强。 “美邦有点像服装业的蒙牛。”既然被誉为服饰界的“蒙牛”，当被问及是否有想法效仿蒙牛董事长牛根生，将自己的股权捐献出来时，周成建显出了对企业不容侵犯的执著，“如果捐献出股权会让公司比现在走得更好，一定会这么做，但目前公司还要他带领着去开发那余下的95%的市场潜力，所以现在还不捐。” <h3>多方求索</h3> 上市带来的是企业的全面转型。对于周成建个人而言，最大的变化是露面的机会越来越多了，他说的话也越来越直白：“我们太热爱美特斯邦威，我们对服装太有激情，有人说我们已经坠入情网。态度决定成效，价值决定选择，美特斯邦威专注于休闲服饰品牌的经营，决不心驰旁骛。” 不可否认，周成建对美邦的情感，不啻于父母对子女的呵护。这也是改革初年诞生的民营企业家的共性，他们凭借一己之力，在痛苦而艰险地将各方资源整合过后，最终将企业抚养长大。经历过的那些波折，和企业家本人早已融为一体。 美邦的成长，也许在外人看来并不曲折。但背后的滋味，又何尝没有隐秘的痛楚。以美邦的品牌为例，如果周成建在赚钱和做品牌之间做一个选择，大多数人都觉得应该选择前者，种种现象也说明，美邦赚钱的机会比做品牌的机会更多。但痛苦的地方在于，周成建显然不希望短期的圈钱行为让美邦的品牌迟滞不前。这个矛盾几乎是不可调和的。 于是，当所有人都关注一方面的时候，美邦选择了另一方面。 事实确乎如此。美特斯邦威将IPO募集资金的85％都投入到渠道建设，心无旁骛。周成建清醒地意识到，美特斯邦威的特色就是坚持没有特色的服装行业，并将其做到极致。这首先来自于裁缝出身的他对服装的热爱，“这种激情至少还可以保持十年”。 虽然从财务资料上看，美特斯邦威现金流一直比较丰饶，对供应链的整合工作2002年就开始了，但上市融资无疑是一次更强力的推动。 除了现实终端的继续铺设，周成建也准备用上市募集资金的一部分开始B2C网络建设以及渠道拓展，“15％用于投资It平台，构建B2C网络渠道。”正在实施的战略是购入核心城市和地段的商铺物业产权。“大家都喜欢说百年老店，其实就是长期的购物场所，我们现在百分之百的男装加盟店铺是租赁的，虽然我们的平均租约在7年左右，但总会到期的，这种不确定因素会面临较大挑战。” 拥有产权的店铺是周成建眼中破解不确定的有效途径，而另一个引人注目的变化是，IPO募集资金的大部用于建设的首批近70家店铺全部是旗舰店和形象店，他表示仍将继续采取“特许加盟和直营销售并举”的商业模式，待项目建成投入运营后，年销售量预计将至少增加1000万件。 2009年是美特斯邦威大肆挥舞支票本的一年，花费近10亿元“囤积”全国商铺让美特斯邦威一举成为服装业内的“标王”。这一方面说明美特斯邦威很有钱，而另一方面则表明，美特斯邦威对投资商业地产的看好。 在这近10亿元的投资中，包括美特斯邦威在浙江、福建等六省买下的约3万平方米的6处商业地产，涉及金额达到7.85亿元；在上海等16个省市租下的33处门店，门店的总面积超过6万平方米，涉及租金1.47亿元。 如此大规模的投入，显然，美特斯邦威有其战略需要，不仅仅出于所谓的升值前景。 过去，美特斯邦威服饰曾经做过一个测算，在国内休闲服市场膨胀式发展的同时，国内经济持续增长，及地产价格持续上升，会使得国内优质商铺的租金持续增长，一些城市尤其是一线城市的租金年增长率高达30%以上，这将严重影响休闲服企业的盈利状况。而通过采取长期租赁或者购买的方式，获得稳定的店铺资源能够减少租金快速上升带来的成本压力，确保持续的盈利能力。 这成为美邦热衷投资商铺的传统理论基础，但在2009年并不算低价的商铺环境中大肆“囤积”商业地产，则有美特斯邦威短期的现实考虑。 2009年，美特斯邦威启动了第二品牌“ME&CItY”的建设，这个将全部采用直营店模式操作的品牌被美特斯邦威寄予厚望，实际上，美特斯邦威在2009年“囤积”的绝大部分商铺都将用在“ME&CItY”身上，为ME&CItY直营店扩张打下基础。 这是美特斯邦威整合市场的野心表现，也是其致力服装零售，获取最大服装业务利润的战略体现。 通过“囤积”商铺，及大力拓展ME&CItY的市场份额，美特斯邦威被认为正在学ZARA掌握自有渠道，完成直营转型。这将是一个巨大“调整”，不差钱的美特斯邦威正处在进行时中，一些果断举措表明，美特斯邦威已将自己视为最终的赢家。 渠道的架设不容迟疑，而关乎企业运行的供应链整合是另一个方向。供应链的整合，很多人的理解只是物流的速度，在周成建眼中其实是从纺纱织布到裁剪缝制、物流、店铺陈列，最后到消费者手中，整个环节的衔接。中国服装加盟网行业的货品周转大概是180天，美特斯邦威已经做到70天。 美邦的速度，始终是秘而不宣的核心手段。但在不断流逝的光阴和千变万化的大环境中，转型的步骤却并非一日之功。曾经的许多记忆，都到了需要改变的时候，即便我们皆知，变化与稳定是天敌，但更多的情况是，变化的目标是换取更长久的稳定。有时，变化的甚至是企业最初的核心环节。 <h3>初试“重型化”</h3> 美邦最初获得成功的核心环节是虚拟经营，但2008年上市之后，美邦也在尝试着“重型化”。“服装就应该像面包一样生产。”周成建在参观过快速时尚服饰巨头ZARA的生产线之后，得出了这样一个看起来早成定局的结论。这意味着，“白手起家”甚至“无中生有”的模式，似乎到了改变的时候了。 早在2002年、2003年时，美邦曾经沉浸在沾沾自喜的情绪中，认为自己没有什么对手，但是今天来看，即使“虚拟经营”的模式创新，也不是独门武器，很快就能被模仿。如今同样来自温州的森马、高邦、拜丽德等品牌的虚拟化道路走得很快。“轻资产”已经成了当下一个流行词汇。另外，来自欧美的h&M、C&A步随ZARA在上海滩头开业并引起了服装界和消费者的高度关注。 而ZARA这样的服装业零售巨头一般均以直营店为主要销售模式，来获得稳定的店铺资源。周成建也早就认识到了这点。2001年至2007年，美特斯邦威直营店的年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店29.95%的年复合增长率。而在募集资金的八成中拿出85%来在重要城市购买和持有50家商业物业，虽不符合美特斯邦威一向秉承的轻资产策略，但适合当下的美特斯邦威发展需求。 更实际的情况是，目前“ME&CItY”和“美特斯·邦威”这两个品牌还是共享店铺资源，而这两个品牌本身有其差异性。定位在中高端商务休闲的“ME&CItY”品牌与生俱来的一个使命就是提升“美特斯·邦威”的品牌内涵，以改变其低端休闲的形象，它最大的市场机会在于中国职场新人和中产阶级对服装的需求。 “ME&CItY的机会在于国内类似品牌不够强大，国际品牌尚不了解中国的市场，或者说他们并没有特意为中国市场进行布局、设计、管理。”周成建自己不断强调，这一品牌并不是一时心血来潮推出的，实际上它作为美特斯邦威的都市系列已经尝试了3年，“现在ME&CItY的供应商已有上百家，原来只给国外大品牌和奢侈品牌代工的工厂，也都开始为ME&CItY品牌代工了。”国际贸易环境的转变也为周成建带来了利好。渠道必然要带来的改变是：“从2009年春夏开始，ME&CItY会有独立的店铺。” 回头来看，美邦的所有扩张和尝试，似乎都是自己和自己的博弈。正如周成建自己所言：“没有看到对手，就是我们自己最大的对手。” 而具体表现就是他在2008年开始的店铺扩张计划。与前阶段单纯依靠加盟商开店不同，美特斯·邦威曾经计划在2009年开出100家直营旗舰店，另外，他也计划拥有部分生产能力，希望能直接掌管20%左右的店铺和生产能力。 此外，周成建不断强调2008年的美邦要在整体不振的环境中加强“内功”。这包括对品牌文化内涵的进一步挖掘。公司上市以后，周成建除了关心美邦的股票，也一直苦于找不到企业和中国古老服装文化底蕴的对接途径，目前仅限于将服装的一部分logo用中式刺绣来表达。而这种中国元素也被报喜鸟、七匹狼等国内品牌广泛运用。 问题依旧很多，解决问题的，有时候其实是时间。周成建曾经为匆忙付出过很多代价，他需要充足的时间去思考。更紧迫的一个命题似乎是对“不走寻常路”的修正。 这就是由轻资产慢慢进行重型化，由休闲服饰的实业慢慢转向“实业+投资”的复合经营模式；同时，美邦在品牌标杆的选择中由原来的班尼路、真维斯等转向ZARA、h&M的世界A类服饰品牌。走寻常路的背后，或许是美邦与周成建的成熟。 成熟起来的周成建，正在按部就班地施行“实业+投资”模式。 美邦在店铺的扩张中已经凭借着资本的优势开始涉足商业地产。2009年美邦就花费3.7亿买下成都“京都大厦”，这些商业地产正在让美邦的资产慢慢由轻变重，而且，按照美邦当初在招股说明书上的承诺，美邦店面的平均面积将达到1400平方米，而这与ZARA（平均店面1128.9平方米）、h&M（1201平方米）处于一个水平线，可以预见的是未来美邦的商业地产扩张速度只会继续甚至加速而不会停止。 只不过，在“实业”方面，周成建还遭遇到了一些出乎意料的问题。 副总裁李金代于2009年12月因涉嫌受贿罪被浦东公安机关批捕，而其涉案的缘由是在美邦店面的开拓中收受贿赂，导致公司利益受损。 李金代的事情从另一个角度反映出了美特斯邦威在2009年跑马圈地，购买店面这个重型化转变中需要警惕的风险。在美邦的2009年规划中，开足马力将新店面大幅度蔓延的任务如此重要，甚至占到了2009年美邦投入最大的部分。从当年第三季度的财报来看，净利润下降的14%，最重要原因就是购买店铺从而导致的业务稀释。按照规划，2009年应该完成68家店面的开设，其中直营店31家、加盟店37家，而在前8个月，美邦服饰就已将39处商业地产收入囊中，超过目标68家的一半。如此大规模的店铺扩张、巨大资金的投入，加之美邦强势的品牌力，其中的巨大利益诱惑和可能导致的种种负面效应也可想而知。 同样是在2009年12月，美特斯邦威正式对外发布公告，宣布与兵装财务、西安信托共同组建长安基金，这也预示着美邦正式开始参与资本投资业务。只不过美邦选择的是和别人搭档，并从稳健性的基金投资开始，而且以3300万涉足基金更多的是在尝试。相比于雅戈尔李如成亲自成立投资公司进行资本运作，虽然收益将大打折扣、但风险却降到了足够低。不过，中国的资本市场总是容易让人们疯狂，即便是久经沙场的商界老将也难抵诱惑。正如李如成当年所说，“当看到资本市场中一天所赚的钱抵得上干服装一辈子的所得时”，我们不难理解曾经屡见不鲜的那些疯狂故事。 美邦在能否在大规模转型的同时，抑制住非主业的投资冲动和诱惑，能否真正践行其投资理念：不投资不赚钱的项目；不投资能赚钱但力所不逮的项目；不投资能赚钱而无人运作的项目。这将是美邦在走寻常路中不犯寻常错的关键。 第五篇 新的起点（2009—） 第十九章 十五周年，打造国民大品牌 2010年，距离1995年在妙果寺登上时代舞台的周成建，整整十五年。时间的长度似乎淡化了过往的各种滋味，而美特斯邦威的品牌则通过了众多考验，逐渐接近企业家梦想的新台阶。发生在过去的那些关乎增长的数字，已经无需赘述。美邦的成长显然做了最好的说明。 美邦的品牌认知是从一线城市而来的，但周成建从妙果寺发迹的经历却让他对二线城市的前景和美邦品牌分量并不忧虑。事实上品牌进军二线城市，反而有助于扩大品牌知名度，提升品牌形象。因为信息化道路和现代科技，已经将世界紧密联系起来，二线城市与一线城市之间的信息鸿沟已不复存在。在中国沿袭着“先富带后富”方针的路径下，极具市场潜力的二线城市将会成为新一轮城市发展的焦点。 “按照现在的发展速度，规模以上企业的内销比重到2010年底将达到83%；内销将是中国纺织服装产业最重要的一个战场。”2009年底的时候，中国纺织工业协会副会长孙瑞哲如此预测。对于美邦这样的企业，显然明白中国市场对于自己意味着什么。 这是一场时不再来的历史机遇。有服装从业者在接受媒体采访时曾说：“连续上调的纺织服装出口退税，表明政府帮扶企业渡难关的坚定态度。退税率每提高1个百分点，我们出口1美元可多退0.07元人民币，每月就能增加60万到80万元纯利。”有的企业已经付诸实施，并在重庆、宁波、吉林这样的城市建立分支机构，在提高产出能力的同时，生产成本大幅缩减。 1978、1992、1995、2010，这几个数字对于中国和美邦，有着特殊的含义。从整体而言，三十年以来的政治、商业、文化、社会大转型其实就是让中国从传统的权力社会向现代共和社会转变。在此途中，扬帆远航与触礁搁浅轮回交替。