案例(第九辑):不景气,不气馁 - xp1024.com
《案例(第九辑):不景气,不气馁》


第一部 静悄悄的黎明——危机与创业的故事 〇一、王永庆:瘦鹅在危机里成长

美国大萧条时,硅谷诞生了一批巨人,非典肆虐时,马云创办了淘宝……每一次危机爆发,总有巨人倒下,但新的创业者也总在绝境中看到希望的黎明。

王永庆被誉为台湾经营之神,在他富有传奇色彩的一生中,至少经历过4次巨大的经济危机,分别为20世纪40年代的二战,20世纪70年代的两次石油危机,以及席卷亚洲的1997亚洲金融风暴。在这般狂风骤雨的摧袭下,王永庆和他的台塑集团不但没有倒下,反而日渐崛起为台湾首富,这是一个令所有人好奇的秘密。

王永庆1916年1月出生于台湾省台北市,原籍福建省安溪县,时值台湾处于日本占领时期,经济萧条。其父王长庚以种茶为生,王永庆15岁小学毕业时,便辍学到茶园当杂工。此后,王永庆又到小米店做学徒,由此开始了经商的一生,他通过差异化竞争,从顾客出发等经营策略,不断累积商业经验,学徒后的第二年,王永庆借来200元钱,自己开始了创业,之后又不断办过砖瓦厂、木材厂,在日本经济管制下负重前行。因此,后人描绘王永庆时,常形容他为“一粒米起家”的台湾富豪。

1954年,王永庆筹资创办了台塑公司,1957年建成投产。当时台湾经济基础薄弱,物资匮乏,生产材料基本全靠进口,但王永庆凭借着自己独特的管理理念,以及不断战胜危机与挑战的勇气和毅力,让“台塑集团”发展成了台湾企业的王中之王。仅在1984年,台塑的年营业额就达30亿美元,占台湾国民生产值5.5%,与台塑集团有着存亡与共关系的下游加工厂超过1500家。在很长一段时间里,王永庆始终是台湾富豪中的首席,在世界化学工业界位居“50强”之列,是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业。

2008年10月15日,王永庆以92岁的高龄逝世于美国新泽西州,而他去美国正是为了查看新经济危机下台塑美国公司的生产线的。

<h3>瘦鹅与经济危机中的机遇</h3>

观点:瘦鹅胃口奇佳,消化能力又强,虽然瘦弱,却有很强的生命力,也有很大的发展潜力。只要有东西吃,它立刻能强大起来。

人在某些时候会遇到难以想象的危机与困难,比如战争。当王永庆正准备大干一场时,台湾在日本统治下强行集约化管理,企业无法延续不说,连人的生存都变得困难。平常人大多会怨天尤人,但王永庆却能在非常状况下找到金矿——他发现了瘦鹅……真正的企业家总能在非常规状况下发现机遇。

之危机背景

1941年,日本的侵略战争正遍及亚洲的黑暗时刻,已被日本统治了47年的台湾被誉为“理想的殖民地”,但事实上,日本为了强化统治,实行了严厉的经济管制,人为制造了台湾民营企业的经济危机。王永庆后来回忆到:“为了保证战争的需要,日本实行了配给制度,粮食的供应采取‘共精共贩’的方式,即把稻米集中在一两家碾米厂加工。嘉义原有12家规模不一的碾米厂,在新制度下,仅留下两家,其余一律关门。”王永庆当时正经营的碾米厂,比日本人经营的工厂效益高很多,但却是站在被关闭的阵营之列。

在这样危险的时刻,王永庆的命运自然无法与法令对抗,但他却于一个很小的事例中,明白了影响其一生的道理。

当时人民生活疾苦,农村里家家户户都养着鸡鸭鹅补家用,但配给制下的粮食供应严重不足,鸡鸭自然更加吃不饱,只能让他们到野外吃草。一般说来,养一只鹅四个月就会养到5-6斤重,可当时的四个月下来,每只鹅都只有两斤重,瘦得只有皮包骨头。那时,王永庆疏散到乡下,看到这些骨瘦如柴、价值偏低的鹅群,心中想着:如果他能找到饲料的话,养鹅的问题就能解决了。与此同时他观察到:当时农村收割了高丽菜之后,都把菜根和粗叶丢在菜园里,于是他便雇人捡回那些菜根和粗叶,再向“共精共贩”的碾米机构购买碎米和稻谷,混合起来制作成鹅的饲料。

王永庆买回很多瘦鹅,用他特制的饲料喂养,二斤重的瘦鹅一遇到食物就猛吃,直撑到脖子为止,稍微消化些又开始猛吃。如此,经过王永庆两个月喂养,瘦鹅就能长到7-8斤,非常肥大。

这个启示令王永庆信心十足,他在后来的多个场合说:“瘦鹅饿不死,我们就一定会有发展。我们中国人天生有强韧的潜在能耐,瘦鹅瘦,不是鹅的问题,而是养鹅的人不懂饲养,一旦有东西吃,瘦鹅便能迅速壮大。”

经济危机之下,很多企业都如瘦鹅一般,营养不良、价值被低估,但这些都只是暂时的表面现象,一旦经济回暖,企业便又会迅速强盛。而在大家普遍低迷的时刻,若能乘机收购回一些“瘦鹅”,加以合理的“喂养”,这是打着手电筒都找不到的机遇,危险与机遇仅仅隔了这么一层窗户纸。

<h3>人无远虑必有近忧</h3>

观点:经济景气时,每家公司都有盈余,但如果这样就自我满足的话,是很可怕很危险的。古人说,人无远虑必有近忧,只怕不知警惕,不怕艰难,只怕没有计划,不怕起步慢。

企业家是天性贪婪的动物,在任何时刻都要追求更低成本,更高效益。但人在发展大好的情况下往往会放松警惕,危机到来时便会走入崩溃的边缘。王永庆能做成“经营之神”,并且屹立不倒的原因,是他能看得比一般人、一般企业家更深远。

之危机背景

1970年,台湾依靠美国的援助,工业迅速崛起,“亚洲四小龙”成为世界研究的一个课题。台塑作为工业企业的代表,发展神速:营业额和效益节节攀升,人员规模不断扩大。即便如此,王永庆却看到了更多的问题所在。

在一次内部的干部培训会上,王永庆先是问了在座员工一个问题:“大家都知道我们公司现在绩效不错,各个事业部都有盈余,那大家觉得危机在哪里?”那其实是一次表彰会,所有的干部都交上了好看的财报,但王永庆却给所有人浇了一盆冷水。接着自己的提问,王永庆回答道:那是我们不知道我们盈利的数字是否合理。紧接着,他表达了自己的核心观点:“经济景气时,各事业部都有盈余,如果我们认为这样就可以自我满足的话,是很可怕很危险的。为什么呢?古人说,人无远虑必有近忧,只怕不知警惕,不怕艰难,只怕没有计划,不怕起步慢。”

王永庆的这番观点,在他诸多讲话中是很平常的一次表达,但却有着非常深远的意义,台塑之所以能抵御各种危机,事先防御是始终绕不开的重要因素。一个关于扁鹊的类似问题是这样的:有人夸张扁鹊医术高明,有起死回生之术,是当时最厉害的医生。但扁鹊却回复说,他有两个大哥,名声没他大,却比他更厉害,因为他的二哥能在人生大病前,便给出建议从而避免生大病,而大哥更能在平时,就给出预防措施,由此健康延年。王永庆无疑也深懂此道。

他举过一个切身的例子来说明未雨绸缪的重要。1952年时他在台湾新东创立了分公司,生产PVC家庭用品,当时是台湾第一家PVC企业。但到七十年代中旬,从事PVC制品的工厂已将近五十家。王永庆说:台湾二十年发展,企业兴亡此起彼伏。有些大企业,一般是公认最健全最有希望的企业,结果却倒闭了。有些企业得了天时地利,一帆风顺,但由于企业必然会发生竞争,有钱赚,开设的厂就多。竞争的结果就会变成,天时地利不足恃,必需依靠管理妥善,实现周详计划才能生存,否则好景就不会常,结局也可以想象。

也就是在那次培训会上,王永庆道出两点他日思夜忧之处:

第一是企业发展的最终出路一定在永恒追求物美价廉。在企业发展过程中,竞争肯定会不断激烈,唯一的出路就是不断追求产品的物美价廉,而且要有计划、有步骤的达到这个目标。王永庆说:要制造一种产品必须分析各项开支,成本能否降低,以及应该得到多少利润才是合理的。同时要分析未来市场的可能变化。展望企业的前途,就要有所谓中程计划和长程计划,对于未来可能变化的应付之方都必须事前计划,准备周详,始能抢占先机,立于不败之地,进而制胜。

第二是员工薪资一定随着经济发展而提高。在上世纪60年代,台湾工业初兴,工人工资保持在低水平状况,这与目前中国内地的状况异常相似,台湾到70年代时,平均工资亦只有日本的三分之一,香港的四成,低劳动力成本为台湾制造的兴起奠定了基础,也带来了一时的繁荣。但王永庆在鼎盛时期,已然看到了未来的变局。他对员工们讲道:工业日渐发达,生活水准日渐提高,人力的供应一定会逐渐缺乏,工资的提高是最自然的方向,作为一名企业家必须有这个认识,并且应该及早准备,否则一旦唯一的有利条件也失去以后,企业还未培育实力,基础仍未稳固的话,生存的危机便会降临。

王永庆时常提醒同仁,虽然公司目前有利润,但一定要经常自问:如果他们的工资提升到与日本、香港一样的水平时,是否依然能有利润。他也始终追求利润的合理性,认为“可怕的是既不知道是否合理,也不去了解改善,又自认满意,那样注定无药可救。”

我们都知道保持原状就是退步,却不知道在竞争激烈的年代,进步慢也是退步。

<h3>拥抱危机的挑战</h3>

观点:既然没有力量去左右危机的到来,因此忧虑是多虑的。我们应该担心的是有没有条件与实力,来作为我们从事企业经营管理的基础。

经济危机是一场对体质的考验,那些被强行拔起来的苗是经不住风暴的洗礼的。而从另一角度来讲,拥有强健体质的人又何必担心危机到来呢?王永庆的说法是:我们只应该担心自己的实力,把希望和绝望寄托在上帝身上,这跟寄托于魔鬼并无差别。所以王永庆在世时,他从不涉足房地产业,而只钟爱实业。

之危机背景

1973年10月,第一次石油危机爆发,油价在很短时间内猛然上涨了两倍多,从而触发了第二次世界大战之后最严重的全球经济危机。石油危机持续了三年,令刚刚确立世界霸主地位的美国,以及正在重建中的欧洲与日本等国经济遭受严重冲击。在这场危机中,美国的工业生产下降了14%,日本的工业生产下降了20%以上,所有的工业化国家的经济增长都明显放慢。

当这场风暴波及到台湾时,岛内一片哀鸿。王永庆的台塑虽然已成长为最大的工业企业,但却因为依赖石油的缘故,而遭到更大的冲击。

1975年3月8日,王永庆受邀参加台湾经济日报社主办的“企业家演讲会”,在会上,他向所有与会者发出了富有哲学意义的思考,他说:

油价的变动导致经济变化,深切影响到企业经营的成长,致使很多人忧虑未来的成长。但我的观点是,这种变化不会,也不允许影响到我们经营企业所应遵循的方针。对于经济危机,我个人的看法是:既然没有力量去左右油价的提高,因此忧虑油价是多虑的。我们应该担心的是我们有没有条件、实力,来作为我们从事企业经营管理的基础……油价变动,未来环境不可预知,这些变动对企业经营多少会产生影响,但如果经营的企业健全,管理工作有条理、有内容、实务健全的话,就能做好管理。企业具备这样的条件,就算遭受了客观环境带来的种种影响,也一定能奋力克服。

外在的环境条件一定会因为受到油价、国际政治、经济等因素的影响而发生变化,对于这些影响,企业经营者往往是丝毫无能为力的。所以不管如何,强化企业的管理基础,培植本身克服困难的力量是最重要的。

企业最大的危机,应该在于自己没有追求健全及合理化,这方面只要稍有松懈,就会危机四伏。

王永庆的观点与台塑的作为是一致的。究其为何能长盛不衰的核心原因,便在于他一直努力追求管理的合理化。为了达到最合理的管理,他独创了“单元成本分析法”,即将每一个步骤都分解到最细小的单元来控制成本,并且凡事都要求“追根究底”的问到河川的源头。在很长的一段时间里,王永庆每天中午都会吃着便当,倾听各事业部主管的工作汇报,就疑问展开追根究底的发问。这在台湾闻名一时,被称为“恐怖的午餐会”,因为每一个主管在参加午餐会时都会战战兢兢的,准备不足的便会当众出丑,很多人宁可被扣奖金,也不愿参加午餐会。不过,在王永庆的管理之下,台塑成为台湾管理最稳健的公司,也由此抵挡了一次次的危机。

王永庆在后来的一次演讲中说:经营事业存亡的关键,在于是不是能做到物美价廉,要求得物美价廉并不决定于外在的影响条件,而是操纵在我们自己的手中……任何企业经营的危机都是内在问题说引起的,并不是外来的。更进一步的追究,所谓内在问题的根源是来自企业经营本身。

第一部 静悄悄的黎明——危机与创业的故事 〇二、李嘉诚:在激进的年代稳中求进

李嘉诚为华人首富,在香港被称作“李超人”,这个称号在他一生遭遇过的多次危机中,被一一印证。而且,有个有趣的情况与此相关,那即是,李嘉诚往往在经历危机或者经济衰退中体现出高人一筹的“创富力”,每一次危机后,其财富非但不降,反而总是有所上升,正如他自己所言:“这么多年来,1950年到今天,个人(资产)来讲,从来没有一年比去年少。”这在他早年白手起家创业遭遇经营信誉危机、进入房地产业时香港动乱危机、1997年亚洲金融危机时,莫不如此。

1928年7月29日,李嘉诚出生于广东潮洲一个贫穷家庭;1940年,因生活所迫随父母逃到香港定居;1943年,其父去世后,开始了学徒、工人、推销员的生活;1948年,20岁时成为一家塑胶厂的总经理;1950年,用积蓄和借来的5万港元创立长江塑胶厂;1957年,率先在香港生产塑胶花,并在1958年30岁时赢得了“塑胶花大王”的桂冠;1958年,购地兴建第一座工业大厦进入房地产业;1972年9月,成立长江实业有限公司,11月1日,长江实业在香港证券交易所挂牌上市,并相继在伦敦、温哥华挂牌进行股票交易;1974年5月,长江实业与加拿大帝国商业银行联合组建恰东财务有限公司;1979年,以仅7亿港元资产入主资产60多亿港元的和记黄埔,上演蛇吞象,成就“李超人”的称号;1985年5月,斥资29亿港元购得港灯集团,同入主和记黄埔一样,做到兵不血刃;1986年首次登上香港首席财阀宝座;1988年被《财富》杂志评为世界华人首富,并连续保持6年。1996年《福布斯》全球富豪排行榜中,李嘉诚以106亿美元名列香港富豪第三位,1999年再次坐上香港第一富豪交椅。2007年3月,李嘉诚以230亿美元,名列2007年《福布斯》全球富豪榜9位,香港地区第一位;2008年3月,李嘉诚的财富达到265亿美元。

