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《案例（第四辑）：营销世界杯》 第一篇 专家论道 做老板还是做领袖 我的公司由1950年几个人的小公司发展到今天在全球52个国家拥有超过20万员工的企业。我不敢和那些管理学大师相比，我没有上学的机会，一辈子都在努力自修，苦苦追求新知识、新学问。管理到底有没有艺术可言？在这方面，我有自己的心得与经验。 我常常问自己，你是想当老板还是要当团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，权力主要来自地位，来自机遇或凭借你的努力和专业知识；做领袖较为复杂，你的力量要源自人性的魅力和号召力。 领袖领导众人，让别人甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。 <h3>自我管理有动有静</h3> 在我看来，要成为好的管理者，首要任务是自我管理，在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为什么模样，建立个人尊严。 自我管理是一种静态管理。人生不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？我有与命运拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有信心、有机会，但有没有智慧？我自信能力过人，但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？ 14岁，当我还是个穷小子的时候，我对自己的管理方法很简单：我必须赚取足够一家人存活的费用。我知道没有知识就改变不了命运，没有本钱更不能好高骛远，我还经常会记起祖母的感叹：“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有？” 我可不想像希腊神话中伊卡罗斯一样，凭借蜡做的翅膀翱翔最终悲惨地堕下。于是我一方面紧守角色，虽然当时只是小工，但我坚持把每样交托给我的事做得妥当、出色；一方面绝不浪费时间，把剩下来的每一分钱都用来购买实用的旧书籍看。 22岁成立公司以后，我知道光凭耐忍、任劳任怨已经不够，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败几率的架构，才是步向成功的快捷方式。知识需要和意志结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在于如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。 灵活的制度要以实事求是、能自我修正的机制为基础。我指的不单纯是会计系统，而且是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等范畴内建立不呆板、能随机应变的制度。我曾说过，企业应在稳健中寻找跳跃式的发展，大标题下的小要点包括开源对节流、监督管治对创意与授权、直觉对科学、知止对无限发展，但又不能局限于此。 <h3>做伯乐，还要懂杠杆原理</h3> 其次，成功的管理者都应是伯乐，伯乐的责任在甄选、延揽比他更聪明的人才，但绝对不能挑选名气大但自我标榜的企业明星。 高度竞争的社会中，高效运作的企业无法容纳滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧气的员工，同样也不欢迎以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，忠诚是基础，光有忠诚但能力或道德水平不高的人迟早会拖累团队、拖垮企业，是最不可靠的人。 建立同心协作团队的第一条法则就是聆听沉默的声音：团队与你相处有无乐趣可言你是否开明公允、宽宏大量，承认每一个人的尊严与创造力你是否有原则与坐标，而不是矫枉过正、过于执著领袖管理团队，要知道什么是正确的“杠杆原理”，以效率和节约为出发点，“杠杆定律”的表现者阿基米德是古希腊学者，他曾说：“给我一个支点，我可以举起整个地球。” 不知从什么时候开始，这个概念被简单地扭曲为四两拨千斤，教人以小博大。但聪明的管理者会精确算出支点的位置，因为支点的正确无误才是取得成果的核心。这门功夫倚仗领导人的专业知识与综合能力，倚仗其能否洞察出那些看不见的联系。今天我们看到，很多公司只注意千斤和四两的转化可能而忽视支点的寻找，因过度扩张而陷入困境。 <h3>管理者要赋予企业生命</h3> 最后，管理的艺术还在于能够接受新事物、新思维，更新传统思想。 人的认知力是理性和理智的交融贯通，我们永远不是也永远不能成为“无所不能的人”。有时我会很惊讶地听到，如今有的管理者还以“劳累”为单一卖点。“天行健、君子以自强不息”，自强不息的方法重要，君子的定义也同样重要——要保证企业生生不息，管理者要赋予企业生命，这不单是像时下流行的那样，在介绍企业的ppt上打上“使命”二字，或是说上两句有人文精神的语言，而是在商业秩序的模糊地带力求保持正直、诚实的品质。 这条路并不好走，企业的核心责任是追求效率及盈利，尽量提高自己的资产价值，其立场正确而必要。商界每一天都如严酷的战争，负责任的管理者需要捍卫企业和股东的利益，每天已经精疲力竭，永无止境的开源节流、科技更新及投资增长，却未必能创造就业机会，市场竞争和社会责任每每难以兼得。很多时候，企业也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。 我常常跟儿子说，要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。 第一篇 专家论道 苍狼终将消失 现在台湾电子业普遍活跃在X理论、规模经济、追逐降低成本的营运模式里面。带着斯巴达与苍狼的精神，在全球供应链中扮演承接大量代工订单的角色，进而在全球科技产业的供应链中站稳脚步。 但是，狼最后还是要被驯化，而且不只是被驯化成狗而已。在整个文明的发展过程中，狼只会是一个辅助过渡的角色，而不是一个可存留下来的物种。斯巴达也是一样，这种以单一目标、压抑人性、军事管理的组织，在历史的洪流中，最终还是要回归文明的体制，才能够继续留存。 前一阵子，我去土耳其，那边的人告诉我，他们与中国是有血缘关系的，而有些当地的朋友，他们的姓就真的叫「窝阔台」、「察哈台」等等，他们就是蒙古人的后裔。在历史上，有着草原苍狼性格的蒙古人，带着他们的铁骑横扫欧亚大陆，在元朝时，因为追逐扩张草原势力，逐步迁徙到土耳其来。但这些原本是追逐水草的游牧民族后裔，在土耳其落地生根之后，逐渐变成农耕民族的生活方式。而到了现代，土耳其人不再逐水草而居，而是更积极地融入全球文明体制中，他们寻求加入欧盟的机会，寻求一个与现代文明紧密结合的生活方式。 蒙古人的例子，真的可以让我们思考，这种游牧式的产业型态，对台湾制造业究竟是利是弊，将怎样影响长期的生存？又能为台湾社会留下什么？ 台湾现在的产业主流价值已被严重扭曲，大家看到都是成功以后的故事，去赞扬、甚至效法这些苍狼式、游牧式的经营模式。但大家不知道、或是刻意忽略的是，在这些成功故事背后，可能用了多少的社会资源，与不尽合理、不一定合法、不见得合情的手段。如果这样的成功被大肆歌颂或称道，而没有托出背后的完整面貌，并探讨这种营运模式的利弊影响，这对社会是不公平的。 目前电子业遭遇最大的挑战，就在于整个社会似乎有很大的声音在鼓励、支持往一个扭曲的主流价值方向前进。整个社会都在增强鼓励苍狼式、游牧式、斯巴达式的经营模式，所以狼性要更强、斯巴达化要更深的军事管理。某些电子业者在大陆要求员工抓苍蝇的故事，很多人都应该听过。部分厂商到了其他国家，把人当狗管，对员工指东叫西。这类事件，不胜枚举，再在反映，台湾电子业目前所陷入的狼性、斯巴达式的思考陷阱中。 但这样的作法都是违反潮流的，他们只是把西方先进国家丢弃的管理技巧拿来应用。这是一种赤裸裸、最原始、最暴力的管理方式，但却被台湾及许多的亚洲厂商拿来当成竞争的利器。 我认为，苍狼的精神不见得是对台湾有利的，经营管理还是应该是要回归到人的原点，在企业、股东、雇主、与员工之间，寻求最大的利益平衡点。 制造业的营运型态，虽然是经营企业，但其直接、间接地影响着数百万名相关员工个人、家庭、股东、甚至是客户的生活型态。只不过，多数的台湾电子业是缺乏客户思考的，因为最终用户是跟他们绝缘，隔离的。 所以，现在社会所称颂的主流价值，很多都可能只是泡沫而已，是一种阶段性产生的泡沫。 历史的长河不断的冲刷着曾经留下的痕迹，现在回头看看，不论是苍狼的时代、或是斯巴达式高压统治，流传下来的只有一段段的故事，但并没有留下可供后世效法学习的典章、制度，或是影响人类生活至深，让人怀念的文明系统。 苍狼最终在历史上的下场都是会消失的，因为草原总有被吃尽的一天。最后生存下来的会是什么呢？我几乎可以肯定的说，不会有狼，只有懂得生活文明的人类，用更文明的手段、更有文化的思考、更具有历史观的企业经营模式，才有条件继续生存下来。 而游牧式的产业型态，也让这些苍狼型的厂商与台湾的关系越来越拔根而起。如一书中所提到的，游牧民族就是要追逐肥沃的草原与充足的水源，草吃完了、水喝光了，就要换个地方。所以，这些苍狼型的厂商，目前落脚在大陆南方或是华东的广大生产基地，不会是他们的终点，也不会是久居之地，只不过就是追逐成本降低的中继站而已。当文明发展带来更好的生活水平，也就是再次迁徙的时候了。 经营企业的目的在于追求提升更高的附加价值，但附加价值的提升，还是与公司长短期的过程有很大的关系，也就是所谓可持续性（Sustainable）的价值。虽然人的生命有限，不可能管理一家公司直到天荒地老，但这种可持续的价值，对于整体台湾社会来讲，却是非常重要的。必须追求一个具有历史长久意义的，留给社会后代更多可看到的价值，并建立起宽广附加价值成长空间的模式，才是产业应该关心的发展重点。 台商在彼岸生存的故事，是一部血泪史。有人会问：台商的归乡路何在？我想说的是，如果整个台湾社会不能进入一个更深层文明思考、更有价值创造空间的社会，那么台商的这条路，就是一条不归路。 事实上，台商在大陆所呈现的那种粗俗文化，都是一种文化的倒退现象。等于是把过去二十、三十年来，台湾走过的那一段，从贫穷到富有的技法，拿到似曾相识的开发地区再复制一遍。这对于推动整个文明社会的进步，并没有太大帮助，反而只是把进化的速度递延。 相对而言，很多人会认为台湾的生活型态比较大陆先进、且更有文化内涵，这也许是真，但价值创造的空间不大。 因为，如果文明的产物只是在内部消费，价值的创造只是一群人互相交易下的结果，这样是不足以长久生存的。今天，一个移居到土耳其的察哈台后代，他是不会想要回蒙古的，蒙古对他们是没有任何乡愁。原乡的价值，就在于文明的创造，一个有品牌的产业环境，才能让人对于土地有所认同。 目前台湾这种苍狼式、游牧式的经营模式，对社会总体价值的影响应该是破坏大于创造。在一般历史和产业史上，已经有太多的类似案例，可以让我们借镜、反思。如果我们再不去思考、反省、调整作为，继续因循目前已被严重扭曲的主流价值行列前进，台湾的前景将会是困境处处。 第一篇 专家论道 企业文化是一种精神力量 许多企业文化的定义把什么都说成是文化，物质文化、制度文化等等，我觉得物质就是物质，不是文化；制度从广义上讲是文化的组成部分，文化通过制度来规范和约束人的行为，但在制度形成之后，文化更多的是指非制度因素，是指制度以外的东西，是指与制度相补充的东西。文化的核心是精神动力和价值观，精神动力解决为什么而战的问题，价值观解决如何战才好的问题，而精神动力是首要的。 企业文化是组织文化的一种，企业才存在了几百年，而其他形态的组织存在了几千年，如国家、军队、教会、医院、学校等等，在其他的组织，精神力量的作用已经被证明了是巨大的，甚至是起决定性作用的。 中国的改革开放也20多年了，取得的成就举世瞩目，国家的经济建设成果当然也是由企业集腋成裘的。也许有人认为，企业是一个盈利组织，其目的并不高尚，不像那些为国家、为民族、为人民而奋斗的政治领导人和牺牲的革命先烈。我想历史会证明，邓小平推动的改革开放事业并不逊色于毛泽东领导的革命事业，企业家对社会进步的推动也并不比革命先烈小，许多企业家的精神境界也不比政治家低。我们看到海尔的冰箱做到了世界第一，海尔打出“海尔，中国造”的响亮口号，为改变中国制造等于低值廉价品的形象而努力。我们看到张瑞敏在各个世界讲堂上代表中国企业发出声音，我们看到柳传志成为美国《财富》杂志的封面人物，我们看到李东生正在精心搭建其世界级企业的架构。我们企业的历史还很短，但我们有理由相信，一定会有世界级的大企业产生。中华儿女并不乏志士仁人，如果没有民族精神，中华民族不可能成为世界上历史最悠久的民族。在中国历史上，我们有伟大的政治家、伟大的军事家、伟大的哲学家、伟大的文学家、伟大的科学家，但还没有伟大的企业家。把企业办好，为中华民族争气已经成为了这一代企业家的精神动力。没有张瑞敏也会有王瑞敏，没有柳传志也会有杨传志，没有李东生也会有吕东生。 企业的精神动力首先是企业家的精神动力，但光有企业家的精神动力是不够的，企业家应该把这种精神动力转化为整个企业的精神动力，即孙子所说的“令民与上同意”也。4年前的海尔尚没有今日之如日中天，我带了几个研究生和MBA学生到海尔采写案例，在听了海尔许多高调的理念之后，学生们不以为然。其中有位学生下班后去私访他在海尔的一位同学，碰到那位同学还在加班，于是他与同学的同事聊天等待，随便问了一句，你们这样忙到底为了什么﹖这位海尔员工说，为了中国的民族工业啊。学生回来后大家一起议论，我说你同学的同事没有必要对你做秀，那么就是两种可能，一种是他真是这么认为，第二种他被教化成这样，就像许多共产党员脱口就说为共产主义事业而奋斗终生。就算是第二种，也证明海尔文化作用强大的力量。几乎每年我都会到海尔去一次，总是看到、听到张瑞敏不断拿出新办法“折腾”自己、“折腾”企业，总是看到海尔的干部们没完没了地加班加点。又有一次我在另外一个著名的家电公司遇到了一位原海尔的中层干部，我问他为什么离开海尔﹖他说我在那里干了10多年，总是加班，实在太辛苦了，每天都要“日事日毕、日清日高”，有的事明天做很快，今天要做完就要花很多时间，因为联络困难，但非得做不可，太累了。这种说法加重了我对海尔的敬意。我们凭什么跟人家竞争﹖海尔的白家电在世界上排第5位，但企业历史的长度只有人家的零头，如果没有这种精神，赶超是不可能的。 最近我的一项研究表明，我国的民营企业家我选择民营企业家为样本群是因为民营企业家才是真正学术意义上的企业家 不论在创业初还是在企业发展后，都同时兼有物质动力和精神动力，创业初的物质动力大于精神动力，企业发展后的精神动力大于物质动力。精神动力的强度与年龄、企业生存年限、企业规模成正比。女性在创业初的物质动力大于男性，但在企业发展后的精神动力大于男性，精神动力提升比率大于男性。在创业初期，精神动力与受教育程度成正比，但在企业发展后，低学历者的精神动力提升比率大大提升，反而大于中高学历者。在对广东、浙江、重庆、西安等地一些成功的民营企业家访谈和实地调查之后，也证明成功企业家的精神动力都非常强烈。通过因子分析，企业家的精神动力因子主要有自我实现、兴趣满足、权力体现、社会责任、助人为乐、独立精神、社会认可等七个方面。随着企业的发展，精神动力的层次也在不断提高。有些企业家认识到自己有精神动力，甚至知道这种动力是什么，来源于什么；有些企业家并没有清晰地意识到自己的精神追求，但它实际上也可能存在，就像有人活着但不知道为什么而活，有人活着知道为什么而活，哲学上把它区分为自在的人和自为的人。 关于精神动力，每一个企业都可以问一问自己：我们除了追求利润之外还有没有其他追求？如果有，这种追求是什么？这种追求的重要性和强烈程序如何？对于这种追求上下是否有共识？这种追求是如何表达和传播的？ 我不能说没有精神动力的企业一定不能成功，但一个没有精神动力的企业不可能是一个伟大的企业和长久的企业，正如一个没有精神的民族不可能是一个伟大而长久的民族。 第一篇 专家论道 中国品牌如何走向世界？ 从纽约、伦敦到悉尼，世界各地中餐馆的餐桌上都会有青岛啤酒。可是直到今天，除青岛啤酒以外，没有几个中国品牌真正走出了中国。在消费者心目中，这个牌子并没有太多内在特色或情感内涵，而只是酒瓶上的一个中国名字。然而，过去十年间，借助大量电视广告，中国出现了一批出色的品牌。许多企业领袖把品牌的国际化视为其广泛的全球化战略之组成部分。另外，联想和tCL等在国际上不仅收购企业，也在收购品牌。收购品牌后，他们还要培育、开发这些品牌，为其投资赢得回报。 尽管中国很多首席营销官（如果设有此职位的话）与其高层同事们志向远大，胸怀全球，但同时并不知道如何起步。和十年前跨国公司进入中国时一样，这些企业还尚未找到一个文化“锚点”，使它们得以摆脱对品牌建设投资不明智的选择，无论是近期经济回报，还是长期品牌塑造。中国一些较早涉足国际运营的企业，大都低估了在海外品牌建设的风险，而只是套用其在国内的品牌经营经验，边试边改。他们以为，错误印象可以通过改变广告内容，或是换一种媒体，就可以迅速纠正。恰恰相反，通常情况是，如果第一印象不尽人意，营销定位又前后不一，在潜在的消费者心目中只会是雪上加霜。 比如，中国某公司的销售对象是大型国际企业。该公司经常做行业活动的主要赞助商，希望通过这种方式创造品牌知名度。无奈其主题发言效果不佳，未能让听众产生共鸣，且因过度夸大公司能力，最终给顾客的印象与其初衷背道而驰。还有个例子，中国某大公司在欧洲印发了平面广告，可是由中方提供的翻译材料非常蹩脚，且只留了一个中国的电话号码。令人可气的是，按这个号码打过去，电话接听者还只会说中文。虽然这家公司了解情况后迅速采取行动，但第一印象已难以消除。 企业的首席营销官所面临最严峻的问题就是，营销投资能给企业带来怎样的回报？由于营销渠道日趋多元化，消费者行为也时常演变，因此上述挑战更趋复杂。事实上，许多跨国公司也在摸索一些工具，寻找一个不错的切入点。但是，中国很多首席营销官一味追加电视广告投入，依赖电视广告的原始力量，而非常缺乏塑造国际品牌所需要的以科学分析和营销艺术为基础创建国际品牌的经验。中国消费者常常还将品牌重要程度和电视广告投放量相挂钩，但在很多西方市场，情况截然相反，电视上不断重复同一广告，反而会让观众起疑。在中国，零售商店促销活动司空见惯，而在西方，这类活动可能遭禁。 如果想寻找塑造国际品牌的典范做法，对中国的首席营销官来说，亚洲其它国家和地区的参考价值也非常有限。台湾的宏碁（Acer）在欧洲成功地形成了强势的领先地位，但在美国和中国大陆并不奏效。台湾很多品牌产品（如台达科技的等离子电视）难以实现自然增长，同时要形成一定规模所需的投资门槛过高。明基（BenQ）收购西门子（Siemens）的手机业务及其品牌，又代表着一种跨跃式的变化，和联想、tCL的举措不乏相同之处。韩国的成功故事更有积极的借鉴意义，尤其是三星（Samsung）、LG、现代（hyundai），这几个品牌在发达国家和发展中国家都大获成功，尽管他们也发现，品牌建设所需的投入确实让人吃惊。 中国一些领先企业选择走收购这条路，比如：南京汽车集团收购罗孚（Rover），tCL收购施耐德（Sk品牌。此时迅速掌握品牌管理技能的需求就更为迫切。这些企业收购的品牌内在价值可能高达数亿美元，要是品牌战略或执行稍有差池，就可能迅速贬值。企业应该做出选择，是利用品牌渔利，还是巩固品牌？是采取大众品牌姿态，还是高端品牌定位？本质上说，是保持一个品牌，还是仅仅保留其名称？ 展望未来，为发展自己的国际品牌战略，中国的首席营销官应该遵循如下几条原则。 首先，确保品牌战略、品牌内涵与其商业战略相一致。例如，三星和LG最初都是从物美价廉的品牌开始。但后来，从长远着手，这两个企业都决定进入高档市场，成为高端品牌。第二，针对不同地域、产品类别所对应的渠道，并针对客户购买过程的关键瓶颈拨出相应开支，以建立品牌了解度、熟悉度、购买度和忠诚度。第三，确定流程，评估现有业绩，并作出改进。最后，营销团队应吸纳具有国际经验的人才。着眼于最后一点，企业就要竭力寻找既有国际经验、又适合中国市场的首席营销官。中国企业必须学得很快，吸引到顶尖人才，应对品牌挑战——他们别无选择，只有这样，才能够从国内品牌成功转型为国际品牌。 第二篇 主题案例 本期主题：“营销世界杯” 1974年之前（1930年7月18日，第一届世界杯在乌拉圭首都蒙得维的亚举行），负责世界杯的国际足联还因其办公经费的无从获得而捉襟见肘，它的12名工作人员也因此只好寄居在一家家庭住宅里办公，但自从阿兰维热执掌国际足联后，国际足联才真正开始了致力于足球的商业化运做，从而充分的发掘出足球中蕴涵的商机。在随后的二三十年里，国际足联不仅使全球的足球产业聚敛了每年几千亿美元的资金流量，甚至超过了2001年世界500强头号企业通用汽车全球资金流通总额的2倍，并在这个过程中，让可口可乐、IBM、百威啤酒等这些大的赞助商真正成为全球驰名品牌的同时，也使其本身富可敌国。从这个层面上来看，世界杯不仅造就了球场上风云一时的足球英雄，也造就了市场上那些善于捕捉各种商机而又果敢、敏捷的商界精英。 如今没有人怀疑“世界杯”在商业上的影响力，每四年，它除了是一次所有球迷的狂欢节外，还是众多商家为之趋之若骛的一场营销盛宴。每四年，在这些前赴后继的赴宴者中，不同行业，不同身份，不同背景的企业你方唱吧我登场，他们通过种种方法和手段试图搭乘世界杯的快车，以使自己的品牌能够为大众所知、所记，产生影响力。但是球场上的残酷博弈同样存在于为世界杯而热血愤涨的商业竞争当中。每四年，球场之内，一支支球队短兵相接，演绎着发生在众人眼前或悲情失落的无奈失败，或豪情万丈的喜悦成功；球场之外，一场场看不见硝烟的商界战争使得一些赴宴者狼狈退席，草草收场，而另一些则捞的盆满钵圆，屡试不爽。 2006年6月，德国世界杯即将开赛，在这新的一场众商狂欢的营销盛宴开宴前，我们选取了距离我们“最近”的一次世界杯历史来作为我们解读有关“营销世界杯”主题的切入点，说它“最近”是因为它发生在此届世界杯的四年前的上一届（2002年），因为它的举办地第一次离我们历史性的如此之近（一衣带水的日韩），因为它是44年来中国男足第一次成为了世界杯俱乐部的成员，最重要的是，它让中国的企业第一次大面积的意识到它所带来的商业价值，并参与其中。 为此，我们用耐克的世界杯营销案例，来解读其一如既往衷情于世界杯营销的原因，虽然它是我们选取的案例中的国外品牌，但它熟练运用这类活动获得的巨大成功，具有借鉴的意义，值得我们学习；通过金六福抢占世界杯商机从而取得成功的案例，我们看到了国内企业对这一重大赛事所带来的商业价值的把握；毕竟国内企业参与此类活动的经验还很不足，甚至显得还很稚嫩，为了形成对比，我们选取了润田怡冠，一个和金六福在同一个时间段内，利用同一个代言人搭乘世界杯去赴宴但最后失败的案例，来寻找一些造成其失败的盲点和参与这样的营销活动所要注意的事项。 毫无疑问，世界杯营销属于体育营销的大范畴之内，除了四年一次的世界杯，更多的体育赛事就发生在我们每日的生活当中，而这些赛事无疑大都充满着不同的商机，这一点我们从安踏赞助极限运动的案例中就可以看出。但正如怡冠的失败让我们感到惋惜一样，七匹狼的05皇马中国行的失败案例值得我们反思，除了参与的热情外应该还有更多需要我们思考的地方。 当然，我们无法从一组不同的案例中得出更多的结论，为了尽力做到对体育营销的全面解读，我们通过对中国多年来的体育营销事件进行梳理，总结出了“中国体育营销十大历史事件”，以此来找出中国体育营销的演变脉络。 为什么企业界对世界杯足球赛事如此追捧？这类活动的商业价值到底体现在哪里？参与这类活动都有哪些方式？需要注意的事项是什么？而这些，我们试图利用本期主题的一组案例和中国体育营销的事件脉络，以及专家和学员的讲评来给出答案。 第二篇 主题案例 耐克：一如既往的世界杯“情缘” <small>案例：再过不多久，激动人心的2006年足球世界杯即将在德国首都柏林拉开战幕。被誉为世界三大顶级赛事之一（其他两项为奥林匹克运动会和世界一级方程式赛车）的世界杯足球赛，不仅是各国球队之间的最强对抗，还牵动了世界各国热爱足球的观众的心。而在场外，围绕着世界杯，还有一个没有硝烟的战场，那就是赞助商之间不见血的竞争与厮杀。《战争之王》中有一句台词，“谁将统治世界？军火商。”而有人戏称，“谁将统治世界杯？赞助商。”</small> <h3>赞助的定义</h3> 何谓“赞助”？“赞助商”需要做些什么？“赞助”能给“赞助商”带来什么利益？ 翻开体育营销专业书籍，我们可以找到相关的理论定义。赞助是指“为了获得某项资产（通常是运动、艺术、娱乐或者事件等）的可开发的潜在商业机会而向该资产支付现金或等价物”，其首要目的就是为了促进营销沟通。通俗一点的说，单就体育赛事而言，赞助就是企业花钱（或等价物）购买到某一赛事的赞助权，并有权享受利用这一赛事的相关资产来推销自己企业的产品或品牌。赞助商可以利用队服广告、场地广告、电视广告、赛场活动、客户招待、销售促进等很多方式来提高产品销量或提升品牌形象。 体育赞助已经成为全世界很多大型企业热衷采用的营销方式之一。有数据为证，在美国，体育赞助支出从1985年的8.5亿美元，增长至1996年的54亿美元，2002年更是达到了64亿美元。而2002年全球体育赞助支出高达164亿美元。 作为与足球运动有直接关联的体育用品和服装企业，当仁不让的成为了世界杯当中最活跃的一分子，他们与饮料、电子产品、快餐等很多其它类型的企业一起，以赞助的方式支持世界杯赛事，而同时也从世界杯中为自己获取巨大的商业利益。耐克体育用品公司就是他们当中的一个典型代表。耐克围绕世界杯所作的赞助营销策划、组织和实施当中的一些细节，是值得其他赞助商和潜在赞助商们所学习的。 <h3>耐克与世界杯</h3> 众所周知，企业必须花费巨额资金，才能取得世界杯官方赞助商的资格。2002年韩日世界杯时，阿迪达斯成为了官方赞助商之一，其赞助费高达4000万欧元。由此，阿迪达斯可以在比赛场地展示自己的品牌，还可以在其广告和营销活动中合法使用“世界杯”名称和标识，主办单位还向其提供200到250张门票用于企业公关和促销活动等。但是，很多企业无力或不愿意花费如此巨额的支出来换取官方赞助商的资格，而是运用有创新的营销方式来借助世界杯为自己做宣传。 在这方面，耐克公司就是一个成功的例子，它作为世界杯的非官方赞助商，坚持不赞助大型赛事，而是赞助球员和球队，以此为平台来运用营销组合为自己的产品做宣传。以2002年世界杯为例，耐克通过其成功的赞助营销，使其当年销售额达到99亿美元，巩固了作为世界第一大体育用品制造商的地位，在世界第一大市场美国，耐克拥有市场份额（40％）更是远远超过阿迪达斯（13％）和锐步（12％）。即使是在2004年，阿迪达斯兼并锐步公司使其营业额总和达111亿美元，但耐克公司仍然以137亿美元的营业额远远胜出。目前，耐克拥有的体育用品市场份额（31％）依旧是世界第一，而阿迪达斯为28％。2002年韩日世界杯时，耐克公司的广告预算总额是14亿美元，而因为屡尝世界杯的甜头，耐克已为2006年世界杯设立了18亿美元的广告预算，远高于他的两大主要竞争对手阿迪达斯（10亿美元）和彪马（2.2亿美元），其梦想是希望借世界杯超越阿迪达斯成为世界足球产品市场的第一。我们有理由相信，耐克的这一梦想不是一个空想，因为1994年时，耐克在足球市场的营业额还仅为4000万美元，而今天这个数字已经达到15亿美元！ <h3>耐克的赞助营销策略</h3> 那么，耐克是如何借助世界杯来做文章的呢？它的赞助营销策略有哪些是值得我们借鉴和学习的呢？我们以2002年韩日世界杯为例，来研究一下耐克如何进行赞助营销的。 1．策划、组织与赛事有关的活动。耐克公司在世界杯期间创办“耐克村”(Nike Village)，请来了很多本公司赞助的体育明星。这一举动必然吸引了大批追星族来此与他们喜爱和崇拜的明星们一起进行很多体育活动。“耐克村”成为体验营销的成功案例。 2．有创意的广告策划和实施。2002年世界杯期间，耐克公司举办了一个五人制的足球比赛，并策划和投放了与之相呼应的系列广告（“蝎斗”系列）。耐克还在许多巴士汽车的外部安装大型的耐克电子广告牌，在播放公司广告的同时，也随时向大众播报世界杯的赛况。虽然阿迪达斯是那届世界杯的独家体育用品赞助商，但是据当时的一项调查显示，70%的被调查者认为耐克公司是赛事的官方赞助商。 3．赞助球队和队员。耐克挑选有可能获胜的队伍或是队员，和他们签订赞助合同，并在耐克和这些获胜者之间建立品牌关联性。比如巴西、葡萄牙、韩国等球队以及葡萄牙队的路易斯·菲戈、巴西队的罗纳尔多、英格兰队的鲁尼、费迪南德等等。当这些球队获胜或者这些球员进球之后，耐克都可以借助电视转播的曝光率以及新闻点等提升自己的品牌形象。 当然，除了上述这些赞助策略之外，耐克还组合运用了营销组合中的很多其他策略，比如在赛事之前推出纪念版（限量）产品，在赛事前后进行销售推广等等。 耐克借着世界杯的“春风”已经成功的在足球领域站住了脚，并且取得了与阿迪达斯相抗衡的能力。随着06世界杯的临近，耐克与阿迪达斯这两个世界体育用品业巨头又将拉开一场新的“恶战”，而对于球迷和消费者而言，我们将经历到一场场除足球比赛之外生动而富于创意的营销活动。 <small>裘理瑾：复旦大学复奥体育产业中心博士，《案例》特约作者。</small> 第二篇 主题案例 金六福：“福文化”与世界杯结合创造的奇迹 <h3>一个白酒品牌的诞生</h3> 1997年，湖南株洲，一个叫“川酒王”的白酒在当地异常火爆的销售引起吴向东的注意。随后，吴向东了解到，“川酒王”白酒本身并没有生产基地，也没有自己的基酒(原料)，有的只是自己的营销网络。它只是知名白酒品牌五粮液的“属下特许品牌”，它利用一个注册商标和一个强大的生产工艺进行生产，利用五粮液现有的巨大品牌优势进行销售。其生产完全依托五粮液的原料，没有设备、没有厂房、没有生产线。这种投资小、见效快的新型品牌白酒创建模式，忽略费时费力的生产环节，集中精力主打品牌和营销两个环节，以虚带实，被称为OEM。这种典型的OEM形式显然让吴向东看到了其中蕴涵的商机。 不久后，吴向东找到他的姐夫，新华联集团董事局的主席傅军。提出了自己要打造另一个“川酒王”的愿望。 吴向东得到了傅军的支持。之后，吴向东找到五粮液集团，并与五粮液签订了OEM生产协议：五粮液负责金六福的生产，而金六福负责渠道网络和品牌的建设。 对于与五粮液的联姻，吴向东欣喜不已。吴向东很清楚，白酒产业的特殊性，决定其不是仅靠实力就可以速成的，它需要深厚的技术积累、适宜的气候条件、一定数量的老窑池等等，而这些都是自己所不具备的，五粮液的加盟，无疑为吴向东的酒的质量提供了有力的保障。 1998年12月，第一瓶五星金六福酒从五粮液酒厂车间下线，金六福诞生。 <h3>占位“福文化”</h3> 无疑，白酒是一个高度同质化的行业，品牌众多，价格战不止。如何在一个高度同质化的行业中，找到自己独特的产品诉求，继而建立自己独特的竞争优势，并在浩大的白酒大战中能够迅速脱颖而出，成为一个白酒品牌所有者所必须关注的话题。 而在白酒行业，其实大家都明白这样一个道理：作为具有5000年文化的古国，中国的白酒充满了浓重的文化气息，卖酒如果只卖酒，那么这个品牌肯定是不可能维系下去的，卖酒卖的只能是文化。 经过调研，金六福发现，喜庆文化自古以来就是中国历史文化中不可或缺的重要组成部分，甚至还有“红白喜事”一说，把丧事等不好的事情都当作喜事来做。喜庆市场不仅历史悠久，而且由于我国人口众多，使得喜庆市场的潜力也被无形中放大。据专家估计，这一市场每年白酒的消费额少说也得以千亿计，可以说，喜庆市场是个不可估量的市场。 然而，在一块市场，虽然已经有不少白酒品牌涉足，但是真正以喜庆市场为主体，以喜庆文化为主诉求文化的白酒企业却没有一家。 再看当时的白酒格局：一方面五粮液、茅台等等历史名酒高高在上，价格一直居高不下，另一方面，众多白酒品牌却一直在中低端徘徊，而且价格战不断。 结合中国的白酒格局，再辅以喜庆市场的特点，金六福成功的占住了喜庆“福”文化“第一”的位置。 金六福的福文化具备其他品牌文化所不具备的特点，金六福所倡导的“福”文化，是中国几千年来传统文化的浓缩，有着深厚的积累，在人们庆功、贺喜、祝寿、助兴、交友相互祝福的同时，又引导人们追求“寿、富、康、德、和、孝”的美好生活境界。迎合了人们对美好生活的向往，不论年龄大小、地位高下、财富多少，因此，“福”文化一经推出，便引起了人们的普遍好感和共鸣。 </h3>“运气就是这么好”<h3> 在确定了“福”文化作为金六福的品牌诉求后，如何找到突破口，使金六福的“福”文化以最快的速度，传达给最多的人，成为了金六福高层要思索的一个重要问题。 对于金六福以及“福”文化，金六福抱有很大的远景。金六福高层就曾经表示，“福”文化将会最终打造成中国老百姓的“新民俗”，归根到底要让老百姓在喜庆的日子里，如逢年过节、结婚生子、国家喜庆、开张剪彩等日子里离开金六福就感觉缺少点什么，不喝金六福就感觉没有过瘾，喝了金六福心里才舒坦、踏实。 1997年成立的金六福的“福”文化似乎天生就和体育有关。特别是21世纪初的中国，体育界一直都是大事、好事不断，从2001年7月开始便捷报频传：申奥成功，世界杯出线……这些百年不遇的盛事一齐挤到了2001年中国的面前，“2001年、中国年”的说法在媒体上不胫而走。由此看来，2008年的北京奥运会和中国足球全力备战2002日韩世界杯，为金六福“体育营销”策略提供了充足的前提。 世界杯的潜在商业价值相信几乎每一个企业家都能意识到，但是，如何把世界杯与自己的企业、产品、品牌联系起来并在市场上转化为利润？品牌与特定的运动赛事之间有何必要的商业联系？如果不能在品牌战略定位与体育运动之间建立一种合理的、恰当的联系，那么赞助就毫无意义可言。 既然金六福是“中国人的福酒”、是“幸福的源泉”，而福星酒是“运气就是这么好”，那么时下谁的运气最好呢？当然是人们意识中的“福星”米卢。2001年，屡战屡败、屡败屡战的中国男子国家足球队首次顺利闯进了日韩世界杯，中国队终于圆了一回世界杯梦。来自南斯拉夫的主教练米卢几乎被国人捧上天，米卢差不多成了拯救中国足球的英雄，人人皆说米卢是中国足球的大福星，也有人将这归结为运气好。在感觉到米卢的潜在价值与金六福的福文化完全吻合后，金六福当机立断，以40万美金的代价签下米卢作为金六福的形象代言人，并制作了相关宣传片：“44年的期盼、三代人的追求、13亿人的梦想，我们终于出线了！金六福，国足出线唯一庆功酒。” 世界杯，米卢，金六福的“运气就是这么好”！ <h3>被放大的“福文化”</h3> 借助国足世界杯出线的大好时机，金六福公司还推出了新产品：国足世界杯出线庆功珍藏纪念酒。由中国足协授权生产的国足世界杯出线庆功珍藏酒，9999樽限量发售，灌装五粮液酒厂50年绝佳陈酿，国宝级调酒大师泛国琼女士亲手调制，24K纯金镀造瓶体手工制作，造型由专业设计师特别设计。由于此樽珍藏酒具有重大的纪念意义，尽管市场售价高达两万元，社会名流和酒界收藏家仍然争相购买。 40万美元的投入为企业换会了丰厚的汇报。事后的数据表明，仅在米卢广告片播出一个月内，金六福就卖出去了一个多亿，市场反映强烈。广告片虽是匆匆出台，但效果却出奇的好。因为那时米卢正热，广告效应最为明显，而且找米卢做形象的厂家早就排起了队，金六福拿了个第一，具有很高的新闻价值。但是，40万美元不仅仅是买下了米卢的一张脸与一身唐装，最为关键的是，金六福第一个买下了中国队世界杯出线在国人心中的着陆点，而这也就成为国人在某种程度上为了渲泻这种对出线的兴奋的消费点。 而2001年7月北京申办奥运会的成功，金六福作为“中国奥运体育代表团惟一庆功酒”，金六福的“福”文化价值再次被无限放大。 2002年的5月31日到6月30日是一个疯狂的日子，等待了太久的6000万球迷宣泄着他们的疯狂，电视机前他们为了足球的每一次滚动而心惊肉跳，而在足球的背后，庞大的资本运做体系却也为了它的每一粒球的跳跃“牵一发而动全身”，这是一个周期性的足球运动，但支持它的、运做它的、甚至主宰它的却是一个庞大的全球资金运做网络。 随着世界杯的临近，“买金六福酒，看韩日世界杯，1000张球票等着你”的活动在各个金六福售点也开始高声叫卖，一个以世界杯为主题的长达半年的促销活动在全国范围轰轰烈烈展开。不仅巩固了消费者与品牌之间的关系，巩固了金六福与世界杯的关联度，更产生实际的利益。据金六福的说法，到2002年六月份之前，金六福因为这1000张球票而多出几个亿的销售进帐。 在这次历史性的体育事件中，金六福几乎抢先把所有与世界杯相关的因素都用上了：中国国足、米卢、世界杯球票，而且用的快、用的巧，虽然没有在世界杯期间大大出手，但由于其位置的有利和策略的先行，其持续效果仍是非常的好。通过体育事件营销，金六福取得了出乎意料的效果，金六福的福文化也被广泛的传播开来。根据某调查公司显示，2002年金六福牢牢占据了喜庆市场白酒第一的位置。 金六福绝对不仅仅是运用此次世界杯来做体育营销的，其实早在2000年，中国申奥活动急需资金支持，当竞争品牌观战犹豫之际，金六福一掷千金，力助中国奥申委。金六福通过大手笔的体育赞助行为，最终得以和少数如通用汽车这样的国际知名企业一起，成为“2001—2004年中国奥委会合作伙伴”。 再之后，借助雅典奥运会和奥运会圣火传递的契机，金六福通过赞助成为“第28届奥运会中国体育代表团合作伙伴”、“第28届奥运会中国体育代表团惟一庆功酒”、“第21届世界大学生运动会中国体育代表团惟一庆功酒”、“第22届世界大学生运动会中国体育代表团最高级别赞助企业”、“第14届亚运会中国体育代表团惟一庆功酒”，到2004年再度牵手“第28届雅典奥运会”，以“第28届雅典奥运会中国奥委会合作伙伴”和“第28届雅典奥运会中国体育代表团惟一庆功酒”，掀起了“奥运福、金六福”的大型传播活动。 在号称中国最为古老、最有文化的白酒行业里，1997年才出道的“年轻”的金六福，作为一个迅猛崛起的白酒品牌，只用了短短数年的时间，便做到了十几个亿的销售额，跻身白酒市场前五强，品牌无形价值更是高达28.8亿元，并被中国食品工业协会授予“跨世纪中国著名白酒品牌”，并连续红火了六、七年，可以说创造了中国白酒行业里的一个奇迹，我们从其发展的轨迹来看，它所抓住的一次次的重要体育赛事，进行运动行销，为其发展做出了巨大贡献，特别是将自己的核心价值“福文化”与2002年的世界杯契合在一起，并成功的运用这一赛事的广泛影响力，及时的将自己的品牌推广出去，更是为金六福的快速成长开拓了一条广阔的道路。 <small>张易：财经作家，《案例》特约作者。</small> 第二篇 主题案例 怡冠：一场黯然神伤的世界杯营销 <small>案例背景：上世纪90年代初期，江西润田保健品公司在江西本土纯净水市场的“润田”纯净水一度曾占据江西市场的半壁江山，达到十几亿元的销售额，在纯净水行业也算是举足轻重。但从1990年代末，娃哈哈、乐百氏、农夫山泉等老牌纯净水开始进行全国性的并购，幸运的是，“润田”纯净水在艰难的坚守中度过了这场并购风暴，并顽强的活了下来。</small> 居安思危，润田必须发展壮大，才会有更大的生存空间。润田考虑过生产可乐、果汁等饮料。但是，那时的可乐、果汁市场竞争已经达到“白热化”的程度，作为“后来者”，润田没有必胜的把握。 然而一次偶然的机会造就出了后来的“广东润田怡冠保健品有限公司”。 那一年，润田的一位领导在巴西考察时了解到一种名叫“瓜拉纳”的神奇饮料，其原料是一种独产于亚马逊原始热带雨林，具有怡神醒脑、补充体力功效的神奇功能性水果。“瓜拉纳”被带回了国内，润田试图发展植物性功能饮料。随后润田公司市场调查发现，上世纪90年代初期，全球功能性饮料市场起步时还不到20亿美元的销售额。然而10年不到，2001年全球功能性饮料的销售额已超过了150亿美元，年均以两位数的百分比增长，更有专家预言到2005年，全球功能性饮料市场可以达到250亿美元。在中国，当年功能性饮料销售收入只有区区12亿元人民币，市场空间何等广阔。当时这类饮料在中国的市场格局是，除红牛一枝独秀，占据了70%以上的市场份额外，其他一些品牌加起来市场份额不足30%，甚至有人乐观估计，功能性饮料在中国至少还有10亿元的市场空间。基于功能性饮料在中国发展时间短，市场竞争少，从饮料市场的发展趋势来看，功能性饮料极有可能成为继碳酸饮料、纯净水、果蔬饮料和茶饮料之后的消费者新宠等等原因。润田决心进入功能性饮料市场。 2001年初，润田公司进入了实际操作阶段。为研制产品，润田委托湖南农业大学萃取中心进行产品研发。经过攻关，不久，新品研制成功。这种被赋予“怡神醒脑、补充体能”的神奇功效的饮料取名“怡冠”。一则“怡冠”与“一罐”同音，易于上口；二来有取“怡神安体，勇盖三冠”之意。 随后，因市场看好，由风险投资公司，深圳安诚信投资公司、江西源远投资公司出资，国家体育总局体育科学研究所，江西丰江实业公司共同参与组建的广东润田怡冠保健品有限公司成立了。 2001年8月，市场启动。被套红的招聘广告吸引来的一批优秀人才迅速汇集起来，这包括先前在乐百氏负责通路建设，被任命为营销副总经理的管贞福；原香港俊铭企业管理顾问公司高级顾问师，被任命为营销经理的廖建宁等。 一切具备，怡冠的大好风光似乎就在眼前。而就在眼前的2002年世界杯或许正是一个入市的决好契机。 <h3>一个雄心勃勃的世界杯营销</h3> 金六福的人曾经说过：“选择体育营销，并在2001—2002选择米卢，使我们好象从一个狭长的黑匣子里找到了光明的出口，顿时眼前豁然开朗，我们开玩笑说人类的视野长度有8公里远，可是我们的眼光至少应该有8年那么长”。既然金六福的人有八年的眼光，那么，怡冠呢？ 作为一家刚刚面市的功能性饮料公司，在它所面对的功能性饮料市场大约10个亿左右里，红牛饮料在过去的时间一直一枝独秀，并保持着4-5个亿的销量，怡冠应该如何做？当时的公司营销经理廖建宁认为，“首先，我们选择了日本电通公司作为我们品牌的代理人，红牛也是选择了日本电通，不同的是他们是一家电通控股的中国广告公司，就在这个过程中，日本电通向我们提出，最好选用米卢作为该产品的形象代言人。如果说，以前的米卢与国内企业的结合还是国内策划人或广告人的认识的话，日本电通的建议则确实从另外一个层面证明了米卢、以及他背后的世界杯在今天的商业价值。” 这是一个概念上的炒作，而在产品的具体操作上，廖建宁表示，“首先，我们不是仅仅炒作一下就完，借用米卢是一个借势的过程，关键是在产品以及营销通路上的运做，以及以后的系列性，米卢是一位象狐狸一样狡猾、多变的人，这在球场上可以看到，而怡冠饮料所要面对的消费者则是一些在脑力上要与他人博奕，从而善于思考的一个群体，在这个定位上，米卢与怡冠是相通的。”从这个分析上来看，似乎企业的操作者是谋定而后动。 作为怡冠的总经理，同时又身兼深圳安诚信投资公司董事长的管贞福是一个学者出身的学院派经理人，对于市场的预期，他表示，保守数字应该最少是1个亿吧。而投入呢？对米卢的投资大约在100万人民币。“喝怡冠，与米卢同行世界杯”、“怡冠，来一罐！”，刚刚上市的怡冠饮料借米卢的威风在短短的时间内已经在成都、北京、上海、广州、江苏、浙江等地建立了20多家分公司，而3月份的西安糖酒交易会更因米卢的到场加速了怡冠的市场动力，“一个亿绝对不是问题”，负责营销的廖建宁因米卢的“加盟”，信心十足。 不管怎么样，一场综合的围绕着世界杯的商业运动在2002年如火如荼的展开了。 <h3>广告禁播风波</h3> 当世界杯小组赛进行得如火如荼之时，在广州看球的怡冠高层却是大汗淋漓。最不愿意看到的一幕却偏偏发生，米卢率领的中国足球队兵败如山倒，在世界杯3场比赛中净丢9球，中国足球颜面扫地。而所有与米卢相关的产品，也因对米卢铺天盖地的批评而美誉度尽丧。 事前，怡冠高层对米卢的世界杯成绩还是有有所准备。一旦米卢在韩国兵败，则立即撤下米卢系列广告，换上主要以功能诉求为主的广告；同时，为了挽救市场，怡冠的高层还准备了2000万元的救市资金。然而，令怡冠高层始料末及的是，怡冠的功能诉求篇广告由于涉及到保健品方面的功能，需报请国家有关部门批准。然而直到世界杯结束之后，有关的保健批文却迟迟没有下文，而此时其它广告尚未制作出来，万般无奈之下，怡冠不得不停止广告播出。 一个新产品没有广告的强力拉动，就像鸟儿折断了翅膀。此时全国各地的经销商再也按捺不住，要求退货的呼声连绵不断。 这场广告禁播的风波，作为金六福酒的成功策划者，叶茂中这样表示：“对于禁播这个问题，实际上并不是单独对米卢这个人的，而是针对外国明星在中央电视台一哄而上这个现象，因此，就伤害来说，是一个群体的伤害，也就不存在某一个企业特别伤心的问题，因此，也就没有脾气可发。唯一的方式就是抓紧时间去想别的应对的办法”。 怎样应对呢？金六福是走在比较前面的一个，事实上，就世界杯商机而言，一般集中在世界杯前一个月、中间的一个月与结束后的一个月，前后两个月是企业的品牌打造时期，中间的一个月则是产品的促销时间。对于中国的企业而言，由于中国队的进入以及其本身的特殊情况，世界杯前的两个月都应该算是比较黄金的时间，而金六福在中国队一进入世界杯就开始了操作，则又将这个时间提前了更多。从这个意义上说，金六福没有太多的损失。 而在2002年3月份才开始在中央电视台开播米卢广告的润田怡冠却有太多的伤情之处。 当时刚刚接受美国《华尔街日报》采访完的管贞福还是比较坦然：“对于怡冠来说，我们公司本身就是风险性投资促生出来的，对风险的把握我们有着充足的认识，禁播名人广告并非没有先例，如张惠妹等等，因此，在怡冠与日本电通广告合力利用米卢作为形象代言人之初，我们就考虑到了这一点，譬如，如果米卢的中国队在世界杯上表现太糟怎么办，成为黑马又将怎么办，我们都将这些因素纳入风险的范围。” 管贞福也认为，在禁止播放的同时，企业早就考虑到了具体的营销做法，体验是一回事，把体验贯穿到企业的产品线上是另一回事。第一，直接面对消费者做活动与促销，在利用2002上半年通过米卢这个中间环节获得了认知上的初步成功基础上，下半年的主要任务是把产品与消费者连动起来；第二，把与米卢的相关的的一些东西去掉，输出大型活动促销；第三，利用好米卢这次事件炒做，成为旋涡的一个部分，使品牌知名度得到更大的张扬。 但是，怡冠毕竟是2002年才成立不久的一个新的公司，并在这个基础上组建了新的团队，然后，又由这个崭新的团队打造了“怡冠”这个崭新的品牌。 就这“三新”而言，怡冠是一个名副其实的中小企业，既然是一个中小企业，又似乎是不惜一切的扔出100万人民币把米卢与怡冠连接起来，这种“赌”的背后会带来什么后果怡冠是否想过呢？ <h3>米卢给怡冠带来了什么？</h3> “怡冠，来一罐！”，随着米卢的嘶哑声，米卢给怡冠又带来了什么呢？ 客观的说，首先是怡冠的知名度得到了彰显。怡冠利用米卢之前就有一个计划，上半年利用这种影响提高知名度，下半年，则随着世界杯的淡化而淡化米卢在企业品牌中的影响，事实上，这个他们已经达到了预期目标，在广告出来后，国内有数量众多的广告公司与他们保持了联络，产品在深圳等地的知名度也达到了80%以上。 