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《非常营销·娃哈哈：中国成功的实战教案》 前言 比可口可乐多22万吨 1、首度超过可口可乐 满天星斗，一眉弯月。已经是午夜了，我们谈兴犹浓，于是一呼而起，驾车出了宾馆。 这里是浙江省与江西省交界的上饶市，一个正从沉寂走向繁华的老城。尽管子时已过，万籁俱寂，然而，市中心喷泉广场的边上还一排溜地摆着几个热气腾腾的小吃摊，那些在PUB里玩得尽兴的青年们把这里当成了一日游戏的终点。我们找个座位坐下，随意地点了一些米线和卤肉。老板娘很是热情，问我们还需要什么饮料。 “来一个大瓶可乐吧。”有人提议说。 “好嘞。”爽快的老板娘转身把一个大瓶搁在了桌上。 “老板娘，我们要可口可乐。”有人说话了。 “可口可乐？我们没有……” “那就百事吧。” “百事？也没有。”老板娘一边抹着桌子一边说，“我们这里只喝非常可乐。” 后来才知道，2002年，在整个江西境内，你无论走进哪个食品店买可乐，老板第一个拿出来的往往是非常可乐。我们经过十多次的试验，确定这是事实。可口可乐在江西的销量一直上不去，而百事可乐在江西还建有灌装厂，可现在它们加起来的销量还比不过非常可乐。 这是江西省独有的吗？一开始我们想一定是的。然而，随后的几个月，在山东、河北、四川以及西北诸省的一些地方，我们一次次地遭遇到这样的情形。我们的惊讶渐渐变成了好奇，好奇变成了一次颇有趣味的市场研究。 此刻，就在这部书稿行将完成的时候，从中国饮料工业协会传来了2002年上半年的全国饮料产量统计表，各大品牌饮料的总产量均清晰在册。我们读到了这样一行数据：娃哈哈，183万吨，同比增长16.7％；可口可乐，161万吨，同比增长13.8％；百事可乐，76万吨，同比增长22.01％。 比可口可乐多22万吨！ 这是有史以来，第一次有中国饮料企业的总产量超过可口可乐，也是可口可乐第一次在全球主要消费品市场上落后于当地饮料品牌。不知道这份报告公布的时候，会不会影响可口可乐在美国股市、达能集团（娃哈哈的合资方）在欧洲股市上的股价。 1978年，当中国告别十年浩劫，刚刚打开国门的时候，可口可乐便在第一时间来到了中国，从此这罐褐色饮料便貌似谦恭实则雄心勃勃地在我们这个古老的东方国家扩张蔓延。而今天超过它的娃哈哈却整整晚了十年才呱呱落地，在14年后才做出第一罐饮料——而且是100毫升装的儿童果味饮料。 我们收到这份传真时，竟一时相向无言，久久说不出话来…… 在过去的这些年里，我们一直在研究中国消费市场的运作形态与表现规律。中国的市场实在太大了，东西横跨上万里，南北温差50℃。就人口而言，它是美国的4.8倍、日本的10倍、法国的21倍。一个市场，辽阔到了像中国这样的疆域，没有了可以考量的参照，没有了可以格式化的消费群体，往往使试图征服它的人们有一种无从着手的彷徨，有时候便会失去挑战的勇气。 我们常常听经营者作这样的设想：如果每个中国人都买一件我的商品，它就卖疯了。 在过去的20年里，让几乎每个中国人都掏钱买过的品牌不会超过3个，恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。 如果现在，你同时派人去东北的长白山天池、西北的阿尔泰山麓、东南的海南岛丛林、西南的青藏高原，你随便走进一间鸡毛小杂店，然后把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过3个。 恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。 很显然，娃哈哈给我们提供了一个十分生动、真实而多元化的营销标本。 事实上，我们追踪这家企业已经长达12年之久，当第一次接触娃哈哈的时候，它还是一家刚刚为人瞩目的校办企业。工厂在杭州市东部清泰立交桥下的一个合围式的楼里，车间不大但很清洁，门口常常排满了挂着全国各地牌照的运货卡车。它只有一个百来平方米的中转仓库，生产出来的产品几乎刚下生产线就被拉走了。那时，它生产的是一种“儿童营养液”，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告刚刚唱遍全中国。 在随后的十多年里，中国经历了一个激情、暴利与非理性相互包裹的创富时代。娃哈哈与所有同时代的企业一样，饱受宕荡，历经风云，由一间不起眼的校办工厂渐渐壮大成了中国最大的饮料食品企业。到2001年，它全年度销售的饮料总量超过150亿瓶，也就是说，每年全国每人平均至少要消费10瓶以上的娃哈哈饮料。这是一个令人瞠目的记录。 然而，娃哈哈让人感到惊奇的还不仅仅是这些。 娃哈哈已成为饮料食品业中的一位“全能选手”。它在果奶、纯净水、八宝粥等领域，销量全国第一，同时涉足碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、纯奶等，其品种之多无人能比。要知道，这些领域中每一个都有巨鳄出没，而娃哈哈却能在惊涛骇浪中从容进出，游刃有余。秘诀何在？ 娃哈哈在广袤的县市、城镇市场编织了一张巨大的营销网络。它的产品可以在1个月之内铺遍全中国，而从事营销的公司直属人员不超过3000人。在商业道德淡薄、游戏规则形同虚设的乡镇初级市场，娃哈哈是怎样做到“如臂使指”，保证资金的安全和营销的迅捷？ 娃哈哈在全国20多个省市设有生产基地，共有200条以上的生产线。而让人惊奇的是，这些工厂均只承担生产运输的功能，其市场营销全由杭州总部完成。如此复杂的货运调配、南北迥异的促销安排，娃哈哈是通过怎样的方式来实现其高效运作的？ 娃哈哈每年的广告投放超过5亿元，而其中相当一部分集中在中央电视台及各省级电视台，这与它的根植乡镇的网络布局恰成反比。它的广告理念有何独到之处？它是怎样理解中国的消费者心态和营销规律的？ 对于每一个渴望在中国赢得市场的人来说，这都是一些充满了诱惑的悬念。在某种意义上，你如果解开了其中一个谜底，你就可能成为超越群雄的赢家。 在中国明星企业中，每一家都有着各自赖以生存和壮大的核心价值，比如联想的品牌、海尔的管理、万科的文化、万向的战略等等。在这闪耀的群星中，娃哈哈最引人瞩目的便是其高超、灵动的营销模式。 这是我们创作本书的起点。 前言 比可口可乐多22万吨 2、在质疑中高歌猛进 其实，娃哈哈的营销模式——实而言之，便是宗庆后的市场运作策略，一直受到质疑。 1991年底，娃哈哈靠一支儿童营养液获取“第一桶金”后，宗庆后突然退出保健品这个方兴未艾的市场，转而进入儿童饮料领域，当时有不少人为此扼腕惋惜。 1996年，娃哈哈出人意料地宣布合资方案，将下属公司51％的优质资产出售给法国达能公司，在国内溅起了一阵不小的波澜。 也是在这一年，宗庆后全力拼打纯净水市场，然而“娃哈哈”这个充满了童趣的品牌能否延伸到成人产品之中，则是一个大大的问号。 1998年，娃哈哈突然宣布进军碳酸饮料市场，推出非常可乐系列。当时业界有人讥之为“非常可笑”，预测其生命周期绝对不会超过8个月。然而今天，非常可乐的产量已直逼百事可乐“老二”的市场地位，宗庆后宣称非常系列将在三年内超过百事。这时候已经没有人觉得他是在说笑话了。 在过去的十多年里，娃哈哈让人跌破眼镜的事绝不仅仅上述几件。它一直以一种出人意料的姿态在辽阔无垠的中国市场上冲锋陷阵。 我们在创作本书的时候，曾与上海一家跨国咨询公司的总监谈及娃哈哈。这位出身哈佛MBA的营销专家自称研究娃哈哈整整10年。他告诉我们的结论是：娃哈哈的营销其实并没有什么秘密，从营销理论上也似乎没有什么创新的东西。“可它为什么总能够成功？”他瞪大眼睛问我们。看样子，他已经迷惑了整整10年。 他提出这个疑问的时候，我们正坐在他的对面。他背后的墙上贴着一张刚刚设计完成的广告招贴画，上面有一段北京地下摇滚歌手张浅潜的歌词：“你们的热血消失在你们的思想中，你们的自由消失在你们的房子里，你们的爱情消失在你们的怀抱中。” “你们的创新消失在你们的理论中。” “什么？”这位营销专家满脸困惑地盯着我们。 管理、秩序与创新，是当代营销学的三个要素。菲利普·科特勒表述道：营销者必须谨慎地选择目标市场，创造出最适当的产品特色与产品利益，拟定有效的定价，并决定最适当的销售人员与营销预算的分配多寡和分配方式。尤其是必须在资讯不够充分、市场时时变化的情况下做决策。为了实现这一流程，必须从四个方面对每一次营销进行研讨：一是商品的开发与定位，二是营销组织的运作方式，三是不同营销活动的组合与市场运作，四是营销的科学决策与整合管理。惟有如此，才形成了营销的整体性。 如果把科特勒这段文字中的要点划出来，你会发现，要真正做到其中的某一点，都不是十分的容易。而更困难的是，如果你有哪一点没有做到位，你就无法实现一个真正成功的营销。这就是营销的困难和魅力。 我们这样讲，并不表示我们是一个营销的唯美主义者。相反，我们认为，营销是一个十分功利化的市场概念，它惟市场效益论英雄。一个营销方案不管多么科学、听起来多少诱人，如果不能得到市场和消费者的认同，那它就是一张废纸。 也就是说，所有营销模式的价值其实都在于盈利能力的创新。 娃哈哈的营销实践，正印证了这一点。 前言 比可口可乐多22万吨 3、营销的困局 中国市场是一块让人充满了憧憬的梦幻般的“丰腴牧场”，同时也是一个令人畏惧、难以捉摸的沼泽之地。 13亿人口的消费市场为营销创新创造了诱人的空间。而斑斓迥异的消费习性和市场特征，又决定了销售模式必须具有相应的差异性。你很难想象一个正在淮海西路的绿阴下悠闲地吃着哈根达斯的上海女孩与内蒙古草原的屯边少年能够接受同一种时尚的诱惑。 下面的六个困局是让很多在中国从事营销的人们深感困扰的难题： <h3>（1） 网络运营成本不堪重负</h3> 几乎所有的经营者都已经意识到营销网络（目前国内传媒对营销网络的称谓比较多样化，如有称为“网络”，也有称为“通路”或“渠道”，这应该是一些相近的概念）的重要性。在过去将近十年时间里，所有取得成功的企业都在营销网络的建设上独有心得。然而，对网络运营成本不堪重负的也大有人在。 有一家大型家电企业，是国内公认的市场营销高手，其每年的销售额高达200亿元以上，企业利润为3亿元左右，而其每年的网络运营成本则高达9亿元。随着家电利润的日渐稀薄，企业越来越难以支撑这个庞大且耗资惊人的网络。然而，这又是一个无法放弃的“鸡肋”，尽管苦不堪言，企业仍然不得不苦撑到底。有一段时间，这家企业提出过一个“家电通路商”的转型概念，也就是将现有的销售终端拿出来共享，同时销售其他品牌的商品，可是尝试一段时间后，便因效果不佳而不了了之。 <h3>（2）市场人员增多成反作用力</h3> 组建一支战无不胜的营销铁军是所有营销者的理想。然而，我们不时看到这样的案例：企业将人海战术应用于市场的促销中，在迅速取得成功后却要么陷入管理的泥潭，要么营销人员发生分裂。三株集团曾经依靠15万人的营销大军在短短三年内成为保健品行业的巨无霸。 然而，在随后，营销队伍人员众多、成分复杂、素质良莠不齐的隐患便很快凸显，决策层丧失了对营销渠道的控制，终而造成整个营销体系的一夜崩盘。 <h3>（3）与经销商的微妙博弈</h3> 除了在个别大城市可以进行直销外，绝大多数的城镇市场均需通过经销商来完成“最后一公里”的销售。厂家与经销商之间的控制与反控制便成为营销中“永恒的主题”。一个软弱的经销商固然无法达到厂家所期望的目标，而一个处于强势的经销商则可能让厂家成为“终端的奴隶”。当长虹彩电起步之时，曾采用大户包销的模式，国内各地的大经销商对长虹成为彩电业的龙头起过不可低估的作用。然而，当大户独拥渠道、一夜坐大之后，“店大欺客”的矛盾便浮出水面。经销商对厂家变着法子压价、拖欠货款，甚至干涉经销政策和市场开发思路等事件不时发生，当市场旺销时与上游争利，当产品滞销之际便转嫁风险，如此等等，不一而足，终成尾大不掉之势。 <h3>（4）杂牌与低价品牌的恶性竞争</h3> 对每一个渴望成为“百年品牌”的企业来说，数不胜数的地方杂牌及低价位产品的恶性竞争似乎是一个迄今无法解决的难题。“当我们把市场培育起来以后，就会有无数小企业乘机而入。他们用材低劣，质量之粗糙、成本之低下让你无法想象。他们如蝗虫一般从我们耕耘丰收的田野上呼啸乱窜，当他们离去的时候，这已是一片不堪复耕的土地。”这样的感慨大概是很多有切肤之痛的企业所共有的。 <h3>（5）信用淡薄，游戏规则紊乱，品牌忠诚度低</h3> 如今的中国市场是一个怎样的市场？这是一个规则让位于利益的市场，这是一个冲动大于理性的市场，这是一个正在洗牌中的市场，这是一个兼具狂暴与柔情的市场，这是一个认知能力被认为只有“小学四年级水平”的市场，这是一个视信用为奢侈的市场…… <h3>（6）城市与农村市场的鸿沟似难跨越</h3> 全球广告巨子奥美广告的中国区总裁宋秩铭观察到，许多跨国品牌进入中国市场，先在上海、北京等一级城市销售，都容易有不错的业绩，但是，当产品深入到更广大的二级、三级市场的时候，通路的问题就冒出来了。今天，包括宝洁、可口可乐在内所有的品牌企业在中国市场上都遭遇到这样的困扰：你在城市市场所获得的经验在农村城镇市场都近乎无效。它们似乎是两个网络特征、消费习性、广告认知完全迥异的空间。 这六个困局的存在，使得今天的中国市场充满了迷幻的色彩，而那些善于化解这些困局的人们则往往能够成为称雄一时的“营销梦想家”（科特勒的用词，他把那些发明新方式以创造、沟通并传递价值给目标市场并因此获利的企业家称为“营销梦想家”）。 我们将在以下的章节中一一描述娃哈哈是怎样直面这六大困局的。或许它的理念未必适合所有的产业和企业，然而，你一定能够从这个生动的案例中寻找到属于自己的灵感。 前言 比可口可乐多22万吨 4、营销的价值 研究娃哈哈，其实就是研究营销在中国的成长史。 自从上个世纪80年代以来，市场营销已经成为一门体系完整、学术结构严密的学科。过去十年间，中国企业的成功绝大多数得益于营销的成功。然而，随着一些知名品牌的骤起骤落，营销对于企业成长的价值遭到了隐约的质疑。 而对娃哈哈的解读，似乎可以帮助人们找回应有的自信。娃哈哈是一个十分典型的营销型组织，它所有的部门设置都紧密地围绕营销展开工作，其紧凑高效非常罕见。而它实行的又是“中央集权”式的营销模式，每年数十亿元的商品被有条不紊地统一调配销售。一个不得不承认的事实是，它能在一段不长的时间里迅速形成足以与可口可乐等跨国公司对等竞争的能力，在很大程度上取决于营销思想的胜利。 在十余年的成长历程中，娃哈哈形成了很多极富个性的营销理念。 娃哈哈通过联销体的方式，非常巧妙而经济地建立了一种全新的利益分配体制，解决了营销中国市场的最大的瓶颈难题。 娃哈哈以“农村包围城市”的理念和独特的品牌经营方式，牢牢地植根于拥有十亿人口的、广袤的城镇农村市场，而在这一方面，迄今还没有成功的先例。 在过去的十余年里，娃哈哈的产销量和生产规模保持了惊人的两位数的增长，而它却能很好地控制风险，从不以亏本为代价获取所谓的市场份额。 娃哈哈与法国达能公司之间的资本联姻，也是一个十分独特的案例。它既保证了出资方的长远利益，又使得经营者有充分的成长空间。 而它在过去十多年间与诸多知名品牌之间的角斗，更构成了中国市场上的一个个经典战役而为人津津乐道。 整合营销传播的倡导者、美国营销专家唐·舒尔茨曾发现，在过去的50年里，企业界出现过三种不同形态的营销型组织： 第一种是产品驱动型企业。他们发明或开发出新的产品，然后把它们带到市场上来销售。此类公司看中的是产品本身的消费价值，而把营销或传播看成是成本而不是投资。他们认为，只要产品足够好，就一定有消费者来购买，因此只要不断地提高效率把商品提供出来就可以了。舒尔茨认为，微软是最典型的例子。 第二种是分销驱动型企业。他们注重渠道、后勤、物流、网络，他们有大量的销售队伍，对分销、地点和销售技巧十分讲究。此类公司基本上是通过快速的周转来赚钱，因此营销传播的短期回报是他们最关心的。麦当劳是此种形态的典型。 第三种是客户驱动型企业。他们的重点是客户和品牌，目标是确定一种价值定位。此类公司所采取的方式是与他们的客户建立起对话关系，通过沟通，从客户的大量需求中发现企业未来的成长方向。他们不断改变自我，创新模式，以满足客户千变万化的需求。美国运通公司被舒尔茨选为此类公司的典范。 以舒尔茨的分类来解读娃哈哈的营销模式和宗庆后的营销理念，我们会发现，尽管娃哈哈是一家生产大众消费品的企业，但其营销的着力点却似乎在经销体系上。它把市场运作的重点放在企业与经销商（客户）的点对点服务上，通过这样的沟通和服务，以达到持续启动销售的目标。按宗庆后的说法，终端是“头”，渠道是“腰”，在营销活动中，“腰”不发力而“头”乱摆动，终难有大的作为。 在调研中，我们还有一个意外的发现，那就是，娃哈哈营销策略的精髓其实与世界零售巨子沃尔玛非常相似。 创办于第二次世界大战之后的沃尔玛只用了50多年的时间，就扩张成全世界最大的零售商和全球500强排名第一的企业。其广为人知的经营秘诀是：强调低毛利、低价格和高销售量，重视资金的高周转率，通过建立高效的物流配送体系以及与供应商达成长久的战略性合作伙伴关系，来减少流通环节的利益损耗。 而在娃哈哈的营销实践中，以上数条无疑也是其成功的秘诀所在。它以低成本、低利润和惊人的高销售额建立其在行业中的竞争优势，通过与经销商达成的联销关系降低市场销售的风险，同时，借助计算机信息系统的支持，以统一营销、统一调配、统一供应的方式减少销售流程中的利益损耗。在某种意义上说，娃哈哈更像一个“通路商”。 这的确是一个让人惊叹不已的企业。在这本书中，我们将详尽地讲述我们跟踪这家企业12年的所思所得。我们没有封闭地考察独家企业，在以后的叙述中你还将看到很多与娃哈哈同时代的企业及企业家，它们不同的成败与兴衰构成了一段段令人难忘的历程。 这是一个以中国市场为背景、以营销话题为核心而展开的企业成长故事。 1982年，麦肯锡顾问公司年轻的研究员汤姆·彼得斯与合作者一起走访了4000家美国公司，发表了他们的新著《追求卓越》。在这本连续多年雄踞全美畅销书排行榜、创造了600万册销售奇迹的经典管理书籍中，彼得斯选取了43家他认为十分“卓越”的大公司，并进行了一一的褒扬和评析。在他的眼中，这些公司无疑堪称全球楷模。 然而，仅仅十年后，大大出乎彼得斯的预料，这43家卓越公司中的17家已相继凋敝。在一本《论创新》的新著中，已经成为全球顶尖管理大师的他不得不坦白并带点自嘲地说：“曾有人问过我们，如何知道那些被我们描述为企业文化中含有创新因素的公司将继续成长下去，我们的回答是，不知道。” 如果此刻也有人问我们，你如何知道被你们描述为“中国最成功的营销教案”的娃哈哈将继续成长下去？ 我们的回答也将跟汤姆·彼得斯一样，不知道。 我们不知道娃哈哈现有的营销模式是否将一定适应未来的市场竞争，我们不知道娃哈哈的“行业冠军领跑衫”还能穿多久，我们不知道娃哈哈明年的产量是否仍能超过可口可乐，我们甚至不知道十年后的娃哈哈是否还是一家以饮料为主营产品的企业。 我们知道的只是，娃哈哈在过去的15年里取得了无人可比的辉煌业绩，创造了迄今中国市场上最成功而持久的营销奇迹。在这样的业绩和奇迹背后，一定蕴含着某些可以让人有所启迪并让娃哈哈不断突破自己、实现创新的DNA。 让我们从这里开始，叙述娃哈哈的营销传奇—— 第一章 成长简史：纷扰中的崛起 1、生逢1987：“企业家经济”年代 1987年，当代最伟大的管理学大师彼得·杜拉克发表了他著名的《创新与企业家精神》一书。在这本划时代的著作中，他第一次将创新（Innovation）和企业家精神（Entrepreneurship）视为企业成长的基因，并系统性地阐述了如何将创新导入企业经营运作的可行性方案。 同时，杜拉克极富远见地指出，美国已经进入了一个“企业家经济”的时代。他充满激情地写道：企业和企业家正成为美国经济成长的动力之源……“企业家经济”的出现，是美国经济和社会历史中最有意义、最富希望的事情，在不远的未来，日本、欧洲，包括所有正在进行经济革新的现代国家都将无一例外地随踪而至。 1987年，一位叫郭为的年轻人在中关村遇见了一家电脑公司的经理。郭为即将从中国科技大学研究生院毕业，柳传志鼓动他到自己任经理的联想电脑公司来上班。当时的联想刚刚因开发“联想汉字系统”而开始在国内小有名气，而那句著名的“世界如果没有联想，人类将会怎样”的广告词则要在一年后才被一群年轻人苦思冥想出来。15年后的联想，已成为中国最大的电脑制造商，并跻身全球十大电脑公司的行列，那位叫郭为的年轻人也成为了联想神州数码公司的总裁。 1987年，一位叫张瑞敏的中年人已经在青岛电冰箱总厂埋头干了4个年头。这是一家资产与债务相抵还亏空147万元的冰箱小厂。张瑞敏狠抓产品质量，有一次，他把76台不合格的冰箱用重磅铁锤当场全部砸毁。也是在这一年年底，张瑞敏替工厂捧回了第一块国家级质量金牌。当他捧着这块金牌站在人群涌动的工厂门口的时候，禁不住泪流满面。15年后的海尔，不但已经成为全国最大的家电制造企业，而且更以其卓越而富有东方智慧的管理而闻名天下。 1987年，一位叫任正非的“书呆子”被一股浩浩荡荡的“深圳热”挟裹到了深圳。他创办了深圳华为技术有限公司，生产小型程控交换机、火灾警报器和气浮仪等。在这片躁动的南国热土上，他默默创业，悄然奋进。15年后的华为，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的最重要的供应商，任正非被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。 1987年，可口可乐公司终于大大地吁出一口气，经过长达7年的谈判，中国政府总算允诺让这家象征“美国文化”的跨国巨头正式在最大的商业都市上海建厂。在闵行区，可口可乐申美饮料公司正式投产。这家工厂安装有当时世界上最先进的每分钟1100罐的易拉罐生产线和每分钟500瓶的玻璃瓶生产线。15年后的今天，可口可乐在中国一年的饮料销量超过200万吨，成为其美国本土之外最重要的消费市场之一。 1987年，一位叫宗庆后的中年人也在杭州开始了他的创业。这一年，他把一块“杭州上城区校办企业经销部”的木制牌子挂了出来。牌子背后是这样一串数字：包括经理宗庆后在内共4个员工，14万元借款，十几平方米作坊式的经营场地。 20世纪80年代后期的中国，是一个充满了爆发渴望的年代。沿着东部的黄金海岸线，大大小小的工厂如雨后春笋般冒出来。很显然，跟联想、海尔以及可口可乐相比，宗庆后的起点似乎是那么的微不足道。他肯定不会知道大洋彼岸的彼得·杜拉克正在预言一个新时代的到来，而他恐怕连做梦也不会想到，15年后，他一年卖出的饮料会比不可一世的可口可乐还要多。 在当时，他惟一的梦想只是：有一家自己的企业，干一些自己想干的事业。 这时的宗庆后已经47岁了。他的青春时光被抛掷在了了无诗意、惟有日复一日艰辛劳作的“广阔天地”。在舟山海岛寸草不生的海涂上，他挖盐、晒盐、挑盐。在绍兴茶场连绵起伏的丘陵里，他种过茶，割过稻，烧过窑。 十多年的荒芜岁月，只为了“生存”而挣扎。那时，在社会这座大炼狱中，宗庆后是千千万万芸芸众生中的一员。十余年最底层的生活磨炼和理想幻灭，使这一代人有着独特的性格烙印，他们对生活状态有着近乎冷酷的清醒，他们中的许多人的意志消磨掉了，又有许多人沉沦了，而有一些人则挺过来了，胸中那点理想之光仍被小心翼翼地捍卫着。他们有着“狼”一样的素质，如果命运给他们一个翻身的机遇，他会把所有一切都压上，与你豪情一搏。只有这种人，才真正明白机遇对他们意味着什么。 1979年，宗庆后顶替母亲回杭工作，他到了一家校办工厂，每天拉着黄鱼车一个学校一个学校地推销课本，卖雪糕。又过了几年，他凭着自己的经营才干，当上了一家校办小企业的负责人。这是一个只给印章不给粮草的单位，宗庆后招了三四个人，靠给别的工厂代销产品为生。20世纪80年代中后期，中国的消费品市场全面复苏，保健类产品的需求日渐旺盛。当时，市面上保健产品很多，儿童营养产品却是空白，宗庆后敏感地意识到了巨大的商机。 他来到浙江医科大学，这里有全国惟一的医学营养系。听了宗庆后周密而大胆的构想，系主任朱寿民教授怦然心动。 1988年夏天，儿童营养液研制成功，这是一种基于“调和阴阳、补益五脏”的中医理念为原理，以桂圆肉、红枣、山楂、莲子等天然食品为原料提炼精制而成的口服液。宗庆后给这个“新生儿”起了个童趣盎然、琅琅上口的名字：“娃哈哈”。 《领导者》一书的作者、美国著名学者戈伦·贝尼斯写道：一位成功的领导者是那些人——他们发现新的游戏规则，在一种秩序的创造中让人们去行动，他使自己的理想成为潮流，使追随者成为领导者，使领导者成为变革力量的人。麦肯锡顾问公司的改造者马尔·波文则进一步如此描述商业世界的领导者：一般的商业领袖不需要政治领袖那样的天才，他只需要鼓动人们去养家糊口而非包围德国飞机轰炸下的伦敦。他应该是一个具有“一定程度的想象力、主动性和韧性，强烈的成就感与理解他人的观点和历程的能力”的人，他只要再学习一些管理的技能，就可能成为一位成功的商业领导者。 很显然，宗庆后便有着贝尼斯和波文所描述的那些素质：善于发现并创造新的需求，有丰富的市场想象力，坚韧而不善罢甘休。 当他创办娃哈哈的时候，他便设定了两个基本的营销理念：娃哈哈营养液必须走向全国大市场；不能只靠嘴巴吆喝，而要充分借用现代的传媒工具进行推广。 在今天看来，这都是奠定日后娃哈哈营销王国基业的磐石。尽管资本微小，规模更是不足一谈，可是经营者的高远志向让企业从一开始就有了图谋全国市场的起点和格局。 就在产品即将面世之际，宗庆后做了一件在当时看来十分突兀的事。他委托科研机构对3006名小学生进行了一次调查，结果发现有1336名患有程度不同的营养不良症，缺锌、缺钙、缺铁等营养元素的，竟占44.4％。究其原因，主要是独生子女成了家庭的“小皇帝”，过分溺爱，导致孩子挑食偏食，营养不全，身体素质下降。 这份调查报告的市场价值是一目了然的。就在娃哈哈儿童营养液刚刚摆上柜台的时候，这份调查报告的结论也同时通过各种传媒广为传播了。宗庆后可能是国内第一个尝试“实证广告”的人。由于娃哈哈是第一个生产儿童营养液的企业，而且功效确实不错，因此亚洲营养学会、中国营养学会都对这只产品表示了青睐和支持。正是伴随着许多专家的鉴定、推介，娃哈哈开始了营销全国的征途。 其貌不扬却创造了奇迹的娃哈哈儿童营养液需要指出的是，尽管“实证广告”或“专家推介广告”被日后的三株、巨人等公司弄得泛滥成灾，并最终酿成了中国保健品市场的崩塌，可作为一种广告营销手段，仍然是十分有效的。中国消费群体，尤其是农村城镇消费市场的弱识及非理性特征，往往使广告诉求的艺术性大打折扣。迄今我们可以发现，诸如宝洁、通用汽车等跨国品牌的广告都已经变得更为务实，更为突出功能性。 20世纪80年代末的中国正悄然发生着衍变，一个决定性的拐点便是在这时出现的：中国消费市场经历了将近十年的松绑后，正从早期的短缺市场向商品过剩市场转型。 20世纪80年代的短缺市场是由不断增长的消费需求来驱动经济增长的，企业间的竞争并不直接，基本上没有价格的对抗，生产者统治市场，很多商品还要凭票供应，消费者要做的则是在任何情况下，在拥挤的人群中排队，以无可争议的价格购买任何商品。那时候，市场是生产者的天堂。进入90年代，中国市场迅速地拐入了商品过剩年代。日益增长的制造能力已超过了消费者的需求，原本空空的仓库里开始出现了堆积，于是很自然的，企业开始做同一件事：降低价格、拿出一部分利润来做营销和广告。在这期间，各种新的营销理念开始生成。比如服务的观念、质量的观念。无疑那还是一些十分初级的市场观念，譬如关于服务，那就是“将产品送出工厂并在它们出毛病时进行维修”，而质量的观念则往往是：“以更具竞争力的价格生产更好质量的产品，尔后坐观消费者蜂拥而至购买你的产品”。 无论如何，那些预感到了这种转变并付诸行动的人将取得成功。市场成败的衡量标准往往不是谁做得最好，甚至不是谁做得最快，而是谁做得最及时、最恰当。娃哈哈发现——或者说适应了——宏观供求的微妙转变，并找到了最合适的促销方式。在20世纪80年代末的中国，有广告意识的企业家已经是一位超前者，而懂得怎样做广告的企业家则更是凤毛麟角了，宗庆后便是其中的一位。 当时出任娃哈哈市场部经理的孙建荣回忆了他们开拓全国市场的情形：我们当时打（原话）全国市场，几乎没有什么经验，跑到一个城市后，先是跟当地的报社、电视台的人见面，签广告投放合同。那时候送上门去做广告的企业大概就只有我们娃哈哈，像大熊猫一样的，很希罕。 然后，就是去拜访当地的糖酒食品经营公司，也不谈别的，就把刚刚签下的广告合同给他们看，告诉他们我们要怎么促销，请他们吃货、铺货、卖货。再然后，就是昏天黑地的广告轰炸，一个城市不出一个月就打下了。最后，就留下一两个人在当地，接着铺货、结款、巩固市场。我们就照着地图到下一个城市去如法炮制。 偶尔也会碰到一些糖酒公司的经理没有广告意识，不买娃哈哈的账，那怎么办？孙建荣等也有办法。当年在重庆就遇见过这样的事。孙建荣躲在小旅馆里，翻开重庆的黄页电话簿，给当地的商场、百货店、区经销公司一家一家地打电话，就问一个问题：你们这里有娃哈哈营养液卖吗？第三天，糖酒公司的经理就满天下地找孙建荣要货了。说到这些小伎俩，恐怕是当年搞过营销的人共同的记忆。 1988年，娃哈哈实现销售收入488万元，利税210万元；第二年，销售收入2713万元，利税821万元；第三年，销售收入逼近亿元大关，利税2639万元，在全国500家最佳经济效益工业企业中排列第85位，俨然成为杭州市“意外”出线的利税大户、绩优企业。宗庆后以一种惊人的速度获取了他事业上的“第一桶金”。 第一章 成长简史：纷扰中的崛起 2、太阳神：“双子星座”的另一半 一个企业的成功往往需要以它的对手为参照，某种意义上，往往是那种充满了激情的对决才造就了商业上的奇迹。在娃哈哈的创业历程中，有一个品牌和企业家是绕不开去的，那就是太阳神和怀汉新。当年就是娃哈哈和太阳神这两家企业，以他们清新、超前的营销攻势和拓荒辟疆的锐勇之气，谱就了一出恢宏无比的营销大戏。 几乎就是娃哈哈在杭州挂牌的同时，在珠江三角洲的东莞县黄江镇出现了一家“黄江保健品厂”。它生产的是一种商标名为“万事达”的生物健口服液，其主要原料是从动物身上提取的，工厂的启动资本仅为5万元，厂长便是生物健技术的持有人怀汉新。 跟宗庆后相似，怀汉新算得上是一个营销天才。从一开始，他就意识到了公关策划和广告宣传的重要。当生物健刚刚面世，也就是宗庆后在杭州做小学生调查的同时，怀汉新跑到北京去参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，不久一条新闻便在各地报纸和黄江厂的广告上出现了：名不见经传的“万事达”生物健一举荣获“中国运动营养金奖”。你会惊奇地发现，日后在中国消费品市场上发生过的种种闹剧、笑剧、活报剧其实在一开始就已经埋下了怪异的种子。这似乎也是一条营销上的定律：任何营销手段当它被放大或“异化”之后，便会离真实的产品越来越远了。 然而无论如何，能够利用新闻、广告和获奖效应来推动产品的销售，这在20世纪80年代末的中国市场无疑是最高超的营销智慧了。万事达甚至取得了比娃哈哈更为骄人的业绩：1988年，实现销售收入750万元。也是在这一年，怀汉新将厂名、商标名和商标统一为“太阳神”，英文为“APOLLO”，意即阿波罗。到1990年，当娃哈哈的销售额逼近亿元大关的时候，太阳神则达到了2.4亿元，占有全国保健品市场份额的63％，创下令世人称奇的纪录。 就在这一时期，这对“双子星座”开始在市场上发生冲突和碰撞，尽管这些角斗在今天看来似乎十分幼稚和初级，却是中国现代企业成长史上第一次市场意义的竞争。双方的企业经理人都向我们回忆过当时的一些情节。比如，一家企业的营销人员到某城市开拓市场，在召开客户会议的当天，他们突然发现当日报纸的所有广告版面都被另一家企业包走了，而无意中它又会发现召开客户会的宾馆的服务员竟可能是对手派出的暗访人员；再比如，一家企业的广告在A城市突然被宣布为未经审批的“非法广告”，而很快，另一家企业的产品则在B城市被“查出”含有不利儿童的激素。 这样富有戏剧性的、针尖对麦芒似的大小事件在那些年此起彼伏地发生着，勾勒出一个草莽时代所有的机智、莽撞和刺激。在这样的对垒中，太阳神和娃哈哈终于超越群雄，成就为两只傲视同类的全国性品牌，同时期的其他竞争对手尽管在某些区域市场仍然苟且生存着，可是在全国市场上已逐渐丧失与太阳神和娃哈哈对抗的能力。至此，中国保健品市场被彻底激活，巨人、飞龙、三株等相继登场。然而，也是在这一纵横四海的鏖战中，生性沉稳的宗庆后隐隐发现了产业的危机。许多年后，他告诉我们，在当时，娃哈哈很少主动挑起事端，可总是被卷入到角斗的旋涡中，保健品产业的超额利润已经使所有参与其中的人变得浮躁，很难保持平和的心态，很难维持游戏规则的正常运行，竞争开始变质。正是这种不祥的预感，导致日后宗庆后痛下决心退出保健品市场。当然这是后话。 1989年到1993年，是太阳神和娃哈哈的黄金岁月。这期间，它们的销售额每年均保持了翻番增长的超常速度，在华南、华东均被视为奇迹型企业。而地处华南的太阳神更是领风气之先，启动了中国第一个CI形象运动。 CI的全称是“企业形象识别系统”，包括视觉识别系统、企业经营管理理念系统和员工行为识别系统，是现代企业的一种经营管理方法。它起源于20世纪50年代的美国，20世纪80年代初由日本的广告专家进行了提升和规范，并风靡全球企业界。怀汉新在接触到这一新概念后，便凭直觉意识到它的价值。很快，一个全新的太阳神CI识别系统设计完成了。这个富有现代气息的形象甫一诞生，便如鹤立鸡群般地从众多平庸而简陋的国产品牌中脱颖而出。 在一些广告人的协作配合下，太阳神的CI系统导入工程激起了一轮前所未见的新闻冲击波。 太阳神以一种前卫、先锋的姿态远远地领跑在所有中国企业的前面，迅速成为新兴企业的榜样。这一形象也造成了足够的广告效应，大力地推动了企业的市场营销。1993年，太阳神的销售收入达到创纪录的13亿元。1994年7月，美国世界杯足球赛期间，太阳神在中央电视台的直播节目中播出了一条长达45秒、名为“睡狮惊醒”的形象广告：黄河千年冰破，长城万里鼓鸣，雄师觉醒，仰天长啸。“只要努力，梦想总能成真——当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”，宣言体一般的广告词和精致壮美的画面，构成了一股撼人心魄的激情冲击力。太阳神第一次把理想主义的光芒照射到了平庸的商业广告之中，至今犹令人回味无穷。 CI策划及形象广告的巨大成功，使太阳神畅饮了品牌营销的甘露，然而也带来了始料未及的后遗症。太阳神公司从此自怀汉新以下均成为了“品牌至上论”的迷信者，以为仅凭形象的包装和广告的轰炸便可以达到营销的目标，并视之为“营销的最高境界”。那时，曾有太阳神的高层人员半开玩笑半当真地宣称，“即便是一块石头，用太阳神的品牌一包装，也准保会卖疯”。 跟太阳神华丽的广告形象及对品牌的痴迷相比，娃哈哈在这期间则朴实得多。 而在广告的媒体组合上，娃哈哈似乎比大手大脚的太阳神更为讲究。宗庆后十分注重媒体的选择和配置，往往电视广告是传播品牌的，在初入一个市场时采取密集轰炸的策略，早期甚至采取过包断一家电视台一周所有黄金时段广告的极端做法；而在市场已经启动之后，则维持一定的频率，保持品牌的曝光率。报纸广告则以功能和促销广告为主，在初入市场时投放高密度、大篇幅的实证、形象广告，到市场稳定后，便主要由节庆旺季的促销SP广告构成。这样的广告配置，紧紧围绕营销的主旋律，做到强度够大而投入有限的效益目标。 20世纪90年代后期，广东太阳神股价一路下泻，风光不再在一片赞叹和掌声中，太阳神显现了短暂的辉煌。但1993年之后，因连续出现发展战略和营销策略上的重大失误，“双子星座”之一的太阳神终而成为过眼云烟。 第一章 成长简史：纷扰中的崛起 3、远离狂暴重建信用 是什么因素能够保证企业获得持续性的盈利？ 这似乎是一个仁者见仁、智者见智的命题。从熊彼特之后，绝大多数的管理学家都会把“创新”视为答案。而迈克尔·波特在《竞争战略》中则提供了一个新的视角。他写道：决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。 波特认为：竞争战略一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解，而这一规律体现在五个作用力方面——新的竞争对手入侵，替代品的威胁，客户的侃价能力，供应商的侃价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。这五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。因此，产业的盈利能力并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于产业结构。产业结构的相对稳定和健康发展，将使得这个产业中的所有人受益。反之，则人人无利可图。 1992年前后，当宗庆后站在一个新的发展机遇面前的时候，他突然发现，那个让他迈上了事业第一个台阶的保健品产业似乎正在衍变成一个秩序紊乱的“坏”产业。 娃哈哈和太阳神的走红，彻底地激活了中国的保健品市场，先是姜伟的飞龙集团以延生护宝液崛起于东北，继而有史玉柱的巨人公司凭脑黄金火爆于深圳。在1992年到1994年期间，全国保健品生产企业增至3000余家，4年平添30倍，品种多达2.8万种，年销售额高达惊人的300亿元，增长12倍。保健品产业成为全国发展最快、最引人瞩目的“黄金之地”。有限的生产设备投入、宽松的审批手续、无序的市场秩序，加上令人咋舌的超额利润，使这个产业出现了丧失理智的狂热景象。“只要敢砸广告，只要敢说大话，就是一块石头包起来也能卖疯掉。”这几乎成了保健品市场惟一的生存法则。激情在挥霍着理性，速度在酝酿着死亡，身处其间的宗庆后已经听到了大厦将倾前的咿呀声。 1991年，随着生产规模的扩大，场地的局促和熟练工人的稀缺成为制约娃哈哈发展的瓶颈。 这年下半年，宗庆后果断地兼并了当地的一家国有老厂——杭州罐头食品厂。生产场地和员工的瓶颈被突破，宗庆后随即面临了一个重大抉择：娃哈哈往何处去？是继续在保健品行业高歌猛进，还是另辟一片新的疆域？当时，营养液的市场空间似乎仍然在持续膨胀，娃哈哈的年销售额仅仅为太阳神的三分之一，即便与这位老对手携手同进，也仍是大有可为。然而，宗庆后却出乎所有人的意料，决定逐渐淡出保健品领域，转而进军儿童饮料产业。日后，我们曾询问：当初做出如此重大且不无风险的决策，是否有什么科学的调研或依据？宗庆后迟疑了很久，然后说，是直觉。 这是企业决策研究中最为神秘的部分。确乎有那么一些企业家，他能够在别人尚无意识的时候，便预感到了一个产业即将出现的战略转型点。这是经验，是感觉，是任何MBA教育所无法给予的天赋。曾经带领INtEL公司创造芯片奇迹的安德鲁·格罗夫在回忆他的经理生涯时，颇有感触地说：商业成功包括它自己毁灭的种子，你越成功，就有越多的人想要从你的锅里分一杯羹，直到在你身上再也榨不出什么油水为止。所有的担忧相对于我对战略转型点的感觉来说只是小巫见大巫。也许我们一生才能遇到一次我们的商业赖以生存的基础发生改变的情况，而这种情况往往不是用数据能够计算出来的，它在科学与直觉的边缘。 格罗夫还描述过这种“企业家预感”的两个标志：首先，你有一种似乎有些不大对劲的感觉——其实，“直觉”是企业家最重要的天赋之一——事情并不像它们原先那样的发展，你会注意到消费者的态度有些变化，工作的进展越来越小，被忽视的领域产生了竞争，而且公司的市场销售规律似乎有些诡异。其次，在对某件事情的预测上，你的看法与事情实际发展情况之间的差距越来越远，公司内部出现了不和谐的声音和思潮。格罗夫认为，当这些状况出现在你的公司或你所从事的产业的时候，你就必须选择变革了。这是十分头痛而冒险的事，你并不知道哪种情况肯定是正确的，而且你不可能等到知道答案才开始行动。就好像格罗夫放弃存储器而选择微处理器一样，你只能冒险，有时候甚至是拼命一搏。这时候，你需要科学的管理和判断，同时还需要非科学的直觉及超越凡人的坚定。 宗庆后选中的新产品是儿童果奶。当时，乐百氏等企业已经捷足先登，在这个市场上颇有斩获，市场的认知期已经度过。宗庆后认为，这应该是切入的最佳时机。我们可以发现，娃哈哈惯以“市场后进者”的角色介入，儿童营养液如是，果奶如是，八宝粥、纯净水、非常可乐等均如是。这样的策略需以强势品牌和整体营销为前提，而其优点则是可以省却导入期的市场培育成本。 “甜甜的，酸酸的，有营养，味道好——妈妈我要喝，娃哈哈果奶。”这是宗庆后为果奶锁定的广告主打词。强烈的味觉暗示，直观的功能诉求，口语化的直白陈述，再一次显露出这位营销大师对中国消费者心态和趣味的准确把握。在果奶刚刚面世之际，宗庆后为了营造市场氛围，迅速启动销售，在杭州策划了一次“果奶大赠送”的活动。活动期间，消费者凭一张当地日报的剪报单便可以领取一瓶果奶，这是一次当时国内仅见的大规模现场促销活动，其轰动效应大大出乎主办者的预料。杭州城几乎为之疯狂，举办活动的商场和广场被挤得水泄不通，柜台被冲倒，销售人员被挤伤，最后不得不出动大量警力才让活动得以勉强持续。 通过这一活动，宗庆后再次领教了市场潜能的巨大。“你几乎不知道中国市场这口‘井’到底有多深。你只要有一个好的产品，加上一套有效的营销方法，你就会成为最受欢迎的人。” 在接受闻讯从上海赶来的美联社记者采访时，他这样感慨道。而那位美联社记者在他写的新闻稿的第一段则发出了另一个感慨：“今天，在社会主义的中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场销售的企业家。” 凭借娃哈哈在营养液开拓时所打下的营销基础，娃哈哈果奶旗开得胜，迅速地覆盖了全国市场。然而，就在这时，一个令人担忧的现象如幽灵一样地浮出了水面：随着市场疆域的扩大和销售额的巨幅增长，娃哈哈的营销战线也越拉越长，惟利是图、漠视协议的经销商层出不穷，当销售形势好时日日电传催货，到淡季降临则袖手冷观，营销的压力和风险全部集于厂家一身。尤其让宗庆后头痛的是，沉积在流通环节中的资金越来越多，表面上看企业产销两旺，而实际的资金回笼则十分不理想，拖欠货款如滚雪球一般，甚至还有某些商家卖了货收了钱却如在人间蒸发，再也找不到踪影。 这几乎是所有中国消费品制造商共同的困顿：随着市场规模的扩大，营销风险成倍增加，而其中最为致命的则是现金流的失控。 “你不发货就没生意做，企业完蛋；可做了生意收不到钱，企业更完蛋。”这样的切肤之痛决非一人一时之痛。商业道德的淡薄及对游戏规则的漠视，让人对中国市场真的是又爱又恨。1993年前后，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨，有一位经销商欠娃哈哈多达200万元，很多销售员跑市场最重要的工作便是讨钱清欠，连宗庆后有时候也不得不为此辗转全国，费尽口舌。“当时我惟一的感觉是，我们必须重建市场的信用体系。这项工作迟早要做，今天不做明天做，迟做不如早做。别人的事我们管不了，娃哈哈则必须尽早完成。”宗庆后回忆说。 在1994年初的全国经销商大会上，娃哈哈提出方案：从此开始，实行保证金制度，所有经销娃哈哈商品的商户必须按年度缴纳一定的保证金，在经营过程中，进货一次结算一次，娃哈哈则承诺给予更多的优惠政策，并提供高于银行利率的利息。这在全国饮料食品行业是前无先例的举措，当宗庆后一字一句地读出这份方案的时候，台下的经销商都瞪大了眼睛。 “娃哈哈凭什么？” 宗庆后说，凭三项：一是娃哈哈的果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行好；三是生意长久，需要信用。 宗庆后整整花了两年时间，才真正完成了保证金制度的落实。其间受到的压力之大实在难以与外人道，但宗庆后硬是咬咬牙顶了过来。久而久之，“跟娃哈哈做生意就要打保证金”则成了不言自明的规矩。在这一过程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的经销商，厂家从被动变为主动，营销网络出现了革命性的变局。而对经销商来说，因为是自己拿钱来进货，当然是更积极地进行促销。直到今天，在商业道德氛围并未得到根本性改变的大环境中，娃哈哈却没有一分钱的市场拖欠款，资金流转十分顺畅，营销人员得以把全副精力用于实际的促销行动中。 保证金制度的贯彻，使娃哈哈与经销商达成了一种全新的契约关系。1994年前后的这项制度安排似乎不为外人所注意，但对娃哈哈营销体系的确立却意义重大，也使得娃哈哈安全地渡过了以后的很多市场动荡和危机。 我们之所以要在第一个章节便对这一部分进行描述，是因为“信用契约”的建立对于营销而言实在是太重要了。在本书以后的章节中，我们将对娃哈哈的营销体系及理念进行更为深入的描述，然而，这些体系和理念的基础便是信用契约的建立。诚如宗庆后所言，“销售欠款是市场营销的一个死结，此结不开，隐患永在，此结一开，则经脉打通，万事可谋”。 在娃哈哈的成长史上，儿童营养液是原始积累的第一步，果奶的出现则推进了全国营销网络的布局，保证金制度的实施完成了产销信用契约的制度建设。正是在此基础上，作为娃哈哈集团的董事长、总裁，雄谋大略的中国经营大师宗庆后开始构筑自己的营销王国。 1996年，娃哈哈与世界第五大食品公司法国达能集团达成合资协议。同年，推出娃哈哈纯净水，当年即勇夺全国市场占有率第一，企业的销售额突破10亿元。1998年，娃哈哈突然宣布推出非常可乐，直接挑战世界第一饮料品牌可口可乐，在业界颇不看好的情况下，只用了短短的三年多时间便一跃而成为中国农村市场销量第一的碳酸饮料品种。2001年，娃哈哈相继进入茶饮料、果汁饮料和纯奶领域，真可谓所向披靡，产销额达到创纪录的62亿元。 2002年上半年，其总产量首度超过可口可乐，成为名副其实的中国饮料大王。 第一章 成长简史：纷扰中的崛起 营销档案一 太阳神的营销失误 在中国企业成长史上，太阳神是“多元化陷阱”的标本。1993年是太阳神最辉煌的一年，营业额达到创纪录的13亿元，可这也是噩梦开始的一年。怀汉新实施多元化投资。他举资3.4亿元同时投向石油、房地产、电脑、酒店业等20多个项目，结果无一获利，公司元气大伤，自此一蹶不振。然而，仅从保健品营销而言，怀汉新也犯下了一连串令人费解的错误。 1. 两张配方打天下。 怀汉新对新产品开发的看法很“独特”。他认为可口可乐和百事可乐仅凭一个配方就可以经久不衰，太阳神也只需要在浓缩液的基础上做些新的调配就行了。在将近十年时间里，太阳神一直靠着生物口服液和猴头菇口服液两个产品包打天下。 2. 品牌迷信症。 CI战略的成功，使太阳神的决策者患上了“品牌迷信症”。自以为哪怕一块石头用太阳神的品牌包装起来也能卖钱。