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《案例（第五辑）：中国企业海外并购之困》 第一篇 专家论道 什么是企业家最珍贵的力量 <small>案例提示：香港富豪李嘉诚2006年9月5日在新加坡接受了《福布斯》杂志及福布斯家族颁予的“马康福布斯终身成就奖”。李嘉诚在接受奖项时发表了精彩的演讲，分享了自己从商多年来的内心感悟，以及于20多年前成立“李嘉诚基金会”的原因。李嘉诚透露，他的基金将会有他个人财产的1/3，但李嘉诚说，捐作慈善是以不影响长和系为原则。他说，曾经提出有关慈善项目可由2000万元至100亿元，只要值得支持，他均会去做。本文就是此次演讲的内容。</small> <h3>我始终是个快乐的人</h3> 我成长在战乱中，回想过往，与贫穷及命运进行角力的滋味是何等深刻，一切实在是毫不容易的历程。从12岁开始，一瞬间已工作66载；我的一生充满了挑战，蒙上天的眷顾和凭仗努力，我得到很多，亦体会很多。在这全球竞争日益激烈的商业环境中，时刻被要求要有智能、要有远见、要求创新，确是令人身心劳累；然而尽管如此，我还是能很高兴地说，我始终是个快乐的人，这快乐并非来自成就和受赞赏的超然感觉；对我来说最大的幸运是能顿识内心的富贵才是真的富贵，它促使我作为一个人、一个企业家，尽一切所能将上天交付给我的经验、智能和财富服务社会。 我常常想知道，如能把人类历史中兴衰递变的一切得失，细列在资产负债表上，最真实和公平的观点会是什么？今日，经济全球化进程带来的种种机会会引向何方？对贫富悬殊加剧的担忧，价值观的冲突带来的无奈，谁能安然无虑、处之泰然？人类能否凭仗自己的力量克服及超越自然环境的困局和疾病的痛楚？在充满分歧的世界中，个人的善意、力量和主观愿望是否足够建造一个公平公正的社会，及为每一个人的明天带来同样的希望？ <h3>我的第三个儿子</h3> 作为企业家，我们都知道寻找正确的资本投资的重要性，而社会资本像其它资产一样是可以量化的，社会资本包括的同理心、同济心、信任与分享信念、社区参与、义务工作、社会网络及公民精神等等，这些全属可量化和有效益的价值，是宏观与微观经济层面之间最重要的联系；同济心是人性最坦率及强而有力的内心表达，能建造、能强化、能增长及治疗和消除痛楚，我们都应乐于参与投资。为此，我于1980年成立了基金会，他是我的第三个儿子，他早已拥有我不少的资产，我全心全意地爱护他，我相信基金会的同仁及我的家人，定会把我的理念，通过知识教育改变命运或是以正确及高效率的方法，帮助正在深渊痛苦无助的人，把这心愿延续下去。 <h3>有能力作出贡献是一种福分</h3> 在华人传统观念中，传宗接代是一种责任，我呼吁亚洲有能力的人士，尽管我们的政府对支持和鼓励捐献文化并未成熟，只要在我们心中，能视帮助建立社会的责任有如延续同样重要，选择捐助资产如同分配给儿女一样，那我们今天一念之悟，将会为明天带来很多新的希望。 有能力选择和作出贡献是一种福分，而这正是企业家最珍贵的力量。我们有幸活在一个充满机会及令人兴奋的时代，我们拥有更多创意、更多科技、更多时间、甚至更长的寿命。各位都是个别专业领域的顶尖人物，有智能和信心，你们富有开拓精神、付出努力，过着有意义的生活。同济心不是富裕人士专有的，亦并非单单属于某一阶层、国家或宗教的；通过决心及自由发挥，它可创出自己的新世界，一个能体现集体力量、具感染性的大同社会，因为这工作是永恒的，而其影响力也是无穷无尽的。让我们大家一起同心协力，不要再犹豫，拿出我们企业家豪迈的精神和勇气，让我们选择积极帮助有需要的人重塑命运，共同为社会进步赋予新的意义。 第一篇 专家论道 华为是如何选拔优秀管理者的 合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。这里不仅仅是指个人的进取精神，而是自己所领导群体的进取与敬业精神。 公司发展需要大量的管理者，优秀管理者有三个衡量的标准：一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个很重要因素，一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做管理。三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。 企业在选拔管理者的过程中要坚持以下几个原则： 第一，管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。 作为一个管理者不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。华为要求每个管理者都能够亲自动手做具体的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理者，就会面临被精简的命运，我们会将没有实践经验的干部调整到科以下的岗位去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，是得不到提拔的，任何虚报数字、作风浮夸的干部都会被降职、降薪。 在华为，我们要求中高层管理者要具备自我提高的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。一是帮助他们改变思想方法，二是帮助他们疏散到不同的岗位，避开和主管领导的正面冲突。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。 第二，管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就没有资格做接班人，永远不会得到上级的提拔。在华为，我们强调批评与自我批评的工作作风，从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。 任何一个管理者都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才表明这个管理者的高水平。在华为，我们在高中级干部中贯彻，反对贪污，反对浪费，反对假公济私的原则。 第三，要站在公司的立场上综合地选拔，而不能站在小团体、小帮派的立场上选拔管理者。区别这个人是否具有成为合格管理者的潜质，主要看这个人的基础、素质以及能力，不能论资排辈。同时，要允许持不同意见的人存在。华为实行的是干部对事负责制，而不是对人负责制。对人负责制会滋生一些不良风气，会出现使很多人说假话、封官许愿、坦护问题、以人划线等一系列的毛病。华为对管理者有几条纪律：管理者只能以个人名义表达自己的意见，不允许使用联合签名的方式。管理者个人对问题的看法，只能用电子邮件的方式发给专用邮箱反映，而不允许未经批准擅自把电子邮件发上公告栏。当公司认为意见可以公开时，才可以公开发表。不管是正面意见还是负面意见，未经批准，在华为都是错误的。 第四，管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。每个管理者都必须开放自己，融入到企业的文化中，具有能上能下的心胸，只有能屈能伸的人，才会有大出息。 企业变革的阻力一般都来自管理层，管理者要以正确的心态面对变革。变革从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡，这种平衡的循环过程，促使企业核心竞争力提升与效益增长。在这个过程中，管理者的利益可能会受到一些损害，大方丈可能会变成小方丈，原来的庙可能会被拆除，这时，管理者要从企业发展的角度出发，用正确的心态对待。就像华为，正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生变动。公司会听取管理层的倾诉，但也要求服从，否则变革无法进行。等变革进入正常秩序，公司才有可能按照干部的意愿及工作岗位的需要，接受他们的调整愿望。 第五，企业对候选的管理者要进行深入的了解与沟通。有些企业选拔管理层，对个人的履历没有做深入的调查，不是很清楚他过去的经历，导致在以后的工作中出现很多意想不到的状况。华为就要求管理者的个人履历加强透明度，他也可以选择放弃对公司的透明度，这样，公司也会放弃选择他做干部的权利。对管理者个人状况的了解有助于解决管理层的腐化问题。 华为还有一个选拔管理者的原则：凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的，一律不能提拔为管理层，哪怕是博士也不行。学历再高，如果没有实践经历，也不可能成为一个合格的管理者。 第一篇 专家论道 企业转型与老板的自我修炼 中国企业正处于转型时期，要么成为国际化环节的一个链条，要么就成为行业内低利润的占有者，艰难的生存。 无论是什么样的战略，或者企业文化如何健全，企业发展的方向还是和老板密切相关。所以，策划企业先从经营自己开始，老板的自我修炼关系到企业能做到多大，企业文化是否健全，以及企业是否具有强力的抗风险能力，关系到员工是否有安全感，关系到企业能否在红海中持续发展。所以，老板的自我修炼属于现代管理的重要课程。 <h3>修炼之一：平和的心态</h3> 一般来说，中国的老板都是属于敢想敢做、锐气十足、豪气冲天的“英雄”人物，这样的老板最适合创业，适合把企业由小做大。但是企业想做强更需要老板具有平和的心态。 平和主要表现在以下几个方面—— 首先是大企业的雄心，小企业的心态。中国企业正处于成长期，而且相对于国际企业都是小字辈。无论是资金实力、品牌影响力、员工的忠诚度以及赢利模式都属于探索阶段，需要更多的资源整合，需要更多的时间来成长。所以，在企业管理过程中，老板一定要极度清醒，一定要知道无论有多长远的规划、有多理想的业绩增长、有多牢固的行业地位以及多辉煌的成功经验，大多都是中国的商业机会，而不是依靠完美的执行力，所以，一定要清醒认识到自己在市场上还小，还需要不断的努力和进步； 其次是管理上的宽容。老板都是成功者，都有自己非常个性的思维模式，以及相对凶猛的性格特点。做为高水平管理人员，性格第三态度第二方式第一，关键还是用团队文化管理，而不是用老板文化管理，留人的技巧就是让团队文化成为团队的主旋律，让秩序管理成为企业的一贯政策。管理不是治理，管理更多是个人形象的树立，通过自身的个人魅力领导团队的大方向。所以，除非原则性问题，老板都应该是个体谅员工的上司，不能苛刻，不能刻薄。 国内的很多企业老板经常向外界宣称自己是大企业，是行业的佼佼者。如果是因为市场宣传的需要，这个我们不反对，但是一定要记得我们还不是巨人，我们还需要成长。 <h3>修炼之二：专业化修炼</h3> 老板可能是技术派，不懂营销；或者是营销派，技术的外行；或者是资源派，不知道细节；甚至是误打误撞到行业的，除了有一定资金什么也不懂……所以，要求老板具有一定的专业化程度是一个“不可能完成的任务”。 老板能永远外行吗？老板由管理者到总裁应该不应该向内行学习呢？经过对近千个成功企业的研究和分析发现：老板完全可以不专业，但是团队一定要专业。也就是说一个成功的企业首先是专业化的团队，而老板只要做好战略的主导，以及对核心人员的管理。企业的最高领导不是执行者，需要的就是高屋建瓴的决策。 现代企业要求老板必须专业——管理的专业，或者只管理一个副总裁（或者是总监），或者管理3-7个的核心团队，一切不专业的事情由专业人士负责，一切外行的事情由内行解决。 再聪明的老板也不可能是全才，事必躬亲的老板适合于小团队，但是绝对不适合大企业。老板的专业化唯一的出口就是使用专业化人才。 <h3>修炼之三：境界的修炼</h3> 老板之所以是老板，关键在于境界。 首先声明，高境界和心态平和并不矛盾，心态主要是看清楚自己企业在现代商业的位置，始终保持清醒和危机意识，而境界主要是指老板的胸怀、气度、涵养以及远见。 一个成功的企业家并不仅仅是财富积累的成功，还在于给社会带来的效益和影响力。因此，企业家的修炼直接关系到企业的形象，甚至成为企业的一面镜子。根据权威机构的一项调查：比尔盖茨的影响力要远远大于一个小国家的元首，而在中国，很多大集团的总裁的知名度以及公信力更是超越很多名人，成为新时代的榜样。 境界修炼一是知识修炼，二是环境熏陶，三是个人魅力引领外围资源。当一个企业由小做大的时候，企业家已经不单纯是一个经营者，更变成一种符号和象征，代表了一方经济，更代表了社会成功者的普遍形象，所以企业家一定要注重知识修炼，以学者型领导、气质型领导、涵养型领导要求自己，时刻提醒自己是企业的最佳代言人，绝对不允许用江湖气面对公众和媒体。 企业家一定要拥有一个相对稳定的行业圈子，这个圈子是企业家视野开阔窗口，也是促使自己不断进步的阶梯。作为领导者，一定要善于走进更高层的圈子，向更高的成功层次迈进，通过自己的个人品牌和影响力为企业带来更多的资源，同时引领企业向更高处发展。 第一篇 专家论道 人才国际化与公司国际化之成败 在中国全球化卷入越来越深之际，人才国际化的话题，还只是个开端，未来必有更多值得圈点之处。而在此，本人不得不提及两个所见所知的中国企业国际化时人才错位的荒唐事。 其一，某家在新加坡上市的能源类公司，新任的总裁是由内地派驻而来，作风较为奇怪。试举一例，此总裁需要两个半翻译，外语来往邮件也好，文件也好，前后需三个程序。首先，由新加坡人先翻译出来一个版本，然后要再由中国人校对一遍翻译文稿，最后还得由一个中层干部，对定稿再把关一次。如此干部，派驻海外徒增波折，是否与国际化潮流相去甚远，有开历史倒车之感！ 另一个例子也让人啼笑皆非。且说某家中国公司，在美国成立了分公司，建厂研发逐步推进，初步感觉不错，但很快就有问题暴露。某天，美国公司人员有一个创意，准备开发一个新产品，负责人兴冲冲地打长途电话给内地总部请示。分管的主管一听之下大喜，连连称好，让对方速送一个报告至总部。这边厢，美国公司当日就抓紧时间写了份报告，立即发电邮给总部。但是转眼一月有余，望穿秋水，总部那边毫无反馈，而结果竞争对手的产品已然生产上市。美国公司的人，终于忍不住问询总部，总部主管连声叹息说，我还天天等着你们快递报告过来好批复，为何迟迟不见。原来，总部的管理者的逻辑是，没有公司的红头文件，就无法列入议程，开发新产品这么严肃的事情，没有经过这个程序，断然无法进行审批。这种沟通方式，已见企业文化与行政习惯之根本差异带来的害处。 试看今日之国际商务环境，跨国公司早就无纸化办公了，而内地公司还用不成熟做法推广放大，无疑于缘木求鱼。管理人员如此素质和陋习，带来了巨大的时间和机会浪费，无法有效沟通，信息不流畅，也使得信任文化难以建立起来。在这种落后企业习惯的影响下，他们的国际化如何能够有效率，有成果？ 今时今日的国际化，显然已经不仅仅是对海外公司资产和品牌的购并这个层面，更是对于国际化优秀决策人才的合并吸纳，在海外业务付出沉重代价之后，部分公司显然已经意识到真正国际化管理团队才是决定国际化成败的关键。正如旧语所说，“举凡操持洋务之朝廷重臣，多以识番邦习俗，通蛮夷言语，游历海外经年之名士硕儒。”这种对于习俗和言语的熟悉以及理解，按照今天的商业社会普世规则来说，要而言之，企业的国际化必然需要一群真正具有国际视野和判断能力的领导者。 最近有500强公司在内地推出广告所言，“用其道，知其妙。”这正是未来中国公司海外行走时候需要追求的境界。中国公司的国际化要获得普世价值的成功，已然不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有一批世界级的营销专家，培养数十名能够实际指挥商业战役的强将。 中国公司征战海外，不缺乏资本，也不缺乏研究创新人才，缺的是决策与管理层面的高级人才。大多数勇敢走向海外的中国公司的管理决策层，并不具备国际化经验，甚至缺乏学习国际化经验的能力。 有时候，这些公司也会适当提供比起内地高的薪水，请来一些“海归”人员。但是实际所见，这一批人物，大都缺乏主流企业高级位置的历练，基本上还是处于大公司体系的中低级职员，结果高层管理人才中层化，依靠这样的人力资源，能否成就国际化的霸业？我看相当不乐观。 坦白来说，现在大多数正在国际化以及初步国际化的企业决策层的水平，已经一再被事实证明难以应对国际化多角度多层面的立体竞争，因此，这一层次的决策人才能否国际化，将是目前这批企业能否实现更国际化的一个要点。 很显然，人才国际化决定着中国公司国际化的成败。要找到中国公司国际化道路之中遇到的问题的有效办法，就应该按照市场化规则行事，逐步实现管理人才本土化、市场本地化、游戏规则本地化。 第二篇 主题案例 中国企业海外并购之困 “中国企业如何体面的‘走出去’？”这是2006年11月14日英国《金融时报》的一篇报道的标题，文章对以tCL和联想为代表的中国企业海外并购作出了一定的分析，报道中说：“tCL遇到的挫折，突显出中国企业将本土的低成本制造与成熟国际品牌相结合时所面临的挑战。”这一结论简单而又直指要害、入木三分。 在一个“扁平化”了的世界，中国本土市场早已融入到了整个世界市场之中，经过二十多年的爆炸式的增长，中国的一些企业迅速膨胀起来，它们中的一些早已经不再满足于本土市场了。在不断高涨的国际化浪潮中，它们站在海岸线上隔海相望、犹豫徘徊、冲动不已，对面的市场充满了诱惑，最终，它们驾船出行了。 在本期的主题案例中，我们所选择的四家公司：明基、联想、tCL、海尔，是近年来中国企业走向国际浪潮的代表。在关于它们的这四起并购案中，我们可以看到一个共同的特点，那就是，它们并购的都是知名跨国公司的亏损业务，它们以期通过对方的品牌、技术、渠道，借船出海，实现国际化的大步跨越。 但是，很不幸，它们中的一些受到了“冲动的惩罚”，并购带来了大溃败；而另一些，它们有的仍在艰难前行，向着期望中的目标努力着，也有的刚刚踏上这条路内心正充满憧憬。对于失败者我们感到遗憾，我们惟有总结它们的经验，给予后来者以借鉴；对于还在路上的，我们给它们以关注和祝福，希望它们能一路走好，越走越远。 并购汤姆逊彩电业务失败后，李东生说他并不感到后悔，因为“走向世界是中国企业扩张的惟一途径”，“我们肯定是在朝着正确的方向前进”。同样的观点张瑞敏也曾有过相似的表述。是的，中国企业需要“走出去”，他们的观点是一种勇气，也是一种睿智。不管是成功还是失败，我们都该称它们为“走出去”的先驱者而不是所谓的先烈；我们也该为它们赞赏，因为，如果不是它们，或许我们永远无法知道等着我们的致命的风险都有哪些；如果不是它们，将会有更多的企业受到致命的伤害，正如在本期的主题文章联想一文中我们的看法：联想今日遇到的困惑也是中国公司将来会遇到的困惑，而如果联想能解答出问题的答案，便将成为中国的答案，这便是联想中国代表的意义所在。的确，这些困惑终究需要解决。 但是，有一点，走出去总是有风险的，这就需要我们在选择走出去的当时慎重再慎重，对于选择希望通过接手跨国公司衰落资产走向国际市场的方式尤其需要成熟的考虑，三思而后行。 “中国企业如何体面的‘走出去’？”或许通过本期的主题案例，能给你带来不同的思考。同样，我们也期望，未来我们的企业能够解决困惑，“走出去”时能够体面一些。 第二篇 主题案例 案例一 明基：这一年，整合之痛 2005年6月8日，台湾明基电通股份有限公司（BenQ，以下简称明基）在北京宣布，正式与德国西门子公司（Siemens，以下简称西门子）签署了并购西门子手机业务部门的协议。根据收购协议，明基将收购西门子手机子公司100％的股份，交易最终将在该年的9月30日前完成。此次并购，使得明基一跃成为“年产超过5000万台手机的全球第四大手机生产商”。而明基电通董事长李焜耀在顺利完成此次并购后曾对采访的媒体表示，以台北为中心的明基经营版图已经横跨亚、欧、美三大洲，“那是连成吉思汗都到不了的地方”，“以前是‘和风’（日本），后来是‘韩流’，现在是‘汉潮’的时代。”话语间李焜耀的得意和自豪溢于言表。 短短一年后，这些豪言壮语似乎还能为人们所记起，但就在2006年9月28日，明基出人意料的对外宣布，明基将停止向其德国手机子公司——明基-西门子手机注资，这间子公司将申请破产保护，同时承认“将这一业务良好运转的机会已经非常小了”。有数据表明，在过去的三个季度中，明基在明基-西门子手机业务上已经亏损了总计6亿欧元，在收购西门子手机业务的一年当中，明基的股票总市值已蒸发掉一半。 那么，这桩曾被各方看好的并购案，为何会在短短的一年内就草草收场，并出现如此让人意想不到的结果？问题出在哪里，导致这一结果的原因又是什么？让我们回头再重新看看这起引入注目的并购事件。 <h3>李焜耀的品牌梦</h3> 以代工出身的明基，从1994年起，开始采取代工与自有品牌相结合的方式培养自己的手机事业。综合了低成本的制造优势和较强的研发实力，明基曾是西门子、摩托罗拉、诺基亚等公司手机制造的主要代工厂商，2004年，明基手机全球产量达1500万台，拥有100多项技术专利，2005年明基成为世界第一大手机代工厂商。 在代工方面，可以说，明基和很多中国台湾的代工企业一样，已经成功的将代工这个行业发挥到登峰造极的地步，然而后来发展的事实表明，在过去的多年时间里，台湾电子制造企业从为西方大品牌公司代工中虽然赚取到了丰厚的利润，但随着客户不断要求降低价格，毛利也在不断降低。代工企业尤其是PC制造企业虽然销售大幅增长，但是利润反而慢慢变得非常微薄。从1976年就进入宏碁的李焜耀无疑很清楚这一行业的短板：缺乏自主品牌，企业要长久发展就必须从代工向自主品牌转型。因此，不希望看到新兴的手机业务同PC业务一样掉到同一个陷阱当中的李焜耀，希望能掌握自己的命运。“我们必须提升我们的品牌”李焜耀如是说。因此，如何从代工向自主品牌转型，如何创建自己的自主品牌，成了李焜耀心中一个难了的情结。 希望掌握自己命运的李焜耀终于做出了决定，2001年12月，明基结束了长期使用宏碁品牌的历史，正式对外推出了自己的“BenQ”品牌。李焜耀对这一品牌寄寓了深厚的感情，在之后的几年中，在品牌推广方面明基的投入超过1亿美元。为打造“BenQ”这一品牌，2004年，明基甚至不惜投入巨资与欧足联合作，从而成为赞助国际顶级体育赛事欧洲杯的首个华人品牌，这一役让“BenQ”品牌在国际上的知名度和美誉度得到迅速提升，当年欧洲市场的销量增长近300％。除了营销上的巨大投入，同样，为做自己的品牌，明基不惜得罪自己的大客户，在明基推出自己的品牌手机之后，明基失去了过去的大客户摩托罗拉的订单。 应该说，李焜耀在推广自己的品牌上下赌注般的苦心经营还是取得了一定的成功的，如今，明基已经成为不多见的台湾企业当中的成功品牌之一，“BenQ”这一年轻品牌在亚太、美国、欧洲等地市场上的影响力已逐步的树立起来。 然而，经过努力最终在2005年5月获得内地手机牌照的明基，尽管放言要在三年内抢占内地市场10%的份额，但是其自主品牌手机的市场表现并不理想。2005年明基的自主品牌手机只占据了全球2％的市场份额，这显然让李焜耀感到距离他的自主品牌梦想还显得相当的遥远，他开始感到单独依靠自己的力量成为世界品牌的道路显得有点漫长了，一直追求速度制胜的明基希望找到一条通往成功的捷径。 <h3>一桩出人意料的收购案</h3> 西门子作为一个百年老店早已成为世界级的著名品牌，虽然一直掌握有很高的工艺技术，其产品也一直卖得不错，但其以工程为导向的设计思想，使其在开发产品时很少会考虑到不同地区人群的习惯差异性，由于缺乏对消费者足够的研究，西门子过于古板的外形也曾为人们所诟病。同时，由于过于严谨，使得在推出新的产品上，速度自然就会慢下来。比如，“即使只为手机换一个颜色，西门子甚至会花费10个月的时间，去研究色彩的偏差，要求绝对的精准。”这种做法用在手机这类消费性电子产品方面恐怕不太合适，对细节的苛求形成了缩手缩脚的习惯。 近年来，由于西门子消费类电子产品一直未能有更好的表现，特别是手机部门已连续亏损达5亿欧元。2005年1月27日西门子新任总裁柯菲德正式上任后，曾对手机部门进行重组，但最终仍未能挽回颓局。4月西门子宣布将分拆手机业务，并为手机部门寻找一家或几家合作伙伴，以集中全力生产涡轮、火车以及自动化设备等工业产品。连年亏损成为导致这家全球手机老牌巨头放弃手机业务的根本原因。 西门子决定出售手机业务后，曾经同摩托罗拉等多家厂商进行过谈判，一时间，各种版本的收购传闻风声不断，但西门子和摩托罗拉谈判的失败让寻找捷径的明基看到了机会，并最终加入到了并购者的行列当中。 李焜耀并非不清楚收购中的风险。但是，过去几年一直顺风顺水的李焜耀和明基希望快速成长的欲望最终战胜了对风险考虑的犹豫。 在李焜耀看来，“并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年”，而且，通过对西门子手机业务的收购，还能利用西门子的国际化销售网络以及与各国运营商的关系，使自己的品牌迅速推向世界，并最终成为国际品牌。同时明基也看到，作为全球第四大手机品牌，西门子在GSM、GPRS以及3G领域拥有众多的核心专利技术，这正可成为对明基自身不足的一种补充。这被明基看成是将自己的代工制造和西门子技术及销售网络完美结合的一件再好不过的事情，似乎一旦收购成功，跃进世界手机第一阵营便指日可待。摩根斯坦利分析师本·阿格鲁（BenUglow）当时分析说：“如果明基希望进军发达市场，收购西门子品牌是一个捷径。”这看来似乎确实是条捷径。 另外，加之行业内通信巨头爱立信和消费电子巨头索尼将各自的手机业务合资成立索尼爱立信成功的先例，对明基也是一个巨大的诱惑，因此，明基毅然出手开始和西门子的并购谈判。 谈判的过程是顺利的，其结果更是让明基和众多人士觉得这是一次再合算不过的交易。2005年6月8日，明基在北京宣布正式与西门子公司签署了并购西门子手机业务部门的协议。根据协议，明基将获得西门子在GSM、GPRS以及在3G领域宝贵的核心专利技术。同时，西门子承诺以5000万欧元购入明基2.5%的股份，成为明基的策略性股东。此外，西门子还将以逾2.5亿欧元的技术服务，协助明基顺利承接业务。在商标使用方面，自2005年10月1日起，西门子授权明基使用西门子的品牌商标18个月，使用双方联合品牌5年。 这一谈判结果出乎人们的意料之外，用台北一证券分析师的话说，“对于明基来说，这是一桩好得不能再好的生意了。”“它们免费获得了整个的生意和一个不错的品牌。” <h3>再次“出人意料”</h3> 并购完成后，有业内人士指出，西门子花费税前3.5亿元欧元甩掉了亏损的手机业务“包袱”，而明基难道真的捡到了一个大便宜，难道天下真的有“免费的午餐”？事情显然并非如此简单。 并购之后紧接着是双方的整合，在具体的操作方面，明基成立了一家100%持股的海外子公司来承接西门子手机业务，以方便整合和避免可能的风险。2005年7月，名为BenQMobileholdingBV（以下简称“BMh”）的子公司在荷兰注册成立，并于10月1日正式开始逐步承接西门子分布在全球的手机业务资产以及负债，西门子在德国的手机部门改编成BenQ Mobile Gmbh＆CoOhG转入到BMh的控制下。 在整合策略上，李焜耀采用了三个方案，一是通过西门子现有的人力资源完成并购整合，二是利用西门子原来的手机部门领导原来的明基网通事业群，三是希望通过“明基-西门子”的联合品牌，重新定位BenQ的品牌。 “明基派到德国的人不用多，德国人自己会很好的管理自己。”一开始，李焜耀曾这样相信，因此，明基总部开始只派了负责品牌营销和财务两名主管，去收编德国公司6000人的队伍，但事后的发展表明，这一策略根本不可能起到有效的效果。 最让明基感到复杂的还是在员工方面的整合。由于德国的人力成本相对较高，在员工薪酬制度方面，德国的当地工会享有较大的发言权。比如，在中国只需要加几个夜班就能赶出来的任务，当明基希望德国员工加班时，却受到了当地工会的警告。而裁员往往更会涉及到敏感的政治、社会问题，很难做到。此前西门子也曾经希望通过将工厂转移向工资较低的非德国地区，但在工会的强烈抵制下只能作罢。 在双方的合并利益方面，整合的过程中，明基很快就发现，相比自己在协议中“捡到”的大便宜，与自己为整合所付出的根本不可同日而语。2006年8月，明基方面甚至公告表示，因为西门子手机事业部此前连年亏损，明基希望对其做重新估值，在双方争执数月无果之后，明基最终公告拟提出国际仲裁。 同样，在技术转让方面，事情也并非明基原来想象的那么简单。比如，在转让西门子的手机操作系统股权方面，与西门子同为公司股东的诺基亚等国际手机大厂享有优先承购权，西门子并不能随并购协议一起立即将股权转让给明基。 很明显，德国方面的管理和整合速度未能如李焜耀所预计的那样取得成效，德国人的严谨作风在这个讲求速度的行业里显得有些不合时宜，产品的延期上市更使明基高层所不能容忍，更重要的是，由于管理整合成本的难以降低以及推出新品的滞后、没有足够多的产品推出，导致成本的巨大亏空以及财务状况的日益恶化。 原本希望手机业务能在并购后承载明基60％的业绩，但在2006年第二季度全世界共售出2.36亿部手机，比上年同期增长26％的情况下，明基仅仅卖出730万部手机，其业绩贡献只占到明基总业务的36％，远远低于期望中的60％。而且，明基原本期望通过并购，以借助西门子的品牌影响推动电脑等产品的计划，也因为并购表现欠佳而希望落空。 随着整合的不断深入，明基开始不断的向注册公司BMh增资。2006年4月底，李焜耀对外宣称“明基并购西门子手机的最困难时候已经过去了”；7月明基开始承认手机业务失利，明基-西门子手机全球份额降到3％，明基当时预计要到2007年第二季度才可能扭亏为盈；8月24日，明基宣布品牌和代工业务分拆，并且将手机业务列为一个单独的网通事业群，同一时期，明基再次向BMh增资4亿美元，使注资累计达11亿美元，这个时候，明基发现这是一个难以填补的“窟窿”，“如果该部门要继续运转，明基2007年仍需向BMh注资8亿欧元”；9月28日，明基董事会最终决定终止增资，公司申请破产保护。 可以看出，从继续增资，到停止注资，巨大的转变发生在短短的一个月内，决策发生的速度之快出人意料。据有媒体称，出现如此转变的原因是8月来自慕尼黑的明基移动执行长尤科盟向李焜耀递交的一份新手机计划表，要命的是，“计划表显示：产品不仅无法按期完成，还可能延期4-6个月。”计划延缓也就意味着“明基将背负更大的亏损”，这彻底粉碎了李焜耀的期望。 收购之初，香港Citigroup的分析师Kent 说：“危险的是西门子这块业务有可能会吞掉明基2006年的利润。”没想到这句话竟然一语成谶，并购最终以失败而告终。 <h3>结尾</h3> 明基整合西门子手机的失败，就像当初收购时意想不到的收购结果引起诸多争论一样，失败的消息一经传出，便引起轩然大波，众多的猜测也随即而至，有猜测明基手机可能转售他人的，也有猜测明基有可能会重回代工老路的，一时间议论纷起，直到10月24日，在第三季度财报正式公布的同时，李焜耀宣布了手机业务全新的发展战略，称将继续留在品牌手机市场。 但是，在同西门子手机整合惨败之后，明基在手机市场又将有什么样的表现？并购的失败又将在明基的下一步发展中带来什么样的结果？在对于拥有一支国际化团队的明基来说，结果尚且如此，对于众多企图在国际市场上有所作为的国内企业来说又意味着什么呢？这些问题恐怕不只是明基自己所需要思考的。 <small>王留全：蓝狮子财经创意中心编辑。</small> <er">第三方观点一：做个懂得认输的赢家</h3> 明基一年前收购西门子手机，9月底它不堪重负，宣布停止继续注资，向法院申请明基德国手机公司破产。一年前，台湾地区的明基收购西门子手机成为全球第四大手机制造商，如今它突然放弃，引发巨大波澜，各种观点大体上可分为三类：一是站在欧洲视角，明基放弃导致企业破产、员工失业，引发德国国内一片谴责；二是相应地认为，明基此举可能导致将来中国企业、亚洲企业再进行国际收购会遇到重重障碍；三是认为tCL收购阿尔卡特能扭亏，明基失败是因为管理出了问题，国际化收购并未不可行，关键在于是不是掌握国际化的能力。在争论的过程中，没有人认为明基做了痛苦却是正确的选择。但是，如果站到明基的视角我们会发现，或许它的这个选择才是中国企业国际化道路上最重要的经验。 宏碁创始人施振荣出来表示，如果明基不停止投资明基移动，就有被西门子手机部门拖垮得危险。他说，停止投资并非仓促之间的决定，每段时间明基董事会都会针对财务报表给予公司意见。明基是宏碁分拆出去的企业，施仍在明基董事会任职。的确，不管明基现在的规模有多大，它的确无法承担这个风险：据明基公布的数据显示，截至9月30日，自从去年10月收购西门子手机部门组成明基移动后，德国手机业务包括自有品牌及代工亏损已经超过8.4亿欧元。折算一下，相当于100多亿人民币的亏损，可以拿两个数字对比一下：联想收购IBMPC部门付出的包括承担债务在内的总金额是140多亿人民币，tCL8月底公布因受欧洲多媒体业务（即收购的汤姆逊电视业务）的影响上半年亏损7.38亿人民币已经让人觉得难以承受，李东生自己也撰文《鹰之重生》反思tCL遭遇的国际化挫折，激励员工行动起来变革。 大概再没有谁比施振荣更有资格出来替明基解释了，因为没有人比他经历更多国际化路上的失败。施振荣回顾宏碁历程的《再造宏碁：开创、成长与挑战》中有一章标题是：“做个懂得认输的赢家”，他最终的确是个赢家。论投资与损失的比例，宏碁在1989年并购洛杉矶SI公司大概是企业界少有的，施振荣称它是“宏碁历史上最严重的错误”——宏碁以50万美元收购这家公司，等到不得不以关闭公司了结这宗收购时，总共亏损了2000万美元，是原始投资额的40倍。 外界评论者和做事的人之间的差别是，做事的人着眼点是如何解决当前出现的问题。明基断臂求生，是为了解决当下的问题。李东生反思，也是为了解决当下的问题。李东生在《鹰之重生》中反思到，目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在着，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来，而这些问题在我们企业的发展中迟早是必须解决的。而在遇到风浪时，问题就不是当初是否应该国际化，是不是做了错误的决策，关键是现在如何做出对的决策，这是明基现在做的。 施振荣做“认输的赢家”的经验，他说得很朴素，总结起来有这样四条，每条经验大概都是花费上千万美元得来的，它们在当下益发凸现出价值： “要从错误中学习，决策者必须学会认输。”每一次错误都是进步的机会，不过难的是如何把握住机会让自己进步。施振荣认为关键是“认输”——“当错误发生的时候，外人是很难得知的，但当事人却相当清楚，如果不能从内心承认失败，实时改进，而是逃避责任，结果只会让错误更加扩大。” “改善，永远不会太迟。”施振荣的认输并不是认命，他说自己从没有在面对缺点时，产生要改正却为时已晚的感觉。也就说，“尽管我也许对过去种下的因结下了今天的果无法认同，却也必须‘认了’，但是，我不认命于未来。如果不对过去认载，却对未来认命，就永远有无力感。” “不打输不起的仗。”这次出面为明基解释，施振荣又说了这句话，这句话是宏碁的重要经营原则。施振荣解释这个经营原则说，“我们所设定的目标必须施有机会及有把握达成的；若非如此，即使是再崇高的理想，都会暂时把它搁在一旁，等有把握的时候再说。”即便有投资可以获得数倍利润，但只要它的风险可能危及公司生存，即使失败几率只有千万之一，施振荣说他都不会试。因为危及公司本身，明基现在不得不让德国公司破产，实际上正是因为它没有遵从施振荣的这个原则。 “要命，不要面子。”这也是施振荣的重要经营哲学，“在公司发生问题的时候，如果经营者只想到自己的面子，就会断送公司的生机。”这句话应该也可以引申到公司也应该不能只顾面子。 <er">第三方观点二：并购前评估的重要性</h3> 明基手机部门的规模小于西门子手机部门，这种蛇吞象的并购本身就存在着较高的风险。加之跨国企业本身存在的文化理念和管理模式等方面的问题，在并购后的整合过程中出现的诸多困难远高于明基的预想。另外，三个季度以来德国子公司明基移动高达8.4亿欧元的亏损也是造成总公司不再投资的主要原因。 西门子手机失败的主要原因在于其作为市场的缓慢跟从者，无法满足消费者对新品的需求。并购西门子后，明基未能及时推出适应市场需求的双品牌新品，同时跨国的整合所带来的影响，使其品牌市场份额迅速下降，对原本希望通过此次合并而快速提升自身表现的明基来说，造成了很大的打击。 明基手机部一直以来的策略是以代工养品牌，快速发展自身品牌为目地，并购国际手机大品牌，对明基长期合作的代工客户来说是个潜在威胁。而其品牌、代工不分家的经营方式，也给其代工客户源带来了影响。 目前，全球手机生产基地，在向劳动力成本低廉的东南亚转移，中国已经成为全球最大的手机生产基地。包括明基在内的许多台湾企业，也纷纷将工厂转移到内地。在此情况下，其德国手机生产工厂，对于成本就过于高昂了，逐步放弃德国乃至欧洲的工厂，顺应了明基的总体发展策略。 明基并购西门子手机部门在经历不到一年后以失败告终，其对于明基的影响不仅限于财务的亏损，更严重损害了明基这一品牌在全球，特别是在欧洲的信誉。同时，西门子对明基未来能否继续使用其品牌将做出评估，如放弃继续使用西门子品牌，明基收购案将彻底失败。这一案例也警示缺乏跨国并购经验的国内企业，在并购中要综合深入地考虑文化、管理、产品等等各方面的潜在因素，并在并购前对合作对象进行全面细致的评估，从而最大程度地规避风险。 第二篇 主题案例 案例二 联想：中国代表的困惑 在与中国公司有关的几场跨国并购案中，联想并购IBMPC是最独特的一次。这种独特性体现在很多方面，甚至有点复杂，但历史过后的几个细节却让人难以忘怀： 2004年12月8日上午，柳传志满面春风的走进了北京五洲皇冠假日酒店的联想新闻发布会现场，在他满怀激情的宣布联想收购IBMPC后，很多记者还记下了他不经意吐露的几个数据：跟IBM谈判此次收购，联想用了13个月时间，双方签署的协议高达1米以上……几个数据掷地有声，在随后的时间里迅速传播于互联网上，传为一段佳话。 而与上面的两个数据相比，柳传志的另一番话又传递了更多的信息。在面对记者的追问时，柳传志坦陈3年前第一次跟IBM谈及此问题时，他都惊呆了，因为在那时的他看来这不亚于一个“天方夜谭”，是“连想（联想）都不敢想的事”。 事实也确实如实，整个业界都震惊于2004年12月8日的这次事件，尽管此前联想因更换标志、加入奥运会tOP赞助等事件而一直处于舆论中心，同时2004年早些时候tCL并购法国汤姆逊事件又让媒体兴奋了一回，但当联想并购事件一公布时，舆论再次沸腾了，在媒体的报道中，一再地强调IBM是个人PC的鼻祖，是美国精神的象征，联想并购IBM是史无前例的盛事……这样的荣誉将联想推到前所未有的高度，同时也推到了媒体关注度的极致，12月14日，联想召开新闻发布会指出：在短短6天内，有22.4万条新闻指向了联想的并购事件，联想受宠若惊。 不过历史总是如此，它会给一个事件戴上玫瑰色的光环，但同时也会亲自洗净铅华。2005年第四季度，联想财报亏损9.02亿港元！虽然业内人士解释是联想在做平并购的帐务才会如此公布，但此数据依然给众多关注者蒙上了不解的阴影；而直到2006年8月3日，联想才姗姗公布了2006年第一季度的财报，在这份精心制作的报告中，联想将一季度的收入标注在35亿美元的整数上，公布的利润是500万美元，同期2005年的利润是4590万美元……一时舆论惊呼，联想怎么了？ 与当初铺天盖地的骄傲和赞赏相比，当玫瑰色的花环退却时，事物真实的一面才会显露。事实上对于联想并购IBMPC案，业界的疑虑一直存在，而且这种疑惑是先天性存在的，因为联想与IBM的故事远在合并之前就开始很久了…… <h3>IBM：优雅的转身</h3> 如果这世上有人会知道柳传志的心思，那下面这句古谚不知会否在柳传志心里留下深刻印记？“只有买错的，而不会有卖错的。” 对于IBM的追溯，要回到上世纪80年代。1981年，由IBM制造的第一台个人电脑面世，由此也宣告了一个新时代的来临。从那以后，迅速崛起的个人电脑市场，将IBM公司带入了前所未有的辉煌。几年以后，这家由小小电脑起家的公司已然成为一个“蓝色巨人”。而这种情况直到另一个人的诞生而转变，1985年，年仅20岁的戴尔对他父亲说，他要放弃大学，因为他找到了打败IBM的办法。事实也的确如此，1985年成立的戴尔公司此后一直作为IBM公司的强大对手存在着，到90年代，世界个人电脑市场已然发生了改变：曾经缔造了商业奇迹的IBM个人电脑业务，从1990年代中期开始出现亏损，到1998年，其PC业务的亏损达到了9.92亿美元，而同期，作为竞争对手的戴尔电脑却一直保持着赢利状态。而世界个人电脑市场也迅速出现分化，后期的一些品牌不断崛起，惠普、东芝、索尼等都在世界上占据了一席之地，这进一步压缩了IBM的生存空间。 另一方面，IBM发现世界趋势也在改变：经过长时间的调研，IBM预测计算机硬件方面的利润将不断降低，公开的数据是，2000年硬件的利润在58%左右，而到2005年将下降到42%左右；与此相反，软件和服务的利润占整个It业的利润将不断升高，将从2000年的29%提升到2005年的41%，这一上一下的变化，昭示了整个It产业的未来趋势，也确定了IBM未来的产业调整方向。 2002年7月，IBM宣布以35亿美元的巨额资金收购国际著名的普华永道咨询公司，由此IBM将成立多达数千人的专业It服务部门，正式向It服务公司转型。另一方面，IBM也从2001年开始，便广泛寻觅能接手IBMPC部的下家。IBM期望通过剥离亏损的PC制造部门来完成公司的重大转型。在经过一系列曲折的相亲之后，联想逐渐浮出水面，成为IBM中意的婆家。 <h3>联想：困惑中前行</h3> 联想跨出国门进入IBM的视野，却又是经历了另一番不同境遇的遭际。一个有趣的事实是：从2000年开始，关于联想的书便开始散布出来，比较知名的有《联想无限》、《联想喘息》、《失去联想》、《联想再造》、《联想风云》等多本，而这些书也正好反应了联想一路走来的颠簸故事。 2001年，依靠20万元起家的联想已经走过了17年岁月，也走成了一家著名的电脑公司。在这一年，联想制定了多元化的发展策略，希望向多个不同业务领域发展，找到新市场，从而打入全球500强行列。是时，联想选择了三个与It相关的行业：互联网、It服务、手机业务。 2000年8月，联想入股赢时通，取得其40％的股权，由此吹响了进军互联网的号角；2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线；2001年6月，联想与美国在线合作，合资成立FM365网站。而在It服务领域里，联想于2002年先后完成3次并购，包括以5500万港元收购汉普咨询51％的股权；以2333万元收购智软计算机开发有限公司；以6000万股收购中望系统有限服务公司。在手机业务领域，联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资成立了联想移动通信公司。在随后的三年里，联想又总共投资超过12.5亿港元，其中投资于互联网业务超过10亿港元，投资手机与It服务业的分别为1.5亿港元和1亿港元。 尽管联想作了大胆的规划，并且付出了巨大的成本代价，但三年多元化之路后，联想并没有成为营收达600亿人民币的世界500强企业，相反却呈现出每况愈下的态势：2003年财年，联想营收仅为200多亿元。在互联网业务领域，由于互联网泡沫的崩盘，联想全线撤身互联网；2004年，联想新战略发布，手机成为次于PC主业的业务；此后不久，联想将It服务业中的一部分打包给亚信科技…… 多元化的失利让联想站在重新抉择的十字路口，而此时已经日益明显的全球化趋势让联想不得不考虑国际化的道路。历史的力量将一场演出的主角推到了一起，于是在2004年的12月8日，联想与IBM一起走到了舞台中央，只是这即将结合的一对“新人”是带着两种迥异的过程走到一起的，而困惑也在那一刻埋在了联想的道路上。 <h3>国际化道路上的中国困惑</h3> 尽管今日的联想竭力保持低调：延迟发布财报、小心翼翼地处理数据、谨慎地解释原因，甚至在2005年12月更换CEO时都尽量保持柔和的风格，但这一切却也无法掩饰联想此时所面临的困惑与挑战。尤其是当威廉姆·J·阿梅里奥替代史蒂夫·沃德成为联想总裁兼首席执行官时，常常让人联想起惠普并购康柏后发生的变帅事件：当时被称为“世界上最美丽的女CEO”卡莉·菲奥莉娜因主张惠普并购康柏，并通过强硬手段推行变革，最终反而因此丢掉了自己的职务。卡莉失职与很多因素有关，但其中最重要的一点被认为是改造并购文化的失败，而联想发生的变帅，虽然不像卡莉事件那么色彩浓重，但却同样显示了联想并购后面临的文化冲突。 在联想宣布并购IBMPC部后，为了平抚美国员工的感受，迅速决定将总部迁往美国纽约。但这一形式上的变化对于改善文化冲突的效果究竟有多少，却依然是个迷。在联想并购IBMPC事件后不久，《国际金融报》发布了一条新闻：“为了顺应国际化战略，联想规定高层领导每天学习英语1小时，并且由柳传志带头学习。”报道中充满了褒义之情，但却折射出了联想的一个重大问题——语言上的差异。而要解决这个问题，又岂非是每天一小时的充电所能补足的？另一方面，IBM是一家注重平等、更高自由度等企业文化的跨国知识型企业，而联想则是以市场能力为本的中国本土强势控制力企业，这两种截然不同的企业文化本身就存在冲突，再加上联想缺乏国际化的管理经验，如何处理好来自不同国度、不同文化、不同企业的员工的文化融合始终是个困惑。一个简单的例子是，在国内，只要下达了任务指标及日程表，国内的经理人和员工可以没日没夜地苦干，但在面对重视生活质量和劳动保障的西方经理人和员工时，国内的一切都将是无效的，联想怎么办？ 与此同时，利益的冲突也会更加明显。众所周知的是，中国国内最大的优势是廉价劳动力，这不仅体现在基础制造部门，也体现在中高层管理部门。在原先是内地公司的时候，联想能将自己的优势发挥到最大化，参与到国际竞争中也拥有巨大的优势。但随着成为一家国际公司，昔日的竞争对手变成今日的同事，但国内国际上的巨大收入差异，将成为横亘在所有联想人心中的一道沟坎。而这种失衡的心理一旦爆发无异是危险的，一方面联想要保证国内市场的优势，要平衡国内员工的心情；另一方面，如果选择在国外裁员，联想就必须支付高昂的解雇费，同时也将导致人才流失，这里的取舍之间，联想该如何把握？ 最重要的一点是，联想并购IBMPC的目标，是完成全球供应整合后，在全球范围内进行采购，从而取得规模成本的优势；尤其在完成销售渠道的整合后，联想可将中国的低成本营销售模式推广到全球。但这里仍然留着一个无比巨大的疑问：联想供应链整合面对的最大对手是戴尔的直销模式，此前，IBM、惠普都曾考虑过拷贝戴尔“零库存”的直销模式，但均未获取成功，这也直接导致了今日IBM出售PC部门事件的发生。而且在销售渠道模式上，联想与IBM又有着巨大的不同：IBM是采用全国代理制，而联想是城市代理制。从资金流上看，IBM提货有30到40天的账期；而联想是现金买货，不超过3天的结账期，这里的差异又将直接影响联想最后的命运。 