创业细节全书

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《创业细节全书》

第一篇准备篇资本小，但梦想不能小第一章创业心态，点燃你的未来

创业是极具挑战性的社会活动，是对创业者自身智慧、能力、气魄、胆识的全方位考验。但这并不意味说我们不可以创业。而是要在走上创业之路前做好充分的思想准备。创业之路虽然漫长艰险，但心态决定了一切，有正确的心态将会对你的创业起到决定性的作用。你或许并不需要有多大的资金与本事，但是必须要具备超凡的心态。这是因为，坚强的意志力、巨大的承压力、快速的学习力和百倍的自信力，都是依靠好心态作为支撑的。

<h3>细节01 安于现状=慢性毒药</h3>

无论性格、习惯、细节、目标、毅力以及其他天时、地利、人和的因素多么适宜，只要你内心决定安于现状，这些因素都无法对创业起到积极作用。相反，即使这些成功因素不够充分，但如果你能不安于现状，勇于创新，你依然可以取得成功。

很多人经常说自己做得够好了，自己不可能再上个台阶之类的话，其实，那只是给自己的借口而己。以前企业大多是国营制的时候，好多人习惯安于现状，心想这是铁饭碗。结果过了几年，铁饭碗也给打破了，有这种思想的人也成了安于现状的牺牲品，成了第一批下岗者。原因是他们太安于现状，把工作当成是一种混日子的方式，不思进取，不求上进。结果呢？他们下了岗，没了收入。

试想想，你昨天拥有的，今天是否还会拥有？而你今天拥有的，明天是否还在？为了昨天、今天、明天能拥有高品质的生活，我们就不能安于现状，就必须用十足的热情去拼搏。因为当你停下脚步的时候，整个世界仍在不停地前进，甚至前进得更快，原地踏步就是一种退步。

曾经，我们都有过理想，有过目标，都是勤勤恳恳地为之奋斗，但是很多人在人生的道路上取得一些成功时，却过起了知足常乐的生活，表面上这是一种很平常、很平和的心态，但随着时间的发展，这种状态会让人逐渐走向失败。由于安于现状，导致了一批又一批才华横溢的人失去了工作，导致了一批又一批充满生机的企业走向了衰落，甚至永远消失。今天你或许可以平平安安地工作着，拿着薪水，忘记了失业，但明天你可能就失去工作。因为安于现状，就意味着主动放弃追求，意味着不想创新。一个没有追求，没有创新的人或企业注定是发展不长久的。所以说，安于现状就是一剂慢性毒药。

同样，作为一个创业者，要想时时刻刻保持着创业激情，就要远离安于现状的心态，要学会让自己“归零”。如何“归零”呢？每实现一个目标、达到一个高点，都要不断进取，把达到的高点作为一个新的起点。创业者既要肯定自己过去的成绩，更要为了实现明天更高的目标而努力，让自己的事业始终走在不断发展、前进的道路上。

“小天鹅”的成功之道——不安于现状

1982年，廖长光、何永智夫妇开办“小天鹅”火锅店，当时店面只有3张桌，度过三个月的亏损，他们实现了第一次的赢利——一天赚了70元。

从1983年开始，小天鹅火锅店不断盘过左右门面，扩大经营面积，到1988年，小天鹅了用6年的时间赚了10万元，这在当时也算是一笔不小的资金。

这6年是小天鹅最艰难的创业阶段和资本原始积累阶段。在一项事业的创建中，创业者不能有小富即安、知足常乐的思想，而要有“野心”，要不断进取，向着更远更大的目标永不满足地前进。廖长光、何永智夫妇深深知道这个道理，所以小天鹅开始向更高的目标迈进。

1988年，小天鹅在重庆江北开办火锅大酒店，进行异国情调的装修，设计了风格各异的火锅包房。率先将火锅从街边大排档迁进大雅之堂，进行了一次真正意义上的“火锅革命”。经过这次革命，小天鹅仅用一年的时间就赚进100万元。

小天鹅经过原始积累后的第一年中获得巨大成功，得益于夫妇俩不安于现状的经营理念。试想一下，如果小天鹅仍然在那条火锅街上徘徊，无论经营得多好，它依然会是街边大排档，目标消费群相对固定，利润空间就有很大的局限性，它绝不可能在一年内赚到100万元。高档火锅店的开办为小天鹅打开了更高利润的大门，而这源于其经营者超常的胆识和魄力。看到市场这么好，廖长光、何永智夫妇马不停蹄，又开始了新的创业扩张。

1990年，小天鹅创办成都分店，选址城郊，营业面积2000多平方米，开业之初即火暴蓉城。大厅舞台上的歌舞表演、店前宽敞的停车场成为吸引成都商务客人的主要亮点。1993年年底，全国各地小天鹅分店发展到12家，年营业额突破5000万元，重庆小天鹅饮食文化公司正式成立。

1994年开始，小天鹅采取一种新的合作经营模式：在各地开办连锁店；到1998年年底，连锁店达到50家，集团员工近5000人，资产总额达到1.6亿元。这种模式使创始人何永智被称为“中国特许经营第一人”。

到了1995年，小天鹅又开始进军宾馆业，一方面努力提升自己品牌的含金量，另一方面走多元化经营的路线，扩大自己的营业收入。1996年9月，四川首家私营星级宾馆重庆小天鹅宾馆开业，并高薪聘请著名国际酒店管理集团的职业经理人进行管理，开业第一年就获得了可观利润。

小天鹅火锅之所以发展得如此迅速，主要是得益于创始人不安于现状的管理理念。这就提醒每位创业者，在创业的过程中，当你积累了一定的资金和经验之后，就要努力抓住市场时机，尽量快地发展自己的事业，否则，时机一过，后悔都来不及。

<h3>细节02　克服创业恐惧症</h3>

在市场经济活跃的带动下，很多人正在准备或进行自主创业，众多勇敢者已经“扑通”下水，不管泳姿如何，或蝶泳或蛙泳或“狗刨”，正在向希望的彼岸奋力冲刺，然而，很多人则仍在岸边犹豫徘徊，迟迟不能下水创业，为什么犹豫？因为不敢！为什么不敢？因为害怕！

其实，无论是小企业还是大企业的经营者，都会在创业或再创业的过程中心怀恐惧。大企业在自身经营的过程中已经积累了抵抗风险的实力，并有一定的自身优势，因而完全可以依靠这种优势来战胜恐惧。而对于正在准备创业或刚刚开始创业的人来说，面对创业恐惧时，就必须做好一切应对的准备，稳定好心情，透彻地分析市场，在全面了解创业体系后，推陈出新，战胜了恐惧心理，创业才有可能走向成功。当然，作为创业者还有必要了解一下恐惧的原因，只有这样，才能对症下药，克服心理上的恐惧。

研究发现，中小企业的创业者在创业过程中，恐惧的原因各有不同，恐惧的对象形形色色，但最普遍存在的是：创业初期选择项目时，对项目的可行性、创业风险的恐惧；在创立企业时，对烦琐的企业注册程序以及随后而来的税务问题的恐惧；在初创或发展过程中，对创业方式的恐惧；在创业中对不同信息的处理能力和应变能力的恐惧；在进入市场时，对竞争对手的恐惧。除此之外，法律问题、资金问题以及营销、创新等也是让创业者恐惧的焦点。

实际上，在创业过程中，恐惧因人而异。影响创业者的方式、程度及时间等只有创业者自己清楚。比如有的人开始做第一笔生意时就担心不已，有的人却可以同时启动好几个项目，之后却对自己能否成功或获得扩张资本而紧张不已。所以战胜恐惧也需要创业者作“个性化选择”，根据自己的不同情况采取不同的行动。

总之，大部分人或多或少都会有一些创业恐惧症，但其实只要我们能够细致规划，提前想到各种困难的存在，就能够牢牢把风险降到最低。

要创业就要克服恐惧

萨缪尔·科恩，21岁；杰里米·克劳斯，23岁；托马斯·希尔顿，22岁。他们是美国杰里米冰激凌公司的创始人。这家公司于1997年6月创立，专门生产口味独特的“超级冰激凌”，1998年销售额为100万美元，1999年达500万美元。

克劳斯是天生的生意人，他说：“我从小就讨厌从事司空见惯的职业，因此一直没有工作。”进入宾夕法尼亚大学后，克劳斯在宿舍里做起了冰激凌。不久，同校的两个伙伴科恩和希尔顿也加入了克劳斯的事业。于是，克劳斯卖掉持有的大部分债券，并拿出高中时挨家挨户上门推销净水器挣得的6万美元，和他们合伙开了这家公司。

开始时，克劳斯非常担心自己不能成功，害怕失败，但经过市场调查，克劳斯发现，市场上的冰激凌的口味已经20年没有变化了，他敏锐地感觉到，这为他们创业提供了一个很好的空间。于是，他采纳了啤酒商萨缪尔·亚当斯的建议，使用啤酒酿造技术制作口味奇特的冰激凌，他还与当地的乳酪厂联系，请他们提供特制的奶酪。

由于口味新奇，这家小型冰激凌公司很快得到了风险投资机构的青睐，新产品一上市就供不应求，很快成为一种饮食时尚。

和他们一样，努力克服创业恐惧心理是成功创业者必经的过程。对多数创业者来说，从创业念头闪现出来，恐惧就深隐于内心了，这是很正常的，因为人们总会对不确定的事情感到没有安全感。

绝大多数创业者承认，他们对创业感到恐惧是源于对自己的不信任，每当他们着手一个计划的时候，他们总是情不自禁地问自己：顾客真的需要我的产品吗？我的公司能熬到赚钱那一天吗？我的市场促销方式对吗？我的辛苦会有回报吗？我的回报会有多大？我的创业怎么才能成功？万一失败了，别人会怎么看我？亲戚朋友会说些什么？这些恐惧挥之不去，埋伏在创业者内心的深处，让他们不停地冒冷汗，恶心反胃，甚至郁郁寡欢。

尽管每个人面临的恐惧都是相同的，但区别在于，有的人因此而被击倒，从此老老实实地做打工仔，碌碌无为地了此一生；有的人却因此更加激发起自己创业的斗志，因为他们掌握了克服恐惧的方法：一个好的点子，再加上一个好的心态。

<h3>细节03　偏执狂，孤独但成功</h3>

有这样一群人，他们坚持一种信念，不会放弃，不怕挫折，一生只想做好一件事。他们偏执、痴迷、疯狂、也许承受着屡次失败的经历，但他们不屈不挠地隐忍着、坚持着。他们是一群偏执者，但也往往是创业的成功者。

英特尔公司创始人，前任总裁和CEO安迪·格鲁夫说过一句著名的话：“只有偏执狂才能生存。”这句话本身就是一句偏激的话，因为偏执与人的生存并没有直接关系，这句话的真正意思其实是：一个人只有坚持不懈、坚忍不拔，在追求理想的过程中能顽强地坚持再坚持，才能成功；或者更进一步，在思考问题时将自己推向绝境，将问题设置到极端的地步，我们才不会被生活和工作中的表面现象蒙蔽眼睛，才能真正地找到问题的最佳解决方案，才能不断创新，走向卓越。

在每一个成功的企业家们身上，人们几乎都能找到“偏执狂”的基因。从分众传媒的创始人江南春，到互联网网游界的“红星”史玉柱，再到阿里巴巴的董事会主席马云，这些成功的企业家无不具备偏执狂的特点，他们始终如一地坚定自己的信念，绝不轻易放弃。所以，像这些成功者一样，如果你能做一个坚定不移的偏执狂，会让你在创业的过程中多一些毅力，少一些失败。

当然，你也需要注意到，偏执狂的优点是毅力超顽强，多大的困难都压不垮，但偏执狂最大的问题就是往往坚持了错误的方向，这对于创业者来说是致命的。所以创业者必须意识到，该不该坚持比能不能坚持有时候更重要。毋庸置疑，创业是需要坚持的，在自己有优势的行业和领域也是需要坚持的，但具体选择什么样的商业模式则是需要创业者不断反思和调整的。

不过不管怎样，对于抱有梦想的创业者来说，一定要有极强的抗挫折能力，要知道，只有百折不挠的人才能最终胜利。如果你确定你的创业方向是正确的，那就彻彻底底做一个偏执狂吧！

创业要持之以恒

实业家路德维希·蒙德学生时代曾在海德堡大学同著名的化学家布恩森一起工作，一个偶然的机会，他发现了一种从废碱中提炼硫磺的方法，他始终坚信这种方法能够创造价值。后来他移居英国，将这一方法带到英国，挨家挨户地寻找愿意采用这种方法的合作者，但是一直遭到拒绝。几经周折，蒙德才找到了一家愿意同他合作开发的公司，结果证明他的这个专利是有经济价值的，蒙德由此萌发了自己开办化工企业的念头。

于是，他买下了一种利用氨水作用使盐转化为碳酸氢钠的方法，这种方法是他参与发明的，当时还不很成熟。蒙德在柴郡的温宁顿买下一块地，建造厂房。同时，他继续实验，以完善这种方法。实验失败之后，蒙德干脆住进了实验室，昼夜不停地工作。经过反复而复杂的实验，他终于解决了技术上的难题。

1874年厂房建成，起初生产情况并不理想，成本居高不下，连续几年企业完全亏损。同时，当地居民更是由于担心大型化工企业会破坏生态平衡，拒绝与他合作。

蒙德在逆境中激发出了无比坚忍的性格，他不气馁，终于在建厂6年后的1880年取得了重大突破，产量增加了3倍，成本也降了下来，产品由原先每吨亏损5英镑，变为获利1英镑。后来，蒙德建立的这家企业成了全世界最大的生产碱的化工企业。

你看到，坚持创业的决心，永不放弃是创业者取得成功的前提条件。如果你经常关注事业成功人士的访谈，就会发现他们有各不相同的经历，却有同一个成功秘诀，就是坚持。那些成功人士常常都会说：我心里有个信念，我一定会成功！固执地坚持自己的信念，在旁人眼里，他们甚至是疯狂的。打算创业或正在创业的你，对理想的执著能够做到吗？你真的有这样的信心坚持下去吗？

不管多好的选择，只要你中途放弃了，就一切成空。不妨静下心来问问自己，你真的有为梦想不顾一切的勇气吗？如果没有，那就不妨及早放弃创业吧。

<h3>细节04　发掘内心的金矿</h3>

我们每天都会遇到各种各样的事情和问题，于是，我们每天都会产生各种各样的想法。这些想法或许就是你创业的动机，或许就是你告别平庸走向非凡的起点。所以，当你突然间有了一个新的主意时，请继续思考下去，努力把它变成现实，或许这就是你内心中的一笔金矿。

30年前，美国人弗雷德·史密斯就是凭着一个想法——隔夜传递，被风险投资家看中，创办了“联邦快递”。如今，“联邦快递”已是全球最大的快递运输公司，在全球211个国家开展业务。当许多人还在为没资金、没技术而大伤脑筋时，有那么一群梦想家，凭着敏锐的市场嗅觉和新奇的商业创意，从普通创业者摇身变成了日进斗金的创业家：第一家网络书店亚马逊、第一个搜索引擎网站Yahoo、第一个拍卖网站Ebay……这些成功案例使“概念创业”浮出水面，让越来越多的创业者意识到，一个一闪即逝的灵感，就能成为梦开始的地方。

概念创业，顾名思义就是凭借创意、点子、想法创业。当然，这些创业概念必须标新立异，至少在打算进入的行业或领域是个创举，只有这样，才能抢占市场先机，才能吸引风险投资商的眼球。同时，这些超常规的想法还必须具有可操作性，而非天方夜谭。概念创业适合本身没有很多资源的创业者，需要通过独特的创意来获得各种资源，这些资源包括资金、人才等。

在创业者看来，概念创业由于涉及创意、想法等，因此觉得有些虚无缥缈，甚至认为是无从入手。其实，概念创业只是一种全新的提法，而作为创业模式，早就在许多创业成功案例中存在着。

异想天开型

法国人贝利用自己独特的想法改变了旧报纸的命运，更改变了自己的命运。

在贝利看来，每个人对自己的生日都很敏感，希望收到特别的礼物，而鲜花、蛋糕等传统礼物，由于其短暂性和普遍性，无法很好地体现生日的特殊性。于是，他创立了一家“历史报纸档案公司”，把旧报纸当成礼品，出售给生日日期与报纸出版日期相同者。从表面上看，贝利卖的只是一个“日子”，但却抓住人们追求个性化的心理，同时也抓住了独特的商机。如今，贝利每年可卖出25万份旧报纸，成本很低，但利润却很高。

人类的异想天开中蕴藏着诸多的成功机会，例如飞机的发明，就是源于莱特兄弟“人类也能像鸟一样飞翔”的想法，大卫·h.克罗克的离奇想法则造就了“会飞的邮件”——电子邮件。创业也是如此，奇特的创意有时就能成为一种创业资本，有着“剑走偏锋”的神奇作用。当然，与众不同的创意，在创业初始会受到别人的怀疑甚至嘲弄，如果创业者自己动摇的话，这些创意就会如昙花一现。而那些把创意坚持下来，并积极把想法转化成实际的人，往往有着抢占先机的优势。

问题解决型

马利特目前从事消毒牛奶瓶生意，他的创业灵感来自一次郊游。

一天，马利特夫妇带孩子出游，给孩子喂食时发现没带奶瓶。于是，他们从附近商店买了一只奶瓶，但却无法对奶瓶进行消毒。有过这次经历后，马利特制造消毒奶瓶的念头由此闪现。经过艰难的研发，马利特于2000年推出一种可回收的消毒奶瓶。产品一上市便大受欢迎，仅英国和美国两地，年销售量就超过400万个。

每个人在日常生活中都会碰到或大或小的恼人问题，有人埋怨几声就息事宁人，有人则从自身经历或朋友的困境中发现商机。例如，有的人在晚上遛狗时差点给车撞了，由此推出宠物反光衣；有的人发现孩子不会用大人的吸管，就开始生产弯曲吸管等。这一类型的创业者如能一针见血抓到问题所在，并且肯于花时间思考，想出解决问题的妙方，那么他创业的成功概率就会很高。当然，前提是这些问题必须具有一定的普遍性。

异业复制型

马化腾原本只是一个“超级网虫”，如今却拥有了一家注册用户超过2亿元的网络服务公司——腾讯公司。如此巨大的转变，只是源于他的突发奇想：在网上“寻呼”朋友。这就是如今最流行的通信方式——QQ，它的功能就如日常生活中的寻呼机，但以网络为载体，使用起来更方便，而且可漫游全球各地，因此被形象地称为“网络寻呼机”。一个“拷贝”过来的想法，改变了上亿人的沟通习惯，引领了一种新的网络文化，更创造了一种新的营利模式。

创业成功者未必都是新领域中第一个“吃螃蟹”的人，有时他们的创业想法来自成熟领域，只是在某些方面进行了创新。如果你不是点子王，但很会举一反三，联想力丰富，那么不妨试着把一个行业的原创概念复制到另一个行业里。异业复制的好处是有范本可循，不必瞎摸索，但不同行业的经营模式能否嫁接得恰到好处，则是对创业者智慧的考验。

国外移植型

上面我们讲到了“网络寻呼机”QQ的诞生之路，在QQ风靡全国之后，广州东利行公司从中看到了商机，他们与腾讯公司签署了为期7年的QQ形象标志有偿使用协议。当时许多人都怀疑，一只戴着红领巾的小企鹅能带来多大的利润？

东利行公司总经理贺志军却从美国迪斯尼公司的成功中看出了商机：QQ的注册用户超过2亿，用户以年轻人为主，他们对时尚产品的购买力极强。于是，“东利行”提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念，开发漫画、精品玩具、手表、服饰、包袋等十大类约1000种带QQ企鹅标志的产品，并在全国各地开设了100多家连锁店。

美国迪斯尼是全球最大的卡通节目和产品制作公司，像米老鼠、唐老鸭、白雪公主等卡通形象，已成为迪斯尼公司取之不尽的财源。东利行公司正是移植了“迪斯尼”的经营思路和营利模式，走向成功的。

如果你经常出国旅游或浏览国外资讯，见多识广，洞察力强，那么不妨也试着把国外的新鲜点子搬回来。这是最便捷的创业方式，因为国外已经有了成熟的模式，你只需要研究和借鉴。但你还需要注意文化差异，要对国外的创业概念进行本土化改造，只有这样，才能避免好点子水土不服。

<h3>细节05　对自己说“Yes！”</h3>

创业像一块巨大的磁铁，吸引着众多的投资者。然而，并不是每个想创业的人最终都将心中的梦想化为实际行动，也并不是每一个创业者都能真的取得成功。每一位成功的创业者，都必须要用持久的恒心、坚韧的毅力和适时转变的思想，才能找到那把打开成功之门的钥匙。但这一切，都要建立在自信的基础上。

为什么“自信”对创业者这样重要呢？印度第一位“技术企业家”沙比尔·巴迪亚说过的一句话正好可以回答这个问题：“创业是一座独木桥，这是一个艰难的选择。你经常独自一人，只有思想的力量与你在一起。这就是为什么自信最重要。”

成功源于自信

戴尔1965年出生于休斯敦，一支著名的NBA球队火箭队的所在地，他的父亲是一位牙医，母亲是一个经纪人。因此，他们结识了许多中上阶层的人，这也使得小戴尔能有机会经常与那些自信的成功人士接触，从而培养了他自信的性格。通过与那些人的交往，小戴尔懂得了许多新鲜的东西，其中也包括电脑。

为了不辜负父母对他的一片期望，戴尔在1983年进入了得克萨斯大学，成为了一名医学预科生。但事实上他只对电脑行业感兴趣，很想大干一场。他坚信自己会在这个领域打拼出一片属于自己的领域。

于是，他从当地的电脑零售商那里以低价买来了一些积压过时的IBM的PC电脑，由他自己进行改装升级后转手又卖出去，很快便销售一空，他靠电脑赚得了他的第一笔收入。

初涉商海的成功，不但让戴尔拥有了一笔数目可观的积蓄，更让他获得了极大的信心。大学第一学年结束以后，他打算退学，专心创业。毫无疑问，他的这个想法遭到了父母的坚决反对，为了打破僵局，戴尔提出了一个折中的方案：如果那个夏天，自己电脑生意的销售额不令人满意的话，他就继续读他的医学。他的父母接受了他的这个建议，因为他们认为戴尔根本就无法取得这场争斗的胜利。但他们错了，戴尔的表现让他的父母根本没有机会再讨论这个问题，因为仅在第一个月，他就卖出了价值18万美元的改装PC电脑。从此，他再也没有回过学校。

一位创业者的成功，当然取决于很多因素。但在迈出第一步时，最重要的是自信，要相信自己的选择是正确的，相信自己能成功，这是创业的原动力，也是支撑你一直走下去的强大力量。建立在理性分析基础上的自信，是人生和事业成功的基础，也是创业成功的基础。当你坚定不移地对自己说“Yes”时，创业之门才会为你开启。

第一篇准备篇资本小，但梦想不能小第二章创业素质，一样都不能少

并不是每位创业者都能成功，因为他们不一定都具备创业素质。要知道，自主创业这条路上充满了艰难曲折，创业者必须一个人独自面对变化莫测的激烈竞争，以及一系列随时出现的需要迅速正确解决的问题和矛盾。所以，创业者必须具备非常优秀的创业素质，具有非常强的心理调控能力，能够持续保持一种积极、沉稳的心态，它至少包括创业意识、创业心理品质、创业精神、竞争意识、创业能力等。想要创业成功，这些素质缺一不可。

<h3>细节06 从卧薪尝胆开始</h3>

这里的“卧薪尝胆”，当然不是让你真的睡稻草尝苦胆，它是一种精神，是一种“不让困难束缚手脚，不让安逸消磨意志，不让富足麻痹头脑”的创业精神的精髓。

春秋时代的霸主们，绝大多数都是积祖上数代之功才成就了一世霸业，唯有越王勾践是在一无所有的条件下称霸。他身处危难而奋起，敢为人所不屑，敢为人所不敢，敢为人所不愿，最终从无到有，从小到大，从弱到强。这个过程，和“小资本创大业”何其相似！

对每一个创业者来说，浙商们的传奇经历都是一面面成功的旗帜。然而正如同卧薪尝胆的勾践一样，每一个成功创业者的背后，都是一段吃苦耐劳的经历。如果没有“走遍千山万水、历尽千辛万苦、想尽千方百计、说遍千言万语”的创业精神和心理准备，没有忍辱负重、毫无怨言、自强不息的坚强毅力，就不要怪上天不肯垂青于你。

被骗之后卧薪尝胆重新开始

有那么一个地方，在那里，不花钱就可以白用自己想要的产品。你也许会觉得这是异想天开，可还真有这样的好事。那个地方，是试用网。在那里，任何人只要提出申请，就能得到企业提供的试用产品。从化妆品到食品再到日用品，五花八门。

网站的经营模式是：企业把产品放到试用网上，消费者填好自己的资料申请免费得到产品。网站把消费者的资料整理之后，编成报告卖给企业，再跟企业收费。大家各取所需，皆大欢喜。

创办这个网站的小伙子名叫徐乐，只有24岁。别看他的网站现在红红火火，一开始创业时可没这么顺利。

这位非常聪明的小伙子，16岁那年考入了清华大学化工专业。一心想要自立的他，从大一开始就注册了一个网站，他不断地在互联网上注册域名，然后放在网站上出售给有需要的人。当时一个月就可以赚一千多元，他觉得很开心，不用再花家里钱，觉得自己长大了。这让他对自己的赚钱能力十分自信，他的网站也逐渐被人知晓。就这样过了一年多，正在念大二的徐乐接到了一个陌生人从上海打来的电话。

陌生人说自己刚刚毕业，一直没什么事干，想创业，问徐乐有没有兴趣一起搞一家公司。当时只有17岁的徐乐满怀憧憬。他趁着“五一”假期去上海见过那位网友之后，做出了一个让人匪夷所思的决定。尽管周围所有人都反对，但一向独立的徐乐却已经打定了主意，他很快就办好了休学两年的手续。家人无奈，只好放手让他去闯。

休学之后的徐乐去了上海，和那位网友一起办起了公司。很快，他就赚到了不少钱。20岁时的一天，徐乐的一位合作伙伴告诉他，有一个发大财的机会。就是我们都知道的神州行充值卡，一般在市面上买都是98元、99元、100元，基本上没有任何折扣的，但是他告诉徐乐可以80元进到这个货，这样的话其中的利润是很惊人的。徐乐先试着进了一批货，很快尝到了甜头。他觉得好运真的降临到了自己的头上。但是我们都可以想象到，事情没有他想得那么顺利。

徐乐把自己和父母的钱总共20万元都汇给了这位合作伙伴。可要到了要交货的时候，对方却是一拖再拖。徐乐觉得情况不妙，开始不断地打电话催货，可是，有一天，对方的手机却再也打不通了。徐乐四处寻找，终于找到了他的合伙人，并把他堵在了家里。那人提供了欠条，但实际上只是缓兵之计。然后，合作伙伴一夜之间就从上海消失了。徐乐这才明白：自己被骗了。

坚强的他现在已经不会轻易流泪了，但当时他哭到说不出话。因为徐乐的父母只是普通的工人，被骗的20万元差不多是他们大半生的积蓄。

痛定思痛之后的徐乐没有回家，而是又坐上了去往北京的列车。他开始卧薪尝胆，重新创业。靠着借来的10万元，徐乐在北京注册了新的公司。当时在上海的公司叫世乐公司，为了让自己记住这个深刻的教训，时刻提醒自己，所以后来他在北京的公司还保持世乐两个字。

就这样，他又一次开始了新的创业。那个时候，他一天几乎有十七八个小时都对着计算机，饿了就吃方便面，累了就往床上一躺。在他看来，正是当初的被骗，才让他学会了脚踏实地。卧薪尝胆痛定思痛的他，已经不会再轻信任何一夜暴富的神话。他开始明白，财富是要靠自己创造的，就要一步一步慢慢赚，不要想着一夜之间就可以创业成功，功成名就。就这样，徐乐坚持着自己辛苦的创业之路。由于长时间地对着计算机，小小年纪的他得了颈椎病。

坚强的他一边进行颈椎治疗，一边进行着公司支付网站的建设。终于，皇天不负苦心人，当徐乐从清华顺利毕业时，他的事业也走上了正轨。许多企业纷纷跟试用网达成了合作协定，试用网上的产品也从最初的十多个品牌几百种产品发展到近百个品牌上千种产品，包括了吃、穿、住、用、玩各个方面，徐乐的生意越来越好，公司规模也越来越大。

要知道，天上掉馅饼的好事大多数情况下都是陷阱。年轻的徐乐曾经因为缺乏社会经验被骗得身无分文，这是初出茅庐的创业者经常遭遇到的。但是，能够把磨难当成一种宝贵的机遇，在任何艰苦的条件下都能够挖掘商机，并能伺机而待，蓄势而发，使得这位年轻的小伙子终于寻到了自己的那片蓝天。

“卧薪尝胆”的精神，根源于历史客观，但又不囿于某种形式。总的来说就是要能吃苦，要养成忧患意识和开拓精神，能够居安思危，为了生存和发展殚精竭虑，不断探索新的路子。要知道，困境可以磨砺人的意志，让人激奋并置之死地而后生。创业者只要能具备这种精神，就不需要畏惧任何苦难。

<h3>细节07 练就你的金刚钻</h3>

做任何事情，都要有相关方面的专业能力，创业也一样。只不过和医生、工程师的专业能力不同，创业能力是一种特殊的综合能力。这种影响创业活动的效率，并决定创业能否成功的能力，包括决策能力、经营管理能力、专业技术能力、交往协调能力和创新能力。

决策能力是创业者根据主客观条件，因地制宜，正确地确定创业的发展方向、目标、战略以及具体选择实施方案的能力；经营管理能力是指对人员、资金的管理能力。它涉及人员的选择、使用、组合和优化，也涉资金聚集、核算、分配、使用、流动；专业技术能力是创业者掌握和运用专业知识进行专业生产的能力，它的形成具有很强的实践性；交往协调能力是指能够妥善的处理与公众（政府部门、新闻媒体、客户等）之间的关系，以及能够协调下属各部门成员之间关系的能力；创新是知识经济的主旋律，是企业化解外界风险和取得竞争优势的有效途径，也是创业能力素质的重要组成部分。

上述五个方面的基本能力，任何种均有其独特的地位与功能，又都会影响其他能力的形成和发展，乃至影响创业的成功。因此一个创业者，不仅要注意培养自己各方面独立的创业素质，而且要重视整体结构的优化，在创业实践中不断提高自我的创业能力。

踏实做事的网站CEO

与e龙、亿唐、搜狐等CEO不同，天极网的CEO李志高没有去美国读过MBA，是一位土生土长的山区人。见过李志高的人一开始都会以为他是一个很斯文的人，可是等他开口的时候，你会惊讶地发现他语速快得让人插不上嘴。这是一个有什么说什么，从不把事藏在心里的人，可就是那么一个性格很急的人，却是重庆大学光电精密仪器系的博士。在大学读书的10年间，由于一直不知道自己该干什么，他就这么一步步读到了博士，同时也在寻找自己将来的方向。

在10年的大学生涯中，李志高感到光有高新技术还不够，还一定要有转化为生产力的手段。因此，不断提升专业技能的同时，他也一直在寻觅机会。

一个偶然的机会中，李志高结识了《电脑报》的人。他感觉那些人与常人不同，本来毕业后就可以到国家教委工作的李志高毅然决定加入《电脑报》。一位博导痛心地对他说：“你可不能为了钱而放弃你的专业啊！”那语气和眼神至今令李志高难忘，但他知道自己的选择，知道自己想做什么。

那是1995年，当时的《电脑报》只有20多个人，但李志高却要挑战自己。他说：“开拓是我的专长。”时间只过了一年，李志高组建的苦丁香软件公司便已迅速蹿红。有人说是李志高的运气好，而他本人却从不相信运气一说。而且，运气也是能力的表现形式。

李志高的天极网最初来源于《电脑报》的CPC网站，1999年李志高成功地引入风险投资，组建天极信息发展有限公司，任董事总经理。他认为：“传统资源和网络技术手段，谁结合得好，谁就能赢利。网络只是手段而已。”

在北京筹建网站时，李志高不理解网站为什么不为赚钱为上市，上市后怎么办？有人说他根本不懂互联网。他却说：“我不是一流的人才，在和一流的人才竞争，希望能做一流的事。”他憋着一口气，很快就拼杀出自己的山头。2000年1月，天极网不仅被评为中文十大网站，而且是国内最大的中文It网站。这位踏实做事的CEO，终于向众人证明了自己。

事业不是想出来的，而是做出来的。对专业知识的良好应用能力，可以提高创业成功的概率，但李志高没有满足于此。因为他明白，创业者自身具备某方面的专业才能并不够，还要在做的过程中提升自己其他方面的能力。

不过在某些行业里，有特殊知识或技能的人可以低成本创业，不需要大的资金投资，只需要智力投资。这些才能有管理才能、行销才能、专利等。这方面的例子很多，如著名作家、律师、高级工程师、职业经理人、发明家等。实际上，个人的智能和专长就是一种资源。如果你是个能充分挖掘和利用、整合资源和信息的人，那就充分发挥自己这方面的才能；如果你是个善于借势的人，同样可以成功地用小成本创业。不管你拥有哪方面的智力才能，都要把它充分挖掘出来，让它为你的创业行动服务。

<h3>细节08 不抛弃，不放弃</h3>

中那个一开始连单杆都爬不上去的许三多，却凭着没日没夜的努力，在杆上连续大回环333圈，破全连纪录，尽管他因此而昏迷了好几天，这就是信念；面对天天无所事事、浑浑噩噩的队友，他却始终保持着士兵的本色，每天负重长跑10公里以上，这就是信念。创业的道路上，我们需要拥有的，就是这种坚定的信念。

马云说：“在创业的道路上，我们没有退路，最大的失败就是放弃。”是的，要想取得创业的成功，创业者必须具备强烈的自我实现、追求成功的创业意识。它可以帮助创业者克服各种艰难险阻，更可以给他们坚持不懈的勇气和动力。这种不抛弃，不放弃的信念，会指引创业者最终到达自己的人生奋斗目标。

决不放弃的史玉柱

如果说许三多演绎了荧屏上的“不抛弃不放弃”，那么史玉柱则是用自己十八年的从商坎坷路，演绎了真实版的“不抛弃不放弃”。他后来所拥有的成功绝不是来自偶然：行业选择上他精挑细选，对待竞争他守法，管理上他历尽坎坷摸索真谛，战术上他师从伟人，投资领域亦不落人后。

但是曾经，史玉柱的巨人集团由辉煌走向解体的过程，一直在街头巷尾被谈论，成为中国商业史上为数不多的关于失败的经典案例之一。1989年，史玉柱以4000元借债起家，短短5年，就位居福布斯“大陆富豪排行榜”第8位。但在1997年年初，一个震撼人心的消息把舆论搅得沸沸扬扬：巨人集团彻底瘫痪，巨人大厦被迫停工，欠债高达数亿元……顷刻间财富灰飞烟灭，沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”，这位昔日“十大改革风云人物”、时年35岁的巨人集团董事长史玉柱，从公众视野中彻底消失了整整3年。

尽管史玉柱当时输得彻彻底底，但他的故事并没有就此结束。倒下的巨人不会放弃拼搏，有着一股永不放弃精神的史玉柱，随后的经历更加具有传奇色彩。几年之后，他奇迹般地咸鱼翻身卷土重来，给中国商界乃至世界商界留下了一个意味深长的感叹号：他不仅还清了负债，还重新跻身于亿万富翁之列，胜过当年的鼎盛时期。

从一穷二白的创业青年，到全国排名第8位的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全国最穷的人”，再到身家500亿元的资本家……史玉柱演绎的这个“不抛弃不放弃”的故事，让许多人跌破了眼镜，也让许多人点燃了梦想。

在大起大落的创业生涯中，史玉柱之所以能笑到最后，是因为他始终坚持“不抛弃、不放弃”理念，在一败涂地时依然自信坚强，才有了东山再起的可能。对创业者来说，成功也许很远，远到你无法再多一点希望；成功也许很近，近到你只需再坚持一步。创业是一个系统的、复杂的体系，从创业之前、创业之初到企业规模不断发展，都需要创业者凭借智慧和勇气，不断寻找出每个阶段的关键点并迅速突破。这个过程，离不开“不抛弃不放弃”的精神。

每一位踌躇满志的创业者，让我们记住一段《不抛弃，不放弃》商人语录吧：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。绝大多数的人都是死在明天晚上，见不到后天的太阳。所以你希望成功的话，你每天要非常的努力，活好今天你才能度过明天，过了明天你才能见到后天的太阳。对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业的第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难能躲避，但不能让别人替你去抗。任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。”

<h3>细节09 谨慎，稳扎稳打</h3>

创业无疑需要澎湃的激情和敢于冒险的自信勇敢，但除此之外，创业者还必须具备稳扎稳打的谨慎精神。因为残酷的现实就在眼前：创业失败的概率很大，几乎是90%以上！3年前新办企业，3年后只有10%左右发展起来的！第一年就倒闭注销的企业占65%以上，第二年被注销的企业在20%以上。

为什么会这样呢？究其原因，那些失败的项目中有85%没有发展潜力，也就是说创业者在选择行业的时候太不慎重，太缺乏眼光。而太冲动、急于求成是另一个失败原因。这给我们的教训就是不要太心急，选好项目再行动，否则你很可能因为不了解市场情况而导致创业失败。创业需要坚毅果敢的决断，而不是一时冲动，想要创业成功，就必须要按部就班，按照一定的步骤稳扎稳打，才能提高成功的概率。道理很简单：如果你还不会走，就想跑，那势必会摔跟头。但是如果勤加练习，通过平时点滴的锻炼积累，就能够在商战中走稳走好，并且奔跑！

今麦郎稳扎稳打走向成功

2002年4月，配合媒体宣传，今麦郎试探性地将5000箱今麦郎弹面投入北京、上海等样板市场，结果在当月就被抢购一空。今麦郎由此获得了信心，并开始着手铺货，同时媒体策略也及时跟进，实现转移匹配。多年来，在农村低端市场，华龙主要以“墙体广告+地方电视广告”的投放策略打开市场。这套投放策略显然不适宜城市市场，为此华龙尝试着推出了“新1+1”传播模式。2003年，今麦郎成为华龙销售主力后，开始在央视广告中频频现身。至此，在上市一年半之后，今麦郎配合以大范围的广告攻势，完成了北方13个省市的全线铺货。除了运用电视广告推广今麦郎品牌，华龙还通过与市民生活关系紧密的都市报来配合产品的推广，让消费者对这一新品牌有了更直接的了解和认识。“央视+都市报”的“新1+1”模式使得今麦郎顺利将其在农村市场的成功复制到一线城市。

直到这时候，今麦郎的步步为营才引起了行业老大们的警惕。2004年，一向主推高端市场的康师傅展开战略调整，以二、三级市场为目标，开发出相应的中端、低端产品。同时，在城市市场中，康师傅与统一对今麦郎进行了强而有力地阻击，价格战、促销战、宣传战层出不穷。但这时的今麦郎已经依靠其独有的销售渠道，依靠其稳扎稳打的行事风格，在城市的高端市场站稳了脚跟，能够从容应对巨头的冲击了。

客观来说，以华龙当时的资源而言，全国铺货的时间本可以大幅度缩短，但它却没有这样做。前期今麦郎的推广策略一直是谨慎、小心翼翼，以一个被众多方便面企业忽视的卖点——“弹面”为开始，通过老套的广告宣传对市场进行教化。可以看出，华龙并不想过分刺激康师傅和统一，这样使今麦郎能够在一个较为宽松的环境中成长。无疑，这是一种谨慎并且明智的做法。事实也正是如此。直到2004年，康师傅和统一才真正认识到今麦郎的威胁，进而调整战略，对今麦郎进行阻击，并试图渗透二、三级市场。然而今麦郎羽翼已经丰满，最危险的时期已经过去。

今麦郎的成功，给所有创业者的经验是：新成立的企业在上市推广之初一定要谨慎、稳扎稳打，不要将自己直接暴露在强势企业的眼皮底下。因为在自己的实力和市场没有形成规模的时候，过早地显露自己，可能导致强势企业对自己的打压。而且，一开始赚不到钱也不用着急，要谨慎小心地走下去，这是一个学习的过程。一旦等你对行业有了一定的了解，积累了一定的经验，那么你就有了下一步发展的基础。

<h3>细节10 做自己的信徒</h3>

做自己的信徒，就是要你能够自信、自强、自立、自主，具备了这些品质，你就能更好地把握自己，驾驭自己的才能。

自信就是对自己充满信心。要成为一名成功的创业者，必须信念坚定，顽强拼搏，直到成功；自强就是在自信的基础上，敢于实践，不断增长自己各方面的能力与才干，勇于使自己成为生活与事业的强者；自立就是具有独立的人格，具有独立的思维能力，不受传统和世俗偏见的束缚，不受舆论和环境的影响，能自己选择自己的道路，善于设计和规划自己的未来，并采取相应的行动；自主则是要有远见、有敢为人先的胆略和实事求是的科学态度，能把握住自己的航向，直至达到成功的彼岸。

拥有了这些品质，你就可以做自己的信徒，凭借自己的头脑和双手，凭借自己的智慧和才能，凭借自己的努力和奋斗，建立起自己事业的大厦。

自强自立的七喜

七喜是美国一种汽水的品牌，它初创时，是独立于百事可乐的，并且曾经与可口可乐、百事可乐等美国饮料巨头展开过一场又一场饮料大战。

当初，相对于可口可乐和百事可乐来说，七喜完全是一个后起之秀的“小弟弟”。所以，要与这两位老大哥以及美国其他饮料进行竞争，就需要自信、自强、自立的精神，要寻找对立的特征，对着干，而不能模仿。

七喜第一次最有效的进攻是1968年。这一年，七喜公司将其生产的柠檬饮料与莱姆饮料定义为“非可乐”饮料，从而在美国的可乐型饮料主流中撕开了一个缺口。将饮料定义成可乐和非可乐是七喜的首创，它无端创造出一种新的消费观念来为它的汽水打开销路。按照它的分法，可口可乐是可乐型饮料的代表，而七喜汽水则是非可乐饮料的代表。如此一来，七喜一下子就进入到与可口可乐齐名的层次了。七喜提出这个划分标准的第一年，其汽水的市场占有率就达到了15%，以后的销量则不断上升，终于成为美国非可乐饮料的第一品牌。

然而好景不长，很快的，其发展势头慢了下来。在激烈的市场竞争中，斗不过“两乐”的七喜公司老板自然很不甘心维持这种局面，他相信自己一定能把销量提上去。

1980年，七喜公司的负责人魏茨曼在翻阅《消费者导报》时看到一篇文章，其中说到，美国人民日益关心咖啡因的摄取量问题，有66%的成人希望能减少或完全消除食品中的咖啡因含量。看到这里，他相信自己已经找到了反击的武器。于是他立即布置公司的研究人员去调查“两乐”中的咖啡因含量。研究人员给他的答复更增加了他的信心：12盎司的可口可乐含有34毫克的咖啡因，而同量的百事可乐则含37毫克。而作为非可乐饮料，七喜汽水的咖啡因含量则为零。

七喜汽水毫不犹豫地发动了“无咖啡因”战役。七喜的进攻非常有效，它打到了人们的心坎上，所以，它的销量节节上升，很快就从第四上升到第三位。

敢于挑战可口可乐与百事可乐这样的大企业，七喜的勇气不可谓不小，但它当然不是盲目自信。尽管可口可乐与百事可乐当时已经非常的强大，但七喜坚信自己能够成功，因为它不打算模仿“两乐”，而是要与其对着干，走自己的路子，做自己的信徒，所以它成功了。而这种自信、自强、自主、自立的创业精神，正是创业者需要拥有的。

第一篇准备篇资本小，但梦想不能小第三章创业计划，三思而后行

几乎所有关于创业的教科书都在强调创业经营计划是如何的重要。确实，详细的创业经营计划是创业者把握企业发展的风向标，并且可以随时据此评估经营过程中任务完成的情况。而对于想要募集资金的创业者来说，一份完善的、具有强烈说服力的商业计划书更是必不可少。所以，作为实现创业者创意和远景的线路图，创业计划的作用可以说是生死攸关，创业者在制定它时一定要谨记“三思而后行”。

<h3>细节11 预则立，不预则废</h3>

古人说：预则立，不预则废。创业决不是无风险的淘金行动，任何一个创业者在投资前都应该有一个详细的创业计划，准备好应对困难的投资策略，未雨绸缪，方能临阵不乱。很多创业者仅仅凭自己的“经验”，就贸然投资创业，这样做的风险实在太大。经验不等于计划，经验只是对过去的总结，而计划则是在经验基础上的展望。在资金不足的情况下，创业计划显得尤为重要。

成功的企业计划——tCL

荧幕上一匹矫健的黑马，奔跑在无垠的原野上……“因为有承诺，我们义无反顾，马不停蹄；因为有梦想，我们披星戴月，只争朝夕；tCL——成就天地间”。这一《马语篇》的影视广告，昭示了tCL集团20年发展的轨迹，代表着永远奋进的tCL精神；诗一般的激情，谱下了它傲人成长的乐章。

tCL多年来的高速成长，一条重要经验就是企业计划。tCL有计划、有步骤地将全国的市场细分，逐步构筑了全国的营销网络，取得了一次又一次市场战役的成功。企业的竞争，实际上是效率的竞争，也就是单位时间内投入产出比的较量。“速度”是其中一个非常关键的因素，它牵引着企业的运行效率。一个没有速度的企业，是很难在现代竞争中生存的。tCL的发展曾遭遇无数次“恶战”，他们大多数都能够以较快的速度做出反应，进而掌握主动权。这都需要先前的企业计划，没有先前的企业计划，也许事情就不会如此顺利。这也就是商战中的“预则立，不预则废”。

创业成功的过程，是积跬步以至千里的旅程，没有计划是不行的。tCL从无到有，从小到大，她所形成的独具特色的创新发展模式、经营理念、多元化战略、企业文化吸引一批又一批经济和管理的专家、学者的关注和研讨。20年的风雨兼程，没有完善、精湛的计划显然是行不通的。有了计划之后，还必须立足“现在”认真执行，集中精力关注你正在走的路。制订一份合理的创业计划，并且脚踏实地地去落实它，企业抗风险的能力将会强得多，创业成功的可能性也会大得多。

<h3>细节12 口说无凭，计划先行</h3>

通过上面一个小节的内容，相信大家已经了解到了创业计划的重要性。成功的创业要以理性的计划为基石，那些创业目的不明确且没有做好创业计划的创业者，成功的概率简直是微乎其微。不过，一份完善的创业计划，当然也不是那么容易制订的。它要求创业者提出一个具有市场前景的产品和服务，并且围绕着产品和服务完成。一份完整、具体、深入的创业计划，要聚焦于特定的策略、目标、计划、行动，要描述公司的创业机会，并提出行动建议。而且，制订出来的创业计划，对于一个非专业人士来说，应该是清晰易懂的。

日臻完美的计划成就财富梦

王琪本是一家医院的护士，经常参加医院组织的母婴护理培训，并取得了资格证书。有一次她到北京帮亲戚照顾坐月子的新妈妈，却发现了一个大商机。一位在妇幼保健医院工作的同乡告诉她，平时自己每天都要接触很多孕产妇，发现她们多半是北京的“新移民”，因为娘家和婆家都离得太远，老人又不能来京照顾，因此她们只能靠自己和丈夫。但由于缺乏产期护理知识和对新生儿的护理经验，小夫妻对此十分头痛，有人甚至还因为恐惧患上了产后忧郁症。

听到这里，王琪脑海里突然灵光一现：北京市每年有数以万计的产妇，如果自己开家小型宾馆，专门为那些没有亲人在身边的产妇提供“坐月子”的专业护理服务，一定会大有市场！

想法倒是有了，但是可行吗？于是她开始马不停蹄地奔走在北京各大医院的妇产科病房，进行市场调查。王琪询问一些老家在外地的年轻新妈咪：如果有一个既宽敞又卫生的地方，能专门照顾产妇和婴儿，不需家人帮忙和插手，你们会愿意吗？结果许多产妇说，如果真有这么个好地方，我们马上就去！这下王琪心里有底了，开始认真制订她的创业计划。

在看完了她的创业计划之后，开宾馆的同乡马先生觉得可行，于是把自己部分房间承包给她做成“月子客房”，由她提供专业配套服务，而宾馆提供日常必需品，收费略低，房间租金也便宜。就这样，北京首家月子宾馆——新妈咪月子屋成立了。

在报纸上登出广告的当天，她就接到30多个咨询电话，并很快迎来了第一对顾客。因为她的护理十分专业，那里的环境温馨而舒适，新妈咪坐月子期间都觉得十分轻松、开心。通过产妇们的口口相传，仅仅半年多时间，王琪的“月子宾馆”就渐渐有了名气。

但是业务越来越多之后，问题也接踵而来。比如权责问题，客户层问题等。于是王琪又开始重新制定创业计划。

凡是入住“月子宾馆”的产妇，她都要在与其签订的合同书上注明母亲的饮食禁忌和责任划分，这样就可以有效避免意外纠纷。

同时为了吸引高端顾客，她认为“月子宾馆”应该提供更科学、更专业的服务。为此，她特意高薪聘请了几位退休的妇科医生和教授，作为自己的专业顾问做指导。同时，根据顾客不同的消费能力和护理要求，王琪把收费档次分为从5000元到13000元不等。收费不同，服务的“星级”也不相同。如收费1万元，不但24小时有专人陪护，而且婴儿用的也是高级奶粉、高档纸尿裤等……

她又把护士专业和营养师、保健师的职业联合到一起，给具备这些综合知识的人员定岗为“高级护理师”，并且进行岗前培训，直到考试通过后，高级护理师才有资格为来此“坐月子”的妈妈制定护理计划。而护理计划中还包括排除产妇生育后体内残存的淤血、废气，定期使用器械设施，让月子期间的妈妈们收缩子宫和盆腔等内容。

考虑到都市女性还承担着事业的压力，对体形的恢复有着很高的要求，王琪还特意在休息区里摆上健身球和体形恢复器，供准备回到职场的妈妈们恢复体形所用。产妇人数达到一定数量后，她还聘请了专业的瘦身教练，辅助这些妈妈们恢复身材……

很快地，王琪已包下了整幢宾馆的三百多个房间，手下有上百人。不仅北京白领把来此坐月子当成一种时尚，她的“月子宾馆”还吸引了大批在京工作的外国产妇呢！

创业计划对创业者来说，至少相当于一份地图对于一位旅游者所起到的作用。制订创业计划的整个过程，也是创业者的一个开业模拟实验。在此过程中，创业者会发现许多问题并为解决问题设计方案。而且，随着创业过程的实施，创业计划也要相应做出细节上的调整。切实可行的计划，不仅能增强创业者的信心，也能赢得融资人的信任，让创业者获得竞争优势。

<h3>细节13 运筹帷幄，滴水不漏</h3>

创业是一个斗体力的活动，更是一个斗心力的活动。俗话说，商场如战场。创业这项艰苦的系统工程，其困难程度丝毫不亚于进行一场“战争”。正所谓善战者不打无准备之战，创业者在创业之前也必须要做好各种准备工作。准备得越充分，创业者成功的可能性就越大。尤其是在目前产品日益同质化，市场竞争激烈的情况下，创业者的智识和谋略，将在很大程度上决定创业成败。

李嘉诚的成功之道

20世纪70年代后期，羽翼刚刚长成的李嘉诚开始雄心勃勃地谋划与实力雄厚并享有种种特权的老牌英资财团一争高下。经过多年积蓄力量，精心策划，李嘉诚首先瞄准了老牌英资财团太古洋行下属的青洲英泥公司，他暗中大量购进青洲英泥的股票，终于坐上了这个香港历史最长，规模最大的水泥公司董事局主席的宝座。不仅如此，他心里始终在盘算着如何吞下和记黄埔集团这头大象。“和黄”属于著名的英资银行汇丰的属下，当时经营不善，赢利不佳，汇丰银行正在暗中物色一个胜任的经营者。1979年9月，汇丰主动将和记黄埔22.2%的股份割让给李嘉诚的长江实业有限公司，使长江实业成了“和黄”企业集团的控股公司。这个消息轰动了整个香港并令股市狂升，因为这是香港历史上第一次由一家华资财团吃掉了英资财团，它是香港华资财团发展史上的一个里程碑，标志着香港华资财团与英资财团平分天下的局面已初步形成。