1996年以后，当飞龙、三株纷纷崛起之际，太阳神采取“拉高定价高额促销”的营销策略，然而这次自信的冒险终以失败告终，太阳神退出保健品第一集团。 3. 狂暴者的牺牲品。 太阳神始终缠绵在保健品产业，却企图以高尚、文雅的广告推广来赢取市场。在竞争激烈、缺乏理性和诚信度、永远不按牌理出牌的保健品风暴中，太阳神却不断温文尔雅地推出一条条充满了艺术化气息和新时代理念的广告作品，企图以理想主义的姿态来“感化”市场，却全然漠视广告的商业促销功能，终而成为被狂暴者吞噬的牺牲者。 4. 青年才俊的试验田。 在取得一些成功之后，也就是在1990年，怀汉新便“杯酒释兵权”，将当年跟他一起打天下的老臣全数清洗，换上一大批刚刚从院校毕业的青年才俊。这些人雄心万丈，却缺乏必要的市场经验。他们将太阳神当成了一块试验田，以致企业的营销政策一年数改，在茫然的内耗中一再地贻误战机。 5. 兄弟都成对手。 太阳神成了中国保健品产业的“黄埔军校”。它开放式的人才培训体制培养出了一大批营销能人，可这些人在积累经验后又因种种原因先后离开太阳神，或自立山头，或以昂贵身价投靠同行企业，最终转而在市场上对太阳神开始围剿。因此有人将太阳神那句著名的广告词稍加修改来描述这一现象：“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手”。 6. 营销创新乏力。 1997年太阳神开始收缩战线，确立保健品、饮料、药品三角支撑的新格局，并将洗发水、多补钙及风暴减肥等作为新的利润增长点。然而，太阳神始终在营销体系的建设上缺乏创新，核心营销能力日渐丧失，仅靠人力推销和品牌拉动始终无法成大气候，以致屡败屡战，耗尽企业精气。 7. 洋MBA激进乱局。 1997年怀汉新辞去总裁职务，聘请哈佛大学MBA的王哲身出任总裁，试图以“空降兵”来力挽狂澜。然而王毫无保健品营销经验，甚至连中国文字也看不太懂。他一上手便连炒数位高层经理，大批更换地区营销主管，激进的改革人为地酿造了一出人才大逃亡的乱剧。两年多后，王哲身退出太阳神，留下一盘无人能解的僵局。2002年1月14日，怀汉新将占公司50.91％权益的4．15亿股股份出售给香港曼盛生物科技有限公司，黯然放弃了对太阳神的决策权。 第一章 成长简史：纷扰中的崛起 营销案例二 娃哈哈营销策划六案 回顾娃哈哈15年营销史，那些企图学到一些能够一剑封喉的“营销秘诀”的人恐怕要失望，因为我们很少看到耸人听闻的、足以进“营销宝典”的策划案例。娃哈哈似乎不是一个靠点子或某个策划活动一炮走红的策划高手，也很少有出奇制胜、“毕其功于一役”的超级经典。娃哈哈是整合营销的实践者，它通过对营销体系各环节的利益均衡，来实现市场的可持续性。以下这些策划案例是娃哈哈成长进程中的若干片断。 1. 成都的“洋妞游行队”。 20世纪90年代中期以前，每年一度在成都举办的全国糖酒订货会是保健品商家扳手腕的地方，谁要能一鸣惊人，谁便是下一年度的大赢家。1989年订货会期间，成都街头突然冒出一支由金发碧眼的欧美女模特组成的游行队伍，高举横幅，沿街散发娃哈哈宣传品，一时轰动蓉城。如是三日，街巷间无人不晓娃哈哈。 2. 杭州的“果奶免费大赠送”。 1991年底，娃哈哈果奶甫出。娃哈哈在杭州登出广告，宣称凡剪下报上广告者便可凭此免费领取果奶一瓶。广告登了三天，报纸被抢了三天，发放第一天，14万瓶果奶在22个发放点被争抢一空，第二天又发放20万瓶。由于场面实在过于拥挤，不得不求助警力维持秩序。 3. 歌星卖水。 1996年，娃哈哈在中国企业中最先选用著名歌星为产品代言。景岗山以其一曲“我的眼里只有你”，将娃哈哈的新产品纯净水传遍全国。随后，娃哈哈又为景岗山在十多个城市举行巡回歌迷见面会，凡购买娃哈哈纯净水的消费者均可获得景岗山签名歌带。娃哈哈纯净水卖火了，景岗山也走红了。 4. 搭车春节晚会。 2000年和2001年，娃哈哈连续两年独家协办中央电视台春节联欢晚会，并与中央电视台共同推出“非常可乐杯”我最喜欢的春节晚会节目评选活动及元宵颁奖晚会。娃哈哈成为亿万双眼睛瞩目的焦点。 5. 天安门广场做广告。 2001年5月31日上午，娃哈哈与国家及北京市有关部门在天安门广场联合举办“庆‘六一’申奥有我娃哈哈万名儿童健身活动大会”，广场中央竖起了六个巨大的“娃哈哈”彩色充气卡通人物。由于这是中国企业第一次在神圣的天安门广场展示企业形象，一时引起众说纷纭。 6. 周星驰选星。 2002年8月，娃哈哈与香港无厘头“喜剧之王”周星驰联手举办“2002周星驰新片演员暨娃哈哈饮品形象代言人选拔活动”。周星驰亲临华南、华东、东北等5大选区终选现场，评选“欢乐童星”和“希望之星”。来自全国甚至阿根廷、澳大利亚的报名者如潮。 第一章 成长简史：纷扰中的崛起 营销观点 “战略转型点”在哪里？ “作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。” 说这段话的，是全美最杰出的职业经理人——与比尔·盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔（INtEL）公司前任CEO安德鲁·格罗夫。在著名的《唯有偏执狂才能生存》一书中，他还曾经说过另一段同样坦率的话：“我常常感觉有一朵阴云正向我飘来，但我可能需要再过几年才能弄明白它到底是什么。因此，我总是怀着诚惶诚恐的心情，小心翼翼地处理一切事物。 安德鲁·格罗夫英特尔是存储芯片的开发者。在20世纪70年代，正是由于英特尔在存储芯片上的不断创新，使计算机产业发生了革命性的演进，英特尔在这个领域更是睨视天下，无人争锋，市场占有率近乎百分之百。然而，到了20世纪80年代，日本公司突然崛起，他们凭借后发优势，以超大的投入和惊人的高效，迅速地吞噬存储芯片的市场份额。 格罗夫回忆道：“当时，日本人的质量报告超出了我们可能的想象，我们的第一反应是否认……就像人们在这种情况下通常会做的那样，我们猛烈地攻击这些展示的数据。”全世界都饶有兴趣地看着，以“偏执狂”闻名的格罗夫将如何在存储芯片市场上与日本人“偏执”？ 按格罗夫的分析，当时英特尔至少可以有以下几种选择： 1. 与日本公司正面交锋，通过技术的升级甚至资本、人才的收购，来维护英特尔的江湖地位； 2. 与日本公司达成某种程度上的协商，以谋取市场的繁荣； 3. 退出市场，寻找新的商机。 格罗夫作出的决策让英特尔所有的员工都大吃一惊：我们无法和日本制造的“高性能、低价位、大规模生产”的产品相抗衡。因此，对英特尔而言，遏制失败的最佳战略应该就是——转移战线。 这样的决策，对于一家在计算机领域居于龙头地位的公司来说实在是难以接受的。“公司陷入了会议，没完没了的会议，没完没了的争吵，会议和争吵又继续引发下一轮的争吵和会议。英特尔在死亡的低谷中徘徊。有些人建议奉行‘决死竞争’的策略：让我们建造一座巨大的芯片生产工厂，而且接纳日本人。另一些人则主张我们应当大力发展研究工作并利用前卫的科技手段以取得竞争的优势，还有一些则仍旧怀着应当制造特殊用途的存储器的想法……”经历了数月的争辩，天平转向了格罗夫。英特尔决定放弃曾经创造了公司的存储器产品，转而进军全新的微处理器市场。其实，格罗夫之所以能说服董事会和同僚，仅仅因为他愿意承担转型的责任，而其他的人不愿意。 格罗夫开始寻找新产品。当时，英特尔接受了一份为日本尼康计算器公司生产芯片的订单，这种芯片将用于尼康一型桌面计算器之中。在这宗业务中，一名工程师设计了一种可以将所有电路置于一块单独芯片上的结构，这种产品可以像计算机那样通过程序来控制，而且可以置入任何一种设备之中，而并不仅限于计算器。可是，让人不解的是，尼康公司对这个新玩意儿不感兴趣。格罗夫却凭借他天才般的敏感发现了这项技术的价值。他在谈判中宣称，如果尼康放弃对这个芯片的使用权，那么他们可以得到6万美元的补偿金。尼康的代表仅仅思考了一分钟就爽快地同意了。 从1985年秋天开始，英特尔全力投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出了跨世纪的386微处理器，一举激活市场。作为“存储器之王”的英特尔公司随风而逝了，而一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386的面世让英特尔当年度就实现了29亿美元的销售额，公司股票的市值增值30％。 这是一个十分极端的案例。或许惟有像格罗夫这样的偏执狂才能作出那么疯狂的决策。可是他成功了。很显然，格罗夫放弃存储器转而投入微处理器并非仅仅是因为竞争的因素，而是看到了一个十分隐秘却必然会发生的“战略转折点”。 格罗夫后来说，“科技和市场的发展正在不断向前伸出它的触角，你的商业世界中迟早会发生一些根本性的变化……在技术上，所有可能做到的事都将可以做得到。我们无法阻止这个必然的规律。我们也无法对此视而不见。”然而，很多革命性的技术或商品，在诞生的时候所给人的第一印象却往往是令人失望的。它常常很粗糙，很不起眼，而且常常出现在不引人瞩目的角落里，人们不能通过新生事物的第一雏形就判断出它所代表的战略转型点的重要性。 那么，“战略转型点”到底在哪里？企业家怎样才能在这个“点”即将出现之前意识到它？ 这似乎是一个很难精确说明白的事。 格罗夫曾这样描述战略转型点： 1. 战略转型点并不是一个实际的“点”，而是一个历时很长的、曲折的挑战； 2. 这些“点”虽然是使人痛苦的，但是它提供了一个机会，使你突破了“高地”的束缚，从而获得更高的成就； 3. 优柔寡断使威胁变得更大； 4. 公司基层在没有高层引导下所发生的事情很可能是至关重要的。 格罗夫认为最后一点尤其值得引起关注。因为在某些致命的产业转型即将出现的前夕，往往是在经营第一线的基层员工会最早感受到变化的压力。这些员工所发出的种种信息会对决策层判断战略转型点的出现起到帮助作用，用格罗夫的话说，就是从“噪声”中提取信息。在这个提取过程中，格罗夫建议首先回答下列三个问题： （1）你的主要竞争对手是否马上要更改它的战略？如果某一天，你突然发现，种种迹象表明一个先前并不起眼的公司似乎正在成长为新的主要竞争对手，那么这就将是一个战略转型点； （2）你的主要“跟进者”是否马上就要发生变化？如果先前对于你来说非常重要的一家公司现在看起来已经不那么重要了，或者说，那家公司也似乎不再以你为重要的竞争对象了，那么，这也将是一个战略转型点； （3）你所在的领域中的人们看起来是否有些“失落”？这些非常富有上进心的人——包括你自己——是否会突然对某些重要的事情开始失去兴趣？那么，这也很可能是一个战略转型点。 坏消息或者说让人不安的异常状况的发生，对于经营者的切身利益有着更为直接的影响，因此，需要更为警觉、严肃地对待那些预警的信号。 格罗夫还总结出两条跟战略转型点有关的规律：第一，当某个战略转型点降临时，越成功的企业受到变化的威胁越大，对变化的适应性也越差；第二，为了取得进入某个工业领域的“入场券”而与实力强大的竞争者对抗时也许会付出高昂的代价，但当这个体系结构崩塌时，代价也许会变得非常渺小。 这位天才型企业家的意思是说，危机与机遇是同时存在的。当一个产业的战略转型点出现的时候，残酷的“洗牌”游戏便开始了，领跑与尾随，突破与淘汰，对决与妥协，你必须作出最恰当的判断和行动。 <strong>宗庆后营销关键词：信用 定位</strong> 第二章 品牌广告策略：我的眼里只有你 引子 “在技术统治一切的乏味的年代里，它带来了温暖、熟悉和信任。它还能创造出一种归属感，在一个没有宗教的世界里，它为我们提供信仰，它定义出我们是谁，而且还向与我们有关的人发出信号。” 说这段文字的是雀巢集团的董事长彼得·布莱贝克。那么，彼得如此钟情的“它”又是谁呢？ 你肯定已经猜到了，它就是“品牌”。 1995年，应该是中国企业品牌史上值得记录一笔的重要年份。这一年，北京名牌资产评估有限公司首次开始发布中国最有价值品牌年度研究报告。在引起媒介广泛瞩目的排行榜上，娃哈哈以21.79亿元的品牌价值列第19位，高居饮料类品牌第一。 有意思的是，此后娃哈哈愈发声名远扬、如日中天，奠定了几乎无人可以撼动的中国食品饮料巨子的地位，但在以后连续6年的年度排行榜上，娃哈哈突然身影全无，不知所踪。 从公司得到的确切解释是，娃哈哈主动提出不再参加此类测评。宗庆后对品牌有自己独到的“宗氏”解读：品牌是任何一家志在长远的公司的永恒目标，但同时它更是为一家企业贡献利润的手段，市场才是企业品牌价值的最终发言人。对构成市场购买主体的消费者来说，品牌就好比须臾难离的空气和水，而不应成为令人敬畏、供人仰望的丰碑。 的确，作为年产各类饮料150亿瓶以上，中国市场传播力、渗透力最强的品牌之一，娃哈哈看起来不像是聚光灯下笑容矜持的明星，而更如同一位邻家女孩，晴朗灿烂，令人过目难忘。 第二章 品牌广告策略：我的眼里只有你 1、与消费者零距离 关于“娃哈哈”三个字的由来，宗庆后至今仍记忆犹新。 1988年6月，第一支儿童营养液即将降生。取个什么名？公司通过当地传媒，进行了全社会广泛征集。应征者如潮。宗庆后对铺天盖地的“素”、“精”、“宝”之类的时尚名称一笑置之。最后，宗庆后的目光锁定了由时任杭州上城区少年宫主任、后为市文联副主席的朱松龄报送的“娃哈哈”三个字。 老宗回忆说，之所以选中这三个字，原因有二：其一，“娃哈哈”三字读音中的韵母a，是任何孩子开口最早的音节，且发音响亮，音韵和谐，便于模仿，极易传播；其二，从字面上看，“哈哈”是各种肤色的人抒发欢笑喜悦之情的共同表达方式，寓含了健康快乐之意，不仅孩子喜欢，孩子的父母也会喜欢。 也有参与征集评定的专家认为“娃哈哈”俗，且俗不可耐。宗庆后可不这么看。大众产品何必非得自命不凡，硬要和大众划清界线？ 于是，“娃哈哈”被正式选定为产品商标及企业名称，并精心设计了活泼可爱的卡通人物形象。此后，又对“娃娃哈”、“哈哈娃”、“哈娃娃”等十多种类似或相近商标的文字与图形作了系列防御性注册。 人见人爱的“娃哈哈” 一般营销者往往会认为，即使是儿童营养液，购买行为人也应该是成人，即孩子的父母是主要的促销对象。而宗庆后却从“娃哈哈”这一品牌符号切入，一开始就力图拉近与儿童——产品终极消费者的距离，实现情感全接触。事实证明，宗庆后的判断是准确的。娃哈哈儿童营养液首先被孩子们所接受，并在他们琅琅上口的吟唱中广为传播，最终推动了难以阻挡的购买行为。上市第一个月，杭州当地的销售量便突破15万盒，第二个月冲上20万盒，自此一炮走红。 1991年年末，娃哈哈公司又一个主导产品果奶投放市场，其品牌理念同样一脉相承。“甜甜的，酸酸的，有营养，味道好，天天喝，真快乐。妈妈我要喝：娃哈哈果奶”，一曲广告歌几乎成为大江南北无数孩子们最喜欢的新童谣。虽然在此前后，市场上林林总总的儿童果奶早已乱花迷眼，但娃哈哈果奶迅速脱颖而出，并令人难以置信地保持了长达十余年的旺盛的产品生命周期。 与消费者近些再近些的品牌诉求，可以说贯穿了娃哈哈发展的全过程。从歌手景岗山为娃哈哈纯净水演绎的“我的眼里只有你”、台湾艺人庾澄庆为非常可乐诠释的“年轻没有失败”，到COCO李玟以亮丽清新的装扮力推的“一见好心情”娃哈哈非常柠檬，无不弥漫着平实、明快的气息和风格。 李灿烂的笑给消费者的感觉的确是“一见好心情” 跟随宗庆后左右征战多年的娃哈哈党委书记杜建英告诉我们如下一则“小黄帽”的故事。 有一年，娃哈哈公司在连续拿下上海、北京、广州三大热点市场后，新产品推介的箭头直指中原的门户河南郑州。决定开辟郑州市场之始，宗庆后按惯例亲临一线。他在这个古老的兵家、商家必争之地转悠了三天，无意中看到了这样一条消息：此前一个月，郑州交通事故频发，死伤者近一半是孩子。于是，宗庆后没有先去找电视台、广告公司，而是一抬腿直奔当地的交通和教育主管部门。他提出，要给全市5万名小学生每人赠送一顶起安全警示作用的小黄帽！ 如何让在车流中穿梭的学生们有个醒目的标志以避免悲剧的发生，本是个迫在眉睫的难题，现在居然有人挺身而出，主动承担，岂不让人喜出望外。 几天后，郑州街头流动起一顶顶鲜艳的小黄帽，平添一道人文风景。当地传媒的报道一波连着一波。 仅仅花了15万元，“娃哈哈”就走进了孩子们的心里，走进了千家万户。中原市场为之洞开。 福特公司前任首席执行官唐·皮特森曾说：“我们的目标首先是人，然后才是产品及利润。 这造就了福特公司的奇迹。”与此不谋而合的是，以人为本，攻心为上，使“娃哈哈”不再只是“识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区分开来的一个名称、标记与符号”（科特勒语），而赋予了更深刻、更耐人寻味的品牌人文内涵。 历经15年的锻造提纯，早已成为中国驰名商标的娃哈哈努力交付给消费者的是“健康、快乐、可信赖”的一贯性承诺，也正是“健康、快乐、可信赖”催生了娃哈哈从知名度到美誉度、从名牌到品牌的质变。 然而迄今在广告业界，对娃哈哈的广告策略仍是褒贬不一。娃哈哈儿童营养液的主打广告词是“喝了娃哈哈，吃饭就是香”。这句大白话式的广告词一用就是许多年，对此业界内便颇有争议，有人以为毫无艺术性可言，几乎就不能算是“广告”；有人则认为它紧紧扣住“全面促进儿童食欲”这一促销主旨，直指核心，不及其余，在不动声色中达到了深入人心的效果。而从市场的传播效应来看，它被传唱于城乡街巷，流行于总角童稚，在推进销售方面实在是功不可没。 我们也看到不少评点文章，总的观点是娃哈哈似乎还算不上中国先锋派品牌理论的领跑者，与其他产品包括饮料产品相比，品牌包装以及相应的广告形象不够时尚新潮，甚至可以说是有点“土”。 宗庆后有自己的想法：品牌不是拿来看的，怎么有利于企业盈利就怎么来。我们愿意和中国老百姓形影不离、共同成长，“土”的时候一起“土”，该“洋”起来的时候一起“洋”起来。 在宗庆后的营销思想中，品牌是为营销服务的，它的价值直接地体现在效益的创造上，品牌并不是商品本身，它永远是一个附着物，是营销的一种手段。在这个意义上，没有盈利能力的品牌，就是没有价值的品牌。 在“品牌至上”论者的语境里，有一个十分著名的案例。可口可乐公司的一位总裁曾经十分自信地说，即使哪一天全世界可口可乐的工厂都被一把火烧掉了，那么，就凭可口可乐这个品牌，我们第二天就能重新站立起来。 “很显然，这就是品牌的力量！”——一般人都会这样想。 然而，宗庆后的解释却似乎不太一样。他说，“可口可乐仅仅是可能站起来，却不是必然能站起来。” 他的论据如下：可口可乐要重新站起来，就得有资金、设备、人才和营销网络，而人们之所以愿意把这些东西拿出来，是因为所有的人都认为可口可乐还能让大家赚钱。这是营销所必须的共识，而这一共识要真正成为现实，仍有待于各种营销资源及手段的整合，品牌创造了这种可能性，却不带有必然性。 宗庆后的观点似乎能在现实案例中找到依据。当年，广东中山市爱多VCD的总裁胡志标在品牌形象的塑造上不遗余力，短短3年内投入的广告费用便将近3亿元，爱多也一度成为中国最成功的家电品牌，其知名度高达90％。1999年，爱多因股东内讧爆发危机，胡志标曾自信地说，只要“爱多”两个字在，我们就不会倒。据他估算，爱多品牌起码值5个亿。然而，随着危机的加深，爱多的品牌价值巨幅缩水，最终由它的广告代理公司以2000万元的债务获得7年的品牌使用权。而这家代理公司以爱多品牌重出江湖的时候，却发现它竟已成落魄之物，仅仅半载，便放弃不用了。 爱多的命运只是说明了一个道理：品牌的光芒是靠它背后的产品体系、人才体系、营销体系和信用体系支撑起来的，失缺其中的任何一项，品牌便如同无根之木，无源之水。 宗庆后的这种品牌和营销理念一以贯之，至今仍深深地影响着娃哈哈的成长。 第二章 品牌广告策略：我的眼里只有你 2、 “偏执”的广告轰炸 生产世界上销量最大的香烟品牌“万宝路”的美国烟草大王菲利普·莫里斯公司总裁马克斯讲过这样一段话：“品牌就是企业发展的最丰盛的资产。企业的牌子如同储蓄的户头，当你不断用广告累计其价值，便尽享其利。” 同样，宗庆后清楚地知道，知名度不等于品牌，但可以肯定的是，品牌一定是名牌，必须有知名度的基础前提。尤其是在从总体上说信息传递尚不十分畅达的中国市场，对自身产品广泛的传播——现代商品社会最直接的手段是广告——就显得极为重要。 事实上，广告也并非现代商品社会的产物，其历史至少可上溯几千年。世界上有据可查的最早的文字广告是在埃及古城中发掘出来的，内容为寻找一位出走的女佣，其时约在公元前3000年。 虽然直到2001年，中国大陆广告市场的总额也不到全国GDP的1个百分点，人均广告费与世界水平相比更是相去甚远，但谁也不会否认改革开放20多年，中国广告业从零起步，迅速成长为最火爆的朝阳产业。与此相伴随的是，没有一个已经或曾经声名大噪的企业及品牌敢斗胆说自己与广告无关。 娃哈哈的崛起正是品牌声名与广告比翼齐飞的典型个案。 宗庆后广告运作的手笔之大、气势之足令人叹为观止。1988年11月，娃哈哈儿童营养液上市，宗庆后请来了两家地方电视台洽谈广告。几经商议，对方伸出了两根手指：至少20万。而娃哈哈公司当时全部的流动资金只有10万元，即使砸锅卖铁也凑不足。宗庆后却面不改色，在合同上签下自己的大名。结果是，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告尚未播完，订单已如雪片般飞来，等着排队提货的大小车辆竟造成娃哈哈公司所在的杭州清泰立交桥北侧原本并不热闹的通道一时为之堵塞。 更经典的一出戏是几年后发生在南国广州的千里奔袭。 上世纪80年代下半期，领对外开放风气之先的广东人沿铁路、公路线渐次北上，势如破竹。 “广货北伐”声惊呼一片。广州是华南虎的老巢，也是当时国内保健营养液霸主太阳神集团的大本营，岂容外地企业染指？可宗庆后就想摸摸老虎屁股。1991年春夏之交，满载着娃哈哈产品的列车悄然驶进忙碌的广州火车站站台。另一边，娃哈哈与当地电台、电视台早已签下每日滚动播放的高强度广告合同。当时广州纸质媒体的大哥大《南方日报》每周的全部广告版面是5个整版，宗庆后一个不漏悉数通吃。6月的某日早晨，广州市民一觉醒来发现，舆论媒体竟如此异口同声，铺天盖地全是一个声音——娃哈哈！华南虎措手不及间，娃哈哈在广州的月销售额已扶摇直上100万盒。 报纸、广播、电视、杂志历来被称作中国广告媒体的四大天王，其中电视媒体广告的出现并不算迟。1979年1月28日17时50分，上海电视台就播出了中国大陆第一条电视广告——童涵春参桂补酒。第一个亮相中国电视广告的外资企业则是可口可乐公司。1984年英国女王访华，英国著名电视媒体BBC同时送来了一部反映英伦三岛的纪录片。作为外交礼节，中央电视台必须播放，但苦于没钱给BBC，于是找到可口可乐希望赞助。对方提出了惟一的赞助条件：在纪录片播放前加播一条可口可乐的广告片。差不多算是一种政治待遇，这条广告被特批通过。此后，不少外资企业写报告问，“可口可乐可以做电视广告，我们行不行？” 从20世纪80年代最后几年开始，电视广告才大有急起直追之势——一半原因恐怕与疯狂的“彩电热”有关。90年代更是步入巅峰期。有统计说，1996年，全国电视广告营业额已达90.8亿元，居四大媒体之首，其增长速度比第二位的报纸广告高出1倍多。 新兴的电视广告备受娃哈哈公司青睐是一件极自然的事。与媒体多年交往的公司广告部部长杨秀玲分析称，广播比电视的“胡子”长得多，但总体已日渐式微。报纸和杂志虽然种类数以千计，在中国的特定国情下，其主流读者却仍属“官方人士”等特定群体——近年都市类报刊的兴旺才使这一状况有所改观。而绝大多数企业产品的目标购买者显然是千家万户。随着中国成为世界级“制造工厂”，电视的普及率突飞猛进，这种媒体的特性是辐射面广，形象直观，有声有色，对受众文化水平的要求也不高，在信息传播上几乎可以说是“法网恢恢、疏而不漏”。菲利普·科特勒的媒体决策理论认为，生产者产品的试用率决定于受众注意度，而受众注意度又与产品信息的送达率、频率及由此产生的影响力息息相关。毫无疑问，在四大媒体的比较中，电视广告当属传播影响力的翘楚。 相对其他企业而言，娃哈哈公司对电视广告情有独钟还有自己特有的两个原因：一是娃哈哈各类产品的价格几乎全部走的是几元钱以下的平民化路线，大众色彩很强；二是经过长期探索，娃哈哈逐步形成了地级市以下城镇与农村市场无人可以比肩的巨大的营销网络优势。在这一广阔的市场空间，平时“不读书、不看报”的潜在购买者人数甚众。对他们来说，电视是一种最有效的信息传递“空降兵”。 国务院发展研究中心、信息产业部等部门的专家、学者组成的中国农村市场联合调查研究课题组曾对全国14个省市20000个农村居民家庭做过一次专项调查。统计结果显示，目前，中国农村消费者最主要的消费信息来源是广告宣传，其中61%的农村消费者表示电视是他们最重要的渠道。调查还发现，有33.8%的被访问者认为中央电视一台是他们最常收看的频道；最喜爱的电视节目是“电影/电视连续剧”和“中央台新闻”，分别有71.9%和65.5%的被访问者经常收看。收看率最高的时段集中在19：00-22：00之间。 我们从中国广告学会得到的数据分析是，在娃哈哈公司历年极为可观的广告费用切块中，电视广告一直占有极大的比例。以2001年5亿元的广告支出计，户外路牌广告与各类促销品费用分别占了10％，纸质媒体及电台约占5％，电视广告则占了75％，投放于中央电视台的又占了其中的一半。 不仅是娃哈哈公司，在许多意欲争霸全国市场的企业眼里，中央电视台的确是一个有着无穷诱惑的“黄金洞”。道理很简单。中央电视台是中国惟一一家国家电视台，这种“只此一家，别无分店”的特殊地位，加上作为“党和人民的耳目与喉舌”而享有的政治上的权威性，使得普通受众对其播出的广告有着极强的信任度。 曾有一项调查表明，90％的观众认为中央电视台的广告都是可信的。另据中央电视台前广告部主任谭希松女士的说法，20世纪90年代中期中国就有电视机2.9亿台，电视人口按“2.9×4”计算有近12亿。如果每天开机率为70％，有效电视人口就超过了8亿。中央电视台《新闻联播》节目的收视率经常年测试在46％-48％，也就是说每晚观众达三四亿人，绝对堪称中国乃至世界“第一节目”。即使按北京长城国际广告有限公司较为中立客观的调查，中国也有8.52亿电视人口，《新闻联播》1996年的平均收视率在28％左右（不包括地方台转播的收视率）。据此匡算，每晚观众也突破了2亿，相当于美国的全国人口。 由此，中国各行业的大批领头企业纷纷加入中央电视台每晚17时至20时黄金广告时间的争夺大战。寸土寸金、僧多粥少，中央电视台干脆从1994年11月开始乘势搞起了竞标英雄会。于是，就有了中国广告史上最具爆炸性的一连串“标王事件”，也就有了中国企业品牌史上最耐人寻味的“标王现象”。 1996年11月8日，北京梅地亚中心二楼多功能厅上演了整个“标王事件”最惊心动魄的一幕。 这一天，190余家中国知名企业参与竞标《新闻联播》、《天气预报》及《焦点访谈》之间4分40秒广告时间，32块标版的总底价为5.416亿元。因采取的是暗标形式（仅规定竞标底价，各企业在同一时间背靠背填写投标价码，开箱后价高者即为中标），急欲竞标成功的企业老总们只能根据对“假想敌”的推测进行一场一举定乾坤的豪赌。 极度的紧张、焦虑、亢奋甚至是疯狂，整个会场内外浮动的气氛就如同一触即爆的火药桶。所谓科学、严谨的成本测算已成笑谈，许多企业的投标定价几乎变为浪漫的写意：广东步步高选择了80123456.78元，后8位数从1到8，意为“步步升高”；江苏春兰的168888888元，谐音“一路发”；广东乐百氏199788684元的数字更有意思，即“1997年发发乐百氏”。 下午3时10分，酒类作为压轴戏开始唱标。1亿元大关被轻易踏破，两亿元关口也很快失守。 唱到最后一标山东临朐秦池酒厂时，千人会场上骤然一片肃静——321211800元！天价标王气吞山河，秦池酒厂厂长姬长孔顿时被潮水般的欢呼和掌声包围。有现场目击者描述说，那一刻，人们仿佛重新排演了万人簇拥、君临天下的《秦颂》。 有必要补充说明的事实是，就在这一次标王争霸赛前夕，中央电视台曾明确表示希望有非酒类企业问鼎夺魁，并对娃哈哈公司夺标寄予厚望。但娃哈哈婉拒，最终以5801万元低调摘得《天气预报》后12块15秒“A特”标版的头牌。 中央电视台自1995年度开始公开竞标黄金时间广告时段，前5年为暗标，1999年后改为明标，至今共产生“标王”8位。 此后，中央电视台考虑到产品促销有淡旺季，为兼顾企业利益，将全年按每两个月为单位划分成6个广告单元。2001年与2002年，娃哈哈公司分别以2211万元、2015万元的“A特”标版单元最高价，成为这两个年度事实上的广告“标王”。 关键的问题是，“标王”的桂冠给“标王”们各自带来了什么？从媒体披露的消息中我们不难找到这样一些数据：孔府宴酒加冕“标王”的当年，销售额直线上升，利税翻了两番多。更牛的是秦池，第一年当“标王”销售额就从上一年的2.3亿元猛增至9.8亿元。第二年竞标会上，姬长孔说的一番话至今广为流传：1996年，我们每天给中央电视台开进一辆桑塔纳，开出的是一辆豪华奥迪。明年我们每天要开进一辆宝马，争取开出一辆加长林肯！ 可惜，各路豪情一搏的“明星”大多成了过眼云烟。 2002年6月，媒体爆出了“首届标王被零价转让”的消息。虽然几天后孔府宴酒公司董事兼副总经理刘荣玉旋即辟谣，说此报道失实，事实是山东联大集团以8000万元收购控股了公司的90％股份。但英雄落寞的结局总让人颇感无奈。至于“王中之王”秦池则早已风光不在、一蹶不振。2000年7月，一家金属瓶帽的供应商指控秦池酒厂拖欠391万元货款，法院判决秦池败诉。因无钱可还，被裁定拍卖“秦池”商标。第三代“标王”广东爱多夺得桂冠仅一年有余就被迫进入破产程序。2000年4月18日，爱多原掌门人胡志标由于涉嫌商业欺诈，突遭汕头警方拘捕。 算上广东步步高，娃哈哈成为历届“标王”的硕果仅存者，而且是标王企业中至今一路高歌、品牌日隆、最具勃勃生机者。 纵观娃哈哈多年“标王”争夺战的表现，我们不难得出几点印象。其一，娃哈哈是一直参加中央电视台广告黄金时段竞标的少数企业之一，当属活得最长的品牌“长青树”；其二，娃哈哈是最为低调、最没有引起轰动的“标王”；其三，娃哈哈一直没有参与最热门的《新闻联播》后5秒标版的生死大战，而是紧紧盯住《天气预报》后15秒“A特”标版的头牌，并志在必得，连续8年中标。公司的说法是，15秒“A特”标版更适合娃哈哈品牌的诠释，传播效果更佳，没必要放血抢风头。 这恰恰准确地体现了宗庆后坚定不移的广告理念：广告是企业发展必不可少的养料，并要保持高密度态势，但广告如何投放、投放多少，必须有利于企业持久做大、有利于打造持久品牌。一句话，实在、有效是最高准则。 有消息灵通人士发现，由于省级电视台尤其是卫星台影响力日渐扩大，2002年娃哈哈公司又悄然开始实施“卫视联播”的广告新战略，即抢占各省级卫星电视晚间收视率最高的电视剧头条插播广告段位，统一制作，统一传播，形成娃哈哈品牌无所不在的强大声势。采取“中央军和地方军”两线并重策略调整的惟一解释，恐怕还是“实在、有效”。 “标王”风潮过后，多少秉承了“标王”遗传基因、热衷于无节制的广告轰炸的“哈医药”模式、“脑白金”现象等在中国广告市场再次掀起冲天波澜。宗庆后却依然埋头走自己“实在、有效”的路。 第二章 品牌广告策略：我的眼里只有你 3、品牌延伸之辩 “品牌延伸”亦可称之为一牌多品战略、统一家族品牌战略，或形象地比喻为“伞状品牌战略”。品牌延伸是对一家企业成熟品牌资源的深度开发和利用，其好处是显而易见的：节省了大量的广告、PR等品牌建设成本，有利于集中企业的有限资源去塑造一个大品牌。一个大品牌的高知名度、高威望、信赖感、安全感能带动许多延伸产品的畅销——即使这些产品没有或较少投放广告。同时，统一家族品牌旗下每一种产品的畅销都会有利于品牌价值的进一步提升。 然而，品牌可以延伸多远？延伸的规律又是什么？这却又是一系列困扰每一位经营者的命题。 一位营销专家曾经有过一个很浅显的比喻：企业的品牌其实像一根橡皮筋，它可以拉长，但不能超出某个极限。此外，你把品牌延伸得越长，它就变得越脆弱——这也许与你想象的恰好相反。那么，品牌的极限在哪里？这位专家的回答是，“这既是一个经济学问题，也是一个判断性问题”。 因此，任何品牌的延伸，往往是一次冒险，而且有时是不得不为之的冒险。毕竟在更多的时候，企业家是不满足于在一个领域中发展的——如果他从事的产业已经处于市场饱和或竞争过度的情形下，而且，品牌的延伸本身也是企业创新的重要手段之一，企业会在延伸中发现新的增长点。 从第一支儿童营养液诞生至今，娃哈哈家族越来越人丁兴旺，产品总类已超过30种。 有趣的是，所有产品——无论儿童营养液、果奶、八宝粥、纯净水、茶饮料——都只有一个姓氏，换句话说只有一个品牌：“娃哈哈”。 也正是这种延伸战略，在营销界引起了一阵不小的争议。 营销学界对企业品牌战略有多种不同的划分，但主要不外乎两种：一是实行娃哈哈式品牌延伸的统一家族品牌战略；二是实行一品一牌或一品多牌的多品牌战略。 顾名思义，多品牌战略就是指对企业的每一个产品或每一类产品都分别冠以一个或一个以上独立品牌。这种品牌战略在不少国际大公司有过许多成功的范例。一般消费者也许不会相信，欧米茄（Omega）、雷达（Rado）、浪琴（Longines）、斯沃琪（Scissot）等世界级名表居然是同一家庭的兄弟姐妹，都是全球最大的制表集团SMh的杰作。饮料同行可口可乐公司不仅拥有可口可乐、雪碧、芬达三大当家品牌，更陆续推出了“天与地”矿物质水、“岚风”茶饮料、“醒目”汽水以及最新露脸的“酷儿”果汁。 美国宝洁公司无疑是营销学者们论及多品牌战略时引用最频繁的。宝洁始创于1837年，是全球500强中排名第75位的世界最大的日用消费品制造商。这家公司为自己从防臭剂、面纸巾、漱口水、抛弃性纸尿片等无所不包、数以千计的产品中设定了250个以上的品牌，其中50多个为广受欢迎的世界级品牌。最为人们津津乐道的是，宝洁仅洗发水一个产品就开发出成批著名品牌，并以不同的类别、精细的定位瓜分市场。目前在中国市场上共有五大花旦：海飞丝（去头屑专家）；潘婷（富含维他命原B5）；飘柔（飘逸柔顺，洗发护发二合一）；沙宣（保湿垂直感，专业人士用）；润妍（中药更乌黑）。宝洁公司甚至于1931年在丰富的多品牌实战积累基础上，创立了“品牌经理制”这一多品牌管理系统，被后人普遍视做市场营销学的一个“新纪元”。 对多品牌战略推崇备至的人士往往以如下几点支持自己的观点： ——多个品牌具有不同的个性和利益点，能吸引更多不同的消费者，带来更大的购买覆盖面。 ——不把公司的美誉度维系在一个品牌的成败上，以降低企业风险。营销学一般认为，任何产品都有生命周期，会经历诞生、成长、成熟、衰落四个阶段。只用单一品牌，就有可能因为其中主打产品销量的减少，累及其他产品。此外，如果某个产品出现质量问题等危机时，多品牌战略将更有利于防止危机扩大化。 ——给低品牌忠诚者提供更多的选择。低品牌忠诚者或无品牌忠诚者常常发生购买行为中的品牌游离，截获品牌游离者的惟一办法是提供多个品牌。 ——鼓励企业内部合理竞争。宝洁公司的一条经验是，市场永远是竞争的，与其让其他公司新产品来挤占市场，倒不如自己向自己挑战，让本企业不同品牌的产品分别占领，巩固市场总份额。正所谓“肥水不流外人田”。 正如艾·里斯和杰克·特劳特在《定位》中所描述的：随着物质产品的不断丰富，人们越来越目不暇接。比如，一位大学毕业生掌握的日常词汇约8000个，而任何一个小型超市货架上不同品牌的商品就在1万种以上。为了应付产品爆炸，便于消费者更清晰明确地选择自己企业的产品，最好的办法也许是设想人脑里有一组梯子，每个梯子代表一类产品，每一层上有一个商品品牌。任何一位理智的制造商必须明白无误地传递给消费者一个清晰的信息：你的产品在哪个梯子的哪一层，与其他的品牌有什么差别？这就是定位。而品牌延伸则恰恰会使得品牌定位模糊化，最终导致消费者无所适从。 宝洁模式的成功与里斯、特劳特的观点正是那些对娃哈哈品牌延伸战略表示异议的人士的理论起点。在过去的这些年里，关于娃哈哈品牌延伸的成败一直有着两种截然相反的论调。 一位叫王新新的作者在《品牌延伸，警惕陷阱》一文中写道： “‘娃哈哈’最初是一种儿童营养饮品的品牌，它一出现就以极为鲜明的个性博得了孩子们的好感，使该产品迅速红遍大江南北。” “然而，不知从何时起，在这一品牌下接二连三地冒出了娃哈哈红豆沙、绿豆沙，娃哈哈八宝粥，娃哈哈纯净水等产品。这些产品既越来越偏离‘儿童’，又越来越偏离‘营养饮品’等娃哈哈品牌原有的属性。厂家的品牌延伸策略效果究竟如何？也许从短期来看还不错，但是它已经开始模糊了娃哈哈极具魅力的原有个性。许多消费者面对电视中由帅哥靓妹做的那个‘我的眼里只有你’的娃哈哈纯净水广告，脸上充满困惑，心中原有的那种‘娃哈哈是很好的儿童营养饮品’的信念已经模糊和动摇。因而，从长期来看，这可能对娃哈哈是个不祥之兆。” 另一篇题为《小心美丽的陷阱》的文章则谈及，“几年前，娃哈哈口服液以‘喝了娃哈哈，吃饭就是香’的单一而有力的诉求，迅速成为国内名牌，之后，娃哈哈集团又相继推出进军儿童市场的娃哈哈绿豆沙及娃哈哈营养八宝粥，进军老人市场的冰糖燕窝，甚至一直挺进白酒、房地产市场。这些借娃哈哈之名延伸的商品，动用了企业大量的人力、财力、物力，可市场反响几乎为零。” 而在另一个阵营，以策划人翁向东为代表的“赞同派”则同样振振有词。翁分析说：15年来，娃哈哈实现了从儿童产品到各年龄段产品、从单一产品到系列产品的两度延伸。其间一个重要的成功基点是，经过多年积淀，娃哈哈形成了自己独具个性又富有包容性的“健康、快乐、可信赖”的品牌核心价值。娃哈哈的延伸已不仅仅是产品间的简单扩展，而是体现了品牌核心价值的统一贯穿。 翁向东还举了顶新集团的事例为娃哈哈作佐证：顶新曾尝试过走多品牌路线，用“康莲”品牌来推广软饮料。以顶新集团在方便面市场丰厚的积累，财力不可谓不雄厚；作为台资企业，其品牌推广能力、营销管理水平不可谓不高，但结果是“康莲”没能推广成功。顶新集团痛定思痛，最后还是决定用“康师傅”品牌一统旗下所有食品饮料产品，方便面、乌龙茶、八宝粥、饼干、果汁、茶饮料、纯净水、香米饼等全用康师傅品牌。我们未发现这对消费者心目中“康师傅”等于方便面的概念有何实质性影响，亦未发现“康师傅”方便面的市场销售有何大幅度的下降。 在娃哈哈所进行的所有品牌延伸中，将纯净水以“娃哈哈”命名是娃哈哈公司从儿童产品领域向成人产品领域拓展的最大转折点，争议也最大，连宗庆后本人也视之为娃哈哈成长史上仅有的几次冒险之一。翁向东则从一个很独特的角度为此做了阐释：误以为“娃哈哈品牌带有儿童色彩就不可朝成人产品延伸”的观点是十分片面的。儿童味比娃哈哈浓得多的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；上海的阿咪奶糖一度成为人们婚庆的首选喜糖。儿童味很浓的产品并不是只能用于儿童产品的推广。相反由于充满童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不至于产生反感与排斥。如果真的像有些人说的那样，娃哈哈品牌的儿童色彩会影响成人食品饮料的推广，那么，是否也应该建议海尔把商标上的两个小孩也去掉，因为电器的购买者无疑都是成人。 在此起彼伏的声音中，娃哈哈始终保持着沉默。宗庆后似乎不愿意卷入任何从概念到概念的争论旋涡。“成者王侯败者寇”，这几乎是企业经营中的“最后一条真理”。宗庆后更希望用自己的实践来作答。事实是，虽然有过风波和曲折，但娃哈哈几大主导产品的品牌延伸已经获得了显而易见的成功。在本书创作过程中，宗庆后第一次向外界表述了自己的品牌观点。 他说，“再先进的理论一旦脱离适宜的土壤也可能变成谬误”。 宗庆后认为，多品牌的优势固然不应否定，但货币资源尚不丰厚仍是目前绝大多数中国企业普遍面临的现实。在这样的情况下，企图八面出击、各个击破，最终很可能只是美好的愿望。更重要的是，虽然这些年中国市场的竞争已相当激烈，但与欧美相比远没有进入竞争定型化时期。以娃哈哈公司先后介入的果奶、纯净水两大产品为例，当时都还没有像西方市场那样存在地位牢不可破的霸主型类别品牌，至于目前的果汁、茶饮料、奶制品等新产品领域大抵也是如此。在总体上说仍处于品牌地位大洗牌的中国市场，成本最小化的品牌延伸不仅是有机会，甚至是大有可为。 在一个企业的成长中，始终保持不变而且能拥有竞争优势的品牌战略是不存在的。企业往往需要随着时代的演进和市场的变幻而不断校正自己的策略。细加考究我们就可以发现，在很多企业的发展历程中，多品牌战略与品牌延伸也并不是非此即彼、截然对立，在不少情况下同样具有互为借鉴渗透的兼容特质。 世界汽车头牌巨子美国通用（GM）公司旗下有四大当家品牌：别克、欧宝、雪佛莱、凯迪拉克，此外还有奥兹莫比、旁迪克等40多个非当家品牌，属典型的多品牌战略的运用者。 在单一产品上，独立品牌别克、欧宝等标志均置放于汽车前脸，十分醒目。但在车尾，我们总能找到公司统一主品牌“通用（GM）”字样，虽然字体很小。营销界将这种做法称为担保品牌或帮助品牌战略。担保品牌战略已经被实行多品牌战略的不少国内外公司广泛采用，在对公众品牌讯息传递中，一般都是强化独立品牌形象，而以统一主品牌为辅，明显汲取了品牌延伸战略某些不可替代的长处。再以宝洁为例，每一个独立品牌洗发水的电视广告末尾，总会不忘添上一句“P&；G，宝洁公司优质产品”。 同样，在娃哈哈公司系列主力产品中我们也可以观察到，惟有碳酸饮料产品没有完全实行单纯的品牌延伸，而是冠之以“娃哈哈·非常可乐”。宗庆后解释说，“娃哈哈”与“非常”都是注册商标，之所以采取这种双品牌或叫做来源品牌的战略，主要是考虑到国内市场已经存在强大的类别品牌可口可乐。在此番情况下，单纯的品牌延伸与单纯的多品牌都不是上佳选择。他还举例，海尔集团把新开发的功能改良型系列产品分别加上副品牌，形象地称作“海尔·帅王子”、“海尔·小小王子”、“海尔·小小神童”等，这一新颖的主副品牌战略也是品牌延伸与多品牌战略不拘一格交融渗透的结晶。 宗庆后认为，凡事“变则立、不变则废”。品牌延伸搞不好可能是企业发展中的滑铁卢，但运用得当也极可能成为企业腾飞的加速器，关键在于怎么做。市场经济纷繁复杂、千变万化，不能闭着眼睛搬书本、套概念，而要善于从自身实际出发灵活操作。 娃哈哈公司品牌延伸坚持的另一个原则是，适度可控，一般都限定在饮料类关联度高的产品范围或品牌联想性强的产业，如2002年5、6月开始力推的童装，均属娃哈哈品牌核心价值合理辐射半径内。但也有例外。1994年，娃哈哈公司西进四川涪陵市投资办厂，当地被兼并的三家企业中有一家是小型酿酒企业。遥想到当年蜀国英杰刘备、关羽、张飞曾在桃园滴血饮酒，从此演绎千古情义，宗庆后拍板决定，在原有企业专长的基础上结合娃哈哈品牌优势打响“娃哈哈·关帝酒”。精心酿造的产品很快引起市场轰动，哈尔滨、武汉、杭州等地糖酒公司第一批订货即达60万瓶。但由于品牌延伸的产业差异及其他因素，产品进一步发展的隐患开始显现。理智务实的宗庆后立即决然断臂，迅速从“关帝酒”营销领域全身而退，以确保企业不陷入可能的泥潭。 “和广告运作一样，品牌运作的最高准则也应该是‘实在、有效’，要不得半点虚夸和冲动。”宗庆后反思说。 从某种意义上，“实在、有效”又何尝不是宗庆后营销秘诀的核心。 第二章 品牌广告策略：我的眼里只有你 营销档案一 20年经典广告歌曲回放 ·1983年燕舞收录机：燕舞、燕舞，一曲歌来一片情 ·1987年太阳神：当太阳升起的时候，我们的爱天长地久 ·1991年娃哈哈果奶：甜甜的，酸酸的，有营养，味道好，天天喝，真快乐。妈妈我要喝：娃哈哈果奶 ·1994年小霸王学习机：你拍一、我拍一，小霸王出了学习机 ·1995年孔府家酒：千万里我追寻着我的家。孔府家酒，叫人想家 ·1996年娃哈哈纯净水：我说我的眼里只有你 ·1997年步步高电器：世间自有公道，付出总有回报，说到不如做到，要做就做最好，步步高 ·1999年雪碧：e on，e on给我感觉……我就是我，晶晶亮 ·2000年娃哈哈非常可乐：年轻没有失败，只要亮出你自己 ·2001年脑白金：今年我家不收礼，收礼只收脑白金 第二章 品牌广告策略：我的眼里只有你 营销档案二 本土品牌的进化路径 从历史发展的眼光看，品牌的发展与社会经济大环境的变迁紧密相连。计划经济时代，市场几乎不存在竞争，品牌缺乏生存的土壤。1979年改革开放后，国外品牌凭借强大的综合实力抢占中国市场，最初本土企业尚未对品牌的价值有清楚认识，随着市场经济的启动，竞争日益加剧，越来越多的企业开始关注品牌。本土品牌真正崛起是20世纪90年代以后的事。20余年间，大致可以把中国本土品牌的发展历程分为四个阶段：品牌启蒙阶段、自创品牌阶段、品牌竞争阶段和品牌国际化阶段。 <h3>1. 品牌启蒙阶段</h3> 20世纪80年代前后，对本土企业来说，品牌还是一个新鲜词汇，品牌意识十分淡薄，主要表现在： ·被外资兼并 1980年5月，我国诞生了第一家中外合资经营企业。此后，外商在华直接投资源源不断。 大量的中方本土品牌以商标使用权作价入股，结果合资后或推广不力或被“打入冷宫”，渐渐被市场遗忘。 ·OEM生产 这一时期中国许多企业都热衷于开展“三来”业务，通过为外资品牌进行贴牌生产（OCM）来谋得生存，只能获取一点微薄的加工费。 <h3>2. 自创品牌阶段</h3> 经过市场竞争的锤炼，在与外资品牌竞争中频频失利的本土企业越来越感觉到品牌的威力。 企业普遍认识到，只有创出自己的品牌，才能与强劲的外资竞争对手相抗衡。由此，中国大地掀起一股争创名牌的热潮。 ·CIS热 1991年，广东太阳神公司率先探索以专业的CIS（企业形象识别系统）设计营造良好的企业形象。各地CIS热随即风起云涌，今日、杉杉、康佳、新飞等企业相继导入CIS，进行了有益的尝试。 ·各类品牌活动兴起 1991年，中国举办第一届由消费者投票决定的“中国驰名商标”评比活动，选出14个全国驰名商标。1992年，国内贸易部、国家经贸委、电子工业部等机构联合举办“全国畅销国产商品展销会”，评选“金桥奖”，此后每年一次。1993年，北京创立了《中国名牌》杂志，这是我国第一本关于品牌问题的专业杂志。1994年9月，中华商标协会成立，随后全国各地纷纷成立地方性商标协会。1994年11月，我国第一次全国性名牌大会在成都举行，会议通过了推动名牌发展战略的“成都宣言”。从1995年起，北京名牌资产评估有限公司开始发布最有价值品牌年度研究报告，至今已有7个年头。 ·各地政府提出品牌战略和名牌工程 20世纪90年代以来，浙江、山东、四川、吉林、山西、北京、上海等地分别制定并实施了名牌战略。 ·老字号品牌再造 中华老字号历史悠久、口碑甚佳，然而由于经营手法陈旧、管理落后，这些老字号在市场经济的大潮中曾一度黯然失色。20世纪90年代后，老字号经营者们转变观念，运用现代营销管理理论再造老字号，重现昔日风采。