其次，在营销网络内获得信任度。对于一个没有任何名气的新的公司、团队与品牌，怡冠向国内营销网络所能证明的东西还太少，但利用米卢之后，在短短的5个月的时间里，他们在全国建立了自己的营销网络，虽然，运做效率还有待时间的整合，但，整个框架的搭建已为产品的全国性推广提供了基础。 再次，一个营销团队已经组建成功。公司成立之初，由于是一个完全崭新的公司与品牌，在企业招兵买马时，怡冠是处于一种乙方的地位，对于比较好的人才公司要下很大的力气来说服他们，并喋喋不休的强调公司的前景。但米卢的广告出来之后，这让他们看到了企业的前景与领导层信心，在当时，甚至健力宝等一些大的饮料公司的中层干部以及业务骨干也开始向这边靠拢，在吸纳人才方面，米卢广告起到了无可替代的作用。 最后，一个最重要的因素就是，在消费者面前，怡冠确立了自己的形象。消费者才是怡冠最重要的客户，把握了他们才是最终的利益所在。 <h3>团队的集体辞职导致的谢幕</h3> 由风险资本聚合在一起的怡冠销售队伍，基本上都是以空降兵的方式组合起来的，这么一支仓促搭建起来被外界质疑为“草台班子”的队伍，在远远没有成为一个稳固的团队的状况下就开始了为1.2亿而努力的短促突击，同时与资本方的沟通、对市场的调研也都需要时间的情况下，仓促上马的结果可想而知。因此，作为一个新的企业、新的组建的团队、以及有着明确的销售任务的压力情况下，怡冠的营销管理层认为，与其它的同行或者是竞争对手相比，他们没有比耐力的资格，只能拼在市场上的爆发力！于是，随后怡冠以极高的投入进入市场，在这个过程中，为了谋取1.2亿销售额的完成，怡冠销售采取了撒胡椒面似的铺开全国市场，甚至以投入数百万人民币的代价，来换得进入国内各大卖场，目的就是想一次搞定。 但仅仅四五个月后，随着中国足球队的惨败，广告的禁播，资本方在投资了2000万之后，6月份的销售业绩让资本产生了疑虑，资本信心的开始动摇，直接引起资金投入的压缩，原来准备继续在下半年投放和一旦中国队失利的情况下救市的2000万也被束之高阁，从而迅速冷却了怡冠管理团队的热情和信心，最终导致怡冠在国内市场销量的全盘崩溃。2002年7月份，就在怡冠的周年庆典期间，怡冠营销管理层全体提出了辞职！8月，怡冠在兰州召开紧急会议，免去了负责市场销售的副总管贞福、市场部经理廖建宁的职务，与此同时，一大批分公司经理被解雇，昔日的怡冠团队在一年之后土崩瓦解。从产品上市到2002年7月，这支从四面八方聚集起来的营销队伍仅完成不到2000万元的销售收入，距离原本1.2亿的销售目标还遥不可及。一个快速组成的团队又被快速的解散，随后，怡冠公司开始对市场进行清理，原本的21个分公司也大都或停或转，种种原因造成的后果，在这起集体辞职事件下暴露出来，一场轰轰烈烈的世界杯营销几乎就在序幕拉开的过程中谢幕了。 <small>王虞：蓝狮子财经创意中心编辑</small> 第二篇 主题案例 安踏：极限运动焰火的点燃者 极限运动（Extreme-sports）是指人类在与自然的融合过程中，借助于现代高科技手段，最大限度地发挥自我身心潜能，向自身挑战的娱乐体育运动。它除了追求竞技体育超越自我生理极限“更高、更快、更强”的精神外，更强调参与和勇敢精神，追求在跨越心理障碍时所获得的愉悦感和成就感，同时，它还体现了人类返璞归真、回归自然、保护环境的美好愿望，因此已被世界各国誉为“未来体育运动”。极限运动的项目许多都是近几十年刚诞生的、方兴未艾的体育项目，根据季节可分为夏季和冬季两大类，运动领域涉及“海、陆、空”多维空间。夏季极限运动主要比赛和表演项目有：难度攀岩、速度攀岩、空中滑板、高山滑翔、滑水、激流皮划艇、摩托艇、冲浪、水上摩托、蹦极跳、滑板（轮滑、小轮车）的U台跳跃赛和街区障碍赛等运动项目，受到了青少年和都市年轻人的喜爱。 极限运动是在近几十年迅速发展起来的，大部分起源于欧美地区，并在20世纪中后期开始出现较大的影响力。1996年ESPN X Games第一个国际性的极限表演在上海举行，中国观众第一次目睹国际极限明星的精彩表演。随后极限运动在中国得到迅速发展，中国选手也在国际比赛中取得了不俗的成绩。 极限运动本身具备较强的刺激性和观赏性，因此在进入中国不久，就受到了商家的关注。而一向热衷于体育营销的安踏，就走在了极限运动营销的前端； <h3>不仅仅是赞助</h3> 2005年7月3日，安踏CX极限精英赛全明星赛在北京工人体育馆进行。在各分站赛选拔中脱颖而出的国内极限高手和国外极限明星过招，演绎出了一场“中外极限对抗赛”。世界排名第一的选手阿尔法罗高飘的720度转体、绝妙的后空翻以及高台上的刺杆等高难度的动作让现场的观众个个目瞪口呆。在比赛休息期间，组委会还安排了乐队演唱、闪炫街舞以及花式篮球等表演节目。精彩刺激的比赛、时尚劲爆的表演以及热情如火的观众共同打造一场盛况空前的极限时空。 这一赛事从1999年一直延续至今，2004年，令中国极限玩家空前狂热的安踏全国极限精英赛拥有了一个崭新的品牌——CX！这个简洁、炫酷、极富挑战精神的名字全面替代C，成为中国极限运动顶级赛事品牌的象征。 安踏成为将极限运动的形象、精神和文化融入企业品牌塑造出广受青少年喜爱的个性鲜明的品牌形象，成为中国极限运动的倡导者与推动者。1999年第一届精英赛的选手不足200人，地域分布不外乎北京、华北一线。到了2001年参赛选手已拓展到东北和华南。2002年更将原有的赛会制发展为北京、上海、广州三个分站的系列赛，2003年又增加了成都站，形成东西南北四大区域的全国辐射，参赛选手已达到700人，已成为国内规模最大、水平最高、影响最为广泛的极限运动赛事。在这个“没有明星，只有挑战”的领域里，任何人只要有胆量，就可以成功，就可以超越，就可以张扬个性，就可以重塑自我，而这一点和安踏“我选择，我喜欢”的品牌发展思路一脉相承。借助这个平台，广大青年人纵情挑战极限、释放无限激情。同时，专业极限运动装备市场应运而生，以满足广大极限运动一族的消费需求。安踏推动极限运动产业化进程，结束了国外品牌在该市场的垄断局面。 作为民族体育运动领先品牌，安踏较早发现了体育用品市场的巨大潜力，也最早采用体育营销打造一流的企业。从1999年签约代言人开始，安踏就领先于国内其他企业，真正开始了体育营销之路，也真正开始了与国际领先品牌在中国市场的争夺。一直以来，安踏都把体育营销作为打造一流企业的法宝。安踏赞助了众多国内顶级赛事，从CBA职业联赛到全国排球联赛，从CUBA到极限运动，从十运会到乒超联赛，中国顶级赛场上随处可见安踏的影子。经过专业赛事的长期塑造，安踏的专业化形象已经深入人心，从2001年到2004年，安踏运动鞋市场综合占有率连续四年居行业第一，这一切不能不说是安踏体育营销的功劳。 安踏选择的体育赛事，当初并不十分“热门”，差不多都是安踏介入很长时间后才开始火爆，是随着安踏品牌的提升而同步出名。当时创办这类赛事时，安踏就认为投入不是马上就要有回报而是一种品牌建设，一种对市场的培育，就像一个孩子不去上学，马上工作，看起来是有了回报，但和一个上了大学再工作的孩子所创造的价值，是无法同日而语的。“只是因为它好玩，年轻。”安踏公关总监胡众辉女士在谈到安踏涉猎极限运动领域的原因时说：“1999年极限运动已经在国内一些大城市开展，但是响应的商家不是很多，当时费用不高，我们觉得很适合安踏的年轻积极的品牌形象，就参与进来了。” 也许因为极限运动在中国的开展时间还比较短暂，安踏在赞助极限运动的时候，所扮演的不仅是赞助方，或者冠名方，还有推动者的角色。2004年，安踏在进行“极限精英赛”的同时，还举行了“百万人签名，带到雅典看奥运”的活动，达到了很好的传播效果。“在我们的推动下，极限运动在国内得到了较为正规的发展，并且因为我们的推广，成立了‘中国极限运动协会’”胡众辉女士向记者说，“在中国极限运动的推广上，安踏有一种义务感。” <h3>不仅仅是体育用品商在参与</h3> 在一般人认识中，参与极限运动赞助的大多为体育用品厂家，如坐落于美国尤他州的著名背包生产厂商O“gio不断推出面向极限运动的产品生产线，低调向极限运动市场进军。O”gio品牌最初是以高尔夫背包以及相关产品起家，如今更是将极限运动产品线细分为滑板、滑雪、BMX单车、FMX极限摩托四大部分，并且签约该领域的重要选手作为品牌代言人，并赞助极限运动。 而极限运动本身的刺激性，参与性吸引了大批年轻人的关注和热爱。因此，也吸引了众多的非体育用品商参与其中。 2005年6月11日至6月12日，由中国极限运动协会（CESA，Creme-Sports Association）主办，LG移动电话全程赞助的“2005 LG极限运动中国大奖赛”在北京首都体育馆举行。近百名国内极限运动选手参加了BMX、单排轮滑和滑板三个项目的角逐，由美国最大的极限运动活动及电视节目制作公司ASA（Aggressive Skaters Association）选送的代表世界极限运动最高水平的9名选手也在本届大赛上表演了他们的极限绝技。这已经是LG在中国举办的第二次极限运动比赛。相比2004年的LG极限运动亚洲巡回赛，今年的LG极限运动中国大奖赛更加权威。 从不请明星代言人的真维丝一直很注重学生这一极具潜力的市场，并且积极开展与年轻人有关的活动，最为业界熟知的就是他们每年举办“真维斯杯休闲装设计大赛”。而与此同时，真维丝也采取过参与极限运动的体育营销方式。 厂家们不遗余力的推动，一方面借助极限体育的激情和吸引力，很好地宣传和推广了品牌，更重大的意义还在于它将极限运动这种新兴的体育项目从民间、自由、无组织的状态改变成有组织、正规的体育运动，使得这项运动更能够被更加广泛的大众所认可。 <h3>不仅仅是只有热情</h3> 安踏的负责人说，虽然安踏的体育赞助和合作涉猎到了诸多领域，但是他们在选择体育项目时，坚持要“时尚的和好玩的。”而这些特征也正好映证在了极限运动上。因此，安踏在极限运动的赞助上坚持了6年。而对于其他类型的时尚体育项目，安踏推出了相应的产品，但会慎重考虑是否会采取赞助或冠名等体育营销方式。 “我们认为赞助极限运动，首先要考虑活动传播的落地性和影响力，让消费者都能够参与进来，让大家都有机会展示自己，让自己有参与感。”胡众辉女士在谈到联合极限运动传播的注意事项时说。体育营销是借助各种与体育相关内容(产品、人物、事件、服务)为载体，使企业与消费者之间建立以体育文化为核心的品牌文化体系。而在极限运动的操作中，事件就显得格外重要。 体育赞助不仅仅是赞助一项赛事，而更重要的是能将赞助商的品牌通过赞助来与消费者进行沟通，达到提升品牌知名度与影响力的目的。而这一目标的达到需要系统的传播方式，需要后续的跟进与维护。 <small>巍子：《新营销》记者，《案例》特约作者。</small> 第二篇 主题案例 七匹狼：“流血后”的反思 <h3>赞助皇马事件</h3> 翻开2005年的体育营销年历，皇马中国之行注定是众多赞助商的噩梦。从一开始的敷衍到最后的绝尘而去，赞助商真金白银的投入变成了中国球迷对“蝗蚂”的诸多抱怨。2003年，红塔、健力宝这样的中国企业和这支世界第一绿茵豪门发生了第一次亲密接触，当时取得了不俗成效。而这一次，那些有着皇马情结企业的品牌提升美梦却因为皇马的拙劣表现而支离破碎，巨额的投资几乎没换来任何宣传效果。 2005年，因赞助2003年皇马中国行而毁誉参半的福建七匹狼又动起了赞助皇马的奶酪。虽然在赞助皇马第一次中国行，因为隐性营销事件而被业界人士戏称“花巨资为ADIDAS打工”，但七匹狼还是借助皇马球星的巨大眼球效应，大大提升了品牌的知名度。在中国媒体和亿万球迷的集体躁动中，七匹狼所倡导的“奋斗”、“进取””、“渴求胜利”图腾文化和品牌形象得到了认同和提升。 两年后的2005年7月22日，皇马开始了第二次中国行。作为此次活动的赞助商，七匹狼出资300万与负责皇马中国行的高德公司签订了协议，邀请皇马全队22日上午在昆仑饭店2楼出席产品新闻发布会。早早租赁了酒店最大会场并精心准备的七匹狼却迎来了让他们始料未及的场景：一墙之隔的吉列公司迎来了自己的形象代言人小贝，而七匹狼在等待了两个小时后，只能对外宣布发布会取消。原因是皇马与高德公司在合同细节上出现了分歧，因此拒绝参加七匹狼的活动。皇马此举，不仅让七匹狼蒙受了经济上的损失，更重要的是他们早已为此次活动进行了大量宣传，如此结果，无疑往自己脸上扇了火辣辣的一耳光。 但七匹狼的伤痛并没有结束。同样在22日，奥迪中国迎来了皇马巨星罗纳尔多与菲戈，为其全新升级的奥迪驾控之旅亮相开球；次日上午阿迪达斯的活动也成功请来了贝克汉姆和劳尔，在劳尔遭遇女球迷的激情之吻后，贝克汉姆更是挥毫为08奥运写下了祝福，两个活动场面的热络火爆，足以让七匹狼痛恨和垂涎。 七匹狼在这一次的营销过程中的表现如同拿着大炮打蚊子，巨额投入打了水漂。七匹狼应该反思，有志于运用体育营销这一市场利器的中国企业同样应该反思。 <h3>必不可少的反思</h3> <h4>反思一：搭载豪门商业之行的赞助模式值得商榷</h4> 强势的皇马在本次中国之行中并没有表现出对中国企业足够的尊重，屡屡爽约。七匹狼是跟高德公司签订的赞助合同，对皇马本身并没有约束力，这使其失去了资本的话语权，并导致它在和皇马的博弈中一直处于被动。皇马在比赛和商业活动中差强人意的表现，也让七匹狼的品牌个性难以体现。加之皇马之行只是“一次性事件”（One-off Event），人走茶凉，缺乏供七匹狼针对其长期运作的商业周期。赛后，七匹狼虽然组建“七匹狼皇马俱乐部球迷会”，开展赠送服饰等活动，然而商业气息浓厚，效果并不明显。我们可以谴责皇马的管理层缺乏商业道德，但七匹狼在营销过程中控制能力差，危机管理能力弱的老毛病又一次暴露出来。事后有人谈及七匹狼的此次赞助，戏谑道“300万可以赞助中超或CBA一年的时间，七匹狼一个星期就花完了，却什么也没得到”。 七匹狼选择了一个错误的赞助时机。2003年皇马巨星是顶着欧洲冠军的光环莅临中国的，疯狂过后中国球迷领略到了亲近偶像的滋味，皇马第二次中国之行却激不起人们太多的兴奋点。而且，2004-2005赛季的皇马处在一片风雨飘摇之中，因三度换帅而成绩下滑，众球星更对俱乐部不顾球员疲劳而远征东亚的市场策略敢怒不敢言，更因为它对中国球迷无所谓的态度让皇马在中国人气大跌，几场比赛并不算高上座率就足以说明这个问题。加之前后有曼联、巴塞罗那等球队的鱼贯而入，皇马之行的轰动效应被迅速稀释。七匹狼这个选择在这个时候举着皇马的牌子争夺眼球，即便皇马不爽约，其赞助效应也大打了折扣。 笔者一直认为七匹狼选择皇马作为赞助主体并不妥当，尤其是在皇马有阿迪达斯这样的国际巨头作为其服装赞助商的前提下。众所周知，阿迪达斯是皇马赞助商，与皇马签订的是有排他权（Exclusive Right）的合同，即在全队出现的公共场合，皇马诸星也必须穿上阿迪达斯的服装。这样的对手，这样的合同，就决定了七匹狼基本上没有施展身手的舞台。 2003年，七匹狼就因为缺乏足够的市场调研和竞争对手分析，而闹出个天大的笑话：当时，七匹狼在媒体上刊登的广告画面是七位巨星的大幅照片，上面打出了七匹狼的广告语——“七匹狼男装，相信自己，相信伙伴”。但是令人啼笑皆非的是，这七位巨星竟然身着阿迪达斯的运动服。这一幕在2005年再次重演，七匹狼虽然是皇马中国之行的惟一指定服装赞助品牌，但是在镜头前，皇马球星却几乎没有穿过“七匹狼”品牌的休闲装。球星们不仅在赛场上穿的是阿迪达斯的运动服，就连任何活动都齐身着阿迪达斯，着实上演了一场阿迪达斯的服装秀。这样的情形不由让人怀疑，七匹狼凑这次“皇马中国行”的热闹有什么意义？ <h4>反思四：缺乏系统的体育营销理念，缺乏对赛事风险的完整估计</h4> 缺乏系统的体育营销理念，缺乏对赛事风险的完整估计也是七匹狼的败笔之一。为了追求赞助大型体育赛事所带来的广告效应，急功近利的七匹狼期望能够通过简单复制而取得成功。他们却忽略了球迷对赛事的不满，会对企业品牌造成巨大的负面影响。 体育赞助不仅仅是赞助一项赛事，而更重要的是能将赞助商的品牌通过赞助来与消费者进行沟通，达到提升品牌知名度与影响力的目的。而这一目标的达到需要系统的传播方式，需要后续的跟进与维护。七匹狼更多的是将这次的赞助当作事件营销去运作，企图将赛事的高关注度嫁接到自身品牌上，提升自身品牌的知名度。这未尝不是妙着，但由于缺乏系统化的执行与跟进，以及危机应对措施，使七匹狼在皇马爽约之后束手无策，丧失了事后补救和危机公关的良机。 可以用七匹狼打折时常用的广告词“狼在流血”来形容其对2005年皇马中国行的赞助活动——错误的时间用错误的方式赞助了一支错误的球队。但作为一个中国企业，其勇气和在体育营销领域所做的尝试都让人钦佩。我们不能苛求一个才有5年体育赞助史的七匹狼能够象Nike和Adidas那样熟练运用体育营销来为自身造势。但痛定思痛，如何有效的搭载体育营销快车来实现品牌扩张，如何像富士、三星借助体育营销实现品牌国际化的飞跃，是摆在中国企业面前不容忽视的话题。 <small>徐亮：悉尼科技大学体育运动管理硕士，《案例》特约作者。</small> 第二篇 主题案例 中国体育营销大事件 随着2008年北京奥运会的临近，以及即将到来的2007年女足世界杯、2010年广州亚运会，据业内人士预测，未来十年，中国的体育产业将迎来发展的黄金时代，并将创造出上千亿元的市场价值，作为全球最受关注的产业之一，体育产业正在中国市场酝酿着巨大的商机，于是，如何搭乘体育营销这辆快车就成为国内众多企业关注的焦点。 但是，如果从1984年健力宝首次利用当年的洛杉机奥运会赞助中国体育代表团，开创中国体育营销元年算起，中国的体育营销也已经有20多年的历史，在这20多年中，中国的企业取得了重大的发展，中国的企业利用体育赛事进行的营销既有成功也有失败，总的表现并不是很好，与国外知名企业熟练运用体育营销相比中国的企业还有很多需要学习的地方。而为了能够清楚的看出中国体育营销20多年来的发展脉络，我们对中国的企业体育营销做了一个简单的梳理，通过一些重要事件的张显，或许能够给我们的企业在进行体育营销时带来一定的思考。 <h3>健力宝：1984年中国体育营销元年</h3> 1984年，时任广东三水酒厂厂长的李经纬背着米酒在从佛山到广州挨家挨户的推销中，发现了一种运动饮料配方躺在广东省体育科学研究所的文件夹里无人问津，李经纬带回了配方，健力宝随之诞生。 就在这一年，第二十三届奥运会在洛杉机召开，健力宝敏锐地看到了中国第一次参加奥运会必将载入史册的良机，拿出40多万元赞助中国运动员，新生的健力宝与中国运动员一起走进了奥运会场，走出国门走向了国际，在西方记者们“东方魔水”的叫喊声中，李经纬完成了中国产品第一次真正意义上的全球“体育营销”，开创了中国体育营销元年，从此“中国魔水”一举成名。 此后健力宝更是逐渐加大在中国体育事业上的投入，先后被指定为第23届、第26届奥运会中国体育代表团首选饮料，第11届亚运会、第6届、第7届全运会专用运动饮料，1996-1998年全国足球甲A联赛指定专用饮料。健力宝的广告也一直以体育为主题，利用国人对体育的期望和振奋，将健力宝、体育及消费者的心紧紧相连，业绩一路高歌猛进，成为中国最知名的“民族饮料品牌”。这种以体育运动为阵地的宣传方式，使健力宝在国内外各种赛事中频频亮相，并通过新闻媒体的传播，大大提高了知名度。使得健力宝曾连续十年位居中国第一饮料的地位。1984年中国第一次参加奥运会的契机成就了健力宝的体育营销史，也造就了它的辉煌。 <h3>李宁：1990年开创中国体育用品品牌营销先河</h3> 1990年，被世人誉为“体操王子”的李宁，退役后创建了以自己的名字命名的公司，李宁有限公司在广东三水起步。这一年，第十一届亚运会在北京召开，李宁以此为契机，在产品尚未面市之前，赞助亚运会中国代表团，开始自己公司的经营业务，从此也开创了中国体育用品品牌体育营销的先河。 随后，1992年的巴塞罗那奥运会，李宁被选为中国体育代表团专用领奖装备的提供商，从而结束了中国运动员在奥运会上穿着国外体育品牌服装的尴尬历史。从此以后，李宁公司每届奥运会都是中国体育代表团的赞助商。同一时间起，李宁也成为体操、跳水、乒乓、射击等中国4支国家队的独家赞助商。这4支运动队伍成绩都相当好，也是奥运金牌大户。李宁牌成为赞助商，借它们的辉煌成绩展现自己，在消费者心中能留下了一席之地。 此后李宁公司开始赞助国外代表队，启动自己的国际化进程。最让人印象深刻的是2002年9月世界女篮锦标赛上，西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是‘李宁’，而中国女篮穿的是耐克，后来西班牙女篮赢了。这一戏剧性的场景在2004年雅典奥运会上再次重演，在男篮赛场，身穿中国李宁专业篮球装备登场的西班牙队与身穿耐克运动衫的中国队短兵相接，同样是西班牙队胜利。两个体育服装品牌在世界赛场上的不期而遇，成为2004雅典奥运会上中外体育品牌同场竞技的经典场面。 对体育赛事的赞助，让李宁有了与国际品牌逐鹿市场的资历。2005年1月，李宁公司成为美国职业篮球协会(NBA)战略合作伙伴，极大地提升了李宁篮球品牌的专业形象，逐步扩大了自己在国际上的影响力。 <h3>农夫山泉：1998年窜出的的一匹“黑马”</h3> 农夫山泉成立于1996年9月，1997年6月开始在上海、浙江的重点城市上市；1998年农夫山泉在全国推广，然而，1998年的“水”竞争已是十分激烈，当时娃哈哈、乐百氏以及其他众多饮用水品牌大战已经打得不可开交。 一个新的品牌，如何在“战火纷飞”中杀出一条“血路”？农夫山泉敏锐地意识到，1998年世界杯足球赛是可以集中消费者注意力的最重要的体育赛事，如果利用这次世界杯的机会进行广告宣传，就可能在短短一个月的赛事期间让亿万中国球迷知晓农夫山泉，这比平时广告要有效得多。于是，农夫山泉结合中央电视台世界杯赛事节目的安排投放自己的广告，并在体育频道播高频率播出，许多足球迷和体育爱好者对农夫山泉留下了深刻的印象。 同时，农夫山泉还出巨资赞助世界杯足球赛中央电视台五套演播室，使品牌得以更好的宣传。结果，仅一个月的时间，农夫山泉就成为一个家喻户晓的饮用水品牌，“农夫山泉有点甜”的广告语响彻神州大地，市场占有率从原来的十几位迅速跃到第三位，被誉为饮用水行业中杀出的一匹“黑马”。从此，农夫山泉在中国的水市场奠定了自己的地位。 <h3>安踏：1999年第一个吃“明星螃蟹”者</h3> 尽管早在1995年，安踏就领先于国内其他品牌，赞助第67届男、女子世界举重锦标赛等赛事，开始了自己的体育营销之路，但对于安踏来说，1999年意义非同寻常，在这一年，安踏聘请乒乓球名将孔令辉出任安踏品牌形象代言人，成为国内企业第一个请体育明星做代言人的企业，从而也开始了与中国乒乓球协会长达数年的合作，与作为国球的乒乓球运动结下了不解之缘。 安踏签约孔令辉之后，公司在终端形象、广告投放、终端活动推广上都围绕刚签约的代言人孔令辉开展，随着孔令辉成绩的取得，其个人魅力也是达到了如日中天的地步，安踏的品牌形象也自然迅速被国内体育爱好者所关注。一句“我选择，我喜欢”更是响彻大江南北，同时借助中央电视台强势媒体的广告投放，安踏知名度得到了迅速提高。 随后的2000年悉尼奥运会，中国乒乓球实现了大满贯，孔令辉也战胜瑞典名将瓦尔德内尔获得了乒乓球项目中最重要的一块金牌。安踏的品牌形象再次得到了显著提升，品牌的提升在产品的销售市场上收到了立竿见影的效果，安踏的运动鞋市场的占有率也在国内同行中位居第一。 可以说，1999年安踏请孔令辉做代言人是一个标志性的事件，正是从这一年开始，安踏的市场占有率出现第一次飞跃，从一个名不见经传的企业成为一个销售额达到3亿元的著名品牌。 <OP时间表</h3> 2001年7月13日夜，北京经过8年的艰苦努力，终于赢得了2008年奥运会举办权。 2001年8月，联想集团组成了专门小组，研究和讨论联想与奥运携手的各种可能性，这成了联想进军tOP计划的前奏。因那时离北京举办奥运会还有7年。出于公司保密需要，小组确立了“007”的代号， 2002年12月，在“联想技术创新大会”上，杨元庆含蓄地向到场的国际奥委会官员询问联想集团成为tOP的可能性。 2003年2月17日，联想集团以高级副总裁马雪征带队，到洛桑国际奥委会总部开始了为期三天会议。 6月23日，联想奥运tOP决策会举行，柳传志、杨元庆等公司决策层和管理层领导通过奥运会tOP计划。 7月初，联想向国际奥委会发出了一封简短的信，信的主题是联想愿意成为tOP。 7月14日，国际奥委会技术部官员和都灵奥组委技术部官员正式来联想考察，并决定接受联想台式电脑、笔记本电脑、服务器等多款产品送巴塞罗那测试。国际奥委会的测试结果显示，联想的这些产品和技术获得顺利通过。 9月，国际奥委会市场部组队来到联想，与联想商谈合作细节。 2004年1月17日，双方就合作细节达成初步共识，联想以6500万美元的代价，成为国际奥委会第六期奥委会第11个全球合作伙伴，即tOP赞助商，为都灵和北京两届奥运会提供计算机设备、技术和相关支持服务。联想成为中国第一家获此资格的企业，同时也受到了来自方方面面的质疑。 根据双方达成的协议，从2005年到2008年，联想将为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京夏季奥运会以及200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本电脑、服务器和打印机等计算机技术设备以及技术和资金上的支持。而联想将获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权的回报。 <h3>金六福：2002年的运气就是这么好</h3> 1998年12月，完全OEM五粮液的第一瓶金六福白酒诞生。通过对市场和中国酒文化的调查，金六福决定将“福”文化作为金六福的品牌诉求，但是，如何找到突破口，使金六福的“福”文化以最快的速度，传达给最多的人，成为了金六福高层思索的一个重要问题。 而2002日韩世界杯，为金六福提供了一个绝好的机会。 既然金六福把自己定义为“中国人的福酒”，而福酒是“运气就是这么好”，那么谁的运气最好呢？金六福自然想到被世人看作“福星”的米卢。米卢为中国人圆了一回世界杯梦。米卢差不多成了拯救中国足球的英雄，人人皆说米卢是中国足球的大福星，也有人将这归结为运气好。在感觉到米卢的潜在价值与金六福的福文化完全吻合后，金六福当机立断，以40万美金的代价签下米卢作为金六福的形象代言人，并制作了相关宣传片。 40万美元的投入为金六福换取了丰厚的汇报。作为第一个请米卢做形象广告的金六福，广告片虽是匆匆出台，但效果却出奇的好。事后的数据表明，仅在米卢广告片播出的一个月内，金六福就卖出去了一个多亿，市场反映强烈。但是，40万美元不仅仅是买下了米卢的一张脸与一身唐装，最为关键的是，金六福第一个买下了中国队世界杯出线在国人心中的着陆点，而这也就成为国人在某种程度上为了渲泻这种对出线的兴奋的消费点。 在这次历史性的体育事件中，通过体育营销，金六福取得了出乎意料的效果，金六福的福文化也被广泛的传播开来。根据某调查显示，2002年金六福牢牢占据了喜庆市场白酒第一的位置。 <h3>明基：2004年欧洲杯与首个华人品牌的亲密接触</h3> 2004年，明基斥重金与欧足联结盟，作为欧洲杯唯一的“官方数据提供者”，成为赞助国际顶级体育赛事的首个华人品牌。 欧洲杯主要从两个方面满足了明基的战略需求：一方面，明基的主要消费人群是18-30岁的年轻人士，他们是欧洲杯的主要受众，欧洲杯的影响力足以调动明基消费群体的关注度；另一方面，这一举措与企业开拓欧洲市场的战略布局相吻合，是明基启动全球品牌攻略的重要环节。明基此前一直在进行欧洲市场的开拓，网络建设已见成效，只差品牌营销的东风来提升当地消费者的购买欲望。借助欧洲杯的影响力提升品牌在当地的认知度，可谓适逢其时。 赛前，明基北京、上海、广州等十个中心城市主要电子卖场，举行“BenQ带我去欧洲——幸运大招募，梦幻欧洲游”为主题的大型路演活动。在“踢开欧洲杯之门”、“桌上足球运动”、联机电脑足球大赛等游戏的辅助下，吸引了众多消费者。明基还抛出极具诱惑力的促销方案：凡在指定地点购买明基品牌一定金额单件产品的消费者，就能获得明基送上的欧洲杯特别礼品，其中为数不少的幸运儿还将获得最大的“礼品”——亲赴欧洲杯现场看球。将明基是欧洲杯It赞助伙伴的信息迅速传递给终端市场，在品牌与产品之间形成连结与合力。这一营销工程不仅使明基的知名度与美誉度迅速得以提升，强化消费者的品牌认同，更将品牌的国际化战略推向一个新的台阶。 在2004年欧洲杯营销战役中，BenQ品牌和销售双增长，仅欧洲市场销量增长近300%，而在大陆、香港和台湾等重要市场，BenQ也确立了消费电子的世界级品牌地位。 <h3>海尔：2004年的墨尔本老虎篮球俱乐部</h3> 2004年4月，海尔集团和澳大利亚墨尔本老虎篮球俱乐部签署协议：海尔正式冠名墨尔本老虎队，同时邀请该队国际大牌球星安德鲁·盖茨担任海尔电脑形象代言人。墨尔本老虎篮球俱乐部从而成为中国人在海外合资组建的第一支具有国际影响力和冠军头衔的职业篮球俱乐部，也是澳大利亚历史上第一个由亚洲人参与投资的职业篮球俱乐部。 坚持走国际化道路的海尔一直以全球市场作为自己的目标市场，在海尔国际化战略中，澳大利亚一直是海尔在海外拓展的重要目标市场之一，而澳大利亚一直是世界篮球强国，墨尔本老虎篮球队是澳大利亚最具实力的球队之一，也是一支具有世界级实力的著名篮球队，球队历年来通过不断努力取得的骄人战绩和世界级强队的形象，恰好暗合了海尔近年来一直推行的世界级品牌的战略思想。一个是世界级的品牌，一个是世界级的球队，双方的合作无疑将会产生巨大的市场影响力，从而为海尔进军澳大利亚市场提供有效的支持。冠名澳大利亚最著名的篮球队，将有助于海尔在澳大利亚进行快速有效的市场推广自不言说。 在澳大利亚，安德鲁·盖茨是一位世界级球星，是一位家喻户晓的人物，安德鲁·盖茨出任海尔电脑形象代言人，使得海尔电脑迅速成为澳大利亚消费者所熟悉的电脑品牌。就在签约冠名墨尔本老虎篮球队的同时，海尔电脑已经赢得了澳大利亚金星投资公司的批量订单。这意味着，海尔品牌的电脑已经开始登陆澳大利亚。 而在2004年年初，海尔跻身于由世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的“世界最具影响力的100个品牌”排行榜，海尔作为中国惟一的品牌入选，排在第95位。此前，从来没有一个中国内地品牌进入“世界最具影响力的100个品牌”排行榜之列。 <h3>中石化：2004年的一场“豪赌”</h3> F1方程式锦标赛与奥运会、世界杯足球赛，是并称世界的最著名的三大体育赛事。2004年3月16日，中石化在英国签订了F1有史以来中国企业的最大一单：中石化斥资8亿赞助F1赛事，拿下2004年至2006年F1中国站赛事的冠名权以及赛道广告等多项权利。 之前，中石化很清楚的一个事实是，2004年12月和2006年12月，成品油零售与批发市场将分别开放，到那时，美孚、壳牌、BP这些国外产品将在中国市场畅行无阻，中石化如果没有品牌，拿什么去与他们竞争？中石化试图通过赞助F1，将自己的品牌推到国际市场，希望借此取得与国际石油企业比肩而立的位置，打造包括加油站、润滑油、沥青等产品在内的整体品牌形象。 2004年2月，中石化与FOM（国际汽联管理公司）开始接触，而当时汇丰银行等包括国内多个大企业有意F1中国站冠名权的消息已风传很久。2月29日，中石化总裁王基铭给F1“教父”伯尼·埃克莱斯通写了一封亲笔信，信中明确表示中石化有意入主F1中国站冠名权。 从3月14日，由中石化副总裁李春光带队的6人谈判小组飞往伦敦，到3月16日，中石化在英国伦敦宣布，已和负责F1赛事广告的APM公司签约，拿下2004年至2006年F1中国站赛事的冠名权以及赛道广告等多项权利，这个过程仅仅两天，中石化闪电般的签下协议让世人吃惊，很多人认为，中石化是在豪赌。事后王基铭曾这样对媒体表达：F1对中国人的影响会因为它第一次登陆中国而引起原子弹爆炸一样的威力，中石化就是要借助这个巨大威力来提升自己的品牌和形象，如果能够达到这种预期的威力，中石化的投入就是完全值得的。 两年过去，2006年的F1中国站赛事就要开赛，中石化是否取得了自己期望的品牌提升程度或许只有它自己最清楚。 <h3>附录：什么是体育营销？</h3> 体育营销一词最早出现于1978年美国的《广告时代》杂志。从那时起，体育营销就被用来描述各种与体育有关的商业促销活动。体育营销在广义上包括两种含义：营销体育(marketing of sport)与“通过”体育的营销(marketing t)。 营销体育，是指体育组织通过与其他组织之间的产品、价值的创造与交换来实现体育组织自身需求的一种社会管理过程。换言之，就是各种体育赛事、体育组织运用市场手段进行的自我营销。 “通过”体育的营销，也就是我们通常意义上所理解的体育营销，它被定义为“把营销原理和过程专门运用到体育产品和那些借助于体育来营销的非体育产品上”。也就是企业通过实物和资金赞助等手段，同体育组织、赛事、体育明星等建立联系，获得相应的权利，进而运用广告、公关、促销等手段，围绕品牌定位进行整合传播，建立独特的品牌联想，有目的地推进营销策略的实施。 <er">专家讲评一：谈谈体育营销</h3> 随着中国竞技体育水平的不断提升以及中国体育产业的蓬勃发展，“体育营销”这个专业名词已经逐渐为人们所熟悉，而体育赞助、运动员代言、体育特许产品等体育营销常用的手段和方式也时刻出现在我们的身边。那么，体育营销与传统意义上的营销有何不同之处呢？体育产业是一个怎样的特殊产业？商业企业和体育资产所有者在体育产业中进行体育营销运作，需要注意哪些特殊问题呢？让我们先从体育营销的定义如手，将这些问题逐一进行以下分析。 体育营销是指针对体育产品和试图与体育相关联的非体育产业的营销过程中传统营销基本原理和过程的特殊运用。可见，体育营销是建立在传统营销管理的基础之上的，体育营销通过对传统营销管理中基本原理、理论和模型的继承、改良和创新，使其逐步成为营销学科中一个新兴的专业分支。 而推动体育营销学科快速发展的另一个动因，则是全球范围内体育产业规模的急速膨胀。有人将体育比喻为“一种全球性的语言”，它使不同国籍、不同语言的人能够有一个平台进行交流和沟通。也正因为体育的这一特性，使得体育产业在世界各国（特别是经济发达国家）逐步发展壮大。就以美国为例，1999年美国体育产业的年贡献值达到2130亿美元，在美国产业排名中名列第六，其产业规模可见一斑。 由于体育产品具有相当的特殊性，体育营销与传统营销既有共同点，又有很大的差异性（详见下表）。因此，商业企业和体育资产所有者在进行体育营销时，既要针对体育产品的特殊性进行营销活动的创新，又要避免因套用传统营销模式而产生的“水土不服”。概括起来，大致有以下几点： 体育营销与传统营销的比较： 体育营销传统营销产业态势竞争与合作并存消灭竞争者消费者的专业知识消费者认为自己是专家依赖专家信息与帮助消费者需求消费者需求波动很大波动较少，较稳定产品特性： 1、产品无形、主观、高度经历性产品具体、有形、可见可感觉产品特性 2、即产即销，无存货有存货，有放置周期产品特性 3、产品质量不可预期，不一致质量一致是基本要求产品特性 4、具有全球性不具有全球性消费方式公众消费个人消费一、体育产品的质量可控性较小，投资体育产品的风险较大 体育产品的范围很广，既有有形产品，如运动服装、鞋类和器械等，而更多的体育产品是以无形产品的方式体现的，属于服务性产品，比如体育赛事、健身指导、体育赞助等。 服务性产品的一个很大的特点是产品质量的可控性较小。上表中笔者已经指出，绝大多数体育产品都是即产即销的。就以体育赛事为例，赛事组织者或赞助商在事前无法准确预测赛事的产品质量（即比赛是否精彩），包括运动员的竞技状态、天气状况、场馆设施的运行状况、电视转播的覆盖范围以及其他众多不可预测的因素都将影响到赛事的质量。而且赛事一旦开始，则无法停止，因此，赛事组织者无法像其他产品的生产者一样将不合格产品撤离柜台。这进一步增加投资体育产品的风险。前面《怡冠：一场黯然神伤的世界杯营销》一文中，广东润田怡冠保健品有限公司的失败很大程度上就是由于没有客观的预测世界杯赛事中存在的此类风险。 二、消费者专业知识程度高，主观性强，企业在选择体育产品投资时，需要谨慎 由于绝大多数体育产品的消费者都具有过体育运动经历，因此相比其他产品的消费者而言，体育产品的消费者具有更高的专业知识水平，从而在进行体育产品购买时具有更加大的主观性。赛场上观众对裁判和运动员表现的欢呼或责骂，就是这种主观性的体现。几乎每个观赛的观众都会认为自己对该项运动是有所了解的，因而在评价赛事时，观众不会受销售人员或专家建议的影响，而是依靠自己的专业知识和主观判断来做出决策。正因为如此，一场比赛即使再精彩，也很难使所有的观众都感到满意，乘兴而归。 企业在选择此类体育产品进行开发和投资时，一定要考虑到消费者的这一特征。所以，很多聪明的赞助商都会选择一些不是非常热门但这个国家运动队的竞技水平又相对较高的项目进行赞助，比如维萨集团（Visa）赞助中国女子垒球队就是一个很典型的成功案例。 三、投资体育产品需要花费的资金和相关资产是非常巨大的 任何一项营销活动都会耗费企业的资源，体育营销活动也是如此。但是，体育营销活动所耗费的资源，有可能比其他营销活动都要来得巨大。一旦体育营销活动取得了成功，它给企业带来的利益将会更加巨大。在此，笔者以体育赞助为例，作进一步分析。 体育赞助是最有效的体育营销手段之一，也是企业最常使用的营销方式之一。可是，体育赞助的投资——获得赞助权，需要企业投入高额资金或实物资产。比如，要想成为奥运会的tOP赞助商，必须支付5500万美元以上的赞助款，这对于绝大多数企业而言，是一个天文数字。但即使企业取得了官方赞助权，这也仅仅是一个开始。体育营销学中有一个“1：3”定理，也就是说，在整个赞助期间企业还需要花费大约3倍于赞助款的资金来告诉目标消费者自己是赛事的官方赞助商。难怪有人将投资体育赞助比喻成“买名贵跑车”，在支付了购车款之后，买主还需要不断的进行维护和保养方面的支出。 中国参与体育赞助的企业普遍存在这样一种现象，即取得赞助商头衔之后，就不管不问了。结果，不仅浪费了宝贵的资金，还将体育赞助这一能够产生长期营销效果的营销手段给曲解了。这实在不能不说是一种遗憾。 <small>裘理瑾：复旦大学复奥体育产业中心博士。</small> <er">专家讲评二：如何看待世界杯对于企业营销的良机？</h3> 差不多四年前，我曾经写过“世界杯国家行销”专题（见卢泰宏主编《行销体育·奥运篇·世界杯篇》第10章，四川人民出版社，2003年2月），文中提出这样的观点：借助世界杯（或奥运会）等世界重大赛事进行“国家行销”，具有深刻的意义。因为，它们之间具有三种必然的联系。事实上，这三种联系同样适用于企业。这里不妨稍作展开，或许对广大企业开拓传统意义上的赞助思路有所帮助。 首先，我们可以把世界杯看成是一种市场，一种跨越国界的全球市场。可谓“世界杯，到哪里都是商场”。在那里，全球性的公司寻求商业上的成功。根据哈佛商学院的一份研究报告，1994年美国世界杯的官方合作伙伴万事达卡，通过在最后决赛中广告牌上12分钟8秒的广告曝光，获得了5亿美元的销售额。 世界杯赛事，创造了一个短期的高收益市场。在此期间，消费者因观看、欣赏、谈论赛事，产生大量直接或间接的消费需求。很多企业都可以从中捞上一票。也就是说，除了少数官方赞助商外，更多的企业可以借势进入，准确分析消费者的各种需求和行为，找到与自己的产品和服务的联系，通过创新的营销策划，进攻这个短期高回报的细分市场。 其次，我们可以把世界杯看成是一种媒体，一种任何媒体都无法替代的全球媒体。可谓“世界杯，到哪里都像主场”。在那里，主办国向全世界传递它的成就以及价值，并通过改进其国家形象来提高其国际地位。它涉及到如何在国别竞争群体中确立清晰的国家识别（try Identity，CI），非一个大牌教练或旅游广告所能替代。此时战略定位的作用突显，需要“国家行销”。 据专家们估算，现代汽车作为2002年世界杯官方合作伙伴，通过体育馆内的广告能获得100亿美元的广告效益。对于很多企业来说，自己的产品和服务与世界杯期间产生的消费需求并无很大关联性。但同样可以借助世界杯的良好氛围和民众的高关注度，集中赛事节目转播期间的媒体投放，获得高效传播效果。 再者，我们可以把世界杯看成是一大事件，一项令任何公关活动都黯然失色的全球事件。有道是“世界杯，到哪里都有新闻”。这一性质决定了它能为国家处理与全球利害关系者的许多问题，比如经济景气的恢复，民族情绪的调节，竞争对抗的缓解，政府外交的促进，国家优势的信号传达等。在那里，所有参加的国家都将寻求在文化、政治和外交领域的理解和合作。这可称之为国家层面的“事业关联行销”（Cause-related Marketing），它以利害关系者的价值观分析作为基础。 同样，对于企业也是一种公关机会。在营销推广上寻找与世界杯有关联的主题，“借题发挥”，达到提升企业和品牌形象的目的。 总之，世界杯的营销机会不只属于几家大牌赞助商。如何从世界杯创造的短期高收益市场中分得一杯羹，无外乎上述三大基本思路。但实际成效如何，关键在营销创新，本期主题案例的成败供你借鉴。 <small>何佳讯：华东师范大学商学院副教授、博士，中国营销研究中心副秘书长。</small> <er">专家讲评三：让世界杯为品牌加油</h3> 自体育成为一种娱乐以来，体育的魅力在几何级地增大，尤其像世界杯这样一个带有狂热性质的全球体育盛会更是受到亿万Fans的追捧。对于各类品牌来说，世界杯巨大的商业价值已毋庸置疑，但对于一个精明的商家来说，需要思考的核心问题是如何才能让世界杯对品牌成长的效用发挥最大。这一核心问题引发的几个延伸思考是：（1）如何在竞争品牌的世界杯营销攻势当中独树一帜？（2）如何在世界杯营销中以小的投入获得大的效果？（3）如何让品牌的世界杯效应更持久？ 世界杯期间，大大小小的品牌都大打“足球牌”来吸引人们的眼球。一大批赞助商品牌在世界杯光环的照耀下迅速崛起，如韩国现代当前在中国市场如日中天的影响力很大程度上就得益于2002韩日世界杯。然而，我们更多看到的是，一些非赞助商品牌缺乏创意的营销努力淹没在其间各大品牌铺天盖地的营销轰炸当中，不能触及消费者的兴奋点。如何独树一帜、让消费者听到品牌清晰的声音应当成为各品牌首要考虑的问题。以上主题案例中我们看到，耐克创办“耐克村”、举办五人制足球赛、赞助可能获胜的球队、设计限量纪念版产品，金六福推出的国足世界杯出线庆功珍藏纪念酒等等都说明了营销创新的价值。除了广告、促销等常规方法之外，推出一些与世界杯相关的创新产品、互动活动都是很好的思路。差异化创意的思路来自于营销者对以往体育营销各种套路的广泛研究。 谁都知道成为世界杯赞助商之后即使不能立即产生销售业绩，也能极大提高品牌知名度，但投入巨额营销费用只能是有钱人的游戏。对数量众多的中小企业来说，低成本世界杯营销模式才是可行之策。费用高昂的广告投放显然不妥，赞助世界杯或种子球队也非良方，参与程度高、带分众营销色彩的互动活动才最为适合。如何设计互动活动，关键在于研究目标消费者的兴趣爱好。比如，世界杯有奖竞猜、世界杯知识竞赛、街头N人制足球赛、校园足球赛、世界杯网络游戏大赛等都是不错的创意。相比之下，这些活动费用低，效果可能更好，因为吸引的参与者都是目标消费者，且为他们提供了独特的品牌体验。 客观地讲，世界杯就像一阵流行风，其商业效果在世界杯期间急速放大，但世界杯结束之后究竟效果还能维持多久，很多品牌都心中无数。因此，赞助商们普遍关注的问题是如何使世界杯的营销效果持久。对这一问题的简要回答是，当世界杯期间的营销融入到企业的长期的营销规划当中时，世界杯的营销效应就得以延续。例如，金六福酒自推出以来就一直打“福”牌，在2002世界杯上又紧紧围绕“福文化”牵手“中国福星”米卢、推出“中国人的福酒”福星酒、开展买金六福酒获世界杯门票的福气促销活动，将其“福文化”短期内在全国范围内加速推广。值得注意的是，金六福不仅仅将“福文化”与世界杯联姻，它还在2004年奥运会期间掀起“奥运福、金六福”的大型传播活动，从而“福文化”得以传承。由此，我们得到的启示是，要用品牌的核心价值来指导赛事期间的营销推广，这样才能使得体育赞助不仅提高品牌知名度，而且深化品牌核心价值，使得赛事前后的营销与赛事期间的营销形成一个整体。再看看怡冠在世界杯期间的营销表现：品牌核心价值缺位、品牌核心价值与世界杯没能链接、营销推广毫无特色……总之，在耗费巨资提升知名度的同时却没有告诉人们怡冠究竟是什么、怡冠于消费者何干，这自然不能使其在世界杯上的商业效应持久。 四年一度的世界杯开赛在即，又是各大品牌大展拳脚的时候了，能否让世界杯为你的品牌加油呢？ <small>周志民：深圳大学管理学院市场营销系副主任、博士，中山大学中国营销研究中心（CMC）研究员。</small> <er">专家讲评四：企业进行体育营销的理由</h3> 体育作为一种没有国界的人类的共同语言，不仅蕴涵着健美、竞技等因素，也包含着民族的自豪感、世界的融合与团结等等，因此，大型体育赛事也就自然成为世界上最吸引眼球、最具传播力的一个平台。 如今，体育赛事从未有过像今天一样，被商业社会所密切关注，几乎所有国际和国内体育赛事，都有众多的企业品牌参与赞助，而赛事现场，更是各种品牌的展示场，商标随处可见。通过商业和体育的结合，体育活动赢得了过去难以想象的资金支持（如本期主题语“营销世界杯”所言），通过体育赛事，企业品牌也获得了人们前所未有的关注。 在各种体育营销模型中，最为体育和非体育企业所采用、最为大众所熟知、也是体育营销最有特色的策略之一就是“体育赞助”。据有关数据显示，2004年全球赞助总额达300亿美元，与1987年相比翻了6番，其中体育占据了71%的份额。由此可见，赛事赞助项目仍然是吸引大多数资金的领域。 体育赛事作为一个最具传播力的平台，企业自然不会放过这一机会。企业通过赞助体育赛事提升品牌知名度，是企业热衷于赞助体育赛事的重要原因，比如前面讲到的广州润田怡冠的案例，尽管最后他们失败了，但他们最初想借助世界杯迅速提升自己的品牌知名度，对于一家刚成立的公司来说也是无可厚非的。 有数据表明，1994年美国主办世界杯的时候，企业要想成为赞助商，至少要拿出4000万美元，而且还不包括人事、广告与营销等额外支出。即便如此，想要成为赞助商的企业还是络绎不绝。对于这一现象，吉列公司的全球业务经理给出的答案再明白不过：“这是少数几项能吸引全球民众目光的运动赛事，我们也可以因此拓展全球市场。”美国万事达卡国际组织的相关人员也表示：“世界杯是最具经济效益的品牌营销平台，与其相比，此时的美国本土市场已经是次要的了。”由此可见，通过体育营销为品牌开拓新市场，作为企业常用的手段也就毫无疑问，对于发展壮大中，热衷于开拓国际市场，走出去的企业，借助这一手段尤其常见，即使如耐克这样的世界级品牌也同样醉心于此。 除了企业为提升品牌，开拓市场而热衷体育营销外，还有一些常见的理由也是企业热衷体育营销的原因，比如企业想在公众面前树立一个良好的企业形象，想让公众看到并记住企业的名字，以及合理利用企业现有资源(在多数情况下，赞助比其它的广告形式更便宜)。