击败英资置地公司，吞并了“和记黄埔”。李嘉诚潇洒自如地挥舞着集资收购战的魔棒，进行了一系列的收购行动。1986年，李嘉诚财团趁石油价格处于低潮时期，收购赫斯基石油公司52%的控股权，同年12月初，李嘉诚私人斥资港币1000万元，收购英国伦敦上市的克拉夫石油公司4.9%的股权。1988年6月，李嘉诚将扩张的目标回首注目于腾飞之中的亚洲地区，奠基了他在地产业龙头老大的位置。

李嘉诚最为成功之处，在于他善于审时度势、运筹帷幄。“运筹帷幄之中，决胜千里之外”不仅是成功军事家的写照，也是财富人物传奇故事的形象描写。不管是成功的人生，还是成功的企业，都要胸怀全局，高瞻远瞩，善于规划，有的放矢。想要成功创业，就必须具备这样的雄才大略，要不断培养运筹帷幄之中，决胜千里之外的智慧。

<h3>细节14 给未来画一幅蓝图</h3>

当你希望创造比现在更好的未来的时候，怎样才能制定出万无一失的周密计划呢？其实你只需要好好想想以下这三个问题应该怎样回答：我所渴望的美好未来究竟是个什么样子？为了实现这样的未来我应该怎样计划呢？为了达到目标，我又该做些什么？

只要这三个问题回答好了，你就给未来勾画出了一幅美好的蓝图。人生是这样，创业也是如此。未来发展规划，是企业形成核心竞争力的根本，也是企业可持续发展的关键所在。制定企业发展规划的目的，既是为了拨开前方的重重迷雾，也是为了应对企业各种权变因素的变化。

让我们再次规划未来

默克公司的CFO朱迪·鲁文特于1980年加盟这家公司，当她1990年出任默克公司首席财务官的时候，她已成为美国企业界最有权势的女人，同时也是担任大企业首席财务官的首位女性。

但在2004年的秋天，鲁文特遭遇了她在默克公司长期任职以来最混乱的体验：员工围在公司大楼周围，害怕拿不到自己的工资；股价大幅跳水；公司面临着雪片般的诉讼案件，也陷入了前所未有的公关危机之中。这位业绩优秀的首席财务官，同时也是极具创新能力的领导者，凭借着热情、勇气、毅力、远见，熬过了这场财务危机。

2006年上半年，公司的赢利超过了预期。与赢利同样重要的是，她又开始“谈论公司的未来规划。从2005年到2006年，我们一直都在规划未来。令人兴奋的是我们有着非常出色的业务模式。2004年的时候我很苦恼，因为那时候我就在构想公司的未来。不论发生任何事情，我们都有必要的资金按照自己希望的方式来实现增长。”

坚持不懈的努力让她开始规划未来远景，她的理由是：“远景对于公司领导层至关重要。公司需要聆听远景规划并且对这个规划充满信心。过去几年的事实告诉我们，多数员工留在默克是因为他们对公司规划的远景以及我们的福利制度信心十足，个别员工有些焦虑情绪则是因为当时他们非常疑惑，想知道‘公司的变化会对我造成什么样的影响？我为什么要留在公司？未来的机会在哪里？’非常坦率地说，谁都想加入一个赢利的企业，一个欣欣向荣的企业。”

远景规划对创业者来说非常重要，并且它也是打动风险投资者、凝聚人心的有力武器。有了对未来的规划，企业的未来就有了发展方向，创业者也就有了奋斗目标。而且在创业过程中，在企业发展环境发生重大变化的时候，更应该加强对企业未来规划的研究，调整或重新制定切实可行的企业发展战略规划，这才是企业稳步发展的可靠途径。

<h3>细节15 计划比想象更易说服人</h3>

当创业者制定好创业计划，设计好未来蓝图之后，不必马上着手行动。慎重起见，最好还是评估一下自己的创业计划是否可行。因为有效的计划更有说服力，你必须确保自己的计划是切实可行的，所以你需要回答下面这些问题：

你能否用语言清晰地描述出你的创业构想？

你是否了解你所从事的行业？

你是否看到过别人使用过这种方法？

你的想法是否经得起时间考验？

你的设想是为自己还是为别人？

你是否明白什么是潜在的回报？

如果你能清晰、坚定地回答上述几个问题，那么你创业成功的胜算将会很高，你可以开始着手准备创业了。

企业的成功发展离不开有效的计划

2003年，当业界人士纷纷惊呼“台式机的微利时代已经来临”，当人们看着一个又一个企业销声匿迹时，紫光却“不合时宜”地决定进军台式机业务。

一年多过去了，李志强的努力没有白费。紫光PC走完了同类厂商3～5年的路，在坚持不放账销售的情况下，销量突破16万台，库存周期23天，资金的平均在途时间只有2.5天，被业界人士惊叹为“紫色奇迹”。

这个奇迹的诞生并不是偶然的，它来源于周密的计划。在决定进军PC领域之前，李志强已经反复考虑过了，他决定挥起“技术利剑”向笔记本的“同价同质化”开刀。在他的计划中，紫光笔记本的产业导向必须与用户导向并重，为每一个特定用户群专门定制产品。所以，紫光笔记本的家族中增添了好几个新成员：专为女性的、专为学生的、专为商务人士、专为高端需求人士的……

正当紫光的台式机、笔记本、扫描仪、智能交通、智能楼宇、渠道分销、医疗电子搞得热热闹闹时，李志强又萌发“巩固优势、整合资源”的新灵感——带领紫光勇闯手机行业。

当然，李志强知道紫光的生产基地从“零”做起是不现实的，但是不怕，他同样有周密的计划。第一步，他同来自台湾的手机生产巨头——仁宝公司——联手在天津建立了紫光海泰手机生产基地。仁宝公司向紫光授权100万台手机订单，紫光首批100万台手机将出口海外。与此同时，紫光还与韩国的手机设计公司深入合作，并且从摩托罗拉揽入100多个精英骨干，以此形成了紫光手机生产的大型团队。

紫光“不合时宜”地进军台式机、紫光笔记本的发展、紫光进军手机业、紫光在发展路上的一帆风顺，这都离不开起初有效完善的企业计划。因而，作为创业者，在创业之初不能完全靠自己的想象去做，而是要制定有效贴切的创业计划书，并要不断地完善和分析创业计划。这份详细周密的计划，比任何宏伟的想象更有谱、更有说服力。

第二篇战略篇做什么，决定事业高度第四章做熟不做生

生意场有一句很流行的话：做熟不做生。这句话能流行自然有它的道理，创业领域没有好坏之分，没有对与不对，只有适合与不适合。每个人都有各自的优势和特长，创业者必须认真分析自己的特点，找到适合自己做的事业，才能达到事半功倍的效果。而选择自己熟悉的领域入手，是一条捷径。特别是在创业初期，能否做下去在很大程度上取决于创业者对这个项目的熟悉程度。如果创业者坚持涉足自己并不熟悉的领域，就一定要慎之又慎。

许多创业者在选择项目的时候都会犯难，于是常常向亲朋好友、同事、咨询专家、创业培训机构请教，而他们给创业者的回答往往使得一些人失望：“我们不会也不能直接给你推荐项目，而会教你一整套选择和评估项目的思路，我们希望靠你们自己选择适合自己的项目！”是的，没有人可以告诉你“你应该从事哪个行业”，你所能得到的建议只会是一些原则，比如“越陌生，越危险”。任何时候，你都不能盲目跟风，进入热门生意的不见得人人赚钱。在创业之时，你所选择的项目与自己过去的从业经验、技能、特长和兴趣爱好越吻合，则越有内在和持久的动力，成功可能性越大。

越陌生，越危险

耐克成功的重要因素之一，是它的中间商品牌路线。为了显示自己在市场方面的核心优势，它不建立生产基地，自己也不生产耐克鞋，而是在全世界寻找条件最好的生产商为耐克生产。它选择生产商的标准是：成本低，交货及时，品质有保证。这样，耐克规避了制造业公司的风险，专心于产品的研究与开发，快速推出新款式，大大缩短了产品生命周期。

<h3>细节16 越陌生，越危险</h3>

我们常说“事在人为”，人的能力就如一座冰山，已经发挥出来的部分是浮在水面上的那部分，还没有发挥出来的部分是隐藏在水下面的部分。假如你能以一种积极的心态去面对创业，相信你的激情创业必定会充满快乐和力量，你的创业梦想也会因激情而更灿烂。最重要的是，激情的充分发挥和调动，会刺激冰山下面那部分巨大潜能的释放。

耐克的另一成功要素是传播。它利用青少年崇拜的偶像如迈克尔·乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。每当推出新款式，就请来乐队进行演奏，传递出一种变革思想和品质。耐克的传播策略使其品牌知名度迅速提升，从而建立了具有高度认同感的品牌资产价值。

对于创业的成功，比尔·盖茨曾说过这样一句高度概括的话：“做自己最擅长的事。”微软公司创立时只有比尔·盖茨和艾伦两个人，他们最大的长处是编程技术和法律经验。两个人立足于自己的长处，成功地奠定了在这个领域的坚实基础。在以后的20多年里，他们一直不改初衷，“顽固”地在软件领域耕耘，任凭信息产业和经济环境风云变幻，从来没有考虑过涉足其他经营。结果，他们有了今天这样的成就。

ado的艺术生涯开始于1969年，当时texas Instruments聘请他担任技术讲解员。也就从那时起，他自己的工作室逐渐引起了丝网艺术和拉丁美洲艺术领域的广泛关注，而且他的艺术作品也经常被送往美国、墨西哥、欧洲和非洲等地进行展出。

李某是一个退休工程仪器设计师，他看好教学仪器市场，想利用自己的特长开一家教学仪器公司。可是，当他仔细做过市场调查后，发现现在市场上教学仪器公司多如牛毛，而且个个神通广大、精明能干，怎么办呢？

很多在我们看来不可思议的事业之所以能够成功，都源于心中的某种信念。或者热爱或者坚信，总之都是充满激情。本身就是艺术家的ado，数十年来对艺术的无比热爱和不懈追求终于成就了他的梦想。他已经为两百多位艺术家复制过精美的作品。正是这份对他有巨大吸引力的工作不断点燃他的激情，推动着他建立起了自己的艺术工厂。

这是一个靠技术创业的典范，相信会对你有所启发。那些不得不让自己的创业计划胎死腹中的创业者，往往都对创业的行业没有太多了解，而且在技术方面也不完全懂。李某的创业经历向我们证明了，技术就是你的饭碗，如果创业者能够利用自己的行业优势发展企业，就不用害怕其他成功企业对自己构成威胁，因为你能开拓一片属于自己的天空。

如果你用心去观察那些成大事的成功者，他们都有一个共同的特征：心中有一把丈量自己的尺子，知道自己该干什么，不该干什么。有了自知之明，就可以扬长避短，再抓住发展机遇，这个世界上便有了“塑料大王”、“汽车大王”、“钢铁大王”等企业巨人。

激情铸造的艺术工厂

相对于20年前一度走入低谷，苹果现在已经完全复苏了。苹果的品牌影响力很大程度上来自于乔布斯（Steve Jobs）的传奇故事。1997年，苹果几乎破产，作为创业者的乔布斯重返公司，把苹果彻底改造为面向消费者的厂商。

葛某从事药厂生产管理已经近7年，后来看到做代理商的朋友们发了，于是就和几个朋友合伙做起了地区代理，因不熟悉市场，产品选择不当，葛某不仅在此项目中一无所获，2年中还赔了10多万元，加上自己的机会成本共损失近30多万元。

“把想法变成现实，是苹果的看家本领”，也是创业者必备的素质。假如不能把自己的想法变成现实，创业就无从谈起。从另一方面说，这也意味着创业者必须有自己的想法，哪怕是模仿别人，主要加入自己的一点创意，就会得出属于自己的东西。另外，你的想法不一定会得到身边众人的一致赞同，这就需要创业者不因别人的劝说或看法而动摇自己的目标和想法，要能承受一般人所不能承受的压力，才能获得一般人所不能获得的成功。

耐克的成功在于：它专注于做自己最擅长的事——设计和营销，把不擅长的事——生产和物流交给别人去做。无论你的创业项目是什么，你都应该自己问自己这样一个问题：“这真的是我所擅长的吗？”做自己擅长的项目，你才更容易成功！

可能所有的创业者都觉得资本是最重要的因素，倘若没有资本，自己就是一无所有。诚然，对创业来说，资本非常重要，但除此之外，还有其他一些关乎大局的因素，比如技术。创业离不开技术支持，没有技术，如同鸿鹄失去展翅翱翔的羽翼，空有凌云之志，却无法奋发腾飞。从某种意义上说，技术是创业的资本，也是发展的原动力。在全民创业的“群英谱”中，有很多拥有技术并在创业道路上奋发前行的创业者，他们正试图通过自身的技术开启财富之门。如果你本身有某项技术，那么它就可能成为你创业的突破口。

他开始思考对手的劣势和自己的优势：自己有过多年的工程仪器设计经验，在工程设计上时常有独特的创新，曾经获得过多项国家专利，只不过那时候自己尚在职，属于职务发明，专利归之于单位；现在自己退休了，如果再有创造发明，就可以申请为自己的专利了。那么，在技术上，就可以为对手筑起壁垒。另外，在客户资源上，自己在单位时，曾与多家学校都有过合作，帮助他们设计过教学仪器，现在有些客户仍旧会不时地来找自己帮忙，这是他可以利用的资源。那么，有了技术，有了客户资源，生产问题比较好解决；自己年纪大了，不想再拉大摊子，委托加工就好了，现在江浙、广东、包括就近的山东，愿意承接来料、来样、来件加工的小工厂多的是，从中找几家就可以解决问题。

<h3>细节18 你的技术就是饭碗</h3>

眼看着做代理行不通，葛某不甘心，又打算与几个朋友合伙做餐饮。他们每个人都拿出一些钱，商量着开一家酒楼。但等到200万元资金到位准备装修时，才发现200万元根本不够，无奈又各自借了很多钱。原来，大家只是想象着干餐饮“有多赚钱”，但真正懂得行道的却没有一个。由于先期没做任何预算，又对餐饮行业太过陌生，酒楼勉强经营了一段，不但没挣钱，还欠了很多外债，几个要好的朋友也不欢而散。无奈，葛某只好再次放弃餐饮业，重新进入一家保健品公司做起了老本行。

<h3>细节19 将idea变成现实</h3>

任何好的项目和好的企业都是做出来的，而不是想出来的。创业者要做的事情，就是把自己的想法变成现实，否则，他只是一个空想家而不是创业者。任何人都可以有一个或许多想法，但能不能把想法变成现实，这才是最关键的。有很多事情，在普通人眼里，甚至在风险投资者眼里，都是异想天开的妄想，是一些看似疯狂的事情。然而那些“偏执狂”的创业者，却没有把自己的梦想只停留在想法上，因此才造就了今天那么多的知名企业。

iPod诞生于把想法变成现靠自己的技术创业

他的工作室成为了传递拉丁美洲艺术家心声的平台，虽然有限的资金不能让这个工作室购买ado所喜欢的设备，但是他贡献出了自己的电脑，并且保证所有在这里工作的人都能使用它们。这些电脑能帮助艺术家们将自己的数字作品转变为精美的丝网印刷品。这份工作能让艺术家将纸张的表面特性与艺术作品完美地结合起来，这让ado充满激情。

分析完之后，这位退休工程师对自己的创业计划越来越有把握。他开始行动，找了过去的一帮老哥们，很快把摊子拉起来。在营销方法上，他们也采取了比较保险的方法，不是拿产品去找市场，而是根据市场去设计和生产产品。他们还和学校交流，看对方需要什么样的仪器，价位多少能接受，然后再有针对性地拿出解决方案，双方皆大欢喜。从创业开始的第二个月，他们就坐在那里数钱了。

把想法变成现实，正是苹果的看家本领。它的优势在于能把自己的新想法和其他人的技术结合在一起，然后用一流的软件和时髦的设计包装新产品。iPod就是这样一个实践的产物，它源自苹果雇佣的一个咨询顾问的想法，然后把一些市场上已经有的零部件拼装在一起，再使用了一个简单易用的软件。iPod使用的是已有的itunes自动播放软件，这也不是苹果的原创，而是它买来后加以改进的。总的来说，苹果是一个技术的整合者，它不惧怕从外面引入技术，但总会在其中加入自己的想法，成就了独一无二的苹果。

<h3>细节17 做你擅长做的事</h3>

<h3>细节20　做点燃激情的事</h3>

耐克正式命名是在1978年，到1999年时，它的销售额已达到95亿美元，跨入《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，被誉为近20年来世界上最成功的消费品公司。

每一个创业者都希望能实现自己美好的梦想，让事业结出累累硕果，能否达到这一目标，其中一个关键因素是心态。所以你所要做的就是，找到能够点燃你激情的事业，让无穷的力量激荡在胸中，成为创业的巨大动力，从而演绎出精彩，创造灿烂的明天。

正如一个国家选择经济战略一样，每个人都应该选择自己最擅长的创业项目，做自己最擅长的事。换句话说，当你在与人相比时，不必羡慕别人，你自己的专长对你才是最有利的，这就是经济学强调的“比较利益”。

三百六十行，行行出状元。任何行业都是行家才能挣到钱，不要眼红其他人的收益，对于自己不熟悉的行业尽量不要参与。比如案例中的葛某，做熟了生产管理，却因听说做代理赚钱而改行，可是刚刚入门的他看不懂产品，也找不到合适的进货渠道，等他弄懂产品摸清行情时，很可能市场已被他人捷足先登，甚至还有可能已吃进了大批一百年也卖不出去的垃圾产品，所以会赔得一塌糊涂。所以，创业者在选择行业的时候，一定不要像案例中的葛某一样，而是要选择自己有所了解的行业。

在1992年，对Self-help Graphics艺术中心进行参观之后，ado对丝网印刷技术产生了兴趣。他说：“正是这次参观点燃了我对目前所从事的事业的热情。我将这种艺术形式带到了得克萨斯州，并在我的绘画工作室里成立了工厂，现在，它已经成为了一个版画复制工作室。”

绘画一直都是ado的最爱，但他认为丝网印刷更适合他来做——很多来他的工作室参观的艺术家也同意这种说法。他说：“令人惊讶的是，我们能生产出几乎与绘画作品一模一样的印刷品。我们已经帮助很多艺术家来复制自己的作品。他们有时候都不敢相信能够印刷出与原稿如此接近的页面。其实，这完全取决于艺术家本身和他们的艺术风格。如果他们懂得如何分色，就能对作品的生产方式进行全面控制。”

耐克快速成功的秘诀

ado工作室为艺术家提供的Serie Project服务是不收取任何费用的，而且它还能为艺术家们提供了一个供他们在夜晚进行工作和修和休息的住所。ado表示，有些艺术家整个晚上都留在工作室里，因为他们毕竟只有一个星期的时间来完成自己的工作。销售和捐赠收入占到了ado工作室和Serie Project活动经费的25%，当地和国家拨款填补了另外75%的空缺。这就是所谓的艺术生活，但最令ado骄傲的是他能为公众带来精美的艺术复制品，而且能与不同等级的艺术家进行合作。对艺术的巨大热爱产生的激情，成就了他独特的事业。

当Sam ado还是一个艺术系的学生时，他的一位朋友给他提出了这样的建议：“你最好找到一份其他的工作，否则你马上就要被饿死了。”因为怕被朋友言中，ado参加了绘图课程的学习，并用所学到的技能维持正常的生活，并在晚上的空闲时间里进行艺术创作。

激情不是一个空洞的名词，它是一种惊人的力量，可以融化一切，正如西点军校将军戴维·格立森所说，“要想获得这个世界上的最大奖赏，你必须拥有过去最伟大的开拓者所拥有的将梦想转化为全部有价值的献身热情，以此来发展和展示自己的才能。”

第二篇战略篇做什么，决定事业高度第五章寻找市场的缝隙

以往我们常常用“在夹缝里生存”形容处境艰难，但在今日的商业社会，如果你的企业能够在一个别人都看不到的缝隙里落地生根，那么它所遭受的阻力将会比别的企业小很多，将会更快开花结果。当它生存下来之后，就可以茁壮成长，为自己争取更多的养分来谋求发展。也就是说，小资本的创业者，要学会在市场中寻找可以赢利的缝隙，从而建立起自己独特的、极具吸引力的业务领域。如此一来，创业的压力和阻力会小很多，也不必担心新的进入者及竞争。

<h3>细节21 市场调查，掌握全局</h3>

第四章我们提到了创业需要制定出可行的目标和计划，但目标和计划的制定不是凭空想出来的，而是要有根据地预测。第一步，就是做好市场调查。在国外，任何一项工作的实施，必须以市场调查为前提。如果企业在经过充分、大量的市场调查后，做出一个符合调查结论的营销决策，却不幸在实践中失败了，企业的领导人会耸耸肩，认为他很不幸，然后重新去寻找解决问题的方法。相反，如果未经过市场调查，单凭经验、感觉、判断等做出营销决策并实施，不论成败与否，这个人立即可以卷铺盖走人了。由此可见市场调查在制定决策过程中的重要地位，这也是每一位创业者都要铭记在心的。

麦当劳的市场调查

美国麦当劳公司从一家名不见经传的快餐店，迅速发展成为国内有500多家分公司，在全世界40多个国家和地区有4000多家分店的国际快餐经营集团，它的成功当然会为创业者提供许多可供借鉴的宝贵经验。很多人都感兴趣的一个问题是，如此快速、大规模的市场扩张，它们的营销部门是怎么做到的？其实，答案很简单，麦当劳的市场营销部门只是遵循了的一个宗旨，那就是：用市场研究的成功，确保市场营销的成功。

据说，当年麦当劳要来北京投资。于是就派了两名工作人员来到北京某繁华街道做市场调查。第一名市场调查人员看了看繁华的街道，和街上拥挤的人群就回去了。回到总部对负责人说，北京很繁华，人流量也很大，所以这里可以开一家麦当劳。第二个市场调查员同样也来到了这个路段，从早上到晚上，分时段的拿出表来做每个时段的人流分布情况，并对每个时段的人流高峰期，每分钟、每小时经过的人流数量都进行了统计和记录。然后又用了几天的时间，对不同年龄段人群以赠送小礼品的形式进行抽样调查，了解到他们对外国快餐的感受和喜好成度等。通过几天的调查，回到总部的调查员把这样一份详尽的市场调查报告交到了负责人的手中。相信看到这里，聪明的你一定会猜出来后来谁的报告被采纳，并委以重任做中国市场投资的负责人。

“不做市场调查，赔死活该”，这句话虽然难听，却是很多人在或成功或失败的经历之中总结出来的肺腑之言。不要小看一个简单的市场调查工作，市场需求饱和程度，以及各方面的竞争优势与劣势的，对企业的成功与否，起着至关重要的作用。

当然，我们这里说的市场调查，还同时包括市场分析。一个训练有素的创业者，在投资一个项目前，一般都会先做市场调查和市场分析，然后再做商业计划。市场调查和分析的作用在于，创业者可以根据分析得来的结果制定战略规划，分析投资项目的外部宏观环境、行业竞争结构、市场结构、竞争态势等，进而做好市场细分和市场定位。只有进行过实际、深入的市场调查和分析之后做出的商业计划，才是可行的，有说服力的。

<h3>细节22 开垦一片“处女地”</h3>

在当今社会激烈的竞争环境中，争做第一尤其重要。对于刚刚进入市场的创业者来说，做最强壮最庞大的第一太难，但你完全可以做最迅速最新颖的第一。当你能够开辟出一片属于自己的“处女地”时，你就可以自豪地站在第一的位置。而做到第一，就意味着站在市场的制高点，握有主动权，利润当然会很可观。相反，如果畏首畏尾，不敢自己尝试创新，等看到别人成功后才步人后尘，企图分一杯羹，许多情况下只会有“别人捡了西瓜我捡芝麻”的结局。所以，想要成功创业，就要敢于当第一个吃螃蟹的人。有了科学的分析和详细的市场调查作依据之后，创业者就有足够的理由去尝试创新，不断摸索，找出适合自己和企业发展的道路。

一个勇于“吃螃蟹”的人领导的安踏

每个成功企业家的创业史，都有一个从无到有的发展历程。而安踏，正是在丁志忠的领导下，一步一步茁壮成长，不断走向成熟。

作为国内第一个用体育明星做广告的运动鞋企业，安踏总裁丁志忠被称为“第一个吃螃蟹”的人，随后几年，中国鞋业成了体育明星与娱乐明星争奇斗艳的舞台。“明星战”、“广告战”使得中国运动鞋市场硝烟弥漫，在这场战争及随后的品牌战中，安踏却始终保持着领先地位。

20世纪80年代，初中毕业的那个夏天，17岁的丁志忠提出要到北京发展，家里人都不理解。父亲让他说出理由来。丁志忠就说，每天都有外地人拿了钱来买东西，几乎什么都能卖掉，我们为什么不主动把晋江的商品拿出去销售？丁父的鞋厂那时候也是刚办起来，经济并不宽裕，但却被儿子说服，掏出了1万多元，让丁志忠买了600双晋江鞋到北京去卖。

为了把晋江的货摆进北京西单商场的柜台，丁志忠天天去找商场的人，一开始别人都不同意，还对他说：“你才多大啊，就跑出来做生意？”丁志忠硬着头皮说自己有20岁了。他也不管别人的脸色，特别真诚地介绍起晋江产品的优势，连续去了一个多月，商场的人终于答应去晋江看看。丁志忠高兴得不得了，赶紧先回晋江准备。最后，在北京所有的大商场，丁志忠都为晋江的鞋厂争取到了专门的柜台。仅两年的时间，丁志忠打通了北京最权威也是最艰难的销售通道——北京王府井商场。

第一个吃下螃蟹的人，成功地把销路打开了。一边是晋江丰富的货源，一边是宽广的销售渠道，不是可以就此稳赚了吗？但1991年，丁志忠却又重新回到了晋江。原来，晋江鞋在北京的低价销售深深刺激了丁志忠。当时，市场上比较有名的“青岛双星”、上海火炬牌等鞋已经有相当一部分是在晋江生产，说明晋江货质量没有问题。带着四年赚下的20万元，丁志忠在晋江重新开厂起步，那时候，他的想法已经很明确：一定要把企业做大，把品牌打响。

1999年，一场国内鞋业的广告大战和体育明星大战孕育而生，丁志忠又一次成为第一个吃螃蟹的人。160万元，“我选择，我喜欢”，孔令辉成为安踏历时两年的形象代言人；500万元，是安踏在央视投放广告的预算价格。结果，随着孔令辉在奥运会上的出色表现和他极具个性的“我选择，我喜欢”，安踏迅速完成了品牌树立和传播，并极大地拉动了市场的成长。这次“吃螃蟹”的结果是：从2000年到2004年，连续4年，安踏运动鞋市场综合占有率居全国第一。

“安踏”这个品牌的成功树立，源于丁志忠独特的眼光，利用名人效应广为宣传。因为在这个领域，丁志忠是第一个吃螃蟹的人。但我们也可以看到，在此之前，丁志忠已经不止一次勇争第一了。想要做一名成功的创业者，就要像丁志忠那样，既有敏锐的眼光，又有惊人的魄力，开垦出适合自己或企业发展的“处女地”。

<h3>细节23　发掘细分行业的机会</h3>

今天，想要在产品日益同质化、市场竞争日益白热化的企业丛林中胜出，创业者一定要有市场细分的概念，也就是通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。你千万不要企图满足所有人的所有需求。一个企业、一个品牌只要能满足一部分人的一部分需求，并且坚持不断改进，就能享用成功的财富蛋糕了。

史玉柱成功的秘诀

目前，国内市场的现状是各大诸侯风云会聚，谁也赢不了谁，谁也吃不了谁，市场没有升级，大家都在拼同一块市场。这个时候，如果有外力的介入，打破这种博弈平衡，很可能会改变这种现象。史玉柱就是这么做的，他在现有的市场下，成功地采用切割术，把一块块看上去不太起眼的细分市场（送礼市场、网游市场）做到了最大化。

我们再熟悉不过的脑白金，它在规格上采用胶囊和口服液的形式，以便与其他保健品区分，一下子火了好几年；黄金搭档作为追随者适时上市，它以提升生活质量、综合调理、把维生素送到各个人群为卖点；同样，在国内市场空白的情况下，史玉柱为中国网民度身制作了“征途”这个网络游戏，“上征途挣工资”也成了流行口号；随后，我们又看到了黄金酒这个概念，它同样是顺应送礼需求而成，在保健酒市场上成功引入了五粮液这个酒业老大，其酒类品质无懈可击，一出场就赢得了满堂彩。后来，当“鹰牌”和“初元”，以及一些其他知名品牌后期跟进时，对史玉柱来说已不再重要了。

史玉柱的出手，使各个市场都有了做大的可能。以前大家都只懂得为市场拼得你死我活，没有人肯在“需求行为”上动脑筋。即使是上央视做广告，也不过是在同一市场上教育同一群消费者，结果自然是两败俱伤。但史玉柱的成功，让我们看到了另一种可能性。作为创业者，你需要向他学习的就是要善于发掘细分行业的机会，并根据产品特性进行合理的市场细分，从而为成功创业奠定基础。

那么，创业者应该如何进行市场细分呢？一般来说，可以遵循以下几个步骤：依据需求选定产品市场范围；列举潜在顾客的基本需求；分析潜在顾客的不同需求；移去潜在顾客的共同需求；分市场暂时取名；进一步认识细分市场的特点；测量各分市场的大小。以上步骤基本决定了各分市场的类型，接下来还要测量各分市场潜在顾客的数量。如果顾客数量太少，这个市场也许就不值得留恋。

<h3>细节24 金矿就在你身边</h3>

对创业者来说，“好点子”的作用不言而喻。想要创业，首先要有一个好的构思，这个构思从何而来呢？在多方寻找灵感的时候，创业者不妨多关注自己身边的各种机会，也许金矿就在你身边。你周围环境中所有的问题、变化、竞争、新知识、新技术，都有可能成为宝贵商机的来源，在这些方面多留心，会比你盯着远方苦苦寻觅的效果要好得多。

不安分的淘金者

1850年，一则令人惊喜的消息为人们带来了无穷的希望和幻想：美国西部发现了大片金矿，淘金的美梦每个人都在做。于是，无数个想一夜致富的人们如潮水般涌向那曾经是人迹罕至、荒凉萧条的西部不毛之地。李维·施特劳斯当时20多岁，他心中的冒险因子在蠢蠢欲动，犹太人天生的不安分让他不安于做一个安稳的小职员，他渴望冒险，通过自己的劳动、运气赌一把，于是他放弃了这个过于无味的工作，加入到浩浩荡荡的淘金人流之中。

到了之后，他才发现自己有多莽撞，曾经荒凉的西部现在到处都是淘金的人群，到处都是帐篷，这么多的人蜗居在一个个帐篷里，能实现发财梦吗？能满意而归吗？难道自己抛弃工作来到这里，就这样无望地等待？他陷入深深的思考之中。

然后，他开一家日用品小店，不再从土里淘金，而是从淘金人身上开始自己新的梦想。小店的生意很不错，但帆布却没人理会，眼看就要赔本了。他本来以为帐篷是人们的必需品，所以购进了大量帆布，却没想到竟然无人问津，看着积压的帆布，他非常沮丧。

这时，一位淘金工人迎面走来并注视着帆布。他连忙高兴地迎上前去，热情地问道：“您是不是想买些帆布搭帐篷？”那工人摇摇头：“我不需要再搭一个帐篷，我需要的是像帐篷一样坚硬耐磨的裤子，你有吗？”“裤子？为什么？”李维·施特劳斯惊奇地问道。那工人告诉他，淘金的工作很艰苦，衣裤经常要与石头、砂土摩擦，棉布做的裤子不耐穿，几天就磨破了。“如果用这些厚厚的帆布做成裤子，肯定又结实又耐磨，说不定会大受欢迎呢！”

淘金工人的这番话提醒了李维·施特劳斯。他想，反正这些帆布也卖不出去，何不试一试做裤子呢？于是，他灵机一动，用带来的厚帆布效仿美国西部的一位牧工杰恩所特制的一条式样新奇而又特别结实耐用的棕色工作裤，向矿工们出售。

于是，世界上第一条日后被称为“牛仔裤”的帆布工装裤，在李维·施特劳斯手中诞生了。当时，它被工人们叫做“李维氏工装裤”。当牛仔裤风靡全球时，李维真的淘到了自己的金矿。

任何问题都孕育着机会。在真实的金矿面前，李维看到的是别的金矿。那么创业者呢？我们身边的金矿无处不在，关键看你有没有那双慧眼。创业需要机会，而机会要靠发现。如何寻找合适的创业机会？如何把握创业商机？这些都是你要学习的。当然，发现金矿不是一件容易的事情，这就要求创业者平时多看、多听、多想，养成市场调研的习惯，还要有自己独特的思维，这样才能发现和抓住被别人忽视或遗忘的机会。

<h3>细节25 你能让它不一样吗</h3>

人们在成年之后之所以问题越来越少，好奇心之所以越来越浅，是因为多数人的思维定式在成长的不断学习的过程中已经形成。生活环境中的种种事务已经被人们认为是想当然，许许多多的产品实际都有了必然的标准。但有的时候，创业要的正是与众不同，因为在标准化体系、大生产思维下形成的思想体系，已经不能满足人们对个性化的需求了。

过多的“理性思维”有时会纵容自己的经验扼杀掉自己的创新。作为创业者，我们不应该有过多的顾虑。我们应该放飞自己的想象翅膀，大胆地想，甚至找到更敢于想象的人帮我们一起畅想。有许许多多创业指导专家会认为“想的时候要大胆，做的时候要心细”。是的，盲目的行动是有风险的，那么我们完全要依据“市场调查”的结果行事吗？并不尽然。

小猫形状的意大利面

你会吃像足球、小猫、帆船或山羊一样形状的意大利面食吗？是的，那就是田纳西州纳什维尔市的约翰·阿伦（Joa Shoppe）——生产和销售的美食中的一小部分。

为了实现自己开公司的梦想，阿伦兄弟在1993年放弃了在公司做雇员的生活，并离开了纽约。意大利面食是他们的创业激情，他们感觉自己可以做出独一无二的意大利面食产品，并且会比现在市场上大部分厂商的产品质量高。所以，他们把本来是普通类型的产品，进行与众不同的弯曲，制造出颇有价值的产品变种。在这个过程中，这两位企业家把一个独特的创意变成了可行的生意，颇受年轻人欢迎。

当你发现那些造型可爱的面条不仅好看而且美味时，会不会成为这家店的忠实顾客？同样是卖意大利面，这家店可以做到世界闻名，美味是重要原因之一，但你绝对不能忽视那些奇特造型的功劳。有时候人们决定买你的产品往往只出于一个目的，那就是让自己看起来“与众不同”！

以一种硬壳的双肩背包为例，在上海的一些商场里摆着这种包包。塑料的外壳，硬硬的圆圆的；手感不好，外观也不是十分漂亮。如果你“武断地认为”这款名为“恐龙蛋”设计不会有市场，那就错了，你会看到许多小女孩来“组团选购”。为什么呢？这款商品价格比一般的书包还要贵一些呢。或许你想不明白，但是那些小你很多岁的孩子们明白。他们显然不会“分析产品或服务会给我们带来什么好处”，他们只会说“你不觉得这个书包很奇怪吗，它是硬壳的呀！”你瞧，这就是她们的购买理由。

成功人士的创业史都是独一无二的，他们从一开始就会进行与众不同的思考。正如最擅长“标新立异”的世界名表——SAtCCh在腕表行业不断的创新。”

不过，需要注意的是，并不是每个大胆的想法都能转化为创业机会。那么，如何判断一个好的商业机会呢？《21世纪创业》的作者杰夫里·A.第莫斯教授提出，好的商业机会有以下四个特征：第一，它很能吸引顾客；第二，它能在你的商业环境中行得通；第三，它必须在竞争对手想到之前及时推出，并有足够的市场推广的时间；第四，你必须有与之相关的资源，包括人、财、物、信息、时间以及技能。想要创业的你，可以牢记并作为参考。

第二篇战略篇做什么，决定事业高度第六章站在牢固的利基之上

我们先来解释一个概念——利基，按照菲利普·科特勤在《营销管理》中的定义，利基是“更窄地确定某些群体”，这是一个小市场，并且它的需要没有被服务好，或者说“有获取利益的基础”（这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，海外通常译作“利基”）。企业在确定利基市场后，往往用更加专业化的经营来获取最大限度的收益，从而在强大的市场夹缝中寻求自己的出路。倘若一个企业能够站在牢固的利基之上，就不愁不能赢利。

<h3>细节26 最怕入错行</h3>

美国《财富》杂志和《福布斯》杂志访问目前连续十一年蝉联世界首富的比尔·盖茨时问：“比尔，你身为世界首富，你到底怎么样成为世界首富？因为只有你才可以告诉我们成为世界首富的秘诀。”比尔·盖茨说：“事实上我之所以真正成为世界首富，除了知识，人脉，微软公司很会行销之外，有一个前提，是大部分人没有发现的，这个关键就叫做眼光好。”

如果拿这个问题去问亚洲首富孙正义，相信他也会这么回答。24岁那年决定创业时，他研究了40种行业，想要找出哪种行业最赚钱，最后他选择了投身It（信息技术）行业，成为互联网的最早一批投资商。

中国有句古话：男怕选错行，女怕嫁错郎！虽然时代不同了，但这个道理依然管用。当我们决定创业时，首先要对这个行业有所评估，并且要看它是不是适合自己，以免入错行。

破灭的老板梦

长春市的赵新是1999年在原单位工商银行买断工龄后开始自己创业的。那时他见It行业不错，就在欧亚科技城租了50平方米的地方，做了清华同方MP3、移动硬盘、U盘等产品的吉林省总代理。他以为交完了代理费就可以赚钱了，可是第一个月厂家告诉他没有完成任务，第二月又告诉他没有完成任务，等到第四个月的时候厂家要撤他的代理权，他才知原来只靠卖货是赚不到钱的，必须要发展渠道。于是他才开始雇业务员跑市场，准备终端会议。费用花了不少，可结果只招上来两名经销商。春节前又由于没有做好销售计划，导致旺季淡销。当赵新年底结算时才惊讶地发现自己竟然赔了10万元，仅仅是因为他选择了一个从没有涉猎的行业，仅仅是因为他不懂这行的市场规律和运作策略。赵新回忆起创业之初的遭遇时，无奈地感慨道：虽说自己是花钱买教训，但也不太值得，走了那么长的冤枉路，是花多少钱都买不回来的啊。

同在生行里吃尽苦头的赵新相比，加盟速食连锁的韩旭阳不但赔得一塌糊涂，还被骗得伤痕累累。宁波的韩旭阳几年前做工艺品批发生意赚了些钱，一直想投资餐饮行业。因为他知道自己不懂这行，所以想走加盟连锁的形式，这样风险低些。2003年6月，他被“万兔速丽”广告语吸引——“加盟精美速食店只要2万元，轻轻松松当老板”。他随后就打电话咨询，对方业务经理说：“加盟这个项目很有前景，公司可以提供大到技术、服务、策划，小到门面选址、员工培训等一系列服务。”韩旭阳被对方业务经理说得动心了，最后花了2万元签下了在杭州市开一家加盟店的协议。可出乎意料的是，开业没有多久就门庭冷落，一直亏损。后来他在杭州、上海等地发现了很多类似的加盟店，他们的经营状况都同他一样。于是他向杭州市万兔速丽有限公司张总提议每隔半年或一年开一次加盟商大会，让大家互相交流，共同商讨如何把品牌做大的问题，张总只是轻轻地一笑了之。2005年7月，“万兔速丽加盟连锁”骗局被媒体揭穿时，韩旭阳才恍然大悟，知道自己的“老板梦”像肥皂泡一样破灭了。

和他们一样失败的创业者比比皆是。虽然大家失败的直接原因各不相同，但根本原因往往都在于一开始就选错了行业。选对行业之所以至关重要，是因为大多数小本创业者都没有足够的剩余资金来做备用金，一旦失败后就很难回头。如果选对了行业，产品畅销和利润幅度大的话，就会在很短时间内回本和赢利。但是，在缺乏真正做老板的眼光、思维方式和积极进取的心态时，我们很容易选错行业。

所以，小本投资的创业者一定要谨慎，不要被当大老板的虚荣心和赚大钱的暴富心理所怂恿，在不理智思维的支配下做出错误的决定。其实介入不熟悉的行业并不是最可怕的，可怕的是盲目和无知。在进入任何行业时，事先都要充分地与业内人士进行沟通，最详细地了解这行的操作过程，最真实地掌握其中一些鲜为人知的商业情报。如果条件允许，最好是能亲自到同行那里去工作一段时间，这也是一个从行外人变成行内人的途径。只有这样才不至于走冤枉路花冤枉钱，而是走捷径赚快钱。

<h3>细节27 找到“现金牛”</h3>

波士顿矩阵公司把企业产品划分为瘦狗、问题、明星和金牛四个类型。金牛是指在成熟市场阶段占主导地位的产品，能提供大量现金，因此又被称作现金牛。根据西方正统财务原则和管理学院教义：现金牛是最珍贵的业务，企业应该采取的战略是收获。

任何企业家最梦寐以求的事莫过于企业能实现持续不断的长远增长。用波士顿管理矩阵来分析，企业要达到这样的目标，就必须同时拥有自己的现金牛业务（正在为企业提供大量现金支持的优良业务）、明星业务（前景广阔有发展潜力，但却未能给企业马上带来大量现金支持的业务）和问题业务（发展前景不明朗，但一旦为市场认可即有巨大发展潜力的业务）。

对于已经生存下来的企业来说，正确做法是同时拥有现金牛业务、明星业务和问题业务，并致力促使明星业务变成现金牛业务，问题业务变成明星业务。如果能达到这样的业务平衡，企业就不断有新的现金牛业务出现，长期保证企业的现金流稳定乃至不断扩大。然而对于创业者来说，你首先要做的就是找到那条自己企业中的“现金牛”。

不断寻找现金牛的英特尔

“Don't be encumbered by ory，do something wonderful(不为历史羁绊，放手创造绚烂)”。这是英特尔联合创始人诺伊斯的激情话语。如今，这句名言已引领英特尔走过了坎坷而又辉煌的40年。这个数字，即使在明星企业荟萃的硅谷，也可谓是一个奇迹。

英特尔的技术发展，要从大名鼎鼎的4004处理器谈起。但在创业初期，英特尔的主要开发方向其实是半导体存储器。采用半导体内存之前，计算机安装的是磁芯内存，这种文件存储器的制造工艺费时费力，产品体积庞大，存取速度也很慢。研制新内存是当时业界的迫切要求。

英特尔抓住了取代磁芯内存的机遇。1969年，当英特尔决定向内存技术发起冲击时，已经有6家美国公司也在为此厉兵秣马。这7家公司共同参与了同一个项目的竞标。当时，半导体技术已经发展到可以在硅片上安装更多晶体管，由此带来低成本和高性能，但制造内存芯片的方案还在探索之中。英特尔面前有硅栅MOS技术、多芯片内存模块和肖特基双极技术三条技术路径，英特尔选择了同时尝试这三条路线，最后再选定能大量生产的制造工艺。

双极技术首见战果。当年英特尔推出第一个商品3101双极随机存取存储器(RAM)，抢在了竞争对手的前面，这也为它日后发展迈出了第一步。另一个小组研究的硅栅MOS技术也在同年推出了实用化成果1101静态存储器，英特尔成功进入内存半导体市场。数年之内，英特尔又推出两个新产品：可擦写编程只读存储器(EPROM)和静态内存(SRAM)。20世纪70年代末，与英特尔竞争的企业，如尤利森公司、先进内存系统公司等高科技企业都难以望其项背，英特尔拥有内存技术与硅栅技术两大法宝，成为内存技术和市场绝对的代名词。

创造了存储器产业的英特尔，成为该领域的绝对领先者。可以说，英特尔就等于存储器，存储器也就意味着英特尔。谁都无法想象一个没有存储器的英特尔。可以说，存储器就是英特尔的现金牛。

但是，当1985年半导体产业战略转折点来临之际，英特尔果敢地做出决定：彻底退出存储器业务，转向完全不同的微处理器业务。随之而起的是“英特尔微处理器公司”的新定位。它还提出著名的摩尔定律：每18个月微处理器速度将增加一倍。历时三年的战略转变，帮助英特尔穿越了死亡之谷，乘上微处理器这辆特快列车，把其他半导体企业远远甩在后面，英特尔也找到了新的现金牛。

英特尔的成功之处在于，它一开始就找到了自己的现金牛——存储器，并且马上着手开创了这个行业。但它并没有局限于此，随着时代的发展，他们敢于主动向现金牛开刀，寻找新的现金牛。比如，它退出自己一手开创的存储器市场，全力发展微处理器业务；当386微处理器在市场上还如日中天时，就以486取代386；486尚处收获阶段，便以奔腾芯片取代486；对手刚准备转向奔腾芯片，它就立即推出下一代奔腾芯片。正是这种不断寻找新现金牛的卓越决策，造就了英特尔近20年的霸主地位。

<h3>细节28 利基是你的唯一</h3>

为什么创业者选择行业那么重要呢？具体来说涉及三个方面的原因：第一个原因是不同产业的利润率是大相径庭的，比如零售业的行业利润率只有6%～8%，而咨询业的行业利润率则高达150%。换句话说，在零售业里做得最好的企业，其利润率有可能还不如在咨询业里做得最差的。追求利润，是企业的第一行为属性。基于这点，企业必须选择行业，以谋求企业利润的最大化。

第二个原因是不同产业的门槛是不一样的，再以零售业与咨询业为例，现在零售企业的平均注册资本是1000万元左右，而现在咨询企业的平均注册资本是30万元左右。除了资本门槛之外，不同的产业还有不同的技术门槛、政策门槛、规模门槛等。企业如果不能调动足够的资源来跨越产业的这些门槛，那么该产业无论如何利润丰厚、如何前途无量，对于企业来说，都只能是镜花水月。

第三个原因是企业对产业的可控性问题。企业有足够的资源进入一个产业，并不代表企业能运营得很好，更不代表那就是企业最佳的支配资源方式。在运营不力的情况下，企业可能要付出远超出产业的平均成本，才能获得产业平均水平的收益。这明显是不经济的。

如何平衡这三大因素，找到最适合投入的产业，找到自己的利基，是每一位创业者都要面临的首要问题。

寻找自己的利基市场

约翰·沃尔（John all），是all/Goldfinger公司的总裁。该公司成立于1971年，是位于佛蒙特州的一个乡村木器加工厂，主要加工拉盖书桌和有四根帐杆的卧床。现在，他的公司为美国的许多颇有声望的公司制作家具。《财富》500强的公司、主要的金融和保险公司、全国有名的法律公司，以及无数的大学都是all/Goldfinger的客户。凭着多年的精湛技艺，该公司已经开辟出了一个自己的利基市场，即制作教堂中的诵经台、餐具橱、接待台，以及它的专长——公司会议室里高雅的高技术家具。在2001年，all/Goldfinger还获得了防止环境污染杰出奖的政府奖金。为什么？因为公司员工对公司的加工设备进行了重新设计，从而使有害废弃物的产生减少了20%。并且，安装了能减少空气污染，降低燃料使用率的新的通风装置和熔炉，这样就为员工创造了一种更加清洁的环境，并且为顾客生产出了更好的产品。

你是否曾经乘坐过这样的旅游小船，在船上，你可以看到鱼，以及生活在水底下的其他的有趣生物？许多这种半潜水船都是由位于加利福尼亚州萨克拉门托（Sacramento）的SubSea系统公司制造的。当这家公司的创始人吉姆·梅菲尔德（Jim Mayfield）、帕特里克（Patrick）以及迈克尔·斯坦福（Micafford），决定为旅游业建造这些船时，实际上是赌了一把。但是，创意的开展一点都不顺利。他们虽然制成了第一艘半潜水船，并把房子抵押了来偿还设计费用。但他们还面临一个难以完成的任务，就是获得美国海岸警卫局（Coast Guard）对船只设计细则的批准。仅仅这个过程就花了18个月的时间。不过，一切的艰难都已经过去了。现在，SubSea系统公司是美国这种特殊船只的最大的供应商。该公司在其工艺质量、注重细节以及工程方面世界闻名，这三个充满创意的年轻人也在旅游业中寻找到了自己的利基。

木器加工厂和旅游业，都是我们心目中的传统行业，似乎没有什么缝隙可以避免与众多对手竞争。但约翰·沃尔和SubSea系统公司告诉你，事实不是这样的。正因为他们能够在选取竞争对手获利甚微或力量薄弱甚至忽视的一小块市场作为其专门服务的对象，全力予以满足该市场的各种实际需求，才达到了牢固地占领该市场的目的。

总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。利基营销非常适合中小企业，其重点在于选取并建立利基市场。实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地捡漏，见缝插针，从而实现高额利润。小资本创业的你，要记得利基就是你的唯一，这样你才能生存并得到更快更好的发展。

<h3>细节29 把竞争者甩在身后</h3>

创业者，说到底就是追梦并且使梦想成真的人。如何使自己的企业快速成长，是每个创业者每天都要思考的功课。幸运的企业是相似的，而烦恼中的企业各有各的烦恼。成功的创业者不同于幸运的暴发户，就在于“烦恼化生存”是他们的常态。如何让企业快速成长，不可能有“四海一家的解决之道”。面对不同的竞争者，想要把它们都甩在身后，只有针对具体情况制订不同的解决方案。

成为遥遥领先的行业标准

贺振安是河北望都人，1988年靠做辣椒买卖起家，1991年建立辣椒加工厂，经过几次扩张，目前已经成长为当地最大的辣椒公司，同时成为康师傅、统一和华龙等方便面巨头的辣椒供应商。

他的创业没有什么惊人之处。1988年，他开始倒腾辣椒买卖。做了两年买卖之后，他有了一点积蓄，于是他开始琢磨怎么把生意做大，后来终于想到了辣椒加工。他开始有意识地观察市场走向，直到这时候他才知道，看似平常的市场里面原来还有这么多学问。同样是在做辣椒生意，不同的人做法是大不一样的。不动脑子，一味地去做，只能啃别人剩下的骨头。

一开始，他以加工辣椒碎为主，但很快他发现，辣椒面也有利可图。于是，他开始筹备辣椒面加工。他在全国各地跑了一圈，打听到最便宜的机器也要3万多元。这对于当时的贺振安而言，还难以承受。但是聪明的他，居然自己设计出了这样一台机器，机器试制成功后，原来需要6个人的工作量，现在只要2个人就行了。后来，他又赊来一部烘干机，解决水分问题；自己设计出一台干洗机，解决灰分问题；在以后的几年里，他又琢磨出整形机、去磁机等设备，解决粒度、含磁量超标等问题。

随着技术的进步，贺振安的企业开始由原来的作坊式生产发展为一个初步的现代企业，工人也开始摆脱手工作业。在有意无意中，他拥有了当地辣椒生产的“产业标准”，每一次技术进步都强化了他的企业的在当地的领导地位。企业生产的辣椒也开始有了名气，由大路货逐渐变成有一定品牌知名度的产品。

对贺振安来说，技术显然不是目的。技术的真正效用，是让贺振安在辣椒业中成为规则的制定者，让本来在同一起跑线上的竞争者处于被动适应的地位，而自己却在自家搭建的平台上纵横捭阂，左右逢源。三流的竞争是打价格战，二流的竞争是打营销战，而一流的竞争是打标准战。只有标准才最终有在市场上“清场”的法力。