每次变革都留下了一个关口，在这些关口的身后是曲折的摸索，前面则是新的世界。 于是，美邦选择开拓二线城市作为新的发展之地，便具有了一种大国民的品牌思维——没有局限于眼前，而是用更长远的目光，将自身的发展锁在了将来。即便国际大品牌，也并非固步自封，放弃二线城市。以我们耳熟能详的LV为例，自1992年在北京王府饭店开设第一家分店后，LV就陆续在中国其他城市开设分店，除去北上广深等大都市，温州、成都、青岛、厦门、长沙等二线城市也不乏LV的分店。毕竟，对于一个品牌来说，谋求更广阔的市场占有永远不是坏事。 事实上，即便没有此种预言，美邦也一直在做着“国民大品牌”的豪迈梦想。他们当然希望，在企业十五周年之际，能为这个梦想打开新的局面。 甚至有人已经有了这样的论调：21世纪的竞争基本单位不是企业，而是城市。 幸运的是，我们现在站在新时代的关口，并且有幸目睹一场新变的实现。 与此同时，国内市场的品牌集中度也进一步提高，二三线城市市场的发展为优势品牌提供了良好的发展契机。规模以上企业统计数据反映出大企业、优势企业趋于好转的生存状态，同时暗示着更大量的规模以下企业的生存窘境。 改革开放30年，服装产业作为重要的民生产业，总量增加了53倍。数字不仅说明了30年来中国纺织服装业所取得的巨大成就，同时也承载了中国纺织服装业的光荣与梦想，记录了一代代中国纺织服装人的汗水和付出，彰显了这个产业自身所具有的独特魅力。 美邦的十五年，沧海已化作桑田，但往事却并不如烟。与中国改革开放的三十年相比，美邦的故事是一种案例。中国作为整体的成长显然让人痴迷，然而作为服装行业的异类，美邦的诞生曾经令人费解，它的成长则更令人痴迷。 看起来，故事才刚刚开始。 相对于一个时代而言，十五年是很短暂的，对于国家和企业都是如此。另一方面，因为遭遇了一场历史契机，这短暂的十五年里又装载了那么多的内容。从小小的裁缝铺做到了挂牌上市的企业，美邦已经很成功了。众所周知，这种成功不仅源于周成建和他的团队苦心经营，更源于神情激荡的时代赋予。 计划是完美的，实施起来仍然需要耐心和眼光。美邦从北上广深这样的大城市向“100万人口”级别的二三线城市渗透，正是出于“国民大品牌”的发展方向和价值判断。 2009年，在金融危机的影响下，为中国贸易流通领域作出巨大贡献的数量庞大的服装专业市场尽管在一定程度上也受到波及，但未曾影响他们升级换代和扶持自主创新的决心和信心。由于其大部分市场定位在中低端，且绝大部分市场始建于上世纪八九十年代，服装专业市场硬件设施相当落后。随着这些年大众整体消费水平的提升，升级换代的要求已提上日程。 美特斯邦威在既定的方向中，已经围绕“国民大品牌”的目标做出了系统部署。系统，对于美邦十五年来的成长，始终是一个关键命题。过去的难关留下的不止是百味杂陈的回忆，还有荡涤过后的核心力量。这些力量，关乎企业的过去、今天和未来。 美邦已经在接近这种速度了，这都得益于对商业模式的考量。而商业模式，是伴随美邦的过去与未来的核心要素。 2009年初，东亚银行（中国）有限公司沈阳分行与沈阳五爱集团有限公司达成意向，为其提供3亿元的10年期商业按揭贷款，全部用于市场的改扩建工程；3月，西柳中国商贸城项目开工建设，标志着辽宁海城西柳服装市场向“多元化”经营迈出了关键性的一步；6月，为提高购物环境，解决“停车难”问题，北京百荣世贸商城完成了停车引导系统的改造任务；9月，在江苏常熟服装城内，又一家服装市场——天虹服装城开业。它的开业为常熟乃至江苏女装搭建了一个专业孵化品牌女装的优秀平台；11月，山东即墨服装市场建立和完善了独有的监督网、管理网、信息网的“三网”运行机制，率先建立网络化监管体系。 这就是我们所谓的新关口。可以看到，从此时开始，国家在和商业、企业打交道的过程中，也在积极寻求新的变化。在宏观环境下的商业投资将启动整个行业的新革命路程。 众所皆知，服装行业的竞争非常充分。一个品牌，在具备知名度和增长预期之后，进一步拓展市场的目标城市就显得弥足重要。品牌是城市化进程中一个无法避免的课题，对于任何行业都是如此，而品牌的长期增长必然和城市的未来趋势呈正相关。品牌锁定一批正确的、具备增长潜力的城市，将从成本、产业链条、可持续发展、品牌生命力延续等多个方面共同塑造企业的明天。最关键的部分在于，这样的举措决定的是整个国内市场剩下的“95%”。 <small>美特斯·邦威的路才走了5%，还有95%的事情需要我和我的团队去做。</small> <h3>方向既定：国民大品牌</h3> 历史学家眼中的历史往往并非真的历史，只有创造历史的人才知道真相。过去的三十年间中国发生的变化让所有国民都感同身受，而美邦人感受到的是更为具体的十五年。 <h3>十五年往事不如烟</h3> 对于美邦而言，他们要密切关注本行业以及他国的商业模式。其实这种变通并非新事。当大多数的服装公司将他们的生产外包出去时，ZARA却牢牢控制整个流程，并通过互联网来加速处理顾客的需求信息。他们只需两周就完成产品的设计，尔后将新产品送进服装店。 当然，服装品牌转战二线城市，是总体上的策略。在企业自身的发展框架下，需要考虑诸多细节。比如，服装品牌进入目标城市之前，决不能拍脑袋定计划，而应该对目标城市和当地消费者进行充分解读：其品牌定位、所倡导的文化是否跟整个城市的文化氛围相符，是否符合当地消费者的消费习惯，是否能够针对当地实际情况推出新的款式、在价格上作适当调整…… 很多品牌并非忽略了这种趋势，但在思维上无法转变。在他们看来，定位高端的品牌，把店开到二线城市显得“跌份”，担忧消费者在心理上无法接受。 除了眼光的判断，美邦进军二线城市的时机也已经成熟。2008年中国的纺织服装企业经历着“阵痛”，国家相关部门为此连续两次上调纺织服装的出口退税率；无论是中央的十七届三中全会，还是国家为了应对全球性金融危机的影响，而出台的扩大内需保增长的十项措施，都涉及到了小城镇建设为倾向的城市化进程，这必将调动起这些市场的巨大潜力。 最重要的事情，往往显得飘渺，就像美邦的品牌诉求。当大多数民营企业都焦急地寻找新的投资模块和赚钱手段时，美特斯邦威还在苦苦坚守品牌价值。看似虚空的信仰，实际上决定着未来很长时间内的战略布局。可惜很少有人看到这一点，或者看到了，却不能坚持。 目前来看，中国一线城市的市场几近饱和，而一大批二线城市正在跃上历史舞台。随之而来的，是具备了成熟性的二线城市市场。这些城市的消费力、价值观念也正在随着全球化和国民化进程稳健提升。对于中国的服装品牌来说，将二线城市作为其发展、扩张的切入点，已经成为共识。特别是在以宁波、温州、珠海等一大批长三角或是珠三角为代表的地区，更是如此。而决定市场的关键因素在于，这些二线城市的人均收入比一线城市增长还快，空间也更大。市民阶层相对富裕，手中可供支配的现金也增多，并且没有一线城市高昂的生活成本。如此一来，他们更有花钱的欲望和能力。如果服装品牌摒弃“非大城市不入”的狭隘思维，向“下”落脚，或许会获得企业的新世界。 这是一个资源重新集结的时代，从前三十年的历程中闯荡而来的品牌，理应为此感到兴奋。这也是美邦值得铭记的岁月。 资金的应用是另一个大问题。美邦选择重点进行终端扩展和新品牌的推广，金融危机以来的尝试已经证明这种选择的可行性与困难点。执着的周成建似乎并没有放弃当初的选择，其间因由并不简单，关键在于时机的把握。幸运的是，周成建固然执着，却不偏执。他不是那种一朝风生水起，一朝兵败垂成的片段式企业家。 美邦目前的销售网络建设已经成型，而新销售网建成、宣传费用投入和公司品牌新思路的延展会显著加强品牌渗透力，保证公司未来业绩较高的增长。在这样的背景下，短期的费用成本压力不会影响长期的发展态势，有评论家预测，美邦业绩将在2010年后充分释放。此外，公司进军二三线城市，预计年净利润3.5亿元。 第五篇 新的起点（2009—） 第二十章 何以待明日：美邦“核心力” 卡尔·波普尔在《开放社会及其敌人》中说：“与历史主义毫无怜悯的命运观念相关，我们频频发现一种神秘主义的成份。”历史本身是现实的，企业难逃此命。当人们在迅疾的企业成长中感到不可思议的间隙，也会不自觉地感受到神秘氛围。 美邦的故事中，这种神秘意味曾经甚嚣尘上，周成建也时时激起与此相关的各种遐想。关于美邦的各类细节，观察者们产生过难以捉摸的揣测感。但随着周成建与美邦一同出现在公众面前的频率增高，这个身处转型期的传统服装制造业公司，正一步步通往行业大佬的途中。而美邦的核心故事，似乎已经尘埃落定。 将来的一切淡忘和新生，都会以此为据。 <h3>攻城略地的终端力</h3> 评价美邦“发迹”的诸多论调中，使用频率颇高的一句是“决战在终端”。在观察者眼中，美邦的品牌在某种意义上等同于它遍布各地的专卖店。这种说法未免偏颇，但有一定道理。 十五年前，周成建凭着特许加盟与直营并举的策略，迅速铺设营销网络，截至目前门店总量已经近3000家。不得不承认，美邦的架构具有时代赋予的奇巧性。这些拥有完全自主知识产权的店铺运作销售系统，成了美邦故事独一无二的实质。至少在中国，美邦的模式所具有的领先优势，在短期内难以轻易超越。现实情况是，周成建还在竭尽全力，挖掘企业的潜力，这是所有竞争者感到恐惧的地方。 这套体系在新世纪的一个延伸在于，让美特斯邦威能充分利用互联网络优势达到全国连锁体系的资源共享。通过对各个店铺销售业绩的即时分析，所有细节都能在第一时间内被美邦的人员发觉，尔后进行合理及时的价格管理和必要的补货操作。接下去的步骤则是通过对各个地区店铺销售进行分析，同样在第一时间内对产品和销售模式进行适时改进与调整，制定更为合理更有针对性的销售决策。 所有攻城略地的战役，在战斗打响前已经开始了。在不见硝烟但针锋相对的年代里，美邦的快速反应机制，以及迅速扩大的终端版图，成就了美邦十五年的领跑。接下去的岁月里，烟消云散的可能是各种波折带来的遗憾，不曾忘却的必定是激荡动人的细节。 通过实践“两化融合”（精细化、现代化），客观上加强了美特斯邦威在服装设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等供应链环节的把控力。速度的提升和用时的缩减，就像一对咬合精密的零件，保证美邦在同行业内的尖峰优势。金融危机全面爆发的2008年，公司年销售额和净利润同比增长都超过40%，上缴税收达6.47亿元。2009年第一季度，销售额同比上涨13.96%，净利润上涨9.42%。 领先之后的努力，显得不可思议。2008年，美特斯邦威IPO募集资金的绝大部分都用于销售渠道建设，且预期拓展的数十家店铺有扩大化倾向，平均面积达到1400多平方米。这些店铺无论是在自身形象和时尚度，还是在区域辐射和影响力上都较之以前有了全面提升。也许若干年后，这种策略将成为下一个值得回味的伏笔。 终端力的决断效应，切中了中国经济总量上升势头的脉搏。一个显而易见的现象是，人均国民收入水平和消费水平的水涨船高，不断催促国内服装消费市场容量的提速扩张。其中，美邦所在的休闲服饰消费又占到了国内服装消费市场份额的大部。 美邦是幸福的。作为休闲服饰品牌零售企业，公司现有营销网络已经覆盖中国31个省市，其中沪浙闽等东南地区的店铺数量较多、网点密集度高，北部和中部的终端店铺扩张速度也很快。除此之外，还有大片空白给予美邦发挥的空间。 据统计，美特斯邦威在全国二级市场中还有90余个中型城市未覆盖，三级市场中则还有一千多个县级城市未覆盖。美邦面临的任务是，继续强化渠道资源的整合，争取到更多战略性的店铺资源，让产品线延伸之后的价值最终通过市场得以实现。尽管已在全国拥有近3000家专卖店，但美特斯邦威营销网络建设的步伐不仅没有放慢，反而有明显加快的迹象。这是一种企业发展的必然，如果一个企业有自身的发展思路，坚持下来就显得简单而需要定力。 在接下去的发展思路中，美特斯邦威所要实施的营销网络建设项目，依然维持着“特许加盟与直营销售并举”的商业模式。重点打造一批直营旗舰店和直营形象店，另外则注重加盟旗舰店和战略性的加盟形象店。 品牌相当于终端的说法，似乎在这一刻得到了某种印证。 相对于之前的渠道拓展，新一轮营销网络建设中强调了战略性的加盟形象店和加盟旗舰店，新建的战略加盟形象店和旗舰店的店铺都将由美特斯邦威以购买或长期租赁的方式取得然后再授权给加盟商经营使用。这样，公司既取得了对渠道拓展具有战略意义的宝贵的店铺资源，又在品牌竞争激烈的环境中加强了对加盟商的掌控力度。 事实上，美邦的策略并不新颖。大店策略是很多品牌在渠道建设上所采取的惯用策略，但一般情况下，只有走到品牌力足以支撑大型旗舰店的阶段，这一策略方可奏效。