比如为了接触特定的细分市场，巩固基础市场，将企业跟体育联系在一起，为了做类似“慈善”营销等等，而这些，将自己倡导的福文化与中国在体育上的“好运气”结合在一起，从而让人们记住自己的品牌，做的相对成功的金六福无疑尝到了多次甜头。 2006世界杯即将开赛，对于这场体育盛事，中国企业的关注程度，搭乘这辆营销快车的参与性又有多少呢？ <er">学员讲评一：体育营销之我所见</h3> 2008年北京奥运会召开在即，广州亚运会、女足世界杯也将先后接踵而来，毫无疑问，未来十年内，中国体育产业将迎来发展的黄金时代。体育营销已经成了营销界的法宝，如何搭乘“体育营销”这辆快车也正在成为国内企业界的关注焦点。 四年一届的奥运会，世界杯及各种现代的体育赛事是商家们向世界展示企业与品牌形象的大舞台，蕴藏着无限的商机。虽然赞助赛事投入不菲，回报却十分惊人。全球知名体育品牌的成功都是借助于集中某个专业运动领域内建立自己的国际性品牌形象，实现快速腾飞的。 体育行销最集中地体现了品牌推广手段的所有优越性。首先，体育赞助是以支持体育事业、赞助公益活动为名义，商业性及功利性不明显，效果自然、易于被接受，是一种超越赤裸裸的广告和促销的方式。其次，体育赞助沟通的对象面广量大、有针对性，非常有利于企业与目标对象进行有效的沟通，达到事半功倍的效果。最后，利用体育赛事能够让企业品牌迅速传播，并带来潜在的品牌影响力，从而在短时间内就让企业和产品达到一定的认知度。 尽管体育营销给企业带来的机会是重要的，但是，体育营销对中国的企业来说毕竟是一个陌生的考场，要想考出优异的成绩，国内的企业还应该向西方发达国家虚心学习（比如本期主题案例中耐克的成熟做法），补上落后的课程。我认为，要想让体育营销真正为企业带来利益，除了激情外，还应知道以下几个方面。 国内的企业很少从战略的角度去思考体育营销的问题，体育营销在一般企业眼里不过是一种“短平快”的战术、简单的促销工具。企业总是想在进入之前就知道现实回报是什么，缺乏持久性战略指导。只有把体育营销提升到战略的高度，才能站得高，行得远，决胜于未来。 体育作为一种文化和精神的载体，受到世界各国人民的广泛喜爱和关注。就我个人认为我们国人对于体育的关注更多的是来源于爱国之心，而不是对体育本身的热爱。体育不但可以带给我们无上的荣誉感、优越感和心理满足感，更向世界展示了中华民族的崛起和腾飞，这便是国人对体育特有的“中国式情感”。所以体育营销不仅仅只是简单机械的大量资金的投入，还要深刻理解消费者的中国情怀。 不同的体育项目代表着不同的情感。企业在选择它要赞助的体育项目时，要找到和企业精神相融合的体育营销事件来打造自己的品牌。对于企业而言，没有最好的体育营销策略，只有最适合的体育营销事件。企业在运用体育营销手段时，要更多的关注企业自身的定位和发展方向。要对企业、市场和消费者有清醒的认识和准确的分析，挖掘埋藏在体育赛事背后的商业价值，让企业和体育赛事达到完美的结合，这是每一个公司都在不断追求的终极目标。 有媒体报道称，未来十年中国的体育产业将迎来发展的黄金时代。对于想要进行体育营销的中国企业，无疑是拓展市场的最佳机遇，希望中国的企业在这强手如林的市场中找准定位，有所建树。 <small>李尚华：浙宝电器（杭州）集团有限公司常务总裁</small> <er">学员讲评二：中国离体育营销还有多远？</h3> 国外的体育营销已经有了几十年的历史，经验相当丰富，运作十分有效。体育营销在他们的企业中所占据的位置很重要，并且也发挥着巨大的作用。现在中国的企业也已经逐渐认识到了体育营销的重要性，越来越多的企业都想利用体育营销来拉动企业的发展。但是中国的体育产业刚刚起步，要让中国的企业认识到体育营销是企业营销的方向，是大势所趋，如何行之有效地进行体育营销，拉近跟国外营销机构的距离，还有很长的道路要走。 如果从健力宝为能够成为“体育营销强者”所交的第一笔“学费”开始算起，到今天为止中国企业花在“体育营销”这门课程上的“学费”至少也有上百亿人民币了，而所学到的东西充其量只能算是一点皮毛而已。那么，如何才能在体育营销中不再花冤枉钱，并真正物有所的，从而获得体育营销后的结果——企业形象的提升及企业获利？我个人认为应注意以下几点： 一、体育运动、品牌、消费者，这三点一线的紧密联系是赞助商成功的关键。 三者之间能否达成契合，决定了赞助公司的整体策略——是否需要寻求运动会赞助资格、应该采取何等级别何种形式的赞助、如何充分利用奥运赞助资格所带来的权利等一系列举措。 二、企业与体育赛事的对接和定位要符合体育营销受众认同。 赞助的活动必须符合企业的品牌核心价值以及目标人群的喜好。体育营销最基本的功用就是成为企业和消费者改善或重建彼此关系的重要工具。双方藉体育运动产生共振，双方共同的对接点都放在了让人热血沸腾的运动上，把体育精神融入企业品牌文化当中，并由此形成共鸣、促进企业发展。如果仅仅是生硬地把企业、产品和赛事、运动结合起来，就只能是“强扭的瓜不甜”。 三、体育营销还必须注重持续效应，要持续投入、不断地利用。 对于刚刚兴起体育营销的中国来说，体育市场到目前为止还没有完全启动。商家们的行销策略也还很幼稚。很多企业还将营销的重点停留在电视广告、明星代言等传统的行销策略上。无论怎样变换，实际上都是在促销，或是通过降价，或是通过炒作来吸引消费者。他们实质上是将体育营销看作是一种炒作的短期行为，炒完之后，商家高兴，消费者乐一下以后，很多便再也没有了下文。但体育营销是长期的、连贯的战略。要能够持续不断地进行品牌宣传和投资，绝不是心血来潮似的盲目投资。本期的主题案例中怡冠和金六福当年都用米卢做代言人，而现在“米卢”商标已经不是那么炙手可热，米卢广告也已经风光不再。企业妄图以某一次体育活动作为借口来单纯地搞一次策划宣传，妄图以短时间铺天盖地的广告来长期赢取消费者的心，事实证明是不可能的。 体育营销的方式有很多种。体育营销可以通过体育赞助、冠名、请体育明星作产品代言人、产品设计以及购买球衣广告、体育场广告等多种形式来整合企业资源，将体育文化与企业品牌融合，上升为企业特有的企业文化，这才是体育行销的完整要求。 我们看到，如今中国体育品牌面对的是诸如阿迪达斯、耐克、锐步等洋品牌带来的竞争和冲击，中国企业没有全球的营销网路，没有纯熟的市场运作模式，更没有雄厚的资金实力，在这种不利的条件下，中国企业该如何应对这些国外品牌的竞争？对于即将到来的种种体育盛事所带来的营销“豪门盛筵”，我们的企业家们准备好了吗？ 第三篇 深度解读 在外滩遇见明基 <small>在明基的案例里，我们很难找到大砍大杀的价格战，但液晶领域，明基却是个人见人怕的价格杀手，明基每一次价格行动，都迅捷准确，直击市场中走货最厉害的产品型号，而一旦市场认可，又开始做更高的或者更有卖点的型号，这样形成的直接结果就是明基不仅没有因为降价而降低利润，反而是通过降价做大了销售，提高了毛利。</small> 谁也不相信，明基会在这场巨人之战中异军突起。 和MP3、键盘等产品不同，在液晶领域，明基挑战的是那些世界性巨头。玩液晶的都是巨人。这是It业对液晶厂商的定论，事实上，全球的液晶面板生产主要集中在3、4家厂商手中，LG、三星和友达（明基控股企业）是前三强，并与第四名存在极大的距离。 当明基决定进入这个市场的时候，没有人对她抱有戒心。这不是随便什么人可以玩的游戏，大佬这样想。即使在这个小弟弟多次挑战行业标准的时候，他们依旧后知后觉，而在他们终于幡悟的时候，明基液晶已经完成了飞跃——在未来和现实两个端口，明基都已经开始超越的准备。 <h3>沉睡的市场</h3> 国内的液晶市场启动于1999年。 1999年年初，在大陆市场有一定影响的主要是三星、飞利浦、优派和LG，当时的LCD也以10：1为主要产品系列独霸市场，13寸的价格一般在4000元左右，14寸的价格则在5000元左右。作为硬件产品，液晶显示器受到了巨大的价格限制——消费者配置一个电脑，其他硬件的整体费用，几乎和购买一个液晶的费用相当，市场前景一直很黯淡。 尽管当时已经有媒体预测，在显示器领域，液晶必然取代CRt。但即使是液晶厂商自己也对这一前景预期心怀忐忑，很少有人认为这会在短期内成为现实。 追求环保、节能和健康的液晶缺陷明显，色彩的饱和度、响应时间、多角度视觉上的缺憾、画面有拖影等等都让消费者望而却步，价格更是成为首要限制因素。2001年，《经济观察报》援引了勺海市场研究公司在上海关于液晶显示器的定点调研材料，结果显示，消费者认可的15寸知名品牌液晶显示器价格主要集中在3000元左右，并普遍认为价格过高。 和中国It历史上作为后入者多次抢夺已经被瓜分的市场不同，这次明基面对的是一个远未开发，但竞争者也同样还没有找到钥匙的市场。同样是在1999年年底，明基正式投身LCD领域，开始在这一领域和已经显山露水的韩国三星、LG等品牌产品竞争。 “2000年年初，液晶还定位为贵族类产品，很多消费者不知道什么是液晶，也不知道什么是液晶显示器的，因为大家都知道显示器就是CRt。”对于这个市场，时任明基（原ACER）液晶产品经理田芝颖回忆说。 局面开始改变是在2001年。7月7日，成为了中国液晶显示器发展史上值得纪念的一个日子。这一天，国内的领导性PC厂商联想推出了中国第一个液晶电脑概念，做了一个奔腾3的CPU处理器，加上一个14寸的液晶显示器，定价为9999元，液晶产品的高成长性得到了空前的肯定；同一时期，在联想的带动下，大陆液晶市场开始虚火狂烧，众多后来在液晶产业呼风唤雨的厂商纷纷投入到液晶显示器领域。 “我们明基大概也是在2001年7月份做过第一波活动，当时的活动是以价格竞争为主，是把我们13寸的液晶的价格拉到了4000元以内。把我们14寸的液晶价格拉到了5000元以内。然后打出来的概念是DIY配液晶也能在万元以内。”参与液晶推广的明基高级经理朱骏说。 虽然在联想和明基等厂商的带动下，市场被搅动了，但这种动静更多的是“第一个吃螃蟹”的短期效应，液晶显示器的卖点依旧集中在过于空泛的健康，而受制于奇高的价格。虽然媒体到处宣称一个液晶时代即将到来，但市场的反向却平淡无奇。在业界认为液晶市场正式启动的2001年，最有可能实现突破的联想中国大陆虽然最终实现了十几万的液晶年销量，但却和60万的销售预期相差甚远，这给了所有期待液晶的厂商一记耳光。 在国内液晶领域首先实现量产的明基和他的竞争对手一样，在一次偶然狂热后不得不继续在沉睡的市场中寻找方向。 <h3>大品牌之战：只要16毫秒</h3> 液晶无法成长，在很大程度上是因为其高价低质，特别是本身存在的缺陷。 2001年之前的很长一段时间，液晶显示器最大的卖点就是防辐射，厂商也把保护视力等健康因素作为主要的传播点，但在产品的技术性问题，如拖影、画面的流畅程度等方面，不仅是面板厂商没有进步，液晶的生产商也都在回避。 和一般的液晶生产商不同，明基推广液晶具备产业链条的整合优势，作为同一集团下的友达一直以来就位居全球五大面板生产商之列，而面板是液晶显示器组件中最核心的元件，占总成本的8成以上。 曾文祺在谈液晶的时候，喜欢重复友达的重要性，而事实上，正是友达的存在，让曾文祺在2001年下半年，从众多液晶厂商共同的泥潭中提前走了出来，找到了启动市场的支点。 “这是一个革命的时代，而不是进步的时代。”2005年谈到液晶市场时，曾文祺说。曾文祺所谓的革命就是响应时间。 液晶显示器的响应时间是液晶显示器各像素点对输入信号反应的速度，即像素由暗转亮或由亮转暗所需要的时间，响应时间越短则使用者在看动态画面时越不会有尾影拖曳的感觉。在CRt显示器中，电子束击打荧光粉立刻就能发光，而辉光残留时间极短，因此传统CRt显示器响应时间仅为1~3ms，液晶显示器是利用液晶分子扭转控制光的通断，而液晶分子的扭转需要一个过程，所以LCD显示器的响应时间要明显长于CRt。这也是LCD会形成拖影，让使用者最为头疼的地方。 关注产品本身，是明基在分析LCD市场时的切入点。明基高级经理田芝颖回忆，当时市场上主推的液晶显示器的响应时间都是30毫秒，25毫秒。从技术角度来看，液晶显示器响应时间在30毫秒，只能基本满足DVD播放的需要，响应时间25毫秒则在玩一些激烈的游戏的过程中，均会出现拖影。所有的品牌商，都没有把卖点集中到LCD本身需要进步的响应时间上。 “响应时间在液晶显示器领域是一个划时代的一个参数，前提就是从人的角度出发，从产品的本身出发的。”对于当初的选择，朱骏表示，“从健康角度说，怎样去取得辐射量的减低是CtR的关键，而液晶是完全没有的，友达和我们一起关注这个参数后，我们的产品在响应时间上接近了CRt。” <h3>16ms意味着什么？</h3> 30毫秒=1/0.030=每秒钟显示33帧画面 25毫秒=1/0.025=每秒钟显示40帧画面 16毫秒=1/0.016=每秒钟显示63帧画面 在和友达多次沟通了LCD的响应时间问题后，明基开始将降低液晶的响应时间作为其液晶显示器的卖点。 友达出色的技术能力保障了16毫秒概念的出炉。2001年10月份，明基正式推广响应时间为16毫秒的新产品，并宣称16毫秒液晶能够达到人体肉眼可以接受的程度了，已经具备取代CRt的技术基础，拖影等问题可以基本解决。 一整年没有找到兴奋点的媒体显然比消费者对这一新的产业卖点更感兴趣。开始每提液晶显示器，必谈及响应时间，而在这个时候，市场却开始形成了两大阵营，一边是独扛响应时间大旗、宣称响应时间将改变液晶显示器命运的明基，另外一边则是包括三星、爱国者、LG、菲利浦等在内的毫不动容的品牌商。从2001年10月开始，三星和LG通过媒体表示，响应时间并不是液晶显示器的核心技术问题，消费者关心的是尺寸、品牌和健康，同一年的11月，爱国者开始推广他的“无亮点”液晶，并认为“液晶板上看似不起眼的小小亮点是液晶质量好坏的重要因素，有无亮点也因此成为划分液晶显示器品质的一道重要分水岭”。与此同时，台湾的冠捷也在国内推出了它的无亮点液晶显示器。 “我记得刚开始做这个响应时间的时候，发现所有的竞争对手故意抵制你这个卖点，因为当时他们没有这东西，当时他们会去宣传别的东西，宣传省电，健康或者别的一些卖点等等，或者直接说你这个卖点不行，所以当时我们在做宣传的时候，甚至我们自己的销售人员会有所疑惑，这个东西到底有没有用？”朱骏说。 提出了产品新标准的明基陷入了新的困难中，如何让市场认可？如何把这一可以切实解决液晶显示器拖影问题的新技术点让同行接受，然后共同做大远没有打开的液晶显示器市场？ 拥有16毫秒优势的明基需要一个启动市场的支点。 <h3>品牌群起响应时间</h3> 明基看到了问题的所在——如果不通过一款独特的产品打开市场，并让更多的品牌进入这场标准之战，液晶市场的爆炸性发展还将被推后。 “如果很直白的去讲你的卖点，对消费者而言没有多大意义，消费者不懂什么是响应时间，你也不可能花很多时间去教育他，所以当时我们需要结合16毫秒响应时间推出具备时代意义的产品。”朱骏说。 不久，明基就推出了一款到现在还被人不断提起的跨时代产品FP581。 “FP581是我们友达配合明基首先做出来的。”朱骏描述说，“FP581看上去非常纤细，也非常漂亮，她的外观，看上去更像一个工艺品，不象是一个It产品。” FP581在业内被认为是世界上第一款进行大面积市场化推广的16毫秒响应时间的液晶电脑，除了16毫秒这一卖点外，FP581采用了超薄机身设计，厚度仅为3cm，只有一般液晶显示器的一半厚；在产品功能和技术上，FP581采用明基独有的“Smart Iion”技术，可将显示器内的零件整合，减轻了产品的重量和体积；同时其采用的Auto Phase技术，使其可在显示器接上计算机时立即处理讯号，使画面迅速稳定；其拥有的“iKey”技术则可以帮助用户自动针对各项基本设定进行调整。 FP581成为了明基液晶显示器砸向市场的重拳。 “响应时间这个卖点，是和这款产品结合在一起的。我们当时打的系列广告叫太虚荣，一个是嘴唇篇，整个画面就是一个红色的嘴唇和一个蓝色的嘴唇，靠得非常的近，底下是我们的产品，我们要体现的是两点，第一她是超薄的，如同性感的嘴唇，第二个表述点就是她是超快的，是16毫秒响应时间。”朱骏对当年FP581的第一则广告印象深刻。 FP581的第二则广告里明基把FP581做为镜子，一个美女对着581擦口红，把虚荣的概念体现的淋漓尽致。2002年年初，明基还专门在启动BenQ新VI后推出了581恋紫狂套装，把FP581配上无线的电鼠套装，然后把整套外观都变成熏衣草的紫，全国1000套限量发售。 FP581一经推出就成为了市场的热点，不管是竞争对手也好，渠道商也好，消费者也好，正是从这款液晶显示器了解了明基液晶和16毫秒的行业标准。 大量的广告投放和终端落地后，明基的FP581成为了当时液晶显示器市场里最耀眼的产品，当三星，优派们还在找参数，讲价格的时候，明基FP581的响应时间成为了终端被提起最多的名词。体现在销量上，FP581迅速成长，很快成为同一款型的销售冠军，不仅如此，也是从这个产品开始，电脑城的卖家，一些消费者和经销商，都开始说明基的东西长的漂亮。到2002年年底，明基在581的基础上，再度推出591。 明基人把591称为“太炫耀”，591在技术层面又达到了新的高度。 “首先她达到超高亮度的500流明，这也是业界当时最高的标准。还有最快的响应时间，最高的对比度，亮度，可视角度这些都是最好的。”朱骏表示。 太炫耀的591被认为有三大特点，一是外观炫耀，第二个炫耀是指他的视觉炫耀，超高的亮度，色彩对比度，饱和度等等，图象的显示会非常的好，第三个炫耀，是讲听觉炫耀，喇叭是显示器直接自带的，这也是业界第一个把3D环绕立体声的技术做到液晶显示器上去的产品。 581和591彻底颠覆了市场对响应时间和液晶外观的认识，而一系列CRt市场迷雾也直接导致了液晶地位的提升，首先是“珑管跳水”、“真假珑事件”，市场上一时对CRt显示器产生了信心动摇，同年8月，液晶价格解冻，明基不仅提出了响应时间，也把主流液晶FP557价格拉到2999元价格下。在明基之后，一大批国内外厂商跟风而起，纷纷下调液晶显示器的价格至3000元以内。9月19日，联想推出以7999元标配P4 2.0和15英寸液晶显示器的极速液晶电脑，掀起液晶电脑普及的第二次浪潮。三星随之降低了大批主流产品的价格，引发液晶价格的全面雪崩，至11月，已有一些小品牌液晶价格降至1900左右。液晶与CRt最关键的价格差距，一下被拉近。 在数款产品攻城拔寨的时候，和明基共同打造了16毫秒产业新概念的全球第三大tFt-LCD（薄膜液晶）面板制造厂商，明基关系企业友达光电在2002年9月份正式落户苏州，又在产品制造成本上形成了新的空间（友达同样为一些其他It品牌提供液晶面板）。掀起了产业标准之争，引爆液晶二次价格战的曾文祺清楚，谁最先缩短液晶显示器生产原料的供货渠道，谁最先降低液晶显示器的生产成本，谁又能掌握面板核心技术，谁就能在未来暴涨的液晶市场抢得的第一块蛋糕。友达落户苏州，让明基开始有足够的上游资源来为接下来的市场井喷准备，明基不仅将获得较低的面板的整体成本，另外也在系列产品上拥有了15寸到20寸共7种不同型号的产品，在国内有实力做到其价格与国际市场同步。 在价格下滑的同时，新的行业标准也在在2002年正式形成。 “2002年到2003年，16毫秒渐渐取代掉原来的25毫秒，30毫秒，原本像三星、LG都说过绝对不会跟16毫秒的，说16毫秒是没有用的参数，但其实到了2002年他们做的产品也都换成了16毫秒。他们发现没有办法，还是换成16毫秒。”朱骏说， 2003年12月份明基继续领先响应时间时代，凭借友达的支持，明基于当月11日在西安正式发布了国内第一款响应速度12毫秒的17英寸LCD显示器FP756。有趣的是，就在同期，三星显示器宣布推出12ms全过程响应时间液晶显示器，并宣称其产品为全球第一款响应时间为12毫秒的液晶显示产品。做了多年行业老大的三星，终于开始把目光放到了响应时间上。 在三星和明基不断刷新响应时间记录的时候，LG也开始插足该领域，并在2004年4月份推出了它的第一款12毫秒响应时间的产品，由此12毫秒开始成为了市场主流。 2004年的响应时间之争的激烈程度也许会成为液晶显示器市场的绝响。 该年8月27日，优派（ViewSonic）宣布即将推出全球第一款8毫秒17英寸液晶显示器。优派称该产品以突破性的8毫秒超快响应时间，彻底解决液晶显示器存在的拖影问题，但发布会后却始终没有拿出成品。 作为鼻祖的明基则在9月8日的“宽广视野看明基”发布会上，拿出了4款19～23英寸的大屏幕液晶显示器登场亮相，在发布会临近尾声之时，明基出人意料地展示了8ms的FP71E+显示器样品，这款产品也成为了世界上第一款8ms响应时间的LCD显示器实物。在2003年和明基高调竞夺12毫秒首家发布的三星电子则在11月正式启动了8毫秒之旅，其宣布了一款拥有8ms急速响应时间的19英寸液晶913N，该款显示器也成为了19英寸系列里世界上首款响应时间达到8ms的液晶显示器。 2005年则很有可能成为液晶显示器响应时间竞赛的终结年份，这一年3月份，优派率先推出了全球首款4毫秒液晶显示器，5月31日，明基电通在全国开展4毫秒液晶巡展，在西安宣布自己首卖全球4毫秒液晶显示器。两家推出4毫秒产品都可谓兴师动众，不但举行了发布会，甚至在宣传稿上都用上了“终结者”这一极具煽动性的词语。 在明基推出了4毫秒后，优派又把自己的产品升级为3毫秒。10月19日，明基正式宣布，再度刷新液晶显示器响应时间的新纪录，推出19英寸FP93G X及17英寸FP73G X两款灰阶全球最快、响应时间为2毫秒的液晶显示器。此后不久，优派也宣布灰阶2毫秒液晶显示器“佐罗”机VX922正式登场。 至此，明基主演的响应时间之争进入了一个新的平静期，有业内人士指出，响应时间最终突破灰阶2ms同时也突破了人类的视觉极限，所谓的视觉延迟已经无法被肉眼所察觉，今后再开发出响应时间更低的产品很难而且也没有必要。 明基用了不到3年时间，将过去无人提及的响应时间变成为了评判液晶电脑好坏的最重要的标准——各大专业媒体在之后每一年的年底液晶市场评述中，都把她称为改变行业趋势的标准之一。 和明基预料的一样，随着响应时间的竞争的不断升级时，液晶市场开始爆炸性增长，根据Display Search的统计，2004年以来，全球液晶显示器出货量连续六个季度同比增速位于20%～50%的区间，到2005年第二季度，液晶显示在显示器市场中渗透率已达66%。 在一个正在启动的市场中，这一次，明基以产业先行者的身份定义了市场，但声名在外的明基，显然更在意它到底能够卖出多少台液晶显示器。 <h3>井喷来临 低价高配 价格杀手 砍夺市场</h3> 液晶市场的迷人不仅在于毫秒之争，还在于其独特的市场环境——不仅受制于上游面板厂商，在市场价格上极容易引发趋势相反的跌价和涨价局面。 2002年年底，全球面板厂商涨价，明基却是在这样的被动局面下率先推出了响应时间概念，并首次把14寸产品的价格下降到了3000元以下。2004年年初，随着面板原材料的全面上扬，许多小液晶厂商被淘汰出局，而正是在这个市场，明基又逆市而动，推出了其具备市场穿透力的第一款平民产品71G。 明基对液晶市场的长期看好无疑是多次做出出乎对手预料的动作的动机所在，而71G的推出，是标志性事件。 “我们的产品从当初的FP581开始，一直就很注重工业设计，注重工业外观，2004年之后我们陆续有几款新品，一款是金属男人71G，在之前我们的产品，比如太炫耀啊，太虚荣啊，这些产品都是我们产品线中中高端的产品，也是业界最高端的产品，属于销量上曲高和寡的产品。”朱骏分析说。 明基的581们完成的是市场定位，71G则是抢夺市场的产品。 “对于71G，我们也有好多考虑，是以一贯的玩法，推一个概念，直接打一个卖点，比如她是16毫秒的，或者12毫秒的，打一个价钱，然后就开始卖了，但我们发现这款产品有几个特点。”朱骏说，“这款产品的金属质感非常强，他的感觉是方方正正的，是棱角分明的一个设计；这款产品的有些规格，包括他的响应时间，包括他的使用寿命，包括他的任震，虽然说一个入门级的产品，但在业界，在所有品牌的入门级产品中，是比较高级的。” 对于硬件产品的感性包装一直是明基的强项，针对71G的特点，明基人把他称为金属男人，并在包装的过程中，赋予了如下个性： *明锐的头脑：71G的响应时间是12毫秒，是2004年最好的技术12毫秒，12毫秒就意味着这个金属男人有明锐的头脑； *英俊的仪表：71G外观很硬朗，很简单，说明他有冷峻的外表，符合英俊潇洒的男子的形象； *强壮的体魄：通过5万小时的使用寿命的测试，平均业界的水平仅仅为3万小时，说明这个男人体魄很强健； *高学历：业界的安规认证都是在tCL95或者tCL99，包括现在还都是以tCL99为主，而91G在当时通过tCL03的，高规格的安规认证使其拥有了高学历。 *闪光的内涵：71G拥有DVR的接口，采用明基最新的显像科技，神采科技，所以又有闪光的内涵。 71G是明基在定义了市场标准后，首先获得市场和经销商广泛认可的产品。从FP581时代就开始参与推广的田芝颖分析认为，金属男人属于入门级机种，是明基液晶体系中定价比较低，性价比最高的一款机种，在当时的市场环境里，液晶正在成为大众消费品，价格逐步走低，当时明基的71G 17寸价格在2200左右，15寸的基本定价在1900元左右，这已经是消费者可以接受的价格，做DIY的话，差不多超过8成会直接选择液晶显示器。明基必须要在市场容量最大的入门产品上增加营销力度。 2004年年底，明基召开经销商年底总会，全国的操盘手齐聚苏州，金属男人让经销商们眼睛发光，而五句话的概括更是得到了业界的认可。 “消费者不会了解12毫秒到底是什么，经销商也很难背一个产品的技术卖点或则规格，但我们把12毫秒的响应时间，进行感性营销，整个通路的沟通成本会降得非常的低，一下子大家就明白。”朱骏认为。 71G的高性价比和感性的包装形式，让一些经销商开始大力推广。广州的一个案例也是71G推广过程中获得渠道认可的一个很好的说明。在获得广州地区总经销权后，明基的这个经销商主动在区域市场进行71G的推广。 “作为入门级的产品，是量非常大的产品，要做到量非常大的产品，一定是要做到渠道知名度非常高。”该经销商后来在和明基的一次产品交流中说，他的第一波活动就是做响渠道知名度，活动叫“金属男人送美金”——所有在广州地区卖这款产品的装机员，只要卖一台金属男人，就送一美金。 短短的几天内，整个广州市场都知道，明基出了款新的产品叫金属男人，而且卖一台金属男人还可以拿美金，这样一来，很快就和同类型的产品拉开了市场认可度。 在送美金后，这个经销商又推出了“金属男人送红酒”，这波活动是直接针对消费者的——只要买了金属男人，就送一瓶长城干红葡萄酒。联合做促销的长城代理商还送明基四个模特做电脑的促销员，并提供一个三米高的气模，上面打上金属男人爱喝长城干红的广告语，在3月的广州电脑城里，促销酒的模特穿着超短群，一手拿着红酒，一手拿着金属男人，到处宣传，该活动下来，光71G一个型号，一个月就卖了1000多台。 到了4月份，明基配合经销商又推出了“金属男人 曼联的选择”活动，赠送曼联代言的吉利刮胡刀，活动开始一周后，金属男人已经成为市场上卖得最火的液晶显示器，有一个周六一天就卖了465台。在广州基本上做到单一型号垄断整个市场。和相同型号的产品相比中，金属男人的价格高5—10%，但销量在市场上却遥遥领先。 “成功的定位，然后把一个好的名字给他们之后，他们会去做很多工作，然后我们的经销商，店员，到所有终端，围绕这个主题一直滚下去，就能够够在很短时间内，让所有人都熟悉了这款型号。”田芝颖说。 在71G推广的过程中，一系列降价活动成为了2004年液晶市场的硝烟弥漫的主因。 就在金属男人抢夺市场份额的时候，2004年2月份LG显示器展开了名为“春雷行动”的降价活动，LG主力液晶显示器L1510S从2799元跌至2288元，降幅高达20%。和明基同时起步的美格则采取了更令人惊讶的行动，将其主流15英寸液晶显示器AY565N由原来的2499元降至1999元，降幅达500元。进入暑期，美格又发起了“17英寸液晶名品超值收藏”行动，率先将热销的17英寸液晶显示器AY765降价到3000元的心理防线之下。之后，LG也在夏季“飓风行动”中把旗下的17英寸液晶L1710S从3999元降到3488元，同时奇丽、ACER、飞利浦等厂商也降到了相同的价位。到9月，联想宣布推出7999元以“P4＋液晶”为卖点的家用电脑，把大屏液晶的市场关注度全面推向高潮。而大量小品牌商则在年底开始清货——面板价格的再度上扬，导致了这些厂商产品链条的断裂，清理出局的局面终于出现。 2004年被认为是液晶显示器的分水岭，在总体销量和市场占有率，液晶开始接近CRt，15英寸、12毫秒响应时间的LCD则成为新的市场主角。 2005年的液晶显示器市场降价依旧，作为多次价格战的引发者，在这一年，明基开始巩固市场地位。 2005年初，飞利浦把全系列的液晶都来了个价格大调整，明基随即调整主流的12ms液晶显示器的价格，将FP737S调整到2199元，FP71G调整到2299元，FP537S调整到1799元，均为一线大厂同配产品中最低价格。 6月份，为抢占暑期市场，明基再次启动规模庞大的价格清洗大行动，一口气把其15至17寸的多款液晶显示器价格大幅度下调，特别在17寸领域，FP737（白色）和FP737(黑色)分别下降了500元，而其12ms的FP756干脆来个10米高台跳水，从4799元跳到3999元。 9月份，明基开始拿19寸市场开刀，其FP91G报价2999元，具有相当高的性价比。在该月一线品牌中突破3000元大关的8ms 19寸数字液晶一共只有两款，FP91G+就是其中的一个。 10月份过后，显示器市场开始变的冷清，明基再度调整FP91G＋价格，由原来的2999元调整到了2799元，随后优派旗下19寸VE910s率先降价119元，从2999元下调至2880元。 12月份，明基把其凭借蝶翼底座的创新设计夺取2004IF大奖，并将登上美国《商业周刊》的FP783进行调整，其价格也下降到了2699元。 从入门级高配机F71抢夺低端井喷市场，再到2005年从15寸，17寸，再到19寸的策略性的降价组合拳，明基在液晶领域让业界侧目。 2005年上半年，液晶国内自有品牌增长率为60%，明基则实现了300%的高增长。国内市场份额的格局，也从04年三星一枝独秀，变成了三星、飞利浦以及明基的“三足鼎立”，前三强占据了将近一半的市场，而其中明基与第二名飞利浦之间的差距不到0.8个百分点。 花了6年时间，明基终于站到了巨人的行列中。 定义产业的为什么是明基？ “一个新的游戏规则出来就是一个点，由一个品牌来制订。”对于液晶的毫秒之战，曾文祺说。 明基把这个点定义为响应时间。 在明基推出毫秒为概念的液晶之后的2年内，国内液晶市场开始启动，而其他品牌也开始大面积跟进。随后不管是12毫秒，8毫秒，灰阶4毫秒，2毫秒，明基都是先行者，也使得自己处于永远的领先地位，成为了市场上的技术神话。 在液晶市场能够成功，还和明基上下游的整合能力密不可分。目前国内市场前五名：三星、菲利浦、明基、优派、冠捷等都有自己的液晶面板支持机构，并与之形成紧密关联。 “制造要走到研究发明，研究发明要走到品牌。友达没有品牌也无法推广，但明基有，这两个品牌的结合是多么美妙，我们可以联合制订游戏规则。”曾文祺认为，作为明基集团下属企业，在明基推出16毫秒17寸液晶后，友达的市场容量同样开始迅速放量，并迅速在这17寸这一产品系列中，做到了市场第一。这种上游企业的技术保障，无疑是明基可以接二连三启动毫秒进步之役的保证。 抛弃过去液晶产品的技术化营销手段，而选择感性营销是明基定义市场的另外一个关键。明基品牌强调的是享受快乐科技，从581开始，明基的液晶诉求点就是感性的，到后来的591、791和金属男人，明基和别的品牌的营销策略都不一样，据说，在很多电脑城，消费者都记得太炫耀、太虚荣、金属男人、蝴蝶机，而不知道型号。明基感性营销的杀伤力持久和独到，由此可见。 在明基的案例里，我们很难找到大砍大杀的价格战，但液晶领域，明基却是个人见人怕的价格杀手，对手只有跟进的份，而一旦跟进，明基又在别的型号体系里开始降价，这在2005年的液晶市场中可以得到印证。明基每一次价格行动，都迅捷准确，直击市场中走货最厉害的产品型号，而一旦市场认可，又开始做更高的或者更有卖点的型号，这样形成的直接结果就是明基不仅没有因为降价而降低利润，反而是通过降价做大了销售，提高了毛利。明基2005年销售增长300%，其价格策略无疑是起到了决定性作用。 液晶对于明基而言不仅仅是一个市场化的产品，也是一个预示着未来趋势的领域。关于明基液晶的话题还要回到2004年，这一年的5月13日，在中国最具时尚气息的上海外滩，明基举行了“外滩18号遇见米兰——BenQ两元相容的生活美学”显示器新品发布会。 作为本次发布会的主角，明基三款时尚液晶FP72V（昵称“爱宝”），概念机型（昵称“八爪鱼”）和FP785（昵称“米兰”），都代表明基品牌参加了2005年在德国汉诺威举行的iF设计大赛。而在此之前，这三款属于未来的产品已经去过米兰和巴黎。 在上海惊艳中国仅2个多月，明基的一款783液晶就荣登美国商业周刊国际版，封面标题是“亚洲的最新设计”，这个荣耀成为了2004年度中国It界最具想象力的一个事件。 液晶的未来在那里？2004年，明基为中国展示了这一切，而瑰丽温柔的上海之夜的背后，却是来年更为激烈的中国液晶之战。 这会不会是明基的另外一次定义之战的开始呢？ 注：在《案例》第二辑中，我们发表了《BenQ：贩卖触感》一文，鉴于大家对明基独特的营销方法的兴趣，在本辑中我们再次刊登了这篇有关明基的营销方法的系列的文章，值得一提的是，这些都是蓝狮子财经书系即将出版的《BenQ：快乐营销》一书里的内容，请关注。 <small>周荣桥：财经研究者，《案例》特约研究员。著有《最糟糕情况下的求职》。</small> 第三篇 深度解读 索爱“凶猛基因” <span class="ter">——极限竞争下后来者如何成为优胜者</span> <small>如果说“创新是索尼的DNA”，而“技术是爱立信的DNA”，那么，“与众不同则是索爱的DNA”，而这种“与众不同”战略已经写进了索爱相关公司文件里。</small> 音乐风暴！在2005年底，索尼爱立信alkman手机600入选《财富》杂志最热卖科技产品。在2005年，索爱把重磅火力放在了音乐手机上。“我们从公司创建的时候开始，就通过向客户提供不同的价值、体验、手机设计、产品功能等方面的内容，来体现自己的不同。”索尼爱立信移动通讯公司副总裁、产品营销总监史蒂夫·沃克（Steve alker）表示，“差异化是我们长期坚持的策略。” 在手机这个极限竞争的市场上，成立才4年的索爱凭借“与众不同”战略杀出了一条血路，并成为设计和创新方面的全球领袖。2005年第2季度，索爱出货量达到1180万部，比第—季度的940万部增长了26％；第2季度销售额达到16.14亿欧元，比去年同期增长7.31％。 面对市场上40多个手机制造商、700多款手机，成立才3年多的索爱如何做到“与众不同”？ <h3>音乐战略来势凶猛</h3> 2005年2月16日，在法国戛纳举办的3GSM世界大会上，索爱正式宣布了其2005年的移动音乐战略，并将推出alkman品牌音乐手机。 5个月后，全球第一款alkman音乐手机索爱800c在中国率先上市。而索爱的音乐战略也渐渐在人们眼前清晰起来。据透露，索爱音乐手机将占其所有手机的一半以上，全球大概有十五六款，中国市场也有十款左右，其中有低端机，比如K300c、J300c，也有高端机，比如K700c、K750c、S700c和800c等。 音乐手机正在成为兵家必争之地。三星在去年夏天就已经开始推出音乐手机，到现在已经推出了20多款；其中就包括今年3月10日在CeBIt展会上发布的全球首款3GB硬盘手机——SG820和音乐下载网站，为手机音乐提供了三位一体的解决方案。 在音乐战略上，索爱坚持了其一贯的“与众不同”策略，索爱中国负责人古尼拉向《全球商业经典》解释道：“谈到音乐，像我们以前做的影像手机一样。不只是把这个功能加进来，而是说把它完全融入到手机里面去，强调的是高品质。我们去研究消费者需要什么，研究他所有的需求之后发现，比如说，在电池能力上，要达到30小时不间断收听；在存储上，800c有内存，还外带了500M的记忆棒；在2G的情况下，可以播放130多首歌、放12张光盘进去。不仅是体现消费者的需求，在和运营商的业务结合上，我们也是尽量去推这些新的服务。” 在营销推广上，索爱主打的仍是娱乐营销牌。7月30日，在亚洲第一音乐频道a上场打碟，让现场观众在全球首款音乐手机索爱800所播放出的激烈节奏中，共同狂欢舞动。“索尼爱立信［V］明星派对”则设在演唱会舞台一侧的一个超级海滩大帐篷内，在这里，获得邀请的幸运歌迷们有幸见到了加盟今年音乐季的歌手，与他们进行零距离的亲密接触。 <h3>与众不同是索爱的DNA</h3> 如果说“创新是索尼的DNA”，而“技术是爱立信的DNA”，那么，“与众不同则是索爱的DNA”。 索尼爱立信移动通信有限公司执行副总裁、索尼爱立信移动通信产品(中国)有限公司董事长的杨怀博曾经把索爱的成功归结为“与众不同”战略。杨怀博对这种“与众不同”战略的解释是，“我们的品牌一直是强调与众不同、很酷的感觉。在推广方面，我们会朝着这个方向发展，比如，音乐手机就是强调娱乐的。同时，我们也非常强调产品设计、产品易用性，产品跟营销主题的结合。” 在索爱公司内部深入调查后发现，索爱这种“与众不同”战略并非一蹴而就，但是，为这一战略砌上第一块基石的应当是索爱第一任总裁井原胜美。 在索爱员工眼里，井原胜美是很有威慑力、很有远见、很坚定的一个人，做事情目标非常明确。井原胜美强调精品战略，总是希望拿出令市场惊叹的产品。 索爱中国区公关总监宁述勇曾经回忆，2003年4月份，宁述勇向井原胜美请教过一个问题。宁述勇问：“我们的竞争对手都出了那么多的产品，我们怎么才出了几款产品？”井原胜美当时就表示，“在这个既是高科技产品又是消费类产品的市场上，你要赢不是靠你的数量，而是靠精品战略，靠你的质量。” 在井原胜美看来，处在生死关头的索爱必须每年出几个精品，这样才能生存，才能去定位。如果索爱什么都想做，也生产很多机型的话，会带来诸多挑战：第一，你的人员、资源能跟上吗？第二，如果是勉强生产出来的东西，带着大量的质量隐患，一样会把公司毁掉。抱着这样的态度，井原胜美放弃了不少战略，比如放弃一些低端手机，主打精品战略；放弃CDMA手机，主攻GSM手机。井原胜美多次强调，“与其让不完善的产品上市场，还不如就专注地做好我现在能做好的产品。” 事实上，这种“与众不同”战略已经写进了索爱相关公司文件里，宁述勇表示，“在执行层面，有明确的公司文件，公司整个大的方向是通过创新、激情加快速反应，创造与众不同的产品。这相当于企业文化，早就融入在产品的规划设计里面了。” 索爱“与众不同”战略的另一关键元素是来自与索尼和爱立信的互补优势和强大支持。索尼和爱立信在各自的领域都是领先者：索尼在音乐、消费电子、内容等方面都是非常领先的，而爱立信在网络、3G、设备方面是领先的。两者有很强的互补优势。两者都认为，手机是他们很重要的一块业务，合作大于竞争。 索爱成功利用了这种互补优势。井原胜美曾表示，“在合资公司，两大股东各占50％股份，但不意味着员工人数各占50％。我们主张因材施用，在创意设计部门，来自索尼的员工更多，而软件设计部门更多则来自爱立信。” 正是在此基础上，索爱清晰地制定了自己“与众不同”的战略。杨怀博表示，“我们在3年前就清晰地制定了我们的战略——影像手机、娱乐手机；我们也是第一个在手机上推出3D游戏以及企业级解决方案的厂商。事实上，在3年前我们就树立了这个目标，正好吻合了市场的发展趋势。” <h3>独特而清晰的产品</h3> 与追逐某个流行产品的竞争对手相比，索爱的产品定位非常明确，就是针对客户的每个非常清晰的需求，设计相关的产品；从来不做那些需求不明确的产品。比如，针对用户对手机摄影的需求，从成立以来，公司就一直非常注重提高索爱手机这方面的功能，到了2004年，索爱65%的手机都具备了摄影功能。 而且，考虑到客户的需求多种多种多样，索爱的产品线也非常广泛，除了非常低端的市场，比如黑白屏幕的手机不涉及外，基本上覆盖了每个细分的市场。2004年，索爱推出了25种各不相同的产品。 2005年索爱的产品战略同样显现了上述的两个特征。据史蒂夫·沃克介绍，产品战略内容包括： 首先，继续加强手机的摄影功能，着重提高图片的质量，同时让手机中的图片共享变得更容易。从目前来看，部分索爱手机拍摄的图片，已经和一般照相机拍出来的效果相当。 其次，注重提高手机的娱乐性能，尤其在音乐和游戏两个方面。索爱已经展示的第一款随身听手机800i，其目的就是为了让客户在移动的时候能够享受到音乐。“在过去25年中，随身听销售了3.5亿只，这一个非常庞大的市场。如果我们要开拓一个慢慢让客户接受的新产品市场，可能需要几十年。”史蒂夫·沃克解释说，“而销售具备随身听功能的手机，就等于在挖掘一个已经建立了强大客户认可和品牌知名度的金矿。” 在一些电子公司还在谈论MP3的时候，索爱在手机中安装MP3已经有一年了。现在索爱面临的问题是，如何改变人们不把手机当作音乐设备的习惯。要做这一点，索爱必须建立客户对这种产品的信心。为此，索爱为这个手机设置了很多高附加值的功能，比如质量优良的耳塞、能储存120首歌的存储量、播放高品质音乐的媒体播放器等。为了提高这个产品对客户的吸引力，索爱已宣布与索尼音乐下载服务合作，让世界各地的用户都能够为手机购买在线音乐。 除了上述内容，索爱还将针对商业客户对手机的特殊需求，积极开拓这个市场。比如推出聪明手机、能够阅读邮件的手机等。 当然，索爱坚持自己的产品特色并不意味着忽视了手机用来打电话这个最基本、最传统的功能。“总有些客户不需要手机的一些额外功能。他们最看重的就是打电话、发短信。我们同样要重视这个市场。”史蒂夫·沃克表示，“总之，我们要确保满足每个人对手机的需求，即用不同的产品满足不同人群的需求。” 这就意味着，索爱需要强大的研发和产品设计能力来满足各个客户群体不同的需求。索爱在瑞典的Lund有1000名员工，占员工总数的1/4。Lund不仅是公司最重要的研发中心所在地，也是公司的创意设计中心所在地。 坚持自己对产品走势的判断，索爱会不会因此将一些没有涉及、没有着重中强调的产品市场？史蒂夫·沃克否认了这种看法。他透露说，2004年，公司的市场分额增加了两个百分点。 将来，索爱对随身听手机的打算是，在继续增强播放音乐功能的同时，能够实现更广泛的网上服务、更大的存储，并且能逐步与语音、短信、图片、上网等其他功能融合。索爱也非常清楚，消费者总会保留拥有不同电子产品的习惯，比如数码相机、多种听音乐的设备等，“因此，我们就根本不要指望自己的产品能够将其他消费电子产品完全挤出市场。”史蒂夫·沃克说。 而且，整个行业都在面临着产品开发的挑战。随着手机行业发展和技术更新，消费者的需求改变很快，产品的生命变得越来越短。索爱的挑战将是如何持续更新自己的产品线。 史蒂夫·沃克认为，移动通讯行业发展的趋势是：首先，将有越来越多的消费者购买有着很多先进功能的手机产品；其次，一些从没有用过手机的客户将加入消费者行业中来，比如亚洲和拉美市场。 <h3>颠覆性的设计</h3> 在众多手机里，索爱手机的设计已经成为一种符号。在这些符号背后则是索爱独特的设计理念。 就像彩屏成就了三星Anycall一样，“影像、娱乐”正在成为索爱的最大筹码，以此重建新规则。索爱第一个把数码相机的概念引入手机，比如推出了第一款外置摄像头手机t68ie，在日本市场推出了百万级像素的SO5050i，引起抢购热潮。 从2002年至今，索爱每年都有一个主打产品，2002年是t68e，2003年是t618，2004年是K700，2005年是800c。据索爱研发部的一位负责人介绍，索爱主打产品几乎都可以做到1%的市场占有率。他表示，“这是我们公司生死攸关的产品，不能失败。” 索尼爱立信集团副总裁、GSM/UMtS负责人618，在日本是SO5050i，带给整个公司很大的变化，除了赢利，也带来了很强的信心。Yos618和SO5050i之前，我们的机型基本上是两个合资公司成立之前的机型，所以这两款产品才是带有两个公司基因的关键性产品，它确实在全球获得了很大的成功。” 索爱对设计的重视，可以从其组织架构设置中看出一二。索爱以前的设计中心只归研发部门。索爱成立之后，公司高层认为工业设计如此重要，是实现与众不同的重要策略，所以把设计中心直接归总裁管理，设计的任何一个产品都要给总裁看。 索爱创意设计中心艺术总监Eiji Sani透露，索爱的设计必须遵循三个主要原则：“第一，以用户为中心，开发出来的产品要使用起来舒适。这一点非常重要，因为产品不是生产出来摆在零售商那里好看的，而是要深入用户、实用，并让他们喜爱的。第二，我们希望设计出的产品能够引起用户的情感共鸣，我们称之为第六感。我们的产品总会让用户感觉赏心悦目。第三，我们必须有超前意识。我们在任何时候都必须比用户超前半步。如果我们只研究今天的市场来设计产品，就很容易落后，被市场淘汰。和所有成功的设计者一样，我们需要预测未来的市场走向。” <h3>与众不同的营销</h3> 2005年1月5日，索爱和女子网球协会（tA）签订协议，宣布将以8800万美元赞助女网比赛。这个为期6年的协议，是迄今为止女网历史上最大的一笔赞助，同时也是索爱第一个全球性的赞助项目。 这次索爱与女网的合作，广度和深度都超过了其他历史纪录。根据协议，索爱将获得tA巡回赛的冠名权，将女网比赛更名为“索爱女网巡回赛”；同时每年11月拥有全球播放tA冠军决赛的权利，而且在比赛场地拥有众多做广告的机会。 “与tA合作，索爱创造了一种将技术、设计风格、流行趋势、运动、音乐融合起来的自然平台，这同时也是专业网球比赛的特点。”一位评论人士表示。 但更多的时候，索爱的营销没有这样的大手笔，更多是坚持自己的营销特色。索爱2002年推广摄影手机的做法堪称公司营销的经典。 2002年8月，在国外，当索爱推出摄影手机t68i的时候，采用了冒牌旅游者来推广手机。具体的做法是，索爱雇佣了一些男女演员，让他们扮作游客、酒鬼，分布在美国的大城市当中。这些人在各种场合、各个地方与其他人看似不经意地聊天，有意识地展示自己携带的t68i手机，用尽各种办法让消费者试试这些手机。 这些演员身上没有索爱的标记，也不介绍说自己为索爱工作，除非消费者直截了当问他们。这样，演员接触的消费者很容易认为自己面对的就是另外一个消费者，不仅容易获得这款手机的有用信息，而且很容易建立信任。 “这种活动可以看作一支箭，”2002年负责这个活动的Jon Maron评价说，“直接穿透了市场抵达目标消费者。剩下的事情就是跟进消费者了。” 当时只有500万美元的市场推广费用也促进了这个策略的产生。“我们没有钱在媒体上大做广告，只能采取这样的做法。”索爱全球营销副总裁Dee Dutta表示。 在国外，除了假冒旅游者的做法之外，索爱不做广告推广这个产品的做法还包括：在大街道上派发出了600000个手机形状的附件产品；在夜总会中向对那些容易受潮流影响的人展示手机；将200多个手机复制品留在机场、公共汽车、出租车、公园长凳、酒吧、饭店里，这些复制品屏幕上有个找寻手机的服务程序，能直接将客户引导至介绍手机信息的网站；在棒球比赛、音乐会和商场等场所，有索爱销售代表值班的地方，都能让消费者用索爱的手机向朋友家人发送电子邮件图片。 