例如“全聚德”运用丰富的营销策略塑造了一个强势的现代餐饮服务品牌。 <h3>3. 品牌竞争阶段</h3> 20世纪90年代中期后，中国经济加速发展，“土品牌”、“洋品牌”随处可见，市场竞争加剧，先后爆发了激烈的价格战、广告战、促销战、服务战。很多企业都明白，惟有建立和维护一个强有力的品牌，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。但品牌之战中存在大量误区。 ·“标王”之争 自1995年起，中央电视台开始对黄金广告时间实行公开招标。孔府宴酒、秦池、爱多等分别成为几代“标王”，并均在中标当年产生巨大效益。今天回望“标王”时代，昔日“标王”已纷纷落马，其起落沉浮值得反思回味。但当时品牌竞争的激烈程度和企业对品牌投入的热忱仍令人叹服。 ·服务战 越来越多的企业已经认识到，单靠价格、广告、促销、质量已不足以吸引消费者，只有提供更多的增值服务，才能使品牌在竞争中制胜。因此，许多企业纷纷将竞争重心转向服务，如海尔的“星级服务”、荣事达的“红地毯服务”等等。 <h3>4. 品牌国际化阶段</h3> 20世纪90年代末，一批优秀的本土品牌纷纷启动全球化战略，走出国门，打入国际市场。它们在海外设立研发、生产、营销机构，招募国际型人才，立志于成为全球品牌。经过几年努力，海尔等品牌已在国际市场上初步树立起了一定的声誉。 第二章 品牌广告策略：我的眼里只有你 营销观点 中国品牌九大误区 <h3>误区一：名牌就是品牌</h3> 把名牌视为品牌是大多数企业常见的认识误区，其症结在于将品牌知名度狭义地理解为品牌的全部。在这种错误思想的指导下，他们认为只要全力以赴地搞好广告宣传或造势炒作就可成为强势品牌。于是，当标王、广告轰炸、媒体炒作成为他们品牌经营的主要内容。他们忽视了品牌认同的根本前提是品牌具有良好的美誉度，没有美誉度作为基石来支撑，一时的名气即使再大也只能是品牌“泡沫”，这样的品牌是没有生命力的。 <h3>误区二：品牌就是商标</h3> 很多企业分不清商标与品牌之间的关系，认为只要将一个名字或图案到工商部门注册就成了品牌。其实，两者不是同一个概念。商标作为一个法律概念，是品牌获得工商部门法律保护的工具。而品牌则是一个管理和竞争概念，是企业满足顾客需求从而夺取市场的工具。当然，品牌首先要成为商标才能获得公平竞争的保障，因此品牌的内涵要大于商标。把品牌当做商标的观点将导致企业不能充分发挥品牌的作用，不会以品牌资产的建立作为营销工作的中心。 <h3>误区三：做品牌就是做CIS</h3> CIS有利于品牌形象的塑造，但只是品牌塑造的一种途径。本质上，CIS是为企业形象服务的，而企业形象并不等同于品牌形象，只是品牌形象的一个方面。所以仅仅提升企业形象是不够的。 <h3>误区四：几年内打造国际名牌——品牌短视症</h3> 品牌的塑造是战略行为，是一项长期的系统工程，需要规划和长远的坚持。只看到眼前利益，只在乎短期销量，并不一定要走品牌之路。追求销量第一往往损害品牌资产。 <h3>误区五：品牌必须高档</h3> 企业界普遍存在一种观点：要想成为强势品牌，包装一定要精美，价位一定要高。这是完全错误的。强势品牌之根本在于能为目标市场提供更高的价值，更好地满足其生理或心理需求。一些高档品牌的成功，正是因为它们迎合了一部分人的高消费心理，但这并不意味着所有品牌都要高档化。只要能更好地满足普通大众的一定需求，经济实惠的“民”牌同样能成为强势品牌。 <h3>误区六：政府审定著名品牌——强势品牌是评比出来的</h3> 一些企业对行业评比乐此不疲。他们认为，消费者会把获得某某奖项作为是有实力品牌的标准。这种观念落后且有害。随着消费者观念逐渐理性化和成熟化，获奖已成为影响他们购买决策的一个次要因素。仅靠评奖而成为强势品牌是自欺欺人。因为选票不在评委手中，而在消费者手里。 <h3>误区七：做品牌可以一劳永逸</h3> 国内一些品牌曾经辉煌一时，之后便销声匿迹。其中一个原因就是坐享其成，认为品牌一旦成名便可一劳永逸。其实，品牌资产的建立是一个长期积累的过程，品牌成名只是成功的第一步，要真正变成强势品牌还需不断地持久投入。否则，再优秀的品牌也会走向没落。 <h3>误区八：品牌形象朝令夕改</h3> 许多企业的品牌管理缺乏长期的、系统的、战略的规划，缺乏一个长期不变的品牌核心价值，这导致了一些品牌随波逐流、朝令夕改、形象模糊。从长期来看，这样的品牌传播很难塑造一个强有力的品牌，因为它无法在消费者心里扎根。这并不是说品牌要故步自封，顺应需求变化而有所调整是必要的，但这些调整都应围绕品牌核心价值来展开，“万变不离其宗”才能建立强势品牌。 <h3>误区九：品牌过度延伸</h3> 为了做大做强，不少企业纷纷开展了品牌延伸。适度理性的品牌延伸确实能为企业带来利益的最大化，也有许多成功的典范。问题是，有的企业尚未掌握品牌延伸的规律就将品牌任意延伸，这不仅无助于新产品的推出，反而损害了原有品牌的资产。 <span class="right">（摘自《营销在中国》，卢泰宏、秦朔主编，广州出版社）</span> <strong>宗庆后营销关键词：品牌 广告</strong> 第三章 市场通路策略：联销天下 引子 在中国，年销几十亿元的食品需要多少销售人员？ 怎样让全中国数十万个农村鸡毛小店的柜台上都摆上你的商品？ 品牌企业与经销商结成利益共同体的支撑点是什么？ 娃哈哈一年销售额近80亿元，广告投放超过5亿元，产品覆盖几乎中国的每一个乡镇。从1994年起，它就是中国最大的饮料食品企业，2001年一年的销售总量是排在它后面的第二到第五大饮料食品企业之和。 娃哈哈的营销模式，迄今是中国营销界一个十分诱人的谜。 第三章 市场通路策略：联销天下 1、让营销链中的每个人都有钱赚 完成营销“最后一公里”的关键是什么？有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：利益的有序分配。 宗庆后是一个低调且不善于倾诉的人，可是，他却可能是中国最善于“编网”的企业家。 在现今中国的企业界，各种时髦的营销理论满天乱飞，然而，在宗庆后看来，全天下所有的营销理论万变不离其宗：无非是在产品、消费者和顾客的需求关联上提出一些新颖奇巧的服务理念，在实战中，这些以理念创新为特征的营销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的营销人员“可听而无可为”。 在娃哈哈，历经多年形成了一套富有实战效果的“营销控制论”。宗庆后以为，商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力则全面地体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。 控制什么？曰：价差、区域、品种和节奏。 其中，价差是“重中之重”，是宗氏控制论的“枢纽”，因为它关系到营销链中的每一个环节的利益分配。 所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路（就饮料、家电等产品而言一般有三到四个环节）之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。 生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。 一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。 与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。 针对经销商的促销政策，既激发了各层经销商的积极性，又保证了其利润，因而可以形成促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而把零售价格打乱。 宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期。这期间自然要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。 为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。 在宗庆后的策略设计中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的地位。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。 2001年上半年，有一则营销案例颇可借鉴。一家台湾的饮料巨鳄在大陆市场大力推广冰红茶，其广告和促销均十分有力，市场被迅速轰开，“冰红茶”的消费概念得以确立，很快出现了各地经销商纷纷抢货的现象。就在这时，公司立即推出了搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手——包括娃哈哈——则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，台湾品牌原来的营销优势顿时减弱许多。从中可以看出，生产商保护经销商利益从而战略性地控制市场是何等重要。 中国加入tO之后，随着经济的不断衍变，市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手上。 质量和服务已经成为参与竞争的前提而不是决定胜负的关键。在这样的时候，品牌商如何调动经销商的积极性，与其形成长久的战略合作关系，并通过有序的价差体系共同赢得市场，是一个十分值得关注和研究的课题。 营销者的能力，最主要体现在控制力上，而区域之间的控制尤为困难。跟所有的营销家一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。 中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差几倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了激活市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生。这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱，如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦。在过去十多年中，已有无数企业因此坠马，一蹶不振。 娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的批号。一旦发现批号与地区不符，便严令彻查到底。 可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。 一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年以来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。 品种和节奏的控制，则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以下几种考量要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。以不变应万变，显然太过托大；以万变应万变，则无疑百般被动。宗对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。 宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无疑是玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱——它很可能是以一只非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。往往，娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。对手的综合实力和市场基础原本就逊色一筹，如此一来一往，一纵一收，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往不知所措或急于获利，以致自乱阵脚。克劳塞维茨在《战争论》中有一句名言可以作为娃哈哈攻防策略的注脚：在高明的战略家眼中，防御是一种相对姿态，因而必然或多或少蕴含进攻的道理。 作为营销者，所追求的无非“气势”两字。气者，品牌力、广告力、产品的吸引力；势者，市场之格局、网络之构架。有气无势，是光打雷不下雨，名声很大，效益颇差，仅仅为一种昂贵的“炫耀性营销”；有势无气，则小鼻子小眼，营销如爬行，终难成一代大业。惟有御气蓄势，聚气成势，气势合一，才可能气如长虹，势同破竹。这些道理，说来无非几行字，要悟透其中奥妙，却绝非寻常易事。 第三章 市场通路策略：联销天下 2、150000：2000，营销需要多少人？ 中国农村，地广人多，貌似最具市场潜力，可是低下的消费能力、不通畅的广告通路，特别是十分不健全的销售网络，一向让对此垂涎三尺的企业徘徊再三，终而无功而返。在过去的十数年中，在这一天地中，获得成功的寥若晨星，三株和娃哈哈便是两个经常被一并提及的企业。而进入内部进行细细剖析就可以发现，这两家企业其实走的是两条完全迥异的道路，因而结局也非常不同。 崇拜毛泽东“农村包围城市”思想的三株总裁吴炳新，显然是一位具有战略眼光的企业大师。 他没有匆忙地靠硬性广告开路，而是花了将近一年的时间来构筑他的农村营销网络建设。他为三株的农村市场推广设计了四级营销体系，即地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。 他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员一桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上，以至于当时每一个来到乡村的人都会十分吃惊地发现，在中国大地的每一个有人烟的角落，都可以看到三株的墙体广告。 同时，吴炳新还设计出了一套“8级干部体制”，总裁是1级，副总裁是2级，四大中心主任是2.5级，各个省的总经理是3级，一些重要的沿海中心城市如杭州、苏州公司的经理则是4级。依此类推，总部先后与大约5000名各级经理签订了“终身合同”，吴炳新显然希望通过这一制度来稳定经理骨干层。 随着三株公司的派生产品日益增多，组织结构也发生了新的变化。颇有研究价值的是，三株最终形成的组织形态是集西方事业部制与中国解放战争时期军队建制于一体的杂交物。一方面，根据新产品的推出，总部成立了不同的事业部，各部独立运作，各自建制，实行垂直领导。而在各大区及主要省份，为了保证三株产品的协调运转，又成立了“市场前线指挥部”，在总部则成立“市场前线总指挥委员会”。吴炳新描述道：“市场前线总指挥委员会相当于国家军委，各省机构变成市场前线指挥部后，三株创办人吴炳新相当于前敌委。以军事化管理模式运筹商战，意味着军事化的行动，而军事化的最大特点就是绝对服从命令。” 且不论吴炳新的这些推理是否有真实的内在逻辑性，至少在市场推导的初期，这种军事化的体制是起到了一定的作用的。据称，最鼎盛时，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级营销人员总数超过了15万人。吴炳新曾豪言： “除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。”1996年，正是凭借着这样一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役，三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国，一举实现销售额80亿元，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60%强。 与三株的营销铁流战略不同，娃哈哈走的是一条“联销体”路线。跟三株等企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想象，不过区区2000余人而已——宗庆后表示，他不会让这个人数有太大的突破。 俯瞰娃哈哈15年发展历程，其营销模式，经历了三个不同的阶段： 第一个阶段，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。由于娃哈哈捷足先登，迅速地抢得了先机，在暮气沉沉的流通旧体制中，一股新鲜的血液因此喷涌而出。 第二个阶段，是20世纪90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国有糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组。娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。 到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连宝洁这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会引发恐慌性的降价。 这时候，便发生了一个“猎人、树与兔子”的现象：厂家如“猎人”，县级经销大户如“树”，乡村的三级批发商如“兔”，无数“猎人”都忙着在县城里种“树”、找“树”、抢“树”，然后坐等着乡下的“兔子”撞上门来。宗庆后很快意识到：与其跟别人挤在县城里抢“树”，还不如直接到乡下去抓“兔”，乡下的“兔子”抓光了，县城里的“树”还有什么用？ 这就进入了第三阶段，即近些年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。 其运作模式如是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商与二级批发商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一级批发商以争取到更优惠的政策。 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况： 当地的一级批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。 这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。 对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策不打折扣，十分到位。 当然他们也有压力，首先要有一定的资本金垫底，其次必须全力投入，把本区域市场做大，否则第二年联销权就可能旁落他家。 从这样的描述中，我们不难发现，娃哈哈的渠道模式其实是由两个系统构成的，即经销商系统和分公司系统。从某种意义上，经销商就是物流商，主要负责仓储、资金和送货到终端等，而各省分公司则负责管理、服务以及广告促销等业务。由于所有特约二级批发商都掌握在娃哈哈手中，因此无须担心出现尾大不掉的局面。对于批发商的管理，娃哈哈主要采取“利益驱动”，严格保护经销商的利益。 任何营销都是建立在信用基础上的危险的游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。事实上，三株等企业最后的覆灭，几乎都是因为营销战线过长，企业负重前行，最终因管理脱链而一夜崩盘。 在面向终端的营销过程中，考量一种营销模式的优劣其实是一个很复杂的课题，而其中最值得关注的三个要素：一是营销成本，二是可控制性，三是可持续性。 在目前的中国市场上，堪与娃哈哈的营销能力相媲美的，可能只有跨国巨头可口可乐和宝洁。刘凤昆是娃哈哈在华东一个城市的经销商，有意思的是，他同时还是宝洁的总经销商，而在此之前，他还曾经做过一段时间的可口可乐。他向我们介绍了他做这三个产品的不同体验。 先说人员配置和销售额： 宝洁在这个城市配了12辆运货车，18个销售员，年销售额为8000万元；可口可乐配了17辆运货车，25个销售员，年销售额为2000万元；娃哈哈没有运货车（也就是说，得用刘凤昆的车），12个理货员，销售额1100万元。 再说管理和运作体制： 宝洁、可口可乐的车和人员，包括公司派出的区域经理都是由刘凤昆管理的，刘每月支付300元的底薪，其余的奖金部分则由公司方面根据销售额按比例支付，刘进行具体的考核分配。 由于人车配备齐全，因此，都不设二级批发商，而是由公司直接下终端，按规定，这些销售员三天巡回跑遍全市，进行铺货、理货和结款。 而娃哈哈的人员则是由公司经理为主进行管理，刘凤昆协助，工资、奖金均由公司支付。刘凤昆的重头工作是发展和管理二级批发商，他下面现在有12个二级批发商，每个二级批发商管辖200到300个零售店，娃哈哈的理货员每天的工作便是协助刘凤昆和这12个二级批发商做好各项营销工作。 很显然，刘凤昆在与两个公司合作时的自主权是不一样的。但他更看好娃哈哈的模式，因为，联销体的模式似乎风险更低，更具渗透性，而且可以通过生产商与经销商的协作互动创造出一种全新的渠道优势。 与联销体模式相配套的，娃哈哈内部的营销运作也与它的竞争对手们有很大的差异。 如生产“康师傅”系列的顶新集团是按不同品类来进行品牌管理和分销的，其各地的分厂及销售分公司均为独立核算单位；而可口可乐则因灌装厂的合资企业不同而各自为政，其中国总部主要执行市场协调、人事安排及投资决策的职能。娃哈哈实行的却是一切资源均统一管理的“中央集权制”，其物流、商流、现金流都由总部控制，是一种“对内高度计划管控、对外高度市场运作”的模式。那么，这个每年要销售上百亿瓶饮料、年销售额高达80亿元、大一统式的营销机器是如何正常运作的？ 娃哈哈是一家典型的营销型组织企业，它所有的部门设置都紧密地围绕营销而展开工作，其紧凑高效非常罕见。杰克·韦尔奇认为，一家公司——哪怕是通用电气这样的大公司——其管理层次也不能超过5个，否则工作的效率就会大打折扣。而在娃哈哈，我们最多只看到了四个管理层次：决策层——市场中心——制造基地——采购、财务及配送部门，其内部实行的是“统一采购、统一销售、统一调拨”的大一统体制，而各个部门之间又严格实行内部结算制，这样既能发挥齿齿相联、高速运转的效果，又避免了部门间的无谓消耗。同时，以销定产的产销政策、经销商的保证金制度及现金流的统一管理，则保证了企业在资金上的安全性。 对于这种十分罕见的中央集权式的营销体系，在业内有不同的认识。有人认为，它的高效与敏捷决非其他营销模式所能比拟，而也有专家怀疑说，这种大一统模式的管理半径到底有多大？随着产销量的递增、产品品类的增加及多元化投资的出现，它是否能保持这种高效、高速的运转？ 对此，宗庆后较为坦然。他认为，任何营销模式都与其企业现状及市场形态有关，变化是必然的，突破模式、创新体制是企业成长的必经之路。娃哈哈的营销模式的衍变并不“听命”于理论的论证，而取决于发展的需要。 任何营销模式的创新还与管理技术的提高有密切的关系。近年来，计算机技术的进步为娃哈哈的中央集权管理模式创造了新的成长可能性。从1995年开始，娃哈哈便在Unix系统下的Sybase数据库上开发了一个以统计管理为主的报表管理办公系统。1997年后，娃哈哈开始着手开发两大管理系统：一是包括销售、供应、仓储、生产、运输等功能在内的物流管理系统；二是以联销体营销体系为服务对象的销售客户动态管理系统。 这两大管理系统的建立，将极大地强化营销型组织的核心价值，使营销的管理水平发生革命性的提高。目前，娃哈哈所建立的严密的、全国联网的销售客户系统，为所有的经销批发商建立了动态档案，通过各地派驻市场人员，随时了解其销售动态，进行适时的配送。这个客户体系大大提高了企业的产销管理和现金流管理，加快了货物的周转速度，减少存货损失。按宗庆后的设想，最终，这个体系不但要承担销售的功能，还是信息反馈、客户服务的通道，它将是娃哈哈从分销驱动型企业向客户驱动型企业转型的关键工程。 第三章 市场通路策略：联销天下 3、如何让营销更安全？ 上个世纪90年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派： 一是以乐百氏、步步高等广东企业为代表的“技巧流”：它们机巧灵活，富有活力，敢于尝试，十分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机。 二是以海尔、长虹等企业为代表的“宇宙流”：它们往往目标宏大，注重市场的宏观效应，不斤斤计较一时一地之得失，投入豪放，善于算大账，在营销中不拘小节，因而也容易造成市场上的大起大落。 三是以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓“学术流”：它们注重各种营销要素及手段的整合，具有中长远的市场谋划，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远，市场竞争的后劲更足，企图野心也更大。 四是以一些“高科技产品”企业、网络公司、医药企业等为代表的“功利流”：它们是市场营销的投机主义分子，没有确定的企业生存理念和整体而长久的市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，善用阴谋，从暗处着手，力求一击即中，然后全身而退。 五是以娃哈哈、联想等为代表的“自然流”：它们注重市场基础的构筑，以品牌带动市场人气，以网络推进产品销售，养气蓄势，后发制人，蕴霸气于无形之中。 这五种流派，无所谓高低好坏，逐鹿江湖一向是“成者王侯败者寇”，而且成败往往在一瞬间。而任何一个企业，一旦其成为该行业的领跑企业的时候，市场营销的安全问题便摆在很醒目的位置上了。 近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已经发现，目前在广袤的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为一个指标性的天数，若达不到这个巡回能力，便几乎意味着弃权了。 因此，娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。宗庆后常言：娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。 从1994年始，娃哈哈就成为了中国最大的食品饮料企业，因此，娃哈哈往往成为新起群雄的首攻之选。近年以来，娃哈哈年年风波不断，其实，“树欲静而风不止”，在所有的商战中，除去1998年娃哈哈推出“非常可乐”属主动挑战可口可乐之外，其余均为防御迎战。 作为市场领跑型企业，决策者甚为重视的一个课题是，如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场的稳定。“市场安全”成为一个决定企业长远效益的“杠杆”。在这一战略方式的选择上，存在着多种模式： 第一种是跨国品牌经常采用的“技术升级法”。它们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种“以进求变”的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为20亿美元，一般企业根本只能望其项背，若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。 第二种是国内品牌经常使用的“梯度降价法”。就当今而言，比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。格兰仕营销总裁俞尧昌先生曾描述说：当产销规模达到150万台，则保本点规模在80万台；当规模到400万台，则保本点在250万台；当规模到1200万台，则以800万台为保本定价点。尽管随着规模的不断扩大，边际效益持续递减，然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在市场上形成了强大的成本壁垒，其营销安全系数无疑增大。由此可以观察到，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略决策的重要部分，其营销理念无疑更胜一筹。 第三种则是娃哈哈目前正在尝试中的“通路重组法”。对饮料食品企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒。而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。 “最安全的营销”，当然是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常惨烈的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑。 这个理念其实是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。 第三章 市场通路策略：联销天下 4、中国最大的“营销梦” 中国市场迄今仍不是一个十分规范的市场，公式化、数理式的市场解读往往会有误读，冲动的非理性的市场判断和策略也无法窥其法门。 中国市场的必胜之门在哪里？很多企业都在进行着各自的“营销革命”。如海尔的张瑞敏提出了他的“物流新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个“一体化的全国家电配送销售体系”。 2001年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：在2005年之前，宗庆后设想构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。 宗庆后判断，中国市场的终端之争，首先将在批零渠道展开。娃哈哈的野心，是在三年之内把目前国内最具实力的县域级饮料销售商都拢聚到自己的旗下。宗庆后理想中的娃哈哈网络是这样的： 娃哈哈在一个区域内只选择一个批发商，该一级批发商只卖货给自己的二级批发商，二级批发商只向划定区域内的三级批发商和零售店铺销售。整个销售网络是在一个近乎全封闭的、规范化的系统内进行的。这可能是当今中国市场上最具雄心和创造力的一个营销试验：娃哈哈试图把十几年如一的自然性流向一变而为控制性流向。 一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是“想怎么打，就怎么打”。 从娃哈哈对销售人员的考核制度，也可以窥见宗庆后营销理念的变化。一开始，其对销售人员的考核是所谓的“一条制”：以其销售业绩为惟一的标准，每年销售额的增长幅度及销售总额，是各销售人员一年工作是否称职的依据。而现在，宗庆后更注重对其销量过程的考核。从长远来看，娃哈哈需要的是一个安全有序可持续增长的市场。目前在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二级批发商，平均每30公里便有一个一级批发商，每500万元销售额配一名理货员。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。在宗庆后的计划中，今后三年，娃哈哈主要的营销工作便是“撒网-收网-修网-固网，收中带修，修中变大，大而持固”。这也可能是未来中国最为庞大的一个城乡批零网络。其成败结局，实在引人注目。 应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素： ①娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品； ②娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益； ③娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。 而这三点，也无疑是宗庆后和娃哈哈未来所必须直面与解决的“永远的任务”。 第三章 市场通路策略：联销天下 营销调查 零售店老板为什么推介你的商品？ 零售店是所有商品面对消费者的最后一站，零售店的老板们是一些十分精明而善于察言观色的商人。在很多时候，消费者站在柜台前是茫茫然的，老板或售货员对某一件商品的推介意见便显得十分的重要了。可是，他们为什么把一些商品摆在很醒目的地方而把另一些搁在角落里？为什么起劲地推介一些商品而对另一些则不放在心上？为了本章节的写作，我们对浙江、江苏和山东的20个零售店老板进行了一次小型的调查，我们得到的数据或许可以让你有所感悟。 调查方式：在以下六个答案中，按顺序选择三个。 调查小结：很显然，可观的利润、商品的畅销度及与经销商的长久关系，是精明的零售店老板们最为关注的。其中，“与经销商有长久的业务关系”又是“第一选择”中的热门。 宗庆后常言“中国市场的‘肉’在城镇，而‘骨头’在大城市”。业界对此颇有争议，有的甚至认为这是娃哈哈面对跨国品牌的“怯战”遁词。然而，从中国诸多饮料品牌的沉浮及娃哈哈的市场表现来看，却不能不说这至少是一个十分理智而清醒的认识。另一个不甚为人知晓的事实是，倒是那些高傲的跨国品牌却早已在我们热烈争议的同时，一头扎进了广袤的城镇市场。下面是一篇由李海龙先生提供的宝贵材料，从中可见世界第一广告大户、最大的日化品牌商宝洁公司在谋略中国城镇市场上的良苦用心。 第三章 市场通路策略：联销天下 营销案例 宝洁的“中国乡镇战略” 作为世界日化业界的巨头，宝洁公司早在1990年前后便进入了中国农村市场。1996年到1999年之间，宝洁投入巨额资金启动了一场覆盖近17个省、市、自治区，数万个村镇的“宝洁与您面对面”P&；G roadshow（路演）项目，通过真实、直观的大规模产品功能演示，向广大的农村消费者展示宝洁公司的系列产品。在此基础之上，从2001年开始，宝洁再次启动征战农村市场的第二步：“乡镇终端网络渗透”战略。其具体的策划步骤为： 1. 强化产品功能演示。 针对农村消费者对日化产品的需求还处在比较典型的功能性需求阶段，比较注重产品的实际使用价值和物质利益，对产品的一些附加值功效和精神享受不太注重的特点，我们决定在每一个乡镇的终端网络渗透进入时，分别在小店较为集中的乡村，人流较为集中的赶集日，进行产品功效的演示活动，以进一步加强农村消费者对宝洁公司的产品功效的认知和体验。在演示过程中，我们并且拿一些当地畅销的无牌的假货进行对比，使消费者产生直观的感受，逐渐地转变为宝洁公司的用户。 2. 小店拜访。 鉴于乡镇终端网络地域分散，不集中，地理位置复杂，各地区的风俗习惯具有一定差异，当地农村消费者更相信邻里口碑和本乡本土的推销员等特点，宝洁公司选择了在当地的乡镇招聘业务员，该业务员对本地的风土民情、地理方位、人际关系都比较熟悉，由他来负责本地小店的联系、布货、演示、辅导、店面维护、终端促销等工作，较之外派人员的效率更高。同时也解决了外派业务员在当地的食宿、交通问题，除了必须进行的业务培训外，也省去了熟悉当地情况的时间和过程，大大地提高了工作的效率和准确性。 3. 店主关系管理。 鉴于我国农村消费者的购买行为特点，各乡村的小店店主是当地的舆论和意见领袖，在当地消费者心目中扮演“示范性”的角色，维护好与小店店主的关系是完成终端网络渗透的重要一环。为此，宝洁公司制定了与小店店主“搞好关系”的具体做法：我们的业务员有得天独厚的本地化条件，在本地多具有较好的关系和人缘，他们受命定期上门了解小店的经营状况、店主的具体需求等信息，就连店主及其家人的兴趣、爱好、生日等都登记在册，并如实汇报到项目指挥中心，由项目指挥中心总体协调解决和办理。由于我们和店主缔结了良好的合作关系，店主们推荐宝洁公司产品的力度明显地加大，逐渐在一些近乡镇的村落消费者中呈现旺销的势头。 4. 店主联谊会。 这个环节是整个乡镇终端网络渗透的最重要的一环，所谓的“店主联谊会”即是把区域内的所有小店店主联合起来，大家一起来卖宝洁公司的产品。组织店主统一到当地的宝洁公司的分销商处进货，根据大家的销售量等级授予会员牌和其他褒奖的匾额，并以进货优惠、促销支持、免费POP等措施进行奖励，鼓励店主销售宝洁公司的产品。宝洁公司还专门为店主们制作了“小店店主百事通”手册，教店主如何卖宝洁产品赚钱，深受店主们的欢迎，有了前面和店主良好关系的基础，这一环节操作起来的难度就小多了。经过一段时间的运作，目标区域内的许多小店都改头换面，挂上了“宝洁公司店主联谊会”的会员牌，此举在农村消费者中产生了很大的震动，购买宝洁公司产品的消费者多了起来。 与以上策略相配套，宝洁公司还定期在目标区域的一些小店进行销售促进，此举对于激励店主进货和促进当地消费者购买宝洁公司产品都具有非常好的效果。促销流程主要如下： （1）与店主预约后，提前两到三天通过乡村广播、张贴海报和口头传播等方式向当地农村消费者发布促销的时间、地点、形式等信息，吸引大家参加。 （2）事先踩点，在小店附近找一个适合进行促销的场所。 （3）通知店主到现场。 （4）等人群聚集后，停止音响，主持人向群众说明身份和来意。 （5）全体队员集合，高呼口号：我们是宝洁宣传队！今天来到这里，只为做宣传！欢呼鼓掌。 （6）向围观群众展示P&；G系列产品，派发样品、传单。 （7）进行鉴别真伪P&；G产品的演示。 （8）请围观群众上来亲自操作和辨别真假P&；G产品，现场抽奖。 （9）向群众介绍P&；G当地的批发商和小店，店主现场热卖P&；G产品。 （10）再次召集队员高呼口号，感谢大家的参与。 （11）做完一轮，全体人员稍事休息，进行下一轮演示。 据宝洁的一线营销人员描述：人们看到这么旗帜鲜明的P&；G正规队伍，亲眼看到了生动的产品演示，亲身体验了P&；G产品的好处，有的消费者还主动配合我们进行演示，消费者的热忱令我们十分感动。每次小店促销后，小店的销量总要热好一阵子，令小店店主非常满意，随之进货量也增大起来。 <strong>宗庆后营销关键词：“头顶住，腰发力” “打穿做透”</strong> 第四章 产销布局策略：全国一盘“棋” 引子 20世纪60年代，由于国际风云变幻，毛泽东提议在川西南金沙江和雅砻江汇合处的攀枝花建一座大型钢铁基地。有人反对，认为攀枝花这地方太遥远、太偏僻。毛泽东说，我骑毛驴下西昌。有人又提出，投资太多，我们承受不起。毛泽东说，把我的稿费拿去。遇到更具体的困难时，有人抱怨，攀枝花建钢铁厂不合适，地形不平。这回是周恩来笑着回答，弄一弄就平了。至今，攀钢的中心厂区地名仍叫“弄弄平”。 多么让人激动和羡慕的革命浪漫主义。但这毕竟已成往事。 1994年开始，娃哈哈公司先后投资10多亿元，在全国各地兴建生产基地型分公司25个（不包括2002年在建分公司），分布于大半个中国。 这无疑是一盘大棋。以后的事实证明，正是由于宗庆后远虑善谋，扎扎实实排阵布局，使娃哈哈占尽市场营销先机，终成大气。 在市场经济的今天，面对如此庞大的投资战略，没有谁还敢浪漫得起来，没有哪一个决策者不审慎运作。 那么，宗庆后又是如何成功地投资布局，图谋全国市场的？ 第四章 产销布局策略：全国一盘“棋” 1、一江春水向西流 娃哈哈投资扩张的“第一桶金”来自杭州家门口，就是那场被当时的媒介惊叹为震撼力不亚于地震的“小鱼吃大鱼”的传奇。 随着儿童营养液风靡大江南北，娃哈哈自身迅速地从儿童长成为少年。1990年，销售收入及创利分别比建厂之初的1987年猛增了60倍和120倍。但公司依然挤在嘈杂的清泰立交桥边不到1500平方米的狭小空间里。 就在离娃哈哈几公里之外，全国十大罐头生产基地之一的国有杭州罐头食品厂却有着与宗庆后截然不同的烦恼：占地100亩，厂房5万平方米，天大地大，日子可不好过。1989年后，企业连年亏损，总计负债6716.9万元，全厂职工人均欠债3万多元，仓库里还积压着1700万元的罐头。何时才是出头之日？ 为什么不能让娃哈哈兼并罐头厂？1991年8月，当时的杭州市委主要领导大胆设想。这的确是个大胆的设想：娃哈哈公司连当家的宗庆后在内仅160名员工，而罐头厂是有2000名工人的老大哥。娃哈哈是不上品的校办小企业，罐头厂可是堂堂正正的国有大单位。这岂不是让人笑掉大牙的现代版天方夜谭！ 宗庆后却有兴趣把这个让人笑掉大牙的天方夜谭变成现实。 消息传出，罐头厂里哭声和骂声一片。 有人贴出了不受宪法保护的大字报，内容是坚决反对被出卖，坚决反对兼并。 有人张贴标语：“誓与企业共存亡！” 还有人要成立护厂队，组织生产自救委员会…… “我就不相信上有益于国家、下受惠于包括罐头厂在内每一位员工的好事得不到真正的理解和欢迎！”宗庆后不撞南墙不回头的牛劲又上来了。 解释说服、重整队伍、改造设备，兼并百日之后，罐头厂扭亏转盈。职工们笑了，娃哈哈也松开了手脚。与兼并罐头厂前的1990年相比，娃哈哈公司1992年的销售额和利润在高起点上竟飙升了3倍。投资扩张的一着妙棋带来了娃哈哈自成功开发儿童营养液后的第二次飞跃，娃哈哈也由此进入了主流媒体的视线，成为新一轮经济改革的样板。 10年之后，宗庆后对这一“小鱼吃大鱼”的经典案例做了以下评点：“其实，杭州罐头厂是一条大鱼，但不是一条死鱼。关键在于拿什么去盘活正如海尔张瑞敏所谓处于休克状态的罐头厂的各种资源——包括物化的生产资料及人。对当年的娃哈哈来说，一靠市场化的经营机制，二靠准确把握了市场脉搏的好产品。而娃哈哈因此得到的，是千载难逢的超常规发展。” 作为一家意欲成为真正全国性品牌的饮料行业的领袖企业，四面出击扩张布局相对于一般企业更具特殊的必要性。饮料产品运量大，运费在整个成本开支中占了相当比例。专家测算，饮料产品的合理辐射半径约为500公里，否则产品的竞争力将受到极大影响。以目前娃哈哈公司的生产能力计，每年饮用水、果奶、可乐等产量在150亿瓶以上，可足足装满近10万个火车车皮。杭州火车货运站即使把所有的运力全部投放给娃哈哈也远远不够。 宗庆后开始放眼全国。 娃哈哈公司远离本土的投资运作首战于四川涪陵市（后归属重庆涪陵区）。涪陵地处三峡西大门，是古代巴国重镇。关于娃哈哈首战涪陵，还有一段古色古香的小插曲。 1945年10月，宗庆后在江苏一座古城的一所宅院里出生。 “其实，我奶奶是四川万县人（今重庆万州区）。”在极小的朋友圈里，宗庆后偶尔会提起这段家族背景。 清朝末年，宗庆后的曾祖父来到重庆成为手握重兵的一方大员。很多年以后，“我奶奶”嫁给了担任过四品文官的“我爷爷”。 也许是由于这段祖辈的渊源，宗庆后坦陈自己对西部的确有一份说不清的特殊情感。但宗庆后从来没有去过奶奶的老家，直到1994年随浙江省政府代表团前往作为三峡库区的涪陵对口帮扶。 这一年的8月25日，包括娃哈哈公司在内，浙江省政府代表团考察了涪陵。乍眼望去，涪陵怎么也算不上是“投资天堂”。古城依山而建，沿江错落，地无三尺平。征用一亩地只需5万元，平整却要投入16万元。 宗庆后的账并不这么算。涪陵是三峡工程重点库区，中央关注、全国瞩目。更何况，涪陵扼川、渝、鄂之咽喉，是打开大西南市场理想的桥头堡，符合娃哈哈立足全国投资扩张的总体战略。 10月19日，娃哈哈公司与涪陵地方政府签订了成立娃哈哈集团公司涪陵有限公司的协议。根据协议，该公司由双方分别投资4000万元，兼并属三峡库区将淹没或部分淹没的涪陵糖果厂、涪陵罐头食品厂、涪陵百花潞酒工业公司3家特困国有企业。公司董事会采取移民经费与移民任务总承包的方式全权委托娃哈哈承包经营15年，安置移民1200人。公司成立的前4年双方不分红，娃哈哈保证在此期间使涪陵公司的净资产达到1.56亿元，即实现净利润7560万元。否则，娃哈哈负责赔偿不足部分的70％。若超额完成，则将超额部分的70％奖励给娃哈哈公司。4年后按股份分红。 1995年，娃哈哈涪陵分公司投产第一年就创产值5678万元，利税813万元，其中利润403万元。此后各项指标又以连年翻番的惊人速度大幅增长，跻身重庆重点工业企业“十五强”。江泽民、李鹏等中央高层先后前来考察，誉之为“为库区对口支援树立了典范”。 2000年初，投资2亿元的涪陵二期工程上马，1条非常可乐生产线、9条果奶生产线又落户于此。涪陵公司成为娃哈哈所有非本土生产性项目中投资最早、规模最大、最为成功的企业。与此相关联，娃哈哈公司在四川市场的销售额同步猛增了10倍。 长江之畔的娃哈哈涪陵分公司二期工程 首战告捷于涪陵，娃哈哈在全国投资布局的战略自此大步流星，一发不可收。 战线率先沿长江流域拉开。川北广元，湖北宜昌、红安，湖南长沙，娃哈哈一江春水滚滚西流。随后，以西进长江为主轴，渐次北上、南下两翼拓展：河南新乡、安徽巢湖、河北高碑店、辽宁沈阳、甘肃天水、江西南昌、广东深圳、广西桂林……历时8年，娃哈哈逐步搭建起了以500公里为基本辐射半径，彼此呼应、互为犄角的网状产品流构架。 娃哈哈投资扩张有一个明显的特征：以满足企业自身发展需求为前提，以兼顾社会效益为导向。这一点，在不少分公司投资布局上即得到了清晰的体现。涪陵与宜昌是三峡库区，广元是四川北部惟一连片贫困山区，红安则是出了200个共和国将军的革命老区。 “善用社会资源，善尽社会责任”是宗庆后一贯的经营理念。这一良性公关营销的投资运作思路，带给娃哈哈的是更高的品牌美誉度，更强的产品亲和力，更丰厚的企业生长土壤。 《宜昌日报》记者柳平曾对娃哈哈如何落户三峡移民任务最重的宜昌县作了详尽的记录—— 1997年5月15日，时任湖北省委书记的贾志杰宴请娃哈哈董事长宗庆后。席间，宗庆后表示将郑重考虑投资湖北的计划。 贾志杰很快把这一消息传递给宜昌市委书记田震亚。当天，田震亚迅速派市委副书记李泉带领市三峡坝工委、市移民局负责人赶往武汉，与宗庆后接触、洽谈。 6月30日，李泉率相关官员再下杭州。宜昌县代县长曾宪荣言词恳切：“宜昌将无条件地恳请娃哈哈前去投资，我们慕名引进‘娃哈哈’的决心已定，今年不行等明年，明年不行等后年。哪怕再等三年、五年。”同日，娃哈哈公司与宜昌县签订合作意向。 8月7日，宗庆后亲赴宜昌县考察。次日，双方签订正式合作协议。宜昌方面以极大的热情和西部少有的效率，做好一切前期配套准备。 