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《案例（第八辑）：公司锦标赛》 上篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”获奖作品 〇一、爱恨达能 <h3>“我们不想被达能吃掉。”</h3> 光明乳业董事长王佳芬说。“达能从进入光明的第一天起，就希望最后拥有光明。”可以认为，与达能合资的15年，就是王佳芬代表光明与达能争夺控股权的15年。 “达能是在瓜分我们的财富。不要指望达能给你带来核心技术、与你共同壮大民族品牌，尽管它做过承诺。”来自娃哈哈的声音更加尖锐。 他们所描述的是一家来自法国的作风独特的跨国公司，已经进入中国20年。它与中国乳品饮料行业几乎所有最优秀的公司如影随形。2006年，它的“家族成员”中又增添了蒙牛和汇源的名字。它没有竞争对手雀巢、可口可乐那么深入人心的产品，也没有日化行业的宝洁非我莫属尽收囊中的霸气，它潜伏着，试探着，收获着。20年，没有一家跨国公司能隐藏得这么深，却并不妨碍它成为在中国最赚钱的跨国公司之一。 2006年，法国达能集团的全球销售额为140亿欧元。从2005年开始，中国成为达能继法国、西班牙及加那利群岛之后的第三大销售国。2006年，中国为达能贡献了14亿欧元的收入，已经实现其数年前“至2006年将使中国市场达到全球业务10%”的目标。在达能的计划中，2010年，这一比例将达到20%。新近加入“达能家族”的中国最大的果汁制造商汇源集团董事长朱新礼对此的判断是“它可能更快”。 2007年1月23日，在外界关于“达能大规模清洗乐百氏员工，欲消灭民族品牌”的指责声中，达能亚太区总裁范易谋（Emmanuel Faber）和达能中国区主席秦鹏在上海接受了《中国企业家》的独家专访。 一向低调潜行的达能或许在这个春天感到了寒意。它需要为自己做一些本不在计划之中的辩护。 范易谋说，目前在中国的西方公司，没有一家是像达能一样把重心放在中国市场上的，中国已经成为达能在法国之外最大的市场之一。“过去我们在中国不断发展合作伙伴，建立良好的合作关系，通过合作来谋求增长。我们还将在中国寻求更多的合作。”他表示，支持这一计划实现的将不仅仅是目前的光明、娃哈哈、乐百氏、梅林正广和、汇源和蒙牛等“家族成员”。达能的资本盯着每一个已经或将要成为乳品饮料行业领袖的中国公司。 现在可能还没有人认为达能会在中国的乳品饮料行业形成垄断，也很难想象，蒙牛、光明、娃哈哈这些响亮的名字会像日化行业的熊猫、浪奇、活力28一样销声匿迹，但是达能在中国用20年时间构筑的产业雏形又让做出这一判断的人语带迟疑。 2007年3月，到京参加“两会”的宗庆后以“除了钱，什么都没有”总结了与达能的10年合资生涯，他在建议中说，“近年来，外资并购目标直指国内各行业排名前三位的企业，并控股这些龙头、骨干企业，已经导致许多重要行业或龙头企业被其控制。这些外资利用其控股地位，说撤就撤，直接威胁到相关产业发展和国家经济安全。” 从乐百氏创始人何伯权开始到王佳芬、宗庆后，“伙伴”们的态度开始变得越来越强硬。下面你会接着听到来自达能新“伙伴”汇源和蒙牛的声音，相信你会变得轻松。他们心平气和，耐心十足。他们不会再像娃哈哈那样廉价卖掉自己的股份，也不愿意再像何伯权一样高价卖掉控制权。心平气和后面的强硬，是真正的强硬。 20年来，达能恪守猎人的沉默，尽量不显山露水，现在，资本如潮涌入中国，它已经没有曾经那么多的时间去周旋、渗透，它必须加快步伐。它的呼吸声将惊动更多的人。 <h3>冲突</h3> 数年前贸然向达能开放股权后，不断的冲突与失望使本土企业家们心头交织着悔恨与愤怒。 在一次中国饮料协会的年会上，宗庆后强调民族企业民族品牌决不能对外资开放。“不能开放，你1996年就把股份让给人家？”朱新礼揭他的“短”。宗庆后颜色立变。“他一提跟达能合作就挺不乐意的。”朱新礼说。 宗庆后的愤怒由来已久，而且从不掩饰。2006年，达能集团CEO弗兰克·里布访华，对媒体称赞宗庆后是“一个很出色的企业家”，宗庆后并不因此对达能稍假辞色。 1996年，弗兰克·里布接替父亲成为达能集团CEO。同年，达能投资4300万美元与娃哈哈建立5家合资公司，达能获得51%的股权。那是达能进入中国的第9年，娃哈哈是它进入的第四家中国公司。那时候，娃哈哈的销售额还只十几亿元。目前，娃哈哈的子公司达到80多个，其中与达能合资者40多个。2006年，娃哈哈营收185亿元，达能所占近一半。 “合资的时候我们并不缺钱，”一位娃哈哈的高管（她不愿意公布自己的姓名和身份）说，“我们希望得到来自达能的核心技术的支持，而不是资本援助。”在她看来，娃哈哈梦寐以求的，达能从来都没有给过。“协议条款写着达能无偿提供技术援助，但是事实上一点儿都没有，你只要看我们的产品结构就明确了：如果有，酸奶我们早就有了。”她说，达能也会提供一些建议，比如一个瓶形设计，但“事实上你都用不上”。她认为，想从达能得到核心技术是不可能的。“也不光是达能，‘两乐（百事可乐和可口可乐）’也一样，这是它们的本性。‘两乐’进入中国之初也承诺扶持发展我们的本土品牌，但是你看到了吗？不管它真做过还是根本没做，最终的结果是没有做好。做不做是原则问题，好不好则变成能力问题了。”由此，她得出结论：老外的民族意识比我们还要重。 该高管说，达能有强大的研发能力，娃哈哈曾寄望达能为其开发新产品，但是从1998年的“非常可乐”到2005年的“营养快线”及至2006年的“咖啡可乐”，达能没有提供丝毫帮助。在她看来，达能对水的研究非常精到，对水的品质和市场的分析已经极其细化，达能的“伊云”水在全球已经达到一定高度，但是达能在中国依然维持着同质化的竞争。有关“咖啡可乐”这一新产品的信息是宗庆后到欧洲考察后得到的，而“咖啡可乐”的欧洲市场其实“主要就在法国”。“我们不是要达能把现成的产品给我们，但是既然是一家人，它至少应该把新技术的信息及时提供给我们参考。” “如果说达能对我们不重视，那么你看光明，也没有得到。达能的酸奶免冷藏技术已经在欧洲研发成功，产品很容易销售，在中国我们却看不到。” 她分析道：“它不会让你的品牌消失，但是也不会帮助你来共同创造。你创造出来财富它瓜分掉，你不行了它就再采取其他方式，比如乐百氏。它最终的目的就是控制你的品牌，把它变成名字是中国的，但里面流的是达能的血液。” 10年来，达能一直有扩大在娃哈哈的股权的希望。“原来我们规模小，它的这种要求还不那么迫切。2006年是我们增长幅度最大的一年，销售185亿元，而且利润增长首次超过销售增长。现在应该是达能的要求最强烈的时候。”该高管称。 王佳芬也时刻在感受着达能的这种强烈要求，她由一个最初热烈拥抱达能的人变得审慎、怀疑、心事重重。 1992年，王佳芬到光明集团任总经理，此前与光明谈了两年合作的达能如愿以偿。“我们一分钱也不损失，把老的地方、车间、设备这些存量跟人家合，为什么不可以？”为此，达能对王佳芬“喜欢得不得了”（王佳芬语）。而于当年参观达能总部的王佳芬则受到了强烈震撼，她承认自己以前“很少见过这样的大公司”，与达能的交流让她为自己的保守观念“感到脸红”。达能“只做第一第二不做第三”的公司理念给王留下深刻印象。两个星期的参观，她看到了“一个世界大企业是怎么发展起来的”。1994年，光明与达能建立了第二个合资项目。 达能从这个眼界初开的中国企业家身上看到了希望。以光明收购达能在中国的三家乳品企业（包括广州酸奶和与光明的两家合资企业）为条件，达能在2001年终于成为光明的股东，持股5%。在王佳芬看来，达能中国区主席秦鹏增持光明的努力近乎不择手段。达能起初不愿意把自己的品牌交由光明经营，并在与光明谈判收购合资项目事宜。光明进行股份制改造准备上市的消息让达能迅速中止了谈判，转而提出成为光明股东的要求。王佳芬认识到，达能对光明的策略变成了资本进入。截至2006年，通过三次增持，达能已经持有光明股份20.01%，其中包括2006年股权分置改革中达能获得的光明乳业并列第一大股东上海牛奶集团和上实食品控股向其定向减持的8.46%的股份。达能成为光明乳业的第二大股东。 王佳芬无力改变这种状况，对于光明，她仅仅是一个管理者。她的理想是“搞好光明”，让它成为“有国际竞争力的中国公司”，而不是跨国公司的一个子公司。秦鹏一直在给王佳芬讲品牌的国际化，比如“可口可乐是谁的品牌，很难说”，王认为秦是在“软化”她。“我们不想被它（达能）吃掉。”在现有体制下，王与达能的争夺并未能得到有力的支持。“快速发展中的企业家是很痛苦的，”王佳芬在2003年对《中国企业家》说，“做到最后所有的人都得罪了，你也觉得没什么意思。” 2006年12月18日，达能与蒙牛乳业宣布共同出资1亿美元组建合资酸奶公司，达能持股49%。王佳芬对《中国企业家》表示，她得到这个消息只比媒体报道略早。可以想象她的不满。“老外在中国很喜欢玩儿这种游戏，两边的人都觉得很生气，他利益最大化。” “换了我们肯定也不能接受。”来自娃哈哈的那位高管说。“两个竞争企业的数据它都可以得到，核心机密都掌控，对两方面都会指导，从道理上说不过去。我认为哪一方（蒙牛和光明）都不舒服。”而在2000年，达能收购乐百氏后，娃哈哈已经尝到过其中滋味。 “我们一直把主权牢牢掌握在手里，”该高管说，“娃哈哈如果像乐百氏一样，现在就难过了。当年娃哈哈和乐百氏基本在一个台阶上，现在娃哈哈185亿元营收，乐百氏还是十几个亿。” 2003年，王佳芬曾对《中国企业家》预言光明的问题几年后会得到解决，“但最好那时不要看不见我了。”就在这篇报道的写作过程中，王佳芬辞去光明乳业总经理的消息传来。对于达能，这应该不是一个坏消息。 <h3>达能的说法</h3> 达能说，“我们从来不强迫别人与我们合作，也从来没有人强迫达能与之合作。” 与我们想象的一样，达能对媒体的态度谨慎、克制。或许是身为中国人的缘故，秦鹏的态度要比达能亚洲区总裁范易谋放松些。仅此而已。采访中，法国人范易谋几次示意秦鹏不要单独与我们交谈，他需要通过翻译知道全部谈话内容。 比较我们的媒体前的企业家，跨国公司显得规范、有纪律。这不是媒体喜欢的，但或许是一个公司应该具备的。他们基本不会就别人对自己的评价做出反应，即使听起来那种评价非常过分。他们只说自己，只说自己要做什么，否则，宁愿一言不发。 娃哈哈那位高管认为，一方面，这是由于达能与我们的文化不同，而且他们更成熟；另一方面，“他们不参与我们的管理，不承担任何压力，只享受财富分配，确实没什么好讲。”她提醒说，外国人很讲外交礼仪，但最终是“不会客气的”。 谈话从乐百氏开始。这家2000年被达能收购92%股权的公司接连传出亏损、大幅裁员的消息。与娃哈哈高管所说不同，在秦鹏看来，当年娃哈哈与乐百氏并非在一条起跑线上，只是因为娃哈哈的市场主要在二线城市和农村，而乐百氏主攻城市，因此“两家公司在一部分人心目中的位置很相近”，甚至人们会感觉乐百氏更大，其实相反。秦鹏认为把娃哈哈与乐百氏并列是当年“宗总调动团队积极性、制造压力的很有效的方法”。“一个企业发展过程中有一些很有趣的故事，即便它不完全反映事实，也不用很生硬地把它恢复到本来面目。这个不重要。” 范易谋承认乐百氏存在问题，而且“根深蒂固，不是只引进品牌和技术就能解决”。范说，乐百氏面临的最主要的困难是这个公司本身的文化与达能文化不兼容，他强调不是“人员”。“退一万步讲，”秦鹏说，“当年达能入股乐百氏，看重的最重要的资产之一，除了团队、设备，除了当时的业绩，还有很重要的一块是品牌。达能不可能把花了很大精力、代价投资的一块很大资产消灭掉。” 这一理由肯定不能说服那位娃哈哈高管，因为她认为“不消灭但是也不会帮助你发展”。 “我们承认，不是每一次合资都很成功，但是我们对乐百氏还是很有信心。按道理，一个公司在发展过程中停滞几年，在中国饮料行业里也有很多。我们并不以这个作为借口。”秦鹏在乐百氏问题上解释得最多，可见这个“合作伙伴”给达能带来的压力。 范易谋说，达能给中国乳品饮料行业带来了先进的技术和营销模式。他走出会客室，回来的时候手里多了一瓶“脉动”和一瓶“碧悠”酸奶。关于那位娃哈哈高管最关心的技术，范和秦都没有再谈更多。范只是反复强调这两种产品。“还有我们和娃哈哈共同开发的‘营养快线’。” “他在撒谎。”那位娃哈哈高管对《中国企业家》说。“‘营养快线’完全是我们自己研制的。” 和君创业的分析师程绍珊则对该高管在技术问题上穷追不舍不以为然。他认为，这一行业的核心竞争力并不明显，关键在于品牌、营销而不是技术。“达能就是把最新的技术带到中国来，价格那么高，有市场吗？领先半步才叫领先。”但该高管的意思似乎是，达能本来有能力帮助中国企业走出低水平的竞争，但是它没有这么做。 接着与秦鹏谈到了控制。达能希望合作达到的最佳状态是控股甚至把合作伙伴变成全资子公司吗？达能在中国的多数合作伙伴都认为作为产业资本的输出者，这是它的本性。 “我们希望通过我们的投资给双方带来效益。”秦鹏说。 “我们与光明达成的协议也是非常明确的。达能给光明带来资产以换取在光明的股权，没有谁占有公司控制权的问题。”范易谋说。 “达能从未企图控股光明乳业。”秦鹏说。 “我们跟汇源或者其他合作伙伴合作时，我们并没有说一定要买下绝大多数的股份。”范易谋说。2月23日，汇源果汁在香港上市后，达能行使优先认购权，再度增持后者股份至24.32%。 蒙牛现任总裁杨文俊向我们证实，在谈判过程中，达能表示过要控股，但蒙牛“几经讨论”，没有答应。“他（秦鹏）肯定想（控股），他没说我也看得出来。”朱新礼说。 “害怕被收购的心理，中国在今天走向世界的时候不应该再有了。”秦鹏说。“民族经济主义没有对不对，我们不评论对不对。在世界越来越小的情况下，你中有我，我中有你，最重要的是，能不能找到合作伙伴共同创造价值。” “在中国发展了20年后，我们还能说达能是个外国公司吗？”范易谋问道。 达能的说法在中国有支持者。“你说通用汽车公司是谁的？我们现在可以在美国市场随便买它的股份，又怎么样呢？”鼎晖投资总裁焦震说。但是在很多中国企业家（包括达能的合作伙伴）眼里，通用汽车和可口可乐最终都是美国人的公司，正如达能是法国人的一样。2005年，百事可乐欲以300亿欧元收购达能的传闻激起法国从上到下的反对，法国总理向法国公众公开表示，他已向达能公司CEO佛兰克·里布（Franck Riboud）保证，政府将尽一切可能“保护法国达能的利益，确保法国达能在法国的未来”。 “达能是上市公司，我们的董事长从来没说过反对被收购的话。如果股东都同意了，他也反对不了。其他人的反应我们不去评论。”秦鹏说。 他对“垄断”相当敏感。当我们问到达能在其他国家是否也像在中国一样采取不断与行业中领先企业合作的策略时，得到了他的肯定。他紧接着指出，在快速消费品行业形成垄断没有可能。“如果把中国作为一个国家来看，和比利时这样的国家比，是天大的错误。中国绝对不是一个国家，中国是一个洲，无论面积还是人口，都是一个洲。一个合作伙伴不是不可以，是不是对股东利益的最大化？绝对不是。” “我们从来不强迫任何一个合作伙伴与我们合作，也从来没有人强迫达能与之合作。”范易谋说。 <h3>遭遇强硬派</h3> 在中国展开收购的第十二个年头，一贯强势的达能开始学习妥协，这使他获得了更大的利益。 “我们与中国成功的企业家合作，有时候发现他们还处于成功的初期阶段，具有一些鲜明的性格特征。如果没有这种特征，他们也不可能在中国成功。所以，我们的原则是，相比个性较弱，或者对我们俯首称臣、总是说‘是、是’的，我们更愿意选择非常强势的合作伙伴。”范易谋说。他举娃哈哈为例。“我们在娃哈哈拥有51%的股份，我们在董事会是占大多数的，但从合作的第一天起，我们就决定把管理权交给宗总。从今天来看，我们当初做出了正确的决定。” 如你所料，娃哈哈高管的声音又将响起：“这不是事实。”她说，达能不参与娃哈哈的经营管理是二者能够合资的前提。“达能不是放弃权利，而是不能改变协议。”她证实，宗庆后曾对达能说：你们把钱拿走好了，协议可以中止。 娃哈哈与达能合资是在1996年。对照2000年被达能收购的乐百氏，该高管无法不敬佩宗庆后的“高瞻远瞩”。娃哈哈不是以某一产品与达能合资，而是以该产品在各地的分厂。同样是生产矿泉水，河北的娃哈哈公司与达能合资，河南的就未必。而且，达能是租用娃哈哈的品牌，需要付费。在每一个与达能合资的娃哈哈子公司里，达能所占股份都是51%，董事会构成也都是达能占3娃哈哈占2。但是，合约中规定，如果一个表决形成3比2的局面，那3个人中必须要有一个来自娃哈哈，否则不能通过。 娃哈哈2006年销售185亿元，那位高管估计，达能可能占近一半。这在达能11.86亿欧元的中国销售收入中所占比重非同小可。因此，面对言出无忌的宗庆后，达能表现出的忍让完全可以理解。 如果该高管所说属实，那么，既没有得到技术，又被人不断“瓜分”越来越多的财富，的确不是一件让人愉快的事。“他（宗庆后）后悔啊，但是法律上没法儿办了。几千万美元就被人家控股了。现在，你给达能几亿美元，它也不见得会卖。”一位熟悉宗庆后的企业家说。 1996年，达能遇到了心急的娃哈哈，2000年，它又遇到了更心急的乐百氏。2006年，它遇到了耐心十足的汇源和蒙牛。 朱新礼与牛根生对于自己要什么、对方能给什么非常清楚，因而心平气和，因而很难想象几年后他们也会对达能怒目相向。 “对外资来讲，凡是合作伙伴都是过渡性的。你还有用处的时候跟你合作，没用的时候肯定不跟你合作了。”朱新礼说。非常明显，现在主动权在朱新礼手里。秦鹏前后与朱新礼谈了3年，而且只是作为朱的众多选择之一。朱新礼最需要的是钱，达能需要的是果汁的市场份额（达能本身无此产品）。有钱的除了达能还有“两乐”、统一及众多财务投资人，果汁市场中国占有率第一的只有汇源。 在合资公司的董事会里，达能与同时进入汇源的美国华平投资各占一席，汇源三席。朱认为无论如何，自己在董事会中的强势地位都不会改变。合资半年来，秦鹏有时候也提些建议，朱会打趣他：得了吧你，有本事去乐百氏使吧。朱新礼的性格不能接受别人的“指手画脚”。 朱新礼并不担心达能在汇源重演光明和蒙牛之间的故事。“竞争才好。我要是达能的话，我也愿意再投一家，让它们去竞争、比较。”在合同里，朱也没有要求达能不能再找与汇源同类的合作伙伴，“那样体现不出我的价值来”。汇源在果汁行业的处境与光明在乳品行业不可同日而语，他的口气或许因此轻松。 在此基础上，朱新礼对达能没有敌意。“人家把钱拿过来，又给你提那么多建议，为什么？不能用了人家的钱又说不缺钱。不高兴的时候往好处想想。全面衡量它，就有满足感，幸福感。” 在汇源之后，蒙牛与达能合资成立酸奶公司。两家谈了一年多时间。“我们的合资原则就是必须找这个行业最优秀的公司，而且必须控股。”杨文俊对《中国企业家》说。“中国人最了解中国的市场。如果是在法国，我们可以让达能控股。” 与达能合资，蒙牛的目的是提高自己在酸奶市场上的份额。按照合约，达能将把酸奶的新技术应用到新公司，蒙牛负责渠道，达能在中国的酸奶生产最终都将归于合资公司。杨文俊不能理解娃哈哈的愤怒：“我不知道他们当初是怎么谈的。如果达能不把技术拿过来，就做不出来新的酸奶产品，它为了什么呢？” <h3>达能的基因</h3> 十二年来达能的收购基因正好在缺乏资本市场支撑的中国获得了最好的繁衍。 “在中国过去的20年对我们来讲是一段难以置信的发展历程。”范易谋对《中国企业家》说：“我们与中国的一些公司建立了伙伴关系，而这些公司在我们刚进入中国时甚至还是不存在的。”目前，中国有3万员工在为达能工作，占其全球员工总数的三分之一。 范易谋进入达能10年，对达能并不算长的历史非常熟悉。“达能这个公司一开始就是从合作起步的。”40年前，创造了达能酸奶品牌的西班牙人达尼尔·卡拉索（Daniel Carasso）与在法国从事玻璃制品的Antoine Riboud（达能现任CEO弗兰克·里布的父亲）合作，建立了日后成为世界最大酸奶公司的达能（取自达尼尔·卡拉索的昵称）。现在，达尼尔·卡拉索已经100多岁，仍然在达能担任非行政职务，每天到达能巴黎总部的办公室上班。2005年，他曾到过上海。 “达能的血液里就有合并的文化，”秦鹏说，“基因就是这样。我们在巴基斯坦这么小的国家都有两家合资饼干公司。” 1987年，达能与广州当地企业合资成立酸奶公司，秦鹏是第一任总经理。他回忆，当时的中国，还没有用来喝酸奶的勺子和吸管。达能给中国带来了酸奶，但它并未能像可口可乐一样在中国遍地开花。“虽然酸奶我们做早了，但到了2000年就绝对是对的，有一个培育的过程。如果当年我们没做酸奶，可能很多经验不能得到。”秦鹏说。尽管达能对《中国企业家》称广州酸奶业务在交给光明乳业之前一直是赢利的（光明的说法则是此前达能酸奶一直在亏损），它肯定不会满意这一产品在中国的扩展速度。1992年，达能到了上海，给一个叫王佳芬的女人打开了世界之窗。达能急切需要一个突破口，但是当时的光明显然不是。 1993年，秦鹏成为达能中国区总裁，据说是因为他的前任在与北京华冠食品的谈判中让老牌对手美国卡夫食品公司捷足先登。事实证明，这个曾在法国生活多年的中国人对达能在中国开展“合作”战略至关重要。 更重要的是，他遇到了合适的时机。1992年，银行对企业大规模放款，紧接着，1993、1994年清理三角债，银根紧缩，融资渠道堵塞，大批企业死掉。朱新礼正是在1992年开始创办汇源的。这个时候，达能应该开始感到，把它的基因植入中国企业体内是多么容易。1996年，达能先后完成对武汉东西湖啤酒、深圳益力食品公司（益力矿泉水生产商）的收购和与娃哈哈的合资。 2000年收购乐百氏之后，达能的全球战略更加明确并且迅速传导至中国。它相继出售了能够赢利的啤酒、调味品业务，把主业聚焦在饼干、水和乳制品上。 2001年，王佳芬同意了达能以合资酸奶公司换取在光明的5%股权。如果这是一个完整的计划（最终目的是不断扩大的股权），达能的耐心的确可怕。3年后，范易谋由达能首席财务官转任亚洲区总裁。他的任务是“继续加固达能在中国的业务，保证达能在中国实现可持续增长”。这一年，达能收购了梅林正广和50%的股权。2006年，汇源和蒙牛加入。 2004年到2006年，达能在中国的销售额增长了30%。 滞后的本土金融体系仍然在某种程度上还在帮助达能扩大它的版图。最近获得高盛、摩根斯坦利和英联3家投资银行7300万美元联合投资（购得30%股权）的太子奶集团董事局主席李途纯认为，国内银行的放贷条款明显歧视中小企业。能够从银行贷到款的朱新礼也不满意。“中国企业的融资渠道非常窄，没有投资人，基本靠银行，受政策影响太大。银行今天给你一个亿，明天又要把一个亿收走，中国的民营企业，万般无奈才走这个（合资）路。像蒙牛，不得不搞‘对赌’协议。”朱认为，中国有1万亿美元的外汇储备，完全可以从中拿出1000亿或者500亿来扶植中小型企业，但是很遗憾，没有这个机制。朱新礼从银行能得到的都是短期贷款。“银行只给你一年，而且只能用11个月，不到11个月的时候就得赶紧把钱拿来，然后第二年再批下来。企业买地、建厂房、买设备、做品牌做市场，5年才能一个循环。这对你影响多大？企业都不敢大发展。”达能进入后，汇源得到了荷兰银行为期8年的7000万美元贷款。“蒙牛也好，我们（汇源）也好，跟我们合作的人赚了几十倍几百倍走了。”朱新礼说。 但形势还是发生了变化。李途纯说，在投资银行进入之前，有国际产业资本愿意以60亿元现金购买太子奶51%股权并以美国上市公司的股票换取其余49%。在产业资本与金融资本之间，李途纯选择了后者，因为他要“控制企业发展的方向”。相较娃哈哈，李的选择余地更大，相较乐百氏，李的“民族情结”更重。 秦鹏与王佳芬争夺了15年，与汇源谈了3年，按照他的说法，每一次谈判和合作都可以写一本书。现在，他还有这么多时间从容度过自己的“买办”生涯吗？ 从光明转向蒙牛，达能只用了一年时间。你要51%？好吧，我先要49%。朱新礼认为这是一个“聪明的选择”。 或许达能并不这么想。提高速度并不必然意味着失去耐心。 就在采访结束后的第七天，达能正式“踢”走了其在日本合作分别长达27年、14年的合资伙伴——日本食品制造巨头味之素和日本饮料巨头可尔必思，此前这两家公司分别拥有合资公司“味之素可尔必思达能”20%、30%的股权，与过去的光明、娃哈哈，现在的汇源、蒙牛类似，它们曾经创造了达能在当地市场的辉煌战绩。 <h3>达能在亚洲雄心勃勃</h3> 近两年，达能在亚太市场不断有新动作，对无论是新兴的、开拓中的还是已经成熟的乳品市场，达能无一例外姿态十分积极。 2005年4月，达能与日本奶制品公司Yakult honsha合作开发印度市场。双方此前已在俄罗斯、越南等地进行互利互惠的合作。 2007年1月23日，达能与泰国当地最大的乳品公司Mill合作生产销售新鲜奶制品。达能副总裁Bernard hours称，达能希望能够在不同的国家迅速打开市场，而非只是维持现状，泰国市场潜力很大，将会使达能从中获益。 1月31日，达能新组建日本全资公司，购回此前合资公司“味之素可尔必思达能”中两大股东50%的股权。挤走了两大巨头，达能并没撕破脸：味之素还是达能在日本的独家经销商，可尔必思也将继续为达能供应鲜乳原料。达能鲜乳制品部执行副总裁乌尔斯说：“这次收购了所有的股权，显示达能集团要强化自己在亚洲乳业市场地位的战略。” 上篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”获奖作品 〇二、郁亮版万科 在从第二个十年迈向第三个十年的道路上，万科发生了许多惊人变化。在这变化中，董事长和创始人王石经历了自己从“优秀”到“卓越”的晋身，从登山家到社会公益活动家的转变。而接班人郁亮，则完成了证明自己优异的万科基因的过程，而且，正创造着另一个万科。 郁亮今年（2007年）42岁了，他27岁进万科，35岁接替王石担任总经理，至今刚好7年。每次，他从自己深圳总部的办公室走向会客室的途中，总要经过一扇门，这扇在他必经之途上、略显隐蔽的门，多数时间会处于关闭状态。而门的主人，就是亲自面试了他并把他引入万科的王石。郁亮曾说，他个人生涯中最庆幸的事情，就是找对了方向，进对了万科。如今，作为董事长的王石并不经常出现在那扇门里，但作为万科创始人，作为中国最著名的男人之一，他，无论对于郁亮还是郁亮身后的万科人意味着什么，都似乎不必再说。他赋予万科的“理想主义”、“大道当然”，在郁亮接手7年之后的万科，依然继续被深耕着。然而，毕竟有7年时间，在一个有着不同性格与背景的新领队手上，万科必定要发生变化，这些变化是什么？推动这些变化的人又究竟是怎样一个人？ 2007年3月20日，万科公布年报的次日。上午10点，深圳梅林路万科总部大楼。阳光穿过东面的玻璃窗漫洒进这间不大的会客室，郁亮坐在房间中背靠万科荣誉墙的一面，面容淡定清亮，一条明快的黄色领带透露出主人此刻轻松愉快的心情。在即将到来的下午，万科投资者见面会就在同一栋建筑物里面召开，届时，一大群或热情似火或咄咄逼人的投资者会出现在大会议厅里，然后，一个投资者将向他发出这样的疑问：请问，万科的股票还能涨多久？众人哄笑。年报公布的增长率是52%，2006年销售额轻松突破200亿，当地产调控风暴将许多同行逼到风声鹤唳的死角之际，万科却在风暴眼下安静自若突飞猛进。因此，不需要娴熟的答问技巧，面对万科大家庭成员这样热情的提问，郁亮可以相当地坦然自如。 跟王石相比，郁亮表面看上去似乎缺乏很个性的特征，但有一点，任何人只要跟他谈上三五句，就马上能够作出判断，这个人聪明，而且有决断。就像现在，当他坐在你对面接受访问时，你始终会有一种类似的感觉：无论在万科还是在别的什么地方，他绝不是什么二等生。相反，你完全可以“隐约感觉到”，这个人智商高、从来不得意忘形、看上去十分诚恳但你却永远不知道他拿了张什么底牌。跟万科如今在业界的地位相比，郁亮并未在任何场合显露出过于明显的姿态，你明明知道他在品尝着得胜者的滋味，却很难抓住“适当的把柄”加以验证。你以为非常满意地通过对他的提问找到了想要的答案，但你同时却非常了解，掌握局面的始终是他。这种情形跟你坐在王石对面的滋味是截然不同的，你可能天然地觉得王石董事长非常强势，但实际情况是，他一旦对你开口，你立刻就会发现，这个男人其实挺厚道挺直率。 据说有一天，蒙牛的牛根生遇到王石，问：“老王你是怎么培养接班人的啊？”王石暗忖：老牛不过是抛砖引玉，我一张口，他就接过去哗哗哗自问自答了。所以王石回答：“我不培养接班人。”事实上，自从王石2001年正式让出总经理的位置给郁亮，从日程表上看，他似乎的确没有太多时间在登山以及众多社会活动的间隙“培养接班人”，但更重要的是，他没有给自己设定类似的“意愿”——在总经理办公会上插一杠子什么事儿，老王从下决心的那一刻开始，就拼尽力气“戒”了。因此，在王石从万科总经理的位置上“出走”的第一天起，郁亮即寻求到了足够的“独立空间”，至少他不必经常性地进出那道时常关闭的门请示汇报，而且，不必再像从前那样随时听“只看得见自己优点以及他人缺点”（万科员工语）的老王拍桌子“咆哮”了。 从2001年接手，到2004年，可以说，郁亮总经理的试用期全面结束了。因为，正是从那一年起，业界和媒介同时听到了王石和郁亮的声音。至少从地产业界看，王石不再是万科的惟一代言人、惟一中心，地产界的权力版图上，郁亮拳脚初露。也是从那一年，伴随着所谓“千亿计划”的出炉以及随即引起的巨大关注，郁亮为万科注入新基因的行动开始显现，并购、金融创新等这些新的个性因子，勾划出郁亮版万科与王石独掌时代的分野。而到了2007年，万科顺利跨过200亿门槛，郁亮入选中国房地产业协会副会长，正式成为地产大佬俱乐部的关键成员。这些，或许都可以被看作郁亮提前结束谨慎从事的接班人生涯而正式进入地产界权力核心的标志。 <h3>万科之变</h3> “做减法”、“稳健”、“25%以上利润率的项目不做”，王石时代的这三大万科定律，到了郁亮时代，似乎变得悄无声息了。万科开始变得快速而凌厉，在“专注”（住宅地产）的前提下，做加法成了郁亮版万科的新定律。1000亿的新目标、每年超过60%的增长靠并购、产品线迅速延伸，所有这些新举措，都可以视作郁亮版万科的新标签。正如郁亮所说，“一代人有一代人的优劣势”，变化是必然的，关键看你是否抓住时机走对了路。对此，郁亮有着王石般的自信。 2003年，新任万科总经理仅2年的郁亮遇到了一个新鲜刺激的挑战。 那时，黑马顺驰突然喊出“100亿”目标，一时间震动业界。在房地产这个一直被认为做不大的行业，从来没有企业想过100亿。即便以行业标杆、领跑者自居的万科，2003年的销售额也不过63亿元。董事长王石听到孙宏斌（顺驰董事长）的“狂言”，第一反应是：“你不可能超过万科！” 土地招拍挂给了房地产企业全国化扩张的可能。机会摆在了所有房地产企业面前。对于接任总经理已经进入第三个年头的郁亮来说，按部就班地工作、思考自己究竟应该承担哪些职能的时间已经够多了，他需要尽快给自己盖上一枚“试用期结束”的章。如果说王石的万科是“做减法”、“稳健”、“25%以上的利润率”，是“理想主义”、是“光荣与梦想”，他郁亮不应该给自己主政的万科一些新的风格和标签吗？ 1000亿元！这就是郁亮给“郁亮的万科”贴上的第一个标签。 2004年春天，深圳银海山庄，万科正在召开十年发展规划畅想会。这个由万科所有一线老总和部门业务经理中层都参加、大约50人规模的务虚会讨论的议题很简单：万科十年之内做什么，会做成什么。一个年轻的副总提出：十年之后万科会做到1000亿元的规模。王石跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。” 然而，就是这个看起来像是回应竞争对手的天文数字，最终确实被写进了万科的十年发展规划。 对1000亿这个“目标”的注解，郁亮是用一串数字让王石坐回到椅子上去的：按照万科30%的复合增长率（从2004年开始，万科保持了超过30%的复合增长率，过去5年的复合增长率大约36%，考虑波动因素下取到30%），10年之后增长的结果就是1000亿元。郁亮说，“这不是目标，是结果”。王石接受了。并且之后曾在多个场合说，达到1000亿，对万科也许不需要10年那么久！ 2003年，地产骇客孙宏斌放言顺驰销售额将达到100亿时，震惊四野。万科转过年便抛出“千亿计划”，也自然很容易被视作挑战者刺激之下的冒进和浮夸。如今，顺驰已经转手易主。而万科则在去年3月宣布，其发展策略将由2005年的“谨慎进取”变为“快速扩张”。 这是一个企业今天呼风唤雨、明天不知所踪的时代。虽然一直是行业的领先者，但在1998年开始的一轮房地产热潮中，万科并不特别狂放进取、另类招摇，相反，因为它与众不同的策略选择，还曾被业界认为“丧失了许多机会”。但如今，郁亮偏偏在宏观调控的重重压力下选择发力，而且其后，万科轻松连上100亿、200亿台阶。郁亮曾说，“房地产业在中国是最不受尊重、最粗放、最需要自省的行业”。从来，“粗放的行业没法孕育大企业、成功企业”几乎成了一个定律，但现在，谁能说这个定律不可能在万科身上被打破？超过50%的增长率对于一个在政策寒冬中风声鹤唳走了4年多的行业而言，谁能说不是个奇迹？ 在此份十年规划之前，万科还从未有过如此长期的规划。王石说他在管理企业的时候，明年怎么样都不清楚，今年做完了再说明年。后来慢慢才有了三年计划、五年计划，王石做的最长时期的规划也不过是五年。但是现在看来，这个规划，对万科而言是一次成功的“低谷布局”，而对郁亮来说，则无疑是关于“变化”的一个重要标签。然而，至今为止，中国的千亿企业还屈指可数，一个地产公司，尤其是一个中国的地产公司，要跃然而上1000亿，它的底牌究竟是什么呢？ “可能万科还是要感谢宏观调控的，否则，哪里来的并购机会？我们倒是一直想买，市场那么好，谁舍得卖啊？”郁亮说。10年前就开始为万科收购公司的郁亮，现在获得了千载难逢的机会，他不会错过，迅速把“并购”写进新万科的基因序列。 国际惯例将年营业额5亿美元以下的企业划为小企业，50亿美元以上的企业为大企业。王石曾提出，万科正处在从一个中型企业向大型企业的过渡阶段。这个过渡，靠以往的内生型增长已无法支撑，因而并购等外延型增长提上日程对万科也是一种必然。 “如果规模不是比对方大10倍，不要轻言并购。”此言出自王石。但郁亮显然不这么看。两年前，郁亮接受《中国企业家》采访时即曾表示：“只要条件合适，我们不会放过任何的合作。战略合作将是万科下一个十年发展的重要手段。”因此，如果说王石时代的万科一直强调领先，郁亮版万科则明确显露出“做大”的决心。 彼时，万科与南都地产的合作协议墨迹未干。2007年3月，郁亮在万科总部再次接受记者访问时，这场中国房地产史上的最大收购刚刚全面结束。万科斥资40.17亿元、分三个阶段完成了对浙江最大房地产企业南都地产的收购，最终得到了219万平方米建筑面积的土地项目储备和渴望已久的江浙市场。 这场始自2002年王石在中城联盟中一句“大家可以合作做事情啊”的并购，在2005年由南都董事长周庆治重拾话头，最后落实执行的工作则落在了郁亮的身上。期间，虽然有代号“蜜橘”的工作小组配合，但郁亮每周都要为此飞去上海，遇到重要的事情，他还会请董事长亲自出面。 不难想见，在一个少见并购的公司中，推动这项工作的内部阻力有多大。“花这么多钱不如自己买地。”郁亮说这是他当时听到的最多的反对声音，这种反对不难理解，一线老总自然更倾向于独立运作，有一个合作者总归是件麻烦事。好在管理层层面分歧很小，而王石和郁亮的态度则非常一致。 但是，人算不如天算。2005年3月对南都的第一轮收购结束5天后，“国八条”不期而至。宏观调控之下，上海、杭州等原本热得烫手的区域骤然遇冷。“万科在错误的时间，用错误的价格，做了错误的并购。”不乏基金经理面斥郁亮。 “内部、包括高层也有这种想法，当时压力蛮大的。”考虑到上海市场的长期低迷，自称任何时候都能睡好觉、吃得香的郁亮暗里承受的痛苦很难为外人所知。虽然，他本人设计的75%～80%市值价格收购，多期分次的付款方式，已经在一定程度上化解了市场压力。“是不是错误，不能一时一地的看，要从未来的角度去想。”郁亮这样说服同事，很快，高层达成了统一。“在万科内部，事情定下来就不讨论了。”是王石在关键时刻站在了郁亮的身边吗？可能性很大。“即便是情况看上去最坏的时候，董事长也没有对我抱怨过。”郁亮说。 对南都的收购在当年就见到成效。2005年，原南都项目对万科贡献的销售回款超过11亿元。长三角区域占主营收入比例达32%，超过万科的大本营珠三角（占27%），这让一直逡巡于富庶的长三角却不能得门而入的万科简直喜出望外。“销售只是一个方面，最为关键的是，对南都的并购完善了万科的城市区域布局。”一位地产分析师这样评价。 如果说对南都的并购是郁亮在万科并购实践上迈出的一步猛棋的话，2006年3月以区区3.9亿元的价格吃进北京朝开（朝阳区房地产开发公司）60%股份之举，则让它的同行兄弟们瞬间看到了万科“惊变”。 一位上海地产商告诉《中国企业家》，“做梦都梦到问郁亮，怎么谈下朝开。太羡慕了。”十多年来，王石治下的万科因秉持“原则”，在北京拿到的地不仅屈指可数，而且全部零星散落在比城乡结合部更远的区位。而今，通过朝开，万科不仅获得了50万平方米的项目土地，而且区位优越到烫手。更关键的是，万科终于打通了任督二脉，在站稳长三角之后，构建起环渤海区域的根基，使其三大重点发展区域的布局结构更趋完善、合理。 南都、朝开只是郁亮并购的招牌作品，具体而微者数不胜数。2006年，除南都的二期收购之外，万科并购地产公司13家，超过62%的新增项目依靠合作方式获得，刷新2005年48.3%的历史最高。截至2007年3月，10.05亿元拿下富春有线公司股权（含土地项目）之后，万科通过并购合作的方式已经花掉近70亿元，获得的是近700万平方米的土地项目。 2006年3月，万科通过年报向外界正式表达了万科的发展策略将由“谨慎进取”变为“快速扩张”。通过并购、受让或转让股权和项目，以低于市场的价格获得土地储备，输出管理方式。在这一过程中，可以说，万科流畅地完成了由传统自身内涵发展经营模式向外延增长方式的转变。而郁亮也顺理成章地给新版本的万科，贴好了第二张标签。 “以前，万科的战略是非常清晰的，现在我觉得有点看不懂了。”一位地产顾问这样对记者说。 从尝试多元化，到坚决做减法，王石带领的万科一路方向简单鲜明：定位于住宅，定位于中档的住宅，定位于适合城市白领的中档住宅。但是，在2006年，万科的产品系列开始变得复杂了。 “以门把手为例，圆的不合适，因为老年人力气小，握不住。传统的转柄式也不好，会容易挂住老年人的袖口。如果在传统的转柄上加个弯，就可以避免。”在万科总部大楼内正在修建的万科生活馆里，郁亮饶有兴趣地给记者介绍他们对老年人生活方式的研究成果。未等记者表示出疑惑，郁亮已经抢先说了：“是的，万科很快就会有针对老年人的公寓产品推出。” 事实上，万科的产品已经不再以高中低端来分类，而是针对不同的细分客户分成八个品类。以老年住宅为例，两代居跟纯老年公寓就完全不同。 这是近十年来万科第一次延展产品线。一直做减法的万科，开始做加法了吗？“做‘加法’？”新名词总能够让王石精神为之一振，当记者2006年年底在北京某酒店大堂的咖啡馆里面访他时，带着刚从滑雪胜地归来的、运动过后的一丝疲惫，他想了想，斟词酌句地说，“这样叙述是可以的。” 万科的动作很容易从其标杆美国专注住宅产品的最大地产商帕尔迪的产品战略上看到踪迹。帕尔迪一个很重要的理念就是“客户中心锁定”。“通过并购的方式，可以很快丰富产品线，为同一客户在不同时期的需求提供服务。”郁亮和王石在不同的时间和地点接受本刊访问时都提到了上述说法，这至少表明，在深化住宅产业、丰富住宅产品线方面做加法，是两个人的共同想法。按照这样的设计，万科今后将不再局限于中档住宅产品，而是以客户需求为产品分类，全面铺开全产品线。 “万科的产品发散有利有弊。利的方面是能够把握一轮很好的发展机会，分散风险。但是万科以前的标准化工作都是为同一类产品准备的，现在产品线扩张之后，它的体系是否能跟上新的模式，还要时间去验证。”华高莱斯公衍奎如此分析，“万科前几年发展是偏保守的，浪费了不少机会。现在市场风险大了，万科要加快发展，这可能也是最后的时机了。” 世界住宅产业是一个怪圈，生产大部分人一生中最大一笔支出的产品的行业，从来没有诞生过伟大的公司、庞大的商业帝国。但在2006年，历史被改写，美国的前四大住宅企业，联袂进入了世界500强。其中之一就包括帕尔迪住宅。也许，正是新标杆的晋身，给了万科加快深耕住宅业的动力和希望。而与前两个“郁亮标签”不同，在住宅业的全产品化上，很难说究竟是郁亮还是王石的坚持更多。 <h3>千亿路</h3> 自从2004年千亿目标公示以来，业内外针对万科意图与能力的质询就没断过。从100亿到200亿，万科异常顺利地登上台阶，但从200亿到1000亿，会像郁亮拿复合增长率说服王石那么简单吗？郁亮眼下就要着手解决的难题，一是钱，二是人，三是生产模式的变革。 “你不能理解‘中信资本·万科中国房地产开发基金’的真正意义！”2005年12月，万科与中信资本成立开发基金。当记者拨通一位重仓万科的基金经理的电话时，对方的激动令记者不得不暂时远离了话筒：“GE来了，GE地产来了，你明白这意味着什么吗？” 中信资本·万科中国房地产开发基金第一笔投资是来自GE地产的2000万美元。GE地产在全球直接拥有的房地产投资组合高达350亿美元，通过合资和证券化债券形式拥有的房地产资产则高达500亿美元。GE地产总裁兼首席执行长Michael Pralle曾公开表示，未来3至5年内，GE将向中国地产市场投资约5亿美元，通过杠杆投资向中国地产投入的资金规模可达到15亿美元。因此，GE选择万科，或可理解成国际主流资本对万科的认可，光是这一点，已足令嗅觉敏感的机构投资者雀跃不已了。 郁亮利用海外融资渠道的能力其实早就获得业界认可。2004年7月万科与德国ate Bank Iional（以下简称“hI”）合作，为即将开发的万科中山项目融得3500万美元。合作条款规定：“项目回款之后，万科将以同业拆借利率再加几个点的利息赎回股权。”这被视作中国首例“变相海外贷款”：以股权形式取得境外融资打开了方便之门，巧妙地避开相关的管制要求。出于对政策的敏感，当时郁亮在接受采访时称与hI的合作为“典型的国际融资”，并无特殊之处。不过在国内金融领域，尤其是地产融资领域，一贯沉稳的万科确实开始了吃螃蟹的尝试。 你感觉万科在此时已经换了味道？是的。王石时代，万科致力于“慢工出细活”，完善治理节构、做减法、建立尊重员工尊重客户的企业文化；郁亮时代，开始挥动资本大旗，“乘法速度”箭在弦上。 万科要实现从百亿规模到千亿规模的变形，必然要借助资本的力量。可惜的是，上述基金经理的激动似乎来得过早了。郁亮坦言，到目前为止，由于政策原因，万科在海外融资方面的尝试，都处于搁浅或者夭折的尴尬局面。 万科与hI先后合作6个项目，进入城市除了广东本部，还有天津成都等。随后，又与新加坡RZP合作，在成都、沈阳、无锡等城市合作开发项目。资本幕布掀开后，万科在海外融资上破竹之势蓄积已满，业界都在等待着万科的“轻舟已过万重山”。只可惜，轻舟被一纸政策牢牢系在了岸上。2006年7月，建设部等六部委联合下发171号文件，这个被称作“楼市限外令”的文件，不只挡住了疯狂涌入中国的外资，也给了正在积极和外资合作的国内开发商一个措手不及。 事实上，在171号文件出台前，对外资的监管就已经非常严格。郁亮面带无奈地告诉记者：“GE的2000万美元早已到账，但现在还躺在账户上，不能换成人民币。”“所以啊，怎么能说万科是宏观调控的得益者呢？我们损失也相当惨重。”郁亮补充了一句。 海外融资管道被堵塞的问题，倒是从来没有让整天笑眯眯的郁亮灰心沮丧过：“权当练手好了，总有一天能用到。” “地产就是金融。”2003年，首创集团总裁刘晓光在接受《中国企业家》采访时如是说。2007年，郁亮在接受采访时再次把房地产定义为“类金融行业”，房地产业界对地产的金融属性已经相当认同。谦虚谨慎的郁亮敢于很骄傲地宣称：万科一直都是地产行业尝试融资方式最多的开发商，正是基于对地产的金融属性的深刻理解。 除了海外融资种种超前尝试，万科也已将国内的融资方式尝试殆尽。 证券市场的融资功能被万科使用到了极致。1991年末万科A的总股本为7796.55万股，经过一系列的配股、送股、转赠、B股IPO、权证行权、发行可转换债券、增发等融资方式，2006年底万科股本扩大到436989.88万股，股本扩张了约56倍之多，股本扩张速度和倍数列所有房地产上市公司之首；万科包括IPO在内共融资了9次，融资93.33亿元，与万科大约同时期上市的深振业、中华企业、陆家嘴等，平均融资次数不过万科的一半。在其他资本市场，万科A通过信托、房地产开发基金等方式合作开发了广州南湖、北京西山、无锡魅力之城等项目。海通证券一份对万科的分析报告评价：万科融资方式的广泛性和全面性居国内房地产行业之首。 “有人觉得万科做海外融资、两次转债、增发，每一步踩的节点都很好。其实我哪知道这个节点可以踩上呢？只不过我们已经做好任何的准备。国际化融资看的不过是公司的透明度，我们平时把透明度做好了，要钱的时候马上就可以做。”郁亮说。 “机遇总是给有准备的人。经过连续几年宏观调控对银根和地根的紧缩，房地产行业的资本密集型特点显现出来。万科恰好是在此时爆发，拿地、收购兼并的力度都比别人大，也没有出现资金问题。”中信证券股份有限公司副总裁、房地产行业资深分析师王德勇如此评价万科。 王石对万科最重要的贡献之一，就是给万科换了一个股东。从“深特发”到“华润”，更换过股东的万科获得了新一轮增长的动力。但是华润不过是个千亿级的公司，不一定能够支撑一家子公司获得千亿级的规模，万科是否应该进行下一轮的股东挑选呢？ 郁亮向透露：“很多PE找过万科，也谈到过海外上市的事情。”但是万科的态度是比较倾向于分散的股权结构，而且由于万科的市场在很长时间内都会在国内，也没有海外上市的计划，因此对PE，郁亮耐住性子不为所动。 钱从哪来的问题，看上去仍然悬而未决，但以郁亮对资本的谙熟程度，以万科十足好孩子的功底，或许，钱不会是真正的难题。 很早以前，万科即每年请盖勒普做调查，将客户满意度、忠诚度与员工的奖金直接挂钩。不过当时，万科对客户的关注还仅仅停留在形式上。骨子里，万科仍然是一个产品主义者，认为“有好产品，自然有客户，自然有好市场、高利润”。郁亮认为，2004年做十年发展规划时，万科聘请的管理咨询专家姜汝祥对万科最大的贡献，就是改变了他脑子里的上述观点，现在，对“万科惟一竞争优势的来源应该是客户价值”这一点，郁亮深信不疑。“万科要实现有质量的增长，第一个标准就是客户忠诚度不断提高。老客户二次购房还选择万科，老客户带来新客户，才能够有越来越大的市场和销售额。”郁亮说。 在2006年做股权激励计划的时候，万科特别嘉奖了一个部门——客户关系部，所有的客户关系部门经理都得到了股票。郁亮的意思很明显：万科上下都要清楚：以客户为导向不是空口说说的了。因为下一步，延伸产品线之后，聚焦客户的工作显得尤为重要。 不过，风险同时也扩大了。尽管以客户为中心的目标已经在万科深入人心，但随着万科对外合作的迅速增加，各种外包环节可能对客户带来的负面影响，也将困绕郁亮和万科，像去年的南京事件、深圳小区公交车事件。因此，郁亮所面对的，不仅是万科内部，当万科的发展越来越多地依靠并购、依靠合作伙伴之后，对合作伙伴的理念“教育”、方法培训和管理输出，同样也是他不得不着手解决的问题。 但是，问题又来了。对客户价值的推崇，会打破过往万科对员工价值的尊重吗？事实上，之前专注销售和财务的郁亮在就任总经理以后，很快就发现，他所要做的最重要的工作之一，便是直接触及一个企业最难改变提升的地方：人力资源和管理架构。 每年年底，郁亮都要到各个分公司找员工座谈。2006年春节前，郁亮对设计部门的主要话题是这样的：以后万科不需要好的设计师了，我们需要能够管理设计师的人。 “任何的优势都有可能变成劣势。”从2000年开始，万科开始做人才的专业化培训，但是现在，郁亮在人才管理上逐渐提出了新的看法，“专业越搞越纵深，越做越精细，等到今天发现要打破专业鸿沟很吃力，又要重新谈横向发展，谈整合。” “原来万科需要的是行业精英，现在我们要做资源整合，技术问题都不是问题，丰富管理经验和阅历是最需要的，对人才的需要就从行业精英转到社会精英。社会精英不能依靠自己培养了，要从外面挖进来。”郁亮说。 直到现在仍旧有很大读者群的万科周刊，因为对万科企业文化的了解和把握，一直是万科一个相当重要的部门。曾经有两任周刊主编，都在卸任之后获得一线城市总经理的职位。但是，到了第三任，从副总经理到总经理的升迁变得相当困难。郁亮对这位副总经理说：“做总经理，就是要平衡，要牺牲自己，你觉得你准备好了吗？”专业化程度，对于万科企业文化的理解，这些以前看起来十分重要的条件，现在都已经不能够再作为在万科担任要职的要素了。 曾经分管过财务的郁亮声称从来没有做过预算。“预算就是上下级之间的扯皮，浪费时间。业绩是最靠得住的考核方式。”万科现在也不做计划，只有经营性指导计划。每个公司所有项目按照ABCD分四类，D类项目属于严重关注。每个月开会郁亮都会参加，亲自把100多个项目过一遍。谁D类项目多，谁就坐到最后面去。这么简单直接的方法，对这些高层有效吗？郁亮说：“非常有效。因为大家都要面子”。 为了加强流动保证整体的活力，万科在公司规模逐渐扩大的情况下，及时强化了末位淘汰制度。去年，淘汰率从5%一下子提高到了8%。 对管理层的股权激励，是万科2006年的新闻之一。前不久，中兴总经理向郁亮取经：“你们的股权激励计划是怎么通过苛刻的证监会的？”郁亮的回答很简单：“证监会想要咋样咱就咋样。关键的不是拿到什么，而是获得这个机制。”2006年4月，万科股权激励计划获得证监会通过，万科数十位高管成为中国历史上首先戴上“金手铐”的上市公司高管。一直推崇职业经理人制度的万科，终于开始批量制造千万富翁。 股权激励对于万科来说，可能来得有些晚了。不过毫无疑问，对人才的激励解决了万科加速发展的最后一道障碍。有其他地产公司的雄厚待遇做对照，万科多年来承担了“地产黄埔军校”的作用，为兄弟公司培养人才。这在某种程度上与王石的英雄主义、人文主义情怀有关。2005年320万年薪并不会让王石感到不足以表彰自己的贡献，以他的性格，也不会允许万科像一些上市公司同行一样，“搞歪门邪道”，改头换面做股权方面的奖励。直到政策允许，万科立即行动。不过，他最终承认，“激励对下面是很管用的。”看到管理层得了股票兴高采烈，王石笑称，“原来不是所有人都和我觉悟一样高呀。” 2000年，万科总部是一个投资管理公司，分管零售、地产等业务。在万科专注做地产之后，在总部的基础上建立地产的工程管理部门、研发部门、营销部门，直接控制分布在10个城市的子公司。直到2004年，万科已经进入到20余个城市，一直是总部高度集权的扁平化管理。 以总部论证委员会为例，决定是否投标一个项目，论证成功率为20%。也就是说，2004年万科拿了60个项目，经过论证的项目最少有300个。王石发现：“那这个论证委员会除了节假日不就是天天在论证项目吗？不就是走过场了吗？怎么可能认真呢？管理体制出问题了，必须建立地区总部。” 2004年开始矩阵管理的万科，在2006年3月宣布打造全新的组织架构，由现有“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-专业区域-执行一线”为主线的三级组织架构（觉得面熟？是的，这正是顺驰最先推出的权力下放架构）。而2006年才成立三个专业区域，今年又要重新划分，定位为管理区域，承担管理职能。采购权力也在同时下放，按照采购目录工作，集团采购、地域采购和联合采购各自进行。“对于万科的管理层来说，每年我们管理的公司规模都是从来没有经历过的。或许再过几年想法又会改变，这是必须在实践过程中修改的。”郁亮说。 2006年的最后几天，有媒体以《万科2006：工业化生产元年》为题，记录下“工业化”这个对万科来说堪称里程碑的特殊事件。正如文章所说，苦心打造6年后，“万科的工业化生产试验终于告别了实验室和散落于全国各地单项实验的阶段”，就在2006年年底，万科推出了集合其工业化生产资源的第一个市场化项目，而对这个“具有历史意义”的试验，万科选择了上海的一个在建项目——“新里程”。 是的，新里程！工业化不仅是万科走向1000亿过程中探索出的一个新商业模式，同时也是郁亮版万科迈向未来的新把手。 万科对住宅工业化的研发最早可以回溯到1999年成立建筑研究中心，到今年年底，东莞研究基地的四个专业研究室也即将开启，之后，万科在建筑研发上的投入将迅速提升到10%。去年3月，万科聘请原丰田高管伏见文明进入万科管理团队，执掌万科技术总监一职，这似乎可以看做王石在2003年即提出的“像造汽车一样造房子”由概念步入实质的标志。而一直低调行事的伏见文明在今年3月20日陪同郁亮出现在投资者见面会上，更传递出万科向住宅工业化迅速推进的信号。 今年以来，随着“万科生活馆”的修建和启用，郁亮经常会用他特有的那种看上去十分悠然的步调和感觉，向来访者介绍一组组模拟出的万科工业化的未来片段。不过，在最初，当“分管”“不确定事项”的万科董事长王石怀着强烈的兴趣发现并积极推销“工业化”的时候，据说，郁亮并不情愿。 一位接近万科的业内资深顾问透露，并不是在每件事情上，王石与郁亮都如外界看到的那么心意相通、处处合拍，“两个人直到2005、2006年仍常有争执。争执的焦点恰好是一个董事长和一个总经理的矛盾，也就是长期利益和短期利益的矛盾”。在真正实现规模化生产之前，工业化住宅因为成本高必然造成高价格。此外，工业化的投入即使从长期来看都是巨大且回报缓慢的，因此王石要得到郁亮的认同当然并不容易。 顾问的说法很容易理解。但王石最终成功说服了郁亮，就像郁亮因千亿计划而说服他一样。 “这是万科商业模型的转移”，王石说，“产业化不仅仅是扩大规模的方式。产业化对误差要求严格，直接的结果就是产品质量的提高。等到产业化成熟了，施工和能耗都会降低，施工周期会缩短一半以上。成本降低的速度会非常惊人。”当我们见到郁亮时，发现这些说辞也基本上成了他自己的表达。也许，他逐渐意识到，工业化其实是王石亲自交到他手上的一把利器——突破规模发展瓶颈的利器。郁亮说，虽然“最近这几年，客户并不会因为工业化住宅成本高而给我们溢价，但工业化住宅将大量减少后续维修和服务费用，从而提升利润，提升效率。工业化或许在三年内都在财务报表上体现为费用，但它将是万科未来的竞争力。有很多人担心万科会在大规模发展的时候摊薄管理资源，生产手段会跟不上，工业化会解决这些问题。” 上篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”获奖作品 〇三、轻公司 上海郊外的徐泾蟠中路，空旷的草坪上矗立着几栋白色的小矮楼，其中的3栋楼外墙上，蓝色的PPG标识在白墙的衬映下赫然在目。 “我们有两栋楼是仓库，还有一栋是办公楼。”批批吉服饰（上海）有限公司（简称PPG）CEO David Lee，只用3秒钟时间就向记者呈现了这家衬衫企业的全部家当。 如果你去国内衬衫市场的龙头老大雅戈尔参观过，你就会知道服装企业的“身躯”要有多么庞大。要知道雅戈尔在纺织板块和分销零售网络上分别投资10多亿元，它甚至拥有占地500亩的纺织工业城，用于面料生产和纺织印染环节。 相比之下，专注于男式衬衫生意的PPG简直是在挑战轻资产运营的极限：员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员；看不见厂房和流水线；只有3个小仓库；而且商场里也没见过它的门脸。可以说，这家公司几乎就浓缩在这么一个小院子中。 但是成立时间不过一年半的PPG正在振动整个行业：仅仅凭呼叫中心和互联网，它每天能卖掉1万件左右男式衬衫，而国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的数字也不过是1.3万件，但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个，去年在渠道上的投入是3500万元，而PPG没有一家实体店却已经迅速跻身国内衬衫市场前三甲。据PPG COO黎勇劲介绍，PPG今年的销售额有望达到10亿元。 PPG的法宝有两个：一个是比起同等定位和质量的衬衫产品，其价格几乎便宜一半。而且这些平均售价只有150元左右的衬衫，却奇迹般地维持了比别人更高的利润。另一个是，PPG从不自己生产衬衫，将物流也外包了出去，却创建了一条快速反应的供应链，它的库存周转天数只有7天，要知道同行业的平均水平是90天。 “我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”David这样说道。 虚拟经营、电子商务、Just In time的供应链，仔细想想PPG模式的每个组成部分其实都算不上前卫，但能把这些概念整合在一起，然后创造出规模收入并持续增长，PPG却体现了自己的与众不同。 在David眼里，自己机房里的20多台服务器里流动的信息，还有PPG紧密契合业务的It平台，是让一堆概念最后变成钞票的关键催化剂。 这就是这家“轻公司”最重的资产。 <h3>Lands'End模仿者</h3> 今年32岁的David Lee年少时留学美国，从纽约大学毕业后，进入美国著名的邮购和网络直销服装公司Lands'End工作，后来担任亚洲区总裁，负责开拓Lands'End在亚洲的业务，以及组织货源采购。 由于中国是纺织服装大国，拥有从产棉到加工制造的完整产业链，Lands'End的大部分商品都是在中国以极低的价格进行规模化采购的。而在与中国市场的接触中，David意识到，尽管中国已经具备服装的规模化生产能力，大部分服装企业却以OEM加工为主，很少有自己的服装品牌。上世纪90年代末，一些具有敏锐意识的服装企业开始了品牌建设，如七匹狼、美特斯邦威、雅戈尔等，但为了占领市场，他们无一例外都在渠道上进行了大量的投入。 在邮购和网络直销服装公司Lands'End的工作经历给了David很多启发，他一直希望将这种更“轻灵”的模式引入中国。然而，在2000年左右，中国的网络购物环境并不成熟。结果David第一次创业时，成立了一个网络婚庆平台，并在2000年网络泡沫危机之前及时地卖掉，由此获得了今天PPG的启动资金。2005年，David认为时机来了，PPG也随之诞生。 从2005年创立PPG的第一天起，David就打定主意，不开设任何一家线下的门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。不过即使在今天，PPG的营销模式在国内服装业也近乎冒险。 在服装业电子商务做得最好的佐丹奴集团，2006年的网上销售收入为4000多万元，这显然在其9.56亿港元的销售总收入中所占份额很少。负责佐丹奴电子商务的信息总监侯彤告诉记者：“电子商务尽管在增长，但只是实体渠道的延伸。” 国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔也在尝试电子商务，但是雅戈尔总经理陈志高却坦言并不看好这种模式。他认为雅戈尔已经能从完善的渠道网络获得稳定的收入，如果大规模推行电子商务，势必会冲击线下渠道的价格体系，而且对终端销售商的管理也将变得复杂。 PPG模式在服装业显得有点特立独行，但David却相信PPG作为新企业，并没有传统服装企业那么多的顾虑，或者说放开手脚把自己做成“轻公司”，失去的只有“枷锁”。 即便如此，David至今仍记得，2005年10月23日，在PPG网站上线前一晚，他焦虑得彻夜不眠，心里还是对能否用电话和互联网卖掉衬衫感到没底。幸运的是，由于之前广告宣传比较有效，在24日开业当天，David获得了1万元的销售收入。 目前高速增长中的PPG已获两轮风险投资，第一轮由tDF和JAFCO Asia于2006年联合投资，第二轮融资于今年4月到位，美国KPCB风险投资公司加入进来，两轮投资规模已经接近5000万美元。这给了PPG更多的燃料来高速蹿升。 <h3>快速反应供应链</h3> 在服装业，轻资产和快速反应的供应链几乎是悖论。为了加快供应链速度，控制供应链每个环节，雅戈尔几乎在不停地“增重”资产。从上游的印染厂、棉纺厂，到制造厂，雅戈尔都牢牢地掌控在手中，并且将触角延伸到更上游的棉田，通过投资服装生产原料，获取供应链速度。另外，雅戈尔正在投资1亿多元建立物流中心，目的同样是为了打造高效率的供应链。 PPG的轻资产运营却采用了截然不同的做法。从面料制造到生产，PPG用信息系统的紧密联系替代传统服装企业的资本控制。 “我们的供应链反应速度很快，这得益于It系统整合了上下游的资源。”PPG的COO黎勇劲说。要打造一条快速反应的供应链，PPG首先整合了上游的成衣加工厂资源和面料商资源，PPG将仓储系统、物流、采购和生产都用It系统互联互通，信息在这个闭环的供应链里得以快速流转，一旦仓库发出缺货警报，采购部门会立即组织布料采购和生产。 其实PPG也采用了一些手段来降低供应链管理的难度。比如，PPG的衬衫多是暖色调，集中于主要的国际流行色彩，因此采购部门在进行布料采购时，可以给布料商规定特定的颜色标号，并事先就送到布料厂商手中，这样布料厂商可以根据采购部门常规的采购量生产并备好货，大大降低库存风险和供货时间。 另外，商业模式设定时专注于男式衬衫，也让PPG的供应链压力大幅度减少。由于男装衬衫对花色、颜色变化不多，而且PPG衬衫的风格具有延续性，因此布料厂商提前生产的风险会远远小于女装备货的风险。当仓库衬衫库存处于低位报警时，信息在第一时间会传递到采购部门，再通过采购部门计算出布料需求后，将信息实时传递给布料供应商。 由于PPG对于布料颜色、质地等方面设定了范围，而且对布料生产量的信息是实时准确的，所以可以让布料供应商在PPG采购部门发出生产指令后，24小时之内将原料直接运送到服装加工厂，而每家服装加工厂都会在96小时之内批量加工，然后将成衣运送到PPG的仓库等待打包发放。 这样，对于大批量生产的布料，PPG就成功避免了设置仓库和布料积压的成本。另外，为了快速应对一些小批量生产，例如个性化定制业务，或者避免某款布料临时缺货，PPG设置了一个小仓库用于原料的临时补给。 从上海西南角出发，40分钟便可以到达到嘉兴平湖的罗马制衣有限公司。这家以OEM加工为主的服装企业下属有8个制衣厂，拥有从德国和日本引进的46条生产流水线，年产各类服装420万件。据管生产的张厂长介绍，罗马公司目前主要给韩国和日本的服装品牌做代工，也给李宁、美特斯邦威、Kappa等品牌代工。罗马公司每年的衬衫产量约100万件，其中韩国品牌占了70%。 “我们代工的品牌太多了，根本做不过来，一些小单子根本不会接！”一位管库房的工作人员告诉记者。在辅料库房里，记者看到了几盒PPG商标的标签。工人告诉记者，这些标签一共2.3万个——这显然不算大生意。实际上，由于规模增长迅速，PPG正在不断拓展生产供应商，而这2.3万件衬衫，是PPG与罗马公司的第一次合作。 据张厂长介绍，对于每个服装加工厂而言，每年的5月和10月是衬衫生产淡季，显然，这个时候与PPG的合作可以缓解成衣制造厂在淡季的经营压力。而PPG显然对此也心知肚明，进而凭借自己数量稳定的实时采购，以及持续采购的承诺，让这家大厂接下了这2万多件衬衫的“小生意”。 “我们的衬衫利润比同行业高很多！”无论是CEO David，还是COO黎勇劲，都对这一点很自豪。“首先是我们的库存周转很快，以7天为一个周期，这可以让工厂没有淡季和旺季的区别，始终保持源源不断的生产订单。”David认为这是自己的快速反应供应链的最大优势，而这个优势直接带来的就是采购成本下降。 据了解，罗马公司和江浙一带其他的服装加工厂一样，根据服装面料、款式的不同，每件衬衫的加工费从5元到40元不等。由于周转速度快、数量增长快、生产量受季节影响小，即便是同等质量的衬衫，PPG的采购成本自然要比别人低。据一位服装业人士分析，PPG规模化生产的衬衫加工费很可能在10元~15元左右。而PPG每件衬衫的原料和制造成本加起来大约在30元左右。 距离也是PPG在供应商选择上的一个要点。PPG目前一共拥有7个成衣供应商，除了在广州有一个休闲服供应商以外，其他6个供应商和罗马公司一样，都分布在江苏和浙江一代，距PPG车程在一个小时之内。 “Lands'End漂洋过海来采购，采购时间和物流时间都变得很长，可是PPG的加工厂都分布在半径一个小时的车程内，我们可以做到快速反应。”David认为尽管PPG模式和其老东家Lands'End雷同，但是PPG在整合供应链上显然更有优势。 凭借实时供应链带来的话语权，PPG没有原料仓库但是可以保证原料供应的畅通，没有自己的工厂但是可以保证低成本采购，这构成了PPG竞争力的重要一环。 <h3>更轻的渠道</h3> 黎勇劲认为，传统渠道需要在每个门店准备库存，环节太多以致于成本居高不下。一件衣服从工厂生产出来后，经过渠道层层流转到消费者手上时，价格往往增加了6~7倍。而PPG省去了实体渠道投资，“衬衫的售价是商场同类衬衣价格的一半。” 在国内服装业，渠道模式通常有3种：代理制、直营以及特许加盟。代理制是指在主要的销售区域发展总代理商，再往下发展二级或三级经销商，七匹狼、九牧王便是通过代理商开拓区域市场；雅戈尔主要发展直营模式，目前拥有超过2000个销售终端，其中商场专柜和直营店超过40%。海澜之家和美特斯邦威都采用了特许加盟来进行快速发展。无论是哪种模式，都将投入巨大的渠道建设成本，尽管特许加盟的资金回收速度更快，但是在品牌建设和加盟商管理方面同样需要投入更多资源。 在PPG，第一“销售场所”是产品目录和网站，为了吸引消费者，PPG的产品目录和网站都以国际潮流为主，有服装界的人士指出，PPG的网站和老版的GAP网站页面类似。这样的“门店装修”显然与PPG的定位很契合，因为和国内其他衬衫品牌不同，PPG的衬衫多采用暖色调布料，尤以牛津纺布料居多，所有衬衫全部都是全棉质地，强调欧美风格。 而PPG另一个最重要的渠道——呼叫中心，由于PPG近期持续强劲的广告投放，销量不断扩大，206个人已经难以满足业务需求。呼叫中心负责人告诉记者，这里即将扩容到300席。这里是PPG接触顾客的第一站，通过电话交流，PPG可以直接询问顾客的详细情况，包括地域、年龄、消费习惯、职业等信息，这些都为市场部门进行分析预测，进而反馈到上游的生产采购提供了重要的后台支持。 和传统服装企业的渠道相比，PPG的轻型渠道还有一个优势是，可以省去大量的库存成本。在线下实体门店销售服装时，每个零售端点总是会铺货以及备有适量库存，一个拥有庞大零售网点的传统服装企业，所有门店库存的总量是惊人的，以互联网和呼叫中心直销的模式却无需在线下的门店铺货，势必减少了PPG的库存风险，而库存的减少也被PPG精明地用来构建自己的特殊优势。 淘宝网第一男装店19Shop的店长江波是PPG的“粉丝”。他一直很在意PPG和传统商店的比较，他指出PPG提供了比商场衬衫专柜更多的型号和颜色，例如刚推出不久的素色Polo恤有12个颜色，条纹Polo恤有18个花色，衬衣提供了从37号到47号，裤子提供了从28号到44号，“通常商场里卖的衬衫一般主要集中在4个号，裤子的型号一般集中在28到34之间，PPG的型号却更加丰富。”江波认为大大增加了客户选择余地，非常有利于销售。 “PPG目前提供3600SKU（库存单位）的款式，我相信到年底会增加到1万多个。”PPG的CtO覃斌斌透露。PPG的It架构是他规划设计的，因此对于每个重要的数据，他都了如指掌。 不过，款式的增加其实并没有增加PPG的库存。由于背后有快速的供应链支持，PPG无需像传统服装企业一样生产出大量异型尺寸的服装，因此PPG可以在网上这个虚拟的空间里陈列出更多的型号供消费者选择，却不必担心库存风险。另外，PPG网站还提供了个性化定制服务，尽管目前比重很小，只占销量的5%不到，但是这个策略却可以大大增加顾客满意度。 虽然目前在PPG的收入中，目录销售占总收入的70%，但据David透露，北京和上海消费者从网络和呼叫中心购物的比例已经达到各50%。而PPG最近推出了网上加盟计划很可能进一步提升来自网络的购买量。 加盟PPG的网站只需放上PPG的广告Banner，而PPG会为加盟商提供专属的账号和密码，供他们随时查询为PPG带来的流量。每个从加盟网站上连接到PPG的消费者，只要定购了产品，PPG将返回销售额的5%给加盟商。PPG对这种网上加盟店方式的前景也相当看好。 <h3>轻中之重</h3> 低廉的制造成本、快速反应的闭环供应链、外包的生产、物流、质检，让PPG能够身姿轻盈地应对市场变化，获得高额利润。这些独立而并不新鲜的概念，PPG是如何把它们串联起来，并且高度整合的？对“轻公司”来说，这种能力恰恰是最重的资产。 “我们的业务平台是Just In time的，高度的协作性可以让业务部门分享PPG从市场得到最直接的数据，通过强大的数据分析功能，以准确地预测市场。”David说。 在传统的服装企业，所有的信息都是反向回溯的，即企业总部通过汇总每个零售终端收集的信息，进行全面分析，才能得知市场究竟偏好哪些款式。然而，很多企业的代理商和终端销售点都分布广泛，总部的市场策略很难及时传达到组织结构末端，同样，信息的流转汇集到总部，也要经过诸多层级，因此要精确分析消费者的需求，捕获市场反应是每个服装企业CEO都很头疼的事情。 通常情况下，服装企业的新品推广是以春夏、秋冬为两个主要的服装季节，对于一些时尚品牌来说，新品季会更多。当每个季节的产品设计出来后，服装企业要先召开订货会，预先收集渠道商的订单，再组织小批量的投产。往往第一批货是用于测试市场反应的，因为市场有时候显得很无厘头，在订货会上看好的款式，到了门店却无人问津，而订货会上被冷落的款式却有可能一度热销。 在设计——订货——小批量生产——收集市场反馈——调整策略大规模生产这样冗长的流程里，一款新品往往要通过至少90天的时间才能真正抵达市场。因此服装企业往往是提前两个季节准备新品，例如在初夏就已经安排秋冬装的生产和销售了。 在PPG，要将库存周转期维持在7天，降低仓储成本和规避压货风险，起点必须始于市场预测数据。 PPG没有销售部，也没有实体的渠道，市场部成了关键的部门，除了制订广告投放和市场推广策略以外，市场部最重要的功能便是收集各个业务部门的数据，预测下一个7天的生产规模，预测的参数则包括了广告重点推荐的产品，回头客的购买偏好，消费者的地域等。当大量的顾客信息通过网站和呼叫中心登记，进入PPG的It系统后，市场部可以在第一时间看到和利用这些数据。 与此同时，采购部门会共享市场部和其他业务部门的数据，用于及时制定采购策略。在PPG，所有的业务系统都是互联互通的，前端的呼叫中心系统包括了产品定购和接受服务的业务流程，它和仓库管理系统连接在一起，一笔订单到了后，仓库如何配送、发货，哪些货物具备优先级，都可以在系统里体现出来。 在精确的数据预测之下，PPG总是能做到快速制定新的市场和采购策略。当这些策略制定出来后，PPG就开始施展其对供应链的整合能力了。 为了更有效地控制上游供应商，PPG只选择了7家成衣加工商，尽管目前正在扩大供应商规模，但是PPG仍然显得小心翼翼，以免供应商数量太多失去控制。毕竟同样是虚拟经营的美特斯邦威，上游有200多家供应商，为了梳理好供应链，美特斯邦威花了好几年的时间。对于“轻装上阵”的PPG来说，几年的时间显然无法容忍。 由于网络购物的消费者对产品性能的期待值比线下购物更高，因此产品质量也是PPG严格掌控的环节。在国内的服装业，成衣制造商一般都拥有自己的供应链，即自己进行原材料采购，只需将成衣交付出去即可。但是为了从原材料采购阶段就控制服装的质量，PPG签约了自己的面料加工商，通过采购部门衔接面料供应商和成衣制造商之间的紧密协作。 据David介绍，PPG的每个成衣供应商都为PPG开设了专属工厂，从生产计划、流程、调度等工作，都由PPG进行决策。PPG将质量监督外包给了第三方的质量监控公司SGS-CStC（通标标准技术服务有限公司），PPG自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程，但是更多的质量监控细节仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG项目团队，向每个工厂都派驻质检小组，从流程、生产线、订单完成情况等各个方面，SGS每天都会监督检查。 “我们所做的，只是将业务整合得更好。”David认为从组织架构和业务流程上看，PPG和其他轻资产公司没有本质区别，唯一不同是，通过It系统，PPG整合出一个Just In time的业务平台，这让PPG拥有了快速应对市场的敏锐能力。 <h3>服装业的轻资产演进</h3> 服装业是一个轻资产运作相对成熟的产业，这是由其生产过剩的产业背景所决定的。 中国一直是世界服装生产的主要生产基地，而在加入tO以来，我国的纺织服装企业一直在原料成本加大、人民币持续升值、贸易摩擦导致出口环境严峻等境遇中挣扎，很多以OEM为主的中小企业在关税壁垒下从出口转内销，这直接造成国内服装生产能力持续过剩。 失去OEM的乐园，由于很多服装生产厂需要寻找新的出路，某种程度上造成了最近5年来国内服装品牌数量的大幅度上升。而在这个过程中，企业的轻资产运营成为了一个非常有吸引力的方向，因为不是所有企业都可以去自己承受从现实生产厂到现实销售门店这样沉重的压力。 服装业企业的轻资产演进，一条主线就是核心的组织者对于整个链条的资本控制越来越弱，信息和管理的控制却越来越强。 在过去的10多年中，国内服装行业的轻资产公司其实已经走过了三代——从最初的外包生产和渠道职能，开始逐渐发展为整个供应链的轻资产运作。 在服装业，提到轻资产，大家会很自然地想起美特斯邦威。其实，当1995年周成建将美特斯邦威的生产和渠道外包出去时，他自己也没有想到，这种模式有朝一日会成为国内服装业虚拟经营的经典案例。 “每个企业的商业模式和自身的天生资源密切相关。”在回忆起当初为什么要选择轻资产运营时，美特斯邦威副总裁王泉庚认为，以当时美特斯邦威的条件，将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产的虚拟经营是唯一可行的道路。 美特斯邦威在1994年注册时，注册资金只有50万元，旗下只有一个小工厂，规模鼎盛的时候也才接近200名工人。那时候，国内服装企业多以OEM为主，鲜有自主品牌意识。美特斯邦威总裁周成建认为唯有创建品牌才能让服装获得更高利润，因此他不遗余力推广美特斯邦威这个面向年轻市场的休闲服品牌。 在逐渐被市场所接受时，美特斯邦威自己的生产却开始吃紧。“小工厂的生产已经很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦，于是我们决定找珠江三角洲的工厂代工。”王泉庚回忆道。 在渠道发展上，美特斯邦威同样也经历了小规模直营——大规模加盟的演变。起初的两三年，美特斯邦威在杭州开设了几个连锁店，后来将门店扩展到上海。在渠道规模增大的同时，诸多问题也接踵而来，比如门店租金、人员工资、税收等投资都非常巨大，要靠美特斯邦威当时单薄的力量，很难解决，于是周成建根据当时的企业现状，选择了自主设计、经营品牌，将生产和渠道外包出去的发展战略。 周成建的轻资产运营来源于朴素的商业思维。后来他才知道美特斯邦威的模式和耐克类似，于是进一步把虚拟经营作为一成不变的企业战略，即美特斯邦威专注于设计和营造品牌影响力，而其他的环节则外包出去。 时至今日，美特斯邦威在上游拥有200多家成衣制造商，其中战略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有几十家。在下游的渠道发展上，美特斯邦威目前已经在全国将近1000个城市开设了1900多个专卖店，其中80%多是加盟店，不过也有接近20%的直营店。 “如果不采用轻资产运营，美特斯邦威难以突破当时的小规模瓶颈，也走不到今天。”王泉庚认为。美特斯邦威去年的销售额40多亿元，今年有望达到60多亿元。 在美特斯邦威的示范带动下，温州的许多服装企业都通过轻资产的虚拟经营突破了企业发展的瓶颈，成为国内知名的服装企业。森马、高邦、拜丽德、生活秀、林中鸟、交叉点等温州的知名服装企业成为虚拟经营的直接受益者。他们通过把生产、销售等重资产环节外包出去，都获得了快速的发展。 尽管美特斯邦威是国内服装业进行轻资产运营的典范，但据王泉庚介绍，美特斯邦威目前在北京、上海、广州等一些战略性的城市开设自己的直营店，每个店的投资至少几千万元。这些投入是因为外包的渠道无法完全被自己掌控，美特斯邦威必须要在战略要地配置完全可控的“禁卫部队”。 而相比于美特斯邦威，本世纪初出现的海澜之家、ItAt等轻资产运营的服装企业则选择了通过强化管控能力来轻资产化的方法——他们彻底没有了“嫡系”和“非嫡系”概念，用管理和信息系统把外包生产和销售职能变成了“外包资金投入”。 比如同样是在渠道上实行特许加盟，借外力拓展销售规模，男装品牌海澜之家采用了全托管的特许模式，而且将加盟门槛下放到200万元。加盟商只需投资200万元，便可启动一家海澜之家加盟店，其中包含100万元押金，可在5年后归还，另外100万元是房租、装修、铺货等启动资金。 其中的关键点是，海澜之家以类似于直营的模式管理每个加盟店，包括货品投放、门店管理、经营、门店选址等工作，都由海澜之家进行标准化管理，加盟商负责与当地的工商、税务等行政机关联络。某种程度上，这相当于加盟店承担资金投入和日常运营事务，而真正的销售管理则反过来外包给了海澜之家。 为了获取渠道伙伴的信任，巩固渠道联盟，海澜之家采用了透明的经营模式和固定的分成比例。海澜之家和加盟商以销售额的65：35进行分成，前者向加盟商开放了其投资门店的It系统，便于他随时了解销售情况。每天打烊后，海澜之家的门店经理会将当日销售额的30%打入加盟商的固定账户，月底再将剩余的5%打入投资者账户。 海澜之家对于上游生产商也不仅仅是外包生产职能，也采用了“外包资金投入”的方法——海澜之家更强势地采用了先拿货、后结款的方式。同时海澜之家对加盟商承诺100%退货，这些滞销的产品也将全部退给上游供应商，而不是自己承受库存和积压的资金压力。 海澜之家之所以可以把这种压力推向上游，全靠三种方法。首先是自己全国性渠道的优势话语权；其次是采用了向供应商开放It系统的方式，让供应商通过透明的It系统查询自己产品的销售情况，及时将一些因季节而滞销的产品实现南北调货；最后，海澜之家在每月3日固定地向供应商结款，这也是让供应商们愿意作出些库存牺牲的关键。 显然，这样的轻资产策略令海澜之家的现金流更加顺畅，但是对于整个链条的管理却更加紧密。最近几年海澜之家的规模迅速扩张，去年海澜之家的销售额接近10亿元，截至2006年底，海澜之家在全国22个省市发展了近300家门店，去年1月～10月，整体销售同比增长66.7%，而其加盟商每年可获得20%的回报。 与海澜之家同期崛起的轻资产企业的典型还有ItAt（Iional trademark Agent trader，国际品牌服装会员店），其创始人——ItAt董事局主席欧通国瞄准的是国内过剩的服装生产能力和过剩的物业，并利用这个大势来外包资金压力，轻身快跑。 在服装业的产业链条上，ItAt的定位是做品牌化的渠道，其特点是“零货款，零场租”。“零货款”是指ItAt向上游的700多家供应商进行代销，库存压力和物流配送均由供应商承担。和海澜之家一样，ItAt也对上游供应商开放了It系统，每个供应商可以查询自己产品的销售情况，并在全国范围内及时调拨货品。 在渠道上，ItAt坚持以每月销售额的15%的浮动场租，和每个商场结算，而不是事先签订租赁合同。另外，ItAt在每个商场里设置专柜时，都强势地进行自收银，以加速现金流的周转。为了获取商场业主的信任，ItAt也向商场开放了It系统，商场业主可随时查到ItAt专柜的销售额，计算出自己应得的金额。 “中国有大量的服装中小企业在寻找销路，ItAt相当于为他们免费搭建了一个庞大的销售平台。前几年的基建热也造就了很多二类、三类商圈的楼盘空空落落，ItAt的模式也同样为他们找到了新的收入增长点。”欧通国说。 在ItAt的模式里，供应商、ItAt和商场业主按照60：25：15固定的比例分成。凭借轻资产运营，ItAt的规模迅速扩张，去年ItAt的销售额达到7亿多元，目前已开设了420家会员店以及17家俱乐部，后者是以“零货款、零场租”的轻资产模式推行的百货商店。 海澜之家、ItAt等服装业的第二代轻资产企业已经具备了带动供应链“轻”起来的潜质，但是，他们始终没有解决一个问题，即库存和资金。无论是海澜之家，还是ItAt，尽管企业本身是低风险的轻资产运作，但是无可争议的事实是，库存的风险却转移到了供应链上游，开店资金的压力则外包给了渠道企业。 以PPG为代表的第三代轻资产公司，首先采用自建方式，将渠道完全压缩在互联网以及呼叫中心这些低成本方式上，解决了渠道资金压力的问题。其后，虽然同样是外包了生产环节，但通过对需求信息的实时掌控和一定程度上的按需生产，有效地释放了供应链的库存压力，带动整个供应链实现轻型化。 PPG目前只有7家成衣制造商，通过互联互通的It系统，PPG和供应商实现了紧密协作。当PPG的库存发出警报后，采购部门可以在第一时间获取信息，并实时将信息传递给面料供应商，后者将以最快速度将面料直接运送到成衣加工厂，以实现快速生产。 PPG没有一家实体门店，其渠道是互联网和呼叫中心，相比前两代轻资产公司来说，显得更加“轻盈”。通过这两个集中的信息入口，PPG可以更加精确地收集来自市场的反馈信息。再动用强大的It系统进行预测和市场分析，PPG将库存降低到了7天，即上游加工企业的生产周期以一周为单位进行排产。为PPG代工令这些企业规避了更多的库存风险——传统服装企业通常会提前几个月生产下一季的服装，一旦某款产品不受市场欢迎，那么这批货将遭遇降价打折或者积压仓库的危险。 在ItAt和海澜之家，实行的100%退货制度，其实是供应商承担了库存风险，PPG的7天库存周期不仅让自己对市场反应更灵敏，也有效地分散了供应商的风险，令代工企业的生产计划更加灵活轻盈。 另外，传统的衬衫加工企业有淡季和旺季之分，每年的5月和10月，是衬衫加工企业的淡季，往往在这两个月，衬衫OEM企业将丢失大量订单，由于PPG是以7天为周期向供应商发出订单，因此也令代工企业在淡季的萧条中获得更多收益。 在服装业三代轻资产公司的演进过程中，外包什么其实并不重要，重要的是要掌握什么。这些核心企业经历了从掌握品牌、到掌握管理运营、再到掌握关键数据塑造精准供应链的过程。这些企业掌控的要点看起来越来越“虚”和“轻”，但这些要点却越来越接近企业运营的核心。所以新一代“轻公司”往往都比上一代更有组织者的势力，对整个产业链条的非资本控制力更强；这也让新一代“轻公司”往往都比上一代用更快的速度获得了高速的增长。 这从某种程度上证实了一个结论——全链条的效率提升永远比某一个环节的改进更影响最终结果。 <h3>生于丰饶时代</h3> 在珠宝首饰行业，电子商务正在以你想象不到的速度发展着。比如戴维尼（中国）科技有限公司就是依靠服务器卖钻石的公司之一。自2006年底创业以来，这家没有现实钻石店铺的珠宝公司，每月的销量增长率都达到100%。 “按照这种趋势，年底销售收入可以超过2000万元。”戴维尼公司董事长兼CEO聂文彪说。与之类似抛弃传统零售渠道，在网上销售钻石首饰的公司还有瀛金钻石网、九钻网、八佰拜等，它们在网上销售的钻石产品都要比线下同类产品便宜30%至50%左右，主要原因就是因为它们节省了一大部分用于线下渠道扩张的成本。 同样的故事在手机行业被演绎得更加精彩——北斗手机网正以其高速的增长成为手机渠道中的新势力。2006年北斗手机网的总销售额达到了4.8亿元，而今年的销售额则有望突破6亿元。北斗手机网的董事长谭文胜也同样认为网络渠道使得北斗的运营成本比传统的手机连锁渠道要低得多，正是依靠互联网，使得自己的公司在组织上变得更“轻”更“柔”，由此也使得北斗手机网获得的销售毛利率达到了10%左右，这比任何的手机渠道商都要高。 依靠互联网向消费者做直接的销售，这本身不是什么新玩意，自从有互联网的那一刻起就开始有人尝试这种直接面对消费者的电子商务模式了。不过，与亚马逊第一轮开辟电子商务疆界的公司相比，这一代的“轻公司”不仅仅只是减少了中间渠道环节这么简单，它们开始摆脱库存、开始从综合卖场走向垂直产品、也开始摆脱销售渠道的形象成为自有品牌。 <h3>没有库存的组织者</h3> 第一轮中国电子商务B2C的公司中，当当、卓越这样的网上零售商有着自己庞大的库存与物流体系，它们采用的是购销型的B2C模式。这样的模式会增加资金占用、商品滞销及库存增加的风险。在当当及卓越上有30万至40万种不同的商品，这意味着在它们的仓库中，这些商品种类的存库量要达到50%以上才能做到及时的配送。 而以PPG、戴维尼为代表的新一代轻型组织则采用的是一种Just In time模式，它们的做法是通过It技术及互联网组织起了一个产供销的联盟，利用信息流的快速流转指挥着这个联盟中不同公司要在某一时刻该去做什么事情，将自己的库存分散在了联盟中不同的合作伙伴那里，把自己的库存量降到了最低。它们在商品种类上大都单一集中，这也使得PPG这样的公司看起来像一个有着生产、供应、销售等多个环节的全能大企业集团，而不是一个专职销售的渠道公司，而事实上，它们不过是一个依靠服务器生存的几百人的小公司而已。 传统上，一个全能的企业集团要实现自己的设计、生产、营销、财务、设备等管理职能，要做到这些就得有相应的投资，形成相应的实物资产。这样的资产一经形成，便有了经济学意义上的沉没成本、专用性等特征，适应市场变化的能力就会比较差。而在PPG这样的轻型公司里，仅仅只保留了最具竞争优势的核心能力（数据的挖掘与信息快速传递），其他不具备优势的职能如生产供应等则交由了中国遍地的小生产加工企业，借助它们的外力来完成前端的生产制造，达到以较少职能带动较多职能的目的。而强大的It系统也可以使PPG等轻型公司将自己的库存保留在了那些合作伙伴的仓库里。 再以珠宝行业中的戴维尼为例，戴维尼拥有一个与其他钻石首饰电子商务网站不一样的重磅武器，即“全球钻石搜索引擎”——凭借12年来在钻石行业的资源，戴维尼的CEO聂文彪说服了全球26家钻石切割供应商，将实时在线的钻石库存数据开放给戴维尼。顾客可以根据钻石价位和切割形状，进行二维交互式搜索，查看来自全球的不同净度、颜色的钻石，每款钻石都配有国际认证证书。同时，这个搜索引擎还以图标的形式提供了切工、颜色、净度、克拉、价格等搜索条件，以便对钻石一窍不通的顾客更加方便地选购。 当选中某款钻石后，戴维尼网站提供了多种个性化的钻戒托架，供顾客选择。订单将远渡重洋自动发送给远在比利时、以色列或者任何一个国家的供应商，他们将以最快的速度进行加工，并用国际快递交付给戴维尼，完成这一切流程只需要6天至8天时间。 “由于钻石是奢侈品，每一颗钻石的库存和流向都需要掌握，因此整个行业的数字化程度都很高。”聂文彪介绍说，每家供应商原本就有成熟的It系统，而戴维尼与他们进行了系统对接，这也为26家海外的钻石切割供应商开启了中国这样一个具有潜力且正在成长的珠宝消费市场。在戴维尼珠宝网，目前用全球钻石搜索引擎进行个性化定制的比例达到了40%，并且呈上升趋势，聂文彪预计很快会占到60%。 “钻石搜索引擎”让戴维尼将其他钻石供应商的库存数据囊括到自己的资源库里，而自己的库存却始终处于很低的状态。 <h3>组织者的价值</h3> PPG、戴维尼及北斗手机网等新型公司之所以能够如此之“轻”，是因为它们生在了一个生产与供给都过剩的丰饶时代，这让他们有资格依靠信息技术成为组织者，进而整合整个链条，而不是仅仅成为链条在互联网上的一个延伸。 无论是在服装行业、手机行业甚至于珠宝行业，中国都是全球的制造中心，大量的制造工厂与制造作坊在全国各地都存在着，这给了轻型公司运用It技术及互联网来整合这些过剩资源的机会。 在竞争激烈的手机市场，根据信息产业部的数据，2006年我国手机产量达到4.8亿部，比2005年增长了58.2%，占全球总产量的47%，而今年中国还要新增手机企业十余家，而目前国内市场的年需求量约为6000万到1亿部左右，供需比例严重失衡。对北斗手机网来说，这就成为了机会。“手机市场供大于求，所有手机厂商都想把货处理掉，都要送到消费者手里，北斗手机网无疑就成为了最有效率的新平台之一。”谭文胜说。 同样，中国的珠宝加工业也是世界的中心。在中国，尽管钻石交易中心设立在上海，实际交易地却在深圳，因为国内几乎所有的钻石镶嵌加工厂都集中在深圳，而且中国又是世界钻石的加工中心，加工费相对于海外便宜很多，一些国际品牌，如蒂凡尼（tiffany·Co）、卡地亚（Catier）等都在深圳做OEM贴牌。这种全球分工的方式，让戴维尼这样的钻石网上销售公司更能容易地掌握供应商的信息，资源整合及沟通也显得相对方便。 产品制造及供应过剩、行业的竞争加剧、全球化下行业格局的调整，再加上信息沟通成本的降低，这让“轻公司”作为组织者用It技术及互联网整合资源成为了可能。他们借此降低了自身传统门店扩张及库存的风险，并最终让个性化和保持价格优势成为了它们的核心竞争力。 其实，每个供给过剩的领域都是轻公司诞生的温床。他们与第一代电子商务企业相比，不仅仅摆脱了店面，更在向摆脱库存迈进。这不仅让他们变得更“轻”，而且作为真正的“产业链组织者”，他们也不再仅仅是新渠道，而可以成为新的产品品牌。 “轻公司”的出现，对于很多行业也有着正向的全链条促进作用。在某种程度上，我们可以把PPG、戴维尼及北斗手机网这样的“轻公司”看作是一个各自行业中的过滤器。在它们所属的行业，那些数量众多的小制作作坊以及供应商组成了一条长长的尾巴，当消费者进行选择的时候很容易忽视掉或者接触不到这些长尾巴上产生出的商品，但是“轻公司”能够将这些分散在长尾不同段落中的小企业们用It技术及互联网组织起来，在前端用一个统一的形象与具有竞争力的价格去面对消费者。 通过技术手段完成一个“虚拟产业整合”的过程，供应链上游的零散企业也将由此获得新的成长机会。 上篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”获奖作品 〇四、巨人下半场 史玉柱的创业史可以分为上下两个半场——1997年之前的巨人和1997年之后的巨人。1997年之前是天不怕地不怕，高呼口号“要做中国的IBM”，横冲直撞，最后惨败。留下一栋荒草肆虐的烂尾楼，外加几亿元巨债。 死过一次后，才知道死亡的滋味。这10年，史玉柱如履薄冰，小心翼翼，卖脑白金，投资银行股，进军网络游戏，在一片废墟上，转眼炼就了超过500亿元的财富。 史玉柱为何能在下半场“惊天逆转”？ 是的，他的确掌握了一套独创的看家秘籍，为自己打造了几样纵横江湖的“顶级装备”。 <h3>中场休息的感悟</h3> 尽管不算新鲜，但还是有必要交代一下史玉柱1997年以前的简历。 史玉柱，1962年出生在安徽北部的怀远县城。1980年，史玉柱以全县总分第一，数学119分（满分120分）的成绩考入浙江大学数学系，毕业后分配到安徽省统计局，时年24岁。由于工作出类拔萃，被作为第三梯队，送往深圳大学进修。 可是，读完研究生之后，史玉柱决心辞职创业。当他登上飞机飞往深圳的时候，身上全部的家当就是东挪西借的4000元钱，以及他耗费9个月心血开发出来的M-6401桌面排版印刷系统。 1989年8月2日，他利用报纸《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部的4000元做了一个8400元的广告：“M-6401，历史性的突破”。13天后，史玉柱即获15820元；一个月后，4000元广告已换来10万元回报；4个月后，新的广告投入又为他赚回100万。 这一年，史玉柱产生了创办公司的念头，他想：“IBM是国际公认的蓝色巨人，我办的公司也要成为中国的IBM，不如就用‘巨人’这个词来命名公司。” 1991年7月，“巨人”实施战略转移，总部由深圳迁往珠海，“珠海巨人新技术公司”迅速升格为“珠海巨人高科技集团公司”，下设8个分公司。这一年，M-6403桌面印刷系统共卖出2.8万套，盈利3500万元。到1993年7月，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于“四通公司”的全国第二大民办高科技企业，拥有M-6405汉卡、中文笔记本电脑、手写电脑等5个拳头产品。 1994年初，巨人大厦动土。这座最初计划建18层的大厦，在众人热捧和领导鼓励中被不断加高，从18层到38层、54层、64层，最后升为70层，号称当时中国第一高楼，投资也从2亿增加到12亿。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。 同样是1994年，史玉柱发现，计算机发展日新月异，汉卡早已失去了存在的必要，如果继续从事软件，扛不过猖獗的盗版，于是把一部分注意力转向了保健品，脑黄金项目开始起步。 1995年，巨人发动“三大战役”，把12种保健品、10种药品、十几款软件一起推向市场，投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。脑黄金的销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多。 1997年年初巨人大厦未按期完工，各方债主纷纷上门，巨人现金流彻底断裂，媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只完成了相当于三层楼高的首层大堂的巨人大厦停工，直到现在。随着“巨人倒下”，负债2.5亿的史玉柱黯然离开广东，“北上”隐姓埋名了。 …… “那时候就是穷，债主逼债，官司缠身，账号全被查封了。” “穷到什么地步？刚给高管配的手机全都收回变卖，整个公司里只有我一人有手机用，大家很长时间都没有领过一分钱工资。” 10年后的2007年8月，史玉柱在上海桂林公馆面对记者旧事重提，回忆事业最低谷时的感受。 痛定思痛，史玉柱陷入苦苦的思索：我究竟错在哪里？他怕自己想不彻底，把报纸上骂他的文章一篇篇接着读，越骂得狠越要读，看看别人对他失败的“诊断”，还专门组织“内部批斗会”，让身边的人一起向他开火。 在各种猛药的“外敷内服”下，史玉柱终于输了个坦然，输了个明白。这个背着2.5亿元巨债的“中国首负”，在1997年完成了一生中最重大的转变。这个转变进而成了他再度崛起，成就更大事业的“老本”。 “这10年来，我一直都在吃老本。如果老本吃光了，我肯定又危险了。” 那么，史玉柱的“老本”是什么？ 就是史玉柱为自己制定的三项“铁律”： 一，必须时时刻刻保持危机意识，每时每刻提防公司明天会突然垮掉，随时防备最坏的结果；二，不得盲目冒进，草率进行多元化经营；三，让企业永远保持充沛的现金流。 在此之外，史玉柱还有一个最大的收获，那就是懂得了研究消费者。 在这方面，史玉柱最有切肤之痛。 “1995年2月10日，我下达‘三大战役’的‘总动员令’，广告攻势是我亲自主持的，第一个星期就在全国砸了5000万广告费，把整个中国都轰动了，我们在各大城市报纸上的广告不是整版，是跨版（即两个整版连在一起），风光无限。” “可后来一评估，知名度和关注度都有，但广告效果是零，因为我们根本不知道消费者需要什么。”在史玉柱看来，这正是他走下坡路的起点。 “自从‘三大战役’失败后，我就养成一个习惯，谁消费我的产品，我就把要他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。” ——正是这种能耐，让史玉柱奇迹般地起死回生。 “送礼就送脑白金” 幸运的是，受到重创的史玉柱，除了缺钱外，似乎什么都不缺——公司二十多人的管理团队，在最困难的时候依然不离不弃，没有一个人离开。而且史玉柱手上已经有两个项目可供选择，一个是保健品脑白金，另外一个是他赖以起家的软件。 史玉柱算了一笔账，软件虽然利润很高，但市场相对有限，如果要还清2亿元，估计要10年，保健品不仅市场大而且刚起步，做脑白金最多5年。 1998年，山穷水尽的史玉柱找朋友借了50万元，开始运作脑白金。 手中只有区区50万元，已容不得史玉柱再像以往那样高举高打，大鸣大放，最终，他把江阴作为东山再起的根据地。江阴是江苏省的一个县级市，地处苏南，购买力强，离上海、南京都很近。在江阴启动，投入的广告成本不会超过10万元，而10万元在上海不够做一个版的广告费用。 这几乎是最后的机会，他别无选择，必须一击中的。 启动江阴市场之前，史玉柱首先做了一次“江阴调查”。他戴着墨镜走村串镇，挨家挨户寻访。由于白天年轻人都出去工作了，在家的都是老头老太太，半天见不到一个人。史玉柱一去，他们特别高兴，史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天，在聊天中进行第一手的调查。 “你吃过保健品吗？”“如果可以改善睡眠，你需要吗？”“可以调理肠道、通便，对你有用吗？”“可以增强精力呢？”“价格如何如何，你愿不愿使用它？” 通常，这些老人都会告诉史玉柱：“你说的这种产品我想吃，但我舍不得买。我等着我儿子买呐！” 史玉柱接着问：“那你吃完保健品后一般怎么让你儿子买呢？”答案是他们往往不好意思直接告诉儿子，而是把空空如也的盒子放在显眼的地方进行暗示。 史玉柱敏感地意识到其中大有名堂，他因势利导，后来推出了家喻户晓的广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”。 ——这则广告无疑已经成了中国广告史上的一个传奇，尽管无数次被人诟病为功利和俗气，但它至今已被整整播放了10年，累积带来了100多亿元的销售额，这两点的任何一个都足以让它难觅敌手。 …… 在脑白金上市前，史玉柱与300位潜在消费者进行了深入的交流，对市场营销中可能遇到的各种问题摸了个通通透透。终于，史玉柱心里有底了，他信心十足地在公司对大家说：“行了，我们有救了。脑白金这个产品年销售额很快就能做到10个亿。” 脑白金在江阴市场的正式启动是以大赠送形式进行的，首先向社区老人赠送脑白金，一批批地送，前后送了10多万元的产品，慢慢地形成了回头客，不少老人拿着脑白金的空盒跑到药店去买，越买不到，老人们问得越起劲。 正当药店为只见空盒不见经销商上门的脑白金而犯愁时，脑白金的广告“闪亮登场”了，于是，“款到提货”一开始就成了脑白金销售的市场规矩。江阴市场就这样打开了。 1998年5月，史玉柱把赚到的钱投入无锡市场的启动。他先打脑白金的销售广告，然后谈经销商，同样要求一手交钱一手交货，开始时经销商不接受。但史玉柱一边谈，一边不停地打广告。慢慢地也就有经销商开始付款提货了。 第二个月，史玉柱在无锡又赚了十几万元，史玉柱拿着它去启动下一个城市。几个月里，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。星星之火，开始燎原。到1998年底，史玉柱已经拿下了全国1/3的市场，月销售额近千万元。 1999年春天，史玉柱和他的团队悄悄来到上海，“隐居”在上海市肈嘉浜路上的金玉兰广场里。每天深夜，他便戴上墨镜和部下跑在楼下那个叫“避风塘”的小吃店里吃宵夜。在“避风塘”，史玉柱谋划了一个又一个的策划，在中国保健品市场刮起阵阵飓风。到1999年底，脑白金便打开了全国市场。 2000年，公司创造了13亿元的销售奇迹，成为保健品的状元，并在全国拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人。 3年不到，史玉柱又重新站了起来。2000年秋天，他做了一个轰动一时的决定，他悄悄还了所欠的全部债务。 无债一身轻。2001年2月3日晚上，史玉柱因还债“义举”而接受采访，他终于堂堂正正地递出了自己的名片，从1997年“巨人倒下”后，他一直没用过名片；他也终于可以摘下自己的墨镜，昂首挺胸在大街上行走了，再也不用担心别人认出他是史玉柱。 “阔别江湖，销声匿迹”的日子终于结束了。这天，史玉柱想起了这几年发生的很多事情。1997年，他在西藏开车时突然遇到公路塌方，车头都被埋进了石头堆，巨石砸碎车玻璃，贴在面前，就再差几厘米人就完了；1999年在安徽黄山附近，车以120公里的时速摔入7米深的山谷，他又一次奇迹般地活下来了，不过在脸上留下了永远的纪念…… 这天，他还在心里默默感谢了很多人——困境中依然肯借钱给他的朋友，多年一直患难与共的老部下，一起打拼的员工和经销商…… 他还特别想感谢一个人。1998年上半年脑白金即将上马，有天他出差到无锡，没钱住酒店，只能住30元一晚的招待所，一位女服务员认出了史玉柱，但她并没有讥讽他，相反还送来了一盘水果，鼓励他从头再来。 <h3>资本炼金术</h3> 脑白金的一炮走红并没有让史玉柱满足，他立刻开始琢磨手中的另外几个产品，降血脂的、抗感冒的、补血的、治疗胃病的，还有维生素。最终，史玉柱决心力推维生素和矿物质的混合物类产品——“黄金搭档”。 2001年，黄金搭档上市，史玉柱为它准备的广告词几乎和脑白金的一样俗气——“黄金搭档送长辈，腰好腿好精神好；黄金搭档送女士，细腻红润有光泽；黄金搭档送孩子，个子长高学习好。” 在史玉柱纯熟的广告策略和成熟的通路推动下，黄金搭档很快走红全国市场。 原来人们骂脑白金的广告恶俗，连年把它评为“十差广告之首”，现在“十差广告”的前二名也是史玉柱的了，因为黄金搭档上来了。史玉柱自我解嘲：“十差广告前两名都是我们的。但是你注意，那个十佳广告是一年一换茬，十差广告是年年都不换。” 这两个产品，成了保健品市场上的常青树，畅销多年仍不能遏止其销售额的增长。2007年上半年，脑白金的销售额比2006年同期又增长了160%！ 尽管两个产品都卖得很火，但在“其兴也勃，其亡也忽”的保健品行当，把所有鸡蛋都放在同一个篮子里非常危险。 于是，史玉柱开始了他人生下半场的第二件事——资本布局。2003年，史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权卖给了段永基旗下的香港上市公司四通电子。交易总价为12.4亿人民币，其中现金6.36亿人民币，其余为四通电子的可转股债券。 数亿元的现金趴在账上，史玉柱开始向保健品之外的行业投资，第一个选中的，就是回报稳定的银行业。 2003年，华夏银行发起人北京华资银团公司和首钢总公司先后向史玉柱转让了1.4亿股华夏银行的法人股。在每10股转增2股后，史玉柱共持有华夏银行股票1.68亿股。再有就是民生银行，2003年冯仑清理非地产业务以外的资产，可股市低迷，苦于无人有数亿的现金来接盘。最后冯仑找到老朋友史玉柱，以非常便宜的价格把1.43亿股民生银行的股票卖给了史玉柱。 4年前，史玉柱花了3亿元买入的这两家银行的股票，如今价值已经超过了130亿元，而且不同于原来不能抛售的法人股，这些股票随时可以变现。“尽管冯仑在这些股票上少赚了几十亿，但他还是很感谢我当初接过了他的股票。” 3年赚了120多亿元！毫无疑问，史玉柱肯定是中国股市上“史上第一牛人”。 很少有人知道，似乎只会大声吆喝来兜售保健品的史玉柱，还是华夏银行的第六大股东、民生银行的第七大股东，是一个身家百亿元的金融资本家。 由于不断有大笔现金入账，史玉柱成立了专门的部门进行投资，他要求投资部门“原则上只投资金融业，金融业中原则上只投银行和保险。” 史玉柱为何如此钟情银行业？他的投资逻辑是：一般的企业，随着规模增大，资产的收益率会逐步递减，这就是“规模的诅咒”；而银行相反，由于自有资本比例很低，左手吸纳储蓄右手发放贷款，其实是一个杠杆，拿别人的钱赚钱，因而随着规模增大不仅不会降低自身资产的收益率，反而会提升其收益率。 也正是这个原因，最近几年我国银行业的利润呈现出爆发性增长的势头。 “时刻担心公司明天会破产”的史玉柱，如今手握100多亿元可随时变现的资产。“手上有现金，睡觉踏实。”坐在记者面前的史玉柱，露出一个开心的笑容。 ——这一刻，我们体会到，他终于找到了向往已久的安全的感觉。 <h3>史玉柱的装备（一）</h3> 靠卖软件起家的史玉柱，自然和电脑游戏不会陌生，但他真正喜欢上电脑游戏是在1996年，当时巨人出现资金危机，债主接连登门，搞得史玉柱无法正常办公，于是，关起门来的史玉柱把电脑游戏当成了唯一的消遣方式。 2002年末，史玉柱开始玩陈天桥的盛大公司开发的在线游戏，并很快上了瘾。 “玩游戏时，在另外一个社会里，别人不知道你是谁，大家混在一起，都是平等的，大家一起去打架，一起去打怪，一起去欺负别人，一起去被别人欺负，这种平等的感觉很好。我最喜欢扮演的角色是独行侠，朋友需要帮助的时候，见义勇为。” 那时，他每天要花四五个小时泡在里，平均每月的开支超过5万元，在一个拥有顶级装备的账号上先后共投入了几十万元。 在游戏里，史玉柱是个沉湎其中的玩家，但他从来没有失去作为一个商人的嗅觉和敏锐，他意识到：“这里流淌着牛奶和蜂蜜！” 2004年春节后的一天，史玉柱把几个高管召集在一起开会，讨论再投入网络游戏行业晚不晚。当时中国的网络游戏行业已经高速发展了3年，国内的盛大、网易、九城等3家公司呈现三足鼎立之势，来自日本、韩国的游戏也有不小的市场份额，市场竞争形势不容乐观。但史玉柱还是说服了大家。2004年11月，史玉柱的征途公司正式成立。 当听说盛大的几个研发人员有独立创业的打算，史玉柱毫不犹豫地花了大价钱把他们集体挖来。这让陈天桥一度耿耿于怀。 2005年11月《征途》推出，两年来，在线人数一路飙升，目前已经成为全球第三款同时在线人数超过100万的中文网络游戏。2006年，《征途》的销售额达到6.26亿元，今年的月销售收入已经突破1.6亿元，月利润直逼亿元大关。史玉柱的成功，让学习《征途》的赚钱秘术，成为同行最热衷的一件事情。 2007年7月的一天，史玉柱和陈天桥又见面了，陈天桥说：“讲实话，征途最初从盛大挖人，我是有意见的。后来一看征途做的这么好，我没法对你有意见了，我对公司的人说，这些人留在盛大能做出一款这么高在线人数的游戏吗？做不到。既然做不到，人家走就没错。”一席话，更让史玉柱感受到这位老朋友的大度和气魄。 那么，《征途》的成功究竟靠什么？ 采访过史玉柱后，记者一直在琢磨，他的百亿财富背后究竟对应的是怎样的能耐？最后我们发现，答案是史玉柱有两样最核心的“装备”，第一件就是善于琢磨消费者的需求并满足消费者的需求。 在史玉柱看来，专注地研究消费者，也是他与其他企业家之间最大的差异。“规模稍大的企业家，往往今天邀这个政府官员吃饭，明天请那个银行行长打球，他们70%的时间属于‘不务正业’。我从不琢磨领导们各有什么爱好，只一心一意研究消费者，这为我节约了很多时间。” 如今的史玉柱，不怕别人笑他不认识某位局长，或者周杰伦李宇春之类的当红明星，但他不能容忍消不知道费者消费时的每一个细微感受。 史玉柱的这个特点，在他进入网络游戏行业后，立刻派上了用场。“这个行业年轻，浮躁，根本不懂研究消费者。对玩家迷恋什么，讨厌什么，一无所知。” “每个人需求都是不一样的。你不能花钱请调查公司去调查，不能拿着一张表在路上拦着人家去打勾，只能去跟他聊天，拉家常。”为了让玩家更喜欢《征途》，史玉柱再次拿出他在脑白金中的“江阴调查”的功夫，先后和600名玩家进行过深入交流，并以玩家的需求为原动力进行设计，增加相应功能，甚至不惜把行业内陈旧的条条框框一脚踢翻。 比如原来在所有的游戏中，玩家要升级就必须打怪，而且打怪很累人，玩家要精神高度集中，双手不停操作，七八个小时不能停。打怪就是让玩家累，折磨人，这似乎天经地义，是玩家进入更高等级时，必须要接受的“组织的考验”。 在开发《征途》时，史玉柱问大家：“为什么打怪一定要如此枯燥，折磨人？”开发人员回答：“所有游戏都是这样。” 可史玉柱发现玩家对此并不喜欢，叫苦不迭，宁波就有一人在打怪时死在了网吧。 他决定做一个彻底的改变。在《征途》中，玩家打怪不必手忙脚乱，按个键，电脑自动打，你可以端杯咖啡看着打。实在不行，电脑关了，它自己还能打。这个变化，很受玩家的欢迎。 类似的创新，在《征途》中数以百计。 “我敢说，《征途》是所有游戏中最好玩的，没有哪个玩家说不好玩。”说着，史玉柱脸上露出孩子般的微笑，仿佛已然进入了那个虚拟的游戏世界。 《征途》的成功，还在于它率先推动了免费模式在中国的发展。 之前，网络游戏的商业模式是点卡收费模式，即玩家买一张点卡便可上线玩一段时间（像使用IC电话卡一样），卖点卡也是游戏企业的唯一收入来源。在收费模式中，谁泡的时间越长，装备也就越高级，人也自然越能笑傲江湖、快意恩仇。 史玉柱玩上瘾后，很快就发现这种模式有问题。在游戏中，有钱但没有时间的玩家很多，于是就催生了大量的代练公司和装备交易，让那些有时间的玩家帮别人代练，或者把自己练出的有好装备的账号卖给别人。 史玉柱就曾从一个玩家那里买了一个有顶级装备的账号，花了5万多元，在这笔交易中，卖装备的玩家得了5万元，而研发、经营的盛大公司却赚得少得可怜，只有几百元。 史玉柱灵机一动：“与其让装备在玩家之间卖来卖去，为什么不干脆公司自己卖？” 这一下就想到了行业的最前沿。后来他才知道，韩国人也在琢磨这个问题，并率先推出了“免费模式”，即玩家可以免费上线玩游戏，但要获得“过瘾”的装备，必须掏钱购买。在这种模式中，谁泡的时间长不再重要，重要的是谁花钱买的装备更好，才能在江湖上“吃得开”，有地位。 尽管是后来才得知韩国人的免费模式，但史玉柱从一开始就把游戏的玩家定位为两类人，一类是有钱人，他们有钱到为了一件在江湖上有面子的装备根本不在意价格是几千还是几万，另一类人没钱但有时间，一听说不用买卡就能打游戏，没有理由不往《征途》里钻。为了进一步提升人气，史玉柱又开业界先河，使出为玩家发工资的绝招。 这就是免费模式的精髓——“让没钱的人免费玩，让有钱人开心玩，赚有钱人的钱”。为此，甚至可以“养100个人陪1个人玩”。 自从《征途》第一个投放市场并迅速做出规模后，我国的网络游戏也随之全部转向免费模式。这直接刺激了我国网络游戏产业的发展，史玉柱介绍，过去两年市场规模增长率均超过70%，2007年也不会低于这个数字，而且有望突破100亿元。 随着《征途》的横空出世，原来三足鼎立的格局已被打破，《征途》已经成为新的领跑者。 <h3>史玉柱的装备（二）</h3> 史玉柱的第二件“装备”也同等重要，那就是他有一种超凡的营销管理能耐，能在别人认为利润稀薄的中小城市甚至乡镇市场，建立一支有着超强执行力的营销团队，并挖出金矿来。 事实上，史玉柱正是因为练就了这两样过硬的本领，于是才无坚不摧，笑傲江湖。 对自己团队的执行力，史玉柱心里也一直很自诩。 “如果谁说我们的执行力差，他可以这么说，但我绝不会承认。每年大年三十，你可以到全国50万个商场和药店去看，别人早回家过年了，我们9000名员工依然顶着寒风在那里一丝不苟地搞脑白金促销。如果执行力不行，干劲是哪来的？” 史玉柱的第二项装备，也是他从上半场的惨败中，花了几个亿的代价买来的。在1996年巨人走向溃败的前夜，公司一片混乱，欺上瞒下成风，“都说自己做了多少多少事，结果全是虚报，我被骗得太惨。” 当年，史玉柱的脑黄金销售额为5.6亿元，但烂账却有3亿多。资金在各个环节被无情地吞噬，也是资金链断裂的导火索。 于是，史玉柱锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流开始的。做脑白金时，总部把货卖给各地的经销商，而且大小经销商一视同仁，全都先款后货；但在终端上，促销、市场维护等工作却主要是史玉柱在各地成立的分公司负责。无论和各地分公司经理多么信任，史玉柱也坚决不让他们碰货款，货款是经销商与总部之间的事情，“至高无上”，绝不许分公司染指。 在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，但在这种模式下，脑白金10年来销售额100多亿元，但坏账金额仍是0。 同时，史玉柱还要求各地的经理对他们承担的责任要“互保”。刚开始做脑白金时，总部规定分公司要每天维护终端，上报各个终端的服务情况，漏报迟报一天罚5000元。有个经理根本就不把总部下发的制度当回事，一个月都没报一次，按规定应被罚15万元。 可那个经理的工资根本不够罚，怎么办？史玉柱就接着罚担保人的工资，以及担保人的担保人的工资，一直连罚了5层，直到罚足15万。大家终于怕了，再也没有人敢拿公司的制度当儿戏。 为了提高执行力，史玉柱还为脑白金建立了一个50人的纠察队伍，一年四季在外面悄悄进行市场纠察，一旦发现分公司弄虚作假或隐瞒问题，就会对分公司进行处罚。除了这支总部的纠察队伍，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队又查县级市场。 正是这种安排，让脑白金的营销团队在各终端非常强势，摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。目前，脑白金是唯一能让自己的营销网络覆盖县级市场的保健品。 其次，史玉柱还在公司里倡导一种“有奖必有罚，奖罚必配套”、“只认功劳不认苦劳；说到做到，做不到就不要说”的企业文化。和一般公司只奖励先进不惩处落后相比，史玉柱每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。对每一位经理，史玉柱不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能，还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。对第一线的销售人员也是一样，做不好连300元的底薪也难保，但做好了就可以拿到高得惊人的销售提成。 在做脑白金时，这种营销管理模式收到了奇效，以至于人们把它称为“脑白金式营销”。 进入网络游戏行业后，史玉柱很快发现这个行业的另一个致命弱点，那就是全部把目光盯在北京、上海、广州等几座大城市，根本不重视中小城市和农村市场。 “中国市场是金字塔型的，塔尖部分是北京、上海、广州，往下是大中城市、小城市，塔基是广大的农村地区。其实市场越往下越大，下面消费者没有想象中那么穷，消费能力也不弱。一线城市你全占满了，也还不到下面市场的1/10。” 史玉柱把他农村包围城市的脑白金式营销复制过来，上来二话不说就在几乎所有中小城市和1800个县建起了办事处，并很快建立了绝对市场优势。 眼下，一个重量级的同行也开始向中小城市渗透。面对即将到来的激烈竞争，史玉柱一脸的轻描淡写：“我不怕别人和我竞争，进入这个市场要交学费，估计对手3年后才能摸到门。” 在中等城市，《征途》占有网吧墙面等80%的战略性资源，其余所有同行只能分享其余20%，而在小城市和县城，《征途》的优势更明显。 比如在这些中小城市的网吧里，我们两家争着贴招贴画，你盖我的，我再盖你的。如果我们的招贴画被对手盖了，我们的人肯定会在24小时之内发现，而对方多半一个礼拜都不去看一下。再比如，招贴画大家相互盖，而我们的人很快想出一个妙招，就是把招贴画做得比对手大一圈，边上全部写上“征途”，让对方如何都盖不完。这就是执行力的差异。 <h3>巨人归来</h3> 尽管已经过去了10年，今天的史玉柱仍经常反思那场“著名的失败”。他说：“我人生中最宝贵的财富就是那段永远也无法忘记的刻骨铭心的经历。”他还说：“成功经验的总结多数是扭曲的，失败教训的总结才是正确的。” 毫无疑问，“死过一次”的经历，也一定在史玉柱的内心深处留下了无法磨灭的印记。 平日里，史玉柱总是有几件物件不离手。一件是一个精巧的紫砂壶，上面刻有他的名字，他不时会捧起来喝上几口；另外就是香烟和打火机。 史玉柱抽烟很特别，一根烟点着还没抽几口，要开口说话时，便三根手指捏着长长的香烟往烟灰缸里一戳，几句话说完后再为自己点上一根新的。不到半个小时，烟灰缸里挤满了一堆“烟头”，都伸着长长的“脖子”。 ——对史玉柱来说，也许抽不抽烟、抽什么牌子的香烟都不重要，重要的是手上一定要有什么东西拿着，这样才会有种踏踏实实的感觉。 史玉柱告诉我们，他重新注册了“巨人公司”，很快就会把网络游戏、投资、保健品等旗下所有业务全部装进去。 史玉柱还告诉我们，他在上海松江买了一块长1公里、宽1华里的地，盖了一个总部，2008年就会把所有业务搬过去。 “不过，这次我修房子不敢修高了，修矮的，只有3层。” 上篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”获奖作品 〇五、破解阿里巴巴魔咒 1999年2月20日，35岁的马云在杭州家中，向18位员工描绘着他新创公司的未来：阿里巴巴要成为一家百年老店，要进入世界前十大网站之列。此时，阿里巴巴成立不过几个月，注册资本50万元，那间他发表演讲的140平方米住宅也就是公司的办公室。 “大家的眼神都是迷茫的，只有马云才相信自己的话。”当天用相机记录下这一场面的金建杭回忆说。金建杭现在担任阿里巴巴资深副总裁。 仅仅不到十年，小个子的马云已经成为中国互联网业最具有国际知名度和影响力的人物之一，他所创办的阿里巴巴集团也有望成为中国市值最高的互联网公司。 10月4日，阿里巴巴集团旗下B2B业务Alibaba.（下称阿里巴巴）通过香港交易所上市聆讯。据接近上市进程人士透露，阿里巴巴将于10月15日展开路演，10月22日向散户公开发售，并于11月初挂牌上市。 在马云和阿里巴巴的巨大光环之下，仍然不免有对于阿里巴巴的种种疑虑：创始人马云在这家公司个人影响力过于巨大未见得全然是好事。在完成旗下B2B业务公开上市之后，这家自诩以价值观为核心的互联网公司将如何保持其既有的做法？能否在资本市场继续昂首阔步？ <h3>迟来的上市</h3> 2007年7月底，在杭州最大的室内体育馆，马云向阿里巴巴全体员工宣布了即将上市的消息，顿时全场一片沸腾。一旦上市成功，在场的大部分人将即刻成为百万或千万富翁，其数目可能会创造中国上市公司之最。 高盛和摩根士丹利将担任此次阿里巴巴上市主承销商。据道琼斯通讯社报道，阿里巴巴集团将在IPO中出售8.589亿股阿里巴巴股票，占阿里巴巴扩大后股本的17%。其中约26.5%为新股，其余73.5%为阿里巴巴集团卖出的旧股。这意味着阿里巴巴B2B子公司可获得约2亿多美元。而集团公司可获得约7亿多美元，这笔资金可用于集团发展。今年9月，马云在杭州网商大会上透露，未来五年，阿里巴巴将在电子商务上投资100亿元。 是次上市得到雅虎的护航，雅虎已确定斥资1亿美元，认购阿里巴巴10%的拟发行股份。 这次上市前，2005年8月，阿里巴巴与雅虎的换股交易，是阿里巴巴上市以前最大的一次资本市场行动。根据协议，雅虎以10亿美元现金、雅虎中国业务，置换阿里巴巴集团约40%普通股。 马云说这是一次战略性尝试：一是通过收购雅虎中国迅速获得搜索技术；二是获得并购的经验，为将来的全球化打下基础；三是为自己找到了一个强有力的盟友——雅虎。 2006年，雅虎中国的收购整合工作初步告一段落，阿里巴巴B2B业务上市工作即提上了日程，第一步即是将原来的事业部制改为集团控股子公司。 对此，马云的解释是，五家公司各据一个行业，发展方向不同，成熟度也不同，比如，B2B公司已经成熟，中国雅虎（2006年底，雅虎中国改名为中国雅虎）还在调整，而阿里软件刚刚诞生，“捆在一起打仗很难，不如分开。” 分拆的另一个效果是海外股东对马云和公司业务的约束力进一步弱化。分拆完成之前，雅虎是阿里巴巴集团第一大股东，拥有40%股权和35%的投票权，日本软银集团拥有26%的股权。阿里巴巴集团董事会四个席位分别由雅虎创始人杨致远、软银创始人孙正义、阿里巴巴CFO蔡崇信和马云占据。虽然马云与蔡崇信占据董事会半壁江山，毕竟雅虎是第一大股东，软银在集团战略等重大问题上也有一票否决权，所以董事会里缺乏有效的制衡。 “如果（董事会）只有一个脑袋，坏了就全坏了。”马云说，“五家子公司各自设立独立董事会，可以分散风险。”这是马云的解释。 2006年底，阿里巴巴用了三个月的时间，将旗下五个事业部独立，形成五家子公司，分别是从事B2B业务的阿里巴巴、淘宝网、阿里软件、支付宝和中国雅虎，被戏称为“达摩五指”。五家子公司各单设董事会，均由马云担任董事长。据雅虎中国总裁曾鸣透露，在这些子公司董事会中，杨致远、孙正义均不占席位。在这一模式下，五家子公司的董事会均与杨致远和孙正义保持了距离。 此次上市的阿里巴巴，被业内认为在中国和全球的B2B市场均处于领导地位，其竞争对手慧聪网、美商网、环球资源，以及垂直领域的网盛科技，均与其相去甚远。摩根士丹利的一份研究报告认为，中国B2B市场一半以上销售收入产生于阿里巴巴。2006年，阿里巴巴的收入为13.64亿元，利润为3.57亿元。 < Alibaba</h3> 与上市融资相呼应，阿里巴巴近期亦呈现出迅猛扩张的态势。马云提出的未来五年愿景，是从“Meet at Alibaba”（在阿里巴巴相遇），升级为“ork at Alibaba”（在阿里巴巴工作）。在Meet at Alibaba阶段，买卖双方只是在线上寻找信息，具体的交易过程，如谈判、付款等过程，都是在线下实现的；ork at Alibaba则要把尽可能多的交易过程移到线上来，这要涉及到物流和资金流的方便性。阿里巴巴总裁卫哲表示，物流和资金流都会利用现有的平台来做。 “ork at Alibaba不仅解决中小企业的贸易问题，还要让他们的其他管理问题能在阿里巴巴的平台解决。”卫哲说。 比如，阿里巴巴试图解决中小企业融资难的问题。中小企业在阿里巴巴的交易和诚信记录，较好地反映企业以前和现在的订单情况、交货率和客户满意度，阿里巴巴希望这能成为银行贷款的主要依据。2007年7月，中国建设银行和中国工商银行已经就此展开试点，第一批给四家网商发了总共120万元的贷款。 卫哲还透露，中小企业招聘很难，所以不排除未来引入第三方服务商推出中小企业的招聘服务。 此外，阿里巴巴还计划做一个风险池，由网商出资，用于网商贷款的担保。更进一步的设想还有网络联保，比如，同为阿里巴巴的用户的上下游企业，共同分担一笔大额贷款，每户只担保其中一部分。 随着阿里巴巴向二线以及内地城市进一步深化，阿里巴巴开始增加客户和企业服务中心以接近客户。卫哲透露，今年将把客户和企业服务中心增加到十个。此外，原来只是电话销售的“诚信通”产品，也开始在全国有了几十家代理商，以求贴近客户。 全球化是阿里巴巴的一个战略方向。目前阿里巴巴的客户主要是中国卖家与国际买家，阿里巴巴未来计划为国际卖家与国际买家服务，将阿里巴巴打造成一个全球B2B交易平台，为在东南亚的中小型供应商提供低成本的营销手段。今年4月份阿里巴巴已经进入香港，下半年将进入日本，明年可能会进入台湾，未来还将扩大在美国和欧洲的投资。 卫哲还表示，阿里巴巴以前的服务偏向于供应商，今年提出要把买家和卖家放在同等的地位。为此，阿里巴巴成立了买家服务部，并于今年4月向买家推出具有搜索功能的采购工具速买齐（Smatg），以此吸引美国和日本厂家。阿里巴巴已在美国和瑞士设立买家服务中心，未来也会在日本设立买家服务中心。 <h3>“达摩的其余四指”</h3> 阿里巴巴的姊妹公司淘宝网、支付宝、阿里软件以及中国雅虎，目前仍处于亏损状态。 淘宝网目前虽然亏损，却是未来最为人看好的一块业务。与其竞争对手eBay易趣采取的收费政策相反，淘宝网从开始就采取免收商品登录费、交易费和店铺费策略。这一策略极大地打击了其竞争对手eBay易趣，最终导致后者在2006年被tOM在线收购。 2006年底，淘宝网注册用户超过3000万，人均在网购消费563元，交易总额突破169亿人民币，超过易初莲花100亿元、沃尔玛99.3亿元的全年在华营业额，是国内零售业巨头北京王府井百货集团全年销售额的2.6倍。 今年上半年，淘宝网已完成了158亿元的交易额。淘宝网总裁孙彤宇透露，全年的目标是至少400亿元的交易总额。 淘宝若要盈利，迟早必须对客户收费。淘宝网曾于2006年5月尝试推出收费的“招财进宝”计划，在遭到抵制后以失败告终。2006年10月25日，阿里巴巴对淘宝网追加了10亿元投资，宣布“免费政策”再继续三年。 淘宝网总裁孙彤宇对未来的收费很有信心，他认为关键是定价。“如果定价合适，就可以。有人在淘宝每月挣5000元，交给淘宝500元，很夸张吗？”孙彤宇说。 外界对于淘宝收费前景亦表示乐观。曾经出任中国雅虎总裁的谢文估计，淘宝网一旦收费，很轻松地就可以有10亿元的年收入。互联网专家吕伯望认为，淘宝肯定可以收取交易费，一是淘宝网已经成为一个放心购物的平台，形成买卖习惯后，卖家必须付费，否则会失去生意。二是淘宝网的资金流通过支付宝工具，而后者控制在阿里巴巴手里，收到钱不成问题。 2006年至2008年淘宝网的目标依然是市场份额，“以前是看淘宝网在电子商务的市场份额，现在则是看淘宝网在全社会消费总额占比。”孙彤宇说。 阿里巴巴单独分拆后，淘宝网的资金来源可能会是问题。对此，孙彤宇表示，阿里巴巴集团有很充足的现金，足够支持淘宝做任何事情。 这次阿里巴巴集团会在B2B子公司上市时出售部分旧股，可得约7亿美元。此外，阿里巴巴集团在雅虎入股时，曾获得2.5亿美元，因而现金储备充足。 2003年10月成立的支付宝，目的在于解决网上买家与卖家的信任关系，对淘宝网的发展功不可没。2006年起，支付宝独立，除了服务淘宝网上的客户，还与淘宝网外的商户合作。 支付宝总裁陆兆禧透露，支付宝在淘宝网上有50多万客户，外部会员有30多万。原来淘宝的业务占支付宝的100%，现已下降至70%。 据易观国际数据显示，截至2007年一季度，中国第三方互联网支付市场规模已达139.31亿元，其中支付宝以50.3%的份额位列第一。 陆兆禧坚信支付宝能赚钱，“如同eBay的PayPal收手续费，客户也应该愿意为支付宝付手续费。”陆兆禧说，非淘宝网的支付宝客户已经采取收费政策，而且收费后交易量还在继续增长。 2007年1月成立的阿里软件，目的是向中小企业提供在线软件服务，即SAAS模式（Software as a Service）。阿里软件总裁王涛称，阿里软件要成为一家“数据银行”，中小企业将数据存在阿里软件，由阿里软件提供各种服务，中小企业出租金即可。 王涛表示，设立阿里软件，是希望中小企业把营销后的环节如客户管理、库存管理、财务管理等，也放在阿里巴巴集团。这是阿里巴巴集团的后五年战略——“ork at Alibaba”的重要部分。 阿里巴巴接手已经两年的雅虎中国，则形势并不乐观。2006年10月，马云聘请谢文担任雅虎中国总裁，不过40天后谢文即离职。随后，长江商学院教授曾鸣出任雅虎中国总裁，雅虎中国改名为中国雅虎。在接受采访时，曾鸣表示需要三年到五年的时间，慢慢改变中国雅虎。 虽然阿里巴巴集团方面声称，中国雅虎现已步入正轨，但事实却是依然严重亏损，过去一年市场份额大幅下滑。2007年9月，北京正望咨询有限公司发布的调查表明，在搜索引擎市场，中国雅虎目前仅占2.3%的市场份额，比起一年前的5.2%减少了2.9个百分点；最近半年内中国雅虎的市场份额下降了0.9%，表明情况依然严峻。 消息人士透露，2006年，阿里巴巴集团向中国雅虎投资7亿元，亏损4亿元，今年阿里巴巴对中国雅虎的投资据称高达10亿元。一位熟悉雅虎中国的资深人士甚至称，雅虎中国是个“教科书式的可怕失败”，完全没有商业模式，是个巨大的财务窟隆。 但马云表示，中国雅虎不急于赚钱，要花三年的时间慢慢调理。对此说法，业界的态度仍是将信将疑。 事实上，今年9月，阿里巴巴集团又打造了一间新公司阿里妈妈，主要作网上广告交易平台，帮助中小企业在网站寻找推广途径，也帮助网站部寻找广告收入来源。 <h3>文化碰撞</h3> 8月3日，上午9点，在阿里巴巴杭州总部一间名为“东林学院”的教室里，“68百大”班阿里巴巴新销售学员的毕业典礼正在举行。所谓“68百大”，“68”指的是第68期，“百大”意指百年大计，即阿里巴巴要做百年企业。 教室里讲台边树立着阿里巴巴的六条价值观：诚信，激情，敬业，拥抱变化，团队合作，客户第一。这六条原则在阿里巴巴被称为“六脉神剑”，出自营运总裁关明生。2001年，曾在美国通用电气（GE）工作15年的关明生被马云招入阿里巴巴，出任COO。 这些价值观最初是九条，后来提炼为六条。“诚信、激情和敬业”是对员工个体的基本要求，处于最底层；在此基础上，员工组成团队要能够“拥抱变化和团队合作”，最终实现为客户服务，做到“客户第一”——一座金字塔。 类似上述入职培训，每一位阿里巴巴新员工都会经历。时间一般为两周，期间学员要系统学习阿里巴巴的企业价值观与文化，销售员工因为还要学习产品知识，培训时间是四周。马云会在每一期培训结束时发表演讲。 “价值观与文化是一个公司传承的基因，是一个公司存续百年的真正原因，是别的公司无法拷贝的。”马云说。 不过在中国互联网界，阿里巴巴却被视为异类。对于阿里巴巴的价值观与文化，外界批评胜过了赞赏。不止一位同行认为，阿里巴巴的价值观与文化不外一种精神控制术。 一位中国互联网业内资深人士更激烈批评道，阿里巴巴类似大邱庄，都是强人统治下的病态结构；其文化是一种盲从文化，不具有普遍意义，而且这种做法在阿里巴巴上市之后将行不通。 比如，阿里巴巴的考评体系是自上而下，并且总监以上的管理人员可以免于被考核，不同于国际通行的360度考核，这种只对下不对上的做法很容易产生监督缺位与腐败。 金建杭也承认，阿里巴巴是一家“绝对另类”的互联网公司。阿里巴巴现在已经修改了考核体系，马云以下的管理层现在也要接受考核，马云则由董事会进行考核。 他还称，阿里巴巴其实要求员工做到的并不多，只有六条而已，对员工其他的想法根本不干涉。 中国雅虎总裁曾鸣曾在长江商学院担任管理学教授，则称阿里巴巴从最初就引入风险投资，是建立在现代企业制度上的透明文化。 曾鸣还表示，任何一个文化，如果足够优秀，一定会很强势，带有排他性，而且带有准宗教的色彩。“这一点《基业长青》一书和管理大师德鲁克都讲过。阿里巴巴文化的理想主义色彩重一些。” 曾鸣说，从理论上讲，任何一种制度最终都会僵化、死亡，关键在于这种制度和文化的自我更新能力。 今天的阿里巴巴集团已有7000人的规模，而且还在不断引入新人，公司价值观与文化的保持成为一个越来越大的挑战。 根据摩根士丹利研究报告，阿里巴巴已经放缓其新办公室开张速度，以降低急剧扩张对公司文化带来的冲击，并对新员工提高了考核——销售员工收入中仅有30%为固定收入，超过50%部分依据公司六条价值观对员工考核而定。此外，阿里巴巴集团还采取了股票交换计划，以使得非B2B业务部门的阿里巴巴员工也能持有上市公司股票，从而缩减员工之间的不平衡。 上篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”获奖作品 〇六、“不对称”连环局的威力——淘宝如何战胜eBay易趣 e-Bay败走中国市场，淘宝后来居上，原因众说纷纭。有人说e-Bay在中国市场水土不服，也有人说eBay易趣的反应速度过慢，对淘宝的免费策略无动于衷，导致大量用户流失。真的如此简单吗？马云说：“不是淘宝做得足够好，而是e-Bay给了我们太多机会。”马云的话中到底蕴含了什么样的秘密？以弱胜强、后来居上，淘宝的成功是否有规律可循？淘宝战胜eBay易趣的案例，可以从一个全新的视角——“不对称”竞争的角度来剖析。 <h3>以弱胜强的“不对称”局势</h3> 通过大量的研究我们发现：弱势企业的生存发展，一方面取决于自身的努力，另一方面则取决于强大的对手是否给他这样的机会，而后者常常起着决定性的作用。留意一些成功企业家不经意的吐露就会发现，他们常常说“不是自己太聪明，而是对手更愚蠢”。这些并非都是自谦之词。在同样的机会面前，强大的对手为何会无动于衷？虽然具备了优势资源或优越的市场地位，却反而与机会失之交臂？ 借用哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森的“不对称动机”和军事理论思想中的“不对称作战”（又称非对称作战）概念，通过对全球近百个用以弱胜强的案例系统总结，我们建立了“不对称局势”思想框架。所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中固有的弱点而采取的一系列战略行动，让对手无法做出有效的反应，最终形成有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。挑战者可以创造或利用的不对称局势主要有五种类型：信息不对称、认知不对称、意愿不对称、优先级不对称和能力不对称。 在与eBay易趣的博弈中，淘宝之所以能够后来居上，就是有意或无意地借助了不对称局势的力量。淘宝在同其强大对手eBay易趣之间，至少成功创造了四种不对称局势：信息不对称局势、对目标客户定位的认知不对称局势、以盈利模式同时创造了认知不对称局势和意愿不对称局势。最终，淘宝网在与eBay易趣争夺中国C2C电子商务市场第一宝座的战役中胜出。 <h3>信息不对称局势</h3> 信息不对称局势，是指挑战者企业和强大对手之间“我知道你，你不知道我”的非竞争局势。这样，挑战者就能够躲在对手的雷达扫描半径之外，在资源和能力相对薄弱的情况下获得宝贵的生存发展机会。相对弱势的企业可以主动躲在暗处，刻意保持低调，隐藏自己的战略意图和目标，或者制造假象以避免引起对手的关注。 淘宝网在成立之初就采取了这种方式。淘宝网项目从一开始就处于极其保密的状态，阿里巴巴内部所有愿意参与项目的员工，先要签一份保密协议，承诺在6个月内不能向其他任何人透露自己参与的项目，以至于阿里巴巴的900名员工，绝大多数都是直到消息正式发布后才知道淘宝的幕后故事，而那时淘宝网都已经诞生快两个月了。 但是，通过创造信息不对称局势来战胜对手，在当今的信息社会已经越来越困难，在五种不对称局势中，这种方式所能创造的“非竞争”优势也最为脆弱。尤其是当客户是普通大众时，创造信息不对称局势的局限性更大，一般只能作为早期特定阶段的整体战略构成的一部分。淘宝网虽然在初期能够成功“隐身”，但最终还得面向大众，尽快地建立客户基础。于是，马云高调宣布进军个人电子商务市场，此举虽然引起了公众和媒体的兴趣，但也吸引了当时的市场霸主eBay易趣的注意，这让淘宝过早进入了eBay易趣互联网广告封杀的“黑名单”。在随后三年多的时间里，淘宝继续借助认知不对称局势和意愿不对称局势，才最终战胜了对手。 <h3>认知不对称局势——对目标客户的不同选择</h3> 强大的对手带着过去成功模式的“有色眼镜”，会有许多认知盲点。而挑战者可以利用这样的“认知不对称”，选择对手不会玩的新游戏，或者创造出对手看不明白或不认可的全新游戏规则。创造认知不对称局势的重要方式，就是营造出“目标客户定位”的认知不对称局势。因为在进入新的市场时，成功大企业往往将过去的成功模式复制过来，而对新市场中的主流客户不闻不见，形成认知盲点。 eBay之所以犯错误，正是由于它过去太成功。它把美国模式复制到中国，引发了战略定位失误。eBay全球的战略定位是为高端白领提供个人电子商务的国际化交易平台，而eBay易趣的战略定位则是“提供一个既本土又全球、既地方又世界的网上交易平台”。eBay的CEO惠特曼曾说：“我们在全球27个市场都是成功的，在中国这第28个市场，我们也会按照既定方针坚定地走下去。” 在中国之外的市场，“提供一个既本土又全球、既地方又世界的网上交易平台”也许没有任何问题，因为那是海外市场主流客户的主流需求。但是在中国市场，既要定位于高端白领，又要期望保持在中国市场的领导地位，就不符合中国市场的实际情况了。此外，“提供一个既本土又全球、既地方又世界的网上交易平台”，其实质是“为所有人做所有事”。以全球统一的交易平台，满足中国市场截然不同的客户需求，将不可避免地导致其内在的战略矛盾，因为两类客户的需求不能兼顾。 在这种定位于非主流客户的战略下，eBay易趣耗费巨资，花了1年多的时间，于2004年9月17日完成易趣交易平台和eBay全球交易平台的对接。整个交易平台在页面形式、交易程序、交易规则、信用评价机制等各个方面，都向美国式eBay网站全面转型，这让eBay易趣的老用户无法适应。eBay易趣的商家客户，尤其是中小卖家的生意不仅没有因为跨入国际市场而红火起来，反而因为交易环境陌生、买家与卖家之间接不上头而销售惨淡，结果引发了很多用户向淘宝网集体“逃亡”。 而eBay易趣在“平台对接”后，做了这样的对外宣传：“在我们与国际接轨的第一个小时内，马上就有一个葡萄牙的买家向中国用户买钱币收藏品。另一位卖家透露，在平台对接后的两个月里，她已经成交了80多笔海外生意，买家遍及美国、加拿大、日本等国，成为网上公认的‘国际贸易’专家。” 很显然，易趣原有用户中有两个完全不同的群体。当eBay易趣和eBay全球平台对接后，受益者只是那些热衷于国际贸易的少数客户，而他们并非当前中国个人电子商务市场的主流用户。更多的用户在eBay易趣的“平台对接”后成为了牺牲品，因为“易趣逐渐走向贵族之路”。 反观淘宝网，其对目标客户的战略定位非常明确。淘宝网总经理孙彤宇说：“我有一个梦想——让电子商务‘土’得掉渣儿。”他认为，在网上买东西的人其实不在比较发达的城市里，而是在经济欠发达的区域。他还明确表示“不太赞成电子商务领域里的国际化”。据说淘宝网的钻石级美国会员打电话来，提出进行跨国贸易的要求，但孙彤宇认为淘宝并没有准备好，海外市场也不是他带领的团队所擅长的。 正是由于淘宝和eBay易趣在对目标客户人群定位上的认知不对称——淘宝面向主流“平民”，eBay易趣则瞄准少数“贵族”，才导致双方市场表现的差距不断扩大。有不少专家认为，淘宝的胜利在于本土化策略的成功，如淘宝在页面设计上更符合中国人的习惯，按国人的习惯来为各页面的频道命名等等。但事实上，这些细节虽然重要，却不是淘宝胜出的关键，问题的关键在于“选择为谁服务”这个决策上。 十八世纪时，英国有一种叫斑蝶的蝴蝶，住在白桦树的树干上。由于树干是银灰色的，因此大多数斑蝶也是银灰色，因为这样不容易被饥饿的鸟儿发现。由于某些偶然的基因突变，时常会出现一些颜色较黑的斑蝶，它们就很容易成为鸟儿的猎物。因此，在银灰色白桦树林的环境下，银灰色的斑蝶占据着统治地位。后来周边环境发生变化，原本银灰色的树干被工厂的煤烟染黑了，那些颜色较黑的斑蝶就比较容易存活，黑色斑蝶成了白桦树林的“统治者”。再后来，由于工厂减少使用煤炭并改善了过滤设备，桦树又变回银色，银灰色的斑蝶开始恢复在白桦林中的“统治地位”，而那些颜色较暗的斑蝶又一次面临灭绝的危险。 这个故事给我们的启示是，在特定的市场环境下，企业选择做什么样颜色的蝴蝶，就已经决定了蝴蝶的命运。对于eBay易趣在中国份额的下滑趋势和淘宝的高歌猛进，eBay的全球CEO没有抓住问题的关键，而是接二连三地调换高层管理者，不断投入资金，但都是在现有的战略定位和战略框架下零敲碎打，根本不可能改变eBay在中国市场的被动形势。eBay易趣只能越来越远离中国个人电子商务市场上的主流客户。 <h3>认知不对称和意愿不对称局势——免费VS收费</h3> 为了生存，淘宝从一开始就采取了与eBay易趣针锋相对的完全免费策略。按照eBay易趣的模式，商家在其平台经营需要缴纳商品登录费、展示费和交易服务费（交易佣金），而淘宝网则全部免费。淘宝的完全免费策略创造了两种不对称局势：认知不对称和意愿不对称局势。所谓认知不对称，是指eBay和易趣过去的成功经历，让eBay不能正确认清淘宝免费策略在中国市场上的杀伤力；所谓意愿不对称，则是因为eBay易趣不情愿放弃到嘴的肥肉，不愿放弃重要的盈利来源。在eBay易趣看来，淘宝的免费策略不会对自己构成威胁。这与eBay发展初期，在美国市场上成功消除雅虎威胁的经历有关。 1998年，eBay在美国市场遭遇到了雅虎的进攻。就在eBay股票上市的当天，雅虎公司宣布进入个人拍卖市场，并称雅虎的拍卖服务将完全免费。eBay马上组织了一个特别小组，每周开会研究分析雅虎所提供的拍卖服务，调研对手业务的各个方面，认真了解客户的反应。仔细研究了雅虎的拍卖服务后，特别小组发现，雅虎的免费并不像想象中那么有吸引力。正是由于eBay的收费政策，让卖家更当一回事，不会把没用的垃圾放到网上，摆出的商品就能保持更高的质量。因此，eBay决定继续其收费政策，最终成功消除了雅虎带来的威胁。这段经历，让eBay对其收费模式深信不疑。也正因为如此，时任eBay易趣CEO的邵亦波才会自信地说：“收费是我们的优势。只有收费，卖家才会真正认真地处理自己的物品，着眼于提高成交率。收费后，卖家不会随意开价，不会把卖不掉的东西长期挂在网上。同时，买家才不会面对一个充斥着各种无效商品的市场。收费之后，易趣的成交额和成交率都大大上升了。” 对收费模式的自信，再加上不愿意放弃已有利润，让eBay易趣在很长时间内对淘宝的“免费策略”没有做出回应。到2003年底，淘宝网的注册会员快速发展到30万，市场占有率达到7.8%，而eBay易趣的占有率仍高达72.4%。直到2004年2月2日，eBay易趣才正式调低了商品登录费用，这是eBay易趣采取收费策略后第一次“降价让利”，证明淘宝的免费策略和宣传攻势已对其产生了一定的心理威胁。2005年4月，eBay易趣迫于会员客户的流失，宣布从2005年5月1日起，所有的交易物品登录费全部下调，橱窗展示变为免费，普通店铺月租费下调30％。eBay易趣称，此次将给予免费网站致命的打击。2005年10月20日，在eBay公布其第三季财报的同一天，阿里巴巴宣布向淘宝增资10亿元人民币，并决定淘宝网继续免费3年。而eBay的官方回应是：“免费不是一种商业模式，淘宝网宣布在未来3年内不对其产品收费，充分说明了eBay在中国业务发展的强劲态势。” 然而没过多久，eBay易趣宣布取消交易服务费。eBay中国发言人表示：“中国人在价格方面非常敏感，可能比其他任何市场都要敏感。我们认为需要降低卖家交易成本，并鼓励他们使用安全的支付手段，这对我们非常重要。”eBay易趣用了两年半的时间，终于认识到自己在中国市场上所犯的错误，然而为时已晚。 淘宝“完全免费”的策略，除了在创造认知不对称局势上发挥重要作用外，还具有创造意愿不对称局势的战略效果。所谓意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手“避害”的理性动机弱点，采取进攻性的战略行动，让对手因考虑到自身既得利益而陷于尴尬两难的境地：如果无所作为，就会让挑战者企业发展壮大；如果反击跟进，就会影响自己的收入、破坏长期积累的有形或者无形资产。淘宝的“免费策略”显然创造了这种效果，直接攻击了已建立了收费模式的eBay易趣，让对手犹豫再三，迟迟不能对淘宝的免费做出快速回应。当两年半后，eBay易趣全面取消交易收费时，市场颓势已经难以挽回。 非但如此，淘宝的免费策略还衍生出了另一种意愿不对称局势，陷对手于两难。在设立之初，淘宝网通过调研发现，在e-Bay沟通非常困难，仅通过上网浏览很难确定对方货物质量的优劣。于是推出了方便网上即时通讯的淘宝旺旺，可以让买卖双方即时协商，建立信任，然后在网下把交易变成现实。正是由于实行免费策略，淘宝才能够这样做。