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《刚柔之道·董明珠向左,何享健向右》


上篇 刚性董明珠 引言 董明珠行棋无悔

1990年,36岁的董明珠将刚上小学二年级的儿子托付给母亲,转身踏上了南下的列车,从此开启人生的第二个春天。

15年的时间,董明珠从一个普通的销售员晋升为国内知名企业珠海格力公司的总裁。她领导的格力集团在各领域都硕果累累,成绩斐然;在家电行业,她一再改变游戏规则,占据主动;她的铁娘子风格,改变了人们对中国当代女性的传统看法;她充满商业智慧的奋斗经历,曾经让一位销售员在看她个人传记时大哭三次。

董明珠是“霸道”的。无论是初入营销行业推行“先付款后发货”交易规则,还是当上经营部长后的“打大户”行动,以及与连锁巨头国美的公然决裂,董明珠都给人一种牢牢掌握主动权的印象。“永远掌握主动权,绝不允许自己处于被动处境”,这是董明珠成功的重要原因。她进军淮南市场的时候,几经挫折,最后自己总结出了一条宝贵经验,那就是要“牢牢掌握谈话的主动权,细心观察对方的反应,必要时可以退让半步”。

曾经有记者问董明珠:随着家电零售连锁的兴起,对现有家电的营销模式带来变革冲击,怎样与渠道合作成为家电企业躲不过的命题,这条路怎么走?

她回答,很多家电企业应该冷静下来,认真分析市场,寻找适合自己的路。她的观点是,企业要适应市场,但是不能跟随市场,要有一种主导和改变市场的能力。这就是格力的风格。

面对变幻莫测的商海,我们应变也好,预防也罢,其实都不能解决根本问题。因为无论应变还是预防,主动权都在别人手上。要想真正在瞬息万变的市场中处于主动地位,我们就要学会制定游戏规则,唯有如此我们才能把握全局,在商战中纵横捭阖,处于不败之地。这就需要我们有“变”的思维,而且需要我们能够主导未来变化和抢占先机的“变在变之先”的思维。

董明珠就是这样一个人。在这个迅速变化的时代,企业家如何才能避免行动迟缓而带来的损失?“兵来将挡,水来土掩”的应对方式显然过于被动。董明珠给出了答案:要有一种主导和改变市场的能力。

许多经销商、连锁商说董明珠“霸道”,一旦她认准的事情,就很难有商量的余地;亲戚朋友说董明珠“无情无义”,举手之劳的事她都不肯帮忙,以致十余年来哥哥都不理董明珠;部下说她铁面无私,下班前十秒钟偷吃一口零食就被罚款100元,不近人情。于是,“董明珠走过的路不长草”这句话,传得很广。

谁能解释董明珠为何非得如此,她图的是什么?

若说图钱,当年格力“集体辞职”事件时营销高层纷纷出走,别人开出诱人高薪却被她断然拒绝,她临危受命挑起大梁;若说为名,她早已红遍大江南北,无人不晓。这个在商场战火中被洗礼得“已经没有女人味”的女人,到底在坚守什么?

只有一个理由可以解释,那就是她对格力的爱,对自己事业的爱。无论做什么事,她都把公司的利益放在首位,坚决维护国家利益。她时刻提醒自己必须作出正确的判断,实行正确的决策。她深知每一次决策的制定,都关系企业的兴衰存亡。正因如此,她能够始终掌握主动权,高瞻远瞩,运筹帷幄。

上篇 刚性董明珠 第一章 巾帼不让须眉

第一次出差,她就因中暑倒地而将骨头摔碎,却依然咬牙和“师傅”一起跑市场;第一次单独行动,是向一个赖账的经销商讨债,她硬是用耐心摧毁了对方赖账的决心;第一次制定“先款后货”的规则,第一次升迁……董明珠每迈出一步,总是和别人不一样。

<h3>骨头摔裂,骨子里不服输</h3>

20世纪90年代初,市场经济初步形成,在实行计划经济多年的中国大地,改革开放的春风并未全部吹遍。1990年,当人们还在争论“改革姓‘社’还是姓‘资’”的时候,36岁的董明珠辞掉了在南京的工作,决定到南方闯荡。因为安稳的工作环境,让许多人在三十岁的时候就看到了六七十岁的影子,朝九晚五,波澜不惊。

和大多数南下的打工者一样,董明珠来到深圳闯荡。这时候她对自己的将来并没有一个明确的想法,她只希望有一个宁静的工作环境,“不求闻达于诸侯”,只要能安安稳稳地享受生活就可以了。一个偶然的机会,董明珠去了趟珠海,立即就被这座海滨城市的宁静吸引住了。随后,她决定应聘到格力电器,从最基层的业务员干起。

格力当时是一家投产不久的国营空调器厂,年生产能力约2万台,主要是组装,年销售额只有2000~3000万元,规模不大,名气不响。20多位业务员,每人每年完成100万的销售任务就算大功告成。格力规定,业务员每100万提成2万,工资、差旅费、请客送礼等费用全包含在内。

俗语说:“盲人骑瞎马。”当时的董明珠对营销工作完全不了解,她既不了解企业,也不了解市场,一切都得靠自己摸索。在经济转轨的年代,营销行业和业务员都是新名词,对董明珠来说,既是机会,也是挑战。

于是,领导就让一位老业务员带她跑一段时间的业务,熟悉北京和东北市场。因为老业务员要和老搭档去天津市场,所以就安排董明珠自己坐火车赶到天津和他们会合。当时正值7月的酷暑季节,坐在闷热的火车厢里,董明珠很腼腆,她认为女人在火车上吃东西不雅观,宁愿忍着饥饿,而且一饿就是一天。等到火车到站,她觉得浑身酸软,虚汗直冒,双眼发黑,头脑昏沉,几乎寸步难行。

董明珠终于见到前来接站的老业务员和其搭档,看到她的样子,两人明白董明珠中暑了。于是,他们赶紧找到一家有空调的旅馆住下来。

住旅店必须登记。董明珠站在柜台前,手直发抖,连笔都拿不住,脚也软弱无力,随时都有可能瘫在地上,她只得请求老业务员说:“我不行了,请帮我填一下。”

话音刚落,董明珠就往旁边的沙发上挪动,就这样摇摇晃晃地没走几步,她扑通一声,就一头栽倒在地上。

听到这个声音,还在一旁登记的老业务员赶紧和搭档一起跑过来。忙活了半天,董明珠终于醒了,只是眼睛虽然展开,嘴巴却说不出话来。她太虚弱了,没有半点力气来感激两位同事的帮助。

董明珠被他们扶到旅馆的房间,一躺到床上就睡了过去,直到第二天早上才醒过来。睁开眼睛,董明珠第一个想到的就是工作。只是昨天被摔的地方还隐隐作痛,用手一摸,钻心的痛不由得让她皱紧眉头。她决定下床走走试试,可是走一步都疼痛难忍。

老业务员看到董明珠走路的样子,于心不忍,就对她说:“你先在旅馆休息两天,过两天再到北京去找我们吧!”

董明珠坚决拒绝,坚决要和他们一起行动,她是一个不轻易放弃、不服输的人。第一次出差碰到点小病痛就叫苦连天,那别人会怎么看她?以后的工作又如何开展呢?董明珠忍着伤病和老业务员一起坐上开往北京的列车。

北京的市场地位不言而喻。当时,北京有个专门展卖空调的大制冷展示厅,董明珠和老业务员一起在那里待了两天。事事留心的她断然不会浪费这两天宝贵的学习时机,一边认真聆听老业务员和展厅经理谈生意,一边细心观察展厅的布局,发现国内外的著名品牌都汇聚于此。

所以,当老业务员希望经理多签点单、多进一些格力产品的时候,经理显得很神气,有些满不在乎地说:“你们格力一般般,但是没有问题,放在我们的展示厅里,准能给你们卖出去,搁这里代销吧!”

那时候空调和家电普遍短缺,属于卖方市场占主导地位,不愁销路。只是格力起步较晚,在如此多的空调巨头面前,只得望洋兴叹,在经理面前,还是处于被动地位。

两天过后,董明珠跟随老业务员去东北市场,来到沈阳。她的伤痛并未因为工作的收获而有所减缓,反而愈发严重,特别是坐骨神经疼得更加厉害。老业务员有位同学的母亲在沈阳某医院当医生,通过介绍并联系妥当,老业务员带着董明珠来到这家医院。

既然是骨头有问题,就得拍片子。结果出来以后,众人大吃一惊:骨裂!

这个意外的消息让老业务员心急如焚,他记得当时董明珠只是坐在地上,并没想到会摔得如此严重。董明珠心里更着急,她并不是担心自己的病痛,而是此时正处在空调销售的旺季,各商家进入竞争白热化的时候,她可不想做一个看客,甚至是公司的累赘。

更为严重的是,医生告诉董明珠:“这地方伤了只能卧床休息。”

董明珠躺不住,还是决定出院,只是每天要多睡一点,坐火车的时候就坐卧铺。只要不倒下,哪怕多花点钱都行。

第一次出差就遭到这样的磨难和艰辛,董明珠没有掉泪,而是更不服输。以后,这种“不抛弃、不放弃”的好强思维一直伴随着她成长。在此后的半年内,她逐渐由一个营销新手转变成对市场和产品非常熟悉的业务老手。比如安装空调的房间面积、安装的位置、配置的功率、空调型号窗口大小等,她都非常熟悉;对于不同区域、不同性格的经销商,她也有自己的一套营销办法。

当营销由理论和概念上升为具体实践的时候,董明珠做生意就游刃有余了。在跟着老业务员学习的半年时间里,她就做成了300多万的生意。这一成绩对于一个刚工作半年的业务员来说已经相当不容易了,更难能可贵的是董明珠的刚强和坚韧,为她下一次出击安徽市场奠定了基础。

<h3>营销第一课:讨债</h3>

董明珠在老业务员的指点下学得非常快,对市场也日趋了解,与老业务员的合作也非常顺利。这时,总部作出新的安排,安徽市场有了变化,希望董明珠独立接收安徽市场。

这个任命让董明珠非常兴奋,但又有一丝忧虑。虽然可以放开手脚施展,但肩上的担子更重了。不管成功还是失败,再没有老业务员来帮她承担责任。这是一次难得的机会,也是巨大的挑战。因为20世纪90年代的安徽还是全国比较落后、贫困的省份,空调作为奢侈消费品,市场情况可以想象。

董明珠不断地给自己打气,一定要旗开得胜,拿下安徽市场。只是,现实状况比她预估的更为严重。

市场还没开始跑,董明珠要解决的第一个问题就是追债。

我们都知道黄世仁与杨白劳的故事,当代人将这个故事改编成小品,却是欠钱的杨白劳成了大爷,讨债的黄世仁成了孙子。虽然这是一种调侃,但它是那个年代社会状况的真实写照——讨债难,到企业身上就体现为回款难,坏账风险加大,甚至许多企业就因为坏账和呆账导致资金链断裂,而被活活拖死。

董明珠接触到的欠债方是一家规模不小的电子公司,仅临街的商铺就有200多平方米,装修虽然不是富丽堂皇,但也足够气派,办公室员工各司其职,十分繁忙的样子。董明珠第一感觉就是这家企业经营状况不错,只要自己讲明道理,追债应该不难。

这家公司的经理姓牛,是个微微发福的中年人。董明珠恭敬地将名片递给该牛总,然后礼貌地进行自我介绍。谁知道话未说完,就被牛总粗暴地打断:“我们是跟格力有业务来往,可我不认识你啊!”

董明珠未动怒,继续解释说,原来的业务员已经调走了,自己是刚来接任的。讨债者虽然有理有据,但也不能着急,更不能动怒,这个道理董明珠当然明白。于是她就和牛总聊起格力空调在当地的销售情况,希望对方能回馈一些格力产品的印象。眼见对方心平气和了,董明珠就步入正题:“由于我初来乍到,不熟悉前任业务员的业务情况,为了我们能有一个重新开始,先把我们双方在前一段时间里合作的情况,拼一下盘,对一下账,把前面的账结清,你看怎么样?”

牛总一听董明珠要账,马上脸色一变,话锋一转,故作吃惊地说道:“对什么账?我代销人家的几百万、上千万的产品,压在库房里,也没谁敢说要对账,看你也是个新手,以前做过生意吗?我告诉你,做生意就是这么一回事,你给我一批货,卖完了我付给你钱,就这么简单,有什么账好对的?”

至此,董明珠心里才明白,企业是家好企业,老板却是个彻底的无赖。对于这样的人,虽然是第一次接触,董明珠还是有办法,她决定用耐心对付这种无赖:你走到哪里,我就跟到哪里,你一天不给,我就一天不罢休,看谁耗得过谁?

其实,前任业务员遗留下来的烂账,董明珠本可以不管,而且当时公司按照销售额的2%对业务员进行提成,即使她讨回这笔债,自己也得不到一分钱。可是,董明珠是个眼里揉不得沙子的女人,更无法容忍这种无赖嚣张。就这样,她和对方耗了40多天,对方将一个无赖的特性发挥得淋漓尽致。老板或者不在办公室,或者答应第二天退货,但到第二天去找他的时候他就消失了。他东躲西藏撒谎欺骗只有一个目的——不还钱,也不退货。他就想慢慢磨掉董明珠的耐心,让她知难而退。可是,碰到董明珠,他的如意算盘注定要落空。

终于等到有一天傍晚,牛总有所松动,他告诉董明珠,她可以把库房里的格力存货拉回去。由于天色已晚,双方约定第二天到库房拉货。

第二天一大早,董明珠特地租了辆大卡车准备到公司库房拉货。刚到大门口,却发现“铁将军”把门,大门紧闭。董明珠经过打听得知,该公司国庆节放假三天。

听到这个消息,董明珠非常愤怒,这明明是再一次的欺骗。虽然国家法定国庆节放假三天,但是商家将其视为“黄金期”,怎么可能放假白白浪费呢?这明显是在欺骗她。

这种欺骗不会打击董明珠的信心,只会激发她的斗志,让她更加坚定地去追债。国庆节三天没法追债,她就先和别的客户谈生意。国庆节三天假期过后,董明珠还得玩“猫抓老鼠”的游戏,牛总继续天天躲,就是不见面。

功夫不负有心人。终于有一天,“老鼠”撞到“猫”。一见面,董明珠就毫不客气地骂牛总不守信用,先给他个下马威。牛总还在继续演他的鬼把戏,借口道:“没有车,明天再说吧。”董明珠哪里肯上他的当,表示自己车已经租好了,随时可以拉货。牛总见此计不成,又生一计,无奈地表示:手下人不同意退货,希望董明珠给时间做部下的思想工作。

董明珠愤怒了,对他怒喝道:“你是不是总经理?你当面讲的给我退货,怎么又说话不算数了?从现在起,你走到哪里我跟到哪里!我不像你,绝对说话算话,不信咱走着瞧。”

牛总目瞪口呆,他没想到这个女人如此强硬,开始服软了,连忙摆摆手说:“行了行了,算你凶,明天退货给你。”

听他这么说,董明珠就没有再纠缠。回到旅馆之后,她辗转反侧,心里七上八下,忐忑不安。这样的无赖,根本没有诚信可言,难保这一次不是欺骗。就这样,董明珠一夜无眠,期望早点天明,去把属于自己的货讨回来。

第二天一早,董明珠洗漱完毕,赶紧雇了一辆载重五吨的东风车,直接开到这家电子公司门口。这一次牛总变得乖了,对于董明珠这样坚韧顽强的人,他只得投降。

在对方公司员工的指引下,董明珠顺利进入仓库。这家公司有两个大仓库,里面由小间隔开,董明珠带人挨个仔细查找格力的产品,发现一台搬一台。在搬机器的过程中,她突然想到:“既然对方能把用旧的报废产品说成库存的新产品,那我为什么不能把别的货品搬过来呢?”

想到这儿,董明珠一声令下:不管是不是格力的货,都搬到车上再说。直到她认为装上车的退货物价值等同于42万元的货款时,才让工人罢手。

货物装好,车子发动,董明珠一颗悬着的心才终于放了下来。车开动以后,董明珠从车窗探出头,冲着无赖老总高声喊道:“从今往后,再不和你做生意了!”

话音未落,董明珠已泪流满面。这么多天一直被欺骗,受委屈,与对方的斗智斗勇,此刻终于结束。

回到珠海以后,扣掉格力40万货品,还有多余的产品。董明珠决定让经销商到珠海来将货拉回去。她说:“把多的货还给他,是我不想占他什么便宜,同时让他来珠海拉走,是对他不诚信的惩罚。”

解决了这个无赖,着实让董明珠和格力领导长吁了一口气。董明珠坚韧强硬的作风不仅让领导对地刮目相看,业界不少人也知道了她的大名,称“这个女人不简单”。

<h3>新规矩:先款后货</h3>

在安徽的讨债经历让董明珠心里久久不能平静。1992年,整个家电行业都采用先货后款的代销制,虽然这种方法很灵活,利于铺货,但给企业资金运转带来许多隐患。因此,董明珠决定:先款后货,绝不赊账。这是她为自己设立的第一条商规。

虽然董明珠雄心万丈要打破旧的规则,可是实施起来相当困难。经过深思熟虑,董明珠决定在淮南市场寻找突破口,经过一个多月的市场调查,她发现格力作为空调市场的新秀,经销商要么对格力产品印象不深,要么对格力公司的服务很不满意。所以每次提到先款后货这个条件,经销商就会用抱怨和诉苦来婉拒董明珠,让她无法继续游说。

这是个非常严峻的问题。经销商的反馈让董明珠意识到格力在市场上的信誉已经达到冰点。如果不尽快扭转这个不利局面,别说安徽市场无法打开,之前占领的一些市场恐怕也会失守。

既然在格力经销商那里无法说服别人实行先款后货,董明珠只好作出调整,决定选择一家从未代理过格力产品的经销商,希望能打破僵局。

这家商场主要卖冰箱,兼营少量空调业务。经理听完董明珠的介绍之后,非常豪爽地说:“是骡子是马拉出来遛遛,拿来几台试试吧。”

如果是以往的做法,这单生意就算谈成了。但是董明珠在谈判之前就给自己立下规矩:先付款后发货,做不到这一点,绝不和经销商合作。因此她必须跟对方谈清楚先货后款的条件,于是她问道:“你们用什么付款方式呢?”

这个问题让经理有些不解,这还用问,当然是先货后款了。于是他有些生气地带董明珠在商场走了一圈,指着江苏的春兰和顺德的华宝空调给董明珠看,并牛气十足地介绍对方开出的种种优惠条件。最后,他强调:“他们都是要我代销。”

看来对方早已习惯了先货后款,无法接受先款后货的新方式。董明珠坚定地表示:“我们的产品要先付款后发货。”

经理见董明珠仍然坚持,于是对董明珠说:“对不起,你请便吧。”

这是董明珠第一次被拒绝,当然也不是最后一次,每一次被拒绝的理由,都是因为以前规则的不容改变。人们对“货卖掉了才能付款”的说法深信不疑,不容更改。每次碰壁,董明珠总是自我安慰,鼓励自己说:“总有讲诚信的经销商会接受自己的条件。”有时候她也会质疑自己,难道“先付款后发货”的方式真的不符合商业规律和商业准则?越想她越坚定了自己的看法,她现在迫切需要一个突破口,打破销售商的惯性思维。

董明珠再一次踏入一家电器商店的时候,一位胖胖的中年女人接待了她,相貌忠厚却不乏商人的精明,通过了解,她就是该商店的经理。董明珠的真诚和勤奋打动了她,女经理答应董明珠:“先进20万元的货试试,好销再多进,不好销就不要了。”

当然,双方约定的条件是先款后货。出门的时候,董明珠拿着按新规则得到的20万元支票,感慨万千,董明珠打算尽全力帮助经销商将空调卖出去,这既是帮别人,也是帮自己。

因此,董明珠并没有像其他业务员一样前脚拿着签好合同收的货款走出大门,后脚就不再打算给经销商做回访。此后,她经常到女经理那儿登门拜访,问她销售中遇到的困难,真心实意地站在经销商的立场思考问题,帮女经理出谋划策,只为格力的销量能拉上去,客户能多起来。

但是,当时的格力还是一个小品牌,根本没钱投到广告宣传上,仅凭女经理和董明珠苦口婆心地介绍和口头宣传很难畅销,时间长了商家会失去耐心,也会失去信心。所以,董明珠想出一条妙计,她向女经理建议:发动员工,先把产品推荐给他们的亲戚朋友试用。

这一招很冒险,也非常奏效。通过员工亲戚朋友试用后的良好反应,形成的口碑效应给格力做了最好的广告宣传,带动了这家商店的销量。1992年夏天,商店20万元的格力空调全部售完。尝到甜头之后,女经理又进了一批货。

有了第一个吃螃蟹的人,后面的事情就好办了。接下来,董明珠用这家商店作为例子,对周边商家进行“现身说法”,女经理也没少帮她宣传。此后,订单接踵而来,董明珠先款后货的规则也被越来越多的商家接受,并不断推广。

1992年,格力在淮南达到240万元的销售额,迅速占领当地市场。令经销商称赞不已的是董明珠的跟踪服务,大家一致认为销售格力的产品最省心最舒心。当然,董明珠不仅在淮南收获全胜,在安徽的芜湖和铜陵也收获颇丰,在合肥和安庆等城市也找到了可靠的经销商。仅仅这一年,董明珠在安徽的销售额就突破1600万元,她个人的销量占到整个公司销售总额的1/8。

这份成绩单,让这位商界奇女子在家电行业声名远播。

<h3>“让供电局给我卖空调”</h3>

董明珠有做营销的天赋,商业嗅觉非常灵敏,往往机会刚出现的时候,她就会牢牢抓住,甚至还会制造机会,寻找新的突破口。

在铜陵市场,格力曾跟一家医疗器械商店签订供货合同,让其代销格力空调,还有一些账款未及时收回。董明珠登门要账的时候,对方听说是格力新来的业务员来要账,脸上立刻晴转多云,坚决不承认。

难道又碰到想赖账的经销商了?董明珠并非得理不饶人,而是耐心地解释账务的来龙去脉。听到这些,经理的态度转变很多,他抱怨格力只有窗机单一品种,知名度低。而春兰、华宝、宝花、小天鹅等品家喻户晓,不用推销好卖,而且品种齐全,所以格力空调不好做,都压在仓库无法出货。

然后,经理又接着发牢骚:用户买空调要交增容费、要去控办(控制社会集团购买办公室)申请等,手续非常烦琐,换了谁做买空调单位的领导,都会怕麻烦而放弃购买的念头。经销商往往要看购买者的脸色,而且自己向银行贷款做生意,随时都有亏本的风险。

顺着经理的话题,董明珠推翻了自己的预判:这个经理不是想赖账,应该是个正派商人。来回跑了许多趟之后,董明珠决定将账款先放下,她主动说:“以前的债可以先放在一边慢慢来,我们能不能先谈另一单?”

经理被她的诚意打动,双方也做成了第一单生意。此后,格力空调在这家商场卖得非常火暴,超过了其他品牌。董明珠的目标是整个铜陵市场,她不可能只将眼光放在这一家商场身上,她得想办法拓展新的渠道。

冥思苦想之后,董明珠想到了当初这家经理对自己抱怨时说的话。经销商的难处在于客户用电要交增容费,还要控办审批,这非常麻烦,董明珠对此深有同感。在20世纪90年代初,我国大部分城市都出现电力供应不足的现象,停电简直是家常便饭,连政府部门、医院、科研单位这样的重点部门的用电都无法保证,居民购买空调这样耗电量大的“奢侈品”,当然要控办审批,这不奇怪。

想到这里,董明珠灵机一动:既然空调与供电局和控办的关系如此密切,如果直接让供电局控办经销空调产品,所有问题不就迎刃而解了吗?当时经商的浪潮席卷全国,许多国家机关和部门都大办“实体”,供电局也不会例外。

董明珠马上离开商场,直奔供电局。经打听,她来到供电局的营业大厅。

刚进大门,董明珠第一眼就看到摆在显眼位置的空调。“他们经营空调!”这个发现虽然是意料之中的事,却依然让她惊喜万分。走到空调旁边,董明珠发现他们经营的空调不但品种不全,而且质量不好,价格却很贵。这也可以理解,供电局作为“电老虎”,一向牛气冲天,因为初涉商海,对营销还很陌生,只是凭借特权具有竞争优势,所以对品质和价格之间的必然联系不太在意。

但是董明珠心里清楚,自己的生意来了,关键看如何去谈。于是她给大厅里的营业员做完自我介绍后问:“请问经理在吗?”大厅的营业员用狐疑的眼光打量着董明珠:身背一只早就过时的黄书包,脚穿一双旧球鞋,打扮得像一位乡村女教师。

董明珠见对方看了自己半天,连忙掏出工作证证明自己的身份。这才有一位中年妇女指着楼上说:“经理在楼上。”

走到经理室门口,董明珠满是激动,却又缺少足够的信心,政府职能部门办实体都有一种官商作风,她担心“电老虎”不给自己机会。

进门之后,董明珠的顾虑被经理的热情彻底打消了。听完董明珠的自我介绍之后,经理满脸带笑地给她倒了杯水,然后谦虚地说:“说实话,我们虽然说也有空调,但对此完全是门外汉,不知董小姐对我们有什么建议?不要客气,尽管说。”

对方的诚恳让董明珠觉得距离一下子拉近了许多,本来就心直口快的她就毫不客气地说开了。从当前的空调市场谈到经营部的具体运营,分析他们能销售多少、收入多少、利润多少,然后顺势讲到格力空调的特点,以及轻松销售格力空调的方法。

就这样,董明珠滔滔不绝地讲述,让经理连插话的机会都没有。当她意识到自己有点喧宾夺主的时候,才连声说:“不好意思。”

经理忙说:“你说得很好呀,说真的,我还从来没有听人说过前面这番话,看得出你是个内行。这样,今天我们要下班了,明天我有个会,你后天再来怎样?”

显然,经理已经对董明珠产生信任,对格力产生了兴趣。从那以后,她就是供电局的常客。每天一大早过去,一泡就是一整天,跟经理谈空调销售的事情。有时候经理太忙无暇顾及,她就在商场到处看看,细心观察其他产品的销售状况,例如泰州春兰、无锡迎燕、陕西宝花、顺德华宝这些老牌子,她也从中受益匪浅。

天长日久,董明珠和经理已经非常熟悉了。她是个有心人,每次去见对方之前,都会将当天要谈的话题和要点在心里过一遍,想尽办法让对方提起兴趣,并且非常实用,经理也越发对格力空调感兴趣起来。最后,经理终于表示:“我是很想跟你做成生意,但这么大的生意,我一个不敢做主。这样吧,我跟我们局汇报一下,再给你答复,怎么样?”

经理这一关算是过来了,接下来才是最关键的环节。有一天,局长到商场指导工作,这是个千载难逢的机会。经过经理引见,董明珠当面给局长分析铜陵市的空调市场:铜陵作为安徽东部沿江地区的物资集散中心,而且拥有全国闻名的铜矿,企事业单位不少,生活水平相对较高。只要策略正确,做空调生意肯定利润丰厚。

讲完市场形势和对方的机会,接下来董明珠就介绍了格力的优点:质量稳定,对音响彩电无干扰,返修率低等。局长听得连连点头称是,当即拍板说:“好,就这样定了,进你们的货!”

当格力收到第一笔来自安徽铜陵供电局的50万元货款时,整个公司沸腾了,董明珠再次受到所有人的关注。这个故事甚至演变成传说,说新来的业务员跟人吹了一通牛皮,人家局长就大笔一挥打出50万货款。每当听到这些,董明珠总有点心酸。成功的背后总有汗水,也有委屈,她知道这些,所以依然大步向前。

为了把首批产品卖出去,董明珠开始培训商场的员工。空调到货后一个月时间里,董明珠就手把手教员工怎样向用户推销,讲功能,讲优势,以及遇到问题如何向客户解释,如何操作调试等问题。

到1992年夏天来临的时候,空调销售非常火热,不管是经理还是营业员,都非常专业。董明珠放心离开,去拓展新的领域。

<h3>两年,从业务员到两大片区经理</h3>

连续的创造佳绩让董明珠这个名字在格力变得响亮起来,她开始崭露头角的时候,甚至连格力老总朱江洪都想见识一下这位“吹通牛皮就能拿到50万”的“神奇”业务员。

朱江洪1945年出生于珠海,是土生土长的珠海人。他25岁从华南工学院毕业,被分配到广西百色矿山机械厂,通过踏实苦干,后来成为厂长。在他身上,人们很容易能看到典型的20世纪70年代知识分子的印记:务实、稳重、纯粹、简单。朱江洪常说:“我只要做好格力电器,就是对领导工作最大的支持,并不在于请客吃饭、礼尚往来。”熟悉他的人评价说,朱总是一个固执的人,本来有几次机会,朱总是董事长最合适的人选,但不擅长“活动”的他都错过了。

几经辗转,1988年他被调回珠海,并在1991年被任命为格力的厂长。可是,迎接他的是一个不折不扣的烂摊子,不仅企业规模小,而且产品存在严重质量问题,导致销路不畅。当时,一批刚安装的格力窗机竟然无法启动,通过检查,原来是运输过程中空调的铜管被震断了。此外,还有许多客户投诉格力空调噪音特别大,晚上开着格力空调,就像飞机在头顶不停地盘旋。此时的格力正处在“危急存亡之秋”,需要一位力挽狂澜的领军人物将其带到正常经营的轨道上来。

朱江洪是做技术出身的,很快让产品质量发生了脱胎换骨的改变。董明珠当初能在安徽旗开得胜,与格力空调质量在这一年发生脱胎换骨的提升密不可分,朱江洪总经理功不可没。

1992秋天,格力空调在经济实力强劲的江苏市场销售额只有300万,而在经济基础相对薄弱的安徽市场却达到惊人的1600万。这一差距悬殊的对比让朱江洪总经理坐不住了,他决定亲赴华东考察。

朱江洪刚到安徽,就迫不及待地和董明珠聊起来。通过交流,他发现董明珠和大多数业务员不一样。别人通常不考虑公司利益,只顾拨打自己的小算盘,而董明珠不仅有责任心和大局观,而且她对营销和管理有独特的见解和评析,颇具思想性和借鉴性。

在从合肥到南京的路上,董明珠在车上继续向朱江洪介绍了自己的营销感悟。她说:“真正好的营销政策,不仅是把货卖出去、把钱赚回来,还要在厂家和商家之间,形成稳固、诚信的合作关系,共同为社会和消费者创造价值;只有多赢,生意才能做长久,如果不懂得保障他人的利益,最后自己的利益也会失去。”

这种先做人后做事的处世态度,先做事业再做生意的商道思想,与朱江洪的理念不谋而合。当时,格力的产品质量的日益提高,但严重滞后的营销水平越发成为他的一块心病。董明珠让他眼前一亮,面对这个肯吃苦、愿卖力的外表柔弱内心坚强的女子,他没有理由不给她一方展示的舞台。

只是,觅得良才的好心情并没让朱江洪激动太久,在南京,朱江洪和董明珠遭遇了让他们非常难堪的打击:新品牌格力已经启用了一个夏天,而江苏市场上依然摆放着以前的格力产品。在春兰、华宝等强势品牌面前,格力毫无还手之力,默默无闻。

这种惨淡的经营状况显然让朱江洪难以接受。经过再三考虑,他决定把江苏市场也交到董明珠手里,对她寄予厚望,希望她能在这片沃土上为格力空调打开局面,呈现出安徽那种令人欣喜若狂的火暴情形。

后来的事实证明,朱江洪没有看错人,董明珠也没有辜负领导的知遇之恩。1993年,董明珠接手后,格力在江苏市场的销售额达到3650万元,加上此前负责的安徽市场,董明珠一个人销售额达到5000万元,这一业绩占到整个公司当年销售额的1/6!1994年,格力在江苏市场的销售额迅速增长到1.6亿元,与春兰、华宝一起并列前三强,而董明珠个人业绩也占到总销售额的20%。

特别值得注意的是,格力是一家国有控股企业,朱江洪和董明珠只是其中的经营管理者,并非老板。正是因为他们有共同的使命感和责任感,有不计个人得失的发自内心的奉献精神,才让格力在竞争激烈的家电行业中脱颖而出。

在董明珠被评为“2006年CCtV中国经济年度人物”的颁奖现场,当谈到女人当家的诀窍时,她动情地说:“我觉得女性要自信,要执著,要坚强,要有奉献的精神。对我来讲,我觉得女性首先不能用性别作为依赖别人的借口;其次,我觉得我们要执著,我的今天不在于你个人是否富有,而在于你能否给中国社会带来价值。我一生所追求的目标,就是使格力成为世界级的名牌产品,成为我们中国人的骄傲,所以我应该有一种奉献精神,只有这种奉献的精神,才可能实现这个目标。”

也许,正是因为有了对工作的执著精神和对企业的奉献精神,董明珠才帮助格力实现了如今的大好局面,她本人赢得人们的尊敬和拥护。当然,客观来说,以董明珠强硬甚至霸道的性格能够在格力一路高歌地稳步前进,要归功于她有一位好领导,一位低调务实、善识千里马的伯乐——朱江洪。

<h3>“集体辞职”热潮中的冷静者</h3>

1994年10月,董明珠结束了3年的业务员生涯,回到珠海格力电器总部。刚回到总部,董明珠就碰上公司内部剧烈的人事“大地震”。

当时正值秋冬交接之际,格力电器却早早步入严冬,这源于公司发生了著名的集体辞职事件,主管销售的副总和营销人员集体跳槽,全部投奔到竞争对手门下,主要原因在于总经理朱江洪缩减销售人员的提成,提成比率下降到0.28%~0.38%,此举引起销售人员的极度不满,他们普遍认为,自己功不可没,朱总不能在企业销售额和利润不断提高的情况下,大幅度降低业务员待遇。

俗话说:“水往低处流,人往高处走。”一位负责分管销售的副总为此离开了格力电器,被广东中山市另外一家空调厂高薪挖走。这家工厂向该副总承诺,只要他的销售额超过3亿元,企业最多可以给业务员3%的业务费,外加2%的广告费,一共是5%的提成,比格力电器提成高出10倍左右,这一策略让格力电器营销部的人员集体跳槽,寻找更为远大的前程。

跳槽只是此次事件的前奏,随后发生更为恶劣的事情甚至震动了整个业界。

1994年11月17日,格力空调1995年度订货会在珠海宾馆召开。紧接着第二天,在格力原副总所投奔的中山某空调厂订货会上,以这位原副总经理为首,包括8名业务员、2名财会人员在内的11名人员集体亮相,将前一天参加格力电器订货会的340名经销商中的300名带到竞争对手那里。一时间,格力电器内部人心惶惶,企业运作运作受到严重影响。

有人说:“格力不行了,销售渠道完蛋了。”

还有人说:“没想到利用格力的资源,到别人那就端到金饭碗了。”

一时间,众说纷纭,在格力内部产生激烈的震荡。董明珠作为“金牌业务员”,当时正是身价百倍、炙手可热,不可能不受到其他企业的关注。事实上,当时就有企业开出200万的年薪让董明珠加盟。

但是,董明珠拒绝了,她有自己的思考。在后来劝说准备跳槽的业务员留下来时,董明珠将自己的想法总结为三条简简单单的理由:首先,企业没有对不起我们的地方;其次,朱总是个好老板;最后,大家长期在一起,有感情。这三个理由显示了董明珠当时对环境的判断:比起利润,她更看重发展潜力;比起待遇,她更在意企业的领导好坏。面对被人诟病的国有企业的旧体制,董明珠想到的不是简单逃避,而是选择留下来重建。

“如果没有他的多谋善断、不耻下问,我这个普通业务员的呼声也不会得到采纳。”后来董明珠在总结自己被提拔的原因时,归功于朱江洪对自己的信任。其实,没有她努力拼搏打下的业绩,没有她关键时刻的忠诚和坚守,朱总又怎么会选择她呢?

董明珠说,自己没有想过做格力的领导,无论在哪里,做一件事就把它做好了,当时就想把工作做好,也是因为这一点,才被别人认可了,后来在企业人才匮乏的时候,就会提拔自己做领导人。

虽然董明珠从没想过做领导,但是在危难之际,一切都由不得她了。面对人心涣散、企业艰难的境地,朱江洪发动了内部民主选举,在大家的一致推选中,董明珠升任格力电器营销部长,开始带领遭受劫难的企业绝处逢生。

董明珠认为,格力员工和领导认可自己,主要有三点原因:第一,业绩突出,年年都是销售状元;第二,对事业极其忠诚,在集体辞职中,坚定地站在格力电器一边;第三,具备驾驭事物的才能,在安徽、南京、江苏遭受各种艰难险阻,但都能够战胜。

在营销部长的位置上,董明珠开始了具有格力特色的营销体系创新,包括改革回款制度,经销商必须先打款才能提货;全面导入营销依靠大户的模式,改变过去靠销售员包打天下的局面;首创“年终返利”的营销政策,与经销商共同分担等。

董明珠之所以如此坚定地不断变革、牢牢掌握主动权,控制权,正是因为集体辞职事件。企业如果不能管理好销售团队,一味地让销售能人,或者几个人组成的销售团伙掌控渠道的话,虽然表面来看给企业带来不少的利润,但这绝对是一颗地雷,随时都会被引爆。

一旦企业的销售由能人或“明星团队”掌控,那么他们就可以做主回款可以先货后款,或者与大户一起勾结,做损害企业利益中饱私囊的事。董明珠改变体系,重定游戏规则,就是要逐步将权力收归格力控制。一旦体系稳固,制度明确,任何事都按流程来操作,至于谁在这个位置上,都没有太大关系。谁辞职或者跳槽,都不会对市场带来剧烈的冲击。

董明珠痛下决心坚持改革,就是因为对“集体辞职事件”不断反思,她的危机意识比别人强,她看得比别人深远。为了企业利益,她必须解除这些不安全的地雷。

<h3>跟着董明珠,格力不会输</h3>

“我确实比其他人更适宜受命于危难之际,承担起对格力发展有重大意义的责任。”董明珠说。这也是她一路成长的真实写照,从业务员到经营部长再到总裁,各种冲突和困难一直伴随在她左右,她见招拆招,靠胆识和决断在变革中不断成长,冲出了一条光明大道。

1994年,董明珠刚刚担任格力总经理就卷入一个大旋涡,业界称其为“淮地哗变”。

当时,南京格力电器的高管梁君在经营过程中的丑闻曝光,出现诸如“窜货”(分公司为了完成生产企业规定的销售额以争取企业最优惠政策,而在自己当地市场销售的产品保持相对稳定价格的同时,低价到异地倾销)这样损害格力利益和声誉的问题。随后,董明珠陆续接到淮市经销商对梁君的举报,内容涉及梁君违规吸纳资金,私下对员工和经销商集资,并承诺给40%回报;还公然收买股东,任由一些股东单位擅自将股本金抽回,而且在没有赢利的情况下照样分红,以及滥加广告投入、低价抛售空调等。

鉴于事态的不断恶化,董明珠决定亲自去淮市一趟。跟她一起前往淮市的还有一些来自北京、河北、江苏的高管,她希望他们能给梁君带去一些管理经验。

结果却出人意料,这次行程让董明珠发现了更大的问题。当她与股东们谈起梁君的问题时,一名当初坚持要罢免梁君的股东态度突然发生180度的大逆转,一本正经地跟她说:“董姐,我就讲一句话,谁要免掉他的职位,我第一个不答应!”

听到这话,董明珠心里一紧,立即意识到梁君与个别股东之间似乎已经结成了“同盟”。随后,她立即召开董事会,宣布梁君此后不再管理具体业务。对此变故,梁君表示这个决定非常及时,也非常中肯,而且表示自己会尽心竭力做好监督工作。

当时正值空调的销售旺季,董明珠相信了他的承诺,匆匆从淮地赶回珠海,谁知第二天梁君就上演了一出抢夺公司财务章的戏码,而且在董明珠没有授权和参与的情况下,他居然和几名股东召开“临时紧急董事会”,罢免了公司的财务部长。

随后,他又命令公司所有销售人员连夜回淮市,声称“格力公司来人要罢免我们,你们这些业务员都没有工作了”,通过这样的手段把董明珠派去的两名负责保安的人员牵制住,当这两名员工向其索要账目时,不明就里的业务员甚至还打电话报了警。至此,董明珠终于确定,梁君已经从一个合作者走向了分裂者。

董明珠立即赶回淮市,此时的场面早已混乱不堪,整个公司挤满了要找董明珠“讨说法”的人。她提出要召开董事会,可是股东们全都不见人影,董明珠走出高管办公室,刚出门就听见有人喊:“再带十几个人过来,带家伙过来!”说这话的是一个穿黄色衣服的人。路过另一扇门时,她发现几个股东全都躲在那里。

于是,董明珠把股东带离现场,当机立断离开这是非之地,预防可能出现的恶果。在她的坚持下,高管会议转移到了她住宿的酒店。

但是,此时开董事会这样的方式对于梁君来说已经起不了任何作用,董明珠明白:必须依靠法律解决,所以决定暂时撤回南京。临走前,她给律师开了几份权责委托书。这几份委托书暂时阻止了梁君从公司账面上提款的企图,但银行方面表示要冻结公司账上资金,必须提供能证明董明珠的委托书和签字有效的公证书,以及出具国家金融管理局的通知。

银行给董明珠的通知是:“在下周一下午4点前将材料送达银行,逾时就启动账面汇款。”可是董明珠收到消息时已经星期五了,之后接连两天银行周末休息,而南京离淮市有1000多公里的路程。在离银行时限还剩最后20分钟时,董明珠出具了他们要的全部文件彻底杜绝了梁君提款的企图。

由于董明珠在此次事件中的坚决果断,在极端不利的条件下,仍然保持了该区域当年销售额的增长状态。后来在回忆梁君事件时,董明珠强调自己从不认为这些事情是坏事。相反,她感谢这些事件的发生,让自己更早地发现企业面临的问题,并能立即防微杜渐。

董明珠认为,对于现代企业来说,最棘手的正是经营人才的问题,这其中就包括如何对下属合理化放权这个环节。一方面放权能带动效率,但另一方面,放权也可能让自己偏离事实真相——一个人是否优秀,权力在手的时候最能充分体现出来,但这个阶段的人最容易犯错误,因此他们最需要的不是信任,而是监督。

为此,董明珠建立了三种监督机制:第一,成立专门的评估小组进行360度评估;第二,出动“地下党”,调研人员会经常到各地调研;第三,加强供货和返利的管理和监控,将管理层次延伸到二级经销商。

正是有这种雷厉风行、临危不惧的果敢作风,董明珠才成为员工心目中的主心骨、领路人,以至于在员工中流传着这样一句顺口溜:“跟着董明珠,格力不会输!”

上篇 刚性董明珠 第二章 总是掌握主动权

在中国这样一个以谦虚为美德的国度,企业领导往往都是低调评价自己,生怕旁人议论自己“不知道天高地厚”,特别是在网络高度发达的今天,更是如此。董明珠却有些霸道和固执地评价自己“永远是对的”,实在让人有些难以理解。

面对咄咄逼人的大户,她坚决开除,取消经销商的资格;面对黄光裕的不可一世,她公然决裂,停止给国美供货,甚至痛批渠道商是“中国家电企业最大的阻碍”。董明珠为了掌握主动权,从不认输。

<h3>“常有理”永远是对的</h3>

“我从来就没有失误过,我从不认错,我永远是对的。”这不是某个人妄自尊大的疯话,也不是死不认错的气话,这是董明珠的口头禅。

董明珠说话声音洪亮,频率很高,语气中有毋庸置疑的自信,同时还让对手找不到可以胡搅蛮缠的漏洞,这就是她的讲话风格。她形容自己要么不说,要说就非得说赢,逼得人家认错服输。董明珠为何会有如此强硬的性格?这还得从她的成长环境说起。

“上有天堂,下有苏杭”,南京所在的江南水乡孕育出苏杭女子的柔美婉约、淡雅娴静,同样,作为六朝古都,它也有着王朝的霸气和大度,董明珠就是属于后一种性格的江南女子。

1954年,董明珠出生在江苏南京的一个普通家庭。小时候她们家里做了鸡汤,四邻闻到香味就会过来,她的父母都会把鸡汤分给他们吃,而他们自己会说:“我们吃过了,吃过了。”在她的印象中,父母和别人吃饭,一般会选择自己不喜欢吃的东西,而把好东西留给别人吃。董明珠后来喜欢保护别人的性格,受父母的影响很深。她说:“因为父母都是那种不计较的善良人。如果没有这样的家庭,也很难培养出不计较的人。”

当然,董明珠家里有七个姊妹,由于年龄最小,家里所有的成员都可以教育她,她不服气,就和她们顶嘴。她的童年是一个崇尚英雄的年代,她也和其他女孩子一样天真,梦想着将来做一名军人,因为他们是“最可爱的人”,是非常伟大和崇高的。但是,那时候女孩子当兵并非易事,董明珠没有如愿以偿,她只得选择读书这条路。自从读中学起,她就得了个“常有理”的外号,这种说不清是娘胎里带来的还是后天历练成的强悍性格,她在同学们心中留下强硬、固执的印象。

董明珠上初中的时候不爱游泳,只是因为她觉得穿泳衣太暴露,非常害羞和腼腆。她后来回忆说:“辅导员给我讲了很多大道理。我一赌气,就跟着一帮曾经横渡长江的人去游泳。他们下水后各顾各的,我一下就沉了下去。当时我深刻体会到,水不深原来也能淹死人。”不会水的董明珠在水中拼命挣扎,幸亏岸边有人看见,把她救了上来。董明珠不好意思地笑着说:“当时我紧紧抓着救我的人,怎么都不放手。”

这次溺水不仅没有吓退董明珠,反而激发了她的斗志,第二天她就去游泳池继续学游泳。董明珠对自己这种迎难而上的倔强性格评价说:“真正的勇气在于你直面弱点并战胜它,我知道我的坚强是在骨子里的。”

后来,董明珠进入安徽芜湖干部学校学习。毕业后,她回到家乡,在南京一家化工研究所做技术工作,一直兢兢业业。直到1990年,她来到海南,进入格力,从此焕发生命的第二个春天。对于当年“常有理”的绰号,她说“常有理”并不意味着“永远有理”,而主要是在上班时间有理。其实自己不工作的时候也很随和,吃亏受累也笑口常开,作为江浙的女子,她也有柔顺的一面。

因为在工作上一丝不苟,所以董明珠在管理上甚至给人蛮横霸道的感觉,她说:“只要你走进格力公司,就必须按照我的思维去工作。”这话说得不容置疑,只得遵循,“谁违背原则,谁就是我的敌人”。如此强硬的态度,不是每个人都能做到的,更不敢明目张胆地说出来。只有问心无愧的人才敢说。一个人让对方屈服很容易,权势、金钱、地位等,每一种方法都可以让对方敬畏。但要让别人从心底佩服,单靠权势或者金钱是做不到的。以德服人,才能够真正地让对方心服。而要做到以德服人,就必须让对方对你的做事风格敬佩。

对手们这样形容她的厉害:董明珠走过的路,都长不出草来。此话事出有因,从1996年开始,董明珠带领23名营销业务员迎战国内某厂家近千人的营销队伍,夺得全国销量第一,其营销绝招至今还让人津津乐道,令对手口服心服,以至于有人自费乘飞机到格力,非要看看“董明珠究竟是个什么样的女人”。

其实,董明珠也是凡夫俗子,在进格力之前,董明珠对营销完全陌生,是个门外汉。当时她看到很多人都下海经商,就想别人能做营销,凭什么自己不能做。到了格力,负责人觉得她的工作背景更适合搞企业行政,或者到其他地方做一些相关的职务。但是董明珠有自己的想法:既然下海了,就要从基础做起,要做就做营销人员。

当时,要想在营销领域做出成绩,男业务员要能吃能喝能说会道、左右逢源、八面玲珑,生意就没问题;女业务员要年轻貌美,善于“攻关”,还要有些特长,把客户陪好了业务就成了。董明珠是个滴酒不沾的人,在酒桌上只喝水,而且原则性特别强,根本感受不到女人的温柔甜美。于是,许多人开始担心她是否能干得长久。

董明珠是个好强的人,她可没有这么多的顾虑:既然到了珠海,就要在这个美丽的城市留下来;既然进了格力,就要挑战自己,干出一点成绩。那时她并没有想到,一脚跨进来,从此就和格力牢牢地拴在一起,再也没有分开过。

世间之事往往如此,一个很小的决定,或许就能改变人的一生。当人们都认为董明珠后来的种种传奇经历造就了她的人生辉煌时,却忽视了她这个看似不起眼的决定。

不管是“常有理”,还是决定一生的选择,董明珠都掌握了主动权。这是她的行事风格。

对自己为什么总是能够掌握主动权,董明珠有自己的看法。她说:当一个人的决策是站在大家的利益上考虑问题,而不是为自己谋取私利时,她就自然而然地占据了主动权。

<h3>封杀大户</h3>

董明珠一直是一个强调控制权和主动权的人。1996年,她成为格力公司经营部的部长。以前有些为了利益放弃尊严和立场的行为,从此不会再有。不管是谁,只要违反公司规章制度,董明珠肯定斗争到底,毫不手软。只要谁敢以身试法,或者加以威胁,那等待他的将是以失败而告终。

1996年,华东地区发生大水,气温长期偏低,空调销售情况极不乐观,许多品牌都举步维艰。格力的一些经销商纷纷要求降价销售,毕竟降价是拉动销售最简单最有效的策略。但是董明珠考虑到格力的信誉和政策的长期稳定性,决定维持原来的价格不变。

格力不降价的消息一出来,经销商不乐意了。价格不降,货就不好卖,经销商就要受到损失。于是,格力空调第一大经销大户直接乘飞机来到珠海,对着董明珠咆哮:“董明珠你要明白,我们才是你的真正后台。你把我们搞好了,你这位置就坐稳了。想一下,如果大经销商都说你不好,你后果会怎么样?”

尽管以前董明珠和该大户一直合作不错,但他显然不了解董明珠的性格。董明珠根本不怕威胁和强硬,就是权力和金钱对于董明珠的诱惑,也远没他想的那么大。早在董明珠做业务员的时候,她拿的提成也比现在做部长拿的工资多。其实,做部长、经理都不是董明珠的人生目标,她要的是格力良性发展,是格力在市场上的控制权。她更不会容许格力空调的定价权落在经销商的手中。所以,该大户是看走眼了。

对于大户的降价要求,董明珠毫不犹豫地拒绝了。不过大户也非等闲之辈,他的活动能力不容小觑。作为格力的第一大经销商,他和格力内部的某些高层关系不错,这些人纷纷表示大户们是格力的衣食父母,得罪不起,还是满足对方算了。董明珠知道,这些高层要么不了解情况,要么经不住大户的游说,或者根本就立场不坚定,成为大户的说客。

董明珠不仅要对付外部这种大户的干扰,还要应付内部高层的压力。但无论如何,哪怕最后只有她一个人坚持不降价,她都不会妥协。董明珠倔强,但并非不通情理。她相信在事实面前,高层会明白降价与否的利害关系。其实,对于大户们离开后可能造成的影响,她早已做了充分准备。在她看来,公司需要维护的是80%经销商的权利,并非少数蛮横的大户。有了大多数经销商的支持,即使与大户合作破裂,市场也不会缩小,不至于陷入失控的局面。

于是,董明珠给公司高层做汇报时,对大户做了深入的调查分析:大户虽然看起来做得很大,但并不是以向社会提供优质空调的心态、以提供到位的服务来正常做大的。这一年来,他主要是低价倾销,再调过头来与格力公司讲条件,逼迫格力降价。如此下去,他做得越大,对格力公司的损害也就越大。这对其他的经销商是一个威胁,对格力也是一个定时炸弹,迟早会爆炸。

在最关键的时刻,公司高层还是决定支持董明珠。格力作为一家国有公司,每个人都应该为公司负责,为国家的利益负责。而董明珠与大户无冤无仇,不存在牟取私利的行为。她所做的一切,都是在维护公司利益和国家利益。

就这样,大户的计划泡汤了,这件事本该结束,只要他依然按照原来的价格经销,一切可以照常进行。但是大户依然有能力欺负下游的二级经销商。不久,宜昌的一位二级经销商向董明珠投诉,他和大户做了2000多万元的格力空调生意,大户连正常的安装费都没有和自己结算。如此欺负二级经销商,是非常不道德的,在同行中肯定要受到谴责。

董明珠下定决心:封杀大户。因此她作出规定:任何人都不准给他供应格力空调,谁供制裁谁。此时夏天刚到,空调生意很不好做,加上厂家竞相削价,做哪个品牌的空调都不赚钱。大户失去了经营格力的资格,损失惨重,却又无可奈何,谁叫自己财迷心窍,害人害己呢?