贺振安的企业得以快速地成长，在很大程度上得益于它在这个看似不起眼的行业中占有了辣椒业的“产业标准”。当那些与他一起靠贩卖辣椒起家的伙伴们整天只想着如何向种辣椒的农户压价的时候，他已经通过引进生产设备，摆脱了辣椒贩子的身份，成为一个辣椒产品的生产商。当那些辣椒产品的生产商还只是把技术当作提高生产效率，节省成本的手段时，他已经开始意识到，机器的用途决不限于提高产量，降低成本。否则，他不会倾囊购进烘干机，殚精竭虑地研制辣椒干洗机。凭着这些机器，他率先占有了辣椒产品的“标准”。正是凭着这“标准”，他的企业得以在原来的竞争对手纷纷出局中快速成长。

当贺振安回过头来看这些悄然发生的变化的时候，他意识到，做企业绝不仅仅是盯着企业做企业，企业的强壮与否，最终取决于它有没有能力不断营造一个自己可以相对调控的生态——这正是他的企业一路上把竞争对手抛在身后的秘诀。

能够成为行业标准，这并不是贺振安突发奇想制定出来的。客户的需求才是“标准”的源泉。他能在同行们浑然无觉中制定出标准，就在于他对于客户需求的敏感以及把这需求化作标准的“执行力”。他的企业没有一飞冲天的时刻，只是凭着一次一次从商业机会中学习、应变，化解随时出现的烦恼，他把自己的同行一一抛在了后面。

标准客观地造成了“合法垄断”和“通吃”。事实上，标准的占有是企业快速成长的基本策略，尤其是在一个进入壁垒不高，行业已处于低水平竞争的市场上。很多企业之所以成为总也长不大的“小老树”，原因就在于它们是标准的奴隶而不是主人。

<h3>细节30 该出手时就出手</h3>

金钱是经不住时间的损耗的，同样是1元钱，1年后价值可能就是现在的0.9倍，而两年后价值可能就是今天的0.8倍，三年后则仅仅是今天的0.7倍。所以，优柔寡断是商界的大忌，创业者一定要善于捕捉商机，并且果断地下决心。其实，能否抓住商机，在很大程度上也是在于决策是否果断。当很多人同时发现机会的时候，你必须抢在别人之前做出决策，这样才有可能抓住。

很多成功人士的学历、知识并不是很高，甚至还有文盲。但他们共同的特点却是有胆识、决断力强。当别人还在瞻前顾后的时候，他们早就勇敢地跳了下去，畅游商海了。

发现良机并且敢想敢做

石油大王阿曼德·哈默就是一个善于发现良机并且敢想敢做的人。哈默16岁的时候，他看中了一辆正在拍卖的双座敞篷旧车，但标价却高达185美元，这个数字对一贫如洗的哈默来说是惊人的。尽管如此，他仍然抓住机遇不放，向在药店售货的哥哥哈里借款，买下了这辆车，并用它为一家商店运送糖果。两周以后，哈默不仅按时如数还清了哥哥的钱，自己还剩下了一辆车。哈默的这第一笔交易与后来相比起来根本不算什么，但当时对他来说却属“巨额交易”，在这笔交易中，哈默考察了自己的竞争能力和独自开创赚钱途径的本领。

1921年8月，阿曼德·哈默在经过漫长旅途之后，风尘仆仆地抵达莫斯科。哈默在苏联的考察中发现，这个国家地大物博、资源丰富，但人们却饿着肚子，为什么不出口各种矿产品去换回粮食呢？哈默直接向列宁提出建议，并很快得到了列宁肯定的答复，于是哈默取得了在西伯利亚地区开采石棉矿的许可证，从而成为布尔什维克苏联第一个取得矿山开采权的外国人，美苏之间的易货贸易也由此开始。哈默通过他后来在莫斯科建立的美国联合公司联系30多家美国公司同苏联做生意。

一个偶然的发现，使哈默又萌生在苏联办铅笔厂的念头。有一天，他顺便走进一家文具店想买支铅笔，但商店里只有每支售价高达26美分的德国货，而且存货有限。哈默清楚地知道同样的铅笔在美国只需3美分。于是他拿着铅笔去见苏联主管工业的人民委员克拉辛说：“您的政府已经制定了政策要求每个公民都得会读书和写字，而没有铅笔怎么办呢？我想获得生产铅笔执照。”克拉辛答应了他的要求。

于是，他以高薪从德国聘来技术人员，从荷兰引进机器设备，在莫斯科办起了铅笔厂。到1926年，他生产的铅笔不仅满足了苏联全国的需要，而且出口到土耳其、英国、中国等十几个国家，哈默从中获得了百万美元以上的利润。

哈默有一双善于发现机遇的眼睛，更重要的是有敢作敢为的勇气。对于每一个机遇，他都决不放过，不论它有多么困难，存在多少风险，他都敢去实现。正因为如此，他才获得了如此大的成功，最终成为享誉世界的石油大王。

失败者的通病是犹豫不决、左顾右盼，没有主见。每个人都有自己一箩筐的观点来支持自己的退缩。如果做决定的时候意志不坚定，老是受别人的干扰，那么，这个人干什么事都不会有好的结果。我们当然不否认，做决定时需要听取各方意见，收集各种资讯，但是，我们强调的是，接下来，就该是你自己的工作了，你要根据你自己明确的目标，综合各种信息之后果断地做出决策。该出手时就出手，该收手时就收手，这才是成功创业者的必备素质。

第三篇实干篇经营管理之道第七章企业形式的选择

根据我国相关法律的规定，创业者可以选择有限责任公司、股份有限公司、合伙和个人独资等企业形式。股份有限公司由于注册资本要求较高，且需经省级政府的批准，不为一般的创业者所采用。合伙和个人独资因创业者须承担无限责任，选择这两种企业形式的也相对较少。有限责任公司是绝大多数创业者所乐于采用的组织形式。

<h3>细节31 独资，做自己的老板</h3>

2006年1月1日正式实施的新《公司法》首次赋予一人独资公司的合法地位。一人独资公司是指，由一名股东持有公司的全部出资或所有股份的有限责任公司。而在新《公司法》颁布前，我国只允许国有独资公司和外商独资公司的存在，排斥企业法人和自然人设立一人公司。

新《公司法》实施后，注册资本门槛降低，促使许多创业者将视线转向责权分明的有限责任公司，特别是一人独资公司的企业组织形式。同时，一人独资公司与传统公司相比较，具有无须多方协商、公司内部决策效率高等优势，而这也是导致一人独资公司模式更吸引投资者的原因。据北京市工商局相关人士介绍，2007年1～6月份，北京市新登记一人独资公司5688户，占新开办企业总数的1/5。

在一人独资公司创业选择的行业中，零售业、建筑工程设计和餐饮业等行业成为主流领域。那是因为这些行业具有一个共同特点，即需要投资的规模不太大，经营灵活、管理简单，更适合个人初次创业。

独自做老板的大学生

陈文彬是福州大学阳光学院工商管理系2005届毕业生。那年7月8日，他成为福州大学阳光学院第一个获得毕业生创业基金的人。根据他的创业计划，他将在家乡泉州开一家加盟特色粥店。毕业之后他一直都在筹备开店事宜：选址、装修、职员培训、申请执照……在那年毕业的学生中，有4人向学院提出申请，只有陈文彬的创业项目通过了审核，获得3.5万元的资助。他的创业举动，成为该届毕业生中的亮点。

2004年从厦大计算机本科毕业的张伟武也是该系第一个自主创业的毕业生。张伟武早在上大一、大二时就小试过创业，那时成立的是一家设计工作室，专门做委托设计出版物。但是从大二那年起，他才真正有了创业的念头，不过由于资金不足等原因，一直等到大四，他才注册成立自己的公司。他在厦门独资创办了国内第一家为It市场专营提供软件服务的公司——锐业软服。此后不久，他聘任德国商会首席信息长官绍英先生，前往北京开设国际业务分理机构。目前，锐业软服已经成功地与德国几家大软件公司达成了合作协议，运营状况顺利。

如果你有一定的从业经验，有一定的资金积累，需要快速决断业务，需要一定的企业形象，那么可以考虑个人独资。现在的市场竞争，不全是大鱼吃小鱼，更多的是快鱼吃慢鱼，小企业在创业阶段需要快速决断，这是独资的最大优势。

需要提醒创业者的是，个人独资企业和一人公司是不一样的，下面我们来看一下各自的特点：

个人独资企业的特点是：一个人投资，不限制投资额；没有注册资本，不具备法律风险；企业名称不可以用“有限公司”“有限责任公司”字样；在税务方面如果是生产企业只能申请小规模纳税人（6%）；不具备公司章程。

一人公司的特点是：一个有限公司需要注册资本；企业名称后缀是“有限公司”字样；在税务方面，如果是生产企业，一人有限公司方可申请17%增值税；注册资本必须一次性验资到位，不可分期付款；具备公司章程及公司委派监事人。

所谓“一人公司”，其实是“一人有限责任公司”的俗称。“一人公司”虽降低了门槛，但监管上却更加严格。在注册资金上，10万元的“起步价”要一步到位。在经营管理中，“一人公司”还需要设立公司章程，提供独立的财务报表并接受每年度的财务审计。

但较之个体工商户，“一人公司”可享受公司“有限责任”的好处。例如，当出现债务危机时，个体工商户要以出资者个人财产来赔偿；而“一人公司”是以其出资额对公司承担有限责任。比如，如果公司背上了15万元的债务，而现在公司全部资产只有10万元，若你能证明自己的个人资产和公司资产是彻底区分的，那么只要赔10万元就行了，所以投资风险相对较小。而且，相对个体工商户来说，公司在经营方面更规范，诚信度更高，客户更愿意跟公司打交道。独资的形式，则让你不用担心利益分配，凡事不用征求他人意见，且办事效率更高。

<h3>细节32 合资，让我们荡起双桨</h3>

合资公司是一种由两个或多个人，两个或多个股份公司、信托公司等共同建立新公司来进行贸易或商业活动的公司，合作的每方都为公司提供资金、劳力、财产或技术，同时也分享公司的利润并承担损失。合资公司的存在依赖于合作的连续性，特别是在两个人的合作关系中，如果其中一人离开或宣布破产，则伙伴关系自然解体。

合资公司也像独资公司一样易于成立，有时，一个口头协议就已足矣。但如果资金和财产会在将来成为问题，那么还是准备一个书面的协议为好，公司利润的分配和损失的分担办法，应在合资协议中加以说明。

另外，从事贸易、采矿或制造业以外业务的合资公司不一定要注册。可以采用简化的手续，也就是只在当地政府部门进行登记并得到营业许可证。

还有一种特殊形式的合资公司叫有限合资公司(Limited Partnership)，它可以由一个或多个有限合伙人组成，和有限公司不同，公司的一部分股东不参加公司的运作，公司的股东仅以其出资额为限对公司负责。

虽然合资公司的先期投资大，但绝对投有所值。合资公司是个独立的实体，担负企业的法律责任。万一有情况出现，个人将不会承担任何法律责任。所以，它也是创业者的好选择。

和朋友合开律师事务所

陆先生原先在复旦大学读物理专业，和现在的工作搭不上关系。其实他自己对法律很感兴趣，所以一直在进修法律知识，自己也乐于研究。毕业后他在复旦大学工作了将近有20年，在这段时间里，由于一直在学习、听讲座，思想与潮流同步，他的思维也越来越敏捷，同时他感到学校终究不太适合自己，于是萌生了自己创业的想法，想与几个同学一起合作开律师事务所。

一开始，他的创业压力比较大，担心做不好，因为这还关系到家庭。但因为这是他的兴趣所在，而且又考虑过社会大背景的因素，所以最终他决定放手去做，开办了广厦律师事务所。那时候，国内刚刚允许私人经营律师机构，可以说他的创业选准了时机，所以现在他们的律师事务所运作得蛮不错。

之所以选择合资的创业形式，他的理由是开律师事务所不像其他行业可以一个人当老板，必须要几个人共同合作。但问题是学法律的人往往个人主观意识比较强，而且合作中一定会产生意见分歧，所以大家合伙干事就需要不断地磨合。在陆先生的事务所里，他和“铁杆”的哥们有时也难免会发生争执。也许小吵大吵是无法避免的，关键得看你如何巧妙化解分歧。最严重的一次，他被一个男生叉着喉咙逼到墙角，就因为他和对方的女朋友产生了争执，但没几天他们就和好如初了，毕竟大家都是为了做得更好。所以，不必想办法去避免冲突，只要想怎么做最好就行了。

一般来说，个人小额资金创业的限制会比较多，因为个人的能力和精力毕竟有限。如果想要从事一些个人无法当老板的行业，就必须要与他人合作了。合资的好处是显而易见的，只是正如同上面所说，你与合作伙伴之间很有可能产生意见分歧。并且还不仅仅限于此，如果在利益分配、权责分配方面产生矛盾就更严重了。这些都是需要注意的。

如果你打算与人合资创业，那么遇事一定要有决断力。你们几个人可以分头行动，但凡遇到必须马上拍板决定的事情，你就一定要当机立断给出决定。这个决定虽然是一个人做出的，但它却要代表集体“合伙人”的意见。

<h3>细节33 理性，有限责任公司</h3>

有限责任公司，又称“有限公司”，是指由50人以下股东共同出资，每个股东以其出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。相对股份有限公司而言，有限责任公司设立条件和程序较为简单和灵活。你一个人可以成立一人有限责任公司，你还可以与50个以下的合作伙伴组成有限责任公司。在有限责任公司中，你需要承担的责任是有限的。这样万一以后在经营过程中出现了问题，对你不至于造成巨大的影响，是比较理性的选择。

小李选择企业形式记

某著名大学计算机系的毕业生小李，在大学期间不仅成绩优秀，而且积极参加各种社会实践活动，还申请了两项专利。2005年毕业时，怀揣创业梦想的他打算和一些志同道合的伙伴们开办公司。但毕竟说起来容易做起来难，面对建立新公司的千头万绪，仅仅拥有技术知识就显得力不从心了。

经人介绍，小李找到律师，特地就设立公司一事进行咨询。律师介绍说，只有热情是不够的，对于大学生创业来说，资金、社会经验、活动能力、心理承受能力都有挑战性，所以必须要有心理准备。首先，要选择一个适合大学生创业的企业形式。当前社会上各种企业形式多如牛毛，国有企业、三资企业、股份有限公司、个人独资企业、合伙企业。而公民个人出资设立的企业主要有以下三种：有限责任公司、合伙企业和个人独资企业。在这三种企业形式中，个人独资企业是由一个人开办的；根据现行《公司法》，有限责任公司也可以由一个自然人或一个法人设立，而合伙企业至少要有两个人以上才能设立。其中只有有限责任公司的设立人仅承担有限责任，即以自己在开办公司时投入的份额承担有限责任，即使公司偿还不了债务而破产，也决不会连累到股东其他个人财产；而对于个人独资企业和合伙企业来说，投资人要承担无限责任，即在企业倒闭时也会被债权人一直追到家里要债，弄不好就会连生计都成问题。无疑，有限责任公司是小李他们现在最合适的选择。

律师向小李和他的伙伴们进一步介绍了一些设立有限责任公司的条件和要求。资金是大学生创业要翻越的第一座大山。新修改的《公司法》规定有限责任公司注册资本的最低限额降低为人民币3万元；如果一人有限公司（即只有一个自然人股东或一个法人股东的有限责任公司）则最低注册资本是人民币10万元。股东出资的形式可以是货币，也可以是实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产。新公司法规定，全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公司注册资本的百分之三十。也就是说，以非货币财产出资最多可以达到注册资本的百分之七十，可见国家对知识产权出资的支持与重视。

小李听了律师的介绍非常兴奋，国家的这些利好政策不正是鼓励他们这些有知识有热情的创业者吗？他和同伴们利用课余时间打工，每人都积累了少则几千元则上万的资金，一个家住当地的同学可以提供公司办公地点，小李的两项专利技术可派上大用场了呢。注册资金不成问题，小李就开始着手考虑成立有限责任公司的具体事项，他又逐一地向律师请教起来。

律师告诉他，《公司法》表明，除国有独资的有限责任公司外，任何法人和自然人都可以设立有限责任公司，包括企业法人、事业单位和社会团体法人、公民个人和外商投资者等。有限责任公司的组织机构按法律规定由股东会、董事会（或执行董事）、监事会（或监事）组成。经过仔细考虑和协商后，小李决定注册一家10万元的有限责任公司，于是开始兴致勃勃地着手公司注册的各项程序。

上面的案例基本上讲述了成了有限责任公司所要了解的基础知识。我们可以看到，假如创业者没有很多资本也不用愁，可以像小李一样用自己的技术、专利入股。

原《公司法》规定，有限责任公司的注册资本最低限额：以生产经营为主和以商品批发为主的公司为人民币50万元，以商业零售为主的公司为人民币30万元，科技开发、咨询、服务性公司为人民币10万元，并要求一次缴清。但在2006年的修订过程中，各方面普遍认为这一规定数额过高，不利于民间资本进入市场。要求注册资本一次性缴足，也容易造成资金闲置。法律据此做了相应修改，一是取消了按照公司经营内容区分最低注册资本额的规定；二是允许公司按照规定的比例在2年内分期缴清出资，其中，投资公司可在5年内缴足；三是将有限责任公司的最低注册资本额降至人民币3万元。

国家修改《公司法》就是为了方便民间资本进入市场，为小额创业者大开方便之门。想要创业的你，当然更要抓住机会，追逐自己的创业之梦。

<h3>细节34 权衡，责任与利益</h3>

合资企业的资本由各股东按份缴纳，在设立之初，每一名股东都在力所能及的范围内考虑了各方面因素，才确定其投入的资本及所占份额。大家都期望按照各自的投入获得相当比例的回报，承担相应的责任。但是，在与他人合资之前，你们是否仔细讨论过彼此的责任与利益？

合资合同是股东各方就设立有限责任公司的基本文件，旨在约定各股东之间、股东和企业之间的权利义务关系，以及有限责任公司管理机构设置及管理体制等。我们唯有通过合资合同的明确约定，才能争取相应的权利。所以创业者在合作之前，就应该通过书面合同把各自的权益和责任明确下来，这样才可以有效地避免以后的种种纠纷。

权责不明，弊端无穷

易趣网创办人邵亦波的第一个创业项目不是eac（易趣），而是一家美国医疗行业的It公司，那一年他22岁，在波士顿咨询集团（BCG）的老板跟他的朋友们成立了这家公司，邀请他加入。他们的生意做得很大：耗资10亿美元收购了一些公司，合并起来运作了几年，把公司推到了世人的面前，那仍然是一个很大的买卖，可是失败了。什么原因呢？他的老板跟朋友出现了严重的分歧、争吵。

当然，创始人之间的分歧和争吵是正常的，如果创始人之间总是保持意见一致，并不是一件好事情。但是，在这个案例中，争议的焦点在于谁应该占有51%的股权，谁应该占有49%的股权。邵亦波的老板说：我为这家公司贡献了这么多，我应该持有51%的股份；他的朋友也说了：一年前我们就决定了，我们是对等的，你怎能说话不算话呢？俩人争吵了好几个月，最后还是分家了。这之后，邵亦波才去了哈佛商学院，毕业后创办了易趣。

在随后的两年中，5个创业公司的经历让他对这一问题认识得更清楚了。这五个公司中，有4家因创始人间产生争议而到了失败的边缘，而这4家公司中有3家是因为股份分配问题，其中一家彻底失败了，另外两家在他的帮助下解决了彼此的争吵、分歧，活了下来。

这些经验，让他总结出了创业者通常犯的两个错误：第一，合作的第一天，没有把股权的分配谈清楚，记录下来；第二，没有考虑假如一个合伙人中途走人，股份该如何分配。

他以前波士顿咨询公司的老板犯了第一个错误，很多时候，创始人之间不想对谁应该占多少股份进行艰苦的争论，怕伤感情，他们或者避免进行全面的讨论，或者搞得模棱两可，比如，我们之间是平等的，延后再讨论；我们都是讲理的人，还有什么不好说，以后再说……如果合伙人3个或者更多，讨论就更复杂，因此人们往往趋向与延迟讨论。可最终的结果，往往是不欢而散。

讨论彼此的利益与责任分配是所有合伙人之间都无法回避的问题，尽管大家都不愿意面对。美国人尚且如此，我们中国人当然更不愿意明确地讨论。但问题是，这种讨论拖得越久越难定夺，越等事情越糟糕。所以，关于股份分配的问题还是尽早讨论比较好，理想的讨论时间是：在创始人达成合作意向之后，在真正开始创业工作之前。

同样，仅仅讨论股份分配还是不够的，如果一个创始人分得了很多股份，后期做事不力该怎么处理？如果一个创始人离开了公司或者公司想剔除一个合伙人？怎么样处理他的股份？这些都是在一开始要考虑的，丑话说在前面，总比以后遇到问题时才撕破脸来得好。权责明确，才能确保你们的公司不会因为股东之间的矛盾而夭折。

另外，在经营过程中，一定要做到账目清楚、手续齐全，随时经得起检查；对所有账目的进出情况、合作实体的经营状况和损益情况要定期在合伙人间进行公开，利益分配要严格按照合作协议中的规定办理，做到各方心中有数，才能避免产生不必要的误会与麻烦。

第三篇实干篇经营管理之道第八章构建精诚同心的团队

一个优秀的团队，其中每一个成员的行动都不能是盲目的，而是要遵循一定的规则和方向，这个规则和方向就是团队的目标和整体利益。如果团队的成员不能做到朝一个目标和方向努力，这个团队就是一个失败的团队。在你的团队中，如果大家心往一起靠，劲往一处使，那么你就成功构建起了一个精诚同心的团队，你的创业行动才会胜算更大。

<h3>细节35 团体创业成功率高</h3>

当我们翻检历届大学生创业计划大赛或商业比赛的档案时，会发现胜出者一般是团队。同样，在硅谷也流传着这样一条不成文的“规则”：由两个MBA和MIt博士组成的创业团队，几乎就是获得风险投资的保证。虽然这有些夸大其词，却蕴涵着这样的事实：创业已非纯粹追求个人英雄主义的行为，团队创业成功的概率要远高于个人独自创业。

合伙创业成功率高

1998年，邓锋与同学柯岩共同创办了s网络安全公司，两人均毕业于清华大学。他们在业内率先倡导定制的ASIC芯片技术理念，推出了业界第一款专用的硬件式、高性能、整合式防火墙和VPN设备与系统，在安全市场中引进了革命性的技术发展。自进入市场以来，S通过不断的技术创新，在业内树立了革新先锋的技术领导者的形象，并因此实现了迅猛的业绩增长。6年后，s成为全球第三大网络安全设备公司。公司于2001年在纳斯达克成功上市，2003年市值达40亿美元。

邓杰，润欣通信技术公司总裁兼执行长。他曾是怡和创业投资集团的合伙人；1996年与两位清华大学的校友共同创立了ACD公司，并出任公司总裁兼执行长，于2001年成功完成ACD公司与Ut斯达康的并购，随即出任Ut斯达康ACD部门总裁，ACD公司目前提供世界领先的数据网络芯片及整体解决方案。

李峰，北京神州亿品科技有限公司总裁；邵晓风，神州亿品公司副总裁。拥有MIt博士学位的李峰，在美国拥有创建Ponify成功经验。2002年，他与Serv Gate创始人邵晓风回国创办神州亿品，在铁道部支持下，与清华大学和中国传媒大学合作，向列车提供包括多媒体终端和无线上网两大服务。他们参加了中国无线宽带技术标准的制定，并于2004年北京市科委“面向奥运的无线宽带系统”基础设施研究项目的招标中中标。

周云帆和杨宁，1997年在美国斯坦福的同学，1999年回国共同创办aRen网站；2002年创立空中网，致力于发展彩信、AP、JAVA等2.5G移动增值业务；2004年7月空中网成功在美国纳斯达克挂牌上市。

上面列举的众多案例表明：由研发、技术、市场、融资等方面组成的优势互补创业团队，是创业成功的必要条件相对于单独创业，团队创业成功率更高，是因为大家可以资源共享、风险共担、群策群力。总之，由于没有人会拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉，因此，从概念上来讲，如果想要创业成功，就必须组成一个核心团队。

至于合作人员多少，这不是成败关键的因素，关键因素是：第一，合作原则要明确，要能够互相监督，财务清晰；第二，能者上，庸者让；第三，合作是智慧的结晶，一致对外，所向无敌；第四，合作尽量要优势互补。

<h3>细节36 慎重选择元老</h3>

对一个创业者而言，想要取得成功，必须经过许多年的努力奋斗。这其中左右成功与否的因素有很多，其中很重要的一条是合作伙伴的选择。

中国房地产“大鳄”潘石屹曾被昔日一起打拼创业的3位股东告上法庭，这些当初的创业伙伴认为，潘石屹通过整体转让股权的方式清洗了他们的股份，为此向潘石屹索要1亿元。由此可见，亲密的朋友并不等于最理想的合作伙伴。相关调查显示，中国合作创业的企业中，经过3年团队仍然能够完整保留的不到5％。因此，创业者在选择合作伙伴时一定要慎重，不仅要求双方在能力、性格上都有较好的互补性，而且还要知根知底，相互信任。

选错元老，无奈关门

学酒店管理专业的李萱一直梦想着做一家餐饮公司。2004年，李萱和一个合伙人在北京开了一家做宴会外卖服务的公司。她的合伙人是一位拥有10余年外卖经验的“海归”，一直在海外工作的他曾同时掌管5个餐饮部门，具备丰富的管理经验和专业知识，有这样的管理者辅助，让李萱感到很有信心。

最初，他们为朝阳公园附近写字楼里的公司做了几场司庆、公司聚餐和新闻发布会等活动，取得了不错的效果，也为公司赚取了不少利润。

然而不久后，李萱的公司在客户开发方面越来越难，接的订单也越来越少。她的合伙人尽管在国外做宴会方面拥有丰富的经验，但在国内几乎没有客户资源，而且也缺乏开拓客户的兴趣。在这种情况下，公司决定附带做工作餐(快餐)业务，因为做工作餐的运作资金不需要很多，相对循环周期短而且灵活。她认为北京的商业圈很多，快餐市场相对稳定，其发展已日渐成熟，尽管利润不高，只要数量得以提升，利润仍是显而易见的。就这样，公司以宴会外卖为主打项目，用快餐保障收支平衡以及维持公司正常运转，生意又忙碌起来。

不过，后来公司在承办宴会外卖活动时，李萱却感到了人手不足，有点力不从心了。而作为保障收支平衡的快餐却又不能停下，否则公司的品牌形象和服务质量就会受到影响，从而“两败俱伤”。同时李萱发现，快餐正在拖累公司的业务，兼做快餐正成为他们的一个错误决定。因为公司虽然一直都在忙碌着，却一直处于亏损状态，快餐市场其实垄断性很强，产业过于被动，而且负责人回扣太多，加上食品时令差价悬殊，量少又导致自然管理成本升高。这个时候，由于精力有限，李萱已没有机会做更多的宴会外卖来填补做快餐造成的亏损。公司也没有资金再运转下去。

终于，在2005年的6月，李萱和合伙人忍痛割爱，将公司关掉了。李萱也因此有了负债。

李萱觉得除了目标市场定位不明确导致公司倒闭外，对合伙人的过分依赖也是其失败的原因。她的合伙人尽管是一位拥有10余年外卖经验的“海归”者，而且也很能吃苦，但是被忽略的是中西文化和整体社会背景的差异。长期的海外生活已经让他对国内的环境感到陌生，导致了认识上的偏差，以至于误认为外卖市场一定会被国内市场认可，事实证明他的判断过于超前，至少目前市场规模还很有限，也不会迅速成长。因为商家经常将活动成本和活动所带来的收益进行比较，这样无形中减慢了这个产业的发展速度。此外，合伙人没有客户的积累和开拓意识，意味着做宴会外卖存在很大的风险。因此，尽管后来多方弥补，但是一开始选错元老带来的损失已经无法挽回。

<h3>细节37 各取所长，各取所需</h3>

找到合适的合伙人，从某种意义上说，是创业的基础，也是生意成败的关键。而核心团队成员之间，最好有互补性。这种互补，既是知识、经验、资源上的互补，也是性格、能力上的互补。一个好的搭档，最好能在很多方面都跟自己互补，而不是跟自己一样，当然更不是相克。当然，人有所长，必有所短。选择合作对象的时候要看清其长，也要学会包容对方的短。所谓取长补短，是取别人的长补自己的短，此为团队的真正价值。

那些完美的搭档

宝丽来公司于1937年由艾德温·兰德和乔治·威尔怀特所创立。兰德是个发明天才，上哈佛大学一年级时就厌恶了枯燥的学生生活，辍学专攻他着迷的化学和光学方面的发明。据说他一生中发明专利之多仅次于托马斯·爱迪生；威尔怀特则精于推销和管理，有“完美的推销商”之誉。两人取长补短，相得益彰，随后20年内，将宝丽来打造成引领美国经济的“先锋企业”。

在国内，杨宁和周云帆被商界称作“黄金搭档”，两人从同学到同事，一起创建aren网站，一起进入搜狐，一起离开，最后一起投入全部身家创办空中网，并肩作战将企业推向纳斯达克上市。这个二人组合最后能够创业成功，除了是打不散的铁杆兄弟之外，还有一个重要原因——两人互补性非常强。他们一动一静，一张一弛，一内向一外向，正如杨宁所说：“做企业可能会犯一些错误，你经常会有很冲动的时候，另一个人会及时地泼一些冷水。就像雅虎的两个创始人杨致远和费罗，费罗是技术天才，杨致远则有的商业思维和头脑。这种搭档之间的互补性格，往往能够成就大的事业。”

选择合作伙伴的时候，一定要注意性格互补、优势互补、性别互补。一个人不可能有完美的性格，但若干个具有性格差异的人却可以组建成完美的团队。创业时候，要学会将对人才性格差异的认识与把握，应用到人才配置与团队组建中去，使具有性格差异的人才得到最佳搭配。这样，你的创业团队才总能做出更正确的决策。

<h3>细节38 让所有木板一起变长</h3>

美国管理学家彼得曾经提出过一个“木桶原理”的概念，内容是这样的：木桶最主要的作用是用来盛水，一个由多块木板构成的木桶，其价值在于盛水量的多少；但决定木桶盛水量多少的关键因素不是最长的板块，而是最短的板块。对于一只圆口不齐的木桶来说，其中的某一块木板或者几块木板再高都没有用，反而是最短的那块木板制约着木桶的盛水量，影响了整体的实力。

木桶原理告诉我们，企业中最短的那块木板决定了一个企业的经营质量。如果企业一味地发挥优势，忽略了短板也并没有找到增长短板的手段，那么这个企业管理就是失败的。所以，在创业过程中，创业者既不能忽略优秀者的培训和利用，更要重视不够优秀者的提高。

“寻找优势”走弯路

何鲁敏是北京亚都科技股份有限公司董事长兼总经理，他说一本美国人写的《寻找优势》，使他的企业整整走了十年弯路。因为他是清华大学工科出身，没有学过管理，在创办亚都公司的时候，没有经营企业的经验，当时在一名朋友那里找到一本《寻找优势》，他认真看了多遍，深受其影响。这本书是对美国30多家企业的成功案例的介绍和分析。书中总结了这些企业的成功经验在于：他们都采取了非常宽松的管理方式，给了员工非常大的自主权，使员工积极性和创造性得到了充分的发挥。

当时何鲁敏觉得既然是成功的办法，就应向人家学习。所以创业之初，亚都采取的是一种非常宽松的管理模式，崇尚创新、崇尚激情。后来他发现，这本书误导了他的管理思想。那本书介绍的是美国企业界经验，美国企业的经验是建立在美国企业高度成熟（有一种严格的竞争制度，并且法律制度完善）的基础上，是对原来过度严格、过度规范管理制度的反思——提出来要“松松绑”。

而在中国，既没有严格的法律环境，又在管理制度的建设上存在着空白，如果一开始企业管理就处于自由松弛状态，它就很难体现企业管理的职能，所以何鲁敏说亚都吃亏就吃在管理上。以至于亚都成立十年的时候，还没有建立起完整的管理体系，甚至连工作时间的规定都没有。对于那些自觉者来说，没有约束固然好。但那些不够自觉的“短板”员工，却严重影响了大家的积极性和企业的发展。意识到这个问题之后，何鲁敏开始致力于促进那些“短板”员工进步，也使得亚都的发展走上了一个新台阶。

现代企业管理的重点是均匀性。如果一味强调优势或长板，则可能产生致命的影响。可持续发展理论要求企业在发展时，要注重短板与长板的结合。在注重发展长板的同时，也要关注短板可能给企业带来的严重隐患，只有短板的加长，才会带来整体的进步。创业者也是如此，只有所有合作伙伴一起进步，你们的团队整体水平才能有效提高。试想，两条腿不一样长，又怎么跑得稳，跑得快呢？

<h3>细节39 同甘与共苦一样重要</h3>

在中国有一个很奇怪的现象：很多成功的企业在最艰苦的创业阶段，大家都能齐心协力克服重重困难，赢得收获和成功，但是往往在共享胜利果实时，却闹得兄弟不和，合作伙伴不欢而散，甚至夫妻劳燕分飞，这样的事例比比皆是。为什么这个多企业创立者能共苦，却不能同甘呢？

从人性的角度来分析，似乎可以得出一个比较明晰的判断。在“共苦”的时候，人们掌控事物的能力比较有限，只能忍受一些客观条件的束缚和限制，因此会养成一种包容和忍耐的心理定式，大家相互包容和忍耐的结果，必然是出现和谐的局面。而到了“同甘”的阶段，人们掌控事物的能力已经有了质的飞跃，这时候人们的主观欲望就会增大、加强，谁都想按照自己的意愿去做，于是原有的和谐局面就会瓦解。

明白了这个道理之后，创业者需要做的就是尽力避免这样的事情发生在自己身上。

共患难不能共富贵的夫妻

大富豪现在虽然风光不再，但20世纪80年代却名噪一时。只要提起大富豪三个字，香港人自然想起夜总会。它的老板是一对夫妻，两人共同创建起了他们的王国，但最终却没能经得起考验，劳燕分飞的同时，事业也一蹶不振。

老板娘陈健心出身商人之家，从少年时起就为家族的床单生意工作。16岁时，她便在祖母的安排下与一名雇员完婚，之后生下4名子女。20世纪60年代时，因生意转差，她开始转行当小贩及女佣。后来，丈夫“抛妻弃子”离家失踪，她为养儿育女，沦落风尘当上舞小姐和按摩女郎，因而认识了比她小6岁、经营按摩美容院的罗焯。

罗焯生于1941年，1962年由内地到了香港，一开始时做地盘散工，三年后当上老板经营按摩美容院。陈健心初时替他打工，两人邂逅并相恋后开始并肩创业。20上世纪70年代中期，两人开始合作投资“大富豪”夜总会，并且获得了巨大的成功。

两人在经营大富豪致富后，开始涉足其他行业。1993年陈健心与北京同仁堂合作，在港开设同仁堂分店。1998年更以1000多万元投得大围积富街一幢物业，作为香港北京同仁堂总部。此外，两人也投资内地房地产事业，其中包括广州天河区的甲级商厦大都会广场。

事业蒸蒸日上的同时，两人的感情却江河日下。因相爱而同居的两个人，一开始并没有办理结婚手续。直到1991年，陈健心发现罗与另一女子育有一女，才促使她与罗结婚。岂料婚姻并不能保障感情。在结婚10年的时候，两人最终还是以离异收场，陈健心将名下大富豪的股份，全数转与罗焯，而大富豪如今生意也大不如前。随着时间的流逝，两人合作的生意与感情一同衰落。

患难好像同船渡，不齐心就会翻船，富贵之后，更多的诱惑在面前，好多事情开始变得微妙。企业也是一样，创业的时候有盼头，大家齐心干，有点甜头的时候，大家都想着像猪八戒那样分行李。大部分人是善良的，所以在患难之中坚定的相互扶持不是难事，但更多的人是充满欲望的，所以在富贵之后，没有几个人能按捺住心中滋生的浮躁。

创业过程中，出现“只能共患难，不能同富贵”的情况是非常常见的。所以，在极力避免出现这种局面的同时，创业者还要在经营过程中随时为下一个环节做铺垫。也就是建立一个成熟的运作体系，让每个人分工明确、各司其职，哪怕某一环节暂时出现人员空缺，也会有相应的措施和人才进行弥补。就算是核心层出现问题，也能保证企业正常运转。

第三篇实干篇经营管理之道第九章合作，众人拾柴火焰高

在商战中，合作的作用非常重要，一个旗鼓相当的合作伙伴是成功的一半，而二者之间的团结互助更可以扬长避短，增大双方力量。但是并非所有的人都值得我们去合作去团结，并非所有的团结合作都会成为我们成功的基石。现实生活中，真正的团结伙伴有时是很难找到的。所以，这就需要我们能够掌握正确选择合作伙伴的原则。

<h3>细节40 为共同的目标奋斗</h3>

找到有用的人才做帮手，对于创业成功非常重要。但是拥有人才之后，能否将人才在组织内进行协作和使用，则更加重要，这就需要创业者找到一个能凝聚人心的目标。

阿里巴巴的创始人马云创业的时候，从杭州到北京，几经失败，有个18人的团队不离不弃。后来连创建阿里巴巴的50万元人民币启动资金，也是这18个人一起凑出来的。他是怎么做到的呢？马云这样说：“不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在一个企业家底下容易得多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。”

成于众手的苹果电脑公司

二十多年以前，乔布和沃兹是在同学的一家车库里结识的，当时他们都是中学生。这两个电脑迷想要一台“8800”，可是一时又凑不起钱，于是决定自己动手装。乔布和沃兹卖掉了自己的一些东西，凑起钱准备装100套“苹果-Ⅰ”计算机板，然后每台售价50美元，可赚回2200美元，正好够他们的本钱。“苹果-Ⅰ”是沃兹设计的，目的是降低成本。乔布拿着样品到当地的电脑商店去兜售，这家商店只订了50台。他们说，社会上大部分人不是想买散装件，而是想买整机。这给了乔布最重要的市场信息，但当时乔布仍无意做企业家。

不过，这家商店的经营者却是个有心人。为了敦促乔布去设计制作微电脑整机，便把“苹果-Ⅰ”故意装在了一只粗糙不堪看起来很没有档次的木头盒里。当乔布再次到这家商店去的时候，他们就给设计者乔布展示出了带有木头外壳的“苹果-Ⅰ”，这促使乔布下决心去设计制作美观的外壳。乔布和沃兹终于决定设计、生产完整的微电脑了，这就是后来著名的“苹果-Ⅱ”。

乔布和沃兹原来都是技术人员，当他们决定自己开公司后，首要的问题是筹措资金。这时，风险企业家开始光顾这两位年轻人了。来光顾的第一位是唐·瓦伦丁，他是乔布和沃兹的老板介绍过来的。瓦伦丁来到乔布家后，看到乔布穿着牛仔裤，散着鞋带，留着披肩长发，蓄着一脸大胡子，怎么看都不像是一位创业者的样子。瓦伦丁先生觉得不妥，终于未敢问津，而把乔布和沃兹介绍给了另外一位企业家——英特尔公司的前市场部经理马克库拉。这是一位精明练达的风险企业家，对微型电脑业务十分精通。这位38岁的富翁来到乔布的车库里，仔细询问并实地考察了“苹果”的样机，提了一大堆问题。最后问起了关于“苹果”电脑的商业计划。乔布和沃兹对买卖一窍不通，两人当时面面相觑，说不出一句话来。可是马克库拉独具慧眼，看出了这两个小伙是不会让他失望的，于是他告诉乔布和沃兹，一个详细的计划是吸引风险资本所必需的。此后，马克库拉给他们俩上了两星期的管理课，他们三个人日夜工作，制订了一项“苹果”电脑的研制生产计划。马克库拉首先将自己的9万美元先期投入，又帮助乔布和沃兹从银行取得了25万美元的信贷。接着，他们三个人又带着计划去马克库拉熟识的风险投资家那儿去游说，吸引了另外60万美元的资金。至此，苹果公司吸引了接近100万美元的风险资本。他们聘请了33岁的迈克尔·斯科特当经理，因为他熟悉集成电路生产技术。马克库拉、乔布任正副董事长，沃兹任研究发展部副经理，苹果微电脑公司就这样正式开张，走上了它飞速发展的道路。

乔布和沃兹，以及商人唐·瓦伦丁，再到后来的马克库拉，这些人之所以能够成功，就是因为他们相互团结、合作与沟通的结果。如果乔布和沃兹没有遇到马克库拉，不仅没有他们后来的成功创业，包括微电脑的历史恐怕都要重写了。如果他们在相遇后，并没有想到要团结起来，那他们中任何一个人都不可能有后面的伟大成就。正是由于他们之间的精诚合作，为他们建立了通往成功之路的基石。

我们用物理学上的力学原理估个简单的比喻：如果许多力共同作用于一个物体上，假如这些力的作用方向是一致的，那么这个物体就会沿着共同的力作用的方向；如果这些力的方向不一致，那样力就会相互抵消，这样集体的力量就因内耗的产生而不如个体的力量。可是大家怎样才知道自己的力朝哪个方向作用呢？这就需要创业目标来指引。所以，创业者必须要有一个清晰的发展思路和一个可以预期的发展目标，才能把众多合作者团体起来。

<h3>细节41 理念要高度一致</h3>

只有人心齐，才能泰山移。有了共同的奋斗目标只是第一步，创业者与合作伙伴之间，还要有高度一致的理念。所谓道不同不相为谋，好的股东之间经营理念一定要一致。因为不同的理念，会产生不同的行为规范和行为方式，从而形成不同的行事风格。所以，创业者在寻找合作伙伴时，志同道合是基础，大家理念的统一最为重要。

意气相投携手共创雅虎

雅虎的创办故事已经成为互联网领域最老的传奇了。杨致远和费罗是旧识，费罗1988年毕业于杜兰大学，而且一度当过辅导杨致远的助教。一向全拿“A”的杨致远在费罗的判官笔下却居然只得了“B”，对此杨致远至今还发牢骚。后来两人同班听课，还在作业方面开展合作。以此为起点，两人成了最佳搭档。

费罗内秀，喜沉思，而杨致远活跃，是社团中的领袖。费罗善于在屏幕上整理资料，有一种“只要在终端前，就能统治全世界”的感觉，他的实验室像个被暴风肆虐的地方。而杨致远的住所比较干净，但在计算机的操作上，却没有费罗有规划。两人的实验室相邻，不久两人报名一起去了日本。在那里两人都成了外国人，友谊与日俱增。

回到斯坦福，他们两人在一辆学校拖车上成立了一间小型办公室。恰在这时，他们同时迷上了互联网。每天，他们有数小时泡在网上，分别将自己喜欢的信息链接在一起，上面有各种东西，如科研项目、网球比赛信息等。雅虎就从这里发展起来。开始时他们各自独立地建立自己的网页，只是偶尔对彼此的内容感兴趣才互相参考，渐渐地他们链接的信息越来越广，他们俩的网页也就放在了一起，统称为“杰里万维网向导”(Jerry & David's Guide to the orld ide eb)，“杰里”是杨致远的英文名，他们共享这一资源。

收集的网站越来越多，两人就分类。每个目录容不下时，再细分成子目录，这种核心方式至今仍是雅虎的传统。不久，他们的网站招来了许多用户。人们纷纷反馈信息，还附上建设性意见，使内容更加完善。“要不是有这么多外来的回应，我们就不会继续下去，更不会有今天的雅虎”。到1994年冬，两人忙得连吃饭、睡觉都成了奢侈，学业也扔在了一边。他们开始着手网站的商品化。

当时，网上有许多竞争者，如ebCrawler、Ly、Infoseek等，这些网站都靠软件自动搜索起家，虽范围广泛，但不准确。而雅虎则纯粹是手工制品，搜索准确，更加实用。实际上到1994年年底，雅虎已成为搜索引擎的领导者。

1995年的一个夜晚，杨致远和费罗翻着韦氏词典，为他们的“产品”编造的名字。其中“Ya”取自杨致远的姓，他们曾设想过一系列可能的名字，最好选择了“Yahoo！”。“没错，太好了，就是它了，这简直是神谕(oracle)！”

企业从哪里来？到哪儿去（使命、目标）？有何优势？多大弊端？有何机会？多大风险？这些都是在合作创业之前先要明确的，否则，大家就感到目标不明，像个无头的苍蝇，四处乱飞，劳而无功。只有所有合伙人具有高度一致的创业理念，像杨致远和费罗那样，确立共同的志向、共同的追求，才能齐心为企业的明天尽自己的一份力。

我们选择的创业伙伴，往往是同乡、同学、同事（也包括上下级）、夫妻、朋友、亲戚等关系。大家都认识，都熟悉，这些成为共事的前提。然而，这种熟悉的关系如果不是建立在理念一致的前提下，在创业过程中就很容易出问题。要确定谁能跟你一起创业，关键是在合作之前确定谁心中的梦想跟你是一样的，在以后的经营管理中理念也能够一致，这样才能确保团队的稳定和谐。

<h3>细节42 信任是合作基石</h3>

比尔·盖茨曾经这样说：“在我的事业中，我不得不说我最重要的经营决策是必须挑选人才，拥有一个完全信任的人，一个可以委以重任的人，一个为你分担忧愁的人。”可见，选择一个可以完全信任的人是多么重要。

要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败、求助。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。

在理论上，或在幼儿园里，这并不很困难。但当一个创业者面对着一群有成就的、骄傲的、有才干的合作伙伴时，让他们解除戒备、甘冒丧失职务权力的风险，是一个极其困难的挑战。而唯一能够发动他们的办法，就是创业者本人率先做出榜样。

那么，以人性脆弱为基础的信任在实际行为中到底是什么样的？像团队成员之间彼此说出“我办砸了”、“我错了”、“我需要帮助”、“我很抱歉”、“你在这方面比我强”这样的话，就是明显的特征。以人性脆弱为基础的信任是不可或缺的，离开它，一个团队很容易分崩离析。这一点，是拥有创业伙伴的创业者一定要谨记的。

相信对方才能精诚合作

韩国人尚学录是日本一家企业的业务员，他并没有什么学历和资金，但他有善于企划的能力。有一天，他接到从西德寄来的商品目录，其中有一种新开发上市的羊毛纺织机器。对于新机械他比别人内行，直觉告诉他这是一个良机。他立即详细调查了日本的羊毛纺织机器，根据调查结果他了解到，如果应用这种新机器，生产成本大约可以降低三分之二，而且生产效益可以成倍增长。

但是，他并没有向日本人推销这种机器，而是带着这项新产品的目录和经营纺织工厂的新构想，去找住在日本的一位韩裔富翁林伯熊先生。林先生对纺织业一窍不通，但看过尚学录的企划说明之后，他感到这是一个不错的主意，觉得这个年轻人可以信任，于是他立即同意开一家纺织工厂，从西德进口四部机器，并请尚学录当总经理。尚学录从原来默默无闻的业务员，摇身一变成为一家大工厂的经营者，而林先生的财富值也迅速增长。

合作可以让我们更好地生活、更有效地工作、投入同样的精力却获得更大的成功，但合作这种精神源于信任。在现代社会，“信任”已经成为一种社会交换资源，你信任别人，对方才会对你信任。在这个信任危机的时代，想要创业的你，如果肯相信别人，给别人一个机会，也是在给自己一个发展壮大的机会。

战场上的战友，只有放心把自己的后背交给同伴，才能直面敌人的进攻。创业也是一样，如果事事亲力亲为，哪怕是诸葛孔明再世，最后也逃不过活活累死的下场。既然必须要合作，何不选择信任同伴，把精力放在应付对手身上呢？

创业者如果想要与合作伙伴建立相互信任的关系，首先要做到以诚相待。有些人认为迎合就能赢得信任，可那只会让人觉得虚伪，倒不如坦陈己见。另外，在赢得别人信任的同时，要多看看别人的长处，相信他们有能力完成工作，这样才能形成良性循环。

<h3>细节43 领导不能两边倒</h3>

“两边倒”是形容一个人摇摆不定，没有坚定的立场和主张。任何一个负责任的人都不会做两边倒的墙头草，那是没有立场的表现，领导者尤其如此。道理非常明显，身为一个企业领导者，不应该为了私人的感情而生气，但站在公务的立场上，在对某件事深思熟虑以后，认为该发怒的就应该大发雷霆，千万不可畏首畏尾，让自己的立场变得暧昧不明。不要试图两边都落好，两头都不得罪，这不是一个创业者该有的态度。作为一个创业者，要做到温柔无限，愤怒有度，立场明确坚定，才不失领导者风范。

“独裁式”的领导者

王微千辛万苦终于建立起了自己的公司。他的性格比较固执专制，但在公司的起步与发展阶段，这种领导风格起到了重要的正向作用。

在公司产品进入市场初期，许多员工对王微把好不容易赚到的钱用在打广告上很不理解，心疼、劝阻者甚多。但他已敏锐地认识到了广告的市场价值和效应，因而他根本不考虑这些意见，毅然决然地把卖产品的钱都用来打广告，用他的话说这是得到便宜不撒手。大家都觉得心疼，王微却认为是“便宜”，二者间在观念与判断上的差距真是天壤之别。而恰恰是王微的独裁、集权与决断，才保证了一个正确决策的顺利实施，从而造就了他们公司的腾飞。在这种需要高控制的情境中，王微的独裁式领导，充分发挥了效能并获得累累硕果。

全部听取别人的意见和全部怀疑别人是一样有危害的。身为一名创业者，最理想的做法是听取每个人的意见，但始终拥有自己的主见。不要被众说纷纭的言辞所动摇，这当然需要勇气和睿智。而且还需要注意的是，学会选择性地倾听。

创业者要有主见，并不是要主观武断，独断专行。而是要对事物有判断能力和决断能力，要有自己的见解和主张。作为企业的领导者，在重大问题的决策上，发扬民主，充分听取各方面的意见有利于避免决策上的失误。但创业者决不只是一个听取意见的“录音机”，而还应是一个分析问题、判断是非的“加工厂”。要对来自各方面的意见进行认真的分析和思考，从中吸收和采纳正确的意见，形成自己的观点，然后做出决策。

要知道，每个人的思想素质不同，对情况了解的程度不同，所处的地位和角度不同，因而对事物的看法也各不相同，正是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。甚至不排除有些小人，出于个人的某种目的，有意进献谗言，混淆视听。如果领导者缺少主见，面对各种意见患得患失，莫衷一是，无所适从，优柔寡断，其结果要么是议而不决，决而不断，一事无成；要么是不加思考，盲目拍板，造成决策上的失误。任何事物都有其规律性和原则性，都有好与坏、是与非、对与错、利与弊之分，这就需要领导者认真分析、准确判断、正确把握、果断决策，千万不可优柔寡断，更不能两边倒。

<h3>细节44 集权与放权的协调</h3>

“民主集中，没有民主就不会存在着集中，没有集中也就不能体现民主”。辩证法无处不在，在创业时，你同样要辩证地考虑集权和放权的关系。但在谈论集权与放权之前，我们首先要明确一个前提，那就是创业者必须清晰地认识到：每个人不是全能和万能的。比如卡内基不懂钢铁，但不代表他不能成为钢铁大王，让专业的人做专业的事这一点非常重要。

集权的好处是，能有效地让团队确定目标，能约束团队向自己想要的目标前进，能在发现问题时及时地进行改进。但是弱点也非常明确，就是一言堂，大事小事只有你一把抓，在这个充满竞争的时代，一个失误就可能让一个企业消失的时代，谁能保证一个集权人能通晓百事，精百业？谁能保证他在工作中几年、十几年、二十几年地长期无错误无盲点，24小时精力充沛转个不停？同时，有不少管理者都是在跨行业管理，又如何保证他能清晰每个涉及的部门及要点？

所以，在现代企业中，集权是很难行得通的，创业者要学会放权，把自己的精力放到最需要自己的地方去。而放权的同时，也是对下属的一种考验，也是一种责任与培养，现在很流行的离场考核，其实也是一个集权与放权管理的合理体现。集权与放权是相辅相成的，只有集权，下面员工可能会全部由你做主，没有建议，没有主动；只有放权，下面员工可能会自行其是，不管团队与企业。重要的是协调好两者的关系，合理地集权，合理地放权，有集权的掌控，也要有放权的做法。