而实行收费模式的eBay易趣对此讳莫如深：因为它的重要收入来源之一是交易佣金，如果让买卖双方随时沟通，岂不是自毁长城？因此，eBay易趣没有提供即时通讯工具，并非不重视国人的本土需求，也不是没有研发能力，而是在现有的盈利模式下不愿做。在这种意愿不对称局势的掩护下，淘宝网通过淘宝旺旺获取了大量人气，eBay易趣则只能袖手旁观。直到2006年1月20日，eBay易趣宣布取消交易服务费以后，才正式在国内推出之前斥巨资收购的全球知名通讯工具Skype，然而为时已晚。 <h3>超越“不对称”：以奇胜，以正合</h3> 我们从创造不对称局势的角度，分析了淘宝胜出、eBay易趣败走麦城的关键原因。然而，强调不对称局势的重要，并非否定企业可以忽略其他方面。在商战中，创造不对称局势是“以奇胜”，而和对手之间围绕满足客户需求进行的对称性模仿和学习则是“以正合”。在淘宝和eBay易趣的PK中，为淘宝立下汗马功劳的支付宝就是借鉴了易趣2000年推出的易付通。有意思的是，淘宝对支付宝不断升级改进，而易付通却在2003年无疾而终。直到2004年10月，eBay易趣推出了易付通的升级版安付通，并首次设立了单笔最高限额为3000元的安付通保障基金。魔高一尺，道高一丈。2004年12月，淘宝宣布支付宝升级，2个月后宣布支付宝实行“全额赔付”。eBay易趣随即快速反应，宣布“买卖双方实行全额赔付”。支付工具上的不断升级让双方各自的价值网络更加完整稳固。商战中的任何一方，如果在这样的环节上败下阵来，即使是有了前面的不对称局势的保护，也难以赢得客户的接受和认可。 <h3>淘宝带来的启发</h3> 挑战者要想以小搏大、以弱胜强，必须要发掘利用对手优势中所固有的弱点，创造不对称局势。对手优势中的弱点才是致命的弱点。在淘宝和eBay易趣的PK案例中，eBay过去的成功模式蕴含了两个致命弱点：一是对目标客户的认知盲点，二是在全球其他市场屡试不爽的收费模式形成的“避免自残”的理性动机弱点。 此外，挑战者创造的不对称局势越多越有利。从一开始淘宝就创造了信息不对称局势，随后又在成长中找准了目标客户定位，创造了与对手间的认知不对称局势；以免费模式挑战收费模式，创造了认知不对称局势和意愿不对称局势。每种不对称局势的创造，都像一剂麻醉针，让对手无法做出有效反应，失去主动权。理想的不对称局势正是如此环环相扣——让对手不知道；即使知道了也看不明白、不认可；即使看明白了、认可了也不重视；即使重视了也不情愿；即使重视了、情愿做了，也做不好甚至做不了。 最后，创造与竞争对手之间的不对称局势不能忽略客户价值。只有当挑战者既能够创造不对称局势，又能为客户创造价值时，以弱胜强、以小搏大才能够成功实现。在上面的案例中，每种不对称局势的创造，都没有以牺牲客户价值为代价，相反能够为客户创造价值：例如，以大众化的平民为目标客户，满足了中国市场主流客户的需求，免费策略让客户得到了实实在在的利益；淘宝旺旺的开发则方便了买卖双方的沟通。 淘宝PK eBay易趣的不对称局势，是对挑战者最好的保护。只要善于发掘对手优势中所固有的弱点，以小搏大、以弱胜强就不再是神话。 上篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”获奖作品 〇七、格兰仕：从“做快餐”到“煲老汤” 7年前，格兰仕的权杖由父亲梁庆德传递到了儿子梁昭贤手中。意气风发的“贤哥”显然不愿在父亲的树荫下乘凉。上任伊始就发布了自己的雄心：斥巨资20亿元进军空调业，力争3～5年内产销量达全世界第一。 7年后，格兰仕在中山投下20亿元打造的空调生产基地早已巍然耸立，但这离梁昭贤许下的第二个世界第一的目标却依然遥远。事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。 一把无法所向披靡的“屠刀”显然不能称其为“屠刀”，一种不能享受垄断利润的垄断，显然也不是人们期望的垄断。处在特殊的“一代半”时期，格兰仕面临着何去何从的难题。 2006年，曾自称为“格兰仕的一张嘴”的俞尧昌，“因为家庭原因”淡出格兰仕。人们猛然间发现，俞尧昌长期烙制的价值摧毁理论也随着俞的离去而正在划上一个永远的句号。 41岁的少帅梁昭贤，驾驭着一家有29年历史的巨型制造企业，开始了自己的艰难探寻。 “重构渠道，重塑品牌，实现从‘世界工厂’到‘世界品牌’的战略转移。”在2007年3月28日格兰仕经销商年会上，梁昭贤一语道出了自己的破题之法。“我们原来是‘做快餐’，现在要‘煲老汤’。” 说易行难，此次战略变革的难度有多大？梁昭贤数着指头对记者说：“真是牵一发动全身。当这个家不容易，改这个家更不容易。格兰仕微波炉一年赠品花费高达1.4亿元，从顺德运到全国各地，单运费又得2000万元；全国各地促销员9000名，工资奖金又是2个亿……” <h3>以变应万变的理由</h3> 有勇气推倒过去成功的经验和路径，是值得称道的。然而，更多的是格兰仕的现实处境，促使其不得不上下洗脑，进入了艰难的转型时期。一改长期坚持的以不变应万变的价格战策略，走上了以变应万变的战略革新阶段。 <h3>有垄断之名，无垄断之利</h3> 1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年成为世界第一。此后，格兰仕微波炉的市场占有率曾一度高达70%，至今仍然稳定在50%以上。 如愿垄断了市场，但格兰仕却没有享受到垄断形成的丰厚利润，每台微波炉曾经一度只有区区5毛钱的赢利（俞尧昌语）。 探寻格兰仕的低利润之谜，首先得从其核心理论入手。格兰仕模式脱胎于俞尧昌的价值摧毁理论。俞尧昌认为：中国企业的安全系数比较低，只有反复使用价格战，彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。在这一理论的指导下，格兰仕屡屡发动价格战，甚至因此得到了“价格屠夫”的称号。但是，格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候，也把自己逼到了墙角，断了自己的财路。结果格兰仕的市场占有率上去了，利润却一个劲地向下滑。 格兰仕低利润还有一个重要原因是，技术创新能力薄弱，难以引领产业重大变革。尽管格兰仕在微波炉上做了众多的改进，但都是在原有技术框架内的小改小革。因为没有技术上独有的重大突破，所以尽管有垄断地位，但是却难以设置垄断门槛，一旦价格提升，众多虎视眈眈的窥伺者可以很快切入市场。 2000年6月，梁昭贤接班之时，格兰仕的天花板还不止于此。一方面，格兰仕与韩国的老对手LG缠斗多年，仍然无法将其消灭，反而被同城对手美的撕开了格兰仕死守多年的“防线”。另一方面，格兰仕的年生产能力提升到1500万台后，已经接近极限，继续提升的空间不大。 <h3>20亿元豪赌战略的落空</h3> 2000年9月20日，格兰仕宣布进军空调业，并扬言格兰仕空调要在3年内产量达800万套，以一贯的薄利多销力争用3～5年使产销量达全世界第一。这是刚刚接过权杖的梁昭贤最大胆的一次决策。当时，除了梁昭贤本人，格兰仕几乎没有人赞同，梁庆德也感觉风险太大。但是，梁昭贤立下的军令状打动了他的父亲：把空调做到世界第一。 促使梁昭贤如此“下注”的主要原因有三：一是空调行业的巨大利润空间，2000年空调行业的净利润高达20%～30%，而微波炉的毛利只有3%；二是空调和微波炉都属于传统标准产业，低成本制造正是格兰仕的长项；三是当年空调行业前三位的市场占有率远远低于30%，这给新进入者提供了崛起的机会。 2000年10月，梁昭贤上任4个月后，格兰仕第一套空调下线，其雷厉风行的作风由此可见。格兰仕空调第一年在中国市场销售量高达27万台。这使此前对微波炉冠军颇为不屑的空调巨头们迅速感受到了威胁。 但是，这股凌厉的“格兰仕旋风”，并没有如梁昭贤所愿，一举荡平其前进道路上的所有障碍。 进入2001年，空调企业开始掀起降价风。长虹、tCL、小鸭三大家电企业也大举进入空调行业。资本的大举进入迅速将空调行业拉进了微利时代。尚未建立规模优势的格兰仕，面对突变显得力不从心。习惯于主动发动价格战的格兰仕，被动应对价格战的经验明显不足。 为了实现规模化生产，2003年底，梁昭贤决定投资20亿元建立全球最大的空调生产基地，意图像垄断微波炉市场那样垄断空调市场。2005年5月20日，一期工程竣工。面对押上了几乎全部家底的生产基地，梁昭贤坦言自己是在“搏命”。 此时，空调业的环境已经发生了改变，不再是梁昭贤宣布进军空调业时的情景了。事实上，整个国内空调业都已经处于产能过剩的状态，陷入整体性困局。 2006年空调冷冻年度，格兰仕总共实现空调内外销380万台左右，与2005年同比增长了30%，但是内销只有130万台左右，离格兰仕的目标甚远。事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。 尽管梁昭贤表示，微利模式仍是格兰仕坚持的根本。对于产能整体过剩的空调行业来说，微利的显然不会只是格兰仕一家。2005年前后，格兰仕开始打造格兰仕空调的中高端形象，先后推出了光波空调和彩色空调。但是，由于这两项创新并不具有排他性，众多空调厂家迅速跟进。格兰仕空调的差异化之梦宣告落空。 <h3>“落后10年”的营销理念与体系</h3> 屠刀一挥，哀鸿遍地。格兰仕的低价策略曾经一度所向披靡，也为自己赢得了“价格屠夫”的称号。但是，低价形成的杀伤力也遮蔽了格兰仕人的双眼。多年以来，格兰仕从不投放硬广告，甚至连中央电视台也从来没有出现过格兰仕的广告。对于一个百亿级的企业而言，这不能不说是一个奇迹。 在格兰仕的营销词典里，低价似乎是唯一的词汇。低价、低价、再低价，格兰仕就胜利了。所以，格兰仕的所有资源都向低成本上倾斜，连其形成多年的“苦行僧”文化也透露出因陋就简的低成本味道。 对低价的推崇备至，与对其他营销手段的漠视，让格兰仕的营销水平“落后业界10年”。 格兰仕空调最早采取省总代理制，后来网络细化发展到区域代理制，但是在经销商的忠诚度，通路的渗透能力方面一直无法达到总部的期望。此后格兰仕一度将希望投诸于国美、苏宁等连锁卖场，但卖场销售并不尽如人意。 这种不断变动的营销策略，确凿地表明了格兰仕在营销思路上的左右摇摆。直到2005年，一种全新的营销模式进入了梁昭贤的视野——成立合资或全资销售公司。这是格兰仕现在推行的合资控股子公司的雏形。 <h3>神秘空降兵主导变革</h3> 2006年8月23日，在这一天举行的格兰仕经销商大会上，梁昭贤正式对外宣布，格兰仕将重建营销渠道，与各地的经销商建立合资控股子公司。就在这次会议上，格兰仕确定了14个试点省市。 3个月后，35岁的韩伟突然出任格兰仕电器中国销售总公司总经理，全面主导这次变革。 作为年销售额超过70亿元的中国市场的领军人物，韩伟曾任家乐福采购总监，是中国连锁业最早的几名资深采购之一。零售业出身的韩伟，很清楚包括连锁卖场在内的零售企业对厂家的要求和期待。对于除了“价格屠刀”再无其他武器的格兰仕来说，从谈判桌对面“策反”过来的韩伟，无疑能给格兰仕增添更多的信心和底气。 2004年8月，应梁昭贤邀请，韩伟加盟格兰仕。初入格兰仕，韩伟提出了建立八大分仓的概念，意图将销售平台前移。尽管最终没有实施，但销售平台前移的理念就此在格兰仕生根发芽，经过两年的摸索，最终进化成了现在的合资控股子公司。 而韩伟则先后出任格兰仕销售公司KA总监、小家电销售本部总经理、微波炉销售公司总经理。两年三级跳并最终执掌格兰仕中国销售总公司的帅印，可见他在梁昭贤心目中的分量。 <h3>三线合一</h3> 过去，格兰仕像很多中国企业一样，在中国市场奉行的是自上而下的“推进式营销”，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源。在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，这种“火车头式”的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。这种高度集权的模式，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。 但是，随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。 2006年11月，格兰仕宣布整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司。格兰仕中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。 韩伟表示，“关于成立销售总公司，格兰仕集团战略委员会从2005年就开始酝酿，原计划在2007年付诸实施，由于整个营销体系已经十分明晰，总部四大职能部门的人力资源也准备充分，所以比预期提前了几个月挂牌。” 在中国销售总公司的指导下，格兰仕各地的子公司更加强调自我运作能力，都有了相当程度的人、财、物管理权限，这让每一个营销环节都变成了带动格兰仕前进的动力源。 <h3>属地管理</h3> 2006年格兰仕微波炉在赠品上花费了1.4亿元，从顺德运到全国各地，又花了2000万元。同时，格兰仕在全国拥有9000名促销员，包括工资、保险和奖金在内，一年的费用高达2个亿。 由于实行远程管理，对促销员的真实业绩，韩伟根本无法监控：“如果哪个促销员说他在国美某个店一个月的销售业绩是多少，我可以从国美的系统中查出到底是不是真实的。但是，如果他说某个月在某个县城的零售点卖出去了多少台格兰仕产品，我根本搞不清楚，也就无法监控了。”显然，这笔每年2亿元的支出，是一笔无法精确管理的糊涂账。“对本来就利润微薄的制造企业来说，这种浪费是不能容忍的！” 韩伟给出的解决方案是，改远程管理为属地管理。“最起码2000万元的赠品运输费用省下来了！过去促销员的那笔糊涂账也可以算得更明白，至少不会有原来浪费的那么多了！”韩伟说，以前是很多人在分差价，现在是很多事在分。以前10元钱的产品中，可能有两元是格兰仕用来做属地服务的费用，但由于是远程管理，可能花出去的两元只发挥了一元的作用。 建立合资公司后，这两元就给了子公司，由子公司根据各地的实际来分配。可以肯定的是，由于更了解市场情况，原来需要花两元来做的事情，子公司也许花不到一元就能比原来做的还好。这节约下来的费用就成为了子公司的利润来源之一。 其实，销售费用的节约对于韩伟来说只是锦上添花。他真正看中的是，合资控股子公司模式对销售业绩的推动。“过去，格兰仕的市场是粗放的。子公司建立后，销售平台的前移，让格兰仕拥有了对市场进行深耕的平台。” <h3>合资控股子公司</h3> 格兰仕原有的各分公司、办事处统辖经销商的体系，显然无法承载属地管理的使命。对急需突破的格兰仕而言，渠道变革已经如箭在弦。推行合资控股子公司的消息传出后，格兰仕众多经销商跃跃欲试。 2006年10月，格兰仕第一家合资控股子公司——四川格兰仕销售公司正式成立，并迅速掀起了一个组建合资公司的热潮。 截至2007年3月28日，格兰仕在全国已经建成的子公司达52家。其中有8家是与原来的经销商共同成立的合资公司，总经理都由经销商担任；其余的44家为格兰仕的全资子公司，总经理从格兰仕销售人员中选派。从2007年开始，通过这52个深入市场的灵活触角，格兰仕将力争确定1000个品牌根据地，编织广、深、密的营销网络，打造品牌销售的增量点，建立1000个品牌专营店，同时扶持1000个分销网点。 目前，格兰仕在8家合资公司的投入已经超过了1.2亿元。显然，如此大手笔的投入肯定对业绩成长有着非同一般的期许。韩伟为格兰仕中国市场制定的基本目标是，微波炉增长50%，小家电增长100%。而此前几年，微波炉的平均增长率只有15%。为了确保各子公司尤其是合资控股子公司能够令行禁止，韩伟甚至将开设品牌专营店的数量写进了与合资控股子公司的合同中。 <h3>一个经销商的试水命运</h3> 林建华领衔的福州格兰仕是所有8家合资公司中格兰仕唯一没有绝对控股的。他与格兰仕在合资公司中各占35%的股份，其余30%由以前格兰仕小家电福州的经销商持有。 在听说了福州格兰仕销售公司即将成立的消息后，林建华第一时间表达了合作的意向。“一旦成立销售公司，我的代理资格肯定会被取消。辛苦了这么多年，格兰仕微波炉在福州的市场基础都是我打下来的。没有任何理由放弃它。何况，格兰仕这样100多亿元的大公司都敢往里面投钱，我一年几千万元的小企业还怕什么！” 林建华与格兰仕的合作已经长达10年，一直负责格兰仕微波炉的销售。作为福州当地颇有实力的家电经销商，林建华经手的品牌家电多达百余家，即使是现在仍然握有好几家知名品牌的代理权，年销售高达数千万元。但是，长期的经销商生涯，让林建华对品牌企业又爱又恨：“市场做不好，肯定要被换掉；市场做好了，仍然有可能被换掉。” 林建华就曾亲历过一次做好市场被换掉。当时，林建华好不容易完成了市场培育，即将进入收获期，结果，厂家分管福州市场的大区经理却从中作祟，让自己的一个亲戚出面接管了福州市场，自己却在幕后坐享其成。林建华的安全感就这样被一次次蚕食。 从此，林建华不得不坐拥福州市场的家电渠道，当起了与众多品牌斗法的地头蛇：既不能做得太好又不能做得太糟；既不能毫无保留地将自己的渠道资源全情投入，又必须保证自己手上的品牌能够产生足够的利润。 铁打的品牌，流水的代理商。就这样，在危险的平衡木上，林建华小心翼翼地周旋了多年，形成了自己比较稳定的品牌代理资格。但是，拥有代理权后，具体的经营工作也时刻考验着林建华的商业智慧。 “一般来说，厂家对零售价格都会有一个统一的要求，而厂家留给一级代理商的利润空间大概只有进货价的10%左右。”林建华为我们仔细算了一笔账：税收两个点、人员工资两个点、仓租两个点，再加上运营费用和资金成本，代理商的总成本大概就需要8～10个点。不搞点歪门邪道、偷税漏税，经销商就只能指望那点年终返利。一旦完不成任务，代理商还有可能会倒贴。“厂家只会算自己的成本，对代理商的成本却不会算，或者说是不屑于算。” 而厂家的业务员在发完货、拿到提成后，又可能溜之大吉或调任其他职位，新接手的人员对前任开出的促销支持的空头支票，99%是不会认账的。因此，尽管有大卖场总部与厂家总部签订的供货合同，但具体经办的经销商为维持生计不得不提高出货价，甚至不惜拒绝对大卖场供货。 紧接着，林建华又算了一笔合资公司的账：一般情况下，产品的生产成本到给一级经销商的价格中间存在着三四十个点的差价，这其中主要是营销成本，包括促销员工资及促销品，也包括业务员的提成等。合资后，子公司以转移价获得格兰仕的产品，比原来的经销价肯定要便宜，同时，格兰仕按照销售金额配给的一些市场支持，可以得到比原来更充分的使用。节约下来的费用就成了子公司的利润。而由于专心只做一个品牌的产品，毫无疑问会对区域市场精耕细作，销售额的放大自然是情理之中的事情。无论是从分享格兰仕品牌的未来成长来看，还是从现在公司的赢利来看，林建华都觉得比原来要好。 他承认曾经考虑过找一个操盘手来负责自己手上其他品牌的销售，自己全力投入格兰仕。但考虑再三，林建华决定还是彻底放弃：“核心的渠道资源都掌握在我手上，操盘手很难开展工作，一旦做的不好，难免会牵扯我的精力。但是全力投入格兰仕，我肯定无法分心到原有业务上。既然没有把握做好，还不如干脆不做！” 2006年12月，按照控股比例，林建华、格兰仕和格兰仕小家电的代理商福州新榕百共投入2000万元组建了福州格兰仕销售公司。此时，距离林建华与格兰仕正式开始合资谈判不到两个月。与格兰仕各占35%的股份，就是林建华这只“早起的鸟儿”的收获。在此后的合资公司中，格兰仕都坚持了自己拥有51%的控股原则。 成立子公司至今，仅格兰仕微波炉在福州市场的销量就已经突破2000万元，比2006年4～12月的销量翻了1倍还多。“今年福州格兰仕的销售业绩突破1亿元不成问题！”对未来、对合资公司，林建华充满了信心。 <h3>回填品牌真空</h3> 当价格战的烙印，逐渐地从格兰仕标志的本色上消退之后。对于格兰仕首脑们来说，怎样填补由此带来的格兰仕品牌内涵空白，是目下的当务之急。 2006年10月，格兰仕宣布与中央电视台结成战略合作伙伴，针对国内5000多万微波炉用户，全力打造“美味中国·三人餐桌”微波美食节目。一向低调的梁昭贤出现在签约仪式现场，因为由这次活动开始，格兰仕正式启动“百年企业·世界品牌”战略。 梁昭贤表示：“大环境已经改变，企业的发展思路和战略也要改变，如果还简单地立足于‘世界工厂’，竞争力将逐步消失。” 作为中国市场的操盘手，韩伟考虑的则是如何将这一战略落实到行动上。他认为，能否改变看待质量和获取质量的方式，将决定格兰仕品牌能否如愿提升。 在市场调查时，他发现了一个奇怪的现象：很多消费者都认为，格兰仕为一些大品牌代工的产品比格兰仕自有品牌的产品质量好！分析后，韩伟认为，除了大品牌本身所具有的品牌优势，真正的原因还在于大品牌提供的服务质量。“过去，格兰仕人将质量片面地理解为产品本身的功能性质量，比如产品的零部件结不结实，使用安不安全，是否经久耐用等。实际上，质量应该分成有形和无形两个纬度来理解。有形的质量就是产品本身的质量，格兰仕还需要进一步提升；无形的质量即服务质量，格兰仕在这方面还有太多的课需要补。我们此次推行合资控股子公司，也是为了让格兰仕人能更靠近消费者，从而在第一时间提供给消费者满意的服务。” <h3>产品升级</h3> 近几年，格兰仕每年的技术投入保持在年销售额3%以上的水平，整个市场销售的重心向中高端转移。“从去年到今年，我们的研发资金增加了1倍以上，在研发队伍建设上，我们也更注重人才结构国际化。”梁昭贤告诉我们。现在格兰仕的首席技术官就是曾在三星任职的韩国人。 在3月28日的中国市场年会上，韩伟也明确宣布：“在品牌提升和价值回归的指导思想下，格兰仕要不断推出具有世界领先水平的创新产品，并持续走中高端的价格策略。” 这可以看作是格兰仕放弃价格战重塑品牌形象的公开宣言。 目前，格兰仕在国内微波炉市场的整体占有率为57.6%。“以前是数量上的优势，集中在中低档，现在的情况则不同。”韩伟介绍，今年的产品结构中，700元以上的中高端产品占到75%，比去年增加10%。“去年的中高端产品，今年已经是中档甚至中低档。” “2007年格兰仕工作的基本指导思想是：首先，关注消费，创造需求，以健康、节能、环保的产品作为2007年主打产品。其次，专注光波，强化光波升级换代，将光波空调打造成业内极富影响力的空调产品。再次，追求市场最大化，强化渠道。”韩伟表示，“家电业发展至今已经非常成熟，再凭借以前的规模、价格武器已经很难在市场上立足，以关注需求、关注研发为动力的品牌经营是格兰仕未来发展的大势，也是格兰仕备受猜疑的转型真相。” 韩伟透露，今后两三年内，格兰仕将进一步整合总部与美国、韩国等国外专业科研机构的技术力量，开发出更多优质高效的产品来提升品牌竞争力。 据了解，格兰仕最新推出的“光波三鲜风”等光波空调产品率先采用了智能滑盖收缩式出风口设计，融合了国内首创的格兰仕“智能换鲜风”和“光波高效杀菌”两大空调健康技术，并独有多媒体数码功能，强效杀菌，双色预警、智能健康换气系统，高达国家一级的能效标准，是目前空调行业的顶级产品。 <h3>优质服务重塑品牌</h3> 子公司的建立意味着格兰仕的营销平台成功前移，深入市场一线的触角将更加敏锐地捕获市场信息。 近几年来随着家电行业的竞争加剧，再加上原材料价格暴涨，使得市场环境空前恶劣，行业洗牌进入快车道，关、停、并、转的家电企业层出不穷，这让很多品牌向社会承诺的保修服务成了一纸空文。2000年至2006年间，相继有70多个品牌退出空调市场，其中包括乐华、迎燕、万家乐、东洋电机等曾经知名的品牌也纷纷倒闭或停产，从而使得其空调售后服务完全消失。 虽然国家有相关规定，对国家规定或者经营者与消费者约定包修、包换、包退的商品，作为经营者应当负责修理、更换或者退货，但在生产厂商终止其相关业务的情况下，即便是零售商的维修能力足够高，也无法从已经退市的厂商那里获取相应的配件。 前不久，格兰仕宣布，凭借任何品牌的问题空调，消费者可折价200～600元优惠换购光波空调；同时，格兰仕旗下售后机构将全面承接其他品牌空调尤其是退市品牌的售后服务，并且按与自有品牌统一的标准收取维修成本费。 格兰仕此举，为自己成功塑造了一个有社会责任感的企业公民形象。 2006年，格兰仕开通全国统一的服务电话，同时还承诺对小家电上门维修。目前，国内小家电市场大多是以卖出产品为终极目标，根本不屑于去做费力不讨好的售后服务。格兰仕上门维修的承诺，无疑能迅速树立自己高品质的差异化形象。 在韩伟看来，服务将成为企业决胜未来的关键力量：“现在很多人都认为小家电的利润很高，其实，我觉得是利润低才对。以前小家电的利润中预留了服务费用，现在大家都不做服务了所以觉得利润高。但在未来，企业的服务质量将决定企业的产能。服务能做到哪一步，产能才能提升到哪一步。” <h3>生逢其时</h3> 生活方式决定企业未来，这一点可以从格兰仕的发展轨迹中得到验证：真正形成格兰仕“价格屠夫”形象的，不是其创始人梁庆德，也不是格兰仕的“一张嘴”俞尧昌，而是市场上客观存在的对低价产品的消费需求。 梁庆德创办格兰仕的时候，“中国制造”正在蓬勃兴起，没有先进的技术，没有耀眼的品牌，“中国制造”拥有的是全球范围内极度低廉的生产成本。当时，由于全球大部分市场都还处在一种产品数量的极度不饱和状态，规模化的“中国制造”得以迅速用超低价占领了市场。 作为“中国制造”的代表和极致，格兰仕达到了一个绝大多数“中国制造”无法企及的高度。通过OEM，格兰仕与世界200多家跨国公司展开了全面合作，从生产设备、配套器件、生产技术等各方面进行全方位克隆。不仅是在微波炉领域，在空调、小家电领域，这种模式让格兰仕通过极低成本就整合了全球的生产力，形成了良性的低成本循环。 由于长期以价格战为拓展市场的唯一手段，格兰仕传达给顾客群体的是一个孤立的低价形象。除此之外，几乎没有任何可供顾客们留恋的东西。很多顾客买的只是一种廉价的微波炉，至于是什么牌子的反而不重要了。 但是，现在市场状况有了明显的转变：在产品数量趋于饱和的状态下，全球市场对产品质量的追求被提升到了一个相当的高度。这里的质量概念如同韩伟所说，包括产品的质量和服务的质量。就连一手装扮出了格兰仕“价格屠夫”形象的俞尧昌也意识到，靠“一招半招打市场”的时代已经过去了，现在进入了一个系统竞争尤其是组织竞争的时代。 从韩伟传递出来的讯息来看，格兰仕应该是找到了正确的努力方向。在梁昭贤再造一个空调世界冠军的努力生不逢时后，这一次，格兰仕应该能够生逢其时。 上篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”获奖作品 〇八、TCL：期望“鹰的重生” 2006年9月，tCL的当家人李东生发表了《鹰的重生》一文。文中，李东生检讨和反思了自己与tCL在管理上的失误，并以“鹰的重生”的例子来说明tCL集团文化变革创新的必要性和紧迫性，声称：“我们在企业文化变革创新、创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。”李东生期望通过新一轮的变革创新，使tCL能够“鹰的重生”。《鹰的重生》发表后在业界引起了广泛的关注和讨论，对李东生的坦诚，有赞扬的也有批评的。 2006年11月初，《金融时报》和《华尔街日报》同时报道了tCL多媒体公司计划全面重组处于困境中的欧洲业务的消息，报道同时指出，这家按销售量计全球最大的电视机生产商在扩张策略上遇到了新的问题。按照重组计划，tCL将减少在法国生产的电视机数量，并暂时缩减在其他欧洲国家的产量。几乎就在同一时期，两家媒体又报道说，tCL集团股份有限公司已解除与汤姆逊（tCL多媒体29.32%的股权，但在两年前两家公司在重组时签订的协议还规定，双方同意在5年内不转让或出售各自所持tCL多媒体股份。 tCL遇到了什么问题，汤姆逊在其中扮演了什么样的角色，这两次事件前后又有什么样的因果关系？这一切还要从2004年1月或者更早前一些的一起并购案说起。 <h3>曾经的道路</h3> 1957年7月，李东生出生于广东惠州。1978年考入华南理工大学无线电系，在他的同班同学中有后来的创维集团董事长黄宏生和康佳集团掌门人陈伟荣。1982年从华南理工大学毕业时，没人能想到，他们将在未来的若干年内，成为影响中国彩电业的重要人物。 带着要做一名优秀工程师梦想回到家乡的李东生，选择了一家生产ttK磁带，创建仅1年的小厂，李东生成为该公司第43名员工，职务是车间技术员，负责维修车间设备。同样没有人想到，这家工厂后来会成长为赫赫有名的tCL集团。 1984年，进入公司两年的李东生开始被派到香港负责海外业务联系、原材料采购和订单销售，逐渐介入到管理工作当中。1985年，公司成立生产电话机的tCL通讯设备公司，年仅28岁的李东生被任命为总经理。然而，总经理做了不到一年便被调任为惠州市工业发展总公司引进部主任，负责外资引进。后来因为工作出色，1993年初李东生再次回到公司，并顺利担任重组后的tCL电子集团公司总经理。1996年，李东生成为tCL集团总裁。 一路走来，随着tCL的不断发展壮大，李东生也完成了从一名工程师向一位企业家的角色转变。 在李东生掌舵tCL以来，似乎tCL的每次扩张都伴随着一次并购案发生：1996年，tCL兼并香港老牌彩电企业陆氏集团；1997年，tCL吞下河南美乐彩电，此次兼并李东生采取了保留美乐品牌的策略，并由此开创了国内彩电业兼并中保留原品牌的先河；1997年兼并内蒙彩虹；2000年兼并无锡宏美；2003年兼并乐华。 <h3>三年前的交易</h3> 李东生带领tCL越走越远，终于，时间走到了本文并购案的案发时间：2003年7月。 然而要想清楚地知道时间的发展为什么会在这个节点上着重讲到，时间还要向前推移才能更好地解读。 还是在1996年兼并香港陆氏公司时，tCL连同陆氏在越南的彩电厂也一并拿了过来，越南从此成为tCL集团国际化的起步之地，但在开拓越南市场的过程中，初涉海外市场的tCL经受了18亿人民币的亏损，好在最后李东生对越南市场的坚持，最终在18个月后扭亏为盈。 2002年秋天，李东生带领tCL在收购战中打败其他竞争对手，最终以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德彩电业务，tCL开始将手伸向欧美市场。之后不久，tCL又收购了美国企业高威达。tCL在国际化的道路上加快了步伐。 无疑，tCL变得越来越庞大。2003年，tCL公司按照零售额的排名为彩电业全国第二位。根据tCL国际2003年年报，tCL彩电业务的盈利为5亿元左右。tCL彩电业务2003年上半年的存货周转率和应收账款周转率分别达到9.01和125.59，远远高于同行业的康佳、长虹和海信，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面占据绝对优势。 但就在这一时期，中美之间的贸易摩擦越来越让人紧张，紧张到由国家重要领导人亲自任代表团团长参与和美国谈判的地步。2003年11月，在加入世界贸易组织两年后，关于彩电倾销的初裁更是让中国的彩电业感到不安。2004年4月，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，tCL22.36%的倾销税率比长虹的24.48%仅少了两个多百分点，但是tCL仍居被征收反倾销税第二的位置。然而，向美国国内的进口商课征反倾销税，就意味着渠道之失。 在彩电反倾销闹的山雨欲来之际，李东生的一段话或许能够帮我们更好的理解本文讲述的这起并购案发生的深层含义。他说：“国际化是必须的。自从欧洲反倾销以来，中国的企业就很少能把彩电产品卖到欧洲了，美国在前些天也公布了对中国企业的反倾销税率，都是预征税，这给中国企业带来非常大的国家化障碍。除了国家争取中国的市场地位以外，企业必须利用tO的规则争取自己的发展机会。我们必须把自己的生产搬到其他地方，像墨西哥、印度、菲律宾等地。我观察过消费类电子领域的巨头，无一例外是全球的国际化公司，所以，我们必须顶着压力和风险，以并购的方式国际化。不过，任何一种国际化都会有风险。” 李东生希望通过并购一家国际化的公司以拓展海外市场，即使这样存在着一定的“风险”，而“转机”即将出现。 2003年7月，李东生带领tCL一干人等与飞利浦在香港洽谈合资事宜，但飞利浦对此并不热心；当时恰好也在香港的汤姆逊CEO查尔斯·德哈利提议双方见面并举行一次会谈，在会谈中德哈利提出双方在彩电业务上展开合作的建议，开出的条件与tCL和飞利浦谈的条件差不多。李东生当即作出了愿意合作的意向性表态。有一种说法是，早在1999年，德哈利在新加坡和李东生认识时就曾提出，两家组建有汤姆逊能够控股的合资公司的建议，但考虑到tCL当时的情况，李东生并没有答应。而到了2003年，德哈利再次提出两家公司合作时，汤姆逊已经放弃控股权。 随后，tCL聘请了国际著名投资银行摩根士丹利和BCG顾问公司为其出具了风险评估报告。据说，风险评估报告让李东生“几夜难眠”。数据显示，全球企业重组整合的失败率为60%。其中失败的主要原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除。另外，对于tCL来说，收购重组德国施耐德与美国GO-VIDEO项目的失败也不是遥远的事情。而缺乏胜任国际业务管理的干部，也是tCL存在的现实。 但在李东生看来，出现和汤姆逊合作的机遇又是千载难逢的，“在做项目分析时，我们认为，这个机会对我们几乎是唯一的，全球性的电视企业屈指可数，如果我们不做，今后很难再有这样的条件来形成全球产业第一的机会。”在李东生的眼里，汤姆逊显然是一个再理想不过的合作伙伴——有品牌、有生产线、有研发能力，在北美和欧洲的产业结构也比较好，与tCL正好可以形成互补，何况汤姆逊在技术方面有着深厚的积累，是全球拥有彩电技术专利最多的公司。 对于一心想在欧美主流市场上有所作为的李东生来说，一旦合作成功，tCL借助汤姆逊的品牌和渠道便可顺利的进入欧美市场。综合了各种条件，李东生最终决定和汤姆逊开展合作业务，tCL随后加紧了和汤姆逊的谈判。 谈判的过程漫长而复杂。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，tCL的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而tCL希望对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。最后tCL说服汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。双方一度争执不下，最终达成的方案为汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得合资公司33%的股份。 谈判进行了三个多月，于2003年10月最终画上了句号。2003年11月3日，tCL国际控股公司在香港联交所发布了有关成立一家合资公司的谅解备忘录公告。2004年1月28日，tCL与汤姆逊签订了正式的合作合同。双方共同组建tCL-tronics Corporation（简称ttE）公司，tCL国际控股和汤姆逊分别持有ttE67%和33%的股权。2004年7月28日，ttE在深圳举行开业庆典，宣告公司成立。8月1日，ttE公司正式在香港注册，公司运营总部设在深圳，李东生出任新公司董事长。新公司拥有员工29000余人，其中研发人员1100多名，在全球拥有10个工厂，5个研发中心，全球营销网点超过2万个，在亚洲及新兴市场以推广tCL品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，在欧盟市场以推广tCL和汤姆逊的彩电总销量达1850万台，tCL从而成为全球最大彩电供应商。 至此，这起tCL迄今为止最为重要的一次并购案终于结束，但对于以后的发展却又是一个新的开始。 <h3>未能实现的承诺</h3> 在并购之初，因风险评估报告指出的并购风险而“几夜难眠”的李东生说“彩电是tCL的核心产业，这一仗我们是输不起的。”新公司挂牌的当天，ttE对外公布了自己的战略目标：ttE未来彩电的年销量将达到或超过3000万台。 为实现这一目标，ttE制定了三大策略：增长策略、协同效应策略和品牌及新业务拓展策略。通过这些借以发挥ttE现有的核心竞争优势。它们包括：第一，强大的全球研发实力，能体现最先进技术的应用；第二，毗邻主要国际市场的生产基地，使公司对全球客户不断变化的需求做出快速的反应；第三，汤姆逊、RCA和tCL品牌分别在欧盟、北美和中国市场的客户基础。 然而一个无法回避的现实情况是，汤姆逊出售的彩电业务已经连续多年亏损，2003年的亏损总额更是高达17.32亿元人民币，并购后，这成了原本一年净利润7个亿的tCL必须背负的重负。对于此，外界开始怀疑，tCL能否消化如此巨大的亏损。 对于外界的怀疑，2004年6月，在一次tCL集团人力资源招聘大会后接受众多媒体访问时，李东生说：“tCL和汤姆逊都会把净资产放入到合资公司内，以前媒体报道ttE还要背负汤姆逊的债务是错误的。”“我们并购前经过仔细的测算，汤姆逊把专利、固定资产和人力资源等资产作价3亿欧元，但是才占33%的股份，我们把tCL彩电等固定资产作价，以及现金大约共2.2亿欧元却占合资公司67%的股份，因此，我们是非常合算的。” 就在此次媒体会议上，李东生自信地告诉媒体，ttE计划在18个月后赢利。“我可以很负责任地说，18个月后ttE能赢利。18个月大家可以来检查，我个人的信誉一项还算比较好，事实上，我觉得我们不到18个月就能赢利。” 但是，根据后来发展的情况来看，事情进展的并不顺利。tCL集团在2004年第三季度相继并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后，从当年第四季度开始进入亏损状态。2005年前三季度，tCL亏损一度超过11亿元。时间到了2006年1月29日，这是李东生承诺的18个月后盈利的日子，但事实发展的结果并非如李东生所愿，ttE最终未能实现盈利，而另一方面，tCL仍继续处于亏损状态，2006年上半年tCL亏损7.38亿元，同比亏损增加了6.5%。2005年至今，tCL多媒体的股票市值已从16.5亿港元，跌至目前的9.27亿港元，跌幅近50%。 <h3>最后的转型</h3> 时间到了2006年10月，tCL集团发布公告称，tCL目前在欧洲最重要的子公司tCL多媒体欧洲公司，将于2006年10月底11月初开始转型，主要措施是终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动；对tCL多媒体欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工也将进行重组；作为计划的一部分，tCL多媒体在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利等国的销售公司，将进行重组；tCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。 重组涉及的现金需求预计约为4500万欧元。tCL希望通过重组迅速恢复彩电业务整体的盈利能力，但在昨天的公告中，和以往不一样的是，tCL没有对欧洲市场扭亏时间作出预期。 对于重组的原因，除了持续的亏损外，还有一个不容忽视的问题在于，tCL对最近两年迅猛增长的平板电视需求反应的迟缓，而其业务重心仍放在传统的显像管电视上。李东生说，“面对市场的变化，我们的反应过于迟缓。”“欧洲市场的变化非常快，远远超出了我们管理团队能够应对的速度。” 在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，tCL收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术CRt（阴极射线管）技术已经落后于时代，而现在的主流产品是平板电视。根据市场预测显示，2006年全球平板电视销量将达4500万台，比2005年增长60％。世界电视机市场已经开始从显像管时代走向平板时代，而tCL并没有及时调整战略方向，结果错失了液晶和等离子平板电视市场的先机，直到去年tCL才开设了第一家专门生产平板电视机的工厂，远远落后于竞争对手索尼、三星和LG。在液晶电视对CRt电视的替代过程中，tCL收购的汤姆逊电视业务这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还将给公司形成巨大的财务负担。市场所带来的压力，促使tCL必须考虑转型。 对收购汤姆逊电视业务的失败，李东生说他并不感到后悔。因为“走向世界是中国企业扩张的唯一途径”“我们肯定是在朝着正确的方向前进”。那么，通过重组，在未来的日子里，tCL能否如李东生在《鹰的重生》中所期望的那样能够“鹰的重生”？此次转型对于目前状况下的tCL来说又是否是合适的呢？ 上篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”获奖作品 〇九、收购3COM “这是对美国网络安全心脏的挑战！”10月4日美国共和党众议员当肯亨特在美国有线新闻网（）上宣布。 “外国投资委员会应当告诉那些中国人，美国的安全是不能拿钱来买的！”更早些时候另一位共和党众议员泰迪斯麦柯特这样要求。他是美国众议院共和党政策委员会主席。 包括Caff Chair）格伊哈特韦尔-西尔斯，请求她阻止这宗交易。 如果仅听信这些反对的声浪，你会以为一宗比两年前中国海洋石油集团公司收购美国石油公司Unocal更加令美国人不安的收购案发生了。由于来自国会的压力过大，那宗交易以失败告终。 这一次，处于漩涡之中的收购案有三位主角——美国3公司、美国私人股权投资基金贝恩资本（Bain Capital）、中国的华为技术有限公司。一家是曾经辉煌但已在困境中挣扎多年且未见曙光的美国网络通信设备制造商；一家是美国顶尖的私人股权投资基金，管理资金超过500亿美元；一家则是依托中国市场高速增长并开始建立国际竞争力的中国电信设备制造商。 9月28日，贝恩资本与华为宣布，双方将合组公司，斥资22亿美元全面收购3公司；贝恩资本将持股83.5％，华为将持股16.5％。 3公司董事会已批准此宗交易。这将是中国私营企业有史以来参与的最大一宗海外收购案——前提是有关审批程序不受偏执情绪干扰得以完成。这有待于即将启动的外国投资委员会的国家安全审查。 <h3>没落贵族3</h3> “3可能最后会以一事无成的范例被载入商业案例教程。”RBC咨询公司分析员马克苏的分析报告中如此写道。对于曾经有过辉煌历史的3公司来说，这是一个辛辣但无力反驳的讽刺。 3，这家位于美国马萨诸塞州马堡的公司，曾是现代网络通信技术的始祖之一。其创始人鲍勃梅卡夫（Bob Metcalfe）是以太网技术的发明人。1998年，该公司的全球销售额还有54亿美元，仅次于思科系统公司的85亿美元而位居第二，亦是思科公司最主要的竞争对手。Palm掌上电脑是3公司的另一个伟大产品。2000年，3将Palm业务分拆上市之时，仅这项业务市场估值即达数百亿美元。3自身的市值一度超过400亿美元。 然而，一连串的商业决策失误葬送了3曾经的辉煌。1997年收购US Robotics，2000年分拆Palm，2004年4.3亿美元天价收购网络安全公司tipping Point却至今无盈利——在分析师看来，其结果都属毁灭价值之举。 2000年以后，3更加完全没有抓住身处高增长行业的幸福时光。昔日的竞争对手思科早已一骑绝尘，成为数据网络通信世界的霸主，占据整个市场份额的65％，市值更高居2000亿美元以上！3股价在2000年间一度居于20美元之上，但到了今天，贝恩资本与华为此次出价仅22亿美元，仅相当于每股5.3美元，而这竟还相对市价有44％的溢价！商业世界的残酷无情，可见一斑。 根据9月间披露的2008财年一季度报表，3一季度销售额仅3.19亿美元。这一数字不过占整个中小企业数据网络通信市场的5％而已。 3之不足以自存，已非常明显。 <h3>安全威胁有与无</h3> 引发针对此次收购的反对声浪的，是2004年3收购的网络安全公司tipping Point。tipping Point研发网络入侵防御系统产品，可以检测网络传输的数据包是合法的还是恶意的，以防止遭受攻击。据美国右翼报纸《华盛顿时报》称，包括美国国防部在内的很多美国政府机构都是tipping Point的客户。 今年9月初，恰逢包括英国《金融时报》在内的西方报纸匿名引用某五角大楼官员对“中国军方黑客6月侵入五角大楼计算机网络”的指责；中方驳之以“毫无依据”，但对这宗收购交易而言，消息出来的时机“真是不太凑巧”，一位接近交易的投资界人士说。 尽管主要收购方是美国贝恩资本，但并没有因此减低交易受关注的程度。华为的创始人兼总裁任正非曾在中国人民解放军服役，以及华为曾在伊拉克、阿富汗等地开展业务之举，乃至华为与思科2003年至2004年间的知识产权纠纷，又再次被媒体提起、梳理和猜测。 美国gton&Burling律师事务所律师、前美国司法部官员克里斯托弗西姆金斯（Copher Simkins）告诉记者：“任何与中国相关的交易，只要事关美国政府信息科技系统，都将成为美国外国投资委员会详细调查的对象，以小股东身份参加交易也不例外。” 正因如此，10月4日，贝恩资本与3联合向美国外国投资委员会申请进行国家安全审查。美国外国投资委员会成立于1988年，职责是审查外国在美投资是否带来安全威胁。2005年中国的联想集团收购IBM的个人电脑业务、中海油竞投Unocal，都经历了该机构的审核。 该委员会由12名政府高官构成，财政部长是主席，成员中还包括美国国务卿、国防部长、商务部长、司法部长、管理和预算办公室主任、美国贸易代表、经济顾问委员会主席、科技政策办公室主任、总统国家安全事务顾问和经济政策顾问。因为担任3公司财务顾问的是美国投资银行高盛集团，曾任高盛CEO的现财长保尔森已表示，他个人将回避参与此宗收购案审查程序。 外国投资委员会的一般操作程序是：涉及境外资本收购的相关企业首先主动提交材料，供委员们分析、交换观点。如果委员们认为有必要，会随后展开30天至75天的调查。75天之后，即使调查还没结束，委员会也必须向总统递交报告，按照法律，总统必须在15天内作出最终决定。因此，整个调查过程不会超过90天。自1988年成立以来，该委员会接受过1500个案例。其中，撤回的只有13桩，进入正式调查程序的有25桩。 在申请文件中，贝恩资本与3称，出售3对美国国家安全不会有任何负面影响；华为不会获得3公司的管理运营权，也不会由此获得任何美国敏感科技或美国政府订单；3对于美国政府部门的所有销售，都是通过经销商或系统集成商进行，从不直接接触美国政府部门。更重要的，“3的主要客户是中小企业。3销售给美国政府部门的产品全部是商业级的产品，在市场上随处可购，并没有为美国政府部门定制的产品。” 对于争议焦点tipping Point，3一直计划将其单独上市，在2004年收购这家公司后，一直未将其业务与公司其他业务融合而是单独运行。在收购前的最新一个季度，该业务的销售收入不到2000万美元，亦尚未盈利。3的目标是于2008年内将其上市。 来自商业层面的声音基本上一边倒地认为，交易没有理由不能通过安全审查，美国咨询机构分析师们大多对交易通过表示乐观。Kaufman兄弟公司分析师雷卡莱告诉记者：“外国投资委员不会因为信息安全问题阻止这场收购，因为3并没有向美国国防和情报机构售卖敏感产品。” 