索爱非常重视娱乐营销的威力。几年前，索爱通过母公司索尼的影响力，千方百计促成索爱与米高梅影片公司的合作，索爱的t68ie、t300以及智能电话P802都得以在007电影《明日帝国》中崭露头角。随后，索爱手机与成龙影片《燕尾服》捆绑，再次获得成功。2004年，索爱的新款手机又搭上贺岁电影《功夫》这班车，两者不仅推出一个贴片广告，而且在所有营销方面都存在互动关系，索爱的手机中还拥有很多《功夫》电影的经典镜头、人物的屏保。 虽然有些人认为索爱让娱乐明星来推广手机，破坏了消费者对它的信任。但是，考虑到这样的做法直接面对目标客户，实在是个聪明的办法。市场也证明这种做法的有效性，营销活动后，销售增加450%，当地市场品牌知名度增加了110%。 在中国，为了做到“与众不同”，索爱更喜欢尝试一些反传统的做法。比如，索爱与柯达合作过一个活动，有时候，所有用索爱手机拍得的照片到柯达店去冲印都是免费的；有时侯，手持索爱手机到星巴克去喝咖啡，就可以免费拿到一张地图。 索爱中国公关总监宁述勇把这种经验归结为立体营销策略。“这是立体营销，包括公关、渠道、产品推广、演示等方式。媒体这方面是报纸、杂志、电台、电视台等，形成立体的有效覆盖。” <h3>打造凶猛团队</h3> “探索成吉思汗的精神”。这是索爱中国负责人古尼拉2005年团队培训的一个主题。在发给员工的邮件里，古尼拉写道：过去几年我们一直在接受一个很大的挑战，同时也是一个很激动人心的旅程。我们都是成长英雄，我们每个人都应该感到自豪，在工作上应该努力，没有大家的努力，点燃心中的激情，我们就不能成功。我们正在走的是一个梦想的旅程，希望我们继承成吉思汗的精神，能够一直去赢。 9月份，索爱将有一个团队建设的会议在内蒙召开。而在此之前，索爱中国的团队建设也颇为与众不同。2003年，索爱中国是在长城上做团队训练，销售部、市场部的140多人睡在长城上，当时的目标是希望这个新组建的团队能够产生一个高于长城的业绩。2004年，索爱中国的团队训练放到了海南博鳌，选择了一条急流，进行了一次漂流训练，目标是以更多的方式来征服山河，刺激员工斗志。 “激情，创新、快速反应”。这是索爱的三大核心价值观。而身为索爱中国负责人的古尼拉则非常推崇达尔文的那句经典名言：“物竞天择，适者生存”。她的信条是：“胜出者不是取决于物种有多大、多快，而取决于他能多快地去适应这种变化”。 古尼拉在接受《全球商业经典》采访时表示，“谈到‘与众不同’，我觉得是我们的员工与众不同，所有的东西都是由员工来做。我们的员工在遵守公司文化的同时，还在塑造公司文化。我们强调激情，我们做任何事情都要求创新，像我们的产品，包括我们在市场推广的方式也是比较创新的；还有就是快速反应的能力，很快做一些抉择。” 但在团队训练上，古尼拉也面临一个新挑战，那就是：如何使团队保持持续的激情？ 古尼拉认为，“除了我们惯常的所谓内部沟通及奖励之外，我们感觉到我们与众不同的一点是我们认为赢不是只赢一次，我们要不停的赢下去。” <h3>新的挑战</h3> 正如杰克·特劳特的提醒：“增长有可能摧毁与众不同战略”。 对于成长中的索爱而言，增长之神也在悄然降临。已经成功度过生存危机的索爱，正在考虑赢得更大的市场，“像成吉思汗一样征服世界”。一直发力于中高端市场的索爱，在今年也开始进军低端市场，主推的有K300c、J300c这些低价手机。 对于一些市场疑问，古尼拉表示，“一个公司起始的时候一定要专注，我们专注在中高端产品，因为产品可以提升我们的品牌。索爱产品的特点，不仅有漂亮的外观，简捷的功能，还有消费者简单易用的体验。我们的战略没有变，还像以前一样集中在影像、娱乐、企业解决方案，现在增加的是市场动力，扩大我们的产品线，再开发出不同的产品。这款手机可能价值比较贵，但是它经典的设计、非常强的音质，非常强的影像功能，会给消费者提供非常独特的服务。” 索爱的另一大挑战来自竞争对手，在索爱所擅长的影像、音乐领域，竞争对手如三星都集中了重磅火力。 不管如何，凭借“与众不同”战略后发制人的索爱，也在遭遇“与众不同”战略的天敌：注意力分散，产品线拉长。索爱以何种方式继续保持与众不同？索爱如何在极限竞争条件下强化自己的优势，挑战天敌？ <h3>古尼拉访谈：与众不同企业五大修炼</h3> ◎金错刀：索爱中国董事长杨怀博曾表示，索爱一直在坚持“与众不同”战略，索爱SO5050i的发明人Yoshioka也说过“要和对手有所区别”，你怎么理解索爱的“与众不同”战略？ ◎古尼拉：在竞争特别激烈的市场上。“与众不同”意味着你能够在市场上有种“可持续性发展”。对索爱而言，首先我们有来自索尼、爱立信两大母公司的独特优势；索尼在音乐、影像、内容和游戏上有优势，在消费类产品的设计和品牌管理上有优势，爱立信在电信上的技术和运营商的管理上有优势，这种软力量和硬力量的结合非常好，它迎合了这种多媒体时代的发展趋势。这种趋势能使我们比其他竞争对手更早看到产业发展方向，早一步推出产品。同时，谈到“与众不同”，我觉得是我们人与众不同，所有的东西都是由“人”做出来的。 ◎金错刀：索爱今年主打音乐战略，在你看来，索爱800C的推广上有哪些与众不同的策略？ ◎古尼拉：首先看它的包装绝对与众不同，有很强的音乐定位，是很独特的一种包装。我们推出产品的同时不止是让你看到又多了一个新产品，而是让你从这里感受到一个新概念，一种新生活方式正在向我们走来。另外，在全球第一个发布这个产品的国家是中国，基本上比其他市场早了两三个星期，全球其他市场到目前为止还没有发布这款产品。 ◎金错刀：索爱下属两大分部，一个是Sales Marketing，一个是PBU，Sales Marketing是如何强调与众不同战略的？索爱的每款手机都有很大的战略，索爱在这方面又有哪些与众不同的策略？ ◎古尼拉：谈到成功，我认为有五点。 第一，洞察力。你必须从很多的变化里看到东西，同时能做出决定来。 第二，你必须非常专注。你不专注就意味着你做很多选择是失败的，在错误的项目上投入错误的资源，必须非常专注地做一件事情。 第三，协调能力。你必须让整个组织去支持你的战略重点。我们去做内部沟通、团队训练，很重要的是让所有的人都清楚明白地执行你的战略重点。 第四，执行力。现在世界变化很快，你必须非常快地执行，出结果。 第五，再生能力。你必须能够不停地在前面四点上提高，树立新目标，不停地在这四点上做得更好，你不停地反复做这些事情，才能够越来越好。 ◎金错刀：索爱在高端产品上已经取得了一定的成功，而且有很多产品，索爱的低端产品上有什么计划？ ◎古尼拉：索爱拥有全系列的产品，中高端产品给我们带来了很好的声誉。我们认为这个领域非常重要，将继续关注这个领域。低端产品也非常重要，我们针对这个群体的特殊性，给他们设计了一些非常好的产品。此次发布会的J210就是一款低端产品。它拥有索爱一贯的设计风格，有时尚的外观设计。 ◎金错刀：索爱的竞争对手，比如三星，它在影像和音乐手机方面也发起了进攻，而且三星还是奥运会的指定合作伙伴，你们在这方面是否有什么计划？ ◎古尼拉：谈到这个问题，要谈一下我们在客户满意度上取得的很好认同。我们就是把精力集中在客户满意度上，同时与运营商和经销商进行紧密的合作，努力使客户感到满意。在赞助方面，也与tA进行合作，tA今年9月份在北京和广州有重要赛事。 ◎金错刀：索爱非常强调激情，但是这也是很容易疲惫的，怎么保持团队的激情？ ◎古尼拉：索爱在营造一个不断去赢的团队。我们每天都在提出新话题、新挑战，这些挑战激发了我们团队的斗志。我们每天都去开创一片新天地，保持员工的斗志及激情。就像踢足球，你自己进一个球，并不觉得整个比赛你就赢了，更重要的是来自你的兴趣和想赢的决心，和你的团队成员一起努力，大家相互传球，最后踢胜它。 ◎金错刀：近两年，索爱正进入一个高速增长的“第二阶段”，您对此有什么战略设想？如何把握这个阶段各方面发展节奏？ ◎古尼拉：索爱不会有一种超高速的增长，我们一直追求稳定、赢利性的增长。这决定了我们是非常专注的。比如，前一阶段我们更关注一二级城市及客户满意度。我们原来更强调影像，现在逐步转到音乐上。 虽然索爱现在进入“第二阶段”，但我们的战略目标没有改变，改变的是我们的速度、节奏。我们原来在第一阶段找好了目标，搭好了平台，我们希望在这个平台上发展成为业界主要的厂家。当然，越快实现这个目标越好。对我来讲，“第二阶段”是怎样把中国所有为全球市场服务的部门高速协调统一，在产品的设计、生产、供应等环节做好调整。 <small>金错刀：财经作家，《数字商业时代》主笔，致力于实战管理学研究，以对跨国公司的深度报道著称，著有《公司凶猛——财富500强的中国韬略》、《三星进化》等。</small> 第三篇 深度解读 三星品牌重塑之道 <small>案例提示：在电子行业发展中，提及在近几年品牌价值提升最快的公司，无疑人们想到的是韩国三星！这家公司成立于1969年，早期业务主要以生产廉价产品为主，在西方人心目中三星曾经是代表着“低价位，低质量、仿制品”的二三流公司。1990年代，三星施行品牌重塑策略，全力打造三星一流品牌，到现在的三星代表“时尚、高档、技术领先，e化”的全球领导性的品牌公司的蜕变，仅用了36年的时间！</small> 时至今日，作为主品牌的三星，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务，并且在各个领域上三星品牌都有其鲜明的产品个性，在高端市场上立足，引领时尚潮流。从1990年代的重新塑造三星品牌形象到推出一流产品品牌，从一个经历亚洲金融危机，负债170多亿美元，处在破产边缘的公司，到2000年，品牌价值为52亿美元，居世界43位；直至2005年10月27日出版的美国《商业周刊》刊登的品牌价值排行榜上，三星的品牌价值以149亿美元位居“2005年全球100个最有价值品牌”第20位，并且首次超过了它多年的宿敌——索尼（108亿美元，第28位）。三星在电子市场上走出了一条全新的重振品牌之路，并借此跻身全球著名企业。三星的品牌价值在过去6年增加了186%（如下图所示），创造了增速最快的纪录。 三星是如何摆脱困境，迅速提升其品牌价值的？它成功的秘诀在哪里？我们又能从中得到哪些启示呢？针对这些问题本文通过对三星的详细研究，首次从品牌价值的角度，揭示了其品牌价值迅速提升的全过程。 <h3>攻略一：确定重塑品牌的战略部署</h3> <h4>背景：打造强势品牌前的三星状况</h4> 在上世纪八十年代末至九十年代初，三星制造的微波炉堆积成山，不得不打折处理，结果降低了自己的品牌声誉，在美国消费者心目中留下二流甚至三流的品牌印象。从而使得三星代表着“低价位，低质量、仿制品”。 与此同时，三星公司混乱的品牌宣传也导致其知名度偏低，产品竞争力偏弱。在20世纪90年代早期，三星公司在品牌宣传上曾选择了55家广告代理商，这一做法的直接后果就是造成三星公司缺乏一个统一、鲜明而积极正面的品牌形象，三星公司的知名度难于提升，企业缺乏核心竞争力，难于吸引广大消费者的眼球，进而造成大量产品滞销，而三星公司为了把产品卖出去又不得不采取甩卖处理，这样就使三星公司陷入于一个难于摆脱的恶性循环之中。此时，重塑三星品牌已成为当务之急。 为了改变形象，提升自己的品牌价值，建立高档的品牌形象，在1996年5月，三星集团董事长李健熙提出要把三星产品的三流形象提升到一流，希望打造一个知名品牌。而在当时，正遇上亚洲金融危机，公司因无法进行有效的运作而陷入了危机之中。惨痛的教训，使三星集团意识到，没有强大的品牌是三星发展的致命弱点。于是，决定重塑三星品牌，推行品牌增值战略。三星重塑品牌之路在曲折中扬帆起航。 1、重新定位三星品牌 在诸强纷争、竞争激烈的电子市场中，如何重新塑造三星品牌，使三星成为一个一流的品牌，增加三星品牌的价值呢？著名品牌资产管理大师Kevin Keller认为，要重塑品牌，往往需要做很多根本的变化。方法可以为改变品牌的要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差异点——即创建品牌识别，使品牌更加符合现代的潮流，更加符合现代的用户的心理，或者更具有现代品牌的个性。进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度、赞誉度和独特性。据此，1997年，三星宣布打造全球超级品牌，首先决定实行单一品牌组合战略，选定品牌名称“三星”，果断下马了一些销售火爆的低端产品，由过去的过多个子品牌，诸如Plano、tantus、Yepp、iseview等等，实施单一品牌战略。再次，三星赋予品牌“数字技术的领先者、高价值和时尚”的内涵，定位于高价、利润丰厚的利基市场，实行差别化定价策略。把目标群体定位于追逐潮流，具有时尚意识的职业人士和年轻的一代。因此三星基本放弃了低端市场，三星的各个产品系列——例如手机、消费类电子设备和存储芯片——都定位在中高端市场，这种市场定位是三星能够建立高贵品牌形象的基础。这可以从2003年，中国手机市场上看出：三星手机在中国的中高端手机市场上占据了绝对优势，有关权威统计表明，截止到2003年10月份，三星电子在中国3000元以上的GSM和CDMA手机市场的占有率就分别高达43.96%和34.07%。并且三星还确定在数码领域内以领先的技术、快速的产品创新和独特、时尚的设计为差异点。这是因为三星意识到在以后产品技术难分伯仲的时代，消费者通过产品满足美学、心理学方面的需求会日益增高，设计将成为全球消费的热点和趋势。事实证明这是对的，三星正是以这种独特的差异点，抓住了数码领域高端产品的消费者，在高端市场上扎根生长，并且由于三星的高端产品的溢价收益，使得三星产品有丰厚的利润，从而三星有足够的资金投入到研发部门，使三星持续不断的创新，在数码领域引领时尚潮流。正是这种清晰的品牌定位，使得三星在品牌重塑过程稳健的迈出了第一步。 2、调整组织以适应品牌重塑的需要 三星深刻意识到“与我们交手的敌人正是我们自己。”著名品牌管理大师David A.Aaker认为在打造强势品牌时要遵循组织规则，首先组织里应该明确品牌由谁来负责——品牌经理、品牌资产经理、系列品牌经理、全球品牌经理、CEO、品牌先锋、产品大类经理、品牌委员会还是与合作者沟通呢？再次，组织应适当调整以适应重塑品牌的需要。为此三星在组织和体制上同时进行改革和调整以适应重塑品牌的需要。在确立了施行三星单一品牌策略后，三星集团设立了“品牌委员会”来负责管理三星品牌，规定除三星之外，海外各分公司没有集团的允许不得擅自使用“三星”品牌，如有特殊情况，则必须取得集团“品牌委员会”同意后才能使用。三星选择“品牌委员会”而不是其它的人来管理三星品牌，是因为“品牌委员会”可以为三星制定识别定位，并确保该定位得到有效的沟通，并且可以解决三星不同业务之间的合作问题，从而达到在重塑品牌的活动中使合作与协调更有效。这在三星重塑品牌的过程中是很重要的，因为一个强势品牌首先要有一个品牌识别，三星用“品牌委员会”这个组织来给予保证。为了在组织上更完备，更好的施行品牌重塑的营销计划，在1999年，三星设立了担任品牌管理的“全球营销室”，负责三星重塑品牌的全套营销计划的执行，并聘请了毕业于哈佛大学的专家金炳国（副总理）担任责任人。 <h3>攻略二：配套的营销方案执行重塑计划</h3> 著名品牌资产管理大师Kevin Keller认为重塑品牌，树立品牌新形象，一个新的营销方案，对于改善构成品牌联想的力度、赞誉度、独特性是必不可少的。为此，在1997年9月三星确立了品牌攻略的三个月后，拿出了一整套实施方案。三星品牌战略为：坚决施行tOP—DON（自上而下）方式，走高端路线。为了实施三星的品牌战略，三星从建立以顾客为本的品牌资产的理论框架出发，围绕营销计划组合4P——产品、定价、营销渠道、沟通（传播），在四个方面配套使用，以一套全新的营销计划执行重塑三星品牌计划。 <h4>1P——产品：高质量、创新及独特、时尚的设计</h4> 产品本身是品牌资产的核心，设计一件能完全满足消费者需要的产品，是营销成功的前提。产品的设计、制造、上市、销售、运送和服务，都含有强烈、有力和独特的品牌联想，能够建立正面的品牌形象。特别是产品的感知质量是极其重要的品牌联想，会经常影响消费者的购买决定。早些时候的调研总结出的产品质量一般包括如下几个标准： ◎达标质量：产品达到规格和无缺点的程度； ◎可靠：在一段时间内产品使用的稳定性； ◎耐用：产品预期的经济寿命； ◎便捷：使用该产品的方便程度。 三星以建立全球一流产品的品牌要求自己，非常注重产品的质量，这主要体现在以下三个方面。 1、高质量产品树立品牌形象、提升品牌价值 一流的品牌需要优质的质量提供保证，三星的领导人在很早就认识到了这点，在1992年，三星集团董事长李健熙提出“新经营”思想，三星开始从重视外在的“重量思考”转为重视品质和性能的“重质思考”。在这个理念的指导下，三星狠抓产品的质量关。以三星手机为例，为了打造高质量的品牌，曾有著名的“手机事件”——三星一把火烧毁了15万部不合格的手机。并且为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为“Anycall”，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。 2、不断进行品牌创新，维持品牌形象，保持品牌活力 同时三星意识到一个强大的品牌还需要不断的进行产品创新，维持品牌的形象，以保持品牌的活力，使之经久不衰，并能体现公司的能力，建立积极的品牌联想。所以三星非常强调数字技术，重视技术创新。这可追溯到在上个世纪90年代初期，那时三星就意识到数字通信的技术创新将会改变未来的竞争格局，并在数码电子技术方面投以重金，加大研发投入。这具体体现为：在1996年，研发经费就已经突破一兆韩元，研究人员达到一万名；1997—2001年，三星电子每年拿出超过销售额7％的部分用于研发投资；在2002-2005年，研发资金增加为每年销售额的8％。三星在数字技术上的研发投入获得了显著的成绩，具体见下表。 三星从1997年——2005年在产品创新取得的成绩 1997年 在世界首家开发出30英寸tFI-LCD 1998年 首次推出1G SDRAM 世界上第一台数码电视开发成功 1999年 世界上第一个1Gb的闪存芯片开发成功 世界上第一台IMt-2000笔记本电脑，系统和中央半导体芯片开发成功 表式移动电话、tV移动电话和无线互联网移动电话开发成功 2000年 对外宣布突破0.1mi极限技术 世界上第一种288MRDRAM开发成功 摄影移动电话开发成功 2001年 开发出全球最大的40英寸tFI-LCD 2002年 世界上第一种1G NAND闪存开发成功 2003年 行业中第一个最薄的9.8mm笔记本电脑亮相 2004年 推出世界上最大的63英寸PDP电视机 2005年 推出全球最大可弯曲彩色液晶面板 三星正是通过持续的技术创新，不断推出新产品，从而最终确立了自身在数码电子上引领世界潮流的高档品牌形象。 3、独特、时尚的产品设计，维持品牌的差异点 一流的产品，不仅需要产品性能优良，质量可靠，产品持续创新，而且需要在产品的风格和设计上有独特之处，以吸引消费者的眼球。为此三星特别重视产品的设计，强调在设计上的革新。这可体现在以下两个方面。 （1）在设计方面大量投资 三星在很早就预测到了产品设计的重要性，在1996年，李健熙在新年致辞中宣布“21世纪的企业经营中，胜败最大的关键，就在于设计方面软件竞争力。”为了提高三星在设计方面的革新，三星在设计方面进行了大量投资。三星在1996年，聘请了五位外国教授，创立了创新设计实验室（IDS）。为了培养设计创新，三星还特意请来了IBM的设计神童汤姆·哈蒂为三星的设计师们开阔思路。不仅如此，三星还创造机会让公司的主要设计师与美国同行中的优秀人才共同工作，以开拓眼界、紧跟世界最高水平。为了确保源源不断的创作源泉，三星广聚人才，到2004年，三星在全球6个设计中心的设计师，已倍增到470位。每年花在设计部门的经费，自2000年以来，公司的设计预算一直以每年20-30%的速度增长。为了密切跟踪最重要的几个市场的走势，三星公司在伦敦、洛杉矶、旧金山和东京设立了设计中心，2004年又在上海新设了一个。三星的巨额投资取得了回报，到2004年，三星已经成就了设计“创新之王”的神话：在过去7年间，三星共获得了18个IDEA奖项（由美国工业设计协会和美国《商业周刊》颁发工业设计界的奥斯卡奖）、26个IF奖（德国汉诺威工业设计论坛颁发）、27个G-Mark奖（由日本工业设计促进组织颁发的优秀设计奖）。 （2）时尚的产品设计——“人性化”的设计理念，“个性化”的外观设计 一个强势的品牌不仅要符合现代用户的心理，具有现代品牌的个性，而且还要更加符合现代的潮流。这些要求主要体现在产品的设计上。三星为了在设计上具有独特性，三星产品的设计从消费者体验的角度出发，强调“人性化”的设计理念，“个性化”的外观设计。这体现在：为方便用户的日常操作，三星在设计具有拍照功能手机时，不仅在机身侧面加设拍照快捷键，而且还首创180°翻盖双旋功能；三星的液晶电视利用亮度传感技术，依据外部环境的亮度，实现屏幕光亮度的自动调整。 三星产品设计不仅具有上述的“人性化”的设计理念，“个性化”的外观设计，而且三星设计还赋予产品“时尚”的精神。三星在各系列产品的设计中，努力体现出卓越的审美观和价值观。这体现在：三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，几乎要把显示器变成书房中的艺术品来设计；在手机的工业设计、功能配置方面三星煞费苦心，三星设计了第一个珍珠白手机、第一个挂在脖子上的手机和第一个增加人体生理节律的手机。三星作为“年轻”、“流行”、“时尚”数字先锋的形象在消费者心目中得到了持续加强。 三星设计的产品所体现出来的“科技”、“时尚”、“前卫”的特点，以及领先的设计理念得到了全球的认可。这为树立三星“最酷、最时尚”的数码电子产品形象立下了汗马功劳。 <h4>2P——定价：定位于高价的溢价策略提升品牌形象</h4> 品牌的定价政策，能在消费者头脑中产生联想。在设定产品价格，成功的价值定价的策略中的一个关键问题就是准确的理解消费者感知该品牌有多少价值，他们愿意在产品成本以上支付多少溢价。因为三星定位于高端的产品，它的目标群体是追求时尚的、酷的、热爱数字化的职业人士等年轻人群。这些群体的消费者愿意为三星电子的时尚设计支付高价，并且也有能力为三星电子的时尚设计支付高价。在他们看来，拥有时尚设计的三星电子的高价战略是理所当然的。三星正是在有效地评估目标群体对高质量的三星数码电子产品的独特、时尚的设计愿意支付的溢价，在产品定价上成功的采取了高价的溢价策略。在全球市场上，三星的产品定价在同类产品中都是比较高的。这可从在2003年中国手机市场上的定价看出，三星手机的均价基本在2700元左右，比当时市场份额领先的诺基亚和摩托罗拉都要高500～1000元左右。并且为了维护三星的高价策略，建立高价位高品质的积极联想，三星在做促销时，更注重宣传推广，而避免采用诸如大减价，“买一送一”等有关不利三星高价定价的活动。 高价格的定价策略为三星品牌产生了积极、正面的品牌联想——高价格一定高质量。这对于提升三星的品牌形象发挥了重要作用，增加了三星的品牌价值。 <h4>3P——营销渠道：改善品牌形象，提升品牌价值</h4> 著名品牌管理大师David A.Aaker认为品牌的渠道策略，可以对品牌资产和最终的销售成功产生深刻的影响。成功的设计和管理品牌的营销渠道，可以建立品牌意识，提高品牌联想的力度、有力性和独特性。三星在执行重塑品牌计划的过程中，在营销渠道上的策略体现在下面两个方面。 策略1：进入高档的销售渠道，改善品牌联想，提升品牌价值 好马配好鞍，高档的产品应该放在高档的地方出售。三星电子为了实施重塑品牌战略，选定美国及欧洲一些发达国家为最初的投资对象，从正面灌输三星作为数字企业的形象以取得突破。基于这种理念，三星调整了品牌营销渠道：在美国市场，三星把产品撤出一些大型连锁商店，例如沃尔玛和Kmart——因为这些连锁店是以低价格作为“号召力”的，在这些连锁超市消费的客户也更看重产品的价格，而不是产品的质量。然后三星把DVD播放器、电视、电脑产品等转移至Best Buy、Sears、Circuit City等迎合高层次消费者的专卖店——因为这些商店看重的是产品的质量和品牌。 销售场所的改变，使三星在消费者中的品牌联想从“低价格”转变为“高品质”，从而在三星品牌资产建设中建立了良好的品牌联想。良好的品牌联想可以加强品牌意识，提升品牌价值。 策略2：“适时而动，适势而动”的渠道策略 “得渠道者得天下”，可见渠道对一个公司产品的重要影响，这是因为在渠道中的成员有着对顾客最可视、最直接的影响，渠道成员储存和出售产品的行为，完全能够加强和削弱品牌资产。那么三星是如何管理营销渠道，积极地帮助渠道成员，以使生产者的品牌增加价值呢？ 正如三星董事长李健熙所说的“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”，“创新中求变”成为了三星企业文化的灵魂所在，三星总是前进中寻找变化，在变化中寻求发展。三星在渠道策略上体现的也是创新中求变的策略，逐步形成了“适时而动，适势而动”的渠道策略。这可从三星在中国的渠道策略看出：三星自2001年8月以自有品牌打入中国市场，渠道策略曾经一变再变。在涉入中国市场之初，三星实行的是独家总代理的渠道策略，这种渠道策略为打开市场奠定了稳定的基础，但是其“来一个收一个”的吸收伙伴模式，让三星对渠道的管理频添难度。于是，在2002年，三星采用了“封闭式”渠道管理。2004年，为了更好地适应市场的发展，三星开始了渠道扁平化进程：在中国全国推行分公司制，将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部和连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。这样推动原有渠道商进行角色转变，把原来的渠道代理商转变为渠道战略联盟伙伴，在保证渠道商最大利益的前提下，实现渠道商与三星的共同发展。从而使得三星增强了对市场的把握力度，提高了自己的竞争力，提升了品牌价值。 <OP计划为中心</h4> 营销沟通是品牌的“声音”，是与消费者对话和联系的手段。在以消费者为本的品牌资产模型中，营销沟通可以通过建立品牌意识在消费者的头脑中产生强大、有力和独特的品牌联想，从而积累品牌资产。因此，设计全面综合的营销沟通方案，并使各种沟通手段“匹配”起来，使他们彼此加强，达到使消费者通过营销沟通中得到的信息，加强购买动机，增加消费者获取品牌信息的机会，从而形成强大、良好、独特的品牌联想，积累品牌资产，提升品牌价值是非常重要的。三星在执行品牌重塑计划时，是如何设计它的营销沟通方案的呢？本文通过对三星的详细研究，得到三星电子为了执行重塑品牌计划在营销沟通上实行了以奥运会tOP计划为中心的多种营销沟通相结合的传播方式，具体体现在以下三个方面。 1、统一品牌广告传媒机构，开展一系列富有成效的广告运动 为了重塑品牌形象，改变以前三星宣传上的混乱局面，三星首先统一了品牌传媒机构，以增强品牌印象：把原来的全球50多个广告代理公司整合为一，与美国Interpublic Group广告公司进行合作。就连广告标题也加以统合，真正展开了品牌的广告策略。这使得三星的品牌形象得到了简化和统一，以及使三星的广告外观给人的感受更加一致。并开展了一系列富有成效的广告活动，在1998年提出了宣传口号：“Samsung Digital Everyone&aposs invited”，即“三星数字世界欢迎您”。 为进一步提升三星电子的品牌地位，使三星品牌进入世界顶级品牌行列，2001年，三星以美国为中心发起了一场“数字世界，人人分享”的广告运动。此次全球范围内整合广告运动，范围涉及到30个国家，广告花费达到4亿美元，这次广告运动改善了三星品牌在以美国为首的西方发达国家消费者心目中档次低、大陆货的品牌印象，其品牌价值在一年之内提升了10亿美元，成为当年全球品牌价值提升最快的品牌中的第二名。三星借机乘胜追击，在2002年继续发动了新一轮的更大规模的以“数字体验”为主题的广告攻势，使品牌价值在2002年达到86亿美元，居于34位。 2、以奥运会tOP计划为中心的多种体育赞助活动 为了提升三星的知名度，使全球更多的人知道三星、了解三星，三星集团坚执行以奥运会tOP计划为中心的多种体育赞助活动，增加三星品牌的曝光率。下表列出了三星这些年来赞助的重大体育赛事。 三星以奥运会tOP计划为中心的多种体育赞助活动 1986年赞助汉城亚运会 1988年首次赞助冬奥会，成为冬季奥运会在无线通信设备领域的世界级伙伴 1990年赞助北京亚运会 1994年赞助广岛亚运会 1996年赞助亚特兰大奥运会期间的展示会 1998年赞助曼谷亚运会；赞助长野冬季奥运会 2000年三星成为悉尼夏季奥运会的顶级赞助商 2002年赞助盐城冬季奥运会；赞助斧山亚运会 2003年赞助第22届世界大学生运动会 2004年赞助雅典奥运会 2006年赞助都灵冬奥会 2008年将赞助北京奥运会 三星抓住时尚人士热爱体育赛事的心理，通过赞助重大的体育赛事，成功的增强了三星品牌的曝光率，增加了三星品牌的知名度，使三星品牌的价值迅速上升。但是三星以奥运会tOP计划为中心的多种体育赞助活动的成功，还在于三星电子的体育营销并不仅仅局限于体育赞助这一形式，他们还结合广告、促销、公关活动等多种手段进行整合营销。例如：在2000年悉尼奥运会上，三星推出了与三星的奥林匹克之约计划——在奥林匹克公园内建造了一座名为“相约奥林匹克”的运动员活动中心，利用三星尖端的通信产品和因特网、卫星及无线技术为运动员提供与家人和朋友交流的场所。另外，三星还推出了“共享三星快乐时刻”的特别服务，即三星为运动员和观众提供最新的三星手机，他们可以给他们在世界各地的家人和朋友打3分钟的免费电话来分享他们的奥运经历和感受。三星成功的利用这一高科技的公共展台展示三星电子今天和未来的产品。该项目吸引了许多人的注意，并因其广泛的影响力在盐湖城再次推出。 3、搭乘娱乐之车，三星的时尚营销 三星在整合营销传播方面做得很成功，它成功的借助各种重要的营销传媒工具，尤其在2003年，三星寻找到良机，借助了娱乐这个具有全球影响力的时尚工具。在短时间内将三星电子强大的数码科技实力传达到全球的消费者心中，并将三星数码的科技融入人们的生活当中。这就是2003年三星电子与美国的华纳兄弟公司合作，在《黑客帝国：重装上阵》影片中所使用的Matrix Phone（SPh-N270）是三星为影片量身定做的手机。在《黑客帝国》影片走红后，三星电子及时推出黑客手机，这款手机迅速吸引了《黑客帝国》的热情观众——一群追逐潮流，具有时尚意识的职业人士和年轻一代，并且迅速推广到了52个国家市场，使得三星电子树立了“最酷”、“最时尚”的品牌形象和获得很好的经济效益。三星品牌如日中天，三星品牌之声响遍全球，品牌价值节节攀高，在2003年达到108亿美元，位置上升为25位。 综上所述，三星的品牌价值在短短36年内能迅速攀升的成功秘诀是三星成功地进行了品牌重塑，并配以全套的营销计划执行品牌重塑计划。三星品牌重塑的成功首先在于三星集团的领导人在三星危机时刻及时地选择了三星品牌重塑的伟大的战略布局，他们正确的预测到行业未来发展趋势，在数码领域内投以重金，创建快速技术创新、不断的推出新产品和独特、时尚的产品设计的品牌识别，清晰的重新定位品牌。并在组织上进行调整以适应重塑计划，设立“品牌委员会”来保证定位的沟通和合作，设立“全球营销室”来策划营销沟通方案以执行三星品牌重塑计划。最终使得三星成功地树立了“时尚、高档、技术领先，e化”的新的品牌形象，三星的品牌价值在三星品牌的重塑过程中迅速提升。 <small>何佳讯：华东师范大学商学院副教授，中国营销研究中心副秘书长。</small> 第四篇 情景课堂 组织学习与企业“自我进化” <small>案例提示：达尔文“适者生存”的进化规律同样适合于当今纷繁复杂的商业世界，在人类社会的商业世界里，同样存在环境的变化和弱肉强食的挑战；同样存在着生存和发展的挑战。和自然界中的生物相比，这种挑战对于大多数商业组织来说几乎是毁灭性的——大多数商业组织的寿命要远远低于一个人的寿命就是证明。这是为什么？</small> 如果我们把由许多人员构成的商业组织与一个“人”相比，它拥有巨大的脑力和物质资源。但是，它却是一个十足的低智能和低效率的怪物。企业的中基层员工直接接触市场和环境的各类信息，我们把他们看作是感知器官和四肢，中高层通常是作决策的，我们就把他们看作是大脑。那么，企业的感知器官、信息传导系统、四肢以及大脑几乎都是断开的，它们彼此之间的信息传导和协同，其广度和效率都极低。比如，一个一线的业务员在销售工作中遇到了巨大困难和痛苦时，在总部的营销副总却没有任何痛感。由于这些也许隐藏着对公司有巨大威胁的“痛感”，无法快速传递到那个副总那里，于是他还在忙于制定一些意义不大的销售管理策略。反过来，一个策略同样无法快速有效地传递到企业的“四肢”去执行。 现在的问题是如何能够将一个“机械性”的商业组织转变成为一个“人”那样的高效协调的生命体呢？那就是“组织学习”！“组织学习”能够把“机械性”组织“激活”为一个具有生命特性的组织。或者说“组织学习”是让商业组织从“机械性”组织转变为“生命体”组织的唯一途径。 现在，就让我们一起看看下面的这个故事，来了解“组织学习”是如何让一个企业的各个部分协调配合方向一致，像一个生命体一样能够“进化”，继而具有灵活性的。 <h3>背景资料：</h3> CQ公司是上海的一家专门从事外贸业务的企业，主要承接欧美的服装及化妆品的订单在国内的加工。公司于2000年成立，业务每年以30-50%的比例提升，到2003年底公司的业务量达到3000万美金。 在开始的三年时间里，CQ公司完全处在一个良性循环的阶段：由于企业规模不大，才十来个员工，大家非常团结，沟通顺畅，干劲十足。很快他们就在行业中异军突起，业务量每年翻倍。成功的激动使他们的工作好上更好。在同行业里，CQ公司是质量、创新、交货及时和客户服务一流的代名词，因此，他们赢得了更多的客户，从欧洲发展到了北美洲。在国内，也取得了更多的供应商的青睐。 紧接着，快速成长成为了CQ公司的主旋律，是公司上上下下最重要的任务。于是，公司变得很机会主义了——市场政策就是“决不放过任何一个订单”。随着CQ的迅速扩张，在很短的时间内，CQ员工人数也翻了几倍，从十几个人发展七十余人，而且大多数来自一些其他的从事外贸易业务的大公司，人员都很有才能，素质普遍很高。于是，只有少数员工经历过早期那个革命同志似的友谊、团结、合作和成功。新的员工都是带着他们的期望和在以前工作岗位的经验来加入CQ的。 由于公司越来越忙着做生意，公司几乎没有时间和精力用在策略计划上，也没有什么时间是用来发展“组织能力”的提升。花在员工职业发展上的时间越来越少，普遍的声音是“要你来工作就是要用你的”，但是，人员提升却非常快。对公司非常忠诚的一些创始人员，虽然缺乏管理经验却不断被提升以作奖励，整个公司的管理系统严重滞后。因此，“员工满意度”很低，流动率高于同行业平均水平，达到近40%。 随着市场的持续扩大，客户要求变得更特殊了。公司处理客户的大批量订单变得越来越难了。不断增长的客户订单严重影响到了CQ公司供应商的能力。当不断出现业务问题的时候，公司的组织行为模式是“救火式”的。业务过程中不断出现的“紧急事件”，使得已有的业务程序无法执行，大家都在“救火”，永远有灭不完的火，高层领导的办公室总是排满等候领导“指示”的员工。“救火”过程中，每个职能部门却都独立地着重于自己部门的业绩，相互抱怨和扯皮，人际关系季度恶劣，部门防卫严重。 最终，产品开发不能及时满足客户的订单，产品质量受到影响，客户投诉和退货快速增加，准时交货的定单少于40%。随之而来的是额外成本极大增加。成本增加大致有两部分：财务成本和“隐性成本”。财务成本由质量问题引起的客户退货或赔款及仓储费用；交货脱期使得运费徒增（慢运变快运、快运变空运等）；员工额外加班的人工费用等。“隐性成本”由员工在非正常压力下工作引起的负面情绪带来的意外失误和工作效率的低下。CQ公司由原来的口碑良好的公司变成了一家不被信任的公司，在客户眼中是一个质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。甚至要找到能配合的供应商都是件非常棘手的事情。供应商们说他们更愿意与CQ的竞争对手合作。他们抱怨CQ公司时常提出不合理的要求，不按期付款，组织结构混乱，缺乏计划安排，整个公司一团糟。 当这种情况刚刚出现时，看起来好像不会对CQ公司的生意有什么影响。但是，从2004年初开始，业务出现滑坡趋势，到04年底业务量降至1600万美金。这时大家开始出现恐慌的情绪，甚至有的高级员工丧失了对公司的信心。 我们要描述的情景发生在2005年第二季度的某一天，以及以后的六个月左右的时间段内…… <h3>情景回放：</h3> 在一个周一的下午，CQ公司的会议室里正在举行一次普通的中层例会。有财务部、人力资源部、四个业务部、技术部、面料部、QA部和船运部等十个部门经理参加。通常这样的例会都是公司老总任翔飞主持。今天也同样由他主持。他通报了一下近期几个订单的进展情况后，环视了一下在座的中层们，他们有的埋头做笔记，有的若有所思地看着“远方”，有的拨弄着手中的笔，大家都一言不发。因为他们知道，接下来又将是由于订单延误的相互责怪和任翔飞斥责。但是，今天好像有所不同，任翔飞没有像以往那样抓住某个订单追问。 “各位，我今天有个问题想请教大家。”任翔飞说道。刚一开始，大家就感觉到好像要发生什么不同的事情，大家都轻轻地动了一下，目光开始转向任翔飞等着他继续说下去，“上周五晚上，我参加了一个聚会，一个朋友介绍我认识了一个据说对管理很有研究的朋友，大家都称呼他为沈老师，我向他请教了我们公司最近几个月出现的业务下滑状况的原因。” 很多人心里在想：“老板想告诉我们什么呢？你自己都不知道，外人如何会知道原因呢？” 任翔飞继续说：“你们知道吗，当我说出我们的业务从3000万降到1600万的时候，他笑了。他笑着问我们的公司开办了3年还是5年。我奇怪了，我就问他什么意思，他说他猜的。”说道这里，大家的眼光开始全都集中在任翔飞的脸上，他们看到他的表情很放松，这不像他的性格，一般他听到这样的回应通常会很愤怒的。于是大家都好奇地听他往下说。 任翔飞继续说“他反而问我，你心中是否有这样一些问题：既然员工想挣更多的钱，却为何不负责？为什么员工不能更主动积极些？为什么员工总是犯同样的错误？为什么员工不去考虑如何把工作做得更好却总是在抱怨？为什么我们不能完成更多的订单？为什么没有人为解决问题出些主意？为什么员工嘴上说打算去做某事，实际却不兑现？为什么他们不在工作中付出更多努力？为什么老板总是非常累？为什么各个部门总是很难协调？”任翔飞看了大家一眼“说实话，当时我的心里一动。因为这正是我经常抱怨的。它既然这样问，那么他大概知道原因吧。于是我说那是为什么呢？大家猜猜他如何回答。”任翔飞停顿了一下，看着大家的表情，他的眼光所到之处，一个一个的头都快速地低下。大家心里在想“原来还是要开骂了。” “他根本没有给我答案。”他说道“却要我问问大家在CQ的愿望是什么，目前最关注的问题是什么。他说只有这样，我的这些问题才能破解。” “今天，我就想利用这个会议，和大家一起讨论一下大家最关注的问题是什么。” 沉默。大家对于这样的问题根本没有心理准备，不知道如何发言。其实，就算往常，十个部门经理中发言的人也就是那么2-3个。何况今天这样的问题。于是，任翔飞开始点名提问了：“马经理，你目前最关注的是什么问题？”马经理是业务一部经理，也是公司的重量级人物，他的部门的业务量占公司的40%。他也是以往少数几个经常发言者之一，所以任翔飞第一个问他。“我最关心的是技术部和面料部何时能够处理完我的两个订单的工作，及时发货，它们已经延期3周了。”话音未落，面料部的张经理开口了“技术部娄经理还没有给出设计图，我没有办法确定面料的门幅，还有，我发给你的面料样品，你也没有得到客户的确认，我怎么可以去找面料供应商呢？” “啊？你到现在还没有确认供应商？”马经理的声音明显提高了。 “我怎么确认啊？现在的供应商对我们CQ公司都是要下定金才算确认的，客户不确定面料款式我怎么确认供应商？”张经理回应道。 “是啊，”娄经理是位女士“我的设计图前后发给你三次了，还得不到客户的最后确认，我也定不了啊。” “什么呀，当初和客户订合同的时候，你们怎么不提出来？现在时间延误了，反而抱怨客户，客户修改一两次也是合理的要求。再说最后的修改意见一周前已经回复你们技术部了，你们到现在还完成不了，算什么？”马经理开始发急了。 “我们技术部也不是专为你们一部服务的，我们还有其他业务部的订单要处理，我们总不能不管其他订单，而被你随叫随到。”娄经理刚说完，张经理也附和着：“我们也有很多其他订单，我们也没有办法。” 这是，任翔飞意识到往常的情况将要再次发生了，于是他及时打断了他们的对话。“好了，今天我们不讨论具体的订单。娄经理你说说你最关注的问题上什么？” “我最关注是我们这样累的工作什么时候是尽头？还要被别人抱怨。”她涨红着脸愤愤地说。任翔飞想起沈老师特别提醒过这样的讨论要跳出具体事件，关注大家的愿望。他想让娄经理冷静一下，于是转向张经理问到：“你呢，你最关注的是什么？”…… 会议没有像以往那样缠绕在一些具体订单上，而是在任翔飞的引导下，慢慢就彼此内心的想法你一言我一语地说开了。因为很长时间都没有这样的机会可以说出心里的感受和想法了，大家越说越痛快，整个会持续到晚上8：00多，大家还没有结束的意思。 “我请大家吃饭，我们一边吃一边聊吧。”任翔飞建议。 吃过饭，大家又回到会议室，“我们把整个讨论的内容作个总结吧。”任翔飞想起沈老师的又一个提醒——不能让会议没有结果——把大家的关注点按照六个逻辑分类。于是，船运部的林经理站起来帮助大家在白板上归纳总结各自的想法。 <h3>经营结果：</h3> ☆经营结果1：从3000万美金降到了1600万美金； ☆经营结果2：成本极大提高。 <h3>利益相关者的评价：</h3> ☆客户的评介：在客户眼中CQ是一个质量不可靠、交货能力差、官僚作风严重的公司。 ☆供应商评价：他们更愿意与你的竞争对手合作。他们抱怨CQ时常提出不合理的要求，不按期付款，组织结构混乱，缺乏计划安排，整个公司一团糟。 <h3>愿景、使命、价值观和策略：</h3> ☆整个公司缺乏明确的目标和方向。部门之间缺乏计划，目标，和协调。每个部门都“各人自扫门前雪”。 ☆公司的运营带有明显的“随意性”，而缺乏对财务和机构健康的认真评估。整个组织好象只是在被动应付“机遇”和“危机”。 ☆员工不清楚公司的愿景、使命和策略。决大多数员工对公司的销售状况，利润率，产品质量和客户满意度等情况一无所知。 ☆缺乏总体的信息系统开发计划。多年来各部门已经建立起各自独立的信息系统，不同部门间现有的信息系统并不兼容。 ☆没有统一的沟通与交流系统。上传下达内容以及对象忽视各个经理心情。部分间的沟通少到几乎没有，就算例会也形同虚设。公司的决策和信息往往是通过非正式的“小道消息”传播的。 ☆项目系统的效率低下，各部门各自为政，缺乏总体的计划安排。 ☆没有一套评估系统来进行质量和生产流程跟踪。决策通常是基于“最佳的估计”而不是实际的信息。 ☆尽管在同行业中CQ的工资最高、福利最好，员工流动率却高于同行平均水平！ ☆CQ以危机管理模式运作。公司忙于业务，严重忽视了员工和组织的发展。 ☆大多数CQ的经理和主管都是从公司内部提拔，他们几乎没有管理经验。奖励的标准是员工对公司忠诚度和个人资历，而非实际工作能力。那些能熬过危机的人往往得到提拔。部门经理的绩效评估标准则含糊不清。 ☆每个订单交货的最后一周到之后的3-4周，公司都以超正常（危机）模式运作，因此，不管是财务成本还是“隐性成本”都非常高。 ☆决策缺乏明确的程序。决策从制定到批准都集中在高级管理层。公司决策不是由有关部门依据各类可靠信息和科学程序制定出来的，而是依据个人判断和在公司里的地位做出的。 ☆极少数主动创新的人不但得不到奖励，反而可能受到冷眼和嘲笑。 ☆由于公司管理混乱，员工超负荷工作，频繁应付危机以及经常的计划变动，员工们士气非常低落，人际关系极度紧张。 ☆部门与部门之间，部门内部成员之间竞争激烈。 ☆员工对CQ毫无忠诚可言。只有在与其他部门竞争的时候，他们才感到自己属于哪个部门。 ☆大多数人来CQ工作的目的是为了那份工资和福利以及长期存在的加班费。但还是抱怨声声。 在第二天凌晨的时候，讨论终于结束了。那一夜，任翔飞辗转反侧无法入睡。他没想到沈老师提出自己心里的问题，而经理们看到的问题却截然不同。 头脑中不断出现会议结束前的情景，一贯不怎么说话的财务部曹经理问：“那么，我们现在该怎么办呢？”突然，大家都愣住了，同时看着任翔飞，试图从他的脸上找到答案。“是啊，现在又该怎么办呢？”任翔飞问自己，他也没有答案。“也许可以问问那个沈老师。”业务三部的经理说。“好吧，我明天给他打个电话问问。”任翔飞说。 第二天，任翔飞接通了沈老师：“你好沈老师，我们公司昨天开了一个会，按照你的建议，我询问了中层经理的关注的问题，你猜他们提出了多少问题？” “有多少问题呢？” “我想都没有想到过有那么多，有几十条，确切说是整理出21条。现在我简直不知道该如何是好了，你有什么建议呢？” “其实，你们已经开始了‘利益相关者信息系统’。这是一个让大家明确现状的系统——就是了解各利益相关者对公司的看法。这样的过程目前的程度还不够，还要向下延伸到一般员工，向外延伸到你们的客户和供应商。也许结果让你不快、尴尬或紧张，但却能反映出很多你以前不知道的真实情况，可谓忠言逆耳。现在我要确认，你真的有这样的承受力和改变的意愿吗？” “当然，请相信我的诚意。接下来我该如何做？” “好吧，接下来我建议评估CQ的原有的信念和建立核心价值观，带领大家寻找到彼此愿望的焦点。” “愿望的焦点？什么意思？” “每个人的愿望也许各有不同，但是一个组织的存在就必须让所有人有方向感，这个方向源自于个人愿望又超越个人愿望。所以，你就要带领大家找到彼此愿望的焦点。这个共同愿望包含大家对CQ公司的未来图景和存在的理由。你可以引导大家讨论四个问题： “1，我们是谁？ “2，我们是做什么的？ “3，我们为谁而做？ “4，我们如何做？” “你可以告诉我大概需要多少时间吗？” “我建议你可以利用周末的时间，带大家找一个安静的地方放松1-2天来做这个活动，我想你们一定很长时间被业务压得透不过气来了吧？正好利用这次活动让大家放松一下。” “好主意，谢谢你沈老师。” 周日下午，任翔飞从近郊的一个度假村一回到家，就拨通了沈老师的电话：“沈老师，如果明天你方便的话，能否到我们公司来？” “出什么事情了？” “出大事了！我们周六组织大家到了近郊的度假村，按照你的建议，我们的经理们描绘出了一幅图画——CQ未来的美景。