创业双雄的财富传奇_剑客马云，刀客史玉柱

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《创业双雄的财富传奇:剑客马云，刀客史玉柱》

上篇剑客马云，轻灵飘逸的商道绝学第一章达摩五指，无招胜有招的核心战略

马云的商业风格总是带着金庸小说的武侠气息，无论是战略、战术，还是管理。

事实上，马云第一次成为热点新闻人物时，借助的也是武侠，那是在2000年9月首届西湖论剑，这位并无实力的杭州网络掌门找来了武侠大师金庸，打着大师的招牌，他唤来了当时声望与实力远在其之上的王志东、张朝阳、丁磊与王峻涛。一直以来，马云从不掩饰自己对武侠的偏好。

马云开过翻译公司，做过中国黄页，从1999年创办阿里巴巴起，他就立下了做102年企业的愿望，算起来正好跨越3个世纪。从那之后，马云所做的一切事情，不管是秘密布兵淘宝，还是并购雅虎中国，甚至是在香港联合交易所上市，都只有一个主题：电子商务。并购雅虎中国时，马云的一项坚持是：“有一样东西不能讨价还价，就是企业文化、使命感与价值观。”

马云的商业思维很“巧”。

如果将马云定位为武侠中的角色，他就是一位剑客。剑客强调人剑合一，凭借内力与智慧，以巧取胜，而非蛮力。马云的“服务中小企业，让天下没有难做的生意”这一最高思想，应该是他用“巧”字贯穿商道最有力的诠释。

达摩是中国佛教禅宗始祖，“达摩五指”神功无疑是武侠大师金庸杜撰出来的，但是达摩的佛学修为和成就，却影响深广，远在五指神功之上。马云是金庸迷，自然对达摩祖师的功夫很感兴趣。他将核心技术研究项目组，命名为“达摩院”，搜索、支付、市场、诚信体系和软件这五大核心战略被称为阿里巴巴的“达摩五指”，这是他对该功夫的商业定义。

马云将“达摩五指”的功夫绝学运用在经营企业的过程中，通过整合资源，达到汇通天下的商业目标。他像轻灵飘逸的武侠，运用智慧和内力，四两拨千斤，真正做到让天下没有难做的生意。

<h3>天竺佛指——为搜索引擎收购雅虎中国</h3>

“天竺佛指”是金庸小说中的点穴绝技，它要求出击迅速敏捷，一点就能击中关键穴位，快速有效地结束战斗。马云收购雅虎中国开始发展搜索引擎，也是找准症结，快速行动，解决了阿里巴巴的发展困境。

在中国，马云是最早在互联网领域摸爬滚打的企业家之一，尤其在电子商务领域，他无疑占据了很大的先机。起初，网站追求的是信息量。市场被开发出来之后，凭借领先优势，他旗下的各家网站迅速汇集了大量的电子商务信息。但是在发展过程中，信息太多逐渐成了问题。因为马云旗下的商务网站不止一家，有B2B阿里巴巴、C2C淘宝以及B2C等多个平台，电子商务信息分散于这些网站，相互之间没有关联，更别提共享和传递了。阿里巴巴如果要进一步发展，就必须尽快解决这个问题。为此，马云将眼光盯向了搜索引擎。

阿里巴巴与雅虎在2005年8月11日共同召开新闻发布会。双方对外宣布：阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元的投资，用以打造中国最强大的互联网搜索平台。尽管雅虎公司的CEO丹尼尔·罗森格坐在身旁，但聚光灯下，马云却成了绝对的明星和焦点。这是中国互联网史上最大的一起并购案。而且这一天正好是中国的情人节——农历7月7日，马云巧妙地利用这一特定的时间来揭幕这个传奇而轰动的事件。他向外界宣布，阿里巴巴和雅虎经过7年的“爱情长跑”，终于结合在了一起。

对于这起互联网行业的惊天收购案，许多人在惊讶之余也不免产生疑惑。马云大手笔收购雅虎中国的最终目的众说纷纭。人们怀疑到底是阿里巴巴收购雅虎中国，还是雅虎中国收购了阿里巴巴。“阿里巴巴+雅虎中国”将来究竟会成为一个怎样的组合？雅虎中国的加入是否预示着阿里巴巴将走向新的胜利？所有这些疑问一时都得不到解释。

马云给出了答案：搜索引擎只是一个工具而已。这次收购让马云成为中国互联网最有权势的人物，但收购并非为了盲目扩大领域。马云没有把阿里巴巴变成与Google、百度一样的搜索门户，而是坚定不移地继续做电子商务。搜索引擎能让电子商务更加完美，阿里巴巴需要搜索引擎的帮助，仅此而已。阿里巴巴与雅虎进行收购谈判的一个基本前提就是：搜索引擎归根结底只是一个工具，必须为阿里巴巴的电子商务服务，而绝对不会反过来。

在马云的计划里，他亲自掌控经营被重点分割出来的雅虎中国的搜索业务。雅虎中国门户继续独立发展，但很可能会与阿里巴巴中国网站进行内容整合。

在经过一系列的整合之后，阿里巴巴已经“旧貌换新颜”，不仅股东变了，公司资产结构也进行了重大调整。最关键的是，雅虎一下子掌握了新阿里巴巴40%的股权和35%的投票权。外界因此担心雅虎会控制阿里巴巴，而马云对此却很乐观，他明确告诉大家：阿里巴巴仍掌握在他的手里。新阿里巴巴公司董事会仅由4个成员组成，分别是马云、杨致远、孙正义和蔡崇信。蔡崇信是阿里巴巴的首席财务官，也是马云的老搭档，由马云出任董事局主席。从成立阿里巴巴的第一天起，马云就一直宣称不会让任何一家公司绝对控制它。到此时外界才终于明白，雅虎只不过是阿里巴巴的投资者和合作者，而不是掌控者。

并购不是为了圈更多的钱，而是为了秉承一直以来的理想：要做全世界最伟大的公司，要做102年的公司，这也是马云一直强调的一点。现在就是要把雅虎中国做好！把淘宝做好！把阿里巴巴做好！

阿里巴巴与雅虎结盟，具有时代效应，对搜索市场产生了深刻的影响。依靠雅虎每年几十亿美元开发投入形成的技术实力，阿里巴巴逐渐创建起全球首个有影响力和创收力的专业化搜索。在电子商务方面，国内中小企业将因此获得更多、更新的发展机会。

阿里巴巴收购雅虎中国固然有其全盘考虑，也参考了很多其他方面的综合因素，但是马云进行收购的初衷显然是要找到一个超强的搜索工具，帮助阿里巴巴快速优化，提高电子商务的应用能力。在完善阿里巴巴电子商务系统方面，他又迈出了一步，离自己那个电子商务帝国的目标也更近了一步。

另外，借助于跟阿里巴巴的合作，中国雅虎推出了“搜索3.0”概念、无限容量“终身邮箱”、进军社区市场，在这三块市场里雅虎的战斗力重新被点燃。可以说，两家的合作是绝对的双赢选择。

<h3>去烦恼指——支付宝解决安全问题</h3>

“去烦恼指”是金庸中神秘莫测的功夫之一，该功夫甚至有些诙谐、幽默的味道，寓意为：此指一出，就可以让人无忧无虑，从此不再有烦恼忧愁。马云在解决电子商务领域发展中的最大忧虑——安全问题时，就充分发挥了“去烦恼指”的威力，此招一出，真的去除了他的烦恼。“只有解决了支付问题，才能够做到真正的电子商务”，这是马云常常挂在嘴边的一句话。他始终在思考如何解决网上交易的安全问题。

自电子商务网站兴起，电子支付就是电子商务发展过程中最重要的环节。然而起初的时候，安全方面的隐患很多。特别是曾经出现的“网银大盗”和“证券大盗”等恶性案件，闹得人心惶惶。网上支付业务近乎停滞，整个电子交易的普及与发展也遇到了巨大阻碍。一时间，电子支付业务的未来笼罩着巨大的阴影。

看到这些恶性案件引发的不利现状，马云认为能否成功解决支付问题将决定电子商务的长远发展。一个没有安全保障的电子商务环境，根本没有真正的诚信和信任可言，如果不安全，电子商务就不能成为成熟的商务模式。而只有从交易环节入手，彻底解决支付问题，才能最终解决安全问题。

一定要在解决电子商务支付安全问题方面有所举动，马云决定进军电子支付领域。2003年10月，阿里巴巴在淘宝网推出了独立的第三方支付平台——支付宝。支付宝的出现让马云实现了“天下无贼”的梦想。

支付宝的业务运作流程是：买卖双方通过支付宝进行交易。买家在确定购物后，先将货款汇到支付宝，支付宝确认收款后通知卖家发货，买家收货并确认满意后，支付宝汇款给卖家完成交易。在交易过程中，支付宝作为诚信、中立的第三方机构，不收取任何费用，为保障货款安全及维护买卖双方利益发挥了重要作用。

2005年2月，淘宝推出了“你敢付，我敢赔”的“全额赔付”制度，对于使用支付宝而受骗遭受损失的用户，将全部赔偿其损失。后来“全额赔付”制度又进一步扩展到阿里巴巴B2B，以及所有采用支付宝支付工具的电子商务公司。这样一来，交易的风险完全留给了第三方“保人”，在信用体系不完善的条件下买卖双方的信任障碍得到了彻底消除。这种制度既显示出阿里巴巴对“支付宝”产品的绝对信心，又表明了阿里巴巴解决电子商务支付问题的决心。

支付宝已经不再是一个单纯的支付清算工具，而是逐渐把它的影响延伸到了交易管理的范围。支付宝可以保留交易过程中的各项信息，如商品名称、价格、数量，以及物流公司名称、发货时间、收货时间等等。有了这一系列的信息，无疑会对督促双方规范地进行交易发挥重要作用。

支付宝提出的建立信任、化繁为简、以技术的创新带动信用体系完善的理念，深得人心。短短3年时间，用户覆盖了整个C2C、B2C以及B2B领域。截至2008年9月1日，使用支付宝的用户已经超过1亿，支付宝日交易总额超过4.5亿元人民币，日交易笔数超过200万。现在支付宝已经成为国内网民首选的，也是使用最为广泛的网上支付技术，甚至出现了“信用卡”化的趋势。

支付宝在电子支付领域稳健的作风、先进的技术、敏锐的市场预见能力及极大的社会责任感，赢得了银行等合作伙伴的认同。支付宝交易是互联网发展过程中的一个创举，也是电子商务发展的一个里程碑。支付宝品牌以安全、诚信赢得了用户和业界的一致好评。

随着电子商务的发展，网络经济的角色已经不再仅仅是实体经济的补充，而是逐渐通过其自身改变着人们的生活方式。在这一发展过程中，支付宝起到了重要的推动作用。目前支付宝已占领了市场份额的一半以上，将国内30多家第三方支付企业远远甩在身后。支付宝无疑是中国网上支付企业的龙头老大。

马云用支付宝的形式与银行合作，将电子商务逐步完善，巧妙地解决了困扰行业发展的支付安全问题。他为自己解决了困难，为银行创造了机会，也为广大的用户解除了后顾之忧。马云不仅是支付宝的创意者，而且是其坚强的后盾。他把支付宝看做是阿里巴巴家族中的小孩子，虽然这个孩子才上小学，但是很有志气，所以一定要不惜一切代价供他上哈佛。

<h3>大智无定指——不断完善的B2B和C2C电子市场</h3>

是少林派功夫集体呈现的一部小说，“大智无定指”则是其中集武学之大成者。该功夫源自《大智度经》，它要求内功深厚、智慧超群，而且变化莫测。尽管兵书云“兵无常形，水无常态”，但要想运用得炉火纯青，还得潜心修炼。马云似乎深得此功的启发，通过多年的积累和磨砺，他用电子商务做中小企业的生意，如鱼得水，将自己的电子商务平台打造得宽广深厚，并且不断完善电子市场，让更多企业从中获益。

马云做电子商务市场，手上有两张王牌：以阿里巴巴为主的B2B和以淘宝为主的C2C。马云的电子商务帝国发展的过程，就是这两大业务不断发展的过程。

B2B（BusioBusiness）就是指企业对企业的电子商务，除了在线交易和产品展示，B2B的业务更重要的意义在于，将企业内部网通过B2B网站与客户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供更好的服务，从而促进企业的业务发展。

从阿里巴巴诞生那刻起，其独特的以中小企业为服务对象的B2B模式就得到了广泛的认可。阿里巴巴的成功，很大程度上得益于马云以中小企业作为服务对象的战略选择。

他选择中小企业有自己的道理：亚洲作为全球最大的出口供应基地，很多国家都是出口导向型经济。在这里，中小供应商十分密集，但是众多的小出口商由于渠道不畅，往往被迫受制于个别的大贸易公司。国外的B2B都是以大企业为主，他们来到中国还是寻找大企业，但是中国的大企业为数不多，而且其中有些信息化程度很低。基于这样的分析，马云果断地决定从中小企业打开局面。只要这些小公司登录阿里巴巴网站，就可以被带到美洲、欧洲等更广阔的市场上。后来的事实证明，他的选择完全正确。

可以说，这种以服务中小企业为主的模式是阿里巴巴独创的。它要找到属于自己的路，而不想简单模仿那些成熟企业过去的做法。

阿里巴巴最终的希望是完成“liveatalibaba”（生活在阿里巴巴）的蓝图，所以就要打造一条与中小企业共生共荣的生态链。相对于同类其他公司，阿里巴巴B2B的最大优势在于其多年积累的强大客户服务能力和由此带来的庞大的客户群。它的平台十分本土化。阿里巴巴目前能够取得成功的一个重要因素就是：基于中国的土壤，建立中国式的平台和社区，为中国商人服务。阿里巴巴现在的产业布局，已经深入到一个中小企业经营者工作的方方面面。马云甚至认为，未来的商业世界是由小型公司组成的。他质问道：“如果电子商务把渠道的问题解决了，沃尔玛还有什么理由存在呢？”

除了B2B业务，阿里巴巴还有一张王牌，就是C2C业务。正如马云所说：“它是一个市场，谁有东西都可以上来吆喝。”C2C的代表便是淘宝网。

淘宝网在很大程度上是被eBay逼出来的，eBay于2003年并购易趣，成为中国市场上C2C的老大。基于“最好的防守就是进攻”这一信条，马云决定进军C2C领域。

2003年7月，阿里巴巴进入已经被eBay易趣垄断了90%的份额的中国C2C市场，推出以免费为突破口的淘宝网。创办淘宝网时，马云重新定义了一下C2C，他把eBay所用的“个人拍卖”改为“个人交易”。淘宝的出现虽然引发不少质疑声，但最关键的是，淘宝最终打败了eBay，一举荣登C2C老大的宝座。

2007年上半年，淘宝网总成交额突破157亿元，每天登录淘宝网购物的人数超过600万，相当于600多个大卖场。淘宝战胜eBay的原因主要有两个：一个是eBay水土不服，骄傲自大；另一个则是淘宝的未雨绸缪，以及“农村包围城市”、麻雀战等小打小闹的侵扰战术，当然，最主要的还是淘宝的免费服务。

淘宝成为C2C的老大之后，又迎来了自己的挑战者——百度。2007年10月17日，百度宣布将建立C2C的交易平台。面对这个新的竞争者，淘宝表现得很有王者风范，就在同一天晚上，淘宝回应道：“只要有公司加入，无论是否是互联网企业，对中国网购市场来说都是好事。”这不仅表现出了淘宝的风度，更显示了它的自信。

在B2B方面，阿里巴巴最初是为中小企业提供在线交易平台的初级服务，现在已经转变成为更高级的B2B业务，即为中小企业的生态链提供服务。阿里巴巴不仅为企业提供信息流、物流和资金流的服务，还在贷款融资、信息化管理、线下展会这些中小企业最欠缺的方面提供更加全面的增值服务。而在C2C方面，淘宝在赶跑eBay后，打出了“中华老字号”这张牌，自2007年6月开始，50多家“中华老字号”企业相继搭上了电子商务的快车。无疑，这一策略将进一步为淘宝巩固市场。

<h3>金刚指——诚信通打开商务之门</h3>

“金刚指”是少林寺的独门硬功，此功有很深的造诣，出指可以碎金断石。它要求内功辅以外功加以练习，如此才能达到硬如金刚的境界。人格品质的提升，就如同修炼金刚指，要内外兼修。做人首先要讲诚信，一个人诚信越好，他的声誉就越好，底气就越足，为人处世就会像拥有“金刚指”一样无坚不摧、无往不利。做企业就像做人，声誉和诚信对企业的发展同样重要。马云十分注重阿里巴巴网站上的企业是否能诚信经营，他要打造中国企业的诚信，树立阿里巴巴的诚信。

中国电子商务在发展初期就遭遇到了诚信危机。2001年末，著名的B2C网站My8848轰然倒塌，直接将网络信用推向崩溃的边缘。当时，许多网络公司纷纷单方面撕毁了之前承诺的免费协议，从免费网络服务转型成为收费服务，网络信用变得岌岌可危。这也是中国网络环境变得非常浮躁的一个缩影。

另外，由于各电子商务公司为扩大规模纷纷降低门槛，平台上各位客户的品质难以保证，出现了良莠不齐和鱼龙混杂的局面，整个虚拟市场的大环境都受到了影响。电子交易中的诚信问题因而被推到台前，成为马云和阿里巴巴不得不马上解决的难题。

马云不仅善于发现问题，而且善于寻找解决问题的方法。2002年3月，他力排众议，与信用管理公司合作，启动了“诚信通”计划。该计划主要是通过第三方认证、证书及荣誉、阿里巴巴活动记录、资信参考人、会员评价等5个方面，来审核申请“诚信通”服务的商家的诚信。该计划实施的结果显示，“诚信通”的会员成交率从47%提高到了72%，这是用传统手段而非技术手段解决网络商家之间的信任问题。

诚信是摆在中国电子商务面前的一座独木桥，只有勇敢跨越才能获得胜利。2004年，阿里巴巴顺利融资8000多万美元以后，马云就已经觉察到，阿里巴巴的当务之急是建立和健全诚信体系。他有一个口号：“只有诚信的商人才能够富起来。”电子商务进行到一定阶段，就会遇到一道门槛，那就是社会诚信体系。电子商务是在虚拟的网络平台上进行的，如果没有诚信，最后就做不成生意。

阿里巴巴在网络诚信每况愈下的环境中，开始重塑网络信用，这是因为在马云心中，诚信非常重要。他认为在B2B领域，最终决定胜负的是诚信，而不是资金或技术。国内诚信环境的缺位、邮政网络的滞后和在线支付系统的欠发达，所有这些都使得安全支付成为电子商务发展的一大“瓶颈”。如果没有完善的诚信体系作保障，电子商务信息流就会变得没有任何价值。

阿里巴巴向商家提供服务，同时每年向“诚信通”会员收取2300元的会员费。针对商家都希望自己的商品在搜索中排在第一位的心理，阿里巴巴推出了“搜索关键字竞价”这一新的收费服务。企业可以通过竞价排名锁定关键词，让自己的产品在众多的商品中排名靠前，从而获得更多的商业机会。

但这种信用服务体系也存在缺陷，例如一些企业不太愿意公开信用评价，在合作双方完成交易后，无论双方满意与否，基于不愿付出时间成本以及不愿苛求等心理因素，他们可能都会选择以沉默的方式代替公开评价。而且网站会员能否公正、客观地评价对方信用，仍需要考验。有一些企业为了增加诚信指数不择手段，与那些根本没有业务往来的企业互换好评，常常会出现一家诚信指数本来很低的企业在几天之内就蹿升到前几名。

对于这些弊端，马云认为这与中国当前的环境有关：目前中国电子商务发展的桎梏，仍然是诚信体系的不完善。要想带动整个互联网进入“网商”时代，必须有完善的诚信体系护航。如果说这种方式在普遍讲诚信的发达国家是多余的，那在中国则是恰逢其时。

然而，在一个大的社会诚信体系没有建立起来之前，阿里巴巴能以一己之力建立起这个诚信机制吗？面对这一质疑，马云的回答是：在阿里巴巴的游戏规则下游戏，就一定要遵守诚信通这个机制。久而久之，阿里巴巴的诚信通业务就会变成一个新的行业标准。因为诚信通可以使人们轻松地了解到对方的商业信誉记录，以减少自己在交易中上当的可能性。所以长期下来在做生意的时候，大家就会自然而然地把对方是否是诚信通的用户作为考量因素。事实上，阿里巴巴的确以一己之力建立起了一个有中国特色的信用体系。

马云全力打造诚信通，改善电子市场环境，规范中小企业行为，这不仅增加了阿里巴巴的业务量，更重要的是提升了阿里巴巴的品牌影响力，一举多得。马云让“诚信”真正通达天下。

<h3>澄静指——阿里软件让天下没有难管的生意</h3>

武林功夫千变万化，难以捉摸。盲目应战，跟着对手的步调出招终将失败。因此，“澄静指”强调以静制动，后发制人。这正是高手所说的顺其自然，相时而动，以不变应万变。马云在软件炙手可热的时候，按兵不动。等到他电子商务的“达摩五指”修炼到一定境界时，他便审时度势，因势利导，推出了阿里软件。虽然该软件面世的时间相对较晚，但是作用非常明显。阿里软件将帮助中小企业解决管理问题，做到“让天下没有难管的生意”。

2007年1月8日，在历经3年筹划之后，阿里巴巴（中国）软件公司在上海注册成立。其定位是向中小企业提供客户资源管理、市场营销管理、资金信用管理、风险防范管理、信息管理、成本控制管理、物流配送管理等一系列解决方案。阿里软件和阿里巴巴集团旗下的阿里巴巴、淘宝、支付宝及雅虎中国共同组成“五朵金花”。

对于进军软件业，马云已等待了许久，他是在认真思索了5年之后才决定成立阿里软件公司的。马云最初涉足电子商务时，电子商务中通行的美国模式就是要先做企业管理软件再做网上交易。但是阿里巴巴走的路正好相反，当时很多人对此十分不解，预言阿里巴巴一定会倒闭，甚至有人说要收购阿里巴巴。这些事给马云很大的刺激。他虽然从内心相信对方赢不了阿里巴巴，相信阿里巴巴的模式会成功，但是他当时也不知道自己能否赢对方，以及会怎么赢。事情的发展证明阿里巴巴的独创模式是成功的，马云将阿里巴巴做大做强之后，重新回过头来，瞄准了软件市场。

作为阿里巴巴“达摩五指”的重要一员，阿里软件实际上一直秉承阿里巴巴集团长期以来对中小企业需求的理解。现有的管理软件由于存在着操作复杂、成本较高等问题，很难在中小企业中得到进一步普及。据信息产业部统计，我国中小企业信息化率还不到10%，市场发展潜力很大。因而，一种低门槛的软件的出现也就成为迫切的需求，这也是“阿里软件”诞生的原因。

阿里巴巴网和淘宝网在2007年4月推出“阿里软件”系列免费试用版，这套软件包括内贸版、外贸版和网店版。“阿里软件”的目标是，把电子商务延伸到中小企业内部，提供电子商务营销工具、客户管理、供应链管理等软件工具。从中小企业的角度看，实际上是把本来由企业完成的部分管理与营销功能外包给阿里巴巴。而一些用户也这样反馈：其实它根本就不是一个软件，而是一个虚拟的职业经理人。

“阿里软件”采取SAAS（在线软件服务）模式，在不安装客户端软件的情况下就可以使用软件。正因如此，“阿里软件”能够帮助客户安全保存数据，防止病毒攻击，非常安全。而且众所周知，中小企业习惯于用互联网进行商务搜索以及市场营销。SAAS模式在国内还没有成熟应用的产品，所以“阿里软件”推出正式商业化的SAAS模式的软件产品，可谓独辟蹊径。“阿里软件”推出不到一年时间，就做到了SAAS市场的第一。

“阿里软件”为企业管理提供了更为科学、先进、便捷的方法和手段，它所做的事情是值得充分肯定的。它又是一个OPEN的平台，对中国乃至世界的所有软件企业开放。所有这些都为众多中小企业选择阿里软件提供了充分的理由。而今，阿里软件已经像阿里巴巴、淘宝网、支付宝几位老大哥一样，在所属行业里担当起了领头羊的角色。当然，它的成功离不开阿里巴巴集团庞大的中小企业资源。

在马云描绘的公司新蓝图中，B2B主要为中小企业提供贸易平台，淘宝网主要提供企业和个人对终端消费者的在线销售，雅虎中国主要为企业和用户提供低成本的在线营销，支付宝主要为企业和个人提供强大的网上支付体系，阿里软件主要帮助商人管理生意。在五大平台上，信息、信用、沟通、支付等各大体系互相支持、互相影响。如此一来，马云心中那个电子商务帝国的结构已见雏形。

上篇剑客马云，轻灵飘逸的商道绝学第二章独孤九剑，剑走偏锋的创业真经

“独孤九剑”是中天下无敌的武学绝技，该剑法由独孤求败创立，分为9个部分，即总诀式、破刀式、破剑式、破枪式、破鞭式、破索式、破掌式、破箭式、破气式。9个部分各有千秋，各招式层层递进，变化莫测。

越是功夫境界高的人，常人越难以理解，自己也会越孤独。马云就是这样的一个孤独者。他始终坚信自己是对的，纵使遭遇暂时的挫折，也会用“左手温暖右手”来宽慰自己。他强调企业发展速度要比兔子还快，但要比乌龟更有耐心，经营企业要有所为，有所不为。

在创业的道路上，马云虽然孤独，但凭着独特的创业理论和智慧，剑走偏锋，所向披靡。

<h3>总诀式——Yes理论，坚信自己是对的</h3>

独孤求败剑术的精华，在于他的第一招“总诀式”。“总诀式”是独孤九剑的“心法总纲”，是后面八招剑法的基础，只有领悟要领，掌握奥妙，后面的八招学起来，才会事半功倍，得心应手。所以对于这第一招需要朝夕念诵，烂熟于胸。

马云做企业、做事情，也有自己的一套心法，其中的宗旨后来被人称为“Yes理论”。有人曾问马云应先赚钱还是先培训？马云回答Yes，既要赚钱也要培训；问他要听话的员工还是要能干的员工？他回答Yes，既要听话也要能干；问他你们玩虚的还是玩实的？他回答Yes，我们既玩虚的也玩实的；问他制度和人谁更重要？他回答Yes，都重要，我们同步进行！正是他的Yes理论训练出他迅猛的决策方式，为其成为强势富豪打下了基础。

创造价值和赚钱同等重要，因为如果自认为创造了价值，结果却没人愿意付钱，那么，创造的就不是价值，而是垃圾。能干的员工和听话的员工要合为一体，也就是要既听话又能干，能干和听话并不是矛盾的。能干的人不听话，听话的人不能干，这两种人根本就不存在，不听话本身就说明不能干。这些都是马云Yes理论的延伸。

Yes理论的内涵不止如此，还包括对信念的执著和对自己的坚持，也就是要坚信自己是对的。

凡事都需要坚持，在网络产业，坚持是最难的事。对于所有的网络创业者来说，活下来是第一位的，然后才谈得上发展。

在阿里巴巴创业的过程中，公司曾一度岌岌可危，几乎所有人都质疑他的模式。甚至有业内人士说，阿里巴巴如果能成功，无疑就是把一艘万吨级巨轮开到喜马拉雅山上。马云还是对自己说Yes。果然，万吨巨轮成功开上了喜马拉雅山。

当互联网遭遇严冬，阿里巴巴到了最危急的时刻，资金快用完了，周围的一些网站纷纷倒闭时，马云并没有放弃。面对滚滚寒流，马云还是坚定地对自己说Yes。

当然，马云也有过犹豫和拿不定主意的时候。2000年，高盛和软银的2500万美金投资到位，马云决心大干一场，在全世界跑马圈地。当时阿里巴巴在美国硅谷、韩国、伦敦、中国香港快速拓展业务，才成立一年的阿里巴巴已经变成了跨国公司，员工来自13个国家。他手下的那些世界级的精英都开始向他灌输他们各自的理论和方法。美国的同事说技术是最重要的；中国香港的主管说向资本市场发展是最重要的；而香港的普通员工却建议公司改型，偏重于走电子商务的道路。面对这些嘈杂的声音，马云开始拿不定主意了。不过犹豫只是暂时的，2000年9月11日，“西湖论剑”一结束，马云就立即回到公司，召开高层会议，宣布：“我们要采取行动了。”

马云所谓的行动，就是阿里巴巴历史上著名的“B2C计划”。还有，2000年底马云作出了一个让所有人都大吃一惊的决定——全球裁员。随后，中国互联网公司发生的一系列高层“出走”事件证明了马云的判断是正确的。

虽然自信是一个简单得不能再简单的词语，但要真正做到并不容易。在一个重大决定面前力排众议是需要勇气的，做任何事都能一直力排众议则更是难能可贵的，而这往往是成功的基础。每个人都有一个头脑，每张嘴巴都发出一种声音，这个世界有时候缺少思想家，有时也会因思想家太多而坏事。而马云的做法是，永远对自己说Yes。

马云后来回忆说，刚开始做互联网时，能不能成功自己也没信心。他只是觉得做一件事，无论失败与成功，总要试一试、闯一闯，不行还可以调头；但是如果不做，总走老路子，就永远不可能有新的发展。

回想最初的时候，1995年马云刚从美国西雅图回来，就决定进入互联网行业，但是要做这个决定并不容易。当时他身边的朋友几乎没人理解他。在决定从杭州电子工学院辞职前的那个晚上，马云找了24个人进行咨询，有23个人坚决地说不行，只有一个人稍微表示赞同，但也仅仅是说可以试试。马云分析了大家的劝告和自己的判断，最后决定行动。对于他的举动，很多人都形容为冲动和愚蠢，只有他相信自己是对的。

于是，1995年4月，马云联合朋友创建了“海博网络”。当时创建海博网络总共需要10万元，但是马云的积蓄只有六七千块钱，剩下的只好从亲戚、朋友们那儿借。为筹集资金，他甚至把家里的家具全卖了。而公司的员工，只有他、他的妻子和一个大学同学。尽管如此，“海博网络”依然是中国最早的互联网公司之一。多年以后，马云因此被誉为“中国互联网之父”。

在创业的过程中，马云一直强调，要永远对自己说Yes，因为他知道，很多时候，被别人说服往往是犯错的开始。马云从来都坚信自己是对的，坚持就是胜利，这句话对马云尤其适用。

<h3>破刀式——以快制慢，从中国黄页开始</h3>

“破刀式”在“独孤九剑”里是用以破解单刀、双刀、柳叶刀、鬼头刀、大砍刀、斩马刀等刀法的功夫。它讲究以轻御重，以快制慢。在互联网刚兴起的时候，接触网络的人其实也不少，但是能看到网络背后所隐藏的无限商机的人，却寥寥无几，马云便是其中看得最深远并且最成功的一位。他快速借助中国黄页打开中国的电子商务市场，发展新的商业模式，避免与传统行业巨头直接进行激烈的竞争，以快制慢，开辟了一片新的蓝海。

马云这一生都在做决定-颠覆自己的决定-再做决定-再颠覆。他有许多稀奇古怪的想法，而且他有了想法之后，就会立即付诸实践。

1995年4月，马云开始创立中国黄页。当时大家都不知道互联网是什么，没人信他。马云只能每天出门推销网络黄页，说服别人心甘情愿地付钱把企业的资料放到网上去。在那段时间里，马云过的是一种几乎被所有人看做为骗子的生活。

当时的中国黄页是中国第一个商业网站。这个中国黄页模式完全出自于马云自己的灵感和他对网络商业应用的感悟。在此之前，世界上没有这个模式，也没有人想到用这个模式赚钱。就是这样一个不成熟的模式和产品，居然让马云赚到了钱。抢占先机无疑是成功的重要秘诀。

阿里巴巴模式是马云的又一次创新，而且是他一生中最重要的创新。阿里巴巴的B2B有两个显著特点：一是为中小企业服务；二是不做电子商务全过程，只做信息流。这些都是已有的电子商务网站没有留心的地盘。

马云一直相信，别人看不清的模式也许最好。别人看不清，所以没有多少人敢去下手，这个时候果断进入，就能轻松地扩大自己。当然，风险也是不可避免的。

马云在最开始注册网站域名“alibaba.”的时候，发现已经有人提前两年注册过了。跟对方谈了几个月一直没有进展，于是马云果断地将在当时来讲很可观的一笔钱——1万美元——打入了对方的账户。要知道，当时双方还没有达成协议，而且马云的创业资本总共才有50万元人民币。

更值得一提的是，在花重金买来域名“alibaba.”之后，他又一口气把“alimama.”、“alibaby.”等相关的域名全部注册下来。在别人疑惑不解地注视他时，只有他自己知道放长线钓大鱼才是最优的选择。

2003年7月，淘宝网刚刚成立不到一个月的时候，马云表示：“要等到支付问题都解决了，我们还有什么机会，我们永远不会等到机会成熟了才去做一件事情。”这话说完仅仅3个月，2003年10月，专门为淘宝定做的支付工具——支付宝——就诞生了。

其实早在淘宝网出现之前，网上购物的致命问题——如何实现网上安全支付，就已经出现了，但是没人想到要去解决这个问题。马云敢于“试水”，迅速地推出了支付宝。值得注意的是，支付宝最开始投入使用时只是作为淘宝的支付工具。马云对其赢利模式的考虑一直很模糊，“但正因为模糊才有意思”。马云进入支付领域比后来者整整提前了两年。

到了后来支付宝与包括四大国有银行、十大股份制银行、国内最优秀的物流公司在内的“恐龙级”对象谈合作事宜的时候，支付宝的这种竞争优势就明显地体现出来了。

所以，人一旦看准了方向，找准了出路，就要毫不犹豫地付诸行动。毕竟机会难得，一步慢，步步慢。马云就是个善于把握机会的人，他以快制慢，从中国黄页起步，一段新的人生之旅就此开始。

<h3>破剑式——以强制强，强者就要坚强地活下去</h3>

“破剑式”是用以破解普天下各门各派剑法的妙招。此招虽然只有一式，但它将天下各门各派剑法要义兼收并蓄，虽说“无招”，却是以普天下剑法之招数为根基，所以远在对手之上。

什么样的人最强？是面对死亡依然不放弃、坚持活下去的人。

幼年的马云和许多同龄的男孩一样，在人们眼中是那种典型的差生形象：叛逆、倔强、爱打架、逞强、屡教不改。马云是看金庸的武侠小说长大的，受小说的影响，他也想成为一个“侠士”，去打抱不平、见义勇为。所以他经常帮别人打架，甚至有时受伤被送进医院，但是坚强的他从来不哭。或许是这些从小的经历铸就了他坚强的性格。

马云参加过三次高考，最后一次才获成功，但他始终不折不挠，奋勇向前。这些经历能让我们更加深刻地体会他的那句名言：我不知道如何定义成功，但我知道什么是失败，那就是放弃。

最开始创业的那段时间，和对手相比马云的力量还显得非常弱小。甚至自己的创业伙伴都时常会打退堂鼓，需要他不断地进行说服和沟通，以帮助他们打消心理顾虑，继续跟他走下去。在这种情况下，马云本人超乎寻常的自信和坚定就发挥了作用。若回首总结阿里巴巴的整个发展过程，马云无疑为我们提供了许多成功的经验，其中很重要的一条就是：只有活下来的才是强者。

世纪之交，互联网行业进入寒冬时期。2000年9月10日，阿里巴巴宣布进入高度危机状态。紧接着，2000年底，马云宣布全球大裁员。顷刻间阿里巴巴内部人心惶惶，只有马云依然坚信：阿里巴巴的未来是光明的，不可限量的。人有时候需要用可预期的未来鼓舞自己，有时候却不得不依靠某些狂热的东西激励自己，马云对阿里巴巴就是抱着一种遥远的愿景，把它当做一个无法预知未来的伟大梦想。不要说他疯了，要知道，每个成功者身上都有种偏执的精神。

不管怎么说，马云当时选择坚持确实是一个艰难的决定。当时大多数人都不看好阿里巴巴的未来，因为他们并没有任何成熟的产品可以销售，从那仅有10人的销售队伍就可以看得出来。2001年马云立下誓言：2002年实现1元钱的赢利。最终他没有违背诺言，2002年12月底，阿里巴巴实现了1元钱的赢利。

从此他开始了越发“离谱”的理想主义计划，马云此后的雄心壮志甚至有些“大跃进”的味道。在2002年的年终会议上，马云提出：2003年阿里巴巴全年务必实现赢利1亿元。从1元到1亿元的飞跃，简直是痴人说梦，在进行讨论时反对马云的人甚至站起来拍桌子叫板。然而马云决心已定，不可更改。

但出人意料的是，正如马云所预期的那样，2003年阿里巴巴很顺利地完成了1亿元的赢利。还是在年终会议上，又一个疯狂的目标被抛了出来：2004年实现每天利润100万，2005年每天缴税100万。每天赢利100万元，这个新目标再次在阿里巴巴管理层引起轩然大波，激烈的争论和反对声不绝于耳。

有人说，不会做梦的企业家，绝不会成就优秀的企业。但是我们在马云身上可以看到，只会做梦的企业家同样不是成功的企业家，只有会做梦而且能在艰难的环境中活下来的企业家才能笑到最后。

马云建议后来的创业者，一定要有吃苦20年的心理准备。当时有位名叫谭曼生的人因多次创业失败，参加《赢在中国》新疆赛区的选拔又落选了，觉得人生黯淡无光，于是想到自杀，在网上留下遗书，并且从此杳无音讯。马云得知此消息后首先是感到非常惋惜，接着对谭曼生和所有的创业者语重心长地说道：一定要想好未来的路怎么走，未来的路上有什么挫折。这不是给谁的特意安慰，而是他从自己的人生之路中总结出来的，从中国黄页到阿里巴巴，从淘宝到支付宝，马云一直这样坚持下来，他经历过的困境和挫折几乎是所有创业者都会面临的。

关于在创业中如何坚持下来，马云给出了两点回答：第一，相信自己做的事情是对的；第二，相信自己做的事情非常难，没有几个人做得了，自己能够尝试就已经胜利了一半。坚持其实就是为了越过临界点，一旦越过，曙光自然就会出现在眼前。

与2001年相比，2008年是我国中小企业处境更为严峻的一年。由美国次贷危机引发的全球金融危机导致股市大幅下跌，全球经济陷入困境。我国的大量中小型企业也深受影响，特别是长江三角洲、珠江三角洲地区，很多企业出口大幅缩减，生产成本却不断攀升，于是倒闭、减产、关停的企业与日俱增。

面临这一严峻形势，马云表示阿里巴巴已经做好了准备。越是在艰难的时候，马云越是选择坚强地活下去，不仅要活，他还要在困境中寻找机会。他进一步鼓励阿里巴巴的会员，要做好充分的思想准备，冬天并不可怕，可怕的是冬天到来的时候却没有做好准备或者是对寒冷的预期不足。

马云强调：第一要相信你能活，第二要相信你有坚强的存活毅力。他说，在1999年～2001年阿里巴巴发不出工资，没有收入，但是坚持活了下来。所有人都倒下了，阿里巴巴半跪着也要坚持，因为坚持到底就是胜利，一定要让自己做最后倒下的人。对中小企业来说，经济危机不仅是挑战而且是一个机会，因为受经济环境影响最大的一般都是大企业。但是世界上的消费能力并没有减少，人们还是要吃、穿、用。从这个角度来讲，一旦挺过去，就会迎来新的春天。

马云无疑是创业路上的领路人。他说要坚强地活下去，其实这才是最好的鼓励，这样的人才是生活的强者。

<h3>破枪式——重点突破，专心只做一件事</h3>

独孤九剑的“破枪式”是破解长枪、大戟、蛇矛、齐眉棍、狼牙棒、白蜡杆、禅杖、方便铲等长兵器之法。对付长兵器，不能用常规方式，而要找其短处，认准一点，穷追猛打。同样，做人、做事也不能三心二意，人一辈子不可能什么行业都精通，什么道理都明白。一辈子只要做好一件事，那就很了不起了。马云刚创业时，面对的都是别人的长处，显露的却是自己的短处。因此，他必须找到突破点，专心致志地走下去。

专注是马云的创业之道。从大的方面讲，马云专注的是网络；从小的方面讲，他专注的是电子商务，尤其是以中小企业为服务对象的电子商务。通过12年的努力，他建立了世界上最大的电子商务网站。

1998年底，马云创建阿里巴巴的时候，团队里几乎所有的人都倾向于门户网站。但是马云一门心思认准了电子商务，最后一意孤行地创建了一个“四不像”的中国式B2B网站。从此他一直坚定地走电子商务路线，从未动摇过。

当时正值中国互联网最疯狂的时期，新浪、搜狐、8848等企业风生水起。互联网被人们称为“烧钱”的行业，作为其中一员，马云和他的追随者们同样被认为是一群疯子。但是此时的马云已经历了几次创业磨炼，他已不在乎别人的看法。他心里清楚，阿里巴巴不是一个空想，而是他实现商业梦想的希望之帆。

马云保存有一段过去的录像，如果现在回头来看，人们一定会感慨万千。录像拍摄时间是1999年，也就是阿里巴巴刚成立时，地点是杭州湖畔花园。马云的妻子、同事、学生、朋友共18个人围着他，他在中间慷慨陈词。

留着长头发的马云手舞足蹈，充满激情。他告诉创业伙伴，大家现在可以出去找工作，一个月能拿三五千的工资，但是3年后他们还要去为这样的收入找工作。而大家一起创业，每个月虽然只拿500元的工资，然而一旦公司成功，就可以永远不必为经济担心了。从那一刻起，他们要做一件伟大的事情，他们的B2B将为互联网服务模式带来一次革命。

2000年，阿里巴巴遭遇网络寒冬，当时的阿里巴巴命悬一线，没有后续投资，没有赢利模式。质疑和辱骂的声音铺天盖地般向马云涌来。但是马云似乎已经练就“金钟罩”、“铁布衫”，任尔东南西北风，我自岿然不动。他“顽固”地坚守着B2B，坚守着电子商务。

坚持终究会有回报。2003年，阿里巴巴的股东孙正义召集了他投资的所有公司的经营者们开会，给每个人5分钟时间陈述自己公司的现状。在听完马云的陈述后，孙正义作出了这样的评价：马云是唯一一个3年前对我说什么，现在还对我说什么的人。

孙正义所指的马云3年前说的话，就是1999年阿里巴巴创建时所确立的目标。当时，马云判断，中国加入tO是早晚的事，这将意味着中国的很多企业都将有机会去国外发展业务。所以，阿里巴巴创立的第一个构思就是，通过互联网帮助中国企业出口，同时帮助国外企业进入中国。经过认真考虑，马云认为，推动中国经济高速发展的是中小企业和民营经济。所以，这些民营中小企业才是阿里巴巴应该帮助的。这是马云最早的构思，也是他坚持到底的理念。

这个构思在经过了几年互联网风潮的沉浮之后，不仅没有动摇，反而更加坚定。事后阿里巴巴的发展证明，对电子商务的选择和对中小企业的定位成为马云“专心”做的唯一的一件事。或许这也是阿里巴巴能走到今天，并越走越坚定的关键所在。

2005年8月，阿里巴巴完成了对雅虎中国的并购。这一惊天收购案引发了广泛的争议。当时正值百度在纳斯达克成功上市不久。一时间网络上众说纷纭，很多人认为，阿里巴巴收购雅虎中国是由于看到百度的股票上涨了，也想在搜索上趁机分一杯羹。

对此，马云回应道：搜索引擎归根结底只是一个工具。既然它是一个工具，那就必须为阿里巴巴的电子商务服务。收购搜索引擎，只是为了让电子商务更加完美。

与马云此前一直强调的“专心做一件事”的观点联系起来，就会发现他实际上不单单是为了反驳“跟风百度”之说，而是要将他和阿里巴巴所做的事情确定为公司的发展目标，而且这个目标显然不是一两年内就可以达成的。