美国《商业周刊》则撰文讥讽“安全偏执狂”们，“认为出售会导致安全受损，其实是指贝恩资本无力看住秘密（假如有的话），那么我们可要担心了，贝恩资本刚收购了Outback牛排屋的母公司，我们绝不愿意看到炸土豆条的配方泄密对吧？” 至于华为，今年早些时候，伊拉克国有电信公司Kalimat电信向华为下了一笔2.75亿美元的订单，要建成一个全国性的无线通信网络。这笔订单说明，华为早年在伊拉克承揽业务，并非决策者的隐忧。 <h3>真正的目标</h3> “埃德加（指3公司CEO埃德加·马斯利），”9月28日，在宣布交易后举行的3公司高管与分析师电话会上，来自摩根士丹利的分析师约翰·马切蒂说道，“你刚才反复强调收购团每股5.3美元的出价非常优厚，但我有个问题。” 马切蒂的问题有背景。今年3月，3刚刚完成了从华为手中收购杭州华三通信技术有限公司（下称华三）49％的股权，从而全资拥有了这家原本与华为合资的公司。3出价是8.82亿美元，相当于对华三整体估值18亿美元，而这相当于每股4.55美元。 马切蒂的问题是：这是否意味着3在华三以外的其他业务总计只值4亿美元——也就是相当于每股0.75美元呢？ 这是一个令3高管们无法正面回答的问题。但局外人并不难回答，差不多正是如此。摩根士丹利分析师马切蒂的犀利发问，本意也许不过只是小小羞辱一下3高管——3公司股价走势近年来实在让所有人都很不开心——但它再清楚不过地揭示了贝恩资本发起此宗收购和真正目标之所在：不是tipping Point，不管它要不要分拆上市；也不是3在北美市场的语音与数据业务，这些业务亏损累累发展无望，干脆被分析师们冠名为“遗留业务”，目标就是华三。 这间注册于香港、总部在中国浙江省杭州市的杭州华三通信技术有限公司，贡献了32007财年13亿美元销售额的一半，以及全部毛利。 在数据通信设备市场上，中国是3现在惟一能与思科不相上下的市场，原因就是有了华三。据赛迪顾问公司的统计，华为/华三在2006年中国数据通信设备市场上排名第一，销售<kbd>?9９lｉｂ?</kbd>额为79亿元；思科排名第二，为66亿元。 华三正式成立于2003年11月，主业是企业级的路由器与交换机。正如合资初始时的3公司CEO克拉夫林所说，3向这间合资公司贡献的是资金、中国区与日本市场业务，华为提供的是技术、产品与员工。 贝恩投资董事总经理竺稼告诉记者：“华三是利用华为的VRP技术平台为基础发展起来的，不是利用3的技术平台发展起来的。华为是净的技术输出者，不是引入者。如果美国人说这么宝贵的技术要进入中国公司手里了，这是不了解事实。” <h3>华三股权三变</h3> 华三的初始股权安排为华为持股51％，3持股49％；但合资协议约定，后者有权在两年内向华为收购2％的股权，以获得控股权。 合资之始，距创始人任正非发出华为“准备过冬”的预言未远，创建于1988年的华为仍处在互联网泡沫破灭后电信设备业的困境之中。华为在合资公司中未有现金出资，“实际上可说是套现”。 华为面临的更大威胁，或者说其决策者任正非所认为的更大威胁，来自原华为旧部李一男创办的港湾网络公司。李一男是华为公认的技术天才，弱冠之年即迅即被拔擢至集团副总裁，一度被认为是任正非接班人选。李却在2000年间选择自立门户，初期代理华为产品，迅即自行研发路由器、网络交换机等产品。在华平投资等风险资本的支持下，港湾发展极为迅猛，在2003年销售额已超过10亿元大关。 对于志存高远的华为来说，思科、北电等竞争对手更像是追赶目标；从华为分裂且紧追不舍的港湾，才是真正的心腹之患。如果港湾成功上市，更将对华为的企业文化带来毁灭性冲击。 相当一段时间内，华为的各项安排都有狙击港湾的意图在其中。华三合资亦不例外。企业级的路由器与交换机产品不属华为的主要业务范围，华为更侧重电信级的通信设备研发制造。将企业级数据网络通信业务剥离而与3合资，一方面华为可以集中自己的有限资源；另一方面借力打力，以华三从侧翼冲击港湾的相应产品线，也是一招妙棋。 结果比想像的更成功。 2006年，华三销售收入为7.12亿美元，连续三年保持70％左右的同比增长，近5000名员工中一半以上为研发人员。 在此期间，华为也结束了“冬天”。在经历了2002年的销售下滑后，华为的销售收入自2003年起猛增，2003年较上一年度增长50％，达到317亿元人民币；2006年销售额更增至656亿元，其中海外销售达到44％之多。在全球电信设备制造业不振的格局下，华为以新兴市场巨人形象崛起，已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。 2006年初，合作两年期满，3行使其选择权，向华为收购2％的股权，将其持股比例增至51％，从而控股华三。2％股权作价达到2800万美元，这意味着公司整体作价已达14亿美元。短短两年，投资已大幅增值。 到2006年中，对港湾网络的钳制策略也以华为的胜利告终。由于来自华为几乎不计成本的销售攻势——有前华为人士估计，华为的价格战可能使其在2005年实际亏损，但由于华为非上市公司，并不披露财报，此说无从证实——港湾销售上升势头受阻。加之上市进程受到来自华为知识产权诉讼的杯葛，港湾在2005年销售额达到15亿元之后即告无力上攀，掉头下滑。最终，在投资人的压力下，港湾核心业务被整体出售给华为。 心腹之患就此消除，对华为来说更有意外收获。由于港湾折翼，竞争对手一去，华三增长势头更少阻碍，多个季度出现50％以上的爆发性增长。中国的企业级路由器与交换机市场据估计约300亿元人民币，而且还在以每年30％的速度增长。 不需要很久，私人股权投资基金看中了华三。 一位知情者告诉记者，由于投资基金介入的催化剂作用，2006年11月之前，华为与3就收购对方在合资公司华三的股权展开了反复竞标。由于双方合资协议约定只能互相收购股权，私人股权投资基金只能站在双方身后介入。贝恩从那时起就希望与华为合作。当时的构想是，华为将对方的51％股权购回，然后再将全部股权的80％卖与贝恩，华为自留20％。 “反复竞标就是你报一个价来，我报一个价去，等到一方不再报了，就按这个价定价。”这位知情者说。 2006年11月15日，3第一次提出报价。2006年11月29日，双方达成协议。华为向3出售所余49％股权，作价8.82亿美元，相当于公司整体估值18亿美元。与年初的14亿美元相比，又增加了30％以上。 在2007财年，华三是3公司惟一盈利的部门，贡献了全部销售额的一半和全部毛利，过去几个季度业绩增长均在50％以上，4500名员工也占据了3员工总数的80％。如果失去华三，3将不复存在。 华三对于华为来说并非主业，得失之间不伤根本；对于3来说，却攸关生死。正因为有此不同，虽然经历了多轮相互报价，但结果其实早就注定。 至2007年3月，双方交易完成。 “资产在正确的手上更有价值” 尽管3惨胜竞标，华尔街并不看好这宗交易。分析师们纷纷下调对3的评级。理由是华三太过于依赖华为，如果华为在其中不持股权，华三业绩可能将因此受损。 事实正是如此。 华三数千名员工绝大多数来自华为，3除CEO马斯利担任华三董事长，只派出CFO等少数几名高层管理财务等事项，关键业务全部控制在华为转来的管理团队手中。华为本身是华三最大的客户，并由此占到3全部销售额的30％。华三对华为的依赖事无巨细，包括华三设在杭州的总部办公楼亦向华为租赁而来。如此种种，清清楚楚列在3公布的财务报表“潜在商业风险”项中。 一旦双方股权过手，划清界限，正如3公司CEO马斯利承认的那样，到18个月也就是2008年9月，华为将不再受不竞争条款约束，可以自由地进入华三的企业级数据通信设备市场。至于现在华三工作的原华为员工及管理团队，则自现在起就可以返回华为。 “到时候，华为将有可能成为我们的竞争对手”，3在给SEC提交的文件当中写道。不仅如此，既然华为已经不持有股权，就完全可以减少在华三的采购量。“如果我们的产品和服务让华为不满意，它会转而去他处采购，或者自行生产。” 尽管这些列举的还是未来的风险，华三的业绩已经现实地受到了影响。 还是在3高管与分析师会议上，来自摩根士丹利的分析师约翰马切蒂最后又提出了一个让高管们语塞的问题：“能不能说你们在100％控股后，管理这间公司比以前要因难了？” “资产在正确的手中更有价值”，一位分析师在报告中评论。这与“橘生淮北为枳”是一个道理。 2008财年3一季度报表显示，华三该季度增长仅区区10％。高管的解释是整合需要时间，但显然华尔街只相信结果。3股价节节向下，至此次被收购前夕，已跌至4美元下方的历史性低点。 <h3>收购者贝恩资本</h3> 困境之中的3成为贝恩资本的下一个猎物。如果2006年底能与华为实现单购华三固然最好，但全购3也属可行。“我们的目标就是华三，”一位接近收购团的人士说。 直接收购3的谈判进行得可算顺利，“两个月就谈下来了。” 贝恩资本成立于1984年，总部设于波士顿，目前管理资产达500亿美元，为美国一流私人股权投资基金。 贝恩资本的创始人马特罗尼1999年离开基金，进入政坛；2002年为美国盐湖城冬奥会的主席和首席执行官，2002年至2006年出任美国马萨诸塞州州长，现已宣布作为共和党候选人之一参加2008年美国总统大选。 贝恩资本历史上著名的股权投资项目，包括美国著名办公用品经销商Staples，Inc、多米诺比萨（Domino's Pizza）等，拥有玩具经销商toys R Us、快餐连锁店Burger King等的股权。近来频有大手笔出手，参与百亿美元以上收购案不乏其例。 由于近年来在中国还没有大的投资项目，贝恩资本在中国国内并不为人熟悉，实则频有动作。 两年前，贝恩资本曾与另一私人股权投资基金百仕通联手，与中国家电巨头海尔集团组团出资10亿美元竞购美国老牌家电企业美泰（Maytag）。最后，另一家电经销商irlpool出价更高，贝恩-百仕通-海尔竞标团未能得手。 2006年，中国移动曾有计划与贝恩资本协手收购卢森堡电信公司Milli移动。该公司在多个国家运营移动网络，是中移动海外扩张的重要目标。以拟议中的报价计，此案可能成为中国公司最大的一宗海外收购案，惜乎在最后关头，中移动意外决定退出。 贝恩资本在中国区的负责人是前摩根士丹利中国首席执行官竺稼。竺稼现年43岁，曾在摩根士丹利工作近十年，2006年初加盟贝恩资本。而当年华为与3成立合资公司，充当华为财务顾问的正是身在摩根士丹利的竺稼。 从上述案例看，贝恩资本的投资风格相当明显，即与中国本地正在兴起的产业巨人联手。此次联手华为收购3，这一策略终于要结出果实。 这是一个合乎情理的策略。中国新兴的产业资本展开海外收购，可能面临诸多瓶颈：在海外知名度不彰，亦需增加对卖方的说服力。 “在并购中需要确定的一点是，交易时买方的财务安排不会出问题。”过桥贷款是收购中的重要资金来源。即使像海尔集团这样跨出国门多年的中国企业，在海外的规模仍然很小，难以理想条件获得过桥贷款，与知名私募股权投资基金联手，可即时增加对银行的说服力。 据一位接近收购团的人士透露，贝恩资本与华为合伙收购3，将从花旗、瑞银、汇丰银行、荷兰银行和中国银行总共获得约10亿美元的贷款。 国内新兴产业资本可能带来的价值同样明显。随着中国制造企业在产业链上攀升，以收购方式获得品牌与市场，辅之以中国企业擅长的成本控制，是一个明显有道理的策略。私人股权投资基金巨头得州太平洋集团投资于收购IBM个人电脑业务的联想、贝恩资本与海尔的合作都属此类。 至于此番收购3，必须要与华为联手，更是贝恩资本抱定之想法。无论是去年站在华为之后竞标华三还是收购3，贝恩资本都坚持与华为共进，毕竟3前有覆辙。 “有人说此宗收购是华为让贝恩资本代为收购，这是完全不对的。是贝恩资本求华为（参与买3），不是华为求3。”这位接近收购团的人士说。 <h3>赢家华为</h3> 观察通信设备制造业的分析师们普遍认为，因为规模有限，这宗收购不会对行业领先者思科造成“实质性的影响”；但对3由上市公司变为私人公司对其业务有无具体好处则有分歧。一方认为，免于受到财务报表压力会使3更灵活地制定策略，另一方则认为，3公司过往悲惨的错误决策经历使人们难以寄望于将来。 各方都能同意的是，华三由此重新与华为有了股权上的纽带，这是一个积极的因素。据记者获知，华三与华为在人员、销售、不竞争关系等议题上的协议原计划于2008年9月到期，但在收购完成后将获延长。这是一个确切的利好。 tipping Point公司何去何从，可能要取决于哪一种安排最有利于使这宗交易获得外国投资委员会批准而定。3原计划将其分拆上市，目前看来这是最不会导致争议的安排。3公司CEO马斯利表示，他们将继续推进这一计划，但一切要待新股东来定。 一位接近收购团的人士告诉记者，对于这一议题，“很可能继续这么做（即分拆上市）”。问题可能只是在于采取这一行动的时机，毕竟，该公司尚未盈利。 华源科技协会会长曾毅敏告诉记者，美国方面对tipping Point出售的安全顾忌其实并无必要，“找第三方机构公证就可以了。”她说。 不过，曾毅敏认为单纯的网络安全软件市场狭窄。她是网络安全软件公司Protego ipping Point直接竞争，后于2005年2月将公司以6500万美元出售给思科。曾毅敏对tipping Point的前景并不看好。她认为，根据数据包分析发现网络入侵这种技术已经被证明市场规模非常狭窄，需要有杀毒软件、终端软件等配合，单独将tipping Point分拆上市意义不大。 3在北美的数据网络通信业务，由于受到思科与中小厂商如D-Ligear等的夹击，增长乏力且累累亏损，未来命运堪虞。私人股权投资基金的一项立身之本就是对企业狠下手术，这块业务是最好的动刀对象。 说到底，这宗收购能否取得成功，端赖乎华三的未来；而华三的未来，仍然与华为紧密相连。 记者问接近收购团的人士未来何以退出获取回报。“也许是转售，也许是上市”，回答相当含糊。但不论是转售还是上市，命运如此紧密操于华为之手的华三，谁敢接手？谁能接手？ 买家贝恩资本是否赢家，有待将来这些疑问得解；但华为当下就已是赢家，已无悬念。在华三股权三变的始终，每一变，华为都从中获利。仅以资产增值而走为上计，合资之时引入1.6亿美元现金，到出售2％股权时企业估值14亿美元，到全售时估值18亿美元，华为获利丰厚。此次参与收购，实则可看做以较低价格回购部分股权。在未来3的11人董事会中，华为将拥3席。华为在未来华三和3中的实际影响力，亦当不止于股权比例关系而已。 在高速增长市场牢牢掌握住企业核心竞争力，以实绩作支撑，华为这次是赢家。其他已经“走出去”或面临“走出去”之际的中国企业们，当慎思其成功之处。 上篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”获奖作品 一〇、拯救王老吉 曾几何时，王老吉对于记者，有一种奇怪的阻隔。这种阻隔来自对于王老吉品牌认知与期望的巨大矛盾。 饱受磨难的近现代中国企业，太缺乏成功的百年品牌。我们有太多姹紫嫣红的著名品牌，都不过是昙花一现，曾经的辉煌如流星一般迅速淹没在浩瀚商海。而经历近两个世纪风雨的王老吉，虽然有望填补一个百年中国品牌的空白，却仍然在风口浪尖颠簸。 解读王老吉不只需要充满对民族品牌的骄傲，更要抗拒内心深处对老字号的担忧。 <h3>老字号重生</h3> 1885年，当美国乔治来州的潘伯顿医生在地窖中研制出可口可乐的时候，他肯定不会知道，在遥远的中国，王老吉凉茶已经诞生了近60年，而他更不会想到120年后的今天，王老吉成为中国饮料市场上能够威胁可口可乐的挑战者。 1828年，王泽邦（乳名阿吉）在广州开设王老吉凉茶铺的时候，他同样想不到180年后的今天，王老吉凉茶将出现三个分支，共同经营王老吉凉茶，既互相提携，又互相牵制。 从19世纪开始，王老吉凉茶不但在华南产生了深远影响，其触觉更是延伸到了海外。王老吉的兄弟与后人在香港、澳洲开设王老吉凉茶店分号，而王老吉凉茶配方和药材也远销东南亚、澳洲、欧洲、美国。中国近代史上名人梁启超，1898至1903年赴美考察期间，在《新大陆游记》中对王老吉有过记载：有所谓王老吉凉茶，在广东每贴铜钱两文，售诸西人或五元或十元美金不等云。可见王老吉凉茶早已被国际市场所接受，实现了民族品牌的“走出去”，新中国成立后，广州中药九厂按原来的处方，继续生产“王老吉”凉茶。而中药九厂就是后来的广州羊城药业股份有限公司、现在的广州王老吉药业股份有限公司的前身。与此同时，王老吉的后人也开始在中国大陆以外的香港等地经营着王老吉凉茶铺。于是王老吉形成了同一个品牌的奇妙格局：一支在中国内地被归入国有企业，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，国内王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；另一支由王氏家族的后人带到香港，在中国大陆以外有凉茶市场的国家和地区，王老吉的品牌基本上为王氏后人所注册。 然而，无论是广州王老吉还是香港王老吉，都未能突破王老吉凉茶本身显著的地域定位，同一个品牌的两个经营者似乎都没有将王老吉送上高速发展的快车道。 在凉茶市场尚未开发的时代，这种地缘界限，倒也能维持一个品牌两家经营而互不侵犯的格局。然而当凉茶市场逐渐被开发，地缘界限终于被打破的时候，品牌冲突势必将同一个品牌的不同经营者牵到一起，建立一种新的契约平衡。 真正使王老吉获得第二次生命的，却是来自体外的复兴力量。 1997年，广州医药集团（广州羊城药业的上级单位）和香港王老吉集团坐在了一起，共同探寻王老吉以后的道路。这次会晤，王老吉阵营中将出现一个至关重要的“第三者”角色，正是这个第三者将王老吉送上了飞速成长的加速跑道，也正是这个第三者的加入使王老吉的品牌格局愈加微妙。这个本来与王老吉毫不相干的企业就是香港鸿道集团有限公司。 1997年2月13日，广州羊城药业股份有限公司王老吉食品饮料分公司与香港鸿道集团有限公司签订了商标许可使用合同，合同规定鸿道集团有限公司自1997年取得了独家使用“王老吉”商标生产销售红色纸包装及红色铁罐装凉茶饮料的使用权，合同有效期至2011年12月31日止，有效期为15年，后于2001年续签合同，有效期共计20年。而广州羊城药业和香港王老吉集团，也在内地和包括香港在内的海外国家与地区，确认了各自的商标拥有区域。 雄心勃勃的鸿道集团为此投资成立了香港加多宝（广东）股份公司，由香港王老吉集团提供配方，经广州王老吉药业特许在中国内地独家生产，专门负责“红罐”王老吉凉茶的生产和销售，加多宝在中国大陆先后设立了四个加工厂，分别位于广东东莞、浙江绍兴、福建石狮和北京。 十年后再次审读当年的商标租赁，牵扯出一桩陈年旧事，更增王老吉的传奇色彩。2001年，香港鸿道集团为了能够与广州医药集团续签“王老吉”商标使用合同，在香港分3次给了广州医药集团原副董事长、总经理李益民300万元港币。2005年5月16日，李益民在广州中级人民法院因涉嫌受贿370多万而受审，后以受贿罪被判处无期徒刑。而此时此刻，红罐王老吉却以星火燎原之势，燃遍大江南北，年销售额突破10亿元，并向20亿元冲刺。 一次违规操作促成一次商标租赁，一次体外循环激活一个百年品牌。受贿者已经锒铛入狱，租赁者还在上演传奇，而王老吉品牌就这么跌跌撞撞地从沉睡中醒来，虽然面临的是更加变幻莫测的迷局，但却依然以破竹之势冲上了凉茶饮料霸主的宝座。 <h3>品牌迷局</h3> 从市场表现来看，在开始的时候，三家公司同时在市场发力，因为彼此之间产品与市场的差异，互相弥补，互相提携，使王老吉进入了一个空前繁荣的发展阶段。特别是加多宝国际化饮料产品的操作手段，不惜成本的宣传攻势，加上非典的契机和产品本身的诉求，一个有着近180年悠久历史的百年老字号，在三兄弟的合力下，开始重新勃发出旺盛的生命力。 虽然在利益得失上各有差异，但他们都大度地抛弃了门户之见，一门心思地共同将同一个品牌做大、做强，俨然成了肝胆相照、互相扶掖的亲兄弟。 2003年，加多宝斥资4000万元，在素有“名牌摇篮”之称的中央电视台黄金时段大打广告；与此同时，广州羊城药业投巨资千余万将湖南卫视2004年金鹰剧场冠名为“广药王老吉”金鹰剧场。 2004年8月，加多宝将王老吉以“食品”身份，敲开近200家肯德基餐厅同时推出王老吉凉茶，摇身变为肯德基的供应商；与此同时，广州羊城药业利用建厂175年之际为“王老吉”大做公关，冠名广州至重庆火车，赞助国际象棋大师赛。 1998年至2004年，加多宝为了将“王老吉”带出广东，打入浙江，累计捐资数十万元资助温州等地的希望小学、高考状元、特困学生；与此同时，广州羊城药业赞助拍摄以王老吉为主人公的古装电视剧《岭南药侠》在央视热播。 中国有句古话：“兄弟合心，其利断金。”正是广州羊城药业和加多宝公司对于王老吉品牌的倾力推广和呵护，才奠定了王老吉今日凉茶霸主的地位。2003年红罐王老吉的销售额由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并迅速打开广东以外的市场；2004年，虽然产能不断扩大，但市场上的红罐王老吉仍供不应求，全年销量突破10亿元；2005年全年销量稳过20亿元，2006年销量更是一举达到35亿元。2004年3月，广州羊城药业股份有限公司加强了自身的影响力，公司更名为“广州王老吉药业股份有限公司”。搭乘红罐王老吉的强大宣传攻势，广州王老吉药业2004年推出的绿色利乐包“王老吉”销售收入达到8000万元，2006年销售总收入更是成功站上了6.6亿元的高度。 内外王老吉，新旧经营者，共同铸就了王老吉在凉茶饮料领域的领跑者地位，这个时候建立合资公司共同运营“王老吉”品牌似乎是情理之中的事情，也是王老吉实现更高飞跃的一次良好契机，然而资本市场的故事总是充满戏剧性变数。 2004年7月中旬，作为广药集团旗下的优质资产——王老吉药业扮演了广州市政府“药企资产重组排头兵”的角色，由广州市政府牵线，广药集团通过增资扩股引入新的战略投资人。香港同兴药业有限公司向广州王老吉药业注资1.6888亿元，与广药集团分别持有王老吉药业48.0466%的股份。而在此过程中，真正振兴了王老吉凉茶甚至整个凉茶产业的加多宝公司，被彻底遗忘了。 第四者的出现，让红绿王老吉的联合成为奢望，更让王老吉的品牌之路愈发扑朔迷离。 而此后，香港同兴药业曾表示，欲将王老吉内地业务推向A+h股同步上市的道路。但这不过是一家之辞，广州王老吉药业甚至迅速站出来声明这不是董事会决议。更何况，没有得到香港王老吉首肯，上市根本无望。香港同兴药业在“通过买断或给予对方股权的形式，解决王老吉在香港或海外的商标所有权和使用权问题”方面的承诺，更是没有兑现。品牌的区域割据格局，依旧是摆在王老吉上市融资和海外扩张道路上最大的障碍。 资本与品牌市场上看似合理的戏剧性布局，还在继续上演。早已将王老吉内地商标出租给别人的广州王老吉药业，为了开拓海外市场，走上了租用香港王老吉商标的戏剧性道路。2004年初，广州王老吉药业和香港王老吉集团签署了租赁“王老吉”商标10年的协议。根据协议，在租赁期内，广州王老吉药业生产的“王老吉”系列产品可以在上述地区销售，同时按销售额的一定比例支付给香港王老吉集团商标使用费。 围绕王老吉这个共同的品牌，在品牌、资本、营销、渠道各个方面，四家企业各霸一方，共同开始了“王老吉”品牌的博弈之旅。 <h3>突围之路</h3> 至此，四家企业围绕“王老吉”这三个字构建的博弈局面已经完全成型，然而博弈的最终结果，究竟会将王老吉带向何方？似乎颇耐人寻味。 20年投入巨大的资本与精力、艰辛锻造的渠道与品牌推广模式，加多宝在商标租赁到期后，是否能够心甘情愿地放弃王老吉品牌，将打下的江山拱手相让？ 上百年的世代经营，早已完成海外布局，香港王老吉集团眼看自己祖上留下的处方与品牌，正在被外人大发其财，是抗击还是妥协？ 10年前的一次品牌出租成就10年后王老吉的佳话，广州王老吉所拥有的品牌，却成为他人的摇钱树，眼见加多宝的喧宾夺主，是该静待10年后品牌的回归，还是该出动出击？ 一切都刚刚开始，王老吉的未来充满变数，我们很难从目前的开场中觅得标准答案。但我们不妨剖析一下迷局之中的王老吉，到底还剩下多少突围的机会。 第一种突围可能：合纵连横。 广州王老吉拥有最大凉茶市场的品牌所有权，背靠扎实稳定的国企根基；加多宝集团成熟的国际饮料运作模式，以及多年来形成的渠道和品牌的推广能力；香港王老吉集团手握海外品牌所有权，外加王老吉文化的嫡系传人身份；香港同兴药业五位投资人在香港乃至国际商界都拥有雄厚的资历背景，和国际中草药、饮料市场的成熟渠道；四支力量互展所长，互补所短，能够形成真正的王老吉“敢死队”，四家企业如果能够尽释前嫌，放下以往的过节，妥善处理好彼此间利益格局的分配，联合起来成立合资公司，或者互换股份形成共同利益格局，不但能够打通王老吉上市融资和海外扩张的任督二脉，更可以减少内耗，形成最强势的凉茶饮料势力，甚至在国内、国际饮料市场上成功崛起，与饮料巨头一争长短。 这条突围之路最为理想，毕竟在加多宝集团归还品牌之前再等十年，王老吉对于消费者的品牌黏性还是否能如现在，仍未可知，而现在更是上市融资与海外扩张的绝佳时机。若能提前使王老吉实现由分裂到统一，百年品牌的影响力、成功市场的号召力、强强联合的凝聚力必定将王老吉带向更远。 第二种突围可能：资本博弈。 让我们先将视角切换到另外一个企业。 上海盛大网络公司在2002年至2003年，不断与韩国一家叫Actoz的公司发生官司摩擦，后者是前者的游戏上游开发商，Actoz更是将后续版本交给了另一家中国公司代理运营，严重影响了双方的合作关系。盛大成功登陆纳斯达克上市半年后，以9170万美元现金收购了Actoz28.96%的股份，成为该公司第一大股东。盛大此举消除了官司隐患，稳定了合作关系，更从被动的地位上升到主动。 加多宝公司十年来已经初步完成了资本积累，作为真正打开王老吉品牌成功之门的幕后推手，在王老吉品牌进一步成长过程中，也必将成为极为关键的力量。与其静等20年，使自己打下的江山易手他人，不如主动出击，以资本的力量真正入主王老吉家族。广州王老吉药业引进的战略投资人香港同兴药业，究竟拓展了海外市场，还是引狼入室，目前仍然不得而知。但是香港同兴药业手握广州王老吉药业的48.0466%的股份，却是摆在加多宝面前一个非常好的资本收购契机。如果加多宝能够收购香港同兴药业的股份而参股广州王老吉药业，成功嫁入“王氏门庭”，即使股权方面没有绝对优势，却也可以将所有的品牌、市场矛盾化于无形。而广州王老吉与加多宝的联合，无疑更增加了与香港王老吉集团博弈和合作的筹码，四强统一也必定指日可待。 资本层面的走向，始终不能以常理推测。而正是这种难以预测的资本游戏，往往会更深刻地改变市场格局。 第三种突围可能：回归+迎娶。 假如前两种都难以实现，维持王老吉一脉能够继续兴盛还有一个“笨”方式。 在剩余的十年品牌租赁期内，广州王老吉和加多宝集团维持一种“联而不合，争而不斗”的市场互补关系，共同开拓王老吉的凉茶市场，共同打造王老吉的品牌。10年之后，王老吉回归之时，也将加多宝集团以增扩股的形式迎娶门下，然后再通过其他途径解决上市融资和海外扩张的问题，也算能够保住王老吉一脉。 这条突围道路属于“消极中有积极，无奈中有生机”，但是也要背负王老吉品牌失宠和香港王老吉借机崛起的巨大风险。毕竟市场是瞬息万变的，中国有太多响当当、价值上亿的品牌未能承受住时间的考验，最后落得一文不值。 第四种突围可能：提前决裂。 对于广州王老吉药业而言，还有一种突围的可能。广州医药集团原副董事长、总经理李益民因收受贿赂而被判刑，直接为加多宝集团租用王老吉商标一事埋下隐患。虽然从目前来看，在广州王老吉药业与加多宝集团之间的商标授权使用合同仍在履行，但是仔细推敲不难发现，履行的范畴仍然仅在1997年双方第一次签订合同的时限之内，即现在尚处于前15年的合同期。虽然广州王老吉药业在李益民事件爆发以后，并没有提出诉讼申请终止续签的5年合同，但是2011年以后，难保广州王老吉药业不会宣布续签合同无效。而这对于产品单一、对王老吉品牌依赖性很大的加多宝集团，则有可能是致命性的。 然而，加多宝集团也并非“一条道走到黑”的角色。2007年6月，加多宝集团正式与青海省格尔木市人民政府签订项目投资协议书，将投资5000万美元，研究、开发、加工、生产及销售矿泉水等非酒精饮料和食品产品。 种种迹象表明，加多宝集团也正在做寻求新项目、孵化新品牌的积极准备。 但是综合而言，广州王老吉与加多宝集团之间，这条提前决裂的突围之路对于王老吉的品牌而言，却极为凶险。二者有可能产生的法律争执会损害王老吉的品牌美誉度尚在其次，品牌与运营的生硬解体，难免将使王老吉的后续之路愈发坎坷。 除此以外，王老吉可能还会存在其他突围之路。然而，作为当下最具有绝对优势的凉茶品牌，王老吉品牌是否能够突围，与竞争对手虽然不无关系，但是决定性因素还是围绕王老吉品牌的几家企业，是否能够内部和谐。 健力宝、旭日升们的宿命，曾经向我们诉说：“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。老子之道，在于繁盛之际能查隐忧。而我们真正希望看到的，还是民族品牌的振兴与崛起。 而从目前格局来看，似乎不容乐观。 下篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”入围作 一一、苏宁撤购的背后 2007年12月的这三天，也许会在若干年以后成为人们反复咀嚼的一个重要历史节点。 12月12日下午三点，当苏宁董事长张近东以CCtV年度经济人物的身份在香港发表“世界在中国制造，中国为世界制造”的演讲时，陪同他一起现身的是数十位家电企业的巨头。 意气风发指点江山之后，苏宁却在当天晚上发布公告，宣布退出大中并购。 第二天，国美迫不及待地宣布参与并购大中。又过了一天，12月14日晚10时58分，国美发布公告宣布借助第三方曲线收购大中，并在当天划拨出36亿元人民币。 短短三天时间，国美就取代苏宁拿下大中，又一次展现了自己高效而狠辣的资本运作手段。当年与百思买争夺北京宜家旧址一役，国美也如此这般，在最后一刻改写了故事的结局。 在国美发出竞购公告后，苏宁高层心生悔意，曾致电张大中探讨重回谈判的可能性。奈何木已成舟，国美甚至顾不上盘点资产就与大中签署了正式协议。 12月16日下午，国美在北京召开新闻发布会，宣布全面接管大中，享有大中独家经营权、独家管理权和独家购买权。 第二天，大中所有门店闭店一天，国美入场开始进行库存盘点。一些家电厂商很是抱怨：“两周之前苏宁的人刚刚全部盘点完，现在又给国美的人盘点一遍。” 12月18日，部分已经盘点完毕的大中门店重新开业，不过销售终端的POS机已经全部换上国美标识。 这次并购事件更为有趣的是，退出者平静，受益者低调，就连成功收购者也一反常态避免张扬。苏宁、国美、大中三方高层在面对媒体时，都极有风度和默契，没有一句涉及到竞争对手的怨言。似乎，这是一场没有输家的博弈。 喧嚣过后，尘埃落定。2008年1月24日，苏宁总裁孙为民在北京接受记者的专访，详细讲述了苏宁撤购的理由。尽管外界对谁是此次并购的赢家尚无定论，但孙为民的观点却异常鲜明：“此次并购最大的赢家是张大中和苏宁，国美替我们消灭了一个对手！” <h3>鹿死谁手</h3> 对国内家电连锁企业来说，“低价格—高人气—强谈判—低价格”的循环造就了“规模就是利润”的现状和格局。但是，随着一级市场的饱和，扩张的速度和规模所发挥的作用逐步减弱，已不再所向披靡。 可是，巨头们还是欲罢不能。就好像从山上跑下来的人，如果想停下来，很容易跌倒，只有继续不断地跑，才能稳住脚跟。做不大容易渐失在产业链上的话语权，做大了又避不开头顶上的达摩克利斯剑。面对两难的困境，没有谁能坐得安稳。 不安是这个行业的宿命。国美收购永乐后，曾明确透露过收购苏宁、一统江湖的野心。当黄光裕婉转地选择了“整合”一词时，张近东却一语道破他的心思：“别整合，你要买就发话，你要不买我，我就买你。” 12月20日，由国美集团副总裁牟贵先领衔的新大中管理团队亮相，正式宣告家电北京连锁市场“三足鼎立”时代的结束，进入全面“美苏争霸”时代。 表面上，苏宁头顶三座大山，不可谓不沉重。目前北京地区苏宁约有门店40家，国美50家，大中60多家。借道大中，国美正式拿下北京市场超过70％的市场份额，从而一举在除南京以外的全国所有一线城市超越苏宁。 面对国美的迅速扩张，苏宁如何保持自信？孙为民认为规模效应不足为惧，效率才是企业的核心竞争力，苏宁要做的就是内外兼修。 <h3>扩大规模</h3> 苏宁能在激烈竞争中一路领先，很大程度上得益于一直以来缜密超前的战略和前后相顾的配套策略，这使苏宁在喧嚣热闹的家电连锁业内显得异常稳健。以5年为一个周期制定的长期战略也已经成为苏宁上下恪守的行动大纲，轻易不会为外界形势所左右。 孙为民向记者披露了第四个五年计划的具体内容：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10％以上。 孙为民在接受采访时回应了外界对行业快速整合发展的担心。“苏宁2007年的发展已经印证了：不管行业发生了多少变化，哪怕是2006年让人眼花缭乱的行业并购，客观上对苏宁并没有多少影响。”至于2007年底的整合，他认为最值得担忧的是，合并的方式能否达到规模效应和规模经济的问题。“整合是趋势，也是一种必要的形式。但现阶段的整合还不是成熟期的整合，还是简单的粗放式的整合。” “美国、日本的家电连锁业的区域分散度比国内大得多，多个巨头同时并存竞争。而国内家电连锁业的并购却如火如荼，不到十年的时间彻底进入寡头时代。”在孙为民看来，国内分散的竞争还会存在：“毕竟家电连锁这种形式在国内还是新生事物。新的进入者主要看外资，国内竞争者的机会存在于二级城市，一级城市的某些盲点区域。目前国内有约7000亿元的市场份额，不管是寡头还是诸侯，都有很大的机会和发展空间。” 孙为民透露，苏宁对一级城市的规划，是按二三十万人口来配比一个店，按这个参数，开店的数量还是不够的。5年以后，当市场容量达到1万亿元时，苏宁要有胃口装下15%~20%的份额，这将是件既有挑战性又让人心痒痒的事。 <h3>苦修内功</h3> 苏宁并不急于从规模上匆匆应战，而是更坚定了管理模式和业务模式的转型。实际上，这个行业里，国美的整合已经有十四五起了，对手的整合对于苏宁来说已不再新鲜，他们的应对策略也已初见成效。 首先是单店质量的提高。孙为民举例厦门来说明：苏宁是第五个进去的，先进去的四家被国美整合到一起了，他们任何一家都大于苏宁，悬殊是最大的，但苏宁的赢利还是很好，地位很牢固。对比悬殊的情况下，苏宁靠的是什么？苏宁靠的就是店的质量和结构。店开在哪里、开多大，面积、商圈的把握合不合理，这才是最重要的。 这个问题，国际上有很好的参照物。日本连锁业中，销售规模最大的以前是小岛，现在是山田。山田和小岛都有300多个店。但排第二的是Yodobashi，仅21个店就做到行业第二。在世界范围内来看，其经营质量也是最好的，算是行业内的标杆企业。Yodobashi最高一个店销售规模是76亿元人民币，平均单店产出达到28亿元人民币。而在中国，苏宁的单店算高的，也就一个多亿的水平。 其次，孙为民表示，当连锁店面扩张时，基础管理平台和后台建设要同步跟上，否则前台扩张是很危险的。基础管理平台硬件的投入主要是人才、信息、物流，这部分的投入在这几年的过程当中要放大。同时，在发展的过程中，还需行业内外兼顾，比如整个国家宏观经济的发展，整个社会的技术变革，整个社会生活方式的变革等。 苏宁五年规划中的横向扩张和纵向渗透，以及从家电卖场向3C卖场的转型，更多的要依靠“内功”的修炼来辅助完成。孙为民坦言，未来五年的战略发展规划对公司整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战。如果时光倒流，由苏宁来收购像大中那么大的企业，苏宁也做不到一切皆能如意。 随着苏宁自身的壮大和整个中国市场环境和竞争层次的提升，苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效的后台系统。苏宁的速度主动降下来，目前增量只是存量的百分之二三十，就是为了在质量和效益上得到提高。“对手是要关注的，但苏宁不会为了战胜和超越对手去做违反趋势性的东西。” <h3>风花雪月里的利益落差</h3> 与苏宁缘分散尽，大中花落国美已成事实。整个谈婚论嫁的过程中，值得咀嚼玩味的是苏宁一句“双方一直未能在核心条款上达成一致意见”。从翻脸到变脸，大中捐弃前嫌愿以36亿元投入国美的怀抱，不得不引发业内对其中的猜想和解读。 目光投向2007年初，那时的苏宁发布一纸公告，称正在委托第三方财务顾问与大中接触。细算起来，苏宁洽购大中已经接近一年时间。这段时间，无论是苏宁的员工还是聘请的中介人员，均为此付出了很多的心血，进行了包括尽职调查、业务整合等一系列复杂而艰巨的工作。这一重大事件以这种结局收场，可能是很多人都没有想到的。 <h3>不同的底牌</h3> 所谓的核心条款就是收购价格。有人质疑，苏宁与大中谈了一年多，最终却让国美抢了先机，是苏宁缺乏并购经验的表现。但张近东则认为，苏宁最终的放弃不是因为钱的问题，而是苏宁一直没有志在必得的想法。苏宁对张大中的底牌以及整个并购的方案都一清二楚，有很强的主动性。张大中给苏宁优先和优惠的购买权，不存在失手的问题。 或许，正是由于苏宁与大中接触时间长，对大中的家底有足够的了解，才会在价格上患得患失，甚至认为在收购价格上还有再商量的余地。 大中是铁定要卖的，时间拖得越久，价格可能会越低。这恐怕就是苏宁和国美都一直不急于出手的原因。另外，一向重情义的张近东手中的另一张牌就是张大中的情感因素。第一次恋爱失败后，大中开始考虑对方的人品问题，想法也如大多数大龄女青年一样：人好就行。在这一观念的指引下，苏宁电器进入了大中的眼帘。基于对张近东本人的钦佩，张大中义无反顾地投入到苏宁的怀抱。苏宁也毫不吝啬地报出了30亿元的高价，以打消张大中朝三暮四的想法。大中欣喜地接受了这个报价，双方开始了正式的整合和谈判。 但显然，苏宁低估了国美在资本市场的运作能力。结果再一次印证了：没有永恒的敌人，只有永恒的利益。 可以想象，任由苏宁收购大中，其在北京市场的占有率将超过国美稳坐第一，国美的大本营从此失手，黄光裕于卧榻之上再无酣梦，以他的做事风格岂能容忍？据知情者透露，在最后关头，国美显示出了志在必得的魄力：无论苏宁出价多少，国美都会加价20％。这个价格超过了苏宁、大中君子协定中2~3亿元的底限，也超出了苏宁的心理预期，甚至让人觉得这是大中用来要挟苏宁的砝码，于是苏宁选择了退出。 <h3>不参与竞价</h3> 孙为民表示，他们从来没有按照竞价的方式来做。有人竞争，苏宁就不参与。“30亿元的价格已经极有诚意，我自己要做，花不了1/3的成本。有人要出更高的价格，我坚决不参与。” 张大中的议价和苏宁的估价实际上叫品牌的议价，是商誉的价值。品牌的商誉价值对大中重要，但对苏宁并不重要。所以，对张大中最有价值的对张近东来说不一定值那么多，因为他有自己的品牌。但这个问题显然不能各执己见，估值需要第三方，有客观标准。 对此，孙为民还向记者解释了收购价格的几种确定方式：一是按照开店成本，以苏宁过往单店1000万元的开店成本来看，大中62家门店的价格应该在10亿元以下；二是以市盈率为计算基础，按照国际惯例7～15倍的市盈率，大中的收购价格应该在13～20亿元；三是再考虑到大中在北京市场的地位，以及张大中20多年的创业经历，最终的价格正是此前市场传言的30亿元左右。 苏宁已经与大中进行了近一年的接触，苏宁委托的第三方机构已经对大中内部情况进行了详细摸底，双方虽然一直没有签订收购合同，但也基本上达成了口头的“君子协定”：在面对多方买家时，倘若第三方的出价仅高于苏宁2~3亿元，苏宁都具有优先购买权；但倘若第三方出价超出这个范围，大中自然也有选择新买家的权力。 孙为民认为，退出对大中的并购，表面看起来是价格问题，其实也不完全是价格的问题。从出发点来说，苏宁并不是为了针对竞争对手。苏宁的自主发展完全能实现自己的战略目标。 也许正如苏宁所说的“底牌看清”，大中的60多家店如果全部开新店物理成本不过10多亿元，这确实不值得苏宁再加价。 <h3>得失转换的稻草</h3> 在收购大中的问题上，国美是战略第一，价格第二，而苏宁会考虑并购成本和大中真正的价值问题。两个企业不同的风格造成了此次并购的戏剧化收场。可以说，从面子上胜过苏宁，从市场上获得大中，只是国美夯实自己堤坝的必然选择。大中赌的就是这个必然，才在国美的天平上放了一个六亿的砝码。也许，这六亿就是压死骆驼的最后那根稻草。不过，究竟谁是那个被压死的骆驼，此时还无法断言。 <h3>苏宁：仓促与预谋的较量</h3> 国美如此仓促收购大中，甚至在签署收购协议前并未对大中进行资产审核和评估，这说明国美并购大中最主要的目的是压制苏宁，而价钱是次要考虑。 从市场价值上，苏宁和大中的互补性更强。北京苏宁和大中近距离重合的门店仅5个，国美和大中门店的重合却高达20多个。但是熟读《孙子兵法》的黄光裕岂能坐视苏宁在北京超越自己？ 同是发轫于北京的国美太清楚北京大中的价值了：如果不是并购方式，很难复制大中20多年对北京市场的精耕细作。苏宁虽不会因为要扩大规模而不顾实际，坚持按照自己的步调来进行市场扩张，没有赢利宁可不为。但显然，并购大中失败，对苏宁来说，失去了一个迅速扩大规模的好机会。因为国内像大中这样拥有众多门店的家电连锁企业已不多。 孙为民介绍，放弃大中对苏宁北京市场的主要影响不是在并购后，而是在并购前。此前的很长一段时间里，苏宁都把大中当作统一体系来布局。所以苏宁对北京的自建店发展策略是停下来的，本来该开的不开了，大中的应该关掉多少等，这对苏宁2007年的发展是有影响的。不过现在尘埃落定，也就没有束缚了。按照苏宁对北京市场的了解，要开到100个店，凡符合规划范围内的商圈都可以开，苏宁总部将提供人财物全方位支持。 表面上看，苏宁成为了这桩并购案的最大受害者，国美成了最大的胜利者，而大中则坐收渔翁之利，为自己谋取了最大的利益。然而，事情真是这样吗？ 请看一个事实。12月17日，就在国美宣布并购大中成功的当日，苏宁电器的股价以68.35元收盘，大涨5.72％，而深成指却大跌2.21％。显然，投资者并不认为苏宁并购大中不成是一种失败。 <h3>国美：消化整合的考验</h3> 家电连锁行业发展的规模与效率好比是左右手之间的关系，在不同的发展阶段，二者发挥的作用和地位有所差异。在行业发展的上升期，规模主导利润，但由大规模扩张过渡到精细化经营质量提升阶段，需要加大对效率的重视程度，形成规模与效率并重的格局。 对于并购后的国美来说，成败不仅取决于规模，还依赖于其后对大中的消化。 效率的提升不仅体现在内部的管理上还表现在外部的经营上。在企业规模发展到一定阶段，人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”时，内部管理效率的提高是对企业“做大”和“做强”之间的平衡。而外部经营效率则是整合现有渠道资源、对现有门店优化组合、提高单店质量的关键途径。 国美方面认为，国美看重的是大中的门店资源。但事实是，虽说大中的几十家门店极大地扩充了国美的连锁体系，但是双方门店的重复建设却有先天缺陷。当两家还是竞争对手的时候，在店面选址方面就经常“贴身肉搏”，大中在北京的60多家门店中约有20家的地理布局与国美网络体系严重重合，重复率高达30%。即使国美电器打算在北京采取双品牌和两个团队分别管理的方式进行运营，对部分门店的整合或关闭也在所难免。国美对北京地区连锁网络的优化和管理效率的提升，将在此次并购及其后续经营中扮演重要角色。 国美方面还表示，国美和大中的双品牌模式将模仿上海国美和上海永乐的模式。但有供应商表示，即使在上海，国美对永乐的整合也难言成功。按照当初的计划，国美和永乐合并后在上海的门店数量是苏宁的3倍，占据绝对主导地位，但是，国美、永乐在上海面对面的门店多达21个，整合期间永乐多家门店被关闭，目前在上海的市场份额远远未到苏宁的3倍。 如今整合大中，显然面临同样的情况。有知情人士透露，有很多门店租约将近，部分经营不善，大中在北京的有效门店数量仅30多家，加上要关停部分门店，相当于加大了国美的单店收购成本。“即使门店到期，国美也还有优先续租的权利。”国美新闻发言人回应。但是，国美也应该看到，续租面临的成本显然与张大中年代不可同日而语了。国美的这桩并购能否取得一加一大于二的效果，尚需观察。 <h3>从“资本主义”走向“商业主义”</h3> 在家电连锁行业并购频发的背景之下，行业内已经开始传出这样的声音：“家电连锁业竞争的关键已经不再是经营能力，而是融资能力。产品市场的较量最终将在资本市场上决出输赢。”事实上，这样的论调占据了主流。无论是自建店扩张还是并购扩张，都需要强大的资金支持，因此融资的作用被提到从未有过的高度。 不可否认，国美通过规模带来收益的意图十分明显。国美早有回归A股的打算，而此次收购的大中，将极有可能装入上市公司之中。这对在资本市场长袖善舞的国美来说，无疑又是一个新的机会。但有一个事实恐怕国美要面对，那就是，在国美并购永乐后，其号称“要打到苏宁合并为止”。但结果却恰恰相反，苏宁的发展反而比以前更快，特别在上海市场，苏宁接连有大动作发生，迅速扩大了其在上海市场的家电连锁份额。 与国美擅长“左右手互搏”相比，苏宁对资本市场一向表示出不排斥不热衷的态度。 孙为民在与记者的对话中，不断地重申渠道的价值以及行业的价值，再三流露出做家电零售实业的心态，强调“流通平台”的价值。 资本有放大效益，资本市场跟企业的运营有互动关系。资本投资的是公司，看重结果，比如每股收益、销售增长、利益增长。实业通过资本的扩大效益，能够获得融资，所以是互动的。但是所有一切都有一个逻辑：企业的经营要给投资者带来收益，资本市场认同，给你更高的估值。 苏宁电器的前十大流通股股东大多是本土基金，属于典型的内资企业。张近东也不讳言要将苏宁打造成“血统”纯正的民族家电连锁企业。而国美、永乐当初为了在香港上市，曾先后在百慕大群岛、开曼群岛注册了外资企业。另外，国美、永乐还引入了像摩根、华平这样的境外投资者。在苏宁总裁孙为民看来，去香港上市也许会给苏宁提供很多作秀的噱头，然而“苏宁在资本运作上不愿意花过多的精力，我们是做实业的，我们把实业做好就对得起投资者了，也许苏宁不够时尚，过于传统。” 境外投资者的介入，在一定程度上确有将本土企业家所创造的流通平台沦为赚钱工具的嫌疑，而在这种投资机构赚钱套现的过程中，实业本身的发展并不明显。毕竟，这群慷慨的投资者被冠以“财务投资者”的名号。 在国美并购大中后，分析师们却一致认为苏宁电器终止收购属理性选择，表示对苏宁未来发展极有信心。 而国美的做法相当激进，通过提高收购价格，阻击苏宁收购大中电器，这也反映了同行对苏宁一定程度的畏惧。在这场一触即发的非理性价格竞争中，苏宁选择了“主动放弃”的稳健策略，如果苏宁以更高的价格收购大中电器，那么由于企业有限的资源过度使用于一点，将会出现“赢得局部、损害全局”的局面。 相反，让竞争对手以高价收购大中电器，尽管会对苏宁局部的发展产生一定负面影响，但是，这也极大消耗了竞争对手的有限资源，制约了竞争对手在其他地区的快速发展，反而有利于苏宁在全国的快速发展。 这种困境苏宁已经不是第一次遇到。国美并购永乐后，苏宁冷静应对，通过合理的店面布局，积极推进旗舰店策略，反而利用对手疲于收购整合的空间，在旗舰店、单店收入提升上带动了整个上海苏宁的快速发展。 下篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”入围作 一二、雅戈尔：隐形的翅膀 对于雅戈尔请来的那些远道而来的客人，宁波的冬天实在太糟了。一连数日，寒风裹着小雨。