尽管近年来美特斯邦威始终在尝试推行大店策略，但时过境迁之后，公司大多数店铺面积偏小，已成为业务发展的制约因素之一。在新品牌ME&CItY推出之后，美邦也在客观上形成了大店需求。而在店铺的地段选择上，要成功延伸产品线、提升市场占有率，美特斯邦威的一个必然选择是以位于城市核心商业带、面积在500平米以上店铺的建设为依托，逐步扩大现有95%的不到500平方米店铺的单店面积。 除了终端的转型和持续蔓延，店铺的产品陈列也在悄然变化。几年前，大店策略刚刚取得成效的时候，南京东路9000平方米的旗舰店里，可以看到美特斯·邦威首次将旗下服装按照男女“校园”和男女“都市”等系列进行分开展示。 终端的学习是促成这种现象的原因。随着h&M、ZARA这些快速时尚服饰在上海的风生水起，周成建也从中获取了成长的灵感。在对它们的学习中，细分和人性化的产品展示令美邦找到了新的空间。随后就是代表着快速服饰未来趋势的细分之路，体现在终端，就是将商品按照不同性别、不同风格进行陈列，强化配饰的品质和整体品牌的个性。 h&M的专卖店在上海开业时，美邦曾派人前往观摩，对店铺的每个细节都进行了归纳整理。透过这些细节，习得的是陈列、周转速度、服装标签上的面料等级和针织手法等先进经验。总结过后，美邦发现自己在同类型服装中，用料成本并不低廉，但美特斯·邦威服饰成品的价格却并未走高。 这是终端决断力的另一个秘密，美邦并不匆忙地将品牌的价值通过高定价来求得证明。事实上，低价格和高品质的强烈对比正是美邦在中国市场成长途中抓住的关键因素。 终端抗衡的另外一点，则更为重要。外国品牌侵入之后，并未在第一时间进行水土调试，他们的服装冲过了热销的第一关口之后，销量迅速萎缩。原因就在于他们还是按照欧美人的习惯来设计衣服，而中国人尤其是华东地区的中国人在消费习惯、服饰板型方面显然更适合本土化路线。 在中国市场上几十年的精耕细作，周成建对中国人的偏好和消费心理已经熟稔，这也让他有了那种成功者特有的自我解嘲式的信心，“服装其实是很简单的事情。说到底，我就是个裁缝。” <h3>多元制造品牌力</h3> 美邦品牌所具有的价值，无疑构成周成建人生中最不可或缺的因素。为了这个品牌，所有的酸甜苦辣，都变成了缕缕轻烟，飘散在途中，揭示着一个简单的逻辑。在眼前的这位“裁缝”的身上，没人能产生当年离家创业还债的窘迫联想。周成建坚持每天晨跑，他说自己喜欢一边跑一边思考问题，他会在跑步时琢磨“美特斯·邦威下一个3000家开在哪里”。 经历过大潮变幻的风云之路，他琢磨透了很多道理。在他眼中，一个企业初期要学刘翔跨栏，后期则要成为马拉松运动员，需要坚强的意志力和坚定的企业愿景。 “中国服装业最缺的精神就是执着。”说到当前很多以前上市的服装企业，周成建认为很多服装企业上市后似乎都偏离了企业品牌的核心。 诱惑无处不在，后果往往是迷途其中。然而数据能够显示周成建别于常人的执着：美特斯邦威近几年都能保持每年20%以上的增长，未来5年内复合增长可以达到40%。在2009年零售额的基础上，计划2010年达到111亿元。这还不是美邦痴迷的全部，除了数字增长，未来还可能收购一些其他年龄段的成熟品牌，将美特斯邦威年龄层的定位扩大到0到50岁的家庭装。 目标既定，未来的风云又有几人厘清？唯一可以把握的是，美邦这个品牌所代表的价值和通过多元手段塑造的强大品牌侵蚀力。逻辑其实很简单，正如老子所言，“治大国若烹小鲜”，坚持被证明是正确的途径，走下去，风云之路通往的会是另一个荡气回肠的场景。 服饰品牌力的第一个因素是速度。以全世界推出新品最快的服装公司ZARA作对比，这家快时尚的出色品牌，其最尖端的样式从设计到上架只需28天。美特斯邦威的相同周期曾经需要70天，现在可以做到50天。ZARA每年能够推出2万个新款，目前，美特斯邦威的设计团队每年推出7000多个新款。 第二个要素是虚拟模式。除了外在的数据增长，实际上，这涉及到方方面面，需要整个系统改善。物流、信息系统、流程再造、企业综合素质的提升，无一不在其列。从1996年至今，美特斯邦威的信息系统已经升级了三次。今后，还将在全国建设3到5个区域物流中心，通过区域就近分配服装。 周成建心中的理想状态是，让300到500家工厂直接与3000家店铺对接，店铺的订单直接到工厂，工厂的货品直接分包到店铺。一切都通过虚拟网络去测算、分析、管理，做到真正的“虚拟”。 “每个程序变化以后，都会带来价值，也会付出成本。”周成建说，“这个理论听上去很动人，但是实施起来非常不简单。聚焦一个地方分配，与直接由工厂分配，成本构成完全不一样。”国内很多企业的成本考虑方式还是静态的，周成建说，将来要从静态的成本考虑过渡到动态、静态成本的综合考虑，从而为企业创造真正的价值。 品牌力的铸造除了速度和虚拟模式，多角度的广告植入也必不可少。 2010年世界杯大幕已经落下，而在四年前，美邦就曾通过这一赛事转播，成功植入了品牌的舆论营销策略。 美特斯邦威品牌总监胡剑秋曾经提到，在丰富多样化节目资源中，《我爱世界杯》以持续时间长、口碑好、易识别的栏目特性获得关注，因此，美特斯邦威通过与这一栏目资源结合，深入把握消费者的消费心理。 美邦在当年借用《我爱世界杯》的标志，推出八款“我爱世界杯”t恤，邀请品牌形象代言人周杰伦演绎“我爱世界杯”的平面广告。同时，其产品标签、店内海报、足球纪念品等等在地铁、网络、杂志等载体上投放广告，体现“美特斯邦威—CCtV5我爱世界杯”的联合标识，在消费者中形成强烈暗示。而在“美特斯邦威”的所有门店里，这种浓烈的世界杯氛围也适时营造着。 这种资源上的整合使用，对品牌而言具有积极的作用。直到四年后，2010年世界杯期间，美邦的这种品牌资源整合更新换代。除了推出世界杯参赛队伍系列t恤，以此为依托推出的“人人都爱MtEE”广告片，也在年轻消费者中进一步奠定了美邦更为灵活的品牌整合力。 明天的美邦，很可能会创造下一个新奇迹。这样的猜想，将在多大程度上把品牌的力量，交付给时代精神和智慧？一切答案都只在瞬息万变的未来。 <h3>叶茂根深的信息物流力</h3> 熟悉周成建创业经历的人都知道，“虚拟经营”模式最初带给他的不是荣耀，而是尴尬和不解。当1995年企业创建之初，大多数服装企业仍然沉浸在大而全、小而全的思维模式之中时，周成建的经营理念并不被广泛看好，反而背负了“皮包公司”、“空手道”等名号。而要与那些“空手套白狼”的皮包公司真正相区别，最关键的是，如何实现外“虚”而内“实”，及时了解库存、资金、零售、生产等运作情况，掌控产品信息和市场动态。 最初几年，美邦经历了一个相对艰难的模式考验期。1995年起，美邦的信息化建设从最简单的数据统计开始破题。 截止2000年，历经5年的信息化改造一直颇为曲折，一个看似简单的编码标准工作，就需要整整半年的时间在企业内部推广应用。另一个难题在于，负责信息化建设的副总王泉庚在财务方面是外行，无法先从财务管理系统入手，只能先从和其它业务联系比较紧密的仓库管理问题入手。当时的信息化建设是不成规模和系统的散兵游勇，王泉庚本人在这个过程中也感到困惑。问题最终还是解决了。通过艰难的跋涉，美邦完成了第一阶段的信息化建设任务。其中包括1995年底开始编制条码等信息化标准；1996年6月开始实施仓库管理系统；1997年实施专卖店零售和分销管理系统；1998年实施财务管理系统和电子商务平台；1999年实施生产进货管理系统；2000年，实现办公自动化系统。 虽然解决了标准化和数据统计的问题，但从1999年起，美邦的新麻烦并未随着企业成长而消失，反而更加严重。一方面，由于前5年采用的是结构化的软件设计思路和C/S应用架构，这为飞速发展之后的结构升级埋下了隐患。现状是各分公司、代理商、专卖店之间，形成的也是各自独立的数据库，随着企业销售额的高速增长，这些系统便很难完成功能新增、流程改变等相应任务；另一方面，由于美邦外包工厂、专卖店地域范围的拓展，各分公司、代理商级别的增加，以及总部部门的扩充和调整，如果要进行订单和零售等信息的传递，则需要经历一系列较以前更为漫长和复杂的环节。从门店到上级代理商、区域分公司，再到总部，不仅流程长、速度慢，而且相关的技术支撑和数据保护均难以得到有效保证。 一场涉及到企业未来信息联通的改革迫在眉睫，难以确定的问题是局部修改和全面颠覆之间的艰难抉择。 经过半年的酝酿，最终还是重建战胜了改良。2001年，美邦决定组建新的ERP项目组，接下去的两年时间，完成了一套由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统组成的新一代MBSRP系统。这项耗时久远、过程艰巨的变革带来的却是美邦的新生——完成一个完整订单的处理时间，只需要2到3分钟。这种难以想象的飞跃，让周成建感慨良多，难怪他脱口而出：“这就是竞争力。” 信息处理解决了，而在信息管理领域，似乎永远都有解决不完的问题。供应链信息管理，只是整个供应链管理中的一个子环节，此外还有供应链战略管理、组织管理、流程管理、技术装备及一体化管理、成本管理等诸多方面。而在新的5年规划中，美邦除了需要在信息化建设中继续提升系统水平外，更重要的是要具备全局观，把准企业今后的战略方向。按照美邦信息化负责人的说法：“新的流程再造项目中，将包括生产快速反应、物流快速反应、销售渠道管理等项目，同时还需升级相应的信息化ERP系统。其结果是，如果流程出现异常或延误，便可以通过预警系统得到即时反映，最终实现零库存，做到从推动式管理到拉动式管理的提升。” 周成建用“财务年度周转天数”这个指标来阐述美邦目前进行“流程再造”的必要性。他认为这个指标可以成为判断一个品牌在产业链整合力和成本挖掘力上的标准。由于服装企业的最大问题是库存，故周转速度越快、次数越多、天数越短，产生的效率就越高，包括财务效率在内各方面的效率就越高，成本链各方面也都会降低，又可更快地满足市场需求。中国服装的平均周转天数是180天，ZARA是23天，GAP是60多天，国际平均水平是55到65天，而美邦的耗时尽管与此接近，并且在中国领先，但还有很大的提升空间。 在物流环节，目前美邦的物流中心虽然能够达到年吞吐量3000多万件的规模，但由于基本上还属于人工操作，虽然成本低，但货品配换的及时率和准确率均无法得到保证。因此，美邦的日程中将包括建造一个现代化的物流中心。新的物流中心将大大加快订单的处理。比如目前做一天的需求，人工配送要2天才能完成；新中心建成后将可以在每天晚上关门前，由电脑系统自动生成配货需求，直接汇总到物流中心，再根据物流中心的汇总情况，直接取出所需配货量，传上输送带，由电脑自动输入，第二天自动包装好之后装车运输即可。“这有点像戴尔，但我们目前还未达到这个程度。”周成建说。美邦目前在物流环节的人工差错率是千分之一，而周的理想是达到万分之一。 今后，美邦将主要按照行政版图划分物流中心，通过专线联网，汇总信息到一个中心，从而实现全国范围的实时调配，并完成从单一物流向多物流的转变。美邦在物流环节的目标是：速度更快、差错率更低，达到丰田物流的快速反应标准。 物流环节没有延误，生产环节才能正常运转。财务年度周转天数要实现从180天到90天，乃至50天的转变，实际上就是从环环相扣中挤出来的。周成建喜欢提到“昨天、今天、明天”三个词。业务流程应该像人生经历一样，最终细化、有序到无数个“昨天、今天、明天”的环节中。做好了昨天和今天的所有流程，明天才会更好。 哈佛商学院的A Zaleznik在《管理者与领导者：他们有何不同？》一文中说，“管理者和领导者是两种完全不同的人……领导者在实现目标的过程中，采取的是个人化的、更积极的态度。他们总是寻找隐藏在各个角落的机遇和利益，激励他的下属并且运用他们的能量启动创造性的程序。” 美邦成长到今天，已经在国内市场上建立起了比较稳固的行业龙头地位。如果只是“求稳”，凭借过去积累多年的品牌和渠道资源，美邦和周成建可能都还可以安逸相当长一段时间。但他所要探寻的，是那种隐藏在角落中不易为人知、但却意味着独特机遇和可观利益的东西。 速度，是所有这些待挖掘的因素中不会过时的东西。周成建内心非常清楚，“快餐时尚”势不可挡，当下，时尚潮流的变化与年轻人改变心意的速度一样快。 周成建也明确坦言：“我的目标只有一个，美邦要走迅速扩张的快速时尚成衣路线，要学习和竞争的是ZARA的速度和h&M的明星效应。” 时尚变化和组织变革迅速，生产和贸易结合紧密，这是全球纺织服装产业的两大主要特征。