事实上，2005年和2006年联想与IBM的财务数据已经清晰的显示了其中的天壤之别。在联想公布收购IBMPC的当天，联想的股价便出现下跌，当日下降的幅度达到3.74％，而IBM的股价则上涨了0.55美元。同样的差别也体现在双方的财报上。2006年联想一季度的财报赢利仅仅500万美元，比上年同期减少近90％；而IBM2006年第三季度的财报显示，该公司在剥离了PC业务后，同比增长47％，净收益达到22.2亿美元。一切尽在不言中。 不过，尽管此刻的联想千言万语难尽，有一点却是值得肯定的：当2001年中国决定加入tO后，便注定了中国公司将进入全球化的环境中，而走出去只是时间问题。因此故，联想跨出国门的这一步，也几乎等同于中国公司的一大步；而联想的最终结果如何还未得知，但有一点却可以肯定：联想今日遇到的困惑也是中国公司将来会遇到的困惑，而如果联想能解答出问题答案，更将成为中国的答案，这便是联想中国代表的意义所在。 <small>陆斌：蓝狮子财经创意中心编辑。</small> <er">第三方观点一：有多少成功与真正的客户价值有关？</h3> 我非常赞同联想的兼并行为，我也知道他们的亏损一定会到来，这里的道理很简单：一旦我们确立决定公司生死的逻辑是客户价值，一旦我们明确中国企业目前面临的主要矛盾仍然是生死问题，那么我们就需要对中国企业过去20年所取得的成就做一个评价：这些成功有多少是客户价值意义上的成功？ 中国市场是一个特殊的市场，由于历史的原因，压抑了多年的消费欲望，浓缩在短短的十多年爆发。而在西方，这一过程是渐进完成的，大约经历了六七十年。也就是说，在中国这样一个急剧变化与膨胀的市场中，一大好处是带给企业无数机会。我们也就不难理解，中国企业竞争的主要方式为什么会是“价格战”与“概念炒作战”？反过来我们要问，消费者会永远这样吗？当然不会，那样一来，所谓的成功经验中有多少是真正的客户价值？ 柳传志他们的管理思想与经验，远远超过了同一时代的不少企业家，但他们的管理思想与经验毕竟是在这样一个不成熟、不理性的市场环境中打造出来的，因此他们的国际化道路，其实是自我进化的过程，是寻找真正的客户价值的过程。而寄希望于理解客户需求，帮助客户理性成熟，与竞争对手共同建立一个共赢产业格局的公司，才是真正商业之道。丰田、索尼、三星的国际化案例都先后证明了，必须跳出廉价产品制造者的阶段，以创新者、强者的心态去对待商业，才能真正成功。 <er">第三方观点二：本土经验者的国际化并购</h3> 一般而言，并购是快速做大规模的捷径，不少中国企业正是企图通过国际并购而获取市场份额甚至某种核心优势(比如关键技术、营销渠道)，这种初衷很美好，本身并没有错。但有大量的研究表明，这样的国际化并购有两个足以让企业致命的缺陷：一是并购时的信息不对称，另一是并购后的难以整合。 而且一些中国企业的领导人缺乏基本的常识，并不清楚需要去了解被并购方的什么东西，在这种缺乏基础性工作的情况下，凭借中国本土市场的一些经验和对国际市场的一种想象，实施国际化并购。由此，并购后的整合充满困难。由于事先不了解被并购方所在国的相关法规限制，购并后会发现这些法规限制成了达到整合目的的一道道难以逾越的屏障，而潜在的文化冲突可能更是严重的隐患。 事实上，中国企业在并购后的整合中，往往更关注于成本的降低，因为中国企业在降低成本方面具有一定经验，而缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验。这一事实最终导致并购整合策略的根本失误，由于降低欧美公司的成本很难达到，而收入增长一旦下降，迫使企业更加过度削减开支，这就不仅是减肥，而是伤筋动骨。一头陷入成本控制的中国购并公司最终会因为失去平衡，而彻底丧失增长的动力和源泉。 第二篇 主题案例 TCL：期望“鹰的重生” 2006年9月，tCL的当家人李东生发表了《鹰的重生》一文。文中，李东生检讨和反思了自己与tCL在管理上的失误，并以“鹰的重生”的例子来说明tCL集团文化变革创新的必要性和紧迫性，声称：“我们在企业文化变革创新、创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。”李东生期望通过新一轮的变革创新，使tCL能够“鹰的重生”。《鹰的重生》发表后在业界引起了广泛的关注和讨论，对李东生的坦陈，有赞扬的也有批评的。 2006年11月初，《金融时报》和《华尔街日报》同时报道了tCL多媒体公司计划全面重组处于困境中的欧洲业务的消息，报道同时指出，这家按销售量计全球最大的电视机生产商在扩张策略上遇到了新的问题。按照重组计划，tCL将减少在法国生产的电视机数量，并暂时缩减在其他欧洲国家的产量。几乎就在同一时期，两家媒体又报道说，tCL集团股份有限公司已解除与汤姆逊（tCL多媒体29.32%的股权，但在两年前两家公司在重组时签订的协议还规定，双方同意在5年内不转让或出售各自所持tCL多媒体股份。 tCL遇到了什么问题，汤姆逊在其中扮演了什么样的角色，这两次事件前后又有什么样的因果关系？这一切还要从2004年1月或者更早前一些的一起并购案说起。 <h3>曾经的道路</h3> 1957年7月，李东生出生于广东惠州。1978年考入华南理工大学无线电系，在他的同班同学中有后来的创维集团董事长黄宏生和康佳集团掌门人陈伟荣。1982年从华南理工大学毕业时，没人能想到，他们将在未来的若干年内，成为影响中国彩电业的重要人物。 带着要做一名优秀工程师梦想回到家乡的李东生，选择了一家生产ttK磁带，创建仅1年的小厂，李东生成为该公司第43名员工，职务是车间技术员，负责维修车间设备。同样没有人想到，这家工厂后来会成长为赫赫有名的tCL集团。 1984年，进入公司两年的李东生开始被派到香港负责海外业务联系、原材料采购和订单销售，逐渐介入到管理工作当中。1985年，公司成立生产电话机的tCL通讯设备公司，年仅28岁的李东生被任命为总经理。然而，总经理做了不到一年便被调任为惠州市工业发展总公司引进部主任，负责外资引进。后来因为工作出色，1993年初李东生再次回到公司，并顺利担任重组后的tCL电子集团公司总经理。1996年，李东生成为tCL集团总裁。 一路走来，随着tCL的不断发展壮大，李东生也完成了从一名工程师向一位企业家的角色转变。 在李东生掌舵tCL以来，似乎tCL的每次扩张都伴随着一次并购案发生：1996年，tCL兼并香港老牌彩电企业陆氏集团；1997年，tCL吞下河南美乐彩电，此次兼并李东生采取了保留美乐品牌的策略，并由此开创了国内彩电业兼并中保留原品牌的先河；1997年兼并内蒙彩虹；2000年兼并无锡宏美；2003年兼并乐华。 <h3>三年前的交易</h3> 李东生带领tCL越走越远，终于，时间走到了本文并购案的案发时间：2003年7月。 然而要想清楚的知道时间的发展为什么会在这个节点上着重讲到，时间还要向前推移才能更好的解读。 还是在1996年兼并香港陆氏公司时，tCL连同陆氏在越南的彩电厂也一并拿了过来，越南从此成为tCL集团国际化的起步之地，但在开拓越南市场的过程中，初涉海外市场的tCL经受了18亿人民币的亏损，好在最后李东生对越南市场的坚持，最终在18个月后扭亏为盈。 2002年秋天，李东生带领tCL在收购战中打败其他竞争对手，最终以820万欧元成功并购德国老牌企业施耐德彩电业务，tCL开始将手伸向欧美市场。之后不久，tCL又收购了美国企业高威达。tCL在国际化的道路上加快了步伐。 无疑，tCL变得越来越庞大。2003年，tCL公司按照零售额的排名为彩电业全国第二位。根据tCL国际（1070.CL彩电业务的盈利为5亿元左右。tCL彩电业务2003年上半年的存货周转率和应收账款周转率分别达到9.01和125.59，远远高于同行业的康佳、长虹和海信，在单位营业费用、坏账准备、存货跌价准备等方面占据绝对优势。 但就在这一时期，中美之间的贸易摩擦越来越让人紧张，紧张到由国家重要领导人亲自任代表团团长参与和美国谈判的地步。2003年11月，在加入世界贸易组织两年后，关于彩电倾销的初裁更是让中国的彩电业感到不安。2004年4月，美国商务部正式公布了中国彩电反倾销案的终裁结果，tCL22.36%的倾销税率比长虹的24.48%仅少了两个多百分点，但是tCL仍居被征收反倾销税第二的位置。然而，向美国国内的进口商课征反倾销税，就意味着渠道之失。 在彩电反倾销闹的山雨欲来之际，李东生的一段话或许能够帮我们更好的理解本文讲述的这起并购案发生的深层含义。他说：“国际化是必须的。自从欧洲反倾销以来，中国的企业就很少能把彩电产品卖到欧洲了，美国在前些天也公布了对中国企业的反倾销税率，都是预征税，这给中国企业带来非常大的国家化障碍。除了国家争取中国的市场地位以外，企业必须利用tO的规则争取自己的发展机会。我们必须把自己的生产搬到其他地方，像墨西哥、印度、菲律宾等等地。我观察过消费类电子领域的巨头，无一例外是全球的国际化的公司，所以，我们必须顶着压力和风险，以并购的方式国际化。不过，任何一种国际化都会有风险。” 李东生希望通过并购一家国际化的公司以拓展海外市场，即使这样存在着一定的“风险”，而“转机”即将出现。 2003年7月，李东生带领tCL一干人等与飞利浦在香港洽谈合资事宜，但飞利浦对此并不热心；当时恰好也在香港的汤姆逊CEO查尔斯·德哈利提议双方见面并举行一次会谈，在会谈中德哈利提出双方在彩电业务上展开合作的建议，开出的条件与tCL和飞利浦谈的条件差不多。李东生当即作出了愿意合作的意向性表态。有一种说法是，早在1999年，德哈利在新加坡和李东生认识时就曾提出，两家组建有汤姆逊能够控股的合资公司的建议，但考虑到tCL当时的情况，李东生并没有答应。而到了2003年，德哈利再次提出两家公司合作时，汤姆逊已经放弃控股权。 随后，tCL聘请了国际著名投行摩根士丹利和BCG顾问公司为其出具了风险评估报告。据说，风险评估报告让李东生“几夜难眠”。数据显示，全球企业重组整合的失败率为60%。其中失败的主要原因是企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异难以消除。另外，对于tCL来说，收购重组德国施耐德与美国GO-VIDEO项目的失败也不是遥远的事情。而缺乏胜任国际业务管理的干部，也是tCL存在的现实。 但在李东生看来，出现和汤姆逊合作的机遇又是千载难逢的，“在做项目分析时，我们认为，这个机会对我们几乎是唯一的，全球性的电视企业屈指可数，如果我们不做，今后很难再有这样的条件来形成全球产业第一的机会。”在李东生的眼里，汤姆逊显然是一个再理想不过的合作伙伴——有品牌、有生产线、有研发能力，在北美和欧洲的产业结构也比较好，与tCL正好可以形成互补，何况汤姆逊在技术方面有着深厚的积累，是全球拥有彩电技术专利最多的公司。 对于一心想在欧美主流市场上有所作为的李东生来说，一旦合作成功，tCL借助汤姆逊的品牌和渠道便可顺利的进入欧美市场。综合了各种条件，李东生最终决定和汤姆逊开展合作业务，tCL随后加紧了和汤姆逊的谈判。 谈判的过程漫长而复杂。最初汤姆逊要求以现金流折算，按照当时的汇率，汤姆逊的电视业务净资产为1.7亿欧元，tCL的净资产为2亿欧元。这样的话，汤姆逊在合资公司内不用进行任何投资。而tCL希望对未来36个月盈利做一个评估，以这个评估的价值来估算双方进入这个公司资产的价值。最后tCL说服汤姆逊投入9000万作为补偿，其中7000万以知识产权方式兑现，另有2000万的现金。但后来公布的2003年汤姆逊的彩电业务亏损很大，李东生要求汤姆逊再支付重组费用5000万欧元。双方一度争执不下，最终达成的方案为汤姆逊在合资公司内投入资源总价值超过3亿欧元，获得合资公司33%的股份。 谈判进行了三个多月，于2003年10月最终画上了句号。2003年11月3日，tCL国际控股公司（1070.CL与汤姆逊签订了正式的合作合同。双方共同组建tCL-tronicsCorporation（简称ttE）公司，tCL国际控股和汤姆逊分别持有ttE67%和33%的股权。2004年7月28日，ttE在深圳举行开业庆典，宣告公司成立。8月1日，ttE公司正式在香港注册，公司运营总部设在深圳，李东生出任新公司董事长。新公司拥有员工29000余人，其中研发人员1100多名，在全球拥有10个工厂，5个研发中心，全球营销网点超过2万个，在亚洲及新兴市场以推广tCL品牌为主，在北美市场以推广RCA品牌为主，在欧盟市场以推广tCL和汤姆逊的彩电总销量达1850万台，tCL从而成为全球最大彩电供应商。 至此，这起tCL迄今为止最为重要的一次并购案终于结束，但对于以后的发展却又是一个新的开始。 <h3>未能实现的承诺</h3> 在并购之初，因风险评估报告指出的并购风险而“几夜难眠”的李东生说“彩电是tCL的核心产业，这一仗我们是输不起的。”新公司挂牌的当天，ttE对外公布了自己的战略目标：ttE未来彩电的年销量将达到或超过3000万台。 为实现这一目标，ttE制定了三大策略：增长策略、协同效应策略和品牌及新业务拓展策略，通过这些借以发挥ttE现有的核心竞争优势。它们包括：第一，强大的全球研发实力，能体现最先进技术的应用；第二，毗邻主要国际市场的生产基地，使公司对全球客户不断变化的需求做出快速的反应；第三，汤姆逊、RCA和tCL品牌分别在欧盟、北美和中国市场的客户基础。 然而一个无法回避的现实情况是，汤姆逊出售的彩电业务已经连续多年亏损，2003年的亏损总额更是高达17.32亿元人民币，并购后，这成了原本一年净利润7个亿的tCL必须背负的重负。对于此，外界开始怀疑，tCL能否消化如此巨大的亏损。 对于外界的怀疑，2004年6月，在一次tCL集团人力资源招聘大会后接受众多媒体访问时，李东生说：“tCL和汤姆逊都会把净资产放入到合资公司内，以前媒体报道ttE还要背负汤姆逊的债务是错误的。”“我们并购前经过仔细的测算，汤姆逊把专利、固定资产和人力资源等资产作价3亿欧元，但是才占33%的股份，我们把tCL彩电等固定资产作价，以及现金大约共2.2亿欧元却占合资公司67%的股份，因此，我们是非常合算的。” 就在此次媒体会议上，李东生自信地告诉媒体，ttE计划在18个月后赢利。“我可以很负责任地说，18个月后ttE能赢利。18个月大家可以来检查，我个人的信誉一项还算比较好，事实上，我觉得我们不到18个月就能赢利。” 但是，根据后来发展的情况来看，事情进展的并不顺利。tCL集团在2004年第三季度相继并购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务后，从当年第四季度开始进入亏损状态。2005年前三季度，tCL亏损一度超过11亿元。时间到了2006年1月29日，这是李东生承诺的18个月后盈利的日子，但事实发展的结果并非如李东生所愿，ttE最终未能实现盈利，而另一方面，tCL仍继续处于亏损状态，2006年上半年tCL亏损7.38亿元，同比亏损增加了6.5%。2005年至今，tCL多媒体的股票市值已从16.5亿港元，跌至目前的9.27亿港元，跌幅近50%。 <h3>最后的转型</h3> 时间到了2006年10月，tCL集团发布公告称，tCL目前在欧洲最重要的子公司tCL多媒体欧洲公司，将于2006年10月底11月初开始转型，主要措施是终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动；对tCL多媒体欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工也将进行重组；作为计划的一部分，tCL多媒体在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利等国的销售公司，将进行重组；tCL多媒体也将视情况变现其在欧洲的资产和库存。 重组涉及的现金需求预计约为4500万欧元。tCL希望通过重组迅速恢复彩电业务整体的盈利能力，但在昨天的公告中，和以往不一样的是，tCL没有对欧洲市场扭亏时间作出预期。 对于重组的原因，除了持续的亏损外，还有一个不容忽视的问题在于，tCL对最近两年迅猛增长的平板电视需求反应的迟缓，而其业务重心仍放在传统的显像管电视上。李东生说，“面对市场的变化，我们的反应过于迟缓。”“欧洲市场的变化非常快，远远超出了我们管理团队能够应对的速度。” 在欧洲，液晶电视的销售量增长快于其他任何地方，tCL收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握核心技术CRt（阴极射线管）技术已经落后于时代，而现在的主流产品是平板电视。根据市场预测显示，2006年全球平板电视销量将达4500万台，比2005年增长60％。世界电视机市场已经开始从显像管时代走向平板时代，而tCL并没有及时调整战略方向，结果错失了液晶和等离子平板电视市场的先机，直到去年tCL才开设了第一家专门生产平板电视机的工厂，远远落后于竞争对手索尼、三星和LG。在液晶电视对CRt电视的替代过程中，tCL收购的汤姆逊电视业务这部分资产不仅不能给公司产生盈利，还将给公司形成巨大的财务负担。市场所带来的压力，促使tCL必须考虑转型。 对收购汤姆逊电视业务的失败，李东生说他并不感到后悔。因为“走向世界是中国企业扩张的唯一途径，”“我们肯定是在朝着正确的方向前进。”那么，通过重组，在未来的日子里，tCL能否如李东生在《鹰的重生》中所期望的那样能够“鹰的重生”？此次转型对于目前状况下的tCL来说又是否是合适的呢？ <er">第三方观点一：此狐狸非彼狐狸</h3> 有一个关于狐狸的故事广泛流传：一只狐狸，在饥肠辘辘的时候，来到了一个葡萄园外，看到葡萄园里有很多鲜美的葡萄，但是，葡萄园的四周都是是铁栅栏，狐狸只能从葡萄园的一个很小的门中钻进去。狐狸钻进去以后，饱餐一顿，品尝到了葡萄的美味，狐狸吃了几天，正准备出去的时候，却发现自己长胖了，出不去了，于是，只好在里面呆几天，等自己瘦了再出去。 看到这个故事的时候，很多人的感慨是：空着肚子进去，空着肚子出来，人生真是白忙一躺！ 今天的tCL，在很多人眼中，正是与进去时月一样瘦，甚至比进去时还要瘦的那只狐狸。 事实上，葡萄原里的狐狸与葡萄园外的狐狸，其最大的区别，也许并不是胖与瘦，而是是否吃到葡萄，此狐狸已经非彼狐狸。 tCL的国际化是一条充满坚辛的必由之路，而非一路牧歌。 tCL当年的国际化，以及由于国际化过程中的失误导致今日的亏损，虽然是一种挫折，但是，并不能由今日的挫折，就感叹“白忙了一场”。对于tCL来说，不进行国际化尝试，也许不是“白忙一场”的问题，而是生与死的问题。作为国内顶尖的家电企业之一的tCL，在国内市场遭遇到了增长了极限，彩电的利润非常低，手机也遇到了发展的瓶颈，到国外寻找其“蓝海”，是很自然的选择。同时，在全球化的今天，当一个企业达到某种阶段后，市场的全球化必然将其拖入浩荡的国际化浪潮中。而作为后来者，作为落后地区的企业，tCL并购阿尔卡特和汤拇逊，其实是国内企业普遍采用的以市场换技术，换品牌的策略变种而已。而这些，都是包括tCL等在内的中国企业无法绕过的。很多人对比tCL并购的仓促与联想的从容，tCL用土鳖而联想换洋帅等来评定其一时的成败，实在是一叶遮泰山。tCL的挫折，不仅是一个企业个体融入更高市场体系，进入新的发展阶段必须的代价，也是中国融入世界体系的代价。 李冬生在不久前在其内部发表了，鹰的重生的讲话，这个举动非常耐人寻味。李东生对tCL遭遇到的发展困境进行了反思，其中一个很重要的方面就是关于跨国并购，而在未来，tCL将在打造国际化、改进企业文化等领域进行努力。tCL数年来的国际化努力，虽然没有使狐狸变胖，但是，越南的成功，给tCL带来了信心，随之而来的则是菲律宾、印尼、印度、俄罗斯、阿根廷……近五年来，tCL在新兴市场的销售额年均增长34％，利润年均增长26％。虽然在欧洲和北美失败，但是，几年的历程中的经验和教训，也是一笔财富。tCL近期在市场策略和人员配置上已经作出调整，展现在tCL面前的，是一条未来之路。 狐狸已经不是那只狐狸。经历过阵痛的tCL，正等待着河出伏流，一泻千里。 <er">第三方观点二：tCL的战略是固有营销战略思维的延伸</h3> tCL肯定已经成了管理者不得不研究的标本，因为它已经自己给自己找到了这样的位置。 对于tCL的问题，反映的是中国部分企业在国际化问题上带有普通性的一个思维，人们认识到在这个所谓“平”的世界里，企业必须要走向世界，这个判断已经成为一个基本事实，但我认为这种看法最多只能是一种对趋势的判断，还谈不是一种远见，因为远见是一种能力，是一种对规则掌握后的一种能力。 很多对事物结构缺乏敏感性的人都会沿着感性的路线决定自己的策略，tCL就是这样的一个代表，盘点tCL在中国市场的成功，一是渠道为王的思想，二是政府公关的经验。前者给它带来了中国市场上一定程度上规模的成功，使贸易思维发挥到了极至，后者使得其在公司治理方面有了先于其他同类企业的基础，其个人和职业经理层占有一定程度的股份使得李东生本人可以有权利来执行自己的思想。在这样的成功因素的支配下，tCL所开始的国际化的探索还因为其在中国市场上面临的僵局和竞争所形成。这是一种新的中国市场的“贸-工-科”思维的国际版。 在这里我想说的是，tCL的这种战略不是源于变革思维，而是固有营销战略思维的延伸。其国际化探索的价值在专业的意义上讲是会大打折扣的。我们来简单回顾下大家都知道的几个关于变革的故事。SONY在收购哥伦比亚电影公司的时候，在财务上是个巨大的危机，但这样的一个战略举动是为了真正的实现企业战略的转型。在判断趋势的基础上对核心产品价值的一个全面的充实，加大了其核心产品价值的提升。三星变革则是在整合产业结构的同时，对公司治理和核心技术方面做出了非常有远见的战略行动，在这样的变革故事中，我们看到了作为一个企业家在领导方面的特质，在远见和行动之间的平衡，在创新企业价值和战略结构调整方面所带来的全然不同的结果。 但tCL只是放大了铺摊子这种中国式的思维。tCL国际化的几年，虽然我们可以用最宽容的心态来期待它的成功。但从战略上讲，这种不是基于核心能力提升的努力注定是某种逻辑的重复，注定是中国市场竞争格局的翻本，注定是一个缺乏核心资源提供商的无赖挽歌。 我们所主张的企业家的变革是要在掌握趋势的基础下多对规律性问题的掌握和追求，没有追求真理精神的中国企业家将会面临着真正的危机，没有一种追求真理的思维习惯将注定tCL等企业只能是一个没有思想的躯体，当然有钱就可以活着，有钱就可以用，反正大头是国家的，在大的项目实施之前，缺乏使命感是tCL企业们的通病。 我们看到的联想比tCL的高明之处，是在国际化的同时，加大夯实了其在中国市场的营销力度，联想清醒的认识到，没有中国市场的国际化那是非常可怕的，也是非常危险的。但tCL这几年的国际化行动中，虽然在国际上某些市场获得了一定程度的成功，但它在中国市场上已经地位不保，现在欧洲失守，根据地战略模糊，转了一大圈再回来，tCL又有怎么的心态值得让人关注。 所以，正如罗建法所说“葡萄园还在，狐狸却已不是那只狐狸”。但我想这只狐狸应该在公司治理和核心技术方面有着深刻的转型，更重要的是在中国市场上巩固阵地，在系统变革方面更具专业眼光，否则这只吃过洋葡萄的狐狸会因为消化不良而落得更坏的结果。 第二篇 主题案例 海尔：启动“全球化品牌战略”进程 2006年，海尔把“全球化品牌战略”做为自己新的战略发展方向。张瑞敏认为，海尔要想完成“全球化品牌战略”，还有很长的路要走，而且，至少要过三道坎：满足全球化的产品质量保证体系和企业运营的竞争力、能否实现从机遇利润到双赢利润的转变、从单一文化转变到多元文化。这“三道坎”是张瑞敏在2005年12月海尔创业21周年年会上的讲话中提到的，在讲话中张瑞敏认为过去的21年又是一个新的起点，海尔走上了一条对于中国企业来说艰巨但又必须要走的路，张瑞敏感到这条路越来越难走。 这次讲话将近一年后，2006年10月27日，海尔集团宣布与日本三洋电机在日本成立由海尔控股的合资公司，双方将致力于全球冰箱新品的研发。三洋原冰箱开发团队全部进入合资公司，知识产权归合资公司所有。这一消息公布后，业内人士普遍认为，三洋在冰箱行业全球领先的技术将为海尔的国际化进程加速。 对于我们来说，并购三洋冰箱业务是否能够借助三洋的渠道和技术为自己的全球化品牌战略加速，一时也不会有什么结果，当然也就难以判断和定论，但对于此次并购本身却可以从一定的角度进行一番解读。 <h3>过去的海尔</h3> 1984年12月26日，中国家电工业引进的第41条生产线，德国利勃海尔的生产技术被引进到海尔的前身——青岛电冰箱总厂，处于物质短缺年代的海尔开始了自己的创业之路。 是时，以冰箱为代表的成千上万的家电产品，正被日夜不停地投放到如饥似渴的中国家庭当中，而生产出的产品似乎永远供不应求。引进生产线半年后的1985年4月，在海尔的历史上发生了后来广为流传的“砸冰箱”事件，张瑞敏让工人砸坏的76台“问题冰箱”从此成了海尔严格质量控制的发端，“有缺陷的产品就是废品”的管理理念被提出来。在那个短缺年代，这次事件无疑产生了巨大的轰动效应，外界的人们第一次将目光投向这个刚刚起步的小冰箱厂。此后的六七年间，抓住机遇的海尔得到了长足的发展。1991年海尔基本完成了自己的品牌发展战略。 1992年12月，通过兼并和重组后的“海尔”这个名字被确定下来。1993年，海尔上市，募集资金3.69亿元。在随后的几年当中，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，到1998年一共兼并了18家企业，海尔完成了多元化发展战略阶段。在这一时期，海尔早已不是那个单纯生产冰箱的小企业了，冷柜、空调、洗衣机、彩电等家电产品都已成为海尔的发展产业。1998年，海尔集团工业销售收入达162亿元，并创造了创业14年增长速度平均82.8%的“神话”，这一年也是海尔的转折之年，这一年张瑞敏提出了市场链再造工程，在他的强力推动下，海尔经由组织流程的再造而达致人的再造。 从1984年到1998年的14年间，可以说是中国经济的高速发展为海尔带来了一个又一个的发展机遇，海尔的成功与这些机遇无疑是分不开的。但从1998起，张瑞敏认为，要让海尔这个品牌得到全世界的认可，让全世界的消费者对海尔的品牌具有一定的忠诚度，美誉度，而不是简单的知名度，必须从企业的国际化向国际化的企业转变，海尔需要利用自己的能力，通过整合资源将自己的品牌扩展到全球各地，海尔从此迈出了国际化的发展步伐。走国际化的发展战略，海尔和其他国际化发展的中国企业大多从进入欠发达地区不一样，海尔走的是“先难后易”的路子，其产品是先打开发达国家的市场，然后再进入发展中国家市场。重点的例子是1999年4月30日，海尔在美国南卡州投资3000万美元建立美国海尔生产基地，直接在当地建厂和雇用当地的员工，进行设计、制造、营销“三位一体”的当地本土化经营。2001年4月5日，美国南卡州政府为了感谢海尔为当地经济发展做出的贡献，无偿将美国海尔工厂附近的一条路命名为海尔路，这也是美国惟一一条以中国品牌命名的道路。为了在美国树立自己的品牌形象，海尔甚至花了1400万美元，从汇丰银行手中买下了有77年历史的纽约市标志性建筑物“格林威治储蓄银行大楼”，并将其改名为“海尔大厦”，兼作海尔美国总部的办公楼与展示厅。“海尔·中国造”随着海尔国际化的进程也越来越多的被国外的消费者所认识。 2002年10月，国际著名信息公司Euromonitor发布了全球白色家电企业市场占有率最新排序，海尔在白色家电制造商中跃居全球第五名；同时发布全球白色家电的产品品牌占有率排序，海尔冰箱以较大优势跃居全球冰箱品牌市场占有率榜首，成为全球冰箱第一品牌。2002年海尔实现全球营业额711亿元，海外13个工厂全线运营，海外营业额达到10亿美元。 经过二十来年的发展，海尔早已从最初的生产单一冰箱产品的小厂发展到现在拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的近百个门类的全球第四大电器生产厂商，2006年5月，世界品牌500强排行榜上，海尔居于第89位，是唯一入选前一百名的中国品牌。海尔的品牌价值也达到了616亿元人民币。编制这份榜单的世界品牌实验室说，“海尔是中国品牌的一面旗帜”。而2004年海尔排名是第95位。 <h3>海尔需要加速度</h3> 海尔的国际化战略曾被概括为九个字：“走出去”、“走进去”、“走上去”，从1991年确定国际化战略后到现在，海尔自认为16年中只走了“一步半”。张瑞敏在海尔21周年创业年会上宣布2006年把“全球化品牌战略”作为海尔新的战略发展方向之前，2005年，张瑞敏进一步提出了“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。同时海尔把自己的企业精神和工作作风改为“创造资源，美誉全球”和“人单合一，速决速胜”，希望把企业的目标和个人的行动完美地融合在一起。人单合一的“人”指的是每一个员工，也就是每一个自主创新的主体；“单”是有竞争力的市场目标；人单合一就是每一个自主创新的主体在市场空间里以最快的速度捕获商机，产生快于对手的竞争力。人单合一就是要解决速度和精准统一的问题。人单合一把“人”提到一个前所未有的高度上来。人之所以重要，是因为推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是企业之间甚至国家之间的竞争，为这一点注解的是托马斯·弗里德曼的，在书中，作者向我们指出了，现在的世界已经是一个被推平的个人全球化的时代，在这个时代，人们必须把自己“水平化”。据说，该书出版之后，张瑞敏曾号召过海尔干部去阅读。这本书以无疑对海尔新的企业精神和工作作风具有很好的诠释作用，因为新的企业精神和工作作风，其实质就是要每个员工都能够找到自己在全球的位置和全球的目标，然后以最快的速度去实现目标。 张瑞敏显然对国内家电业面临的前景不大乐观，因为美国惠而浦公司收购美泰克传递出的信息让他觉得，未来的家电行业很有可能就像现在的钢铁、汽车行业一样，未来只剩下四五家巨头，如果真是这样的话，海尔就必须快速壮大起来，在出现这一可怕的结果之前就让自己成为全球剩下的几家家电巨头之一，从目前的情况看，这似乎还有点遥远，而危险却显得那么近，海尔需要加速度。 <h3>三洋甩包袱</h3> 创业于半个世纪前的日本三洋电机公司，是一家涉及家用电器、音响、信息通讯、商用机械、电子产品、电池等广泛领域的大型跨国企业集团。其家电产品销售曾名列日本名牌家电品牌前列，在家电领域具有一定的领先研发优势，但最近几年来，三洋电机的经营状况并不令人满意，而在白色家电的生产经营方面效益一直不好。有资料显示，最近几年来，公司一直处于亏损状态中，2004年的亏损额更是高达1710亿日元。其冰箱业务的亏损问题尤其严重，截至2006年3月，三洋电机冰箱业务亏损约200亿日元。三洋急切地希望通过调整生产结构以降低成本、提高收益。10月初，三洋电机表示，在未来一段时间内，公司计划裁减约30家集团企业，即约10%的比例。之前，三洋电机曾宣布将裁员1.4万人，约为全球总员工数的15%；并将退出DVD播放机、DVD录影机以及卡式录放影机业务以及关闭一家晶片工厂，计划削减1700亿日元成本。因此，早在去年年底，三洋电机就曾表示将停止自己生产电冰箱和洗衣机等家用电器业务，而选择让中国内地或者中国台湾地区的企业贴牌生产。 三洋与海尔的渊源可以追溯到2001年。这一年，时任三洋株式会社会长的井植敏来海尔参观，海尔的管理模式和产品给他留下了深刻的印象。井植敏当时提出合作意愿，双方一拍即合。2002年1月8日，海尔与三洋在大阪宣布结成战略联盟，合资成立了“三洋海尔株式会社”。当年12月，三洋电机也在海尔产业园正式开工，成为海尔的配套工厂之一。日本家电市场是世界上最“顽固”的市场，其境内包括三洋、松下、东芝、日立和夏普在内的五大品牌垄断了90％的市场，国外品牌难以进入，而此次海尔与三洋实施战略性合作，使得海尔利用三洋的渠道得以进入日本市场，而三洋通过海尔也轻松的打入了加入tO后不久的中国市场，可以说，双方的合作在当时给对方都带来了不少好处。 2006年，当三洋希望通过调整生产结构以降低成本、提高收益，打算出售冰箱业务时，海尔自然是考虑的对象。可以想象，一方面，三洋要甩掉冰箱业务这个“包袱”，综合考虑海尔是个不错的买家，加之双方之前又有过愉快的合作，三洋自然乐意出售冰箱业务给海尔；而另一方面，冰箱一直是海尔的核心业务，如收购成功，对其综合实力会是个有力的补充，又海尔在推进自有品牌效果并不显著之后，一直在全球寻找并购对象，当机会来临，海尔自然不会错过。因此，这起并购案似乎在意料之中，当其发生时，也确实并没有如联想并购IBMPC、tCL并购汤姆逊彩电业务那样引起业界的轰动，这起并购案几乎是在平静中到来和结束的。 2006年10月27日，海尔与三洋在东京签约，双方合作成立合资公司“海尔三洋株式会社”。合资公司注册资金5亿日元，海尔和三洋分别占60%和40%。海尔以现金入股，三洋则以原冰箱事业开发团队整体进入合资公司，合资公司将致力于全球冰箱新产品的研发，知识产权归合资公司所有。除此之外，三洋还将持有90%股份的泰国冰箱工厂出售给海尔，而三洋今后的冰箱将由海尔贴牌生产。一桩平静的并购案到此结束。 有资料表明，海尔集团2005年陷入了艰难的盘整期，1039亿元的销售收入仅比2004年增长30亿元，国内有些市场甚至出现了下滑；利润总额也从上一年同期的近30亿元下降到13亿元，销售利润率只有1.27%。有专家指出，海尔依靠传统的增长方式很难会在销售收入上有新的突破。因此，海尔必须向高端市场靠拢，以提高技术与品牌形象，加快国际化进程。而此次依靠冰箱起家的海尔通过收购取得了三洋冰箱业务，控股三洋研发部门后，海尔冰箱将在高端技术上赢得一定的优势，从而可以提升其全线产品的品牌价值。但是，并购往往是把双刃剑，它并不仅仅为企业带来好处和价值，使不好也可能伤害到企业自身，这对于2006年海尔刚刚开始的“全球化品牌战略”而言又意味着什么呢？并购三洋冰箱之后，海尔能否摆脱中国企业的海外并购之困，并带给我们惊喜？ 第二篇 主题案例 中国企业如何管理收购过来的国际品牌？ 中国企业如何在国际市场上打造自己的品牌？这是摆在每个欲在国际市场争得一席之地的中国企业和中国企业家面前最迫切的话题。实际上，近年以来，中国企业尝试通过收购世界跨国公司的业务部门和品牌资产，企图达到快速在中国市场树立自身品牌的目的。但事与愿为，明基宣布将其并购的西门子手机业务破产；同样身陷并购之困的tCL也举步维艰……等等这些情况都说明了中国企业收购跨国公司的品牌经营的并不成功。中国企业收购跨国公司品牌和业务部门究竟出现了什么问题？中国企业如何管理和处理收购过来的跨国公司的业务和品牌呢？ <h3>中国式品牌收购的特点</h3> 在明基准备破产西门子的德国业务之时，tCL集团冒出了上半年7.38亿元的亏损黑洞，亏损源自tCL多媒体（tMt）在欧洲市场的惨败。与此同时，有关中电收购飞利浦手机业务也在紧锣密鼓之中。tCL、联想、明基，是近年来中国企业走向国际浪潮中的代表。他们的一个共同特征是，并购了知名跨国公司的亏损业务，以期通过对方的品牌、技术、渠道，借船出海，实现国际化的大步跨越。 实际上，我们仔细研究一下发现：中国的领先企业收购跨国公司的业务和品牌，都是这些跨国公司的“非核心业务”或者是已经没有任何竞争力达到业务了。比如说联想收购的IBM的个人PC业务，IBM十年前就打算开始转型，把品牌行为成一个“随需应变”的It服务企业，硬件制造和PC业务就属于IBM的非核心业务，并且出现了亏损，所以IBM就打算抛售个人PC，国内的It制造龙头企业联想就收购。再比如说，tCL收购的汤姆逊、阿尔卡特等等等都是如此。中国企业大家买的跨国公司自己认为已经“没落”的业务，买的可以说是这些企业的“过去”。 同样作为国际并购，我们发现跨国公司在中国市场的收购是处于什么样的动机呢？比如说达能在中国市场的参股和收购的企业，乐百氏、娃哈哈、光明等都是国外的该行业名列前茅的企业，同时这些企业都具有高成长性的。再比如AB公司收购的青岛啤酒的股份都是国内的龙头企业，未来的成长性都是非常好。从这个角度来说，跨国公司在中国的品牌收购，要么是处于市场进入的考虑，要么是为了品牌的未来更好的进入，他们买入的中国企业的业务和品牌，都是具有良好未来前景的业务。 对比一下，我们可以发现。中国企业的国际化收购和品牌收购都是买的是跨国公司的“过去”，而跨国公司的中国业务收购都是买的是中国企业的“未来”。这是中国企业和跨国公司在业务收购和品牌收购过程中最大差异。 <h3>中国收购跨国品牌的运作</h3> 实际上，在中国企业的国际化进程中。收购可以说中国企业在国际市场上快速建立品牌的一种有效方法。那么中国企业目前是如何来运作跨国收购过来的品牌呢？ 在中国企业的跨国收购过程中，部分企业拥有了这些品牌的终身使用权力，比如说汤姆逊、罗孚等；另一种是中国企业收购过来的跨国公司业务后，中国企业享用这些品牌3-5年的使用权。比如说，在联想收购IBM的个人PC的业务中，联想拥有IBM商标5年的使用权。 在明基收购西门子的案例中，明基也拥有西门子的5年品牌使用权。中国企业拥有了这些品牌使用权后，中国企业普遍采用了如下的方式来处理这些品牌使用权。 第一，先使用联合品牌的制度，逐步过度到自身品牌。比如明基收购西门子后，采用了明基——西门子的联合品牌策略； 第二，采用自身品牌和收购过来的品牌两钟策略，比如tCL收购阿尔卡特后，tCL拥有阿尔卡特品牌6年的使用权，tCL采用了tCL和阿尔卡特两个品牌的运作技术； 第三，保持原由品牌不变的策略，tCL的彩电在欧洲市场tCL用施耐德，在美国市场用Govedio品牌，手机则是保持使用了tCL和阿尔卡特的策略，在国内和国际市场销售； 第四，先使用并购过来的品牌逐渐过度到自身品牌，比如联想在规划品牌过程中的规划是“18个月内IBM品牌保持现状；之后产品商标内注明‘IBM made in Lenovo’三年后出现IBM-Lenovo联合品牌；四年之后正值2008北京奥运，Lenovo将在最好的时机最终取代IBM……”。 在使用这四种策略过程中，我们发现中国企业在驾御跨国公司的品牌有很多的误区。第一，没有区隔品牌之间的差异。几年前，在tCL收购施耐德后，国内市场曾经出现过tCL公司所生产的“施耐德”品牌，这与原有的“tCL”品牌手机在形象上已经造成了混淆：一部分是在产品广告和终端推广等产品传播上的混淆，另一种是两个品牌的产品的定位和产品的差异性并不是很明显，比如在国内市场上tCL和施耐德两品牌手机的价格和外观造型上的差异性很小，施耐德手机出现在tCL的带摄像镜头的机型上。由于差异性较小，导致了施耐德手机没有占领消费者的心智资源。 第二，在继续使用跨国公司的品牌的时候，肆意改变了原由品牌的内涵，导致消费者对其的不信任感。比如联想在收购IBM的个人PC后，曾经试图颠覆IBM原由的thinkpad的固有印象，最终的市场反应以失败而告终，从这个角度来说，IBM原有的品牌形象已经深深的渗透到广大消费者心目中了，其品牌形象很难改变，联想的企图改变其原有的品牌内涵的举动是违背了品牌管理的基本基础。 第三，中国企业在使用并购过来的跨国公司的品牌，没有采用扬弃的态度，很多品牌实际上在这些国家和区域已经没有太大的生存的空间，甚至是相当没落的品牌，中国企业仍然在这些品牌上大量的投入资源，比如tCL收购的施耐德、汤姆逊等品牌在这些国家市场上，已经是相当的没落，基本没有太大的生存空间了，中国企业仍然视其为宝贝。 第四，联合品牌的使用过程的过度策略的节奏把握问题，中国企业收购来的一些品牌一般都会享有5年左右的使用权，在这5年的过程中，中国企业如何采用很好的过度策略，把这5年的品牌使用权的价值用好，中国企业缺乏相应的经验。比如，明基收购的西门子手机，明基的品牌策略则显的比较激进，直接使用了明基——西门子品牌，以笔者多年的品牌咨询经验来看，此举比较激进，应该先用西门子，然后逐步从西门子——明基，过度到明基——西门子，然后过度到明基品牌上，这样一系列的过度策略，可能对于明基来说可能更适用一些。 <h3>如何正确管理并购过来品牌？</h3> 中国企业如何使用和扬弃通过并购过来的品牌呢？笔者认为，应该根据目前并购过来的品牌的不同现状、该品牌的历史状况以及自身公司目前的品牌现状采用不同的策略。 第一，采用双品牌制度。IBM在PC业务上一直采用的是联合品牌策略，即ter和ter和ter和think”品牌，其难度也比用“Lenovo”全面代替IBM要小。至于是否会浪费联想现有的品牌资产，以笔者多年的品牌管理经验来看，相对比IBM留下的全球100亿美元的市场空间，联想品牌的无形资产要小的多。从这个角度来看，联想的双品牌制度能够发挥品牌的更大的作用。 第二，放弃收购过来的没落品牌。tCL近几年，通过并购以后，旗下拥有众多的品牌。 tCL曾理想状态的品牌规划是将tCL、阿尔卡特、施耐德、Govedio、汤姆逊、乐华在国内、国际市场对这几个品牌进行精确的市场定位并以市场进行区隔，比如在欧洲市场tCL用施耐德，在美国市场用Govedio，在国内市场用tCL和乐华进行错位竞争。手机则是采用阿尔卡特手机、tCL手机两条线走。然而，目前的现状是tCL除了国内和印度以及东南亚的市场外，在欧洲和美国市场经营一直是亏损的宛如陷入泥潭。以笔者的观点，除了tCL在欧洲和美国这些市场的品牌运作比较失败外，最重要的是其并没有驾驭品牌国际化的人才和能力。最为妥善的处理方式是，如同当年宏碁撤出北美市场，tCL放弃在欧洲、美国市场的品牌运作，放弃施耐德、Govedio甚至阿尔卡特在这些市场的运作。为什么这么说的呢？我们仔细分析一下，除了阿尔卡特外，tCL收购过来的施耐德、Govedio、汤姆逊等品牌的价值逐渐在贬损，可以说残留的价值越来约低，与其再给这些品牌输入血液，不如痛快的进行舍弃。目前ttE在欧洲除了研发设计中心之外，主要就是销售和管理。研发一块可以暂时保留，慢慢地转移到国内。工厂应该关闭或者转移到东欧，集中在巩固国内市场，强占北美和新兴市场以及东南亚市场，在这些市场上，将tCL的品牌逐渐的做强做大，积累更多的品牌国际化的经验，从而为以重新返回欧洲以及美国等市场埋下伏笔，如果目前试图在这些市场苟延残喘的话，势必会透支tCL品牌在这些市场的信誉和品牌资产，以至于未来在返回这些市场都困难重重。 第三，采用谨慎的过度性品牌策略以及联合品牌策略。目前国内的一些企业品牌的国际化战略采取了一种过度性的品牌战略，比如明基就采用了联合品牌战略，但是明基的联合品牌战略显的有些急躁。对于这种战略来说，把握好联合品牌战略推广的重点节奏是非常重要的。我们收购一些跨国公司的业务后与其进行合作，推出联合品牌。通过与当地知名品牌“站在一起”的方式，迅速扩大在消费者中的知名度和美誉度。这实际上是一种信誉的传递。市场竞争的加剧往往会产生一些品牌知名度高，但销售不理想的品牌。“中国制造”如果能够抓住机会，与之展开联合品牌的合作，就能很快建立自己的品牌。但联合品牌实际上是一种过渡性的品牌战略，这就需要什么时候把自身品牌做为推广的重点，什么时候把收购过来的品牌作为推广的重点，这其中的节奏和时机的把握需要相当的艺术。 第四，聘请跨国性的品牌经营人才。我们看到，跨国性的品牌经营对于中国的企业来说，是一个崭新的历史使命，可谓“前无古人”。这样的一个挑战，对于一直在中国本土市场进行作战的中国企业家能否胜任这样的历史使命呢？笔者持保留意见。为什么这么说呢？首先，国际化品牌运作的经验对于进行国际化并购的企业家来说非常重要，只有企业拥有国际化品牌运做的经验，这样才能有效的避免曲折的进行摸索，更快的实现品牌经营的国际化；其次，国家化的视野以及思维眼界，我们看到联想为了保证国际化的成功，聘请了IBM、戴尔的高层当CEO，实际上这也是把品牌国际化的责任交给了这些空降兵，可以说这是一个有益的尝试，从这个角度来说tCL、上海汽车、明基等等，需要进行国际化品牌经营和并购的中国企业的确需要国际化的品牌经营人才。 总之，在我们通过并购等手段，进行品牌的国际化经营的过程中，只要我们善于把握好和利用好并购过来的品牌和业务，根据实际情况，选择恰当的品牌战略，最终使中国企业的品牌立于世界之林。 <small>桂楠：财经作家，《案例》特约作者。</small> 第二篇 主题案例 中国企业海外并购大事记（2003-2006年） “山东宏智广告集团”通过其在香港的子公司“洪福国际广告有限公司”，作价3600万美金，注入美国纳斯达克上市之Asia Premium television公司，以32%的股份获取第一大股东地位。山东宏智入主亚洲首席传媒开创了国内民营企业在美“借壳上市”的先河。 京东方对外界正式宣布，京东方以3.8亿美元的价格，成功收购了韩国现代显示技术株式会社（Ft-LCD（薄膜晶体管液晶显示器件）业务，资产交割已于2003年1月22日完成。通过此次收购京东方取得了直接进入国内显示器高端领域和全球市场的通道。 中石油全资子公司中国石油国际公司联手马来西亚国家石油公司（Petronas）收购了赫斯印尼控股公司（AhIh），整个收购耗资1.64亿美元，包括部分运营资金，双方各占一半股份。本次收购还包括赫斯公司相关下游项目的20%的权益——液化天然气和轻质石脑油加工和销售设施的建设项目。此次中石油联手国外公司进行海外油田的收购，是其架构能源安全战略的继续推进，也显示了其成熟的海外收购运作模式。 德隆国际战略投资有限公司收购德国仙童多尼尔（Fairchild-Dornier）拥有的728型新款客机制造项目。仙童多尼尔与加拿大庞巴迪、巴西航空工业公司并称为全球三大支线飞机制造商巨头。由于仙童多尼尔在开发728系列时出现战略失误，导致公司于2002年4月宣告破产。此次收购使中国的支线飞机制造技术一举飞跃15年，而德隆凭借这个项目成为拥有世界领先技术的支线飞机制造商。 三九集团收购日本东亚制药，将东亚原来的产品品牌和批号悉数归入三九旗下。通过收购东亚制药，三九集团实现了快速进入日本医药销售市场，也是中国企业首次涉足日本的制药领域。 中海油在澳大利亚与GON签署了一个价值300亿澳元（合人民币约1500亿元）的液化天然气交易协议。中海油将在未来25年间向GON购买高达1亿吨的液化天然气。在GON项目上，中海油拟取得12.5％的权益。 tCL和法国汤姆逊合并双方彩电和DVD资产及业务，成立一家名为“tCL-tCL在新合资公司中控股67％，汤姆逊占33％的股份。2004年1月28日，tCL与汤姆逊签订了正式的合作合同。 德隆历时三年、投资达8000万美元的收购美国缪勒（MURRAY）公司100％股权获批。世界园林机械的第三大品牌成为德隆控股的全资美国子公司。缪勒公司的成功收购是当时为止中国传统制造业最大的海外收购项目。 tCL通讯宣布已与阿尔卡特签订谅解备忘录，双方将组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司。新公司将在全球独家销售和分销阿尔卡特品牌的手机。