网络寒冬没有击溃马云的坚持，搜索引擎的火热也没有迷惑马云的坚持。坚持一段时间，需要的是毅力；可要坚持长久，除了毅力，还需要对自己的判断拥有自信。

马云一直坚持“专心做一件事”，坚持一切皆为目标服务。他想告诉所有人：做企业其实很简单。自己想做什么事情，想改变什么事情，想清楚之后，就永远坚持这一点。

<h3>破鞭式——去繁就简，要相信客户都是懒人</h3>

“破鞭式”是用来破解点穴橛、解钢鞭、拐子、峨眉刺、匕首、斧、铁牌、八角槌等短兵器的招式。短兵相接时，必须精力集中，心无杂念，像快刀斩乱麻一样去繁就简，迅速取胜。马云在解决客户问题上用的就是这招，面对各种客户，他没有采取复杂的个性化服务，而是化繁为简，始终认为客户都是懒人，只要为懒人想到可以懒惰的方法，生意就会很轻松。

当今社会，“顾客就是上帝”这句话早就成了口头禅，许多公司也将“客户永远是对的”这一原则奉为最高信条，阿里巴巴也是如此。马云曾说过，阿里巴巴也有“三个代表”：“我们的三个代表，第一，必须代表客户利益；第二，必须代表员工利益；第三才是代表最广大的股东利益。”

对于任何软件、网站，人们最看重的就是简便易用。而至于怎么操作，那是企业应该操心的事情，人们并不想去了解后台方面的知识。正是基于这样的观察，马云总结出了“客户都是懒人”的永恒定律。也正是考虑到这个因素，马云旗下的商务网站乃至软件都做得非常“傻瓜式”。

马云一直把阿里巴巴定性为一家商务服务公司，其业务就是帮助用户在网上达成合作。所以马云将电子商务的交易概括为简单的一句话：它是一个工具，不是炸弹，使用这个工具，它能帮客户把产品推广到全国、全世界，能帮客户在网站上收集其他人的信息，能帮客户加强内部的管理和调节。

马云有个看似奇怪的理论，就是认为客户在很多情况下都是错的。因为客户往往并不清楚自己真正需要的是什么。更多时候，客户对要求的直观表述都是：更多、更便宜。而每个人的需求都不一样，一千个人眼中有一千个哈姆雷特，但并不是每个人都能形容得出来自己心中的那个哈姆雷特。与此相似，很多客户在接受调研时并不会发掘到掩藏在自己内心的一些无意识的想法。如果仅仅是简单地以为“客户永远是对的”，就会失去客户，而且不知道为什么失去了。因此，试图依靠调研去读懂客户的心根本行不通。只有从这个角度出发，才能想客户之所想，满足客户多方面的需求。

雅虎是一家拥有非常深厚的企业文化的跨国公司，它的员工常以之为豪。而当时收购雅虎中国的阿里巴巴，却是个还没有上市的公司，部分雅虎员工不可避免地会产生一些抵触情绪。于是马云就用了一种带有艺术性的幽默方式，告诉雅虎中国员工在以后的工作中要抛弃原有的观念，适应阿里巴巴的新氛围，根据客户的需求改变方法。表面上，“懒人”理论显得有些荒诞不经，而细细琢磨，还是非常有道理的。只不过，“懒”要“懒出风格，懒出境界”，手“懒”心不能“懒”。

马云收购雅虎中国，是为了方便客户进行整个电子商务的操作，完成了信息流建设；与中国邮政合作，是为了完成物流方面的建设；与银行合作，并推出支付宝，则是在努力解决资金流的安全问题。这一切，都是围绕他的前提条件——“客户是懒人”——进行的。马云的一个目标就是将电子商务变得像自来水一样方便，“随手一拧就是”。

阿里巴巴不仅规定了要“客户第一”，还认为“客户是懒人”。于是，凡事都主动替客户着想。这是阿里巴巴的企业文化，马云要求所有的员工都必须认同这一文化，要以顾客为导向指导自己的工作。认识到客户是“懒人”，才能更好地为客户服务，才能拴住客户的心。

<h3>破索式——以刚克柔，端正心态应对灾难</h3>

独孤九剑第六招是“破索式”，它是用来破解长索、短鞭、三节棍、铁链、渔网、飞锤流星等张弛有度的软兵器的绝技。对付软兵器，一方面要小心谨慎，不能麻痹；另一方面则要果断出击，以刚克柔。通常在生意场上，许多人会注重以媒体公关等软性策略来提高品牌的知名度和企业的影响力，甚至不惜把灾难当成公关的重要法宝。对此马云不以为然，他认为千万不能把灾难当公关，要立即谨慎处理，消除灾难，减少影响。

面对一个崭新的产业，几乎所有的网络公司都在犯错中成长。马云面对错误的态度是：直面错误-迅速纠错-不犯同样的错误。阿里巴巴在其发展过程中基本没犯大错，但小错也没少犯：盲目扩张、过早国际化、迷信洋高管等。但是，这些错误使马云变得越来越成熟。

阿里巴巴在成长过程中遇到过几次严重的危机，如互联网寒冬危机、“非典”危机和“招财进宝”危机。前两次危机马云分别通过撤站裁员和用SOhO抗击“非典”解决了。后一次危机的解决方式则是“招财进宝”的撤销。

2006年5月10日，淘宝推出了“招财进宝”。该产品是淘宝网为愿意通过付费推广产品，从而获得更多成交机会的卖家提供的一种增值服务。其性质类似于多数搜索引擎的竞价排名服务。淘宝总经理孙彤宇对“招财进宝”是这样诠释的：“‘招财进宝’最关键的排名因素是成交量，其次才是卖家出价。”

但是实质上，“招财进宝”还是收费服务。这与此前淘宝两次允诺3年不收费相冲突，因此引起了不少淘宝用户的不满。“招财进宝”推出后不久，许多卖家开始在网上签名，号召淘宝用户在2006年6月1日集体罢市。从这次风波可以看出，这项业务并没有赢得人们的认可，由此引发了“招财进宝”危机，成为马云应对危机能力的一次考验。

马云对此危机的最初反应是，在网络上发表署名文章，就“招财进宝”存在的问题向各位卖家道歉。同时，他还对“招财进宝”的价格作出了一定的调整。2006年5月29日，马云继续在淘宝论坛上以“风清扬”的署名发了一篇帖子，对“招财进宝”的来龙去脉再次作出详细解释，并且谈到这一举措的真正出发点。

他首先澄清“招财进宝”的推出不是为淘宝网赚钱，淘宝网的免费承诺是严肃而认真的，是所有股东和董事们一致同意的大事。淘宝网绝不会也没必要违背自己的承诺，而且也没有任何一个股东在这个时候要求阿里巴巴在淘宝收费赚钱。马云还信心十足地保证，阿里巴巴资金充足，其现金储备至少可以为淘宝网再免费二十年。目前淘宝网不是要思考如何赚钱，而是要思考如何做成全世界最好的交易平台。

其次，阿里巴巴也对所有参与淘宝建设和发展的会员们承诺过，未来一定要找到一种公平合理的收费模式，一种让淘宝网能发展、让会员能发财、让买家能快乐的模式。马云希望能实现一种能够让愿意付费的人付费，不愿意付费的人永远免费的理想商业模式。当然，这种模式在现实中还没有出现过，他要做的就是“敢为天下先”。

最后，马云说，推出“招财进宝”原本是想帮一些网店店主们更顺利地创业。很多店主想给自己的网店做点小投资，让自己的小店效率更高、访问量更大。“招财进宝”是个小小的投资游戏，与淘宝推出的其他功能没多大区别。

马云没预料到事情会闹得这么大，所以他除了澄清谣言之外，也承认了自己的失误。他对广大用户表示，淘宝确实有很多地方做得不够好，产品本身还不够完善，沟通也做得不够好。他表示，淘宝正在夜以继日地完善这些产品，希望广大用户能原谅，给年轻人一次机会。

令人遗憾的是，马云这番口舌并没有获得积极的响应和认可。这时，马云已经意识到如果不能妥善处理危机，将对淘宝网的发展产生灾难性的影响。于是，他果断作出决定：在网上发起投票，由投票结果来决定“招财进宝”的存亡。结果于2006年6月12日揭晓，经过10天的网民投票，38%的用户支持，61%的用户反对，“招财进宝”于是被取消了。这种通过网民投票的方式决定C2C网站一项新功能是否保留的做法，在电子商务发展史上无疑是一大创举，它体现的是对用户的尊重。马云用实际行动向人们证明，淘宝是大家的淘宝。

在此次危机中，马云以坦诚的态度向客户作出了解释，并立即采取相应的行动，取消了“招财进宝”。马云对媒体表示：“客户反对我们就撤，代表了我们一切以客户利益优先的价值导向。我们退一步不是什么大不了的事。”

<h3>破掌式——化难为易，左手温暖右手</h3>

独孤九剑的“破掌式”，是用来破解掌上功夫的，如长拳短打、擒拿点穴、鹰爪虎爪、铁沙神掌等等。面对手持独孤九剑者，对方居然赤手空拳来斗利剑，武功上自有极高的造诣。天下掌法繁复无比，“破掌式”需要正视困难，化难为易。马云深悟此道，他有一套幽默又略带辛酸的“破掌之术”。最艰难的时候，他的方法很简单，就是用自己的“左手温暖右手”，以安慰自己。

企业家展示给外人的往往是光鲜灿烂的一面，却很少有人知道背后他们所付出的代价。用马云的话来说就是，企业家所经历的一切，大家看到的辉煌一面只占20%，没有看到的艰难一面达到80%。他甚至说自己多年来都是一路挫折，没有辉煌的过去可谈。当一年过去的时候，别人只会看到阿里巴巴这一年发展得多么快，却不知道这一年内他们付出的比别人10年的还要多。每一天、每一个步骤、每一个决定都是艰难的。

马云把所犯过的错误和所走过的弯路视为最珍贵的财富，正是这些使得他和他的团队更有信心面对明天的挑战。没有失败经验的人不会预期到这么多痛苦，所以就会轻易地被打倒，但有了面对痛苦的心理准备，就不会害怕失败。只要面对现实，敢于承认错误，总能找到解决问题的办法。

虽然马云长得瘦小，但他却是一个商业硬汉。“创业的时候，我的同事可能流过泪，我的家人可能流过泪，但我没有，因为流泪没有用。创业者没有退路，最大的失败就是放弃。”企业家的成功是很多因素共同作用的结果，除客观环境外，更重要的是企业家自身的素质，如眼光、境界、智慧、能力，尤其是意志、韧劲和永不放弃的精神。

在遇到困难的时候，每个人都有自己的解决方法。马云给出了他的经典建议：用左手温暖你的右手。说白了，就是自我保护。把开心快乐当做一种投资，你开心就要和别人分享，然后有一天别人会回报你。所以，在你开心的时候，把开心带给别人；在不开心的时候，别人才会把开心带给你。这是一种快乐守恒定律。

创业从来都与坎坷相伴，马云建议每个创业者都要具备“用左手温暖右手”的心态，要学会自己保护自己，尽自己最大的力量去面对创业过程中的种种艰辛。几乎每个成功创业者的背后，都有一段浸满辛酸与泪水的故事。面对各种无法控制的变化，一个聪明的创业者必须懂得用乐观和主动的心态去拥抱。

在艰难时刻，马云说过这样一句话：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但绝大多数人都死在明天晚上，只有真正的英雄才能见到后天的太阳。”

有人问马云成功的原因是什么，马云觉得是“永不放弃”。这个答案非常普通，可事实上，许多辉煌的起点都是普通的，把普通坚持久了就不再普通了。

现在这个时代，有很多人讲求所谓的背景，在某些背景之下，有的人从小进重点小学、重点中学，然后上名牌大学，找称职工作。那没有背景的怎么办呢？马云的回答是，“没有背景可以去创造背景”。

外界曾经有一个传言，说马云早年去应聘服务生的时候，因为身高的问题被人拒绝了。后来有人拿此事让他证实，马云笑称这事是假的，并接着说即使真的如此也没什么好沮丧的，因为沮丧没有任何用处。失去一些东西的同时总会得到一些东西。也正是这么多年的挫折和教训，使马云对失败看得很轻，对成功也看得很轻。有梦想、有智慧、有勇气、走正道，永远不要放弃，就一定会有机会成功的。

对所有创业者来说，要永远告诉自己一句话：从创业的第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候没有到，但早晚会到。困难是不能躲避的，也不能让别人去扛，要永远自己去面对。

马云用自己的左手温暖右手，是一种坚强，一种信仰，一种在困境中奋发的良好心态，一种创业成功或者失败宠辱不惊的必备条件。

<h3>破箭式——进退有度，比兔子快比乌龟有耐心</h3>

独狐九剑的第八招“破箭式”是用来破解包括箭、飞镖在内的诸多暗器的，它要求先学听风辨器之术。俗话说：“开弓没有回头箭。”这是箭的弱点，一旦射出，便收不回来。“破箭式”要求出剑速度要快，收放自如，进退有度，这样才能将敌人的暗箭一一化解。马云也有这样的剑术，他认为比兔子快比乌龟有耐心，自然能够处变不惊、临危不惧。

马云在一次回答网友提问时，曾经说过下面几段话：

“我一如既往坚定地相信互联网，但不相信它在很短的时间里会像人家说得那么好。我们需要时间，好东西需要我们用更多的时间和耐心去等。我说过，在互联网时代，你必须跑得像兔子一样快，又像乌龟一样有耐心。善始未必善终。

“我们和亚马逊、雅虎、新浪、搜狐、8848一样是早起的鸟。但我们不一定所有的事都做对了。如果早起的鸟没有吃到虫，它就会变成被吃掉的虫了。我们必须小心。

“互联网像所有的新生事物一样，有成长的烦恼。互联网像个孩子（不管他将来会多强壮），得到了太多的关注和好吃的，他有点被It业内人士、投资人、媒体……惯坏了。”

马云打过一个比方，他把互联网的发展趋势比喻成3000米长跑，将影响人类未来30年的生活。他要求自己必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样有耐心。不去计较最初100米的输赢，而是要在跑了四五百米后逐渐和对手拉开距离。

1999年初，马云以50万元起家，创建阿里巴巴时，中国互联网先锋瀛海威已创办3年了。瀛海威采用美国AOL的收费入网模式。马云正好相反，采用的是免费策略，即对买家和卖家都是免费的，先将大家请进来，以此建立阿里巴巴的用户基础。

1999年，马云作出南归的决定，这也是出于长期的打算。他带着几个创业伙伴撤回了杭州。回到杭州以后，阿里巴巴决定6个月内不主动对外宣传，一心一意把网站做好。那一年，当互联网到处都是一片张灯结彩的景象时，阿里巴巴却在暗度陈仓。

当时互联网搞得风风火火，可是他们却没有明确的赚钱方式来回报投资者。当时很多人心中对此都有相当大的疑问。

马云的回答是：赚钱有一二三四，看得清的模式不一定是最好的模式，看不出的赚钱模式说不定才好。到现在为止，全世界的投资者都看不清楚微软怎么赚钱，但它是赚钱最多的企业。马云以此来说明，对互联网来讲，只有放长线才能钓到大鱼。而这条鱼的面目，现在是看不清楚的。人们要做的，就是在等待鱼出现的时候，把内功修炼好。

马云也有沉不住气的时候，例如1999年和2000年，阿里巴巴急于开拓全球电子商务市场，迅速进入全球化。于是新的问题出现了，这样高速发展，兔子的速度代替了乌龟的耐性。当然这也是当时所有互联网公司共同犯的毛病。从1998年开始，国际、国内资本在中国互联网业掀起了投资热潮，但好景不长，仅仅两年多时间，互联网业就急速地跌入低谷。2000年，互联网行业进入寒冬。

此时马云如梦初醒，于是扭转方向，重新做回善于忍耐的“乌龟”。他要求自己和阿里巴巴，即使跪着也要活，只要活着就能赢。随后的阿里巴巴重新回到根本——B2B的主业，也重新回到中国。在环境最不好的时候，马云把阿里巴巴的门关起来，专心把产品做好，等春天到来之时发芽生长。果然，3年以后，马云终于全面爆发。

中国互联网经济处于最低潮时，阿里巴巴却脱颖而出。《It时代周刊》是这样描述的：过去两年，北京的互联网企业就像电梯一样从天堂一层层地下落到地狱，几乎没有一个互联网英雄能够脱离集体疯狂，也没有一个能够逃离疯狂后的灾难。而依托杭州的阿里巴巴如今已无可争议地成为中国最好的B2B电子商务企业。

可以看出，马云一直都是清醒的。他既能够用自己的理想主义带领企业兔子般突飞猛进，又能适时回到地面，以乌龟的耐心带领公司踏实稳定地发展。他的速度和耐心成就了阿里巴巴的今天。

在后来创办淘宝的时候，马云采用的还是“龟兔赛跑”策略把中国C2C市场的老大eBay打跑的。因为淘宝一推出就使出“免费”的法宝，用阿里巴巴积累的资金去运营淘宝。最开始完全无偿投入，对手都嘲笑他太疯狂。到了最后，C2C的市场被淘宝占据半壁以上的江山时，人们才发现这只志在长远的“乌龟”又一次赢了。

别人风光无限、风驰电掣的时候，阿里巴巴却能经受住别人说它“像乌龟一样爬行”；而当别的网络公司都停滞不前的时候，阿里巴巴却能大步向前。做企业如同做人，能屈才能伸。马云笑称“其实我从来都是这种速度”。他相当精通“控制哲学”。

<h3>破气式——最高境界，一辈子都在创业</h3>

“破气式”是独孤九剑的最高境界，用以对付具有上乘内功的敌人。将自己修炼的内功化为剑意，再将“以无招胜有招”的剑理深入运用，达到人剑合一，那就是最高境界，天下无敌。经营企业的最高境界，就是永远把自己当成创业者来看待，一辈子都不放弃。马云就是这样的人，他的创业修炼，已经达到了人剑合一的境界。

当前，我国很多企业中流传着“二次创业”的口号。二次创业，就是指企业在取得高速增长之后，为了谋求进一步的发展而进行的内部变革过程。其实质是企业发展到一定阶段所进行的一次战略转型，是企业发展过程中的一次革命性的转变。

马云却不太同意这个说法，他有自己的看法，他说同一批领导没有办法进行二次创业。因为他认为一个人从第一天创业起就一直在创业，“生命不息，创业不止”，因此也就无所谓第一次第二次之分。

苹果电脑公司创始人史蒂夫·乔布斯就是马云“创业理论”的亲身实践者。乔布斯20岁时就开始创业，用10年时间将“苹果电脑”从一家只有两个创业者的车库公司扩展成一家员工超过4000人、市价20亿美元的国际大公司。但令人意想不到的是，在他30岁时，他却被自己创办的公司炒了鱿鱼。随后几个月，他成为公众的负面示范，乔布斯不知所措，甚至想过要离开硅谷。

最终，乔布斯选择了重新开始。在接下来的5年里，他开了两家公司，分别是公司和Pixar公司。Pixar取得了非常不错的成绩，制作出了《玩具总动员》这部世界上第一次完全由电脑制作的动画电影。之后，这家公司阴差阳错地又被苹果电脑公司买下了，乔布斯于是又回到了当初的根据地，而发展的技术居然成为苹果公司后来复兴的核心。

过程很艰难，但乔布斯一直保持着创业精神，让苹果公司重新接纳自己。失败可以改变一个人的命运，从头再来是下一个成功的开始。成功也并非是最终结果，创业者们需要时常告诫自己：要永葆“零度”状态，创业者一辈子都在创业。

既然选择了创业，就必须一直坚持下去。暂时的失败并不能代表永远的失利，一时的成功并不能代表永远的成功，只有树立远大的理想，并在理想的道路上坚持下去，才能获得最大的成功。

2002年是网络泡沫破灭最为彻底的一年，马云为阿里巴巴定的目标是：活着。他希望员工和公司一起坚持下去，等待来年的春暖花开。到2002年底，阿里巴巴不仅奇迹般地活了下来，并且还实现了赢利。很多人比他们聪明，很多人比他们努力，很多人比他们有财富，但是为什么单单他们成功了呢？最关键的原因就是他们坚持下来了。

截至2006年12月31日，阿里巴巴拥有超过3500名的专职雇员，成为全球首家拥有超过800万网商的电子商务网站，遍布220个国家和地区，每天向全球各地的企业及商家提供810万条商业供求信息，被商人们评为“最受欢迎的B2B网站”。这些辉煌业绩的取得，其最初的种子就是在寒冬时期的那份坚持，是那股“生命不息，创业不止”的精神在鼓励着他们，并伴随他们创造了后来的诸多纪录。

马云有个不简单的梦想：当他到60岁时，还能和现在这帮做“阿里巴巴”的伙伴们站在桥边，听到广播里说，阿里巴巴今年再度分红，股票继续往前冲，成为全球……在他看来，长久的成功才算成功。

这番话毫无疑问是马云发自内心的告白。他告诉我们，创业是一辈子的创业，成功是一种坚持的成功。虽说在外界看来今天的阿里巴巴已经非常成功了，但是马云仍然不忘告诫公司员工，要对外界的赞誉置若罔闻，继续坚持创业。因为放弃就等于失败，只有坚持才能成功。

在马云心里，创业之路没有终点，一直会伴随创业者的一生，他也一直在试图告诉创业者们一件事：从创业的第一天起，创业者每天要面对的是困难和失败，而不是成功。自己最困难的时候还没有到来，但有一天一定会到来。只有永葆“零度”状态，才不会自满，不会故步自封，成就才会更大。

上篇剑客马云，轻灵飘逸的商道绝学第三章光明顶上，英雄会聚的兴业团队

在金庸的小说及相关作品中，光明顶为明教总坛所在地。它之所以出名，主要源于金庸将决战光明顶这一情节写得出神入化，酣畅淋漓。当时六大门派携江湖各路豪杰围攻明教，在光明顶上演巅峰对决，各路高手悉数登场，气势磅礴，场面宏大。

因对英雄敬重，对人才钟爱，马云将会议室命名为“光明顶”，意指高管人才都在会议桌上唇枪舌剑，激烈讨论，然后经过头脑风暴迸发出好的思路。

马云曾说：“亚马逊河是世界上最长的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。”如今这个45岁的男人手持藏宝图，站在光明顶，拔剑四顾，他要让阿里巴巴平稳快速发展。这位光明顶上的顶级掌门，正带领手下的英雄豪杰书写江湖神话。

<h3>陈近南是唐僧式的好领导</h3>

因为《大话西游》的恶搞，唐僧几乎成为“啰唆”的同义词。但是从另一个角度来看，唐僧却是个大智若愚的聪明领导。唐僧的聪明与刘邦相似，就是不善“将兵”，但是善于“将将”，只不过两人“将将”的方式略有不同罢了。唐僧一心只为求取真经，不辞万里前往西天。他知道孙悟空生性顽皮，所以得时不时念念紧箍咒管教一下；他知道猪八戒虽然有很多小毛病，但并不会犯大错，只要偶尔批评一下就可以了；而最老实的徒弟沙僧则需要经常鼓励一番。于是，在唐僧这位领导的带领下，一个明星团队就形成了。

看过的读者，肯定会对这么一句话耳熟能详：“平生不识陈近南，就称英雄也枉然。”这句对天地会的创始人兼总裁的概括和评价，一语道出了他作为一位出色的帮会领袖的不凡气概。陈近南可谓是学习唐僧领导艺术的典范。他的统领才能及权威，他的政治头脑，他的处世方式，永远都是从大局着想。他了解天地会的兄弟，懂得容忍他们的缺点，紧紧维系他们的团结一致，推进“反清复明”的目标。事实上，作为一个组织的领袖，武功是次要的，目光、判断、公正的处世方式才是最重要的，陈近南能够服众，是因为他除了有很高的武功之外，还具备作为领导所必须拥有的一切条件。

马云了解金庸笔下的陈近南，更了解取经的大唐高僧，他一直十分看好唐僧团队。一般来说，多数人看好的都是刘备团队。刘备一双泪眼拴住千百英雄，关公武功绝伦、义薄云天，张飞可在百万军中取上将首级，诸葛亮运筹帷幄、决胜千里，再加上长坂坡英雄赵子龙，这样的团队真是“千年等一回”。但正因为太完美，马云不喜欢它，因为这样的团队是可遇不可求的。而现实中最好又最可能实现的正是唐僧的“取经团队”。像唐僧这样的领导，魅力平平，能力一般，但他品行端正，而且有着如钢铁般坚定的意志力，把取经当做人生第一目标。单位有孙悟空这样的人，武功出众，品德也不错，但有脾气暴躁和不专注的缺点。猪八戒尽管有些懒惰，但生活中有了他就会增加不少情趣。单位里有不少猪八戒这样的人，但更多的是沙和尚。沙和尚从来不讲人生观、价值观等形式上的东西，只是认准了：“这是我的工作。”他花时间把活儿安安稳稳地干完了就去睡大觉，这样的人单位里面有很多。正是这样的四个人组成的团队，千辛万苦，取得了真经。这样的取经团队可以成功到达西天，而这样的企业团队则可以取得商业上的胜利。

马云就是“唐僧式”的好领导，他有很强的使命感，把目标看得很清楚。他面对各种诱惑，始终保持着清醒的状态，不该做的事情，他绝不会去做。

马云一开始就懂得，一个人是打不了天下的，要靠哥们、靠人才、靠团队。“少林派很厉害，不是因为某一个人很厉害，而是因为整个门派很厉害。”马云知道自己的长处和短处，知道自己的正确位置，绝不贪人之功据为己有。马云不懂电脑，也不精通销售，但是他能够信赖和任用懂得电脑和销售的人。

2006年，阿里巴巴收购雅虎中国之后，开始准备B2B业务的上市工作。上市日程的第一步安排就是将原来的事业部改为集团控股子公司，当5家分公司相继成立之后，很多人纳闷马云自己以后做什么工作。他有自己的安排：把公司具体的业务发展交给集团“五虎将”，而他自己则要用最长远的眼光去规划企业的未来。他还去日本做了孙正义的董事，以了解日本互联网产业的发展状况；然后去雅虎，了解整个美国的发展趋势。

造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是要形成自身独特的竞争优势。而最有价值的竞争力无疑是人才、团队、机制和文化。马云曾说，他可能再干5年、10年，但早晚都要离开阿里巴巴的。他要在离开的时候把企业的竞争优势建立起来，这样，即使没有他，阿里巴巴照样红火。

作为团队的领导者，马云更像是个布道者，就像唐僧和陈近南一样，将目标和使命牢牢把握，看清方向，其他的事由员工们去做就行了，发挥员工的专长，自己要做的只是根据各人的特点，在合适的时间合适的位置用合适的人，而不是亲自去做具体的工作。马云自信地说，谁也挖不走他们的团队。其实，有唐僧这样富有领导艺术的带路人，谁都愿意和他一同去求取真经。阿里巴巴员工的想法自然也是如此。

<h3>像周伯通一样让阿里巴巴做个快乐的青年</h3>

老顽童周伯通是金庸小说中的传奇人物，他凭着大师级的武功及童心未泯的浪漫情怀，遨游天地，将人间天地当成一座供他嬉戏的游乐场。他由以武功高深的双手互搏，玩到小孩子一文钱一个的鬼脸玩具，永远兴高采烈，充满活力和好奇心。他不管江湖恩仇、血雨腥风，甚至对杀其未谋面儿子的裘千仞也一放了之。像这种至情至性、豁达开朗、物我两忘的人，实在难得。

周伯通看似个人行为放荡不羁，个人性格随性开朗，实则这些都是他内心达观的人生态度使然。他总是那么快乐、那么轻松，似乎烦恼永远不会打扰他，困难也不忍心阻碍他前进的步伐。

马云跟周伯通一样，也是个乐观、永远笑口常开的人。虽然每天处理各种事务，面临着很大的压力，但马云一直注意控制自己的情绪，而绝不向员工传递。在阿里巴巴内部，员工们自行发起组织了10个兴趣小组，每个组都有一句搞怪口号，活动费用由公司承担。大家一起出游时的照片，在阿里巴巴的杭州总部的墙壁上随处可见。马云努力使阿里巴巴的3000多名员工都成为“快乐青年”。

和别的企业一味强调“客户第一”不同，马云认为“员工也是第一”。没有员工，就不会有阿里巴巴。只有员工开心了，客户才会开心。客户的那些鼓励的话语，又会让员工发疯一样地去工作，这是阿里巴巴成功的重要因素。

从管理的角度来看，员工就是企业的内部客户。企业必须先服务好员工，让他们有良好的情绪，让他们一想到工作就觉得快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能把这种使命感与情感传递给客户。客户在接触到这种情绪与情感时，才会相信企业的承诺。

马云一直把压力埋在自己心里，绝不传染给员工。他一直跟同事说，没有欢笑的公司是最痛苦的公司。马云最喜欢猪八戒的幽默，因为他是取经团队的润滑剂，有了他西天取经路上再多的苦累都可以一笑而过。

在公众面前，马云并没有大领导的形象，而是时常以笑脸示人。在接受媒体采访时，他习惯搞出种种小动作，有时是叼着一根长长的烟杆，有时是摆弄一小盒火柴，甚至拍打小球。他认为这些习惯有助于思维和表达。在公司里，他则素有“疯”名。阿里巴巴及其各下属部门举办狂欢晚会时，马云会打扮成维吾尔族姑娘或江南渔夫来表演节目。

马云不仅会把自己的快乐展示出去，而且经常会制造气氛来逗员工开心。他就像个闲不住的大男孩，一不留神就会出现在员工身后，眉飞色舞地聊聊业务，不露声色地给些启发。马云曾把手机铃声设成《我们是共产主义接班人》；他喜欢围棋，可是下得很臭；玩一种叫四国的游戏，也很臭；玩“杀人游戏”时总是第一个出局，原因是话太多。

马云认为，其实每个员工都想有一种归属感，如果高层领导把公司的远景规划与员工共同协商，员工就会有一种我们是一家人的归属感。为了“家”的兴旺发达，他们就会与公司荣辱与共、生死患难，从而产生一种责任感和使命感，责无旁贷地为公司效劳。

正是有了这帮年轻气盛的“普通”手下，马云才创造了今天阿里巴巴的“奇迹”。对于成功后的阿里巴巴，马云仍不愿用精英团队。他认为，大家都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事，这就是团队精神。只要每个人都欣赏团队，就一定能够成功。

马云永远相信一点，就是不要让别人为你干活。他希望每个人都能为一个共同的目标和理想去干活。在阿里巴巴，员工可以穿旱冰鞋上班，也可以随时去他办公室，总之，一定要让员工觉得自在开心。

金钱能够留住人却留不住心，而阿里巴巴每年至少要把1/5的精力和财力用在改善员工办公环境和培养员工上。阿里巴巴留住人才的妙方，就是为员工营造宽松的办公环境。阿里巴巴的做法是有效的，相比一般企业10%～15%的人才流动率，阿里巴巴连续几年的跳槽率只有3.3%。

阿里巴巴的付出，不仅得到了员工的认可，也得到了社会的认同，马云曾获得“2005CCtV中国年度十大雇主”的称号。这也是马云颇为自豪的一点，他公开对媒体表示，2005年他最高兴的事情不是成功并购了雅虎中国，也不是淘宝战胜了eBay易趣，而是阿里巴巴成为中国的最佳雇主公司。

<h3>不让洪七公穿补丁衣服上街</h3>

在金庸小说中，丐帮是一个势力庞大、地位很高的帮派，而洪七公正是丐帮帮主。在等小说中，洪七公是一位身负“降龙十八掌”、“打狗棒法”等武艺的绝顶高手，他和蔼可亲，在武林中地位显赫，并为丐帮发展壮大作出了巨大贡献。

按照现在的说法，位高权重、声名显赫的人，再怎么说都应该打扮时尚、仪表得体。但是丐帮有其帮规：新帮主上任，要接受乞丐们一人一口唾沫，且必须吐到身上，意在乞丐要过受辱的生活，那么帮主首先必须具备接受肮脏、屈辱的能力和修养。另外必须吃讨来的饭，每天拿根打狗棒，穿着满是补丁的衣服出门，这是他们的职业装和职业习惯，并不因地位和贡献而享受优待，甚至帮主更应该以身作则，穿得更破、更烂。

马云佩服洪七公的武艺超群，赞赏他的贡献和付出，但并不认为丐帮应该穿打补丁的衣服上街。在马云看来，企业应该让自己的员工富起来，公司员工得到物质上的满足，分享到企业经营的成果，才能够最大限度地发挥自身的能力为企业发展作出贡献。

马云心里很清楚，阿里巴巴的员工可以为了共同的价值观、共同的目标，像疯子一样工作，为共建“百年阿里”而兢兢业业地奋斗。但如果没有合理的物质上的激励与报酬，就难以让这种激情持续长久，毕竟“经济基础决定上层建筑”，而且也不符合阿里巴巴“快乐工作，快乐生活”的宗旨。

阿里巴巴刚成立的时候，创业的启动资金只有50万。当时财政上非常困难，几乎到了揭不开锅的地步，但是在发工资之前，马云还是借到了一笔钱，按时发放了员工工资。

大家共同做企业，共处一个系统，都是价值链中的一个环节，是一荣俱荣、一损俱损的关系。任何个体都不可能脱离团体而独立存在。当团队的领袖掘到第一桶金的时候，需要与团队共同分享成果。

任何人的成功都要借助企业和团队这个平台，不要贪人之功。某个人取得成就的时候，千万不要忘了一起拼搏努力的其他团队成员。一个良好的团队，不仅需要精神上的鼓励，更需要物质上的支持。只有当“雷锋”分享了团队的胜利果实，自尊得到满足时，才会有激情去创造更多的财富。也就是只有分享，才能共赢。

马云没有采用高薪制来激励员工，而是用期权或股票等形式，因为他觉得这才是最好的激励方式。股权激励，是西方资本主义发展的历史经验，时至今日仍然是现代企业一种非常先进的员工激励形式。阿里巴巴一开始就瞄准了全球化，一心与国际接轨，在马云的倡导和坚持下，对这种激励政策也一直乐此不疲。

创业初期，阿里巴巴曾实行员工持股和全员期权制。后来随着企业的成长，员工人数大幅增加，要做到全员持股已经不可能了，阿里巴巴只能以现金等形式来弥补。不过，马云总是坚持不懈地为员工争取股份。在阿里巴巴B2B上市前的最后阶段，马云还和杨致远、孙正义这两个最大股东“交锋”，最终使他们同意让出部分股权，分给阿里巴巴的新员工。

在中国企业界，对待股份有两种人和两种做法：一种人担心权利被稀释，于是高喊“管理层收购”，结果股权增加，权利也跟着增强，但是在员工和公众中的影响力却没有根本改善；另一种人从来不控股，甚至要继续减持股份，用一种独立于股权之外的力量领导他们的企业。马云无疑属于后一种人，他在阿里巴巴的股份甚至不足5%。但是，没有人否认他是阿里巴巴当之无愧的领袖和精神人物。

其实，即使不把股份分散给员工，马云的团队还是会继续跟随着他的，他的生意也不会做不下去。但马云还是选择了与他的员工共享财富。这样的心胸和气度，在商界并不常见。

在中国，马云是造就百万富翁最多的企业家。他的企业不仅对互联网业贡献突出，有力促进了中小企业的发展，而且让自己的员工跟着水涨船高，一起都富了起来。所以说，他是一个伟大的企业家。

马云这种不让洪七公这样德才兼备的人才穿补丁衣服上街的理论，这种“财聚人散，财散人聚”的做法，让阿里巴巴门庭若市、高朋满座，让阿里巴巴人才济济、实力大增，最终成就了阿里巴巴今天的辉煌，也将为公司未来的发展打下坚实的人力基础。

<h3>只要郭靖式的普通人才</h3>

在金庸笔下，郭靖是最不像大侠的大侠，他是一个最接近普通人的英雄人物。他相貌平平，不是玉树临风，而是憨厚壮实；天资并不聪颖，从小反应迟钝，甚至有些愚笨，有时连话都说不周全。

但是如此普通甚至有点愚钝的郭靖，却陆续受到江南七怪、洪七公、周伯通等人的喜欢，让他后来简直有点不合逻辑地练成了高深的武功。特别是郭靖在洪七公与裘千仞一战中领悟了善恶的含义，终于获得信仰，后来才上演了死守襄阳，誓与城墙共存亡的英雄一幕，成为真正为民族利益舍生取义的大英雄。而且这个“傻小子”还受到出身名门、足智多谋的黄蓉的青睐，两人拥有忠贞不渝的纯真爱情。

马云也非常欣赏郭靖。在经营企业的过程中，他经常强调只要合适的人才，也就是像郭靖那样的普通人才。而所谓“合适”，主要是价值观的一致。在选人、用人上，马云对价值观的要求几近苛刻。在“危机”时刻，面对内部嘈杂的声音，他以壮士割腕的勇气和魄力，杀了一批“道不同”之人；在“和平”年代，他又果断地清除出去一小批“野狗”。他还经常说：“如果你觉得自己是精英，请你离开！”

马云对人才的选择，有一个发展的过程。最开始的时候，他迷信以“海归”为代表的“精英”，后来才吸取教训，改变观念。

1999年9月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。马云立即着手的一件事情就是，从中国香港和美国引进大量的外部人才。马云对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”。当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA。但是后来这些MBA中的95%都被马云开除了。

为什么要开除这些精英呢？一方面，“水土不服”成了这些海外精英不能施展才能的最主要原因。马云打比方说，这就像给拖拉机装上飞机的引擎，虽然看着不错，但最终还是飞不起来。另一方面，这些海归的行为让马云感觉很“不爽”，他抱怨道：“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕，一来好像就是我来管你们了，我要当经理人了，好像把以前的企业家、小企业家都要给推翻了。”

经过这次挫折之后，马云开始重新考虑人才队伍的建设。从此，他开始注重自己培育“良种”，大力培养内部人才，并开始重视企业人才队伍的自身成长。

在人才选拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘与内部培养相结合的方式，其中内部培养是重点。在电子商务领域里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量、高质的需求。阿里巴巴独特的文化氛围和价值观，外来人员也很难在短时间内充分理解。如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上就很难形成统一的共识。因而阿里巴巴主要是以内部培养为主，包括“培养人”和“选拔人”两个方面。

马云非常注重把自己的观念融入企业的人才制度。每个新员工进入阿里巴巴的第一个月，都要接受包括价值观和团队精神等在内的专门培训。刚来的员工被告知，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起可以做不平凡的事。通过培训，将员工自身的价值观和企业的目标结合起来，企业文化也就传递到了他们身上。

阿里巴巴将员工分成3种类型：有业绩没团队合作精神的，是野狗；事事老好人但没有业绩的，是小白兔；有业绩也有团队精神的，是猎犬。这三类人需要分别对待，野狗的业绩虽然很好，但要坚决清除；小白兔，则等待他们自己被逐渐淘汰；只有最普通的猎犬才是阿里巴巴真正需要的。

从某种意义上说，“适用”即人才。马云在办公室的墙上挂着一幅题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦、刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”这幅字是金庸2000年的时候给马云题的。马云说：“我挂在办公桌前面是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。”

马云对“郭靖式”人才的要求，主要有这么几点：首先要诚信和热情，这是最基本、最首要的素质；其次要有学习的能力和好学的精神；再次，能够适应变化，具备较好的专业素养和职业修养，善于沟通协作；最后，要乐观上进、健康积极、充满朝气，对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功。

总之，马云的用人之道是讲究实用主义的。对于能力强但缺乏团队精神的人，无论其业绩有多好，都坚决清除；对于可塑造、肯上进的普通人，则非常重视，给他们成长和升迁的机会，因为这才是阿里巴巴真正需要的人才。

<h3>做不给人许诺的令狐冲</h3>

一曲荡气回肠，唱出了武侠的洒脱自由，唱出了英雄人物的放荡不羁。在金庸笔下，令狐冲任性胡闹，不想受拘束，任何加在他身上的束缚，都会令他如芒刺在背而难以忍受，这是不羁性格的典型。

金庸在的后记中说：“令狐冲是追求自由和个性解放的隐士。笑傲江湖，自由自在，是他追求的目标。”其实，令狐冲这类人物，根本就不知道自己在追求什么，而只是从心底认为，自由自在是人天生的权利。他没有什么固定的目标，只是对生命中的种种枷锁本能地产生抗拒而已。因为他总是追求自由，过于潇洒，所以尽量不给别人承诺，包括他喜欢或者喜欢他的女子。

在生活中我们经常见到的情况是，承诺了不一定就能办到，不承诺也不一定就做不到。在武侠世界里，令狐冲不给人承诺是为了追求自由、不受拘束，在现实社会中也有不愿承诺的人，例如马云。马云在管理公司的过程中，一直强调不给任何人许诺的做事风格和原则，他想让事实说话，用行动证明。马云的不承诺，更多的是给人一种低调、稳重的感觉。

马云创办的中国黄页和阿里巴巴都属于It产业，而且产生于It产业诞生、崛起的时候，当时It业的招聘铁律是：高薪聘人，高薪挖人。然而，马云创业之初，囊中羞涩。所以他一开始就没有走先找风险投资融资，再高薪挖人聘人的老路。他独辟蹊径，逆向招人。

所谓逆向招人，说白了就是用空头支票招人。其实质是用理想事业去激励人，用个人魅力去吸引人。这种招人的方式，结果便是最大限度地排除了机会主义者，聚到了志同道合且目光长远的专业人才。

在人员招聘的过程中，马云并不给应聘者太多现实的许诺，他许诺的只是4年的痛苦、委屈、不理解、难以沟通和失败的努力。他说这些将是加入阿里巴巴真正能够获得的财富。要想成为阿里巴巴的员工，必须是有梦想的人。因为有梦想的人会把工作当做一种深造和学习来对待，这是创业型人才必备的素质。

阿里巴巴中有一个小团体叫做“十八罗汉”，其实也就是马云赖以打江山的原始团队。这些人全部是马云用空头支票招来的。他们奔的不是月薪多少、奖金多少，而是认同了马云的理想和事业，佩服马云的人格和眼光。

越来越多的管理者认识到人才的重要性，马云是他们的先行者，他认为对阿里巴巴来讲，跟期权、股票相比，人才更值钱。员工是公司最大的宝藏，尤其是认同企业文化、与企业有共同价值观的员工。

马云逆向招人的全景扫描是理想事业为主，薪酬股权为辅。阿里巴巴的大业需要广聚天下豪杰。在短短的8年中，阿里巴巴从最初的十几人扩大到如今的几千人。其中大部分都是马云用逆向招人术“忽悠”来的。

不仅最初没有资本时，马云如此做，即使到了后来阿里巴巴赢利高速增长，也仍坚持逆向招人原则。坚持理想、梦想、事业、使命高于薪酬和股权，坚持把那些不能认同阿里巴巴价值观，不能与企业志同道合而只是奔着高薪来的人拒之门外。

阿里巴巴已经拥有120万会员，在网络电子商务领域，阿里巴巴会员数居全世界第一位。它连续两次被《福布斯》评为“最佳B2B网站”，连续两次被哈佛评为“全球最佳案例”。没有优秀的员工，企业根本无法做到这些。创造这些辉煌成绩的人，不是马云当初用高薪引诱得到的，而是他用没有承诺，或者有的话也是残酷的承诺逼出来的。对于所有在阿里巴巴门口徘徊的人才，马云表示只要是人才他都要，当然首先要符合他的价值观原则。

马云从来不担心别的公司来挖墙脚。因为即使别的公司出3倍的薪水，阿里巴巴的员工也不会动心。为何阿里巴巴有如此大的吸引力？马云解释说：“在阿里巴巴工作3年就等于上了3年研究生，他将要带走的是脑袋而不是口袋。”对这些人来讲，得到能力显然比得到金钱更重要。

许诺时天花乱坠并不能说明一个人的品质，最关键的是要看日后如何执行、如何兑现。马云从不轻易用嘴巴给别人许诺美好的未来，而是用行动激励大家一起把握宝贵的今天，造就幸福的明天。这些空头支票让马云成为他的团队里教父般的人物，他用自己的魅力让这个团队形成如磁场般的强大凝聚力。

<h3>乔峰是个忠、孝、义三全的好员工</h3>

乔峰在金庸小说中，是经典的“真男人”和“大英雄”的形象。虽然这个角色有悲剧性，但他忠诚孝顺，讲义气，是个真正的男子汉。他铁肩担道义，忍辱负重，能屈能伸，对大宋、对契丹的忠心难两全，最后只得以自杀为代价解决战争；他孝顺父母，知恩图报，为报杀害亲生父母和养父母之仇以致心性大乱；他对江湖兄弟义薄云天，但当这种情义与国家大义相抵触时，毅然舍小情而成大义。虽然自古忠、孝、义三者难全，但是乔峰依然追求完美，甚至不惜牺牲自己的生命，以苍生为念，选择自杀。在这位大侠巨大背影的映衬下，许多人的侠义情怀被激起。