失去格力这样的空调品牌,大户后悔不已,后来他专程找到董明珠认错,甚至请来了格力董事长朱江洪讲和,董明珠都不答应。她已经看清楚了大户的为人。这种人根本不考虑长期合作,更没想到共同发展,只顾牟取暴利,唯利是图。只要有好处可捞,他什么都愿意干,格力有好处,他就大量卖格力的货,一旦控制不住,他就会倒戈对格力造成巨大的破坏。因此,从长远来看,格力必须拒绝合作,彻底除去隐患。

格力最大的经销商被开除,这件事让所有的格力经销商感到惊诧,也在行业内产生巨大的震动。毕竟经商讲究的是双赢,经销商是厂家销售的重要力量,谁都不愿意关系破裂,损害双方利益。董明珠明白,这样的大户不清除,只会损害更多经销商的利益,一旦惹起众怒,再处理就为时已晚了。

因此,董明珠明确告诉与格力合作的经销商:不让这样的大户做,可以给大家创造更好的经营环境。否则,他一个劲地冲击各地市场,大家的生意还怎么做?

在董明珠的观念中,无论“店大欺客”还是“客大欺店”,都不能被容忍。她说:“生活就是这样,总会有乌云遮日的时候,但也总会有云开雾散的一天。只要你坚持按自己的理想走下去,就一定会有成功的那一刻。”

这就是董明珠的坚持,这次打大户的行动,也为她日后对垒黄光裕,打响轰动一时的“格美大战”埋下了伏笔。

<h3>停止向国美发货</h3>

谈到董明珠,黄光裕一向冷漠的眼神里似乎不经意地流露出对这个传奇女人的肯定和钦佩。虽然无奈,但也是对这个铁腕女人表示出了“最崇高的无奈”。

国美本来也是格力的销售商之一。2004年2月,大地回春,空调市场也在逐渐进入启动期。一向秉承“薄利多销”原则的国美,在格力背后做了一个小动作——未经格力允许,成都国美便将格力空调进行了私自降价。正在北京参加全国人代会的董明珠得知消息,感到非常吃惊,她断然下令:停止向国美供货。

董明珠意识到这不仅仅是双方对产品价格控制权的争夺,它还关系到双方能不能诚信合作。国美虽然实力雄厚,销售网络遍布全国,但在格力的销售额中,它不过占了不到1%的份额。即使没有国美,格力的销售额也保持了40%的增长率。董明珠非常清楚在和国美的对抗中自身所占的优势。

董明珠的强硬反应,出乎黄光裕的意料。通常来讲,厂家离不开商家,商家离不开厂家,这是一个规律。黄光裕认为国美这样的专业店是销售途径之一,而且这应该是一个大趋势、一个必然的趋势。他认为自建渠道只是销售方式的一个补充,不可能成为长久之计。

其实,格力与国美的矛盾冲突,背后是双方不同的销售模式的较量。格力与国美两种分销体制(新兴连锁销售和传统代理商销售)的矛盾与冲突在双方的经营理念面前终将不可避免。国美是传统代理商的销售巨头,而格力通过独创的新兴连锁销售模式不断验证着自己理念的正确性。这不仅是双方实力的较量,还是新旧观念的较量。确切地讲,国美模式是靠供货商的钱,解决了它的货款,然后用贷款解决了现金流,用现金流解决了上市,用上市回来再杀供货商。这其实是为了自己的利益,破坏双赢原则的做法。

2007年,董明珠在再次谈到格力和国美的博弈时表示,格力之所以退出一些大卖场,是因为她并不认同某些大卖场的销售理念。董明珠的营销理念是共赢,消费者要赢,经销商要赢,企业也要赢。她虽然不愿意指责国美,但仍对国美的销售模式表示怀疑:“它肯定有问题,认为以强欺弱,全国我最大,想把其他的店面都吞掉。这不现实,也不符合客观规律,更不可能得到成功。”

董明珠进一步指出,很多企业虽然对格力的做法拍手叫好,却不敢像格力一样退出的原因在于格力有好品质,你不卖我的,老百姓要我的,有消费者,就不怕没有出路。

在董明珠看来,一些大卖场兼并联盟,垄断销售终端,逼家电生产商降价让利,操控市场价格,这就有可能使家电企业变成大卖场的厂房。如果企业的发展以对方不赢利为前提,店大欺客,导致其他企业关门,其做法就值得商榷。

商品交易是双方达成的和约,只要大家互相认可就没意见,只要一方不认可就可以退出。“更关键的是,企业的产品品质要好,不在这里卖,消费者也要。”董明珠认为大卖场垄断是不成立的,不符合市场规律,否则格力也不会退出大卖场。说来说去,品质好才有话语权,才能和他们“叫板”。

董明珠确实不用担心与国美的“决裂”,就在国美清场格力后不久,3月20日,大中电器找上门来,与格力签下一份包销1.8亿元空调的年度协议,预计总销量在8万台左右,而上一年格力在大中的销售额只有1000多万元。

事实上,国美和格力反目以后,2005年有人仍然在国美看到格力的产品。当记者就此事致电格力时,董明珠再一次明确表示:格力不会和国美合作。

当时有业内人士分析认为,不管双方对此次再度牵手如何低调和迂回,在市场利益的驱动下,最终还是会走到一起。格力和国美最初的反目是因为双方有着截然不同的销售模式,此次双方再度牵手,并不意味着其销售模式的分歧已经得到解决。此次双方暂时“放弃分歧,妥协合作”,究其原因,不难发现,在市场竞争进一步加剧下,格力这样的大制造商和国美这样的大渠道商,为谋求更多的市场份额和利润,最终都会向市场利益妥协。

不过,董明珠还是再次拒绝了跟国美的合作。

2006年3月,国美、苏宁两大家电连锁巨头开始制订新一年的空调采购计划,几十亿元的年度空调采购计划。国美电器称,首先将拿出50亿元现金签约空调主流品牌,采购量达到2006年整体市场份额40%以上。对于即将开始的空调大卖季节,很多生产厂家的生产计划就是围绕着这两大销售巨头制订。可是,面对众多厂家的追捧,国美、苏宁却再次在董明珠面前吃了闭门羹。董明珠保持一贯的态度,强调格力要定一个合理的价位,根据这一价位跟家电连锁企业进行合作,对方不销格力可以到别的地方去卖。

董明珠如此强硬,是因为她早就开始质疑现有的传统销售模式。在她看来,如果被国美、苏宁这些大卖场牵着走,可能会让很多企业死得更快。

更重要的原因是,董明珠不只是在关心自身公司的利益,她还在关心整个行业的健康发展。她说,近年众多家电企业倒下,比如2000年彩电业全线亏损导致国家几百个亿损失,有些是自身的因素,外部流通领域的因素也不少。她的言语中透露出企业家少有的社会责任感,她认为产业的恶性竞争使得很多企业倒闭、员工失业,很多国家和社会的资产白白流失。空调业不能走这样的老路,格力要起到中流砥柱的作用。

董明珠对于格力对垒国美的看法已经超越了企业利益的局限性,她更多的是从社会责任的角度去思考问题,她说:“国美跟格力发生的矛盾,并不是个人之间的矛盾,而是观念的矛盾。现在要创建和谐社会,发生矛盾时,我认为应该多考虑行为者本身是不是能从自己做起,帮助实现和谐社会。格力始终把消费者利益摆在第一位,而不是今天卖一个低价产品,就认为我的价格最低,我是最好的。现在的商家和厂家都没有暴利,如果都亏损,企业就要倒闭,许多人将面临下岗,这不是大家愿意看到的。企业要对自己的行为负责任,不能赚暴利,也不能不赚钱,这就是格力与国美之间的不同观点。我希望跟格力合作的人,都能够成为赢家。同时,也给大家提醒,只要每个人都用诚信对待每一件事、每一个人,那么你就可能是赢家。”

董明珠的信心来自于自己的诚信经营,来自于对整个行业利益的综合考虑,而并非为了格力一家利益与国美撕破脸。所以,她这样做,只是为了改变整个家电行业的现有格局。

<h3>引发渠道革命</h3>

对中国的家电企业来说,摆在面前的有两条路:一条路是进入大卖场,依靠薄利多销来赚取微薄利润;另一条路则是自建渠道,不受大卖场的制约,海阔天空。董明珠与黄光裕决裂,不仅让格力与国美分道扬镳,而且由此引发了家电行业渠道的一场大变革。

其实,随着各种超级终端的不断涌现及逐渐强势,名目繁多的进场费、霸王条款等条件使家电厂商的话语权越来越弱。在这种状况下,自建渠道不仅是一种解脱,还是一种自我超越和提升。如果我们把格力等厂商自建渠道的举动比做造船的话,那么依靠大卖场只能称之为借船。除了消除进场费等压力外,自建渠道还可以避免有些终端手中操作品牌过多,一旦某个品牌利润较薄或者广告支持力度较小,就会在销售中遭受冷落等现象的出现。而且,在这个“快鱼吃慢鱼”的时代,自建渠道可以让企业掌握市场先机。

董明珠在家电行业首开自建渠道先河,格力也凭借在渠道上的优势敢与国美公开较量。2006年,在中央电视台《对话》节目中,董明珠表示,格力已经用数字说话,表明自建渠道的成功。格力在与国美决裂之后,销售总量不仅没有受到严重影响,反而稳固增长。2005年,面对激烈的竞争环境,格力始终坚持走以质量取胜的道路,依靠自主创新,实现了快速发展,取得了可喜的业绩。当年实现销售收入182.48亿元,比上年增长31.92%;实现利润5.1亿元,比上年增长21.11%;净资产收益率达18.68%,取得了良好的经济效益,进一步巩固了行业龙头的地位。

受格力高速增长方式和渠道优势的影响,从2005年开始,一些家电生产商都往朝董明珠所希望的方向转变。包括格力在内,奥克斯等率先发动渠道变革,推动渠道扁平化。美的则全面启动“乡镇空调普及革命”,宣称将投资1亿元在全国数万乡镇建立起1万家经销商网络,全力攻占三、四级市场。而tCL集团则紧锣密鼓筹备其“幸福树”电器连锁卖场,号称这样可以在三、四级市场避免像一、二级市场那样被国美、苏宁、永乐等大肆压榨厂家利润的悲剧。

真正的企业家,总是致力于打造良好的市场环境,董明珠就是这样的企业家。对于行业内的纷争,格力一向比较超然豁达。她一再强调自己的理想和目标:“格力通过规模化生产,降低成本,给消费者真正带去价格更实惠、品质更放心的产品。格力会当个好学生,用自己的行动去感化目标不明、动机不纯的厂商。”

董明珠曾表明过格力的立场:绝对不会去打价格战,也绝不会去牟取暴利,通过企业的壮大和产品的升级换代赢得市场,而不是站在高位通过在市场上玩游戏的方式达到独霸市场的目的。董明珠在家电市场摸爬滚打十几年,总能让别人跟着她的规矩走,这就是她的高明之处。

诗人席勒曾说,世上的生灵,只有人才会玩游戏;也只有会玩游戏的,才会成为真正的人。然而,那些在既定的游戏规则内叱咤风云的人算不上玩游戏的高手,真正会玩游戏的人,是能够自己制定游戏规则,并且能够左右游戏规则的人。

虽然不能够完全改变整个行业的竞争环境,但董明珠独具一格的新游戏规则,仍然对整个行业造成了一定的冲击。是在一定程度上受到了董明珠的影响。格力模式已经成为空调行业的一个标杆,受到越来越多厂家的学习。

但仅仅学习是不够的。一个企业要想成为新游戏规则的制定者,就必须具备创新思维。毕竟,跟在别人后面学习永远无法超过对方。格力能够成功,不仅得益于董明珠进行渠道创新,还有格力的技术创新。毕竟如果产品技术创新跟不上,渠道创新所带来的好处只能是暂时的。这是一个同步进行的过程,假如没有格力投入大量的人力、物力进行技术开发,再优秀的渠道也不可能让格力空调成为行业龙头。

而且,仅仅建立新的游戏规则远远不够,能不能在新规则建立后,完全按照规则办事,也是能否成功的关键。假如董明珠建立新的游戏规则后,格力没有完全按照她的原则做事,那么格力能否成为今天的世界品牌,也是一个未知数。

此外,许多家电厂商在纷纷效仿之后并没有取得自建渠道的成功。究其原因,格力广州公司相关负责人表示,格力能在自建渠道上的成功是与企业经营理念有很大关系的。商家关心的都是利润,而格力不完全是,除了关心利润,格力更关心经销商的利润和消费者的利益,这正是格力与其他家电企业的不同所在。一个受到经销商和消费者支持的企业,是能经受住市场考验的。格力认为,应该借鉴的不是销售模式,而是经营理念。

格力能够有今天的成就,是因为董明珠将其经营理念融入新的游戏规则中。她不断地破坏旧的游戏规则,制定新的游戏规则。从另一个方面来说,破坏游戏规则,就意味着要创新。而能否创新,恰恰是现在很多企业发展的瓶颈。

格力引发的自建渠道的变革创新,就是家电企业的破坏旧规则建立新规则的过程。无疑,董明珠再次成为主导者。

<h3>局部合作不代表改变立场</h3>

尽管格力与国美公然决裂,但是,在商言商,只要符合共赢的生意,企业都不愿错过。正如董明珠所说,市场这盘棋是永远都下不完的。就在2007年3月,国美和格力之间的这场对抗,发生了微妙的变化。

在2007年3月6日国美公布的150亿空调采购单上,囊括了松下、LG、三菱、美的、海尔、志高、长虹、海信、tCL等几乎所有知名空调品牌,唯独没有格力——这个在国内空调市场已连续10年保持产销量第一的品牌。

事情的突变让人目瞪口呆,一周过后的3月14日上午,广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权的手握在了一起,一份2亿元的采购协议被签署。“在商言利”,高集群的话一针见血地道出了双方和解的原因,由此,阔别三年后的格力空调再次进入广州国美的33家下属门店。

不过,细心的人会发现,其实格力、国美之间的合作早有迹象。3月12日,董明珠在接受媒体采访时就曾口头对于隔离的渠道体系做了部分修改:“有人说格力就是自建渠道,不和大卖场合作,其实不是。在某一地区,只要大卖场和我们达成共识,双赢、多赢、全赢,就可以合作。”

而在此之前,董明珠在公众场合似乎缓和了自己的态度,她说:“现在国美有些地区也有我们的空调,我觉得某些地方已经达成了共识,大家的观念一致,也是可以做的。”

对于这个转变,业内人士马上明白,相比以前,格力对于连锁卖场的态度已然发生了很大的变化。格力电器董事长朱江洪就连锁卖场对于格力的作用曾表示:“格力专卖店、专营店忠诚度高,目前整个格力专卖店的销售占格力总体销售的70%~80%,大商场只占很少一部分。到目前为止可以说国美、苏宁两家占了格力整体销售也就不到3%,即使能进去卖,我们也不指望他们能卖多少。”

在和格力决裂的三年时间里,许多消费者在选购空调时会发现国美店内的空调品牌不全——至少没有空调老大格力在内。这也在一定程度上影响了卖场的销量,国美电器新闻发言人何阳青称,国美要做以消费者为导向的企业。显然,消费者在呼唤格力,国美肯定不会熟视无睹。

其实,在两年之前,部分地区的一些国美门店已经在销售格力产品,但这一般是由格力代理商私下跟门店完成的谈判,例如广州国美和广州格力这样的区域性合作就是双方迈出的最大一步。而在北京、天津两城市有十几家国美门店也有格力空调铺货,但数量有限。或许是双方还需要一个缓冲期来进行调整,虽然一些地区总部之间的合作已经跨出了一大步,但格力总部与国美总部之间的合作一直未被考虑。

对于广州国美店和广州格力的合作,格力方面仍然保持以往的态度,其新闻发言人黄方华表示:格力没有变,变的是国美。格力的渠道模式不会变,自建渠道的成功经过媒体讨论,又经过实践检验,是不会变的。在平等合作、互惠互利的原则下,格力从不排斥与连锁终端的合作。

可见,双方发言人都表现出了极大的灵活性,这也让人们看到了家电厂商与渠道关系缓和的希望。显然,推动双方合作的关键在于利益。这次合作就是双方各取所需的结果,通过合作实现共赢。广州国美需要格力的进入,以完善其门店的销售品牌。而广州格力也面临着新年度完成销售任务的压力,借助国美渠道必将大幅度提升广州格力的销量。

但是,也有专家认为这只是局部地区的缓和,并不能看做家电厂商与连锁渠道商缓和的标志,双方近期的矛盾依然难以化解。因为家电厂商与渠道商的矛盾本质没有变,我国家电厂商有成百上千家,而全国性的家电连锁巨头屈指可数,渠道作为稀缺资源的局势一天不变,渠道商的强势地位就一天不会改变。

对于这次合作,我们只是在双方区域领导层面听到一些态度。至于董明珠内心的真实想法以及国美和格力未来的走向,人们还一直在猜测。不过,在2007年的两会上,董明珠的提案应该让所有疑团烟消云散。她再一次对家电渠道的霸权进行了抨击,指责大渠道正在成为制约家电产业进一步发展的因素。

这就是董明珠的倔强。虽然有缓和趋向,但基本立场不会改变。其实,倔强的背后是超然的企业家情怀,还有一份深深的自信。有人对董明珠的评价是:你可以质疑董明珠的营销模式,但你绝对无法质疑她的营销成果。哪怕已经和国美缓和,有了一些合作,董明珠依然不依不饶地对渠道商进行抨击。难道她没有顾虑吗?毕竟厂商合作是大势所趋。

董明珠没有顾虑,她不断地制定规则、颠覆规则,就是凭着自信和无畏一路走来的。当有人问她海尔是否有可能超过格力的时候,她不假思索地回答:“海尔超不过我,因为他进步我也在进步。”

企业家就需要这样一份自信。“狭路相逢勇者胜”,在竞争激烈的商海,自信是企业通往成功的必由之路。

<h3>不依不饶:痛批渠道霸权</h3>

2007年3月,北京城姹紫嫣红,花团锦簇。参加“两会”的代表们细心聆听中央精神,传达民众声音。作为“两会”代表,董明珠在接受媒体采访时痛批渠道霸权,指责大渠道正在成为制约中国家电产业进一步发展的因素。

对于董明珠的这个提案,许多家电公司老板深有同感。某家电企业河南公司老总大吐苦水地说:“我今年不准备扩大和家电连锁的合作了,因为我在他们那里销得越多,亏得越多。”随后,他还以液晶电视为例算了一笔账:给家电连锁的返点是12%,各种摊派和广告费约为8%,两项加在一起不少于销售额的20%,留给自己的毛利不足9%。这样算下来,正好验证了“做平板电视亏损”的说法。他得出结论:“连锁商欺人太甚!”

无独有偶,长虹前总裁倪润峰的抨击更为尖锐,他直言“连锁商对供应商简直就是敲骨吸髓式的剥削”。可见,董明珠对垒黄光裕,得到不少家电企业的掌声和鼓励。只是生产商陷入一种尴尬的境地:一方面想要摆脱连锁商的控制,另一方面又得依托他们提高销量。许多企业只得忍气吞声,在观望中逐渐失去主动权。

据相关资料显示,2006年家电连锁约占家电总销量的30%,而且这个比例仍在大幅上涨,大连锁渠道逐步取代传统渠道已经成为不可逆转。所以,董明珠在两会上及时把这个问题抛出来,不仅是希望得到生产企业的支持,也是想让政府听到这一声音。

事实上,关于连锁商和供应商的矛盾,早在2002年之前就出现了。此后,连锁巨头屡次不顾供应商的利益擅自降价销售,对供应商价格体系形成强烈干扰,这也导致许多家电供应商对连锁商心生抱怨。

后来,连锁商的霸道行为愈演愈烈,越来越多的进场费和名目繁多的摊派不断出现,供应商和大连锁商的矛盾也逐渐推向高潮,以至于在2006年11月,由商务部等五部委颁发并实施的《零售商与供货商公平交易管理办法》明文规定,禁止收取进场费。并且鼓励行业协会建立零售商货款结算风险预警机制,对零售商拖欠供货商货款数额较大、期限较长的,应当将有关情况通报商务主管部门,并提示相关的供货商。

这些措施本来是为了限制连锁商的霸王条款,保障家电生产商的利益。但是在连锁商的巨大优势面前,国家法令往往没有得以落实。连锁和供应商本来应该是上下游的唇齿相依的关系,在我国却不断演变为单方面的压榨,而不是双方的公平交易。

对于不平等交易,业内人士普遍认为:一方面是大连锁商天然的霸权属性使然,另一方面是因为中国连锁企业采取了诸多非规范性做法,而这些非规范做法并没有受到任何有效约束。以广告费、店庆费、开业费为代表的各种摊派,均属于双方合同约定之外的费用,大连锁收得没道理,但是仍然可以照收不误,供应商只能一再退让。国家规定货款结算周期为60天以内,但是大连锁拖到半年的屡见不鲜。于是有人认为,是国家有关部门监管不力,导致了大连锁傲慢的习性。

面对这种病态体制的蔓延无能为力,董明珠坐不住了,所以在两会上一针见血地指出渠道霸权是家电厂商发展的绊脚石,家电连锁已经成为供应商进一步发展的制约因素。

董明珠常挂在嘴边的一句话就是:“和谐,是斗争出来的!”她一个人的声音显然还太单薄,需要家电企业共同团结起来,也需要各行业的生产商行动起来,成立行业协会共同对抗“零供”顽疾,解决上下游之间的畸形发展问题。

摆脱渠道商的控制是格力“斗争”的方式之一。格力一方面自建渠道,打造独立自主的营销渠道;另一方面,不断拉近与大经销商之间的关系。2007年4月格力甩出大手笔,以每股39元的价格向全国排名前十位的经销商定向增发股份,进一步实现产销利益捆绑。此举立竿见影,格力当季的销售额上涨100%,效果惊人。此外,格力在越南建立空调生产线,并采取面对国内市场的策略,由经销商出资建设起越南的销售渠道。这都是一些创新举措,只为摆脱渠道霸权的舒服,打造新的营销模式,为家电企业探索出一条新的道路。

随着格力在行业内地位的不断提高,大渠道商对格力的态度也不断转变。其实早在2003年10月,在南京举行的家电50强CEO的峰会,针对刚刚兴起的家电厂商话语权之争,商家擅自定价、厂家威胁断货等事情屡屡发生的现象,与国美一样同为霸权地位的苏宁老总张近东在会上公开承诺:苏宁永远不和供应商对抗,与供应商对抗的事苏宁永远不会做,对供应商不利的话苏宁永远不会说。

这其实是苏宁要打造“新工商关系”这样一种和谐商圈的态度。随后的几年,苏宁一直致力于改善与家电生产商之间的关系,效果也非常显著。当然,这样的改变对同样掌握渠道霸权的国美不会没有触动,只有不断调整营造双赢格局,才有更广阔的发展舞台。

正如亚洲博鳌论坛秘书长龙永图所说,在中国经济迅速发展的今天,各行各业如何能够改变同行是冤家的传统理念,改变买卖人是对头的理念,把冤家变为朋友,把对手变为伙伴,这是中国经济发展的一个至关重要的问题。

<h3>既要主动变革,又要稳健务实</h3>

“越是单纯的东西,越是需要一个人付出百倍的努力去捍卫它,把一种单纯的信念贯穿于生活中往往需要付出并不简单的代价。”这是董明珠在其著作《棋行天下》一书中的一段话。到2009年,她在格力工作近20年了。用她自己的话说,这些年她一直在斗争,与自己斗,与市场斗,与人斗。董明珠的斗争哲学引来了人们的阵阵掌声,却很少有人去探究掌声背后隐藏的泪水和辛酸。

从董明珠的职业生涯来看,她是个拿业绩说话的人,坚信业绩能说明一切,并亲手将格力从10多个亿做到70多个亿。然而,面对瞬息万变的市场,日趋激烈的竞争形势,一向强调掌握主动权的董明珠是否能跟得上新的营销思路?格力的销售策略又会如何变化?

董明珠说:“每个企业的经营思想不一样,作出的决策也不一样,营销模式也就不一样,不能说哪种好哪种不好,最终是效益说话。对于营销模式,我们有自己的选择。营销的思路要随着市场的变化而改变。”

和一位企业老总交流过之后,董明珠心生感慨,认为企业领导者的意识太重要了。这位老总当时完全陷入了一个误区,觉得企业的兴衰完全靠销售人员。一般来说,企业的目标非常明确,就是把产品打入市场,并没有高瞻远瞩和忧患意识。而作为销售人员,他们到企业也是冲着高额提成来的。于是,有的销售人员养尊处优甚至唯利是图,他们从不去想如何和企业共同发展,他们不知道正是有了企业品牌才有了自身的成长和发展。

格力给董明珠机会,并不仅仅因为她是搞营销出身,如果没有对企业的忠诚和责任感,没有很强的敬业精神和管理才能,她就不会带领格力营销团队走到今天。营销队伍真正的成功还在于营销管理,而不单纯是销售人员的能力。格力需要的是一套稳定的营销队伍管理体系,而不是某位或某几位能力突出的销售精英。

由于某些缘故,一些格力的前销售人员加入了竞争对手的阵营。仅北京市场,美的、科龙、等企业的营销大将全是格力的“毕业生”,他们对格力的营销“棋路”了如指掌,格力会不会因此改变“棋路”?

董明珠认为,营销队伍的建设其实也是管理制度的建设,也就是一个集体利益与个人利益较量的过程。绝不是说一个业务员跑到一个企业就能把那个企业给搞活了,有的人说格力是销售员的“黄埔军校”,问董明珠培养了那么多人到其他企业后不后悔。董明珠说不后悔,因为他们学会的只是表面东西,学不走她的思想。

董明珠对营销人员的教育并非只是营销的技巧,她鼓励员工热爱企业,忠于企业,如果把自己当成个打工仔,就把自己和企业的关系仅仅当成是经济关系。中国社会需要发展,其实我们在为企业作出贡献的同时,也是为社会作出贡献。当然,在这一过程中,我们会有一定的收获。董明珠特别强调领导干部要带头讲奉献,领导都不严格要求自己,怎么有理由要求手下的人呢?她认为,对社会和企业的责任感,决定了一个人能做什么事,能做出多大的成绩。

有人问董明珠:你在书里讲了那么多重要的东西,不怕别人学去吗?董明珠坦然并坚决地说,自己不怕,因为随着市场的发展和变化,她的观念和做法不可能按原来的套路继续进行,所以要不断创新发展,才能把营销队伍建设得更好。

从当初进格力到现在,董明珠已经在格力工作近20年了。她认为人才对格力的发展是至关重要的。格力能有今天,完全是朱总(格力电器董事长朱江洪)不拘一格用人才、充分放权、刻意培养人才的结果。

当然,董明珠总有要退休的一天。接班人担负的是让企业继续稳步发展的责任,不仅要有才干,还要思想品德好。格力的销售业绩一直稳步上升,内部管理也比较健全,但要更好地发展壮大,还必须加强对各方面人才的培养。未来的市场竞争会更激烈,董明珠称这样做是防患于未然。

此外,对于营销中价格战这个老生常谈的问题,董明珠表示:格力点燃战火是不可能的。价格战问题要看怎么理解,如果说一般意义上的价格调整,格力很多年前就已开始了。由于规模效益使产品成本降低,适当调整价格对企业来说有时是必要、合理的,对消费者来说也是受益的,不能认为是价格战,更不能借此机会去炒作。

作为上市公司,企业领导不仅要对企业和员工的未来负责,更要对广大股东和社会负责,鉴于这些责任,格力不会轻易打价格战,但是会根据市场和企业效益、目标来制定合理的价位。

在董明珠看来,中国家电业远未成熟,至少空调业是这样,空调市场还有很大的发展空间,格力已经在重庆投资设厂,下一步将向商用空调领域发展,以后会全面发展包括大型写字楼、小型别墅等各类型的商用空调。

在国际市场,格力已经在南美的巴西建立生产基地并竣工投产,企业的国际市场竞争力将大大增强。董明珠说,格力会一直奉行稳健发展的原则,专业化是格力的风格,短期内不会有任何变化。

上篇 刚性董明珠 第三章 因为原则,她“不仁不义”

为了坚持原则,十余年来哥哥都不认她这个妹妹;为了原则,同事埋怨她不近人情;为了原则,有多年交情的经销商与她势不两立;为了原则,董明珠默默承受着委屈、非议,承受着孤独,寂寞。

在这个“识时务者为俊杰”的社会,人们讲究灵活变通,喜欢用潜规则来处理各种问题。但是,在董明珠这里全都行不通。只要按她的原则办事,一切都变得简单;否则,一切都免谈。

<h3>一把火烧出的坚决</h3>

商人最怕打官司,往往会花费大量人力、财力、物力与对方纠缠,到最后还不一定能落得圆满。所以,有些人往往会抓住人们的这一心理,故意刁难、诽谤甚至敲诈企业,影响非常恶劣。

格力就曾碰到这样的事情。1995年,海南省某市一家劳动培训中心发生火灾,该中心将罪魁祸首归因于格力,说是格力空调的质量问题导致事故发生,要将格力告上法庭赔偿损失。当时正值空调销售旺季,格力忙于销售,哪有时间打官司。而且格力公司也想息事宁人,不愿意惹麻烦,因此答应对方的无理要求:赔偿32万元私下解决。双方拟定的赔偿协议中,第一条就是格力承认失火责任在自己身上。

依照董明珠的性格,这种明摆着的欺负她当然不答应,肯定要求公开处理,哪怕对簿公堂都可以,是谁的责任就由谁来负担。遗憾的是她当时只是经营部长,无权插手此事。只能眼看着公司“窝囊”地处理此事,自己独自郁闷。

小人往往会得寸进尺,贪得无厌。1996年,这家培训中心再次起火,而且故技重施,声明因格力空调质量问题所致,并且将索赔金额翻了三倍,上升到100万。格力高层坐不住了,开会研究解决问题的办法,一旦处理不好,肯定会引起媒体的广泛关注,这就严重影响格力空调在市场上的声誉,对即将到来的旺季销售将是致命的打击,损失远远不止100万。

讨论的过程中众说纷纭,观点不一。1995年负责处理此事的领导显然不愿再蹚浑水,大诉苦水地说道:“那家伙太难缠了,不赔款看来是过不去了。”他这一句话博得了太多的赞成和同情,中国传统的“和为贵”,“大事化小小事化了”的思想再次占据上风。

去年就为这件事憋了一肚子气的董明珠坐不住了,没想到对方今年又玩起这种花招,岂非欺人太甚?这一次,她一定要表明自己的立场,管管这件事。她说:“我们必须先调查再做决定,是我们的问题,那我们就诚心诚意赔人家。如果不是我们的问题,而是对方有意讹钱,我们一分钱都不能给!对方去年失了一次火,今年又失火,要是我们再赔钱,说不定他们明年还要失火!”

这个说法非常有道理,得到了大多数人的赞同,因此公司决定由她全权处理这件事。

董明珠派几个人结伴前往调查,就是为了防止对方捣鬼,并且每天和他们通电话,给他们分配任务:看现场,派照片,查消防队的记录。一定要仔细将事情查个水落石出,给格力一个交代。

最后,结论终于出来了,格力空调没有任何问题,对方明显是在讹诈,格力也没有赔偿一分钱。到了第三年,这家培训中心就安然无恙了,从此再也没有发生火灾。

无独有偶。还有一次,四川某娱乐场发生火灾,也像海南的商家一样将责任推到格力空调身上。公安人员封锁事故现场,并坚决不让格力的人进入。董明珠派人找机会费尽心思进入现场,并取得宝贵的证据:空调只是面板掉下来,遥控还可以制冷。有了这条铁证,真相自然大白,格力也轻松摆脱这次危机。

身正不怕影子斜。董明珠并非找到解决问题的捷径,她是用事实让谎言不攻自破。自古邪不压正,她不会向心怀不轨的人低头,甚至不惜动用法律武器。

1999年,山西一位经销商给格力开的一张100万的汇票少了一个字,格力派人拿着汇票去找这位经销商核对,不料对方却蛮横无理地将汇票夺到手上,然后扬长而去。

这简直就是抢劫!更为可气的是,这已经是这位经销商第二次玩这样的花招了。1998年,他就曾用同样的方式夺走汇票,当时格力毫不留情地将他告上法庭。一见格力诉诸法律,经销商马上态度发生大转变,又是赔礼道歉又是补齐货款。只是这人死性不改,一年之后又故技重施。董明珠毫不犹豫地决定:再次将他告上法庭。

事实上,山西这家经销商并非要恶意欺诈或者赖账,而是想通过这种低劣的手段给格力施加压力,迫使格力在供货时答应他更多的优惠条件。可是,在董明珠看来,这样的合作伙伴无疑是害群之马,如果格力屈服于他的压力,那今后所有经销商都纷纷效仿,肯定会破坏现有机制。于是,董明珠不仅用法律的手段解决他的无赖行为,还坚决取消他的资格,不再和他做生意。

世上没有后悔药可吃。等到此经销商明白“聪明反被聪明误”这句话时,已经无法挽回了。无论他如何悔过、恳求董明珠放他一马,董明珠都坚决不答应。

做生意不能违背道德和原则,如果做坑蒙拐骗,泯灭良心的生意,那就是在做杀鸡取卵、竭泽而渔的事情,无异于断了自己的财路。董明珠是坚决不会和这一类人做生意的,更不会向他们低头,谁想在她身上动歪脑筋耍小聪明,谁就会受到严惩。

<h3>哥哥十余年不理妹妹</h3>

既然董明珠坚持公司利益高于一切,那面对亲情的时候,她是否会在不违背公司规则的基础上网开一面,为家人作一点贡献呢?事实上,为了公司利益,董明珠牺牲了太多。

1995年,董明珠刚当上经营部长不久,有一位经销商想从格力拿货,但他不是格力的会员,所以不太容易。于是他找到董明珠的哥哥,希望对方能帮自己拿到货,并且郑重承诺,只要能解决拿货问题,就给对方2%的提成。

在90年代,提成2%是个什么概念?一般经销商一要货就是百万元以上,董明珠的哥哥只要一个电话,给妹妹说明情况,几万块的收入就到手了。哥哥当场欣然同意,并且认为这种举手之劳的小事,没什么问题。

接到哥哥的电话,董明珠犯难了。帮哥哥这个忙对她来说确实不难,也不违法。格力产品卖给谁都会赚到钱,又没故意降价损害公司利益,就不会违反公司制度。董明珠完全可以顺水推舟做个人情,在自己的能力范围之内,帮哥哥改变生活状况。

哥哥从南京千里迢迢赶到珠海,不料却被妹妹无情地拒之门外。“人一阔就变脸”,董明珠怎么连哥哥也不认了呢?家里人都对她的六亲不认感到不可思议,特别是帮她照看儿子的妈妈,也对董明珠非常失望。但是,董明珠坚决拒绝。

拒绝了哥哥的要求,董明珠给经销商打电话,斩钉截铁地说:“我从今天开始停止供你的货。”

经销商一头雾水,似乎没有明白过来,疑惑地问:“为什么?”

“你不是找我哥哥吗?”董明珠说,“你让他给你拿货,所以我现在决定停止给你供货。”

从此以后,哥哥十余年来再也没有理睬过这位“六亲不认”的妹妹。

董明珠对经销商毫不退让,对亲戚朋友也是绝不徇私,不讲情面。对于哥哥不认自己,她显得很坦然,并且一直没有后悔当初的决定,她说:“有人认为是体制问题,你是国有体制,给你家人做生意,最起码涉嫌为私人谋利吧?你对所有的经营者、合作伙伴的公平性就出现了偏差,你的诚信在其他99%的人心里产生了危机。我把哥哥拒之门外,虽然得罪了他,但我没有得罪经销商。”

董明珠认为没有这样的牺牲,就不会有今天格力这个品牌。抛开私人的利益,她这么做是值得的。不过,董明珠也多次面对媒体说:“当我退休的时候,如果哥哥还能理解我的话,那我还认他这个哥哥。”

董明珠饱含深情地说:“也就是这些事,有人说我牺牲太多,家里的亲情已经没有了。但你失去的只是一个小局部,你得到的是一个整体,你使一万多员工受益。就像细胞,我为我的亲人谋利就像是一个坏细胞,如果坏细胞不清除,蔓延开来,你这个人可就要得癌症。我要做一个健康的细胞。

“在格力的15年中,我对得起公司,对得起客户,也对得起自己,唯独对不起家人,尤其是我的儿子。我要是一个普通的家庭妇女就好了,也许那样儿子会更幸福。”

命运总是给将担大任的人太多的磨难,苦其心志,董明珠也是一路坎坷,命运多舛。30岁那年,丈夫病逝了,那时候儿子才2岁,董明珠咬紧牙关,默默地承受着生活的重压。这么多年来,她一直觉得欠儿子的太多。所以在她办公室在显著的地方,放着与儿子的合影。

董明珠说她最喜欢的歌是周华健的,尤其喜欢“不经历风雨怎么见彩虹”这句歌词。她说:“快乐对我而言就是战胜了困难,而不是今天穿了什么漂亮衣服。”她不怕困难,不怕孤独,不怕委屈。“既然选择了远方,便只顾风雨兼程。”

<h3>藏起想哭的心</h3>

为了维护公司利益,董明珠不徇私情得罪了哥哥,为了格力的事业,董明珠委屈了相依为命的儿子,这让她常觉得愧疚。

有一次董明珠出门后,发现有东西忘在家里,就赶紧回去拿。经过儿子的房间时,她不舍地把被子打开再看孩子一眼,结果却发现儿子蒙在被子里泪流满面。这种情景让董明珠的心一下子揪紧了。那一刻,她意识到自己作为母亲给孩子的太少了。看到母亲又回来了,儿子赶紧把眼泪擦干,还故作从容地说:“妈妈你快走吧,我没事,我没事。”本来就难受的董明珠见到年幼的儿子这么懂事,紧紧地搂着儿子,眼泪再也忍不住地流下来。

这一幕,深深地刻在董明珠心里,多年来都历历在目,恍如昨日那般清晰。但是,这种柔情并不代表她对孩子的教育不会严格。相反,她认为,在儿子的成长过程中,应该多让他经受磨砺。如果让他生活在蜜罐里,则对其成长不利。现在很多家长认为每天接送孩子上学和回家是对孩子关心,但她会站在校门口看着孩子自己走回家而不接他。

怎么样才叫教育好孩子?有人认为孩子不要受凉不要受冻,吃饱了或者穿好了,或者买好衣服买好礼物,或者上学用车送等,好像那样就是母爱。以前董明珠也这么认为,但是后来她觉得那不是最好的办法,其实最好的母爱就是让孩子有一个发展的空间,让他自己去判断事物。

儿子第一次坐飞机时12岁,他问董明珠:“妈妈,坐飞机那天你能不能送我?”此时的董明珠已经有足够的经济实力和条件答应儿子的要求。但是,面对儿子期盼的眼神,她拒绝了,理由是她没有时间。儿子妥协了,但又抱有一丝期待地问:“能让你的同事送我吗?”她再次拒绝了。

当时的广州机场比较混乱,治安条件并不好。儿子只有12岁,一个人从珠海乘公交车到广州机场坐飞机。到了目的地,孩子下飞机时,当地的格力营业员去接他。营业员在电话里告诉董明珠,孩子简直就是从机场冲出来的。当时董明珠立刻明白了:孩子内心非常紧张,没有安全感。醒悟过来的董明珠非常难受,觉得自己对儿子太过苛责了。

多年之后董明珠想起此事,仍然欷歔不已。她欠儿子太多,却又如此“无情”地拒绝儿子,作为一个母亲,她做得是不是太残酷了一点?“也许人生不能两全,成功背后总是有遗憾。”也许只有这句话,才能让董明珠在想儿子的时候心里能得到一丝安慰。

在南京格力空调做销售的两年多时间,董明珠几乎天天都在市场奔波,很少回家看看母亲和孩子,有时偶然路过家门回去一下,由于很晚,母亲、孩子都睡了,第二天很早她又离开了家。

好不容易有一天,儿子回家看到董明珠躺在沙发上,显得特别高兴,结果这个时候电话响了:“格力一批销售员‘集体辞职’,请回总部处理经营工作。”董明珠来不及和儿子说几句话,就收拾行装,向火车站奔去。在上火车的那一刹那,她清楚地看到儿子脸上的泪,望着儿子,她的眼泪也刷刷直下。

作为一个母亲,董明珠一直希望能够好好地和儿子进行沟通,她知道儿子也盼望着能够和她好好沟通,可是,她的时间太紧张。每次和儿子沟通的时候,总是电话不断,对此,董明珠感觉无奈。有一次,儿子终于忍无可忍,把电话线给拔了。他对妈妈说:“老是在跟你沟通得很有感觉的时候,被你的电话破坏了。”

这句话对董明珠的刺激太大了,她知道儿子一直都有很多话想跟她说,她又何尝不是有很多话想跟儿子交流,只是她的工作太忙了,不得不一次又一次藏起对儿子的愧疚。

在荣获央视“2006年CCtV中国经济年度人物”后,站在CCtV领奖台上董明珠没有哭,可收到儿子一条“亲爱的妈妈,恭喜你”的短信,她却泪如雨下。

董明珠很喜欢《藏起想哭的心》这首歌,歌词中这样写道:“就这样站在人群中,紧闭双唇写满坚强,无论你什么时候回头望,你都会看到我笑得像太阳……就这样站在人群中,挺直的肩撑着倔强……藏起想哭的心,对你撒一个真诚的谎,藏起想哭的心,静静地打开从容那扇窗……”

如今,董明珠的儿子早已成人,走上了社会,过着自己想过的生活。这么多年,儿子从没有向她抱怨过什么,反而特别理解她、支持她,她应该感到欣慰了。因此,董明珠说,自己没有孤寂,无须抚慰,有的只是一往无前,有的只是加倍努力。

<h3>小聪明碰上大智慧</h3>

为了公司的利益,董明珠可以不顾兄妹之情,彻底得罪哥哥。但更多的时候,她是在牺牲个人利益。

当初在安徽做业务员的时候,刚刚打开市场,朱江洪总经理对她另有重用,希望她接手江苏市场,另外开拓一片新的“良田沃土”。

但董明珠犹豫了,她有更多的思考。

一方面,安徽市场刚刚打开,市场潜力巨大。自己打开市场费尽周折,好不容易栽好大树准备乘凉的时候,又得离开。而且,她已经和经销商建立了深厚的感情,合作非常好。如今领导要求她同时负责安徽市场和江苏市场,她毕竟精力有限,难以保证能两地开花,硕果累累。

另一方面,从同事这方面来看,董明珠如果接受了江苏市场,对同事的利益势必构成危害。本来自己做得好好的,谁愿意有人来分自己的蛋糕?再怎么说,当时江苏市场一年最少也有300万元的销售额,按照公司1%提成的制度,一年就有3万元的收入。董明珠如果接受,就是断了同事的财路,端了人家的饭碗。

但是,董明珠是一个顾全大局的人。公司的使命是她的责任,她必须义不容辞地承担起来。从当时的情况来看,董明珠一个人在安徽的销售就达到1200多万,这是一个经济相对不太发达的省份。当时江苏市场只完成300多万,两地不管是从经济上还是市场情况来看,江苏市场都占据优势。做出这样的成绩是非常不理想的,这也是公司有此想法的根本原因。毫不客气地说,格力空调根本就没有进入江苏市场。面对这块富饶之地,却有如此惨淡的销售额,实在说不过去。

综合考虑之后,董明珠还是决定接受领导的安排,为了公司利益挑起这副担子。不过,她采取了一个灵活的折中办法,就是只接手南京的市场,除此以外的江苏其他地区还是留给原来的同事来经营。可是,这位同事的销售状况并没有好转,业绩依然不好,他很快就因为职业道德问题被公司辞退了。

1993年,董明珠一年在南京的销售额是3650万元,相当于一年365天每天都有10万元的进账。而这位同事在苏南地区连1000万元的销售额都不到。这样的业绩实在难以恭维。并且这1000万里面,还有80%的货是在南京卖出去的,也就是说他违背了当初的约定,到董明珠的区域销售产品,扰乱市场。

事情起因是这样的。由于销售业绩不佳,这位同事打上了南京市场的主意。因为南京是江苏省会,经济基础扎实,消费能力强,更为重要的是经过董明珠的努力,格力在南京市场的名气迅速提升起来,一时间格力品牌家喻户晓,只要有格力空调,就不愁没有销路。

“只要把货拿到南京,就等着收钱了。”这位同事心想。面对如此诱人的蛋糕,谁不想啃上一口,况且在哪销不是销,都是格力的货。于是他偷偷回南京市场开了一家店,将产品倒流回省会卖。更为恶劣的是,他承诺经销商先发货后付款。按公司规定,这样的销售方式应该加价3%,他却没有这样操作。

面对如此优厚的条件,经销商蜂拥而至,在这位业务员处进货。但是他供应不上,于是经销商四处寻找,发现南京还有格力销售点,就把电话打到董明珠处。听到对方的叙说,董明珠相当恼火。至此,这位业务员的所作所为才暴露。他为了私人利益败坏公司声誉,在年底就被炒掉了。

董明珠为了公司利益,甘愿放弃经营得风生水起的安徽市场,把自己的成果让给别人分享,并且一心为了照顾同事的利益,决定只经营南京市场,不愿损害他人利益。没想到对方不仅到偷偷跑到她的区域抢夺生意,还大肆损害公司利益,这才是她最难忍受的。

一个人的思想境界有多高,他的舞台就有多宽广,成就的事业就有多大。或许天生的禀赋和家庭背景可以形成差距,但是完全可以通过后天的勤奋努力逐渐缩小,并且不断超越。利益面前,谁能忍住不去分享?在舍得之间,一个人的思想境界高下立现。如果董明珠一心抱着安徽市场不放,她又如何能从小业务员做到总经理?如果这位同事不因一时私利损害公司信誉,将“雕虫小技”转化为大智慧精心耕耘江苏市场,他又何尝会被公司开除?

所以,成功的企业家总是大智若愚的,舍得之间方显大气和沉稳。经商者,需有所为有所不为,不能以功利之心作为经营企业的商道哲学。壁立千仞,无欲则刚。脑子里没有私心杂念的人,方能举重若轻进退自若。董明珠就是这样的企业家,不管是她做业务员时候宁愿牺牲自己利益维护公司、他人利益,还是后来拒绝其他企业的高薪诱惑,她都表现出超凡的得失观。

董明珠之所以能在面对诱惑的时候不动摇,甚至为了事业牺牲个人利益,是因为她对自己严格要求。她不仅严于律己,还严以待人。

<h3>搞好关系就不能坚持原则</h3>

在职场上,最难处理的不是像董明珠江苏市场那位同事一样境界不高的人,而是有裙带关系、有“后台”的人。刚当上经营部部长,董明珠就遇到了这样的问题。

1995年,作为国有企业的格力难免也有一些陋习,特别是复杂的人事关系。当时经营部里面有很多人都是通过老总的关系进来的,即使分管的领导也没有主动权,也得看脸色办事,所以不敢对这些人有所惩罚。但是董明珠不管这些,她不仅要整顿这些人,而且专门找硬钉子碰。其中有一名员工跟老总的关系很好,得罪他就是得罪老总。但是,董明珠依然决定拿他开刀。

事实上,这名员工犯的并非不可饶恕的错误,董明珠完全可以放他一马,问题是她正举起刀子,就等着找人下手,刚好他碰上了,就没有商量的余地,必须坚决执行。

这个员工在工作中做了一个计划,需要开票,相对来说能开票的人权力比较大。有几百万的货发出去之后账对不上号。董明珠拿到这一证据就狠狠地处罚他,通报全公司,并且降了他的工资。

当时,董明珠认为只要把这个人收拾了,大家都会认为连这个人都可以被处理,就没有人不可以被处理,必须要按制度办事,这样以后的经营管理就方便多了。

对于人际关系复杂的企业,处理任何一个人都不容易,更何况是领导的亲信。果然,第二天,她就倒霉了。

董明珠刚上班,楼上就来电话了,领导要找她谈话。

还没坐稳,领导劈头盖脸就问起来:“你究竟有多大的权力?这个人既要罚款,又要扣工资。”

事情既然做了,就不会退让。这是董明珠的原则,何况她还站在有理的一面。于是,她跟领导说:“请问他把企业的500万搞走了,我扣他一级工资100块钱算多吗?如果我权力大了,我就把他开除了。”

董明珠知道这个员工肯定是通过家属的关系找到了这个领导,用她的话说就是“太太床头风一吹问题就来了”。老总也了解董明珠的脾气,于是态度有些缓和地说:“你给罚一下款警告一下就行了,也不至于通报啊!”

听了老总的劝解,董明珠依然不依不饶地回答:“这不是我个人感情的问题,大家都是同事,站在我个人的角度我完全可以做一个好人,但是从企业的角度我必须处理他,就因为你跟他有关系。”

接下来,董明珠越说越直率了:“当时部门的人来上班的时候,都是首先泡一杯茶。而且经营部的人要送货给业务员才能拿到货,这样公司不就成了超市、成了交易场所了吗?”

董明珠说的是事实,如果这种风气不刹住,企业的发展就会停滞不前,乱成一锅粥。听到她这么说,老总也无话可说了。这件事在老总这一关就算过去了。

管人事的老总见老总发这么大的脾气,还是善意地对董明珠说:“你要注意一点啊,人事关系的工作要慢慢来不能急,急就要出问题,你要搞好关系。”

耿直是董明珠改不了的性格,她直接反问分管人事的老总:“如果我为了搞好关系,这个企业就会因此而不能发展,如果因为我们搞好关系企业损失几百万,你认为我是搞好关系好呢,还是坚持原则好?”

这样的回答让分管人事的老总多少有些难以接受,他只好无奈地说:“你这样下去别人都会对你有意见。”此话的言外之意就是董明珠的经营部长很难当下去了。

董明珠是个倔强的人,越是难做成的事情,她越要坚持下去。虽然领导是善意地劝说,但对她依然没有太大影响,她坦然回答:“从上班第一天起我就预备随时下岗,我不是为了钱回到经营部的,而是为了做一份事业,我要不断地去履行我自己的职责。”

其实这件事情并非大事,但是形成的影响还是非常大的。通过这样的整顿,大家都知道董明珠非常厉害,许多事情不是送礼就能解决的。她不允许犯错误,员工也不敢乱来。董明珠曾总结过前任做不好的原因:他一直在眼观六路耳听八方,如何做才不会得罪别人、领导才会表扬自己。所以,董明珠必须跟他不一样。

除此之外,董明珠还处理过一批人。格力公司规定中午12点钟下班,有一次临近下班铃响就差十秒钟的时候,有员工就拿出从家里带来的许多好吃的,拿出来给大家一起分享起来。刚好在这个时候,董明珠进来了。

看到这种景象,董明珠严厉地问:“你们在干什么?嘴巴在动!”