此次收购还包括位于上海的一个生产基地和股权。 上汽集团与朝兴银行（ChB）就收购韩国双龙汽车（SYMC）一事达成共识。根据备忘录条款，上汽集团将成为双龙48.92%股权的独家优先收购者，其收购总值则超过5亿美元。自此，耗时9个月之久的蓝星、上汽对韩国双龙股权收购案终于尘埃落定。上汽的收购行为是在2002年参股韩国大宇（占10%股份）后的又一次海外并购行动，也是到当时为止我国汽车业最大的海外并购项目。 新疆中基实业股份有限公司（000972，新中基）与法国SCAtV公司在巴黎合资成立了普罗旺斯食品有限公司，从事番茄的生产和销售。新中基以700万欧元持有普罗旺斯公司1518万股股份，占总股份的55%。SCAtV合作社以设备、品牌和销售网络占总股本的45%。普罗旺斯食品公司拥有14个知名品牌，其番茄的总产量占法国番茄总产量的50.33%。新中基凭借其收购行为成为中国企业在法国农产品加工行业投资并控股的第一家，更值得关注的是此次并购的中介和财务顾问由湘财证券担当，此举标志着国内券商开始介入跨国并购中介业务，中资投行开始打破外资投行在外资并购和境外并购业务中独霸的格局。 中国目前最大的网络游戏运营商盛大互动娱乐有限公司（NASDAQ：SNDA）宣布已正式签订协议，以约8亿人民币（9170万美元）的现金向韩国ActozSoft公（Kosdaq：052790.KQ）部分股东收购约29%的控股权。Actoz是一家韩国网络游戏开发、运营及发行公司。盛大的这次收购行动，以间接控股的方式，探囊取物般地将《传奇3》和《A3》的上游资源垄断，交易巩固了盛大中国最大的网络游戏运营商和中国市场领先的网络游戏供应商的地位。 联想以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票拿下了IBM包括think品牌在内的PC业务，IBM持有18.5%的联想股份。而联想控股将在公司中占有45%左右的股份。根据双方达成的协议，联想还可在五年内使用IBM的品牌。此次收购，使得联想成为世界第三大PC厂商。 中国网络通信集团公司（中国网通集团）与香港电讯盈科有限公司（电讯盈科）宣布，双方将建立战略合作关系，共同拓展内地及国际业务。根据协议，中国网通集团将以现金每股港币5.90元，购入在港上市的电讯盈科扩大股本后的20％股权，整项交易作价约10亿美元（约港币79亿元）。中国网通集团将认购电讯盈科1，343，571，766股新股。 中国海洋石油总公司（以下简称“中海油”）宣布：其下属的中国海洋石油有限公司通过其全资子公司OOCBelgiumBVBA，与加拿大MEG能源公司（简称“MEG”）就收购其16.69％权益一事签订合同，并已为此项收购支付1.5亿加元。MEG是一家位于加拿大卡尔加里专注于油砂业务的公司，在加拿大阿尔伯塔省拥有52个连续的油砂区块的租赁许可证100％的工作权益，总面积达32900英亩。中海油的此次收购表明中国石油商奔赴加拿大的买油计划正在逐步实施。而在世界范围内能源日益紧张的全球性背景下，中国也正在放行包括民营企业在内的越来越多的石油公司走出去“买油”。 台湾明基电通股份有限公司（BenQ，以下简称明基）在北京宣布，正式与德国西门子公司（Siemens，以下简称西门子）签署了并购西门子手机业务部门的协议。根据收购协议，明基将收购西门子手机子公司100％的股份，交易最终将在该年的9月30日前完成。此次并购，使得明基一跃成为“年产超过5000万台手机的全球第四大手机生产商”。 美国东部时间7月19日，美国第三大家电巨头美泰宣布，海尔及其合作伙伴BainCapital和Blackstone集团已经退出了对美泰的竞购。自6月海尔联合BainCapital和Blackstone以每股16美元总价12.8亿美元的初步收购要约介入美泰竞购战以来，其间伴随美国另一家电巨头惠而浦以13.3亿美元的高报价的杀入，曾令形势变得错综复杂。随着海尔的退出，谜团已然揭开。 英国罗孚汽车的托管机构普华永道宣布，南汽最终购得罗孚。南汽此次以5000万英镑所购得是只剩部分资产的罗孚。而此外上汽关于知识产权的问题也使得南汽的收购案交易虽然完成，但并未尘埃落定。有百年历史的罗孚汽车于2005年年4月8日因负债14亿英镑而倒闭。上汽于2004年6月与其达成合作意向，但在充分考虑到负债风险之后，上汽于2005年4月中断了合资行为。 中海油宣布已撤回其对优尼科公司的收购要约，至此，长达半年之久的这起并购案最终以失败告终。2005年初，美国第九大石油公司优尼科挂牌出售。这家公司在泰国、印尼、孟加拉国等亚洲国家拥有良好的油气区块资源，但由于近年来经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产。优尼科挂牌后，中海油有意对优尼科进行收购。但美国第二大石油公司雪佛龙的介入使得整个并购过程变得一波三折，最终中海油185亿美元的全现金优越报价，因为“政治”因素的参与仍未能在最后胜出。 阿里巴巴（中国）网络技术有限公司（简称“阿里巴巴”）正式宣布收购YAhOO中国所有业务，包括门户网站、YAhOO搜索、即时通讯及拍卖业务等。通过此协议，YAhOO将拥有阿里巴巴35%的股份，同时将支付后者10亿美元。另外据雅虎提交的文件显示，本次并购及关联资产的10亿美元分为三个部分：2.5亿美元现金，价值3.6亿美金的淘宝网股票和未来有条件3.9亿美金购买阿里巴巴股票这三部分。本次并购案，可谓中国互联网史上最大金额的并购案。 华为正式向马可尼董事会发出收购要约，拟以6亿英镑（人民币约86.3亿）收购英国著名电信设备制造商马可尼公司。马可尼是英国老牌设备制造商，2005年该公司在失去大客户英国电信（Bt）的订单后，步履维艰；作为世界电信市场的新生力量，华为近年则凭借低价优势在海外市场动作频频，而此前马可尼与华为已经签署了互售产品的协议。 哈萨克斯坦石油表示，同意中石油以其全资公司中油国际（Pternational）以41.8亿美元或每股55美元现金收购哈萨克石油全部权益。哈萨克斯坦石油公司在加拿大注册，在加拿大、美国、英国、德国和哈萨克斯坦证券交易所上市，其油气田、炼厂等资产全部在哈萨克斯坦境内，年原油生产能力超过700万吨。这是一起迄今为止中国企业最大的海外并购案。外电分析，对面临能源饥渴的中国来说，作为保证能源供应努力的一部分，在中海油收购优尼科失败后，中石油本次收购成功可以看成一个重要的标志性事件。中国必须继续实行走出去的战略，积极参与全球竞购。 中国移动集团对外宣布，旗下香港上市公司将采取自愿有条件现金收购要约的方式，以每股4.55港元的价格收购香港华润万众电话有限公司全部已发行的股份，收购总价值约33.84亿港元。万众是香港手机运营商之一，目前拥有120多万用户。这是作为中国最大的手机运营商的中国移动境外收购第一案。 香港媒体报道，海航集团将旗下拥有60%股份的新华航空与中富航空股权进行置换。中富航空总部设于香港，成立于2001年，是继国泰、港龙后第三家在香港注册的航空公司，也是香港第一家重点发展内地及周边地区支线航空运输服务的航空公司。该公司2005年1月正式进入内地市场。 中石化联手印度国家石油天然气公司海外分公司共同收购了哥伦比亚石油公司Omimexde bia位于哥伦比亚的海滨油田50％的股份。在本次交易中，双方各出资4亿美元，分别持有其25%的股份。而哥伦比亚国有企业Ecopetrol则将拥有剩余50%的股份。中国与印度两国石油公司的合作收购不能简单地看作“1＋1＝2”的关系，更应将它看作“1+1＞2”的战略合作关系。由于两国石油公司的合作，提高了要价能力和减少收购的溢价，两国公司还因此降低了经营风险。而这一模式将会为中印两国公司之间在更多领域的合作提供良好的模板，从而使双方达到合作共赢的目的。 海尔与三洋在东京签约，双方合作成立合资公司“海尔三洋株式会社”。合资公司注册资金5亿日元，海尔和三洋分别占60%和40%。海尔以现金入股，三洋则以原冰箱事业开发团队整体进入合资公司，合资公司将致力于全球冰箱新产品的研发，知识产权归合资公司所有。除此之外，三洋还将持有90%股份的泰国冰箱工厂出售给海尔，而三洋今后的冰箱将由海尔贴牌生产。 第三篇 深度解读 专题：长尾无处不在 <small>案例提示：什么是长尾？“长尾”（longtail）着力于描绘大热门之外的世界。我们的经济与文化正在从少数大众市场转向无数的利基市场。拥有无限容量的发行渠道（或者说“无尽的货架”）终于可以向消费者提供种类多得不可思议的商品。而在过去，商品的种类受到传统零售和广播带来的经济和物理上的巨大限制。人们往往专注于需求曲线左方高高突起的“头部”，但在我们可以提供一切商品之后，右方“长尾”上的利基产品之和将可以与热门产品一较高下（配图）。作为近期最热门的商业观念，我们利用这组专题文章来向读者对“长尾”这一概念作出案例解读，通过文章你会发现，其实“长尾”无处不在。</small> 长尾的九大法则： 法则1：让存货集中或分散； 法则2：让顾客参与生产； 法则3：一种传播途径不适合所有人； 法则4：一种产品并不适合所有人； 法则5：一种价格并不适合所有人； 法则6：分享信息； 法则7：考虑“和”，不要考虑“或”； 法则8：让市场替你做事； 法则9：理解免费的力量。 第三篇 深度解读 互联网上的长尾 2004年，在尼尔森图书调查机构（NielsenBookS）跟踪的120万种图书中，95万种图书的销售量未达99册，20万种未到1000册，只有2.5万种书目的销售量迈过了5000大关。在英国，每年大约有20万种图书出版，其中，只有2万种图书成为“幸运儿”得以最终进入书店。 也就是说，大约98%的图书几乎不能创造任何商业价值。那么，为什么还有这么多人要加入出书的大军呢？或者，将问题拆分开来——这些难以“登堂入室”的书籍作者如何负担出版所需的成本？紧接着，他们的发行费用又从何而来？即便解决了上述两个问题，这些小众书籍又该怎样才能吸引读者的注意力呢？它们会有市场吗？ <h3>无尽的选择</h3> 在传统的商业思维中，这些问题往往会被轻松地填上“不可能”的答案：20%的畅销商品带来了80%的销量，剩下的小众市场就像食之无味的鸡肋，根本无法制造多少利润。但时至今日，当我们用“长尾”（tail）理念来观察眼下的市场时就会发现：所谓“畅销”，在市场的统计图表上，其实只占前面的一部分，而在“头部”之后，还有一条长长的“尾巴”。将长尾上所聚集的商业潜能进行加总，威力往往轻松超越畅销榜上的前十名。 美国《连线》（ired）杂志主编克里斯？安德森于2004年10月在杂志上发表了一篇名为“长尾”的文章。几乎在同一时间，安德森开设了长尾blog，与读者分享心得，并不断完善自己的理论，后来出版了《长尾》一书。该书英国版封面上的两行字概括了全部内容：“无尽的选择如何创造无限的需求”——“无尽的选择”得益于信息技术的进步，而“无限的需求”最终在商业社会中得到了体现。 电影租赁网站flix首席执行官黑斯廷斯在推荐语中将《长尾》与《引爆点》（tippingPoint）一书加以联系，因为他们都在谈论互联网为商业带来的变革和机遇。但两者的区别却在于，《引爆点》着力于将小产品做成大现象，微不足道的东西也会像病毒一样顷刻流行起来。而《长尾》的立足点是，无限小众市场的价值总和将不逊于那些如日中天的热门商品。 <h3>催生长尾的力量</h3> “长尾”的想法源于《连线》杂志的一次采访。经营数字音乐的Ecast公司首席执行官罗比在办公室里让克里斯？安德森猜猜看，在他们销售的1万张专辑中，有多大比例的专辑每个季度可以卖掉至少一支单曲。安德森想了想，说出了50%，但正确答案却是98%。 安德森将这个发现命名为“98%法则”，意在说明长长的“尾巴”上还拥有海量的市场潜能。面对无限的供给，我们过去对畅销商品和小众商品所作的定位变得完全错误。在过去，物以稀为贵——如果书架和电波里只有那么些有限的位置，那就只好用最畅销的东西去填充；可是现在，随着互联网经济的日渐盛行，所有商品都变得触手可及，那它们都有可能在同一平台上成为顾客的选择。 <h3>你可找到你需要的</h3> 这么听起来，“长尾”像是“80/20法则”的终结者。在传统店面中，由于高昂的库存成本，制造20%营业额的80%商品几乎不能带来任何利润。这容易让人在互联网时代依然被思维定势所禁锢，进而忽视那些似乎一文不名的利基市场。 可是在互联网经济中，网站上的商品并不需要用钢筋混凝土搭建的商铺进行摆放，成本因此被大大降低。 以图书市场为例。首先，由于内容生产工具的平民化，创作成本降低，制作环节不再是大公司的专利——在被热门商品充斥的“头部”之外，“长尾”因为无数小众商品的出现应运而生。一个很好的例子是Lulu.，《商业2.0》杂志赞其“让出版业获得自由”。Lulu.协助许多默默无闻的作者获得ISBN正式书号、在网络书店登记出售，而且，他们慷慨地将八成利润直接回馈给作者，而传统书商为作者开出的分成比例至多15%。 其次，好东西再多，也必须让生产者卖得掉、消费者买得着才有意义，而销售成本的降低恰恰解决了这一点——“长尾”的轮廓悄然出现后，它又因为渠道门槛的降低而逐渐充实。亚马逊网络书店的解决之道是“按需印刷”：在小众图书有人订购之前，它一直以数字副本的形态保存在数据库中，一旦下单，立刻印刷。过去，对于图书出版者而言，最大的成本源自经销商的退货。按照惯例，出版商必须无条件全部接受，然后回炉化浆。 在国内，由生产和销售门槛降低所缔造的长尾市场最为公众熟悉。在淘宝这样的C2C站点中，网民不需要花费一分钱就可以拥有自己的线上商铺，进行二手商品或是自制手工艺品的交易。而由交易平台提供的即时通讯软件、诚信安全系统以及支付保障设置都令买卖双方的风险得以尽可能地降低。在网络上将自己称为“脸盆妹妹”的孙小鹃在大学时代主修的专业是金融，从未受过正规的美术训练，却因为手绘提包在淘宝网上出名。“我当这个是玩来着，并没有做得很大。但是如果想靠这个赚钱，是丝毫不费力气的。”孙小鹃说，“我的手绘都是一样一件的，不喜欢画相同的图案，所以每一件都是独一无二的，很多人愿意付几倍于普通包的价钱来购买。” 最后，需求方和供给方之间出现了新的渠道，长久以来消息流通不畅的沟壑得以填平——消费者的注意力和购买力借此从“头部”被分流到“长尾”，小众商品被眼球和钱包更多地眷顾。关于这点，没有什么比“长在畅销榜边上”的豆瓣网（douban.）更适合举例。创始人杨勃认为，豆瓣网上广受关注的内容，多半不是畅销榜上的热门。豆瓣网由各种各样的“兴趣小组”构成，以个人为核心，跟每个用户自己的兴趣有关。它不像门户网站那样去大规模地推动资讯，而是靠每个人自发的拉动。通过这个平台，人们的视野逐渐从已知的领域（热门商品）转向未知的领域（小众商品），形成了他们备受推崇的“发现”功能。 在豆瓣网上随手点开一本书的页面，在各个角落中，用户至少可以通过如下渠道直接发现与之相关的其他书籍：“喜欢这本书的人也喜欢读的书”、“豆瓣成员常用的标签”、“谁读这本书”、“喜欢这本书的人常去的小组”。而这样的机制在豆瓣网的音乐频道中也同样有效，比如喜欢张靓颖新专辑的年轻网民会在“喜欢这张唱片的人常去的小组”中找到“时尚联盟（妆装扮伴）”小组，再从其中发现同龄人正在关注的书籍、电影和音乐。 而线上商店对货架的颠覆，也让小众商品可以得到更多的机会被“门当户对”的顾客发现。影评人周黎明曾经为自己的著作而苦恼：“这本《好莱坞启示录》老是被书店放在‘电影’的架子上，其实它应该被归到‘商业’类。”翻开目录，读者会看到书中的章节依次如下：“电影行业格局”、“电影收入与资金来源”、“电影制作片面观”、“电影行销、发行与放映”、“人际关系与权力政治”、“中国电影与国际市场”——核心话题是在探讨“商业”，但和“电影”的关系也很紧密。在传统商店中，货架资源是稀缺的，一本书不能同时现身于两个书架。在若干并不互斥而又大致吻合的分类中，最终选择哪个舍弃哪个应该都算是“不得已而为之”。 但看看亚马逊网络书店上琳琅满目的图书和音像制品，他们不但被管理员赋予了多种类型（Genre）和关键词（Keyag）。在拥有“无尽选择”的市场上，每个产品都会满足某个特定的需求，产品已经很难再用单一的标准进行归类。过去说的“好”与“坏”、“优”与“劣”，在现在看来，更应该被“适合我”与“不适合我”所取代。一个人眼中的信号，到了另一个人眼中就会变成噪音，而这个信噪比会随着长尾的延伸而不断降低——对某人来说十全十美的内容，在其他所有人眼中都无法产生类似量身定制的效果。 亚马逊之于传统商店，就像Google之于图书馆。当图书馆用“杜威十进分类法”摆放书籍的时候，Google却完全打破了分类的概念。在长尾市场上，因为有了新的信息传播渠道，消费者得以在海量的信息中找到属于自己的最爱，而那些原本可能因为归类不当或消息阻塞而被忽略的商品，则因此得以在无尽的“长尾市场”中脱颖而出。 <h3>另一条长尾：丰饶的创造</h3> 眼下，互联网的一个新趋势是有目共睹的，那就是人人参与其中。或者，用几年前一句颇为响亮的广告语加以概括——“网聚人的力量”。我们正在告别由门户网站进行集中生产的网络社会，转而步入全新的生态圈。在这里，网站只是平台，而用户的参与让这些交互式程序自给自足地高速运转，并且创造价值。 Youtube.可以被视作这种新型互联网的经典范例。那么，是什么让它成为今天全球最热门的视频网站？至少，Youtube在三个方面让自己获得了现在身价16.5亿美元的巨大成功：首先，Youtube让用户上传视频文件的过程变得非常简单——人们无需为上传视频而安装客户端，也无需以网站要求的格式为视频进行压缩编码；其次，Youtube将所有视频转化为统一格式，以便无所不在的Flash播放器在线播放——此举消除了用户因为没有最新版媒体播放器插件而遭遇的窘境，实现了真正的跨平台分享；更重要的一点，他们建立了良好的社区体系——用户可以在这里轻松地打分、评论或者进行小组讨论，甚至用自制视频对他人作品做出回应。 这三方面的创新，令网民可以更轻松地扮演起内容的制作者、消费者和传播者三种角色，进而实现了完整的推送链条，让所有内容有机会接触到最匹配的受众。那么，三个群体之间的比例又各是多少？ 今年初夏，Youtube迎来了视频每日观看人次1亿的里程碑。在当时公布的数据中可以发现，平均每天，只有大约6.5万人次上传了视频。如果将前后两个数字相除，内容的生产者大约只占整个活跃用户群体的0.07%。这个现象在维基百科中同样存在。根据创始人吉米？威尔士的统计，0.7%的用户创造了50%的维基内容，如果将用户范围扩大到1.8%，那么由他们创造的作品涵盖了维基百科上72%的文章。同样，在雅虎社区中，1%的用户在建立社区或创造话题，10%的用户会参与互动，剩下来的用户只是“走过路过”却从不发言。 在豆瓣网中同样存在类似的比例。豆瓣现在拥有近30万注册用户，而每日的访问量大约是注册用户数的10倍。如果将豆瓣所有用户被添加为友邻的次数和豆瓣所有小组的人数分别作为纵轴，我们也会发现，大部分用户和小组对于互动而言都处于不大活跃的状态，相关指标只处于个位数的水平。但他们每个人都在创造着价值，即便是单纯的访问者，由他们创造的反向连接和访问日志同样在为内容平台贡献着分析样本，各种形式的参与行为支撑起了新的“参与型”商业生态。 据此，一系列与克里斯？安德森的“长尾”颇为相似的曲线呈现了出来。如果说克里斯？安德森的“长尾”关注于数字时代的内容商品，那么现在这另一条“长尾”的则是从用户参与角度出发的幂次法则（Po、vlog平台的出现），互联网参与度不断提升，普通网民得以往头部移动，开始逐步尝试动手及动脑。 第三篇 深度解读 不可忽视的“短头” 在北京798工厂附近的新办公室里，杨勃正在和开发团队一起对豆瓣的排行榜功能进行改进。过去，豆瓣的读书、电影和音乐栏目中各有一个排行榜，但在首页上却没有相应的设置。“我们现在需要解决的，是新访客‘如何开始’的问题。”在充分发掘了小众市场的潜力之后，这位在国内颇受推崇的“eb2.0”创业者又站到了“长尾”曲线的头部，重新规划自己的站点。 如何开始？大多数时候，这个问题看起来并不是个问题。每个网站都有首页，不是吗？你看，Google只有一个输入框和搜索按钮，可是它还是获得了如此巨大的访问量，为什么还要担心用户会无从开始？实际上，搜索是为那些脑中已经有了明确概念的用户准备的。而实际情况是，我们常常在脑中一片空白的时候开始了自己的发现之旅。 克里斯？安德森在《长尾》一书中提及：“如果你只有那些聚集于头部的（畅销）商品，你会很快发现，顾客需要更多的东西而你却无法提供。如果你只有那些埋伏在长尾上的（小众）商品，你会发现顾客们根本不知道从哪里开始。”如果顾客来到商店，摆在面前的都是些闻所未闻的冷门货，那他们只能在一通找不着北之后掉头离去。虽然长尾市场的潜力正逐步显现，但是习惯了“一站式”服务的用户依然需要那些能够“头尾兼顾”的服务商。 在blog上与网友不断讨论的过程中，克里斯？安德森承认，利基市场基本被垃圾所占据。但这算不上什么大问题，重要的是，需要有一个机制能够将精华从糟粕中分离出来，让他们被真正的伯乐发现。正因为这个原因，“长尾”需要“短头”上的热门商品作为推荐机制的起点，各种过滤系统才能带领消费者通过一个商品找到下一个商品。 曾经的mp3.成为了最优秀的“无头”失败案例。1997年，麦克？罗伯特森启动了这个看似经典的长尾商业模型，它让每个人都可以上传自己制作的音乐，这项服务也让艺人们可以越过唱片厂牌，直接和听众取得联系。当时，创业者曾经乐观地预计：那些艺人会为了推广音乐而向网站支付费用，而唱片厂牌们将因为这个新式平台而被彻底摧毁，清新可人的音乐之花从此遍地开放。 还有几个人记得在纳斯达克首度崩盘前的mp3.是什么模样？它最后定格在公众脑海中的印象是这样的：无数不堪入耳的噪音遍布于网站的各个角落，一桩似乎可以改变世界的生意最终惨淡收场。问题的根源在于，它没有从那些大厂牌手中取得授权，在网站上放置一些脍炙人口的流行作品——观众找不到熟悉的切入点，更别提之后更加深入而广泛的探索。这个情况在当时谁都看得出来，但是从来没人把它当作问题看待。事实证明，只注重“长尾”却看不到“短头”同样无法成功。 10月底的一天，豆瓣网的首页上多出了“最受豆瓣成员关注（豆瓣排行榜）”的字样。杨勃说，这是刚刚放上去不久的新功能：“我们把书籍、电影、音乐的排行榜都整合到一起了，放到首页上。很多人第一次到豆瓣，在排行榜上看到了自己熟悉的东西，自然就会停下来，接着探索自己感兴趣的东西。”当然，老用户在登录之后，这个排行榜就不再出现在首页上。对于他们而言，每次发现之旅的起点，将会是个人首页中那些依照每个用户不同口味所呈现的书籍、唱片和电影。 第三篇 深度解读 货架上的长尾 长尾，不仅仅是一个发生在网络上的现象，这大概是为什么克里斯？安德森从Blog、亚马逊、Google、eBay这些网络现象中发现长尾现象，但在书的副题中却推而广之地说：商业的未来在于“品类更多，销量更少”（selling less of more）。未来商业的成功模式，不再是把少数几种商品卖出很大的量，而是把更多品种的商品卖出去，这同样可以实现经济上的规模效应。 这是我们观察商业世界的新的透镜。任何革新都在于找到一个可以解释变化中的世界的新的参照标准，长尾现象正是这样的一个参照标准。加拿大心理学家斯普润（OtfriedSpreen）的一个试验揭示出这样的一个道理：“我们对现实世界的认知取决于过去的模式——我们的参照标准，这个参照标准影响着我们对现实世界的认知。”长尾或“品类越多、销量更少”，就是所有纷繁复杂的社会与商业现象背后的模式。 <h3>ZARA：快速时尚</h3> ZARA是近年来最成功的潮流服装品牌，它开创了一种被称为“快速时尚”的商业模式，它的成功正是一种长尾现象。与传统成衣业“款少、量多”的模式不同，ZARA的特点是“快速、少量、多款”，它每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步。郎咸平在《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》预测认为，未来时装业将朝着“ZARA模式”发展。他分析说，在之前的概念中，款少量多是企业实现规模经济的不二法门，所以传统服装企业大多采取款少、大批量采购、大批量生产的策略，以实现规模经济，降低货物的平均成本。他对ZARA和另一快速时尚的典型公司h&M的财务进行研究后发现，多款少量的ZARA和h&M也实现了规模经济。 “多款少量”是ZARA呈现出来的形态，它背后的运作机制使得这种模式有利可图，这个运作机制的特征就是“快速”二字。 ZARA的零售处在一个“进货快”与“销货快”两者相互不断强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的情况，也降低库存成本；款式更新快加强了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。 ZARA的“快速”，还包括对时尚潮流的快速反应、快速的设计过程和与快速模式相适应的供应链。ZARA和h&M都没有试图做时尚的创造者，而是做时尚潮流的快速反应者，郎咸平在《模式》中分析道，“在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。”这样做的优点是：“无须猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期。” ZARA的快速设计过程体现在与其他同行相比极短的“前导时间”。在服装业，前导时间指的是一件服装从设计到出售所需的时间。ZARA大大缩短了前导时间，它从设计到生产最快可以两天完成，前导时间最快为12天，对比而言，Gap单单设计酝酿期就达两三个月。服装是随时间快速贬值的，每天贬值0.7%，计算机产品为每天0.1%。因而缩短前导时间有多重好处：提高服装价值，降低库存成本，避免生产出不合潮流的商品，减少折扣销售的损失。 ZARA的供应链有这样一些特点：它采购的布料都是未染色的，而是根据实时需求染色。ZARA让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，ZARA的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20％服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。 <h3>超市：超越多与少的悖论</h3> 我们走进任何一家超市，见到的都是近乎无尽的选择。其实，即便是超级大卖场的货架也是有限的，只是它能够容纳的选择已经超出了我们所感知的极限，比如货架上可能有200种脆化饼干，我们需要的最多不过是五种十种而已。从普通超市发展到超级大卖场，品类成百倍增长，比如北美的沃尔玛超级店（al-MartSuperstore）提供超过15万种SKU（产品品种单位，零售业用语），超市其实已经是现实经济中的长尾现象的典型代表。当然，这种长尾现象是针对单店而言的，对于有多家连锁的零售企业，它背后还是有基于销量的规模效应在起作用。超市的未来，一方面是往网络上发展，提供更多的品种，也就是让尾巴更长；一方面是在现实经济中转而提供更好的筛选机制，满足购物者的需求，也就是让现在的长尾部分运转得更好。我们一起来看看超市是如何做的。 英国特易购（tesco）80％的购物者使用会员卡，这使得它收集了大量准确的购物信息。特易购的数据显示，典型家庭的购买品种不会超过300种SKU快速消费品，并且其中很多是300种某种货品缺货时的替代品种。特易购大百货（tescoExtra）提供的品种是8万种，也就说，对典型的消费者来说，大卖场里面99.6％的商品和他没有关系，他必须从成千上万自己不需要的商品中挑出自己需要的商品。 因此，现在摆在超市购物者面前的问题，早已经不是是否有足够多的选择，而是如何权衡购物所需的时间、购买的便捷程度和购买成本。作为消费者，消费者大概有这样一些选择：可在很近的便利店比如7-11方便地买到价格较高、品种有限的商品，它通常有1500种SKU；也可到多花一点时间去社区超市，那里品种要稍多，价格也低，比如特易购都会店（tesetro），它通常有5000-10000种SKU；可以去一家标准规模的超市，它们通常有40000种SKU；当然更可以去通常位于郊区、距离较远的超级大卖场。除了这些之外，还有折扣仓储店，它们的品类较少，比如美国的好市多，它SKU品种大约在3500种，它每个品种的包装都很大，但平均下来单价会极为低廉。我们还可以在网上购物，它的品类近乎无限，但要支付送货费用。 特易购的做法是把所有这些零售店整合起来，“在你所需要的地方提供你确实需要的东西”。由于统一采购，不同类型店面的成本差别极小；由于可以组合式配送，也几乎不存在物流成本的差异。它的店面包括，迷你型的特易购便捷（tescoExpress），规模较小、设在闹市区的特易购都会店（tesetro），传统的特易购大超市（tescoSupermarket），超大型的特易购大百货（tescoExtra），还有网上购物的tes。 特易购的一些具体做法让它的目标得以实现。比如，用户可以通过网上购物订购商品，然后在回家路上或家附近的便利店取到包装好的商品，这实际上是实现了将那些在大而远的品种繁多的卖场里的商品放到小而近的商店里卖。店员在店内交易不太繁忙的时候，帮忙提取网上订货，这就避免了为网上购物建设大型物流配送中心的成本。它的物流车队采用类似丰田工厂的那著名的“水蜘蛛”系统，实现高效灵活的配送。 精益生产思想的提出者詹姆斯？沃麦克、丹尼尔？琼斯最近把精益思想扩展到精益解决方案，他们这样评价特易购的这个体系：“在这样的安排下，每个零售店业态都有两个作用，第一，为那些既有时间又有兴趣上门自行选货的客户提供直接购物货源；第二，对不直接上门购买的客户而言，这又是一个起到仓储作用的大超市，店员将货架上的物品挑出，继而将之送给最终消费者。这样也就满足了不同时间价值和不同口味的上门购物者的需求。” <h3>“寻宝”的消费者</h3> 阿里巴巴将它的C2C网站命名为“淘宝”，这两个字最贴切地描述了现在消费者购物的心态。消费者都在“寻宝”（treasure），波士顿咨询公司的迈克尔？西尔弗斯坦（Mi）创造了这个词来揭示“顾客购买的真相”。他写道，“消费已经成为一种寻宝活动——满怀着得到超值回报的期望在全球浩如烟海变幻无穷的商品和服务市场中永无止境地搜寻琳琅满目的商品、多姿多彩的形状、各种各样的定价。对消费者而言，市场就像一个巨大的集市，时时有发现，处处有暗喜。”变化了的消费者，也就是需求方的变化，是长尾现象最根本的推动力。 西尔弗斯坦把消费者的消费特征分为两种，趋低消费和趋优消费：“对低价的商品和服务进行趋低消费，对质优价高的商品和服务进行趋优消费，而对于日趋乏味、价值降低的中端商品则避而远之。”所谓“日趋乏味、价值降低的中端商品”，正是过去制造商们大批量生产的商品。如果不用“质优价高”来定义趋优消费，而用“更契合消费者自己的需要”来定义，那就可以更好地与商品种类增多的长尾现象相呼应。 正如长尾还只是一个正在逐步形成中的现象一样，消费者的“寻宝”也尚未成为普遍现象，但在消费者“可以随意支配的钱”的分配方面已经有所呈现。随意支配这个词意味“自由选择”或“自由决定”，而不一定非要用在买食品、日用品、住房等特定支出上，比如消费者本打算去买一条丝巾，最后买回来的却是一件厨房小器具。如果单看消费者可随意支配的钱，就使得所有的几乎完全不相关的商品都变成消费者可选择的商品的一部分，这些商品都在争夺这个可随意支配的收入。 eBay被西尔弗斯坦称为全世界最大的寻宝场地，购物者不是为了购买日用品或必需品，而是为了挖掘宝藏。56岁的专业人士玛格（Marge）说，“我来这里不是为了正儿八经地购物，而是为了好玩。我通常会买一些平常找不到的东西：绝版的瓷器、丢失或打碎的玻璃器具的替代品、停止生产的化妆品。” 传统商店货架有限，但它们也有办法满足寻宝购物者的需要。欧洲的咖啡零售商沏宝（tchibo），它的店里除了销售咖啡、咖啡用品之外，还提供非咖啡商品，大多数是家居用品。沏宝的不同之处在于它提供商品的方式：它每周围绕着新主题推出大约15种商品，限时提供。所有商品都无法在其他零售商那里买到，至少不会一摸一样。它因而制造了这样的效果，“顾客知道自己在沏宝总能得到自己想要的咖啡，但却从来无法准确知道逛沏宝商店或浏览它的网站会获得什么样的惊喜。”这是一种因现实世界中物理空间中的限制而改良的长尾模式。 第三篇 深度解读 生产商的长尾 本期专题围绕最热门的商业观念“长尾”展开。但我们应该注意到，长尾是从整体上描述一种市场现象，而不是从个体角度看；是从零售商的角度看，而不是从生产商的角度看。对某个生产商来说，它们都不太可能提供所有的种类，比如在图书市场上，没有一家图书出版社能够出版某一类别的所有的图书，是许多家一起共同创造一个图书品种极度丰富的市场，音乐市场同样如此。我们了解任何一种商业观念都是为了应用它，因而，对于大部分企业来说，要应用长尾都会问如下这个问题：生产商如何在长尾市场中生存？ 可能的策略有三：首先是往长尾处发展，提供更多种类的商品。企业要超越市场细分，生产尽可能多的产品品种。以手机为例，要生产多种型号的手机，每种型号还提供不同配置的多种细分产品，每种手机都提供几种、甚至十几种外壳颜色供顾客选择。 其次，避免成为位于中间的种类。这是因为长尾实际上可以解读为“中间的陷落”：过去有些企业一直提供多种型号的产品，但与开始大量增加产品品种的企业相比，它们的品种又相对较少，这些既不热门，也不滞销，一直位于中间。这样的企业过去能够活得不错，但它们在长尾的世界最危险，因为这是一个萎缩最快的市场。随着产品种类的变多，这些产品不再能维持销量。 第三，建立产品金字塔结构。提供比过去更多品类的产品，企业可以盈利、生存，但要取得更好的、更持久的经营绩效，企业就需要形成超级热门、各大类中的热门商品以及多品种商品这样的金字塔式产品组合结构。这是因为超级热门商品有轰动效应和拉动效应：如果没有超级热门商品，企业就很难建立起强大的品牌和市场地位；热门商品可以拉动其下的多品种商品的销售。这就是为什么单独看一件热门商品可能投入产出完全不成正比，许多企业却依然大举投入。只有建立了产品金字塔结构，有了多品种的基础，在热门商品上的投入才能获得最大的收益。 第四篇 中欧经典 米其林中国 <small>案例提示：本案例由中欧国际工商学院刘胜军博士和瑞士IMD商学院研究员因娜·弗朗西斯共同撰写完成，中欧国际工商学院忻榕教授和IMD商学院弗拉迪米尔·普奇克教授提供指导。目的是用来做课堂讨论的题材而非说明案例所属公司管理是否有效。为保密需要，某些名称及信息已经过调整。本案例获亚太人力资源协会2005年中国人力资源实战案例金奖。版权2005，中欧国际工商学院。未经授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制、转载、修改、发布或存储于任何检索系统中。</small> 法国知名企业米其林（Michelin）公司是一家世界级轮胎制造商。20世纪80和90年代，中国市场的规模和多样性吸引了众多跨国公司纷纷前来创办企业，米其林也是其中之一。1988年，米其林开始进入中国，但公司迫切地希望在中国建设自己的生产基地，争取更多商机。1995年底，米其林在沈阳建立了第一个合资企业。2001年，上海筹建中国最大的轮胎制造基地，米其林将此视为更大的商机，准备来此一展身手。据分析人士预测，2000年至2005年，中国的轮胎业将保持30％的年增长率，2010年的轮胎需求量将达到1.08亿条。预计子午线轮胎（米其林发明的一种比斜交轮胎技术更先进，安全性能更高的轮胎）的需求量增长将更为迅猛，2000～2005年期间可以翻三番，在轿车市场和卡车市场的渗透率将分别达到100％和40％。 米其林将与中国市场共同成长。从进入中国的那一天起，我们就制定了明确的战略，要使在中国生产的轮胎达到我们在其他国家的质量水准。 <span class="right">——艾里克·祖杰（EricJugier），米其林中国CEO兼董事长</span> 毫无疑问，中国提供了获利良机，但是风险和挑战也同时存在。最大的挑战就是如何管理文化的差异，并将米其林的企业文化融入中国的大环境。祖杰认为： 更新生产设施以制造符合米其林质量标准的轮胎不仅仅是一个资金的问题，也是一个涉及文化的问题。我们必须仔细斟酌：是否应该调整米其林的管理模式以适应中国文化，还是应该在中国推行米其林的全球管理政策。 <h3>米其林中国</h3> 作为引领世界轮胎技术的生产商，米其林在全球经营着近80个制造基地，控制了全球轮胎市场20％左右的份额。 2001年3月，经过18个月的谈判，米其林与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司（Sire&RubberCo.Ltd，简称StRC）签订了一份2亿美元的合约，准备建立一家股份制公司：上海米其林回力轮胎有限公司（Sire Co.Ltd，简称SM），米其林控股70％。 StRC是中国最大的轮胎制造商，建有自己的子午线卡车轮胎和斜交卡车轮胎工厂，当年年产能达500万条轿车和轻型卡车轮胎，其轿车和轻型卡车轮胎生产厂拥有2700名员工，在国内拥有5％的市场份额。另外，它还拥有厂房的土地使用权，以及回力品牌的使用权。回力诞生于1947年，是中国的民族品牌。 虽然StRC于1992年在上海证交所挂牌上市，但是公司的企业文化中还存在着比较普遍的国有企业的思维模式。由于对上市募集资金的使用不善，和一系列不够成功的收购运作，StRC2000年度遭遇了比较严重的亏损。 2000年夏天，上海市政府任命了一位新董事长范宪来领导StRC的发展。范宪曾在上海制皂有限公司担任副厂长，为这家国营化妆品公司带来了新的生机。在与米其林的合资进程中，范宪成为了主要的推动力： 许多人对于和米其林的合并心存顾虑。有些感觉好像要将自己的女儿嫁给一个陌生人一样，心里总是无法割舍。但是这样的联盟为我们提供了一个宝贵的学习机会，学习米其林世界级的技术、工艺、管理和营销技能，从而提高中国轮胎生产商的竞争优势。 2001年4月，原任米其林亚太区轿车和轻型卡车轮胎部副总裁的祖杰成为SM的董事长兼总经理。范宪被任命为副董事长。 四个小组被建立起来，在法律小组忙于建立控制机制的同时，其它三个小组分别着手于SM的运营、沟通和业务开发。利用在沈阳合资企业积累的经验，米其林得以在谈判结束后继续生产回力轮胎，而未发生中断，并且SM只用了12个月就生产出了米其林牌轮胎。 祖杰是一个坦率而乐观的董事长，然而回忆起早年在上海艰难创业的日子，他显得一脸凝重。面对市场挑战和风险，企业需要一支强有力的本土管理队伍。由于大多数中国经理人接触到的现代化管理知识极为有限，因此在初期阶段，米其林向中国派驻了十多位外籍管理人员。一部分外籍人员组成一个技术小组，主要领导设备的整修和更换、新流程的规范化和新技术的应用。其它外籍人员则致力于分销渠道的重组、对零售商进行营销和产品知识方面的培训、建立市场跟踪系统、进一步强化对回力品牌的支持，并努力扭转客户拖欠货款的习惯。这些外籍人员的专业知识和技能为企业的未来运作打下了基础。 米其林的外籍管理人员意识到，人力资源管理问题是集团当下面临的最大挑战之一。由于米其林公司和中国文化之间存在价值观和信仰差异，因此容易引起误解，造成不必要的损失。但是，如果管理得当，不同的文化反而可以取长补短，促使知识在公司内部更好、更快地传播。 为了促进双方的顺利整合，米其林保留了原中方公司的管理团队。同时，米其林十分强调培养本土管理人才的重要性，以最大程度减少文化冲突。祖杰评论道： 从一开始，我们就非常了解这个合资企业的缺陷和优势。这就是为什么我们所派驻的人员大多是技术专家而非经理人。 与营销、销售和生产的整合相比，人员的整合是米其林的一大挑战。祖杰的愿景是让所有中国员工都成为“米其林大家庭”的一员。 <h3>米其林的文化</h3> 米其林的文化主要基于五个基本的价值观：1）尊重客户；2）尊重他人；3）尊重股东；4）尊重事实；5）尊重环境。集团所有的决策制定都贯彻了上述价值观。 尊重他人被视为激发米其林强大创新能力的一个关键因素。公司鼓励经理们本着信任的态度向下属放权，赋予员工言论和行动的自由。公司里没有既定的和事先决定的职业发展道路，没有晋升“直通车”，也没有刻板规定的工作。米其林的员工们都有机会凭借自身的才能，发展兴趣，攀登事业顶峰。每个米其林员工都可以在他们的正规教育之外寻求进修的机会。 从进入公司的第一天起，你就被赋予了责任。公司为每位员工准备了一个入门计划，以及根据个人的不同情况制定的培训和发展计划，以开发和提高个人及其职业能力，促进个人的成长和职业发展。职业结构不是一成不变的，在米其林，没有不可能的事情。 <h3>米其林集团的五大价值观</h3> 公司使命的核心是服务于客户；我们的长期生存和发展有赖于我们的客户保持长期的满意度。我们的主要职责是为客户提供符合他们需要的安全高质的产品。同样，我们所提供的服务也以最高质量水准为目标，在可靠性、客户期望、满足生产期限以及生产成本方面力争上游。 我们希望通过发展与所有利益相关者的良好关系来继续米其林的全球扩张计划，不管他是我们的员工、工商界合作伙伴、公共权威部门、非政府组织、媒体或者我们所处的当地社区。 尊重股东意味着充分认可他们的作用，以及他们所承担的风险，让他们参与到公司的运营中来，并努力满足他们的长期期望。 为我们的客户提供更加环保的产品和服务。相应地，我们的长期创新政策也应该致力于提高交通工具的环保性能。 尊重事实要求我们保持客观和诚实公正，超越个人成见或先入为主的观念。 米其林希望通过其独特的职业管理实现公司和员工的平衡发展。米其林的一些制造工程师到产品开发部门去发展职业新途，一些生产主管调入销售部门，或者信息系统人员在营销部门寻找新的方向，这些内部换岗是常有的事。 作为一个世界性的经营组织，米其林也在国际范围内提供广泛的职业机会，鼓励员工在各项活动、各个地点、不同的领域、以及国内外的子公司之间调动。这种内部流动性被视为在集团内部传播和强化米其林价值观和文化的良好机会。米其林同样也鼓励国际范围内的流动，公司4500名经理中，有12％都参与了外派计划，通常在海外驻留3～5年。 根据集团的五个价值观，米其林制定了绩效与责任宪章，目的是衡量并缩小集团价值观及其贯彻情况之间的差距。从很大程度上说，该宪章总结了符合米其林文化的现有实践模式，并将其转化为公司管理原则。米其林集团管理合伙人兼CEO爱德华·米其林（Edouard Michelin）说： 评判公司绩效的标准并不仅仅是财务状况，还有公司开发员工潜力的能力，以及与周围社区和社会和睦相处的能力。 为了强调经理与员工之间的平等，米其林将以下口号镌刻于石：人才不属于任何个人！（Nobody oalents！）曾任米其林亚太区总裁，现任米其林欧洲总裁的陈可贤（ ts）这样评论道： 弗朗索瓦·米其林（Franichelin）是米其林公司的元老，已经在这个商业帝国中掌舵了45年。他笃信的理念是：避免过度控制员工，要营造一种允许犯错的文化，一种有助于独立性、坚忍性，以及鲜明个性发展的文化，一种避免单一模式思维的文化。米其林鼓励“敢作敢为”的作风，并以此为荣。我们鼓励中层经理们大胆进言，敢于挑战高层的决策。 <h3>米其林的人事管理</h3> 米其林的人事部门在全球拥有1400名员工。该部门独立于其它管理结构，因此，指令传达的渠道并不像其它许多跨国公司那样直接，与中国企业的差距就更突出了。这个部门的主要使命是： *将个人的职业发展与个人期望、展现的技能和绩效结合起来。 *满足公司对员工的短期和长期要求。 为了实现这一使命，人事部门集中致力于五个方面的活动：1）个人职业管理；2）培训和发展；3）当前和未来的员工水平和员工能力发展的管理；4）劳资关系管理；5）人事管理工具的开发。祖杰认为： 每个人都是独特的，有着自己的素质和个性。人事部门的职能是发掘出个人的特殊潜质，使他们在公司内充分发挥自己的能力，同时使公司受益。在米其林，员工提供的并不仅仅是支持或者服务，更是在发挥一项战略职能。 人事部门的员工由专业的人事管理人员和来自其它部门，如制造部门和营销部门的人员组成，这有助于更好地了解各项工作和员工个人素质，从而找到个人与公司的最佳结合。 人事部门与其它业务部门之间并不存在非常清晰的边界，人事经理必须与其他各部门的同事密切合作。作为战略性合作者，人事经理需要具备柔性管理的技能，才能发挥其作用。然而，这却成为米其林人事管理人员在中国的主要挑战之一，因为他们在企业的组织架构中没有非常正式的位置。 米其林的招聘面试是一个双向过程，应聘者和公司都能够很好地了解对方。除了考察应聘者的能力、背景和教育情况外，米其林更看重的是他们的性格。初试之后，应聘者将进入深入性面试阶段，与包括相关部门经理及人事部门经理在内的多位公司代表一一对话。面试重点包括技术和个人行为两方面，应聘者的沟通能力、领导能力、团队合作精神、愿景、规划能力、敏感性、工作动因和适应性都将得到考量。米其林的国际职业经理阿兰·杜克（Alan Duke）对此有这样的解释： 在米其林，面试官都是独立作出决定的。大多数面试官来自运营部门，具有敏锐的洞察力，也非常了解公司的需求。筛选过程非常严格，但同时也很人性化；我们不使用测试，只依赖于同个人的交谈。面试官要评估应聘者是否适合米其林的文化和价值观，并据此作出最后判断。我们很少为了填补一个岗位而招聘员工，我们所做的是寻找有价值的而不仅仅是有技能的人才。我们首先找到最适合的人选，之后再开发他的潜力，以助其达到事业颠峰。加入米其林的每一位员工，不管他们来自哪个国家，都必须与公司具有同样的愿景。 在法国总部，所有新招聘的人员都需经过至少三个月的试用期，或者说“整合”阶段，以便更好地了解公司，并开发他们的个人职业抱负和才能。 在整合阶段，所有新招聘的人员都要集中学习，系统地了解公司概况。在此期间，他们可以与公司任何管理人员面谈，讨论他们碰到的问题和所关心的事项。公司会派给他们一些短期的工作任务，好让他们亲自尝试一下在这里工作的感受。整个过程中，他们可以随时求助于职业导师（在米其林工作多年的高层经理），后者将回答新员工的问题，并指导他们在未来的工作中实现自己的职业梦想。每位职业导师负责8～10名新员工，在为期3个月的整合阶段结束后，他们必须对照公司的需求对员工的进取心和才能作出评估，并推荐适合他们的第一项工作任务。整合经理伊丽莎白·格雷马蒂（Elizabeth Grimaldi）解释说： 将新员工派往基层工厂担任三周的生产工人是米其林的政策，不管这些员工应聘的是高层管理还是管理培训生的职位。有时候，这里的工作环境与他们所习惯的环境大相径庭。在这段时间里，他们要学会像一名工人那样生活和工作。他们需要在一线深入了解生产流程和米其林的文化。然后，就他们的经历写一份体会。