在民族矛盾与民族感情的夹缝中生存，乔峰的性格和价值观必然会导致这一悲剧的发生。但如果放在当今的职场上，他绝对是名好员工，至少马云会这么看。马云一直强调在自己的企业，不希望有不忠、不孝、不义之人。像乔峰这样具有完美人格的人才，是他一直非常渴望并期待的。

今天，在人才争夺激烈的It产业，“挖墙脚”是再普遍不过的事情了。为了能从对手那里挖来骨干员工，许多企业除了高薪引诱之外，更是不惜使用各种“撒手锏”，比如期权之类的激励手段。唯独马云的企业是一个例外，因为他认为“挖墙脚”不符合阿里巴巴的价值观，他觉得挖过来的人很容易变得不忠、不义。

马云对挖人行为的反感，要从2005年阿里巴巴收购雅虎时说起。当时鲜花、香槟的光鲜背后，最让马云烦恼的就是猎头公司此起彼伏的挖人电话。当时，无数雅虎中国的员工都接到了挖人电话。从此，马云对“挖人”的行为深恶痛绝。而且，马云对挖人有着更深层的判断。他认为从竞争对手那里挖来的人，如果让他说出原来公司的机密，那么他就是对旧主不忠；如果他不说，就是对现在的新公司不忠；即使不让他说出原来公司的机密，他在工作中也会无意识地用到，这样他就不义了。

2005年，Google聘用了50个李开复的关门弟子。马云为了表明自己对挖人的态度，以此为例说：“这些人每人违约金5万，即使阿里巴巴全挖过来也不过250万，但我绝对不会这么做。”阿里巴巴不挖竞争对手的人，同时也相当排斥竞争对手挖阿里巴巴的人。

马云坚决反对挖人的行为，是基于阿里巴巴的价值观。阿里巴巴对员工非常重视诚信，厌恶不讲诚信之人，这一点可以从处理“回扣”的问题上看出来。在阿里巴巴最困难的时候，马云冒着很大的风险，作出了一个艰难的决定：公司永远不给任何人一点回扣，如果谁给了回扣，就请离开公司。这个决定减少了短期的业务量，但从长远来看却非常伟大，阿里巴巴由此树立了“诚信”的金字招牌。马云认为，阿里巴巴不需要进行桌下交易，他也不需要进行桌下交易的伙伴。

“诚信”是阿里巴巴价值观的“六脉神剑”之一，在进行人才招聘时，这是必考题之一。进入阿里巴巴并不像外界想象的那么难，但是想进阿里巴巴有一个条件必须要首先满足，那就是诚信。诚信是一个人最基本的品质，一个不讲诚信的人，无法达到马云十分看重的忠、孝、义的标准，所以绝对不会被录用。

马云在给《赢在中国》做点评时，说过这么一段话：

“商业社会其实是个很复杂的社会，但是我觉得只有一样东西能够让自己把握起来，那就是诚信。因为诚信，所以简单。越复杂的东西，越要讲究诚信。企业家、商人和生意人有什么样的区别？生意人唯利是图，有钱就赚；商人有所为，有所不为；而企业家必须为社会承担责任，创造价值。”

马云以企业家的精神自律，以乔峰的品质要求员工。员工只有具备在诚信的基础上形成的忠、孝、义的品质之后，才会得到马云的充分信任。

<h3>虚竹是外行领导内行的怪掌门</h3>

在金庸的小说中，许多英雄的人生经历都非常离奇，充满传奇色彩。在中，虚竹和尚的人生境遇更是让人瞠目结舌，惊叹不已。他的人生，就像梦一样。在一次偶然的事件中，挑水劈柴的虚竹小和尚被掳离少林寺，从此开始了他的梦幻旅程，这些奇遇把他变成了一个武学高手，金庸的描述令人感叹命运的奇妙。虚竹先是意外解开“逍遥派”掌门人无崖子摆出的“珍珑棋局”，得到老先生70年的功力和“逍遥派”的绝世武功，并身不由己地成为“逍遥派”的掌门人。

虚竹后来的经历就不再为自身所控制。他遵照师命，到大理无量山找师叔学武功，半路遇到了天山童姥。后来，逢天山童姥与找上门来的师妹李秋水决斗，两败俱伤，命悬一线时虚竹及时出手为二人化解。命运又一次出现奇迹，在姐妹俩拼命的时候，他得到了双方的内力，功力再次大增。然后又受天山童姥托付，成为灵鹫宫的宫主。

从和尚到掌门，命运似乎一直在和虚竹开玩笑。他两次做掌门，两次都稀里糊涂，甚至是身不由己。虽然他功夫绝世，人品一流，但毕竟是个和尚，纯属外行领导内行。只是他用自己的佛门善意，把领导工作也做得有声有色，属下群雄及众女皆俯首听命、心甘情愿。

马云的人生经历没有虚竹这么幸运，甚至有些坎坷。他作为阿里巴巴掌门人，带领自己的团队，始终坚持信念，不抛弃、不放弃，终于取得今天的成就。而他以外行领导内行的本领则与虚竹相差不远。

人们往往会想当然地以为，马云既然开的是一家互联网公司，经办的又是电子商务，那么他的网络技术和财务能力肯定很扎实了。可事实上他在这两方面都是十足的外行。在这一点上，他跟虚竹小和尚就很像了。

马云始终相信，外行是可以领导内行的，关键是要尊重内行。

对于网络，马云自称“只会发邮件，其他的一窍不通”，甚至“在电脑上看VCD都不会”。但是在阿里巴巴的每一款新产品上市前，马云都要亲自试用，做该产品的“第一测试员”。他说，技术是为他这样的普通人服务的，在这个世界上，80%的人对技术的理解和他一样，如果他不会用，那么这80%的人也不会用。他告诉阿里巴巴的工程师，人不能为技术服务，再好的技术如果不管用，也是徒劳的，就要扔掉。在这样的测试之下，阿里巴巴推出的每一款产品都简便易用。一般只要点击，打开浏览器，就能看到需要的东西。或许这就是阿里巴巴网站深受普通企业家欢迎的原因之一。

马云的外行不仅体现在网络技术这一方面，还体现在财务方面。阿里巴巴的人都知道，马云从来不管钱。无论是“花钱”、“数钱”，还是投资者来“送钱”，他一概不过问。这是因为他不懂财务。

阿里巴巴初创时期，马云既不懂技术，也不懂管理，当时有人据此分析：马云可能只是阿里巴巴的一个发起人，一个名誉领袖，一个没有决策权和管理权的老板。过了几年，这个人深入了解阿里巴巴之后，才发现马云不仅是阿里巴巴的灵魂，而且是阿里巴巴真正的决策者、管理者和掌门人。

对企业家来说，技术背景是重要的，但不是必不可少的，领导能力才是最重要的。有时候不懂技术反而会成为优势。因为是外行，作风就更提倡民主；因为不懂，所以能够谦虚谨慎。

虚竹作为外行，可以当两个不同门派的掌门人；马云作为外行，也可以当阿里巴巴的掌门人。马云认为“外行是可以领导内行的”，但他还是补充了一句“关键是尊重内行”。马云的“草根式”创业和领导思维，是商学院教授的经典案例。

上篇剑客马云，轻灵飘逸的商道绝学第四章笑傲江湖，物我两忘的竞争思维

有人的地方就有江湖，有生命的地方就有竞争。面对激烈的市场竞争，马云有着黄蓉一样的洞察力，又有着独孤求败害怕没有对手失去竞争的恐惧……

但马云总是那么轻松幽默、轻灵洒脱，这并非恃强凌弱，有恃无恐，而是他一直保持着物我两忘的心态。这种心态让他能够在残酷的竞争中闲庭信步，游刃有余。

<h3>独孤求败的恐惧，没有对手最可怕</h3>

独孤求败恐怕是金庸笔下最出名的未出场的人物，等书中都提到过此人。他有传说中无敌于天下以至于求一败而不可得的“独孤九剑”，曾在石壁上写道：“纵横江湖三十余载，杀尽仇寇，败尽英雄，天下更无敌手，无可奈何，唯隐居深谷，以雕为友。呜呼，生平求一敌手而不可得，诚寂寥难堪也。”他独自一人手握一剑行走天下，欲求一败而不得，英雄仰天长啸，长剑对空长鸣，他只好无奈葬宝剑，与神雕相伴度余生。他已悟尽剑中乾坤，只是寂寞无奈，乐往悲来，凄然伤怀。

从独孤求败的寂寞和无奈中，我们可以体会到因找不到对手而迷失自我的痛苦。一位大侠找不到对手，就失去了人生的奋斗目标，没有了动力，没有了激情。做企业也是如此。

马云经常说，阿里巴巴没有竞争对手；又说，阿里巴巴孤独了5年。

这并非马云狂妄，而是因为在互联网产业兴起之初，一切都是全新的，没有固定模式，也没有成功先例。众多的创业者都在摸索中。同时网络产业一日千里，变化迅猛，所有人都在拼命应变，拼命往前冲。这个时候，大家都处于同一跑道上，但是每个人的目标却不一致。所以，互相不能称为竞争对手，或者说，看不清谁是自己的对手。

面对这种情况，马云有自己的应对方式：不做计划，一味向前奔跑。网络就是高速度，如果停下来研究计划，就会迅速被落下，机遇稍纵即逝，所以计划做得越细致栽得越快。曾经有助手做了一个专门研究竞争对手的方案，马云看过马上就否了，“发令枪一响，你没有时间看你的对手是怎么跑的”。

当时的中国互联网业，主要是在模仿美国的模式。而马云却认定，学习竞争者赢，模仿竞争者死。因而在当时的中国互联网业，阿里巴巴的模式是独一无二的，自然阿里巴巴也就没有所谓的竞争对手。

其实，情况也并非绝对如此，例如，阿里巴巴曾与化工网之类的专业网站竞争过。不过这些网站都不成气候，交手一个回合便败下阵来。阿里巴巴还曾跟海外的B2B网站“环球资源”竞争过。但是后者主要以大企业为服务目标，阿里巴巴瞄准的则是中小企业，所以严格来讲“环球资源”也不算是竞争者。

所以，马云说阿里巴巴孤独了5年也并非不是事实。而严格来讲，阿里巴巴实际上是没有遇到真正同量级、同领域的竞争者。这一时期，阿里巴巴主要是跟自己赛跑，同时也在寻找跨行业的竞争者，如GE、微软，不过同它们与其说是竞争，不如说是学习。

不过，这种形势在2003年以后就完全不一样了。2003年，马云推出C2C网站——淘宝时，当时C2C领域的老大eBay很快就将它看做是阿里巴巴对eBay的挑战。eBay的全球总裁惠特曼立即表态：“它最多只能存活18个月。”但是结果恰好相反，在中国市场eBay输给了淘宝。

如果说这次淘宝是出其不意，取胜还有些侥幸因素的话，那么2005年阿里巴巴并购雅虎中国后，面临的就是更加强大的对手了。马云当时就预感到未来3年内阿里巴巴将面临非常残酷的竞争。因为他们已经惊动了一个可怕的对手eBay——全世界电子商务领域的老大。阿里巴巴还惹上了世界上发展最为迅猛的Google公司。另外，国内各互联网公司，如新浪、搜狐、网易、腾讯，也都把阿里巴巴当成竞争对手。有了这些竞争对手，阿里巴巴似乎将不再孤独，而这正是马云一直期待的局面。

马云把竞争看做是自我提高的过程。就像武侠小说里所描写的那样，一个优秀的竞争者总会在一次次跟高手过招的时候得到一些非同寻常的顿悟，从而使武功的境界不断提高。马云就是一个非常善于选择好的竞争对手并懂得向对方学习的人。竞争最大的价值，不是消灭对手，而是发展自己。把竞争对手当成磨刀石，自己就会越磨越快、越磨越亮。

eBay在全球C2C市场的强势地位以及对中国市场的野心，使马云把它列为竞争对手。电子商务行业要想看到百花齐放的景象，就必须允许多家互联网公司共同发展，彼此借鉴。只有竞争才会有更快速的发展。其他公司的发展为阿里巴巴提供了经验、教训和资源，同样，阿里巴巴的成长也会为其他公司带来利益。

没有对手并非真的对手不存在，而是自己没有找到对手，不知彼，自然难以取胜。马云将竞争对手当成“竞争队友”，善于学习对手之长，补己之短，这样一定能使阿里巴巴在激烈的竞争中长盛不衰。

<h3>黄药师摆八卦阵，避其锋芒出其不意</h3>

黄药师在中被称为东邪，除了功夫高之外，他还足智多谋、善于算计。他与妻子共同钻研了奇门八卦之学，将桃花岛布置成一个结合了九宫八卦阴阳五行的大阵。在金庸小说中所描述的桃花岛上，黄药师的客厅是取易经八卦的造型元素而筑成的，八面透风临空，似亭非亭，似厅非厅，体现出黄药师的“邪”。在岛的空地上，黄药师用木桩设置了带有机关的八卦阵。

黄药师将桃花岛的迷阵设计得变幻莫测，迷惑过许多对手，也让自己闻名于世。黄药师是聪明人，他先迷惑对手，打乱对手的作战部署，扰乱对手的心情，让其未出手已显败势。

马云在创业之后很长一段时间内，所倡导的阿里巴巴模式不被大家看好，所以没有明面上的竞争对手。阿里巴巴的前6年，用马云的话说就是“悄悄地进村，打枪的不要”。后来市场逐渐成熟，阿里巴巴也开始赚钱的时候，众多竞争对手相继进入这个领域，马云才开始感觉到竞争的压力。不过他在江湖中学会了黄药师的一招——大摆八卦阵。从B2B到淘宝网，再到支付宝，每次都出人意料，一开始外界都认为不可能，继而惊讶，继而瞠目结舌。当众人恍然大悟想要追赶的时候，马云早就走远了。

为了达到出其不意的效果，阿里巴巴非常注意保密工作。2003年，阿里巴巴进军C2C个人网上电子商务领域，就是保密工作的一个成功案例。该项目从一开始保密要求就十分严格。内部所有参与该项目的员工，都必须签一份保密协议，承诺在6个月内不能向其他任何人透露自己参与的项目，对朋友、家人、同事乃至上级都不能讲。

淘宝网正式运营的时间是2003年5月10日。而直到两个月后，即2003年7月7日，马云才在杭州正式宣布投资1亿元，把淘宝网打造成中国最大的个人网上交易平台。绝大多数员工直到此时才知道淘宝幕后的故事，可见项目的保密工作做得非同一般。

淘宝成立时，eBay易趣对它进行全力封杀。在付出比正常广告费用高出一倍的金钱代价后，eBay易趣又与新浪、搜狐、网易tOM在内的中国最顶尖的门户网站达成协议，禁止这些网站与易趣的竞争对手产生任何有关宣传和推广的活动。

对此，马云的应对策略是，网下推广和“农村包围城市”。所谓网下推广就是，在公交车、地铁站台的广告栏上，甚至电影里大作宣传。而“农村包围城市”的策略尤为聪明。eBay控制了“大城市”，淘宝就跑到“农村”去搞“游击战”。所谓“农村”，是指跟门户网站相对应的个性化的小众网站。马云率领淘宝的团队与互联网上小站点的站长联盟一一谈判，很快就拿下了一批站点的广告，而且费用也不贵。马云在“农村”战场上叱咤风云，后来从三线、二线一路杀回城市，最后拿下了门户网站。

凭借eBay的实力，拿下这些小网站并非不可能，只是他们不屑于到三线网站跟这些“土匪军”玩。而正是在这些“敌人”力量薄弱的地方，马云成功地开辟了自己的根据地。

与这些迂回策略相配合的，是马云放的烟雾弹。早在2004年底，马云在参加“2004CCtV中国经济年度人物”评选时，就对媒体说他很佩服eBay和邵亦波。他甚至把淘宝比成三轮车，而eBay是装甲车，无论是管理、资本、人才，还是对未来电子商务的理解，eBay的实力一定比淘宝强，但对中国市场和对中国人的把握，肯定是淘宝强。

而在首轮战胜eBay中国之后，他却不无挖苦地说：淘宝能活下来，是因为对手臭棋出得太多。其实，主要是因为对方被马云一次次的出其不意搞晕了头。

2005年，马云甚至放言将战败Google，而此时的Google在中国已经不再“沉睡”，而是开始积极“入世”。马云对战胜如此强大的对手充满了自信。

马云说：“有竞争的市场才是比较好玩的市场。今天你扔一个爆竹，对方扔一个炸弹；明天你扔一个爆竹，对方以为是炸弹，虚惊一场；后天你扔一个炸弹，对方以为是爆竹，如果拣去玩，不死也是残废。”

商场如战场，如果能出其不意，攻其不备，就能够战胜威风凛凛的对手。

<h3>张无忌独挡强敌，对决eBay中国</h3>

光明顶，这个明教圣地，曾发生过一场惊天动地的大决斗。当时六派围剿明教，各方势力好像跳梁小丑，乘人之危，阴险歹毒，让人不齿。张无忌当时年幼，对此情景心存畏惧。直到他外公殷天正实在处境堪危了，他才没有多想，挺身而出，以寡敌众，以一人之力对抗各路武林高手，以单薄少年之侠气力挽狂澜，从此一鸣惊人。

当年马云对决eBay的时候，淘宝是后起之秀，与eBay这个世界级巨头的差距很大，但他依然与强者正面较量，颇有张无忌独斗群雄的味道。

在全球整个C2C领域，eBay是毋庸置疑的老大。但是，在亚洲这个全球著名的在线拍卖公司，它却一直举步维艰，尤其是在日本市场遭到了惨败。兵败日本之后，eBay的总裁惠特曼“吃一堑，长一智”，下定决心要拿下中国市场。

在中国市场，eBay采取的招数是收购本土企业，它看中了中国的易趣。2002年eBay以3000万美元收购了易趣33%的股份；2003年6月12日又以1.5亿美元的价格收购了易趣余下的67%的股份，正式入主易趣。完成这两次收购以后，新公司eBay易趣已经在中国C2C市场处于绝对优势地位。

当时，同样做电子商务的马云一直在关注着易趣。而且从企业发展的角度看，阿里巴巴逐渐成形之后，马云必须为自己的事业布局，需要全面规划企业的未来。到了2002年底的时候，马云突然意识到了所面对的威胁：在号称C2C网站的易趣网上，出现了数量不菲的大宗交易。他判断，这很可能是企业对企业的交易。

2003年7月7日，马云正式宣布投资1亿元开办淘宝网。这意味着阿里巴巴将与eBay正面交锋。按照eBay的模式，商家在其网上平台进行经营，需要缴纳商品登录费用、展示费用和交易服务费用。这也是通行的游戏规则。而淘宝不按常理出牌，从一开始就采取了完全免费的策略，和eBay易趣针锋相对。在淘宝的逼迫下，eBay易趣不得不于2004年2月2日调低自己的商品登录费用，这是eBay易趣采取收费策略后首次“降价让利”。从中可以看出，淘宝的宣传攻势和免费策略已经对eBay易趣产生了一定的心理威胁。

除了价格战之外，淘宝和eBay易趣还进行了广告战、心理战、工具战等一系列的交锋。经过两年多的时间，淘宝拿下了中国C2C市场的半壁江山。于是，不甘失利的eBay易趣进军B2B市场，从而把淘宝和eBay易趣的C2C攻防战逐渐演化为阿里巴巴与eBay易趣的电子商务大战。

淘宝网在2005年10月宣布继续免费3年，这一举动给eBay易趣带来更大的压力。于是，2006年1月，eBay易趣终于取消了交易服务费。它用了两年半时间，算是真正领教到了淘宝网免费的威力。但一切已经来得太晚，eBay易趣将为自己在中国市场所犯的错误付出代价。截至2005年底，eBay易趣的市场占有率降到29.1%，而淘宝网则占据了67.3%。与2003年比，淘宝已经彻底扭转了战场的格局。

战争进行到第四个年头，即2007年7月，淘宝已经获得了超过80%的市场份额。惠特曼终于还是败走中国，马云又一次大获全胜。

淘宝的胜利不仅仅是免费策略的成功。实际上，eBay易趣本身就存在一些重大失误。eBay全球的战略定位是为客户提供进行个人电子商务行为的国际化交易平台，这种定位要求eBay易趣“提供一个既本土又全球，既地方又世界的网上交易平台”。然而，这种定位不适合中国的本土市场。eBay本身却没有意识到这一点，而是基于其在全球市场的成功经验，把美国模式简单地复制到了中国。它对自己的错误又认识得太晚，从而给了马云大翻盘的机会。

在与eBay易趣的对决中，马云并没有畏惧，而是主动抓住甚至创造有利条件，步步为营，稳扎稳打，逐步从对手手中抢夺市场份额。这其中虽然有eBay易趣战略上的失误，但更多的是，马云以小搏大的思维、扬长避短的策略，以及敢于挑战强敌的信念。

<h3>风清扬招无常形，搜索市场搅局者</h3>

中，风清扬在山崖上住了几十年，不愿见人，后来指点令狐冲，他对令狐冲说：“世上最厉害的招数，不在武功之中，而是阴谋诡计、机关陷阱。”风清扬传授令狐冲剑法，他一剑中竟有360种变化，这种武功应该算是至高无上的。

风清扬传剑术于令狐冲，有另一种高人境界，他认为“剑术之道，讲究如行云流水，任意所至”，他教给令狐冲的是，剑招是死的，人是活的，活用剑招的最高境界是从有招到无招。也就是说，不可拘泥，要随机应变。一个人不可不学，更不可被学来的东西束缚。如果将任何言论都奉为教条，那这些言论就会成为最大的束缚。

风清扬是马云最喜欢的武侠人物，在网上他曾化名风清扬，灌水、发帖子与网民同乐。他本人非常推崇武术的无招胜有招。在进军搜索引擎市场的时候，他用的就是风清扬的“功夫”，招无常形，硬是将搜索市场搅得风生水起。

阿里巴巴收购雅虎中国无疑是互联网业的一大传奇。但是雅虎在被收购之前根基就已经很庞大了。当时业界关于阿里巴巴并购雅虎中国的意图众说纷纭。但是马云的想法很明确，并购之后将对雅虎中国进行调整，重新回归到搜索领域。雅虎拥有的是搜索技术，而阿里巴巴的优势和资源则在于电子商务方面的积淀。马云是要用搜索来为电子商务锦上添花，对他来讲，占领搜索领域等于完全封锁整条购物街。这是一种全新的搜索加电子商务的模式。

马云之所以要主导雅虎中国的转型，主要原因有两点：第一，在门户的角逐中，与熟知中国国情的本土门户网站竞争，雅虎难以获胜；第二，从赢利模式来看，阿里巴巴的利润来源仍十分有限，加上淘宝网再免费3年，而让雅虎中国回到搜索可以规避单一利润来源带来的风险，从而在利润来源上实现突破。

在阿里巴巴成功收购雅虎中国3个月后，雅虎中国的新首页变成简洁的页面，昔日那种眼花缭乱的首页不复存在。雅虎中国坚持了7年的门户网站形象被全面颠覆，这也标志着其未来的业务重点将全面回归搜索领域。从此，在中国互联网产业中少了一个门户网站，而增加了一个专注于搜索领域的搅局者。

为了完成这一转变，在半个多月的时间里马云动用了超过1.1亿元人民币的巨额资金，进行大规模地宣传。他还在美国成立了一个搜索技术研发团队，由30多位顶尖华人科学家组成。

2006年，阿里巴巴和雅虎中国两者之间，进行了具体业务的第一次全面融合。原来的3721网络实名，被更改为“阿里巴巴网络实名”，3721网络实名业务是雅虎中国的核心资产，也是现金流的重要来源之一。原实名体系的全线产品，即网络实名、实名网址、实名搜索都包括在内。此举的目的是完成对全线B2B业务的整合。

2007年5月，雅虎中国正式更名为中国雅虎，雅虎彻底改姓。当然，这种名分之争绝非马云最关心的，他最关心的是雅虎和阿里巴巴商业模式的互补问题。

通过对阿里巴巴成长的路径和“让天下没有难做的生意”这一使命的理解，我们会发现，雅虎专注搜索也是为“让天下没有难做的生意”这一最终目的服务的。

人们发现，eBay在美国的境地越来越尴尬，虽然eBay的卖家很多，但是卖家的钱全投到Google上去了。大量的企业不只在Google上投资做广告，甚至在Google上直接开店。Google一下，会发现全是eBay卖家们开的店。这也是Google能成为全世界互联网行业最具“杀伤力”和“破坏性”的公司的根本所在。从某种程度上讲，Google模式的电子商务在中国出现几乎也是必然的。马云正是基于这样的长远考虑，才让自己的旗下多了搜索引擎这么一支队伍。阿里巴巴的未来模式就是“Google+eBay”模式。

另外，阿里巴巴还有一个巨大的优势，就是它的B2B业务完全可以融入到“Google+eBay”的模式之中。在马云的构想中，电子商务的表现形式有两种，一种是淘宝网，另一种是搜索引擎。哪种模式会胜出，现在还不好说，所以马云两种都做，不管将来谁胜了他都稳赢不输。阿里巴巴能提供多种电子商务服务，包括B2B、B2C、C2C、搜索引擎，所以有资本推出有多种电子商务服务的套餐，而其竞争对手则无法做到这一点。

毫无疑问，马云把雅虎搜索和阿里巴巴电子商务的优势结合之后，形成“Google+eBay”模式这一撒手锏，从而会在搜索市场上掀起更大的波澜。

<h3>张三丰打太极拳，叫板零售巨头沃尔玛</h3>

在金庸的武侠小说中，张三丰所创的“太极拳”、“太极剑”，柔和自然，圆融通贯，威力发挥于无形，暗合了人生悟道的最高境界。太极功夫强调协调定律和自然法则，告诉习武之人应该忘掉自己，并将自己融于对手发势、变势的动作中，不要先发制人，而是随着对手的动作作出相应的动作。战胜对手的基本观点就是因循利导，借力发力。

曾经有人问马云，阿里巴巴最大的对手是谁，马云不假思索地说：沃尔玛。曾在舞台上亲自表演过太极功夫的马云，显然对太极的精髓有所参悟，他通过电子商务直逼零售巨头沃尔玛，颇有点利用太极推手四两拨千斤的味道。

一个是电子商务网站，一个是零售业巨头，仿佛有些风马牛不相及，马云把沃尔玛当做最大的对手是不是搞错了？当然没有。阿里巴巴从事的业务与沃尔玛有相似之处，只不过一般人看不出来。

沃尔玛的主要业务，就是通过整合整条供应链向下游消费者提供具体的有形产品服务。它成功的最主要原因是，它严格控制了供应链每一个环节的成本。对整条供应链的有效管理使得沃尔玛有更大的主控权和更强的竞争力。马云预想到，未来沃尔玛的采购和销售链条完全可以放在网上。如果将来有一天，沃尔玛突然决定进军中国的B2C电子商务领域，马云就不得不面对这只可怕的全球化的商业巨兽。

马云能够料敌先机，所以要提前做好准备。他为阿里巴巴描绘出这样一幅蓝图：以阿里巴巴为平台，打通阻挡在B2B、B2C及C2C之间的一切障碍，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面。到了那个时候，阿里巴巴无疑已经成为一个虚拟的商务王国，有自己的货币、自己的运行体系和自己的游戏规则。这个梦想在外人看来或许是遥不可及的，但马云和他的伙伴们却一直在为此脚踏实地地努力、拼搏。

作为尝试，马云从2005年开始将阿里巴巴的买家和卖家有意识地引向淘宝网，并鼓励淘宝网的店主从阿里巴巴进货，然后卖给下游的消费者。他希望借此打破B2B和C2C之间的界限，实现两者的融合。

淘宝网于2006年5月10日推出了“淘宝商城”，也是出于同样的构想。这是一个B2C交易平台，在线拍卖网站上最畅销的商品门类中的超级品牌都被招聚于此，它因此成了大品牌商家的乐园。这是马云打通B2B、B2C和C2C的一个绝妙战略布局，同时还可以解决淘宝网赢利模式的问题。

截至2006年，包括摩托罗拉、阿迪达斯、苹果iPod在内的众多知名品牌都在淘宝网开设了专门的店铺。有些厂商还专门为淘宝网的B2C平台推出了定制产品，如华硕电脑、迪斯尼家电、马克华菲等。因此，淘宝的员工可以自信地说，沃尔玛有的他们都有，沃尔玛没有的他们也有。

2008年在日本，马云第一次抛出“新商业文明论”，“阿里巴巴战略、大淘宝战略，我们一切都围绕着这个生态系统的建设。商业文明的建设就是诚信体系、生态链、分享精神的建设，还有所谓的全球化眼光和责任感”。

马云这一系列行为的假想敌当然就是年销售收入近4000亿美元的零售巨头沃尔玛。

值得注意的是，在2008年下半年开始的经济危机中，沃尔玛大规模工业生产的模式已经显露出弊端。阿里巴巴首席参谋长曾鸣说，“等到阿里巴巴的B2B、淘宝打通之后，可能会形成一个新的产业链，从传统的工业文明走向一种新的商业文明”。

据说，马云已经有了一个打败国际竞争对手的具体时间表：“超过亚马逊和eBay我们是有信心的，然后在这个基础上，跟Google去抗衡我们也是有信心的。如果这两个都能超越的话，自然就超越了沃尔玛。”

马云通过完善“淘宝网”所带来的巨大影响远超过他所获得的巨大收益，这是他在战略上的一个巨大胜利。他通过电子商务将零售业做得像沃尔玛一样完美，似乎也印证了“天下没有难做的生意”这一口号。

<h3>欧阳锋倒立行走，从下往上看世界</h3>

在中，西毒欧阳锋错练九阴真经走火入魔，导致以头顶地倒立而行，他双臂紧贴身子两侧，笔直倒立，似僵尸一般以手行走，竟然比常人用脚走还快，上山登峰越行越高、越走越快。

欧阳锋和马云的关联点在于倒立，不同点在于欧阳锋越倒立越糊涂，而马云越倒立越清醒。如果说马云是通过老顽童式的性情输出他的激情和梦想的话，那么他就是通过欧阳锋式的倒立来实现他的梦想。欧阳锋是通过倒立快速行进，翻山越岭；马云则是倒立起来看世界，用不一样的角度和思维看问题、找方向。只有这样才能让企业发展得更快，走得更远。

马云的倒立，用熊彼特的话说就是“创新”，用汤姆·彼得斯的话说就是“颠覆”，用安德鲁·格鲁夫的话说就是“唯有偏执狂才能生存”，用柳传志的话说就是“重新写一份菜谱”。话语虽然不同，其中道理却是一致的。

倒立，并不仅仅是精神层面的，它还是存在于阿里巴巴的一种独特的企业文化。每个进入淘宝网工作的人，无论胖瘦、高矮，都必须在3个月内学会靠墙倒立。男性需保持倒立姿势超过三十秒才算过关，对女性的要求稍低些，十秒即可，否则只能卷铺盖走人。据说这则马云定下的规矩，最近在职场圈里流传开来。而正在谋划中的“中国一流的商业大学”——湖畔学院，很可能会复制这种倒立文化。

日本影视明星荒木由美子是马云少年时代的偶像，荒木由美子到阿里巴巴访问时，马云和阿里巴巴的员工就采取了倒立的形式来欢迎她。这个时候，“倒立”成为阿里巴巴从上到下的一种娱乐方式。后来马云却下了死命令：“每一个人，不论男女都必须学会。”于是，“倒立”成了阿里巴巴的员工必备的技能。

阿里巴巴要求员工倒立是出于多方面的考虑：首先，医学证明坚持倒立有助于身体健康；其次，如果最开始做不到，在别人的帮助下做到了，这就是团队合作的过程；最后，倒立的时候，人的思维就会改变，对强大的事物不再产生畏惧。

“倒立看世界”的独特做法使得马云的处事方式与常人截然不同。他不惧怕世界上最强的行业领导者，而是把他们作为平等的竞争对手。因为“倒立”使他们看起来跟自己一样平常。

马云一直特立独行。从12岁苦学英语开始，马云采取的就是“永远不做大多数”的理念。在商业上，马云的思维方式也是特立独行的。1999年初，马云游览长城时看到了许多涂鸦者留下的痕迹，比如“某某到此一游”之类。从这些涂鸦中，马云看到了BBS的早期雏形。

逆向思维可以构成核心竞争力。马云有句口头禅：倒立看世界，一切皆有可能。仅靠倒立显然远远不够，但是，马云的逆向思维有着互联网时代的法则：学会站在客户的角度看问题，而不只是站在自己的角度看问题，有时候，客户是上司；有时候，客户是员工。对于经理人而言，大部分人的思路是先站在个人立场上考虑问题，如果换一个思路，学会站在公司立场上考虑问题，就会更容易让自己脱颖而出。

“倒立”使得马云及其团队看问题的方式与众不同，尤其体现在与eBay交锋的过程中。eBay一直靠向卖家收费取得赢利。马云却宣布新生的淘宝完全免费。马云以中国的C2C消费市场非常不成熟为由，准备了5年的资金来支持淘宝的免费政策。他把重点放在完善信息流、资金流、物流的产业链上。马云并未惧怕对手，狭路相逢，敢于亮剑，这得益于他的倒立思维。他在战略上藐视对手，战术上重视对手，使得新生的淘宝看清了中国的市场，而没有盲目模仿eBay这个行业巨头，最终后来居上，取得了胜利。

<h3>裘千仞铁掌水上飘，“到长江里过招”</h3>

裘千仞是金庸小说与中的人物，他是江南大帮铁掌帮的帮主，精通铁沙掌和轻功，所以外号为“铁掌水上飘”。

在书中，裘千仞武功高强，非同一般，但他出场较晚，一直到丐帮君山大会才正式露面。之前他的同胞哥哥裘千丈一直冒充他的名号，徒有虚名，在江湖上招摇撞骗。连黄蓉也一直认为裘千仞是个欺世盗名的大骗子，在铁掌山上，她将裘千仞误认为是裘千丈，结果吃了大亏，差点丧命。

也许裘千仞在高山或者平地上与对手争斗，不一定能占得上风，但是若到了湖面或江上，那可是胜券在握。他的轻功会充分发挥优势，所以他经常会把对手带到他擅长的地方过招。马云也是如此，他把eBay比喻成大海里的鲨鱼，而淘宝则是长江里的鳄鱼。如果是在大海里，鳄鱼肯定打不过鲨鱼，可是如果战场是在长江，那结果就不一定了。

有学者在研究了中国企业将近30年的成长史后发现，其实在中国市场的很多行业中，本土的企业家都有过一个可以击败或与跨国公司抗衡的“关键时刻”。1995年前后，联想的柳传志就抓住了这个时刻，凭借高举民族品牌的大旗击败了众多的国际电脑公司；在家电领域，海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰也抓住了这个时刻，在一轮又一轮的价格战中战胜了众多的日本及欧美家电公司；在2000年前后的饮料食品行业中，娃哈哈的宗庆后则凭借城乡渠道的创新，取得了骄人的业绩。马云的淘宝为国人重新上演了一次本土企业打败跨国公司的战斗。

以绝对实力来讲，对手eBay的确非常强大。2004年，eBay的年收入为33亿美元，而马云旗下的公司2005年的年收入仅为6800万美元。在全球范围内，eBay相继占据了德国、法国、澳大利亚的在线拍卖市场，而且在韩国、新加坡等多个国家的市场上也居于主导地位。马来西亚、菲律宾、印度、越南、泰国和印度尼西亚也陆续成为eBay的市场。

凭借如此雄厚的资本，eBay的掌门人梅格·惠特曼对于占领中国市场非常自信，她曾说，eBay在全球27个市场都是成功的，在中国这第28个市场，她也会按照既定方针坚定地走下去。

在中国，几乎每个领域的顶尖网站都是本土公司，如门户网站中的新浪、网络游戏行业的盛大、搜索引擎领域的百度。eBay似乎想打破这一格局。

但是eBay没有认真地把淘宝当做对手，而是轻率挑战，试图围剿。而马云却知己知彼，沉着应对。当eBay在中国的各大城市开展地毯式轰炸般的广告攻势时，淘宝却“躲在防空洞中”，藏在杭州总部。他们在等待机会。

机会来了。2004年9月，eBay易趣决定实现易趣国内平台和eBay国际平台的正式对接。愿望自然是美好的，但是在操作过程中出现了重大失误。首先是一些老用户不习惯新的业务模式，出现“大规模搬家”的现象。更致命的是，整个平台实现整合之后，eBay的系统性能非常不稳定。淘宝抓住这些难得的机会，利用后台稳定的优势“收留”了大量的易趣“流亡”用户。

2004年9月，淘宝网的成交商品总额达到1.6亿元，10月份一度日成交金额达到创纪录的900万元，11月会员数发展到305万。2004年12月25日，正值圣诞节，马云对外界宣称：淘宝网对eBay易趣的反击进入一个月倒计时。形势完全倒转了过来。

从历史上来看，跨国公司对中国本土竞争对手的态度一般会戏剧般地经历4个阶段：首先是看不到，其次是看不起，再次是看不懂，最后就跟不上了。“水土不服”大概是这些跨国公司失败的关键，eBay同样也不例外。

eBay试图在中国实施其全球的技术平台是一个严重的失误，马云将其比做“在泥泞的小路上驾驶一个高级的引擎”。eBay的领导层或许善于指挥集团作战，但是对游击战却一头雾水。马云还告诫这个C2C领域的老大，应该认真学习一下美国军队的作战史，永远不要在亚洲打一场登陆战。

阿里巴巴这条长江里的鳄鱼，最终赶跑了进入长江的“鲨鱼”，这是攻其不备的效果，也是充分了解国情、适应国情的结果。淘宝完胜eBay易趣并不仅仅靠免费这一招儿，至少还有两个方面值得提及：其一，淘宝在技术层面上更加符合中国消费者的习惯，功能及服务都更为人性化；其二，eBay易趣在竞争中的决策迟钝与应对失误，直接造成了淘宝的速胜。事实上，企业的竞争在一定程度上不是比赛谁做得更为正确，而是谁的失误更少。这也是在淘宝和eBay易趣的争战中最值得商业人士再三研究的地方。

<h3>黄蓉深入洞察人心，了解对手的策略</h3>

黄蓉应该是金庸小说中最机智的女性。她未经世事就极其聪明，这是来自天生的灵性，而不是历练之后所体现出的经验与智慧。几乎所有人都认为黄蓉是有心机的，其实她很多时候都是随性的，并没有一步步地算计，只是天生的灵气四射，促使她随时随地都可发挥。

黄蓉不但记忆力强，而且判断力也很准确，她能了解人心、洞悉人性。周伯通功夫盖世，却称她为“师傅”；欧阳锋直接被黄蓉折磨致疯；郭靖更是对她唯命是从。江湖人大多不喜欢她的刁蛮，其实是害怕她看穿自己的内心，抓住自己的把柄。她甚至能看到对方即将使出的招数并找出破绽，以战胜对手。

不管是在中作为小丫头的形象，还是后来在中协助郭靖镇守襄阳城，黄蓉都是深入分析，洞察敌情。兵书云“知己知彼，百战不殆”，在这一点上，马云也同样如此，他说自己与竞争对手的最大差别就是他知道对手要做什么。

早在2003年初，马云就感觉到了eBay进入中国的势头和决心。嗅觉敏锐的他预感到，惠特曼最终要构建的是一个打破C2C和B2B之间界限的电子商务平台。如果马云不主动出击，那么阿里巴巴辛苦打下的江山将有可能被蚕食净尽，甚至国内电子商务企业也有可能全军覆没，所以马云决定先下手为强。

中国古代兵家作战就讲究“因粮于敌”，把战火烧在对方的地盘，就能避免己方的损失，给对方造成破坏。马云对此有套通俗的解释：打架就得在别人家里打，打得赢当然好；打不赢也没关系，把别人家里打得乱七八糟，家具都给砸烂了，还是对方的损失大。马云抢先进入eBay的C2C领域，而不等对方积蓄力量来入侵阿里巴巴的B2B，就是基于这种“在别人家里打架”的战略。

马云对eBay仔细研究，充分重视，eBay的任何风吹草动都会引起他的关注。阿里巴巴详细分析了eBay公司所有高层的资料。eBay在世界各地的各种经营方法，擅长的各种管理手段和应招特点，都没有被轻易放过。而且由于eBay已经上市，而阿里巴巴还没有，惠特曼对淘宝的了解远不及马云对eBay的了解多。马云每次都是看准了对方的动机，然后相应作出自己的动作。这种信息上的不对称是马云的重要优势。

作为后起之秀的淘宝，不只是在Alexa排名和在线商品数量方面超越了eBay中国，在交易额、成交率、日新增商品数、注册用户数和网页浏览量等指标上，也胜出对手一筹。

如果说马云料敌先机、应变灵活的话，那么他的对手就弱得多了。由于eBay易趣国际平台对接出现漏洞，造成大量用户流失，公司高层没有反思他们的战略，却决定继续加大广告投入——烧钱！聪明的马云却捡了一个大便宜。

因为淘宝也是做C2C的，eBay的广告轰炸不经意间为淘宝做了一场免费宣传。所以，马云毅然砍掉三分之二的市场预算，并且头七个月冻结了广告费用。eBay巨资投放广告的最终结果是，易趣的用户没有明显地增加，而淘宝却借易趣的“粮食”一天天壮大，不断吸引着用户的眼球。

淘宝和eBay竞争的时候马云投入了1亿元人民币，eBay却投入了1亿美元。eBay显然是把商战简单化为“烧钱大比拼”，而忽略了最重要的决策一关。在当时的中国，1亿元人民币已经相当可观，花1亿美金就近乎意气用事的愚蠢了。eBay花了大量的冤枉钱，阿里巴巴却坐享其成。待到eBay把中国的市场打开了，阿里巴巴就响亮地对外宣布：向淘宝追加10亿元人民币，继续免费三年。

最终的结果，大家都知道。2005年1月，马云公开表示，在中国市场上，阿里巴巴已经超越了eBay。而eBay则用一种特殊的方式向人们宣告了这场战争的结果：2006年12月20日，eBay中国与tom在线合资成立一家新公司。新公司在线的CEO王雷雷出任，eBay易趣CEO廖光宇则为合资公司提供源于eBay的管理支持，并继续领导eBay在中国的独立运营。人们可以看出其中的关键点是，在新公司中，eBay和tom分别在线持股49%和51%。这在某种程度上意味着eBay退出了中国市场。

至此，阿里巴巴与eBay在中国市场的较量以前者的胜出暂告一段落。马云的秘诀在于了解自己、了解对手，常常能预料到对手的下一步动作。而eBay的反应迟钝得多，身为巨头的优势逐渐在不知不觉中丧失。孙子云“妙算多者胜”，兵家如此，商家亦然。

上篇剑客马云，轻灵飘逸的商道绝学第五章天龙八部，独具一格的经营理念

“天龙八部”原为佛教用语，今人知道这一佛语大多缘于金庸的名小说。天龙八部都是“非人”，包括八种神道怪物，一为天众，二为龙众，三为夜叉，四为乾闼婆，五为阿修罗，六为迦楼罗，七为紧那罗，八为摩睺罗迦。

以上八种天神都有神奇变化之功，让人捉摸不透。这样的本领，马云也有。他采用了独具一格的经营理念，按照既定的目标和战略，奋勇前进。他的企业发展速度如此迅速、规模如此宏大，其秘诀就在中。

<h3>天众：最高原则，阿里巴巴是一家服务公司</h3>

天龙八部中，“天众”的“天”是指“神”，包括著名的护法二十诸天中的大梵天、帝释天、四大天王、韦驮等。在佛教中，尽管天神的地位并非至高无上，但他依然能比普通人享受到更大、更长久的福报。佛教认为一切事物都无常，天神的寿命终了之后，也要死去。尽管生命无常，但仍然动摇不了他的地位，天神终归是天神。

在阿里巴巴，在马云平凡的理念中，有一项最高原则就像天神的地位一样不容侵犯和更改，那就是阿里巴巴是一家服务公司，这是对公司最准确的定位，也确定了公司未来的发展方向。