有位员工回答:“在吃东西,公司的表可能有误差,我看时间差不多了,就拿出来给大家吃。”

“一人罚款100!”这位员工刚说完,董明珠就不由分说地命令道。

其他人马上解释:“我们是被动的,东西是他带来的。”

董明珠说:“行,每个人罚50块钱,发东西给大家吃的人必须罚100块钱。”

她的话音刚落,下班的铃声就响了。听到铃响,大家就觉得求情的机会来了,毕竟大家都是多年的同事,铃也响了,还是算了吧?但是,董明珠不答应,坚决执行罚款。

处罚是照章执行了,但是董明珠冷静下来仔细思考,觉得自己不对,因为被处罚100块钱的这个人家里非常困难。于是,董明珠让这位员工晚上到家里来找自己。见面之后,她就掏出100块钱给他,算是自己替他交了罚款。从那以后,这位员工在公司表现得非常勤奋,成绩优异。经营部也非常规范,工作面貌焕然一新了。

所以,处罚只是扭转企业风气的一种手段,董明珠并非不分青红皂白将处罚当做解决问题的唯一途径。她对有裙带关系的人不依不饶,对不小心犯错的员工却充满温情。通过杀鸡儆猴,董明珠为以后大踏步地开展工作扫除了障碍。

<h3>潜规则就是没规则</h3>

中国是一个盛行潜规则的国家,每个行业都有外人难以理解、难以想象的潜规则。企业在经营过程中遇到各种麻烦,往往也是因为潜规则在作怪。潜规则之所以能够长盛不衰,是因为它有市场,符合许多人的利益需求。许多人不喜欢按照规矩做事,都想通过潜规则为自己谋到一些好处。

董明珠在商海沉浮,不可能没有遇到行业潜规则。但是她两袖清风一身正气,坚决拒绝潜规则对自己的影响,与这种陋习势不两立。1996年,董明珠开始接手管理广告公司,她又为此得罪了一批人。当时格力公司的广告费用支出不但庞大,而且出现了财务账目一塌糊涂、混乱不堪、广告效果不好的现象。另外,虚报多报、收受回扣的现象非常严重。这无疑是广告行业盛行的潜规则,某些人为了个人利益,牺牲公司的利益。

经过调查了解,董明珠决定进行一场“整风行动”,着手解决行业潜规则的问题,至少要将公司内部该堵住的漏洞全部堵死,该节流的环节一律节流,对于合作对象的选择,也通过招标的形式来进行。

如此透明的操作手段,必然会触犯某些人的利益。对于广告商而言,以前从格力身上很容易就能赚到大钱,现在却变得异常困难,只能靠做好服务,用好的结果来赚取相应的利润。眼看着好日子到头了,这些人只能长吁短叹道:“这个女人太厉害,她走过的地方都不长草。”

不管别人如何评价,董明珠都不为所动。为了公司利益可以放弃自身利益的人,怎么会任由某些人为满足个人的贪婪而侵害企业的利益呢?既然她负责了这一块业务,就会好好运用自己的权力,去维护企业的利益。她做的都是企业有利的事,没有愧对任何人,所以她依然走自己的路。

既然推倒重来,就要选择新的广告商。听到这个消息,许多广告公司闻风而动,每天都有一二十家广告商来找董明珠。有些人明目张胆地说:“只要你跟我们合作,什么条件都可以满足。”对于这样赤裸裸的诱惑,董明珠不禁哑然失笑。这些人太不了解她,如果真需要钱,这些回扣哪能满足她的胃口,她凭自己的能力赚的钱比这些诱惑多多了。所以,董明珠将不守规矩试图通过潜规则胜出的人一律拒之门外。

难道董明珠真的不食人间烟火,对这样的人情世故都不了解?于是有人问她:“格力是国企,又不是你自己的,何必那么较真?”

提出这个问题的人似乎忘记了,董明珠最痛恨的就是那些缺乏良心和责任感,而只考虑个人利益的人。她负责格力的市场销售,包括制定和执行各种销售政策,直接面对全国数以千计的销售商。刚开始时,格力的经销商都想从董明珠处拿到好处,比如给一些优惠条件,或者能拖欠一些货款,就想办法给她送钱送物。但是,董明珠她要么对此婉拒,要么让财务人员将所收之物充公,让他们总是扫兴而归。

对于经销商的行为,董明珠总是告诉他们:“你们不要来对付我了,全心全意去对付市场吧,这样格力的销售才能真正做好。”经销商在董明珠面前一再碰钉子,却没有对她有任何怨言。反而更加尊敬,与格力之间的合作也更为亲密。

在广告商的选择上,董明珠也采取像当初对待经销商一样的态度。谈判的时候,对于回扣以及利益诱惑,她坚决拒绝,并且始终相信会找到规矩的广告商,宁缺毋滥。

功夫不负有心人。1996年,北京有一家广告公司找上门来,老板是一位个性十足的年轻人,心直口快,怎么想就怎么说,这种性格跟董明珠十分投契。每次双方谈判,他都直言不讳,这次要赚格力电器几个百分点,除去各种费用,一共赚格力几万块钱,并且给出理由,员工要吃饭,公司要有利润,所以要赚格力的钱。

这样透明的生意,如此直爽的老板,董明珠碰到这家广告公司有种找到知音的感觉。“人敬我一尺,我敬人一丈。”她也豪爽地向对方保证:“在你合理的服务费里面,不要考虑什么额外的回扣。所谓的羊毛出在羊身上,不要在我们格力使用这个方法,我们没有这个习惯。只要你处处为我们企业着想,用最少的钱做出最好的广告效果,我们一定保证你们合理的利润,格力电器广告款一定及时到位。”

如此简单纯粹的合作模式,让双方实施起来非常愉快。因此,在商业谈判中,如果抱着一种圆滑的心态去和对方开展合作,一旦让人觉察到有不透明的成分,就会有所保留甚至终止合作。就算合作也不会长久,甚至各种问题会接踵而来,留下后患。

当潜规则被拒绝,甚至改变之后,原来看起来很棘手、很复杂的问题,一下子变得简单起来。毕竟董明珠是为企业利益考虑,而且顾及双方都能赢利她才会合作。如此坦诚的态度,让她在商业运作中总能找到趣味相投的人,毕竟在日益成熟和发达的市场经济中,讲规则讲诚信的商人越来越多,商业活动会越来越规范,那些企图靠圆滑、欺诈行为发财的商人,将逐渐被淘汰掉。

管理大师德鲁克说,每当你看见一个成功的企业,必定是有人作出过勇敢的决策。这句话用在董明珠身上,非常合适。

<h3>先要规范,再要模范</h3>

人们都是在解决问题中成长,权力越大责任越多,需要解决的问题也就越多越复杂。1996年,董明珠开始担任销售公司经理,虽然地位高了,权力大了,但她依然像以往一样对待经销商,坚守原则,并不因地位升迁改变规则。

这一年的销售年度结束之后,格力在所有的经销商中评选出优秀者给予奖励。其中,华东有一家公司此前已经连续三年名列前茅了,这次却滑到十强之外。因为格力对优秀经销商的奖励力度很大,因此这家公司的经理找到董明珠,希望她能把江苏另外一家经销商的业绩划到他们名下,这样既不算违规操作,自己也能继续保持十强的位置。这位经销商坦诚地说,他也并非完全为了奖励才有这个想法,主要是想保持自己在同行中的面子。毕竟此次退步太大,很不甘心。

论起私交,董明珠与这家公司的关系非同一般。当年开拓江苏市场的时候,格力就与这家公司合作得非常愉快,董明珠与经销商也是趣味相投,很谈得来。对于老朋友的请求,董明珠又犯难了。从个人感情来说,她也很希望这家公司能够进入十强。但是作为企业管理者,她必须抛弃个人感情。不只要规范自己,还要规范别人。格力要想发展壮大,一切都必须遵守规章制度,堵住一切改变规则和标准的口子。

最后,董明珠还是一口拒绝了这位经销商的要求。对方当场撕破脸,觉得董明珠不讲情面,忘恩负义。

愤怒的经销商并不罢休,他扬言要找朱江洪总经理告状,朱总不行再去找董事长,一定不会就此放弃。当时,这件事在格力闹得沸沸扬扬。许多人认为董明珠肯定有经济把柄在对方手里,不然对方不会如此大胆。只有董明珠非常清楚:自己坦荡做人,他要怎么告都行,身正不怕影子斜,无须畏惧。

当然,最后的结果可想而知。经销商最后只得作罢,只能眼看着自己在十强之外,与优秀经销商无缘。

再看董明珠这边,对方的强横态度,无疑触犯了她的尊严,甚至引起同事的猜测。但她并未因为对方要告她就心存怨恨,冷眼相待。毕竟自己和这位经销商相识多年,非常了解他的为人,对他充满信任。从公司的角度讲,她不愿意失去这位合作伙伴。而且,她也想通过这次拒绝或者冲突让对方明白,也让其他经销商意识到,作为格力的经销商,要想收获利润和荣誉,必须靠实力说话,严格遵守格力的规章制度。

商场如战场,只有谋万世者、谋全局者,才能获得最后的胜利。江苏的经销商虽然得罪了,但是董明珠依然耐心地给他做工作,共同分析在经营上存在的问题,并建议他们加大网络开发力度,建立零售市场网络,改变伸手向人要荣誉的坏毛病。

虽然良药苦口,但对方觉得十分中肯,并由衷地佩服董明珠的胸怀和气度,冰释前嫌,重归于好。

董明珠的努力没有白费。1998年,在格力的优秀经销商评选中,这家公司凭借优秀的业绩,再次冲进前十强。

其实,董明珠不仅对经销商要求严格,对公司内部员工也要求严格。她一直在潜心打造规范的企业制度,早在1994年就开始了。

那时候,在经营部里,员工迟到早退、喝茶看报、吃零食聊天等职场恶习,早就成了多年的“传统”,没有人认为有什么不妥之处。董明珠刚上任就严抓内勤,经常将员工训得直掉眼泪。1994年底,董明珠因摔断肋骨住进医院养伤,许多同事自发去医院看她,这让董明珠非常感动。可是出院的第一天,她就开始不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款,着实让许多人难以接受。

同事之间和睦相处的风尚值得提倡,典型应该树立。但是,违反公司规定的人应该处罚,不管他之前作过什么贡献,立过什么<bdo>.99lib?</bdo>功劳,一律对事不对人,这是董明珠的原则。

俗话说,没有规矩,不成方圆。在企业管理中,规则被破坏的现象屡见不鲜,甚至成为许多管理人员无法解决的难题。据调查,90%以上规则的首先破坏者是企业的高级管理者而不是一般员工。而且,许多普通员工正是因为高级管理者带头违反规则的示范作用而跟着违反的。由于高级管理者往往就是制定规则的人,所以他们破坏规则所带来的负面作用、对组织及规则体系的消极影响是非常巨大的。

正因为规则对企业管理如此重要,而且非常难以执行,所以董明珠必须严格控制规范的执行状况,绝对不会给任何人特权,哪怕模范和榜样都不行。她自己是一个破坏规则并且建立规则的人,但她不是为牟取私利,不是为自己开脱而用特权,而是一种制度的革新。为了提高整体管理水平,让格力上升新的台阶而作出的勇敢尝试,董明珠会迈出坚定的步伐。

规范远比模范重要,这是董明珠的观念。她要模范,更要规范。

上篇 刚性董明珠 第四章 做行业的领跑者

就中国家电企业整体实力来说,排在前两位的无疑是海尔和美的,格力只能做空调领域的领跑者。但是,董明珠不仅要做空调行业的领跑者,还要做工商业界的领跑者。

当地方政府采购时出现“选世界名牌,拒中国名牌”的时候,董明珠果断地在“两会”上上交提案,要求改变这一做法;当人们都在追捧商业精神的时候,董明珠倡导吃亏式的大工业精神。董明珠总是站在思想的最前沿,为中国制造业的规范发展做出不懈的努力。

<h3>不向银行贷一分钱</h3>

有一段时间,许多企业家都认为,向中国的银行借钱所付的成本是世界最低的,所以借款压力不大,非常合算。当时,人们普遍认为“不到银行借钱的企业是傻子”,但是董明珠不这么看,她强调“即使再低,只要企业去贷款,就会有成本”。

事实上,向银行借款的负债经营方式,是一把双刃剑,用好了它能为企业的经营带来更好的效益,用不好它会把企业推向万丈深渊,使企业永无翻身之日。但是,负债的来源并非只有银行贷款等需要支付利息的方式,运用成功的财务措施,完全可以筹集大量无息的资金供企业发展所需。

当董明珠表示“再低成本的银行贷款也有成本”的时候,她所领导的格力电器已经找到了“零成本”的资金来源——来自上下游企业的应付和预收款项。董明珠并不是“不会借钱的企业家”,相反,她是最善于“借鸡下蛋”的负债经营高手。

其实,在1995年之前,格力向银行借钱也是家常便饭,主要原因是货款收不回来。业务员常年在外出差,完全靠个人素质和自我约束,具体日常活动公司并不过问。业务员由于没有任何约束,在利益的驱动下,他们甚至会“兼卖”竞争对手的产品。本公司的业务员却同时在卖着竞争对手的产品,这是任何公司都难以容忍的,这样做不但损害了公司的经济利益,也严重影响着公司的声誉。而且,只要经销商和他们个人关系好,就能够不拿钱先提货,以致公司货发出去了,款却总是不能及时结清。

对这些情况了如指掌的董明珠下令:清理、关闭全国各地格力电器库存房,所有账务对清,业务员手中的所有欠款必须限期追回。董明珠的举措收到显著的效果,1997年、1998年,格力实现了没有1分钱应收账款,也没有1分钱三角债。事实上,自1997年至今,格力不但没有1分钱应收账款,也几乎没有任何银行贷款,所以人们称格力为“不需要银行贷款的家电企业”。

由于没有欠款,而且能够从经销商手中预收货款,格力一直处于一种奇怪的“没有银行借款的高负债”状态。高负债通常伴随着高风险,但格力用它自己的方式避免了这种可能的风险,它一直在稳步健康地发展着。众所周知,企业占用上游企业的资金较为常见,而要求下游企业预付货款并非易事,但格力电器做到了,其空调内销全部实行先收全额货款后发货的结算方式。

虽然格力在内销过程中没有出现过1分钱的应收款,但事情从来都不是绝对的。格力在拓展海外市场的过程中,必须面对欠款的问题。董明珠虽然倔强强硬,却并非不懂得变通。她的变通不是妥协,而是寻找解决问题的更好办法。

2005年,尽管海外销售收入比例继续提高,应收账款占收入的比例却一直在下降,到2006年上半年,这种趋势更加明显。格力电器在半年报中如此陈述:“本报告期出口收入较上年同期增长76.67%,出口收入达39.84亿元,而应收账款较上年同期下降3%,这主要是公司调整出口流程以后收款周期大幅缩短所致。”

尽管董明珠一再强调不会向银行借款,但格力的财务报表证明她并不是墨守成规的人。如果我们留意就会发现,2005年末格力电器存在着1.05亿元的短期借款,合并报表的短期借款更是达到3.76亿元。对此,格力电器解释,短期借款比上年增长22.82%,主要是该公司针对外汇市场情况,从理财角度出发,以信用额度的方式从银行获得1300万美元贷款以支付外汇支出。

从金额上我们可以判断,格力电器1.05亿的短期借款就是这1300万美元。在人民币汇率缓慢上升且仍存在较大升值压力的情况下,借外债显然是一个明智的举措。不过,格力电器并不准备做投机生意,2006年上半年末,格力电器已经还清了短期借款。

其实,在企业界,不向银行借款的企业有多种情况,五粮液就是很有名的一个例子。2003年末五粮液的资产负债率仅为27.07%,如果公司能够通过增加银行借款的方式将资产负债率提高到40%,那么净资产收益率就可以从11.70%增长到13.42%。

格力电器不向银行借款与五粮液不同,它是通过无息负债来增加对股东的回报。2005年格力电器的资产负债率高达77.84%,净资产收益率达到18.72%。至于五粮液,2005年末资产负债率不升反降,仅为23.18%,尽管当年净利润达到7.91亿元,与2003年的7.03亿元相比增长了12.57%,但净资产收益率降至10.75%。由此看来,同样是不向银行借款,格力电器和五粮液对待负债的看法其实截然相反,一个是极度的精明,而另一个则是极度的保守。

董明珠说,别人可以学走她的模式,但学不走她的思想。而她自己在学习其他企业的时候,重点是学习思想,不会只拘泥于学习模式。

<h3>格力模式</h3>

在家电行业,格力模式被大家广为传播,众人纷纷效仿。其实,这一模式是指格力的营销模式,它曾经被称为“20世纪全新营销模式”,可见该模式的诞生对行业家的震撼。这一模式的首创者,就是不断以创新思维来改变行业规则的董明珠。

其实,这一模式的诞生,还要归功于空调大战。格力原来在湖北有4个空调批发大户,是武汉的航天、中南航运、国防科工委、省五金四大家族,它们都是国有企业,做格力的销售业绩也都非常好。

但在1996年由空调厂家挑起的“空调大战”中,这4家企业为抢占地盘,开始竞相降价、窜货、恶性竞争,格力空调市场价格被冲乱,商家和厂家利益都受到严重损害。为此,董明珠几次亲自跑到湖北,动员当地的大经销商和厂家并肩作战。

1997年底,董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合。一家以资产为纽带,以格力品牌为旗帜,互利双赢的经济联合体成立了,湖北格力空调销售公司于1997年12月20日正式诞生。这是格力首创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务,开辟了独具一格的专业化销售道路,统一价格对外批货,共同开拓市场,共谋发展。

董明珠的想法很清晰,与其控不住价格令厂家、商家、消费者三方受冲击,不如将三者的利益维系在一起,大家以入股的形式共同成立一个公司,由格力控股,各商家联合共组销售公司,这样各自的利益就变成了大家的共同利益,可以实现价格自律、服务自律。

开始的时候,有人对这一模式持怀疑态度。他们认为格力控价也就是摆摆姿态,真要是价格大战开始了,肯定还是控制不住,这一营销模式最终还是要流产。

事实胜于雄辩。销售公司一旦正常运作,就大大规范了湖北地区格力空调的市场,使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构,从而保障了经销商的合理利润。那些二、三级经销商都惊喜地发现,就目前所定价格,只要是销售格力空调都能赚钱。1998年湖北格力销售公司进的格力空调全部销在湖北,没有一台外流,销售额达到了51亿,各股东的分红都超过了红利。

随后,这种模式被格力迅速推向全国,先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司,成为格力空调参与激烈市场竞争的撒手锏。

格力模式之所以有如此强大的冲击力,首先得益于它合理的组织结构。

第一,建立省级合资销售公司。格力的区域销售公司由省内最大的几个批发商同格力合资组成,向格力空调总部承担一定数量的销售任务,并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控,规范价格体系和进货渠道,以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系,听从总部宏观调控外,价格、服务、促销实行区域自治。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。

第二,成立区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司,负责所在区域内的格力空调销售,但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务,两者之间结算价格。

第三,控制零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货,零售商在此模式下没有发言权,毛利率较低。

其次,在渠道分工上,格力也开创了一套全新模式。

1.促销方面:格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动,而当地广告和促销活动以及店面装修之类的工作则由合资销售公司负责完成,格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除,或上报格力总部核定后予以报销。

2.分销方面:分销工作全部由合资公司负责,它们制定批发价格和零售价格,并要求下级经销商严格遵守,物流和往来结算无须格力过问。

3.售后服务方面:由合资公司承担并管理,它们自建或与第三方服务公司签约,监督其执行。安装或维修工作完成后,费用单据上报合资公司结算,格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。

很明显,这种模式通过相对清晰的股份制产权关系,很好地解决了利益的创造和分享的问题。在业务上,各地销售公司是总部的一个营销部门,并接受总部的业务管理;在形式上,销售公司是独立法人,是一个产权非常明晰的企业,有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场,并实施监督,其他的一律下放给销售公司,销售公司有制定价格和政策的权力,有很大的经营自主权。这样同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度,统一了价格体系,真正成为利益的共同体。

在空调行业,把商家放在主导地位更符合我国的国情。商家推销品牌,要看品牌的张力,这是商家推销品牌的要素。品牌多,商家当然推销赚钱的,一个产品,商场当场演示给消费者看,消费者顺从的是商家。因此,商家是厂家和消费者沟通的桥梁,没有了商家的合作与支持,空调企业难以生存。

同时,格力这一模式也解决了企业员工的忠诚度问题。一般企业以办事处或者派出分公司制的形式操作,没有实质的股权等利益纽带,被派驻人员多以职业经理人的角色参与市场和管理,企业的整体利益和员工的忠诚度问题是很难解决的。

无论是哪种模式,最终的目的无疑是为了利益的均衡分配,达到多赢的效果才能可持续发展。格力模式恰好解决了这一问题,为厂家、经销商、消费者以及内部员工找到了共同的利益均衡点,并由此得以迅速推广。

<h3>政府采购应支持本土品牌</h3>

在我国,有的政府部门在采购时,往往首选国外的大品牌,甚至直接表示“只采购进口品牌”,哪怕国内某些品牌在价格和质量上都具有优势,也会败在洋品牌手下。这难道真如舆论所抨击的那样,是崇洋媚外,还是国内企业真的达不到政府部门的相关标准,爱莫能助?

2007年在“两会”上,董明珠对于政府采购问题,表达了自己的看法。

格力空调经过多年的发展,已经成为全球最大的空调企业,每年的销售都以30%的速度增长。但是董明珠发现,在这个过程中存在一个问题,当政府提出要求企业自主创新的时候,企业积极执行,并且很多技术已经超过国际水平;可是在政府招标的过程中,国内企业往往被告知:只采购进口品牌。

这里面备受质疑的就是:企业不可能要求政府采购不符合质量的产品,但当国内企业达到同等质量标准的时候,政府应该允许他们参与竞标。当本土品牌的质量达到或者超越外资品牌的时候,政府更应该无条件地选择本土品牌,支持本土品牌的自主创新。

董明珠之所以对政府采购行为表示不满,导火索就是合肥市政府拒绝采购本土空调品牌。2006年11月15日,合肥市政府采购中心发布《合肥市国土资源局综合楼中央空调系统设备招标公告》,由合肥政务文化开发投资有限公司通过公开招标方式,对该局综合楼中央空调系统设备进行国内公开招标。

招标公告称,合肥市国土资源局综合楼项目公开招标的中央空调系统设备包括螺杆式冷水机组两台、冷却塔两台、空调离心泵和空调末端若干。其中,螺杆式冷水机组和空调离心泵的整机明确要求“欧美日原装进口”。除了原装进口设备外,其他设备必须为制造商直接报名投标。

这份公告的发布,就意味着占据了国内市场绝对份额以及在国际市场都拥有一席之地的格力、海尔等国产空调巨头,都没有资格参与该项目的公开竞标。此举不仅引起了国内空调厂商的不满,而且引发了舆论的广泛关注和批评。得知政府招标封杀国产空调事件后,合肥市市长吴存荣立即做出公开批评,表示严肃处理此事,不允许这种不良风气在合肥市形成“惯例”。

尽管最后这份公告被废除、更改,但董明珠认为这并非只在合肥发生,还有不少地方的相关部门都有这样的问题,而且已经成为一种普遍现象。此前她就在媒体上看到河南有一家专门做高速公路建设设备的公司,也已达到国际水平,但在招标的时候却被告知,只选择进口品牌,本土品牌被拒之门外。

格力不仅是一个本土品牌,而且在学习国际先进经验的过程中也在不断创新。格力空调在2006年得到了世界名牌的荣誉,获得全国质量奖,这些奖项都有非常严格的管理标准。

格力出口的空调已经免检,连国外都用格力的空调,在国内却被某些政府的采购部门拒之门外,这确实不应该。现在所谓的外资品牌大部分也是在中国生产,他们采购的是中国的材料,技术、管理上都是同等的水平,只是品牌有下“洋”字罢了。

董明珠强烈呼吁政府要意识到这个问题。对自主品牌的倾斜,并不是让政府对不符合质量标准的产品倾斜,而是不应该把国产品牌拒之门外,应提供一个公平的竞争环境。

具体到空调行业,董明珠认为,当本土品牌达到满足消费者需求所需要的标准时,政府部门就应该采购本土品牌。比如空调的冷量、噪音、能效比,在几项技术都达标的情况下,政府为何不用本土品牌而用外国品牌?政府提出要构建和谐社会、科学发展,既然我们要自主创新、科学发展,这么大的市场,本土已经有了很好的产品,如果还不用,用外面的产品,这就不符合国情了。董明珠呼吁政府要重视这个问题,据她了解,美国政府明文规定,政府采购本土产品不能低于90%。

董明珠也提出,政府采购应该有一个技术标准,不符合标准的、质量很差的甚至有浪费现象的,当然不应该采购。因为有些企业可能更倾向于政府采购时就采用国内的,但实际上有些产品国内企业的质量水平和国外企业确实存在差距。所以,有些措施提出以后不能搞一刀切。

作为人大代表,董明珠希望通过提案的形式让有关部门对政府采购的问题引起重视。她不仅是站在企业角度,更是站在国家发展的角度来看待这个问题。

<h3>只做“单打冠军”</h3>

在消费者看来,“格力只做空调”的观念早已深入人心。但是在2003年,格力推出小电器产品,这一变化让人们不禁心生疑窦:格力要走多元化路线?

2003年11月4日,这些猜疑因为格力电器的一纸声明烟消云散。声明指出:格力电器作为上市公司,是国内最大的专业生产空调系列产品的企业,目前只生产空调产品,不生产任何小家电产品。“格力”商标作为驰名商标仅指本公司生产的空调类产品,中国名牌产品称号也仅指格力空调产品。请广大消费者认准产品的生产厂家名称,以免上当受骗。任何公司借用“格力电器”及“格力空调”的品牌和良好形象来宣传自己的行为都是违法行为。

仔细分析这篇声明,人们可以发现,格力电器的主要目标是针对格力小家电公司。格力电器有关人士表示,之所以要发布这份严正声明,主要目的是要保护所有股民和消费者的利益。

格力小家电公司长期以来或明或暗地借用格力空调在消费者心目中的良好品牌形象为推销小家电打“擦边球”,而在其宣传材料中,使用了“一直以来,以格力空调为代表的格力电器,以卓著的品质、专业的形象而备受广大消费者的信赖,而格力小家电作为格力集团属下发展最快……”的字眼,毫无疑问是借用“格力电器”及“格力空调”的品牌和良好形象来宣传自己。

不仅如此,格力小家电公司的宣传材料在发布时更使用了“以生产专业家电而闻名的格力电器,宣布进军厨具市场”和“格力电器进军小家电、厨具市场”等字眼。格力电器有关人士称,这明显侵犯了格力电器作为上市公司的专用名称权益。

那么,格力小家电究竟是怎样的一家公司?它与格力电器有什么关系?为什么格力小家电公司要借用格力电器的名义进行宣传?

其实,格力小家电公司全称是珠海格力小家电有限公司,是由珠海格力集团公司全资拥有的子公司。珠海格力集团公司同时也是上市公司珠海格力电器股份有限公司的大股东。据知情人士透露,“格力”商标最早是由格力电器创立的,但由于历史原因,“格力”商标后转为格力集团所有。

格力空调长期以优质的产品质量,赢得广大消费者认可,随着格力空调知名度和美誉度的不断上升,“格力”商标的含金量也越来越高。而格力集团为了用足“格力”这一品牌所带来的附加值,决定使用“格力”品牌进入小家电,将原雅达小家电公司更名为珠海格力小家电有限公司。

2001年,格力电器按照珠海市有关部门的意见,为了充分发挥其经销渠道的优势,曾拟收购珠海格力小家电有限公司。为此,格力电器曾派出质量、管理、财务等人员到该厂进行前期审计调查,发现声称账面上赢利的格力小家电公司,实际上是一家亏损几千万元的企业,格力电器的收购计划只得搁浅。

可见,格力电器虽然名为“电器”,却一直专注于空调生产,致力于空调技术的革新、研发,即使是在同行眼中,也是执著得有些“倔”的企业。至于格力小家电的出现,只是一场“小弟傍大哥”的闹剧,并非格力多元化的表现。

但是,2004年,格力电器收购格力集团工业板块资产股权的消息传出后,人们对格力电器是否在走多元化的道路再次产生疑问。对于这一疑问,董明珠阐明了自己的看法。

她解释说,收购集团4家工业企业的股权,并不意味着格力电器从此走向多元化发展的道路,如果要用一句话来概况收购后格力电器的发展状态,那就是“专业化的管理、多元化的营销”。抛开凌达压缩机、格力电工、新元电子等与空调业务紧密相关的企业不说,就算是格力小家电,格力电器并没有把这一业务马上纳入空调企业的相关体系中去。作为空调业务来说,格力电器还是专业化的管理。

对于此前闹得沸沸扬扬的小家电,董明珠表示,它是一家独立核算的企业,按照格力的设想,也要实行专业化的管理。格力电器作为大股东,会派出优秀的管理人员,输出成熟有效的管理经验和技术开发经验,加强其品质管理和技术开发,通过管理的强化,使小家电在保证质量的情况下,开发出更多的新产品,增强其竞争力。同时利用格力空调完善的营销网络,维护品牌的利益,也带动了企业的发展。

因此,在这一意义上,格力小家电并不影响格力空调的专业化,对于企业本身、对于制造研发过程来说,格力小家电还是专业化的,只不过从营销上来说,格力电器的营销网络里变成了产品的多元化。

很多人问过董明珠,格力只做空调,风险太大,万一空调不好卖,你们厂子不要关门了吗?董明珠认为,很多倒闭的企业不是只做空调或者只做彩电或者只做冰箱,往往是因为做得太多了以后,觉得自己这个不行那个行,反而不专注,觉得没有风险,就没有危机意识,甚至采取不负责任的态度,最后走向倒闭。

作为格力来讲,只做空调,就必须做好,而且作为空调行业来讲,格力也是一个唯一只做空调的企业,这个企业的品牌、生命力、实力就体现在专业化上。因为没有别的选择,所以对消费者来说也就是最放心的品牌。

2004年4月,时任广东省委书记的张德江在视察格力时高兴地说:“不简单,格力是空调‘单打冠军’!”确实,固执不仅是董明珠的性格,也是格力的性格,“格力只做空调”的指南针,会继续为格力的发展指明正确的方向。

<h3>不是为赚钱而做事,而是事做好再去赚钱</h3>

在董明珠的人生哲学里,有这样一条博弈论观点:“棋行天下,并非统一天下,而是和所有人一起走下去。”这并不意味着格力不愿意做领跑者,虽然无法规范行业,但格力可以通过自身的努力去影响行业,用专业的精神、共赢的原则、对消费者负责的态度,发展成中国空调的第一品牌,成为空调经销商的首选品牌。

要规范行业,首先得规范经销商。董明珠信奉的首要原则就是商业合作必须遵守规则。只要在这个规则下,任何合作的渠道模式她都可以接受。在经销商的眼睛里,选择格力,虽然不能得到暴利,但是能够安心稳当地赚钱,这比干一锤子买卖更能让人动心。大多数企业追求暴利的结果,往往是在短期内就会面临“暴毙”的命运。

有一位经销商几乎见证了中国空调行业从初兴到繁荣的整个过程。1994年,当她开始销售进口空调产品时,格力还名不见经传。从1994年到2003年这10年期间,她经历了从卖进口空调到卖国产空调,又从杂牌经营转向格力空调专营的过程,她最多同时经营过14个品牌的空调。

用她自己的话说,这么多年就像拿着遥控器走马观花地调换电视频道。在空调市场“其兴也勃焉,其亡也忽焉”的日子里,她见证了许多品牌大浪淘沙、日渐没落,许多丢失经商信誉的厂家的惨淡收场。

这段时间也是她重新选择稳定合作伙伴的过程,“千淘万漉虽辛苦,吹尽狂沙始到金”。终于,一直默默无闻的格力逐渐成长起来,每年都能给她持续稳定的销售回报。

从此,她意识到中国空调业在多年的混战后已经有了领军者,也知道自己终于找到了最优秀的合作伙伴。格力已经不仅仅是能够给经销商带来利润的空调制造商,它更是产品质量保证的模范。

在山东海阳,也有一家经销商,1998年开始经销格力空调。当时,格力电器已经与山东的三大品牌海尔、海信和澳柯玛同样声名显赫。虽然名气上来了,但是他所在的是一个距离本地空调品牌出产地只有100多公里的县级市,要想在仅有67万人口的海阳销售格力,谈何容易?

“所谓艺高人胆大,如果没有在众多品牌的激烈竞争中获胜的十足把握,格力怎么敢杀到海阳来?”想到这里,这位经销商决定大手笔创事业。1998年,他投入17万元租用了一间100平方米的商铺,尝试着经销以格力为主的空调产品。第二年,销售额增加了40%,此后每年他的销售额都在大幅度增长。

之所以能取得如此好的业绩,秘诀在于他经常组织员工进行从推销到安装所有环节的实战演练,不仅把格力空调与其他产品的独特优势介绍给消费者,帮助他们选购合适产品,而且在安装上设计好布点,推行清洁安装、安装后跟踪服务等。

而且,每年春节期间,专卖店还在所在社区举办大规模的文艺演出活动,就连市领导都出席了他们组织的群众性文化活动。他认为自己卖的不只是格力空调,更是格力文化,是让每一位消费者放心、安心、欢心的文化。

在大力推进专卖店的同时,董明珠清楚地看到了一种发展格局。从制造业的角度看,格力需要专注于打造百年企业,需要有具有持久生命力的百年经营的流通渠道相匹配;而从商业流通领域看,国内还没有出现一个真正能够致力于百年经营的经销渠道与格力电器相匹配。正是有了这种认识,2004年格力与国美分道扬镳也是一种必然。她认为依托自身的实力,没有国美,格力完全可以依靠自己的网络进行销售。

董明珠明确地告诉专卖店的投资者们,“格力空调是永远的选择”。因为在这个营销体系内,制造商和经销商都有一个共同的价值取向——共同做一个有持久生命力的国际品牌。国内多数生产企业销售完全依靠大卖场,放弃自己的渠道建设,而早在20世纪90年代中期,格力就开始注重自身销售网络的建设。2007年格力在全国共有2500多家专卖店,其中大多是在和国美分手之前建立的,这些网络正是格力和国美抗衡的基础。

董明珠说,我不在乎商家究竟有多大,格力在全国有几千家专卖店,从另外一个意义来讲,实际上格力成了一个真正的全国性的连锁企业。她认为,不是为了赚钱而去干一件事,而是做好一件事再去赚钱。

摆脱连锁商控制是一个方面,事实上,从董明珠言语中我们不难看出,格力开专卖店的目的,就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。一个消费者只要在格力专卖店买空调,格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调,什么时候装机,该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题,只要打个电话,格力的服务就能即刻到位。

董明珠不只要格力规范,还要行业规范。她要把格力的企业文化灌输到商界,让格力文化成为一种潮流。

<h3>追求工业精神</h3>

董明珠喜欢看美国著名电影,特别喜欢主人公阿甘。董明珠一直把踏踏实实做事的工业精神作为格力的发展信条之一。

在一个浮躁的社会,她自觉地承担起了工业精神的领跑者。但是,和阿甘不同的是,她在自己的身上增加了太多的责任和压力,她不光要自己领跑,还要带动其他人一起跑。如果说阿甘是一个无意识的精神领袖,董明珠就是一个有意识的精神领跑者。

工业精神是董明珠进入商海多年提出的理念。2006年3月,在全国人代会上,她提出要弘扬工业精神,并且提交了倡导这一精神的议案。她提出两个方面的建议:一方面要在技术研发和自主创新方面多干实事、少说空话、长期作战,要耐得住寂寞;另一方面要更加关注消费者的根本需求,主动承担社会责任,用企业力量推动社会发展。

同时,她还提议设立中国工业家奖项,由国务院每年举办一次评选,专项奖励中国制造业界具有独特精神内涵的企业及企业领导人,成就中国从制造业大国迈向强国的民族梦想。

与工业精神相对立的是人们热情追捧的商业精神。改革开放以来,随着社会的整体浮躁,很多企业都在用商业精神来指导企业的发展方向,一切以赚钱为目的,完全抛弃了对社会负责任的精神。其实,这不仅是企业界的一种现象,政府部门也在单纯经济利益的驱动下,忽视了社会的协调和整体发展。

从表面上,商业精神和工业精神都需要追求利润,但如董明珠所说,我们不能只看结果不看过程。从获利的方式来看,就会发现商业精神和工业精神的本质区别。与商业不同的是,工业与科学技术有着直接而紧密的联系,工业精神就是科学精神的延伸。与商业精神相对照,工业精神更讲求信用,讲求公平竞争,讲究长远利益。这一点,我们可以从格力多年的发展轨迹看出端倪。

与商业精神不同,董明珠所理解的工业精神是指少说空话、多干实事,全心全意关注消费者需求,主动承担社会责任,用企业的力量推动社会发展,企业必须勇敢自觉地承担起对未来的责任。简单说,就是要发扬吃亏精神。有了这种工业精神,就可以把人的力量和智慧结合起来,实现最大程度的自主创新,创立民族品牌,推动中国的制造业和经济向前发展。

在空调行业习惯于靠价格战来占领市场份额的喧嚣时期,格力潜心于工业制造,每年都拿出巨资进行产品的研发试验,并且在原材料上涨、空调利润微薄的情况下,毅然采用名牌压缩机、电机以及优质镀锌钢板、螺纹铜管,丝毫不在材料上偷工减料,这就是工业精神的表现。可以说,工业精神不仅仅是吃亏精神,它还包含着锲而不舍的创新精神。

董明珠说,过于强调商业精神容易使企业变得懒惰,这句话很有道理。为了赚钱,人们用尽各种方法,喜欢靠“捷径”赚钱的企业自然也就忽视了产品的研制开发,最后养成了依赖他人的习惯,往往受制于人,总想着在短时间内赚取暴利。时间长了,产品的技术跟不上市场的需求,最终还是要被市场淘汰。

从短期效益来看,工业精神确实是一种吃亏精神,因为企业要耐得住寂寞,要投入巨资潜心进行技术开发,这一切,在短时间内都看不到效益。但从长远来看,这种做法是非常值得的,不管是做企业还是做人做事,都不是短期行为。格力在这种精神的指导下,已经取得了巨大的成功,而且,它正受到越来越多人的关注与赞誉。

2007年1月20日晚,“2006CCtV中国经济年度人物”评选结果揭晓,董明珠这位“工业精神”的提出者与倡导者,捧走了经济年度人物桂冠。

这一桂冠意义深远,从评选的结果来看,本次榜单充溢着资本、环保、国际化等现代化语境,而作为传统制造企业掌门人的董明珠能够跻身榜单,与其近年来的出色表现密不可分。在颁奖晚会现场,董明珠表明自己一生所追求的目标,就是把格力打造成为世界级的名牌产品,成为中国人的骄傲。十多年来,董明珠坚守“一个有责任的人,要敢立潮头勇担重任;一个有责任的企业,要产业报国造福社会”的信念,已经将格力打造成为2006年销售额超过200亿元、拥有国内外四大生产基地的全球知名企业,使格力电器12年稳坐国内空调产销量、销售额、市场占有率冠军的宝座,2005、2006年连续两年荣登世界空调销售冠军,为国家创造了65亿元的利税,缔造了家电行业的奇迹。

格力在责任、创新、影响力和推动力四方面的出色表现更让董明珠为家电制造行业赢得了荣誉。纵览格力2006年的新闻,很少有对概念的炒作,放眼望去的尽是获奖与头衔。在商业精神泛滥的今天,她依旧坚守并高扬起甘于吃亏的工业精神的大旗,不打价格战、概念战,老老实实做产品,踏踏实实做服务。从某种意义上来讲,董明珠的当选代表着中国制造在经历了初步的装配制造阶段之后开始向高端制造挺进。

正如颁奖词所说的那样,“10年磨一剑,她永不妥协,专注如一,用‘中国制造’创造世界纪录。她让全球为东方明珠喝彩:好产品,中国造”。

董明珠愿意扛起民族工业的大旗,积极主动做工业精神的领跑者,她必将找到中国制造业走出困境的良方。

<h3>自主创新才有出路</h3>

我们都知道,当前中国是公认的世界制造大国,但并不是世界制造强国。根据国家统计局资料显示,我国的制造业增加值率仅为26.2%。所以,从“制造大国”到“制造强国”,我们还有很长一段路需要走。

“自主品牌不仅仅是产品的符号,也是一个国家民族工业的脊梁,更是一个民族人文底蕴的载体和再现。如人们提起三星,就联想到韩国,提起GE就不由自主联想到美国,而索尼更是日本的代名词。”董明珠说。

格力反复强调一个理念:“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业!”

翻开格力电器历史,这是一家由年产窗机不过2万台、净资产不足1000万元的空调小厂起步,发展成为一个家用空调年产规模超过1300万台套、连续10年稳居中国市场销售冠军的全球知名家电企业。在竞争残酷的空调业,格力电器是如何走到今天的?

空调业内人士生动地比喻说,如果变频空调是空调行业的“皇冠”,那么多联式中央空调就是“皇冠上的明珠”。20世纪90年代中期,日本正是凭着多联系统控制技术的成功研发,打破了美国在中央空调领域的绝对优势,所以多联式中央空调也因此成为日本空调企业死守的“最后的技术堡垒”。

2001年底,董明珠带技术团队到日本考察,打算花5亿元买回对方垄断的多联式中央空调技术。但是对方一口拒绝,并且话说得不留空隙,让董明珠连回旋的余地都没有。

这次碰壁的经历让董明珠的内心产生了极大的震动,回国之后,她带领格力人卧薪尝胆。在没有任何图纸,仅有一本产品使用说明书的情况下,凭借雄厚的技术实力,不到两年时间,格力只花了300万元左右的资金,便成功研制出了多联式中央空调技术,彻底打破了日本企业的垄断。相比之下,日本研制这项技术花了16年时间。因此,当格力多联式中央空调技术研发成功的消息传到日本之后,整个业界都震惊了。

迈过这个门槛之后,格力又面临着新的挑战。离心式的中央空调技术过去一直被美国的4家公司所掌握,为了垄断市场,这几家公司只卖整机不卖部件。格力电器只花了一年左右的时间,就打破了美国公司对该技术领域的垄断地位。2005年8月24日,中国首台离心式冷水机组在格力电器问世,填补了中国空调业在这一技术领域的空白,打破了美国对离心机技术的垄断,彻底结束了超大型中央空调市场由美国品牌一统天下的历史。

时隔仅仅两个多月,2005年11月7日,世界第一台超低温数码多联机组在格力电器中央空调生产基地顺利下线。一个世界性的难题迎刃而解——中国空调不仅可以给零下25度的寒冷地区送去温暖,而且能实现高效制热、省电节能。

对于格力成功的原因,董明珠认为,在国际同行不肯出让核心技术,甚至以核心技术上的优势垄断市场时,格力电器作为中国的民族品牌,有责任打破这一垄断,树立中国品牌的精品形象,走自主创新的路子。

虽然格力取得了令人欣喜的成绩,但是从整体来看,我国企业自主创新能力依然缺失。“现在有些民营企业热衷于向外扩张,多以赢利为目的,做得好的能挣点钱,做得不好的可能血本无归。企业应该更多地承担社会责任,承担国家的责任,走出去的产品一定要能代表国家的形象。”对于这些问题,董明珠认为,主要有以下三方面的原因:

首先,内外资企业享受不同的政策待遇,使得部分企业家急功近利追逐优惠政策,而不愿潜心钻研经营和技术进步;其次,国家的相关出口政策没有对自主品牌和贴牌出口产品形成差异扶持,导致市场竞争力下降;最后,一部分企业家耐不住制造业的艰辛,经受不住其他行业的诱惑,半途而废。

虽然国家已经出台了支持企业自主创新的相关政策,但是如果政府支持仅仅是资金的支持,企业就永远得不到更大的发展,容易形成对政府的依赖。企业只有靠自我责任的意识,科技研发走自主研发的创新之路,才能掌握产品的核心技术,只有掌握了核心技术,才能得到市场的认可。

用全球化、国际化的眼光来看,创新是涉及从概念创新到技术创新到市场开拓,从产品研制到消费者到赢利的全过程,是一个系统的创新。因此,单有技术创新还不够,还必须在机制上有许多的创新。根据企业的现实需要,当技术创新上去了的时候,还必须有制度创新,通过制度创新来保障技术创新的到位,保障科学技术创新能够实实在在地、真真正正地转化为生产力。

董明珠说:“一个没有脊梁的人永远站不起来,一个没有核心技术的企业永远没有脊梁。”“格力电器要做的绝不是复制品,而是‘格力创造’的民族品牌。”

上篇 刚性董明珠 第五章 我定规则我就赢

诗人席勒曾说,世上的生灵,只有人才会玩游戏;也只有会玩游戏的,才会成为真正的人。然而,那些在既定的游戏规则之内叱咤风云的人算不上玩游戏的高手,真正会玩游戏的人,是能够自己制定游戏规则,并且能够左右游戏规则的人。

毫无疑问,董明珠就是这样一个人。叱咤市场十几年,她总是能够让别人跟着她的规矩走,这就是她的高明之处。作为游戏规则的制定者,她总是不断破坏旧的游戏规则,建立新的规则。

<h3>伸手要财权</h3>

20世纪90年代初,我国市场经济还不成熟,各行业各企业都弥漫着“渠道为王”的观念,认为只要有了销售渠道,企业就能做起来。因此,营销人员的地位被推得很高。空调行业本来就竞争激烈,而且市场又不规范,这就导致一些空调企业的领导者产生了错误的观念,认为一个企业的成功取决于某一些人,而不是整体的努力。

当时的格力集团总经理朱江洪早就觉察到这一情况,销售员提成比例过高,将严重影响其他员工的工作积极性。他决定缩减销售员的提成比例,到1994年将其下降到0.28%~0.38%。没想到,这个决定像一颗重型炸弹,立即引来了销售人员的集体反抗。毕竟在那个“渠道为王”观念盛行的年代,格力从销售人员身上动手,需要超人的胆识和坚决的态度。

公司的一位高层领导不久离开了格力,跳槽进入另外一家私营空调企业。他还带走了格力的2名财会人员、8名业务员。格力业务员的集体辞职在业内产生了很大的震动,北京某家报纸对此进行大规模报道,格力内部一时乌云密布,人心浮动。

朱江洪总经理以前把主要精力都放在产品质量和技术开发上,忽略了经营和销售问题。这件事让他意识到,企业中层干部队伍的建立和稳定是至关重要的。既然问题出在经营部,那么干部队伍的建设也要从经营部开始。他决定用民主选举的方式,从基层员工中选拔合适的人才。

民意测验出来了,董明珠脱颖而出,成为大家首选的对象。她从一个最基层的业务员跃升为经营部部长,接受这个处于风雨飘摇中的职位,需要很大的勇气。

担任经营部长不久,董明珠就做出了一个超越常理的决定:她向朱江洪总经理提出要掌握财权。这是一个非常大胆的举动,首先格力是一家国有企业,人事的决定都要通过高层领导集体表决,董明珠这个行为显得太张狂;其次,虽然中国人对权力的追求是众所周知的,但一般都是背后或地下进行,绝不会像董明珠这样明目张胆地要权。

她要财权是因为经营部和财务部的关系密切。经营部要求经销商先付款后发货,但客户在公司账上的资金情况只有财务部才清楚。一些客户将货款打到格力却拿不到货,一些客户没有付款却将货提走。有时经营部要发货,开票员问这人是否打钱过来,财务总是说自己也不清楚,要查账才知道。这样,无论经营部如何负责,财务部不配合,也是事倍功半,难以使经营部的工作正常运转。长此以往,只怕又要重蹈格力以前的管理状况,职责不清,工作混乱。这是董明珠不能容忍的。

董明珠正式向朱总提出:与经销商的财务往来最好交给经营部管,这有利于工作协调。财务部副总心里很不高兴,认为董明珠把财务拿去就无法进行监督了。

董明珠当然知道明目张胆地要权有违常理,所以她早就想好如何才能让大家心平气和地接受她的建议,她说,大家都可以监督,随时监督。她提了两个建议:第一,她只管钱的进、货的出,不管用钱。这样只有好处,没有坏处。第二,财务也可以不归她管,但每日经销商进出款必须让财务部门随时告知经营部。

朱江洪总经理经过考虑,也为了平衡大家的情绪,采取了一个折中的方案,那就是划出财务部的一部分归董明珠管,也就是说,董明珠可以得到人员、职能和收款这部分的权力。

这个结果已经很不容易了,朱江洪总经理做出这个决定,也顶着很大的压力。要知道,在讨论会上,很多人一听说董明珠要权,立即情绪爆发。有的人坚决反对,认为她伸手要权是手伸得太长了;有的人觉得权力都集中在她手上,犯了错误没办法收场。

其实,这些人的想法并非是故意和董明珠作对,或者故意让董明珠难堪。主动要权确实是犯了大忌,更何况董明珠当时刚当上经营部部长不久。但是,中国的企业总是发展缓慢或者快速衰亡,也正是因为这种惯性思维在作怪。人们总是习惯于循规蹈矩,不敢突破,不敢创新。在市场经济全球化的今天,这样的企业难以占领先机,获取优势。

董明珠本来就是一个不按常理出牌的人。她敢于如此“胆大妄为”,一是因为她的动机是为了企业;二也是她的个性使然。事实上,正是这种惯于打破常规、不断创新的风格,让董明珠带领格力登上一个又一个台阶,取得一个又一个骄人的成绩。

机会来之不易,董明利用这难得的权力开创格力经营工作的新局面。她和有关同事一起建立了一套循环监督机制:一是计划受财务监督;二是财务受开票员监督;三是开票员受电脑统管监督;四是电脑统管受计划监督。

制度建立之后,关键就看是否能够真正实行。好的制度如果没有强有力的执行,仍然发挥不出其应有的效果。董明珠是一个坚持原则的人,所以当她强调“任何人不得有任何理由破坏以上机制”的时候,了解她的人就应该明白,谁破坏这个制度,谁就要受到惩罚。

一切都在有序地进行。很快,一个合理的网络形成了:财务说有钱才能发货,发货后开票员记账,开票单再输入电脑。这样财务往来多少钱都可以清楚地反映在账上,每天都可以从账上看到有多少资金,发了多少货。这样一来,董明珠随时都可以掌握格力的销售情况,任何业务员、经销商都不能再像以前那样钻空子了。

这种操作方式最困难的是当天清账。以前就因为做不到当天清账,给公司带来了很大的损失。董明珠要求,无论多晚,经营部都要当天清账,绝不能让当天的账过夜。一段时间以后,经营部的同事们就养成了习惯,当天的工作没完成,不管多晚都不会回家。据董明珠介绍,自1995年5月以后,财务就再也没出现过混乱,也没有应收款收不上来的现象。

董明珠大胆要财权,是为了加强格力经营与财务的联系,让自己掌握主动,让企业更顺畅、更合理地运行。只要大公无私、坚持原则,就没有她办不成的事。

<h3>巧用承兑汇票</h3>

随着社会的发展,各种新的商业手段和方式不断涌现。银行承兑汇票就是其中之一,它是由在承兑银行开立存款账户的存款人出票,向开户银行申请并经银行审查同意承兑的,保证在指定日期无条件支付确定的金额给收款人或持票人的票据。对出票人签发的商业汇票进行承兑是银行基于对出票人资信的认可而给予的信用支持。

在企业经营过程中,如果收到大量应收汇票,该如何使用?董明珠在格力推行的做法值得有类似情况的企业借鉴。2001年之前,格力公司收到应收票据还要向客户收利息,此举虽然精明却略显霸道。格力在2001年改变策略之后的行为受到了许多企业的赞叹。

2001年末,格力电器的应收票据从一年前的11.16亿元猛增到29.33亿元,增幅高达162%。公司在年报中作了如下解释:“本公司年末应收票据包括31家出票单位开出的972张银行承兑汇票——主要为已实现销售的未到期票据和年底收到的预收款。由于公司收到应收票据不再向客户收利息,2001年年末客户大多以票据支付2002年的预付款。”

在2001年以前格力电器要求经销商以现金支付预付款,而改用汇票后显然减轻了经销商的资金压力。在2001年格力电器允许客户以银行承兑汇票预付货款后,公司占用资金的程度明显下降。

事实上,以银行承兑汇票的形式收取预收账款对格力电器和经销商来说,是一个双赢的方案。对格力电器而言,这样做不用担心销售会产生坏账;对经销商而言,银行承兑汇票最长6个月的期限足以将货物销售出去,所付出的代价不过是在银行存入一定比例的保证金而已。

尽管从格力电器的年报中我们看不到有将应收票据贴现或转让的行为,但是从报表数据来分析,格力电器依然存在背书转让应收票据的行为,这是许多上市公司采用的一种支付手段。不用现金而用应收票据支付货款,可以降低公司的资金成本、缓解财务压力。但是,格力电器对银行承兑汇票的应用却远不止于此。

2005年末,格力电器应付票据余额为17.60亿元,全部为银行承兑汇票。在通常情况下,银行承兑是有条件的,大多数企业是采取存入保证金的做法,而格力电器的做法是:“本公司之子公司应收票据中有905509815.54元的银行承兑汇票质押给银行,用于开具应付票据。”

以上这句话,显示了格力电器精明的做法。与背书转让应收票据相比,质押的方式使格力电器开出的应付票据到期日可以再晚一些,中间资金的时间价值就归公司享有了。至于贴现应收票据要付利息,就更不可取了。由此可见,尽管格力电器的资产负债率颇高,且营运资本为负,但公司的资金并不紧张,否则公司就要出现大量的应收票据贴现或背书了。

但是,有人对董明珠的做法表示担忧。有券商根据研究作出报告称:“长期以来,格力电器多倚仗拖欠供应商账款和预收经销商货款维持经营现金流,年末再通过贴现大额应收票据偿还,由此造成财务费用攀升。”事实上,如果格力电器的报表是真实和完整的,那么相关人士的以上说法并不正确。

第一,分析格力电器2004、2005年的财务费用可以发现,公司2004年财务费用为负,2005年则大幅攀升,其主要原因并不是利息支出而是汇兑损失。

第二,如果格力电器年末将大量应收票据贴现,那么按照财政部规定的会计处理方法来看,年末应存在大量的短期借款。而事实并非如此,财政部对企业将应收债权贴现的情况分成两类,应收债权到期时如果债务人未按期偿还,按照申请贴现的企业是否负有偿还责任来划分,如果负有责任则按以应收债权为质押取得银行借款的规定进行会计处理,否则视同应收债权的出售。一般情况下,企业贴现票据时需负有偿还责任,格力电器也不例外。但是,格力电器的短期借款中并没有大量的应收票据质押借款,说明不存在将大量应收票据贴现的情况。

但是,从财务费用的构成来看,格力电器可能有小部分应收票据贴现。以年利率5.58%计,格力电器2005年3197万元的利息支出对应的是5.73亿元银行借款,而如果按年初和年末的平均数来估算其银行借款只有3.69亿元,相差2.04亿元。即使这笔2亿元的借款差额是由于应收票据贴现导致的,也并不是什么了不起的数字。

所以,董明珠巧用银行承兑汇票,无疑为企业资金安全和现金流的顺畅取得了保障。如果她当初坚持“先付款后发货”的破旧立新不容商量的话,那巧用银行承兑汇票则是灵活中充满善意。从中我们也可以看出董明珠生意经的丰富,至少在资金处理上有自己的心得。有句俗话是“前人栽树后人乘凉”,董明珠却是自己栽树自己乘凉,也让别人乘凉。

<h3>降价比降温更可怕</h3>

空调行业的竞争异常激烈,而每年一波又一波的价格战更让人胆战心惊。倘若碰上天公不作美,整个夏天都凉爽透顶的话,空调企业的价格战就更是刺刀见红,更加惨烈。董明珠既然选择这个行业,就必须时刻面对各种挑战。

1996年是我国南方历史上梅雨期最长的年份之一,足足下了40多天。这场雨对“靠天吃饭”的空调业是一个严峻的考验。董明珠刚刚在上一年带领她的队伍打了一场胜仗——经过上一年激烈的竞争,有80多家空调厂停产转产,广东省只剩下不到10家,而格力从第八位跃升到第二位,成绩斐然。

这个凉夏让又一场价格大战在所难免,连媒体都在不断猜测,格力今年是不是要修改计划了?董明珠当然感觉到了压力,同样,所有的空调生产商都面临着同样的天气变化,大家都不可能不战而退,唯一的选择就是放手一搏。

价格战很快就达到了极致:一台出厂价5800元的空调,大户批发价不到5200元,零售店的价格也不过5200元至5400元,价格倒挂比少的5%,多的超过10%,这是空调业从未有过的事情。甚至有经销商扬言:不按我说的做,格力今年死定了!

