案例（第二辑）：“产业机会主义”的前世今生

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《案例（第二辑）：“产业机会主义”的前世今生》

第一篇专家论道企业家的“一周战略”

人生而不平等，但时间却是人人都均等。日本企业家用战略策划一周生活，他们如何妙用时间，布局每一天？一周七天，你是否以同样的节奏度过？

日本《统帅杂志》报导指出，许多日本成功的企业家，“战略性”运用一周的每一天。

<h3>准备的周日、周一</h3>

对大部份的人来说，周末是休息的日子，但对网络服务企业的GMO社长熊谷正寿却不然，他认为“周六是整理前一周，周日是准备下一周的时间”。

每周日他早上六点起床后，就到书房整理记事本，一般人只把记事本用来“记事”或“计划”，熊谷不同，他有三本，一本是“梦想记事本”，用来写未来想做的事，第二本是“行动记事本”，用来管理计划和活动，第三本则是综合整理万端思绪的“思考记事本”。

熊谷认为人类生来就不平等，但有两种东西是平等拥有的，一是时间，二是机会。三本记事本就是帮助他充分利用时间和机会的工具。

企管公司Infopreneurs Japan社长道幸武久，将周一定位为“准备日”，为一周后、三个月后甚至三年后想做的事情，预作准备和计划。

早上七点，公司干部候选人开车来接他，在一小时的车程中，不但讨论各项预定计划，还传授有丰富领导心得的“帝王学”。

晚间七点到九点的两小时，是道幸的充电时间，以经营书籍为主，每周阅读三到五本，平均每个月念十本书，目前他锁定三位“三年后想成为这样的企业家”，正“读破”所有相关书籍。

<h3>激励的周二</h3>

办公用品出租业务为主的武藏野社长小山升每周二都和干部员工在居酒屋聚餐。不过，这不是吃吃喝喝就结束的，列席干部必须在限定时间内报告业务成果和部下工作情况，最后还会有在下次聚餐前必须达成的“课题”。

周二的聚餐会上，大家互相激励、称赞，是“激励干劲的时间”。也是重要的“战略会议”，小山指出，“决定的事项隔天早上就开始运作执行”。

<h3>触角向外的周三、四、五</h3>

“周三OFF”是日本第二大连锁超商LASON社长新浪刚史的口头禅。三年前刚接下社长职位的他，拚命吸收经营新知，下班后参加跨业学习会，一有新点子，即使是深夜，也打电话给干部，“我们可以学这样做……” ，每天可以接十二——十四个约谈。慢慢地他发觉，真正的企业领导人，不应该忙得团团转，而应该“订立中长期的目标，然后付诸实行”。于是他开始念一些哲学、宗教的书籍，培养不只看表面，能洞察事物深层的习惯。“周三OFF”也是他的新体会，周三新浪很晚才到公司，甚至不去公司，他常到一个日本茶坊喝茶，安静地思考，也会去百货公司地下街观察家庭主妇和学生的消费行为。

置身在变化迅速的超商业界，新浪认为有必要，在一周的中间“停住脚步，仔细思考”。

“上网订书，超商取书”的商业模式发起人，7andy社长铃木康弘，每逢周四，早上在公司内处理完该做的事情，下午就往外跑，与各式各样的人接触，常常直接求教于六十岁、七十岁的企业家或高级主管，他认为“看书只能得到技术，与人对谈才能吸收到真正的知识”，周四是他充电、补给的一天。

名牌服饰店“REStIR东京”的社长高下浩明，一周的前半，周一到周三，大部分的时间用于社内会议，周四、五则积极参加各种招待会，为了能“挤出”参加招待会的时间，平常他用手机接发短讯，好处是移动时间也能处理业务。

只要能“扩张人脉、开拓商机的招待会”，他一定参加，热情地和出席人士交换名片，仔细观察大家的服饰，当然不会忘记介绍自己的服饰店，发掘潜在客户。

<h3>充实的周六</h3>

平日忙着撰写电视、广播剧本的作家小山熏堂，经常利用周六和周日旅游，近者如郊区温泉、度假中心，远者包括海外旅行，例如晚上搭直飞巴黎的班机，早上就飞抵巴黎，到向往的餐厅吃大餐，然后搭晚间班机飞回日本，二十四小时不夜城的拉斯维加斯更可当天来回，不必住宿。

“有充实的休假日，才有元气焕发的心情面对另一个新的一周”小山认为。无法弹性运用上班时间的日本受薪阶级，则选择定期举办的各种“社外学习会”。《日经Plus One》指出，透过与不同行业的人士交往，获取新知、扩大自己的思考范围和人际关系。

一周七天，其实可有不同的节奏，就看你如何动脑安排。

第一篇专家论道如何在三天内制定一个计划？

对于大多数大型企业来说，制定一份预算大约需要数周甚至数月的时间，这是非常没有必要的，而且是一种时间上的巨大浪费。你或许已经意识到，自己完全可以（而且有必要）加快这一流程。但你相信自己能在三天时间内准备好一份预算计划吗？就我们了解的情况而言，有些公司就是这样的。

首先，你要召集相关的部门领导，大家坐在一起，进行一次积极公开的对话，对整个公司的情况进行一番了解——包括各部门之间的关系。我们把这种方式称之为同步性原则。

几乎所有的预算或运营计划都是按照一定的时间顺序，从上到下或从下到上的方式进行：目标和前提性的假设属于上层，而各部门的实际情况则属于比较细节性的下层问题。问题是，这种制定预算的方式使公司无法发挥出同步对话的力量，而恰恰是同步对话能够使相关人员相互了解，并进而实现整个公司的协调。

这种对话通常是在为期三天的讨论会上进行的，参与会议的包括各主要部门的领导，他们的直接下属，部门执行人员和职能部门的工作人员。在参加会议之前，他们都对企业所处的外部环境，竞争对手的情况以及公司的财务和其他目标有了一定的了解。

会议通常只集中在少数几个问题上，但在大多数情况下，这少数几个问题的解决将对公司80%的业务产生影响。比如说，产品结构问题、运营边际成本、营销开支、制造成本、工程和研发开支等等。领导者首先要求每个部门针对公司预算情况拿出自己的行动计划。然后他会就该部门计划的前途条件，以及该行动计划将对其他部门产生的影响等问题进行提问。比如说，如果某位经理准备通过降低价格的方式来提高产品销量的话，生产部门发出一个信号：增加的成本将会是多少？工人们是否需要加班？其他部门也会提出相同的问题。

在每个人都提出了自己的意见之后，小组停会一小时，每个经理都和自己的团队讨论了自己的情况。比如说，制造部门团队会考虑：如果产量增加的话，单位产品的成本能够下降多少？还有多少降价空间？同时他们也会考虑其他选择：是否可以实行三班倒的制度？或者干脆把一些生产任务外包给其他公司？到哪里去采购更多的零件？

当小组会议重新开始的时候，他们将把所有的信息都输入到一个统一的计算机电子表格程序当中。通过这种方式，他们很快就能对整个公司的情况产生一种全局性的认识。在制定预算的过程中，他们随时可以对某项建议的可行性及其对公司其他部门所产生的影响做出判断。然后他们会再次对所有的提议进行修改。通常情况下，经过四轮之后，这种讨论和修改便可以得出最终的结果——他们将制定出基本的预算方案和运营计划，剩下的工作将留到他们回到办公室以后去完成。

当然，如果你不能引导一场积极开发的对话，或者是无法以令人信服的方式说服人们在不同的方案之中进行选择，或者你对自己本身的能力缺乏自信的话，我们上面谈到的这种方法可能就不适合你。但如果你具备这些条件的话，根据这种流程所制定出来的预算将使你充满自信，并能够随着外部环境的变化不断对自己的方案进行调整。每个人都理解自己在整个组织中所扮演的角色。你会发现人们能够以更快的方式对环境做出反应，并更加积极地提出新的想法，因为他们知道当前的预算计划是可以随时被调整的。

同时，这一过程本身也就是一种有力的建立团队的练习。

第一篇专家论道教你不当失败者

现在是周一下午4点半，我在上一门叫“卓越的艺术”的课程，过去整整7个小时内，我都在学习如何不成为失败者。给我们上课的女士对“神经语言程式学”（NLP）现象作了一天的讲解后，站在课堂前，要求我们每个人说说，“今天学到的关键知识点和重大收获是什么”。

鉴于这一要求，我将今天发生的事儿在脑子里过了一遍：早晨是身体语言训练，中午是“超模仿”训练，下午是“信念转变”训练。终于，一些“关键知识点”蹦入我的脑海。

NLP代表“神经语言程式学”（neuro-linguistiming），令人惊讶的是，几乎没人知道它的意思。这可能是因为NLP缺少一个理论架构，或是因为NLP从业者的解释通常各不相同。但简言之，NLP是从心理学、语言学和催眠治疗术等领域总结出的一套技巧，据称能帮助人们在学习、商业和其它生活领域出类拔萃。

NLP非常注重非语言交流。

NLP特别重视身体语言（我们的培训老师说，“55%的交流是通过身体语言进行的”），眼神接触/移动（“在西方，70%的交流通过眼神，而在亚洲，这一比例为30%，但还在上升，”她后来补充说）。

有人认为，NLP自30年前出现后，一直流行到现在，表明它有效果。

NLP信奉者说，它能在各个方面帮助人们，包括精神疾病、体重问题、管理、销售，甚至还有个人魅力。

有人认为，NLP出现30年后的持续流行，是神秘力量战胜科学的一个例证。

批评人士说，NLP完全就是大众心理学和伪科学不成熟的拼凑品，利用行话来混淆视听，它其实建立在陈词滥调的基础上，或者说得更准确的话，是建立在假设的基础上。

批评人士可能是对的。

NLP的很多基本原则都是愚蠢的。

培训老师把NLP说辞贴得满墙都是，我无法说服自己同意其中任何说辞。对临床抑郁症患者说“快乐是一种选择”。对挑战者号航天飞机的机组人员则说“没有失败，只有反馈。”接下来是NLP的重要观点：“卓越可以复制”。有观点认为，NLP是普通失败者和爱因斯坦之间的唯一鸿沟，这简直是在说胡话。事实上，对我们中的一些人来说，做个正常人的挑战就够大了。

NLP关于身体语言的诸多说法都很愚蠢。

NLP的一个中心思想是，如果你模仿谈话对象的举止，包括对方的说话方式、身体语言，甚至是呼吸模式，那么双方的交流就会得到加强。但想象一下，假如你双腿叉开、双臂交叉，大声喘着粗气地坐着，而此时一位同事走过来，坐在你对面，和你做一样的动作，你会觉得舒服吗？我有点夸张了，但就算在微妙的情景中，NLP所谓的“模仿”（甚至要模仿细节），的确也有些令人不快的做作。

NLP坚持将人分“类”的说法是愚蠢的。

NLP说，根据人类感知周围世界的不同方式，可以把人分为“视觉型”、“听觉型”或“动觉型”。诚然，我在课程中被归类为“动觉型”，培训老师说，“动觉型的人做事较慢，所以往往体形较大”。老实说，被归类为“动觉型”并没有提高我对这一理论的热情，但无论怎么说，人性之复杂深不可测，试图将人分类看来是荒谬的。

NLP听上去或许科学，但其实很不科学。

对这一现象的研究十分少，少许研究成果还无法让人信服。同时，NLP的联合创始人理查德班德勒（Richard Bandler）也几乎不支持对它的研究。2000年媒体援引他的话说：“一旦开始研究，你就必须找人来做，还要有人解读结果。我认为，世界是一阶段一阶段改变的，而每阶段都有一个人促成其改变。我知道这很慢，但这是我所知道的最佳途径。”

当培训老师反复要求我们与班上其他人分享见解时，所有这些想法就在我脑海中冒出来了。幸运的是，在老师点名前，有人自告奋勇地抢先回答，一位女士发了言。当天早些时候，这位女士当着我们大家的面，接受了神经语言程式学的改变，过程很奇怪，培训老师最后宣布，“根本就没有信念一说，你不能把它装进一辆手推车”。难以置信的是，尽管这位女士经历了这么奇怪的事，她还能说关于NLP的好话，然后培训老师带着颤音说，“好极了！”

接下来轮到我，我有些想说出我对细节的所有怀疑，然后总结说，我的唯一“重大收获”是不用为这门课支付495英镑，另加增值税，因为Reed training爽快地免掉了我的学费。但结果，英国人作风以及我对真实感受的一贯压抑，让我克制住了自己，课堂上没有出现尴尬。我咕哝了些不痛不痒的话，说NLP思想渗入了这么多不同领域——治疗、训练、商业等等。这些话蒙混过关。“好极了！”老师带着颤音说。两分钟后，我被获准离开这座大楼，在伦敦大街上快活地混入另外数千个失败者当中。

第一篇专家论道 “主流经济学家”为何遭非议？

随着科龙电器董事长顾雏军被拘，中国又兴起新一波围绕“主流经济学家”而展开的争论。如果你以为中国的“主流经济学家”，就是以今年三月“首届中国经济学奖”得主为代表的经济学家，那你就错了。其实，当今“主流经济学家”中，大多数人应该是那几位年迈得主的下一代或下两代人，他们崇奉的是自由市场和经济效率，与老一代完全不同，他们最爱引述的，西方有弗里德曼，东方则有张五常。但是，如果你以为他们思维的新潮与西化，就会受到普遍追捧，那你又错了。

其实，伴随去年的“郎咸平旋风”和今年的“顾雏军事件”而起的两次网上评论热潮，大多是普通网民对“主流经济学家”的批评和声讨。

<h3>“嫌贫爱富”的经济学？</h3>

更糟的是，“主流”这个词如今在中国已经成了贬义词。随便浏览一下去年和今年两波网上讨伐潮中的热帖标题，你就能够知道“主流”这个前缀词的负面效应：《主流经济学家已成被告》、《主流经济学家的尴尬处境》、《主流的经济舌头在颤抖》、《主流经济学家为何失去大众？》…… 就连“主流经济学家”自己，也不愿意使用“主流”这个词来自称。更说明问题的是，他们学术上的对手却大大方方地自称为“非主流经济学家”。

一度在中国经济学理论与实践中“掌握话语霸权”（网民语）的“主流经济学家”，为什么今天落到这步田地？中国《国际金融报》刊登一篇署名“傅勇”的文章，对这一现象作了这样的解释：“对效率的无限推崇使得主流经济学在相当大程度上忽视了对弱势群体的关注，忽视了公平。在大众看来，主流经济学提倡一种嫌贫爱富的逻辑，似乎总是站在既得利益者的立场上。”

在一些博客网站上，还贴出《著名主流经济学家所属的资本利益集团列表》，详细列出了一些最著名的“主流经济学家”担任独董的公司名单，试图以此证明他们 “嫌贫爱富”的动力所在。网上流传的一篇题为《中国主流经济学的危机》的长文认为，主流经济学的危机源自其三大致命弱点：机会主义、精英主义和市场原教旨主义。网友“老田”更不客气：“中国主流经济学家在全球都是独树一帜的极端精英主义者群体，比中国的资本家更能体现‘资本人格化’的特点。”

一片讨伐声中，也有人为“主流经济学家”作辩护。一位署名“王杰”的律师在网上撰文说：“和改革前的二十多年前相比较，国民的生活已今非昔比，有谁能否认这一点呢？当然，又有谁能说，目前中国经济所取得的成就是和现在被我们大批特批的主流经济学人的经济改革理论贡献不相关联呢？”

就是前面提到的那篇署名“傅勇”的文章，在批评了“主流经济学家”的 “傲慢”之后，也认为网上的许多讨伐檄文“有失偏颇”：“针对公众对民营化中国有资产流失的指责，主流经济学家通常会反问道：有更好的解决办法吗？郎咸平说国有化，而这是与主流经济学的逻辑背道而驰的——在国有产权制度安排下，被‘内部人控制’的国有资产会像夏天里的冰棒一样融化消失，这难道不也是流失吗？结果是，对目的（效率）的执着追求足以让主流经济学家们忽略过程中的瑕疵（不公平）。如果人们能够相信如上分析确是主流经济学的逻辑，那么，质疑主流经济学家良心何在，甚至指责其为自身利益而向顾雏军们大开方便之门就是有失偏颇的。你可以说一个人的逻辑推理有问题，但你不能根据他的结论对谁有好处就认为说话者得了某人的好处，代表了某种利益。”

<h3>中国改革困境的缩影</h3>

平心而论，围绕着“主流经济学家”而展开的争论，其实是中国改革困境的一个缩影，它折射了当代中国经济改革进程中公平与效率、贫穷与富裕、大众与精英、左翼与右翼之间的对立和冲突。有观点认为，中国改革的困境在于，中国经济改革已经逾越了人人获益的启动期，进入利益分化的转型期，谁都知道，中国经济改革的深化无法绕开国企改革，但国企改革肯定会触动原有的利益格局，伤害既得利益者。如何解决中国经济体制改革过程中的这些问题，其答案是无法从源远流长的西方私有制经济理论中找到的。

由于中国所选择的独特的改革道路，经济学在当代中国成了比任何别的学科都重要的“显学”，但正是因为经济学议题与百姓生计与利益密切相关，经济学家在某种意义上来说都是“公众人物”，没有“学术象牙塔”可以躲避，且随着中国经济改革的深化，经济学和经济学家也越来越成为社会争论的焦点。

公平而言，中国 “主流经济学家”抛弃陈腐僵硬意识形态、吸纳西方最前沿学术成果的创新意识的确值得称许，他们积极推动中国市场化改革的精神和努力也确实令人尊敬，但在不少民众看来，某些经济学家“见物不见人”，对市场的崇拜、对效率的迷恋过了头，变成了所谓的“市场原教旨主义”、“效率至上主义”和“社会达尔文主义”。如果中国的国企改革使大多数员工“未见其利、先受其害”，那么，“见物不见人”哲学注定会使“主流经济学家” 走到民众的对立面。

中国近些年来“非主流经济学家”和普通网民挑战“主流经济学家”，是多元争论，是正常的社会现象。尽管在学理上我赞同“主流”的观点要远远多于“非主流”。唯一担心的是，这种正常、健康、充满活力的争论，又会陷入“二者必居其一”的结局：要么“主流”重新夺回话语霸权，“主流”变“独流”；要么是“非主流”翻身成为“主流”，最后只剩下一花独放。

第二篇主题案例 “产业机会主义”的前世今生

我们常常把那些不顾自身资源与能力而对短期具有高速成长机会的产业趋之若骛的企业组织称为“产业机会主义”。按照这一定义，我们看到，有诸多中国企业在发展过程中，总是自觉不自觉的加入到“机会主义”的序列里，“机会主义”如影随形的伴随其整个成长历程。

“机会主义”在经济的浪潮中曾让无数企业盆满钵溢，也让无数企业几经沉浮。“机会主义”是否理性，关键是企业在把握市场机会之后，是否能够具有足够的勇气和深远的眼光有所为，有所不为。企业必须清晰判断自己的资本实力、核心优势、管理能力、品牌营销等缺一不可的要素，是否提供相应支持。而这些却是身处“机会主义”之中的企业所最难把握和容易忽视的，正是基于此，本期我们推出“机会主义”，从三个具体案例分别来对这一主题进行深入解读。

第二篇主题案例产业追逐者夏新

<small>夏新的案例，在缺乏核心技术的国内企业中，不是单独存在的个性化现象，而是国内企业共性的表象；奥克斯造车的草草收场与其高调的进入形成鲜明的对比，企业的多元化扩张之路不能脱离企业的核心发展方向；温州商人对商业气息的敏锐嗅觉使得一个特殊的族群逐渐进入公众的视野，并成为一次次被讨论的“机会主义”现象。</small>

<small>“产业机会主义”由于对未来利润的良好预期，在进入前只看到了所谓的外部“机会”，而忽略了自身劣势以及产业潜在的“威胁”。进入后，由于竞争态势的急剧变化甚至宏观环境的演变，而使得产业赢利性大大降低、赢利面普遍减少。“夏新、奥克斯”们在中国经济发展到今天所造就的“产业机会主义”盛行的土壤中，不是机会主义的开始，也不是机会主义的结束。</small>

<small>下一步，“夏新电子”究竟想干什么？没有人能准确地回答这个难题，恐怕连“夏新电子”自己也说不清楚，实际上，夏新的产业发展理念中，设置了一个3C的大篮子，如果再来一个其它的市场机会，夏新可能也不会放过。</small>

与这个浮躁的时代相应的是太多的投机热情充斥了太多人的头脑，许多企业不懈地追逐“新兴产业”，但每一个成功并不是下一个成功的基础。夏新电子（600057）是这类企业的一个缩影，夏新电子上市七年，其业绩已经经历了两次先盈利后亏损的轮回。夏新电子的决策人士曾说，任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才能创造财富和价值，因此是否能抓住机会是企业成败的关键。但问题是，这类中国企业持续不断的产业追逐的最终出路在哪里？

无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。在这些追逐中，有多少是归因于产业更替的必然，又有多少是源于投机者的原始冲动，还有多少是产业之外的另有所图。回顾夏新频繁产业追逐的历程成为解读夏新所呈现出来的企业运作思路的基础性和必要前提。

而梳理夏新屡次的产业追逐，一部分化为较大规模的实质性产业投入，一部分则表现为仅有少量的投入或基础，实吸引眼球制造概念的传播。这成为分析夏新纷繁的产业追逐的一个基本线索。

<h3>追逐开始的地方</h3>

夏新最初进入的录像机行业注定了它会进行产业更替，但是，不幸的是，在这一点的必然性使夏新的企业性格里却衍生了不断追逐产业的投机惯性。

成立于1981年的夏新最初的业务是组装一些电子产品，主要是黑白电视机等。作为中国最早的一批生产电视机的企业，夏新一直未能将其品牌做得足够响亮，其主营业务也一直未能明确界定，企业规模也一直比较小。直到1993年，趁着录像机热，夏新开始进军录像机行业，并成为为数不多的国家定点录像机生产企业之一。

在录像机市场开始企稳的夏新开始寻求进一步将企业做大的机会。上市成了夏新是时的选择。1997 年4 月由厦新电子有限公司、中国电子租赁有限公司、中国电子国际贸易公司、厦门电子器材公司、厦门电子仪器厂、成都广播电视设备（集团）公司等六个股东共同作为发起人，经中国证监会（1997）176 号文批准，以向社会公众募股方式设立厦门厦新电子股份有限公司，注册资本原为1.87亿。

录像机在中国市场短暂产业周期注定了夏新必须寻求新的产业机会，由此夏新开始了追逐产业机会的历程。1997年上市后不久，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，并成为众多VCD产品淘金者中的一员。一年之后，在夏新转型生产影碟机获取了上市后的第一桶金，1998年夏新每股净利润高达1.02元。这一次的转型的成功可能是对于之后夏新总裁李晓忠总结的关于企业发展战略的基本理念形成直接的启发：任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才会创造财富和价值。因此是否能够抓住投机的机会是企业成败的关键。李晓忠1985年从上海交通大学电子工程系毕业后就进入夏新，随后在质管部、经理、企划部、出口办等部门任职，并于1997年开始担任夏新电子有限公司副总裁，2000年起升任总裁至今。

选择影碟机并使夏新在上市伊始便获得成功。于是，夏新开始沿着影碟机的相关行业开始延伸，并在1999年推出了是时相对先进的数字功放，组合成为夏新家庭影院，同一时期还进军了是时刚刚兴起的无绳电话。1999年，夏新将2亿配股资金多数砸向无绳电话机、家庭影院。

但是，由于90年代末，影碟机、家庭影院以及无绳电话市场进入者极多，竞争激烈，产品的利润率不断下滑，而夏新亦未能继续前两年大幅盈利的境况。1999年夏新电子每股收益迅速下降至0.11元，并在随后的2000年、2001年连续亏损，戴上“St”的帽子。

<h3>追逐中的短暂辉煌</h3>

如果以事后的眼光来评析，夏新善于抓住一个产业的市场成长机会，在产业高速成长的机会中获得初步的成功，但是夏新缺乏产业纵深的能力。这一点表现在夏新影碟机及其家庭影院系列，也表现在后来取得短暂辉煌的手机产业。

再次寻求产业机会的夏新找到了另一个方向：手机。这个产业具有高速增长的潜力，并具有较高的利润率，而且因为牌照的限制而使竞争并不过分激烈。

2001年3月夏新获得GSM手机牌照。虽然夏新与众多中国手机厂商在起步之初一无所有一样，但是，同样，手机的生产成为了一个开放的平台，手机的核心部件可以直接在全球市场上采购。而且，韩国手机产业的崛起也给了中国手机厂商一次借力发展的机会，韩国手机企业因为牌照的限制未能直接进军中国市场，而他们依靠大量提供手机的设计、核心部件以及相关解决方案与中国企业进行合作。而中国企业依靠制造能力、渠道能力，迅速地将韩国的半成品组装进入市场。夏新的幸运之处在于，作为第一款登陆中国市场的和弦手机，一家韩国企业拿着尚未成熟的A8半成品跑遍了半个中国，因为线路设计还存在瑕疵，除了夏新没有厂家愿意冒险。夏新的冒险成就了夏新A8神话，成就了夏新迄今为止最为辉煌的两年。2002年、2003年夏新共赚取净利润11亿元。

而此时夏新的产业追逐获得了丰厚的回报，也似乎找到了企业发展的方向。夏新2002年年报显示，其手机销售200万部，占主营业务收入82%。而且，是时，李晓忠说：“作为一个企业家，最重要的是确定企业发展策咯。一旦确定下来，还要善于把这样的策略变为现实”。围绕手机产业的成功，夏新对外提出了以弱博强的“次核心技术”策略竞争论和“应用先锋，精致为本”，专注于高端手机市场，并力图使夏新建立富有竞争力的手机生产产业价值链。

但是，2004年国产手机的大面积滑坡，夏新也未能幸免，而且成为引领这一滑坡势头的企业之一。2004年，夏新又开始进入下降通道。夏新2004年第三季报显示，第三季度出现4163．78万元的亏损，每股亏损0.10元。2004年1－9月毛利率由去年同期的37.76％下降至10.06％，主营业务利润同比下降56.8％，净利润比去年同期下降91.73％。虽然夏新2004年全年仍然以1585.43万元的净利润保住了“盈利”的名头，但是其手机存货高达18亿，现金流锐减11亿，净利润暴跌97%。

根据夏新电子的年报，其去年出现经营困难主要是两个方面的原因：一是整个手机行业的竞争加剧，毛利率大幅下滑；另一方面是由于公司内部的策略调整，加大3G研发的投入从而造成了经营负担。夏新年报显示，其研发投入是以“专项应付费”的名目进行财务统计，据计算，该项2004年的投入约为1.61亿元。对此笔资金的投向，夏新电子新闻发言人王治全表示，主要用在了3G手机和部分2.5G的应用技术方面。

但是，仅仅在2003年，夏新就有5.9亿元的净利润，其作为研发的资金储备无疑是相当丰富的。那么究竟是什么使得夏新陷入困境的呢？

同样是2004年财报数字，去年夏新经营活动产生的现金流量为-6.6亿元，而2003年这一数字则是5亿元，同比下滑了231.81%，巨额的现金在经营活动中流失了。在进军手机产业的三年内获得巨额盈利的情况之下，并没有将更大的精力投入到产业纵深的发展之上，而是看到了新的产业机会，投入到新的产业投机之中。

在夏新业绩大好的2003年，夏新开始了一系列进入新产业的企图。2003年6月，夏新宣布要进军笔记本电脑市场，并同时推出了自己的第一款笔记本产品V6。2002年8月，夏新液晶电视开始立项。2003年8月17寸液晶电视进入批量生产并上市销售。2004年，夏新宣布，夏新将投资6亿在厦门新建20万平米的液晶电视基地。

对于电脑、液晶电视这个夏新没有任何基础的产业，但是因为其有膨胀的市场机会，较高的产品利润率，符合夏新产业追逐的目标。而对于手机这个显然仍然具有强大潜力的产业，夏新显然又开始分心了。由于竞争的进一步激烈，而且下一阶段的竞争更加决定于手机企业技术跟进与产品创新能力，因此夏新的“分心”使得有理由手机显然会成为有如对待影碟机一样：夏新会继续做手机，但是进一步的产业发展，夏新已在另寻新欢。夏新家用系统事业部总经理陈强表示，在影碟机、手机利润下降后，夏新已经将正在兴起的液晶电视作为今后的重点发展方向，在两年内使其成为公司继手机、电脑后的第三大产业支柱。

<h3>概念的追逐</h3>

夏新手机短暂辉煌之后的是迅速的产业“分心”，而且在手机两年丰厚利润的支撑之下，夏新的追逐目标变得更多。作为上市公司，需要不断的概念炒作，夏新不仅热衷于产业投机，而且更热衷于对概念的追逐。

2003年7月，夏新换标，正式将“厦新”更名为“夏新”，英文标识由Amoisonic改为Amoi。夏新总裁李晓忠解释换标的原因是：走上了3C产品多元化发展道路的夏新，未来的发展需要一个更广阔的品牌作支撑。

3C融合是夏新乐意宣传的概念。2004年，夏新对自己的介绍是：夏新电子是一家股份制上市公司（600057），目前主营手机、小灵通、液晶电视、家庭影院、传真机、MP3、笔记本电脑、汽车电子等消费类通讯、数字视听及It等3C融合的产品。

2004年6月，夏新在北京举行了“数字艺术，动感夏新——夏新3C新品大型发布会”。夏新宣布因为其有涉及电视、AV、It、手机、消费类电子等众多产品而在3C融合上将进一步推进。

但是，一个明显的问题是，3C融合的进步是基于企业的技术推动力，而在核心技术上少有建树的夏新，仅仅以产品线的长度来支持3C融合，是制造概念还是企业发展的源动力市场显然可以作出判断。

而根据夏新电子的2004年财报显示，其去年主营业务收入为50.55亿元。以如此的企业规模，要投入多个需要巨大投入的手机、液晶电视、笔记本电脑等行业，夏新能承担得了吗？

2000年夏新宣布将进入GPRS市场，并与美国朗讯微电子（贝尔实验室）签署了关于GPRS的技术合作协议，与朗讯网络系统英国公司签署了“关于共同拓展国际市场的备忘录”。但市场上的表现证明其事不了了之。

在2004年的汽车热中，夏新的一纸公告引来股市的一片诧异。2004年3月29日，夏新电子发布公告称，公司拟以自有资金投资1．75亿元，与南汽集团共同组建合资公司，联合生产汽车车身等产品，同时宣布的新项目还有无线宽带，该公司拟以自有资金投资3000万元设立合资公司，公司占合资公司65％的股份。但此事并无下文。

刚刚进入平板电视领域的夏新在宣传上就迫不及待地将平板电视视为重新规划彩电领域市场格局的机会点，夏新将自己与夏华、海信等并称，以创维、tCL、长虹、康佳为代表的CRt“老四家”，称将引领平板电视时代的产业变局未来在何处？

夏新电子的一位管理者曾对媒体表示，夏新的战略是寻找产业中的发展机会，哪里有利润就往哪里钻。夏新电子两次转型至影碟机、手机的成功，使它似乎可以有理由说这种话。但是，在不断的产业追逐中，夏新电子的竞争力是什么呢？未来哪一个产业是可以依托的呢？

下一步，“夏新电子”究竟想干什么？没有人能准确地回答这个难题，恐怕连“夏新电子”自己也说不清楚，实际上，夏新的产业发展理念中，设置了一个3C的大篮子，如果再来一个其它的市场机会，夏新可能也不会放过。

但是，在夏新目前的主业或者决定投身一搏的产业中，夏新有多少成功的机会呢？

影碟机已经日薄西山，夏新早已不将其作为主业，而在当前夏新电子销售收入超过80％的手机似乎是可以依托的，但是，2004年夏新手机的大幅下滑以及前三季度的亏损，手机产业在夏新的企业战略模式中似乎即将失去可以依托的基础，而且即使在手机领域，夏新电子也是众所周知的拿着韩国机型打天下，其在手机领域的优势仍然只是限于营销与外观设计领域。当然夏新不会放弃手机产业，夏新强调要在手机领域深度拓展，手机产业未来的机会在于手机功能的添加与不太遥远的3G，但是夏新的竞争力究竟如何，谁都没有把握。

在2002、2003年从手机产业中获得巨额利润的夏新开始未雨绸缪地为未来更多的布局，这也就出现了在手机市场竞争激烈、利润下滑的情势之下，夏新开始了在液晶电视、笔记本电脑等诸多领域的准备工作。夏新电子将这种多方位伸展触角的多元化战略归结为具有相当前瞻性的企业发展战略——以3C融合为核心的“相关多元化”。这种企业战略导致的夏新电子不大的企业规模却拥有相当庞杂的产业组织体系。夏新目前的组织结构是一种“子公司制”和“事业部制”的混合体：由移动通讯有限公司和家用系统事业部、便携系统事业部、It事业部分别面对通讯、消费电子和It三个市场。

即使是夏新寄托厚望的笔记本电脑，也是从OEM开始，“现在至多也是做加工改造的活儿”，一位业内人士评价说。而夏新当前不断加大力度推广的液晶电视，夏新强调的是自己的系统集成能力，因为夏新出品的液晶电视，其中LCD显示屏主要采用韩国三星电子，系统控制芯片选择的是美国Pixel的基础优势作为依托，没有之前的液晶电视的技术积累，在液晶面板控制在日本、韩国以及台湾的企业手上，而夏新又没有强大的采购能力的情况下，仅以所谓的次核心技术（外观设计）来开拓市场，这种容易复制的竞争力能支撑夏新走多远呢？

总之，产业追逐战略导致所处的行业一旦出现波动，企业自身就会出现更大幅度的下滑，夏新电子在碟机和当前的手机领域的表现就证明了这一点。不断寻找高盈利的产业进行投机，使得企业在任何一个产业领域都无法建立较强的核心竞争力。而从企业的发展战略来说，正如《少林足球》中那句经典台词，做人如果没有梦想，那跟咸鱼有什么区别？但是，如果追逐的梦过多，那可能会因精力不济而致神经衰弱。

<small>周涛：《经济观察报》资深记者，长期从事企业报道。</small>

<er h3">讲评一：并非单存的夏新现象</h3>

任何企业都有自己在成长过程中形成的性格，惯长于在机会中生存的方式似乎成为夏新式发展的深刻烙印，在一个消费者不成熟并逐渐成长的商业环境中，利用一个概念抑或是宣传广告成就企业辉煌的实例，已经司空见惯。“机会主义的淘金热”在经济的浪潮中让无数企业盆满钵溢，也让无数企业几经沉浮，在这样的环境下，我们思考的不是“机会主义”是否理性，而是在把握市场机会之后的，企业是否能够具有足够的勇气和深远的眼光有所为，有所不为。追求“相关多元化”的学究字眼，在现行商业成为企业“投机”的时髦说辞时，我们必须清晰判断企业的资本实力、核心优势、管理能力、品牌营销等缺一不可得要素，是否提供相应支持。在夏新中，来自对于手机业务的依赖致使经营风险的提高，以及在其以“3C”为概念的快速扩张中来自的其它两块业务：It业务和消费电子业务嗷嗷待噗时，2004年夏新的主营收入手机盈利的表现进一步增强了众人的怀疑。来自多元化后管理的难度以及利润下滑等多重压力，我们就不难看见夏新的慌乱。或许从一开始，“3C”战略就是一个企业梦想，单纯以建立终端产品形成3C融合，在不成熟的环境，只能是催促企业前行的宏伟使命，这需要考验企业足够的耐性。“欲速则不达”在这一点上，夏新似乎走的匆忙。在“三足”不能并举的情况下，依靠夏新一直坚持的中高端手机路线理念和品牌营销能力，以及其在3G的技术积累和未来3G手机的前景，“双脚”或者“单脚”（手机业务）前行的方式，是否会重新塑造一个全新的夏新产业王国，或许又是一个大众重新关注的命题。

夏新的“机会主义”给了人太多联想空间。70-80年代初在“机会主义”面前，成就了很多国际大企业的多元化经营，他们即享受了机会主义的快乐，又承担了其后期带来的沉重负担，最后在“阵痛”中回归。夏新的案例，在缺乏核心技术的国内企业中，不是单独存在的个性化现象，而是国内企业共性的表象，在这种局势下，国外企业的经历是否也给了国内类似企业一些启示？中国的经济成就，造就了今天产业机会主义盛行的土壤，夏新不是第一个，也不是最后一个。在这样的“淘金时代”，若是单纯的为了投机而生存的企业显然无法在一个机会瞬间即逝、强者为尊的时代长治久安，这更需要考验企业的耐性和眼光，把握机遇，掌握方向，纵深发展，才能长成参天大树，企业才能基业常青。

<small>白长虹：南开大学国际商学院营销与服务管理教授、博士生导师，现代管理研究所副所长。</small>

<er h3">讲评二：夏新：中国企业战略管理的一个典型代表</h3>

读了周涛先生的《产业追逐者夏新》一文，我感觉此案例一点都不新鲜，相反是非常地熟悉。因为，这几乎是近十年中国家电企业、乃至中国企业战略管理的一个缩影。毫不夸张地说，在当今中国，此类案例俯首皆是。

作为一个曾经的战略管理的参与者和现任的战略营销咨询顾问，我毫不怀疑以夏新李晓忠总裁为代表的中国第一、二代企业家在本企业战略决策时的理性、经验和责任心，而且也部分地认同在市场经济初级阶段采用“机会主义战略”对企业原始积累的价值；甚至，我宁愿相信他们采用的“机会主义战略”是一种有计划地、聪明地完成原始积累、实现真实的企业战略的手段，而不是目的（即真实的战略）。

遗憾地是，事实并非如此。“机会主义战略”就是他们真实的战略。不仅仅是夏新，很多比夏新规模更大、知名度更高、历史更长的企业莫不是如此——比如春兰、海尔、tCL……甚至连给人们印象最稳重的联想也不例外。

部分阶段性结果我们已经看到：夏新现在没几个人知道他是干什么的，春兰什么都干但好象现在什么都没干成，tCL在早已公开做出战略检讨的情况下股价仍跌得惨不忍睹，而稳重的联想在学费交过几次后表态说现在要先学会“二元化”、将来再去学“多元化”。

二十五年市场经济的洗礼，少量的企业已经开始觉醒，多数的企业仍然沉迷其中，为什么会是这样？我认为有两个原因：一是环境驱使，二是不懂战略。

毫无疑问，企业和企业家选择“夏新式机会主义战略”实际上也是在社会主义市场经济初级阶段的环境的一个产物。让我们来检视一下是不是如此：（1）“遍地是黄金”的机会诱惑（殊不知，对有些企业实际是陷井）；（2）政府对部分市场和行业准入的门槛设计进一步提高了部分企业进入此一市场或行业的诱惑；（3）中国低成本、低风险的融资环境使企业“拿钱”非常容易（不管股市、银行还是其他政策性融资）；（4）早期又易又快的赚钱经历，既麻痹了企业家的风险意识、又夸大了企业家的个人能力；（5）以“产值”为核心指标的考核制度助长了企业家和大股东（政府官员）目标一致的“政绩工程”；（6）企业家个人及小集体对“个人利益多元化”的无止追逐加快了企业对“公司产业多元化”的不懈追求；（7）对忧国忧民、勇于进取、果断决策、百折不挠等企业家精神的过度追求也会成为企业“过度多元化”的精神毒品；（8）中国传统的面子文化、功名文化、官商勾结文化，以及人类在原始积累阶段的本能，都是企业家追逐“规模”、“知名度”和“产业多元化”的物质的和精神的鸦片。

虽然，我们现阶段当权的企业家们已经经历了一段时间的战略体验，不少人已经拿到了MBA乃至DBA学位，也见闻了不少世界500强的战略故事，甚至部分企业还花了钱请了咨询公司做过战略管理咨询项目。但我还是不客气地说，现阶段的大多数中国企业家顶多是刚刚开始有了一点战略意识，对战略管理的基本知识恐怕都还没系统读完，比较专业地进行战略管理实践还谈不上，关键是因为我们经历市场经济的时间还是太短。

不信，你可以做两件事来检视一下：

一是把“战略管理”的书或一个完整的章节读完，然后对照一下你的公司，看看自己的公司做得怎么样？

二是花点时间了解研究一下自己的同行或者几个中国的知名企业，看看他们到底做得怎么样？

<small>屈云波：北京派力营销管理咨询有限公司董事长，《销售与市场》等杂志顾问。</small>

<er h3">讲评三：中国企业的战略缺失</h3>

夏新式的机会主义选择显然是不理性的。事实上，夏新通过延伸品牌进入新产业，在很多情况下是行不通的，因为顾客头脑中对夏新形成的定位，会阻止夏新在新行业的发展。由于顾客认为影碟机和录像机同样是图像输出设备，两者存在相关性，加上竞争不太激烈，所以夏新能够在影碟机上获得成功。夏新手机的成功，则完全是依靠产品差异化，抢先抓住了一个市场空白。然而在其它竞争激烈的产业，比如电脑和液晶电视机，夏新就几乎无所建树，因为顾客头脑已经被其它强势品牌牢牢占据，夏新已经没有机会。

产业衰退在所难免，这时候企业就应该彻底转型到新产业。要想转型成功，企业必须集中所有资源在顾客头脑中进行重新定位，这是一项艰难的挑战。夏新想抓住所有产业机会，结果却会是抓不住任何一个机会。进入一个产业相对容易，但要在一个产业内扎根，构筑起竞争优势，并非易事。特别是对于夏新这样中等规模的企业来说，要真正把握一个产业机会，往往需要倾注企业的所有资源。夏新在手机上获得了意料之外的成功，本可以借机实现战略转型，全力进军手机业，或许是条出路。遗憾的是，在3C融合的名义之下，夏新进入了手机、电视、电脑等等众多产业，却没有在一个行业处于强势地位。随着竞争的加剧，各个行业开始优胜劣汰，没有竞争优势的夏新将遭遇被淘汰的命运。

产业机会主义的盛行，反映出中国企业的战略缺失，造成中国企业普遍缺乏竞争力。中国企业一窝蜂地追逐热点行业，却无视于自己能否制定出正确的战略，以便在顾客头脑中占据一个独特定位。没有定位，必然遭遇挫折和失败。波导造汽车，奥克斯造汽车的无果而终是表明此路不通的强烈信号。在全球一体化竞争环境下，已经不容许中国企业去多产业出击，中国企业的出路，不仅仅要聚焦在单个产业上，更要在顾客头脑中占据一个定位，在尽可能狭窄的战线上做深做透，这样才能抵御强大的国际竞争对手的冲击。企业资源围绕定位进行整合，这样才有绩效。比如，汽车业中的宝马和富豪正是因为在顾客头脑中牢牢占据了“驾驶”和“安全”的定位，并围绕定位配置企业资源，才取得了今日的巨大成功。

中国企业需要的不是更多机会，而是聚焦和定位。

<small>邓德隆：特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总裁。</small>

第二篇主题案例奥克斯的造车“梦工厂”

<small>短期内看不到明显收益，就选择退出或者转身他途，进入新的行业，正是产业机会者的一个明显特征，奥克斯在火热的汽车浪潮到来时，也正是看到了这一产业现实的巨额利润从而迈进了汽车行业，带有明显的机会主义特征，而它最终所遭遇的结局则是在进入的第一天便已经冥冥注定了的。</small>

时间是2005年3月24日，曾经高调杀入汽车产业的奥克斯，在这一天宣布全面退出汽车产业。与之相对应的是，2004年2月24日，奥克斯在北京正式宣布：计划投入80亿资金，最终实现45万辆的年产能，进入汽车业。一场做了仅仅一年零一个月的造车梦就此草草终结，一杆被奥克斯高高举起的 “汽车行业暴利终结者”的大旗也随之飘然倒下。

时间并不久远，那也许是梦的开端。2003年的中国市场上，汽车行业持续升温，高烧不止，轿车增长幅度一度曾高达80%。在当时看来，消费需求远远大于供给，似乎只要是车就可以卖出好价钱。这一行情不但让所有先期进入汽车制造业的企业赚得盆满钵满，同时也让一些怀揣资金、却不知汽车行业水有多深的厂商纷纷进军汽车业，尤其是家电厂家抢滩汽车业更是成为一种“时尚”。格林柯尔、春兰、新飞、小鸭、美的、夏新、德隆、波导、力帆等企业无不在这一时期涉足汽车业。终于，2004年2月24日，同样涉足汽车业的奥克斯在北京急不可耐的推出了两款汽车产品——多功能SUV“原动力”和双排座轿卡“瑞途”。从此，奥克斯开始进入自己的汽车“梦工厂”。

<h3>造车前</h3>

奥克斯同众多民营企业一样，应该算是“草莽”出身：1986年，奥克斯还是四明山下一家负债20万元的乡办钟表零件厂，但在其后的19年间，奥克斯的资产达到55亿元，并一跃成为中国的500强企业、国际电能表行业的领军者、中国空调行业三甲，全国民营企业20强，并多元化扩张到家电、电力、通讯、新能源、医疗等众多产业。奥克斯这位“民营企业明星”浑身散发出耀眼的光芒。

但奥克斯拥有的55亿元的资产，却分散在几大制造业（包括电力、家电、通讯、能源等）和三大投资领域（房地产、物流、医疗），奥克斯的多元向来有“战线”铺得过长之虞。曾是奥克斯空调全国市场总监，如今是奥克斯手机全国市场总监的李晓龙曾说过“奥克斯期待新多元化产业，能为企业营造新的经济增长点”。而且随着国内家电企业的占有率和品牌趋于稳定，家电业的利润日益趋薄，经过多年摸爬滚打，具备一定品牌、渠道优势的家电企业纷纷寻找新的经济增长点。奥克斯也不例外，家电已经做的相当成熟的奥克斯需要新的增长点，而在这一时期，当一场持续升温的造车浪潮来到面前时，面对看起来巨大的市场空间与高额的利润，奥克斯不可能错过这场豪华的盛宴。

奥克斯集团副总裁王宗英在满怀豪气地宣布要做汽车时声称——奥克斯的多元化从来都是成熟一个再做另一个，电表做到了行业老大，才去做空调，空调做到了前几名，才去做手机，手机也已经有了较大规模。言下之意是，如今奥克斯可以做汽车了。看来，一切都顺理成章，一切都是必然，一切都显得急不可耐。

<h3>造车</h3>

2003年6月，奥克斯准备走进一派繁忙的汽车行业。当时，由奥克斯集团总裁郑坚江亲自挂帅成立了一个8人的汽车项目筹备小组，将奥克斯初次造车的目标锁定在“要找到自己能掌握主动权的企业进行合作”。

7月，奥克斯高调与沈阳农机集团签署协议，奥克斯出资4000万元收购沈阳双马汽车有限公司95%股权，从而获得SUV和皮卡的生产许可。

10月，沈阳奥克斯汽车有限公司成立，奥克斯集团将沈阳双马汽车公司纳入麾下，双方以4：1的比例，以5000万元的注册资金成立了沈阳奥克斯汽车公司。

11月沈阳奥克斯推出样车。

2004年2月24日，奥克斯宣布正式进军汽车业，其原动力和瑞途两款车冲上市场。并高调公布了80亿元进军汽车产业，最终实现45万辆年产能的“5年计划”：

2004年2月——2005年6月：一期投入20亿元资金，目标是10万辆设计产能；

2005年6月——2006年12月：二期投入25亿元，增加15万辆设计产能；

2006年12月——2008年12月：三期投入35亿元，再次扩充20万辆设计产能。

这一高调做法，与当时纷纷宣布进军汽车业却不见明显动作的夏新、波导、德隆等不同是，意气风发的奥克斯一路猛冲：宁波、北京建4S店，挖人才，建汽车研究院……奥克斯在不同场合多次强调：5年内融资80亿元，打造年产45万辆规模的汽车产业，并且重点是轿车。奥克斯的美梦是，通过生产SUV进入汽车业，并最终拿到轿车“生产许可证”。

从1998年到2001年，SUV的增长速度非常快，平均每年的增长率为65%。奥克斯预测，两年内SUV的销售量将会分别达到15万辆和20万辆。从市场含量分析，SUV仍有巨大的增长空间和潜力。在进入汽车市场后，奥克斯推出的两款汽车， SUV“原动力”，与双排座轿卡“瑞途”，当年销售目标锁定在2万辆。然而，事与愿违。中低端SUV市场在2003年迅速膨胀后，进入者无数，价格战远比预料的激烈，奥克斯不得不两次降价，降幅近2万元。奥克斯在汽车市场上的表现也让人大失所望，其SUV 2004年全年也只销售了3000多辆，与原定计划相去甚远。对此，一位汽车经销商评价说，奥克斯的车都是常规车型，也就是大路货，7-8万元的价格也不占优势。何况，低端SUV市场品牌太多，竞争激烈，既没有品牌效应，也没有价格优势的奥克斯显然很难生存。

2005年1月18日董事会上，奥克斯做出了撤出汽车行业投资的决定。

2005年3月23日奥克斯批准沈阳奥克斯汽车有限公司（沈阳双马）关于终止SUV和皮卡生产的申请。24日，奥克斯宣布全面退出汽车产业。

<h3>造车后</h3>

对于奥克斯退出汽车业的原因，奥克斯新闻发言人黄江伟的解释是：“奥克斯本来进军汽车业是投奔轿车生产的，SUV车的生产只是前期的一个手段。但是由于宏观环境以及国家的调控政策让我们感觉到奥克斯申请到轿车的牌照是不可能的，我们不能无限期等待，最后选择了撤出。”

黄江伟指的是国家出台的《汽车产业发展政策》，该政策规定：“新建汽车生产企业的投资项目，项目投资总额不得低于20亿元，其中自有资金不得低于8亿元，要建立产品研究开发机构，且投资不得低于5亿元。”

按黄江伟的说法，原先奥克斯设想中获取轿车生产资格的途径主要有4条。一是通过收购汽车业界的“壳资源”来获得，收购沈阳双马，就是出于这种打算；二是像吉利那样直接争取；三是像奇瑞那样先进入国内已有的汽车企业体系；四是跟国外的汽车巨头合资。但根据2004年7月1日开始执行的汽车产业政策规定：不得向非汽车、摩托车生产企业及个人转让汽车、摩托车生产资格。这首先就断绝了买壳进入的意图。找国内的汽车企业合作也不太可能，因为国内大多数汽车企业并不缺钱，而且，谁也不愿培养一个潜在的竞争对手。至于找国外汽车巨头合资，现在几乎所有的汽车巨头都进来了，这种可能也是微乎其微。而且此时，按规定要想跨产品类别生产轿车，则必须具备“批量生产汽车产品的业绩，近三年税后利润累计在10万元以上，企业资产负债率在50％之内，银行信用等级AAA”的资质，然后经国家部门核准后方可进行。以奥克斯的资质，显然无法获得核准通知，奥克斯的如意算盘并不好打。

但对于奥克斯的退出，汽车业内人士认为，汽车业竞争恶化是其退出的根本原因，如果说政策门槛堵住这些新进入者的出路，那么2004年以来国内汽车行业利润的下跌则使他们最终下决心退出汽车行业。来自汽车工业协会的数据显示，2004年，我国汽车业累计产销507.05万辆和507.11万辆，同比分别增长14.11%和15.50%。与2003年产销量35.20％和34.21％的增长幅度相比，下跌了近20个百分点。同时，在汽车价格不断下跌，原材料普遍上涨的双重挤压下，2004年我国汽车行业共实现利润总额719.85亿元，同比下降5.95%，下降额为45.52亿元。用利润总额除以销售收入的计算方法测算，2004年汽车行业的利润率仅6.6％，较2003年8.6％的利润率下调了2个百分点。而汽车行业的亏损也进一步加大。目前，汽车全行业共有5857家企业，其中亏损企业为1020家，亏损面达到17.42%，比2003年同期亏损面加大0.46个百分点，亏损额为64.72亿元，同比增长25%。