<h3>经营中信誉比生命还重要</h3>

观点:稳健中寻求发展,发展中不忘稳健。信誉、诚实,有时比自己的生命还重要。

没有哪家企业能够从一创立起就能一帆风顺的发展下去,创业初始的企业更是如此,对于企业的管理者来说,在起步阶段,遇到产品质量出现危机,首先应做的不是遮掩问题,而是向客户开诚布公,积极改善,没有对这次教训的吸取,恐怕也就没有今日的李嘉诚了。

之危机背景

1950年6月,朝鲜战争爆发,以美国为首的西方国家,采取对华经济封锁政策,作为转口贸易重地的香港,地位一落千丈。而转口贸易,是香港的重要经济支柱,香港经济由此受到沉重打击,这也成为二战后香港经济遭受的最大一次打击,一时间,悲观情绪弥漫于香江之岸,香港政府谋求转型,新的产业政策调整为由转口贸易型转向加工贸易型。

正是在这一背景之下,20岁的李嘉诚辞去了塑胶裤带公司总经理的工作,利用积蓄和借来的5万港元进行创业,在1950年夏天成立了长江塑胶厂,生产塑胶玩具等产品。

不过,李嘉诚发的第一笔财,却是一笔“战争财”,这也顺应了时势造英雄的古谚。那时,正直解放战争后期,大批逃避战争的人们涌进香港,致使香港人口猛增,到1951年,香港人口已超过200万人。这些人的到来为香港带来了大量的资金、技术和劳动力,同时也扩大了香港的市场消费容量。因此,虽然一开始,长江塑胶厂厂房和机器都破旧不堪,而且厂址偏居香港山区一隅,但凭借廉价充足的劳动力,供不应求的市场,作为加工业顺应了转轨期的香港经济,以及李嘉诚本人在塑胶业的轻车熟路,因此产品很快就顺利出手,订单随之纷至沓来,为了扩大生产,新招来的员工,经过短暂的培训便被安排独立上岗,同时进行三班倒工作制,昼夜不停的满足着客户的订单。年轻的企业主顺风顺水,显得春风得意,踌躇满志,连他自己都没想到会这么顺利。

但就在这时,一阵意想不到的风浪正向毫无准备的年轻企业主袭来。一位客户宣称长江的塑胶品制作粗劣,存在重大的质量问题,要求退货。被这盆兜头冷水浇醒的李嘉诚意识到正是自己的冒进,一味追求数量,忽视质量,如今出了问题,只得老实的向客户承认确实是自己的产品出现了质量问题,但在这时,除了这家客户,李嘉诚手里还握有众多其他客户的订单,有些客户还在电话催货。一边是客户拒收产品,并要求赔偿损失;一边是不能向客户提供有问题的产品,面临延误交货而违约罚款。李嘉诚骑虎难下,情势危急。李嘉诚明白,对一家新兴的制造企业而言,产品质量几乎是它得以发展下去的最重要的资本,质量出现问题,无疑使其信誉受损,而信誉受损终将指引企业走向死亡之路。危机之中的李嘉诚感到创业之难。但还有更严峻的事情在等着他。

这个时刻,陆续有客户退回产品,且索赔损失;仓库里堆满了被退回的质量欠佳的产品,而产品积压,造成资金绷紧,但原料商仍按照契约催交原料货款,李嘉诚拿不出应付的款项,这些原料商便以对外公布李嘉诚的“赖货款丑闻”进行要挟,银行也因此闻风而动,上门催要贷款。瞬时,长江处在倒闭的边缘。焦头烂额的李嘉诚最后作出了裁员的决定,这又造成企业内部士气低落,人心浮动。

李嘉诚又一次陷入人生的大磨难之中,在这危机时刻,李嘉诚从与母亲的对话中,悟出道理,冷静下来,开始采取补救措施。

他首先召开员工大会,承认是自己的经营失误拖垮了企业,损害了企业的声誉,也连累了工人,他希望员工能与他同舟共济、共度难关。员工的情绪得到安抚,大后方从而稳定下来。

接着,他去一一拜访客户、原料商和银行,向他们道歉,并开诚布公,坦言企业正面临一次空前的危机,随时都有倒闭的可能,请求他们原谅自己的过失,给他放宽赔偿、还贷期限,保证在期限内一定做到偿还欠款。李嘉诚的坦诚博得了他们中的大多数的理解和支持,银行同意放宽还贷期限,原料商允诺购买原料可以先付70%的货款,而一些客户不但做出了让步,还和李嘉诚一起出谋划策,解决质量问题。

随后,李嘉诚全面清查仓库的积压产品,把次品和合格品分开,分别处理,并亲自和他当初做业务员一样,向客户推销产品。

经过一系列努力,企业开始有了进账,所欠债务也陆续得到偿还,1955年,企业开始赢利。

度过这次难关之后,长江塑胶厂出现转机,发展进入一个新阶段。1957年春天,李嘉诚前往意大利,带回塑胶花生产技术,抓住商机,在香港率先进行塑胶花生产,连续攻下香港和欧美市场。1957年年末,长江塑胶厂改名为长江工业有限公司,1958年长江的营业额已经达到1000多万港元,纯利100多万港元。塑胶花为李嘉诚攫得了第一桶金,并最终为其赢得了“塑胶花大王”的桂冠。而这一年,李嘉诚年仅30周岁。

回忆起从事塑胶产业的岁月,李嘉诚说:“资金是企业的血液,是企业生命的源泉;信誉、诚实,也是生命,有时比自己的生命还重要。”而在这次危机之后,李嘉诚便立下了自己的座右铭:稳健中求发展,发展中不忘稳健。这成为他一生的经营准则。

<h3>危机时人弃我取</h3>

观点:乐观者在灾祸中看到机会;悲观者在机会中看到灾祸。

所谓危机中存在着机遇,是对有积极进取心的人才如此的,也即是我们众所周知的“机遇永远青睐于有准备的人”,拥有一颗始终保持积极进取的心,在行业甚至整个经济气候出现问题时,那些灾祸中充满的机遇,才会垂青于你,李嘉诚显然深知其味。

之危机背景

李嘉诚进军房地产业,肇始于取得“塑胶花大王”称号之际,在此之前,房地产业在香港并不为很多人所看好,航运、贸易、工业为当时的商业主流,但随着香港经济的迅猛发展,以及人口由1951年的200万骤然增多至20世纪50年代末的300万,市场对办公写字楼、商业店铺、工业厂房和居住房屋的需求不断上涨,但此行业的不被看好,导致房屋增加量跟不上需求量,数年间,香港一直闹房荒。这在李嘉诚从事的工业行业带来的影响也相当明显,由于香港工业化进程出人意料的迅速发展,工业用房尤其显得短缺,这常常出现厂房物业主只肯签短期租约,续租时便趁机抬价,用户苦不堪言,作为一间发展迅速的工厂厂主的李嘉诚同样深受影响,苦恼不已。

为了摆脱物业商的倾轧,以及对香港房地产业广阔前景的洞察,一个想法闯入李嘉诚的头脑:我为什么不可以做地产商?这一想法很快就付诸实施起来。

1958年,李嘉诚在香港北角工业区购地兴建了一座12层的工业用大厦;1960年,又继而在香港柴湾兴建第二座工业大厦,这两处工业大厦的面积共计12万平方英尺。在此期间,不但自己的工厂用房得到了满足,同时也让李嘉诚因此获利甚丰。有资料显示,1959年,香港工业用地仅每平方米104.85港元,而到1980年,已上升到每平方米29549.03港元,升幅达280.8倍。但在此期间,香港的房地产业却是一波三折,风云不断,面对这些危机,对于很多人来说是灾难,对李嘉诚来说,却是对机会的准确把握,透露出其过人的商业智慧。

首先是银行发生挤提风潮。1961年6月,潮汕籍银行家廖宝珊的廖创兴银行,因其购买大量土地兴建楼宇,而投资地产的资金几乎全部来自储户存款,导致储户存款被掏空殆尽,引发储户挤提事件,廖宝珊本人也因此次风潮而突发脑溢血猝死,这让同为潮汕人的李嘉诚觉察到了投资地产的某种风险,但这次事件在香港银行和地产业均未得到重视。

到了1962年,香港政府修改建筑条例,并决定于1966年实施,这让手里握有土地的地产商为避免新条例实施时产生损失,纷纷赶在1966年前大肆建造地产,以求脱手,这带来一轮香港地产投资热,众多银行为求能在这轮热潮中分得一杯羹,也介入进来,为地产商提供贷款,采用按揭制,甚至直接投资进行地产生意。一时间,房地产炒风空前,职业炒家应运而生。1965年,香港小型银行明德银号因参与房地产投机,造成流动资金匮乏,丧失偿债能力,最终因发生挤提而破产,它的破产进一步加剧了储户的恐慌心理,挤提风潮爆发,并迅速蔓延到其他银行,造成广东信托商业银行倒闭,以及包括恒生银行在内的诸多银行陷入危机,银行危机虽然在后来被香港政府采取非常措施得以遏制,但在其危机影响下,炙热的房地产业一落千丈,低价楼价暴跌,靠银行支撑的地产商纷纷破产,血本无归者无数,香港地产业一片萧瑟。在此过程中,长江实业也不可避免的受到影响,造成一定的损失。

到了1966年年底,香港楼市开始回暖,地产业出现新的曙光。但在此时,中国内地爆发的文化大革命冲击到了香港,引发香港出现反英情绪,1967年,英方的暴力镇压触发了香港历史上的“五月风暴”,加上出现了“中共将武力收复香港”的传闻,导致香港出现二战后的第一次大规模移民潮,大量房产被移民者贱卖,新建的楼宇更是无人问津,刚刚复苏的房地产业再次陷入低潮,地产商们焦头烂额,不知所措。拥有数个物业的李嘉诚同样忧心忡忡,时刻关注着事态的发展。到了是年8月,李嘉诚渐渐从不同渠道获得来自内地的消息,坚信乱极则治,否极泰来,判断“五月风暴”不会持续太久,从灾祸中看到机会,在同行们面对局势还一筹莫展之际,做出惊人之举,采取“人弃我取,趁低吸纳”的策略,趁机入市,将买入的旧房翻新出租,并广建物业。随后的事态发展证明,李嘉诚的判断是正确的,“五月风暴”最终得到平息,1970年,香港房地产业再次回暖,并越发兴旺起来。到了70年代初,李嘉诚拥有的物业,已从当初的12万平方英尺,发展到35万平方英尺,每年仅租金收入就有390万港元。1971年6月,李嘉诚成立长江地产有限公司,全力发展地产业。1972年7月,李嘉诚将长江地产改为长江实业(集团)有限公司,并于同年11月1日在香港挂牌上市,长江上市,是李嘉诚事业历程上的一次大飞跃,为其日后的发展,提供了稳定的资金来源。

在李嘉诚从事房地产业早期的这两次危机中,在炒风盛行之际不为暴利所动,采取稳步拓展的方式,稳健发展,并在危机期间密切关注局势,认识到经济发展的规律,凭借“乐观者在灾祸中看到机会;悲观者在机会中看到灾祸。”的经营哲学,在地产低潮之际,抓住机会,趁机入市,并最终奠定和成就了其在房地产业的地位。

<h3>稳健与进取中取得平衡</h3>

观点:在开拓业务方面,保持现金储备多于负债,要求收入与支出平衡,甚至要有盈利,我想求的是稳健与进取中取得平衡。

在企业的发展过程中,没有什么比稳定、充裕的现金流更重要,作为一位企业的领导者,如何在危机来临时,采取积极有效的财务政策,以保证企业账面的正现金流?看看李嘉诚的做法吧。

之危机背景

从1958年购地兴建第一座工业用大厦,从事房地产业开始至今,长江实业已经成长为李嘉诚的商业帝国版图中,和和记黄埔并驾齐驱的两大旗舰产业之一。几十年来,长江实业依靠开发住宅及商用物业,已成为香港规模最大的地产发展商之一。然而,这期间并不平静。

1985年香港进入回归前的过渡期,其地产市场随之进入长期上升阶段,1991年之后,更是因香港住宅楼市场需求上扬的带动,地产价格大幅跳升,有数据显示,1984~1997年的13年间,香港的住宅楼价格上升了3倍。这一长时期的地产市场繁荣,让香港诸多从事住宅类开发的地产公司迅速膨胀,长江实业也同样受惠于此。但在此期间,从1994年4月到1995年的第三季度,由于香港政府推出了一系列压低楼价的措施,香港楼市曾一度进入调整期,住宅楼价格下跌三成,各大地产公司均受到影响。在1996年楼市短暂上扬后,随即,1997年第四季度突如其来的亚洲金融危机,席卷了东南亚各国,对香港地区的经济也造成了巨大的冲击,其经济和物业市场急转直下,银行信贷银根紧缩,股市及资产价格大幅缩水,投资和消费愿望低迷,香港的房地产业几近停滞不前,长江实业也在所难免受到一定程度的冲击,但在这次危机前后,李嘉诚所采取的经营策略,在某种程度上,对危机带来的冲击起到了化解的作用,因此对长江实业的冲击有限,李嘉诚的危机化解术使其个人财富在危机后不降反升。李嘉诚对采取的应对策略,曾用一句话概括的表达过:“在开拓业务方面,保持现金储备多于负债,要求收入与支出平衡,甚至要有盈利,我想求的是稳健与进取中取得平衡。”这其中,最为核心的即为保证现金流,采取“高现金、低负债”的财务政策。这也是作为李嘉诚一生遭遇过的诸多危机中的一次,给香港经济带来深远影响的这次危机前后,李嘉诚采取的主要策略,而除了“高现金、低负债”的财务政策外,他采取的主要经营应对策略还有股市高位时融资策略;楼市低谷时逆市扩张策略;率先降价、加快销售的楼价低价发售策略等。