关键时刻,朱江洪总经理因劳累过度进了医院,这让本就心急如焚的经销商们更没了主心骨,他们纷纷飞到珠海,与格力的一些领导频繁接触,达成了降价3%的共识。经销商从自己的利益出发要求降价无可非议,而且董明珠站在经营部的角度考虑,降价对她也非常有利。毕竟,价格要是降下来了,经营部的销售压力自然也减轻了。

但是,董明珠是个高瞻远瞩的人,从来不会只关注局部、暂时的利益,她再一次站在全局的高度,反对降价,她有自己的理由。很多经销商在拿到厂家的供应价后,一转身就以低于厂里的价格出售了。经销商肯定不会做赔本买卖,他们也不是在“赔本赚吆喝”。经销商的想法是,只要把量做大了,厂家最后就会考虑给予补偿。如经销商投入8000万,按1%或2%的亏损,在淡季时他们就会向厂家要求增加5%的亏损率。这样在淡季时投入的经销商已经获得了利润,因为没有稳定的价格,他可以抢先出手,市场虽然被扰乱了,但经销商获得了好处。

更为严峻的是,董明珠意识到这一年经销商要求降价,不全是为了抢占市场份额,他们是想通过银行贷款进行大量投入后,把货低价售出,等他们赚了钱后再进行第二轮轰炸。然后很可能在旺季时进一步扰乱市场运作,完全不考虑厂家和消费者的利益。如果格力空调降价,个别经销商就可以用低价来冲击二、三级经销商,冲击那些没有足够的资金实力和他们对抗的竞争者,这会使广大经销商对格力产品和品牌信心发生动摇,后患无穷。

虽然董明珠反对降价,但朱总因病住院,她又没有资格参加公司的高层会议,公司的部分高层领导还是开会做出了降价的决定。她找到了分管经营部的一位副总经理阐述不能降价的理由,对方也赞同董明珠的观点,但是会后他非常无奈地告诉董明珠:大家都坚持降价,他也只好跟着同意降价了。还有一位分管财务的副总说得更轻松:“我可管不了那么多,我管财务,只要现在能拿回钱,以后是以后的事。企业以后怎么样,我管不了。”那位分管经营部的副总还告诉董明珠:“降价虽然通过了,但还要到医院请示朱总后才能实施。”董明珠悬着的心一下子落下来了。她相信朱总在这件事上一定还会打电话询问自己的意见,不但因为他们有着共同的目标,还因为她才是市场第一线的,只有她才清楚市场前线的真正状况。

果然,朱总和董明珠的意见不谋而合。他认为:“价格太低,专卖店为省几个钱,难免饮鸩止渴,牺牲安装维修,那么给用户提供的就是劣质产品。在难以保证质量和售后服务的地方,格力宁愿让出市场。”当然,不降价也就意味着经营部要承受更大的压力。董明珠的手机24小时开通,平均每天要接几十个电话,有时凌晨2点也会有电话来询问问题解决的方案。那个凉爽的夏天,她没有睡过一个安稳觉。

价格战越打越疯狂,同样类型的产品,有的厂家把价格降到了比格力低800~1000元的价格,这无疑对格力产品的销售造成了巨大的压力。有的业务员不断给董明珠打电话:“两种柜机摆在一起,人家的便宜那么多,客户当然不买我们的。”

面对业务员的抱怨,董明珠尽量安慰业务员说:“丢掉一部分市场是不可避免的。消费者不同,他们的要求也各不相同,哪有一种产品就能满足所有人的需要呢?现在格力柜机占了差不多50%的市场,已经很完整,没有必要用降价来追求一部分市场。”

这是安慰业务员的话,董明珠内心却意识到那个厂家要出问题:如此低的价位,要么是负债经营,要么是低价购进元器件,降低空调的质量,牺牲消费者的利益。

董明珠的执著和付出,在这一年得到了丰厚的回报:格力的销售增幅达17%,售出97万台,第一次超过春兰;其中柜式空调增幅130%,格力成为全国最大的柜机生产厂家。国家统计局和中央电视台调查中心联合发布调查公告显示,格力在空调类产品中位居“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务质量评价”三项第一。

随着气温不断升高,空调销量大增。但是,在拒不降价的背后,是董明珠更多的付出和劳动。她要做高管的工作,做业务员的工作,还要不断和经销商沟通,但她自己从没有半点懈怠和放松,只是默默地承受。

<h3>处理库存不甩卖,推出新机却降价</h3>

企业在处理库存的时候,一般都会喊出大降价、大甩卖的口号,至少会通过打折促销的方式尽快脱手;在推出新产品的时候,往往会高价销售,毕竟新品的成本会比旧款高得多。但董明珠恰恰相反,处理库存的时候她坚决不降价,推出新机的时候她却降价销售,许多消费者和竞争对手都不明白她葫芦里卖的是什么药。

董明珠刚当上经营部长不久,就发现以前生产的19000套单冷分体机还压在库房里,占用了大量资金。这些空调主要是因为款式过时而被列为淘汰产品。这批货如果不卖出去,当淘汰品堆在库房里就太可惜了。董明珠就去找领导商量如何处理这批产品。领导倒是很痛快,当即指示:每套降价300元处理掉。

降价销售当然对经营部有利,但董明珠觉得这样做不妥。从长远看,这样做对企业是没有好处的。要知道,在激烈的市场竞争中,价格问题往往是个焦点。特别是近几年来,空调厂家在价格上做文章的事情屡见不鲜,或降价销售,或低价甩卖,最后完全陷入了恶性竞争。

价格是一个综合指数,包括了成本、服务、利润等,每一台空调都是技术人员和工人们倾心尽力好不容易才生产出来的,合理的定价不应该轻易改变。董明珠是从销售第一线被提拔上来的,多年的营销经验告诉她,对消费者来说,并不是货越便宜越容易销售,每个价位有每个价位的需求人群。要是轻易降价,会让消费者起疑心,担心产品质量或许有问题,这样产品反而不易售出了。

考虑到以上诸多因素,董明珠又一次做出了不降价的决定。这次倒没有高层领导的阻挠,基层的业务员却叫苦连天。此时正是1995年的1月,天寒地冻的季节让业务员去销售单冷空调,而且不许降价,难度可想而知。

面对这个难题,董明珠虽然坚持不降价,却采取了比较灵活的变通方式。她规定每卖掉一台奖励50元,但是完不成销售任务,每台要扣100元。这样的奖惩措施,让每个业务员都知道怎么做才对自己有利。不到一个月时间,这批空调就销售一空,企业直接增创利润500万元。董明珠用她灵活的激励方式,再一次创造了一个不大不小的销售奇迹。

处理库存董明珠咬牙不降价,推出新产品时她却一改多年来以稳健著称的竞争策略,采取了部分主力机型阶段性让利的措施。在空调旺销季节采取“降价措施”,难免不让人怀疑,董明珠是不是也要用价格战来争夺市场了?还有人在猜测,格力是不是又在清理库存?

其实,以董明珠的个性,以上这两种猜测都不合理。首先,董明珠宁肯在产品质量和服务上下工夫,也不会用价格战来抢夺市场;其次,她一向以公司利益为重。

面对各界的猜疑,董明珠主动揭开了这次降价的原因:所谓库存一般指的是旧机型。而格力降价的机型都是当年首次面市的新机型,如“风采”、“蜂蝶”等机器。这些产品缩小了体积,但保证了制冷量,是技术的创新为格力降低成本、让利消费者提供了可能性。她的这一举动使这些产品的货源全线告急,不存在卖不掉、有库存的说法。

无法理解董明珠思想的人会以为她是在唱高调,几年之后,董明珠再次用行动证明了她让利于民的决心。

2007年,一直高涨不跌的铜价突然跌了下来。铜价回落,在大部分空调厂商还在徘徊观望的时候,格力空调在四川就已率先举起了降价大旗:部分机型价格下调,5P柜机最高降幅达10%以上。这是在2006年度因原材料价格持续上扬导致各品牌纷纷涨价以来,空调行业首闻降价声。

对此,董明珠表示:“格力空调降价在一月份就已经在全国全面实施,因为格力认为企业不应该把铜价下降带来的收益变成自己的利润,而是应该把它反馈给消费者。”她继续解释说:“去年铜价上涨时空调企业普遍上调了价格,当时消费者也表示了理解,那么现在铜价回落了,企业也应该从保护消费者利益的角度出发,根据铜价的回落情况降低空调价格。这样,即使将来铜价又涨了,我们再把价格涨上去,消费者也都会理解。”

格力在明确表示空调全线降价前,并未对外发布相关消息。对此,董明珠表明了她的观点:“现在不是空调销售的传统旺季,这次价格调整之前我们一直没有对外宣传,因为我们并不是想炒作,让大家都来买我们的空调,而是想把铜价下降带来的收益实实在在地回馈给消费者。”

虽然这次降价落实到消费者的头上可能就只有几十块钱,看起来微不足道,但是我们可以从中看出格力诚信经营的理念,严格说来,这是一个企业经营应该具备的道德标准。与那些借助铜价下降想趁机狂捞利润的企业相比,格力的风度和气节确实值得称道。

在降与不降之间,董明珠总是用她做事的原则,进行着让人难以猜测的选择。不过,无论哪一种选择,她都是在为消费者负责。董明珠有着朴素的经营哲学:只有长期的、全局性的利益才能满足持久、长远的发展利益,只有满足消费者的根本利益才能在市场上立于不败之地。

<h3>忠诚不是让员工当木偶</h3>

改革开放的春光温暖了中国大地,也照亮了广东家电行业的前景道路。但是,与世界品牌相比,我们又有几家企业敢公然叫板,傲视群雄?

其中一个重要的原因就是技术自主创新的力度不够。董明珠认为,国际上科研经费投入是企业经营收入的3%,而国内大多数企业无法做到这一点。在格力电器,科研经费是没有严格限制的,需要多少投入多少,不受3%的限制,2007年的科技投入便达到了7亿元。

在科技人才培养方面,格力靠的也是“自主自给”。格力从来不请空降兵,中高层管理人才全部自己培养,通过建立健全机制来保障人才的有效供给。格力电器不仅有专门的技术开发部门,而且成立了3个理论性基础研究院,即制冷研究院、机电研究院和家电研究院。这些研究院不参与产品开发,只从事基础性理论研究,研究空调业3~5年后甚至10年后的技术。让董明珠引以为豪的是,格力已走出国门,走向世界。

格力能够重视科技创新,重视人才,得益于企业人力资源制度的不断完善。其实,格力以前也犯过一些错误,像其他企业一样,曾经一味追求学历、忽视能力,无论怎样的岗位都希望相应的员工学历越高越好,岗位定位过高。其实不同的岗位需要不同的员工,合理的岗位配置才是最重要的。岗位定位的基础打造好了,人力资源也就搞好了。

同样,在激励体系方面,格力也走过弯路。曾经有一段时间,企业内部干部和工人在待遇方面拉开的差距特别大,只要是办公室里的就是高薪,过于强调了白领阶层。其实,空调行业毕竟是劳动密集型的产业,两者的差距不宜拉得过大。现在在格力的激励体系中,有些岗位是需要高薪,但不一定是“白领”;有些虽在办公室里工作,但不一定能拿高薪。

格力迅速完善了人力资源体系,并且非常注重团队的精神建设,提出8个字“忠诚友善,勤奋进取”,将忠诚放在首位。现在很多企业都谈员工的忠诚度,但每个企业都有不同的诠释。这个要求有一个重要前提是:企业能否对员工负责任。

董明珠认为,格力提忠诚是因为企业有能力承担起对员工的责任,所以才提出员工的忠诚。忠诚不仅仅是指员工对企业的忠诚,还有对整个社会的忠诚,而且不仅仅指这个员工,还指所有的人都应该忠诚。

比如说,格力员工的行为标准是:要求格力的产品对消费者负责任,需要讲忠诚。这就要求企业要创造效益,要对股民负责,也需要讲忠诚。对企业来讲,不能依靠偷税漏税来减少对国家的贡献以发展企业,这也要讲忠诚。所以忠诚的意义不是指企业要求员工,而是要求每一个人,不是在一个层面说,对企业忠诚,像一个奴隶,更多的是要创新。通过共同的努力,通过创新,要做到忠诚。忠诚是一种责任,而不仅仅是某一件事。

然而,很多人将忠诚理解为一种服从,比如要服从上司,上级安排的任务要按时完成,等等。董明珠反对这样的做法,她认为这是对忠诚狭义的理解,并不是说某个人听话他就忠诚。这就需要企业培养的员工要有更多的创新,有这种自我意识,更多的是展示出自己的能力。

因此,格力对所有的大学生都一视同仁,没有名牌与普通大学之分,很多勤奋的、努力的、进取的、有责任心的大学生很快脱颖而出了。企业很多的管理层面都需要不同的管理干部,这就要因人而异来培养他们。当然,在这个过程当中,有的大学生不合适,一样也会退下去。有个大学生在格力三上三下,最终成为一名很优秀的管理人才。

对于营销方面,董明珠更是心得颇多。她认为营销队伍的建设是否成功,最重要的在于营销队伍的管理,而不在于营销人员的素质。在销售渠道中要培养忠实于企业的人才,他们才能投入大量的精力用于扩大市场。在人员素质的培养方面,最重要的是品德教育,其次才是能力。因此,在这个基础上,只要能畅通销售产品的渠道就是好的渠道。如何建设起畅通的销售渠道,关键就是在人才的培养,培养出忠于企业的销售队伍,这个渠道才可能通畅,也就是说,渠道的管理更重要一些。

人们普遍认为董明珠是一个善于控制的人,总是掌握主动。但她认为,控制力不是让员工听话,而是给员工自我发挥和创造的空间,企业需要的不是一个事事听任摆布的木偶,而是一个能够用他的聪明才智给企业带来更大利益的人。董明珠可以容许和原谅员工犯错误,前提是这个错误是全新的、从没发生过的、事前谁也不能肯定它是错误的。对于那些在前期已经看到苗头的错误,她会马上制止,而对于已经发生过的错误,她绝对不允许它发生第二次。

尽管董明珠总是主动,并且要求员工忠于企业、服从命令,但她要的不是愚忠的木偶,而是能为企业、为社会负责的大胸怀、大格局的创新人才。

<h3>返利经销商</h3>

俗话说:“当局者迷,旁观者清。”商战中,越是行业内的专业人士,越是在创新上难以跨越惯性思维的困局。有时候,恰恰是因为我们对行业内的规则和现状过于熟悉,以至于即使有了新鲜的创意和想法,也不敢轻举妄动。因为我们太熟悉行业内的现状,所以也就更清楚某些创意可能会遇到的困难。这时候,外行人可能因为没有顾忌而能够冲破藩篱,根据自己的理解提出解决问题的办法。在内行人看来,外行人所提出的解决办法可能显得幼稚无知,很不现实。但谁敢肯定地说这些不现实的方案就不能变成现实?

董明珠并不是空调行业的外行,恰恰相反,她可以说是空调行业的“专业人士”。她的行为证明她是一个超越行业规则的行业中人。1995年,董明珠提出了“淡季返利”策略。当时,随着销量的高速增长,每当淡季时格力电器就得向银行大量借债来购入原材料,生产的空调放在工厂会对库存造成很大的压力。当时,银行贷款利率高达7%,格力电器每年要支付1亿多元的利息。董明珠认为,与其把这笔钱交给银行,还不如把它用在关系紧密的经销商身上。

于是,一种全新的厂商合作模式出现了。淡季时,经销商向格力电器投入资金,格力电器则把生产出的空调发给经销商。这样,既解决了格力电器淡季生产资金短缺,又缓解了库存压力和旺季时的集中供货压力。而经销商则可以得到两种好处,一是格力电器保障在旺季时向他们提供充足货源,二是格力电器会给他们支付合理的利息。

这就是董明珠独创的“淡季返利”模式。就是这一模式,让格力电器在1995年淡季回款比上一年增加3倍以上,足有11亿元。而对经销商而言,格力电器不仅保质保量供了货,还返利6000万元,这可要比他们把钱存在银行实惠多了。

1996年的“凉夏之战”,在董明珠拒不降价的策略下,很多格力的经销商都受到不同程度的经济损失。董明珠当然不想看到这样的事情发生,她不但要保证格力的利益,也要保证经销商的利益。为了补偿经销商的损失,董明珠决定拿出1亿元人民币返利给他们,不过不付现金,而是根据每位经销商销售额的多少,打入下一年度。这就是董明珠的又一个发明——年终返利。

毫无疑问,年终返利对提高经销商的积极性起着极大的作用,经销商为了得到更多的返利补偿,就不得不更加努力拓展销售网络,这样一来,格力的销售额也就跟着急速上升。不过,年终返利也存在着一个弊端:一些经销商如果预估到格力能够带给他们5个点的年终返利,他们就会在销售产品时自主降低3个点的利润给消费者,即使这样,他们仍然能够赚2个点的利润。而且销量越大,他们就会得到越高的返点。还有一部分经销商,根本就没想着靠卖空调赚钱,他们几乎是原价进货,就原价卖掉,赚的不是市场的钱,而是空调生产商的返利。

经销商的不规范操作,虽然使自己的利益受到了保护,却严重损害了上游生产商的利益。如果一个厂家的产品在市场上价格混乱,无论对产品的信誉还是市场的稳定肯定都有负面影响,会将市场做乱,将企业做死。

更为严重的是,由于年终返利政策,格力的一些经销大户开始炒卖,把格力空调从甲地运往乙地倾销,当时不赚钱,指望年终得到补偿,同时打击对手。一些实力有限的小经销商受不了这种竞争,开始退出格力,经销其他的空调品牌。

面对年终返利所带来的不良后果,董明珠再度出手,制定了新的限制政策。1997年格力产品开始实行条形码,限定区域,不允许跨地区销售,目的就是为了控制产品流向,防止冲货现象。即使这样,仍有经销商私下冲货。以湖北为例,它地处华中地区,九省通衢,四通八达,最容易冲击全国市场。1997年实行条形码控制产品流向后,仍不足以控制它的辐射,产品到了江西、河南、广东、重庆,连二级经销商也大肆炒卖。

董明珠意识到采用条形码的方式弊端极大,这就如同筑坝堵洪水,越堵水涨得越高,肯定不如泄洪管用。虽然1997年格力的销售额再度位居市场第一,但如果不能及时对这种现象进行规范,格力的未来将很难预料。

正因如此,董明珠推出了格力模式,化解了这一难题。但是作为空调生产商,格力仍然要面对许多的客观困难。空调是季节性产品,通常9月份到第二年3月份是销售淡季,4月份到8月份是旺季。由于这个原因,所有空调厂都实行淡旺季两种价格:3月31日晚到4月1日凌晨,一夜之间,空调出厂价至少有2个百分点的利差。

两种价格自然意味着两种不同的利润。大多数空调厂都在想同一个办法:如何把旺季提前一个月,也就是由4月份提前到3月份,这样销售旺季就可以多出一个月来。

董明珠在此时表现出了她与众不同的逆向思维。就在别人尽量想把销售旺季延长一个月的时候,她却独出怪招,宣布格力空调淡季延长一个月,4月继续执行3月的淡季价。

此招一出,石破天惊,在业界引起不小的震动,舆论一片哗然。

经销商虽然精明,但是比不上董明珠。经销商是大愚若智,董明珠则是大智若愚。她的怪招一出,经销商无不迎风而倒。中南某公司原打算4月进三个品牌的空调,分别是美的、日立、格力,按4:4:2的比例进货。现在格力突然延长淡季一个月,也就意味着大多数空调都在以旺季价格出售的时候,他却仍能够以淡季的低价格在格力进货。这家公司的总经理立即打电话告诉部下,全部进格力,并一次打了8800万元给格力。

众多的空调生产商这才回过味来。多年来,他们一直都在研究格力的经营策略。这一次当他们醒过来的时候,又已经晚了——经销商的钱都已经打到格力的账上了。他们只能再一次发出长叹,董明珠也太狠了,这么多年,自己就没有想到这一招。

要说董明珠狠,那肯定是对她不公平的评价。客观地说,董明珠能够获得如此成功,还要归功于她的企业家思维与情怀。一个真正的企业家,是不会被某一点利益、某一时的利益诱惑的。如果每一个厂家都能够像董明珠那样考虑经销商的利益,考虑消费者的利益,他自然也能想出很多“绝招”。

<h3>“削藩”的真实目的</h3>

“企业的发展就是这样,总会有乌云遮眼的时候,但也总会有云开雾散的一天。越是单纯的东西,越需要一个人付出百倍的努力去捍卫它,把一种单纯的信念贯穿于企业的发展中往往需要付出并不简单的代价。只要你坚持按自己的理想走下去,就一定会有成功的那一天。”这是董明珠说过的一段话,她一直也是这么做的。

自1997年开始,格力就已形成独具一格的股份制区域性销售公司模式。在全国各省选定几家大的经销商,与它们合资组建省际销售分公司,结成所谓命运共同体,共同操控市场。格力只输出品牌和管理,在各销售分公司中占有少许股份。

此后,格力仰仗这套模式攻城略地,屡创新高。但是,到2004年,随着市场形势的不断变化,空调利润不断减少,各厂家必须减少流通环节才能够获利,因此格力想逐步越过省级经销商,直接与地区级和县级经销商建立更为紧密的联系。

2004年8月,南方天气非常炎热,各空调厂家已开始紧锣密鼓地筹划下一个冷冻年度。而在刚刚过去的冷冻年度,格力无疑是业内公认的销售老大,但是一贯低调的格力并不满足,开始对广州、深圳及东莞等地销售公司动大手术。8月19日,通过一系列的人事变动,董明珠牢牢掌控了整个广东市场。

格力对此的解释是,广州是格力的大本营,但销售业绩一直没有达到理想的目标,与企业的定位不相符,所以要作策略调整,而且这次只是换了人而已,格力的销售模式并没有发生根本变化。

董明珠也表示,格力不是绝对控股,只是增加一些股东,将原来相对分散的分公司整合在一起,令资源可以更充分地利用。难道格力的真实意图是通过吸收其他实力小的经销商参股,削弱原大股东的地位?这些股东均为小股东,不足以跟格力叫板,实际上操控权便牢牢掌握在格力手中。

这种情况,让人不由得想起在2001年4月中旬发生的安徽格力与格力总部的矛盾冲突。4月16日下午,格力方面不允许准备辞职的安徽格力总经理余志华回家,安徽格力与格力总部的矛盾开始激化。格力总部在4月17日强行封了安徽格力的银行账户和仓库,并不准办公,安徽格力至此彻底停止营业。4月18日,安徽格力原财务部长(由珠海格力派出)被免职。4月20日,董明珠到安徽格力布置工作时,与余志华等人发生激烈争执。

其后,格力总部认定余志华在经营管理中违规越权,董明珠随即宣布安徽格力所有公司印鉴作废,终止其对余志华的任何授权,并停止给安徽格力方面供货。

这一系列内讧事件使格力的区域性销售公司营销模式遭受质疑。后来,格力依靠与当地二、三级经销商的良好关系,迅速组建新的销售公司,平息了内乱,并成功避免了销售业绩的下滑。加上此前湖北市场发生的同样的矛盾,这些事件无疑给董明珠敲响了警钟,一旦销售公司过于强大,就有可能威胁总部的利益。

于是,这次对广州等地采取的措施,是董明珠防患于未然、未雨绸缪的行动。一向强调主动的她,不希望自己再次陷入被动的局面。联系到此前对各省大经销商的一系列调整变革,“董明珠要‘削藩’”逐渐成为那段时间行业内议论的焦点。

对此,董明珠公开强调:格力对商业渠道一点都不感兴趣,所以,一分钱的股份也不会占有。按照正常的思维,董明珠的意思不在于“削藩”和小利上,她这样做的真实意图何在?

“做销售就是做人。”这是营销界的一句至理名言。经销商往往先看企业领导和企业品牌,再去看产品。董明珠进行人事调整考虑更多的是格力的长远利益,为了保住格力的品牌,维持格力的诚信理念,保持优质服务的良好形象。

“诚信经营”已经成为格力的一笔巨大的无形资产和财富。对于经销商来说,最终的目的还是为了追逐利益,求得继续生存和发展的机遇。因此,格力的“诚信经营”必须继续保障经销商的利益。格力如果在此时就大张旗鼓地进行“削藩”,不仅容易造成整个市场急剧滑坡,而且会使经销商信心全无,格力来之不易的“诚信”财富将毁于一旦,格力的损失将是不可估量的。

此外,空调销售是“三分产品,七分售后”。格力之所以在广大消费者心目中享有良好的品牌形象和美誉度,离不开格力的“服务营销”策略。格力在各省销售公司直接设立库房和服务网点,消费者购买的格力空调如果发生故障,可以直接到当地销售公司进行维修,而不用送到总部。所以,格力要想获得继续生存和发展的好机遇,必然离不开服务营销的深入贯彻。与其说是“削藩”,不如说是董明珠提升服务质量的精兵简政,加强控制。

董明珠“削藩”,实际上是她规范格力市场行为的延续。为了应对市场的急剧变化,特别是当时国美、苏宁的迅速扩张和对渠道的控制,以及众多家电生产商对二、三级市场投入的加大,格力必须提前行动,练好内功方能抵御外患。

上篇 刚性董明珠 第六章 用最笨的方法铸就品牌

在塑造品牌的道路上,董明珠用最笨的方法做空调,用最诚挚的服务回馈顾客,用最合理的价格引导市场规范。这一切,都发自她内心对诚信经营的无限追求,她用最笨却又最传统、最实用的方式——诚信来铸造世界名牌。

<h3>“用户大回访”成为传统节目</h3>

作为一家现代企业,不仅要能攻克高科技难题,还要真诚友善对待消费者。“真诚友善”的服务宗旨,特别是“用户大回访”活动的开展,使格力电器短短一两年内便在广大消费者心目中有了很高的信誉。

在1999年“800万用户大回访”的活动中,格力就接到一位用户投诉,说他的空调始终不正常。这是一批工程机,两台机器装错了,室内外规格不一样,一个房间一匹的室内机配了一匹半的室外机,另一个房间倒过来,结果一个特别冷,一个特别热。

知道这个消息之后,格力马上派人调整过来。可是效果仍然不好,特约维修单位又去看了几次,还是不行。用户忍无可忍,认定两台不匹配的机装在一起运行一段时间,已造成损坏。公司售后部的人赶去之后,进行了一系列检测,认为机子本身没有毛病,只是小循环的问题。但此时,用户已不愿听任何解释了。“用户总是正确的”,格力的工作人员于是换了一台新机器,并指导用户将放在空调下面的大立柜搬开,临走时又把家具原样摆好。用户满意地说:“你们的服务比同行确实好很多!”

从1999年率先在行业内发起“800万用户大回访”活动开始,格力后来又陆续有“1000万用户大回访”、“3000万用户大回访”等,对用户大规模回访成为格力的传统节目。格力无偿保养空调数百万台,受到广大用户称赞。由过去的“用户找上门来”到后来的“企业送上门去”,只是一个小小的改变,但体现了格力经营理念的重大变化。

自2000年以来,严格规范服务人员就成为董明珠下工夫狠抓的一项工作。尽管如此,由于销量猛增,企业发展中仍然发生了一些售后服务方面不尽如人意的问题。比如,部分安装维修人员没有经过系统培训,一些网点工作人员服务意识不强;一些网点安装维修人员不固定,淡季炒人,旺季随意找人安装;少数网点服务人员素质差,随意安装、接上管线就走人,在用户家抽烟、吃饭的现象时有发生,甚至损坏用户家中物品不道歉也不赔偿。

如此低效的服务团队,董明珠认识到必须进一步采取各种强有力的措施,严格各地服务网点的管理和考核,以用户满意为准绳,切实提升格力空调服务形象。她始终相信,随着这些措施的实施,格力服务工作会更上一层楼。董明珠强调,格力电器全心全意服务于用户,正常的监督她举双手欢迎。但是,对于其中一些人专门找碴儿提出一些不合理的要求,她会坚决说“不”。

对于“用户大回访”活动,董明珠介绍说,这种活动是用户服务,而非一般意义的售后维修服务。在这场回访活动中,格力不仅要向5000万新老用户免费提供规范的空调保养服务,还将向用户介绍空调的使用、保养、维护等方面的常识,派发服务监督卡,并收集大量的有益建议。她认为,此举将对格力品牌的强化,促进新冷冻年度的销售起到重要作用。

对于目前许多空调品牌都提倡24小时服务、电话回访等措施,董明珠也表达了自己的看法:产品一装马上问空调好不好,空调有没有问题,第二天又打电话问空调有没有问题,对于这样的做法,她认为如果按照正常的思维去分析就会发现问题:

第一,企业本身对自己的产品没有信心。如果有信心就不会打电话,本身用电话咨询要成本,不可能是无偿服务,要付费,企业没有额外资金承担,而是通过利润分解,增加成本,实际上对消费者是不负责任的。

第二,消费者认为产品坏了是厂家维修必须做的,是义务,是责任,售后服务已经不能作为吸引消费者买产品的理由。宣传售后服务好,证明这个企业落后了。格力的模式实际上每年都在创新,特别是空调,它不是卖出去就算,空调后续就是安装,格力要培养自己的安装队伍。空调装上去就是最好,而不是维修。一旦有问题,只要一个电话,马上可以上门服务,但这是企业的正常行为,而不是作为宣传的卖点去引导消费者。

董明珠说:“消费者是我们的上帝,消费者最有说话权,消费者才是真正的评判家。他可以评判你是正确的还是错误的,或者可以给你评上第一名、第二名,不是自己说第一名你就是第一名,所以我说消费者是最伟大的。为了赢得消费者,要有产品质量,要有服务。”

董明珠明白:在竞争日趋激烈的家电行业,服务已经成为品牌影响力的决定因素。

<h3>用最笨的方法造空调</h3>

1991年,格力电器刚刚成立的时候,一条破旧的窗机生产线年产能不过2万台,而竞争对手已经达到几十万台甚至上百万台的产量。格力经营举步维艰,甚至连员工的工资都快发不出来,多次到银行借款都被别人婉拒,或者干脆吃闭门羹。

但格力创业者们没有气馁,在公司成立之初的一次全体员工大会上,朱江洪慷慨激昂地说:“既然选择了做空调这条道路,我们就要义无反顾地走下去,做好它,并做成中国最好的空调!”

靠着这样的信念,格力的设计人员夜以继日地边设计边出图,困了趴在桌上打个盹,饿了吃点方便面;为了赶进度,二楼还在施工,一楼就已经开始投产了。

20世纪90年代初,整个空调市场形势一片大好,属于卖方市场,产品还没下线,就已经有大批订单等着,无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造期,为了赶产量,在质量上就不可避免地遇到令人尴尬的问题。

例如,有些刚安装的格力窗机居然无法启动。经过检查,发现是在运输过程中空调的铜管被震断了。最难堪的事情发生在1994年,在意大利首都罗马,一家正在装修、即将开业的餐厅里,当工人们正在安装从中国运来的格力空调时,一台正在试运行的空调发出“哗哗”的响声。

当时朱江洪正好在意大利进行用户调查。客户盛怒之下将他奚落了一番,面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查,机子打开后,大家都傻眼了——一块海绵正在风叶上飘动。

得罪客户的罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵,这种耻辱让朱江洪痛定思痛,下了一个影响企业发展的关键性决定:狠抓质量,打造精品。

从1995年开始,格力开始了全面的质量整顿。当年底,格力公司开始推行精品战略,制定了《总经理十二条禁令》,对生产过程中最容易发生问题的操作做了严格规定,任何员工只要违反其中的一条,一律予以辞退或开除。

这并不是一份用来摆设的文件,不少员工因为这份禁令离开了格力。当时就有一个曾被评为先进个人的员工,因为没有给两器(冷凝器和蒸发器)盖防尘的零件而违反了《禁令》,“第八条严禁违反制冷系统防尘防水操作规范”,遗憾地走出了格力的大门。在格力人看来,质量管理没有人情可讲。

一台空调是由成百上千个零部件组成,每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。

为了控制零部件的产品质量,格力还建立了行业独一无二的零部件筛选分厂,这个分厂对进厂的每一个零配件都要质量“过滤”,连最小的电容都不漏过。为此,格力还成立了质量宪兵队,由朱江洪亲自担任宪兵队队长,专门监督检查各环节中的质量问题。这个举措被外界评论为“最笨的方法”,而格力人就是要用“最笨的方法”制造出最好的空调。

在质量管理方面,同为家电企业的海尔很早就以重视质量闻名业界。张瑞敏有位朋友在他那里买冰箱,但挑了很多都存在各种各样的毛病。朋友走后,张瑞敏将库房里的400多台冰箱全部检查一遍,结果发现有76台冰箱存在不同程度的问题。

面对这种情况,有人提议把这些冰箱以低价处理给职工。当时,把残次品低价格处理是很多生产厂家普遍采用的办法,但张瑞敏不同意。他一声令下,76台冰箱被砸成了废铁。当时,一台冰箱的价格是800多元,相当于一个职工两年的工资,很多职工砸冰箱时都心疼得流下了眼泪。

格力在质量上的决心和力度与海尔相比毫不逊色。为了严把产品质量,格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。为了提高质量意识,朱江洪让人在总装分厂厂部放了一把大铁锤,只要有一件产品质量不达标,就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂产品,并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了,就给予重奖。

“要让消费者觉得买格力的产品就是买放心、买舒心。交到消费者手里的产品一定是百分之百放心的产品,我们绝不能把消费者当试验品!”这是朱江洪常说的一句话。技术出身的他如此重视产品质量,我们可以理解,而营销出身的董明珠也十分重视产品质量,这就需要认真分析一下。

一般说来,一个企业内部会有众多的部门,每个部门都是必不可少的,出于这个原因,很多人总是在哪个部门更重要上持有不同的观点。以销售部和质量部为例,最常见的争论就是销售部认为没有自己对市场的开拓,产品质量再好也卖不出去;质量部则认为没有过硬的产品质量,销售能力再强也是巧妇难为无米之炊。

这两种认识都没有错误,但都不全面。董明珠明确提出:“仅仅营销还不够,产品才是第一。”其实,从广义上来说,“营销”是包含“产品”这个概念的。董明珠如此说的目的就是想进一步强调“产品”的决定性作用。质量是一个产品销售的前提,任何产品,只有具备了过硬的质量,才有可能卖个好价格,才敢跟渠道大户叫板,才敢说花钱的广告促销比不上消费者的口碑促销。这样看来,习惯于从全局思考问题的董明珠重视产品质量,也就不足为怪了。

“我们始终坚守这样的信念——只有质量才是企业的灵魂。从质量入手提升品牌含金量,以高质量开拓市场,赢得消费者。”董明珠这样说道。

<h3>重庆高温,“沙漠空调”独沐春风</h3>

随着质量的不断提升,格力空调捷报频传。

1996年,格力“冷静王”分体式空调问世,其能效比达到3.35,噪声仅34.2分贝,成为当时国内噪声最小、制冷效果最好的空调。

1998年,格力开始了空调换气技术和天井机技术的研究,随后推出“格力2000”、天井机等革命性产品。

当时,变频空调开始推出,众多厂家都怕落伍,急功近利地将不成熟的产品投放市场,结果纷纷出现“死机”现象。

在众人都在抓“机遇”的时候,格力却静下心来努力提高自己的产品质量。同是一片风叶,格力电器研究如何使它的风力更大、噪声更低;同等输入功率,格力空调的制冷量力争比同行多输出,哪怕是0.1瓦,以增加能效比。火焰山所在的吐鲁番地区以天气炎热著称,国内某著名厂家的空调送过去就“趴下”,机器烫得根本无法制冷。格力电器将专门出口沙特阿拉伯的空调送过去,很快占领了整个吐鲁番市场。

1997年格力变频空调在格力驻各地办事处开始使用,很多经销商见了纷纷开口要货,格力却本着“不拿消费者当试验品”的理念,绝对不将不成熟的产品推向市场,拒绝了经销商的要求。

为此,有的经销商说格力太傻,痛失良机,但格力认为当时变频技术尚未稳定和成熟,需要反复研究测试才不会死机,并且再生产50台样机试验,仍然没有问题,才决定大量投入市场,此时已经是2000年。

虽然慢了半拍,但格力变频空调的质量获得了消费者的称赞与推崇。

2006年夏天,重庆出现了50年一遇的高温天气——最高温达44.5℃,连续96天大旱。奇高无比的室外温度,使大部分空调纷纷“趴下”。但是,获得“沙漠空调”美誉的格力空调依然坚持着,为重庆人民送去难得的一片清凉。原来,按照国家标准和国际标准,一般空调是针对常年最高气温在43℃的温带气候设计的,而格力空调的标准则是常年最高温度在52℃的高温气候环境下也能正常使用。

按照国家标准,电容表面温度只要达到70℃,能正常运行600小时就可以判定为合格,但在格力,电容必须在此条件下运行1000小时才被认定是合格的。

在铜管的使用上,格力多年来坚持采用全球最大的铜管制造商制造的铜管,其质量是行业内公认最好的,当然价格也比其他铜管高5%以上。

多年来,众多空调品牌一个一个在激烈的市场竞争中倒了下去,格力却不断地茁壮成长,最终成为空调行业龙头。可以说,不是格力将众多的对手打倒,而是这些企业自己将自己打倒了。

企业倒下去的原因众多,产品质量不过硬、服务不到位是根本原因。虽然价格便宜,但越来越理性的消费者,不会为了省一点点钱,而买一个需要不断维修的空调,何况维修的费用还要自己出。

所以,当大家都把格力成功的原因归结为独特的格力销售模式时,董明珠清醒地意识到,格力产品的质量才是其制胜的关键。

虽然格力的销售量越来越大,格力空调在市场上的龙头地位也越来越稳定,格力作为一个企业,却并没有像海尔、长虹那样被消费者了解。客观地说,很多人知道格力,并不是因为格力空调卖得好,而是因为格力有董明珠的存在。也就是说,大家是先知道了董明珠,才知道了格力,是董明珠的个人魅力让格力也具备了一种魅力。

这种状况显然不是董明珠希望看到的。格力作为国有企业,任何人都没有权力独自操控它,即使在接班人的继承上,也要比私营企业多一些规则框框。在这种情况下,格力要想成为百年企业,就必须靠规范的管理和过硬的产品质量来获胜。

她在面对记者的提问时,说:“我的目标很清晰,格力品牌不属于我个人,也不属于珠海市,我认为是属于中国人。我把它看成是中国人的品牌,要打造成世界品牌,我们所达到的目标与我们的奋斗目标还有距离。我认为要从技术上提高,还要从市场占有率上提高。”

在中央电视台的《对话》栏目中,董明珠说:“要成为一个世界名牌,并不是一个广告就能决定的,更多的是技术领先。我们现在的专利已经有700多项,都是我们自己研发的,从家用到商用空调全部都是自己的技术,特别是离心机的核心技术,是我们自己研发出来。我们第一台8万平方米的离心机,已经安装在黄山的一个五星级大酒店,我觉得这就是一个成功的标志。格力没有做不到的,但是我们并不因为做到了而满足,我们要更多地提高自己,提出更多更苛刻的要求,希望格力在这个环境下能够领先于世界。”

<h3>坚决不打价格战</h3>

董明珠曾经和国美的黄光裕因闹矛盾而分道扬镳,而她和苏宁老总张近东之间的生意关系,居然是从电话里面近40分钟的互相责骂开始的。

1992年,董明珠刚接手江苏市场,与江苏五交化达成了地区代理的协议,对方也为格力做了很多前期市场工作。

当时的格力在江苏也小有名气,到旺季来临的时候,空调热卖。见到这种情形,苏宁派人过来找董明珠洽谈:我给你500万,你马上给我货。

500万支票就放在桌子上,所有的业务员都认为该拿,但是董明珠一口拒绝了。她说:“我跟五交化有约在先,江苏地区由它来代理,我不能打破这个规矩,也不能见利忘义。”因此,她坚决把苏宁的500万推辞了。

所以,等到张近东打电话来兴师问罪的时候,两个个性都很倔强的人不可避免地展开唇枪舌剑,互骂了40分钟。张近东严厉地说:“你这个家伙真不知好歹,给你钱你还不要。”

董明珠针锋相对:“我不识好歹也不给你货,你要货唯一的办法就是到五交化去取货。”正是因为建立了诚信的关系,那一年江苏市场的销售额达到了3650万,到1994年达到了1.6亿,而当时整个公司的实际年销售额才4亿左右。

这就是董明珠对于原则的执著,以及她由此获得的回报。空调行业曾经历过几个阶段,打价格战是始终不变的主题。但通过几年市场的竞争,很多企业已经消亡了,不复存在。董明珠认为,要保证企业的持续发展,最根本的问题就是技术要领先。

企业要给消费者一个品质好的产品,因为消费者不是简单买低价,在买低价的时候他已经受害了。因为低价的产品质量并不是最好的,可能一年以后就要修,甚至刚买回来就要修,天天修,实际上成本在无形中加大了。所以消费者应该清醒地看到,选择一个好品牌、好品质、好服务的产品非常重要。

至于售后服务,消费者认为售后服务好,买空调就没问题了,有人甚至自己修。但是他们没有认识到,买一台空调天天修,自己在精神方面所付出的代价远远高于购买便宜空调所付出的价格。

一家企业不可能垄断一个行业,需要所有的同类企业一起努力,使市场进入良性循环,使消费者在这个过程中成为真正的受益者。如果消费者买了一个低价产品,结果第二年这家企业就没有了,找商家,商家说不生产这个产品了,消费者只能把上千块的东西扔掉,再买新空调。这本身就是一个很大的损失。

对于我国彩电行业所经历的发展道路,董明珠认为应该引以为戒。彩电业曾经在2000年全线亏损,数额高达几百亿,所以企业不能靠打价格战来占领市场。格力要担负起企业责任,这是需要履行的义务,董明珠认为应该从以下两个方面着手:

第一,不是售后服务好就表示产品好。企业发展到今天,售后服务已经是企业必须承担的一项工作,而这个工作不能作为消费者购买的理由,格力追求的是“不需要售后服务的产品才是好产品”。

第二,6年免费维修,实际上这个动作也推动了整个行业的进步。因为要6年免费维修,企业如果不承诺兑现,就没有诚信度,消费者就不买自己的产品。要么就把产品质量提上去,要么就因为没有先进技术而退出竞争舞台。

所以,在价格方面,董明珠曾经也对一些同行产品进行过剖析,发现格力空调的材料成本比一些品牌的成本多三百多元。所以,消费者不应该只简单看价格,首先应该选择品牌。如今的市场经济不像过去那样可能有暴利时代,在供大于求的情况下,暴利已经不存在了。所以消费者应该更多地注重品牌,注重选择诚信度,这样产品才可能好。

其实,格力小金系列产品就一直在亏损经营,消费者是最大的受益者。为什么格力这么傻,这么低的价格就卖了?实际上,格力这样做就是想纠正市场的不规范情况。有些产品居然售价1000元,甚至还有打着999元的产品。这样的产品买回去,很可能就是一个废品。格力要改变消费者的观念,让他们在实践中领会到品牌的力量。尽管格力的小金系列、小绿系列在亏损经营,但一些高端产品有利润,这样就可以用一部分利润来回补,目的是通过这样的动作让市场进入规范的状态。

讲到降价问题,很多媒体会质疑格力为什么不炒作,企业要宣传才对。董明珠回答:“降价不是为了引导消费者让他们买便宜的空调,而是为了回报消费者。企业应该有诚信,有经营道德标准,所以格力没有进行任何炒作就把价格降了。不是局部地区的降价,而是统一行动。”

<h3>全世界都用的品牌才叫世界名牌</h3>

什么样的品牌才是世界名牌?许多专家、学者说法不一,理论一个比一个经典,案例一个比一个权威。董明珠的回答通俗易懂——全世界都用的品牌才叫世界名牌。

“我希望外国人因为格力产品而对中国人产生尊重,就像我们通过德国产品感到德国人的严谨一样。”董明珠如是说。中国改革开放30年来,世界通过产品来了解中国,所以中国的企业家应该有社会责任感,不只是看到短期利润,而是应着眼于长远未来。

2006年,随着人民币汇率不断上升及劳动力成本增加,中国家电业原来的成本优势大幅削弱。对于这一不利局面,董明珠认为,与别人竞争,价格只是一部分,品质是第一位,这也是格力一直坚持的原则。

“我们空调的室外机一直用1.2厘米厚的钢板,有的企业只用0.5厘米厚的钢板。”董明珠说,“有个词叫‘舍得’,我‘舍’了,我忠诚、坚持努力,我最终也‘得’到消费者的认同。”在经济低迷时,产品品质好的企业才能受益,因为消费者购物时会更理性。

要做到世界品牌,中国企业总是处于产业链低端的状况显然让这个目标很难实现,董明珠认为,这是因为中国企业掌握的技术太少。其实2000年之前格力的科研投入也不多,2000年后才加大了,因为当年的一件事刺激了格力的神经。

2000年,格力想生产“一拖多”空调,到日本去寻找合作方,问了一遍,得到的回答是:“这技术最先进,不卖!”格力这才由此意识到必须自主创新。

“我们要做百年老店,”董明珠说,“这几年格力对技术的投入是要多少就投多少。”比如搞模拟试验,如何在零下60~70摄氏度制热;又如开发“卧室空调”的专利技术。此外,技术创新必须与管理创新并重,“人海战术”并不先进。格力一线工人的年薪是29000元,在业内属于中高档次。再加上人民币升值、原材料涨价等压力,格力如何负担?董明珠的答案是“向内部管理要效益”。

格力在干部大会上曾提出要“减员增效”,董明珠说:“不是说要裁多少人,而是今年增加100亿元的销售收入,员工数量维持不变,通过提高生产线的自动化程度来降低成本。”

面对如今世界经济前景不明朗的局势,董明珠依然信心十足地说,贴牌代工往往受品牌商的低价压榨,条件很不利,不少企业为此偷工减料,从而给外界留下中国产品低质低价的印象。所以,格力放弃一些贴牌业务,对不能满足双方利益的就不进行贴牌合作。由于拥有自己的技术,虽然贴牌业务受影响,但自主品牌出口业务不会受影响。目前,格力正在逐步提高自主品牌出口比重。

不过,这并不意味着格力放弃与跨国公司的合作。从2007年起,格力开始替日本大金代工家用空调,并返销日本。董明珠透露,代工数量大约一年50~100万台,格力以此切入日本市场。此外,格力还计划与大金合作建立国际性的模具开发中心,延伸产业链。

“中国民族品牌一定要保护,”董明珠强调,“大金原来想参股我们的模具中心,我说不行,我们另外合资成立一个新的模具中心,由格力控股。”

格力走出去并接受国际市场挑战和洗礼的第一站是巴西。1998年,格力空调开始进入巴西市场,凭着过硬的产品质量和品种规格齐全的优势,很快就受到巴西消费者的欢迎,仅2个半月就在巴西实现销售额300多万美元。基于这种市场需求,格力于1999年投资在巴西建厂,并于2001年顺利投产。到2008年,格力在巴西的销售网点已遍及24个州,共有300多家代理商、1000多家零售商以及300多个服务网点和安装公司。

2004年,格力空调荣获巴西最高节能认证——“A级节能标签证书”和“节能之星”奖杯。在参与角逐的众多国际品牌中,只有中国的格力、美国的开利和惠而浦获此殊荣。2006年初,格力空调在巴西最权威的市场调查机构——巴西国家民意调查局组织实施的一项大规模公众调查中再次脱颖而出,获得了“最满意品牌”奖。

2006年3月,格力被巴西国家质量技术监督局授予了“巴西人最满意品牌”的称号,这一奖项不仅在巴西,而且在整个南美地区也极具影响力。与此同时,格力还打入了众多国家和地区的主流销售渠道,得到了主流消费人群的认可。如在巴西,格力空调借助品种齐全、技术精湛的优势,成功进入了巴西圣保罗、里约热内卢、桑多斯、维多利亚等主要城市的大型超市并设立了专卖柜,成功树立了中国家电精品名牌的形象。巴西的许多影视明星、足球明星和政府高官家里使用的都是格力牌空调。“罗纳尔多家里用的就是格力空调。”董明珠说。

继在巴西设厂后,格力在越南进行投资,并计划开拓印度市场,继续加快推进国际化步伐。但董明珠认为,“国际化不等于海外设厂”,海外设厂是因市场需要,只有产品领先才能市场领先。她说:“只有全世界都在用你的产品,你才能叫世界名牌。”这正是格力努力的方向。

在经济全球化的大潮中,中国企业在未来的舞台上想要立足,就必须主动、勇敢地走出国门,积极参加国际竞争。只有这样,企业才能增强自己的全球竞争力,中国才能诞生真正的世界名牌。

<h3>刚强的背后是社会责任</h3>

企业家经营企业,肯定有自己的初衷,有自己内心的真实目的。董明珠有着独特的企业家情怀,她对企业家的社会责任感有真切的看法,并且付诸行动。这些行动是她坚强性格的内涵和延伸,是她做企业的真正动力和目的。她用自己的理论唤醒他人,用自己的行为感染他人。

企业存在的目的是为了获取利润,但和大多数商人不同的是,在董明珠看来,公司赚取高额利润的方式不应该是靠廉价劳动力。相反,她一直有一个想法,就是要让格力最基层的员工也要达到年薪3万。董明珠认为,一个企业的发展是企业的每一位员工共同努力的结果,而不是某几个人的功劳。如果把成绩都算到几个人的头上,那是对大多数人的不公平。所以,她认为应该让所有人都享受到收获的成果。

格力在股市上也表现出强烈的责任感。当初格力筹募资金时的金额仅7亿,到后来给股民的分红超过16亿。而在此过程中,到2006年,格力的净资产更是从1000万左右上升到超过33亿。无论是对格力还是股民来讲,都是一个双赢的过程。作为一家上市公司,格力一直都在按照上市公司严格的规范运作,既不违背上市公司的相关规定,更不会将上市公司作为圈钱的工具,做损害股民、危害企业信誉的事。

企业的市场行为会在社会公众眼里得到最真实的反馈。在经济观察报举行的“2006年度中国最受尊敬的企业”调查问卷入围名单中,格力在100家榜上有名的企业中位居第38位。格力用自己的行动获得了消费者的信任与支持,获得了社会的称赞与尊重。当然,这些成绩的背后,都离不开董明珠的努力。正如她自己所说“没有格力没有我,但没有我也没有格力”一样,她为格力这个品牌承担了太多的责任,付出了太多的汗水。

董明珠时刻关注着处于社会底层人群的生活状况。在2007年全国人民代表大会上,董明珠作为全国人大代表,提出两个议案,其中有一条就是关注留守儿童。作为企业家,在大家都在围绕企业自身利益发表意见的时候,董明珠却将关注的目光放到弱势群体上。

在这次提案中,董明珠对如何解决农村留守儿童的问题提出了三条建议:

首先,积极落实中央精神,加强社会主义新农村建设,大力发展农村经济。只有农村经济发展了,农民的生活富裕了,才会有越来越多的农民愿意留在家乡、建设家乡。外出务工经商的农民少了,留守儿童自然就少了。

其次,必须改变现有的户籍和教育制度,因为这些制度的存在让留守儿童无法在城市里享受教育等公共资源。只有从制度上逐步消除这些障碍,农村孩子才能和城市孩子一样享受公平教育的机会。同时,还应尽最大可能为有条件到城市和父母一起生活的孩子提供方便,不要用歧视的眼光和心态对待进城的农村孩子,以免给他们的幼小心灵带来不应有的压力。

最后,农村留守儿童问题不是靠某几个组织、某几个人的力量就能解决的,需要全社会的广泛参与。董明珠提议应该设立留守儿童关爱工程,并在全社会系统地推广。各有关部门包括妇联、共青团、学校、村委会等要重视留守儿童问题,要让他们感受到爱。社会各界也要关心留守儿童,企业更是责无旁贷。一方面要积极创造更多更好的就业机会,帮助农民工兄弟,促进其收入水平逐步提高;另一方面要积极参与支持教育事业发展,为农民工子女就学创造更多的机会和条件。总之,只有让留守儿童生活在爱的环境中,即使他们远离父母之爱,也要用社会的爱来温暖他们。

无论是户籍制度还是教育制度,一直以来都是民众最关心的话题,也是令政府非常头疼的问题。董明珠提出的三条建议,是直接表达了民众的心声。

2006年8月,董明珠到贵州省较为偏僻的黔南洲都匀市平浪镇小学,将自己的30万元稿费捐出来,为了乡村的孩子们能有一个好的学习环境,受到良好的教育。

在捐赠仪式上,董明珠动情地说:“格力作为中国乃至世界上最大的空调企业,在做好自身企业发展的同时,还能够为大家做什么?我认为更多的是献出爱心。这次来到这里,我被同学们在艰苦的条件下坚持学习的精神所感动,以后我们还将用各种各样的方式募集资金来支持贵州的教育事业。”

对农村孩子的教育事业,董明珠不遗余力,对于社会上急需帮助的人,董明珠也会慷慨解囊,奉献自己的爱心。2005年5月,南华工商学院国贸系大二学生庞梦晨患上白血病的消息在各大媒体广泛报道,在社会上引起强烈反响,很快收到各地好心人40多万元的爱心捐款。其中,董明珠代表格力电器不仅捐款10万元,而且格力广州公司在五一节期间每卖出一台空调,就捐出5元为庞梦晨治病。短短7天时间内,就卖出10000台空调,格力随即再次为庞梦晨送去5万元的捐款。

这样的捐款还有很多。2005年8月,广州格力捐助1万元疗养费给1岁半的白血病儿童郑智鸿,同时拿出5万元,作为32名贫困儿童的3年学费;2006年6月,广州格力拿出8万元捐助因白血病而无缘高考的林延妮;同月,广州格力为名叫苏彩霞的普通职工的11岁女儿——白血病患者陈秋歧捐款5万元作为手术费。

一家有社会责任感的企业,会支持各项社会公益活动。一位受人尊敬的企业家,并不是纯粹为钱活着,做企业、赚钱只是他们实现人生价值的一种方式。努力回馈社会,通过不遗余力的呼吁让更多人关爱需要帮助的人。他们受人尊敬,并不是他们比别人有钱,而是因为他们为社会做了不少好事而不求回报。

有人说,一个人的思想境界,决定了他在人生旅途上所能达到的高度。董明珠常说自己只想在退休后得到一个好的口碑,这就是她的追求。可见,做企业就是做社会事业,格力能够取得今天的成绩,与董明珠强烈的社会责任感是分不开的。

<h3>诚信是企业做大做强的制胜法宝</h3>

2005年9月17日,格力电器迎来了一位特殊的客人和一件意义非凡的“礼物”。来自湖北的寇大爷,将家里使用了12年的格力空调送回格力电器公司,算是回赠给格力的特殊礼物。这到底是怎么回事呢?