但奥克斯并不认为当初决策失误，仅表示此番退出是在宏观投资环境改变后，奥克斯对企业走向的“理性调整”。

中国汽车工业咨询发展总公司首席分析师贾新光的见解可谓一针见血，他指出，奥克斯如果选择继续造车，在资金、硬件和外部环境等各方面都不存在太大问题，其毅然退出的主要原因是坚守了这么久，投入了这么多，却看不到明显收益。事实上，这也是大多数造车民企状况的缩影。短期内看不到明显收益，就选择退出或者转身他途，进入新的行业，正是产业机会者的一个明显特征，奥克斯在火热的汽车浪潮到来时，也正是看到了这一产业现实的巨额利润从而迈进了汽车行业，带有明显的机会主义特征，而它最终所遭遇的结局则是在进入的第一天便已经冥冥注定了的。可以作为佐证的是黄江伟的话“之所以选择退出，是因为我们看不到希望”。

奥克斯进入汽车行业，希望像卖空调一样用低价位占领汽车市场，甚至宣称要做“汽车行业暴利终结者”，但业内表示，经过多年的发展，我国汽车市场的消费观念已从过去的重价格转向重品牌，一味强调“低价”的做法在汽车行业基本行不通，这也是奥克斯惨遭“滑铁卢”的因素之一。

根据奥克斯汽车当初提供给经销商的整体介绍显示，为配合完成在2005年6月前达到10万辆年产能，并最终在2008年5月之前滚动投资80亿元进入轿车领域，形成45万辆的轿车年产设计能力的一期工程，奥克斯在宁波建设了占地2.08平方公里约占3000亩土地的奥克斯国际产业园，在给经销商提供的资料中，奥克斯汽车还配了一幅汽车高科技园的全景图。如今奥克斯原本用于奥克斯汽车的2000亩厂房已经开始转为生产手机。

盛宴终有结束，“梦工厂”的搭建并不是想象中的那么容易和简单。2004年第三季度，已和南汽合作生产出“西雅途”轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车生产的行业外企业。2005年1月18日，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车行业的投资，距信誓旦旦高调宣布斥巨资1.75亿元与南汽合资成立南京君达汽车车身有限公司不到一年时间。正如 2003年进军汽车的热潮一样，因从2004年开始，几乎所有宣布进入汽车行业的民企都被淹没在众多的合资新车上市和降价促销的浪潮中，2005年，民企经历着汹涌的汽车大退潮。在此次撤退中，奥克斯用投入沈阳奥克斯汽车有限公司的4000万“现大洋”打了一个漂亮的水漂。当初商谈合作时，奥克斯花费4000万元得到的主要是SUV和皮卡的牌照，但因国家政策改变，牌照不得转让给汽车行业之外的企业，而已经生产汽车的企业相信已有牌照，所以奥克斯的这个牌照基本上已没有任何价值，奥克斯为了造车所耗费的时间和投入更是无法再挽回。

汽车业作为一个高投入、回报期长的产业，必然面临着较长的产业培育期。像奥克斯这样的企业不可能不洞悉这一常理。奥克斯用“高估了希望，低估了困难”这句话来为奥克斯去年大举进军汽车业，并在短短一年后的“败走麦城”做注解。随着多年在中国经营，跨国汽车企业已经悉数进入中国市场，民营企业要在这样的环境下造车，风险可想而知。车市的冷却速度也已远远快过市场增长速度，对于汽车这个资金和技术密集型的行业，民企想分一杯羹的难度正在加大，其实，奥克斯在汽车制造业败走麦城不但凸现了中国民营企业“造车热”背后的风险，而且也重重地给那些已经进入或正欲进入造车行列民企敲了警钟，只看到机会，没有看到威胁的产业机会主义是注定要失败的。虽然众多造车民企是否会重蹈奥克斯的覆辙还尚未可知，但能肯定的是，在整个车市的持续低迷下，大浪淘沙才刚刚开始，乘2003年汽车热潮之势而入进军汽车行业的众民营企业，曾经的豪言壮志正被如今的遍体鳞伤所替代。优秀的企业不应该只是一个跟在市场潮流之后亦步亦趋的追随者，而应该是一个以自身核心竞争优势创造潮流的开拓者。

一场轰轰烈烈的造车运动从当初的热火朝天渐渐趋于今天的平静，当初带着机会主义而加入这场运动的企业，如今已经在这个队伍里看不到他们的身影，游走在机会的边沿终进入不了队伍的行列。黄江伟说“奥克斯就当做了一场汽车梦”，然而这看似轻松甚至漂亮的一句话背后，却是为这个梦所付出的4000万元的代价。

奥克斯造车，一枕黄粱。

<small>王虞：蓝狮子财经创意中心编辑。</small>

第二篇主题案例温州人：投机者总有天堂

<small>改革开放几十年来，温州人已经拥有了一张全球最大的信息网，他们在全中国、全世界做着不同的生意。正是在这样的背景下，有更多温州人会听到了前者的消息，要锐意跟进，正是这样，这个族群，才成长为现在的模样。</small>

世界上只有一个巴菲特，但温州人却个个想做巴菲特。

这句话的原创，是我的一个温州朋友。

写温州人的案例实在太多，远的有，《温州之谜——中国脱贫致富的成功模式》，略远的有《温州悬念》，近一点的有《温州炒房团》，《世上温州人》，再近一点的是奔赴新疆的炒油大军。

我所知道的温州人的投资故事却基本来自一些在一线做投资的温州人，我相信这样的故事，从来没有人讲过。

<h3>煤炭大佬的忧愁</h3>

当我的这个朋友去新疆的一个煤矿做管理的时候，我并不知道他会这么快就回来。

他们一群人——大概20来个——投资了1000万，在山西采煤，我的这个朋友是个很小的股东，他投资的钱来自另外5、6个温州朋友和自己的一点积蓄，差不多七、八十万——这个矿的大股东是这位朋友的表哥，于是他有机会去投资一股。

去的时候，他和我们说，70、80万，好的话半年就可以回来。我笑笑，没有把这话当一回事情。

去新疆的他是作为管理层去负责管理煤炭工人的，他的表哥因为公关和业务，基本上没有时间来做这些事情，他觉得钱投了进去，还是有必要去看看，就答应过去了。

朋友没有马上进入管理状态，一连几天他看自己的这几个温州哥们在煤矿边上的办公室打牌，包括他的表哥。

他惊讶的发现了一个细节：每天都有来自全国各地的人走进这间办公室，他们有的是水泥厂的，需要很好的煤来烧窑；有的来自化纤机构，煤中的某种材料是他们必须的；有的来自火力发电厂，没有煤就没有电。这些人几乎都是轻手轻脚，打着哈哈进来的。

他们都是买主。但为什么买主来的时候，卖的人连脸都不抬一下，依旧出他们的JQK呢？

有一次，他的表哥被一个要煤的惹恼了，大声呵斥说，要买就等十天，你把钱先放下。

他表哥说的钱不是小数目，整整20万，那个人一声不响，打开随身带的皮包，20万现金，就摆到了桌子上。他表哥挥挥手，生意就这样成了。

他忍不住问了表哥，从来只有买家趾高气扬，从来没有看到过这样的低声下气的买家。为什么？

他的表哥说，你现在知道你把钱投在那里了吧？我们每天挖几十万现金出来，根本不要做什么生意。

他的表哥还告诉他，去年在另外一个煤矿，一位带着上司死命令来购买煤炭的人实在买不到煤，矿主被他逼急了，指着煤矿通往外面的一条路上的煤渣说，要买的话，你就把他们买走吧。

那个人想想，连声说好，叫了人把本来铺路的煤渣挖起来了，当作劣质到基本上可以不当做煤的煤买了回去。

“这样的生意才叫投资。”他的表哥说。

我的朋友受不了这样的空气，第二天就开始下矿管人，这下，他终于知道自己投资的是什么了。

在这个煤矿里，所有的工人几乎都要干14个小时以上，他们每天在井下吃饭，为了节约时间和节约钱，他们一天只吃两顿，而且绝对没有人去老板投建的食堂吃饭，因为那里太贵。工作14个小时后，他们可以得到20——25块钱，大部分人的工资在600左右，但在当地，有来自不同省份的民工们却向往这样的工资。

他们的工作环境中没有必要的保护措施，因为过度开采，透水和瓦斯爆炸的危险始终存在。

他和他的表哥说这个事情，他的表哥也很无奈，于是我的朋友逃走了，但他没有取回他投资进去的钱。他说，很快他就可以帮助其他的温州朋友收回投资了。不过这样的生意，还是不管的好。

到杭州他和我们喝酒回顾这段时光，我们叫他煤炭大佬，这个话有点伤害了他的感情，他说他不知道自己到底有多少朋友在做这样的投资，但生意就是生意，回报很高，风险也很大，自己不做，别人照样做。他的很多温州朋友从上个世纪中期就开始做煤的生意，有的人现在身价千万、上亿。

他还为我们回顾了温州人的采煤历史，他说从山西到新疆，从新疆到其他一切有煤的地方，温州人已经搞不清楚是谁开始做第一个煤矿生意的了，有的说是一个落魄的棉花商人，有的说是早年在山西卖鞋子的一位乐清人。

和朋友充满情感色彩的说法不同，浙江省经济技术协作办公室等公布的《关于温州民营企业在山西省投资兴办煤矿有关情况的调研报告》提到，在山西投资兴办煤矿的温州民营煤矿分布在山西全省，共计300多家企业，累计投资30多亿元，煤炭年产量总计2000多万吨，约占山西省煤炭年产量的1/25、全国煤炭年产量的1/100。《21世纪经济报道》则认为山西境内60％的中小煤矿已经被温州人承包经营，投资额度高达40多亿元人民币，这一数字还在不断增加。他们控制的煤矿年产量达8000万吨以上，占全国煤炭年产量的1/20。

数字不同，但并不是重要的，重要的是，几乎所有产煤的地方，都有温州人的身影，并且一直没有少下去。

<h3>用一年时间，她买了20口油井</h3>

一个来自平阳鳌江的朋友因事来杭州，为我带来这个奇妙的故事。

故事讲的是他们镇上的一个中年女人。

这个温州女人很平凡，和成千上万的温州人一样，她很早就出来做生意，捣腾衣服，但并不很成功，从这个城市到那个城市，从北方到西部，是温州人中漂的一族。

2002年她到新疆，在乌鲁木齐开了一家羽绒服店。因为经营不善，投资了30多万，最后都变成了压货，2003年早春一到，她看不行了，准备把店转出去。

一天店里来了一位客人，是新疆某大学的地质学科的教授，这个女人很会聊，就和他侃起了大山。说起职业，那个教授说，前些天刚刚去油田那片勘测过，他发现一个村里很多油井荒废在那里。

她好奇地问荒废的油井能够开出油吗？大概投资多少？教授说，这些油井在两个大油田的中间地带，具体的位置在南疆库车县附近，油是不用愁的，当然也有风险。至于投资，要看找什么人了，废弃着也是废弃着。

女人笑笑，这单生意，她打了个开业以来最低的折扣。

温州人似乎永远不会放弃任何机会，服装生意难做，女人想，反正也是亏，也亏了这么多年了，回去温州没有什么意思。第二天，她出了个盘店公告，自己去了教授说的那个村子。没有几天，店盘出去了，大概10来万块钱，然后一段时间里，女人拿着这个钱就消失了——她打点好了油井那边的关系，然后花了200来块钱，请教授来看井，最后又花了大概6万多悄悄买下第一口井。

买井的细节到这里嘎然而止，传说中不外乎有一些技巧和灰色的操作，我的朋友无法深入，但他描述的结果灿烂无比：她很幸运，第一口井就出了很好的原油，又赶上能源紧缺，于是身价倍增。

这个女人没有把钱抽出来，她通过同样的做法买了第二口井，没有多久，她又买了2口，再后来是4口，到2003年年底，当初穷途末路的女人已经拥有了20口井。

朋友说，过去这个女人在平阳很多人都不认识，走在大街上，就是一个平凡不过的女子，看不出什么，但现在，回平阳谁都知道有这样一个人，她抓住了一个机会，咸鱼翻身，现在活得很好。

的确如此。

2004年的时候，女人的井每口据说价值就在千万以上，于是，这个女人也就成为了新疆边陲最有名的女石油大王。

女人的幸运成为了平阳鳌江的新传奇——朋友说平阳的民间，每年会有三、四个年度最火的人物。2003年，就是她。

如果放在2004年，我不知道购买20口油井到到底需要多少钱，但可以确信，10万块钱，估计连打点关系都不够。《南方周末》专门出了篇文章，告诫在油田边缘地带挖井和投资的风险，甚至一度有媒体指出，开油井的成本动辄在亿元，而荒废油井的价值已经不高。

买油井的故事同样引来了温州人其他的声音，新疆浙江企业联合会会长、温州商人黄银荣就表示，业界的传说和媒体的报道纯属炒作，他认为，确实有个别温州企业正在操作此事，试图挤入这一行业，但并不说明温州民间资金已大规模进入。

从专业的角度来说，油井故事的真实性很让人怀疑，但又如何呢？再多的辩白，在神话面前，都是淡而无味，且只会增加事件的神秘感。

那个买了20口油井的女人就已经成为了这样的神话，她在温州的半空中，不断鼓与呼：向西去，向西去，买井去，买井去。

于是，听到这个故事的温州人成批的飞往新疆，飞往西北，去寻找第二个可以让他们买到井的地方。

很多人温州人相信，自己也会找到一个天堂的，在那里油井很便宜，一转手就是数百万的利润。包括给我讲这个故事的朋友。

<h3>“改革是从违法开始的”</h3>

我听过两个关于别墅钥匙的说法。

第一个出自新华社的报道，说“温州国贸大厦的一位程老板裤腰上挂了35把钥匙。2002年底，他在上海买了35套别墅。过了一年，每套房子涨了100万元。”

在民间流传的说法是，这个老板挂的是38把钥匙，而且他只投资大宗房产，喜欢买别墅，动辄千万，是真正“腰缠万贯”的富豪。

但在温州，最神奇的故事不是38把别墅钥匙，而是2002年一位拿着十万元去上海炒房的温州妇女。温州人里有个说法，去炒房的温州人大多数是工薪族，甚至是家庭主妇，老头老太，而不是资金雄厚的商人。这个故事的主角就是前者。

妇人没有钱，她变卖了家里的财产，然后又凑了几万块前，就和炒房大军到了上海，妇人不聪明，不会看房子的风水，也不知道环境什么的，她听温州人说哪个楼盘好，就去看哪个楼盘，楼盘看多了，妇人想不是办法，自己这点钱也没有什么好买的。

她又听说有炒房号的事情，就想，自己这点钱，看能不能买房号。

妇人和很多温州人一样，看准一件事情，就是大胆投入，不计成本，她找了楼盘的售楼小姐，给人家1000块钱一个房号，一下子“买”了6套房子的号子，“改革是从违法开始的”这句温州人中很流行的话，她学的很到位。

2002年房价已经开始坐上火箭，妇人等到了好时光，在售楼小姐的合作下，20天之内，她的六套房子很快出售，每套挣了近4万，她继续做“改革是从违法开始的”的事情，分了小姐2万，然后开始第二次买房号。

整个2002年，她就做了这样一件事情，买号子，卖房子，民间的说法是，她手下最多的时候有近10个售楼小姐，他们互相合作，出手的房子差不多有200套。

到2003年年初妇人的钱已经近千万。这个时候行情越来越好，售楼小姐的沟通不是当初1000块钱的事情了，于是，她变化做法，一下子真买了十来套房子。

她听温州的朋友说起，可以把房子按揭，她想反正房子放着也是放着，还是钱好，于是贷款。

“改革是从违法开始的”还是有效，她开始找银行的关系做贷款，贷了款继续买房子，卖房子，不过那十套房子，她却不去动了。

靠买进卖出，2003年，她挣到了第二个1000万。她想想也挣的够多了，把除了最初的10套房子留下来，把其他房子都脱了手，回了温州，然后又和别人去别的地方，做房子的买卖经纪。

在民间，很多人不确信是不是真的有这样的女人存在，但说的人多了，大多人却是神往的。温州人相信一切经济奇迹，他们相信李嘉诚一次买卖可以赚1000多个亿，他们相信巴菲特用1、2年时间买进中石油可以赚50多亿港币，他们更相信普通温州人创造的财富故事，比如这个女人的房产奇迹。

有人说，温州人提着现金买房，有人说温州人一买就是几十套，甚至一整个单元楼，有人说，温州有数千亿民间资本在房产投资上，也有人说，温州人根本没有那么多钱，他们更多利用那些空隙，获得房产升值时的中间利润，还有人说，是温州人把全中国的房价炒了上去，但不管说什么，温州人还是到处买房子，甚至买烂尾楼，到国外去买楼盘。

有太多神话在那里了，早已经没有别的力量制止他们投资房产的冲动。

<h3>从他们的吃看他们的投资</h3>

我总在思考，温州人为什么敢于投资，他们投资的原始冲动又是什么？

在我看来，温州人变化多端但又守旧，温州人喜欢冒险但又固执，温州人正直又常常利用法律法规漏洞，甚至制造漏洞。

和很多温州人交往，我有过一个奇怪的发现。

我发现温州人有很多不吃的东西，这真是一个很奇怪的现象——他们什么都敢干，为什么不吃很多东西呢？

某些温州人不吃螺蛳，这是我早期的发现之一。读书的时候，和一群温州人混，在外面吃饭，从来不点螺蛳，问为什么，开头那位来自平阳的同学说，在他们那里，很少人吃这东西。又问，大家不吃，你为什么不吃？他笑笑说，长得太丑。不过这之后吃饭，他必点螺蛳，而且每次点螺蛳，总第一个下筷。这是我第一次知道还有温州人不敢吃的东西。

后来又一次，还是温州朋友，吃饭的时候，他说不吃小龙虾，我大惊失色，再问为什么？“我们那边不吃这个东西的，不干净，吃海里的。”他说，这个朋友生活在永嘉的海边，倒可以理解。不过结果又一样——我们第三天又混到一起，他倒第一个提出要点一个香辣小龙虾。我笑笑，这次我不问为什么了。

后来我知道，吃与不吃螺蛳、小龙虾或者别的东西，仅仅是温州某个小城市的饮食的特点罢了，但为什么朋友吃了，他们会更喜欢吃，吃得更凶呢？这和投资难道不是一个道理？和很多人觉得温州敢吃第一口水才发财的不一样，我却觉得，他们更容易吸取别人的经历才是最重要的。他们广泛的成功秘密正是因为对同类温州人、对朋友的一种信任——当有人吃了螺蛳和龙虾后，他们会靠着前人的经验选择吃或者不吃，然后，就形成了现在温州人到处做生意的局面。

改革开放几十年来，温州人已经拥有了一张全球最大的信息网，他们在全中国、全世界做着不同的生意。正是在这样的背景下，有更多温州人会听到了前者的消息，要锐意跟进，正是这样，这个族群，才成长为现在的模样。

除此，你会发现其实很多温州人是很穷的，而又正是这些穷的温州人，却创造了最匪夷所思的财富故事。自身很穷的温州人为什么有钱投资呢？我相信是诚信。

在温州，信用几乎已经变成了全民自觉，吴晓波在《温州悬念》里讲过抬会的故事（一种民间融资形式），在我看来，穷的温州人正是靠民间融资的信用完成了暴富的过程——我有数位温州朋友，只要一个在外做生意的温州朋友来电，就去打钱，而且往往是作为前期投入，也就是说是作为项目调研资金投入，如果项目调研失败，他们也从不考虑取回，而把这当作一个正常事件。

2002年8月，杭州的某个媒体做了个问卷调查，在这张问卷上，一共列出了近20个有关诚信的话题，参与答卷的有“正泰”的南存辉、“德力西”的胡成中等国内知名的温州老板。其中有一题是“对于下一代，你认为以下品质的重要程度如何？请排序：A、善良B、同情心C、守信用D、创新精神E、其他”，有20位企业家把“守信用”排在第一位，占55．6％，11位企业家把“创新精神”排在第一位，占30．6％。

所以，我对一切温州人脱帽致敬。

<small>林陈：财经作者，《案例》特约研究员。</small>

第二篇主题案例专家解说：“产业机会主义”的特征

学术上“产业机会主义”还没有一个明确定义，只是将那些不顾自身资源与能力而对短期具有高速成长机会的产业趋之若骛的企业组织称为“产业机会主义”。深入剖析产业机会主义产生的外部条件和内部根源不外乎有以下特征：

从外部环境看：与产业相关的宏观环境有利，产业高速成长，通常进入壁垒不高或虽高但由于欠规范而总有政策边缘，不同规模、不同行业的企业纷纷杀入，产业内竞争日趋激烈，从而使得产业生命周期大大缩短。

从内部根源看：企业以追求短期利润为目标，所涉足产业与企业使命定位并无多少甚至毫不相关，而且投资还比较大。

显然，“产业机会主义”由于对未来利润的良好预期，在进入前只看到了所谓的外部“机会”，而忽略了自身劣势以及产业潜在的“威胁”。进入后，由于竞争态势的急剧变化甚至宏观环境的演变，而使得产业赢利性大大降低、赢利面普遍减少。他们便不得不鸣金收兵，又踏上了新一轮的“产业机会主义”征程。

事实上，当“机会”不能和企业内部优势匹配时，就是“诱惑”。正如“奥克斯、夏新”们。其次，对于创业阶段的企业，的确机会就是战略，尽管机会与风险同在，但要发展别无它径。而对于规模稍大的企业，就应该注意把握预测宏观经济形式以及产业发展态势，象李嘉诚那样为未来5年甚至更长时间看好的产业（地区）而投资，一方面构筑壁垒，另一方面规避盲目投资所带来的风险。其实，“为利润而利润”只是企业稳定型战略中一种，并非增长战略。德鲁克曾说：“利润不是什么东西，只是企业生存的条件……人离不开空气，但人不能为了空气而活，就犹如企业不能一切都是为了利润！”。殊不知，对利润追求越厉害，反而亏损越大。郎咸平曾说过，还没有发现哪家企业走入困境不是因为追求利润所致。

有人说，人长寿应遵循“头冷、脚热、八分饱”，中国企业恰恰就是不放弃任何机会（其实是诱惑），房地产、水电、煤矿、手机，只要有钱赚，无所不能。也有人对郑州亚细亚的多元化失败而慨叹：还不知到世界上还有什么是它不能作的？！中国企业有的甚至因为机会多而被“机会活活撑死的”。《基业长青》揭示了百年名企的真谛——“不变的核心理念、构造造钟机制和可变的运营方式”。希望我们的民族企业能少一些浮躁、多一些冷静，少一分同质化、多一分创新，少铺摊、多消化！

<small>李光金：四川大学工商管理学院副院长。</small>

第三篇深度解读 BenQ：贩卖触感

<small>触感键盘在工艺上的巅峰出现在2004年，这一年的7月，BenQ的AM805天下无双键鼠套装获得了由德国IF汉诺威国际论坛设计公司主办的2004年国际设计论坛的IF设计大奖，而IF是世界工艺设计领域最高级别的奖项。</small>

在It业，明基是个异类。

它是全球It100强，在企业鼎盛时期却毅然和ACER分家，从代工到品牌再造，它壮士断腕般的抛弃苦心经营多年的“ACER”而启用更具品牌个性的“BenQ”，它是首个赞助欧洲杯的华人品牌，作为产业后来者，它经常在2—3年内进入同类产品前五，不仅来势汹汹，而且往往击中产业要害……

他还有很多迷人的案例：灵感的工具、JOYBOOK的宽频之战、贩卖触感的键盘故事，上海滩的“米兰”发布会、关注未来的1%。鳄鱼家族等等。

即将出版的《BenQ：快乐营销》是对其案例故事的一次全面解读，本篇既为其中的一个精彩章节，让我们先读为快。

1998年，夏。

曾文祺和十多个同事都在做一件事情：背着键盘满大街找经销商。

对于他们而言，背在身上的键盘承载着太多的希望：这是他们的第一个子产品；这是他们的第一次“快乐”营销；这还是BenQ中国在成立之后寻求突破的历史性机会。

他们的键盘似乎和别的键盘长得一个模样，长466MM，宽174MM，高43MM，104个键，颜色有灰色、黑色和白色，从外观看来，这实在是一个普通的键盘，但曾文祺们相信，只要给他们开口的机会，他们就有机会说服经销商，让他们销售自己的产品。

作为后来者，他们太需要这个机会了。

<h3>70%被占领的市场</h3>

键盘曾经被认为是“世界上最愚蠢的科技”，最初，打字机的键盘是按照字母顺序排列的，为了解决某些键的卡键问题，美国人克里斯托夫·拉森·授斯发明了QERtY布局，将最常用的几个字母安置在相反方向，放慢敲键速度以避免卡键，而这一不合理的排列方式却成为了现代PC键盘的原形。

中国大陆键盘市场是在克里斯托夫·拉森·授斯发明键盘的100多年后迎来了首个品牌时代。1995年，台湾的“小太阳”占据北方市场5成以上的份额，中关村到处是出售“小太阳”的经销商。到1997年，“小太阳”如日中天，据说，单一品牌的市场份额高达70%以上，市面上出现了大量带着7条、8条的太阳光线的仿冒小太阳的键盘（小太阳的标识为带有9条光芒的太阳图案）。

BenQ中国从1995年正式开始生产键盘，当时以代工为主，而其设计也放在台湾。如何在大陆推广键盘呢？是重新设计一款适合国内市场，并能与小太阳竞争的产品？还是沿用台湾BenQ的键盘？

作为代工出身的BenQ显然在大陆缺乏个性，也没有一个现成的品牌平台可以操作，在普通消费者心中，BenQ完全是一个“陌生人”。

要和一个市场占有率高达70%的品牌抢夺市场，在营销学上除了价格战很少有其他成功的可能，BenQ能够选择价格战吗？

这一年，《中国计算机报》公布了一个消费者选择键盘的要素，排第一的是品牌，排第二是性价比，排第三的是寿命，前五之内，没有一个是感性因素。

同年，中关村在另外一次调查中表示，消费者选择键盘最关键的因素是其敲击寿命。所有的品牌——包括小太阳——在宣传中都以寿命和性价比为主要卖点。

从这些 “关键性因素”因素上看，BenQ中国的优势并不明显。

“这是一个混乱的，以价格竞争为主的市场，BenQ要进入这样的一个已经非常成熟的市场，选择卖点很难。” 曾文祺说。

BenQ有个特点，每进入一个新产品领域，都是从技术面开始的，这和李耀锟的技术出身有莫大的联系，李锟耀曾多次公开表示，进入一个行业，一定要掌握其核心技术。而键盘是一个技术含量相对较低的产品，当时一个小太阳就有无数的中国地下工厂在仿冒。如何在技术上制造差异？

“键盘是PC外设中和人接触最多的。而这样重要的产品，所有品牌都在讲价格和使用寿命。” 1996年BenQ的键盘产品经理王铃回忆说，“舒适、力量、灵敏度等等都不在考虑的范围内。”

BenQ开始从这些指标寻找产品的特点，1997年上半年，触感的说法首次在BenQ的设计中心被提了出来。

BenQ的设计师认为键盘的使用是手指触摸的过程，触摸过程的舒适程度直接决定了一款键盘的好坏，在得到营销部门，产品部门的一致认同，BenQ的设计师们开始为这一说法提供技术创新。

中国第一张键盘触感图正是在这个时候产生的。

BenQ把人敲击键盘的过程进行分解，然后通过对按键预压力的分析认为，在人敲击大键盘的过程中，依据指尖受力情况的变化，可以把指尖接触BenQ按键到完全按下的过程划分为三个阶段。

当手指触及键盘时，为防止键帽左右晃动，预先给键帽施加了一定的抗力（A点）。这在手指接触键帽时能够明显感觉到。换言之，只有当手指压力大于A点抗力，才能把按键压下去。好比踩刹车时，踏板抗力太大会让司机很吃力，如果抗力太小则会导致刹车过分灵敏不便掌握。而BenQ键盘经过工程人员反复试验，在A点处设置的抗力可谓不大不小刚刚好。B点是整个按键过程中抗力最大的地方，它介于45g到75g之间，刚好是人体所能承受的最佳范围。

如果B点压力超过75g，就会让使用者感觉很生硬，假如小于45g又会使触感绵软无力。实际上，从A到B是BenQ键盘三段式行程的第一阶段。这一过程虽然发生在瞬间，但是对形成键盘良好的触感是非常重要的一环。适当的压力能够让指尖得到舒适的反应，而压力变化的节奏既不太快也没有太慢，紧接着从B点开始进入BenQ键盘三段式行程的第二阶段。与第一阶段压力曲线迅速爬升不同，这一阶段给人带来了鲜明的失重感，意味着按键已经被压了下去，其间的落差同样值得研究。太小没有明显的感觉，太大给人长时间的失重反应。如果是踩刹车，应该表现为经过一段缓慢的下降后迅速就有下落到底的过程。那么具体下落到何时才表示真正完成了刹车？换做键盘的话，究竟按到什么程度，才能激发讯号被PC接受呢？为此BenQ的设计人员在C点之后紧接着又增加了一个独有的D点（颤点）。它不仅能够给使用者发出清晰而明确的信号，同时还能有效防止漏打，这在使用者快速盲打时显得尤为重要。为了产生这个D点，BenQBenQ对键盘内部的硅胶结构进行了细微的改进。从D点再往后便进入了第三阶段。这是一段平缓上升的曲线，能够减少对手指的震动，进而缓解指尖敲打键盘时产生的疲劳感。

通过A、B、C、D几个关键点的设置，键盘为使用者带来了独特的三段式段落触感。整个过程既柔软又不失弹性，不仅能够有效保护手指，同时还能降低敲打键盘时产生的噪音。

BenQ历史上第一款以触感为创作点的键盘诞生了。

“过去从来没有人说过触感。”台湾腔很重的曾文祺说，“我们重新定义了行业产品标准，我们的键盘成为市场上唯一在讲触感的键盘。”

为了实现键盘触感的感性化和科学性，BenQ还在工艺材料上进行改进，把一些牵涉到键盘核心技术的，比如键帽、键帽后弹簧片等全面革新，甚至使用了美国军方的防单衣材料来制作键盘。

但无论是在毽帽的改进，还是运用触感ABCD来进行说明，BenQ的键盘还是冷冰冰的技术产品，BenQ的又一个问题出现了——在寻找到一个好卖点之后，如何把东西卖出去呢？

<h3>“广告被告了！！！”</h3>

BenQ的第一则键盘广告在很多人看来是其解释触感的精妙之作，这个在BenQ人脑海中还都记忆忧新的经典之作，也曾经在行业内引起较大争议。

BenQ的这则广告的思路是由曾文祺提出的。

“键盘怎么用感性的手法体现呢？我们做了一个夸张的广告。上面是文胸，下面压着一个鼠标。我们说摸（键盘）要像摸女性的内衣一样。”曾文祺回忆说，“女性的内衣很直观啊，不管男性，女性，看到的人会想给你带来什么，很多人就会想是什么感觉。”

摸鼠标的感觉和摸女性内衣一样，这个大胆而充满想象力的作品非常传神的表现了BenQ键盘的触感，在第一时间就得到了包括广告公司在内的所有人的认可。

除了把这一广告投放到专业的电子类媒体外，BenQ还在一些城市投放了户外广告，在这些城市甚至出现媒体一些反面报道，在南京，就有媒体说这个广告影响市容，要BenQ撤广告，最后不了了之。

广告出炉后，BenQ又发动员工到处张贴海报。

“别人一把我的海报拿掉，我们再贴，有空的地方就贴。经销商也和我们一起打拼，就有了‘革命’感情。”曾文祺说。

随着大面积的投放，BenQ的内衣键盘广告在很短的时间内获得了大量关注，大胆、独特的广告为键盘的触感说提供了佐证。

BenQ的内衣键盘广告之后，又推出了另外一则同样引起了争议的作品。当时已经进入BenQ2年的王斐回忆起这个故事时，还觉得很无奈。

“99年左右的时候，我们还是围绕触感做文章，就做了一个‘德芙’的广告，德芙一直对外提丝般润滑的口感，我们就说好的键盘要有‘好的巧克力一样的感觉’。我记得很清楚，广告的画面是一个德芙的外包装，撕开来是个键盘。”

春节前夕，一封来自英国的律师信来到了苏州，收信的人就是王斐：“我们打开一看，是德芙公司从英国寄过来的，刚刚是春节，大家放假了，英国人说，我们这个广告侵权了，英国人选了这样一个时间，当时候我很紧张，老板都回家了。不知道该怎么办。”

广告成了被告，好在严肃的英国绅士没有继续追究，这场所谓的侵权官司最后也就没有对簿公堂。

除了广告创意外，BenQ还策划了大量的SP活动，进行键盘触感的推广。

1998年，国内寻呼机市场还处于高度发展时期，BenQ推出了和国内最大的几家寻呼台的合作，寻呼台的工作高度依赖键盘，一般的寻呼小姐一天要按数千，甚至上万次键盘，而且往往集中在几个键，对手感的要求很高。

BenQ当时赠送了数千个键盘给这些寻呼台，提供免费试用，但要求寻呼台为BenQ键盘写试用报告，这个推广活动的效果很好。

“后来很多个获得我们免费赠送键盘的寻呼台小姐给我们写试用报告，从那个时候开始，很多寻呼台还纷纷提出要用我们的键盘，觉得不仅寿命很长，而且手感好。”王铃回忆说。

2003年，BenQ推出X架构的新型键盘，将“触感”键盘的定义提高到了一个全新的高度，这款兼具传统PC键盘的舒适按键行程及笔记本键盘的轻薄安静的键盘将两者合而为一，在BenQ关于BENQX架构键盘的介绍材料上，BenQ如此描述该款键盘带来的手感：

“X架构键盘通过两组平行的四连杆机构，以强迫运动的方式运动，让使用者在按触键面的四个角落的时，都能享受到顺畅且一致的手感，键帽为主动杆传入按键动力，两个被动的X展架平行支架产生联动效应，将按键的力度分散到基板上，并触发电容开关。在减低键盘的厚度的同时，保持了BENQ独有的‘三段式’触感。”

触感键盘在工艺上的巅峰出现在2004年，这一年的7月，BenQ的AM805天下无双键鼠套装获得了由德国IF汉诺威国际论坛设计公司主办的2004年国际设计论坛的IF设计大奖，而IF是世界工艺设计领域最高级别的奖项。

BenQ的触感键盘在一次次的高潮中走向了超越。

<h3>“你敲敲看，你敲敲看。”</h3>

卓而有效的广告投放迅速让消费者接受了触感键盘的说法，而同一时期的国内大量专业媒体在键盘标准的宣传上也突然一股风的有了转变——开始把键盘的触感作为了选择的一项重要指标。

在BENQ内部，一场围绕触感键盘推广的渠道战则正式启动。

和最早卖键盘产品“看的到、说的出”不同，BenQ的触感键盘要卖的是看不到，说不出的“触感”，BenQ必须走出去。

“那1年，我们说的最多的一句话也许就是‘你敲敲看，你敲敲看’。”最早进入中国BenQ营销部的李凯说。

可以想象，作为一个新兴品牌，大的渠道商不会特别关注你，而小的经销商则不认可你。或者说，这是BenQ这样的“小品牌”不得不走的路。

很长一段时间，“上门推销”成为所有BenQ销售人员的主要工作。他们大江南北的走，到处找人做BenQ键盘的触感实验，让他们对比敲击不同的键盘。

1998年才进入BenQ的王斐经历了这段青葱岁月。

“刚进来（BenQ）的时候，键盘和显示器才刚开始做，大概是1998年吧，我们都是自己背着键盘出去，一个一个电子卖场找人推销，告诉他们我们对键盘触感的定义，键盘为什么要选择触感好的，我们的键盘为什么强调触感，为什么触感好，什么是三段式触感。”王斐回忆说。

1997年——1998年，全中国做PC外设的企业到处谈性能和规格，只有一群BenQ人在满世界跑和别人说：使用他们的键盘，手会有什么感觉；键帽的敲击阶段不同的压力给予对人体的健康方面是有好处，左右键盘的设计，会让使用者的手手腕不感觉累……

在一个规则远没有被建立，游戏方向时常变化市场，好的诉求点往往会在短时间内被接受，BenQ的触感键盘就是一个非常好的案例。同时，广告的深入人心，触感键盘的技术保证，也都让经销商开始接受这款独特的键盘。

“你敲敲看，你敲敲看”的这款键盘在BenQ有个名字叫ERGO，当时的定价很高，国内售价大概在400元左右（当时市场主流产品的价格大概在100元上下）。在BenQ人的努力下，“ERGO”的铺货数在很短的时间内得到了提升，大量经销商开始订购BenQ的键盘，但作为高端产品“ERGO”并没有成为BenQ抢占市场的主力产品，而是其后的52V。

被BenQ的经销商称之为刀片式的52V是一款外型简单，价格也比较低的键盘，推出时在100元左右。很快，52V就成为了当时市场上最畅销的键盘，从1998年到2002年之间，中国键盘市场上到处都是52V——除了BenQ的正版产品外，一些质量低下的仿冒产品从地下工厂出现，流到市场上。

贩卖“触感”一举成功，在键盘的触感获得认同的时候，BenQ还采用实证广告的办法，来进行一些有特别卖点的键盘的推广。

52M是BenQ推出的一款防水键盘，由乔治·亚罗设计——乔治·亚罗是世界知名汽车品牌BM的设计师，他为BenQ设计的这款键盘，也成为了第一款由汽车品牌设计师设计的工业技术含量极高的个性化键盘。

“52M键盘是我们推出的第一款防水键盘，当时要卖120多元，很多键盘才30、40元。这是个有卖点的产品，很多人喜欢在玩电脑的时候，喝咖啡，茶，我们就想这个市场点。”王斐说。

为了推广52M，BenQ做了几百个防水展台，展台直接带有水泵，键盘就放在展台的蓄水池里，水流直接倒到键盘上，水从键盘特殊设计的水槽流掉，不会破坏芯片。

防水展台在经销商的店头展示，非常直观，吸引了了很多人来看。几个月里，只要有展台的地方，BenQ52M和其他键盘的销量就迅速提高。

从明基中国的发展来看，除了52M，1998年年底推出的52V可以被认为是BenQ键盘异军突起的一个旗舰类产品，在这之前，BenQ仅仅以当时在大陆还算不上强大的代工在业内有一定的声响，而在这之后，52V成为了BenQ甩向市场的一记重拳，把键盘市场砸开了一道口子。

<h3>差异化营销的终极胜利</h3>

“全国第一名是正版BenQ，第二名是水货BenQ，第三名才是其他品牌。”2000年，当时一家媒体在年终对键盘市场进行总结时描述说。

这样的说法会让很多做销售的人心动不已，作为BenQ中国营销的总策划师，曾文祺表示，从营销层面看，BenQ选择了一个非常棒的卖点，创造了一个市场上从未有过的标准。

事实上，BenQ制造的是一个在成熟市场后来者成功颠覆领先品牌的营销案例——它创造了一个全新的概念，然后找到了一块空白的、完全由自己涂抹的区域。

另外，从BenQ键盘的市场推进过程来看，BenQ采用了高端产品为品牌定性，低端产品占有市场的办法，这种做法在一个比较混乱的市场会比较容易获得品牌认知：消费者会认为同一品牌的产品特点一样，而较低的价格又在可接受的心理位置。在市场主打的52V和市场启动的“ERGO”之间，BenQ找到了一个盈利点。

很少有品牌能够在1年之间完成这样的飞跃，1997年BenQ的键盘在市场十名外，而到1999年的一个专业媒体公布的键盘市场占有率排行上，BenQ一举获得了市场占有率第一的位置，把在市场上称霸多年的小太阳拉下了马。2001年，BenQ的52V最好的一个月可以卖到200K，平时的销售量也在60K、70K左右，仅一个单一系列就比国内的许多品牌要卖得更多。

BenQ键盘的迅速崛起除了准确而感性的差异化市场定位外，最重要的还在于1997年左右中国键盘市场整体的杂乱无序，小太阳、爱国者等领导品牌受到市场上假货和大量低价品牌的冲击，无法拿出特色产品，键盘产品的同质化日益严重，急需一个“颜色”不大一样的产品出现。

另外，从宏观上看，BenQ赶上了2000左右的新一轮It潮，中国DIY市场不断扩大，出现了一大群攒机户——他们为PC外设制造商创造了一个无比巨大的空间。

正如迈克尔.波特认为，一个后进品牌要获得竞争优势，有六个障碍，第一是规模经济，第二是产品的差异化，第三是资金需求，第四是与规模无关的成本劣势，第五是获得经销渠道，第六是政府政策。

在一个混沌不清的市场里，BenQ“触感营销”成为了制造产品差异化的一个营销典范，并使得BenQ从一个在OEM领域拥有声誉的代工厂商一跃成为中国大陆键盘市场的领袖型品牌。

注：BenQ的新VI在2003年正式启用，之前以ACER为品牌名出现，文字的部分数据及材料以原ACER为准。

<small>周荣桥：财经研究者，《案例》特约研究员。著有《最糟糕情况下的求职》。</small>

第三篇深度解读 “星球大战”营销启示录

<small>游击营销的要诀就是集中攻击火力，而非大做广告乱枪打鸟。《星战前传Ⅲ》营销的成功可以归结为三个要素：第一是得分，就是得到票房，这是最基本的。第二个就是要得利，你跟你的合作伙伴要获得利益。第三是得心，就是观众真正喜欢你的东西，甚至愿意看你导演的下一部电影。</small>

“我们的广告费几乎为零。” 20世纪福克斯中国事务总监向明对作者如此描述“星球大战”的营销推广。在广告费为零的情况下，《星战前传Ⅲ：西斯的反击》却在中国掀起了一波星战狂飙。截止到2005年7月2日，《星战前传Ⅲ》在中国的票房收入已达7500万人民币。除此之外，《星战前传Ⅲ》也破了多项记录，比如，《星战前传Ⅲ》在中国内地放映第一个周末的票房便达到2800万元人民币，超过了《指环王3》去年取得的2700万元人民币首周末票房，成为今年进口片在国内的首周票房之冠。

在全球，《星球前传Ⅲ：西斯的反击》更是反应热烈。截止到2005年7月11日，《星战前传Ⅲ》在美国的票房收入已达3.71亿美元，在美国以外的票房收入达3.95亿美元。最近更以三项新纪录跻身明年吉尼斯世界纪录大全：《星战Ⅲ》9000个拷贝在影院播映的数目，打破了2003年《黑客帝国》的8517个拷贝，成为史上最多拷贝在美国戏院播映的影片；5月20日当天有115个国家同步上映《星战3》，打破《黑客帝国》的纪录；创下史上美国首映日的票房成绩纪录。午夜场，16500000美元，首日过5千万美元，首周末1亿5千8百万。

把“星球大战”作为一个商业案例来看，从1977年到现在，每一部《星球大战》都会在某些电影技术领域独占熬头，直至成为电影工业的风向标，它们最突出的贡献并不只有票房和经济，在营销方面也首屈一指，事实上，“星球大战”的推广已经成为知名商学院的营销案例。

据一些媒体估计，星球大战系列电影创造的总价值将很可能超过200亿美元。“星球大战”在商业上的运作成功，也证明了电影导演乔治·卢卡斯不愧为商界中的绝地武士。游击营销的要诀就是集中攻击火力，而非大做广告乱枪打鸟。这个擅长游击战术的人物，善于运用一系列低成本的促销方式，将一部电影运作成一个处处存在赚钱机会的星系。

“星球大战”如何以游击营销成就200亿美元品牌帝国？

<h3>星战营销教父：乔治·卢卡斯</h3>

3月份，在美国一个名为s电影世界盛会上，向明第一次遇到了乔治·卢卡斯。向明的第一印象是，卢卡斯并不像一个大导演，更像是一个严谨的学者。当时，卢卡斯首先提出了一个疑问：《星战前传Ⅲ》能否做到全球同步上映？向明回答：肯定要做到。卢卡斯表示了嘉许：能做到同步上映本身就是一个奇迹。因为《星战前传Ⅰ》在中国放的时候是晚半年，《星战前传Ⅱ》晚两个月半。

卢卡斯的这种严谨精神一直持续到影片放映前，据向明透露，《星战前传Ⅲ》放映的前几天，卢卡斯还特地发邮件嘱咐各地公司要将放映音量调到7度，因为这是调试的最佳点。

5月14日，也就是《星战前传Ⅲ》在戛纳电影节的首映发布会前一日，乔治·卢卡斯步入61岁。 25年前，也就是卢卡斯在拍摄《帝国反击战》时，就萌生了“星战前传”的创作动机，但是拍完“星球大战”三部曲后，他并没有立即着手“星战前传”的准备，他的理由是“现在的条件还无法把我头脑中的灵感变成银幕上的现实。”如果卢卡斯几十年前就对“星战前传”已经有了比较清晰的轮廓，那么从今天的角度来看，卢卡斯的确有着超人的远见。

事实上，卢卡斯这种超凡的商业远见也给其带来巨大的收益。1975年，卢卡斯拍《星球大战》第一部时，经历几家电影公司的拒绝之后，终于，福克斯公司接受了他的剧本。福克斯公司一开始就想方设法减少付给名气不大的卢卡斯的导演片酬，卢卡斯毅然同意减少片酬而获得了当时被认为是没有油水的“相关产品的销售权以及对续集的所有权”。但是，自从1977年以来，《星球大战》的相关产品已创造了近45亿的销售利润。他意外地成为了亿万富翁和好莱坞的权势人物。

对卢卡斯的这种能力，向明也是印象深刻，“他这个人是非常追求完美的。5月20号《星战前传Ⅲ》全球公映，4月20号才剪完片子，不到最后一刻他是不会满意的。他非常强调细节，同时具有大的视野，他很早以前就想着星战系列，非常具有远见。”

不仅擅长抓大的战略，卢卡斯也更关注执行的细节，卢卡斯并不是一个高产的导演，几乎是几年排一部片子，他非常强调精细的策划，从电影编剧、演员选择、故事剪辑、观众心理调查、营销推广、公关策略等，无不用到极至。

除此之外，卢卡斯擅长集中火力攻击重要环节，作为星战教父，卢卡斯把最猛烈的火力发泄在三大游击战场上，分别是：星战观众、电影业界、星战文化。

“首先，卢卡斯应该说是很有名一个导演，但是他导的影片不超过十部，他是少而精，但是精而大。他这个人很有威信，很强的威信。他二十多岁拍星战的时候，他能够想到，我会拍第一集，还会有第二集、第三集，他能够想到几十年的故事。第二就是他非常地执着。执着就是表现在他的耐心，和他注意很多细节的追求上，比如，我拍这样一个效果，如果是做不到，他一定会成立一个公司，或者拉一批业界的高手去做。所以他几年才拍一部电影，他拍电影，有一个非常精细的策划。我觉得这两块是他成功最关键的地方。”

<span class="right">——向明，20世纪福克斯中国事务总监</span>

<h3>“星球大战”三大游击战场</h3>

六部“星球大战”，每一集都像是一段历史中发生的一个重要片段，作为“星球大战”的收官之作，《星战前传Ⅲ》在各个方面都堪称优秀，以一句号的姿态完成了一个光彩夺目的商业传奇。更新的技术，更炫的画面，星战一直走在时代的前面。

事实上，卢卡斯不仅是一个伟大导演，更是一位商业大师。不妨看一下1997年“星球大战”数字重映案例。当时，为庆贺“星球大战”问世20周年，卢卡斯投资4000万美金对“星球大战”三部曲进行了数字化修复，并修改、增加了部分全新内容进行重新上映。星战迷把重映当成节日，把观看当作狂欢。令人大跌眼镜的是，三部老片居然势如破竹，一共夺得2亿5000万美元的票房。与此同时，他还用重映的收入打造了全新的《星战前传Ⅰ》。“星球大战”三部曲的重映可谓是一次颇为成功的营销经典案例，不仅积累了资金，唤起了人们对“星球大战”的热情，更为“星战前传”做了最好的营销推广。

卢卡斯的经验是把自己的进攻重心放在三大战场：星战观众、电影业界、星战文化。向明对此做了一个总结，“如果以星球大战为心脏的话，星战作为一个品牌也好，或者一个符号，它有三块相关的东西：一块是观众；一块包括电影业界的人士；一个是星战的文化，包括星战故事、星战的历史，这个虚构出来的历史。另外，星战还有很多延伸品，或者叫做电影副产品。卢卡斯编成这样一个网络，星战在这三个中间扮演了很有趣的角色。”

2005年5月，31岁的詹森·威廉莫斯在美国的印第安纳波利斯一次《星球大战》影迷的拍卖会上，排队等了5个小时，终于用15美元购买到了黑武士达斯·维德（Darth Vader）在《星球大战三——西斯的报复》中的一个战斗造型玩具。

同时期，一位21岁的奈斯大学的学生晚上赶到沃尔玛商店，购买了一种苹果薄饼，仅仅是希望得到包装袋中的勺状光剑。

这仅仅是美国的年轻人对《星球大战》相关产品表现热情的一个例子。根据一些媒体的估计，仅仅《星球大战三——西斯的报复》这一部电影，加上DVD、游戏光盘、玩具等方面获得的所得，估计能够产生20亿美元的收入。而《星球大战》的前五部电影已产生了60亿美元的票房，相关玩具和商品销售收入约90亿美元。

星战观众已经成为了一个独特的现象，比如，有的星球大战迷不仅一遍遍的反复观看电影，还拼命的购买星球大战系列书籍、游戏、玩具等各类相关商品，其总额达到票房总收入的一倍半。卢卡斯自己也表示，我很喜欢星球大战的影迷，他们非常忠诚，人们对影片有热情很好，他们已经成为一个社区。

星战观众正在成为一个含金量巨大的金矿，越来越多的知名企业开始参与其中，《星战前传Ⅲ》也引发了这样一轮热潮。在全球，汉堡王、凯洛格食品、百事可乐、gular ireless电信公司、AMD、M&M’s巧克力等都与卢卡斯电影公司签署了相关推广协议。在中国，索尼爱立信、AMD、康师傅、Kellogg’s、网易、班尼路、沃尔玛等都与星战进行了捆绑营销。

“星战迷分25岁以上和25岁以下两个族群。25岁以上的观众大都喜欢旧的3集，这群人现在是社会中坚，握有媒体发声权，但如果你上网看看，25岁以下的新生代讨论的却是后来的三部曲。这就好像喜欢摇滚或嘻哈乐，是两种不同的族群；我觉得三部曲要留待10年后才评价。”

卢卡斯的天才之处不只限于星战系列，他对电影业界的影响与推动也是作用巨大，在好莱坞，卢卡斯不仅推动了电影工业的进步，而且，经卢卡斯一手栽培和提拔过的年轻导演是一拨又一拨。