首先是李嘉诚奉行的“高现金、低负债”财务政策,让长江实业的资产负债率始终保持在12%左右,非流动资产占总资产的3/4以上。即使在1996年香港经济短暂上扬期间房价随之上扬,长江实业的流动资产净值得到大幅增长,其长期负债仍保持着原有的增长速度,从而在1997年亚洲金融危机爆发时,长江实业的流动资产得以大于全部负债,而正是因为在房价上涨时期保持了较低的负债率,亚洲金融危机期间,尽管银行收紧了信贷,长江实业仍成功筹措到了银团贷款并发行票据共融资37.5亿港元,为其保证了不错的现金流,使其用于地产开发的资金相对充裕。

其次来看李嘉诚的股市高位时融资策略。香港经济中常常出现股市与楼市的联动现象,这一现象被通俗的称为“股地拉扯”,即房地产商纷纷上市到股市融资,募集资金后再四处圈地,地价因此被推动上涨,房地产商的市值也随之上涨,房地产商又随之进行增发新股再融资;而在楼市的销售上,高地价推动现售房价的上涨,房地产商从中赚取丰厚利润,而这又进一步推动了股价的上涨,从而形成股市与楼市的互相拉动。这种现象的一个结果可以从1997年亚洲金融危机之前的香港股市中看到,1995年年初香港恒生指数为6967点,1996年年底达到了13203点,涨幅高达89.5%;与之相对应的是,从1995年年底开始,香港房价回升后几乎每天都创出新高,1996年7月~1997年7月一年间,上涨幅度超过50%。正是在这种情况下,长江实业1996年实施股本融资,募集资金51.54亿港元。同时通过附属子公司向少数股东发行股份的方式,募集资金41.78亿元,通过融资使长江实业的原本净现金流入由负数转为正数。这同样使其在亚洲金融危机爆发、市场银根收紧之后,仍然拥有着不错的现金流。

再看李嘉诚的楼市低谷时逆市扩张策略。1997年亚洲金融危机之前,由于长江实业几乎未拥有港岛中区等优质地段的物业,销售收入长期以来以房地产开发销售为主,而非采取香港地产商常见的“地产开发+地产投资(物业出租)”的经营模式,但亚洲金融危机为长江实业的盈利模式带来了转变机会。1998年,以住宅地产为主的长江实业突然加大了对出租物业的开发,使1998年的固定资产较1997年增加了423%。虽然出租物业此时处于调整期,但相比住宅市场,其需求相对稳定,可以为企业提供可靠的租金收益。另外,在亚洲金融危机爆发后,长江实业退出了基建业务,相取代的是发展酒店和套房服务业务,这同样为企业提供了稳定性收益,并降低了由于物业销售不稳定所带来的波动。再有,在危机时期,长江实业利用竞争者减少带来的机会,逆市扩张,大肆竞标拿地。两个典型的案例是,1998年1月,香港政府通过招标的方式相继出售位于沙田马鞍山的一块酒店用地和位于广东道前警察宿舍的住宅用地。香港地政总署对前者的招标售价估计应为10.56亿港元,但由于竞标者仅有包括长江实业在内的两家,最终长江实业仅以1.2亿港元的最高投标价中标,而这相当于楼面价2150港元/平方米。后者也因类似的原因,以长江实业为首的财团仅以28.93亿港元的标价就取得了原估价总值超过40亿港元的地块,这一楼面地价仅相当于2840元/平方英尺。

最后是楼价的率先降价销售策略。在亚洲金融危机的冲击之下,香港楼市几近停滞不前。而长江实业开发的鹿茵山庄的第一次开售时间,恰好正值此时,一开始长江实业按照原定的分层单位约12000港元/平方英尺、独立洋房约16000港元/平方英尺的高价,进行的内部认购出售情况一般,于是决定推迟4天公开发售,并宣布降价两成。受此影响,香港大埔区的楼价迅速下跌7%,元朗、上水等邻区的楼市也同样受到冲击,并纷纷降价。随后,长江实业开发的听涛雅苑二期以被香港媒体称为“为市场之震撼价”、最低价不到4700港元/平方英尺的价格,对外降价发售,并配以各种优惠措施进一步促销,这一率先降价促销行为,同样引发了香港各地产开发商纷纷加入降价销售行列。有数据显示,到1998年1月,香港各区的住宅楼价已从1997年第二季度的高位大幅回落到1996年年初的水平,跌幅普遍超过3成。长江实业的率先降价销售策略的结果,反应在其公告中便为:“在第四季度发售的鹿茵山庄及听涛雅苑二期项目,在淡市中仍然取得了理想的销售业绩。”而之所以能够有这样的成绩,李嘉诚坦承是因为“灵活和掌握市场动向的营销策略”,其实也即为率先降价策略。在此后摩根士丹利的一份研究报告对此策略进行了加以肯定:“长实相比竞争对手更愿意采用低价策略来加快销售。香港住宅市场自1997年6月以后持续下滑的形势,证明这是一个恰当的策略。”

正是这些策略的互为作用,才得以使长江实业能够保持现金储备多于负债,收入与支出达到平衡并盈利,而最后便是李嘉诚想要看到的稳健与进取中取得平衡。也正是由于李嘉诚在经营中根据不同的市场景气采取不同的应对策略,其财富在经济危机或衰退后往往不降反升,能够得到进一步增长,1997年的亚洲金融危机便是如此。在1996年的《福布斯》全球富豪排行榜中,李嘉诚以106亿美元个人财富名列香港富豪榜第三位,而在1997年亚洲金融危机爆发后,其财富不但未降,反而在1999年大幅增长,并再次坐上香港第一富豪的交椅。

第一部 静悄悄的黎明——危机与创业的故事 〇三、马云:倒立者看困境

在地球人眼里,马云是来自火星的异类,而马云也很配合这个角色,在很多种场合,他都提及了这个观点。与此同时,马云在阿里巴巴集团下倡导的诸多精神,也在配合着这样的定位:他好打破常规、逆反思维、反教条、出人意料,淘宝在非典时成立,进淘宝还得学会倒立,而在形式大好时他却要阿里巴巴人准备过冬……这些在正常时期看来是笑话的诡异事情,在危机来临时却成了救命的真理。或许正如马云说的:当你倒立时,你能看到不一样的世界。

1988年马云从杭州师范学院英语专业毕业之后,曾在杭州电子工业大学(现杭州电子科技大学)教书。1995年,马云出访美国时首次接触到因特网,回国后创办了网站“中国黄页”。1997年,加入了中国外经贸部,负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。

1999年,马云正式辞去公职,与他的18个同伴一起创办电子商务公司——阿里巴巴,独自设计了中国式的电子商务模式——B2B,并取得了商业上的成功。之后又陆续创建了一系列的电子商务产品和商业模式——C2C的淘宝、解决支付工具的支付宝等等,并于2005年对全球著名搜索引擎公司——雅虎旗下的中国分部实现了并购。

随着商业上的一系列成功,阿里巴巴公司已经成为全球著名的互联网电子商务公司,雇员达到一万两千人,营业额达到20多亿,并实现了集团化。2007年,阿里巴巴集团旗下的B2B公司实现了上市,市值一度超过200亿美元,成为中国最大的互联网上市公司。

伴随着阿里巴巴网站的成功,马云也一直以“反其道而行”的商业思维成为具有反常规精神的企业家代表。在当前“世界命悬一线”的经济危机下,这种思维的商业逻辑更值得解读和借鉴。

<h3>回到中国(国际化的教训)</h3>

观点:几年来我们犯过好多错误,这些错误别人做也要一一犯过,这些错误就是我们的财富。关键在于,要敢于面对失败!我从来不敢说自己是一个成功者。如果一定要说成功,应该说我是成功地克服了许多困难。每天面对挑战,克服困难变成自己最大的成就感。

没有一个企业在发展中会一帆风顺——企业可以犯错,关键之处在于犯错之后的状态。面对几乎断送阿里巴巴前途的失败,马云一方面及时调整战略方向,有错就改,并且改得及时,改得彻底;另一方面,马云在错误带来的灾难面前,更加注重鼓励员工士气,保证团队的战斗力:“要依靠团队打破黑暗,经得起打击的团队才厉害,我们要在最困难的时候说‘我能’。”

之危机背景

阿里巴巴创业早期,马云有过重大决策失误,那就是过分追求国际化和过早实施海外扩张。马云曾经说过:“互联网上失败一定是自己造成的,要不就是脑子发热,要不就是脑子不热,太冷了。”在阿里巴巴接到高盛的500万美元投资后不久,2000年,孙正义的软银公司又投资2000万美元。于是,刚刚拿到2500万美元的马云,头脑也发热了——这一年,阿里巴巴提出了大力国际化的战略。马云当时提出的口号是:“东方的智慧,西方的运作,面向全世界的大市场。”他强调:“在公司的管理、资本的运用、全球的操作上,要毫不含糊地全盘西化。”

为了适应国际化的要求,阿里巴巴一开始就把总部放在了香港,很快就发展到几十人。其中有来自跨国公司的高级管理人才,也有出身美国名牌大学的国际化人才,他们用美元发放的年薪都在6位数之上。同时,阿里巴巴为了打造世界一流网站,把它的服务器和技术大本营都放在了互联网技术的发源地——美国硅谷。阿里巴巴的美国研发中心很快聚集了许多硅谷的顶尖技术高手,他们的开销比杭州总部200多人的开销还要多。

2000年曾被当作阿里巴巴扩展海外市场的关键年。1月份孙正义的2000万美元到账,2月份马云就率队杀到欧洲。“一个国家一个国家地杀过去。然后再杀到南美。再杀到非洲,9月份再把旗插到纽约,插到华尔街上去:嘿!我们来了!”这是当年马云的豪言壮语。为了占领世界大市场,阿里巴巴继香港、美国之后,又建立了英国(欧洲)办事处和韩国办事处。颇有把“红旗插遍世界”的势头。

然而到了2000年9月10日,人们在华尔街没看见阿里巴巴的旗帜,人们却听见马云宣布:阿里巴巴进入高度危机状态。

事实上,以2000年阿里巴巴的运作能力、资本和眼光来看,大肆国际化的战略不啻于是一种灾难。国际化不是一个随意为之的战略。国际化是要有金钱和实力做后盾,有本土市场份额做铺垫的。中国的成功企业,海尔、联想、tCL……都是先在本土获得成功,先在国内占领了可观的市场份额之后,再开始国际化的。美国的雅虎和eBay也是先占领了美国市场然后再向世界扩张的。先本土后国际是企业发展的一般规律。阿里巴巴超越本土直扑国际的战略显然违背了市场规律。

在海外扩张的一年时间里,香港、美国、欧洲、韩国所有这些网站每月的花销都是天文数字,而所有这些网站又都是只出不进没有一分钱收入。阿里巴巴每月烧掉近100万美金。到2000年底互联网泡沫破裂时,阿里巴巴的账上只剩下700万美元了。按当时的烧钱速度只能坚持半年多。当互联网冬天来临时,风险投资商答应的新投资全部告吹。阿里巴巴近似疯狂的海外扩张不得不停下来。

不过,阿里巴巴还是没有死掉,这得益于马云和阿里巴巴公司在失误之前就掉了头。2001年9月11日,就在西湖论剑结束的第二天,刚刚还在人群面前高谈阔论的马云,一回到公司就向阿里巴巴的骨干主管们宣布,公司处于最高级别的紧急状态。当时的高层很快在西湖边的汪庄开了一次紧急会议,提出了B2C战略:Back to co Coast Back to ter。整个阿里巴巴的B2C计划包括两个层面:节流,开源。

在那次被称为阿里巴巴的“遵义会议”上,确定了“撤站裁员”的节流计划。当时的阿里巴巴有五个战场:中国大陆、香港、美国、欧洲和韩国,但这五颗子弹里只有一颗子弹能够致胜,那就是大陆,就是杭州。尽管执行的过程异常艰难,很多海外部门的员工在离开阿里巴巴时流下了眼泪,重感情的马云也因为裁员、人才流失非常沮丧,但是大局之下,“撤站裁员”的封杀行动仍然艰难的执行了,不仅仅是封杀别人,马云、蔡崇庆等也把自己的工资减了一半,并且在公司中提出零预算:广告一分钱不花,出差只能住三星宾馆。大封杀的效果立竿见影。阿里巴巴每月的成本立刻从100万降到了50万美元赢得了宝贵的一年喘息时间!

接下来的问题是,阿里巴巴拿什么赚钱?“遵义会议”讨论出的十多项可能赢利项目经过运作实践,最终将“中国供应商”确定为实际操作项目。

直到今天,调整海外扩张,召开遵义会议,提出Back to a作为阿里巴巴发展历程中的转折点,对阿里巴巴意义仍然深远:它避免了阿里巴巴的死亡,让阿里巴巴认清了海外扩张的节奏和时间点;最大程度的容让了现实与理想之间的差距,使公司云游于技术之上,视技术的使用结果而定命运;最重要的是,它把一个潜在的大挫折变成一个现实的小挫折,在避免了阿里巴巴的彻底失败以外,又用一个机构调整的挫折来考验马云和他的团队凝聚力。在阿里巴巴的发展历程中,马云自己也坦然承认犯过很多错误,承认做企业犯错误不可避免,并把这些错误当作宝贵财富。马云说过:“几年来我们犯过好多错误,这些错误别人做也要一一犯过,这些错误就是我们的财富。”而及时发现错误,调转发现的执行力和决断力,也是企业在命悬一线之时,获得重生的更大的财富。

正如马云自己说的:“今天很残酷,明天更残酷,后天很美好。但绝大多数人都死在明天晚上,只有真正的英雄才能见到后天的太阳。”

<h3>淘宝,四面楚歌下的突围</h3>

观点:世界上不是只有一条路通向罗马。毛主席能想出农村包围城市这样创造性的军事理论,我们也可以拿来用一用。我们就到农村去,到敌人防守最薄弱的地方去壮大自己。

在企业的发展中,竞争从来都是存在的。良性的竞争,反而会激发企业的潜力。面对强有力的竞争对手,因地制宜,结合自身优势,找到更有效的应对方式是关键。蚂蚁雄兵战大象的竞争中,“蚂蚁”虽小,但是坚信世界上不是只有一条路通向罗马,反而以“倒立者的思维”找到了敌人防守最薄弱的关键点。

之危机背景

2003年2月,大约有10名阿里巴巴的员工被一个一个叫到马云的办公室,桌上反扣着一份文件。马云告诉他们公司有一件秘密任务需要他们去完成,如果愿意去做,就在文件上签字。如果不愿意,可以离开办公室。但是无论如何,都必须承诺保密。不知是因为当时的气场,还是大家出于对公司的信任,所有人都稀里糊涂的在文件上签了字,之后这10个人便神秘消失了一段时间,直到2003年5月10日,淘宝网正式上线,才让这个制作淘宝网的核心队伍结束了“神秘的消失”。而淘宝网,则是阿里巴巴一段新的征程的起点。