季节性服装的销售旺季很短，因此要求企业提高预测、备货、生产等各个环节的效率，特别是减少库存量，降低库存成本，提高市场的快速反应能力。 在今天的美特斯邦威It系统里面，整合了包括电子商务系统、门店管理系统、销售时点系统在内的各个系统，它的前端连着一个个特许加盟的专卖店，而后端直接通向各OEM厂商的ERP系统。 对于整个供应链来讲，专卖店可以从网上查看新品的实物照片来快速订货。美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩（甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况），对于整条供应链的进、销、存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。这不仅提高了市场反应能力，也为货品、资金的快速周转提供了保证，提高了资金使用的效率。 美特斯邦威运用It系统实现的这种虚拟运营业务模式完全是颠覆式的。国内服装行业传统的运作方式仍然占据着主流，通常工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，周转库存很大，往往存在巨大的库存积压风险。 然而，美特斯邦威利用这套打通企业内外的信息网络系统，不仅可以建立“虚拟库存”来帮助供应链的上下游化解库存风险，而且可以在整条供应链上来协调资金资源，提高资金利用效率，从而充分放大自有资金的杠杆效应，以更小的资金成本，获得更高的效益。 周成建似乎很不喜欢人云亦云的氛围，这决定了美邦“不走寻常路”的灵魂。在信息物流方面，他同样热衷于全新的变革，而不是局部修正。这个变革，将是持续进行的，至少，处在一个周期较短的轮回中。因此，决定美邦成长力的几个核心力量中，信息物流力是常变常新的唯一一个，也是美邦走向国际化的必经之路。 <h3>以人为本的人力</h3> 通往国际化的命题，是所有处于转型社会的共同关口。我们的国家已经深处在这条路途中。而最初叩开大门的，正是丰富的人力资源这个制胜的武器。事实证明，这些具有先天优势的低成本的人力资源奠定了中国辉煌雄壮的三十年改革之路。 现在，面临的是新的关口。人不再是我们的有效优势，可持续的人力价值成了谁都无法掩盖的命脉。 有专家甚至毫不客气地指出：“中国制造业作为世界制造巨头，靠低工资、血汗工厂、高消耗、高排放推动增长的模式，基本上是到头了。” 而相同的观点并不鲜见。几乎所有行业观察者都敏锐地达成了共识：未来劳动力成本将持续上升，中国制造的首要竞争优势应该是人力资本的高素质。一个还有大量文盲人口的国家怎么能够成为一个制造业强国呢？ 一个国家如此，一家企业同样如此。在美邦，对“员工”的定义是，泛指所有在美特斯邦威工作的人，不分岗位，不分资历。员工和管理者，是相对的概念，每个人可能既是员工又是管理者。 这种定义的潜台词正在于，企业与员工之间相互依存，并相互渗透的可能。这种以人为本、鼓励员工擢升的人力观念，是三十年改革过程中非常少见并且非常难得的用人思路。 当然，觉醒不可能发生在成长之前。思路的养成，也是美邦成长的十五年中慢慢形成的。曾经，数次人员剧烈变动催生的，就是周成建对“人”的培养和铸造。1997年6月，公司发动全体员工开展“金点子”工程活动，并对积极提出金点子的员工给予重奖；1998年，公司在温州购置了20套商品房共1960多平方米，奖励给18位对公司做出突出贡献的优秀员工；2005年，公司中、高层管理者中多人在国内著名院校进行EMBA等深造学习；2006年公司改革管理模式，使高层管理国际化，形成多元化管理团队。 周成建的“用人”，在美特斯邦威的发展史上曾面临挑战。2004年，曾有媒体详细报道过美特斯邦威发展历程上的六次人事动荡，质疑周成建的“疑人论”。而周成建的“疑人要用，用人要疑”也在一次次对话中得以反复诠释。伴随企业发展，周成建自己也在不断调整、充实着自己的用人观。 在中国企业的管理哲学中，“用人不疑”与“对事不对人”一样具有粉饰管理者内心真实的难为人道之处。因为，事情是人做的，对事又怎能不对人？事在人为，用人做事又焉能不疑人？ 谈到“疑人要用、用人要疑”，就有必要回味一下周成建提出这个管理哲学的背景。 在1997年，美特斯邦威开发外部市场气势如虹的时节，内部的人事问题越来越大，最后管理层几乎全部出走，就剩下周成建一个光杆司令。 任何人面对左膀右臂的集体叛离，都会静下来痛定思痛的思考。周成建也不例外，何况他是个很善于内省和反思的人。 在经过那次差点令周和他的美特斯邦威崩溃的人事动荡后，周由“职业经理人不适合我的要求”的当初认识，转变为了“我没有做好决策者或者老板的角色，来与职业经理人创造默契的合作方式”。但与此同时，周也切身体会到了人的建设性与破坏性兼具的双重性特征，掩饰不住内心激荡的总结出了“用人要疑，疑人要用”的用人原则，并在各种场合宣讲。 任何感性的人，都会在一场冒天下之大不韪的激变之后变得内心如涌。周成建的用人论似乎在遭遇着更多的挑战，但他的言辞依旧很坚定，“员工拿点回扣毁不了企业，而老板的一个错误决策则可能让企业面临灭顶之灾”，因此最大的疑和不信任通常都是针对老板自己，而不是针对职业经理和员工。 一方面，他当然害怕被自己的职业经理人及其他员工戴上怀疑一切进而否定一切的帽子，如此的话，就难以有人在美特斯邦威安心做事、放手拼搏了。但另一方面，他也为“用人要疑，疑人要用”的管理哲学找到了更深的注解：“疑”不是“怀疑”，而是一种公司制度，就是通过在公司内部建立相应的各种制度来管理员工和业务。 制度是现代企业架构最重要的东西。只有制度失灵的情形下，个人魅力、道德枷锁等等无法量化的因素才有用武之地，但常规状态下，惟有制度才能有效的管理员工，帮助决策者避免失误。可就制度而言，它的各种有关监管及激励的措施，本来就是站在“人性本恶”的立场出发的，本意就是要怀疑和管理自己用的人，显然，在周将“用人不疑，疑人不用”率真的拔高到“用人要疑，疑人要用”的境界的时候，要在制度中建立怀疑也是困难重重。 一方面要捍卫自己的信条，一方面又要粉饰和消磨自己的信条，甚至还要为自己信条的得以实施寻找途径，这显然是一件充满变数的事情。这时候，考验得最多的似乎就是他的忍耐力了。 说起这些人事动荡，周成建坦言，在过去的日子，美特斯邦威的人力资源方面做得不够，主要原因就是缺乏人才引进、培养和评估的机制，以及机制建立之后的执行。“每个人都有自己的价值观，过去的美特斯邦威无法正确客观地用自己的价值观去评价其他人的工作。管理层的离任，并不是他们工作不努力，或者专业没做好，而是因为缺乏行之有效的评估系统。” 周成建说，他的思维逻辑，是把困难看成机会，由此也给企业带来了价值，但同时，他跳跃性的思维也造成了频繁的变化。正是这些频繁的变化，造成了周围人员的不认可，最终导致离开。中国几乎所有的企业都在抱怨招不到合适的人才，但在周成建看来，中国最不缺少的就是人。正是因为机制的稀缺，才使所有企业都觉得，很难招到合适的人才，这也就是美特斯邦威在未来的几年中，要着力去做的事情。 周成建表示，美特斯邦威需要的人才，绝不是“拿来”的成品人才，而是有发展潜力的“原材料”和“半成品”人才。把自己看作是零售行业的人才培养、输出基地的美特斯邦威认为，直接购买成品、精品的人才，这些人才是否能在公司生存，是否能成长为公司想要的人才，都存在一定风险。另一方面，无论是否已经是成品人才，任何在美特斯邦威工作的员工，都必须始终保有“半成品”的心态。就如周成建所言，企业在发展，时时刻刻都会对企业中的每个人提出新的要求，必须不断学习、提高自己，用新的标准去要求自己，才能适应企业的发展。这也就是他一再强调的，要努力成为“明天的我们”。 对于成品人才的流动，周成建毫不避讳，甚至让人觉得他对冠在美特斯邦威头上的那个“中国服装界黄埔军校”的称号，也有着些许得意。在美特斯邦威，有发展潜力的“原材料”和“半成品”人才会得到系统的培训与打磨，使他们符合企业需要，同时也符合社会需要。周成建认为，这也是企业承担社会责任的一种表现。“简单地说，人员招募本身就是社会责任的承担；深入来看，企业为社会带来的价值，更体现在能够在企业发展中培养一批我们想要的精品、成品。”正如很多原材料的加工是从第一道流水线开始，企业通过专业性、系统性的培训，使很多基层员工从导购到店长、到区域经理，逐渐提高，逐渐发展。 虽然周成建坦诚自己的人力资源还有待提高，但一家缺乏人才，或者说留不住人才的服装企业，能够用十数年的时间，发展到年销售额45亿元，净利润5.8亿元？也许他也清楚地明白，无论外界怎样质疑，企业发展才是硬道理，这是自己可以挺起腰杆子大声说话的支柱，也是别人愿意听你说话的最好理由。 对于自己的用人观，周成建也在不断修正着，从单一的“疑人论”，到大幅挂在他办公室的“用人之长，容人之短”，到“企业无法提供终身就业的岗位，但会尽力提供终身就业的能力”，他身边的人也都认同，这几年企业的规模大了，老板的脾气却变好了，这确实很不容易。周成建说，“疑人论”讲的是公司不贻误或浪费人才，同时也有规范的约束和监督机制；“长短论”讲的是公司让每个人找到施展才华的舞台，也具备包容成员不足的度量和胸襟，更重要的是通过持续的修正和成长手段来改善缺点与不足；而终身就业的能力，则是企业的社会属性决定的，是企业应该承担的社会责任。 2009年，无论是人才引进还是人才培养与评估，美特斯邦威都在积极寻求与外部专业人力资源咨询团队建立更多合作，并逐步引入更为科学成熟的工具机制，这就是周成建的“机制先行”。 周成建是爱赶时髦的人，当很多跨国企业纷纷入主高校进行招聘的时候，他对没有任何职场经验的毕业生也颇为“情有独钟”。对新招募的毕业生将以“未来全球分公司经理”的标准进行培养，从中选拔未来的业务骨干和中高层领导。 受金融风暴影响较小的民营企业，在这时跃入大众视野，以“新国企”的姿态，承担起更多的社会责任，这样的社会责任包括积极地缴纳应缴纳的税收，为消费者提供更多高性价比的产品，也包括向社会提供更大量的就业岗位。这些“新国企”，统一了自身发展与社会责任的需求，使得“可持续发展”的企业社会责任成为可能。 美特斯邦威非常重视员工发展计划，专属培训机构美特斯邦威大学从新人进入公司开始，就会进行全面培训。每位新人都有指定的带教老师，帮助他们尽快适应公司，融入团队。对于招募的应届生，从实习期开始，美特斯邦威就制订了系统的培训计划，使他们有机会学习公司在发展过程中积累下来的丰富知识经验，加上岗位中的实践，实现快速成长。工作过程中，公司还将根据不同岗位员工的职业发展和胜任能力，实施员工发展与培养计划。 不难发现，周成建希望给予员工的是一种长久的归属感。这是个双赢的话题，在西方发达国家，有别于我们的社会语境，整个社会的架构由企业主导。既然我们已经决定步入市场化，并全面贯彻这种基调，那么企业在社会中扮演的角色将更加重要。 作为社会的微观构成，人员对企业的感觉，在某种意义上将等同于他们对整个社会的认知。这是个任重道远的使命，美邦的一切远大和光辉，将在更大程度上取决于此种以人为本的情愫。 第五篇 新的起点（2009—） 第二十一章 尝试：新品牌的战与和 继悲喜交织的2008年之后，2009年的中国，在全球经济一片哀鸿中独立潮头，这再次点燃了人们心中的大国梦。然而在另一方面，一部名为的电视剧却用如此无情而悲哀的口吻，对此做了一番调侃：在国力愈加强盛的年代里，拥有一所属于自己的小房子，成了普通人最艰难的梦想。 2009年金融海啸余波未平，甲型流感又突袭而至。社会的转型速度猛然加快，政府倾向于民生建设的改革举步维艰，种种蓄力已久的矛盾刺激着各类社会事件层出不穷。 直到国庆大典，人们通过电视直播看到了威武的解放军方阵齐刷刷地走过天安门广场，宣告了新中国已走过六十年。 以国家的名义回首，沧海已化为桑田。往事如烟般飘散而去，新的起点上，则放射着面目庞杂的光辉。 美邦的光辉，似乎也受到了这种复杂情绪的影响。2009年，实现总收入40%增长的目标没有实现，净利润同比减少57.5%。外界认为，美邦已经深陷发展过快的阵痛期。 周成建并未否认2009年的降速，他承认“对于新品牌的推出太过乐观了，高估了自己的能力。”虽然在ME&CItY的品牌建设上交了学费，但一个客观事实是，美邦2009年收入较上年增长幅度仍是两位数。 <h3>雄心之侧</h3> 2009年夏天刚来，美特斯邦威就在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往2000平方米以下的旗舰店面积。