这位电影技术革命大师，在《星战前传Ⅲ》的制作中，全面采用基于AMD 64位处理器的通用图形工作站，总共使用了约100颗AMD皓龙（Opteron）处理器。这一选择引起了好莱坞的关注，好莱坞专业电影杂志Millimeter针对《星战前传Ⅲ》中的视觉预览动画效果和64位的AMD皓龙计算技术进行了特别报道。负责《星战前传Ⅲ》后期制作的JAK Films公司透露，视觉预览小组总共做出了大约6800个镜头，而在《星战前传II》中仅仅做出了4500个镜头。

卢卡斯一直称霸好莱坞的视觉特效领域。凭借“星球大战”开创视觉新景象的工业光魔（ILM）仍然是世界上最顶尖的特效制作公司之一。《终结者2》、《侏罗纪公园》等超级大片都是ILM的杰作。ILM一共获得过14次奥斯卡最佳视觉特效奖。

数字剪辑系统也是卢卡斯电影公司的工程师们在80年代发明的，用来代替了原来那个繁杂的扫描系统。有查询文档的功能以及随意拖拽的界面，受到很多导演的青睐。后来这一成果卖给了爱维德公司（Avid）。如今，爱维德公司的数字剪辑系统已成为影视后期制作的核心技术。

卢卡斯用技术改变好莱坞的另一巨作是thX认证服务。

据20世纪福克斯公司介绍，《星战前传Ⅲ》上映时，美国很多地方几乎变成了星战嘉年华，有很多人甚至花好几个星期排队观看首映。在中国，《星战前传Ⅲ》举办的零点行动中，观众也以美国人居多。为什么美国佬会如此热衷《星球大战》，而《星球大战》又蔓延成为了一场全球文化运动呢？

本文无意去探究星战文化的究竟，重要的是卢卡斯如何去推销这种星战文化。

首先，卢卡斯抓住了人们的需求。他在和平时期在银幕上不断地实现着人们对于“第三次世界大战”的幻想，让那些肉体和精神被“和平”、“环保”、“生存危机”等字眼束缚和压抑着的人们，彻底的放纵和狂欢，在影院里他们的征服欲与战争狂想均在虚拟太空世界里得到想象性的满足和暂时性解决。而青年观众们则会对《星战》制作者们不可思议的想象力而折服，只有在《星战》系列电影里，持续性地不断得到满足。

其次，“星战”一直在跟观众的互动中影响观众，同时也被观众影响。比如为迎合观众喜好，不惜将大反派黑武士的角色加重，使他在《星球大战2》中声称自己是天行者之父，甚至“星战前传”全部在制造黑武士阿纳金的神话：他的生平、他与艾米达拉公主的恋情以及他的愤怒和仇恨。

第三，把“星战”元素转化为一种耳熟能详的符号，向全球推广。比如，“星战”里的黑武士面具，在美国、法国戛纳、英国伦敦、中国北京，卢卡斯都是利用这种视觉符号来进行推广。

向明也表示，“我印象比较深的是一些星战符号，在美国、戛纳、伦敦等，卢卡斯都是用电影里面的形象在公众场合出现，来推动大家的一种激动。他的明星就是他的黑武士。白武士也出来很多。在戛纳，白武士的形象大家都很熟悉，然后他们会营造一些气氛，比如说黑武士呼吸的那种滋滋声，卢卡斯在戛纳首映式前就是用的这种背景。”

“三年磨一剑”的卢卡斯，最为神奇的是，他不仅用“星球大战”把观众、业界、文化这三块联系起来，而且是把这三块互动起来。“因为他知道星战文化会对观众起到一个长期的培养，所以，《星战前传Ⅲ》实际上在两三年前就开始培养观众了。而观众又反过来对星战的延伸产品起到影响，使卢卡斯在招商方面很顺利。最后，由于观众对视听、对拍摄技术的要求，又对电影工业有一个很大的刺激。观众又是卢卡斯最大的一个卖点，他不仅是卖给观众很多电影，同时，把他的thX等标准卖到观众那里去。卢卡斯是三年磨一剑，这一把剑和上一把剑是有联系的，他们能产生滚动效应。”

<h3>星战营销第一枪：研究目标消费市场</h3>

卢卡斯非常强调目标消费群的研究，他自己把星战迷分为25岁以上和25岁以下两个族群：25岁以上的观众大都喜欢旧的3集，这群人现在是社会中坚，握有媒体发声权；25岁以下的新生代讨论的却是后来的三部曲。这是两种不同的族群。

根据调查，《星战前传Ⅲ》上映前，卢卡斯电影公司所做的消费市场研究更为缜密和细致。在2004年，卢卡斯电影公司就启动了一份关于星战迷的市场调查，了解一下星球大战形象，在全世界各个国家，不同的年龄段，是一个什么样的品牌形象，需要做哪些品牌更新，哪一部分需要加强。根据相关调查文件，他们把星战观众分为四个类别：

</table>

对于铁杆影迷（Core）、可转化观众（vert）、反对者（Anti）这些需求清晰的观众，卢卡斯电影公司尽可能地节省营销费用，而把重磅炸弹放在了潜在观众（Latent）上。为了清晰这一块潜在观众的消费需求，卢卡斯电影公司针对美国、英国、法国、西班牙、德国、意大利、墨西哥、日本等过，进行了一个非常精细的市场调查。比如，在美国，潜在观众（Latent）人数最多，有超过1/3的人。

依据调查，卢卡斯电影公司确定，《星战前传Ⅲ》，根据观众年龄层的不同，卢卡斯电影公司把星战观众分为四大类，并根据各自的需求，进行相应的吸引。

<tr><td>中年观众（Mum & Dad，25岁以上）</td>

根据顾客状况调查，再来看星球大战的人物形象，会发现，里面的人物有很清楚的定位。比如说有智慧的尤达大师，他是属于老少皆宜的形象，“星球大战”的调查也显示他是观众最喜欢的形象。也有性格非常鲜明的，像天行者阿纳金、欧比旺等，比较受男性观众的喜欢。也有小孩看到非常爱看的形象，像一些星球怪物、太空飞船等，一些机器人如R2D2、C3PO等也成为小孩子钟爱的对象。

据向明透露，“《星战前传Ⅰ》、《星战前传Ⅱ》的时候，卢卡斯电影公司都做过很多的研究，没有一个电影能够做得像他们这样仔细。这个也是为什么卢卡斯三年才做一部电影。而且卢卡斯在宣传电影的时候，我觉得他是在宣传星战的文化，而不只是说在卖一部电影。星战系列的全球票房是70多亿，但星战的延伸产品价值方面，已经超过100多个亿了。这里面，星战的文化，做了很大的铺垫。”

<h3>星战营销秘密武器：公关无处不在</h3>

1977年，当《星球大战》电影刚刚出现的时候，全球产生了大量忠实的影迷。每部星球大战新片的推出，都能得到全球影迷的关注。

卢卡斯电影公司非常了解影迷期待的情绪，每次新片正式放映之前，无论是通过新片预告，还是星球大战网站上的快速下载，都能让影迷提前感受到一些新片的气息。在《星球大战三——西斯的报复》放映前，就有800万的影迷从星球大战的网站下载了新片的预告。

当然，推销新产品最好的办法是获得媒体的支持。对于《星球大战》这样引人注目的电影来说，公关的最大挑战就在于如何回应媒体的各种问题。

经过六部星战电影的磨砺，卢卡斯电影公司的公关策略已经炉火纯青，在拍摄期间、拍摄完、放映前，他们都会根据情况不时地放一些风声，吸引大家的注意力。比如，在《星战前传Ⅲ》放映前不久，有声音出来说，这部电影实际上暗含了卢卡斯一些反战思想，由于是首次披露类似的声音，立刻引发了媒体的大量跟进。

星球大战的公关可以说无处不在。在5月19日电影放映之前，知名电视台的重要节目、其它促销类的活动等，已经免费为《星球大战》宣传了好几个星期了。很多专家在电视上发表对这个电影的看法，杂志也在跟风。几乎美国的每个地方都被《星球大战》的狂风扫荡过了。

比如2005年5月的青少年杂志teen People的封面，就是绝地武士阿纳金·天行者（后来蜕变成黑武士）的扮演者海登·克里斯滕（ensen）。在文章中，克里斯滕谈论了他在出演了《星战前传Ⅱ：克隆人的进攻》中的绝地武士后突然成名，现在无论媒体怎么报道都不会伤害到他了。

除了强大的公关执行力度，卢卡斯电影公司更擅长在公关传播中加入创意元素，从而引发更多的关注。2005年5月15日，《星战前传Ⅲ》一度成为戛纳电影节的亮点，不仅作为非竞赛单元的影片举行戛纳首映式，并获戛纳电影节组委会颁发的特别大奖。

2005年5月20日，F1摩纳哥大奖赛开赛在即，“星战”系列电影的导演和剧中角色到场为红牛车队助阵加油，在一辆印有StAR ARS的赛车前，“星战”的一些符号性元素如黑武士、白武士、机器人C3PO、R2D2等悉数出场，占据了媒体报道的大量版面。

在星球大战公关风暴中，卢卡斯电影公司把握的一个原则是：雇用一个能干的、与众多自己希望报道《星球大战》的媒体有着的联系公关经理，在此基础上，让信息尽可能传播到更多的地方。

在美国之外，其它国家也有类似的促销活动。比如，《星球大战》在莫斯科也很流行，乔治·卢卡斯花费巨资，把《星球大战》的广告盖满了俄罗斯的有轨电车。在比利时，一家名叫Mobistar的公司正在销售三种不同的有着《星球大战三》包装内容的手机：三星x450，索尼爱立信的K700和诺基亚的3100。这些手机都有着星球大战的外壳、星球大战的标记logo和铃声。

<h3>星战之激光重炮：营销星战文化</h3>

为了对付盗版，卢卡斯电影公司除了在日本之外，全球同一天公映这部电影，在日本准备7月份播出。但是围绕着星球大战，还是有一批造假的产业成长起来了。他们的产品更便宜，当然也更容易折断等。

很难想象，当eBay拍卖网站上统计历史十大拍品数量排行榜，《星球大战》相关物件高居榜首。

由于今年星球大战相关的产品太多，价格自然就会下降。而相比之下，上个世纪70年代收藏的一些卡通人物造型玩具，有些现在的价值高达25，000美元。

1977年，《星球大战》第一部电影面世的时候，当时小男孩们还只是带着贴有“胡迪都迪”（h Vader）等。

卢卡斯电影公司授权美国第二大玩具制造商hasbro基于电影中人物推出各种造型的玩具：有的正在拔剑，有的处于激烈的战斗中，大小不同、形状各异，价钱从从5.99美元到50美元不等。至于绝地武士的光剑，作为玩具更是销售广泛。

这些玩具早在2005年4月2日就在沃尔玛、target、toys R Us这些零售店销售中出现。出于对电影的热爱，不少消费者被牵引着来到柜台旁。

在所有的以《星球大战》中的人物进行促销的活动中，黑武士达斯·维德出现的次数最多，有时候在汉堡店，有时在超市。这位冷酷的黑暗势力的顶级代表，这时候竟然变得温暖和疯狂，成了一名热心推销产品的小商贩，都让人们为他感到难过了。

在推销星战文化过程中，卢卡斯也遇到不少难题。虽然卢卡斯电影公司授权hasbro公司制造了一个系列的西斯玩具。但是有时候由于把西斯的形象变得更加有人情味，背离了原来的人物形象，对卢卡斯电影公司来说是个不利的消息。“这会把他们带到黑暗的边缘。”一个品牌分析人士认为。

另外，还有观众定位不清晰的问题。卢卡斯表示《星战前传Ⅲ》对于孩子来说太暴力了（美国分级为PG13），从而打消了一部分父母带着孩子去看这部电影的念头。但是与此同时，卢卡斯却向学龄前的儿童推销相关的产品，hasbro的玩具4岁的孩子都可以玩。这说明卢卡斯的观点：你做不了星战3的影迷，你还可以做星战迷。

<h3>发力捆绑营销</h3>

除了在媒体上出现外，卢卡斯还把一切与《星球大战》有关的产品特许权授予了合作伙伴，让星球大战的产品以各种形式出现，比如玩具、麦片包装盒、光剑等等。只要有消费者的地方，就有星球大战的相关产品的出现。

根据卢卡斯电影公司的消息，《星战前传Ⅲ》这部电影比前五部星战电影拥有的合作伙伴还多。并且这是第一次《星球大战》的人物造型开始在电影荧幕之外出现。这一次，卢卡斯电影公司专门成立的“特许使用授权部门”，该部门的总裁howard Roffman称：“这是我们首次在真正意义上允许企业在使用星战人物肖像权方面走得更远，这可是整个推广计划的基础。”获得《星战前传Ⅲ》中人物形象使用授权的企业，都和卢卡斯电影公司签订了上千万美元的推广协议。

除了hasbro以外，卢卡斯电影公司还与百事可乐、凯洛格食品、汉堡王、美国最大的无线网络运营商gular ireless、美国在线、M&M/Mars玩具销售店和科隆大学结成合作伙伴。结盟后，这些公司有权使用星战中的人物形象，可以使用《星战前传Ⅲ》中的某一个或几个人物出现在他们广告片中，借着好莱坞的光辉进行交叉的促销活动。

比如，百事可乐获得了独家使用《星战前传Ⅲ》中的尤达大师形象的权利。在2005年5月1日的广告上，这个软饮料巨头推出了一款幽默的广告：尤达长老偷偷地使用“力量”，拒食饭桌上出现的对瘦身有利的百事可乐。百事可乐还同时赞助一个“访问尤达”的活动，将有10位消费者获奖，每人能获得10万美元的奖金。而gular ireless则是请楚巴卡猿人来为自己录制手机铃声。

“不少消费者已经显示了浓厚的兴趣，来源于流行文化的东西对人们的影响总是很大。”百事可乐的娱乐营销副总裁Frank Cooper表示，“这是一个电影的盛事，也是广告、零售和特许的盛会。”

当上个世纪70年代胡迪都迪卡通造型开始在电视上出现的时候，还没有录像机、DVD和影碟游戏。但是随着科技的发展，星球大战的产品渠道也开始扩展，允许卢卡斯电影公司能够一次次销售相关的影像产品。

尽管卢卡斯电影公司没有透露《星战前传Ⅲ》在家庭录像系统、DVD、玩具影碟方面的销售额，但是《福布斯》杂志却认为，这三项又产生了额外的43亿美元的收入。卢卡斯电影公司的制造分部卢卡斯艺术发行了一系列的录像、手动的游戏等产品。据统计，《星战前传Ⅱ》相关产品销售额为12亿美元，《星战前传Ⅰ》为20亿美元。

所有的公关策划、相关的产品的推出、当然新片的预告，都在《星球大战三——西斯的报复》公映之前进行，这些声势浩大的活动，大大吸引了消费者的关注并激发了他们的兴趣，为票房收入积累了坚实的基础。

<h3>星球大战中国营销功略</h3>

从0到7500万，《星战前传Ⅲ》在中国的营销策略又有哪些杀手锏？

在中国，《星战前传Ⅲ》的前期准备时间并不长，大概两三个月的时间。3月份，《星战前传Ⅲ》通过审查，4月20日，《星战前传Ⅲ》才最后剪辑完成。

和“星球大战”在全球的三大主战场不同，“星球大战”在中国瞄准了两大主战场：星战观众和星战文化。为了吸引更多的人走进电影院，身为20世纪福克斯中国负责人的向明策划了几个重点营销活动。

一个活动是5月20日的零点行动，这是为了配合《星战前传Ⅲ》全球同步上映举办的。

另一活动是《星战前传Ⅲ》的首映礼，在北京星美国际影城举行首映礼由20世纪福克斯和中影公司共同举办。首映礼上传媒云集，亮点是吸引来不少明星前往捧场，徐静蕾、黄磊夫妇、何炅、吴奇隆等都出现在首映礼上，并且兴致勃勃挥舞光剑大摆造型。除此之外，主办方搞了一个黑武士COSPLAY（角色扮演）秀，安排人员扮作绝地武士持光剑上台模仿阿纳金与奥比旺的决斗，随后更有工作人员扮作黑武士上台造势。

《星战前传Ⅲ》是由中影发行公司和华夏发行公司负责，中影负责北京和广东地区，华夏负责上海和四川地区。向明表示，“我觉得做的比较有特点的是成都，太平洋院线有三家规模比较大的影院，他们宣传的侧重点不一样。有一家比较现代，它就跟索尼爱立信一块，用手机拍照。另一家影院周边的年青学生比较多，就搞了一个模仿秀。第三家是在大学校区附近，他们就做了一个航空模型展，从知识性的角度去营销。”

在常规的营销策略之外，向明更依赖《星战前传Ⅲ》在全球的营销秘密武器：公关策略。“我手头的资源非常非常少，基本上是赤手空拳，在这样的情况下我没有花一分钱买广告，完全是靠文化方面的运作，新闻界的合作，然后在跟发行商一块做发行的工作。如果能拥有像台湾、香港那样的资源的话，效果会更好。”

为了发挥更大的公关效力，向明把《星战前传Ⅲ》的公关推广分为几个阶段。在放映之前，主要针对《星战前传Ⅲ》的一些情节、影片卖点做文章，让观众可以知道能从影片里得到什么；放映前两周，增加一些新内容，甚至有不少花絮开始出来，《星战前传Ⅲ》在中国桂林取过景，网上甚至有一篇文章，讲不同的导演拍出的《星战前传Ⅲ》会是什么样，吸引大家的兴趣；放映前不久，则是不断制造新花絮，比如《星战前传Ⅲ》在戛纳倍受关注等。

除了和媒体打好交道，《星战前传Ⅲ》更发挥了网络传播的功效。4月下旬开始，网易娱乐频道在第一时间推出了“星战”中文官方网站。网易获得了卢卡斯公司授权，成为《星球大战》在中国唯一指定的中文官方网站。这一官方网站内容包罗万象，拥有最新最全的星战资料，同时，增加了不少具有娱乐性的星战迷的活动。网易也借此大造声势，不仅在一些大城市推出相应的户外广告，而且各个部门积极响应，大打星战牌，网易POPO提供了星战主题的头像、表情和背景下载；网易贺卡制作了星战主题贺卡站；在网易部落频道建设了“星战迷部落”等。

除此之外，《星战前传Ⅲ》也同索尼爱立信、AMD、康师傅、Kellogg’s、网易、班尼路、沃尔玛签订品牌交叉推广协议，实施捆绑营销。比如，索尼爱立信瞄准时尚科技话题，邀请一些演员扮演成星球大战里的角色人物在索尼爱立信促销点前表演。康师傅则根据星战中红色光剑、绿色光剑的特点，推出相应的红茶和绿茶。网易合作网上“星战”拍卖活动，网易娱乐频道提供了近百份精美“星战”系列产品在eBay易趣进行拍卖，购买到商品的买家会有机会参加抽奖，赢得一部索尼爱立信新款手机。

在向明看来，“星球大战”最强的杀手锏就是星战品牌，“这是其他电影很难做出来的，不像星战有着得天独厚的28年的品牌积淀。同时，全球化的浪潮也给星战品牌推波助澜的作用，美国、戛纳发生的事，这边很快就知道了，所以你要会运用国际资源。”

向明把《星战前传Ⅲ》营销的成功归结为三个要素：第一是得分，就是得到票房，这是最基本的。第二个就是要得利，你跟你的合作伙伴要获得利益。第三是得心，就是观众真正喜欢你的东西，甚至愿意看你导演的下一部电影。

“星球大战比较重视消费者、重视观众，所以在市场的计划、媒体计划等方面，包括影片拍摄的题材，比较了解消费者想看什么、需要什么东西，什么对观众的胃口等。”

<small>金错刀：原名丁鹏飞，致力于实战管理学研究，以对跨国公司的深度报道著称，著有《公司凶猛——财富500强的中国韬略》、《三星进化》等。</small>

第三篇深度解读美丽对美丽的反动

<span class="ter">——卡莉·菲奥斯莉娜改造“惠普文化”的失败之旅</span>

<small>一位是“全球最美丽的CEO”，一家是拥有“最美丽文化”的硅谷公司。美丽对美丽，在公司文化上发生尖锐对决，于是构成近年全球商业界最生动的一个经典案例。</small>

“全球最美丽的CEO”卡莉·菲奥莉纳在惠普的日子是这样渡过的：

1999年7月，惠普宣布高薪聘请朗讯女将卡莉-菲奥莉娜任CEO。2000年9月，惠普董事会加封卡莉为董事长、总裁兼CEO，随后，惠普股价一度由原来的每股70美元上涨到100多美元。菲奥莉娜本人也多次被《财富》、《时代》等杂志评选为“全美第一商界女强人”、“全球最美丽的CEO”。

2001年9月，卡莉宣布惠普将并购PC巨头康柏，目标超过IBM。

2002年3月，惠普全球股东公决，支持派险胜反对派，新惠普诞生。

2003年5月，新惠普“周岁”业绩超过预期，卡莉宣布并购完全正确。

2004年8月，惠普季度业绩连续低于预期，卡莉随即解雇3位高管。

2005年2月，惠普董事会紧急罢免卡莉所有职务。据报道，“当惠普员工得知其去职后居然纷纷举杯相庆。”

卡莉与惠普分道扬镳，内在原因很多，而其中最值得解剖的是，卡莉改造惠普文化的得与失。

<h3>“最美丽文化”的惠普之道</h3>

惠普被誉为“硅谷长青树”。从1939年公司成立至今，公司一直以稳健发展著称。1942年，公司仅有员工60多人，销售业绩也很平淡，到1991年，销售额达到145.41亿美元，利润额为7.55亿美元，雇员近9万人，在《财富》500强中排名第81位。是什么促使惠普在长达半个多世纪的经营中一直风骚独具呢一本名为《Build to last》的商业图书一语道破天机：公司向员工灌输一种核心价值观，由此建立的持久有力的企业文化是惠普参与全球竞争的制胜法宝，换句话说，是惠普文化促成了公司的持久发展。

惠普文化常常被人称为惠普之道 (the hP ay)。具体来说，它体现在三个方面：

一、惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美。

惠普文化的和谐美可从内部和外部两个方面进行描述。从内部看，惠普公司气氛友善、随和，压力很小，员工之间相互信任，精诚合作，公司上下有着极强的凝聚力，只要你随便到惠普的任何一家机构，你就能感到惠普员工对他们自己以及他们的工作是如何满足。1979年，国际调查研究公司曾访问了惠普7966名员工，调查他们对公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普都觉得很难为情。该调查公司总裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。在过去25年间我们对1000余家美国公司所做的研究中，可谓无出其右者。”从外部看，惠普文化的和谐之美反映在公司与外部环境的协调上。惠普坚持在经营活动中保持诚实正直，与外部客户坦诚相待，唇齿相依，同时坚持回报社会。正由于惠普文化与外部环境保持了协调一致，惠普文化的美誉度不断提升。

二、惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美。

惠普信任并尊重个人，面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们都愿意努力工作并一定会把工作做好；惠普是科技企业中最早实行弹性工作制的企业，员工可以从早上6点、7点或 8点开始上班，只要完成8小时工作即可；公司的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器，甚至可以把仪器带回家去；惠普鼓励人才流动，也不歧视离开惠普的员工，一些跳槽去其他公司的人士仍然能够回到惠普，这并不影响公司对他的看法，因为公司认为跳槽并不等于背叛；惠普没有“办公室政治”，他们的员工可以永远都不需要取悦老板，公司上下一律直呼其名；惠普甚至可以不惜花10万美元去培训一个员工而不附加任何条件；惠普的用人政策也令人感动：给你提供永久性的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你！惠普文化中这种以人为本的亲善美使惠普在60多年的成长生涯中一直魅力四射，同时也使惠普赢得了广泛的“人心”基础。

三、惠普文化培育人，具有母性之美。

惠普有一个大理论，在新招来的员工中，5年后大概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献。事实上，惠普不仅培养对惠普有用的人，同时由于惠普文化中不限制也不歧视人才跳槽(如母性般的宽容和无私)，客观上也为其他企业培养了很多优秀的人才。当然，从客观上说，惠普母性般的无私确实也使惠普丧失了一些眼前利益，但从长远看，惠普的这种文化却使惠普赢得了内部和外部的广泛尊重，1998年，在美国《幸福》杂志评出的最受仰慕和最佳公司中，惠普分别名列第5和第10名。

正基于这些，惠普文化一度被视为硅谷乃至全美“最美丽的公司文化”。

成就了惠普，却也成为惠普走向卓越的一个屏障。上世纪90年代末以来，随着It领域竞争的日益惨烈，以及产业升级速度的加快，温和的惠普文化遭遇空前的冲击和质疑，惠普历来崇尚的“员工至上”的文化理念，也与崇尚“客户”和“股东”的典型美国公司大为不同。它被指责是硅谷最保守、迟钝和成本高昂的老人，公司的业绩也在几年内连续下滑。

正是在这样的背景下，以美丽强悍而著称的卡莉·菲奥莉纳被空降到了惠普。

<h3>卡莉想革“惠普文化”的命</h3>

卡莉到惠普的第一天，就宣布要“彻底改造惠普文化”，她在就职演讲中说，“我的角色就是帮助惠普走向一个新纪元。”。当时几乎所有的人都认为惠普文化到了必须改造的时候，而卡莉无疑是最合适的操刀人。

事实上，卡莉也正是坚决地如此执行的。

首先，卡莉积极推动惠普改名，将原来带有明显创业者印记的英文标识“t Packard”(两位创业者惠列特和普卡德的名字)压缩成两个毫无内涵的字母“hp”，极力淡化惠普的家族色彩。继而，她大刀阔斧地对原惠普的核心价值观进行删改。这都说明卡莉内心对于“惠普之道”其实是不认同的。然而改变一个企业的核心价值观，不仅敏感，又谈何容易？更何况，卡莉要动刀的，又是备受各界尊崇的“惠普之道”呢？

其次，卡莉试图全部改变惠普的价值观和做事方式，用“速度”、“变革”、“市场”取代原来的“稳健”、“协作”、“人本”，而作为原核心的“尊重员工”被排在了最后。对此，高建华有一个生动却苦涩的比喻：“她在试图让一个60岁的人改练百米短跑！”而事实证明：卡莉的改革对于惠普文化的破坏性大于建设性。

第三，卡莉对待自己，又一改老惠普“平民”、“低调”的作风，俨然一个演艺明星，在惠普CEO历史上破天荒地为自己购买了专机，四处张扬，令人可望而不可即……这一切都在惠普内部引起了很多不满。卡莉入主惠普仅一年多，很多员工就开始怀念与前CEO一起吃工作餐的时光，喜欢回忆惠列特的微笑。他们不愿仅仅通过电视会议见到CEO，因为这样的场景缺乏真实感。

但只出于对卡莉提升业绩的期待，大量惠普人选择了观望，但也仅仅是观望。

于是，问题出现了。卡莉发现自己的变革进展缓慢，阻力很大。为什么？因为对于卡莉的说教，大家嘴上虽然不“反对”，但心里却“不信”……这就是文化的力量。特别是在惠普这样以白领知识员工为主的企业，当员工目视电脑时，唯一能决定他去积极思考工作而不是走神儿的，就是内心所笃信的文化。“正因为文化的力量，在老惠普，诸如：不公正、不守信、背后嚼舌，都是不被容忍而且员工自己也引以为耻的。”就在卡莉时代离开惠普的高建华充满自豪地回顾道。

这时，初步领教了老惠普强大力量的卡莉，意识到了自己的势单力孤。她也曾寄希望于通过培训给大家“洗脑”，希望大家跟她一起不厌其烦地“ge”(改变)。但很显然，不被“相信”的变革思想不可能沁人心脾，更不可能产生实效。“卡莉小看了员工对‘惠普之道’的效忠，小看了她所面对的这群积淀了60年文化的人。”高建华这样总结。

<h3>文化改造的杀手锏：大购并和大重组</h3>

几年过去，内部“洗脑”效果不佳，于是卡莉决心孤注一掷：借助外力——并购康柏。舆论认为卡莉是希望像扩股稀释股份一样能用康柏文化“稀释”掉浓郁的惠普之道。进而，一个在国内并不广为人知的局面发生了：在新惠普的亚太区里，除了中国区是原惠普占主导，其它分区(包括亚太区自身)均是原康柏的人！一位惠普中国公司的高层管理人员回忆道：“当时我们老板(指中国区总裁孙振耀)日子很难过。”因为孙振耀到亚太区一开会，发现在座的全不认识，而他们之间都很熟，自己反倒像个被隔膜的外人……这与国人印象中的惠普“吃掉”康柏大相径庭。

人变了，一切自然也在发生变形。原来在惠普，如果谁业绩不好，主管会以帮助者的姿态出现，而现在则劈头就问：“你最近怎么回事？！”接着，就出现了无法认同新文化的老惠普管理人员纷纷离职。

卡莉显然寄希望于用新文化来带动业绩增长。特别是2003年并购一周年之后，不论卡莉还是股东们，都期待着新惠普取得一个快速的成长，也就是卡莉一再承诺的：1+1>2。但结果，“惠普之道”确实受到了冲击，但业绩增长却没有实现，市场份额反而在萎缩。原来仅康柏就能压倒戴尔，而并购了康柏的新惠普，却在完成并购的次年就将冠军宝座让给了戴尔。一位产业研究者的观察颇为简明扼要：“你说1+1>2，可结果却是第1+第2，反而成了第3！”

问题的症结在于老惠普的文化与它坚实的运营创新机制是相一致的，而新惠普文化却在不伦不类中找不到经营硬功夫的根基，呈现出的只是一种“看似紧张的低效状态”。而此关键时刻，卡莉不是检讨自己，反而选择了接连向下属集团高管们开刀。而再度换血的“然后”，业绩却依然如故！所有人包括卡莉，都无奈了……

于是，多年积攒下来的文化矛盾，终于在2004年年末开始迅速升温，并在今年年初有了一次总爆发。

回过头来看，一位惠普人士调侃道：“我觉得卡莉倒是和中国企业家很有相像之处，热衷于资本运营、公关作秀，自己长不大就‘买’，结果是‘胖’了，但浑身是‘病’。总之，就是不愿意踏踏实实做技术，踏踏实实做管理。”

看似是业绩、股价等硬指标打垮了卡莉，其实根源是其强行改造惠普文化的浮躁，将惠普整体引向了一个更大的迷茫。

除了并购，使惠普文化走向迷茫的另一方面，就是卡莉频繁的组织结构调整。先是将原先惠普近80个业务单位，重组为企业系统 (ESG)、个人信息系统 (PSG)、打印及成像系统 (IPG)、专业及支持服务系统 (hP(行情论坛)S)四大集团，进而在去年末又闹着要将打印及成像系统与个人信息系统合并。

新惠普诞生以来，“特殊时期”就从未间断过。“每半年折腾一次，这任何人也受不了！”在很多惠普员工看来，卡莉的频繁重组，产生了很大的破坏力：首先，它彻底打乱了原先清晰、稳健的职业提升方向。每个人都不知道自己努力之后将会获得什么，失去了归宿感与安全感。其次，它彻底泯灭了员工对于工作长远规划的热情。因为在卡莉不可捉摸的“ge”面前，一切计划都失去了意义，导致即便是优秀员工也只能做到完成好“今天”的工作，而不考虑“明天”。当年老惠普员工参观惠普实验室时看到公司早已准备好10年后的高科技产品时所油然而生的自豪，再也没有了……

于是，整个群体一点一滴的“短视”被积累下来，其弊端在几年后就开始显现出来了。特别是像惠普这样的技术型企业，当它失去前瞻性时，其后果将是灾难性的。

<h3>回归“惠普之道”？</h3>

卡莉离开惠普，困局并未化解，而似乎才刚刚被破题。

直到今天，一切依然在茫然之中，对于惠普的未来如何抉择，各界议论纷纷，是否分拆的争论甚嚣尘上。包括高建华在内的老惠普员工，则依然希望能回归“惠普之道”，并从老惠普管理人员当中寻找新CEO。因为这些人拥有至少10年以上的惠普“工龄”，而且大多从基层的工程师做起，他们真正能够从自己的血液里领悟“惠普之道”的精华。甚至一些人理想化地期待：有一天惠普能将已拆分出去却最能代表惠普文化的安捷伦，再收回来……这是很多惠普人内心深深的情结。

在卡莉被辞退后，《财富》发表评论，题为：“借助CEO卡莉辞职希望惠普重归自己传统 ”。该文认为，卡莉加盟惠普担任CEO之后，逐渐将惠普尊重人的企业文化迅速恶质化，公司内部环境、人际关系恶化，“惠普之道”完全变成了“惠普政治”。多次的高层人士调整让公司各级管理人员矛盾重重，人事斗争、排队站队，成为工作的重要内容，现在看到的惠普早已经不是当年的惠普。希望惠普可以借这次的机会，可以重归自己的传统，重新塑造企业文化，才能做一个真正的“基业长青”的伟大公司，而不是仅靠权谋术治理的一个平凡企业。

但是，问题是——

如果回归惠普之道就能够拯救惠普，那么，当初又怎么会有卡莉空降的这一幕出现？

或者说，如果卡莉在变革惠普文化时，只是选择在原基础上增加些许内涵(而不是伤筋动骨)，进行不断优化、循序渐进的“中国式”改革，其效果就一定会比现在好很多吗？

“从来没有最好的文化，而只有最合适的文化。”对于今天的惠普来说，最合适的文化又到底是什么呢？

现今出任惠普CEO的马克·赫德宣称，他将会在惠普开创一种以执行及业绩为导向的文化。那么，所谓“以执行及业绩为导向的文化”，是卡莉式的继续，还是向老惠普的回归？

一切如谜，讨论重新回到起点。很显然，66岁的It老人惠普公司走到了公司成长最惊险的十字路口。

<small>李格飞：财经观察家，《案例》特约研究员。</small>

(1)一家老公司的文化改造，应该如何切入和执行？

(2)当公司新战略与公司文化发生冲突的时候，最优化的选择是什么？

(3)炒掉卡莉后的惠普，是应该重回惠普之道，还是继续大胆变革？

<er h3">专家讲评一：企业文化变革</h3>

“不变革就是在等死，而变革却是在找死”，这就是一个对企业文化变革前景很常见的描述。确实哪一个企业家不想做GE的杰克·韦尔奇或IBM的郭仕纳。惠普董事会在1999年空降卡莉·菲奥莉纳作CEO时，又何尝不希望卡莉就是惠普的韦尔奇、惠普的郭仕纳，期望她重拳出击，向惠普核心文化开刀，从而重振惠普；惠普的员工也何尝不对自己美丽新老板寄予厚望，为此忍受了多年的公司变革的煎熬。而卡莉·菲奥莉纳自己又何尝不是竭尽全力为此一直奋斗到最后一刻。然而目前他们没有成功，对卡莉·菲奥莉纳来说，这确实是她个人的悲剧。

在沙因看来，企业文化是企业过去赖以成功的、并被员工共享的价值观的总和，这种价值观是可以被企业新员工一代一代地传承下去。但是我们必须明白的是，企业文化实际上是企业在市场竞争和发展中高度提炼的生存法则，并不是空洞口号和良好的愿望。惠普在过去以稳健、协作和人本为基础所建设的企业文化，随着时间磨合，虽然看上去显得更加“和谐”、“人性”和“母性”。但是市场的法则里从来就没有“美丽”的位置，它只相信时代的最强者。这也是为什么卡莉·菲奥莉纳在上任之初决心变革惠普企业文化的原因之所在。在她看来，惠普的传统文化已经成为阻碍公司发展巨大障碍，市场需要的速度、变革和客户。既然市场竞争的需要，我们有什么理由不去做呢？这也是股市从70美元上升到100美元原因之所在。

然而文化变革难点从来就不是要不要做的问题，而是如何去做的！理论界一直对此有两种观点。一种观点认为，文化变革应该是“至下而上”的过程，既然文化是共享的价值观，如果员工普遍对此不了解、不认同甚至不支持，那么变革怎么可能获得成功呢！还有一种观点认为，企业文化变革应该是“至上而下”的过程，既然文化变革是基于高瞻远瞩的管理过程，领导的引领和决心怎么可能排除在变革之外呢！在学术上，观点的鲜明是必要的，但是管理实践上却需要综合考虑。例如，企业变革而言，人们似乎也更多的看到韦尔奇和郭士纳们从上至下的大刀阔斧的重组、缩编（down-sizing）和剥离措施，随后重塑GE和IBM。却没有注意到他们在每个企业管理细节上精益求精，尤其是在考察和任用管理人员上更是细致和周到。其实最近管理实践界奉行的所谓“细节”管理和“执行力”管理其实都是来自对韦尔奇和郭士纳们管理经验的总结。

我认为，卡莉·菲奥莉纳所进行惠普文化变革在其任内没有成功，除了不够细致老练之外，另外一个关键的原因在于其变革没有获得市场的认可，这样变革很难获得惠普员工的理解和支持，接着卡莉·菲奥莉纳开始施展更大的动作，惠普老员工反过来给予更强烈的反应，市场业绩进一步下滑，如此产生恶性循环，卡莉·菲奥莉纳宝贵时间被消耗殆尽了，等待她的也只有被董事会解聘了。但是目前就对卡莉·菲奥莉纳的变革管理下结论还为时尚早，因为她的对惠普实施的变革管理影响还在，她的继任者马克·赫德也只有沿着这条道路走下去。但是不管怎么说，对她个人而言，她领导的这场轰轰烈烈的企业变革确实是一场美丽的悲剧。

<small>赵曙明：现任南京大学商学院院长，兼任澳门科技大学研究生院院长。亚太人力资源研究协会主席。</small>

<er h3">专家讲评二：战略与文化的抉择</h3>

每一位企业家或经理人员都在用自己不同的方式改造企业的文化，只不过有些是渐进式的，有些是革命式的；有些是细微的，有些是显著的。文化究其实质，是人的创造，它也将由人来改变和发展，当然，也将由人来异化或破坏。

文化变革的实质，是人们思想观念的一场革命，这场革命的完成，需要一种被人们所认同或追随的新思想的牵引，卡莉的失败在于她希望塑造的思想观念与惠普根深蒂固的思想观念格格不入，甚至背道而驰。

一种文化能否深入人心，主要取决于这种文化中所包含的价值成份，而变革文化成功的基础，就是需要用一种对员工更有价值的文化成份来“替代”原有的一些文化成份。在惠普，人们已经习惯于享受“以人为本”文化所带来的价值，要想改变就必须提供更多、更好的价值。从卡莉改造惠普文化的过程和结果看，她显然没能做到这一点。

卡莉变革惠普文化的失败引导着人们寻找更为有效的方式进行文化改造，也引发人们思索战略与文化的关系问题：在战略与文化发生矛盾的时候，应当如何选择？

总的来说，战略与文化是两个密切相关并深刻地相互影响的要素系统。战略是联系企业外部环境与内部组织的一个桥梁，透过战略，企业重新组织所有的资源，包括文化资源。从这个意义上说，战略一旦被确立，文化要围绕着战略去变迁，这时的文化更多地表现出一种对战略的支撑和适应。反过来，从战略决策的过程看，企业战略选择深受企业的价值观和思维模式的影响。在文化与战略两个要素中，战略是企业应变和适应外部变化的关键环节，在文化与战略两者矛盾时，仍然要选择战略，唯有选择战略，才能联系现实世界和适应变化。

但选择一项与文化冲突的战略将隐含着巨大的风险，因为文化冲突可能导致人心背离，卡莉败走惠普即是一例。避免战略与文化剧烈冲突的重要方法，是使用“自家培养的经理人”，因为当企业从外部引进CEO之后，战略的制订也就受到新CEO的影响，由于新CEO的价值追求与企业群体的价值追求和思想模式往往并不一致，这个时候制订的战略与企业的文化系统就容易发生冲突。

炒掉卡莉后的惠普，应该从现实（产业环境及自身情况）出发，继续寻求变革发展的道路。如果有人非要说惠普必须重回“惠普之道”，那我可以说，“惠普之道”自身的内涵需要改变和发展。

<small>岳川博：北京财富时代管理咨询公司总裁，企业文化与战略咨询专家。</small>

第三篇深度解读九久单挑贝塔斯曼

<small>在九久的股东结构中，股份最大的是几大国有的大型出版机构。“他们提供最好的图书来源和正规的出版途径，同时还给我们最好的销售折扣。因此我们在运作成本上已经胜过了贝塔斯曼。”</small>

<h3>有没有人能挑战贝塔斯曼</h3>

国内权威的阅读媒体《读书报》用有点煽情的调子开始他们对贝塔斯曼进入中国十年纪念活动的报道。

“十年。十年的光阴会带来什么？平地会拔起高楼，幼苗会长成大树，对于时间的力量我们从不敢怀疑。1995年，那个静静走入的，三个人，一张桌子，一张椅子的，没有空调，没有传真机的贝塔斯曼，现在在中国已经拥有了1万多平米的办公场所，它的业务由邮购、网上销售、到连锁零售再到批发，全面进入中国出版物的分销市场。而伴随它成长十年的当年的那些如花少女，是否鬓边已经掠上了一丝不易为人察觉的华发。”

是的，十年了，贝塔斯曼进入中国十年后，已经成长为一个巨人。这个报道这样描述这个巨头。贝塔斯曼“今天拥有150万书友会会员、53家连锁书店，还有30多家书店正在筹备开张”。

而作为一家最早进入中国的外资图书公司，贝塔斯曼进入中国后选择了非常低调的态度。从97年开始，贝塔斯曼开始在中国实施它在全球22个国家都实行的书友会俱乐部。贝塔斯曼中国总经理潘燕介绍说，贝塔斯曼的书友会是一个包括邮购、零售，还有网上书店等多渠道服务的直销模式。它了解谁在买书，买什么样的书，甚至哪个顾客姓什么，在哪个地区，怎么去联络。

而到现在，贝塔斯曼的书友会已经有了一个负责回应全国会员的来电咨询和电话服务的热线中心，现在已有100多位员工。还有一些增值的东西，比如去年他们争取到了一个专属的邮政编码，209001，这样客户从寄出信件到被贝塔斯曼收到并汇出包裹到他收到包裹，周期可以减少三到四天。

另外，贝塔斯曼的客户数据库也达到了惊人的量，它对于所有购买产品的会员都有非常详细的记录，包括购买喜好、阅读喜好、联系喜好（即他希望你在什么时段用手机，还是电子邮件的方式和他联系）。知道把书卖给了“谁”，这就是它在购书背后强有力的后台。

不仅如此，贝塔斯曼对未来纸质书本的占有率下降也已经有了良好的对策。潘燕说：“我们图书出版要考虑服务整体阅读，而不是框死在平面印刷里，把思路拓展出去，因为整个社会的阅读需求还是呈上升趋势的，只不过在不同的媒体上流通罢了。现在MP3非常流行，贝塔斯曼在有些国家也已经开发出了让开车的人听的有声读物，这实际上就是内容的不同呈现形式。专注于做某种媒介的要注意这些变化，因为变化可能是一种新的机遇和挑战，但具体就要看自己的能力了。产品的呈现形式能有新的创新，发行通路也是。比如现在人的购买习惯，十年前的便利店是很少的，在五星级饭店旁边才有那种非常昂贵的便利店，现在便利店都开花了，大爷大妈都进去了，通路不就创造出来了吗？有时候通路创造出来了，市场也就培育起来了。”

这样的对手，中国本土公司能挑战吗？

<h3>黄育海的九久</h3>

“九十年代，我们到中国任何一个县城去，在最繁华的十字路口，大概可以看到三种商店，一种是大型的百货店、一种是最好的药店、另外一种是新华书店。”到今年九月刚刚成立一年的上海九久读书人图书有限公司总经理黄育海这样说，“到了2000年以后，这种情况开始变化了，现在我们到任何一个县城去，它的新华书店就很少在最繁华的那个十字路口了。为什么，因为现在纸张的涨价速度很快，比书的售价上涨要快多了，因此图书的毛利润下降了。所以我们启动了这样一个方式来进入图书市场，九久没有门店，我们针对中国市场的特点，用寄目录和网上订购两种方式来进入这个市场。寄目录是因为中国读者还有一大部分现在并不习惯网上订购，但我们的推动主力在网上，现在九久网站每天已经有二十多万人次的浏览量。我们相信如果我们一直做下去是有可能超过贝塔斯曼的，因为我们更了解中国。”

黄所说的更了解中国可能还包括这样一些层面：在九久的股东结构中，股份最大的是几大国有的大型出版机构。“他们提供最好的图书来源和正规的出版途径，同时还给我们最好的销售折扣。因此我们在运作成本上已经胜过了贝塔斯曼。”

九久的股东结构中有国有大型出版机构与黄的出身有关。一头白发、看上去视力也不太好的黄育海在担任九久公司的总经理之前一直是浙江人民出版社的副总编辑，是一个干了很长时间的老出版。

他是在上海徐家汇一个并不大的办公场所里对记者说这番话的。相对于黄原来显赫的头衔，现在的九久实在是有些不起眼，黄原来的办公室在浙江省会杭州最繁华的武林广场对面，浙江人民出版社在那里有一整幢大楼。而九久，虽然也位于上海徐汇区的一个写字楼里，但所有的面积加起来大概也只有大概五百平方米，对于一个想挑战贝塔斯曼的出版机构来说，这可以算得上是一个很小的面积。

可是黄在这样的机构里想的却是这样一些事情：当当得到了新的注资、卓越采用了新的网上支付手段、贝塔斯曼又开了一些门店，等等。

<h3>为什么是九久</h3>

“九久有些优势。”黄说，“我们认为未来是我们的。”

黄认为的优势在于以下方面：对于贝塔斯曼，黄认为九久的优势在于我们前面已经说过的更了解中国；“贝塔斯曼太大了，它大到相对于很多中国公司来说都显得十分笨拙的地步，他的中国经理层不可能有我们这么大的决策权。”这话听起来有些可笑，黄指指与记者交谈的办公室。“他们有一万平米的办公室，而我们还这么小。但我指的是企业，贝塔斯曼的中国经理们不可能得到我从股东那里得到的授权范围，他们必须汇报，而且可能要有三四层的报告层面。因此他们对市场的反应不会有我们这么快。另外，现在的时代变化实在是太快了，他们在门店上的投入会成为他们未来一个巨大的包袱。图书未来会要门店吗？亚马逊的成功告诉我们，图书是最适合在网上销售的东西，也许在中国图书还有很长一段时间保持着纸质的形态，因为中国的诚信程度还有相当的问题。但是纸质的图书也不一定要通过门店来卖，门店的场租实在是太贵了，盈利是很困难的。为什么我们不通过网上和目录的方式来卖呢？所以实际上我认为，贝塔斯曼因为过去的优势，在未来的竞争中已经落后了我们一截。未来，他们已经开设的这些门店会成为一个沉重的，需要处理的问题。”

而对于当当、卓越这些中国本土网上书店，黄认为九久也有些优势。“他们太拘泥于网络了，事实上因为网上的支付手段并没有完全得到解决，所以现在网上销售的真正兴起还需要一段时间。而他们拘泥于网络的原因是他们中的管理层都是网络出身，不是真正的专业出版人，他们不懂得作为一个图书公司，出版是核心，销售只是一个手段。对于这个手段，我们可以通过网上，也可以通过网下，现在中国图书确实在向网上销售前进，但网下的目录手段却是最符合国情的。另外，九久的股东们和执行层都是出版人，长期的经验让我们知道什么书会好卖，什么书可以不太好。这种经验是当当和卓越的执行层和股东们所缺乏的，这一点点区别将会在一个比较长期的过程中显示出来，只要我们不犯大的错误，九久将会赢。”

事实上，九久的优势也正在逐步铺陈开来。在2005年上海书展上，这个看起来很小的公司已经显山露水了。上海的一家媒体这样报道它说：“成立不足一年的上海九久读书人公司格外引人注目。据悉，该公司在书展期间邀请著名演员陈红参加活动，余华也做客99网上书城与网友聊他刚刚出版的长篇小说《兄弟》。本届书展上，该公司还精心准备了200多种精品图书面向读者低折扣销售。其中，有刚刚出版的夏志清学术名著《中国现代小说史》、在国内开播的韩国热门电视剧的同名原著小说、高居国内畅销榜前列的美国悬疑小说天王丹·布朗的、、日本著名女作家小川洋子的代表作《博士的爱情算式》、台湾偶像剧《战神》的原著小说等。”

内行的出版人看了这样一份名单是会吃惊的，因为这个名单包括了今年最优秀的出版物，他们已经全部都与九久发生了相当深的联系。

<h3>黄育海眼里的未来</h3>

“说到底，图书未来将变成一种钓鱼。”黄育海这样形容道。

“读者读书是因为什么？是因为要得到书本里的思想和资讯，而这与纸张有关系吗？没有。但是现在书本的大部分成本都是由纸张构成的，同时我们还知道造纸意味着砍伐树木，意味着减少绿色。以前我们没有办法，因为用纸张来印刷是一种最经济的手段。但现在不同了，我们现在有了电脑，屏幕阅读只要一些电，因此是比纸张更为节省的方式，而人们可以从中得到比纸张印刷更为丰富的资讯，思想也会有更形象的表达。在这种情况下，我们已经可以看见，在可见的未来里，纸张印刷的出版物会慢慢地退出市场，新兴一代的电子出版物无疑将会占领。”

“不过对于中国来说，这个过程可能会慢一些。以前我去国外观察到这样一个现象，国外大学里的教授讲完课，会把他课件里的参考读物目录发给学生，让学生到书店里去购买。而在中国，教授会直接把自己的这些参考读物复印给学生。这两个行为有什么不同呢？无疑，国外教授的做法更为尊重作者的版权，而中国现在这个习惯培养得还不够好。这决定了中国的作者在一段时间内还必须通过纸质出版这个更难模仿的方式来出版他们的资讯和思想。因为电子出版物无疑将更为容易被非法占有。”

“不过，当未来电子出版物大行其道的时候，纸质出版物会不会没有市场呢？我想是不会的，就像我们现在有了用网捕鱼的方式，但钓鱼的方式还会存在。可能未来大部分人都会通过电脑来读书，但还会有很多人喜欢纸质出版物，他们喜欢翻书时的那种沙沙声，喜欢好的纸张在手上的那种质感。就像钓鱼人喜欢鱼咬饵时的那种感觉一样。这会是一种个人爱好，谁也改变不了。”黄育海说。

现在，还有谁说九久不可以挑战贝塔斯曼？

<small>郑作时：财经作家，《南风窗》高级记者，著有《希望永行：中国首富刘永行自述》、《阿里巴巴：天下没有难做的生意》（2005）。</small>

第三篇深度解读谁是美国“集体诉讼先生”？

<small>中国人寿的遭遇，反映出的是国有企业改制后到海外上市面临的尴尬。对大型国有企业来说，尤其要注意母子公司的关系问题。母公司与子公司隶属关系模糊是很多公司的通病。在上市之前，中国公司往往把不良资产转移到母公司名下，以为这样就理顺了母公司与子公司的关系，原有公司与上市公司就完全脱离干系。</small>