不过，1月22日，喜来登大酒店内那场隆重的庆典让他们暂时忘记了天气的困扰，奢华的水晶吊灯俯视着这群顶着显赫头衔的人们。庆典开始，一个肤色黝黑、健硕的男人走到聚光灯下。如果换下西装，他更像是从产业工人群雕中走出的人物。 李如成，雅戈尔集团董事长，肤色黝黑，走路不快，但双手摆幅小，带着股不回头的劲。 “雅戈尔收购Smart和Xin Ma之后，”李如成稍稍停顿了一下，“会成为世界最强的服装企业之一。” 这是一笔收购金额达1.2亿美元的交易，是中国服饰界迄今为止最大的一起海外并购案。Smart是美国Kell相关的美国资产，其中收购Smart雅戈尔出资7000万美元，另外5000万美元则用于收购Xin Ma。 2007年，雅戈尔在资本市场的耀眼表现令人惊叹，一度成为国内A股公司持股市值排名第二的企业。但是，雅戈尔却有意让2008年以展示其对服装主业的雄心开始。这一雄心最近在若干场合被反复强调，涉及股权投资和房地产业务则言之寥寥。 李如成刻意回避着媒体对雅戈尔投资战略的追问。在收购发布会结束的采访中，他甚至对记者表示，“资本市场和房地产市场爆破性的发展，会把企业家引到误区当中去。这是我担心的事。我们曾经的机会与运气不能作为企业的谋生之道来考虑。” 有人评价，如果把雅戈尔比作一架飞机，那么它的机身是服装主业，股权投资和房地产则好比其两个机翼。“股市的大牛市和房地产的大牛市它都抓住了，两翼成长太快，甚至遮挡了机身。”宁波民营企业商会秘书长黄江伟说，“2008年，房地产可能受政策面影响，资本市场的不确定因素也在累积，此时释放强化服装主业的信号能够给人以信心。” 事实上，种种迹象表明，雅戈尔并没有放缓对股权投资的探索。李如成亦承认，仅在2007年，雅戈尔便在股权投资方向新增投资50多亿元，现在雅戈尔旗下已有200多亿元的金融资产。2007年初，在李主持下，雅戈尔成立了两家子公司：宁波雅戈尔创业投资有限公司和上海雅戈尔投资有限公司，前者的角色是VC，后者则更像PE。“这已经是作为一个产业来做，”李说，“我们是想逐步地、慎重地迎接一个产业。” 一方面“担心”，一方面“逐步地、慎重地”，这也许正是当金融这扇窗口不期然地在雅戈尔面前打开、企业在实业与投资两股洪流夹击之下时，它的掌舵者李如成真实而微妙的心态。 他不是不知道外界的质疑：牛市的“傻钱”赚完了，雅戈尔的投资成功还能复制和延续吗？实业、投资与地产是放在同一个盘子，还是准备另起炉灶？ 有一点是确定的，民营企业家李如成决意要用资本做成传承实业的“钥匙”。他曾多次宣称将在60岁、也就是2011年退休。“我要留给他们（接班人）没有麻烦的资产，留几百亿的财富给他们，不会给他们造成负担。你只要把‘钥匙’拿走，就可以管理房子。将实业资产资本化、证券化，保持流动性，就可以把企业交出去。” 但是李如成怎么打造这把“钥匙”？ <h3>无心插柳</h3> 从雅戈尔那座两翼伸展的大楼的八层办公室眺望，李如成的目光或偶尔会投射到10年前，那是造就雅戈尔今日投资神话的起点。 “股权投资雅戈尔是无心插柳柳成荫，现在我到外面去，人家对我评价，‘你是中国的巴菲特，每个项目都很成功’。这句话错了，很多投资项目初衷都不是想挣多少钱，是政府给我照顾。”李如成说。 “照顾”是李带有中国式智慧的表述，更真实的情况可能是地方政府需要雅戈尔“照顾”一些企业。例如广博集团和宜科科技，原来都是濒临破产的国有企业。政府希望雅戈尔能把它们救活，李如成本不愿接受，但又推托不掉。比如宜科是雅戈尔在上市前政府要硬搭进来的，“雅戈尔要上市没办法”，无奈之下才成了大股东。 1997年4月，宁波商业银行组建，市领导希望为银行找几个有实力的股东，也让雅戈尔参与。尽管担心银行不容易做，李如成也没好拒绝。 投资中信证券更是有点误打误撞的色彩，雅戈尔1998年上市后想在新兴行业里寻找项目，李如成对证券行业颇感兴趣，但觉得“肯定不能自己去搞一个证券公司，还是参股比较好。”在他眼中，中信证券属于比较规范的国有企业，股东背景也不错，都是一些国有大中型企业，“正好跟我们有一个互补”。中信证券之后的上市，以及券商会成为牛市中攻势最强的板块，就都在李意料之外了。 “熊市时雅戈尔一度想把中信证券的股份抛掉，结果差几分钱没出手。”国信证券纺织行业分析师方军说，“当时南方证券那么大的证券公司都倒了，大家都不看好券商，雅戈尔现金流比较好，他面临一个选择，不卖也可以，但希望卖，又不是那样急迫，没卖成可以说是歪打正着。” 上述几起半推半就的投资在10年后修成正果，收获之丰甚至把李如成自己也吓一跳。2007年1月，广博股份（002103）登陆深圳中小企业板，2008年1月25日的收盘价为15.22元，而雅戈尔的持股成本为1.52元。宜科科技（002036）2004年就已上市，2007年4月雅戈尔又增持宜科科技到持股29.84%，成为其控股股东。2008年1月25日宜科科技的收盘价为17.25元，雅戈尔第一次入股投入的1623.98万元已放大了约9.5倍。 2007年7月19日，宁波银行挂牌上市，成为国内第一批上市的商业银行，不到10日，股价涨幅就超过200%。2008年1月25日股价为18.15元，雅戈尔当年投资成本不过每股1.01元。 让雅戈尔钱包迅速膨胀的是中信证券一役。雅戈尔的持股成本为1.7元，总投资成本不过3.2亿元，2007年2月，雅戈尔减持了3012.14万股，套现7.5亿元（税后）。减持后仍是中信证券第四大股东，2008年1月25日中信证券收盘价为76.02元，雅戈尔账面收益放大了44.72倍。 2007年初，一家财务咨询机构负责人在宁波见到李如成，当时投资中信效果已显现。令他惊异的是，稳重如李如成居然也会喜形于色，“我做了30多年服装，利润都是一点一点积累起来的。”李告诉他，“但投资就是不一样，一下子就能赚制造业30年的钱！” <h3>一个实业家的困扰</h3> 制造很苦。2007年6月，李如成面对记者曾表现出对制造之路再往下怎么走的困惑： 企业当然要健康发展，做一个百年老店，但实业环境好像有点儿问题，感觉不对劲。雅戈尔没有放弃主业，这么多年来，我们一直坚持把主业放在重要的位置。但是一个企业的发展要过程，比如说像美国，它有上百年的工业化，有上百年的商业社会规则，培养出企业家、经理人这方面的人才，企业可以做大，只要有一个领袖式的人物出来，马上把资源整合。但是，中国就不具备这个条件，有两个局限。 第一，中国的母语是中文，中国企业家很少研究国外的法律，研究国外的经营情况。其实，我们对世界市场很陌生。像我们这样的人，到外面去跟人家吃饭，还要带一个翻译，很少跟人家能够真正的交流沟通，所以，在和外界沟通这件事上，中国企业家和印度企业家不一样，印度可以多出一些优秀的企业。就算中国企业现在在海外有很多收购采购行为，都是国有企业在做，不是企业行为，是国家在管理企业。 另外，内部也存在这么一个状况，我们曾经做过调查，有30%多接受调查的人都想去当企业家。现在90%的大学生都想去从政，千军万马想去做公务员，没有一个人想去当工人，更没有人想去当农民。中国的基础已发生变化，都想去当官，都想去当企业家，这个社会已经出错了。企业内部也是这样的。从上到下很难整合，企业家都能像张瑞敏一样，像柳传志一样，像任正非一样，让员工都一心一意地跟着去走？不可能。中国稍微有点儿条件的人都可以自立门户。即使像柳传志，为什么要让联想分家？就是摆不平，这是中国特殊的文化。日本人就不一样，日本人认可了你就死脑筋跟着你走。香港的情况，很多老板用西方那套在做，他的总经理都是国外的人，文化已经不一样了。与他们相比，我们难度就很大。 中国13亿人口，这13亿人口不单是中国的市场，也是世界的市场。上次XX市市长和我说，当地弄了一条街开名品店，他说“街上一定要引进国外品牌。”国外的企业到中国来开一个商场，不允许中国企业进去，我们还可以接受；我们自己开的一条街，不通过价格去竞争，就是中国企业不能进去，这是没有道理的，我亏得起，就应该让我进去嘛！ 上世纪80年代后期、90年代初我去考察墨西哥以后有一种感觉，好像墨西哥经济是殖民经济，不是主权国家。因为很多流通抓在美国人的手里，后来90年代中期我去了东南亚、泰国、印尼，我感觉他们的经济也有点儿半殖民的味道，控制在华人和日本人的手里，市场都是日本人在管理。我担心中国也会出现这么一个状况。 这样的情况下，中国企业很难去整合国外的资源，也很难整合国内企业，也就是说中国企业很难做大。这里面有文化、企业家整体素质、国内市场的问题。 雅戈尔在这样一个背景下面如何做大？也许只有搬到香港去，搬到海外去，用国外的人才做。要求中国实业家用20年、30年的时间能够像跟人家工业化200年、300年的企业相比，有点儿为难中国企业家了，在这样的环境里面，有的人沉默了，有的人转移了，还有的人醉生梦死。能做到什么程度就做到什么程度，能享受人生就享受人生。这样，对中国企业很危险。雅戈尔说要做百年企业，提出这个口号实际上很难。 宁波商业银行和中信证券两案的投资成功深深刺激了李如成。前者的上市一把让雅戈尔进账近120亿元股权收入。“这是有些企业做一辈子都做不到的，”李如成进一步想，“原来投商业银行是被动投资，现在我为什么不主动拿这100亿去作战略投资者？100亿投到100家企业里，有60家成功的话，都可以变成1000亿。再让我自己去办一个最优秀的企业很难，但我可以去投！” “现在不是我一个人在想，是所有企业家都在想这事儿。”李如成对说，“可是都不想搞实业了，都想搞股权投资，也有问题。” <h3>富于争议的“第二波”</h3> 从2007年开始，自称比较封闭、喜欢隐居生活的李如成在全国各地游猎，展开雅戈尔的投资“第二波”。 “我现在就是一个项目经理。”李如成对记者说。现在，雅戈尔的服装主业由李如成胞弟李如刚负责，李如刚也是雅戈尔的创业元老，房地产板块掌帅者为职业经理人蒋群，惟有投资业务李如成亲力亲为，搭档中有他的独生女儿。 浙江有一个企业家与各省官员之间的圆桌会议，李如成每年都收到请帖，几乎从来不去，2007年参加了。去四川，据杭州商界的某位人士说，李如成说了句颇不像他风格的话，“我拿了100亿，专门到这里谈投资！” 据李如成于2007年10月27日在集团第三季度经济工作会议的讲话，雅戈尔投资将“重点投资资源型、创业型、产业带动型企业及拟上市公司，探索与金融合作的可能性，带动社会资金，逐步形成私募格局，争取打响中国PE品牌。” 在他的规划中，雅戈尔不会在风险投资方面涉猎太多，而是将绝大部分资本去做一些Pre-IPO项目。“很多不错的公司，比如一些科技型的企业，他们都是专注科研的，对资本市场不太了解。我们进去以后，把他们作股权的重组与改造，然后上市。”事实上，在资本市场高溢价的背景下，能够短期获利、风险较小的Pre-IPO领域已成为本土PE竞逐的热土。如果说10年前投资广博、宜科、宁波商业银行、中信证券的成功是无心与运气的成份居多，那么雅戈尔现在的投资思路跟市场上的其他PE力量相比，并看不出新意与独特个性。 但从雅戈尔（600177.S和Xin Ma，雅戈尔惟一一笔产业投资是以3亿元投向主营业务产品为摩托车仪表、汽车仪表和纸产品的上市公司——黄山金马股份（000980.SZ），大额投资仍流向曾获利最多的金融领域，其中以3亿元申购南方稳健成长基金，以1.8亿元投入浙商财产保险股份有限公司，最大手笔是在2007年11月以35.88亿元认购海通证券非公开增发的1亿股。李如成自言将集中火力做的Pre-IPO项目尚无公告（山西阳光和杭州创业软件公司因数额过小而没进入公告中）。而在雅戈尔曾证明自己具有盘活国有资产高超技巧的战场（如广博、宜科项目），2008年机会已大为减少。 据李如成透露，雅戈尔在2007年年初变现的中信证券部分股权，最初目的是投资云南铜业，云铜答应给雅戈尔8000万股，但后来对方改变主意，雅戈尔的计划中断，“当时投了就不得了，至少能翻6倍。”李如成说。 海通证券是雅戈尔有史以来最大的一笔股权投资，也是业界对雅戈尔投资行动中最有争议的一起。中信证券分析师李鑫认为，“虽然海通证券目前市场价格44.79元，（雅戈尔认购的）增发发行价格较之是80.11%的折价，但由于增发股票锁定期为12个月，期间证券市场存在诸多不确定性，且海通证券目前已流通的股票占比仅为2.84%，12个月后面临较大流通压力。” 国信证券分析师方军平则说，证券行业是雅戈尔相对陌生的行业，“海通证券不是雅戈尔有能力可以控制的，因为证券公司的业绩，谁都说不好。没有理由让投资者相信雅戈尔有这方面的能力。” “投资不是炒股票，不能说只看一年的，要看趋向。我就把它放在那儿，等待机会嘛。”李如成这样回答质疑，他认为投资海通的成本并不高。 “在我来看，雅戈尔会慢慢梳理和调整它的投资方向。”宁波民营企业商会秘书长黄江伟说，“企业都会经历这样一个过程，最先是逐利，什么赚钱什么来，最后它也会发现有所为有所不为，会把投资方向、从某种角度在一个大的方向上框定。” 李如成也说了类似的话。 黄江伟进一步分析，分析者单看数据看不懂、看不明白中国的好多现象，“李如成在投资上的判断一定是多维的，拍板时一定综合了多种因素，不会单凭数据来判断。你把雅戈尔曾经的机会放在金融学教授面前，他未必会操盘出一个现成的李如成。实践出真知。” 谦和的外表下，李如成有一个坚硬的内核，多年来实业的一帆风顺培养了他的自信，他的成功就是建立在数次逆风而行上。“他能很快建立对别人的信任，但要很长时间才会考虑听取别人的建议，在投资方面一直独立思考。”某家财务咨询机构负责人说。 李如成还是想在投资方面搭建起一个精良团队，而不是靠他单独决断。他承认，整个2007年，他在寻找投资人才上花了很大精力。但他拒绝透露具体进展。 投资界很多人都愿以“观望”来表示他们对雅戈尔的态度，在预测它未来的投资业绩时出言谨慎。国信证券的方军平说：“雅戈尔做投资才多长时间呀？就跟一个婴儿刚出生的时候，你就说他将来能当皇帝，这太荒谬了。” <h3>实业再发力</h3> 当雅戈尔在资本市场风头正劲时，相熟的金融业专家曾给李如成提过类似建议：放弃纺织、服装——遭到李如成拒绝。 “雅戈尔通过金融投资获利最多，但未来我倒认为他应该侧重产业投资。特别是产业和金融投资的组合。”世纪纵横管理咨询有限公司总裁阎同柱说，“实际上是一种类PE的方式，通过购并、整合、收购，提升价值。” 在上一轮多元化潮时，李如成就不曾放弃主业。1997年，是雅戈尔与同行的分野，大批纺织服装企业有感于主业利薄，又需要为手中的钱找出路，纷纷走上多元化，例如杉杉开始投资铜箔材料、热缩材料等高科技项目，李如成则不同，最初投资仍围绕主业，例如广博、宜科以及贸易公司，与纺织、服装厂都有业务往来，而投资商业银行和券商只是作为调节主业资金余缺。 黄江伟说，“如果雅戈尔愿意，它是最可能改变中国服装业格局的力量。李如成在服装行业浸泡了这么多年，他对里面的门门道道，跌宕起伏，看得太清楚了，现在又有强大的资本支撑。（整合海外资源），非他属谁？” 当在投资上花费太多精力，收益已远远超过实业收益时，再回到辛辛苦苦的制造业需要勇气。李如成曾表露出的对实业悲观的情绪无疑是真实的。在服装企业营销成本、物流成本越来越高、竞争加剧、利润趋薄的情况下，用老打法在服装业鏖战，雅戈尔的确很痛苦。该开的店开了，该推的品牌推了，该有的价位有了，但雅戈尔始终只是一个服装中档品牌，向上很难，想下走就得打价格仗。雅戈尔在前几年被迫搞“金色雅戈尔”、“绿色雅戈尔”，就是希望借此突围，但市场对这些概念认同度一般。 但是，业界与同行的新打法给了李如成冲击。 一个是PPG的崛起。2007年，宁波服装协会开会时，这三个字母频频出现在传统服装业大佬口中。过去宁波服装企业都讲网上销售的缺点，认为简直不可能，PPG出现后原来的反对者也动心准备开拓网上市场。但他们忽略了PPG的成功不仅是利用网络，而是做了减法，衬衣款式、色彩单一，男人比较“懒”，不太在意逛店的乐趣，价位又比较便宜。不过PPG毕竟提醒他们，纺织服装产业也可以“做轻”。雅戈尔以衬衫起家，苦心经营20多年，2006年衬衫的销售额才达到8.7亿，而PPG用了2年时间就做到10亿元（PPG预计的2007年销售额额）。 还有百丽。它从制造业脱胎换骨，十余年时间建立了近4000家零售店，通过产品设计、开发、生产、营销、推广、分销和零售的一体化业务模式，它可以最大程度控制供应链，毛利率高达63%。2007年5月在资本市场龙门一跃，市值超过国美。 “这对整个宁波是一场头脑风暴。原来认为好像实业到头了，但红海里面有蓝海，发现其实空间还很大。”黄江伟说。最近宁波服装协会开论坛，“宁波帮”开始反思，从生产到店面，重复建设很严重，有的企业提议大家淡旺季不太一样，款式和定位又不尽相同，是否可以互补？像雅戈尔的旗舰店单上雅戈尔的品牌，消费者选择面比较窄，能否走品牌联合的路？宁波从历史的角度都是以男装为主，女装以前很少做或者基本不做。能否覆盖的人群更广泛一点？自建品牌是一个方面，能否直接并购和整合其他的国外品牌？ 上一轮服装业变局，雅戈尔逆势而上，打通从棉花到店面的产业链，为服装业发展找到了支撑点，赢了竞赛。 收购Xin Ma和SMARt，是雅戈尔面对这一轮实业竞争的破题。李如成对海外并购一直心存疑虑，终于迈出这一步。除买得便宜外，另一方面原因不为人知，他更看好的是Xin Ma总裁徐静波为首的团队。 徐静波，年近花甲，身材修长，风度优雅，上个世纪70年代即进入服装行业，是香港服装业的传奇人物，1995年时心灰意懒准备退休，之后在Kellwood盛邀下二次出山，他身边的团队没有一个人与他合作时间在10年以下。2004年徐再次萌生退意，这成为Kellwood寻找买家的重要原因，而李如成收购的条件之一是徐静波短期内不要归隐。据参与交易者向记者透露，李如成曾对徐说：“你不做，再便宜我也不要。”权衡再三，徐留了下来。 “内地服装企业情况从1979年我一直看到现在，有钱的企业家他们苦的时候我也看见过。李如成和很多人不一样，他从头至尾，真的是实实在在地做。”徐静波说。 李如成曾告诉徐静波自己现在有三块事业，服装有2万多员工，赚钱赚的最少。还有500多名员工做投资、买楼置业，比服装赚钱轻松。而赚钱最多的投资只有二三十个人在忙，“只看钱的话，我何必要跟你搞这个事情呢？”说这话时，李把声音提得很高。 “第一平台基础产业要把它做强；第二平台房地产要把它做大；第三股权投资，我们会比较慎重的把它形成一个产业来做。”李如成平静地说，“不是主业不好做了，是我们经营者的思路跟不上社会发展，人家看我们中国到处是机会，都是宝藏。目前存在产业趋同，人才瓶颈等制约，以后会有更大空间。” 这和他在资本市场最疯狂时期的表态已有所不同。 <h3>未来有几个雅戈尔？</h3> 由于投资始自“无心插柳”，一直放在集团公司内部进行，现在雅戈尔纺织服装业、地产、投资这三项业务都装在一个盘子里。 “纺织、服装产业社会效益第一，正从生产型企业向品牌型企业发展。房地产在中国应该还有成长空间。投资是新兴的产业，能够做投资就是最高层次，这要请人家来做，自己就是管资本。”李如成在2008年1月如此评价雅戈尔的三项业务，他也并不认为国内已出现了“实业＋基金”的典范。“投资要上级别很难啊，中国现在没有一家实业企业敢说自己基金做的很好，都在探索阶段。” 尽管年报未出，已有分析师预测2007年雅戈尔将有超过50%的利润来自投资收益，房地产对贡献利润比例也很高。那么，这几块业务，哪一个是真正的雅戈尔？未来将有几个雅戈尔？没有清晰答案。 在以前，几个产业放在一个上市公司里这种架构是一种便利。误打误撞涉足股权投资，恰恰得益于雅戈尔强大的服装主业，它是宁波的工业名片，而李如成颇善处理政企关系，向基础设施和社会公益投入巨资，建设了体育馆、动物园，连偶尔从身边呼啸而过的救护车上也印着雅戈尔的字样。“雅戈尔服装产业链很长，实业的盘子大意味着对当地经济影响大，更容易整合政府、银行和社会各方面资源。”黄江伟说，服装主业是另外两块业务的底气。 如果你不为城市做任何贡献，就不容易得到这座城市的支持。而作为回馈，雅戈尔得到的不仅是几家有待拯救的国企，可能还有宝贵的土地。“雅戈尔置业在宁波房地产界毫无疑问是老大。”一位匿名的纺织企业高管说，该企业在宁波也有大量地产项目，“它的楼盘景观做得都很漂亮，一出手就是高端形象。为什么舍得在这方面砸钱？因为最初拿地太便宜了，都是以5万元、10万元一亩拿的，例如动物园这个项目，以低价给了它比华利山庄那块地。土地成本低，就可以把钱放到产品里去，少赚点，把品质做高，就是这样一种心态。” 但雅戈尔集团总经理、置业公司董事长蒋群否认了这一说法，“我们所有的土地都是清清楚楚的住宅用地，通过招拍挂取得的，说雅戈尔拿地便宜，与政府关系好，都是竞争对手的攻击。” 另据宁波房地产界盛传的“江湖版本”，雅戈尔在宁波市郊拿下一个地块，即现在的都市森林，并没有立刻开发。李如成与万达集团董事长王健林打高尔夫球时，表示可以为王健林进入宁波打“招呼”。后王健林就在东海花园对面建起了万达广场，将一块“生地”做成“熟地”，周边房价从4000元/平方米翻了一倍多。 几个产业共享一个盘子还能为雅戈尔地产提供过冬的棉袄，“综合性集团公司对房地产知名度有些影响，但抗风险能力会比其他公司强一点。房地产是受国家政策影响最大的行业，周期性又强。当房地产进入严冬的时候，其他行业不一定进入严冬。在集团内，资金的互相支持可能比单独的房地产强。国家若在近两年内出台房地产企业不能贷款，或贷款利率要上浮的政策，这扇门对服装就未必关死了。”蒋群说。 但是，上市公司的形象越来越模糊，警钟已经敲响，2007年9月3日，证监会否决了雅戈尔发行18亿可转债的方案。雅戈尔此次拟募集资金全部投资于公司四个房地产项目。上市以来，雅戈尔在经营、投资、融资、股改等重大事项上一帆风顺，这次被否出人意料。“证监会太精明了。你投资收益这么丰厚，还要这么多钱干吗？即没有资金压力，又不是投向主业。”国金证券分析师张斌说。 雅戈尔之所以会求诸股市资金来拓展地产，是因为雅戈尔置业在做异地发展，它不得不逐渐远离“低价午餐”。2007年7月，雅戈尔置业在杭州以高出起拍价8亿元的价格击败凯德置业，竞得杭政储出23号地块，刷新杭州地价纪录。而之前在苏州、宁波，雅戈尔都获得过“地王”的称号。“守在宁波，过过小日子还可以，但会与全国一流的房地产商拉开距离。”蒋群说，宁波2007年土地供应太少，尽管在杭州承担了较高的土地价格，也必须走出去。雅戈尔跨区域拿地的策略是“强势切入、重点经营”，苏州一进入就是14个亿拿下50万建筑面积，杭州则以30亿拿了4块地。 既然雅戈尔置业为集团贡献了庞大的利润，蒋群也希望通过资本市场获得筹码。但可转债被否后，如果通过投资套现，在目前架构中很难准确的一个笼子装一只鸟。“股权投资每年变现多少，或者什么价位变现，什么时机变现，都有大量不确定因素。就是变现了资金也会在几块业务之间进行平衡和统筹。房地产资金投入也有不确定性，最大成本是拿地，政府什么时候推出土地没有详细的计划，推出了也不一定能拿到，两个不确定碰到了一起。”蒋群说。刚刚进入2008年，雅戈尔集团股份有限公司就向雅戈尔置业增加注册资本8.35亿，将其注册资本增加到10亿，有投资者猜测这可能是为分拆地产做准备。 雅戈尔年报推出在即，庞大的股权投资如何计算也引人关注。对于上市公司持有的其他上市公司法人股，新会计准则一般把它划分为可供出售金融资产。对于该类资产的计量，新会计准则规定，取得时按照成本计量，期末按照公允价值计量，对于公允价值与账面价值之间的差额计入所有者权益。这样，拥有大量上市公司股权的股票可能被价值重估。 就雅戈尔而言，它将所持中信证券划分为可供出售金融资产。2008年1月15日，雅戈尔所持的已流通的15012.41万股中信证券，按照当天中信证券收盘价27.09元计算，这部分股权的公允价值大于账面价值近40亿元，雅戈尔净资产由此相应增加近40亿元。但是“波动巨大的金融资产会使雅戈尔的业绩起伏不定。”评论员众甫分析指出，240亿金融资产入账看起来很美，但如果2009年市场调整缩水三分之一，所有者权益将骤然减少80亿，卖十年衬衫也不见得补得上这亏空。所以，成熟市场对金融类上市公司的估值都很低。高盛、美林这样的顶级大行也不过获得七、八倍的市盈率。GE总是小心地将在金融领域取得的收入控制在总收入的40%以下，就是为了不被市场归类为金融公司。 “专业化分拆不是我们想不想的问题。我们天天都在梦想分拆，但这需要等政策。”李如成轻叩着桌面。在国内A股以整体上市为主潮流的背景中，他的等待很难有准确时间表。 下篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”入围作 一三、奇瑞能走多远 2007年3月，奇瑞已经以44568辆的销量首次成为了国内轿车市场销量月度冠军，超过上海通用4497辆。而5月份奇瑞QQ也以12639辆销量排名微型轿车市场第一，继3月份后第二次打破这个细分市场夏利为王的神话。 作为本土造车的领跑者，奇瑞已经从昔日无人问津的“野孩子”成长为今天受政府极度重视的嫡系造车主力，成长为自主造车的一面旗帜。因此，当尹同耀和奇瑞逐渐成为社会各界的关注焦点时，他们对自己的公众形象开始适应。 奇瑞10年的发展历程堪称是一个神话，凭借83%的年平均增速，奇瑞从最早的默默无闻上升到2006年的国内市场排名第四。2007年奇瑞对外公开的销量目标是40万辆，但其内部的目标则比这个数字更激进——奇瑞甚至希望在2007年实现其成为国内轿车市场年度销量冠军的野心。 不仅如此，奇瑞已经为自己在2008年定下了100万辆的销售目标。而在2006年奇瑞年终总结大会上，奇瑞的高层更是在长远目标上提出了要攻克1000万辆年销量的决心。要知道，目前全球年销量接近1000万辆的只有通用和丰田。显然，奇瑞这家本土造车企业的目光和志向，正在从“生存下来”向“成为世界一流汽车企业”转移。 客观来看，奇瑞前10年的发展，正好赶上国内轿车市场高于世界平均水平的超高爆发增长。在这个遍地是需求的市场，那些合资对手大把享受着产品带来的高利润，很少有人认真与依靠低端市场生存的本土企业叫板。因此，大部分本土造车企业都凭借成本优势活了下来，而且活得也都不错。比如2006年奇瑞销量30万辆，增长70%，而吉利也销售20万辆车，增长34%。另外，基数较小的华晨、比亚迪甚至出现79.6%和472%的大幅增长。到2007年5月，本土品牌车型已经占到总销量的30%，这一波本土造车浪潮似乎成功地改变了中国汽车制造行业的外资主导格局。 然而，这到底是本土造车企业的阶段性胜利？还是更艰苦征程的开始？ 本土企业从市场底端的不断成长，让它们已经通过“农村”包围了“城市”。现在，是它们必须拿下“城市”——攻克主流市场、提升品牌价值的时候。以走在最前端的奇瑞为例，根据负责销售的奇瑞汽车有限公司副总经理李峰的数据，2007年第一季度奇瑞平均售价为6.2万元，而2006、2005年则分别为5.9万元和5.3万元。实际上，奇瑞的计划是到2010年前每年上调各车型平均售价10%，希望2010年平均售价最好可以接近10万元。 2007年时，活跃在10万元价格市场的车已经是合资企业的当家产品，比如通用别克凯越、大众高尔夫、宝来、POLO等，而3年后，充斥这个细分市场的肯定是竞争力更强的外资品牌车型。因此，此后的3年内，奇瑞与外资品牌的正面交锋将大面积展开。 年轻的奇瑞是否真的可以承载本土造车的希望？年轻的奇瑞究竟能够走多远？ 资源公平地摆在面前，模式也很难玩出新意，奇瑞的与众不同其实是因为它选择了更高的赔率。 <h3>为什么是奇瑞</h3> 2007年5月下旬，一支包含奇瑞各主管关键业务的副总团队，由尹同耀亲自率领，开始游走于奥地利、意大利、德国和美国。在他们所到之处，总是可以受到当地从汽车设计、零配件供应、到销售渠道的优秀“资源”的热情接待。这些“资源们”清楚地意识到，这些来自中国的访问者皮包中带着国际采购的巨额支票，因为他们的脸上洋溢着不断进取的野心。 随着国际上开放的造车资源越来越多，奇瑞这种主题明确的最高级别出访也越来越频繁。这是奇瑞在为自己的新车研发进行播种，也是奇瑞在为自己寻找联盟的资源。 “奇瑞的动作将会让所有人害怕。”出访归来后，奇瑞公司董事长、总经理尹同耀常常掩饰不住地在内部鼓动道。 像所有本土造车企业一样，奇瑞也成长在全球造车资源逐渐开放的环境中。在开放的环境中造车，被业内形容为“搭积木”——请意大利公司做造型，请德国公司进行工程设计，再从博世、tR、德尔福等零配件企业，购得各种设计图纸中指定的汽车零部件和安全装置，最后一辆车就被搭建而成。也正因为如此，一些人认为造车已经跟造PC一样简单。 但尹同耀认为“搭积木”是一件很有技术含量的活儿。在他看来，汽车不仅仅是一种交通工具，而且是一种生活态度、文化和艺术的载体。如果要形成奇瑞特色的汽车，就必须以“我”为主——把自己对产品和性能的定义准确表达，然后利用外部资源对局部技术的Know-how去实现它们。所以奇瑞希望利用外部资源，但绝不想依赖它们或者听由它们摆布。 于是，利用外部资源在奇瑞被赋予了两重含义：一是为了得到具体产品，二是为了积累能力。这直接决定了奇瑞选择外部资源的标准和资金投入都远远高出业内平均水平。而这种高投入高风险的“非主流搭积木方式”，也最终让奇瑞在国内造车企业中脱颖而出。 <h3>整合资源也要舍得砸钱</h3> 最早造车时，奇瑞就在利用国际资源。只不过，那时是让对方帮着把车造出来。尹同耀甚至戏称自己那时候就是个小承包商，是国际供应商面前的小学生。那时供应商说什么就是什么，即使感觉不对，也找不出反驳的理由。 而经过这么多轮的造车经历后，小学生逐渐长大，奇瑞对外部资源的利用开始变得主动，甚至在有些领域做起引导供应商的举动。比如，一位汽车天窗供应商就证实，奇瑞对这个具有国际技术水平的零件的设计要求提得已经相当到位。 奇瑞在整合资源造车的模式上的成熟，也经历了一个过程。像其他本土造车者一样，奇瑞最早设计QQ、东方之子等车时，参考现成车型的成分居多。而这种参考不仅给奇瑞带来了“抄袭”压力，也让它们感到了局限。因为国外相关车型都不是面向中国市场设计的，因此，很多中国特色的需求在这样的参考设计中不能得到实现。 奇瑞下决心要解决这个问题。到了2003年，国内市场从火爆开始转向低迷，与几乎所有的整车企业一样，由于销售受阻，奇瑞的日子也开始艰难——生产线从两班变成一班，甚至有些生产线不得不停产。但即便如此奇瑞还是在2003年9月和2004年3月投入巨资请意大利博通（Bertone）设计公司和意大利宾尼法尼那（Pininfarina）公司启动了A1和A3的打造。 “这是两个跨时代的产品。”奇瑞负责研发的奇瑞副总经理陆建辉很自豪，“与以往我们面向低端市场的产品相比，它们的设计起点相对较高，面向全球市场；同时，这两个车全部是从概念设计做起，是一个完全的正向设计产品。”在这两个车设计上，奇瑞分别投入了数亿元人民币，而之前他们研发一款车最多需要几千万元。 这是改变奇瑞对整合外部资源思路的一个转折点。从这两款整合世界顶级资源的作品中，奇瑞已经看到了希望。2007年7月4日上午，奇瑞汽车有限公司与美国克莱斯勒集团在北京钓鱼台国宾馆正式签署战略合作协议。A1因为通过了克莱斯勒对它进行的生产体系、开发体系和质量方面的标准认证，而被克莱斯勒选中，作为它在美国市场销售的第一款贴牌产品。而A3将可能是另一个贴牌产品。 奇瑞今天对外部资源的整合能力，是奇瑞在研发上“砸”入重金的结果。陆建辉认为，“你的研发能力有没有，就看你是否舍得投入，你是否有钱投入。”在奇瑞，陆建辉是向老板要钱最容易的人，“我每年向公司要的预算，公司都足量满足我，即使在奇瑞日子最拮据的年代。”奇瑞在研发上的投入平均每年在总产值的8%左右，最高为15%。奇瑞目前的总产值大概为300亿元人民币，这意味着奇瑞在研发上的投入至少有几十亿元。此外，虽然陆建辉和尹同耀都否认了奇瑞大量贷款的存在。但据知情人透露，奇瑞对研发的投入几乎算得上偏执，因为其从银行得到的贷款也有不少被投到了研发上，这将让奇瑞的研发投入更加令人乍舌。 一位本土造车企业的研发主管毫不隐藏对奇瑞的羡慕：“如果我能支配那么多资金，我们的研发能力也不会比它差多少。”事实上，大部分研发主管都笃信钱的能量。有钱可以选择最好的设计公司、最好的工程咨询公司、最好的供应商……借助这些顶级资源的力量，产品可以迅速提升档次。不仅如此，跟大师频繁打交道，自身研发意识和能力也都能得到一定提高。“一个名牌学校培养的学生比一个普通学校出来的学生基础要好多了。”说这话的人，是指奇瑞能跟世界一流的公司合作、学徒，而他所在的企业只能有限地选择那些三流甚至不入流的公司。 事实上，因为师从名门，奇瑞在一些关键产品上确实获得了很高的起点和技能。比如它们的AVL发动机。据奇瑞一位发动机设计人员介绍，在设计的第一阶段，奇瑞工程师到AVL公司参与那些大师们的概念设计、产品设计。而当前几款产品做出来后，奇瑞人开始在内部自己做，模拟他们的设计、计算和分析、实验方法等。经过几轮练手后，奇瑞人不依赖外方自己动手的设计部分逐渐增多。奇瑞发动机，按照陆建辉的说法，“设计已满足欧4标准，能够达到欧5标准”。 “所有的研发能力我都要培养”，陆建辉对研发能力掌控的胃口很大。陆建辉领导的奇瑞汽车工程研究院已经发展到2000人规模，下设7个分院，包括3个乘研院、2个发动机研究院和1个传动研究院以及1个基础公用平台院。这里是奇瑞的命根子，奇瑞的大部分项目研发都在这里进行。 拥有400多人的基础公用平台院，是奇瑞目前海归扎堆的地方，也是奇瑞面向未来做预研项目储备技术的部门。丰田也有一个类似的技术储备部门。丰田在开发新车时，几乎很少从最基础的东西做起，那些基础的东西早就在技术储备部门被准备好，新车开发时拿来就能用。因此，丰田新产品开发周期在不断缩短，可以迅速响应市场变化。 显然，通过不惜血本地投入基础公用平台院，奇瑞也想这么做。 <h3>产业链的“局”</h3> 如果让尹同耀为奇瑞选择一个可以瞬间实现的愿望，他的选择也许会让很多人感到意外。因为他会选择“让奇瑞拥有完善的核心供应商体系”。 对于把丰田作为榜样的奇瑞来说，丰田的这个强项实在是不容忽视。因为核心供应商是丰田维护产品质量、降低成本、实现同步开发、储备技术能力的基础，也是丰田之所以能所向披靡的关键因素之一。显然，奇瑞要想走得更远，这个不可能在短时间建立的，甚至不可能通过“拼命砸钱”实现的竞争力要素，自然不能忽视。 在造第一台风云轿车的时候，奇瑞就启动了自己的核心供应商体系的打造。那时候奇瑞跟台湾模具制造商福臻合资建立了安徽福臻模具厂，如今这个厂已经由奇瑞人控制了。此外，虽然奇瑞官方不予置评，但据记者调查发现，奇瑞近年来陆续还投资了其他零配件，比如一些空调、电子转向等汽车配件企业中都出现了奇瑞的身影。据一家奇瑞供应商透露，目前奇瑞控股的供应商约有50多家，它们大概可以划分为两类，一类是技术门槛比较低的零配件，另一类是占整车成本比较大的零配件。而它们的建立，有一部分是因为成本或商务上的考量，另外一部分则是为了零配件的研发能力考虑。由于这些零配件企业都建立没几年，因此，它们产品的质量或品质还是不如那些合资或独资企业的产品。来自奇瑞内部的说法，目前奇瑞低端产品使用这些零配件的比例较大，相对高档的产品使用的比例则很小。换句话说奇瑞低端产品之所以不怕打价格战，就是因为它们的成本容易控制，但是在奇瑞开始向高端产品迈进的时候，这个支撑点现在还没有建立起来。 尽管奇瑞现在大多利用国际零配件资源来打造自己高品质车，但是，奇瑞打造自主造车零配件的思路一天也没有停止过。陆建辉就说：“当我们认为这个产品可能会影响到我们战略时，我们就要投入资源，组织人来研究开发。” 除了布局零配件链条外，奇瑞也在延伸自己对其他资源的控制。比如奇瑞还把控制之手伸向了海外市场渠道。 早年间中国车卖到海外靠的是低价，大家也都是有钱就赚点的心态，但是海外市场到底对中国造车企业有多重要，这个问题每个造车企业的认识是不同的。奇瑞在这一点上似乎比其他本土造车企业更加执着，从其对海外渠道的资本控制来看，奇瑞已经把海外市场最早放到了战略性的高度。 2006年上半年，奇瑞在俄罗斯建立了自己的全资子公司，并在那里建立了备件库，因此俄罗斯市场逐渐成为了奇瑞出口主力，2007年4～5月，那里的销量每月超过4000辆。 在奇瑞另一个重要市场中东，奇瑞与迪拜当地一家公司成立了销售管理合资公司，由奇瑞控股。奇瑞内部缺少懂中东市场的人，成立合资公司的目的，就是想利用合作伙伴的本土化经验对中东市场进行深度开发和控制。 而对于美国这样的重要市场，奇瑞更是不放过任何尝试。比如，奇瑞目前就有两拨人马在负责美国业务，一拨主打与克莱斯勒的合作谈判，另一拨负责与美国量子公司的合资。 美国量子公司是以色列集团（Israel Corp.）在美国的一家子公司，经营海运业务。奇瑞人认定之前要带他们进美国市场的一家公司是一个“骗子”，而这家不是，因为“这是一个有实业、有资金实力的公司”。量子将向合资公司投资2.25亿美元，并提供保证金1.8亿美元。 量子与奇瑞的合资公司由奇瑞控股，合资公司总经理由奇瑞的袁涛担任。公司主要面向美国市场销售轿车，由量子公司在当地建立销售渠道网络，而产品设计和生产则由奇瑞负责，品牌也属于奇瑞控制。据说合资生产厂就建在距奇瑞4.2公里的安徽省芜湖市经济技术开发区嵩山路1号，规划年产15万辆。 显然，为了实现从低价车到造高品质车转变目标，奇瑞已经认识到了自己要补的功课，其在核心供应商和海外市场渠道上布局将会越来越清晰。 <h3>另一个尹同耀</h3> 在创建的第一个10年，尹同耀对奇瑞核心竞争力的定位就是“自主创新、发动机先行、715精神”。 所谓的715，就是指一个星期工作7天，每天工作15小时。在这10年间，奇瑞人更多地是玩命奋斗、忘我工作以追求速度，并用速度获得规模、用规模赢得生存。几年前的尹同耀经常谈实务却很少谈及战略，他坦言很多事都是先做后想，而想的也就是要多卖车、多赚钱，没有想到什么战略意图。但今天，尹同耀头脑中却开始认真思考下一个10年的目标。 “我希望奇瑞品牌要成为大家认可的世界级品牌；奇瑞公司要成为一个让人尊敬的公司；奇瑞规模要让人觉得有分量；奇瑞产品要立于世界最先进产品之列。” 虽然这些目标还没有明确为成体系的指标，但这意味着尹同耀思维和工作方式的调整已经开始。实际上，尹同耀并不否认自己正在跟随企业的发展发生着巨大的变化。 “从过去关心产品到现在关心人；从过去关心技术到现在关心企业文化建设；从过去是一个工程师到现在更像一个家长。”尹同耀总结这几句话的时候，自己似乎也若有所思。 <h3>务虚支撑务实</h3> 几年以前，尹同耀担心的是奇瑞生存，而汽车企业要生存必须依赖规模，因此，直到2004年，他还在强调奇瑞必须要长大，要在未来的几年内实现100万辆的规模，否则就有可能死掉。但是，今天的尹同耀却认为多卖10万辆、8万辆车意义不是那么重要了。 在他看来，企业必须追求利润、追求健康、追求内功。如果内功扎实，外在的东西自然就来了，比如销量。尹同耀的属下们认为尹总之所以从强调规模变成强调内功，是因为奇瑞已经到了非这么做不可的地步了。“如果没有这些内功支撑，奇瑞的那么多车型、那么多宏伟计划怎么去实现？！” 尹同耀现在相信有形的东西都是由无形的东西在支撑。他认为丰田就是这样成功的，现在造车资源都同质化了，工厂也同质化了，产品也都知道大致的开发路径。丰田的成功，是文化的成功，而不是产品的成功。 丰田文化的核心就是对人的尊重和坚持不懈的进取心。因此，从销量和回款中收回目光，尹同耀开始关注员工满意度。奇瑞内部人认为，尹同耀之所以开始抓人的建设，跟2006年以来奇瑞陆续走了不少人有关。从国内汽车业第一个海归原奇瑞研究院院长许敏离职开始到目前为止，奇瑞关键岗位人员离职的至少不下10个。而生产线上的离职工人就更难以计数了。一位车间师傅说，他一个星期没去生产线，那里就有很多不认识的新面孔。 奇瑞员工面对的外界诱惑越来越大。员工流失率不容小视。而不断发展的企业本身对人才也很渴求，因此，人的问题是尹同耀不得不重视的问题。 今天奇瑞对于外来的技术人才的安置方式，也体现了尹同耀对管理、文化等虚的东西的不同理解。 以前，像许敏等最早加盟奇瑞的外来技术人才，尹同耀几乎是把他们当成“全才”供起来的，给他们高出自己好几倍的待遇，并把很大的业务摊子交给他们去管理。尹同耀说：“当时我们对人才非常需要，但我们社会地位比较低、企业规模比较小，只有通过优厚的待遇才能吸引来他们，不过后来发现他们中一部分人的专长还是在业务而不是管理上。”对于现在招来的技术人才，尹同耀强调让他们先到具体技术岗位去做，经过试用、磨合后再用其所长。 要让员工稳定、有归属感，尹同耀正着手从两方面努力。一要满足他们的生活需求，同时，也要为他们提供足够施展的工作平台。 2007年尹同耀在内部提出品质年，而他抓品质是从抓员工生活、工厂地面、厂房通风开始。他认为只有让员工工作、生活在比较舒服满意的工作环境中，员工满意度才会提升，而产品质量也才能随之提升。 奇瑞这两年进人速度太快，因此公司只能在外边租一些简陋的员工住房应急。那些房子条件非常差甚至没有洗澡洗衣服的地方。尽管这些问题在他创业的那个时代都不算问题，毕竟尹同耀和其他创业者当时也是住在被蚊虫包裹着的小草屋里的。但尹同耀还是亲自过问，并把尽快建单身宿舍楼作为了一项重要任务来布置。 除了生活以外，尹同耀还在内部积极营造大小不同的平台，比如，奇瑞在2005年就被划分成不同的职能部门。奇瑞制造厂也被横一刀竖一刀切成了不同块。而奇瑞汽车研究院则被一分为七，每个项目自成体系等。借助这些大大小小的平台，尹同耀希望每个员工都能用其所长。 <h3>尹同耀VS尹同耀</h3> 从前一个10年转到下一个10年，从创业期转到提升期，尹同耀认为必须要改变一些前面的做法，比如，奇瑞不能再片面地追求产品上市速度和数量，“我们现在不是出产品，我们需要每一个产品都能帮助奇瑞提升品牌，能够改变过去奇瑞形象”。 尹同耀把这种改变分解到研发、制造、质量和生产管理各个方面。而且，他还强调要一点点完善，不要做得太快、太大。然而，这种改变对处在创业惯性中的奇瑞来说，挑战极大，人们已经习惯了大干快上，对工作的精细化没有多少主动追求意识。 事实上，这种挑战在尹同耀身上也同样存在。伴随着奇瑞的高速发展，尹同耀自己就像一个开足马力的发动机一样充满激情地快速旋转停不下来，而他对属下也不由自主地这样要求。过去的尹同耀，为了一个研发问题，经常直插到工作现场，而现在的他有时还忍不住直接向当事研发人员催促项目进度，尽管每个项目都有专门的管理者；过去的尹同耀迫于市场压力而工作方法简单、直接，甚至动用高压、斥责，而如今的他有时还是没有给属下多少耐心。有的属下很理解他，“奇瑞事情太多了，他很着急”、“他这是恨铁不成钢”。但是也有人不认同这种做法，“高压也许可以保证执行力，但绝对得不到最好的执行效果，因为不能调动起别人的积极性。” 作为奇瑞的创业者之一和领军人物，尹同耀已经把奇瑞从无到有、从小到大带到了10岁、规模2万人的企业。尽管年销量30万辆汽车的奇瑞在尹同耀的眼里还是一个小公司，但是，他也从心里意识到不能像以前那样凡事出现在第一现场，管理一竿子插到底了。 从2005年开始，尹同耀在奇瑞内部开始推行SBU，整个企业被划分为各个职能部门。分完家后的2006年，尹同耀开始向他的授权者摊牌：“从此我将从各个业务的细节管理中跳出来，集中精力抓企业层面的东西，更多地开始务虚。而各个业务块的发展，就靠大家自己想办法了。” 分家过日子的风险就是各自为政形不成合力，尹同耀对于分权后的问题其实也有很多顾虑，他一直强调企业大了，领导班子必须高度一致，为了达到这个目的，尹同耀除了对领导成员提出要求外，就是不断对他们进行培训。而对理念实在不合者，他也被迫采取了淘汰、置换等极端手段，虽然这也许并不是他希望的结果。 对于自己亲手创建的奇瑞，尹同耀有时危机感很重。在2006年3月底奇瑞第50万辆轿车下线仪式上，尹就曾说道，“我越来越感受到奇瑞在内部管理、盈利水准、资金运用方面还存在很多短板……”；“比尔·盖茨说微软离破产只有18个月，我说奇瑞离破产只有18天”，“奇瑞一定要做进攻型企业，一定要发展，不疯狂，就死亡”。 但有时他又感觉很好，“我们产品目前在市场上还没有栽跟头的，干一个成一个，每一个产品的目标用户群或代表的含义，把握得都还算准确。” 发展到今天的规模，奇瑞早就吸引来了众多管理咨询公司。但尹同耀却从不相信任何咨询经验，甚至毫不讳言声称“它们都是骗人的”。因此，几乎没有任何管理咨询公司介入过奇瑞内部。尹同耀对此的解释是：“奇瑞的问题我都清楚，要靠我们自己解决。” 毫无疑问，尹同耀是一个自主意识很强的企业家。当然，他也知道奇瑞要实现目标，“就必须不断挑战自我，不断战胜自我”。而说这话时，他或许就在对垒着他自己。 奇瑞过去10年的成长一路凯歌，但奇瑞也在接近自己的极限。 <h3>奇瑞的第一个极限</h3> 尽管尹同耀亲自过问员工住宿条件的改善，但是，奇瑞仍然有不少员工生活在不能洗澡甚至不能洗衣服的宿舍里；尽管尹同耀强调降低成本，甚至自己出差在外都吃方便面，但是奇瑞车间里一台价值上百万元的设备坏了后却曾经一个星期无人问津。 “尹同耀有很多很好的思路，但有一些根本执行不了，有一些经过逐层执行后也大打折扣。”奇瑞内部不少人对此体会深刻。 在资源、精力和经验有限的前提下，为了生存，奇瑞在创业的前10年，把大部分投入都倾注给了产品研发。而当奇瑞向着年销量100万辆甚至更高规模挺进，需要管理合力、系统合力时，研发以外的短板开始更为突出。如果这些问题得不到很好解决，那么，奇瑞往下能走多远、如何走下去等，都将被打上大大的问号。显然，尹同耀这时开始强调抓人，开始强调用无形文化撑起有形能力等，恰恰表明了这些问题的紧迫性。 可以说，要实现下一个10年的目标，奇瑞今天必须突破自己的第一次极限。 <h3>人的竞争力</h3> 尹同耀经常强调，没有满意的员工，就没有满意的产品。然而，要让奇瑞的每一层管理者都有这样的意识其实很难。奇瑞发动机分公司的一位车间主任，就曾因为下属工段长顶撞于他而对下属严厉呵斥，“你不想干就给我滚”。像这样上级呵斥下级的事，在奇瑞比较常见。这是创业时期压力过大留下的后遗症。但是，这种近乎成为文化的行为方式，却让不少奇瑞员工心情不太舒服，再加上对待遇和被认可度的不满意等，他们钻研本职工作的积极性和主动性都很难有效发挥。而随着外界职场诱惑越来越大，不满意员工的离职几率也逐渐增加。 一方面，企业的快速扩张需要更多的技术和人才，另一方面，有经验的员工或者被稀释，或者离去。因此人才短缺与快速发展的矛盾在奇瑞尤其突出。 汽车是一个需要保证质量和品质的产品，而且需要保证的是质量、品质的一致性。丰田解决一致性问题采用了标准化作业模式，即按照质量、效率、成本的目标，把生产线上每个工位操作都分解到最精细状态，并用标准的形式固定下来。然而，奇瑞工厂里的标准化作业却从2004年7月建设到3年后的今天，仍然停留在初级阶段。 之所以出现这样的局面，相关责任人认为，第一，奇瑞缺少有经验的工人。要做好现场分析，必须具备一批熟悉现场操作有经验的老员工，只有他们才能将动作分解得比较科学并为工人接受；第二，一线操作人员缺少主动改善的意识，即使有的工人在车间一天下来要走20公里或者搬动几十吨的钢板。 然而，奇瑞现场工人却说：“在这干几年还难说呢，再说，每天工作量那么大，上班都累死了，哪有精力去考虑改善之事。” 对工人的考核，奇瑞目前还使用计件工资制，而对没有达标或违反其他规定的员工，还采取罚款的方式。而这些方法在丰田早就废弃不用了。在丰田看来，计件方式只能助长员工破坏性地使用资源去达到目标，而罚款等手段也不利于有效调动工人的积极性。丰田对员工的考核主要侧重于对公司的忠诚度、在改善方面的作为、是否主动等，而它对员工也多行使启发、鼓励和赏识的手段，让他们产生被承认、被尊重的感觉。因为丰田相信，员工一旦被调动起来，主动性就能发挥出来。 