9月10日，娃哈哈宜昌分公司全面动工。 12月28日，第一瓶娃哈哈果奶下线。 1998年，刚刚投产的宜昌分公司实现销售额1.3亿元，利税总额4237万元。 结果显然是“你发财我发展”的双赢。宜昌多了一个生机勃勃的优秀企业，娃哈哈公司则多了一个雄视楚天、逐鹿华中的营销平台。 第四章 产销布局策略：全国一盘“棋” 2、市场份额与利润：一个都不能少 对任何一位企业家来说，投资扩张带来的只有两种可能：养一只“现金奶牛”或成为烦恼无尽、需要不断费心喂养的“狗产品”。 宗庆后收获的恰恰是前者。19个遍布全国各地的生产基地型分公司开办一个成功一个，创造了“零亏损”的奇迹。以2001年为例，娃哈哈公司当年盈利9.14亿元中，这群“现金奶牛”创利就占了半壁江山。 没有一位企业家不渴望成功，从一定意义上说，投资扩张正是造就这种成功的必经之路。这条必经之路充满了玫瑰色的诱惑，但稍有不慎，也极易落入密布的陷阱。 在中国企业界，倒在扩张路途上的实在不乏其人，郑州“亚细亚”大概是其中最著名的落井者。 凭借极精致的“礼仪服务商业文化”，这家开业于1989年5月，地处郑州二七广场东南侧的大型商厦迅速蹿升为红透全国的“野太阳”。创始人王遂舟的大脑皮层开始极度亢奋起来。1993年底，在王遂舟亲自六易其稿的《郑州亚细亚集团股份有限公司1994-1999年发展规划》中，他作了如下激情飞扬的憧憬式描绘： 总体目标：2000年前，达到年销售额500亿元（1993年实际销售额不到4亿元），在全国商界排名第一，成为对中国经济有重大影响的国际托拉斯。 具体目标： （1）开办营业面积2万平方米以上的大型零售商场超过25家；5000平方米以上的中型商场超过100家；2000-5000平方米的超市500家。 （2）建造“亚细亚摩天大厦”，至少高68层（后改为120层）。 （3）建立20家生产“亚细亚”牌产品的关联企业；吞并、改造15家工业企业；参股、控股8-12家有希望上市的企业；在莫斯科、悉尼、中国香港地区建立海外货源中转站…… 按王遂舟的说法，生一个孩子是养，5年后再生一个养起来还要作难，干脆放在一起作难算了。于是，这个自有资本总额不过4000万元的企业匆匆展开了一场投资逾百亿的超级大扩张。麻烦很快就尾随而来，管理失控、资金链崩盘。1996年10月，亚细亚连锁帝国的第15家百货分店开业。喜庆的爆竹声尚在耳边回荡，终场的锣声同时敲响。此后，各分店如多米诺骨牌一般平均每4个月倒闭一家，其速度大体与当初开办时一样快。 神话人物王遂舟倒了。但一群群热血喷涌的业界精英们依然前仆后继地圆自己的快速扩张梦。 同样是河南老乡，同样在郑州二七广场，1995年4月25日，当王遂舟的亚细亚已经开始浮现危机之时，乔赢的“红高粱”羊肉烩面快餐连锁店再次登场。乔赢说，这一天，是世界快餐大王麦当劳40周年店庆，“红高粱”天生就是要与麦当劳一决高下的冤家。 开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久冲破了万元大关。随后的7家分店从东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间竟只用了短短8个月。 “山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己8个月走完了资本主义麦当劳40年走过的路，已经摸索出了一个成功的模式，剩下的事只要不断克隆就行了。 1996年3月，乔赢杀进北京，在距麦当劳王府井店22米的王府井大街入口处——日租金每平方米近7美元，全北京房租最惊人的一个地方——安营扎寨，树起了“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱”的猎猎大旗。 此后，在1997年，“红高粱”更是在全国20个城市遍地开花。“亚细亚病毒”不可避免地再度发作。乔赢却坚持说，关键原因是规模还不够大，连锁的规律就是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。“克隆克隆尽快克隆”的催促声一片，接下去的事情是可以想象的：“红高粱”终于在开出第40家分店后走到了颗粒无收的尽头。 媒体上再也听不到乔赢洪亮的嗓音。直到2001年1月，一条“河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资4000万元涉嫌犯罪逮捕”的简讯，宣告了“红高粱”时代的完全终结。 乔赢也好，王遂舟也罢，最直接的失败原因显然是扩张心理膨胀，急躁冒进。而宗庆后选择的是一条稳健的扩张之路。 让我们一起看一下娃哈哈投资扩张的时间表：1994年，第一家非本土生产基地涪陵分公司建立。第二家的开办已经是3年后的1997年下半年。经验的摸索、管理队伍的培养渐趋成熟，运作模式沉淀稳定后，扩张步子才逐步加大。开办25家分公司共历时8年，平均每年3家。 宗庆后认为，急躁冒进最容易带来的后果，是把偶然的成功当成必然的经验，忽视企业发展的基本规律，简单地将之复制推广，最终导致必然的失败。 享有国际声誉的加拿大战略管理协会主席亨利·明茨伯格在《公司战略计划》一书中阐述说，公司现实战略——包括投资扩张战略——通常由两种战略模式共同构成，一种是被充分认识的意图即深思熟虑的战略，另一种则是预料之外的意外战略。意外战略不一定是坏的，而深思熟虑的战略一定是好的。有效的战略就是以深思熟虑的战略为基石，设法将这两种特性结合起来。这种结合要反映周围的条件，尤其是预见能力以及对突发事件应变的需要。 王遂舟们的致命缺陷在于，对深思熟虑的战略缺乏耐心，把企业投资扩张成败的命运全部押在了意外的勇气、意外的战略之上。 我们还可以观察到，很多情况下，决策者心理的膨胀并不总是完全源于决策者自身。外部环境尤其是社会传媒的推波助澜往往会成为最强大的发酵剂。当年，乔赢出人预料地杀进北京，一声“哪里有麦当劳，哪里就有红高粱”的荡气回肠的呐喊，令全世界都被这个河南汉子的大胆吓了一跳。于是，国内200家媒体追踪报道，境外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”。在一片热腾腾的喧嚣中，乔赢愈加意气风发、豪情万丈：2000年在全球开2万家连锁店！ 江泽民视察娃哈哈涪陵分公司 1994年，娃哈哈在三峡库区成功创办涪陵分公司，与国家西进战略遥相呼应，其社会反响及经济效益不可谓不大。领导来了，大大小小的媒体来了，惊叹和掌声铺天盖地。但宗庆后依然冷静而理性：办企业的就是办企业的，惟有遵循自身的客观规律，一步步脚踏实地朝前走。 近年来，中国企业界投资扩张速成论者的主要观点是，只有快速扩张才能尽早抢占足够大的市场份额，否则，黄花菜就凉了。在马不停蹄的攻城掠地中，企业生存的基本点——创利能力——往往被暂时搁置一边。 2000年前后，中国啤酒第一品牌青岛啤酒掀起的投资购并狂潮，无疑是这一扩张思维的典范。 青岛啤酒是1903年由英、德商人合资开办的中国最早的啤酒生产企业。1993年6月经国家体改委批准，正式组建青岛啤酒股份有限公司。1999年，中国啤酒产量突破2000万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大生产与消费大国。但全国啤酒厂家多数为年产20万吨以下的中小企业，超过100万吨的只有青岛啤酒、燕京啤酒和华润集团。而同时，喜力、百威、嘉士伯等几乎所有世界知名啤酒品牌都纷纷登陆中国市场。青岛啤酒公司时不我待的危机感日渐强烈。 青岛啤酒投资扩张的高潮是在1997年以后。卢泰宏与秦朔在《营销在中国》一书中对这一案例做了重点剖析：短短4年时间，青啤通过破产、控股、承债等方式一举收购了10余个省市的40多家啤酒企业。为此，公司耗资巨大，银行贷款高达数十亿元。对高速扩张所收购的大批企业逐个进行消化绝不是一件容易的事情，这必然导致在相当时期内企业的管理费用、财务费用等大大增加。1999年，青啤的销售额比上年增长42％，净利润却下降了1000多万元。截至2000年6月30日，青啤的负债总额为32.17亿元，比1999年上升5.74亿元，负债率高达54.58％。考虑到同期青啤的股东权益只有23.15亿元，这显然是一个过重的债务。 另外，青岛啤酒投资扩张的一大优势是品牌。但中国啤酒市场地方保护的区域性消费十分严重，青岛啤酒公司无奈之下做出了妥协退让，其所收购的企业大多各自为战，仍使用原有地方品牌，只不过是瓶子里的酒变了。 青岛啤酒公司原总经理彭作义曾直言不讳地表示，在这场规模空前的投资购并中，青啤不计成本、尽快尽量抢占市场份额，而将盈利目标放在了足够远的未来。 也有传媒对青啤的这一战略思路表示忧虑，认为这种理想的预期有时可能就会变成成功的喜悦与难以把握的隐患并存的一场豪赌。 企业投资扩张的目的是抢占市场制高点，扩大规模、降低成本，最大限度地提高竞争优势。 而扩张过程中的创利能力无疑是保证这种竞争优势的基础。作风一向稳健的宗庆后给自己的投资运作定下了规矩：市场份额和利润，一个都不能少。 这在具体操作上对投资者的胆略和技巧提出了更大的挑战。宗庆后从五个方面建立起自己的保证体系： ——品牌。所有分公司均以具有极高美誉度与影响力的娃哈哈品牌一以贯之，在有些分公司的合作关系中，娃哈哈品牌甚至折算成股份，从而形成统一强大的整合力量、团队力量。 ——资本。除各地政府或协作企业的配套资金外，所有分公司的投资均为娃哈哈（含达能部分股金）自有资本，没有一分钱的银行贷款，以确保公司运转中资金流处于最健康的状态。 ——产品。所有分公司生产经营的均为已被市场证明是畅销的成熟产品，新产品开发生产全部由杭州母公司承担，将分公司运作风险降至最低。 ——技术。所有分公司使用的设备均为世界一流的现代化生产线，绝无杭州母公司淘汰的二手货，有些设备的先进水平甚至超过了母公司。 ——人员。所有分公司均由杭州母公司派出精兵强将，办成一家，培养一支队伍，并作为下一家的储备力量。如果人员素质跟不上，新公司的开办宁可暂缓。 由此，南方一著名传媒幽默地评价：经营大师宗庆后看起来更像一位优秀的农场主，其遍布全国的分公司个个都是身体健康的“现金奶牛”和会下金蛋的母鸡。 第四章 产销布局策略：全国一盘“棋” 3、握紧成拳的“计划经济” 在娃哈哈公司投资扩张战略中，一个有趣的现象引起了我们特别的关注：各地生产基地型分公司都不是独立的市场营销主体，而以杭州母公司销售平台为轴心，组成了高度统一的“计划经济”的整体。 其具体运作的大体轮廓如下—— 杭州母公司所属的销售总公司、企业管理办公室及供应部为彼此联动的三个运作中心。根据市场走向与各省市销售分公司反馈的区域市场动向，销售总公司每月制定预报性计划，每旬确定正式计划。企管办则负责把销售总公司提供的计划及时分解下达给所有生产分公司，并依生产需要向供应部提交各种原辅材料的采购清单。 同时，各生产分公司按照销售总公司的明确指令，把每一批产品迅速送达指定地点。 从采购、生产到销售全流程，娃哈哈公司的各个节点共同组成了两个巨大的扇面：尾端是面向公司外部无数原辅材料供应商及协作配套生产企业的市场化的筛选采购；前端是面向同样在公司外部的数量更为庞大的市场化的批零环节及消费者。 而处于两个市场化扇面连接点的产品生产，恰恰是高度统一的计划经济。三大运作中心之间属公司内部结算式的买卖关系，产品生产和流向则属于典型的计划调拨。 在这样的运作模式中，各生产基地型分公司实际上扮演了“类车间”性的角色。 很显然，娃哈哈的这种产销布局及运作模式，与宗庆后“大一统”式的营销理念是密不可分的。与之相映成趣的是，透过可口可乐中国市场运作模式，我们看到的是另一番景象。 李鹏视察娃哈哈公司 作为全球最大的软饮料巨子，早在1927年，可口可乐公司就在上海成立了灌装厂，到1948年，该厂甚至成为可口可乐美国本土之外第一家年产100万箱以上的企业。 1978年，可口可乐又率先经由香港用火车运送至中国市场，成为改革开放后最早登陆的洋产品。1981年，可口可乐公司在北京创立建国后第一家灌装厂。截至目前，可口可乐在中国的投资总额已超过10亿美元，与中国轻工总会、中国粮油食品进出口公司和中国国际信托投资公司以及两家海外公司嘉里集团、太古集团，共合资开办灌装厂28家。这些灌装企业之间也形成了一定的联动，比如统一品牌、某些营销行动的协作等。此外，还实行了把浓缩液等最重要的饮料元素集中在一个或几个质量控制比较好的厂生产，其他灌装厂授权加水、加气、加糖的分工配合。但由于合资伙伴的不同，以及可口可乐公司日渐浓郁的本土化色彩，各灌装厂（或称之为分公司）既是独立的生产单位，又是独立的营销主体，实行明确划分区域、各自为战的策略，彼此实际上是松散的战略联盟关系。 用一个形象的比喻，可口可乐模式是“管好门前三分地，种好自家责任田”。 娃哈哈模式则是“高度集中统一，有效规模经营”。在当今中国企业界，分而治之的可口可乐模式运用得更多一些。 灵活度强、调动各家的主观积极性，是可口可乐模式最大的长处。然而容易出现的问题是扯皮、内耗不断，协调困难，无法实现应有的规模效益。可口可乐、百事可乐目前在中国均有数十家灌装厂，它们分别由不同的合资企业掌控，其利益的均衡便成为最关键且敏感的命题。 为了协调各区域市场，在1995年前后，“两乐”先后成立了各自的“中国装瓶商协会”，设立专项“奖励基金”。其具体运作方式为：“两乐”每年在自己出售浓缩液的收入中，提取每单位100元人民币用作市场调节奖励基金，这部分资金由“装瓶商协会”管理，如果装瓶商遵守市场秩序，则可以得到这部分额外的“奖励基金”，如有冲货等违规行为，则以跨区销售的数量扣除相应的奖励金，并全部划拨给受侵害的厂家。 每年，协会都要召开会员大会，哪些灌装厂跨区冲货都会以公开的方式在黑板上被一一列出，然后，根据其跨区销量的多少算出罚金，当众公布并执行。 这样近乎无奈的制度安排及“示众式”的惩罚方式，无疑带有很浓厚的中国特色。据悉，在刚刚开始的一两年，奖惩效应十分明显，但是久而久之便渐渐失去了约束力。2002年7月，百事可乐的“中国装瓶商协会”突然被民政部门宣布为“不属于社团组织”，并勒令停止活动。其内幕如何？据《中国经营报》的跟踪报道透露，“一家因跨区销售而被扣‘奖励基金’最多的灌装厂负责人在去年的会上曾扬言，百事装瓶商协会为非法组织，要到民政部去告发”。 相比“两乐”的无奈，收拢五指、握紧成拳、形成合力的娃哈哈模式在某些方面的优势便十分明显： ——全国市场营销一盘棋。企业内部协调有序的“计划经济”虽不能完全杜绝各区域间的“冲货”问题，在经销商环节仍可能出现“冲货”，但隐患已大大减缓，产品销售价格体系的可控性也明显增强。 ——采购成本显著降低。这是一个口子对外、企业上游原辅材料采购规模化所带来的必然成果。 ——大与小的辩证法。从总体实力上看，同为饮料企业的可口可乐强于娃哈哈。 但娃哈哈的高度“计划经济”使自身形成了强大的集聚效应，相对于分兵作战的可口可乐单一分公司，娃哈哈反而形成大军压境之势。 从娃哈哈1994年开办第一家非本土生产基地型企业涪陵分公司开始，宗庆后就确定了集中经营、统一营销的思路，并在此后所有分公司的运作中坚定不移、渐趋成熟。这一运作模式对处于公司高端的决策中枢无疑提出了极高的要求，其关键前提一是决策者掌控全局的能力，二是决策者对市场信息反馈的灵敏以及准确的研判。 杭州《钱江晚报》的一位记者曾极细心地测算过宗庆后一年的时间分配： 每年出国考察、洽谈约3个月； 每年到全国各地做市场调查约5个月； 每年乘坐飞机80趟以上，折合飞行时间超过240小时； 如果不陪客户，每天早、中、晚三餐就餐时间累计不多于1小时。 他由此得出结论说，宗庆后最“吝啬”的是时间，然而在市场调查上，宗庆后最不“吝啬”时间。 许多媒体对宗庆后市场感觉之准赞叹不已、佩服有加，这既源于宗庆后天然机敏的禀性，也源于宗庆后舍得花大把时间一步一步地“丈量”市场。 这还不够。决策者的市场研判离不开一个科学、完整的信息体系。早在前些年，娃哈哈各生产性分公司、各省市销售分公司就与杭州总公司建立起畅通的电脑联网。2002年又开始构建与所有一级批发商之间即时信息的电脑网络，2003年将逐步渗透至二级批发商，进而使娃哈哈军团实现从物流、资金流到信息流的高度统一。 目前世界第一大零售集团沃尔玛公司是由美国二战老兵山姆·沃尔玛于1951年7月在美国本顿威尔创办的。2002年，沃尔玛营业额达2198亿美元，被《财富》杂志列为世界500强企业的第一位。沃尔玛的经营业态包括折扣店、大型超市、山姆会员店和家居商店4种，共4150家，遍布全球各地，全部由公司控股，所售商品全部统一配送，实行直营连锁。 米尔顿·科特勒博士在《沃尔玛的商业营销法则》一文中认为，沃尔玛的收益率持续成长首先取决于“使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本。高度统一的配送中心对于控制成本至关重要，对于连锁零售企业的成功而言，更是起着决定性作用”。 我们可以做这样的理解，沃尔玛就其内部体系而言，是一个在超大规模基础上严密的“计划经济”，正是这一点，带来了沃尔玛魅力无穷的市场竞争力。 同样的道理，娃哈哈投资体系与销售体系依托高度的计划形成的公司资源的科学整合，使之不仅成为一个优秀的制造商，更是一个营销网络庞大而有序的流通商。娃哈哈由此拥有了足以面对未来挑战的两张底牌。 第四章 产销布局策略：全国一盘“棋” 营销案例 肯德基在中国如何“跑马圈地”？ 谁都知道，世界第一快餐品牌是麦当劳。麦当劳在全球120个国家拥有连锁分店28000家，远远超过肯德基的11000家。但在中国，情况却倒了过来。截至2001年底，肯德基的中国连锁餐厅已达515家，麦当劳则不到400家。同时，著名的AC尼尔森公司在中国30个城市所做的16667份问卷调查结果也显示，在“顾客最常惠顾”的国际品牌中，肯德基排名快餐类之首，把老大麦当劳甩到了身后。 肯德基之所以“赢”在中国，既由于它比麦当劳早若干年登陆中国市场，抢占了先机，更得益于自身稳健、科学的投资布局策略。这被列入了哈佛商学院教材案例。 <h3>100%的选址成功率</h3> 选址是餐饮经营的首要因素。肯德基对此十分重视和审慎，选址决策一般是两级审批制，一是地方管理公司，二是肯德基中国总部。其选址成功率几乎是百分之百，使之成为肯德基的核心竞争力之一。 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个城市的资料。有些资料是免费的，有些需要花钱去买。资料收集齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的办法。例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额为1000万元算1分，5000万元算5分；有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分，也都有具体规定。这些分值标准是多年平均下来的一个比较准确的经验值。通过打分把商圈分成几大类，有市级商业型、区级商业型、定点（目标）消费型，还有社区型、社区商务两用型、旅游型等。 划定了商圈，关键是找准最主要的聚客点在哪里。俗话说“一步差三市”，开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，有人走到这里却拐弯了，这个地方就是客人到不了的地方。隔一条胡同，生意说不准有天壤之别。 人流动线究竟怎么样，人从公交车或地铁出来后会往哪个方向走？这些都得派员工去掐表记录、测量。比如，对店门前人流量的测定，得在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间和马路对面的人流量。马路中间的只算骑车的，开车的不算。 是否算马路对面的人流量要看路的宽窄，路较窄就算，路宽超过一定标准，顾客不可能再过来消费，则不算对面的人流量。 肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出在此地段投资额不能超过多少，否则这家店就不能开。 为了规划好商圈，肯德基开发部门作出了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发人员常年跑遍全市各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大、当地人都容易迷路的城市了如指掌。经常发生这样的事，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点。开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，以及是否适合开店。 <h3>稳扎稳打的特许加盟</h3> 虽然目前肯德基在中国的连锁店的数量仍领先于麦当劳，但差距也不过是100家。要加快发展步伐，拉开与竞争对手的距离，特许加盟肯定是条捷径。事实上，这种方式也是肯德基在世界许多地方拓展业务的有效手段。然而，由于中国属新兴市场，对经营规律的摸索和熟悉尚需时日，肯德基在特许加盟上可谓小心翼翼。肯德基所属的百胜全球餐饮集团中国区总裁苏敬轼表示，无论如何，不能以牺牲盈利作为抢占市场份额的代价。 至今，肯德基在中国的特许加盟店不过20多家，仅为其中国总店数的一个零头。 和一般常见的交加盟费就可挂牌的特许经营不同，肯德基目前在中国推行的特许经营方式被称之为“不从零开始”的加盟，即指肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者，避免了加盟者自行选址、招募训练、管理员工等大量繁复且有相当风险的工作。2000年8月，第一家“不从零开始”的肯德基中国地区特许经营加盟店在江苏溧阳市正式授权转交。肯德基认为，转让已经成熟的餐厅虽然会使特许加盟的推广进度减慢，但可以比较顺畅地融入肯德基的运作系统，并保证加盟者的成功机会。 肯德基对加盟商的选择是极严格的。加盟商必须是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。 正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。 新的加盟商将会被授权经营一家在运营中的肯德基餐厅，每个餐厅的加盟费在800万人民币以上（不包括不动产的购买）。加盟经营协议的首次期限至少为10年。 未来的加盟商也必须自愿地从事肯德基加盟经营10年以上。成功的候选人将被要求参加一个内容广泛的20周的培训项目，包括《餐厅经理》、《餐厅副理》、《如何管理加盟经营餐厅》、《对总部的专门介绍》、《小型公司管理课程》等。 可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的赢利诉求。肯德基的成功取决于各加盟商的成功，只有当每个受许人赢利了，整个肯德基帝国才能变得更加强大。 <span class="right">（摘自2001年3月20日、27日《中国经营报》，徐朝文）</span> <strong>宗庆后营销关键词：规模 价格</strong> 第五章 资本合作策略：达能之“恋” 引子 宗庆后说，有生之年，两件事情记忆最为深刻，最难以忘怀。 一是在大庭广众面前的两次落泪。1992年4月，娃哈哈公司所在的杭州上城区表彰发展经济有功之臣，宗庆后获得10万元最高奖。10年之后的2002年7月，宗庆后再次获得杭州市委、市政府有史以来颁发给企业家的最高荣誉——300万元巨奖。个人价值和企业价值得到社会的承认，宗庆后两次领奖，两次落泪。 二是娃哈哈与著名跨国公司达能的合资企业已经成为整个达能集团旗下的5大海外公司之一，而且是盈利率最高的公司。每次宗庆后前往地处法国巴黎的达能总部参加高层会议，总部门前就会升起鲜红的五星红旗。 “这是我最开心的时刻，”宗庆后感慨而言，“中国企业的价值得到了世界的尊重。” 第五章 资本合作策略：达能之“恋” 1、沉重的国货 “在中国，我们知道，娃哈哈的形象是一个健康、快乐的孩子。今天，我们很高兴在这里庆祝一个孩子的诞生，这就是我们与娃哈哈合资的5家企业。这个孩子将综合中国以及欧洲的优秀血统，继承他的父母的优良禀性。我们坚信，他将在我们共同的培育下健康成长。通过我们全体人员的努力，并仍旧在勤劳能干的宗庆后先生照料下，合资企业会以更快的步子获得发展……” 1996年3月28日，杭州，达能集团亚太区总裁杜海德先生一番简短、诙谐的祝酒词，向世人宣示了一段跨国“恋爱”的结晶。 这一天，娃哈哈下属的食品公司、饮料公司、速冻食品公司、保健食品公司、百立食品公司与法国达能以及香港百富勤投资集团正式合资。达能与百富勤共一次性注资4500万美元，合计占总股本的51％，娃哈哈集团公司则占有49％，为三方的最大股东。香港百富勤集团是一家在东南亚颇有建树的投资财团，投资遍及14个国家及地区，不少在香港证券交易所上市或在境外发售股票的中国企业及中资企业，都是百富勤保荐上市的。1997年前后，百富勤不敌亚洲金融风暴冲击而破产，达能购得其持有的股份转而成为娃哈哈合资公司的控股方。 大多数中国人是从近年达能在中国市场的一系列合资参股举动逐渐了解法国达能集团的。1966年2月，法国两家生产瓶子的玻璃制造企业合并成立BSN公司， 1973年BSN重组为新达能公司。此后，达能的业务从欧洲不断拓展到亚洲和拉丁美洲，并成长为世界第五大食品集团、第一大乳业公司，年销售额超过1000亿元人民币。旗下拥有Danone（达能）、Evian（依云）、Lu等著名品牌，尤其以产于阿尔卑斯山的依云矿泉水享誉全球，达能酸奶、达能饼干系列也早已为中国消费者所熟知。 达能与娃哈哈的跨国之“恋”意味着什么，又会给娃哈哈带来什么？翻开1996年3月28日的《娃哈哈集团报》，我们可以看到这样一段雄心勃勃的文字： “娃哈哈的发展史，就是一部不断抓住机遇，自我超越的历史。在迈向第二次创业的关键时刻，娃哈哈吸引外资4500万美元，借助国际金融资本来壮大自身实力，发展民族品牌，以更昂扬的姿态参与新一轮的市场搏击，并将更快地走向世界，在国际舞台上尽情展现中国企业的风采！” 娃哈哈人是自信的，宗庆后更是胸有成竹。但许多关注娃哈哈的人听到这一消息的第一反应是一声叹息：中国民族饮料的一代骄子又将被外来资本的狂浪所淹没，这注定是一个没有悬念的结局。 的确，他们有太多的理由深感忧虑。 改革开放，中国向世界敞开大门。随之涌入的一切，对封闭的、饥渴得太久的国人来说都是新鲜的。20世纪80年代中期以后，引进外资、走合资之路几乎成为一种时尚，许多企业趋之若鹜。在产品标签上，在大大小小企业老板们烫金的名片上，“中外合资”成为争相炫耀的本钱和促销的卖点。仅仅一个冰箱，就有6个“阿里斯顿”混血姐妹。 但热浪滚过之后人们发现，事情远没有那么简单，揣着花花绿绿的美元漂洋过海而来的已不再是“同志加兄弟”的“国际主义战士”。中国民族企业和民族品牌在潮水般的洋资本挟裹之下，开始危机四伏。 苏州电视机厂合资了！于是，曾经惊艳全国的“孔雀”折了翅。 天津日化四厂合资了！于是，一度占有全国鞋油市场50％份额的“金鸡”不再啼鸣。 北京日化二厂合资了！于是，多年来与湖北“活力28”和上海“白猫”一起雄霸洗涤剂天下的“熊猫”真的成了在市场上越来越难觅其踪的国宝。 这样的名单还可以开列出很多：“扬子”冰箱、“金星”彩电、“天府”可乐、“美加净”化妆品…… 《洋军压境，短兵相接——国产名牌危在旦夕》、 《外资滚滚而来，民族品牌风雨飘摇》，回首20世纪90年代，如此触目惊心的黑粗标题在当时的媒体上随处可见。 不与外资为伍者的日子也不好过，同样陷入了孤独和无奈。 1994年初，世界第一大感光材料巨头美国伊斯曼·柯达公司新任首席执行官裴学德访问中国，表达了收购中国感光材料行业所有企业的设想，并承诺将国际一流水平的感光技术全面引入中国。当时，中国感光材料企业已处于全行业亏损状态，仅汕头“公元”和厦门“福达”两家即累计亏损70亿元。经过历时4年70多轮的谈判，中国政府第一次同意一个行业由一家外国公司收购。1998年4月，柯达公司正式并购中国感光业基本完成，共涉及全国7家感光企业，从东北、华北、上海、厦门直到汕头。 惟一“漏网”的是地处河北保定的乐凯集团。 但乐凯分明越来越感到呼吸急促，体能不支—— 销售额：创立于1880年、占世界市场40％份额的柯达公司全球年销售超过140亿美元，乐凯则不到1亿美元；研发费用：柯达年投入8亿美元以上，乐凯加上技术改造资金也不足1000万美元；网络：乐凯冲印连锁店约1500家，柯达仅在中国市场就拥有7000家，并以每天3至4家的速度肆意扩张。 早在几年前，柯达公司曾公开放言，将在中国市场投入15亿美元而不求回报，其挤垮乐凯的意图昭然。据说，为了能顽强地生存和捍卫尊严，乐凯老总杜昌焘号召全体员工高唱“中华民族到了最危险的时刻……我们万众一心，冒着敌人的炮火前进！前进！前进进！”不仅如此，集团总部还经常回荡着雄壮的《国际歌》旋律：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝。”其情其景，悲壮且不无伤感。 即使是娃哈哈公司家门之前也不再平静，外来资本和洋品牌兵临城下，激起惊天骇浪。 中国是茶的故乡，茶是中国的“国饮”，天堂杭州因“龙井”飘香而被冠以“茶都”美名。不曾料想的是，“茶都”延续千百年的恬静也终于在1994年春被一则《洋茶入口，国茶洗手》的消息所打破。20世纪90年代初，不产茶叶的英国所生产的“立顿”红茶闯进中国市场，并迅速在各地宾馆、饭店、娱乐场所大行其道，并渗入千家万户，仅在杭州的一个销售点就创下了年销8000多箱的记录。更有甚者，杭州的一些酒店就餐时招待客人上的是“立顿”，用于洗手去腥的却是尊贵的“龙井”。“立顿”的成功，极大地刺激了生产“立亨”红茶的英国皇冠东方食品有限公司。1995年底，“立亨”经过周密的市场调查与策划，在大肆渲染开价380万元出售为期5年的杭州地区总经销权的拍卖之后，竟提出要在杭州西郊的中国茶叶博物馆的最高点树立“立亨”广告牌。顿时，舆论哗然，震惊、激愤、忧虑交织，引发一场轩然大波。 面对别无选择的国际化大势，国货的出路何在？许多遍尝苦辣酸涩的中国企业经营者扼腕叹言：不合资等死，合资找死。 然而，这一颇具普遍性的“规律”在娃哈哈身上显然是失效了。与达能的合资带给娃哈哈的，是在更高平台上一次公认的发展质变。这里有数据为证—— 1993年至1995年，娃哈哈公司销售额年均增长1个亿，利润年均增长1000万元。而1996年合资后至2000年，销售额分别为11.1亿元、21.1亿元、28.7亿元、45.1亿元和54.4亿元，创利分别为1.55亿元、3.34亿元、5.01亿元、8.75亿元和9.06亿元。 可以说，没有合资引来活水，强筋壮骨、拓展视野，其后“纯净水战役”与“非常可乐战役”的强大攻势将是难以想象的。 更为重要的是，合资7年，娃哈哈大旗不倒，品牌犹在。正如当年达能集团亚太区总裁杜海德先生所说的那样，“娃哈哈”这块中国民族饮料的金字招牌“仍旧在宗庆后先生勤劳能干的双手的照料下”。 第五章 资本合作策略：达能之“恋” 2、娃哈哈的“四项基本原则” 整个20世纪90年代，中国企业几乎一直处于对外来资本“爱恨交加”的尴尬境地。 世界经济正迈入全球化时代，资本流动整合的浪潮与诱惑无可阻挡。改革开放20余年，流入中国的境外资本达4000亿美元，居发展中国家最前列。失去了外来资本这个强大的“发动机”，上世纪末中国高达两位数的年经济增长速度是不可能实现的。 但与此相伴随的是“狼来了”的惊呼，是大批企业“不合资等死，合资找死”的进退两难。于是，简单排外的狭隘民族主义的激昂慷慨在这十余年间此起彼伏。 当我们走向一个极端的时候，往往是倒向另一个极端的开始。“企业是以追逐利润为惟一目标的经济动物，民族性是企业无法承受之重”的声音也日渐响亮起来，并在各地传媒上颇有流行之势。 不妨抄录一段如下：要“旗帜”还是要“利益”？要“肚子”还是要“面子”？人们在为中国企业的生存而担忧的时候，往往首先把问题指向政策环境或者法制环境，但同时却忽略了另一个环境，就是社会心理环境。它由民族情感和传统道德等一系列价值评判构成，正是这一环境，无形中令企业背负了不应背负的“十字架”，承载了太多不应承载的价值和道德批判……什么时候，我们的企业才能坦坦荡荡、无牵无挂地去追逐“阳光下的利润”？ 的确，我们不得不站在了“鱼和熊掌难以兼得”的十字路口。更何况，国际经济飞速发展、风云激荡，什么是民族企业，什么是民族品牌，也尚且需要全新的诠释。 在一片喧嚣、嘈杂声中，我们常常会一头雾水，莫衷一是。然而娃哈哈坚持走自己的路，宗庆后有一套自己的“合资观”。他认为，在国际经济大融合的今天，尤其对一个发展中国家的企业，放弃外来资本无异于放弃发展机遇。但与外来资本联姻不仅要有一份勇气，更要有坦荡的心态和高超的操作技巧。 在娃哈哈与达能集团的合资协议中，有四项内容成为极受瞩目的焦点。这就是宗庆后在谈判桌上寸土不让的“四项基本原则”：第一，合资后仍全部使用“娃哈哈”品牌；第二，合资企业的董事长、总经理仍由“娃哈哈”方面担任；第三，45岁以上的中老年职工一个都不准辞退；第四，“娃哈哈”原有的退休职工待遇不变，现有职工的收入只能递增，不能减少。 “四项基本原则”的核心显然是坚持“娃哈哈”品牌。 就在与达能集团开始合资的同年6月22日，宗庆后和浙江纳爱斯集团董事长庄启传等14位国内著名企业家在杭州联合签署了《弘扬国产名牌宣言》。《宣言》郑重宣示：品牌是企业财富的象征，是一个地区经济发展的象征，是国家经济实力的象征。一定要像爱护自己的眼珠那样珍惜国产品牌，国产品牌也一定会在中国市场和世界市场上拥有宝贵的一席之地。 “资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。”宗庆后说，“品牌是魂，旗子一倒，人心就散。” 在十余年中外资本的交融、碰撞中，品牌之争无疑是一场最为激烈的没有硝烟的战争。 粗略梳理后不难发现，无偿转让和折价入股，是合资时中国企业原有品牌常见的两种出路 虎跑（啤酒），合资时未作评估； 芭蕾（化妆品），合资时未作评估； 碧浪（洗衣粉），无偿转让； 孔雀（电视机），折价入股315万美元； 洁花（洗发液），折价入股135万美元； 洁银（牙膏），折价入股1000万元； 金鸡（鞋油），折价入股1000万元； 太湖水（啤酒），折价入股2500万元。 我们不妨把这两种出路理解为“主动缴械”，时至今日，这些曾经名噪四方的品牌大多“香销玉殒”。 第三种出路是小心翼翼的租借，其结果依然是代价惨重。典型代表莫过于“美加净”流浪记。“美加净”是上海日化行业的老牌名品，上海家化和上海牙膏厂分别拥有“美加净”化妆品和“美加净”牙膏的品牌使用权。 1991年，中国最老牌的化妆品企业上海家化联合公司以2/3的固定资产与美国庄臣父子公司合资组建了上海庄臣，并将自己拥有的“美加净”商标以每年1200万元的转让费“租借”给合资企业使用，期限为30年。20世纪80年代，“美加净”化妆品曾创下国内化妆品的多项第一：第一支摩丝，第一管二合一洗发香波，第一款混合型香水等。1990年美加净销售额达3亿元，占当时全国化妆品市场总销售额的1/10强。然而，此后“美加净”几乎成为冷宫美人，美国庄臣控股60％的合资公司将其束之高阁，广告投放少得可怜，品牌影响力和销售额直线下降。无奈之下，1994年11月，辞去合资公司中方总经理职务的葛文耀重新回到上海家化，经多方协商，以累计4．05亿元的天价“赎买”品牌使用权，将一身伤痕的“美加净”接回娘家。 无独有偶，另一位绝色佳人“美加净”牙膏的命运竟也如出一辙。 就在上海家化“美加净”回到娘家的同一年，上海牙膏厂和英国联合利华公司开始了合资“蜜月”。根据协议，控股方联合利华同样以“租借”的方式取得上海牙膏厂“美加净”牙膏商标的使用权，每年按销售额的1.8％支付使用费，第一个“租借”期截至2000年底。吸取以往的教训，上海牙膏厂与联合利华约定，品牌租借期末的销量必须大于期初的销量，否则中方有权收回商标使用权。另外，合作期间合资公司对双方投入的品牌维护推广费用必须各占50％。 这些满怀期望的保险措施最终并没能挽救“美加净”。数据显示，联合利华给自己的“亲生子”洁诺每年投入的广告费达7000多万元，但美加净在媒体上惨遭“冷藏”，连续3年销声匿迹，从合资之初的年销售6000万支一路跌至2000万支。2000年底租借期满，上海牙膏厂断然拒绝联合利华续约3年的要求，将“美加净”品牌经营权回收。 一时间，外来资本推行“消灭式合资”以及品牌合资“阴谋论”的说法纷纷见诸报章。 宗庆后认为，其间虽夹杂了将企业运行泛政治化的嫌疑，但近些年外来资本越来越明显的独资化趋势似乎可以为我们提供思维参照。 改革开放初期，国家对外来资本进入中国市场控制较严，同时，对外来资本而言这个广阔的市场陌生且神秘，法律法规不成熟，政府操作不透明。因此，与中方企业合资、合作是必然的选择。随着中国开放程度的扩大、市场环境的改善，尤其是加入世界贸易组织的到来，外来资本开始或通过大幅增资扩股不断稀释中方的存在，或干脆开办独资公司。利益是一切企业行为的最合理解释，当中国企业的品牌与外来资本的利益发生冲突的时候，被迫让路的只能是前者。 对于如何充分利用资源整合的优势又不丧失自身命运的主动权，宗庆后从来是十分清醒的。 作为娃哈哈公司决策层核心人物之一的党委书记杜建英回忆说，当时老宗向决策层反复强调的一句话是，“首先要弄清合资是为了解决企业的什么问题，企业付出多大的成本去换取合资才划算，这笔账一定要算清楚。决不能为了一点眼前的好处而放弃长远的利益”。<dfn>?９９ｌｉb?</dfn> 与达能集团合资前的1995年，娃哈哈利税总额达1.77亿元，在国家首次推出的中国工业企业综合评价最优500强排序中居第19位，列浙江省上榜企业第一位。同年，据北京名牌资产评估有限公司公布的评估结果，“娃哈哈”的品牌价值为21.79亿元。 实力及由此所持有的心态，是谈判桌上平等对话的基点。在与达能以及此前的美国高盛等十余家跨国集团的合资商谈中，宗庆后都坚持“四项基本原则”不动摇。最终选择达能，也是对方一次性注入4500万美元后才签字的。 围绕关键的品牌问题，娃哈哈与合资公司采取了“有偿使用”的方式，品牌处置权仍然掌握在娃哈哈手里。而且，由于合资公司董事长、总经理由娃哈哈方面担任，达能没有派一人进入管理层，也没有带进新的品牌，在合资公司中“娃哈哈”品牌具有实际上的排他性。几年间，公司投入了超过10亿元的广告宣传费用，“娃哈哈”品牌是惟一的受益者。 “坚持‘四项基本原则’的成果是，我们在外来资本的肥沃土壤上，生长起中国品牌的大树。”宗庆后说。 第五章 资本合作策略：达能之“恋” 3、各得其所的“双赢” 每一个成功企业的背后，都存在着一个长期而明确的大战略。这个战略建立在企业核心能力、核心业务和核心目标的基础上，它超越一切的“招术”，却需要通过每一个平凡的“招术”来演绎神话，它未必招招出奇，却必须是环环相扣。对它的坚持与校正，是造就一个伟大企业的艰辛过程，也是一位企业家修炼韧性、提升自我的心路历程。 在我们以上的叙述中，一直是以娃哈哈的资本合作策略为研讨的中心，也正是在这样的过程中，另一个引人注目的视角已浮出了水面：其实，我们也应当认真地解读一下达能的“中国谋略”。 这是硬币的另一面，对中国本土企业而言，或许是陌生而更为新奇的一面。 在全球所有的跨国饮料食品巨子中，达能是资历最浅的一个。这家于1966年才创办的法国公司，原本是一间玻璃专业制造工厂，直到上世纪80年代，受到产业衰退的威胁，它才开始艰难转型。在多数收购行动中，达能渐渐形成了自己的产业成长模式。英国经济学家情报社曾经这样描述过达能的扩张谋略：一是果断转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。 在达能的品牌星系中，除了LU、Evian、Danone等为国际性品牌外，更多的是类似娃哈哈、乐百氏这样的区域市场品牌，其总数超过了30个，而达能在这些品牌的管理上也显得十分机动，基本上由原管理层进行管理。前任达能集团全球总裁福兰克·瑞伯德在解释这样的做法时说：“达能的发展包含以人为本的考虑，而对食品烹调和口味的偏好与饮食习惯是构成人们日常生活文化的基础。”言下之意，是根据区域文化来确定品牌。当然，在区域品牌的整合上，达能需要完成的工作还有不少，就是在中国，如何整合娃哈哈与乐百氏两大品牌便是一个很敏感而高难度的工程。 我们可以发现，当今商业世界的运作游戏是由三大主题构成的，一是资本，二是技术，三是全球化。在这样的游戏中，任何企业的决策和战略的设计，都必须通过对这三者的资源配置和定位，以培育自己的核心能力为考量的前提。正如杰克·韦尔奇所认为的，当今世界已经没有“普通商品供应商的生存空间”，只有那些市场领导者，那些最精干、成本最低的世界级的生产者，以及那些具有清晰的技术敏锐力的企业才会脱颖而出成为胜者。也就是说，惟有那些控制了市场的人，才真正控制了自己的命运。 那么，怎样来判断你有没有控制市场呢？韦尔奇说，很简单，你必须是“Number One，wo（第一，或是第二）”。 达能在全球市场上的成功，无疑可以为韦尔奇的论断做一注脚。 达能宣称自己在全球市场上只做3种产品：鲜奶制品、水和非碳酸饮料、饼干。目前，它是前两个领域的全球销量冠军，饼干市场的亚军。其核心竞争能力之强，由此可以想见。娃哈哈的党委书记杜建英曾向我们描述过这样一个细节，2002年初，娃哈哈高层人员前往达能在巴黎郊区建造的一个全球产研中心考察，其投资额高达3亿欧元，有上千名科学家在那里开展工作，每年的科研投入便超过1亿多欧元。这个中心只研究3种产品：鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干。其中，关于饮用水的课题就达上千个之多。 达能的3大核心产品每一个都像精钢炼成的尖刀，可以几乎不遇阻力地插入任何一个新的市场。有一个案例便足以见证：达能对消费能力最强、竞争对手最强大的美国市场一直处于观望态度，直到1997年，它才决心进入，然而仅用了3年时间，到2000年，达能便一跃而成为全美第二大瓶装水公司。 达能在核心力的培育上可谓心无旁骛，决心之大超乎想象。 达能在啤酒市场上曾经投入颇巨，在中国也曾先后收购了著名的豪门啤酒和东西湖啤酒。 可是，它很快发现，尽管啤酒仍能为它带来巨额利润，但从长远来看，达能成为啤酒产业全球领先者的机会却非常渺茫。于是它断然宣布退出这一市场，在3年时间里把手中的所有啤酒工厂一并出售。 达能来到中国的年份，正是娃哈哈挂牌创办之时。1987年，它控股90.3％与广州市牛奶公司合资开办了广州达能酸乳酪有限公司。然而，到1993年前后，娃哈哈已发展成为中国最耀眼的饮料食品企业之一，可达能在中国市场的作为却乏善可陈。它亮出的第一招——活性乳酸奶便因价位及储藏成本偏高而败走麦城；它在国际主流市场上的当家品牌依云矿泉水也因价格居高的缘故而只能在四星级以上酒店及高档酒吧内流行；它的“闲趣”饼干等小食品倒是销得还算不错，但因市场总额有限而始终不温不火。正是在这种进退维谷的境地中，达能突然转变了策略。 从20世纪90年代初起，达能中国公司配合其全球发展战略，在中国悄然开始了它的收购行动，特别是通过与娃哈哈的合资，它蓦然发现了打开中国市场的另一条捷径——通过购买、参股优质本土企业以达到快捷进入高端卡位的目标。 在达能集团的官方网站上，我们可以清晰地查找到达能在中国频繁吞并的市场路径—— 1992年，合资成立上海达能饼干公司，持股54.2％； 1994年，合资成立上海达能酸奶公司，持股45.2％； 1996年，合资成立武汉欧联东西湖啤酒公司，品牌“行吟阁”，持股54.2％； 1996年，合资成立唐山欧联豪门啤酒公司，品牌“豪门”，持股63.2％； 1996年，与娃哈哈集团合资； 1998年，合资成立深圳益力食品公司，品牌“益力”，持股54.2％。 2000年，达能在中国市场突然发力，四面出击。先是3月间控股广东乐百氏；11月参股国内乳制品老大光明乳业5％；12月更是从雀巢公司虎口夺食，出资约1.8亿元人民币，闪电般收购中国饮料老字号梅林正广和饮用水公司50%股份以及正广和网络购物公司10%股份。 在每一个收购行动的背后，其实都是达能与本土企业以及其他跨国公司的一次惊险博弈。 而在这一过程中，达能所表现出来的策略的灵活、时机把握的准确及“身段”的柔软，颇值得回味。 瑞士雀巢公司与达能是在欧洲市场上打得不可开交的死对头，在亚洲和南美市场上，它们依然是一路鏖战。雀巢曾与拥有上海最大饮用水市场份额的梅林正广和谈判长达4年之久，临到签字关头，却在1％的股权上争执不下。雀巢希望收购梅林51％的股权，而梅林方面则坚持出让50％。便是在这一关键时刻，达能从斜路里杀出，允诺梅林的所有要求，以闪电般的速度达成合资协议，硬是将雀巢已到嘴边的美食抢夺而去。 与乐百氏的合资谈判也是同样的戏剧化。雀巢跟乐百氏已谈到了签字桌的边缘，何伯权表示“除了乐百氏品牌暂时不出售外，一切均好谈”，而雀巢却硬是“先收购品牌，一切均好谈”。 又是在这样的僵持中，达能适时出现，后发而一举得手。 种种表现都凸现出，这是一家战略意图绝对明确而战术手段又十分灵活的现代公司。无论控股或参股，达能的一贯作派是不事张扬，隐身于合资企业之后。在很多情况下，甚至不染指中方品牌及合资公司的管理。事实上，达能集团全球营业额的约70％同样来自达能在世界各国控股或参股的当地领头品牌，并从对当地领头品牌的战略投资中获利。它似乎并不在乎“品牌”、“产品”甚至管理经营权，它对合资公司的惟一考核标准便是盈利能力。宗庆后在达能享受升国旗和红地毯的款待，而何伯权团队则无奈退出乐百氏，在很大程度上便是资本方对其不同的盈利能力的评价。直到目前，达能与娃哈哈合资公司之间的日常联系也仅限于，每季度一次董事会，每年两次委托著名的普华永道会计师事务所例行财务审计。 很显然，达能的中国谋略是颇具特色的，甚至算得上是迄今最为高效的一种。它的战略很像是在走围棋，东投一子、西走一步，似乎漫不经心，但假以时日竟赫然成庞然之势。仅用了不到10年的时间，达能在中国饮料食品市场上所占的份额已悄然间超迈群雄，无人能比，其可圈点的经验显然是战略上的成功。 目前在中国的饮料食品市场上，达能可能是所有全国性品牌中知名度较小的一个，可是它无疑是最大的赢家。《孙子兵法》云，“上兵伐谋”、“不战而屈人之兵，善之善者也”。老子云，“大道无形”。达能之谋，近乎矣。 宗庆后对“资本为王”从来有着清醒的理解。他清楚地知道，外来资本是一把双刃剑，“可载舟，亦可覆舟”。他认为，作为合资企业，玩资本牌实际上是双人游戏，并不是外国公司手中的专利。 