中国的经济正在飞速的发展，越来越多的中国企业正在选择海外上市，但在海外上市的道路上已经上市的那些企业中的一些却遭遇了这样一个麻烦——“集体诉讼”，遭遇“集体诉讼”的尴尬，与不熟悉游戏规则，国情、文化等种种背景不同等原因有关，但被“集体诉讼先生”盯上却也是不能回避的一个重要原因。据悉自从2001年6月29日，中华网被告上美国法庭以来，先后有网易、中国人寿、Ut斯达康、中航油、新浪、前程无忧等7家中国公司遭遇了集体诉讼。在这些遭遇了“集体诉讼”的案例中，中国人寿被美国的“集体诉讼先生”盯上是一个我们值得再次回顾的典型案例，它为我们解读美国的“集体诉讼先生”的真面目留下了一个蓝本。

时至今日，事情似乎已经过去，让我们回头再看这起案例。

<h3>谁是“集体诉讼先生”？</h3>

2004年3月16日，在美国上市仅三个月的中国人寿保险股份有限公司遭遇股民“集体诉讼”，被告上美国法庭，代理股民集体诉讼的是一家美国律师事务所，全称为Milberg eiss Bersion ）者，很少有人知道，他们是美国“集体诉讼”领域的最顶尖选手，报道称，它已经让美国的公司赔出了300亿美元。M ilberg eiss非常有名的一役，是在1990年代后期，让25家最大的保险公司在误导性销售技巧一案中赔出了100亿美元。

其实早在中国人寿遭到M ilberg eiss起诉之前，M ilberg eiss盯上并得手的第一家在美国上市的中国公司是网易（ease.），它通过发动股民提起集体诉讼，最终令网易赔出435万美元。

“集体诉讼”原则最早见于1933年的美国《证券法》。这一原则的确立来源于美国1929年股市崩盘的教训，它与“被告者举证”原则一道，旨在为中小投资者提供充分保障。但由于提起集体诉讼的成本很低，胜诉后利润惊人的丰厚（在网易遭遇的“集体诉讼”案中，M ilberg eiss分到了435万美元中的三分之一作为律师酬金），加之涉及范围较广、影响巨大，胜诉也将令代表律师名声大噪，因此美国有一大批律师事务所专门投身于证券集体诉讼，将“集体诉讼”视作重要的生意，也就不足为奇。现在集体诉讼在美国已经是一种常态。据统计，迄今为止，约18.4%的美国上市公司被起诉，在美上市的外国公司被起诉比例更是高达14%。由于种种原因，遭遇了集体诉讼的公司95%以上的都以和解了事，在美国和解（S ettlement）的含义是，原告与被告达成协议，被告支付一定的和解金，法院不必作出被告是否有错的判决，被告不必承认有错误。这样的做法，对被告来说相当于“花钱消灾”，而原告也达到了要钱的目的，因此对于律所而言，只要能拿到钱就可以。网易当年就选择了和解。对股民来说，“集体诉讼”是一种“有比没有好”的游戏，只要在胜诉后一段时间内，股民去登记参与，就可以分享到好处。M ilberg eiss实际上正是吃“集体诉讼”这碗饭的，据悉从1995年起，Milberg eiss操作了美国一半的证券集体诉讼案。

<h3>“集体诉讼先生”的起诉理由</h3>

在“集体诉讼先生”对中国人寿的起诉状的被告栏里，除了中国人寿，还有管理层的五位自然人被列为被告（分别是中国人寿董事长兼总经理王宪章、独立非执行董事龙永图、独立非执行董事周德熙、董事兼副总经理苗复春及非执行董事吴焰），这些管理层人士被告的理由是“知情不报”。

“集体诉讼先生”认为“知情不报”的理由是，当年国家审计署披露，对中国人寿的母公司——中国人寿保险公司的审计发现，母公司涉嫌大量各类违规资金约高达54亿人民币。而IPO期间，国家审计署已完成，或将要出版对母公司的负面审计结果，中国人寿却犯了“明知负面的事实却不予披露”的错误行为，正是因为这一负面消息，股民的利益遭到了损害，他们继而提出，上述情况中国人寿没有对信息进行披露，导致信息披露后股价下跌，况且股价大跌也是不争的事实。“集体诉讼先生”认为中国人寿没有及时披露信息就是对股民的一种误导，加上他们吃这碗饭的情况，他们随时随地跟踪各上市公司的财务报告与新闻发布，只要信息披露中出现问题，证明有误导的信息，对股东有损失（主要是股价下跌），两者又有因果关系，就毫不犹豫地发起诉讼，而起诉只要随便找一两个小股东，并在报纸或网络上发一个通告，邀请某一个时间段的股民加入即可。中国人寿在美国上市后集资额高达34.6亿美元，一度成为当年全球之冠，自然引起他们的注意，视为“鲜美的猎物”，随后国家审计署对中国人寿的披露恰好为M ilberg eiss提供了一个绝妙的出击机会。由此可见，中国人寿遭遇集体诉讼，既有信息披露不完善的原因，被美国律师事务所盯上，也是重要原因。而从目前中国公司遭遇的几桩集体诉讼看，诉讼理由也大都与不实信息披露有关。在美国，证券集体诉讼的原因主要包括：信息披露、内幕交易（往往与并购有关）、短线交易、诱买诱卖等，其中大部分集体诉讼，起因是信息披露不当。有律师甚至强调，“信息披露的真实性与及时性事关企业生死。如果做不到就不要说，业绩预告不妨谨慎些”。

<h3>“原罪”与差异</h3>

对信息进行最充分的披露是其一，其二是否采用母子公司分拆的形式进行海外上市，但是以剥离不良资产的方式上市必须慎重选择。假如剥离上市就必须完善法律规定，对通过分拆上市的母子公司的产权关系进行清晰界定，这样才能从根本上完善企业的治理结构，避免更多问题的出现，也可避免剥离上市有可能造成的母子公司关系界定不清等问题。母子剥离不清就可能出现被人认为的原罪。

在中国人寿遭遇集体诉讼这起案例中，有人就提到了中国企业的原罪，而且在遭遇集体诉讼后，中国人寿也一再与母公司划清界限，认为2003年9月30日与母公司签订的重组协议，已经对原中国人寿保险公司的相关责任继承问题进行了很明确的表述。他们不止一次地强调，“审计的对象是原中国人寿保险公司，审计期间是2002年及以前年度。而中国人寿是2003年由原中国人寿保险公司独家发起设立的。原中国人寿保险公司也已经变更为中国人寿保险（集团）公司，集团公司继承了原中国人寿保险公司的权利义务。”

但是M ilberg eiss的合伙人兰道尔·斯特恩梅耶显然对这种说法并不买账：“中国人寿方面在这一时刻的声明是站不住脚的。关于中国人寿对国家审计署审计不知情的问题，可以读一下2003年1月21日中国日报的新闻，它明确宣布国家审计署‘将在2003年对中国人寿进行审计’。”他还比喻说这就像泰坦尼克号，它已经在半路上沉没，而公司的声明仍然说它有遇上冰山而沉没的前景。在已经发生既定事实的情况下仍然声明只是有发生的可能，这准确吗？一言以蔽之，中国目前在美上市公司的信息披露经验确实少得可怜。国内学界持此看法的也大有人在，上市公司隐瞒经营情况的事情司空见惯，政府监管起的作用很有限，致使这种做事风格也带到了国外，结果开了一个国际大玩笑。

中国人寿的遭遇，反映出的是国有企业改制后到海外上市面临的尴尬。对大型国有企业来说，尤其要注意母子公司的关系问题。母公司与子公司隶属关系模糊是很多公司的通病。在上市之前，中国公司往往把不良资产转移到母公司名下，以为这样就理顺了母公司与子公司的关系，原有公司与上市公司就完全脱离干系。

但是，美国证监会（SEC）和华尔街投资者却不会这么看。他们认为，许多中国上市公司，同母公司之间的关系千丝万缕，即使完成剥离也未必完全理顺。为了减少海外上市公司日后遇到麻烦，必须在上市之前在财务审计上做好准备。《华尔街日报》甚至毫不隐讳地表示出对中国企业的忧虑：中国企业并不遵循美国或国际会计准则；由于缺乏透明度和披露不充分，信用评级机构无法对多数海外上市的中国公司制定评级；以及有关主管部门往往对海外上市的多数中国公司存在这样或那样的干涉。面对中国企业海外上市步伐的不断加快，企业的先天不足却没有在此过程中得到足够的重视。若没有建立和完善公司治理结构、规范的审计监督制度，而匆忙上市，日后所蕴藏的金融风险可能要比现在的中国人寿更大。而建立和健全公司治理机制、业务发展机制、财会制度、风险管理体系、考核制约机制、信息披露制度，实现管理层观念大的转变，都需要一个过程，决非一蹴而就。从这一点来看，任何一家海外上市公司出现的问题，都值得整个海外上市的中国公司群体深思。

对于信息披露的问题有专家有深刻的看法，指出了我国与国外的审计标准上的差异。“所谓信息披露程序的缺陷在于两重审计标准未能区别对待。”中央财经大学保险系主任郝演苏教授认为，“国家审计机关对于企业进行的审计工作主要面向国有或国有控股企业，其审计标准与会计师事务所对于企业的财务审计标准不同，与国际财务审计标准更是存在较大区别。同时，审计机关对于国企部分项目的审计标准完全与国家机关相同，没有区分企业与机关的不同性质。由于审计标准的差异，导致国企例行审计过程中发现的问题，在非国有资本控股的企业或外资及中外合资企业中根本不是问题”。在中国，审计是例行的，国家审计署每年均对国有企业、金融机构和政府机关进行例行审计，百姓能够十分平静地接受审计信息。但美国人却认为，动用国家审计一定是企业有重大问题，就如同安然事件一样。在中国人寿被国家审计署指出的多项违规中，违规运用保险资金和违规经营是最严重的两个问题。美国投资者自然也不理解其中的背景。

因此国内的各个组织、团体和部门应该尽快建立和完善一个制度化的信息披露的规则。相关的政府管理部门，应该达到一种协调和配合，而这种协调和配合一定是建立在一个基本的、合规的、科学的、公平公正的平台上。这样才能够避免类似事件的发生，并有助于中国国企到海外上市。同时面对海外市场的复杂情况，政策的制定、出台、颁布必须按照国际惯例进行。只有这样，才能够使政策效应达到最佳。这应当是我们从中国人寿事件吸取的教训。另外中国企业海外上市，除了继续现有的和国际通行的做法以外，还应该对海外投资者加强沟通。比如说，研究部应该有更多的研究报告供海外投资者了解。这对公司肯定有好处。

如今集体诉讼风潮涌动，计划赴美的中国公司千万不能幻想蒙混过关，美国的证券监管行业高度发达，有一批专门做金融证券业的资深法律事务所，专门监控金融交易中的‘漏洞’。中国人寿事件应该成为中国金融体制改革的一个‘指示性’标志。其他大型企业海外上市的过程应该更加符合国际准则，必须把各种关系理顺、各种矛盾解决好、各项财务数据准备好。隐患往往意味着灾难，上市前先问问自己，类似中国人寿的情况你们公司是否存在，如何保证你们公司不会有这样情况存在？中国人寿就是一个前车之鉴。

<small>半山：蓝狮子财经创意中心编辑。</small>

<h3>附录中国企业在纳市被诉历史</h3>

2001年8月3日，Schiffrin &Barroway LLP 公司宣布，其已于最近以违反联邦证券法为名向中华网提出了起诉。

Schiffrin & Barroway LLP 公司的起诉书中称，中华网于1999年7月12日向美国证券交易委员会（SEC）提交的内容说明书存在重大错误，而且有误导投资者之嫌，

2001年8月31日，网易宣布其将对2000财年全年的财务报告进行修改，因为共有430万美元的营收均属误报。2001年10月23日和24日，美国两家律师事务所先后宣布代表在2000年7月3日到2001年8月31日期间购买网易股票的购买人向网易提出了集体诉讼。起诉对象包括网易公司的高层以及其股票承销商等。

2004年3月18日，中国人寿在美国遭到中小投资者“集体诉讼”，引起该公司股价大幅波动。诉讼指控该公司没有在招股说明书中披露调查一事，违反了证券法。

2004年11月，美国Leracoia Geller Rudman&RobbinsLLP（LCSGR&RLLP）律师事务所代表于当年4月16日－8月11日期间购买Ut斯达康（UtStar）普通股股票的投资者将Ut斯达康公司告上了加利福尼亚北区地方法庭。

LCSGR&RLLP在指控书中称，Ut斯达康及其部分高层官员涉嫌违反美国1934年颁发的《证券交易法》。其原因是，在今年4月16日－8月11日期间，Ut斯达康通过公布虚假财报信息误导投资者，从而导致公司股价出现大幅度上扬。

2004年11月，在美国纳斯达克上市不久的空中网因信息披露问题而面临美国股民的集体诉讼。投资人认为，空中网上市时隐瞒了中国移动对包括其在内的中国22家全网SP作出的处罚决定。

2005年1月21日，美国Schiffrin＆Barroway律师事务所发布声明，称前程无忧股东已经在美国纽约南区地区法院提请集体起诉，认为前程无忧违反了证券交易法规，没有向投资者如实披露自己的市场业绩与市场预期。

由Schleen 均在被起诉之列。该声明称，前程无忧违反了美国《1934年证券交易法》，在消息披露方面“不恰当地增加了公司第三季度的广告收入”。

2005年2月16日、2月24日相继有法律事务所对新浪提出集体诉讼，指控新浪CEO汪延、CFO曹国伟违反美国1934联邦证券交易法案，发布虚假信息误导投资人，对诸多信息未披露或者披露不完全。

第四篇情景课堂宜家的中国苦恼：降价还是做品牌？

2005年9月，北京，秋天已经到来。宜家北京马甸店，北三环中路宜家家居周边市场商铺的掌门人们似乎根本没注意到天气的变化，他们谈论、猜测着这样一件事：宜家马甸店是否关闭。

这是有原因的，1998年宜家第一家中国店在北京马甸开业。在欧美市场一贯以向中低收入阶层提供“种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”为口号，设计简洁、明快，风格简约、自然，带有浓郁北欧风情的宜家的到来自然吸引了人们的目光，人们怀着种种心态奔向宜家的自选式展览商场。一时间，观者如潮，昔日宽畅的北三环变得异常的热闹起来，常常因为停车位置不足而造成交通拥堵，宜家家居的日平均人流量也达到1.3万人次。这样一来，宜家所在的商房大厦周边的北三环中路渐渐从清冷变成热闹，进而形成了一个成熟的商业圈，发展到今天，在北三环中路两边，百货、电子、电器、大卖场、购物中心、超市、餐饮、高档酒店、家居市场、花卉市场不但一应俱全，而且业态丰富。商业业态的极大丰富在方便消费购物的同时，必然会为经营者带来客源带来收获。而就在这一片繁荣与热闹的背后却有一个消息传来，消息称这个热闹商业世界的缔造者宜家将会关闭马甸店，搬离商房大厦。不确定的消息一个接一个的传来，周边商铺的老板们仍在猜测，终于，答案出来了，宜家在2005年公司财年新闻发布会上宣布，北京宜家将从寸土寸金的马甸搬到相对偏远和冷清的望京，明年春季，北京望京店正式开张之日，马甸店将关闭。消息以各种渠道迅速传播蔓延，很快国美、苏宁、大中、永乐，甚至全球家电连锁老大美国百思买都加入了对宜家马甸店店址的争夺战，周边店铺老板们对店址的争夺关注也取代了宜家搬迁的话题。

对于搬离马甸的原因，宜家（中国）的公关部经理许丽德表示：“马甸店的营业面积太小，停车等配套设施也达不到要求，不符合宜家标准店的要求，因此决定关闭这家店。”事实情况也许并不这么简单。

1998年宜家进入中国市场时，在欧美市场上用相对低的价格来取胜的宜家，却由于欧美国家与中国在经济发展水平及消费水平方面的差异，宜家产品在欧美市场即使是非常便宜的大众消费价格，在中国市场上往往也为普通消费者所难以接受。到了中国竟然摇身一变成了小资阶层借以标榜身份的象征。在别的家居店里可以买到一张小型沙发的价格，在宜家只能买到一张很简单的木凳子。而且这种情况甚至持续了相当长的时间，这使宜家感到很尴尬，怎么办？继续降低价格？但降价并不简单，其背后往往意味着一个战略的根本调整，以及与战略相关的相应的战术调整。

宜家似乎真的在做战略战术上的调整，以适应和把握中国市场，但让人诧异的是，这个在全世界33个国家和地区拥有216家商场的超级家居连锁商，从1998年进入中国，一直到2005年上半年，却只有北京和上海两家店，扩张速度远远落后于国内同行。这难免让人觉得宜家行动的迟缓，甚至是过于缓慢，曾有一度甚至被人认为是水土不服。而随着市场的发展，如今的中国已经不允许宜家用如此缓慢的速度经营自己的中国市场。百安居、欧倍德、家具货栈、乐华梅兰等外资品牌也已经在中国市场安营扎寨，他们的触角甚至已经开始向二、三级城市延伸以争夺市场份额。居然、集美、家和家美、爱家家居、东方家园等本土企业也奋起反击，丰富自身的经营业态，扩张网点数量，捍卫自己的领地，国内家居市场竞争日趋加剧。据业内人士分析，国内家居市场在规模迅速扩大的同时，一场激战在所难免，家居行业将面临一次大的洗牌。面对一点点被切分和蚕食的蛋糕，宜家该怎么办？宜家到底还有那些路可走？我们来看以下几个方面：

<h3>第一、价格</h3>

宜家向来以价格优势来攻城掠地，成功的把旗帜插遍了整个世界的家居市场，那么，宜家的中国价格之旅又是怎么样的呢？

在欧美国家，宜家通过大规模采购、建立自己的物流网络、在商店采用自选方式、减少商店的服务人员、把家具拆卸下来用平板包装节约运输费用等方法，成功地将自己的产品价格降到比同类产品低，这一低价策略让宜家取得了市场上的绝对优势。在中国，宜家依然采取了这种方式来试图降低自己在中国市场的价格，但一开始，宜家中国的产品大多在国外生产，运输成本和进口关税较高，七年中一直只有两家店的宜家也不可能形成规模优势，物流成本和管理成本较高。不仅如此，由于宜家在中国开设的店面都处在寸土寸金的黄金地段，而在欧美市场则选择在郊区。这也导致了宜家在成本方面一直很高，从而导致其价格缺乏竞争优势。

价格优势在中国几乎已不复存在，因此就造成了上文已经提到的，在刚进入中国市场时，在国外一贯靠低价策略谋取大众市场的宜家在中国给消费者留下了高档、时尚的印象，被国内消费者冠以高贵和小资的色彩，为了让中国的消费者真正相信“种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”这句口号，尴尬的宜家从一开始就不断地降价。“几年来，宜家以平均每年下降10%的速度降价”许丽德说。从2000年到2005年，上海宜家的产品降价幅度甚至平均达到46％。按照由宜家中国区总裁升任为宜家亚太区总裁杜福延的说法：“近年来，我们不断调整价格策略和目标顾客。宜家的商品价格一直在下降中，部分商品的降价幅度甚至达到100%.希望人们对宜家的感觉能从1998年刚进入时的白领商品，变成普通老百姓买得起的东西”。

那么如何降价？有没有降价空间？凭什么降价？杜福延认为宜家的产品还有一定的降价空间，“我们力求能够超过20%的降价幅度”。而宜家总裁安德斯·代尔维格则指出“加大在中国本土的采购量是我们为降价而采取的主要努力”。

于是，为了降低成本，宜家不断加大在华采购力度。据宜家透露，宜家2001年在中国的采购量占其全球采购份额的14%，2002年达到15%，2003年上升至18%，2004年超过20%，宜家现在在中国共有370多家供应商，中国已成为宜家最重要的原料和半成品供应国。

现在，宜家在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购。同时增加中国设计人员的数量，把在欧洲生产的产品拿到中国本地来生产。

加上中国的进口关税大幅度下降，为产品的降价提供了可能的前提条件。而且宜家正在上海松江建立一处占地28万平方米的家居物流配送中心，预计今年10月完工。一旦建成之后，它将取代目前马来西亚的中央仓库成为宜家亚太区最大的物流中心，这也将促进宜家降低中国地区的成本。

<h3>第二、品牌</h3>

如今在细分市场加剧的情况下，采取降价的宜家似乎将沿着这条路走下去，许丽德说：“能降的都降了，我们现在在中国的价格在宜家全球体系中基本上已经是最低的价位了。” 那么在这种情况下，为了降价，一向重视自己品牌的宜家又该怎么办？

对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可以“喧宾夺主”。无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。

而宜家的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。

宜家的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。

宜家正是通过这些方法开发自主品牌，进行品牌控制。

<h3>第三、规模</h3>

事实是，宜家的品牌是建立在事先定价再生产之上的，扩张或许是进入中国市场七年之后的宜家的必然选择。

杜福延说，2010年前宜家计划将其在中国的总店面数增至10家。根据时间表：2005年秋天开广州店，2006年秋天开成都店，2007年秋天开深圳店……

宜家管理层表示，这是基于宜家对中国市场具有充分的信心。“我们认为，尽管中国市场竞争很激烈，但仍然是非常有前途的。宜家将加快在中国市场上的进军步伐，开更多的宜家商店，为更多的中国消费者提供优质服务和他们满意的家居用品。”宜家独特的经营理念与产品设计为它在世界各地赢得了许多忠实消费者。一旦挣脱了价格羁绊，一个大众化的宜家在中国市场的竞争力无疑是非常强大的。稳健的宜家开始加速扩张，也预示了家居市场残酷竞争的即将来临。

可以想象，2006年4月，北京望京，面积44000平方米，宜家全球第二大卖场开业的时候，该是一种怎么样的场景。而这个曾被中国小资们津津乐道的、需要一定支付能力的时尚品牌，曾一度像明星一样被追捧的宜家，是否能逐渐平民化、大众化。面对市场被不断的细分，市场份额被一点点的蚕食，宜家是降价，是做品牌，还是做规模？宜家该怎么办？

<small>王留全：蓝狮子财经创意中心编辑。</small>

<h3>附录：宜家与其他外资家居扩张速度对比</h3>

外资家居建材商进入中国的时间、地点店数未来中国的开店目标瑞典宜家1998年进入上海开店22010年达到10家店英国百安居1999年6月进入上海开店382009年达到80家分店美国家得宝2005年在上海设立中国区总部，首店选址深圳无计划3年内达到40家店左右

<er h3">专家讲评一：中国市场速变需要国际品牌重建消费者关系</h3>

宜家在中国的发展，早在数年前就引起我的关注，进而作了某些思考。今天，宜家的问题随着时间的推移变得明朗化了，让我们把某些隐在的问题看得更清楚了，那就是——国际品牌进入中国市场需要重新定位，这是由中国市场环境的特殊性决定的。如果确认了这种认识，那么，宜家要做的，既不是一味地调整价格，也不是固守标准化的品牌概念，而是重建品牌定位，即从中国市场上的目标消费群界定出发，重塑适合的品牌概念。

外国品牌进入中国都经历了事实上的重定位，基本上都是把低端定位变为高端定位。例如，百威啤酒在美国是“销量第一”的大众品牌，但在中国显然不走低端路线；肯德基、麦当劳在美国就是快餐和汉堡，但在中国人的眼里，它们还带来了欢乐和情趣；星巴克在中国则成了身份识别的符号。这些国际品牌在中国，消费群体发生了“错位”，当然消费者对它们的态度和行为也随之而变化了，因而这些国际品牌与中国消费者之间产生了独特的情境式关系。这种关系的形成，有些是顺其自然、“摸着石头过河”的渐进式结果，有些是建立在战略判断基础上的休克式决策举措。不管如何，这些结果皆因国际品牌的原产国与尚属于发展中国家的中国，在品牌消费历史和环境、品牌消费经验和需求上的巨大反差而致。这使得国际品牌在进入中国市场的一开始，凭借着这种“落差”势能驱动了市场效应。

1998年，宜家进入中国时，也一改其在瑞典本土和北美市场上一贯的“家居便利店”形象，转而将重点放在中国高端家居市场，并逐步树立起了高档时尚的品牌形象。据有关报道，称其战略是成功的。

但中国市场环境迅速发生了变化，同类的外资品牌不断增多，消费者的经验和知识日趋丰富，激烈的竞争使得宜家不得不进入降价的行列，它不断地调整价格，力图让更多的中国人买得起。但这种战术修补，似乎与原有的高端定位发生了冲突，给品牌资产带来了不利影响，根本上很难解决宜家的两难困境。

因此，我所说的重建定位——在外资品牌和国际品牌征战中国市场的当前阶段，不再是简单地从低端变高端，高端变低端的问题了。这是由于中国市场性质和竞争结构迅速变化的缘故，促使那些国际品牌走过了靠粗放型定位取胜的初级阶段了。新的重定位战略应该建立在品牌与消费者独特关系的基础上。

所以我的看法是，宜家当初进入中国时的“落差势能”已消耗怠尽，迫切需要发起一场新的品牌战役，借以重建品牌与中国消费者的关系，把品牌原有的国际概念和本土价值元素做适当调和，推出新意义的品牌定位。在营销战略上，重新评估并界定目标市场，开发本土化新产品。当然，市场定位需要以调研数据为基础，品牌内涵确定需要借助消费者洞察。就我个人的直觉而言，中国人对家居的消费价值不仅是时尚、品位等元素，还需要稳固、气派和实用等经典要素。这是中国人对家的概念决定的。

总之，降价不是宜家的首要大事，或者说不是根本大事。合适的本土化的品牌价值定位才是根本。如果目前宜家的品牌资产还只是停留在它的北欧感觉上，那么，这对一些盲动的新消费者可能还有市场，他们只需要简单地享受那种象征，会为此支付高价。但越来越多的都市人变得老于世故，不再像改革开放初期那样，盲目崇拜外国货的符号价值了，他们开始追求真正属于自己的价值。这就是打开中国城市市场——处于转型之中的新兴大市场所需要的基本判断。

<small>何佳讯：华东师范大学商学院市场营销学副教授，中国营销研究中心副秘书长。</small>

<er h3">宜家中国的顾客让渡价值</h3>

宜家在中国的头7年无疑是失败的！这从门店数目和市场份额占全球市场微小的比例中可窥见一斑。在对宜家先进的营销经验做广泛推介的同时，一些敢于反思的财经媒体早已对宜家在中国的营销战略提出了质疑，核心观点是中外市场差异甚大，成功经验不可复制。竞争者蜂拥而至，抢滩中国市场已时不我待。如果把过去的7年看作宜家在中国的试水期，那么从2005年开始宜家就必须在中国深入海底。

怎么办？降价？品牌？规模？其实，这三个选择并不矛盾。扩大规模的确是宜家的当务之急，因为它或许是大幅降低成本的最好方法，但前提是宜家品牌在中国的建立。品牌是什么？品牌是顾客购买的理由。不为顾客提供购买的理由，店开得越多亏损得越大。

事实上，宜家需要思考的本原问题是：顾客为什么要买宜家的产品？分析顾客让渡价值有助于我们回答这一问题。从价值方面来看，宜家的产品价值、人员价值、形象价值可以得高分，这是毋庸置疑的，但服务价值却不尽如人意。比如在国外流行的DIY服务模式到了中国就行不通，因为中国消费者已经习惯享受免费送货上门并安装的服务，认为这是大件商品厂商应该提供的最基本服务。对于宜家这样的高档家居企业，如此基本的服务更应是必然。但宜家的做法恰恰相反，另行收费才能提供以上服务，这不免让中国人觉得宜家小气，非大企业所为。在服务收费问题上的争执大大增加顾客对宜家的不满。从成本方面来看，宜家在货币成本、时间成本、体力成本、精力成本四个方面似乎没有一个做得成功。货币成本高成为当前阻碍宜家成长的最大难题，DIY服务模式又增加了顾客的时间成本、体力成本和精力成本。由此看来，提高宜家顾客让渡价值的战略可以归结为降低成本和增加服务两个方面。在保证现有的时尚设计风格、精良产品制造、人性体验营销的前提下，作出适应中国市场的调整是非常必要的。需要注意的是，在中国市场降低成本不是欧洲那种以牺牲服务为代价的方式，而是要确保降低成本和增加服务两项工作同步进行。这不是没有可能，实力不如宜家的家居企业都能做到，为什么宜家不能？看来，必要时宜家需要放下跨国公司的架子，向中国一些优秀的家居品牌学习如何在提升服务的同时控制成本。

另外，从卖点的角度来讲，宜家品牌在强调“时尚”的同时，还需要加大“环保”诉求点的宣传力度。因为，在中国现阶段的家装领域，健康始终是人们最关心的话题，其重要性超过了时尚。这或许是百安居在中国得以迅速扩张的一个重要原因。

2005年10月，广州宜家即将开业。宜家中国应当以此为契机，全面调整在华战略，通过提高顾客让渡价值来打造其在中国市场上的强势地位。中国市场不断壮大，今后全球最有价值的品牌首先必须是在中国市场上有优异成绩的品牌。这将是一个趋势。

<small>周志民：深圳大学管理学院市场营销系副主任，中山大学中国营销研究中心（CMC）研究员。</small>

<er h3">专家讲评三：迈向长远的宜家中国步伐</h3>

记得当年从美国派去英国工作，安顿下来的第一件事就是去宜家添置居家用品。宜家的东西便宜而实用，简洁而不乏设计感，只住一年，离开时弃之也不可惜。在欧洲和北美，宜家有着价廉物美的美誉，在公寓族中盛行，包括很多高薪，有品位的白领，只要说到北欧风格，都会首先说起宜家。

几年前回国工作，又看到许多朋友的新居添置全套的宜家产品，更有杭州的朋友专程去上海，只为采购几样宜家的物品。我暗暗吃惊，仅凭北京和上海两家店，就在中国做出了这样的名声和时尚，可见其风格之鲜明。

许多在欧美非常成功的跨国公司或连锁店到了中国都不得不面对如狼似虎的低价竞争。宜家是不是也面临着同样的苦恼？本想找一下宜家在中国降价幅度的数据，结果在网上比了一下价格后颇吃了一惊，还专程去了上海宜家现场核实了一下，宜家的主流产品在中国不但没有比国外降价，有些价格还超过了欧美市场。比如阿涅伯（ANEBODA）两门橱中国是￥899，在美国是$79，安奇（ERI）多用架中国是￥595，在美国为$59，连在上海店由￥79降至￥39的促销品，格伦诺小台灯，在美国也仅卖$4.99。不难看出，宜家中国是没有真的要大幅降价的意思的，相反，宜家是在坚定不移的采取全球统一的价格策略。

要知道，宜家是全球前50位的非上市公司，仍然由私人基金拥有。自1943年创建至今，一直保持着健康的增长势头。2004年度的销售额高达154亿美元，想在中国多开几家店应该不是问题。占宜家销售额第一位的德国市场（20%）用30年时间开了35家店，占销售额第三的美国市场（11%），宜家用20年时间开了25家店。宜家虽然在一个地区每年只新增1—2家店，却不遗余力的保证每一家店的长足发展，宁可弃旧店建新店，保证其与时代同步的购物环境，以及深入人心的北欧风格。上海的新宜家店不仅赏心悦目，停车也很方便，不久将重开的北京店也会又一次成为驾车前往的DIY族的热点。

面对躁动的中国市场，宜家以其出乎寻常的从容步伐，步步为营。第一步，在北京和上海这两个最前卫的城市，成功树立了北欧现代实用家居大卖场第一品牌。第二步，在中国大量低价采购供应其全球市场，中国已是宜家全球排名第一的采购大国，占20%以上。如果在中国的采购为宜家节省20％的成本的话，那么中国就为宜家全球所有商店带来4％的利润空间。第三步，随着中国城市日趋国际化，中国的市场潜力将远远超过今天的宜家全球销售份额。宜家看的很长远，像北京、上海这样的一流城市必须有最一流的规模和购物环境才能不被遗忘。宜家在2010年要开十家店的计划，也显示了它对中国市场的长期战略。宜家保持着它一贯的节奏，对每一个地区有一个合理的增长期望，使得每一家店在一个地区充分发挥持久的影响力，而不是盲目的扩张。

可以说，在今后的五年、十年甚至更长的时间里，宜家在中国还会继续受到喜欢北欧简洁风格的城市一族的欢迎，只要说到北欧风格，一定是会首先说起宜家。不久的将来，当￥899之于中国消费者，就如同$79之于美国消费者一样的便宜，而且弃之而不可惜时，宜家在中国也许会有二十家、三十家或者更多的店。

写到这里，我相信宜家在中国的收获多于苦恼，家居品牌第一的地位没有动摇，廉价的采购使其全球获利，中国消费能力的提高和众多国际化城市的兴起，又为宜家提供了长期的增长点，宜家在中国是有自己长远的战略的。

公司和员工签定“竞业避止”协议，只是解决问题的一个技术手段，关键还是企业自身建立一种在自有品牌的照耀下，共同作业的系统，让每一道工序、每一个环节、每一位员工都成为这个系统里的一个不能独立发力的“点”，使企业资源成为不可分解、带离的整体。

<small>王进：上海九钻珠宝有限公司CEO。</small>

第四篇情景课堂客户资料：公有制VS私有制

其实，夏先生平常还是注意，尽可能用小组拜访的形式进行客户开拓，可事实上，象大冯这样的业务骨干还是具有相当影响力。现在丢了这个单，也只是现在的明亏，其他的暗亏还在后面呢。

老汪觉得帮着厂里干，总归是在别人的山上打猎，打得再多也是别人的。想自己干，可又怕风险大，不敢全身涉入，就“业余”拿了一个小厂的杂牌子自己做，想通过罗老板的网络分销。

他是一个品牌板材的代理商，负责他这个地区的厂家办事处经理是老汪，自己能拿下这个品牌的代理，以及现在能做到这么红火，这其中真有老汪帮的不少忙。

有人说，现在很多公司和员工签定的“竞业避止”协议，不是能够避免员工离职后的客户资源以及原企业其他有价值资源的外流吗？事实上，“跑冒滴漏”还是无法控制，因为那只是解决问题的一个技术手段。

tom：此山是我开，此树是我栽，客户资源从头到脚都是我的！

上个月，在总部开会的时候，老总已经和他打过招呼：作好准备，要调他到另一个新市场。没两个星期，果然派了小刘过来，等着过渡交接。tom没给小刘什么好脸色，人事经理干涉也没用。手机又响了，是老总来的。

他早就对公司有意见了。觉得公司忽略了像他们这样业务人员的价值，把业务员当成挖土机，放到外面，不问死活，等到市场开出来了，也不管前人是怎么栽树的了。

李总：“你不要误会，绝对不是因为大冯！只是我们这边觉得在价格上，还是要商量一下，否则……”

“不行，你要带着他跑，要让他尽快进入角色！你自己也要尽快上任！”老总口气比力气大，尽知道朝下面的叫。

“我还是觉得，现在调我走不合适！市场开发一年多，刚走上轨道……”，tom刚进公司时，就听老业务员说过，公司喜欢玩这种“换人游戏”，没想到在自己身上也上演了。

“你和小刘都是公司要培养的人，不要再多想，尽快让小刘熟悉情况！”老总强调。

“你分我到这儿的时候，情况可不比现在！两眼一摸黑，都是自己跑的……”tom声音也大了起来，他觉得公司做得太差劲了！

夏先生的新担心还会有，因为公司里还有几个象大冯那样的业务领头人。他有什么更好的办法能够对付这些“带着客户资源跳槽”的事呢？

一年多后的现在，代理商有了、经销店发展到了县城、即使淡季每个月也总有拿得出去的销量。这个市场，真的是自己用“脚”一家一家跑出来的啊！想到这儿，tom有点心酸。

tom愤怒的挂掉了公司人事经理打来的电话。

tom想，他可是吃软不吃硬的，市场和客户是他带给公司的，就连客户也常对他说：“只认他，别的不认”。象这样下去，如果弄得不“愉快”，他一样会让客户随他一起“走”，并且没有一点愧疚……

事实上，像tom那样“心安理得”，把客户资源视为己有的为数不少，很多公司也常常因此颇受重挫，甚至业绩坠跌。

一年半前，tom分到了这个区域。当时的情形是：公司在这里没有一个代理商、没有一家经销店；问十个人，十个人没听说过他们的牌子；把货铺出去，也没几家愿意试销。公司那边给自己的，除了一捆产品说明书，就什么都没有了。记得第一次有客户订货，是在自己连续拜访二十多次之后，人家半信半疑的要的货，结果公司发过来的，竟有一半是错的。你看看，就是这么一家公司。

他只懂正常的“生意经”，现在的情形让他犯迷了。企业把他当成厂家资源，老汪又把他当成私人财产。

夏先生不愿相信反馈回来的消息，决定自己亲自给客户再打一个电话。虽然从大冯走的那天起，他就觉得有点不放心。

夏先生：“李总，昨天我也说过了，报价是当初双方敲定好的，我们这边也已经做了很多的准备，不会因为人变事变，影响我们的……”

“小刘到你那儿也好多天了，为什么一次都不带他跑市场？！一个客户也没拜访？！”老总在电话里叫。

夏先生：“李总，你知道，我们两家打交道也很长时间了，我们是真心想签下这个单，只要有一点余地，真的不会不……”

李总：“老夏啊，我们也是经过比较，才认为有必要在价格上……，你看能不能让到……”

夏先生无法接受那个数字，因为，那连成本价都不到，看样子，李总知道了这边的底价，明摆着吓退自己。

老汪：“说实话，现在咱们这地方，就数你不但做得大，而且做得精！我就找你！”

这个客户夏先生让大冯牵头跟踪了大半年，全公司上下也为此耗费了相当的人力物力，眼看着就要开花结果，可真的人变事变。前不久，大冯因为加薪的事和自己闹了不愉快，情绪就急转直下，月尾就离职走了人，怎么留也留不住，满腹怨恨的离开了。

要想避免这样的事，我们真的不能片面的责怪员工，因为这不仅是涉及到职业道德单方面的问题，还牵涉到企业及企业主对员工的价值评估及利益回报的问题。因为，客户资源固然是有价值的，但挖掘和提升客户资源的行为，也应当得到相应的认同与回报。所以，从许多员工离职后把客户资源“连窝端”的恶性事件中，企业主要好好想想：如果你不希望员工带走什么，那你又为员工创造了什么？这是一件互为因果的事情。

夏先生最终没有签下这个供应合同。一个月后，他确切的知道那家客户选择了另一个品牌的产品，而那家公司正是大冯的新公司。夏先生有一种感觉，他养大的孩子被人家抱走了。

客户取舍的原则只有一条，那就是：他自己的商业原则！

罗老板感到有点哭笑不得，感觉自己好象成了别人的私有财产。当初做得小的时候，自己像别人的累赘；现在做大了，自己又成了别人争的“资源”。

不过今天，老汪提的一个想法，让罗老板犯难了。

夏先生：企业被员工当成了超市，能带走的全带走了，受伤的总是企业！

关键还是企业自身建立一种在自有品牌的照耀下，共同作业的系统，让每一道工序、每一个环节、每一位员工都成为这个系统里的一个不能独立发力的“点”，使企业资源成为不可分解、带离的整体。能够被人带走的、分离的，只是“假性资源”，带不走的“系统”才是企业真正的“资源”。我们知道，这个系统的建立，对许多发展中的中小企业来说，是很难的一件事，也会有一个很长的过程，但除此之外，还有什么更好的能真正解决这个问题的办法呢？

夏先生担心的事也随之发生了，大冯刚走，客户就变了脸。

罗老板：我只想做我的生意，不姓“私”不姓“公”，谁的“资源”也不是！

罗老板近来遇到一件两难的事。

我们踏上了一条“知道风向，却不明航向”的船……

客户资源，究竟姓“公”还是姓“私”？留待更多的职业人在更多的营销实践中思考吧……

李总：“要不然，那就，以后有机会再……”

罗老板：“不是我不帮你，我是怕你们厂里知道了，还不把我这个独家代理撤消了啊！”

老汪：“怎么会知道，我在呢……”

罗老板：“咦，厂里怎么会不知道！你们厂又不是只有你一个人，再说你又不是……”

罗老板：“你……”

客户资源，姓“公”还是姓“私”？这样一个问题，摆在经理人面前，大多数的回答是那么的冠冕堂皇：支持“公有”！可诸多的管理现状表明，企业客户资源，这种依附于具体人力获得、使用，以非实物信息的形态存在，本身又带有现实商业价值的资源，在实践中，常常让你难以界定起止、归属和控制方向。

老汪：“你罗老板现在是做大了，忘了过去了！”

罗老板：“这样好不好，我另介绍个人帮你销？”

走进几个实例“情景”，让我们来看清，这个常常让“老板生气、员工委屈、客户两难”的问题。

罗老板：“忘不了，忘不了！可你这不是让我难处嘛。”

老汪：“我知道，这个小牌子你看不上眼，你先顺带做半年，有钱赚大家好，没市场就收手。”

“这两天我业务忙，老出差，大致情况也和小刘讲了，先让他自己熟悉熟悉市内。”tom找理由解释。

属于“私”，他罗老板明显不守合约；属于“公”，他老罗又好象有点不仁不义。他究竟该属于谁呢？

想不到，客户资源，姓“公”还是姓“私”？在一个具体的案例里，“罗老板”倒被“老汪”逼成了两难。问题出在什么地方？

有销售人员说，客户请我吃饭，我欣然入席，因为“我帮他发财”；客户给我礼品，我收之无愧，因为，还是“我帮他发财”……，当这样的一切，都变得正常和无所谓时，其实我们已经下意识地把客户当成了能够为自己带来“利息”的“私有资源”。正是这样的思路，使我们产生了用“公利”和“私欲”两个标准在同时考量客户。

如果我们的管理者，还有象老汪那样搀杂私欲的执行者，都只从自己的单一利益出发，把客户想象成固有的私有资源，真的会皆大欢喜吗？

所以，最终两难的，绝对不会是客户，因为，他只“姓”他自己！

老汪：“打住！老罗啊，你忘了你那块‘独家代理’的授权书还是我送上门的吧？！”

<small>脚步：资深营销专家，《案例》特约研究员。</small>

第四篇情景课堂专家讲评：后台制度控制前台风险

<h3>谁伤害了谁？<h3>

芸芸众生里，打工的远比做老板的多，论人数，老板们似乎是绝对的“弱势群体”。入了商界，形势大转，端别人的碗，自然要听别人的管，老板的威慑力不仅来自于其控制的资产，也来自于组织赋予他的“公权力”，他以组织管理者的化身，影响甚至左右着麾下的职业生命与收益。企业中，老板与员工、上司与下属，似乎是一场并不平等的合作。

以上观点，我想大多数老板和上司们，不会欣然接受。因为在人们不在意的另一面，老板比员工承担了更多的风险，上司比下属承担了更多的压力，并且其中有些风险和压力，就来自不良员工的行为，而非市场因素。就象客户资源的归属问题，在企业眼里，会认为是不必要的争论，因为，正是诸多企业资源的前期消耗，才换来客户资源的积累。对于成果，企业自然是所有者，员工只是执行人。而出现客户资源的人为流失，则应视作不良员工的恶劣行经。

笔者倾向于客户资源的“公有”，但又不能不置疑，在我们周围，特别是内资企业中，为了维护“公有”、防止“侵吞”，管理者们所采取的种种“留”住资源的手段，是否真的体现了公平，还是成为对员工变相的伤害……

<h3>这么一种留法</h3>

先举一例。刘先生是上海某中央空调制造企业的客户经理，负责华南地区的业务开拓，他日常的业务活动是市场走访、客户信息搜集、采购方拜访、产品方案提供、合同洽谈、货款回笼以及售后协调等等。象刘先生这样的销售骨干，自然是公司订单的主要获得者，客户关系也主要依靠这些人来维护，其工作态度与业绩水平的好坏决定了项目的成败。

如何留住这些人、管住这些人、留住他们拥有的客户资源，是让企业主伤脑筋的事。

刘先生在这家公司工作得并不愉快。入职第一天，人力资源部经理就告诉他，必须找一位有公司注册地本地户籍的亲友，担当刘先生的担保人，担保范围很笼统，总之让刘先生感觉，就是得找一个公司能够找到的人，对他未来的行为负连带责任。为了饭碗，刘先生找了一位朋友，但心里还是不爽，认为这明明就是建立在不信任基础上的用工嘛。

上岗后，刘先生还知道了这家公司的另一条土规矩，“业务人员月度销售提成的15%，将作为职业道德保证金暂扣，无违规行为情况下，在年终统一发放。”，若干违规行为中，就有关于客户资源管理方面的，如：不得将公司客户信息（包括已成交和未成交）透露给竞争品牌，不得将潜在订单转让给竞争品牌、不得因消极或恶意的行为造成合同的人为流失等等。刘先生觉得，这些本就是干项目销售的人应具的职业素质，你用克扣销售奖金的做法，反而是对员工应得权益的变相伤害。公司说客户信息的“归公”，刘先生想：你的态度既然这么明确，可为什么招聘我们的时候，又把“有不少于三年的同业经验”和“有客户资源者优先”同时作为录用标准呢？作为企业，你真实的价值观到底是什么呢？

具体业务操作时，刘先生也感到很多障碍，他常年在外跑市场，为了满足客户需求，常常需要及时、快速的得到公司相关部门的支持与响应，而事实上客户对这些部门的服务并不满意，最后还是他来化解冲突。公司的管理现状，常常造成了只有他一人在对客户真正负责，他成了一个孤独的战士、一个逃不掉的“替罪羊”。长期这样，在有些地区，也就难怪客户只认他，不认公司。“客户资源跟着我走，是你企业造成的！”刘先生这样想。

<h3>后台制度控制前台风险</h3>

透过刘先生的遭遇，我们从起初 “客户资源究竟属于谁？”的思考转变到“企业如何留住客户资源？”。象刘先生所在那家公司的管理方法，长期延续，出现销售人员“外卖”客户信息或离职后带走客户资源的情况，自然不足为怪。并且可以预料，会产生更多争议和矛盾。

如何留住客户资源？如何留住掌握客户资源的人？专注于企业营销领域问题研究的“合智咨询”给我们提供了一些建议：

1，招募具有良好职业道德记录的人员，以符合法律的方式录用，并给以尊重；

2，富有竞争力的薪资，并非留出销售精英的唯一方法，相反，内部的不公平比外部的薪资落差更伤害员工积极性；

3，执行合理且相对稳定的业务奖励政策和客户奖励政策；

4，为销售人员建立由产品、技术、财务、市场、销售服务、售后等多部门组成的“工作支持平台”，来整体分解销售人员面临的客户压力；

5，适合规模的企业建立电子化的“客户关系管理系统”，科学管理客户资源、分析客户价值、响应客户需求；

6，尽可能以多种方式表达对客户的重视和尊重，如专题研讨会、客户联谊会、市场联合推广、客户信用升级、中高层定期互访等等。地区销售人员的单打独斗，往往是未来造成客户资源流失的重要原因；

7，设立专门销售小组（项目组）服务关键客户和大客户，让客户适应与“销售小组”打交道的习惯。企业实际表明，签定“竞业避止”文件并不能避免员共离职后，可能给企业造成的伤害，特别对于行业性、专业性强的人员，在同业中二次就业几乎是其唯一选择。销售小组的存在，在一定程度上可以缓解个别成员离开后订单风险。

对企业主而言，有些风险不可完全驾御，就象客户资源的流失，如果指望用非人性、有损公平合作的的制度来控制风险，只可能事与愿违。

<small>陈宁：营销管理专家，长期从事加电、家居、建材等耐用消费品行业的市场研究和销售管理，现任某外资电器公司西区总监。合著有《最糟糕情况下的营销》。</small>

第五篇第一学习何处寻找高增长？

<small>对于要寻求高增长的企业，它们可以做的是站在顾客的立场上，问这样四个问题：顾客的真正需求是什么？顾客购买产品和服务的真正目的是什么（也就是竞争对手是谁）？谁是真正的产品购买决策者？为什么他们（非顾客）不买我们的产品？</small>

中国市场有着数不清的机会，消费者的大量需求并没有得到满足，按理说中国企业应该能够抓住机会获得高增长，但奇怪的是，我们看到的不是它们陷入你死我活的血腥竞争，就是它们在追求新增长的过程中逐渐多元化迷失重心，或在新市场中又迅速进入零和竞争的状态。

对导致这种状况的原因通常有三种解释，但都不准确。首先，这种状况背后的原因并非中国企业的管理者不够精明或没有看到这个问题，只要看一下商业媒体和他们出席的各种论坛就会看到，他们一直在讨论如何面对这样的战略困境，充满智慧地探讨如何应对大变局；也不是他们没有采取行动，许多企业都在试图与竞争对手相比做到产品差异化，以及培育企业的核心竞争能力；也并非是执行能力的缺乏，近年来人们似乎错误地认为这是中国企业的最大缺陷并试图弥补这一点，实际上由于中国企业的家长制传统、长期以来命令式管理盛行以及企业中普遍存在的强势领导人，中国企业推行既定战略的能力非常强大。在我们看来，导致这种状况的根本原因是追求增长背后的根本假设存在问题，现在，我们需要全新的增长逻辑。

企业的终极目标是创造新增长，只有有持续的盈利增长，才能超越竞争对手，为股东创造价值，企业才能基业常青。但是，一直以来，寻求“如何创造新增长”答案的过程是建立在竞争这个关键词之上的。过去几十年来，竞争主导着战略思想和实践。虽然有少数几个战略家倡导最成功的公司把重点放在如何创造性地运用核心竞争力来开创新的市场，更加关注顾客需求的观点也被普遍接受，但惯用的战略思维依然是在企业里推行最佳实践，在现有市场中建立相对于对手的竞争优势，把行业分为有吸引力和没有吸引力，然后试图进入有吸引力的行业。

尽管基于竞争的战略曾经非常有效，但现在它似乎正把企业带入汽车陷入泥坑这个比喻所描述的困境：越猛踩油门，车子却愈陷愈深。在创造增长、特别是高增长上，基于与对手竞争的思路开始失效。而未来可能建立在这样一些已经逐步涌现出的观点之上，它们的核心是站在顾客的视角、通过价值创新增加顾客所获得的价值，从而创造新市场和新增长，而不是集中注意力击败竞争对手。

英特尔是持续增长的典范，但在重新回顾它的变革经历时，我们发现，它几十年来寻求持续增长给我们的启发不应只限于那些基于竞争的思路，如核心技术优势、持续地领先于竞争对手提高芯片性能、与微软一起建立强大的产业标准从而把对手排除在外。

从新的视角我们发现，英特尔可能带来三个有着渐变关系的启发：首先，跳出盒子（toftelInside），以这个为起点它让最终顾客了解到英特尔的价值。其次，采用完全不同的思维模式（tly），从技术公司思维变成消费品公司思维，在1994年奔腾芯片浮点运算错误危机和6个星期5亿美元的损失之后，英特尔才第一次意识到品牌推广已经改变了公司的性质。虽然这时它没有围绕消费者重建自己的组织架构，但它更加关注顾客的需求，而不是尽力向市场推出自己的新产品。最后，站在消费者的立场上思考（trino）给消费者带来“移动生活”开始，英特尔的产品开发第一次是外部驱动的，而非技术进步驱动。英特尔思考的范围不再是计算机产品这个小盒子，而是站在消费者的大图景中思考。

<h3>全新的增长逻辑</h3>

正如英特尔故事所展示的，增长的逻辑已经发生变化。欧洲Insead商学院教授金昌为（.Kim）认为，寻求高增长的方式不再是“在竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。也就是说，把视线从市场的供给一方转向需求一方、从关注并比超竞争对手的所作所为转向为顾客提供价值的飞跃。