有人说阿里巴巴是一家电子商务公司，他们却把自己定位为商务服务公司。阿里巴巴作为一个平台，将全球的中小企业的进出口信息汇集起来。“倾听客户的声音，满足客户的需求”是阿里巴巴生存与发展的根基。

马云深知，对于阿里巴巴这样的服务公司，客户不仅是衣食父母，而且是决定其生死命运的首要因素。他有句名言：“最后赢一定是赢在客户上面。”所以，阿里巴巴特别强调为客户服务和服务的质量。它的一系列动作都是为这个目的服务的。

电子商务发展初期，诚信环节缺失，所以2002年阿里巴巴推出了诚信通，以建立网络的诚信体系；阿里巴巴在B2B领域不断开拓的时候，认识到了中国市场上越来越多的人对C2C有需求，于是2003年阿里巴巴创建了淘宝网，公然挑战全球C2C领域的老大eBay；随着市场的开拓，阿里巴巴旗下各个平台的信息出现了互相之间难以共享的“瓶颈”，所以2005年阿里巴巴大手笔收购雅虎中国，为电子商务搭建了一个专业搜索引擎；因为市面上缺乏中小企业适用的商务软件，2007年阿里巴巴宣布成立第5家分公司——阿里软件。

阿里巴巴的理念是“让天下没有难做的生意”。不以赚钱为第一目的，而以让客户赚钱为第一目的。与别的公司很不同的一点是，阿里巴巴还负责培训客户。阿里巴巴投资进行客户培训，帮助客户使用网络、使用阿里巴巴平台，帮助客户与对方沟通、进行网上贸易。

马云倡导将电子商务还给商人。将电子商务还给商人，就是根据商人的需要来决定电子商务的模式。语言要用商人能听懂的，技术要开发商人能使用的，让商人来控制电子商务的发展。不管手段如何先进，电子商务的目标都很简单，就是为了增加贸易机会、提高生产和贸易效率、降低生产和贸易成本。所有的技术和产品都是为了促进社会生产。

阿里巴巴不是一家电子商务公司、互联网公司，而是服务公司，利用互联网帮助中小企业成长。如果明天有比互联网更好的东西，他们就会把互联网扔了，改用新的工具。客户是最重要的，用什么样的方法并不重要。

马云一直坚持，只有客户成功了，自己才能赢利。每次遇到客户，马云总是会和他们沟通、探讨企业经营管理的方法，他的真诚和设身处地为阿里巴巴赢得了众多客户的青睐。

可以预见，未来电子商务的赢家绝对不是纯传统企业，也不是纯网络公司，而是能把传统企业和电子商务整合经营的企业。这正是马云将阿里巴巴做成服务企业的理念源泉。

<h3>龙众：德行为先，使命感是企业发展的驱动力</h3>

天龙八部中的第二部是“龙众”，“龙众”中的“龙”，和我国传说中的“龙王”或“龙”基本上是一样的。事实上，中国人对龙和龙王的观念，主要是从佛经中来的。佛经中有“五龙王”、“七龙王”、“八龙王”等名称，古印度人对龙也很尊敬，认为水中生物以龙的力气最大，因此尊称德行崇高的人为“龙象”。

“龙众”代表的是德行好、品质高的群体，他们能主动通过自己的行为获得人们的尊敬。马云就很注重调动团队的主动精神，在选拔、培养、任用人才和管理企业的时候，他强调做人要德行为先，用使命感和价值观来鼓励员工努力工作，向着自己的目标努力，要化被动为主动。这样的团队、这样的企业，也会像“龙众”一样被人们称赞。

企业家的成功之处不在于他能够带领员工实现多少收益和利润，而在于他能在企业的使命上发挥什么样的领导力。中国的企业很少谈使命和价值观，如果你谈，别人会认为你太虚了，不跟你谈。而阿里巴巴是个极少的例外。2002年前后，阿里巴巴还不算是一个大公司的时候，马云就经常强调“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴的使命。

世界上最大的多元化服务性公司——通用电气，100年前最早是做电灯泡的，他们的使命是让全天下亮起来，这使它成为全球最大的电器公司。另外一家公司是迪士尼乐园，他们的使命是让全天下的人开心起来，这样的使命使得迪士尼拍的电影都是喜剧片。每一家老字号的企业都有自己独特的使命感。马云之所以如此看重企业的使命感，正是因为他做企业志在长远。

有人这样评价马云：马云最成功的地方还在于他是在企业使命、价值观层面上发挥领导力，而不是简单地带领员工去实现目标、利润。而所谓使命，就是所有人都认同的观点，例如马云的创业团队当初都是带着“做中国最好的企业”这一使命感才来到阿里巴巴的，而不是纯粹为马云打工，这样的团队就比较容易凝聚。

阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”，公司的所有事情都围绕这个目标开展，所有的员工也都是为这个目标努力。阿里巴巴每推出一个产品，首先要考虑的不是这个产品能赚多少钱，而是这个产品对做生意有什么帮助。阿里巴巴的任务就是让客户省钱、挣钱。如何使客户的利益最大化，是马云在作决定之前必须考虑的。任何违背企业使命感的事情都会被放弃。“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴推出任何服务和产品的唯一评判标准。有这样一个例子：阿里巴巴以前曾经承诺最少推出一个免费的产品。可是免费产品是要赔钱的，为了给公司节省开销，阿里巴巴的产品工程师和设计师想到一个办法，就是把免费产品做得复杂一点，而将收费产品做得简单一点。这个时候，马云提醒他们企业的使命是什么？他们回答，当然是“让天下没有难做的生意”。马云又问，那为什么把产品搞得那么复杂？大家如梦初醒，放弃了这个小聪明，结果免费产品也做得很简单，把方便带给了客户。类似这样的事情，没有使命感的企业是做不到的。

马云相信只有电子商务才能改变中国未来的经济，所以他选择了电子商务，而放弃了当时其他人所看好的赚钱方式。中国的腾飞以中小企业的发展为基础，阿里巴巴就是要用It武装他们，帮助他们腾飞，也帮助自己腾飞。同时，马云希望电子商务能帮助更多的人实现就业，从而保障社会稳定，提高人们的生活水平。企业要承担责任，要推进社会发展，而企业家更要承担社会责任，并把社会责任感贯穿到自己的工作中。这才是马云做企业的真实目的，也是他的真正使命。

<h3>夜叉：轻灵敏捷，用互联网做中小企业的生意</h3>

天龙八部中的第三部是“夜叉”，佛经中的一种鬼神，有“夜叉八大将”、“十六大夜叉将”等各种称谓，又有敏捷、勇健、轻灵等意思。

马云成功的秘诀里就有“夜叉”这样敏捷、勇健、轻灵的经营理念，这也是阿里巴巴的行动指南之一。马云经常说让别人跟着鲸鱼跑吧，阿里巴巴只做中小企业的生意，他要走出一条跟别人不同的道路，一条灵活变通的成功之路。

1992年，马云到新加坡参加亚洲电子商务大会。在这次会议上，马云注意到，尽管讨论的主题是亚洲的电子商务，但发言的大多数都是美国人，他们说的又全是美国的eBay、Amazon等模式。马云忍不住站了起来，讲道：“亚洲是亚洲，美国是美国，现在的电子商务全是美国模式，亚洲应该有自己的模式。”

至于亚洲到底应该有什么样的模式，马云当时自己也不清楚，到了后来才逐渐明晰，就是针对中小企业。

在世界商业舞台上，中小企业一直是“弱势群体”，而这种情形在以出口导向型经济为主的亚洲尤其明显。亚洲是全球最大的出口供应基地，中小型供应商十分密集。然而，如此众多的中小企业，自身却无力投入大量资金进行市场推广。马云正是盯准了这一天然的优势资源。

自从那次在新加坡参加了电子商务大会之后，马云一直在思考如何拯救中小企业。电子商务要为中国的中小企业服务，这是阿里巴巴最早的想法。当马云在外经贸部做客户宣传的时候，他就对国企和中小企业的差异有过切身的体会。他总结说，和国有企业的领导谈业务，往往要谈13次才能说服他，但是浙江一带的小企业去3趟就可以搞定了。这让他相信中小企业的电子商务更有希望、更好做。

通过对中小企业进行详细的调查，马云发现中小企业商人头脑精明、生命力强，非常务实。他们不管你的战略概念有多么好听，能让他们赚更多钱的东西他们就会用。如果把企业也分成富人、穷人，那么互联网就是穷人的世界。因为大企业有自己专门的信息渠道，有巨额的广告费，小企业什么都没有，他们才是最需要互联网的人。而马云就是要领导穷人起来“闹革命”。

从阿里巴巴一成立，马云就给它定下了明确的发展方向：为全世界的商人建立一个全球最大的网上商业机会信息交流站点，为中国、亚洲乃至全世界的中小企业服务！

马云通过对中国中小企业的了解，以及阿里巴巴自身的成长经验，选择了新的商业模式。阿里巴巴异军突起后，就位居全世界B2B领域里的第一位，无论访问量、客户数量都是第一位的。原因很简单，美国的B2B企业都是为大企业服务的。马云看到了被别人忽略的市场。

阿里巴巴不为大企业服务是因为为大企业服务很难：第一，等到大企业搞清楚怎么做的时候，往往会自己做，会把阿里巴巴这样的企业甩了；第二，美国的电子商务都是为大企业省钱，他觉得中国要为中小企业服务，因为中国中小企业很多，最需要帮助，就像你可以造别墅，但客户群是有限的，但当你造很多公寓的时候，就有很多人愿意住，所以阿里巴巴是造公寓，是为中小企业服务的。为中小企业服务就不能去想办法帮它们省钱，因为它们的钱已经省到骨头上面了。为中小企业服务的思路是帮助它们赚钱，让它们通过阿里巴巴的网络发财。

发达国家和发展中国家的经济性质有很大差别，发达国家讲资金、讲规模，而发展中国家在信息时代不是讲规模而是讲灵活，以量取胜。在亚洲等欠发达地区，B2B的电子商务采取的都是以中小企业为主的模式。这些数量庞大的中小企业被称为“蚂蚁大军”。阿里巴巴的生命就建立在“蚂蚁大军”之上。

马云通过深入调查中小企业的发展状况，准确预测中国的经济发展趋势，避开以大企业为客户的激烈竞争，建立了只为中小企业服务的商务平台。阿里巴巴的用户中，每年的续签率达到75%，从中可以看出中小企业对阿里巴巴的依赖和信任。鉴于亚洲尤其是中国中小企业众多的特定情况，马云独辟蹊径，把阿里巴巴定位于为中小企业服务。这让阿里巴巴的成功更加轻灵，其间却渗透着创业者马云的智慧。

<h3>乾闼婆：非比寻常，不靠控股来管理</h3>

天龙八部中的第四部是“乾闼婆”，又被称为“香神”，是一种不吃酒肉、只以香气作为滋养的神，是服侍帝释天的专管演唱俗乐的乐神之一，身上散发出浓郁的香气，“乾闼婆”在梵语中又是“变幻莫测”的意思。香气和音乐都是虚无缥缈、若隐若现的事物，让人难以捉摸。

马云也是令人难以捉摸、非比寻常的。中国许多创业者或企业家，在企业形成规模之后，基本都要求绝对的控股，这既是巩固自己地位、增加自己财富的手段，也是把握企业的发展方向和经营模式的方式。虽然每个人的理由不尽一致，但法则只有一条：控股。马云却从没有想过用控股的方式来掌握阿里巴巴。他没有以一己之力去控制整个团队，而是把公司的股权分散，使所有股东和员工都充满信心和干劲，共同为企业的未来奋斗。马云拥有的股份只有10%，就这个比例来讲，他是不能驾驭阿里巴巴的。

在一般的中国民众看来，把股权分散出去的做法简直不可思议，因为我们的思维习惯是防范和猜忌，而不是信任和理念。自己的企业自己不掌控，那不是主动放弃自己的心血和劳动成果吗？

虽然不控股，但马云在阿里巴巴的绝对领袖地位丝毫不可动摇。例如，神州数码CEO郭为认为：马云在阿里巴巴的影响，无论是在员工中还是在股东中都不是因为股权而是因为他的领导力。他是一个杰出的领导者，战略制定和影响力都非常优秀。曾担任盛大总裁的唐骏认为：对于马云来说，持股多少并不是很关键，只要他能控制董事。就像微软的比尔·盖茨，只持有微软10%的股份，但他永远是微软公司的核心。

事实上，在控股的事情上，马云也不是一帆风顺。与中国大多数企业一样，他也曾经历过因利益纠纷引起的控股权与控制权的争斗。在股权争斗过程中，公司发展受到了很大影响。那还是在阿里巴巴创立之前的“中国黄页”时代。当时，为了摆脱困境，马云不得不与杭州电信合作。1996年3月，“中国黄页”将资产折合成60万元人民币，以马云为首的创始人团队持股30%，杭州电信投入资金140万，占70%的股份。合作之后很快就出现了问题，杭州电信急于用马云的“中国黄页”去赚大钱，马云却认为做互联网如同养孩子，不可能让3岁的孩子去赚钱。双方因此发生争执，由于他的团队在股权上处于弱势，因此他们在董事会上的意见总被杭州电信否决，但对方又总提不出可执行的意见。双方的矛盾逐渐激化，最后马云不得不辞职离开他一手创办的“中国黄页”。

有了这次教训，马云在创立阿里巴巴后的第一次全体员工大会上，就强调绝对不允许任何人控制阿里巴巴。当然，他自己也不控股，他要用理念来掌控企业。

在阿里巴巴的发展过程中，马云的股份一次次被稀释。阿里巴巴创立不到半年的时候，为了获得更大的发展，马云选择融资。当时融资规模大概有2500万美元，分别由软银、高盛等5家风险投资公司提供。其中软银所占比例最大，以2000万美元的投资占有了阿里巴巴30%的股份。虽然马云与他的创业团队的股份被进一步稀释，但仍处于控股地位。

2005年8月，阿里巴巴收购雅虎中国。阿里巴巴因此获得了雅虎所有新技术的使用权。作为交换，雅虎投入10亿美元巨资，持有阿里巴巴40%的股份，一跃成为阿里巴巴第一大股东。马云创业团队的股份再一次被稀释。

马云控制阿里巴巴，是以其过人的智慧、胸怀和眼光来驾驭企业，而不是凭借手中有多少股票。一个优秀的CEO，凝聚人心依靠的绝不是股份上的控制权或者人事上的决定权，而是他的理念思想、战略战术能否使众人服膺。只有这样，人心才能牢固地凝聚在一起。

马云不控股，从另一方面来讲，是为了把股份分给更多的人，尤其是他手下的员工。2007年11月6日，阿里巴巴在香港联合交易所挂牌上市。马云持有的股份不到5%。相反，根据公司招股说明书，阿里巴巴集团4900名也就是70%的员工包括董事在内，持有阿里巴巴上市公司4.435亿股股份，平均每人持股9.05万股，平均身价已经超过300万港币。这将产生近千个百万富翁。

马云就是凭着“不靠控股管理公司”的理论，不管是在创业初期还是后来的发展过程中，留住了当初的“十八罗汉”，也留住了许多陪他一起打拼的精英。他有着宽广的胸怀，没有依靠股权来管理，而是靠真诚和共同的使命来带领大家，取得了一次又一次的飞跃。

<h3>阿修罗：三头六臂，必须找全球的战略联盟</h3>

天龙八部中的第五部是“阿修罗”，这是梵文音译，意译为非天、非同类、不端正。它们是佛国六道众之一。阿修罗原是印度远古诸神之一，被视为恶神，属于凶猛好斗的鬼神，经常与帝释天争斗不休。如同阿修罗的梵文翻译所意指的“非天”，他能生活得如天人般幸福，却没有天人的德行，喜好争斗。

由于阿修罗王众多，其形不一，阿修罗王的形象，也有多种说法，有的九头千眼，口中出火，九百九十只手，八足，身形高越须弥山四倍；有的千头二千只手，足踩大海，身越须弥山；有的三头六臂，三面青黑色，口中吐火，愤怒裸体相。

马云经营阿里巴巴，并非天生就有三头六臂、千手千足，而是通过并购和合作，来丰富自己的企业架构，完善电子商务平台。

2005年8月11日，阿里巴巴与雅虎中国召开新闻发布会，阿里巴巴首席执行官马云宣布：阿里巴巴收购雅虎中国的全部资产，同时得到雅虎10亿美元的投资。根据合作协议，雅虎以雅虎中国的全部业务和10亿美元现金，交换阿里巴巴40%的股份。这是我国互联网业迄今为止最大的一起并购案，被业界称为互联网行业的“世纪并购”。

交易发生时，阿里巴巴是世界上最大的B2B和中国最大的C2C交易服务商，而雅虎则是全球最早的互联网巨头，一直在内容门户、搜索、即时通讯、电子邮件等领域处于全球领先地位。并购完成后，阿里巴巴一下子得到雅虎中国的资产和雅虎的品牌、资金、技术、海内外渠道。同时，雅虎公司的所有核心技术平台、丰富的内容资讯及其遍布全球的渠道资源在中国的独家使用权也全部归阿里巴巴所有。有了阿里巴巴运营多年来积累形成的电子商务市场平台、诚信体系和安全支付机制，再加上雅虎的有形、无形资产，马云就可以打造涵盖市场、诚信、支付和搜索等多领域的全球最为完整、功能最为强大的电子商务体系。

在并购时，阿里巴巴已经实现赢利，其注册用户有720万，全部是企业用户；而淘宝的流量和交易量已经全面赶超eBay，拥有注册会员900万，登录商品达800万件。这个用户群和业务模式，本身就对搜索业务有比较强烈的需求。同时，马云还看到了Google在互联网掀起的一个新的波澜。由于Google的崛起，eBay的营业额开始摇动，逐渐下滑，甚至波及了雅虎的业务。马云意识到，如果阿里巴巴不想被未来可能出现的新的竞争格局排除在外，那就必须寻找搜索引擎领域的全球性战略联盟。他看中了雅虎。

自1999年雅虎进入中国以来，雅虎中国一直作为一个独立的品牌在国内发展。虽然业绩平平，但也称得上是国内互联网的著名品牌。在并入阿里巴巴体系后，昔日的雅虎中国作为一个实体已不复存在，其原有的搜索、门户、电子商务等各项业务也被阿里巴巴分解、整合了。

在拿下雅虎中国这块“战略高地”后，豪情万丈的马云表示，他准备搬到北京来花更多时间与雅虎团队一起努力，并希望能够暂时担任雅虎搜索引擎的总经理，为打造全球第一搜索品牌而奋斗。他表示，阿里巴巴不会为了搜索而搜索，未来全世界的电子商务离不开搜索引擎。他虽然找到了雅虎这样一个全球性的战略联盟，却没有忘“本”，一切为了电子商务。

阿里巴巴收购雅虎中国，会有多方面的战略收益：

第一，由于雅虎在美国、欧洲的影响力非常大，阿里巴巴可以借船出海，雅虎是有这个能力的。阿里巴巴看中的是雅虎的技术以及它在海外巨大的影响力和访问量，可以用它的技术积累阿里巴巴自身的力量。

第二，阿里巴巴在以往的发展中，缺乏并购经验。阿里巴巴的支付宝、淘宝都是自己的产品，今后想要在全球发展，并购肯定是难免的。收购雅虎就是一次实战演习，可以为日后拓展业务积累并购经验。

马云收购雅虎中国，并不是仅仅把它看成一块肥肉急于吞入口中。他有更深层的意图，也就是要借助雅虎中国完成急速扩张，并顺势汲取国际化的管理经验。阿里巴巴要做全天下的生意，业务范围就不可能只局限于中国和日本。马云首先通过B2B、B2C及支付宝三者的资源整合，实现一个完整的电子商务产业链，然后借助雅虎在海外的巨大影响力，把这个产业链推向全球。从此，“让天下没有难做的生意”不再是梦想。

通过与国际巨头的并购，马云加快了阿里巴巴的发展速度，打入了国外相对成熟的市场，使阿里巴巴的收益成倍增长。

<h3>迦楼罗：鹰的速度，立刻！现在！马上！</h3>

天龙八部中的第六部是“迦楼罗”，是印度教和佛教典籍中记载的一种神鸟。它的翅膀上有种种庄严宝色，头上有个大瘤，是如意珠，此鸟鸣声悲苦，以龙为食，每天要吃一条大龙和五百条小龙。因为它一生以龙（大毒蛇）为食物，体内积蓄的毒气极多，临死时毒发自焚，于是上下翻飞7次，飞到金刚轮山顶上命终。肉身烧去后只余一心，为纯青琉璃色。

但是，龙本是神灵之物，按常理只有被龙吃的分儿，哪有吃龙的本领？所以要想成为吃龙的鸟，就必须勇敢执著，而且行动迅速。马云在创业的时候，就有迦楼罗所具有的一切气质，他认为企业只需要一个思想家，要“立刻、现在、马上”行动。

马云在创业之初就认识到了执行力的重要性。阿里巴巴要想在“群魔共舞”的互联网业发展壮大，就必须具备超强的团队执行力。

阿里巴巴创立之初，虽然已经确定了做电子商务，但是在具体模式的选择上团队内部有不同的见解。马云坚持认为阿里巴巴应由网上论坛BBS按行业分类发展而来。因此，马云当时要求技术人员将BBS上的每一个帖子进行检测并分类。但是他的方案一提出，就遭到团队成员的反对，因为这种从简单到丑陋的设计方案不合主流。

然而马云坚持认定BBS模式虽然简陋难看，但最方便客户快捷地利用阿里巴巴，所以他绝不妥协。争吵到最激烈时，甚至有人拍桌子叫板，但马云仍不改初衷，他始终认为给客户提供方便就是最高原则。

最终在马云的强硬坚持下，这个事情还是暂时以他的方案确定下来，同事们也只能勉强同意。后来，马云在新加坡参加亚洲电子商务大会，意识到亚洲真正从事电子商务的网站微乎其微。他感到机会来了，决定动手做自己的网站，于是他发电子邮件给杭州的同事们，要求技术人员立即完成BBS的设计。然而“风云多变”，那些同事还是不同意马云的意见。这时马云大怒，抓起长途电话尖声大叫：“你们立刻、现在、马上去做！立刻！现在！马上！”

马云的愤怒和抓狂让技术人员不得不作出让步，一切开始有条不紊地进行，为上线作准备。阿里巴巴的发展方向终于被确定下来，并获得有效的执行。马云的明智选择，也使得企业安全度过了泡沫经济时期，还奇迹般地实现了赢利。

马云与日本软银集团总裁孙正义曾探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要？结果两人得出一致答案：三流的点子加上一流的执行水平。

马云这种“立刻！现在！马上！”的行动精神，充分体现在阿里巴巴的运营全过程中。

有一件小事可以证明阿里巴巴团队执行力之强。2006年，阿里巴巴服务机房整体往市区大迁移。在这次搬迁过程中，由于工作人员的高效合作，没发生任何故障。以一般人的经验来看，所有的搬家过程都难免遇到东西丢失或者损坏的情况，所以人们都对搬家感到头痛。从阿里巴巴这次搬家过程来看，依靠的并非技术水平的高超绝伦，而是整个团队的责任感和执行力。执行力是阿里巴巴的竞争优势。在互联网行业，阿里巴巴团队的平均资历并非最高，但团队执行力肯定最强。在这一点上，阿里巴巴的竞争对手大都望尘莫及。

不同的意见可以碰撞出火花，任何企业内部都有争执和异议，阿里巴巴也不例外。马云要求，有问题可以内部讨论，面对面解决，绝对不能诉诸第三方，因为那会动摇军心。做不到这一点，就请离开阿里巴巴团队。一个企业只需要一个思想家，别的都是执行者。

阿里巴巴唯一的思想家，就是马云自己。他不仅像个布道的牧师，更像一个极具魄力的教练，能将自己的思想化为员工超强的执行力，来书写阿里巴巴的传奇。

<h3>紧那罗：子期伯牙，创业要找合适的人</h3>

“紧那罗”意为“音乐天”、“歌神”，是佛教天神“天龙八部”之一。他的形状和人一样，但头上生一只角，所以又被称为“人非人”。他善于歌舞，是帝释天的乐神。

音乐神不仅要擅长演奏音乐，而且要找到能欣赏的知己，孤芳自赏的人难成大师，昔日子期伯牙便是如此。他们通过琴声和回应作为沟通，由知音而成为生死不渝的知己，演绎了一段友情千古佳话。马云也强调“创业要找合适的人”，只有觅得知己，才能一起成就大事。

阿里巴巴一直在经历很多风险和困难，但是马云这个苦行僧并不孤独。他拥有一群志同道合的同行者，伴随他走过了难忘的风雨征程，正是这些和马云有着共同梦想的创业者们推动着阿里巴巴的不断发展和壮大。

1999年的一个夜里，经历一番内心的痛苦挣扎之后，马云作出了一个在若干年后改变中国互联网版图和全世界电子商务进程的决定：杀回杭州！马云约齐了团队的所有人，给他们两个选择：第一，留在北京工作，推荐他们去雅虎、新浪、搜狐，工资会很丰厚；第二，跟马云回家，回杭州从零做起，月薪500元，住的地方离马云家必须在5分钟路程以内。

他宣布完之后，让每个人自己做决定，给每人3天时间考虑。可是这些人出去之后刚刚3分钟，就全部回来了。他们告诉马云，愿意跟他一起回家从头做起。

回到杭州以后，马云在湖畔花园的家中召开了第一次全体会议，并按照惯例对这一“重大事件”进行了全程录像。马云当时就坚信此事将有极大的历史价值。最初的这个团队就是著名的“十八罗汉”。

那时候“十八罗汉”没日没夜地干活，连续工作十几个小时都是家常便饭。这支跟马云患难与共的队伍，后来成为他创业道路上最有力的支柱。他们也获得了公众的认可。2007年12月1日，阿里巴巴团队获得“2007年最聚人气团队奖”。马云作为代表上台领奖时，发表获奖感言时说，阿里巴巴可以没有马云，但不能没有这个团队。8年来，他面临着各种各样的压力，每次都是这个团队给他勇气和鼓励，让他有信心坚持下去。

马云以他独特的人格魅力和这群生死相随的团队，还吸引了很多“高人”慕名而至，蔡崇信就是一个典型的例子。

蔡崇信，耶鲁大学硕士毕业，曾任欧洲IAB投资银行的亚洲区投资经理，现为阿里巴巴首席财务官。1999年4月，蔡崇信从香港飞到杭州，代表IAB投资银行与阿里巴巴谈判一笔风险投资。马云带他参观了自己的“办公楼”，也就是杭州湖畔花园的家里。蔡崇信被眼前的情景惊呆了：里面坐着20多个人，地上还有床单，一群“疯子”在那里喊叫着、欢笑着，仿佛一个吃大锅饭的家庭，但是惊人地团结在一起。

过了没多久，蔡崇信第二次来杭州。跟马云一起泛舟西湖的时候，他忽然提出：“香港那边的工作我不干了，我要加盟阿里巴巴，跟你一起干。”当时阿里巴巴员工的工资只有500元人民币，而蔡崇信在香港的收入则达数十万。他之所以果断地选择与马云合作，正是出于两人的志同道合和相互欣赏。这就是创业需要的“合适的人”。

马云认为已经成功过的人很难在一起创业，他努力挖掘的是那些没有成功、渴望成功的团队，因为他们的团结力很强。创业不一定要找最成功的人，但是要找合适的人，这就是马云的创业理念。

“最合适”的人才是什么样的呢？马云有具体的标准：第一要人品好。人品是合伙人互相信任、相互合作的前提和基础。第二是互补性强。并非只是性格上的互补，而是每个人的长处的互补，这样的团队能量才会最大。第三是善于沟通。只有每个人都把自己的想法表达清楚了，并充分了解别人的想法，才会获得好的执行效果。有效的沟通是强大的执行力的前提。第四是能共同承担责任。创业的过程中难免会犯错误，互相指责是于事无补的。勇于承担责任的人，会把总结错误当做财富，不断学习进步。

<h3>摩睺罗迦：不拘一格，直接进入“世界杯”</h3>

天龙八部中的最后一部是“摩睺罗迦”，佛教传说中的大蟒蛇神，人身蛇头，又被称做地龙。该神原本是腹行类，但由于其智力较低而无知，反而能得道挽回前因，摆脱腹行类的命运，脱胎换骨成为神祇。这是他放荡不羁、不拘一格的天性耽误了他，同时也成就了他。他可以喝酒，甚至有点邪恶，常受人责骂，但是这并没影响他最后的修行，成为“天龙八部”之一。

马云做企业，一开始并不顾及常人理解与否，而是沿着自定的发展方向和战略部署，独立前进。他不按常理首先竞争国内市场，而是将目光盯向国际市场，直接参与国际竞争。用他的话说就是：避免国内甲A联赛，直接进入世界杯。这种不拘一格，从艰难到获得成功的创业历程，与“摩睺罗迦”十分相似。

公司创立伊始，马云就将公司定位为全球化的企业，因而名字也应该是响亮的、国际化的。为了注册一个好的名字，马云思索了很久。直到一次在美国一家餐厅吃饭时，他突发奇想，找来了餐厅服务员，问他是否知道阿里巴巴这个名字。服务员回答说知道，并且还跟马云说阿里巴巴打开宝藏的咒语是“芝麻开门”。

之后，马云又在各地反复地询问他人，他发现阿里巴巴的故事为全世界的人所熟知，并且不论语种，发音也近乎一致。就这样，马云将公司的名字确定为“阿里巴巴”。

对于起名，马云还有一种说法：他选择“阿里巴巴”这个名字是希望企业能够成为全世界的十大网站之一，也希望全世界的商人都用阿里巴巴。既然企业定位是国际性的，那就需要有个优秀的品牌，响亮的名字最关键。

阿里巴巴创建之后，网站用的就是地道的英语。远在大洋彼岸的美国人最先发现了它，美国《商业周刊》的记者试图采访马云。马云却一直不愿意接受采访，最后勉强接受还与记者达成“君子协定”：采访可以，文章不能公开发表。马云之所以害怕采访，是因为不想告诉别人阿里巴巴是中国公司，因为当时大家都认为中国不可能有好的互联网公司。换句话说，马云就是要做“世界顶级站点”，一开始就瞄准国际化、全球化。

当时互联网和商业的现实情况，也要求电子商务网站必须国际化。因为沃尔玛、家乐福这样的“超级买家”都在西方，互联网的核心技术和核心企业都在西方，能向互联网投资的主流资金也都在西方。

1999年10月之前，阿里巴巴一直在闭门造车，马云躲着媒体拒绝接受采访。后来，在高盛的投资到位，解了阿里巴巴的燃眉之急以后，马云却高调地喊出了“不打甲A联赛，直接打世界杯”的口号。

一时间马云成了“跑遍全球的营销机器”。披上战袍，马云带着“阿里队”雄赳赳、气昂昂，踏上征程，开始了全球跑马圈地的豪情之旅。

从1999年到2001年，马云和阿里巴巴的基本活动都是在欧洲和美国。它作为一个国际网站，主要目的是帮助中国企业实现出口，因此必须在海外寻找买家。那时候阿里巴巴的推广工作很难做，马云为推广企业，在欧洲和美国做了很多演讲。

1999年，马云将阿里巴巴总部定在香港，因为香港是一个相当国际化的地方。不过值得一提的是，马云虽然看重国际化，却始终坚持将阿里巴巴留在中国。另外，阿里巴巴在美国硅谷设立了研发中心，在英国伦敦设有分公司。

马云朝着既定的方向往前走，不管外面怎么变化，都不受干扰，走自己的路，用心去做。他和他的团队就是这样将“让天下没有难做的生意”当做自己的使命，从企业初创就开始放眼全球，直接参与国际竞争，制定企业的发展战略并逐步完善，一直在圆他们的“电子商务帝国”梦。

上篇剑客马云，轻灵飘逸的商道绝学第六章六脉神剑，大智若愚的商道哲学

六脉神剑是金庸小说中的功夫，乃大理段氏之超强剑气绝学。该剑法包括六个部分：少商剑、商阳剑、中冲剑、关冲剑、少泽剑、少冲剑。六脉神剑虽然千变万化，招式不同，但也一脉贯通，内涵一致。这就要求习武者要海纳百川、虚怀若谷，方能举重若轻、进退自如。

无论是马云的经商智慧还是竞争意识，无论是他的管理理念还是创业的执著，其实都来源于他内心最深处的商道哲学。他大智若愚，舍得之间，方显他的大气和沉稳，颇有高手练习“六脉神剑”达到炉火纯青的境界。

<h3>少商剑：举重若轻，最大的财富是经历过许多失败</h3>

“少商剑”连接右手大拇指，属于太阴肺经，特点是剑路雄劲，颇有石破天惊、风雨大作之势。马云认为最大的财富是经历过许多失败，他更注重过程，而并非所收获的结果。这需要举重若轻的气度。这如同练习少商剑，石破天惊而临危不惧，风雨将至仍泰然自若。

所有风云人物表面上都很光鲜，其实每个人的背后都有许多不为外人所知的苦处。失败是成功之母，话虽已旧，但道理是不变的。尤其在互联网这个全新的产业，试错甚至是唯一的发展之路。马云和阿里巴巴当然也不例外。

阿里巴巴在发展过程中，遇到过一次很严重的困境。阿里巴巴最初依赖风险投资，是纯粹烧钱的，没有任何赢利模式。发展到一定阶段，能否赢利已经成为决定其生死的关键。为了开发出成功的赢利模式，阿里巴巴曾先后推出6种产品，屡战屡败，屡败屡战，直到最后获得成功。

阿里巴巴创业之初首先尝试了网上广告，结果开展不到一年就终止了；然后是网上酒店预定，2000年阿里巴巴想和携程网合作，结果发现两家的发展方向相差太大，于是不得不放弃；接着做贸易通、主机托管、系统集成，每次都是想努力地去做好，为阿里巴巴实现赢利，但每次又都无一例外地失败了。

但是马云不气馁，终于在2000年10月找到了既符合公司发展方向又能实现赢利的两个主打产品——中国供应商和诚信通。

马云曾经表示要写一本书，反映阿里巴巴曾经犯过的错误。当然，他并不是要以此来炫耀他的坚强或者幸运，而只是为了告诉后来者，成功的路上失败是家常便饭。对阿里巴巴来讲，马云不谈“成功”这两个字，因为马云一直强调要做102年的企业。互联网是新兴事物，每家互联网企业都面临着无数的未知，都在摸着石头过河。从这个意义上讲，每家公司都会犯很多错误，甚至会重复对手的错误。犯错并不说明技不如人。

阿里巴巴收购雅虎中国，无疑是一次大手笔。马云看中雅虎，固然是因为雅虎有世界上最强大的技术，但更重要的是，雅虎在中国摸爬滚打7年所积累的经验，无论是所犯的错误还是取得的进步，都是阿里巴巴日后发展可以借鉴的。

阿里巴巴收购雅虎中国之后，马云要求雅虎中国放弃以往的门户网站形象，全面回归搜索领域。马云给部下的指令是“什么时候雅虎中国不像雅虎美国了，它就成功了”。马云这么做，一方面是因为他从一开始就想获得一个搜索引擎，以完善阿里巴巴的电子商务；另一方面，也是为了让雅虎中国的员工知道，一切都可以变，他要在变化中为雅虎寻找出路。

但是事情没有这么简单，时隔不到半年，雅虎中国的首页又变回到最初的门户风格。之后不久，被改回的雅虎中国搜索框又重新出现在首页。不过这一次用的是.yahoo.域名，而门户形式的首页.yahoo..则与之同时并存。明眼人一定会发现，马云在雅虎中国的道路上走得很艰难。雅虎中国几经折腾，还没有找到一个好的方向。马云仍然在试错中前行，雅虎中国的未来究竟怎样，我们拭目以待。

马云的自信，来自于他经历了太多的失败和坎坷。正是这些错误，让马云和阿里巴巴逐渐变得成熟。经历过许多失败是阿里巴巴最大的财富，阿里巴巴一定能再次书写新的神话。

<h3>商阳剑：难以捉摸，花别人的钱比花自己的钱痛苦</h3>

“商阳剑”连接右手食指，属于太阳小肠经，其特点是巧妙灵活、难以捉摸。马云就让人非常难以捉摸。在常人看来，花钱容易挣钱难，花别人的钱自然是求之不得的美事。就算接受投资人的融资，也没必要感觉万分痛苦，安心地花钱，踏实地办事就可以了。更何况是网络行业，比的就是烧钱，尽管花就是了。而马云却认为花别人的钱比花自己的钱痛苦，这多少有些让人难以捉摸，不知道他的这招“商阳剑”杀伤力如何。

网络经济和实体经济有一点很大的不同，就是网络经济非常依赖风险投资，因此网络公司大多把投资者看成是自己的衣食父母。而马云语出惊人，1999年，阿里巴巴开始融资的时候他对投资者说：“你们固然很重要，但只是阿里巴巴的娘舅，客户才是阿里巴巴的父母。”话虽如此，马云对待投资者却一点也不含糊，尤其在花钱的时候特别慎重。这也是他特别受投资者青睐的原因。

2000年马云与孙正义达成协议，后者投入2000万美元帮助阿里巴巴拓展全球业务。说好2000万，孙正义却把3000万美元打入了阿里巴巴的账号，因为他十分看好马云和他的团队。平白多了1000万投资，按说应该是好事，可是马云却嫌钱多而反悔了。他对孙正义的助手表示只要2000万，这位助手以为马云有病，坚决不同意退回。于是，马云给孙正义发E-mail：“希望与孙正义先生牵手共同闯荡互联网……如果没有缘分合作，那么还会是很好的朋友。”孙正义同意退回1000万美元。

事后马云对人说：“有钱不是好事，你要会用这些钱。”从这件事可以看出，马云对待投资是非常慎重的。

手握2000万美元巨款的马云却依然像以前一样抠门和吝啬。员工的薪水还是被压得很低，而且只在两家报纸上做了20万元的广告。马云说：“花投资者的钱得非常小心，要对投资者负责任。”他没有把融来的钱用于改善员工待遇和公司条件，而是用于公司的长远发展。

付出终有回报，而投资者就是为了回报。投资者最需要的不是经营者为他省钱，而是为他赚钱。互联网公司最开始都是赔钱的，投资者之所以进入是因为看好了它以后赚钱的潜力。从2002年开始，马云就已证明给投资者看，阿里巴巴赚钱了，这是给风险投资商最好的礼物。

阿里巴巴在2002年实现了600万元人民币的赢利，2003年每天营业收入过百万，之后赢利和收入每年都稳步增长。其业绩报告显示，从来没有一个季度让投资者失望过。从2003年到2004年，阿里巴巴融了8000多万美元，融资的顺利与其业绩水平是相对应的。

从长远来看，阿里巴巴的投资者都是押对了宝的。以孙正义为例，他在2005年让出450万淘宝股份，套现3.5亿美元，赚得不亦乐乎。投资阿里巴巴的风险投资商，都获得了巨大的回报。

在互联网行业，很多人失败就是因为太有钱了。拿到大批的风险投资，却不会合理地安排支出，结果最后捅出了娄子，无法弥补。而阿里巴巴最开始是没钱的，靠着50万元起家，每一分钱都得精打细算。这样就养成了一种良好的习惯，到了后来得到大批风险投资的时候，还是像以前一样花钱。马云时刻考虑着必须为投资者负责任，他知道花别人的钱要比花自己的钱更痛苦，所以阿里巴巴就努力地做好每一件事。这种对待投资的态度无疑是最重要的。

从来都是花自己钱的马云，在得到投资后，更懂得如何花钱。马云觉得花别人的钱会痛苦，也许原因就在于融资的目的不是学习花钱，而是要学习怎样花钱来做事，以回报投资者。

<h3>中冲剑：大开大合，阿里巴巴上市的无为思想</h3>

“中冲剑”连接右手中指，属于阳明胃经，特点是大开大合、进退自如。要达到这一境界，非得潜心修炼、内力深厚才行。马云的商道哲学有着道家的精髓所在，强调有所为、有所不为，他始终保持清醒的头脑，胸怀宽广，游刃有余。达到这样一种境界，就需要练就“中冲剑”，有着大开大合的气势才行。

2004年的时候，随着三大门户网站陆续在纳斯达克高奏凯歌，携程上市以及百度、e龙等著名网络公司纷纷对外宣布上市计划，电子商务似乎开始了全面复苏。然而，在一片紧锣密鼓、欢呼雀跃中，马云却出人意料：“目前不想上市。”其实，马云并不是不想上市。早在1999年，阿里巴巴创立初期，马云就在一次员工会议上表示：阿里巴巴要在3年内冲到纳斯达克，只不过后来他对上市越来越冷静和理智了。

马云对不上市最常用的解释是，阿里巴巴不缺钱。阿里巴巴创办之初，曾吸纳了来自软银、高盛集团、日本亚洲投资公司等投资商共计2500万美元的私募基金。

马云曾对《It时代周刊》表示：“准确地说，我们需要的不是风险投资，不是赌徒，而是战略投资合作伙伴，他们应该对我有长远的信心。这种快速进去、快速出来，两三年后就想套现获利的投机者的投资，我不敢拿。”

并不缺钱的阿里巴巴更加渴望长期的战略投资进驻。阿里巴巴最开始依赖于私募，就是因为私募首先是基于一种信任，双方关系不会因一些分歧而决裂，其好处是可以专注于做该做的事，完成战略布局，不必为报表好看而一门心思埋头想着赢利这个头疼的问题。

虽然阿里巴巴似乎已经具备了上市的条件、能力和实力，但迟迟不见动静，这是为什么呢？对此，马云表示：“阿里巴巴现在不想上市，我们太年轻了，公司创建才4年，员工的平均年龄只有27岁，内功还不够好，所以我们虽然有上市的实力，但短期内没有上市的计划。”

像马云一样，几乎所有上市公司的CEO都面临下一个季度、再下一个季度的业绩。有时候，也许仅仅因为两个季度的业绩就迫使他们不得不放弃3年以后必须要做的长远投资。

不上市就不需要面对5000个股东的指手画脚，而只要说服5个最贴心的股东，让他们坚强地站在自己一边，作长远的计划就可以了。马云不为上市而上市，与上市相比，把公司做好、做强才是最重要的。

2005年，阿里巴巴收购雅虎中国的举动又一次激起了人们的联想。有些人猜测，马云收购雅虎中国的目的就是为了上市。对此，马云再次给出了否定的回答。阿里巴巴虽然从雅虎中国获得了技术和经济上的双重支持，但阿里巴巴上市的时机还未成熟。

当然，马云也并非一味地排斥上市，他只是在选择合适的时机。随着阿里巴巴一步步地稳定发展，市场占有率越来越大，淘宝和支付宝也都健康地成长起来。而且预想到2008年奥运前后一段时间全球资本市场都会大好，所以阿里巴巴最终于2007年11月6日在香港联合交易所挂牌上市。

阿里巴巴的上市造成了冲击波似的影响，并且创下了一系列的纪录。但是直到此时，马云也没有表现出一点张狂和兴奋，而是相当平和。在他看来，上市只是一个加油站，目的是为了走得更远。阿里巴巴上市的最大意义在于获得了一个持续融资的机会，建立了一个与投资者分享回报的互动机制。

马云的“中冲剑”表现的是一种无为思想。老子的无为思想并不是什么都不做，而是含有不妄为、不乱为、顺应客观态势、遵循自然规律的意思。马云的经营哲学正与之吻合。

<h3>关冲剑：古朴无华，不能有功利心</h3>

“关冲剑”连接右手无名指，属于少阳三焦经，特点是古朴无华，看似拙滞却能取胜。经商哲学看似变幻莫测，其中已蕴含着朴实无华、浅显易懂的道理。马云强调做生意不能有功利心，只有合作伙伴成功了，自己才能成功，而非一开始就想着如何赚别人的钱。越是看似易懂的道理，越难得修炼。“关冲剑”的境界，马云是下了工夫的。

马云曾经拒绝了孙正义3000万美元的投资。阿里巴巴继续由管理团队绝对控股。马云绝对不是见钱眼开的人，他对待投资一直有着清晰的判断。他融资一直坚持两项基本原则：一是决不出让控股权；二是主动挑选。

阿里巴巴创业多年来有过几次融资，包括三次上亿的大融资。但不管软银还是雅虎，谁也没有拿到阿里巴巴的控股权，这也是马云非要退掉孙正义的1000万美元的原因之一。控股权至今仍然掌握在阿里巴巴团队手中。