原来,寇大爷即将乔迁新居,所有的旧家具、旧家电都更换了,唯独不舍得这台老旧的格力空调,可是它与新居亮丽的装潢格格不入。寇大爷说,这台格力空调是在1993年买的,已经伴随他们全家生活了12个年头,在它默默工作的12个年头里,没有加过一次制冷剂,更没有出问题送去维修过。质量这么好的空调,全家人已经对它产生了深厚的感情,确实舍不得扔了。最后,全家人一致决定将这台旧空调返赠给格力电器。

无独有偶,四川格力销售公司在2006年元旦举行“走近格力,见证品质”活动,期间格力收到10多台10年以上的老格力空调,寿命最长的达到14年。其实每一台老格力空调,都蕴藏着一段感人的故事。因此,四川格力销售公司将这些老空调都记载下出生年月、主人地址、姓名、款式、特征,像稀世古董一样收藏着。

这两个例子,是格力因质量好而信誉佳,最后达到品牌忠诚度高的一个缩影。当某个品牌和消费者建立深厚感情的时候,营销自然轻松高效,这是长期信誉积累的硕果。

董明珠认为,在制造业中,如果商业精神占据主导地位,就会更富于投机性、更短视并出现更多的不正当竞争。这种状况会使企业的生存发展远离工业精神,使工业家们也像商人们一样行事,其结果必然是工业行业的短期化和商业化。

因此,格力电器一直以一种工业精神潜心于空调制造业。以前格力提出“卖出去就是硬道理”,而后认识到产品质量才是最根本的。现在消费者已经认同了“好空调、格力造”的高品位,但品位不是凭空就有的,而是以品质为基础。

董明珠认为,流通领域有流通领域的规矩,制造业有制造业的规矩。她希望无论是哪一方,都要有诚信,合作就能够长久。如果没有诚信,合作是不能长久的。工商关系必须用诚信搭建,没有诚信,就谈不上合作。

“今天只有一种制度才能解决企业问题。”董明珠坚信,诚信是企业发展的关键因素。因此,格力电器在营销过程当中,打破了所有的框框,建立一套营销新模式。

董明珠常常问自己:格力解决了应收款以后,是否商家就愿意跟自己合作?他为什么要和你合作,经销商跟企业之间的利益点在哪里?按照一般的规律,人们都认为自己赚了钱就是赢家,但格力不这样认为,当所有和格力合作的人都能够赚钱发展时,这才是赢家,这就是格力与其他企业的区别。

格力选择与讲诚信的人进行合作,只有讲诚信的人才能够进行合作和共同发展。在这个基础上,格力采取了一些措施,使得商家愿意合作。空调是一个季节性特别强的产品,时常会出现这样的情况:经销商在淡季根本不给企业款,企业只好靠大量的银行贷款来进行生产,这就存在很大的风险。面对这种情况,格力提出“淡季返利”模式,就是把高于银行的利息返还给格力的经销商,这样一来商家打了大量的资金过来,使格力能够在淡季生产,也就保证了旺季的货源瓶颈的问题。

董明珠说,格力的成功在于以诚信赢天下,用诚信来打造自己的品牌。

格力的诚信经营,不仅仅是对经销商诚信,保护经销商的利益,还包括对国家和社会诚信,向国家依法缴纳税收;对股民诚信,保护股民的利益,给股民良好的回报;对员工诚信,也就是给员工提供良好的工作和生活环境。

有很多到格力电器参观过的人都感慨道:走进格力电器就能看到独到的地方,有许多可学的东西。

对此,董明珠认为,格力电器独特的经营理念首先是不追求概念、表面的东西,而是求真务实的精神。其次是任何一件小事都要做好。有些企业领导认为做老总的只要抓大事就行了,不要抓小事,她不这样认为。她的观点刚好相反:每一件小事都要抓好。最后,就是要善于总结自己,敢于面对自己,讲诚信、讲真话、做实事。

多年来,董明珠一直在用最古朴的道理证明一条不变的商业定律:诚信是企业做大做强的制胜法宝。

下篇 柔性何享健 引言 何享健静水流深

很少有人知道何享健是谁,一如不知道美的在我国家电行业所处的霸主地位一样。

难道是美的品牌不够响?不可能。美的空调、电冰箱、洗衣机、电饭煲、微波炉成了家庭生活的必需品,早已家喻户晓。难道是何享健名气不够大?也不可能。在2008年胡润百富榜中,何享健以195亿个人资产排在第12位。创业四十余年来,他早已成为家电行业的泰山北斗,任第一届、第二届广东省家电商会会长。

既然如此,为什么很少看到美的的大力宣传,更听不到何享健给大家讲述成功商道?

只有四个字可以回答:静水流深。

在何享健身上,具有典型的粤商特点:不事张扬、低调务实、埋头苦干。面对媒体、记者的时候,他总是这句话:“我的普通话说不好,文化水平也不高,既不像柳传志那样能侃,也不像任正非那样会写,跟媒体接触容易说错话,容易被人误解,给企业带来危害。所以,我不如不讲。少讲多干,把企业做大了,让企业赚钱了,比什么都强。”

就是凭着这种“少说、多做、悄悄干”的风格,从1968年集资5000元创业,到2010年冲击1200亿的跨越,何享健带着美的跑出的速度让人们惊诧不已。在这个快速发展的时代,何享健就像一位在美的隐居的“隐士”,以出世的思维做入世的事业,居然结出如此喜人的硕果。

美的给人们最大的感触便是变革。在美的,唯一不变的就是变,美的成功的核心是创新。不变就是死路一条,只有不断变革才有生存空间。变革给了职业经理人舞台,还得给他们登台施展才华的机会。何享健并不是事必躬亲,而是用柔性管理,把激励机制、分权机制和问责机制建立好,自然有优秀的人才来帮他管理。

在专业化和多元化的选择上,何享健最怕三心二意,什么赚钱做什么,这样培养不了核心竞争力。美的做家电最有竞争力、最擅长,不熟不做,美的赚最有把握的钱。何享健觉得,如果有一天美的出现了危机,绝对不会是竞争对手把自己打垮了,可能最重要的原因是美的在战略上出现了重大的失误。

这家企业如此谨慎、严密,对人才的态度又是如何呢?“20世纪60年代靠北滘人,70年代靠顺德人,80年代靠广东人,90年代靠全国人,现在要靠全世界的人才。宁愿放弃100万元销售收入,绝不放过一个有用之才。”何享健的回答中,包含了宽广的胸怀和不凡的气度。

不同的人对经营有不同的看法,在何享健看来,这是企业风格问题。美的主张踏实,不要过于张扬,更不要把某些事情过于商业化,通过张扬换来利益上的好处。美的长期讲究踏实,对外会有一个务实、值得信任的好形象,对内则可以传递踏实、实在的文化。

对于未来,何享健说,自己思考的不是1200亿的问题,而是1200亿后持续发展的问题,美的要达到亚洲前两名、全球前五名,成为全球化、国际化的企业,这是美的所确定的新目标。

尽管美的的成长之路是一条变革之路,和中国改革开放的历程一样,一路上困难无数、困惑不断,在选择道路的时候,不容回头、不容徘徊,需要铁腕之人鼓舞士气杀出一条血路来,但是何享健不以霸道和强权著称,在他的人生字典里,只有低调务实、宽容大度。他是用“软绳捆硬柴”的领导艺术,带着美的人收获一个又一个成功。

远见者低调,务实者深远。这是何享健和美的给人们的最深刻的印象。如果非要问为什么非得低调,许多张扬的企业家不是一样翻云覆雨、纵横捭阖、傲视群雄吗?何必如此低调?

我们认为有一个最简单、最朴素的道理可以解释:美的有何享健毕生的心血和汗水,所以他比任何人都珍惜这家企业。为了呵护美的健康茁壮地成长,他必须小心翼翼、谨小慎微地在商场的舞台上,打出漂亮的“太极拳”。

下篇 柔性何享健 第一章 青年农民的激情岁月

1968年,何享健带领23位居民集资5000元创办北滘街办塑料生产组,在计划经济的夹缝中顽强生存;从一个做塑料瓶盖的小作坊,转到做风扇、做空调、做微波炉,到几乎涵盖白色家电所有领域的家电帝国。美的在何享健的带领下,一步一个脚印,上演了中国商界最精彩的传奇。

每次回忆往事,展望未来,最令何享健激动的并非“在2010年做到1200亿”的宏伟目标,而是一名26岁的青年农民的创业之路。那是一段激情燃烧的岁月,在风雨飘摇、一片贫瘠的农村土地上,何享健带着创业伙伴们,闯出了一条财富之路。

<h3>小瓶盖秀出大舞台</h3>

在美的集团的陈列馆里,有几个类似于矿泉水瓶盖的塑料瓶盖总能吸引参观者的目光,人们常会发出这样的疑问:“哈!连几个瓶盖都还像宝贝一样收藏起来啊?”对于这样的疑惑,美的讲解员通常会面带微笑地解释:“这是美的最早生产的产品。”

美的不是做家电的吗,跟小瓶盖有什么关系?其实,美的正是从这不起眼的普通小瓶盖开始,走出了创业的第一步。

1968年5月,在佛山市顺德区(当时为顺德县)的北滘镇,青年农民何享健和23位当地居民一起,集资5000元创办了“北滘街办塑料生产组”,生产塑料盖和玻璃瓶。那年他26岁,闯事业的劲头很足。但是,敢冒风险办企业做“第一个吃螃蟹的人”,在那个“文革”正席卷大江南北的年代,我们很难想象他会经历怎样的艰辛和磨难。

在那个动荡的年代,不要说创业,就是过正常的生活都不容易。关于1968年,历史上有这样几条记录:1968年3月22日,震惊全国的“杨成武、余立金、傅崇碧事件”令人谈之色变;9月,中央号召工人宣传队进学校,开展革命大批判,清理阶级队伍;10月,刘少奇被错误地“永远开除出党,撤销其党内外一切职务”。这是一段风雨如晦的日子,许多人在各种各样的事件和运动中,似乎迷失了人生的方向。

当然,人们对这一年印象最为深刻的,应该是轰轰烈烈的“上山下乡运动”。到1968年12月,毛泽东下达指示:知识青年到农村去,接受贫下中农的再教育,很有必要。上山下乡运动大规模展开,1968年在校的初中和高中生全部到农村接受改造锻炼。在“文革”中上山下乡的知识青年总人数达到1600多万人,1/10的城市人口来到农村。当时,类似于“满怀豪情下农村”、“紧跟统帅毛主席,广阔天地炼忠心”这样热情澎湃的口号成为这一年的主题。

从经济上看,整个国家也非常困难。1968年,国民经济遭到严重破坏,工农业生产下降,市场供应紧张,人民生活困难。工农业总产值2015.3亿元,比上年下降4.2%。其中工业总产值1380.3亿元,比上年下降5%;农业总产值635亿元,比上年下降2.5%。越是在这样的环境下,人们越需要安心制造商品的企业家,越需要为人们提供物质保障的企业。虽然只是生产微不足道的小瓶盖,但是能保持清醒头脑、务实做事业的何享健与在大街上喊口号、搞斗争的同龄人相比,有些“众人皆醉我独醒”的味道,实在是难能可贵。

在那个经济匮乏、政治动荡的年代,何享健面临的困难可想而知。当时我国根本没有民营企业,直到1979年,全民所有制工业占81%,集体所有制工业占19%,仍然没有私营工业的影子。所以,何享健必须躲避“割资本主义尾巴”的噩运,以集体出资的形式创办企业。

无独有偶,同为中国第一代民营企业家代表的鲁冠球在刚创办企业时,也是带领6个村民,筹集了4000元钱,办起了一个铁匠铺,为了躲避“割尾巴”导致企业夭折的命运,挂出了“宁围公社农机厂”的招牌。后来何享健与鲁冠球惺惺相惜,恐怕与这段创业时的共同经历有莫大的关系。

此外,何享健与创业伙伴们不仅要承受心理上的压力,担心资本家的帽子一不小心就扣到自己头上,还要克服艰苦的生产条件。原美的董事之一、元老陈序强回忆美的创业史时说,当时的生产厂房由工人们用竹木沥青纸手工搭建而成,生产场地约为20平方米,生产组组员靠手工操作的简单机械来加工回收的尼龙纸、塑料布等废、旧塑料。最困难的是,生产设备非常落后,以致在压塑瓶盖时,必须两人合力才能将机器手柄压下去,由于手柄反作用力很大,常常弹得工人脸上伤痕累累,甚至连牙齿都会被打掉。

靠着这些简单的家当,凭着顽强的毅力,何享健硬是用小小的塑料盖搭建起工人们施展拳脚的大舞台。此后,“北滘街办塑料生产组”这家小作坊生产的塑料瓶盖质优价廉,很受生产厂家的欢迎,工厂顿时门庭若市。

有了生产小瓶盖迈出的第一步,何享健以后的路走起来就踏实多了。尽管当时一直在摸索,并没有彻底找准出路,毕竟小作坊只是小打小闹的生意,对于胸怀鸿鹄之志的人来说,燕雀的屋檐怎能安家?但是,塑料瓶盖擦出的火花足以照亮黑夜,让寻梦的人对前路更加执著,对未来充满信心。

人们常说:“时势造英雄。”但是从何享健、鲁冠球这一代企业家的创业历程来看,我们更愿意相信“英雄创时势”这句话。一大批“爱拼才会赢”的先行者,一大批“敢上九天揽月,敢下五洋捉鳖”的弄潮儿,都在争当“第一个吃螃蟹的人”,成为推动时代变革、改变中国面貌的重要力量。

“金麟岂是池中物,一遇风云便化龙。”何享健不仅善于把握机会,而且善于创造机会。纵使有万般困难,只要他决定做,就一定能做好。

<h3>一台“活化石”,八颗螺丝钉</h3>

除了几个普通的塑料瓶盖引人注目之外,在美的历史陈列馆里,还有一台锈迹斑斑、乌首垢面的机器令参观者驻足,这是美的创业初始的第一代设备——手动注塑机,广东人称其为手啤机。美的生产技术的起步,就是从这台机器开始的。

在今天看来,这台设备确实很简陋、很落后,是个不折不扣的古董,但是这台毫不起眼的“活化石”,却记录着美的创业者艰苦奋斗、肩挑手摇的历程。

说起手啤机的来历,它在广东还有一段颇为有趣的历史。“啤”字在古汉语中是没有的,历史上,广东是我国首先对外开放的地方,外国的机器较早落户广东。其中有一种小型冲床,英语是“bear”,当时广东人把“bear”读成啤机,在广东话里面,“啤”和“卑”、“碑”等读音相近。可是由南方传到北方,就变成“pi”音了,所以手啤机是手动冲床的意思。美的创业用的机器也有手柄压下类似冲压的动作,故此被称为手啤机。实际上这是一种误解,美的的这台机器其实是注塑机。

对于美的手啤机的历史,作为美的第一技术员的梁伟伦最有发言权。美的1968年创业时,何享健和23位街道居民的出资人当中没有技术人员,梁伟伦是中专毕业,当时在顺德糖厂做技术员。何享健虽然只是个街道厂的负责人,可是他从最朴素也是最迫切的需求出发,三顾茅庐,聘请在国有企业工作的技术员到集体企业来,在当时也是一件了不起的事件。那个年代,全国成千上万的街道厂、社办厂,没有技术员也可以安于现状、自甘落后,何况在当时技术人员是臭老九,不少还在牛棚里,何享健为街道厂聘请了第一个技术人员,这是美的技术最早的人才形态。

梁伟伦介绍,这类手啤机当年在顺德当地就有生产,手啤机是用手工旋转杠杆开合模,将从废品收购站回收来的尼龙胶布、拖鞋底等塑料,用碱水洗干净后切成粒子加色母,放入手啤机的料斗中,加热熔化后,用杠杆挤压注入模具。

这样,这台机器就不是冲压机那么简单了,它还含有物理、化学知识:开合模和注塑的机构是杠杆省力机构,溶胶注入模具,有压强和物态凝固等知识,而注塑部分是一个加热溶胶的部件,含有电加热知识、热工知识和有机化工知识。这台经典的物理、化学机器为美的后期进入家电行业打下了知识基础,但是在当时人们并没有意识到。

美的23位创业者之一的周秀玲回忆说,在那个电力紧张的年代,工厂有时会停电,创业者们只好用煤油灯或者木炭来加热,烟熏火燎的,使得整个车间乌烟瘴气。合模机构需要冷水冷却刚成型的产品,工人们就用手一桶一桶去提水,直到产品冷却为止。这些手工生产是美的技术最早的组织形态。当然,这些心血并没有白费,它使创业者对工业自动化、效率和利润有着最深刻的理解。早期创业者摸爬滚打的过程,实际上是对物理、化学知识亲身体验并掌握的过程。

同样,在后来美的空调刚诞生的时候,工人们依然用相对落后的设备和工艺完成最艰苦的工作。据美的老员工梁锦钗回忆说,1992年的时候,空调生产规模不大,她所在的生产线只有30多人,她们每天除了上班之外就是参加各种技能培训,每天只生产100多台空调。后来美的投资1个亿扩建空调厂二期工程,到1994年底,美的空调开始发力,年产量达到了50万台左右。从此,美的空调快速发展,迅速在全国市场占据半壁江山。

当然,此时的美的空调厂早已没有了手啤机那种老古董,却需要一批有耐心、心灵手巧的女工来完成装配工作。当时,一台空调的外机要打17颗螺钉,由于机器的震动幅度很大,很难对准部位操作,所以很多人都打不好。就在大家为打孔工作一筹莫展的时候,来工厂时间较长、技能熟练的梁锦钗进入了领导的视野,她被安排负责打其中难度最大的8颗螺钉。

说到这8颗螺丝,梁锦钗有太多的感慨。其实有些工作并非经验丰富、技术精湛就能完成,更多的时候是在考验一个人的意志、精神、工作。打螺钉对于女工来说非常困难,剧烈的震动常常让梁锦钗紧握工具的双手筋疲力尽,一天下来手总是红肿的,自己都不忍心看。但是,她没有叫苦喊累,一直咬牙坚持。

其实,通过使用落后设备生产的摸索过程,也为美的生产技术、管理水平的提高创造了条件。美的创业者从设备、人才、组织、管理上,从原始的“1+1=2”的道理起步,一丝不苟地认真学习工业技术。直到今天,自主创新在美的喊得铺天盖地时,有着40年技术经验的何享健清醒地提出了创新和引进协调发展的原则,让人不得不佩服其扎实的基本功。

当然,老设备已经成为历史,但是它在创业阶段就给美的人上了最生动、深刻的一课,让人们明白技术、知识、效率、利润等条件对企业有多么重要。今天,美的正逐步走向世界级家电制造企业的前端,我们从美的手啤机这台“工业活化石”中,仍然可以看出美的追求进步的文化基因。

老古董记录着创业者最初追梦的艰辛,也分享着创业者实现梦想的喜悦。只是,它安静地躺在那里,默默地向后来者诉说着曾经的故事。

<h3>为一张订单等半年</h3>

古人云:“不谋万世者不足谋一时,不谋全局者不足谋一域。”创办北滘街办塑料生产组的何享健在生产塑料瓶盖时,已经在思考跳出“小打小闹”的困境,走出新的天地。

后来,生产组开始增加生产药用玻璃瓶、塑料瓶盖、塑料墨盒等产品,这些产品最初主要销往邻近地区。有一次,当何享健得知汽车拖挂车必须安装刹车阀才能上路的信息后,立刻敏锐地嗅到了其中的商机,当即决定为广东省汽车运输公司配套生产汽车挂车刹车阀。就像当初生产小塑料瓶盖一样,何享健和伙伴们在开发新产品时也遇到了许多困难。

那时候,一方面,生产刹车阀的原材料需求在逐步增加;另一方面,产品的销售范围也日益扩大,因为当时人力有限,所以美的的工人们既要担负生产任务,又要负责搬运工作,还要兼具销售职能。从外地过来的原材料发运到广州火车站以后,他们就靠自己用肩膀一点点地扛着货物中转货车,再拉回北滘。

当时有一位业务员叫苏茂柏,为了完成何享健交给他的开拓新市场的任务,他和同事们都把工厂当做自己的家。一旦厂里有出差需求,他们就二话不说,背上干粮,踏上火车,开始漫长的旅途。以前交通不是很发达,火车也只有60公里的时速。当时的主要任务就是北上到达各主要省市,和老客户签订新合同,同时寻求新的客源。为了尽快完成任务,苏茂柏需要从广州坐火车北上,到河南郑州再转车,两天两夜才能到达。当时火车不仅没有卧铺,连座位都不多,所以那时候坐火车,站上一天一夜是常事。在19世纪70年代末,当时只有二十多岁的苏茂柏,就已经跑遍了大半个中国。

刚开拓市场的那段时期,西北是美的要发展的主要区域,一方面山西有丰富的煤炭资源,生产汽车配件所需的炼铁、铸铝用的焦炭都是从那里进货,可以输入北滘生产组所需的原材料;另一方面,陕西、兰州等地也有较多的客户资源,可以输出自己的产品。因此,美的将汽车控制阀等配件向陕西、河南一带的运输公司推销,是一个正确的选择。

此外,甘肃也是美的开拓的重要区域之一,苏茂柏曾只身前往甘肃和客户签合同。当时通信不发达,没有电话,相互之间交流都用电报,有一次在与运输公司联系业务时,苏茂柏接到单位领导的电报,要他到甘肃酒泉的祁连山制药厂签塑料瓶盖和玻璃瓶订单合同。因为祁连山制药厂是北滘生产组的一个大客户,所以一接到电报,苏茂柏就马上赶过去了。到了西北后,他才发现气候和饮食习惯上难以适应。因为西北天气干燥,气候寒冷,有时候气温在零下二十几度,生在南方、长在南方的苏茂柏自然难以适应。

除此之外,饮食方面也不适应。西北的馍馍、小米,还有一些面食,他们都吃不惯,没有办法,就只能天天吃着廉价的饼干过日子。路途是艰辛的,但是,所有的艰辛和今后取得的成果相比,都不值得一提了。历经种种磨难后,合同一旦拿到手,所有的艰难困苦都抛到九霄云外了。

最令美的人称道的是苏茂柏在陕西跑市场的经历。记得有一次,为了和一个客户签订合同,他和另一个同事在陕西渭南足足住了半年。一切都需要做到对方满意为止,苏茂柏和同事只得继续啃着馍馍,住着招待所。后来,合同终于签下来了,两个苦等半年的南方人欣喜若狂,第一时间跑到邮局给何享健发电报:合同已签!

捷报传来,听闻合同已签,何享健激动万分。要知道,不光苏茂柏他们为这张订单等了半年,何享健又何尝不是?业务员在前线冲锋陷阵,他在后方指挥若定,也是日夜牵挂。于是,他当即给苏茂柏回电报:很好!自由活动!并且让完成任务的两位年轻人到上海尽情玩了几天。

正是有了这样的一帮苦心人,能为一张订单在千里之外的他乡等上半年,为了开拓市场四海为家,才有了北滘生产组的汽车挂车刹车阀占领国内半壁江山的佳绩,才有了令人羡慕的经济效益。

其实,不光销售人员如此卖命,何享健本人也曾背着这些小玩意走南闯北找市场,所尝艰辛绝不亚于苏茂柏他们。为了节省开支,何享健下火车之后总是在车站旁找最便宜的旅馆住下,早餐基本上就只喝一碗糖水。为了企业的生存发展,他恐怕早就忘了糖水的甘甜,只是为了充饥。

“春色满园关不住。”当何享健的刹车阀生意正如日中天的时候,一时间,全国各地出现几十家生产汽车刹车阀的厂家,竞争变得异常激烈。这位北滘生产组的当家人,这位初出茅庐的创业者,又得凭借自己异常灵敏的市场嗅觉,为企业下一步的发展谋求新的出路了。

<h3>从模仿到创新的风扇之路</h3>

2005年9月,中共中央政治局常委、国务院总理温家宝视察美的集团。走到风扇产品前,陪同的美的董事局主席何享健自豪地汇报说:“美的有全球最大的风扇基地,年产3500万台,其中70%出口。”听到这些,温总理非常高兴,笑着说:“顺德从一开始就是搞风扇的嘛。”

周围的人都会心地笑了,因为总理说得很对。19世纪70、80年代,“摇头摆尾”成了人们对佛山顺德最生动的描述。1984年1月19日,邓小平在广东视察,从珠海前往广州的时候途经顺德,进行短暂的休整。当时,负责接待的是农民出身、在农村摸爬滚打大半辈子的县委书记欧广源,他用一口浓郁的粤语向邓小平汇报说,顺德的经济发展那么快,就靠了四个字——摇头摆尾。邓小平听后一愣,满腹狐疑,欧广源连忙边比画边解释,“摇头”就是指电风扇,“摆尾”就是指养鱼。听到如此生动传神却又幽默贴切的比喻,邓小平笑得合不拢嘴。

正是借着这样的大环境,何享健才在被众多刹车阀厂家追赶的徘徊中,找到新的出路。不过他一开始想到的并不是做电风扇。据陈序强回忆,在1979~1980年间,当时由于电力不足,很多地方缺电,何享健就决定生产发电机,为工厂寻找一条生路。

此外,何享健还派人去深圳宝安,收购二手汽车。此前的“北滘街办塑料生产组”已经更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”。按照他的设想,是要用前店后厂的方式做汽车生意,这就跟现在的二手车交易那样,前面是展厅,后面是维修车间。我们今天看到的这种经营方式,何享健在30多年前就已经想到了。遗憾的是当时这种想法没有获得地方政府直属领导的支持,所以不得不放弃。

凭借超前的思维、开阔的视野,何享健不断尝试,为工厂寻找机会。他跑到广州,找当时的远东风扇厂,也就是当时颇有影响的广州第二电器厂,提出让对方提供配件,北滘生产组给他们做加工。随后双方达成一致,远东风扇厂给了何享健一次挽救危局的机会。

聪明的顺德人非常善于琢磨,在生产加工的过程中,罗鉴明(第一届董事会成员,原美的风扇厂厂长)发现其实生产风扇并没有想象中的那么困难。他就给何享健提建议,不如自己在外面买些其他配件,加上自己现有的零件,也可以生产整台风扇产品。这一提议获得了何享健的肯定。于是在1980年,工厂买了100套零件回来,开始自己组装生产金属风扇。1980年11月,美的第一台40厘米台扇问世,当时叫“明珠”牌。吹着亲手生产出来的电扇,虽然已近冬天,工人们却热血沸腾,激动得眼含泪花。只是他们没有想到,在此后的二十多年里,他们生产的电风扇一直稳坐全球风扇领域头把交椅。

从1980年开始,美的就生产金属风扇。此后,美的风扇进入了发展的快车道。1981年,“美的”商标注册成功,美的终于有了自己的品牌,并不断发展壮大,成为中国最著名的品牌之一,美的风扇也成为世界品牌产品。当年11月28日,原“顺德县北滘公社汽车配件厂”已经更名为“顺德县北滘公社电器厂”,何享健担任厂长职务。当时工厂的风扇年产量达13167台,总产值328.4万元,利润41.8万元,员工251人。

1982年更名为“顺德县美的风扇厂”,由于产品质量好,迅速得到市场良好的反应,带来可观的利润。为了在产品上推陈出新,生产出具有竞争力的风扇,何享健常常为了一个小小的创意专程去香港考察。在香港,何享健第一次看到了一款全塑料的风扇,这种风扇不仅美观轻便,噪声也很低。

何享健认为:“如果美的能按照这个样式开发出新产品,在市场上必然会受到消费者青睐。况且,由于材料使用塑料,成本比金属的风扇还要低,何乐而不为呢?”

凭借十多年五金塑料的生产技术积累,何享健十分肯定美的的仿制生产能力,于是他从香港带回样品并和周榕波、龚品师等技术人员一起研究,翻开了美的仿制开发新的一页。由于当时的周边配套工业已经开发出了这类零件,因此没多久新产品就开发出来了,并在市场上一炮打响。

1984年,电器厂开始生产塑料转页扇。这件事情让美的颇为自豪,转页扇通常称为“鸿运扇”,其风力柔和,摆放灵活,并设有安全装置,适合睡眠时连续吹风使用。随后,美的乘胜追击,相继开发了转叶扇(鸿运扇)、落地扇、壁扇等各类风扇,从而奠定了自己作为风扇领域龙头老大的地位。就这样,美的通过不断改进、研发新产品,基本形成了生产一代、开发一代、储备一代的研发体系的雏形,为今后产业升级打下了扎实的基本功。

同年6月1日,在美的风扇厂的基础上,成立了“顺德县美的家用电器公司”,主营业务仍以风扇为主,何享健担任总经理一职。到1986年,美的转页扇已经开始出口香港。

由于产品系列丰富,款式也符合发达国家的式样要求,于是出口也进行得异常红火。到80年代末,美的风扇的出口居然和内销持平,呈现出当时出口内销平分秋色的罕见局面。美的进一步奠定了自己在风扇行业的领军地位。

这段生产电风扇的峥嵘岁月,已经沉淀为美的人最美好的回忆、最难忘的经历。美的从此有了自己的品牌,进入了发展史上的重要拐点,扶摇直上。当然,他们这种团结合作、奋斗拼搏、不断变革的精神,也会一直传承下去。

<h3>借别人的生产线,打造自己的空调</h3>

19世纪80年代,当绝大多数城市居民还依靠美的电风扇消暑度夏的时候,有一种名叫“空调”的新型设备能让人在酷热的家中就体会到在黄山、庐山等蓬莱仙境避暑的感觉,并且逐渐风靡起来。

当时,中国的空调市场基本是日本空调一统天下的局面,著名品牌不胜枚举,松下、三菱电机、三菱重工、日立、三洋、东芝等,“日本空调”几乎成了产品代名词,中国空调企业也对其成就羡慕不已,却苦于技术上的差距,只能小打小闹。

著名的教育家陶行知曾有段幽默的文字:“我有八位好朋友,肯把万事指导我。你若想问真名姓,名字不同都姓何:何事、何故、何人、何时、何地、何去、何如,好像弟弟与哥哥。还有一个西洋派,姓名颠倒叫几何。若向八贤常请教,虽是笨人不会错。”面对实力强大的竞争对手,中国空调企业唯有虚心请教,弄清楚空调的制造流程、核心技术,才有可能在模仿中超越,在跟随中取胜。

因此,1985年5月,不甘在新一轮产品竞争中落后的何享健带着美的考察团前往日本,参观学习日本家电企业的成功之处。这次日本之行显然受益匪浅,在此后的日子里,美的引进日本的生产技术和管理方法,同时开始与日本企业展开合作,实现了跨越式的发展。

其实早在1984年10月,也就是何享健带队前往日本考察的半年之前,美的就已经成立空调筹备组,派遣十来个心灵手巧的青年去广州一家国营厂学习空调技术,当时由美的元老之一的陈序强带队,经过半年的摸索,美的终于迈出了坚定的步伐。1985年4月8日,空调设备厂成立;1987年,美的努力争取华凌冰箱的蒸发器自制项目;1988年蒸发器流水线运行成功;到1991年,美的空调已经开始发展壮大,终于在竞争激烈的空调行业站稳脚跟。

如今,企业对人才、品质、效率的要求都更高,向着高学历、零缺陷、智能化的目标进发,手工打造成为企业发展史的过去,只能回味。从手工敲打的第一台空调,到用红肿的双手打螺丝,到后来美的空调销遍大江南北,这中间的辛酸历程、传奇故事,被美的人化为美的精神,催人奋进。当然,人们最为关注的,就是美的第一台空调生产线上马之后的发展过程。

吴俊源是美的早期的元老之一。据他介绍,当时美的通过供销人员打听到一条好消息:广州航海仪器厂正要下马一条空调生产线。对于当时靠手工捶打空调的美的人来说,这个消息无异于久旱逢甘霖的天赐良机。想上马空调生产线的美的立即与对方联系,双方一拍即合,很快达成协议,美的通过贸易转让除了得到空调生产线,还获得生产技术。对方将一些图纸、生产工艺文件、设备模具、产品的零件等全部转让给美的。

这真是“好风凭借力,送我上青云”。有了这个基础,美的人发展空调事业的信心倍增。随后,美的从当地农民中抽调一些稍有生产技术的人员(技工),就可以拼装出一台空调。通过受让国有企业一条现成的生产线,让没有经验的空调厂很快生产空调,这种效率对比非常直观。美的从手啤机的经历中体会到掌握原理再研制需要很长的周期,而且技术不容易推广到组织,从几个专家到让所有人都懂得技术知识,需要花费大量的人力、财力、物力。

技术转让的方式显然高明了许多,它可以直接组织团队去技术成熟的企业学习,技术人员教技术人员、生产工人教生产工人,管理人员也可以进行经验辅导,这样学习是非常快的。这次转让中,原来这条生产线的总设计师何应强也被聘请到美的,从此美的便具备上马空调的人才管理队伍。

当然,美的也不是没有尝试过从研制驱动的上马方法。一方面,改革开放初期,国家恢复知识分子名誉,全社会提倡尊重科学、尊重人才,鼓励科技人员发明创造,并且允许国营体制中的知识分子将科研成果转让给乡镇企业。另一方面,乡镇企业在市场中尝到了科技致富的甜头,一些乡镇企业依靠工程师的产品技术,打开市场,获得巨额利润。全社会都对这个模式推崇备至,乡镇企业和科研人员纷纷找对子,科技交易十分活跃。

美的通过与大专院校、科研单位、国有企业的核心人才合作,开发出不少新产品,这其中有成功,也有失败。这些成功和失败的例子都转化为美的聘请高科技人才的坚强决心。当年美的引进马军博士在全社会引起轰动,后者开发出的节能空调更是掀起了消费者抢购美的空调的狂潮。这款空调是在美的原有窗机的基础上,改善制冷循环,提高了能效比,节能空调的概念带来了强烈的市场反应,也为美的空调提升了知名度。

随着产品的不断升级,美的空调的销量也在不断攀升。2003年,美的家用空调全年实现销售量350万台套,同比增长40%;2004年,全年实现销售量630万台套,同比增长80%;2005年,全年实现销售量947万套,同比增长46%;2006年,美的突破千万大关,全年实现销售量1100万套,同比增长10%。

这些可喜成绩的背后,铭刻着美的人脚踏实地的品质,凝聚着美的人勇往直前的斗志。何享健在总结美的科技之路时指出:“多年来,美的走的就是通过引进、吸收、消化、加以提高的科技创新之路,科技创新要有国际化视野,要重视与国际知名企业的合资合作,要充分利用世界资源。”

“长风破浪会有时,直挂云帆济沧海。”在惊涛骇浪的商海扬帆远航,美的人需要更多的智慧和胆识,需要更大的抱负和远见,也需要做好战胜各种困难的准备。但是,美的人不怕困难、不怕变革,他们在创业路上发出的呼喊,将从佛山顺德北滘镇再次响彻南粤的夜空。

<h3>绝地中蹦出微波炉</h3>

曾有人比喻说,绝望是大山,希望是石头,只要你能砍下一块希望的石头,你就有了希望。在日常生活中,除非你不去想“希望”和“绝望”这两个词语,一旦你想到它们,你想的更多的是你生活中绝望的一面。要保持精神不垮,就要从这种绝望中找到一线希望。

在微波炉行业,格兰仕的垄断地位足以让许多竞争对手感到绝望。自从我国有微波炉开始,在相当长的一段时间内,格兰仕就成了微波炉的代名词,人们一直称微波炉市场为“绝地”。

1993年,格兰仕投产微波炉时,中国做微波炉的没有几家。经过8年的发展,格兰仕在一路“清理”,竞争企业反而有增无减。但是,这丝毫没有影响到格兰仕的霸主地位。到2001年6月,格兰仕依然占有全国76%的市场份额,并且这一垄断地位还在稳步提高。微波炉领域真正成为其他品牌寸草难生的绝地,谁敢斗胆开辟一片绿洲?谁能从绝望的大山上,砍下希望的石头呢?

格兰仕位于佛山市顺德区容桂镇,与它相距不过数里之遥,便是美的集团所在地北滘镇。美的从1980年以风扇起家,到1985年凭空调制胜,已经做出了品牌,在全国家电市场占据半壁江山。看到临近的格兰仕取得如此令人艳羡的成绩,何享健不可能熟视无睹。既然格兰仕可以通过单一产品做成中国知名企业,美的为什么不能利用原有家电品牌的优势,开拓微波炉这一新产品?

1999年12月,原美的家庭电器事业部管委会通过微波炉项目立项。在格兰仕一统天下的形势下,美的做出这样的战略部署,显然会引起舆论的轩然大波,甚至一些内部员工也表示不解和忧虑。当时,大家的问题集中在几个方面:一是行业绝对垄断,美的微波炉是否有立足之地?二是微波炉价格似已探底,美的微波炉是否有利可图?三是美的家庭电器制造公司的电风扇、电饭煲和饮水机等产品市场占有率相当高,而且利润可观,为什么非要在微波炉上较劲呢?

但是,何享健毅然决定逆道而行,正是别人觉得不可能的事情,才是美的财富路上新的宝藏所在;越是别人觉得会失败的地方,才是美的化腐朽为神奇的捷径。“主动出击,主动求变,主动寻找机会”,这一直是美的成长路上不变的主题。

进行市场营销,除了有好产品、好广告之外,渠道建设也非常重要。在很长一段时间里,营销界一直有“渠道为王”的说法,谁掌握了渠道,谁就掌握了市场。在美的微波炉项目的推广过程中,其“得渠道者得天下”的宣言也在业界影响深远。

实际上,仔细分析美的营销网络就会发现,作为这个网络的支干和终端,美的分销商和零售商与竞品相比并没有什么本质的区别。两家的网络重叠率很高,在大多数时候,两家实际上在共用一个渠道。

在国内竞争最为激烈的彩电行业,曾经有过自己“挖渠引水”还是“借渠浇地”的争论,这种争论随着市场变化渐渐烟消云散。似乎越来越多的厂家选择了借用共用渠道。或许毕竟不像彩电企业那样财大气粗,美的和竞品在做微波炉时不约而同地采取了借用经商的策略。

不论厂家之间竞争如何激烈,对绝大多数经销商来说,经销产品并不具有排他性。在商言商,渠道可以共享,但哪个产品能给自己带来更多的利益,自己自然会多给它一份“爱心”。对厂家而言,谁能得到更多的“爱心”,谁就算充分利用了渠道的价值。所谓客户管理,说白了就是利益管理。

作为后来者,何享健考虑的就是在经销商所得利益上体现对比优势。美的微波炉销售大纲规定:凡是在公司规定范围和条件下经营,公司年终会给予经销商一定规模的返利。在理想状态下,如果一个经销商的年销售额在800万元以上,他的返利可以达到5%~8.33%,而在这个档次上,竞争者的返利水平则要低得多。另外,美的从2000年开始连续选送优秀的经销商出国深造,在利益导向之下,越来越多的经销商都会将美的微波炉纳入自己的经销计划。

到2000年3月,初步制定的全国20个一级大户的协议全部签署完毕,比美的预定的计划提前了整整1个月。早在2005年,美的微波炉已形成3000家一级商、50000余家零售商,遍布全国31个省市的营销网络,成员包括美的其他产品的经销商、其他品牌微波炉的经销商和由其他领域向微波炉销售领域渗透的经销商。

在家电销售中,通常会出现一个经销商同时代理两家竞争对手产品的情况。为了确保自己主推产品的有利地位,有的经销商会选择将另一家的产品低价抛售,吸引二、三级经销商拿货,以致扰乱该品牌产品的市场价格体系。

为了有效控制价格体系和产品流向,美的产品实行全国统一定价,经销商分区域供货。为确保经销商利益,美的规定了严格的区域限制,3000家一级经销商所对应的区域和二级商相对固定,严禁窜货,违者予以严厉的惩罚,包括罚款直至取消经销资格。另一方面,美的鼓励经销商均衡备货,如果良性操作各品牌产品,美的公司将以奖励的形式鼓励经销商。

经过两年多的努力,美的微波炉产销量已由2000年的30万台/月增加到50万台/月,并坐上了行业第二把交椅,真正实现了在绝地上种出一片绿洲的愿望,打破了行业绝对垄断的神话。

<h3>财富增长最快的富豪</h3>

2008年7月27日,《证券市场周刊》公布2007年内地资本市场富豪榜,美的电器的创始人何享健从2006年家族企业富豪榜单的第19位一举进入2007年富豪榜的前三甲,成为当年财富增长最快的富豪——其财富金额从19.04亿元增至204.65亿元,增长了近10倍。他也由此被称为“财富增长最快的富豪”。

在此后的10月20日,2008胡润百富榜中,何享健以195亿个人资产排在第12位。不管排行怎么变化,财富怎么衡量,何享健都不在意这些,他只关注企业的发展。但是,外界不会这样,一时间,这位以低调著称的美的掌门人成为街头巷尾、报纸杂志争相探讨的人物。何享健究竟是哪路神仙,能在这个瞬息万变的时代,神不知鬼不觉地以巨富的身份站在大家面前?

何享健是一位土生土长的顺德企业家,叱咤中国商海四十多年。他不仅仅是一名企业家,更像一名成功的“企业医生”,在美的发展的每一个关键时刻,总能及时为企业把脉诊病,让美的强筋健骨。何享健意识超前,创新不辍,坚持在变革中为企业寻找机会,不断实践“为人类创造美好生活”这句承诺。

1968年4月底,在何享健的倡议下,23位北滘街道居民集资5000元创办了“北滘街办塑料生产组”,开始了美的的创业史。那一年,“文革”在轰轰烈烈地进行,二十多岁的何享健率领众人悄然办起了一间塑料五金加工小作坊。竹木沥青纸搭成的厂房,手工操作的简单机械,回收的尼龙纸、塑料布,这便是当年美的人的所有家当。

小作坊生产的塑料瓶盖质优价廉,很受生产厂家的欢迎,但何享健却不甘心长期“小打小闹”。一次,当他得知汽车拖挂车必须安装刹车阀才能上路的信息后,便决定为广东省汽车运输公司配套生产汽车挂车刹车阀。他们生产的汽车挂车刹车阀很快便占领了国内半壁江山,获得了令人羡慕的经济效益。然而,国内很快出现几十家厂家生产汽车刹车阀。

1980年11月,美的生产出第一台风扇,当时叫“明珠”牌。1981年8月,“美的”商标正式注册。2000年,美的实现了历史性的跨越——销售收入达105亿元,成为顺德市首家销售收入超百亿元的企业。美的锁定的目标是到2010年实现1200亿元。

人们经常看到的,都是企业家光辉灿烂的时候,而他们付出的代价没人知道。企业家所经历的一切,许多年来都是一路挫折,每一天、每一步、每一个决定都是艰难的。

就拿参加广交会来说。从1957年创办伊始,到2007年,每年两次的广交会,已经整整100届了,意义深远。在参加完广交会后,何享健抚今追昔,感慨万千。

美的从1990年开始参加广交会,到现在将近20年了,前后的情形完全不同:一方面当时广交会的规模、水平跟现在很不一样,同时,企业的规模、地位、竞争力跟现在也完全不一样。1990年刚开始参加广交会的时候,美的一年才一千几百万美元的出口,2008年1~6月,集团出口额为20.8亿美元,同比增长24%。

参加了这么多届广交会,何享健印象最深刻的是在广交会争取摊位。美的以前想在广交会争取到一个摊位很难,因为当时企业规模比较小,广交会主要面对的是国有企业,规模较小的乡镇企业很难进入广交会,那个时候甚至要借用人家的名义才能进来。现在就完全不同了,美的现在在广交会有70多个摊位,面积达到600多平方米。

从偷偷参加广交会,到拥有近百个摊位;从出口为零,到半年20亿美元,数据飞跃的背后,是心血的积累。各种各样的数据仿佛在说明:美的正在制造着“中国的家电传奇”!

四十载春秋,美的静水流深;四十年奋斗,何享健风雨兼程。能将5000元的街办企业做到近1200亿,将小塑料作坊打造成为傲视群雄的家电帝国,何享健的经商之道、美的的传奇之谜,除了拼搏,难道没有其他的因素在支撑?

下篇 柔性何享健 第二章 用资本助推美的

在许多民营企业家的理念里,实实在在做企业最踏实、最放心,靠上市到资本市场去“圈钱”,总有一天还得还回去。而且,在企业改制上市的众多案例中,失败的教训太多太多,就算上市,也要三思而行,不能盲目做第一个上市的人。

何享健却不这么认为,他不仅是完成股改的乡镇企业第一人,也是乡镇企业上市第一人,还是完成管理层收购的第一人。尝到甜头之后,他坚定地说:“我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。下一步,我们的企业不光要讲效益、讲现金流,更重要的是看企业的市值,进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本,只要有钱、有科技,就什么都能做到。”

<h3>“送台摩托车给你们都不要”</h3>

在中国改革开放的三十余年中,谁是乡镇企业上市第一人?不是鲁冠球,不是刘永行,他是谁?