这是企业战略思维的根本转变：基于竞争的观点认为，产业的结构是给定不变的，企业被迫在其间互相竞争；基于价值创新的观点认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，可以为企业个体的行动和信仰所重新建造（金昌为）。在后者看来，市场界限和产业结构只是存在于管理者的头脑中，更多的需求是一直存在着的，企业所要做的是通过重建给顾客提供的价值发现这些需求。

金昌为特别比较了重组和重建的概念。重组是把现有的技术或生产方式重新组合，是为现有问题寻求创新的解决办法，立足点是在企业；重建则是重新定义给予顾客的买方价值元素，是重新定义问题，立足点和顾客是一致的。比如，在全球马戏表演行业衰落、面临电影电视竞争的情况下，加拿大的太阳马戏团却取得了极大的成功。它成功的原因不是通过重组马戏演出的技术与知识，从而提供更好的马戏，而是它重构买方价值元素创造了一种新的娱乐形式，同时具有马戏和戏剧的吸引力，从而吸引那些光顾戏院、歌剧院和观赏芭蕾舞的成年人和企业客户。

下面这个故事或许可以说明为什么企业需要转换视角。斯坦福大学教授罗伯特·伯克曼有一次在讲课时钢笔掉到地板上，当他弯腰拾起它时，低声说，“我讨厌重力，”当他走到黑板前面继续授课时，他又说，“但是你们知道吗？重力对此却不在乎！”消费者的价值曲线就是商业世界里的重力，它让企业不得不一再变革以保持增长，并吸引许多企业不可避免地落向地面。但我们都知道，只有站在重力的位置上时，我们才能最有效地发挥力量。

不过，要注意的是，这里说的消费者价值曲线并不能从针对消费者的市场调查中获得。市场调查常常被错用和误信。大多数时候消费者并不知道他们想要的是什么，当你去问他们时，他们的思路常常是“给我多点或少点”，他们被原先的产品所限制住了，他们只会要更多的你已经提供的价值。实际上，如果市场调查真的那么有效的话，大公司应该永远不败，因为它们能支付更多的钱聘请最好的市场调查机构、进行更大规模的调查。因提出破坏性技术而著名的哈佛教授克里斯坦森就曾指出，大公司失败的重要原因之一就是过于迎合最佳客户的需求。因此，企业应站在消费者的视角上，观察和思考消费者的真正需求，提供他们真正所需的价值，但不要太听他们的。

新的战略思维的优点还在于，通过重新组合顾客所获价值（也就是买方价值），它能够让企业同时实现迈克尔·波特所说的两种对立的战略：低成本战略与标歧立异战略（也就是差异化战略）。在竞争思维下，区别于竞争对手往往意味着提供更多的功能，更豪华，品质更高（有时高到远远超出顾客所需，比如英特尔的芯片速度），这些都意味着更高的成本。把重点放在为顾客所需价值的提供更好的性能，削减其他不必要的功能，可以同时实现低成本和差异化。

金昌为所设计的重建顾客所获价值的四步动作框架就是以剔除开始的，它们分别是：剔除－减少－增加－创造。他提出，对于顾客所获价值元素，企业要问这样四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要提出？哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？哪些产业从未有过的元素需要创造？

那么，如何从顾客视角出发、通过这种新的增长逻辑让竞争对手变得无关紧要，找到新增长呢？我们发现有如下这样四个方式：

1、发现顾客真正的需求是什么。强化他们所需要的，弱化他们所不需要的。

2、发现顾客购买产品和服务的真正目的。满足他们的目的，而不是表面的需求。

3、决定你要影响的购买决策者是谁。对许多产品而言，顾客链条上有多个环节，譬如英特尔芯片的买方链条上就有电脑厂商和最终消费者，英特尔的策略是从影响电脑厂商转而影响最终消费者。

4、发现“非顾客”。对任何产品和服务而言，顾客总是要比非顾客的数目少得多，如果能够吸引一部分非顾客，你将能开辟一个全新的市场。

<h3>发现顾客的真正需求</h3>

发现高增长市场，首先是去发现顾客的真正需求，行业公认、必须提供给顾客的东西并不一定就是他们所需要的。

对于一些战略性问题，每个行业都有着理所当然的答案，“顾客的需求是什么”是这些问题中的一个。比如说，人们购买汽车是要一种运输工具，住酒店都希望有良好的住宿环境，购买电脑想要的是更快的芯片速度等等。但是，顾客的真正需求可能随着环境的变化而改变。有的时候，整个行业都一致公认的顾客需要的功能并不是他们真正想要的。如果企业能够发现顾客的真正需要，就可能立刻打开新的市场空间，甚至成倍地扩大市场。

在汽车业一百年多年的发展史上，每一轮的成功者几乎都是依靠重新发现的消费者的需求变化而彻底改变行业图景的。在福特之前，汽车是奢侈品，是少数富人能够拥有的玩意，价格高昂，性能不稳定，汽车厂商根据顾客的具体要求定制产品。福特推出了t型车，这款车被称为“由最好材料制成的大众之车”，它强调功能，都是黑色，款型单一。福特通过改变产业隐含的逻辑，为大众造车，而不是继续满足整个行业当时认为的消费者把汽车作为奢侈品的需求，它获得了成功。差不多二十年后，通用汽车的斯隆再一次发现顾客的需求正发生变化，大众阶级要的不再只是汽车的功能——也就是福特所说的“没有马的马车”——他们对汽车产生了情感层面的需求。因而斯隆的战略就是：通用汽车生产“为每个钱包、每个目的准备的汽车”，推出针对不同消费群体的汽车型号，每年都有新颜色和新款式推出。汽车的消费市场被大大扩大了，比如说，人们开始更频繁地更换汽车。到了20世纪70年代，日本汽车厂商发现了新的需求，尽管消费者仍在购买汽车，但美国汽车厂商对车“越大越好”的隐含逻辑和飙升的油价产生冲突，日本人靠生产小型、节能的汽车赢得了市场。

当然，从这么长的视角看汽车业能够帮助我们从宏观层面了解需求的变换以及汽车业如何应对，但很难有操作层面的借鉴意义。雅高酒店集团通过界定顾客的需求，从而创造非常成功的经济型连锁酒店Formule 1的案例，则可以告诉我们如何去发现并满足顾客的真正需求。

1985年雅高推出经济型连锁酒店Formule 1之前，这个市场上的消费者有两个选择：一是选择住在平均价格60－80法郎一晚的非星级和一星级酒店，二是花200法郎住二星级酒店，后者住宿环境优于前者。也就是说，消费者或者花较多钱舒舒服服睡一觉，或者少花钱忍受糟糕的床铺和噪音。雅高发现顾客的真正需求——花不多的钱，睡一夜好觉——这两类酒店都不能满足。

雅高想满足消费者的真正需求，因而去分析酒店行业为消费者提供了什么。根据金昌为教授的分析，酒店提供的包括餐饮设施、建筑美感、大堂、客房大小、前台服务的便利性、客房家具及便利设施、床位质量、卫生、客房安静程度等，这些是酒店行业公认必备的元素。按照惯例，再小的酒店也必须都有这些元素，因此一星级酒店和二星级酒店提供的基本类似，也有大堂、餐厅、健身房等等，只不过所有的质量都要比二星级差些，所以与之相比总体价格能便宜一些。

但是，这些因素里面哪些是消费者真正看重的？雅高发现，消费者真正要的是床位质量、卫生、客房安静程度和便宜的价格。因此，Formule1没有大堂、餐厅等，房间也小得多，这些做法能够大量降低酒店的成本。另一方面，床的舒适程度、房间卫生状况和安静程度比二星级酒店也要高很多，这满足了顾客的真正需要。最后，上面这些变化使它的价格仅稍高于一星级酒店。雅高Formule1改变了酒店业给消费者提供的价值的结构，成功地开创了一个全新的市场。

发现顾客的真正需求，让企业提供给顾客的价值和他们所需的价值匹配起来，剔除和减少那些顾客并不能从中获得价值的性能，可以创造出全新的市场机会。

<h3>发现顾客购买产品的真正目的</h3>

企业可以通过发现消费者购买产品的真正目的是什么，找到高增长市场。在这种情况下，企业会发现，在顾客的价值体系里，它的真正对手并不是行业里的其他人，而可能是你从未想到过的。

这里的战略性问题是，我们的顾客购买产品和服务的真正目的是什么？或者说，我们的竞争对手是谁？这些问题的答案通常也是理所当然的，很少有人会问，也很少有人答出与行业中其他人完全不同的答案。

比如说，人们去电影院似乎当然是去看电影，然而更准确地说，人们去电影院是为了出去娱乐休闲。这样，它的竞争对手就不再是其他电影院，而可能是钱柜KtV、家旁边的咖啡馆，甚至商场，很多人的确就是把逛商场作为一种出去娱乐休闲的方式。这个小小的例子说明，你的真正竞争对手并不是你的同行。

仍以电影院为例，在电影业市场在整个休闲娱乐市场份额越来越少的大环境下，即便放映效果、电影厅的舒适程度比其他电影院更好，厅更多，价格比其他人低，提供更好的饮料，你比竞争对手更努力，你的增长前景和竞争地位也不会比对手好多少。那么难道这个市场是一个只能赚取不断下降的行业平均利润的市场？

实际上，在认识到竞争对手并非其他电影院之后，企业可以通过满足消费者的真正目的来获得增长。在欧洲比利时市场有现成的例子，1998年布鲁塞尔建成了世界上第一个超大型电影院Kinepolis，它第一年就赢得了50％的市场份额，并扩展了40％的新市场空间。它的成功是因为创造了全新的休闲娱乐体验：普通的电影银幕大小为7×5米，而它的银幕则有29×10米这么大；超大型座椅，大的地面斜坡和排与排之间大的座椅间隔保证每个人的视线都不会被挡着；25个电影厅同时放映。结果是什么？比利时人不再是去看电影，而是说“晚上去kinepolis享受美妙时光”。当然，Kinepolis的成本结构也让它的盈利更加丰厚，但它成功最根本的原因是它重新定义了竞争对手——其他休闲娱乐。在商业史上这样的例子还有不少。比如，也许是至今最成功的航空公司美国西南航空公司，它定义自己的竞争对手不是其他航空公司，而是驾车旅行。

发现顾客购买产品的真正目的还有一个很好的例子。一家快餐连锁店试图提高奶昔的销量和利润，它先是试图改进奶昔的产品特性：比如把奶昔做得更浓，增加新口味、降低价格、增加水果，但都没有显著的效果。因此一组新的研究人员加入进来去研究“顾客为什么购买奶昔”。

在这个答案似乎很一目了然的问题上，这群研究人员得到了出乎意料的答案：首先，他们发现几乎半数奶昔是大清早卖出去的，而且奶昔是这些早晨的顾客的惟一购买的东西，他们通常买了就走。与这些顾客谈话后发现，这些人买奶昔的目的很独特，他们买奶昔是为了在乏味而漫长的开车上班路上添点乐趣。实际上，在早上，这家餐厅的奶昔的竞争对手是无聊、香蕉、速溶早餐饮品、咖啡等等。但奶昔是这些所有可供选择的产品中最好的，因为别的东西开车时没法很方便地吃，吃奶昔用一只手就可以，也不会溅漏出去，用吸管吃完一杯奶昔要20分钟，足以度过乏味的上班路程。只有在了解消费者的真正目的之后，这家餐厅才可能采取措施进一步增加早上奶昔的销售量，或者创造出能够满足这种独特目的的其他食品出来。

在其他时候，顾客因为其他的目的购买奶昔，这时它本来能满足早晨顾客的特性现在反而成了障碍。在其他时候，父母会在点了主餐之后为孩子额外要一份奶昔，他们的目的是为了表明自己是个有爱心的父母，满足孩子的要求，不是一整天都在对孩子说“不”。因此这个时候奶昔的竞争对手是冰激凌和承诺买给孩子的其他任何东西。不过奶昔并不能很好地完成任务，当父母们很快都吃完了，孩子们还在吸奶昔，吃完它需要很长时间，因此父母们等得不耐烦了，很多奶昔吃了一半就被扔掉了。要更好地服务于顾客的这种目的，这家餐厅或许可以选择销售特制的儿童奶昔。

黑苺（BlackBerry）是手持移动电子设备领域最热门的产品，它能让人们在排队、会议室、坐车时方便地收发电子邮件。要继续改进产品，就要问如下两个问题：它的目的是什么？它的竞争对手是谁？问题初看也不难回答：第一个问题的答案是收发电子邮件，第二个问题的答案是Palm、iPaq等掌上电脑以及功能越来越强大的智能手机。但或许可以换个角度看从顾客的角度重新定义目的和竞争对手，顾客的目的是为了抓住小块时间做点事。如果人们不用黑苺，他们会做什么呢？可能拿起电话，看看报纸、做笔记或在会议室发呆几分钟，这些才是消费者眼中黑苺的真正竞争对手。

顾客购买产品的目的和你的竞争对手并不是一目了然的，发现顾客的真正目的，重新定义竞争对手，企业同样可能创造全新的市场。

<h3>决定要影响的购买决策者是谁</h3>

顾客也是由多个环节或群体组成的，一般而言每个行业都已经把这些群体中的一个看作购买决策者，比如制药行业中的医生、芯片行业的电脑厂商。但是，通过重新决定你要影响的购买决策者是谁，企业可以超越竞争。

你明确了顾客的需求、顾客的真正目的、竞争对手是谁之后，你还可以通过决定要影响的购买决策者是谁来改变整个产业的价值链。人们通常认为顾客就是顾客，把它看成单个的实体。但正如产品生产是由多个供应商、多个环节组成的一样，顾客也可细分为多个环节或群体，如批发商、零售商、个体消费者等等。很多时候，你并不是把产品卖给顾客，而是卖给顾客群体中某一环节，你要决定谁是你要影响的购买决策者。

比如，英特尔芯片的顾客至少是由两个环节组成的，电脑厂商和最终的电脑购买者。在英特尔推广“IntelInside”之前，英特尔把芯片卖给电脑厂商，它要做的就是说服电脑厂商的采购人员采用英特尔芯片，这时它认定的购买决策者是电脑厂商。但在之后，情形变成了消费者去购买电脑时说，“我要买个采用英特尔芯片的电脑。”通过将要影响的购买决策者从电脑厂商转换为最终消费者，英特尔才真正掌握了获取电脑产业链最大的价值的可能。

当然，英特尔并不是很容易就完成这种转换的。IBM就曾非常强硬地拒绝将“IntelInside”标在计算机上，英特尔通过威胁停供芯片、转而支持其竞争对手康柏迫其就范。在后来的奔腾芯片浮点运算错误导致的危机事件中，IBM宣布停止销售以奔腾为芯片的计算机，导致已经逐渐平息的危机进一步扩大。另外，正如安迪·格罗夫在其自传《只有偏执狂才能生存》中所说，导致英特尔在这个事件中6周损失5亿美元的两大长期因素之一就是，它推广“IntelInside”改变产品形象，把英特尔变成一个消费品牌。

又比如在医药行业中，制药公司通常把医生作为买方群体的主攻对象，这是因为，由于他们的专业身份和在整个产业链中的地位，他们很大程度上决定病人会购买什么样的药品。和英特尔在电脑产业中的情况类似，也有制药公司通过把购买决策者转换为最终消费者，而掌握了产业的控制权。

丹麦胰岛素生产商诺和诺德（NovoNordisk）最初也是把注意力放在医生身上，因为医生决定糖尿病病人购买哪种胰岛素。后来，它通过把注意力转移到病人身上，摆脱竞争。当它开始这样做时，诺和诺德立刻发现，胰岛素是放在小药瓶中给病人，注射很不方便，要处理针管、针头、胰岛素等，还要自己掌握剂量。由于需要每天注射几次，他们必须随身带着针管、针头，这让他们有社会另类的感觉，心理上很不快。1985年，诺和诺德推出诺和笔，这种像一支自来水笔一样的新注射方法减少了病人的麻烦。几年后，它又推出一次性预填充的注射笔。在之后，它推出Innovo胰岛素计量器，可以帮助病人管理胰岛素注射，以防错过注射时间。通过把视线转移到病人身上，诺和诺德从胰岛素生产商转变为糖尿病治疗公司，从而席卷全球市场。

企业可以通过重新决定谁是购买决策者改变产业价值链，但并不是说所有的情况下企业都应该像英特尔和诺和诺德例子中所显示的转移到最终消费者。比如，在中国家电行业中零售商如国美、苏宁影响力越来越大的时候，如果有个别生产商把购买决策者定位为零售商，它可能在一定时期内获得竞争优势。又如，在SAP推出一体化的企业应用软件套件之前，其他企业都是把购买决策者定义为功能使用者如人力资源部门、财务部门等，因而推出一个个分离的、满足不同最终用户的应用软件如hR系统、财务系统，SAP则把购买决策者定义为企业采购员，它的诉求点是一体化的系统能够保证各个系统之间的数据互通、共享和协作，SAP因而开创出全新企业应用软件业务。

<h3>发现非顾客</h3>

通过问“为什么他们（非顾客）不买我们的产品？”企业也可能发现庞大的新市场。

如果你已经获取了最大的市场份额与利润，看起来已经获得在这个行业里几乎所有的机会，那么，要获取未来的高增长只能在其他行业寻找机会吗？实际上，对任何产业来说，“非顾客”是比现有顾客庞大得多的群体，转换视角、发现非顾客，你能使整个市场规模和利润成倍扩大。类似地，这里企业可以自问一个战略性问题：为什么他们（非顾客）不买我们的产品？

破坏性技术的提出者克里斯坦森用“非消费”指这种状况，非消费指的是，消费者有某种需要，但过去一直没有出现一个好的解决方案。因此，要发现非顾客，实际上就意味着和非消费进行竞争，你的竞争对手是非消费。找出他们不用的原因，然后消除这些阻碍因素，或者随着时间的演变，技术上满足这些需求已经成为可能，率先进入，你就可以开拓新的高增长市场。

索尼在历史上多次成功地选择与非消费进行竞争而开拓新市场。比如，在晶体管刚刚出现的时候，它在主流市场上毫无价值。在1955年，索尼推出了世界上第一个袖珍晶体管收音机，它体积小、耐用、低能耗都反映了晶体管的特点，但与主流市场相比，袖珍收音机的效果和用电子管的台式收音机相比很差，音量小，易受干扰。索尼并没有把这个产品作为针对台式收音机的替代产品进行营销，而是把青少年作为目标市场。他们买不起台式收音机，尽管袖珍收音机效果不够好，但它至少可以满足他们的需求：在父母听不到的地方享受摇滚乐。占领这些市场开始并不会对主流市场产生多大的影响，但很快随着技术的改进，当晶体管可以和台式收音机媲美时，索尼就一下子把原有主流市场的顾客全部吸引过来。在索尼随身听这款成为文化现象的产品上，索尼也是吸引那些希望走路时听音乐的非消费者。

在美国市场上，葡萄酒是一个稳定的市场，没有太大的惊奇，所有酒厂都在诸如葡萄的质量、独特性、酿酒工艺等上面竞争。但一家名为卡塞拉酒业的澳大利亚酒厂则发现非顾客。它发现，大多数美国成年消费者把葡萄酒看成是过分复杂的饮品，讲究年份、口味、酒庄等等深奥的东西，总之它是让人生畏的东西。这些特征是长期以来葡萄酒作为受过教育、高收入专业人士所组成市场中的产品所慢慢形成的，也正是现有酒厂所相互竞争并试图超过对手的。但是，光酒架上仅有细微差别的成百上千种葡萄酒就足以吓退大部分人，使他们成为“非顾客”。卡塞拉酒业因而创造一种名为“黄尾”的葡萄酒，但它抛弃了葡萄酒的精英形象和复杂性，把自己定位与啤酒市场一样的大众消费市场，从而超越传统葡萄酒市场、吸引广泛的消费者群体。

佳能也正是通过吸引非顾客成功打入复印机市场的。佳能的台式复印机让人们可以方便地在办公室复印资料，而不必到公司的高速复印中心去，让技术人员帮忙完成复印。它悄悄潜入了施乐所主导的复印机市场。后来，由于复印非常方便，人们复印的资料越来越多，市场随之变大了。

总的来说，对于要寻求高增长的企业，它们可以做的是站在顾客的立场上，问这样四个问题：顾客的真正需求是什么？顾客购买产品和服务的真正目的是什么（也就是竞争对手是谁）？谁是真正的产品购买决策者？为什么他们（非顾客）不买我们的产品？

（注：本文所讨论案例资料主要源自金昌为、莫博涅所著《蓝海战略：企业如何启动和保持获利性增长》、他们二位发表于《哈佛商业评论》的论文《价值创新：高增长的战略逻辑》、克里斯坦森所著的《困境与出路：企业如何制定破坏性增长战略》、《创新者的窘境》以及安迪·格罗夫所著《只有偏执狂才能生存》、唐纳德·苏所著《优秀的承诺》。金昌为提出了价值创新的观点，认为应该从基于竞争的战略思想转向基于价值创新的战略思想，他把发现新市场的战略命名为“蓝色海洋战略”，与在现有市场的竞争的“红色海洋战略”对应。克里斯坦森提出了破坏性技术的观点，他认为企业可以通过从低端破坏和新市场破坏两种方式创造高增长。）

<small>方军：《经济观察报》高级编辑。</small>

第五篇第一学习小国创造大财富

<small>冰岛、卢森堡、列支敦斯登，许多人在地图上指不出的国家，资源有限、土地狭小、人口更少，唯一的优势是地处区域枢纽位置，但他们却能在诗情画意的环境中急速现代化，平均国民所得在全球名列前茅。治国与经营企业，道理相通，企业家可以从中领悟出什么？</small>

古堡、小径、一片静谧；山峦、澄湖、满眼绿意。有谁会想到，这竟是全世界最富裕的几个角落？

位于欧洲的冰岛、卢森堡与列支敦斯登，小到许多地图上都找不到他们的踪影，但却全都跻身全球平均每人国民所得的前十名。别以为它们的高所得是物价昂贵堆积而成。在考虑物价水准、购买力平价后的平均国民所得，它们仍是名列前茅。

它们国土不大，资源有限，山峦迭起，平原不多，曾经穷困落后；它们的人口也很少，冰岛和卢森堡各有三、四十万人，列支敦斯登只有约三万人。但是地理位置极佳，位于各国往来的枢纽，这可能是它们唯一的优势，可以汇聚各方能量，善用邻国资源。

日本管理大师大前研一在《无国界的世界》一书中指出，在全球化的世界中，国土、人口与资源不再是国家成功的要件，更重要的是管理者的领导能力与愿景。

<h3>冰岛——欧洲并购生力军</h3>

提到冰岛，心中浮现的是卡通影片《北海小英雄》里头戴牛角帽、身着铁甲裙、留着长发与络腮胡、驾着大桅帆船的维京海盗或渔人吗？

现在的冰岛，平均国民所得超过三万美元，比富国俱乐部OECD（经济合作暨发展组织）的平均值高两成，十五年来薪资涨了一倍，财政赤字大幅降低，最普及的车从平价的丰田A变成高价的丰田Landcruiser。

这些大转变，靠的当然不只是捕鱼！

盖曼森兄弟的故事，正是冰岛发展的缩影。

一九八六年，他们成立一家供应零售生鲜渔获的公司，之后，他们迅速扩展到欧洲，产品也增加了各种处理过的肉品。前年，他们直接卖掉获利较差的水产部，现在总部已迁往英国，专卖各类冷冻肉品或熟食。

去年，这家公司被《商业周刊》选为欧洲火热成长企业的第三名，英国最大连锁超市特易购的许多生鲜、即食食品，就是来自这对冰岛兄弟。

就像盖曼森兄弟，冰岛人早已走出小渔村，练就一身国际运作能力。

国际化的第一个工具是语言。冰岛有自己的语言，但是为了增进与各国的交流，多数人都能使用英文、德文与北欧各国语言。

“大家广泛地认同，学习外国语言是有用且必要的”冰岛中央银行的经济学家莫勒认为。

教育也为冰岛打造许多新国际人。小小三十万的人口中，随时都有八千人留洋在外，其中九成学成后选择归国，为国家提供源源不绝的新动力，让冰岛成为平均每人出版最多图书、阅读率最高的国家。

冰岛商旅更积极走出国门，在欧洲打天下。近几年，冰岛企业家在欧洲并购市场活跃进攻，已经买下英国、法国、丹麦的百货、食品、房地产、玩具、服饰、珠宝等行业。冰岛银行也在芬兰、挪威、瑞典与瑞士、英国并购同业。

现在连俄罗斯的酿酒业、英国的足球俱乐部，都陆续出现冰岛血统。

《经济学人》不禁赞叹，小国冰岛俨然已是欧洲并购的生力军，而且他们懂得发挥杠杆，用欧洲其它国家的资金去买这些企业。

《冰岛评论》指出，这些进展要归功于前冰岛首相奥德森。自一九九一年奥德森上任以来，推行了一系列自由化与现代化的政策，把冰岛带进欧洲经济协议，又成立冰岛的股市，将企业税从50％大幅降低到18％。

他在位的十三年间，冰岛国民所得成长三成，连对于财经政策一向批判严谨的《华尔街日报》也推荐“冰岛的奇迹药方”。

现代化的管理也造福传统产业。因为冰岛降低了对渔民的补贴，但是鼓励他们改良渔具，他们平均每人渔获量甚至是海洋大国加拿大的十倍。这批全国12%的上班族，提供了冰岛七成的出口收入。

现代化并没有摧残冰岛的自然生态，反而创造了未来的财富。

普利策奖得主戴蒙所著的《崩溃：社会如何自取灭亡或兴盛》就特别指出，冰岛兼具自然与现代的永续发展道路值得效法。

在各界为能源吃紧的今天，冰岛利用天然的火山蒸气与海洋之国的水力发电提供七成的能源需求。政府还计划要用这些资源将冰岛转化成百分之百、目前广被倡议的“氢能经济体”（hydrogen Ey）。

冰岛有全球最早对大众开放的加氢站，将水分解，提供汽车动能，连美国国会参议员希拉蕊·克林顿都前来考察未来替代能源的发展。

虽然一手擘画冰岛转型的奥德森已经下台，但冰岛早已种下繁盛的种子，“就像一部车往正确的道路直线前行，即使驾驶换到后座，方向依然不变。”冰岛左翼绿党领袖席福森比喻。

<h3>卢森堡——与邻结盟创生机</h3>

以往，卢森堡给人的印象，就是硬梆梆的、拥有许多钢铁。

但现在，它有了一个更酷炫的代言人。去年起风行全球，提供免费网络电话的公司Skype，就是卢森堡企业。这项技术在一年内吸引了超过千万用户，大撼欧、美电信业，促成许多长途电话公司大减价。

除此之外，卢森堡还有更吸引人的特质。它是全球平均国民所得第二高的经济体（四万四千美元），经过物价平减后，更是全世界的第一名。身为欧盟与OECD中面积最小、人口最少的国家，卢森堡的富裕和与邻为善脱离不了关系。

近代史上，欧洲分合不已、战祸频繁，卢森堡就是靠着不断与邻结盟创造生机。

在十九世纪，卢森堡就和德国签关税同盟，二次大战还没结束，就急着和荷兰、比利时签关税同盟，战后也很积极地参加国际组织，借着与他国的经济联系，弥补本身资源与市场的不足，并让政经环境更稳定。

目前卢森堡共参加超过五十个国际组织，为它带来许多商机。例如，卢森堡有八成的商品用以出口，约四成的上班族来自外国，还被选为全球经济自由度最佳的第三名。靠着结盟创造稳定的卢森堡，忧患意识极浓，也积极改革经济。

早期的卢森堡，的确靠铁矿累积许多财富。它不但被称为“钢铁王国”，也曾拥有全球第一的平均每人钢铁产量。但是在1980年代，卢森堡的钢铁业一度受挫，这让他们体悟，不要让经济太依赖在一个单一部门，所以积极发展服务业。

进展最大的是金融业。目前金融部门的产值，已经占全国的22％，平均每人拥有的银行家数，甚至曾创下世界第一。另外，卢森堡政府还降税，鼓励各国前往设置控股公司，提高它的经济战略地位。

从制造业过渡到服务业经济，从易受战火蹂躏的蕞尔小国蜕变成国际大门户，卢森堡无疑是全球资源小国的最佳导师。

<h3>列支敦斯登——外国人抢进为它打拼</h3>

相信这是许多人第一次接触到“列支敦斯登”这几个字。

而对这个国家有印象的人，恐怕也有许多是因为看过布莱德彼特演的电影《火线大逃亡》，因为这正是后来定居列支敦斯登的小说家哈勒在西藏的经验改编。这本书自1950年代问世迄今，已经被翻译成四十多种文字，畅销全球。

尽管世人对列支敦斯登如此陌生，它却是世界经济上令人难以忽视的方寸之地。

很多人都对这个人口类似中国一个小乡镇，开车绕全国一圈不到一小时，全境的保安组织只有约六十名警察，没有机场、海关与公共交通工具，至今还维持着君主制度的国家充满好奇，它如何缔造全球第六名的平均国民所得？

夹在奥地利与瑞士之间，列支敦斯登早就从奥地利的多战与瑞士的中立和平中体认到，小国一定要维持安全稳定，努力发展经济。于是列支敦斯登宣布中立，并与瑞士形成货币与关税联盟，后来甚至连外交、国防等事务，也委托瑞士代理。

藉此取得了政治与军事的稳定局势，列支敦斯登开始拓展国际商务，经济发展也随之起飞。

它大幅降低企业税，学习免税天堂对外国企业只收注册费，还跟邻居瑞士学习金融管理技术，成为吸引许多外国资产与纸上公司的金融重镇。目前列支敦斯登有四成国人从事金融业，这些纸上企业还为它带来三成的国家收入。

要从事国际业务，就得不断与时俱进。列支敦斯登曾被欧美工业国批评，因为金融业与客户间的保密协议，成为洗钱中心。为此，列支敦斯登订立反洗钱的相关法令，还与美国签订相互法律协助协议，以维持对开曼群岛等竞争者的优势。

人口有限的列支敦斯登，如何能应付这么多的国际业务？

稳定的经济环境与工作，自然而然吸引了许多外国上班族。列支敦斯登的劳动力中，有2/3来自国外。他们有的暂居于此，有的每天通勤，多数来自瑞士、奥地利与德国。

这些国际精英还打造了列支敦斯登令人惊叹的精密制造业。它的制造业人口有四分之三是外籍兵团，产品包括医疗器材与航天设备，还是全球三分之一假牙的产地，堪称世界第一，当年登陆月球的阿波罗号，也有来自列支敦斯登的零件。

二次世界大战前，列支敦斯登是一个农业穷国，居民多以畜牧维生。几十年来的急速现代化，并没有摧毁他们的传统文化。

列支敦斯登自二十世纪初就开始发行邮票，印刷与图案设计精美而有“邮票王国”之称，迄今仍未放弃这项传统工艺。为了将邮票艺术发扬光大，它甚至请来各地的美术大师设计邮票图案，为国家贡献超过一成的GDP。

走向未来，列支敦斯登人自觉，绝不能放弃传统，宁可维持君主政体，塑造稳定的社会。老一辈的列支敦斯登人担心，蜂涌而来的金钱、外国事务与跨国婚姻冲淡了年轻一代对国家的认同。“如果失去了我们的传统，我们只会变成另一个摩纳哥”一名老人不无忧心忡忡地说。

第五篇第一学习你播客了吗？

<small>虽然播客刚出现一年，这种媒体可能在今明两年发生巨大变化。媒体集团正尝试确定它们的战略。有两件事非常重要：播客的内容需要有多独特，人们能从中赚钱吗？</small>

如同世界其它城市一样，你会看到美国芝加哥很多通勤族（uters）都会带着iPod白色耳机。不过上月，芝加哥通勤者们收听的内容发生了变化。有些人因为白天不能看本市最流行的LS电视节目（美国广播公司ABC下属），而觉得自己错过了一些地方信息，现在对他们来说，帮手近在手边。他们可以从自己的iPod上收听最新电视新闻特写。Ipod是苹果公司最热门的一种音频设备。

<h3>电视播客</h3>

“这些人仍然狂热地听音乐。但是老听音乐使人厌倦，他们越来越来越多把各种内容上传到iPod。”SL电视台董事长及总经理艾米丽巴尔（Emily Barr）说。这家芝加哥电视台每天播送5小时半的新闻，内容包括城市有机农业和城市养蜂人。其中一部分内容被重新打包成“播客”（Podcast），这是一种容易下载的音频文件，可以在iPod或其它类似的播放设备上收听。由于该电视台全部节目都已采用数字形式，制成“播客”相对比较简单和便宜。

“芝加哥通勤族知道我台记者们的名字。当你不看电视时，播客提供了另一种体验我们节目的方式。”巴尔女士说。

越来越多的电视节目提供商，包括美国国家广播公司（NBC）、美国哥伦比亚广播公司（CBS）和英国广播公司（BBC）在内，正把节目内容制成可听的、而非可看的形式。这部分体现了播客的飞速变化，虽然播客问世才一年多。“在短短时间里，播客就横空出世了。” ESPN New Media资深副总裁及主编室主任约翰帕勃内克（Jounes业务提供播客服务。“它不再仅仅属于追求新技术的先锋人物了。”

<h3>简单历史</h3>

像大部分新涌现格式一样，播客刚推出时也是既秘密又先进。现在每天仍有数千条播客内容被业余人士创造出来，其内容无所不包，从日常生活问题讨论，到音乐和电影评论、航空节目、园艺和科技。以“色客”（sexcast）形式出现的色情内容，以“神客”（Godcast）形式出现的宗教内容，名气也越来越响。

从6月28日开始，人们可以从苹果公司数字音乐网站itunes上获得播客内容，这使得播客进入了更多人视线。该服务推出3周后，吸引了500万订户。该网站提供播客搜索服务、评选和公布前100名播客内容、促销著名品牌等。仅仅几周前，迪斯尼广播公司（Radio Disney），即迪斯尼公司的广播集团，和itunes签订了一单播客业务。“（迪斯尼广播公司和itunes之间）有经济往来，但是合同主要涉及的是，让我们有权力将itunes推广给新一批受众，同时提升迪斯尼广播公司的知名度。”迪斯尼广播公司董事长及总经理金-保罗柯拉科（Jean-Paul Colaco）说。

按亚当加利（Adam Curry）的说法，大媒体公司不断进军播客空间，并不意味着会挤走那些小竞争者。加利先生是一名经验丰富的广播业者，也是PodShow的联席创始人。PodShow是一个播客网络，刚刚吸引了885万美元风险投资。“大媒体公司忘记了他们能靠广播做些什么，他们也失去了很多创造力。”加利先生说。听众想要些好东西，从这个角度考虑，大公司相比那些个人的播客制作人而言，根本没有什么优势。

<h3>播客战略</h3>

虽然播客刚出现一年，这种媒体可能在今明两年发生巨大变化。媒体集团正尝试确定它们的战略。有两件事非常重要：播客的内容需要有多独特，人们能从中赚钱吗？

在广告方面，这种媒体已经开始吸引人们注意。很多播客都有小规模广告或赞助商。Verizon，这家美国最大电信集团，不久会开始在ESPN播客上播放15秒钟广告。这些广告不会只是以广播形式出现。芝加哥的ABC7公司已经开发了一种系统，在使用高级ipod时，用户在收听播客内容的同时，可以看到类似于幻灯片形式的内容。

乔赫兰德尔(Joel y Broadcasting公司的董事长兼首席执行官。这家公司是美国最大的广播集团之一。他认为这种媒体将会在广播中吸引一种新的广告模式。他特别认为，在播客上将会有更少广告，时间可能也会更短。

另一种潜在盈利来自订阅费。比方说，BBC正为播客一类的新型媒体设计战略。西蒙内尔森（Simon Nelson），BBC广播和互动音乐部门负责人表示，人们对BBC可下载音频内容表现出强烈兴趣，他为此感到十分惊讶。BBC目前有20个节目提供播客订阅服务。内尔森先生说，公司也许将会对7天前的节目内容收费，或者会开发其它类似的高级服务。

<h3>局限与挑战</h3>

在内容方面，这种媒体通常提供的是非实时内容。每当iPod或其它MP3播放器联上电脑，播客内容就会被自动更新，但是当人们在收听时，这些内容就不会刷新。“新闻中最新的部分非常重要，而对于一个没有联接的MP3播放器而言，这并不和合适。”在线新闻网站MSNB产品战略主管安德鲁洛克（Ahe Press，一个每周播放，对近期事件的电视评论节目）等一类节目的音频版本表现很不错。这样的内容对于此类媒体看上去更合适。”

虽然itune软件是为音乐内容开发的，但实际上音乐只是播客内容的一小部分。原因在于版权问题：不是没有授予版权，就是版权费对于播客而言太贵，使他们无法免费向听众提供。

到目前为止，大多数媒体公司提供的服务都是重新打包的内容，在其它渠道上也能获取。但是，随着更多人使用播客，这种方式可能不会成功。

“对媒体公司的挑战在于，为播客开发新内容。”柯拉科先生说，“我们将不得不保证我们的听众不会离开。”

对于无所不在的播客会变成什么样子，几乎还没有任何共识。对于5年内用户数的预测，从只有1000万到近6000万都有。这很大程度上将取决于这项技术会如何发展，例如它是否会随着与无线设备的整合变成“实时”。杰夫格莱尼克（Jeff Gralnick）认为，媒体公司不能低估它。杰夫为NBC的新闻业务在新媒体方面提供建议。他说，“这显然是一项新生技术，若忽视它，将会很愚蠢。”

第五篇第一学习 CEO客厅：对话虞锋与江南春

虞锋：竞争与否没得选择，你不能幻想这个行业只有你一家独占，市场经济的定义就是竞争，除非是高度垄断，否则你别无选择。

江南春：很多人觉得赚钱是一种快乐，但是成就感并不是完全来源于金钱的，相对于金钱来说，我更喜欢工作。

王延礴：《赢周刊》人物板块主编，《生于六十年代》丛书作者。

甄静慧：《赢周刊》记者。

根据CMMS（中国市场与媒体研究）最新的报告显示，室内液晶电视媒体表现出了不可思议的增长态势，其针对所有成年人的周到达率达到了17．6％，较另一个新媒体——因特网达到这个到达率所花的时间缩短了几年。据水清木华研究中心的报告预计，今年国内楼宇液晶电视和移动电视屏的布设总量将达12万块，造就10．1亿元的新兴广告市场。在这块巨大的市场之下，分众与聚众，两家诞生于同一城市、业务完全相同的公司，上演了两场完全不同的大戏。两家对手之间，有太多的故事可以阐述，我们选择对话虞锋和江南春来对这两家公司以及他们个人进行全面的解读。

<h3>虞锋：老派新派</h3>

虞锋：1963年生，上海人， 2000年至今创办上海电洋数字传媒科技有限公司（target Media），后注册为上海聚众目标传媒有限公司。

◎记者：聚众刚刚进入这个产业的时候，是怎样一个市场格局？为什么会让分众抢先？

虞锋：我们基本上是同步的，他做上海我做北京，我们找来找去找到了同一家生产厂商帮我们加工视频产品，工厂找到我们两家，说你们都不要争了，你做上海他做北京吧。当时并没有想到做多大，但后来发现不做成全国规模不行，于是他到了北京，我也到了上海，于是开始了竞争。

◎记者：一些数据显示，你们之间的市场份额存在很大的差距。

虞锋：你们指的是某家调查公司吧，他们给过我们一份声明，说这是对手出钱让他们做的一份东西。我们认为事实强过解释，他们的报表写得很清楚，说覆盖了50多个城市，但实际上只有20个，其余30个都是代理。

◎记者：代理不是一种很好的模式吗？它可以低成本迅速扩张啊。

虞锋：你说得没错，但打个比方，我是做上游的，作为品牌的拥有者，加盟者给我加盟费，除此之外我自己赚什么？所以我基本认为他们有亏。我们这种媒体，前期的投入是相当大的，但是当我把市场整理好了之后，每个地区当地都有很多客户，电信、移动、当地的烟草、酒厂之类，我可以通过自己的经营产生效益。对全国性的客户来说，我们必须把相应的服务做到位，而直营的方式有利于服务。

◎记者：但表现在上市方面，直营是不是一个很大的局限？

虞锋：在我们看来，首先要把自己的节奏控制好，因为新浪、搜狐、盛大、e龙、携程等上市不久，差不多都面临着很多问题。如果在此之前调整到位，可能就会避免。我们所用的策略就是在上市以前，把资金储备好，做好各种准备。

◎记者：我们知道分众5月6日在纳斯达克上市，不知道你心里有没有急过？

虞锋：在他上市的一年前，我就在考虑如何上市。这和我们的战略投资者有关系，分众公布的投资者名单有20多个，小的投资者会考虑如何上市，把自己的钱收回来。而大的投资者会考虑如何把基础打牢，使公司的结构更加稳固，而不是去争谁更早上市。

◎记者：那你们的目标是在哪里上市？有没有上市的时间表？

虞锋：也许是纳斯达克，也可能是香港。具体没有，没有那么急。

◎记者：据我们所知，楼宇视频行业的竞争今天已经非常白热化，甚至可以叫做惨烈，选择这样一个行业，今天为止有没有后悔过？

虞锋：我觉得相对其它行业来说，这个行业的竞争还远没有饱和，所以我还是比较幸运的，能够找到这样一个切入点，而且这个行业说起来大佬也就那么几家。如果是报纸，动辄上千家，才叫竞争激烈。

◎记者：但和对手分众之间，几乎是同城同楼间的较量，何况分众抢先上了市，对聚众应是蛮大的压力。而且，分众的江南春给外界的是一个杀戮型的咄咄逼人的形象，而你是一个温文尔雅的教授型人物，不知道面对这样一个竞争对手，你是怎样的心态？

虞锋：首先，竞争与否没得选择，你不能幻想这个行业只有你一家独占，市场经济的定义就是竞争，除非是高度垄断，否则你别无选择。其次，一定程度的竞争，对于这个行业的发展是很有帮助的，如果没有两家来做这个市场，能够发展这么快是很难的。

◎记者：很多时候我们会把你和江南春做一个比较，江南春非常张扬，对媒体也非常愿意展示自己的风采，而你却很少告诉公众你是怎样一个人，你是不是在刻意回避表露自己的内心？

虞锋：竞争会带来压力，但是令人开心的是你会想到很多办法，有很多创造。可能是我相对来说年纪比较大吧，在业内有很多经历，所以会比较均衡，会全面考虑问题，现在自己做一个企业，不仅是一个战术的问题，而是要考虑通过什么战略把这个企业慢慢做起来，有很多的目标、流程、考核办法。对于企业来说每天都要做一些常规的事务，如果说每天亢奋得睡不着觉，这种状况不会持久的。企业是一个长跑，需要的是耐力，而不只是爆发力。这其实和个性没有太多关系，规划或者设计的时候存在激情，但是做事的时候都是要踏踏实实，不可能一觉醒来，就能颠覆这个市场。

◎记者：你的意思是否在说，无论多么新型的一个企业，都无法脱离传统的管理模式？

虞锋：准确地说，任何企业都不能背离规律，都要把流程理顺，把考核做到位，这些都是一环扣一环的。最重要的是企业要撑下去，一个企业如果不赚钱的话，那也走不远。

◎记者：一个市场要有多个竞争对手才能完善，那么，这个市场是不是太小，以至于只能容下两家，而没有第三者插足？而且，这个行业的盈利模式非常简单，如果一个户外广告公司，他手头有很多客户资源，也有资金实力进入这个市场，它为什么不采取行动呢？

虞锋：国际资本认为，如何一上来就建立一个资本壁垒，让别人无法进来。他告诉我们，不要考虑这件事情要花多少钱来做，而是要看这件事做多大需要多少钱。这就让你考虑，如何能够迅速形成一个很大的规模，让后来者感受到巨大的压力。

◎记者：可不可以说一个企业的文化主要是由老板的个人风格决定的？

虞锋：风格是没办法改变的，我不可能对业务员说，你把单子让我来做吧。做企业最重要的是把一个平台搭好，让那些最能干的人来做，你要相信别人有很多专业技能比你好。所谓企业是很多人聚集在一起，要把每个人的潜力发挥出来，那才算是成功。这个时候我要考虑的是我要确定企业的战略目标，搭好平台。如果业内最优秀的人，是通过我们的教育体系培育出来的，那才是成功，而不是让我来解决具体问题。

◎记者：不知你们跟分众的不一样具体是什么？你们的核心竞争力在哪里？

虞锋：不一样是阶段性的不一样，因为这个市场太大了，大家都是航空公司的时候，你说能有什么太多的不一样。目前我们考虑的是如何切割这个市场的问题。当这个行业已经成熟，那么你就要考虑与竞争对手之间区别开来。比如说写字楼我们已经完全瓜分了，当向新的领域拓展的时候，例如我们发现大卖场、便利店也都不错，并开始进入，后来分众也进入到这些领域。

◎记者：在刚进入这个行业的时候，有没有想过去做商业楼宇之外的场所？

虞锋：一开始说实话没有想过那么多，以为一个市场花个几百万怎么样也搞定了，但就是因为竞争，市场上的客户认为，你的覆盖面还是不够，才想到去开拓的。

◎记者：曾经和江南春聊过，他的视野还是蛮开阔的，比如他在开始做商业楼宇的时候，已经有了机场快线联播等等设想，看起来当时他已经有了战略性的布局。聚众在这个领域内的设想是否完备？

虞锋：其实我们是专注于我们的目标人群离开家以后去哪些地方？这个媒体所影响的人群都出没在哪里？所有你会去的地方我都会把它覆盖成我的网络。所以我感觉新东西的发展是和技术、市场紧密相关的。有的东西想得早了未必有用，当然也不能比人家晚，有句话说，早三步可能是先烈，早两步可能是先驱，就是说，节奏要掌握好。尤其是今天互联网和新技术发展这么快的情况下，你更要想好下一步怎么走，但是想得太早未必是好事。

◎记者：在做企业的过程中，你通常会思考些什么？

虞锋：我从来不会去看管理方面的书籍，而是看乱七八糟的东西。把思考当成一种习惯，就能不断得到新的启发。比如说现在看到这份报纸，如何能够做得和别人不一样，别人做得好的东西我能不能借鉴、融合，形成自己的特色？

◎记者：做企业也许会有投机心态，比如说，赚钱还是比较重要的，把盘子弄起来，地圈下来，服务可以交给别人做。

虞锋：我以前是做股票的，我看到很多人，一个股票从1块做到10块就卖掉，再买个10块的做，然后10块又跌到5块，我是觉得不断地变换，还不如看好一样东西，不断地把它做好，如果这个行业很好的话，为什么不把它从一块钱做到50块呢？其实啊，钱的数字在一定时候对你没有任何意义，把一件事情做好之后，钱是自然而然的事情，所以有什么必要重开炉灶，再去赚其他的钱呢。

◎记者：也就是说，你仍然对这个行业很有信心？

虞锋：对。坦白地说，你们说这个行业的竞争痛不痛苦？我觉得相比于原来的一些快速消费品行业比如日化业的竞争来说，这个行业只有两家在做，而且整个行业的力量和格局还是很弱的，这是个非常新颖的行业，它的发展、格局、人才、竞争力度都不如一些非常成熟的行业，那我为什么不能把它带得更高更远些，而一定要退掉换个行业再开始呢？看到前面有个金矿，为什么不把它挖深一点？从赚钱的角度看是这样，更何况它是个媒体，能给你无限的想象力，还有更多的延伸服务等你开掘。

◎记者：你的心态在创业新锐里属于比较成熟和老派的，对你的年龄来说，想象力重要吗？

虞锋：非常重要。你说中国为什么缺乏国际性的企业？跟老外比绝对是中国人聪明，但正因为此，他会觉得这个挣钱那个更挣钱，所以我们的企业十几年的历史就算长的了，这在于有没有在一个行业里挖深挖透，使它成为一个受人尊敬的企业。所以你说我老派，可能我更在意于我能不能把这个企业带得长远深透。我不敢说大话，至少在我力所能及的范围里我会把这个企业带好。

◎记者：你有最大的遗憾吗？

虞锋：坦率地说，没有把它想得非常的清楚就开始做了，这当中在摸索，所以在这过程中也是失去了很多时机。话说回来，由于是个新的东西，双方的博弈是长久的，所以这个学费还是交得起的。

◎记者：也就是说你还是有过焦虑的？

虞锋：没有焦虑肯定是假的。这个焦虑不光是对分众之间的焦虑，还有对市场的焦虑，到底多少个客户能接受你？这没有个标准，客户也不知道，所以你只能用自己的方式影响客户。

<h3>江南春：不屑争辩</h3>

江南春：1973年生，上海人，2003年5月起担任分众传媒董事局主席和首席执行官。

◎记者：你从学校毕业后就一直从事传统的广告代理事业，为什么突然会转行打造“分众”这样一个新媒体概念，当中是否有什么机缘巧合？

江南春：从2002年开始，我就意识到广告代理这个行业需要发生变革了。我记得最早是在2002年的一个网络节上，我大力鼓吹：广告代理这个行业，利润越来越薄，竞争越来越残酷，要进行转型。他们就说，转型成什么呢？我说要转型成新媒体：第一，这个新媒体要利用高技术使中国的媒体表现形式发生重大变化；第二，它一定是一种分众型的媒体，面对特定的族群——而这些族群正是某些消费品或消费场所的领先消费群或重点消费群；第三，新媒体一定要创造新的时间和空间，从而创造出新的广告市场；第四，一定要具备强制性收视的优势。

为什么这样说呢？从1992年邓小平南巡至今，中国市场其实已经发生了非常重大的变化——社会阶层越来越细分化，产品定位同样也越来越细分。我举个例子：上海有个老牌子的洗发水叫“蜂花”，以前很多人都在用它，到前几年几乎全民都在用潘婷、海飞丝，但现在还在用蜂花的都是些什么人？我想大多数是下岗工人吧？用飘柔是工薪阶层吧，用沙宣是白领吧，用欧莱雅是中产吧，用资生堂恐怕就属于准贵族了。所以说，产品与市场正在走向细分化，因此它必然需要一个细分型的媒体，来打动它的特定消费群。

◎记者：从鼓吹这样一个概念，到决定自己亲自尝试去做，这个过程当中你是否也曾经有过犹豫？

江南春：决定自己去做，是因为我看准了楼宇电视联播网，它完全符合我以上所说的四个要求。看准了这一点，我就想到，为什么我老是去跟他们讲应该如何如何做，却从来没有想过自己去做呢？其实我完全可以自己做一下嘛！于是我就决定成立分众，并致力打造高级楼宇联播网。

◎记者：今年你似乎已不满足于楼宇电视的一片江山，开始向其他领域进军了。

江南春：分众本来就不仅是在打造一个楼宇电视——它是一个户外电视的产业，而户外电视里则包括楼宇电视和卖场电视等，这些只是一个产业里不同的频道而已。今年我们开始做卖场频道，而我们的楼宇电视也开始分化出高尔夫频道、机场巴士频道……这帮助我们更加细分市场，直面最精确的人群。例如机场巴士更集中针对商旅人士，而高尔夫则是中国顶尖的精英人士。