第一个月我们可能不甚了解他们适合什么工作任务，第二个月我们将会有更成熟的想法，第三个月我们就可以对新员工提出正确建议了。如果这位员工的要求与公司的需求不符，那么只好请他/她离开。 <h3>职业管理</h3> 个人职业规划和个人进步是米其林管理理念中不可分割的部分。每位员工都要就他们的长期职业方向和职业兴趣进行规划，及时获得反馈和评估，并积极参与职业兴趣的讨论。 职业规划是员工及其经理和职业经理所共同承担的责任。职业经理需要“跟踪”所有员工在米其林的整个职业生涯，无论后者属于哪个级别。每两年，职业经理就需要与员工面谈一次，获悉他们的需求和想法。米其林的《绩效与责任宪章》上写着： 我们对职业发展进行长期的管理，这通常是一个20年左右的持续过程。我们严格地筛选人才，并对招聘进来的人员提供持续帮助，给予他们机会以实现真正的职业发展。 米其林要求职业经理具备良好的素质，他们应该值得信赖、工作透明，在以往的工作中表现出良好的诚信度、正确的态度、倾听的能力，以及对员工管理有强烈的兴趣。他们通常来自公司的各个部门。米其林的经理人员平均每3到4年换一份工作。 米其林职业管理流程： 资料来源：米其林公司信息 绩效评估和职业发展流程 米其林的评估流程包括两个部分：年度评估（APR）和阶段性职业发展流程评估（PDR）。一线经理和职业经理将合作进行测评，评估中特别强调指明方向、给予认可、开发个人和团队潜力、积极倾听及正确指导。在APR中，要确保个人目标与公司、部门和小组目标相统一。个人也需向经理提出反馈意见，而经理则负责跟踪、指导、提供资源、消除障碍、以及必要时修订目标。每年年末，经理和员工将在评估面谈中进行交流，完成的APR评估表则交与人事部门。 PDR被视为职业管理的一个主要部分。它与APR并不直接相关，且可以在任何时候进行，但至少每两年一次。在PDR评估会面期间，经理和员工需要就“经理所预见的方向”、“能力优势”、“改进方面”，以及“有关额外培训或经历的建议”达成一致。根据米其林的政策，员工的薪酬与各子公司的绩效挂钩。这样做的目的是为了提高员工与公司的相互配合，从而加强集团内部的文化融合。 <h3>米其林在中国所面对的文化和管理问题</h3> 中国的传统文化是一个尊崇权力，以谦卑为美德的文化，人们非常尊重固有的等级关系。传统的企业结构就反映了这种文化，领导是自然而然的权威。下级服从上级的传统使得下属缺乏工作的主动性。 在中国，职务晋升在许多情况下是根据年龄而非能力进行的。而在国有企业中，这种“论资排辈”的现象更为常见，工资结构同样也是根据资历而非工作成绩决定的。人们在一家单位里可以一直呆到退休，所谓的“铁饭碗”就是比喻这种状况。在这种制度下，员工之间的工资差异性很小，这极大地影响了员工承担责任的积极性。 实施职业管理体系是对等级制度的一大挑战。一直以来，中国人都认为职能部门的重要性高于支持部门（比如It和人事部门）。因此有些职能部门经理坚持认为：“如何安排我们部门的人员，我最有发言权。”而且很难让他们听从第三方，即职业经理的建议，毕竟后者并非他们的直接上司。祖杰评论道： 中国员工对职能部门经理非常尊重。他们认为人事部门的人比较接近总经理，而职业经理不过是另一个被派来看管他们的人。 祖杰希望员工能够喜欢与他们直接上司之外的人讨论他们的职业选择。但是，中国员工似乎并没有理解公司的良苦用心。 在中国要找到合格的职业经理也是一大挑战，祖杰认为： 职业经理必须具备从事这项工作的必要性格和能力。他们必须与各部门经理讨论并说服他们。这就是为什么职业经理都是从业务部门中挑选出来的原因。我们在中国也必须贯彻这一做法。我们要努力开发员工的才能，使他们有能力担当更重要的职位，并作出更多贡献。这是我的任务之一。目前我们在中国有很多岗位是空位以待，我们还需要来自其它国家的员工的协助。现在，我们还处于起步阶段。 中国人非常重视面子的问题。他们千方百计不让人注意到可能使自己或者他人丢面子的失误、疏忽或者情绪，尤其是在其他人面前。他们通过避免冲突，相互保全面子来维持良好的关系。让别人丢面子可能反过来会威胁到自己在组织结构中的地位，甚至可能进一步威胁到团队和谐和社会秩序。 为了保全面子，许多中国商人倾向于避免冲突。为了不丢面子，他们常常不愿意指出错误。另外，地位比较低的员工打断或者纠正地位较高的员工的讲话也被视为不敬。米其林的一位测试工程师汇报说，他的一些同事对一位外籍经理的管理作风很不满意，就因为后者习惯于当场直接反驳，让许多人大失面子，而这位外籍人员却并未意识到。 中文中的“关系”这一概念在英文中并没有对应的翻译。它是指人与人之间在互惠关系的基础上建立起来的一种联系。在中国，它是很多业务开展的基础。一个人帮了另一个人的忙，他就会期望受助人在未来也可能提供某种方式的帮助作为回报。这种关系可以存在于邻里之间、与当地商店的职员之间、与政府官员之间、与商业伙伴之间，等等。而外籍经理往往并不注重花时间培养人际关系，在中国人看来，这种对人际关系的“不重视”影响了管理的效果。 祖杰解释道： 我们必须让员工了解我们开展业务的方式，同时我们也需要了解，米其林中国的员工更强调的是“关系”而非团队合作。我们必须教会他们如何在一个组织内部协同工作。许多员工甚至不理解为什么有必要和SM签订劳动协议。 中国文化属于高语境文化，沟通中的非语言要素很多。所谓高语境就是说，谈话之前就假设对方已具备某些知识，而在低语境文化中，更多信息则是在沟通中交流的。非语言沟通包括隐含义、非语言暗示、间接表述、以及象征性语言。另外，中国人对于谈话中的沉默或者停顿并不感到不适。 中国人不喜欢直接沟通的特性源于中国千百年来封闭的家族和人际关系。它往往假设交流双方具有共同的思维。比如，中国商人在听到建议时，很少直接说“不”。相反，他们常常提议说问题还需进一步研究。同样，他们的交谈中经常使用开放式的问题，他们很少提出只能以“是”或“否”来回答的问题，以免将人逼入死角。中国人并不崇尚直白的表达，他们喜欢礼貌含蓄，但结果往往使得他们的话模棱两可。 米其林的管理层更为强调流程和结构，允许员工获得更多授权。而中国的经理人则担心，严格的结构将阻碍决策的迅速传达。米其林要求他们一步步按照程序来解决问题，而不是寻找一些捷径或者快速方法来解决问题。 在中国，保持技术能力的优势是成为管理人员的前提条件。没有牢固的技术知识和技能，就很难赢得员工的尊重。在选拔管理人才的过程中，人际交往能力则是放在第二位考虑的。 米其林的外籍人员注意到，有些中国员工的个人素质非常出色，但是他们往往缺乏应有的团队合作能力，以及参与决策的责任感。中国的教育体制更强调的是测试个人的技能，而非其领导能力和团队合作能力。 由于外商在中国直接投资的增加，各大公司开始竞相招募人才，因而人才的保留和发展成为重要议题。在中国，管理人才的缺乏被称为“丰收中的饥荒”。由于缺乏真正具备良好管理才能的人，结果导致薪酬上升，员工流动率提高，公司不愿意对人员培训和发展进行投入。米其林的中国经理也常常受到来自猎头和其它公司的试探。对在华跨国公司来说，如何留住有经验的本土经理人一直是一个艰巨的挑战，对于米其林也不例外。 文化差异的存在使得在这些看似对立的价值观之间达成平衡成为必要。对祖杰来说，这是一项艰巨的任务。的确，文化差异可能会严重影响米其林在全球树立共同的价值观。公司始终致力于确保其全球12.5万名员工在管理原则上的共识，同样，这些共同原则也需在中国的员工中得以贯彻。 <er">案例点评一：思维全球化，行动本地化</h3> 一个总部位于法国的跨国公司该如何应对在中国经营所遭遇的文化挑战？公司行之有效的人力资源政策能否在东方土壤扎根？类似的问题反映了21世纪的商业组织所面临的共性难题，即公司如何才能达致全球化（globalization）和本地化（localization）之间的精巧平衡。在tCL、联想、海尔、华为等优秀中国企业纷纷跻身全球市场玩家的背景下，这些问题尤为值得深思和探讨。国际性企业常常发现，人力资源体系的整合是跨国经营中最令人费神的环节。 米其林中国所面临的挑战包括：中国文化与法国文化的冲突；被收购的中国企业传承下来的组织特性与米其林组织特性的差异；中国员工所特有的思维模式和行为方式与米其林组织能力要求之间的差距。在处理这些差异时，米其林必须对以下问题做出决策：是否要本地化？如何平衡全球化与本地化的关系？如何把握全球化的时机？ 对大多数跨国公司而言，问题不在于对全球化与本地化进行取舍，而是如何实现两者之间的最佳平衡。一方面，公司是一个有机整体，需要全球一致性来确保其组织特性不因全球性扩张而迷失。但是，仅仅拥有统一的品牌是不够的，公司必须确保不同地区的员工能传达一致的公司形象，具备适应公司整体战略的能力，并且各个分部之间能有效地共享资源和转移知识。另一方面，各个地区在人文和制度环境方面的多样性，又要求组织具有本地适应性（local responsiveness），过度追求全球统一和控制可能会扼杀本地组织的活力，导致总部综合症（erss yndrome）。 一般认为，在满足下述条件时更宜推行本地化的人力资源管理：母国和东道国存在显著的文化差异；内部同形化拉力（internalisomor pernalisomorphic pulls）。不同文化背景的人具有不同的价值观，而价值观影响着人的思维和行为方式。米其林所提倡的文化与中国员工所习惯的文化之间存在着巨大的差异。内部同形化拉力是指要求分支公司采用总部的组织结构和管理模式，以实现组织内的一致性，进而为资源共享和知识转移创造便利；外部同形化拉力则来自当地环境（例如东道国的经济体系、监管要求等），它要求分支机构采取适应当地特点的管理模式。作为一个转型经济国家，中国的制度环境处于快速变迁的状态，政府对经济领域的涉入程度较高，再加上米其林的合资伙伴是地方政府控制的国有企业，客观上要求米其林对当地环境具有较高敏感度。 本地化并不意味着一切惟本地是从，正确的诠释是赋予公司人力资源管理更多的灵活性或变通以适应中国的现实情况。全球性公司的重点应该放在把全球整合与本地适应结合起来，使员工能做到“思维全球化，行动本地化”（弗拉迪米尔·普奇克Vladimir Pucik）。这也应该成为米其林中国的长期目标。 跨国公司的本地化程度取决于其自身的组织特性。根据跨国公司在国际人力资源管理（Iional ric）、多国中心型（Polytric）、区域中心型（Regiotric）及全球中心型（Geotric）。母国中心型和多国中心型属于两个极端，前者高度强调全球整合，倾向于全球性的国际人力资源策略，从总部派遣管理骨干；后者则重视因地制宜，高度授权，雇佣本地经理人员，更多地吸取当地的经验和做法。 也有一些跨国公司在国际人力资源管理中采取了双重战略（dualstrategy），即对高层主管采取全球统一的体系进行管理，而对其他员工的管理则下放到各个地区公司。不过，这一策略可能只是权宜之计，因为从长期来看此举会降低企业内部凝聚力。 【该图铺灰底】 作为一个历史悠久、家族掌控的企业和法国的骄傲，米其林属于母国中心型企业，应该非常关注全球整合的重要性。对以强大创新能力为自豪的米其林而言，如何让中国分部也具有同样的基因无疑是一项关键任务。如何确保思维全球化？最重要的是要让本地员工接受公司的文化和价值观。事实上，一个好的价值观应该适用于不同的文化环境。例如，米其林倡导的“尊重客户、尊重员工、尊重股东、尊重事实和尊重环境”，同样受到中国员工的认同和支持，关键是如何将其转化为员工行动的指南。 米其林中国的很多员工来自被收购的国有企业。这些国有企业原来的人力资源管理较为落后，员工素质和思维模式带有较大的局限性，因此米其林将不得不以其“全球体系”取代原有的低效管理方式。 但是，中国的文化特质与复杂多变的制度环境需要更多的本地化。此外，被收购企业与米其林的组织特性存在很大差距，接纳其全球人力资源管理体系的准备度很低。如果强行推行总部的体系，难免会遭遇或明或暗的抵抗。例如，米其林目前要推行职业管理体系就存在很大挑战，比如合格的职业经理的缺乏、员工对传统职业发展路径的惯性、业务负责人对人力资源角色的认可，改变这些都需要一个时间过程。如何淡化“关系文化”的潜规则，亦非朝夕之功。 如何改变中国员工的价值观以符合组织要求也是很大的挑战。最有效的办法是把好招聘关，只招聘价值观吻合的员工。而大量员工来自被收购的国企这一现实意味着米其林必须给这些员工机会，帮助他们实现转变。一部分员工将不可避免地被淘汰，这将成为米其林在整合中的阵痛。 因此，米其林中国在导入其全球管理体系时需要时间和耐心，并且要根据中国文化和员工特点进行适当的本地化。例如，公司应将与员工互动较多的职位（人力资源主管、工厂经理等）本地化。他们的中国文化背景和本地经验将有助于缓和文化差异，并在实践中对公司的人力资源管理做出灵活的调整。 但是，米其林在人力资源管理全球化方面并非只能坐等时机。公司可以从以下几个方面着手创造条件：首先，努力让员工接受米其林文化，成为米其林人，以米其林的价值观为行动指南；其次，加强总部和中国分部的人员互动。这不仅有助于缓和文化差异，也可帮助中国员工在实践中感知米其林文化，这比抽象的说教更能深入人心；再次，增加管理人员与基层员工的沟通和交流，降低权力距离，让员工感受到公司对中国文化的尊重；最后，要借助考核与奖惩来改变员工的思维模式，引导员工的行为取向。 在人力资源的跨文化整合中，关键是要在全公司范围内建立和推行一致的价值观。惟有建立了全球一致的价值观，才有可能做到“思维全球化，行动本地化。” <small>刘胜军：中欧国际工商学院案例研究中心助理主任。</small> <er">案例点评二：求同存异，逐步整合</h3> 2001年法国米其林公司与上海轮胎橡胶（集团）股份有限公司联合组建了一家新的股份制公司。新公司保留了很多原中方公司的员工，外方员工占5%；而在95%的中方员工中，约有90%来自原来的国有企业，另有约10%新招进的员工来自外资/合资企业。米其林很快就发现中法之间及中外方员工间的文化差异给新公司带来了很大的挑战和压力。 中西方文化本身存在着差异。不同的观念、思维模式、行为方式造成了双方的不理解，甚至引起误解。遵从等级、绝对服从上级、大锅饭、论资排辈，过去大部分的国企员工身上多少有这样的影子；而新公司中的原中方员工当初也不例外。同时，他们说话委婉、不直接表达自己的观点、讲究面子、从不在会议上当众指出别人的错误，而是在会后单独对某人提出建议……这些都让外方员工觉得无法理解。而反过来，米其林开放的、尊重个人、注重能力培养的企业文化也让这些国有企业出来的员工一时无法接受。 同时，原中方企业中的员工和从其他外企/合资企业中招聘过来的员工之间开始时也存在着一些不理解或冲突。已经习惯了外企文化的员工们做事方式更为直接，他们并不绝对服从自己的上司。如果他们认为自己的上司做得不对，就会直言自己的想法，并且会向上司解释他们这样想或这样做的理由，而来自国企的上司就会感到不舒服，觉得被冒犯了。 日常工作中的种种误解、摩擦和冲突在一定程度上影响了公司的生产运营。企业文化的整合成为迫在眉睫的重要任务。 如何整合？是把米其林文化全盘复制到新的企业，让中方员工在短时间内立刻改变原有的思想，完全接受？这显然是不可能的。每个国家都有自己特有的文化，文化不是一时一刻形成的，而是经历了长久的积淀，而且往往根深蒂固，不可能在短时间内被改变，更不可能用一种新的文化完全去取代。这种激进的改革措施极有可能引起强烈的抵触情绪，使问题变得更加难以处理。 但是文化整合又是势在必行的，不然就会影响新企业的正常发展。文化的冲突、沟通的障碍，导致员工的不良工作情绪，影响了他们之间的相互配合，也影响了工作效率。所以整合，必须先从双方之间的理解和沟通开始。让外方人员能够了解并理解中国文化、中国人的思维模式和行为方式；同时也要让中方员工了解并理解法国文化、米其林的文化、西方人的思维模式和行为方式。在增进了解和理解的基础上建立起相互之间的信任。 有外资/合资企业工作经验的员工在这里就起到了一个桥梁的作用。他们成为新企业的催化剂，帮助外方员工和原国企员工之间达成相互理解，取得两方面的信任。在新公司中，外方人员大多是技术方面的人员，管理层人员比较少；一线的生产经理等都是原国企员工；而来自外资/合资公司的员工担当起人事管理的职能，他们在外资/合资公司的经验，以及他们对中西方文化的理解，让他们能够比较顺利地承担起执行整合的任务，起到了相当大的作用。 然而整合是困难的，也是缓慢的。新公司的整合从2001年成立时开始，直到现在还在进行中。我们当时保留了原中方公司的管理团队。之所以这么做，是为了尽快建立起中方员工的信任。如果替换原公司的管理人员，从市场上再招收新的有外资/合资企业经验的人员并不是一件困难的事情，但是这就会影响到原国企中的员工，他们会觉得不安，觉得新公司是不是要“大刀阔斧”地进行改革，也许我的饭碗很快也会保不住了，这样就会搞得人心涣散，大家都觉得岌岌可危，令企业无法正常运行。新公司给中方的管理人员提供了很多的培训机会，给予他们足够的时间，让他们理解米其林的文化，学习新的管理理念。新公司还送他们出国学习，让他们开眼界。结果是，这些中方管理人员的思想慢慢地有了转变，认同了米其林的文化。当然，也有一小部分员工，依然没办法适应新的情况，没法满足新的要求，那么公司就会给他们重新做出安排。这样的方式从时间上来说是有一些损失的，但是这赢得了中方员工对外方的信任，消除了中方员工的顾虑。 事实上，尽管双方的文化不同，在一些基本的价值观上还是相同的。比如中外员工都知道让客户满意、生产出高品质的产品是重要的等等。这些基本的理念也是相互沟通和理解的一个基础。 有了信任这个基础，文化整合就开始变得容易了。2001年的时候，米其林并没有在新公司中实施其职业生涯管理系统，也没有实施阶段性职业发展流程评估（PDR）和年度评估（APR）。这些都是在2004年才开始实施起来的。在还没有建立起信任的时候，职业经理（CareerManager）的出现，不仅不能被理解，而且也没法被中方的员工接受。他们不认为这是有助于他们的职业发展的一件事情，反而还会怀疑职业经理是不是新公司来的“间谍”，来探听消息的，更谈不上会对职业经理敞开心怀，告诉他自己遇到的问题了。 经过4年循序渐进的整合，新公司的文化整合已经显现出了相当大的成效。中方员工已经更能接受米其林的文化和米其林的人事制度，而外方员工也对中国文化增进了理解，不像刚开始时那样觉得困惑和吃惊了。如今，大家都能够理解，在不同的思维模式和行为方式下，大家都是为了一个共同的目标——发展企业、生产高质量产品、满足客户、服务客户而努力着。要达成这样的目标，就需要文化的融合，大家认识到彼此都是企业的一分子。顺利启动的职业生涯管理系统也已经初见成效。现在公司里已经有很多职业经理了，他们和员工聊天、沟通，帮助增进中方员工对米其林企业文化的理解和认同。米其林人力资源管理系统的先进性也已经得到了中方员工充分的认可。职业经理在了解了员工的想法之后，就会与这个员工的直线经理联系，共同发展员工的职业能力，促进他/她的成长。 随着米其林公司文化整合的逐步开展，对公司的运营也产生了促进作用，公司的发展取得了巨大的进步。员工的综合能力得到了提升，系统的运作更为顺畅，工作效率大有提高，产品的规格和质量也得到了提高。员工的观念转变了，能力提升了，公司的文化和系统正常有效地运行起来。 从01年到现在，米其林的文化整合是缓进的，米其林也是非常耐心的。刚开始时，中方员工有抵触情绪，没有信任感，不知道该怎么办，但是米其林一方特别的耐心，决不轻易做出责备或处罚，给大家足够的空间和时间去了解和理解。在建立起了信任之后，才会进行大的系统地推行。这源于米其林文化的核心思想：尊重他人（respectpeople）。尊重中国的文化，尊重中国人的思想。整合就是在这样的观念指导下，求同存异，逐步引进米其林的先进文化，逐步获得中方员工的认同，最终达到融合。在这场整合中，米其林采取的是一种米其林中国方式（Michelinaay）。 然而，要达到最理想的状态，还需要一些时间。所以米其林的文化整合依然在逐步的推进之中。 <small>齐晓峰：米其林中国人事总监，中欧国际工商学院EMBA1995级学员。</small> 第五篇 情景课堂 面对产品危机，下一步该怎么办？ 案例背景：硕士乐成立于19世纪50年代，是一家全球性的眼睛保健公司，致力于通过创新的科技与技术，让消费者看得更好、形象更好、感觉更好。目前年度营业额近三十亿美元，在全球50多个国家拥有约15，000名员工，产品行销全球一百多个国家，其全球总部设在美国纽约州。核心业务为：隐型眼镜、护理药水、眼科药品、屈光、白内障、玻璃体视网膜等产品。 硕士乐产品可分为三大系列：视力保健（VisionCare）、眼科手术（Surgical）和眼科用药（Picals）。视力保健是硕士乐公司生产行销全球最完整的视力保健产品，包括软性与硬式透氧（RGP）隐形眼镜、软性与硬式透氧（RGP）隐形眼镜护理产品、眼睛保健产品，例如眼药水和药膏（中国未售）、矫正视力相关附件，放大镜与眼镜附件（中国未售）等。 硕士乐眼睛护理产品中国有限公司是由美国硕士乐在中国的全资公司，以生产隐形眼镜及护理产品为主的大型企业，进入中国已有十余年历史。硕士乐隐形眼镜及护理产品自1987年投放中国市场以来，市场和销售逐年增加，硕士乐几乎成为隐形眼镜的代名词。“戴硕士乐伦舒服极了”已成为配戴者的由衷感受。 硕士乐公司的隐形眼镜产品由于看准了中国市场的空缺，市场上又没有替代性产品，所以销售一直很好。在公司自身做的市场推广力度不高的情况下，靠消费者的口碑传播同样能取得良好的销售业绩。中国市场的良好业绩让硕士乐中国公司在硕士乐全球所投资的公司中地位越来越高，硕士乐中国区CEO孙磊也越来越受到硕士乐全球CEO史密斯的器重，史密斯也正在考虑任命孙磊为亚太区总裁的事情。 硕士乐的隐形眼镜产品虽然销售一路飚升，但并不是说没有消费者的投诉和不满。公司开始进入中国的时候，曾有个别消费者使用硕士乐护理液过程中导致隐形眼镜佩戴者出现角膜炎，消费者到公司总部的事情，但这些事件由于公司的重视，通过解决，消费者的投诉有所减少，事态并没有扩大，但是，一次真正的产品危机不期然的出现了，这次硕士乐是怎么应对的，升迁在望的CEO孙磊又是怎么做的？ 孙磊习惯性的按下了福特车上的汽车收音机开关，把音频调到了101.5第一财经新闻台。每天早晨8点整，孙磊从上海浦东世纪公园附近的家开车出发，一边在高架上飞弛赶往公司，一边听第一财经当天的重要新闻。收音机里正播放着国内最大的网游公司盛大收购国内最大门户网站新浪的最新进展。 孙磊喜欢听财经新闻，十多年的商场征战，使孙磊对财经新闻有一种很自然的敏感，每次听到一些重大的财经新闻，孙磊都要猜测这些新闻背后发生了什么事情。今天也不例外，盛大收购新浪动机何在？盛大下一步会如何办？ 孙磊的大脑随着正在播放的最新报道转动着。“硕士乐护理液导致隐形眼镜佩戴者角膜炎！近日，香港卫生防护中心接到新加坡方面的通知说，今年1月，当地已有7名新加坡市民患上真菌引起的角膜炎，患者都佩戴隐形眼镜。自去年5月以来，当地共发现此类患者19人，其中18人曾使用硕士乐多功能隐形眼镜护理药水清洁隐形眼镜，目前，香港卫生署已联系香港的生产商，着手调查事件是否与眼药水有关，而硕士乐香港有限公司则表明无意回收有关产品。”突然，当收音机里播出这个新闻的时候，孙磊脸色一下子变的很苍白。“关于公司产品的质量问题，新家坡和香港已经引起媒体的竞相报道，中国市场难免也会引起连锁反应。看来最近日子不好过了。”孙磊听到消息后，神情凝滞的思考着这个问题。 一到办公室，孙磊就发现公关总监张娜正在办公室焦灼的等着他。一看到孙磊进来，张娜便焦急的说到：“孙总，这次我们碰到大麻烦了，昨天晚上到今天早上，我的电话被打爆了。昨天晚上10点钟到现在我的电话都没有停过，他们想知道我们中国公司是如何看待香港出现的产品问题的，同时也想了解我们中国公司是否也存在产品问题。” 孙磊听着张娜汇报，打开电脑。“今天早上一上班，客户服务部就接到了好几个消费者打过来的咨询电话，有些消费者咨询香港产品有问题是否会牵涉到中国大陆市场的产品，也有个别消费者说自己带硕士乐隐形眼镜感觉到了轻微的角膜炎、眼睛红肿等症状，是不是产品质量有问题，希望公司能尽快给出个说法，如果公司不能尽快给予一个解释和合理的说法，他们就会向报社和市药品不良反应监测中心反映。”张娜说到这里，暂停了一下，看着紧皱眉头一言不发的孙磊。 打开电脑后，孙磊一眼就看到了国内最大门户网站的首页头条新闻“硕士乐部分药水可能引发真菌角膜炎，新加坡已停售，中国市场称不知情”的相关报道，他接着又打开了国内另外几家门户网站，同样也都看到了类似的内容报道，有一个门户网站的新闻报道后面，竟然在短短的时间内有200多个人针对这条新闻发了帖，主要是怀疑国内的硕士乐药水是不是也有问题。看到这些，原本皱着眉头的孙磊更加显得一筹莫展。“偏偏在这个时候出了乱子！公司全球CEO史密斯下个月就要来中国，将宣布自己升任亚太区CEO。这个事情如果处理的不妥当，引起市场的波动，不要说升职，目前这个位置能否保住都很难说”。孙磊暗自思考。“张娜，你一向在公关工作上做的很优秀，你说这次该怎么办？”孙磊用领导者的口气，把球踢给了站在自己面前的公关总监张娜。 “我们必须今天给公众和媒体表个态，主动出击，不然我们就会更加被动了。危机事件发生后的24小时非常重要，我们要抓住有限的时间，把事态的影响缩小到最小程度。”张娜以自己专有的公关语言和职业口气回答到。“问题是，关于公司新加坡那边的新闻现在媒体上已经到处都是了，事态已经扩大了”。孙磊正说着，忽然张娜的手机又响起来了。张娜拿起手机看了看，是本地最大的一份晚报的记者李军打过来的电话。接还是不接？职业习惯告诉张娜一定要接。对方显然是要问一下自己怎么看待硕士乐部分药水在新加坡引发真菌角膜炎事件以及中国公司下一步如何处理。“怎么回答呢？公司如果没有明确的下一步计划，确实不好回答。”张娜想着。“香港当地卫生署呼吁市民正确清洁和消毒隐形眼镜。这一呼吁源于新加坡卫生部门近期的一项报告：今年年初，有7名市民患上由真菌引发的角膜炎，患者均戴过隐形眼镜，其中18人曾使用硕士乐公司生产的多功能隐形眼镜护理药水，贵公司是如何看待此事的，中国市场计划怎么办？”电话里，李军这样问着张娜。“我们已经注意到香港市场发生的此类事件，中国内地现在销售的护理液98%是中国内地生产的，和在新加坡、中国香港生产销售的产品不一样。同时，在运输和储存方面也存在差异，中国硕士乐的护理液是通过ISO9002和ISO14001标准及国家医药检验总局检测的，整个生产环节不接触外在环境。”张娜用公关术语回答对方。“是否是贵公司该药水的技术存在一些缺陷，而导致消费者产生了不良反应，我调查过一些贵公司产品的用户，大部分称使用没有什么问题，但有些消费者说贵公司产品曾引起他们的不适。”李军显然对张娜的回答不满。“这样吧，我们有进一步的消息后我再通知你”张娜又用了一句习惯的公关用语结束了电话。 “让秘书通知公司总监以上、公关部门全体员工、法务部全体员工下午1点在公司会议室开会，大家就此事尽快整理出一份完成的应对策略，统一对外孔径。张娜你顺便通知一下我们的公关代理公司德爱曼公司的人员，让他们也来出席一下会议。你顺便让秘书把所有媒体的报道整理一份，复印好在会上每人发一份。”孙磊对张娜作出安排。 “这来的太突然了，为什么偏偏这个时候发生这样的事情。如果这件事情发生在自己升任亚太区CEO后多好呀。”孙磊一边想一边努力回忆曾经发生过的危机。事实上，在孙磊掌管硕士乐公司的5年里，公司还没有碰到真正意义上的危机。虽然有过一些消费者投诉到媒体和行业协会，但是凭借硕士乐公司和行业协会、消费者协会以及媒体的良好关系，公司还没有碰到过大的乱子。硕士乐公司进入中国已经有19年了，孙磊从最开始的销售经理做起，一步步从销售经理升到大区经理、营销副总裁，可谓“过五关，斩六将”。5年前，硕士乐公司准备全面实施中国市场本土化，孙磊顺利成为硕士乐中国区总裁。当年才35岁，这对于很多跨国公司在中国公司工作的中国人来说，确实不容易，如此年轻坐上总裁的职位，对于很多同龄人来说是不可想象的。孙磊的努力和工作业绩也被硕士乐全球董事会认可，公司正准备在下个月宣布他升任亚太区总裁。 由于多年的销售经验，使孙磊养成了和各种各样的人保持好关系的习惯。孙磊掌管公司后，每年年底都要举行媒体联谊会、客户答谢会、经销商大会等等，大家似乎对硕士乐公司也都比较友好，媒体对硕士乐公司的报道还是比较积极的，消费者也认为硕士乐品牌就是隐形眼镜的代名词。当然，孙磊2年前把张娜从J公司挖过来，也主要是看上张娜良好的媒体关系和协调能力，平时觉得还不错，今天上午的表现似乎令孙磊感到有些失望。 孙磊继续在脑海里一一回顾公司曾经跨过的沟沟坎坎，真正的危机只出现过一次，那次是长沙有个大学生使用硕士乐隐形眼镜1年后，该学生发现自己的视网膜出现了问题，后来该学生失明了，学生家长提起诉讼，当时公司经过研究后，决定给该学生换视网膜并做了经济赔偿，双方通过沟通，取得了谅解，并没有引起媒体的广泛关注。之后公司聘请了专业律师作为公司的法律顾问，同时聘请了德爱曼公司担任公关代理公司，德爱曼公司和律师都不负重望，给各分公司做了良好的危机处理和客户投诉处理技巧培训。自那以后，公司再也没有发生过这样重大的危机，事实证明，他们的工作是卓有成效的。 正当孙磊还在陷入回忆中时，公司销售总监张明急匆匆的敲开了孙磊的办公室：“不好了，北京和上海有几个经销商和批发商看了有关的报道后，已经准备停售硕士乐的相关产品，他们认为如果再销售这些产品可能会对消费者产品产生不良影响。”与此同时，孙磊的秘书王悦把硕士乐全球总部发过来的传真送过来了，传真是从硕士乐全球产品部门发过来的，传真说经查硕士乐护理产品可能会存在一些问题，目前还在调查中。 “当，当……”钟表时针指向了13点。紧急会议终于在硕士乐中国的大会议室召开了，公关总监张娜把最新搜集到的新闻煎报放在了每个与会者的桌前。 孙磊神情严肃的走进了会议室，他在CEO的位置上坐下，清了清嗓子，首先把整个危机事件向参加会议的各位做了一个介绍，紧接着孙磊镇静的说道：“各位同事，我们硕士乐目前面临了一场严重的危机事件，现在国内的用户已经开始向我们投诉，媒体对我们产品的质疑报道已经有上百篇了，个别经销商和零售商也已经开始停售我们的产品，我想当务之急是制定出一套危机处理的策略，尽快发表我们关于此事的态度和声明，而且越快越好。下面由张娜把目前的媒体报道和专家对此事的态度给大家汇报一下，大家务必把自己的观点都表达出来，共同制定一套策略，对外发表一个声明。” 张娜站了起来，说道：“各位同仁，我想大家以已经看过手中的媒体报道了，我们的产品在新加坡和香港的确出现了报纸上所说的情况，目前国内的投诉还不算多，但是我们中国公司目前还没有发表态度，媒体现在普遍反映我们反应缓慢，个别媒体甚至把我们和前一段时间发生的麦当老公司的食品含有致癌物质的危机事件联系在一起，对我们处理此事的态度表示怀疑。前段时间，发生了多起像我们这样的跨国公司出现危机的事情，新闻媒体的报道长篇垒读，都对这些公司的管理和产品提出了质疑，媒体上也发表了不利于公司的言论。我想，我们必须合理的引导媒体接下来的报道。” 张娜还没有说完，公司副总裁夏彬插话进来了：“我们平时和这些媒体关系处理的挺好的，为什么现在会出现这么多的不利于我们的言论？我们平时的媒体关系沟通工作都做到那里去了？”。 “我觉得现在不是讨论这个问题的时候，我们认为公司应该立即做如下工作： “第一，立即停售硕士乐护理液，并且召回产品，表明我们对产品进行送检，在检验结果出来前，不再销售； “第二，马上设立专线接听消费者的热线，对打进电话的消费者说明最新情况，并做耐心细致的解释工作； “第三，硕士乐与包括药监局在内的政府相关部门进行沟通，就新加坡的情况和硕士乐中国公司采取的措施进行了通报； “第四，和经销商、零售商对停售工作进行解释并积极落实； “第五，立即向国内主流媒体发布公司的措施，欢迎监督的态度。 “第六，和行业专家、行业意见领袖进行沟通，对公司的行为进行解释和说明。” 德爱曼公司副总王华提出了自己的这些看法。 “这样的话，我们等于承认了自己的产品有问题，而且公司的年度财务指标很有可能完不成了，根据目前的计算，我们的直接经济损失至少是八千万。如果这样做，我们就无法向公司全球总部交代，同时也会影响到公司的品牌形象。”公司的财务总监张彬立即抢住王华的话说。 “媒体的报道事实和夸张实际上对公司已经构成了损失，我建议对这些媒体立即传达律师函，停止有关不实报道，现在并没有直接的证据证明我们的产品有问题，从法律的角度来说，我们没有必要进行产品的召回。”法务总监赵宏说。 大家在会议室里为如何处理这个危机事件争的不可开交，孙磊脸色严肃的坐在那里一动不动。张娜见状，打圆场说到：“依照我的意见，我们现在立即发一个声明，表达我们对产品正在调查，同时表示我们正在给消费者做解释工作。但问题是，这样并不能消除消费者和媒体对我们的疑虑。” 听着会议室的争吵，孙磊陷入了矛盾之中。“实际上，按科学和对消费者负责任的处理方式，我们应该接受德爱曼公司的建议，这样虽然目前损失惨重，但对公司的长期发展是有利的。但是，如果按照德爱曼公司的方法去做的，硕士乐中国今年上半个财政年度的任务肯定完不成了，公司的利益将受到重大的损失，同时一个月以后的提升就难料了。张娜的做法可谓是一种折中的做法，但是可能会引起麻烦”。 张娜继续说：“在信息爆炸的今天，公众对于信息的记忆是短暂的，我们可以把大事化下，小事化了。我们过一段时间再做一些公益活动和一些公关活动，公司的良好形象又可以树立起来。” “目前媒体的报道对公司的确已经产生了非常大的影响，我们现在必须尽快使媒体的注意力有所转移，大家和媒体、供应商和经销商等所有与我们利益有关的人接触的时候，都尽量避免谈公司目前碰到的问题。”孙磊终于不再沉寂，提出了他自己的看法，但是孙磊的内心依然在斗争和挣扎，这场危机到底如何去处理呢？ <small>柳鸣川：危机管理专家，《案例》特约作者。</small> <er">专家讲评一：真诚能够解决一切问题</h3> 跨国公司近两年在中国市场陷入了空前的危机之中。作为全球著名隐性眼镜产品的提供商，硕士乐中国公司也难以幸免。硕士乐此次危机暴露出硕士乐中国公司缺乏相应危机处理能力。笔者认为，硕士乐公司只要成为一个真正负起责任的社会公民，才能得到公众和用户的理解与支持，才能在公众中取得信任。 古人云：以史为鉴，可以知兴衰。可以说，很多企业都是因为危机管理没有做好，而最终“灰飞湮灭”。从硕士乐公司在处理危机过程中目前遇到的困境，可以推断出该公司缺乏如下的有效处理办法： 第一，公司内部缺乏一种勇于承担错误的勇气和责任感。我们可以从硕士乐中国公司CEO孙磊、公司财务总监、法务总监、以及公司副总的谈话中看出来。孙磊马上面临着升迁的可能，从内心来说，他是倾向于承认产品召回，承认公司的问题。但是在面临个人利益面前，他内心还在挣扎和思考。而公司的财务总监、法务总监、销售总监等人都站在个人的角色去考虑公司目前所碰到的危机，而不是站在全局的高度和整个硕士乐中国公司在中国市场未来发展的角度去看待问题。所以说，公司从CEO到各个总监都缺乏一种勇于承担错误的勇气和责任。 第二，整个硕士乐中国公司的决策效率低下。实际上，作为如此大的危机，公司的公关总监在新闻媒体报道前的一天，已经有不少电话给张娜。此时此刻，张娜就应该及时和公司CEO孙磊进行沟通，而不是第二天上班后再沟通，公司会议在媒体铺天盖地的报道后的下午才召开，而不是立即召开，在整个会议当中，难以在短时间内提出一个解决方案，会议陷入没有结论的冗长的各自表达立场之中。一个决策效率低下的机构是很难处理好一场危机事件的，这在很多跨国公司在中国的危机案例中已经表现的非常明显。 第三，硕士乐公司的危机管理以及沟通机制不畅通。危机发生后，硕士乐公司内部明显缺乏一个沟通的流程。硕士乐公司并没有确定（即使在讨论的过程中）排列出一个沟通的对象。公关总监张娜虽然提到了沟通的重要性，但是她的沟通仅仅是限于跟新闻媒体的沟通。实际上，与公司的员工、经销商、投诉者、广大产品使用者都需要有一个比较好的沟通策略。实际上，媒体仅仅是我们要沟通的对象中的一个，虽然媒体很重要，但是他们仅仅是一种介质，不是目标受众，它是沟通的平台和工具。沟通的时机也有待再思考，一般来说危机事件出现的24小时和48小时对公司来说是非常重要的。而公司的法务总监企图去追求媒体的放大报道的责任，这些都会拖延危机的处理。 硕士乐中国公司及时引入了第三方的公关公司参与到整个危机的处理过程中，这一点值得肯定。德爱曼公司副总王华提出的危机处理方案实际上具有相当的参考价值。但笔者认为还远远的不够，在危机处理过程中，硕士乐中国公司应该围绕“迅速、坦城、社会责任”的原则来解决危机。硕士乐公司应该围绕利益相关者法则来处理危机。硕士乐公司的危机面临着如何对利益相关者有个交待，如何与他们沟通，如何给关心和关注本次危机事件的相关者一个合理的解释，即博士伦危机的问题到底出在哪，造成什么样的损失或伤害，企业都采取了什么样的措施，下一步还将怎么做的问题。实际上，这也是危机管理过程中通常的处理逻辑。 硕士乐公司首先应该在第一时间内把危机可能产生的最大危害估计清楚，判断出现的各种可能以及应对策略，这样才能将目前的被动转化为主动，把危机带来的商业损失降低到最小程度。 其次。要根据“利益相关者沟通法则”进行处理。根据卓越咨询“利益相关者沟通法则”。所有跟危机事件和企业本身具有相关利益者的群体分为两类：既企业内部利益相关者和外部利益相关者。内部利益相关者主要有董事会、股东、公司普通员工、管理层，外部则包括媒体、意见领袖、供应商、分销商、政府部门、工商行政/质量检疫以及行业协会等。利益相关者是环环紧扣的统一体，既相对独立又互相关联，在危机管理中，稍有疏忽就可能使前面的工作前功尽弃。 以硕士乐而言，我们可以将其相关利益者和其采取的策略我们作出如下简要分析： 首先，与用户和已经投诉者进行沟通。给投诉者一个积极的答复和解释说明工作，并辅助相应的赔偿措施或者更换措施。当然，还要跟用户进行沟通。这里用户包含购买过硕士乐的用户和潜在用户，公司应该将产品的安全检查以及相应的技术参数公布给消费者，并附上权威机构的检验、检疫说明。同时硕士乐公司应该对发现问题的产品实行试验，再次保证产品的安全性。在有新的患者不断投诉的情况下，企业应该以负责任的态度向用户还原真相，并快速启动“产品召回”制度（不论是在中国市场上的还是其他市场上的）向消费者道歉。无论哪一种消费者，他们都是受害者，企业首先必须向他们道歉，甚至考虑给予适当的补偿。在这样的基础上，要及时采取整改措施，并把整改的具体措施和下一步的工作告知用户。只有这样，才能够维系与用户的关联，并强化企业敢于承担责任的形象。支撑品牌信任感的基础是真诚和真实，如果企业连消费者都不敢面对的话，那么硕士乐品牌与消费者之间的距离只能越走越远。 其次，与媒体和公众沟通。对于硕士乐而言，做好与媒体的沟通，相当于与公众的沟通有了畅通的渠道和强有力的引导能力。正确做法，硕士乐应该对媒体进行敞开的沟通，不护短、不遮丑，通过媒体发出企业应该发出的坦诚的、负责任的声音，只有这样才能避免更多的猜测和不信任，才能获得媒体进而获得公众的了解和理解。公司应该把出现问题后，对用户做了哪些措施，对消费者做了哪些服务以及对投诉者的处理已经补偿措施沟通，以及公司的态度进行表明。公司在任何事情都没有做的情况下，就发表一个声明对于解决危机来说是毫无帮助的。“态度决定一切”，态度的落实归根到底是落实在行动上，消费者会根据公司的行动做出自己的判断。 第三，与竞争对手沟通。商业竞争本身就是此消彼长的过程，尤其到了鱼死网破的竞争阶段的时候，会体现得更加明显。而良性的商业经营范围更多的则是适度的竞争，竞争与合作相伴而生。当企业危机发生的时候，竞争对手是明哲保身、是施以援手还是落井下石，对正遭遇危机的企业将会起到极为关键的作用。略微调查一下，我们可以发现我们周围的同事和朋友使用的都是硕士乐公司清洗液。可见硕士乐公司在中国眼镜市场，特别是隐形眼镜市场的垄断地位。这个垄断地位恰恰是此次硕士乐危机成败的双刃剑。在危机事件中，企业的危机很容易被竞争对手利用，从而达到“消灭对方”的目的。但实际上，大多数情况下，很多竞争对手的行为往往会破坏整个行业的成长。所以在这种情况下，硕士乐应该主动和竞争对手的高层保持一定的沟通，取得在市场上或者产品上认知的默契，以免“后院着火”。 第四，与政府主管部门及行业协会的沟通。硕士乐的危机是一起典型的由产品质量而引发的危机，那么在媒体报道后，如果不出意外的话，必然是技术监督执法部门、卫生部门或者工商行政部门、消费者协会的跟踪检查，以核实和检查到底存不存在“对消费者有害的”现象发生。接受政府和相关质量检疫检查机关监督，主动邀请调查，并将情况主动与之进行沟通在危机出现后很有必要。 第五，与内部利益有关者进行的沟通。从整个案例来看，硕士乐内部缺乏一定的沟通机制，缺乏统一的针对新闻媒体的说法和新闻发言人。在危机事件中，我们在积极开展危机管理的策略同时，往往忽略和公司内部的利益有关者。实际上，很多危机都是由于公司内部缺乏沟通而蔓延的，所以在危机事件中，公司的最高层应该向管理层沟通情况，统一口径，积极和员工进行密切的沟通。公司的内部利益作为企业方，应积极主动地与员工们进行沟通和交流。呼吁公司员工与公司一起想办法，把危机处理妥当。 总之，真诚能够解决一切问题。硕士乐中国公司只有不遮掩一切，本着对消费者负责的态度，本着在中国市场做一个具有社会公民意识的公司，这样才能最终赢得消费者、媒体和政府以及公司员工的尊重，才能取得谅解，危机才能最终得到解决。 <small>叶桂楠：高级咨询顾问，上海卓跃咨询公司项目总监，著有《考验——危机管理定乾坤》。</small> <er">专家讲评二：危机处理的第一个24小时非常重要</h3> 孙磊和硕士乐公司在各种处理办法争论的过程中，正在失去最好的危机处理时机。 危机处理过程中有个著名的“24小时”法则。尤其是在网络时代，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为危机会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，积极应对可能出现的各种问题。 从案例中，我们看到硕士乐公司的中国区高层们因为自身的各种利益和立场，导致在危机发生后，都在争论危机的处理方案，而没有形成统一的解决方案，这实际是危机处理过程中最大的忌讳。硕士乐公司部分高层的推卸责任并不是有利于危机处理的做法。硕士乐公司只有快速、负责任的提出危机的解决方案，并付之实施才是解决危机的最有效途径。 在笔者看来，孙磊和硕士乐公司应该立即召开新闻发布会，而且新闻发布会应该在危机发生的24小时内召开。在新闻发布会上，孙磊应该对目前发生的危机情况表示遗憾，同时对硕士乐产品可能存在的问题表示道歉，对患者可能因为使用硕士乐产品而出现的问题，表示问候，并祝愿这些患者尽早康复。同时，孙磊和硕士乐公司当众宣布暂停有问题的产品的销售和使用，并召回所有可能存在缺陷的产品，公司应实际的对目前的这些产品进行进一步的检验和检查，改进配方。 硕士乐公司在召开新闻发布会的时候，需要达到如下几个目标： 第一，表达公司对广大产品使用者的关心与爱护。所谓“态度决定一切”，就是这样一个道理。公司良好的态度会得到广大产品使用者对公司的亲近感，容易形成顾客忠诚度。 第二，硕士乐公司应该表达一种对媒体敞开大门的态度，而不是“躲躲闪闪”和“相互推委”的状态，欢迎媒体对企业的服务和产品履行监督的态度。 第三，要抓住消费者的心理状况，通过媒体使消费者对硕士乐公司取的支持。公众和消费者并不在意是否真正构成法律上的责任，作为产品制造商，硕士乐公司对其产品安全负有最重要的责任。假如它有推卸责任或者隐瞒产品安全隐患，或者它对消费者的回应的态度过慢，假如它试图掩盖事实，或者把自己的利益置于其他所有人的利益之上，那么它将遭到公众无情的鞭挞和唾弃，公司的声誉将受到重要打击，甚至没有办法挽回。 从这个角度来说，硕士乐公司必须在24小时之内和媒体进行真诚的沟通，并积极负起自身的责任。当然在召开新闻发布会的时候，硕士乐公司不可能将产品的所有信息和目前市场上所有可能的“受害者”的信息掌握，孙磊和硕士乐公司应该明确的通过媒体告诉公众：硕士乐公司正在寻找造成“眼角炎”的真实原因，公司将会尽快消除隐患，同时公司也将及时将产品的最新信息和发现告诉公众。 当然，通过这场危机，硕士乐公司应该明确公司新闻发言人，同时在新闻发布会的结束时候，应该将公司的新闻发言人介绍给广大媒体。当然，公司的新闻发言人可以是公关总监张娜，也可以是公司的分管副总裁。 在与新闻媒体沟通的同时，硕士乐公司也应及时和公司的内部员工、供应商、经销商、政府监管机构等等进行积极和务实的沟通。在通过第一个24小时的沟通工作之后，硕士乐公司应该积极把培养顾客的忠诚度的工作做起来，把失去信心的用户积极争取回来。用超过用户的期望的行动，换回消费者对硕士乐公司的支持。这些行为和推卸责任做法相比，无疑能消除用户不满的心理，同时对恢复企业的形象大有帮助。 <small>泰山：高级管理咨询顾问，《案例》特约讲评。</small> <er">学员点评一：应对危机的失误做法和正确方法</h3> 硕士乐中国区对于突发的产品信誉和销售危机提出的处理意见有所失当，根本无法尽快摆脱危机，只会使危机愈演愈烈。理由如下： 一、硕士乐中国区提出的处理危机的动机和出发点不对。 CEO孙磊担心得最多的是自己即将任命的亚太区总裁的位置会不会受到影响；财务总监张彬顾虑得最多的是财务指标能不能完成，经济损失多少？这种首先考虑个人利益和公司短期利益的狭隘胸怀，怎么可能提出有效化解危机的良策？ 二、硕士乐中国区提出的处理危机的方法不当。 无论是公关总监张娜提出的向媒体发表一个声明，表明公司正在对产品进行调查；还是CEO孙磊提出的尽快使媒体的注意力有所转移，大家免谈目前碰到的问题，都回避了公众关心的问题。这种回避矛盾，回避实质性问题的做法，只会引起公众的更大疑惑，只会引起媒体的更多关注，根本无助于危机的化解。而法务总监张彬提出的通过传达律师函，要求媒体停止有关报道的建议更不可采。因为根据目前的资讯，硕士乐根本没有确凿的证据证明媒体有不实报道。在攸关人民大众健康的重大问题上，大众传媒有责任，有义务探求事情的真相，更何况硕士乐全球产品部门已发来传真，说“经查硕士乐护理产品可能会存在一些问题”，媒体的关注，既是对大众的负责，也是对企业的负责。轻率地通过下传律师函，指责媒体不实报道，要求对方停止报道，只会引起媒体的反感，破坏公司与媒体原有的良好关系，从而使自己陷于被动。 德爱曼公司副总王华提出的建议不失为应对当前危机的周全之计。理由如下： 一、在真相没有出来之间，首先停止产品的销售，并且召回产品，产品立即送检，在检验结果出来前，不再销售，这体现了硕士乐公司对大众健康高度负责的态度； 二、马上设立专线接听消费者的热线，对打进电话的消费者说明最新情况，便于公司和消费者直接沟通，避免以讹传讹的现象发生，同时也让消费者觉得公司对这一问题是主动积极的，是负责任的。 