丰田有一群经验丰富的老员工，而他们是丰田工厂设计、生产线设计不可缺少的资源。由于他们的顾问，设计者知道如何将模具、卡具设计得最合理，也知道在生产线合适的环节放上合适的防错机构。丰田新车之所以上市很快并获得质量口碑，除了归因于其有效的研发储备外，新车投产后的制造保证也是重要一环。由于设计合理，它们省去了一系列因为设计不合理而导致的返工，从而最大化地保证了生产效率和质量的稳定性。以丰田为标杆的奇瑞，也看到了这些设计的成功所在，但是缺少人才限制了它们的实际行为。 “员工技能比较好培养，但人心难获得。”一直负责生产管理的奇瑞副总经理孔繁龙认为这是中国企业的普遍难题，“要想完全做成丰田那样很难，因为企业不同，起点不同，文化也不同”。不过，孔繁龙透露，他和奇瑞其他高层正在反思员工管理问题，“要及时奖励，而不要去压制员工。” <h3>独赢还是多赢</h3> “奇瑞要想一直走下去，一定要改变以往那种以我为大，唯我独赢的思路。”在奇瑞工作过几年的一位海归说。在他看来，奇瑞对员工的管理，其实就是一种盛气凌人的姿态，“领导动辄就说‘我给了你们这么好的待遇’，好像所有员工都在被他施舍一样。”这位海归认为，实际上在支付给员工让员工获利时，奇瑞也在收获，而“奇瑞管理者缺乏的就是这种思路”。 也许，这位海归的说法带有自己的情绪，但是，他提到的多赢思路确实是成功企业所必须具备的技能，特别是依靠产业链功夫的造车企业。这一点，在日本企业身上体现得尤为明显。 日本企业之所以能竞退美国企业，就是凭借它们严丝合缝的供应链联动能力，而它们的供应链之所以密实，也是因为作为链主的主机厂具有多赢思路。比如，同样是降成本，美国企业会对供应商说，“你们自己回去想办法吧”，而日本主机厂则会与供应商一起，共同寻找切实可行的降成本手段。 不幸的是，中国本土造车企业学了半天丰田，唯独这个思路没有学到，即便是本土造车的老大奇瑞，也不例外。奇瑞的不少供应商都证实，每次见到奇瑞负责采购的人员，听到的第一句话总是“你再便宜点”，根本不关心零件本身的成本极限。一位与奇瑞打了3年交道的供应商说，奇瑞车每年在降价，而这种降价的压力迫使采购也每年降价，因此，低成本成为奇瑞采购的第一要求。至于降价的手段，都是由供应商独自解决。而实际的降价，据行内透露，服务于本土造车的供应商，60%～70%都是通过偷工减料牺牲质量来获得的，因此，最后受损失的还是最终产品。 丰田之所以能与供应商坐到一起，是因为它把后者看成与自己一样平等。但是，奇瑞供应商却很少得到这样的尊重。 奇瑞采购公司最近刚刚搬家。原来的办公地点位于厂内一栋四层楼内。那里有一条通往奇瑞采购人员办公室的长长的走廊，走廊一边是一排窗户，窗户下面放了一排座椅。那排座椅常常成为供应商的争夺地，如果坐不上去，他们就要站在那里等待着奇瑞人员的“宣叫”，而这样的等待，往往需要很长时间。奇瑞目前有近1000家供应商，每天来的不下百家，而放在那里的座椅不过10多个。僧多粥少，大部分时候，大家都在那里站立等待，一位50多岁的供应商，就曾多次在那里一站半天，“尽管觉得很委屈，但也没有办法”，那位老者叹息到。 不过，另一位供应商却觉得站立等待实在算不了什么，一次，他与奇瑞合同谈崩后，坐出租车离开奇瑞到南京机场准备打道回俯，在他买完机票准备办登机手续时，却接到了奇瑞人的电话，让他马上回去接着谈。而他也只有乖乖退了机票折返回去。奇瑞所在的芜湖开发区距离南京机场单程一个半小时的车程。 “供应商恨死奇瑞了，但奇瑞产品销量大，所以他们也不得不给我们供货。”奇瑞一高层在内部曾经这么公开说道。 丰田面向未来的产品是跟它多年合作的供应商一起同步开发的，但奇瑞也没有因此而缺少同步开发的供应商。“你付钱给它，它不就给你开发了吗？”陆建辉认为这是很简单的事。然而，一位资深汽车专家却认为，“丰田的同步开发模式节省了彼此的沟通和磨合成本，而奇瑞这样开发则免不了这些。如果沟通不到位，即使是最优秀的供应商最后也未必能开发出你想要的产品。” 也许奇瑞高层已经意识到奇瑞供应商的管理问题。2007年3月，奇瑞任命一名在丰田采购部门工作10多年的干部作为奇瑞采购公司副总经理，把关供应商准入审核。而且，尹同耀还专门把奇瑞中高层召集起来，倾听这位熟悉丰田路数的副总经理讲经论道。另外，2007年的6月，奇瑞还撤换了采购公司总经理。但是，供应商并没有对此抱多大希望，“采购老总能做几年不是他自己能说了算的，因此，他不可能冒完不成降低成本任务的风险去实现多赢，去解决采购管理的深层次问题，除非在他的考核指标中有这样一条硬性规定。” 不光在采购层面要实现多赢，面对经销商时也应该有这样的思路。2004年底，奇瑞请来了曾经让北汽福田销量蹿升的李峰，作为奇瑞副总经理、销售公司总经理主抓营销。“李峰来之前，奇瑞没有营销。”尹同耀公开说。而李一上任就在内部强调与供应商建立和谐关系，让供应商赚钱，但是，在实际操作中还是有不尽如人意的地方出现。一位沿海地区的经销商就对奇瑞销售公司的一位副总经理很不满意，“我们去奇瑞陈述销售要求，他在那里边嚼口香糖边抽烟，间或接个电话，一付心不在焉的样子。”而奇瑞一位20多岁的办事人员也曾与中东一位比他年长10多岁的经销商吹胡子瞪眼。那位在自己国家地位相当高的经销商气极之下几乎想放弃奇瑞业务，要不是尹同耀及时出面，事情几乎就无法收场了。 尹同耀和奇瑞其他高层不可能亲历供应链的所有环节，因此，要实现多赢，必须要让奇瑞所有人都具备这样的思路和热情。但是很难想象，一个经常被上司斥责的人，会展开热情面对他的属下或客户。因此，如果逐层追究，多赢问题最后恐怕还将被追溯到最高“拥有者”那里。 <h3>经营者与所有者</h3> 奇瑞是谁的？这个问题奇瑞自己人也未必能回答清楚。 1995年萌芽在内部代号为“951工程”（国家九五期间安徽头号工程）中的奇瑞，是由安徽省政府和芜湖市政府下属的5家公司共同投资注册成立的。因此，即便是创业者之一，尹同耀在奇瑞目前的身份也是一个挣工资的职业经理人，当然他的属下也是一样。 一位奇瑞的“海归”对此感到很担忧：“大家都不是奇瑞的所有者，根本无法保证自己在奇瑞的未来命运到底如何，反而对失去职位的危机感很强。而这种危机感有时会阻挡他们接纳新事物，以及那些对他们职务造成威胁的思路或方法。哪怕这个方向是对的。” 奇瑞在研发领域就出现过这样的现象。根据奇瑞内部透露，有些海归的离开，就是因为他们对研发的改革思路触及到奇瑞惯性套路。奇瑞汽车研发习惯于短、平、快，奇瑞研发的创业者们常常习惯先把车做出来，然后再回过头来解决设计或工程中遗留问题。尽管这种方式做出来的车并不成熟，但他们却认为自己能快速应对市场，“我们比一汽、东风强多了”。然而，接受过正规研发训练的一些海归却认为，这种开发方式既浪费资源，又谈不上经验积累、流程规范，当然更谈不上出好产品了。于是，“意气风发”的他们开始动手更改相关做法。但这样的举动却冒犯了研发元老们，因为如果否定了以前的传统，那么元老们就意味着贬值，而奇瑞管理的原则是谁有能力谁上，如果承认了海归们的套路，那么元老们就有可能被替代，因此，对于这样的做法他们会坚决抵制。 在研发以外的部门，奇瑞也存在同样的问题，因此，有些地方按照奇瑞人的说法是“武大郎开店”，那些平庸的管理者带着同样平庸或者即使有能力也不敢施展的下属，制定出让人哭笑不得的管理模式，比如，生产线完不成任务，车间主任要受罚，但导致生产延误的设备维修科却没有多少责任。因此，车间主任都不敢得罪设备科，让它们维修设备时必须好言相求。另外，生产线上的工艺文件并不为熟悉现场的车间来审批，而是要由脱离生产线的技术部门审批。 自创建以来，奇瑞已经从德国、日本等先进企业请过不少管理专家，但他们带来的方法，有些在奇瑞根本执行不下去。2003年就来奇瑞传经授道的寺田真二，目前也没有推广得了他那一套东西。在来奇瑞之前，寺田在日本三菱汽车制造岗位待过30年。 市场在发展，奇瑞在提升，因此，奇瑞开疆者所擅长的那一套打江山的做法未必都能接着往下续延了。如何能让那些过时的做法让位？如何能敞开胸怀接纳先进的发展思路和手法？这已经成了奇瑞在“本土造车长跑”中遭遇的一个极限。 改变所有者缺位的机制，不失为一条解决之道。如果能通过改制让奇瑞的创业者成为奇瑞的拥有者，如果再能设计出一套合适的退出机制，让企业可以顺畅地新陈代谢，吐故纳新，那么，奇瑞的肌体将会逐渐适合长跑。 也许这个问题的答案，就将成为决定奇瑞未来究竟能走多远的关键。 下篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”入围作 一四、解疑复星 这当然是最好的时代。中国商业从来没有像今天这样，不但迎来了它在中国这块土地上史无前例的活力时期，而且成为各路资本竞逐较量最为激烈的世界舞台。 这个时代给了郭广昌面对海外资本时充足的要价权，自信而大胆。 这位今年不过40岁、却在15年时间内由零起步创立了一个销售收入达242.31亿元人民币的多元化控股集团的浙江人，在复星国际（注册在香港的“复星国际”100%控股复星集团）IPO路演期间，对海外投资者“就一个多元化、综合类企业而言，这个招股价是不是高了”的疑问寸步不让，甚至有些咄咄逼人： “我就讲两点，第一，你相信中国吗？我相信中国经济经过30年发展，还会有15年、30年的快速发展，你相信这一点吗？你不相信的话，我没办法跟你谈；第二，你相信我们团队吗？你相信我们团队有对投资的判断力、决策力和提升企业管理的能力吗？如果你不相信，那你也不要投。如果你相信这两点，你还会在乎价格多加5%吗？你对我说低5%就买，高5%就不买，难道一个企业的价值就是这5%决定的吗？！” 接下来的事实是，“复星国际”国际发售部分获得超过172倍超额认购，香港公开发售获得超过233倍的散户超额认购，冻结资金超过2700亿港元。2007年7月16日，复星国际在港成功IPO，加上随后行使的超额配售，融资额达132.7亿港元，发行的新股占复星国际扩大后总股本的22.33%。 据称，“复星国际”是香港资本市场接受的第一家内地多业务的民营综合类企业。在招股说明书中，“复星国际”自谓的核心业务包括钢铁、房地产开发、医药以及零售业务投资，此外，还有金融服务业、金矿开采、铁矿石开采等战略性投资。旗下主要的上市公司有复地、复星医药、豫园商城、南钢股份、招金矿业等数家。 在IPO路演过程中，复星和它的几位保荐人均反复向外界传递一种说法、建立一种形象：中国内地这样一个高速成长的新兴市场，完全有可能、并且应该成长出像美国GE、日本三菱、香港和黄这样杰出的多元化投资控股公司，复星希望能通过扎根中国、投资有成长潜力的行业，成长为与这些世界级企业并肩的企业。 人人有一个梦想，但显然，不是每个人都有将梦想持续实现的能力与幸运。从“复星国际”公布的过往三年的业绩记录来看，复星旗下的钢铁、地产和医药等业务板块确实成长稳健，但招股书里的相关数据亦表明，如果不及时完成此次IPO，复星集团能否满足各业务板块持续发展的资金需求，其实是一个巨大的问号。2006年复星国际就出现经营现金流量赤字7.26亿元。截至2006年12月31日，“复星国际”的负债率为43.2%，看上去并不算高，不过在190.36亿元的负债总额中，有113亿元是短期贷款。事实上“复星国际”亦表示，融得资金将有40%被拿去还债。 这次IPO，复星以出售20%的股本换回宝贵的现金。其实更珍贵的是，它换取了外部的信任。即便这些年来对复星一直抱以怀疑（甚至至今不放）的人们也不得不承认，复星集团此次海外整体上市，是复星从一家说不清、看不清的公司变成一家相对透明、“安全”的公司的分水岭。仅在三年前，且不说普通股民甚或大众，就连商界人士，对复星的看法也相当暧昧。郭广昌自己曾提到万科王石对复星不点名的批评，“有的企业又做钢铁又做房地产，不知道到底要干什么”。而7月16日复星香港上市当夜，王石竟然亲临香港参加复星的庆祝晚宴，当晚与他同赴庆贺复星IPO的还有柳传志、李东生、马云、牛根生等一干中国商界大佬，这样的情形，着实不多见。 复星的晦冥年代，终告结束？也许不能说IPO使复星脱胎换骨（郭广昌会抗议，“我们一直是这样的！”），但起码，它令复星浮出海面，从而使我们有机会去打量这样一家横跨多产业、并且还有着更新更大企图的控股公司的身形。 首先，我们必须让时间先回到2004年，那也许是复星10多年多元化道路上所经历的最刻骨铭心的一年，也是今日复星整体上市的起点。 <h3>本命年</h3> 那一年，郭广昌感受最深的，“是随着我们企业规模的扩大，我们对外部环境的依赖也越来越大。” 2002年、2003年中央政府屡压不下的固定资产投资热，从外部环境上，是由地方政府和国有商业银行营造的。由于对地方政府投资的约束机制的缺位，以及承受着股改压力的国有商业银行为了尽快降低不良贷款率从而倾向于做大贷款，摆在企业面前的投资空间相当宽松。复星是享受到这种“投资快感”的企业之一。从2001年年底到2003年，“复星系”以集团及子公司、关联公司名义在钢铁、地产、零售、医药、金融等多个产业领域进行了一轮密集性投资。这里有一份复星系在那三年不完全的投资名单：2001年——投资北京金象（6100万元）、收购豫园商城13.3%国有股权（2.34亿元）、投资兴业投资（3000万元）；2002年——投资建龙（3.52亿元）、投资重庆医工院（3130万元）、投资重庆药友（6830万元）、进一步收购豫园商城6.8%股权（1.19亿元）、投资德邦证券（5.01亿元）、投资兴业投资（7330万元）；2003年——投资宁波建龙钢铁（8.25亿元）、合资成立南钢联（16.5亿元）、投资国药控股（5.03亿元）、投资广西花红（3070万元）、投资海翔药业（2700万元）。 与此相对应的是，在这三年中，除了复星医药于2003年底发行了9.5亿元可转债至2004年6月转股约三分之一，复星并无任何权益性融资行为。惟一值得庆幸的是，在2004年4月底中央前所未有地强硬表态要对包括房地产在内的部分固定资产投资项目进行调控之前，2004年2月，复地抢先在香港上市，融到了17亿港元。 但是在其他业务板块，复星都是才驱动大笔资金入局，脚跟刚站立未稳。在此情况下，从2004年第二季度起突然收缩的信贷环境对复星的财务考验可想而知。 特别是在钢铁板块这个资金密集型的重工业领域，随着江苏铁本项目被究查为违规典型，宁波建龙项目亦遇阻不能投产；此外，南钢联项目直接推高了复星的流动负债风险，直至今日，据“复星国际”招股书，南钢联负债都是复星集团负债中的大头，“我们的流动负债净额主要是由于南钢联作为其增长策略的一部分而依赖短期融资应付资本开支所致。”截至2004年12月31日，南钢联的流动负债净额为38.91亿元，占整个“复星国际”当期流动负债额的58.18%。 2004年5月，德隆的崩盘让所有的人都想到一个问题：下一个会是谁？当时在业界的口口相传以及媒体似是而非的报道中，一个最集中的候选者就是：复星。 没有比复星更与德隆相似的企业了，在人们看来。 两者何其相似矣。多元化、涉足实业与金融、在多个产业同时进行疾风暴雨式的收购与所谓的“整合”、收购资金来历不明、有上市公司可直通资本市场、数不清的子公司孙子公司合资公司进行关联交易；还有，都是民营企业；还有，在这个庞杂的企业王国顶端，都是一个低调不多言、而关于这个私营王国的一切也许只有他了然于胸的自然人大股东。 “2004年二季度起，随着德隆崩盘、托普、啤酒花事件接连出现，社会对于发展速度较快的民营企业、乃至对所有的民营企业都产生了普遍怀疑，社会舆论压力很大，对复星的质疑也不断见诸报端。主要是质疑多元化、过度扩张和高负债率、资金链紧张的传言，舆论环境很差，这是我们创业12年从没有过的。”在复星集团2005年年度会议报告里，郭广昌曾作此回忆。 他称，“我们明明不是癌症病人，却和癌症病人一起被关到同一个病房。就像SARS，就像文革，你说有多少人在那种人人自危的情况下被冤死。如果你被社会的一种瘟疫选中了，怎么办？就要自救。” 复星选择了透明化。 郭广昌其实应该回顾并感谢一下杰克·韦尔奇和他的对话。2004年6月，郭广昌以多元化后辈的姿态在上海与远道而来的韦尔奇进行了一个公开对话。在郭抛出的问题中，其中之一就是，“中国气候发生比较大的变化……个别企业做事波及到整体民营企业的信誉。GE一路走过来，有清白的历史，是非常强的一个品牌和非常好的公司，但是安然事件之后，GE也受到很多质疑，您是怎么来处理这个问题的？千万别告诉我，我什么都不理他们，我相信您肯定做了很多工作，该怎么办？我们该怎么办？一定要讲一些具体的方式。” 韦尔奇的回答：“……我想如果你对企业有信心的话，那么你最好的答复和回应就是拿事实来说话，有一个非常好的业绩，而且开放你的账簿，把你的帐摆在桌面上，让他们看一下，看完以后他们就什么都明白了。” 梁信军说，选择透明是复星集体决策的结果。“和外界取得沟通，我认为是管理层应对这种环境的起码道理，任何成熟的团队都应该这么做。” 一家和复星有着合资合作关系的民营企业的高层说，复星令他印象深刻的是“出色的危机处理能力”、“良好的文化根基”和“流程般的团队协作”。 复星透明化的努力从7、8月份开始动作。复星的朋友、上海证大集团董事长戴志康将国务院发展研究中心企业研究所所长陈小洪介绍给梁信军，这就是后来国研企业所做的《复星集团的市场地位、竞争力和多元化发展战略的初步研究》的源起。与此同时，复星还请安永会计师事务所做出截至2004年6月30日的《复星集团财务分析报告》，请上海远东资信评估有限公司对复星信用等级评定。这三份专项报告在三四个月内一并完成，并被复星主动递交给银行和监管部门。报告称，到2004年6月30日，复星集团资产负债率为68.88%，2004年上半年利息支付倍数（利润除以利息，显示公司的偿债能力）是7.65。这两个数字确实在相当程度上起到了稳定乃至扭转外部舆论的效果。 “透明是有风险的，”梁信军说，“当时我们顾虑的事情是，比如安永审计会比较严格，这会不会导致银行看数据时觉得复星怎么不如以前好、或者没有别人好？令情况雪上加霜？事实证明，银行对此还是很认可。在他们心目当中，不同的审计、不同的评级结论，对他们的权重意味是不一样的。” 透明化只是部分减少了外界对复星的疑虑。事实上，宏观调控给复星带来的挑战是真实存在的。“复星母公司的财务那时的确很紧张，”一位接近复星的人士说，“而且他们早期调配资金时肯定有过一些打擦边球的行为，难免‘拆东墙补西墙’，只是因为投资的企业还搞得比较好，产业稳得住，所以没有将矛盾暴露出来。” 梁信军承认，除了和外界沟通，自己还必须要有举措、行动，“这些举措行动能够根本上把问题解决掉。” 调整发展节奏，退出部分非核心业务，尤其是金融业务。2004年，复星出售其在金龙客车的股权和兴业银行股权。关于其间的具体获利情况，复星不肯详示，梁信军只表示，“亏本的买卖不是复星的追求。”此次招股书中显示，2004年“复星国际”出售投资的收益为7620万元，其中包括卖兴业银行股权的收益。照复星的说法，退出兴业银行的主要是为了“避嫌”。“树欲静而风不止，大家都在怀疑民营企业入股银行的动机。你很难在那样的环境中证明自己什么，这时最好的方式就是离它远一点，省得大家猜。” “整体上市”被提上议事日程。国研中心的陈小洪说，这是他最早向复星提出来的建议，因为复星虽然靠几个业务板块的现金流及利润回收足以应付当期债务，但是从集团层面来说，要作进一步扩张，要应付外部融资环境的变动，还是有相当的资本风险。他对梁信军说，你看看瑞典的瓦伦堡家族，参股控股了多家上市企业和品牌公司，那应该是你们的方向。“中国的私人老板一是怕露富、二是运作不规范，所以都想把自己躲在后面，不愿整体上市，但是复星不太一样，他们还是有透明化的想法与愿望。”陈说。 梁信军坦承，2004年宏观调控事件，尤其是德隆事件是直接促使复星日后整体上市的诱因。“整体上市后没有私秘的事儿了，所有的想法得拿出来说，这的确是增加了麻烦。但是好处是什么呢？透明度提高了，没有人怀疑你，相对来说你的交易成本会降低。”最现实的是，它是拓宽复星融资渠道的一步大棋。 据披露，整个2004年，复星集团从银行及其他财务机构那里借贷的现金净额仅为8.01亿元，相比2005年、2006年这个数字复苏为37.65亿元和39.21亿元，你可以想像得到2004年对于复星的艰难含义。所幸当年钢铁、房地产开发、医药这三大主业仍然保持了稳健的成长与盈利状态，2004年其盈利额依次为10.71亿、5.15亿和2.19亿元。 这或许正是郭广昌可以傲然自外于“类德隆”行列的资本。“感冒和癌症是不一样的。”他说。他曾多次表明，2004年是复星的“体检年”。“体检”之后的2005年、2006年，复星明显收缩了前几年勇猛的投资势头，没有再进行新的重大投资。 “复星创业以来的第一个本命年过去了。可以用百感交集来形容过去一年的感受。”回顾2004年，对内，郭广昌曾如此表示。 对外，2004年12月，在出席中国企业领袖年会并作主题演讲时，郭广昌第一次公开“呼吁宽容”，第一次提到“感恩”。 <h3>“多元化基因”</h3> 学哲学出身的郭，显然更喜欢与抽象的精神和思维为邻、为友，并以之为武器，这可以成为他不屑于去还原复星现实故事与细节的原因。可与此同时，客观上来看，复星这个囊括多项不相干业务、仅出现在招股书上的集团子公司及合资公司便多达四十家的多元化集团的庞杂性质，会不会也在相当程度上妨碍着复星对过往的梳理与描述？ 从资本市场到学界舆论，最近二三十年来，人们普遍接受并推崇的是专业化公司、专业化管理与经营，这是自上个世纪70年代起，前有美国多元化控股集团没落与解体，后有日本经济萧条、亚洲金融危机暴露出东亚式多元化控股企业的致命弱点——这一系列重大商业事件导致的必然结果。专业化公司令人放心、富有竞争力，多元化控股公司不被信任、规模大但股东价值低。 事实上，在复星国际IPO过程中，关于如何估值，在几个保荐人内部曾经产生过争议。保荐人之一、瑞银投资银行的董事总经理蔡洪平说，起初有人说把复星旗下的若干块拆开来评估最后加起来得出一个总价值，这样更利于资本市场理解与接受。“错！复星是一个有机整体，它就像一个利润制造工厂，怎么能把这个工厂拆开来卖呢？它下面的实业和德邦证券这些合在一起产生的总价值大于拆开来卖之和。”最后，对复星的估值采取了PEG（G为Growth）的方式，即纳入未来盈利增长率来估算PE值，如果认为复星盈利增长率为50%，那么PE就为50左右。这种估值方式一般用于新兴市场股票。 “我们没有义务来辩护说综合类公司都是好的，但我也不可能相信只做一件事情的企业就一定是好的，专一化的确容易把一件事情做专业，却也不一定。”郭广昌说。他认为需要理清的是，多元化对应的应该是专一化而不是专业化，因为“专业化”里已包含了某种正向的价值判断，而“专一化”才是客观的事实描述。“如果我只把一件事情做好了资本市场可以给我溢价，把三件事做好了资本市场反而给我折价？没有这样的道理。” “关键是你企业的结构、文化、团队，等等这些东西能不能支持你把要做的事情都做好，能不能为股东创造价值，这才是资本市场给你溢价还是折价的主要原因。”郭说。 而复星的结构、团队、文化，在梁信军看来，无不打着“多元化基因”的印记。“复星才两岁时就同时搞了两个产业，所以复星的多元化在我们创业之初就种下了‘因’。我们创业虽然只有15年，搞多元化已经13年了，我们对多元化里面会遇到的问题、多元化需要的资源与结构支持，体会得特别深刻。” 多元化投资要回答的第一个问题便是，如何选择进入的产业、企业？为何而选？ <h3>行业标准</h3> 2007年7月25日，郭广昌和梁信军在前往北京出差的飞机上不知怎么聊起广告市场，两人兴致盎然。他们的共识是，中国的广告行业在未来10～15年当中会有爆发性的增长。因为中国个人消费品市场的增长趋势已很明显，随之企业的品牌意识会逐渐加强，而树立及维护品牌的过程就是广告的过程，世界级的品牌势必要有世界级的广告预算，只不过现在需要研究的是，这个钱会主要流向哪儿？是杂志、报纸、网络、还是户外？ 这只是一次闲聊、一个远未变成决策与战略的遐想，但它反映了郭梁二人选择产业的主要思路之一，那就是立足中国巨大人口将带来的商业需求而选择产业进行长期投资。 梁信军总结，他们一是看好巨大人口带来的巨大消费市场；其次，当人们消费需求被满足到一定程度的时候，中国人的投资需求也会增长，所以跟个人投资需求有关的投资品未来也会持续成长，比如黄金，比如财富管理。此外，复星还关注中国城市化以及全球产业的转移带来的机会。 这几点，就是复星总结出的所谓“中国动力”。 “如果你的行业能够受益于两到三个甚至四个中国动力的话，它就是持续看好的，不用担心。”梁信军说，“行业标准要非常清晰，不能有任何的动摇，如果有一个新东西出来你又发生变化了，那你就完蛋了，你可以微调，但是你不能不拿行业标准当回事儿。” 目前复星旗下的四大主业（复星称之为“产业投资”）：钢铁、房地产、医药以及零售，都和他们认定的“中国动力”紧密相关。而在这四大产业之间，郭广昌表示，“我们依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。比如复星的四大主要产业：医药、房地产、钢铁、商业的收益特性各不相同。医药产业的收益特性是持续成长。商业波动幅度较平缓，房地产的波动幅度较大。钢铁波动幅度也不大，但周期较长，达到12年左右。四大产业的收益特性体现出一定程度的低相关性。钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。在2003年的SARS、2004年的宏观调控中都可以看到这种平衡的作用。” 对此，和君咨询业务合伙人阳春认为，客观来看，复星各大产业的协同度以及产业周期互补性并不是很强，他们不过是在刻意学习和黄控股下各行业周期互补的投资思路，但其实大可不必。中国内地市场足够大、发展足够快，商业生态环境也很复杂，企业没有必要、亦很难像和黄那样在收益周期方面作一些控制。国研中心的陈小洪也持相似观点。他认为，复星选择产业之妙并不在于它们之间有什么互补性，而在于这几个产业本身的规模都足够大，而且无论从市场角度还是从管制角度都能相对独立、不受牌照限制地发展。 <h3>低谷进入</h3> 其次，陈小洪与阳春共同认为，复星选择进入产业的时间点往往把握得比较好，无论钢铁还是医药，都是在行业低谷期进入。这往往成为复星比其他投资者胜出一筹的地方。 “价值发现能力，也就是‘反周期理论’，把握产业进退和并购的最佳时机。”这是郭广昌对复星作为投资驾驭多产业的公司在集团层面能力的第一个要求。为了获得对产业系统的研究能力，复星“笼络”了三类人力资源。一类是集团既有的研究人员以及集团聘请的行业顾问，后者比如从武钢总裁位置上退下来的刘本仁，他现在是复星国际的非执行董事；其次是集团下子公司的研究人员，以德邦证券的研究分析师为代表；第三类，复星会不定期将研究任务外包给相关研究机构，比如国研中心，“他们每年会接受国家很多超前的政策研究，在不违反保密的情况下我们希望能够了解这些信息，同时希望他们能给我们做一些产业政策研究。” 而梁信军格外想强调的是，复星集团创始人、控股股东及运营者为一体的股东结构支持复星在行业低潮期以相对高的PE值买好企业，“股东结构也是生产力”。“比如说我们通过研究认为一块地200万的价格已到低潮期并决定投资，但如果你投完之后，明年地价还跌怎么办？如果明年跌成160万，一般的股东也许就会找你麻烦，但是复星的股东并不需要你买到最低点，你买到底部就可以了，只要这个底部我认可，我就有冷静和勇气来支持你的决策。”复星的控股权与决策权牢牢掌控在郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟等四人创业团队手中。此次IPO前，这四人分别拥有复星集团58%、22%、10%、10%的股权；上市后，四人团队通过全资拥有复星国际控股和复星控股，仍然拥有上市公司“复星国际”77.67%股权，而郭广昌通过对复星国际控股58%的控股权享有对复星国际45%的权益。 <h3>复星的“相人术”</h3> 确定要进入的行业后，对“人”与“团队”的考察是复星确定投资企业的重中之重。 “复星应该是一个企业家汇聚的地方。”郭广昌说。 复星并非一个产业投资人，哪怕在医药产业里，其复星医药的经营团队亦不足以派遣出经理人支撑其接二连三的收购与扩张。复星自称不推崇派出总裁、副总裁到被投企业里“掺沙子”的作法，其实是它也没有这个人力资源去“掺沙子”。一般情况下，复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名董事到被投企业，依赖企业原先团队几乎是它惟一具有效率的选择，如此一来，投资的成败与原团队的水平与能力高度相关。 复星方面有一套“企业家精神与素质”的细化标准，每次投资，这一套标准会像放大镜一样从被投企业团队身上扫过，它们是：一定要勇于制定卓越目标，并且历史表明他完成过；经历过行业与企业的低潮，并且走了出来（这意味着一个只有盈利历史的团队也许还不足以征服复星！）；有复制团队的能力；具备管理变革、捕捉机遇的意识跟能力；要有透明性与合作能力。 “如果谁跟我谈合资、收购后只有百分之七八的增长，一边去！”梁信军脸上洋溢着只有新兴市场企业家才可能有的神气与斗志，他毫不掩饰地蔑视保守，“这样的人是不值得你扶持的，资源一定要给进取的人、敢于承诺的人去做。”还有一次，复星想做一个消费类企业的Pre-IPO投资，这家企业业绩表现非常好，每年都有30%的增长，业内第一。但梁信军仔细考察这个团队，发现自始至终就老总一个人跟他谈，并且每次都在讲佛、论道，梁问他能不能见你们几个副总，对方说不行，梁感觉此人可能套现之后就无心恋战了，遂灭了投资的念头。“如果仅看财务指标，这家企业很好，但是我一定要投到能有团队复制能力的人，这样的投资是安全的，他一旦病了、或者追随佛学了，还有其他人可干。你要买一只能下金蛋的鸡。” 在这一套“相人”法则的背后，复星是有切肤之痛的。郭广昌曾做过一个粗略的统计，复星创业以来失败退出的投资可能有几千万元（如果这个数字属实，复星的投资命中率则可谓相当高。），而失败原因归结到一点上，就是看错团队。比如创始人团队引进复星是为了套现退出，虽然声称帮复星请来职业经理人，但后者难以替代前者，导致业绩步步下滑，最后复星只有把企业处理掉。最让复星感到苦恼和难以把握的是，不少被投或者合资企业，特别是民营企业，难以满足最后一条：透明与合作性。梁信军说，“他们经常有小九九，拒绝你的建议要求，拒绝承认自己的错误，拒绝改变，把我们推荐过去的人架空，甚至还用一些不太道德的手段来谋取个人利益，比如挪用企业资金。我们不想诉诸法律、对簿公堂，否则一传出去跟复星一合资就被‘套牢’，弄得很可怕。当有的人我们无法改变，只好‘离婚’。” <h3>四份报告</h3> 上个世纪末的网络投资泡沫让其时创业没几年的复星团队学到一件事：对任何一个哪怕再小的公司投资，在最初就要做持续融资的安排、做股东入而出的安排。当时他们看到，一个小互联网公司刚创业，就在规划二期、三期融资，消极地看好像是这些公司在忽悠投资者、太飘，但这恰是国际通行的投融资模式，“中国以前没有这种概念，建个化肥厂，15亿，啪，扔下去了，也不说将来会不会扩张，也不说将来怎么还给股东，”梁信军说，“一个完整的企业规则既应该包含企业商业成长即产品运营计划，也应包含资本运营计划。” 直到今天，复星每投资一个企业前，必定会拿出一份针对该企业的资本运营报告。现在这个工作主要由复星旗下的德邦证券完成。这个团队会从资本市场角度分析企业未来，看它将来在资本市场会不会有好的表现、未来股权架构如何设计、有没有退出的可能、是公募还是私募。在项目投资前，他们甚至会为此到证监会、发改委去问一遍，“有这么一个东西，假设要上市，能不能获批，有什么障碍？”招金矿业、海翔药业便是在两年半、三年的时间里顺畅地走完了这个流程。2004年4月，复星产业投资和豫园商城及老庙黄金共同注资于招金矿业。2006年12月，招金矿业在港h股IPO，筹资25亿港元；而同月在深圳上市的海翔药业则使复星的投资在3年内增值10倍。此外，复星医药参股的中环股份也于2007年4月完成IPO。 事实上，这份资本运营报告只是复星在每笔投资前需要完成的四份报告之一。另外三份依次为，行业分析师与行业专家所做的行业趋势研究报告、投资团队所做的投资论证报告以及人事、财务、审计、法务四部门所做的风险以及对策报告。 这四份报告是复星的投资决策基础。这是集团功能在投资中的直接体现，而集团对于子公司、参股合资公司的运营、管理还有更进一步的影响。 <h3>持续改进</h3> 令外界印象深刻的是，迄今复星进入的几大主业、控股或合资的几大公司，这些年无论是销售收入还是净利润均获得显著增长。 南钢，根据复星提供的资料，2003年复星集团要约收购南钢股份时，南钢近14000人生产280万吨钢，年利润不到3亿元，在全国的钢铁行业里排在20多位。而经过四年的时间后，南钢的产能已经达到了650万吨钢，比四年前翻了一倍还要多，其中主要产品：中厚板排名全国第3，管线钢第4，造船板排名第6。南钢改制四年，共计上缴税收45亿元，比此前建厂45年来的总和多出8%；累计实现利润48亿元，比前45年总和增长116%。 豫园商城，复星进入5年来，销售收入的年复合增长率达到16.1%，净利润的年复合增长率达到37.4%。 招金矿业，复星投资三年来，销售收入的年复合增长率达到29.4%，净利润的年复合增长率达到49.5%。 国药控股，投资后的四年中，销售收入的年复合增长率达到43%，其中60%为内生式增长，净利润的年复合增长率达到39%。 这些数字给了郭广昌充足的底气驳斥外界的偏见，“一些人讲来讲去就看出我们很懂得财技，很懂资本市场，其实如果离开了复星含辛茹苦地培养这些产业，含辛茹苦地去创造利润，含辛茹苦地一步步提升我们的管理，资本市场会认可你吗？不可能的。” 那么，复星到底是如何“含辛茹苦”法呢？如果如梁信军所说，复星只是派两三个董事到这些公司，复星如何在这么短时间内将所谓民营企业的活力、机制与文化渗透到这些庞大的国有企业体内、从而解放出其生产能量？ 根据不同类型企业的具体情况，设计经营者参与价值分享的激励制度是复星的第一步。复星进入后，南钢大大小小600多个员工成为南钢的股东；在国药控股这样的央企里，经营者持股暂时无法推行，便采取相应的中期激励方式；在豫园商城，一开始推行经营者持股也因体制内力量反对而受阻，于是复星回避存量，先做增量激励，比如先在豫园的异地扩张公司里推行新制度，逐渐再将一些原来的资产托管过去……总之，“创造价值者分享价值”是复星坚定要打入老企业体内的文化与制度。 因为只有这样，才能从根本上保证复星接下来能够将“系统对标”等一系列持续改进工作推行到参控股企业里。 “系统对标”是复星从旗下企业建龙钢铁那里学到的一个管理方法，被复星普遍推行到各个子公司。比如，将钢铁企业的工作流程从采购原料开始到制造到卖给客户完成售后服务这一套环节分成45个指标，在每个指标上，管理者都找出该环节指标的全国前五名，随季度动态刷新，然后通过各种办法去缩小和前五名的差距，改善的结果和该岗位工作人员的激励挂钩。比如，南钢瞄准宝钢和武钢进行成本控制，按照他们的工艺标准，定期召开“对标挖潜”专题会议，对公司的各个部门下达降低成本的目标。全公司2006年上半年降低能耗成本每吨达到26元人民币，实现节能效益超过5000万元人民币。 据梁信军说，复星在对投资企业的持续改进方面还有一个创举，就是在每次投资结束后的一年，审计团队加投资团队对所投企业进行投资权益审计。这个审计不是单审资产的真实性、各方面的销售业绩，而是把它当成一个待投资的陌生企业，看看它值多少钱。“这样重新评估一遍后，你可能很快就会发现其实复星的投资权益减少了。当一个项目经过我们的持续改良，竞争能力还不能得以提升，投资预期的计划完全没有达标，并且也没有变革的有效措施出来，我们就会考虑要不要及时处理。”梁信军说，“你不能等到企业亏损了再把它卖掉，应该在它还有残余价值的时候把它处理掉。”这个“投资预期”不单单是指财务上的。据说，复星医药曾投过一个做感冒药的厂，这个厂一年给复星能带来20-30%的回报，可谓小而美，但复星作了投资权益审计后，认为除了在财务上有所收益外，这家企业没有达到复星所预期的行业地位，两年后就把它卖掉了。 由此可见，复星集团对子公司的要求与考核不尽相同。比如复星医药，梁信军说，“作为集团大股东来说并不需要它每年表现出多少的现金回报。最重要一是研发，要‘恶狠狠’地做！虽然这在短期之内是削减股东利润的。第二，我们鼓励复星医药在医药工业低潮的时候并购，只是方向要明确。这时，如果集团对他的考核也沿用利润考核的方式，就南辕北辙了。” 和那些近来由于主业顶到天花板、急着为手中现金寻找出路而跃跃欲试多元化的中国企业不同，复星15年来确实是在不间歇的多元化、投资收购、融资出售中一路过来。这15年中，无数企业走过了多元化尝试然后又回归主业、收缩重组的轮回，更有德隆这样的庞然大物的轰然倒地。复星是少有的可以理直气壮地将相关产业多元化作为鲜明概念来卖给资本市场的内地企业，也是少有的能将自己的“多元化基因与文化”条分缕析出“一二三四”的企业。 梁信军的归纳提炼能力再一次表现十足，他总结复星的“多元化基因”：“第一，文化的包容性。你是投资人，意味着在某一个产业里要有专业化的代理人与管理者，这个角色要分清。你能授权吗？你愿意跟他分享发展价值吗？管理团队的利益跟集团长期利益是一致的才能加强控制，这是核心。” “第二，管控架构。复星管控的要害是重大投资项目一定要审核，通过‘系统对标’持续抓优化管理。” “第三是多渠道融资的体系建设，你不能一门心思盯着银行贷款。” “第四是风险控制的机制。你所能承受的最坏结果是什么？相应集团和企业会采取什么措施？” “这几条你不去建设，完全从盈利角度出发去做多元化，风险会很大。” 但是复星需要更多的时间证明自己。目前它旗下的业务中，仅有医药和房地产业务有十多年稳定成长的业绩表现，其他两个主业：钢铁与零售，复星进入不过几年时间，现在只能算站稳脚跟、民营企业控制成本的能力与市场化激励机制初彰成效，而后续的产业内收购及整合能力还有待观察。更别说复星其他规模尚小的战略投资。 上世纪五六十年代的美国，以Littoron为首的多元控股企业集团在十年的时间里曾风光不已，后来却因产业环境、管制政策的变化，更重要的它们在后期无法将持续的收购合并转化为可见的利润，而顿时萎靡。 “美国的GE、日本的三菱、韩国的三星，这些企业在整个经济体快速发展的时候，成长是非常迅速和健康的。就像一个小伙子，你不能因为他22岁的时候生了一场病就说他前面20年的成长都是不健康的！”郭广昌特意强调，中国这个经济体不同于韩国和日本，成长的时间和市场容量更大，复星这样的综合类企业因而可以获得更长的高速成长期。 不过郭梁二人皆承认，随着经济体逐渐成熟，复星必然会不断地调整自己的战略与结构。“但有个时机问题。” 在多元化投资控股大家的面前，复星毕竟还是一个学生。郭广昌曾在内部如此比较几个世界成功的多元化公司不同的特点，“GE从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一；巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合，他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队；再有就是李嘉诚先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。” “复星要取他们所长，形成自己的特点。我们要学习GE的前三名战略，学习他让大象跳舞的管理哲学，我们也要学习巴菲特价值发现、组合投资的精髓，更要学习李嘉诚先生既有自己操控也有战略投资的产业进退、组合之道，以及保持低负债率迎接发展机遇、保持有节奏而非高密度投资的发展策略。” <h3>新方向</h3> 1992年，当郭广昌和梁信军从复旦大学团委里辞职下海创立广信科技时，他们只是简单地受四通、方正等一批先崛起的中国高科技企业的激励，觉得四通们在某种程度上代表了中国大学生、知识分子的中国梦。梁信军说，“四通当时上亿的利润规模，在我们看来就是天文数字。我们那时候工资130多块，我跟广昌算过，想攒100万块钱，不吃不喝得干80多年，何况上亿呢！那是难以想像的财富。”对这几个刚毕业没多久的大学生来说，商业让他们可以将自己的想法迅速地付诸实施，并且自我承担好或坏的后果，“这种生活很有味道”。 这几个一无资金二无资源的创业者，惟一所能做的就是抓住市场和时代空气中扑面而来的一次次机会。从产业的切入来说，郭广昌认为，复星从一开始进入房地产到后来做医药、直至进入重工，都是伴随着国家与社会对民营企业准入权和宽容度的提高，复星抓住了这十五年中国产业升级的机会；另一方面，自1998年将复星医药上市，复星也较早地意识并利用了中国资本市场开放的机遇。 路径不是被教科书规定好的。郭广昌所带领的这个团队的特点与兴趣、他们的起点，使他们注定偏好走一条资源整合而不是从头做起、内生发展的道路。梁信军回忆，复星早年的多元化是无意识的，因为做的每块业务都发展不错，没有多想，到1999年才开始梳理出多产业运营、专业化管理的框架，而直到最近，复星又再度提炼自己的多元化蓝图，那就是扎根中国、投资和把握中国高成长的行业机会并且提升被投资企业的价值。 这就是复星迄今为止的进化简史。再往下，复星这个多元化动物还会产生什么样的蜕变呢？和君咨询的阳春说，复星越来越像PE了。 复星不否认今后会运作一些基金管理业务，梁信军明确表示上市后的复星要加大投入的一个重要方向：就是战略投资和中小银行等金融服务业，但是他认为整个复星集团作为一个大投资人和PE还是有明显的差别，最根本的就是在产业投资领域，复星将会长期持有企业股权，希望分享长期的产业投资收益，而不是两三年就退出、落袋为安。 显然，复星希望出现在市场上的自己是一个理解中国、扎根区域与社区、能持久改善企业价值和对社区有所承诺的形象，而不是一个做一把就走的、外来的财务投资人。 它甚至希望自己的形象能更好。梁信军作为复星上市后品牌重塑、投资者关系的第一推动者与负责人，正在仔细琢磨中国政府、社会、舆论界喜欢什么样的企业。他总结出受欢迎企业的四类特征：透明度高，阳光青春；能认同大众心中的社会责任感；在海外能够代表中国人形象、有国际竞争力；不唯财富是图，能分享发展成果。他说，不要老抱怨社会的仇富心理，中国民营企业确实面临着转型课题。 而在郭广昌脑子里，现在最重要的课题有两个，一是补充复星团队力量，尤其找最好的产业领导者进入复星团队。长期以来，复星集团只有一个副总裁，就是梁信军，上市前，梁变身为总裁。这意味着，“复星的董事会将会空出几个名额，增设一些副总职位。”郭广昌说。 其次，郭广昌突然透露说，“我们想跟更多的民营企业合作，我觉得把我们的资源跟最具有成长力量的民营企业绑在一起是最安全、最具有成长性的。这点是我最近思考的非常重要的结果。” 过往15年来，复星扩张的历史，是与收购、合资国有企业紧密相联的。他们非常懂得怎么和地方政府、地方企业家谈判、沟通，满足各方需求，非常懂得以市场机制激活国有企业的生产力与资源，更非常懂得将企业和资本市场对接。但为何郭广昌声称今后要“更多地和民营企业站在一起”？他是看到了什么“新大陆”了吗？ 瑞银的蔡洪平对以郭广昌、梁信军为首的复星高层团队最大的感受是，“他们绝不放弃任何机会。” “我一直在说，管理无定式。你一定要根据已有的资源，已有的能力面对你的环境，找到一个最佳的、达到你目的的途径。这就是你的定式。”郭广昌，这个灵活而有强硬的自我主张的浙江商人说道。 “我觉得，没有一条路一定是对的，或者，没有一条路一定是错的。”他好像又一次玩味起了哲学。 下篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”入围作 一五、华硕：巨狮传奇 2004年3月的台北阴雨绵绵，华硕电脑员工运动会场上却人声鼎沸，上万人不畏风雨昂首起跑。15年来历经坎坷的华硕首次举办如此大规模的活动，一位向来不爱抛头露面的长者，兴致勃勃踊跃出列，带头领跑了具有象征意义的1500米。 他边跑边叮嘱同仁要跑得比他更快，“不然革职查办”，结果个个都冲到了他前面。 1500米，15年，没有人知道他跑过这段非凡路程时，内心有着怎样复杂的感受…… 他就是华硕董事长施崇棠，一个和颜悦色又寡言低调，形象气质酷似大学教授的人。他是这样清瘦文弱，似有仙风道骨而无多数名商巨贾的大腹便便，以至偶尔在街上看到这样一个人时，你绝不会将他同世界500强企业的董事长划上等号。 ——然而勿庸置疑的是，就是这样一个人领导的华硕集团，2006年营收做到了1200多亿人民币，进入了世界500强！ 也正是这位It巨擘的掌舵者，1995年毫无惧色地接受了巨无霸Intel的挑战，一举击毁Intel的主板霸主之梦，同时战胜美国企业Miics，取而代之成为世界第一；而2008年在上海南汇可就业10万人的It生产基地竣工之时，他将再一次接近自己的“巨狮”梦想——年营收达到2000亿人民币！——一个大陆民企想都不敢想的数字。 “千年暗室，一灯则明”，施崇棠有些常人不易懂的言论，但毫无疑问始终有一盏“明灯”在照亮他的胸膛，让他豁然开朗，让他文弱的外表下可以包藏一颗不易察觉却无比强大的心。 <h3>四个“技术偏执狂”</h3> 当年大学生比尔·盖茨拿着自己编的操作系统去IBM求证，是IBM无情的嘲笑鞭策盖茨缔造了日后的微软帝国。这样的企业还有甲骨文、思科、太阳微……骄傲的大象稍一疏忽，手里就溜走了一个又一个世界500强。 大象因其庞大而看不见脚下的金子，多少商界传奇就诞生在了这些疏忽之中。 1989年春节刚过，童子贤、徐世吕、谢伟琦、廖敏雄四个人忐忑不安地走进了宏碁董事长施振荣的办公室，来向老板辞职。他们都是宏碁的资深工程师，这一次他们决定集体出去创业。闻知实情后施振荣心里难免有些失落，但他没有开口挽留，他知道，留不住。 一个未来的世界500强，就这样因为宏碁的疏忽而开始萌芽。1989年4月2日，四位热血沸腾的年轻人在台北长春路租下一间35平方米的公寓，投资1000万台币（合250万人民币）创立了“专门为电脑主板制造厂进行研发、设计并收取顾问费”的“小而美”的华硕。 童子贤四人为什么要专做电脑主板的研发生意？这同当时台湾It产业的态势有什么关系？ 原来在1985年前后，Intel推出了386微处理器，而微软最初的indo产业进入了轰轰烈烈的大转折时期。一直向全球供应零配件的台湾厂商，面对成倍涌来的利润达到100%的订单，忙得汗流浃背，乐不可支。 于是，为主板厂做技术服务的华硕应运而生。 公司成立了，四个人到处推销自己的业务，但带回公司的都是坏消息，“满地的黄金都来不及捡，谁还有闲暇来理睬我们？”当时全球没有一个人将主板视为一项产业，没有品牌，更没有哪家厂商对主板的卓越品质和未来设计当回事。四个“技术的偏执狂”毫不气馁，一头扎进了实验室。“没有人理解我们，我们就自己做出来给他们看！” 这种“不求大，先求好”的文化从此根植华硕，四人渐成“反向操作的异类”。甚至为了坚持自己的理想，他们宁愿同客户产生磨擦！曾经占了早期华硕1/4业务的大客户山汶，向华硕投下上千片订单并要求短期交货，以供应俄罗斯。然而廖敏雄极力反对接单，认为必须先经过500片测试以保证品质，因此无法短期交货。 尽管山汶对华硕技术充满信心，声明不必测试，但当时尚十分弱小的华硕团队，还是集体决定拒接这笔可使华硕“一夜暴富”的大单，还推荐竞争对手接单，气得山汶董事长刘根山当场狠狠摔了电话。 ——就是这种“崇本务实”到近乎疯犴的工程师文化，让华硕一开始就向全球It技术的制高点发起了冲刺。 这一切，仿佛同施崇棠无关。但有意思的是，这四个人在宏碁时同为施崇棠的下属和学生，技术渊源不言白明。