中国饮料食品业的两大巨头——娃哈哈与乐百氏先后与达能合资，其迥然不同的两种结局生动地折射出本土企业与跨国资本进行博弈的技巧差异。 稍加对比我们就可观察到，娃哈哈和乐百氏10年商战决定胜负的转折点之一正是由于资本的力量。两家企业创办时间只相差两年，整个20世纪90年代上半期，双方在当时的主导产品果奶、钙奶上龙争虎斗，取得的战绩和因此积累的实力一直旗鼓相当。1996年，娃哈哈与达能合资后以雄厚的国际资本为支撑点，气势磅礴地接连推出中国人自己的“非常可乐”，以及世界级技术水准的纯净水、奶制品、茶饮料等先进生产线，在市场份额中攻城掠地，几年之间年销售额迅速飙升至近80亿元。而乐百氏的年销售额却长期徘徊在10多亿元，与娃哈哈差距越拉越大，最终竟然因资本说话造成创业者“下课”。 成也资本败也资本。但只要对乐百氏和娃哈哈的资本内幕细加打探，不难破解“成”与“败”的生命基因—— 乐百氏：2000年3月迫于竞争压力与达能合资，合资方式相当于达能购买乐百氏母公司股份。达能控股92％，拥有绝对发言权；中山市小榄镇地方政府占5％，何伯权等5名创业元老仅占3％。 娃哈哈：从它与达能之间的资本关系上看，绝非合资双方1+1那么简单。从截至2001年底的财务数据分析，娃哈哈资本圈共有以下三个层次。一是在最初5家合资企业的基础上，娃哈哈以下属分公司的部分固定资产或资金作为投资，先后与达能共同创办生产型合资企业15家，其中达能控股51％。二是娃哈哈与达能再和分布于全国各地的第三方合作，创办生产型合资企业7家。在第一及第二资本圈中，达能不断追加累计投入的1亿多美元共占总注册资本的47.75％。此外，娃哈哈第三资本圈另有企业20家，这部分企业均属娃哈哈独资，或与达能之外的第三方合作，但娃哈哈为大股东。三个层次相加，在娃哈哈整个集团42家企业、35亿元注册资本中，达能的投资仅占约32％。 按宗庆后的说法，娃哈哈“从来没有整体与达能合资，只是一起搞了几个项目”。而且，达能的投资都只局限于娃哈哈公司的生产领域，“娃哈哈”品牌以及规模庞大、有效运行的娃哈哈营销网络均不在达能的触须之内。打个形象的比喻，达能好比是出钱与娃哈哈一起建了一批“生产车间”，娃哈哈集团所属的销售公司向合资的生产车间“买”产品，达能则从这些独立核算的生产车间分得它们51％的利润（在第二资本圈的合资生产车间，达能的分红比例低于51％）。 2002年5、6月，娃哈哈大举进军传闻已久的童装业，开始涉足固守多年的饮料业以外的多元化经营领域。6月26日在杭州举行的首届娃哈哈系列童装看样订货会，2000位加盟商代表从全国各地蜂拥而至，据介绍报名加盟者超过了8000人。热闹背后，细心的传媒发现，娃哈哈在这个首期投资即达1亿元的项目上，最初选择的合作伙伴是香港达利集团，不久这个占49％股份的合作者因种种变故退出，而改由娃哈哈独资。由于是全新领域，进入风险并不小，但如果一切按计划发展，每个店销售收入以50万元计算的话，2000家专卖店的年销售额就会达到10亿元，童装在娃哈哈集团就可能占据可观的份额。 娃哈哈童装浮出水面 此次，老伙计达能只是这一投资馅饼的旁观者。 这是一种十分奇特的合资关系。 达能在对娃哈哈的参股中实现了“中国布局”中的关键一步，而娃哈哈则在这样的合资中实现了本土企业与跨国资本之间各得其所的联姻。 在具体的企业运营构想上，达能始终坚持着自己的合资初衷——以利润增长为要义，在饮料产业中稳健拓进而不涉足其他领域。而娃哈哈则有着另一整套成长的理念，它有效地利用了达能的资本和产研特长，同时也充分地发挥了自己在市场营销和产业开拓上的本土优势。娃哈哈在合资后的7年里，产品销售额从10亿元左右一跃而增至近80亿元，并始终牢牢掌握着自己的发展主动权，跟这种“一车双轨”式的合资理念是分不开的。 有业内专家认真研究了娃哈哈与达能之间的资本构成后拍案叫绝，称之为“螳螂捕蝉、黄雀在后”。宗庆后却并不十分赞同这一说法。他表示，达能是一个理性且优秀的合作者，准确地讲，双方的资本关系应该是你中有我、我中有你，互为制衡。娃哈哈要努力做到的是对投资者负责，让股东有好的效益回报，最终实现双赢。 此外，值得记录在案的还有，当年与达能联姻，娃哈哈坚持的“四项基本原则”开中国企业合资史先河。乐百氏合资时也试图“拷贝”娃哈哈模式，由达能做出两点承诺：一是维持乐百氏品牌不变，二是乐百氏经营班底不变。然而，这一承诺仅仅1年多就守不住了。 答案很简单，经营者与资本方的任何博弈都是以“可持续的盈利能力”为考量的最后底线，如果在这方面失去了发言权，那么，再美好的诺言也随时可能化为泡影。在这一点上，绝没有半点的侥幸。 第五章 资本合作策略：达能之“恋” 营销案例 百事可乐遭遇四川“地震” 共同利益的存在，是中外资本合作的基本前提。但对自身利益最大化的追求，使得合资企业既要与市场博弈，同时还常常不得不面对合资双方彼此之间的博弈。以下案例颇可以为此作注解。 8月2日，美国百事公司和百事（中国）投资有限公司向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁，要求终止与在四川成都设立的合作企业——四川百事可乐饮料有限公司的所有合作合同和协议，并要求合作企业中方就其违规行为给予经济赔偿。百事（中国）称，仲裁申请当天就收到了受理的回函。 在这份仲裁申请中，百事公司提出要终止的合同包括：商标特许合同、浓缩液供给合同和百事（中国）投资有限公司与现在的中方合作企业的合作合同。这就意味着，百事公司要同四川百事“恩断义绝”，终止一切合作。 而四川百事的直接反应是：“非常欣赏将争议提交仲裁的做法”，认为“依照合同，在百事（中国）执意拒绝采用协商、董事会讨论解决争议的方式之外，仲裁也许是明辨是非曲直的一种理智选择”。四川百事在给百事（中国）的回函中坚称：“尽管这是百事（中国）的选择，但相信它是有悖于百事可乐公司在华的根本利益的。” 四川百事还将回函同时抄送给国内各百事可乐灌装厂中方负责人、总经理及百事员工，表示要“坚决地、毫不妥协地依法、依约进行仲裁，让百事公司为其违约行为付出代价，捍卫中方的合法权益”。从四川百事透露出的最新消息是，它已经授权北京友邦律师事务所积极准备相关的法律事务。 <h3>“变脸”非偶然</h3> 四川百事是百事（中国）在中国的14个灌装厂之一（不包括在中国香港、台湾等地区的灌装厂），但仔细研究一下销售、利润指标，就不难看出四川百事在百事（中国）阵营中的重要位置：年销量约2000万标箱，相当于百事在韩国市场的销量；年利税总额超过7000万元，在中国百事系14家灌装厂中利润水平稳居第二。更为重要的，在世界上所有“两乐同城”（同时有百事可乐与可口可乐生产工厂）的区域内，四川百事是仅有的几个“百事可乐市场占有率超过可口可乐”的企业，两者之间的比例大致是5∶1，可谓力量悬殊。 那么，究竟有什么“难言之隐”使双方要撕破脸皮，甘冒一个使成熟的市场垮掉的风险？ 其实，百事（中国）和四川百事之间的矛盾由来已久。 四川百事是1994年1月由美国百事可乐公司与四川省广播电视实业开发公司合作成立的。当时注册资本为400多万美元，四川广电占有73％的股份，百事（中国）占有27％的股份，双方各有3人进入董事会。同年，四川百事得到百事公司授权许可灌装生产百事可乐系列产品。 2001年8月，四川省广播电视实业开发公司与四川省广电局脱钩，转由四川省国有资产管理公司管理，并更名为四川韵律实业开发公司。这次正常的体制内产权变更却为日后的纠纷埋下伏笔。百事（中国）的愤怒在于，合作方换了新的东家，自己居然不知道。“中方在股份和股权上出现变化，导致了实际控制权出现变化。如果合同在广电系统，控制权没有变，我们不会做出如此举动（提出仲裁申请）。”这也是百事（中国）此次提出仲裁申请的一个主要理由。 但四川百事方面称，在新公司办理完工商登记手续后，就已经根据双方的合同有关条款正式函告百事（中国）。况且，这只不过是根据中央及四川省政府的部署进行的正常脱钩工作，只是改变了隶属关系和名称，根本没有发生产权的转让。 当然据了解，四川百事与百事（中国）之间的分歧远不止于此。双方你来我往的多次交锋中，新产品开发是经常被提及的问题。两者合作之初订立的合同和公司章程中，有允许四川百事生产中国地方牌号饮料的条款，而且保证本地牌号产品将达到四川百事总产量的15％。但双方的合作已有8年之久，“生产中国地方牌号的饮料”还依然处在纸上谈兵的阶段，四川百事多次提出方案，但百事（中国）的答复是“可行性报告不充分”。 双方在浓缩液价格上的冲突更是到了剑拔弩张的地步。百事（中国）要求提高浓缩液价格，四川百事却认为在饮料市场竞争日渐激烈、批发价格不断下滑的情况下，提价违反“双赢”和互利的原则，带头坚决予以抵制。在中方及中国其他百事可乐工厂的强烈反对下，百事（中国）提高浓缩液价格的愿望未能实现。 <h3>各界颇关注</h3> 没有“退一步海阔天空”，破裂似乎只是个时间问题了。 关键是，当国内的饮料市场上各类中外品牌正厉兵秣马，争取更广阔的市场空间时，百事可乐会不会因为自己内部的震荡而裹足不前？一个相关的问题是，作为全球知名的品牌，如此大规模的内部震荡还会不会向更深层次发展？ 这引发了社会各界的关注。 中国社会科学院博士后、青年经济学家乔梁说，作为一个跻身世界500强、有着百年历史的企业国际知名品牌，百事可乐与一家优秀的合作伙伴挑起仲裁风波确实耐人寻味。它凸显出两个问题，呼唤理性之举：一是中国加入tO后，历史上形成的契约、体制和管理模式，与现实要求的矛盾和冲突，如何在转变过程中得到妥善解决；二是国内企业、合资企业的中方如何按照加入世贸组织后的市场规则来维护自己的合法权益。 <span class="right">（资料来源：新华社2002年8月13日新闻稿，于长洪、孙晓胜文）</span> 第五章 资本合作策略：达能之“恋” 营销档案 大趋势：国际跨国公司重心移向中国 联合国贸发组织《2001年世界投资报告》指出，虽然全球外国直接投资当年将减少，但中国是个例外。目前全世界最大的500家跨国公司已有400家来华投资了2000多个项目，在美国排名前500名的大公司有一半以上到中国投资。 国际跨国公司重心移向中国已是不可逆转的大趋势。中国企业无疑应该乐于接受这一现实，并学会与跨国公司打交道。 ·1993年以来，中国利用外资的规模连续6年位居世界第二位，仅次于美国。 ·至2001年10月，中国共批准外商投资企业约38.5万家，实际使用外资3859亿美元。 ·美国最大20家工业公司中的19家，日本最大20家工业公司中的19家，德国最大10家工业公司中的9家，均已在华投资。 ·跨国公司500强投资较多的中国城市依次为：上海256家、深圳64家、广州58家、北京53家、青岛31家、厦门24家。实际利用外资广东最多，江苏第二。 ·20世纪90年代中期后，跨国公司纷纷在中国开办投资性控股公司，统一协调管理其在华投资企业，最终实现投资管理的系统化。 ·美国《财富》杂志一项问卷调查显示：92％的跨国公司若干年内将考虑在中国开办地区总部，30％的跨国公司表示首选地将会是上海，首选北京、深圳分别为15％和11％。 ·跨国公司在华设立的研发中心已达100多个。 20年来，跨国公司已陆续进入中国若干行业竞争，在这些领域的竞争事实上已经成为国际竞争—— 电信设备：阿尔卡特、爱立信、NEC、西门子、富士通、北电、LUt、飞利浦…… 白色家电：日立、松下、三菱、夏普、索尼、LG、三星、伊莱克斯、西门子、惠尔浦…… 电梯制造：OtIS、tYSSEN、三菱、日立、LG、现代、迅达…… 黑色家电：松下、日立、三洋、索尼、三星、LG、飞利浦…… 日用化学：宝洁、联合利华、汉高、花王、雅芳…… 食品饮料：可口可乐、百事可乐、麦当劳、雀巢…… 汽车制造：通用汽车、福特、大众、戴姆斯·克莱斯勒、丰田、本田…… 专业服务业：普华永道、安达信、麦肯锡、友邦保险…… 随着2001年12月11日中国正式加入tO，跨国公司加快了对中国的直接投资和对中国市场的全面进入，开始日益明显地出现从制造业扩展到服务业、金融业，从合资转为独资，从点状升级为“群居”的趋势。 跨国公司向中国的“移民”不仅是数量上的增加，更应该关注的是这种“移民”的系统性和关联性。就像美中贸易全国委员会中国首席代表P（群居生存），是在建立自己的生物圈。” 跨国公司一直遵循的是“全球化链条定律”：“folloomers（追随客户）”和“global keyats（全球协议伙伴）”。因此，不可避免地，它们要“一串一串”地梯队式进入中国市场，在商业价值链上互为客户，使自己形成竖看一条线、横看一张网的类似于它们本土的商业环境。它们知道，如果每一个环节都有自己熟悉和适应的伙伴，将“如鱼得水”。 以前，由于政策原因，跨国公司不能同等权力地、更不能成体系地（比如金融、保险等环节）进入中国，原本在海外形成的业务链条关系被打碎，导致它们在中国的效率下降，也给中国本土企业让出不少业务机会。但中国加入tO后，跨国公司的链条会逐步完整地连接起来，构成跨国公司的“中国群居链”。 “跨国链条”对中国市场是一个“价值升级”，跨国公司透明、规范、专业的做法会刺激中国各个行业科学化。跨国公司提供的金融、咨询、会计、财务等优质服务，不仅为了跨国公司，也为了中国企业。 “群居现象”不会威胁中国企业，反而能培养更多的中国优秀企业，尤其是在It、服务等领域。“跨国链条”将使整个中国市场升级，中国企业也将会成为跨国链条中的一环，甚至可以进入“群居生活”。 <span class="right">（摘自《跨国公司行销中国》，卢泰宏主编，广东旅游出版社）</span> <strong>宗庆后营销关键词：直觉 热情</strong> 第六章 营销对局之一：对决乐百氏 引子 有人问百事可乐60年代的公司总裁斯蒂尔：“是什么让百事获得了成功？”斯蒂尔说：“秘密只有一个，那就是我们找到了一个伟大的对手，它的名字叫可口可乐。”畅销书《营销近视》的作者特德·列维特写道：“如果你在营销中没有找到恰当的对手，你就是在发动一场错误的战争。如果你没在为对手着想，你就是没在思考。” 全世界所有伟大的商战，都是因为有一些伟大的对手而出现的。百事与可口是这样，索尼与松下是这样，福特与通用同样是这样。一个伟大的对手，会激发出一场豪情四溢的商业对决，会带来一个产业的勃兴和一个梦想的飞翔。 娃哈哈的每一段成长史上，都站立着一些光芒四射的对手，它们与娃哈哈呼啸并行，见招拆招，让彼此都享受到了成功和快乐。而其中，乐百氏可能是最令人难忘且值得尊敬的一个。它与娃哈哈的对峙时间最长，鏖战最为激烈。在过去的十年里，它们是中国饮料战场上最重要的竞争对手，也是这场争斗促进了整个行业的膨胀和成熟。乐百氏的创办人何伯权跟宗庆后一样，是一位对营销如痴如醉且深得个中三昧的企业家，而乐百氏的命运轨迹却又跌宕得让人怅然无言。 第六章 营销对局之一：对决乐百氏 1、“热烈欢迎乐百氏” 1989年，一个机会降临到广东中山小榄镇团委副书记、镇办制药厂副厂长何伯权的身上，镇政府决定拨出95万元让他去创办一个新的企业，搞什么，怎么搞，都由他决定。何伯权拉上他的4个老同学杨杰强、王广、李宝磊和彭艳芬，在一间仅13平方米的办公房里开始了他们的冒险之旅。这5位年轻人后来被称为“四龙一凤”，在未来的10多年里，他们将同进同退，荣辱与共。 何伯权和他的创业伙伴 当时，中国市场上已经有了一种叫乳酸奶的饮料，而把这一刚刚在欧洲流行不久的新概念带到中国来的是法国达能公司——就是那家跟娃哈哈和乐百氏都很有缘的欧洲饮料大王。达能推出的是活性乳产品，它需要经过活菌发酵，生产工艺要求颇高，销售期间必须冷藏，最长饮用期不超过一星期，零售价4至5元。这种种条件显然不适合刚刚处于萌芽阶段的中国市场。据称，当时达能在上海的销售人员跑遍最繁华的南京路，只找到两家有冰柜的饮料店。在中国第一大商业都市的上海况且如此，达能活性乳的凄凉命运便可以预见了。 何伯权跑到香港去“灵市面”，这是当时一些有超前市场意识的企业厂长们的经验，他们挂了照相机跑到香港、外国，发现什么好销而又容易生产的，便依葫芦画瓢地照搬来，美国、日本是他们最喜欢去的地方，而香港往往是第一站。何伯权在香港发现了一种配制型的乳酸奶（也称之为果奶），它的原料是奶粉、白糖、柠檬酸、山梨酸钾和香精，生产工艺简单，投入设备有限，零售价不超过1元人民币，而且无需冷藏。 当时国内儿童饮料市场几乎是空白，何伯权凭直觉认定，这肯定是一个值得开发的新产品。 在找准产品、招兵买马、设备投入之后，何伯权已经囊中空空了。为了尽快开拓市场，他找到了一个叫方实的营销高手，他刚刚离开大名鼎鼎的太阳神，并开始打造一个叫乐百氏的饮料品牌（当时香港地区第一畅销的饮料品牌为屈臣氏，取名乐百氏的灵感大概与此有关）。何伯权对这个牌子一见钟情，他以出让股份的方式拥有了乐百氏的品牌使用权。“两家企业打一个牌子，总比一家要响吧”，何伯权的想法很单纯。 中山青年何伯权的创业生涯就这样开始了。乐百氏奶先是在珠江三角洲售卖，何伯权和他的属下可以说是白手打天下。他们做不起广告，就连印1万张海报的费用对于他们来说都是天文数字，于是每到一个城市就买来大红纸写成横幅——“热烈欢迎乐百氏投放市场”，一个晚上贴满一个城市，一天布点几十个，何伯权给这种做法起了个很刺激的名字——“红色风暴闪电战”。 就凭着这股牛犊之气，何伯权打出了一片新天地。到1992年，乐百氏奶的销售额达到8000万元，并开始在国内小有名气，而当时娃哈哈儿童营养液的销售额也刚刚突破1亿元。这时候，何伯权开始担忧起乐百氏这个品牌的明天。让他始料不及的是，在以后的10年时间里，他将命中注定般地一直被这个难题所缠绕。何伯权是一个有雄心的人，他很早便已经意识到品牌的价值，他的第一个决定便是“更名”。 这一年，他到北京大学招聘毕业生，一口气就签下了200多人。同时，他公开向才情横溢的北大学子“千金求名”。一名叫袁莹的女大学生提出的一个名字最终打动了何伯权：“今日”。 1993年前后，随着娃哈哈和太阳神的崛起，中国保健品市场被彻底激活，日日行走市场的何伯权不可能没有感受到这一股扑面而来的热浪。1993年12月的一天晚上，何伯权临睡前偶尔翻开一本《八小时之外》杂志，翻到一篇题为“神奇的马家军”的文章，迎面便撞来这样一段文字：“每天半夜，马俊仁悄悄爬起床，一个人在厨房里倒腾半天，熬好一锅汤。清晨6时半，姑娘们准时来到马教头家，一人一杯将热汤咕咚咕咚喝下去，转身跑到操场上，不知疲倦地一圈接一圈地跑下来……”当时，马俊仁带领一批从山沟沟里冒出来的女孩子屡破国际女子长跑纪录，马俨然成为民族英雄，正处在荣誉的巅峰。何伯权腾地从床上跳起来，他当即拨通东北市场的经理：“马上与马俊仁联系，我两天后到沈阳。” 一个月后的1994年1月19日，广州中国大酒店，在上百家传媒记者的注目和掌声中，何伯权把一张写着1000万元的大支票，郑重地交到马俊仁的手中，后者则把一个大信封交换给了何伯权。迅即，何宣布今日集团以两亿元巨额保险金为秘方投保。 神秘的信封被装进一个墨绿色的盒子，由一位虎背熊腰的彪形大汉捧着，登上警笛长鸣的警车，在一群武警的簇拥下驶进中国银行广东分行的地下金库。打开这个墨绿盒子的钥匙分别由何伯权、中行广东分行行长及中山市市长3人掌握，3人需同时到场，方能开启。 如日中天的马俊仁、神秘的东方营养秘方、充满好莱坞007色彩的情境设计、中华人民共和国建国以来个人与企业之间最大的一宗知识产权交易、创纪录的单一物品巨额保单——这种种概念从一开始就注定了这将是一个不凡的商业策划。万众瞩目的新生儿被命名为“生命核能”口服液。 当全国媒体都被这张神秘配方弄得眼花缭乱之际，何伯权又开始实施下一个令人叫绝的新策划：他巡走全国，宣称公开拍卖“生命核能”在各省的总经销权。前期铺天盖地的新闻轰炸，已经让市场沸腾到几近爆炸的边缘。每到一地，“生命核能”都激起了一轮新闻狂飙。何伯权仅跑了6个省份便拍卖回款1800万元，不仅将支付马俊仁的配方费用一把打回，而且竟还有盈余。 在这一轮商业运作中，何伯权敏锐的商业直觉和大手笔的策划才能毕露无遗。 在杭州，他不无自信地对部下说：“你们谁能帮我想出一条‘生命核能’不旺销的理由？” 可是，市场却很快给了何伯权一个问号。在强大的新闻和广告攻势下，“生命核能”的铺货率极高，初期的销量也相当惊人，可是自此以后，销售便开始迅速滑落，重复购买率低得让人难以置信。一个产品如果要靠广告的重复拉升才能带动销售，那显然不是一个成功的产品。一个让人十分尴尬的事实是，何伯权在一掷千金地购买配方、马不停蹄地出售经销权的时候，却始终没空问自己一个最基本的问题：“生命核能”是给谁喝的？消费者为什么要购买它？ 最适当的解释似乎是：何伯权之所以没有想这个问题，是因为他认为这根本就不是一个问题——马俊仁的成绩已经证明了配方的奇效。可是，问题是有几个买“生命核能”的人是为了像王军霞一样去当长跑运动员！在总部无所适从的情形下，各地的销售公司开始“杜撰”出它们心目中的目标消费群体：产后虚弱者、中年焦虑者、面临高考者、老年乏力者、更年期妇女等等十余种，而这种眉毛胡子一把抓的营销方式显然无法找到“真正的消费群”。 事实上，何伯权一直没有很好地找到这个“核心点”。到了一年后，“生命核能”的核心功效方被确定为：“抗疲劳”。然而，正如一些营销人士所戏谑的，“中国人抗疲劳的最好办法不是吃药或喝营养液，而是睡觉，因为在很多人眼中时间还不是一个值得用金钱去换取的资源”。1994年春季，何伯权为了强力启动市场，在华东、华南市场推出了一个“无效全额退款”的活动，宣称凡是参加当年度高考的考生如果服用“生命核能”而觉得没有效果，可以在高考后的一周内要求全额退款。这个充满了冒险气息的活动为“生命核能”带来一轮不大不小的热销，而让人惊奇的是，在高考后要求退款的考生仅不到10人。 然而，再天才的策划也不能弥补产品定位紊乱所带来的缺憾，尽管何伯权和他的营销团队使出了吃奶的力气，可是“生命核能”从来就没能成为一个旺销的产品，在形势最好的年份它的销售额也从来就没有超过一个亿，这无疑是一个很让人失望的业绩。 病病歪歪地到了1995年，中央电视台“东方时空”突然曝光“中华鳖精事件”。该报道以暗访实录的方式揭露该产品的鳖含量低到了可以忽略不计的地步，至此，鳖精市场一蹶不振，而作为“中华鳖精”的广告代言人马俊仁的信用也遭遇重创。覆巢之下安有完卵，在泥石俱下的新闻轰炸中，跟马家军有千丝万缕关系的“生命核能”自然也很难幸免。对“生命核能”已渐失信心的何伯权且战且退，逐渐淡出了保健品市场。 日后，何伯权自己在回顾这一战时把失利的原因都轻轻地推到了马俊仁的身上，他说，“生命核能最终没有达到我们预期的市场效果，最大的原因就是因为和名人联系太密切，一个名人会因为很多因素使他的形象变化很大，但企业或产品却需要一种稳定性。和一个名人联系太密切，对企业和产品都是不利的。”这样的推诿，在我们看来是需要商榷的：何伯权并没有从自身进行客观的反省，在任何营销过程中，名人与品牌的互动，主动权其实是掌握在企业手中，如同火箭的升空必须借助助力器的强推，可是当升腾到一定高度后，火箭便需与助力器脱离，然后凭借自己的力量在天空飞翔，一个始终需要依靠名人来助力的产品只能说明它还没有形成自己的品质和特色。 从大红大紫到“无疾而终”，“生命核能”让何伯权知名度大涨，从此步入了中国新生代企业家的第一序列。另一方面，也让他切肤地感受到了保健品市场的潜在寒流，促使他远离这一是非之地，终而没有卷入到日后丧失理性的保健品风暴之中。 第六章 营销对局之一：对决乐百氏 2、“奶水”战神州 倾注了何伯权无限热情的“生命核能”并没有给乐百氏带来辉煌，然而，乐百氏奶却依旧红红火火。1992年，娃哈哈进入果奶市场，一个劲敌横空出世。这一年，乐百氏的果奶已跃居全国市场占有率第一，这顶桂冠一直要戴到6年后的1998年。而这6年，便是娃哈哈全面冲击乐百氏的6年。这两家年轻的企业同场角斗，硬是把一个果奶市场从不到两亿元的容量放大了至少20倍以上。 果奶的主流消费对象是10岁以下的儿童。而尤为有趣的是，与别的儿童产品如服装、奶粉等不同，根据调查，竟有6成以上的儿童在购买果奶时会指定品牌。 因此，宗庆后和何伯权所面对的是一个十足的感性消费群体。在品牌力、产品力和促销力等方面，他们进行了一场全面的竞争。 在品牌形象的塑造方面，宗庆后和何伯权无疑都是绝顶高手，娃哈哈果奶的“妈妈我要喝”以及乐百氏的“今天你喝了没有”，都以一种暗示诉求的方式来植入儿童的消费潜意识。1992年，何伯权出于品牌创新的考虑，还曾推出过另一个乳酸奶品牌——反斗星，它的零售价位比乐百氏稍高，主要在大中城市销售，何伯权企图打造一个比乐百氏更为高档和时尚的儿童饮料品牌，然而，由于“反斗星”的文化内涵过于粤港化，难以被长江流域以北的消费者接受，因此，仅仅两三年后，反斗星便退缩回广东、福建市场。 20世纪90年代中后期的中国消费品市场，刚刚走出计划经济的藩篱，消费需求空前旺盛，如同一片久旱的土地，你只要给出一个“购买的理由”，便可能赢得市场的一阵追捧。那又是一个被“概念”包围的市场，谁如果发明了一个新的“消费概念”，并在营销方面有所作为，那么他将可能成为一时的赢家。在娃哈哈与乐百氏的果奶大战中，我们目睹的正是这种夹杂着激情、创新甚至有点随心所欲的竞争。 娃哈哈果奶宣传攻势凌厉 虽然娃哈哈是果奶市场的后进者，可是凭借儿童营养液所打下的强大市场基础和品牌力，在气势上竟毫不逊色于乐百氏。宗庆后更是以多变、出人意料的营销手段而屡屡抢得先机。1994年，娃哈哈推出了6种口味的系列果奶，6瓶果奶为一封，一字排开，占去一大片的零售空间，乐百氏被打了个措手不及，第一次在市场上被娃哈哈压了一头。1995年，乐百氏突发奇招，何伯权针对33.2％的少年儿童钙质摄入不足的问题，率先推出以儿童补钙为目的的乐百氏钙奶，它还成功地获得了中国营养学会的推荐。 乐百氏钙奶的推出，让乐百氏一举夺回了市场的主动权。早期的乳酸奶只定位于一个消闲、美味的饮料，而钙奶概念的推出则引入了功能诉求，自此果奶市场空间被深度拓展，而市场大战更是全面升级。第二年，娃哈哈推出了AD钙奶，其推广理念是“维护健康和营养平衡，更有利于钙质的吸收”。宗庆后得到的推荐机构似乎更高一阶：国际营养学院。 1998年，乐百氏又出奇招，推出“健康快车”乳酸奶，它在概念的创造方面几乎达到了登峰造极的地步：AD钙奶加双歧因子，国家“八五”重点科研攻关成果，首家由国家卫生部签发保健食品批准证书。 为了应战，娃哈哈则推出200毫升大容量AD钙奶，在价格不变的前提下，以容量增多来吸引目光。1999年，乐百氏也顺势推出同类大容量钙奶，并一口气开发出了旋风钙奶、粒粒果钙奶等系列产品。而娃哈哈则又在营养成分上继续加力，推出了新一代的娃哈哈铁锌钙奶。 你来我往、乐此不疲的概念大战至少在营销上起到了三个作用： （1）概念的创造，便意味着市场话语权的拥有。两家企业在概念上的推陈出新，使它们始终主导着市场和消费的趋向。正是在这样的拉锯战中，娃哈哈与乐百氏的市场份额均迅速增大，最终占去了45％的市场份额，形成了果奶市场的双寡头现象。 （2）快速的概念更替，使市场始终处于一种兴奋的状态，消费深度和空间均被拓展，果奶产品的半衰期被一再推迟。其实，早在1995年，就有专家预测果奶产品的生命周期已到尽头，它势必会被膨化食品、果冻等新的产品形态所替代，可是，娃哈哈、乐百氏在营养概念上的创新，使这一预言数度落空。直到2002年，在儿童饮料方面，果奶的增长势头尽管已不如当年，可其主导地位仍没有被替代的迹象。 （3）概念大战还使得其他果奶公司疲于奔命，最终因无利可图而纷纷退出战场。 据中国营养学会的统计，在1994年前后，全国大大小小的果奶企业超过万家，它们在各区域市场对娃哈哈和乐百氏开展低价位的尾随销售，使领头企业苦恼不已。然而，在概念的不断变幻中，这些中小企业不得不一再地变换包装和配方，生产和销售成本无形中增加，几个回合下来，便失去了参战的兴趣，到1998年前后，全国果奶企业已消失了80％，而具有较强市场覆盖能力的则已经不过10家。 而让观察者感到有意味的是，尽管果奶大战硝烟味极重，可是两家企业却始终没有扛出价格战的大旗。这一方面是因为概念的创新使零售价格能够始终保持在一个相对稳定的水平线上；另一方面，也是两家企业分享中国乳酸奶市场半壁江山后自律自惜的结果。 宗庆后与何伯权在年龄上相差将近20岁，而在性格上则均属内秀型，平日寡言善谋，擅长吸收，敏于变化，并且在重大时刻能果敢决断，不惮于冒险。而在竞争手段上，两人都喜欢鸣鼓而战，不好使小阴谋，对一些不入流的阴招、损招更是不屑一顾。在某种意义上，正是这种职业性格使他们具备了成为顶尖级企业家和营销大师的素质。 数年交手，使宗、何两人产生了惺惺相惜之情。1995年10月，何伯权与宗庆后在长沙“邂逅”，这是两位乳酸奶大王的首度会面。据公开的报道称：“两人通报了各自的情况，商讨来年的产品策略，共同表示了培育中国乳酸奶市场的真诚愿望。” 无疑，在性格上均不张扬、在行事为人上都留一步余地的宗、何给彼此留下了不错的印象。而相对来说，宗庆后很欣赏何伯权在策划创意上的时尚灵性和龙虎之气，而何伯权则对宗庆后的营销天才更为倾慕。1998年，有一位叫周桦的记者采访何伯权，问：“你最欣赏的人是谁？”何说：“娃哈哈的宗庆后。” 有一则轶事颇值得在这里记录：有一年，一位亡命之徒为了向企业要挟钱财竟在娃哈哈果奶中投毒，导致两位小学生性命垂危，而国内一家报纸在未对事实进行彻底核实的情况下擅自刊出了中毒新闻，一时间有五六家媒体进行了转载。 恶性事件发生时，宗庆后正在国外考察，当他得知这一情况后，当即打了两个电话，一个打给宣传部门，希望制止这一极易形成模仿效应的新闻继续传播；另一个便打给了何伯权。何当即在第一时间通电全国的营销公司，严令不得传播、转载这一新闻。而彼时，一些小的果奶企业却以为天赐良机，纷纷把刊发中毒新闻的报纸广为散发，或传真给有关的经销商。 日后，有记者问何伯权，你为什么不抓住这一“机会”打击一下娃哈哈？何曰，这种恶性事件的扩散是对整个果奶市场的伤害，乐百氏如果借此机会贸然出手，其结果是往自己的脸上打重拳。 透过对这一突发事件的理性处理，宗庆后和何伯权的战略意识和健康的对手观可谓一览无余。 1996年，在果奶市场上打得不亦乐乎的娃哈哈突然宣布进军饮用水领域。在此之前，中国的矿泉水市场已经雏形初现，消费空间被一些区域性的矿泉水企业激活，而宗庆后则看到了水市场巨大的成长空间。为了避免受水源限制，宗庆后深思熟虑，决定推出纯净水。而娃哈哈的举动，在行业内无疑是带有指标性的。仅6个多月后，何伯权亦宣布推出纯净水。 同果奶大战相比，纯净水的市场竞争则另有一番天地。这是一种非常独特的产品形态，不同企业生产的纯净水几乎没有产品质量、品种及功能方面的差异性，消费者的选择便完全地建立在对某一品牌及企业的信赖和喜欢度上。因此，纯净水品牌的树立十分艰难，而一旦确立形象则具有相当的不可替代性。这些分析，决定了纯净水营销的所有特征。 很善于以功能诉求来打开市场的宗庆后，此次选择了感性诉求的道路。娃哈哈第一次延聘明星出任广告形象，国内知名歌星景岗山被选中为娃哈哈纯净水代言，而宗庆后确定的广告词也是景岗山一首情歌中的主打词：“我的眼里只有你。”青春、前卫、激情与热烈，这是娃哈哈纯净水的品牌基调。为了充分发挥歌星效应，娃哈哈安排景岗山在全国开巡回歌迷见面会，其举办地以中小城市为主，几乎每到一地便引起轰动，娃哈哈纯净水便是在这样的载歌载舞中攻下了一个又一个市场。 而何伯权则选择了理性诉求的方式。他为乐百氏纯净水打造的广告词是“27层净化”。为此，他投资200多万元拍了一条广告片：在万籁俱寂中，一滴水铮然而下，穿越一层又一层的过滤，最终“净化”为至纯至净的乐百氏纯净水。这条广告片及诉求定位，至今在营销界争论不已。有人认为它达到了理性诉求类广告的极致，虽无温馨和煽情，却在无言中拨动消费者心弦；而另一些人则认为它“学术气”太重，过于冷峻，不易记忆。其优劣实在不是一言可以道尽的，但有两个事实却是难以回避的：其一，“27层净化”的理念对于城镇乃至农村消费者实难理解，因此在这些市场的促销效果明显不理想；其二，2000年，养生堂突然发难，指斥纯净水过于“纯净”而缺乏人体必需的矿物质，在业界内外掀起了轩然大波。尽管这场争论最终以不了了之而落幕，纯净水市场并未因此而萎缩，可是“27层净化”的理念则在消费者心目中被蒙上了一层似是而非的阴影。 到1998年，何伯权也开始尝试明星路线，他请来香港综艺界的“四大天王”之一黎明出任形象代言人，并在各中心城市加大了广告的力度；而娃哈哈则又请来了台湾的阳光男孩王力宏…… 娃哈哈与乐百氏在纯净水市场上再度“复制”了果奶大战的竞争效应，两家企业在品牌广告上的轮番轰炸，彻底放大了中国的饮用水市场，并使得各地方品牌几无招架之力。1997年，乐百氏的销售额飙升至17亿元，娃哈哈则高达21亿元。自此中国饮料市场由纷争天下的战国时代进入到了双雄争锋的“娃-乐世纪”。 第六章 营销对局之一：对决乐百氏 3、经典的营销“消耗战” 直到现在，我们还仅仅飘浮在事实的表层。我们叙述了乐百氏的成长以及它与娃哈哈展开的竞争，可是到底是什么因素导致了它们两种完全迥异的企业命运，我们其实还没有触及。一个让人很惊心的事实是：在1997年之前，娃哈哈与乐百氏的竞争几乎是处于一种胶着的状态，在果奶和纯净水两大战场双方激情毕现、精彩迭出，共同演绎了一段经典的营销大战。然而，自这一年之后，乐百氏的挺进步伐似乎突然凝滞，它的销售额始终在10多亿元摇摆，与娃哈哈的差距越拉越大，从1/2到1/3，至2001年底，仅为娃哈哈的1/4。 乐百氏败在何处？ 我们为此走访了数十位相关的人士，他们中间有双方企业的高层人员、经销商、零售商，与企业关系密切的传媒记者、营销专家，等等。我们发现，乐百氏其实不是失误于某一次广告活动或营销策划，甚至不是因为某一个区域市场或某一产品的得失而致落后。让人意外的是，它是在一场旷日持久的“营销消耗战”中被击败的。 我们可以从市场布局、广告策略、营销体系、新产品开发及生产基地建设等五个方面来进行分析。 在市场的布局上，娃哈哈与乐百氏思路迥异。前者以城镇市场为主，后者则着力于中心城市。乐百氏在上海、北京等中心城市拥有明显的优势，它在这些营销成本极高、人力成本昂贵的市场与跨国饮料品牌短兵相接，其成效固然可喜，但也耗到了“声嘶力竭”。相反，宗庆后则始终认为，中国饮料市场的“肉”在城镇，而“骨头”在大城市，因此娃哈哈采取的是“先吃肉再啃骨头”，植根城镇、广种薄收的战略。这两种不同的战略得到的效果是很不同的，乐百氏在中心城市的销售额和美誉度都很高，在全国百家商场的市场占有率调查中，它往往因此能够胜出。 而娃哈哈则八方布局，以围代攻，循序渐进，数年蓄一势。 不同的市场布局，自然需要不同的广告策略。乐百氏的消费群体理性度较高、竞争对手实力较强，因此它的广告往往集中于某些中心城市，电视、店头促销平行而进，其广告效应大多在与对手的竞斗中被抵消。在它发力的市场广告可谓铺天盖地，让对手难以喘息，而出了“围城”则可能是了无声息、“一草不生”。而娃哈哈在广告组合上则更依赖电视媒体，宗庆后认为相对于感性度较高的城镇、农村消费者，影响力最大的传媒无疑是“24小时不收费”的电视，因此他将高比例的广告集中于电视，尤其是中央电视台。一个并不为人注意的事实是，自1997年以后娃哈哈每年在中央电视台的广告投放其实已无人能比，只是宗庆后不太愿戴那个“标王”的冠冕而已。2001年后，随着城镇市场的根基已然稳固，娃哈哈又加大了对各地省级卫视的广告投放，其复合的广告覆盖方式越来越呈现出难以抵挡的威力。 在营销体系的建设上，娃哈哈的联销体模式明显优于乐百氏。娃哈哈走的是总部高度集权的“全国一盘棋”，而乐百氏则主要靠各区域市场各自为政。在各省区级市场，娃哈哈实行的是没有实际财权的办事处制，而乐百氏则一直是分公司制，在某些方面，乐百氏的省级经理的权限及决策灵活性大于娃哈哈的经理，可是在整体的营销运作上，乐百氏则显得较为凌乱，区域市场发展不均衡、冲货严重等问题始终困扰着决策层。何伯权曾数度仿效娃哈哈搞联销体，可是却始终无法真正地建立这个体系。1998年以后，娃哈哈在完成全国市场的布局之后，便集中精兵强将对乐百氏销售较好的省级市场进行一次次的广告和价格冲击，何伯权疲于应招，渐渐落入下风。在这层意义上，娃哈哈对乐百氏的胜利，算得上是营销模式的胜利。 在新产品的开发方面，乐百氏与娃哈哈都不可谓不积极，可是由于对市场和时机把握的不同理解造成不同的效益结果。何伯权曾在日后反省道：“最为懊悔的是错失了新产品占领市场的良机。娃哈哈在1998年推出了非常可乐，现在娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。而在当时，乐百氏也准备上碳酸饮料项目，甚至连产品的名字都已经想好了，叫‘今日可乐’，但很可惜，最后乐百氏放弃了它，而选择了茶饮料。令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并没有如期一炮打响。” 秦朔在《大变局》一书中曾经详尽地描述了乐百氏开发果冻导致失利的全过程： 1997年，喜之郎果冻走俏市场，何伯权决意从中去分一杯羹。8月，乐百氏果冻上市，果然市场反应热烈，一个月后供不应求，中间商像炒原始股一样炒乐百氏果冻，最热的时候，仅一个批条就能倒卖赚钱，销售渠道一片紧急呼叫：要货！要货！到1998年春节前后，市场似乎到了疯狂的顶峰，一个省区往往几十个车皮地要货，何伯权头脑一热，马上扩大生产能力，生产线从2条增加到4条，再到6条，再到8条，生产计划从最初的年产销额2.8亿元一次次调整，最后定格到12亿元。 由于果冻有60多个品种，商标印刷也有一定周期，等8条生产线、48台机器全部安装完毕投产，果冻突然滞销，原有产品全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。更大的问题是，由于生产过快，“萝卜快了不洗泥”，一部分果冻出现质量问题。而此时，喜之郎也已经反应过来，在终端上跟乐百氏展开了寸土必争的抢夺战，乐百氏很快陷进了甜蜜的“果冻旋涡”。与此同时，娃哈哈则乘机在果奶和纯净水上加大了促销力度，乐百氏多方受敌，首尾难以相顾，果冻市场迅速萎缩。日后何伯权承认，仅果冻这一项直接损失就超过1个亿。他对秦朔自陈失误道：中国企业在战略上最大的两个毛病，一是头脑爱发热；二是看到别人在某某行业、产品上赚利润多，心里就急，“门槛那么低，我干吗不去分一杯羹”？ 相对于何伯权的“脑热心急”，宗庆后在新产品开发方面则显得更为成熟。自纯净水以后，娃哈哈开发出的非常碳酸饮料系列、茶饮料系列及果汁饮料系列均取得了不错的市场业绩。在每一次新产品的开发过程中，宗庆后都非常注意推广的时机和策略，注重热销产品与新推产品的组合搭销、淡季产品与旺季产品的错位促销，由于娃哈哈独特的联销体模式，使它可以在批零价格的控制上进退自如。 在生产基地的建设上，宗庆后又比何伯权要早走了两三年，宗庆后很快就意识到未来饮料市场的决战是规模和成本的拼斗。他从远赴三峡库区设厂开始，便有预谋地实施了跨地区设生产基地的计划，按他的设想，娃哈哈需在全国90％以上的省份设有自己的生产基地，到2002年下半年，娃哈哈已在全国20多个省份开厂设点，生产线总数高达百条。这样的投资布局大大降低了运输成本，使企业在价格竞争上处于十分有利的战略地位。而乐百氏尽管也先后在宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏及河北等省区设立了生产基地，但从投资总额和生产能力上来讲，均与娃哈哈不可同日而语。 全方位的战略滞后所造成的后果便是营销上的处处被动。早在1998年前后，宗庆后在谈及与乐百氏的竞争时曾对部下表达了自己的观点：“除非犯下致命的错误，否则，娃哈哈或乐百氏都不可能一拳将对手击倒，最后的赢家很可能是靠‘点数’胜出。这将是一场消耗战、拉锯战。看谁的气长，抗击能力强，韧性足。”而事实似乎正如宗庆后所预料的，随着娃哈哈在联销体模式、新产品开发及生产基地的布局逐渐完成，相比乐百氏，它的营销优势便越来越大。 娃哈哈销售公司副总经理陈煜曾生动地谈及娃哈哈对乐百氏的竞争策略：“在1997年以前，双方拼的是营销创意和品牌推广，而1997年以后，则拼的是营销模式和规模实力。娃哈哈凭借规模和多品种的优势，先是用左手按住对手，在纯净水、果奶两个产品上与乐百氏寸土必争，展开直面竞争；同时，我再用右手打对手，通过碳酸饮料和茶饮料冲击它的批发网络。娃哈哈的产品链比乐百氏长，因而营销的腾挪空间势必更大，而销售成本则更低。在这样的拉锯战中，一点一点地消耗掉对手的实力，十几个来回下来，市场的主动权和经销商的向心力便渐渐偏向了娃哈哈。” 在东北市场跟乐百氏鏖战了将近10年的娃哈哈东北区总经理吴文雄则从另一个角度解读了这场消耗战：“当遭遇乐百氏挑战的时候，娃哈哈很少直面应战，往往是沉住气，避其锋芒，转而进行其他产品的促销。等到对手精气消耗殆尽，才突然实施价格战，一战而让对手崩盘。 而乐百氏高层在竞争中，则心态似乎没有摆正，老是比一时之长短，争一地之高低，产品开发完全同类化，什么时候该打，什么时候不该打，没有一个章法。” 第六章 营销对局之一：对决乐百氏 4、一言难尽达能“缘” 何伯权是在焦躁和无奈之中渐渐落入下风的。他是一个勇于学习的人，当一个问题开始冒出来的时候，他会迅速地去找出一个办法，然而直到他离开乐百氏其实都没有想出足以对抗娃哈哈的战略方案。在某种意义上，这种无力感也是促使他痛下决心黯然离去的内在因素之一。有一段时间，他对宗庆后的营销模式到了入迷的地步，甚至不惮于亦步亦趋。譬如，乐百氏曾多次试图建立联销体而未果；1998年以后，娃哈哈一推新产品、一搞新促销、一请明星代言，数月后乐百氏肯定贴身跟上；在公司决策设置上，娃哈哈没有设副总裁而乐百氏也不设。这一方面展现出何伯权豁达从容的一面，在另一方面却也造成了某些战略实施的滞后。在很多次旺季促销中，乐百氏常常因丧失先机而被动，始终处在防守与跟进的境地。 市场竞争的失利，使何伯权开始从制度的角度反思企业的战略设计和运作结构。1998年，他宣布花1200万元聘请麦肯锡顾问公司。这是当时国内最为昂贵的一个战略咨询项目，何伯权的大手笔一时又引起了传媒的注目。 麦肯锡以战略设计闻名于世，何伯权显然希望借助这位洋咨询之力从根本上重建乐百氏。麦肯锡派出6位专家驻扎在何伯权办公室的对门，半年后，他们递交了一份近300页的题为“造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者”的报告。据称这份洋洋洒洒的报告主要涉及今日集团目前状况的评估及目标，下一步有哪些路可以走，建议决定选择哪些路，怎样去运作等等。 何伯权用“超值”两个字来评价这次咨询，他说：“1200万元是很值得的一个投入，它使我们今后发展的思路清晰了很多。一年下来，今日集团从方向来说，基本上都是按照报告建议的方向在运作，像资金准备、组织结构和市场策略等。”然而，从日后的企业运作来看，这份超长的“实战大全”式的报告并没有给乐百氏带来实质性的效应，至少从日后的实际效果来看，何的这段话并非是由衷之辞。 这一年底，何伯权又与SAP、OR Partner等公司就实施EPRR/3系统项目签订协议，其投入据说也超过千万元。按何伯权的设想，通过这些举措重新创建企业的现代管理构架，其纵轴是麦肯锡提出的“造就一个中国非碳酸饮料市场的领先者”的战略方向，横轴平台是SAP提供的EPR R/3惯例系统，而核心则是“今日”不断完善的管理营销方法，何伯权的决心之大可见一斑。就这一代中国企业家来说，对新观念及新模式的接受在心态上并不存在什么障碍，其优劣之别仅在于执行力的高低而已，而对具体的企业经营目标而言，还有什么比执行力更为关键呢？ 在尝试内部制度创新的同时，何伯权也开始谋求资本市场的支持。他认为，娃哈哈通过与达能合资取得巨额的运作资金，是其战胜乐百氏的重要因素之一。何伯权与欧洲最大的饮料食品巨子瑞士雀巢公司进行了长达一年的秘密谈判，其间还接触过百事可乐、可口可乐等多家跨国公司以及摩根斯坦利、美林、高盛等全球最大的投资机构。然而到2000年3月，当他宣布乐百氏的合资伙伴时，仍然让全国媒体一片哗然：出现在乐百氏合资名单上的竟然是当年与娃哈哈联姻的法国达能公司。 据透露，达能与乐百氏合资包括以下内容：共同组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”，涉及乐百氏乳酸奶和瓶装水两个拳头产品。合资公司由达能集团控股，乐百氏集团负责经营管理。乐百氏商标仍由乐百氏集团拥有，有偿许可新成立的合资公司使用。达能对乐百氏一次性注入资金超过10亿元人民币。 何伯权这样解释自己的选择：“我们是最先和雀巢进行谈判的，但是没有谈成。 雀巢是很优秀的老公司，但有时候老就意味着不太灵活。我们与雀巢在管理权、商标、企业以后的发展上想法都不一样。比如商标，雀巢要先100％买去，然后合资的是企业的厂房和设备等，这个是我们不能接受的，于是就没有选择雀巢。高盛等投资银行跟乐百氏合作的目的是有一天卖掉企业，这对企业的未来也增添很多变数。达能公司则灵活得多，与它合作符合双方的战略利益。” 此外，跟达能的合作，其中最微妙而敏感的一部分便是与娃哈哈的关系处理。 何伯权是这样对外表述的：娃哈哈是乐百氏最主要的竞争对手，与达能合资后，这种竞争格局不会改变，它只会更加良性，会把竞争的焦点放在消费者利益上。我与宗庆后先生是朋友，但在市场上亦互不相让，只要双方采取正当的竞争手段，在市场上可以狠狠地打。 何的这段表白，不偏不倚，无懈可击。可是从营销角度来讲，所谓“消费者利益”可以有多种解读。至少在达能方面来看，有很多种方式是它所不愿意看到的，比如为了阻击对手而被迫投入的巨额广告费用以及刺刀见红的价格战。事实上，在乐百氏合资之后的一年多里，何伯权迅速投入巨额广告，在各重点市场与娃哈哈展开了终端大争夺，而其纯净水更是进行大幅度的让利降价，使竞争的火药味猛然变浓。宗庆后坦言，娃哈哈受到空前的市场压力，营销费用成倍增加而整个行业的利润空间陡然变小。而在这样的竞争中，乐百氏尽管在某些市场夺回了主动权，市场份额有所上升，可是公司的总体效益却没有随着销售额的增长而同比提升，反而呈下滑的趋势。而今视之，这可能是何伯权在乐百氏犯下的“最后的错误”：他在获得了巨额的资金后，并没有进行充足的谋划，在产品研发、人才储备及阶段性市场目标均准备不足的情况下，便贸然地与强大的对手展开成本高昂的终端争夺和价格战，从而加速了企业实力的消耗。 2001年8月，乐百氏被迫宣布进行组织结构的大变动，与何伯权同为创始人的杨杰强等4人均离开了原来的总监岗位，这次匆忙的改组被视为乐百氏发生地震的前兆。 何伯权曾对乐百氏的组织结构进行过解读：改革前的乐百氏是按产、供、销分成若干部门，再由全国各分公司负责营销。