三、主动向药监局在内的政府相关部门进行汇报，就相关情况和公司已采取的措施进行沟通，有利于赢得政府有关部门的支持，同时让政府觉得硕士乐公司是一家敢于负责任的公司，是有诚信的公司。 四、向国内主流媒体发布公司采取的措施，欢迎媒体监督，更是体现了公司坦荡的胸怀。 五、这些大张旗鼓的措施肯定会在短时期内影响销售量，降低财务指标，造成经济损失，但在公众眼里，硕士乐公司对老百姓的关切是严肃认真的，对百姓的健康更是认真负责的。从而为公司树立了良好的企业形象，也就赚回了大笔的无形资产。而一旦问题搞清楚，老百姓就更加信赖你的产品。产品有些问题并不可怕，世界上最知名的公司也经常出现产品被召回的事件，如三菱汽车、波音飞机等，只要有对客户负责任的态度，你的品牌效应会更加凸现。 任何一家企业，都有可能发生类似的危机事件，要迅速从危机中抽身而出，恢复自己良好的企业形象，必须做好以下几方面的工作： 一、产品被疑有缺陷或有质量问题，必须迅速通过销售网络，停止销售；对有可能危及消费者生命安全的，应立即召回，以避免给消费者带来损害。 二、必须通过当地主流媒体，传达企业对该事件认真负责的态度，决不能含含糊糊，遮遮掩掩，回避矛盾，以树立企业在消费者心目中的威信。这要求企业平时与媒体就有良好的互动关系。 三、迅速查明真相，及时将真相通过媒体告之广大公众。确实有缺陷或有质量问题的，即时解决。 四、如果已经给消费者造成了损失的，必须主动向消费者致歉，并赔偿经济损失。 如果能确实做好这几方面的工作，企业就能从危机中迅速抽身，恢复企业良好的形象。 <small>柴国荣：《中国经济时报》浙江记者站站长、主任记者，中科EMBA学员。</small> <er">学员点评二：危机管理，提高意识是前提</h3> 古人云：“智者千虑，必有一失。”这一点对于处在激烈竞争中的现代企业而言，哪怕是世界知名的企业也不例外。近年来频频发生的企业危机事件，无不在时刻提醒着我们的企业：危机无处不在，无时不有。 本文硕士乐中国区目前就面临着一个严重的危机事件。硕士乐在市场上销售的产品出现质量问题，也引起了广大媒体的关注。但是我们看到硕士乐中国区对于产品危机处理存在着很多问题： 首先，硕士乐中国区在危机发生后的一段时间内没有任何表态，反应速度缓慢，没有主动跟媒体沟通，导致公众对公司的管理和产品提出了质疑，媒体上也出现了各种不利于硕士乐的言论。 其次，硕士乐中国区对于产品是否存在问题一直保持缄默。即使收到总部提及产品问题的传真，也没有任何反应。 再次，硕士乐对于处理这次危机的动机和出发点没有达成统一的意见。孙磊担心自己升任亚太区CEO有没有影响，财务总监担心公司的年度财务指标能不能完成。法务总监提出对于媒体的猜忌报道提出法律诉讼。他们都抱着个人的或者短期的利益看待危机事情，如果一旦实施，将会对公司造成及其负面的影响。相比之下，我觉得德爱曼公司副总王华的建议比较中肯，是抱着积极处理公司产品危机的心态的。 诚然，任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美，偶尔经历失误或出现危机也在情理之中。关键看企业如何面对，怎样处理。 百分之一的失误会造成百分之百的失败！危机管理就是要解决“1”的问题。那么企业如何有效的处理危机，抵御危机对自己品牌的破坏？我个人认为应该做到以下几点： 其一，最大限度地预防市场危机的发生。 企业危机的形式是多种多样的，每一种危机不论形式，都对企业构成威胁。我们应该在危机发生前，制定危机应变方案，以确保危机到来时我们能准确的抓住主动权，坦然面对并顺利度过危机，将危机给企业的负面影响降到最低点。对于中小企业品牌而言，应该充分发挥中小企业“船小好调头”的优势，减少露出任何可被抓住的“把柄”。 其二，面对媒体、公关选择开放的态度。 媒介的消息来源的渠道是复杂的、不同的，有时甚至会相互转载。因此可能会对同一危机事件的传播，在内容上有很大的差异。危机发生时，作为危机的发生者——企业，应以最快的速度，把危机的真相通过媒介告诉消费者，确保危机消息来源的统一，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。越早处理危机消息的出现，使企业的形象受到消极的影响越少。 其三，积极行多，掌握主动权。 在危机面前，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起公司的声誉，企业采取主动行为是非常必要的。因为，主动本身所反映出来的是一种积极的态度。为了取得主动，企业应该着手准备一些公司的资料，提供给媒体，以显示企业与媒体充分合作的良好态度，最终赢得宝贵的时间来进一步处理危机。在传播沟通中，要主动提供公司的消息，尽可能的掌握对外报道的主动权。 其四，积极行动，赢得同情。 面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机，才能赢得消费者的同情和支持。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。以诚相待还表现为维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。 诚然，国内的消费者，维权意识仍然比较淡薄。这就给了一些企业有空子可钻。他们在发生危机后，本能的从自己的利益出发加以处理，搪塞缄默，甚至推卸自己的责任。一旦企业对媒体和消费者关闭起公司的大门，结果将是负面报道造成众口铄金，消费者出现信心危机。对于任何企业来说，满足消费者才是企业的起点和终点。因此如何及时有效的处理危机？如何在危机后及时恢复公众信任，重塑企业形象？甚至如何在危机中找到机遇？对于现代的企业来说，这既是个严峻的考验也是挑战。提高危机意识，加强危机管理已成为企业界的共识，特别是对于中国的中小企业来说，是迫在眉睫的事情。 <small>严建文：浙江金盾华通房地产开发有限公司总经理、中科EMBA学员。</small> 第五篇 情景课堂 避税，原来还可以这样！ 祝立宏：浙江工商大学财务与会计学院副教授，《案例》特约作者。 程总在h市经营着一家房地产公司，一贯开发高档楼盘，声誉和效益俱佳。 老友李厂长却在h市惨淡经营一家大型国有企业，因老产品过时，新产品却迟迟不能上马，生产规模日渐萎缩，工人纷纷下岗，企业陷入困境。然而，厂区内倒有一块杂草丛生的空地，属历史遗留的土地，地理位置不错，紧靠一条大马路，曾经规划建造10000多平方米新的办公大楼，无奈企业资金紧张，土地只好长期闲置。 为求生存，李厂长决定盘活土地。在征得上级主管部门同意后，开始寻找合作伙伴共同建造办公大楼用于出租（因土地为非商业用地，大楼不能开发成商业用房，因此建造的房子只能出租而不能出售）。李厂长首先想到的合作伙伴是老友程总，经程总实地考察和分析，认为h市经济处于快速发展时期，高档写字楼的需求日益增长，结合自己房地产公司的品牌形象，以及土地所处的地理位置，建议合作建造h市最高档的写字楼。 经进一步磋商，双方决定合资成立一家新公司来建造写字楼，并负责建成后的写字楼管理工作，新公司由李厂长担任董事长、程总任总经理。 经报批有关管理部门同意，20层建筑面积12000平方米的高档写字楼建筑工程如期开工。 两年后，全新精装修的高档写字楼建成，除1至4层留作公司自用外，其余16层全部对外出租。由于建成的写字楼为非商业用房，属于自有用房出租，因此不存在物业管理等费用，但考虑到高额的建筑成本和装修成本，且租金中包含了公共设施使用费（如水、电、气费等），租金确定为每天每平方米8元，远高于h市写字楼平均租金每天每平方米3元。但毕竟是h市最高档的写字楼，租金虽贵，还是极具吸引力，出租速度飞快，李厂长和程总皆大欢喜。 只剩下最后半层300平方米时，有求租者登门看房，环视一周，问清相关费用后，当即决定租下，但要求面见程总。 见过程总，求租者亮出身份，某税务师事务所王所长。王所长直截了当请程总将最后300平方米的租金由每天每平方米8元降为6元。 程总不悦道：“热租中的房子岂有随便降价之理？本楼租金包含多种费用，每天每平方米8元纯属正常，决非漫天要价。每天每平方米降2元，300平方米我得损失多少租金啊？嫌贵只好免谈了，再说，入驻一家税务师事务所也并非能为我大楼增光添彩，嘿嘿，抱歉之极。” 王所长笑曰：“岂能平白无故要求程总给个优惠价，但我要求您每天每平方米下降2元，可谓是取之有道。这看似每天每平方米2元一年二十几万的损失，根本就不需要程总您来承担，自有办法消化掉，前提是您必须耐心听完我的分析，并照我的建议去做。” 程总疑惑，但还是决定听听王所长的分析。 以下是王所长的分析： 写字楼的房租收入是其主要营业收入，经营者按照租金收入缴纳5％的营业税。 但是你们的写字楼租金收入中包揽了很多费用，其中有一部分是水、电、气等公共设施使用费。实际上，你们只是从租房者那里收取水、电、气等公共设施的成本费，只是成本费而且还不包含任何其他附加费用。然后，你们再向提供公共设施的电力局、自来水公司等具体部门缴纳。 公共设施部门确认其营业收入，此时确认的营业收入中，包括了你们向租房者收取的成本费，然后再缴纳营业税。 你们的租金收入缴纳营业税时候，已经将公共设施使用费部分的营业税缴了。但是公共设施部门还得再次将这部分费用确认为营业收入，再次缴纳营业税。这实际上造成缴纳两次营业税的现状，对于你们来说，是不是无谓的多缴纳了一次营业税？ 程总觉得王所长分析得非常有道理，心里粗一盘算，这整幢大楼重复缴纳的公共设施费部分的营业税还真不是一笔小数目，一年下来何止二十几万啊。 程总忙说道：“王所长，您那300平方米的租金就按每天每平方米6元计算吧。但您得给我一个合理、合法的避免重复纳税的好建议，以我目前在房地产界的声誉，偷税、漏税等违法的事，我是万万不能干的。” 王所长：“那当然，愚蠢者去偷税、糊涂者去漏税、聪明者去避税、智慧者就去做纳税筹划，我们绝对不可能去做违法的事情。我们只能在合理、合法的前提下，进行适当的纳税筹划，避免不必要的重复纳税而已。” 程总请来了公司财务部的周经理，共同听取王所长的建议。 以下是王所长给程总他们的建议： 针对公共设施费用的缴纳，写字楼可以将自己设定为租房者的代理人，提供公共设施的部门为相对人，这样写字楼就变成了为租房者代缴公共设施使用费的代理机构，公共设施部门就变成了直接的营业税纳税人。 上述设计对于公共设施部门来说，其营业收入和营业税并没有改变；对于租房者来说，其总的租金支出也没有改变，只是公共设施费用的收款方由写字楼改为了公共设施部门。 但是，这样的设计对于写字楼经营者来说，意义就非同一般了，其营业收入中将不再包含向租房者收取的公共设施费用的成本费，从而使营业收入总额减少，相应的5%的营业税也就减少了。 另外，根据“民法”的相应规定，代理可以是有偿代理，也可以是无偿代理。因此，写字楼还可以在代理缴纳公共设施费的时候，收取适当的手续费。如果收取手续费，那么也只要缴纳手续费的5％营业税，手续费的营业税总量是很有限的。 总之，通过这样的设计，对于公共费用支出占据很高比例的高档写字楼来说，可以使税负远远低于原来的税负。 但是，上述设计在实施过程中还是需要严格履行相应的法律手续，会计处理也必须做到合理、规范：首先，写字楼应与租房者签订委托代理公共设施使用费交纳的协议，通常为了便于操作，往往可以预先印制格式文本；其次，写字楼的会计应将此类业务单独核算，可以设置如“代收款或其他应付款——自来水公司”等会计分录；第三，写字楼与具体公共设施部门结算时，由具体公共设施部门出具发票，且发票抬头必须为具体缴纳使用费的租房者，并将发票直接转给租房者。 经王所长一番点拨，周经理马上反应过来，这样的设计不但能卸掉不合理的重复纳税，而且还能因为总体营业收入的降低，给其他按营业收入百分比征收的税、费额带来下降，整体降低写字楼的管理费用支出。 周经理说道：“王所长，我已经完全理解您的纳税筹划设计思路，通过分解租金收入，利用合法的代理概念，将公共设施费用部分的营业税转移出去，避免重复纳税。而且，随着租金收入的降低，按租金收入12%计征的房地产税也能随之减少。” 王所长肯定了周经理的观点，并进一步启发他：“周经理，您是否可以从房地产税的角度，再来进行纳税筹划呢？” 周经理考虑了一下，回答道：“如果能将租金收入中不需要缴纳房地产税的部分独立分解出来，那么就有可能降低房地产税额。” 王所长：“对啦，你们可以另外再成立一家独立的物业管理公司，将物业管理费从租金中分离出来，写字楼代理物业管理公司收取物业管理费，这样租金收入就会进一步下降。虽然代收的物业管理费的营业税从写字楼转移至物业公司缴纳，总体缴纳金额不变，但是房地产税却能明显降低，因为分离出去的物业管理费是不需要缴纳房地产税。这样一来，是不是又能降低税收呢？” 这时，一傍的程总却在思考另外一个问题，如果聘请王所长他们的税务师事务所作为税务顾问单位，岂不是近水楼台益处多多？程总把这种想法随后同王所长一商量，双方当下签订了租房和聘任两个协议。 <h3>作者点评：</h3> 这是一个通过合理分解营业收入，成功实现纳税筹划的典型案例。 按照国家规定，房屋出租收入应当缴纳营业税和房产税，其适用税率为营业税是租金收入的5％、房产税是租金收入的12％。如果出租方能将租金收入分解，致使直接确认为租金收入的营业额降低，则意味着营业税和房产税都会随之下降。因此，合理分解租金收入是房屋出租单位通常采用的一种纳税筹划方法。 本例中，出租方将水、电、气等公共设施使用费从租金收入中分离出来，采用“代理”的概念来避免缴纳双重营业税，这是合理避免税负的好方法，同时可以得到法律支持。通过“代理”，可以将原出租方和承租方的双向关系，改变为代理人、被代理人及相对人的三角关系，从中的法律责任也会产生相应的改变。同时，因为法律关系的改变，涉及到的纳税人、纳税环节也就发生改变，就有可能实现实际税负的转嫁。 基于这样的思路，写字楼与公共设施部门之间，以及写字楼与租房者之间的主客双方关系，也就可以变成了写字楼为代理人、租房者为被代理人、公共设施部门为相对人之间的三角关系。随着写字楼法律地位的转变，向租房者收缴的水、电、气等公共设施使用费的纳税人改为公共设施部门。也就是说，纳税环节改变为租房者为实际税负人，公共设施部门取得营业收入而纳税。通过这样操作，写字楼原本应缴纳的税负也就合法的转嫁出去了，当然这部分双重缴纳的营业税本身就存在不合理性，确切的说应该是不合理的税负得到了合理合法的纠正。当然，租金收入下降同样能带来房产税的下降，可谓一举两得。 但是这种方法在实际操作中，可能还存在一定的麻烦。采用了上述的代理方法后，写字楼尽管在代理公共设施部门向租房者收取公共设施使用费，但实际上是租房者直接在向公共设施部门缴纳这些费用，这样一来，原先写字楼按租房面积向租房者分摊的水、电、气等公共设施使用费，必须改变为按租房者实际使用的度量计价。因此，写字楼的租金就必须根据新的情况作出调整，这可能需要进行精确的分析和测算。 同样，将物业管理费从房租中分离出来，与租房者分别签订物业管理合同，代理物业管理公司收取物业管理费，其基本操作思路是相同的，只是物业管理费的转移不能避免缴纳营业税，但是能避免缴纳这部分费用的房产税。同样，也需要调整租金，但是方法相对简单，只要将物业管理费按平方从租金中分离出来即可。 对于房屋出租过程中存在的税收，实际上还存在其他的纳税筹划方法，如将房屋出租变为承包业务，尤其对地段好、租金高的房产，这是一种更加有效的纳税筹划方法。一个企业要出租房屋，既要缴纳营业税，又要缴纳房产税，但如果将房屋作为该企业的一项资产承包出去，则会减少缴纳的税额。承包方与企业（房产出租方）达成承包协议，由承包人定期向企业缴纳一定的管理费，企业可以依据房屋出租的租金价格，来制订承包费的标准。采取这种纳税筹划方法的关键点在于房产税的计税有两个依据：一是按房屋出租租金的12％缴纳；二是按房屋余值的1.2％缴纳。如果房屋出租，则按租金来缴纳房产税；如果房屋没有出租，则按房屋余值纳税。 比如，某国有企业在市区黄金地段拥有一幢房屋，账面原值为200万元。由于该地段的租金普遍较高，出租则每月可收租金50万元，这样该企业每年收取的租金为600万元，按房屋出租租金的12％缴纳房产税，每年72万元。若将房屋出租改变为对外资产承包业务后，由承包人按月向该企业缴纳50万元承包费（承包费标准依据租金价格制订），则该企业每年应缴房产税变为按照房屋余值的1.2％缴纳，即200万元乘以适用税率1.2％，最终缴纳房产税为2.4万元。可见，在同样的收入情况下，两者的税负相差甚远，后者节税惊人。 总之，利用合理、合法的纳税筹划方法，可以直接减轻企业的许多税赋，这实际上已经成为企业决策中必须考虑的重点，对管理决策层实现企业的经营目标具有十分重要的意义。 第六篇 第一学习 创新的革命：金钱不是万能的 <span class="ter">文/Barry Jaruzelski Kevin Dehoff Rakesh Bordia</span> 长期以来，企业对创新的追求一直是一种以信心为基础的行动：花的钱越多，利润就越多。 您的企业是否在与行动更迅速的对手竞争时败下阵来？或者在全球化高成本的竞争中败下阵来？您的企业的销售增长速度是否正在下降？利润率是否正在降低？您希望让华尔街都知道您很在意企业的成长吗？或许你以为“不用着急，只需要增加研发方面的预算就能解决所有这些问题。新研发的产品或者服务将能够扭转局面”——但是，它们真的能够做到吗？ 实际证明，要扭转局面可没有那么容易。我们近来进行的一项名为“博思艾伦全球创新1000”——即全球范围内在研究开发方面投入最多的1000家上市公司——的研究可能让你产生对这种观点的怀疑。我们认为，这项研究是迄今为止最全面的评估关于研发工作对企业业绩影响的一项工作，研究发现，对于企业创新投资回报（ROI2）而言，非货币因素可能更为重要。此项研究主要的发现包括： *资金投入不一定能换来业绩。在企业研发的支出水平与企业成功的主要经济指标之间都没有显著的统计学相关性，这些指标包括销售额的增长、毛利、营业利润、企业利润、市场资本化以及总的股东回报率等。 *企业的规模非常重要。企业的规模能够带来优势。规模较大的组织能够投入占收入比例更小的资金在研发方面，而不会对企业业绩产生明显的影响。 *过多无益，过少有害。支出更多不一定有益，但是支出太少却一定有害。 *对于支出水平达到多少才够，并没有一个明确的标准。然而各家企业的研发预算水平却没有集中形成某种固定的模式，甚至在行业内部也是千差万别。这种局面表明，没有哪一种单一的创新开发支出方法是得到普遍认可的最有效的战略。 *重要的是流程，而不是数量。优秀的业绩似乎应该是高效的组织创新流程带来的——也就是选择研究方向和从事研究的过程——而不是来自其创新投入的相对或者绝对数量。 *协作是关键。投入与业绩之间的关系，在产品设计等由研发工作控制的领域内最为紧密，而在商品化等跨职能部门协作最为困难的领域内，这种关系最薄弱。 这些发现会让人们想到一些非常熟悉的失败场面。辛苦工作的研发人员把时间和金钱都投在了错误的项目上；生产、市场和销售人员错过了有希望的产品和服务；而高级管理人员和决策者却仍旧投入更多的资金到研发工作中，并且错误地认为，这样能够改变局面。在创新投资方面，似乎在很多情况下，较少的投资会带来更多的好处。 <h3>创新的新环境</h3> 更高的研发支出能够转化为竞争中的优势，这个观点已经流行了几十年，而且目前这种说法变得尤其盛行。您可以随手拿起一本商业杂志或者报纸，都会发现大量的证据证明更多预算会产生多么好的效果，在企业与国家之间的竞争中也都是如此。 这种观点很可能是过去一些想法的延续。在产品更为简单、工艺流程不是很成熟、同时竞争不太激烈的年代，企业生产了新的产品，理所当然它们的客户会来购买这些新产品。研发、生产、市场、和销售各个部门只需要完成各自的工作，而很少需要进行跨部门的管理经营活动。 可是我们周围的环境已经发生了天翻地覆的变化。产品的生命周期更短，这使新产品项目的流动速度更快。客户对产品特色的需求使产品变得极为复杂化。顺理成章，这些因素大大增加了一部快速有效的创新引擎在竞争当中的价值。但是，在大多数企业的核心功能中，创新的管理可能是最缺乏连贯性以及严格的规定的了。 通过将企业研发的投入与企业经济业绩进行比较，我们就能够对全球创新1000研究中的企业的创新效率进行评判。尽管它们的创新投入水平差别很大，通过这些企业投入资金的绝对值可以看出，它们都是全力投入创新工作的。但是研发投入和业绩水平之间脱钩的现象，也表明这种全力投入并不能保证企业一定会取得成功。 幸运的是，我们对业绩最佳企业进行分析的同时也为如何才能提高创新的效率提供了很多重要的线索。分析结果显示，那些希望获得创新优势的组织必须更多地依赖创造性、分析、和严格地管理，而不是简单的信心。 <h3>1000家研发投入最多的企业</h3> 2005年年中，为了更深入地了解某个组织如何才能使其在创新方面的投资回报达到最大化，我们承担了一项对全球研发投入最多的1000家企业进行分析的工作。因为这样一项分析工作需要长时间以来极为广泛的研发支出与财务业绩方面的对比数据，所以我们将工作重点放在了上市交易公司。我们首先根据这些公司2004年财务报表中汇报的研发支出将这1000家企业进行了排序。因此，全球创新1000研究项目中忽略了私营的企业、以及那些并未公布其研发支出的上市公司。由于这个原因，多数财务服务公司和零售商都不在研究范围之内。 全球创新1000研究中的1000家企业2004年在研发方面的投入总计3840亿美元，从1999年以来以每年6.5%的年增长速度增长。投资的速度还在加快——从2002年开始计算的话，年增长速度达到了11.0%。研究开发的支出呈现高度集中的模式。研发支出排名前2000的企业总计支出了4100亿美元——只比前1000名的研发支出高出260亿美元、或者2.6%。我们估计，全球研发支出最多的1000家企业在研发方面的支出占全球企业研发总支出的80-90%，占全球总研发支出的约60%，其中还包括政府部门的研发支出。 <h3>资金投入不一定能换来业绩</h3> 那么全球创新1000研究中1000家企业的巨额研发支出到底带来了什么呢？ 尽管确实有一些个别的成功案例，但是我们还是发现，研发支出与经营业绩之间几乎没有统计学显著的关系。在企业研发的支出水平与企业成功的主要经济指标之间都没有显著的统计学相关性。 为了进行分析研究，我们应用研发支出与销售金额的比率作为主要的支出衡量标准，也就是某个组织收入中用于研发工作的比率。尽管这个指标也有其局限性，但是它确实使用的非常普遍，为人们所熟悉，而且相关资料可以从公开渠道获得。采用这个衡量标准进行比较，还能够揭示不同行业领域创新的相对重要程度（例如，制药公司研发支出与收入的比率就要高于公共基础设施领域）。这个指标还消除了企业规模对研究造成的偏差与影响。例如，英特尔公司（1000家企业中#12名，注：括号中的数字指出了每家企业在博思艾伦全球创新1000研究项目中的排名）在研发方面的支出是Cymer公司（#766）的80倍，但是它们二者研发支出同销售额的比率都是14%；福特（#3）公司在研发方面的支出是NissinKogyo公司（#790）的130倍，但是它们二者研发支出同销售额的比率都是4.3%。最后，研发支出同销售额的比率可以在不同行业之间建立索引，这样一来就可以对全球创新1000家企业从整体上进行更有意义的分析比较。 与传统的假设不同，全球创新1000研究中1000家企业的研究开发支出水平对其销售额增长、毛利润、营业利润、企业利润、市场资本化、或者总股东回报率都没有明显的影响。无论我们将研发看作推动或者滞后的指标、着眼于绝对的支出额或者业绩指标的发展趋势、同时无论在哪一种时间范围内进行分析，我们总是得到相同的结论（参见图示1） 以上的分布图表明，全球创新1000家最大的企业的1999至2004年之间销售增长率（Y轴）与索引后的研发与销售额比率（R&D-to-Sales）之间没有相关性。R2=0.0079说明分布是随机的。相似的，研发与销售额比率与毛利、营业利润和净利润，市场资本化、以及总的股东回报的增长之间也没有任何关联。 这是一个重大的发现。过去人们一直认为创新这个“黑箱”工作能够将研发的投入转化为企业业绩，尽管没人完全理解这个转化的过程，这项研究则表明，依靠增加创新投入的战略很可能无法带来预期的业绩。 <h3>鼠夹越好，老鼠越少</h3> 我们只发现了一项指标与研发投入率强相关，就是毛利率。毛利率是指，减去材料、劳动、生产、直接运输成本，以及其他产品生产或者提供服务过程中产生的费用之后的金额与收入的比率。 研发支出与毛利率之间的正相关关系表现得非常明显，研发支出/销售额比率排名前500名的企业，其毛利率中间值比后500名的毛利率中间值要高出40%。在我们评估的10个行业中，尽管业绩提高的水平各个行业不尽相同，但是，所有的行业都表现出相同的模式。 毛利水平是反映产品差异化程度和生产成本高低的一个指标。在2004全球创新1000的所有研究当中，毛利率是唯一与研发支出/销售额比率的中间值在统计上显著相关的财务指标。如本图所示，研发支出比率高于中间值的企业（右侧柱）的毛利率要高于研发支出比率较低的企业（左侧柱）。 在我们研究的所有业绩评价指标当中，毛利率受研发工作技能的控制与影响程度最大。长期以来，创新研究人员一直很清楚，产品最终成本（反映在毛利上的支出）中70%都来自基于研发工作的设计决策，例如部件标准化的程度、对采用哪一家供应商具有决定意义的技术规范、以及产品的复杂水平。本研究中，毛利与研发支出水平之间的关系表明，研发部门只是完成了其传统的、但是很有限的“制作更好的鼠夹”的工作：即提供生产成本更低（例如戴尔公司的计算机）、或者能够增值销售（例如宝马汽车）的产品或者服务，或者同时提供两者（例如苹果的iPod）。 但是这些所谓的“老鼠夹子”虽然更好，却没有办法捕捉更多的老鼠。创造的产品或者服务不能总是使企业业绩提高。一旦您考虑了所有与产品或者服务没有直接关联的成本——例如，市场、销售、和企业一般性的管理费用——毛利效益就会被完全地掩盖，研发支出与企业业绩之间的相关性也会完全消失。 索尼公司（#14）的案例以及其Betamax录像带格式就是一个经典的例子。Betamax虽然质量高，但却会输给Vamax录像机产生了非常吸引人的毛利，但是售出的总量却不足以使索尼公司的业绩发生显著的提高。尤其在技术领域，某种产品或者服务的高质量可能掩盖了企业系统中其他部门的缺陷。简言之，如果某个企业希望通过创新来实现企业的发展，更为重要的是开发一种可靠的经营模型与优秀的跨职能部门协调能力，而不是简单地增加研发方面的预算。 <h3>规模非常重要</h3> 很多研究都曾经讨论过行动迅速的市场新进企业的优势。但是，与普遍认同的观点相反，有数据显示，现有企业同样具有巨大的优势：那就是规模。 同规模中等偏下的企业比较，中等以上规模的企业在研发工作上的投入往往占其收入的比例更小。实际上，全球创新研究1000研究表明，根据研发支出同销售额的比率排名在后500名的企业，其销售额是排名在前500家企业的2.5倍。而对于不同行业，我们研究的10个行业中有9个符合这个情况。例如，消费品行业中，在根据研发支出同销售额的比率进行排序时，收入水平高于中间值的企业，排名出现在后50%的可能性要高两倍。 研发支出同销售额的比率即某个企业用于研发工作的收入占其总收入的比例。在我们研究的10个行业当中，9个行业中规模相对较小的企业（左侧柱）2004年研发支出的比例要高于规模相对较大的企业（右侧柱）的研发支出比例。这种模式证明了规模的价值：为了达到其行业所要求的最低的创新支出水平，较小的企业必须将其收入中更大比例的一部分投入到研发工作中去。 尽管较大的企业其研发支出所占的比例可能更小，它们却不会因为节约而受到伤害。它们的业绩指标，例如销售额增长、利润率、以及市场价值增长等都和规模较小而研发支出相对较高的企业相比没有统计学显著的差别。 <h3>研发投入需要适度，过多过少都无益</h3> 如果支出的更多不会带来更多收益，那么是否就应该削减研发的预算呢？有这种可能，但是，在削减预算时应该非常谨慎。在全球创新1000研究中发现，过度支出与支出不足都可能造成研发支出与企业业绩脱钩的现象。 同其他企业比较，研发支出同销售额的比率排名后10%的企业，其业绩更差。它们的毛利、毛利率、以及股东回报率不但比不上排名前10%的企业，甚至也不如中间80%的企业。 可以看出三组研发支出企业的相对业绩：根据研发支出同销售额的比率排名最后的10%企业（左侧柱，其业绩指数为1.0）、排名中间的80%（中间的柱）、和支出最多的10%企业（右侧柱）。最高与中间两组的业绩都要优于最低的10%。此图显示，四种评价指标之间存在着相对的一致性。尽管人们通常认为，研发支出排名前10%的企业的业绩会优于研发支出水平中等的企业，但是我们的研究发现，这两组企业的业绩之间没有显著的差别。 但是我们发现，有迹象表明全球创新1000研究中排名前10%的企业同样可能在支出时过于浪费。尽管前10%的企业和中间的80%在业绩方面有所区别，但是这些区别都没有统计学显著意义。 这些结果给我们一个非常明确的提示：除非拥有一个明确的、非常有说服力的原因，否则应该避免成为研发支出排名最高或者最低的企业。例如，企业可能为了在某个关键性新兴技术领域内获得领先地位而一度过度支出；它们也可能为了将稀缺的资源集中在某个重大的产品项目中而在一定时间内支出不足。但是，一旦这些短时期内的目标达到之后，企业的研发支出回归到一般的水平，其状况通常更可能转好。 更广泛地利用伙伴关系来分担投资的成本、分担风险，这对于降低研发投入的水平很有帮助；广泛接受企业外部的观念也会产生同样的作用。这些方法能够帮助研发支出过多的企业削减支出，并且能够为规模较小的企业提供克服其创新规模劣势的关键性手段。 我们能够想到的例子很多，那些曾经一度辉煌的企业，尽管它们拥有创新的历史和研究开发的企业文化，这些却没有使它们超出平均水平的研发投资有多少回报。施乐公司PaloAlto研究中心（#101）、施乐公司PARC曾经因为其突破性创新而享有盛名，但是这些创新却没有为施乐的股东带来什么好处。施乐公司最有名的发明——图形用户界面是最先由苹果公司（#148）而后由微软公司（#1）商品化的；施乐公司发明的计算机通讯以太网络协议也是在为3公司（#527）带来了福音。同样，贝尔实验室则可以说是国家财产。在20世纪80年代早期，就在法庭判决其母公司At&t解体之前，公司还在研发方面投入了20亿美元。在其80年的历史当中，贝尔实验室的科学家们曾经创造了晶体管、通讯卫星、激光、以及Unix系统等等产品——但是却收获这些发现带来的巨大经济效益的却不是“贝尔大妈（MaBell）”。 这些发现似乎提示，在任何一个特殊时刻，某个企业只能发展有限的研究项目并且将其商品化。除此之外，企业提供的是公共服务——这项服务可能对社会很有意义，但是对股东却没有任何好处。 多少研发支出才够用？ 创新支出的优化工作难度很大，但是这项工作对于实现较高的ROI2非常关键。有数据证明了这项工作的难度。如果研发支出有一个明确的行业标准的话，我们就能够推测任何一个行业在某个时间段内的研发支出的大致水平，并在这个水平上下波动。但是，全球创新1000研究发现所有的行业都没有表现出遵循这种模式，但这意味着，就算是研发支出最多的企业也需要努力地寻找最理想的投资水平。 可能当管理人员对创新工作业绩的真正驱动因素有了更深入了解的时候，我们就可能发现一种更为明确的模式。就好像随着市场分析的知识越来越丰富，营销工作的预算已经日益地回归到了一个合理的水平。同样的情况最终也会发生在研发与创新工作的预算中，只不过我们还不知道那一天什么时候才到来。 <h3>关键在于流程、而不在数量</h3> 本研究中发现了不少潜在的过度支出情况，这正好响应了先前博思艾伦副总裁AlexanderKandybin的研究结果，他在该研究中证明，创新工作投资的财务回报依赖于创新流程的效率：即某个企业由各种观点想法产生到选择、发展，并且被商品化的方法。丰田公司（#5）的创新效率被其竞争对手视作行业的标杆，而丰田公司的研发支出在汽车行业中只排名第三。由于公司将产品与流程的改良作为工作的重点，这使公司的产品开发周期时间在行业内最短，并于混合技术领域居于领先地位，而其市值则要高于紧随其后的三家大型汽车制造商（根据市场资本化程度排名）的市值总和（1670亿美元vs1600亿美元）（2005年10月统计）。 在全球创新1000研究中发现的研发支出水平上，各家企业都能够通过更优化的构思设计、项目选择、开发与商品化流程使其创新投入的回报达到最大化。然后，必须解决的问题就是确定流程改良能够使增长曲线上升幅度最大的重点领域。 1996年，对于苹果公司而言，问题出在投资项目管理方面。在SteveJobs重新登上CEO宝座之后，他对公司的研发工作进行大规模的评估。此后，苹果公司削减了大量的项目，并且将其开发资源转移到具有最大潜力的少数产品上，这种创新机制启动后，最终创造出了iMac、iBook、iPod、和itunes等产品。这个经历使苹果公司重新获得了全球最具创新性企业的声誉。然而，苹果公司是通过运用理智的筛选、而不是大量开发良莠不分的新产品来实现这些成绩的。苹果公司2004年研发支出同销售额的比率为5.9%，低于计算机行业7.6%的平均水平，而且在我们研究的五年范围内（1999至2004年）一直低于行业的平均水平。此外，苹果公司投入研发工作的资金为4亿8900万美元，这个数字甚至不到计算机与电子行业研发支出排名第一的IBM公司（#9）的1/10。（本研究覆盖的时段是在IBM公司将其个人计算机业务出售给联想公司之前。） <h3>协作是关键</h3> 成功的创新需要在研发部门、市场、销售、服务、以及生产各个部门之间形成高水平的跨职能部门的协作关系。如果这种协作失败，将给创新流程的成功带来灾难性的影响： *构思设计。从市场、销售、以及服务人员获得的客户知识对于寻找新产品与新服务的机遇非常重要。 *项目选择。由市场人员做出的关于销售额与潜在利润的可靠估计结果，使研发人员能够以此为根据选择项目，提出最有可能获得市场成功的价值主张。 *开发。市场工作人员还能够提供对客户需求的深入了解，同时生产部门与供应商能够提供关于生产工艺以及资源的有效利用等方面的关键性意见。 *商品化。只有在所有职能部门——其中包括研发、市场、生产、销售和服务等部门——整合为一个团队、每个职能部门都发挥其作用，通过无缝协作实现其价值主张，产品或者服务才能够获得成功。 那么，一个组织能够做些什么呢？在对真实世界创新工作的深入观察、以及博思艾伦全球创新1000研究分析结果的基础之上，我们发现，高效率的创新企业应该把以下四件事情做好： 1．使创新战略与企业战略相一致。令人吃惊的是，这两者通常很难达成一致。一旦这两者形成了一致，所有的职能部门都能够得到激励，进而共同支持企业战略目标的实现。 2．进行正确的选择。这项重要的工作不但要求对能够使未来利润达到最大化的项目与技术的投资组合进行有效的管理，而且需要对将这些产品或者服务推入市场所应用的经营模型进行有效的管理。任何即将“获批”的项目都应该从客户需求与开发成本等方面进行评估。 3．快速有效地管理渠道。在创新工作的管理（如项目管理标准）与创新工作的支持（如知识管理）中形成明确的流程，这是一项非常关键的工作。 4．重组企业的“创新DNA”，以推动企业业绩的增长。根据博思艾伦以及其他咨询公司近来的大量研究，某个组织的DNA，包括其结构和系统、以及这些元素和战略的一致性程度。企业应该进行自我反省：是否有充分的激励机制来实现理想的业绩？公司治理与决策权的配置是否明确一致？上下级关系的结构是否能够提高流程的效率并且支持企业的战略？公司内部是否具有畅通的渠道来分享关于创新与生产率的知识？ 不同的组织在这些方面会有各自的选择，因此它们也具有不同的组织DNA。在企业的组织DNA和创新的业绩结果之间有着非常明确的联系：具有健康组织DNA的企业，其业绩将显著地高于DNA异常的企业。 全球创新1000研究发现，在上文提及的七项业绩指标中、如果有六项一直表现优异的企业，通常都遵循了以上介绍的四个步骤。 <h3>超越传统的观念</h3> 这些公司、以及一些类似的业绩优秀的企业都已经认识到，将企业业绩完全交给运气决定，其中的风险实在太高了。而对于其他企业，博思艾伦全球创新1000研究的结果不啻为一声警钟。研发的投资可能会给企业带来声望、或者可能带来其他好处，但是对大多数企业而言，主要的义务应该是为股东创造价值。受管制的垄断组织有时在与政府监管者以或明或暗的方式讨价还价时，也曾经为过多创新投资的合理性做过辩护，At&t对贝尔实验室就是这么做的。这些组织创造了一种国家效益，例如，增加了技术培训人员的数量、并且形成了能够促进投资、就业的具有战略意义的基础设施、并且强化了国家的竞争优势。 但是对于在自由市场中竞争的企业而言，过多的、或者效率低下的研发支出都会使股东的回报大量流失，最终消耗掉可以用于未来创新工作的资源。这些企业的领导者应该问一问自己：我们是否把精力集中在正确的项目上了？我们有足够的资源和效率来实现这些项目吗？ 正如宝洁公司（#51）负责创新与知识的副总裁Larryon在2003年指出：“美国国内大量的研发工作都是不可持续的……研发支出增长速度已经超过了销售额增长的速度。” 对于决策者而言，全球创新1000研究的发现为他们提出了诸多不同的问题。如果研发的支出不能保证企业获得竞争力，那些评价标准能够为企业未来的成功提供最合理的指导？政府在推广创新最佳实践方面能够起到什么有效的作用？ 从任何一个角度来看，传统的观念都是错误的。实现可持续的创新业绩没有捷径——你不可能通过花钱买来成功。如果您是一个企业领导人，现在已经是卷起袖子、打开创新工作的黑箱、重新开始工作的时候了。企业未来的生存能力全在于此。 <h3>博思艾伦全球创新1000：研究方法论</h3> 博思艾伦首先根据企业2004年的支出报告，确定了当年全球上市公司中在研究开发中支出最多的1000家。对于财政年度与日历年不匹配的企业而言，如果（a）其财政年度在2005年6月之前结束，同时（b）其2005财政年度的业绩已经公布；该财政年度应算做2004财政年度；其他情况下，则应用企业的2004财务年度的业绩。 然后，我们取得了一系列用于全球创新1000研究中过去六年的财务指标，分别为：收入、毛利、SG&A（销售与一般管理）费用、营业利润、净利润、资本支出、以及过去的研发支出等。我们还在数据集中添加了六年来的股东价值评价指标，其中包括总的股东回报（tSR）以及市场价值。 根据Blo的行业分类法，每家企业都被归类至10个行业领域中的一个，同时根据每家企业公布的总部所在地，这些企业被划分到六个国家地区当中。这些方法的意思是，例如，尽管克来斯勒公司大部分的研发工作是在美国进行的，但是由于戴姆勒克来斯勒公司（#4）的总部设在德国，所以这家公司应算做欧洲的企业，同时我们在此研究的排行榜中不考虑合并后的子公司。这是我们能够用到的最好的方法，因为企业财务报告中很少将子公司或者地区分公司的研发支出细分计算。 为了对不同行业的研发支出水平进行更有意义的比较，我们根据该行业研发支出水平的中间值，为每个行业的研发支出水平编定了索引。同样，为了避免不同地区股票市场的业绩差别对股东回报分析结果的影响，我们调整了股东回报数据，以展示企业同其地区市场内领先企业对比的相对业绩。（所有的研发支出与财务评价标准的数据都来自Blo上市公司财务报表数据库；股东相关的评价指标都来自Datastream公司。） <h3>博思艾伦全球创新1000研究概况</h3> 博思艾伦全球创新1000采集的样本是多样的，但也是严格筛选的。企业的研究开发支出高低不同，高的够达到80亿美元（微软公司），低的只有3900万美元（Mipany（#1000））。正如支出的跨度所示，全球创新1000研究的研发支出呈现高度集中的特点，排名前100名的企业占总支出金额的64%。 平均起来，全球创新1000研究中的企业收入研发工作的支出占总收入的4.2%。过去五年以来，这个平均值一直相对问题，在4.0%于4.4%之间波动，在最近三年来更为稳定，在4.2%与4.4%之间变动。 研发的支出主要集中在技术、医药卫生和汽车领域。计算机与电子领域的研发支出位列榜首，其支出占全球1000家创新支出最多企业的研发总支出的25%；医药卫生领域紧随其后，占20%，而汽车行业占18%。 软件与互联网领域的研发支出年增长速度为15%，医药卫生行业的年增长率为12.4%，这两个领域在过去五年内经历了研发支出增长速度最快的阶段，而电信(2.2%)、化工与能源(1.4%)行业的增长速度最慢。 研发支出同销售额的比率——这是一个描述研发对某个行业或者企业重要性的指标——呈现出巨大的差异。我们发现，平均起来，软件与互联网（12.7%）与医药卫生（11.2%）行业的支出要高于消费品（2.1%）和化工与能源（1.5%）行业。此外，我们还发现研发支出较多的行业与支出较少的行业之间的差距正在变大，软件/互联网与医药卫生行业的研发支出同销售额的比率升高的同时，化工与工业行业的研发支出同销售额的比率却在下降。 由于企业很少公开其研发成本在不同地区的细分，所以本研究将研发的支出归于企业总部所在的地区（参见第14页上“博思艾伦全球创新1000研究：研究方法论”一节）。因此，通过本项研究很难确定研发资金到底花在了哪里。 然而，我们在数据当中还发现了一些地区间的差异。尽管总部设在北美、欧洲、和日本的企业占全球创新1000研究中所有企业研发指出的96.8%，同时它们很可能仍将在可以预见的未来时间内保持其统治地位，但是，中国、印度和世界其他地方的企业也正在加大在研发方面的投入。北美（6.6%）、欧洲（6.2%）与日本（4.8%）这些地区近五年来增长率较低可能是因为这些国家内的企业相对成熟，而且它们当前的支出金额已经相当巨大的缘故。这三个主要支出地区的差别可以部分地通过它们不同的行业结构来加以解释，日本的汽车和电子消费品增长较低，而北美与欧洲的软件和医药卫生增长速度较高。 研发支出同销售额的比率同样存在着地区性差异。这方面中国和印度就远远落后了，其研发投入只占总收入的1%，相比之下，北美的企业达到4.9%、欧洲的企业达到4%、而日本的企业则达到3.8%。 全球范围内的创新投资正在迅速地增长，这是一个非常明显的趋势。大型企业正日益地将研发工作从其总部撤出、逐渐分散到本地市场与开发伙伴当中去。尽管这个趋势并不一定在公开的研发数量中有所反映（在其中根据企业的总部所在地对企业进行分类），但是这种趋势在研发支出最多企业本身的活动中却很明显。例如，研发支出最多的10家企业中，只有一家最近在美国开设了新的工厂、只有两家在欧洲开设了工厂。 <h3>2004年研发支出最多的20家企业</h3> 研发支出最多的20家企业研发支出达到1110亿美元，占全球创新1000研究中研发支出总量的28%，这20家公司大多数是美国或者欧洲企业。其中四家是日本公司，还有一家是韩国的三星公司。 研发支出最多的20家企业，其研发支出同销售额的比率的平均值（6.8%）几乎是其余980家企业（3.6%）的两倍。这种差别主要是由于前支出最多的20家企业中大多是医药卫生与计算机公司。 <h3>附录：博思艾伦简介</h3> 博思艾伦咨询公司（Booz Allen on）是一家全球性战略和技术咨询公司，于1914年在美国成立，在企业和政府咨询领域内已有92年的历史，并一直处于领先地位。目前是全球最大的咨询公司之一，拥有超过18000名员工，在全球六大洲75个国家和地区拥有100多个办事处，年收入超过37亿美元。《财富》500强企业中的有400多家都是博思艾伦的客户。根据权威机构肯尼迪信息最近的一次独立研究，博思艾伦公司在执行能力、合时性、领导思想和客户印象四个方面均排名第一，并取得了咨询公司综合表现的全球排名第一。目前博思艾伦在中国的上海、北京、香港和台北四地设有办事处。 <small>Barry Jaruzelski：博思艾伦公司纽约办事处副总裁，企业战略、组织转型以及为高科技行业企业与工程产品咨询专家。</small> <small>Kevin Dehoff：博思艾伦公司纽约办事处的副总裁，公司创新服务项目全球领导人。</small> <small>Rakesh Bordia：博思艾伦公司纽约办事处高级合伙人，工程产品行业提高创新效率专家。</small> 第六篇 第一学习 如何实施企业接班人计划 近些年来，以GE公司首席执行官韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的接班人理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。但在我国，由于传统文化对企业文化的影响，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯。中国企业界和经济理论界对企业接班人计划的探讨最早源于2004年，中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件。这些企业突然发现自己没有一个具备足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，由此带来的企业内外部的震荡非同小可，中国企业的接班人计划的缺失也因此异常凸显。调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。除了普遍缺乏接班人培养意识以外，中国企业还存在接班人素质差强人意，家族接班人分歧导致分裂，企业高层接班人无法脱离前任掌控等一系列问题。如果说前几年，接班人的话题只是概念，那么现在“接班人”问题已经是许多企业的当务之急了。 企业接班人计划，是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。这种通过内部提升来有效地获取组织人力资源的方式是一项长期的系统工程，它需要企业进行科学系统的规划。研究显示，中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。专家建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退休前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。方太集团的创始人茅理翔早在交班前的七八年就开始对儿子茅忠群进行培训和教育，使其尽早独当一面。 <h3>接班人选拔的模式</h3> 企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地，而是要靠未来的领导者。在考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人确是绕不过去的问题。综观国内外，接班人选拔的模式大致分为两类：要么内生，包括宗亲接替、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，如引进富有经验的职业经理人。