2008年11月,《南方都市报》评选的“改革开放三十年三十人”揭晓,何享健名列其中,组委会给何享健的致敬辞里这样写道:不背包袱、不扛大旗、不要冒进,美的是第一家完成股改的乡镇企业,第一家上市的乡镇企业,第一家完成管理层收购的上市公司。

1992年,邓小平第二次南巡,他发表重要讲话时强调:“改革开放胆子要大一些,敢于试验,不能像小脚女人一样。看准了的,就大胆地试,大胆地闯。深圳的重要经验就是敢闯。没有一点闯的精神,没有一点‘冒’的精神,没有一股气呀、劲呀,就走不出一条好路,走不出一条新路,就干不出新的事业。”

提起这段讲话,至今仍然有很多顺德人津津乐道。人们都说,“邓旋风”刮过的一个直接后果,就是催生了顺德在全国引发“地震”的著名的产权制度改革。我们不得不佩服顺德人,邓小平发表南方谈话后,在许多地方都忙着办开发区、吸引外资、扩大生产的时候,顺德却将改革的利刃指向产权问题。

尽管当时广东省在大力推行股份制改革试验,当地企业对此却有很多顾虑,谁都不愿意第一个吃螃蟹,在观望中等待这股浪潮的来临。人们往往都是这样,在天还未亮之前,虽然都已经起来准备赶路了,却都不愿意走在最前面,因为不知道前面是一马平川还是万丈深渊。何享健却与众不同,他认定这是一个难得的契机。2006年12月,他在接受《经济日报》采访时回顾说:“当时美的规模很小,资产只有五六亿元,但我认定了办好企业,首先要引进好的机制!”

对于这个说法,时任顺德市市长的冯润胜深表赞同。他后来在接受《羊城晚报》采访时回忆说:“那个时候政府鼓励大的乡镇企业试点,但一些比美的规模大、名头响的企业都观望、推托。”美的的推行也是很艰难的,当时是作为硬性“任务指标”来入股。可见当时何享健下了多大的决心,执行的力度有多强。

1991年,美的在其他企业的疑惑和猜测的谈论中,在美的员工的期待与盼望中,美的终于在1993年获得国家相关部门的批准,成为中国第一家上市的乡镇企业。当时发行的股票简称“粤美的A”,股票代码为“0527”,后来更名为美的电器,首次公开发行股票2277万股,发行价格为每股8.45元。1993年11月12日,中国股市的历史注定要为此着上浓墨重彩的一笔。因为在这一天的深圳证券交易所,中国第一家乡镇企业挂牌交易,开盘价为18元/股,这也创造了当时深交所的股价最高纪录。

当时,《广东美的集团股份有限公司股票上市公告书》上表述着:本公司的产销量自80年代以来逐年大幅度跃升,市场占有率不断扩大,经济效益也不断提高。本公司历来重视出口市场的开拓,主要产品电风扇和空调器的出口比例分别达到70%和20%。本公司计划在“八五”期间形成空调器为主的产品结构。

每当回忆起那段上市的日子,那些亲历股份制改革的美的老员工脸上都会洋溢着幸福的微笑。“很多美的员工在这次股份制改革中都受了益。”现任柜机分厂厂长黄敏东说,1992年到1993年期间,美的员工摩托车的拥有量猛增。“摩托车在当时可是稀罕物啊!”每天上班下班的时候,美的工厂的门口车水马龙,人们喜笑颜开的脸上,流淌着生活最真实的幸福表情。

“送台摩托车给你们都不要!”梁燕霞模仿当时何享健的语气,用粤语复述了一遍这句话,“这是我在美的印象最深的一句话。”据1988年进入美的的梁燕霞回忆,这句话是何享健在美的1992年准备上市的动员大会上的讲话。她回忆,1992年7月、8月间,公司下了一个通知,大意是凡是合同工,在美的工作4年以下的可以买4000股原始股票;4~10年的可以买6000股;10年以上的可以买10000股。

她说:“当时一块钱一股,很多人都不要。”当时很多员工的原始股一到手,就转手以原价卖了。在此背景下,何享健无奈地说了“送台摩托车给你们都不要”这句话。

不过,梁燕霞显得很满足,她笑着说:“我的股票是1995年左右卖了的,当时6000股卖了4万多块,够盖一层楼了。”

对于何享健“送台摩托车给你们都不要”这句话,黄妙姬的理解应该更为深刻。她激动地说:“我的股票涨到3块就卖了,赚的钱给老公买了一辆本田摩托车,还真应验了何享健的那句话。”

美的上市无疑让员工切实感受到巨大的收益,那对企业的影响又有多大?“就好像一个普通市民成了公众人物一样,”原美的集团新闻中心总监朱源来评价美的股份制改革时表示,“美的的透明度和受关注程度相应提高,由此产生的投资者的压力、公司外部的约束与监督必然有利于内部治理的优化。股份制改革使美的的治理结构、财务制度、管理制度和发展观念都发生了重大改变,美的由此走上健康、高质量增长轨道。”

股份制改革以及成功上市,为美的筹集到进一步发展所需资金,美的加大了对新产品研发及市场开拓的投入,打造出了空调、微电机、小家电等一批国内知名产品。同时通过资本运作,收购东芝万家乐从而进入空调压缩机领域。截至2008年9月底,美的从股市上共获得10.67亿元的资金,约占美的发展风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机主导产业全部资金投入的60%。

面对上市带来的可喜形式,人们不得不佩服何享健的高瞻远瞩和过人胆识,他曾说过:“股份制改革能使企业更加规范,通过上市可以获得融资,有了资金,有了好的机制,企业何愁不能发展?”

的确如此,美的股份改革和上市之后,不仅为企业融资拓宽了渠道,也在美的造就了一大批富翁。身为美的员工,在那个年代,想不发财都难,因为何享健会推着他们往财富的金光大道上前进。

<h3>低调实现MBO</h3>

在中国企业的MBO案例中,何享健领导美的MBO获得成功,成为一个经典。

所谓MBO,是英文MaBuy-Outs的缩写,意思为“管理者收购”。公司经理层利用融资购买本公司股份,实现所有者和经营者合一,以调动内部人员的积极性,降低代理成本。在我国,乡镇企业实行MBO,其中一个重要原因就是为了解决所谓“红帽子”的历史遗留问题,以实现产权清晰。

事业部改革的成功使何享健深受启发:“企业机制的弱化、退化,比1亿元投资失误更致命。”他明白,制约美的更快发展的还有一个重要因素,那就是企业的产权问题。他曾经说过,企业的产权问题一直是自己的一个“心病”,要花很多心思去研究如何让政府平稳地从企业退出,而不伤及美的的筋脉。

美的的改制是顺德企业中走得最早的一家企业,期间也吸收了各个方面的一些新思维,政府的支持也使得整个过程非常顺利。1999年,何享健开始筹备进行MBO;2000年年初,美的管理层成立顺德市美托投资管理公司,由管理层和工会共同出资组建。管理层有二十多人,约占总股本的78%,何享健为美托第一大股东,当时持股25%。

此后,工会退出了美托,公司其他管理人员将股权委托何享健等人持有,何享健持股上升到55%,美托投资后来名称变更为“美的集团有限公司”。2000年5月,代表政府的第一大股东顺德市北滘投资发展有限公司(后来更名为顺德市美的控股有限公司)将所持部分“粤美的”3518万股法人股转让给美托投资,每股2.95元,所占总股本比例为7.26%,美托投资成为“粤美的”的第三大股东。

2001年1月,美托投资再次以每股3元的价格协议收购北滘投资所持部分“粤美的”7243万股,所占总股本比例为14.94%。美托投资成为第一大股东,所持股份上升到22.19%,而地方政府则退居第三大股东。

何享健说,通过MBO,政府退出来,而公司管理层成为公司第一大股东控制了公司,这对实现股份公司的公司化运作在体制上很有好处,同时经理层的激励机制问题也迎刃而解。但是,何享健也意识到,纯粹的奖金激励过于注重短期绩效,导致部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。股权分置改革后,他决定进一步打造美的的“金手铐”。

2006年11月25日,美的集团有限公司向高盛集团全资子公司增发7559万股,募集7.17亿元资金,为美的电器的战略部署募集资金。在引入高盛的同时,美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案,授予高管5000万份股票期权,占总股本的7.93%,行权价格仅为10.80元。

该方案行权条件和方法规定:如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15%,而且加权平均净资产收益率不小于12%,则授权日第二年,即2008年初行权20%,授权日第三年行权40%,第四年行权40%。股权激励的对象是职业经理人,并不包括何氏家族成员。虽然该方案最终未获监管部门通过,但被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。

美的电器期权方案的推出对于美的集团的二级平台和事业部很有示范意义。其中获得期权最多的是方洪波,拥有600万份。此外包括公司董事、高级管理人员、主要业务负责人,以及控股公司主要负责人等18人也是此次期权激励的对象。

“期权激励是一件非常好的事,通过新的机制让经理人把做企业和做事业统一起来,去除经理人心中可能存在的注重短期利益的心态,从更长远的视角出发去规划自己的工作。”这正是何享健的初衷和内心想法所在。

美的在MBO过程中,政府、企业、管理层各方都受益,产权改革又加快了公司内部的体制改革。美的成为国内第一个实现了比较彻底的产权改革的上市公司,也为其他企业提供了可资借鉴的经验。

<h3>与高盛羞涩牵手</h3>

2007年6月14日上午11点,在深圳证券交易所大厅的显示屏上,中国股市好不容易从“黑色一周”中恢复过来,却再次掉头向下,一路走跌,深圳成分指数大跌145.20点,跌幅达1.05%。就在股民一片“飞流直下三千尺”的叹息声中,却见“万绿丛中一点红”,一只代码为000527的股票突然让人眼前一亮。刚刚还在原地踏步的股价,在短短几分钟内,一路直线上扬,丝毫没有震荡的迹象。到下午收盘时,这只股票已经猛涨了5.84%。

许多有心的股民都发现,这只股票正是美的电器。自从6月4日股市大跌以后,在10天内这只股票已经3次涨停,5次涨幅超过5%。如果你是从2007年1月起持有这只股票的话,按复权价格计算,你的股价已经翻了5倍。

6月14日这天美的究竟发生了什么,能让其股价一路走高,“直上九霄揽明月”?此后谜底揭晓,原因在于美的电器收到了商务部签发的关于非公开发行股票方案的批复文件,原则上同意美的公司向美国高盛集团全资拥有的子公司定向增发75595183股人民币普通股;要求定向发行价格不低于董事会决议公告前20个交易日内公司股票收盘价均价的90%。

至此,何享健心头的一块大石头落地。此时他远在顺德,为这纸批文,他是望眼欲穿,经过半年的等待,终于如愿以偿。这意味着美的电器出售10%股权引进高盛作为战略投资者的方案终获商务部的通过。在解决一系列技术问题之后,只需中国证监会的最后核准,这位以低调务实著称的企业家过去3年来精心准备的资本盛宴就要开始了。

拥抱高盛,是对何享健多年商业经验和生存智慧的肯定和鼓励。在2007年正月初八这天,也就是春节长假后上班第一天的内部高管会议上,低调稳健的他竟然喊道:“我要否定自己,去变革!”

此后,多年来刻意回避媒体、远离公众视线的何享健接受了《中国企业家》的独家专访。他详述了过去3年来,他对美的未来、家族事业、资本市场、经理人与接班人等重大问题的思考与行动。

“我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。下一步,我们的企业不光要讲效益、讲现金流,更重要的是看企业的市值,进行市值管理。现在的世界靠的是科技和资本,只要有钱、有科技,就什么都能做到。”

你能相信这句话是出自一向低调、稳步前进、步步为营的何享健之口吗?他为什么会把资本市场看得如此重要?

如果仅仅是出于提升股价,以达到个人财富不断增值的目的,显然是以小人之心,度君子之腹。事实上,家电行业早就高度成熟,要想在全球做大,必须引进资本,才能获得快速成长和持久的竞争力。许多国内民营企业认为这是“烧钱”或者“玩钱”的做法,普遍难以接受,觉得还是踏实做事赚钱比较牢靠,用资本来扩张企业风险太大,害怕企业改“姓”,不归自己所有。这样的观念需要改变,如果在新一轮资本市场上企业没有眼光,不敢放手进入,等这一轮过后,这些企业很可能会被别人远远地甩在身后。

而且,我们可以看到,如今我国经济的腾飞速度举世瞩目,资本市场早已欣欣向荣,虽然尚有不规范之处,但其朝气蓬勃的势头令人振奋。这就充分说明企业竞争将发生在产业领域之外,新的游戏规则将从此展开,资本说话的年代也将到来。

根据美的集团的“十一五”规划,到2010年,美的更改了1000亿的目标,提出将实现1200亿的销售收入,50亿元的净利润和50亿美元的出口。对此,何享健说:“我从来没有说过1000亿对美的意味着什么。美的的1000亿是实实在在的,它意味着美的将进入世界500强,意味着美的要进入白色家电亚洲前两名、世界前五名。别人要用几代人、上百年才能做到,我们是一代人、几十年就完成了。”虽然非常务实,但是从他轻松的言语中,我们不难体会到其中蕴涵的豪气。

与此同时,困扰何享健多年的家族事业传承问题,正在以一种更加现代化、科学化的方式得到解决。或许不久之后,我们将看到美的从一个专注于白色家电及周边产业的传统家族企业升级为一个横跨制造、地产、汽车、金融等多元化投资的控股公司,何氏家族未来可能不仅仅局限于在一个400亿市值的公司绝对控股,而更愿意在一个1200亿市值的公司里持有相对多数的股份。

截至2007年6月15日,美的旗下的上市公司美的电器的市值高达491亿元人民币,为国内A股和香港h股市场所有家电类上市公司之首。其主要竞争对手格力电器的市值为290亿元,青岛海尔为225亿元,而2005年底,美的电器的市值还不足50亿元。

如此大的进步,如此快的增速,令许多人始料未及。这样发展下去,如果美的集团转型成为控股公司,不做投资也不行了。那美的该如何运作呢?何享健表示:

“现在我们又开始提收购了,我们在考虑如何通过收购、兼并更产业化、更规模化,龙头地位更高,产品档次更高。我们引入高盛,也是希望能提升我们的资本运作能力,更国际化,有更完善的治理结构。现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱,有科技,什么都能做到。”

拥抱高盛,是何享健多年商业经验和生存智慧的积淀。他与时俱进的思想也为中国的民营家族企业、中国传统制造业找到了一条升级之路。

<h3>“我和联想控股不一样”</h3>

2006年初,美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案,何享健的想法非常明确:

美的集团向投资控股主体转型,逐渐剥离过去与二级平台重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时,将展开相关多元化投资,如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域,同时也不排除进入非电器领域的可能。

变革的一方面是美的集团的权力“弱化”,三级经营单位副总的任命权下放给各二级平台;而另一方面,则是制冷(白色大家电)和日用电器(小家电)两个二级平台的“强化”。2007年上半年,美的新的组织运营模式初显轮廓。

此举在美的内部被视为打破运行10年之久的事业部制的重要信号,这个制度曾被业界视为“美的法宝”。多年来,美的就这样让每一匹马跑得最快,单个事业部做到30亿、50亿,整个集团就跨过了100亿、300亿的发展瓶颈。

但是,当家电行业的平均增长率从过去的30%降低到10%左右,尤其是白色大家电的增长率只有4%~5%,这种“赛马机制”在某种意义上已经成为企业发展的阻碍。现在的问题是如何让美的这辆马车跑得最快,这需要各部门的协同。

在美的内部,事业部之间的沟通变得越发困难。参加一次广交会要用几个月的时间去准备,光协调就要开十几次、二十几次的会议。白色大家电与小家电两个二级平台的割裂感更强。一个比较极端的例子是,为了让一家实力雄厚的经销商100%为自己服务,美的某个事业部会要求对方不再经销其他产品,即使同样是美的品牌旗下的其他产品也不可以。

美的集团战略部曾经测算,只要每年保持18%的平均增长速度,集团到2010年实现1200亿的营收并不困难。但是,美的现在的问题不是如何发展,而是要如何持续发展。

作为美的事业部制的缔造者,何享健正面临着自我否定的难题。回忆事业部改制的经历,他曾在企业内部的多个场合提出:“1997年的事业部制在某种程度上已经成为现在的包袱,我们一定要甩掉这个包袱。过去的美的是30个亿,现在是500个亿。主体多、环节多,资源分散,投入重复,个别单位太强势,各自为政,互不认同,很难协调,要进一步调整组织结构和经营结构。”

既然事业部制问题突出,美的究竟该怎样通过变革突出重围?

何享健与美的职业经理人进行过反复讨论、论证。

有一次,何享健问方洪波:“你认为把事业部制打破,行不行?”

方洪波说:“我觉得可以。”随后,他提出了以产品事业部+区域事业部的组织模式。

方洪波继续说:“美的的事业部制是法宝,我们不能丢,而且短期内也难以完全打破既成格局。但可以在处于起步阶段的海外市场设立跨产品、跨部门的区域事业部,来推进美的集团的国际化,所有产品、事业部的海外市场都由区域事业部推进。”

但是,方洪波的观点当即遭到一些事业部负责人的反对。

有人说:“这样做不行。我的事业部会和区域事业部扯皮,责权不清。”

方洪波反问:“那在你的事业部内部有没有产、研、销的扯皮?”

对方说:“有,但我能协调。”

方洪波随即反问道:“为什么在你的事业部里就能够协调,在别的地方就协调不了呢?”

至此,对方只好沉默,不再多言。

其实,类似的情况在联想也出现过。当年,杨元庆领导的联想电脑和郭为领导的联想分销业务,也存在互相扯皮、争夺资源的情况。而柳传志的做法是将分销业务分拆出来,单独上市。

2006年以后,资本市场的繁荣给何享健留出了重组的空间。在美的电器上市之后,何享健计划让美的旗下二级集团的每一项赢利业务都实现上市。但究竟是分别打造一个个独立的融资平台,还是将它们注入美的电器,实现整体上市?何享健称:“这是我们在整体考虑的问题。”

其实,2004年底,美的集团通过收购广东本地国企华凌集团,拥有了一家香港上市公司华凌控股,尽管这只股票因为多年亏损,早已跌入不到1港元的“细价股”之列,但在高盛这样的资本高手的襄助下,美的集团完全可能使这个资源“变废为宝”。

美的日用家电集团成员之一——美的生活电器制造有限公司现任总经理黄健就坦言:“美的的小家电产业体系,要成为国际品牌必须上市,通过拓宽融资渠道来支持小家电进一步的发展。支持小家电体系的转型,转型是需要代价的。”

当美的集团所有实现赢利的业务全部登陆资本市场,何氏家族所拥有的市值之高和随之而来的发展空间可以想见。何享健可以在合适的时候将一部分股份减持变现,或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。

但什么时机才是合适的呢?沉思半晌之后,何享健对这个问题做出了回答:“关键在于中国有一种更好的外部环境。资本市场成熟,职业经理人成熟,私有产权保护,监管规范,不用老板管企业。而内部环境来讲,我自己完全有能力可以解决。”

何享健并不否认将再次进入投资领域。但美的控股注定不会是联想控股的模式。何享健对此已经考虑了很久,他说:“我和柳传志是不同的,柳传志的联想控股公司实际是投资公司,他还是做业务的,他的业务就是投资。而将来美的的控股公司,实际上就是一个母公司,家族就是一个股东,不是经营者,也不是企业家。就是这个概念。”

<h3>鱼我喜欢,熊掌我也要</h3>

2007年上半年,美的电器连续翻番的股价和30~40倍的市盈率(国际家电业的平均市盈率在18倍左右)让何享健和美的高管们喜忧参半。

一方面,这其中有投资者对美的内在价值的认可,但另一方面,何享健、方洪波并不希望美的电器成为一些机构恶炒的牺牲品。关键在于两个问题:美的能否持续提升经营利润率?美的如何成为一个国际知名的大品牌?因为利润增长与品牌是保证实现1200亿市值的根本。

几年前,方洪波曾问过何享健:“规模跟赢利、利润到底怎么平衡,应该更侧重哪个?”

何享健几乎一秒钟也没有停顿地回答道:“我既要规模,也要利润。”

“鱼和熊掌不可兼得”这句话何享健肯定知道,但他依然抛出如此经典的回答。

过了一段时间,方洪波再次对何享健说:“我现在压力很大。现在不仅讲赢利,还要讲利润的增长率,才能给你高的市盈率。你靠我们现有这些东西,有什么赢利模式你能支撑?白色家电的利润率要求达到5%,惠而浦、伊莱克斯的净利润才2%。美的何德何能,能够保证你比伊莱克斯、惠而浦做得好?你压成本,就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切,来获得2008年的赢利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年、2009年和以后呢?”

这一次,何享健没有给出答案,他让方洪波自己去找。面对错综复杂的内外部环境,方洪波犯难了。如何才能完成何享健提出的“既要规模,也要利润”的使命呢?

当美的在经营数据指标上达到世界500强要求的时候,它的股权安排、战略部署、组织架构体系、用人制度、激励机制,是不是也进入了500强的时代?美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头?这些问题,都需要美的人回答。

何享健说:“美的要努力把产业做好,把企业做好,把产品做好。下一步我们要从做产品到做企业,从做企业到做资本。2006年下半年我就讲了这个观点,我们的企业不光要讲效益、讲赢利多少,更重要的是看企业的市值,讲市值管理。”

其实,市值管理是最近几年国内上市公司引入的新概念。业内专家施光耀解释说:“市值管理是上市公司基于公司市值信号,综合运用多种价值经营方法和手段,达到公司价值创造最大化和价值实现最优化的战略管理行为。”

2006年,随着全流通问题的解决,大股东与中小投资者利益更为一致,相应也意味着上市公司市值管理时代的到来。

2007年6月,《新财富》刊载《何享健操盘美的白电市值王》一文指出:如果以1993年美的电器上市的首日以收盘价19.85元买入该股股票,并一直持有到2005年底,则该股的复权收盘价为36.48元,市值在12年间仅仅增长45.6%。但是,如果该投资者从2006年初以收盘价买入并持有到2007年4月30日,则市值在不到一年半的时间里增长768%,而同期上证综指的涨幅仅为231%。

回过头来看,短时间股价大幅度上扬的理由有三个:MBO及全流通之后,体制被理顺;2000年前后美的空调业务开始发力,并且没有如同其他企业一样进入黑色家电和手机领域,但是此后股市整体较为低迷;国际投行对美的价值的重估。

美的股市的大好形势引来媒体前来查找成功的原因。在家电行业,以前有一个认识,认为黑色家电,各地区差异比较小,所以基本被日本家电占据,但是白色家电,基于生活差异,因此仍然由各地区当地企业占据,从市场现实看,确实遵循这一逻辑。国产品牌虽然在传统的CRt电视获得压倒性市场份额,但是在平板时代又显得极不适应。手机产业,对家电企业来说,即便可以获得一些收益,也难以形成核心竞争优势。至于PC业务,作为一个成熟产业,家电业的进入理由不充分。

随着生活水平的提升,人们对白色家电的需求不但稳定,并且持续增长。由于生产规模庞大,美的也可以从出口中获得一个“中国制造”的机会。

基于这一理由,就不难得出国际投资机构一段时间对美的的兴趣,尤其是高盛入股的方案。可惜,这一方案在2007年8月遭到证监会发审委否决,原因主要是变化因素太多,定向增发审批时间过长,股价前后差异太大。

不过,国际投资机构对美的的看好是明显的,打开美的股份的股东资料,截至2007年12月31日,10大股东中有一半为外资机构,第二大股东,摩根斯坦利国际有限公司4.29%;第六大股东,也就是比尔及梅琳达?盖茨基金会1.43%;第七大股东则是耶鲁大学1.26%。

众多外资的注入无疑是利好消息。在众人欢呼的境况下,何享健依然保持清醒的头脑,始终强调市值管理,注重约束和防范,紧握控制权。2007年2月,招商证券研究报告《公司共赢基础下的成长盛宴股》就曾指出:股改前何氏家族对美的电器股权比例略多于30%,股改增持完成后,控股比例达到50%。

开放是美的企业文化的一部分,美的当然欢迎国际资本巨头的进入,有了科技和资本这左膀右臂,美的如虎添翼。只是,无论虎翼还是龙身,都需要有清醒的头脑来把握方向。进入市值管理时代,何享健会牢牢地绷住控制权这根弦。

<h3>股改:渐进式改良</h3>

2006年3月10日,又是一个值得载入美的发展史的好日子。伴随着公司监事会召集人宣布美的电器股权分置改革方案获得高投票率和高赞成率的“双高”通过,美的电器从此告别股权分置时代,跨入全流通时代,这是一个崭新时代的开始。

在渐进式改良主义思想指导下的中国经济改革开放中,股权分置制度是资本市场留下的具有中国特色的问题。1992年,国家证券监管机构规定公开发行前股东所持有的股份在上市过程中“暂不安排上市流通”,该项行政性的制度安排及上市公司适应性的承诺成为A股市场诸多问题的根源。

股权分置对上市公司以及资本市场的制约,最根本的问题体现在同股不同权和同股不同价,上市公司治理缺乏共同的利益基础。非流通股股东利益与公司的净资产值挂钩,流通股股东利益与公司股价挂钩,这种制度安排导致双方利益取向许多时候并不一致,大股东作为非流通股股东与流通股股东之间不可避免地在许多时候会发生利益冲突。

进入21世纪,股权分置问题的解决成为资本市场改革不容回避的问题。2005年5月,股权分置改革正式启动,揭开了中国资本市场发展的新篇章。本质上,股权分置改革就是要消除股权被人为分割的制度缺陷,真正实现同股同权和同股同价,形成利益一致的股权制度基础。非流通股获得流通权的途径被安排为非流通股股东与流通股股东协商支付一定对价购买“上市流通权”,即非流通股股东提出的股改方案在获得参与表决的2/3以上全体股东和参与表决的2/3以上流通股股东同意后实施。

早在2004年下半年,美的就开始了股改问题的专题研究与论证;2005年9月,美的电器股改项目组成立;2006年2月10日,美的电器股票停牌,正式进入股改程序。

何享健无疑是在放眼未来。美的股权分置改革的成功,解决了部分股权不流通的问题,使美的电器成为在股权制度上与国际资本市场接轨的真正意义上的上市公司,对美的电器和美的集团的未来发展都具有十分重大的意义。

首先,迈入全流通时代的美的电器在公司所有股东之间真正建立起了最为重要的和谐共赢的利益基础,美的电器将真正成为公司所有股东各自利益实现最大化的共同平台,这必将有力促进美的电器公司治理结构的进一步健全和治理机制的进一步完善,美的电器的公司治理水平将进一步得到提升,这将有力地促进公司股票的合理估值。

其次,股改后美的电器与集团的定位将更加清晰,美的的发展将有更为坚实的利益基础和制度保障,美的电器的股价将成为公司所有股东共同关注的焦点,美的电器在集团整体发展战略中的核心地位将得到进一步的加强,各方股东对美的电器的信心将得到有力的提升,美的未来的发展前景将更加光明。

最后,此次股改工作也是一次全方位的投资者关系活动,围绕“和谐共赢与长远发展”这一主题。在股改方案推出前后,公司高层与外部股东进行了广泛的交流与深入的沟通,传递了公司的长期投资价值,听取了公司外部股东许多好的意见和建议,以诚意和决心感动外部股东,公司管理层与社会公众股东在许多问题上产生了共鸣,取得了良好效果。

美的集团对参与本次股改的非流通股股东做出的众多承诺,其中业绩增长的硬性承诺、减持价格与增持的承诺被称为是锁定流通股东的“股改账面收益”的有效措施。这也充分体现了美的电器实际控制人坚决推动股改的决心和维护流通股股东利益的诚意。在会议现场,股东们对以何享健为首的经营团队充满了信心。

何享健在回答股东代表提问时表示,投资者的支持与理解是股改成功的关键,投资者需要的不只是一个合理的对价,更希望一种真诚的态度。

正如何享健所说的这样,这次股改是一次良好的机遇,美的借助股改,积极向投资者和市场传递美的电器对未来的信心。如今,美的已经在重点发展上市股份公司,将空调和压缩机等主营业务做得非常好,也让广大投资者收获了丰厚的回报。

<h3>不搞家族企业</h3>

2006年2月25日,美的电器公布股权分置改革的最终修改方案,每10股流通股获送1.00股以及5.00元现金(股份及现金对价无须纳税),采用固定派现取代了原来的差价补偿。而美的电器的股改方案,除了股改外,还彰显了另一个明确的主题:大股东增持。

根据股改说明书,大股东美的集团在现金补偿实施完成后的60个交易日内,还将动用不少于2亿元进行增持。同时,美的集团还通过代其他非流通股股东垫付股价差价补偿现金,以表示大股东推动股改的诚意和着眼于未来长远发展的坚定决心。

证券分析师却认为,如此明显的大股东增持压力,来源于在全流通背景下,对未来可能失去上市公司实际控制权的担心。而且,随着国内资本市场的开放步伐加快,外资正以令人惊异的速度展开对国内上市公司的并购。在并购对象方面,外资对传统行业兴趣颇浓,尤其是对其中的行业龙头偏爱有加。

美的电器的空调和压缩机在国内同行中处于数一数二的地位,各项优势明显。而与家电行业内的上市公司对比,这种行业龙头的资本溢价在美的电器的股价中还没有得到应有的体现。因此,在全流通的背景下,完全存在被恶意收购的风险。公开信息显示,外资已悄然出现在公司的股东名单之中。截至2006年3月3日,QFII在美的电器的前十大流通股东中已经占据两席。

正因为存在恶意收购风险,股改期间的2月23日,美的集团受让上海钱湖投资管理有限公司持有美的电器的260万股非流通股;同日,美的集团还受让宁波银盛投资有限公司持有美的电器的130万股非流通股;2月28日,美的集团又与广东核电实业开发有限公司签订了受让其持有公司223.08万股非流通股的股权转让协议。三笔股权转让事宜之后,美的集团继续增持美的电器股份从22.19%上升到27.82%。

3月27日,美的电器再次发出公告,称大股东美的集团通过深圳证券交易所交易系统共增持了本公司流通股31556462股,占本公司总股本的5.01%。至此,美的集团占美的电器的股份再次上升到27.82%。

据时任美的电器董秘向春江表示,美的电器的大股东至少需要保有30%以上的股份,才能防止实际控制大权旁落。据此测算,在完成了股改说明书中的增持步骤以后,美的集团持有的股权比例仍然没有超过30%,因此仍然存在进一步增持的可能。

美的电器大股东美的集团的前身是顺德市美托投资管理公司(以下简称美托投资),于2000年年初成立。当何享健控股的美托投资成为美的电器第一大股东时,其儿子何剑峰控制的顺德市开联实业发展有限公司(下称开联实业)也上升为美的电器的第二大股东。早在1999年6月,何剑峰就从顺德市北滘经济发展总公司手中收购美的电器3432万股法人股(占总股本的7.79%)。

此前,美的集团以22.19%的股份控制着上市公司美的电器,也就是说,占美的集团股份55%的何享健间接持有美的电器12.2%的股份,再加上何剑峰开联实业的7.79%股份,和其他直接、间接持有的美的电器的非流通股,以及何享健本人持有的流通股,何氏家族已拥有美的电器的20.81%股份,成为美的电器名副其实的大股东。到2006年,何氏家族才实际上控制了美的的上市公司,而不是以前流传的在2000年初改革时就控制了美的。

随着美的集团对美的电器的持续增股,何氏家族对美的电器的控制力不断增强。尽管何享健在资本上追逐着家族利益的最大化,但是在企业管理架构上,他一直在努力避免美的变成家族企业。

何享健曾说:“从20世纪80年代起,我就主张美的要有一个开放型的企业文化,因此美的也一直没有家长式管理的氛围。我的理想是要把美的打造成一个现代企业,要建立一个所有者、董事会与经营层‘三分开’的完善的治理结构,我相信美的最终会向这个方向演变。”

何享健一直强调:家族只是一个股东。他并没有说美的不做控股股东,至少在最近若干年,他还是会把握好对美的的控制权和话语权。

下篇 柔性何享健 第三章 变易之道

《周易》中有“变易、不易、简易”的“三易”原则,运用到企业管理中可以理解为:变易,就是商场唯一不变的原则是永远在变,与其不变应万变,不如以变参与市场竞争。不易,就是在不变当中永远有一条可以指导你在变中取胜的原理。只有掌握这条原理,才会在市场竞争中取胜。简易,就是以最简单、最简化的办法获取最大的收益。

何享健对变易的理解与《周易》不谋而合,他认为“美的唯一不变的就是变”。变则通,通则久。思维模式变革的必要性,就是要革命性地改变自己的想法。地球不自转,不会有明天;做人不思变,不会有成长。企业经营也同样需要有策略思考,在市场环境的变化到来之前,作出正确的调整。

<h3>他不带手机,也不用手机</h3>

在中国家电业内,何享健被看做是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机,也没有手机。他认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。

现在手机非常普及,人们在日常工作生活当中不用手机的确实很少,那作为企业的领导人不带手机、不用手机的就让人好奇了,那何享健是如何处理公司业务的呢?他出差在外时是怎样与总部联系,如何指挥和决定重大决策呢?

在1989~1991年,何享健有一部手机,是一种俗称“大水壶”形状的摩托罗拉手机,在当时被视为财富和身份的象征,还有就是他的750iL宝马车里也随车配备了一部手机,但这种手机并没有让他养成携带在身的习惯。何享健对美的的管理,有点“运筹帷幄之中,决胜千里之外”的味道,他有一套自己的方法和心得,认为无须通过手机来指挥。

以前,他习惯使用电话指挥,后来增加使用电脑,美的一直以来在时间管理方面,在每周、月、季、年度的重点工作计划和各项会议安排方面都是有条不紊、井然有序的,这些良好的基础管理配合1997年实行的事业部制,进行有效的集权与分权,令何享健能有更多的时间思考企业未来的发展、考虑战略投资方向等重要的事宜,而无须被困扰在日常经营业务的细小事务当中。当看到自己的企业在良性轨道上运行,这更让他养成不带手机在身的习惯。

有一次,何享健和部下一起出差考察市场时,他忽然想起要预约某位市领导谈事,就转身叫部下用手机打个电话回总部给他秘书,他简单三言两语嘱咐完后,顺手把手机还给部下,过程干脆利落。还有,在多数情况下,他更喜欢让身边陪同人员直接用手机将有关事情转告他的秘书。

对外界,何享健总是笑称:“很多事,他们不用请示我。我要找人,几分钟就能找到。每天我一下班就回家,一步都不再离开,晚上从来不干活。”在业界,他对高尔夫的钟爱是出了名的,除了周六、周日要打球,周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。

让别人替自己操心,实施事业部制,培养内部企业家,这些一直是何享健潇洒经营美的的公开秘籍。他认为,做企业的人不要整天想着自己怎么把所有的事情都做好,而是要想如何让别人来干,找谁来干,自己怎么为经理人创造一个好的环境。因此,如果你问何享健,这些年最让他操心的问题是什么?他的回答一定是,如何为美的的长远发展做好制度的安排,如何让企业在一种完善的治理结构下健康运转,做到“集权有道,分权有序,授权有章,用权有度”。

何享健说,企业在集中关键权力的同时,要有程序、有步骤地考虑放权,创造开放的、能释放能量的氛围,就如蜂后无须做决策,只需散发化学物质来维系蜜蜂的整个社会体系一样。但对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的,都应该有章可循。而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系,既能防止权力过度集中,又杜绝放权后的权力滥用和失控。

放权后,何享健每年有很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。即使是回到集团总部,在参加日电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余,也总是自己一个人开着车到处在各个事业部之间转悠,找管理层谈话。在何享健看来,CEO不应该在商务舱里喝香槟,而应该卷起袖子找问题。

由于美的执行的是滚动发展战略,每一次战略制定之后,何享健总是会每个月、每个季度听取汇报检查各个事业部的业绩进展情况,尤其是对于经营业绩不稳定的以及成长型业务,何享健会重点叮嘱和关注。何享健还有一个习惯,就是在开会的时候,往往会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议,然后逐个点名询问意见,一旦他觉得正确,就会很直接地承认自己的错误,或者指出对方错在哪里。

当然,何享健给予他们的回报也非常丰厚。常听人说:“美的的经理人在行业里是最威风的,它们二级集团的总裁身价至少在千万量级以上,事业部层面的则不低于百万级。他们活得更像老板一样,而不是在给别人打工。”所以,美的有很多20多岁加入公司,30岁上下成为事业部的中流砥柱,麾下产品每年创造着数十亿、上百亿的营收。

如今,何享健每天早晨都先到厂子转一圈,见到员工或客户时聊一聊,以便把握一线动态,然后看看各个事业部的财务报表。同时,他每天都要看自己选定的11种杂志,获取知识与信息,敏锐感知外部环境的变化。每周一召集高管开早茶会,隔段时间带着一批高管“走市场”。

何享健甚至希望自己的角色能更加潇洒,只做大股东,甚至可以不进入董事会,进一步实现股东、董事会、经营者三权分立。他说:“我希望美的能像欧美的大企业那样,经营上即使没有大股东的参与,企业也能健康运作。到一定时候,我连董事会都可以不参加,让董事会、经营层全部实现职业化运作。”

<h3>事业部是发动机</h3>

在企业的成长过程中,规模和效率是一对永恒的敌人。不能平衡躯体庞大和反应灵活之间矛盾的企业,总会在某个时刻,遭遇成长的天花板。对于美的来说,1997年就是撞到天花板的一年。这是美的历史上艰难的一年,也是关键性的一年。

1992年,股份改制的成功使美的飞速成长,1993年成立电机公司和电饭煲公司。在1990年到1994年期间,美的空调销售排名始终排在第3名。但是到了1996年,美的的经营业绩首次出现大幅下滑,空调销售排名下跌到第7名。所以接下来的一年,对美的来说至关重要。家电企业生存压力大,竞争激烈,必须尽快找到业绩滑坡的症结,并作出调整。

当时许多美的人都陷入了疑惑:美的问题到底出在哪里?

有的人说:“销售员既要卖空调,又要卖电饭煲,有的当然愿意卖空调,对电饭煲的积极性就不高,而且产品多,销售员根本忙不过来。”

还有人尖锐地指出:“市场信息反馈慢,责任不清。”

据了解,当时美的是“统筹统销”的模式,总公司既抓销售又抓生产,统管所有产品,而当时美的已不再是单一的电扇厂,已经拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品。但是,在公司发展早期,这样的中央集中控制模式,在行业内十分普遍。

何享健很快意识到:问题在于管理权过分集中,而总部对产品的控制能力有限。可是如何实行改革呢?

在对日本几大著名企业考察学习后,何享健发现了一种很好的管理体制,这就是事业部制。这种管理制度是按照企业产品或市场来划分部门,建立若干事业部。事业部拥有一定的经营自主权,对产品设计、生产制造及销售活动有统一领导的职能。换句话说,就是给下面放权,让其自主经营。

在今天看来,这似乎是个再清楚不过的正确决定,也为后来美的的快速发展提供了前提保障。但在当时,对于像美的这样的乡镇企业来说,去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制,还是遭到了很多人的质疑。而且,当时距美的不远的地方就发生过一起事业部制改革的失败案例:华南另一家著名家电企业——万宝,在进行事业制改革中遭遇滑铁卢,总部放权直接导致公司变成一盘散沙。

尽管失败的同伴就倒在眼前,何享健毅然决然地选择坚持,他一锤定音:事业部制改革必须实行。由此,美的拉开了全面实行组织变革的序幕:

以产品为中心划分成五个事业部,空调、风扇先后成立事业部,随后美的的厨具、电机、压缩机也都相继成立了事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场,享有很大的经营自主权,实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位,对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。

此外,各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块,将以上功能放到销售部门,形成了以市场为导向的组织架构。而像原来“生产经营部”这种类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。

其实,美的希望借助事业部制度突破天花板的逻辑很朴素:1996年业绩滑坡,说明美的的驾驭能力达到30亿销售规模就是一个很难跨越的坎,那么如果把组织切分成更小的个体,这样,每个事业部现有的规模变成5亿,在增长到它们的成长天花板30亿之前,还有5倍的成长空间。而对于美的整个公司而言,整个组织的天花板就变成了150亿。

以化整为零的方式打破企业成长规模的边界,美的在经历了事业制改革后,整个组织重新焕发出活力,于是迎来了从1998年开始的井喷式增长。据相关资料显示:1998年,美的空调产销100多万台,增长80%;风扇产销1000多万台,居全球销量榜首;电饭煲产销也稳居行业首位。1998年美的销售总额达50亿元,1999年达80亿元,到2000年突破百亿大关,达到105亿元,2001年达到143亿元。

从事业部的改革开始,何享健就没有停止过对美的的拆分,实际上也就是不断地进行分权。他认为,企业扩大后,经营的产品上千种,都用同一种模式去销售不行,一定要有专业化分工,对不同产品的客户要用不同的营销方法。

美的的电饭煲、电风扇、饮水机等小家电在全国排名数一数二,按道理应该继续巩固其龙头地位,何享健为何此时却要将其拆散?他在回答这个问题时表示:从来没有一种体制或运行模式是一成不变的,美的就是在不断地调整,不断地拆分中成长的。当年,美的小家电业务增长放慢,经过核算,发现按原来模式运营,要支撑赢利很困难,因为家庭电器事业部太大了,不能细分市场。所以对它的拆分实际上是美的事业部制改革的延续,是美的又一次经营模式的变革。

每一次分拆整合之后,美的的产业结构更加清晰,对市场的反应更为迅速,产品更加贴近市场。分拆后,各事业部效益都有了较明显的增长。

美的的事业部制改革,用“发动机理论”来解释比较贴切。何享健希望把副手们(各个子公司和主要部门的负责人)都培养成同步的小发动机,而不是齿轮——齿轮是没有动力的,无论他的发动机马力多强大,齿轮本身多润滑,合在一起的系统所能提供的总能量是有限的;如果各职业经理人是同步运行的小发动机,大家一起联动的力量将非常强大。

所以,企业在经营过程中,仅仅有物质激励是不够的,精神激励更为重要,而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。美的实行事业部制,对各部门进行拆分,就是要为优秀人才搭建舞台,为企业注入动力。

<h3>贴牌与创牌同时进行</h3>

中国最具成熟产业性质的家电企业,承载了外界太多的厚望与期待。在国际化进程中,往往会犯些冒进主义的错误。而一直低调的美的,却凭借谨慎的外资合作和海外策略迅速崛起。

2008年7月2日,美的电器与开利亚洲公司在广州签约,合资成立美的开利制冷设备有限公司。新公司初始注册资本为2亿元人民币,美的电器出资1.2亿元,持有60%的股份,开利亚洲投入0.8亿元,占有40%的股份。与开利展开大规模合作,对美的而言是一次机遇把握和质的飞跃。

据了解,合资项目定位于空调技术和整机的研发与制造,双方在渠道、制造和产品方面优势互补。新企业主要生产开利海外订单的家用空调和轻型商用空调,不生产“美的”品牌的产品。同时,公司还将依据订单需求进行产能规划,分步进行项目投资与场地布置。

开利亚洲公司成立于1985年,是美国开利公司的附属子公司。美国开利则是全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商,2007年销售收入高达146亿美元,旗下拥有18个研发中心。此次合作成功,必将有助于美的空调实现一直以来的战略目标——国内第一,全球三强。

据美的人透露,这份合作协议签署的条款具有“排他性”:开利以后在中国采购的所有家用空调产品必须由合资公司提供。同时,开利交给其他空调厂商的订单也将逐步转给美的开利生产。如此一来,美的能够锁定开利国际市场订单,保证出口数量和合理的利润水平。

这样一来,拥有庞大的订单数量,美的还可以借此消化部分闲置产能。2007年,美的产销量为1200万台,但其产能已达到1500万台。

除了获得订单,美的与开利合作,主要还是希望提升自身水平。借助新合资公司,致力于成为双方稳定与长期的资本、产品、技术甚至品牌合作联盟平台,自己将充分利用这一契机对接国际品牌制造、技术与管理。

近年来,中国空调业面临困难,内外不利的形式致使许多中小品牌消失。然而,美的却因对技术的重视跻身空调品牌第一阵营。现在,美的空调的产业链非常完整,像压缩机和电机等核心部件,不仅能实现完全自给,还可输出,从而获得不菲的利润。这就是美的通过产业链高效整合所获得的结果。

其实美的与开利的合作,也存在一定的风险。其中最值得注意的是,美的的整体实力弱于开利。而开利之所以选择美的,是因为看到对方已经成为国内领先的空调制造及出口企业。开利希望通过联手,巩固其全球空调老大的地位。

所以有人认为,如此一来,美的岂不是成了为外资打工?对此,何享健态度非常坦然,他非常务实地说:

“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌,但在国际上最多只是一个中等规模的企业。目前的格局决定了,你不愿意与外资合作,你就可能丧失发展机会。很残酷的现实,没办法。通过合作,慢慢积累实力,提高管理水平,提高国际化的能力、产品国际化的程度,才能去战胜它。这是一个企业无法跨越的阶段,你必须要交这个学费。保护是保护不出一个企业,保护不出一个产业。只有参与全球化的竞争,中国的一些企业才能脱颖而出。”

从整个环境来看,何享健认为:“目前的中国制造和当年的美国制造、日本制造相比,是最有竞争优势的,有成本优势、有大规模制造优势、有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造,今后的脸孔不同,是美国脸、日本脸,但都是中国造。”

目前在大部分国家,美的把主要精力放在OEM上,是因为还没有能力出口自有品牌。以前,很多在海外推广自有品牌的中国企业大部分以失败告终,因此,美的在国际化方面“宁可慢两步,不能错一步”。

<h3>跳出价格战,不搞窝里斗</h3>

综观我国家电行业的发展历程,最有特色的就是“价格战”,动辄降价40%、60%,在价格上下猛药提高准入门槛。微波炉行业经过几轮的价格洗礼已成为公认的微利行业,销售的产品多是中低端产品,美的是跟进价格战,还是另辟蹊径,找到市场上剩余的“蛋糕”?

经过调查研究,何享健发现,主要竞争对手的产品线十分严密,几乎每隔40元价位的产品堵死了相似机型的生存空间。如果仅靠价格战“刺刀见红”的搏杀,恐怕很难突围,到头来只会落得“鹬蚌相争,渔翁得利”的下场。

通过深入分析,何享健决定:美的不应该像一般企业那样一味追求价格战,而是开发高端产品,通过提高产品附加值来出奇制胜,寻找“蓝海”。

2000年6月,竞争对手宣称不生产1000元以上的微波炉,自动让出了高档产品市场,给了美的中高档微波炉一个绝好的发展空间。美的随即展开大量市场调查,发现消费者对微波炉烹饪中的“营养流失”问题十分关注,其他厂家却没有对此引起相应重视,这是一个绝佳的机会,美的当然不会坐失良机。

因此,美的就将“营养保存”列为微波炉提高附加值的方向,着力研究开发带有营养保存芯片的中高档微波炉机型,先后推出了业界第一台“营养星”系列和“太空营养星”系列微波炉,定价千元左右,成为美的微波炉家族中的明星产品,并于2000年8月在人民大会堂通过了中国烹饪协会专家团的集体认证。此后,通过各种渠道的推广,美的让营养概念深入人心。实践证明,从高端市场入手进入微利行业,只要概念准确、推广到位,完全可以取得良好的市场效果。

自2004年以来,美的开始跳出微波炉的价格拼杀,决定重塑行业价值,开辟了一条以用户需求为导向的价值战之路,并在当年首创“食神蒸霸”,第一次赋予微波炉全新蒸功能,将微波炉从简单的加热工具变成时尚而实用的厨具。正是蒸功能的全面创新,让美的一路突飞猛进。据统计,2008年1月,美的微波炉市场占有率已经飚升到43%。

2008年3月,国美公布微波炉销量榜单,格兰仕销量处于前列的是售价为290元的一款产品,而美的产品销量冠军价格高达898元。其实,出现这样的情况,基本反映了美的、格兰仕两家企业不同的发展路线:以“价格屠夫”著称的格兰仕延续了一贯的价格战策略,而美的则体现了它们在产品技术创新方面的优势。

更令何享健感到欣慰的是,美的微波炉正式获得国家质检总局颁发的出口免验证书,成为迄今为止中国微波炉行业第一家也是唯一一家出口免验企业。这标志着美的微波炉品质达到国际领先水平。实际上,从产品力、品牌力、营销力再到市场份额,美的已经从一个后来者成长为行业新领袖。

事实上,美的之所以能成功撬开高端市场缝隙,正如“田忌赛马”一样,竞争无处不在,商业竞争尤其激烈、残酷,与其在微薄的利润中苦苦挣扎,不如切实提高产品附加值,将“价格战”转化为“价值战”,着眼于中高端产品。通过何享健一系列的改变,美的主动让出低端市场,迈出进入高端市场的第一步,在浩瀚渺茫的蓝海尽情遨游。

<h3>四项调整根治“大企业病”</h3>

“大企业病”一词,是由日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出。1981年秋,立石一真察觉到自己的企业反应迟钝,产销衔接严重不到位,市场旺销产品短缺,滞销产品却在一个劲儿地生产,并源源不断发往市场。于是他认为:企业像人一样,年岁大了,身体胖了,锻炼少了,活力差了,就得病了。

这种“大企业病”的现象,在国内企业中也屡有发生,而在以往的大型国企最为常见。“临床症状”表现:一是“高烧”,企业的高速增长让管理者头脑发热;二是“肥胖”,企业组织结构膨胀,管理层次增多,决策执行的有效性大打折扣。

同样,美的也没有逃过“大企业病”的噩运。经过事业部制四五年的运行,美的销售额高速增长,规模不断扩大,和国内外其他大企业一样,患上了“大企业病”,主要表现:过分地追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。

企业发展太快,很多人都头脑发热。一直主管美的海外市场的某位人士曾坦诚地追述了当年犯的一个错误,他说:“2001年我负责海外市场,发展很快,就有些贪大求全,我做了几千万元的预算,打算在国外打广告做市场推广,被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾,几千万元投在海外做品牌还不等于白扔?”