实际上,马云一直关注着美国eBay,“只有eBay,虽然长在地球的另一边,但和我是同样的动物。eBay已经领先阿里巴巴四五年,如果再给他们两三年时间的话,他们大举进入中国时我们根本不可能抵挡。”“作为CEO,我不仅仅是给大家指明一个灿烂的前景,还要看清楚在向前走的旅程中有很多灾难,你必须把这些灾难消灭。”

一直以来,所谓的电子商务B2B、C2C、B2C的划分都是认为的,实际上这三者并没有巨大的差别。一旦与阿里巴巴几乎拥有同样平台的美国eBay忽然开始做B2B,那对阿里巴巴将是巨大的威胁。阿里巴巴必须在美国eBay还没有看到它的时候,就作出正确的防守。有人曾经问过曾经喜欢打抱不平的马云:你这么瘦,怎么能打过人家,马云说:“打架关键不在个头,而在于出其不意。要快。”而当时,面对已经存在的威胁,快速进攻就是最好的防守。

淘宝便是这次进攻的产物。尽管马云已经尽可能早的预见了危险,并在尽可能短的时间采取了防守,但是面对eBay这只“大象”,蚂蚁一样的淘宝面临的困难可想而知。这一年,eBay采取了广告封杀策略,各大门户网站都和eBay签订了独家的排他性协议,即不接受同类网站的广告。也就是说,淘宝一开始选定的几个投放目标,基本上早就被eBay收买了。

在淘宝刚刚宣布成立,最需要打开知名度的时候,在大家正想趁势头大干一场的时候,这个打击让他们一下子“五雷轰顶,不知所措”。

不仅仅要预见风险,在困难面前,领导者的气势和决心更是坚定员工信念,解决问题的决定性因素。如何在力量悬殊的对抗中反败为胜,马云的策略是,以倒立的思维,出奇制胜。马云迅速召集了一次淘宝员工大会,他在会上说,现在敌人已经采取行动,要将我们扼杀在摇篮里,我们一定要想出其他的办法。也就在此时,淘宝开始走一条“农村包围城市”的非正常道路。利用户外的路牌广告、平面、电台、电视、地铁、公交等进行推广,特别是采取了个人网站联盟来进行推广,效果巨大。占领了这些广告平台后,很快就有影响较大的网站开始让步了。因为他们看到了淘宝的力量——在马云的“世界上不是只有一条路通向罗马”的非正常道路的引领下,四面楚歌消失了。

<h3>在危机中找到机遇</h3>

观点:经得起打击的团队才厉害。危机是在训练公司的免疫力,不同公司此时的反应非常不同,关键是看谁一下子就进入适应阶段,学会与灾难相处,同时找到机遇。

天灾人祸都是不可抗的,在无法预测无法避免的情况下,如何面对危机,如何在心态上转“危”为“机”,这是企业家需要具备的素质。当阿里巴巴内部遭遇非典袭击时,马云明白:在气势上他要稳定全局,在策略上他要在危机中找到机遇。

之危机背景

2003年春天,非典肆虐中国,人心惶恐,举世震惊。一时间,人们对“非典”的恐惧达到了高潮,与“非典”这两个字有任何联系的人,都被大家避而远之。

事后人们知道,在那场疾病中,杭州被认为是防范措施做得最好的一个城市,这正是因为面对“非典”,杭州市政府采取高度警戒措施,但这种措施也使得全城处于一种高度紧张的状态。当时媒体记者描绘说:“饭店为了通风,把前厅和后门都开到最大,4月还有些寒冷的风穿过没有人的巨大店堂,几乎有一种鬼店的感觉。”

就在那样的危急时刻,阿里巴巴出名了,并且就跟人人退避三舍的非典有关。

当时广州已经被明确划为疫区,但是阿里巴巴的中国供应商项目已经承诺了会与其客户共同参加展会,因此还是派了员工去参加广交会。这位勤奋的员工从广州回到杭州时已经出现了明显的感冒症状,但是却因为自己有些工作没做完,坚持到单位上班,并与一些同事都有了接触。很快,这位员工被确诊为“非典”患者,阿里巴巴迅速被市政府确定为重点防范对象——阿里巴巴声名鹊起,以致于很多员工根本不敢说自己在阿里巴巴上班。

作为公司的领导者,马云的压力非常大——他不仅要出面向各个公司的人道歉,解释阿里巴巴会采取措施,争取理解,而且还要承受同一座大楼其他公司的迁怒,面对公司员工和亲友的指责:这样的时候,为什么还要派员工去广州?更坏的消息接踵而来——阿里巴巴的办公区域被完全封锁,所有的员工都被隔离在家。

马云必然承受了压力和恐慌,但是他选择将这些情绪压制,在关键时刻,他用坚定、乐观的情绪稳定全局——他给全体员工发了一封公开信。

“今天,阿里巴巴正面临自成立以来的一次最大的挑战!……我为有这样的年轻人而骄傲,我为自己能在这样的公司里工作而自豪!我也希望阿里的家人朋友们为你们这样的年轻人。这样干预接收挑战的年轻团队而鼓掌!因为你们没有选择恐慌、退缩和悲观!这是阿里价值观的作用!在这个非常时期,请发挥阿里人的群策群力,在5月15日之前(或更长时间),无论你在公司、在家里,还是在医院,请铭记阿里人的使命和价值观,在完全确保自己和他人健康安全的情况下,全力以赴地为我们的客户服务。”

无疑,马云这封信起到了稳定军心,振奋士气的作用,在阿里巴巴被隔离的时间里,500多户人家全部在家里上班,从早上八点半到晚上都按部就班,没有人有抱怨,所有的客户打电话进来也都没发现异常。马云在接受采访时表现出了他“在危机中找到机遇”的心态:“我觉得这是一个挑战。我先给了自己一个很好的理由:你不是一直想搞一次应对火灾、地震等天灾人祸的军事演习吗?下不了决心,那么现在给你一个决心。有一点是肯定的——如果再有一次‘非典’、再有一次突发事件,全中国就我们公司能扛得住,因为我们有经验了。”

不仅从心态上“在危机中找到机遇”,非典期间,阿里巴巴同样在业务上找到了“机遇”。在“非典”阴影的笼罩下,各行各业都受到了不同程度的影响,展会推迟、客商却步、订单取消,情势危机。而阿里巴巴却因势利导,“借势造市”。

一向低调的阿里巴巴加大了宣传力度,在中央电视台一套中推出了阿里巴巴“诚信通”的广告,宣传阿里巴巴商人网站的特性,并通过跨越时空的画面转化,表明电子商务不受时空羁绊的特性。在这场战役中,阿里巴巴获得了胜利。员工因为距离上的隔离反而重新找回了“团队”的感觉;同时,电子商务的优势因为这一次的疫情而得到肯定,营业额增长非常迅猛。

对于任何一家公司而言,非典都是一次挑战,但对马云来说,却成为一次凝聚人心的好机会。阿里巴巴用行动和事实实现了自己的面对危机的理念:“我们对于危机的说法是危机之中才有机会;我们希望在最困难的时候说:‘我能!’”

第一部 静悄悄的黎明——危机与创业的故事 〇四、鲁冠球:自己的梦自己圆

鲁冠球,万向集团董事局主席。在40年时间里,这位土生土长的人把一个乡间的铁匠铺变成了一家跨国企业,鲁冠球也由此被称为“中国民营企业家里的常青树。”40年岁月里,万向横跨了中国所有的治理整顿、宏观调控与经济危机,却始终屹立不倒,这里包含了太多万向的生存智慧。

1944年12月,鲁冠球出生于浙江省萧山县宁围乡一个叫童家塘的小村庄,从小家境并不富裕,为了减轻家庭负担,他初中没有毕业就踏入了社会。种地显然是没有出路的,萧山虽处鱼米之乡的江南,却是江沙冲击出来的小平原,人口众多而地力贫瘠,当地最有名的特产只是萝卜干。

在个人创业的第一个10年里,鲁冠球打过铁、摇过船,修理过自行车,办过粮食加工厂、农机配件修理厂。1969年,为响应当时“社社实行机械化,农机维修不出社”的号召,鲁冠球变卖了所有的家当,带着7个创业伙伴和仅有的4000元钱投奔公社,人生的转折就此开始。

40年来,鲁冠球用双手创造了无数个第一:第一家万向节产品出口海外的中国企业,第一家国内上市的乡镇企业,第一家收购美国纳斯达克上市公司的乡镇企业,第一家成为美国三大汽车公司供应商的中国企业,也是中国在美投资额最大的企业之一。鲁冠球几乎获得了当代中国企业家的所有荣誉,1991年5月,鲁冠球登上了美国《时代周刊》的封面,美国《商业周刊》称他是“中国最成功、最雄心勃勃的企业家之一”,《华尔街》杂志称其为“国家式的英雄人物”。

功成名就后的鲁冠球不改本色,今天的他仍保持着几十年如一日的工作习惯,生活简朴,为人谦虚,低调,很少抛头露面,尽管他的企业一年已有数百亿的销售额,但鲁冠球仍未离开当初创业的的家乡小镇,他用一种极其传统而又是异常稳健的方式精心打造着自己的企业王国。

鲁冠球一生信奉实干,“读万卷书、行万里路、交万人友、创万年业”是他的座右铭,他喜欢说两句话,一句是“有多少能力办多少事”,另一句则是“我们要靠实力取胜,一切都是干出来的。”

<h3>“摔了跟头”也要“抓把泥”</h3>

观点:我一生对事业的追求就是认一个字:干!干工作不是为了让别人理解,也不会因为人家不理解就停止对事业的追求,而是要改变贫困的现实,实现富裕的理想,只能用“干”字来解释一切,说明一切。怨天尤人没有出路,消极悲观走向死路,踏踏实实从自己做起才是惟一的出路。

你可以一无所有,但不能没有生命的意志;也可以一次次失败,但只要一息尚存,就必须战斗到底。非凡的人生要靠自己去争取,命运只偏爱不屈的灵魂。而这个道理,少年时代的鲁冠球就已经懂了。

之危机背景

1962年的一天,辛辛苦苦在县里铁器社做了3年学徒,眼看就要出师的鲁冠球突然得到一个消息,由于正赶上三年自然灾害,国家经济困难,铁器社不得不精简人员,自己必须回家了。这一年鲁冠球刚满18岁,尽管有着使不完的劲儿,但现实告诉他,自己的工人梦破灭了。谁也不会想到,这场突如其来的遭遇竟会成为这个年轻人创业的开始,从此一干就是半个世纪。

收拾行李的时候,鲁冠球没有流泪,虽然他很不情愿,但心里憋着口气,他发誓这辈子不会当农民,他已经过够了朝不保夕的日子,做个农民能有什么出息呢,他不是不会种地,但就是不喜欢。不知从什么时候起,鲁冠球幼小的心灵里就燃烧着一股不屈的火焰,现在考验他的时刻来了。

没过多久,乡亲们就看到一个瘦小的身影活跃在江边的堤坝上,用殷勤的目光打量着每一个路过的人。每天天刚蒙蒙亮,鲁冠球就支起了小小的自行车修理摊,生意时好时坏,为了不放过任何一个可能的机会,他常常蹲守到深夜,从那时候起他学会了抽烟,任凭雨打风吹。后来他干脆把自行车摊搬到了防洪堤外,因为那里的空间大一点,晚上睡觉也有地方了。一天早上他醒来时,才发现夜里涨了大潮,也许是太累了,他没有任何知觉,幸好睡在草舍顶上才躲过一劫。但大难之后,并没有后福,修理自行车还是挣不了几个钱,有时候一整天也没有人光顾。不过鲁冠球没有灰心,他知道天上不会掉金子,地上不会长出来,一切只能靠自己去打拼。

或许鲁冠球还有别的选择,初中肄业后他曾经驮着父亲走乡串镇四处行医,但看来自己不是从医的料,要不然他也不会去城里当学徒了。那么除了修理自行车自己还能干些什么呢?

一个更大胆的想法很快冒了上来,从小在农村长大的鲁冠球发现每到收获时节乡亲们都要把粮食运到城里去加工,那么自己为什么不能办一个粮食加工厂呢?想到了说干就干,他跑遍亲朋好友四处筹了3000多块钱,悄悄买来脱壳机、轧麦机、碾粉机、电动机等家什,他不怕别人割自己的“资本主义尾巴”,但还是不要过于声张得好,可就在这个时候,电动机从支撑架上掉了下来,差点闹出人命,乡领导闻讯赶来,他的粮食加工厂还没有开张就流产了。更惨的是,为了这个小厂,鲁冠球倾注了所有的心血,但倒头来却是竹篮打水一场空,而且背了一屁股债,为了应付频频上门的债主,他不得不以1/3的原格变卖机器,最后无奈之下卖了家里的一间房子。生活是残酷的,本想闯出一番名堂,结果却成了不折不扣的“败家子”。

按理说这个时候的鲁冠球该收手了,他已经吃够了创业的苦头,运气从来没有光顾过自己,反而是一次次备受命运的捉弄,但很快人们吃惊地发现,一个不起眼的小铁匠铺又开张了,顶着严酷的高温,这个年轻人带着几个伙伴整天叮叮当当地挥舞着大铁榔头,没黑没夜地干起来。最让鲁冠球感到难受的,不是常人难以忍受的劳动强度,而是常常要打一枪换一个地方,一连转战了七八处,每当风声紧时,他的私营小厂随时有可能关门。但半个世纪后,正是从这个铁匠铺走出了一家跨国企业,很多前来参观的人走进万向的总部时,会不经意地与那个不到80多平方米的铁匠铺原址擦肩而过,那当年热火朝天的打铁声仿佛依然在四周回荡。

很多年以后,鲁冠球谈到自己的创业经历时曾这样总结:“人说‘世上三样苦,打铁摇船磨豆腐’,我除了没有磨过豆腐以外,其余的苦头都算是吃过了。我深深感到,创业确实要吃苦流汗,谁流的汗水多,谁的业绩就创得越大,一分耕耘总是有一分收获。当然,要不断创业,就得不断付出辛勤的劳动。”直到今天,鲁冠球的身体里还残留着当年打铁留下的碎片。

<h3>用“干”字解释一切</h3>

观点:一个国家,一个民族,没有精神力量不行,一个人也是如此。在大多数情况下,人们缺少的不是能力,而是勇气;不是智慧,而是信心;不是机遇,而是一种韧性。

成功的秘诀是什么?鲁冠球的回答很简单:吃苦流汗!在创业的道路上,我们随时会遇到意外的危机,会遭遇到环境的不公,会不得不做出各种妥协,也会有因此而意志消沉、情绪低落的时候,但只要自己不打倒自己,谁也比想打倒你!