我想都没有想过经理们会有如此激情来描绘CQ公司的未来。” “是吗？太好了。” “大家一致想知道，我们下一步该如何做。并且大家希望和你见见面。你能来吗？” “当然可以。” 周一上午，沈老师准时出现在CQ的会议室里，会议室里挂着周末经理们的杰作——CQ公司共同愿景图。还有另外两项成果： 1，建立了大家一致认同的核心基础价值观——完全客户满意——公司的存在就是为了不断满足客户的需求；部门存在的价值就是被其他部门需要和被公司整体需要；每个员工都是被需要才能实现自我价值。 2，凸现出流行于公司内部的四条错误观念： ☆公司的扩张是第一位的。 ☆只要员工坚持不懈的努力工作，就能使公司应对任何挑战。 ☆CQ提供优质服务，所以客户和供应商自然会非常忠诚于我们，并会忽视我们的某些缺点。 ☆CQ的员工会排除一切困难，甚至是牺牲自己来忠于CQ。 沈老师看着这些成果，露出了满意的笑容。“我们今天把沈老师请来，首先是分享我们的周末工作结果的，然后，是想请沈老师为我们指导下一步我们该如何做。” “首先，恭喜大家明确了CQ公司的方向感和在CQ工作的归属感。现在我们要做的其实很简单，就是明确要到达你们描绘出的图景，你们将要做什么？我的建议就是先从你们所关注的问题中选出你们最希望改变的，然后把它变成为你们的目标，制订行动计划。……” 在随后的一天时间里，沈老师带着大家从共同愿望和核心价值观出发，找到了“改变的目标”： *2005年，公司业务回升到2004年的水平 *交货延误率从62%降低到30% *员工流失率从40%降低到15% 他们还重新梳理了整个公司的业务过程： 1、询盘报价和样品开发 2、审核“核价单”和签订购销合同 3、制作订单样品和大货生产的前期准备 4、大货生产和验货 5、运输 6、收款结算和盈亏计算 最后，通过讨论对业务过程的重新认识，各个部门达成一致结论：要实现三个改变目标，与各个部门都有关系，因为他们都是相互依存关系。改进整个过程成为他们的焦点。 在接下来的三个星期里，他们按照沈老师的指导，根据“完全客户满意”原则对业务过程进行了内部客户的确认，明确了在整个价值链上谁是客户谁是提供者，提供者的工作就是要完全满足内部客户的要求，以便内部客户在上一位的价值上增加价值，直至传递到外部客户。当整个公司进行此项工作后，大家的情绪开始变得平和，争吵变得少了，各类自发的沟通变得多了。 为了让三个“改变目标”落实到行动计划上去，沈老师提供了一份《双赢承诺协议书》和《目标行动计划书》。各部门达成对内部客户的承诺，以及要实现承诺所需要进行的“改变”承诺。业务承诺书由部门之间签订，改变承诺书由部门与公司之间签订。并把这两项承诺分解到各自的《目标行动计划书》上——包括跟踪监控方法，自我评估以及在全公司范围内跟踪和衡量——以便执行。 当所有部门都制订出目标和行动计划之后，接下来就是真正的行动过程。在整个行动过程中，各个部门还遇到了很多问题，这些问题很大程度源自于CQ的“组织能力”发展的滞后，任翔飞根据沈老师的设计，在全公司的管理层中开展了“组织能力提升”训练计划，来配合大家的“改变计划”的实施。经理、主管以及未来管理者带着各自“改变目标”参与到此计划中来。重点是三项“组织能力”的发展：（1）、相互配合的组织能力；（2）、共同愿望的组织能力；（3）、看清和处理复杂问题的组织能力。所有参与者包括任翔飞，带着目标进入训练过程，然后马上回到实际工作中应用。此时，沈老师也带了一个教练组配合他们，及时辅导这些系统工具的应用。CQ整个公司上下开始用同一种“思维模式”进行思考；“语言”表达；用同一种“行为模式”动作。 第一项“相互配合的组织能力”经过两个多月的反复演练，公司在沟通方面有了很大的改善，具体表现在：员工在工作中遇到了问题，有了主动沟通的意愿，并增进了相互的理解，即使在沟通感觉到不很顺畅时，他们也会运用“辩护和探寻”（改善心智的工具）来发现客观的资料，尽量减少主观的猜测，练习用“开创性的语言”来提高沟通的效果，并运用反思的工具来检讨自己在沟通语言、行为上需要改进的地方。当订单加工的过程中遇到跨部门的难题时，相关的部门责任人也会运用“学习小组”的形式开会，沟通协调出解决方案。而不是以前一味用“领导出面解决”或“冷战”的办法。所有学员的感觉是：现在的工作氛围明显比以前轻松了许多。任翔飞说“办公室杂音”少了。 第二项“共同愿望的组织能力”通过近两个月的训练，各部门多能正面描述一些复杂问题改进后的理想状态，并围绕着“客户完全满意”的价值观共同寻找解决方案。员工/部门对例会的感觉从以前每次都感到“头痛”到现在主动提出开会需求，并积极参与。在休息室、午餐时，能够看到或听到员工在主动讨论并解决各类业务问题。 第三项“看清和处理复杂问题的组织能力”的训练在两个月的时间里，实战性地形成了一系列的“老大难”问题的解决方案。包括降低或消除了CQ公司的七项额外成本，由于订单准时交货率得到了提高。 整个过程持续了六个月的时间。慢慢地，CQ公司开始被激活了，人们的脸上开始出现笑容，更多的“学习工作小组”活动代替了原来的随意发生的争吵，“我们来沟通”；“我们应该做点什么？”“我明白你的意思了，我们看看该如何达成一致？”等等语言成为CQ的时尚语言。 时间到了2005年的11月，是该到了盘点的时候了。又是一次传统的例会，在周一的上午准时召开。不同的是这次的主持人不是任翔飞，而是沉默寡言的业务四部洪经理，洪经理是位年轻的女士，在这样一个深秋的上午，她的声音听起来特别悦耳： “各位同事，今天我们特别邀请了沈老师来参加我们的例会。”话音一落，就响起了热烈的掌声。“我们要和沈老师一起来分享我们大半年里工作的成果……” 现在，任翔飞有说不出的放松，因为他感觉到经理们好像自己上小学的女儿那样明显地在成长。他和沈老师会心的对视了一下，他的思绪回到了第一次沈老师提出的那些“为什么”，现在他感觉到了答案——当时的公司就是“一群人的集合”，而不是“有机的整体”，那么这些“为什么”的存在其实很正常。经营CQ公司不仅仅是做生意，更重要的让“一群人的集合”转变成为“生命体”，这才是我最重要的工作。其实，当时我的行为模式和我所抱怨的员工行为模式是一样的——只有抱怨，抱怨员工的态度，抱怨员工的执行力，等等。而没有从愿望的角度带领大家寻找改变的途径。 他想着想着看见沈老师在微微点着头，好像看到了他的思想并在赞许他似的。这时，他听到洪经理的声音：“我们当初设定的三大目标，”说着，她指向会议室的投影屏幕“到目前为止完成的情况是这样的： “*公司业务快速回升，到目前为止，我们出货量是2900万美金。还有最后一个月我们预计是300万美金，这样我们超额完成预定目标； “*目前统计的交货延误率是28%，也达成了30%的目标。 “*到目前为止，员工流失率是20%。只有这项没有没有完全达成目标，但是我们有理由相信会进一步降低。” …… 当会议即将结束的时候，任翔飞发言：“我们取得了几乎不可能的成绩，这里有沈老师的帮助。但是，我觉得最重要的因素是我们自己！因为我们这样一群人开始朝着同一个方向在行动；我们开始有很好的沟通让我们彼此有可能实现协调；我们在一起更多的时间是在寻找问题的解决方案；我们在一起更像一家人，我们就是一家人！这也许就是当初沈老师对我提出的挑战——如何让CQ公司像一个‘人’那样协调？我现在明显感觉到CQ活了。”…… 2006年春节，任翔飞给沈老师拜年，同时告诉沈老师05年最后的结果： *营业额（出货量）大于3200万美金； *交货延误率为28%； *离职率为19%。 故事还在继续，在新的一年里，CQ公司又开始了新一轮的“组织学习”。这意味着这家公司开始了自己的进化之路。 <small>沈洁敏：上海思享企业管理公司（组织学习专业服务机构）执行总裁，《案例》特约作者。</small> <er">专家讲评一：一个有意义的尝试</h3> 在工业经济时期，生产线的工作模式带来了机械化的工作模式：程序化、标准化。所有的个体行为只要配合生产线就行。这给当时的生产带来了效率。它长期影响了我们的行为模式，也影响了我们的思维模式。 当人类进入了新的经济时代，当全球经济一体化来临，当我们企业越来越走向国际市场，现代企业的组织行为的范围和复杂性大大突破了生产线。组织的效率不再是取决于我们与生产线的配合程度，而是取决于组织中人与人互动的有效性，和配合的默契程度。而这种能力的获取只有通过组织学习来完成，也就是说要把组织创建成学习型组织。 世界学习型组织协会主席彼得·圣吉先生说明学习型组织的任务是：“学习型组织是通过组织中个人和组织的学习，使他们能够创造出他们心中的愿望，并通过提升组织的学习能力而实现他们所求。”他指出：组织的核心学习能力由三项能力组成：期望的能力—个人和组织对未来的期望；反思和团队沟通的能力，通过有效沟通提升组织人与人之间，团队与团队之间的合作和配合的默契程度；系统思考的能力，具有全局观点。 沈洁敏先生所介绍的CQ公司的案例生动地说明了组织学习的意义，也生动地说明了组织学习方法，组织学习不是简单地在一起学些新知识，不失领导简单地下命令，员工简单地表决心。而是激发大家共同创造出企业未来的热情，改善相互之间沟通的水平，加强相互之间的理解，从而提升了相互配合的默契程度。系统思考，帮助大家看见了部门之间的互动关系，以及部门和整体的关系，从而减少了内耗，提高了企业效益。 现在国内有许多企业在创建学习型组织方面都创造出许多有益的经验，已经引起了广泛的关注，也得到了国际学习型组织协会的热情肯定。我希望有更多的企业创造出更好的经验和方法。 <small>叶延红：组织学习专家、教授，国内传播和推广“学习型组织”理论的先行者之一。</small> <er">专家讲评二：组织如何实现真正的学习？</h3> 看完CQ公司的案例，我想起上星期在“国研斯坦福”可持续发展领导力培养班上的企业家学员说的一句话：老师讲的这些道理我们都懂，也简单，但为什么自己在经营管理中碰到类似的问题却不容易实现解决呢。 事实上类似的声音我听到不止一回。确实，每当我们分析别人的案例时，我们总是能够很清楚地分析、总结这样那样的原因；而当我们面临实际工作时，我们就象陷在旋涡中的树叶一样，光能随着节奏在旋涡中旋转，却缺乏能力跳出来。此时的我们深陷在复杂的系统结构中，被一只看不见的大手影响着不停地解决问题、制造问题。就象是个“消防队长”，我们只能利用手中的权利去“灭火”，却缺乏真正的能力去找到系统的问题对策来摆脱困境。不只是管理者，员工好象也同样面临着这些棘手的问题，有时整个状况就一团乱麻一样，剪不断、理还乱，常用的管理手段，如物质激励、刺激等等似乎不太管用，我们好象无能为力。此时，明智的管理者需要知道，是碰到了棘手的问题，问题在不断地解决，却又不断的发生，此刻的组织正处在组织的学习智障中。 众所周知，组织就象一个有机的生命体一样，都要不可避免地经历萌芽期、成长期、成熟期、衰退期、死亡期这些阶段。在每一个阶段，都需要组织通过不断学习才能不断突破、不断成长。但在成熟、衰退期间，组织最容易碰到的就是组织的学习智障。当组织中充斥着习惯性的防卫、戒备性思维、不敢说真话，眼光向外、看不到自己的问题，没有危机感、对变化不敏感、不开放、不愿意学习新的东西，割裂地看待事情、主观臆断，只盯着眼前的部门的利益、不从整体目标来考虑等等现象时，组织学习基本上不存在，这时组织就会出现象案例企业中的症状：业绩指标、目标任务完不成，员工满意度低、互相指责、抱怨，缺乏积极性等等。组织就象一个疾病缠身的人，如果没有有效的治疗和激活方式，组织就会慢慢枯耗甚至迅速崩溃，真正到了问题爆发的一刹那，就算神仙在世也无力回天了。许多名嘈一时的大企业，诸如安达信、松下手机，对照一下，基本上都是这样的例子。 当组织中充满了学习智障时，也就意味着组织中的人的因素已经出现了问题，如果不采取针对性的措施而一味推行其他管理手段，是不会有明显的效果的。这时，组织需要组织学习。何谓组织学习？首先让我们看看什么是组织，组织是其成员进行思考和互动的产物；学习是指关心-了解-行动-反思的一个过程，而组织学习就是发生在组织中的各种学习与实践活动，团队中的成员能够在其中充分地发挥自己的能量，共同实现大家想要的共同目标。这是一个多么理想的境界，当人的积极性都充分调动起来后，其创造力是无穷的。组织学习最重要的是什么？组织学习最重要的就是共同思考什么是我们组织中最重要的问题以及如何落实，当组织中的成员能够聚焦于共同愿景的时候，就能实现真正充分的开放，说出真实的想法，共同协作，此时的组织就能抛开组织的学习智障，实现真正的组织学习，也就意味着具备寻找真正解决问题的根本能力。当组织处在这个良性循环的过程中，组织就是一个健康、良性发展的组织。 组织学习也是一个管理手段、一个管理工具，也有相应的组织学习技术和方法。对于此，我认为，在运用时更应该是一个实践、是一门艺术。只有当组织的领导者和成员结合工作中的实际情况艺术地运用这些工具时，才会有真正的效果。 上曾指出1970年列名财富杂志“五百强”排行榜的企业，到了80年代有三分之一已销声匿迹。今天，据统计，中国大型企业的平均寿命为7-8年，民营企业的平均寿命只有2.9年，每年财富排行榜上都在不断地刷新名称，猝死已经成为企业家的心痛。尤其在今天动态不确定竞争大潮中，组织面临的都是新困难、新挑战，没有根本的解决方案，唯一就是组织内的成员具备动态的整体学习能力和解决问题能力，才能真正可以说是推动企业基业长青的法宝。 <small>张民：中国企业评价协会学习型组织专家，“国研·斯坦福”项目办公室主任。</small> 第四篇 情景课堂 “牧羊犬”与“放牧人”的角色抉择 现在，对于王涛来说，困扰最大的问题，不是来自市场，而是内部。 4个月前，王涛来到这家国内知名的家电公司，担任华南分公司经理，管理着6个省份的市场，5个省级区域经理便是他的直接下属（广西前任经理刚离职，职位空缺）。王涛此前在一家外资公司任区域经理，有着近十年的行业经验。 在总部培训的时候，王涛和自己的上司——销售总监马骏，有过密切的交流，尽管此前他与马骏并不相识，通过观察和多方面了解，王涛知道马骏是一个工作勤勉并且性情温和的人，15年时间，他从初创时期销售员一直做到现在这个位置，在公司内部，也几乎没有一点关于马骏的负面评价。 王涛庆幸自己遇到一个好上司。 回到华南分公司的第二周，王涛就召集5位区域经理和10多位主要城市的办事处经理们，在广州开了一个碰头会。在会上，王涛听取了各地的市场简报，也讨论了近期销售指标的执行情况，王涛没有给予更多指令和主观评价，他有两个计划：一是计划用一个月的时间走访主要市场、拜访代理商和零售终端，在实地或在下一次例会上，再向下属说明自己的操作思路和具体要求；二是在两个月里，通过相对亲和与粗放的管理，了解几位下属的实际表现和工作能力，然后再做出相关调整。 情形不太妙。在华南各地，公司产品的市场占有率都远远低于几个国内主要竞争产品，不可思议的是，那些区域经理似乎已经接受了这样的现实。在月底关账的前几天，王涛有意不主动给各地打电话，看看有谁会自觉汇报当地情况。竟然没有一个人这样做。王涛不清楚那些长期出差的区域经理们到底在做些什么，真的就会视“月度指标”于不顾。在王涛以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最频繁的时段，尽管也有完不成任务的月份，但至少能够感受大家的紧张，大家的劲往一处使。而这里没有。 王涛给马骏做过几次电话汇报，也用电子邮件做了一些说明，他想从上司那里得到明确的授意，好让他明确总部对华南分公司，除了销售指标之外的其他中长期要求。马骏没有作出更多指导，更象是没有听懂，在电话里安慰王涛“多走走，不要急”。 上司的态度由暗到明，最近的几件事更让王涛难以理解。马竣一个星期前来到华南，在和一家地区代理商“闲聊”时，竟然当场答应了对方提出的一个进货折扣，让坐在一边的他很不自在。尽管马骏事后说这样做是为了给对方一个“礼物”，为未来的合同加量作铺垫，但王涛相信这个折扣他来操作效果会更好。走访海南市场的时候，当地的区域经理竟然象模象样的汇报了一个多钟头，而此前王涛单独和他沟通时，他除了不断的点头称是没有其他反馈，前后比较，好象没把分公司经理放在眼里。 一路同行，王涛感觉到马骏其实对华南分公司的情况非常清楚。当他明确的向马骏表示要调整一些区域经理时，马骏提出了反对意见。 马骏认为：换人对公司来说是又一场不知结果的“实验”，现在，最直接有效的方法是——“层层工作重心下沉”（马骏的原话），他作为销售总监，今后会更多的参与到分公司管理；而王涛作为分公司经理，也要更直接的参与区域市场的业务。马骏建议王涛，先从华南的一个省抓起，协助当地区域经理，重新规划整合，建立起稳固网络后，再移师他省。 那天晚上，王涛失眠了。 王涛无法接受马骏这样的操作方式。如果在分公司的初创时期，让他一点一地的做完全有这个必要，可现在整个分公司的架构相对成熟，各省市也都有相对独立的客户网络，这样就不合适。只会造就一批无用的区域经理，而他付出十倍的精力，收效的也许只是一时一地的市场。 王涛给马骏打过电话，温和的马骏还是循循善诱的告诉王涛：要沉到市场一线去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。 王涛回味起马骏的话，似乎有道理。可又一想，他作为一个分公司经理，这是不是他该干的呢？ 现在，我们想象一下，如果你是王涛，你会奉命执行上司的意图，还是力争说服？或者还有什么更好的方法？如果你是马骏，你会如何指导自己新来的这位下属？会作出同样的安排吗？在这两位人士中，哪一位更让你理解？如果你碰巧在他的周围，又会给他些什么建议呢？ <small>脚步：资深营销专家，《案例》特约作者。</small> <er">专家讲评一：别忘了销售总监该做什么</h3> 马骏和王涛在处理领导与被领导的关系上都不能走极端，从短期来看，王涛想快速干出自己的业绩，在公司内树立自己的职位是正确的。因此，马骏应该明白“放牧人”和“牧羊犬”对于下属的工作的意义究竟是什么？自己作为一个领导者真正的角色是什么？给予新上任下属充分的授权和激励是马骏应该首先要做的。 马骏和王涛两个人所处的环境都很尴尬：一方面，马骏提出自己要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是挥着鞭子的“放牧人”。这样的话，王涛觉得自己被“架空”了，没有实在的权力，无法发挥自己的能力，有另谋高就的想法；另一方面，马俊觉得自己的新下属比较“浮躁”，不肯听自己的“指挥”，心里产生了芥蒂。 马骏和王涛遇到的两难处境在现实企业管理中是十分的普遍的。类似的管理矛盾和冲突每天在我们的企业、公司、甚至在政府机关中都存在着。 对于马骏来说，到底是加强对王涛的管理和“帮带”，让王涛到一线去多锻炼锻炼，还是放心的让把区域经理应该具有的权力交给王涛，让他施展自己的才能呢？既把王涛定位成为一个“牧羊犬”，还是定位于“放牧人”？要回答这个问题，我觉得马骏必须认清领导者的角色是什么？领导者应该做什么？著名管理学家科特指出，领导者应该做的是：领导者不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。 认识了领导者的角色后，我们再来看案例中的马骏。他从这家著名的家电公司初创时期销售员一直做到销售总监这个位置，可以说是从公司内部一步步凭借业绩和实力干起来的，但问题的关键正是因为从基层开始做起，长期以来任何事情从小大到大，养成了很多事情必须亲力亲为，事必躬亲的习惯。马骏在这家公司做了15年了，对这家家电公司文化的把握也可以说是非常到位，这种“到位”导致了马骏可能会形成的思维定势。从另一个方面讲，华南区域的业绩一直不太好，并且几个分公司的经理很坦然接受这样的现实，作为新任区域经理，当王涛提出要更换分公司的人选的时候，马骏不同意这位新任下属的意见。这个问题我们必须从两个角度来看待，一是，王涛刚刚上任，工作显得有点“冒进”，另一方面，我们可以隐约的感觉到马骏本人和一些分公司的经理的某种“密切的”关系，由于马骏和这些分公司经理常年的共事，导致他们或多或少都有一些私人关系在里面，马骏作为一个领导者，由于密切的关系或者自身领导力不足的原因，并不能使这些分公司经理的工作非常的符合公司的业务目标要求。 马骏作为公司的销售总监在处理公司内部的人际关系可以说是非常的到位，在公司做了10多年，公司内部没有关于马的任何负面评价。这足以说明了马的“圆滑”。作为一个领导者，实际上必须在领导的魄力和人际关系的处理上寻求一个平衡点。人际关系处理的非常到位，不得罪利益集团和工作能力不足的人，大家“一团和气”这样会影响组织的效率，这种圆滑将直接导致了自己的工作魄力不足，领导力不足。如果过于讲求工作的魄力，而忽视了人际关系的处理，尤其是一些内部关系错综复杂的公司内部的人际关系处理，将会导致自身公司陷入困境，工作得不到员工的支持。 从这些角度来看，马骏需要从自身的意识上进行变化，要培养自身的领导力。马骏必须从三个方面来培养自身的领导力。首先，要培养自身确定方向和定位的能力，而不是自己去谈客户、自己去跑分公司。当然，作为销售总监，跑跑市场，了解一线的销售情况，也是理所当然的。但问题的是，不能插手到具体的销售工作中去，去干一些本应该是王涛应该执行的工作。确定对王涛的定位，以及华南市场未来的发展方向是什么？一些管理过度，而领导能力不足的公司常常犯的一个错误就是，把长期的计划当作灵丹妙药，以医治他们缺乏方向和不能适应不断变化、日益竞争的商业环境的病症。马骏给王涛制订了一个长期的规划，并且告诉王涛怎么去做。但是这不符合王涛的定位，王涛自身有好的管理经验，也有自己的管理方法。马骏在这种情况下，应该给王涛一个很好的定位，然后把握住大的方向。 马骏作为一个领导者和管理层，更多的角色应该是使自己的所管辖的分公司经理和区域经理，以及所属下的员工协调一致，为了公司的目标和愿景去努力工作。而不是花费很多的时间去考虑分公司和区域经理人选，听取本应该直接归辖王涛所管理的分公司经理和区域经理的工作汇报。马骏是销售总监，他已经把本应该属于分公司经理做的事情自己做了，而把本应该让王涛去调整的人选和团队权力给“剥夺”了。这些都不符合马骏作为一个销售总监的定位。确切的来说，马骏给应该做的是授权王涛管理好华南分公司，并且使华南分公司的几个片区经理和城市经理听从王涛的领导，朝一个共同的目标迈进。用一句话来说，就是要让协调公司的员工和自己的下属步调一致。 马骏对自身角色定位的另一贯需要纠正的地方是，努力的去激励王涛和员工，而不是加强对王涛的控制和对华南分公司控制。从案例中，我们可以看出，马骏提出了自己所谓的“工作重心层层下移”，可以看出这是一个“美丽的谎言”。马骏的目的是想通过加强对华南分公司的控制，加强对王涛的控制，自己去一线解决一些问题，从而保证自身的权威。作为领导者，要使属下和员工实现公司的长远的目标和愿景，常常需要员工有一股干劲。激励和鼓舞能够振奋人心，但是依靠的手段并不是象控制机器那样推着人们沿着正确的方向前进，而是满足他们一些基本的需要，比如说成就感、归属感，得到承认、自尊、能够掌握自己的生活、实现自己的理想等等。这样的感觉会使员工深深的感动，并作出很好的业绩。试想，马骏如果能够给予王涛充分的授权，良好的激励的话，那么王涛肯定会十二分努力投入到工作当中去，取得好的业绩。现实是，王涛没有太多授权，也没有接受到很好的激励，士气自然下落，心里自然有“芥蒂”。有了这种感觉，我们很难说，王涛以后会很好的和马骏配合好工作上的事情。 马骏作为一个优秀的SALES显然是成功的，但是要想成为一个成功的LEADER，显然还需要很多路要走。成功的领导者，都是那些提供给下属和员工更多担任管理者角色，并且让他们去冒险，从成功和失败之中去学习的人。培养自身广泛的领导技能和领导视觉，是目前很多销售总监和销售老总应该学习的知识。 <small>叶桂楠：高级咨询顾问，现任上海卓跃咨询公司项目总监。</small> <er">专家讲评二：要改变的是王涛</h3> 王涛的困惑，来自自己的管理误区。他的潜意识里，是试图用在过去十年职业经历中已证明有效，或熟练操作，或习以为常的方法来解决新企业中的问题，而无视现实的改变、资源的改变、管理风格的改变。于是造成：他有下属，但没有一个“追随者”；他有上司，但若即若离，没有建立基本的信任与认同。 能救王涛的只有他自己。 1，王涛必须清楚的判断自己在这家公司的“位置”； “分公司经理”在不同的公司里扮演着不同角色。有的分公司是一个组织形态相对完整的实体机构，建立起包括人事、财务、物流、市场、销售、服务等多项职能在内的分支管理架构；而有的分公司则职能单一，仅仅是公司在当地客户订单的“输入端”，分公司经理的职能表现为“一个大销售员领着一群小销售员”；还有的分公司则完全浓缩成一个虚拟的管理职位，其经理仅仅是象征性的管理者代表，更多的管理与销售职能已下沉在地区办事处或经营部。 王涛所在的分公司是什么样？管理层又赋予他类似的职位怎样的职责？管理层对分公司职能的未来定位又是什么？这些，王涛必须主动从多方面获得确认，不仅仅是直接上司处。只有确定完这些，他才知道自己是否适合这家公司以及如何调整自己的管理风格和方法，而不是凭过往经验来“想当然”。（还有一点我也纳闷，这些问题，作为有着十年职业经历的王涛，在选择这家公司，侯选这个职位时，就应该思考并判断。） 2，王涛不仅该把马骏看成上司，更应看成自己成长的“参照物”； 销售总监马骏是一个值得王涛仔细分析的人。尽管此前王涛也对这位上司作了些“市调”，结论是：他是一位勤勉、温和、口碑良好的人。但这些信息只停留在对一个自然人性情的感性评价上，王涛应更多的将马骏的成长经历、管理风格、市场思路，与公司的历史、现状，销售部门外部市场压力与内部组织状况等作系统的思考。他就会明白：是什么因素主导了他的上司从销售员成长为总监？这家公司需要何种风格的销售管理者？什么的区域管理手段更有利于上司制定的整体目标？什么样的变革与创新才是这家公司所能接受的范围？ 如果王涛希望在这家内资公司，未来能有所成就的话，就不能把马骏简单看成“上司”，而应视作是一个再好不过的“参照物”。未来成长中的许多问题与迷惑，说不定都能从马骏身上找到解答。 3，王涛必须与上司高度融合，“管理”好这位上司； 也有人会把马峻想“歪”了，认为马骏心里一定有什么“小九九”，压根儿，就是想把王涛，这位来自另一个阵营的空降兵排挤掉，我不这样认为。 马骏确实存在向下“越级”、指导不力等行为，我认为这仅和其自身管理素质的局限性有关，而非出于其他用心。并且事实上我们也看到，在此之前，王涛与马骏并没有建立实效意义上的沟通和信任，一方在揣摩上司的意图，一方在观察下属的能力；一方遭遇现实的销售压力，一方面临用人不当的人事风险。正是这些种种误区，导致了双方的行为差异。 马骏当然不是完人，如何“管理”好这位上司，是王涛自救成功的关键。我的建议是，真正“走近”上司，把困惑与意图直接告诉他；系统的比较两人之间，对待同一区域市场不同的操作策略，最终作收益与风险的权衡；明确告诉马骏，你是他的兵，你将对他直接负责（这一点在不少企业是条潜规则，王涛就曾游离在上司与下属之间拥有的“人际链条”之外）。 新人入职之初的几个月是难奈的，我同情王涛的遭遇，确实有些东西不如预见，有些东西无法认同。但要知道，做“牧羊犬”还是做“放牧人”？这不仅取决于自己主观判断，也取决于那家公司以及你的上司的管理方式，更取决于当前的销售形势和团队状况。王涛必须作出取舍与妥协，如果他想在这家公司有一段“快乐”的职业生涯的话。 <small>陈宁：营销管理专家，现任某美资电器公司西区总监。合著有中国第一本情景管理读物《最糟糕情况下的营销》。</small> <er">学员讲评一：寻求思维的交叉点</h3> 关于是当“牧羊犬”还是“放牧人”的思考中，更多体现为一种市场营销管理思维的冲突。 每个市场营销管理者，对市场营销、管理的概念和体会都是不同的。作为马骏和王涛，在各自行业均有十几年的经验，马骏从一名销售人员做到销售总监，王涛在外资有十几年的行业经验，新被聘为华南分公司经理，都可以看作是市场营销管理“相对的成功者”，当他们交错在一起的时候，马骏的管理方式和王涛的管理方式不可避免就会产生各种冲突，在关于是做“牧羊犬”还是做“放牧人”的思考中，我们看到更多是：在市场营销管理中，是做教练式的指导还是做规范化营销制度管理者？是做“点”还是做“面”的问题？对销售总监马骏来说可能当前面临的最大问题就是区域销售业绩不佳，而无力改变现状，于是对王涛寄予不少希望。而对于王涛目前的处境来说，似乎颇为尴尬：上有销售总监马骏，已明确指定做“牧羊犬”，而自己满怀信心，准备按照自己的思路大干一场，几位下属（区域经理）工作却倾向于销售总监，对他的工作尚无认可，受工作惯性的指使，按部就班的工作。 那么，王涛该如何给自己定位，是“同化”还是“突围”？这已是他面临的最大的困惑。而这些现象，也是企业在市场营销管理中最常见的问题。 做“教练式”的指导还是“规范化”的市场管理，是做“点”还是做“面”？这些，在现实的企业案例中我们随时都可以找到答案，都会有很多的褒贬者，这是关于“营销方法论”的争辩。在这里，我们试图不讨论方法，而更注重思维，沿着思维的方向来寻求结果，寻求他们思维的交叉点。 从案例中先来看看马骏的思维点： 一、公司十五年的工作经历，熟知公司情况，包括潜规则。 二、对目前公司营销状况的认可和满足。 三、走访市场可看作是保持自身对公司一线销售人员、经销商及各种资源的影响力。 四、对经销商的“折扣”政策看出对市场“好的销售业绩”的期许。 王涛的思维点： 一、对自身职责（分公司经理）的定位。体现在对销售总监马骏负责，分管六区域销售人员、经销商及各种市场资源。 二、对工作满怀热情（激情），对市场“好的销售业绩”充满期许和信心（不断向马骏汇报市场情况、调整人员建议等）。 三、对自身工作能力充满自信。十几年的外资企业工作经历，比较目前企业营销人员现状，有极大的反差，想努力改变。而对马骏的工作建议持有疑虑，认为自己应该是“放牧人”。而不应该是“牧羊犬”，否则再大的努力也不会有太大的收获。 从中我们可以看出，除了“好的销售业绩”两者几乎都是不同或相冲突的，而“好的销售业绩”则成了他们思维的交叉点。那么市场“好的销售业绩”的产生又是如何产生的呢？我们顺着他们思维的交叉点“好的销售业绩”来反思他们的行为，一切问题也将随之解开。 马骏是成熟型企业典型的营销总监最常规的做法，公司似乎默认（同事们对他的评价中可以看出）。在本案例中马骏很难有什么大的改变，他是有点定性的，而可以改变的是王涛。 从案例中看到，马骏对公司华南市场销售现状很清楚，对自己手下的工作情况也很了解，但他似乎不能改变（或无力改变）现状，而王涛向他汇报他已经知道的市场情况下所表现的态度就情由可原——他不过多了汇报市场工作的人而已，而接下来的市场走访和业务员谈话，也可看做是对王涛刚刚进入新市场工作的不塌实和疑虑。对经销商的“折扣”也许在迫于市场销售的压力，和对好的销售业绩的期许。在马骏的心目中，最大的关注点应该是“好的销售业绩”，这也是来自岗位的要求。而当王涛提出更换区域经理时，也没有让马骏看到市场业绩和区域经理之间必然的联系，理所当然会被拒绝。不断的向王涛建议“工作重心下沉”，是基于自身对公司现阶段区域销售情况的诊断，在王涛没有提出更好的市场营销建议前，必须采取的手段。这就是他个人的市场营销工作特色。 这也许就是较为典型的“成熟型企业市场营销管理现状”的缩影。 王涛的行为：王涛的表现更象一位“规范的市场管理者”，以他所理解和要求的规则（尽管是好的制度）来管理，带有理想主义的特点。在进入公司不长的时间里，他急于改变现状，带领区域经理实行各种制度的革新，以期在较短的时间内取得好的销售业绩。以此来证明自己的工作能力。这些出发点显然是好的，但他的行动没有得到上司马骏的认同，甚至手下经理也无法沟通，这种愿望显然要落空，是不成熟的想法。王涛作为一个有着十年行业经验的经理人，对环境的适应能力显然还欠缺，没有理解自己的工作业绩是通过周围的人、环境等各种因素相协调，共同努力的结果，带有个人主义的色彩。来到一个新公司，“适应环境”是第一要素，而“影响、改变环境”是第二阶段的工作。当面对马骏型“求稳、求定、保守”上司时，协调同事的关系，积极创造业绩，将是最有效的做法，良好的销售业绩将是最有效的数据。王涛在此案例中，似乎更注重“攘外必先安内”，注重自己的感受和体会，而非市场的业绩，在这种前提下，就很难得到上司马骏的认同和支持（除非你有特殊的经历和地位）。 现在企业做市场营销越来越倾向于踏实型（保守）而非冒进型，疯狂投入产生“一夜暴富”的现象，正越来越少。加之现实社会公德的普遍缺失、法律的疏漏、竞争环境的恶化，都使企业领导心中充满各种疑虑和不确定，对市场投入谨慎的态度（除非别有用心）。但领导们心目中对红火销售局面、神化般销售业绩的需求从来没有缺失过，这是一场奇特的搏弈。而“马骏”和“王涛”所代表的两种思维之间的冲突，正是这种关系的体现。谁更愿意相信谁？谁会给谁机会？都充满许多不确定因素。当我们从中无法得到答案的时候，何不从我们思维的交叉点出发，来寻求我们共同的目标。领导们也许更愿意和实践者在一起，而营销人员则更希望和开明的上司共事，但现实往往没有选择。那就让市场销售业绩来证明我们各自的想法。 在企业的成长过程中，马骏们是企业稳定发展的基石，在经历了创业和发展的积累后，他们将迎来又一次的蜕变。王涛们作为一种新生的力量，在进入企业时，要充分考虑企业的实际情况，在给企业带来新的生机和活力时，更应该“审时夺势，于时俱进”，主动溶入新环境，利用公司给予的每一次机会，做出业绩，让马骏们对自己的工作由“怀疑、当心”到“支持、放心”。从而形成良性循环。在对待下属（区域经理）的工作中，充分利用自己十年的外企工作经验，引进一些行之有效的做法，带动他们创造市场业绩。也只有创造出“市场好业绩”，才能从根本上解决因为思维上的冲突带来的各种市场矛盾和困惑。 <small>叶建明：叶坚敏 副总经理 浙江环复生态科技有限公司 中科生产力促进中心EMBA学员</small> <er">学员讲评二：牧羊人应明白自己的权重</h3> 牧羊人既是“羊”的领导者也是“犬”的领导者。如果他总是忘记自己的身份，做牧羊犬的事便会让牧羊犬和“羊”一样的不自在。因为“羊”只能适应一种管理方式，一种价值，复杂的关系，冲突的角色只能让“羊”乱了套，最终只能导致效率低下。不如制定一个规矩，设定目标要求，明确游戏规则，剩下的事情就留给牧羊犬好了。至于狼吃羊，羊自己跑丢等风险就由牧羊犬想法避免，牧羊人只要负责验收羊儿是否肥，数量多少就可以了。 本案例中的马骏和王涛无疑都陷入了困境。 作为空降兵的王涛，在此之前，并没有和上司进行良好的沟通，仅凭着一股拼劲和工作激情想在短时间内以自己的方式获得成绩，最终导致了双方认识上的差异，这是他的失误。 而作为领导者的马骏，从刚开始的销售人员一步步爬到现在的销售总监，长期以来任何事情从小到大，养成了很多事情必须亲力亲为，事必躬亲的习惯。能不能说恰恰是他一贯的思维定式和管理风格影响了公司的进一步的发展呢？我个人认为，马骏作为领导者，是应该转换一下管理风格了。 首先，要沟通，管理意识上的沟通，明确角色定位。 王涛入职之初，马骏就应该找王涛进行有效的沟通，告诉他新公司的管理层赋予他现在的职位是怎样的职责？管理层对分公司职能的未来定位又是什么？只有下属明确了定位，才能在规定的权力范围内做自己的该做的事情。 其次，平衡“人际关系”的处理。 人际关系处理得面面俱到，不得罪利益集团和工作能力不足的破坏者，组织将在低效率上徘徊，并将直接导致领导者能力的不足。本案例中的马骏就是过分重视人际关系了，没有对工作能力不足的区域经理进行处理，一直安于现状，最终导致了公司的销售市场一直没有扩大。 再次，有效授权。 著名管理学家科特指出，领导者不是制定计划，而是确定方向；领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。 现代公司的管理不再只是简单的“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。在一个正常运作的企业，管理者应该花少量的时间和经理用于公司的日常管理，而大部门时间则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作。简单地说，就是分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。 本案例中的马骏花费很多的时间去考虑分公司和区域经理人选，听取本应该直接归辖王涛所管理的分公司经理和区域经理的工作汇报。作为一个销售总监，他已经把本应该属于分公司经理做的事情自己做了，而把本属于王涛的管理权力给“剥夺”了。这些都不符合一个销售总监的定位。马骏应该充分授权给王涛，重新给自己定位。做为销售总监的他应该听取各地的市场汇报，分析问题、拟定计划、制作实施方案，同时有责任帮带下王涛等，而其他的事情就放开让下属大胆去做吧。 <small>梁斌：精诚模具机械公司总经理。</small> 第五篇 第一学习 新经理人所要具备的平衡术 <small>作为新经理的你需要两个观念转变：首先，你处在一个无法控制的世界，你只能在控制和不能控制之间艰难地谋求某种平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，却维系于让他人或者这个管理体系得到可控的感觉，简单地说，就是让他们觉得“安心”。</small> <h3>（一）新经理，你做好准备了吗？</h3> 有一天，你被叫去和高层管理者进行一番长谈，具体的谈话可能很多，但要传达的核心信息却通常都很简单：“你的努力工作得到了回报，从明天起你将成为一名管理者。”恭喜你！你可能已经是非正式的团队领导者，也上过了管理课程、读过不少如何做管理者的书籍，为这一天的到来做了很多准备。但是，从现在开始，在你正式成为管理者之前和之后的一段时间，你还需要做更多的准备，其中最重要的不是技能的准备，而是观念上的转变。 新任命的团队领导者是最可能崩溃的人。我们不常看到新经理崩溃的现象，因为那些不称职的新经理很快就消失了，这让我们彻底忘记了他们。实际上，每个新经理在心理上都会经过一个或长或短的自我怀疑的时期，他们的成长路径这时也往往有一个向下的凹陷经历，然后，那些成功转变的新经理将跃上新的台阶，重新获得原先作为最优秀的员工时曾体会到的轻松自如状态。 对于如何成为一个好的领导者，有大量的理论著作和自助（o）书籍，列有七个步骤、五个方面、四个迷思(myth)之类等等供人按需选用。它们通常总结得非常精彩，比如有一本经典的领导力著作提出领导者的五种行为是：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。这些领导法则的确有效，但我以为，抛开这些精彩的言辞，新经理首先需要牢记在心的却可能是一句非常朴实的话：记得你作下属的时候。 绝大部分人在成为管理者之前都曾做过下属，他们可能也曾抱怨以前的直接上司：比如所有事都抓得紧紧的、不知授权，只知道要求更好的结果、不知适时鼓励，只知重视当前的目标、没有长期规划，不平等对待所有团队成员，老是用事务打断你的正常工作等等。但是，当这些新经理过一段时间回头回顾自己最初阶段的管理经历时，往往会发现，他们做了很多自己是下属的时候所不喜欢的管理行为——他们好像彻底忘记了自己也曾经做过被管理者，忘记了以前让他们烦恼的东西。 对于新经理来说，他们第一个心理上的准备就是：在作任何和下属有关的决定时，换位思考一下，你是下属的时候怎么看这样的管理行为？ 一般来说，下属员工对如下两个方面比较反感，但这恰恰又是新经理们最容易犯的错误。第一，管理者对员工的工作过多插手。新经理在做下属的时候，他们通常工作能力出色，不愿意管理者对他的工作多作干涉。但是，当他成为经理后，他原先的工作能力成为了一种障碍，因为下属员工一般来说做得没有他原来那样好、那样快，他会忍不住去插手干涉。第二，没有给员工留出足够的时间和空间。作下属时，很多最反感的往往是管理者没有计划、或临时变动既定计划，使得自己没有自由安排工作节奏的时间和空间。新经理在计划性上通常是个弱项，并且如果不换位思考，他们甚至都没有意识到自己给员工工作造成的困扰。这两个站在下属的视角看不喜欢的管理行为是新经理应尽量避免的。 不过，这里并不是说所有的你做下属的时候所不喜欢的你就不做，原因有二，首先，所处的位置发生变化，判断的标准也发生了变化，有的时候不授权、只要求结果、给能干的员工较大的空间是他应该做的。并且，新的管理者通常希望尽快做出成绩，并不能按照常态和理想的方式去衡量各种管理行为，这一阶段他的工作重点理应是以最高质量完成短期目标。另一方面，新经理尚未在内心真正建立管理者的自我认知，也未在团队成员中树立威信，他也不能准确预见团队成员的工作结果，多种因素使得完全放手的授权通常并不是最佳选择。 新经理的成长通常有一个过程，他会慢慢地在心中建立自己是管理者的认知，他和团队成员之间形成信任的关系，那个时候，他会逐渐学会换位思考，到下属的视角去观察一下问题。简单的说，信任，如果去除其中的褒贬含义，其实就是管理者和下属双方都知道对方会有什么样的行为，确知会有什么样的行为结果，也就是对双方的行为有了预见性。新经理如过能在自信和信任建立之前就“记得自己做下属的时候”，他就能更好也更快地跨越从员工到管理者最初的过渡期。 新经理需要不断提醒自己的第二句话则是：“现在，你是团队领导者。”这句话同样简单、近乎常识，但它也常常被忘掉。 自己独力承担本该由团队完成的大部分工作，既是忘记这句话的结果，也是忘记这句话的原因。一般说来，新提拔的管理者仍需要承担不少具体的工作，在团队成员出现问题时他也需要能够补位去做完工作，通常他们也正是因为工作出色才被赋予团队领导者的责任。在这种情况下，新经理常常会不自觉地就自己做了越来越多的具体工作，而把本来是他的主要职责的管理协调任务抛在一边。 实际上，除非在必要的时候，管理者不应该替代员工做他们的工作，而应该是提供“支持与服务”。彼得·德鲁克曾经说，他到了每一个新的岗位上都会自问，“在新的岗位上，我现在应该怎样做才能发挥效能？”那些曾在原来工作岗位上高效工作的人，被提拔后突然变得不胜任，原因不是他们突然变傻，而是他们的工作方法错了。我认为，管理者的职责，简单地说包括，一，协调与计划，让每个人做他们应该做的事，二，支持与服务，其中重要一个方面是，帮助团队成员屏蔽做事的干扰，让他们安心做事，三，激励团队，四，最后才是做自己的专业工作，随着管理者层级的提升，他们承担的专业工作会越来越少。 “现在，你是团队领导者。”这句话还意味着，你必须改变自己的说话方式。有些话你再也不能说，有些话你必须以新的方式说。这并不是说，新经理要带上一幅面具，甚至像很多人那样令人厌烦地打起所谓“官腔”。虽然是改变说话方式，但你还是应该是表达自我。不过，由于你的角色发生了变化，你的话被职位赋予了更大的影响力。比如说，过去，对于不喜欢的事务你可以抱怨一声，但现在，你随便说的一句话可能会让团队成员认为这件事不应做或可以应付，或者影响团队的心态。成为团队领导者，你就失去了抱怨的权利。 作为领导者，你必须清晰地表达自己的想法，不要让团队成员猜测你的想法，因为他们永远不可能猜对。并且，有一个人，就会有一种猜测，如果在团队所要应对的核心问题上大家各自揣测，大家不可能形成一致的行动方向。 过去，你可能善于说，也可能善于倾听。在很多人看来，成为领导者往往意味着需要说得更多，他们往往集中精力于进一步提高自己说的技能。实际上，成为团队领导者，最重要的是“听”。如果你不听，你不可能了解团队成员的想法。与之相关的，你还要学会“提问”，要像杰克·韦尔奇在《赢》中所说的那样，不停地提问，让自己像是屋子里最笨的人。 <h4>容忍多样性和“我不在场”测试</h4> 除了“记得你作下属的时候”与“现在，你是团队领导者”两个观念上的转变外，对新经理还有两个重要的提醒。 首先是容忍多样性。由优秀员工提升而来的新经理，他们在公司里的朋友大多是最优秀的员工，他们之间常常有很多共同点、很相似。进入到团队领导者的角色里后，新经理看到的最令自己震惊的一幕通常是：自己的团队里面的成员千差万别，外表、行为和思想都不符合你的期望。通常来说，你期望中的形象实际上是你自己。这时，你要做的一定不是进行人员调整或试图重新塑造这些团队成员，而是容忍多样性，接受与你截然不同的人，发现他们的特点与优势。 第二是尽快开始“我不在场”测试。你可能需要一段时间熟悉新职责、能准确估计会得到什么的工作结果，你也可能认为你有责任牢牢盯住所有的事情以确保不出任何差错。但是，当你成为新经理一段时间之后，你应该尽快开始“我不在场”测试，也就是说，尽快试验一下你不在场的情况下团队是不是能正常完成任务。 在过了最初的信任建立期之后，这个测试进行得越早越好，这是因为，如果没有这样的测试，你和团队成员之间不会建立起完全的信任关系。并且，如果你没有在这个阶段学会放手，你觉得自己要永远在场的心理认知可能持续几年以上，这将阻碍你的成长。 成为管理者，你需要带领团队完成任务，“记得你作下属的时候”“现在你是团队领导者”、“容忍多样性、进行我不在场测试”都是为了达成这一目标。你还需要了解，你是生存在一个组织体系中，你不光有下属，还有上级，当你成为管理者之后，他们和这个组织体系对你的期待发生了变化，你也需要以全新的眼光看待他们。 <h3>（二）现在，你是组织人</h3> 成为新经理，就意味着你成为了一个“组织人”。对管理稍有了解的人都知道，组织人(anization man)是1950年代威廉·怀特提出来的，他用这个词来描述战后美国一代对公司忠心耿耿、没有个性的管理者。在将近50年后，地点也转移到中国，我们面对的具体情形可能稍有变化，但实际上公司组织的本质没有多少变化，再没有哪个词比组织人能更敏锐地向新经理展现你将所处的世界：你成为管理体系的一份子，你不得不压缩自己的个性空间，而非扩大；你本来希望伴随着升职而来的是掌控感的增加，实际上却变少了；这个体系希望得到稳定的业绩，同时又希望你发挥创造力和推动变革。 意识到自己是组织人，它最大的作用在于帮助新经理弄清楚在管理体系中自己的确切位置。经理人是“对别人的工作负责的人”，对上司和体系，要为整个团队的工作结果负责，对下，你实际上要为上层的指令负责。与过去只是一个优秀的员工、为自己的工作结果负责相比，现在你处在两个方向的压力之中，这正是为什么你的自由度实际上是减少了的主要原因。 要在这个管理体系中生存和成功，作为新经理的你需要两个观念转变：首先，你处在一个无法控制的世界，你只能在控制和不能控制之间艰难地谋求某种平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，却维系于让他人或者这个管理体系（它是由一系列人组成的）得到可控的感觉，简单地说，就是让他们觉得“安心”。 “领导者无法控制他们的世界：拙劣的领导者假装他能够做到这一点（或者说没有无法控制的职责），而英明的领导者则在进退两难中苦苦挣扎。”从莎士比亚的戏剧中寻找管理启示的保罗·科里根这样说。对于工作中很多事情都处在你的控制之外，这是许多管理者不愿意承认、更不愿意面对的事实。