许多网站因苦于资金短缺而疯狂追逐风险投资，几乎到了给钱就要的地步。而阿里巴巴的融资一直坚持以我为主，主动挑选。即使在最艰难的时刻，马云依然坚守这一原则。一切都以阿里巴巴的利益为主，以阿里巴巴的长远战略为依据。当然，马云之所以能够如此，与他手中拥有一支一流的团队和一个潜力巨大的品牌不无关系。

与马云挑剔投资者相应地，是他慎重对待投资人的钱。阿里巴巴永远坚持一个原则：花的是投资人的钱，所以要特别小心。他们每天考虑的是如何花最少的钱，实现最好的效果。

正因为马云没有功利心，对待投资小心翼翼，所以才能获得投资者的青睐。2000年4月，纳斯达克指数开始暴跌，互联网业陷入低迷期，许多公司拿不到任何投资，而此时只有马云的阿里巴巴资金充足、衣食无忧。

在马云的融资观里，“管得太严”的投资者是绝对不能接受的。因为对于创业者来说，这种类型的投资者往往带有很强的功利心，甚至有“赚一把”就跑的心理。这无疑对企业的发展会带来很大的制约和风险。尽管资本的最终目的都是为了追逐利润，但马云还是尽可能选择那些真正把创业投资当做事业来做的投资者。

孙正义就是一个合乎马云要求的投资者。自从投资阿里巴巴以来，孙正义一直十分信任马云，几乎完全没有干预过企业的相关事务。孙正义和马云的理念一致，对阿里巴巴作长期的战略考虑，以期赢在未来。在产业最低谷的时候，他们仍然坚持把目光放得长远些。更难得的是，孙正义后来主动让出了3.5亿美元的股份。他说，他退出是因为要跟马云做一辈子的朋友。

做企业自然是要赚钱的，不过高手总是把线放得长远，讲究阶段。马云在2007年年会上指出，淘宝、支付宝、阿里软件以及雅虎都不急于赚钱，当前最迫切的任务是做大规模，以后钱自然而然就来了。他表示要忘掉钱，忘掉赚钱，不理会外界的指责。

马云做企业不仅是为了赚钱，更是要为社会创造价值。正是这一理念，使马云把握住了互联网的命脉。也正是基于这种对电子商务的坚定信念，他没有追逐暂时的功利，而是立志于将阿里巴巴做成世界十大网站之一，从而实现“只要是商人，一定要用阿里巴巴”的目标。

<h3>少泽剑：变化精微，希望冬天越长越好</h3>

“少泽剑”连接左手小指，属于厥阴心包经，特点是忽来忽去，变化精微。市场竞争也是变幻莫测的，刚刚还是热门行业，马上就变得光景惨淡、门庭冷落，这就需要善于变通，要有非常规思维。尽管面对市场忽来忽去的变化可以采取以不变应万变的策略，但前提是要不怕变化、不怕寒冷的冬天。马云甚至认为冬天越长越好，因为只要懂得精微地变通，就能安全过冬，迎接下一个明媚的春天。

2000年底和2001年初的寒冬危机是阿里巴巴创业史上的第一场大危机。当时全球互联网产业进入寒冬，网络股票狂跌不止，无数网站风雨飘摇。为了度过危机，马云决定撤站裁员，全面收缩。这只是第一步，第二步就是要考虑如何赢利。

2000年、2001年很多人在网上骂阿里巴巴不知道如何赚钱，说阿里巴巴的模式肯定不行。面对巨大的压力，马云没有动摇，更没有放弃。经过多次尝试，他终于找到了可以赢利的产品——中国供应商和诚信通。这两个产品帮助阿里巴巴走出了困境。

在这场空前的寒冬面前，马云的目光依然在盯着未来，他要利用这场危机。2000年下半年，阿里巴巴开展了三场运动：“延安整风运动”、“抗日军政大学”和“南泥湾开荒”。这三场运动，为阿里巴巴培养了大批可靠的员工，积累了必备的资金。马云在等待机会，等待春天。后来机会和春天都让他等到了。最关键的是，马云不但化解了危机，而且成功利用了危机。化解危机需要胆量和勇气，利用危机则需要眼光和智慧，这几方面，马云一样都不缺。

非典是另一场严重的危机。

2003年的“非典”，其可怕之处在于它不但能夺去人的生命，而且可以置企业于死地。百年不遇的“非典”，使阿里巴巴这个全球最大的B2B网站面临瘫痪。当时阿里巴巴做了3件事，以应对这场危机。

1.以SOhO击败“非典”，改集中办公为分散办公。500名员工各自为战，不但维持了公司两大网站的正常运转，而且使业绩激增5倍。

2.帮助企业化解“非典”危机。阿里巴巴利用其业已成熟的电子商务平台，帮助许多企业尤其是中小企业渡过了难关。调查表明，阿里巴巴的会员企业有一半没有受到非典影响，有些企业的业务甚至不降反升。

3.以“非典”为契机把电子商务带进春天。非典期间，网下交易陷于停顿，这给网上交易带来了机会。阿里巴巴使许多企业认识到了电子商务的价值，其会员每天新增3500名，涨幅高达50%。到2003年6月中旬就提前实现了每天收入100万、全年收入过亿元的目标。

通过这三项措施，马云在危机中抓住了大商机，实现了大飞跃，堪称完美地演绎了一回利用危机的应变之道。

别人觉得春天来了的时候，马云不这么认为。他不但不相信春天来了，而且还希望冬天越长越好。为什么马云希望冬天越长越好呢？他是这样解释的：一方面，寒冷的冬季可以消灭细菌，从竞争的角度来说，这个时候的优胜者，就可以获得更多的机遇和资源。另一方面，一年四季轮流转，不可能只有春天没有冬天。如果都是春天的话，人会过腻的。在冬天，不一定人人都会死；同样，在春天也不一定人人都会开花结果。只有强者能挺过寒风刺骨，迎来春暖花开。

面对危机，马云的应变之道首先是不放弃，然后及时采取措施化解危机。所以对马云来讲，冬天非但不是置企业于死地的恶魔，反而有可能成为企业转危为安的黄金季节。

<h3>少冲剑：终极目标，企业家要对社会负责</h3>

“少冲剑”连接右手小指，属于少阴心经，特点是坚决出击，直指目标。与该剑法一样，一个企业家创办企业，肯定有自己的真实目的。马云对企业家的社会责任感有着真切的看法，并且付诸行动。这些其实是他创建阿里巴巴的真正动力和目的。

“企业家的社会责任”一向是全球企业界的热门话题之一，最近一两年，国内企业界也开始频频将“社会责任”作为企业家评价体系中一个核心的考量指标。但关于什么是社会责任，却往往众说纷纭，莫衷一是。对此问题，马云给出了不同的定义：

“社会责任不该是一个空的概念，也不单纯局限于慈善、捐款，而是与企业的价值观、用人机制、商业模式等息息相关。做企业就应该赚钱，赚很多的钱，许多人都这么想，但这不是阿里巴巴的目的。让员工快乐工作成长，让用户得到满意的服务，让社会感觉到我们存在的价值，这才是阿里巴巴的社会责任感所在，至于赚钱和社会回报，那是水到渠成的事。”

按照马云的这一理念，阿里巴巴为了社会责任可以舍弃部分利润，不该做的东西，赚钱也不会做。

阿里巴巴最初决定业务发展方向的时候，电子商务还是一个前景很难看清楚的领域。当时，游戏和短信这两个可以赚钱的选择，也曾摆在了马云的面前。马云对这两种业务做了深入的调查。“调查之后我吓了一大跳”，马云说，“一些游戏里充斥的凶杀、暴力、色情内容，让我不能接受，怎么能向社会尤其是孩子推销这种东西？”于是，他决定不做游戏。对于短信，经过研究，马云发现，短信业务里存在大量的欺诈行为，而许多赚钱的短信业务正是靠这一点起家的。“这不符合我们一贯坚持的诚信原则。”短信业务也被否定了。

阿里巴巴选择了电子商务。两三年间，阿里巴巴迅速壮大。随着电子商务的成功，一项新的业务成长起来并为阿里巴巴带来了丰厚的利润，这就是电子商务解决方案业务，即帮助网站建立电子商务系统。然而，就在2002年，阿里巴巴突然取消了这项当时占其总营业额70%的业务，原因是这项业务出现了较为普遍的给对方提取回扣的现象。“这同样违反了诚信原则”，马云说，“既然我们的力量不足以改变这一点，那我们就干脆不做。”

马云说，中国有10多亿人口，20年以后可能很多人会因为各种各样的原因失业，希望电子商务能帮助更多的人有就业机会，有了就业，家庭就能稳定，事业才能发展，社会也就能稳定，这也是企业社会责任的一种体现。

从这个角度衡量，阿里巴巴的B2B模式让数千万中小企业打破了来自时间、空间的限制，在一个简单实用的平台上找到产业链的上下家，不仅由此改变了自己的命运，也提升了整个中国中小企业阶层在国际上的声誉，同时也推动了阿里巴巴顺理成章地成为最大的电子商务企业。而淘宝向所有人开放的C2C平台，使最平凡的人通过自己的努力做自己的小生意，也或直接或间接地创造了很多就业机会。

最值得称道的是，在和社会其他经济力量展开合作的同时，阿里巴巴集团着重做了两件事：一个是打造社会诚信体系，一个是致力于创造社会就业机会。

马云已经将社会责任感贯穿于工作中，甚至融入自己的生命。他用自己的行动来带动其他的人，用不遗余力的呼吁来唤起企业家的责任感，这份情怀、这份真诚，令人由衷地敬佩。

下篇刀客史玉柱，玄幻入神的经营秘籍第七章众人疯抢的魔幻宝贝

如果说马云是一位剑客，史玉柱则更像一位刀客。

从1998年二次创业以来，他营销脑白金、黄金搭档，从青岛健特、四通控股套现，持股华夏、民生银行，将巨人网络IPO。每一次转换行业，进入新领域，他都能神秘莫测地出奇制胜。

特别是在进入网络游戏领域之后，他同样将手中的“奇”刀挥舞得淋漓尽致。他打破了“被韩国人定得莫名其妙的规矩”，用自己的方式打造了一款充满“实用主义”的游戏。别人收费，他免费；别人也做免费时，他就推出了免费和收费并行的双轨制。他第一个将网络游戏广告打到了央视，他用万人的人海布阵二线和三线城市的营销渠道。他总是不停地颠覆旧规则，创建新规则。

中国人力资源开发研究会的李直研究员认为，史玉柱让人捉摸不透。非常奇怪，他过于追求商业模式，却很难看出他的商业理想。创业的时候做汉卡，如果坚持一个理想，巨人不会比联想差，但是史玉柱放弃了；做保健品，如果坚持一个理想，也许能改变行业，做成保健品的“万科”，但是他又跑去做游戏了。

史玉柱以创意与营销模式出奇制胜，赢得了东山再起，赢得了家财万贯，也引起了人们的质疑。对于这位营销奇才来说，市场只是江湖，而他则是不断陷入非议、诋毁旋涡中的刀客，身处正邪之间。

史玉柱的商业历程，是一个神话。他能用自己魔术般的变幻，在市场上推出种种让众人疯抢的神奇宝贝。

刚到深圳创业的时候，史玉柱就推出巨人汉卡，这并非他的首创，而是从国外引进后进行中国化改进，结果一举成功，狂赚第一桶金。小试牛刀的史玉柱信心大增，着手建造巨人大厦，售出1亿元楼花，但是最后因此陷入泥潭，兵败滑铁卢。从此他消失3年，等到以脑白金卷土重来的时候，他创造了保健品销售的神话，继而开创了网络游戏的奇迹。然而，史玉柱终究是人不是神，他为什么能“死”而复生，让市场一次次为之疯狂呢？

他曾说：“广告很重要，没有广告肯定不行，但产品是基础。”由此可见，并非他会玩魔术，营销要成功，关键是产品能够适应市场。

<h3>巨人汉卡初出江湖</h3>

从普通人的角度来看，计算机、软件这些高科技产品应该是由高校和科学研究院来研发的，因为它们拥有强大的人才队伍和科研能力。尤其在计算机发展的初期，很多人甚至都不知道电脑为何物，更别提研究、开发和推广了。初出江湖的史玉柱，却在这个领域里创造了一个奇迹。作为一个刚毕业不久的年轻人，他利用自己在学校里学到的知识，以一己之力开发出一种新产品——巨人汉卡。这一产品销路畅通，而且他还凭此创办了自己的集团公司，成为新时代的弄潮儿。人们不禁拿他和一手创办微软的比尔·盖茨作对比，他因此被称为“中国的比尔·盖茨”。而他的创业经历，也在不断传播的过程中逐渐被塑造成一个“创业神话”。

这个神话的起始就是后来为人所熟知的4000元人民币。那年史玉柱27岁。

1989年，史玉柱研究生毕业后，“下海”创业，地点是在深圳，而且正是自己熟悉的深圳大学。他要做的是开发一个桌面文字系统。没有电脑，他便借用学校机房的电脑；没有住处，他便偷偷“混进”学生宿舍。经过近一个月的努力，史玉柱终于开发出M-6401桌面文字系统。这个软件在固化字体、增加字库、批处理的基础上，还解决了“所见即所得”的界面问题。所有功能都以中文窗口菜单提示，录入、排版、编辑、打印可集于同一界面，而且经过综合压缩，可以保证大字无锯齿，小字笔画均匀。他把这个软件压缩成一种可以装进电脑主机的卡，这便是最开始的“巨人汉卡”。

史玉柱在创业伊始便显示出了他非凡的胆识和应变能力。公司需要电脑，而史玉柱的资金已经不足。于是他想出了一个延期付款的办法，用9500元的价格向电脑公司购买一台售价为8500元的电脑，半个月之后付款。这相当于以1000元的租金租用电脑半个月。

电脑问题解决后，接下来史玉柱就开始打广告。打广告还是没钱，他就跑到北京，闯进《计算机世界》报社广告部，给当时的广告主任贺静华演示软件。贺静华答应先给史玉柱打三期1/4版广告，广告费在半个月后支付。打广告和买电脑的办法如出一辙。

史玉柱是在赌博，如果15天之内软件还卖不出去，他就麻烦了。他赌的是15天内能卖出去。由于时间紧迫，史玉柱的第一个广告十分简单，半个版面的广告位只印着一行醒目的大字：“M-6401，历史性的突破。”广告发在1989年8月2日的《计算机世界》上。

在接下来的时间里，史玉柱唯一能做的事情就是等待。如果在15天之内拿不到订单，恐怕他就只能去给电脑公司打工来清偿债务了。

正如后来所发生的那样，假设的这个最坏的结果并没有出现。在第13天，史玉柱终于接到两笔订单，总共是1.582万元的货款。这笔钱应该算是史玉柱的“第一桶金”。

自此以后，史玉柱一发不可收拾，他把所有的收入再次投入广告。如同滚雪球一般，M-6401的销量随着广告的铺展越滚越大。四个月后，公司的营业收入就超过了100万元人民币。

由于竞争对手的冲击，史玉柱决定开发M-6402，也就是M-6401的升级版本。这次他过的是“集中营式的生活”。他和同伴们把深圳大学的两间学生公寓包下来，准备了20箱方便面，整整闭关修炼了150天。这5个月的成果是，研发出了功能更强的M-6402汉卡。随后，史玉柱就注册了一家自己的公司，取名为“巨人”。本来，他想把公司注册在深圳，但是“巨人”这两个字在深圳工商局没有获得通过。于是，1991年4月，他又把公司注册到了珠海。

史玉柱公司的全称是“珠海巨人新技术公司”，员工15人，注册资金200万。史玉柱这样解释公司的名字：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我用‘巨人’命名公司，就是要做中国的IBM，东方的巨人。”

公司成立后，由于M-6402产品受到香港金山电脑公司开发的金山汉卡的冲击，需要继续升级。史玉柱决定投资80万元开发M-6403。对于一个注册资本仅200万元的小公司来说，能够拿出80万元的费用来研发，已经算得上是非常有气魄了。

需要说明的是，虽然公司是在珠海注册的，但事实上公司的总部一直在深圳，直到1992年7月才迁往珠海。

1992年7月之后，史玉柱携100多名员工落户珠海，引发一场轰动。由于M-6403的销售获得很大的成功，巨人的年度收入突破了1亿元，令人惊讶的是，这样的业绩是由一个员工平均年龄22岁、管理层平均年龄26岁的公司创造的。珠海市政府给予了巨人税收、户籍等方面一系列的优惠政策。为了实现更多的收入，史玉柱开始销售电脑。

1992年似乎注定是属于史玉柱的。无论是巨人公司的员工、政府官员，还是社会舆论，人们都将巨人公司看成是一家高科技公司。人们期待着这家公司有朝一日能成长为“中国的IBM”。史玉柱的巨人集团名声越来越大。盛名之下的史玉柱和巨人集团，愈加激情四射、豪气冲天。

不过事后来看，巨人集团的高科技含量并不高，技术方面更多的是借用和模仿，而不是原创。何况，随着时间的推移，史玉柱对公司的定位出现失误，过高地估计了自己的能力，最终导致巨人集团因盲目多元化而轰然垮塌。

尽管如此，我们依然不能抹杀巨人汉卡当年的辉煌，它是初入江湖的史玉柱在商战中打响的第一枪。

<h3>风卷残云的巨人楼花</h3>

1993年，中国的经济发展势头非常好，当时的人们并未意识到经济过热的风险。珠海的发展状况也类似，当时大港口、大机场、跨海大桥都在修建之中，似乎前景不可限量。作为经济发展风向标的房地产行业，更是炙手可热。只要有房子就能卖掉，根本不必担心销售问题。

在敢于冒险、非常激进的史玉柱看来，那个激情四溢的年月正是他大显身手的绝佳机会。当时作为对高科技企业的支持，珠海市政府批给巨人一块地。这块规划面积达10000平方米的土地，地理位置极佳：东临珠海市电视中心、金融中心和邮电中心，西靠体育中心，南接商业中心，北面则以当时正处于规划建设中的珠海市新政府为邻。如此得天独厚的地理环境，简直是可遇而不可求，所谓的“天时地利”，恐怕也不过如此了。

经过反复考虑之后，史玉柱最终决定把这块土地作为巨人大厦的基地。他要建一座巨人大厦，把巨人集团开发中心、行政中心、物流中心、员工公寓、员工食堂、员工活动中心等都囊括进来。他的最初想法是以巨人集团的自行使用为基本出发点的。

但是在大厦图纸设计好之后，珠海市委书记梁广大找史玉柱谈话，希望史玉柱为珠海争光，将巨人大厦建成中国第一高楼。巨人只有建成中国第一高楼，史玉柱才配做全国的典型。而珠海市政府原本批给巨人1万多平方米的土地，为了支持巨人建中国第一高楼，市政府又批给了他3万多平方米土地。这些土地的价格很便宜，每平方米125元的价格相当于白送，史玉柱充分感受到了政府的诚意。

在建设过程中，巨人大厦的设计不断加码。开始策划修建的时候，只有18层，后来改成38层。投资预算达到2亿元人民币，方案也获得了珠海市规划局的审核批准，工程进入紧锣密鼓的筹备阶段。再后来由于多方面的原因，逐渐增加到54层、64层。到1994年初巨人大厦开工典礼时，巨人大厦已经达到70层。史玉柱讲话时，刚想对外宣布70层的高度，看到珠海市委书记梁广大的殷切目光，忽然头脑一热，脱口而出：巨人大厦要建72层。在这个过程中，巨人大厦的投资从2亿元上涨为12亿元，最终在1994年2月破土动工。

当时，珠海市政府对巨人集团非常支持，市委书记梁广大一次次向中央领导介绍巨人。先后有国家领导人前来参观和题词，这明显地增加了人们对巨人集团的信任度，也极大地提升了史玉柱和巨人集团的影响力。

因此，在史玉柱出售巨人大厦楼花的时候，人们争相购买，趋之若鹜。其中很大一部分原因就是人们对巨人集团及其“政府背景”的信任，而非全由于史玉柱允诺的诱人回报。人们会认为，巨人集团是一个从中央到地方政府都大力支持的企业，它可以获得其他企业难以获得的资源。人们相信这家经常在媒体上出现，总有领导人去参观的企业拥有足够的资金和足够的偿还能力，投资巨人一定会给自己带来财富。1993年，珠海西区别墅在香港疯狂卖出10多亿楼花。但是人们并不知道，巨人集团跟政府之间并没有那么铁，除了珠海市政府给巨人的那块土地以外，巨人集团没有从政府手中获得其他资源。

计划赶不上变化。1994年，中国开始进行宏观调控，对卖楼花开始进行限制。面对如此严峻的外部环境，虽然史玉柱使出了浑身解数，但也只卖掉了1亿多楼花。之后，巨人大厦陷入了不可解救的困境——资金链出现了问题。珠海市政府召开巨人大厦贷款现场会，试图挽救，却无力回天。史玉柱的巨人大厦最后因为资金不足出现问题，并且引发后来的讨债危机，他的事业和人生也从此陷入低谷。

但是，我们从中依然能看出史玉柱的勇气和魄力。人们对巨人楼花的疯抢，实际上也是史玉柱翻云覆雨能力的一种证明。

<h3>点石成金的“金光大道”</h3>

1994年，国内的软件行业陷入困境，随着西方对华禁运的解除，许多国外软件商大举进军中国，侵占了巨人集团其他软件产品的生存空间。身处其中的巨人汉卡，也受到冲击，大量的市场份额被抢走了。为了从It困境中突围，史玉柱把目光转向保健品，斥资1.2亿元开发全新产品——脑黄金。一旦选准新的目标，他高超的营销本领就再次派上了用场。

首先强化机构。史玉柱建分公司、设营销部，向全国强力出击。1994年11月，脑黄金全国市场启动，各个省、自治区、直辖市都设立了分公司。建分公司、培训考核、实现销售回款三项被称为“闯三关”。史玉柱对每一位分公司经理都灌输同一种理念：健脑观念与渠道网络经销要同时铺展开来，最重要的是“回款才是硬道理”。与此同时，他把市场分为华东、华南、中南、西北、西南、华北、东北七大片区。

然后大打广告战。脑黄金在中央电视台的广告主要是以形象宣传为主。区域媒体方面，侧重地方日报、晚报，3天一期，以功能诉求为主、科普文章为辅。海报、挂旗等户外宣传也充分运用。史玉柱的广告天赋又一次发挥出来。

在硬广告全面开花的同时，各种促销活动也全面展开：一方面脑黄金各类促销铺天盖地；另一方面，史玉柱要求加大软性宣传的比重。为了配合宣传，《巨人报》的印数达到了100多万份，以夹报赠送和直投入户等方式广为散发，成为当时中国企业印数最大的“内刊”。消费案例被广泛收集，脑黄金临床检验报告、典型病例以及科普文章的宣传也密切配合。

在当时的三株、太阳神等保健品还在对农村刷墙体做广告的时候，“既有贼心又有贼胆”的史玉柱采用铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略，加上渠道建设和严格管理，让一款全新的保健品在中国家喻户晓。效果是明显的。从1994年10月至1995年2月，脑黄金第一战役在短短4个月的时间内，就实现了1.8亿元的回款，这一业绩还是在供货不足的情况下完成的。当年，史玉柱和他的脑黄金一起成为妇孺皆知的明星。

如果说脑黄金还是巨人集团风光无限时的锦上添花，那么后来的脑白金就是巨人深陷危机时的救命丹药了。

在中国，许多人可能不知道史玉柱是谁，但一定知道脑白金是什么。因为很长一段时间，只要你打开电视，不管哪个频道，它都在你的眼前、在你耳边进行轰炸。因此，它铺天盖地的电视广告被人斥为“恶俗”，它的产品本身被舆论批评为“无用”。但是不管怎么骂它，任何人都不能忽视它的“敛钱”能力。

巨人大厦失败之后，带给史玉柱一个巨大的“坑”。“首负”2.1亿，如何偿还债务是他要面对的首要问题。史玉柱从“中国富豪”沦为“中国首负”，从山顶跌到了谷底。1997年冬，在安徽泾县，史玉柱召集了20多名骨干员工，召开“太平湖会议”。这次会议为巨人确定了下一步的商业发展重点——开发脑白金。

脑白金试销一年后，在全国迅速铺开，月销售额飙升至1亿元，利润达4500万。与此同时，大部分中国人通过电视记住了“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这句广告语。很多人说脑白金能做起来纯粹是靠夸张的广告，其实不然，那是外界不了解脑白金的营销策略。脑白金销售火热的那几年，广告费年年涨价，成本很高，单靠广告肯定撑不住市场。

史玉柱也说：“骗消费者1年，有可能；骗消费者10年，不可能。”口碑宣传是最重要的，时间最能说明问题。脑白金刚成功的时候，很多人说用不了一年就会垮掉，结果卖了11年，至今它还是同类产品的销售冠军。事实证明，过去那些对脑白金的一些批评是没有根据的。

在质疑和辱骂声中，脑白金一直稳健地销售了10年。凭借脑白金，史玉柱不仅还清了巨人大厦的所有债务，摘掉“中国首负”的帽子，还为重新崛起建立了基础。

脑白金的成功还在于对农村市场的重视，销量和利润主要来自于乡镇。中国最大的市场在农村，全国农民的数量有8亿，如果加上县城人口，多达9亿。在大城市的超市中有数百种保健品，脑白金即使摆在货架上也不显眼，但到了乡镇的商店，屈指可数的保健品中肯定会有脑白金。这正是史玉柱的高明之处。

史玉柱通过炒作给保健品市场注射了一针强力兴奋剂，在中国市场上掀起了罕见的购买狂潮，从脑黄金到脑白金的成功之道一路铺金。史玉柱巨大的商业成功，对于医药行业而言，也许只是一道短暂的彩虹，但是他依靠独特的营销模式和那些被人褒贬不一的广告语，却创造了广告史和营销史上的神话，引来无数的模仿者。

<h3>黄金搭档卷土重来</h3>

当大众媒体还在为脑白金的功效争论不休之际，史玉柱已经开始着手推广他的新一代保健品——黄金搭档。2001年1月，史玉柱注册成立上海黄金搭档生物科技有限公司，进军维生素市场。

维生素是介于保健品和非处方药之间的产品，在西方发达国家有很大的市场。史玉柱早就看到了这一商机，他早在1998年就曾对新希望集团董事长刘永好说过：“西方国家保健品的今天，就是我们的明天。”而他这次做黄金搭档，正是为了实现这个思路。

史玉柱的成功，最主要的一个原因就是他善于把握市场的节奏，能够发现新的市场。一开始，他对黄金搭档的操作就与脑白金不太一样，他要努力把黄金搭档做成一个长期的产品。事实上，在当初确定黄金搭档的产品定位时，史玉柱就尽量使用更加规范的操作，避免招来过多的非议。

“黄金搭档”和“脑白金”虽然都是保健品，但是性能迥异。黄金搭档放弃了脑白金那些遭人质疑的功效宣传，以补充维生素为主要功用，宣称其配方遵循了“营养素平衡”的原则，能够全面均衡地补充中国人所缺乏的营养素。而且产品来自中国营养学会的研究成果，一方面有一个光明正大的出身，另一方面以补充营养为主的宣传也能取得消费者的信任。

在国外，维生素是一个很大的市场，消费量惊人，市场规模上百亿美元。史玉柱认为，尽管补充维生素的习惯中国人尚未养成，但随着人均收入的增加，越来越多的中国人会关心家人和自己的身体健康，这样一来，中国未来的维生素市场就不可限量。

史玉柱这次势在必得，他的定位不只是老年用户，而是要将所有的用户群“一网打尽”，从广告语上就可以看出：“黄金搭档送长辈，腰好腿好精神好；黄金搭档送女士，细腻红润有光泽；黄金搭档送孩子，个子长高学习好。”

行动证明决心。2001年8月，史玉柱把黄金搭档的试销放在了江苏、浙江、福建、山东、安徽五省和上海市，与此同时，黄金搭档的大规模营销攻势也随之展开。

黄金搭档的营销手段沿袭了脑白金的老路子，仍是“软文+广告”的模式。黄金搭档的宣传软文重点突出了该产品的权威性：黄金搭档是由中国科学技术协会领导下的中国营养学会研制，世界最大的维生素巨头瑞士罗氏公司提供原料药，再加上上市公司青岛健特生物控股的无锡健特制造，三家强强联合共同打造出来的。这样一来，黄金搭档就给人留下了官方认可、国际质量的深刻印象。随后，诸如《营养不良害孩子》《中国人怎么吃饭》《白米惹的“祸”》《人无维生素，只能活10天》等关于黄金搭档功效的软文大量产生，这些软文传达出这样的信息：消费者太缺乏维生素，急需补充。

据青岛健特年报显示，2002年黄金搭档销售收入2631.9万元，毛利为894.7万元。到了2003年，黄金搭档的销售收入跃升到1.3亿元，毛利为5963万元。这跟新广告词“黄金搭档，不含磷、铜”的轰炸不无关系。但是黄金搭档关于“磷、铜超标”的宣传，涉嫌制造概念，贬低竞争对手，很快引起各方争议，后来不得不停播。

随后，黄金搭档重新走回了脑白金的老路。推出“黄金搭档，乖乖，礼品真棒”和“有多少亲朋好友，送多少黄金搭档”的送礼广告。

和脑白金的遭遇一样，黄金搭档和它的广告后来也受到很多非议和批评。而且黄金搭档回归脑白金老路，也同史玉柱最初的长远打算发生偏离。但是它仍然为史玉柱带来了比较可观的收益。当史玉柱在2003年卖出“脑白金”与“黄金搭档”的销售网络时，他获得了6亿港元现金加5.7亿元可转债券。黄金搭档和脑白金一起，为史玉柱后来偿还债务、进军网络游戏积累了雄厚资本，功不可没。

<h3>《征途》游戏，武林争霸</h3>

如果认为史玉柱会一直在保健品市场翻云覆雨，那将是个错误的想法。史玉柱是一个善变的玩家，每次的选择都出人意料。近年来，他最惊人的举动还是进军网游市场。网络游戏本来是他的个人兴趣，他希望从爱好中寻觅新的宝藏。当年做保健品，史玉柱声称要帮助别人解决睡眠问题，因此狂捞一笔。如今他则希望，数以万计的玩家不眠不休，像当年一样为他实现新的财富梦想。

史玉柱进军网络游戏行业开发的第一款游戏就是《征途》。特别会赚钱的史玉柱一踏进网游，就采用了大家最看不懂的一招——免费。它的免费运营模式吸引了31.9万玩家同时在线，甚至有数万人即便是凌晨两点也坚持在电脑前“打怪练级”。但是，这一招意味着史玉柱放弃了网游已经成熟的赢利模式。

史玉柱免费的《征途》该怎么赚钱？

亿万富翁史玉柱瞄准的是和他一样的有钱人，“假想中国大量有钱的老板如果都玩游戏，他们在什么情况下会大量地花钱，然后以这个目标来设计游戏”。《征途》看似免费，实际是更加精确地瞄准了有钱人口袋中的人民币。这个模式对有钱人的确是有吸引力的，一位《征途》老玩家称：“一个人对阵一个国家的玩家，还能全身而退，这就是人民币玩家的威力。”

《征途》游戏的免费模式，就是在让70%的玩家不花一分钱的同时，刺激高收入人群的消费。在《征途》游戏中，玩家消费的重点就是虚拟装备的打造。所用的材料越好、装备的属性越好，玩家的PK能力也就越强。而材料的价格是随着其等级呈几何数量级增加的。这个游戏几乎是手把手地教人花钱。在游戏初期，只需要花费几十元人民币就可以打造一套“神圣”装备，但每上升10级，就会有更好的装备可以打造，而且需要的虚拟材料会越多。到最后，打造一套120级的普通“神圣”装备，就需要上千元了。

这款游戏的潜规则是：玩的就是金钱实力，有钱的人能够买到更好的装备，能够“天下无敌”。另外，该款游戏设计了很多额外的装备，加强每一项功能都需要花成倍的钱。曾经有玩家在一个虚拟角色上竟花费了20多万元。

《征途》会拿出总收入的20%来补贴玩家，因为人气越旺就越能吸引那些花钱的玩家。《征途》网络每月拿出1500万～2000万元的收入，以充值的形式给玩家发放“工资”，以此吸引玩家。2006年9月，《征途》正式版本推出后，每月1～7日成为“60级以上玩家”的工资发放日。史玉柱还给每个《征途》玩家发50元钱的“工资”，让他们参与到游戏中来。而从2006年9月1日开始发“工资”，《征途》同时在线突破45万人，足以证明玩家对这一模式的认同。史玉柱吸引人气的目标顺利完成。

从2005年《征途》推出免费游戏开始，《征途》的最高在线人数曾达到100万，充分证明免费运营模式的成功。史玉柱给保健品部门下达的利润指标是2006年赢利1亿元，而网络公司给史玉柱创造的利润已经超过经营好几年的保健品了。《征途》游戏的“吸金”能力，可见一斑。

但是，史玉柱永远不会满足于一种模式的成功，永远不会将赚钱的渠道局限在一个通路上。应需而变，一向是他制胜的法宝。2007年8月前后，征途公司新推出的游戏《征途》时间版，竟然打起了“收费”的旗号。这是史玉柱从免费到收费的另类回归。《征途》时间版每小时只要0.3元，另外还有包月选择，50元就可以玩转一个月。

这暴露了史玉柱的野心：穷富通吃。“免费”赚取的是富人的钱，3%的玩家支撑了80%的收入；“收费”赚取的是穷人的钱。尽管史玉柱的收费版游戏很便宜，但这个玩家群体的基数很大，聚合起来，规模依然很壮观。只不过，史玉柱表示，《征途》免费区依然是绝对主流，从来没有放弃过。《征途》采取的是收费模式和免费模式并行的双轨制。可以从另一个角度理解他的话：不放过任何一个玩家，让任何一个玩家都为他的利润作贡献。

史玉柱虽然在网络游戏行业取得了斐然的成绩，但是要吸引到几乎所有的中国2D类游戏玩家，占据这个细分市场的绝对份额，还得依靠他让《征途》游戏取得胜利的法宝——聚集人气。显然，他需要全面布局，这是收费与免费并存的根本原因。这种做法的唯一目的，就是把玩家从竞争对手那里争取过来，永远停留在巨人推出的游戏上。

网游是最赚钱的行业，史玉柱则是最爱赚钱且最会赚钱的企业家，他投身其中，可谓如鱼得水，不亦快哉！

<h3>保健酒醉拳出击</h3>

保健品是史玉柱最熟悉的行业，从最初的脑黄金，到后来的脑白金、黄金搭档，他将中国保健品市场搅得风生水起，屡次刷新销售纪录。虽然后来投身网络游戏依然财源滚滚，但在史玉柱的内心，他绝不想错失再在保健品市场呼风唤雨的机会。

2008年1月18日下午5点，在宜宾五粮液集团怡心园会议大厅，上海巨人投资有限公司和五粮液集团双方代表齐聚一堂，举行战略合作签约仪式。五粮液集团保健酒公司总经理谭飞和上海巨人集团常务副总程晨分别代表双方在合约上签字。程晨的背后显然就是操盘手史玉柱。

一个是人们耳熟能详的酒业巨子，一个是保健品行业的风云人物，双方走到一起，虽在情理之中，却在人们意料之外。

从巨人汉卡到脑白金，从黄金搭档到《征途》网络游戏，2008年又冒出来个保健酒，史玉柱一直给人匪夷所思的印象。如此巨大的行业跨越，让不少业内人士觉得这是史玉柱的又一次冒进，毕竟巨人大厦的夭折就是一次典型的冒进失败案例。不过，史玉柱凭着“什么赚钱就做什么”的理念，这次攀上的是五粮液这个酒业巨头，与它合作，也许能让史玉柱把保健品、保健酒和网络游戏这些似乎风马牛不相及的东西融合起来。

与家喻户晓的五粮液白酒相比，五粮液集团虽然早就涉足保健酒行列，但旗下的保健酒并不广为人知，其业绩也乏善可陈。2001年，五粮液集团保健酒公司成立，陆续推出“雄酒”、“藏秘康佑”等不少高端保健酒品牌。但几年下来，保健酒公司经营状况并不乐观，年销售收入仅为1亿元。由此可见，在白酒领域知名的五粮液其保健酒并没有获得市场十足的认可，其收入在五粮液集团2007年250多亿元的销售收入中，显得微不足道。即使与集团旗下年销售收入达10亿元的普什集团相比，保健酒也还有相当的距离。

保健酒并非五粮液的强项，一直苦于难以做大。此次选择史玉柱，当然是期望借助史玉柱的营销能力，尽快扩大保健酒的市场版图，把保健酒市场拿下。

而对史玉柱来讲，保健品是他发家的主要行业，从脑白金到黄金搭档，史玉柱积累下来的保健品操作经验和网络，无疑是他的一笔巨大的财富。

保健酒行业的市场是非常大的，目前该行业的销售总额以年均30%的速度在高速递增。2001年，全国保健酒的销售额仅为8亿元，但到2005年，行业已经实现45亿元的销售规模，2007年达到60亿～70亿元的规模，2008年突破了100亿元大关。国际上保健酒、养生酒、营养酒的消费量占酒类消费总量的12%，但在国内，这个比例其实还不到1%，发展空间十分可观。

但是迄今为止在国内，在这方面还没有一家占绝对优势的品牌和企业。就目前来看，排名行业前几位的海南椰岛鹿龟酒、湖北劲酒、浙江致中和五加皮酒年销售额加起来也才有10亿元。

对于其中蕴藏的机会，史玉柱当然不会放过。此次双方携手实际上也是对保健酒市场雄心的一次公开显示。在当天的签约仪式上，五粮液集团前董事长王国春表示：“五粮液将像打造‘五粮液’品牌一样，争取很快就创造出几个有影响力的其他品牌。”王国春称，此前五粮液计划5年内将保健酒板块做成行业前三，10年做成行业的龙头老大，但与巨人公司合作后，计划在5年内就将保健酒板块做成行业龙头老大。

史玉柱进军保健酒市场的另一个原因是，黄金搭档出了问题。在传统营养滋补类保健品营销招数用尽、所有厂商推广模式相差无几的今天，黄金搭档已经无法再现昔日脑白金的辉煌，应该说已经成了史玉柱的“鸡肋”。但从脑白金到黄金搭档，史玉柱积累下来的渠道还是一笔巨大的财富，毕竟遍布全国的销售网络还是能够发挥相当大的作用的。史玉柱旗下的保健品业务在全国拥有150多个销售分支机构和29万个销售点。显然，他不想让自己辛辛苦苦构筑的渠道沉没或贬值。

史玉柱与“五粮液”合作，是要借助它的威名，利用自身多年来在保健品行业积累的经验，发挥现有的渠道优势。相信史玉柱能够在保健酒的新领域，充分整合“五粮液”的名气和“巨人”的人气，创造新的辉煌。

下篇刀客史玉柱，玄幻入神的经营秘籍第八章是神来之笔还是蛊惑人心

不管是做广告、搞宣传，还是亲自做策划、写文案，史玉柱都不乏神来之笔，让人拍案叫绝。他高调借债还钱和逆向思维的“倒做渠道”，都向人们展现了其非凡的营销能力；后来做网络游戏，他更是打破行业规则实行免费，使同行大为不解；通过《赢在中国》，他又向观众和消费者展示了他真实的风采。

不管他开创的许多行业先例究竟是神来之笔还是蛊惑人心，都不重要，关键是我们能从中看到，怎样的营销和销售模式、怎样的公关手段是有助于实现双赢的。

<h3>软文是化骨绵掌</h3>

史玉柱的“脑白金”问世之际，保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连环事件，一片狼藉景象。舆论界和消费者对保健品行业的信心一落千丈，陷入低谷。保健品市场进入寒冬时期。

如何说服消费者重新走到市场掏腰包，是整个行业面临的首要问题。由于老百姓的消费逐渐趋于理性，加上对保健品信心不足，因此一般的电视广告、报纸广告效果都非常差。经过全方位的分析研究，史玉柱决定采用软文策略。所谓“软文广告”，也就是新闻广告。早在20世纪80年代，“101毛发再生精”就曾通过在报纸上刊登软文广告获得了成功。软文并非史玉柱的原创，他的成功之处在于将软文广告发展到了登峰造极的程度。

史玉柱把软文炒作的要点，总结成了妙趣横生的八十字诀：软硬勿相碰，版面读者多，价格四五扣（扣是商业上常说的“扣率”，是一种以市场销售价为基准价的计算方式，类似于“折扣”的意思），标题要醒目，篇篇有插图，党报应为主，宣字要不得，字形应统一，周围无广告，不能加黑框，形状不规则，热线不要加，启事要巧妙，结尾加报花，执行不走样，效果顶呱呱。

策划脑白金软文期间，史玉柱将十几名文案高手和一大堆事先准备好的资料，悄悄拉到常州一家酒店，包下几个房间，集中10天时间进行全封闭式的软文写作。文案高手们不分白天黑夜，选材、创意、写稿、讨论，每人每天写两篇，写好后统一交给史玉柱审阅。史玉柱则与事先拟定的软文写作标准进行对照，稍不吻合即被退回重写，反反复复几个回合之后，确定了一批“千锤百炼”的候选作品。然后，他将这些闭门造出来的候选作品拿到营销会议上去，一篇一篇地朗读，让那些来自“前线”的各地子公司经理们一一评定，一轮一轮地投票表决，层层把关，最后按得票数确定要用的软文。候选作品中又会有一大半被淘汰。经过这样严密的程序生产出来的软文就有了“原子弹”一样的威力，它对脑白金的营销所产生的“功效”，恐怕要比脑白金对消费者产生的功效大得多。

除了对软文的写作如此重视之外，史玉柱还对软文广告的投放有更严格的要求。首先是软文刊登对象，一般都是选择当地两三种主要报纸。另外，版面、频率都有讲究。如每种媒体每周刊登1～3次，在两周内把新闻性软文全部炒作一遍；每篇文章占用的版面，四开报纸为1/2版，对开报纸为1/4版。

史玉柱对软文的刊登方法也作出了十分详细具体的规定。软文要尽量刊登在阅读率高的健康、体育、国际新闻、社会新闻版，一定不能刊登在广告版，周围不能有其他公司的新闻稿。每篇软文都要单独刊登，不能与其他文章混合在一起。最好是整版全是正文，没有广告。软文标题要大而醒目，长期持续使用，必须配上如“专题报道”、“环球知识”、“热点透视”、“焦点透视”、“焦点新闻”等类似的报花。文中的字体、字号与报纸正文要一致，不能登“食宣”字样，不加黑框。每篇软文还都要配上相应的插图。

脑白金软文的宣传策划在业界可以说是无人能比，运用大面积的半版、整版和连版的软广告攻势，成为医药界的经典案例。软文以介绍功效为主，先系统阐述睡眠不足与肠道不好对人体的危害，再导入脑白金的奇特功效，指导人们如何克服这种危害。题目新颖，内容活泼有趣，每个广告都由一个事例或者现象开始，最终归结到产品功效上，举重若轻，事半功倍。这样的宣传效果是重量级的，宣传也达到了高潮。像《一天不大便等于抽三包烟》《30岁的女人是花还是豆腐渣》《人体内有只“钟”》《孙女与奶奶的互换》《生命科学的两大盛会》等文章，现在还让人记忆犹新。

脑白金的功效宣传主要是通过报纸进行的。作为一种媒体，报纸具有时效性强、制作方便、诉求深入等特点。脑白金采用科普宣传，竭力推广其概念产品。脑白金的报纸广告，每篇都会注明热线电话，同时告诉消费者，东西在哪里销售，这就使广告可以落到实处。它的每篇硬广告都会有一个主标语，主标语大而醒目。而且在登硬广告时，不登“广东”或“当地的食宣字号”，只登国家卫生部批准“卫食健字号（1997）第723号”。这个细节相信很多广告界人士都没有注意到。

史玉柱这种登峰造极的软文手法，让消费者的心理在毫无戒备的情形下，就接受了脑白金的“高科技”、“革命性产品”等概念。当这些软文广告推广过一段时间，多数消费者已经在心理上认同脑白金之后，史玉柱再利用电视、广播等多种硬性广告渠道展开宣传，就很容易产生效果。可以说，这些软文广告是硬性广告成功的前提条件，也是必要条件。