“成也萧何，败也萧何”的三株

创业时注册资本仅30万元的三株，曾在短短的三四年内创造了销售额80多亿元，资产40多亿元的奇迹。三株公司覆盖除西藏以外的整个中国大陆的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市的自营销售网络，和在绝大部分中国农村的土墙、电线杆甚至厕所上都能看到的“三株口服液”的“无成本广告”，成就了其在中国保健品行业至今无人逾越的帝国基业。在鼎盛时期，三株在全国共拥有600个销售分公司或子公司，这些公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的销售人员。从某种意义上讲，三株的销售网络是其最宝贵的财富。

但从1997年开始，三株公司的销售额急剧下滑，销售网络的失控最终使公司陷入困境。三株总裁吴炳新在总结三株的十五条失误中，谈及销售网络的管理时指出了以下几点：营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。1997年年初，公司曾尝试放权，但许多子公司不会用权或滥用权力的现象严重；企业机构臃肿，各体系、各中心画地为牢，演变为“诸侯割据”的局面，使总公司的战略无法有效贯彻，一些子公司欺上瞒下，信息沟通系统产生严重偏差；渠道浪费现象严重，行政费用惊人；财务管理失控，财务与营销脱节，“亏总部，富个人”现象很普遍；市场监控不利，冲货现象严重，广告失真，失信于消费者；销售人员创新精神消失殆尽。这些由于集权与分权关系没能处理好而带来的种种问题，居然动摇了一个庞大帝国的基业。

其实，随着买方市场的来临，渠道中的控制权就应该逐渐向渠道终端转移，超级终端的出现只是将这一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系统属于典型的产权型渠道关系，利用这种渠道系统，三株摆脱了分销商的控制，将分销控制权完全掌握在自己手中。可以说，没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的渠道系统的失控。

对于许多创业者来说，当经理的职务交给他人之后，自己也就处于下岗的状态，这对于富有企业家精神的他们来说，几乎是不能接受的。但只手遮不住天，经营一家公司绝对不是一个人所能够完成的，无论你是否真的有三头六臂。如果真的不需要其他人帮助你经营自己的事业，请人干什么？既然你请了人，又不肯放手给他权力，他怎么能充分发挥自己的才能？在创业之初，创业者可以独裁，也可以集权，但千万不要成也萧何，败也萧何，该放手时就要放手，好让你的企业更加茁壮地成长。

第三篇实干篇经营管理之道第十章管理之道，心中有数

管理是一门艺术，任何一个人都可能成为一名出色的管理者，只是也许你没有注意到管理能力这个问题。领导者的活动，是各种大目标和各种小目标之间的高度的内在统一性和发展协调性的结合。在管理过程中，必须着眼于全局，要看到商业竞争的大环境、大趋势和自我整体态势；要在处理问题时，要高屋建瓴，高瞻远瞩，不局限于微薄小利的得失，立足于现在，着眼于未来。只有对各种管理之道心中有数，创业者才能做出科学的战略决策。

<h3>细节45 牢牢抓住生财之源</h3>

创业者想成功，想致富，就必须首先要从心理上摒弃那种“一夜暴富”的幼稚想法和观念。万事开头难，赚钱是你迫切想做的事，但却是一件急不得的事。制订切实可行的计划，合理投资，抓住机遇，看准时机，这些创业成功的关键步骤缺一不可。

台湾富商王永庆，从一个小米店的小伙计，靠数十年努力，终于成为中华第一富商、世界塑料业大王。他的成功之道在于他有着超乎常人的财智、财商，他的经营之道、用人之道以及企业开拓之道，都闪耀着与众不同的财富智慧之光。他能够找到自己的财富之源，并且牢牢抓住，所以成就了自己的一番事业。你也一样，创业时，如果能在人家没动静时，抢先挖出财源，并且紧紧抓住，肯定能财源滚滚。

2万元起家的华为

1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。

创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，或许这就是他的财富之源。于是，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3，功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。

但是，当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

任正非选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。

事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。

华为的成功，在于任正非善于找到生财之源，并且能够抓住投资的良好时机，不以小利而不为，一步一个脚印，逐步发展壮大起来。同样是2万元，如果不用于投资创业，它可能永远是2万元，而在找到生财之源之后，它却铸就了今天拥有上百亿资产的华为。

我们这个时代，潜藏着种种生财和成就事业的机遇，追求时尚的消费心理和新生活方式对消费市场的需求，就是产生机遇的依据和动因。抓住了这些机遇，就有可能掘开一个个财源。关键在于，创业者要找出这些需求，挖掘出你的财源，并且紧紧抓住。在遇到困难的时候，想办法解决而不是退缩，这样你的创业就不愁不成功。

<h3>细节46 销售分析，赚明白钱</h3>

销售分析的作用，主要在于衡量和评估管理者所制定的计划销售目标与实际销售之间的关系，它可以采用销售差异分析和微观销售分析两种方法。销售差异分析主要用于分析各个不同的因素对销售绩效的不同作用；微观销售分析主要分析决定未能达到销售额的特定产品、地区等。也许你觉得这些专业的术语描述看起来太费劲，那么简单来说，销售分析就是在创业过程中，创业者要对市场上的各项因素做出分析，知道能从哪里赚钱，以便做到有的放矢。

女人的钱最好赚

在伦敦，有一个叫埃默德的人开了一家百货商店，地理位置相当好，每天来往的人也很多，可是他的生意却一直不景气。开业两三年了，店里总是冷冷清清的。看着来来往往的行人，埃默德十分郁闷。

经过长时间的观察，埃默德终于发现了这样一个规律：在平时光顾公司的人中女性居多，差不多占80％，偶尔有男人来商店，也大多是陪妻子购物，很少单独买东西。他越想越觉得自己的经营方向有问题。想起以前看到的犹太人喜欢做女人的生意这一法则，他不禁自责起来：女人才是真正的消费主体，自己却把目光瞄在不赚钱的生意上，这样不是偏离赚钱越来越远了吗？于是埃默德果断地决定将自己百货商店的营业对象限定在女性身上。

这次，他把所有的营业面积全部用上，都摆上女性的用品。不过，精明的埃默德这次想出了高招：把正常的营业时间一分为二，白天他摆设家庭主妇感兴趣的衣料、内裤、实用衣着、手工艺品、厨房用品等实用类商品；晚上则改变成一家时髦用品商店，将朝气蓬勃的气息带到商店，以便迎合那些年轻的女性。这样，不同需求的女人都被他的经营方针给覆盖了。

尤其是针对年轻时髦的女孩子们，埃默德可以说是费尽了心机，光是女孩子们喜欢的袜子就陈列许多种，内衣、迷你裙、迷你用品、香水等都选年轻人喜欢的样式和花样进货。凡是年轻女性喜欢的、需要的，能够引起她们购买欲望的商品，他都尽量满足，并把它们摆在柜台显眼的位置上。他甚至对别人自吹，“在这里，年轻女孩子喜欢的东西，我是应有尽有啦。”

最绝的是，他从美国进口了最流行的样式，并且进行了巧妙的宣传：“本店有世界最风行的新款女士内衣，包您穿了青春靓丽。”没过多久，埃默德商店有世界上最流行的内衣的消息不胫而走，许多女性真的如风一般的赶来，争相购买。人们不解，纷纷求教其中奥妙，埃默德大笑：“其实，我只是让这些内衣更加性感而已！”

埃默德的商店成了女性常来光顾的地方，不久，其分销点就已经达到100多家，狠狠地赚了女人一大笔钱。

本案例告诉你的是，只要抓住顾客的消费心理，选择他们喜欢的商品来经营，并且尽量让自己的商品在同类商品中显得与众不同，就能够吸引更多的顾客，赚更多的钱。但你首先要确定哪些顾客更容易掏出钱来。通常来说，有钱人和女人的钱最好赚。比如，精明的犹太人就很懂得赚钱的方法和原则，他们知道财富大多掌握在有钱人的手中，要想赚钱就要想方设法赚有钱人的钱，这样才能赚大钱。

总之，赚钱要讲究方法，知道大量的财富聚集在什么地方，知道应该把赢利的重点放在什么地方，这样才能够用最短的时间赚得最多的钱。在销售方面，这是创业者应该掌握的一种方法，是非常值得推崇的一种原则。

<h3>细节47 库存盘点，一丝不苟</h3>

如何保证库存数量及时、准确，是困扰企业管理者的一个大问题，也是从事销售行业的创业者需要用心对待的问题。因为库存的准确性对于企业安排生产计划、采购计划非常重要，一不小心，就可能因为库存数量不准，导致企业陷入生产线无料生产、仓库无料可出、销售无料可卖的“三无”境地。而且，由于存货数量较多、收发频繁、计量误差、自然损耗等原因，可能导致库存数量与账面数量不符。

所以，为了保障库存数据的准确性，为了避免账物不符的现象发生，我们需要进行库存盘点，查明原因并调整账面数，使账物相符。企业定时对库存进行盘点是必需的，一般企业，可能半年盘点一次，也可能一年盘点一次。但是，无论盘点频率是多少，这项大工作都是必不可少。因为，存货盘点是唯一可获得部门正确毛利的办法，盘点质量的好坏对一段时期营运绩效的评估有很重要的影响。它也是对一定时期内经营绩效的考核，必须保证其准确、真实，任何不真实的因素都会对未来营业决策造成误导。

以往，人工记录的盘点结果很容易出错。有了计算机操作系统之后，这项工作要轻松多了，计算机操作系统可根据选择的货位，自动生成盘点单和盘点差值报告，完成库存盘点时的调整工作。但即使如此，创业者也不可以掉以轻心，必须要一丝不苟地谨慎对待。

信息化实现对库存实时监控

黄光裕和黄俊钦两兄弟在1987年创办了国美电器，1988年，黄俊钦利用自学的计算机知识给当时仅有的三四家门店编写了一个计算机程序，用于计算机收款，这在当时北京的大市场中都是罕见的。1993年两兄弟分家，黄俊钦创办了新恒基集团，开始以罕见的低调在房地产业急速扩张，国美在黄光裕手里继续在家电连锁领域狂飙突进。早在2000年，国美电器的决策层就开始有了实施信息化管理的想法，当时采用的是一个普通的财务软件。但随着国美电器迅速扩张，这个仅能满足一般百货公司需要的系统软件，很快便显得“力不从心”。

盘点的重要性毋庸置疑，当时的国美在全国已经有了100多家分店，每次盘点库存，都要从总部打电话到分部，分部再打到门店，每个店人工汇总数据后再向总部上报。尽管费时费力，但这个程序还是要一丝不苟地执行。

作为从百货公司中分离出来的一个特殊行业，家电在许多方面与百货公司的经营相差甚远。在销售方式上，百货公司采用的一般是见货销售和网络销售，而家电零售连锁企业则更为灵活，除了百货公司的销售方式之外，还有订金销售、欠款销售、预订销售和电话销售；在提货方式上，百货公司只有柜台提货一种，而家电零售连锁企业还可以是内仓、外仓、供应商仓库、厂家仓库提货，客户自提或公司送货上门；在销售过程中，百货公司必须是开票、结算、发货一次完成，而家电零售连锁企业则更为复杂，它包括开票、结算、发货、物流、售后服务分步完成，每步都会产生对应的账务，这些体现为单据流、资金流、物流和服务流。这些都需要清晰明确地显示出来。

虽然这些流程很烦琐，但毫无疑问每一步都要做到，这可真是一项耗时耗力的工作。多方选择之后，国美使用了信息化软件供应链系统。国美管理层认为，有钱就要用在刀刃上，使用信息化的软件系统，从管理的角度来讲，优化了集团－分公司－门店之间的工作流程、业务流程、物流流程、服务流程，以及核算体系和单据流转环节；从直接运用效果来讲，理顺并提高了从销售开单、提货、配送、安装、维修，到进货、结算的速度和效率。国美现在是每周一次小盘点，每月一次大盘点，数据盘点和实物盘点必须对上。在这种一丝不苟的盘点系统下，管理层对库存的了解基本上可以说是实时的监控。

对于一家大型连锁机构来说，对每家门店的库存数量有清晰的概念非常重要。看到某款商品滞销了，可以考虑是否撤柜；看到某样商品热卖了，可以考虑补货。不同的商品存量都有一个标准，当某种货物的存量低于一定的百分比，就应该立即补货。这些对于经营小企业的创业者来说也同样适用。不管你是做生产还是销售，最好能够对自己的商品情况做到实时了解，在此基础上才能实时调整。

<h3>细节48 谁在对你虎视眈眈</h3>

这是一个竞争的年代，现在已经难以找到一个不存在竞争的领域了。有竞争就意味着自己有被对手打败出局的危险，一旦你的脚步慢下来别人就会超越你，你就会处于劣势，等发现了这种劣势再去补救的时候已经来不及了。所以在创业的一开始，创业者就要清楚将会有哪些对手会对你虎视眈眈，你该怎样应对。

比如，对一个做零售的创业者来说，充足的货源就是销售得以保证的基础，“巧妇难为无米之炊”，再好的企划、再好的先机，卖了没多久就缺货，是最让顾客失望的事情，特别是重点宣传的商品，搞不好还落得欺骗顾客的下场。尤其是在过年过节的时候，在自己准备商品的同时，别忘了还有一大群竞争对手虎视眈眈地在后面紧盯，一不小心，忽略了厂商，转眼之间好货都到别人家里去了。这时候，还做什么销售啊，顾客都跑光了。

所以，面对瞬息万变的市场，面对虎视眈眈的对手，企业能否快速反应已成为决定成败乃至生死存亡的一个关键因素。想要打败所有的竞争对手不是件容易的事，在瞅准对手薄弱环节的基础上，要让自己做得更出色才行。让自己凸显出与对手的差异，形成鲜明的对比及竞争实力，你的企业才算取得部分胜利。

当然，看到别人正在对你虎视眈眈也有正面作用的，因为对方可以逼你进步，在和对方的竞争中，你和你的企业可以成长得更好更快。

把对手当“磨刀石”

周鸿祎是程序员出身，当他想要创办3721时，刚开始就面临两个强大的竞争对手。

“当时在美国有我们一个非常大的竞争对手，它得到了微软的支持，这家公司叫realname；当时我们在国内也有一家某机构竞争对手，它经常自命为政府。”周鸿祎回忆说，“当时由我聘请来的CEO就跟我说，你如果不跟这个国外公司合作，你就死定了；然后过两天，他又跟我说，你如果不跟这个政府机构合作，你也死定了。我说如果我反正都是要死的话，那就让我现在死好了。后来CEO离开了公司，幸亏他离开公司，因为后来我这两家竞争对手联合起来，我想我这个CEO要是留在公司，他可能就会吓死了。但是实际上我倒觉得竞争对手给了我们很大的帮助。有了竞争对手我特别高兴，这也就是说终于有人认同我的理念了，终于有人跟我做一样的事情了。我觉得竞争对手就像磨刀石一样，它可以把我磨得非常锋利，然后我就手起一刀，把竞争对手给砍掉了。”

和对手一样，投资家也是“磨刀石”，3721刚创业的时候，对周鸿祎来说，最难的是刚开始所有人，特别是技术专家，都觉得这个模式太简单，没有价值。“他们觉得互联网本来就是应该用非常技术的方式去使用，于是当时几乎所有的人都置疑我们的价值。比较痛苦的地方就是我是一个技术人员出身，所以我会把技术讲得非常细节。但是我跟这些投资人很难沟通，因为我一直讲不清我是干什么的。所以我最早的那个投资人IDG，投资了我们两年以后他都还没有搞清楚是干什么的。他一直以为我们是在做搜索引擎，但是实际到最后我们才给投资人说清楚，说我们原来是有一个很大的梦想，想在互联网里加上一种新标准。”

遇到竞争对手几乎是每一个创业者都要经历的。在市场竞争中，很多企业视竞争对手为敌人，大有“不是你死，就是我亡”之势。其表现，就是所有人都不计代价，最后形成过度竞争，大家都没有好日子过。其实大可不必，我们看到一个很有趣的现象：有肯德基的地方，基本都有麦当劳，他们是竞争关系，但是，我们没有看到什么时候肯德基发动个什么“战役”把麦当劳给消灭了，相反，他们在互相竞争中促进彼此的进步，共同培育了市场。相似的情况也出现在可口可乐和百事可乐身上，他们互相视对方为主要竞争对手，但是两家企业却从来不搞恶性竞争，甚至连促销活动往往都有意错开，但两者发展得都很好。

不与竞争对手拼个鱼死网破，并不意味着你可以忽视它。相反，你必须对他们的情况了然于心。那么，怎样才能够清晰全面地认识对手？很简单，做市场调查。

在经济竞争愈演愈烈的当今社会，同行业竞争更是激烈。要想深入了解市场、了解客户、了解消费习惯、了解行业总体规模等情况，就需要进行深入的市场调查，并在科学规划和系统有效的市场调查基础上进行研究分析，才可能触摸市场真实的脉搏。市场调查研究分析包含消费者研究、品牌研究、评估性研究、产品与营销研究4大研究领域，主要包括：消费者行为与态度、市场现状、市场份额和竞争者结构、客户满意度、品牌形象、品牌价值、产品分布渠道和销售行为、广告效果测试等市场调查。好的企业一定会有一个好的市场调查部门辅助产品的研发和销售，他们通过定性和定量分析，对自己的产品、同行产品进行侦察和评估。定量研究通常是描述性研究，可以是第一手资料，也可以是第二手资料，经常采用普查、抽样调查、实验法等完成。定性研究则常常是采用访谈、访问等实现。

如今，市场调查已经影响了很多人的生活，并且正在改变着企业的竞争思维。市场调查不再是一个简单的形式行为，而成为营销创新的手段和改革的内在力量。只有企业内部的调查与外部市场调查的结合，才可以保证企业在竞争激烈的洪流中不被淘汰，不被虎视眈眈的对手吃掉。

<h3>细节49 你的品牌是张白纸吗</h3>

创业是一个艰辛的历程，但企业在创建以后，它面临的重要问题不是如何建立一套严格的规章制度，而是思考如何能够赢利，如何能够生存下去，如何能够取得自身独特的竞争优势。这种“独特的竞争优势”，往往靠创建属于自己的品牌来实现，因为它正是把消费者紧密连接在一起的一把锁。

但是很多创业者常常有种误解，认为创立品牌是大企业的事，对中小企业而言，只求销售，短期内无法考虑品牌。其实，中小企业同样可以创建自己的品牌。截至1998年年底，中国拥有中小企业700多万家，大多以加工、贸易和服务业为主，总体上缺乏整体的竞争优势和人才优势，也缺乏系统长期的战略、缺乏统一独立的政策体系。从他们的品牌来看，大多处于培育期，知名度、认知度偏低，缺乏品牌个性化的形象定位、普遍没有形成认同，未能形成真正的品牌资产。这种现状对于企业的发展是非常不利的。对于一个产品一个企业，符号更能彰显力量。要想把企业做大做强，品牌是非常必要的。

但是当一个新品牌刚创业时，没钱做广告，没钱请营销高手，甚至没钱开大规模招商会，“巧妇难为无米之炊”，但又必须要打造自己的品牌，怎么办？虽然打造自己的品牌并不容易，但绝非不可能。

对于小品牌或者新品牌来讲，资金有限，实力有限，机会有限，特别是把握机会的时间更有限，在这样的状况下，少就是好，多就是不好。最适宜的品牌识别，首先要有个好名字，然后要有自己的纲领，万宝路西部牛仔代表的是自由精神；大红鹰V代表的永远胜利；NIKE的“对勾”代表叛逆的心理；而可口可乐的红色代表活力。他们通过视觉的、声音的、语言的、颜色的各种各样的符号，与消费者从精神层面上沟通，为消费者在购买和消费时营造品牌独特的“想象空间”，成就了这些伟大的品牌，你也可以借鉴。

高质量打造的品牌

仅有六万元却要做实业，而且还要定位高端市场，这似乎是不可能的事，然而早田门窗却将这个不可能变成了可能。

在股海受呛之后，李林生决定做实业。他有一帮朋友是做家居装修的，都鼓励他加入这个行业。思前想后，李林生决定做家居装修。在装修的过程中，他发现国外市场上一种新型的门窗材料——塑钢门窗，在深圳市场上开始出现。这种隔热、隔音、防水防潮、不传电的塑钢门窗受到部分高层次客户的青睐，并且有成为一种家居装饰时尚的趋势。但当时的情况是，深圳只有一家著名的国营大公司在做这种门窗，而且它的产品单一、价格昂贵，客户还只能接受它的产品，许多个性化的要求根本就得不到满足。这让李林生眼前一亮，供不应求的产品、顾客不满意的现状、良好的发展前景，这其中蕴涵着巨大的商机，是千载难逢的发展机遇。于是他决定大胆转型，生产塑钢门窗。

当时，塑钢门窗的原材料价格比较高，工艺要求也比较高，产品的价格和传统门窗相比，也比较高。一般来说，也只有有钱人才做得起这种门窗。这就决定了只有名牌产品、品牌产品，才能占据市场。而且，树立起真正的品牌，也是销售外包的前提和基础。

那么，早田是怎样树立起自己的品牌的呢？早田的品牌，是靠在深圳市场一家一家直销做出来的。建材行业有它自己的特殊性，品牌效应具有较强的专业性，简单的广告投入并不能真正树立起真正的品牌，只能靠实实在在的质量。早田的产品比一般的同类产品，要高1～2个价位，怎样去赢得客户？不怕不识货，就怕货比货，早田就把自己的产品和别人的东西摆在一起，从厚度、强度、外观、光面效果、隔音效果、隔热效果以及配件等进行对比，将自己产品的高品质展示给客户。让客户明白早田的产品为什么好，好在哪里。

同时，李林生将早田门窗定位在较高档次上，目标群锁定在先富起来的那一部分人，一般只做别墅和家庭私单，量大价低的大单，他从来不接。即使在后来塑钢门窗风行，市场竞争日益激烈的情况下，他也专注于只做精品。

高品质带来了高收益。很快，早田从最初的20平方米的门店发展到了拥有四家直营门店，年销售收入近500万元的规模，成为知名的地方品牌。

对于小资本创业来说，想要一开始就打造出全国知名的品牌几乎是不太可能的。还不如脚踏实地提高产品质量，首先做到在当地有口皆碑，成为地方知名品牌，然后等资本、实力壮大之后再扩大知名度。在这个过程中，质量和口碑无疑是最重要的。

其实，打造品牌的最有效的、最具生产力的、最快捷的方法是创造一个新的商品类别，使自身品牌成为一个全新类别里的第一个品牌。“没有竞争是最好的竞争”，你一旦在某个新类别里成为第一，实际上，你在这个品类里是没有任何竞争对手的。就像邦迪，是第一种粘贴胶带；可口可乐，是第一个碳酸饮料；施乐，第一台普通纸复印机，等等。这些品牌都是通过创建它们是新品类第一的认知而打造出来的。

但是，我们绝大多数人不可能有机会成为一个行业的开拓者。这时候，你可以看看下面的案例：柒牌男装是做了很多年的一个男装品牌，柒牌当时面临的市场也是强势品牌林立，西服有杉杉、雅戈尔；休闲夹克有七匹狼、劲霸；运动休闲服有邦威、佐丹奴等。在一个大鳄品牌林立的行业里，一个弱势的老品牌，该如何创造奇迹？柒牌是这样分析的：重要时刻，消费者应该穿什么呢？能否创造一款与西服、夹克、中山装不同，又能在重要场合穿的服装新类别？那就是柒牌中华立领。仅把中山装的领子立起来，服装款式上做得更时尚些，就开创出了一个全新的男装品类：中华立领。上市后，中华立领卖疯了，很快成为一个新的服装品类，柒牌的品牌也打响了。

第四篇财务篇把好财源之“脉” 第十一章资产，没什么别没余钱

许多人在创业之初并没有考虑到流动资金的重要性，所以在没有足够流动资金的前提下就贸然创业。殊不知，有太多创业者，在创业后经营不是很顺利的时候，需要坚守一段时日的时候，就是因为没有充足的流动资金，而不得不黯然关门。如果创业者在创业时没有充足的流动资金来维持半年以上的运作，最好不要轻易去创业。无论如何，手头都要留有充足的“保命款”以备不时之需，否则，创业成功的胜算就低了几分。

<h3>细节50 再小的买卖也要有本账</h3>

一般来说，稍微大一点的企业都会毫不犹豫地聘请会计人员来管理账目。这个原本不需赘述，但许多小额创业者却忽视这点，尤其是打算开个小店的创业者，认为收支自己心里有数，不需要记什么账。这种想法，肯定是错误的。麻雀虽小，五脏俱全，小企业日常运营的各项收支，同样要有清晰的账目。除了全面掌控经营状况之外，还要考虑成本核算、税务筹划、资金管理等项目。不管怎样，再小的买卖也要有账本，你未必专门请财会人员，也可以考虑代理记账业务，或者记账软件等。

开家小店也要有账本

小杨和小马一直珍藏着他们当初开店用到的记账本。说是记账本，其实就是两个很普通的笔记本，账也记得不那么规范。无非就是一天卖了几张桌子、花了多少钱等。但简单归简单，账本上每一笔都记得十分认真。

小马有自己的工作，收入稳定，工作时间也有规律，业余时间还算充裕。2005年6月，女朋友小杨从干了三年的超市辞了职，小马和小杨开始琢磨生财之道。后来在朋友的介绍下，小马看中了某品牌的学生桌。“如果在小区和学校多一些的地段开家专卖店，生意肯定不会错。”

选定项目之后，他就开始马不停蹄地找店面。几经周折，终于在几个小区边上找到了一个小门脸，“旁边还有一所小学和一所中学，应该是比较理想的店址。”选好了店面，小杨和小马开始和房东谈价钱。“我当时有1300元钱，她手里有1000元钱，总共就这么多。”小马说，两人在找好了店面之后才开始考虑资金问题，算下来第一笔启动资金只有2300元。而最终谈下来的店面租价是每个月900元，而且房东要求一次付清两个月的房租和一个月的押金，总计2700元。“拿着2300元就开店，你可能都想不到，但我们就是这么干的。”

这才仅仅是个开始，随后又有一些陆续不断的投入。两人又东拼西凑了几千元，开始着手进行店面装修。为了省钱，房子粉刷等简单活都是请朋友来帮忙干的，5个人整整干了10天。2005年7月10日，小杨和小马的学生桌专卖店开张了。账本上显示，开业第一天卖出学生桌一台、椅子一把、护眼灯一盏，收入420元。

淡季的那几个月，平均每月只有1000元的利润，除去一些必要开支，基本上所剩无几，但不管怎样都得坚持下去。慢慢地，随着账本数量的增多，他们对这个行业日渐熟悉，知道了哪些商品销量好，什么时候是黄金季节，再加上注意研究顾客心理，揣摩经商之道。他们的生意日渐兴隆起来，规模也越来越大，早已不是当初那家小店了。

创业过程中，随时都要用到钱，总是感觉钱不知不觉间就花光了，你不妨试着从记账开始，唯有清楚金钱的流向，确切地掌握支出的各项细节，创业者才能明白，合理地支出。而且创业时用记账的方式让自己了解成本、利润，一年或一季定期检视获利状况，还可以避免盲目扩张。

账簿按其用途的不同，可以分为序时账簿、分类账簿和备查账簿三种：不管你创业所开的店规模有多小，都要给自己至少准备这三类账簿：

序时账簿，也称日记账，是按照经济业务发生的时间先后顺序，逐日、逐笔登记经济业务的账簿。按照记录内容的不同，这种日记账又分为普通日记账和特种日记账。

普通日记账，也称通用日记账，是用来登记企业所发生的全部经济业务的日记账。在账中，按照每日所发生的经济业务的先后顺序，逐笔编制会计分录，因而这种日记账也称分录日记账。设置普通日记账的单位，一般不再编制记账凭证，以免重复。

特种日记账是用来专门记录某一特定类型的经济业务发生情况的日记账。在账中，将该类经济业务按其发生的先后顺序逐日、逐笔登记。需要设置特种日记账的业务，通常有现金收付业务、银行存款收付业务、购货业务和销货业务等。我国要求企业必须设置的特种日记账是现金日记账和银行存款日记账。

分类账簿。分类账簿是指对全部经济业务按照总分类账户和明细分类账户进行分类登记的账簿。按照总分类账户进行分类登记的账簿叫做总分类账，简称总账；按照明细分类账户进行分类登记的账簿叫做明细分类账，简称明细账。总账是用来反映经济业务的总括内容的，而明细账则是用来反映经济业务的详细内容的，总账中某账户的金额与其有关的明细账的金额之和相等。

备查账簿。备查账簿是指对一些在序时账簿和分类账簿中不能记载或记载不全的经济业务进行补充登记的账簿，对序时账簿和分类账簿起补充作用。相对于序时账簿和分类账簿这两种主要账簿而言，备查账簿属于辅助性账簿，它可以为经营管理提供参考资料，如委托加工材料登记簿、租入固定资产登记簿等。

<h3>细节51 固定资产，“青山”别太多</h3>

在中国的会计制度中，固定资产通常是指使用期限超过一年的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具及其他与生产经营有关的设备、器具和工具等。它属于产品生产过程中用来改变或者影响劳动对象的劳动资料，是固定资本的实物形态。固定资产在生产过程中可以长期发挥作用，长期保持原有的实物形态，但其价值则随着企业生产经营活动而逐渐地转移到产品成本中去，并构成产品价值的一个组成部分。

从会计学的角度划分，固定资产一般被分为生产用固定资产、非生产用固定资产、租出固定资产、未使用固定资产、不需用固定资产、融资租赁固定资产、接受捐赠固定资产等。

固定资产的价值是根据它本身的磨损程度逐渐转移到新产品中去的，它的磨损分有形磨损和无形磨损两种情况；固定资产在使用过程中因损耗而转移到产品中去的那部分价值的一种补偿方式，叫做折旧，折旧的计算方法主要有平均年限法、工作量法、年限总和法等；固定资产在物质形式上进行替换，在价值形式上进行补偿（就是更新）；此外，还有固定资产的维持和修理等。

创业型企业在一开始，若非必要，不必有过多的固定资产。你知道世界上赚钱最好的企业是哪家吗？可口可乐。可它没有一间厂房。固定资产从购买之日起就开始折旧，这意味着，固定资产一落地就开始贬值。你不管买什么车，只要你把牌照办下来，哪怕你没有行驶一公里，如果卖的话也会赔的。而创业者天天想的却是增值，所以，没有更多的固定资产是对的。如果说一个小本创业者刚开始就大肆买地建厂房，很有可能在后面过程出现资金周转困难的问题。

装修厂房支出过多导致破产

虽然破产这个字眼在这年头已司空见惯了，但是这家工厂的经历还是值得我们思考的。工厂的定位是制造精密注塑模具，2月投产，8月才拿到营业执照，9月就破产转让了。这家工厂面积800多平方米，但是设备少得可怜，仅3台普通铣床，2台电火花，1台线割和1台手摇磨床，天花板上还架着一台5吨的吊车。整个工厂看起来是那么的空旷，但是在装修上也非常舍本，机床总共价值30多万元，可装修费用却花了将近20万元。

当初，在厂房和装修问题上，朋友劝他，一个刚刚起步的企业应该尽量缩减开支，减小厂房面积以节约租金，采用简装修，以节约下为数不多的流动资金；还有那台吊车，5吨的吊车估计也要5万多元，为什么不自己焊一台小点的吊车？挂几百公斤应该没什么问题，才几千元就够了，毕竟刚开始不见得做得了那么大的模具。但老板认为厂房需要一定的装饰，否则很难过客户看厂的关。至于为什么租用那么大的厂房，因为他在工作的时候已经联系好了不少客户，接几个单子很快就会扩大设备。这样一来，朋友也没什么好说的了。

开厂之初，由于资金已经花得差不多了，甚至连购买传真机、计算机、货车的钱都没有，所以直到倒闭，这家工厂一直借用别人的传真机。起初，他们确实有些订单，尤其是前两个月，生意非常好，但是到了后来，订单就越来越少了。最后，工人已到了除了打扫卫生就没有工作可做的地步。老板很无奈地对朋友说：“我也不知道怎么会这样啊，开始说得好好的，开厂就跟我合作，怎么我把厂一布置好他们就都没消息了呢？”就这样撑到了9月，这个惨败的创业者不得不将厂房内的设备全部转卖给了其他人。

我们很少有人能有牛根生那样“先建客户，再建工厂”的非凡能力，所以我们就要面对建厂必须面对的很多现实问题。创业者无论在什么时候都一定要学会节约开销，尤其是刚开始创业必然是事业的“冬天”，既然要面对“冬天”，就一定要尽量准备足够多的越冬物资——资金。

刚刚创业的时候，为了避免资金周转发生困难，最佳办法是珍惜你手头上的现金，尽量保存。创业之初不要做太多的投资性支出，例如购买厂房写字楼、机器和投入大量的宣传费等。那些现金的回收，通常属于比较远期的效果，所以有些新创业者，虽然明知房地产会升值，也宁可租用办公室而不买写字楼。很多办公设备如复印机、手机、传真系统等也可以采取租赁的方式，以留出更多的资金作为创业储备金。

<h3>细节52 流动资产，活水不腐</h3>

流动资金是指项目投产后，为进行正常生产运营，用于购买原材料、燃料、支付工资及其他经营费用等必不可少的周转资金，具有周转期短、形态易变的特点。拥有较多的流动资金，可以在一定程度上降低企业的财务风险。所以，它是企业理财工作的一项重要内容。如果创业者能够掌握现金、应收账款和存货等主要流动资金项目的管理方法，就可以达到既能节约合理地使用流动资金，又能加速流动资金周转，提高使用效率，降低风险的目的。

都说生意越来越难做，因为企业发展的大环境较以前更差，客户一直要求不断降价，同时，各公司产量、价格、业务、利润都在不断下降，而成本却越来越高。所以，商业市场中，我们经常可以看到一些发展势头良好的公司突然境况窘迫，面临生存难题。它们中很大一部分都是因为缺少现金流，导致公司无钱周转，不得不关门大吉。

作为创业者，管理一家公司其实跟家庭主妇一样，不仅要考虑房租、水电、汽车等支出，还要留足日常的生活费用，这就是现金流。合理地控制现金流，是许多公司成功的关键。同样，如果没有充足的流动资产，也会让许多公司陷入困境。想要创业成功的你，一定要确保手头留足流动资产，以确保自己的资金链不会断裂。

与现金流的生死搏斗

她是一名弱女子，却打算创业开办家具厂。虽然有着五年经营家具工厂的经验，有八年财务管理的经验，也有国际市场的经验和知识，但是没有现成的市场，没有现成的供应商，也没有愿意跟她一起干的团队，一切都必须从头来。

她做了一个预算，认为只要产品好，价格好，原来认识的客人及新的客人就会来找上门来，于是就毅然决然投资，开办了她的家具厂。

然而，她发现创业根本不像她想象的那么容易，因为她的团队成员都不懂如何做家具，更不用说开发产品。她原以为自己懂得如何生产家具，因为经她手出货的家具有几万件，但她发现只有明确每一个程序才能做出一件家具来，而她并不具备这个条件。

客人原本说要来，但是，都不来了，因为她没有任何拿得出来、值得骄傲的产品。这时候，资金已经花光了，工厂只有生存下去，才谈得上对后续发展策略做出抉择。幸好有朋友看好他们的管理理念和发展计划，这样，工厂吸收了他们的投资，获救了。然而原来认识的客人说要来工厂，却不来了，大概对他们的产品已经下了定论：不尽人意。所以，她再次处于现金流的危机包围中。

要突破现金流的包围，必须重新找市场而不是继续找投资人。所以，她开发出他们的专利产品来：把家具拆成标准件生产和销售。其他工厂只卖家具，而他们可以卖扶手、靠背、座框等等。拆装的目的并非真的只要卖扶手或靠背之类的部件，而是为了节省运费，方便运输和便于大家具进入小门和小的过道；继而把所有人造板改造成实木结构。之所以这样改，是能够确保环保优异的环保标准，即零甲醛释放量；为了进一步确保性价比优势，他们把家具骨架做得光滑紧凑、漂亮整洁……

然而，有专利产品不代表着马上就有市场和销售。所以，虽然现金非常紧张，他们还是拿出几万元参加了家具展。展会上，他们的产品备受客人和同行的关注。但是虽然他们的产品外界评价非常好，可客人一般需要几个月甚至半年时间才能够启动推广这个新产品的项目。所以，她仍无法从现金流的围困中解脱出来。

有客人为了表示支持和鼓励，借给他们一些钱，缓解了燃眉之急。然而，没钱仍然是不容争议的事实，他们仍然处在与现金流的生死搏斗之中，这时她几乎要决定卖掉房产以拯救面临困境之中的公司。幸好有一些对他们产品有信心的客人，交给她一笔救命的订货押金，这下，公司终于有钱周转了！她也总算可以缓一口气了。

发生在女主人公身上的事情总在一遍遍地重演，但别人未必有她那么幸运。一旦流动资金不足，再好的项目也只能眼睁睁地看着泡汤。所以，小额资本创业者一定要注意准备充足的现金作为流动资金，不要在创业的过程中总是与现金流进行殊死搏斗。

创业者应该把自己的所有现金和能够变现的资产分为三份，第一份用于先期投资（含流动）。第二份用于追加（因为企业过程中有许多不可预测的因素），你应该明白追加用完就意味着你彻底没有钱可投了。你最多只能走到这步，不要寄希望于借钱。无论是向银行还是朋友借，弄不好都可能使你负债终生。第三份是你的生存钱。即使失败，你不至于连饭都吃不起，你能维持生存就可能东山再起。你能生存不靠举债度日，在别人眼里你还有实力和面子，朋友还会帮你，这个外表也是很重要的。

要知道，几乎所有的订单都必须是先付款购买材料，再出货收款。而且你的客户或者供应商不一定愿意与你按月结算，再加上许多企业都要低利润生存，这些都有可能使你的现金流状况雪上加霜。所以，为了不让自己陷入举步维艰的局面，一定不能忽视流动资金。

<h3>细节53 应收账款，警惕你的大度</h3>

简单说，应收账款就是客户该付但尚未付的款项。作为企业资金管理的一项重要内容，应收账款管理直接影响到企业营运资金的周转和经济效益。2006年的统计数据显示，我国企业应收账款总量大约有5.5万亿元人民币，占企业总资产的30％左右，而大多数中小企业资产价值的60％以上是应收账款。因此，针对企业应收账款管理上可能存在的种种风险，结合企业自身的实际情况，建立应收账款的风险防范机制，从源头上化解应收账款风险，已是刻不容缓。

造成企业应收账款居高不下的原因有两个方面：一方面是由于市场竞争激烈，企业为了扩大销售，增加了企业的竞争力，这些因素常常迫使企业不得不采用赊销，即发放信用的方式去争取客户，扩大市场占有率，而很多企业又故意拖欠账款，市场信用体制又不健全；另一方面是由于企业自身的问题。从主观上看，我国企业管理者普遍只重销售，忽视包括应收账款管理在内的内部管理；而客观上他们对于应收账款管理无论是经验还是理论都十分缺乏。

市场竞争日益激烈，企业为了扩大销售，增加了企业的竞争力，是应收账款形成的一个重要原因。而赊销本身是有风险的，这种赊销风险就是企业应收账款风险形成的原因。面对这种风险，创业者不要一心只想着扩大销售，更不要为你的大度为自豪，你需要做的是，警惕这些“应收账款”成为你的心头病。

令人头痛的呆账、坏账

某发电设备上市公司半年的应收账款额达6.78亿元，应收账款周转率仅0.63。该公司称：一是产品生产周期长，订单又大幅度增加，因此当期应收账款很高；二是产品单价高，拖欠货款成了常事；三是现在实现交货的产品，其合同多是三年前甚至更早时期签订的，由于负责人变更等因素，造成了一些历史呆账、坏账。该公司主要采取法律诉讼和专人催收等办法，但收效不大，尤其是法律诉讼，由于执行难，往往赢了官司赢不了钱。

另一家主营电真空器件的上市公司也诉苦，由于产品竞争日趋激烈，客户为转嫁流动资金压力，通常要求还款周期加长，造成应收账款剧增。对此，该公司多以销售折让方式力促客户尽早付款，并给销售人员下达将销售额与回款率相结合的考核目标，但收效不佳。对于数额较小的欠款，有客户以汽车等实物抵偿，并无利于改善公司现金流。

某St公司对自身高额应收账款的解释是，当初上市改制和资产重组过程中的历史遗留问题导致了这种局面，如要解决，只有通过与政府协商。企业自己自身提取足额的坏账准备外，就只有通过债务重组的方式来解决，但绝非易事。

应收账款的损失包括逾期应收账款的资金成本、附加收账费用、坏账损失，这些直接的损失比较显而易见。另外，还有一些间接的损失，比如，企业赊销时虽然能使企业产生较多的利润，但是并未真正使企业现金流入增加，反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出，这是令每个企业都头痛万分的事情。

对于赊销的风险，相信每个企业都有或大或小的经验和教训。赊销实际上就是将企业产品转化为现金的时间跨度拉长，企业资金周转放慢，经营成本加大。时间跨度拉长，发生坏账的概率增多，企业不能收回账款的风险也就越大，时间越长，风险就越大。企业管理者唯有事先制定有效的保护措施，方能确保把失误和风险降至最低。

那么，如何降低应收账款损失呢？当企业有好的投资机会，却由于很多应收账款未能及时收回，没有足够的资金时，就可以利用应收账款进行融资，主要有四条途径：应收账款证券化，应收账款的抵借，委托专业机构追讨或采取仲裁、法律诉讼的形式，在合同中约定所有权保留条款。

作为小额创业者，本来流动资金就不多，如果再遭遇应收账款被拖欠问题，无疑是雪上加霜。如果你不愿意为某些应收账款承担风险，就要考虑如何将风险转移，这就是我们要对客户的信用有一定的把握。所以企业信用管理是企业销售部门向客户发放信用的唯一依据，对信用差的客户，企业应不对其进行赊销。当某客户被评价为高风险等级时，一般只与其进行现金交易，但是如果有第三方愿意为其提高担保，承担连带责任的话，也可以考虑对其采用赊销，一旦发生损失，可以向第三方进行追讨。

<h3>细节54 现金为王，财大才能气粗</h3>

俗话说“兵马未动，粮草先行”。在创办企业时，你必须筹集足够的资金，并为此付出大量的心血。有些人认为，这个社会闲置资金很多，找人投资并不难，只要有赚钱的门路，哪愁没钱赚。事实却是，闲置资金确实很多，但肯为你投资的很少。

日本创业家中田修说：“有钱谁都会创业，关键在于没有钱怎么创业。”创业之始，从购买设备到修建厂房，从收购原料到支付报酬，都得不停地往企业投钱。即使你具有空手套白狼的高超本领，筹集一笔足够的资金都是在所难免的。不少人自认非平庸之辈，很有打下一片江山的雄心，也看准了市场，临到真要下海一试身手时，却发觉没有资本，只有感叹的份。也有一些人在粗略估算之后，颇有胜算的把握，便匆匆干起来。苦战良久，该有的订单迟迟不来，不该有的费用却节节攀升，自己的积蓄用完后，借贷无门，只好黯然收场。由此看来，起步资金和增援财力的充沛与否，是创业成败的首要因素。

资金链断裂满盘皆输

王平对自己准备投资的电磁炉项目充满自信，他认为这个项目一定能给他带来不菲的收益，加上通过关系，他轻而易举地从银行“套”得大笔资金，信心交大。他很看不起同行们缩手缩脚、小打小闹的样子，心想自己绝不能跟他们一样，要干就大干一场。这种心态使他忘记了自己企业抵抗风险的能力。他一心只想扩大投资规模，将“摊子”铺得越大越好，甚至提出“大就是好”的口号，连上两条生产线。企业负债随着他的盲目投资滚雪球般地扩大，王平却毫不在乎，一点也不感到害怕。在他看来，等企业一运转起来，什么债都可以还清。但等他的企业运转起来了，别人的钱也赚够了，开始拼命压价。王平的产品生产出来却卖不出去，顿时陷入了危局之中。

民营企业老板施某自从涉足商海，依靠自身力量有所成就后，便渐渐藐视来自银行的支持。在制订一项对当地来说具有标志性意义项目的巨大投资计划时，因该项目备受当地社会各届人士的关注，施某头脑一热，脑海中的非经济因素就占了上风。他向外界扬言，不向银行借一分钱，仅凭自身积累进行该项目的投资。不幸的是，在投资运作中，尽管他使尽全身解数，运行资金仍旧很快告罄。他不仅不肯反省，请银行帮助，还依然将手头回收的有限资金不断投放到该项目中，使大笔资金被套牢。施某的企业最后终因资金链断裂而垮台，那项对当地具有标志意义的项目也不得不中途转让他人。

王平失败的原因是：一开始就把摊子铺得很大，这是一些创业者的共性，殊不知种种危机就蛰伏其中，一不小心就可能爆发。在经济快速增长的时候，人们容易信心超支，对未来估计过于乐观，藐视风险，从而形成投资泡沫，一旦有风吹草动，泡沫瞬间破灭，投资者就会陷入危局和困境。施某的教训是：不论你的志气有多高，你的魄力有多大，都不要轻言放弃银行支持。即使自身财力大，生意兴旺，也不要轻易得罪银行界人士，还要尽力与当地银行界搞好关系，因为你不知道什么时候会需要他们的支持。

很多创业者失败的一个主要原因，是投资项目的资金运作发生了问题。创业者应从风险与收益平衡的角度考虑企业的投资导向，选择合适的投资项目，并且将投资规模控制在适度的范围内。在具体投资时，应将资金分批次、分阶段投入，尽量避免一次性投入，应留有余力，以防万一。倘若环境变化、风险发生时手中没有资金可以周济，就会导致满盘皆输。

在创办企业时，创业者必须要有一个好的筹备资金的计划，否则，不管有多么好的构想、企划，如果没有完善的筹备资金的计划，一定会遇到业绩委靡不振、倒闭等困扰。因此，在选择了创业项目后，接下来最重要的一步就是决定需要多少投资，在开业后直到上轨道前这一段时间内的周转费用又该需要多少，有多少流动资金可掌握等。

另外，在规划营运资本，计算初期的销售情况时，创业者要留有充分的余地，并且严格控制开支，以免谋算不周，功亏一篑。一般来说，新创业者最容易在资金问题上抓不紧会计成本，以致后来出现财务危机。因为很多创业者都是满腔热诚、满脑子创业思想，却不是十分理性和计划周全的必胜者。他们假定了企业必胜的想法，在构思上容易偏向低估会计成本，这样的结果通常是资金准备不足，造成企业营运上的周转不灵。所以，创业者一定要恰如其分地计算出会计成本，然后不要随意大改动。当然，也不要故意弄大成本，因为创业初期能打平就已经不错了，若成本太大，账面上可赚钱的机会甚微，会失去创业的信心。

第四篇财务篇把好财源之“脉” 第十二章负债，有什么别有烂账

这里的烂账是指拖得很久、收不回来的账，不是你从别人那里收不回来的账，而是别人从你那里收不回来的账。当你一无所有、艰难生存的时候，别人相信你、把钱借给你。此时，你唯一可以抵押的就是自己做人的品格和诚信。所以，对于创业者来讲，最根本、最重要的还是做人要讲诚信。一旦借了别人的钱，到还的时候无论如何都要兑现承诺。如果一个创业者把诚信丢了，那就真的很危险了。

<h3>细节55 银行借款，信誉为上</h3>

一般来说，创业者资金筹措的方式不外乎以下几种：自有资金、向亲友借贷、银行贷款。创业资金最好是自己所有的，即从自己的储蓄金或变现自己的动产和不动产来筹集资金。这是风险最低的选择，也是实现个人创业美梦及心理压力上最不痛苦的方式。因为创业资金来自于自己，便会对自己全然负责，一进一退皆自定，没有怨言，没有患得患失。赢了的话证实自己的才干，输了的话也反省到自己的缺点，不需要为此承受更多的压力和痛苦。

当然，我们不反对向别人借钱，但是比重不宜过大，尤其是小资本创业，自己最好有过半的资金付出，因为向别人借钱，容易走两个极端，或是患得患失，压力过大，输不起；或是利用别人的钱做生意，好高骛远，轻率不实在，反正是别人的钱，非大赢不回头。这两种极端，对创业的危害都很大。

所以，为谨慎起见，如果是小本创业，负债经营不是一种很好的形式，因为它对创业者形成的心理压力太大，投射到实际行动中，很容易造成创业者的患得患失，缩手缩脚；如果负债的资金来自于向亲朋好友的借贷，万一创业失败（据统计，国内创业者首次创业失败的比例超过70%），将严重恶化你的人际关系，甚至危及你的生存环境，所以不可不慎重。如果没有特别的把握，建议不要轻易负债，宁可从小做起，一步一步慢慢来。

但是话又说回来，任何一个企业都有急需现金流的时候，小本创业同样如此。这时候你就不得不跟银行打交道。就目前的投资环境看，创业者向银行借款手续已经比以前方便许多，但部分银行害怕承担风险，对于“看不出前途”的事业仍会拒绝贷款，贷款仍不是件容易的事情。这时候，你的信用记录就显得很重要了。

网络信用也能获贷款

徐苗刚的企业创办于1997年，专业生产各种规格的纸桶，部分产品出口。后来，他注册成为阿里巴巴电子商务网站会员。在偶然的情况下，他得悉建设银行和阿里巴巴网站发布了一则消息，凭借企业电子商务的信用度评级，并通过银行对企业的诚信经营调查，企业就可以获得贷款。抱着试试看的想法，他递交了贷款申请。

“没想到，建设银行杭州西湖支行的工作人员立马就上门来了。”徐苗刚记得，工作人员前后来了三次，他们跑银行、翻账本、查报告。“6月中旬，银行通知我签字，同意发放30万元贷款。”

一直联系徐苗刚企业的建设银行西湖支行客户经理吕明说，经过调查，这个厂拥有几家比较固定的上、下游企业，业绩逐年攀升，银行反映企业每次都提前还贷，信用很好。再看财务报表也清爽，他们心里就有底了。对中小企业授贷，银行很看重法人素质，特别是诚信经营。虽然这家企业电子商务开展时间不长，但网上信用度反映较好，这样的企业符合银行放贷条件。所以，网络上的信用，帮徐苗刚得到了一笔贷款。

与之形成鲜明对比的是，一家利用热电厂煤渣做砖的企业在申请贷款时，企业所有条件都符合，但在审查个人信用时，投资人却“掉了链子”——其参股的某企业有200万元欠款。

对于小额创业者来说，很多人并无担保或者固定资产抵押，往往需要申请个人信用贷款，那么信用毋庸置疑是最重要的。车贷、房贷有无逾期，是否偷税漏税，过往经营记录有无污点……信用如何，已成为企业能否顺利融资的关键因素之一。

目前，不少银行都开设“个人创业贷款”业务。贷款额度各个银行根据规定有所不同，根据个人的资源状况和偿还能力，最高可获得单笔50万元的贷款支持。不过，该项业务的一大特征是评估十分严格。银行之所以谨慎，是因为创业贷款一般数额小，单笔业务成本高，如果不能还贷，诉讼、执行程序的费用会让银行得不偿失。贷款人的个人信用是创业贷款推行的最大瓶颈，在我国，没有有效的界定个人信用的方法和途径，银行自然不敢轻易放贷。

在国外，个人创业凭信用可获投资经营，而在国内，由于个人信用的缺失，使有意创业者只能望创业贷款的高门槛兴叹。因此，业界人士一直在呼吁，要加速推行个人信用制度，以规避银行信贷的高风险性，降低因个人信用缺失而发生的经济纠纷，同时也助于市民创富。现在这一呼吁已经得到落实，全国统一的个人信用信息基础数据库正逐步推广，可以很全面地反映一个人的信用状况。

凡是在银行贷款或者办过信用卡的个人，都将拥有自己的信用记录。一旦登上信用“黑名单”，你享受到的金融机构服务肯定会受影响。但如果真的不慎有了不良记录也不必忧心忡忡。因为每个金融机构对个人信用数据会有各自不同的理解和规定，上了“黑名单”的消费者可能被一家金融机构拒绝交易，但也可能有金融机构会忽略这个因素，继续与消费者进行交易。