他们辞职时曾力邀施崇棠一道出走创业，但时值宏碁内部危机，身为宏碁创始人和技术核心的施崇棠此时离开不太合适。由于这四位爱将当时积蓄较少，他特别提供了60%的资金（600万台币）给予鼓励支持。 从此华硕与施崇棠之间的纽带，就千丝万缕地解不开了。 <h3>华硕崛起</h3> 华硕崛起，正是对名言“唯偏执狂能生存”最精彩的写照。 那个年代，整个台湾岛都在为It狂热奔忙，这股滚滚历史大潮让四个人对未来始终充满信心和激情。1989年12月的一天，他们试着鼓捣出了一块市场上还没有的486主板，欣喜之余也战战兢兢，不确定这新的招术管不管用。为了确认板子的性能，四人决定一起去拜访芯片巨人Intel台湾分公司总经理陈朝益，想把带去的主板拿出来插上Intel486微处理器，看看能不能兼容。 ——全球It史上重要的一页就要翻开了。 见面之后，四个人就被晾在了一边。原来当时Intel用来测试新微处理器的板子发生故障，陈朝益和工程师正在心急火燎地忙着解决问题，局面一阵混乱。华硕一干人只好在旁边耐心等着。一边等，一边就着眼前的问题讨论起来，四个人一翻研究之后终于发现了问题所在，于是徐世昌和廖敏雄两人站出来说：“让我们来试试？” 结果，华硕来的人三下五除二将问题排除了。 几个毛头小伙子的精湛技艺令在场所有的Intel人员大感惊讶！全球最顶级的工程师束手无策的难题，几个名不见经传的小人物却能仅凭眼睛看看就能讨论出解决方案？！这几乎不可思议又确实是摆在眼前的事实。他们哪里会想到，童子贤四人研究Intel已不止一年两年了。 陈朝益兴奋得满脸放光，热情地招呼着这几个“外星人一样的家伙”，他迫不亟待地想与他们好好谈谈，并对他们带来的486主板产生了浓厚兴趣，于是接下来，四个人的心“嘭嘭”跳着对华硕主板进行了测试。 童子贤平静地回忆了当时的过程：“徐世昌、廖敏雄、谢伟琦手里拿着刚刚开发出的主板，上面为486处理器预留了一个插孔，陈朝益拿来Intel尚未上市的处理器，而且是当时全亚洲唯一的一颗486处理器，往华硕的板子上一插——那是华硕技术第一次走出实验室，也是华硕486主板第一次插上Intel486处理器——结果，奇迹诞生了，板子真的就这么运转起来了！” 那几秒钟，现场的人先是目瞪口呆，回过神来后，爆发出欣喜若狂的欢呼！ 此前，全球只有IBM能与Intel的技术同步。 华硕创造的奇迹迅速不胫而走，台湾人扬眉吐气，业内大感震惊。因为，这标志着台湾人的It技术已与Intel、IBM处于同一层次，其重要性足以成为台湾It业跃登国际舞台的扭转历史的关键一刻！ 小小的华硕公司，从此成为Intel的技术合作伙伴。 业界惊叹之时，四人已决定自己建厂生产华硕品牌的主板，众多专业主板厂也跟风应运而生。耐人寻味的是，连从来都是自己生产主板装配电脑的老东家宏碁，也在华硕几十块几十块地试产之时，悄悄委托中间商买了三块，拿回去看个究竟。足见华硕给业内带来的巨大震撼。 ——从此，电脑主板作为一个独立的产业在台湾诞生了，并促使台湾主板最终占据了全球几乎100%的市场份额。某一年Intel总裁安迪·格鲁夫访台时，不无感慨地说：“我从来没想到过主板也能成为一个专门的产业。”当然格鲁夫也断不会料到，日后华硕与Intel之间竟然也会因为主板，爆发一场生死大战。 <h3>地头蛇与蚂蚁雄兵</h3> 工程师出身的四位创始人对市场可谓毫无经验，究竟该如何为销售方向定位？四个人深感困扰。就在此时，华硕的第一单业务来了，那一瞬间他们大脑中仿佛划过一道闪电。 第一单正式的业务，来自山汶电脑。 山汶是台北一家兼做电脑系统组装及主板贸易的知名公司，其主板贸易网络遍及欧亚及俄罗斯。当时老板刘根山已从圈内了解到华硕主板不可思议，正好童子贤为招揽生意找上了门来，刘根山明知摆在面前的是好产品，但他总觉这一切太不寻常了，钦佩之余不免心存疑虑——“如果这几个年轻人侵犯了老美的知识产权，那可不是闹着玩的！”于是刘老板四处打听华硕团队的底细。 他找到了同为宏碁出身的主板企业精英的总经理陈汉清，虽互为竞争对手，但正直的陈汉清还是把过去与廖敏雄等人共事的良好感受如实相告，并确保华硕团队“技术实力在台湾无出其右”。至此如获至宝的刘根山决定向华硕下单，还情不自禁地四处告知同行，为华硕做了大量免费广告。 通过山汶，华硕的第一单业务，就将主板卖到了世界各地小型电脑厂商手中，自此跨进了自行组装电脑（DIY）市场。——如此贴近最广泛市场的切入角度，终于帮助华硕团队找到了成就未来巨人的市场策略。 一边摸着石头过河，一边梳理思维。四五年后，在施崇棠的带领下，华硕终于形成了清晰的市场策略——向巨蟒（国际It大厂）、地头蛇（世界各地方品牌电脑）和蚂蚁雄兵（散户经销商）全面供货，先期扶持后两者，前者在企业壮大后重点出击。 他们的逻辑是：①过去台湾厂商总要付出高价向当时全球最大的主板厂美国Miics采购。低成本的本土华硕出世后，一块主板卖1500美元，总是比华硕晚推出的Miics却要卖到2500美元，巨大的价差必然使华硕畅销；②华硕因占尽市场先机和较低价格，一二三线的客户均会乐意接受。在实现利润最大化的同时，华硕主板的品牌知名度也将实现最广泛的传播；③后两者因实力较小，华硕将能掌握更大的议价权；④后两者的DIY电脑因其低价，同时各“地头蛇”在本地拥有的比国际大牌更快捷的售后服务，都将使华硕顺势大量出货；⑤DIY电脑的品质常常被千夫所指，而华硕恰好能满足后两者对高品质的渴望，“电脑中装的是华硕主板”甚至是招揽客户的“卖点”。如此互补形成双赢，将促使双方合力做大蛋糕…… 就这样，华硕在486时代一马当先，成为市场上“优质主板”的代名词，在大陆被称为“金板”。与此同时，帮助华硕确立市场策略的施崇棠，也成了华硕的新任董事长。 <h3>施崇棠出山</h3> 不过，最初并无意参与华硕创始工作的施崇棠，为什么最终还是选择离开宏碁与四名学生“会师”？这一放在别处不可思议的情节，再次真实地发生在了华硕身上。而缘由，与华硕蹒跚学步所遇的困局紧密相关。 华硕初入市场一路高举高打，第一年即营收2.3亿台币，1991年猛增至14亿，1992年21.8亿，但1993年突然停滞不前，基本与上年持平为23亿。四人感到，企业已在发展战略、管理制度、市场策略、人才储备等方面遭遇到了瓶颈，无论怎么踩油门也感到力不从心。他们在办公室里无休止的争吵甚至引起了员工的“愤怒”；更严重的是，他们明显察觉遇到了一个强劲对手——这个对手不是别人，正是自己的老师施崇棠！ 事实上，随着这四人离开宏碁，他们与施崇棠的同事师友关系，也已经被竞争潜规则催生了几分无奈的僵持与对立。在市场上“狭路相逢”，变成双方无可回避的冲突。 与Intel的全面合作，是It厂商必争的荣耀和制高点。有一年双方都在美国拉斯维加斯参加国际计算机展，童子贤事先打听到施崇棠将于第二天早晨八点与Intel主管举行会议，于是立即与同事半夜急电至Intel主管下榻的宾馆，辗转查到房间，与对方敲定一大早七点先一步进行会议，试图抢下宏暮的生意。随时紧盯老师的动向对其“拦截、围堵”，成了多年来华硕团队最重要的任务；万一落后一步，也得随后跟上“灭火消毒”。 时日一久，童子贤心想：“干脆把老师请出山，一劳永逸。”这一来，竞争对手的最强大，就能变成自己的最强大。 为了争取施崇棠，四人曾有多次半夜还“赖”在施家不肯离去的纪录。或是诚意感动，或是本就相互欣赏，成就更大事业的理想终于使施崇棠点头允诺。1994年初，年届42岁的施崇棠终于辞去宏碁个人计算机事业部总经理之职，遂了童子贤等四人当年的心愿，出任年轻华硕的董事长兼总经理。 从此，华硕进入了一个崭新的时代！ 之后十来年时间，施崇棠让华硕迅速增长了200多倍，牢牢坐上了主板世界霸主位置，并有多个项目名列世界第一，笔记本电脑世界第四，一举跻身世界500强。他曾说“这是一个龙的时代”，那么无疑是施崇棠使华硕真正成就了“龙时代传奇”。 不过谁也没料到，施崇棠这个不吸烟、不喝酒、不喝茶，也不喝咖啡，看上去儒雅柔和，甚至有些弱不禁风的“最不像CEO的CEO”，身上却暗藏了一股令人折服的坚韧和霸气，他说：“要生存得好，就要做到最犀利最尖锐！” 一来到华硕，这个著名的“技术狂人”就对企业经营思路进行了全面调整，制定了上文所述的市场策略后，他进一步理清战略，他问大家：“世界第一高峰是珠穆朗玛峰，第二高峰是哪一个？”众人不知。施崇棠说，这就对了，问题里面暗含的意思是，华硕要为天下人知而不被芸芸品牌所淹没，唯有“世界第一”这一条路可走。 争取世界第一，不但要重视短期利益，更要学会“下长棋、比气长”，要比所有对手考虑得更长远，更能坚持；同时企业素质需要全面提高，在坚持“崇本务实”的工程师文化的同时实行“精兵主义”，一边广蓄业内精英，一边从高校大量收进优秀毕业生。他说：“企业组织中人才绝不可偏废，有如棋局中将、士、象、车、马、炮、卒都要到位，而且要摆到正确的位置。”然后他年复一年亲自上讲台，对员工进行专业原理和业务素质的“魔鬼训练”…… 华硕就这样朝着理想坚韧不断地“长跑”，终于锻造出一副强健的体魄。 到1995年，华硕营收增至78.7亿新台币。 <h3>主板全球霸主</h3> 就在施崇棠对华硕轰轰烈烈全面再造的同时，世界It格局也在发生巨大变化。 随着个人电脑和互联网对社会生活的影响，世界It潮流隆隆推进；同时席卷而来的低价竞争又使各板块利润变薄，于是越来越多的大厂奋勇进入电脑主板制造行业，争抢这块还算诱人的蛋糕。 1995年全球It巨人Intel突然宣布大举进军主板产业，第一年要出货1000万片，并且重点出击中高端市场。大敌当前，施崇棠与台湾所有主板厂老板一样，感到脊背发凉，手心冒汗！——几乎占据全球70%市场份额的台湾主板企业，即将面临生存危机。 世界主板业形成以来最重大的一次历史事件爆发了。 犹如一群蚂蚁平日里相安无事平静争食，突然间一只巨大的恐龙闯了进来，各厂家岂止是惊慌失措？完全是朝不保夕，四散奔逃！所有主板厂都惶惶不可终日，不知谁有能力逃过这一劫难，大家纷纷以“Intel风暴”来形容这次产业冲击。 Intel主板的高价定位，与同做中高端主板的华硕直接产生了冲突，一场面对面的阵地战已是黑云压城。“当时业内都认为华硕必是这次风暴的最大受害者，也有不少人劝我说，Intel太厉害了，不要与他们作对。”施崇棠平心静气地回忆着这场惊心动魄的往事，“但我认为考虑这些都已没有用，唯一的出路是迎接挑战。” 施崇棠非常执着地认为，以技术为根本，找到一个精准的市场策略，加强自身企业的抗风险能力并联合其他企业一起上，再以台湾企业惯有的效率、成本和弹性优势，综合评判，他觉得自己不一定会输。 于是，有人很快萌发了“大打集体战”的念头，立即得到台湾各路英雄的响应。集体战的策略是“围魏救赵”——当时台湾主板业已在国际市场占有相当份额，每年向Intel采购的微处理器数量大约占Intel总出货量的70%，显然这是Intel被台商掌控在手的软肋，只要大家同心协力集体“叛变”，全部向Intel阵营以外的厂家采购微处理器，Intel就将被釜底抽薪，甚至面临灭顶之灾！ Intel只要一进攻，就会被“反噬”！“集体战”的构想立即被各路厂家付诸实施，一场四面楚歌的“人民战争”开始让Intel感到手忙脚乱，滋味难受。领军企业宏碁与康柏共同支持Mips公司的R处理器，其他厂商也开始停止向Intel采购，华硕则考虑到与Intel的密切合作关系，采取温和策略迂回成立了“崇硕科技”，从侧面专事采购升扬（Sun）Spare微处理器，颇有有意向Intel展示其应变能力的意味。 一场硬碰硬的“阵地战”变成了飘忽不定被攻击要害的“游击战”，Intel不敢掉以轻心，终于打消了大举进军主板的念头。一场大战平息下来，台湾众厂商毫发未损，皆大欢喜。 然而此时，真正的大赢家华硕，却在人们惊愕的注视下浮出了水面—— 原来，当时全球主板产业领头羊是美国的Miitel宣布做主板之后，过去Miics手里最稳定的大单Gate-el，Intel退出主板后，这个大单却一去不返了。Miics元气大伤，一蹶不振，很快跌下霸主宝座。 而华硕的客户却忠心耿耿，不但一家未失，华硕还狠狠发了一笔“战争财”。“过去It巨人惠普的主板都交由Intel代工，Intel的退出，使惠普发现了与众不同的华硕，决心成为全球It第一大厂商的惠普也希望借助华硕的高品质和高速度，占有更大的市场。因此在1996年，惠普将其巨量主板订单交给了华硕……” 拿着惠普这块大大的敲门砖，华硕打开更多国际大厂的门。从此，华硕的发展就像脱缰的野马一骑绝尘，销售遍布全世界。华硕不但击毁了Intel主板领域的霸主之梦，还将Miics彻底拉下了老大宝座，在1996年底一跃成为国际知名的主板第一品牌，和全球最大的主板厂商，营收做到了133.3亿台币。 这一年，华硕上市，成为“股王”。 <h3>最大的一次挫败</h3> 华硕究竟是一个什么样的企业？ 据说有两种理解方式—— 一种是“争”，体现为骨子里的“无止境追求世界第一”。华硕团队对技术狂热痴迷，每到外地出差见到新奇的电子产品，总要买来拆解研究；甚至施崇棠为了工作不吃午饭，为了翻阅资料在高速路上把车开得左右摇晃！正是这样的执着，才使华硕形成技术世界一流、产品开发速度快而品质高、市场定位准确而坚定、团队执行力具有军队作风等可圈可点的竞争筹码。 另一种是“不争”，体现为做人做事的谨慎稳健及温和随性。施崇棠崇本务实，坚持“控制即时成本”不玩财务杠杆，手里总是有数百亿的流动资金；同时他将经营企业视为“修行”，磨练意志为他人着想，出差时甚至参与轮流做饭。一次因观点不同忍受了一个小股东两三个小时的吵闹而始终面带微笑。他就这样温和而坚定，带兵带心。 华硕文化，就是施崇棠影响下的这群人，在争与不争之间达成的平衡。 1997年，华硕开始多元化经营做笔记本电脑。虽然比同行晚了近十年，但华硕不急不躁，做出来的第一款产品又厚又重。童子贤回忆说，同行多半都瞧不上眼，甚至引为笑谈。但华硕初涉此领域的目的非常简单：“试水。”所以这台抱着试验心态研发、生产出来的产品尽管出货量小，但投入的资金、人力和备料也小，同时瞄准高端，结果一试水居然赚了！而通常，一家公司切入笔记本电脑产业，没有两三年打拼是不能赢利的。 华硕从决策到财务的稳健风格，由此可见一斑。 接着在1998年，初出茅庐的华硕笔记本电脑竟然创造了一个目前尚无人打破的世界纪录——这款笔记本在俄罗斯“和平号”宇宙空间站平稳运行了600多天，没有任何故障！可见华硕精益求精的工程师文化，也已融入了他们每一项工作的细枝末节。 试验成功，华硕推出笔记本新品的速度加快了。1999年华硕领先业界推出全球第一款超轻薄全内置笔记本电脑；2000年M8系列；2001年第三季度，权威调查公司数据显示，华硕的一系列笔记本在台湾已占据销量第一的位置。 然而这一年，却没有达到出货量100万台的目标，仅75万台；2002年华硕推出经典笔记本S1系列，并获得日本工业设计最高大奖，其后继产品接着也获得了号称“世界工业设计奥斯卡大奖”的德国IF大奖，然而这一年，华硕笔记本仍然没有突破100万台的目标，仅为90万台。两度铩羽。 更大的坏消息还在后面——尤其让人不能接受的是，保持了多年主板出货量全球第一的地位，竟然在2002年被竞争对手精英取代了！就是那个当年向山汶推荐华硕创业后第一单业务的精英公司。这一情况非同小可，得到消息的那一刻，公司所有高层都震惊不已！ 那一年，净利润从前一年的40亿台币降到25亿，成为创立以来最大的一次挫败。 问题出在哪里？原来公司无论是笔记本还是主板，都定位在中高端市场，在这个低价It产品大行其道的时代，等于把日益广阔的中低端市场完全拱手让与了他人。 那一年，施崇棠白发增加飞快，年中他已看出大势不好。12月，华硕召开每年一次的全球业务会议，面对数百位从全球各地飞回的业务主管，施崇棠首次低头道歉：“我太短视！我有自觉，该把策略做出修正，但却没有坚持执行。” 此刻施崇棠真正体会到了，过于坚持自己固有的文化和优势，则易陷入自满和封闭，怎样保持“空杯”和“自我”之间的平衡、转换，那真是一生的功课。 <h3>巨狮理论</h3> 施崇棠慢慢悟到，万事万物都有自己的结构，只有人才、制度、产品、价格、销售网络和营销模式等方面的结构都合理，并一环环按照应有的逻辑秩序操作，才能让企业健康发展。 2002年底，台湾一线主板大厂精英、微星等决定乘胜追击，陆续宣布将抢占市场占有率为2003年的主要目标。而华硕公布了以抢占技术速度、生产规模和合理品牌梯队的“巨狮理论”，宣告2003年主板市场占有率战争开打。 施崇棠的巨狮理论，进一步厘清了华硕的发展思路：“狮”，即首先要将自己定位为食物链上的最强大，一切运作都朝着这个目标前进；“巨”，则需要庞大的数量，要超过竞争对手数倍以上。“一个数量庞大的狮群必将战无不胜。” 施崇棠的理想，是将华硕做成Intel、IBM那样真正的全球领导厂商。 巨狮理论一出，实施成效立竿见影—— 2003年华硕宣布实施双品牌战略，投资成立了“华擎科技”，华擎品牌的主板以40美元左右略低于对手的价格，紧紧咬住精英等，迅速抢占中低端主板市场。这一行动被业内视为“华硕近年最重大的一个决策和最大的一场硬仗”，孰料当年底就获得了巨大成绩——出货600万片，欧洲市场占有率第一，资本额只有华硕1%的华擎，主板销量已占到整个华硕集团的20%。精英、微星等被一举击溃！ 华擎的成功理所当然。因为华擎秉存了华硕全球一流的技术和高品质，而又具有苏州厂大规模制造的成本优势，“所以华擎能以低于竞争对手的价格，和高于竞争对手的品质卖货，岂有不胜之理？！” 采取双品牌战略，不知施崇棠是否参考了这一价格博弈理论：“如果竞争对手的主要市场尚在低端，则应在稳定高端市场的同时，故意在低端市场发动价格战，通过削弱竞争对手的盈利能力，来狙击对手向高端市场迈进的能力，从而保护高端市场的利润以获得整体的竞争优势。” 而且双品牌战略正好符合《孙子兵法》中的“常山蛇”理论：“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。”现在施崇棠把这个理论用在了他的流程管理中，要求各部门之间“100%相信任，首尾呼应，全程联动……” 总之，做中高端的华硕主板，确实在低端华擎的火力掩护下，在2003年大规模出货一雪前耻，重新抢回主板全球第一的宝座。该年整个集团营收500亿人民币，比上一年增长84%；2005年，华硕集团营收突破100亿美元，其5200万片主板的出货量，比全球第二、三、四名的总和还多；2006年，集团营收1200多亿人民币，正式进入世界500强！ 猛攻主板市场的同时，华硕更是全力推动笔记本电脑的产销。以中国大陆为例，华硕率先推出“LCD无亮点”的策略，开创了笔记本领域品质和服务的先河，接着“工艺之美”、“轻薄之旅”、“支持国家击剑队奥运之旅”、“华硕极限7+2”等一系列市场举措，让每一个中国人通过各种媒体了解到华硕笔记本在全球七大洲的最高峰和北极点、南极点经受严寒测试，看到华硕笔记本在亚马逊河流域经受酷热考验等等，复合营销最终使大陆笔记本的销量增长了150%！同时全球市场的销量也大幅增长。 华硕还布局上游零部件，推动“开放式垂直整合体系”和3C战略。华硕连续通过并购、参股等方式，在两三年内买下了软件企业台郡、网通大厂亚旭，与全球最大工业计算机企业研华结盟。2006年8月与台湾最大的主板企业之一技嘉合并，主板霸主地位更是牢不可破。 继生产基地布局苏州、捷克、墨西哥之后，2006年，位于上海南汇区可就业10万人的巨型工厂，也已经破土动工…… 巨狮华硕，已渐成雏形。 下篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”入围作 一六、比亚迪：袋鼠模式多元扩张 比亚迪股份有限公司于1995年2月在深圳成立，几年时间，即迅速崛起为中国第一、世界第二的二次充电电池生产商，已经比肩索尼等国际巨头。并力争在未来五年内成为全球最大的It零部件供应商之一。 2003年正式进入汽车行业，比亚迪汽车遵循自主研发、自主生产、自主品牌的发展路线，依托企业强大的技术和资金实力，全面整合汽车制造业的生产链，矢志打造真正物美价廉的国民用车。 比亚迪首款自主研发的中级车型F3，自2006年9月上市开始便屡创销售奇迹，2007年上半年以超过60%的行业销售增长速度，连夺“产量增幅第一”，“销量增幅第一”，“单品销量第一”三支桂冠。成为中国成长最快的主流汽车企业。打破了外行造车失败的魔咒。更号称到2025年，成为世界汽车行业的第一。 电池领域的王者，俨然已成为汽车行业的新贵。在众多“外行造车”失败的情况下，比亚迪却能够一枝独秀，在于其独特的“袋鼠模式”：集中内部资源，在已有的商业领域成功后，迅速进行战略转移。利用内部的资源像袋鼠一样繁衍一个又一个新业务，汽车业务即是比亚迪培育出的一只“袋鼠”。 比亚迪不仅借鉴了电池和It业务的优势，整合各业务群中的优势元素，同时，也整合汽车产业的上下游，奉行“跟随者与模仿者”的发展策略。 从2003年进入汽车行业，到现在的初步崛起，比亚迪似乎走的是一条金光大道，但是，在当时兴起的“外行造车”热潮中，比亚迪只不过是唯一的幸存者，汽车行业的滔天巨浪，已经淹没了无数的知名企业，奥克斯、厦新、美的、波导，乃至当时盛极一时的格林柯尔，均以失败告终，成为洗刷祭坛的鲜血。 都说乱世英雄起四方，但是，从草头王到真命天子，却有云泥之别。比亚迪以F3暂露头角，到现在成为继奇瑞、吉利之外的民营汽车后起之秀，其背后有何独特的秘诀？ <h3>复制技术基因</h3> 在竞技领域，考验一个运动员伟大与否，不仅在于其颠峰期的烁烁光华，还在于其稳定性与复制自我的能力。在风靡世界的NBA联赛，张伯伦不仅创造了单场100分的空前记录，更用连续7年的得分王成为NBA早期的泰山北斗；乔丹不仅创造了季后赛单场63分的记录，更用10个得分王成为NBA鼎盛时期的王者；而科比不仅有单场81分的壮举，更通过连续四场得到50分以上的伟大表现，成为现役球员中的最强者。 在企业领域也是如此。通用的伟大，不仅在于其曾经连续5年雄居财富榜世界第一，更可怕的是通用几乎在所有的扩张领域都可以数一数二，复制新产业的能力无人能出其右。无论是沃尔码还是国美，其连锁模式能够成功，单店的自我复制能力也至关重要。 无疑，比亚迪已经是电池领域的王者，但是，要超越单一领域，而成为真正卓越的企业，则需要考验其自我复制的能力与稳定性。从最早生产电池，到生产手机配件，到现在跨入汽车业，比亚迪称其发展过程为“袋鼠式有效复制”。 为什么叫“袋鼠理论”？比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰的解释是，袋鼠有三个特征，分别是：长腿、育袋和自我奔跑。多年来，比亚迪以自主创新为核心竞争力，在产品的差异化等方面构建起了企业的长腿。 技术出身的王传福，对于技术研发非常重视，比亚迪不仅仅是实力第一，在技术研发上，比亚迪甚至在全球范围内，都拥有领先优势。 比亚迪一贯重视技术，每年的专利创新排在国内前沿，技术能力突出使比亚迪在整合、吸收、消化、自主创新的道路上阔步向前。电子研发是比亚迪的特长，这一点在9.98万元的旗舰型F3身上表现的尤其突出：整车的GPRS卫星定位系统全由比亚迪自主研发。在It行业的精细化也被移植，F3的内饰，做工就是极其细致的。 比亚迪进入汽车业后，先在上海建了一个检测中心，这一“多余之举”却极富远见，奇瑞旗云在俄罗斯的对撞检测中更被撞成一堆废铁。在进入汽车业后，比亚迪首先考虑的就是先把试验平台打造好，避免出现类似悲剧。为此先后在上海和西安的基地分别建了一条试车跑道，还建设了碰撞实验室、道路模拟、淋雨、高温、综合环境、抗干扰等检测实验室。 F3上市前做了很多测试，比如耐久性试验，在车里装上沙袋、石头，24小时在试车场里跑，人歇车不歇，正是这样的笨办法保证了F3的品质。使其成为国产车的主流经典。 目前，比亚迪的研发中心也在上海，已经有3000多名研发人员，60%的生产设备实现了自主研发。相对国内其他汽车企业，这一比例惊人，在他们热卖F3的同时，一系列新产品正在试验中。 在北京，比亚迪建立了亚洲最大的模具中心，为整车制造奠定了基础，此外，比亚迪还为美国克莱斯勒等国际巨头生产企业模具，比较而言，2007年7月，奇瑞汽车和菲亚特汽车就曾因模具问题发生纠纷，奇瑞也正是由于没有自己的模具，车型开发受制于人。 比亚迪汽车去年的增长速度是500%，今年计划是15万辆，增幅250%。如果能保持每年100%增速的话，到2010年时的年销量就会超过百万大关。未来剥离上市后，汽车将替代电池，成为比亚迪的最大产业支柱。 从生产电池到造车，比亚迪像袋鼠一样繁衍了一个又一个新业务，汽车只是最年轻的一个，但它传承了比亚迪的基因。“一出生就风华正茂”。 <h3>为新产业建立保护性“育袋”</h3> 在2003年，随着上市的最终完成，比亚迪登临电池行业颠峰，举目四望，后不见来者。对于一个不到10年时间即做到行业第一的企业来说，继续电池行业，显然无法满足其勃勃雄心。 进行大规模的产业布局的转移与调整，由此成为比亚迪的自然选择。 比亚迪从电池领域向汽车领域扩张，是一种从低门槛行业向高门槛行业的逆向扩张，先天上存在很大的局限和风险，以至当初比亚迪收购西安秦川之时，股价狂迭20%，但是，比亚迪最后却成为一个异数。 为什么比亚迪可以成功而别人失败？比较比亚迪与另外几家进军汽车行业的企业，我们可以洞察成功的产业转移后隐藏的玄机。 美的、奥克斯、波导等，都身处完全竞争行业，对于他们来说，本来是逆势能扩张，压力巨大，再加上其主业领域，并没有建立绝对竞争优势，进行产业转移，更象是进行两线作战，很容易陷入困境。而比亚迪则在电池领域建立了绝对竞争优势，短期内，还无别的竞争对手可以超越他们。 而同样是处于绝对竞争地位，为什么格兰仕向空调行业进行转移陷入僵局，而比亚迪却成功了？这个问题则涉及到另外一个话题，即产业本身的选择。 格兰仕进入空调行业的时候，空调行业已趋于成熟，格兰仕逆势扩张要想成功无疑是浪底淘沙；而在国内汽车行业，由于政策的限制，国外优秀品牌无法彻底进入中国，而只能与一汽等国有垄断巨头合资，很显然，合资品牌并非市场经济体制下的最佳选择，而在民营领域，则只有吉利、奇瑞等稍成气候，作为半开放的领域，其未来具有巨大的发展空间。 比亚迪选择汽车行业看似天马行空，实际上是形散神不散，整个产业链各项业务之间可以发生聚合效应。日本汽车的崛起与电子器件在汽车中的广泛应用有很大的关系，装在他们汽车上的电控系统能安全可靠的运转。同样，在电子部件、模具、车载电池等领域的领先优势，使比亚迪可以先握住某些具备核心竞争力的零件，再组成整车的集成优势，造就了一般民营企业无法超越的至高点。 由此，我们可以看到，比亚迪成功进行产业转移，具备几个独特的根基：其一是在主业方面，建立了绝对的竞争优势，使竞争者难以短期突破，避免了两线作战的后顾之忧，为新产业的成熟赢得了时间，造就一个母体的“保护袋”；其二是在产业布局上，选择了处于发展初期的，未来潜力巨大的行业，可以迅速完成原始积累，不至于陷入持久战的泥潭。其三，在于其区别于国内多数企业，比亚迪一向注重技术研发，使其在新产业领域具备强大的技术储备。 <h3>模仿发展模式</h3> 比亚迪一开始就是以一个模仿者的面目出现的。在电池领域，比亚迪与索尼进行了长期竞争，从开始的模仿，到目前已经在众多领域超越索尼，比亚迪走的是一条从模仿到超越的路。 在汽车领域，比亚迪开始以丰田为模仿对象。作为曾经的后起者，在进入汽车业的初期，丰田坚守了一个信条：模仿比创造更简单，首先必须生产安全、经济的汽车，而不是创新性的产品，因为这些更附合大众对汽车最基本的需求。 中国汽车之所以可以学习日韩，其本质不仅在于借用后起者的通用法则，更在于市场阶段的相似性。丰田就是在日本经济腾飞和消费升级时期崛起的。目前的中国汽车市场尚处爆发前期，纵使是以年均增长50%的超高速度发展，到2010年中国汽车的保有量也不过为10%，远未达到普及程度。更重要的是，目前的城市精英将被稀释，平民将成为消费主流，未来的消费结构巨大而根本的变化，将造就一个广阔而不平衡的、以一般民众为目标的未来市场，对于技术有巨大的包容性。 这是一个以需求为主导的时代。满足需求比技术创新更为重要。 鉴于此，比亚迪的策略是，在技术上，尽量模仿，辅助以一定程度的创新，在价格上，实行低价策略，以迅速抢占市场。 2003年初上市的“isream”；“Vitz”紧凑型轿车模仿的是本田的“飞度”。而其主打车型F3和丰田第九代花冠超过90%的外观相似度，令人叹为观止。买一辆捷达很容易就让人看出来他买的是一辆8万元的轿车，但是买一辆比亚迪F3换上丰田车标之后呢？相信绝大多数人都会认为他买的是一辆丰田花冠。在这个方面，比亚迪很好地洞察了消费者的心理。 从F3与花冠的形似，到F3R与上海通用凯越hRV的相仿，再到F6的凯越雅阁混合体，比亚迪每一款车都会选取一个它所认为的最好的竞争对手的平台，然后在此基础上进行产品模仿。 比亚迪的策略为“两翼齐飞”，在未来，将开发一部分高端产品，比亚迪F6、F8将是比亚迪在汽车市场上向中高级轿车领域迈进的战略产品，初步定价分别为15万和20万。其中F8是中国首款具有硬顶敞篷机构的运动型家轿，在国内能够掌握这种技术的企业不超过5家。 同时，比亚迪将另一端再向下移，切入更低端的市场，比亚迪2008年首先上市的车型为微型车F1，F1有0.8L和1.0L两种排量，售价为2万元左右。比亚迪的目标是要将F1打造成国内售价最便宜的轿车。 比亚迪宣布要在2025年成为世界第一，要有非常成就，不仅要非常之人行非常之事，更需要非常之时机。 在很多时候，未来巨头的诞生，不在行业初创期，也不在成熟期，而在转型期。长虹之于彩电行业，格兰仕之于微波炉行业，都是如此。目前，中国的汽车市场也正处于转型期，从半垄断半开放，向完全竞争市场转变，从精英消费向大众消费转变，整个市场将爆发出巨大的能量。 当年的福特汽车，只有当它开放出微型车的时候，才应商业普世浪潮成为企业巨头，同样，在市场爆发期，引领行业普及潮流的企业，才能迅速崛起。在未来，以福特为模仿对象，做微型车领域的领导者，而非高端领域的挑战者，也许更为明智，在大众消费领域，中国的第一，也许就是世界第一。 下篇 2007-2008年度“中国最佳商业案例”入围作 一七赎、创维：是自我救赎，还是自我超越？ 2007年12月19日，创维在香港公布了中期财报，显示上半年纯利达到9800万港元，足足增长了250%，这样的喜讯着实让创维舒了一口大气。因为在上个年度，整整一年的时间，创维的净利润仅为1.28亿港币，但即便这样，还属于行业中的佼佼者。更为忧心的还有长虹、tCL多媒体，抛开股市原因，这二者的彩电业务均为亏损。谁也没有心情五十步笑一百步。跨国公司突如其来地侵占连锁卖场渠道，并祭出坚壁清野的降价行动，让昔日的同门对手处在同一个屋檐下。 这短短半年创维到底发生了些什么？盈利能力的考验从单个企业扩散至整个行业，继而形成一种危机论甚至宿命论。又到了一个关键时刻，无论是对tCL，还是对创维。半年前，没有人会对急剧变化的产业大势视而不见，仿佛一夜之间，中国家电巨头们不经意间又到了一个关乎生死的关口，关于变革的思考不得不摆上案头。紧迫，急促，不安，匆忙，一切都预示着一场风暴的到来。 痛定思痛的李东生为了保全多媒体业务相继卖掉包括电脑在内的多个产业，一直稳步向前的创维将如何应对眼花缭乱的产业动荡？为了不再亏损，tCL可以卖掉旗下的产业，但创维却不同，它的身家性命几乎全系于彩电。创维没有涉足太多的行业，也没有在多元化的道路上迈出大步，自然也就无法像tCL那样通过破产清算旗下业务、出售盈利资产让报表看起来更好看。既然无法迂回救赎，就只能从肌体内部想办法。压力来自市场，所有的方法也来自于市场。要标本兼治，创维还得在更多的层面去思考和作出改变，尽管可能会伤筋动骨，但时机已不容创维懈怠和忽视。对创维来说，也许历史给它的机会只有这一次。 <h3>黄宏生的焦虑</h3> 这一年，有些坐立不安的不仅仅有李东生，还有他的大学同学黄宏生。 在狱中，黄宏生每个月都要给创维董事会写一封信，信的内容大抵是对管理企业的感悟和一些建议。几年来，黄宏生一直保持着这个良好的习惯，外界也时常得知信件的内容，但没有一封信能像2007年10月的那封引起如此轩然大波。 “一群群美丽的羚羊不断被凶猛的狮子吃掉之后，苟延残喘的同伴变得惶惶不可终日，结局是跑得越来越快的羚羊活下来了，跑得慢或者三心二意的羚羊则被狮子吃光了。最善跑的羚羊也会生病的，从病症看来，创维人员严重过剩，成本失控；而在精神上似乎也失去了以往那种非赢不可的斗志，激励与戒律是企业的生存法则。我们首先要削减大量的冗员，砍去急剧增长的成本拖累，我们称之为戒律自新；第二要重新燃起创维每个人心中的激情，让引擎的动力转化为经营效益的‘加速度’，处于成本中心的创维人则成为削减成本的‘快刀手’。” 这段焦灼的文字让人体味到黄老板深切的忧虑和担心。这是从来没有过的，即便在那段艰苦的日子，黄宏生依然从容应对一切变故，而现在，他却心急如焚。两年前，李东生困于国际化夜不能寐时，在香港服刑的黄宏生却宠辱不惊地应对他一生中最大的压力。这一次，黄宏生再也不能像以前那样超脱了。在他看来，创维病了，而且病得还不轻。 近两年来，创维一直奉行趋于稳健的作风，一步一个脚印走得很稳，有人归结为黄老板的性格。当年tCL在白家电领域大举投资，王牌经理人陆强华想尽办法说服黄老板进军这一领域，黄仍不为所动。正是因为务实，创维近几年来比大多数同行活得健康、稳健。事实上，黄宏生一向看重财务出身的职业经理人，创维集团CEO张学斌、彩电事业部总裁杨东文都毕业于中南财经大学，即便是闹翻了的陆强华，也是毕业于重点财经大学——上海财经大学。一位先后在tCL、创维工作过的前员工分析tCL与创维的风格时说：“tCL能出杨伟强，创维却能出杨东文。”在陆强华出走后，黄宏生对职业经理人的态度愈发谨慎，对空降兵也有所保留。张学斌的走马上任和杨东文的再度出山是一个明显标志，意味着创维迈入一个全新的阶段。 财务出身的CEO大都喜欢用报表和制度说话。在进入创维之前，张学斌在海南椰树集团总经理的位置上干了好多年，他最大的贡献是对椰树集团的股份制改造和管理体系的建设，并让公司的业绩得以长期稳定地增长。和陆强华等职业经理人不同，张学斌绝不会让企业坐在过山车上，更不会为了追求短期业绩而将企业置于危险境地。 以前，事必躬亲的黄宏生视创维为自己的亲生儿子，一旦发现管理上的问题就会亲自过问，甚至在现场进行指挥。现在受困于香港，倒可以让他静下心来，潜心想想一些平时看不到、无暇顾及的东西。当局者迷，有时候，需要以一种旁观者的姿态，才能看到隐藏在深处的暗点和隐患。张学斌与杨东文为核心的团队忠诚、尽责，十分明白黄宏生想要什么，也深知市场想要什么。从近三年的业绩表现上就可以得知，黄宏生对这对搭档还算满意。只是产业风云变幻无常，促使他不得不从更加长远的角度去审视既定的战略。当前的局势也不允许创维慢跑，它必须快马加鞭，轻装上阵，这是狱中黄宏生的殷切期望。 创维的处境可以看成是中国制造业面对全球竞争的一个缩影。当以往的价格优势成为洋品牌手中的利器时，本土企业精心构筑的堡垒便丧失了根基。在很多层面，本土企业并没有太多的话语权，例如技术和品牌。在短跑比赛中，可以通过价格战等土办法赢得胜利；可一旦加长跑道，这些优势便会成为拖累，一步一步将自己拖向深渊。让黄宏生真正头痛的并不是营销成本过高，而是增长乏力。对于一个以营销制胜的企业来说，市场的压力永远是最大的压力。 说不定黄宏生正在后悔没能投资液晶模组，但这更多地是一种无奈。庞大的产业链和同样庞大的投资无论是谁都会思虑再三。让形势严峻至此的，不是没有投资液晶模组，也不是没有掌握上游技术，而是那些非技术的因素。以前，洋品牌与土品牌的竞争不在一个层面，一个专注高端市场，攻的是上路，一个倾力中低端市场，打的是下路，两者似乎井水不犯河水，各取所需，各赚其钱。不过平板电视时代的到来，让井水和河水的界限已然模糊，一夜之间，土洋品牌站在了同一个擂台上。由于强大的品牌力和设计力，索尼、三星精壮强硬的身躯抵挡住了创维、tCL们快速出击、准确有力的拳头并开始了反攻。 其实，创维并没有重病，病的是中国家电产业。降低营销成本并不难，裁减冗员也并非一定得伤筋动骨，这些的确能给创维贡献力量。减员增效是大多数跨国公司应对重大危机的首选办法，通用电器、三星、索尼都曾多次运用。黄宏生现在提出减员增效，显然是基于对创维处境的深深担忧。在这样的情况下，没有人能悠游自得，李东生不能，黄宏生也不能。但无论是对tCL还是对创维，度过危机只是第一步，更艰巨的任务还在后面，那便是“品牌”和“消费者满意”。 在过去的几年里，创维没有错过平板电视的班车，但它存储的能量还不足以超越索尼、三星。也许开支庞大的品牌投入会让报表显得不那么好看，但它却能对一个企业的长久发展产生巨大影响，尤其对消费品企业。这显然不是脚疼医脚、头疼医头的问题，它关乎创维未来10年的竞争力。 黄宏生的信给了张学斌、杨东文巨大压力。这封信曝光后，张学斌、杨东文不得不出面向媒体解释以稳定军心。黄宏生的意愿很简单，他希望创维持续获得高额利润，这是作为老板的想法。但对职业经理人的张学斌和杨东文来说，则要从老板的意图和既定的战略中找到最佳平衡点。在复杂的竞争态势面前，人心向背比短期得失更为重要。在信中黄宏生也提到了激励，他希望从节省出来的4亿元中拿出一半奖励有功的高层管理人员和员工。这么高的奖励在创维历史上是第一次，它是黄宏生的苦心，也是他的决心。创维的病症只是小恙，胡萝卜加大棒是一剂不错的药方。但如何突破市场困局，却并不是一个一时半会就能解决的问题。黄宏生身在香港，无法亲历硝烟弥漫的市场，他只能依靠以张学斌为核心的团队突出重围。 <h3>根据地战略</h3> 杨东文在很多场合都有一种极强的危机感。他曾说过，“如果外资平板电视的市场份额超过60%，民族品牌将会失去市场定位话语权、市场标准定义权以及消费潮流领导权。”不过他的看法并不是一种畏惧，在2007年12月旺季动员大会上，他在详细比较创维与合资品牌的各自优劣以后，胸有成竹地对全国的分公司经理说，“平板时代的到来，使我们与外资品牌处于同一起跑线，外资品牌并不可怕，他们已经把价格放到比我们还低，说明外资品牌的神话已经破产，今后谁要在我面前说合资品牌价格战多么厉害，而不拿出办法，我就处分他。” 务实的杨东文对当前的形势认得很清，也很明白创维的机会在哪里。除了大城市，杨东文还打算死守“根据地”。杨东文眼中的根据地，是二、三线城市和更为广阔的农村市场。在充分竞争的行业，农村向来是本土企业得以生存和茁壮成长的土壤。对杨东文来说，那里是一片属于创维的乐土，而他的观点正暗合了张学斌“渠道深耕是创维的制胜法宝”这一说法。 在创维，从上到下都明白未来的主战场就在农村。“百亿是一道坎，无论是哪家企业到了这道坎都会面临一个再增长的难题。”杨东文认为，成熟期的创维迟早要面对这样的问题。在创维，曾任财务总监的杨东文一向是救火员的角色。当年陆强华出走之后，杨东文接替陆强华担起了营销总经理的大任。彼时的家电业渠道正值剧变期，以苏宁、国美为代表的零售卖场快速崛起，杨东文顶住极大压力对创维彩电的营销模式做了伤筋动骨的大手术。那段时间，杨东文既是救火员，又是主刀医生。整整两年时间，他像陀螺一样连轴转，一刻也不敢懈怠，最终一头乌丝变成满头花白头发。 身边的人用一个词语形容杨东文：“顺势而变。”这几年来，杨东文总会比对手先一步洞悉市场变化，并及时作出反应。当年，苏宁、国美正强力崛起，他适时调整了陆强华强力推行的代理商制，将主要精力转到家电连锁卖场上来。现在，当跨国公司也纷纷入驻苏宁、国美并大肆降价之时，创维再一次适时跳开，将目光盯向了跨国公司视野覆盖不到的农村市场。 在一、二级城市，搞定了苏宁、国美等大连锁卖场，就相当于搞定了大半个市场。而在三、四级市场，渠道、终端都是自己的，一切尽在掌握之中。更重要的是，CRt彩电仍旧是乡村消费者的首选，而它向来是本土品牌的优势项目。索尼、三星等跨国公司不会自降品牌的身价而屈就购买能力相对薄弱的农村市场，换句话说，它们不可能牺牲品牌以换取市场。因此，从某种意义上说，农村市场自然也就成为本土品牌的的天然保护屏障。 种种迹象表明，固守一级市场并不能让未来更加明朗，下沉到跨国公司视野覆盖不到的农村市场将是一个不错的选择。连苏宁总裁孙为民都坦言：“5年之内我们进不了农村市场，厂家自己不去建，谁帮它们建？”张学斌在多个场合也一再强调：“外资品牌不适合大规模的作战方式，也不可能只用一种渠道在全国铺开，外资品牌在国内三、四线市场上要建立优势还是需要时间的。如果国产品牌在渠道上进行精耕细作，国产品牌在产品上是完全可以对外资品牌实现超越的。” 关于农村市场的功课，创维一堂也没有落下。如果驱车深入到农村的某个乡村，你一定对刷在农舍墙壁上的那道炫目彩虹标志不感到陌生；如果你有幸在乡村看到某部好莱坞大片，说不定那就是创维为村民放映的。 刷墙是残留着上个世纪90年代气息的营销特征，尽管有些老套，有些粗俗，但却有效。农村是一个没有被广告过度污染的净土。在资讯不对等的情况下，抢占了村民们的眼球也就抢占了村民的心智。当年三株、红桃K就靠两件事打开了农村市场，一是刷墙运动，二是传单运动，这两大运动的真谛与分众的概念如出一辙——“在一张白纸上画下一笔重彩”。对新奇的事物谁都有好奇心，一旦打开了黑匣子，营销就变得轻而易举。只要价格低廉、效果好又用得上，讲究实惠的村民是乐意掏腰包的。只是这种土办法成本高，三株当年为打农村市场，曾动用了10万大军，耗资数亿元；同时，从“省”官到“村”官十几个销售管理层级，不仅给管理带来了极大挑战，也对运行效率、风险预警机制产生了极大影响。当年三株就是因为一个产品质量风波而产生了链式反应后倒下的。像彩电这样的耐用消费品，当然不必如此用力和极端，但有一条准则是必须遵从的，那便是“有效性”。 创维的“送电影下乡”活动显然符合这个原则。看电影对农村人来说是一件奢侈的事，尽管一年到头难得看一次电影，但每一次对他们而言都是大事。被吊足胃口的好奇心使围聚在一起的人如同中了病毒一般，轻而易举就被创维无孔不入的推广与宣传俘获。“每一次送电影下乡在相当一段时间都是当地村民的一个持续性话题。”环众传媒深圳分公司销售总监石松说。环众传媒是创维“送电影下乡”的承办方，创维与它共同合作了10万场覆盖全国9个省的全国公益电影贴片和1000场配合9个省各地经销商促销活动的专场电影放映。 当初创维的意愿有两个：一是向农村市场推广低端平板电视，二是扩大CRt产品在农村市场的占有率。前者以推广、宣传为基调，通过电影植入式广告、堆头、彩虹门、横幅、DM、现场体验就能将气氛烘托得很好。而后者显然是一个更艰巨而长期的任务，它已超越了游击战、攻坚战的范畴。创维要长期占据“根据地”的高地，组织和系统上的改变就显得更加紧迫和必要。 <h3>体系的变革</h3> 黄宏生曾聘用过3个超过70岁的老人：一个是原创维董事局主席王殿甫，当年他临危受命出任此职；一个是现创维群欣安防科技董事长丁原，多年来一直任创维原RGB公司总经理，她将创维视作一生中最后的事业；一个是集团原首席科学家李鸿安，3年前创维70%的彩电外形设计出自他的手。 重用这些老人会给人一种保守的印象，但对于企业文化的塑造却是积极的。这听起来似乎有些矛盾，但正因为此，才让创维显得如此与众不同。譬如，创维的职业经理人是一群稳健而保守的人，但往往在最关键的时刻，他们会毫不犹豫地进行大刀阔斧的改革。又譬如，创维一直在多元化的态度上有所保留，可一旦决定向农村市场进军，即便进行伤筋动骨的改造也在所不惜。冷静观察，认准方向便义无反顾，这曾是黄宏生的风格，如今这一精神已在以张学斌、杨东文为首的核心团队身上得到绝佳诠释。 2007年的冬季并不算冷，半年来的征战结果让杨东文感到欣慰：一是1月到9月，创维彩电的销售额连续9个月排名第一；二是4月到9月，创维液晶电视的销量同比增长95.8％；三是国庆节黄金周创维彩电的销售额同比增长25％，其中新品“酷开电视”的销量超过5万台。正是产品的差异性使创维避免了合资品牌精心构筑的“价格战”陷阱，取得利润翻番的优异中期业绩，递交了一份远胜于行业水平的答卷。 但杨东文的眉头仍然无法彻底舒展，这只是一场战役性质的胜利，而在战略上，创维面临的对手早已不是国内同行，而是全球所有彩电巨头进入中国的挑战。将来只有强者和弱者，没有其他。因此创维确定的发展战略是“核心产业做强。”“强”的标志就是品牌的提升和赢利能力的增强，就需要用最少的成本获得最大的销量。 一般来说，店面库存、流动库存、人力成本、渠道费用、促销成本是构成营销成本的几大要素。在这些要素中，库存和人力成本是两大变量。在家电业，有一笔小学生都会算的账：创维如果要铺5000个店面终端，按照平均每家店面库存花费30万元计，每年的库存费用就高达15亿元。这个数字并不夸张，在几大家电巨头中，海信的库存为14.7亿元，康佳高达21.1亿元，而长虹的库存则高达40亿元。虽然从财报上看不出创维的库存额，但不用猜也能想到是一笔惊人的数字，不然，创维首席财务官为何在2006～2007年度财报中将“加强物流配送效率及整合分散的物流中心”作为下一年的工作重点？ “It技术的摩尔效应已经颠覆了所有产业的游戏规则。”黄宏生在信中希望创维的发展以“加速度”计。以往臃肿的物流体系显然不能使创维适应“摩尔效应”，创维要想如It公司戴尔般轻松自如地应对瞬息万变的市场，恐怕要变的不仅仅是物流仓储体系，还有组织结构、激励体制甚至营销模式。 新的财年一开始，创维就着手进行平板时代最大的改革，旨在提高“营销加速度”。主刀手杨东文不仅将原来的200个仓库削减为100个，还将原来170多个分部、办事处削减为40个分公司，而且在营销总部进行大规模的人事轮岗制，对员工实行KPI考核。与此同时，创维高调发布“终端251”工程和“千县万店”计划。前者是计划在二三级市场发展200个销售额千万元以上、500个销售额500万元以上、1000个销售额200万元以上的终端店，后者是打算在全国1000个县上万个终端店进行形象改造，目标是将这些店的销售额提升20％～30％。 但这对创维来说仍然不够，它还要在体制上作出根本性的改变。张学斌并没有让黄宏生的殷切希望落空，他接下来的做法更符合创维的现状：9月，创维开展了声势浩大的“降成本增效益”全员管理活动，使得系统效率大大增强，成本显著改善；12月8日，是创维召开销售动员大会的日子，伴随张学斌、杨东文等人出现在会场的，还有来自40个分公司的老总和近500名销售经理。此次会议除了给春节销售旺季安排计划、下达各个分公司2008年的销售指标外，还确定以广东、广西、福建和天津4个省、市、自治区为试点，实行分公司法人化，试行股份制，创维总部将分公司49%的“虚拟股权”转让给当地的骨干员工，总部则控股51%。具体做法是：如果分公司业绩好，年终分红时骨干可获得49%的奖励；一旦亏损，总部以骨干“出资购股”的钱弥补亏损。与此同时，这4家分公司在完成创维总部下达的业绩指标的同时，可以销售非竞争品牌的产品以增加收入。换句话说，这4家分公司将逐渐转型成为分销商。 在杨东文看来，创维一万人的国内营销队伍只销售彩电一个产品显得有些浪费，这些人大可以被充分地利用起来，通过接手其他品牌的非竞争业务来循环造血。事实上，在此次股份制改造之前，杨东文就在尝试“非竞争性联盟营销”。2007年，创维与华帝在送电影下乡活动中合作了一把后渐入佳境，创维不仅在部分华帝专营店里增设了展销点，而且还联手华帝进行团购促销。在此之前，创维已拿下了伊莱克斯安徽、山东、河南、山西、陕西5省市场的冰箱代理权。杨东文坦陈，联盟品牌之间的品牌定位和市场定位会让操作变得很复杂，互借渠道借力而上“目前看来只能是试点，还不能全面推行”，但对于创维来说，这次渠道创新显然具有标志性意义。如果转型成功，庞大的营销体系将成为创维一块巨大的优质商业渠道资产。 |
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