两种模式各有其优缺点和适用条件，并无截然的优劣之分。 1.内生式的接班人选拔模式 从企业内部或家族内部选择接班人的内生模式具有其独特的优点： 第一，企业自己培养或具有血缘纽带的接班人对企业忠诚度相对较高。能够成为接班人候选者的管理者，大部分是在企业工作了相当长一段时间的表现优秀的员工，或者同创办者有着血缘关系，其忠诚度是较高的。这些接班人一旦成为企业的负责人，由于其命运与企业的发展息息相关，因而会长期坚持付出脑力和精力。而一个引进的接班人，一旦由于文化认同或者其他各方面的原因，如果不能在企业扎下根，则选择离开的机率较大。 第二，内生的接班人对所在行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈，专业分工非常细致。隔行如隔山，外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人，一般都是从企业基层一步一步走上来的。他深谙行业运行之道，在行业内有足够的资源。比如说，和供应商、客户、金融机构，都有密切的联系。因此，能够调动资源，相对容易地带领企业发展，塑造企业竞争力。 第三，内生的接班人能够保持企业战略的连续性。很多CEO在退任之前，已经高瞻远瞩，制订了企业的发展方向和目标，但由于健康、年龄等原因，不能继续贯彻实施。他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线，不要轻易改变企业的发展方向。在这方面，内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。 第四，由于具有足够的人际资源，内生的接班人更容易在企业内部开展工作。内部接班人在企业内部有一定的威望，熟悉企业文化和内部规则。而引进的接班人也许能力比内部接班人更强，但他的行事作风存在着遭到企业内部抵抗的风险。 企业处于以下情况时，可以考虑采用内生式的接班人选拔模式： 所在行业变化较为缓慢，为发展平稳的行业，且本企业已经在行业中树立了较为领先的地位；企业发展战略非常明确，内部各层面对于战略目标及相应行动计划都有较深刻的了解和认同；企业具备较为成熟的人才储备、培养机制，内部人才资源较为丰富。 2.引进式的接班人选拔模式 同样的，引进式的接班人选拔模式也有其优点： 第一，由于引进的外部接班人多为本行业经验丰富的专家，引进式的接班人的综合能力、经验可能比内生式接班人更强。一般情况下，引进的接班人有过多年在大型企业担任一把手的经验，有些引进的接班人曾经有过非常辉煌的业绩。而内生的接班人可能是企业的第二甚至第几负责人。位置不同，考虑问题的角度和综合能力不一样，这是内生接班人的弱项。 第二，引进的接班人可能会具备内生的接班人所不具备的特殊能力。当企业面临重大变革时，比如说规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化、市场需求发生重大转变等，企业就会对接班人的素质和能力有特殊要求，需要具有处理此类变化能力和经验的外部企业家。 第三，引进的接班人会带来全新的视角，受企业内部各种错综复杂人际关系的束缚更少，当企业处于危难之时，具备更大的勇气和魄力进行改革。 企业处于以下情况时，则可以考虑引进式的接班人选拔模式： 经营活动发生巨大变化时，出现行业性整合时，企业出现重大危机时，企业可能面临着从未经历过的局面，这时就需要从外部引进具有丰富的实战经验和良好业绩的接班人，帮助企业应付混乱和危机。 总结起来，无论何种性质的企业，接班人要么内生，包括家族式继承、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，比如从外面聘请职业经理人。空降兵面临着是否能“水土符”的问题，而内部提拔的接班人又会有“近亲繁殖”的担忧。事实上，许多世界卓越的大企业一直秉持接班人内生的传统，但同时也不拒绝优秀的外援。所以说，在接班人的问题上并没有绝对的模式。无论内生的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业平稳前进或者绝处逢生，也可能将企业引向深渊。而正如一位管理大师说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选。”管理者不是天生的，需要不断地训练。GE等“百年老店”之所以基业常青，在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是培养总裁，也包括各个管理岗接班人，这样也就为高层管理岗位的接班人储存了大量的人力资源。 <h3>企业接班人计划的实施</h3> 企业开发和培育接班人，应与企业的整体经营战略紧密结合，因为企业的经营目标不断在演变，需要的领导能力也会随之而变。所以接班人计划的实施，主要有以下六项基础的工作： 1、建立高级管理人才技能的数据库。需要理清企业的经营策略与长期、短期目标，根据企业的经营战略和现有高层管理人员的素质和能力，确定企业将来所需高层管理人才应具备的素质和能力，这里设计的技能不仅仅是通常理解上的范畴，还应该纳入性格、气质、决策、判断、表现以及“软技能”等等在简历上无法体现的因素。对于高级职位来说，领导技能要比技术技能重要得多。 2、做好关键高层岗位描述，定义好岗位职责。应该明确目前的岗位职责，并根据可以预见的商业和技术变化定义未来的职责。所需要的技能应该按照重要程度被分类，问题解决能力和个人的性格也应该被考虑在内。 3、员工技能评估和技能发展需求。通过对员工技能进行评估找出现有人员中哪些人可能成为企业未来成功的领导者，锁定这些公司内部最优秀的未来领导，投入足够的资源去培养。由于所有的接班人计划都假设高级管理层变动或调整造成的职位空缺会由企业内部的人来填补。因此，计划必须首先确定被纳入接班人计划中的员工的培训需求。公司要经常性地调派锁定培养对象去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。公司高级经理们也应该为他们提供额外的指导来帮助他们弥补技能和经验的不足。接班人计划的成功要依赖于管理团队是否能够积极有效的提升候选人的能力。 4、开发一套系统持续的、公平的评价标准阶段性地考核和评估这些培养对象的品质与各种能力。判断他们是否真正具备一个优秀领导人的个人品质，个人知识和能力是否得到提升，领导力培训项目是否有调整必要。在此基础上，培养对象相应地有所调整，不合适的人选不断被淘汰，新的人选不断补充。 5、根据考核和评估结果，选出重点培养对象。要确保他们认识到自己的发展对企业未来发展的重要性，并且让他们获得更多锻炼的机会。 6、让重点培养对象试演领导角色。在这个阶段中，现有高层领导应在开发这些高潜能人才中培养中发挥积极的作用，他们要经常与这些重点培养对象接触，并使这些人对公司战略和经营目标有更深入的了解。 <h3>实施接班人计划的注意事项</h3> 一个接班人计划要想取得成功，必须和整个企业的人力资源战略、组织发展等相一致。此外，接班人计划的存在并不能保证培养对象一定会被提升，但是这点非常容易被曲解，需要让培养对象明确这一点。再者，接班人的挑选标准既需要有一定的一致性，但又必须因岗位需求而有一定的弹性。比如说负责市场方面的高管和负责人力资源的高管就应该素质要求有所区别。 需要特别指出的是，企业要想成为“百年老店”，除了培养选拔高层管理岗位的接班人，还需要一大批能征善战的中低层管理人才。企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。后备管理层的断裂有可能将企业引向失败的深渊。在这一点上，蓝色巨人IBM的接班人计划——“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验，对我国企业是非常有益的借鉴。IBM是把接班人计划纳入其完善的培训体系中，从员工一进公司就开始考察其作为接班人的潜力。IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群，而不是针对少数岗位。比如说，每年IBM大中华区人力资源部和IBM大中华区CEO要讨论的接班人数量在40多位。正因为有足够多的备选接班人，IBM才能确保公司后备管理层不断裂，也才能不断培养出优秀的高层管理人才。 所以说，企业接班人计划的成功，不仅仅取决于高层管理人才的培养和选拔，而是要真正形成有效的接班人制度，建立起从从底层到最高层的完备的接班人培养体制，把接班人计划作为一项持之以恒的长线作业，源源不断地再造管理者，然后，从好中选优，优中选杰出，确定接班人，才能真正培养选拔出优秀的接班人，形成从底层到高层连续不断的后备管理链，实现各层次人员更替的平稳过渡，确保企业基业常青。 <small>马瑞民：北大纵横管理咨询公司咨询专家</small> 第六篇 第一学习 企业家的法律风险与防范 <small>案例提示：中国的企业家们既面对着市场经济的考验，也面临着法制观念的考验。企业家们不仅要在市场经济中学会与狼共舞，而且还应该补上法律意识这一课。身处国家法律普遍约束下的企业和企业家们，自然面临着许许多多的法律风险，企业家们应有必要的防范意识和准备。总结众多企业或者企业家败走麦城的原因，我们不难发现，对法律风险的无知或者放任，是导致他们最终失败的根源。企业家们如果能够充分认识到企业经营、管理和发展过程中的法律风险，并及早采取必要的防范措施，中国的企业才能不断发展壮大。</small> 中国古代法制史上，一直重刑轻民，即中国古代法律有着比较完备的刑事法典，但却缺乏同等完备的民事法律制度。当时的民事活动，主要依赖人们的道德观念去约束，只有遵守诚信的商人，才能将生意做大，也才能将生意做得更长久。正因为如此，在中国的商业历史上，一直缺乏以严密、细致的契约来约束交易双方的传统。 如今，中国已经走上依法治国的道路，中国的法律从来没有如此之多、如之相对完备过。目前，随着中国经济的发展，合同交易已经成为企业间交往的主要手段。中国企业进入与世界发达国家的企业同台竞争的时代，在这种背景下，中国的企业家们既面对着市场经济的考验，也面临着法制观念的考验。 近十多年来，从20世纪90年代的禹作敏、于志安、牟其中、褚时健等等，到新世纪的杨斌、袁宝璟、唐万新、劳德容、赵新先等等，无论是大型民营企业老板还是大型国有企业曾经成功的企业家，因触犯法律而身险囹圄的层出不穷，其人数之多、比例之高，恐怕为世界各国所罕有。产生这种现象的根源，就在于中国的企业家们还缺乏与市场经济相适应的法制观念，他们还不习惯于用法律的思维、在法制的框架之内去从事企业经营管理活动。如此思维和意识的中国企业家们，如果想闯入世界500强，站在世界舞台上与跨国公司竞争，那无异于兔子与狼共舞，甚至有点像八国联军入侵时以大刀长矛来对抗西方的坚船利炮。 中国企业家们不仅要在市场经济中学会与狼共舞，而且还应该补上法律意识这一课。市场经济就是法制经济。企业的经营、管理活动，都离不开国家法律的约束。企业家们的决策行为、经营管理行为乃至日常生活行为，也都离不开国家法律的约束。身处国家法律普遍约束下的企业和企业家们，自然面临着许许多多的法律风险，企业家们应有必要的防范意识和准备。只有对法律风险有充分的认识和防范，企业才能够得到平稳、健康地发展和壮大，中国企业也才有机会真正地闯入世界500强行列。 企业法律风险主要有哪些呢？笔者总结所收集的近百例影响重大的案例并结合法律规定认为，企业面临的法律风险主要可以分为三大种类：刑事法律风险，民事法律风险，经营管理法律风险。 <h3>刑事法律风险</h3> 刑事法律风险，指企业或企业家作为刑事被告触犯刑法受到法律制裁以及作为刑事案件的受害者承受伤害或损失所必须面对的风险。其中又分两种情况： 一、企业或企业家触犯刑法的法律风险。 企业触犯刑法的法律风险，即企业法人由于涉嫌刑事犯罪而给企业带来的法律风险，也即企业构成单位犯罪时所面临的法律风险。单位犯罪是我国1997年3月14日第八次全国人民代表大会第五次会议修订刑法之后新规定的内容，因此许多企业家对此还相当陌生，甚至还根本没有意识到为了单位的利益也可能构成犯罪。所谓单位犯罪，是指公司、企业、事业单位、机关、团体为本单位牟取非法利益，经单位集体决策或者由单位负责人决定而以单位名义实施的触犯刑法的行为。我国刑法中规定的单位犯罪罪名累计多达120多个，而这些罪名大多都与企业生产、经营密切相关。其中最常见的有以下几种罪名：虚报注册资本罪；走私普通货物、物品罪；非法吸收公众存款罪；信用证诈骗罪；偷税罪；非法采矿罪；单位行贿罪；合同诈骗罪等等。 企业家触犯刑法的法律风险，即作为企业老板或者企业法定代表人的企业家涉嫌刑事犯罪的法律风险。我国国有经济与民营经济同时并存，国有企业与民营企业同时成为市场经济的最主要的两大主体，因此我国的企业家也分为国企企业家与民营企业家两大不同的群体。由于所有制不同，两大不同的企业家群体的行为特征也具有明显的不同。 国企企业家都具有国家干部的身份，属于国家工作人员。这一群体触犯刑法构成犯罪的大多属于职务犯罪，触犯刑法常见的有下列罪名：贪污罪；受贿罪；挪用公款罪；滥用职权罪；巨额财产来源不明罪；私分国有资产罪等，这类犯罪大多都具有利用职务之便牟取个人私利的特点，而且许多人容易触犯多种罪名被数罪并罚。 民营企业家不具有国家工作人员的身份，他们个人的利益与企业利益几乎是完全一致的，因此这一群体触犯刑法构成犯罪的大多属于破坏社会主义市场经济和侵犯公民人身权利的犯罪。其触犯刑法常见的有下列罪名：行贿罪；合同诈骗罪；挪用资金罪；职务侵占罪；贷款诈骗罪；偷税罪；组织、领导黑社会组织罪；故意杀人罪；故意伤害罪；非法拘禁罪等。民营企业家一旦涉嫌犯罪，如果有一罪案发，往往就会拔出萝卜带出泥，一查就查出许多其他的犯罪行为来。 除上述罪名之外，根据我国《刑法》第三十一条的规定，单位犯罪的，对单位判处罚金，并对其直接负责的主管人员和其他直接责任人员判处刑罚。据此规定，如果企业家所在的企业涉嫌单位犯罪，企业家往往也必须承担相应的刑事责任，受到刑事处罚。 二、针对企业或者企业家犯罪的法律风险。 针对企业犯罪的法律风险，主要是侵犯企业财产的风险。涉及的犯罪罪名在国有企业和民营企业也有很大的区别。 针对国有企业侵犯企业财产或者给企业造成重大损失的犯罪，主要包括贪污罪，挪用公款罪，合同诈骗罪，盗窃罪，诈骗罪，重大责任事故罪，徇私舞弊造成破产、亏损罪等。 针对民营企业侵犯企业财产或者给企业造成重大损失的犯罪，主要有如下几种类型：盗窃罪，职务侵占罪，挪用资金罪，敲诈勒索罪，放火罪，爆炸罪，侵犯商业秘密罪，合同诈骗罪等等。 无论什么样的犯罪，都会不同程度地给企业造成一定的经济损失。 针对企业家的犯罪，主要集中在侵犯企业家的人身安全和财产安全方面。常见的主要有以下几种：故意伤害罪，故意杀人罪，绑架罪，抢劫罪，盗窃罪，诈骗罪等。针对国有企业负责人的，还有行贿罪。这种犯罪，企业家当时不但没有损失什么，而且似乎还得到了“好处”，然而实际上得到的却是“糖衣炮弹”，这颗“炮弹”的导火索掌握在行贿者的手中，随时都有可能被“引爆”。 综合以上罪名，我们不难看出，无论企业或企业家可能触犯刑法的罪名，还是针对企业或企业家犯罪的罪名，都非常之多，因此也说明企业和企业家所面临的刑事法律风险是非常大的。企业家对此如果缺乏充分的认识，自然也就缺乏必要的准备和防范措施。许多企业家站在法庭的被告席上之后，才认识到自己的行为构成犯罪。由此可见，企业家们对刑事法律风险的了解和认识是多么的贫乏。 <h3>民事法律风险</h3> 民事法律风险，指企业家在合同交易中、婚姻家庭方面以及民事诉讼之中面临的使自己本人或者自己的企业蒙受经济损失的风险。 一、合同交易过程中的法律风险。 企业家的整个经营管理活动，在某种程度上我们可以理解为就是连续不断的签订合同、履行合同和解决合同纠纷的过程。我国《合同法》对合同的一般原则、合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的变更和转让、合同的权利义务终止、违约责任等等都有详尽的法律规定。任何违反这些法律规定的行为，都可能引起相应的法律纠纷。任何企业和企业家都不可能不与各种各样的合同打交道，因此，也就不可避免的存在着以下各项法律风险： 签订合同过程中的法律风险。企业签订合同，都有着其明确的合同目的。而合同目的能否实现，合同的签订就发挥着一大半的作用。签订合同过程中，合同双方是否具备签订资格，合同形式是否符合法律规定，合同约定条款是否完备，合同内容是否合法，合同效力如何，合同如何生效……这些问题对于那些没有多少专业法律知识和经验的企业家来说，往往是很难完全搞明白的。因此，对于那些重大、复杂的经济合同，如果缺乏专业法律人才的帮助，企业家难免在签订合同之时，就先输一着，甚至会埋下经济纠纷或者经济损失的种子。 对方违约的法律风险。只有企业的经济合同圆满地履行完毕，企业才能达到签订合同的目的。如果对方违约，势必将打乱企业的生产经营计划，扰乱企业的正常经营管理活动，影响企业的正常生产经营和经济效益。在对方违约的情况下，企业该如何应对？如何制约对方遵守合同约定继续履行合同？如何依法保护自己的合法权益？对方应该承担何种法律责任？守约方有什么义务？如何最大限度地减少对方违约给自己造成的经济损失……这些问题，企业家在决策的时候，都必须具备相当的法律知识才可以作出正确的选择，否则的话，错误的选择和错误的决策将可能进一步扩大企业的经济损失。 自己违约的法律风险。经济合同在本质上来说，是对合同双方未来行为的一种约定。然而现实中经常会发生一些当事人双方无法预料或者未曾预料到的变化。在这种情形下，当继续履行合同对自己来说变为不可能或者不划算的时候，自己也就不能或者不想继续履行合同，就面临着违约。如果自己存在违约，那么应该如何告知对方？如何应对对方履约的要求？应该采取哪些行动或者措施？自己面临的法律责任有多大？如何与对方重新协商和谈判？对方有哪些权利？对方可能采取什么样的措施……这些问题，不仅仅是简单的生意场上的问题，而是实实在在的法律问题。企业家如果缺乏相应的法律知识又缺乏法律专业人员的帮助，就很难作出正确的判断和选择，企业因而也就面临着相应的法律风险。 据有关调查，目前中国企业经济合同的履约率是非常低的，我们从各级法院不断增长的经济纠纷案件中也可以明显地感觉到这一点。因此以上合同交易过程中的法律风险无须举例，都是客观存在的。企业家们对此应该有清醒的认识，才能尽可能少地避免陷入经济纠纷之中，从而将更多的精力用在企业的经营和发展上。 二、婚姻、家庭中的法律风险。 中国古代儒家学说所讲的“齐家、治国、平天下”，可以理解为一个人要成就大事业，先得管理好自己的家庭。 现实中，许多企业家在初期的艰苦打拼过程中，都离不开其配偶、家庭的鼎力支持。然而，一些企业家稍有成就之后，伴随着金钱和各种荣誉、鲜花而来的却是婚姻破裂，家庭失和。有的人多次离婚、结婚；有的人出现婚外情、非婚生子女；有的人兄弟失和、父子失和闹分产；有的人突遭不幸发生继承矛盾…… 在现代法制社会，无论结婚还是离婚，婚生子女还是非婚生子女，夫妻共同财产还是家庭共同财产，遗嘱继承还是法定继承，都是国家法律调整的对象。企业家们如果不能依照法律规定处理好自己的婚姻、子女、家庭、继承等等问题，将不仅影响到婚姻幸福、子女未来、家庭和睦和亲情关系，而且将影响到企业的前途和命运，影响自己事业的未来和发展。相反地，如果企业家依据法律规定妥善地处理好上述关系，那么无论发生什么样的变故，企业都不会受到太大的影响，企业家从而才有可能将自己一手创立的企业打造成为百年老店。 据媒体披露，原湖南常德政协委员巢中立，20世纪80年代勇闯深圳，在新兴的股市中挣下了千万身价。有钱之后，他大摆阔气，以为人豪爽、出手大方而著称，同时也捐助了不少善款。另一方面，他又非常风流，并为此付出了不少的金钱代价。2000年10月，巢中立与妻子协议离婚，将在深圳的房产、店铺，所有现金、存款、股票等财产均归妻儿，自己只带着10万元意图东山再起，结果并不像他所想象的那么容易。2004年初，穷困潦倒的巢中立黯然回到原籍湖南常德，开了一家小超市维持生计，却也不怎么如意。2005年春节刚过，巢中立就放出话来，说要在正月初八这天自杀，结果那天有人在街上遇见他问：怎么没见你死？巢中立笑了笑。正月初九中午，人们便发现巢中立穿戴整齐直挺挺地吊在楼梯上，已经死去多时。公安机关鉴定结果显示，巢中立系自杀身亡。那时他已71岁。 以上案例说明，企业家如果不能妥善地处理好婚姻与家庭关系，别说将企业搞大搞强，甚至最后连自己的生计都将成为问题。 还有继承问题。我国的企业家们大多都没有从父辈那里继承遗产的经验，更没有在活得好好的时候立下遗嘱的习惯，所以如果突遭不测或者意外，面对巨额遗产，不仅会给亲属留下巨大的麻烦，也会影响企业以及企业家本人的声誉。如著名画家陈逸飞不幸逝世之后的遗产之争。 三、诉讼的法律风险。 对于企业家来说，他的主要任务就是维护企业的正常生产和经营活动，提高企业的经济效益。对企业家来说，民事诉讼只不过是一种维护企业合法权益的挽救手段而已，而不可能为企业创造经济效益。企业家不应将自己的主要精力投入到民事诉讼活动中，而更应在日常的经营管理活动中，投入适当的精力以预防诉讼的发生。 在诉讼过程中，由于双方纠纷的过程和事实都需要证据来还原，最终还得由法庭认定，因此任何诉讼都存在着许许多多的法律风险。 当事人去法院立案，法院都会给一份《民事诉讼风险提示书》，列举了常见的十多种民事诉讼风险。这其中既有案件事实无法查明的风险，也有诉讼技巧错误造成的风险，还有对方当事人方面无法预料的风险。在如此之多的风险面前，我们不难想象通过诉讼手段维护自己的合法权益，其路途是多么地漫长和遥远。 另外还有一种可能发生的法律风险，法院是不会列举在《民事诉讼风险提示书》内的，那就是法官执法不公的风险。如某民事案件中，原告一方明明在举证期限内向法庭提交了多达8份的证据资料，并且在法庭上也出示了原件，双方也进行了质证，但最终的判决书却对此只字不提，避而不谈，并适用最高人民法院证据规则规定，认为原告“没有证据或者证据不足以证明当事人的事实主张”，从而判决原告败诉。这真是“欲加之罪，何患无辞！”幸好通过二审程序依法撤销了原判决，才使原告的合法权益得到了有效的维护。 上例案件通过人民法院二审程序，原错误判决得到了纠正，但有的时候并不是所有的错误判决都能够在二审中得到应有的纠正。一旦发生这样的案件，就会把企业拖入无尽的讼累之中，最终即使获得胜诉，也已经元气大伤、筋疲力尽了。 综上分析，企业家们所面临的民事法律风险是非常广泛的。这种法律风险不仅存在于企业的生产和经营之中，甚至还存在于企业家个人的婚姻与家庭中。企业家们只有对此有充分的认识和防范，企业才能不受影响或者尽可能少地受到影响，从而保持稳健发展。 <h3>企业经营管理法律风险</h3> 企业经营管理法律风险，指企业家在经营管理活动中未执行国家相关法律规定或者违反国家相关法规，因而使自己本人或者企业受到相应处罚或者损害企业利益的风险。实践中主要表现在以下几个方面： 一、企业工商登记注册以及工商行政管理法律风险。 我国工商行政管理机关发布了许多有关企业工商登记注册和工商管理的行政法规。企业家们根本没有时间和精力来全面了解、学习和掌握这些法律法规，但企业发展又离不开与工商行政管理机关打交道。事实上，企业的宗旨、目标，各股东的权益和权利，企业的架构和决策、监督机制，企业的清算和终止等等，许许多多与企业未来运作、发展等相关的重大事项，都需要在企业办理工商登记注册的时候预先解决好，否则的话就可能埋下纠纷的种子，甚至会引发种种意想不到的恶果。 同时，我国各级工商行政管理机关都具有市场监管的职责，任何企业的正常经营活动，都不可能完全脱离工商行政机关的监督和管理。对于违反工商行政管理规定的企业，工商行政管理机关有权依法予以处罚。因此，企业家在经营过程中，也必须遵守国家工商行政管理机关的各项管理法规，否则就要为违规付出代价。 二、税务法律风险。 大家知道，税收是国家财政收入的主要来源。企业要正常经营，就必须照章纳税。国家税务机关负责税收的征收、管理，拥有税务方面的行政执法权力。企业如果不能遵守税收法规，税务机关有权采取相应的行政措施乃至法律措施，对企业实施必要的制裁措施。 三、劳动、人事法律风险。 随着社会的进步和发展，国家对劳动者的法律保护将越来越多，越来越严格，企业也应负起相应的社会责任，维护劳动者的合法权益。如果企业不能按照劳动法及相关劳动人事法规办事，那么不仅可能引起企业和劳动者之间的纠纷，问题突出的时候，还可能引发社会动荡。违反劳动法规的企业不仅要对员工承担相应的经济责任，最终还得接受政府劳动管理部门的行政处罚。 四、金融、融资法律风险。 企业要维持正常的生产和经营，离不开银行的支持。企业在与银行打交道的过程中，无论是存款还是贷款，都必须严格按照有关金融法规履行相关的手续。如果企业对相关的金融法规以及银行的某些规范操作程序不熟悉，就很可能陷入某些犯罪分子的圈套，最终不是银行受损就是企业受损。如近年来频繁出现的银行管理人员内外勾结、账外经营事件。一旦出现违规行为，企业不仅可能遭受经济损失，而且还会被冻结资金或账号，其对企业的影响是不言而喻的。 企业在资金短缺的情况下需要融资来缓解资金压力。在无法正常获得银行贷款的时候，企业就不得不从其他渠道来寻求融资。在这种情形之下，有的企业家往往会“病急乱投医”。此时，企业家如果对相关金融法规及业务不够熟悉，就很可能上当受骗，进入各种骗子的圈套，最终融资不成还损失一笔，使企业雪上加霜。随着银行业务的发展，银行业的专业术语、专业票据、专业工作流程外人很难完全明白，因此一些骗子会利用这一点设法行骗，企业家们不能不保持一定的警惕。 五、卫生、安全生产、消防、质量、环境保护法律风险。 国家对各类不同行业的企业，都会有一些不同的特别要求，并会制定或颁布特定的标准。有的有卫生要求，有的有安全生产方面的要求，有的有消防安全的要求，有的有质量标准要求，有的有环境保护方面的要求等等。如果企业在未达标的情况下从事生产经营，就必然面临相应的行政处罚。情节严重的，或者造成严重后果的，企业负责人甚至还需要承担刑事责任和民事赔偿责任。这些特定的要求，各行政管理机关都会规定在相应的行政法规之中，企业如果对这些法规没有足够的了解并遵守这些法规，那么必将面临着相应的法律风险。 六、知识产权法律风险 企业的商标、专利、技术、商业秘密等都属于企业的知识产权，是能够为企业创造经济效益的无形资产。国家对于保护企业知识产权有许多的法律规定。企业如果不能依法采取相应的保护措施，自己的知识产权就可能被他人侵占或者侵犯，自己的无形资产就可能缩水甚至丧失。即使企业已经采取了法律保护措施，仍会有人为了获得非法利益而非法侵犯知识产权。对于侵犯企业合法知识产权的侵权行为，企业还得采取法律措施，打击违法侵权行为，维护企业合法权益。无论是保护知识产权的行为，还是打击侵犯知识产权的行为，都涉及相关的法律规定，必须严格按照法律规定来办理。如果企业不了解有关知识产权的法律规定，而不能采取相关的法律措施，企业的知识产权即会面临相应的法律风险。 七、企业改制、兼并的法律风险。 企业改制、兼并等等，在我国都是近年来新出现的现象，法律在这些问题上还存在许多空白，许多操作方式还在探索、试验阶段。在这种情形之下，企业实行改制、兼并，大多都是根据当时当地政府的政策来操作的，这对企业来说风险是很大的。如果政府的相关改制、兼并政策符合国家其他法律规定，与国家其他法律没有冲突，那么这种改制、兼并法律风险就低；相反地，如果当时当地政府的某些政策并不符合国家法律规定，那么这种改制、兼并的法律风险就大很多。在这种情形之下，企业家们如果不对相关政策的合法性以及改制、兼并的具体措施进行深入的合法性分析，那么自然就存在着相当大的法律风险。 八、企业上市的法律风险。 企业上市的目的，就在于转换企业经营管理机制，实行现代企业管理制度。为了达到这一目标，不仅国家证券监管机构有许多管理规定，而且证券交易所也有许多的制度约束。企业既然上市了，就必须认真遵守这些管理规定和规章制度，切实履行相应的义务。有的企业不能遵守以上规章制度，结果虽然风风光光的上市了，最后却不得不灰溜溜地退市或者被别的企业兼并，“城头变换大王旗”，风光不再。十多年来，中国上市企业出问题的数不胜数，这些经验和教训告诉我们，企业家们在追求企业上市的时候，最好还是提前问问自己，是否已经准备好了一定能够遵守有关上市企业的法律法规。如果没有准备好遵纪守法的话，那最好还是不要上市。否则的话，企业不会有什么前途，企业家也不会有什么好的出路。 九、担保的法律风险。 担保这个名词概念对中国商人来说，其实并不陌生。我国古代就有担保一说。但作为法律名词，对许多企业家来说还是比较陌生的。这两者的概念在一定程度上是有差别的。在中国古代讲究道德、诚信的经商环境下，担保可以说是一种人格的保证。而在现代法制社会，担保作为一个法律词语，却是一种法律义务，也是一种实实在在的经济上的保证。许多企业家混淆二者的区别，甚至把担保仅仅理解为银行或者其他单位的一种手续，最终却将自己的企业搞跨，甚至倾家荡产。因此，企业以及企业家在履行担保的时候，必须清楚地理解担保的内容和含义，然后慎重作出决策。 十、企业突发事件的法律风险。 企业在生产经营过程中，难免会遇到一些难以预料的突发事件。有的是重大事故造成人员伤亡的事件；有的是突然被揭露出来的企业原材料存在问题影响产品的事件；有的是某些突发的新闻对企业造成不利影响的事件；有的是整个社会的突发事件……无论发生什么突发事件，都会对企业产生非常不利的影响。企业如果应对得当，就可以顺利化解危机，维护企业的正常生产经营。如果应对不当，企业会遭受重大名誉损失或者经济损失，甚至可能遭遇毁灭性的打击。 其实，在现代法制社会，无论发生什么事件，我们都不难从法律上找到解决的依据。企业发生突发事件，首先应该从法律上进行详细的论证。如果自己有法律责任不可推卸，就应及时、勇敢地面对事实并承担责任；如果在法律上自己没有责任，则应依法说明情况，取得各方面的理解和支持，以化解困境。如果反应迟缓，决策不当，那么当企业受到损害或者损失的时候，就无法挽回了。 以上是企业经营管理过程中可能发生的主要法律风险。上列法律风险不仅有行政处罚的风险，也有相对应的刑事法律风险。有时即使躲过了行政处罚，但当影响重大、情节恶劣的时候，也完全可能上升到刑事法律风险。无论哪种法律风险，都与企业的经济利益密切相关，甚至与企业家的人身自由密切相关。企业家要将企业做大做强，要使企业取得良好的经济效益，就不得不充分防范上述各项法律风险的发生。 <h3>企业法律风险的防范</h3> 近几年来，我们曾听到许许多多的企业家宣称多少多少年要进入世界500强，要打造百年老店，要达到什么什么的宏伟目标……然而，豪言壮语还在耳边，我们就看到一个个曾经风光无限的企业家相继进入监狱，一个个曾经非常辉煌的企业相继垮台……总结这些企业家或者企业败走麦城的原因，我们不难发现，对法律风险的无知或者放任，才是导致他们最终失败的根源。 如何防范企业的法律风险呢？首先必须提高企业家的法律意识。由于中国历史上缺乏法制的传统，中国的法制建设从改革开放后才开始逐步完善，至今才仅仅二十多年，中国走向市场经济体制也仅仅十多年，因此中国的企业家们不可能从父辈、从先辈那里继承和学习到必要的法律知识和经验，他们的法律意识普遍低下，在企业经营管理中也很难在法制的范围内、用法律的思维来作出判断和决策，对可能发生的法律风险普遍认识不足。 许多中国企业家喜欢独断专行，自行其事，在作出决策之前根本不会考虑法律方面的问题，这往往与香港、台湾以及外商企业的老板形成明显的对照。对于在法制社会环境下成长起来的企业家来说，他们作出任何重大决策往往都会先咨询或者征求律师的意见，甚至某些在国内企业家们看来根本不是问题的问题，他们都会很慎重地咨询是否存在法律方面的问题。 企业家有很强的法律意识，对企业的重要性是非常明显的，它不仅有助于维护企业正常的生产和经营，而且还可以有效地预防给企业造成经济损失。许多担任过企业法律顾问的律师都有这方面的经验。 国内许多企业家往往只重视打官司，而忽视在日常决策中预防法律风险的工作，这是明显的本末倒置。打官司不仅付出的时间、精力以及经济成本很高，而且还存在着证据是否充分、法官能否公正判决、判决能否有效执行等等诉讼的风险。而提前预防法律风险的成本，往往不足诉讼的几十乃至几百分之一。 企业家应该设法提高自己的法律意识，学会提前预防法律风险，防患于未然，则必然可以取得事半功倍的效果。 其次，防范企业法律风险，需要建立、健全企业法律事务工作机构，并充分发挥企业法律工作人员的作用。由于我国法制建设的历史还很短暂，因此我国企业缺乏设立企业法律事务工作机构的传统和经验。许多企业根本没有设立企业法律事务工作机构，有的企业虽然设立了，但也未给予应有的重视。许多企业法律事务工作人员往往无法取得平等地与企业高层领导对话的机会，因此发挥的作用还很有限，而且也使得企业法律事务工作机构难以吸引、留住高级法律人才。 企业法律事务工作虽然不是企业维持日常生产、经营、管理的一个必不可少的环节，但却贯穿于企业整个生产、经营和管理活动的始终。严格地说，企业法律事务管理工作不应该是企业内部的一个部门，而应该是企业决策层、领导层的辅助机构、智囊团，其地位应该高于企业的一般部门。只有如此，企业法律事务工作机构才能够吸引到足够优秀的法律人才，也才能发挥其应有的作用，帮助企业预防可能发生的各种法律风险。 有的企业虽然设立了企业法律事务工作机构，却将企业法律事务工作机构排除在企业决策层、领导层之外，结果企业法律事务工作机构最终只能沦落为一个“擦屁股”的部门。无论哪个部门惹了麻烦事，都推给法律部门去解决。这样，不仅无助于预防企业法律风险，相反地还可能在某种程度上鼓励了其他部门不负责任，制造事端，甚至违法乱纪。如此，则根本无法达到设立企业法律事务工作机构的本来目的。 当前在中国投资的世界500强企业以及其他世界著名企业非常多，但是为什么我们却很少看到这些企业的经营管理人员犯罪坐牢或者企业因为法律风险而垮台呢？应该说与这些世界著名企业内部有着完善的法律事务工作机构并发挥着充分的作用是分不开的。在中国的跨国公司中，我们只听说过有企业家因为过度劳累而猝死，却很少听说哪个企业家因为发生违法犯罪的行为而坐牢，也很少看到在中国投资的跨国公司因为法律风险而垮台，而中国的企业家们却屡屡因为违法犯罪而身陷囹圄，中国的民营企业相继因为法律风险而垮台，甚至前赴后继，连绵不断，这很发人深省，值得深思。 企业不仅应该设立自己内部的法律事务工作机构，而且还有必要聘请职业律师作为企业的法律顾问。以职业律师的经验和见识，往往可以解决企业某些高端、重大的法律问题。那些没有设立企业内部法律事务工作结构的中小企业，则更应该聘请适合自己企业的职业律师随时提供必要的法律帮助。有的时候，律师不经意的一句话，甚至胜过企业家自己苦思幂想几个月；律师的一条法律意见，甚至胜过自己和所有员工辛苦工作几个月。在许多时候，律师的话“一字千金”，应该是完全值得的。 一些企业家在企业做大之后，往往会被身边一些拍马奉迎的人垄断“话语权”，只能听到一些歌功颂德的奉承话，甚至“小人谗言”，而听不到其他的真知灼见，听不到逆耳忠言，这是非常可怕的。企业家在某些重大决策问题上，应该尽力跳出自己身边这个圈子，听听来自律师的法律意见。如北京建昊集团董事长袁宝璟，自己本身虽然也是法律专业毕业，但毕竟没有从事法律工作。当他遭遇别人敲诈勒索的时候，不曾见他与律师协商对策，却听从自己哥哥袁宝琦的意见采取极端的犯罪手段，最终兄弟俩双双被判处死刑，实在让人惋惜。 许多企业家在遇到重大决策的时候，宁愿与自己的家人、司机、秘书甚至情人商量，听取他们的意见，却往往忽视征求律师的专业法律意见和建议。这也是非常不正常的。虽然俗话说“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”，但在现代信息爆炸、知识密集、专业分工越来越细的时代，别说“三个臭皮匠”，就是三十个甚至三百个“臭皮匠”，也可能顶不了一个“诸葛亮”。这就与三十个小学生等同不了一个大学生、三百个战士顶不了一个将军是一样的道理。对于复杂的脑力劳动以及专业的分工来说，专家就是专家，外行就是外行。因此，企业家应给予律师必要的尊重和重视。 如何提高企业家以及其他企业管理人员的法律意识呢？ 首先，企业家们必须学习一些必要的法律知识。对于企业家们来说，他们没有必要非常细致地学习和掌握那些具体的法律概念和规定，他们只需要知道哪些问题、哪种情形下可能涉及到法律问题即可。作为中国第一代的企业家，这些意识他们不可能从上一代人那里继承和传授而来，只有靠自己的学习和感悟来获得。 企业家们至少应当懂得一些基本的法律概念，如共同犯罪，单位犯罪，主犯，从犯，刑事，民事，欺诈，显失公平，不可抗力，无因管理，不当得利，代位权，撤销权，定金，抵消权，履行抗辩权，提存，法人，抵押权，质押权，留置权，诉讼时效，证据……这些法律概念许多都是我国上世纪80年代以来相继颁布的法律中新出现的法律名词，企业家们不可能从前辈那里获得这些概念的相关知识，而这些概念往往又与企业经营和个人生活中的许多问题密切相关，因此都是一名合格的企业家不能忽视的概念。如果连一些基本的民事概念都不懂，企业家们又怎么能够在企业决策中把握好并运用自如呢？！ 其次，企业家应当重视内部培训。据一家来自境外的律师事务所负责人介绍，在跨国公司中，这种法律培训非常重要和全面。企业家不仅要聘请法务部人员或者外聘法律专家给他们的高层管理人员提供法律培训，告诉他们什么问题该怎么做，而且还要对所有员工进行必要的法律培训。尤其是对境外上市企业，高层管理人员更必须受到全面的法律培训。 在我国，我们看到很多企业都非常重视对管理人员和员工的培训，但主要集中在营销、生产管理、人力资源管理、财务管理等等方面，却很少有进行法律培训的。尤其是对企业高级管理人员的法律培训更是非常缺乏。因此，企业不时地出现各类刑事犯罪或者其他法律风险，我们也就不感到奇怪了。企业家们应该认真总结那些不幸触犯刑法的企业家的经验和教训，时刻提醒自己，让警钟长鸣，让自己和企业始终走在法律的轨道上。 俗话说“近朱者赤，近墨者黑”。企业家成功的时候，许多人会不请自来围拢在企业家的周围。企业家如果不辩黑白，周围聚拢了太多的社会闲杂人员，而且轻信、重用他们，那么难免有一天，在不知不觉之间，他们就可能像刘涌、陈毅锋等人一样，成为“黑社会老大”，最终连同自己的企业一起土崩瓦解。因此，越是成功的企业家，越应当在自己的身边有意识地“安插”一些法律专业人士，随时倾听他们的专业意见，使自己不至于违法乱纪，保障企业始终在合法的轨道上运行。若能如此，企业做大做强，甚至闯入世界500强，才有真正的希望。 从本文不难看出，企业家的风险有很多，但法律风险不仅是最多的，而且往往也是最致命的。中国有句成语“亡羊补牢，犹未为晚”。对企业家们来说，如果仅仅涉及经济纠纷，那还可以用这一成语来汲取教训。但如果涉嫌刑事犯罪，那就绝不是“亡羊补牢”的事情了，而是亡了主人，再也无法补救了。 中国的企业家们如果能够充分认识到企业经营、管理和发展过程中的法律风险，并及早采取必要的防范措施，那么我们相信，类似牟其中、杨斌这样“首富”的悲剧将会越来越少，中国的企业才能不断发展壮大。 <small>律师提示：随着我国法制日益完善，企业和企业家的法律风险也随之日益加大。面对形形色色的法律风险，要求企业家们都掌握全面的法律知识，显然是不现实的。企业家们未必要掌握全面的法律知识，但至少要具有一定的法律意识，即应该起码懂得哪些工作、哪些问题、哪些时候可能存在着法律问题。企业家们只要具有法律意识即可，遇到法律问题，应及时向具有专业法律知识的律师进行咨询，或聘请律师提供完善的法律服务。若能如此，企业家频频犯罪入狱的事件必将大为减少，企业发展中的法律风险也必将大大降低。</small> （本文有删节，全文请查看蓝狮子财经系列图书《总裁的陷阱——律师给中国企业家的18个提示》） <small>王荣利：深圳注册律师，著有《总裁的陷阱——律师给企业家的18个提示》。</small> 第七篇 另类案例 张无忌的零距离管理模式 <small>管理的距离，对于中国式企业特别重要。领导如果坐上神坛，把自己高高在上地供奉起来，当然有不亲民的嫌疑。但是如果像张无忌这样，随和亲切之余，性格浅薄被人一眼就能看穿，却也不能成为一个成功的领导。</small> <h3>如果老板是好人</h3> 中的张无忌是金庸笔下第二个接近理想的男主角。他在企业管理方面，还是有一定政绩的，例如成功地将明教本土化，而且由边缘的外来企业，一跃成为中原武林之中的领跑者集团。明教在张无忌手中重新发扬光大，号令武林，张无忌居功至伟，但是仔细研究张无忌在明教中的所作所为，张无忌在利用他黑白两道双吃的先天优势，海归派技术领先和正统中原派的道德优势，一鼓作气将明教壮大成一个大企业之后，他在管理上所犯的错误，也足够写一本书，来证明自己其实真的不是一个好领导。 张无忌在勉勉强强、推推让让、不情不愿地做了明教的教主之后，知道自己才识俱无，处分大事未必妥当，所以事事都与杨逍，外公殷天正等商量。这种情况，其实一直延续到一部长篇小说结束，张无忌的管理才能还是没有什么进步，杨逍说什么，他就做什么，后来爱上了赵敏，自然就是媳妇说什么他做什么，自己除了该出头打人的时候露几手神功，大凡需要智力上的问题他自己是一律欠奉。这个脑子不如别人好使，也怪不得他，能任用能人，把教务管理得井井有条，也算张无忌一个人事上的功劳。但是总的来说，张无忌管理明教，不是以才干管理，而是讲德行，靠个人的魅力举止，把教友们集中在他的周围。这个做法，适合民营企业小老板，但是管理明教这样教徒甚广，以夺天下为大志的大组织来说，就有些儿戏了。 张无忌经常突出自己的宽厚仁慈，但是以德报怨得太过了，未免赏罚不分，难以服众。所谓以德报怨，何以报直？当日光明顶一战，名门正派杀了无数明教教徒，张无忌带着幸存者从地道里冲出来，他也亲自指挥明教的人如砍瓜切菜一般地杀了无数来攻的正派人士，死伤无数，停下手来，他便对手下说，“本教和中原各大门派结怨已深，双方门人弟子、亲戚好友，都是互有杀伤。此后咱们既往不咎，前愆尽释，不再去和各门派寻仇。”这事他张无忌正邪两派都有渊源，都是亲戚，自然说起来容易，但是底下众人听了，心头都是气忿不平，良久无人答话。 他不替名门正派报仇，也不替明教死难者报仇，算是大家揭过这场过节，两不相欠，也就算了，但是后来制造事端，想挑起明教与武林门派争斗的赵敏一干人，做了那么多事，他因为爱上了赵敏，也就过往不咎了。害死他父母的罪魁祸首，赵敏手下那帮投靠了蒙古的高手，后来落在了张无忌手里，他也统统一句以德报怨，就算了。周芷若几乎害了他表妹，害了他义父，害了他的心上人，他最后见周芷若怕的厉害，心也立刻软了，当然他从来就没有起过要杀周芷若的心。就算大仁大义的老一辈代表郭靖，见了杀害自己父亲的段正德，也会分外眼红，白刀子进红刀子出，结束了那小子的性命。张无忌的心究竟是什么做的，棉花也没有这般柔软吧。 张无忌不为别人报仇，到最后竟然心软到伤害自己性命的人，也轻轻放过，不施惩戒。朱元璋见明教日益做大，张无忌身为教主，他们行军打仗打下来的天下，日后给张无忌坐了天下，心有不甘。于是朱元璋不顾年轻时候和张无忌的情分，施了迷药，知道张无忌醒了过来，就和徐达常遇春在帐外说话，诱得张无忌以为徐达和常遇春也没义气，为了富贵，要加害于他，于是张无忌心灰意懒，自己走了。张无忌明知朱元璋有了二心，又误会了徐达和常遇春是小人，对不起自己，却忍气吞声咽得下这口气，是个奇迹。他已经将武穆遗书传给了徐达，如今见了徐达这般忘恩负义，就该立刻暴起，出去取了那厮的性命才是，否则不要说不符合他事事为人民着想大仁大义的性格，简直对不起这部久经磨难终于传到他手上的武穆遗书。 结果张无忌这一走，明教落到了朱元璋手里，朱元璋登基之后，反下令严禁明教，将教中曾立大功的兄弟尽数杀戮。而朱元璋自己刻薄寡恩，多疑善变，登基之后大杀功臣，他后世子孙也没几个像样的，终于成就了明朝这一中国历史上最昏庸最混乱的朝代，中国长达二百七十年的明朝苦难历史，说起来这笔帐都要算到张无忌头上。可见一个领导，光会施恩，不懂报仇，祸害更大。 <h3>做了领导就得上神坛</h3> 朱元璋的奸计轻易得逞，全在于他对张无忌性格弱点的了解上，这里就要说到张无忌管理明教的第二个大漏洞上，那就是领导不像一个领导，和手下称兄道弟培养兄弟情意，组织内部除了公开的关系之外，私交更是错综复杂，这实在是管理学上的一大忌。 张无忌手下仰仗的人，有他的外公，有他的舅舅，有他的义父。杨逍的女儿和他情同兄妹，杨不悔嫁给了殷梨亭之后更成了他的婶子，常遇春和徐达是他的兄弟，他行事的主意都是媳妇赵敏出的。私交广的好处是明教成了一个大家庭，其乐融融，缺点就是这个最高层的领导和中层之间没有了距离，没有了神秘感，也就没有了权威。 领导不能像张无忌这样，性格浅薄到被人一眼就能看穿，什么人都能算计到他。许多人都怪自己的领导变幻无常，一时优柔寡断，一时又坚忍不拔，无坚不摧，让人摸不清他究竟在想什么。其实这才是正确的领导形象。 意大利政治学家马基雅维利在《君主论》里，曾经惊世骇俗地揭露了政治的真相，给统治者提出了许多一针见血的意见。他不止一次地提到，君主应该通过种种手段，甚至包括表面上的装腔作势和耍些小手段，来获得别人的尊重，爱戴和潜在的畏惧。君主就是要躲在这个人为制造的假相后面，刻意地和臣子保持距离，并且在这个距离里游刃有余，保护自己，控制下臣。 政治上的至理名言，我们在张无忌的问题上庸俗化一点，就是说张无忌这个教主太没有架子。在使用权力的问题上，他过多地让下属享受支配权力的权力，而削弱了自己的权威。 实际上，“零距离”一词在中国的流行，全赖足球女记者李响的那本同名写米卢的书。当然，随着米卢的下台，这个词也渐渐消失在历史的洪流中。带领中国足球队首次踏足世界杯决赛圈之后，米卢的威望本来极高，但是他那个“零距离”的管理办法，就把自己害了。因为，那时候，由于和女记者的“零距离”，米卢的选择球员乃至派兵布阵，大家都能由女记者的笔下提前知道，甚至连米卢喜欢那个球员有什么怪僻，通通都是报纸上的头版大字报道。大家也知道了米卢是在“东方出现了鱼肚白”之后才“进入梦乡”，也能够猜得出来米卢又会为哪些公司站台哪些产品代言。不久，底牌都在报纸上的米卢，被足球媒体群起攻之，不被重用的队员们自然也没有好话说他，连中国足协也开始下令限制米卢的商业活动，但是，已经被公众视为贪婪和偏私的主教练，已经权威扫地，加上中国足球队一贯的不争气，米卢神话也就走到了尽头。 史玉柱大概算的上现代企业家中遭遇起落最离奇的一个。他的巨人集团搞的轰轰烈烈，又搞了一个脑黄金，广告上做的又是飞机又是大炮的，现在业界的人提起来，都还当作一场笑话。据说他还有一个恶俗习惯，动辄召集所有手下，今天说战术，明天讲战略，手下们天天听，听得厌了，也没人太当真。散了会之后，这些个战术战略，还是当作一场笑话讲。