<h3>大刀阔斧的广告战</h3>

软文报道只是史玉柱广告策略的序幕，人们对脑白金印象最深的还是之后的电视广告。此后很长一段时间里，电视观众都与脑白金朝夕相伴，挥之不去。“今年过节不收礼，收礼只收脑白金！”“孝敬爸妈，脑白金！”这样简单而又庸俗的广告铺天盖地，令人欲避不能。虽然内容很不上档次，但结果非常有效。这都得益于史玉柱敏锐的商业嗅觉。

早在1994年，巨人脑黄金在华东地区的上海、江苏、浙江和安徽同时展开试销时，史玉柱超人的广告嗅觉就充分展现了出来。当时，华东是国内保健品消费最具规模和最能够成就名利的市场，因此是商家必争之地。脑黄金要打入市场，巨人首先要对付的就是来自北京的同类产品——多灵多。面对对手多灵多投入的100万元广告费，史玉柱直接在这个数字上翻了番，他把广告费用的投入增加到了200万元。

史玉柱的营销“撒手锏”，很大一部分在于他对广告极敏感的嗅觉，这不是一般人能够学来的。他熟知媒体的运作规律，他所创造的营销组合使脑白金创下非凡业绩，仅2001年1月，就立下了收入2亿多的赫赫战功。

史玉柱的“恶俗”广告惹恼了不少中国老百姓，但事实证明这些广告在商业上是成功的。广告的最大目的是让人印象深刻，脑白金广告无疑做到了这一点。脑白金历史上效果最好的广告应该是刚开始时拍的。当时由于资金不足，拍出来的广告质量粗糙，视觉效果差，省级电视台都禁止播出，而只能在县级台或市级台播。但奇怪的是，这个广告播出后没多久，脑白金的销量就迅速上升。脑白金真正打开市场和这个广告密不可分。后来史玉柱得出一个经验：观众虽然讨厌，但印象深刻。

最初的脑白金广告是史玉柱花5万元请来的两位话剧演员拍出来的，表情十分夸张。这则广告被公司的其他人认为严重影响品牌形象，公司上下一致反对播出。但是史玉柱坚持使用，最终这部广告片历经曲折才得以与观众见面。结果，这个被公司内部人员一致认定为粗俗无比的广告，却在市场上取得了奇好的效应。

史玉柱也并非没有想过使用别的广告方式。1999年，脑白金为了提升产品档次，请来了相声演员姜昆与大山拍广告，广告的档次是提高了，但是脑白金销量却一路下跌。无奈之下，史玉柱不得不重新使用第一个广告，结果市场反应迅速，销量一路蹿升。

很显然，史玉柱是个实用主义者，广告片不是艺术片，企业家不是艺术家，不必在乎艺术效果。漂亮的广告不一定实用，往往是消费者记住了一个广告的场景，却记不住这个广告所卖的产品。脑白金广告虽庸俗，但直接表达了它的用途，最能瞄准消费人群。从某种意义上讲，这样的广告才是最遵守基本的商业法则的。

脑白金电视广告主要推广礼品概念，其中最令人佩服也是被骂得最多的就是那个恶俗的老头、老太太的广告。脍炙人口的广告语“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”可谓是家喻户晓。此广告从2002年开始投放，一直坚持到今天，这不是一般的企业能够做到的。由此可以看出，史玉柱对“史氏营销方式”的坚持不懈。有些人认为这样的电视广告缺乏创意，然而策划人员认为这样才更符合目标人群的审美特点。

很多人都感觉，史玉柱的广告就是多，但他能给消费者造成这样的印象，与“集中优势兵力”轰炸所起的作用密不可分。经过研究发现，史玉柱的广告并不是天天都轰炸，而是采用集中轰炸的手段。比如，在做脑白金的时候，史玉柱就采用“脉冲”广告，一年中，2月～9月初广告量比较小，每年只在春节和中秋时集中两次高频播放。中秋密度最大的是倒推10天，春节倒推20天，加在一起共一个多月。据统计，春节高峰期脑白金广告在20多家电视台同时播出，平均每台每天要播出两分多钟，加起来一天大概播出40多分钟。

这一个多月，史玉柱是不惜血本，砸到让人烦。就这样，等到一个月后，观众只要一看到脑白金广告，就会感觉有很多，而实际上广告已没那么多了。

就是靠着这在网上被传为“第一恶俗”的广告，脑白金创下了几十个亿的销售额，在2001年，每月平均销售额更是高达2亿元。而且，脑白金的销量从1998年至今一直有增无减。从这一层面上来说，脑白金的广告是成功的。

史玉柱依靠脑白金打了一个漂亮的翻身仗，再次踌躇满志，准备重出江湖。

<h3>主动还债，重出江湖</h3>

史玉柱在1998年巨人大厦陷入困境的时候，不仅事业跌入低谷，而且身负大厦所欠下的巨额债务。为人处世就得言而有信，借债还钱更是天经地义的事情。史玉柱若要重整旗鼓，再次站在公众面前，就必须把债还上。这个债不仅要还，而且要还出动静、还出效果来，这样才能体现出史玉柱的与众不同。

2001年1月30日，《珠海特区报》打出的一则广告吸引了人们的眼球。一家名为“珠海市士安有限公司”的企业，声称以现金方式收购珠海巨人集团在内地发售的巨人大厦楼花。收购方式分两种：一是以100%的价格收购，分两期支付，即现期支付40%，2001年底再支付60%；二是以70%的价格一次性收购。债权人可以任选其一。收购时间为2001年1月31日至2月15日。

据报道，珠海市士安公司于2000年12月21日注册，注册资金50万元，为私营企业。收购公告引起的种种议论和猜测，最终把史玉柱推向台前。2001年2月2日，史玉柱在上海证实：“士安公司就是我的公司，是刚刚注册的。它的使命就是还钱，还完钱，它的使命就完成了。”他同时表示：“类似的烂尾工程在珠海有100多家，但像我们这样还钱的，是唯一一家。从法律上看，我们只能采取由第三方收购的方案。”

1997年巨人集团陷入困境后，史玉柱就“隐姓埋名”，寻找机会东山再起。他带着一班旧部来到上海，于1999年注册成立生产保健类产品的生物医药企业——上海健特生物科技有限公司。成立的第1年，公司主打产品“脑白金”的销售额就达2.3亿元。2000年这家企业发展更为迅猛，销售额超过10亿元，上缴税费达1.5亿元。

当年“巨人”倒下的时候，史玉柱就承诺“欠别人的钱一定会还的”。现在他已经有了还钱的能力。巨人集团欠了香港和内地老百姓1.5亿元，在准备还这笔钱时他考虑过两个方案，一是以珠海巨人集团的名义还，二是以史玉柱个人的名义还。但律师认为这两个方案都行不通，因为巨人集团还有企业债务，而史玉柱是巨人集团的法人代表，因此，决定由“士安公司”出面还债。

虽然史玉柱的新公司发展势头不错，但要拿出1.5亿元来还债，也不是个小数目。钱从哪儿来？史玉柱说，自己是借钱还债。这1.5亿元中，1.1亿元是上海健特公司做“脑白金”的利润，4000万元是向上海绿谷集团吕松涛借的，而且是他以个人的名义借的。

史玉柱还钱一事迅速成为媒体报道的热点，从2001年2月1日到3月底，史玉柱先后接受了《新民晚报》《21世纪经济报道》《解放日报》《新民周刊》《南方周末》和中央人民广播电台、中央电视台等多家媒体的专访。通过还钱，史玉柱在很短的时间里帮自己重塑了商业形象。

2001年2月15日，史玉柱全部清偿了旧债。他在接受采访时表示：“（还债之举）除了道义和做人的基本原则之外，也是一个很现实的考虑。”他所谓的现实的考虑就是为以后的商业之路扫清障碍，抹去曾经的污点。

从法律的角度看，作为一个有限责任公司，只要把巨人申请破产，个人就无须承担偿还的责任，也就是说其实这些钱他是可以不还的。虽然从法律意义上，史玉柱确实可以这样做，只要他脸厚心黑就可以做到。但代价是他必须一直承担欠债的骂名，也就无法真正东山再起，至少难以公开出现在公众面前。史玉柱不愿让欠债的污点阻碍他雄心壮志的实现。

事实上，他成功地达到了重出江湖的目的。在2001年的第二届中央电视台“中国经济人物”评选中，史玉柱当选，与他一起当选的包括招商银行行长马蔚华、香港华润集团有限公司副董事长兼总经理宁高宁、海尔集团首席执行官张瑞敏、东方希望集团董事长刘永行等人。同刘永行、张瑞敏等相比，不论资历、企业规模、管理经验和成就，史玉柱都无法望其项背，他之所以能够荣列年度人物，主要原因就是他打出的“还债牌”。

无论是从个人品德上讲，还是从还债所引起的好评如潮来看，史玉柱都是最大的赢家。这才是史玉柱还债的真实原因。我们都知道史玉柱做广告的水平天下一流，但是借助还债这一行为来树立口碑、重塑形象，开始新的事业征程，比起之前的广告来说，其效果、其影响都不必多用赞美的词语来形容了。

“得人心者得天下。”史玉柱借钱还债，自然会得到大家的认可，从而收复了民心。史玉柱还钱的举措为自己赢得了声誉，也为企业赢得了再次腾飞的机会。

<h3>倒拔杨柳，“倒做渠道”</h3>

很长一段时间里，营销界一直有“渠道为王”的说法。也就是说进行市场营销，不仅要打造好产品、做出好广告，还要重视渠道建设。谁掌握了渠道，谁就掌握了市场。史玉柱是市场营销的高手，他不但深谙渠道的重要性，而且做得非常成功。他成功的关键就在于“倒做渠道”，发挥逆向思维。

在渠道方面，史玉柱曾经栽过一个大跟头。当年史玉柱在珠海巨人集团做脑黄金的时候，采用代销的方式，最后有3亿元没有收回来。在做脑白金的时候，他“吃一堑，长一智”，钱不到账不发货。

简言之，“倒做渠道”的“倒”，就是要改变厂家求经销商还款的模式，要经销商主动拿钱求厂家发货。这是他在经历失败后总结出来的经验。为避免资金回笼出现问题，不让“应收账款问题”影响企业发展，“倒做渠道”是最好的解决办法。

具体地说，史玉柱在一个地区启动市场之前，不像一般产品销售那样急于铺货，而是先通过广告等各种方式把市场打开。

比如脑白金一旦瞄准某个市场，通常会举行大规模的免费赠送活动。免费赠送活动有两个好处：其一，可以扩大产品的影响力，相当于一种变相广告，结果脑白金的免费赠送活动到了哪里，哪里就会引起轰动；其二，免费赠送可以使消费者切身体会到“脑白金”的真正效果，从而起到现身说法的作用，让消费者为脑白金做广告。

赠送结束之后，产品逐渐达到一定销量，脑白金的广告随之出台。于是当地的市场迅速被打开，市场需求猛增。这样当地的经销商就会闻风而动，主动前来要求经销该产品。这时，史玉柱就有资格要求经销商拿现金提货。就这样形成良性循环，始终确保应收款为零。这种模式与厂家推经销商，经销商推市场的通常做法正好相反。

换言之，史玉柱的做法就是先把经销商放到一边，转而向终端消费者展开攻势，创造市场拉力。这样做可以避免产生巨额坏账的风险，尽管这会造成一定的广告流失，并延误市场开发速度，但有了当年巨人脑黄金的回款教训，史玉柱当然要把避免坏账风险放在第一位。

广告吸引无疑是“倒做渠道”取得成功至关重要的一环。举办赠送活动的另外一个作用就是借机造势，展开声势浩大的新闻攻势。1999年6月30日，脑白金演示了一场巧妙的事件营销。当天脑白金在上海展览中心举办免费赠送活动，活动中间出现了骚乱场景。史玉柱便把这次突发事件转化成一次绝佳的宣传机会，用来渲染产品的畅销和企业的公德心。

事后在媒体上，脑白金专门为此事郑重其事地公开发表了一封致歉信：

对不起！钟爱脑白金的市民，我们绝不让失误延续。

在脑白金进入上海市场半年之际，为回报广大市民的关心和支持，我们策划和组织了6月13日的“脑白金千人赠送、万人咨询”活动。

由于低估了市民对脑白金的热忱，面对有数以万计市民的现场，我们仅有的40余名维护秩序人员手足无措，加之烈日的炙烤，最终导致现场失控，护栏被挤倒，保安被冲散，10余人挤丢鞋子，用于赠送的脑白金被哄抢，甚至出现近10人受伤（皮外伤）的悲剧。

这是我们最为心痛和始料不及的，我们心痛那些从清晨5：30就开始排队的市民，我们心痛早晨7：00近千人井然有序的队伍，队伍中大多数人都服用过脑白金，因效果显著已成为我们忠诚的朋友，原本他们都可以高高兴兴地领到一盒脑白金，感受脑白金改善睡眠与润肠通便的奇效。

心痛之余，我们仍然要感激许许多多理智的市民和闻讯赶来的静安寺公安同志，是你们及时制止了混乱，提出了许多忠告和建议。在此，我们再次表示诚挚的谢意，道一声：“辛苦了，谢谢您！”

事件发生后，我们妥善登记安置了近10名受伤者，并在当天晚上致电每一位受伤市民，预约了登门慰问的时间，还带去了一个疗程的脑白金和慰问品，这是我们的一份心意。同时，我们还要感激你们的仁义和宽厚。

为了免除钟爱脑白金市民的又一次奔波之苦，我们将拨出万余元专款，用于请快递公司将脑白金专程为您送上门，以此感谢大家对我们的信任与支持。

这篇别出心裁的文章一经刊出，反响非常强烈，其效果跟史玉柱钟爱的软文异曲同工。

“倒做渠道”的方式在一个地方出现，就会在此地引起议论高潮，脑白金的销售也就会引起轰动。此外逢年过节，脑白金的销售进入旺季，个别销售点会出现断档的情况，从而引发了老百姓抢购脑白金的疯狂场景。这时，脑白金就会抓住时机，以新闻追踪的形式报道市场的脱销与厂家加班加点生产的热闹景象，从而产生极好的宣传效果。

在保健品行业，20%的坏账是很正常的，10%就可以算是优秀企业了。在“倒做渠道”的模式下，脑白金几年来销售额达100多亿元，但坏账金额仍为0，可以堪称奇迹。事实上，这种创新模式不但为史玉柱解决了回款问题，在占领市场、巩固市场、扩张市场方面也作出了重要贡献，后来成为营销界模仿的对象。

<h3>永久免费，笑里藏刀</h3>

任何企业的发展都面临激烈的竞争，残酷的程度和压力难以想象。面对变幻莫测的商海，应变也好，预防也罢，其实都不是解决问题的根本，因为无论应变还是预防，主动权都在别人手上。要想真正在瞬息万变的市场中处于主动地位，就要学会重新制定游戏规则，唯有如此才能把握全局，在商战中纵横捭阖，立于不败之地。而制定游戏规则者，首先就要破坏旧的游戏规则，这也恰恰成为当今许多企业发展的瓶颈。

在网络游戏行业，通行的游戏规则是按点卡收费，即网络游戏公司根据玩家的游戏时间收取相应的费用，这是网游公司赢利的主要手段。以盛大为例，它的收入模式是PtP（paytoplay），玩家为获得在线游戏时间而付费。因此，公司为增加收入，就得想方设法延长玩家的在线时间。由于玩家在游戏中的等级取决于挂在网上的时间，所以很多玩家都连续打十几个小时游戏。游戏运营商也由于引诱玩家“上瘾”，而受到社会各界的责难。

史玉柱通过自己在网络游戏中的亲身实战经历，认识到了传统收费模式的不合理之处。由盛大开创的网游按时间点卡收费的模式，在营销上并不是最佳方法。因为无论玩家有钱没钱，在游戏上的消费都是一样的。史玉柱这样分析，中国的网络游戏玩家有两类：一类是有时间投入练级的游戏爱好者，另一类是没有时间但是有消费能力的人。他要做的就是在这两种具有互补性的需求中寻找商业机会。

关于免费游戏，史玉柱定义说：免费游戏与收费游戏的差别就在于按不按时间收费的问题，收费游戏就是你不买时间玩不了，免费游戏就是你不买时间也可以玩。

2005年9月，《征途》研发工作刚刚完成，史玉柱准备再过一段时间以“永久免费”的概念突入网络游戏市场时，却被盛大抢先一步。2005年11月，盛大宣布旗下的几款核心网络游戏全部永久免费，包括《传奇世界》《热血传奇》和《梦幻国度》，依靠向用户提供增值服务获得收益的方式取代收取包月费。

在网络游戏免费方面，虽然盛大提前了一步，但是它的新模式并不成功，其第四季度大型网络游戏的收入比上季度减少30.4%。与之相比，同样也是免费的《征途》却并未受大的冲击。《征途》从一开始就设计了“永久免费，靠卖道具赚钱”的模式，它将玩家的眼光千方百计地吸引到“道具”上来，虽然“免费”，却赚钱不少。所以说，成熟的免费模式，首创者是《征途》而不是盛大。

史玉柱非常在意这个“第一”的名头。史玉柱说“《征途》是中国真正第一款大规模做的免费游戏”“虽然盛大比我们早宣布了几天，但是它宣布完了之后并没有做，当它投放市场的时候，我们早已经做大了。我们不但做到了，而且我们的规模也已经做起来了”。事实也是如此，后来提起免费游戏，业内人士一般都会在第一时间想到《征途》。

2005年12月20日，还在内测阶段的《征途》，便宣布游戏“永久免费”。2006年1月，免费版《征途》正式上线运营，《征途》网络主动放弃点卡收费这一“稳赚不赔”的成熟运营模式，采用“永久免费”的方式，通过出售虚拟装备获益，成为2006年网络游戏市场的绝对热点。史玉柱开创了FtP（freetoplay）的全新网游模式。

后来居上的《征途》，其制胜法宝就是“免费”。免费模式到底怎么赚钱，是很多人关心的问题。其实史玉柱早就盘算好了，他不仅要赚钱，还要比以前的网络游戏赚更多的钱。他认定网络游戏市场份额最大的蛋糕并不在游戏运营，每年游戏开发运营公司收入不过30亿元，而卖外挂、代练收入却能达到50亿～60亿元，装备买卖市场则有90亿～100亿元的规模。在后两部分市场可以掘到更多的财富。

“穷则变，变则通，通则久。”史玉柱掌握了营销的通则之后，创造规则、运用规则，自然会游刃有余。至于行业不同、产品不同，这些都只是他换汤不换药的魔术而已。

<h3>赢在中国，赢得江湖</h3>

从2006年春天开始，中央电视台一档新的节目《赢在中国》风靡全国，并且迅速席卷大江南北，深受观众喜爱。史玉柱正是贯穿整个比赛过程的评委之一。

《赢在中国》是全国性商战真人秀节目和大型励志、创业电视活动，获胜者可以获得企业提供的一大笔风险投资。在当下的中国，创业成为这个时代最响亮的词句，为企业积累财富、为国家贡献税收、为社会创造就业成为这个时代精神深处的需求，创业者、企业家成为深受这个时代推崇的英雄。《赢在中国》不仅仅是一个电视节目，也不仅仅是一场活动，它以“励志、创业”为主题词，从这个时代人们内心深处的需要出发，联手中国最具创造力的企业、集合国际最具活力的创投资金，为中国的创业者提供了一个展示才华、实现理想的舞台。

作为《赢在中国》的评委和创业大军的前辈，史玉柱无疑是当今中国最具争议和最具传奇色彩的商业人物。他依靠“巨人汉卡”迅速起飞，制造出一系列创业神话，后来由于巨人大厦的夭折而又迅速跌落。之后，他隐姓埋名好几年，凭借脑白金重新崛起，然后进军网络游戏，积攒起大量财富。史玉柱的人生呈现一个精彩的“N”形转折，如同坐过山车般体验过人间百态，当之无愧地成为当代中国企业界的传奇人物。他根据自己的商业理念和经验，在《赢在中国》中给选手作出了很多精彩点评。这些点评值得创业者们细细品味，以下摘选其中的部分语录：

1.90%的困难你现在想都没有想到，你都不知道那是困难。

2.团队核心成员有人提出要辞职时，不要挽留，既然提出了，他迟早是要走的。

3.不要认为自己初中水平怎么样，初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干、能作出贡献就行。

4.如果没有价格上的优势与技术上的绝对优势，千万不要进入红海市场，否则你必输无疑！

5.把一个店做成功之后离你大的成功也就不远了，所以你首先应该脚踏实地、集中精力地做出一家，还要放弃做连锁的概念，不要在将来如何做连锁方面做太多的梦，先脚踏实地做出第一家。

6.做全国性市场，一定要先做一个试销市场，要一点点来，快不得；做成了，真到做全国市场时，要快半步，慢不得！

7.应该认准一个行业，认为这个行业是自己至少5年、10年、20年，甚至一生必须专注的一个，只要认准了它，其他的都要甩掉。一个企业越简单越好，一两句话能描述下来的企业就是最好的企业。

史玉柱没有讲什么大道理，但是这些简单直率的话语里充满了哲理。因为这些话得自于史玉柱长期创业的血汗和泪水，总结了他失败的教训和成功的经验。他根据自己昔日开疆辟土的回忆，给予了后来者善意的提醒。这些发自内心的深切期盼和发自肺腑的真切关怀，可以帮助日后崛起的企业家少走弯路。

史玉柱在整个《赢在中国》的活动过程中，流露出了他人生中真实的一面，所以会让观众记忆深刻。世人也因此对史玉柱和他的企业有了一个更新、更深刻、更全面的认识。

史玉柱是一个现实而又特立独行的人，他的很多行为都遭到众人的非议和误解，甚至有人责难他没有资格做《赢在中国》的评委。其实，透过《赢在中国》我们对他有了更多关注和更深入的了解。他的成功和失败见证了一个时代，他让《赢在中国》变得更加精彩纷呈、影响深远。我们没有必要对一个企业家做过多道德上的评判，史玉柱做评委也并不说明《赢在中国》只会选拔唯利是图者。

史玉柱在该节目的亮相，是希望更多的人能从他的坎坷经历中吸收精华和灵气，找到自己通往成功的道路。但是从另一个角度来看，这无疑是史玉柱又一次经典的形象塑造活动，借助《赢在中国》，他的知名度应该远在脑白金之上了，他在公众眼里的形象也更加真实、更加平易近人。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，屈原的这两句诗可以用来概括创业的艰辛历程。史玉柱和他的企业今后的发展道路会一直受到人们的关注。

下篇刀客史玉柱，玄幻入神的经营秘籍第九章是兵法绝学还是邪门歪道

在现代社会里，市场如同战场，企业经营如同用兵作战，而竞争便是市场的灵魂。战场上硝烟弥漫，市场上明争暗斗，二者呈现出相似的特点。于是，富含兵法精华的《三十六计》被经商者反复琢磨研习，用在商业之中。在史玉柱的商业经营过程中，也能看到“三十六计”的灵活运用。

他不按常理出牌，自己创造游戏市场的新规则；他用“农村包围城市”的战略拓展渠道，走多元化的路线扩大规模；他吸取前车之鉴，坚决要求自己控股；他搞技术出身，始终注重研发；他力排众议，用行动化解人们对网络游戏的误解等一系列的举动，都向世人展示了他的经营智慧。

然而他展现的是兵法绝学还是邪门歪道，众说纷纭，没有定论。

<h3>抛砖引玉：赚钱要靠回头客</h3>

在文化思想领域，发表粗浅的、不成熟的意见或者文艺作品，引出别人高明、完美的意见或作品，常被称为抛砖引玉；在商业活动中，一般则是指牺牲小的代价来获得更多的利益。

在中国，史玉柱的名字并非家喻户晓，而脑白金却妇孺皆知。“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”把全国人民的耳朵都磨出了茧，这则广告的知名度一方面是由于反复播放，另一方面也是由于它的恶俗。尽管如此，其广告效用却十分强大，广告给脑白金带来的巨额收入使史玉柱得以“重新做人”。中国“首负”还清了巨人大厦的所有债务，并再一次完成了资本积累，为日后进军网络游戏产业铺平了道路。

人们往往误以为，脑白金的红火完全依靠打广告，其实不然。脑白金问世于1998年5月份，在对脑白金进行开发推广之前，史玉柱在江苏江阴认真做了长时间的市场调研。在调查过程中，他发现在保健品市场，广告只能发挥不到20%的作用，品牌的推广主要还得靠消费者的“口碑”。保健品要赚钱，必须靠口碑相传来起到广告效应，赚口碑相传的钱。只有如此，才能做大。

消费者是检验产品好坏的最好的老师。尤其在当今被大量信息包围的生活环境中，人们对街边的路牌都视而不见，对每天无处不在的商业广告轰炸已经习以为常了，只有当听到亲朋好友的极力推荐时才会产生兴趣。同时，我们也会发现消费者购买某类产品时，最先想到的和最容易做到的，就是向亲朋好友和身边的人咨询。好的产品会被推荐并广泛传播，而差的产品即使广告做得铺天盖地，最终也只会在消费者心中渐行渐远，慢慢消失。

当然，广告也是有用的，靠广告砸钱能吸引到第一批人。但是，从这批人身上赚不到钱，因为前期投入很大。这个时候要期待回头客，而吸引回头客主要是靠产品的效果。做游戏也是一样的道理，游戏最终做成什么样，要看能不能吸引住玩家。做网络游戏和做保健品一样，真正赚钱要靠回头客。

刘伟是史玉柱的一位重要助手，他熟知脑白金的销售策略，所以非常不理解外界广泛流传的“脑白金靠广告和忽悠发家”的说法。他说那是外界由于不了解脑白金的营销策略而产生的错觉。广告价格一年比一年高，单靠广告肯定支撑不住市场。最终还是要靠回头客，否则后果无法想象。

史玉柱自称他在10年中总共做了三件事：保健品、金融投资、网络游戏。从商业角度讲，这三件事他都做得很成功，但都遭到了舆论的非议。脑白金曾经连续10年一直都是保健品市场的领头军，史玉柱认为其中的玄机就在于回头客。因为一个产品可以骗消费者1年，但不可能骗消费者10年。

史玉柱想要告诉人们的是，他做生意靠的不是夸张的广告，更不是欺骗或者忽悠，而是要用效果、口碑吸引回头客，用事实为自己说话。因此，史玉柱在总结保健品的产品战略时表示：首先，保健品要有效果；其次，产品的效果还要被消费者感觉到，并使消费者愿意主动跟周围的人介绍该产品。只有同时具备这两个因素，产品才能做大做强。一般来讲，保健品的成本并不高，而且骗人的产品也需要成本，既然如此，何不认真把产品做好呢？

做网络游戏时，史玉柱和他的团队就平移了脑白金的这种策略，以做中国最好玩的游戏为目标，让参与的玩家主动跟别人介绍推荐这个游戏。“在线人数跟宣传没什么关系，跟题材和形象代言人也没有什么关系。”史玉柱这句话虽然有点过于绝对，但还是有一定道理的，也就是说，从保健品到网络游戏，产品的内在逻辑存在一致性。

史玉柱是精明的商人，他不做杀鸡取卵、竭泽而渔的傻事；他也不做坑蒙拐骗、泯灭良心的生意。无论是免费还是促销、赠送活动，都是他抛向市场的一块砖，目的是为了得到市场反馈给他的“玉”。

<h3>反客为主：打破规则，创造规则</h3>

反客为主，用在军事上是指在战争中尽量想办法钻空子，抓住有利时机，兼并或者控制他人，努力变被动为主动，争取掌握战争的主动权。在“反客为主”的过程中要注意有条不紊、循序渐进，不可急躁莽撞。一旦泄露机密，只会聪明反被聪明误。

变化多端是“善攻者”史玉柱的特点，他习惯打破规则，不按常理出牌。当收费游戏一统天下时，史玉柱高举“免费网游”的大旗，破冰而出；当业界纷纷效仿时，史玉柱又出人意料地宣布重返收费模式；别人唯恐自己的产品存在政策不允许的地方，史玉柱却大胆地说自己的游戏应该划为“三级”。数次出手，数次令业界行家目瞪口呆，所有网游厂商都被史玉柱的“奇招怪式”打懵了。

2005年12月29日，《征途》打着“终身免费”的招牌，在公测阶段就成功实现赢利。这在仍依靠收费模式才能实现赢利的传统网游市场掀起轩然大波，原来免费模式不只适用于休闲网络游戏。在依靠点卡消费来赢利的收费模式已经疲软的情况下，《征途》免费模式的赢利，给国内网络游戏厂商注入了一针强心剂。

在2004年以前，所有的网络游戏商都遵循国际通行惯例，主要收取玩家登录游戏的时间费用，游戏玩家每个月大概花费50元人民币就够了。不少网络游戏为了争取大量同时在线的玩家，甚至设计了包月不限时点卡。在2003年，只要一款新运营的网络游戏保证公测时能吸引来10万人以上，并在正式收费时能保证有5万的忠实用户，这款游戏就肯定赚钱。

这种行业规则一直延续到2005年，这期间虽然金山、搜狐等众多重量级软件和网络公司纷纷加入网络游戏行业，提高了网络游戏运营的资金和成本门槛，使得不少小公司倒闭，但收取几十块钱点卡费，一款游戏赚个两年钱的行业规律并没有本质变化。

这一切，直到《征途》的出现才发生改变，史玉柱打破了以往的行业规则。

史玉柱跳出以往的点卡或者月卡收费模式，主打“免费”招牌。“免费模式”的想法来源于史玉柱自身的思维特点，他曾公开表示：“我不喜欢按常理出牌，我喜欢按自己的想法去做。我不蔑视规则，而是自己琢磨规则，创造规则。”

《征途》运营之初，业界曾对免费模式普遍持怀疑态度，认为史玉柱这个“网游外行”所坚持的“道具”收费模式肯定不会成功。但几年的时间过去了，《征途》越活越滋润，在2008年4月，同时在线人数达到210万，成为“中国第一网游”。

在几年的时间里，免费模式已经成为与点卡模式鼎足而立的网络游戏商业模式，越来越多的免费网游追随《征途》出现在网游市场。在免费模式的推动下，中国网游市场规模逐年扩张，2008年第二季度市场规模已经达到了44.3亿。

征途的“免费模式”让巨人网络荣获“2006年～2007年中国互联网市场年度创新商业模式”大奖，这是当年唯一一家获此殊荣的网游公司。2006年甚至被业内人士称为中国网游“免费年”——84%的新游戏“免费”，而网游市场规模仍飞速增长。有数据显示，一款平均在线10万人的网游，按传统点卡计费，月收入约达1000万元；免收游戏费后，每月收入则超过1500万。

“免费模式”的成功之处在于通过各类增值服务不断挖掘用户的消费潜力，从而获得更多的收入。巨人网络总裁刘伟说：“当《征途》运营一年后赢利清晰可见时，中国网游市场也因蜂起的免费网游而进入了第二个高速发展周期，并直接造就了此起彼伏的IPO大潮。”

巨人网络自2004年底创立以来，成功运营《征途》《巨人》等游戏，并以闪电般的速度在美国纽约交易所上市。刘伟将巨人的成功归于史玉柱开创的“免费模式”，以及其大力提倡的精品战略。

“以前的网游都有规则，但规则不是法律，可以打破。”对史玉柱来说，到处是赚钱的机会，除非在法律限制的地方。对于史玉柱和《征途》，多数网络游戏业内人士都是诚惶诚恐，一面频频摇头，认为史玉柱打破了太多国际网络游戏界公认的规则；另一面，则拼命学习《征途》模式，学习它对用户免费却日进斗金的运营精髓。

史玉柱不是一个按常理出牌的人，他打破规则造就了自己的成功，也注定了人们对他的“极端”评价。喜欢他的人为他倾倒，奉他为偶像；不喜欢他的人看不惯他的张扬，对他多有非议甚至恶语相向。然而谁都不能否认的是，史玉柱成功了，虽然这一成功看起来有些疯狂。

当然，打破规则并非盲目的、随意的，而是要首先了解规则、适应规则，然后才能建立新规则。史玉柱“反主为客”，站在玩家的立场上考虑问题。他在充分了解市场，把握了消费者的心理和市场动向之后，开创了网络游戏的免费模式，并取得了成功。

<h3>擒贼擒王：一定要绝对掌控</h3>

擒贼擒王，用于军事就是指捕杀敌军首领或者摧毁敌人的首脑机关，使敌方陷于混乱，从而便于彻底击溃敌方。指挥员不能满足于小的胜利，要综观全局，扩大战果，以得全胜。如果错过战机，放走了敌军主力和敌方首领，就好比放虎归山，后患无穷。

经商与战争一样都要把握主要方面，找到问题的关键。在市场竞争中，要提前判断最有威胁的对手，找到威胁自己的根源。只有认识到问题的根源才能找到解决的方法，然后对症下药，从根本上杜绝此类问题的发生。对史玉柱来讲，就是要牢牢掌控公司的股权，只有如此才能抓住企业的根本，而不至于陷入被动的境地。从中可以看出，在股权方面，史玉柱的做法和观念与马云完全不同。

史玉柱这种要求绝对控制公司的观念由来已久。早期的史玉柱坚持不与外人合资合作，除非自己控股。1997年，出于“拯救”巨人的道义支持，安徽古井贡、浙江万向集团先后寻求与史玉柱合作，但都无果而终。曾任巨人集团常务副总裁的王建评价，“史玉柱的最大缺点是清高，最大的弱项是与人交往，最大的局限是零负债理论”。有人分析，史玉柱的这些性格“缺陷”，注定将巨人集团做得很专制、很封闭。巨人网络总裁刘伟曾经说过一句话，“我们跟不上老史的思想，你能否决他吗？最后还要被老史上一堂洗脑课”。巨人的勃兴和衰落都是疯狂的，因为没有股东或者是其他出资人能够监督、约束史玉柱。

史玉柱坚持在所有的“根公司”都保持一人独资的地位。他不给高管许诺股权，而是用高薪加奖金的形式犒劳他们，高薪和奖金甚至比他们应该得到的股份分红还要多。至少他自己认为，这个模式是正确的。

事实上，虽然股权集中有利于领导、管辖，但股权过分集中，对企业发展也有不利的影响，尤其是在企业稳定发展的阶段。后来史玉柱也逐渐意识到了这个问题。

史玉柱的资本意识是从借壳“青岛国货”开始的，从那时起他逐渐懂得利用资本的力量去放大资产。之后，他还辗转购买了华夏银行、民生银行的股份，股市狂飙时，他凭借手中的“银行股”发了一笔大财。再后来，他以股份制方式建立了巨人网络公司，他甚至表示，最终想将其做成上市公司，因为这样公司会更透明，监督更多、监管更严。一个人如果没有制约，就容易犯错误。

后来，他也对自己的过去做过反思。他经过总结认为，珠海巨人由于没有及早进行股份化，直接导致了大量优秀人才的流失。更深远的后果则是，因为在决策时无人制约，结果形成家长制的绝对权威，后来的一系列重大决策失误都与此密切相关。

随着股份制在中国的快速发展，史玉柱的初衷也有所改变。在涉足网络游戏行业后，他在巨人网络中只占68.43%的股份。他第一次采用股份制的方式与团队合作，刘伟、张路、何震宇等长期跟随史玉柱的人都拥有巨人网络的股票。但母公司巨人公司仍然是史玉柱独资的，巨人网络在上市之后，才最大地发挥了股份制的作用。

虽然史玉柱意识到了股权过度集中的危险，但他仍然不赞成股权的过分分散。比如他对于新浪较为分散的股权就颇有微词，认为股权分散会严重影响企业的发展。可见，随着企业的发展和经济环境的变化，史玉柱的股权集中思想也会产生新的灵感和模式，他会用新的方法妥善解决公司权力和股份的问题。但是不管怎样，他都要保证将公司控制在自己手里。

<h3>围魏救赵：网络游戏也要搞经济平衡</h3>

围魏救赵，原指战国时齐军用围攻魏国都城的方法，迫使魏国撤回攻打赵国的部队而使赵国得救。后指袭击敌人后方的据点以迫使进攻之敌撤退的战术。

同样，解决商业问题也要避实就虚，曲折解决。史玉柱发展网络游戏，在收获暴利、实力大增的同时，也隐藏着许多问题，其中最主要的是游戏币和游戏中的产品缺乏秩序和规则，这种无政府状态导致经济体系的混乱。这是网络游戏行业长期以来就存在的问题，但到了史玉柱这儿，才开始认真解决。面对危机，史玉柱没有竭力反驳，也没有与人针锋相对地辩论，而是采取迂回的方法将其化解于无形之中。

相对于现实生活中看得见、摸得着的金钱和物品而言，网络游戏中的货币和物品都是虚拟存在的。但是与现实经济体系类似，在虚拟经济中，一旦供需体系中某个环节出现异常的波动，整个经济体系就会受到影响。严重时，甚至会导致游戏中社会体系的混乱，乃至崩溃。所以不管是虚拟的还是现实的经济活动，都要符合经济规律。

一个平衡稳定的经济体系有利于社会的健康发展，在网络游戏中也同样如此。可是目前市场上的网络游戏并不注意这一点，大多数的运营商毫不在乎经济体系的平衡。等到通货膨胀逐渐恶化，游戏货币不断贬值，最后游戏货币甚至失去一般等价物的效力时，他们才追悔莫及。

做游戏也需要学问，要对经济学有一定的研究。史玉柱在大学里学过的马歇尔、萨缪尔森的经济理论，并非毫无用处。经济学提醒人们，玩家在游戏过程中不断积累财富，会造成通货膨胀。史玉柱从经济学中领悟到，游戏也需要宏观调控，货币的整体投放量、各项服务的收费、怪物的打爆率、税率的高低都需要整体掌控。

由此看来，在某种程度上，史玉柱是把网游当做现实社会来经营的。经济体系在现实中是社会稳定的重要因素，在虚拟世界里则是一款游戏生命周期长短的衡量标准。一款游戏运营失败，往往是由于它内部混乱而脆弱的经济体系。

巨人网络的网络游戏经济体系就曾出现过通货膨胀的问题，只不过由于宏观调控的及时，问题没有蔓延恶化。

具体来讲，史玉柱解决那次通货膨胀的方法是控制货币的投放。他并没有直接取消那个导致通货膨胀的项目，因为取消之后玩家会不满意，而是采取适当降低的方式，严格把握降价的幅度，做到不多不少。最关键的是，从此他们在游戏中增加了货币回收项目，经济体系最终得以恢复平衡。不能不说，这又是史玉柱的一个创举。

史玉柱对自己游戏中的经济体系还是很自信的，他表示：“我们的游戏绝对不会出现通货膨胀，因为我本人读研究生时学的就是数理经济，遇到什么问题，几个宏观调控措施就解决了。另外，我们目前的设计也很难出现通货膨胀，就是说供求曲线一定要保持平衡。”现实中的经济学，同样可用于虚拟经济中。

网络游戏市场目前非常火热，但是多数网游运营商只注重当下的敛财，而不关注经济体系的问题。他们在经济体系方面，不管理、不作为，任由发展，完全是无政府状态。与多数人只顾短期利益而不看长远相比，史玉柱的眼光无疑要非常长远的。

面对网络游戏经济体系的问题，史玉柱没有像其他商家一样对问题视而不见，而是主动站出来加以解决。在解决问题时，他不是简单地取消项目了事，而且通过技术、销售层面的改变，修补、完善虚拟经济体系，最终使经济体系得以安全运行。这是围魏救赵计策在商界运用的典范，从中可以看出史玉柱的眼光和智慧。

<h3>移花接木：像营销脑白金一样营销网游</h3>

移花接木，顾名思义，就是将一棵树上的花嫁接到另一棵树上，让其继续开放。若嫁接得法，有时能获得意想不到的神奇效果，不但嫁接后的花开得更加绚烂，而且被嫁接的树也会发生改变，被激发出勃勃生机。此种方法在军事上也常常被运用，军事首领详细分析敌我双方在天时、地利、人和方面的对比情况后，得出整个战争的基本模型，然后在历史上寻找与之相似的战争模式，将其胜方的战略战术借用过来，从而使己方在战争中取得胜利。同样，在商业中这一方法也有神奇的妙用。史玉柱就曾将这一计策运用到了商战中，只不过他移的是自己的“木”。他将脑白金的营销手法复制到网络游戏的推广中，并且产生奇效。

当年依靠“农村包围城市”的策略，再配合地面营销队伍的推动，史玉柱经营保健品大获全胜。后来投身网游行业时，他以同样的方式取得的成效也毫不逊色。

做脑白金时，史玉柱最擅长的是在报纸电视上做广告，但玩网络游戏的人是不看报不看电视的，于是他们转而使用地面推广的手法。而且鉴于网络游戏是敏感行业，又有国家法规的限制，电视广告不便于全面铺展。

但是史玉柱并没有完全放弃电视广告。电视上不止一次出现过“《征途》网络，网络《征途》”“巨人网络，网络巨人”这样简洁的广告词。《征途》的广告甚至还上了央视。2006年12月1日，一组爆笑版的征途网络形象广告正式在央视亮相，电视观众在央视一套和五套的黄金时间，都能看到一个妙龄红衣女子对着笔记本电脑爆笑不已。这是国内网游运营商第一次以单纯的形象广告登陆央视。

不过他在网络游戏领域，最主要也最成功的营销方式还是继承了“脑白金思路”中的“农村包围城市”的思路，主动绕开一线城市，重点发展二、三线城市。

《征途》的营销队伍非常庞大，在全国有1800个分支机构，而且这是史玉柱在1年内建立起来的。其发展速度如此之快，自然是由于借用了脑白金时代的二、三线城市的营销渠道。

史玉柱十分重视营销队伍的培养。2007年11月，巨人公司的营销队伍已经有2000多人，而且正以每月近300人的速度在增加，史玉柱为此放出豪言：“在三年内，我们的营销队伍要扩充到2万人。”正是有了强大的营销队伍作为后盾，他才能迅速抢占广大的农村市场。转战网游行业之初，史玉柱就指出，网游企业的营销方式是国内所有产业中最落后、最没有技术含量的。多数网游公司只重视北京、上海等大城市市场，却忽视了对中小城市市场的拓展和开发。史玉柱要用自己的营销队伍“打”出一片新的天地。

营销人员的执行力也是史玉柱占据渠道的重要法宝。史玉柱曾说过：“只要需要，我们可以一夜之间在全国5万个网吧刊登《征途》网络的广告。”巨人的推广员都十分敬业，他们甚至每天都会到网吧查看自己的海报是否被覆盖。而多数同行不过是将海报一贴，便一走了事。在二、三线城市，有半数以上的玩家是在网吧里玩游戏，《征途》的海报对他们来说简直是“耳濡目染”，这样的广告效果是相当惊人的。

据市场调查显示，在中等城市，《征途》海报已经占据网吧墙面80%的资源，在小城市和县城，《征途》几乎全面占据这些资源。在完成了对中小城市的“占领”后，史玉柱将目光再次下调：“我们的目标是在全国1800个县设立办事处。”按照史玉柱的规划，在其遍布全国的2万名地面推广队伍建设好之后，运营游戏的数量越多，就越可以迅速地摊薄地面推广的成本。

作为推广的手段，《征途》的营销人员主动教网管玩游戏，然后通过他们影响玩家。他们还在全国各地开展各种活动以推广其网络游戏产品。其中一项活动就是，定期在周末包下全国各地5万家网吧。在包场的当天，《征途》是这些网吧唯一可以提供的游戏。

事实证明，脑白金模式在网络游戏营销中的“移花接木”是非常有效果的。在很短的时间内，《征途》的用户群便发展得非常庞大。《征途》后来成为全球第三款同时在线人数超过100万的网络游戏，而且成为史玉柱手里的摇钱树和聚宝盆。

应该说，独具一格的营销策略和伸到全国每个角落的销售网络，是史玉柱网络游戏成功与赢利的关键所在。他使用的并不是创新的手段和高超的模式，而是“移花接木”，复制自己。早在脑白金风靡的时候，此法就曾在市场上翻江倒海，移用到网络游戏中效果同样惊人。所谓“招不在新，有用则灵”。

<h3>无中生有：成功源于研发</h3>

无中生有，是军事上常常运用的一种计策，是指故意挑起事端，兴风作浪，为打响战争制造借口，或者故意制造假象以迷惑对方，使对方判断失误。史玉柱在商战中也曾使用过“无中生有”，不过他的“无中生有”是光明正大的“无中生有”，是实实在在的从无到有。