◎记者：取得风险投资的资金支持，可以说是分众快速成长的一个决定性因素。我知道当时分众的办公室就在软银对门，后来软银果然也成了分众的投资商，这种“近水楼台先得月”是巧合还是你“早有预谋”？

江南春：我不是故意的，应该算巧合吧。因为分众成立前，永谊的办公地点就是在软银对门，我一开始搬进去的时候还没开始做分众这个项目呢。后来软银投资分众后反而搬走了，现在离我们有500米的距离。

◎记者：跟以往相比，上市后的分众在经营、管理、人事等方面是否发生了重大的变化？

江南春：上市后第一个改变肯定就是得到了资金支持。融资后无论是销售还是布点，步伐都加快了很多，这种提速大概是从今年4、5月份开始的。我可以给你这样一个数字：截止今年一季度，分众在全国的液晶屏数量是1万8千台，但到了6月底，已经是4万多台，短短几个月的增长比过去两年的两倍还多。

◎记者：很多人都说，分众的江南春与其说是老总，还不如说是分众的超级业务员，事实上你以前也跟我们提到过，去年你个人的广告销售量也占了整个公司销售量的7％，那么上市后你觉得你的个人定位是否会发生改变？2005年和2006年的江南春还会是超级业务员吗？

江南春：我承认我跟普通的CEO相比，更倾向于管销售工作——这个可能跟我的出身有关系。如果一个老板是做财务出身的，那他可能会把更多的精力放在财务管理上。我以前是做广告代理出身的，所以管销售比较多也是正常的吧。上市后，我想我还是会偏重于销售方面的管理，但不再是面对具体的客户，而是面对整个市场。市场为销售提供基础，这是我工作很重要的一部分。我想公司每个管理者都有自己侧重的一面，不会因为我把更多精力放在市场促进上，其他方面就出问题。因为我们公司的内部管理如行政、人事、财务后台管理等有我们的CFO在管；战略和市场研究则是首席战略官管理得比较多；现在分众的管理层增加了不少人员，在收购、兼并、公司战略方面，来了许多人，我们分工越来越细，每个人手上都有很多工作。

◎记者：具体点说你在做什么？

江南春：我是业务的推动者。现在公司一线城市的广告已经非常满了，所以现在我在主推二线城市的广告成长，当然一线城市也有许多增长的战略，包括价格成长的战略，人口成长的战略等。上市后，我主抓销售工作还是很明显的，但不作个人销售，主要支持各个组达成销售目标。但有些特别大的客户比较喜欢找我，这种情况现在还存在，我就叫我的助理去具体操作。因此今年我的个人业绩可能还会在公司里占5％左右。

◎记者：上市后你的身价一下涨了很多，外界好像有不少人怀疑你上市的目的，到底是真正想把分众长期发展下去，还是想圈钱，你如何看待这种质疑？

江南春：我想这种怀疑并不是针对我一个人的，每个上市企业的CEO，一开始都会面对这样的猜测，你是不是要圈钱啊？我觉得没有必要回应，只要做好自己的事情就可以了。现在，我比上市前更忙了，很多人觉得赚钱是一种快乐，但是成就感并不是完全来源于金钱的，很多人都知道相对于金钱来说，我更喜欢工作。

◎记者：可以说，从商业楼宇联播网这个概念进入大多数人眼球时开始，聚众已经无可避免地成为分众的宿敌了。直到今天，争论当初到底是江总还是虞总先发现商业楼宇联播网的声音还没有停歇。

江南春：我觉得要是到今天还讨论这个问题，已经没有太大意义了。我从来不去争楼宇联播网是谁先发现的——发现这个词很奇怪，我觉得有必要吗？如果你真的需要知道是谁先发现的，应该去看看这两家公司谁先成立，谁先着手去做这个楼宇联播网。但到了今天，像分众这样的公司再去跟别人争论谁先提出创意，实在没有必要了，我对此已经毫无兴趣。

◎记者：不再有兴趣争论这个问题，是否意味着你觉得上市后的分众已经跟对手拉大了距离，双方不再势均力敌呢？

江南春：我感觉，自从分众上市后，分众、聚众这两家公司已经开始了错位发展。我最近也在留意关于聚众的一些报道，你知道卖场是分众继商业楼宇联播网后打造的一个全新的重点频道，但聚众已经表明他们不要跟着我们做卖场了，但他们会进入两个新领域——公寓楼和便利店。而这个领域恰恰又是分众不太会进入的，所以我们两家已经各自走向了分岔路，不再像以前那样有非常直接的竞争。

◎记者：你觉得聚众放弃卖场，以及分众不进入公寓和便利店，大家是否都是出于同一个考虑：为了避开对手的锋芒，走差异化道路呢？

江南春：我不进入公寓和便利店，是因为我不认同这种发展思路。我可以从两个角度来分析。楼宇电视之所以成功，是因为它针对了高端消费人群；同样，卖场频道的目标人群也是很清晰的，就是以我妈妈这样为主的人经常去卖场的家庭妇女，她们是家庭用品购买的决策者。

但我们反过来看便利店，便利店频道只是一个终端媒体，在便利店里挂一个电视能起到的作用，只是影响你对某种饮料或零食等的购买欲望，如影响你到底购买康师傅冰红茶好还是统一冰红茶好，或者买蒙牛还是买伊利——效果仅此而已。

做公寓楼我觉得同样是不大可能的，公寓楼只适合贴海报。为什么呢？也许你可以做一些很不错的、高收入人群居住的公寓楼，但它同样有两个不可解决的问题。一是人流量——公寓的人流只是写字楼的1／10，这很明显吧？第二个是等候时间——一个白领早上上班等一次电梯要一两分钟，但回家等电梯等十多秒就很了不得了，所以公寓楼的等候时间也是写字楼的1／10，这就决定它与便利店一样，不可能做十二分钟的广告循环，最多只能做三分钟，否则消费者得花48天时间才能把一个循环的广告看完。我们说楼宇电视之所以成功，很重要的因素是价格优势。在覆盖同样的目标受众人群的基础上，楼宇电视是当地电视台1／10的价格，但如果公寓的人流和等候时间都是写字楼的1／10的话，后果是它的价格是电视台广告的10倍，这样哪里还会有广告主愿意投入呢？

所以，我们坚持做商业楼宇联播网和卖场联播网，并不是害怕竞争，而是不认同这两个市场。我始终认为商业楼宇的一个液晶屏可以供1000人去看，它的投资回报率是很高的；但公寓楼人流低，只适合做低成本的广告如海报，而且海报也不需要等候时间，一眼看上去就知道说什么了。

◎记者：你对分众在商业楼宇联播网领域内保持远远领先于对手的地位一直很有信心，那么你觉得在这个几乎没有技术门槛的行业里，要一直保持领先地位，分众凭的是什么？

江南春：关键点在于分众聚集了一批对这个产业非常了解的人。我本人从事了十几年广告代理业，从毕业到现在没有做过其他行业，我是在这个行业里长大的，非常了解客户的需求、客户的评判模式及受众的区分等。我们的首席战略官陈岩是实力媒体户外副总经理，原来负责整个实力媒体户外广告的采购和选择，他完全可以站在买家的角度考虑问题；陈从容是凤凰卫视华东区总裁，是做电视出身的，可以从电视广告的角度去分析很多东西；刘雪渊是经理人杂志的总经理……有这么一个专业的团队在经营，很难走出错误的路；另外我们不会追求形式上的点的增多，我们不追求虚的，只追求实实在在的广告效果。所以说，我们成功的关键是做什么事情都可以站在广告主的角度去考虑，而评价一个媒体的唯一标准恰恰就是广告主认同度。

第六篇另类案例为什么萧峰不能带领丐帮长大？

<small>萧峰是一个非常好的管理者，有效，简洁，绝不拖泥带水，丐帮和辽国南院的部众都被他管理地井井有条，甚至在危机出现的时候，萧峰的处理也是可圈可点，但是萧峰显然不是一个高明的企业领导者，所以他只能当执行的总经理，运营官，但是不合适做董事长和董事会主席。</small>

中国改革开放25年多，而市场经济应运而生，所以，也有了近来不少企业欢庆20年总结经验教训，或沉痛或欢快的一众长篇功劳纪实或者忏悔录。当然，这个时候，也有更多的舆论在讨论，中国企业应该怎么样长大，什么是中国企业的榜样，中国企业的领导人有那些问题，为什么他们有这些差距等等，好生严肃。列位，除开今天耳熟能详的这些民营企业，我们不妨分析一下丐帮这一中原第一大民营企业和它的管理者代表萧峰的这个案例。

谈企业，常常离不开谈人。而谈丐帮，历任帮主之中，最吸引眼球，最能够入选央视年度经济人物的，显然就是萧峰了。

说萧峰是最有行政能力，最具备管理能力的丐帮帮主，实非虚言。且不说他担任帮主之前立下的各大功劳，“他这个帮主位置比任何一任帮主来得都辛苦”，就是汪帮主去世后，萧峰正式上任执掌丐帮八年，经过了不少大风大浪，内解纷争，外抗强敌，他始终竭力以赴，条理分明，将丐帮整顿得好生兴旺，江湖上威名赫赫，商誉很高。萧CEO为人精明，勤奋，和丐帮弟子感情深厚，尤其对丐帮的感情也很投入，堪称中兴型企业CEO的典范。在他心里，是不会象黄蓉那样把丐帮摆到第二位的。即使到了后来，在杏子林中，全冠清等高级干部伙同相当一批中层干部针对他造反，大变徒生，萧峰三刀六洞恩威并施的危机处理方案，堪称有美国常青藤商学院的MBA水准。

金庸的武侠小说中，丐帮在好多部长篇小说中出现并扮演过非常重要的角色，而对丐帮的传承和组织管理，金庸也不惜笔墨进行了详尽的描写。前前后后，丐帮出现了许多帮主，基本上个个都是忠肝义胆，武艺超群。即使是游坦之这样一个匆匆上场旋即遭人唾弃的傀儡帮主，在少室山下一场恶战，武功也胜过星宿老怪丁春秋。这些帮主中武功数谁最高，不好比较，因为金庸写起武功来也是越到后期越没谱，高到近乎神仙的地步。不过帮主们的行政能力，倒是可以好好比一比。

另一位丐帮企业史被大书一笔的汪剑通汪老帮主，在里则是一个传说中的人物，提起他的人对他评价很高，但是他在立萧峰为帮主这件事情上，有些犹豫不决，前后行为自我矛盾，留下了对丐帮发展不利的一个祸根。萧峰之后有一个个人能力非常强的游坦之，作过一段时间的帮主，但是他除了武功高超，帮会中大小事情都是听全冠清和阿紫两个人摆布，毫无管理可言。里提到过一个钱老帮主，武功是不错的，但是为人老迈昏庸，把帮务搞得一团糟，净衣污衣两派纷争不已，公司内部分裂，乃是企业的大忌，这不能说是一个成功的帮主。而知名度洪七公得江湖评价很高，为人又正派，倒是个豪杰。但是他放纵自己疏懒的性格，一天到晚吃吃喝喝，一年到头不知道在哪里行侠仗义，虽然很替丐帮的形象争光，但是管理疏松确实是个隐患。

丐帮的传奇女CEO黄蓉比洪七公好一点，她脑子比较好使，所以处理起事情来也比一般人麻利。但是在她的心里，丐帮从来就不是第一位的，黄蓉作为一个女人，她心里第一位的永远是如何协助夫君郭靖。所以郭靖一心要做好义守襄阳的大业，她也就跟着办，至于丐帮在乱世之中何去何从，她并没有未雨绸缪。最明显的例子就是，在萧峰执政时期，丐帮作为中原第一大帮派，也一直在进行抗击辽人的大事。丐帮虽然一直暗助大宋抗御外敌，保国护民，然为了不太吸引敌人的注意力，引来敌人全力攻打丐帮，各种谋略不论成败，都是做过便算，决不外泄，是以外间多不知情，即令本帮之中，也是尽量守秘。可是到了黄蓉时代，唯恐天下不知道丐帮在做这件大事，先搞了一个推举武林盟主的无聊事情，更以太后的姿态把丐帮紧紧团结以“抗击蒙古”的大旗下。她传位给了鲁有脚，一个虽有苦劳，但武功才能均不能服众的老人。而鲁CEO，遇到霍都这样武功才智都算不上一流的人，都会被人比较轻易地暗算了。这事情不能怪鲁有脚，只能怪黄蓉把他推上了这个他力所不及的位置。轮到耶律齐的这个丐帮帮主位置，是杨过不做，让给他的，但是以后经营业绩上，他也无甚出众表现，连世代相传的丐帮镇门之宝降龙十八掌，传到他这里都没能学全。襄阳城破，他应该是和岳父岳母一家一起殉国了。那他有没有对丐帮之后的发展做出战略安排呢？不知道，但是唯一可以肯定的是结果，丐帮从此沦落了。

到了百年之后的元朝，几大门派围攻光明顶，已经没有丐帮的份，他们只能在六大门派退了之后，跟几个不成气候的小帮派一起来拣漏，气势上已经就输给人了。而史火龙史帮主，则更是不济。原来上代丐帮帮主所传的那降龙十八掌，在耶律齐手中便已没能学全，此后丐帮历任帮主，最多也只学到十四掌为止。史火龙所学到的共有十二掌，他在多年之前，因苦练这门掌法时内力不济，得了上半身瘫痪之症，双臂不能转，自此携同妻子，到各处深山寻觅灵药治病，将丐帮帮务交与传功、执法二长老，掌棒、掌钵二龙头共同处理。这样的管理架构，显然已经不是一个蒸蒸日上的企业管理组织了。

实际上，二长老、二龙头不相统属，各管各的，帮中污衣净衣两派又积不相能，互相之间缺乏管理和协同作用，以致偌大一个丐帮渐趋式微。史火龙瘫痪之后，自己寻医问药，不现人间长达二十多年，竟然还是不肯让出这个丐帮帮主的位置，不另寻能者任之，失职至此，整个公司可以说分崩离析，基本上只能等待外人兼并或者内部人收购了。后来丐帮出现了长老陈友谅这样一个野心勃勃的人物，不起二心都怪了。

说回萧峰的企业管理能力，最好的例子莫如他处理下属的兵变。

当时对萧峰忠心的下属大部分被叛逆者全冠清等人关了起来，林中数百人对付萧峰一个，萧峰就算神功盖世，却也敌不过这么多人，当时的情况，实在是危急万分。萧峰一招制住领头的全冠清，点了他的哑穴，让他不能再说出煽动惑众的话来，这是处理公司政变的一个很好例子。首先要制服带头发难者，特别是剥夺其发言权，这个雷霆手段，是危机处理的第一步。然后派现场忠于他的人去解救被困的帮众，那些人里，虽然人数不如现场造反的人多，但有传功执法两个地位崇高的长老，在危机时候，高级干部的出现和表态，意味着权力系统还是运转正常，自然能够镇得住场面，使得叛逆者无法继续扩大混乱。

危机解除之后，萧峰三刀六洞，往自己身上戳了几刀，洗去几个长老的造反之罪，这一做法极高明，绝对是收揽忠心下属的不二法门，值得后人学习。当然，帮谁不帮谁，也有讲究，不能一味示恩卖好，要有品质的人才值得用这样激烈的手段去收买。比如萧峰，就有讲究，起头做乱的全冠清，就必须坚决清理，这样企业以后才能运转，这就是所谓的只办首恶，宽贷余党的思路。就算全冠清有再大的功劳，也要逼他自尽。但是其他帮众几百人，都是丐帮的力量，只要萧峰对企业未来有信心，对自己的管治能力有把握，当然是收缆这些力量为最实际。

萧峰是一个能干的人，不然他不会在大宋做稳了江湖第一大帮派的帮主，在女真和部落首领称兄道弟，立下不小的功劳。等到他回到故乡辽国，更是如鱼得水，为大辽CEO耶律洪基平叛，是丐帮危机处理的重现和升级版本，萧峰处理此类危机，最有心得。日后他更是做到位及人臣的南院大王。耶律洪基本是一代雄主，绝不会因为和萧峰是结义兄弟，就授予他如此的高位，让他独掌兵权。看萧峰日后统兵领将，饶有分寸，颇有大将风度呢。

但是萧峰不是十全十美的，他有缺点，而且是很大的缺点，就是这个缺点，造成了他悲剧英雄的命运，简单地说，也就是送了他的性命。萧峰不错是一个非常好的管理者，有效，简洁，绝不拖泥带水，丐帮和辽国南院的部众都被他管理地井井有条。甚至在危机出现的时候，萧峰的处理也是可圈可点，但是萧峰显然不是一个高明的企业领导者，所以他只能当执行的总经理，运营官，但是不合适做董事长和董事会主席。

他最大的问题是只懂得处理这样单一环境下的危机，一旦问题复杂起来，头绪一多，萧峰自己也乱了阵脚，缺乏战略眼光。这一点，似乎和目前很多内地的知名企业家（不一定是龙头大哥）相象。由“手机狂人”、“营销天才”到“彩电大王”，名字就不需要这里重复了，但是这群猛人，大都有偶尔露峥嵘的实力，在短时间的战术上面可能取得成功，乃至大成功，威风无限，成为媒体津津乐道的英雄。但是等到身边的敌手星散，真的要考验企业的可持续发展的长跑能力的时候，他们就抓瞎了，因此落马走路的，数不胜数啊！和萧峰其实命运并无本质分别。

且说萧峰平息了丐帮的叛乱，本已经大难过去，谁知道马夫人一出场，带来了几个所谓当时雁门关血战的见证人，凭两封信，就来指正萧峰是契丹人。赵钱孙藏头露尾，名字都不是真的，智光大师遮遮掩掩，还做出骗了萧峰，吞了带头大哥签名的信，这样不尽不实的指控，以萧峰在丐帮的威信，只要一声断喝，坚决否认。当时场面上一众心悦诚服的下属们也不会非要信那两个人的话。马夫人拿了封汪帮主的遗书出来，指责萧峰害了马副帮主，是要偷这封信，物证是萧峰的一把扇子。这个问题上，很显然马夫人的指控是软弱无力的。因为萧峰自己已经说了，凭他的武功，要取什么东西，就算皇宫大院，也必定不会空手而还，何至于要下熏香，翻箱倒柜一番啥也没找到就回去了，还跌落了一把随身之物留作纪念？马夫人这个谎撒的太没有水平，那她能在这个问题上撒谎，她所提交的所谓汪帮主遗书的重要物证，其可信度也值得商量。汪帮主江湖中人，也不是什么书法家，找个人来冒充他的笔迹，又有何难？武侠世界中，阿朱这样的小姑娘都能轻松把自己化妆成大个子萧峰呢。所以当时萧峰看了汪帮主遗书，带头大哥的书信，听了智光大师的故事，千不该万不该，这样就心神大乱，自己就认了自己是契丹人，其实未免有点不顾大局了。至少，这几个人的证词皆有可疑之处，萧峰至少得再象企业战略家一样，合理利用游戏规则，至少得逼智光大师叫出带头大哥出来作证，智光如果不能带来这个重要人证，其证词自然就缺乏公信力？怎么证明世界上真的有带头大哥这个人呢？智光如果愿意了，也起码需要一段来回时间，萧峰就有时间回旋，也不用坠入那么大一个谜团，满世界地找带头大哥了。这件事情，证明萧峰虽然操作能力强，处理技术问题精明，但是不够智慧，没有战略头脑，不能在绝境中找到一条对自己最有利的道路，寻找出希望来，他能中兴丐帮，把一个中型企业整顿发展成一个大企业，但是在外部环境纷繁复杂，敌人不知从何处四面八方攻来的时候，特别是一些牵涉到个人情绪的时候，萧峰就变得过分脆弱，没有那种宁可我负天下人，不可天下人负我的坚决思维，放弃了自己对丐帮的责任，他不能作好一个乱世中的掌舵人。

萧峰最后成了一个跨时代，跨民族的，人文意义上的大英雄，因为他不肯帮辽主攻宋，而宋人又见疑于他，在时代民族的夹缝中，萧峰选择了一条最悲情的路，他胁迫辽主，立下不攻宋的誓言，然后自尽，以殉自己背叛祖国的罪名，表明他心里并没有辽宋的分别，他的心里，只有悲悯。看到这个，男士扼腕，女士痛哭，没有人不为萧峰的大慈悲感动，很多人都说，看金庸小说仅有的两次流泪，都献给了萧峰，一次是打死阿朱，一次是刺死了自己。

但是有一个人曾经和萧峰处在非常类似的境况，而这个人的遭遇，基本上大家都笑嘻嘻地瞧着，毫无悲壮可言，这个人就是韦小宝。他一面替鞑子皇帝康熙打工，一面带领天地会英雄干革命，左右逢源，通吃。看是在康熙知道了韦小宝两面派的行为之后，曾经语重心长地跟他说了这样一句话，“人不能一辈子脚踩两只船。”的确，人精韦小宝，最终也没有能够一直脚踩两条船，顺风顺水，他的选择也很简单，“老子不干了。”带着大小老婆，带着金银财宝下江南，开妓院唱十八摸，小桂子从此永远过着幸福快乐的生活。

是金庸最有争议的作品，韦小宝这个人，是对金庸以前作品中所有英雄人物的一个否定和反衬，包括我们的大英雄萧峰。说萧峰脚踩两只船，有点对不起他的英雄高义，但是象他这样一个身居高位的人，被命运推到这样一个风口浪尖，也由不得他不做选择，大是大非问题，没有中间路线可以选择。郭靖母子亏得铁木真收留，拜了哲别作师父，和拖雷结成安达，和华筝定了亲，铁木真封他作了金刀驸马，在蒙古长到十几岁，才回的中原，郭靖对蒙古的感情，不可谓不深。但是一旦蒙古大兵压境，郭靖从来没有一丝犹疑是该帮谁，他更从没有想过要和蒙古谈判，劝他们与大宋和平共处，甚至当得知领兵大帅是他兄弟拖雷的时候，他也很快就下定决心，要大义灭亲，郭靖的心思单纯，所以他没有在两条船中间选择的困惑，他是宋人，他站在了宋人这一边，对手即使是他曾经视若兄弟的人，也一样能杀。

萧峰两边都不愿意得罪，他总在想一个两全其美的法子，即保全了养他对他有恩的大宋，又不得罪生他同他有义的辽国，所以他进退维谷，立场不明，这是企业最高领导人的大忌。因为这样必然导致行为反复，跟着他的下属也必然无所适从。看似两边都想讨好，但是最后往往是两手俱空。对个人对集体都不是好事。

实际上聚贤庄一战，萧峰已经和中原武林决裂，而少室山下，南院大王萧峰带领燕云十八骑威风亮相，并在中原群豪面前和十八骑展示了生死不渝的兄弟义气，从这个意义上说，萧峰已经选择了一个契丹人的立场，他对自己契丹人的身份，已经有了很深的认同。何况他接受了耶律洪基对他的认命，作了相当一段时间的南院大王，在其位，自然要谋其政。辽国和大宋的仇恨，他是感同身受，坐了南院大王这个位置，攻宋的命令传到他手上只是时间问题。耶律洪基一代枭雄，他如何能不对大宋虎视眈眈？就像电视剧《汉武大帝》里说的那样，“晚打不如早打，小打不如大打，一代人的问题要在一代人手里解决。”如今天赐良机，给了萧峰这样一个熟悉南朝环境的“飞将军”，耶律洪基逐鹿中原的心，如何能不烈火烹油一般熊熊燃烧起来。萧峰假装没有看到耶律洪基的用心，乃是他内心一直逃避这个问题，暧昧地坐在南院大王的宝座上，幻想耶律洪基永远不提出这个南攻的要求，这也未免太政治幼稚，完全不像一个大企业集团的高层管理者了！但是他，包括全天下的人都认同了契丹人萧峰这个新身份，他脑子里又突然充满了悲悯仁慈的信念，这是一种和希望高速扩张的契丹企业集团有截然不同的价值体系，萧峰要用这套价值体系指导他的行为，定然不见容于契丹企业集团。

康熙对韦小宝说，“小桂子，一个人不能老是脚踏两头船。你如对我忠心，一心一意的为朝廷办事，天地会的浑水便不能再趟了。你倘若决心做天地会的香主，那便得一心一意的反我才是。”这两句话，把韦小宝吓的屁滚尿流，却也是金玉良言，帮韦小宝下了最后的决心，而康熙说这番话时的领袖气质，更是让人倾倒，韦小宝拍马也赶不上，萧峰比不上，萧峰的老大耶律洪基也比不上。耶律洪基就知道逼萧峰去带兵攻宋，逼迫不成又耍手段骗阿紫上当下毒害人，把萧峰关在牢里，杀又不杀放又不放，这些个类似黑社会混混的手段和康熙心平气和的两句话比起来，简直就是下三滥的手段。最后自然萧峰也没看住，硬是让萧峰在最后时刻破坏了自己的伐宋大业，耶律洪基一生的军功梦想就此成空，不能怪萧峰，只能怪耶律董事长自己身为第一把手的修为功夫还不到家啊。

萧峰最后断箭往自己胸口一插，舍生取义，完成了金庸笔下少见的一场悲剧。这是一场真正意义上的悲剧，因为它不是一场从天而降的车祸，不是一种现在那些廉价电视连续剧里面来无影去无踪的绝症，它是性格悲剧，萧峰用自己的性格，一步一步把自己推到了一个完全没有回转余地的绝境，逼死了自己。当然，也可以说，正是因为他的能力，不足以承受加之在他身上的过大压力，又缺乏有效的退出机制，他只能选择激烈的自我毁灭的悲剧。

萧峰缺乏战略思维，有执行力但是无决断力，绝无可能带领丐帮持续成长。他个性之中的首鼠两端，态度暧昧，作打工仔的时候这样的行为方式就会害了自己，如果让他作决策者，领军人物，那害的就不止是他自己啊。

<small>沈威风：资深新闻从业人员，财经作家，擅长管理和职场话题写作，著有《职场红楼》、《职场金庸》。</small>

第七篇隐形冠军挑战利基

<h3>隐形冠军系列之二：</h3>

这一期选用的两个隐形冠军案例可以启发我们对时下一个宏大命题的思考——中国企业除了成本之外，还有竞争力吗？

二十世纪九十年代初开始，曾经创造战后经济奇迹的日本开始陷入长达十多年的经济停滞和低迷。各国的学者们对此众说纷纭，其中迈克尔·波特和两位日本教授竹内广高、神原鞠子合著的《日本还有竞争力吗？》一书着意想回答这个问题。

波特的战略理论一直非常重视对产业的分析，他深信一个企业盈利能力的高低不仅仅是一个苦练内功、开源节流的问题，还有一个关键的前提在于行业的选择。而日本企业典型的经营哲学则主要强调前者。因为对后者的忽视，“日本公司通常是在没有完全理解是什么因素保障了高科技产业、朝阳产业或者增长型产业中的吸引力的情况下，就蜂拥进入这些产业，结果是陷在了不具有吸引力的产业内”。

因为大家选择的行业都差不多，所以免不了在同一层面上思考问题和处置竞争。于是大家不得不用残酷无情和思维单一的努力来取得最佳生产，竞争变成了沿着同一条道路没有赢家的赛跑，价格大战成了无可逃避的宿命。

和日本情况类似的是，中国的商业文化中似乎也缺乏一种热爱利基市场（nic）的传统。在中国市场经济的早期，消费者的需求非常简单、缺乏个性，几乎每一个产业都需求庞大，潜藏着丰厚利润，这样的特征导致了企业选择产业的时候一窝蜂的现象更加突出。大家都做电视机，都做冰箱，都做热水器……一开始也的确是大家都有钱赚。但是随着市场需求日益细分，尤其当中国企业越来越深地卷入全球经济体系的时候，许多曾经在大市场（massive market）呼风唤雨的大企业开始感觉到某种日本式的无助——原先的主业已经因为过多的竞争者而变得利润微薄，救赎之路又不知道在何方。而这个时候，我们会发现某些“歪打正着”的利基市场竞争者却变得格外的神采飞扬。

这一期要讲的浙江飞鹰赛艇和深圳维新制漆可以说是两家特立独行的公司，它们分别在消费品市场和工业产品市场找到了一个利基——赛艇和汽车漆。现在都成了各自细分市场上最优秀的供应商，在鲜有同行敢于挑战的领域里持续享受着高附加值和高速成长的幸福。

虽然说它们的成功受益于某些机缘巧合，比如德国老先生克劳斯对于熊氏兄弟雪中送炭的帮助。但是我们不得不承认，在这样的故事中，企业家对于利基市场的敏锐嗅觉和勇往直前的偏执是更关键的因素。其实，在一个看似毫无机会的领域中创出偌大奇迹的先例还有不少。比如长沙远大：12年前张氏兄弟捣鼓出中国第一台直燃式中央空调的时候，户式空调都还是新鲜玩意，没有几个人相信这个小作坊里能做出全球一流品质的溴化锂直燃机。再比如深圳华为：90年代初，当任正非决定自己研究开发程控交换机的时候，也没几个人想过中国的通讯企业原来还可以和北电、朗迅这样的巨头掰手腕。

关于行业的选择，任正非有一句很有意思的话：“当初是因为我们幼稚，做起了通讯产品，只不过回不了头而已。”而叶凤英的说法是：“那时没想太多，想得太清楚就不敢做了。”何其相似乃尔。

第七篇隐形冠军案例一维新：成本之外的较量

<small>“你永远不会计较你家里用的酱油是贵了20%还是50%，因为它在你的家庭日常支出当中所占的比例实在太微不足道。同样，漆对于一辆汽车的总成本来说占的比例非常小，而它的潜在风险却很大，因为这是汽车的‘面子问题’。”</small>

“‘维新到底是何方神圣？维新有什么秘诀？维新背后的高人是谁？’一听有同行问这些个问题我就忍不住想笑。”45岁的维新集团总裁叶凤英说着说着真的就笑了起来。

其实，这些问题倒并不见得真的很幼稚。这家总部在香港，主要生产和经营基地设在深圳龙岗的制漆企业成立才刚刚8年，如今年产汽车原厂漆、修补漆和建筑涂料6万5千吨，年销售额仅汽车原厂漆（OEM）一块就达到1.6亿元，已经成为中国本土最大的汽车原厂漆供应商，市场占有率接近20％，服务于一汽集团、哈飞汽车、昌河汽车、江西五十铃、天津汽车、厦门金龙等10多家重要的国内汽车制造企业。这样的成绩对于一个毫无外资背景和技术基础的私营企业来说无疑是有点“拍案惊奇”的味道——要知道，汽车原厂漆是整个涂料产业中最高端的品类，国内供应商的平均产量不过数千吨，甚至一些在涂料业浸淫多年的国外巨头都不敢涉足这一领域。

就中国国内市场而言，上个世纪80年代以来，中国先后从日本、奥地利、德国、荷兰、美国等国家引进建立了数十套汽车涂料生产装置，对中国汽车涂料生产技术水平的提高起到促进作用。但是中国汽车涂料的品质与国外先进企业的产品相比，还是存在较大差距。所以中国汽车漆市场的集中度非常高，美国杜邦、PPG、德国巴斯夫、日本关西涂料等国际品牌加上维新总共占据了全国约90％的市场份额。

<h3>“想得太清楚就不敢做了”</h3>

那么，为什么在叶凤英自己看来，维新的成功有些“偷着乐”的喜剧元素呢？因为回想起当年入行时的情景，的确有些“无知者无畏”的胆大痴狂。拿她丈夫当时的原话来说：“你就像电视里头的那个清兵——前面后面都写着一个大大的‘勇’字。”

叶凤英自己是香港理工大学工商管理专业的毕业生，因为家族的缘故接触了涂料行业。90年代初的时候她成立了一个小小的涂料产业研究所，发现汽车原厂漆利润丰厚但是无论香港还是中国内地的企业都少有问津者。于是她就跑到中华制漆等香港最有实力的传统涂料企业去咨询。那里的老行家们给她的答案是：技术要求太高，香港本地又没有汽车工业基础，怕做不好。

可是，叶凤英偏偏是个不信邪的人，她分析了一下中国内地汽车原厂漆市场的情况，发现虽然像桑塔纳、富康这样的大客户都已经被大众、雪铁龙等合资外方绑定的配套供应商牢牢抓住了，但是由于中国南北、东西的气候差异大，汽车企业的数量多、规模小，跨国巨头们未必能提供到位的产品和服务。“你看，2002年整个一汽集团也只是卖出40多万台不到50万台汽车，而在美国底特律，一条生产线就超过50万台了，所以从那些国际制漆巨头的角度来讲，能不能为几万台车去专门设计他们的产品？我想他们做不到。”叶凤英说。

既然叶凤英认定了这个市场有机会，她就一定要去试一试，不管自己当时的实力有多么“寒碜”——她手下总共就十来号人，那时候负责技术的钟辉平不过是个30出头的年轻人，本科毕业而已。

“做企业可能真的是要靠点直觉的，”叶凤英说，“可能想得太清楚了就不敢做了。”这种无所畏惧的新锐之气在她的企业经营中随处可见。她甚至对老师傅、老行家有某种偏见。在维新，除了一位从美国ICI找来的技术总监之外，其它都是公司自己培养的。“我的意识里头，中国涂料界的人都是比较保守的，”叶凤英说，“他们的思维很固定，对世界上最新材料用什么，最新的技术发展到什么程度，他不知道的。去创造什么东西要是失败了就怕没面子，但年轻人不会。”

1995年，刚刚起步的维新到全国各地去寻求客户，但是人家一听说你既没有成功的客户记录又没有雄厚的技术背景，多半都是摇头。“天津汽车一位总工的回答最干脆：‘说白了不就是杂牌嘛，我们不可能采用这样的汽车漆。’”叶凤英回忆说。碰了许多壁以后，只有厦门金龙答应让他们试一试，看到一丝曙色的叶凤英当然全力以赴。金龙旅行车原来用的是德国化工巨头巴斯夫的产品，要求自然苛刻。“如果是巴斯夫的漆出了毛病，客户会觉得是自己的操作有问题，但如果用的是我们的漆，他就会觉得是漆本身的问题。”钟辉平说。为了达到巴斯夫的效果，整整半年当中钟辉平有大半的时间都在厦门金龙的车间里泡着。 “他（指钟辉平）去哪个汽车公司应聘个喷漆工都保准没问题。” 叶凤英打趣她的总经理。

<h3>细分再细分</h3>

汽车行业内部又可以细分，平常人们最看重的是轿车。但轿车也是中国入世以后跨国企业争夺最为激烈的一块，而一个轿车生产企业只要有外资背景，它的原厂漆供应基本上也就与中国厂商无缘了。反而是实用的小面包车，因为外国大公司不屑于关注，所以不会有竞争门槛很高的绑定采购约束。“3万块钱一台车，太便宜了，人家懒得跟你争。这样的市场正是我们的天地。”叶凤英说。所以维新极为重视哈飞这样的客户，现在哈飞使用的原厂漆48%由维新提供。

其实，叶凤英和她的同事们对于细分市场的敏锐判断和把握不止表现在维新踏入汽车漆市场的第一步上。在叶凤英自己看来，维新更精彩的一着棋也许是涉足大巴漆。这个进一步细分的品类市场特点更加独到。因为轿车或者面包车一般整个车身喷的都是同一种颜色的汽车漆，所以可以大规模地流水作业，而色彩缤纷的大巴却不行。“全球来说都没有一条很完整的生产线，没有全自动的生产线，都是用手工做出来的。”叶凤英说。从这个特点来讲，中国在人工成本、技术成熟程度和反应速度的综合竞争中处在最有利的地位。“维新最多的一次给一辆大巴调了16种色，”钟辉平说，“要做到有这么完整体系，又能够做到这么美观的，我们国内其它企业还做不到，外国品牌的反应速度又跟不上，整个的服务体系跟不上，我们就结合了这两个优点。”

在这方面我们已经取得了较大的成功，2003年7月，维新正式成为全中国最大的客车生产商宇通客车合格供应商，叶凤英估计，仅这一个客户一年之内就可以为公司带来7000—8000万的订单。“这个单拿下来，大巴漆市场可以说已经见到透出曙光的一扇窗户。”她说。再加上现在基本已经敲定的厦门金龙、广州五十铃等客户，叶凤英盘算着半年或一年内大巴漆达到1.5个亿的年销售量是没什么困难的。

<h3>不靠价格靠什么？</h3>

所有的涂料企业都知道汽车漆的利润空间非一般涂料可比，但是中国本土企业长期以来在这个领域都鲜有作为。本土企业进入汽车漆市场的困难不仅在于资金和技术，更在于销售方面。国外知名企业对于进入国内汽车漆市场有完整的营销方案和模式。例如他们的系统供货方式，直接参与汽车生产商涂装线的日常生产全过程，最终双方按合格车身数与涂料厂结算。同时，上海大众、一汽大众、上海通用、广州本田、神龙富康等中高档汽车涂料主要消费厂家的国内合资汽车生产商，外资方出于品质及合作方面的考虑，延续他们在国外的供应商，依旧选择国外的汽车涂料品牌。这就为国内企业进入中高档汽车漆市场设置了一道屏障。

</tr><td>以电泳底漆为主，供应各大汽车公司</td><td>哈飞、江铃等微型车、面包车和大巴生产商</td></tr></table>

让叶凤英很自豪的是，维新的市场份额很多都是从国际大品牌的手中夺过来的。“在哈尔滨面对的是杜邦，在南京依维格面对的是PPG，我们都拿下来了。”叶凤英说，“只要是公平竞争，我们都没有输过”。而说到进口替代型产品厂家的竞争优势，人们很容易想到的一点就是成本。维新在与巴斯夫、PPG等跨国巨头的竞争中是否也多少倚靠了这件中国制造业企业惯用的“原始武器”呢？叶凤英断然否认。“打个比方说，你永远不会计较你家里用的酱油是贵了20%还是50%，因为它在你的家庭日常支出当中所占的比例实在太微不足道。同样，漆对于一辆汽车的总成本来说占的比例非常小，而它的潜在风险却很大，因为这是汽车的‘面子问题’。”叶凤英说，“所以我们的客户几乎从来不会把价格摆在第一位，甚至如果是把价格摆在第一位的客户，我们还要考虑对他的重视程度问题。而且从我们生产的角度来看，原料的全球大规模采购方面我们没有优势，生产、管理成本占的比重又很小，我们一点不占便宜。”

既然不靠成本，那靠什么呢？“首先，你要保证你的产品质量和国外品牌相当，”叶凤英说，“然后，你要有些自己的法宝。”

第一件法宝是量体裁衣式的服务。按照钟辉平的说法，汽车漆本身只是一个半成品，涂装的效果与气候环境、涂装程序等许多因素息息相关。“在这个行当里，不管你是世界排第一还是排第二，你都不一定适合我的需要。”钟辉平说，“但是我们是去到现场设计涂料，那就一定是适合你了。”

维新之所以能够迅速赢得宇通客车的信任，一个重要的原因在于，它有效地提高了汽车漆的固化速度。“大巴上的色带的喷涂有点像我们小时候喷球衣号码的土办法——拿张报纸剪个数字蒙上去。”钟辉萍说，“这样的话每喷完一条色带就要等它固化以后才能喷下一条，这个环节使整个流程的效率受到了制约。”维新的研发人员成功地将漆的固化速度提高到15分钟左右，这样使得每天可以喷涂的大巴从50台车提高到了63台。

“从去年开始，他们（维新）在哈尔滨专门设立一个办事处，有固定的人员，固定的办公地点。我们感觉到他们这种提供及时、长期服务的诚意。”哈尔滨哈飞汽车公司总冶金师佟明说。

第二件法宝是反应速度，这是国际大品牌的另一个软肋，因为他们的公司大，体制相对不灵活，而维新却可以对客户的要求第一时间做出反应。

再好的漆也有出问题的时候，比如江铃宝典皮卡在2002年投产以后，就碰到过一些麻烦。“我们的宝红皮卡一次合格率比较低，大量返工。”江西五十铃车身厂副厂长李义新回忆说。当时的问题是喷出的漆有颗粒，但是不知道是环境中产生的呢，还是在雾化过程中产生的。这个时候，维新与江铃的双方面共同成立的VRt（Vary Reduce team）小组发挥了重要的作用。“一个月之内，合格率从70％左右提高到90％。”这个速度李义新相当满意。

维新拿下哈飞汽车的订单是一个速度决胜的更为经典的例子。当时的对手是一家美国的巨头，漆的质量自然没问题，但是他们从下订单到产品到货需要14天的时间。而维新给出的承诺是7天。“一方面我们的车间、技术部、物流部门全部可以做到24小时待命，随时组织人马，”钟辉平说，“另一方面，我们有深圳与香港之间通关的便利，进口原料的配送时间可以压缩到最短。”

到目前为止，维新已经基本确立了自己在中国汽车漆（包括原厂漆、修补漆和大巴漆等）领域的地位，但是和欧美许多隐形冠军企业不同的是，叶凤英并不满足于在这个细分市场的成功。维新在江西萍乡投资的一个号称亚洲最大的民用建筑涂料生产基地已经投产，另外她还在筹划着把公司拿到香港主板去上市。叶凤英很欣赏笔者关于隐形冠军企业的一个比方：孩子最好的榜样可能不是大人，而应该是他们身边最优秀的孩子。“但这里说的‘孩子’不是强调他个子小，而是指他年轻上进、朝气蓬勃。”叶凤英说。

<small>邓地：《隐形冠军》（赫尔曼·西蒙著）中文版（2005）译者。“隐形冠军”概念的导入者，致力于中国隐形冠军的研究。</small>

第七篇隐形冠军案例二飞鹰的“缝隙”之旅

<small>飞鹰由一个被鲨鱼追赶的泳者变成了一条追逐泳者的鲨鱼。18年间，飞鹰公司在无畏的气魄和德国赛艇制造大师鼎力扶持中稳健成长，完成了从一个小作坊到世界最大赛艇专业制造公司的的蜕变。</small>

当国内的一些企业把价格战打出国门，在海外市场掀起阵阵降价潮时，浙江富阳这家毫不起眼的造艇公司，已经悄悄地把他们的产品“划进”了2004雅典奥运会，“划进”了全球14个发达国家和地区，他们的价格也在不断的上升，高端赛艇的价格甚至居全球之首。

在18年间，飞鹰公司在无畏气魄和德国赛艇制造大师鼎力扶持中稳健成长，完成了从一个小作坊到世界最大赛艇专业制造公司的的蜕变。

2004年，飞鹰公司生产销售了2500条赛艇，数量居世界第一。按今年接到的订单来算，2005年的产量将达到3000条，将占到全球市场（10000条）的30%。他们的“无敌”牌赛艇绝大部分销往国外，其生产总量的4％供应国内市场。

飞鹰的“缝隙”（Niche利基）之路走的似乎很顺利，顺利得让人羡慕。德国“活雷锋”克劳斯先生的青睐是偶然，飞鹰在赛艇这个极其狭窄的市场里孜孜不倦的钻研才是必然。

<h3>见缝插针</h3>

熊樟友是个认准了目标就一往直前决不回头的血性汉子。1985年，已经38岁的熊樟友在这个不算小的年纪辞去公职，拼凑了20000元开始寻找人生的新起点。

富阳当时的造艇厂有十来家，利润相当可观，熊樟友就是奔着这点盯上了赛艇制造。“这条缝很小，全国所有的比赛和训练用艇年需求量不过200条，但我就是要在这条窄缝里求生。”熊樟友说。

他租下了家乡鹿山村一间闲置不用的大礼堂，把自己关起来和几个从上海“挖”来的师傅一起，研究外国赛艇的品质、材料甚至款式，想仿制一条出来。

1986年3月，他们的第一条“双人单桨无舵手”木质赛艇在“屡败屡战”的摸索中诞生了。同年4月，“全国优秀选手冠军赛”在西湖上进决赛，进入决赛阶段的共有六艘赛艇，其中五艘是进口的，另一艘就是熊樟友刚刚造出的那只“双人单桨无舵手”木质赛艇。前来观赛的熊樟友比参赛的运动员还要紧张，他默默地为自己的赛艇祈祷。谁也没有想到，夺得“全国优秀选手冠军赛”金牌的就是熊樟友的这艘初出茅庐的国产艇。

此次“意外”的成功让熊樟友欣喜不已，他把赛艇的商标注册为“无敌” 。

1989年，就在他建造新的赛艇制造厂时，由于建筑队偷工减料，那间两层厂房在即将完工之际塌了，而这间厂房是为北京亚运会预定60余条赛艇准备的。

“那时，我仿佛落进冰窖，心凉透了。”熊樟友说，“我硬着头皮给亚运会筹委会发了一封电报，说明自己的困难，请筹委会另想办法。筹委会很快回了电，措词明确坚决，‘困难理解，但所订的赛艇必须保质保量按时交货，一条也不能少。’”。

那时距亚运用艇交付一共只有20余天了，熊樟友明白，这次要是交不出这批赛艇，这碗饭他也就算是吃到底了。然而要拿出这批赛艇，又谈何容易，他的家底都在这次塌房事件中用光了。他牙一咬，卖掉自己的住房，又东挪西借才凑齐了生产资金。

终于在短短的20天里保质保量地拿出了61条赛艇。保证了亚运会的正常进行。”

1990年，他走出国门了解国外的造艇技术。美、德等国的赛艇让他知道了自己的木质艇已经落伍了一大截。回来后，他毅然投资请航天部的专家研制开发中温固化碳纤维“蜂窝”赛艇。

1991年7月，“蜂窝”赛艇终于试制成功。这种无敌蜂窝艇虽在原来的基础上跨了一大步，可是与世界一流的造艇公司相比，差距还是巨大的。即使有些国外订单，外国人看中的只是低廉的价格，而不是质量，他们仅仅把无敌艇当作运动员的训练艇。后来几年，“无敌”艇的技术和产量一直徘徊不前。

缝是找到了，但怎样把针插得更深？

熊樟友造世界一流赛艇的愿望怎样才能实现呢？

接下来的故事就定格在1994年9月，世界赛艇锦标赛在美国举行，一位德国人——克劳斯意外发现了来自中国的无敌艇。就是这点“意外”带来了“无敌”艇质的飞跃。

<h3>取而代之</h3>

“我们一起同时起步的赛艇厂有3家，现在另外两家的产量只是我们的零头，在克劳斯刚来中国时，他们也曾请过，克劳斯也一视同仁，很乐意帮助他们。可在后来的接触中，克劳斯因为他们的短视和三心二意而放弃了努力。”熊樟友说，克劳斯最终选中了飞鹰！他在这里找到了共同目标——打造世界一流的赛艇。

“他是一位令人尊重的长者。” 熊樟友说，“他没有提出任何报酬要求，说扶持我们是他的责任。1995年正月初八从德国来杭州，一下飞机就直接到了我们作坊式的小厂。他毫不客气地指出了我们的很多生产上的错误，并要求我们从即刻起就要站到全球的高度，用新的理念和新的技术去打造世界顶级的赛艇。”

克劳斯·菲尔特，德国柏林人，赛艇运动员出身，世界顶级赛艇设计制造大师，当时是国际赛艇联合会的器材委员会主席。这位毕生尽力于国际赛艇事业的老人一直有个心愿，就是在发展中国家扶持一两家世界一流的造艇厂，从而推动发展中国家赛艇运动的发展。

在美国世界赛艇锦标赛上，与其说他看到“无敌”艇，不如说是他看到了一个实现自己心愿的途径。经过国际赛艇联合会竞赛委员会主席道尔·尼尔森的牵线，急切寻求高人的熊樟友和热心于发展中国家赛艇事业的克劳斯有了第一次握手，这次见面双方一拍即合。

熊樟友坚决而又默契地配合着克劳斯的工作，“他需要的东西，我们一夜不睡也要弄出来，次日一定会出现在他的办公桌上，我们的诚心和努力也给了他很大的信心。”

“无敌”艇在一年中从材料到技术到外形都有了质的飞跃。由于克劳斯在业内的赫赫声威，“无敌”艇也开始在国际上引起关注。国外的一些赛艇运动队开始在一些比赛中使用无敌艇。

1996年10月，在湖南岳阳举行的“1996全国赛艇锦标赛”及中、法、德赛艇邀请赛上，共设有的16块金牌，竟被无敌牌赛艇夺得10枚，而使用世界著名品牌德国“爱姆帕克”（音译）赛艇的选手只拿了4块。法国赛艇队教练、曾获得奥运会冠军的芒德先生看了“无敌”牌赛艇的比赛后赞赏地说：“无敌牌赛艇完全可以参加国际比赛。”

不管多忙，克劳斯每年都会来富阳一次。每次来，他都会带来世界赛艇市场最新的信息，带来最新的技术、最新的工艺和样式。连续3年，飞鹰公司的无敌艇已脱胎换骨，日臻成熟。

1998年德国科隆举行的世界赛艇冠军赛上，使用无敌艇的乌克兰国家赛艇队摘走了女子四人艇的桂冠。中国制造的赛艇拿到了国际大赛金牌，使德国、瑞士、意大利等一些国际著名赛艇制造公司震惊不小。

“他们准备联手将我们踢出局。” 熊樟友谈到这里，点燃了一支烟，“他们太小看中国人了。我们这次赛后，通过克劳斯请来了7个著名的有关造艇材料、设计、动力等方面的专家，投入了更多的资金来改造我们的设备，提升赛艇的品质。同时，我们大力拓展国际市场，除无偿赞助乌克兰女队比赛用艇外，我们也赞助一些很有潜力的赛艇队，来提高无敌艇的知名度，通过他们在比赛中取得较好的成绩来提高无敌艇的美誉度。我们还慢慢积累了20多个国家的代理商，不断完善我们的服务网络。”

对于游泳的人来说，再没有比一条鲨鱼出现在身后更能刺激肾上腺素分泌了。国外对手的压制逼着熊樟友不敢有半点松懈，绷紧每一根神经和他们赛跑。

重压下的飞鹰反而“飞”得更快了。无敌赛艇几乎和世界著名的品牌一起进步。随着无敌赛艇质量的越来越好，使用的运动队越来越多，无敌赛艇在国际赛事上拿金牌已是寻常事了。据不完全统计，到去年底，无敌赛艇已经在国际赛事上捧得了300余枚金牌。熊樟友的质朴，克劳斯的威信，无敌艇的良好性价比使得飞鹰在业内口碑甚佳，现在无敌艇已经卖到了世界40多个国家和地区。

2003年5月9日，经过两个月的角逐，3轮的竞标，飞鹰凭着良好的性价比优势，力挫世界最优秀的德、美、意等国家的5个公司，成为今年雅典奥运会惟一赛艇供应商。

“如果没有克劳斯对我们飞鹰的全力贡献，中国的赛艇要打进奥运会，恐怕要在20年或更久后。” 熊樟友说。

熊樟友深知逆水行舟，不进则退。其实，早在竞标前，在克劳斯等专家的建议下，飞鹰已经“偷偷地”和国内外的有关研究机构合作，研发新一代的赛艇材料——预浸料，在许多国外著名赛艇企业由于投入费用的高昂和面临费时费力的困难而纷纷放弃时，他们反而迎难而上。

今年初，这种新型材料制成的赛艇闪亮上市，更轻、更快、更耐撞的性能立即让全球的赛艇界炸开了锅。飞鹰由一个被鲨鱼追赶的泳者变成了一条追逐泳者的鲨鱼。“我们已经夺取了最高端的控制权。这种新型赛庭将全面取代现有的中高端赛艇。”