当时的计划是，还要在国内开出50~100家这样的旗舰店。 雄心犹在的美邦历来习惯于用店铺的数字为自己寻找进发的理由。而在雄心之侧，是迈入新起点之后加速扩张的步伐。一方面是数据上的跟进，另一方面则是在模式上的学习与续写。美特斯邦威在2008年搭上了IPO的末班车，这种幸运让美邦在上市之初就确定了此前一直在准备的模式转变。h&M、ZARA等国际连锁品牌的意外走红，让这条“快时尚”之路显得前途远大。而美邦身在中国却又超脱于简单复制的学习也意味着，他们正在有步骤、分阶段地尝试转变其现有的“轻资产”商业模式。 然而，已拥有15年中国市场经验，作为国内最大的服装品牌制造企业的美特斯邦威，此时转变是否意味着触到了新革命的气息？ 在转变之前的2008年，发生了很多令周成建本人深感唏嘘的事件。那么多之前的“轻资产”公司都在这一年变成了昨日黄花，其中包括以“轻资产”声名鹊起的ItAt、PPG等，这种发生在身边的败局加深了美邦的隐忧。 与此同时，充满自信的新青年消费人群正在扮演着更加坚决的自我主义者，他们有了如此多的选择，眼界更加开阔。而ZARA、h&M、优衣库等国际品牌把握住了这种变化，在过去的两三年中，它们征服了无数中国消费者。这不是偶然的成功，而是体现出一个日益明显的趋势：为顾客提供大量选择款式的，快速、平价、时尚的服装销售方式正在成为市场的主流。 看到了这些变化，如果还无动于衷，可想象的后果是骇人的。周成建在竞争对手的成功故事中看到了一种可以效仿的趋势。而另一面，转变则意味着新的风险。 最大的风险就在于，改变既有的模式。美特斯邦威由加盟店为主的模式变为自营店为主模式。换而言之，美特斯邦威将在客观上从轻资产公司变为部分重资产公司。ZARA坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设工厂和物流体系。美特斯邦威也在进行尝试。 问题在于，美特斯邦威一向善于运作轻资产，其自营店的比例较低。面对经销商与终端消费者，在本质上是两种概念。此时的经验和对消费者的把握，自然会影响到改变的后果。当自营店比重快速加大时，美特斯邦威需要的是与以往完全不同的公司战略。另一个风险是，时尚模式远非看起来如此简单，需要的是一系列与之配套的服务与生产供应链条。这个系统性举措中每个环节都需要更多的时间、资金与更强大的管理技能，单是将自己服装制造到上市的周转时间，向ZARA这类企业更短的周转时间靠拢，就是一个艰巨的爬坡过程。 后来者的雄心，往往掩盖了这种经验和应变方面的不足。面对强大而且已经占据顶端的对手，美邦学习的步伐是否跟得上？要知道，当美特斯邦威还在学习h&M大量开办旗舰店、招聘更多时尚的设计师时，h&M已经和日本国宝级设计师川久保玲合作，并且制造出有利于自己的市场占有现象。 但从长远来看，美邦的变化，迟早要来，这其实是大势所趋。并且，美邦最大的优势在于拥有健康的现金流。上市前它的现有银行存款达4.7亿元，流动资金约13亿元。且根据其集团财报显示，2007年实现销售额31.57亿元，利润总额为4.33亿元，毛利率达38.8%，高于服装业A股上市公司及港股可比较上市公司的平均水平，其市场份额在国内20家主要休闲服饰企业中也名列榜首。 上市无疑给这种变化提供了更完美的契机，美特斯邦威的招股说明书也表明它要逆市扩张。 “2008年中国的很多企业银根紧缩，是最缺钱的时候，从整个社会来说资金并不充裕，这时候东西会相对便宜。但这是美特斯邦威是最有钱的时候，所以这是我们的优势，我们要做的是把每一分钱用好。”周成建的理想是做全球的裁缝，然而美特斯邦威在休闲服饰市场占有率虽为第一，但份额并不足1%，第二、第三名和美特斯邦威的市场份额差距也仅在0.3%，整个行业还处于完全竞争状态，这或许是促使美邦迅速调整，并且不断寻找新方向的最大原因。 看好未来的雄心，在周成建的解释下，显得合情合理，“一个优秀的品牌，市场占有率必须达到3%至4%的比重，才是一个持续的、能被消费者认同的品牌，从1%到3%、4%，这里面的空间非常大。从静态来看，今天做到50亿元的销售额，未来需要做到150亿元才能达到3%。从动态市场发展看，中国服装行业在过去几年复合增长率达到15%左右，休闲服的复合增长率还要高。同时，上世纪八九十年代的年轻消费群体的消费需求有很强的自然需求，无论是定位在18到25岁的‘美特斯·邦威’品牌，还是定位在22到35岁的‘ME&CItY’品牌，市场空间潜力都是巨大的。” 空间是巨大的，而闯入空间的代价，同样是巨大的。 <h3>“快时尚”代价</h3> 在即将迎来新世纪第一个十年的时候，人们很自然地把目光投向了中国现代史上那些非常事件和非常人物。在回忆一个个细节的同时，也努力探寻那一段段往事，是如何影响和改变了当今的生活。面对快速的发展和急剧的变化，中国的商业、政治、文化所代表的各个场景都让人有恍若隔世之感，而在过去的这些记忆中，快节奏成了一切的代名词。 美邦的脚步更凸显了这种“快乐”，身处以快制胜的成衣制造业，他们的速度几乎等同于国家商业文化的蔓延速度。然而，令人忧心的地方正在于此。快速，在失去反思和制约以后往往是最危险的因子。我们的国家和企业已经驶入高速路，一旦超越警戒线的速度，必然车毁人亡。 2009年的美邦，所幸只是轻微的刮蹭。在一年多的试水以后，新品牌ME&CItY的成绩和最初的电视广告一般，令人难以捉摸。很多人都不知道这个略显神秘的品牌来自美特斯邦威。周成建自己总结道，“一个新的品牌诞生需要3~5年的成长期。当时我们认为自己有15年的经验，想一年就达到平衡，过于自信了。” 从一大品牌两个产品系列，到两大品牌多个系列，美邦服饰在过于追求速度的膨胀中再次遭遇折戟之困。和处于涡流中的中国整体环境一样，如此艰难的代价，是变革路上无法绕开的关口。 统计数据显示，2009年外出农民工中，从事制造业的占39.1%，建筑业占17.3%，服务业占11.8%，排在前三位。从工资看，2009年农民工收入最低的行业为住宿餐饮业、服务业和制造业，他们的月均工资分别为1264元、1276元和1331元。 大批从事制造业的工人因为受到金融风暴余威的影响，暂缓外出。在制造业集中的珠三角，这种低成本、大规模的用工荒导致了服装制造业的重重危机。 周成建深受其苦，“2009上半年业绩不是特别理想，除了前期ME&CItY的投入较多，还有劳工荒导致供货商出现货期延误的情况。” 另一方面，是美邦在直营店策略方面的急速推进。 2009年，美邦服饰直营门店增长27%至523个，面积增长约74%至27万平方米，收入增长61%至23亿元。其中，ME&CItY几乎全部采取直营模式的形式发展。新品牌推出的最初一段时间里，很多人都像周成建一样自信满满。然而，一年的运营过后，快速扩大的门店规模几乎铁定要出乎人们的意料了。周成建本希望在2009年开设上百家ME&CItY直营店，而现实仅有70多家而已。 即便如此，未达成目标的70家门店规模已经透露出某种危险的信号。 “ME&CItY发展太快了，不过一年时间而已，已经在全国一二线城市开店70多家，而且店铺面积都很大。”ME&CItY内部人士一笑倾城，“没办法，老板有钱。”然而，笑过之后，这位内部人士似乎不大乐意承认，周成建那段日子其实过得很忧心。2009年第三季度，美邦净利润下挫近6成；掷下重金的ME&CItY迟迟无法盈利。 据2009年第三季度财报显示，美邦净利润为6900万元，同比减少58％；营业总收入同比增长8％，都显著低于市场预期。 相对而言，这样的困境，似乎是无意为之的，美邦更希望是短暂的。然而，在众多寻找原因的人看来，正是新品牌的急促上线祸至如此。很快，ME&CItY作为全年的重点战略陷入了一场更大的争议。当初的那些雄心壮志眼看要付之东流：重金聘请当红好莱坞小生、男主角温特沃斯·米勒及国际名模布鲁娜·特诺里奥作为品牌全球形象代言人，请设计师吕克·布鲁诺为首打造国际级设计师团队……周成建在ME&CItY上的重金投入，令人产生了美邦全年只做这一件事的错觉。 对于新品牌，周成建确实心意拳拳。作为对偏重于校园的美邦品牌的互补与延伸，周成建的本意现在看来是具有前瞻性的：他要把过去十余年美邦培育出的忠实消费者抓牢，以适应其年龄的增长以及步入职场后消费习惯与偏好的改变。然而，市场不会说谎，更不会迎合企业家的一厢情愿。 ME&CItY“造势”却从未停止，继重金邀请代言人和设计师之后，ME&CItY作为大店策略的背后主体，开始了全国范围内的“买店运动”。2009年前8个月，美邦的“买手”几乎走遍了全国。先后在19个省市以买或租的方式获得39处商业地产。其中，在浙江、福建等6省买下了将近30000平方米的6处商业地产，每处平均建筑面积接近5000平方米，涉及资金近8亿元。 如此巨大的企业运动，对于美邦这样的强势品牌也显得力所不逮。由于操作经验不足导致开店进程有所延误，平均单店延误时间达77天左右，不但销售收入未及时实现，而且费用率攀升，并造成了上亿元损失。 观察家的评论很快就指出了美邦的冒险行为，“一次性铺开上百家店，规划上不太合理，成本收益时间没有匹配好；新品牌的门店建设不符合预期，建设速度被大大拖后。同时，门店和总部建设需要增加很多人才，人工成本也大大增加，这些问题给公司增加了很多成本支出。” 然而，美邦真的是经验不足吗？ 众人皆知，在过去的15年里，美邦一直经营服装生意，且声望和业绩均节节攀升，2006年更是实现全系统零售额突破40亿元，创造了服装业的增长奇迹。2008年全系统销售额达70亿元，位居中国市场本土和国际休闲服装品牌之首。如此称奇的增长速度难道不能等同于经验吗？ 在开设店铺方面，美邦的经验毫无疑问是国内快速时尚服饰的专家。遍布各地的近3000家专卖店的经验，实质上给予美邦的不仅是开店的成功模式，更是作为生产者对中国市场需求的清醒把握。其一线城市100％、二线城市66％、三线城市33％的网点覆盖率，让国内外的竞争对手都感到压力。 然而，问题的关键似乎并不是开店这么简单。新品牌的初始定位和后来的市场实践之间发生的巨大偏差似乎更应该成为最根本的原因。而这种偏差也是在市场的力量之下被动为之的。“ME&CItY最初是想做成以低廉价格打入高端市场的高端品牌，但最后还是屈服于市场需求，做成快时尚了。”美邦内部人士的言谈中透露出的是淡淡的无奈。 对定位的无奈可以叹息，但为了这个品牌付出的巨大资源却无可挽回。 “在ME&CItY方面公司的确付出很多学费，起步的时候过高地估计自己，树立了不切实际的目标，”美邦在费用压力的负担下，2009年利润增长很慢。对此，周成建还是坚持着自己最初的看法，“ME&CItY要实现大的发展，必须要大的投入，从2009年和2010年上半年的情况来看费用过高。公司已经决定将长期投入放缓，重点专注管理改善和效益改善。一旦今年效益得以改善，明年再做适度的投入。” 现在的美邦不再是妙果寺的那个小小的裁缝铺，也不再是周成建冒险修改样式的那批风雪衣。身为上市公司的负责人，他既要保证当年利益，又要平衡长期利益和短期利益，“不能盲目追求未来而不顾今天。” “公司上市让我回归理性，”周成建称自己是冲动型个性，在上市之前不太热衷报表结果，更多考虑发展目标，而现在则要放慢发展步伐、更加注重风险控制。展望公司的发展前景，周成建表现得颇有信心，“过去一年的折腾拓展了公司发展的平台，预计未来3到5年状态良好。” “快时尚”的代价不止于今日的“ME&CItY”。早在2002的时候，美邦服饰就推出了一个叫做CY有几分相似，产品推出后，就在美特斯邦威旗舰店和部分商场试水。两年之后，亏损百万。为了专心做好美特斯邦威，周成建只有暂停品牌的运作。 “是我们对于高端成衣市场的一次试水，从市场定位、商品企划、营销推广、终端建设各个环节似乎都有不足。”当时的周成建也并不避讳这种匆忙的代价，“但是，最关键的问题，是推出的时机不对。这个时机包括美特斯邦威自身对高端成衣品牌尚缺经验，当时的美特斯邦威还不足以强大到可以运作两个品牌，也包括市场对陌生的中高端品牌接受度不足。” 6年之后，ME&CItY这个新品牌的市场成熟了吗？ “我觉得是时机。众多海外的大中休闲品牌进驻中国，一定程度上改变了国人的消费观。但相比美特斯邦威，他们必定还缺乏对中国市场的了解和研究，或者说还缺乏对于中国市场的发展战略，而国内的同类品牌又不够强大，这其中就有了需求的空缺，在我看来，这是ME&CItY推出的恰当时机。” 