但是，这种无法控制的焦虑一直在影响着他们，比如说，每天早上醒来，很多经理人都会发现自己的处境是这样的：他们要为最终结果负责，却不可能控制所有的能对结果产生影响的因素。 新经理通常处在管理体系的末梢，这意味着传到他那里的管理信息经常是模糊的、混杂的，也是来自多个渠道的。这和过去他作为员工面对的情况有着很大的差别，过去他们得到的管理指令通常是明确的、具体的。为了有效地完成任务，初级管理者需要把这些信息转换成非常具体的任务，并屏蔽很多与任务无关的信息。现在，自己却必须去做这样的转换工作。他们本以为来到一个自己能控制的世界，结果却发现进入一个实际控制权或许有所增加、但控制感却大大减少的世界。 新经理要让自己面对处在无法控制的世界尤其困难，最主要的原因是心理上的落差。新提拔的管理者总是这样想，我终于能够拥有一定的权力和支配权了，终于不再受制于人、可以自己决定工作内容和工作方式了。但是，作为一个新的初级管理者，他却是暴露在更大的不确定性之下。他无法准确预见上层会传来什么样的命令，对事情交给别人做能不能得到想要的结果也没有把握。新经理本以为成为管理者意味着得到权力，结果却发现它是要自己去赢取的。 让情况变得更复杂的是，在现在快速变化的商业环境中，即便是最初级的管理者也不能是重复前一任的工作和职责，组织在不停的变革，他也必须或多或少推动一些变革。这往往就意味着更多的不确定性。 如果对权力满怀期待新经理没有认识到他所处的处境——一个无法控制的世界，他可能会错误地行动。他们最常见的错误是，他们认为自己应当能够控制，他们认为没有支配权，他们就什么事都做不成。因而他们不遗余力地提出要求、寻求权力。在他们的管理生涯的最初阶段，他们要这要那，但是他们却得不到，因为在上司和管理体系那里，他还没有展现足够的管理能力和建立信用。通常来说，经理人需要去赢取权力，通过一个个小的成功去赢取越来越大的支配权。 在不断要求、却无法得到的矛盾状况下，有些新经理会变得非常沮丧，或者极端：有的人开始局限自己，认为在这样的支配权下无法做事，他们拒绝承担自己的职责，并渐渐失去雄心；有的会变成一个总是抱怨的人，对整个管理体系充满敌意；有的会诉诸不那么正当的方式谋求权力和控制感，如公司政治……当然，只有那些愿意直面无法获得足够的控制权这一状况、并在其中艰难地谋求平衡的人才能获得最后的成功。 奇怪的是，尽管很多高层管理者也曾经经历过这样的阶段，但当他们希望的培养的新一代管理者遇到这样的问题时，他们却常常袖手旁观，他们对那些走错路的新经理不管不顾，他们好像只是等待那些最后的幸存者。或许他们这样做也有道理，如果新经理连这样的挑战都无法面对，如何面对未来管理生涯中艰难得多的处境？ 新经理常犯的第二种错误是，他们彻底忘记不能控制的事实，而是像自己能够控制一切那样行动。公司里从来都有很多这样的管理者，他们极度自信到了自大的程度，他们表现的像是自己掌握所有的因素，拥有无限的权力。 高层管理者往往会错认为这样的人往往是最令人放心的：他们没有要求、抱怨、又不屑于公司政治，他们的自信、勇猛往往能解决一些问题，他们取得的一个个小成功让人累积起对他们的信心。但是，采取这种态度的新管理者却可能是最危险的，他们“一切尽在掌控”的态度能够抵挡住很多小的无法控制的东西，很多问题被掩盖住了，有的时候实际上可能是在以一个错误掩盖另一个错误，最终在关键时刻，一个无法控制的重要因素会出现，这个时候出现的往往就是难以弥补的大问题了。对于管理者个人来说，他们也将经历突然发现自己过去所坚信的东西被彻底颠覆了。在遭遇惨败之后，这些管理者通常也就失去了在公司里继续上升的机会，他们出局了。 那些最终成功的新经理通常选择了相对实际的态度：他们承认自己不能支配一切，他们面对这种失去控制的焦虑，他们愿意承担起自己的责任。他们不会认为有了完全的控制权才能承担责任，而是在控制和不能控制之间寻找一种平衡；他们不会设想自己处在一个确定的世界，他们知道会有无法预料的困难出现，他们了解自己必须身处这种焦虑和不安之中，他们深知自己的使命就是在这种不安之中寻求完成任务的途径。 尽管新经理自己必须在无法控制所带来的焦虑中艰难求生，但他的成功却维系于给其他人提供可控的感觉。 我们不妨换位思考一下，高层管理者实际上也处在同样的焦虑之中，他们不知道在提出了要求之后，会等来什么样的结果；他们暴露由外部市场带来的更大的不确定性之中；他们要管辖更多的事项，出现问题的可能性更大。新经理需要明白，对于他的上级管理者，他需要提供确定感。帮助减轻他们的焦虑，是你最重要的工作之一。 这时，新经理过去做下属的经验需要被再次利用，也就是要“记得你是下属的时候。”为了帮助减轻上级管理者的焦虑，新经理需要做的是：首先，合理地管理上级的期待。不要让上级管理者期待一个你和你的团队无法完成的结果，要勇敢地说“不”；也不要故意设定较低的期待，然后让他们得到“惊喜”。 其次，向他们提供关键的进展信息。对于管理者来说，他们只关心的是结果，导致他们焦虑的是担心无法得到想要的结果。但是，保证会提供想要的结果并不能减轻他们的焦虑，真正有效的是提供足够多的、真实的进展情况，让他们确知事情没有偏移轨道。有个例子能很好地说明上层管理者的焦虑：一家大型跨国公司的中国区CEO要求一线员工每周直接给他提交报告，他说这是因为通过中间管理层传递来的信息是经过“过滤”的，最终通常只有两种：好消息和马上就要爆炸的炸弹。 第三，新经理还必须让上级管理者能够了解你这个人，包括个性、想法、做事方式甚至生活。我们都知道，只有我们觉得各方面都了解的人，才能给我们安心的感觉。虽然上级管理者有了解你这个人的责任，但是，对于新经理来说，帮助他们更好地了解你的方方面面，也是你的责任。 对于下属，新经理同样需要给他们提供安心的感觉：你需要塑造一个排除外界干扰的做事环境，让他们做擅长的事情；你需要能够把复杂的信息简化成可操作的任务，并且这些任务需要根据实际情况调整，让团队成员能对自己所作的事情有掌控感；你需要让他们对所作的事情有信心，同时他们又能确知，如果遇到自己无法解决的问题，你能从旁协助；最后，你需要与所有团队成员有畅通的沟通，直接帮助他们消除工作（有时也包括生活）的焦虑。 总的来说，成为管理体系的一员，你就发现自己处在两难矛盾之中，一方面你自己处在不可控制的世界，一方面，你却必须为他人提供可控的感觉。这是新经理最重要的一课，只有学会了在不可控制的焦虑中的平衡艺术，你才可能成长为一个老练的管理者。 <small>方军：《经济观察报》高级编辑。E-mail：[email protected].</small> 第五篇 第一学习 4根手指与企业家精神 <small>现代的企业要胜出，除了苦干以外，唯一的出路，就是让组织内的人具有快速学习的能力，并且能够让组织内的每个成员，都乐意贡献出自己的智慧，并透过情境迁移与真诚对话激发团体的智慧，使得组织内的每个成员，以超越顾客期待为动力，不断创新，以达到永续经营的目的。</small> 我常到世界各地演讲，有很多人羡慕台湾企业的发展，便问台湾企业成长的“秘诀”是什么？我说：“这是因为台湾的企业充满了活力！” <h3>面临的问题不断，却从克服困难中找到成就感</h3> 什么是台湾企业的活力，我认为是一种越挫越勇，充满了弹性与韧性的生命力。我以几个案例来描述一下，这是一种什么样的精神。 最近有一个企业家来拜访我，他说，十几年前，他带了台币六万元到中国大陆去发展，到目前公司的营业额每年已经达到五千万美元，在过程中，他付出了全部的精神、时间，努力的工作着，就像是他的房间与办公室的距离，只要花十秒钟的时间便可到达，所以他每天差不多早上八点上班，一直忙碌到半夜两点才休息，而且十多年来如一日。 当然，公司在十多来快速的成长，从一个厂到现在已经有九个厂，从他一个人到现在已经有五千多个人，每天面临的问题不断，压力跟挑战也不小，不过，他从克服困难中找到成就感，也真正喜欢经营事业，我听他诉说着，并告诉他真了不起，这就是台湾人苦干实干的精神。 <h3>老板不顾自己的疼痛，一心想的是把货赶出来</h3> 另外，我的已故挚友温世仁先生，也曾说过，他说过去在当厂长的时候，有次碰到零件厂商未按时交货的问题，他急得不得了，便问同仁这个厂商为什么还不把零件送过来，同仁才说，因为这个工厂的老板，为了赶我们的零件，今天上午不小心四根手指被机器给切断了。 温先生一听便说，那我要立刻到医院去看他，到医院时发现这个老板刚包扎好，他看到温先生便说，真是不好意思，不过请放心，我现在马上就回工厂继续制造，晚上一定可以把所有零件都赶出来。温先生看到这样的情景非常感动，他想，这个老板完全不顾自己少了四根手指头的疼痛，一心想的却是把货赶出来的问题，这种精神真是令人佩服。 事实上，我回台湾服务不久，当时亚洲四小龙的经济发展得特别蓬勃，许多欧美的企业，都会将要制作的产品规格，分别给四个地方的厂商先试做样品。有一次，一个美国企业代表到台湾来，看我们的厂商做出来的样品，觉得不太满意打算放弃，但是我们的厂商便问他说：“请告诉我们哪个地方您不满意，我们可以立刻改。” 这个美国企业代表说：“来不及了，明天中午十二点前，我就要搭飞机去韩国，看韩国厂商的样品做得何？”即便时间紧迫，我们的厂商还是不放弃的说：“没关系的，我明天上午十一点前，我们一定会将您不满意的地方修改好送过来。”美国企业代表说：“好啊！如果你愿意就再试试看吧！”结果，第二天上午十一点前，我们的厂商果然将修改后的样品拿来，美国企业代表一看非常满意，便将订单交给了我们，当然也就不用再飞到韩国去了。 <h3>努力还不一定能成功，但不努力肯定不能成功</h3> 很多人问我，为什么您能够无怨无悔的帮助台湾企业成长，我说，就是因为台湾企业家这种努力不懈的精神感动了我，所以每当我看到他们成功，我的成就感便油然而生，便觉得所做的一切都值得了。 当然，现在许多大陆的企业家，也跟台湾的企业家具有同样的特质，所以企业崛起与成长的速度特别的快，也就是说，企业要成功绝对不是偶然，努力不一定能成功，但不努力一定不能成功，却是可以肯定的。 不过，在工业经济已经迈向智识经济，以及供过于求的现今，过去我们勤奋、努力的精神必需存在，更重要的是，环境改变了，我们的思维也必须改变，就像是许多老板会说，现在的生意越来越难做，不仅生意竞争激烈，客户的要求也越来越高。我懂得要生存下去就必须进步得更快，但是同仁却跟不上我的脚步，不管骂他们也好，或提供教育训练也好，似乎都达不到应有的效果。 <h3>美国企业转型懂得尊重员工，运用员工的脑力</h3> 我能够了解老板们急迫的心情，不过，我认为更大问题恐怕在于老板自己身上。为什么我这么说，我以世界经济发展为例，七十年代，美国制造成为世界经济的强国，到了八十年代日本制造取代了美国制造，而九十年代之后亚洲四小龙的制造力，又取代了日本制造，这时美国经济转型成功，因此，又遥遥领先日本，而日本却陷入经济黑暗的十年。 为什么美国经济能够再度超越日本呢？事实上，七十年代的美国，当时用的是员工的劳力，所以美国社会弥漫着一股错误的经营哲学，就是告诉员工：“不要开口，做你的工作和等收你的工资。”因此，员工在工作场所感到不被尊重（Respected）、被孤立（Isolated）、被疏远（Alienated）、被欺骗（Deceived）。 在经历了八十年代的不景气，到了九十年代之后，美国企业就像是调整了体质一样，美国企业开始懂得尊重员工，从运用员工的劳力，变成运用员工的脑力，因此，美国又站上世界经济领先的地位。 <h3>企业胜出的唯一出路，是让成员乐意贡献智慧</h3> 所以，有人问我，如何提升企业甚至一个国家的竞争力，我说：“唯有尊重人性的尊严、建立一个关心他人的社会价值观，否则用什么方法也无法提高竞争力。”而美国经济经验就是最好的证明。 因此，现代的企业要胜出，除了苦干以外，唯一的出路，就是让组织内的人具有快速学习的能力，并且能够让组织内的每个成员，都乐意贡献出自己的智慧，并透过情境迁移与真诚对话激发团体的智慧，使得组织内的每个成员，以超越顾客期待为动力，不断创新，以达到永续经营的目的。 <small>石滋宜：中国台湾南投人，现任“亚洲生产力组织”主席，全球华人竞争力基金会董事长，全球华人企业顾问中心（北京）董事长。</small> 第五篇 第一学习 顶级管理者的时间管理 <small>你一天当中究竟存不存在一个可以称之为高效时段的最佳时间呢？答案当然是肯定的。讨论这一点的目的是把那些最具挑战性的工作分配到你最能胜任的时间里去完成。</small> 如果你去问一些普通的管理者，在他们的头脑里组织良好的一天应该是什么样子，大多数的人可能会回答说：“我想应该把时间控制得比现在紧得多，9：00的时候，我随随便便；10：00的时候，仍然没能理清头绪”或者说：“我想应该关上门潜心工作，那样的话很多事情都已经完成了。” 多数人心目中组织好，效率高的一天是通过严紧的控制实现的，他们还认为CEO肯定也是这样做的。但是令我最惊讶就是，CEO组织工作的首要前提竟然是时间安排高度灵活。他们所注重的不是去控制自己的时间，而是越过一天中无穷的变化因素专心去控制那些应该完成的事情。 <h3>善于利用个人高效时段</h3> 你一天当中究竟存不存在一个可以称之为高效时段的最佳时间呢？答案当然是肯定的。大多数人早上最为清醒，也有些人下午的状态最好。讨论这一点的目的是把那些最具挑战性的工作分配到你最能胜任的时间里去完成。 <h3>有效利用安静时间</h3> 有些人仍然信奉18世纪的思想家马修·亨利（Matthew henry）的话：“成大事者必起大早。” 迪士尼的老总罗伯特·爱格尔（Robert A.Iger），每天4：45起床，到健身房锻炼，6：00进入办公室阅读各种资料，直到7：00举行一天当中的第一次会议。“我想人们都会有自己的生理节奏，”他说，“不过对我来说，早晨是巅峰时刻，那时候比较心平气和一点。” 纽约市雅诗兰黛集团公司董事会副主席珍妮特·瓦格纳（Jeae agner）喜欢把一些例行公事如：签署信函、开支票等安排在一天快要结束，自己感到疲倦的时候处理。瓦格纳说：“另一个方面，如果我真要解决什么重要问题，无论是复杂的人事问题也好，还是像考虑如何开好中层管理人员会议一类的需要动脑筋的事，我会选择周末的专门的个人时间或大清早的安静时间来处理。有时候深夜3：00可能会是一个非常有创造力的时间。”“我不要睡太久，”瓦格纳接着说，“我经常会在半夜醒过来，拿出便笺薄把自己认为重要的想法记下来……有时候，我甚至能够解决之前很难解决的某个问题或草拟出一份之前很难想出的完整的项目策划书的提纲。” 清早5：00起床可能令许多人不敢想像。但是如果你正常情况下6：30起床，你可以逐渐提前半个小时，然后再提前一个小时，很多人通过这种方法发现，砍掉一些睡眠时间也没那么可怕，而由此而获得的益处，如完成更多工作，全天的工作节奏可以因而舒缓等，却是巨大而又持久的。 另外一个在办公室之外的安静时间是上下班的路途，许多管理者之所以能够向路途时间要效率，是因为他们有专门的司机接送他们上下班，一般人也可以动用下面两种办法达到这种效果。 1.利用公共交通工具。玛丽·巴恩比曾经说：“我早上的工作效率很好，我上地铁的时候总会带上一摞文件去处理，我在路上要花1小时20分钟，的确是一个非常好的机会。” 每当我清早离开曼哈顿去机场的时候，我就想到最最浪费时间的事莫过于坐在堵塞在另一侧通往曼哈顿去长岛的高速路（被当地人士戏称为“全世界最长的停车场”）上一动不动的车子里无聊等待。我问自己，为什么他们宁愿在那里不停地鸣喇叭，忍受这种烦恼和时间上的极大浪费，也不愿意乘坐地铁并好好地利用路途中的大把时间呢？我真是想不通。 实际上很多上班族除了私家车之外，还有地铁和公交车两种选择。试想一下，你不坐私家车所牺牲的自由和舒适与乘坐地铁利用路途上安静不受打扰时间所获得的效率相比，哪一样要划算呢？ 2.利用合理用车节省下来的时间。许多同一地区的上班族如果能够聚到一处，他们可能也会采用华盛顿特区现在很流行的“接垒”做法。在那里，互不认识的上班族在事先规定的停靠点上搭乘别人的私家车经由多乘客车辆专用的快车道迅速进入市区。最最关键的是，“接垒”的车里必须保持安静，没有音乐，无人闲聊，没有手机打扰，你大可在里面工作、思考、阅读、或休息。 <h3>工作中寻找安静时间的5条妙计</h3> 这些妙计包括： 1、隐退。如果你有随意来去的自由，如果你不在办公桌边，经理也不会问到“盖瑞去哪了啊？”，你就可以隐退到一个空会议室里，或起身绕着办公区隔间散一散步，或者带一些读物去咖啡厅。 通用食品一位部门经理每天总会悄悄溜进隔壁一个镶嵌毛玻璃的空办公室，这样他就可以不受干扰地想一想问题。 纽约的一位律师每天上班问候各位同仁之后，就会转身坐另一部电梯下楼到星巴克咖啡凝神思索一个小时。 2、与上司磋商为自己争取一段安静的时间。如果单纯的隐退行不通的话，你可以与上司商量为自己争取一段安静的时间。从你上司的角度，这样做的好处是可以让你集中全力处理一些他或她自己也认为重要的事。 硬性规定的集体休息时间通常不会有什么用处，太多意想不到的事情，会使整个工作团队完全脱离自己的使命。 3、使用写字板。关着门，人们仍然可以找你。许多公司都奉行一条门户开放政策，人们对着关闭的门皱眉头。但是对Niekelodeon，一家最前卫的儿童电视台的一位管理者来说，开与关都可以让别人来找他，他在自己的门上安装了一块写字板和写字笔。当他的门关上的时候，想见他的人只需在写字板写下提示信息。这套办法之所以起作用就在于只要他一出现在写字板前，他就会立即按图索骥去找那些人，这样大家就都知道无需直接闯入他的办公室，同样也能找到他。 不过话又说回来，去找那些留下信息给你的人的时候，也要保持极端的审慎，这也是惟一一个使自己的“逃避时间”对自己和同事都能够有好处的办法。小窍门：万一你同事关闭的门上没有写字板怎么办呢？可以在门把手上方放一个黄色的报事贴，这样来访者可以用它来方便地写下留言然后贴在门上。 4、设立无干扰时段。如果你是群体中的领导者，你可以要求同事给你一个不受打扰的时间，我早期所写的书《有条有理的管理者》中提到的一位律师，这样告诉他事务所的同仁： 5、错开高峰时间。在午餐时间开始前一个小时离开办公室，如果你到得比较早，如11：30，许多餐厅都会允许你提前坐在里面或干点什么工作。 <h3>顶级管理者组织工作时间的技巧</h3> 几乎所有人都被眼下电光石火般的通信速度压得喘不过气来，一位金融业的客户关系经理曾经告诉我说：“最让人受不了的事是，每当我准备处理手头上一大堆事情的时候，就会有客户的咨询电话打过来，同时，电子邮件也来了，让我真是分身乏术。最后到了快下班的时候，我桌子上的东西还没处理完，仍在不断堆积。就这样，非常棒的计划、最良好的意愿全都一下子灰飞烟灭。” 但是如果你把互动的事当做现实来接受，不再指望它会完全离开你，你反而可能掌握它、驯服它、找到办法来顺应这一现实，并在其中保持良好的工作态度。下面是2个在不平静的工作日中建立秩序、提高效率的好计划。 <h3>定点核对法</h3> 你是怎么组织不断变化的时间安排？对我们大多数人来说，组织似乎就是控制，但是对于许多顶级管理者来说，组织时间却不再意味着在自己的优先时间之外，指定明确的时间去完成特定的工作任务，而是意味着无限制的弹性时间安排，几乎没有什么固定的框框。 在弹性的时间安排中，只需确认一天起码要达到的一些要求是否达到就可以了。 一般有3种类型的基本工作点必须查对，即基于功能的工作要求、基于内容的工作要求以及两者兼有的综合性要求。比如： 1、基于功能的工作要求： ·优先事项的时间是否得到保证 ·打电话与回电话 ·用tRAF法处理文件、电子邮件与语音邮件 ·继续关注已进行的工作 ·用在非优先事项的两个小时（可以零散分布在全天） ·每天安排对每一个直接报告人的简短的接见 ·每天安排与上司的摸底性谒见 2、基于内容的工作要求。内容方面的基本要求一般有以下几种情况： ·与老客户的联络 ·发展新客户 ·数据处理 ·授权与员工培养 ·撰写备忘录、信件、报表、营销策划案、战略计划等 其他任何正当的事项都可以算做综合性的基本核查点，不要随便放过。注意不要使自己的负荷过重，反应要快，有了这些核查要点作为支架，下面你就可以学习顶级管理者一种独特的工作艺术要求，这种工作艺术是他们之所以能够灵活地安排自己的工作时间的根本原因。 <h3>重组时间法</h3> 所有的顶级管理者都深知，在自己的个人时间需求与制度化、程式化的集体办公模式之间无休无止的讨价还价，是一个无法回避的现实，这也是顶级管理者之所以能成为顶级管理者的真正重要的时间管理艺术。其中的主要挑战是你要有随时调整你专注某一具体工作的习惯，使之可以适应更小块的工作时间单元。 要把充满讨价还价的工作日看做是由大量10来分钟的小时间单元拼嵌而成的。我把这些小单元叫做“毛毛雨”，叫做“马赛克”时间块、“几个字节的时间”等，使你的头脑中留有利用这种10来分钟零碎时间的形象记忆。 你可以利用下面的虚拟情景比较一下有和没有“毛毛雨”概念会给自己的工作带来多么大的差异。 你听见马文正沿着走廊走过来，你知道大约3分钟以后，他就会从门口探进头来说：“嗨，有时间吗？”可是，你那时候正在把最后的各种数字填到预算报告上，你已经干了10分钟，估计还有20分钟就可以完成，在这种情况下，你对马文的不期而至的两种反应是： 如果你的目标是现在就把任务完成，那么就是：“啊呀又来了，什么都做不了，真是乱了套了！” 如果你怀着“毛毛雨”的思想，那么就是：“哦，没事，我已经做完了1/3。马文走后，我可以赶在下午3点的会议之前再赶出1/3。开完会后找机会溜到一边再完成剩下的1/3。” 关键是你要灵活机敏地考虑你的时间安排。这样做有两大好处：第一，因为你欣然对待这种不速之客，立即投身其中，受害者的愤怒情绪会大大减少，被这种不满情绪“堵塞”的能量因此能释放出来；第二，如果你一边像被磁铁吸引一样一再回头检查自己的每日要点清单，一边不断地寻找各种可能的机会来完成这些基本任务，久而久之，你会养成一个非常好的利用时间的习惯，工作效率也会大大提高，据我所知，这是为许多资深管理者和CEO所运用的成功法宝。 我也不知道这种围绕一根固定旗杆（查对要点清单）灵活的时间管理策略为什么这么有用，但是事实上的确收效非凡。因为就我所知，那些努力爬到组织顶层的管理者无一不是遵循这一套路。下面是我首次接触这种策略的经历。 国际度假咨询有限公司董事会主席（Resort Quest Iional，Inc.）约瑟夫·维特利亚（Joseptoria），当我访问他的时候，那一天他在黄色的便条上已经记下了5个他要打的电话。但是当他打完一个电话之后，就有人探进头询问某事，或叫他去和谁商量一件事。对于这种情况，我们的维特利亚都是来者不拒，笑脸相迎，等他们一走，他就接着打第2个电话，打完第2个电话后又去拜访同一楼层的一个人。总而言之，看起来就像是一团旋风在地上到处转。但是每当他从突然袭击的意外交际中脱身出来，他就又马上回到自己的办公桌边，接着打其余的电话。就这样，几个小时过去之后，他原先计划要打完的电话终于实实在在地打完了，“线索”虽然一直未断，但却是见缝插针完成的。 维特利亚先生的一天是固定时间与不固定时间的混合体，这是大多数资深生意人对待时间的观念。 <h3>如何掌握灵活的时间管理艺术</h3> 为了帮助你掌握灵活安排工作日程的方法，下面将为你提供5条时间管理技术。但是让我们从博思咨询公司的前合伙人，独立咨询师桑德拉·克莱什（Sandra Kresch），一位工作方法极其得当的咨询师的故事开始，这故事描述了她自己典型的一天，其中充满了职业与个人的特色。 我今天有一系列的事要去做，要带猫咪去看兽医，我自己也想去看医生；办公室的工作也排得满满的；另外我还要为一家我担任会长的非营利组织物色一名新的执行董事；最后还要帮一群朋友的忙。 在考虑如何处理好如此众多的事情的时候，我认为最重要的是制订出一份全天的日程安排。猫咪惟一可以去看兽医的时间是早上7点。于是我早早把它送了去，并且想好下午怎么顺道带它回家。 此后，我就必须呆在家相当长的时间。有两个生意人，一个在伦敦，一个在另外一个地方，需要我去联系，所以清早我还得先给他们的办公室打电话通知一下，让他们能够在我离家外出之前给我来个电话。 我在办公室的工作日程，总是安排得非常紧凑，有力地集中在本星期必须完成的3件大事上，绝不枝节旁蔓。 从这位繁忙的专业人士对自己一天生活的叙述中，我们可以提炼出5种她用以保持对时间的某种控制的方法，我把这5种方法推荐给各位读者。 1、使用一张写有本周必须完成的三四项主要待办事项清单。要记住它，每天念叨几次。还可以把这张单子贴到工作日程计划本上，或把它录入电子日程中，方便自己反复查看。这种方法能够帮助你集中全力实现每周的工作目标。 2、标注工作日中的固定点，即每天的工作框架。拿前面的故事来说，猫必须早一点送到兽医那里去，因为这样可以在当天就把它接回家，打往伦敦的电话最好在中午之前完成，否则恐怕会与意想之外的会议和其他工作任务相冲突。框架搭好后，填充具体内容也就舒服和容易得多了。 3、估计好“变动”的因素，在选定哪些工作应该全力以赴的时候，特别要注意那些有限制的或没有任何余地的事情。比如说，准备当天下午两点会议的备忘录，是一件没有多少变动因素的事，然而如果是下周的会议，则情况可能完全不同。 4、拉长工作日的两端，在克莱奇的例子中，我们会注意到与兽医的约会是在早上7点，同样，我们也应该把个人私事、琐事安排在工作日的两头，比如早上7点去见你的造型师，下午7点理发和购物。 5、简化与支持。你应该常常问自己：这件工作中哪些事是可以授权他人去做的？怎样才能使这件工作变得更简明易行？ <small>斯蒂法妮·温斯顿：管理专家，著有《有序才能成功》等书。</small> 第五篇 第一学习 CEO客厅：对话潘瑞荣 <small>案例提示：对于中国的企业如何走向海外、拓展国际市场和国外的公司合作以及怎样规避一些风险，更有针对性的投资等等，本文就此对上海外资投资中心驻汉堡首席代表潘瑞荣的采访或许能从一些层面上作出回答，虽然他所谈到的部分内容是德国汉堡方面和中国企业的合作与比较，但我们仍然可以从这里找到对拓展海外业务的中国公司有所帮助的参考。</small> ◎张非冰：当初出于什么样的考虑，把汉堡作为你们的选择地？ ◎潘瑞荣：我们企业的前身是中国对欧贸易促进中心的上海部，后来作为上海对欧洲贸易的一个平台。当时对外贸易还没有开放，有对外投资的限制，不能在外面设立代表处和贸易机构。而汉堡是中国进入欧洲的一个桥梁和大门，当时上海有很多外贸企业派驻在我们公司，借这个平台进行和整个欧洲的贸易，比方说，中海（a Shipping）最早就是设在我们里面的一个部，现在它独立出去，成为一个很大的公司了。 ◎张非冰：现在上海出口到汉堡已经有一定技术含量的东西。有没有高端的，高科技的产品？ ◎潘瑞荣：好像还没有。但我知道许多公司在摸索着做。中国的中药，像灵芝，有一定中国传统，技术含量的药都在申请到德国去。 ◎张非冰：中国有越来越多的企业到汉堡去投资。以前中国人到国外做的多是中餐馆，现在从行业结构方面有没有一些变化？ ◎潘瑞荣：比如上海真正说得上在德国投资的有两个。一个是钢瓶厂，另一个是上工DR公司。现在来看，国内的一些行业比如医药，机械制造，船舶零部件等，许多企业有投资汉堡的想法，可真正做到还有个过程，不是那么容易。 ◎张非冰：主要是哪方面的问题呢？ ◎潘瑞荣：我们国内的企业普遍地对对外投资业务并不熟悉。还在摸索和学习的过程中。我举一个例子。我们国家的外汇管理部门并不知道你对外投资的时候，怎么给你把钱办出去。就上工来说，它为争取一次外汇的额度，包括将来的银行担保，都不十分清楚程序怎么走。提交德方的材料也不知道该怎么弄，仅仅靠企业自己是不够的，必须和非常专业化的公司和机构合作才能成功。对中国来说，国内的并购经验是有了，但国际并购要复杂的多，光凭一个企业自身的力量来做很困难。 ◎张非冰：您觉得政府方面能不能做一些什么事情来帮助中国企业解决这些问题？ ◎潘瑞荣：我和一些银行，也和上海的一些投资公司探讨过这个问题。以前我们只是告诉中国企业怎么按照德国的法令去购买德国企业，其实光有这一条还不行。必须告诉他们怎样组织一个团队，只有把团队组织好了才能去做。更重要的是，企业买回来还要去整合它。要整合它，首先对这个企业的新老团队有非常高的要求，有没有共同的法律语言，财务语言，技术语言，管理语言，包括对市场的看法，有没有共同的市场语言？如果在这五个方面都没有一个很好的沟通的话，这种收购行为很危险。所以说企业在对外投资的时候不仅需要一个好的总体商业计划，而且需要一个能够实现这个商业计划的国际化的优秀团队，这就需要培养。政府是可以作到这一块的。这样可以比较大的推进对外投资的发展。否则我担心许多问题会出现。比如说，中国企业按中国的企业标准生产，德国企业按德国标准。在并购过程中，无非是把我们的长处和德方的长处合并起来，但如果双方执行的是不同的标准，就不可能在一个技术平台上进行技术改造和提高。首先要获得双方标准的统一，做到德国人认可，中国人也认可。德国人很担心你把我的产品做差了，把我比较好的品牌做砸了。中国企业也会有问题，我以前做得很好，到你这儿这也不行那也不行，总进不了市场。这是一个非常实际的问题。 ◎张非冰：我们也了解到，现在汉堡一直在强调和中国的合作交流。尤其汉堡也很希望有更多的中国企业去汉堡投资。汉堡市政府目前为止有没有非常具体的措施、政策能帮助中国企业克服在并购和投资中遇到的问题。比方说，提供专家或资金上的帮助？ ◎潘瑞荣：这是一个很好的问题。我接下来要讲的就是要有共同的政府语言。我也在政府呆过。我发现中国政府的活动方式和德国政府不太一样。德国政府，汉堡政府不会太关心这个问题；不像我们政府，因为国资嘛，财产本来是政府财产的代表，汉堡政府根本不会有这个想法。但汉堡的商会，汉堡的银行会关心这个事情。如果政府可以进行这方面的关注，可以把各种要素整合起来，这样就能起到整合作用：大学，银行，尤其是银行。现在表现为一个个小点上都很有积极性，但没有把它整合成整体来做。 ◎张非冰：等于说没有把各股力量整合成一股强大的动力。 ◎潘瑞荣：国内企业将来出去并购也不能一个企业一个企业去做，尤其是中小企业，政府要有一个平台，要有一个投资公司，由他们出面作为主力的专业团队出去做，成功率就比较高。其余并购过程中就是两地体制差异。德国许多企业的并购他是通过银行拍卖形式进行。这种体制和方式对中国企业目前来说是不能适应的。要立项，要批准，非常长的路，我认为不可能有中国企业单个去做这个事情，但可以有一个政府部门的投资企业作为中介，作为一个平台去收购，它有可能完成。你是具体的买方，但整个资本金的运作没法实现。我看到过好几个很好的机会，但最后中国企业都没有做成。 ◎张非冰：您觉得中国的大企业在汉堡投资前景怎样？ ◎潘瑞荣：关键看做什么。 ◎张非冰：您觉得机会在那里？ ◎潘瑞荣：我也想过汉堡这个城市的区位优势在哪里？汉堡的区位优势在于，第一，它是一个港口城市，在物流，港口方面会有合作机会。汉堡的旅行社发达，我们可以看出，中海中原这还做得比较好，就反映了这样一个结构。第二，汉堡还是一个国际性的原料药的集成地。 ◎张非冰：原料药？ ◎潘瑞荣：原料药。中药啊，西药啊。还有草药，草药更多。 ◎张非冰：整个欧洲吗？ ◎潘瑞荣：整个欧洲。没有多少人知道这个事。这个会和中国有很大的合作，中国是一个草药大国。中国草药现在有重金属含量的问题。这个可以通过技术手段解决掉。通过德国比较好的提纯技术，也可以帮助解决这个问题。这个问题许多国营企业，民营企业都关注，关注这个市场。德国每年要用两万多种草药。这也是个很好的机会。 第三，德国又是一个风力发电技术比较集聚的地方，对中国的风电技术方面会有很好的机会。世界上比较大的风电公司，十家可能有七家在德国。七家中主要的又是集中在汉堡，汉堡以北的地方。这对于中国想发展风力发电的企业是有机会的。 第四，是船舶的一些配套技术。很明显，德国的船舶技术在萎缩。而有可能向中国转移这个技术的是欧洲，尤其是德国。日本和韩国也是造船大国，对我们也封闭的很厉害，不可能培养竞争对手嘛。我和船舶零部件协会的会长也探讨过这个问题。他们觉得，中国大连非常活跃，反过来说，上海还不够。上海从本身来说，作为国家战略，它是中国的高科技船的总装基地，百分之七八十的船舶核心技术都要进口。 在物流，原料药，草药，风能，船舶零部件有合作的机会之外，还有在环境保护方面的技术比较先进，也是有很多合作机会。还有汉堡的污泥发电。污水当中大概千分之六是污泥，把这个污泥通过沼气发酵以后发电，然后把它干化以后作为燃料，燃烧发电，再把炉灰做护地的砖。按照中国的说法，叫做零处理，没有任何污染物。中国的污泥处理和对方是个很大的问题。 ◎张非冰：污泥干了以后居然可以燃烧 ◎潘瑞荣：它所含的热量比垃圾高，相当于褐煤，等于是新的燃料。 ◎张非冰：等于是在环保技术方面有第五点合作的区间。 ◎潘瑞荣：汉堡技术，尤其是一些软技术一直不太注意。比如说，污水管道的管理，利用，多数人可能没有想到这事，其实它也是一笔很大的资源。尤其当城市的处理水平提高后，污水的管道会有很大的浪费。而污水治理投资的百分之七十是集中在管道。管道的投资绝对要比污水处理厂的投资大的多。而汉堡呢，德国人的做法是比较精细的。当然花钱也很多。一台专门用于清理污水管道的车可能就要20万欧元，大约200万人民币。 ◎张非冰：这也是我们国家现在努力的一个方向。我们今年刚好也有一个生态建筑展。您刚才说到汉堡的风能是比较先进的。我们的企业可以到汉堡去学习他们的风能发电技术，然后回国来使用，是这个意思吗？ ◎潘瑞荣：这可以有多种方式。首先是设计，然后是核心技术，和管理技术。国内本来的想法是可以去购买它的lice，有些企业想做某些关键的定购或者和某些设计公司合作，可能会有多种途径。 ◎张非冰：我以前在网上研究过一些汉堡的资料，觉得很有意思。有一种说法，如果汉堡人面对一场战争，他们保卫自己的家园，不是要做一个勇敢无畏的战士，他们宁愿掏出钱来，用钱来买和平。也就是说，汉堡人骨子里不是一个勇者，而是一个商人。您觉得，汉堡人的总体性格和上海人有什么相通之处。 ◎潘瑞荣：他们都很开放。汉堡人比较容易接纳不同的文化。汉堡的商业文化受到整个欧洲商业文化和德国商业文化的影响，它更严谨，更细腻，更具体。上海可能会受到中国的一些影响。比如，一根针掉在地上，中国人的解决办法可能是拿扫帚扫扫，看看扫掉没有，没扫掉再扫一遍，可能三下就解决问题了。德国人呢，会把地先打成方格，然后编上号码，一个一个找过去，肯定能找到。这可能就是解决方法上的不同。我们的灵活性和他们的严谨性可以互补，这也是相互之间有吸引力的地方。这也是不同文化背景差异条件下人的相互吸引的地方。 ◎张非冰：刚才我们谈了很多大企业，政府间的经济合作。我们其实接触到的都是些小企业。您觉得他们在汉堡投资有什么前景，有怎样一些机会，或要避免的问题，或者您对他们有没有什么忠告？他们的成功率是怎样的？ ◎潘瑞荣：对中小企业，在汉堡的投资肯定是要寻找中国最缺的东西。德国相对有优势的地方就是我刚才所说的几方面的制造技术。德国的小企业可以把一个很小的问题做到顶尖，做到及至。有人跟我说了三个S：第一个simple，简单的；第二个special，特别的；第三个stupid，执着的。国内企业跟风比较多，什么挣钱做什么。这有它的历史原因，中国什么都缺，只要谁先想到先做了肯定能挣钱。中国的需求又是排浪式的，中国企业不去专业化，没有simple，没有special，没有stupid。其实这个过程不会很长最后还是要回到这三个S里面。如果做三个S，我们许多小企业的人力资源，资本金也不是很多，它们其实应该走这种三个S的公司。其实解放前也有，叫三有合作社。不要什么都做，要瞄准一个最小最尖的地方做，长时间坚持下去，肯定能做出成绩来。德国的一些家族形的小企业，他们子女也不一定想干，而中国有很大的市场，如果做这种合作肯定能双赢。这方面，我认为，首先在投资方式上。具体行业上，十步之内必有芳草，什么地方都会有机会的，只要你是这个行业里最好的。一个行业你坚持做十年，你可以成为这个行业里的专家。你要把你的范围限得很小。比如说，现在仿冒伪劣产品那么多，你做防伪技术，做某一点的防伪技术，就能把你做发了。 ◎张非冰：我们在汉堡的一些中资企业间有没有经常性的沟通和交流？并已什么样的方式？ ◎潘瑞荣：我们每个月有一个汉堡中资企业的聚会，进行相互间的无主题的沟通，交流信息。第二，我们有的行业间是有联系的，我们会通过在它的文化交流中心，或星期天在什么地方打球阿，星期天高尔夫，比如中国企业家的高尔夫俱乐部也是一种活动交流方式。但是相对而言，我认为，中国企业家应该关注，研究和学习的是一些德国好的文化，商业精神这方面的研究还比较少。在这点上，欧洲的公司很早在中国做过比较深入的研究，欧洲公司100年以前在中国有许多协会，除了做生意之外，他们还需要精神生活，精神生活不仅是满足个人的需求，而是作为一种文化的引进。 <small>潘瑞荣：上海实业欧洲公司总裁，上海外国投资促进中心汉堡代办处首席代表。</small> <small>张非冰：汉堡驻上海联络处公关及特殊项目经理，《案例》特约记者。</small> 第六篇 另类案例 范蠡：一个风险投资家的一生 <small>从政治的角度来说，吴越的战争暂时取得了一个阶段性的成果，吴国大大地占了上风，而越国惨败。但是对于范蠡这个因缘际会，从一个中层管理人员在火线上被提拔为策略委员会主席的人来说，博弈才刚刚开始。</small> 据考证古代越国人属于马来人种，马来人范蠡以及越王勾践行事的确有些与华夏人不一样的地方。尤其是范蠡这个人，是个玩什么都赢的通才，按照司马迁的说法是“故范蠡三徙，成名于天下，非苟去而已，所止必成名。”他一辈子主要换了三个地方、三个身分和三种职业，搞过政治，搞过实业，最后也搞过商业，都无所不能，甚至泡妞他都是那么的不平凡，中国两千年历史总共才出了四大美女，第一个就被他拿下了。 作为一个经历这么丰富的男人，其实心底的深处也隐藏着不为人知的文学梦。在他功成身退，又吃穿不愁的时候，这个文学梦终于亲手完成了。在业余时间他搞过出版，他写过《计然篇》，是一本相当实用的励志加经管书，教春秋战国他那个时代的人做生意，不知道今天的经管书作者们会不会奉他为开山鼻祖，在自己家里挂一幅范蠡的画像，时常焚香祝祷；他还写过兵书：“投石拔距绝于等伦。”；令人匪夷所思的是他还出过一本叫《养鱼经》的渔业科普读物，大概是他跑到山东搞实业时的副产品。 从性格上来说，因为他拐跑了美女西施泛舟太湖的故事而使得他给人留下颇为多情浪漫的印象，其实大谬。西施是不是和《养鱼经》一样，是他经营政治多年的一个不经意的副产品，我们暂且不好下定论，但是他多年职业生涯中表现出来的冷静，智能和深刻，没人性得如同一部超级电脑，远比他的爱情故事更让人触目惊心。这样的人才，几千年也就这么一个，所以他虽然身处吴越，没有在中原历史的宏大叙事中留下重笔，却在今天被无数人当神一样崇拜，做官的学他的谋略，搞实业做买卖的奉他为“商圣”，或者资本运作专家，我等文人则羡慕他抱得美人归的艳福。范蠡如果生在今天，肯定是一个比喜欢在电视上主持节目，在财经栏目中大谈自己和太太的房帷趣事的郎咸平教授更有潜力成为成功的大众偶像，至于其它学者官员或者跨学科专家等等见了他，也自当自愧不如。 <h3>愤发图强，愤而后发</h3> 范蠡是河南省南阳县人，年轻时就学富五车，满腹经纶，属于高智商人才，但可惜“出身衰贱”。史书上讲他有圣人之资，然而不为世人所识，于是他就选择了当一个愤青——自古以来出身衰贱的聪明孩子好象都这样。后来历史上出现的另一个更出名也更出色的愤青，名字叫刘邦。和现在颇流行的一部半历史小说《亭长小武》里面的小武一样，刘邦在作一个芝麻绿豆大的小官亭长的生活，也是无所事事，成日里在街面上晃荡，混吃混喝，至于有没有欺压百姓，恐怕他权力不够，还没有那个资格。他也就是送个假礼单，填上一份子虚乌有的大礼，大摇大摆地坐上了上座，还骗了吕公以为他是个人才，把一个厉害无敌的女儿吕雉送了给他当老婆。 刘邦对当时的生活对秦朝的社会生活肯定也是有很大不满的，但是这一类愤青，其实是伪愤青，不是真愤青。真愤青是陷入了对社会指手画脚，消极抵抗的快感之后，就一发不可收拾，从此上了这种生活的当，以为世人皆醉我独醒，其实只有他是一醉不醒，再也没有和生活对抗，改变自己命运的机会了。刘邦型的伪愤青，是在愤青的外表下，寻找最合适的机会，一旦时机成熟，或向现实投降，被现实招安，或看准时机揭竿而起，号召一群和他一样的伪愤青樊哙之流一起干革命打天下，创造属于自己的社会规则。刘邦自己是后一种，而范蠡是前一种。在年轻时候相当长的一段时间里，范蠡和所有的愤青一样，愤世嫉俗，装疯卖傻，混日子。只不过范蠡非常清醒，对于他这样一个有大志的年轻人，愤青只是一个临时的职业。后来，越国的大官儿文种到宛县访求名士招聘人才的时候，范蠡就赶紧的跟他兄嫂借衣服帽子，准备了厚厚的简历，前去排队应聘，一点愤青的架子都没有了。面试的结果是：文种认为范蠡是个奇才，回府后推荐给越王勾践。勾践很相信文种，听了他的推荐，于是也很器重范蠡，就把他封为大夫。 可见一个人年轻的时候做一做愤青，是无关紧要的，重要的是，在恰当的时候，就要抛弃愤青心情，先愤而后发，是为愤发图强。世界首富比尔·盖茨被炒的很热，他从世界最高学术殿堂哈佛大学中途退学的事迹广为流传，被认为是离经叛道的第一经典案例。事实上，盖茨这个人，与愤青压根没关系。盖茨的父母都是摩门教徒，极其注重教育，夫妇二人都受过良好的高等教育，属于美国的中上层阶级。尤其是盖茨的母亲，她是哈佛法学院的高才生，美国业界有名的产业律师，与华盛顿高层很多高官相当熟。 盖茨的中学生涯是在美国最正统、最严肃的私立男子学院度过的，这种私立学院的入学门槛很高，学费高昂不说，对学生的综合素质要求很高，而盖茨在这样严酷的竞争环境中都是优等生，一直遥遥领先于他人。 据说盖茨和他创业伙伴保罗在中学时代就喜欢电脑，当时的电脑主机像一栋大楼一样大，绝不是一般人能买得起的。盖茨父母一商议，就联合另外几个学生的家长，一起合资，买了一台中型机，捐赠给学校，专供盖茨、保罗这批学生学习电脑使用。如果没有这段往事，那里来的后来比尔和保罗在哈佛大学的广场上捡了一本旧杂志，受到启发然后搭档创业的故事。更何况盖茨创办微软的时候，也拐了他外公一百万美元，也还要靠他母亲出面，打通关节四处张罗。所以如果盖茨没有这样的出生环境，换成一个和他一样聪明的哈佛退学生，未必能折腾出后来这么大的动静来。 盖茨是有父母荫庇的人，他的成功道路，就不能算是一条普遍性的道路，也就因为缺乏了他自身在其中挣扎选择的过程，而显得不是那么动人。另一个著名的老愤青就不一样了，1955年5月24日，一个不愿被父母接受的婴儿出生在美国旧金山市，这个弃婴被收养者取名为史蒂夫·保罗·乔布斯。1972年乔布斯自作主张进入了学费昂贵的俄勒冈波特兰瑞得学院，但一个学期后就退学回家。但是后来，乔布斯靠的是自己的力量，走上了一条和盖茨方向相同而道路不同的事业道路，而他也被人称为“改变人类社会文明进程”的人。这么说当然是夸张了，乔布斯更广为流传的外号是“坏孩子”，他离经叛道，他和一般成功的企业家看起来完全不一样，他脾气易怒暴躁，性格不可捉摸。不过，在现在这个商业社会中，他的这些行为，属于“有型”，而不是愤青。他年轻时候的荒唐举止，后来化身为地球上所有时尚、先锋人士最热衷的一种工具——苹果电脑，成了产品的气质，也成了一家公司所有利润的根源。这一转变，对于纯愤青来说，会是一个很大的心理打击，但是同时也说明了一个道理，象乔布斯一样的穷人家的孩子想发达，光光愤怒是不行的，会利用愤怒，在愤怒中寻找机会，甚至将愤怒的气质灌注在产品中去赚更多的愤怒的人的钱，那才是如今商业之正道，这和范蠡的良相之道、刘邦的帝王之道，有异曲同工之妙。 <h3>博弈爱好者的选择</h3> 范蠡开始从政那会儿，吴国和越国两家之间正不断打仗。吴国在今天的苏州，越国在今天的绍兴。范蠡从政的十几年，其故事主线就是江苏人和浙江人之间的这出双城记。勾践三年（公元前494年），越王勾践听说吴国磨刀霍霍，随时可能大举进犯越国，因为那时候也没什么爱国者导弹什么的，所以勾践就想先发制人。然而范蠡认为这样做没把握，马上跳出来反对出兵伐吴。勾践不听，调动全国精兵进攻吴国，结果大败，又被吴军团团包围。勾践痛不欲生，想先杀了老婆儿子，再和吴王决战，死磕到底。 范蠡此时的提议暴露了他其实根本从本质上就不是个愤青，愤青处在这种情况之下往往采取和勾践一样的解决方式，而范蠡所考虑的却不是意气，而是利益，是在不利环境中选择一条对自己最有利的解决方案，而不是“树活一张皮，人活一口气”似的斗气行为。范蠡当时就说，死拼不是办法，在当时的状况下，唯一的途径是保命，留得青山在，不怕没柴烧。于是就派文种前去乞和。第一次求和不成功，就回来装上贿赂美女，再次前去，最后靠摇尾乞怜感动了吴王夫差，暂时保住了越王室的性命。 但是，作为保命的一个重要条件，越王勾践答应自己亲身去吴国当人质。春秋战国的时候，诸侯国林立，互相送人质的情况也很普遍，但还从没有过一国之君自愿去当人质的。这个和谈条件，很大程度上是出于范蠡的设计。吴国把越国打得一塌糊涂，范蠡的老板，也就是越王勾践，被逼到差点自毁家门。此种情势之下，越国实际上已经破产，勾践作为一国之君，因为自己不听范蠡劝告而导致惨败和灭国的危险，是要负很大责任的，因此他威风扫地，在自己的大臣面前也丢尽了脸面。尽管勾践也是个有血性的人，按说不至于自觉自愿的去给人当家奴，但是他作为国王的权威已经不存在了，所以别无选择，只好乖乖的听大臣的话了。而范蠡曾经是个衰贱的愤青，有幸被挖掘到越国的小朝廷当官儿，如果没有吴越之间的战争，也许他也就是一个勾践内阁里的高官而已，正是因为越国面临被灭亡的危险，反而给了他出头的机会。在这之后十几年里，一直到越国重新崛起，灭掉吴国之前，勾践朝廷里实际上一直是范蠡说了算。由此我们可以看出吴国打败越国，带来的是越国内部权力结构的急剧变化，勾践作为原来的大老板，被边缘化了，甚至被当成了政治棋局上的一个棋子来使唤，而范蠡本来是属于管理层，却异军突起，窜为真正的幕后决策者。只有认识到这一点，我们才能理解勾践为什么会对范蠡言听计从，为什么会心甘情愿去给夫差当奴隶，以及后来范蠡为什么急流勇退，化名潜逃。 从政治的角度来说，吴越的战争暂时取得了一个阶段性的成果，吴国大大地占了上风，而越国惨败。但是对于范蠡这个因缘际会，从一个中层管理人员在火线上被提拔为策略委员会主席的人来说，博弈才刚刚开始。 博弈这个词，中国自古以来就有，但是从来没有像现在这么被广泛地利用过，因为它现在被用来和一个更广泛利用的英文单词“game”相对应。在英语中，game是人们遵循一定规则下的活动，进行游戏的人的目的是使自己“赢”。奥林匹克运动会叫Olympic Games。在英文中，game有竞赛的意思，进行game的人是很认真的，不同于汉语中游戏的概念。在汉语中，游戏有儿戏的味道。所以现在大家选择“博弈”来表达自己对于这个game所持有的严肃的心态。 博弈是什么？一天晚上，你参加一个派对，屋里有很多人，你玩得很开心。这时候，屋里突然失火，火势很大，无法扑灭。此时你想逃生。你的面前有两个门，左门和右门，你必须在它们之间选择。但问题是，其它人也要争抢这两个门出逃。如果你选择的门是很多人选择的，那么你将因人多拥挤、冲不出去而烧死；相反，如果你选择的是较少人选择的，那么你将逃生。这里我们不考虑道德因素，你将如何选择？这就是一个经典博弈案例。 