进入网游之后，史玉柱的成功不仅仅得益于与脑白金相似的营销手段，而且在于能对症下药，研发出适合中国国情的网络游戏。与市场推广策略和公司战略相比，史玉柱本人也更愿意回答针对产品改进和玩家体会方面的问题。他每天在网游中投入的时间在15个小时以上，公司的日常管理均交由总裁刘伟负责，甚至高层会议也很少参加。

正是因为他对游戏研发的执著，所以他决心要“研发最适合中国玩家的游戏”。《征途》游戏承载着这一巨大使命。《征途》上市后，封测不久就创下了中国网游第一的纪录。简洁清新的界面、方便的操作、生动多样的任务……被人称做“中国网游的巅峰之作”、“最适合中国玩家的游戏”。

《征途》模式是中国网络游戏发展的分水岭，为网络游戏发展提供了全新的方向和思路。史玉柱表示：“《征途》是我们自主研发的，有自己的知识产权。”

《征途》不负使命，使得史玉柱对其信心倍增。他认为，那些代理国外游戏的公司根本不是自己的对手，因为那些境外的游戏全站在他们的文化角度，宣扬的是他们的价值观、人生观。说得严重些，这属于变相的文化侵略。

史玉柱把自己当做对抗外国“文化侵略”的一面大旗。所以，他的游戏更加突出本土特色，具有很强的针对性，完全是根据中国玩家的特点“量身定做”的。很多游戏都是以中国历史故事为背景改编而成的，不论是在人物的造型上，还是在情节安排上，都更符合国内玩家的口味。

但是，业内专家也指出，许多网游对形成民族特色的尝试，多是在博大精深的中国文化上做文章，从上古的神话故事到近代的演义传说，一次次被搬进游戏中，成为贯穿游戏始终的主线情节。重复出现的情景任务以及再熟悉不过的背景故事，使很多玩家逐渐丧失新鲜感。这是发展本土游戏需要面临的挑战。

为了应对这种逐渐丧失的印象感，史玉柱首先从内容背景上入手。《征途》之后，巨人的第二款游戏《巨人》虽然还是立足于将民族精神发扬光大，但游戏的主要背景却设在了未来的2060年。那时中国科技实力很强大，占据了世界最尖端的位置，成为世界的领袖。14名热血青年对于发生在200多年前的“火烧圆明园”事件耿耿于怀，为了一雪耻辱，他们穿越时空，来到了1855年的中国。清政府依然软弱无能，失去土地的农民纷纷起义。这14名穿越时空的爱国青年不辞辛苦，专注于提高广大人民的知识水平。在他们的努力下，百姓的文化素质迅速提高，领先于西方国家200年。于是，当西方列强们再次准备入侵时，他们面对的是中国人民的坦克、航空母舰、导弹、飞机等现代化武器。这让中国玩家充满了新奇感和刺激感。

“民族的，也是世界的。”这句话用在游戏领域同样适用。国产游戏的未来，应该不仅是让中国玩家玩中国特色的游戏，而且也要让国外玩家对这些中国特色的东西感兴趣。正是史玉柱的无中生有，自主创新，才使国产游戏在市场上占据优势，使中华传统文化在游戏中得以传承。

<h3>迂回包抄：农村包围城市</h3>

迂回包抄是战争中经常采用的一种战术。敌军的力量非常强大，如果与其正面交锋，难免两败俱伤，甚至有可能以卵击石，自取灭亡。在这种情况下，如果绕开敌军主力，迂回前进，在敌军力量薄弱的地方发展自己，就能大大提高取得胜利的可能性。

这种战略在毛泽东思想里有过充分体现，也就是近现代史教科书中经常提到的“农村包围城市”的方针。史玉柱非常崇拜毛泽东，经常阅读毛泽东的传记和文章，从治国方略中体悟经商智慧。“农村包围城市”的策略就是被他活学活用于商业营销之中的毛泽东思想之一。

农村是史玉柱的福地，不管是脑白金还是网游，他的产品都是先在农村取得成功的。其实，史玉柱并没有真正的农村生活经历，他出生在安徽北部的一个小县城怀远，他的父母都是国家公职人员。使史玉柱和农村扯上关系的，也许只有他大学毕业后的第一份工作——安徽省统计局农村抽样调查队的调查员。这份工作让史玉柱第一次有机会真正了解农村。

脑白金启动的首选地是江阴，史玉柱在江阴花了10万元广告费来打开市场。他选择江阴是有原因的。江阴距离上海、南京都很近，能够更好地把农村市场和城市市场衔接起来。而且它地处苏南，是农村地区中经济较发达的区域，城镇密集，购买力强。但由于毕竟只是个地级市，在上海还不够做一个版报纸广告的10万块钱在江阴却可以产生非凡的效果。正是这种营销思路，使脑白金在保健品领域找到了新的天地。

10万元广告费在江阴这样的县级市一投入，立刻产生了轰动效应，影响迅速传播到无锡市区和无锡另外两个县级市。看到形势发展喜人，史玉柱很快把战火烧到了南京，带动了整个江苏省。同时吉林省的脑白金销售也全面启动，不久，宁波、杭州一带也相继开始。到了1999年春天，脑白金顺利进入上海市场。

脑白金让史玉柱在农村市场尝到了甜头。2001年，他推出黄金搭档的时候，依然选择了农村市场。他的第一轮试销仍集中在5个小城市——漳州、襄樊、吉林、威海、绵阳。黄金搭档随之获得成功。显然，“农村包围城市”是史玉柱市场营销的重要法宝。史玉柱喜欢“农村包围城市”这个策略，进入网络游戏行业后，除了免费，他做的另一件让业界震惊的事情就是，他把目标对准了农村市场。业内人士惊呼：史玉柱用卖保健品的方式推销网络游戏。

当时，国内一线城市虽然处于金字塔的顶端，但是整个市场规模有限，人口总共才几千万，但二、三线城市却聚集了数亿人口，可挖掘的市场空间相当大。但是当时的网络游戏开发商，除了网易比较重视在中等城市开展地面推广之外，大多数人并没有意识到这块巨大的市场。

由于史玉柱是网络游戏市场的后来者，在北京、上海等一线城市，网易和盛大等网络游戏先行者所占的市场份额已经相当高了，因而整个市场的推广费用也随之水涨船高。但是，别人不重视的二、三线城市，让史玉柱这个网络游戏行业的搅局者找到了突破口。

在此之前，他就曾做过相关调查。只不过如今的史玉柱不再需要亲自前往农村调查，只需要在网上以玩家的身份来搜集信息就可以了。“在网上我至少和五六百个玩家谈过话。”史玉柱说，“我们研究后发现，中国网游用户的金字塔其实更大，有70%的玩家是在小城市和农村。我曾经直接进网吧和玩家聊天，有个玩家是安徽利兴县某乡的农民，他告诉我，他们那儿在空闲时几十个农民一起聚在网吧里打游戏是常事。调查数字表明，有的省的农民一年60%的时间处于失业状态，现在一般的乡镇都有网吧，对这些有大把时间的玩家来说，‘代练’甚至可以成为他们很好的打工收入。”这些重要的信息更坚定了史玉柱“农村包围城市”的信心。

与一线城市的玩家都是在自己家里玩游戏不同，乡镇的许多玩家多是聚集在网吧玩游戏。即使在二、三线城市，也至少有超过60%的玩家会在网吧里玩游戏。史玉柱的地面推广队伍正好派上了用场，其效果非常显著。

二、三线城市的玩家给《征途》带来了丰厚的回报。2007年3月，《征途》游戏的运营收入超过1.6亿元，月纯利润超过1.2亿元。以此计算，公司一季度营业收入将超过4.8亿元，纯利润将超过3.6亿元。

“农村包围城市”这一战略思想的成功运用，使史玉柱在营销脑白金和网络游戏《征途》中都取得了辉煌的胜利。

<h3>未雨绸缪：应对网游妖魔化危机</h3>

未雨绸缪，这一思想运用在军事上，就是指在战争爆发前就对各种可能出现的情况作出分析，制定好相应的对策，防患于未然。史玉柱进入网络游戏行业时就成功运用了这一思想。他未雨绸缪，在《征途》游戏上市之初就主动将未成年人排除在自己的目标用户之外，避免了同行所遭遇的巨大冲击。

史玉柱进军网络游戏时，正值该行业的发展初期。由于青少年沉迷网络游戏而荒废学业继而引发的一系列问题，使网络游戏遭到广泛质疑，特别是众多家长对此表示了强烈的不满，社会各界人士也加入抨击的队伍，大有剿灭该行业之势。

2007年，《网络游戏防沉迷系统》的推出以及网络游戏实名制的实行，无疑对中国网络游戏产业产生了不小的影响。史玉柱的《征途》游戏处身其间，也必须采取积极的应对措施。史玉柱表示，防沉迷系统对《征途》不会有丝毫的影响，原因在于《征途》本身就是针对成年人设计的游戏，未成年人根本就进不到《征途》里面来。

从网络游戏火起来那天，妖魔化的言论就一直如影随形挥之不去，各种负面新闻不断载于媒体，不少家长、老师严禁孩子接触网游，专家学者高谈阔论声讨网游。史玉柱用“妖魔化”一词来描述外界对网游市场的不公正看待。他认为外界，尤其是媒体和家长，并没有用足够客观的眼光来看待网游市场，这正是他用“妖魔化”一词的本意所在。

至于外界经常提到的沉迷问题，史玉柱认为责任不在网游本身。他表示，心理学研究的结果表明，任何一个玩游戏沉迷的孩子，其家庭一定不美满。即使不沉迷于网游，他也必然沉迷于其他的事情。

针对网络游戏被妖魔化的现象，史玉柱建议对网络游戏进行分级，实行分区管理。在这个行业分了一、二、三级之后，对未成年人的保护就会便于操作。网络游戏的妖魔化现象也会得到缓解。

史玉柱刚进入网络游戏行业，就懂得未雨绸缪，积极应对网游妖魔化的挑战。也许部分原因在于他从之前做巨人大厦、脑白金、黄金搭档等产品时所遭受的非议和质疑中，汲取了相关的教训。在网络游戏领域，虽然很多人对他仍然颇有微词，但是作为一个网络游戏运营商，史玉柱已做了他应该做的，已经尽了一个企业家对社会应尽的责任。

史玉柱已经在努力改变人们对网络游戏的“妖魔化”看法，试图化解危机，前途无限光明，但道路依然崎岖，史玉柱任重而道远。

下篇刀客史玉柱，玄幻入神的经营秘籍第十章道高一尺，魔高一丈

史玉柱常将商场比喻成战场，他非常喜欢毛泽东的战术思想，并经常将其运用于企业的内部管理中。他用军事化管理团队，发动“三大战役”来推动营销，坚决执行各项任务。他对下属充分授权，不用空降部队，用重赏鼓励部下取得好的业绩。这里面有毛泽东思想的精华，也有史玉柱自己的创新，这些都让他在竞争中略胜对手一筹。

道高一尺，魔高一丈，永远没有最后的胜负终点。如果把商业竞争比做长跑，不管是自己跟自己比，还是跟别人比，都永远没有终点。史玉柱用非常规的手段，创造了许多独具特色的管理方式，让世人刮目相看，值得大家认真分析，从中吸取精华为己所用。

<h3>学正道玩魔术</h3>

在中国企业界有一个独特的现象，就是很多企业家都不约而同地从毛泽东思想中摸索克敌制胜之道。史玉柱不仅崇拜毛泽东，而且热衷于研究毛泽东的思想著作，在他的书架上只有两种书：研究伟人和研究战争的。他从毛泽东的经历和共产党的发展中，总结出很多对企业发展有重要帮助的经验和法则。

史玉柱研究毛泽东思想的目的在于把它应用到商业中。其中的一个经典案例，就是1994年巨人脑黄金与多灵多鱼脑精发生的一场遭遇战。在这场战役中，史玉柱充分运用了毛泽东思想中的“集中优势兵力，歼灭敌人”的策略。

从整体实力上来讲，多灵多比脑黄金要更为强大。对于史玉柱来说，面对这个竞争对手，只有华东（华东是国内保健品消费最具规模的市场）赢了，才可以保证脑黄金在全国市场的胜利。而巨人脑黄金能否成功，将密切影响到巨人集团的全盘计划，所以史玉柱要亲自披挂上阵。

他一方面借用电脑企业启动市场的惯用手法，在上海、南京、杭州、合肥分别举办多场“巨人科技产品新闻发布会”。他还亲自充当巨人脑黄金的宣传解说员，在媒体上频频以满面微笑的形象出现。这不仅表现出大公司的入市姿态，还对巨人脑黄金的形象与口碑传播起到了很好的效果。

另一方面，史玉柱在广告上投入优势兵力。面对多灵多100万元的广告费，巨人集团直接在数字上翻了一倍，砸下200万元的广告费用与之对抗。

除了广告之外，鉴于多灵多提出的“五盒一疗程”，巨人脑黄金作出“四盒见效”的承诺。尽管如此，优势还不是很明显，史玉柱随即推出了巨人脑黄金礼品盒。两盒装与五盒装并存，丰富了消费者的购买选择。另外，多灵多是纯胶囊制剂，巨人脑黄金为增加消费者的口感认知，采用胶囊加口服液的形式。

仅用了两个月的时间，巨人脑黄金在市场上就全面超过了多灵多。不仅3000件货物一售而空，巨人脑黄金品牌也随之打响。此役之后，史玉柱总结出集中优势兵力作战的重要性，很快就把这一方法形成模式，在全国范围内推广。

1998年之后，史玉柱因为巨人大厦经历了重大失败，隐姓埋名在江苏做脑白金。对于曾经的失败，史玉柱的反思是学习毛泽东思想不够彻底。

正是因为对毛泽东思想的深入研究和积极实践，让史玉柱对这一思想有了自己的理解，并大胆地运用到商战中，包括后来的“三大战役”、“军事化管理”、“贯彻执行力”、“不用空降部队”等做法，都是他疯狂表演的商界魔术。这其中的得失成败，只有他自己最清楚。

<h3>向军队要管理</h3>

巨人早期的管理是自觉的、激情的，更像是以史玉柱为“家长”的家庭式企业。随着这个“大家庭”的不断扩大，原来粗放式的管理不再适用。1994年，史玉柱请来北大方正集团的总裁楼滨龙出任巨人集团总裁，公司实行总裁负责制。他请楼滨龙对巨人进行管理改革，但是这次改革以失败告终。聘请“外援”的道路既然行不通，史玉柱就决定自己亲自上阵。于是，巨人集团掀起一场“二次创业”运动。

具体来说，史玉柱是将军事化管理当做解决问题的法宝，从而使巨人集团变成了一个高度集权化、高度人治的企业。不论是普通员工还是高层管理人员，所有人都必须像军人一样，以服从命令为天职。而命令的来源只有一个，就是最高军事首长史玉柱。

巨人的军事化管理，标志是集体加班。开会不是讨论问题，而是下命令、下战书。任务限时完成，指令-执行-检查-纠正；然后再指令-再执行-再检查，如此循环往复。

史玉柱营造的战争氛围和实行的军事化管理，使团队的沟通成本降到最低，并使团队的执行力增强。军事化管理还使员工处于一种亢奋的状态下，不断争取更加优异的成绩。巨人还有一种独具一格的“落马制”，即如果在任者无法完成上级下达的任务，而你能够做到，或者说相信自己能够做到，你就可以取代在任者，登上更高的职位。军事化管理和这种特殊的人事制度，使巨人集团内部形成了一种执行力的竞赛。

在并不熟悉的保健品行业，珠海巨人集团之所以能够在很短的时间内就取得惊人的业绩，同集团内部的军事化管理密不可分。

在国家领导视察巨人的时候，史玉柱汇报工作说：“去年（1994年）我们针对管理上存在的一些问题，搞了一套以内部改革为核心的管理模式，效果非常好。在不增加人员和资金的情况下，公司的实力增加了几倍。”可见，他对自己的这一举措还是非常自豪的。

尝到甜头之后，史玉柱把军事化管理推广到极致。1995年8月20日，巨人集团为加强团队意识和纪律性，专门成立了干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训。但是，军事化管理并没有使巨人集团的发展持续上升。1995年9月之后，巨人集团的发展形势急转直下，步入低潮。虽然史玉柱发动了秋季战役，在动员会上下了“成则英雄，败则落马，只问结果，不问过程”的死命令，但仍回天乏力。

的确，在特定的条件下，军事化管理可以极大地提高一个组织的“战斗力”。但是这样的组织结构不支持对领导的质疑，将一切内部管理缺陷掩盖了起来。为了保持不质疑、只执行的状态，“最高军事首长”必须不断寻找新的“战场”，用巨大的业绩压力迫使员工付出尽可能多的时间和精力，其表现形式就是无休止的会议和加班。这样，员工的注意力完全被导向了组织的外部，他们不得不想方设法完成“军事首长”下达的任务。在短时间内，没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。

巨人集团失败之后，它实行的军事化管理成为社会各界诟病的对象。很多人认为，史玉柱实行的军事化管理，是巨人集团失败的一个重要原因。

不过，值得深思的是，即使史玉柱在总结了巨人失败的教训复出之后，也仍迷恋军事化管理。在接受媒体采访时，他表示“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不只是军事上适用，经济上也适用”。

在评判某种制度的时候，我们不应以结果论英雄，而要全面考察它的优点和缺陷，扬长避短，才能使它在以后发挥更大的作用。

<h3>快刀斩乱麻的执行力</h3>

好的决策是企业成功的前提，但是如何执行也是关键因素。企业的管理者和执行者只有实现良好的双向互动，才能有效地实施企业的计划，顺利地完成任务。执行力应该是企业战略实施的决定因素，但是却很容易被企业忽略。

史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是：说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。这十六个字也可以理解成为企业执行力不可或缺的元素。

具有保障性的执行力，对于一个商业模式稳定、管理到位的企业来说，比创新和超越更为重要。从这个层面讲，史玉柱是个典型的实用主义者。曾有人问他，在现在的管理中，什么最重要？史玉柱毫不犹豫地回答：“说到做到。”

“说到做到”是史玉柱坚决贯彻执行力的管理要诀，在成立上海健特公司的过程中，他就曾使用过。那时候，他允许分公司少报计划销售额度，但绝不允许谁报多了却没有完成。起初，有好几个分公司领导因此一个月被罚了十几万，后来“说到做到”在公司内部基本实现，公司内部的信用危机消除了。

脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻的印象。尤其是前者，遍布全国的2000多个办事处网络，上万个销售终端，动作划一，令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效，且基本不出故障，的确让人惊奇。

即便是大年三十，在脑白金所有的终端那里，都还能看到脑白金促销员的身影，支撑他们依然在岗的是制度的力量。这是年度销售最集中的时候，销售人员必须重视。他们已经习惯了过年时全员上岗的工作状态，并且他们也切身感受到这种工作状态对自己的好处。

“只认功劳，不认苦劳”是史玉柱团队强大执行力的来源。他让每一个员工都明白，评价做事的成果，最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准，那就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才铸就了一个强有力的队伍。

严格的监管制度是必需的。为了落实“说到做到，严己宽人”这一理念，创造高效的执行力，史玉柱最初是通过一种严格的制度促使员工落实的。他成立了专门的督察部，秉着“以客观所见为依据，大公无私，宁可错判，绝不放过”的原则，制定了一套严密的制度，组织专门的人员予以落实。《征途》和脑白金团队的执行力可以从两个典型的例子中看出：一是《征途》无处不在的海报，二是无处不在的脑白金终端。

贴海报可以体现一个企业的综合管理能力，在竞争激烈的大城市，一般的网游公司能将海报贴上去就已经不错了，能在那存在一天已经很好了。但对《征途》的员工来说，贴海报之前他们就清楚地知道，这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查，所以根本不会有偷工减料的想法。由此，员工执行的细致程度和责任意识也就可想而知了。

与《征途》严密的监察体系相比，一些外资网游公司却把这种中国特色的终端争夺战简单化处理了。其相关人员基本上就是贴完海报，照张照片，然后回去拿钱，不管这海报5分钟之后就被覆盖还是被遗弃在路边，其效果同样可想而知。

在很多企业，员工都有一本企业的读本。这个读本能让员工明白自己的职责，了解企业的产品和企业文化。在史玉柱的管理小册子中，终端管理手册、周边市场管理手册、办事处管理手册、经销商管理手册等，都只有几页纸的样子，言简意赅，通俗易懂，却说一不二。

小到脑白金贴在商场玻璃门上“推”“拉”广告的高度，大到经销商回款晚一天其信用评级下降一颗星，这些在脑白金和《征途》的行动执行手册中都有详细规定。这些事无巨细的手册，几乎成为了员工们的“红宝书”。

通过对史玉柱团队执行力的了解，或许我们可以从中窥探到他成功的一些秘诀。我们也因此更加相信，任何成就的背后都是真刀实枪的打拼。

<h3>三大战役舞刀跃马</h3>

在战争年代，年轻人成长得非常快，可是到了和平时期，成长期就要长一些。这是因为战争对于有志向的年轻人来说，是一种压力、一种磨难，也是一笔财富。

史玉柱能够将毛泽东的军事理论成功运用到自己的商业实战中，自然也曾考虑到了战争对年轻人的锻炼价值。他希望通过新的扩张调动员工士气，激发企业的创业激情，以旺盛的人气弥补管理机制的缺陷。巨人集团历史上的“三大战役”就是一次著名的尝试。

1995年2月10日，也就是巨人集团员工在春节后上班的第一天，史玉柱宣布：集团将从1995年起开始实施百亿计划，要在1997年实现百亿产值。而据估计，1995年初巨人集团的资产不超过5亿元。

为达到这一目的，史玉柱发动了“三大战役”，包括电脑、保健品、药品三个领域。他亲自挂帅，在极力模拟的战争环境中进行这场促销战。首先成立了三大战役总指挥部，下设华东、华北、华中、华南、东北、西南、西北和海外8个方面军。30多家独立分公司全部改编为军或师，各级总经理都改称“方面军司令员”、“军长”或“师长”。

1995年4月，巨人集团开始做人力储备，进行了规模空前的招聘。在半年的时间里，巨人集团员工从1000人迅速增加到5000人。同时，还增设了青岛、海南、甘肃、新疆等分公司。

史玉柱下达“总攻令”那天，巨人产品广告以整版篇幅同时铺满全国各大报纸。“三大战役”从此全面打响。大规模的闪电战术创造了奇迹：30个产品上市后的15天内，订货量就突破了3亿元。

但是，大规模运动在带来巨大激情的同时，也造成了大的漏洞。巨人集团原有的干部队伍已经出现动力不足、纪律松弛的现象，急剧的外延式扩张不但没有激发原有系统的活力，反而因无法形成新的机制而使管理上困难重重。由于新的骨干队伍难以补充，巨人集团的管理出现失控的局面。

在1995年7月11日的全体干部会议上，史玉柱不得不宣布，巨人必须进行包括思想整顿、干部整顿和管理整顿在内的二次创业整顿。整顿的核心是干部整顿，凡是过去3个月内没有完成任务的干部，原则上一律调下来，进行大换血。此次干部大调整的结果是，87人被重新任命，其中49人晋升，11人被免职、降职。晋升者中，有32人来自普通员工，甚至包括一些加盟巨人不到两个月的新人。调整力度非常大，但没有达到预期的效果。

后来为了挽救败局，史玉柱又发动了“秋季攻势”，结果同样不容乐观。

在1996年元旦召开的营销会议上，史玉柱自己也不得不承认，“三大战役”和“秋季攻势”并没有完成预期目标。他把原因归结为干部队伍存在缺陷，而且意识到了集团综合协调系统存在的问题。但史玉柱激情仍在，他以红军长征为喻，指出巨人正处于长征后期，能坚持到最后的人将成为集团未来的核心。

1996年初，史玉柱准备发动“巨不肥会战”，把营销战略从全面进攻转向重点战役。春节刚过，“会战总指挥部”就建立起来，史玉柱亲自出任“总指挥”，管辖三大“野战军”，每支“野战军”由七八个“兵团”（各省总公司）组成，每个“兵团”下设几支“纵队”（子公司）。各部门精干人员被挑选出来，组成冲锋队。

结果事与愿违，不少管理人员非但没把“巨不肥会战”看成起死回生的机会，反而把它当做最后的晚餐，一时间出现大量侵吞、私分巨人财产的现象。由于事态发展日益严重，因此史玉柱组织全公司的中层以上干部，参观了广东省高明市重刑犯监狱，作为对试图走向犯罪道路的人的警醒。

虽然从战略上讲，“三大战役”和“大会战”因激情过于澎湃而出现了一些严重失误，但是也并非毫无所获。通过这两次大战役的冲刷和洗礼，史玉柱周围凝集起一批最忠诚、最能干的精英。即使在史玉柱揭不开锅的时候，也没有一个核心干部离他而去。“留得青山在，不怕没柴烧”，史玉柱的“青山”就是他的人才队伍。他后来重新崛起，靠的就是这批人。

关于史玉柱发动“三大战役”的方式，外界评价不一，我们且不去讨论其成败。事实上史玉柱通过大规模的营销活动，全面检验了公司包括渠道、财务、人才、宣传、精神面貌等各方面的能力，为自己今后的发展和重整河山奠定了基础。他善于思考和出其不意，他的营销战略部署，都是前人所不敢尝试的、没有想到的。

人临终的时候，往往遗憾的不是自己在某件事情上失败了，而是有很多事情自己没有去做。失败并不可怕，可怕的是没有承担失败的勇气。史玉柱正是看透了这些问题，超越了以成败论英雄的旧观点，才能在中国的商海演绎出如此惊心动魄的营销传奇。

<h3>“稳”是摔出来的启示</h3>

稳重是成熟的表现。有些人生性稳重，有些人则是在吃了大亏之后才变得稳重，史玉柱显然属于后者。不管是巨人大厦，还是“三大战役”，世人都充分领略到了他的万丈豪情。跌了跟头之后，史玉柱做事的风格也变了。

如果拿开车来比喻经营公司，那么史玉柱在珠海巨人时代，开的无疑是快车，乃至是在飙车。那么东山再起之后的他呢？用他自己的说法就是：

“我觉得我开车还是很慢的，快和慢不能单纯看资产的增长。我以前打过这个比方，实际上主要是从公司的负债率角度来讲的。一个公司要高速发展，负债率很高、发展速度太快的话就很容易出事。巨人网络一直在稳步发展，公司一直强调安全。再一个，很多公司规模没有我们大，但一下上很多项目，我们是上了第一个项目，做成功后，再考虑做第二个项目，一点点地往前推进。事实上，巨人业务的发展是强调精品战略的。我们控制开车的速度，但基础打好之后，实际的速度并不比别人慢，甚至更快。有些人总想开快车，但控制不好就会撞车。综合下来，我们愿意开得稳一点。”

回顾历史，我们会看到，当年巨人在一个星期之内就迅速垮塌，并欠下了两亿多元的债务，几乎在一瞬间就从休克走向了死亡，令许多人都没回过神来。现在喜欢“开慢车”的史玉柱，显然是吸取了当年的教训。

以人体来比喻，企业的血脉就是现金。人的血脉出现断流，很快就会因动力枯竭而死亡。企业也不例外。盲目冒进的代价是大量现金被动用，如果不能及时恢复，就会导致失血过多，轻则瘫痪，重则死亡。当年巨人大厦的失败，就是源于资金链的断裂。折戟沉沙之后的史玉柱总结道，10年前的民营企业，现在还存在的只有不到20%，它们出现的主要问题并非管理不善，而是财务危机，是因投资失误而出现资金紧张，最终导致资金链断裂。巨人大厦的失败便是一个典型案例。

吸取教训之后，史玉柱非常看重现金储备，只有现金才能使他有安全感。他在网络游戏领域的成功与此不无关系。他在偿还完债务之后，仍然保持着大量的现金流。巨人网络的现金储备，超过了网易、盛大、第九城市、完美时空等网络游戏公司的总和。

现在不论企业发展形势如何，史玉柱每天都会提醒自己“也许明天就会破产”。有过一次惨痛的失败经历，他的危机感明显增强了，当初的年少轻狂已经变为成熟稳健。

“三大战役”期间，史玉柱把保健品扩展到12种，而这10年他却只做脑白金一个产品。甚至早就研发出的黄金搭档，也直到2002年才最终推出。这些做法都是出于安全的考虑。

危机意识决定着企业应对环境变化的行动力。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易因忽略竞争环境的变化而丧失危机意识。而越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越有可能在竞争的洪流中遭受挫败。

“吃一堑，长一智”，经历过寒冬的史玉柱变得非常谨慎。以前他做项目时，只会想到用激情把它做大、做强，现在的他则每次都事先假设如果失败了会怎么样。因为有了失败的心理准备，对问题的考虑就会更全面、更仔细，风险自然就会降低。

做一个项目，负面因素考虑得越多，对这个项目往往越有利。相反，在投资之前，考虑得越简单、越少，失败的概率也就越高。例如，做网络游戏时，史玉柱就考虑，如果游戏失败了，自己的财务状况究竟能否支撑得住。之后再考虑，哪些因素有可能导致失败，产品、人才、市场等各个方面都应考虑到，然后针对具体问题一一解决。这么几轮盘点下来，项目的风险自然而然就降低了。

尤其值得一提的是，为了保证自己不至于因一时头脑过热而酿成大错，史玉柱在巨人投资公司内部建立了由7人组成的决策委员会，投票决定提名的项目到底要不要做。这与他以前的军事化管理、家长式作风，是有天壤之别的。几年下来，虽然汽车、手机等很多极富诱惑力的机会都曾出现在史玉柱面前，但都被决策委员会否决了。

高速发展是企业追求的目标，但生存是前提，稳定是基础。一个建立在沙滩上的房子，再华丽、再宏伟，建得速度再快，终究还是会垮塌。企业的发展，同样要量力而行，不能在根基不稳的时候盲目冒进，否则最终会酿成大错，前功尽弃。

<h3>不用“空降部队”</h3>

巨人公司刚开始创建的时候，企业员工还不是很多，史玉柱驾驭公司主要是靠他的创业激情，也就是顺其自然的无为而治。而且从一开始，史玉柱就只信任自己的人，很少用“空降兵”。

史玉柱不用“空降兵”的理由是：内部人员对企业文化的理解和传承更加到位，而且执行力更有保障。MBA、海归派不了解中国的国情，很难完全融入企业的文化。

史玉柱信任战友，提拔“可信任”的人管理公司，可信任的标准就是德和才。他的核心班子一直很稳定，都是曾与他患难与共的战友。早在2001年复出时，史玉柱就表示，未来的“上海巨人”中，“珠海巨人”时期的人将占到领导层的一半。

巨人集团关键岗位上用的都是跟史玉柱共患难打拼过来的人。在史玉柱看来，内部的员工就像是地底下长出来的树根。

“沉浮”、“动荡”之类的词，是外界经常用来形容史玉柱的创业和人生经历的，但谁也不能否认他的“嫡系”部队一直十分稳固。

史玉柱给人的印象，是位技术出身而又近乎偏执的非常严肃的人，做事霸道不容商量。但是他身上似乎有种魔力，在“巨人”倒下时，整个团队二十余人几乎没有一个离开他，并继续追随他蛰伏了数年后东山再起。从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网络游戏，几乎是同一帮人马在策划运作。被称为史玉柱的“四个火枪手”的陈国、费拥军、刘伟和程晨，更是一直都非常忠诚。史玉柱在二次创业初期，身边的人很长一段时间都没领到一分工资，但这四个人始终不离不弃，一直追随着他。

人们不禁会疑惑，史玉柱究竟是怎么“蛊惑”他们的头脑的呢？

对于这个问题，当事人最有发言权。《征途》项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网络游戏骨干之一，也是史玉柱的“新嫡系”之一。他解释说：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命去做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业，包括外企，都按照规则管理，但把人管得太死。”

巨人大厦失败后，在团队维系上史玉柱一直坚持“十六字方针”：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这个习惯，伴随着《征途》的整个发展过程，对维系团队的奋发向上、保证企业的向前发展起着重要作用。

史玉柱对人的情分，或许也是他能留住人的一个原因。2001年，脑白金销量突破13亿之后，史玉柱授权陈国打理脑白金的日常事务，陈国是他大学时“睡在上铺的兄弟”，时任上海健特总经理。2002年，史玉柱正在兰州开会，突然听说陈国不幸发生车祸，他马上撂下电话，连夜飞回上海，终于在医院见到了陈国最后一面。这件事比巨人大厦的失败对史玉柱的打击都大，他把公司所有业务全都停掉，专门处理陈国的后事。之后每年清明节，他和公司高层都要去给陈国扫墓。

史玉柱一方面对干部充分授权，充分相信他们；另一方面又不用“空降部队”。这一点，他做得非常成功，并且他会一直坚持这一用人原则。

<h3>重赏之下必有勇夫</h3>

人才是企业的基石。在全球经济一体化的今天，人才问题被企业提到了更高的位置。怎样识别人才、留住人才，是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才，不仅事业受损，还有可能为自己增加一个竞争对手，这样的道理谁都懂，但要想很好地解决人才问题是很难找到一举多得的方法的。

史玉柱使用的最重要的手段，就是给员工高薪。而且他认为给员工高薪时，企业成本最低。他在给《赢在中国》作点评时，说：“我下海到现在也十好几年了，总结下来，给员工高工资的时候，实际上是成本最低、公司的利润率最高的时候。如果用高工资，在你和他的这种关系上面，你是主动的。如果你比竞争对手的工资高一截，我坚信，一年之后你回过来看，你的利润率是最高的、成本是最低的。”

高工资对企业来说未必是最大的成本支出，但对员工来说却是最大的收入，也是求职者首先考虑的最重要因素之一。栽下梧桐树，引来金凤凰，高工资很容易吸引到德才兼备的高素质人才，高素质的人才容易实现企业的高效率和高效益，而高效率、高效益有助于降低成本、提高利润。

20世纪90年代中期，脑黄金战役第一阶段考核结束后，按照制度规定，需要给完成任务的经理发奖金。其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累积40万元，相当于当时广东市场一个月的回款。但是在集团办公会议上，财务提出若干个分公司存在回款作假的问题，因此建议不要这么快发奖金。

在这种局面下，史玉柱也被难倒了，他有些尴尬。在榜样与制度之间，在士气与议论之间，他必须作出一个选择。最后，他还是力排众议，决定照发奖金。会议结束后，财务怀抱沉重的现金进入表彰大会现场。这时全体员工都在等着，甚至连保安都擅自离岗，来到会场。财务一出现，全场的目光都由主席台转向财务身上，先是一片寂静，继而是雷鸣般的掌声。掌声体现出大家对史玉柱的钦佩。

在脑白金时期，员工们疯狂地工作、加班，当然与高薪激励方式对员工的刺激有关。另外，在员工加班的时候史玉柱还会时不时地发上几千元的奖金，给员工们一个惊喜。

史玉柱坚持的原则就是：能者多得，只要能为巨人作出贡献，不反对索取，他要在巨人内部培养一批富翁。

此外，史玉柱非常重视技术人员的待遇，早在脑白金时期，公司就有规定：重点技术人员不受公司的级别制度限制，只要技术能力强，就可以获得高额报酬。后来，转行做网络游戏时，史玉柱又将这套模式重新运用到了游戏开发团队中。

在《征途》开发过程中，史玉柱给整个研发团队开出了很高的工资，出手很是大方。他还指出网络游戏行业的员工比其他行业更计较钱。他高薪留人的做法，会让研发人员感觉到，《征途》网络给他们的报酬在整个行业绝对居于前列。《征途》网络某负责人后来自己承认，这个20人的研发团队在当时的薪水、所占期权远高于同行业的一般水平，即使与《征途》网络日后的其他研发人员相比，也要高出一截。可见，史玉柱为了突入这个新领域，没少下工夫。

当然，史玉柱也并非只注重少数骨干，因为那样其他员工就会觉得不公平，甚至会引发矛盾。巨人网络上市后，在公司内部的庆功宴上，史玉柱宣布了两个消息：一个是给公司员工每人发一枚金币；另一个是给公司所有员工加工资，一个也不少。

此后，史玉柱在接受媒体采访时说：“刚做这家公司的时候，同行业都看不起我们，而现在，我们已经成为这个行业内市值最大的公司了，大家精神上非常开心，然后待遇上，我们给所有的骨干、所有的研发人员都发了期权，上市后他们马上就可以衡量出他们期权的价值。现在我们一下子诞生了21个亿万富翁，还有近200个百万以上的富翁，大家可以改善一下自己的生活了。”

薪酬激励并非盲目地给员工高薪，这一措施运用得成功与否，关键要看能否使员工发挥最大的工作效能。研发人员是网络游戏公司的灵魂。史玉柱给《征途》网络的研发人员高薪，对留住重点员工和业务骨干非常有效，这种做法对很多高科技公司都有借鉴价值。在这个行业，通常80%的业绩是由20%的精英完成的，少数骨干决定了公司的发展。给这些人好处，对公司发展大有裨益。

从史玉柱的做法和谈话中，可以感觉到，将薪酬奖励与内在激励机制良好地结合起来，就会为企业带来更好的效益。尽管薪酬并非激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但它是一个非常重要、最容易被运用的手段。相对于内在激励，企业管理者更容易运用薪酬激励的方法，而且也较容易衡量其使用效果。

<h3>从分公司到办事处</h3>

在珠海巨人脑黄金时代，巨人集团采用的是总公司-分公司体制。史玉柱每开发出一个生物工程新产品，就将其注册为一个有限责任公司。另外，产品经销网络也按各个区域注册为不同的有限责任公司。

各地的分公司都有独立的财权，现金流先经过销售分支机构和分公司才能到总公司。以经销商回款为例，回款必须先经过分公司，然后才能回到总公司。这样的做法降低了现金的流转速度，同时也会带来一些潜在的风险，如携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等。珠海巨人集团最后垮台倒闭，就与这种分公司制度有一定关系。巨人集团现金流出现问题时，媒体的报道引起了很多销售分公司经理的集体哗变。公司虽然有3亿多的应收款，但是由于现金流被截断，根本无法收回。墙倒众人推，几乎一夜之间，巨人集团就土崩瓦解了。

这个惨痛的教训，让史玉柱刻骨铭心。他承认自己要承担一定的责任，如公司总部的管理人员过少等，但粗放式管理是失败的重要原因。巨人过去的管理，看起来很精细，但没有可操作性。比如，公司要求分公司经理请人吃饭，超过500块钱就要报到总部审批。这看起来没什么问题，可以防止他们在外面乱花钱。但是，从外地汇总到总部批下来最快也要几个小时，而且由于总部不了解具体情况，很难作出正确的判断。

有了前车之鉴，史玉柱就不会再犯类似的错误。策划脑白金的时候，史玉柱为杜绝分公司财务独立可能引发的财务风险，决定不再设分公司，取而代之的是办事处。他在全国设立了300多个办事处，这些办事处既没有在当地注册，也没有对外独立签订合同的资格。办事处虽然有权和经销商谈价格，但最终的决定权还是掌握在总部，合同也是由总部来签订。总之，上海总部要永远保持和经销商的直接买卖关系。

关于广告价格，办事处可以自己去跟电视台谈，但是谈了之后要上报总部。总部如果觉得价格合适，再自己去和电视台直接签订合同。广告款也全部由总部直接汇给当地电视台，当地办事处只负责播出监控。办事处人事采取“越级”任命的方式，而不由顶头上司直接任命，比如省级任命县级办事处的人事，上海总部任命市级办事处的人事。这样做可以防止尾大不掉，产生小团体。

同时，由于办事处不具备独立的法人资格和独立的财权，因此公司货款直接由经销商打给总部，中间减少了分公司这一环节。这种设置不仅杜绝了分公司人员携款潜逃、制造坏账的可能性，而且大大加快了现金流转速度。总之，办事处的每一项设置都是为了避免分公司的缺陷。

这种制度下的工资发放也非常特别，史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资。而其他人的工资，是靠提成来获得的，每卖一箱脑白金提成4%。省级经理用这4%的提成给市级办事处经理和副经理发工资，市级办事处往下也照此办理。这样一来，既有效控制了费用，又简化了和众多员工的关系，避免各级办事处人员盲目扩张。

脑白金的销售网络是中国保健品和医药行业最大的网络。当时巨人旗下建了档的销售终端共有5万个，包括药店和商店。业务员每天都要跑到这5万个销售终端，而且每周都要反馈每个终端的数据，其中包括竞争对手的销量。而在镇一级，脑白金和黄金搭档还有24万个销售终端。

此外，与巨人直接发生业务关系的一级经销商达2900个。如果新的产品要投放市场，可以同时在国内5万个销售终端上市，这就是价值。因此，对于脑白金的生命周期，史玉柱表示，5年之内他很有把握，而且还对其有10年的生命表示乐观。虽然有一些外资公司进来，对巨人集团有一定威胁，但外资公司与他们应该不会有直接的竞争。例如安利的消费者集中在高端，其产品利润很高，但是巨人不会去争这个目标消费群。

遍布全国的销售点也是开展售后工作的重要平台。在销售脑白金的时候，全国共设立了36家省级分支机构和128家办事处，每个点都有退休老医生从事售后服务工作。对老客户可以保证每个月电话回访一次，每3个月上门回访一次。脑白金通过这种地毯式的售后服务，充分保证了客户对产品的忠诚度。当然，巨大的成本也是在所难免的。据后来统计，仅花在老客户身上的人力成本就有几百万元之多。

从表面上看，脑白金的管理创新，只是着重于财务控制方面，即通过总部与经销商和媒体直接进行现金往来，销售分支不再具备现金流转中间站的作用，从根本上避免了销售分支可能带来的财务问题。但是本质上，史玉柱通过这种制度，实现了公司管理模式的全方位变革，涉及人事、渠道、广告等多个方面。

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史玉柱说自己既不是一个成功的投资家，也不是一个成功的企业家。纵观他的创业历程，最开始，他身上的企业家色彩比较浓，后来却逐渐向投资家的方向转变。

进入投资领域，是史玉柱事业新的开始。他投资银行业，将保健品网络上市，使网络游戏上市融资，这些都是他在投资领域进行的尝试。他信奉的投资模式是“李嘉诚+盖茨”模式。

有人曾说史玉柱有赌博的天性，这其实是企业家的冒险精神，商场不可能没有风险。所谓风险越大，利润就越大。要想使企业获得新的利润空间，维持高速增长，融资和投资是必经之路。

<h3>珠联璧合，“李嘉诚+盖茨”的投资模式</h3>

史玉柱是技术出身，其早年以自己一手编写的中文软件M-6401一举成名。此后，他进行多元化扩张，在房地产、保健品、医药等领域多面出击，只是均以失败告终。重出江湖后，他依靠“脑白金”翻身，并借机参股中国民生银行、华夏银行，目前其持股市值已达22亿元。随后，史玉柱又进军网络游戏产业。纵观这一系列的转型，似乎很难对史玉柱的身份作个一以贯之的定位。

实际上，从史玉柱决心在公众面前亮相的那一天起，他就一直身兼两个角色：企业家和投资家。只不过在其后的几年里，他的投资家色彩越来越浓厚。尤其是他把脑白金和黄金搭档卖给四通，并且有越来越多的投资项目为外界所知时，人们不禁惊呼：史玉柱变成了一个投资家。

其实史玉柱早就为自己找准了定位，他说自己现在的身份实际上是一个投资者，说难听点儿就是一个“资本家”。生性逐利的他喜欢“资本家”这个职业，“巨人”这个名字也已成为一个资本领域的品牌。

在新的巨人公司筹备成立时，史玉柱就曾对媒体表示过：“新的巨人公司将是一个投资控股公司，我将出任法人代表，以生物制药、保健品为主，还是私营企业性质。巨人的牌子还要用，尽管它存在着许多污点。我的主营产业一定只有一个，在无风险的大前提下以参股的形式有限介入其他行业。”

史玉柱现在的职务就是巨人投资公司的董事长。这几年，他一直是一个投资人，而不是一个实际操盘的人。他早已实现了从一个做实业的企业家向做投资的资本家的转变。他现在甚至很少在下属公司兼职，只在《征途》网络游戏兼了一个董事长。