现在看来，中国的消费者似乎对周成建并不买账。 事实上，ME&CItY在市场上的露面显得过于匆忙，尽管之前的筹划始终在进行。早在2005年左右，美邦就已经开始正式筹备。而这几年刚好是快时尚在中国市场最火热的几年。2006年，西班牙品牌ZARA率先抢滩中国市场，并取得轰动效应；一年后，瑞典的h&M与英国的C&A不甘示弱，纷纷开出中国市场首家分店。随着全球3大平价服饰专卖店巨头齐聚中国，“快时尚之战”彻底打响。 到2009年9月，ZARA在中国的门店数量9个月内翻了一番，达到了60家，并不断向二线城市扩张。当许多一线大牌或倒闭或被迫出售股权的时候，这些被称为大牌翻版的快时尚却在飞速创造着财富奇迹。 “一些国际时尚品牌进入中国的成功，以及我们常年积累的数据使我们相信中国消费者在时尚消费上有强烈的需求，做一个相对高端的时尚品牌时机已经成熟。”从这样的表述中不难看出，ME&CItY要在高端品牌市场上分的一杯羹的想法由来已久。 只是，对于已经将品牌形象塑造得根深蒂固的美邦，新品牌的战斗刚刚打响，就不得不转入低调，这或许就是新品牌在战与和之间必须做出的选择。在与国际快时尚品牌的正面交锋中，ME&CItY明显处于劣势。无论从消费者数量、试衣频率和成交量上来看，ME&CItY目前都还无法对其他几大品牌构成威胁。 “现在品牌的知名度还不够，消费者认可度不高。”ME&CItY以目前的知名度还无法培养起更多的忠实顾客，“那些‘忠实’的也不是忠实品牌，而是折扣。” 代价已经付出了，结局还没有定论。实际上，周成建可以成功，他同样可以失败。成功是整体而宏观的，失败看起来是暂时而局部的。从这个角度而言，他的失败实在是成功的一部分。虽然外界担忧不少，但也有专家坚定地认为ME&CItY的明天大有可为。甚至有人预计，2010年这一个品牌的收入保守估计也有10亿元，接下去的两年，增速将超过50％。 第五篇 新的起点（2009—） 第二十二章 信息化：产业新动向 我们的国家和企业，在过去的几十年里对变化如此执着，这就是我们所处的时代。而现实发生的目眩神迷的变化同样令人沉湎其中：珠三角蓬勃的加工企业，构成了全球化工业链条中至关重要的环节；美邦所在的大上海重现“海上繁华梦”，已成为新的国际大都市；城市化进程伴随着各种令人心碎的故事，层出不穷……无疑，物质的极大丰富、国力的极大增强，都容易营造出不顾一切的心境。 如同那些用语夸大的评论家所说，在过去一百年间经历过流血牺牲换来的最大命题——“从传统社会向现代社会的转变”，已经进入了“总结期”。这也成了我们面对正在发生的各种严重社会问题和经济问题的完美借口。 然而，对于企业而言，在激荡的年月里，当不惜代价能够取得多少正面效益成为一种犹豫，我们的变化是否需要反思？如何在新的起点对待愈演愈烈的剧变，便成为这个时代的所有企业都不能回避的命题。 而历史不只是几页冰冷的纸张，回顾美邦走过的十五年，其实也是在向往未来的更多个年头。在这些回忆和向往中，冷静的判断和充满梦幻的言语同样重要，而这一切，都建立在对于一个产业的热爱。 <h3>网络战场的营销</h3> 有专家说：“在可预见的未来，中国仍旧是制造业和出口大国，还是要保持世界工厂地位。现代服务业是建立在制造业的基础上，没有制造业做基础，现代服务业只是无根之木、无源之水，是不可能有生命力的。” 与这个行业有千丝万缕关联的美邦，应该为此感到欣慰，但这并不意味着固守成规便可坐享其成——转变是一种必然。 理由在于，尽管中国国内市场正在扩大，从政府到企业，都在积极促成这件事。但依靠内需的未来不等于出口将被摒弃。事实上，在相当长的时间里，出口将仍然占据主流。中国很多产品产量占全世界总量的80%~90%，虽然我们有广大的国内市场，但是以占世界人口五分之一的市场，如何消化这么高的产出？还是要依靠国际市场来解决。 并且，全球化这个不能回避的命题，让中国企业无法逃开抢夺蛋糕的外来者。未来的中国竞争，将与世界竞争画上等号。关键在于，在这种情势下应该做出的转变是，适应消费市场的需求和不断变化的环境，调节自身的生产和设计。 这是一种关乎长久生存的计谋，企业的生死荣辱，看似复杂，实则简单。一个链条的完整和可持续发展，决定着企业在付出与回报之间的份量。对于美邦这样的服饰品牌，每件服装就是一个生命，贯穿这个生命周期的概念和转变，就是美邦的新动向。 近来日益浮出水面的网络营销，是美邦在接下去的战略中着重加强的一块。这家以营销策略起家的企业，面对风生水起的网络营销不可能无动于衷。更重要的是，网络营销将作为一种成本极低的方式，打开一扇全新的未来之门。 作为美邦的同业，森马在过去两年里成为网络营销的受益者，它选择以年轻时尚人群为主体的1亿多QQ用户为宣传对象，通过将服装款式制作成QQ秀让网友选择体会森马服饰的特点，获得了一定成功。 在2008年8月28日成功上市后，周成建也按捺不住对于网络渠道的重视，明确表示希望用上市募集资金开始B2C网络建设以及渠道拓展。 传统企业的网络营销，是由告知、咨询、完成销售三个环节组成，每一个环节中的细节由于产品本身的不同有所不同。那么针对服装行业，它的具体环节是什么呢？结合森马的案例可以很清晰地习得这几个环节的精要。 第一个告知环节，其中共有三个细节，分别是选择告知平台，制作告知内容以及如何告知。森马选择了QQ为自己的告知平台，森马此举针对性非常强，美特斯邦威可以选择另外一个100％是年轻时尚人群主体的平台，如时尚的网络游戏。游戏玩家在网络上的角色所穿的衣服相比QQ秀更真实，游戏中所展示的是立体服装，消费者能够想象出来自己穿上后会是什么效果。 第二个环节是网络咨询，在这个环节里要解决消费者内心的疑虑，让消费者明白为什么要选择网络购物，而不是去专卖店购物以及为什么选择美特斯邦威，而不选择包括森马、以纯在内的其他休闲品牌。这就需要美特斯邦威编写一套完善的网络营销咨询话语体系。 美特斯邦威自己在网络上建服装专卖店，一方面是利用现有的taobao、paipai等b2c平台，另外一方面也要自建网络平台，这个网络平台的构成包括：有提供流量的平台，有提供宣传的平台，有提供创造利润的平台，有和顾客沟通的平台。具体的说是网络销售平台，自主广告平台，服装业咨询平台，互动平台，平台之间相互联系，相互提供支持。 最后环节是销售，美特斯邦威建立了网络销售平台，势必对专卖店的生意造成一定的影响，特别是今后的网络消费越来越成熟，这种影响只会加剧，不会减小，要处理好专卖店和网店之间抢生意的矛盾，最好是由公司总部接单，然后把单子派发到各个地方，一方面可以节约物流费用，另外一方面可以提供上门服务，对顾客进行1对1营销，提升顾客的忠诚度，顾客的衣服不合身也可以拿到取货的专卖店调换。 除了网络购物平台，更有启示意义的社会性媒体，如微博，也是值得尝试的所在。微博的出现意味着一个好时代的开启，其背后是一场具有颠覆力的变革。 以当代商业世界的雏形——现代资本贸易为例，全球贸易时代的开启，背后是新航线的发现。世界被打通之后，整个西欧商业经济领域产生了商业革命。此后，世界市场开始形成，贸易中心转移。加速了资本原始积累的过程，促进了封建生产方式向资本主义生产方式过渡。同时对世界其他地区的社会经济产生重要影响，世界有力地联结为一个整体。 商业的变革，其实非常类似于一场大灾难的来临——环境会不断释放出关于改变和契机的信号，但不幸的是，这些信号只会让大多数人无动于衷——如果企业的领袖也如此麻木，那么这家企业的前途将祸福难料。 微博就是这个信号。微博传达出的那些看似虚拟而零散的信息片段，那种关注与被关注之间变换的互动模式，以及耗时几分钟即可横跨地球的惊人传播速度，正在真切地对现实商业世界产生影响。 关注微博的人们将戴尔在微博上的成功营销故事口耳相传，他们同时发现，已经有更多的企业蠢蠢欲动。这些企业的加入将加速微博客的商业推动力。正如一家零售网站的老板说的那样，刚开始微博只是企业文化的一部分，现在，它将成为网站用户生活的一部分。 除了微博本身寻而不得的商业模式正在浮出水面，由微博激发的商业思路也令人耳目一新。2009年8月，t Gevinson和贝嫂维多利亚、时尚天后麦当娜坐在一起观看了M J 2010年春夏时装秀。接着，她又出现在山本耀司、A McQueen等时尚大牌发布会的前排。熟悉这条新闻的人知道其背后的噱头——t Gevinson是一个只有14岁的美国小姑娘。她受到时尚界的关注是因为其个人时尚博客在互联网上的风行。 这个圈子里，类似的故事不在少数。2009年，Gucci曾邀请Stylebubble和F Spinach两个著名博客的作者参加其纽约秀。 对于商业的影响力并不是博客独有的功能。微博的出现让这场商业变革更加火爆。 根据《每日邮报》的报道，女星金·卡戴珊无疑是利用微博赚钱最多的人——她每发布一条微博消息可以获得1万美元收入，前提是在消息中需要提及几个品牌的名字。 这种新思路很快就被移植到中国。对于商业品牌而言，他们需要在这个新兴的奢侈品、时尚产品消费大国找到代言人。然而不幸的是，目前为止，在中国并没有如此有影响力的时尚博主。el在中国上海举办时装秀之前，某门户网站的女性频道编辑曾经努力在网站的博客和微博客中寻觅这种有领袖效力的博主，却发现难于登天。这次失败分明显示了这样一种庞大需求与市场空白之间的悬殊对比。 在国外成熟应用并行之有效的微博商业手段，在国内似乎还一片苍凉。这只是一个简单的例子。微博之于商业所能引起的变革和影响绝不限于此。 企业通过这一平台，向自己的潜在用户传播产品信息，微博客的即时性和分享性让一个消息可以在最短的时间内以最低的成本（甚至是零成本）准确地传播到用户手机上，然后再通过用户之间的二次传播获得加强。 戴尔在微博刚刚面世之后就启用了企业平台。很快，戴尔官方网站上已拥有近一百个微博群组。通过微博的产品营销，销售收入突破百万美元。而在2009年的广州车展期间，长安福特也看到了“微博”对于商业思路的新变革。通过官方微博的“粉丝”，以及这些用户转发的消息，长安福特官方微博在两周以内拥有了7000人的粉丝，官方微博共收到网友评论近5000条。 这些启示，对于服装企业美邦的意义尤为重大。“不走寻常路”的美邦，此次面对低成本、快速扩散的网络营销，将作出何种布局，直接影响着美邦在未来世界中的地位。 <h3>百年梦</h3> 美邦是有梦想的，和周成建的个人梦想相比，企业的梦想显得更具有时间的沧桑感。任何一家期待在遥远的未来仍然面目清晰的企业，都在成为时代俘虏与未来主人之间游移不定。而美邦，它的梦想是如此简单，又如此深远。 历史上关于企业梦想的故事浩如沧海，在服装品牌的那些经典情节中，很容易得出这个行业的梦想轨迹。新时代的第一个细节是服装时尚界正在上演退出潮。纪梵希1995年退休，伊夫·圣·洛朗2002年退休，伊曼纽尔·温加罗2004年退休，华伦天奴第三代继承人卓凡尼·华伦天奴2008年退休。 一批符号型的人物和他们百年梦的淡出，注定会催生另一批新的百年梦。 在西方世界，经历了金融危机后，今天的社会已经不同以往。过去，曾经作为定制服装这个经典的品牌服饰标志的顾客，他们也用心良苦。有的人可以花好几个月时间游历欧洲，去里维埃拉或者阿尔卑斯山，耐心等待他们的衣服，但现在他们希望立刻就能穿上。 一个快速时代的开启，让百年梦的推移变得更加急促而短暂。这也是美邦这样的快速服饰企业感到矛盾的地方，一方面是古老传统的丧失，另一方面却是未来目标对于这种老传统的皈依。本质上，还没有一家时装企业拥有百年历史。这当然也是另一种遐想。 回顾关于百年老店的历史长河，呈现出一代代不朽的大师和他们为世人所铭记的作品，而薪火相传的服装制造也在历史的车轮中不断前行。美邦靠什么来实现自己的百年梦？如何在不断流淌的过往中锻造这种历史性的传奇？ 现在看来，问题的本质在于虚拟化的信息链条。因为我们身处瞬息万变的信息时代，而信息和服装制造的共同点是以快制胜。 从成立之初，美邦就采取了“哑铃式结构”的“虚拟经营”模式，即专注于品牌运作、产品设计与生产采购、物流、市场拓展、销售服务和信息化管理等全供应链流程协同管理，有效整合整个纺织行业的生产和营销渠道资源。公司认为，全方位的信息化系统将成为提升服饰零售企业竞争力的关键点之一。 出于这样的考虑，美特斯邦威制定了立足于信息化建设的长期发展战略：通过实施信息化先行战略，用信息化带动企业国际化，促进企业快速有效增长，并实施“固化—优化—再固化”模式的信息化推进方案，充分整合上下游供应链，以提升企业核心竞争力，为美特斯邦威成为中国服饰领导品牌，最终成为全球服饰知名品牌打下坚实的基础。 