之所以举这个例子，而不是大家最熟悉的囚徒理论，是因为这个案例，是一个叫张翼成的中国人在1997年提出的一个博弈论模型，被称之为少数者博弈或少数派博弈（Minority Game）。而这个模型，也更能说明中国人眼中的博弈，通常是这样一个人同一群人之间，甚至是一个人同整个社会之间的博弈，范蠡当日所做的博弈，亦是如此。虽然表面上看，是一个国家和另一个国家之间的game，但在吴国为人质的那些年里，是范蠡一个人，或者说是范蠡一个人，利用他手中有限的几个工具，一个被当作奴隶的亡国之君，一个被吴国铁蹄踏破的孱弱小国，和强大的吴国进行的一场博弈。 博弈论如今在广泛的领域被研究着，社会学，政治学，尤其是经济学。1994年经济学诺贝尔奖颁发给3位博弈论专家：纳什、塞尔屯（R.Selten）、哈桑尼（J.eras）就构成一个博弈。这个博弈是广义上的。而今天经济学已成了帝国主义，它的领域没有疆界。不仅仅经济行为是它的研究领域，它的研究范围是“经济的”行为，在经济学家看来，人类的几乎所有社会行为都是“经济的”。 所以范蠡作为一个博弈论大师，他带领着越国那个愤青式的王勾践，在熊熊燃烧的房间里，试图找到那扇比较少人，而且能通向生天的门，个中手段，不可谓不精采。对于现在的我们来说，也更有相当的借鉴意义。 下面我们再来看看勾践在吴国三年多的奴隶生涯。 当时，勾践带了老婆孩子外加范蠡为首的三百官吏到吴国做人质，相当于整个中央政府都成为吴王夫差的家奴。国内只留下了大臣文种值班当家。范蠡紧跟勾践到吴国，正好可以私下里继续给他出谋划策。勾践一家人被分配到马厩负责照料马匹，住的是石头屋子，范蠡做的是一些奴仆的杂事。夫差每次上街，勾践就在前面给他牵马，任由旁观的群众指指戳戳，当作笑料。 勾践在吴宫三年多，工作的勤恳程度绝对可以评劳模，对领导的恭顺态度连今天的SM爱好者都自愧不如。有些事情上，勾践表现得过于肉麻乃至于恶心，连夫差自己都不好意思了。例如第三年的时候，夫差生了一场病。勾践一天服侍他去厕所大便。回来后勾践告诉夫差说：“大王已经脱离危险期，不久就可以症愈了。”夫差问：“你怎么知道的？”勾践的回答让人几乎呕吐：“我刚刚仔细观察了大王您的大便，又闻过了气味，根据我的观察，您的病气已经排泄出来了，所以说您过几天就会康复。”，还有别的史书上的说法更为变态，说勾践亲口尝过夫差的大便。想必是某个心理阴暗或有特殊癖好的史学家的演义。不管怎么样，这件事大概在心理生理上都给勾践留下了难以愈合的伤痕，对他的味觉系统更造成了致命性的损害。所以他回到国内后，每天饭前都要尝一口苦胆，后来人们演绎成“卧薪尝胆”，这叫做“对历史的美化”。 如此糟践自己，而且是花样百出的糟践自己，一般人是很难做到的，更何况勾践毕竟也是有血性的一国之君。背后应当有一个人给他出主意，那就是范蠡。夫差只不过是提供了威胁，而利用这种威胁，迫使勾践像玩偶一样被摆布，被操纵的，不是他的敌人夫差，而是他的大臣范蠡。由此可见，范蠡成了历史上最独特的一个权臣，还没有哪个权臣在国家几乎覆灭，包括自己在内的整个政府都卖身为奴的情况下，还能操纵自己的主子，也没有哪个权臣能把自己的主子逼到观察大便的份上。因此后来越国重新强盛，勾践雪耻，范蠡就赶紧知趣的逃跑了，这应该是预料之中的事。据说范蠡逃跑时给勾践留了一封信，上面说“现在有两个人留不得，一个是西施，一个就是我。”估计这正中勾践的下怀，而其背后的酸甜苦辣各种滋味，就只有这两个人去品味了。 碰巧的是，“大便事件”后过了几天，夫差的病果真好了。他一高兴，就放勾践等人回了越国。 勾践回国后，被压抑已久复仇的火焰就熊熊燃烧起来了。但光有火气是不行的，在范蠡和文种的指导下，越国在内政外交方面都制定了切实有效的政策。例如文种提出的灭吴之策：贿赂吴国官员使其腐败；借、买吴国粮食，弄空他们的粮仓；美人计；送吴国大量建筑材料，使其大兴土木，消耗国力；派奸细打入吴政府内部……吴王夫差大兴土木，建造楼台馆所，沉湎于酒色犬马之中。夫差准备建造一座姑苏台，越国就立即送去了几根大木料，夫差很高兴，为了能使这几根木料物尽其用，就把姑苏台比原计划加高加宽一倍有余。 关于对外关系，范蠡主张要礼待弱小国家，对于强国，表面上应该采取柔顺的态度，但骨子里不能屈服。至于吴国，要等待或促使它走向衰落，等到时机成熟了，才可一举而灭之。范蠡向勾践说：“但愿大王时时勿忘石室之苦，则越国可兴，而吴仇可报矣！”可以想象勾践听到这些话的脸色肯定是一阵红一阵白，胸腔里滚动的不是沸腾的硫酸就是疯狂的烈火。他一心复仇，发愤图强，睡觉不用床褥，趴在柴火堆里。又在家里常备苦胆，饮食起居，随时品尝。他还带头自己种地，老婆就在家织布，由此越国的第一家族自给自足，不需要百姓的供奉。据称勾践在夜里常常暗自流泪，恨恨地自言自语：“你忘了会稽之耻吗？”会稽，是他兵败被围，苦苦求和的地方。 越国瓦解吴国的诸多计策中，最为后人称道的当然是美人计。越国的美女西施被送给吴王，成为瓦解其战斗力的一颗重磅炸弹。西施原本是村姑，出身和范蠡一样，也“衰贱”得很，也许正因如此，她在吴国深入敌后的几年里，才保持了对越国的高度忠诚。当然这不是主要问题，美人计的关键部分，归根结底还是“性”，通过对性的利用，达到腐蚀敌方关键人员的目的。美人的智力和政治取向都不是最重要的。甚至相反，胸大无脑的女人反而可能杀伤力更大。西施是范蠡亲自挑选的，为了增加这颗炸弹的当量，又给她加上一个帮手郑旦，两人一块儿被送给吴王夫差。都说“小头一硬大头着粪”。夫差果然中招，被西施勾引得五迷三道，神魂颠倒，作为一个男人坠入情网本来也是人之常情，但不想背后还有几个别的男人在算计他，这就可怕了。 到了勾践回归越国的第五个年头，越国经过五年积累，已经国库充实，土地垦殖，人口增长，民心和士气也已经从亡国的气氛中恢复。于是勾践便跃跃欲试，要报复吴国，一雪会稽之耻——人人都喜欢复仇，这也是人之常情。范蠡作为越国的真正舵手，及时地勒紧了缰绳——他认为时机尚未成熟，加以阻止说：“目前人事方面我们已经做的很好，但天时未到，勉强去求成功，对己不利。”勾践接受了意见，只得依旧隐忍不发。 <h3>劝吴伐齐，削弱吴国</h3> 过了一年，在西施的撺掇之下，吴王夫差准备发兵攻打齐国。这正中越国的下怀。勾践就亲率官员前去朝贺，赠送大批礼物。夫差被捧得得意非凡，加上出兵之后果然得胜凯旋，愈加踌躇满志。吴国的老臣伍子胥，一直就对越国的阴谋有所洞察，出兵攻齐之前，他是唯一的反对者。夫差回来后见他仍然反复饶舌劝谏，大怒，竟然朝伍子胥脸上吐唾沫，加之以痛骂。 伍子胥也愤怒了，说：“大王不听劝阻，过不了三年，吴国必然会被越国攻破。”夫差被伍子胥的不敬惹得怒不可遏，再加上西施一旁撩拨，就赐死了伍子胥。 子胥死后。吴王宠信太宰伯——这人实际上早就已经被越国贿赂收买——吴国朝政更加腐败昏暗。勾践忍不住召见范蠡，问道：“吴王已经杀了伍子胥，吴国朝内阿谀之徒日众。可否伐吴？” 范蠡说：“反常的迹象虽然已经萌芽，但从整体看，吴国灭亡的征兆尚不十分明显，现在还不可伐吴。” 勾践又忍住了复仇的冲动，继续每天舔他的苦胆。 <h3>熟种欺吴</h3> 勾践内阁中的另一个重要人物文种，则更像一条阴谋诡计的生产线，史书中详细记载了他的一条毒计：某年越国收成不好，文种就去吴国借粮，许诺第二年就还清。吴王夫差禁不住西施的枕头风，就答应借给越国粮食。第二年，越国果然把粮食如数奉还，而且送去的稻米颗粒饱满硕大。吴国见子粒肥大，认为是良种，留做种子，结果颗粒不收，酿成大灾。但吴国并没有怀疑到越国，反而互相埋怨不该播种水土不服的越国粮食，其实越国送来的是蒸熟后再晒干的粮食。 越王勾践十四年（公元前483年），吴国遇到天灾，当年的粮食颗粒无收，民不聊生。勾践又重提伐吴的事情。而范蠡继续着他的冷静的老调重弹，他说：“天时已至，人事未尽，大王姑且等待。” 勾践这次恼了：“我与你谈人事，你以天时应付我；现谈天时已至，你又借口人事来推诿。这究竟是什么意思？” 范蠡给他讲了一通天时、地利和人事的大道理，并且安慰他，“待到吴国百姓财枯力竭，心灰意懒，便可一举成功。” 勾践强压复仇怒火，继续等待时机。 以上只是有史料记载的几次君臣之间的军事政治路线分歧，估计真实发生的勾践与范蠡之间的争论远不止这几次。在漫长的十年之中，复仇的梦想对于勾践就像挂在驴子鼻子上的胡萝卜，虽然奋力向前，却总也咬不到。而范蠡则是那个驾辕的人，牢牢的操控着越国的方向，并且总是不失时机地勒一下缰绳。 公元前482年，时机终于来临。越王勾践乘夫差北上黄池（今河南封丘西南）与晋、鲁会盟之机，率军攻下吴国都城姑苏（今苏州），活捉太子友，迫吴王求和。公元前475年，越军进攻吴国，重创吴军，围困吴都姑苏两年后城破，夫差自杀。越国君臣终于实现了灭吴兴越的大业。 后来，勾践又北上会诸侯于徐州，继吴之后号称霸主。越国国势达到鼎盛。范蠡被勾践封为上将军，恩荣无比，功成名就。 但范蠡一手把越家王朝做大成为一个超级企业后，反而准备急流勇退了。他辅佐勾践多年，深知他可与共患难而难以共安乐，日久必然骄横多忌，疏远忠臣。他悄然离开越营，乘小舟泛波而去。他离开之前写信给文种说：“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹。越王为人长颈鸟喙，可与共患难，不可与共乐。子何不去？”（《史记·越王勾践世家》）但文种对范蠡的话半信半疑。范蠡走后不久，文种果遭越王猜忌而伏剑自杀。 范蠡“乘舟浮以行”，来到齐国，改姓名鸱夷子皮，开荒种田，“耕于海畔，苦身戮力，父子治产。居无几何，致产数十万”。齐国人听说了他，赶紧任命他作齐国丞相。然而范蠡则弃官，尽散其家财，隐居陶地（今山东定陶西北），自号陶朱公，他看中陶地“为天下之中，诸侯四通，货物所交易也”，遂运用他善于理财的才智，从事经商贸易，“居无何，则致资累巨万。”他还曾著有《养鱼经》，是世界上最早的养鱼文献。范蠡到齐国后作的是农场主，很快在齐国变名致富，佩齐国相印；又立即弃相迁陶，成了亿万富豪陶朱公。 在功成身退之后又用他的经济思想从事经商，成为中国历史上最著名的商业巨富，史称陶朱公，“陶朱”便成为巨富的代名词。范蠡成为后世商人供奉的偶像，谓之“商圣”。 <small>沈威风：财经作家，擅长管理和职场话题写作，著有《职场红楼》、《职场金庸》等。</small> 第六篇 另类案例 从独孤求败的剑法看管理 <h3>独孤求败的剑法</h3> 独孤求败这个人，从来就没有在金大侠的作品里正式出现过。不过他的名字倒是出现过两次，一次在里，一次在里。他的名字始终和剑术的最高境界连接在一起。 独孤求败初出茅庐，武功高强，不过自信和经验都略有不足，于是他带了销铁如泥的宝剑来壮胆。随着经验和自信的增加，技术的进一步提高，过于依赖削铁如泥的宝剑，反倒不利于个人水平的提高。独孤求败转用难以控制的，变化更多的软剑，目的正是舍易取难，提高自身的技能。当他把高难度的技能练习纯熟后，却弃之不用，虽然号称“误伤义士”，但是，更多的还是因为技巧过于花哨，内力无法提高的原因吧。为了不再依赖花哨的技巧，他采用了重达七八十斤的铁棍为剑，通过内力来舞动大铁棍，让铁棍象轻灵的剑一样挥舞自如。他每每在成功的顶峰挑战自我，突破一个一个的极限，最后终于达到“不滞于物，草木竹石均可为剑。自此精修，渐进于无剑胜有剑之境”。如此神勇，真是让我等佩服得五体投地。 如果独孤求败本身武功很差，仗着一把宝剑出来行走江湖，结果会怎么样呢？如果他没有通过拿着宝剑行走江湖时培养出来的自信和经验，直接拿着一把软剑去纵横天下，结果又会怎么样呢？如果他不是通过软剑掌握了剑招的精义，而是直接拿着玄铁重剑和人拼命，结果会怎么样呢？ <h3>这是怎么回事？</h3> 有一家企业的老总，非常喜欢学习现代企业管理思想。除了自己经常参加各类企业管理的学习外，他还鼓励员工多学习企业管理理论。他经常为员工组织各类学习，只要一听到新的管理理论，他就会马上在企业里进行推广。 这个企业很早就开始落实“客户满意”这个概念了。他们的产品针对的是一个比较专业的市场，因此，除了销售技巧外，售后服务也很重要。当时，大部分同行的售后服务都只是在修修补补，而这家公司首先提出了保障；用户使用的“包换”策略。这一招果然让他们市场份额大增，形势一片大好。 在第三年，严重的质量问题出现了。刚开始，售后服务人员很努力的更换。慢慢的，售后服务部发觉，这样更换的费用太高了，售后服务部只好要求销售人员向顾客要更换产品的费用。 其他企业的产品追了上来。他们以稳定的质量，低廉的价格，迅速的夺取市场。这家企业发现，他们产品的价格里有一半是所谓的管理费用，这个比例太高了。这样一来，他们的成本和人家的最低成交价差不多。这是怎么回事？ 我们知道，重视“服务客户”的概念肯定是没有错的，为什么这家企业会碰到无法进行下去的情况呢？ <h3>谈谈管理学的发展</h3> “管理”作为一个名词首先使用在国家的军队里，而真正的企业管理理论，是从秒表开始的。当泰罗拿着秒表在企业里转悠的时候，他创造了第一个真正的企业管理实践。随后的十年，亨利·福特把我们带到了大工业的摩登时代，卓别林幽默滑稽的表演，就充分的展现了这个摩登时代的生活。然后的十年，斯隆发现了组织的重要性。接着福列特提出了人性化管理的理论，马斯洛进一步分析了人的五个需求层次，并把这种层次观点放到企业里；随后，戴明创造了质量管理的方法，并在日本获得了非常卓绝的成功。在过去的100年里，几乎每个十年都有新的管理理论、管理思想涌现，人类的管理学进入了高度发展的阶段。 19世纪末，西方的工业科技迅速发展，新的产品层出不穷，市场的终端用户目不暇接，凭借着技术优势和产品优势，大部分企业面临着供不应求的状态。一些优秀企业开始考虑，如何才能赚得更多一点呢？提高价格是不可能了，虽然产品供不应求，但是还有别的企业也在供应同样产品，竞争还是存在的。这个时候，谁先开始降低成本，谁就有优势。 泰罗的效率管理，就是通过提高工作效率来达到降低人工成本的作用；福特的规模生产，通过分解工艺流程，加快生产速度来达到成本管理的目的。这些管理模式到现在还有很多企业在学习和模仿。 成本管理，是企业的基本功，一个企业连自己的成本都无法控制，怎么会有竞争力去和别的企业对抗、和别的企业争夺市场呢？只有成本管理过得了关，企业才有机会到市场的大舞台上来比武。成本管理都没有的企业，等于不会武功的人行走江湖，一出道就会被人干掉。除非底子很硬，比如：拥有一些垄断的产品啊，或者有一些含有专利的技术了。凭着这些战斗力，他们可能会在一个阶段，在一些市场上撑住，甚至有一些还能有所发展。但是，没有良好的成本管理，即使发展，也只能是在一个非常短暂的时期发展。只有搞好成本管理，才能拥有持久的基本竞争力，否则马上就会被市场的大潮淘汰掉。那些率先降低成本的企业会迅速控制市场。因为成本低，他们可以用较低的价格将竞争对手赶出市场。 一些敏感的企业发现，成本降到一定的程度，无法再降了，而利润空间要保证，那么，基本的市场价格就确定了。大家都在这个价格左右，如何增强竞争力呢？用户的选择范围逐渐扩大，他们的要求逐渐提高。不能再将普通品质的东西卖给他们了，他们要选择了。 日本的企业请来了美国人戴明，开始抓起了质量。tQC就是那个时代的产物，那时已经到了50年代。最有效的“戴明质量管理”，墙里开花墙外香，在美国发明，在日本传播，使日本经济迅速发展。美国的汽车工业被日本占去了大半江山，就是因为美国直到1979年才发现戴明这个人，才发现是他造就了今日的日本经济。于是西方企业管理者找到了自己福音书，他们开始狂热的追求质量的进步。 成本管理基础上的质量管理，就象是独孤求败的宝剑，削铁如泥，无坚不摧。日本老式企业家的节俭，为他们的成本管理打下了扎实的基础，在戴明的质量管理的帮助下，日本的经济如虎添翼，飞速发展，几乎无坚不摧，直逼美国。 而50年代的美国，流行着的管理理论的核心，是“营销”的概念。营销带来了新的美国梦，通过适当的营销方法，你可以从一个穷小子，变成百万富翁，房子、车子、票子等等都在那里等着你。“营销组合”、“4P理论”、“7S框架”等等营销理论的出现，让美国人感到狂热。美国人相信，低成本加上好的营销方法就是代表着成功。他们完全忘记了产品是给谁用的，使用者需要的是什么。一直到日本企业在美国的迅速发展，美国人才恍然大悟。 独孤求败的剑术经验到达一定程度时，他开始使用软剑。当企业的成本和质量管理都到达一定阶段时，企业才应该注意“营销”的概念。但是美国人没有意识到这一点，在没有做好质量管理的情况下，他们单一在搞营销。他们认为，顾客既然不愿意来了，那么就让我们来吸引顾客，让我们来引导顾客来买！他们将营销活动贯穿企业的全部过程，种种营销策略理论迅速崛起，红遍世界，并且在一定阶段显得十分有效。随着营销策略组合使用的方法是否合理，一些企业迅速超越了其他企业，而一些仍自认“皇帝女儿不愁嫁”的企业被默默的被甩在了后面。 营销战略并没有错。不但没有错，那个时代的营销理论非常有效，直到现在还有着非常重要的作用。就象独孤求败的软剑，使起来即漂亮，又充满攻击性。但是，如果没有深厚的内力和扎实的基本功，不但伤不了别人，还会伤了自己。没有成本管理和质量管理基础的营销也是一样，不但不会成功，甚至会害了自己。 顾客最终不是傻瓜，一开始，他也许被眼花缭乱的营销手段所吸引，但是最终他会发现他需要的只是价格低廉，使用方便，有问题时能立即解决的产品。他购买的是一项价值，而不是花言巧语。 聪明的企业就象独孤求败使用玄铁重剑时一样，“重剑无锋，大巧不工”。他们发现了企业生存的法宝——“顾客满意”，四个字囊括了一切。寻找顾客价值，并尽量满足顾客对价值的需求，那才是企业营销的终极目的。那些早已有意无意在朝着这个方向做的企业逐渐脱颖而出，终于将那些没有注意到顾客价值或者刚刚注意到的企业抛在后面。 <h3>恍然大悟</h3> 现在回头看看文章前面提到的企业。它没有做好成本管理方面的基本工作；这就象独孤求败还没有练好武功，就冲出江湖一样。它没有重视质量管理，这就象独孤求败初出江湖时，没有合适的宝剑防身一样。它靠单一的提高营销人员的提成来开拓市场，没有搞好营销管理，然后马上想把用户服务做的到位；这就象独孤求败没有掌握软剑的使用技巧，马上拿着玄铁剑和人搏命一样。虽然一开始颇能唬人，但是最后的结果除了被人一刀捅死外，别无出路。 其实任何一个人、一个事物的成长都是有一定的规律的。都必须从一个台阶，迈入另一个台阶，从一个阶段，发展到另一个阶段，一步一个脚印，一个脚印都不能少。特别是企业，在今天这种竞争激烈的社会生态体系下，如果不是脚踏实地的一步一个脚印的前进，往往很快就会被淘汰掉。 企业的基本能力的发展也是遵循着一定的规律。从成本管理，到质量管理，再到营销管理，一直到最后的顾客满意，一步一步的发展。如果贸然的跨过某一个阶段，直接到达后一个阶段，最后的结果必然是劳民伤财，得不偿失。 在现代企业发展的过程中，有很多可以学习、可以借鉴的理论经验和模式，《哈佛管理学》、菲力普·科德勒的营销管理、波特的竞争论，还有现在正在流行的蓝海战略等等，还有很多工具，象5S、6西格玛、ISO9000等等，都为很多企业带来了很大的好处。但是，在学习使用这些技巧、模式、理论的时候，企业是否清楚的知道自己目前处于哪个阶段呢？这种理论或者模式到底是解决哪一个阶段的问题呢？在这些理论要解决的问题前面，还有没有问题没有解决呢？ 成本控制没有做好，拼命去抓质量，越做越发现成本高得离谱，高质量的同时，价格也高，产品没有市场。质量工作没有做好，就去大搞营销，营销策略用得越正确，市场销售量越大，最后的负面影响也就越大，最后往往会发家得快，衰落得也快。而前面的工作都没有做好，就想去做顾客满意，价格、品质都离顾客的需要很远，光凭售后服务，顾客怎么能够满意呢？一些企业的管理学习活动看上去搞得轰轰烈烈，实际上是盲人骑瞎马，纵然不是夜半临深池，也肯定会摔得够呛。 GE公司能够成为基业长青的百年企业，不是因为它实行过6西格玛。从它建立开始到今天，GE公司经历了一次又一次的变革，实行了一套又一套不同的管理模式，逐渐把GE的内部管理体系建设得完善。没有过去的变革积累，没有一些成熟的管理基础，实行6西格玛只能是一句空话。中国企业在学习GE成功经验的时候，如果不考虑到自己企业处在类似GE的哪个阶段，不管什么先进的管理经验都拿来学，最后不但会没有效果，而且还会给企业造成极大的伤害。 在企业管理的发展历史上，产品的成本、质量、销售、服务四个环节是不可缺少的、必须经历的环节，而且必须是按顺序经历。如果不根据自身企业的实际情况和企业当时所处的阶段，看到好的管理方法就学，即使学得很到位，即使一时间似乎很有效果，但是最终也必然是劳民伤财而不得其果。 当然，中国开始实行市场经济的时间很短，中国的企业发展的时间也很短，如果也和西方企业界一样，每隔十年才完成一种管理思想的实践，经过个100年才将全部的环节完全经历一遍，那么我们将永远落后于西方了。我们可以通过学习西方的那些成熟的管理经验，来缩短我们在各个环节改变的时间；在某些环节上，我们甚至可以有侧重的同时进行。但是，我们永远不要奢望跳过去某些环节。 在学习别的企业的管理实践，和别人的管理理论的时候，除了应该注意尊重这种发展规律，在适当的时机，学习适当的方法外，还要注意的一个问题是：每个企业在自己发展的各个阶段，都有自己独有的政治背景、法律背景、人际关系背景、市场背景，再加上不同企业的领导人的价值观的不同、中层的凝聚力程度的不同、普通员工的敬业精神的不同等等，这些背景都左右着一个企业的先进管理实践的真实内容。这些种种不同的背景左右了成功管理理论、管理模式的效果。如果一味的从一个高效率的企业学习他的管理模式，或者简单把其他企业证明了效果显著的管理理论拿来照搬照套，而不经过仔细的分析，找出对方真正的成功的模式，并同时寻找适合自己企业适用的内容，那无疑就是邯郸学步了。 中国古代奇书的〈持枢〉篇里说：“持枢，谓春生、夏长、秋收、冬藏，天之正也，不可干而逆之。逆之者，虽成必败。”天道如此，不能随便的干预，违反它，违反了自然规律，即使一时间好象获得了成功，最终也必然失败。所以，我们首先应该要了解企业管理实践的发展规律，尊重企业管理实践发展的规律。按照企业管理实践发展规律的发展趋势来合理进行学习、使用各种管理理论、管理模式和管理方法，这样企业的运行才能健康有序的发展。 <small>宋争：国际职业培训师，管理咨询专家，著有《七种武器——武侠世界的管理之道》。</small> 第七篇 隐形冠军 中德隐形冠军比较 <small>虽然普茨迈斯特和三一重工都曾经以混凝土泵送机械作为成长的基石，而且都在各自的市场成为领先者，但是两个企业的气质有着明显的差别。</small> 当我想要找两家公司作为代表来比较中、德隐形冠军企业差异的时候，脑海中马上就跳出来这两个名字——三一重工和普茨迈斯特。如果从过去十年在中国混凝土输送设备市场的表现来看，这两家企业的此消彼长正好折射出许多“进口替代型”中国隐形冠军公司的成长法则，以及世界冠军企业在中国市场某种程度的“水土不服”。另一方面，如果从整个企业的历程、目标、策略来观察，这两个个案又比较典型地反映了中国和德国部分优秀中小型企业在价值观和发展思路上的差异。 1958年，25岁的Karl Sc在德国南部斯图加特近郊的Aic本人是一位机械工程师。就在公司成立的第二年，伴随着他的硕士论文诞生了世界上第一台灰浆机。1963年，公司改成了现在的名字——Putzmeister，中译名“普茨迈斯特”。这个名字在德语里的意思是“灰浆专家”。而从它成立的第一天起，这家公司的业务一直没有离开过灰浆、混凝土机械这个领域。普茨迈斯特的“大象”牌混凝土泵从上个世纪70年代初开始畅销全球，公司也逐渐成为世界混凝土输送设备市场的领袖企业。无论是市场占有率、市场地理覆盖、技术先进性、产品线的丰富程度都处在行业的前列。于是，普茨迈斯特理所当然地成为赫尔曼·西蒙所收录的德国隐形冠军公司名单中的一员。 因为专注于细分市场，所以在大约半个世纪的时间里，普茨迈斯特一直保持着稳健但并不算迅猛的成长速度。和卡特彼勒之类的综合性工程机械巨头相比，普茨迈斯特到现在仍然也只算是中型企业。2004年整个集团（PM Group）的合并收入（solidated revenues）是7.55亿美元。当时的员工总数为2357人。 1998年，也就是公司成立40周年的时候，创始人Sc老先生正式宣布退出公司的日常管理，改任监事会主席。而且，Sc把他的股份捐给了以他的名字命名的公益基金会。现在，普茨迈斯特的股权结构是：大约99％的股份归属于Sc及其家族的基金会，另有不到1％的股份属于Sc太太。 与普茨迈斯特相比，中国混凝土输送泵市场的领先企业——三一重工集团要年轻得多。这家公司1994年前后成立于湖南长沙。它的母公司三一集团原先的主业是人造金刚石等硬质材料。公司创始人梁稳根、唐修国、向文波等人看准了中国工程机械市场的巨大潜力，并且选择了混凝土输送泵作为切入市场的第一个产品。原因在于当时80%的中国施工企业还在用相对落后的塔吊进行混凝土的运输，而先进的混凝土泵由于存在技术壁垒，国内厂家几乎没有生产能力，整个市场基本上由普茨迈斯特等价格高昂的进口品牌一统天下。这样的市场格局给有可能实现技术突破的本土厂商留下了极大的空间。 三一重工随后的迅猛发展证实了决策者们的眼光。在不到五年的时间里，以它和中联重科为代表的一批本土厂商很快替代了大部分的进口品牌，“夺回”了中国混凝土机械市场90％的份额。笔者在2003年《赢周刊》“隐形冠军”栏目开篇词中就曾提到这两家企业。 2003年7月，三一重工在上海证券交易所成功上市，成为公众公司，也成为中国工程机械行业的第一家民营上市企业。公司董事长梁稳根通过控股股东三一集团间接持有三一重工42.73％的股权，是公司的实际控制人。 2004年，三一重工的主营业务收入达到26.56亿元人民币（约3.2亿美元），其中82.5%的收入是由混凝土机械产品贡献的。目前，公司大约拥有员工5000人。 <h3>中国市场表现</h3> 普茨迈斯特的产品早在1970年代就通过香港的代理进入了中国市场。在1990年代中期以前相当长的一段时间里，以普茨迈斯特和另一个德国品牌施维茵为代表的进口产品占据了中国混凝土机械市场的绝对话语权。不过由于价格太高，那时候混凝土泵的需求量比较小。 谨慎的德国人真正在中国建立子公司的时间有点晚，那是在1995年底。随即，普茨迈斯特在上海松江建立了它的全球第三家生产厂，表明它对迅速增长的中国市场的重视。然而具有反讽意味的是，恰恰从这个时候起，中国本土厂商的力量开始以更快的速度膨胀。所以尽管普茨迈斯特在中国的销售额在随后的几年里有所增长，但是市场占有率却一直面临下降的趋势。到2004、2005年，普茨迈斯特在中国混凝土机械市场的份额大约退守到6％～8％1，而且主要集中在高端的泵车产品上。 事实上，这一现象不是孤立的。全球工程机械产业的“大冠军”卡特彼勒（Caterpillar）公司在中国市场的表现就非常类似。尽管20多年来卡特彼勒在华投资业务的收益持续增长，但占有率并不高。2002年，卡特彼勒在中国的市场份额不足6％，与卡特彼勒在全球31％的市场份额极不相称。下表大概反映了这种反差的原因：一方面，中国市场大量的工程企业都还属于价格敏感型的用户，国际企业过于高昂的价位令它们难以承受；另一方面，许多国际企业在中国市场的市场营销能力恐怕还有待提升。 2004年普茨迈斯特的年度报告显示，这家公司在全球市场上唯一出现销售负增长的地区就是以中国为主的远东地区。销售额比上一年度下滑了大约1/3。年报中对此的解释是中国中央政府对基础建设的“冷却政策”（cooling off）。而根据一些证券分析师的说法，当年国内混凝土机械市场的容量也确实有所收缩，但是幅度只有5％左右。这说明高端的外资品牌在面临东道国收缩性经济政策的时候遭受的打击格外沉重。 事实上，同一年三一重工的混凝土机械产品虽然增幅有所放缓，但是由于采取了非常积极的营销政策，所以从市场地位的角度来看，反而相对受益。它在拖泵和泵车市场的份额分别从2003年的20%和40%上升到2004年的23％和50％。 <h3>全球市场表现</h3> 在全球市场上，两家公司的相对市场地位则完全颠倒过来。 普茨迈斯特的全球市场占有率长期高达40％左右，而且90％以上的销售收入来自于海外。2004年，欧洲（除德国以外）和北美市场的业绩贡献最大，占到总销售额的大约3/4。而远东、近东和“其它”（非洲等）市场的贡献相对小。这一定程度上说明高质然而高价的“德国制造”在客户对价格比较敏感的“新兴市场”上竞争力相对弱。 三一重工在公司大约3年后开始国际化的尝试。第一步是在香港成立子公司开展租赁业务。2000年初正式成立国际部，逐步推动出口。虽然最近几年每年的出口额都在成倍地增长，但是绝对规模仍然不大。2004年的出口额为1400万美元。2005年截止12月份达到2300万美元。即使如此，占其公司总收入的比重仍然不到10％。而公司在全球混凝土泵送机械市场的总占有率也大约在10％以内。 恰恰与普茨迈斯特相对应的是，三一目前主要的海外目标市场集中在印度、非洲、东欧等发展中地区。2005年三一重工最大的一个海外订单——价值500万美元的74台80C拖泵——来自于西非国家安哥拉。该国也是这一年所有中国工程机械厂商最热衷的出口市场。 <h3>国际化还是全球化？</h3> 普茨迈斯特和三一重工都用了不太长的时间就成就了在各自本土市场上的冠军地位，但是它们随后所走的道路却大相径庭。 40多年来，普茨迈斯特一直坚持着非常典型的隐形冠军式的战略。第一个特征是聚焦，或者说聚焦基础上的差异化。如前文所言，普茨迈斯特的产品线从未涉足过灰浆、混凝土机械以外的业务。而在这个领域里，它一直保持着全球最杰出的技术和产品质量。闭式液压系统、S管分配阀等技术都是由它首创。2004年末由《工程机械与维修》杂志发起的一项“中国工程机械市场外资品牌调查报告”显示，“普茨迈斯特在混凝土泵送领域的领先地位依然无人撼动，混凝土领域的调查对象几乎全部选择了普茨迈斯特。”甚至在三一、中联等中国一流同行的企业培训教材中，普茨迈斯特也是无法回避的一个名字。 第二个特征是全球化。早在1967年，普茨迈斯特在它的本土市场——德国市场就已经达到了40％的占有率，大致相当于目前三一重工在中国市场的水平。这个时候企业要想继续保持比较快的成长，只有两个选择——要么进入新的领域，要么向海外扩张。而对于决心聚焦利基市场的企业来说，海外是唯一方向。虽然在公司的编年史中我无法看出第一家海外分支机构成立于何时，但至少可以判断出在1970年代初，普茨迈斯特已经拥有法国、英国、西班牙、巴西等四家海外子公司。而整个企业对海外市场的依赖也在明显地逐年增加。现在，德国以外的市场对普茨迈斯特总销售额的贡献已经达到了90％，而十年前这个比重还只有60％。 与普茨迈斯特相比，三一重工进入混凝土机械这个领域的时候所面临的机遇和挑战截然不同，而企业所凭借的优势也不一样。但是，当中国国内市场的份额上升到一定程度的时候，三一同样需要寻找新的成长空间。国际化还是多元化？这是一个问题。与普茨迈斯特不同的是，在这个分水岭上三一选择了多元化。 1999年前后，三一的混凝土拖泵已经占到中国市场25％左右的占有率，基本上可以说是国内市场的冠军了。此时，除了进一步开发高端产品——混凝土泵车之外，三一的决策者们开始瞄准了新的领域。过去5年当中，三一最重要的两次多元化尝试分别指向通讯产品市场和汽车市场。虽然这两个市场的需求确实增长迅速，但是客观的说，三一在这两个领域的开拓到目前为止还不能算是成功。与它在混凝土机械市场的业绩和地位完全不可同日而语。 2000年，投资8000万元人民币的三一光电子公司在北京成立，生产光纤通讯网络所需的各种光器件。但是很快就发现销售不如预期的理想，于是就在2002年，三一光电子公司更名为“三一通讯公司”，接下来又把产品重点转向IP网络设备。因为三一通讯不是三一的上市业务，我们无法找到公开的数据。但是据2005年初《It经理世界》杂志的报道，“三一通讯一直处在亏损的状态”。 同样就在2000年前后，三一对汽车产业产生了浓厚的兴趣。由于国家对整车生产企业的牌照限制以及地方政府对“强势企业”的支持，三一最后“圆梦”汽车业的方式颇有本章所说的“中国特色多元化”的味道——2003年1月，三一整合收购了湖南汽车制造有限公司、长沙汽车制造总厂，成立三一汽车制造有限公司成为“湖南省委、省政府重点支持生产重型汽车及底盘的龙头企业”。在决策者们的设想中，这个事业部的主打产品是利润丰厚的豪华大巴。但是此时的中国客车市场已经是龙争虎斗的局面。随后的两年当中，三一的客车除了在省内由于得到政府支持而获得一些订单之外，其它市场鲜有斩获。在2005年中，一度传出了三一准备转让其汽车业务的消息。 需要指出的是，名义上进行这一系列非相关多元化投资的主体是三一重工的母公司——三一集团。但是因为三一重工自90年代中期以来一直是集团无可争议的核心企业，贡献了集团80％以上的销售额和几乎所有的利润，而且两家公司的战略决策者几乎完全是同一群人，甚至可以说是同一个人——集团董事长梁稳根先生，所以这段经历大致可以视为一个混凝土机械行业的“隐形冠军”多元化扩张的过程。 <h3>产品线延伸的方向</h3> 虽然我们说普茨迈斯特是高度聚焦的企业，但是这并不意味着它们只有一个类型的产品。在普茨迈斯特集团的报表中，除了混凝土泵（泵车）贡献了80％的销售收入之外，还有20％左右的收入来自砂浆机械、高压清洗设备以及“其它业务”等三个业务部门。但是显而易见，这三个部门有关的产品和服务与公司长期积累的核心能力与资源息息相关。例如砂浆泵2无论从所适用的技术还是从目标客户来看都是大同小异，而普茨迈斯特生产的高压清洁设备主要就是用来清洗凝固后的混凝土、砂浆的。所以即使我们要把这种产品线延伸的行为称作“相关多元化”的话，那也是紧密围绕企业核心资源的相关多元化。 而三一重工的业务部门设置却有一些明显的差别。除了混凝土泵和泵车之外，三一还有压路机、挖掘机、推土机等分属于工程机械产业其它品类的产品。虽然它们在技术、生产设备、渠道、品牌等方面可以有多少不同的共享，但是区别也是相当明显的。比如在三一内部开发混凝土泵和压路机的也许是完全不同的两个工程师队伍。而且，在上市之前，三一重工就曾把原属于它旗下的挖掘机、旋挖钻机等业务分离出来，变成为另外一个公司——三一重机的一部分。事实上，三一重工在选择上马何种工程机械产品的时候更加看重的是该产品在中国市场的毛利率，而不一定是与自身现有资源的关联性。比如压路机，三一一开始就只生产市场价格最高的全液压大吨位振动式压路机。并且和混凝土泵一样，很快成为同类、同规格产品当中的市场领先者。 不过，两家公司在与产品线相对应的组织机构设置上有某种相似之处。1995年，普茨迈斯特老板兼首席执行官Karl Sc决定将各个业务单元（混凝土输送、清洗设备、灰浆机、工业用泵等）拆分成各自独立的事业部。尽管这种拆分有可能带来内部不必要的相互竞争及资源上的重复和损耗，但他更担心如果继续集中管理的话，企业随着规模的扩大可能滋生官僚作风，拖长决策时间，疏远与客户的关系。无独有偶，三一重工董事长梁稳根于2003年也以比较专断的方式做了同样的决定。 <h3>价值观</h3> 普茨迈斯特和三一重工在战略方向上的差别和联系不难从它们各自企业的价值观和企业文化中找到线索。 普茨迈斯特的公司宗旨是“服务、改进、创造价值”。在它的官方网站上，无论是关于企业概况的描述还是关于企业历史的介绍，其中主要强调的内容都是他们在混凝土机械领域贡献的创新和精益求精的品质。在企业成长的目标方面，普茨迈斯特似乎更注重它在自己所主导的这个细分市场的地位，而不是企业的绝对规模。比如公司创始人Sc的2004年度致词当中开头第一句话就是：“我们的普茨迈斯特全球大家庭2004年的成长又一次超过了世界平均水平。”2005年，72岁的Sc在接受中国《建筑时报》记者采访时也明确表达过他对企业成功标准的判断：“普茨迈斯特的经营规模在世界上不算大，但它是一个财政十分健康的公司，在行业内是一个产品质量和技术领先的公司。” 从企业口号来看，三一重工同样是一个非常追求产品质量、精益求精的企业。比如，三一的广告语便是“品质改变世界”。而且在三一重工的网站上关于产品质量还有一句非常掷地有声的话：“质量是价值和尊严的起点，是唯一不可妥协的事。”事实上，三一重工的混凝土机械产品能够脱颖而出也确实有赖于它们相比国内竞争对手更加优越的品质和技术。 不过，从三一更多、更深层次的企业文化现象来看，真正令这个企业感到骄傲的似乎并非具体某个产品领域的技术先进性、质量可靠性或者客户价值，而是它对民族工业所作的贡献，是它的企业规模和影响力不断扩大所带来的社会关注。比如，三一官方网站上关于企业介绍的部分我们看到的几乎全部是关于企业资产、销售收入、人员数量与结构的数字。三一有一句与众不同的标语叫做“疾慢如仇”，表达的是一种强烈的成长渴望。公司的灵魂人物梁稳根曾经表示2004年三一集团的总收入就要达到100亿。他并且豪情万丈地宣称：“未来10年是中国产生1000亿元规模企业的10年，是产生世界一流企业和企业家的10年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！”3从这些话语我们不难看出，三一更关心的是跻身“世界一流企业”的时间表问题。至于碰巧选中了哪个产品和行业，这是次要的。用所谓“中国式管理”的术语来说，前者是“道”，后者不过是“术”。 其实，拥有如此宏大理想的企业注定是不会继续专注于像混凝土机械这样的利基市场的。因为这个市场目前全球的容量也不过20亿美元左右，而且增长并不是那么迅速。 <h3>新的趋势</h3> 无论在中国还是在世界其它地方的混凝土机械市场上，全球隐形冠军普茨迈斯特和中国冠军三一重工都还在继续他们的竞争演义。 一方面，种种迹象表明普茨迈斯特对中国市场的重视正在与日俱增。2005年Sc在接受采访时明确表示：“我特别看好中国市场。我坚信在较长的一段时间里，中国的建筑机械市场将保持持续稳定增长的势头。”“大象公司”在上海投资了亚太地区最先进的混凝土泵车装配设备，生产基地的扩建完成之后，产能比原来增加了2倍。上海将成为PM公司在整个亚太地区和东南亚的生产、销售和售后服务中心。2005年秋天，普茨迈斯特还在北京成立了它在中国的第一个分公司，这是PM开始着意加强它在中国市场相对薄弱的营销和售后服务的一个标志。 另一方面，三一重工对海外市场的兴趣也在前所未有的增长。到2005年底，三一已相继在印度、摩洛哥、沙特、哈萨克斯坦、乌克兰等地建立营销服务网络，出口业务已拓展到东欧、非洲、东南亚、南亚、中东、俄罗斯、韩国、南美等地。以泵送机械为主，包括平地机、压路机等路面机械在内的三一所有产品现均已实现出口。在世界最高建筑——高度超过700米的迪拜塔这样的项目中，三一重工的混凝土泵已经在和普茨迈斯特的产品同场竞技。而且三一重工的高层管理者还在不同的场合透露出对普茨迈斯特势力最强大的地区——欧洲和美洲市场虎视眈眈。事实上，随着中国本土工程机械市场增速放缓已成大势所趋，三一重工在需求更大、销售信用更好的海外市场能否有所突破已经成为它能否在整个集团继续承担“现金牛”角色的重要因素。 <h3>小结</h3> 虽然普茨迈斯特和三一重工都曾经以混凝土泵送机械作为成长的基石，而且都在各自的市场成为领先者，但是两个企业的气质有着明显的差别。成立于1958年PM显得老成持重，虽然它在中国市场的表现有保守之嫌，但是这个企业的专注沉着让人感觉到踏实。而迅速崛起的三一则显得激进、张扬，尽管它在中国市场和海外市场都取得了令人尊敬的业绩，但是它高调的扩张行为让人觉得忐忑。考虑到它过去相当不成功的多元化尝试以及目前来自资本市场和企业家理想的双重压力，人们难免有这样的担忧：倘若百亿、千亿元公司圆梦之日，便是这优秀的企业被它过于沉重的梦想压垮之时，之前一切的努力是否失却了它本源的意义呢？ 注：本文选自邓地、万中兴著，蓝狮子财经创意中心策划，浙江人民出版社2006年4月出版的《专注——解读中国隐形冠军企业》一书，第九章《德国制造VS中国制造——中外冠军比较》。 <small>邓地：《隐形冠军》（赫尔曼·西蒙著）中文版（2005）译者。“隐形冠军”概念的导入者，致力于中国隐形冠军的研究，著有《专注——解读中国隐形冠军企业》。</small> 第八篇 商业历史 1979：新的转机和闪闪的星斗 1979年，一个在芝加哥大学研究制度经济学的香港青年学者张五常到广州游历，他是一个很善于从细节里发现真理的人。在住的酒店里，他见到两个女工每天都在几百方尺大小的地上扫树叶，这似乎就是她们的全职工作；同时，修补墙上的一个小洞需要三个人——一个人拿着一盘灰泥，另一个人将灰泥往洞里涂，第三个人则在旁指着那个洞；早餐的供应只有一个小时，但在半小时之后，已经没有人工作，二十多个年轻的女服务员，聚在餐厅的一角，任意闲聊。一位土木工程师声称他知道有关送中国学生到美国念书的手续，但他供给的资料却完全与事实不符；即使是广州的高级官员，对签证与护照的分别也不清楚；被委派来与香港商人进行商务谈判的人“无知透顶”，使一切洽商都白费力气；更有甚者，中国官员的职衔五花八门，外国人要凭干部的到场先后来辩别他们的官阶高低。 张五常因而得出的结论是：中国的现代化不管走哪一条路，都会遇上一个极大的障碍。以其他国家标准来衡量，整个中国也找不到几个四十五岁以下，称得上是受过良好教育的人。结果就出现了一群散漫的劳动人口和无知的官员；也就是说，中国在科技和知识资源上，彻底破产了。在这方面所造成的障碍，会较一般人所说的外资外汇问题，远为严重。 <h3>霍英东看“裸画”</h3> 1979年1月，56岁的香港商人霍英东开始与广东省政府接触，他提出要在广州盖一家五星级宾馆——白天鹅宾馆，他投资1350万美元，由白天鹅宾馆再向银行贷款3631万美元，合作期为15年（以后又延长五年），这是建国后第一家中外合资的高级酒店，也是第一家五星级酒店。后来当上了全国政协副主席的霍英东回忆说，“当时投资内地，就怕政策突变。那一年，首都机场出现了一幅体现少数民族节庆场面的壁画（指北京新机场落成时的大型壁画《泼水节——生命的赞歌》，作者为画家袁运生），其中一个少女是裸体的，这在国内引起了很大一场争论。我每次到北京都要先看看这幅画还在不在，如果在，我的心就比较踏实。” 霍英东建酒店，首先面临的就是计划体制造成的物质短缺问题，“一个大宾馆，需要近10万种装修材料和用品，而当时内地几乎要什么没什么，连澡盆软塞都不生产，只好用热水瓶塞来替代。更要命的是，进口任何一点东西，都要去十来个部门盖一大串的红章。”后来，被折磨得“脱去人形”的霍英东终于想出了一个绝招，他先把开业请柬向北京、广东及港澳人士广为散发，将开业日子铁板钉钉地定死了，然后，他就拿着这份请柬到各个环节的主管部门去催办手续，这一招近乎“流氓”的做法居然还是生效了，工程进度大大加快。1983年2月，白天鹅宾馆正式开业，当日酒店涌进了一万多个市民。 <h3>皮尔·卡丹的模特们</h3> 跟霍英东相比，法国人皮尔·卡丹受到的欢迎程度似乎要更高一点，3月他来到了中国，他是第一位来到这里的国际级服装大师，这位兼具艺术家和商人双重气质的法国人率领十二个服装模特在北京民族宫饭店举办了一场服装表演会。 当日中国，涌动街头的还是一片“蓝海洋”，当时的流行时装为肥大的衣服袖口，有油腻的棉大衣。然而，细心人不难发现，爱俏爱美的姑娘们已经披起粉红色纱巾或在灰蓝色罩衣下摆露出花布内袄。现在还有一张美联社记者拍到的照片保留到今天：皮尔·卡丹穿着一件黑色大衣，双手插在上衣口袋里行走在北京的大街上，他的左前方一个拎着皱巴巴皮袋的老年农民转头好奇地张望这个长相奇异的洋人，他的帽子和对襟棉袄与皮尔·卡丹形成了鲜明的对照。 尽管很别扭，但是两个世界总算走到了一起。服装表演会的入场券被严格控制，只限于外贸界与服装界的官员与技术人员参与“内部观摩”。在北京民族文化宫临时搭起的一个“t”字型台上，八名法国模特和四名日本模特的台风流畅自然，表现出一种随意性。穿梭往返的男女模特彼此眉目传情，勾肩搭背，表现出当时被中国人视为颇不庄重的亲密。 在后台更衣处，还发生了一件有趣的事情，细心的中国人扯了一块大篷布，把房间一分为二，原因是模特有男有女，表演服装又贴身，男女混杂，诸多不便。但皮尔·卡丹却固执地要把篷布撤掉，“我们一直是男女模特在一个房间里换衣服，这没有什么不方便的。作为一个服装设计师，要像外科医生一样，了解我的模特形体。对不起，请把篷布拿掉，这是工作。”中方的接待人员面面相觑，最后还是听从了大师的意见，但这个细节做为“纪律”绝对不能走漏风声。 作为一个浪漫的艺术大师，皮尔·卡丹对他在中国大陆掀起的冲击波非常满意——从这一年到1994年，这个法国服装师前后来了二十次中国。在此后的二十年里，他将一直为那次表演会而感到万分的庆幸。因为在很长的一段时间里，皮尔·卡丹是中国消费者心目中知名度第一的外国服装品牌，它一度还成为了高档服装和奢侈消费的代名词。“先入为主”的品牌效应，在它身上得到了最极致的体现。 <h3>经济细胞的复活</h3> 1979年对中国来说，是经济细胞的复苏之年，各种现代经济的元素开始被一一启动和复用。 北京成立了外汇管理总局，全面管理人民币和外汇的交易业务；3月，中国企业管理协会成立，中国中央电视台则组建了广告部，二十年后它已成为中国最强势的广告播出商。5月1日，北京烤鸭店的和平门分店开张了，它的建筑面积有1.5万平方米，餐厅使用面积近4000平方米。内设各种规格宴会厅40余间，全店可接待2000多位宾客同时就餐，是世界最大的烤鸭店。而最新鲜的是，这个店恢复了“全聚德烤鸭店”的金字招牌，开业于清同治三年（1864年）的全聚德是老北京最有名的烤鸭店，在文化大革命期间它跟全国所有的老字号一样都被当成“四旧”给废弃掉了，现在，它的复出很清晰地表达了一个信号：老字号们都可以复活了。 在上海，一些老工商人士和部分境外公民以民间集资方式创建了一家叫“上海市工商办爱国建设公司”的企业，它后来被认定为中国第一家民营企业，第一家广告公司也在这个有着百年商业传统的城市出现，在3月15日的《文汇报》上刊出了第一个外国品牌的广告，捷足先登的是瑞士的雷达牌手表，同一天，雷达表还在上海电视台播出了第一个电视广告，由于时间和操作上的原因，这条广告片甚至是用英文解说的，只是配上了中文字幕，虽然当时中国懂英文的人并不多，但是在3天内，到黄浦区商场询问这个品牌手表的消费者超过了700人。 在广州等地则出现了一些服务公司，旅游业也开始起步，报纸上开始讨论宾馆是不是也可以进行企业化管理；国民经济开始向轻工业转型，国务院出台了鼓励轻工业发展的文件，在税收、招工等六个方面进行适度的倾斜，在上海，一个钢铁厂把自己的厂房转让给了上海服装公司，国营企业之间的这种产权转让在当时是一件很轰动的新闻。 关于保险业是否应该恢复的讨论也被提上了日程，让人不可思议的是，从1959年到1979年期间，中国国内所有的保险业务都停办了，企业和家庭被认为不需要这种“资本主义的剥削工具”。到1980年，中国人民保险公司恢复成立，随后进入了长达六年的独家垄断时期，1986年才发放了第二张保险执照，要再过6年，外资保险公司才被允许进入。保险业的梯次开放进度，几乎是中国所有垄断型行业的缩影。 <h3>《经济学人》的惊人预言</h3> 在国际上，已经有人在思考中国经济的崛起对世界到底意味着什么。 