“我们瞄准的是2008年的北京奥运会，那时，我们的无敌艇应该真的没有对手。” 一直很严肃的熊樟友笑了，得意而又自信，颇有“倚天一出，谁与争锋”的味道。

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<small>万中兴：《赢周刊》财经记者，致力于中国隐形冠军的研究。</small>

第七篇隐形冠军之江有机硅：科技制胜

<small>“亚洲人从德国引进的具有国际先进水平的四条全自动硅酮胶生产线，我们‘之江’独占了三条，还有一条在日本。全世界只有6条全自动x-kv多组份静态混合系统，我们‘之江’就有一条。”何永富自豪的说。高科技投入成了“之江”与世界顶级同类企业竞争的法宝。</small>

有机硅，这一不被大家所熟知的行业，却与我们的生活息息相关，现代都市，大厦群立但风格各异，以玻璃幕墙为代表的大厦正主导着现代化建筑的潮流。但是玻璃幕墙却是悬在城市上空的一颗颗“定时炸弹”，由于幕墙没有任何机械锁固件连结，仅仅靠结构胶将其牢固地连结在金属框架上，所以如果玻璃幕墙所使用的硅酮结构胶达不到标准将产生可怕的后果。这就赋予了有机硅行业的高要求、高门槛。据了解，1997年我国玻璃幕墙竣工面积已逾500万平方米，消耗硅酮结构胶达4000吨左右，其中90%以上是由美国通用、道康宁、德国汉高和法国罗纳等国际公司提供。几乎垄断了国内硅酮结构胶市场。而以何永富带领的杭州之江有机硅化工有限公司（以下简称“之江”）从1995年借的50万元人民币创业到如今，年产值已达3亿元人民币，市场占有率达到30%。从一个默默无闻的民营小企业，一跃而成为全国有机硅行业的三大企业之一，被国家科技部认定为行业重点企业，被浙江省列为高新技术企业。其创建的金鼠牌硅胶系列产品，成为硅胶行业第一个全国知名品牌，畅销国内外。让我们来追寻之江的发展历程。

<h3>艰苦创业</h3>

1995年，已是会计师的何永富在萧山财政局有着一份年薪五六万元的工作，这在当时已经让很多人羡慕了，但是当他看到国内使用的结构胶密封胶大多从美国、德国进口时，他按奈不住了，按照何永富现在的话说：当时有一种使命感，立志振兴民族工业，就义无返顾的做下去了。可是当时一无设备，二无技术，资金短缺，生产这样科技含量极高的产品，谈何容易。没有生产设备，购买新机器要花很多钱，只好买旧机器改装。没有科技力量，要出产品更是不易，于是何永富趁国家有机硅会议在成都召开，专门赶到成都，请刚退休的有机硅专家倪宏志教授出山，约他到萧山这块热土上共图大业，倪教授本来准备和老伴去美国看望女儿去的，然而却被何永富的真诚所感动，更被他的立志振兴民族工业的使命感所感动。最终60岁的他毫不犹豫地从成都来到萧山，在条件极端简陋的情况下，与何永富他们一起日夜奋战，连续数月，研制出了公司的第一个产品——中性硅酮胶。

之后“之江”又陆续开发出了JS-6000单组份硅酮结构胶，JS-8000双组份硅酮结构胶等。公司几乎每年推出新产品，种类不断增多，性能不断优化。到2003年，共六大类产品问世，在硅酮系列胶基础上，成功开发并投产了中空玻璃聚硫胶，环氧树脂石材干持胶、化学锚固胶和聚氨酯发泡沫填缝胶等产品，延伸到了工业、汽车、电子、电器等领域。这使“之江”很快成为国内硅酮胶行业产品品种最齐全，规模最大的企业之一。高端产品的多样化，质量、性能的稳定可靠，也让之江的产品行销海内外，“金鼠”成为响当当的名牌。2004年底，“金鼠”牌硅酮密封胶被北京2008年奥运会重点配套建设项目所采用。

<h3>人才战略</h3>

“科技是第一生产力”，属于高科技的硅胶行业，科技越发成为企业发展的最大动力，占领科技的制高点，对企业的取胜尤为关键。说何永富爱才如命求贤若渴一点也不为过，创业初期，资金奇缺，他自己出资3000元到成都请有机硅专家倪宏志教授出山，正是倪教授的到来，以他的专长和废寝忘食的努力，为“之江”的硅酮胶试制成功立下了汗马功劳，使“金鼠”与欧美生产的同类产品“欲与天公试比高”。对于专业人才，何永富也是“多多益善”不惜重金，先后引进刘明、钟文德、陶小乐这些技术精英。引进后何永富为这些专家营造了一个宽松、温馨、舒适的环境。住房问题、车辆问题、实验设备问题、试验场地问题，一一考虑周全。现在已是公司常务副总的刘明、副总钟文德、技术中心主任陶小乐都说：企业为我们搭建了一个平台，才能使自己有了施展才华的机会，我们应该为企业奉献自己的聪明才智。

现在的“之江”可谓人才云集。公司现有员工200多人，科技人员的比例高达25％。即使是跑市场的人员，招进公司也必须是高分子、有机化工等相关专业的大学生。何永富非常注重自己的学习，办企业的同时还进入了浙江最大的管理培训机构——浙江中科生产力管理培训中心企业总裁EMBA研修班进行学习，不仅自己学习，先后还安排了刘明、张旭等企业高管进入浙江中科生产力管理培训中心EMBA研修班进行深造和充电。在那里他们学到了当今最新的管理理念，也认识了很多优秀的企业老总，何永富非常推崇当今的世界管理大师彼得·德鲁克，德鲁克的管理理念使他受益非浅，他说，“我只不过是个搭舞台的人。我搭了一个好的舞台，让更多的人演更多更好的节目，出更多的明星，锤炼出更多的精品。”

<h3>高科技投入</h3>

“亚洲人从德国引进的具有国际先进水平的四条全自动硅酮胶生产线，我们‘之江’独占了三条，还有一条在日本。全世界只有6条全自动x-kv多组份静态混合系统，我们‘之江’就有一条。”何永富自豪的说。高科技投入成了“之江”与世界顶级同类企业竞争的法宝。创业初期的那个二手设备如今已经静静的躺在仓库的一个角落里，然而当初为了引进这些设备，何永富和一些技术权威、企业元老都争论过，因为这些设备每台动辄就是几百万，设备利用率还是个未知数，风险实在太大。但何永富坚持认为只有有一流的设备，才能有一流的产品。事实证明何永富是对的。新设备运作后，产品质量达到国际先进水平，大大提升了“之江”产品的品牌形象。就连当初反对声最高的倪教授现在提起这件事都佩服何永富的魄力。

何永富认为，一个成功的企业不在于规模的大小，有时候过度的规模扩张甚至会危害到企业发展，对企业来说不断寻找市场中的最大利润区才能立于不败之地，而高科技的运用就是“之江”永葆青春的一个“秘密武器”。“之江”发展到现在，始终以高科技为引领的航标，向高等科研院所“借脑”，引进世界先进的生产线，参与国家玻璃幕墙工程技术规范的制定……“之江”在创新中不断发展壮大，成为行业的领军人物。

何永富经常出国，问其原因：一不为游山玩水，二不为和客户谈生意，尽管现在“之江”产品已远销世界各地，而是实实在在去开阔视野，考察世界五百强企业，感受国际化的氛围，使自己的观念与国际接轨，用国际惯例来指导企业的行为。“之江”的设备和世界是同步的，“之江”的思想更要和世界同步。

<h3>跻身“863”计划</h3>

2002年下半年，“之江”将国内有机硅材料领域的一流专家学者招之麾下，参与 “特种有机硅密封材料的制备与应用研究”课题申报。2003年8月，何永富得到消息，经层层筛选之江申报的课题被正式纳入“863”高科技计划项目。从基因组研究、克隆技术研究到纳米技术的研究与应用，“863”计划几乎就是尖端科技研发的代名词。由一家民营企业主持国家尖端科研的攻关项目，这在“863”计划的历史上极为罕见。据悉，当年申报的“863”计划项目，淘汰率高达87%，与“之江”同台竞技的有300多家研发中心，其中不乏诸如清华、复旦之类的著名高等院校和科研院所。但经过层层筛选，在最后一轮考评中，“之江”的课题脱颖而出，成为国家科技部在特种功能材料技术领域正式立项的39个项目之一，此项目也成为浙江省在该领域申报“863”计划项目中仅存的硕果。

业内人士对该项目的意义作了如下评价：如果“之江”项目研发成功，将对中国密封胶市场产生深远的影响，现有密封胶市场格局将重新洗牌。

“我们产品的特性是粘合，具有极大的凝聚功能，正因为胶粘剂的凝聚功能，为客户创造了价值，为人类提供了美好的生活空间。”“我们之江的核心理念是粘合创造价值，凝聚成就未来！”何永富如是说。

第八篇商业历史王石自述：1994年的“万君之战”

<small>君安突然发难并不是为了并购，而是在改组过程中出现的一个收购概念，君安并不是为了买而发难，而是为了卖。尽管万科已经看到曙光，但这时候的空气，仍如同一块铁板，重重的压在所有人的心头……</small>

<h3>君安发难</h3>

确认了以房地产为主导行业的目标后，万科的地产项目，如雨后春笋一般迅速发展起来：上海万科城市花园首批业主入主，上海万科广场、深圳荔景大厦竣工；青岛银都花园基本建成；北京万科城市花园和天津万科中心推出发售，市场反映热烈；鞍山东源大厦封顶、沈阳城市花园开工，深圳海神广场破土。这些项目，有的，成为了万科历史上值得画以重彩的杰作，有的，则成为万科需要深刻反省的历练。

然而，这一年的风雨之猛，是从未有过的。

1993年4月，万科公开发售B股。90年代中国大陆的经济越来越呈现对外开放的态势，B股品种是为了吸引海外投资者特别设计的，只允许海外资金进场买卖。新品种一推出就引起香港券商的极大关注，尽管市场前景有很大的未知数，但哪家以香港为大陆的跳板的证券商会愿意错过搭头班车的机会呢？

万科按照证管部门的指导原则，发行市盈率13.3倍，偏高于市场的预期。但是，物以希为贵，发行队伍中便有君安的面容。

券商承销企业股票的利润来源于承销的手续费，按承销金额的百分比收取，比率视筹资的规模、同行的竞争、发行的风险而定。万科首发4500万股，每股港币10.53元，筹资港币4.5亿元，手续费5％（费用2％＋佣金3％），手续费属于偏高。

市场对B股的认同度并不让公司乐观。接近认购截止期，相当比例的股票还没有被认购，市场并不看好B股。在负责发行股票企业正式签订承销协议之后，其股票能否顺利售出的风险已经转移到承销商身上，按照协议，承销商必须对未被认购的剩余股票买单。理论上，无论市场好坏，万科都能如期收到4.5亿元港币，不能全额或者超额认购仅仅是个面子问题。

但是，万科的高层们仍旧担心君安证券这家冲劲有余，资金匮乏的券商的偿付能力，毕竟，同一时期，君安也是金田公司的B股承销商。直觉告诉我，君安证券无法在如此短的时间内贷到如此数量的资金。但事实上万科和金田都按期限收到了全额定向发售的B股资金。

1993年5月份，万科B股在开盘后跌破了发行价，承销商的B股也窝在了手上，君安因此成为了万科的大股东之一。两个月后，君安证券总经理张国庆建议万科反贷给君安证券一笔费用来解由于短期资金拆借带来的燃眉之急。显然，挪用筹资款借贷给证券公司是非常不合适的，也明显违背发行B股的初衷。

我拒绝了。

1994年3月30日上午10点30分，我迎来了君安证券总经理张国庆和君安证券副总张汉生两位提前约见的客人。

张国庆开门见山，“君安证券准备给万科的管理层提些意见。”

“好啊”，提意见有必要一、二把手一起来么？我觉得有些蹊跷。

“君安准备下午开一个新闻发布会。正式提出对万科的意见。不要误会，对你王石没有其他的意思，我们觉得君安是代表中小股东给万科的经营战略提意见，会对万科的长远发展有好处，对你王石也有好处，对中国证券市场发展有明显的好处。”

这一番话确实让人感到突然，显然带着浓烈的火药味道。

“我可以参加下午的新闻发布会么？”我稳住情绪，只是提了一个问题。

“你就不要参加了吧，只是因为要给万科提意见，事前通知一下。”

“既然给万科提意见，为什么万科的董事长不能参加呢？”我愈发感到来者另有用意，居心叵测啊。

“你要参加也没有问题，既然是创新，提意见是以‘告万科全体股东书’的形式，并在明前的深圳特区报上刊登，建议改组董事会。形式激烈些，但还是为了万科好。改组后的董事会还是由你担任总经理。”

一切都开始明朗了，我不动声色送走了两位老总，不愿多说一句话。因为，给万科准备对应的时间只有两个半小时了。

我即刻给董事们打电话，询问对方是否清楚这件事请。30分钟内，我便同远在美国、加拿大、北京、青岛、海口等地的13名董事取得了联系。让我非常意外的是，包括新一代等几家董事全部了解情况，并且均参与其中。这让我猛然发现，万科在成功发行B股后的心态太自大了，这样一次突发性的对万科的恶意收购，万科竟然完全不知情！当我打电话给新一代总经理张希普时，张希普同样回答说这个提议我们也参与了，这是件对万科有好处的事情啊。我当时既吃惊又生气，“在这个时候支持君安？！你怎么这么糊涂啊！不能参加！”另外，从同时做为万科和君安董事的中创公司深圳公司和海南证券，我同样得到了另人不安的答复。

<h3>万君之争</h3>

下午3时，君安证券在深圳阳光酒店召开紧急记者发布会。会议伊始，办公室主任谢伟就将矛头直指万科董事会，称代表委托的四家股东分别是深圳新一代企业有限公司、海南证券公司、香港俊山投资有限公司和创益投资有限公司，四公司共持有万科总股份的10.73％。《告万科企业股份有限公司全体股东书》首先对万科的业务情况、公司结构、股本构成和股份走势作了概括介绍，并逐一分析了万科的房地产、股权投资、工业、贸易和文化经营五大产业状况。之后，倡议书又对万科经营和管理中存在的问题，如业务透明度不足、参股申华公司无实效、房地产经营业绩欠佳和股权投资利润不稳定提出质疑，指出万科的“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的产业结构分散了公司的资源和管理层的经营重心，已经不能适应现代市场竞争。因此，倡议书中最后提出了对万科的业务结构和管理层进行重组，包括收缩贸易、商业和工业经营，将安华公司和股权投资公司独立出来，全力发展和充实房地产业务，同时宣布将推荐八到十位董事候选人进入董事会，以及力争在董事会内部设置一个常设的项目审批委员会，对重大政策进行监督，避免和减轻项目的盲目性和随意性。

一万多字的内容，整整念了一个小时。谢伟刚刚念完，我就要求发言，但却不被允许。这种情形让记者们开始不满，纷纷表示，“让王石发言嘛。”君安碍于会议气氛，不得不让我发言。

我首先表明欢迎股东提出意见，强调这次君安的行为不属于收购，也不属于控股。而且倡议提出的改革建议和万科29日召开的董事会决议有80%是相符的。深圳公司有95%以上都是综合类型，既是特点，也可以说是弱点，像万科本身的许多先有行业并非是说压就压，讲减就减得掉的。万科的股权投资产业回报率很高，本身价值不能轻易否定，其优劣可以从实际角度去理解。我接着指出，君安所称的行业透明度不够与公司管理透明度有不同的含义，行业特色不明显与公司情况不清晰是两回事。最后明确了自己的意见：就此事的进一步反应，将在31日下午2时召开的发布会上再谈。

尽管，我表现得很镇静，回答也很得体，但深深的不安仍旧揪住了我的心。不安的原因很简单：显然君安的动机非常明显，通过阻击万科达到控股万科，从而操纵股票走势。如果第二天股价上涨，万科一定会落入君安之手。要知道，股民希望股价上涨，君安改组万科的提法对于不了解情况的股民而言，是一个相当不错的题材——市场上并不知道君安意图收购万科，只知道君安进行制度创新，建议改组董事会。只要股价上涨，就证明君安提出意见的正确性，股东大会就会顺理成章的召开，大会一开，便是万科易主之时。

所以，我们唯一能做的就是申请停牌！在停牌的时期内推动市场将这些消息充分消化。只要市场认为这不是一个收购题材，万科的股价便可以保持平稳。而新一代拥有万科6.2％的股份，海南证券公司占1.1％，俊山投资和创益投资共占3.43％，中创公司则占万科股份的3%，万科如果同时能够争取到其他部分股东的支持，争取发起宣言的部分股东退出授权，便可成功击退来势汹汹的君安。

在约见部分股东的同时，我约见张希普，同他继续沟通，到了晚上9点多钟，张希普终于同意在退出委托股东队伍的声明上签字。而时任深圳市投资管理公司产权管理部部长的马恭元也明确表示了对万科的支持。

3月30日晚上11点，我和副总经理赵晓峰带着经张希普签字的声明，连夜赶到深圳发展中心大厦君安总部进行沟通。毫无疑问，根据目前的态势，做为持有万科股票6.2％的股东新一代，只要他退出倡议名单，君安所能控制的股份就很难达到10％，这样，君安要求召开临时股东大会的要求就无法成立。出乎我意料的是，张国庆竟然拿出一份新一代授权君安做为改革倡议行动的财务顾问的委托书！原来，君安已经在万科毫不知情之时，已经完成了具有法律效用的一系列精心策划和准备。与此同时，君安已经聘请了具有强大人脉关系和专业能力的中信做为法律顾问。

返回公司后，万科的高层还没有离开，我们便彻夜讨论，研究对策。

3月31日，一场角斗由深圳特区报上同时刊载的《告万科企业股份有限公司全体股东书》和张希普宣告退出倡议的声明拉开了颇有戏剧性的序幕。

上午，万科更换了具有更为强大能力的法律顾问，由香港一家律师行回应万言书，并请到证券法的起草人之一顾耕民帮助我们研究对策。并且，深圳特区发展公司总经理王新民也将行使股东权益的表决权授权给万科，万科还迅速获得了证券管理办公室和深圳证券交易所的豁免，得以在下午的会议上披露公司业绩。

而在上午同宁志强通的电话，则证实了之前我的一个怀疑：在30日夜晚我们的讨论中，我觉得君安突然发难并不是为了并购，而是在改组过程中出现的一个收购概念，如果这个假定成立的话，君安并不是为了买而发难，而是为了卖。那么，如果进行这样的交易，恐怕在股票市场上一定有基于内部交易而提前建立的仓位。经过核查，我们发现有两个仓位，一个在丹东，另一个在太原。而这两个仓位都是在君安证券公司建立的，这两个仓位的投资人正是宁志强。

下午2时，在水贝二路工业大厦，我和时任万科副总经理的陈祖望及万科财务股份有限公司总经理郁亮同时登场。由我先将公司情况做简要陈述，然后展开反击。

我首先表示，万科对君安在多份报刊上刊登《告股东书》和《改革倡议》的做法具有很多疑点。由公司了解情况，新一代已经在30日退出，31日又发表了取消授权君安做为财务公司的声明。而海南证券也从没有书面正式委托君安做为财务顾问进行此类活动，同时，万科董事会只有14名成员，而倡议中同时推举8－10名董事，显然此举是希望耗费最小的代价全面接管万科。

并且，君安的倡议书尽管从格式和方法中具有专业水准，但具体内容中不实之处颇多，如上海万科城市花园的规划问题，仅仅是重复公司一位员工的意见。做为一个专业的财务报告，其分析立论仅仅出于一个万科内部员工对公司提出意见的水平，其制作者从职业道德和专业水平显然都有经不起推敲之处。

而房地产开发也仍旧是万科的主要业务。1993年万科房地产项目无论是开工还是竣工数量都是历史最高记录，今后5年，房地产仍是万科的主导业务。股权投资方面万科使用总额计有1.31多万元，已经回笼9540余万元，现在仍占用的资金不足4000万元，投资的27家公司中，已经有9家在深沪两地上市，在目前已经公布的12家控股公司的1993年分红方案中，万科仅现金息收入一项就达到452万多元。

陈祖望随后出示了经深圳证券交易所豁免责任得以公布的财务状况，表明万科去年在宏观状况下仍超额完成利润，总资产从1992年底的9.6亿元发展到现在的21亿元，其他的净资产值，股东权益也有一倍以上的增长。

会议上，万科又明确表示，已经在今日停牌基础上向深交所申请明日继续停牌一天。

深圳的记者既兴奋又迷惑：君安和万科之间存在的矛盾究竟是什么？君安倡议书是如何拟定的？新一代昨天还联合声明改组万科，报纸上的告股东书也有新一代的名字，今天又委托王石声明退出？这究竟是怎么回事？

我心里非常清楚，君安还掌握着杀手锏，新一代的委托给君安发言的6.2%股权仍旧是一个无法绕过去的槛儿。中创公司已经退出，占有1.1％的海南证券和占有2%的国有股的态度就成为君安能否成功举行股东大会的关键。当时管理国有股的是李德成，现在的政协主席。在君安和万科同时提出自身期望之时，李德成选择了弃权。

随后，海南证券也退出了联合发出声明的行列。同时在4月1日星期五，万科股票再次争取到停牌。

同日下午，深圳新一代企业有限公司在深圳阳光酒店举行发布会，向社会公众解释了其授权君安为财务顾问而后取消的始末，随后授权我为新一代担任这次新闻发布会的发言人。

张西甫在离开前表示，新一代曾经在3月28日委托君安证券为该公司财务顾问，而新一代由于对证券及公司内部认识不够专业化，才做出了授权委托，委托有效期为今年3月到9月。

我则清楚表明，万科不希望看到某些操作股市而导致中小股东受到损失。并举出证明，在事件前一周内，有许多未曾持有万科股票的股东突然大量购入万科股票。由于大陆证券市场发展仅仅刚刚起步，上市公司内部确实存在一些不尽如人意的地方，但希望大家能够谅解。万科股票也将从下周起复牌。

而君安则不甘于失败，继续组织座谈会，表明只要君安代表小股东利益，只要还有一个万科股东委托有一股的委托，君安仍会继续担任万科股东的财务顾问，行使小股东的权利。稍后，还会继续征集万科股东在股东大会上的投票权。

可以说，尽管万科已经看到曙光。但这时候的空气，仍如同一块铁板，重重的压在所有人的心头。当晚，一群当时万科的高管聚在一起吃盒饭，讨论对策。突然，有人猛地站起来，“还给君安省什么钱啊，我们出去，吃顿好的！”结果，一呼百应，一群人拥到舞鹤，吃了数天来第一顿“大餐”。

星期六清晨，证监会正式下达红头文件，因可能牵扯到内幕交易给深交所施加压力，同意再次停牌。这一招，君安是无论如何也没有想到的。连续4天的停盘，加之星期日一共5天，市场已经足以消化纷至沓来的信息，股价根本无法操纵起来。

万科也在这一天再次发布公告，明确对君安这种行为予以反击。

到了星期一上午开盘，所有的亲历者几乎都在看着这只股票。开盘时，万科的股票开始上升，而后停顿一下便归于平静。我回过头去看着同事们，“战斗结束了。”

一切归于平静。

<h3>“万君之战”之后</h3>

事后，《万科》周刊上刊登了《有关“君万”事件的几点疑惑》，足以表明公司对这件事情的态度：

“君万事件”一般人均因其提出了“行使股东权力”的命题因而给予了充分的肯定。细细推敲整个事件过程，却感到有几点疑惑——

首先，君安的身份是财务顾问还是万科股东？随着事件的演化，有关的几家大股东，新一代、中创相继退出倡议活动，海南证券从未正式授权，君安所代表的股东单位实际上只有俊山和创益两家，占万科总股本的3．17％。而据君安自己的说法，这两家都是君安的关联企业，君安是其权益持有人。所以，君安所言受万科部分股东委托，实际上成了自己委托自己，这种做法是否合适，值得商榷。关键是君安一再强调其财务顾问的身份，力图表明它的行为的中立性质，这就使人大惑不解了。实际上，这对公众已经产生了误导。

其次，改组倡议能否成立？众所周知，去年5月份，君安是万科B股的国内主承销商。作为承销商，显然必须向投资者承诺其所推介的公司具有良好的经营业绩和管理素质。而事隔不到一年，君安的改组倡议几乎全面否定了万科的产业结构和管理能力。在万科公司经营管理状况并未发生重大变化的情况下，君安对同一对象在不到一年的时间里作出了两个截然不同的结论，这种行为对投资者和社会公众是否负责任？在职业操守上有否值得检讨的地方？

第三，公开披露上市公司业务信息是否合法？有关证券法规对上市公司的信息披露有非常严格的规定。上市公司的信息发布往往要经审计师审核、证券管理机构批准，由董事会发布且对信息内容承担法律责任。以财务顾问身份直接通过公开媒介发布倡议书的做法，内容本身缺乏严谨性，而且披露方式没有相应的责任限定，假如对这种做法不加以限制，势必使证券市场趋于混乱。

第四，证券商能否接受客户的全权委托？1991年6月25日发布的《深圳市证券机构管理暂行规定》第50条第三款明文禁止证券商接受客户的全权委托。而君安公司与其授权股东签定的却是全权委托协议，显然与规定是相违背的。

第五，提出重大改组是否合适？根据国际上的惯例，提出对一家公司进行重大改组，一般只发生在以下两种情况下：1、股权结构发生重大变化，绝对控股方可以按照有关规定提出对原公司进行重大改组。2、公司因经营不善面临严重财务困难，甚至濒临倒闭，由债权人提出，经法院裁决，可以对原公司进行重大改组。此惯例的目的无非是保证公司经营运作的正常化和连续性。君安显然没有获得对万科的绝对控股权，在其倡议书中又称万科是一家优秀的上市公司，却又提出对万科进行重大改组，实在令人迷惑不解。众所周知，即使对一家经营运作尚属正常的公司进行重大改组，其破坏性和后果都将是非常严重的，何况是对一家优秀的公司？

第六，谁能代表全体股东利益？君安发出改组倡议，举出代表股东权益的旗帜。事实上，上市公司的股权结构呈多样化状态，国有股、法人股、社会公众股、A股、B股，不同股东有不同的角度，相互之间在利益动机上存在明显的分歧，有的重视企业的长远发展，如国家股，有的重视短期回报，如社会公众股和部分法人股。对利润分配方案，不同类型股东有不同的偏好，公众股东喜欢多送红股，国家股和B股股东喜欢送现金。对公司产业架构各类股东也有不同看法，境外股东喜欢业务比较专业化的公司，特别是基础产业和工业企业，境内股东则多数喜欢经营范围灵活的企业，尤其是房地产公司。所以泛泛而论代表股东并没有任何实际意义。当然不同类型股东都有权利发表自己的意见和建议，关键是要按照合乎规范的方式行事，否则必将对上市公司的运作造成干扰并损及其他股东的利益。

“这个社会对我有着相当的期许，我现在是身不由己，2003年以前，我告诉自己，我必定保持实质上的独立，但现在很难了。我强烈的感受到媒体和股民已经开始要求我保持实质以及名目上的客观和独立。”

第八篇商业历史郎咸平其人其事

有人戏言，2004年的郎咸平，原来相当于2005年的超级女声李宇春，获得一边倒的人气支持，追星者日众。

不过对此，2005年9月的郎咸平笑言“这还是太小看我了”。头发比起一年前更白的郎咸平教授，频繁出现在北京、上海、深圳和武汉等大城市的讲坛之上，对于股市、房地产和外汇等经济热点问题继续侃侃而谈。对于MBO问题他继续予以追击，公开指责某家著名彩电企业的新接班人搞变相MBO，火药味道依然强劲。更加值得注意的是，他对笔者透露，他研究的课题是未来25年的中国发展战略，国家的宏观经济会怎样变化，区域整合如何得到更好的发挥？什么行业的那些企业能够一直成长下去？

<h3>学术成就斐然</h3>

郎咸平教授于1986年获得宾夕法尼亚（Uy of Pennsylvania）大学沃顿商学院（on School）财务学博士学位，曾经执教于多家知名的商学院，其中包括沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学、芝加哥大学等。郎教授现任香港中文大学财务学系讲座教授。郎教授曾担任世界银行公司治理顾问，现任深交所公司治理顾问和香港政府财经事务局公司治理项目顾问。

郎教授主要致力于公司监管、项目融资、直接投资、企业重组、兼并与收购、破产等方面的研究，并且成就斐然。他曾经在多家世界主要的经济和财务期刊上发表学术论文，如“美国经济学会期刊”（Ameri Eic Revieical Ey）、“财务经济学期刊”（Journal of Financial Eics）、“美国财务学会期刊”（Journal of Finance）等。郎教授的论文被大量引用，他的学术成果得到世界一流商学院的普遍认可。众多的知名媒体报道了郎教授的观点，其中包括“经济学家”、“华尔街日报”、“纽约时报”、“商业周刊”、中央电视台、 BC电视台和tVBS等。而且大多数世界通用的财务管理教科书均引用郎教授的论文。

郎教授2001年下半年在国内股市极力推广“辩方举证”以及“集体诉讼”措施以保护小股民的正当权益。他的观点受到媒体，学术界以及政府的高度重视，因此被媒体尊称为“郎监管”。郎教授的监管思维在重要媒体包括《新财富》、《财经》杂志、《经济观察报》、《21世纪经济报道》、三大证券报、《中央电视二台经济半小时》、《中央电视二台财经报道》、《凤凰卫视》等等经常报道。

<h3>学者本色简单生活</h3>

2005年9月，头发比起一年前更白的郎咸平教授，频繁出现在北京、上海、深圳和武汉等大城市的讲坛之上，对于股市、房地产和外汇等经济热点问题继续侃侃而谈。

在去年对簿公堂的强大对手顾雏军被刑事拘留之后，格林柯尔以及科龙潜藏的公司问题已经显山露水，郎咸平的个人声望也因此再次到达一个新高峰。他被誉为精确预测德隆系的覆亡之后，再次严辞厉色击倒了一批问题公司。

虽然掩饰不住喜色，但是郎咸平教授对于顾雏军事件没有进一步评价，他只是强调，一切在一年前他的分析之中已经表达得非常充分，现在没有必要再追打落水狗。

在内地，他经常被鲜花和闪光灯环绕，谈笑有高官，来往无白丁。在香港，郎咸平的生活则很简单。如果没有特别的安排外出，那就是早上到办公室，中午还是办公室，晚上七八点钟才离开办公室回家。

每周飞来飞去的郎咸平说自己几乎每周都要回到香港，除了家就是在办公室里面，搜集信息、做研究。这一间办公室大约只有十平方米，墙上面挂着四块世界性学术刊物给他颁发的奖牌。大办公桌上密密麻麻地放满了文件、资料和报刊。“十年来好像都是这么多东西”郎咸平笑道，“反正收拾与否都差不多的”。在这里，他已经反复研习学术研究十一年了。

当然，一面修练内功一面保持曝光率的郎咸平没有满足的意思，他仍然时刻关注着每一点经济变化。

长江商学院的一些女职员会感慨地说，郎咸平好像除了学术什么都不关心。成了名教授，郎咸平说对他的生活改变不大。除了在外面和大家吃饭，他会抢着请客，叫满满一桌子菜之外，他在家里的饮食很单调，黄豆芽排骨汤，大白菜豆腐汤，加个肉丝加个咸菜。他说年轻时候就喜欢这么吃饭，45岁之后更加喜欢。因为别的菜他都不想吃，所以家里人每次吃饭的时候都大叫烦死了，于是干脆另外叫菲佣做一桌饭菜和他分开吃。

当然，周游各国的郎咸平的生活也不单调的，他会自得其乐，某种意义上他的生活内容甚至很丰富。

在北京，他也会悄悄约上几个海外的教授朋友或者三五知己，去后海或者其它非常中国传统的地方，一边看着夕阳一边小酌。

很多办公室的女职员们不明白的是，为什么当郎咸平听到她们说买衣服和到哪里吃饭的时候，会觉得无聊。她们会说，郎咸平是个不讲究吃、也不讲究穿的人。其实她们可能只是看到了他工作时的一面。

实际上，他又是一个非常懂得配合不同场合穿和吃的人。例如，每次上电视做节目之前，他都会在汽车里面，拿出刚刚洗熨好的衣服换上。而在电视台的化妆室，则是这位桀骜不驯的激情学者少有安静的时候，他会一声不吭非常配合化妆师的摆布。

在香港，他会去尖沙咀各种有特色的酒楼喝茶、吃火锅，见很多三教九流的朋友，他的交游绝对广阔，而且他听别人讲起他们领域遇到的事情，也津津有味，完全没有讲课或者接受采访时候的横眉怒目。有时候，他也颇为善解人意。有一天，一个台湾朋友，一定要拉他去尖沙咀东部某个台湾酒家吃饭，他也就与我一同赴会。结果，虽然朋友点了很多名菜，他也耐着性子坐了很久，但是宴席散后出来，他偷偷跟我说，这个地方，以后千万不要来，实在太不好吃拉！

郎咸平常常买一份报纸带到吃饭的地方，坐下之后，边聊天边翻，然后几乎五分钟就翻完了，又把几十版的报纸放在旁边。问他看完了嘛，他说我关心的那些信息都看完了。

曾经，有一个香港新界的出租车司机陈先生是他专门约定的。郎咸平要到市区里面去的时候，就会给陈司机打个电话，让他即来中文大学的教学楼或者他的宿舍。二十分钟后，郎咸平就疾步下楼，飞奔上出租车，说一个目的地，然后陈司机就驱车前往。路上，郎咸平会很有兴致地问他，最近城市之中有什么关心的热点，有什么好玩的事情，很多时候还把和陈司机的对话，写入他在香港东方日报上面的财经专栏里面。当然，据我观察，娱乐新闻他倒是彻底没有兴趣的。有一次他陪太太看完一个选美比赛后回来，也会连连摇头说那些人实在长得不怎么样阿！

2003年夏天，他在尖沙咀东部添置了新物业，离开在沙田的校园，为了便于更多的社会活动。而他也无限唏嘘地对笔者说，他在香港的这个新家，都是从无到有自己一点点重新建设起来的。不过，他也清楚地表示，未来的时间，他会更多地投入在内地上，因为内地给他很多澎湃的激情。

当然，搬家到了九龙半岛的尖沙咀东部的高层公寓之后，郎咸平为了方便，也就重新开自己的奔驰车。号称有三十年驾驶经验的郎咸平，在香港窄小的道路上驾驶得头头是道。记得2004年8月底，台风袭港的狂风暴雨之中，车窗外能见度极低，而郎咸平依旧从容不迫地开车穿过最繁华的闹市，稳稳地停在了家里的楼下。不过郎咸平在2005年二月份的时候把他那部奔驰车卖掉了，他在中文大学的同事立刻神经过敏地问他是否又有了新的变化。在我追问之下，他才说因为自己很少呆在香港，因此又付贷款，又付汽油费，划不来，还不如打的呢？他戏称，下次记者采访他的时候，大家一起搭地铁吧。

现在郎咸平的住处有一百八十多平方米，正好俯瞰维多利亚海港，2004年夏天才新入住。“十年前到亚洲的时候几乎什么都没有带。看起来现在这里每一样东西似乎都是我打拼回来的，而且媒体也很八卦的谈论这个房子的市价。但我必须承认，我当时的买价是700万港元，但这是透过七成按揭买回来的，我支付了两百万港元，这种财力实在不算什么，因此我仍然是个穷学者，媒体千万不要作无意义的猜测。”郎咸平非常感慨。“香港有些八卦周刊的记者搞错了，说我搬到这里来是为了跟内地人显摆，哈哈。其实这完全搞错了”。但是郎咸平和我私下谈话的时候却总是隐约地说他到现在对香港甚至这栋房子都没有归属感。我想这可能是他在两地所受到的关注不同所导致的情绪化反应吧。我突然又想到郎教授把他的奔驰也卖了，这两个现象加在一起似乎答案呼之欲出，但是我也不太知道答案，因为郎教授一向不对媒体人透露他的私人生活。

郎咸平长期抱怨香港社会缺乏文化底蕴，很多人看问题太浮浅太商业，没有学术研究的氛围。和很多所谓大众化报刊记者打交道的经验，郎咸平也感到啼笑皆非。

“我在中文大学的宿舍，你去过很多次的，原来就有300多平方米，一样可以看到海。搬到这里就是为了社会活动方便，例如去机场直接就到了。但是记者们就觉得现在这个地方就好得不得了”郎教授苦笑道。所以他虽然在香港研究，但是更加愿意在内地进行交流和传播，因为“那里学习的气氛浓，整个社会很有活力，我很看好内地未来的发展，无可限量”。

<h3>愤怒中年情牵内地</h3>

郎咸平的感慨来自于他在内地的学术活动得到的广泛认同。他觉得自己的潜力在这个庞大的空间得到不断的发挥。

郎咸平教授是一个身体语言很丰富的人。“好好，特写特写，他的手这样动的时候，千万不要挪开镜头。”在九龙半岛海滨广场九楼凤凰卫视的录影室里面，专题主编钟小姐非常兴奋地指导着工作人员进行拍摄。“这种财经访谈节目，本来很容易沉闷，但是每次郎教授做节目，都能擦出火花。他表达能力很强，也很能表现。在学者之中很难得。”钟小姐回忆起一年多来与郎教授的合作非常高兴。

“我喜欢对尽可能多的人传播我的学术观点。”郎咸平对于他经常性的曝光觉得“挺好”。2003年的春节前夕，郎咸平教授专门到深圳，和几位经常联系的媒体朋友谈起他准备上电视做财经评论的节目。当时一位和他交情很深的主编就委婉地表示反对，说这样对你的专业形象不利，容易让人觉得你成为公共知识分子啊。郎咸平大笑，这有什么关系，“我是不是专家，有没有水平，不是上不上电视这个形式决定的。别人我不知道，我上了，也是谈我深入研究的结果，不可能沦为什么公共知识分子的。”朋友心有不甘地说，不是那么简单的，老上电视，会影响你的学术研究，变成为评论而评论，到头来会变得失去本来专业的。“哈，我除了研究就是评论，我不怕这个东西能够把我改变，我就是要试试。”郎咸平偏不信邪。结果，先是凤凰卫视，然后是上海的第一财经频道，郎咸平找到了一个能够充分发挥展现他学术见解以及演讲天赋的舞台。

一年来，他的学术观点比起以往的一年，影响大了许多，尤其是上海地区。郎咸平在上海第一财经的“财经郎闲评”在短短的半年内就受到了上海各界的欢迎，而且还受到了外电的极度关注。北美华尔街日报、英国金融时报、南华早报和德国镜报都是整个版面的介绍郎教授以及他这个节目，而且也计划在2005年三月份对郎教授和这个节目做个专访，在国际上的影响力之大不需要我多作介绍的，而且他们的专访基本上都是围绕在国家领导人和重大事件的层面上，对一个中国教授所主持的节目如此的关注值得我们大家高兴，我想这在中国电视节目史上大概堪称第一次受到国际媒体如此的关注。根据我和这些记者的联系，外电对他这个节目的关切除了因为它的极高收视率之外，而且外电认为教授主持节目的成功大概在全世界是第一例，因此值得全世界关注，我想郎教授的个人魅力在立体媒体上可以说是展露无疑。

英国金融时报的一段报道小插曲非常有趣。金融时报这篇文章说，上海妇女最近的三大爱好分别是，Louis Vuitton（路意维登）的皮包，Cartier（卡提儿）的手表和“财经郎闲评”节目。

我在2月25日陪同郎教授到上海渣打银行办事，当时已经下班了，还没有下班的十余位女性职员一起蜂拥而上，要求郎教授签名拍照，把男同事完全挤在后面。我在旁边观察郎教授与这些崇拜者侃侃而谈的学者风范，与他对爱护他的观众的用心与诚意，感到它的成功决不是偶然的，他的广告不但满档，而且收视率根据金融时报的报道是全上海各类节目收视率的前三甲。这种成就和影响力令人做舌。由于外电的连番报道，华盛顿大学的MBA学员通过各种管道希望能来上海参加他的节目。郎教授为此还特别改变了节目形态，不让这些外地客人失望，计划在2005年3月12日在上海播出他和这些外国学员的对话。

在长江商学院的一次论坛上，一位教授讲的是“中国企业如何做大做强”，而郎咸平讲的是“企业不能做大做强”。主持人事先看了看两个人的题目，和郎咸平商量能不能改一个题目，郎咸平不假思索地断然拒绝：“不改，坚决不改，就讲这个，要不就不参加了！”。前面的教授讲如何做大做强，后面郎咸平紧跟着完全否定，他的口才与激情完全盖过了对方，而郎咸平相信，在内地，他提出的问题真正能够得到重视，他才能放言将自己的学术心得与社会分享。

对于他学术高度评价的美国，郎咸平坦言，今天已经很陌生了，因为对那边已经没有什么感觉，没有什么事情是不会回去的，甚至一辈子不回去也没有什么遗憾。

一般来说，看他的言论文章来说，常有人以为郎咸平是书呆子，是不识时务的教师爷，其实，只要接触过他，就知道这位能够在香港挑战十大投资银行和富豪家族者断非浪得虚名。能够因为公事，弄得大财团下不了台，私下找他商量和解的人，在香港和国际上也是很多的。

郎教授曾有一段长时间在深圳地王大厦里面办公，常常在楼下的海鲜酒楼大会群英。而吃饭的时候，郎教授最能够发挥眼观六路的特长，最多有十分之一的注意力会放在饮食上，如果你说了他特别感兴趣的专题，他两只眼睛盯住你，而手在下意识地将很细的牙签放在嘴中将它撕成一条条细末，而当你话一停，他会立刻把你的话接住，而且上一秒钟刚刚说完股市应该如何如何的理论问题，下一秒钟就会突然以极快的频率叫：小姐，怎么菜还不上来，如果三分钟还不上来，全部都退掉。结果，有一次上菜真的是慢了，于是老郎很干脆地坚持退掉迟来的五个菜，而且连部长来说情都不行。在座就有一位证券公司老总来劝酒楼部长，“哈哈，是你们先不对就没办法啦，这位先生较真起来连李嘉诚都不给面子，你们和他再罗嗦也没有用的啦。”。

还好，除了一本正经地皓首穷经之外，日常生活里面他是一个充满幽默感的人。例如郎教授的大儿子有三怕，最怕和他爸爸一起出去吃饭，因为郎教授经常不给面子当众批评菜肴和服务人，二怕问他爸爸财务学的问题，因为郎教授经常不给面子的骂他笨。三怕带自己女朋友给爸爸看，因为郎教授经常不给面子的说她丑。

北大EMBA第一届金融班学生，曾经问讲台上神情严肃的郎教授，如果不是做学者，你最想从事的职业是什么，刚刚还在深入分析企业管理得失的郎教授就冲口而出——歌星！实际上，平时郎教授偶尔也会在唱卡拉OK时候一显身手，他有三首最拿手的台语歌，分别是、和《爱拼才会赢》，下次有机会不妨和他交手比试一下歌艺吧。

有记者专门问过郎教授是否喜欢旅行，思维活跃的郎教授的回答让人忍俊不禁。他说，如果国际金融机构邀请他去演讲的地方挺好的话他才会带着家人顺便旅游，否则他绝不会为旅游而旅游。根据记者了解，去年10 月份经济合作组织（OECD）邀请郎教授到印度做专题演讲，根据郎教授的说法他实在不想去该 “荒凉之地”而最后取消该演讲。郎教授告诉记者，他曾接受了奥地利中央银行和国际货币基金的邀请针对 “大欧洲经济潜力的成功之路”做个专题演讲，郎教授说他所以愿意接受邀请是因为家人想去维也纳shopping。但最后还是因为国内事务太过繁忙而取消了该演讲。

郎教授能够如此这般对国际著名机构的邀请挑挑拣拣，他的学术界巨大的影响力以及顽童天性两个因素都是缺一不可。

<h3>从不投资的金钱观</h3>

生活中的郎咸平像学术上一样简明扼要。他从来不避讳谈钱。他在企业的讲课都是明确要收费的，而且是“税后”。价钱现在流传是四万元一场。有报刊找他约稿的时候，即使是再熟悉的，他还是张口就问：“你们一个字稿酬多少钱”他谈钱的理由有一个到处跟人说的开玩笑版本，那就是“我要养家糊口。我这样耍嘴皮子、爬格子挣钱是很辛苦的”，而他私下跟我有一个严肃版本，“要一定的稿酬是为了维护学术尊严。太便宜甚至白送给别人的文章，别人很可能不会尊重，处理起来也不够重视的”。

郎咸平身上也有精明的商人气。他倒是不羞于讨价还价。让宾馆服务生送瓶矿泉水，声明要“免费的那种”，“没办法，现在还是原始积累阶段。”别人请他讲课，他也是：“说清楚，要钱的，但我一样该骂公司的时候还会骂。”最后再加一句“收费是指税后价格”。

不过，虽然郎咸平摆明车马谈价钱的架势，但是他言利的做法有时候还是不乏知识分子气有趣的一面。

某次，珠三角地区的一家民营企业专门求约见郎咸平教授，我也在场目击了活生生的一幕。年轻的企业创始人非常热切，希望郎教授能够成为他们公司的高参，许与优厚酬劳，好让他们能够尽快做大，最好能够有什么快速完成积累的财技传授。郎教授则正色道，你最好放弃这个做大的念头，因为这样你们会死得很快！至于财技，我也不会，我只知道怎么揭露那些侵害中小股东的做法！虽然其后双方还是客气地谈论了一阵子。但是这个公司最后再也没有找郎教授了。

一方面，他在自己的劳动报酬方面光明正大地要价，而对于一些交易他却毫不犹豫地拒绝。

郎咸平在研究中保持了自己一贯的独立风格，他说自己从来不与企业的管理层接触，他通过公开的数据与自己的调查进行分析。在研究德隆时，他的助手跑到各个省市，“能找的都找了，到各地工商局查找，资料有这么一大摞。”郎咸平说着，比划了一个一米高的厚度。他在做德隆与tCL的分析研究时，都有人找到他，希望他不要写那些文章，但郎咸平果断拒绝。“如果他们公开的数据是假的，他怎么可能见到你给你说真话呢？我就是要保证我的研究的独立性，我不想受任何人的影响”。

“记得以前在美国的时候，一般的教授大约10万美元年薪，税后实际到手的只是55000美元，折算成每一个月就是美金不到五千元，房租2000美元，供车400美元，如果还要出去旅游的话，开销就更大了。那时候，年轻教授最怕的事情，就是学生找上门来请教问题，因为谈完了教学，到了吃饭时间，出于面子关系，就得请学生吃饭，吃完了就心疼。我因为教学多，还算好一点。”

这么多年来，郎咸平既不炒股票也不买基金，对这些投资一概敬而远之，宁愿把钱存银行。

2004年德隆事件爆发后，郎咸平深刻地感受到，“这个社会对我有着相当的期许，我现在是身不由己，2003年以前，我告诉自己，我必定保持实质上的独立，但现在很难了。我强烈的感受到媒体和股民已经开始要求我保持实质以及名目上的客观和独立。2004年德隆事件爆发后，企业家对我的预测能力感到十分震惊，因此这两个月虽然有上百家的公司要求我担任独立董事或顾问，但我现在已经不可能再担任任何职位了，这就是为了符合这个社会对我的期许”。说到这里，郎咸平边大笑边说，“现在完全的客观和独立带给我的最大问题是私房钱没了”。

<h3>“深入案例超过五十个”</h3>

就他的学术研究的理念和思路，郎咸平曾和笔者长谈过多次，充分解释。

“我过去在美国同样是进行上市公司的财务研究，但是没有出现过这么大的轰动。”对于八月中旬收到顾雏军律师函，然后召开个人的记者招待会，结果一下子成为舆论和媒体的焦点，郎咸平相当感触。“美国的公司，在他们的环境下，是比较自觉接受符合投资者需求的质疑和提问的。因此，为了投资者利益进行的研究是很普及的，而美国的公司也会比较坦然和正面地接受这些批评。”

郎咸平教授介绍，“我们财务学或者说金融学的学者，进行的是对公司尤其是上市公司非常学术性的研究，我们对公司管治的研究绝不是空谈，而是非常具体的，包括公司应该什么时候借钱，借多少钱，何时应该对股东派息等等。”郎教授补充，对那些公司来说，他们每年都会面对各种各样的研究和批评，他们已经学会了如何面对这些批评。“为了向股东负责，公司管理层往往还会做出相应的业务和行为调整。”

自从2001年底开始在内地发展以来，郎教授发现，这里的企业管治环境和美国大不一样。“我只能有两个选择，第一个，是放弃过去做的一切，和企业家一起吃吃喝喝，一团和气，还可以有不错的回报。”郎教授笑言，他不是不了解中国的国情，而是不愿意放弃自己四十多年来的积累。“第二种选择就是坚持学术的独立性，认真做好我的研究，而且把我负责任的结论告诉公众”。

“在学术面前，我的研究都是以数字说话，是完全客观公正的，而且这个方法是可以被复制，结论也可以被验证的，这就是我的贡献，而这也是所谓的真正的科学。但是这个贡献竟然造成了如此轰动的效应，是我所始料未及的，我感谢媒体和社会大众对我的支持与鼓励。但是如果这种科学的贡献被灌上人格的高超等等神化的赞誉的话，那似乎抹杀了我真正科学的贡献，而将我推上了以道德角度批判企业的神台，这种传教士形式的批判绝对不是我的专长，而且也有悖于我这几十年严谨治学的科学训练”。

“有人问我是否和那些被批评的企业有仇，我想这是他们误会了。”郎教授很郑重地指出，“我的研究都是数字来说话的，和我喜欢或者讨厌哪些企业无关。”他举例，“即使我喜欢的企业，如果数字显示的结果他们是有问题的，我也没有办法去赞美他们什么。而那些我讨厌的企业家，如果他们的财务运作没有问题，我也不能去骂什么。这是我们的学者的特性决定的。”

在8月底，新浪网的民意调查表明，郎咸平的支持率高达近90% 。同时，也有一批学者出来批驳郎咸平。“学术探讨任何时候都是欢迎的，但是，我发现有一些不独立的学者和媒体，为我批判的企业所用，开始挖掘罗织我的所谓丑闻，希望人格上批倒我，这是很没有意义的。” “希望他们能够驳倒我的研究成果，而不是付诸情绪和上纲上线。我的研究，根本没有反对民企发展这种片面非学术的判断。”郎咸平坦然说，在商业社会里面我是个普通人，但是在学术研究方面我是一个真正的学者。

◎陆新之：你近年发表的研究结果接连引发出了财经热点乃至社会热点，大家很好奇，郎教授真正研究内地财经问题可能才三年，请问你的研究成果有多少。

郎咸平：这几年间，我深入研究的企业案例超过五十个。而进行大样本的分析就更多了，基本上包括全部的A股以及到香港上市的h股国企和民企。

◎陆新之：你是指所有的，一千多家的A股吗？

郎咸平：是的。所有的A股，因为大样本分析，就得尽可能穷尽目标对象，只是很可惜，做完这个庞大的基础梳理工作之后，我发现内地A股因为很多数据存在问题，而且各个企业的具体目的不一样，所以没有提炼到多少规律性的东西。因此反而是企业案例研究经常有比较引起各界关注的结论。