之危机背景

1969年,25岁的鲁冠球终于结束了东躲西藏的打铁生涯,意外地当上了公社原有农机厂的厂长。

对于这次突然光临的机遇,鲁冠球事后曾说过这样一段话:“现代社会是讲求高效的社会,也是竞争激烈的社会。机会是存在的,但不可能永远存在,更多的时候,机会只在一瞬间存在,只有具备主动精神的人,才能立即抓住它,而犹豫迟疑、等待观望的人,永远只能是与机会擦肩而过。机遇总是等着有准备的人。如果你没有规划,没有准备,机遇来了也会溜掉的。我们小时候捕鱼,鱼顺水而游,如果你事前扎下了笼子,它流过来时不就挡住了吗?没准备好就会手忙脚乱。”事实上,当初公社领导之所以找到鲁冠球,也是看到他已经扎好了“笼子”。

鲁厂长并不好当,虽然他连想也没想就一口应承了下来,满腔热情地揣着这些年一分一厘挣来的4000元钱和铁匠铺所有的家当,以及7个创业伙伴投奔了公社,但一切只是刚刚开始。

有了一个相对安稳的事业环境,鲁冠球可以甩开膀子干了,但在整个70年代,他同样不是一个幸运儿。为了小厂的生计,鲁冠球白天带领大伙儿抡大锤,看起来什么挣钱就生产什么,打犁刀,制铁耙,到后来又做起了轴承、失腊铸钢、喷油嘴、万向节,晚上却要为原材料和产品销路发愁。即使这样,在那个举国上下停生产闹革命的年代里,他还常常要被各种莫名其妙的“经济问题”勒令靠边站,造反派经常要他到公社里去“讲清楚”,一折腾就到大半夜,但无论多晚,鲁冠球也要到车间里转转,有人劝他自身难保,厂里的事还是少管管,鲁冠球听了后心里总是很不平静,他清醒地知道在自己无力改变现实之前,忍耐是惟一的选择。

那个时候的鲁冠球常常骑着三轮车在一江之隔的杭州城里晃悠,看到一个废品收购站就两眼冒光,他可以耐心地在别人家的门口一等就是半天,为的是收点人家看不上的边角废料,这些废料对他的小厂来说已经是宝贝了,为了节省燃料,他也会跑到煤厂门口捡些还能够二次使用的煤渣,要知道,厂子里的伙伴们还都焦急地等着他一天的收获呢。有一次,鲁冠球破天荒地收到了100多斤废铁,他顾不上歇口气就返回乡里,过渡口时,已是满头大汗的他被落山的太阳一照,额角闪闪发亮,附近的农民见了,啧啧地说,“阿球头角发亮,时运来哉!”

1973年春天,鲁冠球率领的农机厂好不容易生产出了一批犁刀,这批犁刀的材料颇为特殊,它们的前身是意外购得的废炮筒,都是难得一见的好钢,是职工用电焊一点点切割开来的。但生产出来后,县里的计划早已饱和,无法再包销,于是鲁冠球想到杭州城里市碰碰运气。当鲁冠球抱着一线希望赶到杭州农机公司时,迎面扑来的却是一盆凉水,对方连他带去的样品都没正眼看一下,就以计划已满拒绝了他的来意。望着辛辛苦苦打出来的犁刀,鲁冠球心里不是滋味,但他没有抱怨一声,而是小心翼翼地把犁刀堆在一个角落里,带着几分不舍悄悄地离开了。转眼到了第二年春耕时节,农具供不应求,农机公司急得团团转,这才突然发现在墙角里的那堆犁刀,一看质量好,规格也符合,这才有人想起了去年上门来的那个年轻人,结果鲁冠球不仅卖出了犁刀,而且利用对方的急迫心理,争取到了每年50吨钢材的原材料指标。如果没有这种不达目的誓不罢休的精神,今天年销售额数百亿的汽车配件王国又如何想象呢?

但苦恼还是随时缠绕着他,吃苦不要紧,最让鲁冠球感到气闷的是得不到理解,因为在有些人眼里,他鲁冠球虽然是个能人,但也是个不怎么安分的“危险分子”,一个不牢靠的人。

这样的遭遇已经不是第一次了。有一次厂里搞了汽车轮胎螺栓,急需上马一台相关加工设备,鲁冠球得知当时的萧山齿轮厂正好有这样一台设备可以低价转让,于是只身前往协商。好不容易谈妥了,回程时已是半夜时分,鲁冠球只好露宿山脚下,一夜下来被虻虫盯得满头大包,脸变形得没有了人样,但当他第二天兴冲冲地赶回厂里时,却遭到公社领导的痛批,说他无组织无纪律,遇事爱自己做主,有自大情绪。鲁冠球一口气上来忍不住要声辩一番,但转念一想,就是不为别人干也要为自己干,受点委屈不算啥,于是到了喉咙的气又生生咽了下来。

在那个年代,做企业并不是一件多么光彩的事情,因为不是党员,鲁冠球有时候更是欲哭无泪。一次,鲁冠球带着厂里20多名销售员从长沙开完订货会乘火车回杭州,途中其他乘客抢了他们的座位,双方争执起来,结果乘警赶来,当得知鲁冠球是社办企业的人,而且不是党员,不由分说地把叫到餐车里训斥了3个多小时,直到杭州才肯作罢。对方的逻辑很简单:这个年头不是党员就是坏人。很少有人知道,即使到了80年代,鲁冠球的工厂有了些起色,但由于种种莫须有的原因,一心想入党的他竟然苦苦等了10年,他多次上缴入党申请书都被挡了回来,以至于每次厂里开支部大会时,好心的书记都安排到外地出差,这个时候的鲁冠球只能找个地方一醉方休。

然而即使受再多的委屈,鲁冠球干事业的脚步却一刻未曾停歇,在那个不过80多平方米的小厂里,他一住就是十几年,两个孩子都是在厂里出生,除了结婚时带妻子去过一次西湖外,十几年再没有去过半次。

1982年底的一天,鲁冠球又一次主动改变了自己的命运。按照惯例,县里开会部署第二年工作时,一位领导在总结农村联产承包责任制的成果时,随口说了一句“企业也可以搞搞承包”,此时正坐在第一排的鲁冠球竟情不自禁地站起来喊道:“让我来试试!”为了这一天,鲁冠球已整整在公社里苦干了15个春秋。1983年春节刚过,鲁冠球就与公社签订了承包合同,为了搞承包,他甚至把自家的祖屋和价值数万元的花木做了抵押,从此他的人生也掀开了新的一页。

<h3>一生只做一件有意义的事</h3>

观点:做任何事一定要沉住气,一定要有理想目标,然后看有没有实力,只有时势造英雄,没有英雄造时势。做事情有了起点,不等于有终点,必须有足够的耐心,锲而不舍,持之以恒,这样才有可能达到终点。在潮起潮落中,谁想竞争取胜,就得拿出实力。

事实上,并不是每个人从一开始就能够认识到专注的价值,世上没有什么比做到专注更难的事情了。正如鲁冠球所理解的那样,专注不仅是一种追求,一种精神,更是一种哲学,一种境界。其实,人与人之间的天赋并没有太大差别,鲁冠球的经历告诉我们,一切成功都是时间的函数。

之危机背景

半个多世纪后的今天,年近70的鲁冠球常常喜欢正午时分站在办公室窗前,俯瞰着如织的人流拥进不远处的职工食堂,当有人问起他打算什么退休时,他总是大笑着摇摇头说没有时间表。这个时候的鲁冠球已经成了中国企业界的传奇人物,此时此刻,全中国每三辆汽车中就有两辆用着他的企业所生产的万向节,全世界奔跑的每10辆汽车中也至少有一辆使用着他的产品。

还是1979年,当时的鲁冠球做出了一个出乎所有人意料的决定——砍掉厂里所有其他的产品,专攻汽车万向节,正是这个决定为日后的万向指出了一条康庄大道,不过有一点更非寻常的是,昔日的很多同行们大多早已偃旗息鼓,只有鲁冠球和他创办的万向一啃就是30年。

对于一个真正的男人来说,没有风险的生活就没有价值,鲁冠球从骨子里就是个喜欢挑战的人。

上个世纪80年代中后期,随着国有企业的复苏,很多乡镇企业感到体力不支,头晕眼花,鲁冠球却打过这样一个有趣的比方:自然界有个名词,叫“生态平衡”,光有老虎没有猴子还不行哩!在中国这块土地上,如果没有乡镇企业也会出现‘经济生态’的不平衡,乡镇企业这只“猴子”不是关在动物园里,只让人家参观的,而是实实在在地为中国经济发展作出了贡献。有人担心“猴子”会被“出山老虎”吃掉。其实,只要你自己有身“好功夫”,那是吃不掉的。俗话说,老虎会攀岩,猴子能钻洞;老虎跑遍山,猴子还能上树呢!中国市场、世界市场这么大,“老虎”、“猴子”尽可以各显神通,自占一方嘛!我的结论是,老虎出山好,猴子照样跳!

事实上,鲁冠球的万向一开始连只“猴子”都算不上,只能跟在别人屁股后面干些拾遗补缺的活儿。

1980年春的一天,鲁冠球兴冲冲地带领一班人马装载着满满两卡车刚刚生产出来的万向节第一次赴山东胶南参加全国性的汽车配件订货会,谁知到了会场却被告知没有资格参展,理由是乡镇企业概不接待。于是,鲁冠球只好在门口摆地摊,还被人从楼上泼了一身洗脸水。但鲁冠球并没有打退堂鼓,蹲守了几天后,他听说交易大厅里成交冷清,原因是国营企业都是带着指令而来,价格与买方谈不拢,于是马上决定按部定价下调20%,消息传出,当天就销出212万元,占全厂全年产值的2/3多,从此万向名声大振,全行业都知道了浙江萧山有个叫“钱潮”的万向节。

有意思的是,鲁冠球的工厂一开始竟是从生产进口万向节起步的,今天为人们所称道的国际化也是被逼出来的,道理很简单,那时候的乡镇企业在国内市场上没有任何优势,没谁把一个小小的万向放在眼里,鲁冠球他们要技术没技术,要实力没实力,只能在夹缝中求生存。

80年代初一次偶然的机会,鲁冠球从北京得知因为进口汽车万向节型号多、批量小、质量高、工艺精、利润薄,国内企业都不愿意生产,正愁找不到突破口的鲁冠球眼前一亮,马上向有关领导拍了胸脯。其实这个时候,厂里所有的职工恐怕连进口万向节碰都碰过,简直是有些异想天开了,有谁能相信,一家都是农民出身的乡镇小厂能在进口产品上折腾出什么名堂呢?

然而路终归是自己走出来的,既然决定了搞进口汽车万向节,剩下惟一要做的就是怎么完成。

大家想出的办法是,照着实物绘图纸。鲁冠球打听到当时的进口汽车集中在天津港进关,想办法通过当地海关搞清楚进口汽车的实际去向,然后派人大江南北分路跟踪,好不容易找到一辆进口汽车后,就恳求驾驶员允许他们利用晚上的停车时间把万向节卸下来,按照实样描成草图,再赶在早晨出车以前把万向节装上去。就是这样用最原始也是最费力的办法,万向开始了各种进口汽车万向节的试制,随后他们带着研制出来的样品对号入座地又找到驾驶员,再次请求用他们的产品替换,保证上门服务,免费安装,只有一个要求,将使用情况反馈给他们,便于改进。今天这样的创业故事听起来已像是天方夜谭,但事实上万向就是这样开始的。

整个80年代,鲁冠球用力最多的是产品质量,价廉质优是他手中惟一的武器,但要过质量关又谈何容易。他的农民队伍起点实在是太低了,全厂高中生只有2名,初中毕业已经是高学历了。现实是令人尴尬的,很多工人一边嚼着甘蔗一边上班,嚼剩的甘蔗皮工作现场随处可见,工人们看不懂图纸,不习惯用千分尺、游标卡,几乎没有质检制度,全面质量管理三个英文字母缩写(tQM)中只认识一个字,称之为“皮蛋”,出了废品怕惩罚就干脆扔到田野里、河塘里。令人不可思议的是,鲁冠球就是带着这样一支刚刚洗脚上田的队伍,踏上了日后国际化的征程。

1980年初春,万向发生了一件日后影响企业发展的大事。一天,鲁冠球收到了安徽芜湖客户的一封来信,信中说“贵厂的产品价格虽公道,但有些万向节出现了裂缝”,经过一番沉思之后,鲁冠球马上决定派人到大江南北寻访所有客户,把有问题的产品统统背回来,免费调换合格产品,谁知竟有3万多套次品被追回,堆在仓库里像个小山包,价值40多万元。

40多万元在当年几乎是一个天文数字,有人建议修补后再降价处理,但鲁冠球却决定用另一种方式来处理。在报废产品现场会上,作为一厂之长的鲁冠求首先做了自我检讨,并请扣除自己半年奖金,说完就第一个扛起装满次品的草包向镇废品收购站走去,在他的带动下,身后排起了一条长龙。由于这次损失,万向职工半年都没发奖金,但却唤醒了全厂的质量意识。

在以后的很多年里,鲁冠球为了提升产品质量,在市场竞争中占有一席之地,几乎是想尽了办法:他拿着鞭子把所有职工赶进业余补习班,谁不愿意就缓调工资,甚至罚款;不惜一切代价引进人才,提升职工队伍素质;为了进入当时机械工业部确定的国内3家万向节定点生产厂行列,鲁冠球派人搞到整顿条例对照标准逐项整顿,在后来的检查中得分居同行之首,硬是以乡镇企业的身份挤了进来,按规矩,作为全国生产万向节惟一的乡镇企业,万向本来连参选的资格都没有。

1984年,鲁冠球第一次打开了国际市场,美国汽车零配件领域排名第三的舍勒公司找上门来,订了3万套万向节,1987年,这家企业提出今后万向的所有出口产品都必须经过他们的公司,否则就将削减每年20多万套的采购量,鲁冠球当即拒绝了对方的要求。他不信这个邪,也不想将企业的命运交在别人手里。戏剧性的是,一年之后,舍勒公司又回来了,而在第一次合作的16年后,万向竟将这家企业收入囊中,成为世界上拥有万向节专利最多的企业。