与做脑白金、黄金搭档时的大张旗鼓不同，史玉柱做投资从来都是低调行事，没有什么宣传。所以，尽管他的产品广告在媒体上经常出现，但对他资本运作和投资的项目，外界却鲜有耳闻。当外界了解到相关信息的时候，项目往往已经成熟了。

可是，在史玉柱把自己当成一个“资本家”的时候，社会上很多人却下意识地认为他只不过是在投机。史玉柱反驳道：“我永远不会套现走人。”因为在他自己看来，他已经实现了软着陆。

通过脑白金完成了资本积累之后，史玉柱就选择了投资银行业。起初，有人断定他在拿金融当股票，在搞投机。但是，他在四五年内一直握着华夏银行和民生银行的股票，没有抛售。事实证明，他做的是长期投资，而不是短期投机。

史玉柱看好“李嘉诚+盖茨”的投资模式。比尔·盖茨只专注一点，即使其他行业再怎么赚钱，也从不理会；李嘉诚则是一个投资型的商人，他的模式是什么赚钱做什么。这两个人加在一起，就是说一方面专心致志地做一件事，另一方面什么赚钱就投资什么。具体来讲，史玉柱选择的路子是：集中几乎全部的人力投入到主营产业，集中一半的财力投入到主营产业，留下一半的财力做其他方面的投资。

李嘉诚和比尔·盖茨是企业界两个领袖级人物，他们是史玉柱一直在学习和研究的对象。比尔·盖茨纵向地做专业领域，认准一个产业，把一个产业做透，使股价迅速增长；李嘉诚则横向地做投资规模，看什么行业赚钱便做什么，涉及的行业多达几十个。李嘉诚是以投资家的身份，经过严密的项目论证，通过高明的运作手段，使集团规模不断扩大。史玉柱对这两种模式都有深刻的认识。

巨人大厦失败之后，史玉柱凭借脑白金带来的丰厚利润，不仅还清了债务，还积攒了大量的资金。他想过投资国债，因为国债有固定的利息，还可以马上变现。但是，后来他觉得国债投资价值不高，就放弃了。很快，更好的机会来了。他利用一次偶然的机会，开始投资银行。就在人们还在为保健品生命周期争论不休的时候，史玉柱手里已经握有22亿元的银行股票。

从史玉柱的发展轨迹可以看出，进入保健品行业，只是他复出的一个跳板。他通过脑白金再次完成了财富积累。之后，他的身份逐渐朝投资家方向转变。他自称，在退休前只会做的一件事情，就是资本运作。李嘉诚和比尔·盖茨代表了两种商业模式，史玉柱希望能够将其合二为一。但通过他的发展轨迹可以看出，李嘉诚模式更适合他。

<h3>气沉丹田，投资银行稳赚钱</h3>

上天只会将机会送给有准备的人。史玉柱通过收购银行的股份投资银行，在今天看来，有些机缘巧合，但是与他个人的选择和长期的准备也不无关系。

2003年，玩腻了保健品的史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权，卖给了段永基旗下的香港上市公司四通电子。交易总价为12.4亿人民币，其中现金6.36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。数亿元的现金握在手上，史玉柱想给这些现金找个稳妥的地方存放。银行是存钱的好地方，但这是最没有技术含量的选择。史玉柱选择存钱的方式与常人不同，他的方式是投资。

2003年，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。在每10股转增2股后，史玉柱共持有华夏银行股票1.68亿股。截至2003年6月30日，在华夏银行的29家股东中，上海健特以5.6%的持股额位居第六。2004年，上海健特又增持了2800万股，进一步扩大其所占股份份额。

2003年，万通集团董事局主席冯仑清理非地产业务以外的资产，可股市低迷，苦于无人有数亿的现金来接盘。最后，冯仑找到老朋友史玉柱，以非常便宜的价格把1.43亿股民生银行的股票卖给了他。于是，史玉柱以3.97%的持股额成为民生银行第八大股东。其后，他有意增持民生银行股票，获得了第七大股东的位置。

从2003年到2006年，不到四年的时间里，史玉柱持有的这些银行股票翻了好几倍。花了3亿元买入的股票，价值曾一度超过130亿元。而且他手中的这两家银行的股票不同于原来不能抛售的法人股，这些股票随时可以变现。

在这么短的时间内就赚了120多亿元！毫无疑问，史玉柱是中国股市“第一牛人”。投资界人士都感到惊诧：大家一直以为史玉柱只会大声吆喝来兜售保健品，没想到一出手投资同样不同凡响。作为华夏银行第六大股东、民生银行第七大股东的史玉柱越来越像一个金融资本大鳄。

对于史玉柱投资银行的举动，媒体大多揣测他试图进军金融业，他本人却表示对银行业务不感兴趣，对银行的投资纯粹是为了财务投资。李嘉诚曾经说过，“投资首先要看退出机制通畅不通畅，其次才看收益高不高”，史玉柱投资银行正是出于这样的考虑。因为在他看来，银行是风险不大、变现能力强的行业。

过去的失败相当于史玉柱的镇静剂，使他在投资方面变得十分谨慎，他甚至说“宁肯错过一百个项目，也不错投一个项目”。安全性是史玉柱投资需考虑的一个重要因素。他投资银行正是看好了该行业的安全性，只要保证有足够的资金量，高利润率就是可以保证的。

而且史玉柱坚信，全国性银行不可能破产，原因就在于有各种监管。不仅有证监会、银监会，还有股民，大家都盯着它。所以相对来讲，犯错误的几率要小一些。退一步讲，如果全国性银行真的出问题了，国家也不会不管不问，因为银行业直接牵涉到稳定问题。

对于在银行业的投资，史玉柱相信这笔生意是稳赚不赔的，而且他意犹未尽，还想追加投资。由此可见，一旦认准了方向，财富的增值并非人们想象的那样难。

<h3>暗度陈仓，保健品销售网络上市</h3>

史玉柱进行保健品营销时，擅长使用广泛而高调的宣传。他的广告让所有人都印象深刻，甚至心生厌恶。在运作保健品销售网络上市时，他却表现得十分低调，颇有暗度陈仓的意味。

2006年，《征途》网络游戏在为上市寻找机会的时候，有人曾借机问史玉柱，他长期经营的保健品业务是否也要整体上市？出人意料的是，史玉柱回答说：“保健品的销售网络已经上市了，已经进入香港上市公司四通控股。”这不禁让提问者大吃一惊。

脑白金与黄金搭档销售网络的上市，是通过巨人与四通控股的一笔交易完成的。2003年12月，四通控股与tralNeralNew当时持有黄金搭档生物科技75%的股本权益。

实际上，这笔交易中间有些小把戏。从表面上看，交易双方并不是四通控股与巨人集团。买方是四通巨人，卖方则是ReadyFinance。四通巨人是四通控股的全资子公司，全称为四通巨人生命科技发展有限公司，2003年12月底注册于开曼群岛。ReadyFinance则由史玉柱本人全资拥有，2002年12月3日在英属处女群岛注册成立。ReadyFinance是tralNeralNeralNew是专为收购黄金搭档生物科技公司的股权而注册的。整个过程让人眼花缭乱，是由世界著名的会计师楼、律师楼、投资银行特意设计的。

事实上，这仍然是四通控股与巨人集团之间的交易。通过这次交易，史玉柱得到了6亿多元人民币现金和6亿元可转股债券。作为交换，四通获得75%的脑白金与黄金搭档的销售网络，另外25%留在巨人。比如，脑白金的商标权放在四通，生产批文却放在健特生物下辖的无锡制造厂。放在四通的还有包装和生产工艺等专利技术。

但是，史玉柱卖给四通的只是保健品的销售网络和知识产权部分，并没有把保健品领域的主要部分卖出去。另外，史玉柱成为四通控股的CEO和潜在第一大股东，所以保健品还是他本人在管理。也就是说，实际上他只是从自己的左手卖到了右手。

有人怀疑巨人是想通过此次与四通的合作，实现借壳上市的目的。史玉柱对此加以否认，他说这并不是借壳上市那么简单。因为如果是借壳，这个壳必须是空的，而四通控股实际上是有内容的，比如四通拥有960万股的新浪股票。

史玉柱曾详细介绍过此次合作的来龙去脉。据了解，双方正式开始谈这件事是在2003年7月。当时“非典”刚刚过去，四通经过慎重研究，决定进军健康产业。于是，四通集团董事长段永基找到史玉柱，就收购保健品公司一事向他咨询。当时史玉柱首先向他推荐了恒寿堂，但后来双方并没有谈成。于是，段永基希望直接与史玉柱进行合作，史玉柱同意了。具有戏剧性的是，在段永基和史玉柱达成合作意向之后，与恒寿堂的合作也谈成了。

对于这次合作，史玉柱后来透露了自己的真实想法。

巨人原本想自己去香港上市，并且已找好了中介机构，但是最后却没有成功。当时史玉柱不想走h股的路线，因为h股可能存在法人股不能流通等问题，受限很多。他想走红筹股的路线。如果按设想的上市，应该可以融到10亿元左右。但是走红筹股的路子，则需要中国证监会出无异议函。理论上虽然可以，但实际上证监会没为几家公司出示过无异议函。所以，史玉柱最终还是选择通过与段永基合作的方式上市融资。

而段永基之所以选择和史玉柱进行合作，是因为他自己的公司遇到了难题。他在之前的10年间，一直把心思放在解决公司的产权问题上。当产权问题得以解决之后，四通的业绩却由于长期纠缠于产权问题而低迷不振。四通原来的主要业务已经不是很赚钱，为了重整旗鼓，段永基需要寻找新的利润增长点。于是，他看上了脑白金和黄金搭档。

这次交易，段永基的利益并没有马上在账面上显现出来，他的利益都在暗处，他为四通找到了持续赢利的增长点。脑白金和黄金搭档超强的赚钱能力，是被段永基选中的根本原因。

段永基和史玉柱有十多年的交情，而且他在关键时刻拉过史玉柱一把，所以他绝对信任史玉柱的人格。通过这次合作，四通控股实现了转型，在签约当天，段永基就表示，除了脑白金和黄金搭档外，四通控股还购买了其他八种保健品准备推出，并宣称要做到亚洲保健品行业的前列。

史玉柱嫌内地的融资渠道过于狭窄，而加入四通后，就可以借助对方的渠道吸纳国际上的大资金。通过这笔交易，段永基和史玉柱都获利颇丰，实现了双赢。史玉柱更是凭借这一机会进入了国际资本市场，解决了融资渠道的问题。

<h3>扬帆出海，网络游戏上市</h3>

“It行业的企业，都喜欢到纳斯达克上市来证明自己的成功。《征途》上市，并不是为了融资扩张，我们账面上已经有很多钱，足够自己开发和运营新产品。”“我希望通过上市，来证明《征途》的成功，同时也让公司的一部分员工，成为千万或亿万富翁。”这些“狂言”刚从史玉柱口中说出来的时候，众人都以为他只不过是在开玩笑，而事实证明，史玉柱的“玩笑话”是认真的。

2007年11月1日，巨人网络挂牌上市，发行价为15.5美元，融资8.87亿美元。当日开盘价18.25美元，超过发行价17.7%，收盘价18.23美元，一夜之间，巨人网络成为中国市值最高的网游市值公司；一夜之间，巨人网络造就了21个亿万富翁，186个百万和千万富翁……

出于对“巨人”这个名字的感情，同时也为了将来在纽约交易所上市方便，史玉柱早在2006年7月就在开曼群岛注册了巨人网络科技有限公司，2007年6月更名为巨人网络集团。2007年11月1日，这一天是史玉柱期待已久的历史性时刻。当天，他在美国纽约交易所敲响巨人网络上市的钟声。当时他身穿一件白色运动服，由此成为了纽约交易所历史上第一个不穿西装的敲钟人。

早在2007年初，史玉柱就表示，将在2007年第四季度把《征途》网络游戏打包到纳斯达克上市。同年8月，史玉柱在上海再次透露《征途》科技正在谋求上市，按照预期，这一过程将在数月内完成。史玉柱虽然没有透露具体细节，但承认公司已处在上市静默期。9月16日，征途对外推出收费版《征途》，一改以往靠卖装备赚钱的免费模式，外界猜测这是为了迎合纳斯达克的胃口作出的举措。

纽约交易所对上市公司要求向来严格，在公司的资产和赢利方面都有很高的要求。对非美国公司上市要求、上市条件较美国国内公司更为严格。纽约交易所公布的数据表明，平均每年在美国上市的200～400家公司中，仅有三成符合在纽约交易所上市的标准。虽然史玉柱知道如果选择在国内或者香港上市，融资会更多一点，但他还是选择了上市要求更为严格的纽约交易所。选择这个高要求、高标准的上市地点，就是要让人们看到他的实力和决心。

当然，对史玉柱来说，上市只是实现了人生中的一个重大目标，而远非事业的终点。即便是在《征途》获得空前成功的时候，仍有不少所谓的网游专家将史玉柱称为“怪胎”。在他们看来，“半路出家”的史玉柱，从不循规蹈矩，总是爱创造网游行业新规则，太过招摇和嚣张，他和他的《征途》迟早是要失败的。对于这些言论，史玉柱用巨人网络的上市给予了有力回击。

巨人公司从立项启动到成功上市，只用了6个多月的时间，成功融资10.44亿美元，是It公司当中发展和上市最快的。不过公司上市之后，美国股市进行了一个非常大的调整，包括微软、百度等都回调，巨人网络的股价更是被腰斩。华尔街对单凭一款游戏就能支撑公司5～8年的“中国故事”并不认同，巨人网络的股价从上市时的18.25美元一路跌到10美元左右。

面对这种情况，史玉柱直率地表示：“投资人对这个行业整体低估，一方面是投资人对政府没信心，二是他们确实没眼光。”为了证明对巨人网络未来发展前景的充分信心，史玉柱再出大手笔，用2亿美元回购被低估价值的股票。巨人网络上市总共融资额达10多亿美元，此次拿出用于回购的金额占总融资额相当大的比例。这一举动让所有投资人都吃了一颗定心丸。

巨人公司交出的2007年年度财报，也证明了史玉柱为何有这么强的信心。在国内所有网游上市公司当中，看净利润额，巨人网络是仅次于网易排在第二的；看销售额，巨人网络是排在第三的。更重要的是，与别的网游上市公司相比，巨人网络仅凭一款产品就取得了如此好的业绩。

携巨人网络成功登陆纽约交易所后，史玉柱曾经这样对媒体说：“上市，是我痛苦的开始。压力更大了，因为要保持增长为中国企业争光，就必须少睡觉、不休假、玩儿命地干。”由此可见，史玉柱还有更多的打算，他仍然会在众人的争议中继续前进。

巨人上市创下了一些“最大”纪录：中国登陆美国最大IPO民营企业、除美国本土外最大IPO的It企业。

正如史玉柱所预期的那样，中国网络游戏行业最近几年一直保持高速增长。据IDC公布的数据显示，2006年中国网络游戏营收为8.15亿美元，比2005年增长73.5%。预计到2011年，中国网络游戏营收将达到30亿美元，也就是说从2006年～2011年间，中国网络游戏营收将保持年均30.2%的惊人增长速度。因此可以说，巨人网络的成功上市，不仅标志着中国本土网络游戏的成功，也标志着中国网络游戏市场得到了世界资本的认可。

<h3>归功于人，关键在于团队</h3>

巨人网络上市后，由于投资机构认购踊跃，首次发行股票就大获成功。国际上最大的基金公司大多数都参与了认购，以至于认购数额远超出发行规模，定价比招股书披露的每股14美元的上限高出很多。

经过IPO之后，巨人网络成为国内市值最高的网络游戏公司。据史玉柱透露，巨人的市值在50亿美元左右，远超过第二名的盛大，盛大只有27亿美元，第三名网易比盛大稍低。

在投资市场上，风险投资最看重的是一个好的企业家，第二是团队，第三才是技术。史玉柱高度的创业激情无疑是吸引投资者的一个重要原因。巨人网络获得资本市场那么高的估值之后，史玉柱却把功劳归于自己的团队，他说：“全球投资者是非常挑剔的，对我们有信心才会给高估值。投资人认为我们的团队创造了奇迹，接下来还会创造新的奇迹，包括下一款产品。”

在各地路演过程中，全球排名前10位的大基金公司史玉柱见了8家，他们大部分都是问他本人和团队方面的问题。史玉柱从这一现象中总结出，基金公司买股票，实际上就是买人，主要关心人的价值。

在上市之后，史玉柱曾接受新浪科技的访谈，详细介绍了自己的团队对上市的巨大贡献。当被问到“对此次IPO最深刻的体会是什么”时，史玉柱回答：“最大的体会就是，投资人关心的是这个公司到底有多大的价值。我们中国股民看股票往往是看这个公司去年赚多少钱，今年赚多少钱。我跟外国基金接触之后发现，他们根本不管你去年赚钱没赚钱，赚了多少钱，今年赚了多少他们也不管。他们最终就关心两个问题：第一个你的团体值不值得我去出资，第二个你明年后年能赚多少钱。”

对于史玉柱10年前的那次著名失败，国人多持否定态度，美国的基金公司却大都对此非常欣赏。史玉柱失败后迅速崛起的传奇经历，无疑是吸引投资者的一个重要原因。他们甚至正是因为那次失败经历，才敢给史玉柱投钱。

史玉柱对自己的团队充满信心。他对投资者表示，上市之后，团队不会出现上市-套现-走人这样的情况。他还表示，巨人上市造就了21个亿万富翁，但一个都不会走，因为他非常了解这些人。

所以作为一个领导，很重要的一个职责就是要知人善任。不仅要对下属有充分了解，还要授予他们充分的权力和责任，只有这样才能让团队中的每个人都最大限度地发挥出自己的能量。自创业以来，史玉柱在这方面做得一直比较好，没有一个核心骨干离开过。

当然，团队的成长与史玉柱的出色领导不无关系。就《征途》的研发团队而言，史玉柱能够充分调动整个20人的研发团队的创造性，同时又保证了研发的高效率。有一个非常典型的例子，当时这个研发团队在《英雄年代》的开发过程中曾经提出很多具有创造性的想法，大大丰富了游戏模式，但是始终不为盛大管理层看重。到《征途》之后，史玉柱率领这帮研发人员将这些想法转为《征途》中的诸多游戏模式，如今这些游戏模式已经成为《征途》网络游戏的卖点。

作为凝聚团队的重要手段，史玉柱还与研发团队一起玩游戏。他经常在凌晨三四点时会发现游戏中的问题，然后打电话给研发团队要求修改。就是在这样的融合过程中，史玉柱与研发人员做到了有效沟通，让对方感受到站在自己面前的不仅仅是一个工作上的老板，更是一个拥有共同兴趣的朋友。就在无形之中，使研发人员感受到一个商界领袖的魅力，从而产生对企业的热爱。

史玉柱是做技术出身，十分了解技术的重要性，所以他自始至终都很重视他的研发团队。他对研发团队的表现很是自豪。搞研发的大都不善言辞，但网络游戏中的专家，正是这些默不做声却能出大成果的人。

在取得成绩时，史玉柱没有大包大揽、大吹大擂，他始终归功于人，认为是团队取得的成绩。回想起当初失败的时候，他却一人挑起重担，承担责任。所以他失败了，会有人助他翻身；成功了，会有人助他继续攀登。敢于承担责任，善于归功团队，这样的人，成功非他莫属。

对于取得如此辉煌的业绩，团队固然功不可没，但史玉柱处事有度、为人有量的领导素养也是不可或缺的因素。归功于人、注重团队合作应该是史玉柱能在资本市场纵横捭阖的内在原因。

下篇刀客史玉柱，玄幻入神的经营秘籍第是十二章金鳞岂是池中物，一遇风云便化龙

一个人要想成功，不仅要有能力，也要有机遇。纵观史玉柱的商业历程，他非常善于把握时机，外部环境一有变化，他就能找到发展的机会，甚至会创造条件为自己赢得机会。

一个人能取得多大成就，关键是看他内在的特质和修为。只要积淀深厚，机会来临，自然会功成名就。通过对史玉柱个人特性的分析，我们就能发现他“从成功到失败再到成功”这一巨大转折的内在原因，也能隐约看到他将来的商业前景。

<h3>邪门歪道——企业不赢利是最大的不道德</h3>

早在巨人大厦失败的时候，买楼花的人就说史玉柱是大骗子。后来做脑白金，“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这句广告词又被许多人评为“史上最恶俗广告语”。特别是在史玉柱做网络游戏之后，人们认为这是毒害下一代，更是遭到许多人的炮轰，甚至说他没有商业道德。与马云重视企业家的社会责任不同，史玉柱对企业有自己的理解：“企业赚不到钱就是最大的不道德。”

生意就是生意，道德就是道德，商人的天职是获取利润，只要不违反现行的法律，获得的利润就是合法的。

商业到底是什么？或许每个人都有自己的答案，史玉柱的答案是：商业的本质就是在法律法规许可的范围内获取最大利益。所以他认为自己作为一个商人，做的事情就应该是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。企业的目标是赢利，企业不赢利是最大的不道德。赚钱又宣扬道德的，不是商人，而是慈善家。

史玉柱为了证明自己的观点，就以1997年的巨人大厦为例，他坦然地说：“那次事件给社会造成了很大危害。”

他所说的“给社会造成了很大危害”并非虚言。在1997年巨人“垮掉”的时候，史玉柱压力很大，企业亏损，造成了巨大的经济损失。这个损失并不是由史玉柱个人或者巨人的员工来承担的，而是由社会来承担，最终的可能是让银行来承担这一损失，或者由老百姓来承担这一损失。正是有了这样的认识，史玉柱才会说：“一个企业的亏损，从法律角度讲是不道德的，所以企业必须追求利润。”

可以说，企业有了利润，才对得起社会、对得起国家，因为企业有了利润可以纳税；企业有了利润才对得起股东，股东的投资可以得到利润的回报；企业有了利润才对得起员工，它的福利会比其他的企业更好；企业有了利润才能在研发方面进行大的投资，有更多的创新，这样对行业、对企业、对国家、对社会都有好处。

同样是互联网行业，同样是知名企业家，马云却坚决表示不做网络游戏，认为那是于民于己都不利的事情，他也一直被认为是注重社会责任感的代表。相比较而言，有人认为史玉柱是逐利性比较强的企业家。

在《征途》游戏出来之后，负面新闻纷至沓来，人们最大的指责是《征途》打着免费的幌子，推出一些涉嫌赌博的游戏内容。对此，史玉柱表示：“我建议持有这种观点的人重新去读读中国的法律。在相关法律条款上，赌博需要具备四个要点：第一是以赢取他人财物为目的；第二是赌资必须是金钱或金钱等价物；第三是赢取的必须是金钱或者金钱等价物；第四是金额数量较大。只有同时具备了这四个特征，才能算是赌博，请注意，是同时具备。而《征途》完全不具备任何一个特征，怎么可能涉嫌赌博？”

虽然社会上广泛批评网络游戏从业者没有道德，但史玉柱坚持认为游戏本身就是用来娱乐的，而并非是为了教育。他认为网上对《征途》收费模式的评论，完全不是就事论事，而是扣帽子式的批判，诸如“贫富分化影响玩家和谐”、“收费制度加重玩家负担”等。他对这些批评不以为然，因为“《征途》当初定位就是一款纯娱乐的产品，与教育八竿子打不着”。既然网络游戏本来就是一个娱乐行业，那只要大家在里面玩得开心就好了。

正如史玉柱所强调的那样，《征途》游戏中道德规范的主角不是企业，而应该是法律。企业在运营时最重要的是不违法，因为企业一旦违法，就已经不是道德问题而是法律问题了。在企业不违法运营的前提下，网络游戏是否有道德，与法律的疏密以及法律的执行力度有着莫大的关系。如果未成年人保护方面的法律形同虚设，如果网络防沉迷系统漏洞百出，甚至是相关执法部门屡屡不作为，以“不赢利”为最大的不道德的企业，又有什么动力去培养自己的社会道德呢？

指责企业不道德的多是指责企业的社会责任感不强，以为企业赚钱就是没有社会责任的表现。著名经济学家梁小民对此的看法是：市场经济是一个法制经济，也是一个讲道德的经济。企业家遵纪守法，追求利润的过程与他们实现社会责任的过程是完全一致的。他说，企业家只有提供更多更好的产品和劳务才能实现利润最大化。企业的产品与劳务满足了社会的需求，增加了社会财富，是企业社会责任的表现；利润增加了，企业扩大了，提供的就业机会增加了，向政府缴纳的税收也增加了，这也是企业社会责任的表现。

史玉柱真正想说的是：只有企业赚钱了，才能为社会尽更大的义务，承担更大的责任，才能为社会办更多的实事。也许，只有真正时时将社会责任感牢记于心的人，才能体会到史玉柱的真实目的和良苦用心。

<h3>敢闯敢拼——富有冒险精神</h3>

史玉柱从小就具有冒险精神。一本《十万个为什么》让童年的史玉柱变成了一个敢想敢做的实践者。读小学五年级时，他在自己的家门口树起一根高高的木头十字架，架子上缠满蜘蛛网状的金属线，再接通一根地线，浇上盐水，然后用一些废旧的收音机零件，因陋就简地组装了一个收音机。令人难以置信的是他竟然组装成功了，音效还不错，够清晰、够响亮。初次的成功“膨胀”了史玉柱的“野心”。

1984年，史玉柱从浙江大学毕业后，被分配到安徽省统计局。后来由于在工作中的优良表现，他又被保送到深圳大学读研究生。那时的研究生还很少，单位里的领导都把他当个宝。在别人看来，史玉柱应该本分安稳地踏实工作，一步一步往上升，过着别人羡慕、称赞的舒适安逸的生活。如果真这样发展下去的话，那么也就不会有活跃于保健品领域、网络游戏领域里的奇人史玉柱了。在单位上班还没几天，史玉柱的冒险细胞就开始作祟，真正的成功者是不会安于现状的，更不会甘于现状，他把自己看做是一个一定能够顶天立地的勇士。他从小性格中的求新求变、坚强、勇敢与不服输在这个时候主导着他的决策方向，于是，他作出了令所有人都感到十分惊诧的抉择——辞职，放弃前景不可限量的“仕途”，辞职“下海”创办企业。

领导和同事们替他惋惜，他的父母和妻子更是觉得不可思议。只有傻子才会放着稳稳当当的“官”不做，舒适的日子不过，自己把自己推到漂泊的生活中。

不管别人怎么看，史玉柱都一定要“下海”经商，去做一个敢于吃螃蟹的人，做一个商海的弄潮儿。

史玉柱在深圳创业以后，发展得特别顺利，他的冒险为他赢得了丰厚的回报。他自此开始了辉煌的历程，1995年在财富榜上位列第八，成为中国十大改革风云人物之一。

但是巨大而突兀的成功背后，是不可预知的风险。头脑发热的史玉柱显然意识不到这点。后来在冒险的过程中，他栽倒在巨人大厦的项目上，遭受了平生最严重的一次打击。

一个人改变习性很容易，但改变本性很难。冒险就是史玉柱的本性之一。巨人网络总裁刘伟评价史玉柱时曾说：“他是非常胆大、非常冒进的一个人。”他说自己的工作就是把“冒进的史玉柱往回拉”。但是，在2004年，刘伟、程晨等公司高层同意了史玉柱大胆进入网游的“冒进”。史玉柱评价这次董事会，说：“当年从It进入保健品行业时，所有人都反对；现在从保健品回到It，所有人都赞成。”

然而，外界对史玉柱的举动质疑颇多：“眼下进入这个领域已越来越困难，最好找其他网络游戏公司合作。”“史玉柱既做开发又做运营肯定弄不好，稍不留神就会被市场淘汰。”“现在斥巨资进入网络游戏就是赌博。”各种各样的言论不断出现，没有几个人愿意看到刚刚重新站起来的巨人史玉柱再次跌倒，他们善意地提醒史玉柱：网络游戏虽是暴利行业，但这个时候进入，肯定不是好时机。

他们认为，好时机是2002年和2003年。那时候被誉为中国网络游戏产业的黄金时代，网络游戏以一种新事物的姿态挺进中国，并且快速占据人们的休闲时间。如今已经屹立在中国的网络游戏巨头，无论是盛大、九城还是网易无一不是在那个黄金时代崛起的。到史玉柱于2005年底宣布进入网络游戏市场的时候，破败景象已经出现，整个行业进入了疲软期。史玉柱不信这个邪，他骨子里的冒险情结“故态复萌”。在史玉柱看来：“任何一个企业都是在赌，什么叫赌呢？比如说做一项投资，没有百分之百把握的时候，应该说都是在赌。但作为搞投资做项目，任何一个企业都不敢说自己百分之百能够成功。”

结果证明，史玉柱又一次下赌成功。40多岁的史玉柱，承认自己有一种英雄主义情怀，在过去岁月里植入他内心深处的“英雄”种子，时不时地要冒出头来。他总是偷偷地将这些萌芽状态中的情绪消灭掉。一场“著名”的失败之后，史玉柱再也不会固执地选择冒进，他懂得了如何控制自己冒险的冲动。巨人网络上市之后，史玉柱在一次专访中说，“重要的是实事求是”。

在冒险中生存下来并获得腾飞的史玉柱显然已经懂得如何不“冒险”。创业以来“蹦极”般的冒险经历，无论是成功的还是失败的，都是史玉柱的无价财富，使他在随后的商业“征途”上更稳健、更踏实、更加充满信心。

<h3>广结善缘——一个好汉三个帮</h3>

泰山产业研究院，其前身是泰山产业协会，成立于1994年，是由中国民营科技实业家协会主管的非独立法人机构。它由国内知名且有相当影响力企业的CEO（或董事长）组成，每年只发展1家会员单位，目前的会员单位包括联想控股、四通集团、泛海集团、远大集团、复星集团等15家，联想控股总裁柳传志亲任会长，段永基任理事长。该研究院聚集了一大批中国民营企业界的顶尖人物。史玉柱与该研究院渊源甚深。

据史玉柱所言：“这是一个非赢利机构。这个组织不号召大家合作，不谈政治，不谈宏观，只探讨企业发展和投资管理心得。开会是封闭式的，每个人不准带随从，不鼓励对外联系。每年由会员轮流坐庄。今年（2005年）5月，由冯仑坐庄，去新西兰搞活动开了3天会。重点谈多元化，大家的共识是多元化行不通，应该专业化。

“会员都跟企业有关，有十五六个人。人员与当初成立时已经不同。2005年的会员有段永基、柳传志、段永平、冯仑、卢志强、林荣强、郑耀文、远思和吴力等。顾问是吴敬琏和胡德平。段永基任理事长，柳传志任总裁，华贻芳是秘书长。1992年的第二届，由我坐庄，出钱在珠海开会。在最困难的1995年、1996年和1997年，我都参与了。1996年在泰山举行的活动，主题是谈巨人的企业经营。当时巨人已经开始走下坡路，但外界还不知道，是我主动提出来，让大家讨论这个案例。

“大家说得很尖锐，说我违背了很多规律，相当于朋友对我的批斗会。当时自己确实头脑发热。但会上没有探讨怎么施以援手的问题，因为这个组织不鼓励。而且，我自己也不想害人，救活巨人的可能性太小了。”

其实在史玉柱风头正劲的那几年，许多老前辈都看出了他的张狂，觉得他年轻气盛，甚至已经露出了失败的苗头，那时他的自信心已经过度膨胀了。

中国民营科技实业家协会秘书长华贻芳曾对史玉柱进行劝解，并为他写了一首32个字的打油诗：“不顾血本，渴求虚荣；恶性膨胀，人财两空；大事不精，小事不细；如此寨主，岂能成功。”

后来史玉柱把这首诗挂到了他的办公室，虽然苦口，却是良药。

朋友们给予他很多精神上的支持，这让他非常感激。虽然没有物质方面的具体帮助，但他已经很满足了，而且他表示也不需要物质帮助。“我觉得像我们这样创业，核心问题是精神上的东西，至于那个物质上的东西是可以自己创造的。”

2001年，史玉柱向人们描述巨人站起来的经过时表示，在落难期间，对他影响最大的就是柳传志和段永基。柳传志给他的是很多管理上的经验，段永基给了他很多宏观理念上的启发。

柳传志跟史玉柱谈过两次。一次是他们在安徽开会，柳传志跟史玉柱谈了很长时间，教他企业如果从头做，应该怎么做。“他还帮我分析了过去存在的问题，他说在文化上就存在很多问题。他剖析说联想过去在文化上也存在很多问题，如何重建，要提一些实用的口号，不要搞空洞的，说‘我们要做东方巨人’，这样的口号太虚了。”

柳传志帮史玉柱总结了几点，后来他全部采纳了：一个是说到做到；一个企业要有这样一种氛围，从一把手到下面，承诺了一件事就一定要去做。后来，巨人的很多企业文化都受到联想的影响。

史玉柱跟段永基的“缘分”更是久已有之。最初史玉柱在做汉卡时，来到北京，有人建议他要多和企业家交朋友，并促成了史玉柱和段永基的见面、投缘，那时是在1993年。到后来巨人集团倒塌时，段永基帮了史玉柱一把，后来还支持史玉柱从脑白金重振雄风，并且获得新生。

在谈到段永基的时候，史玉柱说：“在困难的时候，他给我打气；在稍微好转的时候，他叫我要清醒。一年多以前，我们情况开始有所好转，我到他办公室去，他说，你注意，你又要犯错误了。”

凡事皆有因果。播种了什么，就能收获什么。善待他人，就是善待自己。泰山研究院让史玉柱结交了许多贵人，开拓了人脉，所以在最困难的时候，他得到了支持，收获了关怀。这既是朋友们的义气，也是史玉柱人品优秀的真实反馈。

<h3>忍辱负重——富翁与“负翁”的坎坷转折</h3>

1989年，史玉柱怀揣4000元钱到南方淘金，他所拥有的只有梦想。仅仅过了6年，1995年当他33岁的时候，他就在《福布斯》中国内地富豪排行榜位列第八，作为“中国的比尔·盖茨”被所有的年轻人崇拜。他无疑是一个“著名的成功者”。

然而风光了没有多久，因巨人大厦的夭折，史玉柱进入了人生和事业的双重低谷。他负债2.5亿元人民币，被人们嘲笑为“中国首负”。从无名到英雄，他走了6年。而从“著名的成功者”到“最著名的失败者”，他却只用了3年时间。冰火两重天的滋味，他是尝够了。

据史玉柱后来自己回忆，当巨人集团风光无限逐渐壮大的时候，他最喜欢看的是有关成功者的书；而在巨人倒塌之后，他看的书全部换成了关于失败者的。他希望从中寻找到重新站起来的力量。

人在顺境的时候，在成功的时候，沉不下心来，总结的东西大都是很虚的。而一旦失败，要从失败中汲取教训，总结的才是深刻的、真实的。

身陷困境的史玉柱，一直在思考自己究竟错在哪儿了。他怕自己总结得不客观、不彻底，就找报纸来读，把全国报纸上骂他的文章通读了一遍。此外，他还专门组织“内部批斗会”，让身边熟悉自己的人“揭发”自己，批判自己，以期达到自我反省的目的。

在大家的轮番批评下，在各种“猛药”的针砭下，史玉柱经过深刻的自我剖析，终于找出了失败的原因。

他觉得自己摔跤是必然的，但是巨人这跤摔得晚了，所以才会惊天动地，尽人皆知。巨人失败的最主要原因是，做了很多违背经济规律、违背客观规律的事，人不可逆天而行，否则早晚都会摔倒的，而且爬得越高摔得越狠。

回想1997年之前，史玉柱高呼着要做“东方的IBM”的口号，一副初生牛犊不怕虎的气势。但是他空有激情，没有理性明智的策略，最后因盲目多元化遭致惨败。

跌倒之后，史玉柱才翻然悔悟。从此，他特别反对多元化经营，因为“事实上每个企业、每个人真正能做的事很少，适合自己、能做成功的事实际更少”。

没有经历过失败的人，总结不出如此深刻的教训。正是因为史玉柱失败过，所以在带领企业，在管理、产品、营销策略上，他比一直在顺境中的人更有发言权，因为他知道哪些能做，哪些不能做。

东山再起之后的这10年，史玉柱过得并不舒坦，应该用“惨淡经营”来形容。不管营销脑白金和黄金搭档，还是借债还钱收购巨人楼花，或者后来投资银行、进军网游，几乎他的每一步都遭受了人们的质疑，史玉柱头上的压力显然很大。

然而，就是这位当年遭千夫所指的“中国首负”，创造了卷土重来的神话，完成了令无数人折服的“惊天大逆转”。重出江湖后，数年间他便迅速积累起数百亿的巨额财富。2007年11月，随着巨人网络成功上市，史玉柱父女二人总的身家突破410亿元人民币。在2007年胡润中国“百富榜”中，史玉柱以280亿元的个人财富名列第15位。

经历过巨大的成功，经历过惨痛的失败，在再次成功之后，史玉柱一直没有表现出特别的喜悦。只不过，他更加相信“福祸相依”这句老话。

从富翁到“负翁”，再到富翁，史玉柱的惊天逆转，几乎是中国企业史上不可复制的神话。他的经历也将成为激励更多人为梦想奋斗到底的真实案例。

<h3>走火入魔——只有偏执狂才能生存</h3>

史玉柱常挂在嘴边的一句话就是：“‘巨人神话’的核心是一种精神，是一群年轻人执著地追求自己选择的事业并为这种追求不顾一切拼搏的精神，是追逐太阳的精神。”夸父逐日，不计远近，不计苦难，只为一个目标而疯狂地前进，其实这正是人们常说的“偏执狂”精神。

史玉柱的偏执是自始至终的。早在1990年，史玉柱开发巨人汉卡的升级版本M-6402时，这种偏执精神就体现出来了。当时，他把自己和团队在房间里整整关了150天，仅仅靠20箱方便面维持生存。软件是开发出来了，他的结发妻子却因此离他而去，史玉柱“出关”后，只能大哭一场。

众人皆知的恶俗广告“送礼就送脑白金”更是史玉柱作为“偏执狂”的经典注脚。“恶心”了人们十几年，史玉柱依然偏执地坚持着这个广告的投放。

即使在保健品行业已经取得了惊天动地的成就，史玉柱依然记着首次创业时的人生梦想——在It领域出人头地。再做软件不怎么可能了，于是他选择了网络游戏，两亿美元的大手笔投入开始了他重拾旧梦的旅程。史玉柱甚至表示，在下半辈子他不再关注别的，要跟网络游戏绑在一起。

《征途》在研发的最初阶段，走得并不顺利。第一笔投资已经花得差不多的时候，产品还是很不成熟。未来前景一下子变得难以预期，团队的士气十分低落。面对困境，史玉柱以一种不求退路的偏执，一方面追加投资，另一方面说服团队坚持下去。这才有了《征途》的最终定型版。

史玉柱曾经入选“2007年中国魅力50人榜单”之六大经济人物，他入选的理由是“坚韧之魅”。失败之后能够再度崛起是他获得此奖项的一个重要原因。失败之后可能有两种人：一种人是精神上被打击得太狠了，一蹶不振；另外一种人是失败了，但是顽强的精神还在。只要精神还在，完全可以再爬起来。史玉柱无疑是后一种人，他说“失败是成功之母，成功是失败之父”，对于今天巨人网络的成功，当初的失败是一笔财富。

从1997年到2000年这4年中，史玉柱一直在卧薪尝胆，为东山再起暗暗积蓄力量。人们往往认为史玉柱身上缺少企业家的社会责任感，但是他身上显示出的执著坚韧的魅力与精神，却是获得一致赞赏的。

企业家的偏执，就像一支箭，只要开弓，就不会回头，这支箭集中了他们毕生的精力。这些偏执狂，不但对自己的事业充满信心，而且不轻易受外界影响，在挫折面前坚韧不拔、永不放弃。

<h3>精力充沛——保持创业激情</h3>

保持创业激情是一件异常艰难的事情。对于要从失败的挫折中重新爬起来的史玉柱来说，创业过程虽然艰辛、困难，但这是他通往成功的唯一途径，必须勇敢地面对。

早在1994年史玉柱就提出“二次创业”的想法，那时珠海巨人正迅猛发展，高奏凯歌。由于企业的效益好了，创业时的激情就消失了，开始了窝里斗。很多人不再考虑为企业作贡献，而是坐享其成，吃大锅饭的现象比国有企业还严重。一开始，史玉柱想从美国企业中找经验来解决这个问题，但失败了。于是巨人像很多遇到类似问题的民营企业一样，开始了“二次创业”。

可以说1994年的“二次创业”，是史玉柱看到企业的衰退迹象，决定要挽回之前业绩的一种不得已而为之的策略。“二次创业”也标志着史玉柱已经开始向保健品行业进军。

从1993年开始，巨人集团的业务如日中天，当年1月份，巨人集团在各地成立了8家全资子公司，员工增至190人；到了年底，巨人集团发展到了290人，在全国各地的全资子公司达到38家。

集团在一年之内推出多种It产品，可以毫不夸张地说，几乎所有能够想到的It产品，巨人集团都能生产，如中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人加密卡等。

然而，这种“大跃进”式的开发并没有给巨人带来多大利润。相比于前两年订货额200%～300%的增长速度，1993年的订货额比1992年下降了30%。巨人大厦“倒塌”后，史玉柱虽然痛苦，但并非茫然。当讨债人前来讨债，他把自己关在办公室里疯狂地闷头抽烟时，他就一直在不停地思考。他决定推倒重来，重新创业。史玉柱的成功历程，可谓一波三折。支撑着他的就是数十年如一日的创业激情。

当时，尽管史玉柱的资产已是负2亿元，但史玉柱的兜里还有一张牌，那就是脑白金。事实上，这款产品的研发在巨人危机爆发之前，就已经基本结束，直接生产后，马上就可以投放市场。新公司的思路包括产品来源都已经有了，就是没有钱。史玉柱向一位朋友借来了50万元启动资金。

史玉柱拿出5万元，先给他的打不散的30个同甘共苦的兄弟补发拖欠的工资，稳定军心，鼓舞士气。15万元给了无锡一家公司生产脑白金，留出15万元作预备资金，剩下的15万元全部砸向了江苏省江阴县。史玉柱就是靠推倒重来的勇气，激发自己和员工的创业激情，寻找重新放飞的机会的。之后脑白金的快速成功，让史玉柱感受到了发扬“创业精神”的重要性。

脑白金成功之后，在做第二个保健品“黄金搭档”的时候，史玉柱开始向团队灌输自己的“创业精神”。

同样，在《征途》获得公众的认可之后，史玉柱发话了，还要继续做第二款游戏。然而，用同一个团队开发游戏，如何才能让他们继续保持创业精神？对此，史玉柱表示：“我们向他们灌输嘛。就是说所有的行业都有这个规律，我们能不能打破，正常情况下我们也打破不了，我们必须采取什么措施才能打破它。正常情况下是要失败的，怎么避免失败，看要加强哪几方面的工作，然后把这个团队引入紧急状态，一个星期工作7天，每天工作15小时。靠这种状态、靠它的环境制造一种危机意识。”

史玉柱不仅自己长期保持创业激情，他还把这种创业激情向外传递。

2009年巨人网络开始鼓励内部员工创业，与公司分享利益。这时“赢在巨人”计划已进入新的阶段。“赢在巨人”是史玉柱于2009年1月14日宣布的，该创业平台旨在帮助那些具有创意、才华但尚不具备独立创业条件的年轻创业者。一旦创业项目成功，相关创业团队就可获得最高20%的利润分成。

在该计划的前期，巨人把目光瞄准公司外部有专长的游戏人才与团队。公司将为加入“赢在巨人”计划的创业者提供资金、技术、团队补充、全国推广运营等全方位支持。后来，巨人又把实施的范围延伸到公司内部，通过该计划鼓励内部员工加大创新力度。

巨人旗下游戏《征途》项目组曾有一个名为武强的中层，在离职创业后重返巨人担纲新项目，被史玉柱看好，这一事迹已在巨人内部广为流传。武强于2007年7月出去创业，2008年再次回归巨人，其最近挑头开发的一款新游戏在公司内部受到好评，史玉柱试玩这款游戏的原始版本后评价说“出乎意料”。

创业激情也许人人都有，因为大家都渴望改变现状，梦想成功。但是长期坚持下去，没有几个人能做得到，这就是大多数人失败的原因。史玉柱跌倒后能爬起来的秘诀，就是他始终拥有归零的心态，始终保持创业的激情。

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