史玉柱赌输了一盘大的，沉寂了很久，终于不再在媒体上看他无处不在的身影，到处hardsell他的企业方针。 正当大家以为巨人史玉柱已经没有机会翻身的时候，他突然还清了巨人时期欠下的巨款。直到这个时候，大家才恍然大悟，原来在电视上又唱又跳的脑白金，正是史玉柱的翻身之作。只不过他这次大擂大鼓的，只是卖他的产品而已，他本人，据说天天和中国企业界的一些老人精诸如段永基呆在一起，不再天天出来电视媒体上免费表演给大家看。 <h3>神秘感就是权威感</h3> 大约三千年以前，在今天中亚西亚以西的地方，有一个国家叫美狄亚，那里有一个部落，部落首领的名字叫迪奥西(Deioces)，他德高望众，村民有任何纷争，不论是争一口水井，还是砍错了两棵树，都会找他出面仲裁，摆平疑难。村里其他长老，因为年纪渐渐大了而变得昏聩，收授贿赂而变得腐败，只有迪奥西年纪越大越公正，成为部落的司法之神。 有一天，迪奥西厌倦了，宣布退休归隐，部落没有了迪奥西，立刻没有了主心骨而四分五裂，内斗不止，战斗不息，没有人有办法摆平。终于大家决定，还是要请迪奥西出山。迪奥西再三婉言谢绝，在村民的苦苦哀求下，他勉为其难的答应了。故事发展到这里，这个迪奥西都与我们的主人公张无忌的人生道路有相似的地方，但是接下来迪奥西做了一件张无忌绝对想不到的事情。他提出了一个条件，必须建一座深宫，请一批保镖，让他住在里头永不露面。如果有需要找他，必须由信差通传。周围的人哪怕是服侍他的奴仆，一周也只能见到他的面容一次。 由于神秘，迪奥西的权威越发不可侵犯，他后来成了美狄亚国王，为美狄亚开疆拓土，为后来一个更加伟大的帝国打下了基础，那个国家的名字叫波斯。 但是现在能从迪奥西身上学到这种玩失踪的权力艺术的人实在是太少了。现在的企业家就好像八十年代的文学青年一样，迫不及待地想看到自己的名字变成铅字，印在报纸上散发着油墨的清香，所不同的是，他为此可能需要付出一篇软文的价格。现在的企业家，在做一件事之前，喜欢半遮半掩，与媒体欲语还羞，为的就是在报纸的标题上出现《一桩事先张扬的某某事件》的字样，文中充满猜测误读，他们喜在心中，绝对不会主动去纠正。现在的企业家，有底线者，也非常愿意上国家电视台的对话节目，和比自己小二十岁的年轻创业者们PK，对祖国的未来希望大学生们充满深情地说，你们都是八九点钟的太阳。无底线者，则热衷于参加明星荟萃的慈善晚宴，娱乐节目，一掷千金引来身旁女演员阵阵艳羡的目光，更有甚者直接上场与娱乐圈肉搏，人红他埋汰谁，搞到最后没有人知道他是怎么发家的，他的公司是做什么的，但是大家都记得这是一个喜欢骂人的有钱人，当然骂他的甚至扬言要杀了他为偶像报仇的人，没有八千也有一万。 戴高乐曾经说，“没有神秘就不能有威信，因为对于一个人太熟悉了就会产生轻蔑之感。”古代的皇帝为了要保持最至高无上的权威，就要保持最至高无上的神秘性。不仅一般老百姓永远不可能从电视报纸上看到皇帝的尊容，就连服侍他的内廷宫女太监，等闲也只看到皇帝走过鞋底而已。据说以前皇帝上朝要戴的朝冠，冠上串着珠子，有一种说法，就是为了挡住皇帝的尊容，不让那些日夜为皇帝卖命的臣工们看到呢。更有趣的就是，有志之士扯起大旗要造反的时候，竟然不约而同给自己编造一点离奇的生世，不是天生的龙种，就是天神转世前来拯救劳苦大众于水深火热之中，总而言之一句话，就是他们都是神，而不是人。 现代社会咨询太过发达，再象以前的皇帝那样躲在珠帘后面给自己制造神秘感，我们也不能强求企业家都要禁受住扬名立万，万人景仰的诱惑，一定要把自己关在深宫中。对于我们来说，甚至应该鼓励他们时常在报纸电视上和记者们畅谈自己管理企业的心得，自己克敌制胜的法宝，把自己经历过的大小战役作为案例提供给大家分析。然而可怕的某些新兴行业的年轻企业家，在刚发家的时候，见人就说自己的师承来历，唯恐天下人不知道他是喝过洋墨水，聆听过大师教诲，带着国际最新最先进的技术回国的。如今站稳了脚跟，可就更风光了。至于在杂志封面上看到某青年才俊的露点性感造型，在电影屏幕上看到企业大佬的西北普通话，真是时尚到了让人齿冷的地步。 有神秘感的公司和企业家现在已经物以稀为贵了，不过有一家公司作的很好，那就是华为。虽然业界对华为有这样那样的批评指责，但是更多是猜测。华为的技术问题，华为的战略，华为的管理方式在外人看来，都是谜团。至于华为的领军人物任正非，就更厉害了，基本藏在深山中，云深不知处。许多号称很吃的开的记者，在他的职业生涯中也没能采访到任正非。而这个任大领导，虽然不曾在媒体上发表只言片语，但是他写给内部员工看的《华为的冬天》，泻露给了媒体之后却一石激起千层浪，引起了业界的激烈讨论。其实仔细看这篇文章，里面讲了许多的大道理，但是华为现在究竟怎么样，以后还要怎么样，我们外人看在眼里，还是一脑子浆糊。想从《华为的冬天》看出一些华为的端底来，还是没戏。 华为几万名的员工，见过任正非本人的，却也不太多。提起他，说不出个所以然来，看着自己鼓起来的钱包，也就只好竖一个大拇指。张无忌拯救明教于水火，让明教中人可以挺直了腰板行走在江湖中，他的功劳比起任正非对华为的贡献，至少不差。而且张无忌武功盖世，宽厚仁慈，比起那个躲起来的谜样领袖任正非，本应该人气更旺才对。可是他太过平易近人，他的朋友们知道他心软，优柔寡断，所以明教的大小事物，他的外公义父媳妇就帮他代劳了。他的敌人更知道他轻信，了解张无忌这种裙带关系复杂的管理网络因为最高领导的动摇而分崩离析，所以张无忌的武功虽然高到很神秘，但是他的性格一点都不神秘，不神秘带来的轻蔑之感，让张无忌注定做不了一个好领导。 <small>沈威风：财经作家，著有《职场红楼》、《职场金庸》等。</small> 第八篇 隐形冠军 好孩子：全球童车冠军制造者 <small>如同人的一生要面临很多选择一样，企业选择什么作为自己的核心业务，是一常谈常新的问题。当业务选择决策做出之后，最为重要的是如何进入这个市场。</small> 1988年，时任江苏昆山陆家中学副校长的宋郑还，临危受命，担任校办企业——信谊模具厂的厂长。1989年，偶然发现童车市场的前景，宋郑还及其领导的企业（更名为好孩子公司）集中全部资源和能力投入到童车的生产和经营。到2005年，江苏好孩子集团年销售收入达到25亿元人民币，国内市场占有率达到67%，美国市场占有率超过30%，产品80%外销，出口到美国、日本、欧洲、南美、东南亚、非洲等80多个国家和地区，成为目前中国儿童用品行业唯一的“中国名牌”，全球最大的童车生产商。 好孩子集团无疑是成功者的，可以说是中国中小企业值得学习的一个合适的对象。好孩子的成功关键因素是什么呢？从企业战略层面来看，好孩子的成功主要是战略上的成动，它所采取的利基战略是其成功的主要因素。 作为企业整体的成长战略，中国社会科学院康荣平研究员于2001年提出，是指弱小者企业，必须选择一个狭窄的业务领域作为战略起点，同时树立在这个狭小领域成为中国乃至全球冠军的宏伟目标，集中全部资源和精力专注于这个业务领域和战略目标，采取切实有效的各种战略行动，首先在本地或本土市场成为第一，然后再巩固本土市场第一地位的同时，不断拓展地域市场范围，创建各类竞争壁垒，最终夺取全球市场冠军的宝座。 在本文中，我们将好孩子集团的成长历程与利基战略的要点内容结合起来，对其成功之道进行利基战略解读。 <h3>偶然性的利基选择</h3> 好孩子集团的前身是江苏昆山陆家中学的一个叫“信谊模具厂”校办企业，是一个小工厂，最初主要业务是从化工厂的废料中提取纯铜并制造模具，1985年又上了一个微波炉的新项目，却导致负债累累，到1988年时已濒临倒闭。危难之际，时任陆家中学副校长的宋郑还走马上任担任厂长。 为了尽快解决困境，宋郑还四处找项目，终于在上海找到一个项目——为一家玩具厂承做玩具车上的橡胶轮胎，工厂总算死里逃生，重新运转起来。之后，又在一位学生家长的帮助下，承接上海一家军工厂的婴儿车产品生产。在与这家军工厂合作的过程中，宋郑还发现了童车市场的巨大前景，从此决定在这一领域创新发展，正式踏入童车制造领域。 现在看来，童车业务的确是一个较合适的利基业务：第一，它是车类业务中的细分产品，中国市场总体规模不大；第二，当时的中国并没有行业龙头企业，全国400多家童车生产厂家，都是国有企业，产品种类很少，出口量也比较小；第三，市场的增长率较高，客户的需求并没有真正地挖掘出来；第四，童车产品技术含量并不高，投资也不大，技术变革速度一般。 好孩子选择童车业务是偶然的，而不是在商业情报基础上所做的理性决策。在1988年的中国，企业业务的选择主要依靠企业家的眼光和能力。宋郑还正是这样的企业家，他从为他人代工的童车产品中，发现了一个市场前景光明的利基业务，奠定了好孩子日后成功的基础。 如同人的一生要面临很多选择一样，企业选择什么作为自己的核心业务，是一常谈常新的问题。当业务选择决策做出之后，最为重要的是如何进入这个市场。 <h3>进入童车市场</h3> 虽然当时市面上童车产品种类并不多，但宋郑还仍然决定独立开发新产品。1988年9月，宋庆龄基金会在北京组织了一个全国妇婴用品博览会，宋郑还带着自己设计的两用婴儿车赴会参展，结果一炮打响。他的两功能童车获得博览会的第一名，深受欢迎。但是，他们没有资金，没有必需的生产设备，不能投产，只好将这个好孩子集团历史上的第一个专利产品以4万元的价钱卖给深圳一个厂家。 不久，宋郑还又成功设计出一款至今仍在市场上流行的多功能婴儿车，当时这一产品专利又有很多人欲出高价购买，但这一次，他一一拒绝了。他决定无论如何要把这一产品打造出来推向市场，他想要让这个多功能婴儿车成为自己事业的奠基产品。于是，1989年10月，“好孩子”诞生了，信谊模具厂也从此脱胎换骨，成为好孩子公司。 1989年12月份，“好孩子”多功能婴儿车批量生产，正式推向市场。此后几年，夹缝中诞生的好孩子迅速成长起来。1992年，好孩子参加湖北襄樊的全国玩具订货会时，已经开发出了8个系列的婴儿车产品，让那些有着几十年历史的国营老厂都望尘莫及。1993年，好孩子成为中国童车市场的销量冠军。中国玩具协会当年发布的行业统计数据显示，好孩子产值超过1.2亿元，遥遥领先排在第二位的7000万元。“好孩子”成了中国童车市场的第一品牌。 1989年到1993年的四年时间内，好孩子从一个童车行业后来者成为中国市场的冠军企业，其成功因素主要有两点：一是选择了一个适合自己的利基业务；二是以宋郑还本人发明创造能力为核心的新产品开发能力。 <h3>引进战略投资开拓海外市场</h3> 1994年，香港上市公司第一上海投资有限公司投资4500万元参股好孩子，在投资资金支持下，好孩子开始在全国各地设立销售分公司，逐步组建起一个庞大的销售网络。好孩子组建为集团公司，成为中国儿童用品行业的名牌。 1995年，第一上海又以670万美元的投入，购买了好孩子另外33%的股权。此时，“好孩子”的事业正蓬勃发展，各地陆续开设了分公司，人员急剧增加，并将浙江海霸公司纳入好孩子集团。到1996年上半年，“江苏好孩子集团公司”经国家工商局批准，晋级为国家大型二档企业，更名为“好孩子集团公司”。 还是1995年，好孩子开始开拓国际市场，选择的目标市场是美国。在初期支付几十万美元学费之后，宋郑还亲自主抓海外市场。经公司股东第一上海的介绍，好孩子与美国的COSCO公司建立战略联盟，共同开拓美国市场。 1996年，好孩子开发出“爸爸摇、妈妈摇”的新产品。这辆车造型别致，车体增加了两个摇摆功能，当孩子哭闹的时候，按下“爸爸摇”，手推车剧烈摇摆，而按下“妈妈摇”，则轻轻摆动。这款童车成了好孩子打开美国市场的第一辆车。 美国COSCO公司原为美国第二大婴儿用品制造公司，1996年刚从婴儿车市场败退下来，选择与好孩子合作让他们重新回到了领跑者的位置。好孩子与COSCO签订了共同开发美国婴儿用品市场的合作协议，以“COSCOBYGEOBY”这个联合品牌，将“好孩子”童车推向市场，并迅速在美国市场铺开，半年内占领了80％的美国主要零售商店，当年销售额突破1500万美元，成功打入美国市场。 <h3>联合品牌的力量</h3> 1996年3月，好孩子集团在美国加州注册了美国分公司，这对好孩子集团开拓美国、北美市场起到了重大作用。好孩子集团借助与COSCO的战略合作平台，把“爸爸摇、妈妈摇”直接打进了美国最大的连锁超市——沃尔玛。1998年，在美国达拉斯婴幼儿用品博览会上，处处充满灵感创新的“好孩子”婴儿车一展成功。随后迅速进入美国市场主流销售渠道。 到1999年，“好孩子”在美国市场的占有率达到33％，居第一位；销售额也占到26％，居第二位。1996年到1999年的四年时间，好孩子从美国童车市场的一个外国后来者，成为美国市场的冠军品牌。其成功的主要因素有二：一是以好孩子集团新产品开发能力为基础的自主知识产权的新产品；二是与美国本土企业COSCO公司的互补型战略合作，开创性地以联合品牌方式进入美国市场。 <h3>整合全球资源服务客户</h3> “爸爸摇、妈妈摇”虽然打开了美国市场，而且红火了二、三年，但后来状况不佳。这让好孩子对产品开发、产品质量，又有了新的认识。好孩子着力研究美国人的消费心理，老老实实向外面的专家请教，从颜色到小的配件，并先后在美国、欧洲、德国、日本请了专业设计师，同时在香港请了3家设计师事务所进行合作，借助外脑，以迅速适应他国消费者的消费心理。 1999年，改制后的好孩子实施更为灵活的经营策略，开始以美国市场为依托，向南美、欧洲市场进军。 通过与日本软银集团和美国国际集团这样的国际资本合作，好孩子开始在全球范围内进行资源配置，实施战略合作，与全球各国跨国儿童用品企业建立了良好的合作关系。实际上，正是与COSCO公司的合作，通过整合好孩子的设计制造资源与COSCO的品牌通路资源，好孩子才真正在美国市场走出一条成功之路。此后，美国市场成功的战略合作模式被复制到欧洲市场、日本市场，也取得了成功。 2001年，在德国科隆博览会上，好孩子成功地与荷兰、德国、英国等许多国家的经销商签订长期合作关系，顺利进入欧洲市场。到2002年，沃尔玛、希尔斯、家乐福等终端客户国际巨头的订单纷至沓来，好孩子在国际上的影响力进一步攀升。 <h3>相关多元化</h3> 1993年好孩子成为中国童车市场冠军之后，其冠军地位一直稳固，市场占有率不断上升，从1993年的20%，到1995年的50%，再到1998年的70%左右。在2000年左右，好孩子看到内销市场的徘徊不前，决定改变商业模式来扭转局面，主要内容包括：改换主要产品线、寻找新的利润点；成为世界著名儿童品牌进入中国市场的销售平台，为它们提供中国市场的营销、网络和管理；同时重新建立扎实的国外渠道，使自己从儿童用品的制造商、供应商转变为代理商、服务商。 2002年9月，好孩子代理的NIKEKids品牌童装，以“好孩子NIKEKIDS”为标识的专柜正式开张，生意火爆。到2004年初，tommeetippee、Cake等10大世界知名童装品牌均与好孩子集团结成合作伙伴，由好孩子做其中国总代理，而且，除NIKEkids之外的所有童装都将由品牌拥有者提供设计、形象要求和培训，由好孩子贴牌加工，这为好孩积累了不同产品的研发和销售经验。好孩子由此树立了一个更大的目标：成为世界儿童用品在中国市场的最大的零售代理商，建立全球儿童用品零售网络。 2004年，好孩子全年产值和销售收入均高25亿元，在国内达到近70％的市场占有率，美国市场占有继续保持30％以上。此时，好孩子已经拥有世界上最大的婴儿车厂、儿童自行车厂、儿童电动车厂、儿童木床厂。 2005年，好孩继续不断扩张。宋郑还希望以现有的国内零售、分销系统为基础，在中国实施母婴用品连锁店，并成为中国最大的儿童用品分销商和零售商；以“好孩子”、“小小恐龙”品牌为依托，发展汽车座、奶瓶奶嘴、童鞋、文具、体育器械等其它系列婴儿和儿童用品，实现儿童用品的全方位经营。 <h3>战略选择与评论</h3> 好孩子集团童车业务在中国和美国市场都取得了成功，到2002年，好孩子的中国市场冠军地位维持了9年之久，美国市场冠军地位也有4年的历史。在第一个利基业务取得成功，冠军地位巩固5年之后，企业有能力和条件去选择新的业务来发展，这是利基战略成功后的战略选择问题。 好孩子集团选择童装业务，基本上是合适的。尽管童装与童车在技术、生产方面缺乏相关性，但在营销、客户方面存在高度的相关性。童装的市场规模要远大于童车，童车冠军应该进入一个比童车市场更大的新市场，才能不断地发展。但是，童装市场基本上是一个分散的、潮流性较强的市场，在其中成为第一位企业并巩固地位的难度很大。好孩子通过与国际著名童装品合作进入该市场，这种进入方式规避了好孩子集团单独进入的风险。但是，好孩子在进入童装市场不久，就一下子扩大了儿童产品的范围，并宣称“除食品外，生产经营一切儿童用品”，这种在童装立足未稳的情况下，无章法地扩大产品范围，并不是合适的战略选择。 尤其是2005年好孩子集团宣称，要从制造商转型为分销和零售商，这是一个重大的战略转型，能否成功取决于新业务的发展规模和速度与企业新能力形成的水平和速度之间的匹配关系。但从目前状况看，好孩子集团的战略转型有些操之过急，成功的可能性较小。要知道，制造业与分销零售业之间的差距甚大，尽管产品种类相同。好孩子集团在制造业的成功因素在分销零售业，几乎派不上用场，而分销零售业所需要新的成功关键因素，好孩子集团并没有来得及培养和形成。尽管与世界著名品牌合作，但由于合作层面是在产品与品牌上，对好孩子集团所需的分销零售能力并无多大的助益。 我们希望，好孩子集团认真审视一下2005年的战略思路和方案，最好是回归核心业务，步步为营地成长。在根据地巩固之后，再开辟新的根据地，一步一步地把根据地联接起来，最终成为全球儿童用品市场的多项冠军。 <h3>好孩子利基战略解读</h3> 以上从成长历程维度，描述并分析了好孩子集团的成功之道。现在，我们专门对其战略进行解读。好孩子利基战略的成功，有以下经验值得中国企业学习和借鉴。 ⊙长期专注于童车领域 长期专注于某一四位数甚至五位数行业领域，是利基战略最基本的特征。好孩子集团从1989年正式成立以来，迄今已经近17年了，这些年来，好孩子一直拼搏在儿童用品行业，从初期的童车，到2002年的童装，再到其它儿童用品。童车（包括婴儿车、儿童电动车、自行车、学步车、三轮车等）是好孩子集团的核心业务，占2005全部销售收入的80%。 正是因为青睐于好孩子十多年的“专注”，国内外很多收购基金对好孩子非常感兴趣。2006年初，来自欧洲的私人基金PAG（PacificAllianceGroup）集团以1.225亿美元收购了好孩子集团68%的股份，这无疑是因为看中了“好孩子”长期专注于儿童产品市场的独特的价值。 ⊙自主创新，研发制胜 虽然童车制造领域并非高科技行业，但是只有拥有核心专利技术，才能真正在国际市场上站稳脚跟，只有持续不断的产品开发，才能维持国内外市场的增长，这是好孩子集团积十多年经验教训得出的重要结论。 在2002年前，“好孩子”投入于研发的经费，相当于集团年销售额的1.6%，此后3年，研发经费所占比例一直在3%-4％。目前，好孩子拥有各种专利达2000多项，海外专利有40多项，专利申请量在国内同行中遥遥领先。 ⊙建设自主品牌，巧打联袂品牌 1992年，宋郑还在一次大会上提出“我要做第一，因为我可以是第一”的口号，鼓励全体员工要不断创新、创优、创品牌，让消费者对好孩子产生安全感、信任感、亲切感和品牌依赖感，从此开始，好孩子走上了自主品牌建设之路。 1996年至今，好孩子的市场份额一直保持在70%左右，牢牢奠定了中国童车第一品牌的地位。 在国际市场上，好孩子选择了“两条腿”走路：一是打造自己的品牌Goodbaby或Geoby（Geoby是好孩子在国外注册的商标）；二是与当地著名儿童用品组成联袂品牌，主要是在美国和欧洲市场。 ⊙严格贯彻质量领先原则 2005年，国家质检总局的一次抽查结果显示，国内婴幼儿系列童车的质量令人堪忧：抽样合格率仅为25.8％。以此构成鲜明对比的是，好孩子连续十年获同类产品全国销量第一和产品质量检测第一，先后获全国童车行业唯一的国家优质产品奖、国际博览会金奖等近百项殊荣，国家领导人曾多次把好孩子产品作为国礼送给外国友人。有一组数据可以很好地说明“好孩子”产品的质量——出口到美国的Geoby童车每批都100％通过美国进口商检；目前美国儿童用品市场的平均退货率为3%，而好孩子却不到1%。 ⊙与全球高手广泛合作，坚持独立自主原则 主要表现在以下若干方面： （1）总体特征：平等、信任、尊重、独立自主； （2）联合品牌战略合作模式； （3）独家代理与独家许可合作； （4）为全球著名品牌贴牌生产； （5）全球化的产品研发与设计； （6）与著名零售巨头的互动合作。 ⊙成功融资模式与制度优势 好孩子集团的成长史，也就是国际资本不断进入的历史。好孩子成长过程中的每一次重要扩张或者业务转向，都同时伴随着投资性资本的介入。到目前为止，“好孩子”先后进行了四个成功的海外融资。每次借力海外资本之后，“好孩子”都取得了重大的发展。国际资本带来了全球化视野，好孩子集团也由一个校办工厂成为全球知名的儿童用品制造商。 在20世纪90年代初，好孩子就以产品创新和机制灵活击败了数百家国有童车企业，跃升为中国童车市场销售冠军（1993年），之后迅速进入国际市场，几年内连传捷报，迅速成长为世界著名儿童用品制造企业、全球童车大王。 ⊙创新型企业文化 好孩子的企业理念可以总结成五点：（1）追求卓越；（2）脚踏实地；（3）开拓、进取、创造、创新；（4）团结合作；（5）永不满足。其中，最突出也最核心的特征就是创新。宋郑还说：“创新精神是我们创业之初就定下的始终要坚持的企业精神。”事实上，好孩子的成长过程，就是一部不断创新的历史，是包括产品创新、观念创新、管理创新、营销创新、制度创新等全方位的创新。 <small>柯银斌：中国社会科学院世界华商研究中心副主任、北京三方企业顾问有限公司首席顾问。</small> <small>许惠龙：北京大学光华管理学院博士研究生</small> 第八篇 隐形冠军 大庄：一个行业冠军的无奈 一直到今天恐怕还有很多人不知道，竹子这种植物除了它的观赏性、食用性等等之外，它还可以用来制造家庭装饰的建筑材料——地板，如果时间再上推到1992年，用竹子做地板的说法可能知道的人更是少之又少，而恰恰正是在这一年，时任浙江省一个偏远山区某县林业局副局长的林海以及他的下属，毕业于浙江省林学院的徐旭锋，在一个偶然的机缘巧合下，从一位台湾人那里见到了一块用竹子加工成的免油漆的精美地板砖，对这一新事物的敏感性以及自身的专业知识的使然，促使林海和徐旭锋做出了一个决定：自己生产竹地板。 1992年11月，林海和徐旭锋怀揣借来的50万元钱，脱离了公职在江西崇仁开始了自己的创业之路，但是，因受当时周边环境的影响，他们不得不选择离开，重新寻找适合创业的地方，半年后的1993年6月，如今的“杭州大庄地板有限公司”在浙江萧山生产出了自己的产品：免油漆竹地板砖。产品生产出来不久，他们在杭州做过一次展览，当时国内生产的木质地板还相对粗糙，而且，产品需要使用者在家自己进行油漆，很麻烦，大庄地板却不一样，它是竹质的，做工精美，免油漆，几乎没有多少人相信国内能生产出如此漂亮的地板砖，产品得到了很高的评价。 <h3>专注于外销的热情</h3> 按照如今担任大庄地板总经理徐旭锋的说法，大庄竹地板一开始就只做外销，原因似乎很简单，国内很少有人知道这种装饰材料，而且相对其他材质的地板，价格高的多的竹地板更合适销往海外发达国家和地区。一开始他们的产品以委托台湾的代理商的形式进行出口，但长达6个月的回笼资金的周转，对于一个刚成立不久，而且资金相对缺乏的生产厂商而言，这无疑是不现实的。幸运的是，后来，他们终于有了自己真正意义的海外客户，他们的第一个海外订单是一个日本商人，他购买了大庄仅仅一个货柜，价值2万美金的竹地板。徐旭锋说，正是这一个货柜的客户资源，给他们增加了坚持做外销的信心。在徐旭锋的叙述中，在这之后他们很快就有了荷兰，以及其他一些欧洲和美洲的海外客户，他们的外销业务做的相当顺利，利润额增长的很快。 除去整个地板市场当中市场空间相当庞大的非木质地板，如大理石、瓷地板砖等，在市场空间有限的全部的木质地板市场中，竹地板的需求空间只占到5％不到，可以说，竹地板是一个利基色彩相当强的行业，而就在这不到5％的利基市场当中，大庄的市场占有率在2003年高达15％，在这一点上，大庄是真正意义上的行业冠军，这一数字到了2004年下降到10％，大庄仍然占据行业第一的位置，但与之相反的是，2004年大庄的利润额比2003年增加了20％，这一方面是其他同行紧随其后大举进攻海外市场的缘故，使得大庄的市场占有率降低，但随着更多的人选择竹地板，实际上，竹地板的市场空间在增大，需求量的上升导致大庄的利润额仍然在不断的上升。徐旭锋说，他从来不把同行当作竞争对手，他在同行面前更多的是希望大家一起把竹地板这个行业做大，让更多的人接受和使用竹地板，从这个层面上讲，大庄实际的竞争对手是那些竹地板外的地板砖，确切的说是那个相当庞大的非木质的地板砖市场。 尽管已经有了部分国内市场，也打算开拓国内市场，目前大庄外销的数量仍然占到整个销售收入超过90％，一个多亿的销售额，似乎大庄专注于外销的热情从来没减少过。 <h3>行业标准的制定者</h3> 和很多隐形冠军企业一样，大庄是同行业的先行者以及市场的引领者。2000年，大庄作为国内同行业唯一的企业代表参与制定了《国家地板质量标准》。2002年和南京林学院一起参与了国家竹地板标准制定；2003年大庄承担了国家竹集成材标准的制定。事实是，早在1997年，大庄为了生产和市场的需要，就曾在自己企业内部制定了相当完善的竹地板砖生产标准，1999年他们还参与了浙江省竹地板砖行业标准制定。 作为行业标准的制定者，这应该是让大庄人骄傲的地方，但在采访到的大庄人中，他们表现的都相当低调，并不觉得他们就比别人更优秀，这一点在徐旭锋看来尤其如此，问到大庄的核心竞争优势在哪里时，徐旭锋说，大庄只比同行稍微具有一点优势，相对于其他的行业，在技术要求并不是很高的地板砖领域，大庄并不具备太多的竞争优势。如果用时间来测算的话，大庄可能仅仅领先同行两年，而这很大程度上讲是因为大庄比他们更早涉足到竹地板行业。徐旭锋的叙述充满危机感，他认为，大庄必须在技术创新，产品开发上做出更多才会不断的领先于同行，而这点，大庄的做法之一就是尽量多的申请和保护自己所拥有的专利。在这方面他们做的相当好，他们比同行很多企业都较早开始购买专利，现在他们有一款卖的很好的锁扣地板砖就是从国外购买的专利。 设置技术壁垒以保护自己，徐旭锋说，一种产品的生产技术含量越高，对他们反而更好。在技术研发上，大庄除了在公司内部成立技术研发中心外，更多的是和大学、研究所的合作，建立自己的实验室，与中国林业科学院木材工业研究所、浙江大学化工检测研究中心、浙江林学院木材工业研究所等大学和科研机构合作，共同进行研究、实验、检测、开发等科研活动，参与制定生产管理、质量控制等工作，2002年7月大庄开发出的新型二层竹地板制造及竹板材制造项目被列入国家级星火计划项目。他们的产品还通过了欧洲E1标准、美国国家标准及日本JAS标准。同时在美国、加拿大两国申请了“DASSO”及组合图案的商标以及多项专利。通过这些举措，使大庄的综合能力大大提高，生产规模迅速扩大，产品远销到美国、欧洲、日本、俄罗斯、韩国、澳大利亚等国家和地区。技术上的领先保证了他们一直是行业的开拓者。 也许正是大庄人低调务实的处事风格以及对自身充满危机感的清醒认识和技术上的领先，使得机会到来时能够得到比同行更多的青睐。下面这个案例就是一个真实写照。 <h3>一桩事后张扬的经典案例</h3> 如果从大庄的历史资料里找出一些大庄参与的工程项目名单的话，荷兰国家电视台、荷兰环境部大楼、西班牙马德里国际机场、意大利王储休息室、丰田展示厅、德国耐克公司办公大楼、英国航空公司上海分公司等这样的显赫工程名单可以拉出一长串，在这众多的著名案例中，最让大庄人津津乐道的是2002年12月中标的西班牙马德里新国际机场工程候机厅建设项目，这一项目的中标，意味着该项目23万平方米的候机厅天花板所用的全部竹装饰材都将是来自遥远的中国大庄的生产车间，而在中标之前，没有人能想到会有这么一个不为众人所知的公司参与这一备受瞩目的工程。这一工程的备受瞩目除了因其为当时欧洲在建的最大的国际机场外，它的总设计者MR·RIARDRODGERS曾是英国标志性建筑“千年穹顶”的设计师也是一个重要的原因。MR·RIARDRODGERS要求机场候机厅全部天花板使用竹材，防火等级达到M1级（也就是经防火处理后的竹材经32kw／cm2（1400℃）高温测试件距离1cm燃烧，时间20分钟，不允许有火焰。），这一要求的重要原因是，经过科学测试，用现代先进技术制造的竹装饰材料只要防火指数达到M1标准，就完全能胜任机场屋顶的百年重任。但是，在当时，全球竹制品防火指数从未达到过此标准，因此，当参与此项工程竞标的著名承包商，德国Lindner公司找到大庄后，他们的竹装饰材料防火指数同样达不到M1标准，但大庄接下了这一充满诱惑和挑战的大单，并承诺一定达到这个标准。这是一个充满变数的挑战，因为一旦签下这个工程的，就要要求质量保证15年，15年内一旦发生产品质量问题，按合同规定必须承诺巨额赔款。因此这个工程一旦接下，要么名声大震，要么声誉扫地，在欧洲甚至整个国际市场都会一蹶不振。在之后的一年多的时间内，大庄公司投巨资买来了设备仪器，建起了防火研究实验室，请来了国内和欧洲一流的行业专家，通过一次次的试验，最终生产出达到M1防火等级的竹装饰材。 大庄为这一工程所付出的努力恐怕很少为人所知，倒是在中标后，《泰晤士报》和《华尔街日报》率先评论说：“西班牙马德里国际机场工程的顺利签约是国际贸易界成功合作的典范，同时标志着中国先进制造业参与国际市场的重新合作分工将成为可能”，之后这一消息随着当年西班牙总理访华而为国内众多媒体所报道，事后的热闹，使得大庄的这一发展历程中的一次重大机遇，成为一桩事后张扬的经典案例。 <h3>地板也个性</h3> 在大庄的产品样品中，给我印象最深的是一种和其他产品相比，表面有凹坑或者有瑕疵的不一样的产品，如果按照一些标准来看，那其实是不合格产品，但这种被称为“乡村地板”的产品却在欧美相当受欢迎，这是一种利用地板材料天然的表面特点做成的个性地板，这种产品以木质为主，表面看起来粗糙、自然，在尽量保留其“真面目”的情况下经过加工制作而成。徐旭锋说，大概在1980年代，在欧美开始流行一种崇尚使用仿古家具的潮流。社会的快速发展导致现代人的生活节奏越来越快，从前缓慢的生活状态为人们所怀念，于是人们在紧张的工作之余，选择尽可能的能够接近大自然，回归到自然轻松的生活当中，仿古家具就是这种心境下的使用选择。人们期望回归大自然，但原来光洁明亮的地板却给人一种拘束感，为了和那些仿古家具相搭配，使得在自己的房间里做到尽量的放松，无拘无束，选择了仿古家具的家庭开始需求一种相搭配的地板，于是那种比较接近原生状态，显得比较自然，容易引起人们对从前生活回忆的古朴个性化的地板便在市场的需求下出现了，继之，这种选择逐渐成了一种流行趋势，而在1990年代这种流行有所增强，从2000年后一直到今天，这种流行趋势一直都很强，随着越来越多的人选择仿古家具，个性化的乡村地板的需求也在不断的上升，大庄作为生产个性化地板相对较早的企业，如今已经将乡村地板做的相当不错，外销数量一直有所增长。徐旭峰说，尽管不会投入太多的精力去做乡村地板，但乡村地板作为一种新的增长点，一种新的市场需求，大庄还是会不断的去开发的。 <h3>以木养竹的无奈</h3> 实际上，以竹地板起家，一直处于竹地板行业领头地位的大庄，除了上面讲到的个性化的乡村地板是木的外，大庄一直有很大的一部分市场是木地板，特别是开始生产竹地板不久，大庄的领导人，林海和徐旭锋他们发现，即使他们占有竹地板绝对的市场份额，如果不去生产市场空间比竹地板大的多的木地板的话，他们的企业也很难发展壮大，同时，在早期竹地板市场前景还很模糊的情况下，如果单单的做竹地板，承受的风险是显而易见的，竹地板毕竟利润有限，即使从他们的职业生涯和自身的喜好上多么喜欢竹地板，也必须生产木地板，来赚取利润，以此来保证他们对竹地板的开发，这种战略被他们形象的称为“以木养竹”，这一战略的个中无奈，也许只有他们自己才有更深的体会。 徐旭锋回忆，几乎就在他们生产出竹地板的同时，1993年，刚好赶上国内进行房改，人们开始比较注重装饰自己的房子，当时木地板的需求量不断上升，他们的木地板一进入市场就很快占有了一定的市场份额，木地板的销量在国内一直保持很高的上升趋势，这种情况一直持续到1997年，当时越来越多的企业开始加入到木地板的生产领域，竞争越来越残酷，利润额也相应的越来越低，于是他们开始转型，决定专心的去做竹地板。徐旭锋说，也正是这一时期做木地板给大庄带来的利润，使得大庄一直有足够的资金可以投入到竹地板的研发生产当中，而早期和大庄差不多同时期开始做竹地板的其他一些企业，由于没有及时的做出调整，在当时狭窄的竹地板利基市场中未能坚持下去，从竹地板行业消失了。2005年，大庄还获得了“中国木地板行业影响力竹木地板十大品牌”的称号。 在大庄短短十几年的发展历程中，通过不懈的努力，竹地板的生产规模也在不断发展壮大，直到做到行业第一，但在这一过程中，在不同时期却一直可以看到大庄经营木地板的身影，就在最近，由于接到一个在徐旭锋看来，足以让他们无法抵制其诱惑的大额订单，大庄毅然扩建了厂房，调动了人员配置来完成这个订单。对于此，尽管徐旭锋说他们仍然以专注于竹地板的开发与生产，不会放弃“立业之本”的竹地板，但从他们飘摇不定的经营业务上来看，虽然在他们所走的竹地板这条道路上，这样的灵活性很有可能让他们走的更长远，但对于一个自己都很清楚缺乏自身品牌的企业来说，如果不能专注于自己最擅长的行业，这种机会主义性的灵活性最终会不会将他们带到另一条路上去？很难说。 <h3>转身国内市场</h3> 很难想象，且不说在竹地板这一行业内，相对于大多的中小企业而言，大庄也算是优秀的，但是，这个拥有包括自己的林业基地，半成品基地，好几个分公司，近1000名员工的企业，一直到今天，仍以OEM生产为主，没有自身稳定的品牌，从一开始到现在，仍然是以接受订单再根据客户的订单要求去生产为主，这对于一个企业长远的发展显然是不利的，对于这一点，能够清醒的认识到自己的企业在同行业的地位，以及能够冷静的分析自身企业潜在的危机的徐旭锋，对大庄未能有自己稳定的品牌而感到忧虑，他担心如此下去，大庄在行业内的知名度会不断的受到来自同行的挤压，因此，最近几年内，他希望大庄在行业内的荣誉度能够增强，拥有更多的忠实客户。这一点已经成了他们最近设定所要实现的目标之一。 来自同行的竞争已经让大庄在国外的市场份额受到越来越多的挑战，甚至已经开始以降价的形式在和对手竞争，这一点显然是行业价格决定者的大庄所不愿意的，除了继续积极开拓国外市场，在海外建立分公司，找到更多的合作伙伴，仍以外销为发展方向外，看到国内市场前景的大庄，在最近两年也开始了开拓国内市场的尝试，就在去年，大庄竞标拿下了“北京万国城”两个楼盘的竹地板项目，这虽然与大庄全年90％以上的销售收入为外销相比，还只是很小的一块市场，但与其在海外和同行做血腥的价格厮杀，不如尝试在国内市场做一个反身，因此徐旭锋说，在一定时机成熟的时候不排除大庄投入更多精力做国内市场的可能。 第九篇 商业历史 1980：告别浪漫的年代 1980年代的第一个春天，大江南北风调雨顺，举国都有一种抑制不住的喜悦。24岁的北京诗人顾城在《星星》诗刊上发表了他的成名作《一代人》，全诗很短只有区区的两行，却如原子弹一样地引爆了整整一代人积压已久的情感：“黑夜给了我黑色的眼睛/我却用它寻找光明。”这是一种难以言说的情绪倾诉，对黑暗的抵抗以及个人意识的苏醒在这两行诗歌里毫不隐藏地逼现出来。所有的人似乎都开始意识到，这将是一个不平静的开始。 为了让全国人民过好1980年代的第一个春节，商业部在1月18日专门下发通知，要求各大城市敞开供应猪肉。在上一年，全国的生猪存栏新增800万头，每头生猪的平均毛重增加了12公斤，通知要求各地最好“就地收购、就地屠宰、就地销售”。又过了几天，国务院下达文件，允许“鸡蛋可以季节性差价”，这意识着国家已经在尝试着用价格杠杆来协调市场。这样的通知和文件还将不厌其烦地下发十来年，没有人觉得很突兀，国家始终像一个大保姆，细心地照管着人民的衣食住行。也就在春节前后的一天，在邓小平的家乡四川广安发生了一件有趣的事：一列火车拉着从黑龙江运来的20吨玉米，停靠在广安火车站的站台前，有人在车皮上贴了一张白纸，上面写着几个毛笔大字：“打倒邓小平！”不多时，就有人在大字下批注：“你还想不想吃黑龙江玉米？” 1980年春天，最重大的政治事件是中共中央为前国家主席刘少奇平反。在2月23日召开的中共十一届五中全会上，65岁的胡耀邦被推选为中央委员会总书记，一批较年轻的干部被推上了重要领导岗位，其中包括前两年在安徽、四川强力推行联产承包责任制的万里、赵紫阳等人。踌躇满志的邓小平在会上讲话说，在解决了政治路线和思想路线之后，今后的工作要着重研究体制改革。 邓小平显然想把全国人民的注意力都集中到经济体制的改革上去。到上一年底，全国进行扩大自主权试点的国营企业已经有4200个，1980年又发展到6600个，约占全国预算内工业企业数的16％左右，产值和利润分别占60％和70％左右。在中央和各地政府眼中的重点国营企业基本上都已经装进了“试点”的大箩筐里。为了推进这项事关重大的改革，1月22日，国务院根据首钢等试点企业的经验，发布《国营工业企业利润留成试行办法》，允许扩大企业自主权的试点企业把原定的金额利润留成，改成“基数利润留成加增长利润留成”，但是，工业企业必须完成产量、质量、利润、供货合同4项计划指标后，才能按核定和规定的留成比例，提取全部利润留成资金。到了2月，国家经委又发出通知，要求试点企业必须保证“国家多收、企业多留、职工多得”，这当然是一个听上去很美好，但执行起来很困难的要求。种种迹象表明，管制在一步步的松动，但中央希望一切都在计划的掌控中有序地进行。各地，新的变革新闻正层出不穷，年初，中国人民保险公司复出，国内保险业务被允许恢复；4月10日，中国民航北京管理局与香港中国航空食品公司合资，以558万注册资本，创建“北京航空食品公司”，港人武淑清担任港方常务理事。国家工商局为其颁发了中外合资企业001号营业执照，这便是中国政府第一家正式批准成立的中外合资企业。当时，北京航空食品公司的日配餐量只有640份，二十年后，这个数字将上升到2.5万份。跟这家小公司的中外合资相比起来，在南方，一个正开始艰难启动的计划听上去要庞大得多。这个日后影响了中国开放走向的计划，便是在南方设立“经济特区”。 <h3>特区的由来</h3> “特区”这个经济名词是中国人的一个新发明。据说，它的发明人也是邓小平。在上一年的4月，他与广东省委第一书记、省长习仲勋商讨开放事宜，提出在深圳建立一个新的开放区域，全力引进外来资本，实行特殊的经济政策。一日会后，邓、习在中南海院里散步，两人闲聊起当年在陕甘宁边区闹革命的陈年旧事，邓突然停住了脚步说，“深圳，就叫特区吧！对，办一个特区。过去陕甘宁边区就是特区嘛。中央没有钱，你们自己去搞，杀出一条血路来。” 在邓小平说这句话的时候，袁庚已经奔赴南方去启动他的蛇口工业区了。“特区”一词既出，心领神会的习仲勋马上加快了开放的速度。很快，到7月15日，一个《中共中央、国务院批转广东省委、福建省委关于对外经济活动实行特殊政策和灵活措施的两个报告》就形成了，报告明确提出：“在深圳、珠海和汕头试办出口特区。特区内允许华侨、港澳商人直接投资办厂，也允许某些外国厂商投资设厂，或同他们兴办合营企业和旅游事业……三个特区建设也要有步骤地进行，先重点抓好深圳市的建设。” 深圳特区的创办思路渐渐明确下来，它被明确定义为“经济特区”。国家拿出3000万元贷款，专供开发深圳经济特区——这个数字的微不足道与日后开发浦东相比，真不可同日而语，由此可见，特区在当时纯属试验性质，中央政府对之并不抱战略性期望。深圳由一个县级城市一跃而升格为正地级市。这回，特区的手笔还是要比袁庚的蛇口大很多，深圳市的总面积2020平方公里。划为经济特区的总面积有327.5平方公里，东西长50余公里，南北平均宽度为6公里多。从飞机上鸟瞰特区全貌，仿佛是条狭长的海带漂浮在山脚下、大海边。其中可规划开发的有110平方公里。 面积大则大矣，却还是只有3000万元的贷款——这点钱还不够搞2平方公里的三通一平。开发者百思之下唯有一计可施，那就是出租土地，用地金来换现金。这个想法，在当时国内可谓“大逆不道”。反对者的理由很简单：共产党的国土怎么可以出租给资本家？当时一位叫骆锦星的房地产局干部翻遍马列原著，终于在厚厚的《列宁全集》中查出列宁引用恩格斯的一段话来：“……住宅、工厂等等，至少是在过渡时期未必会毫无代价地交给个人或协作社使用。同样，消灭土地私有制并不要求消灭地租，而是要求把地租——虽然是用改变过的形式——转交给社会。”骆锦星查到这段话后一阵狂喜，当晚就奔去敲市委书记张勋甫的家门。据说，当时的深圳干部人人会背这段语录，有考察和质问者远道前来，他们就流利地背诵给那些人听。 深圳的第一块土地出租协议，便签订于1980年的1月1日。第一个吃螃蟹的香港商人名叫刘天竹，跟他谈生意的就是那个在《列宁全集》中找到了恩格斯原话的骆锦星。据骆日后回忆，当时的谈判对话是这样的——刘说：“只要划出一块合适的地皮就行。由我组织设计，出钱盖房，在香港出售，赚得的钱中方得大头，我得小头。”骆说：“东湖公园附近，可以划出一块地方来，如何？”刘说：“那好，所得利润，你拿七，我拿三。”骆摇摇头：“你拿得太多了。”刘笑道：“你拿八，我拿二，如何？”骆说：“我拿八点五，余下的是你的！”刘说：“我们初次打交道，往后要做的事还很多，这次就依你的！”这样的对话果然已经是在谈生意了。 刘天竹开发的这个楼盘叫“东湖丽苑”，第一期共有108套新房，他把房子的图纸设计出来后就开始在香港叫卖，仅三天，108套还在图纸上的房子就一售而空了。 “东湖丽苑”的一炮成功，让深圳人大大开窍，他们很快拿出新方案，提出了收取土地使用费的思路，每平方米收土地使用费4500港币，这个地价仅相当于一河对岸的香港的十一分之一。深圳用收进的数亿元钱削掉土丘、填平沟壑、开通公路、通电、通水、通邮政。从1980年至1985年的五年里，深圳实际利用外资12.8亿元，累计完成基建投资76.3亿元，建成了一大批新的能源、交通、通信等基础设施工程，初步形成了9个工业区，香港和国外商人纷纷涌进特区办厂、开公司。南风自此一路北上，开放之势再不可挡。 <h3>意识形态的崩溃</h3> 一个国家或人生，最大的苦闷是，苦闷被压抑在心中而不得宣泄。在1980年，随着体制的松动和各种新事物的涌现，人们开始表达自己的情感，国家也在某种程度上默许这样的举动。在广东，戴厚英的小说《人啊，人》引起轰动，这位后来被入室盗窃的小偷杀害在家中的女作家第一次用充满悲悯的笔调描写普通人的生活；表现爱情的《庐山恋》和《天云山传奇》更是让青年人像疯了一样地涌进电影院，女主角张瑜的每一套花衣服都引起姑娘们极大的好奇；刚刚复刊的《大众电影》杂志大胆地发表了一张英国电影《水晶鞋与玫瑰花》的剧照，照片是一对青年恋人激情接吻的镜头。 5月，发行量超过两百万册的《中国青年》发表了一封署名为“普通女工潘晓”的长信《人生的路啊，怎么越走越窄……》，这个标题彻底地击溃了人们心中那道摇摇欲垮的意识形态栏栅。潘晓在信中说：“时代在前进，可我触不到它有力的翅膀；也有人说，世上有一种宽广的、伟大的事业，可我不知道它在哪里。人生的路，怎么越走越窄……真的，我偷偷地去看过天主教堂的礼拜，我曾冒出过削发为尼的念头，甚至，我想到过去死……心里真是乱极了，矛盾极了。” 文章引起巨大的共鸣，同时也招致激烈攻击。于是，就人生道路问题，全中国展开了一场规模庞大的讨论，潘晓的名字轰动一时。大讨论一直持续到来年3月，致使《中国青年》达到它的最高发行量——369万册，仅是读者给杂志社和潘晓的来信，就超过6万封。这样的讨论，对一个封闭日久的社会无疑带有很大的颠覆性，它让人们开始怀疑现有生存状态的意义和价值，对未来的生活产生前所未有的憧憬和谋划，日后创办了中国最大的饮料公司之一的广东乐百氏集团创始人何伯权回忆说，当时是中山县共青团副书记的他与一位女孩在一起热烈地讨论这个话题，正是“潘晓来信”让他重新审视和规划自己的人生，那个女孩后来成了他的妻子。 政府对这场大讨论保持了中立和缄默，这在以前是不可想象的。开放与变革已经渐渐成为这个国家的主旋律，它的衍变路径将十分的曲折，但是前行的方向却似乎已不可逆转。 <h3>鲁冠球的一场“意外”</h3> 那些日后将彻底扭转中国公司命运的变化仍然在体制外艰难地萌芽。对于1980年的鲁冠球来说，这一年他获得的最大胜利是他第一次挤进了“计划”内的序列。这个事情在现在看来，可以算得上是一场“意外”。 年初，鲁冠球做了一个决定，他把挂在厂门口的七、八块厂牌都一一撤了下来，最后只剩下一块“萧山万向节厂”。他是那种直觉很好的人——这几乎是所有草创企业家的共同天赋，在跌打滚爬了十来年之后，他决心今后只把精力投放到一个产品中，那就是汽车的易耗零配件“万向节”上。他自己兴冲冲地背着产品去参加行业交易会，结果被人轰了出来，因为除了国营工厂，别的企业都“一律不得入内”。鲁冠球当然不会就此甘心，他在会场门口偷偷地摆摊销售，他带去的万向节以低于国营工厂20％的价格出售因而受到欢迎，他像土拨鼠一样地悄悄扩大着自己的地盘。为了让制造出来的产品真正占领市场，鲁冠球表现出超乎常人的决心，这年夏天，安徽芜湖的一家客户寄来退货信，说是发给他们的万向节有部分出现了裂纹。鲁冠球当即组织三十个人去全国各地的客户盘查清货，结果竟背回来三万多套万向节。鲁冠球把全厂工人全部召集起来，然后自己第一个铁着脸背起装满废品的草包，朝宁围镇上的废品回收站走。这三万套万向节被当作六分钱一斤的废铁全部卖掉，工厂因此损失43万元。这在当年几乎是一个天文数字。 鲁冠球的这次近乎传奇的行动，让他领导的乡村工厂开始具备起大工业的气质。当年，中国汽车工业总公司要确定三家万向节的定点生产工厂，在全国56家万向节生产厂中，萧山万向节厂是唯一的“集体所有制乡镇企业”，它原本连参与评选的机会都没有，但是鲁冠球四处运作，硬是让北京的专家评审组把它列入了参评的对象，最后竟通过了审定，成为三家定点工厂之一。这次定点的确定对于鲁冠球来说是决定性的。它让这家“身份低微”的企业开始被主流工厂认可。万向节是一个并不很大的行业，鲁冠球的胜利似乎预示着一种可能性，那就是体制外的民营企业有机会凭着机制的灵活和技术上的优势在某些冷门的行业获得成功。“计划”看上去是那么的严密，却可能被灵活的“小家伙们”一举突破，这个道理将在日后一再地灵验。 <h3>灰色的原始积累</h3> 跟竭力撕开“计划”口子的鲁冠球一样，在浙江南部的温州、福建和广东珠江三角洲一带，越来越多的乡土工厂展现出他们超乎寻常的活力。一位美国《新闻周刊》的记者去福建石狮和广东南海采访，他在发回去的报道中说，“石狮的小商品贸易和南海民间的小五金、小化工、小塑料、小纺织、小冶炼、小加工，像野草一般满世界疯长。” 