为了实现上述战略发展规划，美特斯邦威于2008年适时地启动了“信息系统升级改进”项目，将在未来三年内逐步改进现有的信息系统，实现系统之间的互联互通，把美邦业务自动化水平从国内业内先进水平提高到国际业内先进水平，为美邦总体营业收入的扩大提供支撑，提高美邦整体运行效率，并为进一步开拓国内外市场铺平道路。 随着市场的发展，美特斯邦威开创的“虚拟经营”的模式也越来越为大家熟悉和模仿，对此，美特斯邦威也有着清醒的认识：“当大家都运用虚拟经营模式时，就要开始求变，进行产业升级。而未来虚拟经营模式的竞争，也将是整个供应链的竞争。” 进入新一轮高速成长期的美特斯邦威业务的发展对信息化建设也提出更高的要求，多品牌战略、市场布局的深入、网络市场营销的发展以及更高水平的供应链管理整合，都决定了信息化建设需要更加贴近业务发展，从单纯的提供业务日常运作支持到逐步建立业务流程支持、业务分析支持、治理和业务管控能力及业务决策支持的能力。美特斯邦威上市后，对于财务全方面的管理、分析和支持能力的要求越来越高，美特斯邦威必须不断建设财务业务一体化的信息化平台。 随着美邦规模的扩大，信息孤岛效应和C/S结构的弊端日益显现，遍布全国各地的分美邦、代理商、专卖店无法实现实时的数据交换。2001年，在第一代系统的基础上，立足于整合上下游产业链、构造企业联盟体的思路，重新自主开发了第二代基于eb架构的供应链资源整合信息化管理系统，实施了应用大集中模式，即在数据库及软件底层将产业链各方的业务流程和数据进行整合，实现了实时联动的目的。该系统打通了美特斯邦威的整条供应链，使供应链上的各方（供应商、品牌商、加盟商和门店），实现统一信息化平台上对供应链的一体化管理。第二代系统的开发和推广工作，已于2003年基本完成，并试运行了4年，最终于2007年正式发布并取得国家著作权，成为国内少数几家拥有软件著作权的服装企业之一。 美邦利用先进的信息化系统为纽带，整合各方面社会资源，把握产品设计、品牌与市场营销等高附加值环节，给整个服装产业链带来巨大的社会效益。尤其是金融危机爆发的2008年，美邦加大订单量，加大合作的供应商范围，切实地帮助了那些由于外贸订单下滑而造成经营危机的优质服装外贸加工企业。 2009年，美邦已经启动新一轮的信息系统升级规划，向SAP和Oracle等国际知名信息化方案提供商，引进国际先进的、适合美邦经营模式的软件系统，并在现有的第二代信息化管理系统基础上，对12个重点业务系统和9个内部管理支持系统进行改进，全面提升美邦对上游供应商、美邦自身和下游销售终端的管理能力，增加各个环节之间的协调配合能力，使库存周转天数从70天减少到30天，并为进一步开拓国内外市场铺平道路。 美邦信息化建设的最终目标是帮助美邦提升企业资源管理，提高产销率，降低库存量及经营费用，从而提升美邦的净利润和投资回报率，改善现金流，以实现“百亿企业，百年品牌”的战略目标。 第五篇 新的起点（2009—） 第二十三章 推广新变：牵手梦工厂 2010年3月8日，之于美邦是个具有联想维度的日子。这天，美特斯邦威宣布与美国梦工厂动画电影公司签订为期三年的战略协议，这是第一家中国企业联手好莱坞的品牌营销合作。 很多人在《变形金刚2》中发现过美邦的大幅广告，这是中国服装在好莱坞电影中的第一次有意亮相。这个举动似乎意味着中国企业正在加速进军国际化。而事实上，很多鞋类品牌早就在美国取得了突破。然而这次合作的意义在于，美邦不再只满足一部影片，而是取得了梦工厂旗下所有影片的排他性合作。这样的合作，留给人们的想象空间是巨大的。 <h3>梦工厂来客</h3> 新的年份还没有过完，而美邦与梦工厂签署战略合作，仅仅是这年品牌战略计划的第一步。据透露，美邦还同时与上海美术电影制片厂签署了五年战略合作协议，并且，获得日本三丽鸥公司“tY”为期三年的授权。 这是继成立美邦服饰博物馆之后，企业对文化与品牌的融合进行的深入探索。 “我们希望为品牌注入更多的文化内涵和亮点，差异化营销。”内部人士宣称，2010年全年，美特斯邦威整个品牌推广费用大概会在2亿到4亿之间。 又一个新的巨额推广计划就此诞生，这也是过去十多年里美邦“不走寻常路”的习惯。从初创阶段的红毯一条街、巨型风雪衣到周成建亲自担任产品形象代言人、签下周杰伦，再到今天的牵手梦工厂，一切都犹如隔世因缘，在匆匆而过的时间里，顺水而来。 这次合作的成型也分外顺利。五个月以前，上海的人们还在冬天的黄浦江边体会着寒意逼人。美国梦工厂动画电影公司亚太区总裁JOE第一次来到中国，这也是有史以来，梦工厂电影公司第一次派人前往中国。JOE此行目的就是美特斯邦威。 美邦早就在预谋登陆好莱坞，在梦工厂旗下影片《功夫熊猫》上映前，这家来自中国上海的服装企业就曾经试探着洽谈版权合作，当时的JOE“从未听说过”美特斯邦威。当时距离公映只有三个月，无法完成后续开发、推广，只得放弃。不过梦工厂还是记住了这家企业。后来，美邦获得了《变形金刚2》版权持有方——美国派拉蒙电影公司和孩之宝公司的品牌植入和中国版权的开发运作。这为梦工厂认真考虑与美邦的战略合作奠定了基调。 在《变形金刚2》的整个合作过程以及后续效应上，梦工厂特意进行了追踪。历来傲慢无礼的美国人似乎意识到，这是个有利可图的生意。面对中国数以十亿计的消费人群和火热的经济形势，西方人总是习惯性地充满憧憬。 此后，梦工厂联系上了美邦。“《变形金刚》案例之后，我们与梦工厂的洽谈就容易多了，再基于《功夫熊猫》的中国元素，合作过程显得就非常顺利”，美邦负责此项工作的人员显得胸有成竹。 接下来的事情顺理成章，美邦在忙着靠近自己的品牌梦想，梦工厂则派人前来登门拜访。甚至在签署初步合作意向时，双方都没见过面，完全是邮件往来，前后约一个月的时间。梦工厂当然有自己的计划，实际上，美特斯邦威仅仅是他们登陆中国的第一站。梦工厂试图通过与美邦合作扩大旗下影片在中国的传播力度，开发其中国业务。同时，梦工厂也在展开与中国银行业和乳品行业的接触。 JOE考察了美邦公司的规模、上海南京路上9000平方米的旗舰店，以及美邦打造的“中华服饰博物馆”后，大大改观了先前他对中国品牌的认知。半个多月后，梦工厂的全球运营总监S Clarke与美特斯邦威在香港，进一步商谈合作细节。 合作的一些细节变化，预示着一场计划的全面铺开。与上一次在《变形金刚2》进行广告植入不同，这一次，美邦不再只满足一部影片的合作，它希望与梦工厂取得战略合作。“以往的授权签署是每年一签，我们则主动提出‘签三年做四年’”，也就是说，在三年之内，梦工厂预计会出8~10部动画影片，美邦都可以使用，使用期为四年。这样的好处在于公司推出第一系列后，后续几年的商业价值还存在。而且，双方的合作是排他性的。 当然，事情不会一帆风顺。在谈判过程中，难点依然存在。梦工厂对于角色形象要求严苛，不允许随意改动。之前，耐克、宝马、百事可乐等公司与好莱坞合作，仅是直接将形象印在产品上。 “我们是服装企业，如果单纯印角色形象，创意有限，服装的可卖性就会降低。”这次合作的发散性在于，美邦可以去改变它们的形象，会根据服饰设计需求，将影片中的形象进行加减，体现出好玩有趣的创意。 梦工厂对于合作的诚意可见一斑，作为回报的一部分，美邦将竭力协助梦工厂影片在国内的推广，梦工厂也可以派设计师来为美邦做服装设计。美国动画片里是没有广告植入的，不过，美邦仍会在梦工厂的新影片中进行尝试。 梦工厂的创始人兼首席执行官J Katzenberg表示：“我们对美特斯邦威的格言‘不走寻常路’印象深刻，因为这句格言，也同样适用于我们公司。”他表示，“有意思的是，从今年开始，我们两家公司都运营了15周年，我们都为这短短15周年取得的成绩无比自豪。” 梦工厂运营总监S Clarke则从另一方面表达了兴奋之情：“梦工厂创造的形象鼓励人们不随大流，张扬自己的个性，走自己的路，这些特点契合美特斯邦威的企业口号，使我们的合作显得天衣无缝。并且，美特斯邦威充满趣味和想象力的现场秀，通过服饰的载体，为卡通人物注入了生命，我们非常振奋。” 如果说美邦与《变形金刚2》的合作仅仅是试水，那与梦工厂的战略协议，则为美邦的品牌营销之途打开一扇门。 美特斯邦威总经理王泉庚指出，《变形金刚》系列产品是小试牛刀，美特斯邦威在全国近3000家门店里，只有178家门店卖该系列产品，但共卖出200多万件服装，整个系列的销售额超过1亿元人民币。同时，通过网络等形式，获得3000多万人次的关注。 “这个数据是很惊人的，人家两年做的量，我们一个季度就完成了”，美邦对这个结果显得很兴奋，经过测算，在这期间，广州一家店铺该系列的销量占总销量的35%以上，上海南京东路的店铺，在影片上映的当天，每2~3分钟就卖出一件变形金刚的t恤。 按照公司最初的设想，做这个项目最理想的回报是——“1元钱的投入，可带来1元钱的盈利”。据美邦人士透露，“整个项目的投入即授权费和广告等费用，加在一起达8位数”。当初的回报目标在影片公映后很轻松地实现了。 看得见的数字还不是唯一的回报，《变形金刚2》为美邦带来了诸多隐形赞誉，美特斯邦威也被评选为“亚洲地区年度最佳被授权商”，这个合作案例还被编入了中欧商学院的教材。 2009年年底，在亚洲授权协会和香港外贸局主办的授权商大会上，作为唯一一家获奖的中国企业，美邦的代表上台领奖。 “所有人都在说英语时，突然出现了一个来自中国的声音，让台下的中国媒体和企业非常激动。”之所以获奖，是因为其他被授权的中国企业多为生产型企业，只重视市场渠道，简单将授权形象制成产品，没有进行再开发和改变。而美邦作为轻资产公司，重点放在网络和线下的品牌营销，从最初的产品开发到终端销售，重视的是整个品牌运作的过程。 此次战略合作，美邦虽然更看重长期效应，但作为企业，投入与产出的呼应还是无法忽略。美邦对此有一个简单的构想，希望在这个项目上投入的钱都赚回来。所幸，“梦工厂的授权金，会比变形金刚更便宜。”项目投入的金额主要包括授权金、广告推广和活动推广费用。 前景看起来很美好，然而风险也并非没有。美邦首要考虑的风险就是产品开发不能太偏，需考虑中国消费者的喜好。除此以外，影片受欢迎程度、票房下滑等，基本不构成风险，至于项目运行前期，会做相关调研，但也不会完全依靠数字来作决策，毕竟品牌中包含很多感觉性的东西。“好莱坞的影片产业链非常成熟，以保证做出的东西具有一定水准，从历史上来看，梦工厂出品的影片票房大多不错。” 公司预计，与梦工厂的合作，带动的产品销售将达2亿元人民币，并将在旗下2000家以上的店铺做相应的推广。作为授权方，梦工厂则希望接触美邦在国内的平台，让2011年夏季上映的《功夫熊猫2》等知名角色形象，从大银幕上走进千家万户。 <h3>商业启蒙</h3> 在与梦工厂洽谈战略合作的同时，美邦也展开了与上海美术电影制片厂的接触，希望为服装注入中国元素，如《哪吒脑海》、《黑猫警长》、《大闹天空》等中国知名美术动画影片。 上影厂对于此项合作也十分期待，希望在经过整合之后，品牌形象更年轻化。“我们完全感觉到，只要局面一打开，中国的力量是可以发挥出来的”。这种尝试充满中国人特有的想象力，美邦邀请了上影厂的严定宪作为旗下MtEE产品的代言。严定宪今年70多岁，是《大闹天宫》的原画者，可以一笔画出孙悟空，同时，他也是《哪吒闹海》等多部知名动画片电影的导演。 此外，公司又取得了日本三丽鸥公司三年的授权，运营tY的品牌合作，加大服饰中女性市场的开拓。“从产品价格上来说，从美邦销售出的服装肯定比tY专卖店的更便宜。” “今后，我们还会为MtEE系列，注入环保概念。”今后美邦在品牌营销方面，有三个主要方向：一是美国形象，一是日本形象，一是中国的形象。通过三方面的合谋，品牌形象在美邦的统一调性下同时具有国际化、多元化色彩。 美邦总经理王泉庚介绍，为了更好地展现战略合作方的产品，美特斯邦威专门推出MtEE系列，推出近万款产品，定义为旗下最具创意的一个系列，以此为平台，在系列服饰中，展示动漫、潮流事件、环保、插画等主题。 “我们希望和其他的同类品牌做出差异化，借美特斯邦威将国际潮流元素、文化引进来，另外，也希望向国外展示中国服装品牌，为将来走出去奠定基础。”王泉庚如是说。MtEE的产品将分阶段推出，如“动漫季”、“潮流季”、“环保季”，公司的设想是将其打造成国内印花服装的第一品牌，并且在MtEE平台上，聚集更多有梦想、充满新锐意识的人。 