举个例子说，你有A银行一笔房贷未按时偿还，当你在B银行申请贷款买一台液晶电视时，B银行会查阅数据库中你的个人资信信息。如果认为你的房贷不良记录影响本次正常交易，你的液晶电视就泡汤了。但是如果B银行认为，你没能按时还房贷，但能按时还电视贷款，那么也不会因为你上了“黑名单”而中止交易。但不管怎样，这个不良记录在短时期内是不可能消除的，所以，还是时刻谨慎维护自己的信誉吧。

<h3>细节56 抵押贷款，小心潜在包袱</h3>

因为绝大多数刚起步的公司都没有足够的资产或者经营历史，不足以让银行冒险投资，因此，在贷款时，银行往往会要求企业负责人用个人资产作为抵押担保。

一般来说，银行的创业贷款都要求有抵押。但是根据抵押范围的不同又分为抵押贷款和质押贷款。抵押贷款是指按照担保法规定的抵押方式，以借款人或第三人的财产作为抵押物而发放的贷款。目前，银行主要开展的是房屋和汽车的抵押贷款。办理抵押贷款时应由银行保管抵押物的有关产权证明，特别是对于房屋按揭和汽车贷款，房子你可以用着，汽车你也可以开着，不过严格地说，这些产权已经抵押给银行了，你拥有的只是使用权。目前，车抵押贷款一般不超过购车款的80％，贷款期限最长不超过5年。房屋抵押贷款，贷款金额一般不超过商业用房评估价值的60％，贷款期限最长不超过10年。

同时，银行也设置了以存单、国库券、保单、个人信用等信贷资源为质押的个人贷款。目前较普遍的是存单、国库券质押。存单质押贷款的起点一般为5000元，每笔贷款不超过质押面额的80％，在银行网点当天即可取得贷款。国债质押贷款的起点为5000元，每笔贷款不超过质押国债面额的90％；贷款期限最长一般不超过凭证式国债的到期日，若用不同期限的多张凭证式国债作质押，以距离到期日最近者确定贷款期限。另外，如果征得亲友的书面同意，并同时出示本人和亲友的有效身份证件，还可以用亲友的凭证式国债办理质押贷款。

明白了抵押贷款的可能方式之后，我们来看如何才能获得抵押贷款：如果确实急需资金又缺乏符合银行要求的抵押物，可考虑找专业的担保公司。不过，这要交给担保公司一笔不菲的费用，按照有关规定，担保机构要向贷款者收取不得超过同期银行贷款利率的50%，有的公司还会收取其他名目的一些风险补偿金。有专家建议，可考虑一些经营效益较好，所经营业务范围属于国家鼓励发展的行业，这样较容易获得银行的贷款支持。

此外，银行普遍青睐律师、医生、公务员、事业单位员工以及金融行业人员，这类人被列为信用贷款的优待对象，如果有这样的亲属，以他的名义办理贷款，也较易通过银行的审批。

一位业内人士提醒有心创业者，要想走贷款融资的道路，首先要考虑贷款经营获利是否超过银行贷款利息支出及其他费用支出；而且贷款金额过大和过小都不利于创业，因此对银行贷款需多大额度，心里应该有数。

但是需要指出的是，无论办理何种贷款，都必须按照合同的要求按期偿还本息，如果不能按时还款，银行会收取一定的滞纳金，并会根据情况采取扣收抵押、质押物，追究担保方责任等措施。另外，银行还会将借款人的信用情况记录为“不良”，信用制度完善后，借款人一旦有了不良记录，那么在各家银行都会遭到“封杀”。

创业失败丢了房子

小周是个精明强干的小伙子，大学毕业后就进入网络公司工作。经过几年的历练，他认为自己已经对网络行业的经营有了较为深入的了解，并且知道创办一家小型网络公司所需的资金并不太多，有个三五十万元也就够了，但他连十万元也没有，只能干瞪眼。后来，一位长辈过世，留给他一套住房，小周马上决定以房子做抵押，向工商银行贷款30万元，作为启动资金，以圆他的创业梦。

但是，生意没有小周想象得那么好做。虽然自己业务熟练，但财务混乱。由于是刚开始创业，也没有聘请专门的财会人员，他认为：反正市场才是决定企业生存与发展的根本动力，当领导，市场知识比财务知识更重要；搞管理，销售报表比财务报表更诱人；做决策，来自市场的调查数据比来自财务的预算核算更关键。结果，他的财务很快出现问题了，由于支付不起每月给银行的债务，贷款到期也无钱偿还，银行毫不留情地把他抵押的房子给拍卖了。至此，他的“创业”宣告失败，又回到了原来一无所有的状态。

小周的情况还算好的，至少没有无家可归。但别人可就没这么幸运了。大部分的人都是有房而无钱，所以以房产做抵押的贷款者占绝大多数。本质上来说，个人抵押担保就意味着你向银行承诺，如果企业运营不力，无法还款，那么你将拿个人财产来还款。银行会要求企业负责人拿家庭资产来抵押贷款。创业失败了，你可以摆摆手走人，但是别以为你可以同样容易扔掉违约贷款。虽然银行通常不愿没收私人住宅来弥补小型企业贷款的损失，但是要知道，如果无法通过其他方式回收贷款的话，银行有权拍卖你的房产，而且他们也真的会这么做。

而且，如果在创业时遇到困难，比如资金周转缓慢、赢利效率低下、投资决策失误、资金链条断缺等因素，无法按期偿还银行借贷时，要延期偿还是一件比较麻烦的事情。

因此，成功的个人创业者指出，在创业初期，最好是尽量减少现金的投入，如果一次性投入在5万元以下，应尽量采取民间资金拆借的方式；如果一次性投入在10万元以上，则尽可能地拆借社会游资。毕竟，这两种借贷方式都比较灵活，而且还款方式也可以直接和当事人协商，这对个人创业者，特别是对初次创业者是大有裨益的。

<h3>细节57 应付工资，千万别拖欠职工</h3>

《国富论》里说的好，我们每个人都是作为经纪人存在的，只有保证了员工的薪水和福利，他们才会认真地工作。每位员工对自己的价值都有一个评定，而且会随时间而进行横向和纵向的比较，身为老板，不仅要保证不能拖欠员工的工作，还要在适当的时候，对员工的价值重新判断，调整薪水以适应员工的能力和发展。

自作聪明自讨苦吃

某公司以每月最后一天为工资发放日，朱小姐进入这家公司两年多来一直如此。由于今年7月份朱小姐的合同即将到期，公司决定不再继续与其签约了，于是有些待遇上便渐渐没了朱小姐的份。5月底，公司副总突然将朱小姐等几位员工叫到办公室，解释说由于公司最近运营资金紧张，所以员工的工资要拖1个月才能发放，并且请各位不要声张。原本朱小姐也没有意识到什么，仍照常工作，直到无意中得知，大部分员工还是按时在5月底发了工资，只有部分合同即将到期的员工被拖欠了工资。朱小姐十分气愤，想着反正在公司待不久了，就去找副总理论。副总拿出《劳动法》指出，由于单位经营状况不佳，公司可以延迟1个月发放员工工资。朱小姐气愤不已，难道就这样吃亏吗？

她找到了做律师的朋友咨询，朋友告诉她，公司披着合法的“外衣”蒙骗员工是非常不负责任的。我国《劳动法》上确实有对于用人单位延迟发放工资的规定，但是其延迟的启动需要一定的程序才行。他们单位根本就没有得到本单位工会的同意，也没有向主管部门或者劳动保障行政部门备案，所以不能以此为由拖延工资发放。

可是该怎么办呢？朋友建议朱小姐不如利用老板的自作聪明，为自己争取更大的利益。因为朱小姐的劳动合同7月份才到期，而公司拖欠工资已成事实，员工完全可以依据上面的条款主动提出因用人单位的过错解除劳动合同。因为根据《上海市企业工资支付办法》，“用人单位克扣或者无故拖欠劳动者工资的，……，除在规定的时间内全额支付劳动者工资外，还应支付克扣或拖欠工资额的25%的补偿金。”朱小姐除了能够拿回应得工资外，还可以要求25%的补偿金。朱小姐在这家公司工作两年有余，至少可以得到两个月工资收入的补偿。这一点，是合同到期终止劳动关系所没有的。就这样，老板只好哑口无言地多付了朱小姐两个月的工资。

这正所谓“偷鸡不成蚀把米”，朱小姐跳槽的选择看来是正确的。不管怎样，无故拖欠员工工资，这位老板的信誉和人品都是值得怀疑的。为了一点点利益，居然可以欺骗自己的员工，这样的企业是不可能做大做强的。

案例　砸锅卖铁也要发工资

返乡前两天的一个上午，小双鹅制衣厂的20多名员工领到了自己一年的工资。除了高兴之外，他们的心中还有一份说不出的感动。因为他们知道，这笔工资款是女老板经过近半个月的四处借款才筹来的。

小双鹅制衣厂在年初招了25位外来民工。可是到了年底，企业出现了暂时性的经营困难，外面十多万元的贷款没能及时讨回。面对二十多万元的流动资金缺口，女老板一筹莫展，员工们一个个也开始担心起是否能如愿拿到一年的辛苦钱。

按当初约定，民工返乡的日子就要到了，做了6年童装生意的老板徐水娥觉得再困难也不能拖欠民工工资。以前生意好，她每年都是足额及时发放民工工资，现在虽然困难一点，可她想就是砸锅卖铁也要发工资，辛苦一年的工人全靠这点钱回家过年呢。徐水娥于是四外筹资，向亲朋好友借款，终于拿到近8万元，筹齐了所有的民工工资。她又连夜对民工工资进行清算，第二天赶紧为民工们结清了所有的工钱。

结果，年刚过，这些员工就赶回来开工。并且表示，即使老板现在没钱付他们工资也没关系，因为他们相信她。

如果说上面那个案例是反例的话，这个就是正例。所谓“得人心者得天下”，老板只有得到了员工的忠心，他们才肯努力让这个企业发展壮大起来。既然承诺了每个月发薪水，不管你有多困难也要想办法做到，这不仅是做人的诚信问题，更关系着你的事业成败。

<h3>细节58 短贷长投，慎用“低价”钱</h3>

就中国目前的现状而言，国有企业（有着银行支持，甚至可以拿到长达10年的贷款）是不会出现“短贷长投”的问题的。但在民营企业、中小企业中，这个问题很严重。因为民企、中小企业融资渠道普遍不畅，所以不得不用短期资金来做长期项目。表面看起来这样很划算，而且也比较容易获得贷款。但实际上，真的是这样吗？

史玉柱后来总结自己失败教训的时候曾说：我失误就失误在那时候不懂财务知识，将流动资金大量投入固定资产建设，结果使企业流动资金枯竭。企业也受此拖累，最后支持不下去了。在华尔街，常将为大规模并购而新增融资的企业称为开启潘多拉魔盒。也就是说，在并购的梦想兑现之前，如果资本运作演砸了，损毁的将是整个企业。

20年前，浙商会创始会员共84家，如今只剩2家；20年间，浙商会共有7任会长，其中的两位现在多方寻访都无法知道下落。这个数据和浙江省工商局的统计不谋而合：据浙江省工商局统计，全省1988年以前注册的私营企业共有7260家，到目前为止还存在的只有1078家；1989年注册的私营企业共有1035家，到目前为止只剩351家。为什么呢？

这是大浪淘沙的时代。中小企业本身抗风险能力就较弱，如果自身管理出问题，很容易撑不下去。在宏观调整来临的前些年，中国的信贷政策和地方土地政策比较宽松，有不少处于快速发展阶段的生产制造企业为满足自身生产经营的需求，拿了土地并且建了厂房购了设备，除了自筹一定比例资金外，其余部分都是跟银行借款，但均为一年期以内的贷款。

但随着行业内竞争愈加激烈和原材料价格的不断攀升，生产制造企业的利润率不断下降，如低压电器、纺织、印刷等行业甚至低到5％以下。这就往往导致企业投入到固定资产上的资金，几乎不可能在短期内收回，即一年期的贷款到期后，企业将面临着巨大的还贷压力，甚至根本无法还贷。同时，一些企业的生产销售每年都在增长，这也意味着企业经营的发展也面临着一定的资金缺口压力。在上述两重压力下，有些企业老板凭借在民间市场的融资能力侥幸过关，可也是举步维艰、战战兢兢，但更多没有那么幸运的企业就因此倒闭。所有这些，都值得初创业的你引以为戒。

一着不慎，全盘皆输

就融资规模和其错综复杂程度而言，德隆在中国的企业界独一无二。而德隆正是凭借这些合法与不合法的融资方式才发展成为庞大的企业集团。德隆产业整合需要大量的长期投资，它往往依靠向银行及其他机构短期融资，以保持资金平衡。但这是危险的平衡，一旦资金链断裂，后果不堪设想。偏偏这些资金中的绝大多数都是短期融资，被德隆用在了实业的对外扩张上。众所周知，德隆的实业以传统产业为主，回报缓慢。这样的短贷长投，无异于玩火。2004年，随着对德隆的质疑不断增加，和国家宏观调控政策的出台，德隆客户的信心动摇了，于是“短贷长投”的资金链断了，游戏就此结束。德隆通过短贷长投竭力打造资本航母，却最终一败涂地，以近乎惨烈的方式警示着后来的幻想家们。

湖北一个新组建的农副产品加工公司，为了事业的高起点，急不可待地购进了一大批设备。不久就发现，要安置新设备，现有的厂房远远不够，需要建新厂房。可建新厂房需要很大一笔投资，为采购设备，公司账上资金已几近枯竭。无奈之下，只得求助于银行。几经周折，总算以备料的名义，从银行贷来了一笔款子。该公司将这笔款子投入新厂房的建设当中，却忘了这是短期贷款。新的厂房刚盖完，还款的时间也到了。公司还不上银行的借款，银行就申请法院将公司原有的厂房带新盖的厂房和机器设备全给查封了，这家企业一时落入了进退无路的境地。

借钱没什么不对，几乎每一家企业都有过借钱的经历。但是用银行的短期贷款搞固定资产投资，这是公司财务管理上的大忌，将会大大增加企业的投资风险，并有可能危及企业的正常运作。所以，作为企业管理者，对一些基本的财务知识一定要懂，不懂就要花时间认真去学，否则早晚要吃大亏。

对创业者来说，在确实难以获得资金支持的时候，短贷长投也并非完全不可行，但最怕的是企业一时头脑发热，沉迷于产业整合、大幅扩张中，虽然这看上去很风光，可一旦宏观调控来临，国家收紧信贷政策，便无法再取得“短贷”资金，资金链就立刻断裂。通过其他的渠道融资更加困难，问题就一个个冒了出来。

<h3>细节59 应付账款，别惹怒供应商</h3>

2004年5月，最早在大陆地区实行会员制的大名鼎鼎的普尔斯马特（下称普马）连锁超市，因为拖欠供应商货款20多亿元，上百家供应商在其旗舰店讨要货款，冲进普马长沙分店，引起抢货风波。由此揭开了普马卷走供应商货款的全国连锁大案。2005年3月，遍布全国的48家普马门店全面关闭，普马累计欠债20多亿元，董事长刘五一出走境外。不到一年的时间内，曾经在国内销售额达到40亿元的“商业巨人”轰然倒下，速度之快令人愕然。

一味地欺压供应商，最后死的会是零售商自己。现阶段，大商场实行的是引厂进店，超市则无偿占用供应商的资金和商品，这样一来，零售商的自营能力没有了，零售商单纯成为经营的组织者，所经营的不是商品而是供应商。如果惹恼了供应商，最终零售商自己也会尝到苦果。

如果创业者想要经营商品销售业务，就一定要引以为戒。如果你长期占用供应商货款，会影响工厂的资金回笼，一旦供应商倒闭，你的日常经营也会受影响；即使供应商生存下来，为获取利益供应商或会降低产品质量，或会变相涨价，最终将风险转嫁到消费者身上，对你也不会产生有利影响。

拖欠货款成被告

小朱和小王是绍兴某高校同学，曾合伙卖过体育用品，做过房屋中介，几年下来，两人除自己负担了大学期间的费用外，还增添了不少生活乐趣，锻炼了实践能力。

随着生意不断拓展，两位同学不满足原先的小打小闹了，觉得该“搞大点”，就想在学校里卖MP3、收音机等。而校友周某正好有进货渠道，3人一拍即合。于是，两人正式开始代销电子产品，周某先后向他们提供了1.2万余元的货物。

但一年做下来，生意并不顺利，周某迟迟收不到货款，情急之下，他将小朱和小王告到了法院。两名被告都是学法律的，但在庭审中，却拿不出足够的证据证明已付清了货款，而是一味抵赖。

双方争执焦点在于几份收货清单和收条。周某出示了有他们签名的单据，小朱称他已付清货款，这些单据不能作为欠款证据，只能作为货物数目确认单。但小王却承认确实欠周某货款。法院审理后认为，此案事实其实非常简单明了，两名大学生应共同支付周某1.2万余元货款。

拖欠货款是新办企业的致命风险。如果一开始就没有了商业信誉，你这个小企业得不到供货商的支持，还怎么发展下去？因为自己经营不慎造成的资金困难，不是拖欠别人货款的理由。

仅就严重拖欠货款而言，至少会直接造成3个严重的后果：一是导致供应商资金短缺甚至资金链断裂，企业难以或者无法经营下去；二是为了保证正常的经营活动，资金严重短缺势必会影响到企业内部员工的工资和福利，损害企业劳动者的权益；三是资金短缺势必会影响到货款的支付，导致企业拖欠其他供应商的货款，从而产生连锁反应，影响到一批企业的正常经营。

也许你会觉得，拖欠货款或者尾款在现在是司空见惯，没那么严重。没错，许多大型超市或者百货商店都在拖欠供应商的货款，可是只要不是严重到让供应商无法容忍的地步，他们照样会供货，因为他们得罪不起大客户。但身为小企业的你就不一样了，如果失去了他们的支持和行业内的信誉，你的生存就比较艰难了。

<h3>细节60 小额贷款，创业绿色通道</h3>

想要自主创业却没有资金该怎么办？小额创业贷款可以解你的燃眉之急。创业贷款是指具有一定生产经营能力或已经从事生产经营活动的个人，因创业或再创业提出资金需求申请，经银行认可有效担保后而发放的一种专项贷款。符合条件的借款人，根据个人的资源状况和偿还能力，最高可获得单笔50万元的贷款支持；对创业达到一定规模或成为再就业明星的，还可提出更高额度的贷款申请。创业贷款的期限一般为1年，最长不超过3年；为了支持下岗职工创业，有的银行对创业贷款的利率进行适当下浮；许多地区政府和银行部门联合推出的下岗失业人员创业贷款，还可以享受60%的政府贴息。

小额贷款的还款期限为一年，利率按照中国人民银行公布的贷款利率水平确定，不得向上浮动。而且为了鼓励创业，政策规定，对19个微利行业实行政府贴息。这19个行业是：家庭手工业、修理修配、图书借阅、旅店服务、餐饮服务、洗染缝补、复印打字、理发、小饭桌、小卖部、搬家、钟点服务、家庭清洁卫生服务、初级卫生保健服务、婴幼儿看护和教育服务、残疾儿童教育训练和寄托服务、养老服务、病人看护、幼儿和学生接送服务。

而且，六类人群申请创业小额担保贷款无须担保，亲友物品也可作担保抵押品。这六类人群分别是：个人无不良信用记录、经创业培训后提出的创业项目通过市劳动保障、财政、金融部门联合邀请专家的评估认定；低保家庭互相提供可靠担保；下岗失业人员联保贷款；持有社区出具的个人资信证明；取得“创业培训合格证书”、创业项目经市劳动保障、财政、金融部门联合邀请专家论证通过；县级以上劳模、再就业先进个人和具有高级专业技术职称人员申请小额担保贷款。由几个人共同组织起来合伙创业的，也可以由主要负责人统一办理担保手续。

小额贷款圆了创业梦

2005年公司刚创办时只有职工5人，公司产值150万元；2007年已发展到10人，产值将达到300万元。这两年，胶南经济开发区石嘴子村失地农民逄增余创办的青岛东恒茂铝塑工程有限公司一年一个台阶，生意红红火火。“这都得感谢市里的创业小额贴息贷款啊！”一谈起事业的发展，逄增余内心就溢满了感激之情。

逄增余所说的创业小额贴息贷款，指的是胶南市设立的农民创业扶持基金。2006年，胶南市设立了1000万元的农民创业扶持基金，对农民创业小额贷款实行90%的贴息补助；2007年又将贴息额度增加到2000万元，贴息范围扩大到下岗失业人员。正是连续两年在贴息贷款的帮助下，逄增余的公司才有了今天的新气象。

启动资金不足是制约许多人创业的主要“瓶颈”之一。国家实施小额贷款策略，甚至对一些行业实现贴息，真正为创业者开辟了一条绿色通道。如果你符合相关条件，完全可以享受这些优惠措施，圆你自己的创业梦想。而且你也不需要担心不能提供担保抵押品，有关市民亲朋两证(产权证、土地证)齐全的房屋、汽车、机器设备、大件耐用消费品、有价证券等物品，经评估后都可作为担保抵押品。

另外，团中央与国家开发银行在深入调研的基础上，经过反复论证，推出了针对青年创业的“中国青年创业小额贷款项目”，45岁以下青年初次创业将有可能获得小额贷款，45岁以下的青年企业家二次创业也将有可能获得中小企业贷款。青年创业小额贷款每人单笔额度一般在10万元以内，最多不超过100万元；青年创办的中小企业贷款单户额度一般在500万元以下，最多不超过3000万元，贷款期限不超过3年。

不过，各地区对这些绿色通道的相关规定，可能会有差异，比如，有的地区要求是下岗人员。你可以根据自己所在地区的政策，选择适合自己的小额创业贷款，这比普通银行贷款要方便得多。

第四篇财务篇把好财源之“脉” 第十三章利润，干什么都别白干

利润是企业的根本命脉，企业经营的目的就是要获得利润，只有创造利润，企业才能维持发展，员工才能劳有所获，如果没有利润，即使是有最好的产品，最优秀的员工，最佳的社会形象，这些又有什么意义？用不了多久，这个企业就会无法生存下去。每一家企业都有生存机会，但前提是企业一定正确认识自己，脚踏实地，用利润证明你是一个强者。

<h3>细节61 算算你的毛利率</h3>

所谓毛利，是指商业、企业商品销售收入减去商品原进价后的余额，因其尚未减去商品流通费和税金，还不是净利，所以称作毛利。在中国，工业品进销差价是指同种产品的出厂价与批发价之间的差额（批发价与零售价之间的差额称批零差价），农副产品进销差价是指同种农副产品的产地收购价格与产地批发或零售价格之间的差额。若毛利不足以补偿流通费用和税金，企业就会发生亏损。

毛利占商品销售收入或营业收入的百分比，称为毛利率。毛利率一般分为综合毛利率、分类毛利率和单项商品毛利率。商品销售毛利率直接反映企业经营的全部、大类、某种商品的差价水平，是核算企业经营成果和价格制定是否合理的依据。

销售毛利率是企业是销售净利率的最初基础，没有足够大的销售毛利率便不能形成赢利。企业可以按期分析销售毛利率，据此对企业销售收入、销售成本的发生及配比情况做出判断。

算算毛利再做决定

想要创业的马胜烨打算开家竹炭制品店，效益会怎样呢？他算了一笔账：加盟一家竹炭制品专卖店的前期投资在2万元左右，主要为10000元的首批存货和3000元的品牌使用费。此外，加盟者根据总部的图纸自行进行具有统一标志的装修，预计在3000元左右。选择10～20平方米之间的店铺，房租为在3000元/每月左右，按付三押一计算，首期房租在9000元左右。如此下来，投资一家竹炭制品专卖店的前期资金准备，差不多要在2.5万元左右。

那么利润怎样呢？他考察的结果显示：目前竹炭制品专卖店经营中，最大的支出便是房租，每月需要3000元。雇佣2个员工，工资及其他福利每月支出在1600元左右。加上250元的装修摊销及税收等其他开销，每月的经营成本至少要超过5150元。据有关人士透露，竹炭制品销售的毛利大约为66%，那么要达到盈亏平衡，只需要每月的营业额超过8583元即可，平均下来，按30天计算每天得有286元的营业额。显然，这个目标还是不难达到的。

于是，他的“炭为观止”竹炭制品专卖店就开张了。“自己起步能省则省。”这是马胜烨的创业原则。这也在他装修店铺时得到了最充分的体现。为这20平方米的店铺，他在建材市场各种材料的比较选择中，忙了整整一个星期。在眼花缭乱的墙壁装饰中，马胜烨为体现竹文化的风格，原本打算选择竹帘作为装饰，但价格要400元/每平方米。于是，他选用效果相差无几的竹篾墙纸取而代之，这种墙纸用70元就可以买到5.3平方米。多余的墙纸边角料，马胜烨也没有丝毫浪费，将其自制成店堂中的五个吊灯灯罩；在购买货架材料时，他选择了价格仅为玻璃十分之一的木头，并通过自己在设计上的优势，在最终的利用上没有一公分的浪费，为了130元的优惠，马胜烨选择自己将这些既沉重又不方便搬运的木料自行运回店铺；就连店堂中别致的竹片饰品，都是他用拆下的脚手架竹竿制成的，而成本总共只有5元。精打细算之下，马胜烨只花费了2000元，一个精致古朴的店铺就诞生了。

开张之初，“炭为观止”就取得了一笔大生意。但竹炭制品作为一种比较新奇的产品，消费者对它的认知较少，这成了影响产品销售的主要原因。因此，除了保证产品的质量，用优质的服务树立自身品牌在消费者心目中的良好形象之外，他还通过多种渠道推广竹炭，让大家了解他的产品，让顾客能对竹炭的功用一目了然。现在，每月一万多元的营业额已经超过盈亏平衡的数字，他的店铺也生存下来了。

每个行业都有自己比较固定的毛利率，当然因为地域、规模等因素的不同会有所差异，但大致总有个浮动的范围。在投资创业之前，上面案例中主人公的做法可以作为参考，你要了解一下毛利率，计算一下自己是否能够达到盈亏平衡，做到心里有底。

不过，你同样可以通过自己的努力提高毛利率，我们以零售商店为例，看看怎样可以提高毛利率。

首先要重新定位。目前零售商店市场的服务对象概念十分模糊，实际上，零售商店到底能提供给什么人什么服务一直是零售商店迫切需要解决，而到目前依然没有答案的问题。定位模糊导致商品结构不合理，从而导致毛利率较低，很难赢利。因此，零售商店首先需要有明确的目标市场。目标市场的定位清晰之后，对商品结构进行针对性的调整，才能提高商品的周转率，从而实现利润的增长。

其次要拓展服务内涵。在市场渐渐成熟的时候，靠销售基本商品来获取高的毛利率已经变得越来越困难了。这时候，我们需要利用零售商店的网点资源优势来拓展各种服务。这些服务大多数是利用自己的网点优势、24小时营业的时间优势和人力优势来实现的，因此利润能达到50%以上。然而从事这种高报酬的服务来提高毛利率的零售企业并不多。因为这种增值服务的拓展是相当有难度的。许多人津津乐道于7～11的各种便利服务，例如代订机票、洗衣、送餐等，正是因为其难得。实践证明，各种服务的扩展是一个艰难的过程。只有对商圈内顾客的消费习惯和生活习惯仔细研究，才有可能拓展出“双赢”的增值服务。否则，草率模仿其他商家的服务内容，其结果只能是造成一种“表面服务现象”——没有消费者愿意再来享受商家的服务，商家自然也是入不敷出。

最后是开发自有品牌，创造独特卖点。想要让大家记住你，就要有跟别人不一样的地方。着眼于整个零售市场来看，毛利率下降是普遍趋势，而开发自有品牌几乎是所有零售企业的曙光。自有品牌除了增强企业形象，达到宣传企业的效果外，更为本质的是提高毛利率和企业竞争力。剔除了中间环节费用的自有品牌商品，成本比同类同质商品成本更低，销售价格自然有更多的空间，而以等同或稍低于同类同质商品的价格出售，依然能得到更多的利润。另外，自有品牌商品是企业自己开发的，在价格上没有横向比较性，其售价除取决于产品的品质外，更多的是依赖零售商的知名度和品牌价值。因此，在商店品牌具有一定知名度时，开发自有品牌可大幅度提高毛利率。

总之，在着手创业之前，一定要了解一下毛利率，然后判断自己是否能够涉足这个行业。如果已经处于经营之中，肯定更清楚自己的毛利率，如果不尽如人意的话，就一定要想办法提高毛利率了，毕竟利润才是企业生存的基础。

<h3>细节62 净利率还乐观吗</h3>

毛利率通常是比净利率高的，算完了毛利率还不够，还要计算你的净利率是否较高。任何一个环节出了问题都会影响到公司利润。如果你的企业净利率低于该行业普遍标准，就该想办法解决了。

销售净利率的计算公式是：净利润/销售收入*100%，企业设置的标准值：0.1。这个指标可以反映出每一元销售收入带来的净利润是多少，表示销售收入的收益水平。企业在增加销售收入的同时，必须要相应获取更多的净利润，才能使销售净利率保持不变或有所提高。销售净利率可以分解成销售毛利率、销售税金率、销售成本率、销售期间费用率等指标进行分析。如果公司有营业利润，但税前净利呈现负值，表示获利不足以支付利息或营业外的支出。若刚好相反，营业利润为负值，本期损益却转亏为盈，表示公司借业外收入来抵，这不是正常现象。

挖掘冷门行业中的高利润

可乐的历史超过百年，目前两大可乐公司在全世界均有行销。而更特别的是，两大可乐公司在不同的国家，均会根据不同的主题或销售渠道为其商品包装、外形等设计特别的纪念版商品，有不少主题设计或者因为艺术价值高、或者因为具有特别的历史意义，而且每一个主题的商品都只行销一段时间，存世量有限。因此，在欧美以及中国的港、澳、台地区，收藏可乐罐、瓶、盖以及可乐玩具、可乐其他衍生物已形成时尚潮流，而收藏可乐产品也衍生出一个特殊的行业。

目前，做可乐收藏品生意在国内还是一个较冷门的行业。不过，在欧美国家以及中国港、澳、台地区，该行业却发展得很成熟。据中国可乐收藏协会介绍，在欧洲，仅网上的可乐收藏品专卖店就有近1000家，网上、网下还有无数隐形人；在美国，已有大型公司做这行生意，据悉，一间中小型公司年营业额起码达300万美元，有些公司年营业额可达到3000万美元。在香港，做可乐收藏品生意的已成行成市。阿良正是在一次境外游时，被国外蓬勃发展的可乐收藏行业所吸引，并决定回广州后在国内开拓该行业。

阿良一向对有趣的物品收藏感兴趣。1996年，阿良在做导游带团境外游时，发现当地销售的可乐罐包装与国内常见的罐很不同，罐身上的图案、设计十分有趣、精美。这引发了他的收藏兴趣。随后，他在做导游期间，每到一处，就特别注意购买当地市场销售的可乐罐，并带回广州。

2000年，阿良带团去香港游时，发现当地有一条专做可乐收藏品生意的街，一条街左右两边全是可乐收藏品店。这些店生意兴隆，成交兴旺。他还打听到，一家小店一天的生意额可达十几万港元。这一次观光令他大开眼界，同时也触动了他要在国内开辟这一市场的念头。

2004年1月1日他创办第一家可乐收藏品门店“大宝一家”，那时，广东甚至国内还没有专门做可乐收藏品生意的人。这家店只有10平方米，月租2500元，店内所销售的可乐收藏品均是阿良自己多年的积蓄和收藏，总共有500款。

他早已有心理准备，做一个新市场肯定要守、要培育市场，当初，他预计可乐收藏店要亏本半年的。幸好，培育期比预想的要短。三个月之后，阿良做成了第一单可乐收藏罐买卖。他卖了一个“联想精英总动员罐”给客户，售价为20元，而当初入货时，该罐在超市、士多里不过卖1.5～2元一罐。2004年，阿良用一年时间，通过网上专卖店加实体门店的宣传和培育，拥有了50个固定的VIP客户，成交额也随着客户的增多而增加。

2005年，他的可乐收藏品营业额达到30万元，纯利润10万元。国内凡玩可乐收藏的，都知道他；在国内的可乐收藏行业，几乎所有新产品的价格都以他的定价为参考标准。他已成为国内最大的可乐收藏品销售商。

据他估算，可乐收藏品的纯利润，一般为30％，但对于部分稍有“难度”的收藏品，纯利润可达到200％、300％不等。这的确是一门投资成本低、利润高的生意。一般来说，凡可乐新产品投放市场时，其卖价都很低，一罐1.5～2元，瓶装的可乐产品也不过1~1.5元。在这些可乐新品热销时入货，待到这批可乐产品断货，或者不再推出而另出新包装产品时，可乐收藏品的价格就开始回升，时间越久，可乐收藏品的价值越高，尤其是一些具有大题材的可乐罐。而且做这门生意，你浪费的可能只是摆放可乐收藏品的空间，但却不会亏本，在旧包装、旧主题包装的产品不再推出时，你怎么卖也不会低过成本价，只不过赚的可能不多而已。据悉，目前国际上最具价值的可乐罐为前苏联宇航员上太空时喝的可口可乐罐，市场售价为4万元，世上仅存4罐。

纯利润30％是个什么概念呢？你可以看看各行业纯利率的排名：金融保险16.15%；房地产13.28%；社会服务11.13%；交通仓储10.62%；公用事业10.52%。即使是排在第一位的金融保险业纯利率也只有它的一半。所以对于主人公来说，只要能将这一冷门生意做得有声有色，利润是根本不用愁的。

小额创业的我们，听听九城老板朱骏的话比较好：“九城的策略一直是不追求大赢，只保证不亏，‘要利润不要风险’。”我们的目标是：首先保本生存，然后追求高额纯利润。

<h3>细节63 卖得多不如赚得多</h3>

在我们的工作、生活中，经常以一些指标来衡量企业的业绩，人们津津乐道于行业老大、市场占有率老大、销售额老大等，其实指标完成了，并不见得就有利润，有的企业从指标上看是一片欣欣向荣，然而繁荣的背后却让人隐隐担忧——利润不高，踏进了指标年年长，日子岁岁紧的怪圈。

绝大多数创业者在创业时的目标都是原始资本的积累，所有能够给企业带来利润的行为或活动都是创业者所追求的。我们往往希望从数量上击败对手，却忘了卖得多不一定赚得多，薄利肯定多销，但是却不一定赢利多。而且薄利多销只能用在打持久战的情况下，并不适合短期经营。小企业要想在短时间内生存下来，一定要有利润的支撑，否则很有可能熬不过创业开始的寒冬阶段。

没钱还能撑多久

C公司是一家以生产中低档酒产品见长的地方名牌产品，可近年来，随着白酒市场的白热化竞争以及上游原材料价格的不断上涨，特别是相关运费等的一路上升，市场运作空间以及企业利润一直在“缩水”。2005年该企业开发的近50个市场当中，80%都是不赢利的，甚至50%的市场是“赔钱赚吆喝”，企业真的是步入了一个市场拓展的“瓶颈”期与困惑期。市场是开发出来了，可操作起来没有利润，这样的市场还有没有存在价值？这样的没利润的市场“大旗”到底还能打多久？

这样的错误并不是只有刚刚创业的人会犯，甚至连宝马这样的大企业也不例外。在与竞争对手的较量中，宝马虽然赢得了销量，但是却输了利润。2006年宝马全球销量增长了3.5%，达到137万辆，而根据宝马集团的计划，到2010年，宝马集团的销量要达到160万辆，这几乎是宝马集团2000年的两倍，但是利润却并没有同步增长。2006年宝马集团运营利润反而下降了0.8%，降至41亿美元，而运营利润率从2005年的6.7%降至6.4%，宝马集团的运营利润率在2000年时曾高达9%。

奇瑞汽车也同样如此。它的销量增长了近10万辆达到18万辆，跻身行业第六，而且以1.8万辆的出口，连续4年蝉联中国轿车出口冠军。但利润却由2004年的1.88亿元下降至2005年的9500万元，单车利润只有500多元。据分析，这是由于奇瑞汽车的销量中微型轿车QQ占到了60%以上，而微型车恰恰是最不赚钱的车型。奇瑞经销商在2005年的赢利能力也不佳，这成为未来制约奇瑞发展的一个隐忧。所以，看到卖得多就高兴还为时尚早，赚得多才是硬道理。

市场开发的难题之一就是有销量但没有利润，就如案例中提到的C酒企业。衡量一个市场业绩与价值的评判方式有三种：一是增长率；二是赢利能力；三是资产效率。因此从这个角度来说，光有市场增长率是不够的。根据市场发展阶段规律，具有一定的赢利能力及资产效率良性发展的市场，才是一个优秀而有效的市场。

毫无疑问，企业应该牢牢抓住利润这条生存命脉。那么，具体该怎样做呢？

调整产品结构。很多企业的产品之所以在市场上表现不佳，其实跟企业对产品的市场定位有很大的关系，很多企业在切入市场时，为了快速占领市场，往往都是用低端产品炮轰，待到占领市场时，市场已经对这些产品有“瘾”、依赖性很强而离不开了。在这种情况下，市场往往是比较脆弱的，一旦有强敌入侵，由于产品没有操作空间，很快就有可能被“重创”。改善的方法是，在合适的时机要导入中高端产品，比如，战略攻击性产品、利润产品、形象产品等，通过调整产品结构，来增强市场的抗风险能力。

规模分摊成本。空白市场的前期开发与启动，利润往往都不是第一位的，因此，能够利用空白市场前期开发的良好势头借势、造势，从而掀起销售高潮，通过市场快速增量、上量的方式，来达到规模分摊成本的目的，最终虽然没能达到追求利润最大化的目的，但通过降低费用率，同样也可以起到增效的作用。

分渠道、分品项运作。有时候，说服一个做低端产品的客户去经销中高端产品是有一定难度的，因此在这种情况下，采取分渠道、分品项运作市场，即通过开辟第二战场的方式，不但有利于市场的精耕细作，而且还可以弥补市场的先天性不足，是增强市场赢利能力、提高资产效率的有效手段。从近年来很多大品牌、大企业分渠道、分品项成功运作市场的典型案例中，我们就可以领略到其中一些奥妙。

<h3>细节64 税收筹划，合理避税</h3>

对小资本创业者来说，本身就财力有限，假如税费负担过于沉重，财务状况将是雪上加霜。因此，通过纳税筹划，实现税负的减轻，是很多创业者的必然选择。当纳税人面临沉重的税收负担，而现行的税收法律体系在短时间内又不可能有所改变的情况下，纳税人只有进行纳税筹划，实现合理避税。当然，你的避税必然得合法，这是毋庸置疑的。也就是说，创业者必须在尊重税法、依法纳税的前提下，采取适当的手段对纳税义务进行规避，减少税务上的支出。

合法合理地避税，与偷税、漏税以及弄虚作假钻税法空子有质的区别，它是一种正常合法的活动。它也不仅是财务部门的事，还需要市场、商务等各个部门的合作，从合同签订、款项收付等各个方面入手。它需要企业在遵守税法、依法纳税的前提下，以对法律和税收的详尽研究为基础，对现有税法规定的不同税率、不同纳税方式的灵活利用，使企业创造的利润有更多的部分合法留归企业。它如同法庭上的辩护律师一样，在法律规定范围内最大限度地保护当事人的合法权益。避税是合法的，是企业应有的经济权利。

企业竞争国际化的趋势，也使得纳税筹划变得更为意义重大。现在，中外企业在一个开放、公平的环境下竞争，取胜的关键就在于能否降低企业的成本支出，增加赢利。国外企业的财务机制已经较为成熟稳健，可以通过各种纳税筹划方法使企业整体税负水平降低，从而相当于增加了赢利水平。在当前市场竞争日益激烈，企业通过“开源”，即营销手段来扩大市场份额已经相当困难的情况下，中国企业要想与国外企业同台竞争，就应该把策略重点放到“节流”，即企业内部财务成本的控制上。作为财务成本很大一块的税收支出，如何通过纳税筹划予以控制，对企业来说就变得相当关键。

从现代企业的财务机制上看，作为企业外部成本的税收支出更应当加以控制。企业的成本可以分为两类：内部成本和外部成本。企业的各项期间费用、工资支出等都属于内部成本，而纳税支出则属于企业的外部成本。目前很多企业存在一种错误的想法，认为要控制成本，就是要控制内部成本，而对于外部税收，则视为无法避免的，不去加以控制。其实不然，企业对内部成本的控制已经相当严格，而且过度地压缩内部成本有可能造成员工积极性受损等不良后果，影响企业的发展。因此，在控制内部成本的同时，应该尝试努力节约企业的外部成本，做到内部成本外部成本双管齐下，共同压缩。

你能不交税也不违法吗

一家刚刚成立的10个人的管理咨询公司，如果预计年度销售额为1000万元，作为这家公司的财务经理，你能使公司一分钱的税不交，又不违反税法吗？只要熟通税法，善于筹划，这完全可以做得到。

如果仔细研究税法，至少有两个税收政策可以使这家公司免交80万元的税款。一是国家规定：“新办的服务型企业，安排失业、下岗人员达到30%的，可以免三年营业税和所得税。”这个政策看起来非常简单，但非常实用。有些公司领导可能会说：“我安排下岗、失业人员干什么？”其实，这是一种观念上的障碍。像这家管理咨询公司完全可以利用这一政策，安排两个下岗女工干食堂，再安排一个失业或下岗的给领导开车，这样，80万元的税就不用交了，省下的钱能买好几辆高级轿车。

另外，还有一个文件可以使用。2004年的税务政策规定：“兴办的私营企业安排退役士官达到30%比例的，可以免三年营业税和所得税。”这家公司完全可以招个退役的男兵开车，招两个女兵做秘书和话务员，他们并不是公司的核心管理人员，对公司的业务影响并不大，但却可以为企业节省出一大笔税收开支。

增值税也能合理规避

深圳有一家自动化设备生产企业，自己研发了一套软件配置在设备上，产品的售价比同类产品高30%。利润增加了，但企业也遇到了问题，那就是产品售价高，购进的材料并不多，使得这家企业的增值税负担非常重。企业老总和财务人员反复商量，也没想出好的办法。增值税是属于“掉脑袋”的税种，一旦出事，处罚十分严厉，很少企业敢在这方面做文章。

税务专家在这家公司调研后发现，这个软件属于高附加值产品，售价高主要来自这个自主研发的软件。于是他建议公司进行拆分，专门成立软件公司，将软件卖给这家公司再配套在设备上。这样在交易过程中，外购的软件就可以抵扣17%的增值税，软件公司单独交3%的税，这样，公司既没有违反税法规定，又无形当中多抵了14个百分点的增值税。

只要你精通税法，有许多税务是完全可以避免的，而且你也不用担心违法。有许多避税方法在时下企业界非常常见，你可以借鉴。小额投资的你，如果没有能力聘请一位专业的税务人员，那么自己可以研读税法，只要留心，许多条款都可以为你所用。

下面我们为你介绍中小企业家们常用的一些避税方法：

注册到“避税绿洲”。凡是在经济特区、沿海经济开发区、经济特区和经济技术开发区所在城市的老市区以及国家认定的高新技术产业区、保税区设立的生产、经营、服务型企业和从事高新技术开发的企业，都可享受较大程度的税收优惠。所以你在选择投资地点时，可以有目的地选择以上特定区域从事投资和生产经营，从而享有更多的税收优惠。

进入特殊行业。比如对服务业的免税规定：幼儿园、养老院、残疾人福利机构提供的养育服务，免缴营业税；婚姻介绍、殡葬服务，免缴营业税；医院、诊所和其他医疗机构提供的医疗服务，免缴营业税等。

做“管理费用”的文章。企业可提高坏账准备的提取比率，坏账准备金是要进管理费用的，这样就减少了当年的利润，就可以少交所得税。还可以尽量缩短折旧年限，这样折旧金额增加，利润减少，所得税少交。另外，采用的折旧方法不同，计提的折旧额相差很大，最终也会影响到所得税额。

合理提高职工福利。在生产经营过程中，可考虑在不超过计税工资的范畴内适当提高员工工资，为员工办理医疗保险，建立职工养老基金、失业保险基金和职工教育基金等统筹基金，进行企业财产保险和运输保险等。这些费用可以在成本中列支，同时也能够帮助私营业主调动员工积极性，减少税负，降低经营风险和福利负担，以较低的成本支出赢得良好的综合效益。

做足“销售结算”的文章。选择不同的销售结算方式，推迟收入确认的时间。企业应当根据自己的实际情况，尽可能延迟收入确认的时间。例如某电器销售公司，当月卖掉10000台各类空调，总计收入2500万元左右，按17%的销项税，要交425多万元的税款，但该企业马上将下月进货税票提至本月抵扣。由于货币的时间价值，延迟纳税会给企业带来意想不到的节税的效果。

<h3>细节65 利润分配，不患寡患不均</h3>

如果选择合伙制创业，合伙人之间的个人关系非常重要的。合伙人之间应该非常默契和谐，因为任何一个项目都是集体努力的结果。只是，在企业经营的过程中，大家或许可以在很多问题上达成共识，共同努力，相互信任，但一旦涉及利润分配，情况就比较复杂了。

如今，创业团队的人员流失率居高不下已经是一个普遍的现象，其中一个重要原因是团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。这种情况在民营企业、中小企业中是非常普遍的，很多中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了，最终既伤感情又伤企业。

利润分成有争议，好友反目

小李从事酒业销售工作多年，有丰富的销售经验和比较稳定的营销渠道及客户资源。后来，他和好友小张注册成立了一家酒业销售有限公司。公司注册资本3万元，其中小李出资1万元，小张出资2万元。在两人的努力下，企业效益非常不错，可是，在年终分红时出现了分歧。小张认为，公司产品的销售主要依靠他原有的销售经验和渠道，要求双方平均分成。而小李却坚持按照各自的出资比例分成。两个昔日的好朋友为此争执不下，只好去向律师求助。

律师告诉他们，1993年颁布的《公司法》规定：对股东在公司中的利润分配采取强制性规范方式。即：只要股东确定了在公司中的各自的出资比例，就要按照这个比例分成，别无他途。因此按照旧《公司法》规定，小张要想对半分成，只能再增加1万元的投资，否则他的要求不被支持。

但2006年1月1日生效的新《公司法》规定：“股东按照实缴的出资比例分取红利；但是，全体股东约定不按照出资比例分取红利的除外。”也就是说，股东以出资的比例确定利润分成比例作为一般原则，以全体股东协商一致确定新的利润分配方式为例外，并且，例外优先适用。按照新《公司法》，小李如果能够和小张协商一致，就可以享受50%的公司利润分成。如果协商不成，小李只能按出资比例获得利润分成。

看来《公司法》是解决不了他们的问题了，主要还是得两人协商。最后两人争执的结果是，小李获得了一半的利润分成，但是也离开了公司，两个昔日好友反目成仇。

几个人合伙创业的时候，各自投入的资金、技术等不尽相同，于是利润分成就变得非常棘手。不管打算采用怎样的分配方式，可以确定的是一定要事先就确定好分配比例，以免一旦为此起争执，以后连朋友都做不成。

在收益的分配上，普通合伙人之间建议实行完全的平均主义。就像前面所说的，我们的每一个项目都是集体努力的结果。也许某一个项目有主要的负责人，但在很多方面都会有其他合伙人的参与。遇到一个项目，大家都会征求其他人的意见和建议。我们的合伙人各有所长，可以从不同的方面为一个项目提供帮助。在很多时候，一个简单的评价也许就包含着十分宝贵的信息，其价值不能用具体的数字做出衡量，因此也很难说谁的贡献大谁的贡献小。

所以，考虑到初期总的赢利能力不强，而公司发展所需资金不多的现状，我们建议也许你可以采取梁山管理模式：大碗喝酒，大块吃肉，论秤分金银，所有资金用于稳定人心、巩固团队发展方面，剩余利润团队均分。这一点有牛根生前辈的经验，他在伊利的时候总是将公司分得的红利和大家一起分，后来蒙牛刚刚成立时才会有那么多和他打江山的元老投奔过去，也是这样的一股激情，成就了今天的蒙牛。其发展速度之快、市场份额之大在中国都堪称奇迹。

第四篇财务篇把好财源之“脉” 第十四章成本，省下一块钱=赚到一块钱

一个企业在思考如何提高业绩的同时，抓好成本的控制也非常关键。赚一元钱也许要比节省一元钱更辛苦，因为赚一元钱也许要五毛钱的成本，而节省一元钱就相当于赚了两元钱。所以在思考如何开源如何扩大市场的同时，也要抓好成本控制。只有在各个口子上树立起了成本控制意识，从节省一度电、节省一滴水等细节入手，才能有效控制成本，获取更多利润。

<h3>细节66 谁在从你的口袋里掏钱</h3>

每个企业的管理者都非常忙，所以很多人经常说我没有时间做计划，我没有时间考虑长远的发展，我没有时间……事实上，说没时间做某件事，其实等于说：这件事对我不重要，我现在不想去做。作为创业者，很多事情你可以“没时间”做，但“谁在从你的口袋里往外掏钱”，是必须要花时间考虑的事。

任何企业的资源都是有限的，把有限的资源用在哪里，会决定企业的前途命运。是把大量的钱花在广告上，还是把钱花在产品创新上？这是一个原则性问题。遗憾的是，大多数中国企业都忽视这个问题。

企业的钱花在什么地方，是一个最重要的、最现实的问题。我们或者是把钱放在广告上，或者把钱放在通路上，或者把它投在终端上，做终端换取销量的努力。大多数企业，都不可兼得，因为它们没有足够的钱既照顾到这边，又照顾到那边。现在大部分企业面临的最严重的问题是，我们的通路和终端的成本越来越高，这一点，从财务状况分析报表上一看就知道。

对于中小企业来说，由于资金有限，不太可能像大企业那样靠广告攻势来开拓市场，因此最有效的方法是靠产品创新去赢得部分人的信赖。可以说，中国企业与跨国公司在这方面有着本质的区别。绝大多数中国企业更重视“舞台表演”，靠“同质化”的产品去打价格战，侧重于“忽悠”，希望通过炒作把消费者的热情激发出来。而跨国公司更重视“地下工作”，注重产品创新，侧重于深入了解消费者的需求，并希望成为消费者的首选品牌。可见，中外企业在市场营销领域花钱的地方是不一样的。

从营销的角度来看，中国大多数的企业将钱花在舞台表演、炒作、找概念等，结果我们花钱不少费力不少，但是产品毫无特色，只能以价格战、广告战得天下，最后的结果是利润越来越低、日子越来越不好过。所以每个人还是挖空心思地在努力，最后的结果是大家都不赚钱。你呢，谁在从你的口袋里掏钱？你知不知道自己企业的钱都花在了哪里？

钱都去了哪里

创业前，郭先生曾经担任过CFO的那家民企，鼎盛时期在业内名列前茅，年销售额近8亿元。后来老板撤资不干了，无奈中，他就和该公司的总经理、营销副总三人组成了创业团队，注册了新公司，注册资本500万元。原总经理是第一大股东，占60%股份，做法人代表；他是第二股东，占30%股份，主管行政财务；那位营销副总占10%股份，仍管营销。他们三人带领着原企业主要骨干人员，在同一行业内开始了创业。

然而500万元资金居然在不到8个月的时间里就耗得差不多了，随后企业每个月以20万元的额度亏损！怎么办？三个股东协商后，决定继续按股份比例投资弥补亏损。于是，郭先生每个月从家里拿出6万元补亏，大概持续了将近一年。他几乎把家里的钱花光了，却还见不到曙光，企业继续亏损。夫人不干了，给他下了最后通牒。

郭先生感叹，过去他做财务总监给老板打工时，帮着老板融了不少资金。可千万元的资金，一转眼三下五除二就被老板花没了，而正经活儿还没干呢。当时他就心想我要是做了老板，一定把钱用在该花的地方，踏踏实实地做事。然而，创业之后他充分理解了原来的老板：作为创业者，要花钱的地方太多了！每一笔钱都该花，老板紧抠慢抠，钱还是很快就没有了。真是不当家不知柴米贵，不做老板不知道什么叫花钱如流水啊！