鲁冠球的故事到这里并没有结束。2009年春,就在美国金融危机的阴影之下,他却一反平日的低调,投资数亿在家乡奠基了电动汽车产业园,做汽车是他毕生的梦想,为这一天的到来,他已经足足准备了半个世纪。回首来时路,他曾意味深长地说:“人世间的事物,别人要打倒他很难,怕就怕被自己打倒。历史告诉我们,城堡往往是从内部攻破,一个企业发展到一定的程度,要通过市场竞争把它挤垮是很难的,就怕自己站不住,未来的胜利,关键还是靠我们自己,靠强大的精神力量,靠对事业有一种永不满足的态度。惟有这样,我们就一定能实现自己的梦想。”

第一部 静悄悄的黎明——危机与创业的故事 〇五、玫琳凯:做一只有信仰的大黄蜂

在关于玫琳凯的官方介绍上是这样记载的:“历史的大潮孕育了许多获得成功的商业领袖,可没有任何一位商业领袖像玫琳凯公司的创始人——玫琳凯·艾施女士这样拥有如此独特的魅力。她所取得的成功在美国商业历史上留下了令人难忘的一笔,同时也为世界各地的女性不断创造成功树立一个很好的榜样。”这与威廉·曼彻斯特描绘美国总统的语气何其相似,但在这里却是对玫琳凯的赞誉,这位退休女工用5000美元搭建起来的商业帝国,在某种意义上是美国时代精神的象征,而在她成长中经历的风雨,也让很多人从中读出成功的教义。

玫琳凯于1918年5月12日出生在美国得州休斯顿市,1963年9月13日,玫琳凯刚刚失去了第一任丈夫,但却依然在达拉斯的一个小店里开始了自己的梦想之旅。她用自己的名字命名了新公司,最初的职员只有她和儿子理查德及9名美容顾问。

但仅仅第一年,玫琳凯公司的销售收入就达到了20万美元,第二年则蹿到80万美元,13年后的1976年,玫琳凯公司在纽约股票交易所上市,成为美国第一个由女性拥有的股票上市公司。

之后的玫琳凯公司一发而不可收拾,她们像一个不经意打开了魔法盒的精灵一样,不断发现着自己拥有的超能力:员工和收益年年攀升,到2008年,玫琳凯公司已拥有多达85万名的美容顾问,在五大洲的37个国家设了分支机构,每年零售额超过24亿美元。《财富》杂志3次把玫琳凯公司列入美国最好的100家公司。《福布斯》杂志将玫琳凯与石油大王洛克菲勒、金融巨子摩根、汽车大王福特、世界首富比尔·盖茨等人士相提并论,把他们称作“200年来20位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物”,需要补充的是:玫琳凯是惟一的女性。

1999年,玫琳凯以商界人士的形象,与科学家居里夫人等人一同被Life time tV on Line评为20世纪最有影响的妇女。

2001年11月22日,玫琳凯在达拉斯逝世,享年83岁。斯人已逝,但她留给这个世界的三本著作《玫琳凯谈人的管理》、《我心深处》和《你可以什么都有》,却将她一生的坎坷呈现给了世人。

<h3>有信仰的大黄蜂就会飞翔</h3>

观点:空气动力工程师们曾研究过大黄蜂,认为它根本就不应该会飞。它的翅膀太细弱,不足以让它过重的身体飞起来。但也许是神圣的造物主轻轻地对他说:你能做到,因此,它就飞起来了。而今,大黄蜂已成为玫琳凯公司成就的基本象征。

有时候,创业可能是场意外,它并非因为看到了非一般的机遇,也并非拥有了雄厚的资本,或是找到了无与伦比的赚钱工具,而仅仅可能是一次赌气,或是一次奇思妙想而开始了长征。但有一点是肯定,那些最终成功的创业家,都永远自信于自己,蕴藏在他们心里的,是如火山般宏大的信心。

之危机背景

1963年,玫琳凯45岁,就在这一年,她因为遭遇不公平待遇,与相处25年的老东家分手了,玫琳凯成了一名下岗女工。中年离职对于任何人而言,都是一件心碎的事,那意味着你前半生的职业积累已付之一炬,而若重新择业,职业生涯的尽头又似乎近在咫尺。

比个人境遇更糟糕的是美国当时的职业环境。一直到1966年美国妇女组织成立,美国的历史也是女性不断追求解放的历史。1872年,一名叫苏珊·B·安东尼的妇女因为参加总统选举投票而遭逮捕,因为当时女性投票是违法的,一直到1920年,美国女性方获得选举权。即便如此,男女在社会生活中的不平等却依然比比皆是:工作机会不同,待遇相差悬殊,女性遭遇歧视。在两性斗争的高潮期,连一向严谨的《时代》杂志的编辑都建议:为了结束两性战争,应该在美国建立两个独立共和国—一男性共和国和女性共和国,中间设一个自由区……玫琳凯失业的时刻,正处在女权斗争的最后高潮。

玫琳凯后来说道:那时候,如果女性想外出工作,同时又想拥有家庭,就必须作出牺牲或妥协。一个男人可以一早和妻子、孩子吻别,离家去上班,并全神贯注地投入到他的工作中去。但我们妇女如果想要在大海一样的商界站稳脚跟,就必须先铺好床烫好衣服。家庭生活的负担完完全全放在妇女的肩上。如果你想工作,似乎唯一的借口是你是寡妇、离异或是未婚女子。即使这样,人们对于你的态度仍然是:你工作的目的只是为了等待找到更好的东西(一个新丈夫)。

正是因为这样的背景,对于一名女性而言是个难以逾越的低潮,因此失业后的玫琳凯一直在寻找突破。她打算写一本书,以指导女性如何在男性统治的商界里生存。她在自家的餐桌上思考提纲:一个是她曾工作过公司里看到的好东西;另一个是她认为应当改进的东西。但后来玫琳凯突然想到:为什么不自己开一家理想的新型公司呢?她被自己的想法迷住了,因此决定在人生的低谷里重新向上爬。

不过,若仅仅是这么点不景气,显然不足以凸显玫琳凯的人格魅力。事实上,就在玫琳凯灵感闪现的时刻,她还遭遇了一个重大不幸——她的第二任丈夫突然病故了。玫琳凯后来在她的自传中写到:“我们终于决定开公司,但在公司开张前的一天,我正和我丈夫共进早餐,他读到公司最终的百分比数据时,致命的心脏病发作了……”中国描述常人悲惨的极致有种说法:中年丧妻,老年丧子,因为那意味着断子绝孙。玫琳凯的遭遇虽不至于到达最悲惨之境,但中年丧夫绝不仅仅意味着失去一位亲人,可能是抽掉了精神上的支柱,而她的公司在一个月等着开业。

不过这些不顺最终都成了玫琳凯崛起的伴奏,她一生的主旋律始终是她母亲在玫琳凯孩提时代的一句鼓励之言——在无数次走向未知时,她母亲总会轻轻地告诉她:“你能做到”,这个简单的信念日后成了玫琳凯公司的核心理念,影响了数百万人。玫琳凯对之的解释是:“空气动力工程师们曾研究过大黄蜂,认为它根本就不应该会飞。它的翅膀太细弱,不足以让它过重的身体飞起来。但也许是神圣的造物主轻轻地对他说:你能做到,因此,它就飞起来了。”玫琳凯语中的大黄蜂是今日玫琳凯公司成功者的标志——在今天的玫琳凯公司,但凡最成功的女性,都会奖励粉红色的凯迪拉克,以及大黄蜂的镶钻胸针,因为那代表着信念的力量。

在后来的历程中,玫琳凯还经历过一次悲情的历程——还是关于死亡的——她的第三任丈夫在她的事业高潮期,又因病而逝——历史的戏剧性在那一刻,都给了坚强的玫琳凯,仿佛要考验一个人总需要聚集所有的偶然、必然一样。

于是,一个代表了勇敢、坚强的女英雄形象出现了美国的历史舞台上:在玫琳凯第三任丈夫逝世的第二天,玫琳凯公司在拉斯维加斯的圣路易安排了一场有7500名业务督导和美容顾问的大会,玫琳凯依然出席了会议,她后来回忆说:“我知道许多妇女为参加这个大会花了大笔的钱,觉得有责任不让他们遗憾。这些会议应该是快乐而又鼓舞人心的。即使我很悲痛,我也下决心要用乐观的态度去对待每一位出席者……在我最悲痛的时刻我仍能面带微笑这一事实,将激励他们在悲剧面前也表现出同样的勇气。”

正是因了这种决不气馁的信念,玫琳凯公司从一家5000美元起家的小企业,长成了美国最伟大的化妆品公司之一。而其中最关键,却是一个老掉牙的道理:当生活风平浪静时,面带微笑和满怀热忱都是很容易做到的,因为在理想状态下,任何人都能表现出快乐;但真正的考验总是在你遇到重大个人问题时,仍能面带笑容。

<h3>上帝会开窗</h3>

观点:当上帝关上一扇门时,总会再打开一扇窗。

不把希望寄托于上帝,但心里务必永远怀着敬畏,因为所有的创业都需要命运的眷顾。玫琳凯的成长是一次奇迹的组合,就像她自己说的,“任何一个决定都由几百个小决定组成”,她的成功也包含了几百个上帝的眷恋。

之危机背景

在今日中国,三聚氰胺已是家喻户晓的一个名词,这场食品添加剂的危机将牛奶产业打入了不见底的深渊,那些无法销售的鲜奶被倒入河流,不仅让奶牛空忙了一场,还让鱼虾死于非命。但事实上,这样的危机并非中国独有,在玫琳凯时代的美国同样出现过。

在上世纪的一段时间内,一种叫六氯酚的化学用品被人们广为推崇,并普遍用在护肤产品的配方里,玫琳凯公司的化妆品也是使用者之一。但后来,美国食品和药品管理局发现六氯酚对人体有损害作用,因此在很短的时间内,开始禁止这种配方的使用,并要求制造商销毁他们所有含六氯酚的产品。对于众多化妆品企业来说,这是一次突如其来的横祸,在付出了直接的经济损失后,他们的品牌也深受其害。

对于这次危机,玫琳凯公司却不在受害者之列,幸免于难的原因竟然是“他们信仰上帝”!——因为在六氯酚事件爆发之前,玫琳凯公司发现六氯酚有一些缺点,于是决定不在生产线上使用它,并销毁了大约1.9万瓶护肤品。这个无意中的决定让玫琳凯避免了遭受巨大的经济损失,更大的好处是知名度的大幅提升。

从这样一个擦肩而过的危机之中,玫琳凯看到了信仰的力量,她说:“你永远不需要担心为主牺牲,因为他总是保证让你得到百倍的回报。当上帝关上一扇门时,总会再打开一扇窗。”事实上,企业经营总是一个漫长的历程,一切的欺骗与谎言都骗不过时间,信仰冥冥之中上帝之眼的监督对经营者而言未必是件坏事。

没有人能预知未来,但当企业中的一些人知道某些错误正在发生时,用最快的时间弥补和解决是唯一的路径。玫琳凯后来对此做了更深的解读,她指出:“一个企业的经营不是由几个重大的决策而是由几百万个小决定组成的。经常是那些小的,每天都要做出的决定——你每时每刻所做的决定——才真正影响到成败。”那个促使玫琳凯放弃使用错误配方的决定在事发之前只是一件小事,但之后,却可能是一场摧毁企业的狂潮。

<h3>害怕失败也必须从眼下做起</h3>

观点:当你遇上塞车,就迂回一下,换个方向。不要让一个障碍物就阻挡了你。转向、失败、绕行,或者耐心思考另一条道路。困难既会让我们闪光,也可让我们倒下。一块钻石曾经也不过是一块煤,在经过高压并磨光之后,才变得尽善尽美。

事业的成功有赖于寻找到未知的蓝海,但为什么有那么多人没有走到最后?玫琳凯给出的答案是:要走好当下的每一步。于是,企业家的形象应该是这样的:头上顶着自信的光环,深邃的眼神望向远方,但脚下的每一步都坚定有力。

之危机背景

玫琳凯的事业获得了巨大成功,但天性乐观的她却也始终保持着对失败的认识与警醒。当谈及玫琳凯所获得的成就时,她总喜欢将之放在创业的起点上,她认为一个新事业的失败会有许多理由,但成功却通常是和某一个关键要素相联系的——满足未知需求的能力。因此,她将玫琳凯的成功始终归咎于在一个低潮的时期,她发现了教妇女们如何保护皮肤的市场机遇,因为所有其他化妆品公司在那个低谷中都只是卖腮红、唇膏或新的眼影,但玫琳凯进入市场却能实际满足市场的真实需求。

这是一种很容易理解的逻辑,但要真正发现并做到却很难,而一旦发现了,又意味着你能在任何时候找到梦想的“蓝海”。在商业历史上,一位叫贝蒂·格拉海姆的打字员,知道一定有纠正打字错误的好方法。因此她在厨房里反复做试验,最后研究出涂改液的配方。在去世前,她的公司以高达4000万美元的价格出售,这就是一个很激励人的例子。

也因为有了这样的激励,很多人都会在某个早晨兴奋地起床,然后开始编织伟大的梦想,以至于毕生的精力都可能耗在其中。对于此,玫琳凯深有体会,因为在她四处布道的时候,经常有人问她如何实现一个庞大的计划,此时的玫琳凯必定轻轻的告诉她:就看着脚下,一步步的走向梦想。她说:世界上有很多人做梦快却做事慢。其中不少人是因为没有把大目标分成可实现的小目标,还有人会害怕失败,因为太害怕失败,他们干脆不去尝试任何事,只有愿意开始从头做起,才能克服这种恐惧感。

而对于如何保证一家公司长久的强大,即使面对巨变和不景气,玫琳凯也有着自己的答案。她认为:一个公司会因为它自身的宗旨而保持强大,而一个有着基本而强有力宗旨的公司可面对一切——即使大规模地改变它的产品也同样。因为人会变化,产品也会变化。但在变化过程中,公司的宗旨决定了公司的生存和消亡,玫琳凯公司的宗旨就是:你能做到。

第一部 静悄悄的黎明——危机与创业的故事 〇六、乔布斯:当生活猛拍你一下时,请不要失去信心

乔布斯,苹果电脑创始人之一,苹果公司和Pixar公司的总裁。他身穿t恤牛仔裤在大屏幕前介绍苹果公司新产品的形象深入人心,但很多人不知道的是他一生都在与各种危机抗战,那个形象远比前者高大。

乔布斯出生时便被生母抛弃,由收养人抚养长大,中学时期便经历过退学,青少年时期无法在学校得到认同,但却在电子技术上展示了充分的天赋。他放荡不羁,18岁便从大学辍学,甚至有过去印度学习禅宗的经历。1977年,乔布斯和他的伙伴成立了苹果公司,当时只有两个人的这家公司,办公地点是在车库,产品只是几个电路板,但日后它却在个人电脑市场上风云一时。在苹果公司正如日中天时,乔布斯因为与经营者的矛盾而被赶出了公司。乔布斯又重新创业,建立了公司和皮克斯公司,成功制作了《超人总动员》等狂揽票房的动画电影。其后乔布斯重回苹果公司,带领苹果成功晋升为引领一代年轻人消费的时尚标兵。

苹果公司已经和乔布斯联结成为了一个标签。在苹果公司几十年的发展历程中,处处闪现着乔布斯头脑中曾经设想过的梦想。从第一台苹果电脑开始,苹果公司一直走在个人电脑的前端。乔布斯的人生和事业也是一场传奇。他的成功不但在于他和苹果公司已经成为一代人心目中的神话,而且,他的成功是百折不挠实现梦想的经典个人奋斗史。无论是在被驱逐出创始公司时,还是在罹患癌症生命无法得到保障时,乔布斯以一种永不熄灭的热情在经营他的人生和事业。

一直以来,乔布斯仍然在和癌症抗争,苹果公司也因失去了乔布斯的坐镇而在资本市场上不断受挫。目前苹果公司需要面对的一个巨大危机是:如果没有乔布斯,苹果怎么办?