美邦强调，MtEE不是一个独立的品牌，仅是美邦旗下的一个系列，今后还会开发其他产品系列，“美特斯邦威3000平方米以上的大店很多，能容纳的量是一般店铺的5~8倍”。 和折戟沉沙的几次新品牌尝试不同，MtEE定位很清晰，投入成本也不像ME&CItY那么大，而衣服的设计和理念完美地演绎了“不走寻常路”的企业文化。 可以说，这个产品系列就是要做成类似于以前的“文化衫”，让t恤具有思想和灵魂。“服装业要卖文化而不是卖产品，卖产品没有前途，因为抄袭很容易，而一旦注入文化、理念、品牌，价格越高，顾客就越有自豪感”，在招商证券服装业研究员主持的一次中欧商学院服装业校友研讨会上，美邦表示，如Zara、优衣库、Esprit、h&M这样的大众化品牌，往往是拼规模、拼成本，因此，一个国家通常只有一个品牌，在这一领域，中国未来最多只会剩三四个品牌。 对于2010年的品牌推广，预算在总销售的2%~3%左右，“正常的话，美特斯邦威今年的整个品牌推广费用大概会在2亿到4亿之间。” 美邦是依靠品牌推广和轻资产模式起家的，上市以后，大部分资金也用于渠道建设，现在，到了新一轮广告推广的时候，国际化浪潮已经扑面而来。 在之前《变形金刚》中积累的国际经验，在与梦工厂合作设计t恤产品的过程中发挥了举足轻重的作用。美特斯邦威已经借由之前的合作熟悉了好莱坞的这一套游戏规则，同《变形金刚》一样，梦工厂授权的卡通人物是一个标准模板，尺寸等细节都有其标准和专利，但要融入一件t恤，势必要做一些软性修改，图形的放大变小、元素拆分都会有一定程度的变化，这些变化即是行事审慎的梦工厂与雄心壮志的美特斯邦威双方需要反复协商、沟通、确认的地方。 梦幻成真的MtEE系列是美特斯邦威在“虚拟经营”中追求高附加值的再次体现：梦工厂帮助美特斯邦威成功实现国际跨界——这是美特斯邦威在已运作纯熟的明星代言、广告轰炸、大手笔旗舰店形象店等渠道之外找到的新出口。通过2010年4月就在店内专柜全面上市的MtEE，美特斯邦威将不断向消费者灌输自己与国际趋势和潮流文化接轨的潜台词。 正因为如此，除产品授权外，美特斯邦威更看重强强联手的后续推广。“我们不排除在梦工厂之后的电影中有植入广告的合作。”王泉庚说：“这种战略合作事实上是一种全方位合作，这对提升我们品牌的国际化形象大有好处。” 国际化、多元化、民族文化的融合，或许会成为美邦的又一次占得头筹的商业启蒙。 第五篇 新的起点（2009—） 第二四十四章 借势世博走向全球 走向世界，是改革开放的中国唯一的主题。而世博会，则是如同奥运一样贯穿了整整一百年的中国夙愿。2010年，当世博会终于在上海拉开帷幕之际，恍惚间，那些衣衫齐整的古人仿佛穿过历史，重新回看国家在过去百年中的苦痛与荣光，心生慨叹。 而这个伟大时代下的服装企业，则从一个方面定义了一个时代的社会人文，每一个伟大的企业家和服装设计师都会在自己的领域表达出一个与时代相关的清晰形象。他们在坚决的断裂和有益的继承之间寻找走向世界的新路途。 <h3>借壳游戏</h3> 2010年，世博和夏天，几乎同时来到了中国。5.28平方公里世博园区，246个国家和组织参展，预计7000万参观人次，这些数字的堆砌本身就说明了一个事实——这将是史上最大的世博会。 中国人喜欢这种大场面，也许只有这个拥有几千年未曾断裂的政治文化基础的国度，才衬得出如此磅礴的集会。在万国来朝的隐约感触中，这场足以媲美2008年北京奥运会的活动，似乎更应该令人沉迷。在临近开幕的那些日子里，关于世博的讨论是如此热烈。诸多声音用各自不同的角度阐释着世博对于中国的意义——百年梦圆大国崛起的标志、全球经济复苏的信心旗帜、低碳经济、绿色革命的倡导者…… 关于世博会的本质，实际上并没有如此复杂的意味。从更宽广的视野来看，世博会是荟萃人类文明成果的盛会，是一次全世界不同种族、不同民族、不同文化、不同宗教的大聚会。如上海世博局副局长周汉民所言：“世博会在很大程度上，是让中国人民有一个机会，以虚怀若谷的精神，来看待世界的文明和进步，同时也让世界有一个机会，能够平和平等地看待中国的发展。” 而世博与中国的关系，就如同现代文明与古老民族之间的巨大碰撞，在矛盾中不断演绎着鲜活的历史。一部中国参与世博会的历史，就是中西矛盾融合的编年史。梳理150年来，历届世博背景下的中国转型期细节，于洋务烟云、革命浪潮、市井百态中，可以观照近代人类文明的进程。 1939年，中国远离了世博，逐渐退出参与世界发展与改革的进程。彼时的世博，只是作为中国发展的一个逆向参照物。一战之后，人类开始反思科技的双刃效应及理性的局限，世博会敏锐地捕捉到人类社会变化的脉络，开始关注人类生存环境和现实生存状态。 1982年，中国与世博会重逢，改革开放的大旗在劫后重生的大地上飘起，从计划经济到市场经济，中国逐渐正视人类共同追求的价值观和共同创造的文明成果，重新回到人类文明发展的主流轨道上来。 世博开幕之前，“中国改革开放的象征”浦东，恰逢开发20周年，邓小平当年的指示再次被人们重温：“抓紧浦东开发开放，不要动摇，一直到建成。”此语出自1991年，浦东开发遇阻时，而在世博开幕展示大国崛起的今天，似乎仍具现实意义。 上海正在世博的洗礼下发生着变化。美联社报道称，上海正经历世博会的“成年礼”，重返世界舞台；《时代》周刊文章则称，上海有辉煌的过去，随着日本经济的强势崛起和“亚洲四小龙”的兴盛，上海的地位一度落寞，但随着中国的和平崛起震动世界，上海人开始重塑梦想。如今来到上海，你能感受到这个拥有1900万人口的超级大都市，迸发出令人惊恐万状的力量。 世博会，正在改变着上海这个中国最具现代化的城市，也正在叩响上海以及长三角的经济升级转型之门。随着世博年的到来，上海的转型之翼也已打开，2009年的《国务院关于推进上海加快发展现代服务业和先进制造业，建设国际金融中心和国际航运中心的意见》的公布，已在为上海的转型指出纲要。而上海对自己的未来也充满了信心。复旦大学教授李天纲在接受外电采访时表示，上海还没有达到历史上最辉煌的时期，但是世博会把它放到了世界地缘政治的中心，使它成了21世纪初一个人们无法避开的都市。 作为上海世博会一个重要的组成部分，民企馆将向全世界展示中国民营企业的历史、现在和未来。对于美特斯邦威来说，参与世博会民企馆的建设是一次非常难得的让世界真正了解中国民企的机会。 三十年以来，中国一直给外界以制造大国的形象，纺织行业更是如此。提起中国服装业，给世界的印象是廉价的服装代加工。从目前中国服装行业看，没有一个本土服饰企业能够打造出称之为世界级的品牌。周成建曾坦言，面对改革开放的大好时机，面对很多其他可以获得更丰厚利润的机会，但是出于对服装行业的热爱和执着，始终坚守在服装这个传统行业，就是期望有朝一日打造出一个真正属于中国的世界级服饰品牌，而世博会正是给了自己早日实现这一梦想的阶梯。 周成建在谈到参与世博会的初衷时说：“参加世博会民企馆的建设是出于两方面的考虑，一方面是出于对当下形势的期望，期望美特斯邦威有机会进一步的巩固国内市场，进一步的走向世界；另一方面是对未来发展的期待，期待能更好的为中国服装行业积极的推动和成为参与国际市场竞争领域的一分子。” 众所周知，世博会是让世界了解中国、了解中国企业的最佳平台，也是中国企业向外界展示自身实力，走向国际化的重要桥梁，美特斯邦威作为中国服装界民营企业代表参与世博会民企馆的建设，也充分显示了其欲借世博之机打造品牌国际化的决心。 在周成建眼中，美特斯邦威代表的不仅仅是一个中国服装品牌，而是中国服饰文化。美特斯邦威不仅仅有中国休闲服饰市场占有率第一的品牌，也有中国最专业的服饰文化博物馆。如果说140多年前，“荣记湖丝”参加万国博览会算是中国纺织业进入世博会第一步的话，美特斯邦威愿意跟着前辈的步伐走下去。 在世博会“全球化”的概念下，美特斯邦威的参与势必更加明确未来的发展方向，这也与周成建一直所说的，“我们要做全球裁缝”的思路相吻合。 作为与消费者直接沟通的平台，Meters/boners/bonwe在全国众多店铺均开展了“幸运上上签，畅游世博园”抽奖活动，消费者在购物达到指定金额后，即可获得参与抽奖，头等奖就是“世博会门票两张”，总计共送出了约1800张世博会门票。 “幸运上上签畅游世博园”是美特斯邦威与世博会的第一期互动合作，随着世博会驶向纵深，美特斯邦威还将开展更多内容丰富、形式多样的互动，憧憬着在这个历史性的时刻为世博留下一些关于美邦的回忆。 <h3>民企路线</h3> 身处上海的民营企业，尤其是服装企业，始终有一条属于自己的路线。除了南京路上的那些服装店，另一面是精神层次上的觉醒。 走在热闹的南京路上，可以看到，外国人乐此不疲地搜罗中国货，不是国际品牌，而是国内品牌。众人皆知，这里已经成为上海的“秀水街”。 曾经，这里的负责人明确过这里的发展思路，“南京路应该有一段是专门开辟给国内著名商标品牌的，政府在这里给他们的租金是比国际品牌便宜的，但是到底是给哪一个品牌，需要自己竞争。” “上海可以成为锻造中国最优秀自主品牌的最佳地。”反观刺痛下的国产品牌今后的道路，不少人仍持乐观态度，“上海是中国国际化程度最高的城市，如果在引进国际品牌的同时，激发自主品牌的竞争意识，加强行业联合力，这里将是中国本土品牌崛起的乐园。”中国与日韩在国牌自强之路上有相似之处，“中国没有50年以上的国际品牌，很多时候发展要靠开放市场来获得学习渠道，不能光引进不竞争，或者光引进不学习，国产品牌的联合开发力也是竞争力的重要因素，中国政府应该在这方面进行良性引导。” “自主品牌最重要的是提高核心竞争力。南京路、淮海路上的国际品牌主要是奢侈品类，在这方面，中国政府目前已经完全放开了，在政策上国内品牌基本没有优势。在市场完全走向放开的趋势下，靠价格竞争不行，靠国家保护更不行，最重要的竞争手段是提高核心竞争力。目前中国大众消费品的开放程度很高，中国的关税也很高，对国内品牌还是有一定保护作用的，外国在国际上针对中国提出反倾销提案，关税壁垒一旦解除，一些行业譬如中低档纺织品就要遭受毁灭性打击，只有像中国丝绸这样具有不可复制核心竞争力的产品才能无法被撼动。” 关于自主品牌，我们已经说了太多，但似乎还是意犹未尽。尤其是当世博会在上海举办期间，这种关于品牌的思维又再次击中了堪当大任的民营企业。 如果说北京奥运会带领中国走向了世界，那么上海世博会更是让世界了解中国、了解中国企业的最佳窗口，也是中国企业向外界展示自身实力，走向国际化的重要桥梁，美特斯邦威作为中国服装界民营企业代表参与世博会民企馆的建设，并成为世博会特许产品的生产商、零售商，也充分显示了其欲借世博之机打造品牌国际化的中国民企路线。 此次民营企业行业龙头联合参展的意义十分重大，对中国民营企业是一种莫大的支持，近现代史的经验教训告诫我们，只有从“制造”转为“创造”，只有在中国自己的土地上培养出世界500强企业，才能真正保证经济平稳较快发展，才能赢得国际社会的尊重，才能使中国屹立于民族之林、世界之巅。 作为世博会服饰类产品的特许生产商、零售商，美特斯邦威设计生产了世博会特许商品成衣，并在Meters/bonwe自有渠道及世博园区内展示、售卖。 此次美特斯邦威世博系列设计产品涵盖范围十分广泛，除了带有世博特征的传统男、女装t恤及卫衣，还有挎包、钱包、帽子、鞋子等融入世博元素的配饰，更有一些公交卡包、护照包、洗漱包、护照本、雨伞等相关衍生实用商品方便国内外游客选购。设计服装共分为三大类，分别是“海宝系列”、“上海印象”以及“场馆”系列。“海宝系列”以上海世博会吉祥物海宝为原型，用可爱时尚的海宝形象加以创意衍生并结合时下流行的手绘涂鸦元素，时尚活泼又突出主题，展现上海的热情；“上海印象”系列以典型的上海元素为主要设计灵感，融入了上海的地标性建筑场景凸显上海的海派文化，或采用简明大气的书法字“ILOVE上海”，把世博会与上海紧紧相连；“场馆”系列则以世博会场馆外立面为设计灵感，用抽象或实体照片的形式来展现世博会的迷人的魅力。 世博会，让美邦的2010年变得更富有层次感，而这些，都只是一个庞大计划的开端。全年数亿元的推广费用，对于美邦这样已经成熟的服饰品牌而言，显得恰到好处。世博只是平台的一部分，更多的推广方式将随着时间推移慢慢地露出端倪。 这些迹象表明，周成建关于5%和95%的论断，并不是无端的豪言壮语。关于明天，总是有无法计数的可能，令人充满想象。这是美邦的本质，也是商业的本质。 |
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