当初老板要撤资，他们三个死劝活劝，可就是不行，老板坚决要撤资。最后他们三个一商议：老板不干我们干！本来平时的活儿就是我们干的，原班人马，原来熟悉的市场，不就是流动资金吗！在他们的计划中，半年就会有正现金流，500万元的投资，含着丰足的备用金，无论如何花都能把公司开起来！可没想到，20个月，500万元花完后，他们三个又投进去将近300万元，几乎全打水漂了！虽然有些收入，但少得可怜。他们后来遇到经营困难时，也总结反思当初老板为什么要撤资，估计是这个行当太不好干了，不确定性因素太多了。但真正的原因，他们始终搞不清楚。

等你自己做了老板才知道，开公司花钱就像是关不上的水龙头，无论如何也止不住水哗哗地流。创业英雄们失败的原因太多了，但几乎都有一个共同的原因，就是现金流接续不上。许多创业者都感慨创业成本实在太大了，大到不能简单地用金钱来衡量，而最终又都转化为钱，化为创业的直接成本。

很多人创业都是先做计划书，把商业计划书做得非常详尽，其中必然涉及预算问题。创业预算应该这样看：当计划50万元就能赚到正现金流时，其实至少得500万元。那创业者会说：计划花50万元，我提前准备出500万元不就得了吗？如果你真能准备出500万元，那么你的创业完成至少需要5000万元！为什么？因为创业者的胆量和计划是根据你的现金来决定的，这叫物质决定意识。有了现金，你就想做事。无论你多保守，你都会做出超出实际运营能力的方案。因为创业的人大多都是激进派，或说乐观派，而保守者通常也不会张罗着创业。

其实，创业计划书不可能把遇到的问题都列举出来，事情的变化太多了，你不可能把未来的风险都列出来。如果都列出来还叫风险吗？风险就是你不知道甚至是不可预知的。商业计划书无论多么详尽，其实最多只是接近事情本身的20%。所以，创业就是应对未来的不确定性，而这个不确定性的成本有多高，谁也说不清楚。总之，创业的过程，就是缺钱的过程。这是任何创业者在写商业计划书时都不可能想到的。真正缺钱时，才知道缺钱是什么滋味；真正创业后，才知道钱是那么不值钱，钱是那么不禁花！所以，天下的老板都“抠门”，都节俭，所谓“大方”那都是不得已而为。

有些创业者会充满遗憾地说：就差那么一点儿钱，当时要是有那么一点儿钱，就会完全是另外一番光景。言外之意，就是人快饿死了，给他口饭吃也许就会活过来。但是谁能保证就不会再有挨饿的时候？当再饿的时候谁又能保证刚好还有那么一口饭呢？其实做企业，就是要做到当企业每次挨饿时，都有那么一口饭让企业存活下来。你不能保证自己挨饿的时候总会有人帮你，就必须自己努力不挨饿，也就要尽量清楚自己的现金流向。

<h3>细节67 辨清成本的种类</h3>

由于首次创业缺乏经验，许多新老板容易将成本核算过于简单化。一是对“成本”这一概念的理解发生偏差，以为成本就是公司的租金、员工的工资及产品的进货成本；二是许多隐性成本可能还没算，例如计算机等固定资产的折旧、维护保养、自己作为领导消耗的时间和精力等，导致实际赢利状况与预期相差过大，推广计划中投入产出不合理等负面问题。这些问题，看起来似乎是无关紧要的错误，但创业者应该明白，一切与现金流有关的事对企业来说都是生死攸关的。了解自己需要付出哪些成本，是创业者在制定预算时必然要面对的问题。

企业性质不同，成本类型当然也会有所不同。一般来说，有以下几类成本：

生产性成本，它是生产性企业为生产一定数量和质量的产品，而在各项生产要素上所耗用的资金补偿价值；

劳务性成本，它是指劳务性企业为提供劳务，并取得各项劳务收入而发生的各项生产要素价值的损耗，需要从取得的劳务收入中得到补偿价值的转化形式。劳务性企业又称为服务性企业，是指以具有某种服务功能的设施，以及提供劳务者的技能，为用户提供服务，满足某方面需要的企业；

财务成本，它是根据历史成本原则和权责发生制要求，按各成本计算对象受益的情况汇集与分配所发生的生产费用，所计算的一定质量和数量产品（或劳务）的各要素耗费价值的补偿部分；

管理成本，它是根据企业生产经营决策、成本控制及责任考核的需要所耗费的成本；

固定成本，它是在特定的业务量变动的范围内，其发生额不直接接受产量（业务量）变动的影响，总额保持不变的成本，如企业管理人员的工资、固定资产折旧等；

变动成本，它是总额随业务员变动而成正比例变动的成本，如产品的材料、直接人工成本等。

大量成本开支会拖垮公司

2004年中旬，李小丁曾经因为第一个享受到南京大学生就业相关优惠政策而名噪一时。后来情况怎样？李小丁告诉记者，他已经不再做具体业务了，只偶尔在网上接一些单子。看来，李小丁的创业经历并不是一帆风顺。让我们来看看他创业一年多的酸甜苦辣，让更多准备创业或刚刚开始创业的人知道，应该要注意些什么。

当他决定去创业时，最大的问题是启动资金，他征得母亲的同意，用自家住房卖了20万元作为第一笔启动资金，成立了南京怡然科技有限公司，从事计算机培训和网上笔记本销售业务。创业初期，李小丁认为低价营销是竞争初期最有效的武器，他就把计算机培训课程价格定为50元/半个月，学员每天可以上机练习，还免费获得一本教材。一开始反响不错，生源也很可观。很快，李小丁的公司在南京计算机培训领域渐渐闯出了名气，不久还开办了一家分公司。除去成本，赚的钱并不多，但他总算是看到了希望。

但当公司各项工作深入进行下去的时候，他发现自己开始有些掌控不了局面，各种细节上的差错会因为问题无法及时得到解决而迅速膨胀。出了问题，顾客当然不会买账，而且更要命的是当其中任何一个环节出现了问题，后面就会出现一连串的问题，让他应接不暇。

创业前一定要想到如何做才能不亏钱，李小丁总结说，经营过程中有一项工作是非常必要而且很关键的，那就是学会控制成本。否则，大量的开支会拖垮刚刚起步的公司。南京计算机市场主要集中在珠江路和鼓楼区的各大高校周围，为了避开竞争，他选择了新街口商业中心，最后导致了房租成本过高。房租、计算机设备更新、水电费用、广告投入、教材成本、人力资源成本，等等，没有经验是很难做好的。以打电话为例，固话月租35元，为了控制这个成本，他全部改用了小灵通，这样每月可以节省不少钱。以前可以眼都不眨一下花掉1000元钱买一些并不是很需要的东西，当了老板之后发现完全不行。

刚起步公司的失败有着诸多的原因，管理不善、业绩不佳、资金不足、成本控制不力等都有可能是罪魁祸首，其中尤以成本控制不力最为常见。以李小丁的培训公司为例，我们可以简要了解到一个刚起步公司主要的成本支出，想要创业的你，一定要弄清楚自己在哪些方面需要支出成本，哪些方面可以节约成本。

<h3>细节68 费用都“费”在哪里</h3>

有这样的一个故事：一个哲学家被邀请去参观一个有钱的朋友的新居。当他走进朋友富丽堂皇的新居内，问他的朋友为什么把客厅设计得这么大时，朋友说：“因为我支付得起。”当走到朋友的卧室的时候，哲学家又问：“卧室也要这么大？”朋友还是说：“因为我支付得起。”哲学家笑了，指着朋友头上的帽子说：“那你今天戴的帽子实在太小了，你应该戴一顶比您的脑袋大十倍的帽子，因为您支付得起。”哲学家当然是在讥讽他，不能因为有钱就随意地挥霍，买一些压根没有用处的东西只会让智者瞧不起。而对小企业家来说，总把钱花在没用的地方，等你真正要用钱的时候就会捉襟见肘，其后果就是令企业面临经济困境。

商业社会中，企业要想不断发展，无非就是“开源”和“节流”两招，而两者都非易事。所以，为了尽可能节省开支，企业需要一个全面的企业支出管理解决方案，来管理所有的支出。这种开支管理不仅是为了节约成本，更是企业借以规范管理、提高经营效率的重要工具。

对于支出管理来说，由于企业可以通过再循环的方式来提高对任何成本支出的控制，分析支出以及制定出最合理的运作流程并制定采购战略，就显得尤为重要。除了员工的薪水支出以及投资性支出外，创业者要对所有的支出情况进行分析。这样才能找到最适合的方式、途径，包括买什么、从谁那里买、什么时候买等。比如，统一采购还是单品采购，或是联合采购。确定了采购方式之后，就要寻找合格的供应商，并进行商务谈判等。接下来就是合同的执行和货款的支付，最后是制定对供应商进行长期有效管理的流程和制度。

成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业，为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。

总体看来，成本管理主要应从两个方面着手：一方面是寻源。所谓寻源就是企业要了解每一分钱花到了什么地方，是与哪个供应商合作的，以及钱花下去之后企业能得到什么等。另一方面是采购执行，即怎样通过流程的标准化和合同的管理，保证企业在执行的过程中，将寻源过程中取得的利益保持下去。

我们这里要谈的问题就是“寻源”，创业者需要知道企业支出的那么多费用都“费”到哪里去了，然后才好制定计划。如果没有好的计划，就很容易把钱花到无关紧要的地方去，在该办正事的时候却发现没钱了。创业初期，创业者手头可支配的资金一般不会太多，所以一定要牢记“好钢花在刀刃上”这个原则。

把钱花在刀刃上

在成都，有一家由温州人开设的专门批发皮货的商店，它有一批固定的客户。开始，店铺规模很小，有个成都老板每次都是骑着自行车来，进几千元的皮货。一年后，这个温州人的店面扩大了，成都老板也换了摩托车，但他还是进几千元的货。又过了两年，温州人的店铺扩大为皮货批发商场，此时，成都老板开了小汽车来进货，但进货量仍然没有增加。又过了两年，成都老板因为竞争激烈破产了。而温州老板则成了装备有意大利最先进生产线的鞋厂厂长。两人聊天，温州老板问：“这些年你赚的钱都哪里去了？”成都老板回答：“你没见我换了摩托，又换了汽车吗？前段时间还买了套新房，花了20多万元。”温州老板笑笑：“我把你买车的钱用在了购买设备上，买房的钱用在了扩大生产上。”

这就是典型的会花钱与不会花钱的不同结果。把钱花在刀刃上，它就能发挥出最大的价值，进而创造出更多的财富。反之，不仅会造成浪费，有时甚至还会造成负面影响。在成功者的观念里，每一分钱都要花得有理有据，不能随意浪费。即使是花一块钱，也要让这一块钱发挥100％的功效，绝不花冤枉钱。

<h3>细节69 节约意识，集腋成裘</h3>

在创业之初，福特与一家配件商订购一批汽车零配件，价格质量谈好之后，福特要求对方用木箱对零售配件进行包装，以减少零配件在运输装卸中的损坏，并把包装规格详细告诉了对方。令配件商意想不到的是，福特包装规格十分严格，木板箱的尺寸及厚度都有严格的规定。配件商虽然有些不满，但为了长期和福特做生意，他们只好按图纸的要求一一照做了。

货物送到以后，福特要求员工把包装箱轻轻拆开，不许弄坏任何一块木板，拆下来的木板立即送到新建的办公楼。原来，这批木板是用来装饰新楼地面的，所有的包装箱上的木板的尺寸和厚度，都是按地木板的尺寸厚度而设计的，这些木板为福特节约了近10万美元的费用。

一般人或许会把包装箱当成废品处理掉了，只有福特想出了这样的方法，把这笔钱折算成了利润，大大节省了企业的开支。所以说，对于企业而言，倘若你赚了1元，节约了1元，那么就相当于挣了1元，这种两倍关系对于1元或许微不足道，但是当基数成万倍扩大时，增加的利润就不是一个小数目了。可见，精明的“吝啬”才是企业管理的精明所在。

创业感言“省了就是赚了”

像很多同龄人一样，梁诤在大学毕业后就加入了找工作的大军中。在很多同学选择南下的时候，他选择了北漂，在北京找了一家弱电公司做技术，公司的老板和他年龄相仿，大家平时都一块儿玩，后来他认识了老板的一个大学同学，也是他后来的公司合伙人，大家在一次长谈后，决定一起做网络视频会议，创业之路从这里开始了。

公司做了一年多之后，他们有了小小的赢利。在欢喜和庆祝的同时，他和合伙人也开始对创业以来的日子进行总结，也对公司发展做进一步的思考。

他最大的感触是：节约成本等于创造利润。以前他一直觉得浪费几度电几张纸并不是什么大事，直到自己真的创业了才深切体会到，对小公司来讲，每一分钱的节约都太重要。在公司刚刚开始运作的时候，他们四个人(梁诤、合伙人、还有另外两个员工)就配了四台PC和两台笔记本，一台激光打印机。六台计算机一台打印机都整天开着，包括办公室的灯，他们这群小伙子经常是下班离开了却忘记关，一开就开一宿。直到交电费的时候，梁诤才发现他们公司的电费整整是隔壁公司的两倍！他们这时候开始意识到，在某种意义上讲，浪费是小公司赢利的大障碍！

降低成本就是相对地提高了利润，于是公司开始注重节约成本。不用的电器及时关掉是必需的。除此之外，他们把两台计算机转了出去。本来他们用的是hP2014的激光打印机，但是那款是黑白打印机，公司需要彩打的时候都要去外面的打印社，很不方便，所以有必要购置一个彩色打印机。但是激光打印机的价格跟耗能实在是太高了，就买了一台与激光打印速度差不多的爱普生喷墨打印机C110，喷墨打印机能耗真的比激光打印机节约很多，C110工作一天一的耗电比2014一小时耗电量还小，墨盒也比硒鼓便宜很多。这样算下来真是节约了不小的一笔开支！另外，他发现喷墨不像激光打印机那么挑纸，用过的纸还能再用，大家打印不是很重要文件的时候，都会用使用过纸张的背面。每周竟然也节省了一包复印纸！同时办公室采取值日制，责任是关灯关计算机关打印机，一月下来至少能省10％的电费。创业艰难，省了就等于挣了，而且还是净利润。所以，当然不能小觑这份精打细算的价值。

马云曾经说过：“小公司成功的战略就是两个词——活下来、挣钱。活下来尤为重要。”小公司在创业之初要想生存必须要资金、利润，千万不要小瞧节约的作用，相信以上的案例对于不屑节约的创业者有很大启示。

利润不只是生产和销售部门的事，而是企业内所有部门和人员的事，任何部门和人员都与企业利润息息相关，例如采购环节的原料价格的控制，库存物品的周转利用，办公用品的节约等都影响着公司的利润。作为公司的每个成员，都要树立起强烈的利润意识，充分认识到个人活动与公司利润的因果关系，努力为公司创造利润，竭力防止利润下滑。

某位成功的企业家说过，其实企业的利润就是一点一点节约出来的。麦当劳是举世闻名的大公司，尚且能够在日常的经营管理中从点滴做起抓成本控制。对于我们小资本创业者来说，从小处着手采取节约措施，就更是意义重大了。创业之初一般都是本小利薄的生意，就更注意一步一滴地采取节约措施了。而且创业者不能只要求和强调别人来节约，自己平时更要养成节约的习惯，大家齐心协力，集腋成裘，会更有利于企业的生存。

<h3>细节70 成本控制是利润之源</h3>

企业是以赢利为目的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段。而对于资金和经验都相对缺乏的中小企业来说，成本控制更是企业获得利润乃至关乎生存的关键因素。

降低成本可以提高赢利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。而要降低成本，就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题，更是小资本创业者需要认真对待的问题。

千方百计省钱的创业者

23岁的赖安·艾利斯(Ryan P.Allis)和27岁的亚伦·豪克顿(Aaron on)在大学时就有了创办itact公司的想法，2003年他们正式创立了这家电子邮件营销服务公司。艾利斯回忆起创业初期的时光是这样说的：“我们住在办公室里，睡在蒲团上，在一台烧烤架上做饭，吃掉了很多拉面。这是典型的创业生活体验。”他说，“我们竭尽所能地省钱、增加收入。”艾利斯说其中特别突出的一件事就是，在别人丢弃的办公椅包装盒里到处翻找购物凭单，只为了能凭此获得斯泰博公司(Staples，知名的办公用品商)提供的50美元折扣。

他们学会了谈判和讨价还价，从技术成本和商业账户收费到网页设计师以及印刷公司。“仅仅是某件东西上贴着个标价签并不意味着就没有还价的空间了”，艾利斯说，“他们能做的最坏的事不过就是告诉你‘不行’，但太多的创业者甚至都没有问问是否还能还价。如果你是用现金支付，就更有利于讨价还价。”

另外他们还懂得寻求便宜的技术工具。有那么多的低成本和免费的软件解决方案，他们要做的就是去找出来。10年之前，在线营销工具非常罕见，而且价格非常高，现在这些工具越来越好用，也非常便宜了。他们用自己能找到的所有技术来低成本地构建和营销他们的业务——从博客到电子邮件新闻列表，用很低廉的价钱就拥有了许多和那些资金更雄厚的大公司一样先进的技术。

如今，itact公司的年销售达到了约1500万美元。

难怪他们的公司可以发展良好，你从两人控制成本的方法就可以看出来。他们竭尽所能地降低成本，而那些都成为最初的利润。在生意和生活中，更明智地花钱能帮你省下更多钱以发展业务。而且不仅要尽可能省大钱，小钱也要能聚少成多。

创业期间，公司很有可能会发展缓慢，因此，如果能用一角钱做好本应一块钱才能完成的事情，那么这就是一个巨大的优势。以下为大家提供一些降低成本的窍门：

（1）办公地点。工作地点通常会决定工作效率，但是你也可以在工作地点上凑合一下。在创业阶段租房子的时候，也可以和房东谈判，看能否免去创业初期的房租。针对创业一年以内的公司，很多写字楼都愿意降低房租、甚至免去房租，目的就是吸引更多公司，将写字楼租出去。

（2）设备和服务。下至文件夹上至计算机，都属于办公设备，从电话费到公司顾问费用，都属于工作服务费用。所有这些项目，它们的成本都有降低的空间。可能的话，可以大批量购买办公设备。能租就租，能不买就不买。尽可能将设备和服务都变成可变成本，这样就能够降低固定成本，而且如此一来，只有收入增加时，整体成本才会上升。

（3）员工。创业者面临的最大挑战可能就是如何控制员工工资成本。有竞争力的报酬虽然是吸引优秀员工的重要方式，但是吸引员工也并不一定非得以工资的形式来达到。还记得如何将固定成本变为可变成本吗？它同样也适用于员工的报酬。可以给员工提供较少的工资，同时根据公司的收入，辅以健康奖金发放；给员工一些额外好处，比如灵活的工作时间之类。还可以对他们进行培训，让他们能够迎刃有余地应付自己的责任；并且要抽时间给员工一些反馈和嘉奖。不过不管怎样，对待员工，该发的工资一定要按时兑现，不要试图节约。

营销。要赚钱，首先必须花钱，但是其实不用花很多钱就可以做好营销。最便宜最有效的广告方式之一就是口头广告，但是这种方式需要大量的人际关系。多参加商业活动和社区活动以宣传自己的企业，而且，不要忘了一定要集中攻克最理想的客户群体。不断制造机会，让自己成为富有号召力的演讲人；不断参加贸易展，即使没钱租展位也要参加；不要忘了免费媒体的价值。至少在刚开始时，要亲自尝试公关的工作；给行业内重要期刊的编辑打电话，让他们知道你的存在；写一两篇简短轰动的新闻稿，在主要报纸和杂志上发表；就自己和记者共同感兴趣的话题进行专访等，即使一两篇报道也能为企业带来不少业务。

要想将起步阶段的成本降至最低，除了上面介绍的几点之外，还需要创业者不断反思、发挥创造力。随着企业的发展，你就会发现，早年掌握的这些技巧将能大大推动企业的日后发展和成功。

第五篇客户篇让上帝乐于买单第十五章服务，态度是最显著的标签

任何一个企业，即便是生产型企业，在销售产品的同时也要伴随着服务。尤其是对于服务性行业，服务就显得尤为重要了。服务态度不好必然会对营业额有影响，服务质量提高了，回头客自然会增多，自然也会提升营业额。那么，企业要靠什么来彰显服务质量呢？答案是服务态度。好的服务态度，会让顾客在接触你的那一刻起就保持非常好的心理感受，会情不自禁地因为你的服务而掏钱，而且下次还会来光顾你，并且还会告诉他认识的人你的服务好。

<h3>细节71 热情，融化客户的冷漠</h3>

心理学家认为，热情的人之所以被人们喜欢是因为热情的品质包含了更多的个人内容，它让人们联想到与之相关的其他优良品质和特性，这正是“光环效应”的反映。一旦我们被热情所吸引，我们就会认为热情的人真诚、积极、乐观。热情感染着我们的情绪，带给我们美妙的心境，让我们感到愉快和兴奋。热情能带来幸运，因为人们都喜爱热情的人，对他们也宽容，容易满足他们的要求。

既然如此，为了让客户满足你的要求，你当然要学会用热情感染他们了。服务首先是态度问题，而态度首先要热情。我们要用热情去感染顾客，以引起顾客的共鸣。然后用非物质性的服务，如正确的礼仪、亲切而专业的建议、有价值的信息、完善的售后服务、购物的乐趣和满足感等，给顾客留下更深刻的记忆。

用热情做成生意

埃尔斯·麦凯所经营公司的业务是把起重机出租给建筑承包商。一次他遇到了一位对业务员有偏见的顾客，并且喜欢发脾气。埃尔斯·麦凯听说公司里的另一个业务员已经和这位叫史密斯的承包商见了两次面，史密斯甚至拒绝听业务员的解说。但是作为老板的埃尔斯·麦凯还是执意要去见史密斯一次。

他回忆了这次经历：“史密斯先生又在发脾气，站在桌子前面向另一个业务员大声吼叫，脸红得像番茄一样。而那个可怜的业务员浑身抖个不停。我不愿意让这种景象吓倒我，我要表现出我的热情。我走进他的办公室，他粗声粗气地说：‘你要什么？’在他继续说下去之前，我先展开微笑，以平静的声音和最热情的态度对他说：‘我要将所有你要的起重机租给你。’他站在办公桌后面15秒没有说话，用一种很不解的眼光看着我，然后说：‘你坐在这里等我。’他在一个半小时以后回来，对我说：‘你还在这里。’我告诉他我有非常好的计划提供给他，因此我必须要向他介绍这个计划之后才会离开。结果我们订了一年的合约，而且以后还可以做更多的生意。我想能做成这笔生意，靠的是热情。”

热情是可以传递的。你的心态是消极的，传递给客户的心态也必定是消极的；相反，你的心态是积极的，传递给客户的心态也必定是积极的。所以说，热情不但是一种心态，也是一种销售的“方法”。热情可以在你的言谈举止中自然地流露出来，表现为勤奋、坚定、自信、真诚等一切你可以想象出来的美好字眼。你可以用热情感染你的客户，化解他们的冷漠和烦躁。

你自己肯定可以感觉得到，微笑着说话与绷着脸说话时有什么不同。这是一个最简单不过的道理：在第一次和顾客打交道的时候，两个陌生人之间，只有微笑，才能让顾客在最短的时间里到你的热情。一个简单的招呼，一个真诚的微笑，即使是擦肩而过，陌生人也会喜欢上你。微笑比喋喋不休的客套话更受欢迎，微笑着点头，微笑着招呼，微笑着交谈，即使是冷漠的客户，也会喜欢你的。所以，无论何时，对待客户都应该保持热情主动的态度，针对不同情况，及时对光临的客户礼貌问候，主动介绍，让他们在愉快的气氛中接受你的推荐，促成购买。

需要注意的是，在顾客需要的情况下，热情介绍是优质服务的表现；但是，如果在顾客不需要的情况下，过度热情服务就变成了媚俗服务，反而会让人心生尴尬或是反感。

<h3>细节72 积极，让客户跟随你的步伐</h3>

消极被动的人趋向于让环境来驾驭自己。他们通常假设自己不能影响环境，并且认为自己是现有条件的牺牲品。当遭受打击并且遭遇滑坡的时候，他们总会找到替罪羊。例如，销售下降的时代，或者恶化的经济都会被当作这些借口中的一个。他们自己意识不到，有关自身能力和环境的消极思想将会缩小他们的影响圈。他们所能看到的就是障碍，除了障碍还是障碍，并且不能跨越。过度聚焦障碍而不是关注未来的挑战，将会导致消极被动的市场营销者被环境所驾驭。

与此相反，积极主动的人不会让环境来影响自己。他们集中时间和精力来思考那些能够影响和改变的事情。一个积极主动的市场营销者，总会试图找到消费者所需求的和负担得起的备选产品，而不是哀叹经济恶化的状况。那些积极主动思考的人经常会这样想：在障碍后面一定是机遇。这样，当然能够找到出路。

保持一种积极主动的态度，最终将会提升企业影响环境的能力，影响市场的机会就能大大增加。此外，因为具有积极主动的态度，公司的业务必然会获得很好的发展。正是因为具有这样积极主动的态度，使得微软公司能够不断取得成功。

很明显，持续创新是微软成功的关键。这家快速成长的企业从它原有的业务（i网络、电话和手持设备的商业软件与程序），日前又推出一个突破性的产品Vista作为indows的最新换代产品。这家公司与其他成功的公司一样，从来不坐等竞争，总是积极主动地去创造市场和开拓创新，淘汰过时的产品。微软雄心勃勃开发的所有软件产品，在成功之前没有人知道它最终结局如何，但微软总是很积极乐观的。这也正是它告诉我们的简单道理——积极主动而不是消极被动。

实际上，没有人会强迫你改变消极被动的态度。然而，你必须牢记，如果你的确采取消极被动的态度，那将意味着你在与过去进行竞争。你必须记得，你昨天所做的并不能保证你明天早上或者一周以后、一个月以后甚至未来两年到三年的命运。昨天你也许是一个具有稳固地位的市场领先者，但是明天早上你的公司就可能被变革挤垮。如果一个市场营销者是积极主动的，他不会让自己被已经发生的事情和既定的市场状况所限制，他必须能够预见未来。并且通过采取积极主动的态度和行为，摆脱现有的、已经变得呆板的系统。

积极主动得以反败为胜

一家小公司刚刚成立，老板兼业务员第一次拜访客户时，一个年轻的工程师很遗憾地告诉他：用电处马上要采购一批服务器，采用公开招标的形式，但是由于你们的公司以前没有来联系过，所以没有将你们公司列入投标名单。而且几天以前就截止发招标书了，得到标书的供应商们已经开始做投标书了，三天以后就是开标的时间。工程师接着说：这是我们的第一次采购，最近还会招标，到时欢迎你们投标。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了。

他离开客户的办公室，开始给当地It圈的朋友打电话，了解这个项目的情况。朋友一听这个项目，就劝他不要做了，这个项目的软件开发商早已经选定了，不但软件已经开发完了，而且试点都做得很成功，这次招标就是履行程序。

可是倔强的他决心不管怎样都要试试看，于是他想办法弄来这个软件开发商的电话号码，打电话到开发商的总经理那里谈是否可能推荐自己的产品，开发商的总经理很客气地拒绝了他的要求：软件开发一直基于另一家公司的硬件，而且投标书已经写好了。他的态度很明确：这次不行，欢迎来谈，以后可以合作。

所有的门似乎都被封死了，客户的招标书的截止日期已经过了。即使想办法拿到标书，关键的软件开发商又不肯支持，客户又几乎一个都不认识，时间也很有限。况且要做出投标书，他需要付出很大的代价，他需要立即请工程师从北京飞过来并请工程师做报价、合同和一份高质量的投标书。如果这时他放弃，其实没有人会责怪他。

但他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到客户的座位前，希望客户能够将招标书给他。工程师说，我这里没问题，但是你必须得到领导的同意，领导在省内另外一个城市开会。他立即拨通领导的手机，领导说自己正在开会，让他晚一点打过来。

他不再有任何犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往领导所在的城市，下车后直奔领导下榻的宾馆。这时已经是中午了，领导正在午休。他推开虚掩的门上前自我介绍，讲明希望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休的时间被人堵到房间里来进行“强行”推销，领导满面怒容。他一直不断道歉，向客户领导解释：他也知道这样不好，但是他特意从北京飞过来，而且自己的公司在这个领域非常有经验，对客户的项目应该有所帮助。精诚所至，领导逐渐原谅了他，松口同意发给标书。

虽然拿到标书，但这仅仅意味着有了一个机会。于是，他请求负责写标书的工程师第二天飞过来。他的想法是死马当活马医，输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。投标书一定要做得完美，即使死，也要死得漂亮，至少自己积极主动地努力过了。

这时已经只有两个晚上一个白天了，他们安排好了分工以后，开始行动。三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的投标书交到电力局。为了能够赢得这个订单，他们开出了可以承受的最低价格。开标那天，所有的厂家都聚到客户的会议室，投标就在那里进行。其他的标很快就定了，但讨论这个标时，时间很长，他们一直等到晚上。终于，客户宣布他们中标。

积极的态度对产品的推销、订单的签订至关重要。成功的销售人员最大的共同之处，可以用一个词概括，那就是态度，对工作、对产品、对客户热情积极的态度。因为积极主动，所以在任何不利的形势下，在面对失败和挫折时，都竭尽所能地努力，试图寻找它所带来的有利的一面，并且投入大量的时间、能量和热情。一旦你在这个过程中积极投入了，你会因为完成了你的目标而得到回报。你的回报也许是随着一次成功的销售而来的成就感，也许是一张提成丰厚的支票，也许就是企业的生存命脉。

成功营销的第一步是积极有效地引导客户。在最短的时间内，使客户将注意力集中到你的产品、服务或促销上，是营销取胜的关键。你要能够在与客户的言语沟通中引导客户，让客户说出你想了解的信息，让客户提出你想解答的问题，让客户不自觉地受到你的影响和感染，，要感染客户对你的产品、服务产生兴趣和信心，引导客户的决策思维，引导客户产生购买需求。在整个营销的过程中，用你积极的心态和行动引导需求、创造需求、满足需求，是赢得订单的一大诀窍。因为只要创造了需求，你就创造了机会。

<h3>细节73 周到，超越客户的期望</h3>

著名营销管理学专家特里·G·瓦拉根据其多年的研究结果指出：高质量的客户服务，才是促进购买的真正原因。你可以不赞同他的结论，但你无法否认客户服务的巨大价值。

有些销售人员对客户服务工作存有这样一种错误的观念：我的工作是说服客户签署订单，为客户提供服务的工作应该由企业中专门的客户接待人员或者售后服务人员来承担。之所以说这种观念是错误的，是因为随着经济的发展和社会的进步，现在的消费者要比过去的消费者更加精明和理智，在购买过程中获得更优质的服务已经成为他们的需求之一。更何况，竞争形势也在日趋激烈，在产品同质化日趋严重的今天，如果你不能为客户提供更优质的服务，客户就不会感到满意，从而将导致你的销售以失败告终。

可以这么说，如果销售人员在销售产品或服务的过程中忽视客户服务的作用，客户在购买过程中感受不到除了产品或服务本身作用之外的任何价值，那么一旦竞争对手提供更好的服务时，客户马上就会把目光投向你的竞争对手，而继续开发新客户需要花费更大的时间和精力，最终，你将因此而遭受成倍的损失。

在销售过程中，无论是企业的客户接待人员还是销售人员，都要义不容辞地承担起为客户提供服务的责任。企业内部员工的责任感越重，其客户服务意识就越强，客户在购买产品的过程中获得的服务就越充分，这样才能给客户带去更加满意的购物感受。也只有在销售过程中为客户提供高品质的服务，才能在实现客户满意的前提下实现销售目标。

那么，怎样才算是为客户提高优质的服务呢？仅有热情、积极的服务态度而缺乏必要的服务技巧是不足以使客户感到满意的，为此，销售人员还应该掌握一些服务技巧，比如演示产品功能、指导客户使用、提供必要的信息、恰如其分地解决客户的燃眉之急等。当然，所有的服务技巧都必须针对客户的需求进行，只有这样才能对整个销售沟通过程产生积极的推动作用。

服务周到才有机会得到更多

一位客户走进一家洗衣机专卖店，他看到里面有几个人正围着一款新式洗衣机看，销售人员正在演示这款洗衣机的多种功能。看到这位客户进来，销售人员提高语调说道：“这位先生，您也可以看看这款洗衣机，如果您想看其他种类的话，我一会儿为您介绍。”这位客户看中了另外一款洗衣机，这时销售人员走了过来，然后轻声说道：“对不起，刚才人太多，没顾上给您介绍，您是想了解这款洗衣机的特点吗？”

在介绍过程中，看到客户随手把包放在了旁边的茶几上，销售人员马上提醒道：“这里人来人往，有时会有人拿错包，要不然我先帮您把包放到柜子里吧……”

之后，在得知这位客户带的钱不够，而他十分想要的这款洗衣机只剩下一台时，销售人员提议：“我先拿今天刚发的工资给您垫上剩余的钱，然后工作人员为您送货时您再让他们帮我带回……”

优质的服务本身就是对所销售产品的一种增值，现代消费者已经越来越关注产品之外的增值性服务了。良好的客户服务虽然不一定会带来每次销售的成功，但是一定可以为你们的后继沟通创造机会。销售过程中的服务要着眼于良好的客户感知，所以销售人员为客户提供的服务最好从客户的心理需求出发。你为客户提供的服务越到位、越体贴，客户对你的印象就越深刻。

作为一名销售人员，几乎每时每刻都要面临来自各个方面的压力，似乎总有一些销售人员担心自己会失去现有客户、降低销售业绩、被竞争对手捷足先登、客户一再要求自己让步等。如何改变困境？如何让自己获得更多？如果销售人员能够比别人更多一点努力，给客户再多一点关心，让客户再多享受一点服务，向客户多表达一些称赞，花费更多的时间来研究客户的需求，那么销售人员的收获必定会更加丰富。

有些人认为，付出更多不一定会收获更多。的确，付出与收获有些时候不一定是成正比的，但是有一点值得所有人注意，那就是：付出也许不会有收获，但是如果不付出，那就永远没有收获的可能，我们需要时刻谨记这一点。

<h3>细节74 真诚，与客户做朋友</h3>

要一个人相信另一个完全陌生的人其实是一件很简单的事情，可能只需要一句话，一个眼神，或是一个动作。但是如果一个人从相信一个人到不相信他，其实也很简单，同样也可能是因为一句话，一个眼神，一个动作。所以在和客户交往的过程中，言行举止都一定要发自内心，一定要真诚。

客户是资源，是企业生存和发展的基础。你拥有客户，就拥有了企业的命脉。在日常工作中，真诚对待客户就是真诚对待自己，真诚对待你的事业。

怎样才是真诚对待客户呢？其实很简单，当客户遇到困难时，伸出你诚挚的双手，把客户的事当成是自己的事，积极替客户分忧解难；当客户有喜悦和你分享时，不是无动于衷，而是及时送上你的祝福，让客户感受温馨。当客户看到你真诚的笑脸时，多一份的是感动与亲切，少一份的是陌生与距离。

真诚对待每一位客户，才能更好地开展工作。如果你能够真诚地、像对待朋友那样地多为客户考虑，那么你的企业一定会发展得比你想象中还要快还要好。

真诚让客户变朋友

温雅从小生活在一个充满爱的家庭，由于个性使然和自身的经历，在与客户和同事接触时，她都会用爱心和真诚去对待，帮助他人成功成了她的座右铭。虽说商场以利益为重，但她认为只有更好地与客户沟通，才能为公司争得最有效的收益。

有一次，她的公司接了一个It规划项目，客户自己准备作组织机构重组，按理来说，这不在她们的项目范围，但凭她的工作经验，当她了解到他们的方案还有地方不周全时，就忍不住给他们的董事长发了一封信，把自己的想法告诉他，供对方参考。这对她是举手之劳，而对客户来说却关系到企业的长远发展。这种真诚，为她赢得了一个又一个客户的信任。

现在，她的客户们会主动为她介绍新的客户。一次，北京的一个老客户来电，他的朋友因公司发展需要正在寻找咨询公司，他又是推荐，又帮忙安排见面，凑巧，温雅正有业务在身，无法离开上海，她的这位客户便主动邀请对方吃饭，帮她开拓介绍，甚至后来他在国外出差还打来电话关心项目是否谈成。她心里真的非常感激她的客户，但客户的理由是：她不仅是我的客户，更是我的朋友。

即使不是你职责范围内，但举手之劳就可以帮客户解决忧患的事情，你会做吗？如果认为事不关己，那么你当然没错，只是会失去一个大好机会。如果你能设身处地为客户着想，尽自己最大努力让客户满意，对待客户像对待朋友、亲人一样，时刻为他们着想，那么这种真诚的付出，在让你心情愉悦的同时也一定会有很好的回报。

关于真诚，还有一点很关键——不要轻易许诺。如果你的计算机系统需要3个月才能安装完毕，那你就不要仅仅为了拿到订单而谎称4个星期就够了。这种无法兑现的承诺常常会搅得你坐立不安，所以最好对你的客户实话实说。

有的时候，即使是最专业的业务人员也不可能回答客户所有的问题。遇到这种情况，你可以直率地说：“对不起，我现在还无法回答你，但我回去后会马上查找答案，很快就给你回电话。”记住，要是你总是这样解释，那就说明你并没有准备充分。不过，这种坦率的回答倒是体现了你的诚恳，这总比说假话、敷衍你的客户好得多。

要是时间允许的话，你最好立刻着手查找答案。比如，当客户问起你不熟悉的汽车挡速时，你可以说：“咱们现在就去请教专家。”然后，你把他带到一位汽车技师那儿去，让他当面提出问题并得到答案。

对别人真诚，也就意味着对自己负责任。你应该懂得遵守这个简单的原理：你可以圆滑一点，但当遇到原则性问题的时候，切莫不诚实。真诚地对待客户，你才能得到他们的真心，自己的业务才能够长期开展下去。

第五篇客户篇让上帝乐于买单第十六章提高客户的忠诚度

如果你有能力给客户提供很好的服务，让客户满意，进而和客户建立信任和忠诚。那么你会发现，你的忠诚客户会不断购买产品，并将产品推荐给其他人，让你的企业收入不断增长。所以有人说只要客户是牢固的，企业利润的大幅度上升就是必然的。既然客户忠诚度是取得长期利润增长的途径，那么何不多花些时间和心思来维护老客户呢？我们知道，取得新客户的成本是非常高的——包括广告、销售、开创新业务及客户学习过程等。而保留客户的成本，只包括维系服务的成本和沟通成本，且这种成本呈不断下降趋势。与成本形成鲜明对比的是，忠诚客户的终身价值是随着时间的推移而增长的。

<h3>细节75 老带新，客户是最好的广告</h3>

如何向那些从未听说过这种牌子的人推销？显然，要和一些已经占领市场的名牌产品进行硬碰硬的竞争可真是不容易。如果不能将自己所提供的服务与其他竞争者的服务加以区分，那么又怎能期望人们去购买你的产品呢？对客户说漂亮话是没有多大用处的，因为这种话人人会说。你得想法子向客户展示出他们无法从其他竞争者那儿获得的利益。那么，如何让你的潜在客户知道你将提供给他们特别的服务？

有一个绝妙的主意——让客户为你推销，你的老客户可以为你带来许多新客户。老客户除了可以给企业带来直接的经济效益外，最重要的是，老客户的推荐是新客户光顾的重要原因之一。因为作为社会性的动物，人类的个人行为必然会受到各种群体的影响，其中家庭、朋友、领导和同事是与其有经常、持久性影响的重要参考群体，这些群体会产生压力，使每个人的行为趋向一致，从而影响个人对产品和品牌的选择。

但是需要注意的是，所有的营销手段都应该围绕营造客户的满意度而展开。没有让顾客满意的质量和服务，他是不可能给你介绍新客户的。

老客户现身说法感染新客户

到了销售淡季，望着不断下滑的公司业绩，老板开始想办法了。他组织了一系列新老客户共同参与的游园聚会活动以及优惠措施，让老客户向新客户介绍产品情况和使用感受。而他挑选的老客户，有很多都是“内行”和“联系人”，他们主动将产品信息传播了出去。同时，借助顾客之间的沟通和互动，为参加活动的人带来一定的环境压力，形成了一个互相感染的环境。而且，企业通过一些给新客户的优惠政策，吸引更多的新客户加入活动。结果，他的公司在几乎没有大众媒体广告的情况下，不到一个月，销售总金额就超过了旺季的水平。

“金奖银奖不如客户的夸奖，金杯银杯不如客户的口碑”，口碑宣传是一种古老而有效的市场营销方式。其优点在于准确性好、针对性强、可信度高。根据口碑传播对消费者行为影响的研究发现，口碑传播的影响力比媒介广告的影响力高7倍，比促销员的影响力高4倍。消费者转换品牌更多是受口碑传播的影响，而非广告的影响，前者的影响力是后者的2倍。在促使消费者态度由否定、中立到肯定的转变过程中，口碑传播所起的作用则是广告的9倍。

作为企业，你要尽力同顾客建立有利可图的、稳定的、持续的商业合作伙伴关系，以便达到持续增加业务量的目的。一般来说，事实是：我们帮助朋友和我们喜欢的人，胜于帮助其他人。因为在现实生活中，谁都渴望建立良好的人际关系，巩固彼此之间的友谊。要想让老顾客帮你介绍潜在顾客，你首先需要做到的是取得对方的信任，客户只要喜欢你，他们多半也会帮你的忙。

从老客户那里寻找新的客户一般有两种途径：

一种是客户主动为你推荐，要想出现这种情况，你的做法只有一种，就是让客户感动。只有客户因你而感动的时候，他才会主动为你推荐新客户，否则他面向新客户也无话可说。但是当你感动了你的客户的时候，他就会心甘情愿为你介绍新的客户。

无论是因为你的产品质量过硬还是服务贴心关怀，甚至是一个小小的举动，都有可能感动客户。有时候，也许一个客户回访电话就可以感动一批客户。具体手段很多，但是根源只有一个，就是让你的客户感动。

另一种是你拜托客户，客户被动为你推荐。这种途径的手段很多，但是效果往往一般。比如你可以用促销手段，要求客户必须给你填写另外一个客户的信息，才能得到促销奖品，客户可能会给你推荐新客户，但是推荐的质量会严重打折扣，而且被推荐的人也不会认可这种方式。所以抓住一切机会去感动客户才是真正的好手段。

总之，要想从老顾客那里得到新客户，首先你要跟客户做朋友。无论是最好的销售员、医生、教师等，不管哪个行业，只要是受到好评、大家交口称赞的人，大都是平易近人、与他的服务对象交朋友的人。所以请你的客户给你推荐新客户的方法，首先是跟你的客户交朋友，成为好朋友之后，双方相互帮忙也就顺理成章了。

此外，为了让老客户有动力推荐客户，你还可以制定鼓励老客户推荐新客户的奖励制度和规则。要想有效地执行，你还要建立基于客户数据库的多媒介营销与服务的执行体系，例如忠诚度计划、会员制营销等以建立客户忠诚度为目标的市场活动。

<h3>细节76 产品就是与众不同</h3>

如果你是生产商，那么让你的产品与众不同是成功的重要原则，否则在这个商品同质化的时代，你根本不可能脱颖而出。具体来说，就是在每一点细微之处留心，体现出你的独特。

著名的瑞士Sccch的创意源泉。它力图在手表这样一个狭小的空间里，让企业的每一个意念都得到最完美的阐释。每一款手表的图像、色彩，在每一个细微处，都暗含年轻与个性的密码，或许这就是它备受年轻人青睐的原因之一。

这些产品与众不同

手表在许多人看来不过是记录时间的工具，但Jean-Marc Vacheron却不这样认为。在他心中，手表可成为艺术品，这使得“江诗丹顿”在遍及世界各地的珠宝店和时尚店出售，而不是在大众商品店销售。同样是表，江诗丹顿已成为给消费者的一份纪念品、一段历史、一件工艺品、一份情感的寄托，每年都有人焦急等待着工艺精美的新款江诗丹顿。

圆珠笔在许多看来不过是记录文字的工具。但保罗·费舍尔却不这样认为。在他心中，圆珠笔可以成为艺术品。他研制的一款“400镀铬子弹笔”被“纽约现代艺术博物馆”作为工艺设计典范而长期陈列。其旗下的“飞梭太空笔”拥有特殊油墨、密封式气压笔芯、经过20余道工序方才制作完成超硬的碳化钨笔珠和精密的笔尖，这让圆珠笔从此可以在失重状态下、在200度酷热中、在零下60度严寒中、在水中、在石头上、在油污表面、在X光片上总能流畅书写。如今，曾打开过登月舱火箭式发动机的手动开关，救了艾尔德林与阿姆特朗的飞梭笔，已成为许多消费者的珍爱之物。

这些我们每天都会用到得产品，为什么可以如此不同？是生产一种仅供消费者使用的工具，还是创造精益求精的艺术品，这取决于生产者的态度。同样地，你的产品是湮没于同类产品之中，还是鹤立鸡群地吸引众人眼球，这取决于你的努力程度。

我们会经常听到企业老板或者经销商抱怨，说我们这行太难干啦，利润低得只能维持现状，还不如转行干别的。其实，现在已进入微利时代，以前的暴利时代不复存在。但这并不意味着你就没有利润可以争取，市面上也有生意特别红火的企业和产品，有的品牌销售额一个地区就达到几个亿，它们要么是强势品牌，要么个性突出。而你自己的产品由于没有个性，只能靠价格跟人竞争，别人降价你也降，别人送赠品你也送，利润当然低。其实，只要花点心思，让商品价值层和外层不断丰富，让你的产品变得与众不同，你的产品还是可以增强竞争力，为你赚钱的。

要让你的产品与众不同，可以从三个角度做起：产品角度，具体为包装、品质属性、品牌等，体现出差异性；消费者角度，包括年龄段、爱好、职业等，使你的产品适合某一类人群；情景角度，何种场合消费你的产品，是早餐还是结婚、过年过节、聚会等。我们还可以从销售流程做起：价格方面，如统一定价、绝不还价；促销方面采用大量人员推销，不做广告或专做户外广告等。

另外，在向客户介绍产品的时候，也可以把产品说得与众不同。这不是让你说谎话，而是让你找出自己产品和其他产品的不同：

（1）你要找出产品的销售基点。比如，在全世界畅销几十年的可口可乐，选择的是人们都能接受的销售基点，那就是快乐。虽然可口可乐的广告词换了又换，可销售快乐的基点一直没有变。你也一样，要围绕你产品的销售基点来介绍你的产品，也就是你的产品除了带来实用价值之外，还能给客户带来什么？

（2）找出你产品的最大不同点。我们说金无足赤，人无完人。同样，产品也没有绝对的好和坏，区别就在于客户是否真正的需要。比如：有的客户喜欢名牌，有的客户喜欢实惠，有的喜欢方便，有的喜欢好玩。所以，你一定要给自己的产品找个定位。

（3）把你的产品生产过程形象化、具体化。比如，原料的绿色无公害，经过多少道工序，或者经过多少次实验。总之，要不无夸张却又符合现实。实际上，哪一个产品不需要通过繁杂的工序呢？但别人不说，你说出来，你的产品就能与众不同。

（4）在售后服务上做文章，突出产品的人性化。许多销售员在介绍产品时，往往会忘记介绍产品的售后服务，或者认为大家合作之后再说。实际上，在销售之前就告知客户，会收到更好的效果。

（5）讲明包装的用意和设计意图。在激烈的市场竞争中，包装也是取胜的法宝之一，特别是日用消费品。因此，以包装区别同类品种，也是产品介绍的重要环节。设计的意图介绍，同样能伸延产品的独特性。

总之，只要你肯动脑筋，总能找到自己商品与众不同的地方，从而让你的产品与竞争对手的产品与有所区别，以避免陷入恶性的价格竞争。

<h3>细节77 独一无二的服务</h3>

在产品销售活动过程中，总要伴随着一定的劳务付出，这些劳务付出是围绕着为顾客提供方便、满足顾客的需要、使顾客在购买产品前后感到满意而进行的，也是围绕着在顾客当中建立信誉、吸引顾客购买、增强竞争能力而进行的。

服务质量的高低，与产品竞争能力的大小和吸引顾客作用的大小是密切相关的。在同类产品的市场销售过程中，假如你的产品与竞争对手的产品在质量、价格、性能等方面处于并驾齐驱的状态，而你为顾客提供的销售服务在服务态度上不如竞争对手好，在服务方式上不如竞争对手先进，在服务内容上不如竞争对手丰富，在服务范围上不如竞争对手大，那么，你的顾客极有可能会被竞争对手吸引而去，使你在市场竞争中陷入被动境地。

因此，企业必须高度重视销售服务质量，不断改进服务态度和服务方式，扩展服务内容和服务范围，努力为顾客提供高质量的服务，以最大限度地争取顾客，使自己在这个行业的市场竞争中占据优势地位。

看一下当今那些真正成功的公司，你会发现他们都有一个共同的特点：在各自的行业为顾客提供最优质的服务。像国际商用机器公司、联邦快递服务公司等这样的国际知名大公司无一例外。你和别的企业销售的产品是一样的，你能胜出别人的原因只能在于服务，有效的服务、优质的服务、独一无二的服务。

无可挑剔的服务带来附加价值

一样是做牙医，有人能把牙医的服务做到五星级。有一家牙医诊所，标榜“看牙可以很快乐”，诊所的院长感性地说：“看牙医一定是痛苦的吗？我与我的创业伙伴想开一个让每一个人快乐、满足的牙医诊所。”这样的服务态度，加上细心地考虑患者真正需求，让这个诊所和一般牙医诊所很不一样。

一进门，迎面而来的是30平方米左右的宽敞舒适的等待区。看牙前，可以坐在沙发上，在轻柔的音乐声中，先啜饮一杯香浓的咖啡。真正进入看牙过程，还可以感受到硬件设施的贴心：每个会诊间宽畅明亮，一律设有空气清净机。漱口水是经过逆渗透处理的纯水。只要是第一次挂号看牙，医生一定会替患者拍下口腔牙齿的全景X光片，最后还免费洗牙并加上氟。一家人来的时候，甚至有一间供全家一起看牙的特别诊室。

软件方面，患者一漱口，女助理立即体贴地主动为患者拭干嘴角。拔牙或开刀后，当天晚上，医生或女助理一定会打电话到病患家里关心病人的状况。一位残障人士到诊所拔牙，晚上回家正在洗澡，听到电话铃响，艰难地爬到客厅接电话，听到是牙医诊所关心的电话后，他感动得热泪盈眶：“这辈子我都被人忽视，从来没有人这样关心过我。”

从一开始就想提供令就诊者感动的服务，使得这家诊所赢得了市场，也增强了竞争力。虽然诊所位于商业大楼的6楼，但诊所一开业就吸引了媒体的竞相报道，还有客人大老远赶过来看诊。在竞争激烈的市场中，这家诊所用无可挑剔的服务，创造出了牙医的附加价值，也为自己的事业带来了欣欣向荣的局面。

服务是产品销售活动中不可缺少的组成部分，也是赢得顾客信赖、赢得市场竞争的一种重要手段。在市场竞争日趋激烈、顾客可选择性愈来愈大的条件下，销售服务质量的高低，对于产品的销售业绩有着决定性的影响。顾客不仅期望买到优质的产品，而且希望得到优质的服务，你至少要满足他们的这个心理需求，然后在此基础上做到超出他们的预期。

<h3>细节78 品质为上，让客户放心</h3>

2005年11月1日，世界第二大证券交易所——日本东京证券交易所股票交易系统突然发生瘫痪，导致当日东京证交所1520种股票、债券的交易全部停止。追究事故原因，竟然是软件升级后出现了故障。令人大跌眼镜的事情还在后面，12月8日早上，日本瑞穗证券操作员误下巨额卖单，由于交易系统存在问题，无法接受撤单指令，致使瑞穗证券公司发生超过400亿日元的损失。像这样的软件操作系统，客户怎么敢放心使用？