<h3>成功者的负重与自由</h3>

观点:我被自己创立的公司驱逐了,但我仍然爱在其中。事后证明,从苹果公司被炒是我这辈子发生的最棒的事情。我很清楚,有些时候,生活会拿起一块转头向你的脑袋上猛拍一下,但不要失去信心。我很清楚唯一使我一直走下去的动力就是我爱我所做的。

爱所做的,这才能在任何时候都充满激情。挫折并不可怕,可怕的就是在挫折面前丧失了自我,丧失了对事业的热情,丧失了重新站立的信心。乔布斯被自己一手创立的企业赶了出来,却依然以创业的心态面对未来,这未必是他人能做到的。

之危机背景

1985年9月17日,史蒂夫·乔布斯向苹果公司董事会递交了辞呈。他最终结束了自己与苹果公司之间10余年的关系。这次事件犹如壮士断臂般惨烈。

乔布斯始终与苹果公司那个被咬了一口的苹果形象紧紧地联系在一起。1975年,大学辍学的乔布斯和比他年长5岁的沃兹两个人在车库里成立了苹果公司。由于对技术的推崇,苹果公司在个人电脑市场上一鸣惊人,被认为是个人电脑的领先者。然而经过10余年的发展,苹果公司在面对IBM等公司的冲击时却开始走向下坡,直接原因就是乔布斯对极具利润的苹果II电脑的忽视,而将重心全部压在了当时的麦金托什机上。由于缺乏对市场的全面把握,加上在技术上采用了走钢索的冒险态度,以及乔布斯个人对麦金托什机的偏执,导致了苹果公司销售利润大幅下降,市场销售目标成为一纸空谈。乔布斯在苹果公司内部不理智、不均衡又极度个人主义的行事作风,也导致了苹果公司董事会成员最终作出让史蒂夫·乔布斯降职的决定。

这对于一向以自我为重,并且极度自负的乔布斯来说,无疑是个沉重的打击。这项提议是乔布斯长期的合作伙伴默里、他亲自物色的总裁约翰·斯卡利和麦金纳共同作出的。其时,苹果公司正经历着自创始以来最大的危机,市场上,来自IBM等个人电脑公司的竞争使苹果公司连连受挫,而内部,因为乔布斯一直以来的独断专行,管理层正处于分崩离析的边缘。在接收到被降职的信息后,乔布斯一直努力采取行动想要挽救这场个人生涯中堪称致命的危机,但收效甚微。虽然他被保留了董事会主席一职,但苹果公司麦金托什机研发组负责人的职务却被另交给他人。这倾注了他全部事业心的公司,已经在跟他挥手告别。

在无奈接受了这一现实后,他并没有就此消沉。此后一个月的时间里,乔布斯游遍欧洲,并去了苏联,此间他仍然在不遗余力地向世界各地的用户推荐苹果公司的麦金托什机,同时,他也在思索如何掌握自己的人生。他曾在2005年面对斯坦福大学学生的演讲中回顾说:“在最初的几个月里我真是不知道该做些什么。我把之前创业者交给我的指挥棒给丢了。我把事情弄得如此的糟糕。但是我渐渐发现了曙光,我仍然喜爱我做的这些东西。苹果公司发生的这些事情丝毫没有改变这些。我被驱逐了,但是我仍然在爱中。所以我决定从头再来。我当时没有看到,但是事后证明,从苹果公司被炒是我这辈子发生的最棒的事情。作为一个成功者的极乐感觉被重新作为一个创业者的轻盈感觉所代替:对任何事情都不那么肯定。这让我觉得如此自由,进入了我生命中最有创造力的一个阶段。”

正如乔布斯所言,他并没有被击溃。正式提交辞呈之前,那个爱梦想的乔布斯在他30岁时又开始了创业。他从苹果公司带出了一批创造者,又重新出发,创建了公司,开始设计新的针对教育市场的电脑。公司在创业初期也确实获得了很多人的青睐,并在冥冥中成为乔布斯重回苹果公司的那枚“针”。

<h3>做擅长的事</h3>

观点:鲍勃·迪伦是我人生中的一个榜样。当我长大后,我背会了他所有歌曲中的歌词,但我对他的欣赏从来都不是肤浅的,而是从中得出了很多的人生启迪。在你欣赏一位艺术家的时候,如果他们在某一方面非常优秀,你会发现,他们仅靠这一点专长就能创造出辉煌的事业,而且,他们给外面的世界留下的印象是获得了真正的成功。

做擅长的事,也就意味着必须“放权”,这不仅适合于对企业前景的规划上,也适合于经营管理。一家成功的公司,必然是“又专又红”的,而一个成功的管理者,必然懂得如何引导企业利用最合适企业的方式走出困境。

之危机背景

1985年,乔布斯从苹果公司被解职后,又创立了公司,这是一家和苹果公司性质趋于相同的电脑设计公司,主要制造针对教育市场的个人电脑。

乔布斯显然对公司寄予了厚望,他从苹果公司挖掘了一批技术人才到新成立的这家公司,仍然进行个人电脑的研发。并且高调请人设计了公司大楼以及标识,想要与原来的“孩子”——苹果一争高下。起初,在乔布斯的努力下,公司获得了众多投资商的青睐,源源不断的资金注入公司,乔布斯也雄心勃勃地希望公司能制造出震惊世界的新型电脑。但事实上,公司一直没有研发出一种能令世界为之一振的电脑,反而是在操作系统上获得了意想不到的收获。乔布斯还拥有皮克斯公司,在动画市场上,皮克斯已经进入了好莱坞,赢得口碑的同时也获得了票房。

在公司和皮克斯公司相继陷入困境时,乔布斯果断地采取了裁员等削减成本的措施,但最核心的操作系统软件以及皮克斯公司的动画制作部门,却一直未受公司危机的影响。这也为日后乔布斯重新回归苹果公司埋下了伏笔。也正是因为乔布斯坚持住了最核心最擅长的部分,才得以再次在其事业蓝图中勾画出另一场辉煌。

1994年,当乔布斯的个人生活进入一种平静的幸福时,苹果公司却陷入了低迷的深渊无法自拔。

从1993年开始,苹果公司便进入了风雨飘摇的年岁。曾经把乔布斯请出了苹果公司的约翰?斯卡利因为销售的下滑和业绩的跌落而不得不离开了苹果公司。当年,苹果公司季度亏损高达1.88亿美元。即便在总裁的接力棒相继交到迈克尔?斯平德勒和吉尔?阿梅里奥的手里后,苹果公司也没能够从低落的市场占有率中抬起头来。董事会一度想到要将苹果公司的产品线彻底转向甚至寻求其他公司的并购。就在此时,乔布斯成功借助公司的操作系统顺利重回苹果公司。

这之后,乔布斯再次按照“做最擅长的事”的原则,成功开拓了数字音乐领域。苹果公司在“以用户为中心的创新”上做到了极致。除了持续不断推出苹果个人电脑之外,公司还涉足数字音乐领域,并且一举成功,原因就在于苹果公司将小小的数字音乐播放器做成了简单、时尚的“玩具”,这与他一创立苹果公司就强调的所有产品都要具有完美外观始终保持着高度的一致性。乔布斯会亲自参与设计新产品,注意自己对新产品使用中的反应,并反馈给工程师,以便一次次改进设计。

从imac到ipod再到iphone,乔布斯带领着苹果在完美外观的这条道路上越走越远。这也是乔布斯从创立苹果公司开始便一直坚持的,这件“擅长的事”也给了苹果公司以回报,这些将科技和外形完美结合,并且充分注重用户体验的产品帮助苹果公司迅速从危机中摆脱出来,走上了再次的商业成功之路。

<h3>你必须相信的东西</h3>

观点:你在向前看的时候并不能将生命中的某些点联系起来,你只能在向后看的时候才会把这些重要的瞬间联系起来,所以你必须相信某一天,你会把人生中所经历的各个时间点用一种方式串联。这种相信会使我们的生命与众不同。

我们大可不必介怀过往的种种不幸遭遇,正如乔布斯所言,我们必须相信一些东西,这些信念可以引领我们度过最糟糕的时刻。商业路上的崎岖也一样。危机在有信仰的人面前可能就是商机。

之危机背景

在乔布斯的50多年人生历程中,低谷和顶峰一直在交错出现着。

18岁时,乔布斯是个放荡不羁的嬉皮士,长发垂肩,并且吸食大麻。高中毕业后,他说服自己的养父母,进入了学费昂贵的里德学院学习。但这并没有给乔布斯一个广阔的空间去施展抱负。他第一学期的成绩非常糟糕,于是他选择了退学。这在常人看来,简直是离经叛道,但事后证明,或许这就是一个商业传奇的始点。

在人一生的机遇中,总有些艰难险阻是这样的:在当时似乎是一种无法逾越的障碍,但当时光流逝,经历过后,便又发现那些时刻却往往是日后取得成就的诱因。除了被赶出苹果公司的那段著名经历,乔布斯在整个事业发展历程中,还有许多如此这般的几乎倒下却又奇迹般站立起来的时刻。

在第二次创业成立了公司之后,乔布斯依靠的是他对技术的热忱、对梦想的坚持以及个人的鲜明行事风格,从而使公司在最初的几年里获得了充裕的资金支持。但是和当初在苹果公司的经历颇为相似,因为追求产品的完美而忽略了市场需求,公司的个人电脑并没有给乔布斯带来超越苹果电脑的成就,相反,在相继推出一些失败的电脑硬件产品之后,公司奄奄一息。此时的乔布斯却依然在为梦想买单,他依靠皮克斯公司的动画制作以及高品质的动画制作软件Rengerman勉强维持了的生存。正是由于没有放弃公司,乔布斯才得以依靠公司的操作系统软件在10年之后顺利回归苹果公司,并铸就另一个关于数字娱乐时代的神话。而另一方面,皮克斯公司和迪士尼的合作也几度沉浮。在《玩具总动员》制作期间,因为种种原因,这部由皮克斯公司制作的动画片也曾一度被叫停,皮克斯公司的动画制作部门可能仅仅因为获得过奥斯卡奖而从一次次的削减成本中幸存下来。

在这些关键时刻,可以说这些“生命中的点”,不但没有使乔布斯失去生活的动力,反而因为他善于抓住机会而最终促使他成为商业帝国中的骄子。

青少年时代,乔布斯与史蒂夫·沃兹结识,从而使他天生的经营头脑与沃兹优秀的技术头脑相结合,创造出了叱诧一时的苹果公司;在被赶出苹果公司后,他凭着自己对计算机的热情,重新创业,成立了公司;在公司和皮克斯公司都处于资金短缺时,他削减了两家公司的成本却保留住了动画制作部门,从而使皮克斯和迪士尼的合作一再掀起动画电影的高潮;在他以复仇的姿态重回苹果公司时,这家公司的经营状况已经异常艰难。然而进军数字音乐领地,推出MP3播放器以及一系列相应的软件又使苹果公司重回市场前线。在苹果公司的赢利达到最理想的状况时,乔布斯的健康又亮起了红灯,但他却依靠着某种神奇的力量依然一次次站在聚光灯下为虔诚的苹果迷们演示最新产品……

每一次的坠入谷地,都是乔布斯所言的“生命中的点”,而支撑联结起这些“点”的,便是一种信仰。他对生活、对所热爱的行业、对技术和创新、对梦想的坚定信仰。

乔布斯曾形容最有价值的事情,“就像当你成为一位父亲或母亲的时候,虽然孩子的出生是一个非常大的奇迹,但真正有价值的事情是你能够与孩子们生活在一起,并帮助他们成长。现在,互联网的飞速发展所带来的问题不是因为有太多的人创建了这样的公司,而是太多的人不能够坚持下来。当然,这也是可以理解的,因为在创业过程中,随时都有可能遇到绝望和痛苦,比如当你不得不裁剪公司员工的时候,当你不得不裁撤公司的研发项目的时候,当你要应付出现的各种困境的时候。但也只有经过这样的历练,你才能明白你到底是一个什么样的人,你的价值定位到底在哪里。”

第一部 静悄悄的黎明——危机与创业的故事 〇七、柳井正:一胜九败的经营哲学

柳井正(tadas Retailing)公司董事长兼总经理。

柳井正的名字或许对很多人来说尚显陌生,但他却是2009年《福布斯》榜上的日本第一富豪。他出生于日本的一个服装世家,父亲于1949年创办了一家名为“小郡商事”的男装店,主要从事西装制作。柳井正从小的成长环境便很严格,作为家中的长子,父亲对他的要求甚至达到了苛刻的程度,他从小便要求自己做“第一”,事后他认为,父亲小时候的打骂其实是一种激励。

柳井正从早稻田大学经济系毕业后,进入了日本著名的佳世客超市工作,由于觉得“自己不适合零售业”,几个月后他辞职回到了故乡继承父业。1984年6月,第一家UNIQLO在日本广岛开业。之后在柳井正的快速销售的经营理念和仓储式销售服装的模式下,优衣库在各地迅速地开出专卖店,并且因为廉价、日常服装的销售定位急速占领市场,不仅在日本挂起一阵旋风,更是令优衣库成为世界知名的服装销售品牌。迅销也因此成为一家跨国企业。

2003年,柳井正出版了一本名为《一胜九败》的书,“一胜九败”也就成为柳井正的企业经营哲学,他认为自己的成功是许多次失败后的胜利。2009年,在金融危机的恶劣市场环境下,柳井正旗下的UNIQLO却逆势起飞,股价飞涨,他的身价高达61亿美元,超过日本任天堂公司总裁的财富,被《福布斯》杂志评选为日本第一富豪。