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没下功夫，这对新产品的成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有总裁一个人对利润负责。 改革后，乐百氏采用了事业部制的构架：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和1个销售总部。其目的是利润中心细分化，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料等5个事业部每一个都成为一个利润中心。同时减少中间层，集团的权力结构由以前的5人会议，变为1个总裁和14个总经理，成为一个更加扁平化的组织构架。 这样的解读有多少是出于何伯权的本意不得而知，而其可以被质疑的地方却是不少。一个组织构架是否高效，需要两个层面的考量，一是它的执行贯彻能力，二是面对竞争的整合应变能力。从其短暂的运营时间来看，这一变革的实际成效似乎不太大，反而有自乱阵脚之疑。 2001年秋天，财经传媒突然传出“娃哈哈与乐百氏可能亲上加亲”的传闻。 《中国经营报》在10月18日的一篇报道中透露说：来自杭州的确切消息说，进入10月份，杭州娃哈哈公司正加班加点、紧锣密鼓地忙碌着并购最大的竞争对手乐百氏，一旦时机成熟即对外发布并购的内容。 这一言之凿凿的新闻披露顿时在业界掀起轩然大波，各种猜测满天乱飞，有说这是达能扩张战略的新动作，有说这是娃哈哈与乐百氏心照不宣的强强联合，还有说宗庆后与何伯权各有难言之隐。然而，就如同所有“见光就死”的并购传闻一样，这起结亲传闻在纷纷扰扰中注定了会成为一场无疾而终的嘴仗。 尽管娃-乐结盟的方案“胎死腹中”，可是关于乐百氏发生巨变的传闻仍然沸沸扬扬。11月30日，一切传言都在一则简短的新闻通稿中尘埃落定：何伯权与杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬这一曾被称为“四龙一凤”最佳组合的乐百氏创业团队宣布集体辞职。 何伯权在最后陈词中说，作为经营者，我们与控股方达能对公司今后的发展战略的认识发生了严重的分歧，而公司今年的业绩增长亦没有达到预期的目标，为尊重大股东的决定，同时也与董事会权衡了利弊，才作出集体辞职的选择。率直的何伯权面对媒体并不讳言：“对于目前的结果，合资当初真的没想到。”然而，他还是找到了一个可以让达能和自己都走下来的台阶：这是中国加入tO后上的第一课。 在何伯权的办公室里一直悬挂着他的座右铭：“顺逆一视，欣戚两忘。”此句出自明人小品，表达的是一种豁达从容的人生观。何伯权离开那间他挥洒了全部青春时光的办公室时，仅带走了少量私人物品，其中之一便是这幅装在镜框里的书法。 何伯权为人谦恭平和，素为业界称道。当年以爱多VCD而一战成名的胡志标少年得志，桀骜不驯，自谓平生看得上眼的企业家古今中外只有两个，一是已经作古的日本松下幸之助，另一便是同样出生于中山小榄镇的何伯权。 宗庆后如此评价他的这位10年对手：何伯权淡出决不是我所希望看到的结局，一旦没有对手，企业就会失去动力。而且，我也失去了一位朋友。 2002年春节，何伯权给国内外关心他的朋友发出一张他自己设计的贺年片，谓：“盼着您，忙里偷闲探探老友，节目您定，三陪我做……活动原则：不准着西装，不准打呔，不准谈工作，要保持面部及内心的笑容，不准埋单。活动截止时间：2002年9月1日。” 贺年片信封内还另附着一张他的书法小卡片，上书：“舍得：小舍小得，大舍大得，有舍有得，不舍不得。”内中玄机，让人回味。 何伯权生于1960年，28岁弃职创业，41岁挥别乐百氏，彼时正是当打之年。 何伯权的贺年卡 在何伯权经略乐百氏的十多年里，“乐百氏”的品牌归属像一个怪异的梦魇始终缠绕在他的经营历程中，它的飘忽与不确定在某种程度上左右了何伯权的营销决策，譬如“今日”、“反斗星”等品牌的沉浮无不与此有关，而关于它的争夺与得失则成为何伯权之成败的象征标志。乐百氏的命运可以算得上是一个最为生动的品牌教材。 第六章 营销对局之一：对决乐百氏 营销档案一 “乐百氏”三易其主 乐百氏品牌的命名人不是何伯权，而是另一个叫方实的广州人。方实当年与怀汉新一起创办太阳神，是在第一线来回冲杀的首席大将，待到企业平地崛起，方等一班元老却被怀“杯酒释去了兵权”。方实拉了一班老部下出走太阳神，与广州锅炉厂、从化县神岗镇联合成立了一家实业公司，生产保健品口服液和瓶装饮用水。 据说方实为了创建一个全新品牌，闭门三日翻烂一本新华大辞典，在灵光一闪间，冒出了“乐百氏”三个字。 也就在这时，方实遇到了正处在创业起跑线上的中山小榄镇青年何伯权。何伯权对乐百氏这个品牌一见钟情，决定将自己新上市的乳酸奶以此为名，方实育“子”艰辛乐得托养，于是，一个全新的“中山乐百氏保健制品有限公司”应运而生，方实以品牌、市场经验及20万元现金入股，拥有这家公司1/3的股权。自此，世间有了两个乐百氏：广州乐百氏、中山乐百氏。 仅一年多后，方实自己的广州乐百氏起色不大，而何伯权的中山乐百氏却凭一瓶乳酸奶一夜走红。1991年，方实同意以380万元将所占的中山乐百氏1/3股权出让给何伯权，却在品牌所有权上一步不让，只答应让何伯权租用乐百氏在奶类制品领域的10年使用权。 原本希望“借牌出海”的何伯权在初战告捷之后却发现，品牌权的他落已经成为他扩张自己事业的一个巨大缺憾和隐患。正是在这一背景下，他赶赴北京大学征集企业名称，并被女大学生袁莹所起的“今日”一名打动，毅然将公司名称更变为“今日集团”。他希望尽快降低对“乐百氏”的品牌依赖。1994年，何伯权斥资1000万元买下马俊仁的神秘配方，强力推出“生命核能”，而在这一过程中，何伯权全力突出“今日”企业和品牌形象。日后，“生命核能”因种种原因中途夭折，何伯权在总结得失时仍认为，“产品推广未必成功，但今日集团却从此为天下知，也算值得”。 然而，企业名称与产品品牌的不同仍然让何伯权左右为难，他始终下不了决心将乐百氏奶更名为“今日奶”。他曾推出过“反斗星”品牌，但因带有浓厚的粤港文化色彩而不被内地其他地区的消费者理解和接受，最后仅退缩在粤港澳一带销售。 而在这一过程中，广州乐百氏则全力推广它的乐百氏矿泉水，方实的营销策略很简单：从不做广告，中山乐百氏的乳酸奶打到哪里，广州乐百氏的矿泉水就跟到哪里，贴身而进，水涨船高，除了若干经销商，几乎没有消费者知道他们买回去的乐百氏乳酸奶和矿泉水竟出自两家几乎没有关联的企业。还有一项让何伯权难以忍受的事是，广州乐百氏竟也在偷偷生产乐百氏乳酸奶。林林总总都让何伯权头痛不已。 1996年，事态突然发展到难以调和的地步。一方面，何伯权出于跟娃哈哈竞争的需要下决心进入纯净水市场，以致在产品形态上与方实发生直接的冲突；另一方面，广州乐百氏由于市场管理不力，频频发生违规行为和市场纠纷。而最为致命的事件是，这年夏天长江流域暴发特大洪水，大量假冒乐百氏之名的矿泉水肆虐洪区，一些正在抗洪抢险的解放军战士喝了这些水后大闹肚子。一时间舆论哗然，乐百氏的名声一落千丈，可是实力弱小的中山乐百氏根本无力应付这种突发局面。矿泉水的丑闻自然极大地影响到了乳酸奶的形象，“生父的黑锅养父背”，何伯权奔走各地“救火”，营销总经理杨杰强更是一个月里掉了5公斤肉。 这一恶性事件使何伯权痛下决心跟广州乐百氏摊牌：开价1500万元收购乐百氏品牌。到了这一时刻，焦头烂额的方实前后遇敌已无路可退。1997年3月，在广州珠江边的一座宾馆，双方正式签署文件。据现场记者观察到，一代营销枭雄方实签完字后泪流满面，一人无言快步外出，将刚签过字的钢笔扔进滔滔珠江。自此，今日集团更名为乐百氏集团，何伯权如愿以偿。 十年图谋，一朝猎取，使何伯权的“乐百氏”情结十分深重。1998年起，他开始与跨国公司秘密洽谈合资事宜，其首选合作对象为瑞士雀巢公司。雀巢与达能同为欧洲食品巨子，如果当时它对乐百氏的入资得以实现，今日中国饮料食品业的现状可能就是另一番天地了。但是，就是在品牌的归属权上，双方发生了激烈冲突，雀巢要求100％买断乐百氏品牌，其余一切均好谈。而何伯权的立场则是，除了乐百氏品牌，一切均好谈。而今视之，雀巢在品牌归属上的执著是颇值得商榷的。一个很有意味的话题是，直到今天跨国公司仍缺乏一套客观评估中国企业市场价值的方法体系，它们仍然不知道如何同中国本土企业家进行平等而客观的对话，这在未来是一个十分有意义的研究方向。 这样的胶着，给了原本不可能入局的达能以可乘之机，达能绕开品牌、财务等敏感地带，一举夺得乐百氏集团的控股权。何伯权在合资新闻发布会上答记者问时解释说，“雀巢不灵活，所以我们选择了达能。” 喜欢灵活的何伯权选择了灵活的达能，然而，后来的事态演进则出乎所有人的预料。2001年底，何伯权等“四龙一凤”集体退出乐百氏公司，据称何伯权一次性套取的现金达数亿元人民币之巨，从此，这位视“乐百氏”如性命的企业家与这3个字了无关联。从方实到何伯权再到达能，从20万元到1500万元再到数亿元，一个凭空而来的“乐百氏”演绎出了商海变幻的精彩和无奈，而关于它的传奇至今还远远没有结束。 2001年10月前后，国内网站突然广为转贴一份由何伯权署名的文章，自陈乐百氏与娃哈哈竞争中的四大失误。何伯权的这一举措颇出人意料，似乎在发布这篇短文的时候他已下定了离开乐百氏的决心。 第六章 营销对局之一：对决乐百氏 营销档案二 乐百氏为何全线受挫？ 1989年，我和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等5人揣着中山市小榄镇政府出资的95万元，租赁广州乐百氏的品牌，创办了中山市乐百氏保健制品有限公司。随后，我们不惜一切代价推广、做大，在短短几年中投入3亿多元广告费，企业快速发展，不断创造奇迹。1997年全面收购广州乐百氏，成为乐百氏品牌的真正主人。 然而，1998年以后业绩的增长却出现了徘徊，乐百氏品牌力、产品力、行动力、执行力乃至整个企业的活力都出现了危机，除桶装水以外，全线受挫。这一年，乐百氏销售额仅增长了33.3%，远远低于1997年的85.3％，并且从那时起，竞争对手娃哈哈的年销售额增长率是乐百氏的几倍以上，这是为什么？痛定思痛，我认为乐百氏与娃哈哈的差距之所以拉得这么大，主要有以下四个因素： 第一是在企业的发展道路上。 娃哈哈与达能的合资搞得早，合资后它们手里有了钱，拓展业务自然游刃有余，而乐百氏却在许多年之后的去年才走上这条路。 第二是在选择广告媒体上。 娃哈哈比乐百氏更早几年选择了中央电视台做广告，而广东人普遍不看中央台，我们虽然投入了几亿元的广告费，却没有认识到中央电视台广告的威力和农村市场的广阔，当我们发现其中的玄机时，已经为时过晚。我们要去重新抢夺已经被娃哈哈占领的农村市场，所付出的代价必然远远大过娃哈哈。 第三是在占领市场地域的策略上。 乐百氏把重点放在东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在浙江市场的销售额占到它的总销售额的10％以上，而乐百氏在广东市场上的销售额只够娃哈哈在本省市场这个比例的零头。 第四是在开发新产品上。 最为懊悔的是错失了新产品占领市场的良机。娃哈哈在1998年推出了非常可乐，现在娃哈哈的非常可乐已经成为企业的支柱产品，成为企业的主要利润贡献来源。而在当时，乐百氏也准备上碳酸饮料项目，甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”，但很可惜，最后乐百氏放弃了它，而选择了茶饮料。 令人遗憾的是，乐百氏的茶饮料并没有如期一炮打响，其主要原因： 一是选择的时机太超前。那时候茶饮料在中国市场还处于启蒙阶段，必须花大力气去推广，结果是事倍功半。 二是企业构架的制约。当时乐百氏的果奶和水在市场上供不应求，我们是在这个基础上推出茶饮料的。我们一直认为，倒闭或者走下坡路的企业，除了管理糟糕和多元化影响之外，还有一个关键因素：很多企业靠一个产品起家，就再没有办法推出新的产品，比如三株、巨人、太阳神等。所以，乐百氏把果奶做到全国第一以后，就逐步开发后面的阶梯产品，水、茶、果冻等一个个产品先后冒出来。这种做法本身没有错，问题是没有把这些产品分开来做，而是所有的人都围绕这些产品展开工作，这样大家就都不想花力气去推销新产品，因为集团每年都有销售额增长指标，这个指标靠推销老产品就可以完成，而靠推销新产品则不一定能完成。比如，给一个分公司下达1000万元的销售任务，他们只要把心思稍微放在水或者果奶上面，就可以轻松完成，而如果把精力放在茶饮料上面，取得的销售额可能只有300万元。因为怕没有退路，谁也没有把力气花在新产品上面。 三是规章制度的缺陷。过去的制度不严密，很多时候分不清各自的责任，也有很多制度形同虚设，执行力度不够也很严重，没有充分调动全体员工的积极性和创造性。 <strong>宗庆后营销关键词：连环拳 长蛇阵</strong> 第七章 营销对局之二：“冒险”的非常可乐 引子 英国有一句谚语—— 问：体重800磅的大猩猩在什么地方睡觉？ 答：爱在哪儿睡就在哪儿睡。 全球第一品牌美国可口可乐公司差不多就是这样一只体重800磅（很可能还不止800磅）、足以肆无忌惮随处撒欢的大猩猩。 娃哈哈“非常可乐”恰恰降生在这只大猩猩的卧榻之旁。这无疑是一场危险的游戏。 至今，这场游戏尚未终局。但无论如何，都注定将成为中国企业发展史上以小搏大、逆势而上的经典商战。 第七章 营销对局之二：“冒险”的非常可乐 1、从“可笑”到“可乐” 1998年6月10日北京时间22时40分，法国世界杯足球赛举行首场比赛“巴西-苏格兰”。 照例，亿万中国球迷早早静候在了电视机前。照例，又该是那些与世界级足球巨星同样光芒四射的世界级跨国大公司的广告铺天盖地之时。 这次是个例外。转播即将开始的几秒黄金时间，电视屏幕上亮出一底红色：“非常可乐，中国人自己的可乐”，“非常可乐，非常选择”。而在两万公里外的法国巴黎世界杯赛场四周，人们清清楚楚地看到了再熟悉不过的“Coca-Cola”，标牌硕大，豪气十足。 又一场跨国集团与中国两个重量级饮料巨子的“世界杯大赛”就此拉开序幕。同样是惊心动魄，同样是胜负难料。 事实上，娃哈哈公司的第一瓶非常可乐早在几个月前的3月28日就走下了地处杭州下沙工业园的生产线。之所以选择6月10日登台亮相，除了等待世界杯开幕这个良辰吉日外，还有一个原因是当家人宗庆后去了美国。 宗庆后是悄然飞抵可口可乐的老家的。他随身带了两瓶可乐，一瓶是自己的非常可乐，一瓶是在中国生产的可口可乐。一下飞机，宗庆后又买了一瓶美国本土生产的可口可乐。 他把三瓶可乐的标签都撕掉，请美国的专家品尝。看到鉴定的结果，宗庆后笑了。 但大多数中国人笑不出来。 怎么笑得出来呢？可口可乐是好惹的吗？一位哈佛大学的营销教授得知娃哈哈要生产碳酸饮料，不无吃惊地对宗庆后说：“你知道吗？在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是彩票中头奖，二是当选美国总统，三是战胜可口可乐。”在可口可乐的公司网站上，如下文字一定会使你肃然起敬：1886年，药剂师彭伯顿在乔治亚州亚特兰大市家中后院，用一只断了一半的船桨和一口大铁锅创制了“Coca-Cola”。过了3年，法国埃菲尔铁塔竣工。1893年，可口可乐公司成立。一个世纪后，著名的美国《商业周刊》公布的一份“2002年世界最有价值的品牌”的调查报告显示，可口可乐高居第一，品牌价值达696.4亿美元，比紧随其后的“微软”多55.5亿美元。可口可乐的年销售额超过200亿美元，在全球的每一个角落，各种肤色的消费者平均每日饮用可口可乐10亿杯。即使屈居第二的百事可乐也不是等闲之辈：帝国历史长达百年，在全世界拥有灌装厂600多家。 20世纪80年代后半期开始，“中国人自己的可乐”的大旗几度飞扬在大江南北，但最终留下的都是“往事不要再提”的一掬英雄泪。 重庆“天府可乐”：集团总经理李培全曾在全国人代会上侃侃而谈振兴“国水”成了新闻人物。1994年1月18日，天府可乐却无可奈何披洋衣——改随百事可乐“夫姓”。“联姻”仪式结束时，李培全将一罐“天府可乐”悄悄收入包内：“总得为这段历史留点纪念。” 北京“昌平可乐”：因突发奇想，雇人身披宣传绶带，踩着脚踏车驮着“自己的可乐”出没在大街小巷而名噪一时。可惜仅仅一年之后，就真的永远消失在了小巷的尽头。 河南“少林可乐”：少林寺雄风犹在，可乐却早早已成如烟往事。 在“非常可乐”的老家杭州，也有过自己的可乐，而且名字是响当当的“中国可乐”！ 我们几经周折，找到“中国可乐”的一位创业者试图话说从前，老人一个劲地摇头：“对不起，不想再提了。”末了，他又骄傲地添上一句：“那时候通过国家卫生部批准的，‘中国可乐’是第一家。” 短短数年间，在可口可乐和百事可乐强大的收购、兼并和挤压下，当年国内的八大碳酸饮料中除被誉为“中国魔水”的健力宝外，一一败下阵来，人称“水淹七军”。 伤痛尚历历在目，娃哈哈“非常可乐”又一次揭竿而起，等待他们的会是什么结局？担忧者有之，怀疑者有之，不屑一顾者有之。使用频率最高的两句评价是：“非常可乐，非常可笑”，“非常可乐，非死不可”。1998年8月12日的台湾《工商时报》刊登的一篇题为“大陆可乐市场上演土洋大战”的专题报道，也送上了黑体字的谆谆忠告：失败前例，殷鉴不远。 在清华大学的讲台上，经济管理学院管理工程系的一名教授心怀敬意地为初生的非常可乐假设了三种未来：非常可乐如能在中国可乐市场三分天下有其一，那是极大的成功；非常可乐市场占有率如能超过可口可乐，那是巨大的成功；如能打出牌子，与可口可乐持久作战达10-15年，也是成功。 在一片喧嚣声中，娃哈哈“非常可乐”踏上非常之旅。4年过去了，非常可乐并没有如一些人预料的那般可笑地出局，请看如下数据： 1998年：以非常可乐为主体的娃哈哈非常系列碳酸饮料销售7.38万吨。同年，可口可乐系列碳酸饮料销售194万吨，百事可乐系列碳酸饮料销售76万吨； 1999年：非常可乐销售39.9万吨，可口可乐204万吨，百事可乐91万吨； 2000年：非常可乐销售48万吨，可口可乐218万吨，百事可乐109万吨； 2001年：非常可乐销售59.5万吨，日益逼近百事可乐。而且同年，包括非常可乐在内的娃哈哈系列饮料总产量达250万吨，第一次与可口可乐在中国市场的总量打了个平手。有专家预测，到2004年，非常可乐的销量将很可能超越百事可乐。在从来是两雄争霸闲人免进的中国可乐市场，三足鼎立的格局已日渐显现。 2002年一开年，娃哈哈非常系列碳酸饮料销售持续大幅增长，远远高于可口可乐及百事可乐的增幅，带着现金等待提货的客户排起了队，各地市场全面旺销。在湖南、新疆、江西、东北三省等地，非常可乐均成为当地的领导型品牌，市场份额甚至在可口可乐和百事可乐之上。 非常可乐VS可口可乐 同样始料未及的是，1999年后，山东、浙江、安徽、河南、新疆、宁夏等省区大大小小的企业仿冒非常可乐的产品也迅速增加，层出不穷，其中山东一地已经查明的不法企业就多达27家。山东肥城一位署名“一个支持你们的中国人”的消费者在给娃哈哈公司的来信中激愤地写道：“‘非常可乐’是我国厂家开辟可乐市场最成功的产品，为中国人争了口气。但如今各地市场上‘李鬼’横行，它们像蛀虫一样侵蚀着‘非常可乐’。我真的很痛心，我不想看到中国人刚挺起的腰杆又被中国人自己的冷枪暗箭打倒了！” 娃哈哈集团公司打假办负责人苦笑着说，由于非常可乐的红火，对仿冒、侵权我们是有准备的，但没想到势头如此之猛。这些企业有的称“非带可乐”、“非学可乐”、“非爽可乐”、“非尝可乐”等等，使障眼法；有的干脆直接假冒“非常可乐”，企图跟着沾点光，分一勺羹。 回想起来，对这场土洋可乐世纪大战的艰难，当初娃哈哈人心里何尝会不清楚。从儿童营养液、果奶、八宝粥到饮用水，娃哈哈公司均以“娃哈哈”单一品牌扩张延伸，攻城掠地，惟有碳酸饮料推出了另立门户的“非常”品牌，宗庆后深知强大对手的分量。据介绍，“非常可乐”这一品牌名称是娃哈哈集团公司的员工起的，宗庆后一眼相中。对此惟一合理的解释是，在宗庆后心里，打响“中国人自己的可乐”的确是一次“非常之举”。 我们可以说，在娃哈哈迄今的成长历程中，最引人瞩目的一次冒险，正是推出非常可乐。 当时十个朋友中有九个劝宗庆后三思而行。事实上，娃哈哈早在1995年前后，就有过生产碳酸饮料的计划，然而，在再三的论证后终被宗庆后放弃了。到1998年又旧话重提。宗庆后向我们描述了当初他决策时几个方面的决断依据： 一是诱人的市场空间。据统计，全球饮料总销量中，半壁江山是碳酸饮料，碳酸饮料中又有一半是可乐。而非常可乐问世前的1997年，中国碳酸饮料约占饮料市场总量的30％。当年全国共生产可乐136万吨（其中可口可乐和百事可乐产量约占80％），只占了碳酸饮料销量的27％。市场空间巨大，利润空间巨大。足以验证这一推断的是，20世纪80年代初先后抢滩中国大陆市场近20年来，可口可乐与百事可乐在高起点上年均销售增幅达30％以上，在可口可乐现任首席执行官杜达夫眼里，中国市场是发展最快和最具增长前景的市场。恐怕没有一个强者不想动这块诱人的奶酪。 二是市场格局。自20世纪90年代上半期可口可乐和百事可乐“水淹七军”，国产碳酸饮料行业几乎全军覆没，所有企业均对这一领域视若畏途。然而很多时候，最危险的地方恰恰也是水草最为丰美的所在。正是这样的市场格局拉高了准入门槛，让娃哈哈无须顾及小品牌骚扰而有了进场一搏的勇气。 三是营销优势。1998年前后，娃哈哈已基本上搭建起多品种配销的产品结构和联销体的营销格局，可以通过配销的方式迅速地把非常可乐铺下去，而数亿元的电视广告投放又为促销提供了强大的火力保证。此外，娃哈哈的纯净水与可乐又有淡旺交错的消费特征。因此，从竞争能力和营销成本而言，国内饮料企业恐怕只有娃哈哈进入碳酸饮料领域胜算最大。 四是营销空间。尽管可口可乐及百事可乐的营销能力十分强大，然而由于它们在中国实行的是分而治之的营销政策——各地市场均由当地的灌装分公司完成产销，这样的模式固然节省运输成本，却不利于全国统一营销。其次，两大洋可乐的“预售制”模式在大中城市成效显著，却无法深入到城镇市场。相反，娃哈哈的营销优势则主要集中在广阔的城镇市场。 15岁的娃哈哈创造过一连串炫目的奇迹。从只有3名员工、14万元借款的校办小作坊到中国食品饮料产业第一巨人，宗庆后一手催生了这一“娃哈哈神话”。但宗庆后从来不相信神话。同样，在这一轮非常可乐的“冒险的跳跃”中，支撑他的绝非破釜沉舟的豪赌心态。宗庆后知道，中国企业已经越来越远离了靠一次爆炒赌一把就能成功的时代，在一个神话衰微的时代做企业，靠的是实力，凭的是卓越的眼光和娴熟的技巧。 非常可乐横空出世半年，一名香港著名媒体的记者在专访宗庆后时谈到了清华大学的那位教授假设的非常可乐的三种未来。宗庆后不紧不慢地笑答：“我想不会像第一代可乐那样沦落到全军覆没的地步，非常可乐的命运最差是第三种。我感觉好像从目前的情况看还不会到第三种，最起码能够平分秋色，占一定的市场份额。这一步是绝对能做到的。” 第七章 营销对局之二：“冒险”的非常可乐 2、从民族大旗到跟进策略 从一开始突入洋可乐的壁垒，响亮地喊出“中国人自己的可乐”，非常可乐就深深地烙上了民族主义的鲜明印记。 对此，指责、非议或不同看法似乎占了上风。据粗略统计，在非常可乐降生后一年中，各种媒体的相关报道多达2000篇以上，转载再转载的还不包括在内，其中对非常可乐高举民族大旗持商榷及否定看法的约占70％，有的言辞甚至颇为尖刻。 我们很容易观察到，近10余年，民族大旗已经被许多中国企业尤其是各产业的领袖企业一再擎领。海尔：“海尔，中国造”；长虹：“以高科技支撑民族工业”；创维：“创维情，中国心”；正林：“有中国人的地方就有正林瓜子”；奥尼洗发水：“长城永不倒，国货当自强”；石家庄制药集团：“做好药，为中国”；星星冰柜：“中国星星，中国人的信心”。 事实上，擎领民族大旗也并非中国企业特产。2001年美国“9·11”恐怖事件后，美国人在各大电视传媒上很快看到了通用汽车公司的这样一则广告：（一个浑厚的男中音）谁都会经历黑暗。不要彷徨，团结起来，为了美利坚合众国。末了，屏幕上闪出一行黑体字：通用汽车，让美国的车轮继续飞驰。 细细加以盘点可以发现，高举民族大旗的营销策略在不同的企业成效大相径庭，有的成功，有的无人喝彩。“国货”牌谁可以打、谁不可以打、什么时候打是一门学问。总结各家成败得失，我们大体上找到这样两条规律： （1）“国货”这一利益点只能建立在坚实的产品基本利益点之上。 心理学家马斯罗在他著名的“人的需求五层次论”中这样阐述：人必须在首先满足生理需求、安全需求之后，才能上升到自我价值需求乃至社会价值的需求。很明显，“国货”这一主题属于社会价值范畴。当消费者对品牌所能带来的基本利益尚未认可之前，即使你将“国货”喊得山响，也如同没有面包的爱情一样，难以为继。只有当你的品牌的知名度、美誉度、认可度同外来品牌相差无几时，“国货”的理念才能得到普遍的认同。必须清楚，“国货”这一理念只会给企业、产品锦上添花，不会雪中送炭。 （2）只有当本行业遭受外来品牌严重冲击或本国经济遭受强大的外来压力时，“国货”理念才会生效。而且压力越大，效果越大。 非常可乐面对的现实是，经过10年打造，娃哈哈品牌已深入人心，为“国货”理念的渗透解除了后顾之忧。更重要的是，可口可乐和百事可乐横扫天下，中国原有的碳酸饮料企业或战死沙场或无奈招安，国人的悲凉和抑郁沉积已久。同时，可口可乐所代表的从来不仅仅是一种单纯的软饮料产品，而是蕴涵着浓厚的美国文化和强烈的美国精神。美国《纽约时报》曾极度兴奋地报道过这样一则消息：今天全球最流行的三个词是——上帝、性、可口可乐。可以想见，当非常可乐树起民族大旗，必然会与可口可乐在精神层面发生剧烈冲撞，火光四溅，引起极大的关注和共鸣。 事实上，无论是拍手称快还是质疑、商榷，数以千计、观点相左的报道已经为非常可乐的问世鸣锣开道，吸引了无数“眼球”，其影响之广泛、传播之深远，绝不是一般的广告投放所可以比拟的。 艾·里斯和杰克·特劳特著名的“定位论”认为：今天，物质产品已高度丰富，同时，对有关商品信息的传递也已经处于传播过度的时代。以美国为例，全年出版的报纸要消耗掉1000多万吨新闻纸，也就是说，平均每人每年要消耗94磅新闻纸，与他们每年的牛肉消费量大致持平。在这样的情况下，如何才能让消费者对你的产品引起足够的注意并进而发生购买行为？ 答案是：你必须给自己生产的商品准确定位。换句话说，你必须回答的首要问题是：你是谁？ 里斯和特劳特列举的以下比喻，将有助于我们更透彻地理解定位的含义：第一个独自飞越大西洋的人是谁？人所皆知是查尔斯·林德伯格。第二个独自飞越大西洋的人是谁？没有人能说出伯特·欣克勒的名字。但第三个独自飞越大西洋的阿米莉娅·埃尔哈特却如查尔斯·林德伯格一样名垂青史，因为她是第一个完成这一壮举的妇女，她的定位十分清晰。 反观中国可乐市场生态圈，与里斯和特劳特描述的有所区别的是，可乐品牌不是过多，而是已有的外来品牌过于强大。对碳酸饮料有所了解的消费者往往会认为，可乐就是可口可乐，顶多加上个百事可乐，其他任何品牌都极可能像一颗颗小星星，在洋可乐的耀眼光芒下变得黯淡无光。宗庆后明白这一点，他选择了“中国人自己的可乐”这样一句大白话，就为非常可乐给出了再清楚不过的定位。有意思的是，民族性给非常可乐定了位，也顺带给两位强大的竞争对手定了位：你是非“中国的”。 有更多的事实可以告诉我们清晰定位的好处。 南方的汾煌可乐是一路高唱“大家齐欢乐”，几乎紧随着非常可乐登场的。我们所接收到的有关汾煌可乐的定位信息是：光着膀子、亮出一身令人羡慕的胸肌的成龙大哥操桨击水，奋勇向前。这与体魄健硕、扬鞭策马的美国牛仔没太大分别，差不多可以看做是美国精神的“中国版”。既然都是做可乐，品质上未见得能比别人好，又无法给予消费者有别于他人的新鲜的东西，要拉动购买行为恐怕就难了。当然，汾煌可乐的悄然败出原因是多方面的，有实力、管理等等方面的原因，但缺乏个性的模糊定位首先决定了它必然被淹没在洋可乐投下的巨大阴影中难以脱颖而出。 最终的结局只能是，大家可能都欢乐了，惟独自己乐不起来。 宗庆后十分清楚在这场以小搏大的中外可乐大战中民族性定位这张牌的极端重要性。而坐在大洋彼岸亚特兰大市可口可乐总部的首席执行官杜达夫以及他的前任艾华士越了解中国，也就越是与宗庆后有相同的看法。 过去很长时间，可口可乐公司在中国市场播放或刊登的广告都是海外制作的，美国味十足。斜刺里杀将出非常可乐后，大陆消费者熟知和亲近的张惠妹、谢霆锋先后成为可口可乐公司的产品代言人。2000年春节，可口可乐公司甚至推出了一款中国元素浓厚的“泥娃娃阿福贺新年”的大塑料瓶包装。新华社为此播发的一则消息说：“记者在超市看到，可口可乐包装瓶上的一双金童玉女正是人们熟悉的泥娃娃阿福，他俩怀抱可口可乐瓶，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得亲切醒目。由此可以看出，中国传统文化亦成为跨国公司新世纪的市场灵感。 可口可乐中国有限公司副总裁兼对外事务总监卢炳松见到媒体记者时常挂嘴边的一句话是：实际上，我们比非常可乐更“中国”。经常被他引用的相关数据是：可口可乐公司在中国的15000名员工99％是中国人，可口可乐饮料除原浆中的一种香料是美国总部独有的秘方之外，其他98％的原材料都是在中国采购。 很显然，本土化战略已成为近年来可口可乐公司中国市场的重要营销指针。这家最鲜明地代表着美国文化和美国精神的世界大公司的决策者们渴望从宗庆后给他们圈定的“非中国”的定位围城中挣脱出来。 我们不难发现，在围绕非常可乐该不该扛起民族大旗的辩论中，一些持指责、质问观点的人已经滑进了自己给自己设定的简单化、非此即彼的泥潭。在他们的理解中，民族性就等于排外性。事实上，宗庆后从来不是一个狭隘的民族主义者，他是一个很纯粹的优秀商人，“民族性”仅仅是他为非常可乐设定的一个推广概念，如此而已。他深知，当今全球一体化浪潮风云激荡，只有顺应世界经济运行的共同规律，“国货”才能有生存之地和发展生机，民族性作为一种营销战略不是封闭、僵化的。 当非常可乐以“中国人自己的可乐”迅速凸现独树一帜的品牌个性并获得广泛认知后，2000年，作为非常可乐的新代言人，台湾健康派歌手庾澄庆活跃在大江南北的电视画面上，他诠释的非常可乐理念是——“年轻没有失败”、“只要亮出你自己”。这与可口可乐“欢乐、生命力”的产品内核理念遥相呼应。 在许多场合，宗庆后都不否认非常可乐的“跟进策略”：包装上，一样的大红底色；口味与可口可乐相近，只是适应中国消费者的习惯，略甜、略浓一些；后一阶段的广告诉求也有异曲同工之处。对这一点，宗庆后的解释说，可乐是一种相当特殊的定型化的产品，第一代中国可乐败下阵来，原因之一恰恰是口味上过于标新立异，不太像可乐。 “年轻没有失败”的非常可乐 对百事可乐的大举进犯，可口可乐公司决定进行口味创新。 1985年，他们废除了神秘的百年老配方，在巨额广告费的配合下推出一种新口味配方。但大出意料的是，成千上万可口可乐最忠实的顾客坚决不答应。仅仅3个月后，可口可乐公司不得不屈服于愤怒的消费者，重新恢复使用老配方。美国《纽约时报》曾把可口可乐修改配方列为美国商界100年来最重大的失误之一。 宗庆后有过一个形象的比喻：西装毫无疑问是西方文明的标志，在中国市场，中国西服企业照样独步天下。但我们大可不必因此把它的衣领改造成中山装式的竖领：“既然是规律，我们没有理由不遵循；既然是好东西，我们就应该学习。” 第七章 营销对局之二：“冒险”的非常可乐 3、农村包围城市 2002年4月24日，北京的主流经济类传媒都刊发了这样一则消息：由国家统计局行业企业信息发布中心和央视市场研究公司进行的最新调查显示，2001年可口可乐在中国市场的占有率领先于同类产品，连续7年稳居碳酸饮料榜首。可口可乐的品牌市场占有率为41.2%，品牌知名度为78.8%，最佳品牌认同度为39.2%，品牌偏好度4.2。其中一家媒体还特别加以说明： 娃哈哈“非常可乐”排名在前6位之外。 宗庆后对这一调查结果一笑置之。可口可乐中国有限公司高层有关人员面对记者的提问也出言谨慎，颇为低调。双方都心知肚明：这一调查的范围是35个省会及经济特区大城市的15400个样本家庭，而非常可乐的优势是在全国地级市以下的广大城镇、农村市场。也就是说，还有10亿消费者没有说话。可口可乐知道，它的年轻的竞争对手就活跃在无边无际的青纱帐里。 美国公司通常渗透着根深蒂固的追求“更大、更好”的美国精神。而欧洲人在营销技巧上往往采取这样一种策略：Cherchez le eaux（寻找空当）。 哈佛商学院恰巧就有一个类似教案—— 多年来，底特律的汽车制造商们一直热衷于加长和降低车身，使车型一年比一年气派、流畅。 半路却杀出个德国大众“甲壳虫”来，车身又短又宽，丑陋不堪。 教案点评说，这里的空当是尺寸问题。大众汽车公司迄今所做的最有效的广告明确无误地陈述了其定位意图： “往小里想（think small）。” 面对已在都市消费群奠定很大的消费认同度与忠诚度的可口可乐，非常可乐的非常选择也正是“寻找空当”：到城镇和农村去，到广阔的天地去，在那密密的树林里，有我们无数的好兄弟。 宗庆后并不惧怕竞争，甚至是拼抢。1999年4月9日在中央电视台“商界名家”栏目中，围绕非常可乐挑战洋可乐，宗庆后与栏目主持人杨平有过这样一番对话—— 主持人：非常可乐叫板世界巨头可口可乐和百事可乐就像鸡蛋碰石头，是否有点不自量力？ 宗庆后：的确，从全球来讲非常可乐比不过它们，但在中国市场我认为还是可以比一比的。 例如可口可乐在中国有20多家厂，独立运行、各自为政。而我们这个公司是整体，我们一个公司与它一个厂比，实力比它雄厚得多。这就像共产党在革命战争时代一样，国民党有几百万军队，共产党力量比它小得多，但集中优势兵力，到底还是一个个将它吃掉，最终是共产党取得胜利。我想我们现在的情况跟那时候差不多。 主持人：第一代可乐的失败，您认为原因是什么？ 宗庆后：跟洋可乐竞争，确实是要捏把汗的。第一要有勇气，第二要有基础，要有实力。第一代可乐当时是小米加步枪，我们可能是飞机加炸弹。设备世界一流，技术资金绝对是今非昔比，也绝不输给外国企业。 主持人：可口可乐企业的管理层曾经有这样的言论：如果在什么地方发现有其他可乐的产品出现，我们就全部买下来，然后扔到海里。 宗庆后：它如果愿意收购的话，我可以为它拼命生产，让它收购，这样我还是赚钱的，然后拼命发展（笑）。 宗庆后不惧怕竞争绝非一时之勇的豪言，而是基于冷静的分析和把握。但他更清楚地知道，追求竞争的惨烈或拼抢的悲壮对一家现代企业没有任何意义。他要的是成本最小化的发展自我的机会。 菲利普·科特勒博士根据公司在目标市场上所起的作用不同而将之细分为四类：市场领导者——捍卫型企业、市场挑战者——攻击型企业、市场追随者——追击型企业、市场补缺者——游击型企业。他把市场挑战者定义为：在所在行业中位居第二、第三或更靠后的公司——也可称作亚公司及追赶公司，并向市场领导者和其他竞争对手发起进攻，以夺取更大的市场份额。科特勒分析说，市场挑战者成功与否关键在于选择攻击策略。市场挑战者有5种选择：正面进攻，侧翼进攻，包围进攻，迂回进攻，游击式进攻。其中迂回进攻是指避开与对手交锋而通过进攻较为容易的市场来扩大自己的资源基础，这是一种最不直接的攻击战术，也是在敌强我弱、资源占有悬殊的情况下往往最为有效的战术。 非常可乐迂回战的第一枪打响在可口可乐与百事可乐都多少有些鞭长莫及、力不从心的城镇及农村市场。到过娃哈哈公司的人可能会听说这样一句有趣的顺口溜：娃哈哈、娃哈哈，土字多，扎根深，不会倒。看来，非常可乐的乡村市场情结说不准还真是一种天意。 宗庆后推出非常可乐的“乡土战略”显然基于多方面的缜密考量： ——小城镇与农村消费者是可乐理念传播相对薄弱、不清晰的群体，对可口可乐或百事可乐并无所谓的忠诚度可言。率先打开这一市场必定可以先入为主，占山为王。以后的事实也证明了这一判断，借助原有娃哈哈品牌的影响力和联销体无所不在的渗透力，非常可乐很快就实现了“诺曼底登陆”，开辟了可乐消费的小城镇及农村第二战场。无数乡村消费者甚至已经固执地认为，可乐就是非常可乐，就该是这个品牌，就该是这种口味。 ——小城镇与农村市场单体消费水平不高，但总量极大，潜力极大。根据2001年中国统计年鉴，我国现有总人口13亿，其中中心城市（指行政区划地市级城市以上的城市）人口只占总数的10％，县市级城镇与农村人口超过11亿，占人口总数的90％。 人口是消费市场规模的基础。2001年，县市级城镇消费量占到全国消费总量的28%，农村消费量占41％，两者合计是中心城市消费量的2倍强。毫无疑问，中国拥有全世界最大且正处于增长期的农村消费市场。 目标市场一旦锁定，娃哈哈公司迅速展开凌厉的组合攻势，开疆拓土。对小城镇及农村市场具有最强传播力的电视广告“空降兵”再次成为极具杀伤力的先遣军团。以中央电视台为主要覆盖媒体，辅之以省、地、市电视传播网络，非常可乐极自然地融入那群和宗庆后一样相信朴素道理的中国最普通民众之中，喝中国人自己的可乐成了他们幸福生活的象征。 跨国公司的决策过分依赖数据模型分析，流程漫长，国际市场调查研究大公司的抽样更难以延伸到广阔的农村。在这块他们找不到感觉和依据的市场里，16岁就开始拉车的宗庆后却游刃有余，他能在和那些朴素的人直接交谈中感悟市场，这种感悟力加上娃哈哈日渐成熟的信息分析系统构成了娃哈哈策略制定的基石。 现在，说非常可乐“可笑”的人少了，但又有人说非常可乐“太土”，是“农民可乐”。还有记者不甘心，采访宗庆后时非得追问非常可乐究竟什么时候才能“洋”起来，什么时候“进城”。宗庆后似乎答非所问却又意味深长：“饭要一口口吃，再吃肉，最后啃骨头。” 第七章 营销对局之二：“冒险”的非常可乐 4、一场成熟企业的“绅士游戏” 非常可乐的加入，使中国市场的可乐大战从可口可乐与百事可乐之间的两人游戏，演化成了更富有变数的三人游戏。虽然从一开始，非常可乐和两大国际巨头远远不处于同一重量级，但可口可乐对娃哈哈发动的颇具声势的“本土保卫战”还是给予了一定的警觉。 在当时一些媒体的相关报道中，我们很容易发现这样的一些事实—— 非常可乐刚投放市场，制瓶能力一时跟不上，于是和可口可乐公司的外围制瓶供应商联系求购，得到的答复是：爱莫能助； 许多可口可乐的各地经销商都收到了一纸通知，被明确告知不得移情别恋销售非常可乐，否则将停止供货，并取消年底返利； 在安徽合肥，娃哈哈推出消费者免费品尝大促销。公司刊登广告说，凭此广告即可到指定地点免费领取一瓶非常可乐。第二天，一批神秘人物立即行动起来，刊登了这一广告的报纸迅速地被收购一空…… 几年间，非常可乐与洋可乐“擦枪走火”的信息时有所闻，但多少有些出乎人们意料的是，想象中不可避免的空前惨烈的中外可乐大战似乎雷声大雨点小，并没有出现预期的贴身肉搏、血光四溅。 以下是非常可乐与可口可乐同期广告投放的对比数据： 广东康赛市场服务有限公司对全国320多个电视频道的电视广告监测显示，1998年6-8月，非常可乐亮相之初，就在全国各电视台砸下广告费用3390万元。其中中央电视台作为重中之重，共投放广告696次，总长度为159分钟，总费用达到了1244万人民币。1999年，非常可乐的广告攻势更为猛烈，总费用持续飙升，即使在一开年的冬春也淡季不淡。当年1-8月，仅在中央电视台的广告投放就加码到2370万元。面对非常可乐震耳欲聋的广告轰炸，可口可乐却依然我行我素。1999年1-8月，可口可乐全国广告投放总计9860万元，只比上年同期略增，其中在中央电视台投放的广告不到其所有电视广告总费用的13％，显然没有与非常可乐展开针锋相对的广告大比拼。 与此相关联，虽然可口可乐在局部市场显露出了价格下调的迹象，但始终没有出现较大范围、较大幅度的价格跳水。 这就像一场武林侠士的“太极拳”大赛，双方都拉开了决战的马步，却只是暗运丹田之气，小心出拳。个中玄机，耐人寻味。大连学者王鑫文、张前曾对此做了有趣的解读。他们认为，在这场中外可乐商战中，可口可乐没有全面应战的谜底，在于非常可乐构筑了巧妙的报复壁垒： ——营销战略中融合民族性。非常可乐的著名广告词“非常可乐，中国人自己的可乐”，首先使消费者在心理上就有了很独特的认同感，这种心理暗示同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。在可口可乐公司致力于生产经营本土化的今天，这无疑是一个烫手的山芋：既不能限制消费者去热爱“自己的可乐”，又不能心甘情愿做中国市场的看客。 可见娃哈哈在推出非常可乐时思维之机巧。 ——恰当的市场战略取向。娃哈哈公司推出非常可乐时就没有将其局限于可口可乐乃至百事可乐原有市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补小城镇及农村市场为主的市场空白以获取可以接受的市场份额。这些行动表明娃哈哈公司非常理智。 在中国饮用水和果奶市场上，娃哈哈占有极重要的地位，然而在碳酸饮料市场上，它还没有足够的实力来争取发表个人意见的权利，所以它没有去触动可口可乐的基本销售网络。反之，娃哈哈更希望能给可口可乐公司一个这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会对可口可乐的销售有过分的负面影响。 ——创造混合动机。实践证明，如果市场挑战者的战略给市场领导者的报复创造了混合动机，那么就能抑制领导者进行报复的能力。当领导者不得不以损害本身既有战略来对挑战者作出还击或与挑战者竞争，那么它就遭遇了挑战者的混合动机。比如当娃哈哈在更大的市场空间努力倡导可乐是生活必需品时，可口可乐公司绝对不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。可口可乐公司此时让出一些市场份额——这些市场份额其实是可口可乐公司尚未占领的市场空白——虽显艰难，却是不失明智的选择。 可口可乐不应战还有着多方面的难言之隐。我们不妨再一次体味1999年4月9日中央电视台“商界名家”栏目中宗庆后与主持人杨平的如下对话： 主持人：非常可乐每瓶比可口可乐便宜5-6毛钱，有没有可能洋可乐为了占领市场，宁可降价至跟您一样低甚至比您更低？ 宗庆后：也有可能。但可口可乐盘子大，我估算它在中国市场如果每瓶降价1毛钱，利润损失大概就是5个亿，5毛钱就是25个亿。它如果这么做，我们也愿意跟它做。 我亏点无所谓，我现在的主要产品是奶、水还有八宝，大头在那边，那边是盈利的。补贴点过来，让全国老百姓喝便宜的可乐，我认为还是值得的嘛（笑）。 事情恐怕远没有“让全国老百姓喝便宜的可乐”那么简单。谈笑间，深谋远虑的宗庆后又给可口可乐这个市场领导者设置了高还击成本的报复障碍。可口可乐在中国可乐市场占有最大的份额，如果为了应对非常可乐的挑战，断然采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，肯定会对可口可乐公司的利润水平产生极有害的影响，从而使自己成为可乐价格大战的最大受害者。尤其值得考虑的是，可口可乐的反击者是中国饮料业第一巨头娃哈哈，这位实力极强的对手绝不会轻易退却。可口可乐公司当然不喜欢消耗精力和费用的白刃战，对于这一始终奉行低成本战略的行业领跑者来说，任何无助于改善成本的行动都是不能容忍的。 现代营销学的“市场侵略论”阐述说，市场侵略是一种主动进攻、强占市场利益的竞争行为。对市场侵略者，市场领导者必须给予坚决的反击。市场领导者在识别必须给予打击的市场侵略者时，首先要确定“三近四同”的原则：市场侵略者与市场领导者生产规模接近、产品形式接近、价格接近，销售界面（中间商、零售商）相同、定位档次相同、目标顾客相同、拓市努力程度相同。反观这场中外可乐商战，由于非常可乐一开始就在目标顾客、销售界面等领域寻找与可口可乐的差异，从而将自己清晰地定位于中国可乐市场建设性的竞争者，而不是以强占市场利益为特征的破坏性的入侵者的角色。 另外，正如宗庆后所推想的那样，在非常可乐设置的多重报复障碍之下，作为市场领导者的可口可乐可能采取的任何报复行为都将是一把“双刃剑”，进而致使可口可乐不得不认真考虑报复行为的风险而三思后行。当然，这种推想是建立在对方是一个经营理念成熟、愿意按正常的竞争牌理出牌的现代企业基础之上的。否则，市场领导者仍有可能甚至以不惜牺牲整个产业为代价，肆无忌惮地执行最有力度的报复战略。显然，在宗庆后眼里，可口可乐恰恰是那样一种成熟的现代企业。 迈克尔·波特教授曾说过，一个“好的”产业领导者得更关注“产业的健康”，并能允许遵守游戏规则的挑战者获取适当的利润。这一优良的品质在可口可乐公司这位可敬的领导者身上得到了充分体现。经过长期详察娃哈哈的发展轨迹，可口可乐公司似乎得出了这样的判断：娃哈哈及其推出的非常可乐是理智的、对产业成长有益的竞争者，应该得到宽容，而不是与之为敌。 在两个同样是成熟的、理性的、深知市场经济真谛的现代企业之间，一场本该你死我活的可乐大战最终演变成为各具风范的“绅士游戏”，也就不是一件不可思议的事了。 在此后不久发生的阿斯巴甜地震中，这一值得称道的“绅士游戏”的基本准则再一次得到了共同尊重。 2000年2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为“秘密报告攻击最流行甜味素”的爆炸性新闻，“揭露”美国全国饮料协会早在20世纪80年代初，便已发现在可乐等汽水饮料中常用的甜味剂“阿斯巴甜（Aspartame）”能分解出甲醇、苯丙氨酸等有毒物质，影响人体大脑的正常工作。报道引述最新解密的一份“秘密报告”指出，阿斯巴甜有改变消费者行为的作用，诱使消费者饮用更多含有该物质的饮料。这篇报道还说，包括可口可乐、百事可乐在内的许多世界著名饮料厂商至今仍在使用阿斯巴甜。 2月27日，国内一家报纸首先转载了《星期日泰晤士报》的消息，并通过其电子版在互联网上广泛传播。随后几天，“可乐含有对大脑不利成分”、“两大可乐甜中带毒”等触目惊心的报道迅速蔓延开来。一夜之间，可口可乐、百事可乐被卷进危机风暴。 非常可乐千载难逢的天赐良机来了。许多人都理所当然地等待着娃哈哈公司发起一场漂亮的狙击战。然而，令他们大失所望的是，娃哈哈科研中心一位负责人只是代表公司发表了一则简短的公告：“非常可乐自投产以来一直使用的是国产优质白糖。因此，本公司不存在阿巴斯甜问题。” 对此，宗庆后事后解释说，如果非常可乐借阿斯巴甜之机炒作一把、推波助澜，其结果必定城门失火，殃及池鱼。受伤害的不仅是可口可乐和百事可乐，甚至可能是整个碳酸饮料产业。而且，乘人之危、落井下石，亦会导致娃哈哈公司长期营造的品牌美誉度大打折扣。 据说，宗庆后本人从未与可口可乐这个强大对手的任何一级CEO见过面。然而，对市场竞争游戏规则的共同认知，使双方事实上达成了“求同存异、在竞争中互为依存”的“战略共识”。 