◎陆新之：哦，那么说，你还有很多研究报告没有发表。

郎咸平：是的，因为很多时候，很多企业研究完了，它的案例报告不一定能够有很大的启示意义，所以我没有拿出来发表。

◎陆新之：这样的研究确实是很浩大，而且非常需要时间精力的。

郎咸平：对，这就是为什么你每次来香港，都能看到我在办公室的原因。当然，我也要感谢我的学生们，他们替我完成了很多基础工作。

◎陆新之：这样的话，有没有研究不下去的时候？

郎咸平：个别的公司会有的。例如某家著名的在香港上市的民企，我发现他公布的资料，根本和内地行业协会提供的数据有很大的出入，这样的公司，就失去了正常研究的价值了。

◎陆新之：有人担心，你研究中国企业的案例会不会样本时间不够长。又有经济学者说，研究时候的逻辑很重要，同样的数据，不同的逻辑会导出不同的结果。

郎咸平：我是由这些上市公司能够找到的公开披露的第一天的数据开始研究的，绝对不是拍脑袋任意选择其中一段来说的。而且我采取的是国际通行的研究方式，只要你是使用和我同样的数据，是一定能够推导出同样的结论，完全可以重复和验证。至于逻辑影响的这种不科学的说法，我想这种经济学者做的实证研究太少，才会有这样的担心。

◎陆新之：请介绍一下你在香港的工作状态，是否像和内地那么多媒体曝光。

郎咸平：2003年6月开始在香港的《东方日报》开始写作“郎评”专栏，每日一千多字，探讨的都是很严肃的财经话题。以前在信报也写一点文章，但是不多。因为在香港写文章跟在内地写不一样，影响力大大不一样。当然，我这么做也主要是为了维护和媒体关系，还有一点就是跟香港的整体文化有关，香港人觉得，一个人经常露面，是很威风的，至于你说的是什么，他们倒不是很关心，这是没有办法的事情。所以香港媒体约我采访，我已经尽量推掉。但是很清楚的是，香港媒体对于我的学术研究的兴趣和了解程度，是肯定不如内地严肃媒体的。

◎陆新之：好像刚才美国之音要采访你，你也在尽量推辞。

郎咸平：是的，因为他们又是要我谈国企改革，我已经写了那么多文章了，他们自己看就可以了。我是学者，又不是娱乐人物，不需要就一个话题不断重复类似的内容。我现在回香港，就是休息，充电和做研究，其他应酬，一律可免则免。

<small>陆新之：资深财经工作者，《新世纪周刊》主编，曾为《三联生活周刊》主笔，《经济观察报》财经主笔，《中国房地产报》主编助理。出版有《王石是怎样炼成的》、《郎风暴》。</small>

第八篇商业历史顾雏军致祸的三重矛盾

<small>顾雏军的简单管理源于一个简单的人性假设：“人都有惰性和奴性，在没有办法自我战胜的情况下，鞭子是最有效的管理工具。”善用“鞭子”的顾雏军，为此常开色厉内荏的会，只要顾雏军一开讲，其他与会成员，不管是总裁还是副总裁，都只能臣服一个权力词汇：那叫“独裁”。</small>

<h3>最大的悬念</h3>

一切看似尘埃落定。

2005年9月16日晚，顾雏军被捕之后的科龙“看守内阁”就地解散，以海信集团总经理于淑珉为首的数十名营销、财务高管开始接手科龙，当此一刻，“顾氏科龙”正式沦为历史掌故。

狱中的顾雏军尽管仍然是科龙电器26.43%股份的持有者，但是对于科龙重组这种既重要又紧急的大事，4年多来，顾雏军的意见或想法或许是第一次变得无关轻重。

据说，顾雏军曾不止一次地对手下人感叹：科龙是所有公司里最有灵魂的、最闪光的、最耀眼的一个企业。有了科龙，他可以和伊莱克斯的老板平起平坐（伊莱克斯冰箱主要由科龙OEM）。没有科龙的格林柯尔系，是一个没有灵魂的系统；没有科龙的顾雏军，也只是一个三流企业家了。

现在，坐看“天王山”失守，顾雏军最操心的问题肯定不是关心自己到底是几流企业家了。时移势易，他也不一定有心思研读——春节前夕，他曾对媒介表示因为“猴年不利”，要买本来读。整整两个月的羁押，以及可确定的未来一段不自由时间内，有多少人给他探监送饭，才是考验顾雏军“本老板”魅力指数的最大悬念。

<h3>堕落方程式</h3>

但是，很难就此对顾雏军盖棺论定。

即使全国媒介都来关注他2005年7月31日被刑拘的消息，各类记者从四面八方扑向顺德容奇小镇，把阴霾中的科龙和科龙员工透视一遍遍，而对顾雏军依然难以简单置评。

不错，主流声音是“顾雏军是骗子”。五年来，这种声音像紧紧钩住顾雏军脚踵的牛皮绳索。即使在他最为扬眉吐气的2003年，他因为对科龙扭亏为盈，而被中央电视台评为“年度经济风云人物”，成为“对话”等强势栏目的座上宾时，以《财经》为首的媒介仍是顾雏军心中最大的梦魇：自从2001年那个冬天顾雏军以胜利者姿态轻松拿下科龙时，他们就从来没有放弃过对顾雏军资本并购神话的质疑和追问。曾经一度，顾雏军以为已经凭炙手可热的中报和年报数字“言之凿凿”摆平了那些好事的媒体，但是，当媒体学会了迂回和退让，而不再像猛张飞一样一味穷追猛打时，有了“心魔”的顾雏军想再过消停日子就几乎不可能了。

悬在顾雏军头顶的炸药包到底是什么？是专业、敬业、固执的财经媒体，还是那个自称“财经界谢霆锋”的郎咸平，抑或是越来越失去公信力但又常常“偶尔露峥嵘”的证监会？

在我看来，都还不是。

事实上，如果顾雏军真的想要经营好科龙，并通过科龙重返业界一流地位的事实洗清自己，那他已经做得不错。在顾主持下，无论冰箱、空调，科龙的标准就是业界标准，顾雏军的眼光就是其他企业主难以逾越的鸿沟。既然这样，还会有特别跟顾雏军过意不去的媒介吗？如果他真为这个社会贡献了税收、劳务机会和GDP份额而又不是瞒天过海、巧取豪夺的话，相信没有。

郎咸平也不只是批评顾雏军一个。在草莽般崛起的顾雏军之前，经营资历和声望比他大十倍的张瑞敏和李东生业已成为郎咸平的批评对象。然而，最不该顾雏军急的时候，他跳得比谁都高，并且嗓门比谁都大，甚至随口甩出几句黑帮式威胁语。

而证监会也不该是顾雏军的死穴。因为当初顾雏军入主科龙时，证监会对他的能力是有所期许的。这中间，科龙被原大股东侵占资金等问题暴露时，证监会谴责了包括科龙创始人潘宁在内的几乎所有前任董事会成员，但对于顾雏军而言，那些只是历史问题。只要自己一天不被坐实有问题，所有的问题便没有问题。这是顾雏军的逻辑，其实也是在顾雏军之前驰骋资本江湖、又遽然事发落马的大佬们共同的逻辑。证监会不过何尝不知道江湖即浆糊的道理，但他也需要适时推出一根标杆，恶的标杆，以宣示自己存在的尊严和匡扶正义的智慧。有趣的是，顾雏军不仅看不起张瑞敏等人的老土，而且也看不起唐万新、张海等人的瞎闹，在他看来，如果说中国土地上还有那么一两个真正懂得与世界潮流接轨的企业家的话，那个人只能姓顾。

顾雏军看不起太多人。

一些政府中人。一些行业协会中人。一些媒介中人。一些学界中人。还有几乎所有同行。绝大多数部属。更早时候则包括他的师长、同学。

而顾雏军偏偏想要获得整个世界。

他像是一个被自负情结宠坏得太久的孩子，也是一个将报复欲望储蓄得特别强烈的孩子，从前他遭受过的所有不公、侮辱甚至只是一种未被足够尊重的受挫感觉，当他长身而起时，他心中那股行将沤烂的不平顿时划作冲天戾气，并偏执狂式的倾倒出来，四处张扬。对于一些玩资本的人来说，讳莫如深是自保的最好手段，但极端自负的顾雏军却反其道而行之，他通过高调调动舆论的力量，而把怀疑的对象传递给原本对他生疑的人，让那些心理犯嘀咕：是否我们自己看走眼了？或者偏心眼非得把顾雏军视为妖魔？

因此，如果一定要搜寻最终绊倒顾雏军的那根绳索，那只能说正是他的“野心+自负+张扬”。前两个词语常常分不开，但是有野心、自负而又善于笼络人心、韬光养晦的人才能成大事，这即使不是历史规律，至少也由很多成功案例演示过。

当然，还可以说顾雏军是罪人（狱中的顾雏军据说仍自认为是造福社会的功臣反被拘押而发雷霆），9月中旬，他被有司宣布正式逮捕。虚增利润、虚减成本，侵占上市公司资金，等等，可以说，在这种位置被胜利和狂妄冲昏头脑的男人常犯的毛病他都有，而且毛病更大。

那么，就此断定顾雏军是失败者吗？

貌似庞大的顾氏帝国说倒就倒？朋党鸟散，自己也身陷囹圄？欺世盗名者的身份伴其终生、难以回勇？

不好说。

约在6月份，就在顾雏军明知大势已去、在劫难逃时，他仍在一次小型骨干会议上为自己鼓劲。他对一个冀姓营销部长说，我到江西去，投资1个亿，两年之内肯定做到冰箱销售500万台的业绩。你跟我去吗？很遗憾，顾雏军的灼灼目光迎来的竟是长久沉默。

惯来大呼小叫、呼风唤雨的顾强人也有累的一刻。科龙人内部流传一个故事，说7月中旬顾从北京公关返回，与其属下某高层一同坐电梯，该高层问顾此行收获。顾盯着他说，我马上要进去，谁谁也要一起进去，但是名单上没有你。要知道，在平时，顾雏军可以把任何官阶的属下骂个狗血喷头，但在谈论自己将要进去的时候，居然连厉声质问的心情都失去了。

有很多记者写过，30出头的张海被拘捕时，曾经从唇边流出一抹意味深长的笑意。46岁的顾雏军据说是在机场被截获的，当时他到底有何心态，是何表情，无从得知。

这不是一个明朗的人。如果以画家视角，这么说是可以肯定的。混沌暧昧的顾雏军，其身上至少交叠着三重矛盾。

<h3>第一重矛盾</h3>

地主的心，资本家的眼。

早在2001年底入主科龙时，第一次动员大会，声色俱厉的顾雏军对国际制冷行业走势的判断和科龙应对策略的分析，就曾折服科龙的数百名中层以上干部。

那一次，顾雏军谈到了科龙最大的国内竞争对手海尔在美国设厂的“不智”。他以内行的口吻说，在欧洲，要收购一个本土品牌，甚至只要数百欧元就可以了。中国人要做的无非是激活该品牌产品经销渠道的热情和信心。

但是，4年多来，顾雏军虽然多次踏出国门，但从未以超低价收购任何一个西方品牌进行所谓的国际化拓展。曾经在顾的前任徐铁峰任职期间提出的“高科技、国际化”目标，落到顾雏军手里，本份、实际得很：立足本土最大最强，然后为国际品牌做代工。他甚至不止一次游说三星、LG等公司把相关容积的产品全部交给科龙来生产，理由是：我可以做出比你们自己生产成本更低、质量相同的产品，你们为什么不选择我？

留心顾雏军治理企业轨迹不难发现，虽然他以国际商人的眼光而计，看不起很多土老冒中国企业的出洋动作，譬如，直到入狱前某次与其智囊团成员交流时，他仍对李东生收购一个烂掉的汤姆逊品牌毫不客气地预言危险。但是，顾雏军本人，纵使依云矿泉水喝“高”、口无遮拦时，也从没有鄙视过与科龙仅1000米之遥的格兰仕。

格兰仕的老板梁庆德是个典型的农民企业家，然而他立足代工的商业模式让格兰仕步步为赢，在与国际品牌的较量中多次取胜，成为国际微波炉业握有较大话事权的中国企业。

梁庆德的庄园情结很强。他的根据地就在顺德，所以其势力拓展范围也就固守周边，譬如其空调生产基地就设在中山，号称圈地3000亩。

事实上，在科龙26年发展史上，其最辉煌的一段——潘宁当政时期的繁荣昌盛，其成功经验后来经经济学家魏杰等人“拔高”，总结为四字箴言：“不熟不做。”然而，潘宁也没有按捺住从资本市场融资后而生发的扩张冲动，他先后选择成都和辽宁营口两个国营老厂进行再造，结果几乎立即拖入泥淖，并且脱身无术。在成都科龙，员工曾为劳动合同一年一签这种不合传统的改革而连续罢工；在营口，人身安全一度是科龙外派管理干部最大的心病，适应东北文化，让开门见山、就事论事的广东佬费尽周章。

所以，如果真论“不熟不做”的集大成者，现在60多岁的梁庆德比当时60多岁的潘宁做得更好更稳。“不熟不做”不仅指产业范畴的投入，而且也是对文化适应问题的警惕和鉴定。

相对于上述两个前辈，46岁的顾雏军可能没有那么多框框套套。但他的自信也是来自他对行业的“熟”。他曾经为自己不是玩资本而辩解说，一个人假如卖十年豆腐，也一定会做出比别人更好吃的豆腐。另一次，他则说，对经销商，科龙总是款到发货，而对供应商，则可以用承兑汇票支付，有八九个月的滞后期，所以，做科龙这样的家电企业就好比拿到一张“长期饭票”，干嘛要玩资本？——不错，顾雏军家电从业史可不是从梦幻般拥有科龙时计算，而是在20世纪90年代初，他在广东惠州创办小康空调时就已开始。

但是正如前文所述，顾雏军身上的戾气太重，他在惠州的那段并不愉快的创业经历以及更早时候进行的关于“顾氏循环理论”的正伪之辩，使他积怨太深太重，以至负气远走英伦，终于在“一不小心”就先后在英国、加拿大做了老板、香港上市融资5个多亿港币之后，翻身做主人的感觉太过强烈、美好，自负状态迅速释放（膨胀）成极度自恋状态，于是，原本执着固守庄园的顾雏军，内心终于被一头资本狂牛打破了平衡，他在打造自己帝国城墙时，每砌一段，未尝不是拉散他骨架的一次自戕式举措。

2003年5月收美菱电器于囊中；同年7月份，收购西冷70%的股权。同时，格林柯尔与南京斯威特集团抢食小天鹅，并争购小鸭电器；12月，顾雏军以4.178亿元，通过扬州格林柯尔协议收购了亚星客车11527.3万股国家股（占总股本的60.67%），进军汽车业；随后，马不停蹄地收购了国产汽车轴承第一品牌襄阳轴承。尽管已掌控4家A股公司和1家香港创业板公司，顾雏军的资本运作仍未停歇。2004年8月，格林柯尔以1.84亿元的价格收购商丘冰熊冷藏设备有限公司。需要说明的是，南昌格林柯尔工业园、吉林吉诺尔并购项目等尚未计算在内。

一般而言，地主的心态是稳字当头，力求一切可以以经验操控，讲究稳中求胜，而资本家概念则是无利不起早，富贵险中求，所以，只要作出机会判断，即使游走法律边缘也在所不惜，除非身败名裂为止，否则决不歇息。

顾雏军是在哪一桩并购决策时让自己的理智做了正负极分裂的？不得而知。但是从他曾对媒介表示进入汽车行业只是因为按捺不住寂寞，因为当时“美的格力无机可乘，家电业并购无事可做”一事来看，顾对自己企业治理手腕的迷恋已经让他中毒不浅。

<h3>第二重矛盾</h3>

治乱能手，职场恶人。

以顾对得意的科龙为例，即使在找不到靠山、最失意时，顾仍对这些成功数据念念不忘：三年来，科龙销售收入从43亿到85亿，出口从6700万美元到4.17亿美元，税收从2.1亿到5.6亿，雇员从2万人到3.5万人。

在我看来，顾在科龙的成功源于够“狠”敢斗。

自2002年早春的某个上午开始，经过三年多时间的“征服”，如今的10000科龙人（科龙官方数字是20000人，加上促销员近3万人）对顾雏军的称呼，基本上是“顾老板”、“顾董”或“顾总”之类，历来油滑、世故的营销人员则会在任何顾雏军没有亲临的场合，用“老顾”代替那个拥有1/5科龙的投资者。至于顾雏军本人，在某些需要加重语气强调员工别忘了自己身份的场合，会用“本老板”称呼自己；而在某些小型会议上，当他认为属下一些说法不当时，他会毫不迟疑地用“你这个农民”以示教育。

不管怎样，当初对“入侵者”顾雏军抱有敌意的科龙人，认同了顾雏军给予的工作机会，认同了商业交易中最简单的“等价交换”原则，这正是顾雏军所需要的，尽管他一直希望员工们应该更多一些感恩心理。

作为一个一直遭受腹诽的资本游猎者，顾雏军是否会有耐心、有能力管理科龙、持久建设科龙？现在，顾雏军用事实证明他在企业管理上虽然不是高屋建瓴的大师，但是也是一个卓有成效的治理高手。

在科学界没有受到尊重的顾雏军一直为之耿耿于怀，但是这种学业训练显然已经给了顾雏军此后的从商经历很多帮助。譬如透过现象看本质的能力。可以想象，在收购科龙之初，科龙的前景一片混沌。而顾雏军的治乱功夫是如何施展的呢？

1、建立资本举手规则。

尽管科龙千疮百孔，但是顾雏军对这笔由5.6亿降至3.48亿的购并生意显然非常满意。在2001年12月23日举行的科龙电器临时股东大会上，履新董事长一职的顾雏军与前任徐铁峰握手拍照，徐抬着头，貌似坚强的目光里充满复杂的情愫；顾低着头，但笑容挂满了他粗壮而短的脖子。

顾雏军正式到科龙“上班”选在2002年1月8日。他抛弃了徐铁峰使用过的办公室，原因是他早就找香港大仙算过，9楼运相不佳。他选择了10楼，用意非常明显：把不佳的运相就此“踩在脚下”。——相比起科龙的老董事长潘宁、二任王国端和三任徐铁峰，顾雏军的商人本色无疑更纯粹。他用一种迷信的方式告诉属下：他求财而来，所以，会真正惜财、重财，对企业的财路负责。

同时他在第一时间发布了进入科龙的第一个宣言：“在企业扭亏为盈之前，我只拿1元钱薪水。” 顾雏军借此表达了他经营科龙的诚意和使命感，在私底下，他的表白无疑更加真实可信。他说：“以前我不是很勤奋的人，在格林柯尔只上半天班。但到科龙，不兢兢业业做事肯定不行，要用100%的时间做事。如想在科龙当甩手掌柜，马上亏两个亿给你看看，5个亿也有可能。”——他亏不起，也输不起。

因此，在他最初与科龙干部员工接触的多个场合，顾雏军总会用急速的语调（有时连喉咙里的咕噜声一起带出），不断地从牙缝里蹦出高亢的声音：“你们花的每一块钱，就有我的两毛钱。如果我认为你花错了，我就有权处理你，甚至解雇你。没什么好说的！大家听起来可能不舒服，但是我有科龙的20.06%的股份，你花一块钱有我两毛钱，这个说法肯定是很正确的。”

2、迅速控制核心部门。

顾雏军进入科龙带了3个人。因谈判收购事宜立功的刘从梦被任命为科龙总裁，主管政府、金融、股市等机构的相关公关工作；跟随顾雏军多年的严友松被任命为主管传播的副总裁；而年轻的财经博士姜源则被任命为财务总监，以填补上任未几就抽身而去的财务副总裁麦建光留下的空缺，主要目的是严控财务支出及外供商的遴选和审计。

对于当时的科龙，最要命的几件事无非如此：首先，科龙的资金流不能断，数家银行已经冻结科龙股票，必须营造一种信心去融化坚冰；其次，科龙的声誉不能再往下跌。企业巨亏、高官巨薪再加上被人收购，对曾经不可一世的科龙形象来说，有如广岛遭受原子弹袭击；第三，在销售造血功能低下的情况下，科龙的“内出血”渠道必须截断。尤其是财务这一块，一直到现在，如果不能征得姜源审核同意，一笔超过5000元的费用支付，就算副总裁签字，十万火急，也照样胎死腹中。

顾雏军的沉稳、高明至少有科龙收购华宝的前事可以反衬。1999年8月，一夜之间，华宝的原管理层人员全部改任副职，而以“征服者”、“政权接管者”姿态出现在华宝的科龙干部则拍胸拊桌，号令上下。很快，“征服”结果就变成了格力老总朱江洪所不齿的“科龙只接收了华宝的厂方和机械，而人才和渠道什么都没得到”。

顾雏军自嘲是个“没有得到认可的科学家”。但他的管理理念甚至人生理念都是推崇简单的。他曾经说过：“我进入科龙没有做什么悬乎的东西，只要把最简单的执行下去就是正确的。招数太花了，不一定能达到你的目的。就像以前我做学问时，最简单的东西不会错，但是要用300页来证明的东西不知道哪个地方就会出错。”

顾雏军的简单管理源于一个简单的人性假设：“人都有惰性和奴性，在没有办法自我战胜的情况下，鞭子是最有效的管理工具。”善用“鞭子”的顾雏军，为此常开色厉内荏的会，只要顾雏军一开讲，其他与会成员，不管是总裁还是副总裁，都只能臣服一个权力词汇：那叫“独裁”。

这方面以“整风运动”为例，杀威棒是从最碰不得的那帮营销牛人开始下手的。

2002年8月，顾雏军开始对营销系统“动刀”。这是因为一者该冷冻年度行将结束，战无好战；二者因为在进入科龙之后宣布2001年巨亏15.6亿——已经为2002年实现扭亏为盈埋下伏笔，经过大半年的观察，顾雏军发起“整风运动”。

既然是“整风”，当然拒绝评功摆好、自我标榜或扮可怜伸手要资源这些日常功课——做过营销经理的人都知道，如果不会评功摆好、自我标榜，远在千里之外的总部领导很容易当你透明；而如果不善于“扮可怜”，不懂得“会哭的孩子有奶吃”的道理，不仅抢不到总部资源，而且问题会严重得多——极有可能被视为“不积极、不上进”而被遣以下课。所以，“识做”的营销经理电话汇报时一般只讲两方面的内容，一是讲想法，拍胸脯表决心；二是讲困难，要政策，讨资源。

但顾雏军的“整风运动”决不给这些营销经理路径依赖的机会。“整风”说白了就是“做检讨”——很多人自从告别少年时代就同时告别“写检讨书”的糗事，现在重做一遍。对于业绩不好的部长、经理，在自己的灵魂深处掘地三尺，“斗私批修”自不在话下。旁观者也好乐得拣些现成的东西给你指点几下让你顺利“过关”。难“过关”的就是那些业绩还不错，自认为对得起“顾老板”也对得起自己良心的牛人。时任湖南分公司经理的张×就是难“过关”的典型之一。他总共“检讨”了5次，才在顾的嘀咕声中勉强“过关”。张×虎与顾雏军博弈的逻辑是：“我的资历（曾获首届金鼎奖，也不时受邀给人上课）、我的业绩，罪不致当众低头，自贬身价。”而顾雏军的博弈逻辑是：“你做得再好，总有不好的地方。不好的地方，就该亮出来，把主动权交给做老板的。”——也就是说，只要你身上有虱子，即使你是猛虎，面对园主“整风”时也不能说自己是猛虎，而应该“诚恳”地看到自己的不足，譬如像与人格斗而落败的阿Q一样表态说：“我是虫豸，好啵？”

此前一些人前人后威风八面的人物在整风会上露了本相。譬如“声泪俱下”、“捶胸顿足”、自言“罪孽深重”。——营销人员的“娇骄”二气，自此殆消。一个曾在海尔做过工贸公司总经理、在科龙营销系统又是最年轻的销售部长的某先生想必最有感受，顾雏军第一次巡视市场时兜头问他：“你是哪儿毕业的？”，某先生说：“清华”。顾雏军突然拉长脸，大声说：“清华有什么了不起？冰箱卖不出去，照样下课！”

——客观地说，顾雏军对营销系统人员的整风，最终对“实际销量”的提升有多大好处很难界定。但“官职不大，架子不小”、习惯了与总部讨价还价、分庭抗礼的各路诸侯自此端正了态度确是真的。——毕竟，不是每个经理都可以不假思索走出科龙而不愁前路的。顾雏军当然看得到这一点，所以，他可以轻松自得地举起鞭子。当被整风者夜以继日“低头”检讨时，不耽误顾雏军把“依云”矿泉水一口一口地往喉咙里送。

而科龙的这支营销队伍曾经留下过什么口碑呢？

——业界顺口溜：“不赌不嫖，不做科龙空调”，“不乱不诓，不做容声冰箱”。

——总部某销售部长下省“视察”。分公司经理招待其到某高级夜总会找小姐，因其特别来劲，又担心人生地不熟，便命令分公司经理在外通宵“站岗”，恭候其事毕，为其埋单。

——某分公司经理探知王国端（科龙前总裁）看市场次日将到自己辖区，于是连夜组织民工将办公室粉饰一新，骗得王国端连夸其“精神风貌好”。

——某分公司售后主任长期把A类产品报废，再串通当地销售商，以B类价格发货，个人从中渔利300万。但销售老总的处罚令居然无法执行，原因是该主任在集团总部有高层死保。最后该人离开科龙了事。

—— 徐铁锋从官场投身企业后，首先下令给每个销售分公司购买桑塔那两辆，冰箱、空调各一辆，但是，一共50多部桑塔那很快就成了50多个销售经理的专用车，旅游、泡妞气派不少。出事保修报废的车辆也不在少数。

——同城对手美的公司上马冰箱项目时，大肆延揽科龙的技术人才，但是其高层对外宣称：凡科龙出去的营销人员，美的一个不要。

当然，凡事都有度。当顾雏军屡屡以老板姿态强调员工的职业化进程时，员工对待企业、对待老板的方式自然也会越来越职业化。“谁给钱就给谁干！老板叫我怎么干就怎么干！”如果你与科龙人走得足够近，他就会告诉你这就是他们的真实心声。

顾雏军解决了社区就业问题不假，给当地政府纳税数字也可观，但是心里重视与顾老板有些“职业化”隔膜的员工，对顾雏军强卖制冷剂给科龙，从中套现肥一己之私的行为，对某些地区科龙分公司与格林柯尔分公司两块牌子一套人马的做法，实际上是早有警惕且抵触的。2002年，当时坚决拒绝签字购买制冷剂的原科龙高层相继选择辞职，而2005年，在顾氏对科龙的掌控风雨飘摇时，科龙员工终于有人揭竿而起，写下《八问顾雏军》的讨顾檄文挂在网上，流传甚广，应者麂集。

功是功，过是过，一个对个人名利过于看重的人，怎么掩饰，都会从衣袍底下，露出个“恶”字。恶人，可恶。

<h3>第三重矛盾</h3>

对国情和现有体制下的企业运营，顾雏军希望超脱坏的因素，但实际又最迷恋坏的因素，譬如关系营销。

他曾如此表述自己的原则：我不是政治家，我只会做企业。家电是利润微薄的产业，需要你用100%的努力去做它才能做好，如果你再花50%的精力去干别的事，去防范本来不应该由我来防范的风险，那你就干不好这个企业。

事实真的如此吗？

举例为证，顾雏军收购扬州亚星之后，家乡人（顾雏军是扬州人）并没有给他面子，因为对顾雏军的管理手段有异议，亚星的员工两次集体闹事，让顾雏军甚感没趣。而扬州市政府主要官员失约新闻发布会，更让顾雏军怒火中烧。

而收购美菱，尽管出手比美的晚一步，但最终却是顾雏军得手。坊间消息说原因是顾拜访的安徽省官员职权比美的的拜访对象要高一级，所以临时撬脚。

而据21世纪经济报道最新披露，顾雏军重返国内，攀援事业顶峰的第一块基石——海南格林柯尔之所以成功，“在得到海南省政府部门的支持后，海南格林柯尔以迅猛之势独占海南市场。从海口到三亚，从机关单位到企事业单位，从出租车公司到宾馆饭店，从商用制冷设备到空调，一场无氟替代工程在海南格林柯尔公司唱主角的情形下如火如荼地进行着。”这种政府支持形成垄断性经营的直接成果是什么呢？

据有关公告，在香港联交所创业板上市的格林柯尔，2000年营业额3.64亿元人民币（替换氯氟化碳CFC制冷剂工程收入3.18亿，销售制冷剂4585万），净利2.69亿元，2001年营业收入5.16亿，毛利4.1亿，净利3.4亿。但在随后的几个年度里，由于强行进行制冷剂烧坏了很多出租车的发动机，遭到抵触，以致格林柯尔的替换主营业务不断减少，2002年到2004年营业额分别下降到3.21亿元、1.07亿元和1.848亿元，净利润分别下降到8296万、862万和1662万元。

该报道称，现在，格林柯尔已经淡出海南人的视线。“在许多海南人的心中，仿佛就是做了一场梦般，醒来了，也让它飘散了。”

顾雏军也许真不喜欢陪政府官员吃饭，但是原因绝非他所强调的“因为我做好了企业，他们应该请我吃饭才对”，而是他找到了其他替代之道，“魔鬼”更加细节化，譬如陪官员的妻子打麻将、逛街，甚至帮其接送孩子上学。这些传统的拉关系、走上层路线的一套，就是每一个格林柯尔公司业务员上岗时的必修课。

正如郎咸平关注到的，顾雏军收购的企业，都是地方政府急于出手的、经营困难的。但是这里边至少有三层意思：①地方政府急于出手，一般是指地方政府作为大股东，金鸡取卵的好时机已经过去。②出手的前提是，由于企业实施MBO的机会基本没有，企业原经营层的创业驱动力问题得不到解决，企业持续经营的基础基本靠道德和良心维系，所以，企业倒闭或走向衰落是正常的，不改制却能够幸存下来却是偶然的（垄断性行业不在此列）。所以，地方政府出手套现既有响应“国退民进”政策的光彩，又可以把相关包袱甩掉，得到实惠，何乐不为？③就目前而言，中国企业在国内市场上竞争，谁比谁都没有特别的取胜利器。所以，只要在商业链上的某一细节比别人做得更好，就有可能获得生存权利。譬如海尔的服务，万科的细节关怀，格兰仕的成本控制，tCL的守正出奇，网易的游戏和短信服务，潘石屹的自我批评。事实上，只要生产条件和市场基础较好的企业，都有可能经过改善获得某块长板，而这块长板，往往就是资本猎人的下注的筹码。

以此而言，顾雏军洞察中国国情的本领加上敢放手一搏的魄力，再加上通过“钱可通神”手段达至人际通融的技巧，正是他一度走红国内企业界的主因。看看2004年10月进行的“科龙20年发展与中国企业改革路径研讨会”，主办单位的几个“国”字头机构，张维迎、张文魁等十多位经济界名流，以及最后把顾氏科龙捧成“中国企业改革路径”“样板”这种吓人高度的结论，你不妨想象一下顾雏军征服有思想的人、有影响力的人、意见领袖的能量是多么惊人！相反，你也不妨想象那些所谓的有思想的人、有影响力的人、意见领袖们的立场和眼光是多么地幼稚和迷登！经济学家无疑是最会算账的人，尤其是某些言商心切的经济学名流，你敢说他不会因为被利蛊惑，反而成了最不会为自己算账、为天下笑的愚妄之人？

你可以在某一个时间欺骗所有人，你也可以在所有时间欺骗一些人，但是你不可能在所有时间欺骗所有人。对于顾雏军个人而言，也许仍可以为自己“和尚动得，我为什么动不得”的出局遭际喊冤，但是一旦你苦苦追求成为公众人物，你就必须让自己曝晒在阳光地下的时间更多些。只要你有驱之不散的阴影，被揪出队列时就不必感慨自己命运的不公。即使你是顾雏军，或比顾雏军更牛、更狂的人。

<small>吴字令：财经作家，《案例》特约研究员。</small>

第九篇案例写作我写《联想局》的局里局外——为了“底裤”的写作

<small>对我来说，《联想局》最大的收获不是我得到了多少现世的回报，而是我找到了一条适合我自己的商业史写作的道路，修正并丰富了我的“商业史写作标准”。至为关键的是，我始终未尝放弃自己的尊严，始终为自己脆弱的内心穿着一条底裤，我想，我应该为自己骄傲一下。</small>

《联想局》的出版，迄止今日，已近半年。图书的销售，据说是看前三个月，照《联想局》前三个月的势头来看，既未有想像中之好，亦未尝如想像中之差。一切平淡如水，缓慢而又平稳。

时间倏忽而逝世，《联想局》与联想的恩怨瓜葛，到今天已不大有人记得，即或记得的人也不大有人愿意谈起，一切都因为它打破了“潜规则”，揭开了真面纱，为已经赤裸的“商业史写作”套上了一条底裤，使人们重新发现了廉耻的底线，知道了穿着条底裤与晃荡着那话儿四处乱蹿的差别。

至于与联想的渊源，我在《联想局》的后记中有所记述，为清晰所谓真相，这里容我再添油加醋赘述一番：

2001年6月11日，联想与AOL结盟之后，我和两个同事为《经济观察报》写了一篇叫《联想赌命》的文章。文章的立意不错，新闻标题也耸人听闻，刊发之后很是引人关注，在报社总经理的带领之下，还曾被动地与联想集团“沟通”过几次。不过这事很快倒也过去了，除了写了一篇关于联想的稿子之外，几乎对我没产生任何影响。

5个月后，2001年11月12日，我收到一封电子邮件，发件人是联想控股公关部副总经理张涛，一个我从未谋面亦未有任何往来之人。头一天，我的老师和好朋友钱钢向我提到张涛会与我联系，让我对联想正在进行的事情提点建议。

张涛的邮件介绍了一套“丛书”，说：“联想……在十七年艰苦创业的历程中，联想突破了‘四道关口’，走通了高科技产业化之路，并且在管理与运营上取得了丰硕的成果。为此，联想高层领导经讨论决定，出版一套关于联想的丛书……对内进行历史性总结，对联想发展史中的某些重大问题定性。”

张涛介绍了“丛书”的进展，说准备邀请几位顾问（其中包括钱钢），“拟订邀请业界知名的，拥有It背景并了解企业实际运营、文字功底扎实的记者在充分了解联想历史资料的前提下，撰写相关文稿”。

我收到邮件后，遵照钱钢的“指示”迅速与张涛进行了联系。我们约了一个傍晚在联想的小食堂里碰面。张涛是一个健谈的人，我们似乎有类似的阅读背景，对于写作有近乎一致的判断。印象中那天我们聊得很投机。

当日受邀请的记者除我之外还有《环球企业家》主编李甬和《中国青年报》的熊波。前者是我在《南方周末》工作时的老同事，后者则是新朋友。

后来机缘巧合，李甬因为工作忙早早宣布只看档案不写书，熊波坚持到了7月，2002年7月，因为到了中央电视台《经济信息联播》工作被委以重任，工作亦是忙碌不堪，考较之后亦选择了退出，于是我便成为惟一选择了。

最终我到了青岛，以海信作为写作蓝本，进行了我个人商业史写作的训练。《海信史：十年再造的关键时刻》完稿于2003年2月，7月由海南出版社出版。《海信史》完稿之日，我才对自己写这本书多了一点信心。

整个2002年迅速地被耗费了，其中大量时间被《海信史》的写作占用。2003年到来，我短暂地移居到上海，回到北京到联想看档案时，正逢“非典”，虽非幸事，却使我能够集中精力、心无旁骛地阅读联想档案，与朋友们一起讨论写作。

那一年夏天，我完成了对联想档案的阅读，也完成了对关键人物的采访。8月下旬我参加了联想控股公司的“入模子”培训，培训前柳传志总裁辗转传递我一个信息，要我身着正装混入受训者内部。我干得还不坏，甚至参加了他们的拓展训练及最终的考试，因为阅读了联想档案，考试得了99分，据说与志勤美集的许国兵总裁并列第一名，只是传说，我并未求证。

9月我到新京报社工作。在忙碌、兴奋和理想主义的状态里，我发现了写作的快乐。我开始动笔。写作持续了很长时间，因为每天可以安静写作的时间太少。

2004年3月，我终于写完了最后一字，长长地吁了一口气。我内心郁结之气终于得以舒展。天空很高很蓝，春天很温暖，这样的感觉真是太好了。

在2004年初春，我从互联网上看到了对联想道路的争论，我无意介入这场争论，即使我反对他们的意见，我也要捍卫他们表达的权利。但是，那是一场毫无价值的争论，一种王莽式的争论。

一个与联想毫无干系之人可以肆无忌惮地发表意见，却又怎么会设身处地、站在企业的角度思考成长？不联想到中国局、中国大历史，不思考历史本身的偶然，就不会得出客观公正的结论，而只会像《周礼》所规定的那样，设计出天圆地方的思想。

我的书写完了，任务既已完成，心中便觉轻松；虽然此前联想似乎对我颇不放心，又邀请凌志军先生写作另外一书。

事实却并不让人轻松，接下来与联想的交涉异常艰难。有一次与柳传志总裁及联想控股若干官员“对”书稿的内容，双方就产生了极为严重的分歧：我主张“以史实带观点”，力求复原历史的本来面目；柳传志总裁则希望“以观点带史实”，寻求证据以佐证既定之历史观点。我猜测柳总裁对我使用“局”的概念并不太高兴。总之，联想众官员一并附议柳总裁之倡议。我既坚持我的观点，便只好答允另写一书出版，以保证《联想局》的完整性。

这是一个痛苦的过程。在这个过程中间，联想控股一位官员请我吃饭，席间问我能否放弃写作，其提出三个建议，大意如下：比较名气、以往的成绩，凌志军老师更具竞争力，能不能我写的书后出，凌老师的书先出，以免两本书冲突；能不能补偿我一笔钱让我放弃写作；能不能用一笔钱把我的《联想局》买下来，永远不出了。我拒绝了其建议，在给柳传志先生写了一封长信后宣布放弃写《联想局》之外的“御制书”。柳总裁回信对我的心情及选择表示理解。

后来，我再次翻看了我的信的底稿，里面有一段说：

（与联想前述官员吃饭）散了之后我又给张涛打电话恼火地说了一句：“凌老师又不是我爹，我为什么要委屈自己让他先出？”

至于补偿的事情，XX先生甚至饭桌上要与我谈价码。我告诉X先生，我在《新京报》有稳定的、不错的收入，我不缺那几个钱。如果为了钱，我就不会花三年时间、辞职来写这本书。我告诉他，我辞职的那段时间的薪金收入就有二十多万。一个人的努力、诚意，又哪里是金钱才能买到的！

当日不欢而散，X先生的目的显然没有达到。据了解，他后来向唐总汇报说，小迟这个人不地道，以前说话磕磕巴巴，那天怎么会如此流利？显然有备而来，早就有了偷偷出版《联想局》的想法。XX先生与我没什么交往，他不知道我不喝酒时说话磕磕巴巴，喝酒之后表达异常清晰；他会使用威逼利诱的方式，我也会用我仅有的优势来要挟他。

相互之间的要挟、委曲求全持续了将近一年时间。后来与联想又颇多交涉，终于获许在《联想局》中使用联想档案（因此前曾签署保密协议），条件是在凌志军老师的书出版之后再出版《联想局》；除此之外，联想还给予我一笔小额（4万元）的补偿，其中一部分用于兑付事先约定的采访中间产生的交通诸费用，另一部分则用于补偿《联想局》晚出版所造成之损失。

2005年1月，凌志军老师的《联想风云》业已出版，我遵照口头之约定将书稿交于联想“核定史实”，并试图获得《联想局》使用联想档案之授权。因为仅仅限于核定史实，《联想局》故能保证其独立性而非一本“客户”定制的书；我也至少能保持一个写作者最起码的良心——对自己及文字本身、对历史及事实本身的良心。

现在回头想来，为什么自己当初那么激愤，除非是三个原因——对于自己所付出心血的不值；对于被轻蔑的反击；以及对于最后一丝道德底线的坚持。

我自己内心有个计较：花了这么长时间，如果仅仅为了挣到一笔钱，那么就意味着自己三年来的努力一无所获，三年的光阴只变成了钱，在写作方面毫无长进。我还年轻，堂堂正正挣钱的机会有的是，何苦如此轻侮自己？

对我来说，《联想局》最大的收获不是我得到了多少现世的回报，而是我找到了一条适合我自己的商业史写作的道路，修正并丰富了我的“商业史写作标准”。至为关键的是，我始终未尝放弃自己的尊严，始终为自己脆弱的内心穿着一条底裤，我想，我应该为自己骄傲一下。

在《联想局》后记中，我说道：除此之外，我想我极有可能会写另一本以联想为研究对象的书。联想作为一家有代表性的企业，作为中国制造业的明星，无疑极为优秀。其成长过程坎坷曲折，其管理及文化错综复杂，其人事之变动、观念之更迭，无一不值得关注。但是，多年来对联想的研究，大多落于若非无理性的诘责及谩骂便是无原则的褒扬与吹捧，这对联想及公众都是一种不小的伤害。对联想进行善意的分析、建设性的批判，敦促其经营更趋理性、其管理更加完善、文化更加健康，完成从优秀到卓越的跨越，或许正是我该做的事情。在阅读了联想各种密级的档案、写完了《联想局》之后，我更认为这是我不可推卸之责任与义务。

这样一本书没有出版，反而出版了一本叫《柳传志说：做正确的事》的书。题目原定为《柳说》，是在与联想尚未交恶时给联想的提议，后来联想迟迟未尝出版这书，而我又十分地喜欢这个名字，就将这本书写了出来。同样，为了遵守与联想的所谓“保密协议”，我同样没有使用联想档案中的资料——《联想局》、《联想风云》已使用过的除外。事实上，对于“柳传志说”我已经兴趣不大，我真正想做的是“我说”。

我想说点话，然后做点事。仅仅如此而已。

<small>迟宇宙：现任《新京报》副总编辑，曾供职于《南方周末》和《经济观察报》，出版《海信史》、《海信经验》、《联想局》和《柳传志说：做正确的事》等著作多种。</small>

第九篇案例写作公司写作：可不可司以没有幕后交易？

<small>在大多数情况下，人们总是在怀疑一本公司史的作者的动机：如果不是因为钱的话，你为什么要对一个公司感兴趣？它和你有什么相干吗？</small>

关于书《阿里巴巴：天下没有难做的生意》写完了，同时一场关于作者收了公司多少钱的争论如常地开始了。

一家本地的报纸推测说：如果作者没有收阿里巴巴公司的钱的话，那么这本书一定会发行十万册——因为据这个自认为对阿里巴巴十分了解的编缉知道，阿里巴巴一共有十万名收费会员。他的意思很明显，除了阿里巴巴公司购买了以后赠送给公司的收费会员以外，这本书不会有任何一个真正出于对阿里巴巴公司感兴趣而从正常渠道，比如说新华书店里，去购得一本回家细细阅读的可能。

这显然是一种连续的推测。因为在大多数情况下，人们总是在怀疑一本公司史的作者的动机：如果不是因为钱的话，你为什么要对一个公司感兴趣？它和你有什么相干吗？

因此在这里，我不得不承认，我就是那个笨蛋。我承认，我没有收阿里巴巴公司的一分钱，而且在这本书的写作过程中还非常地兴致勃勃，写完一章就在朋友圈子里四处散发，多少有点得意地让他们看看这是多么有趣；不仅如此，在写完全书以后，我还和一个朋友说，这本书，哪怕一本也卖不出去，我也觉得很值。

除了这些之外，我还可以告诉大家的是，在蓝狮子的吴晓波先生和我第一次与阿里巴巴的中高层们开会讨论此书的写作时，我清楚地看到了公司高管们眼里的怀疑。这种怀疑是说，郑作时，这家伙能读懂我们的公司吗？

现在可以来说说我，一个南风窗的财经记者，在写作完了第一本关于曾经出现在中国首富位置上的刘永行的传记之后（非常不幸的是，那本书我也没有收到来自公司的钱），为什么要来顶着阿里巴巴公司怀疑的态度来写这样一本书了。

我是一个财经记者，我对好的公司感兴趣，而阿里巴巴这个公司真正地激起了我的兴趣，而阿里巴巴公司高管们的怀疑更激起了我的兴趣。哦，天下还有我读不懂的公司？好吧，我把这个看作一个挑战，来玩玩看吧。

仅此而已。

<h3>关于阿里巴巴</h3>

阿里巴巴是一家什么样的公司？在《阿里巴巴：天下没有难做的生意》写作的最后时刻，阿里巴巴和互联网业最伟大的公司——雅虎宣布达成战略性合作，此时这个问题，大量的媒体都在寻问。

这个问题的背后还藏着另外一个问题，那个问题是说：马云，这家伙值得杨致远和他合作吗？哈，看来马云碰到了和我一样的问题。

不过在此时的我看来，马云和他的阿里巴巴与杨致远和雅虎的合作，已经基本上是一件必然的事情。在第一次与阿里巴巴的会议上，他们的高管就在暗示，阿里巴巴将会有一件大事情发生，“这桩事情的量级，将超过联想收购IBM。”他们说。而到书写作的后期，也就是七月底的时候，我已经猜到了答案。也就是说，在写完了《阿里巴巴：天下没有难做的生意》一书以后，我已经对阿里巴巴能与雅虎这样量级的公司合作毫不感到奇怪，虽然这家公司目前的营收只有区区的十五亿人民币，甚至远小于大部分中国一流民营公司。

现在让我们回到那个问题上来：阿里巴巴是一个什么样的公司？

实际上，正是这个问题，决定了杨致远可以让雅虎与它合作、决定了孙正义可以在洗手间里就可以和马云一起决定向它投资8200万美元、决定了比尔·盖茨和沃伦·巴菲特要把马云请到美国去一个私人聚会进行交流、决定了像雅虎搜索引擎发明人吴炯、年薪上百万的投资银行家蔡崇信都可以来领这个公司五百块人民币薪水。

当然，这也决定了阿里巴巴在我要写作这本书时那种怀疑的眼光。

阿里巴巴是个什么公司？

它无疑是个电子商务公司。作为一个1999年创业的公司，专注于电子商务实在是一件非常超前的事情，按美国互联网界的分类，电子商务是第二代的互联网产业，而中国与美国不同，是一个诚信度、支付手段、上网人群都远远落后于美国的国家，阿里巴巴这样的商务行为，无疑是在沙漠上盖大楼，如果地基打得不结实的话，是非常容易倒下来的。但是他们确实做成了，现在阿里巴巴的营收每年都以50%以上的速度在增长，而且未来相当的可能这种速度还要加快，因为从现在开始起，中国整个电子商务的环境开始变得渐渐地好起来了，而同时阿里巴巴无疑已经占领了电子商务领域最为有利的位置。

同时它又是一个相当纯粹的中国公司。虽然阿里巴巴引入了大量的外资，有高盛投入的五百万美元最初投资、有孙正义的软银投资了一亿多美元、有杨致远的雅虎投入了十亿美元，但在所有这些投资之后，马云和阿里巴巴的本土团队仍然保持了相对的控股权，在董事会里占有两席位置。另外更为重要的是，无论是阿里巴巴还是现在新并入的雅虎中国，马云和他的创业团队仍然保持着绝对的公司领导权，而这些领导的由来，是因为他们是一个彻底的本土团队，尽管从运作体制上看起来这个团队的外形是高度西方化的，但是马云说过：“我们吸收这些所有西方现代公司制度的智慧来自于东方，高度中国化的智慧。”因此他也可以这样描述他与eBay——全球最大的互联网电子商务公司的竞争：“他们是海里的鲨鱼，我们是长江里的鳄鱼。”

一个具有彻底的东方智慧和西方运作的公司是可怕的。因为中国文明已经经历了五千年，它曾经吸收过世界上出现过的文明的优点。而马云说：“我们做公司的经验，就来自于最普通的街头巷尾老大妈的智慧。”

我不知道阿里巴巴能走多远，但我确实地知道，就目前的发展而言，它确实已经进入了中国第一流公司的行列，说不定还更远，虽然它的营收还只有十五个亿。

也许这就是因为它是一个纯粹的中国公司的缘故。

另外，如果可以稍微进行一点想像的话，阿里巴巴团队在开始他们的创业历程之初，在长城上立下过“要做一间由中国人创办的世界上的伟大公司”的誓言。而他们身处的是全球现在最为热点的互联网行业中的电子商务领域、同时身处全球经济最为活跃的国家——中国的最活跃省份浙江、有最好的投资者孙正义和杨致远、有最好的价值观——阿里巴巴的价值观来自于通用电器。当然，他们还有最为远大的梦想，把阿里巴巴的网站做成“商人的网站”。

那么，他们还需要些什么呢？

<h3>关于阿里巴巴的未来</h3>

《阿里巴巴：天下没有难做的生意》一书首发式的地点相当豪华，选在了浙江省人民大会堂。

这在外界又造成了一重误会，因为无论是蓝狮子还是作者，都不可能选择这样一个地点来做一本书的首发。那么出资人只可能有一个，那就是阿里巴巴公司。

但不幸的是，这又是一个错觉。

没错，这个场地确实是阿里巴巴租下的，而且他们租下的是整个浙江省人民大会堂最大的会议厅，但他们租下来的目的是为开他们的一个重要会议——网商大会。而本书的首发式选在这里是因为阿里巴巴的网商大会参与者都是书的重要客户，首发直接针对客户是根本原因。

应该说，书的首发式取得了理想的成绩——销出了近千本书。而这个成绩的取得无疑与参会者——阿里巴巴的客户网商有很大的关系。

而这些网商，正是阿里巴巴的未来。

未来的商务世界是谁的世界？这也许不是一个好问题，因为有无数种答案。但在阿里巴巴看来，未来的商务世界主导者们应该有一个共同的特征，那就是他们都是一个商务网络体系的使用者。而阿里巴巴，如果按照马云的说法，发展得顺利的话，就会恰好是这个商务网络体系的提供者。

从现在的情况看，马云和他领导下的阿里巴巴，正在为成为这样一个提供者而努力着。至少到现在，阿里巴巴已经掌握了他们所认为未来应该成为商务网络的几大工具。未来那个世界里商人们会通过网络进行跨国贸易——现在他们已经有了一个中国供应商的模板；未来商人们会是很小的个人——现在他们有淘宝；未来商人们会通过网络付钱——现在他们建立了支付宝；未来商人们需要一个网上的可查寻交易对手诚信档案的资料库——现在他们建立了诚信通；未来商人们需要一个网络体系来管理客户——他们提出了“ORK At ALIBABA”的概念，并已经推出了即时通信工具“贸易通”，或者未来消费者可能通过互联网购买产品——他们已经把一个最可能的途径“雅虎搜索引擎”拿在了手里。

所以如果你要说阿里巴巴是一个什么公司？我只能说个大概，也许马云、孙正义和杨致远也只能说个大概，我们只能说，这种不确定性是阿里巴巴最吸引人的地方。这个公司的业务没有定型、产品没有定型、人员没有定型、规模也没有定型，而在这样的情况下，它的营收已经达到了十五亿，因此对于它的未来，你可以有足够的空间去想像，去琢磨。这是一个财经记者真正遇到挑战的公司，当然，我可以自豪地说，我接受了这个挑战，同时我也完成了我应该完成的东西。

所以，他们不需要为我的写作而付钱。

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