就在《时代》、《新闻周刊》还在为中国的打开国门而大呼小叫的时候，一向严谨而不事声张的《经济学人》却已经在思考更深层面的事情了，它提出一个很有前瞻性的问题：中国的崛起会不会对现有的国际市场构成致命的冲击？要知道，这个问题在20年后才真正成为一个“问题”。从现有的资料看，《经济学人》是第一家提出这个疑问的媒体，就凭这一点，它称得上是真正的预言家。 在3月3日发表的《中国有多少可以出口？》文章中，《经济学人》分析说，“作为一个和美国苏联类似的大陆型国家，中国的长期出口增长率可能维持在4%到5%。足够使中国在1990年前后成为中等规模的贸易国。中国拥有的是土地、能源、劳动力，而现在所缺少的是市场经济的经验和意识。” 《经济学人》大胆地预言说，尽管从眼前看，中国需要大量的进口，这将刺激工业发达国家的生产，但是长远而言，“洪水猛兽般的中国出口品会成为必然”。 作者在文章中说：“中国的出口增长可能更快吗？在原油方面，抑制扩张的最重要因素是供给，但他们在一段时间内可能还相当强势。利润取决于加工出口。目前南韩的人均出口额是中国大陆的25倍，而香港和台湾是100倍。中国在一些简单制造业领域已经开始市场化，比如纺织、鞋类、珠宝、玩具和旅行用具等等。电子业和轻型机械工业不久就会跟上来。 “中国缺乏市场常识的障碍之一是，对市场需要怎样的产品、设计和质量规范缺乏经验。一个方法是从其它国家的经验中照搬，事实上中国已经开始这样做，它称之为‘三来一补’。 “中国提供土地、能源、劳动力以及原材料，而国外提供设备、原始技术和管理和市场经验（比如有海外华人已经在中国建立了工厂，一年向香港出口200辆巴士车）。最终，最大的出口区是台湾。 “另一个大的障碍是贸易保护主义。美国人已经试图就纺织品问题进行‘市场秩序安排’谈判。不过，中国处于极具议价能力的位置。它马上就会成为新的利润空间极大的供应商，同时还有新的极具吸引力的市场。在不久的将来，洪水猛兽般的中国出口品会成为必然。中国到1990年将翻4倍的出口额才比今天日本年出口额的1/3多一点（相当于今天韩国、台湾出口额总和的两倍多）。10年的高速增长，加上其所需要的原材料和原油，将意味着中国将开始被视作同今天英国地位相当的中等贸易国家。西方应该努力忍受这一现实。” 这是当年度西方国家对中国经济复苏最具有远见性的报道。 <h3>转道日本</h3> 忙碌的邓小平在全世界寻找振兴中国企业的榜样。1月，他按原先的安排出访美国。28日下午，专机飞临日本上空，他想到老朋友大平正方，于是就给他发了一封电报：“一周后，从美国回国时，计划在贵国逗留，我为那时能同阁下及其他日本朋友交谈而高兴。”邓小平结束访美后，2月7日抵达东京，如约同大平在日本首相官邸会谈。 去美国访问，邓小平最重要的任务是政治性的。在佐治亚州的州长官邸，他与16位前来拜访他的州长共进晚宴。邓小平不厌其烦地介绍中国走向开放的政治和经济政策，希望中美正常外交关系得到美国人民的认同。而到日本去，他则带有更多的学习的意味。 1979年，在商业领域，全世界的话题只有一个，那就是日本的崛起。这个二战的战败国以其倔犟的国民性和现实的公司成长战略实现了一个不可思议的经济奇迹。1945年，盟军总司令道格拉斯·麦克阿瑟将军从菲律宾来到日本，他拒绝去皇宫会见裕仁天皇，而是要求后者到美国大使馆向他致意，在会后他叼着烟斗对《芝加哥论坛报》说，“日本已经沦为第四流的国家，再也不可能东山再起、成为世界强国了。”1955年，中国的国民收入占世界的6.5％，而日本只有2.5％，到1960年，日本已经与陷入意识型态狂热的中国并驾齐驱。日本复兴的象征性事件发生于1970年3月，当时，世界博览会在大阪举办，日本政府史无前例地拿出二十亿美元举办这场空前的商品交易会，全球77个国家蜂拥而至，未来学派创始人之一赫尔曼·康首次在《芝加哥论坛报》上——也就是25年前麦克阿瑟发表过言论的那张报纸上预言，“日本已经进入世界经济强国的行列，二十一世纪将是日本的世纪。”在整个七十年代，日本是全球经济增长最快的国家，这一年7月，哈佛大学教授傅高义（Ezra F.Vogel）出版了他的成名之作《日本，世界第一》，这本书让全世界在整个80年代继续谈论日本。在国际市场上，日本产品——从家电、手表、照相机、汽车到半导体——几乎是风靡一时，举世无敌。而日本公司的管理经验成为全球企业家和政治家争相学习的榜样，后来创办了著名的甲骨文公司的美国人拉里·埃里森常常提起他在1979年聆听日本企业家演讲时所听到的一句话，那位日本人说，“在日本，我们认为低于100%的市场份额是不够的。我们相信只有我成功还不行，其他人必须失败。我们必须击败我们的竞争者。” 在刚刚苏醒的中国，邓小平也把日本当作第一个学习的对象。时任外交部亚洲司日本处副处长的王效贤回忆说：“小平这次到日本除了互换条约的批准书以外，他最重要的任务是要向日本去学习。我记得他在松下电器公司对松下幸之助老先生说，要搞四个现代化，没有电子工业不行，所以我要看你的工厂，而且希望你能够把日本的电子工业动员起来共同到中国去投资建厂，我们要向你们学习。” 几个月后（6月29日），松下幸之助应邓小平的邀请访问中国，邓在接见他时又多次请教加强企业管理和电子工业发展方面的问题。他说：“我们要更多地请教你。四个现代化能不能搞好，电子工业是关键性的。什么叫现代化？恐怕首先是电子工业化吧，没有电子工业化就谈不上现代化。中国人口这么多，地方这样大，同自己在国际上应该尽的责任是不相称的。这方面我们需要自己努力，也需要国际上的帮助。我们需要引进很多技术，带动我们提高。我们要真正地引进一些先进技术，我们的现代化只跟在别人后面走是不行的。” 邓小平的这种谦逊姿态，无疑直接诱发了日本公司投资中国的热情。在中国的第一轮外资开放中，日本公司表现得扩张心最强，它们纷纷疾足先登，这也使得日本商品在中国风靡了整个80年代。在1979年，各种关于日本公司的合作、合资新闻层出不穷：上海金星电视机厂从日立公司引进彩色电视机生产线；长虹从松下公司引进了黑白电视机生产线；天津市计算机中心从富士通引进第一台电子计算机富士通F160；三洋公司在北京设立“三洋电机贸易株式会社北京办事处”；索尼公司创始人之一盛田昭夫还访问了中国，在接受《读卖新闻》采访时他认为，任何面向中国的产品都应该要“简单、实用、便宜”。这是日本企业家第一次对他们的中国市场策略提出意见。 <h3>虚拟与现实交错的“乔厂长”</h3> 1979年。富有戏剧性的是，这一年，中国最著名的企业家是一个名叫乔光朴的虚构人物。 天津作家蒋子龙的中篇小说《乔厂长上任记》发表于7月期的《人民文学》，这是一个平白无奇，却暗含玄意的小说名，它似乎预兆着某一种开始，某一股新力量的出现，某一个新时代的赫然登场。在后来的很多年里，人们都习惯用“乔厂长”来形容那些搞改革的人。 在现实生活中，最象乔厂长的人是首都钢铁公司的周冠五。 我们甚至可以说，周冠五看上去比乔厂长更象一个改革小说中的人物。他出身军人，由贵溪军分区的一个副参谋长转而筹建首钢（一开始叫石景山钢铁厂），大半辈子都扑在这个工厂里，1979年，在年近60之际却赶上一场宏大的变革；他仪表堂堂，声音宏亮，爱梳一个光亮的大背头，个性坚毅张扬，好做惊人事。有一年，首钢厂庆要在厂大门口塑一只钢鹰——这是当年中国企业的一个共同爱好，在厂门口塑一只展翅飞翔的鹰，这个爱好将一直持续到90年代中期。冠五问，“北京市目前塑的鹰最大个的是多少？”答，“两米。”又问，“全国呢？”答，“六米”。冠五说，“那好吧，我们来个十二米的。”这个十二米的超级大鹰一直蹲在首钢的东大门。 在上一年的十一届三中全会上，中央认为：“现在我国经济管理体制的一个严重缺点是权力过于集中，应该有领导地大胆下放，让地方和工农业企业在国家统一计划的指导下有更多的经营管理自主权。”正是基于这一共识，扩大企业自主权成为国有企业改革的始发站，在今后的将近二十年时间里，这一直是国有企业试图挣扎着焕发活力的改革主线。 1979年5月，国务院宣布，首都钢铁公司、天津自行车厂、上海柴油机厂等八家大型国企率先扩大企业自主权的试验。7月，扩大国营工业企业经营管理自主权、实行利润留成、开征固定资产税、提高折旧率和改进折旧费使用办法、实行流动资金全额信贷等五个文件一并发布，首钢等企业的改革举措成为一个举国关注的焦点。历史让周冠五在将近60岁之际一下子站到了时代的镁光灯下。 周冠五是那种舞台越大越亢奋的人，成为“试点”后，他迅速地提出了一个让人耳目一新的管理法“三个百分百”：每个职工都必须百分之百地执行规章制度；出现违规违制，都要百分之百地登记上报；不管是否造成损失，对违制者要百分之百地扣除当月全部奖金。这个管理法在当时纪律涣散、动力全无的中国企业界确乎让人眼睛一亮，也很有震撼力。首钢的生产秩序迅速恢复，工人积极性被激发出来，于是产能年年上涨，改革似乎一夜成功。改革后前三年，首钢利润净额年均增长45％，上缴国家利润年均增长34％，而到1989年，首钢实现利润年均增长依然保持13·5％，是当时全球钢铁公司年均利润增长率的2·4倍。首钢的业绩，足以让全国产生幻觉，以为国有企业的痼疾在于内部管理无序和自主权不足，只要解决好这两个问题，它们是完全可以在产权不变革的前提下完成改造的，这种幻觉将一直持续到1997年。 回过来再说周冠五的改革。自主权的下放，意味着首钢与上级管理部门的职权关系的调整，周冠五不再是一个管理二十万人，却只有权力签字改造一个厕所的厂长，他要掌控自己的命运。这里便直接触及到国有企业管理者与资产所有者的权力调整，这是中国企业变革的重要命题之一，事实上，从改革的第一天起，这种权力调整便是在一种暧昧的、纠缠不清的情景下持续着的，博弈在既得利益集团内尖锐地进行着，在产权没有清晰的前提下，它将缠绵永续，无始无终。首钢无非是首例而已。 在自主权落实后，周冠五一直在做的事情便是如何理清企业与国家的关系。首先，他提出了承包制，“包死基数，确保上缴，超包全留，欠收自负”，这十六个字堂堂正正，掷地有声，日后成为国有企业改革的标准阐述。在1979年前后，它的先进性毋庸置疑，但是它所无法解决的难题却也是那么明显，那就在最后四个字“欠收自负”，当企业真正出现“欠收”的时候，它的体制和功能是否真的能够“自负”？这个问题在商品短缺的年代不会出现，它如同一支险恶的伏笔埋在国企改革的前路上，不动声色却无比致命。 在1979年之后的若干年，周冠五式的改革用一句话来说，就是不断地与国家讨价还价。在一个商品极端短缺的年代，在一个垄断性的重工行业，在需求日渐旺盛而企业内部机制渐渐改变的情况下，首钢的效益快速增长几乎是一种必然。于是，首钢越来越有钱，周冠五的声音越来越大，而有关部门对它的利润索取便也越来越大，首钢的的上缴利润承包基数一开始为5％，后来上升到6·2％，再又上升到7％。双方矛盾在1986年终于激化，这年12月，北京市财政局下达通知，要求首钢补缴10899·6亿元的利润。周冠五拒不执行，财政局于是通过银行强行扣掉首钢帐上的2500万元资金。此时已是全国改革人物的周冠五当即给国务院和邓小平写信，信内称，“如果让我们缴出一亿元，正在施工的技术改造工程、住宅和福利设施工程只能立即停止下来，职工按原包干和挂钩办法已拿到的工作奖金一部分要退回来，而且12月份职工的工资也无法支付。”其行文至此，已颇有要胁之意。（此函见王宗仁《首钢改革实录系列之一》）一个月后，邓小平的批示下来了：首钢的承包办法一切不变。 <h3>深圳特区是这样建立的</h3> 当北方的周冠五们为了企业自主权在抗争的时候，在南方，另一群人则试图无中生有，创造一个新的经济王国。在邓小平的直接干预下，被高层讨论了一段时间的“经济特区”悄然走向现实。一个叫袁庚的人走到了前台。 在中国百年企业史中，天字第一号大企业名叫“招商局”，它是清末重臣李鸿章于1872年奏请清廷创办的，李亲任招商局的第一任董事长，它跟江南制造局、纺织新局是清政府当年最大的三家国有企业，在晚清的洋务运动中，招商局的地位一时无二，李鸿章曾得意地对人言：“招商局实为开办洋务四十年来，最得手文字。”（据李鸿章《复刘仲良方伯》）。民国及新中国后，招商局虽然职能多重变幻已不复当日显赫，但是这个招牌却不可思议地保存了下来。到1979年，招商局的第二十九任董事长便叫袁庚。 招商局当时在编制上隶属交通部，担任了交通部外事局副局长的袁庚兼管着这个历史名声很大、现实权力很小的机构。袁庚身材魁梧、方脸大眼，一派军人气象，他早年随军南下，曾当过东江纵队的情报科长，在1944年盟军登陆中国东南沿海时提供过重要情报，后来参加了解放珠江三角洲的战役，1949年，当上了炮兵团长的袁庚解放了深圳，50年代初他随陈赓入越担任胡志明的抗法军事顾问，1955年出任中国驻雅加达总领事，文化大革命期间以“国际间谍罪”被关入北京秦城监狱达7年之久。“四人帮”被打倒后，袁庚重回人间。他到招商局不久，即提交了一份大胆报告。 这份题为《关于充分利用香港招商局问题的请示》，是1978年10月9日以交通部的名义上报中共中央、国务院的，报告第一次提出了“适应国际市场的特点，走出门去搞调查，做买卖”的对外开放建议。数日后，袁庚正式提出了在深圳蛇口筹建蛇口工业开发区的构想，他提出：“选定在临近香港的宝安蛇口公社境内建立工业区。这样既能利用国内的较廉价的土地和劳动力，又便于利用国际的资金、先进技术和原料，把两者现有的有利条件充分利用并结合起来”。12月18日，也就是三中全会在北京正式开幕的同时，交通部和广东省同意了袁庚的构想。25天后，1979年1月31日，上午10时，袁庚飞赴北京，在中南海当面向李先念、谷牧副总理汇报。袁庚提出要给招商局一块工业用地，“当时我把所有的地图都带去了，说了招商局成立106年到现在几乎什么都没有，现在我希望国家能给我一块地方。”李先念用笔在地图上一画，就把包括现在的宝安区到华侨城的七八十平方公里的地方都划了进去，说：“袁庚，这个都给你。”袁庚吓了一跳，说“我怎么敢要这么多。”于是，李先念用红铅笔在地图上轻轻一勾，笑着对袁庚说：“那就给你这个半岛吧”。 这个半岛，便是日后的蛇口工业区，所谓“蛇口”，顾名思义便是半岛的一个延伸处，袁庚回忆说，“办工业区之前，这里是海上偷渡香港的口子，经常有外逃人员被淹死后的浮尸漂上沙滩，这些荒野陈尸大多数是农村的年轻劳动力。”蛇口工业区的出现，从空想到行动，前后仅三个月，这一决策过程之简捷和快速，在当时的官僚体系内实属罕见。袁庚以一个副局级中层干部的身份直接推进中国第一个开发区的建立，也算得上是际遇奇妙。 蛇口工业区仅方圆2·14公里，袁庚却在这个螺丝壳里做出了一个大道场。工业区一经批复，他的第一项工程就是移山填海兴建码头，招商局花了近一年时间建成600米的码头泊位，可停靠5000吨以下的货船，这样，蛇口顿时具备起港运的功能，工业区与香港互通航班客轮，解决了货运交通的瓶颈。 袁庚办工业区，一没有被纳入国家计划，二没有财政拨款，但他却争得两个权力，一是可以自主审批500万美元以下的工业项目，二是被允许向外资银行举债。于是，他遍走香港，向港商和银行借贷资金，前后两年，招商局借进15亿元，这笔钱被用来平整土地、建设工业基础和生活设施，袁庚同时大大简化招商程序，外商到蛇口办公司，从土地、协议到招工，往往个把月便全部搞定。蛇口很快成为中国最开放的“工业区”，企业和人才纷涌而入，两年多时间，蛇口的企业已超过百家，一片海涂沙滩顿时热闹非常。在1979年的中国，蛇口和袁庚的出现，让铁幕般的计划经济捅开了一个再也补不回去的大洞。在蛇口开发区筹建后半年，深圳特区开始建立。 <h3>“傻子”出了道天大难题</h3> 在安徽芜湖，一个目不识丁、自称是“傻子”的小商贩给全中国的理论家出了一道天大的难题。 42岁的年广久在当地是一个微不足道的小人物，他是个文盲，7岁开始在街巷捡烟头挣钱，9岁做学徒经商，10几岁接过父亲的水果摊开始持家，1963年他因“投机倒把罪”被判处有期徒刑一年，出狱后为了维持生活，年广久炒起了瓜子。他不知从哪里偷学了一门手艺，炒出来的瓜子竟非常的好吃，一磕三瓣，清香满口，慢慢的出了名。这一年，他想给自己的瓜子起一个名字，想来想去突然想到，他的父亲被街坊称为“傻子”，他自小也被叫成“小傻子”，于是索性叫个“傻子瓜子”得了。 “傻子瓜子”的牌子一挂出，没想到因为特别竟引来一片叫好声，他的生意越来越兴旺，一天的瓜子可以卖出两三千斤，他便请来一些无业青年当帮手，这些人一个个多起来，到秋天，别人帮他一点数，居然有了12个，这下子捅出一个大搂子了。 年广久生意好，本来就让四周的人眼红，现在他请的雇工居然有了12个，有人马上联想到马克思在《资本论》做出过的那个著名论断，“雇工到了八个就不是普通的个体经济，而是资本主义经济，是剥削。”于是，“安徽出了一个叫年广久的资本家”、“年广久是剥削分子”的流言顿时传遍安徽。这场争论好象没有在当时的公开报纸上出现过，但是，在政府官员中却流传甚广，“安徽有个年广久，炒瓜子雇佣了12个人，算不算剥削？”这成了一道十分敏感的命题流转在全国各地，争论，辩护，讨伐，一场带有浓烈的意识型态特征的大辩论开始了。 很显然，在当时正统的政治经济学话语体系中，年广久的剥削性质是毋庸置疑的。马克思在《资本论》第一卷第三篇第九章《剩余价值率和剩余价值量》中，曾经明确地划分了“小业主”与“资本家”的界线，按他的计算，在当时(19世纪中叶)，雇工8人以下，自己也和工人一样直接参加生产过程的，是“介于资本家和工人之间的中间人物，成了小业主”，而超过8人，则开始“占有工人的剩余价值”，是为资本家。在几乎所有的社会主义理论中，“七下八上”是一条铁定的界线。如今，年广久的瓜子工厂居然雇工12人，其性质几乎不言自明。 傻子是资本家，说了谁也不信，但用理论一套却还真是的。在鲜活的现实面前，“经典”终于显出它的苍白和尴尬来。如果年广久的傻子瓜子应该被清除的话，那么，“家庭副业”怎么能够发展得起来？难道所有的工厂人数都必须控制在7个人之下？“傻子”出的这道难题，让全中国的理论家们争辩得面红耳赤。 事实上，在当时中国，年广久绝非孤例。1979年，全国批准开业的个体工商户约10万户，雇工数量是否应该限制，到底能不能超过8个，已经从一个抽象的理论问题直接衍变成了实际难题。在广东高要县，一个叫陈志雄的农民承包了105亩鱼塘，雇长工1人，临时工400个工日，当年获纯利1万多元，也在当地引起一阵激辨。在广州，一个叫高德良的个体户，下海创办“周生记太爷鸡”，做了不到半年就雇了6个帮工，被社会上指责是剥削，他很不服气，写了一封长信上书中央领导人，反映放开雇工等问题。1979年底，任仲夷到广东任省委书记，发现广东的个体户相当多，雇工十几个，二十几个，甚至几百个都有。这个问题到底怎么办？他也很苦恼，当时就要广东社科界“好好研究”。 这场大辩论要一直持续到1982年，年广久的瓜子工厂已经雇工105人，日产瓜子9000公斤，赚的钱据说也过100万元了，关于“个体户到底雇几个人算是剥削”的争论却是尘埃未定。这时候，邓小平出来讲话了。在中共中央政治局的一次讨论会上，邓小平建议对私营企业采取“看一看”的方针，他当时便举到了年广久的例子，他说，“不能动年广久，一动就人心不安，群众就会说政策变了，得不偿失。让‘傻子瓜子’经营一段怕什么？伤害了社会主义吗？” 年广久因邓公一言而名留中国改革史。而在对待民间企业的政策上，这仅仅是第一道撕开的小口子，一道很小很小的、却决定了中国企业命运的小口子。在政策上，真正去掉对雇工数量的限制，还要等到1987年，在那一年的中央5号文件中，私营企业的雇工人数才被彻底放开。 </h3>什么叫“三来一补”<h3> 这一年，写出了《日本，世界第一》的美国人傅高义跑到了广东，他发现，一大批的小工厂正在这里悄悄地、大面积地兴起，他们的创办人竟绝大多数是当年的偷渡客，而他们办工厂的形式被当地人称为是“三来一补”。 所谓“三来一补”，指的是工厂的产品样式、原料和设备均由境外运来，生产出来的产品再以补偿贸易的方式出口，内地劳工和政府收取一定的加工费。全国第一家“三来一补”工厂是1978年8月创办于顺德县的大进制衣厂，第一年港商支付的加工费是80万港币。这种形式在珠江三角洲一带迅速蔓延开来。它依靠外来港商解决了原料、技术和市场渠道问题，成为南方工业兴起的主要模式。而有意思的是，这些创办工厂的港商绝大多数是当年的偷渡客。 “很显然，广州的省政府与它下属的县级政府在对待偷渡客的问题上产生了微妙的差异。”傅高义评述说。这一年，广东省的报纸上充斥着打击偷渡客的各类新闻，12月，省政府还通过了一个《关于处理偷渡外逃的规定》，对偷渡未遂者的处罚相当严厉，而同时，在珠江三角洲的一些县市，地方官员则开始欢迎早年的偷渡客回乡办工厂。特别是在东莞、中山等县，大量的“三来一补”项目都是当年的逃港者回来办的。一位东莞干部对前来采访的傅高义说，“十年前我的主要职责就是防止偷渡和拘扣偷渡犯，过去我们把他们当作坏人，但现在我们认为他们富有冒险精神，才能出众，与那些留下来的老实农民不一样。” 为了提高政府的效率，这些。也是在这一年，东莞县政府设立了一个叫做“对外加工装配办公室”的机构，宣称“一个窗口对外，一个图章办事”，港商在这里签一个合同，顶多个把小时，这在当时中国几乎是不可想象的事情。这个全国独一无二的机构一共设了十年，东莞的工厂数目年年猛增，从1978年到1991年，东莞引进外来资金17亿美元，为全国县级城市之冠。 <h3>一个物质化年代的到来</h3> 在70年代的最后一个年份，中国人开始从革命的狂热中醒来，贫穷如一根刺穿透刚刚复活的肌肤让人感觉疼痛。在南方的福建，一个叫舒婷的女诗人用委婉的手法写出了人们对摆脱贫困的渴望：我是贫穷/我是悲哀/我是你祖祖辈辈/痛苦的希望呵/是“飞天”袖间/千百年未落到地面的花朵，——祖国呵！ 《经济学人》在年终报道《A good year funny sacks》中统计说，“在经过了20年的匮乏后，北京的各项指数开始疯长。1979年，中国制造了3.34亿麻布口袋，8.5亿个白炽灯泡，18.6万辆摩托车，130万台的电视机产量更是比1978年增长了157%。根据国家统计局的数据，中国的通货膨胀率达到5.8%，因此中国政府承认一些人的实际收入事实上下降了，但是国有企业的工人和干部的收入平均增长达到了7.6%。”一位叫h·Jansen的欧洲人回到了上海，三十五年前他在这个远东最大的殖民城市度过了童年，他的父亲是丹麦化学工程师，母亲是俄国人，如今他看到的上海是一个处处遗留着殖民地痕迹的城市。“在毛泽东发起文化大革命的上海，已经没有一张毛泽东画像，没有一个人提及政治。他们更感兴趣的是，商品、进口、美国人是否真的人人都有轿车。” 一个物质化的年代到来了。 <small>吴晓波：蓝狮子财经丛书策划人，财经作家，《案例》主编。著有、《非常营销》、《被夸大的使命》等。</small> 第九篇 案例写作 《跨越》的原型 <span class="ter">——对中国时代及其价值的旁观和历险</span> <small>对于中国大时代的写作者而言，如果他不至于迷失在中途或者彻底沉沦、绝望，就必须牢记自己的目的地和路标。《跨越》最终是一本妥协的书。在很多方面，它只是一个草稿。</small> 简单的说，以一家跨国公司——柯达在华10年的经略为原型，写作《跨越》对于自己是一种践行。因为，在这之前，自己一直秉持这样的看法，一个方面是以三大力量的框架——正在前所未有在华布局的跨国公司、夹缝中兴起的民企、变身的国企，来旁观和分析一个正在被标榜为“中国崛起”的时代，我深深体会到三大力量，及其背后的源流和实践，对于中国现实和未来走向有着本质性的影响，但在具体的微观案例上如何，几乎相当无知和匮乏，而且还没有人试图真正改变这样的局面；另一方面，对于一个正在加速度步入公司世界的中国，我们对于商业史和企业史却存在着惊人的无知。这让我们在面对一个本质上的商业和公司时代，要么显得傲慢无知，要么显得自卑愚蠢，缺乏本真的追问，以及真正站在世界历史和文明上的洞见和创造。那种“摸着石头过河”和“白猫-黑猫论”，从政经体系蔓延到商业和企业实践。当我们的政界和商界以此为荣，以此为旗，肆无忌惮地挥霍勇气和时间时，正如30年前的“日本崛起”，却是在吸收美国最具有创造力的管理思想——戴明、德鲁克等思想的基础上“崛起”，这让日本人能够有机会在以公司为本质的全球竞争中曾震撼“美国世纪”的商业基础，而中国人却在全球竞争的价值链低端挣扎，并至今苦苦求解，这决定性的标定了时代价值的差距。 这个中国时代必须寻找到与其匹配的历史和价值体系。 这样，写作就变成求知解惑本身，变成验证本身，甚至变成寻找原型本身。 所以，这本质上不单纯是一本公司经营策略的书，甚至不单纯是一本跨国公司在华10年经略的书，这是一本以此记录中国时代历史和反思中国人价值的书。比较抱歉的是，这本质上会妨碍“这到底是一家什么公司”的本真追问。 我试图同时推进这样的脉络，但随后的进程证明，这是多么难以做到。在我的内心，这个时代的写作者，最后的底线是可以留下一部草稿，后来者可以在此基础上继续前行。 2003年的早春，大概怀着这样的一些初衷，从《南风窗》的第一线转到彻底把握一家跨国公司十年在华的经略的第一线，就此出发。 <h3>柯达标本</h3> 几乎再没有一家跨国公司这样高度契合这样的写作初衷，实质上高度契合一个正在巨变之中的中国时代本身。 柯达深度进入中国时代，最重要的一步是“98协议”，这个几乎将中国本土感光行业整体并购的历史性事件，前所未有的将公司战略与国家战略结合。它将一家跨国公司在东方寻求战略深入与中国国企改革奇妙的结合在一起。尽管，自上个世纪80年代以来，跨国公司越来越深入布局中国，以建立其全球竞争的战略，但没有一家公司的深入程度能够与此相比；尽管，同样自上个世纪80年代以来，中国以市场换技术、换资金的开放战略，来迎接外资进入中国，但没有一个历史性事件能够与此比拟，中国几乎将本土的感光业完全置于跨国公司全球战略的体系下。这样的事实，从1994年柯达CEO裴学德来华开始策动柯达与中国感光全行业合资（“七计划”），到“98协议”——柯达完成“六计划”，并购中国感光业的三家公司（汕头公元彩色胶卷、无锡阿尔梅、厦门福达），有三家拿到补贴关闭或转产，开始整合形成柯达中国，再到2003年柯达与乐凯合资，历时10年最终定局。在这样前所未有的公司案例中，一个跨国公司实际上是在与一个国家进行了谈判，中国政府为了协调这个跨地域（行政省区）、跨部委（这些企业分属不同的部门）的“商业谈判”，专门成立“中央协调小组”。其中涉及的人物，诸如吴邦国、李荣融等，至今都是中国政坛重要的人物，至于当时以国务院副总理身份与裴学德一起启动大谈判的朱镕基，更是90年代以来深刻影响中国发展进程的人物。所以，以柯达深入中国为载体的历史性事件，空前绝后的牵动了中国核心的政经体系，其长达四年的大谈判一度在保护“民族工业”与迎接跨国公司中国布局上经历核心交锋。这样的追问至今依旧是政经交锋的敏感地带，借“拉美化危机”和“重新评估外资的作用”回归。 2001年9月，我第一次在广州与当年柯达大谈判的核心人物之一叶莺相识，并深度就此采访和交谈，开始挖掘七年前的重大谈判（初步的内容以《叶莺翩翩——柯达进军中国感光行业内幕》一文在《南风窗》刊出），未来的《跨越》一书实际已经标定了其第一个基点。在这之后，就是更为成体系的追问和深入。 这样的战略转折，让柯达成为跨国公司中，为数真正极少深入中国10年大变局中的跨国公司。柯达是中国这十年间最把握中国主流趋势的跨国公司。柯达战略是跨国公司在华战略与中国国家战略结合的典范之作。从“全行业合资”、“西进”到“合资乐凯”，柯达始终都扣上了中国政经的大脉络，“外资参与改造国企”、“西部大开发”和“国企股份制改造”，这让它在中国的发展屡屡获得先机。 凭借高明的政经平衡哲学，柯达迅速成为谙熟中国政经和社会运行的跨国公司，柯达与地方政府建立合作同盟，主动顺应中国区域竞争和地方政府GDP主义，为自己的东方战略赢得强大政府体系的支持。 柯达几乎标本式的展现了跨国公司在华深入的基本模式。 但让柯达成为无可取代标本的另一个重要的背景是：柯达深入中国的选择来自其上个世纪80年代以来全球竞争中深重的危机，这个危机一方面是日本挑战“美国世纪”的结果，富士在胶片领域，对柯达的霸权构成严重挑战，甚至在美国本土开始威胁柯达；另一个方面是根本的数码技术潮流正在瓦解传统的胶卷影像帝国。这两个挑战将一个百年影像公司推到变革的非常时期，必须进行核心的企业变革才能不至于被时代抛弃。所以，以大政经面目出现在中国舞台上的柯达战略，本质上是在美国罗切斯特爆发的“百年老店”的企业危机与中国感光业整体危机发生了共振。尽管，双方的危机存在着相当的错位和本质的区别。前者是基于真正全球竞争的公司危机，而后者却是国家主导工业化的替代性战略的失败。这样当年充满民族骄傲的奋进，现在变成了难以脱手的“历史负资产”。 这就涉及到柯达标本另一个独特之处，在于他大规模的战略进入中，含有改造中国国有企业的本质，这深深牵涉到中国原有感光行业的历史，也深深牵动这个民族的心灵，价值观，以及精神。它不仅是一个企业形式的变化，更是一个心灵样式的变化。 每一个民族都有自己的梦想，正如每一个人都有梦想一样。这是既伟大又平凡的。似乎没有比柯达在中国的经历，更能将美国梦与中国梦的关系如此象征性的展开。伊士曼作为一个美国平民，通过自己的奋斗创立全球一流的公司，记录美国人及其国家所有的重要时刻，成为美国梦的典型象征。中国也有这样的激情和梦想，独立发展感光业，这成为大规模国有感光企业出现时含有的一个传统。 那么，中国人为什么和如何放弃了这样一个独立缔造感光业的光荣和梦想？ 当我从2001年开始深入了解柯达，以上的基本追问，赢得了柯达方面对专业价值的尊重，叶莺作为柯达对外事务部总负责人，承诺我可以参与他们在中国的每一次新闻活动，这包括与当时柯达全球CEO邓凯达就柯达面对的基本挑战对话等等，这其中既有对一个记者探寻专业价值的尊重，也有其战略传播的需要，到2002年底，这些新闻活动让我相当靠近了柯达中国的历史和现实，但对于大纵深的主题，却远远不够。我决心做一次“深潜”，以一部书来终结自己的使命。而此时，柯达中国在“98协议”之后长达5年的并购整合，基本完成，客观上是可以完整讲一个柯达“中国故事”的时候了。 2002年底，我和叶莺约定在广州做一次长谈，做一个决定。这一次在白天鹅宾馆三天三夜的长谈，对于柯达进入中国所经历的大谈判和其后的整合进行了体系性的回顾。最后，双方在相当的共识和信任基础上，决定面对一本关于柯达中国的未来书稿。当然，双方也明白它也有夭折或不出版的可能。 <h3>还原与源流</h3> 这样的写作实际是重建商业史和企业史的过程。如果说，重建历史是一个更为艰难而难以实现的境界，那么尽可能地还原历史就构成了基本的底线。 关于柯达中国十年的战略所牵涉的人物如此众多，以至于当最初的人物采访清单列出时，已经足够庞大，并深深体现整个案例的本质。这既包含了当年参与“98协议”大谈判的中国政治人物，也包括柯达战略的决策人物，还有大量参与柯达中国并购整合中的中外经理人。尽管，在实际的执行中，相当一批的中国政经人物没有最终完成采访，主要是中央协调小组的人物和诸如上海等地的一些当年参与决策的地方政要。但在汕头、无锡和厦门这些地方还是实现了目标。 应该说，这是一次职业生涯以来前所未有的密集式的深度的采访风暴，在数十人的面对面的采访和对话中，近百盘大小录音磁带源源不断的产生，柯达中国十年的轮廓开始呈现，历史和现实都交织在这里，等待去梳理和还原，当然，即使从今天的角度看这依旧不够。直截了当的说，这根本不够。 而我越是要把握柯达在中国十年的脉络，就越要回到源流。而在2003年全身心投入的数月采访之中，我有机会跨越美国罗切斯特，中国厦门、汕头、无锡、上海等这些世界感光业所在地的地理和时空，重新回到中国感光业的源流，回到柯达的源流，回到更广阔的时代深处，理解和梳理自己准备动手写作的一段聚焦10年的企业变革。 这堪称是一次知识和精神的双重苦旅，也是一次发现之旅。这让我深深震撼于我们时代的无知和虚妄，深深的理解了我们这个时代的磨难和希望所在。那些震撼心灵的发现，那些经历，参悟，已经潜行在《跨越》的思想力量之中。 正如2003年初春，在汕头民生路24号一个残破的民国建筑里，我第一次发现所隐藏的一个中国本土感光业的传奇：林希之，一个资本家的儿子，对于科学发明，怀有乔治伊士曼式的激情人物。他缔造了公元感光厂，也缔造了这里隐含的中国人自强不息的精神。公元之意，就是开创中国人的新纪元。我直觉到这是我追寻的“中国梦”的源头。 一幕让人唏嘘的情景。回想在罗切斯特飘雪的清晨，一行中国记者参观乔治·伊士曼故居的情景。传记中关于伊士曼故居的描述，都静静躺在那里。而在房间里静静绽放的白色康乃馨和雏菊，让我莫名的感动。在那里，我感到的是对缔造者的感激、尊重。而在这里，是苦涩，是对历史惊人的遗忘和冷漠，甚至践踏。 林希之的遗孀高婉卿和他的后人，接待了我。30多年的岁月后，林希之的气息还在。在二楼的墙壁上，有一幅相框裱起来的遗照：林希之风华正茂，穿白色衬衫，挺直的鼻梁上架着一副秀气的眼镜，正在专心致志的做着笔记。这堪称是隐藏在历史深处，追寻“中国梦”的人物最逼真的素描。历史没有让这一刻长存。林希之在黑暗动乱的岁月，以“反动人物”，被批斗，被革命群众占领住宅，最终在楼梯下一个没有阳光的小黑屋里，忧郁病痛而终。 我深深悲情于“中国梦”的苦涩，它不是来自几乎30年后，公元被柯达收购，而是来自林希之所受的伤害。这是一代中国人的悲情。 伊士曼在美国崛起的时代，以科学实验的激情缔造柯达，而后将影像带入美国平民的日常生活，柯达由此成为全球影像业的巨人，伊士曼也成为影响现代生活方式的商业巨头之一。而林希之最终亡于内乱和这个民族最野蛮、愚昧的倒退之中。 这是中美历史的差距。所以，我们最终在财富和有关现代社会的世界图景中，形成不同的命运。罗切斯特伊士曼故居的鲜花与汕头公元创始人林希之旧居的残破，不简单是历史运动的结果，它从一开始就是一个因子。 即使在当代，我们依旧没有真正专注于这样的历史精神：离开政治化，回到根本的企业传统中，哪怕是最烦琐的细节；回到基本的关于人的、人性的价值观…… 必须承认，行走在木棉花盛开的春天，我曾忍不住淌下热泪。 必须承认，关于柯达中国的脉络把握，让我越来越深入到公司的源流之中，追问“这到底是一家什么公司”，甚至进入其后中美历史体系的差异。在这样的进程中，我无法回避这样的本质思考：中国人为什么没有建立中国的“富士”？中国人为什么失败？（而在整个中文世界中关于日本富士的研究又有多少呢？） 在随后的深入采访中，大量曾经前往日本富士、美国柯达、德国阿克发学习的中国经理人进入我的视野，他们曾经为在中国建立那样有竞争力的企业而奋斗，并以此为使命，但最终还是失败，而被整合进入柯达的体系。柯达在中国的并购最终将林希之一代的中国感光梦想和国家工业化主导的“独立自主”的感光梦想终结。柯达完成了当年中国政府难以完成的对中国感光业分散布局的大整合。 此时，感光业在美国、日本和中国的源流和演变，既显示了柯达、富士和公元、福达、阿尔梅、乐凯等等在全球影像业版图的价值，也显示了这些国家在现代世界的地位和价值。 在本书的第一稿，我曾抑制不住，沉浸在这中国式的悲情和宿命之中。但随后的思考和写作，让这一切有了转机。 这一方面在于，我敏感的发现，柯达中国的整合中，相当一批中国经理人，没有放弃自己的梦想，而是完成了“价值转换”，更加深入到一个感光公司的源流中去追求卓越。这是柯达在中国成功的基础所在。只是“98协议”为柯达在中国胶卷市场获得的“垄断”机会所遮蔽。这是中国人的新价值所在。它真的走出了封闭式的民族主义的喧嚣和盘算。 另一方面是因为，如果将林希之们的中国梦并不政治化的解构：它无非是一代中国人追求人生本质成功的梦想，追求这个民族真正获得尊严的梦想。而这个尊严不是来自过度的民族主义敏感或自大，而是企业和人的成长与创造。 “跨越”的主题开始出现，并在本质上越来越回归源流，回归到“中国梦”与“美国梦”之间。 <h3>中国时代的写作者</h3> 《跨越》一书的写作是一次对中国时代及其价值的旁观和历险。说其“旁观”是因为，你穿越了十年、五十年甚至一个世纪的历史和人生，说其“历险”是因为所有在这个时代准备真实还原甚至重建历史的写作所遭遇的磨难和困境，毫不例外的会一一遇到。这样的进程是与争吵，分歧，甚至夭折、战争一起前行的。 我曾经面对那些黑暗时刻，关于自己，关于世界，关于自己深信不疑的使命和价值，关于人性，关于悲观与希望……在关键的时刻，你必须停下一切写作，回归到最初的出发，你只有坚韧的打通自己和世界的价值，你才能继续行走到黎明，看到日出东方。 对于中国大时代的写作者而言，如果他不至于迷失在中途或者彻底沉沦、绝望，就必须牢记自己的目的地和路标。 《跨越》最终是一本妥协的书。在很多方面，它只是一个草稿。 但让我们继续前行，留下草稿，期待与这个时代价值匹配的作品诞生。 <small>袁卫东：财经作家，《21世纪商业评论》高级编辑，著有《跨越——柯达在中国》。</small> 第九篇 案例写作 企业家文章的标本价值 <small>商业社会需要有成功的企业案例和正面的人物标本。某种意义上，这些企业家就是他们同时代人经验积淀的符号，是一种具体的精神体现。</small> 由今年春天开始，我一直忙于编辑这本有关二十年来中国企业家文章的选本《总裁论道》。 “一个时代的问题，将由铁和血来解决，不靠演说或议案。”这是卑斯麦这位“铁血首相”的名言。一般总以为，他是一个冥顽不灵的武力至上者，殊不知他其实一样熟悉动人言辞的翻云覆雨之道。我们并非怀疑企业管理者们写作这些文章时候的动机，但是，在阅读上千篇更像是他们对于企业内部人员灌输传播自己想法的文本之后，多少会产生一些审美疲劳。所幸的是，我还能找到近百篇具有生活和个性气息，围绕着人文和感受而展开的文章，虽然比起我和我的朋友们期待的数字和质量，还是有一些距离，但是总算可以让我们完成这个看上去有点太理想的构思。 “对人生来说，二十年是一代人的时间。对于商业研究者来说，二十年是一个具有指标意义的年份。”这段话是“狂热”沉迷于中国企业研究的本书编者之一吴晓波经常强调的。 过去二十多年来，随着中国社会逐步向真正的商业社会转型，企业在社会生活中的作用和影响越来越显著。造就一大批类似IBM和GE这种级别的公司，具有强大的综合实力和核心竞争力的本土企业，将成为中国社会在二十一世纪的重要愿景。 但是现实却每每难以令人如愿。虽然中国经济常常被称作增长奇迹，然而目前中国企业的整体现状依旧并不乐观。中国的企业，尤其是广大民营企业的生命非常短暂。有研究称，中国民营企业的平均生命仅仅3到5年，大量民营企业在短暂的辉煌之后就走向没落，更多的则连创业期都没有熬过，中途夭折。生命如此之短，这与中国企业管理落后有直接关系，更和企业的首脑们的价值观和方法论缺陷密不可分。 这几年，在经管书籍迅速升温之下，很多企业家都能够头头是道地谈论“高瞻远瞩的战略目标”、“回馈社会的长期使命”和“凝聚员工的核心价值”。但是在实际做法之中，能够体现这一切思路的管理者还不是很多。 作为中国经济改革和市场转型阶段的成功探索者，中国的企业家们身上存在天使与魔鬼的双重属性。一方面，他们显然是那一代人中几乎最勇敢、最精明、遇上了最好的机遇，他们把握住了社会变迁的潮流，提升了生产力，创造了大量的社会财富；另一方面，他们之中有相当一批人，具有恐怕自身也难以完全驾驭的扩张本能，他们往往凭借对商业游戏规则的熟悉，利用社会规则的漏洞，在灰色地带通过技术手段，尽可能地扩张自己的财富。 事实上，商业就是竞争，它能挖掘出我们最好的东西，可有时也会让人性的丑恶在瞬间膨胀。每一个伟大的企业家都曾经在某些方面打破过某些规则，有时候对规则的破坏让世界获得了加速度的进步，而更多的时候，它也造成新的社会不公。 “有人问我：你成功的诀窍是什么？我的回答是：我知道我没有诀窍，我知道我不知道什么东西。我的一个基本认识是：这个世界上几乎没有什么是完美无缺的，所有的概念、所有的事物都有它内在的缺陷，我就力图去找到这些缺口或弱点。”这一段话是乔治·索罗斯的自述，用来形容目前的企业家同样适用。 “星战前传”第三部《Revenge of th》，是星战系列六部电影中最黑暗最沉重的一部。因为在这一部中，星系帝国的平衡终于被打破，黑暗势力占据了上风。天行者阿纳金，在众多星战迷苦苦等待了二十多年以后，不负众望地投向黑暗。 西方电影中相当喜欢运用这样的元素，黑暗的势力无处不在地引诱着一个人的内心，如阿纳金由光明力量栽培长大，却只需要小小的谎言，轻轻的推动，不知不觉中便开始脱离光明的控制。 同时，现在的企业，已经强大到了一个令人目眩的程度，比尔·盖茨一个人的财富比世界上最富有的美国40%的个人收入的总和还多，而每一年在美国金融家赫伯特位于爱达华州太阳谷的牧场中聚会的商界名流掌控的公司财富比世界上前七名之后所有国家的国民生产总值还要多。现代学者们认为与其说这些太阳谷聚会的座上宾是商业游戏的主宰者，不如说是他们的公司在进行着这场游戏。这些庞大企业的经济权力和影响深远的政治力量结合在一起，用自己的非凡成就把商业社会的价值取向铭刻在人们的集体意识当中。 虽然中国的企业家们，还没有达到这样的控制资源能力，但是他们对于公众生活的影响，显然正在以一种不易觉察但是又迅猛的速度蔓延。这样的情况下，他们对于人文以及历史的思考和沉淀，就变为极其具有研究价值的标本了。 李嘉诚每年一两次在长江商学院对着学生们的演讲已经成为一个品牌。去年他在“奉献的艺术”主题下，他用现代人的语境去分析一个中国历史上的成功人士： “范蠡没有日记，没有回忆录；只有他行动的记录，故无法分析他的心态。他历尽艰辛协助勾践复国，又看透勾践不仁不义的性格，他建立制度，却又害怕制度；他雄才伟略，但又厌倦社会的争辩和无理；他成就伟大，却欲深刻体会到世间上最强最有杀伤力的情绪是嫉妒，范蠡为什么会有如此消极的抗拒(不参与本身就是一种抗拒)？” 他归纳的范蠡的性格，是不是与我们今天时常见到的在胡记或者福记富豪榜上面出现的名字的这一群人神似的写照？ 当然，我无意夸大，企业家们是否都为了利益不择手段。实际上，在很多企业进入十年、十五年乃至二十年的周年的时候，他们都开始忙于归纳总结自己的经验教训，出版企业专著或者老总名言录，乐于争取受尊敬公司和企业公民等五年前十年无人知悉的称号。我相信，这些看起来还有点生硬和笨拙的努力，不仅仅是为了赢取一点媒体的注意力。本质上这些能够存活和发展得不错的企业，都已经有危机意识，明白在可见的未来企业需要这些元素才能维持更长久的发展。 这就有助于我们理解，为什么柳传志、张瑞敏、王石等等名字经常会出现在财经媒体的重要位置，为什么他们说得似乎大同小异的一些企业做法和管理思想会经常被不同领域的管理者们时常提及。因为商业社会需要有成功的企业案例和正面的人物标本。某种意义上，这些企业家就是他们同时代人经验积淀的符号，是一种具体的精神体现。 当然，李嘉诚也在演讲之中推崇美国伟人富兰克林的13个人生信条——节制、缄默、秩序、决心、节俭、勤勉、真诚、正义、中庸、清洁、平静、贞节、谦逊。 我不知道李嘉诚是否做到了这些，但是我赞赏他的期许：“今天商业社会的进步，不仅要靠个人勇气、勤奋和坚持，更重要的是建立社群所需要的诚实、慷慨，从而创造出一个更公平、更公正的社会。” 但愿有更多的企业家也能够这样去做。 <small>陆新之：财经作家，出版有《王石是怎样炼成的》、《郎风暴》等书，与秦朔、吴晓波合编《总裁论道》一书。</small> 第九篇 案例写作 有我有话说 <small>编者按：在《案例》第三辑的《主题案例》中，我们以“返回原点”为主题讲述了维维集团的回归话题，并请了三位专家和两位EMBA学员对此话题发表了不同的观点，《案例》第三辑出版后我们收到了一些读者发来的自己对该话题看法，我们从中选出了具有代表性的一篇发表在这里，是为“我有话说”，欢迎读者对我们的文章发表自己的看法。</small> <h3>在双管齐下中重新定位——也说维维集团</h3> 程烈：中国商务执行力专家，上海世佑企业管理咨询有限公司首席顾问。 观点： 任何放弃牛奶的战略转型对于维维集团来说都是不可接受的，因为那将意味着前期大量投资的沉没，更何况“维维天山雪”已经成长为一个很有情趣的牛奶制品品牌。 回顾： 其实牛奶制品业这十年以来就是干了一件事：将散装的保质期较短的产品，改成小包装保质期更长的产品然后大规模出售。所以从市场认知来看没有太多的“新”东西，市场溢价支付理由不充分、消费方式单一，是导致牛奶产品有规模没利润的根本原因。 而豆制品业在这十年中发生了翻天覆地的变化：大豆油已经在全国普及、以豆浆为主要产品的“永和豆浆”餐饮连锁红遍大江南北、街头巷尾数不胜数的豆浆豆腐作坊、当然还有将大豆做成速溶饮料的维维豆奶。由于大豆经过了不同方式的深度加工，满足了不同的消费方式，所以今天的豆制品行业继续拥有着较为丰厚的利润。 建议1： 无论2000年还是2005年，垄断的市场份额让维维集团发出“为什么无人加入竞争”感言的背后，恰恰体现了维维决策层战略智慧的狭隘。因为长期以来维维集团一直找错了行业参照点！ 维维集团一直把他的行业参考点定位在“饮料行业”，其成功的营销强化了市场对其饮料属性的认知，也就是说维维在教育市场的同时忽视了市场的更多需求，忘记了教育自己。 我们认为某一产品的成功为与其关联产品的登陆创造了平台。对于一个成功的产品，市场的分类方式将发生根本的改变。市场不再以年龄、职业、性别等进行分类，而是被分为两类：维维的市场和非维维的市场，既然维维已经垄断了市场的80%，那么维维的市场将是一个没有竞争的“纯净”市场。这是多么令人羡慕的机会！然而时至今日维维集团居然还稀里糊涂。最根本的原因就是维维的行业定位没有随着垄断事实的到来进行调整。 我们建议：维维集团将企业定位调整为：豆类食品专家。结合市场不同的消费方式实现多业态的发展战略，而不仅仅是同一业态范围内的产品多元化。 建议2： 目前的牛奶制品行业是在政府的营销背景下迅速发展起来的行业，牛奶制品企业在政府的支持下，通过禁止鲜奶销售、建立行业生产标准、流通出售准入等一系列举措从根本上消灭的散装牛奶的出售，实现了小包装牛奶制品对散装牛奶制品的替换，为全国性行业垄断打下了坚实的基础。 所以目前的牛奶制品充其量只是在完成一个市场的普及过程，其发展的智慧瓶颈在于牛奶制品的消费方式还较为简单，原因是中国人对于牛奶的消费方式和文化需要一个接受、积累和创新的过程。 牛奶制品的消费文化和方式到目前为止基本上伴随着西方的消费文化和方式被引入。而中国本土没有固有的消费文化和它进行对接，这导致中国人像喝水一样地喝牛奶，所以在消费方式和市场价格上中国人消费牛奶的参考点是豆浆和普通饮料。 我们建议：改变“天山雪”行业及产品参考点，品牌市场诉求不变。可以考虑的参考点有：“奶茶”鲜奶含量在20%-40%之间、“天山雪”酪作为一种高档品供一部分先富起来的人士享用等等。 结论： 目前的豆制品行业是消费向上延伸行业，牛奶制品行业是消费向下延伸的行业。所以导致目前的豆奶业规模发展缓慢且利润稳定、牛奶制品行业规模迅速扩大但利润微薄。维维集团同时跨有这两个行业，好像有冰火两重天的感觉，不过只要在战略上调整一下行业参考点，巨大的商机就在眼前。 1、比照三一重工的数据估计。 2、砂浆与混凝土的区别在于不含粗骨料，可认为砂浆是混凝土的一种特例，也可称为细骨料。 3、转自《It经理世界》2004年5月第9期《强大的逻辑》。 |
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