到目前为止，没有人能对这场必将会载入中国企业发展史的中外可乐大战的最终结局作出准确的评判，任何结论恐怕都为时尚早。 但有一点是可以肯定的：相对弱小的非常可乐无疑已经成为这一“战略共识”最大的受益者，并赢得了未来的发展机会和竞争本钱。 第七章 营销对局之二：“冒险”的非常可乐 营销档案一 可口可乐成功宝典 天上不会自己掉下馅饼，任何成功的企业总有其成功的道理。当我们仔细品味徐松先生概括的可口可乐公司成功宝典的时候可以发现，其中许多所谓秘诀与娃哈哈巨大成功背后的基因密码竟是如此相似。事实上这并不值得惊讶不已，成功企业之所以成功原本就是带有共通的规律性的。这似乎正应了列夫·托尔斯泰的那句传世名言：悲剧家庭往往有一百个悲剧的缘由，幸福家庭却有着相同的幸福。 1. 出售优质产品。 产品不必会说话或者会飞，但必须具备某种能被人广泛接受的有用的功能。习惯了可口可乐的味道，就会觉得它非常好喝，就会使人们养成一种嗜好。可口可乐可使鼻孔有发痒的感觉，能解渴，还有一点咖啡因的效果。有些人认为它能治疗头痛、恶心和胃痛等。 2. 要相信自己的产品。 要让产品树立起崇高的形象，并使与之相联系的职业成为一种神圣的职业。要让工作人员认为本公司产品是世界一流的，他们正在为最优秀的公司而工作。 推销员应具有传教士的本领，而不应是只拿工资的推销员。 3. 产品的成本要低。 每瓶可乐的成本极低，还不到1美分。可口可乐不是资本密集型产品，生产起来也不困难，更不费劳力，虽然它的生产过程高度保密。 4. 在产品到消费者手里之前，让从事流通的人先赚大钱。 道理很简单，如果成本低，零售时就可大幅度加价。可口可乐具有能使人赚大钱的特点，多年来，凡同可口可乐打过交道的人都变得非常富有，其中包括瓶子制造商、股东、批发商，以及提供卡车、托盘和自动售货机的人。这种效果使人们非常感激公司，而且也乐于对可口可乐事业做出奉献。 5. 要让人人都买得起。 从1886年到20世纪50年代，每瓶可乐的价格只有5美分，今天它在世界上也不是很贵。因此，第三世界国家的人们也能买得起。就是在困难时期，可口可乐仍畅销不衰。在20世纪30年代经济大萧条和最近的不景气时期，可口可乐的制造商们仍财源滚滚。 6. 产品要无处不在。 要使产品伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。早期的可乐推销员哈瑞逊·仲斯在1923年曾说过，“要让人们无法回避可口可乐”。 7. 推销产品要精明。 这一条听起来很简单，但怎样、何时、何地推销和宣传产品是决定成败的关键。到1911年，阿瑟·卡迪拉花了100多万美元来刺激人们的欲望，使可口可乐成为全世界广告做得最好的产品。他还雇请画师在美国各地的白墙上宣传它那红底白字的产品标志，其覆盖面积达500多万平方英尺。到1913年，公司散发了1亿多件带有可口可乐标志的小礼物，使人们在经常使用的温度计、日历、赛事本、记事本、棒球卡、日本扇和画片等物品上都能随时看到可口可乐的标志，从而给人们留下极深的印象。据推销员说，有位顾客经常做噩梦，梦见一个白色大恶魔手持火炉、口喊可口可乐在追赶他。今天，当公司每年花费40多亿美元在全球范围内推销可口可乐时，出现这种现象也就没有什么值得大惊小怪的了。 8. 要宣传产品的形象而不是产品。 一位可口可乐广告商曾经告诫他那些具有丰富想象力和创造力的雇员：我们卖的是一种根本不存在的东西，他们喝的也只是一种形象而不是产品。 9. 欢迎竞争。 虽然可口可乐公司的雇员不愿承认，但百事可乐公司事实上却给他们带来了很多的好处。人们喜欢看可口可乐公司和百事可乐公司之间的“可乐之战”。两个公司精明的销售人员也都意识到，无论哪一个公司赢得了某一回合，通过激烈竞争建立起来的知名度有助于商品的销售。 10. 合理利用名人效应。 可口可乐公司一开始就聘请名人做广告，希望消费者会效仿棒球巨星泰·科博或女明星希尔达·克拉克。到20世纪30年代，从克拉克·拜伯、凯瑞·格兰特到简·哈罗和琼·克劳夫德等影星都为可口可乐公司做过广告。20世纪60年代后期，从尼尔·迪芒德、莱斯利·高尔、瑞·查理斯到艾瑞沙·富兰克林等歌星都认为，喝了可口可乐会使一切变得更好。 11. 激发普通人的欲望。 从20世纪50年代开始，可口可乐公司就制作出一种只需修改一点或无需修改就能在各种文化背景中适用的模型广告。怎样才能做到这一点呢？可口可乐广告词具有普遍的魅力：喝了可口可乐你会变得更有信心、更快乐、更受人欢迎、更性感和更年轻。为了加强宣传效果，可口可乐公司在全球范围内赞助各种体育比赛，从相扑到足球，也赞助音乐会等。 12. 吸引住年轻人。 在体育和音乐会上的广告宣传主要是吸引青少年。如果在年轻人中树立了信誉，那就获得了长期的消费市场。1894年，可口可乐的明信片上印着三个身穿海军制服的5岁男孩，嘴里叫着：“我们要喝可口可乐。”1911年可口可乐公司遭到政府的起诉，其部分原因是由于可口可乐中含有使儿童成瘾的咖啡因。从那以后，公司撤销了所有对12岁以下儿童所做的广告。但这既未能使分销商停止发送带有可口可乐标志的便笺簿和直尺等学习用具，也未能阻止公司在20世纪30年代用圣诞老人来推销它的产品。 13. 要入乡随俗。 如果想在全球范围内推销产品，千万不要把自己打扮成“丑陋的美国人”。20世纪20年代，当罗伯特·伍德鲁夫主管全球发展战略时，他努力使可口可乐在德国成为德国人喜爱的饮料，在法国成为法国人喜爱的饮料。可口可乐公司与当地主要企业签订分装合同，并通过由当地公司制造卡车、瓶子、托盘、商标等办法来鼓励他们从事饮料的配套生产。公司出口的东西以及当地公司进口的惟一的东西是可口可乐浓缩液。可口可乐公司据此可自豪而准确地指出它对当地的经济发展做出了多么大的贡献。几十年来，可口可乐公司在全球各地培养了一大批有头脑、了解当地文化习俗的经理。 14. 要遵守法律。 虽然可口可乐的高级管理人员或分销商在过去有行贿和拿回扣之嫌，但总的来说，公司的形象是清白的。运用违法手段经营不仅不能使公司获利，反而有损这个庞大的跨国公司的声誉，得不偿失。 15. 要有耐心，但要果断。 可口可乐的决策者们深知，总有一天他们要在世界的每一个地方销售其产品。目前所销售的国家和地区达195个，因此实现其夙愿只是时间问题。战争、饥荒和政治事件都会带来暂时的困难，但前途是光明的，他们将始终坚持努力，时刻准备利用各种可能的机会。 16. 信守戒律。 罗伯特·伍德鲁夫的指导思想一点也不复杂。据他的同事说，他一生中没有读完一本书，几乎是文盲。他的聪明才智在于运筹帷幄，在于坚持一些最基本的真理。 17. 注意最低利润。 这一观点看起来非常简单，但在1981年高祖特上任可口可乐集团总裁之前没有人重视过这个问题。在同百事可乐的竞争中，人们只注意市场份额，而不是市场利润。高祖特发现，这种广泛为人们所赞扬的做法事实上正在做赔钱的买卖。 18. 要威吓雇员。 这句话听起来有点过分，但可口可乐的历任总裁都赞成相互尊敬和敬畏的气氛。伍德鲁夫说：“焦虑和紧张的气氛会使人最大限度地发挥其潜力。”可口可乐的CEO们似乎都是些追求十全十美的人，因此，在他们面前谁都会提心吊胆。 第七章 营销对局之二：“冒险”的非常可乐 营销案例二 可口可乐的经销商策略 在可口可乐和娃哈哈的营销理念中，都对经销商网络的建设给予了高度重视，但两者的具体运作又各有千秋。从以下一份来自可口可乐中国公司的内部资料，我们大体可以对其经销商构架有一个基本的了解。 1. 经销商的一般概念。 广义：经销商是经销商品的经营机构。 狭义：经销某一企业的产品。 结论：经销商＝客户。 在这种经销商理念下的经销方式： （1） 直接批发。（2） 出售总经销权。（3） 风险抵押经营权。 利：企业可以通过此种经营方法调动经销商的积极性，并转嫁了开拓市场的风险。 弊：如市场开拓不利，会严重挫伤经销商的利益，使产品声誉下降，影响第二次开发。同时，增加了中间环节，加大了单位产品售价，影响推广。 2. 可口可乐公司的经销商概念。 经销商不等于客户；经销商是与可口可乐公司共同开发市场，共同承担风险，共同获取利润的新型经营机构；客户是最终饮用我们产品的消费者。 3. 可口可乐公司如何与经销商合作。 ·确定市场目标，选择合作对象。 ·不同的市场，选择不同的广告、不同的促销方法。 ·培训经营管理与销售人员。 ·提供销售设备。 ·适当的信用资金，合理的库存。 ·参与经营，确保利润。 ·长期合作，共同发展。 4. 可口可乐公司怎样管理经销商。 ·建立经销商的档案资料，掌握了解各种数据（销售资料、年度统计表）。 ·派员指导经销商的经营，参与必要的管理。 ·平衡经销商的市场价格。 ·帮助经销商的渠道开发。 ·为经销商提供市场信息。 ·定期检查经销商的库存情况。 ·对经销商的应收账款做到及时结算。 ·对经销商的合理化建议给予支持、鼓励。 第七章 营销对局之二：“冒险”的非常可乐 营销观点 商战不是战争 1992年，日本和美国两个商业代表团先后来中国访问。在参观时，中国政府给他们安排了两个地方，一个是郑州的亚细亚商城，一个是浙江义乌的小商品市场，因为当时这两家在中国商界最具代表性。 郑州的亚细亚采取军事化行动，以逐鹿中原、拿下华北、进军华南、各个歼灭的战术，在不到三年的时间，通过你死我活的竞争，攻城掠地，名声大噪。 浙江的义乌与之相反，他们在中国第一个采取敞门纳客的策略，在小城内建了8000多个摊位，希望经营同类产品的外地商家前来与他们同台竞争。几年时间里，义乌也发展成为全国最大的小商品市场，利税、物流均占首位。 两个地方，两种方式，都取得了成功。可以说都有经验可谈。然而当通知日本和美国的这两个代表团时，他们都以时间仓促为由谢绝了其中的一个。日本人谢绝了浙江的义乌；美国人谢绝了郑州的亚细亚。 数年后，人们才从国外零星的资料中得知，日本人之所以去郑州的亚细亚，是因为他们把的战争谋略用于商业竞争后，发现结果并没有理论上预期的那么好，他们想从亚细亚找点依据。美国人之所以去了义乌，是因为他们根本不相信亚细亚的那一套。他们认为，战争是你死我活的竞争，而商业经营是共生共存，让对方也有机会。在许多方面，军事理论和商业理论有根本性的差别。 在商业经营领域，与敌人相处的最好办法，是把它变成朋友。就像义乌小商品市场那样引来自己的竞争对手，组成大市场，吸引更多的消费者，让对方有钱赚，自己则赚更多的钱。而一味地追求所谓军事化的管理及运作，事实证明没有一个是成功的。这就是亚细亚最终销声匿迹，而义乌小商品市场日趋红火的原因。这当然也是目前在世界十大零售商中，美国占了六位，而日本一位都没有的原因。 <span class="right">（摘自2002年7月23日《浙江经济报》，言明文）</span> <strong>宗庆后营销关键词：风险 细节</strong> 第八章 营销对局之三：浑浊的水战 引子 翻看世界500强公司长长的名单，那些令人尊敬的名字历经大浪淘沙般的沉浮，最终积淀下来弥足珍贵的，正是那么一种以创建充满活力的制度为己任，点滴积累、永续发展的理念和精神。无论它们生长于哪一个国度。 在中国企业界，我们目睹的却常常是另外一幕。20世纪90年代最后几年，饮料新品--饮用水大放异彩，娃哈哈、乐百氏等领军企业将纯净水市场迅速激活做大。然而谁都不曾料想的是，2000年春夏之交，靠生产龟鳖丸起家的养生堂公司斜路里杀将出来，以近乎异端的姿态试图上演一场水市场营销走向的颠覆性变局。透过这场“著名的水战”，我们不能不面对这样的世纪之问：与世界500强相比，精于策划、渴望一夜间创造“神话”的中国企业缺少的成长基因是什么？中国的经营者们凭什么让自己的企业走过百年？ 第八章 营销对局之三：浑浊的水战 1、惊变 这的确是一个猛料不断、足以让所有的传媒同仁们亢奋不已的春夏之交。 2000年4月24日，海南养生堂有限公司总裁钟衐衐在本公司举行的一次新闻发布会上宣称，经科学实验证明，长期饮用纯净水对人体健康无益，其所属的“农夫山泉”从此不再生产纯净水，而只生产天然水。 在此前后，从中央到各省市电视台突然出现了一则遥相呼应的广告： 一位老师分别用纯净水和天然水作水仙花的生长对比试验。画面显示，用天然水所养的水仙花的生长速度要比用纯净水养的水仙花明显快得多。 老师不失时机地大声问围坐在身旁的一群学生：“有没有差别？” “有！”天真的孩子们异口同声地回答。 “现在你们知道该喝什么水了吧？”老师再次不失时机地问。 “农夫山泉有点甜。”天真的孩子们再次异口同声地回答。 画面最后定格于一行醒目的字幕：农夫山泉决定停止生产纯净水，全部生产天然水。 这还不算完。5月25日，养生堂公司在北京宣布：将出资百万元之巨，与中国青少年科技辅导员协会联合发起“全国青少年争当小小科学家”活动。活动的具体内容是天然水、纯净水生物比较实验，通过观察两种水对金鱼、大蒜、茶叶的不同影响，让孩子们自己告诉自己“什么样的水对生命更有益”。 养生堂方面称，这次活动于5月26日在全国21个大中城市的2700多所小学正式启动，以求通过实验，在全国3亿少年儿童中涌现出大批的“小小科学家”。 平地惊雷，风波骤起。养生堂的一连串举动顿时将本来就不平静的中国饮用水销售市场搅得昏天黑地。 有资料称，1987年青岛崂山生产出我国第一瓶矿泉水，到90年代中期，全国包括矿泉水、纯净水、太空水、蒸馏水等饮用水企业已发展到1500家，年销量达29亿升，居亚洲第二。其中，纯净水迅速崛起，生产企业约1200家，销量占整个饮用水总销售量的90％，年均增长20％以上。一项调查显示，超过50％的城市消费者饮用或经常饮用纯净水。可以说，正是纯净水的问世，掀起了中国人“买水喝”的饮用水革命。面对纯净水巨大的市场空间，1996年，娃哈哈公司引进全球最先进的7条德国、意大利产现代化生产线，以良好的品牌声誉和优异的产品质量，无可争辩地夺得中国饮用水市场第一把交椅。广东乐百氏次之，养生堂的农夫山泉自称居中国饮用水业老三。 事实上，农夫山泉纯净水之争的前哨战早在1999年就已扬起第一缕硝烟。该年6-7月，中央电视台5频道播出农夫山泉水源篇广告，称农夫山泉水源取自浙江千岛湖一级水体的70米深处，而一般纯净水企业生产所用“受过污染的水，虽然可以提纯、净化，但水质已经发生根本性变化，就像一件白衬衫弄脏以后再怎么洗也很难恢复到原本的样子”。7月14日，北京国信高科技发展总公司因此在北京市朝阳区法院起诉浙江千岛湖养生堂饮用水有限公司，案由为肆意贬低他人的不正当竞争，请求判处被告在全国性媒体上公开赔礼道歉。后于10月20日追加请求赔偿损失10万元。 2000年，面对农夫山泉兵临城下、你死我活的全面宣战，纯净水行业被迫集体反击。 4月27日，四川蓝光、怡宝、天河等10个品牌的纯净水企业在成都结成同盟，发表“联合声明”，严厉谴责农夫山泉，并表示必要时将诉诸法律； 5月30日，广东“水师”向“农夫”开炮。包括景田、达能益力、永隆、鼎湖山泉在内的16家瓶装水生产企业以及有关专家、行业协会负责人在广州天河宏城广场集会，借举办“饮水与健康”宣传活动之机，全力声讨农夫山泉。 高潮出现在6月。 平时为市场份额寸土必争、互不相让的众多纯净水企业感到，是团结一致的时候了。但群龙无首怎么行？必须有人登高一呼，号令天下。它们纷纷把期盼的目光投向了行业盟主娃哈哈。 6月4日，娃哈哈公司向各地纯净水协会及生产厂家遍撒“英雄帖”，发出了关于召开维护纯净水行业健康发展研讨会的邀请函。函称：“为了捍卫中国纯净水行业的健康发展，我们呼吁所有从事纯净水行业的同仁团结起来，行动起来，用法律手段捍卫自己的利益，让‘农夫山泉’的不法行为受到应有的惩罚。” 6月7日、8日，大雨滂沱，中国饮料工业协会及全国18个省市的69家纯净水企业云集杭州西郊的浙江宾馆。无锡市饮料工业协会的一位官员甚至随身带来了所属二三十家企业的公章，全权受命坚决支持反击农夫山泉恶意攻击纯净水的一切决定。 会议最后通过了《关于呼吁国家有关部门迅速制止养生堂不正当竞争、损害消费者、危害饮用水行业健康发展行为的联合声明》。 富有戏剧性的是，养生堂公司6月8日在杭州出版的《都市快报》头版下方刊登通栏广告，称“有朋自远方来不亦乐乎——欢迎各地来杭记者访问‘农夫山泉天然水’千岛湖两大水厂”。当晚8时30分，养生堂在距离浙江宾馆不到2000米的杭州西子国宾馆召开记者恳谈会，同城唱起了对台戏。 6月15日，意犹未尽的养生堂公司再下广州，并在当地媒体刊登了“以水代酒，愿与‘农夫’把樽乎？”的邀约广告。但颇令钟衐衐失望的是，他所邀请的广东饮用水生产企业没有一家前来参加这次所谓的“饮用水生产发展恳谈会”。广东省轻工业协会瓶装饮用水专业分会更是发出《紧急通知》，指出“这又是该企业（农夫山泉）安排的另一个损人利己的商业诡计”，要求会员单位自觉抵制这次会议。 几乎与此同时，由69家纯净水企业推举的杭州会议的代表正式向国家工商局、卫生部等5个部门分别提交了对农夫山泉的申诉。养生堂公司一位负责人接受北京媒体采访时表示，不怕纯净水企业的联合申诉，而且“事情闹得越大越好”。 7月13日，养生堂公司向北京市高级法院起诉娃哈哈公司，称娃哈哈“散布大量虚假事实，给农夫山泉生产者的正常生产、经营活动带来极大冲击”，并提出索赔3000万元。 叫板、对垒，精彩的卖点没完没了。谁都不曾想到的是，为此画上句号的不是愤怒的纯净水厂家，而是几条小小的蛆。 6月16日起，南京各家媒体纷纷报道说，日前当地的一位杨姓先生在一家小店购买的一瓶农夫山泉中，喝出了12条已经泡胀了的蛆虫，令他及妻子饱受惊吓。杨先生遂向南京市建邺区法院起诉养生堂公司，要求对方赔偿精神损失费3.5万元。几天后，养生堂公司副总裁江民繁在南京举行的新闻发布会上表示，“这里面大有名堂”，“这绝对是一场阴谋”。 万炮齐轰“农夫” 局势似乎急转直下。一直咄咄逼人、四处出击的养生堂开始尝到了被“围剿”的滋味。屋漏偏逢连夜雨。沸沸扬扬的“蛆虫事件”尚未平息，7月19日，广东消费者郑学勤又将养生堂告上广州市海珠区法院。案由是养生堂公司刻意隐瞒其水源污染的情况，剥夺了消费者的知情权，要求退还自己购买的3箱农夫山泉的货款并双倍赔偿计252元，以及精神损失费5万元。此案审理过程中，又爆出了“农夫山泉”仍是被异议期内的商标，其在国家工商局的注册并没有正式生效的消息。 11月7日，养生堂公司撤回对娃哈哈的起诉。 终于，这场由一个“农夫”挑起的吸引了无数眼球的纯净水之争，热热闹闹地开场，悄然无声地收场。 第八章 营销对局之三：浑浊的水战 2、究竟谁穿了皇帝的新衣？ 养生堂公司斗胆向整个纯净水行业叫阵，是因为它们自认为捏着最大的一张底牌——“科学”。 翻阅当时的许多媒体，我们随处可见由养生堂公司一遍遍广为传播的足以打倒纯净水的“科学依据”：纯净水生产在过滤悬浮物、细菌等有害物质的同时，也将水中有益于人体健康的钾、钠、钙、镁等微量元素和无机矿物质过滤掉了。人体的微量元素与矿物质至少有5％只能从水中获得，长期饮用纯净水，会对人体健康造成不利影响。而天然水取自环境清幽、无任何工业污染的天然泉水、高山湖泊水，均衡地含有人体所需的矿物质和微量元素。 在2000年6月8日晚养生堂召开的记者恳谈会上，公司总裁钟衐衐针对纯净水曾发表过一番惊世骇俗的长篇演讲。不妨摘录精彩片断如下： “养生堂并不是一个非常知名的企业，也不是非常大的企业，我们只是讲了7个字，‘停止生产纯净水’，我们只是划了一根火柴，这就引起了纯净水行业的‘大爆炸’，这是不是纯净水行业本身就是一个火药桶呢？所以一点就炸，我们也被‘炸断了一条腿&apos；。但是我们换来了对全国消费者饮用水知识的科普教育，我们唤起了全国人民对饮用水的重新认知。 “我们企业跑出来说话了，这个企业就像《皇帝的新衣》中讲的故事，当一个小孩子说皇帝你没穿裤子，说一句真话，说真话的人往往就像哥白尼，许多不明白的人喊着要烧死他。” 发动“水战”的钟…… 事实上，关于纯净水是否有益于健康并不是钟总裁的发明。有据可查的说法最早是在1997年5月，一家全国性学会主办过一场“净水与健康”的研讨会。会上有专家称，再过十年，喝纯水长大的青年或许都会感到力乏或提前患上心血管等老年性疾病。同年8月15日，上海的一家青年报由此刊发了一篇题为《常喝纯水危害一代人健康》的长篇报道。文章除引用了大量“专家”之言外，最令人触目惊心的是两则言之凿凿有鼻子有眼的例证： “上海市某医院门诊病人中，有些孩子不明原因地没力气或秃发。经医生查询，这些家庭都是纯水的忠实用户。” “无独有偶，去年6月，天津市儿童医院连续收治了9名肌肉哆嗦、眼皮发颤的患儿。医生仔细检查发现，这些儿童体内缺钾、缺钙症状明显。家长反映，孩子长期饮用太空水或纯水。” 这篇文章刊发后发生了一段有趣的插曲。同为上海一家著名媒体的两名记者对此较上了劲，非得探一探“纯净水残害少年儿童”的幕后新闻。 他们专赴天津市儿童医院，先找到院办，又通过院办的范小姐找到了“去年6月”时任该院医政科科长的李桂荣女士。 李科长的回答令他们大吃一惊：“我们医院从来没有发布过这条新闻”，“也从来没有哪个科室汇报过这件事”。 李科长告诉两位记者，她已接到过无数电话，都是来打听“9名患儿”的故事的。这位干了多年医政工作的女士十分生气地表示：“说话得负责任，谁说的？哪个科室的？你得写清楚，不能凭空写上咱天津儿童医院！” 两位记者又小心翼翼地询问：去年6月一个月中连续出现9名患儿，而且都是因为喝纯净水，这样的病例院方是不是应该知道？ “从来没有听说过！”李桂荣十分确定地回答，“佝偻病的原因很多，你凭什么认定他们是喝纯净水的缘故？” “这是一个杜撰的故事。”两位记者返回后于9月底在该报刊发的深度追踪报道中这样写道：“可以查考的天津市儿童医院‘9名患儿’的故事可以杜撰，那么无从查考的‘上海市某医院’呢？杜撰的例子推断出一个‘纯水有害’的结论，不可思议！” 在各种媒体以及公开发表的水科学文献中，我们同样不难找到许多养生堂公司没有提供也不愿提供的科学论据。 中国营养学会名誉理事长、北京市人民政府食品顾问沈冶平：人体的营养包括矿物质、微量元素主要来自食物和膳食补充品（如钙片、维生素片等）。水就是水，它的功能主要是为人体提供水分，达到水平衡。人类对水的要求，首先是卫生、无污染、口感好。人类的饮水从自然水到自来水到矿泉水到纯净水，是人类的进步，也是人民生活水平提高的必然需求。说饮用纯净水有害健康，这是没有科学依据的。 北京医院营养室主任曾卫东：喝水就是为了解渴，促进人体新陈代谢。人们每天从食物中摄取了足够人体所需的微量元素，喝水是为了补充体内水分。据统计，喝一杯牛奶所含的钙质等于200杯矿泉水的含钙量，吃一块牛肉所含的铁质等于8200杯矿泉水的含铁量。因此，对饮用水的惟一要求就是水质纯净。 中国水处理技术专家、国家海洋局南海监测中心主任李仲钦研究员：人体中有四分之三是水，而这水正是纯净水。因为目前我国各地普遍面临环境污染的威胁，水质受到很大影响，而纯净水彻底排除了污染元素，也无致突变、致畸变、致癌物质，因此是安全无害的。 大量资料表明，纯净水最早出现在20世纪60年代的美国，以后逐渐为发达国家的消费者所接受并成为一种时尚。到90年代中期，在欧美、日本、东南亚等国，纯净水的普及率已达到80％以上，其销量超过普通矿泉水的150-160倍，中东地区的普及率则几乎是100％。香港每年进口20亿瓶各种牌子的纯净水，三分之二的青年上班族喝纯净水。 正是基于此，国家技术监督局、卫生部从1986年起就组织各方专家，经过两年多的调查认证，于1998年完成了《瓶装饮用纯净水标准》及《瓶装饮用纯净水卫生标准》的制定、审批，并于1999年1月1日正式实施。当这场“水战”打得难分难解之时，中国饮料工业协会即据此郑重发表声明：按照国家标准生产的纯净水，消费者可以放心饮用。 我们再来反观一下养生堂的“天然水”。 2000年5月24日，全国食品工业标准化技术委员会在娃哈哈公司要求解释“天然水”定义的复函中称：目前国际、国内尚未对“天然水”给出定义，就字义而言，天然水应该包括雨水和地下水两部分。其中地下水又包括矿泉水、泉水和井水。泉水埋藏较浅，易受污染，无明显特性成分，而且矿化度比矿泉水低。目前对泉水尚无标准定义，因此很难判定市场上销售的泉水、山泉水是真是假。号称自己的商品是“天然泉水”“天然山泉水”是企业的自发行为，无法规和标准依据……符合GB17323-1998《瓶装饮用纯净水标准》和GB17324-1998《瓶装饮用纯净水卫生标准》的纯净水绝对无害。江河、湖泊水非常复杂，水源来自多方面，污染程度较深，更不属于天然水。 这一权威说法显然击中了农夫山泉的软肋。于是，6月7日，农夫山泉向该委员会致函，要求核实这一文件的有关事实，撤销上述文件或澄清有关内容。“致函”的结束语说：“请贵会在一周之内给我公司作出明确答复，如逾期未予答复，我公司将自动进入法律程序以维护自身的合法权益。” 对“农夫”发出的挑战，全国食品工业标准化技术委员会表示了忍无可忍的强烈愤慨。6月16日，该委员会的复函质问农夫山泉：最近一个时期的一系列活动，是在这种质问别人的口头禅指导下而为之的吗？在中央电视台大播“停止生产纯净水”是何意？一个企业生产什么产品是企业内部的事，何必在大庭广众之下含沙射影，岂不是“项庄舞剑，意在沛公”？这难道也是公平竞争？<strike>ｐ://rike> 复函的结尾同样针锋相对，充满火药味：我们等待你们的“自动进入法律程序”，奉陪到底。但要声明，此次复函既是首次，也是最后一次。请你们不要浪费自己的时间和纸张，如再来函恕不答复，连看也不看，扔到最肮脏的地方，与垃圾为伍。 有媒体报道说，养生堂之所以停止生产纯净水，原因之一是了解到上海市教委此前曾发出文件明文规定，中小学生不准饮用纯净水。上海《文汇报》著名记者万润龙、蒋萍就此专门走访了上海市教委体卫艺科处处长武林及该处女干部朱月平。他们向记者明确表示，市教委从未“明文规定”过中小学生“不准喝纯净水”，而只是下过“不应在中小学校推荐饮用纯净水”的文件。 武处长说，根据他个人调查，学校和家长对纯净水是欢迎的。其原因一是方便、卫生，二是适合孩子们的口味。但在收费上各校不平衡，有的学校向学生供应纯净水每月收取3-5元“饮水费”，也有的学校收得较高，一些家长有意见。此外，一些纯水生产厂家向学校、幼儿园送桶装水，由于运输及保管等因素，容易产生二次污染。考虑到这些情况，所以市教委下文，强调不应该在中小学、幼儿园推荐饮用纯净水。至于孩子们自带纯净水或中小学生在家饮用纯净水，市教委从未下文禁止过。 再让我们回过头看看养生堂公司轰动一时的水仙花生长状况对比实验，其对比的科学性一直受到广泛的质疑。广东乐百氏董事长何伯权调侃道：如果说天然水营养丰富有利于水仙花生长，那我们用粪水岂不是更有营养？难道我们都要去喝粪水？“依我看，假如评选2000年十大伪科学，农夫山泉的‘水仙花实验’一定会榜上有名。” 《中国企业报》引用一位曾在养生堂公司核心部门工作的人士的话说，早在1999年8月，该公司就已开始策划“水仙花实验计划”，主持这项实验的正是养生堂方面一再宣称的“浙江大学白海波博士”。但浙江大学随即否认了这项实验，该校生物医学工程与仪器科学院生物医学工程学系的一份证明函称：“白海波博士于1998年2月至2000年1月，在浙江大学生物医学工程博士后科研流动站科研工作两年，后去养生堂工作。在浙江大学期间，没有进行‘水和生命’课题科研工作。”实际上，白当时的角色是养生堂公司天然药物研究所副所长。 面对来自各方有理有据的质疑和反击，在6月8日杭州西子国宾馆记者恳谈会上，养生堂总裁钟衐衐一再表示，“我们从来没有说纯净水有害，我只是说有问题、无益，我们现在还没有最后结论，我们还在继续实验，因为实验需要时间”云云，请记者们为他平反昭雪。 然而，就是这样一项“还没有最后结论”的“科学实验”，养生堂公司却匆匆忙忙将之推向全国3亿少年儿童，以期实现“科学普及”的“美好愿望”。 这正如《浙江青年报》记者在养生堂公司的一次新闻发布会上不得不发出的尖锐疑问：我想请问钟衐衐总裁，你是把自己定位在推翻纯净水旧商业秩序的希特勒呢，还是定位在建立新饮水观念的哥白尼？ 第八章 营销对局之三：浑浊的水战 3、策划为什么？ 至今，我们可以肯定的是，发生在2000年的这场“水战”毫无疑问是中国企业史上“最著名的水战”——开场之突兀、过程之跌宕、冲撞之激烈，都令人大开眼界。然而，对许多人来说至今仍不能肯定或迷雾重重的是，究竟谁是这场“水战”最终的赢家。 为养生堂换来掌声的显然是让许多人大呼意外的“精彩”策划：谁能想得到通过停止生产纯净水来以退为攻？谁能想得到让纯洁得如纯净水般的孩子们为自己冲锋陷阵、摇旗呐喊？又有谁能把关于一瓶水的论战搅得尘土飞扬、万众瞩目？ 事实上，养生堂的精于策划绝非始于纯净水大战。不妨让我们一起做一个简要的回顾—— 1993年，“养育之恩，何以回报”龟鳖丸：“十大类病症千名病友”与“百名抗病勇士”大寻访、“100%野生龟鳖海南寻真”纪行； 1995年，“由内而外的美丽”朵而胶囊：“我心目中的好妻子”征文大奖赛、“女人什么时候最美”设问征答活动； 1997年，“农夫山泉有点甜”：“喝一瓶农夫山泉，你为申奥捐一分钱”大行动、“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”关爱贫困孩子的阳光工程； 2001年，“想知道清嘴的味道吗？”清嘴含片； 尤其是一句“农夫山泉有点甜”博得满堂喝彩，被策划同仁们奉为经典。应该说，整个90年代，在无数中国企业的沉浮兴衰中，养生堂以富有温情和浓郁人文气息的品牌塑造迅速崛起，其知名度和美誉度日隆，相关产品走俏市场，勾勒出了一道可圈可点的独特的风景线。 养生堂公司基本上没有西装革履的“海归派”，更不仰仗蓝眼睛的海外兵团，其策划靠的是“自家人”。这还得从公司总裁钟衐衐说起。钟大抵上属于低调的神秘人物，关于他的个人资料媒体报道并不多，互联网上也鲜有收录。 据了解，钟总裁大约在20世纪80年代初进入《浙江日报》，一直任农村部记者。海南建省的1988年，他突然从浙报大院消失，“下海”登陆的地点正是几千公里外的海南。此后的消息变得模棱两可。一种说法是其间他曾做过娃哈哈儿童营养液的海南经销商。1993年，建于海南海口市金盘工业开发区的养生堂药业有限公司成立，一粒龟鳖丸令钟衐衐重出江湖。朵而胶囊、农夫山泉、清嘴含片、成长快乐儿童维生素咀嚼片，一发不可收。90年代中期，钟悄然回到杭州，公司总部设于西子湖畔距娃哈哈公司数公里之遥的青少年活动中心。据分析，他杀回杭州的原因不外有二：一是摸得准这片土地的地气，可谓知根知底；二是养生堂准备介入利润丰厚的饮用水行业，而杭州是水市场各路英雄云集的战略制高点。2000年，养生堂总部搬进了门面并不起眼的杭州黄龙体育中心侧楼。 在采访过这位养生堂“堂主”的媒体记者印象中，钟总裁身板壮实，行事果断泼辣，颇有一番霸气，不动声色间常常会露出一脸新闻人特有的意味深长的“坏笑”。再看看他的周围，主管公司销售的副总裁江民繁是他《浙江日报》的旧同事，一位有一副好脑筋的资深记者。公司总裁助理郑波亦出身于新华社浙江分社主办的《浙江经济报》，年轻而精明。决策层这样的新闻班底在全国企业界恐怕并不多见。这样的新闻班底也就决定了养生堂有超乎寻常的策划意识和策划水准。 关键是结果。纯净水大战给发起者养生堂究竟带来了什么？这可不像当年干记者的时候，发出一篇笔端犀利的批评稿够劲够爽，完事儿了拍拍屁股走人，你又能把我咋的？这可是办企业，企业需要获取利润进而换来生存和发展。 养生堂的账本一向是捂得很牢的，公司也从未向外界公布过令人信服的战果。 但一种普遍的说法是，一场水战，养生堂赢了嘴巴却输了身体。 2002年初，记者丁丁在南方的《21世纪经济报道》刊发了一篇题为《农夫山泉的营销困境》的追踪分析：“据一位当年在农夫山泉工作的业内人士透露，2000年年底，打赢了‘天然水与纯净水’嘴仗的农夫山泉业绩大幅度下滑。很多经销商因为农夫山泉不稳定的销售政策而遭受损失，农夫山泉自己也产生了大量库存和巨额的亏损。最大的问题是，有些地区甚至出现了批发价格和零售价格的倒挂现象，渠道已经陷入了危机之中。” 还有报道说，对发起纯净水大战，养生堂公司内部策划人员和市场销售人员当时一直存在两种截然不同的看法：策划人员认为这是一次成功的操作，公司声名远扬，效果之好甚至超出了最初的设想；销售人员则坚持表示，市场情况不升反降，还有什么可夸耀的，事情明摆着的。 “养生堂搞的是一次不正当竞争的市场策划，而不是一次成功的营销策划。这是两个不同的概念，其结果自然不同。”宗庆后在接受媒体采访时这样评点。 老宗所称的营销策划显然涵盖了一般意义的市场策划，指的不仅仅是拍个脑袋，出个精妙绝伦的点子，更包括了营销渠道的拓展、销售终端的建设、到位的服务以及科学的价格政策等多种内涵。 对比“水战”前后的娃哈哈与养生堂，我们不难发现事关成败输赢的关键几招棋子。 ——规模与布局。养生堂打响“水战”的第一枪是在其淳安新水厂基本落成的新闻发布会上。这一水厂投资3.5亿元，号称亚洲最大。2000年4月推出“纯净水无益论”，经过数月辩论、炒作，天然水概念大体确立，当年7月水厂正式投产。实可谓神机妙算，天衣无缝。养生堂显然认为，新建成的水厂加上与之比邻的地处建德市、投资3亿元的老水厂，已具备和娃哈哈一拼的规模。反观娃哈哈，共拥有饮用水灌装厂15个，生产线条数仍远在养生堂之上。更重要的是，娃哈哈灌装分厂均衡分布于全国各个物流要冲，运输半径合理，便于产品以最低成本迅速投放市场。而养生堂两大水厂均在千岛湖周围，其密集的广告又一直强调所谓的千岛湖源头活水，限制了自身布局的伸展。这一切，都决定了养生堂尚不具备展开全国性战役的本钱。纵观娃哈哈发展史，从果奶、纯净水、非常可乐到最近的茶饮料，采取的往往是后发制人的跟进策略。老宗不冲动张扬，不显山露水，审慎地运作布局，但一旦发力，就志在必得。 ——销售通路。这是娃哈哈最大的优势，也恰恰是养生堂最薄弱的方面。“水战”开战时，养生堂在全国26个地区建立了营销系统，销售人员700-800人。但致命的一点是，养生堂与经销商之间的关系若即若离，无法形成强大的营销团队。原因之一是农夫山泉只有6个产品，过于单薄的产品系列无法构成足够大的利润空间，难以完全养活经销商，造成经销商忠诚度的下降。而娃哈哈产品种类多达几十个，且经过长期合作，数千经销商与母公司构筑起了利益分配合理、关系极为紧密的联销体。只要一声号令，整个庞大的营销机器就可以立即高速运转起来，娃哈哈产品便如水银泻地，无孔不入。相比之下，即使当年一场“水战”使农夫山泉的所谓天然水得到了社会的普遍认同，养生堂是否有能力将大批的产品迅速送达各个分销市场，让消费者顺利实现购买行为仍是一个问号。 ——价格杠杆。农夫山泉面世以来，单瓶售价一直比包括娃哈哈在内的纯净水高出一截。有业界人士分析认为，假如养生堂打响“水战”后抓住机会适时适度下调价格，对各纯净水厂家形成的冲击就不可小视了。然而养生堂并没有那么做。原因似乎是基于这样一种判断：纯净水很快会溃不成军，天然水必成新宠，天然水“高质高价”天经地义，此时降价岂不是眼睁睁丢掉一块嘴边的肥肉？但事与愿违，天然水并未出现预期中的热烈追捧。无奈之下，2001年3月，农夫山泉价格不得不高台“跳水”，降价幅度达两位数。虽然销售量开始直线上升，但叫好不叫座，利润状况并没有得到明显改观，运输和销售上的成本压力顿时激化。丁丁在《农夫山泉的营销困境》中还透露了一些内部资讯：“一箱24瓶装550ml的普通盖农夫山泉，瓶身和瓶盖的生产成本0.5元左右，一箱水的生产成本就是12元。农夫山泉2001年的广告、促销、营销网络费用和人员工资累加起来近1亿元，摊薄到每箱水是4元钱。再加上平均每箱水的运输成本3元，总成本为19元。按2001年末的促销价格计算，同样一箱水的批发价只有19.6元。两项相减，一箱水的账面利润仅有几毛钱而已。” 难怪养生堂水业销售总监刘颗用“微薄”这个词语来形容公司辛苦一年的收获。我们似乎可以认为，由于判断的失误，养生堂丧失了利用价格杠杆的良机；而等意识到这一点，已是昨日黄花。 1960年，美国密西根大学教授J.麦卡锡提出的营销“4P”理论，整整影响了世界营销学与营销实践几代人。麦卡锡教授阐述认为，现代营销应该是产品（Product）、价格（Price）、通路（Place）、促销（Promotion）多种要素组合的完整体系，缺一不可。如果仅仅热衷于靠“点子”促销，而在这些要素的体系整合上首鼠两端，顾此失彼，就不可能有成功的营销。精彩的市场策划就如同一条项链，看起来固然金光闪闪，但过度沉湎于此，它也可能变成一条套在你颈项上的绳索。 有趣的是，养生堂挑起的这场“水战”，倒给娃哈哈送上了一份意外的礼物。 当时，以纯净水为主体的中国饮用水企业多达千家，虽然娃哈哈鹤立鸡群，遥遥领先，但无数厂家各立山头，市场散乱。面对养生堂带来的行业性危险，力量单薄却有着共同利益的诸多中小企业急切地盼望娃哈哈出山力挽狂澜。最初，宗庆后任凭风云起，冷眼看纷争。待到时机成熟，老宗才振臂一呼，遍发英雄帖，各路豪杰齐聚一堂。不费一枪一弹，霸业大势乃定。 “水战”正酣之时，养生堂钟总裁曾表示，至多不过一两年，战事必可见出最后分晓，纯净水注定黯然退出水市场。两年过去了，纯净水产业依然是风光一片。 2001年，娃哈哈纯净水年产量一路攀升至140万吨，独占中国饮料“十强”水业总产量的半壁江山。 娃哈哈纯净水：爱你就等于爱自己 第八章 营销对局之三：浑浊的水战 4、解读中国企业的“第三名”现象 体育界尤其是体育中长跑界有一句名言：跑在第三名的最有可能是你最危险的对手。意思是说，作为中长跑的领跑者，紧随你之后的第二名的任何赶超的企图都是发生在明处的。同时，作为第一方阵的成员，第二名是现状的既得利益者，他并不希望以某种剧烈的方式打破现有的均势。而落在队伍末尾的几名竞赛者从一定意义上看已经难以对领跑者构成威胁。第三名则不同了，他有相当的实力，对现状心存不甘，最有可能突然发力，以求乱中取胜。 企业生态圈的竞赛规律也大体如此。 全球半径内差不多在每个产品类别中，总是有两个品牌占据明显优势，我们将之称作经济“二元律”：波音和空中客车（飞机）、可口可乐和百事可乐（碳酸饮料）、柯达和富士（胶卷）、通用和福特（汽车）、宝洁和高露洁（洗涤品）、超霸和劲量（电池）等等。几十年甚至上百年来，它们之间的位次没有发生过太大的变化，相互的竞争是小心翼翼的。剧烈变局的企图往往来自第三品牌（值得特别说明的是它不一定恰巧处于“第三”，可能是“第四”、“第五”甚至“第六”。这里所称的“第三”不是机械的排位，而特指一个带有共性的群体：拥有相当实力，雄心勃勃、蓄势待发，意欲后来居上者）。 让我们再来看看农夫山泉。“水战”前后许多媒介均报道说农夫山泉是中国水业老三，但一直没有得到养生堂公司出示的令人信服的数据。我们手头有一份来自中国饮料工业协会的2000年度全国饮料“十强”企业产量汇总表。其中，瓶装饮用水一项的老大是娃哈哈，年产130万吨，以下依次为乐百氏72.8万吨，上海梅林正广和23.96万吨，深圳怡宝18.94万吨，深圳达能益力12.8万吨。基本可以肯定的是，至少从年产量上讲，农夫山泉应在深圳达能益力即“第五”之后，而不是沸沸扬扬宣称的“第三”。当然，如果考虑到品牌影响力、市场推介力等综合因素，而将农夫山泉归入“第三名”概念范畴进行分析无疑是恰当的。 事实上，我们从“水战”中一系列异乎寻常的举动，也清楚地感受到了农夫山泉强烈的“第三名”心态。 1997年养生堂公司推出农夫山泉后展开了颇有成效的市场攻势，尤其是一句别出心裁的“农夫山泉有点甜”让人回味无穷，赢得了不少消费者的心理认同，市场份额快速上升。1998-1999年，农夫山泉更是全线出击。 根据全国中央及省市主要电视台的340个广告监测数据，1998年，全国饮用水行业电视广告总投放为3.94亿元，1999年达6.35亿元，增长61％。其中，1998年娃哈哈投放9660万元居首，乐百氏与农夫山泉以4650万元和4610万元分列第二、第三。 1999年竞争最为激烈，农夫山泉广告投放火箭式飙升至1.63亿元，增幅竟达300％，而将投放1.5亿元的娃哈哈和投放9720万元的乐百氏甩在了身后。农夫山泉的意图不言自明：拼尽全力，追赶乃至超越第一方阵。 两年努力，花费了巨大的财力、精力。然而养生堂高层发现，自己与娃哈哈和乐百氏的差距仍以倍计，它们的地位难以撼动。如果仅仅采取常规竞争手段，赶超很有可能成为一句空话。 同时，另一种危险的阴影又悄悄降临。 《中国企业报》特约记者罗丹对养生堂关注已久。2000年7月18日，他在一篇报道中分析称，养生堂对纯净水群体的挑战绝非偶然。有知情人士透露，这项计划在1999年就开始策划了。原因之一是，前不久，国家药品监督管理局下发的《关于开展中药保健品整顿工作的通知》明确指出，至2001年1月1日，国家将开始公告被撤销批准文号的保健品目录，所有上了名单的品种从当日起即不得再生产。2002年12月31日前，各地“健”字号保健品全部停止生产。而目前养生堂的产品结构中，保健品仍是主要利润源。按该公司高层的说法，1999年养生堂公司销售收入中，龟鳖丸和朵而胶囊组成的保健品与水业各占4亿至5亿元，但保健品方面的利润要远远大于水业。一旦国家取消其“健”字号保健品文号，无论归属于药业或者食品，未来发展都难以预料。如果归属药品，则失去了超市这个庞大的消费群；而归属食品，人们将对它的功能产生怀疑，消费者也会大大减少。一旦这块巨大的利润贡献开始萎缩，等于砍掉了公司的一条腿。 这一切，都逼迫着农夫山泉这个“第三名”开始寻找超常策略以求迅速突破“围城”。最终，他们选择了推翻整个纯净水行业的“金点子”，企图改变现有“旧秩序”，重新洗牌，乱世称雄。 养生堂公司钟总裁在回答记者提问时的一段话，可以看做是这一惊世骇俗的策划行为的注脚：“商业炒作是很多中国人反感的问题，因为我国自古就是一个重农轻商的国家，我们大家听到商业炒作就认为这是一个贬义词。但是请想想我们生活在什么社会，我们的每一种商品和每一种服务都要用金钱去置换，我们实际上生活在一个商品经济的社会。在这个商品经济的社会，作为经济细胞的企业，它所有的行为都是商业行为，我们可以说它是炒作。如果一个企业不会炒作，那么就是木乃伊，你这个木乃伊必须趁早进入坟墓。” 与养生堂的竞争理念可以相映成趣的是，娃哈哈公司在那场备受瞩目的中外可乐大战中扮演的同样是紧随强大的第一方阵之后的“第三名”。正如我们在前一章所述，两个“第三名”的差别在于，娃哈哈的雄心壮志建立在对竞争对手的尊重，对整个产业的健康发展负责的基础之上。遵循共存共荣的生态理念，不以你死我活为目的。同时，一步一个脚印实实在在做自己的事，不贪求毕其功于一役。 “西方经济界有一句话，企业无奇迹。”宗庆后说，“我坚信一点，做企业应该抱着一种踏踏实实的态度。想通过单纯的市场策划，寄希望于一炮砸出个成功企业是不现实的。即使获得了一时的轰动效应，也绝不可能长久。” 令人不无遗憾的是，20多年来，在中国企业界，我们的左耳和右耳听到了太多一鸣惊人的东方式的神话故事。 秦池，一家原本默默无闻的地方小酒厂竟豪赌3.2亿元勇夺电视广告“标王”，红透半边天。三株，有史以来中国最神奇的保健品帝国在自己第一个“五年计划”中宣布：第一年发展速度1600％-2000％，第二年回落到400％，第五年争取900亿元销售额。三株的目标是，在20世纪内让人类的寿命延长10年；靠倒卖飞机出了大名的牟其中说：他将出资31亿美元给中国海军买一艘航空母舰。他说：要投资100亿元在北京或上海建一座118层的大厦，下边的广场就叫邓小平广场。他还说：准备将喜马拉雅山炸开一个宽50公里、深2000米的口子，把印度洋的暖湿气流引入大西北，让荒漠变良田…… 俱往矣，秦池败了，三株垮了，牟其中也进了大牢。惟一不变的，是对神话的无限憧憬仍在许多中国企业家心中飘荡。 我们的外国同行们似乎不相信神话。美国学者詹姆斯·C.柯林斯和杰里·I.波拉斯在其力作《基业长青》中告诉我们如下事实：被他们作为标本潜心研究的18家卓越不凡、长盛不衰的世界大公司——包括宝洁、强生、索尼、福特、IBM、摩托罗拉等——平均创业日期是1897年，历史最悠久的已生存了几乎两个世纪。这些应该得到人们普遍尊敬的著名公司的一个共同的生长基因是，立足于创立制度，不寄希望于奇迹，坚守信念，百折不挠。“高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存核心理念，其核心理念基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异。在某些情况下，核心价值历经百年而永恒不变。高瞻远瞩公司的基本目的、生存原因可以作为千百年的指路明灯，就像地平线上恒久闪亮的星星一样”。由此，它们才得以基业常青。 中国正站在前所未有的快速发展的历史关口。200年的积弱，使我们整个民族都深陷于渴望成功的巨大旋涡中，浮躁、盲动是中国企业至今仍难以摆脱的共同病症。 的确，我们没有时间等待。然而，我们必须花费时间学会理性地面对未来。 第八章 营销对局之三：浑浊的水战 营销案例 农夫山泉的营销困境 “水这个行业的利润不是做出来的，而是省出来的。”农夫山泉的总经理刘颗对这个产业的巨额成本和微薄利润显得一脸无奈。在记者的一再追问下，刘颗很审慎地用了“微薄”这个模糊量词来形容公司辛苦了一年的收获。 记者得到的一份数据也验证了刘颗的回答。一箱24瓶装550ml的普通盖农夫山泉，瓶身和瓶盖的生产成本0.5元左右，一箱水的生产成本就是12元。农夫山泉去年的广告、促销、渠道费用和人员工资累加起来近1亿元，摊薄到每箱水是4元钱。再加上平均每箱水的运输成本3元，总成本为19元。按2001年末的促销价格计算，同样一箱水的批发价只有19.6元。两项相减，一箱水的账面利润仅仅只有几毛钱而已。 如果再考虑到浙江淳安新厂3.5亿和东北靖宇新厂4.7亿投资的贷款成本，再减去上交建德、淳安和杭州当地政府的税收，农夫山泉的盈利空间，也确实只能用“微薄”来形容。 什么吞食了农夫山泉的利润？ 困境的由来是农夫山泉的营销一直存在着一个战略性问题：农夫山泉只有一个灌装厂，而娃哈哈在全国有15个灌装厂。运输半径太长，导致运输、销售成本比竞争对手高出许多。农夫山泉必须要依靠大量批发商和经销商网络的力量来分销自己的产品。农夫山泉非常重视产品策划和零售终端建设，对销售和经销商渠道建设却不太在行。 据一位当年在农夫山泉工作的业内人士透露，2000年年底，打赢了“天然水与纯净水”嘴仗的农夫山泉业绩大幅度下滑。很多经销商因为农夫山泉不稳定的销售政策而遭受损失，农夫山泉自己也产生了大量库存和巨额的亏损。最大的问题是，有些地区甚至出现了批发价格和零售价格的倒挂现象，渠道已经陷入了危机之中。 另一位农夫山泉的经理告诉记者，农夫山泉的6个产品太单薄，无法与娃哈哈的多系列产品相抗衡。竞争对手一压迫，农夫山泉的批发分销渠道立即危机四伏。 