眼下这个时代，产品的差异性已经不大，我们应该使用何种手段来提高产品的销量，增加产品的利润？很多人首先想到是价格战，先抢占市场，把竞争对手挡在外面，或是使之退出本行业。这自然是最快捷有效的方法，但是对于广大的中小企业来说却是不可能办到的，那我们应该使用什么方法呢？对于生产厂商来说，产品的质量才是企业留住客户的根本手段。所有，紧抓质量关，是小型企业产品在市场上胜出的一个重要手段。

没有质量的保证，产品即使成功登陆了市场，生命力也是短暂的，背后潜藏着无穷的危机。只有保证产品质量，才能够得到市场的认同，才能够拥有持续的市场需求。对于小型企业而言，提高生产和销售的规模就能够有效降低单位成本，并且在质量上得到一定程度的保证。有了质量，再有了成本的控制，就等于消灭了模仿对手的市场空间，为企业的发展争取到了独有的市场份额。

因祸得福赢得客户信任

在来到广州打工4年后，22岁的招娣有了自己的梦工厂——招娣布艺制造公司。凭着青春的热情和对事业的热爱，她和她的姐妹们自己设计、加工，用一个月的时间精心做了一批造型各异、形态乖巧的布娃娃。这些布娃娃在市场上卖得出奇的好，装饰师高兴地投下了第二笔资金，并答应招娣占有公司50%的股份。就这样，招娣终于迈出了自己事业的第一步。

在商海中拼搏的人难免会沾染一些奸猾习性，但招娣却一直以诚信作为自己人生与经商的信条，也正因此，她的客户面越做越广。

一次，公司签了一个大订单。如期交货之后，对方的50万元货款打到了公司账上。高兴的招娣喊上所有部门主管，到餐厅庆贺。

“终于把积压的那批棉芯清空了。”觥筹交错之间，酒性正酣的杨小英——一个和招娣出生入死的姐妹失口说道。经过招娣一番盘问，小英终于承认自己和几个姐妹将发霉的棉芯掺杂到布娃娃中的事情。

“难道你就没有想过这样做有什么后果吗？”招娣放下筷子正视着小英，“那些买娃娃的人可能会因为细菌而感染，若出现问题，还会有人再来买我们的娃娃吗？”招娣第一次对姐妹发这么大的火。

第二天，招娣就给客户打去电话表示道歉，然后亲自过去解释，并将50万元支票放在客户的桌子上，诚挚地说，“虽然你们不能接受这事情，但我还是代表公司和员工向你们表示真诚道歉。如果你们还相信我们，我们立刻全部返工，保证一定做好。”

见对方经理半晌没说出话来，招娣就深深鞠了一躬，转身离去。她的每一步都十分沉重，公司好不容易有了一笔大订单，可以借机发展，却让自己这样丢掉，这样做究竟值不值得？这时，只听身后传来一串急促的脚步声，“陈总，请您等。”是那位经理的声音！她转过身，只见对方将那张支票高高举起，“我相信你。”就这样，陈招娣以自己的真诚重新赢得了这个客户，并且和他们公司建立了良好长久的合作关系。

千万不要有侥幸心理，试图别欺骗客户。即使只有一次，也可能使你信誉扫地。客户现在也许不会发现，这笔生意可以做成，但以后呢？不出问题则已，一旦出了问题，责任谁能承担得起？小企业在和客户来往时，一定要保证品质，让客户觉得你可以信赖，否则真的是前途堪忧，发展起来会困难重重。

我们知道，在许多产品，尤其是食品的质量抽查中，小企业的表现不是很好。《产品质量法》中明确要求企业正确、明白地标识产品质量特征，为什么小企业老是做不到呢？就是因为许多小企业往往存在投机心理，将一项或多项指标不合格的产品放出厂、推向市场。一些直接关系人身健康安全的指标不合格，将对消费者造成伤害，而这种无视规则的行为，也是对企业本身长远、持续、健康发展的损害。

虽然你的企业规模不大，但眼光要长远。小企业是经济发展的潜力所在，大厂商就诞生于它们当中。小企业如何从暂时的落后逐步走向成熟，产品质量是重要一环。作为创业者的你，经营思想是品质为先吗？

第五篇客户篇让上帝乐于买单第十七章客户管理，牢牢抓住财神

在竞争越来越激烈的市场环境中，客户成为稀缺的资源，每个企业都在为开发客户、留住客户做出努力。这时候，你要转变传统的客户管理观念，从客户关系管理到客户资产管理，多方努力，将不同类型的客户看作企业的资产，目的是顾客忠诚度与客户资产获利能力的最大化。在此过程中，你需要借助80/20原则的作用，对客户价值不断优化，牢牢抓住应该抓紧的各方财神。

<h3>细节79 谁是你的白金客户</h3>

白金客户实际上也就是企业的核心客户，一般是指为企业创造了超过50％利润而只占公司所有客户很小比重的一部分客户。这类客户的特征就是与企业之间的关系非常持久稳定，而且客户高度满意，忠诚度很高，是企业的忠诚客户。这类客户具有很高的当前价值和潜在价值，是企业最主要的利润来源，代表着企业利益的核心。

你知道谁是你的白金客户吗？你是怎样对待他们的？企业在制定生产经营战略时，就必须要把白金客户考虑在内，要关注到白金客户的价值利益。企业制定和将要实施的经营策略，一定要能够同时提高企业与客户双方的利益，如果这个经营策略只是考虑到了企业的利益，而忽视了企业最关键的客户——白金客户的价值利益，那么最终只会影响到双方之间的关系，给企业带来致命的打击。

企业与客户是一个利益共同体，任何战略的制定和实施都会影响到双方的利益，身为老板的你要与白金客户经常进行有效的交流和沟通，了解双方在未来的发展规划，共同制定能够增进双方利益的战略，使企业与客户形成一种战略伙伴合作关系，来共同推动企业与白金客户的快速发展，实现双方利益的最大化。

一定要留住大客户

从穷困潦倒、生活拮据到身家过亿、荣誉等身，西安鹏程机电设备有限公司总经理贾欣武用了20多个春秋。现在的他业务繁忙，像几乎所有民营企业家一样，名片上印着各种各样的名誉头衔和社会职务。

1986年，贾欣武想尽一切办法凑了点钱，承包了一个装修队。这在当时是很新潮的行当，前景不错，但来自各方的阻力给了他当头一棒。创业伊始，上级领导不太支持，工人们也普遍有抵触情绪，自己也曾经为此苦恼过。但贾欣武没有怨天尤人，他有自己的原则：凡事自己带头，在管理上尽量体现人性化，把工人们当成自己的兄弟，寻找大客户。

机会总是偏爱有准备的头脑。贾欣武一边干着装修，一边开始寻找新的契机。1988年的一天，听说远东公司有一批汽纺机配件需要“委外”加工，这可是笔大买卖啊，贾欣武满心欢喜赶了过去，不料却碰了一个硬钉子。尽管对方的态度很冷淡，甚至透露出毫不客气的藐视，但贾欣武没有气馁，连续几天都准时赶去，候在一旁倒水扫地，察言观色。

后来终于让他发现了机会：有一种配件加工难度较大，没人愿意加工。贾欣武凑上前去，再次表达了想试一试的意思。对方终于点头了，贾欣武高兴地写下了保证书，还留下了1000元保证金，“1个月内交付别人3个月才能出的活儿。”

机会难得，意义非比寻常。贾欣武不敢马虎，立马承包了三桥农村的一个金属构件厂，带领十多个人苦干起来。设备简陋就想办法克服，实在没有办法加工的零件，只好再找别人加工。1个月时间到了，贾欣武也大功告成，按期按质按量交货。对方很震惊也很满意，从此以后，他的生意就渐渐多起来了。

1993年，西安高压开关厂有产品需要委托加工，上门寻求合作的贾欣武再次被人“不屑”。他像上次与远东公司打交道时一样，最后拿到了几种垫片的订单，难度大，利润少，都是别人挑剩下的。和上次一样，贾欣武最终用他的产品和诚信改变了“大客户”的看法。

有一次，还是这家大客户——西安高压开关厂订购了30个220KV断路器壳体，原本4个月的工期只给了50天时间。面对这个“大主顾”所出的难题，贾欣武二话不说带领70名工人开始昼夜奋战。他的想法是，“一定要干，而且一定要把活儿干好。”

当时从日本进口一台同样的设备，价格是他们厂的8倍，周期也得120天。但对贾欣武来说，挽留这个大客户的意义太重大了。工期实在太紧，但质量也绝不能放松，最后呈现在客户面前的，是质量完全合格的30个壳体。经过这回折腾，工厂的牌子一下打出去了，鹏程的发展开始顺风顺水，路子越走越宽。就这样，鹏程机电一步步走来，用自己的诚信和实力与众多“大客户”展开对话。

大客户对于小企业的意义非比寻常。不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润。对于小企业来说，能够找到你的白金客户并且尽自己的一切努力挽留住它，不仅可以让自己生存下来，还能因为与他们的合作打响自己的品牌。

白金客户虽然很少，但是他们的业务量占企业整个业务量的比例很大，他们虽说是企业最忠诚的客户，但同时也希望企业能够全力以赴去满足自己的需求，并实现自己最大程度的满意。而且，由于白金客户对于企业的利润贡献度高，会成为本行业竞争对手争夺的对象，所以，企业要能够全方位地了解客户的需求，一定要为这些超级客户及时提供超值的产品和服务，并让他们能够感受到企业给予自己的价值是最大的。

<h3>细节80 客户分层，差别管理</h3>

随着市场竞争日益激烈，对于每个企业来讲，进行客户关系管理都是企业必须采用的经营策略。我们不需要一再强调客户价值对于企业的重要性，这一点每位创业者心里都很清楚。我们要说的是，如何科学地对客户进行分类并依据客户价值的不同进行分类管理，是小企业实现快速发展的关键。

我们知道，并非每一个客户都能为企业带来利润。市场竞争激烈程度与日俱增，企业的资源有限，为了使企业获得更大的客户价值，就必须把有限的资源投入到对企业最具价值的客户身上。而且，企业还可以把对自己没有价值的客户推到竞争对手那里，借此来消耗竞争对手的精力，从而相对地增强自身的优势。

目前企业管理理论研究的重要成果之一，就是提出了客户价值的判别标准和如何运用它进行客户分类。基于客户价值的定义，根据客户的当前价值和潜在价值两个维度指标，我们可以把客户分为白金客户、黄金客户、铁质客户、铅质客户四种类型。不同类型的客户，是要区别对待的。前面我们已经介绍过白金客户，现在来看另外三种类型：

黄金客户也是企业利润的一个主要来源，只不过他们为企业创造的价值比白金客户小一些而已。黄金客户在企业中所占的比例要比白金客户大一些，根据20／80的原理，一般是白金客户占到客户总数量的5％，黄金客户占到15％左右。这部分客户也为企业的利润做出了很大的贡献，它的特征就是具有很高的当前价值，但是其潜在价值并不高，而且其数量较多，所以对待这类客户的客户关系管理策略，就与白金客户有所不同了。

对于这类客户，企业的重点工作就是充分利用企业已有的客户信息，找出客户的深层次需求，来扩大黄金客户给予企业的客户份额，并且努力去维持这些客户。

黄金客户虽然说是企业的忠诚客户，但是与白金客户相比，其忠诚度是比较低的。因为黄金客户在与企业进行交易的过程中很注重产品的价格，经常和企业进行产品价格方面的谈判，而白金客户一般不会在乎产品的价格，他们关注的是产品的质量、产品在市场上是否具有独特性、是否具有很强的竞争力，以及双方长远的利益。但是作为企业利润的一个主要来源，企业为了能够从黄金客户身上获得更多的利润，就可以对这类客户实施频繁营销策略，来促进黄金客户的产品购买量。另外，黄金客户在市场销售网络方面具有很强的竞争力，加大黄金客户的采购量并不会造成这类客户的库存，也不会影响到其业务的发展。所以，只要价格适当，产品具有很强的市场潜力，就完全可以增加企业产品的销量，带来更多利润。

铁质客户，就是指具有很低的当前价值但同时又具有很高潜在价值的客户。铁质客户在企业中占有很大的比例，但是他们给企业所创造的当前价值并不高。虽然说铁质客户在目前给企业所创造的价值并不高，但是由于其具有很高的潜在价值，所以说也应该是企业着重关注的对象。企业只要运用适当的市场营销策略，就可以把铁质客户转化为公司的黄金客户，进而有可能发展成为企业的白金客户，为企业创造更大的价值。所以对待这类客户，企业的关键工作就是努力帮助铁质客户成长，争取让他们早日转变为企业最具有价值的白金客户，促进企业的更大发展。

我们常说的客户培养，就是针对已经区分出的、有较高潜在价值的铁质客户制定营销策略，使铁质客户的潜在价值转化为当前价值。如果做不到这一点，不但会使企业的效益失去增长的可能，同时也为竞争对手创造了机会。所以，在营销策略实施过程中，应该极力使高潜在价值的铁质客户增加对企业的满意度和忠诚度，扩大对客户销售的宽度（购买的种类）和深度（购买的数量），使客户产生重复购买。

对于铁质客户，企业可以通过各种途径，保持与他们的密切接触，建立一种亲善的关系。例如给客户发送生日电子贺卡等，这些细微的动作看似与商业行为无关，但是可以在客户中间产生一种良好的“人情”感觉，降低了因单纯的商业关系所导致的不信任，有利于给客户提供一种良好的心理感觉。由于铁质客户的当前价值较低，但具有较高的潜在价值，所以企业应该首先与他们建立起一种双方信任的关系，当双方有了一定的合作基础时，有利的交易就会随之而来。

铅质客户就是指具有很低的当前价值和潜在价值的客户。这类客户一般是企业资源的消耗者，他们大多不会为企业带来较大的价值利益。所以，对这类客户的关系管理就要相对简单和容易得多。要么你选择不要这个客户，要么根据客户的不同来采取相应的策略。导致客户不盈利的原因有很多，比如供应商和客户之间的产品没有实现最佳配套。所以不能一味认定是由于客户的原因导致了不赢利，而且不赢利也许是暂时的现象。所有的事物都处于运动变化之中，今天的“瘦狗”或许就是明天的“金牛”。所以企业要仔细去研究为什么这类铅质客户的当前价值和潜在价值都那么低，然后运用适当的策略去对待这类客户，争取能使企业的铅质客户转化铁质客户，进而转变为黄金客户和白金客户，进一步扩大企业的利润来源，实现企业的快速发展。

最后需要注意的是，一切都处在变化之中，白金客户并不永远是白金客户，同样铅质客户也有可能转变为利润来源。因此，企业需要定期进行客户分析，看是否出现新的进展、企业与每一类客户之间出现了什么新问题、客户的价值是否达到了企业的营销计划目标等。通过这一系列的客户分析，企业就可以及时与各类客户间存在的问题，并及时加以解决。同时根据客户类型的转变采取不同的营销策略，挖掘出更多潜在价值。

<h3>细节81 把服务延伸到产品之外</h3>

营销大师科特勒曾说：仅仅满足顾客是不够的，你还必须取悦他们。对于企业来说，虽然你的每次销售沟通都指向同一结果——签订销售合同，卖出产品，拿到货款。但是在具体的销售沟通过程中，如果你不能让客户看到蕴藏在产品当的价值，而且这种价值不能满足客户的各项需求的话，那就无法实现交易的成功。通过满足客户需求的各项优质服务，销售人员可以让客户形成更愉快的心理感知，从而使客户感到他从你这里购买产品会比在其他人那里购买产品获得更大的价值。

举个简单的例子来说明，如果销售人员在销售儿童服装的过程中，能够耐心细致地为客户带来的孩子穿衣、搭配，或者为孩子准备一些有意思的玩具，或者在客户挑选衣物时帮其看管好提包和孩子等，那么客户就会认为自己在此购买产品比在那些不能提供这些服务的商家那里获得更大的价值，这就是“把服务延伸到产品之外”，用服务提升产品的价值。

IBM的创始人老托马斯·沃森所规定的三条“行为准则”中，很重要的一条就是要“给顾客最好的服务”。IBM要使自己的服务成为全球第一，不仅是在自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。老托马斯认为IBM应该是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的一举一动都以顾客需要为前提，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客提供最佳的服务。

为了让顾客感觉到自己是多么重要，无论顾客有什么问题，IBM一定在24小时之内予以解决。如果不能立即解决，也会给予一个圆满的答复。如果顾客打电话来要求服务，通常在一个小时之内就会派人去服务。IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题，而且电话费是由公司付账。此外，还有邮寄或专人送零件等服务，来增加服务范围。同时，IBM公司还要求任何一个IBM新零件，一定要比原先换下来的好，而且也要比市场上同级产品好。

我们可以看到，产品质量、品牌都数一数二的IBM尚且如此重视对客户的服务质量，经营小企业的你更是不可忽视。为了使生意长久，你的公司应当设法减少影响客户取向的不利因素，并提供超出客户预期的产品和服务以建立好的口碑。一个公司也许可以生产出最好的产品，但如果它没有将影响客户取向的不利因素减至最少，并为客户提供积极有效的服务，那么，很少人会留意到这家公司与其他竞争者之间有什么区别。

贴心服务才能双赢

这是一家书店，一位顾客在买书，那本书很厚，她刚拿到手上，一个店员就过来了：“你喜欢这本书是吗？”顾客说：“是啊。”“我帮你拿到柜台去。”说罢他就帮她将书拿到柜台那边去了，意思是你可以空下手来在这儿选别的书了。顾客说：“谢谢！”一会儿，她看到第二本认为不错的书，店员又过来问：“这本书你也喜欢吗？”她说：“是的。”“我帮你拿到柜台去。”就这样，不知不觉就“拿”了六七本。

等到顾客去结账的时候，看着厚厚一摞书，店员感觉到顾客似乎有心事，于是又说：“小姐，是不是还有别的事情？您继续买别的东西去吧，需要的时候通知我一下，我会帮您拎过去的。”于是，那位女性顾客很满意地离开了。

虽说顾客是个女孩子，但书其实也没有重到拿不动，但是店员的动作表示他注意了你、在关心你。如果他不闻不问，让顾客左手抱一本，右手抱一本，那么若非必要，恐怕谁也不会买第三本书了。体贴地为顾客考虑，这种关心也换来了顾客的感动和更多的回报，多么皆大欢喜的结局。

在一些不同寻常的地方，我们经常可以发现一些物超所值的东西。一篇华尔街杂志的文章曾经赞扬过韩国水原的公共厕所。这个城市为其独具特色的厕所而自豪，每个星期都向游客展示。光临的游客会被邀请试一试“温暖的厕所座位、看看冲水系统、拍照留念。屋内回荡着悠扬的小提琴声，墙壁四周悬挂着韩国乡村风景画，还有感应式水龙头，残疾人专用滑道和太阳能热水器。”如果你的服务也能让客户感受超值，他们甚至会为此感到自豪，当然会成为你的忠诚客户。

<h3>细节82 成为客户的唯一</h3>

想要让客户只要有需求就会想到你，想要成为客户的唯一，你必须培养客户的忠诚度。需要注意的是，客户满意度和忠诚度是不同的。

客户满意度已经成为基本的市场营销理念，并日益为很多企业所津津乐道，因此企业经常定期进行满意度调查，但问题是：有的调查发现，65%～85%的已经流失的客户说他们满意或非常满意。这并不是说满意度不重要，满意度是必需的。但是最令人关注的应该是不满意度。根据美国消费者事务办公室的调查，90%～98%的不满意消费者从不抱怨，他们仅仅是转到另外一家。不满意肯定就会转向别家，而满意却不一定就保证忠诚。

那么客户忠诚度与满意度有多大的关联性呢？客户忠诚度的获得必须有一个最低的客户满意度水平。在这个满意度水平线以下，忠程度将明显下降，在该满意度水平线以上的相对大的一定范围内，忠诚度不受影响；但是满意度达到某一高度，忠诚度会大幅度增长。要想成为客户的唯一，你要在满意度的基础上追求忠诚度。

多渠道提高客户忠诚度

Peet‘s Coffee & tea于20世纪七十年代由几位手工业者成立，他们的目的是建立一个“咖啡圣殿”。通过将业务与互联网相连，并将其零售店铺与加利福尼亚州伯克利的总部连接，Peet's正在向新的市场进军，并致力于提高客户忠诚度，降低发展的成本。

Peet‘s Coffee & tea以销售“地球上最好的咖啡豆”而自豪。经过不断的扩展，该公司已经在加利福尼亚、波特兰、芝加哥和波士顿开设了50多家分店，但仍然保持了加利福尼亚州伯克利的原始风味。首席信息官指出，虽然零售店可以提供美味的咖啡饮料，但是他们的业务核心是烘烤和销售咖啡豆，教会并鼓励客户将美味带到家里和工作地点。

在今天，互联网更能使得Peet's Coffee & tea满足忠诚客户的要求（即使在他们远离店铺的时候也是如此），增加方便性，并扩大客户群。与此同时，借助于所有零售店铺的互联网和内联网连接，他们可以精简采购流程，更加迅速地采集数据，并可以在整个公司内部迅速地交流新的市场开发和销售计划。

“我们的一半业务是向全球销售最好的咖啡，另一半业务是提供客户服务，即快速灵活地提供各种产品。”指出，他们将更加注重特色化服务，即新鲜的品质和高速的服务，从而让他们的eb客户得到美好的体验。

在有Peet‘s店铺的地方，该公司往往借助店铺提高公司的声誉和客户的忠诚度。与此相比，eb更能大幅度扩大Peet's的影响，它不但有助于提高客户的忠诚度，还能将公司的产品介绍到世界各地，而且有助于加强Peet‘s的个性化服务。例如，客户可以在原有购物习惯的基础上获得新产品的通知。公司能够根据客户的个人口味发送度身定做的礼品包。企业客户可以通过eb重复订购产品，从而节省时间。而批发合作伙伴则可以通过专门定制的eb页面了解价格和产品种类。经常光顾多个店铺的客户可以通过显示器方便地订购礼品，查看自己的Peet's购物历史，并了解Peet's产品的细节。

所有这些提高客户忠诚度和改进客户服务的努力，不仅提高了品牌的知名度，也使得这些客户对他们的咖啡豆忠心不二。

这个案例给我们的启示是，在网络信息发达的今天，你可以通过信息化手段开发eb客户并且方便有效地提高企业产品的影响力，你还可以加强自己的个性化服务，不断致力于提高客户忠诚度。产品本身当然重要，但你的营销手段可能更重要。

有时满意的商品却不足以保证顾客会再次光临，有时甚至“赔本”的低价也仍然无法挽留住客户已经“流失”的心……在如今这个品牌林立的世界里，有什么方法才能使消费者对一个企业、品牌“忠诚不渝”？你可以从以下三方面入手：

（1）让客户认同“物有所值”。只有保持稳定的客源，才能为品牌赢得丰厚的利润率。但是，当商家把“打折”、“促销”作为追求客源的唯一手段时，“降价”只会使企业和品牌失去它们最忠实的“客户群”。促销、降价的手段，不可能提高顾客的忠诚度，“价格战”只能为品牌带来越来越多的“逐利顾客”——而这些顾客可以说“毫无忠诚可言”，他们只会对“两毛钱一个鸡蛋”和“八块钱一只鸡”感兴趣；而当商家、企业要寻求自身发展和高利润增长时，这部分顾客必将流失。

所以，培养忠诚的客户群，不能仅做到“价廉物美”，更要让顾客明白这个商品是“物有所值”的。品牌只有细分产品定位、寻求差异化经营、找准目标顾客的价值取向和消费能力，才能真正培养出属于自己的“忠诚客户群”。

（2）对终端客户，要用好你的会员卡。在2002年度广州百货零售业的排名中，友谊百货总店以超过9亿元的年销售额名列前茅，据统计，在这9亿元的销售额中，竟然有高达61%是由VIP会员创造的，可以说，是忠诚的顾客为友谊百货赢得了高利润的增长。

那么，商家应如何利用VIP卡培养忠诚的顾客？首先，要对自己的目标顾客进行区分，VIP卡要成为商家酬谢忠诚顾客的优惠，而决不是“寻觅便宜货”的工具；其次，回报必须诱人，VIP卡的回报可以是物质的，同样也可以是情感的。在物质方面，商家的回报必须与VIP会员的价值观相符，一些奢侈品的推介试用以及增值服务，将会比单纯的折扣和大量的廉价品赠送要更具吸引力。同时，商家也可以通过一些非实物的酬谢，使顾客沉浸在一种归属感中，例如开通热线、举办俱乐部会员活动等。再次，对VIP客户服务项目要更新。例如新品试用、免费升级、折旧换新等。总之，要让VIP会员感受到自己“与众不同”。

（3）对中间商，要构建“双赢”战略。与面对终端客户不同，产品生产厂家能否拥有“忠诚的中间商客户”，是其品牌成败的关键。企业在品牌的运作上，不能单靠“压榨”中间商或供应商来保持产品的利润率，如果要使中间商始终忠诚，必须构建厂家与渠道长期“双赢”和“双输”的战略。中间商和渠道对产品品牌的态度将直接影响到企业自身的生存，因此，企业应该在产品发展的不同阶段，对中间商和渠道也采取不同的培养政策。

在产品“入市期”，企业首先要制定长远的发展规划，对中间商的要求不一定是“最强”和“最好”的，也不能“有款就发货”。应根据自身品牌的定位设定选择的标准，关键要“门当户对”。实践证明，与企业一起发展成长的中间商是“最忠诚的客户”。同时，企业与经销商制定“双赢”和“双输”的战略合作伙伴关系、共同投入，并公开企业一年内的经营计划，可以避免把风险全部转嫁到中间商身上，给渠道以信心。

在“发展期”，随着商品品牌的发展壮大，此时是厂家和中间商获得利润最高的一段时间。此时维系客户忠诚度的方法已不再是加大双方的沟通，而是转变为加强利润分配的管理监控。实施“定点、定量返利”，给渠道合理、公平的利益分配。

在“成熟期”，每个品牌的产品都有自己的生命周期，它的成熟与衰退是不可避免的，随着产品市场价位的透明，中间商的利润逐步下降，他们的忠诚度也开始转移。这时企业为了品牌的继续生存，首先应该做到的是“同品牌新产品的推出”、并且同时加大广告促销的投入，用行动宣传品牌的研发能力；还要加强渠道监管，可以适时地取消“定量返利”。

<h3>细节83 跟踪服务，不让客户流失</h3>

大家都知道重视客户、理解客户是企业成功的基础。在服务制胜的今天，任何人、任何企业都不能忽视客户。在技术、资源、产品和管理逐渐走向大一统，很难保持鲜明特色之后，客户服务和客户管理就是各大企业克敌制胜的新的“撒手锏”。

激烈的市场竞争使售后服务、跟踪服务不再仅仅作为一种宣传和促销手段，个性化、全方位、人性化的服务正逐渐成为各大厂商领先对手的利器。所以，必须给客户更多的关注和关怀，只有抓住了他们，才有可能实现真正的强大。

而客户跟踪服务，是客户服务的一个重要环节，目的在于将目前客户变成忠诚客户，即通过一系列完善的跟踪服务体系，最大限度地提升客户的满意度，从而拥有稳定的忠诚客户资源，最大限度地发挥企业的竞争优势。

卖出去的产品不是泼出去的水

人们在提到华北石油管理局器材供应处保定转运站石粉厂的时候，往往会谈到两个方面：一个是说它名气太小，小到连与其为邻的华北局许多单位都不知道保定转运站还有一个石粉厂；二是说，这样一个不起眼的小厂，从2005年到2007年第一季度，重晶石粉销量居然达到4.4万吨，产品不仅在中国石油企业内部享有很高声誉，还有9150吨出口到哈萨克斯坦、委内瑞拉、南非等国家。许多人不禁要问：小厂为何能有大作为？

确保质量是首先要做到的，因为这个厂的产品质量始终保持稳定状态，使产品质量得到了越来越多客户的认同，成为他们心目中的放心产品、信得过产品，信誉好自然效益好。除此之外，另一个重要原因就是他们把服务延伸到产品出厂之后。

有一次，一车发往某钻井单位的重晶石粉顺利启运，然而，当料车到达目的地后，验货人员发现，由于装车时雇佣的临时工不明情况，错把40余袋经雨淋的重晶石粉装进了这批运输车中。一般讲，如果不是急用，雨淋的重晶石粉经晾晒后，不会影响其性能。但他们不但将所有的雨淋重晶石粉悉数追回，补足了同等数量的合格产品，而且追回的雨淋石粉竟全部作了废料处理。

对这样的处理，厂长这样解释：“在许多人的眼里，卖出的产品就如泼出去的水，不可能再收回。这种一锤子买卖的做法其实早已不合时宜，当今市场竞争的最大特点是服务没有止境，售前要求产品质量一流，售后服务更要细致周到。只有这样，才可以赢得客户，赢得市场。”

按照这位负责人的服务理念，该厂将“优质服务当作企业永恒的追求”。制定了用户回访制度，设立了用户投诉记录和用户回访记录，按照这些制度要求，厂领导每个月都要带队到各个相关的钻井公司、供应站、泥浆站进行产品质量回访，听取用户的意见和建议。根据回访到的意见和建议，这个厂对产品制作技术、检测手段、管理方法、售后服务等进行系统而科学的改进。由此，不但巩固了老客户，而且还促使这些客户成为这个厂产品的义务宣传员。这家工厂出口到哈萨克斯坦、委内瑞拉、南非等国家的9150吨重晶石粉，没有经过工厂任何人的刻意推销，而是客户从老客户那里听到夸奖后主动与这个厂联系购买的。为此，有人把一句老话送给这个厂：酒香不怕巷子深。

为了确保公司的长期发展及信用度，我们应追求最完美的售后服务。对于小企业来说，品牌还未大力打开市场，人们往往只相信那些大品牌，对你的质量、信誉难免会多一分猜疑。所以我们为了能让客户满意、相信你们的实力，可以从“售后跟踪服务”这块入手，更快、更准地抓住客户信息资源。

现在大部分企业都非常重视“售后服务”这一块。因为它蕴藏着巨大的商机，是企业的第三利润源泉。它可以为企业将来的客户来源及企业的品牌形象起到广告宣传的作用。而售后跟踪服务，就是利用客户这一资源对企业长期发展建立平台，在保证客户不流失的基础上，争取让他们带来更多客户。

具体做法主要包括：建立企业的客户信息数据库，通过及时向他们提供和反馈企业产品信息，提供一系列服务，与客户保持长期的感情联系。而跟踪服务方式包括邮寄、传真甚至包括电话、短信等，我们可以借助立体的跟踪服务，与客户保持长期、紧密的关系。

第六篇人才篇人是企业最重要的资产第十八章酿就文化，让员工自动自发

企业团体意识的形成，首先要求企业的全体成员有共同的价值观念，有一致的奋斗目标，才能形成向心力，才能成为一个具有战斗力的整体。而企业文化正是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，核心是企业的精神和价值观。这里的价值观，是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。在这种价值观念的推动下，他们会自动自发地约束自己，建设企业。

<h3>细节84 文化是团队的灵魂</h3>

文化是团队的灵魂，它是维系团队壮大的纽带。一个团队想要有持续的战斗力，必然离不开这个团队的文化。

所谓团队文化，是一种组织文化，是一个组织的管理者们所共同拥有的价值观念和管理实践的结晶。一方面，它来源于组织的管理实践，为组织成员所认可，潜移默化规定着组织成员的行为准则；另一方面，组织文化也需要组织的高层管理者不断总结、提炼和创造，进而推动观念的演绎进步和实践的发展。企业管理者的责任之一就是创造并推广企业文化，用它来激励更多员工。

企业文化如果能以人为本，尊重人的感情，就能够在企业中形成一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，并能强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。而共同的价值观念，能使每个职工都感到自己存在和行为的价值，必将形成强大的激励。另外，企业精神和企业形象也对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动来维护企业的荣誉和形象。

甚至在团队成员出现矛盾时，企业文化也能够起到调适作用。企业哲学和企业道德规范，使经营者和普通员工能科学地处理矛盾，自觉地约束自己，完美的企业形象就是这样建立起来的。

西安杨森，文化是魂

用娃哈哈集团公司总经理宗庆后的话说：企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基；企业是躯体，文化是灵魂。

和国内外一切优秀企业一样，西安杨森也把企业文化当做团队建设的灵魂。作为目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一，这家企业起初的管理是比较涣散，不适应严格的生产要求。于是，企业高层开始着手进行团队文化建设。

他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。于是，西安杨森开始大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，用他们的话说就是：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”

与此同时，他们还注意到雄鹰是孤独的，但企业需要精诚合作的团队。于是，在1996年年底的销售会议中，公司管理层号召大家集中学习并讨论关于“雁的启示”：

“当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”。启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。

“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进”。启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。

除此之外，另一条非常重要的团队文化是“以人为本”。西安杨森的管理充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚札。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。

如果说上述措施是温情攻心，那么下面这些举措就是真金白银地为员工利益考虑：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在这里工作4～6年的员工，基本上就可以买房了。

西安杨森集团肯定了企业文化的重要性，也用自己的行动建立起了良好的团队文化。经过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作也开展得更为顺利。可见，优秀的企业文化确实是企业的灵魂，是企业长盛不衰的根基，建立并贯彻一套清晰的价值理念，是企业基业常青、团队齐心协力的法宝。

理想的团队文化，应该既体现公司的文化，又具有自己独特的个性。但是由于一个团队包含了各种各样背景、资历的人，所以要想建立一种独特的团队文化还需要一个过程。如果你要打造属于自己的企业文化，中外许多成功企业的经营之道都可以为你提供值得借鉴的宝贵经验，下面我们简要看一下世界流行的五大企业文化：

民生文化，民生公司发展之所以如此迅速，和创始人卢作孚的经营成功有着极大关系。在卢作孚的长期经营实践中，一个突出的特点便是十分注重文化意识在经营管理中的作用。例如，他极为注意强化企业对职工的凝聚力，鼓励企业和职工的双向参与。他曾提出一个著名的口号：公司问题，职工来解决；职工问题，公司来解决。他把这一口号印在床单和茶杯上，逐步培养职工树立起一种和公司同生存共荣辱的集体意识，在企业发展中起到了良好的作用。

松下文化，松下公司在几十年的经营生涯中形成了独特的企业文化，制定了七大精神：“产业报国、光明正大、和亲一致、奋斗向上、礼节谦虚、顺应同比、感谢报恩”，充分表现了松下那种谦和、执著和一贯的朴实风格。

大庆文化，以“铁人”王进喜为代表的大庆油田工人，把“艰苦创业”作为座右铭，坚持“有条件上，没有条件创造条件也要上”的创业精神。大庆人这种艰苦创业、三老四严的精神文化，已经而且还在化作中国工人阶级自力更生、艰苦创业的强大力量。

执著文化，执著文化是鹰腾咨询的企业文化，以执著闻名。“因为执著，所以专业”是其真实写照，在任何场所任何时间，鹰腾上下无不体现出他们所坚守的执著文化。

索尼文化，索尼的企业哲学中突出的一点就是十分重视人的因素和民主作风，特别看重中层管理人员的作用，并设法淡化等级观念。该公司领导努力将工厂的车间搞得比工人的家庭更舒服，却把管理人员的办公室尽量布置得朴素些。另外，索尼人始终不满足现状，时时有“饥饿感”、“紧迫感”伴随，这可谓索尼文化的另一特色。正因如此，他们能不断学习世界上比自己先进的东西，经过消化，创造出别人没有的东西，适应市场并赢得声誉。

IBM文化，IBM公司即美国国际商用机器公司，该公司的信条就是“IBM就意味着最佳服务”。因为他们懂得，优质服务是顾客最需要的，这不能不说是IBM公司多年来一直取得成功的一个奥秘。

<h3>细节85 让沟通成为习惯</h3>

“一切为了沟通”是一句广告语，在这里提到它，是因为沟通是公司上情下达，下情上达的重要方式，也是公司群策群力的基础。美国百事可乐公司的总裁韦恩·卡洛韦在谈到百事可乐公司的产品在国际市场上经久不衰的秘诀时，十分肯定地回答了一个“人”字。他不仅制定了优胜劣汰的用人原则，而且还亲自制定了各类人员的能力标准，每年至少会与部下进行一次双向沟通。

其实，只要想一想，人与人之间如果没有相互交流、互不搭理，社会会怎样，就不难理解沟通对公司的意义。实际上，对公司而言，沟通意味着交流和理解，而理解意味着支持（支持包括智力支持、物资支持、体力支持等），这些加在一起意味着力量，意味着创造，意味着发展，当然，也就意味着赚钱。

良好的沟通就是思想和信息的交换，它使沟通的双方能够相互了解和信任。通过沟通，可以把企业抽象的目标和计划转化为能够激发企业员工行动的语言，使员工明白应该做什么、怎么做才有利于组织目标的实现。通过沟通，还可以使一个企业的员工团结在一起，互相信任和支持，朝着共同的目标前进。

善于倾听的松下幸之助

日本的松下公司多年来业绩始终蒸蒸日上，原因当然是多方面的，其中之一就是，他们的董事长松下幸之助善于与员工沟通，尤其善于倾听员工说话——好的建议和普通的发牢骚。

松下幸之助经常问他的下属管理人员：“说说看，你对这件事是怎么考虑的。”“要是你干的话，你会怎么办？”一些年轻的管理人员开始还不怎么敢说，但当他们发现董事长非常尊重自己，认真地倾听自己的讲话，而且还不时拿笔记下自己的建议时，他们就开始认真发表自己的见解了。

如果听者既显示了对说话人的尊重，又不走形式，毫不马虎地专注聆听，说话者就会十分认真地畅所欲言。这是一场比认真的竞赛，对于下级管理人迅速掌握经营的秘诀，是大有裨益的。

此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议——而他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多啰唆，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确可取的。”

松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念，他可以认真地倾听哪怕是最低层人员的正确意见，但他非常痛恨别人对他阿谀奉承。如果有这种情况发生，哪怕对方的地位和他差不多，他都会毫不犹豫地批驳，说：“你真是这样想的吗？你也是领导，说这样的话合适吗？”诸如此类的话。尽管别人当时可能会觉得难受，但以后反而更尊重松下的为人，并且对松下有什么说什么，不再说些应景的废话。这无论是对松下还是对别人都是有好处的，整个松下公司也因为董事长的善于交流沟通而获益匪浅。

信任是相互的，沟通也是相互的，发挥员工的创造性、主动性，比任何人向他们发布命令都要有效千百倍。公司的领导善于沟通，善于听取员工的意见，善于发掘和利用员工的智慧，善于调动他们的积极性，最终是会有丰厚收益的。从这个意义上说，作为一个公司的领导人，善于听话比能说会道更重要。

在管理活动中，沟通的技能显得非常重要。可以说，领导者和被领导者之间的有效沟通，是管理艺术的精髓。比较完美的企业领导者习惯用约70％的时间与他人沟通，剩下30％左右的时间用于分析问题和处理相关事务。他们通过广泛的沟通，使员工成为一个公司事务的全面参与者。

企业在发展过程中，必然会出现很多等待去解决的问题，员工能提出问题就是在对公司做贡献。无论是领导对员工的主动沟通，还是员工对领导的主动沟通，还是部门与部门之间的沟通，只要我们以诚恳的态度去和他人沟通，许多矛盾都将会迎刃而解。所以在企业中，身为决策者的你要让有效的沟通成为一种习惯，创造一个和谐、高效的沟通文化。

<h3>细节86 知识共享，共同进步</h3>

在传统竞争意识的束缚下，很多公司的企业文化是不利于知识共享的。如果他们不希望把企业的优势和核心竞争力维系在少数几个职员之中，就必须首先要突破企业文化中那些墨守成规的做法，转变知识管理的观念和方式。

出于对工作的保密性（这可以说是某种常识或是出于工作上的需要所带给人们的保密意识）、工作量（某些团队间的协同工作有时被当作是不必要的时间浪费），或隐私（有人可能会总有被人监视的感觉）的顾虑等原因，使得人们不愿意参加团队内的讨论，也不愿把自己呕心沥血写出的各种文档提交给知识库或是加入到现有的某些数据库中，也就是不能与同伴进行有效的知识共享。有时候，不是他们不想共享自己的知识，而是他们认为这样做会给自己带来一些麻烦。

然而，对一些中小企业来说，其后果是，当掌握某些重要知识的员工“跳槽”离开时，这些“专有知识”也和他们一起离开公司，那么一系列的问题就出现了。由于他们并不知道团队内其他人的进度，所以不得不为追踪最新版本的文档或是找寻某些特殊的知识资料而耗时费力。而当他们最终解决了这些问题时又往往丧气地发现早已有其他人已经解决了这些难题，而他们也无法重新成为团队的核心。因此，为了转变这种境况，企业需要培养一种文化环境，那就是，积极鼓励员工进行知识资源的共享，并对在知识共享中表现突出的员工采取一定的奖励，从而在企业中逐渐形成一种员工都积极交流、主动参与到知识共享中的企业文化氛围。

需要注意的是，知识共享是手段，不是目的。任何知识共享的举措必须有助于企业解决其面临的外部发展问题和内部整合问题，有利于实现企业的战略。在决定进行知识共享之前，必须回答这样一些问题：为什么进行知识共享？知识共享对于企业的生存和发展有什么益处？不进行知识共享的后果是什么？只有当这些问题得到确切的、令人信服的回答时，知识共享的建议才有可能会被接受，员工才有可能愿意去尝试知识共享的行为。

“最佳经验复制”系统

福特公司“最佳经验复制”首先开始于汽车组装部门，该部门统辖37家工厂，在此，汽车零件组装成成品车并上漆。每周，各工厂的焦点人物通过企业内部互联网都会收到五到八种适合于汽车制造厂的最佳经验。焦点人物是每个工厂经理亲自任命的生产工程师，主要负责最佳经验活动。在一些工厂，可能有三个焦点人物，每人负责不同的领域（比如上漆、装配、冲压等）。焦点人物既负责收取提供给工厂的最佳经验，又负责将来自其工厂的最佳经验输入系统中。

企业内部互联网的报告往往是简洁而标准的，通常包括这个主意来自何方，该经验的简单描述，取得的节约情况以及联系人的姓名和电话。报告页通常有一张画片，很快就会添加录像，因为许多最佳经验需要通过动态的观察才能更好地了解其性能。对于企业内部互联网址上出现的最佳经验，福特不强迫任何一个工厂采用，但是焦点人物必须逐个做出反应。焦点人物需填写与出现在屏幕上的最佳经验粘贴在一起的记分卡，选择：已采用、调查中、以前用过、不适合或成本太高等。

一旦最佳经验被采用，焦点人物要负责报告最佳经验需要的成本和实际取得的收益。焦点人物对报告里出现的数字信心十足，因为工厂使用一套标准的依靠计算机运作的算法库，可以准确计算由劳动生产率提高所带来的劳动力重新安置而产生的节约。

各工厂采用最佳经验的报告，将在工厂级或副总裁级的会议上进一步审阅。最佳经验复制数据库会公布37个工厂的每一个企业提供并采用了多少最佳经验。无论是提供最佳经验，还是采用最佳经验，这种“公开”的记分卡对工厂都是一种激励。另一种总结记分卡，记录哪些厂采用了哪种最佳经验。如果有许多工厂都采用了同种最佳经验，那么，对于提供这一最佳经验的生产工程师来说，将是一大荣耀。欧洲和北美指导委员会审查报告时，如果他们发现旗下的某个工厂没有积极参加，委员就会提出要给该厂施加压力，促使其积极参与。有一次，曾有35个工厂采用了同种最佳经验。当然，这些经验在复制中也增加了价值。

福特最佳经验复制系统的成功源于发布最佳经验的数据库，知识共享使得公司少走了很多弯路，大大节约了成本。在知识经济下的小企业，也必须注意建立有利于知识共享的新型企业文化，支持和组织员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，以适应竞争的需要。

知识共享的推动，早期主要通过行政命令、利益诱导的形式，这时必须依赖制度文化的配合，通过改变企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度，最终使员工形成自愿的共享观念。管理者要身先士卒，通过表率管理，使企业的价值观从观念形态转变为可以感觉的现实。同时还要改善企业管理制度，特别是用人和奖惩制度，建立激励知识共享机制。知识共享很难自然而然地产生，只有当人们意识到和感受到贡献自己的才能所得比知识囤积和隐藏所得价值更大时，知识共享才能较顺利地进行。

另外，就是要让所有员工渐渐转变意识，培养起知识共享的企业文化。比如培育共享的价值观和团队精神，循序渐进地不断强化共享意识，使知识共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，摒弃信息利己主义，形成有利于员工合作的文化氛围。

<h3>细节87 真诚关心，上下一家</h3>

人是公司得以存在的支撑，没有了人，也就没有了公司的生存和发展。“科技以人为本”的口号已为普通人所熟知，“公司以人为本”的观念还需经营者牢记，因为以人为本最终是以己为本。作为公司领导，怎样才是以人为本？以人为本就是以员工为本，真诚关心他们。

作为一家公司，如果管理者对员工嘘寒问暖，悉心关照，想员工所想，急员工所急，结果会怎样？从物理学的原理来说，有作用力就会有反作用力；从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你。最后就会形成这样一种局面——员工与公司忧乐与共，上下一家。

真诚关心赢得真心

西洛斯·梅考斯是美国国际农机商用公司的老板。他是一个坚持原则的人，如果有人违反了公司的制度，他一定毫不犹豫地按章处罚。但这并不意味着他没有人情味，相反，他非常体贴员工的疾苦，能够设身处地地为员工着想。

有一次，一个老工人上班迟到，而且还耍酒疯。这件事让梅考斯知道后，当即同意了有关部门做出的开除这个工人的决定。但不久，当他从其他工人那里了解到实际情况后，又采取了弥补措施。

原来，这个工人的老婆刚刚去世，留下了两个孩子，一个不小心摔断了腿，另一个还小，因为没有奶吃，成天哭闹。这个人在极度的痛苦中不能自拔，借酒消愁，结果误了上班。

当梅考斯知道了这些消息后，当即掏出一大把钞票给工人应急，又在继续执行将他开除的命令以维持公司纪律的同时，将这位工人安排到自己的一家牧场当了管家。梅考斯这样做，不仅解决了这个工人的忧难，使他的生活有了保障，更重要的是赢得了公司其它职工的心。大家认为梅考斯这样一个关心员工的人，是他们值得为之拼命工作的人——因为“老板一定会好好待我们的。”

人与人之间的关系，从大的方面来说，无外乎工具型和亲情型两种。工具型是用完就把它丢掉，而亲情型的关系却不一样，忧员工所忧，急员工所急，体谅关心的管理方式，当然会换得员工愿意与他同赴艰难，共创辉煌。

恩威并重不失人心

索尼公司是靠生产电子产品起家的，随身听是该公司的重要产品。一次，公司的一家分厂产品出了问题，这家工厂的产品是销售到东南亚的，总公司不断收到来自东南亚的投诉。后来，经过调查，发现原来是这种随身听的包装上有些问题，并不影响内在质量，分厂立即更换了包装，解决了问题，可是盛田昭夫仍然不依不饶。这家分厂厂长被叫到公司的董事会议上，要求对这一错误做陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之余，禁不住痛哭失声。盛田昭夫的盛怒让其他董事都感觉到太过分了。

会后，厂长恹恹地走出会议室，正考虑着准备提前退休。可是董事长的秘书走过来，盛情邀请他一块去喝酒。厂长哪里还有这样的心思，无奈秘书几近强拉硬扯，两人走进一家酒吧。厂长问：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“董事长一点也没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心而自杀，特地让我请你喝酒。”

接着秘书又说了一些安慰的话，厂长极端不平衡的心态开始缓和一些。喝完酒，秘书陪着这位厂长回到家。刚进家门，妻子迎了上来对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”

厂长听了感觉非常奇怪，难道妻子也来讽刺自己？这时，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日子，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，像妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情，通常都是不足为道的事。厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购下，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。

盛田昭夫不愧是恩威并重的老手，为了总公司的利益，他不能有丝毫的宽待，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。身为企业领导者的你，有时候必须要对某些员工做出处罚。为了不挫伤员工积极性，你可以采用“大棒加胡萝卜”的措施，在事后进行精神上的抚慰，让他感觉到你的真诚关心和尊重，这往往能极大地激发员工的斗志。人不是机器，是有感情的，所以，当老板时时想着为员工分忧解难时，员工定会与他上下一心。

<h3>细节88 多句赞美，少点埋怨</h3>

在工作中，任何人都希望得到上级的肯定与赞扬。很多人知道这个道理，但他们却不能恰到好处地满足下属同样的需求。他们往往以领导者自居，不去发现下属的优点和值得称赞之处，即使发现了也不及时给下属以肯定，他们看到最多的是下属的不足。这样做管理工作，对企业的发展是十分不利的。管理者如果给员工一些鼓励和支持，就可以让员工增强工作的信心。因为员工需要成长，企业也需要成长，当你鼓励员工的时候，员工就会鼓足信心，认真地做好每一件事，树立起对企业的责任感，与企业一起成长。

相反，如果你用一些让员工无法接受的语言去刺激和打击员工，不但不会给企业带来效益，而且还可能影响到员工工作的积极性。他们在工作的时候也会带着一些情绪，工作质量也就不可能高。而某些员工在经历过多次的打击之后，工作的目的性和积极性都会受到很大的打击，从而出现一种“破罐子破摔”的现象，严重地影响企业的发展和壮大。

所以，身为企业领导者的你，一定要多给员工赞美，少一些抱怨。其实，你的鼓励并不要求很多，可以是一句肯定的话，一个善意的微笑，也可以是一束期待的目光，只要是真诚的就可以。千万不要小看管理者的这些小的举动，它不光可以唤起员工强烈的工作激情，还可以营造出一种良好的企业文化。

当管理者对员工的鼓励成为一种习惯的时候，员工对工作的认真和努力也会成为一种习惯，而且他们还可能相互之间进行鼓励和支持，久而久之，企业也就形成了一种大家共同学习、不断努力的良性循环。

不过，有些管理者会有这样那样的顾虑，他们认为，如果一直用一种亲切友善的态度对待员工，会失去对员工的威慑力。其实，他们大可以放心，因为给员工鼓励和支持也是管理者风度的一种体现，这样不但不会影响管理者的威信，而且在某种程度上还会提高管理者在员工眼中的威信。

不要忘记正面表扬

有一天，卡耐基接到了一个电话。从电话那边传来一个很忧虑的声音，说自己想要和他讨论一个如何和下属相处的问题。于是卡耐基约他在马洛尔大街一家叫“常青藤”的小酒店里见面。那个人比卡耐基更早来到这家酒店，他似乎认识卡耐基，见卡耐基进来，立刻迎了上来。

他叫罗慕洛，是一家珠宝商店的经理，开口便说：“现在，我想讨教一下如何和我下属相处得更融洽的问题，这样才能使我的生意更加兴旺。”

卡耐基问：“你经常严厉地教训和责备你的下属吗？”

“有时我生气了，就会批评他们！”

卡耐基又问：“你经常正面激励和表扬他们吗？”

“我是一个不苟言笑的人，有时我的下属成绩很突出，我也很少表扬他们。”

卡耐基笑了笑，便和他讨论起人在情感上是需要得到表扬和激励的，特别是他们的上司和父母在正面表扬或激励他们时，他们的创造力会比平常提高80%。

罗慕洛略有所悟。卡耐基便建议他不妨多表扬表扬他的下属，这样更有利于沟通。罗慕洛对卡耐基说回去试试，便告辞走了。

十天后，他们又在“常春藤”酒店见面。这时，罗慕洛满脸的兴奋，他很激动地说：“卡耐基先生，你这套方法真管用。第二天，我上班时，我的秘书递给我她昨天写的文件，我觉得文件写得不错，便结结巴巴地说了一句：‘你这份文件写得不错！’没想到我的秘书脸一下红了，有点儿吃惊，但她以后工作就卖力多了。”他又向卡耐基讲述其他种种好处。