事实上,除了企业家、企业高管对“大企业病”深恶痛绝,就连基层员工都表示出对“大企业病”弊端的忧虑。在2002年的时候,有一位资深员工在离职之后,给何享健写了一封长信,指出美的“大企业病”的12种症状,例如:事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重,等等。

收到这封信后,何享健坐不住了,他决定要亲手治治美的的“大企业病”。从2002年下半年开始,何享健提出要转变美的的经营模式,以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标。为根除“大企业病”,他在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。

经过充分查找“病源”后,何享健提出要主动进行四个调整,包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大,而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位,要追求赢利。

何享健说:“很多大企业垮掉不是因为发展慢,往往是发展太快出现问题,要及时踩住刹车。”为此,他进行了一场大的改革。

在管理结构上,何享健进行了一场机构大整合,将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块,股份公司本部的人员精简至120人,减少了40多人。在职能部门中,只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次,比以前至少精简了两个层次。

在经营模式上,何享健提出两条具体的调整措施,第一条措施是控制预算。他要求每个单位都必须严格科学地制定好财务预算,严格审核,以预算来作为约束企业的手段。在制定好预算后,对企业高层管理者的考核指标也相应出台,有三个硬指标考核,一是利润,二是销售规模,三是费用控制。这些都是对职业经理人的评价标准。第二条措施是控制好项目投放,对新上项目严格考核,保证不失败一个项目,不允许一个产品亏本,尤其不能跟风,一哄而上。

在市场结构上,美的强调多产品的均衡发展,强化整体优势,致力塑造美的家电中国第一品牌形象,打造中国家电“航母”。加强了价格管理,提倡量利均衡,加强了区域的划分和管理,根据竞争的需要采用不同政策模式进一步强化终端的建设,加强直供超市的建设和管理。

在区域结构上,美的开始推动“区域结构调整”,形成了多层级、生产跨区域、产业多元化的经营格局,客观上形成了以北滘为中心的总部经济。从微观层面来讲,总部经济就是在顺德建立集团总部,作为战略决策和经营管理、科技发展的中心,在全国或全世界设置的生产基地作为成本中心,通过区域合理布置、产品合理布局,实现总部和生产相对分离。

通过一年多的整治,美的“大企业病”逐渐根治,投资冲动和内耗问题通过制度强化得以解决,企业步入健康快速发展的轨道。从销售额可以发现,2002年是美的“大企业病”最严重的时期,增长速度只有5%,是上市以来最低水平。经过一年多的整治企业效益转好,到2004年销售额高达330亿元,比2003年同比增幅89%,2005年销售额达456亿元,2006年1~9月,销售额已达443亿元,实现了良好的发展态势。

企业在经营的过程中,需要的是健康、良性的发展。可能越庞大,发展越快,一旦患病,企业就会死得越快,死得猝不及防。所以当有人认为何享健经营风格过于保守时,他总是一笑了之。其实那些怀疑的人不知道,保守的另一种说法,叫低调,叫稳健。

<h3>不变就是死路一条</h3>

一路走来,美的经历了中国历史上最重大的变革——“改革开放”,这一历史变革不仅是中国市场经济的起点,更揭开了美的不断变革的序幕,为美的注入了一股新的生命之源。

“在美的,唯一不变的就是变,美的成功的核心是创新。不变就是死路一条,只有不断变革才有生存空间。”

这是何享健强调得最多的一句话。要有创新和变革的勇气,必须有超前的意识和与时俱进的格局。虽然平时话语不多,但其创新的行动常常比别人快半拍。美的勇于实践,碰到有用的新东西就会引入企业,实践之后再对照标杆与目标寻找自己的差距,最后才上升到理论层面。

综观美的的发展历程,我们可以看出何享健的超前意识:1968年,何享健就开始响应国家生产自救的号召,带领23个人以5000元钱创办塑料生产组;20世纪80年代,美的利用自己的零配件能力,生产电风扇而进入家电行业;1985年,美的通过购买设备和技术,进入空调行业,成为国内最早的空调生产企业之一;美的是广东最早的八家股份制改革试点企业之一,1993年就成功上市,成为中国乡镇企业上市第一家;1996年,美的在家电企业率先实施事业部组织模式改革,并探索中国营销的第三条道路,同年,美的与甲骨文公司合作进行信息化系统建设;此外,美的的事业部改革、美的的MBO杠杆收购、美的的职业经理人队伍建设都是中国企业的先行者。美的是上市公司中第一个实施MBO杠杆收购、解决治理结构问题的企业。如今,美的又引进高盛集团作为战略投资人,以推进美的的国际化发展战略。

关于美的的变化,美的元老陈序强至今都记得,由于大家在1996、1997年的时候不清楚何谓事业部制,大都不了解它,也就有个别人对事业部制提出反对意见,但当时何享健很坚决,表示一定要实行事业部制的改革。就是赞成要执行,不赞成也要执行,不得反对。由于是集权与分权的问题,那分权就涉及对所有利益者权力再分配的问题,而且最主要还不是利益及权力分配的问题,关键是担心这样是否会造成下面的管理体系完全失控。

美的高层对是否要进行事业部改革意见不一,一部分人认为事业部改革容易造成混乱,甚至可能会产生诸侯纷争;另一部分人则认为只有通过事业部改革才能激发企业的活力,使新产品、新业务获得新的发展空间。其时正值外面聘请的老师给美的高层讲事业部改革的好处,何享健激动地冲上讲台,抢过话筒坚定地说:“美的只有搞事业部才有出路,事业部是美的必须要走的一条道路。”很快,美的就进行了事业部改革。

2000年初的某一天,何享健找到华南理工大学博士生导师陈春花教授,向她问关于MBO收购的问题。他想从教授那里了解更多的实际情况,以做最后决策。除了虚心找陈教授求教,何享健还曾找其他专家教授帮忙,当时何享健托另一位专家找到证监会的相关负责人,向他们询问像美的这样的上市公司能否以MBO杠杆收购,得到的回答是:现在政策没有说让,也没有说不让。何享健听到这个消息,立马表态:“既然上面没说不让,那么我们就可以干。”很快,美的就成立了MBO杠杆收购研究小组,并成为中国第一家搞MBO杠杆收购的上市公司。

何享健坦言,每个关键点上美的的转身,他都感受到企业内外的巨大压力,而最痛苦的则是“对自己的不断否定”。由此,他将“美的唯一不变的就是变”的信条留给了企业,也刻在了心里。

变革的本质实际是破旧立新,不管是内部管理机制重建,还是用人观念的突破,莫不如此。美的接班人问题一直是外界关注的焦点,美的内部人对此讳莫如深。何享健主动表示,接班人不一定要找自己人,只要企业在制度建设、治理结构上有良好的保证,家族就可以只成为一个控股股东,CEO都是职业经理人;甚至到一定时候,大股东都可以不参加董事会,董事会职业化,完全实现股东、董事会和经营者三权分立。

说这话时,何享健语气轻松,显然已从数年的困扰中抽身而出。放眼欧美,超然于沃尔玛之上的沃尔顿家族、超然于福特公司之上的福特家族或许正成为他效仿的“模板”。30年过去,珠三角一大批初始创业者也开始面临接班人的困惑,何享健十年磨一剑的解脱路径或将成为更有现实参考价值的本土模板。

何享健对企业经营管理极有天赋,这毫无疑问。他之所以能不断进步、不断成功,令企业高速发展和40余年来长盛不衰,秘密在于他爱好学习、善于总结、沉着冷静、果敢坚毅,他的学问大多来自实际工作中,每年都到外地考察市场和去海外参观访问,掌握市场动态,学习国外先进技术,了解世界前沿发展趋势,他对于企业经营管理是非常懂得自我总结、完善积累、不断修正的。

例如,主张上市、力推事业部制、实行MBO改制、与东芝开利合资等诸多重大决策,都是他虚心学习、兼容并蓄的结果,他在多年创业历程中,有了一套自己独特的企业经营管理经验与心得。他在企业内部发表的思想观点及管理言论,非常具有个人风格,实用、精辟,特别是每当美的面临大转折的时候,他总会有鲜明的指导性经典言论,坚定美的战略发展的大方向。

粤商重商务实的传统在何享健身上,已经上升为敢为人先、创新有为的精神。他的超前意识、变革思维,对企业界是一种激励和鞭策。

<h3>由管控模式向控股公司转型</h3>

何享健是美的改革创新理念最坚定的倡导者与执行者,他将创新的观念贯彻到企业发展的整个过程当中,不仅使美的的创新文化有了广度和深度,而且形成了一种创新无止境的大好局面。

从1997年前实行责任制考核模式,到1997年后实行的事业部制,美的初步完成了整个管理机制的重大变革,从根本上解决了管理体系长期存在的管理不到位、沟通不畅、职责混乱的问题。后来,美的又将事业部管理机制改成超事业部运作模式,实现了生产和管理齐头并进的局面。迄今为止,美的经过40余年的不断变革创新,其战略结构已初见雏形。

美的的运作模式随着企业的发展不断创新,形成了多产业、多区域、多层级的经营模式。但随着美的1200亿销售目标的临近完成,企业面临着实现1200亿后如何继续保持可持续发展的新课题。经过缜密思考,何享健提出了管控模式向控股公司转型的方案。

根据企业发展需要,2006年7月底,美的对公司经营模式进行了大幅度的变革调整,整个集团朝着控股公司转型的变革方向迈出了具有战略意义的一步。总部向二级平台进一步放权,同时强化二级平台的职能和权力;二级平台对三级经营单位进一步下放权力,使经营单位成为产品经营的主体。这样,美的通过权力下放,进一步激活了基层经营单位的战斗细胞,使整个公司各部门都能在一个相对独立的空间里充分施展自己的才华。这对于美的来说,是一次重大的变革。

回顾美的的发展历程,我们很容易就会形成这样的印象:充分放权是美的历次变革的一个主题,也是美的40余年来取得辉煌成就的一大法宝。此次向控股公司转型的变革也不例外,它充分发挥了三级经营单位的作用。

何享健曾明确指出:“作为未来控股股东的集团,要向下属单位充分放权,将经营管控的主体委托给二级平台。按照这一变革方向,今后集团将主要从事资本经营,追求集团整体利益价值的最大化,定位为价值管理的主体。而二级平台则是产业经营的主体,负责对经营单位的战略牵引。三级经营单位为产品经营主体,追求企业的成长和利润的最大化。”

当然,要保证企业持续、健康、稳步地发展,就要在充分放权,激发各单位活力的同时,绝不能对企业运作的所有环节放手不管。相反,该管的不但不能下放,而且必须加强。

譬如,美的基本制度建设、财务监控、审计监察、信息化建设,以及公共服务职能等都必须加以强化。总而言之,就是将与经营相关业务和权限全部下放,在充分激发各单位经营活力的同时,集团必须注意对整体价值的把控,要逐步构建董事会、监事会、经营层“三权分立”的运作机制,形成决策、监控和经营的“三权分立”模式。如果只有放权,没有监控,美的就无法持续有效地发展,就可能导致不可挽回的损失。

综观经济发展史,我们发现,由于监管不力而造成资产流失的企业比比皆是。如美国世界500强企业安然公司的倒闭、英国巴林银行的垮台、美国泰科公司的徇私舞弊案等,都是由于企业总部缺乏有效的风险管理、内部控制、完善的财务体系、监管体系等而最终导致企业土崩瓦解。

从美的的发展历程来看,这次大变革是美的从优秀到卓越的关键,也是美的基业常青的根本。它在美的成功运作,让今日的美的焕发出勃勃生机。虽然现在形势一片大好,但是美的并没有因此松懈,因为在这一转型过程中,随着内外部环境的不断变化,将会出现很多新的问题,美的需要继续顺应形势不断变革创新,需要在各种配套制度健全的基础上,凭借经营团队的智慧去解决、去超越。

有人说过,企业不断高速发展,风险非常大,好比行驶在高速公路上的汽车,稍微遇到一点障碍就会翻车。而要想不翻车,唯一的选择就是要不断创新。

当然,企业创新也有风险,但并不是说不创新就没有风险,相反,不创新风险会更大。美的有一种文化氛围,使所有的人认识到必须战胜自我去创新,如果不创新,就没有立足之地。这就是美的和其他企业不一样的地方。

未来的路会更艰难,未来的竞争也会更加激烈残酷,这需要美的的领军者们不断开拓进取,用创新科技引领一个时代的潮流。

下篇 柔性何享健 第四章 是对手,更是队友

在静谧的非洲大草原上,夕阳的余晖普照大地。这时,一头狮子在沉思:明天当太阳升起,我要奔跑,以追上跑得最慢的羚羊;此时,一只羚羊也在沉思:明天当太阳升起,我要奔跑,以逃脱跑得最快的狮子。所以,无论你是狮子或是羚羊,当太阳升起,你要做的,就是奔跑。

物竞天择,适者生存。狮子和羚羊在不断的奔跑中,锻炼出强健的体魄,追逐出多彩的生命。企业竞争也是一样,如果缺乏参照物,缺乏警觉性,可能对市场的敏感度也会差许多。在家电行业,美的与格兰仕、海尔、格力等企业的竞争也是一样,哪一家企业长期做第一,也许并非好事。

<h3>在国美和苏宁间游走的鱼</h3>

近几年来,随着国美、苏宁、永乐等大型家电连锁卖场的崛起,国内家电行业的渠道模式也发生了翻天覆地的变化。许多家电生产企业都开始在传统的渠道结构上进行调整和变革,以找出适合自身及市场变化的渠道模式和销售体制。

渠道模式的变化,最重要的无外乎渠道成员间关系的变化:控制与非控制、合作与竞争,甚至包括资源和利益在各渠道成员间的重新分配和共享。在空调行业里,2007年9月,美的与国美的结盟从另一方面反映了美的渠道模式的变革。

作为美的新冷冻年开局的主打战略高端新品,美的首选国美电器进行独家上市销售合作,这是美的在渠道模式上的一种控制,而国美电器副总裁牟贵先则公开承诺:“新冷冻年将在全国范围内重点推介美的空调。”

据有关人士介绍,2007年夏天,美的售价在4000元以上的高端空调“天净星”系列新品,一个月内陆续在国美电器旗下近200家门店独家上市销售,美的为此备足“丰富的国庆特价资源”。针对此番与国美高调结盟签署排他性的独家销售协议,美的官方表示,美的和所有的渠道商关系都很好,此次和国美的合作不会影响到与苏宁电器的合作关系。

其实,美的对于渠道商一直都是坚持“合作共赢”的原则。2007年9月中旬,美的就和渠道巨头苏宁电器发起了强强联合的声明,并在多方面展开合作战略,共同发展国庆期间的空调市场。

对此,广州苏宁方面也表示:在业务上,美的一直坚持给苏宁最优惠的供货价格和各种新品首发的资格,华南地区既是苏宁实施各种营销创新的起点,也是美的产品的首发地区。而在具体合作方面,美的宣布在整体市场促销的前提下,额外针对苏宁卖场追加排他性的促销政策,如从9月15日至10月15日,消费者在苏宁购买美的2007年度主销的J、N型机,美的将加大让价、返现力度,并保证消费者在国庆期间若发现任何一家门店有低于此价格销售的同款机型,美的给予全额补差;而苏宁针对购买美的空调的消费者,还将加赠价值666元的苏宁空调专业服务金卡,等等。

据业内人士分析,每年空调行业大战,品质技术、渠道关系将成为空调巨头竞争成败的两大决定性因素。尤其是在空调同质化的当下,厂商渠道关系处理得如何,能否协作双赢,将是空调格局的最大变数。

目前,国内家电行业存在三类主要的终端零售主体,以国美、苏宁为代表的大型家电连锁企业牢牢占据国内一级市场及大部分二级市场;大型百货商场和专卖店仍然是三、四级市场和部分二级市场的主要销售力量。这三类主体的总体销售额大体持平,共同支撑着整个家电行业的发展。而区域家电连锁卖场作为一股新兴的市场力量,其作用也不可忽视,特别是在一些经济发展程度较高的地区。

制造商和渠道商之间的关系变得很微妙,制造商对于像国美、苏宁这样的“巨无霸”有时也感到一些不满,但是,他们大都选择低调从事,彼此之间互不得罪。但是,从未来渠道成员之间的关系来看,总体还是会逐渐由竞争走向合作,通过合约或者股权渗透的方式扩大企业的边界,在共同利益的驱使下整合价值链,通过资源整合、优势互补以提高渠道的运作效率及效益,放大渠道的利润空间。

面对乡镇市场巨大的增长潜力,一方面,美的会在一、二级市场继续加强与连锁大卖场的合作;另一方面,美的开始将注意力慢慢放在三、四级市场的开拓上,如缺乏有效的渠道支持将给产品的深度营销带来巨大障碍。因此,在三、四级市场的分销过程中,制造企业对代理商或者分销商依然存在一定程度的依赖。而在一、二级市场,随着家电连锁的崛起和对终端市场的掌控,众多家电制造企业对连锁卖场是又爱又恨。尽管如此,两者的合作关系依然是一、二级市场的主流。

其实,不管是走直供还是走分销商的道路,企业对市场终端的掌控力度将越来越大。最终,分销商在此中担任的角色只是物流平台和融资平台,企业将掌控更多的销售终端资源和消费者资源。

<h3>海尔:两强争霸,一起提升</h3>

物竞天择,适者生存。如果缺乏参照物,缺乏警觉性,各企业可能对市场的敏感度也会差许多。在家电行业,美的与格兰仕、海尔、格力等企业的竞争也是一样,哪一方长期做第一,也不一定是好事。

近年来,中国家电市场经过连年并购,已初步形成了海尔、美的、格力、海信科龙、长虹五巨头争霸天下的局面,而真正综合的白色家电制造商目前只有海尔和美的两家,因此,从分行业看,目前已形成海尔与美的两强争霸的局面。

海尔从1984年至1991年的7年间,一直致力于电冰箱的生产,口号是“海尔冰箱为您着想”。海尔冰箱成为当时我国唯一的家电驰名商标,并以冰箱名牌的品牌形象在大众心目中根深蒂固。

2004年上半年,海尔集团累计实现出口创汇5.3亿美元,创造了中国家电自主品牌单月出口创汇的最新纪录。与此同时,作为海尔集团拳头产品的海尔冰箱也在2004年上半年实现了国内外市场50%的高增长。海尔产品已经全面进入全球tOP10大连锁和国内全部大连锁渠道。

在美国,海尔冰箱不仅已进入美国前十大家电连锁超市,而且还占据了美国冰箱市场10%的份额;在欧洲,海尔的变频冰箱成为全球前三大家电邮购公司德国O公司唯一经销的高档冰箱产品;在日本、乌克兰,海尔冰箱均在其当地最大的家电连锁超市里销量第一。这是一个强劲的冰箱巨头,这是一个足以让竞争对手胆战心惊的敌人,海尔的实力,在很多人看来,似乎是无人能及、无人能比的。但是,真的是无人能及吗?

处于巅峰的人总是会遇到很多勇敢者的挑战,而挑战海尔冰箱霸主地位的恰恰是2002年刚刚涉足冰箱领域的美的。2008年,美的冰箱事业部总经理李士军发布了美的冰箱2008年的战略目标:在确保三、四级市场快速增长的同时,实现美的品牌在高端市场的重点突破,在行业内保三争二。由此可见,短短6年,美的就已经从一个初涉冰箱行业的懵懂少年,成长为具有雄心壮志的一方诸侯。

为了早日实现“冲击行业前两强”的战略目标,美的冰箱曾斥巨资邀请国际巨星巩俐担当形象代言人,提出了“精致生活”的品牌主张。在强大的市场推广下,美的冰箱成为越来越多消费者的购买首选。

据了解,2008年1至10月,美的旗下美的、荣事达、华凌三个品牌的市场销量同比增长超过40%。在这一轮市场竞跑中,美的冰箱以远超行业平均速度的增长率穿上了黄色领骑衫。这一骄人业绩的取得,无疑是为美的冰箱“3~5年时间冲击行业前两强”的战略部署奠定了非常坚实的基础。

2008年,美的冰箱已经在“食品保鲜、节能环保、技术研发、工业设计”等方面拥有了强大的竞争优势。而深冷保鲜技术和新型节能制冷剂的开发应用,更标志着美的冰箱已经掌握制冷家电领域的核心独有技术,并具备了竞争优势。

面对美的冰箱后来者居上的势头,海尔毫不退却,勇敢迎战。美的推出“天鲜”系列三开门冰箱,以其独特的“精致保鲜”理念受到了消费者的追捧;海尔也马上在国内国际同步推出了“海尔全球首台超级空间法式对开门冰箱”,并以超大的保险容量、精湛的工艺技术和与独特的欧美生活理念的完美融合,再次引领了全球家电潮流。

不光是在技术创新上拼杀,海尔和美的在价格战上也竞争得异常激烈。据了解,作为冰箱价格战的间接“始作俑者”,海尔早在2004年末就将30多款冰箱大幅降价,随后,还针对农村市场推出价格更低的产品,对于众多二、三线品牌而言,影响深远而广泛。

面对海尔的强烈攻势,美的素来都保持着良好的绅士风度,但是这次采取的措施迅疾而独特。美的通过加快收购或合资建立生产线的方式,力求从中低端产品入手,加快市场抢夺步伐。

2004年11月2日,美的集团通过收购上市公司华凌集团的股份,实现对华凌的绝对控股权。随即,美的集团就迅速完成了对华凌董事会人员的调整工作。而事实上,美的集团的此次收购,其实是为了加强在冰箱市场上的竞争力。美的在冰箱领域内一直没有建立起完善的产业链,而华凌通过十多年的积极努力,除了在技术、产品、市场网络等方面具有成熟的经验外,生产线、上游供应商等资料也可以直接利用。这样,美的又出人意料地回应了海尔的价格战。

孟子有句话:“生于忧患,死于安乐。”对于海尔这样的强劲对手,美的会充满感激之情。如果不是被强大的竞争队友逼着赶着,美的究竟能不能发展这么快,还真是个问题。实际上,竞争队友每进攻一次,美的就会变得更加强大。是竞争队友为美的敲响了警钟,促使美的解决了甚至连自己都没有发现的问题,让企业快速发展。

<h3>格兰仕:邻里之间,以和为贵</h3>

格兰仕与美的同在顺德,相距不过几里路,都是家电行业的王牌企业。格兰仕从白手起家到成为“全球家电制造中心”,因频繁的价格战被喻为“大白鲨”;美的从风扇做起,早已成为全国最大家电生产制造商之一,是囊括大小家电的“北极熊”。当“大白鲨”遇到“北极熊”,又会是怎样的一番景象呢?

1999年9月,在热火朝天的微波炉市场上,正当格兰仕与LG厮杀得你死我活时,美的集团也悄无声息地钻了进来。美的裹挟资金、渠道、研发上的优势,最终与日本东芝正式签约,以OEM的形式果断地介入微波炉市场,挑战格兰仕。

仅一年时间,美的硬是抢下了微波炉市场的9.54%的份额,共销售微波炉198万台,实现销售收入11.2亿元。到2001年第一季度时,美的的市场份额更是一举跃上了15.15%,仅随格兰仕之后坐上行业老二的位置。2001年4月,美的集团却对外宣布,投资8.5亿元的微波炉二期工程提前上马,项目完成之后,美的产能势必令对手胆寒。

卧榻之侧岂容他人酣睡?为了打击竞争对手,自1996年至2001年以来,格兰仕连续6次降价,扬言要“花十个亿修理市场杂音”,不断地伤对手,将微波炉利润降至冰点,从而有效地抑制了竞争对手的发展。2000年6月,格兰仕微波炉除再度降价外还加大了赠送力度,并历时三个月之久,有效地巩固了自己微波炉的霸主地位。2001年,格兰仕又启动一项旨在“清理门户”的降价策略,将一款畅销的微波炉的零售价格大幅降至299元,矛头直指美的。6个月之后,格兰仕将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价……

但是,由于产品单一,相对风险较大,因此,为确保自身企业安全,格兰仕开始考虑向其他方面进行扩张,走家电一体化道路。

2000年9月,就在美的召开其“微波炉首期工程竣工剪彩”仪式的当月,格兰仕宣布投资20亿元,大规模进军空调、冰箱业,并表示国庆过后,其柜机、分体机、变频机、窗机、冷暖机等空调系列产品将在全国市场铺开,重点市场为没有采取集中供暖的南方城市,价格将是同类产品的一半,其矛头直指以空调、冰箱为支柱产业的美的。

2005年5月20日,在美的电器宣布剥离小家电业务的当天,格兰仕在总部高调宣布,格兰仕的世界最大空调专业制造基地正式在广东中山投产。格兰仕空调项目的5年发展,俨然是在重演美的当初切入微波炉领域时的做法。

2005年,在五一“黄金周”即将来临时,美的和格兰仕又开始了一场“庭院之争”,双方竞争的焦点集中在价格较高的空调上,除了数百元的返现外,双方都不惜血本:格兰仕打出“凡在活动期间购买光波系列送2082元钻表一块”的豪华大礼。美的也不甘示弱,大量的电饭煲、食神蒸霸、各类餐具等成了购买空调的附送赠品……

美的与格兰仕的激烈竞争,很容易让人想起“超限战”这个词。它是战争术语,是指超越一切战争模式,打破一切限制、一切手段,特别是以非军事手段叠加组合、为我所用,从各个角度、各个层次、各个领域打击敌人,达到战争目的。

综观“格美之争”的七年对局,无不贯穿着这个概念。从“口水战”开始,两家就不断演绎着中国营销界的超常规战术:挖墙脚、抢经销商、“情报战”甚至是“间谍战”,层出不穷。诚如美的所言,这么多年下来,都不知道是谁先动的手,反正是见招拆招。

尽管外界认为美的和格兰仕打得火热,两家企业水火不容,但是,作为知情人的顺德区经贸局有关人士表示:“美的和格兰仕的关系其实也没有外界描述的那么紧张,也不能说他们之间完全没有合作。”2006年5月,何享健连任广东省家电商会两届会长之后,极力推荐格兰仕董事长梁庆德为下一任会长,可见何享健还是希望双方能以和为贵,精诚合作。

在多年的市场拼争中,美格邻里之争也备受外界非议。但是经历这么多年的超限战,至少已经使得两家企业在思维上突破了市场营销的界限,如果没有美的在微波炉市场上的疯狂掠夺,或许就没有格兰仕在整个家电行业呼风唤雨的今天。同样,如果没有格兰仕在空调行业里针锋相对,或许就无法成就今日美的在空调行业里称王称霸的奇迹。

其实,美的与格兰仕的“七年对局”,在我们看来,未尝不是一件好事。其实,优秀的竞争对手是一笔财富,企业要对这样的竞争对手给予足够的重视。就如同一枚硬币,企业是这一面,那么对手就是另外一面,不可分割,而好的对手更是可遇而不可求。因此,尊重对手、尊重彼此之间的游戏规则,就是尊重自己、壮大自己。

<h3>格力:短兵相接,愈战愈强</h3>

据相关资料显示,我国已经成为世界空调生产大国,特别是近10年来,中国空调产业的规模迅速扩大,在20世纪90年代中期超过了美国,在90年代末期超过了日本,如今,中国已经成为全球空调行业最大的制造基地,产销量居世界首位。

随着空调行业的迅猛发展,空调市场的竞争也呈现出愈演愈烈的态势,尤其是2003年的空调市场,竞争更是如火如荼,一些商家越来越多地使用“严峻”、“生死攸关”、“洗牌年”、“行业整合”、“价格战”等词语来形容竞争的激烈态势,更多的人开始关注中国的空调市场。

面对如此火暴的竞争形势,作为空调行业巨头之一的美的集团却显示出了超常的冷静和理智,其直面竞争的勇气让业内人士交口称赞。对此,时任美的空调事业部副总经理、空调国内营销公司总经理的刘亮表示,美的将面对变化,在变化中寻找生存的机遇。为了应对竞争,美的专门制定了“以我为主,主动出击”的竞争战略,力求在异常残酷的空调市场竞争中,为自己争得一片生存的天地。

其实,面对竞争,谁能够真正做到以顾客导向,谁才有可能在市场的优胜劣汰中生存;谁能够真正以改革创新的态度面对危机,谁就能在危机四伏的市场中笑到最后,笑得最好。

众所周知,20世纪90年代初的空调市场是卖方市场,产品还没下线,就已经有大批订单等着接货。因此,无论质量好坏,商品都能销往全国各地。在这样一个以卖方为主导的市场环境下,不少空调企业为了眼前利益,只追求数量,不追求质量,导致空调市场产品质量问题频发。

2003年以来,格力相继提出了“没有售后服务的服务才是最好的服务”、“8年不跟用户见面”的服务观,并在生产、制造、物流、销售、安装等环节采取积极有效的措施,使格力空调朝着这一目标前进。2005年元旦,格力宣布实行“整机6年免费包修”的举措。格力此举不仅大大超越了国家标准,也超过了国际标准。行业的竞争门槛就此被抬高了,一大批质量不过关的空调企业,在重重压力之下不得不退出空调行业,一些较有竞争力的企业,也开始向格力的标准靠齐。

相比之下,美的采取的措施似乎并不是很强劲,却至关重要。2005年旺季开始,美的推出三项服务新举措:

第一,从6月6日开始到旺季结束,美的将组织包括制冷家电集团CEO方洪波在内的中高层管理人员轮流接听400服务热线,切实了解消费者需求,提高公司服务意识。

第二,美的投资800万打造的美的制冷家电集团呼叫中心全面投入运行。在家电业利润趋薄、成本压力居高不下的今天,美的制冷集团巨资投入升级服务平台,目的在于实现美的空调服务平台的标准化、规模化和信息化,为顾客提供更及时、更满意的售前、售中和售后服务。

第三,美的2004年巨资引入的六西格马战略也成为新的竞争核心,美的空调将继续加大对服务的投入,为顾客创造更大的价值,以强化美的在行业中的优势地位。

综上所述,格力和美的之间尽管有着或多或少的短兵相接,但是两家巨头企业却不是在恶性竞争中打得你死我活,而是分别从自身技术含量、服务质量、产品品质等方面对自身进行完善。从2004年起,美的连续成为空调出口第一的企业,国内销售也名列前茅。所以,良性竞争不仅有利于企业的长久发展,在一定程度上也推动整个市场向着更优质的方向发展。因此,无论企业采取何种方式,要想在竞争中立于不败之地,就必须缔造企业长久的竞争优势。

美的几十年的风雨历程中,正是在与竞争队友不断交战的过程中发现自身存在的不足,从而逐步完善自己、提升自己。如果没有竞争队友的追逐,没有同行的拼杀,美的或许不会像现在这样活力四射、青春焕发。正是有了竞争,美的才不断变革,常变常新,愈变愈强。

<h3>与东芝的两段“姻缘”</h3>

随着国内空调厂商出口的大幅增长,20世纪90年代,空调压缩机的国际市场需求极其强劲。此时美的集团的压缩机事业部产品也处于供不应求的状态,产能无法满足市场所需,急需扩能。事业部的场地已显不足,所以只得另选厂址新建基地,这就需要尽快找到一家具有雄厚实力的企业与之合作,尽早扩充产能。为了及早适应市场变化,尽快地与国际市场接轨,一贯低调内敛的美的,开始酝酿和描绘另一个激情四射、急剧扩张的蓝图。

因此,寻求更大层面的国际化合作,进一步扎实自己的根基成为美的顺应国际化潮流的一个新目标。在这个动力的驱使下,美的决定进一步与国际大公司进行合作,以此来提高自己的经营水平和核心竞争力,并完成现有家电业的产业升级,进一步巩固自己在家电行业的地位。

1993年5月,美的与日本东芝签约,进行空调技术合作。这是双方的第一次合作。此次合作计划是由美的主动提出的,由于早期美的为华凌生产冰箱配套热交换器的外协件,陈序强与华凌的何应强相熟,陈就邀请何工加盟美的,具体事项由何享健跟他谈。美的做空调没有一个精通制冷专业的高级工程师是不行的,何工是行内专家,又与日本三菱、东芝等多个厂家有联系,非常熟悉这个专业,美的正好欠缺技术人才。其实陈总与何工很早就认识了,在广州凤凰洗衣机厂的时候就常常来往。

与日本东芝合作的时候,美的的付出感动了对方,其中一个合作条件是每卖出一台空调,东芝会都获得技术提成。另外,美的还支付其他的一些费用。美的还向它采购很大部分的进口零配件,双方一直合作愉快,为日后多次合作奠定了很好的基础。

1999年,美的与东芝又有了一次资本层面的合作。当时美的与东芝谈过合作意向,拟建一家压缩机工厂,但政府不太同意,万家乐就与东芝合资办厂。因经营不善,最后万家乐不行了,美的才有机会介入接手。

陈序强说:“这时就考虑到产品在供应链方面的需要,因为早在1993、1994年,美的开始批量生产空调的时候,就感觉到常受制于压缩机的供应跟不上来,产量越大,压缩机就越跟不上。”

到2003年,压缩机项目实际产能翻了5番,从当年的100万台发展到2003年的500万台,美的迅速进入国内压缩机行业的第一集团军。

陈序强曾跟何享健说过:“到哪天我们能做上压缩机就好了,不要到处求人。”到后来,这个愿望真的实现了。有一次,何总就笑着对陈总说:“你看,我们曾经讲过自己做压缩机的愿望,终于也实现了,不再受制于人了。”

2004年4月8日,美的与东芝开利株式会社在顺德容桂镇举行新合资公司签约暨奠基仪式,宣布双方合资组建新的压缩机公司,这便是双方的第二次合作。新合资公司拟名为广东美芝精密制造有限公司,注册资本约6409万元,其中美的投资3845万元,占60%,东芝开利投资2564万元,占40%,主要生产高附加值的新冷媒、高能效的环保节能型产品,满足市场对该类产品不断增长的需求。

美的与东芝开利的此次强强联合不仅是美的集团和东芝集团的一大盛事,还引起了佛山市政府的高度重视。为此,佛山市、顺德区两级地方主要领导,以及美的企业集团董事局主席何享健,时任常务副总裁刘知行,时任美的电器股份公司总裁张河川,日本东芝开利株式会社副社长中川等重要人士均出席了合资签约暨奠基仪式。

在双方的合作签约仪式上,何享健中气十足,坚定地说:“美的将在家电制造领域进一步推动专业化、规模化、产业化的发展格局,将毫不动摇地立足于顺德,立足于佛山,提升技术含量,提高产业档次,提高产品附加值。”

4年之后,也就是2008年4月9日,中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林视察美的。在美的压缩机产品展示区前,他对美的当年收购东芝万家乐项目表现出浓厚的兴趣。当集团董事长何享健介绍美的收购东芝万家乐后的第二年即扭亏为盈,并连年赢利,经营得非常好时,贾庆林非常高兴,满意地说:“美的为国家民族产业的发展争光了!”当了解到美的的压缩机是采用了当前国际先进的技术和节能环保的材料生产时,贾庆林非常满意。

得到中央领导的肯定,美的人备受鼓舞,特别是美的与东芝合作的压缩机事业部,更是干劲十足,信心饱满。美的在产业链升级和延伸上,也会为民族产业开拓出一条新的道路。

<h3>美的商标案</h3>

2007年12月,中国最有价值品牌研究发布年度报告,“美的”品牌价值以378.29亿元人民币的品牌价值位居全国最有价值品牌第七位。看到如此高的品牌价值和排名,何享健应该会倍感欣慰。

只是想起美的品牌成长之路,何享健也免不了会心生许多感慨,尤其是1那桩被录入广东省知识产权经典案例的注册商标纠纷案,更是让他至今都印象深刻。

早在1980年5月,当时美的刚开始生产电风扇,名字为“广东省顺德县北滘公社电器厂”,电器厂发出公告,面向社会公开征集注册商标用图案。公告的内容大致为:为发展生产,北滘公社电器厂特向社会征集注册商标图案,凡参与者每人3元,入围者10元,入选者最高奖励一台风扇。

公告发出后,共有100多人投稿,“美的”、“彩虹”、“雪莲”等商标各具特色,令评委们眼前一亮。尤其是时任厂图纸设计员的邵仲广(1978~1986年底在职)参加投稿的“美的”商标图案非常突出。该商标以“美的”两字的汉语拼音“MEI”和“DI”的第一个字母“M”和“D”组合成一个图案,放入一个菱形图案内,形成了最初的“美的”商标。

初步评选过后,邵仲广等五人的作品被北滘公社电器厂选中。1981年初,电器厂将五件入围作品全部送往国家工商行政管理总局商标局审查。经审查,选中了邵仲广的投稿作品,并函复北滘公社电器厂,核准“美的”汉字和图形作为注册商标可以使用在18类11组台扇商品上。

随后,北滘公社电器厂以该图案注册了商标,并依公告明示的标准,发给邵仲广一台风扇。这台风扇当年价值约为150元,按照当时的标准,相当于当地镇属企业人员3个多月的收入。对入围的其他四人,电器厂发给每人10元钱作为奖励。对未入围的参与者,电器厂也发给每人3元钱作为鼓励。

美的商标获准注册和使用以后,最早开始使用于风扇产品,至今已扩大到空调、电饭煲、冰箱、微波炉、饮水机、洗衣机等各类日用电器和厨房电器产品,甚至包括房产和汽车产品。后来,北滘公社电器厂陆续更名为顺德县北滘公社美的电扇厂、顺德县美的家用电器公司、广东美的集团股份有限公司、广东美的电器股份有限公司。在此期间,邵仲广对商标使用问题从未提出过任何异议。

然而,随着知名度的不断提升,美的的品牌价值也在不断增长,美的商标的使用范围和用途也越来越广。这些变化让商标图案设计者邵仲广有些坐不住了,1997年12月,邵仲广将美的公司一纸诉状告上法庭,要求停止使用美的商标的图案及名称,并赔偿损失150万元。

一石激起千层浪。此案一经披露,立即在社会上引起了公众的广泛关注。一时间,佛山市中级人民法院、广东省高级人民法院、美的公司等字眼频频见诸报端,人们对该案的判决结果拭目以待。

其实,此案争议发端于1980年北滘公社电器厂注册商标图案的公告。1995年7月,邵仲广向美的公司提出“著作权问题”,认为美的公司使用“美的”商标侵犯了自己的著作权,而美的公司认为已经按照公告中明示的标准向邵仲广本人支付了合理的报酬,美的商标图案已归征集者所有,并拥有使用权。邵仲广已不再享有该作品的著作权,他在该图案使用15年后提出享有著作权,与当时的事实及适用法律显然是冲突的。

一审阶段,法院判邵仲广败诉、美的胜诉。邵仲广不服,上诉到广东省高院。

二审阶段,邵仲广将索赔数额从一审的150万降到42万,当时美的公司没有同意;邵仲广的律师又提出可降到20万元,美的公司仍不同意。至此,调解陷入僵局。

何享健是个连竞争对手都视为队友的人,更何况是当年的同事、合作伙伴,他认为根本就没必要弄得剑拔弩张,导致互伤和气。因此,基于情感上的考虑,表示“如果邵仲广同意撤诉,可以给10万元以下的补偿”。

但是,邵仲广拒绝了这一提议。

1998年12月16日,广东省高院作出终审判决:驳回上诉,维持原判。至此,美的商标案才算尘埃落定。

如今,历时一年之久的美的商标案淡出人们的视野已有10余个年头,取而代之的,是高达近400亿仍节节攀升的美的品牌价值。

其实,任何作为商标的文字和图形,如果离开了先进技术、科学管理、优秀品质和贴心服务,离开了企业的核心竞争力,离开了企业的精心培育,它最多只是一件养眼的艺术品而已,不可能形成巨大的品牌价值。

<h3>借助奥运会的“曲线竞争”</h3>

2008年5月9日,美的集团副总裁黄晓明作为奥运火炬手,在广东惠州进行了火炬传递。接下来,美的策划了一系列完整、系统的营销推广活动,让消费者近距离感受奥运氛围,直接同目标消费群体进行互动,从而进一步扩大品牌影响力。

2008年8月8日晚上8时,全球超过40亿人通过电视和网络将目光聚焦到“鸟巢”,共同见证人类这一伟大时刻的到来,共同分享奥林匹克的光荣与梦想,第29届奥运会在此拉开序幕。赛场上,奥运健儿挥汗如雨,奋勇争先,都想为国争光;赛场外,各路商家的竞争激烈程度与场内相比,有过之而无不及,都紧锣密鼓地加紧宣传,使出浑身解数让自己的品牌传遍华夏大地,远播世界各国。

“不做奥运会直接赞助商,一样可以沿着奥运之路让人过目难忘。”在这种观点的指引下,美的在体育营销上走出了一条不寻常之路。说起体育营销,其实美的一直将自己的企业文化和体育紧密地结合在一起。在业界,何享健酷爱高尔夫早已不是秘密,美的高管如方洪波、黄晓明等热衷观看各种体育赛事,从“原来生活可以更美的”到“原来体育也可以更美的”,美的转变得非常顺利。

为了利用好这次千载难逢的营销商机,美的提早动手,在2007年5月就与国家体育总局游泳运动管理中心签约,成为中国国家跳水队、游泳队的主赞助商,并以此为切入点,进行了大量的体育营销和品牌推广工作。

2008年8月10日,当郭晶晶与吴敏霞联袂拿下北京奥运会中国跳水队的首枚金牌时,作为中国跳水队、游泳队的主要赞助商,远在千里之外的何享健笑开了花。借着中国跳水队“梦之队”的美誉,美的开始全力打造自身的品牌形象,塑造了中国家电业品牌的“梦之队”。

与其他行业相比,家电行业是中国参与奥运营销最积极的一个行业。目前,家电行业已经进入理性消费阶段,传统的营销手段已不能满足消费者的需求,因此,树立品牌变得越来越重要。奥运营销是各个家电企业树立品牌的绝好时机,而且2008年北京奥运会就在家门口举行,机会难得,每家企业都把握好机遇,深度参与,借此树立和提升自身的品牌价值,分享这块盛大的奥运“蛋糕”。

面对这样一个绝好的机遇,美的并没有盲目争夺奥运会tOP赞助商的资格,而是根据企业自身发展需要找一个切入点参与奥运,进行市场营销,并最终选择了夺金呼声最高的中国跳水队作为赞助对象。美的的目的十分明确,那就是并不甘于仅仅做中国家电行业的“梦之队”,更要借助于跳水队“梦之队”的美誉打造世界家电领域中的“美的梦之队”。

另外,美的选择中国跳水队和游泳队作为主要赞助对象,还因为跳水游泳动作优美,节奏舒缓,给人的感觉非常柔美,这些特点和美的的品牌不谋而合。而且跳水要夺冠,需要靠不断创新,这又和美的靠创新满足消费者的理念相吻合。

北京奥运会圆满结束后,作为中国跳水队、游泳队主赞助商的美的获得了“中国国家跳水队、游泳队主赞助商”、“中国游泳中心主要合作伙伴”、“中国国家跳水队、游泳队专供产品”的荣誉称号,这些荣誉称号应用于产品包装和任何宣传材料上,大大提高了企业的品牌知名度。

而且,美的还获得了国家跳水队、游泳队队员的肖像使用权(团队形象),通过运动员比赛形象和广告渗透,进一步提升了品牌价值。最后,通过奥运赞助,美的将自己的品牌渗透至生活的方方面面。比如,在每场比赛的场地上、新闻发布会的背景板上、队员的领奖服及毛巾上都印有美的标识。

体育营销让美的获得了立竿见影的效果。从产品层面上看,美的的产品线不断扩充,很多新推出的产品都借助国家跳水队的影响力,在“都是冠军”的宣传基调下迅速得到广大消费者的认可;从品牌层面看,通过跳水队员身上所体现出的青春和活力,为美的注入了一股新生命力,让美的品牌更青春、更鲜活、更有时代感。

借助奥运会,美的和中国跳水队一起,溅出柔美的水花,收获盛夏的果实。美的并非奥运会主赞助商,却用赞助代表队的方式,花小钱办大事,进一步拓展了新的品牌线,这也成为“曲线竞争”的又一范例。

下篇 柔性何享健 第五章 低调者远见,务实者高深

曾经有一副非常有趣的对联,让许多浮华的人参悟到做人的真谛。上联是:做杂事兼杂学当杂家杂七杂八尤有趣;下联是:先爬行后爬坡再爬山爬来爬去终登顶;横批:低调做人。

在武侠小说中,低调之人,往往是深藏不露、武功盖世的世外高人,不出手则已,一旦出手,必定所向披靡,真是印证了“时人莫小池中水,静水流深有卧龙”这句富有哲理的诗。

何享健就是这样一个不事张扬的人。他很少面对媒体,人们很少听到美的和他的新闻。他低调,所以勤于思考、富有远见;他务实,所以不露声色、高深莫测。

<h3>成功归因于改革开放</h3>

从1978年到2008年,改革开放整整30年了。30年,在历史的夜空中犹如流星划过,转瞬即逝;30年,在广阔的中国大地上犹如春风吹过,精神焕发。中国的改革开放,堪称人类历史上最伟大的壮举之一。

在这30年里,随着改革开放的全面推进,一个国民经济濒于崩溃的国家成长为全球第四大经济体;伴随奥运会的举办,一个曾经在温饱和贫困线上挣扎的民族已举世瞩目,备受尊重。中华民族的伟大复兴正在变成现实。

在这激动人心的30年里,成就了一大批“指点江山,激扬文字”的先行者,成就了一大批“敢上九天揽月,敢下五洋捉鳖,谈笑凯歌还”的商海弄潮儿。他们争当第一个吃螃蟹的人,他们是推动时代变革、改变中国面貌的重要力量。

何享健就是第一批吃螃蟹者其中的一位。每次谈到美的的成功和企业蓝图时,何享健总是说:“没有改革开放就没有美的的今天。没有思想解放,我们也不可能坐在这里谈美的未来的发展宏图。”

何享健在与人闲聊的时候,每每谈到人生的话题,就会自然地转到企业上来。在感慨祖国改革开放30年的成果、美的40年风雨历程的时候,何享健一连说了两次:“美的今日取得的成就,都是改革开放的成果。”

何享健顿了顿,回忆起20世纪60年代创业的艰难情景。那时是偷偷摸摸地干,从广州请来工程师,苦苦求情,住一个晚上都不行。所以美的大发展的真正起步还是靠改革开放,正是改革开放的30年,成为美的光明正大发展的30年。

1990年,美的集团的销售收入才1亿多元。90年代往后的10年,是企业快速发展的第一个阶段:从1990年的1个亿,做到1993年的9.3个亿。当年上市后机制更好,美的抓住机遇发展,到2000年,销售达到105个亿,年递增约50%。

何享健说:“关于顺德企业的产权改革,我的观点是当时的公有制体制有不足。20世纪80年代到90年代,我跟当地领导讲,企业的风险政府有时候根本控制不住。当然,那时有争论。我的观点是,政府去直接管企业经济,这么多企业,政府没有健全完善的管理系统,就管不住。我跟北滘镇政府、当时的顺德市政府都讲过,希望改革。”

1993年,美的成为中国内地第一家乡镇企业改制后的上市公司,那一年,也是顺德综合配套改革中,最核心的企业产权制度改革攻坚的关键时刻。

此前,何享健与当时的顺德市市长冯润胜、顺德农行行长马继章3人曾去韩国考察。对比中国企业和韩国企业,3人得出一个共识,参与市场竞争的国有企业和集体企业如果不改革,企业负盈、政府负亏,总有一天要出大问题。

何享健记得,那时的顺德市委书记陈用志“有超前眼光”。1993年,陈用志专门下来调研,了解美的的情况。书记与企业家对“瞩目的成就,惊心的包袱”的观点竟有很多相同——公有经济的整个投资,实质上根本没有人监管或监管不到位。企业报一个数,哪怕是虚假的,也能过关。这不能只怪企业,因为当时的体制有相当的弊病。

北滘是美的总部所在地,也是顺德产权改革的首批试点。被何享健称赞为“有魄力,有眼光”的时任北滘镇委书记欧祥贤亦认为:“公有制的竞争性企业,政府早退股早好,企业早改革早好!”

由于有了顺德率先改革的大气候、北滘试点的新契机、美的改革的主动性,以美的为龙头的顺德企业实现了大发展,成就了今天顺德的制造业,造就了顺德成为“中国家电之都”。“搞乡镇企业,美的为什么成功?”何享健说,“我看成功的关键,是有经济意识、市场意识,党委政府改革超前。不改革死路一条,美的是因为改革才有今日。当然,从全国来讲,顺德的改革,当时的省委书记谢非都讲‘只做不说’,但今天可以说了。”

是的,可以说了。30年的改革历程,40年的兴业之路,早已物是人非。何享健追忆往事,思绪万千,太多的感慨无法一一道来,对于今天的成就,除了感谢,还是感谢。

<h3>收购一个成功一个</h3>

2004年前后,正是兼并重组的风潮盛起的时候,德隆的唐万新、唐万里兄弟、格林柯尔的顾雏军、健力宝的张海等,都被业界称作打通实业与资本任督二脉的传奇人物,tCL的李东生则为中国打开了国际化之窗。

这时的美的迎来了MBO改制后的第一个高峰年,经营收入从2003年的175亿元一下冲到了330亿元。正是在这样的外部环境下,何享健带领美的开始了资本并购的征程。

面对市场形势的变化,经过反复分析和权衡,美的早在2003年就毅然跨出了重要的多元化步伐:进入汽车行业。

2003年8月26日,美的正式入主云南客车;10月下旬,美的又在深圳签约收购湖南三湘客车。与此同时,美的在长沙市雨花区新建长沙美的汽车工业园。

除了在汽车项目上加大投入,美的并购力度最大的依然是家电行业,毕竟这才是主营业务。2004年5月中旬,美的集团与美国美泰克公司签署协议,收购了后者在荣事达?美泰克合资公司中持有的50.5%的股权。6月7日,荣事达?美泰克的部分经销商收到了6月5日发自合肥的一份公函,函件称:“美的集团已经协议收购了美国美泰克公司的多家海外子公司……实现了对本公司的间接控股。”

2004年11月8日,美的集团以2.345亿元收购华凌42.4%的股份,成为华凌集团第一控股股东。在公开场合,何享健曾多次表示,美的收购华凌的主要目的就是要做大、做强制冷产业,华凌的发展方向不变,继续专注于制冷产业;华凌品牌将在继续使用的同时保持独立运作,华凌还可以利用美的平台与资源,实现规模、效益的优势互补。

2008年2月26日,美的与无锡国联集团签订《股权转让协议》,拟以16.8亿元受让无锡国联持有的8767万股小天鹅A股股票,占小天鹅总股本的24.01%,加上此前所获得的部分,美的电器拥有小天鹅总股本28.94%的股份,成为其控股股东。至此,美的弥补其在白电中洗衣机的不足,紧跟海尔前进的步伐,坐稳本土白电两强交椅。

对此,美的总裁方洪波表示:“发展壮大白家电是美的的核心战略之一,但这两个行业现仍处于低层次竞争的阶段。目前在冰箱、洗衣机市场,格林柯尔、海尔和小天鹅、海尔分别占据绝对优势,这不符合三角才能稳定的原则。”在方洪波看来,目前家电行业缺失的一角必属美的无疑。

方洪波还指出,在白色家电行业整合力度不断加大,家电行业竞争进一步全球化、白热化的市场背景下,公司已确立冰箱、洗衣机业务发展的“352”战略,即用3~5年时间进入行业的前两强。

据了解,除了并购家电行业,美的当时在谈的项目还有电力、高速公路、锅炉等。但很快,其他企业的失败让何享健意识到了风险的迫近。在之后的两年,美的投资战线全面收缩,并购原则逐渐明晰:绝不乱搞多元化,多元化只是与白电有关的多元化。这也是美的多次并购,又多次成功的根本原因。

何享健说,美的拥有一整套并购的系统模式,没有十足的把握不会轻易出手。收购华凌进入冰箱业,并购荣事达扩大了冰箱的产能,同时切入了洗衣机业,收购了小天鹅则帮助美的确立洗衣机的行业地位,收购重庆美通让美的一举奠定国内中央空调行业的龙头地位。

数次并购之后,2008年,美的的冰箱产能已经达到800万台,2009年和2010年将分别达到900万台、1300万台,美的旗下的荣事达、华凌和美的品牌上半年的销售量已接近行业第二;2008年合肥的洗衣机生产基地产能达到1000万台,小天鹅和荣事达两个品牌本身便位居中国洗衣机市场的前列,美的已经是仅次于海尔的中国洗衣机品牌。美的拥有美的、荣事达、华凌和小天鹅四个品牌,实行有序的多品牌梯次运营。

对于这样的并购速度,这样的跨越力度,何享健毫不避讳多次大手笔收购兼并的作用,并以此为傲,他说:“美的至今十余起并购项目,涉及数十亿元的投资,并且收购一个成功一个,对此我很自豪。”

<h3>不能又想搞经济又想搞政治</h3>

2005年4月8日下午,中共中央政治局常委、中央政法委书记罗干视察美的。在美的荣誉墙前,罗干指着墙上的荣誉奖状笑着对何享健说:“工会的、工商联的、省人民政府的……老何啊,你把全国的、全省的、市里的奖都拿完了!”

是的,美的拿了很多的荣誉,获得太多的称赞,但是何享健并没有将这些归结为自己一个人的功劳。一方面,他在对外宣传上以企业品牌为核心,将个人隐于企业之后;另一方面,他又能很好地驾驭政企关系,始终与政治保有一步之遥。何享健说过,企业家要懂政治,但不要搞政治,更不能热衷于成为一个政治或明星人物。

在佛山,有“佛山劫”的说法,比如著名企业如健力宝、科龙都倒下了,有的是两代企业家倒在了同一个地方。有人说顺德的环境不太好,美的却越来越壮大,这是为何?

何享健说:“这是一件很复杂的事情。我们是做企业,不依赖政府,但政府提供的有利条件要利用起来,不要受不利因素的影响。每个企业家都要掌握这一点。过去、现在、将来,企业都要运筹好和政府的关系,这是不能回避的。在经济发展的每一个时期,我们都要重视企业如何与外部环境结合,做到抢先、主动、超前地抓住时机。我们抓住改革开放,引进技术和设备。1985年,我们获得自营进出口权利,这在当时的乡镇企业是非常困难的。90年代一开始,我们还不懂什么股份制改革,但我有关注、有研究、有听专家的,我们超前进行了产权改革。2002年,我们进行内部股份制改造,是全国乡镇企业、集体企业的第一家。”

何享健认为,在中国做企业,离政府远了不行,近了也不行,因为中国还不是完全的市场经济,不够规范。但就算是在真正的市场经济国家,企业也要处理好和政府的关系。美的给政府贡献了很多利润、税收,但企业创利的时候,政府没有拿出一分钱,只是挂了个红帽子。但是那个时候就是因为挂着公有制、有了这块招牌,企业才能发展得更好,所以要辩证地去看。

相比轰轰烈烈的四通改制、大张旗鼓的春兰MBO,美的也是实行MBO比较早也比较成功的企业,最根本的秘诀又在何处?