2001年年初，农夫山泉开始降价，虽然降价后农夫山泉的销量直线上升，却叫好而不叫座，利润并未直线上升，造成运输和销售上的成本压力顿时激化。解决营销通路问题已是迫在眉睫。 农夫山泉的解决之道 为了解决销售上的问题，农夫山泉于2000年10月进行大换血，大举招兵买马。 刘颗就是在此时进入养生堂做水业销售总监的。刘的任务很清楚：补上农夫山泉销售上的短板。 2001年降价前，刘对销售队伍作出了几个调整。第一，将农夫山泉原有的划省销售改为大区经理制。根据农夫山泉的实际销售情况，把全国的销售队伍分成了浙赣、华中、华南、上海、北京等11个大区，并且撤销了部分没有必要存在的分公司和财务部。在大区下的主要城市，又设置了办事处，负责人是城市经理。第二，刘建立了全新的销售汇报系统。农夫山泉新的销售汇报系统借鉴了成熟的台资和外资企业的一些经验，建立了自己的一系列销售报表，为高层的很多决策提供了真实的数据支持。这套系统的建立与执行，使得农夫山泉销售汇报系统的水准大大提高。 最后，刘还发展了相应的薪酬体系，以激励销售人员的积极性。降价虽然没有给农夫山泉带来更多的利润，但是新的利润空间却安抚了受伤的经销商网络。随着进一步合理分配渠道中的利益，这个问题已经得到了改善。 农夫山泉销售通路的另一个问题是：运输成本和因此而引发的分销问题。 为了消解营销通路上的“利润黑洞”，农夫山泉拿出的解决之道是，在东北的靖宇县再开一个新水厂。据农夫山泉总裁助理郑波介绍，靖宇新厂投资4.77个亿，一共有4条矿泉水生产线，设计生产能力是14亿瓶水。 刘颗向记者透露，厂房刚刚封顶的这个新厂与原有的生产基地一南一北，将覆盖华北和东北的主要市场。3个生产基地的运输半径和分销层次被压缩和调整了之后，整个市场的渗透深度才有可能做得下去。这样，原来广告覆盖到而销售并没有覆盖的地区，才能贡献更多的销售额。运输成本的降低，又能大大增加利润空间。 农夫山泉可以通过这个新厂的正式投产，一举两得，走上一条利润和销售一起增长的向上螺旋通道。 随之而来的新问题是东北新厂的矿泉水到底能不能沿用农夫山泉这个品牌。 当年的密集广告强调的是千岛湖的优质水源。如果要推销新的取水点，势必要再重新投入重金向消费者进行解释。刘颗向记者透露，其实农夫山泉找水的工作一直没有停止过，但是如果每一次找到一个新的水源，都要重新做一次大规模的广告推广，无疑是一种重复投入。是不是干脆开发一个新品牌更加简便？ 要推出一个新品牌，也是烦恼多多。一则新品牌同样需要进行一轮广告推广，二则如果新品牌的定位与农夫山泉一样，势必会发生同门品牌间的竞争，为了节省分销成本，农夫山泉这个旧品牌势必要从北方市场撤退，让位于新品牌。新品牌是否能够稳稳地接手农夫山泉退出来的市场？ 对于这些新问题，刘颗表示，他们也没有定下一个具体的方案。 原有市场的深度分销也还是农夫山泉的一块心病。刘颗告诉记者，今年农夫山泉的销售重点调整为城市区域的深度分销，主要沿铁路线进行重点开拓。他为农夫山泉定下的本年度销售增长目标是38％。眼前的不确定因素是，城市市场是众多中外品牌争战的主要战场，谁也不会轻易放弃。竞争激烈所带来的高昂销售成本，是不是又会给农夫山泉带来利润上的压力？ 这一连串的问题，给新年里的农夫山泉带来了许多困惑。 <span class="right">（资料来源：2002年1月18日《21世纪经济报道》，丁丁文）</span> 第八章 营销对局之三：浑浊的水战 营销观点 中国企业是经营还是操作？ 中国的大部分企业是在操作，而不是经营。经营讲究全盘考虑，有张有弛，遵守游戏规则；而操作讲究快速赚钱，斗智不斗力，以奇制胜。就像古人打仗，有的是通名报姓，抱拳行礼后再“大战三百回合”；有的是诱敌深入，趁人不备从后面发暗器致敌性命。虽然这些都是为了克敌制胜，但走的不是一个路数。 当今中国为什么有这么多人操作企业而不去经营企业呢？这里大致有三方面的原因：一是本身缺乏眼光、知识与实力，所以就追求“四两拨千斤”的招术；二是想加快致富速度，所以急着走“捷径”；三是认为在当前的大环境下，老老实实做生意挣不到钱，所以才“走此下策”。 以操作方式获取成功的例子目前就不少。这些企业常用的手段有两大类型：一是圈钱，二是包装。第一类通常是找钱，第二类通常是卖产品。在具体操作手段上，常用的技巧有十个：①广告轰炸；②操纵媒体；③概念战；④轰动效应；⑤股票圈钱；⑥银行贷款；⑦非法集资；⑧紧跟策略；⑨错觉效应；⑩暗示疗法。下面我们分解一二。 资金是企业的血液，所以圈钱成为有些企业的“主业”。关于此类的报道多不胜举，我们现在主要研究一下包装的实例。包装的做法五花八门，不论是明星、出书、谈恋爱都讲究包装。企业的包装更是登峰造极，炉火纯青。我们不妨以农夫山泉的企业行为为例来讲解一下如何操作企业（首先声明：农夫山泉是中国最擅长策划的企业，此处仅为举例，毫无批评之意）。 1. 紧跟策略。农夫山泉的主导产品有两类，保健品与饮用水。在我国的水市场上谁是龙头企业？肯定是娃哈哈、乐百氏。那么，怎样才能追上、齐肩，或超过它们呢？ 农夫山泉采取了一种类似“王朔骂鲁迅”的做法，借船出海，借势成名。它没有机械地去拼实力、打阵地战，而是把毛主席当年的“敌进我退，敌退我追，敌驻我扰，敌疲我打”的游击战“发扬光大”。它先推出一组实验（实验尚未结束，也未获国家权威机构认定），同时郑重指出：纯净水不如天然水，我们为了人类健康着想，不生产纯净水了，只生产天然水。在中国的水市场，纯净水占了绝对的优势地位，这样一来，它就显得卓尔不群。而一说到水市场就离不开它，且是一种孤独而顽强的斗士形象——虽势单力薄，但决心与庞大的“邪恶势力”斗争到底。 2.轰炸效应。能不断制造一些新闻是企业提高知名度的重要方法之一，农夫山泉也是这样。早期在生产“朵而”胶囊时就有一系列评选活动，引得无数漂亮小姐“竞折腰”。生产“龟鳖丸”时也常搞一些赠药品之类的活动“哄场子”。这次又单方面停止生产纯净水更是新闻，推出“小小科学家”让小学生养金鱼是“科普”新闻，不断召开新闻发布会、恳谈会是新闻中的新闻。甚至要与国家部门（全国食品工业标准化技术委员会）对簿公堂，惹得委员会大怒连连呵斥“嚣张、狂妄”，这更是爆炸新闻。有了这么一连串新闻，媒体能坐得住吗？于是一股脑儿跟进。企业这时私下一算，好家伙，省了好几百万！于是没事偷着乐。正是由于新闻事件的不断抛出，企业的知名度才急速上升。 3.操纵媒体。媒体自发的报道有时会产生五花八门的观点，其中有些会与企业的初衷相左，所以必要时还得出点血。一般常用的方法是在媒体做些广告，然后附带一些条件，诸如“不要说对我们不利的话”之类。一小部分媒体经不住广告的诱惑往往会妥协，而对于敢于发表“另类”观点的记者，企业则会勇于说“不”。 比如农夫山泉2000年6月15日在广州召开恳谈会时，就把持不同意见者拒之门外，这颇有点像美国警匪片中那句台词：“你可以保持沉默……”因为媒体有“捧和棒”的功能，如何让媒体只夸不骂也是一门学问，这是我们大部分企业家掌握不了的技巧。农夫山泉在对待媒体的技巧上十分高明，有时捧一下，有时奚落一下，有时又打岔回避开。这些可从恳谈会的现场答记者问中听得明明白白。 4.广告轰炸。其实这已不是什么新鲜招术了，一个产品之所以大打广告，就是因为其品牌的知名度、美誉度、忠诚度还未建立。在这种情况下，只有通过密集广告拉动，才能产生效果。现在的企业往往套用三高模式“高定价、高广告、高利润”。农夫山泉进入水市场的时间还不长，为了生存和扩张，毫不犹豫地选择了这条路。 5.概念战。这应该是一种较为巧妙的战术，其高明之处在于开辟了“新战线”，而在这个新领域里又没有人能与之竞争，或者制造出一种卖点，让你不知不觉中产生购买欲。农夫山泉前两个产品是保健品，保健品是个利润率高而效果不易测评的产品，尤其是“健”字号产品更是鱼龙混杂，难以辨明。做保健品的企业往往先提出一个概念，比如：我们的孩子缺钙、女人缺血、男人精力不足，所以要补钙、补血、补肾，要不然就会产生种种症状和后果……广告做多了，人就坐不住了，以为自己真的缺什么，于是开始购买、服用。一旦没有疗效，也许会想到药瓶上所写“有效率达99%”，“而我会不会是那1%的倒霉蛋呢？”现在的企业往往喜欢做女性保健品，这是因为女性都重视自己的容貌，一听有秘方，都想试一下，结果呢，应了犹太人的那句话：“精明的商人盯着女人的口袋。”至于疗效么，实在不好说。 就像后来被中央电视台曝了光的那个生产鳖精的企业，整个厂房只有一只鳖，还是死的，你说气不气人？ 6. 错觉效应。此属于比较巧的做法，比如农夫山泉一直鼓励大家做一个试验来证明自己的水更好，它让孩子用两种不同类型的水去养水仙花，看看谁长得好。 其实在一个农夫眼里，什么水都没有大粪水好，含有粪便的水可能让水仙花长得更美丽。农谚中早就有这样一句话：“庄稼一枝花，全靠粪当家”。可小孩子并没有很强的分辨能力，他们往往是感性认识较强，一个连专家都分辨不清的事情，他们怎会搞得明白？而且水仙花的生长主要靠水，又不用吃肉、吃米饭；人就不同了，人的自上而下环境更为复杂，光喝水活不了几天。农夫山泉的高明之处就在于让人从水仙花的成长联系到自己，一切都在潜移默化，真是无声胜有声。 7.暗示疗法。依据了一定的心理学原理，广告的精华也在于暗示，农夫山泉在这方面表现出天才般的水准。它的广告词是“有点甜”，真的甜吗？其实这是心理暗示在起作用，我们让100个人蒙上眼睛尝两种水，有多少人能分辨出有点甜的水呢？广告人都知道戈培尔的一句话：“谎言重复一千遍就会成为真理。”千岛湖的水真的很甜吗？我们不得而知，但经过反复暗示，大家都会认为：“甜，真是甜啊！” 以上种种，只是企业操作这门学问汪洋里的一瓢而已，要做进一步较深的研究，非得深入“海里”生活不可。笔者所要说的是，操作本身并不一定是坏事，这就像枪在好人手里可以救人卫己，放到坏人手里可以杀人乱世一样。 <span class="right">（摘自2001年12月31日《智囊》，马力文）</span> <strong>宗庆后营销关键词：跟进 领跑</strong> 第九章 展望篇：较量才刚刚开始 引子 “娃哈哈用15年时间累积起来的优势可以持续多久？”宗庆后在一次娃哈哈经理大会上问。他没等人回答便自己说出了答案，“我看最多不会超过15个月，还可能只有150天。” 这位中国迄今最成功的营销大师始终保持着一种面对未来的不确定性的危机感。 我们已知企业可以维持优势的要素有四项：品质优势、技术优势、垄断优势和资金优势。可是在超优势的竞争年代，这些优势都可以在一夜之间烟消云散：随着某一市场的繁荣，今天的高品质会在明天迅速地转变成整个行业的标准和流行性；所谓的技术优势在消费者多变的需求面前不是变得多余就是显得十分苍白；垄断的优势则会在领域内外的创新者的一再冲击下而无法维系；至于资金优势，如果没有可持续的竞争能力，则无非是一个让人苟延残喘的“输氧瓶”。 娃哈哈在食品饮料行业形成的庞大的营销网络、强势品牌及漫长的产品链到底能够维持多久？也许这是这位中国饮料业巨子需要直面的最为冷峻的命题。环顾当今中国的饮料市场，我们目睹的严峻局面令人感慨万千：一边是民族品牌的不时凋零，一边则是跨国品牌的虎视眈眈，娃哈哈飞奔其间，机遇与险象环生。 真正的较量才刚刚开始。 第九章 展望篇：较量才刚刚开始 1、业界大变天 2002年前后的中国饮料界宛如“围城”，外面的人想进去，里面的人却悲喜交集。 这里是一派繁荣与凶险交错的景象：经历20多年的市场拓展，消费空间日渐膨胀。据预计，2001-2005年全国饮料消费将以年均12％-14％的速度增长，2005年将达到2260万吨，2015年将达到3700万吨。如此诱人的数字，让所有投资者垂涎三尺。 而在同时，我们却一次又一次地听到大厦崩塌的巨响声。 2001年12月，就在何伯权等创业团队集体退出乐百氏的数日后，从广东三水市又传出另一则惊人新闻：曾一直扮演中国饮料业旗手的广东健力宝集团也陡生变故，大股东三水市政府执意出让股权，一时间，跨国巨头争相并购，最终被一位年仅30岁的资本投机家张海虎口夺食。 健力宝是中国饮料的骄傲，在很长一段时间里，它是国内惟一堪与可口可乐、百事可乐抗衡的碳酸饮料品牌，当年“两乐”“水淹七军”，惟有健力宝拒绝被收购而挺立至今。然而，在时光的消磨中，健力宝终于步入了黄昏。在被张海收购的签字会上，总经理李经纬 李经纬终成“迟暮英雄” 抬头问天、泪光闪烁，记者抓拍到这一张照片，使“健力宝”这个昔日“东方魔水”、今日“迟暮英雄”的悲壮毕现无遗。 健力宝之败，固然有种种缘由，而营销上的不思进取是最为令人扼腕的。 健力宝崛起之时与早期的娃哈哈一样，依赖的是传统的国有糖酒公司和供销社系统。据说20世纪90年代初健力宝最辉煌的时候，仅山东滕州的一个批发市场一年便能吞吐掉3个亿的货。然而，90年代中期以后，中国商业通路格局大变，这家老牌企业却毫无变革迹象，终于优势丧失殆尽，渠道日趋萎缩。 健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱，“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互冲货”现象时有发生。而健力宝总部对这些一概不闻不问，他们认为把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。但结果往往是产品只停滞在代理商的仓库里，消费者无缘与其见面。 很显然，这种“坐商”式的营销模式根本无法适应一日数变的消费市场。早期靠广告和新闻运作获得成功的经验反倒成了阻碍健力宝创新的“暗礁”，市场人员对产品在零售店的摆放、陈列、POP广告的张贴漠不关心，却仍拿出大把的钱做广告。尽管近几年健力宝在市场上一直处于低迷状态，终端的铺货率相当低，但在各大城市仍然可以看到健力宝大幅的路牌广告。从“要想身体好，请喝健力宝”到“动起来，更精彩”，健力宝所有的广告都犯着同样一个错误，就是仅仅进行了品牌宣传或告诉消费者又出了个新产品，至于新产品究竟有些什么特别之处则不得而知。 健力宝的知名度应该早在几年前就已经家喻户晓了，如今再做品牌形象宣传提高知名度无异于一拳打在空气里。 宝洁公司的销售培训手册中有这样一条：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则也无法实现销售。”现代营销的关键正在于，企业如何在实战中摸索出一套适合该区域市场的科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确地通过各种渠道，迅速到达零售终端。同时，公司自身也需定期对零售商进行调查访问，以收集零售商关于产品各方面的反馈信息。这样，一方面对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重效果，另一方面可根据零售商提供的信息改进产品质量与服务水平，一举多得。而在这些方面，一向以饮料老大自居的健力宝却不屑作为，始终抱着“广告轰炸开路，市场大户代销，实现惯性销售”的“三斧头”不放。 2000年后，李经纬突然意识到现代营销体系的重要性，健力宝开始模仿可口可乐的模式，在各地广招销售员，遍建营业所。可是，由于产品单一，能够与经销商分享的利润空间不大，信用体系脆弱，难以在一夜间达成利益共识，而人员及营销成本则成倍增加。一年下来，公司投资巨大，但销售额却不增反跌，在锐意改革的2001年竟比上一年还少了一半多。健力宝终于到了山穷水尽、无力回天的境地。 与健力宝相比，旭日升算得上是20世纪90年代后期冒出来的“饮料新贵”。可是，它在名声大振之后便迅速滑落低谷，留下了又一则发人深思的营销教案。 旭日集团发迹于河北冀州，那是一个不通铁路的县级市。它的前身是冀州的一家供销社。90年代中期，旭日升找准中国茶饮料市场方兴未艾的契机，突然发力，凭“旭日升冰茶”打遍全中国。其营销并无秘诀可言，无非先是不计成本地实施广告“高空”轰炸，然后派出上千营销员走遍全国寻找经销商，再然后是铺货、回款。粗放的营销方法似乎非常适合粗放的中国市场，到1998年，旭日升销售额达到20亿元，意外地成为饮料市场的大赢家。也是在这一年，娃哈哈、康师傅等饮料大鳄也瞄准了茶饮料市场，纷纷推出冰茶系列。旭日升立即发起反击，终于在三年后由国家工商局明确“冰茶”两字为旭日集团知名商品特有名称，其他企业不得使用，旭日升的市场前途似乎一片光明。 可是很快，粗放营销的隐患便开始显露出来。旭日升在全国开设了23个分公司，鼎盛时销售人员超过5000，而且绝大多数的中层干部均是冀州人氏，而总部对各地的考核也十分的直截了当：一切以回款多少论英雄。便是在这种营销策略的重压下，业务员为了配合企业的考核，和经销商达成协议：只要你答应我的回款要求，我就可以答应你的返利条件；而且，我还可以从集团公司给你要政策。就这样，各地不同的返利和销售扣点政策，为市场冲货营造了天然的土壤。而总部始终对市场秩序的维护无动于衷。 有媒体曾披露过这样一个事件：某次，旭日集团搞大型促销活动，推出促销政策：“每进30件冰茶搭赠一辆价值180元的自行车，每50件搭赠价值300元的人力三轮车，不足30件的则赠购物卡”。各地区搭赠的物品不尽相同，但原则上是平均每件冰茶有6元的促销费。这个政策一出台，立刻收到了前所未有的效果，仅保定某县经销商就进货1万件，并在极短的时间内把1万件货迅速出手，并要再次进货。可是，这1万件冰茶该县哪里消化得了？于是，很快便冲击到了其他的县市市场。 有短视的厂家，自然便有短视的经销商。旭日升销售很快滑进了一个难以逃脱的怪圈：销售的量增得越快，货款回笼的压力就越大；产品的面铺得越广，管理的可控性就越差。每搞一次大型促销活动，销量就猛蹿一次，可是过后便是急剧的下滑乃至各地冲货事件的频频爆发。这样的营销模式其实便是拿企业的信用当赌注，当所有的经销商都开始对这家企业的信用表示怀疑的时候，企业便也就走到了尽头，到这时，即便用再多的广告轰炸、有再大的促销力度也无济于事。到后期，旭日升已经陷入了两难的困境：不投广告不促销，经销商根本不进货；可一搞促销，就会爆发大面积的冲货、压价，这又无异于饮鸩止渴。营销工作到了这一地步已是进退无着、伸缩乏计了。 旭日升：明天，“太阳”是否能依然升起 据《智囊》杂志2002年1月号透露，从内部获得的资料显示，旭日保健公司的总负债已经达到5.3亿-5.6亿元，其中欠客户货款2．3亿元，另外还有大量的员工集资款没有付清。 在过去的两年里，乐百氏被彻底洗牌，农夫山泉出招乏力，健力宝惨遭收购，旭日升雄风难再，海南椰风下滑“挡不住”，中国的饮料品牌似乎进入了集体的低迷时期。透过这些企业的市场沉浮，都或隐或现地折射出这样一个事实：那种粗放的营销模式已经越来越不适合日渐成熟的中国消费市场，缺乏管理、规划及长远战略的营销注定将无法走远。 第九章 展望篇：较量才刚刚开始 2、四个“火枪手” 何伯权离开乐百氏后，有记者问宗庆后，娃哈哈未来的竞争对手会有哪些？ 宗庆后直率地说，今天，我们在饮料市场上的竞争对手只有四个：可口可乐、百事可乐、统一和康师傅。 一个很让人注目的事实是，在过去的十年里，来自台湾的食品企业在大陆市场上取得了巨大的成功，它们在米果、方便面、饮料、厨用食品及休闲小食品等领域均精耕细作，收获颇多。其中，顶新集团是最为醒目的一家。 顶新是最早进入大陆市场、也是迄今最成功的台湾食品企业。1991年，做蓖麻油起家的顶新集团在天津开办工厂，生产出大陆第一包方便面，并为此专门打造出一个富有北方气息的品牌“康师傅”。很快，这家台湾企业以其特有的品牌形象和广告策略迅速打开市场，红遍全中国。康师傅的市场占有率一度高达70％，方便面竟成为大中城市老幼喜好的时尚食品。 方便面为薄利商品，运输成本偏大，靠量大面广而取胜。顶新很早就有了称霸全国市场的雄心。在1993年，当天津的生产线增加到十条之际，顶新便开始跨区域设厂，它先后在广州、杭州、重庆设厂，完成东、南、西、北的全国布局。此后，又在其他六个城市建立生产基地，终而成为全世界方便面生产线最多、销量最大的专业企业。康师傅的生产和运输成本都远远低于竞争对手，其他的中小企业已经不堪与其抗衡。 顶新在全国布设了庞大的商流网络，共有280多个“据点”，服务于4500个经销商，提供80％的营业额，据说销售人员超过2万人。公司将终端分为三个等级，大卖场为A级，一周拜访两到三次；中心街区的食品零售商店为B级，一两周拜访一次；社区百货小店为C级，一个月去一次。康师傅的业务人员在一个月内要拜访55万个零售店铺。他们除了掌握讯息、监控终端之外，还要帮助经销商拿订单、催款、发货。 1996年后，顶新加入茶饮料市场竞争，康师傅绿茶、冰红茶、乌龙茶、柠檬茶相继问世。 茶饮料原本就起端于台湾市场，顶新在营销运作上可谓驾轻就熟，因此很快就抢到了最大一块的市场份额。据2001年底的市场调查，在消费者喝过的茶饮料品牌中，康师傅以70％的高比例而名列第一。两个主打产品冰红茶和冰绿茶分别请了任贤齐、苏有朋两位明星代言人，在年轻族群中树立起了时尚、清新的品牌形象。 顶新集团营销副总裁滕鸿年在谈及台湾食品企业最核心的竞争力时，归结了两条经验：其一是产品研发能力，即食品基础科学方面，尤其是在原料、香料方面有独到之处；其二是他们在台湾积累了相当丰富的营销经验，业务拓展意识强烈。有人更把康师傅创造的奇迹归结为“台湾营销模式”在大陆市场的成功运作。 其实这些总结都只说对了一半。顶新来大陆之前，在台湾并不是一个很成功的企业，其年营业额仅10亿元台币（台币与人民币的比价为4∶1），与统一、味全、黑松及波蜜等相比甚至不在一个等量级上。可是，顶新在大陆所取得的业绩根本不是上述企业所能相比的。其关键在于，它一方面实践了快速善变的台湾营销经验，另一个更为重要的方面是，它很早就将市场重心下移到中小城镇，在营销网络的构筑上花了很大的工夫，并体现出极强的灵活性。滕鸿年曾谈到大陆市场与台湾有很大的差异性，在台湾，厂家与经销商的合同关系十分明确，且很少有违约的，而在大陆则很难有信用上的保证，因此只好“先付款后提货”。康师傅在1992年前后就把货铺进了中小城镇的专业食品市场，与各地的食品流通个体户打交道。到1996年，它又率先尝试终端营销，开始抛开经销商直接同终端联系。 目前，康师傅庞大的商流网络，以及为了支持终端而投入的巨额的促销用品——包括店头招牌、冰柜、冰箱、广告伞等，构成了一个令人生畏的竞争平台。 我们在湖南调研时，一位顶新的市场总监指着酒店里的一台由康师傅冰红茶提供的冰柜问我们：“你知道顶新为什么要在这里摆一台冰柜吗？”还没等我们回答，他就顾自说下去了：“促销、做广告，这是第一层的意义，但更重要的是为了竞争的需要。一位对手如果想要进这家酒店跟康师傅竞争，它也必须要摆进这台冰柜。 康师傅的冰柜是从利润中产生的，而对手则是先期的投入，这样一来，竞争的成本就大大增加。况且，我们已经把冰柜摆在了最醒目的地方，它想进来还得费好大的劲。” 很显然，顶新正在广袤的中国大陆市场上大张旗鼓地构筑着它的营销“地基”。这是一个需要用金钱、时间和智慧来完成的工程，任何后来者企图对其进行颠覆都不是一件容易的事。值得关注的是，庞大的营销团队是顶新成功的秘诀之一，可同时其巨额的成本投入也隐含着难以预测的风险。1996年前后，康师傅方便面达到销售顶峰。顶新的决策层雄心万丈，在大陆各地遍设分厂，一度甚至提出每500公里建一个生产基地，同时广招销售人员，欲全面掌控全国的食品零售终端。然而，天不遂人愿，1997年下半年东南亚金融危机爆发，国内消费呈下降趋势，负债前行的顶新发生可怕的现金流危机，最后不得不靠出让一定的股权给日本三洋食品才勉强渡过难关。我们在各地市场走马观花时也看到，康师傅的营销构架与可口可乐非常相似，均由公司的人员直接控制终端，其配送体系十分繁杂，成本往往居高不下。 与年轻的顶新相比，高清愿的统一集团则是台湾的“食品大哥大”。可是，这位大哥大在大陆市场上则要称顶新为“师傅”了。 统一集团于1967年由高清愿创办。30多年来，统一每年都保持了高速增长，成为台湾最大的综合食品企业。统一采取的是一个“规模化经营、全行业挺进”的策略，其生产的食品种类在500种以上，有人戏称，“统一除了棺材外，什么都做。” 高清愿在市场开拓上跟宗庆后很相似，奉行的也是“跟进主义”。也就是说，统一只要看到市场上哪个产品好卖，就马上大量生产，并迅速以规模和价格优势打垮对手，抢到“市场第一”的交椅。譬如，统一是台湾无可争议的饮料大王，然而除了麦香红茶之外，没有哪一个饮料是统一率先开发出来的。 高清愿同样还是一个营销至上主义的奉行者。他曾坦言，“谁会卖，谁的事业才会成功。技术到处都有，只要花钱就买得到。我会做，你会做，大家都会做，问题是怎么卖出去。”统一在营销通路的整合上有自己独到的经验。在开发上游食品制造业有所收获之后，高清愿就急速地向下游流通业进军，创办7－Eleven便利商店，高清愿要求以每2-3天新开一家的速度发展，到2002年全台湾的7－Eleven便利商店已多达2800家。7－Eleven一般都设在商业区内，一年365天都是24小时营业，具有贴近消费者的地理位置优势，以消费能力日渐提高的青少年为主要服务对象。它掌握了繁忙的现代人对便利的渴求，提供即吃、即饮、即用的商品，取得了空前的成功。这种食品制造业与强劲零售贩卖网络的结合，堪称制造业和流通业强势互动的典范。据统计，每天进入每家统一7－Eleven便利商店平均有1400人次，每月进入统一7－Eleven便利商店的顾客人次超过了台湾总人口。 1988年，高清愿又与法国家乐福合作，分别出资35%与65%，把第一家超大型卖场引进台湾。苦心经营20余年，统一在台湾编织起一张由便利商店、大型卖场、面包房、自动贩卖机等多种营销形态组成的巨无霸式的网络，成为台湾流通业无与争锋的第一霸主。此外，高清愿还与全球的食品巨子们达成了多重的合作关系，包括与全世界最大的酱油公司——日本龟甲万公司合资生产高附加值的酱油，与美国百事可乐公司携手拓展台湾碳酸饮料市场，与日本的日清制粉、日清油脂、明治乳业等也有深度的合作。高清愿还把30％的统一股权卖给了美国通用食品，以期在产品研发和企业后劲方面得到强力支持。 在台湾的成功，使高清愿对自己的“大陆事业”充满了憧憬。统一几乎与顶新同时来到大陆，在康师傅方便面面世的15天后，统一方便面也走下了生产线。然而，在20世纪90年代中期以前，统一一直缠绵于上海、广州等几个大城市，从来就没有真正打开过大陆市场。它先后在北京、天津、上海等地开设了30多家食品厂，分别生产方便面、饮料、奶粉、面粉、肉制品、色拉油、酱制品和饲料等系列产品。然而几乎在每一个行业，统一都没有形成绝对的市场优势，以战略布局和产业整合为特长的高清愿似乎在大陆市场上“迷路”了。有人士分析，统一的低迷是因为它在台湾实在太成功了，“台湾经验”、“统一模式”如一道金色的屏障阻挡住了创新的脚步，决策层过多地执著于以往的经验，将太多的营销资金和销售人员投注在大中城市，眼睁睁地看着顶新在他们认为没有“价值”和消费能力的城镇市场上节节胜利。 一直到1998年前后，统一才开始将营销重心向城镇下移，而此时，茶饮料开始升温，统一抓住这一契机，迅速推出系列茶饮料。2001年3月，统一推出PEt（塑料瓶）包装的鲜橙多果汁饮料，以独特的口味和精细的营销一举冲到了果汁市场的前列。到这一年年底，在统一进入大陆市场的第九个年头，公司终于实现了盈利。目前统一占据了华南和华中三成以上的茶饮料和果汁饮料市场份额，在东北、华北和华东市场也同样表现不俗。 让人深信的是，像统一这样的成熟企业及高清愿这样的“布局大师”一旦找到了打开大陆市场的感觉，其后发潜力应该还在顶新之上。 至于可口可乐与百事可乐，则可能是娃哈哈“永远的对手”。 今天，“两乐”在中国市场的霸主地位正经受着自1986年以来最严峻的考验。一方面，受消费趋势影响，碳酸饮料的市场销售每年以5％的速度在下降；另一方面，娃哈哈的“非常可乐”一击得手，竟抢去15％左右的市场份额。因此，自2001年以后，“两乐”在加大碳酸饮料推广的同时，不得不同时猛攻非碳酸饮料市场。 与可口可乐在中国市场已经鏖战十余年的百事可乐正处在一个资源整合的“爬坡期”。2001年百事可乐的全球利润率高达13％，它更以140亿美元的“天价”成功收购全球十大食品集团之一“桂格”，刀锋直指可口可乐全球老大的地位。 目前百事将“桂格”的系列产品比如运动型饮料“佳得乐”整合进“百事”的产品系列，基本完成了百事可乐、纯品康纳和佳得乐的三大品牌的重组，新鲜落地的百事饮料势必将很快发动新一轮的“中国攻势”。 尤其值得注意的是，百事在非碳酸饮料领域的步伐也越来越快。 2002年，百事在中国市场推出具有柠檬口味的“百事清柠”。其旗下的“美年达”也相继推出葡萄、苹果口味的新产品。再加上它原有的立体脆、乐事薯片以及收购桂格而拥有的麦片、膨化食品等一大批休闲小食，百事的饮料食品链已经非常惊人。 一旦完成营销上的组合，其对经销商的诱惑力几乎难以抵挡。 百事所欠缺的是营销网络的整体布局，其精细化程度远不如可口可乐，除了上海、华中等地区，百事的优势区域并不多，在城镇以下市场更是颇为脆弱。另一个很可能发生的情况是，在今后三年里，主打农村城镇市场的非常可乐的销量很有可能超过百事可乐。 因此，对雄心勃勃的百事集团而言，未来最大的课题就是如何将已有的产品链优势转化为实实在在的市场优势。 与大手笔并购、全面推进全球化策略的百事可乐相比，全球第一品牌可口可乐的变革步伐似乎要小一点，但显得更为稳健和自信。在中国市场上，种种迹象表明，可口可乐正在努力打造一个系列化的“中国品牌”团队。 早在20世纪90年代初，可口可乐便尝试性地推出了带有浓厚本土化色彩的“津美乐”和“雪菲力”汽水。1996年，更是首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年8月，果味碳酸饮料品牌“醒目”面世，目前，“醒目”已成为全国第四位最受欢迎的汽水。 1998年9月，可口可乐推出“天与地”茶饮料，开发出包括乌龙茶、茉莉茶和柠檬茶在内的三个品种和低糖、无糖两种口味。2001年夏天，可口可乐进一步推出另两个茶饮料品牌：“阳光”茶饮料和“岚风”蜂蜜绿茶。据报道，中国公司内部还给“岚风”茶定下了三年超过“康师傅”和“统一”的市场目标。 在产品的创新包装上，可口可乐更是将自己打扮得越来越“本土化”。进入新千年，中国的消费者发现，出现在他们面前的可口可乐纷纷穿上了中国外衣，从喜气洋洋的“大阿福”、十二生肖卡通罐到奥运金罐。2001年，可口可乐还因此被一些研究机构评为当年度“最本土化的跨国公司”。 子品牌的频繁推出，有成有败很难一以概之。譬如在茶饮料上一口气推出三个子品牌，便让人感到公司在市场整合方面的凌乱。然而透过这些举措，可口可乐这位全球饮料巨子对中国市场的重视和审慎却表露无遗。它一方面希望通过这种多方位出击拓展出一片新的市场空间，此外，也为日后的持久战埋下一些蓄势待发的伏笔。另一方面，它还有一个不为人察觉却较为现实的战略意图是，通过一些子品牌的开发，起到狙击对手的作用。 一个很值得研究的案例是“水森活”品牌的推出。2001年底，可口可乐在没有任何广告支持的情况下，悄然推出了“水森活”纯净水，其出厂价竟比一向以低价策略为本的娃哈哈纯净水还低10％左右。它悄无声息地向娃哈哈、农夫山泉的旺销市场渗透，每到一地必引起一阵不小的市场骚动。据了解，可口可乐并没有增添纯净水生产线，“水森活”是以OEM的方式进行生产的。 业界人士分析，可口可乐推出“水森活”应该是一种“敌后骚扰”的策略。它企图通过对纯净水市场的冲击减缓娃哈哈在碳酸饮料上的前行步伐，以侧翼打击对手的核心，用市场的空间扩大来挤压对手。 为了进一步拓展中国市场，可口可乐拟投资1.5亿美元将灌装厂总数从2002年的28家增加到5年后的34家。也就是说，它期望每年仍能保持20％左右的增长率，而为了实现这一目标，公司势必要在非碳酸饮料市场上大展拳脚。 第九章 展望篇：较量才刚刚开始 3、“三全战役” 2002年的宗庆后达到了事业的一个新的顶峰：上半年度的饮料产销总量首度超过不可一世的可口可乐；乐百氏、健力宝、旭日升及养生堂等国内品牌的集体低迷，为娃哈哈凭空让出一块市场空间，纯净水和果奶的产销效益超过往年；新推出的茶饮料和果汁饮料均首战告捷；非常可乐在京广线以西及东北市场高歌猛进，有望超过百事可乐成为第二大碳酸饮料企业；庞大的全国产销布局行将完成……种种讯息都让人对这位步步高升的“中国饮料大王”许以期望。 然而，在宗庆后的心目中，真正的较量现在才刚刚开始。 康师傅、统一、可口可乐、百事可乐，四强环立，虎视眈眈，每一个对手都不容易被击败。 2001年以来，娃哈哈在维持纯净水、果奶、碳酸饮料等既得市场的基础上，又向果汁和茶饮料市场双线出击，与四大对手展开了短兵相接的“肉搏战”。在利用明星的广告造势上，人们便可以嗅到激烈的硝烟味： 百事可乐、可口可乐分别聘“天后”、“天王”张惠妹、谢霆锋为亚洲市场的形象代言人。娃哈哈则请动了同一重量级而更为火辣时尚的李玟、王力宏。统一茶饮料的广告主角是当今红遍亚太半边天的“音乐小子”周杰伦。康师傅绿茶则先后签下梁咏琪、苏有朋两位港台巨星为品牌代言人，并耗资上千万元为后者征选“最佳女主角”。娃哈哈不甘落后，同时推出“让你星路从此灿烂”的大型活动，公开为香港第一无厘头明星周星驰招募“新秀”。 而在市场终端，各种竞争手段更是火爆异常。中央电视台的国际网站便曾报道过这样一条新闻：在广州市场，自2001年秋天开始，某饮料品牌专门派人去各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，其实是用它们的产品“换回”娃哈哈的产品。并且还以“专卖协议”的方式限制零售商的经营行为，该品牌为小店免费赠送了冰柜，每个月有奖励，还答应免费安装雨篷。当然，要想获得这样的“好处”，就得放弃销售娃哈哈冰红茶。这家公司还有许多“奖励措施”，凡保证不经营娃哈哈产品的小店，每月可获得5-10箱不等的冰红茶。 连一向拒绝价格战的可口可乐也在悄悄降低“身价”。2002年春节后，可口可乐采取加量不加价的方式连续推出1.5升和2.25升的可乐新包装，此举被业界视为是对汹汹而来的百事及非常可乐进行价格上的正面防御。 同时，饮料市场的诱人效益还将吸引更多的竞争者入局。近年，各种投资信息频频传来：新疆德隆购并汇源果汁，万向集团收购承德露露，中国最大的啤酒制造商青岛啤酒与日本朝日合作，投资上亿元涉足茶饮料。 此外，还有一个可能出现的状态是，随着饮料业态的衍变及流通模式的创新，现有的产业格局随时都可能被重新打破。如菲利普·科特勒所描述的：通常，对于公司来讲确定其竞争者似乎是一件容易的事。但公司的实际和潜在竞争者的范围是十分广泛的，公司被潜在竞争者所消灭的可能性要比被现有竞争者消灭的可能性大。科特勒举例说，富士公司经营胶卷业务，一直以来它把另一家日本胶卷制造商柯尼卡视为平生最大的对手。然而直到不久前，它才发现威胁公司未来生存的竞争者来自另外两家公司——佳能和索尼公司，它们发明的“无胶卷照相机”既能在电视接收器上显示图像，也能复制成照片，甚至可以抹去。这种来自胶卷产业以外的威胁要远远超过柯尼卡的任何营销攻击。事实上，在饮料食品行业，传统的品牌制造商已经受到来自沃尔玛、亚马逊等专业渠道商的威胁和冲击。 娃哈哈通过“资格赛”赢得了与跨国品牌平等较量的机会，同时，也赢得了成为国际品牌的可能性。娃哈哈是否能像日本丰田、韩国现代那样成为具有东方文化特征的国际品牌，成败与否在并不遥远的将来肯定会被揭晓。 2001年底，宗庆后向传媒公布了娃哈哈未来三年的营销战略构想：投入18亿元，发动“三全战役”。所谓“三全战役”，即全面开发市场，全面开发品种，全面启动市场。“三全”战略的提出，其实是宗庆后对中国饮料市场的一次战略判断。他认为，未来的竞争将是一场全面的战争，以单一产品打天下的饮料企业已经越来越难以获得生存和喘息的空间。这一战争将从以下几个方面对企业的竞争能力进行全方位的考验：企业品牌文化与价值观的认同、新产品的研发能力与市场话语权的争夺、营销网络的延伸与创新以及企业资本实力的比拼等等。 营销是一个非常容易让人迷路的事业。如亨利·福特在自传中所言，“经营家常常是被自己的成功打败的，因为他们太固执于过去的办法”。往往一种成功的营销模式催生出一家强大的企业，而这一模式又迅速成为束缚企业进一步强大的“黄金锁链”，在经验中沉沦，在模式中萎缩，这样的案例中外古今几乎俯拾皆是。娃哈哈所形成的强大的营销优势，成就了它在过去15年的辉煌，可是它是否适合未来的市场，则是一个大大的问号。此外，如此显著的优势特征在某种程度上也非常容易成为对手攻击的方面。 娃哈哈未来的营销之路，似乎有三个值得探讨的方向： （1）延续现有的模式，进一步整合经销商，通过股权组合等形式深化企业与经销商的血脉关系，从而形成一个近乎封闭状态的、全国最为庞大的营销网络群。这将是一个前所未有的营销模式。 （2）借鉴统一集团的经验，从制造业向流通业全面渗透，通过投资或合作经营连锁便利店、大卖场等方式，形成生产-销售的深度整合，成为中国市场上的“通路大王”。 （3）实施品牌的同心圆战略，以“娃哈哈”品牌为竞争核心和可配置资源，向多行业延伸。2002年夏天，宗庆后宣布进军儿童服装市场，推出“娃哈哈”童装品牌。 新闻甫一公布就受到全国经销商的追捧，仅在三个月内就有2000多家商户要求加盟。当年8月，首批800家专卖店开业。 同时，营销理论的创新及计算机、互联网技术的普遍运用，也为娃哈哈未来的营销创新提供了广阔的衍变空间。 现在恐怕没有人怀疑“创新”对于一个企业的决定性意义。然而，企业创新的内在动力又来自何处？ 你可以说是对工作的无限热衷，可以说是对财富的不懈追逐，可以说是对人生价值的自我实现，但是我们认为，最直接的动力却是对市场变幻的恐惧与警觉。 因而，评判一家现代企业的生命力，便应该首先了解它所具备的体制对于市场变化的敏感度及条件反射能力有多大。在这宗庆后没有什么趟不过去的河一方面，像娃哈哈这样的营销型组织显然有着天然的优势。 无论在哪一个现代国家，市场的竞争都可以被解读为四个层面：一是“价格-品质”的定位竞争；二是创造新专业知识和建立领导者优势的竞争；三是既有产品或区域市场的攻防竞争；四是以雄厚资本为基础，建立规模优势和资源整合优势的竞争。 而与以往不同的是，企业在每一个层面所苦心建立起的优势都会迅速地被对手所复制和超越，如汤姆·彼得斯在《解放型管理》中所描述的，这是一个解构与再解构的竞争时代，创造与毁灭往往通过同一只手在同一时间来完成。 今日的中国市场亦不例外。随着国内企业的蜂拥而起、跨国品牌的强势参战，加上科技水平的提高、互联网技术的创新，几乎所有领域的市场竞争都已经变得空前激烈。过去那些维持企业优势的力量，现在正迅速瓦解，在这样的环境中，没有一种优势可以屹立不倒。相对应的，企业竞争的策略重点，已经不再是寻求持久的优势，也不是去建立什么可以稳定和平衡的结构，而是持续地发动一系列的攻击，取得暂时的优势，然后，再主动打破这种现状，积极地争取下一个暂时优势。企业所需要的竞争战略，便是一个动态的、充满可转变性的策略组合。 1994年，美国营销大师A.达凡尼提出了著名的“超优势竞争”理论。他认为，未来的竞争策略应该是适度反射、寻找或创造短暂机会的过程，而不是在产品市场中长期、审慎地规划某个特定行动。据此，达凡尼提出了企业在这样的竞争环境中生存的三大策略： 一是“学习破坏”，动态策略的目标在于破坏产业的现状。破坏是产业内所有竞争者的共同策略，非领导型企业可以通过破坏取得优势，而居于领导地位的公司如果想维持现有的优势，也同样必须主动打破现状，以触发产业进步的灵感。它们必须不惜瓦解自己的优势来破坏现状；因为如果它们自己不瓦解掉自己的优势，竞争对手迟早也会这样做。 二是“学习控制”，控制市场中竞争的演进，比赚取现阶段的利润重要得多。 控制市场节奏，包括新产品开发的节奏、价格与规模的节奏、竞争的节奏。未来成功企业家的营销能力，便主要体现在他对市场节奏的掌握上。 三是“学习配置”，成为一个主动积极的资源配置者。未来市场的共享与竞争将同时存在，当竞争进行到一定程度的时候，行业领袖之间的默契便显得十分的重要了。而要实现资源的高效配置便需要企业在体制上进行持续的创新。2000年，麦肯锡公司对美国78家公司的研究报告表明：“为做好资源配置所需的企业结构和体制结构之间的协调，有时候似乎会违反内部一致性。”也就是说，企业必须不断地对自身的体制进行改造和创新，形成一种开放式的企业文化和体制结构，以适应无时不在的挑战与整合。 惟一可以延续的优势，就是创造新优势的能力。 对娃哈哈如是，对中国市场上的所有企业莫不如是。 1989年麻省理工学院教授查尔斯·汉迪出版了著名的《非理性的年代》（《tion、情报intellegence、想法ideas）的突变性出现，使得任何企业必须时刻保持一种求变的心态和组织结构，必须全身心地坚持学习和创新。汉迪在书中写道：“我们过去习以为常的东西开始动摇，未来的形态就掌握在我们这些雕塑者手中，我们为自己而雕塑未来。只有一句预言站得住脚，那就是——没有一句预言能站得住脚。” 汉迪的声音远远走来，已越来越清晰。在过去的几年里，It网络泡沫的破灭，安然、安达信、施乐以及世界通信丑闻的爆发，华尔街信用体系的摇摇欲坠，以及中国无数知名企业的沉浮飘摇，让我们对未来有了更多的警觉和清醒。 没有一句预言站得住脚，没有一家企业的未来是确定的，没有一种营销的模式是永恒的，没有一次成功是可以被复制的。 每一天都充满了疑问和挑战。我从来处来，却已无法退回；我向去处去，却没有必然的绝对。 “道可道，非常道。名可名，非常名。无名，天地之始。有名，万物之母。” 关于娃哈哈和宗庆后的“非常营销”，肯定还有更精彩的续篇。 未来，已经提前到来，且在不确定之中。 第九章 展望篇：较量才刚刚开始 营销案例 “幸运”的冰茶 可口可乐的配方是美国乔治亚州的约翰·彭伯顿医生于1886年发明的。他在自家的后院里将碳酸水和糖以及其他原料混合在一只大铁锅中，调制出了这种风靡全球100多年的褐色液体。一个很有趣的营销命题是：如果当年约翰·彭伯顿医生将他的配方及“可乐”进行了专利注册，那么，百事可乐就不可能面世，可口可乐还会有日后的辉煌吗？ 恰巧，在中国的饮料市场上有一个与此命题很有关的案例。 1993年，旭日升集团推出“旭日升冰茶”，打响中国茶饮料市场的第一枪。随后几年里，旭日升迅速走红全国，到1997年，销售额突破20亿元，成为饮料领域的新星。也是在这时，娃哈哈、康师傅等饮料巨子也看好茶饮料市场，纷纷推出了冰茶系列。 1999年，旭日升突然向国家工商局提起诉讼，以“冰茶”为旭日升品牌的“特有名称”为由申请保护，并援引《反不正当竞争法》的有关条款，要求娃哈哈等停止“侵权行为”。旭日升集团认为，“冰茶”是旭日升集团的科研发明，为全球独有的“充气茶饮料”，因此，任何企业都不得生产“冰茶”产品。 由此，一场关于冰茶的名称之争赫然挑起。 娃哈哈等公司认为，“冰茶是茶饮料的一种，是茶商品的通用名称”。在一份递交给有关职能部门的公函中，娃哈哈提供证据表明，早在1904年，美国人就发明了“冰茶”，雀巢等公司都销售过多种冰茶产品；而在国内，1985年就已经出现了“冰茶”这个名称，在1993年便至少有湖南、北京的两家企业推出了冰茶系列。 在这样的争执中，双方都提供了各自的依据和理由，而其背后的真正缘由自然还是商业利益的驱动。旭日升显然不希望有任何人在它一手做大的“奶酪”里切走一块。当年秋天，国家工商局最后裁定：认定“冰茶”为旭日升商标的特有名称，除旭日集团外任何企业不得使用。 尘埃落定，侥幸胜出的旭日升可谓喜从天降，冰茶“幸运”地成了它的“独享奶酪”，从此无人可分享。而娃哈哈、康师傅等则被迫转向，相继推出了各自的冰红茶、冰绿茶及柠檬茶等系列。 然而，时隔三年多后，市场的走向却大大出乎旭日升的预料。由于多家品牌企业主打“冰红茶”、“冰绿茶”，致使其成为了茶饮料市场的主流消费概念，而由旭日升一家独打的“冰茶”概念则因一个巴掌拍不响而被冷落一角。迅速走红的旭日升成了中国饮料市场的又一颗流星。 旭日升的衰落，一方面是其营销模式陈旧及内部管理失当所致，而另一个缘由则是其营销战略的失误。一家处于成长初期的企业置身于一个成长初期的市场，却希望构筑一道概念的屏障而独享所有的“奶酪”，这无疑是一个不可能的任务。一位熟识旭日升的财经记者这样惋惜地评价这家曾经辉煌的企业：“面对一个空白的市场，旭日升却没有那么幸运：它在最辉煌的时候没有对手，自己的身体也就慢慢地虚脱了。” 如果做一个假设：当初旭日升不是以保护，而是以主动竞争的方式，与娃哈哈、康师傅等一起把“冰茶”概念做足做大，其营销的前途又会是如何？ 旭日升的“幸运”是怎样从紧握的手掌中溜走的？ 第九章 展望篇：较量才刚刚开始 营销观点 科特勒眼中的“2005年营销” 菲利普·科特勒在他2000年的新著《科特勒谈营销》中用“时空倒叙”的方式描述了他心目中2005年的营销格局。对于饮料食品、家用电器等大众消费商品而言，科特勒的预言似乎显得有点遥远。然而，互联网及管理软件的不断成熟，使营销发展的趋势无法遏制，如果你是一位企业家，或者是公司中的一员，不妨将以下的特征与企业的营销现状做一对应，或许你会发现未来成长的路径。 1.顾客的争取显得越来越重要，公司开始把重心放在顾客占有率而非市场占有率上。顾客资料库的普遍建立，使公司争取新顾客的难度越来越大，“交叉推销”、“进阶销售”等方式得到普遍使用。 2. 公司由交易的观点转至以建立顾客忠诚度为主的观点。许多公司开始采用“顾客终身供应”的思维方式，由此通过长期的购买协定使公司可以承受单笔业务的微薄利润。 3.拜电子商务之赐，批发商和零售商的实质中介功能已然消失。所有的商品目前已可不在店头上出现而仍能通过互联网与顾客接触。而更多的零售商出售的其实不是“商品”而是“经验”。 4.驻地的销售人员都以加盟的形态为之，而非某公司雇用的员工。公司给他们配备最新的销售自动化工具，包括可发展个人化多媒体的简报设备，与为各种市场订做的产品服务与合约。成效最好的销售人员是那些资讯最丰富、最具信赖感、待人亲切，并且是最好的倾听者。 5.除了专利权、版权和绝佳的地理位置之外，企业无法维系其竞争优势。竞争者可以通过“标竿管理”（公司通过与同业领跑者的不断比较与学习，以系统地改善自我，超越对手）、“反向解构”（通过与领跑者的比较，发现市场的空隙与对手的弱点，进而设定自己的发展战略）与“技术跃进”等方式，快速地复制竞争优势。企业惟一可维系的优势，便在于快速学习与快速变化的能力。 <strong>宗庆后营销关键词：“后啃骨头先吃肉” 创新</strong> 第九章 展望篇：较量才刚刚开始 后后记 九_九_藏_书_网</tt>ke></kb |
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