浙江的温州地处偏远，多年不通火车，交通极其不便，耕地更是稀少，人均只有两分多一点，因而这里的农民百年来有离开土地和外出求生的冲动。1979年之后，这里的乐清、苍南一带突发走私狂潮，一艘一艘的走私渔船把境外的服装、小家电、小五金等偷运进来，在一些偏僻的小码头形成走私交易市场。当地政府法不责众，只好睁一只眼闭一只眼。于是，这些走私市场便成为了中国第一代稍成规模的商品集贸市场，那些前来采购走私货的大胆商贩和背着这些商品出走兜售的温州人则成了第一代商人。资料显示，到1980年前后，温州的个体工商户已经超过3000个，在交易活跃的一些集镇，如乐清的柳市等地相继出现了一些专业的制造作坊，那些较有规模者在当地被冠以“大王”的称号，如电器大王胡金林、螺丝大王刘大源、矿灯大王程步青、线圈大王郑祥青等等。这些人的资产在当时都已过10万元，生产的产品质量大抵可以与国营工厂有得一拼。与鲁冠球不同的是，这些大王和他们的企业从一开始就是私人性质，除了温州和珠三角的少数地区，在当时国内几乎是不可想象的事情。 因走私而完成灰色的原始积累，是当年东南沿海乡土经济萌芽的重要推动因素，关于这一点始终未被学界注意到。1980年前后，全国走私最猖獗的地方，一是浙南温州、台州地区，二是广东、福建沿海地区，它们也因而成为当时商品经济起步最快、民营经济最活跃的区域。新华社记者魏运亨曾这样描述福建沿海的走私景象：当时每天停泊和游戈于东沙岛海域的港台走私船达几十艘，前往交换私货的大陆走私船则多达上百艘。电子表和尼龙布料涨潮般涌进内地，黄金和银元则退潮般滚滚外流。成千上万的群众如痴如狂，沿海城乡形成了好几个远近闻名的私货集散市场。 <h3>刘桂仙和北京第一家个体餐馆</h3> 就在珠江三角洲和温州等地的“地下工厂”如杂草般纷生的时候，在中心城市或次中心城市，具有个体色彩的经济活动还显得那么的小心翼翼和寥若晨星。长期的计划经济，人们已经习惯在一种格式化的、有纪律和有组织的环境中生活，一旦脱离那种惯性，往往需要极大的外力或勇气。这也就是为什么在改革开放的初期，那些从事个体商业活动的人绝大多数来自社会底层，他们是失业者、返城人员、有刑事前科的人和低文化程度者，这些人被排挤在“温暖”的、有“保障”的体制之外，在无可奈何之际，被迫走上了经商和创业的道路。在上海，一个叫周正毅的19岁的街道小混混因为实在找不到工作，便在热闹的杨浦区开了一间小小的馄饨店，后来他成了有争议的“上海首富”；在乌鲁木齐，同样是走投无路的16岁辍学少年唐万新跟随大哥唐万里办起了一间照相洗印店，谁也没有料到20多年后他会从这个偏远边城出发，打造出一个市值高达1200亿元的德隆帝国。在北京，一个叫刘桂仙的中年妇人则意外地领走了全城的第一张个体餐馆执照。 刘桂仙是幼儿园的一个勤杂工，家里有五个孩子，因为实在生计维艰，便动起了开小饭馆的念头，她的餐馆开在东城区翠花胡同，取名悦宾餐馆。现在已经没有资料可以显示，为什么北京市会选中这个没有背景的妇女来开第一家个体餐馆。开业的第一天，区工商局局长专门跑来告诫刘桂仙：“这可是上面批的第一家个体饭馆，你要好好开，千万别给政府抹了黑！”刘桂仙开店实在不容易，在当时，几乎所有的食品——粮食、油、鱼、肉、禽、蛋全都是凭票供应的，为了帮她弄到豆腐票、猪肉票和粮票等等，东城区动员了工商局、粮食局、饮食服务公司等部门，为悦宾餐馆特别开“小灶”。只有这样，刘桂仙的小餐馆才不至于关门大吉。因为是京城第一家个体餐店，每天都有很多外国记者来拍照采访，而提的问题都大体一律：“这饭馆是你自己开的还是政府要你开的？”“你担心自己将来挨批斗吗？”“你挣了钱会不会被别人拿走？”事实上，这些问题刘桂仙自己也很想找一个人问问清楚。第二年的大年三十，两个大人物来到了悦宾餐馆，陈慕华和姚依林两位副总理亲自来给她拜年。也就是从这时开始，一个新的身份名词开始在城市里流行：个体户，它指的是象刘桂仙、周正毅这样的没有国家保障、自主创办小店小铺的人，它听上去似乎百味杂陈，有蔑视、有同情，也有小小的对“自由身”的暗慕。 作为全北京的第一家个体餐馆，刘桂仙的事业从来就没有走出过翠花胡同。二十年后，人们依然可以在那条狭长而日渐衰旧的胡同里找到那间小小的、只放得下七八张八仙桌的餐馆。 <h3>陈春先：催生中关村第一人</h3> 1980年12月，在北京的中国科学院的一个仓库门口，46岁的陈春先站在寒风中，与一个个骑着自行车前来的人热情地打招呼，来的人共有14个，每个人都相貌文弱，语调温和。他们都是中科院物理所、电子所和力学所的研究人员，这次他们都是被老陈“忽悠”来的。在这一天，他们将一起开办一件“大事情”。 这个“大事情”的首倡人就是陈春先。他是中科院出名的科学才子，他早年留学苏联，因成绩优异曾经受到过斯大林的接见。他的学科专项是十分前沿的核聚变，他建立了国内第一个托卡马克装置，并在合肥创建了中国的核聚变基地。1978年，中科院评聘第一批教授级研究员，全院只有十个名额，他和著名数学家陈景润一起上榜。在过去的两年里，他作为中国最重量级的科学家之一三次访问美国，而这三次考察却彻底地改变了他的人生。 陈春先去了著名的硅谷和波士顿128号公路，他深深为那两个地方的高科技公司的繁荣而心动不已。报国心切的陈春先直觉地认为，中国也应该有自己的硅谷，让那些沉睡在实验室里的科技成果可以转化成有市场价值的商品。回国后，他多次在各种场合发言呼吁。在他的方案中，甚至已经圈定了“中国硅谷”的地点，那就是他工作所在的中关村。 中关村是北京城北面的一个小村庄的名字。1949年以前，这里是一个有70户住家、276口人的自然小村，周边的坟地占了土地的30%多。1952年，中国科学院定址于此，再一年，燕京大学与北京大学合并，又在这个小村的北部形成一个教研院区。日后，中关村一带先后建起了中科院的几个重点研究所和大面积的员工宿舍，成为科研人员聚集度很高的一个区域。在陈春先的心目中，“这里的人才密度绝不比旧金山和波士顿地区低，素质也并不差，我总觉得有很大的潜力没有挖出来。” 陈春先已经被他的这个设想激动了很久，第三次考察回国后，他终于决定从自己做起，来催生出中国的硅谷。在他的奔波下，北京科协成了他的支持者，这个力量弱小的协会借给陈春先200元钱，并帮助他开设了一个公司帐户。于是，在年关将近之际，陈春先在中关村的一个仓库办起了国内第一个民营科技实体：“北京等离子体学会先进技术发展服务部”。 陈春先的举措在中科院内部引起了不小的震动，但是在社会上，这是一个十分不起眼的事件。没有一个媒体对此进行报道，陈春先也不知道自己到底能走多远。这位中科院里思想最活跃的中年人彻底放弃了自己的科学家生涯，他将开始一段平庸而坎坷的企业家经历，日后他整天为业务而奔忙，甚至还曾经因为债务纠纷而被人两次绑架。他是一个失意的公司经营者。 可是，就是这个陈春先却以一人之力撬动了中国高科技产业。他为服务部所设定的经营原则后来成为中国民营高科技公司创办的共同规律，那就是：科技人员走出研究院所，遵循科技转化规律、市场经济规律，不要国家拔款，不占国家编制，自筹资金、自负盈亏、自主经营、依法自主决策。在他被怀疑、辱骂和嘲笑的身后，一家又一家科技公司在中关村出生了。三年后，在没有国家任何投资的前提下，中关村赫然成为中国最著名的“电子一条街”，到1992年，这里的民营科技公司将达到5180家。 1980年的北京之冬十分寒冷，整个12月共下了五场鹅毛大雪，有报道说，这年冬天的降雪量是近二十年来最大的一次。陈春先的服务部在开业两个月后终于接到了第一单生意，海淀区一个街道小厂的厂长问上门兜售业务的核聚变科学家陈春先：“你能帮我们解决一下电源上的问题吗？”陈春先楞了一下，然后说，“当然能，你可以给多少钱？” <small>吴晓波：蓝狮子财经丛书策划人，财经作家，《案例》主编，著有、《非常营销》、《被夸大的使命》等。</small> 第九篇 商业历史 1981：笼子里的变革 谁也没有想到，改革的局势会在年初就急转直下。 Charles·Abrams是第一个感受到这股寒流的美国商人。就在上一年的《财富》杂志，他还被描述为“去中国淘金的新美国梦的成功代表者”。这位时年57岁的纽约不动产交易商在中国成立了一家贸易公司，在拜访了中国四十余次后，他得出结论说，中国就像一个巨大的公司。他得到了中国很多官员的热情接待，他从他们那里得到了数家国有企业的白皮书，甚至包括一些价值上千万的初步定单合同。因为这些合同，他还成功地从纽约的股市上募集了2500万美元的资金。 可是在第二年的《财富》上，Abrams则成了另一则坏消息中的倒霉蛋。报道称，“北京最近大规模暂停了很多主要产业的合同，这一行为挫伤了很多中国公司，也让很多试图在这里赚钱并开始动作的美国公司蒙受损失。”而Charles·Abrams就是其中的首当其冲者，他拿到的很多定单合同一夜之间变成废纸。 三年前成为中国第一家改革试点企业的首钢是国营企业中最早受到冲击的企业之一。在过去的两年多里，首钢的利润净额平均每年增长45.32％，上缴利润和税金平均每年增长27.91％，企业呈现出兴旺的迹象。然而，麻烦事很快出现了。4月，国家经委、财政部、物资总局、冶金部等八个单位联合发出通知，对全国钢铁实行严格限产，首钢的减产任务是36万吨，占上一年度总产钢量的百分之九。厂长周冠五不得不下令投产不久的二号高炉停产。 憋气的事情还不止这一件，就在限产任务下达的同时，北京市副市长张彭又赶到首钢，他带来了市里的指令：由于政府财政紧张，作为北京市工业企业的“带头兵”，首钢今年的上缴利润要力保达到2.7亿元，比上年增长9.3％。周冠五拿着纸和笔算给市长听，“把首钢的全部家底都抖出来，满打满算利润最多2.65亿元，都缴上去了，企业留成一分没有，职工的福利更飞到天上去了。”可是，张彭也很坦白地说，“今年市里日子过不去，就是要给你们加加压。” <h3>第一次宏观调控的到来</h3> 日子突然会过不去，这是很多人没有想到的。 经过将近三年的改革，中国在政治上完成了一次“洗礼”，改革派成为舞台上的主流，通过对“四人帮”的公开审判更是让全民对左倾思想深恶痛觉，在农村，起灶于安徽凤阳的联产承包责任制开始大面积普及，农民的生产积极性被极大地调动起来，在城市，国有企业的改革试点面越扩越广，在零售商业领域出现了零星的个体经济。按当时很多观察家的话说，“是开国以来少有的很好的经济形势”。而与此相伴的，中央财政却出现了严重的困难。最显著的标志是1979、1980年两年连续出现巨额财政赤字，据《中国经济年鉴(1981)》披露的数据是，1979年赤字170余亿元，1980年120余亿元。到1980年物价稳不住了，商品价格上涨6％，其中城市上涨8.1％，农村上涨4.4％。 究其原因，财政危机在很大程度上是变革过程中所带来的。为了改善工人和农民的生活水平，在过去的三年里，中央出台了一系列的“亲善政策”，包括职工提薪、奖金发放、安置就业、政策退赔、农产品提价以及扩大企业和地方财权等。使财政支出大幅增加，与此同时，经济的复苏势必带动基础建设的复兴，各地的基建规模不断扩大，渐渐到了预算无法控制的地步。而国有企业的放权让利改革一方面让中央财政的收入少了一大块，另一方面，这一改革的总体成效又实在让人不能满意，1980年底，胡耀邦督派中央办公厅专门组织了一个调查组对四川、安徽、浙江的扩大企业自主权试点进行调查，拿出来的调查报告《经济体制改革的开端——四川、安徽、浙江扩大企业自主权试点调查报告》称：试点改革情况不容乐观，一方面，放权仍然有限，在企业留利、原材料供应、劳动管理体制、工资制度、计划外生产等方面企业权力还很小，对搞活企业的作用有限。另一方面，集中管理的价格体制和不合理比价，使各工业部门利润水平相差悬殊，最为典型的是，成本利润率石油行业比煤炭行业高出100倍，造成苦乐不均、不公平竞争和相互攀比。调查组还发现，在没有预算硬约束的制度下，试点企业出现“截留税利，乱摊成本，滥发奖金和补贴”等行为，放权让利改革效应递减。财政分级管理使地方利益强化，“少数地区已经开始出现‘割据’的苗头，不但上下争利，而且阻碍经济的横向的联系”。在城乡之间、地区之间争夺原料、重复建设、盲目生产、以小挤大、以落后挤先进的混乱现象也有所发展。对外经济交往中也出现了多头对外、自相竞争、“肥水落入他人田”的现象。针对这一现状，邓小平判断经济中“潜伏着一个很大的危险，搞得不好，可能爆发经济危机”，而元老级人物陈云更是警告说，“经济工作搞不好，宜传工作搞不好，会翻船的。” 在这样的情形下，中国改革开放后的第一次宏观调控在1978年后的第三个年头开始了。 邓小平的思路非常清晰：一保中央财政，采取紧急刹车的措施，全面压缩计划外投资，借用地方财政存款、向企业和地方政府发行国库券、暂时冻结企业存在银行的自有资金、紧缩银行贷款。1981年的基建投资比上年减少126亿元，积累率回落到28.3％，让全年赤字控制在35亿元以内。这些措施直接造成的结果就是各地的投资热度大减，与国外谈判的项目一一搁浅，于是出现了本章开头《财富》所描写的那些景象。其二则是力保国有企业。 如何力保国有企业，发生了争议。在国有企业试点效应递减这个问题上，当时经济界出现了两种应对的声音。以当时参与改革总体规划的经济学家薛暮桥为代表的推进派认为，放权让利改革有局限性，主张把改革的重点放到“物价管理体制改革”和“流通渠道的改革”方面去，逐步取消行政定价制度，建立商品市场和金融市场。他在十六年后出版的回忆录中说，如果当初按他的思路推进，中国经济改革将少走很多弯路。而另一种意见则认为，国有企业的改革“必须加强集中统一”，“最后的落脚点是中央集中统一”，陈云因而提出了“笼子与鸟”的理论，大意是说，企业是一只鸟，不能老是绑着它的翅膀，要让它自由地飞，但是，国有经济体系则是一个大笼子，鸟再怎么飞，也不应该飞出这个笼子。陈云的论述最终说服了邓小平和中央决策层，“笼子与鸟”理论统治了未来整个80年代的企业改革思路，国有企业的改革成为一场“笼子里的变革”。 由这一理论出发，来看待1981年的局势，其结论便非常的容易得出了：国有企业的变革必须在稳定和中央的控制下循序渐进，怎么改可以“摸着石子过河”，走一步看一步。而当务之急，是整治那些不听指挥、无法控制的“笼子外的鸟”，正是它们扰乱了整个经济局势。 <h3>乡镇企业遭受第一次寒流</h3> 对形势的判断及由此而产生的方向性决策，直接造成改革政策上的大拐弯。 事实上，在1981年年初之前，政策的方向还是朝着鼓励个体经济的路线上推进的。但是到1981年，口径突然出现了180度的大转变。 1月，国务院两次发出紧急文件“打击投机倒把”，先是在7日发文《加强市场管理、打击投机倒把和走私活动的指示》，规定“个人（包括私人合伙）未经工商行政管理部门批准，不准贩卖工业品。”、“农村社队集体，可以贩运本社队和附近社队完成国家收购任务和履行议购合同后多余的、国家不收购的二、三类农副产品。不准贩卖一类农产品。”、“不允许私人购买汽车、拖拉机、机动船等大型运输工具从事贩运。”继而，在30日，国务院又发文《关于调整农村社、队企业工商税收负担的若干规定》，明确指出“为限制同大中型先进企业争原料，将社、队企业在开办初期免征工商税和工商所得税二至三年的规定，改为根据不同情况区别对待……凡同大的先进企业争原料，盈利较多的社、队企业，不论是新办或原有企业，一律照章征收工商所得税。”这两个文件口气严厉，措施细密，并被要求在各大媒体的头版头条进行刊登报道。一时间，“打击投机倒把”成为当年度最重要的经济运动。 国务院的这两个严厉的文件——它们要到1986年7月才被国务院正式废止，如果从政策面来解读却并非是“空穴来风”，为此就必须再次提及1979年7月国务院公布的《关于发展社队企业若干问题的规定（试行草案）》。通过这种文件上的对比，我们看出在80年代初期，中央层对民营企业，特别是对萌芽于农村的乡镇企业的角色与作用的定位。 从总体上来看，《关于发展社队企业若干问题的规定（试行草案）》是鼓励社队企业的创办和发展的，规定还提出了很具体的指导方向。然而在章程的细节上，却可以清晰看出计划经济的痕迹，从发展的战略思想上更可以看出，中央发展社队企业主要还是为了解决农村问题。在这个规定的第二章《发展方针》中，便明确规定：社队企业必须坚持社会主义方向，积极生产社会所需要的产品，主要为农业生产服务，为人民生活服务，也要为大工业、为出口服务。发展社队企业必须因地制宜，根据当地资源条件和社会需要，由小到大，由低级到高级。不搞“无米之炊”，不搞生产能力过剩的加工业，不与先进的大工业企业争原料和动力，不破坏国家资源。 在上述条文中，“主要为农业生产服务”指定了社队企业的产业方向和产品方向，而“不与先进的大工业企业争原料和动力。”则限定了社队企业成长的半径。因而，当经过将近两年的发展，社队企业突然在笼子外蓬勃成长，并开始在某些领域与笼子内的国营企业争夺市场和原材料的时候，规定中的这些限定条款便被启动了。 “1981年的日子很难过”，很多年后，萧山的鲁冠球回忆说，钢材提价1.3倍，煤提价5倍，成本持续上涨，而与此同时，原先签订的一些订货合同都被中止了，理由只有一个，“根据上级的规定，我们不能再进乡镇企业的产品。”鲁冠球想到大学里去要一个大学生，当时全厂数百人只有一个高中生，更不要说工程师了。大学分配办的人像见到了外星人一样地看着他：“你是不是来错地方了？” 在天津大邱庄，正把一家冷轧带钢厂办得红红火火的禹作敏也遭到了来自上面的压力，他的钢厂摆明了是在与国营企业争夺原材料，而生产出来的钢则又扰乱了钢材的计划市场，是此次运动第一个要打击的。很快，县里派下来了调查组。于是，戏剧性的一幕出现了，首先是强悍的禹作敏对清查组十分抗拒，清查组成员对他说：“你没做亏心事，不怕鬼敲门”，十分具备语言天赋的他当即反驳说，“尽管没做亏心事，但是鬼老在你门前敲，日子能好过吗？”在他的带头下，大邱庄村民对清查组的态度可想而知，每天都有老头子拎着棍子来质问清查组，“我们刚过了几天好日子，你们就来了，我们挨饿的时候你们怎么不来？”还有小伙子也来“轰炸”，“我们打光棍多年，刚找上对象，你们一来就散了，这媳妇要是找不上你们得负责！”清查组陷入了不堪其扰的“人民战争”，最后在大邱庄实在住不下去了，只好搬到乡里去。 这样的斗争与角力，在各地此起彼伏地进行着。对于像鲁冠球和禹作敏这些从乡土里冒出来的工厂，政府的态度已经十分清晰：请你们继续在当地发展，为方圆十来公里的农民提供必需的劳动农具，并解决农村闲置人口的就业问题，除此之外，千万不要到城里——或者说笼子里来抢食。为了让本来就被返城知青搞得就业压力很大的城市不受农村人口的“骚扰”，12月30日，国务院更是下达通知，“严格控制农村劳动力进城做工，控制农业人口转为非农业人口。” 这一系列的措施，使刚刚萌芽的乡镇企业遭受到了第一次寒流，几乎所有在1980年前后创办的企业在1981年度的经济指标都是下滑或停滞的。 <h3>“任项”的坚持</h3> 对宏观经济的调整，不仅仅是经济政策上的变化，更涉及到了意识形态上的争论。原本就对宽松政策颇不以为然的人们找到了攻击的武器。而他们攻击的第一个目标物，就是刚刚在南部方兴未艾的特区。 广东省委第一书记任仲夷是压力最大的一位。年初，中央召开工作会议，通知全国各省区首脑必须全部到席，会议的中心议题是讨论国民经济的调整，会议期间，有人散发一封由4个青年人写给中央领导的关于经济调整的来信，信中提出了“缓改革，抑需求，重调整，舍发展”12字方针，其言辞凿凿，句句都向特区飞去。性情刚直的任仲夷面对这一挑战当然无从躲避，他在会上发言： 信的出发点是好的，但药方下得不对。什么叫“缓改革”？这正是由于过去思想保守，不肯和不敢进行改革，改革的步子太慢，才在经济上出现了许多的问题。抑需求？社会的需求、人民群众对物质、文化需求的不断增长是必然的和正常的，只能逐步地积极地去解决，逐步地去满足，特别在当时情况下，不应当再强调抑制群众的需求。对绝大多数群众来说，他们的生活已经够苦的了，对他们的需求，不能再去抑制了。调整是必要的，但“舍发展”就不对了。中央对广东实行特殊政策、灵活措施，办特区，就是希望广东先走一步，发展得快一点。如果按照“12字方针”办，特别是要“缓改革”、“舍发展”，广东怎么能先行一步呢？ 任仲夷的这番话，与会议的基调并不吻合，有的甚至背道而驰。众人俱把目光放到了邓小平身上。邓不断地抽烟，却一直对任仲夷的发言不置可否。很多年后任仲夷对前来访谈这段历史的记者说，“广东杀开一条血路，要承受巨大的压力。当时广东改革开放既要探索，又要面对一些不解甚至指责。广东省委坚定不移地廓清错误认识，坚持对外开放。”他回粤之后，只是在调整上做了一些“文章”，特区和与此相关的开放政策均未有大的变动。 跟任仲夷相比，刚刚在福建主政不久的项南处境还要微妙。年过花甲的项南受到胡耀邦举荐而得到复用，他于1980年秋天被派到福建任省委书记，他带给福建的礼物是，中央把厦门列为第一批对外开放的沿海城市。项南行事向来霹雳，给多年委靡的福建吹进一股新风，在对外开放上，项南的动作不比任仲夷小，他主政不久便向中央要特殊政策：在目前条件下，福建对华侨和外国资本的吸引力不如广东，更不如香港、澳门。因此，福建应该采取比广东、港澳更加优惠、更具有吸引力的政策。具体说，有“三个要干”，即：外商和我们双方都有利的，我们要干；外商有利，我方无利也无害的，我们要干；外商有利，我方吃点小亏，但能解决我们的就业等问题的，我们也要干。请国务院在原则上予以认可。1981年6月，福建同日本日立公司合资兴办的福建日立电视机有限公司正式开始生产，这是当年度唯一在中国开工的中外合资公司。在投产前，国内舆论已是一片紧缩，关于这家公司该不该建设的讨论从福建一直吵到了北京，有人将之定性为“殖民地性质的厂子”。福建省政府一度已经决定让这家公司暂时“停一下”，看一看政治风向后再说，唯有项南独排众议，坚持“该上就上”。日本《读卖新闻》在两年后回顾此事时说，“项南用他的官帽为福建日立公司的投产剪彩”。 在发展民营经济问题上，项南也比同时代的官员要开明很多，他是少数在1981年就看到了乡镇企业广阔前途的官员之一。他说，“福建2500万人究竟怎么才能很快富起来？农业、工业都不能很快见效，那么出路何在呢？出路就在发展社队企业上，大搞多种经营。社队企业是我们希望之所在。”当种种刹车声四起的时候，项南又在各种场合公开表态：“社队企业究竟是上还是下？我说是上，要坚决地上，勇敢地上，要排除一切阻力往前冲！”、“要把乡镇企业看得比亲儿子还要亲！” 便是在项南以及任仲夷等人的顽强坚持下，在此次宏观调控中，特区和华南经济没有受到致命性的冲击，终使这些省份成为日后民营经济最活跃的地区之一。 <h3>荣毅仁：挖到一个“大金矿”</h3> 1981年，几乎没有什么新开工项目的报道。即便是那几个前两年动工的大项目也在这时遭到了前所未见的质疑。 这一年，唯一称得上“大手笔”的要算是荣毅仁在1978年创办的中信公司，这位“中国第一红色资本家”、全国政协副主席总算挖到了第一个“大金矿”。 在过去的两年多里，60多岁的荣毅仁每天领着70岁多的董事李文杰一起接见各路外宾，从1979年到1981年，全公司共接待外商6000多人次，他还请来了前美国国务卿基辛格作为中信的顾问，然而使尽浑身解数，中信谈成的项目却只有不足挂齿的三四个。一日，荣毅仁与出身世商的中信董事王兼士聊天，突然想到“借地方上的项目发行债券来集资”的点子。当过十多年纺织部副部长的荣记起，江苏有家仪征化纤工程，原来是国家22个重点工程的大项目，设计能力为年产生产化纤原料50万吨，相当于全国化纤的总产量，总投资10亿元人民币，因资金不足正准备下马，中信正可以接手过来。荣毅仁想到了举债集资的办法，他向国务院提议，通过向国外发行债券来救活仪征工程。“新中国向来有一个引以自豪的记录，那就是既无内债，又无外债。荣老要向外国人借钱，首先在意识形态上过不去。”《荣氏父子》的作者陈冠任记录了当时的争议，很多人跑去向国务院告中信的状。“社会主义向资本主义借钱，这搞的是哪门子的经济？中信到底想要干什么？！” 如果要在政治层面上讨论，荣毅仁肯定是沾不到任何便宜的，何况当时的整个气候一点也不利于他的这个动议。好在人脉深厚的他很快谋求到了主要领导者的支持，国务院同意中信在日本发行100亿元的私募债券。 荣毅仁在半年多时间里马不停蹄地完成了所有的前期工作，毫不夸张的说，他个人的信用和国家副主席的政治身份成了此次募资最重要的担保。在1982年1月，中信债券发行成功，日本30家金融机构认购了这个期限为12年、年利息为8.7％的债券，三年后，仪征化纤第一期工程建成投产。中信的做法被称为是“仪征模式”，而经此一役，荣毅仁和中信终于找到了感觉。“资本回来了。”荣毅仁后来对美国记者一言以蔽之。 <h3>西门子试水中国</h3> 由于整个政策面的收紧，1981年也自然成了外资进入中国的低潮年。只有一些零星的合资报道见诸报端。可口可乐在广州开设了它的第二个瓶装厂。而在老对手进入中国两年后，百事可乐也来到了中国。当时百事可乐在中国的商务代表李文富骑着一辆自行车跨过罗湖桥到了深圳，与深圳经济特区联系合资事宜。谈判几乎没费什么劲，双方一拍即合，百事公司出资60％，深圳方面出资40％，在深圳兴建了百事可乐灌装厂。1年之后，这个占地1.3万多平方米的工厂就正式投产了。当时的雇员只有110人。 德国西门子也想试水中国，不过做法显然要谨慎很多，它没有在中国贸然开出分公司或投资建厂，而是以非正式的办事处的形式悄悄开展业务。时年33岁的贝殷思从香港被派到了北京，后来出任西门子中国区总裁的他幽默地说，“之前我在香港曾经拿望远镜看过北京，但是从来没来过，也不知道北京什么样子。”因为公司尚未在中国注册，所以贝殷思不能直接做生意，也不能去工厂直接见客户。每天早上，他就去北京动物园附近二里沟的谈判大厦，那里面有一个柜台，柜台里有很多信封给各个不同的公司。如果有西门子的信封，他就把它打开，里面就有各种不同商品的需求，要西门子提供报价，然后他就把这些信息转给西门子的香港公司，由他们提供具体的报价和商品目录，接下来，贝殷思才能继续谈判。这些谈判主要都是在二里沟进行，谈判对象是中国的机械进出口公司和一些军区医院，需要设备的工厂其实都不了解如何跟贝殷思打交道。贝殷思的业务做的很不错，第一年就谈成了大约5000万马克的生意，三年后，西门子的全球总裁卡斯克博士来到了北京，从那时开始，西门子才算是真正的进入了中国。 在芝加哥大学，那个两年前在广州看三个工人一起补一个洞的香港学者张五常发表了一篇论文，题目是《中国会走向“资本主义”吗？》。在这篇充斥了各种结论的学术文章中，日后在中国经济学界颇受欢迎的张五常试图论证“中国最后必会走上近乎私有企业制度的道路。”他认为，“邓小平显然是为了现代化的所需而坚持打开中国的门户——引进科技知识、外汇和资金。从国外逐渐吸纳的知识将有助于降低一般有关经济制度的资讯费用……今日在中国掌权的务实派显然相信，只要有足够的资金及技术，在共产主义下的一切经济失误都是可以克服过来的”他进而大胆地写道：“我推测中国假以时日将会采纳一种近似私有产权的产权结构……我可以推断，在未来，劳工、生产工具、机器、建筑物，甚至土地，将会有若干程度的私有使用权及转让权。”张五常在论文的注脚中还说：即使将来中国容许资源的转让及私有使用权，中国可能也永远不会以“资本主义”或“私有产权”等名词来形容其经济制度。十多年后人们发现，他说对了一半，到2000年前后“私有产权”成为一个被公开运用的名词。 张五常的这些声音很大胆，他因此在日后的中国名声大噪。不过在1981年，他显得很孤单，紧缩的空气依然弥漫在整个国家上空，报纸每天在连篇累牍地报道各地整治“投机倒把”的新闻，很多人都隐隐预感到，更严厉的打击可能即将开始了。 第十篇 案例写作 我写《解构德隆》 <small>《解构德隆》实际上是以唐万新为核心贯穿的三条线进行的：一是血缘线；二是江湖朋友线；三是股权线。这三条线也是中国民营企业中广泛存在的，《解构德隆》就是解剖中国式民营企业，德隆就是中国式民营企业的缩影。</small> <er">一</h3> 2006年6月9日，我再上新疆塔城地区境内的巴尔鲁克山，山道虽然崎岖，但同行众人兴致昂然，一路领略这一脉集天山之险峻、高贵和阿尔泰山之温柔、风度的独特景致，登临山顶，便是唐万新及德隆众高管的神秘休假地——独拉台农庄（亦称德隆山庄）。 德隆山庄耗资1200万元，于2001年建成，甚为壮观：既有草原苍茫雄浑大气的格调，又有江南水乡明媚清秀的色彩。其前半部分呈弧型建筑，视野开阔可达270度。近观有如苏格兰高地般的高山牧场，激荡的峡谷河流，繁密的河谷次生林，开满鲜花如地毯般的山地草甸，高峻的针叶林、偃松和团团紧蔟的狰狞灌木等，尤其是俯瞰世界上面积最大的野生巴旦杏林，别有一番景色。转身远眺面积相当于三个香港的“阿拉库里湖”——每当夕阳西下时，浩如烟海的阿拉库里湖水天相连，粼粼波光与彩霞交映，大小二岛尽收眼底，可尽情领略异国的山水风情。来过这里的人，无不敬佩唐万新的眼光与气魄。 遥想万里之外，唐万新以罪罚之身，服刑于湖北蔡甸监狱，四周高墙、方丈天地也难湮灭曾经的意气风发和豪情万丈，或许那深藏于内心的一种坚持、一种信仰、一种希望还在。人生犹如赌场，赢的人似乎不少，满足的人却很少，所以输的人多。 “庄”本身就有行走江湖的味道，这种“原生态”实际上就是自以为是的“个人化”的特征，悬挂于德隆山庄会议厅内正面墙上张扬霸气的“唯我独尊”便是唐万新“江湖性”的印证。这片刻的停留，让我恍惚于现实的体验和历史解构之间！试想万新6年之后再临此地，当有何想？ 近年来，中国的民营企业，接连不断出现了信用、财务、资金链、资本运作中的巨大问题，德隆不是第一个，也不是最后一个，但却是影响最为深远的一个案例。为何会如此？我们先看广大民营企业所处的宏观环境：第一，政府在保障资源分配、利益均衡调整上，显失公允；第二，民营企业有时无法从正规渠道得到政府对于资源、政策上与国有企业相一致的分配与均衡，所以迂回法律，铤而走险采取寻租等非正当竞争的手段；第三，金融已经成为阻碍民营企业发展最重要的资源要素。总体而言是缺乏培育跨国公司或超大型企业的金融体系和法制环境条件。再看微观社会环境：血缘家族观念深厚，集权专制，家国一体；政治、哲学、文学等各方面都伦理道德化，是裙带关系社会、熟人社会；社会提倡的是忠孝、顺从、忍让的美德，但国民心理狭隘、仇富、童稚、麻木，缺乏自省精神、权利意识和公共意识；重农轻商、重家族轻个体、重经验轻科学、重亲缘关系而轻规则真理。 毫无疑问，正是目前中国特殊的宏观环境和五千年一脉相承的微观传统文化的相互作用，才诞生出德隆这样具有明显时代特征的民营企业，我们将其定义为“中国式民营企业”。 18年来，我始终关注德隆的成长历程，但仍不及这两年面对德隆衰败而思考的更多，更深刻。作为管理咨询人研究德隆案例，是因为德隆集中了但又不限于中国民营企业出现的所有问题，它创业于新疆，成长、衰败于中国改革开放的历程，堪称中国式民营企业经营管理的经典案例。 <er">二</h3> 虽然我与唐万新相识二十年，但我还是愿以管理咨询人的独特思维和视角，去系统地解构他以及他的德隆。为此，我们重点访谈了50余位德隆系高管，对涉及德隆的100多位人士和200多家公司的大量资料进行收集和系统分析，撰写完成并出版了《解构德隆》的第一版。 德隆从创业边城乌鲁木齐，到奔走政治中心北京，再落户金融中心上海，雄起于茫茫戈壁浩瀚大漠，其气魄冲天，其理念之大，令国人惊异。前车之鉴，岂能不思。资金链断裂只是德隆败局的表象，透过这层层复杂的资金链，看到的是投资多元化结构失调、总体战略幻梦、唐万新的个性化冲突、治理机制缺位以及企业文化熵殇的系统紊乱败因，而德隆在适应比优秀更重要、价值制胜、稳健经营、取舍战略、执行力推进及东西方管理思想与文化博弈等六个方面给中国民营企业的警示又是如此深远。 《解构德隆》实际上是以唐万新为核心贯穿的三条线进行的：一是血缘线；二是江湖朋友线；三是股权线。这三条线也是中国民营企业中广泛存在的，血缘线、江湖朋友线是德隆实质内容，而股权线是德隆的理想化，这就是中国民营企业运营管理的载体，至于其管理思想、制度、工具都是附属在这三条线上。因此，《解构德隆》就是解剖中国式民营企业，德隆就是中国式民营企业的缩影。 东西部（中国）经济研究院作为中国管理咨询事业中的一员，我们不研究发生在身边的中国企业的案例，而妄谈国外的企业案例是不切实际的！中国企业的管理问题，依然要中国的管理者解决，现代管理之父彼得·德鲁克先生深悉如此！德鲁克认为，像中国这样的发展中大国，很多东西可以引进，资金可以，机器可以，先进技术也可以，惟有一样东西——“管理者”不能引进。作为生活在新疆的管理咨询人，对于成长于新疆的德隆都不能分析透彻，何谈再做其它企业的管理咨询，实质上写这本书的过程，也是个学习、梳理和总结的过程。我们的任务在于如何兼顾人性与理性、和谐与原则上的有效融合，创造形成适合中国国情的管理理论。 <er">三</h3> 面对跨国公司在技术、品牌和管理上的强大优势，面对国有企业在自然、社会等各种资源占有的垄断权和优先权，面对中国特有的宏观环境和微观文化传统，中国式民营企业成功或失败的基因是什么？表现是怎样？进而未来中国民营企业的成长空间在哪里？我们为一个又一个倒下的中国式民营企业深感痛心，我们也为那些正在迈向成功的民营企业欢呼雀跃。在失败和成功两者之间起决定因素的是什么？ “搞定”200余家企业的首领，是唐万新领导方式的一大特点。坊间所传唐带领部下捕鱼的故事，证明唐具有天生的指挥欲和号召力。从朋友万新——神秘万新——新疆万新——江湖万新，200余家德隆企业构成了唐的江湖，唐是为江湖首领，如宋江般忠义。有人的地方就有江湖，街头巷尾是江湖，帮派之间是江湖，企业内部是江湖、企业之间是江湖。在江湖里，当然就免不了有血雨腥风。江湖是由所谓的道义、帮派（系）、忠诚背叛、善恶构成。员工之间的“义”，经理人与员工之间的“义”、老板与经理人之间的“义”，同时又与忠诚、背叛对应。企业江湖中的帮派，即存在于企业内部，也存在企业外部，企业是以人和利益为基础的，只要有人和利益，就一定会存在帮派，同学，朋友，血缘，志趣，都可以形成某一个帮派，有帮派，就有事实领袖，有一批追随者。 唐万新在德隆所扮演的就是这样的江湖领袖，拥有一批忠实的追随者，唯唐命是从。“老德隆人”和“新德隆人”划分，“老战士”的称呼暗含着江湖德隆的真正启示。德隆系是家族型企业、江湖型企业和公司治理型企业的综合体。唐万新是否在探索中国环境下新的民营企业的经营管理模式？这是唐万新和一批做企业及研究企业之人的困惑。 受过正规教育的人骨子里痛恨“家族企业”，而中外企业史证明家族企业效率高、管理成本低和长寿；“江湖企业”似乎不正点，但在中国有可能发展成为超级或规模型企业；如何整合家族型企业、江湖型企业和公司治理型企业，研发符合中国实情的企业管理工具，或许是破解中国式民营企业成长基因的切入点。 <er">四</h3> 在第一版《解构德隆》三次印刷之后，我们又进行删改和补充，形成第二版《解构德隆：唐万新启示录》。德隆在金融、证券、法律、政府监管等多个方面引发的争论仍会继续下去。诠释事情的真相，不是目的，更重要的是激发更多的人，关注企业经营管理案例，不断持续地进行追踪研究，因为长于历史经验和成长教训的案例研究远胜于浮华背后的零散、仓促的企业经营管理“爆料”作品，更比盲目引进、照搬国外管理思想和工具有效的多。中国有的是记者、职业经理的记录，往往在猜疑、内幕的阅读“盛宴”中，虽有新鲜的材料、数据，却难有系统、慎密的梳理和思考之下的中国本土企业经营管理案例。回顾这几年来，充斥于中国图书市场的财经图书，大多带着这样的痕迹。 德隆已经倒下，但唐万新还在。在中国的历史进程中，常常是反复无间，生亦是死，死亦是重生，这种循环需要时间的观察。通过对德隆的系统解构，能否从唐万新身上找到中国式民营企业成功和失败的基因，激发更多的人从事中国式经营管理案例研究，特别是加强中国本土民营企业经营管理的案例研究，研发中国“有效管理”的思想和工具，提升中国民营企业群管理水平，使之成为世界500强中一个中坚梯队，构建中国国家战略崛起的重要基础，这便是我们出版《解构德隆》的缘由，以及十数年来深耕管理咨询业的夙愿！ <small>唐立久：管理咨询专家，东西部（中国）经济研究院院长，著有《解构德隆》、《不发达经济实证研究》等。</small> 第十篇 案例写作 关于《俘获者》暗的明暗线 <small>《俘获者》是记录，不是分析；记录的是失败后狼狈的德隆，不是倒塌前光鲜的德隆；记录的是一群俘获者，不是一个。</small> <h3>一、用政经视野观察企业</h3> 在调查德隆之前，尽管作为《21世纪经济报道》这张财经报纸的一线记者，还真是很少有机会如此深入一家大型企业内部，比较系统地剖析。此前，我甚至对资本市场也不甚了了，因为我一直是一名政经记者。 不过所谓“政经”，本身是个怪诞的词汇，是中国媒体的一个“自主创新”，因为你很难找到与之对应的英文单词——既非纯粹的时政报道，也非纯粹的经济研究。 所以，我个人的关注重点一直落在一个夹缝里，即与经济相关的制度变迁报道，我喜欢研究各种社会运行体系的制度设计和现实路径。 在日常报道中，我的着力点在于政府、政策与真实经济力量的消涨，其中对国资、民资、外资三种资本形态这十年来在中国大地上的变化与比较是一个重点。 与最近几年国资委成立后，国企的重新强势回归不同，在我最开始接触经济新闻的那几年里，正是国企普遍困顿羸弱，民企蓬勃兴起的阶段。在地域上，我又比较贴近中国民营经济最发达的浙江省，所以那时的我对中国经济自下而上的生长力量的关注一直要多于自上而下的那股力量。 但是，我后来发现做得越大的民企，发展空间往往变得越狭窄，很少有民企能成功跃过从做大到做强这一步。其实，就中国民营经济的代表省份浙江来讲，也是一样。就在16大把浙江现象作为一个政治概念提炼出来的同时，它也无可规避地步入了自己的升级困境阶段。为此我曾在《21世纪经济报道》作过一组10篇的“新浙江”调查，结论是中国渐进式改革决定了这个过程，经济改革先行已急需推进到综合改革——决定浙江下一步创新能力的接力棒已经从民间交还给了政府。 我相信，这个道理同样适用于大型民企的下一步发展。与之相关的是，2003年开始，财经领域还出现了另一个热门词语——工业的重型化。一方面，由于中国的整个产业结构在国际产业分工链条中正在向上游进军，跟随这种变化，早期集中在小商品范畴创业的中国民企也就自然而然地迎来了一个重型化的过程。 但对民企而言，这个重型化的演进是艰难的。我一直把中国民企的这波重型化努力比作一次“轮回”，他们十年前遇到的瓶颈几乎都重新凸显出来： 比如资金渴求——尽管他们已经家财万贯，但重型产业吞吐的资金规模比往常大了几个数量级，这让他们又有了融资的急迫需求及对融资渠道的惆怅； 比如政府关系——虽然很多大型民企已是地方政府的座上宾，但重型化产业的审批权往往控制在更高层面，很多民企由此第一次踏入了中央部委的大门，伴随着他们当年第一次被市领导接见时一样的兴奋和紧张； 比如政策桎梏——当民企的扩张范畴越来越广，便势必和当下各种产业、金融政策壁垒发生越来越激烈的碰撞。更要命的是，你往往分辨不出到底是这些民企的胃口太大了，还是政策太保守落伍了。 而这些矛盾，到2004年宏观调控的时候，突然变得更加显性化了。 我们可以观察到，那些率先进入重型化领域的民企往往倒得最快。宏观调空早期，最为大家关注的，第一个是进入了钢铁领域的江苏常州铁本，第二个就是冒进了金融领域的德隆。 此后，更是出现了大大小小一系列的民企危机风波——2004年到2005年，类似的故事陆续发生在创维的黄宏生、科龙的顾雏军、长联的龚家龙、斯威特的严晓群、飞天系的邱忠保等身上，当这些长期被膜拜的富豪前仆后继地走向创业以来最深重的危机时，有人困惑感伤，有人欢呼雀跃。 我发现，尽管有很多媒体都在报道这些个案，但很少有人系统地去思考这些败寇的共同逻辑，更多的人还是只习惯于仰视成功者。于是，公众很快就抛开了这些失败者，转而去跟随或制造出新的成功偶像。 这个时候，我开始考虑选择一家民企来研究它的真正败因。 虽然此前我对具体企业的研究不多，但我自认为上述这种被我界定为“大政经”的视野，是一种新的观察角度。日后，我确信这对于观察一家微观企业，同样是非常重要的，特别是对德隆这样一家超大的、已经逾越了一般企业范畴的一个经济现象。 <h3>二、《俘获者》的明暗线</h3> 开篇罗嗦这么多，其实是想说明白我后来写作《俘获者》时一以贯之的思路——尽量抛开简单的道德批判，用故事和细节，来深入探求中国的各种制度环境与一家民企骤起骤伏的关联。 不过，此时离我真正进入德隆还有一段机缘距离。 在德隆崩盘前，我仅和它有过一次接触。因为德隆属于资本市场记者的条线，与我平时的业务关联不大，但我曾在2003年受管理版块之命去作过一个关于民企职业经理人的小稿。当时接触了一大批德隆国际在产业领域新聘请的国际化的职业经理人，这些人留给了我与传闻中德隆动物凶猛迥然不同的印象，我由此对德隆复杂的金字塔结构虽然一直抱有困惑和兴趣，但始终没有契机去深究。 这一次，机会来了。 2004年4月14日，德隆崩盘，几乎所有的财经记者都兴奋起来。 也许我要庆幸自己并不是专业的资本市场记者，没有接到报社刚性的报道任务，否则我一定也和很多记者一样，先得围着德隆当下的崩盘轶事打转。 由于可以比较自由地关注一些自己感兴趣的话题，比如德隆的产业、金融蓝图是如何布署的？外因还是内因导致了德隆崩盘？德隆的资金流向了哪里？德隆的核心团队是哪些人？德隆操纵证券的手法是怎样的？ 最后，我决定从一个最简单的疑惑出发，德隆金字塔是从哪一层、哪一个角落开始崩塌的？ 于是，我翻箱倒柜地找出了当年采访时留下的一份德隆内部通讯录，从这破损的三页纸出发，开始了我此后对德隆为期两年的跟踪。 因为只有这唯一的线索，我不得不采取最苯的办法——给表格上的每一个人轮番打电话。 记得那时大概至少打了有五六十个人的电话，事前我做好了被粗暴回绝的心理准备。但出乎我的预料，这些传媒眼中的神秘人充满了倾诉的欲望。 事后想来，或许一是因为公众都很快去追捧新的企业明星了，突然离开聚光灯他们反而会渴望有人关注，二是他们对复杂的德隆悬念也很困惑，需要找到印证。 这就是我后来写的那句话： 对外界而言，传闻中那个“妖魔化”的德隆，是种“假象”，他们看不到德隆国际化、规范化的一面；而对于在德隆国际和友联战略里面的职业经理人来讲，德隆国际化的一面则是另一种“假象”，因为他们控制不了两者体外的那一个运营平台。 由于这样一个比较客观的认识，当时至少有二三十个人在电话里很深入地和我交流，后来还有十多位人士在我的一再骚扰下，答应与我见面。与每个人的对话都有几到十几个小时的录音，至今被我保留。 后期这些人大多离开了德隆，进入重组期后德隆的核心团队缩小到11个人，再后来只剩下了5个人。这些核心人物都是从未在媒体上亮相的，在两年中，我紧盯着他们，并通过他们接触到了完全与外界隔绝的很多当事方。两年中，我几乎每周都要见其中的一两个人，比如其中一个人物只有深夜时分，才偶然会在他朋友开的酒吧出现，我便成了那里的常客。 不过，开始时占有的素材越多越让人痛苦，因为这实在是个盲人摸象的过程。面对过于庞杂的德隆，很多人的叙述在我听来是相互矛盾的，虽然他们并未撒谎。当然，这至少让我意识到德隆的立体性，进而有兴趣继续研究下去。 在这千头万绪的过程中，我反复梳理德隆复杂的金字塔结构，其结论呈现在《俘获者》中是这样的： 这一点，从德隆大厦金字塔式的功能结构上可见一斑。 1楼是会客大厅和普通员工办公室，2、3楼是德隆国际和友联中心的各个部门，4楼留给一些部门总经理和执行总裁，5楼则是包括万里、万里兄弟在内的整个执委会，即最高管理层——但请注意，还有一个6楼，那是德隆最隐秘的地方。 这恰好对应了18年来德隆所确立的一个金字塔型的治理模型： 唐氏兄弟和几个核心自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两头的执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心，集中了一批职业经理人；它们的下面，又分别对应了各个企业实体和金融机构。 其中，德隆国际和友联中心，顾名思义是两个战略管理平台，他们分别对德隆体系下的各个产业和金融机构的发展进行战略设计和过程控制。 按照德隆的制度，处于金字塔顶端的那些并购整合高手，一俟收购完成便与产业经营保持距离，中间的防火墙就是德隆国际和友联中心中的职业经理人团队。可在现实中，那些处于金字塔底端的企业实体和金融机构，又往往可以顺畅地绕过中间的防线，直接与唐氏兄弟沟通。特别是资金管道，完全游离在作为防火墙的两个战略管理平台之外。垂直的人脉管理，则是金字塔顶层直接调动底层资金的有力杠杆。 这说明，在战略管理体系之外，德隆还有一个以资金和人脉为纽带的运营体系——那就是由位于德隆大厦6楼的一个神秘部门，其核心是一个“资金五人团队：唐万新、唐万川、杨利（大出纳）、张业光（德恒证券董事长）、王宏（金新信托董事长兼总裁）”。 我认为，只有在这个结构中，关于德隆的三个主题词——产业整合、金融混业、产融结合，才可以找到答案。而对这个结构了解得不完整，就是其他德隆分析文章总给人“隔靴搔痒”之感的原因。 所以，《俘获者》的前两章是全书的第一部分，即前传，它们围绕这个结构展开，集中阐释了德隆在产业、金融，及两者结合上的构想是如何从龙种变跳蚤的。这三个主题词，不仅是德隆的，更是中国企业下一步做大做强的关键命题。 如果仅到这里，《俘获者》大概可以提前一年半出版。不过后来，我又在德隆身上开发出了第四个主题词——市场化重组。在这个全新的命题上，德隆再次扮演了民企先驱的角色——我决定继续观察下去。 当视角从德隆本身转移到了德隆重组，我才找到了《俘获者》的完整链条，不仅是如何俘获，还有如何被俘获。 这真是一幅宏伟而惨烈的画卷： 这批人的突然倒下，带来了一系列技术和道德上的两难选择，他们个人如何量刑定罪，其企业是否同样需要遭受审判？是因为全社会阶段性的体制缺陷而赦免他们，还是把他们作为制度变迁的垫脚石严厉惩戒？ 当人们还在沉思的时候，新的俘获者已经开始行动了。 于是，我们看到了如出一辙的画面——民企资金链崩断、银行集体逼债、地方政府强制接手、创业者仓皇出局、苦心整合的产业群被各种利益集团分拆、分配…… 民企一旦出现危机，只能消极等待，直至局面失控，政府强制出手，中间没有平滑的过渡机制。 这也构成了《俘获者》与其他林林总总的德隆书籍最大的不同所在——《俘获者》是记录，不是分析；记录的是失败后狼狈的德隆，不是倒塌前光鲜的德隆；记录的是一群俘获者，不是一个。 当然，这一切仍然需要建立在相对准确描述过去的德隆的基础上。所以，后来《俘获者》其实有两条主线，明线是德隆最近600天中的遭遇，即德隆“死”的过程；暗线是德隆过去18年成长的经历，即德隆“生”的过程。 而两者的关联是，他们共同构成了一家中国超大民企从生到死的全脉络，以及背后的承接逻辑。最后我发现，无论当年的暴富，还是今天的惨败，其生与死的外部核心原因居然是一样的——中国章法无度的金融和产业环境使然。 <small>王云帆：财经作家，《21世纪经济报道》编委，著有《俘获者：德隆最后的600天》。</small> |
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