何享健说,这跟美的的出身有关。美的在成立过程中实际上政府没投钱,但不可否认,政府给了很多支持,包括在信贷方面做担保,在退出美的股份时政府不但没背包袱,而且获得了数亿元的股权转让收益。假设美的最早的资金是政府财政投资,那么,改造可能没那么顺利。

在20世纪60、70年代,民营企业是没办法生存的,美的产权制度的变迁整整走了一个圆圈,2001年回到起点。美的不是国家股,国家资源的法人股转让是受证监会严格监管。美的一直很低调,没到处宣传,这也与出身有关。美的不是国有企业,不想获得政治荣誉,不想树典型、标榜,也不想要虚名。真正的企业家、以赢利为导向的企业,关心的是赚钱,美的很务实。

何享健回忆说:“60年代创业的企业家,全国同时代的,现在只有我和浙江万向集团的鲁冠球了。我对政治关心,但我清楚自己,一个人,不能又想搞经济,又想搞政治,商场同官场不同,我要认清自己。中央有位领导问我什么文化程度,我说小学毕业。他说,你都是博士后了。”

2004年12月21日,胡锦涛总书记视察美的;2005年4月8日,罗干视察美的;2005年9月11日,温家宝总理也视察了美的。在短短不到10个月的时间里,这么多党和国家重要领导人在关注美的这家民营企业。

何享健说:“这充分体现了党和国家领导人对民营企业的极大关怀,这不仅仅是美的集团的光荣,同时也是顺德、佛山和广东企业的光荣。美的从1968年创业的小厂,到成长为如今销售收入超320亿元的中国著名家电企业,这一切都离不开党的改革开放和富民强国政策的指引。”

他还表示:一定要按照美的集团“十一五”的发展规划,努力落实胡总书记勉励美的要“放眼全球、走向世界”的嘱托,争取早日向温总理汇报“实现销售收入1000亿元”的好消息。

企业也好,个人也好,都要把握住、处理好目前的荣誉和地位。何享健说,在享受荣誉地位的同时,更要处理好各级关系、公共关系、行业关系等,要务实地做好企业。这种地位和荣誉也是推动美的进一步发展的压力和动力。美的要用正确、理性、平和的心态对待现在所得到的荣誉,要戒骄戒躁、谦虚谨慎,要摆正位子,从我做起,明确这是应该做的,不能翘尾巴。

在我们看来,何享健的确是从自身做起。他很清楚自己的目标,也定位好了自己扮演的角色,所以政治与企业,他能处理得恰如其分。

<h3>放权的艺术</h3>

如果一个企业希望有效地实施放权,就要先找到放任与信任之间的险要地带。

何享健决定,要用一个系统化的制度来保障对分权的推动和引导,让决策权不会偏离正确的方向。而且,他认为,要保障管理者做个耳聪目明的旁观者,把保持各事业部头脑清醒的警醒能力留在总部,并针对现状不断调整权力的边界。

早在1996年,当时美的办公室只有几台电脑,何享健就开始投入信息系统的建设,美的也由此成为甲骨文软件在中国的第一个客户,是国内最早采用ERP项目的企业之一。这个信息系统就是为美的提供一个数字化系统,实时地反映出组织的运行状态,发现隐患,以便及时调整和控制。

但是,何享健并不完全依赖信息系统,他自己还有另一个多年经营留下的老习惯:定期到国内国外的市场去看看。虽然不直接插手一线的经营,但如果在市场考察时发现一些异常信息,他回来就会安排相关高层领导一起研讨,布置课题,寻找答案。

这说明,在美的的分权制度中,最核心的重要决策权还是留在集团总部,因为他需要总部始终保持头脑清晰。

随着美的业务规模的不断扩大,事业部总经理手里的资金审批权也不断放开,但是,在一些不属于事业部权限的方面,再小他也不能擅自决定。比如,美的的投资由集团统一管理,事业部的任何重大投资项目都要向集团申报。事业部总经理可以决定1000万营销计划,但是200万元的投资项目都要经过集团审批或审查备案,因为美的关于投资管理方面的权限在《分权手册》当中规定得十分清晰明确。大致可分为:生产性项目、基建项目、非生产性项目、It项目,并且实行四级管理体系。

同时,美的的战略决策也分三个层面:集团负责最高层的集团战略。比如,美的未来5~10年的业务发展方向,是否专注于做家电,还是去发展其他的产业等。二级平台负责企业战略,在产业层面如何竞争,比如说,制冷集团会考虑如何在未来提高冰洗产品的竞争力;三级单位则负责竞争战略,例如具体产品的竞争策略、市场定价等。

所有的投资决策权都是总部集中控制,由战略管理部门负责。这个部门会综合审批美的的各种投资项目,考虑项目的适当性和回报能力。之后,他们会把分析报告提交给决策层定夺。

对于何享健本人来说,他所关注的只是集团战略、企业的大方向。虽然美的内部没有人比他的家电业经验更丰富,此前他也有过多次力排众议,做出很多关键性决策的前例,但何享健一直都保持着“兼听则明”的态度,从不会绕过战略管理部贸然行事。

何享健很喜欢看中国历史,对唐太宗和魏征的故事并不陌生。唐太宗问大臣魏征:“君主怎样叫明,怎样叫暗?”魏征答:“兼听则明,偏信则暗。”魏征不仅这样说,也是这样做的,他经常批评唐太宗,给唐太宗提建议,太宗对魏征的评价很高。魏征病逝时,太宗亲临吊唁,痛哭失声:“夫以铜为镜,可以正衣冠;以古为镜,可以知兴替;以人为镜,可以知得失。我常保此三镜,以防己过。今魏征殂逝,遂亡一镜矣。”他将批评自己、督促自己进步的人视为明镜,视为自己前进的动力。

何享健认为企业管理也要做到“兼听则明,偏信则暗”。有时候,美的的一些元老顾问会通过“热线”,与何享健私下交流,提出一些项目,当时何享健听得饶有兴趣,可能会头脑一热当场答应下来,但事后他并不一定施行,因为他预先明确告诉过战略管理部,即使是他说可以做的项目,没有经过集体的论证,也不意味着公司真的要帮这个项目。

通常,战略管理部与美的决策层开会时,所有参与项目的人都会到场,而且无论职位高低,即使坐在第二排列席会议的中层干部,何享健都会逐个询问他们的意见。对美的而言,感觉敏锐,视野清晰,思维冷静,是一切决策的必要前提,也是一切组织设计的出发点。

在美的,何享健既要当教练,又要做裁判。他既要充分放权,给年轻人施展才华的舞台,又要“兼听则明”,对各项议题进行判断。所以,放权是有约束的放,不是放任自流,否则将适得其反,只会前功尽弃。

<h3>当局者清,旁观者迷</h3>

何享健崇尚“兼听则明”,并不代表会裹足不前,相反,美的有全球化的目标,有扩张的行动,还有务实的落实执行。美的一直一步一个脚印地前进,不仅在国内布局,还延伸到海外。

1997年底,美的开始实施“抢滩芜湖,辐射华东”的区域发展战略,落户芜湖经济技术开发区建立生产基地。从1998年起,美的集团就进入安徽芜湖,固定资产投资累计达到5亿元,总资金投入达20多亿元,已在芜湖经济技术开发区内设立了空调公司、电机公司、电子科技公司、物流公司以及物业管理公司;美的芜湖工业区的总产值由1998年的1亿元,1999年的7亿元,到2000年的20亿元,2001年的30亿元,年均增长速度超过60%。美的空调芜湖公司已成为芜湖市和安徽省的明星企业,美的芜湖基地也成为中国家电行业扩张的成功典范。

2004年2月28日,在美的集团和武汉市有关领导的积极推动下,预计总投资额7.6亿元,占地超过800亩,全部建成投产后年产值超过50亿元的美的武汉工业园奠基。这标志着美的开始大规模进军中西部,高起点建设华中武汉基地,与华南的顺德基地、华东的芜湖基地一起构筑美的集团辐射全国、走向世界的坚实基石。

除了在国内布局,美的还放眼海外。2006年3月29日,美的生活电器事业部越南工业园开工奠基典礼在越南平阳省新加坡工业园隆重举行。工业园占地面积5万平方米,投资2500万美元,其中固定资产投资超过1000万美元,这是迄今为止中国企业在越南的最大投资项目,也是迄今为止美的集团第一个境外投资建厂项目。美的主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品,投资主体为生活电器事业部。该项目的目标是“立足越南,辐射东盟”,成为美的生活电器事业部在东盟的一个战略据点,并加快美的迈向国际化征程的步伐。

除了在越南投资,美的还在泰国开疆辟土。2006年12月15日,美的环境电器事业部与泰国蓝星马达股份有限公司、泰华电子股份有限公司在美的中山工业园正式签约,标志着三方在泰国的电风扇合作生产项目进入正式实施阶段。

进入21世纪,随着美的稳步实施国际化战略步伐,海外市场得到了大力开拓,其中在越南等东盟地区美的品牌的销售已占到70%以上。2006年,美的生活电器事业部在越南销售的电饭煲、电磁炉、电水壶等自有品牌产品已超过1000万美元,建立起了一定的品牌影响力。

美的扩张就像下围棋布局一样。在一个离自己很远的重要位置布下一个子,一开始看不出它的重要,等发展壮大到一定程度,棋子连成了片,那就成了局,才显出它的厉害。

在2006年10月,报纸上又爆出一条关于美的扩张的消息:“美的正将广州珠江新城一地块收入囊中。”此后,这个消息引起了广州甚至其他城市房地产商的极大关注。从10月上旬开始,有关美的进军广州房地产市场的消息开始在业界流传,这让人们不禁疑惑起来:美的落下房地产这颗子,又是布的什么局呢?

其实,地产行业的高利润对于竞争激烈的家电行业来讲,无疑是巨大的诱惑。海尔、长虹、海信以及随后加入房地产大军的康佳,都希望寻求更广阔的利润空间。房地产热已经是近几年的普遍现象,家电企业纷纷投身房地产行业的财富洪流中,美的难道会没有想法?

但是,人们的猜测随着美的对事情的澄清逐渐烟消云散。身兼发言人一职的美的集团副总裁黄晓明表示,经过连续核查,美的集团以及下属相关产业公司并没有进军广州房地产市场的计划,美的可能将总部搬迁至珠江新城的说法也属子虚乌有。

当然,这是2006年的情况。到2008年,美的集团在其2008~2010年三年规划中明确指出,美的房地产发展集团将保持年均70%的增长,并以实现三年直接上市融资为目标。由此可见,美的将会在房地产行业有所突破。

事实上,美的很早就进入了房地产行业。1992年,美的集团成立房产公司,初次进入房地产行业,1993年开发第一个项目美的新村,同年储备土地45万平方米;1998年开始开发大型商住社区美的海岸花园;2004年5月收购威灵房产有限公司和君兰高尔夫发展有限公司,并开发大型高尔夫别墅生活社区君领世纪,同年成立房地产事业本部整合美的集团房地产资源,标志着美的集团房地产事业走上产业化经营之路。

美的房地产过去主要在广东佛山发展。2008年,美的计划进入1~2个异地城市,首选前景好、有美的投资基础的二、三线城市。美的房地产计划3年内实现直接上市融资,加强成本控制能力,加强项目预算管理及工程造价管理,运作好建筑公司、装修公司、园林公司,打造上下游产业链。

美的一贯“咬定家电不放松”,家电依然是集团的主营业务,房地产行业也许会成为美的新的利润增长点。对此,何享健非常清醒,他说:“一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计。用我的话讲,我们要赚自己能赚的钱。很多人赚钱很容易,但你不要三心二意,不要太贪心。所以,我一直把握住自己,做好自己的白色家电。最近七八年来,做手机、彩电、房地产都很好,很多人发财了。我的部下、朋友给过我很多意见和主张,但我很清醒,要抓住自己的优势,赚自己能赚的钱。”

何享健不会冒险盲目进入新领域,但是房地产行业的钱是他能赚的钱,至少他会带领美的做一次尝试。从美的新村、美的海岸花园到君兰高尔夫地产项目,这么多年一直通过现有地产项目来锻炼培养人才。他知道,必须有一个房地产专业知识过硬、高素质及精于运作的团队,才能实现当年“知名地产商”的愿望,这比什么都重要。

因此,何享健的扩张思路,有时候看似莫名其妙,甚至与主业不太相关,却并未违反其务实稳重的拓展思路。高手下棋,常会考虑到十步八步之后,等到旁观者反应过来,他已经走到下一个十步八步之后了。

<h3>请退休领导包机看奥运</h3>

中国人有个朴素的观念,就是“滴水之恩,涌泉相报”。何享健是从农村摸爬起来的企业家,淳朴、忠厚、感恩的性格在他身上体现得非常明显。

何享健深知,美的能够有今天飞速发展的局面和取得的成就,是美的人共同奋斗的结晶,这其中自然离不开各级领导、各界朋友对美的的关怀和帮助,例如政府领导、金融界的朋友、经销商、各类技术专家等。“大河涨水小河满,众人拾柴火焰高”,这句朴实的话语在何享健的人生信条里分量很重。每当提及别人的支持和帮助,他总是说“感谢,感谢”,简洁、真诚、朴实。

何享健向来重情重义、知恩图报,有两件事令人印象深刻。

第一件事是他和老行长的故事。20世纪80年代初期,美的刚创业不久,面临从做塑料瓶盖的小作坊向风扇厂的跨越。那时候,由于美的风扇知名度已经打开,市场销售非常好,产品供不应求。因此,美的急需扩大规模,增加产线,多招工人,提高产量,抓住有利时机,实现利润的大幅增长。

我们知道,不管是增加产线还是增加原材料,以及招工,这都需要充裕的资金作保证,而这恰恰是何享健最头痛的问题。在那个年代,在中国经济的大池塘里,国有企业像是吃饱的悠闲的草鱼,不愁没有资金,没有销路。对于突然之间闯入的民营企业这条鲇鱼,大家一时无法适应。民营企业虽然精力旺盛,生命力顽强,给清澈的池水带来了冲击,但是,依然没有更多的食物供给,只能完全靠自己的耐力生存。

所以,在那个年代,民营企业很难贷到款,或者根本贷不到款。何享健当时一筹莫展,眼看着订单没法生产,眼看着机会没法把握。

就在这个节骨眼上,佛山市某银行的行长来了。行长是个一心想做大事的人,他当然也能理解想干大事人的心情,所以,他雪中送炭,为美的带来了急需的资金。这种状况,是何享健始料不及的。他完全没有想到,自己一没给老行长送礼,二来非亲非故,三者没托关系打招呼,行长自己将贷款送到美的来了。

正是有了充当“及时雨”的行长送来的“血液”,美的才焕发青春,活力再现。所以此后每次提及此事,何享健常充满感激。每逢美的有大型庆典活动,或者何享健家里遇重大喜庆时,他总会邀请这位早已退休的老行长过来相聚。

另外一件事发生在2008年奥运会期间。举世瞩目的北京奥运会,万民期待,众人期盼。许多人的内心都有一个强烈的想法,这次难得在家门口举行的盛会,如果不亲临现场看一看,恐怕此生再也没有机会了。而且持有这种想法的,以老同志居多。

但是,虽然近在咫尺,却又远在天涯。中国人民对奥运的热情无限,可是奥运门票的数量有限。第一阶段、第二阶段、第三阶段都过去了,许多人都没有拿到门票,特别是北京以外的地方,比如广东,许多体育迷只能无奈叹息,在家选择看直播。

那时候,因为美的是中国跳水队、游泳队的赞助商,获得了一些相关赛事的门票。这些门票对美的来说来之不易,到底是送给高层去现场观看,还是给美的的客户、经销商,或者其他的一些重要人物?

这个时候,我们可以看到何享健的良苦用心。他拿着这些门票,盛情邀请了顺德区里的一些退休老领导,坐上自己的私人飞机,一起飞到北京观看精彩的奥运会。

赛事精彩无限,老领导们交口称赞。在从北京返回的途中,他们纷纷感慨地说:“何享健这个人,重情义,重感情,这么多年来,始终如一,不简单啊!”

这正是“洛阳亲友如相问,一片冰心在玉壶”。何享健的感恩图报之心、情义两全之举,不需要太多理由,一切都在他内心深藏。

<h3>少说、多做、悄悄干</h3>

长期以来,“实干闯未来”一直是粤商真实而传统的经商心态。而商业功利意识过浓,文化底蕴不足又普遍反应出了广东民营企业浮躁、急功近利。

比起其他国内大型企业,美的在何享健的带领下表现得相当低调。因为美的不想获得政治荣誉,不想树典型、被标榜,也不想要虚名,它关心的是赚钱,所以很务实。长久以来,在“少说、多做、悄悄干”的原则指引下,美的不仅很少被媒体追踪,甚至连提高企业知名度的宣传造势也很少涉足,但美的的年增长率自20世纪80年代以来却一直保持着35%的增长势头。这,不能不说是一个奇迹。

40余年来,一路低调走过来的美的是稳健的、务实的,并在这个个性张扬、普遍浮躁的社会中继续保持着戒骄戒躁、求实创新的作风,美的经过大浪淘沙的残酷洗礼至今仍保持着持久稳定的增长率。80年代,美的的年均增长速度为60%,90年代为50%……2003年,美的集团实现销售收入175亿元,同比增长30%,其中出口创汇5亿美元,同比增长60%。

这一连串成绩,反映了美的埋头苦干的务实心态。但低调处事也会带来一些问题,比如可能缺乏二次创业的激情、缺少强势的霸主态势和必要的全球化视野以及过于微观的操作等。但聪明的美的人却巧妙地回避了这些问题,他们用一轮接着一轮的科技创新掀起了二次创新的激情大潮;他们用宏观的战略眼光果断出击,成就了今天的霸主地位;他们用客观务实的海外战略布局,将美的的旗帜插在了大洋彼岸……

从这些成绩中,我们看出了美的所具有的独特优点,这就是美的一直坚持的价值伦理,比如充分尊重顾客的利益,不乱吹,不乱讲,不去编造一些子虚乌有的概念等。而这恰恰是中国很多企业所缺乏的,却又是最基本的营销道德观。很多时候,虽然我们口口声声说保护消费者利益、消费者至上……可谁又真正把消费者的利益放在首位?谁又能真正做到顾客至上呢?美的的成功,让我们在看到希望的同时,也看到了一些企业的软肋——浮躁、急功近利、好高骛远。

多年来,美的不仅在作风上追求低调,在品牌传播上同样也坚持自己的风格。美的风格偏向于女性化,有活力,比较柔,比较年轻化,很清新、很脱俗。因此,美的在传播形式上,并不搞铺天盖地的广告战和视觉冲击,而是将重点放在店面设计上。清新典雅的风格、小家碧玉般的脉脉含情将美的产品的内在韵味表现得淋漓尽致,而追求品位,不搞低俗化、庸俗化的东西也一直是美的精神的高尚所在。对此,方洪波曾说过:“我一直反对新闻炒作!市场部曾给了很多方案,包括炒作‘非典’……但我说不凑这个热闹。虽然这些对我们的短期效益是有点影响的,但我们还是必须坚持自己,并尽可能从这种坚持当中渐渐得到一些益处,比如注重品牌的提升等……”

2004年,当tCL收购汤姆逊和阿尔卡特为中国企业打开国际化之窗时,何享健没有头脑发热跟风而上,而是保持了超乎寻常的冷静和理智,并对当前形势表现出一贯的低调风格。同年,何享健甚至拒绝了看起来可以在一夜之间变成全球白色家电业主导者的机会。当时,业界传出海尔有意收购美国第三大家电巨头美泰克的消息,而一件不为外界所知的事情是,美泰克在公开出售前首先找到了美的。

那时候,美的已经收购了美泰克在中国的合资企业荣事达,美泰克找到美的集团负责战略的副总裁表示,希望把自己的资产出售给美的。与此同时,海外的一些投资机构也找到美的,提出如果美的有收购意愿,他们将拿出90%的资金,美的自己只需要掏10%。何享健给下属的意见是:“可以接触一下,看看怎么回事。但实在讲,送给我,我都不要。”

“我们有什么能力去管控别人?看看美国、欧洲的企业到中国来收购,90%都是失败的。它们是世界500强,拥有很强的资本实力、成熟的管控体系和流程手段,来中国都搞不定。我们去收购美国、欧洲的大企业就如同一个第三世界小国民营企业来中国收购一个大型国企,你服气吗?他能搞定吗?”何享健自问自答。他非常清楚需求边界和能力边界,在这种情况下,他宁可让机会流走,也绝不谋求边界外的任何东西,不去做超出能力外的任何事情。

“不背包袱,不扛大旗,不冒进,要量力而行”——这是美的务实低调、埋头苦干的精辟总结。

下篇 柔性何享健 第六章 宁可走慢一两步,不可走错半可步

孟子有云:“生于忧患,死于安乐。”这是他对庙堂之上当权者的忠告,却对后世所有人产生了深远影响。于是,人们会用“欲使其灭亡,必先使其疯狂”这句俗语告诫自己,在得意的时候,一定要保持冷静,戒骄戒躁。

但是,许多企业恰恰是倒在高速发展的快车道上,只顾踩油门,忘记了刹车的位置,最后车毁人亡,落得一败涂地的下场。低调的何享健有自我反省的习惯,用“宁可走慢一两步,不可走错半步”的审慎态度,在迷雾中向着太阳的方向前行。

<h3>如果倒闭,美的是死在自己手里</h3>

美国著名作家马克.吐温曾说过:“如果这世界上有敌人,它不是别人,就是自己。”

此外,有企业家曾说过:高速发展是企业追求的目标,但生存是前提,稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子,再华丽、再宏伟,终究会坍塌。那是祸,并不是福。企业的发展,同样要量力而行,不能在根基不稳的时候盲目冒进,否则最终将酿成大错,前功尽弃。

一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”,但当明星企业们遭遇重重危机的时候,美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹,一步一个脚印踏雪前行,稳健地迈向1200亿的目标。其实,在美的成长的历程中,也曾经有过走多元化经营道路的想法,也曾经被一时的胜利冲昏过头脑,所幸的是,美的领导人很快就意识到错误并急踩刹车,让美的回归到主业上来。

何享健说:“如果这世界上有敌人,它不是别人,就是自己。”同时指出:“如果有一天美的出现了危机,绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个,要么是美的在战略上出现重大的失误,要么就是内部管理体系出了问题。”

如今,“健康发展,稳健发展,潇洒发展”、“宁可走慢一两步,不能走错半步”、“宁愿少赚一两个亿,也不能乱来,确保做百年老店”……这些朴素却深刻的何氏智慧已成美的商道的精髓。

企业的快速发展让何享健明白了一个道理:“国际化战略”已经不是一种要与不要的选择,而是如何实施的路径抉择。业界一直有观点认为,有40余年历史的美的在国际化进程中表现得太过谨慎、缓慢。

对此,何享健轻松一笑:“我有自己的战略考虑,美的设定的国际化路径会有七个节点,引进设备—产品出口—建立销售渠道—技术合作—资本合作—建立海外生产基地—跨国并购。不管在哪个节点,美的国际化必须坚持‘不背包袱、不扛大旗、不要冒进’的原则。”

但是,美的并非从未扩张过。1995年,人们笑称美的是“一辆三轮车开上高速路”。后来几年,美的又急速扩张,人们担心美的会出现类似“超载货车开上高速路”的问题。

何享健回忆说,1995年,美的刚好抓住了改革开放的机会,但是当时管理基础不好。在进行事业部制度改革、实施经理人回购之后,公司才有了很大的发展,营业额由1997年的不到30亿增长到2001年的140亿以上。

可喜的是,在迅猛发展的同时,美的提出了反对过分追求规模、转换经营模式的主导思想。不过分追求增长率、市场占有率、市场排位,美的要追求赢利。美的曾订立计划,2005年收入要达到390亿元。这个目标是建立在美的每年增长20%~30%的前提下的。按照当时的基础,20%~30%的速度是合理的,2001年就比2000年增长了28%。但是,美的2002年要控制增长速度,计划是增长10%。

这种变化的原因很简单:美的要追求利润。所以以后美的不会主动降价,但如果别人降价,美的也会跟随。我国许多企业有一个顽疾,就是追求增长率、市场占有率、市场排位,好大喜功、喜欢讲排场。

对于这个观点,何享健表示认同,其中彩电行业就非常明显,这是个教训。但是,美的的文化里不允许虚假的东西,它的最终目的是为股东创造价值。

美的的扩张是根据外部和内部条件进行的。外部条件主要是有没有好的项目,内部条件则是资源、职业经理人是否具备,如果内外条件都符合,美的会继续扩张。

关于控制扩张节奏的问题,美的不同时期有不同的方法。20世纪90年代初期到1997年,投资权由集团高度集中,投资好像都可以控制住,但实际上摊子一大,就难以收拾。从1997年起,实施事业部制度,投资权力下放到事业部,激发了投资的活力。

另一方面,通过制度限制乱投资。比如,各事业部的投资权限仅限于该事业部所管的产品的投资,集团对投资实行考证、监督,以保证质量。所以,美的主要是转换经营模式,使管理水平进一步提高、企业风险控制更有力度、整个财务指标更合理,从追求规模效益转换到追求管理效益上来。

做到这一点,要有一个好的制度和文化作保证。所以从20世纪80年代、90年代到21世纪,在不同时期,美的进行过不同的组织创新和制度创新。

80年代,美的实现了从生产本位到市场导向的经营理念提升,产品开发与市场开发配套并重,国内市场和国际市场齐头并进,从而实现了对计划经济体制的超越;90年代初,美的通过股份制改造,成为全国乡镇企业最早的上市公司之一,并迅速把盘子做大;90年代中期的二次创业,超越了传统自我;1997年实施事业部制度;后来的事业部公司化改造、经理人回购,直到2006年以来的国际化战略、利润先导,都是根据市场的变化采取的措施。

这种应变能力,是多年历练出来的,是不断地强化以人为本、以市场为导向而培养出来的。所以,如果有人离开了美的,可能反而不适应外边的环境。因此,美的的干部都是从内部提拔上来的,有积极性,也很稳定。

马云说过,做企业,要比兔子快,比乌龟更有耐心。美的就是这样,在别人风光无限、风驰电掣的时候,它能主动减速。其实,做企业如同做人,能屈然后才能伸,何享健就是一个精于“控制哲学”的人。

<h3>失败的教训比成功的经验更重要</h3>

古语有云,“塞翁失马,焉知非福”,就是教人们如何正视挫折,让人们学会在困境中看到希望、看到光明。

一份早在2000年3月“美的斥资10亿元进军互联网”的图片至今仍然被美的人展览在陈列馆中较为显眼的位置。为什么呢?这是美的在时时刻刻提醒自己:要记住曾经失败的教训,因为它比成功具有更重要的意义。

2000年是中国互联网行业的一个转折点,由于互联网发展的火暴程度远远超过了人们对它的预期,导致很多企业出现了“红眼病”。于是,越来越多的企业为了能从炙手可热的互联网行业中分得一杯羹,纷纷跳进了这个看起来钞票满天飞的行业。

2000年3月9日,美的集团在全国各大媒体上发布董事局决议公告,正式向社会公布美的进军互联网产业的消息。公告称,美的将投入10亿元巨资建设电子信息产业,作为家电制造之外的第二支柱产业,专门成立信息产业管理部门,并在短期内组建电子商务公司和网络投资公司,开通国内第一家专业家电服务销售网站。而且,此次投资也是国内家电行业中第一家进军互联网产业的巨头企业。

美的的雄心壮志可以追溯到1996年,当时美的集团开始涉足信息产业。到2000年,美的已累计投资上亿元进行网络基础建设,成立了专业的物流公司,建立完善的B2B电子商务网络。同时,为适应网络经济时代的变化,促进产业转型和提高竞争优势,美的集团决定在完善B2B网络,建立全面的电子商务经营网络的同时,筹建国内第一家专业家电信息服务与销售网站,开展直接面对消费者的B2C业务,计划在最近开通并于两年之内成为国内最权威、最具影响力的家电专业网站。

此外,美的还积极与国际It公司合作,打算组建电子商务公司,形成以软件开发、硬件代理销售、网络工程服务和网络业务咨询等业务为主体的产业群,并在两年内做到国内前两名。另外,配合自身互联网业务的发展,美的将寻找强有力的国际合作伙伴或风险基金支持,组建网络投资公司,专业投资国内外具有广阔前景的互联网产业项目。

当时,美的集团有关负责人对进军互联网的行动解释说,此举意在借助网络经济的巨大动力,推动企业传统组织架构、管理运作模式的改变,并最终促使企业完成整体改造,为进军高科技产业抢占先机,以便在网络经济时代掌握市场的主动权。

然而,这一宏伟的计划伴随2001年互联网泡沫的全面爆发而宣告终结。事实证明,美的大举进军互联网行业,是一个不太成熟的决定。

回忆起当年的热血沸腾,何享健仍然心潮澎湃地说:“当时正是互联网火的时候,我们感觉存在很大商机,应该及时抓住。”美的当年就是在这样一片旌旗招展的形势下,被冲昏了头脑进军互联网行业的。当然,那时进军互联网的家电企业不只美的一家,科龙、春兰、海尔等企业也相继“触网”。

当时,美的对于进入互联网行业后的未来有一个很好的设想:新成立的It公司直接解决美的开展电子商务的配送问题,美的由此可以充分发挥自己的资源优势,利用在企业内部本身已经形成的传统产业采购、生产和管理的局域网,搭建一个企业外部的广域网,建立起庞大的销售、配送和服务体系……这个构想看起来确实不错,然而最终结果却是“雷声大,雨点小”,美的进入互联网行业不到半年就画上了句号。

对于这样一段不太成功的历史,美的从来都不回避。何享健在为这段历史做总结的时候曾经这样说:“事实上,当时我们的投资思路的确不够清晰,而招一批网络精英进入我们不熟悉的行业更是不靠谱。眼看不赚钱,还一直在投入,结果做了不到半年时间就‘烧掉’了2000多万元……幸好,我们悬崖勒马了,在付出了2000万元惨重的代价后我们毅然决定退出,虽然损失很大,但壮士断臂,为时不晚,我们还可以一点点好起来。进军互联网的投资虽然失败了,但对于我们而言,失败的教训远远比成功的经验要重要得多,我们会及时调整自己、不断提醒自己稳健发展,抓住主业。”

古往今来,那些最终称霸一方的英雄豪杰往往会经受失败的磨难,但是他们没有被失败打倒,而是从头开始,并吸取失败的教训,凭着一种坚忍不拔的精神,重新挺起胸膛。他们一次又一次向我们印证了“失败是成功之母”的古训。

在企业的成长、变迁过程中,很多时候是要面临艰难处境的,甚至要与竞争对手短兵相接。商场如战场,既然是战场,那么胜败乃兵家常事,任何一个管理者都应该清醒地认识到失败的教训比成功的经验更重要这个道理,不要畏惧失败,不要一蹶不振,只有这样,才能等到企业新的春天。

<h3>并购热,但头脑不能发热</h3>

回顾改革开放30余年,中国家电行业出现了多次兼并风潮,很多都是以失败而告终的。这其中很重要的一个原因,就是头脑发热、盲目扩张,出现了许多“三拍干部”。

“三拍干部”是幽默的说法,意思是指他们拍脑袋决策、拍胸脯表态、拍屁股走人。根本不做调查研究,心血来潮就出主意、做决策,这叫“拍脑袋决策”;上级领导询问情况,他又信誓旦旦,胸脯一拍表示“没问题”,这叫“拍胸脯表态”;最后问题没有解决,不敢承担责任,就丢下一个烂摊子溜之大吉,这叫“拍屁股走人”。“三拍”是极不负责任的表现,这样的干部,对企业、单位来说是十分可怕的,而且“三拍”也会给干部自己带来极坏的影响,甚至会自毁前程,因为没有任何一位高层领导者愿意重用这样的干部。

何享健常说:“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”事实上,美的自1998年收购东芝万家乐压缩机项目以来,虽然也加速了家电业界的并购,但美的的十几个项目居然全部成功了。这在很多人看来不可思议,疑惑不解之余不禁要问:美的是如何做到既实现扩张又规避风险的呢?

对此,何享健说:“美的拥有一整套并购系统模式,没有十足把握我们是不会轻易出手的。首先,在成本上要看我们有没有能力并购、能不能承担并购失败的风险;其次,我们要系统评估并购企业的真正价值,看它能否给我们带来新的产业增长点。比如:收购小天鹅企业能帮助我们确立洗衣机的行业地位;收购重庆美通则让我们一举奠定了国内中央空调行业的龙头地位……再次,要看双方企业文化是否能够顺利整合。对此,我们专门有一个专业的评估团队。最后,我们还有一套完善的决策机制。当收购谈到五六成了,他们才向我汇报;谈到七八成了,才叫我和他们谈细节情况;谈到八九成了,我才去实地考察……在这样完善的并购模式体系下,美的谈成了十余起并购项目,涉及数十亿元的投资,但收购一个成功一个,放眼广东甚至全国这都是很罕见的,因此,我很自豪。”

由此可见,即使是在并购热潮汹涌澎湃的时候,美的依然保持着清醒的头脑和理性的分析,这对于今天的企业来说实在是难能可贵。其实,综观美的的发展历程我们不难看出,美的是一个在业界一直以稳健经营著称的企业,这是它的独特之处,也可以说是它的成功秘诀。然而,随着企业规模的逐步扩大,美的不得不面对如何走国际化路线的问题。对此,美的别无选择,走是必须走的,但要走好却不见得那么容易,对此,美的拉开了全球化经营战略的序幕。

20世纪80年代,美的成为中国最早一批引进国外设备和产品,立足提供OEM代工服务的国内企业,并逐渐在全世界建立分支机构,搭建信息收集、产品推销、客户服务的平台。20世纪90年代中后期,美的开始引进海外技术,并陆续与日本、新加坡、美国、韩国等跨国公司进行技术合作、资本合作并建立十几个合资公司。自此,美的拉开了全方位推进国际化战略的序幕。

进入21世纪以后,美的面临经济全球化的趋势越来越紧迫,为防范国际贸易壁垒风险、降低生产成本,美的开始尝试在越南投资建厂以出口到南美、欧洲等地区。同时,美的还继续推进与海外龙头企业的合资合作,并引进大量国际化人才,目的是要将美的做成一个资本全球化、产权多元化、生产基地全球化的世界500强企业。

为了实现挺进世界500强的宏伟目标,何享健将务实、稳健作为其海外战略的原则之首,力求稳扎稳打,一步一个脚印地实现目标。这一战略风格在美的的海外品牌战略上有充分的体现:到2008年,美的除了在少数发展中国家使用自有品牌外,在发达国家主要是为当地品牌贴牌生产。美的的长远规划是一旦时机成熟,就收购当地品牌来运作市场,从而开创海外战略的新纪元。

事实上,在2004年的时候,美的曾头脑发热,美的集团产值达到330亿元,同比大增89%,这年前后,国退民进、兼并重组浪潮席卷而来。外热内顺,沉稳的美的出现了忍耐不住的躁动。据说,当时正在洽谈的项目不下10个,预算超过30亿元。

“企业在发展顺利的时候容易头脑发热。”何享健没有否认当初的浮躁。不过很快有企业开始出现问题,别人的失败让这位一贯沉稳务实的老帅猛然警醒。广西一家大型电力投资项目在签字的最后一刻被紧急叫停;战略投资部做手机产业的建议也被一口回绝,何享健对已经开始加速的美的多元化战车踩了急刹。

“冷静、理性、稳健”,这是告诫所有管理者的一句忠言,尤其是在发展过快的形势下,切不可一时冲动盲目投资,善于做一个理性分析者才是管理者应该有的态度。

<h3>自我反省的领导力</h3>

如何把企业带向稳健持续的发展道路?如何规避企业风险?如何面对各种各样的投资诱惑?

何享健有一个信条:绝地逢生不如防微杜渐。他认为,成功之后自我膨胀的情绪和过于乐观的自我认识是企业的大忌。而谨慎小心、勤于反省的能力,让美的在几十年历史中一直没有出现过重大失误。

中国人一直就有自我批判的精神。毛泽东同志对写文章的要求是:去粗取精,去伪存真,由表及里,由此及彼。他曾经在强调自我批评的重要性时说:“有无认真地自我批评,也是我们和其他政党互相区别的显著标志之一”。他将自我批评作为一种思想武器和改造手段,彰显出一个政党的特点。

在外人看来,平淡无奇的美的是个没有传奇的企业。但这并非由于这家企业缺乏精彩,而是它选择的一种生活态度。

一来,从领导人到美的企业文化,本身便对华而不实的荣誉和概念缺乏兴趣;二来,在美的文化中并不崇拜“英雄”,力挽狂澜的英雄事迹往往意味着之前有人犯下过愚蠢的错误,绝地逢生不如防微杜渐。在美的,“任何一个步骤发生之前,其实早已经安排好了”。

1997年,美的遇到了一次大危机。美的营收业绩在1996年突破25亿元之后,不升反降,大幅下滑到20亿元左右。当时甚至传出有可能被科龙收购的消息。事业陷入低谷,士气一片低迷,真是“此诚危急存亡之秋”。何享健必须做出新的选择,美的必须走出泥潭。

面临失败,可贵的是战胜困难的勇气。蒲松龄有副非常出名的自勉联曰:“有志者、事竟成,破釜沉舟,百二秦关终属楚;苦心人、天不负,卧薪尝胆,三千越甲可吞吴。”上联用的是项羽破釜沉舟、大破秦兵的典故,说明做事要有项羽那种拼搏到底、义无反顾的决心;下联用的是越王勾践卧薪尝胆、灭吴雪耻的典故,表示要学越王勾践刻苦自励、发愤图强的毅力。于是,许多在逆境中自强不息的人用这副对联来激励自己,表示下定决心,义无反顾。

何享健也要来一个“破釜沉舟”、“卧薪尝胆”,他借助这次危机,变不利为有利,顺利通过事业部改制和分权经营,组建了专业的职业经理人队伍,迅速扭转了经营危机,并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。

等到2001年、2002年,美的销售收入冲破100亿后,美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部,其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。从1996年的业绩下滑,被科龙收购的谣言中走出来,迅速跨入100亿俱乐部的美的,内部情绪高涨,制订未来经营计划也一度开始“放卫星”。

在一片乐观情绪中,何享健没有放松风险警惕那根弦,他在内部会议上直接给大家泼凉水:“你们现在回去要做的最重要的事情,第一是调低预算,第二个是回去反思,我们还有哪些地方做得不够,会制约未来高速发展的地方。”

经过这次的组织反省,美的发起了深化事业部的第二次改革,从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向,对美的整个组织架构进行再次优化。正是这种自我反省的智慧,让美的可以一直稳健地增长跳级,销售收入从2002年的150亿激增到2006年的570亿。

所以,在每一个成功企业的背后,必定有一位充满自省意识的领导者。在胜利的欢呼声中,他最关心的不是企业获得了多么大的成功,而是在积极地思考企业离危机到底还有多远,探索企业面临危机时的处理方法。

“静坐常思己过,闲谈莫论人非。”何享健就是这样一位将自省当成习惯的人,他一次又一次冲破企业发展的瓶颈,带领企业寻找新的春天。

<h3>杯酒释兵权,要用世界人才</h3>

早在20世纪90年代初,跟其他企业一样,美的在发展的过程中,也遇到了创业元老隐退这一非常头痛的问题。为了解决这一问题,何享健提出了“能者上,庸者下”的口号。这一转变立刻在企业内部掀起不小的波澜,有些被“剥夺”了岗位的元老找到当家人何享健,说他“喜新厌旧”、“过河拆桥”……

这些人都是当年一起创业的伙伴,曾经摸爬滚打的战友,从内心来讲,何享健当然不希望他们离开,但是企业要发展,就必须做出一些艰难的选择,承受变革的阵痛。面对前来质问的人,何享健却不怒不恼地让秘书搬来一台电脑,对气势汹汹的来者们说:“试试看,你们谁能玩得转它?谁行,明天就官复原职!”这些只有小学、初中文化的元老们你看我、我看你,无言以对。

这就是在美的流传甚广的“杯酒释兵权”的故事。

关于这个故事,美的创业元老之一的陈序强解释说:这个事情并没有外界传得那么离奇,有点故事化了。那20余位老员工实质上不能说是退出,虽然大家凑合5000元办的企业,但性质是街办企业,集体的,他们都没有所谓的股份制,就是大家齐心合力在街道办了一家小企业,每个人都在里面就业,是一名员工。大家只是一起办厂,但不会有像现在的股份意识,只不过当时要办一家企业,街区也没有钱,只好大家凑合集资,有单有据,以后企业发展,再把钱还给他们。

当时,第一批入厂的员工到北滘塑料生产组这家街道办的企业打工,并不是拿着股份的原始股东,不是像现在10、20个人,大家成立一家公司,自己有可能是股东,而那时每个人心里的想法只是员工而已,只不过是第一批员工罢了。

所以,不论是第一批员工,第二批、第三批、第四、五批也好,都属于职工性质,企业发展了,自然接替轮换。美的的创业元老大部分是自然退休,这样的老员工占绝大多数,中途走的也有,是由于身体原因或者个人发展理由而离开的,自己走的,不是何享健让走的。后来由于美的风扇搬迁到中山,就有一些员工说,离家太远不方便,不愿去。他们很多人一直都有工资领,大多现在也每月还有工资,你一次性领全部工资也行,也可以逐月领取,一直到你退休那天。

美的“杯酒释兵权”的故事没有人们传说的那么不近人情,我们看到更多的是美的对元老的尊重、感激、不离不弃。

2005年11月7日,“退休高层异地生产基地考察团”考察归来,这些随着美的一起成长、“大半辈子奉献给了美的事业”的美的元勋,目睹了美的飞速发展的奇迹后,兴奋不已。他们再一次回忆起了在美的那些艰辛的奋斗历程,再一次表达了对何享健的敬佩和对美的的无限热爱之情。

美的的老领导在重新考察了美的的异地生产基地后,对美的的发展深有感慨,特别是武汉基地从建厂到投产仅用了半年。原美的工程师,创业元老何应强对自己一直从事的空调生产充满了信心:“1985年的时候我们还只是小规模,作坊式生产空调,到2005年已经发展到四大基地,生产能力超过1000万台,再过几年,超过2000万台是完全有可能的。”

通过这次对美的异地基地考察,老领导们看到美的在不断发展壮大,看到后继有人,个个都很开心。他们认为,美的随着规模的扩大,也培养了大批年轻有为的经理人。美的现在在何享健的正确领导下,再加上一批年轻、有文化、有责任的人担当要职,一定会充分证明美的的实力。

“1986~1987年的时候,我们财务统计每天能销售一万就很不错了。”一直从事财务工作的冯静梅回想着当时的情景,“今天,美的每天的销售额都远远超过一个亿了。”她说完不禁笑了,那笑声中满是喜悦之情。

“美的现在还没有忘记我们啊。”冯静梅代表这些退休高层转达了对美的管理者们的感谢,“离开美的了,整个集团还是一样尊重历史,尊重我们这些人。”现在他们时不时还被邀请参加公司组织的各项活动。“公司不论有什么活动,只要通知了我们,我们都会参加的。”退休高层们表示,他们很高兴,“能每期看到我们的《美的》报,及时了解到公司的动态”。

“通过考察,我们好像还没退休。”这些退休高层沉浸在兴奋当中。

“长江后浪推前浪,一浪高一浪,衷心祝愿由你领航的这艘中国家电制造的航空母舰,乘风破浪,安全远航!愿美的明天更美好!”在退休高层视察异地基地回来写给何享健的信中,他们表达了这样的愿景。

<h3>不做全能,只做白电</h3>

2005年9月11日,温家宝总理视察美的。在入门处的美的海外机构分布图面前,何享健介绍道,美的在全世界设有12个分支机构和办事处,在英国、德国、俄罗斯、韩国、日本、加拿大等地都设有分公司,主要从事市场推广、渠道、网络、售后服务等,有总部派驻的人员,也在当地聘请了很多人。温总理高兴地说:全世界都有你们了!

事实的确如此,美的的产品销往世界各地。自2001年中国正式加入tO开始,美的借着这股东风,加大出口力度。对于美的的这一变化,业界惊呼:美的拐弯了!

其实,美的出口增长的关键在于有明确的发展战略。多年来,美的一直致力于提高产品竞争力,使它能够适应国际市场的要求、适应消费者的要求,提高产品质量,提高产品价格竞争力,建立和健全国外市场网络、客户网络,建立和健全企业出口的整个管理体系以及队伍。美的人不是只做一两件就万事大吉了的,而是要不断地、全面地去做,从而提高企业综合竞争力。

通过查证,美的2001年前9个月出口额为1.66亿美元,同比增长40%。出口的大幅增长,和美的提出的2001年是美的“国际年”有很大关系。2001年,通过加强和国际大公司的交往和合作,美的产品的国际地位提高了;在几个国家增设办事处、加强市场推广力度以及提高产品服务水平等,也很好地推动了美的产品的出口。美的的大幅增长从表面看有点突然,实际上是非常合理的,是厚积薄发。

对于以后的发展,何享健坦诚地说,美的将坚持以白色家电制造为主业。他本人是一个实践主义者,美的总是先有改革,再有对照,再有借鉴,再上升到理论。一个企业最重要的就是转折点,企业家要知道什么时候企业该转折了,不能一条路走下去。这条路一开始是金光大道,可能越走,就是死胡同。

事实上,说到全球化,美的也兜了一个圈子。对此,何享健也谈起过,他说,美的最早是出口导向型企业,靠风扇出口发家,80年代出口一度达到70%~80%。那几年美的是赚了钱的,直到90年代才在国内杀了回马枪。2002年,出口占美的收入的15%。美的要想成为世界品牌的跨国企业,必须走过三个阶段:

第一步做世界工厂,不强求把美的品牌推到全球。但在中国打美的品牌,这是毫无疑问的。

第二步,参股或控股一家国际二线品牌。

第三步,最终成为品牌运营商。这是一个比较漫长的过程,差不多10年。美的不会羡慕别的企业,各自走的路不同。

在国外,中国品牌的销售产品极少见到,在世界家电中的份额也很小。美的没羡慕过人家,羡慕也没有用,“临渊羡鱼,不如退而结网”。

所以,全球化到最后,就是大家找到自己最合适的位置。找不到自己的位置、找不到自己擅长之处的人,肯定会消亡,什么都想干的人也会因为野心膨胀而消亡。只有角色扮演得很好之后,才能慢慢扩张。

在国内,很多企业都把某一个跨国公司当成自己的努力方向,或者无形之中所走的道路和某一个跨国公司很相像。比如有人说,联想像IBM,海尔像通用,还有很多家电企业都说自己要做“中国索尼”。

对于这些对比,何享健认为,有理想当然很好,但是要看怎么做。有的国内企业做得很大,很有名,看上去很有希望,但是,如果它采用国有企业的那一套,或者采用日本企业死板管理、过分控制的那一套,执行能力很强,创造能力却很低下,那么,它的发展就非常渺茫。美的不同。美的是在民营企业的基础上发展起来的,产权制度非常健康,有很好的管理机制,同时也有严格的制度,对员工进行管理,但这种管理是有很大的空间,有发挥的余地。

美的是一个非常独特的企业,有人曾说,美的每做一个产业,很快就能做到行业前几名。当然,有这种看法的显然不止一个人,很多人将美的和美国通用公司相类比。对此,何享健认为:

美的和通用肯定有很大的区别。人家是世界第一,资源、经营能力、企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力,但我们没法和人家比。我们只有向人家学习,学习好的理念、好的文化、好的制度,建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。

其实,何享健曾经也研究过通用公司。他认为,相对于日本企业的死板,美国企业的管理文化确实比较符合个人理念,也比较符合中国人的理念。中国人很有能力,表现欲也很强,所以应该想尽办法发挥每个人的潜能,同时,这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了,就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。

要持续发展,最根本的问题是人。通用就做得很好,要学习人家。何享健曾经专门要求美的的管理部对美国、韩国的几个著名企业的治理结构进行研究,看看人家对职业经理人、对管理层的利益关系怎么处理,人家的分配制度怎么建立。

除此之外,企业自身的困难是一方面,随着中国加入世贸组织,本土企业将面临的外部挑战也是一个不容忽视的因素。何享健认为,很多大公司都进来,对国内企业形成了一个新的挑战,所以企业现行的新的激励制度能不能解决这个问题,就摆在了管理者的面前,这才是企业要解决的问题。所以他反复强调,下一步企业的风险不光是投资的风险,人也是一个风险。

只是不管是机遇还是挑战,是成功还是失败,何享健都非常坦然,他说:

“失败的教训比成功的经验重要得多。首先还是在于管理水平,包括制度的建立、组织结构的完善、人才的培养、职业经理人的激励和使用,等等。许多企业失败的原因主要是:第一,管理制度不健全、组织架构不适应;第二,乱投资、乱扩张,投资失误;第三,没有效益的规模扩张。由于以上三点,导致资源流失、经营亏损、财政危机,当然会倒下。这些问题,美的多年来一直致力解决,并对新问题讲究预见性,提前解决。我们要不断地解决问题,做世界美的。”

何享健稳健、务实,他自然不会盲目多元化,去做中国通。所以美的拐弯,只是偏重出口,加快国际化步伐,不管如何扩张,美的走家电的道路是不会变的。

<h3>不考虑收购通用</h3>

2008年5月16日,美国通用电气公司宣布,计划出售或拆分家用电器业务。该计划的目的是退出“增长缓慢和不稳定的业务”,这意味着通用电气将退出家电市场。

通用电气的家电业务已经经营101年,因为美国房地产市场崩溃和经济放缓而受到打击。该部门共有员工1.3万人,2007年销售额为70亿美元,约占通用电气总营业额的4%。

据相关人士分析,由于消费开支减少、房屋建造和装修低迷带来的业务萎缩,通用电气的家电部门2008年至2009年的销售持续下降。据专家预测,该部门出售价格在60~65亿美元左右较为合适。

随后,海尔、LG等企业都传出欲收购通用白电业务的消息。对于同行的举动,何享健表示,欧、美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。但他明确表示不会考虑,“通用白电不符合我们的要求,因为通用本身是一个国际化企业,双方整合的成本太高了”。

何享健说,近两年来,美的集团发展十分迅速,计划在2010年实现1200亿元的销售目标,以这样的规模,美的将跻身世界500强企业之列。具体的产业方面,美的规划要于2010年在白色家电业做到亚洲前两位、全球前五位。到2008年,在美的集团的销售中,40%来自国际市场,2010年的规划目标是做到一半的销售为出口,即实现100亿美元的出口销售,并且海外业务对集团的赢利贡献要超过50%。

从2008年起的三年规划中,海外业务在集团版图中的地位愈发重要。何享健表示,美的集团实施海外战略的原则是务实、稳健,绝不做风险太大的事情,只做风险小、没包袱的项目。

他说:“首先,我们会继续加大在成本较低的发展中国家的投资,尝试在那里建立生产基地。其次,我们会更多地和国际大公司合作,并考虑在海外收购符合我们条件的、风险不大的当地企业。在全球家电产业转移的趋势下,欧美地区家电业将迎来新一轮的重组,这对美的是一个收购扩张的绝佳机会。”

何享健透露,2008年有机构找美的联手收购通用白电资产,但美的最终放弃了。他解释道:“我们的企业文化和通用的区别太大,GE家电本身也是很大的国际化企业,而我们对国外并购还没有多少经验,整合GE家电的成本太高。而且我个人认为,目前中国企业根本没有能力整合GE家电,老老实实做贴牌比较现实。”

对于自主品牌的国际化,美的也采取十分务实的战略。目前,美的集团除了有针对性地在发展中国家使用自有品牌外,没有盲目在发达国家使用自有品牌出口。何享健认为,国内企业暂时还没有能力大张旗鼓地在海外运作自有品牌,如果冒进,可能会得不偿失。美的的规划是首先为海外市场的当地品牌贴牌生产,时机成熟的时候再收购当地品牌,再来运作当地市场。

对于国内白色家电市场,何享健很务实地说,市场还有很大的需求,也有很多机遇,而美的会坚定信念,集中资源做专业化的白色家电。



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