大多数企业的主管们都会花很多时间挑部属的错误，然后再花时间批评他们的不是，却不肯拿出一点时间来看看下属的优点。如果长期这样下去，会很容易导致部属自暴自弃，造成上下怨恨，两败俱伤。而且，用命令和督促的口气催人办事，的确会有一股威严感，但不一定能办好事。因为表扬，特别是正面表扬，既给足了下属面子，又增强他们的自信心，让他自己更加主动地把事情做好。所以，要想成为一个好的领导，就不要吝啬对员工的鼓励。因为一句鼓励的话，很可能会改变一个员工的观念和行为。

事实上，上下级有级别之分，本身就有位势落差，明显的落差非常容易造成沟通障碍。上级若不主动鼓励下属，甚至经常板起面孔，势必造成氛围紧张，同时，下属在心理上会产生畏惧、厌恶情绪，下意识地尽量躲避与上司接触。作为条件反射，上级会加重误会，愠意渐生，形成恶性循环。其实这不是你们的本意，也没有人愿意看到这种局面，所以你一定要学会寻找机会赞美你的下属，永远不要嫌多，哪怕只是一个真诚的微笑。当你的员工感受到自己的表现受到肯定和重视时，他们会以感恩之心表现得愈来愈出色，愈来愈精彩。

第六篇人才篇人是企业最重要的资产第十九章激励，永恒的主题

所谓激励，用术语来说，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。对企业来说，激励是永恒的主题。要充分调动员工的积极性，达到企业目标的顺利实现，管理者就应该懂得正确的人事激励原则，制定行之有效的激励措施。

<h3>细节89 业绩考核，按劳奖励</h3>

奖励要与贡献程度相当，这是奖励的一个重要心理学原则，体现了奖励以贡献为主的特征，使奖励成为导向目标，激发人们的积极性与创造性，充分发挥其智力因素和非智力因素，为企业创造更多的财富。如果激励措施不是建立在业绩考核的基础上，不是按员工的贡献程度合理发放，就不会起到正面的引导作用。

奖励最常用的手段就是奖金了，奖金是用货币表现的物质奖励，它无疑是能满足个人低层次需要的外部奖励。然而，奖金的数值又标志着人的超额劳动的质和量的多少，表现着人的努力程度与能力水平的高低，因而又具有内部奖励的含义。奖金终究能起到哪种奖励的作用，取决于奖金发放的方法。方法得当可以使它起到内部奖励与外部奖励的双重作用，可以作为调动员工生产积极性的重要手段；如果方法不当，发的再多也只能起到外部奖励的作用，甚至还会引起人际矛盾，影响员工积极性的发挥。

如何才能使奖金起到激励作用？那就要在分配奖金的过程中与“两头挂钩”，一头与经营的效益挂钩，业绩好的、创造超额利润多的可以多拿，业绩不好、没有完成利润定额的就不能拿或是少拿。另一头要与员工个人成绩挂钩，按个人超额完成任务的质量与数量发奖。超产多、质量好的多发，不超产、质量次的不发。只有这样，才能体现奖金的本意。这样的奖金，员工不仅将其看成是满足生理需要的物质保障，而且还从奖金中看到自己劳动的质和量、自己的能力与努力、领导与他人对自己的评价，于是奖金成了个人成就的标志。这样一来，奖金就成了满足员工低层次需要与高层次需要、外在需要与内在需要的统一物，奖金的激励作用也才能充分发挥出来。

让我们一起实现梦想

这是一家高科技公司，主要经营电脑的软硬件服务，公司成立于2001年，到2003年在行业内已经小有名气，公司成员不多，只有十多人。老板徐洋是一个很有个性的人，他总喜欢给员工讲述他的梦想，同时鼓励他们要经常寻找自己的梦想，并为了梦想而努力。

不仅如此，作为总经理的徐洋还把帮助员工实现梦想作为一项重要的工作来抓，并且定期召开梦想大会。在大会上，每一个员工都可以说出自己的梦想，然后大家一起讨论如何才能实现这个梦想。有的说想在两个月内挣到五万元；有的说想和自己的爱人去巴黎旅游；有的说想得到一款最新的戴尔笔记本等。

当徐总听完他们所说的梦想以后，便组织大家一起讨论这个梦想是不是可以在短期实现，一旦确认可以实现，他便和大家一起讨论如何实现。作为老板，他根据公司为了帮助他们实现梦想所需要花费的金钱和精力的多少，为他们制定不同的工作目标，并规定好完成日期，例如在三个月内把销售量提高20%，在半年内开发出适合中小企业的财务软件等。他会对大家进行跟踪调查，制定严格的绩效考核办法。在这个过程中他会经常出来帮助大家，以便让他们尽快实现自己的梦想。一旦在规定日期内完成了制定工作目标，他将代表公司赠送给他们梦想大礼——当然就是他本人想要的梦想了。

他经常鼓励员工们，人一定要有梦想，并且应该为了实现自己的梦想去努力，只要你的梦想是合理的，当你努力到一定程度后，你的梦想自然就会实现的。

对于员工来说，这不是直接的奖励，没有金钱来得快，但那是大家经过努力而获得的报酬，为自己梦想而努力的喜悦是无法用语言来表达的。所以，公司员工忠诚度相当高，战斗力十分高涨，士气如虹，业绩当然在飞速地增长。作为公司老板的徐洋当然高兴，因为公司的业绩在飞速地提高，他的梦想也实现了。

作为公司老板，当然要想尽办法让业绩飞速发展，关键因素当然取决于员工的积极性，案例主人公的这种激励方法值得小企业家们借鉴。奖励要考虑个体需要的差异，同样的奖励内容或形式，对不同的人，或者一个人的不同时期，其激励效果也不尽相同。根据需要层次论，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，将会起到较好的效果。

<h3>细节90 公平竞争，服众之心</h3>

公平理论是由美国心理学家亚当斯提出来的。这一理论又叫社会比较理论，主要探讨奖酬分配的公平性对员工积极性的影响。亚当斯认为，员工的积极性既受到绝对报酬的影响，也受到相对报酬的影响。也就是说，每个人都会进行两类不同性质的比较，它们都会使人产生不公平感。一种称为社会比较，即把自己付出的劳动和所得报酬与他人相比较；另一种称为历史比较，即把自己现在付出的劳动和所得报酬与过去进行纵向、历史的比较。进行社会比较和历史比较后，如果比率相当，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，努力工作，否则就会感到不公平、不合理而影响工作情绪。

公平理论给我们的启示是，公平是一种平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使员工感到心理上的紧张、不安。所以，为了消除和减少这种紧张不安，你就要让员工在进行两种性质的比较时，都感到比较满意。

七十年前的管理方法

20世纪40年代的宝元通百货公司的管理方法是：完全由考核结果来决定提升和受奖。考核的内容包括“意志、才能、工作、行动”四个方面，每半年评比一次，评比的依据主要是组长和门市纠察的日记，在日记中专设“人事”一栏，每天记录售货员在这四方面的表现。组长以上和不属于售货小组的人员，则由人事部门直接掌握考核。

经过这样的考核，职工就有可能由每月0.5元的工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”的顶峰。主任级以上职员就是通过这样的考核逐步提升起来的。这种做法可以给人一种这样的印象：凡是能力较强而又积极工作的，在宝元通必有出头之日；凡是考核成绩不好的人，绝无侥幸提升的可能；表现极差者甚至有被辞退或者开除的危险。宝元通规定每年将总盈余的31.5%分配给全体职工，正是这种考核制度的存在，使得每年分配时，大家对各自的数额基本上都没有异议。而在平时工作中，员工都是尽力而为，使得公司效益不断增长。

充分利用激励制度，就可能极大地调动职工的积极性，保证企业各项工作的顺利进行。而要保证激励制度的顺利执行，就应当像宝元通一样，不唯亲，不唯上，不唯己，只唯实，公平处置，这样才能让所有员工都心服口服，干劲十足。

作为企业领导者，你的任务就是要尽可能缩小和消除员工的不公平感。如果结果与投入的比率较低，就应该增加结果，减少投入；如果结果与投入的比率过高，就应该减少结果，增加投入；如果不公平感是因为当事人误解所产生，就应该给予解释和克服。总之，要学会应用公平竞争的理论，在奖酬分配上尽量做到公平合理。

<h3>细节91 员工培训，种树纳凉</h3>

纵观现代经济的发展，不难看出企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义上说，也是企业培训的竞争。未来，企业获得优于竞争对手的唯一途径，就是比竞争对手学得更快。重视培训、重视员工全面素质的提升和企业文化的认同，把企业建成学习型组织，通过提高企业核心竞争力，从而最终实现企业与员工“双赢”，是企业获得发展的根本手段。

而员工培训，根据其主要内容，大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。

（1）知识培训是员工获取持续提高和发展的基础，员工只有具备一定的基础及专业知识，才能为其在各个领域的进一步发展提供坚实的支撑。

（2）技能培训。知识只有转化成技能，才能真正产生价值。员工的工作技能，是企业生产高质量的产品和产生最佳效益、获得发展的根本源泉，因而技能培训也是企业培训中的重点环节。

（3）素质培训。员工具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能，但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯，那么他们给企业带来的很可能不是财富，而是损失。而高素质员工，即使暂时在知识和技能方面存在不足，但他们会为实现目标而主动学习和提升自我，最终成为企业所需的人才。所以，此类培训是企业必须持之以恒进行的培训重点。

“让有能力的人先培训”

LG把培训作为鼓励员工努力工作的一种很好的方式，它把员工分为“技术职社员”和“经营职社员”两大部分，培训中心根据员工的不同要求，为其设立不同内容的课程，然后让各部门员工选择参加。

培训分“必修”和“选修”两部分。公司文化、思维理念的培训课程通常是“必修”，非常专业化的课程一般为“选修”。通过这样的课程设计，把公司的经营目标与员工的专业要求很好地结合在了一起，让员工在了解公司文化、公司“核心力量”的基础上得到了最需要的专业培训。

在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心，或去国外参加专门培训，或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。公司的理念是“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。

另外，LG有全球性的I，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程。

全面培训很重要，但认清员工的能力和需求，针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式也是很重要的。企业应把所有那些合乎条件、渴望学习的员工都纳入培训的范围，尤其是企业的高级主管人员，应首先接受培训。

企业员工培训，作为直接提高经营管理者能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增长员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发手段，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。

所谓“前人栽树，后人乘凉”，培训不仅能让“后人乘凉”，即便在当下也可以收到立竿见影的效果。员工的综合素质提升了，生产效率和服务水平增强了，企业盈利能力自然提高。美国一家权威机构的调查结果显示，培训的投资回报率一般在33%左右。以摩托罗拉公司为例，它每年向全体雇员提供至少40小时的培训。而每1美元的培训费，可以在3年以内实现40美元的生产效益。公司认为，素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富。摩托罗拉公司的巨额培训收益，向我们证明了培训投资对企业的重要性。

就企业而言，对员工培训得越充分，对人才越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。

<h3>细节92 唯才是举，人尽其能</h3>

国际管理大师汤姆·彼得斯说：“公司或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源，以做好工作。”这指出了人力资源的重要性——它是最宝贵的战略性资源。事实上，在公司如海、竞争如潮的今天，一个公司能否成功，主要取决于它能不能进行有效的人力资源开发，能否将公司全体员工的能量都释放出来，实现公司利润的几何倍增。

完善有效的人力资源的开发，就是“让合适的人在合适的位置上”。但一般来说，管理者并不太可能一步到位地把人才放到最合适的地方上，这就需要公司的管理者对员工进行持续的考察工作，待考核完成后，再做调整。

百事可乐公司就是这样做的。虽然可口可乐的销售比百事可乐多，赚头是百事可乐的两倍，但百事可乐却在饮料业之外，经营餐馆业和快餐业，这些利润是可口可乐没有的。所以，百事可乐的毛收入得以每5年翻一番，这个成就是令人惊叹的。而公司总裁韦洛威认为，自己成功的秘诀就在于“人”字。

用卡洛威的话来说，公司管理者的任务就是“操纵人的方向盘”。卡洛威制定了各类人员的能力标准，每年他要不断地在分公司中巡回，与部下进行交流，主持大约600次业绩考核。如果经过考核发现某个人不符合他的职位所需的要求，他就会提醒他进行改进。经过一段时间以后，再进行考核，如果已达到要求，第二年就会按惯例提高要求。

这样的考核使得韦洛威得以将公司的管理人员分为四等：最优秀的(将得到提升)；合格的(可以晋升，但目前暂不安排)；基本合格的(仍在现岗位工作或去接受专门培训)；不合格的(将被淘汰)。就这样，韦洛威操纵着人的方向盘，将公司的航船驶向胜利。

留住人才，用业绩说话

一个生产塑料加工机械的老板，在事业小有所成的时候，决定提高本企业的档次，生产技术含量更高的高技术产品。为此，他挖空心思从一家研究所聘请了一位博士做工厂的技师。

这位博士认为，他们制造的塑料加工机械，只要做一下简单的改良，就可以变成数控的机床，在市场上一定很受欢迎。这一改良意见，正合老板的意思，但在实际操作过程中，却经历了很多困难。

原来，这家工厂的老职工很多，他们认为这个博士对工厂没有什么贡献，对塑料加工机械也不了解，只是靠有几点理论，就得到老板的信任，拿的工资比他们还高，心中很不服气。而博士也没有把这些老工人放在眼里，这种相互不服气的心理当然要反映在工作中。在新的数控机床的实验中，博士无法得到老工人的支持，而博士在实际的操作中也确实不如这些工人熟练。一个简单的改良，一下子变得非常困难。

对这种情形，老板不是没有发觉，但在处理时，却感觉到非常困难。这些人都是厂里的老员工，跟了自己很多年，如果批评他们，他们一定会非常不满，认为老板不重视他们，说不定一气之下，拍拍屁股不干了，这就会使工厂的生产受到影响。而劝博士，又会使他认为自己得不到重视，老板也不重视新技术、新产品，自己学习的专业既然是那么吃香，何必在这里受窝囊气，干脆跳槽算了。

思前想后，老板最终下了决心，他力排众议任命博士为总工程师，有权在全厂调配人员。博士很感动，觉得自己总算有了用武之地，也就放弃了跳槽的想法，全身心地投入到研究中，努力克服自己实际操作中的不足，并尽力和老工人搞好关系，终于在很短的时间制造出了新的加工机械。

产品投放市场后，受到很大欢迎，工厂效益的提高给这些老员工带来了实惠，大家的不满声音也就消失了，工厂出现了一片新气象。

要想使企业得到发展，就必须重用人才。很多企业家都能意识到这一点，但是在遇到类似冲突时，处理的手法就不同了。有的老板碍于情面，不愿意得罪老部下，结果新的人才受到排挤，无法发挥自己的特长，长此以往，人才跳槽就成为难以避免的事情。

第七篇愿景篇让小资本成长为巨鳄第二十章小企业“滚雪球”之路

在企业生存下来之后，小额创业者所要做的就是找到自己企业的“滚雪球”之路。创办小企业，再以滚雪球的方式，使自己的企业由小变大、由弱变强，这是许多白手起家的创业者演绎过的故事。要想从创业者变为企业家，就要有不断进取的精神，领导员工团结一致、奋力拼搏，狠抓产品质量，在服务中讲诚信，做让人放心的企业，才有可能做成大企业。

<h3>细节93 单店复制，建立集团</h3>

在竞技领域，看一个运动员伟大与否，不仅要看其巅峰期的烁烁光华，更要注重考查其稳定性与复制自我的能力。在商业领域，也是同样道理。通用的伟大，不仅在于它曾经连续5年雄居世界财富榜第一位，更可怕的是它几乎在所有的扩张领域都可以数一数二，复制新产业的能力无人能出其右。无论是沃尔玛还是国美，其连锁模式能够成功，单店的自我复制能力都至关重要。

企业在发展过程中所采用的单店复制模式，又可以称为整店输出，是指包括开店投资、店面选址、店内产品、店内形象、装饰风格、人员培训、产品陈列、运营流程、收银系统、财务分析、物流系统、促销模式、新品上市等涉及到连锁店经营、管理、人员等各个方面的项目，全都由营运总部实行统一的一种开店经营模式。简单地讲，就是一个成功经营店铺完整的复制。整店输出充分保证了单店的市场竞争和持续盈利能力，从根本上保障了投资者和消费者的利益。

快速做大做强总是每一个企业创始人的愿望，但只有踏踏实实地总结出一套“简单化、标准化、模块化”的单店盈利模式，才能实现你的梦想。只有在可复制的单店赢利模式基础上，衡量现有的单店数量和未来一定时间段内预计可以开设的单店数量，才是能否“基业常青”的关键所在。

快餐连锁的翘楚肯德基也是在中国经历了10年的摸索才逐步开始在三四级城市放开加盟的。而且它所实施的“整体单店转让模式”，还附加有条件，比如转让的单店必须是已经实现赢利的，团队必须是完整的等。肯德基之所以采用如此整店、整个团队转让的模式，就是因为它意识到如果在缺乏单店赢利模式的情况下贸然展开连锁加盟，只会对品牌带来负面影响。

获得超额认购的拉面店

小小一碗拉面，做出了70亿的市值。味千拉面的成功，羡煞了众多拉面同行。味千拉面的掌门人——五十来岁的潘慰，是如何将传统的拉面生意开创出新天地的呢？

当年，刚20出头的潘慰辞掉了第一份工作，开始做自己的食品贸易，这一做就是10年。她在内地走南闯北，规模日益做大，并在内地拥有了自己的厂房和设备。潘慰不甘心只做贸易，她想寻找现金流更大的食品项目，就在世界各地考察，寻找美食。在日本，潘慰吃到了味千拉面，并被骨头浓汤所吸引。凭借她在内地的资源、厂房优势，以及过去10年与内地食品行业的交道，她最终赢得了味千拉面的代理权。而且，潘慰拿下的不仅是品牌代理权，还包括按日本味千方的要求在在大陆生产一些配料卖给他们，这对潘慰来说是非常稳当的生意。

1997年，内地首家味千拉面店在深圳开业，当月就实现了赢利。于是，潘慰迅速开始了连锁扩张之路。又一个10年，潘慰再次在食品行业获得成功。据味千2007年的年报披露，味千拉面已进入中国17个省份、40多个城市，共323家网点。

很多连锁企业在品牌获得成功后，往往采取加盟的经营模式进行扩张，但是潘慰迟迟没有选择加盟这条道路。她主要是担心由于质量下降、难于管理等因素而“砸”了牌子。在味千迅速扩张的背后，凸显了潘慰对食品连锁行业的创新。这个创新首先来自标准化运行，因为连锁经营通常与“标准化服务”和“工业化生产”相结合，可对于做一家拉面的连锁店来说，如何标准化是一个考验。但是味千做到了，而且在味千之后，标准化运作的连锁食品店如雨后春笋般冒出。还有选址，味千的门面店几乎都是地处热闹的黄金地段，虽然价格高，但是带来了高“翻台率”以及品牌附加值。

2007年3月，味千在香港上市，获192倍认购，融资2.5亿美元，2008年其市值约70亿港元，其中潘慰占股53.26%。事实上，在餐饮业获得超额认购，实属传奇。而潘慰成功的最大秘技其实就在于实现了一个运营模式标准化。她认为，运营模式标准化以后，单店就容易复制了，然后就得以进入每年高速扩张阶段。

当一家小店做出了品牌之后，就可以滚雪球般地发展壮大了。之所以采取单店复制的模式，是因为这样做竞争能力和赢利能力会比较强。但是需要注意的是，如果没有标准的、可复制的单店赢利模式，就不要轻易展开复制。只有从研究可复制的单店赢利模式入手，企业的快速扩张之路才能长久走下去。

<h3>细节94 加盟连锁，松散组织</h3>

加盟连锁，是零售业中发展最快的一种业态模式。在许多人的眼里，与直营连锁相比，加盟连锁突破了直营对资金、人力和渠道的限制瓶颈，优势不言而喻。而且对于特许方来说，加盟连锁可以充分利用品牌资源，建立强大的连锁专卖经营网络，有效地提高品牌知名度；对于加盟者来说，加盟连锁则可以降低投资风险，扩大销售业绩，缩短市场导入期，并且有特许方的利润保障。关键的一点还在于，可以利用加盟方在当地的人脉关系。自己做老板与只是给别人打工相比较，在服务态度和服务质量上都肯定有很大的差异，这也直接造成销售业绩的不同。

加盟连锁既可以借力扩张，解决企业做大做强的难题，也为投资者提供了一个可以利用的成熟品牌资源以及前期培训、管理模式。但是如果一家小企业在扩张过程中想要采用加盟连锁的方式，自身也需要具备一定条件。在这些条件当中，首当其冲的是特许方自身的实力。有品牌知名度，具备配送能力，各项管理工作经验丰富，并且在自己所在领域内有较高的市场占有率。这样的特许方，才能对加盟者构成吸引力，并且能打消他们的顾虑。

但另一方面，对特许方来说，加盟连锁同样存在一定的风险。店面数量迅速扩张之后，如何保证产品质量，如何维护价格体系，如何让管理畅通，如何面对加盟店经营一旦不利带来的多米诺骨牌效应，都需要考虑到，也都需要实力与制度的保障。实质上，这些问题与经营单个企业是两种不同的管理，特许方对此要有人力、财力与制度上的准备。

小肥羊浮沉记

还记得2001年的小肥羊是多么风光吗？为了迅速占领全国市场，小肥羊确定了“以加盟为主，重点直营”的加盟政策。在全国各地设立了省、市、县级总代理，除了在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略以外，其他城市均由代理商发展加盟店。结果到2004年，短短3年多时间，加盟商已经发展到721家。这时候问题开始全面暴露，最典型的是单店赢利能力持续下滑、单店管理水平低下、服务质量差。从加盟商角度来讲，情形开始逐步失控，加盟商开始出现偷工减料，甚至假冒伪劣行为。比如加盟商开始违法乱纪，开始不统一配送，私自采购低价牛肉，不统一执行公司政策、活动等，公司利润源因此开始流失。

接着，“小肥羊”这个品牌形象开始受损，比如媒体出现负面报道，消费者开始质疑小肥羊店面的真实性，消费者开始不满意其服务与口感，消费者开始其他的选择品牌，其他的“小尾羊”、“小白羊”等假冒品牌大量出现。

这时，公司开始壮士断腕，调整加盟策略，开始总结单店盈利模式，开始强化总部管理，开始关闭不合格的加盟店。经过三年多的内部调整，才开始逐步放开加盟。到2007年的时候，加盟店变为了326家，而且加大了直营店的数量。渐渐地，小肥羊又找回了昔日的品牌效应，也赢得了今天在餐饮品牌中的地位。

中餐标准的不可控性，使得中餐企业在连锁扩张的道路上可谓是困难重重。正是由于标准化执行不到位，小肥羊在2003年年底“叫停”了连锁加盟，店面数量也锐减。同样中华老字号“天津狗不理”也因各地加盟店的标准化管理松散，导致了“狗不理”品牌形象的严重受损。其根本原因，都在于管理模式是否有一个可控的标准。

欧睿信息咨询的报告显示，在百胜餐饮集团和麦当劳分别以16.5%和7.5%的市场份额占据中国饮食企业排行榜第一、第二位的情况下，绝大多数中国本土餐饮公司都是市场份额不足2%的小企业。全聚德在这个大排名中位列第七，市场占有率为1.5%。

由于各地标准不一，良莠不齐，国内餐饮连锁老字号纷纷高价收回特许加盟，相反的是，肯德基却放低其加盟费用，从800万元降到了300万元。肯德基的成功就在于优良的产品标准化，这也是肯德基敢于大规模快速扩张的资本。相反，中国的企业在这方面就薄弱得多，这也正是意欲采取这种松散管理模式的你需要引以为戒的。

<h3>细节95 多元化，馅饼还是陷阱</h3>

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，这种经营模式一直是理论界和企业界研究的重点课题。

从研究现状来看，存在两种截然不同也相持不下的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

其实，多元化作为经营战略和方式而言，本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。那么，多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？

通用公司的多元化之路

成立于1879年的爱迪生电力照明公司是通用电气的前身。在爱迪生时代（1879—1892），爱迪生电力照明公司和汤姆逊·休斯顿公司合并成立GE公司。后者生产交流电器，与前者生产直流电器相关互补。这表明，GE成立之日是一个电力生产与应用的垂直一体化企业。

科芬时期（1892—1922）的GE把产品线扩大到所有应用电力的领域，例如：电动机车、变压器、电扇、蒸汽轮机、小家电（烤面包机、电烤箱、电熨斗等）、电机等，使GE成为电力生产、传送、使用为轴心的多元化企业。

杨格·斯沃普、威尔逊·里德时期（1922—1950），GE加大了多元化的步伐，大幅度增加产品种类，先后进入塑料、发动机和大家电领域。

科迪纳时期（1950—1963），GE进入核能发电、航天领域。科迪纳领导GE把握第二次世界大战后蓬勃的新市场和科技的发展，在“全力冲刺”的口号的鼓舞下GE开发了新的产品和新的市场，规模增加了20倍，成为美国最大的多元化企业。

博尔奇时期（1963—1972），博尔奇及GE增长委员会归纳出美国经济的九大增长领域，并制定了全面发展九大产业的战略，“以超越国民生产总值的增长率”。其表现是GE内部的部门增加到350多个，分属于46个具有竞争力的“企业战略业务单元”，结果是，1972年的营业额和赢利均比1963年增长了1倍。

琼斯时期（1972—1980），GE经营的主要行业领域有：矿业、石油、开采与提炼、照明器材、中央空调、电缆与车辆、电机、电力运输、涡轮机、工业电子、塑料、发动机、医疗设备、金融服务、工厂自动化设备等。大小行业总计达60多个，堪称典型的大规模多元化企业。

韦尔奇时期（1980-2001）。韦尔奇认识到主要市场的增长已经减缓，科技发展加快，全球竞争日益激烈。为此，领导公司重构了产业平台，保持了长达20年的高速增长，至今仍呈现强劲增长的态势，韦尔奇产业调整的思路表现为这样的演进路径：归核化、专业化。

事实上，GE是由20余个产业集团组成的，从大集团来看是高度多元化的，但是GE每个产业集团的产业相对集中，即每个产业集团是专业化的，各产业集团又是相当独立的。这表明，GE是一个由专业化产业集团虚拟整合的多元化集团。

GE的商业模式是多元化经营中程度很高的，而且也取得了巨大的成功。但千万不要忘记韦尔奇的经典原则：数一数二。所有通用涉足的行业，通用都是前几名。微软公司可以声称其“要么不做，要做就是最好”，因为它在软件行业是老大，这就是它的资本。

一般认为，企业只有在两个条件都满足的情况下才应该开始考虑多元化经营的问题：一，企业在自己的主体市场已经做到了绝对或者相对领先；二，市场已经呈现饱和状态，增长放缓，竞争加剧，利润率下降。不幸的是很多人考虑的时候只想到了第二条，有意无意地忽视了第一条。所以在这种环境下考虑出来的多元化决策，必然要被打上一个问号。

一般来说，多元化有两种，一种是跨行业的，另一种是局限于同类产业的。但无论是哪种，经营举措都不可避免地要带来某种程度的风险。在国外，多元化的号角最早吹得最响的是通用。除此之外，多元化成功的企业还有Intel、IBM、微软、三星等，它们中的每一个，本身都是国内企业学习的典范，榜样的力量在此体现得淋漓尽致。

但从全球范围来看，多元化经营并非主流的经营模式。美国的财富百强前十名，只有通用一家是跨行业的企业集团。多元化经营对于企业来说要承担更大的风险，同时也对企业的经营管理提出严峻的挑战。成功的多元化经营能够充分的发挥企业的整体优势，分散企业风险。但这种理想状态的前提是，必须要求多元化品类中的每一个都在同行业中名列前茅。如果做不到这一点，将资金分散到若干个行业里，涉足许多品类，就无法达到规避风险的目的。如果每个品类都不占先，一旦经济不景气，就将面临着淘汰的危险，甚至将拖垮整个企业。史玉柱的“巨人”是前车之鉴，同样死于多元化的巨人还有一大批，名单每时每刻都在扩大。

不管“多元化”是陷阱还是馅饼，其实都是因人而异的，关键要看企业是否具备多元化经营的条件。即便具备这个条件，在管理过程中同样要注意正确处理扩展方式与企业资源相配合的关系。还需要不断地对公司多元化经营方针进行调整，要把多元化的各项业务做到足够好，这样才能使企业在经营过程中增加稳定性，否则，就只会把馅饼变成陷阱。

<h3>细节96 别做盲从的毛毛虫</h3>

在心理学家约翰·法伯的“毛毛虫实验”中，首尾相接围成一圈的毛毛虫，绕着花盆边缘一圈圈地走了七天七夜后，终因饥饿和疲劳而死去，但在它们不远处就有食物。是毛毛虫固守先例和经验的习惯导致了这个悲剧，若有一只毛毛虫打破尾随去觅食，那情况就将发生改变。这种因跟随而导致失败的现象，被称为“毛毛虫效应”。

亲爱的创业者，你是否就是那只尾随的毛毛虫？你的企业是否曾因“毛毛虫效应”而陷入发展的僵局？如何才能成功避免“毛毛虫效应”呢？

人们常常在思维上产生惯性，按固定思路去考虑问题，令工作陷入死角。那些市场中毫无独立创新意识，只能做尾随者的企业，很快就会陷入发展的僵局。而那些在自己不熟悉情况、不了解行情、不明白消费者心理及市场需求等客观条件的情况下，毫无主观上的理智判断，就稀里糊涂地投资的创业者，最有可能的结果就是投资失败，严重者还会血本无归。

对于创业者来说，盲从心理是一个致命的错误。存在盲从心理的创业者在商战中是极其危险的，时刻都会有全军覆没的危险。

要想克服这种心理误区，作为创业者，首先要有自己的主见，不能像“墙头草，风吹两边倒”，也不能对任何事物都持一种怀疑态度，导致犹豫心理出现，最终错失良机。其次，应当减少对成功的过分渴望，保持清醒的头脑，不要害怕失败，要相信自己做出的客观分析，做好自己该做的事情。

打破惯例的沃尔顿

当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林10～50美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但他向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到5万人的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。1962年，沃尔顿与其兄弟一道开设了第一家沃尔玛折扣店，此后便不断扩张，渐成燎原之势。

当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，“沃尔玛”又一次开创性地反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法，就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效的满足顾客要求。

沃尔顿的打破惯例，还体现在最新的科技和信息系统的广泛应用上。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历，使其特别重视信息沟通。事实上，在“沃尔玛”那个庞大的集团式购销网络中，卫星通讯和计算机管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。20世纪80年代初，当其他零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，“沃尔玛”便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。“沃尔玛”先后花费6亿多美元建起了目前的计算机与卫星系统。借助于这套高科技信息网络，“沃尔玛”各部门的沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通地运行。

时至今日，“沃尔玛”仍在以其独特的活力和惊人的速度迅速增长。专家们预测，在今后的5年时间里，该连锁集团将以18%的平均增长速度不断扩大。太平洋联系公司总经理马丁·特安齐所作的这样一句评价是中肯的，“就像它在美国国内已经做到的那样，沃尔玛公司将改变世界零售业的局面。”

在农村开设折扣店，沃尔顿的做法很好地体现了开拓创新的进取精神。他的成功正在于他没有盲从别人的看法、做法，而是选定了自己认为可行的项目之后果断地投资。他和他的成功带给我们的启示是，创业者投资前须克服盲从心理，选定投资方案后则必须克服犹豫心理，果断投资，才有可能一举成功，大获其利。

市场是一个巨大的海洋，随时都在千变万化，来自市场的信息也因此千差万别。一些热门信息往往使很多人趋之若鹜，一哄而上，跟着干，照着办。殊不知，一种商品或项目，其市场占有量总有一定限度。如果大家都热衷于做某种生意，市场就会很快饱和。所以，聪明人很少跟在别人后边跑，因为他们知道做生意最忌讳盲从。当市场上某种买卖正“火”的时候，你要耐心地观察和等待机会，也许热点很快就消失，也许是刚刚开始，但不管怎样都要看准了再行动。如果你能对热门信息冷眼旁观，反其道而行之，说不定就能走到前面。

第七篇愿景篇让小资本成长为巨鳄第二十一章资本扩张，基业长青

资本扩张是指在现有的资本结构下，通过内部积累、追加投资、吸纳外部资源即兼并和收购等方式，使企业实现资本的规模扩大。它对社会经济的高效运转，对社会资本的有效利用，对企业的生存、发展都起着毋庸置疑的重要作用。中小企业要想在现代市场经济环境下取得长足发展，必须采取吸引民间或社会资本入股、合伙经营，甚至采取上市融资的方式进行快速资本扩张，为企业发展和包括贷款在内的外部融资奠定坚实的基础。

<h3>细节97 让内源资金做源头活</h3>

水

企业的融资方式，大体上可分为内源融资和外源融资两类。不同企业融资方式的选择，是企业在一定的融资环境下理性选择的结果。

所谓内源融资，是指公司经营活动结果产生的资金，即公司内部融通的资金，它主要由留存收益和折旧构成。是指企业不断将自己的储蓄（主要包括留存赢利、折旧和定额负债）转化为投资的过程。内源融资对企业的资本形成具有原始性、自主性、低成本和抗风险的特点，是企业生存与发展不可或缺的重要组成部分。事实上，在发达的市场经济国家，内源融资是企业首选的融资方式，是企业资金的重要来源。

例如，美国非金融企业近20年来内源融资占企业全部资金来源的比例一直在65％以上，1991年更是高达97％；而日本在1970年只有约30％的资金来自企业内部，到了1985年此比例迅速上升到了70％。日本企业从外源融资为主向内源融资为主的转变，在国际上被认为是“日本工业成熟和获利能力增加的证明”。

但回到我们自己身上时，你会发现，我国企业内源融资严重匮乏，自我积累能力低下，还不及日本20世纪70年代的水平，与西方发达国家之间的差距则更大。此外，我国企业的资金结构不仅表现为过分倚重外源融资（占70％以上），而且表现为在外源融资中过分倚重银行贷款（占外源融资的80％以上），这种状况直接导致了企业的高负债率（1997年国有企业的平均负债率高达64.82％）。事实上，企业的融资结构直接关系着企业的经营效益和抵抗风险的能力，内源融资不足将严重束缚我国企业的自我发展能力，给我国企业的长远发展造成极大的障碍。

拒绝风险投资的用友

成立于1988年，最初注册资本仅为5万元的用友公司，在十年之后的1999年，注册资本为人民币7500万元。又过了十年之后的现在，它已经进入全球软件业的50强，成为一家世界级的软件企业。这家曾经也是小资本创业的公司，是怎样在短短二十年间把雪球滚到这么大的？

1991年的用友公司，面对200余家大大小小的财务软件公司的竞争，把提高市场占有率作为其首要战略目标。事实证明这个决策是对的，连续三年，用友公司的营业额和营业利润都以60％的速度增长。终于，用友要考虑上市了。这时候，就要面临融资问题。

由于这一时期的用友，经营风险已经大为降低，而发展前景不可限量，投资价值远远大于传统行业的成熟企业，所以国内、国际的资金不请自来，形成用友公司被资金追赶的局面。半年之内来访的就有几十家之多，有海外的也有国内的。但是，用友没有接受这样的投资，因为用友高层经过分析认为。用友已经度过了需要风险投资的创业期，这类投资对用友上市地位和发行价格也不会有所帮助，所以接受风险投资的意义并不大，用友完全可以独立上市。

他们当然不是盲目自信。由于经营已经有一段时间并且初具规模，与供应商和经销商有了固定的合作关系和一定的话语权，用友有条件通过应付账款和预收账款占用上下游的资金来积聚一笔可观的流动资金，这笔资金对用友进一步扩大经营规模作用良多。而且，用友创造了可用于扩大再生产的盈利。这部分由留存利润转化的内源融资数额，标志着企业经营进入健康的良性循环，企业有能力仅凭内源融资生存和发展。

最终，用友拒绝了融资成本最高的风险资本投入，平稳地度过了由于规模扩大而带来的企业“青春期综合症”，直接冲向了中国资本市场这条跑道，冲向自己光辉灿烂的明天。

用友为什么会拒绝风险投资呢？诚然，风险投资、银行贷款、股票上市和发行债券这些外源融资具有高效性、灵活性、大量性和集中性的优点，但过多的外源融资会增加企业的负债率，使企业控制权分散化，加大企业的经营风险。而内源融资的原始性和自主性能够减少企业对外界的依赖，降低外部环境对企业经营的影响，提高企业的自我发展能力，也能降低企业运营成本，更能降低企业经营风险。所以，实力雄厚的用友会做出内部融资的决定。

前面已经说过，目前我国企业融资的现状是过于依赖银行贷款、股票上市等外源融资方式，却普遍忽略了进行有计划的自我积累即内源融资，没有在资金供给上掌握“主动权”。

那么，企业该怎样做呢？如何判断自己是否具有内源融资能力呢？

内源融资主要由留存盈利、折旧和定额负债构成。留存盈利是提取公积金和未分配利润形成的资金，具体方式是企业的当期利润不分配，或向股东发放股票股利而不发放现金股利。

折旧是以货币形式表现的固定资产在生产过程中发生的有形和无形的损耗，它通过销售收入分期收回。折旧不增加企业的资金规模，但能够增加企业当期的现金流量。

定额负债是根据现行财务制度结算程序暂时保留在企业内部的一部分经常性的延期支付款项，主要包括应付工资、应付福利、应交税金、预提费用以及其他应付款等。虽然定额负债不属于企业所有，但短期内它总是稳定地存在于企业中。因此，企业可将其作为短期流动资金充分利用。

由这些内源融资形成的方式可知，留存盈利要求企业具有较强的盈利能力，折旧要求企业资产中固定资产所占份额较大，定额负债与相关法律和核算制度有关。企业可以根据自身条件，选择适合自己的内源融资方式。

<h3>细节98 负债经营的分寸</h3>

企业完全依靠自有资金来经营，不存在筹资风险，这在企业经营上是稳妥的，但也是不可能的。一来企业不可能有取之不尽用之不竭的资金来源；二来当有发展机会时，为稳健而拒绝借款则会显得过于保守，所以企业应该学会“借鸡生蛋”，利用负债经营。不过不管怎样，负债经营肯定是有风险的，盲目借款扩大生产也是不可取的。所以，掌握分寸就显得至关重要了。

企业负债经营要受金融市场的影响。金融市场的波动，如利率、汇率的变动，会导致企业的筹资风险。因此，当企业主要采取短期贷款方式融资时，如遇到金融紧缩、短期借款利率大幅上升，就会引起利息费用剧增、利润下降。更有甚者，一些企业由于无法支付高涨的利息费用而进行破产清算，这些风险都是必须提前防范的。

轰然倒下的超同公司

2004年l1月，对于浙江超同科技股份有限公司的董事长吴李明和两千多名员工来说，是一个痛心的日子，他们辛苦经营的公司关门了。公司的一些固定资产已经易主，有的财产被法院查封，有的厂房“铁将军”把门。

超同公司创办于1984年，创建20多年来，一直从事化纤行业，主要生产丙纶长丝、涤纶长丝等化纤产品，属于同行业中起步较早，持续做化纤时间较长的企业。l999年，超同公司进行了股份制改造，由原先的乡办企业改为民营股份制企业，由公司董事长吴李明控股，集团下辖超同科技、海盐超同、富华合纤、阳光聚酯4家子公司。公司改制的当年，便实现销售收入6亿多元，赢利4000多万元。在此后的几年里，超同公司的销售收入一年一个新台阶。这期间，超同公司以其高达l6亿元的年销售收入，成为浙江省“小巨人”企业，在全省化纤行业中排名第二位，在全国同行业的排名第十七位，一跃跻身先进的行列。正当超同公司飞速发展之际，却令人意想不到地倒下了。是什么原因使超同公司轰然倒下的？

从表面原因看，是几家银行相继从超同公司抽走了大笔资金，使超同公司的资金链断裂了。但翻开超同公司的成长史就会发现，这个公司最初靠l00万元资金起家，随后不断扩大，这里面成功的要素之一，就是公司董事长吴李明在多年的实践中，得出了一个做大企业的“秘诀”，那就是将企业赚到的钱用于固定资产再投资，进行企业扩张，而将银行的贷款作为企业的流动资金，形象地讲这叫“借母鸡孵小鸡”，准确地讲叫“借钱生钱”。就这一招，让吴李明痛快“玩”了十多年，但最终却引火烧身。

超同公司曾向中行、农行、工行、广发、招商、光大、华夏、商行等银行合计贷款3亿多元。其中一部分是以固定资产作抵押，另一部分则是以库存作抵押。2003年年底，广东发展银行首先抽走了超同公司的3000万元贷款资金。2004年4月，广发银行抽走了超同公司的所有资金。随后，其他商业、国有银行也相继抽回资金，此时，超同公司的流动资金至少需要1.5亿元，但它们根本拿不出来。因此，被银行抽干了“血液”的超同公司就这样轰然倒下了。

“借钱生钱”的办法并不是不能用，但要把握好分寸，像超同公司这样将企业的利润全部用于扩张，而所有的流动资金全部依靠银行贷款，甚至到后来把用于流动资金的银行贷款也挪用到固定资产投入中去，这种做法一旦遇到风吹草动，便会无路可走。所以，我们要切记负债经营不能超负荷。

企业负债规模越大，则利息费用支出越多，由于收益降低而导致丧失偿付能力或破产的可能性也随之增大。同时，负债比重越高，企业的财务杠杆系数越大，股东收益变化的幅度也越大。所以，负债规模越大，财务风险越大。合理地利用债务融资，配比好债务资本与权益资本之间的比例关系，对于企业降低综合资金成本、获取财务杠杆利益和降低财务风险是非常关键的。

<h3>细节99 寻找风险资本</h3>

在英语中，VC是维生素C的简称。而如今，VC成了风险投资（Venture Capital）的代名词。几乎任何一家新生企业都把获得VC视为创业初成的标尺。

所谓风险资本，是一种以私募方式募集资金，以公司等组织形式设立，投资于未上市的新兴中小型企业（尤其是新兴高科技企业）的一种承担高风险、谋求高回报的资本形态。

风险资本以高风险和高回报著称，在许多国家业已发展成熟，并具有成型的运作方式。它的投资对象是处于创业期的未上市新兴中小型企业，尤其是新兴高科技企业。在美国，风险资本约80％的资金投资于创业期的高科技企业。这些企业着重开发创新产品，市场前景不好预期，不像成熟产业部门中的企业能从银行、证券市场募集资金、只能借助风险资本寻求资金支持。

可行性打动投资者

当汤姆·F·赫林夫妇俩到纽约州的尼亚加拉大瀑布做伉俪旅游时，他们惊奇地发现，在这大好美景两岸的美国和加拿大，都没有为这些留连忘返的游人提供歇宿的住所和其他设施。

从此，在赫林的心里就产生了一个在风景区开设旅馆的想法。要建造旅馆就得找地基，他在格兰德市找到了一所高中，因为校方想出售这座房子。可是当时赫林还只是一家木材公司的小职员，周薪仅有125美元，想买这幢房子，却苦于无资金。于是他向自己公司的股东游说，希望他能从事旅馆经营，但没有成功。他只得独自筹集了500美元，请一位建筑师设计了一张旅馆示意草图。他既未攻读过建筑，又没有钻研过工程，因此，他对示意图的可行性研究慎之又慎。当他带着示意图向保险公司要贷款60万元时，保险公司非得要他找一个有100万元资产的人作担保。于是，他向另一家木材公司的总经理求援。总经理看了旅馆示意图后，以本公司独家承包家具制造为条件，同意做他的担保人。

赫林又以发行股票的方式筹集资金，他提出两种优先股：一种股份供出卖，取得现金；另一种是以提供物资来代替股金。就这样，他筹集到了创业所需的资金，建成了理想中的拉波萨多旅馆。

凡是资本，都是要追求回报和收益的，以创业资本形式存在的风险资本当然也不例外。趋利避害是一切资本的本能，风险创业资本不同于一般投资的独特之处只是在于它的高风险性与高回报率并存。面对如此理性的资本所有人、如此精明的资本运作人和管理人，创业人用什么来吸引风险资本的注意力呢？一个好的商业计划是获得投资的关键，要尽可能说清楚投资者所关心的那些事情，如可能的增长前景、可能遇到的风险、管理、潜在的竞争以及资产折现能力和方案。

任何投资者都会问到的关键问题是：我能从这个项目中获得多少回报？这个市场有多大？会有什么损失？交易当中还有谁发挥作用？这个公司又将怎样接触到顾客？我的资金何时和怎样才能撤出？另外，还包括对商业计划各项内容的第三方验证等。

因此，一个全面的商业计划至少应该包括以下内容：管理团队简述、商业计划、应有的智力背景资料（包括市场分析、研究论文、专利成果等）、商业评估公司对公司在投资者投资前及投资后的价值估算、出售最少股权换取最多投入的交易结构。

你的创业想法、发展计划、商业报告、企业模式发展远景、市场份额，还有你个人、企业的信誉，这些都是风险投资者考核的范围。为了增加获得风险投资的机会，你必须拿出一份吸引人的商业计划书，同时用你的人品信誉做担保。

<h3>细节100 为创业板做好准备</h3>

创业板又称二板市场，即第二股票交易市场，是指主板之外的、专为暂时无法上市的中小企业和新兴公司提供融资途径和成长空间的证券交易市场，是对主板市场的有效补给，在资本市场中占据着重要的位置。在创业板市场上市的公司大多从事高科技业务，具有较高的成长性，但往往成立时间较短、规模较小，业绩也不突出。

创业板市场最大的特点就是低门槛进入、严要求运作、有助于有潜力的中小企业获得融资机会。对投资者来说，创业板市场的风险要比主板市场高得多。当然，回报可能也会大得多。

按与主板市场的关系划分，全球的二板市场大致可分为两类模式。一类是“独立型”。完全独立于主板之外，具有自己鲜明的角色定位。世界上最成功的二板市场——美国纳斯达克市场（NASDAQ）即属此类。纳斯达克市场诞生于1971年，上市规则比主板纽约证券交易所要简化得多，渐渐成为全美高科技上市公司最多的证券市场。截至1999年年底，共有4829家上市公司，市值高达5.2万亿美元，其中高科技上市公司所占比重为40％左右，涌现出一批像思科、微软、英特尔那样的大名鼎鼎的高科技巨人。“三十年河东，三十年河西”，30年后的纳斯达克市场羽翼丰满，上市公司总数比纽约证交所多60％，股票交易量在1994年就超过了纽约证交所。

另一类是“附属型”。附属于主板市场，旨在为主板培养上市公司。二板的上市公司发展成熟后可升级到主板市场。换言之，就是充当主板市场的“第二梯队”。新加坡的Sesdaq即属此类。

创业板的上市门槛比主板和中小企业板低，这是肯定的。它较低的上市门槛和财富效应能给人以希望和无限的想象空间，令人翘首以盼。但它仍然有自己具体的上市标准，下面我们来看几个主要的创业板上市标准：

美国NASDAQ为非美国公司提供可选择的标准：选择权一，财务状况方面要求有形净资产不少于400万美元，最近一年（或最近三年中的两年）税前赢利不少于70万；选择权二，有形净资产不少于1200万美元，公众股东持股价值不少于1500万美元，持股量不少于100万股，美国股东不少于400人，税前利润方面则无统一要求。

英国AIM市场没有设立最低上市标准，除对会计报表有规定外，无规模、经营年限和公众持股量等要求。拟上市公司在保荐人同意下即可向交易所提出上市申请，整个申请程序大约3个月。

中国香港创业板不设最低赢利要求，有不少于24个月的经营活跃纪录，期间管理层及拥有权大致相同，主营业务突出，最低市值不低于4600万港元，公众持股比例不低于25%、且达3000万港币，公众股东须持股人数有100名以上，管理层持股量须持有不少于35%，允许同业竞争，但需全面披露。

根据中国证监会的规定，创业板公司首次公开发行的股票申请在深交所上市应当符合下列条件：股票已公开发行；公司股本总额不少于3000万元；公开发行的股份达到公司股份总数的25%以上；公司股本总额超过4亿元的，公开发行股份的比例为10%以上；公司股东人数不少于200人；公司最近三年无重大违法行为，财务会计报告无虚假记载；深交所要求的其他条件。

看到了这些上市标准，自己距离它还有多大差距，该在哪些方面努力就应该心里有数了。有志于在创业板上市的企业应该做好充分准备，机会总是留给那些有准备的企业。我国中小企业在战略、财务、管理、资本运作等方面存在许多不足，除了在股本、利润上满足硬性指标以外，企业应该在很多方面做好准备。

比如，创业板更看重企业的高成长性，这就意味着企业所投资的项目效益目前可能还没有完全显现出来，但是有广阔的市场前景，有巨大的利润增长空间，而影响这些潜力发挥的瓶颈就是“资金”。因此，投资有发展潜力的项目，尤其是符合上市要求的项目，更容易赢得资本市场的青睐。

中小企业业务规模不大，人员数量不多，在运作管理上容易陷入随意性，在公司治理上、日常管理上缺乏科学规范化运作，也容易加大企业的经营风险。所以企业应该加强规范化运作，尤其是要健全财务管理制度，这样不仅可以降低经营风险和财务风险，还可以增强投资者的投资信心，更容易赢得资本市场认可。

<h3>细节101 为基业长青做准备</h3>

什么叫基业长青？其实就是要实现可持续发展，要做成百年老店。而要做到这一点，首要的前提就是必须清醒地认识到：一个企业的长远发展，最重要的就是要有一个长远的目标，而且同时要有正确的战略、文化、组织和管理团队做坚强的支撑。一个企业最重要的产品其实就是企业本身，而目的就是营造一个让个人充分发挥创造力和能动性的组织体系或者软环境。只有这样，一个企业才能保证其整体素质，并实现成功。

基业长青并不是5年高速成长后的昙花一现，也不是10年间的大起大落，而是能够做到在相对长的时间里一直保持着积极、健康、高速却稳健的发展态势。

你的企业具备基业长青的元素吗？如果没有，就要为它做准备了。

首先要做到的就是一定要自觉或不自觉、有意识或下意识地使公司的利益与社会发展的总体利益相一致，否则会阻碍重重；一定要有一个“教派”般的企业文化，而且要有一套与企业文化相匹配的运行工具，来保证企业朝着正确的方向发展。

只是，企业文化建设的过程长期而复杂，短期难以显现出强大的力量，所以作为基业长青的另一个基石，对于长远方向、瞬间机遇的把握以及把远景转变成现实的魄力和能力，在短时期内的作用会非常大。

然后，一个公司要想发展必须要有优秀团队。百年基业，人才为本。企业必须拥有一支优秀的骨干团队，包括创新能手、营销行家、生产管理和财务运作专家等各方面的人才储备。专业化的事情要让专业化的人来做，完善公司人力资源架构，健全人才发现和培养制度，让自己的公司显得更加专业、更加职业，这也是基业长青的关键因素之一。

下一个关键词是“思考力”。“大多数企业陷入麻烦是因为他们忘记了思考。”这是美国著名组织理论家卡尔·维克的话。在不断变化的环境中，企业家的思想必须跟着形势的变化做出快速反应：调整企业管理模式、运营方针、市场战略，以变应变，这其中思考的影响力非常明显，也被称作“思考力”。企业家应经常了解宏观和微观的市场变化，对外部的市场变化迅速做出反应，更要经常注意公司的内部信号，建立畅通的企业内外部信息收集渠道。面对外部的竞争压力和市场剧变，企业家要带领组织和团队向前进步，惟有在思考和集体智慧的基础上，不断努力建设才有可能基业长青。

基业长青的另一个关键要素是，如果用多元化分担风险，就必须要求多元化的每一块业务都要在同业中名列前茅。GE之所以走多元化道路很成功，就是坚持了“最好”的原则，因此，无论经济景气与否，GE都能轻松接招。因此，实现你基业长青的梦想，不在于选择做什么，而是有没有能力把这些事情做好。

上述要素是任何一个追求发展的企业都应该做到的，或是已经做到的。任何一个创业者，只有铭记学习、完善、变革与创新的根本理念，并且在实际操作中追求精细化地执行，在整个过程中保持自己的独立思考能力，全面把握企业发展的核心要旨，才能跟上外部环境的剧烈变化。归根结底，这个世界上并没有一把神奇的万能钥匙，不断认识环境、适应变化，可能是企业保持基业长青的唯一途径。

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