<h3>得有坚定的决心让梦想实现</h3>

观点:我认为我是个冒险家,所有的商业行为其实都是一次冒险。你承受越大的风险,才有可能获得越多的利益。同时还得有坚定的决心让梦想实现。

所有的商业行为都是一种冒险,因为只有极少数的人能成功预见到商业行为的结果。创业、投资无不如此。其实冒险未必等于失败,风险越大,获利也往往越多,成功机会也就越大。

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20年后让日本的柳井正以61亿美元身价跻身日本第一富豪的,是他在1984年创立的休闲服装品牌“UNIQLO”。柳井正最著名的一句话就是他写作的一本书的名字——“一胜九败”。勇于尝试才能播种下意想不到的成功。柳井正对自己商业道路的总结,也不过就是这4个字。

从专业者蜕变到成功者,最重要的就是在于他面对失败和困难时是否勇往直前。柳井正在大学毕业后也曾满腹热情,在佳世客工作的8个月时间里,他慢慢意识到自己需要什么。于是他从佳世客辞职,转而回到故乡。在度过了一段无所事事的时光后,柳井正父亲健康状况不佳,作为家里的长子,柳井正必然需要接手父亲的生意。

如果没有那个时候的冒险创业,或许现在的柳井正依然只是个卖西服和便服的小服装店老板。历史的偶然和必然在某个时刻交汇了。柳井正第一次冒险,也是最大的一次冒险,注定是一次逆转。1984年6月,UNIQLO的第一家商店在广岛开业。虽然他对自己的商业模式有着清晰的规划,但开业的前一天,柳井正还是因为担心第二天的开业没有顾客而忧心忡忡。但他显然错判了形势,开业当天,顾客便把店面给挤爆了,一大早便有人在门口排队等候进店消费。至少,柳井正创业所跨出的第一步成功了。

但是这一次的胜利,却是基于更多次的失败。在接手父亲的服装店之后,他便遭遇了信任危机。在佳世客工作的经验使他认识到,父亲的小郡商事服装店无论在商品摆设上还是在制作流程上都效率太低,因此他希望能按照自己对商业的理解方式来经营,这不可避免地得罪了老员工,他们最终都相继离开,只留下了一个人。柳井正只能从进货到销售的环节,所有事情都亲自处理,包办店里的所有工作。

事后,柳井正对这次的危机倒早已释然了。他认为那段最忙碌的日子反而是促使他成功的契机。年轻人在创业时的打击并非坏事,经历了磨难之后才可能将一个人送至成功。柳井正的一段对创业的看法,或许能鼓舞很多的年轻人:“创业不需要有什么特别的资质。我认为几乎所有人都能创业,重要的是自己做做看。不论失败几次都不气馁地持续挑战,在这样的过程中,就能培养出一位经营者。”

<h3>注重质量,抓住机遇</h3>

观点:没钱的人买优衣库,有钱的人也会买优衣库。我们提倡百搭,百搭需要品味,品味很好的人会买优衣库,品味一般的人也会买优衣库。我们拥有很好的质量,价格又便宜,这是我们在经济危机中能够取胜的关键。

大环境的不景气并不意味着毫无机会。优衣库在经济危机中获胜的经验告诉我们,任何时候,价廉物美都不乏市场。

之危机背景

很多时候,商业的成功都是一个必然需要接受挫折和考验的过程。只有极少数的企业能在商业道路上一帆风顺,外部环境和内部成长是企业发展中必然需要面对的生存问题。而也是只有少数企业,能在经济不景气时逆势发展。柳井正的迅销公司就是绝佳的案例,它恰恰抓住了两次经济危机的境遇,在诸多公司为了能度过危机而畏缩不前时,抓住机遇,创造了几乎是企业发展史上最为辉煌的时刻。

优衣库从第一家门店开业之后的几年内,一直谨慎地在发展,并且80年代尚处于日本经济的繁盛时代,人人崇尚繁复华贵的衣服,优衣库所提供的大众和廉价的服装并没有引起多大的关注。直到90年代,日本经济陷入低迷,到处是经济崩溃的迹象,百姓随之缩减了在服装等消耗品上的消费,这也恰好给了优衣库一次快速成长的机会。从1991年冬天到1992年春夏的不到一年时间里,优衣库在日本新开了33家店,从1991年到1994年,优衣库一共新增了100家店铺,而在最初的三年,他们总共才只有22家店。

柳井正在经营上的最大风格便是敢于冒险。他曾说“要替自己设定高目标,如果只求安定,成长必然停滞。”优衣库独创的经营模式是扩充店面的同时也会关闭一部分原先的店面,这也督促了各家店的负责人时刻保持忧患意识,把握前进的方向。

同样在2008年的世界金融危机背景下,优衣库平价、日常的基本款式服装再次成为人们眼中的选购品。在全球公司都在忙于防止破产以及如何及时抢救公司,以便在这个冬天不被冻死的时候,优衣库面临着和90年代日本的经济危机一样的情况,机遇摆在面前。到2008年,优衣库已经是一家拥有800家店的世界性平价服装零售品牌,销售也逆势增长了11.7%,迅销公司的营业额在2008年全年销售额达到5864亿日元,柳井正也因为持有的迅销公司股价逆势上扬,而登顶《福布斯》2009年度的日本首富。

优衣库并非不可复制,它和来自世界各地的平价服饰品牌,如h&M、ZARA等一样,销售的是平价、日常的服饰。但抓住经济危机的机遇从而迅速使企业壮大,却是优衣库扩张发展的特殊路径。柳井正显然对如何抓住经济危机这样的环境充满信心:“当经济形势好的时候,可能所有的品牌都卖得很好,因为大家都喜欢花钱。而经济不好的时候,就会出现某些品牌卖得好,绝大多数的品牌卖得不好,此时,品牌之间甚至企业之间的差异就出现了。”这种差异体现在销售模式上可能并不显著,由柳井正首创的仓储式服装零售模式可能被更多的人运用,但注重质量,始终创新却也是优衣库在经济危机时仍然能独立逆势发展的关键。柳井正曾表示,起初优衣库所销售服装的质量并不见得那么好,他坦白地说,后来是“通过设立在各个地区的旗舰店,我们了解到自己在市场上的位置。我们要维持日本产品具有良好质量的观念。既然我们不是最新潮的,那么就得在质量方面取胜。”于是舒服的摇粒绒外套成为日本每3人中就拥有一件的大众服装。

很多企业或许只看到了经济鼎盛时期的商业机会,但往往在经济低迷期也蕴藏着很多的商机,主要的是眼光和会抓住机遇。柳井正对目前的金融危机又有了新的想法,他认为“金融危机时期最大的好处是容易收购经营困难的公司。”

<h3>重点在于尝试,错了也没关系,错九次,就有九次经验</h3>

观点:“我一直在犯错误。我坚信如果你尝试新事物,就不可能不犯错。错误是为成功准备的教训,如果能从错误中吸取教训,那就很好。”

一胜九败的经营哲学,可以广泛到商业以外的更多领域。不怕错误才会具有冲破一切陈旧思想的勇气,不断尝新才最容易找到合适的商业道路。这与古训失败是成功之母是殊途同归的。

之危机背景

2003年柳井正出版了一本由他撰写的图书——《一胜九败》,这完美地阐释了他的商业哲学:重在尝试,失败时都是经验,总有一次会获得成功。

柳井正创立的优衣库也曾遭遇过很多次的“滑铁卢”,但在不断的试错中,柳井正一直在走一条由错误铺成的商业成功道路。

没有人的商业道路会是一帆风顺。柳井正也是。在经历了90年代日本经济危机时期的快速扩张后,2002年到2003年优衣库进入了发展低迷期,业绩大幅下滑。因为在针对年轻人开发的羊毛衫产品后,持续开发能力不足。但是同时期,优衣库的竞争对手佳世客和伊藤华洋堂却推出了更低价的羊毛商品,使得优衣库原先一直保持领先的价格优势不复存在。2002年7月,优衣库的销售仅达到了上一年的6成,并且优衣库的原料供应商也面临着库存的问题。

柳井正为了走出困境,尝试了各种办法。他最不吝啬于冒险并且尝试,哪怕尝试的结果是数次的错误和失败。优衣库开始在质量和舒适的前提下,将时尚元素加入到服装中,不仅与时尚杂志合作开发联名商品,更是邀请知名艺人担当产品代言人,甚至和公司以外的设计师合作。一系列的努力之后,优衣库的销售终于在2004年逐步回升。

在优衣库的发展中,走出日本走向全球是使其成功的重要一步,在面向全世界各国的市场中,优衣库才和竞争对手h&M、ZARA、GAP等展开肉搏战,而竞争一直被认为是企业不断前进的动力之一。优衣库在全球发展业务时,显然也并不顺利。2002年它进入中国市场,但由于中国市场和日本市场在人群定位上的差异,进入中国市场初期,优衣库被佐丹奴、班尼路等中低端品牌所包围,优衣库的低价被更为低价的其他服装产品压制,价格优势荡然无存。

在一段时间的摸索之后,优衣库将定位中的人群找到了,他们在中国是月薪在5000元以上的中产阶级消费者,这与日本的中产阶级定义颇有些偏差。找到了消费人群后,优衣库在中国的销售才逐渐走上正轨,并且被越来越多的人接受。柳井正对在中国市场所遭遇的失败不以为然,他相信令优衣库冲出重围的策略显然是带有冒进的风险:“首先是加快开店的速度,在以上海为中心的华东、以北京为中心的华北、以广州深圳为中心的华南、以重庆成都为中心的西南以及香港等地区,成为第一的服装品牌,并辐射到其他地区,逐步扩大影响。”除此之外,优衣库还和马云所拥有的在线销售平台淘宝合作,开出了第一家网络旗舰店。优衣库的目标是成为全球最大的服饰零售商。

在试错中前进的柳井正,其一胜九败的经营哲学对仍在经济危机中挣扎的企业经营者来说,无疑是一剂强心剂。真正的成功者是不畏失败的。

第二部 “危”与“机”的边缘——危机里的百年贪婪 〇八、安迪·格鲁夫:在战略转折点上抉择未来

任何一家百年企业,必定饱经沧桑。任何一家向往百年的企业,也必须学会与危机相处。很多时候,危险的另一面,往往藏了一片蓝海,睿智的企业家,总在危机里进行百年图谋。

安迪·格鲁夫,英特尔公司前董事长和首席执行官。尽管是他领导的英特尔公司所达到的成就将格鲁夫的个人声誉推到了顶峰,但格鲁夫之所以能成为77种杂志的封面人物,能成为美国平民偶像,更多的是因为他近乎病态的危机意识,以及处理危机与转折点的能力。

从来没有成功是命中注定的,格鲁夫领导的英特尔也是,事实上,历数往事时我们能发现,很多次,英特尔公司都站在死亡的边缘——英特尔可能会被残酷的全球性竞争杀死,这种竞争已经扼杀了无数的服装公司、轮胎公司、电视公司。英特尔也可能被那个可怕而永不终结的摩尔定律杀死,因为依据该定律,英特尔必须投入成百亿美元,去建立一个个昂贵但永远不知道是否能赚钱的工厂和生产线,因为这些产品的顾客群是在未来的。英特尔还可能被后来者取代,因为它很早就成为了人人瞄准的“大象”……但上述这些最终都没有发生,原因便在于——在危机爆发之前,他的领导者格鲁夫都力挽狂澜地拯救了。

格鲁夫1936年出生于匈牙利布达佩斯的一个犹太人家庭,年幼时便经历过纳粹残暴统治的考验。1956年,前苏联入侵匈牙利后,格鲁夫和一群难民乘船逃到美国。但抵达纽约港时,他口袋里只剩20美元,并且不会说一句英语。但仅3年时间,格鲁夫不仅自学了英语,且以打工的形式赚学费,后来,他以第一名的成绩从纽约州立大学毕业,获得化学工程学位。又过3年,他又获得加州大学伯克利分校的博士学位。

博士毕业后,格鲁夫加盟了著名的仙童公司。1968年,半导体产业的传奇巨子——诺伊斯和摩尔决定自行创业,创办英特尔公司。格鲁夫被摩尔大力举荐,成为英特尔的第一批员工。到1976年时,格鲁夫已成为了英特尔的首席运营官。1987年接任英特尔公司总裁,1997年又成为英特尔董事长。在格鲁夫担任领导的1987~1997年10年间,格鲁夫领导英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均高于44%,在1996年英特尔实现销售额208亿美元,纯利达到52亿美元。

留在格鲁夫档案上还有一长串的荣誉:1997年美国《时代周刊》把“年度风云人物”给了他,1998年美国管理学会赋予他“年度杰出经理”称号,2001年他获得战略管理协会“终身成就奖”,2004年沃顿商学院提名格鲁夫为25年来最有影响的CEO……这些常人难以企及的荣耀,格鲁夫轻易获得了。但对于他而言,可能这些都比不过沃顿商学院的一次授课,或是他的那本著名自传:《唯有偏执狂才能生存》。

<h3>变化决定成败</h3>

观点:从广义上说,一个公司的成败取决于其适应变化的能力。

今天的成功依赖于过往成功的经验,但明天还能依赖昨日的经验吗?英特尔在上世纪八十年代的遭遇,回答了这个问题。企业与个人都会依赖经验与惯性而发展,但在某些剧烈变革到来的时候,经验会成为障碍,那时,企业与个人都需要超越自我。就像格鲁夫问摩尔的:既然换一个人会放弃现在的生意,那为什么不是由我们来作这个决定呢?

之危机背景

格鲁夫曾这样评价过乔布斯:史蒂夫·乔布斯是个人计算机工业有争议的天才奠基人,他在20岁时便预见了10年后能创造千亿美元产值的全球化工业。但10年后他30岁时,乔布斯陷于自己的过去而不能自拔。他因为那句“出奇而强大的计算机”赢得了市场,但当情况发生变化时,他却难以放弃成为充满激情与效率的先驱者的信念,只有面临企业生死存亡的关头,才让他放弃了长久坚持的信念。

格鲁夫的评价清晰描绘了乔布斯的形象,但在格鲁夫自己身上,却也有过同样的经历。

20世纪80年代,日本的存储器公司与美国公司展开了较量。此前,英特尔把自己定位为一个存储器公司,它是这个产业的发现者和领路人,但在经过30年的发展后,日本人出现了。有一次,格鲁夫得到了日本公司的一张备忘录,上面写道:“用定价永远比别人低10%的规则获胜……找出AMD和英特尔的接口……以低于他们10%的数目开价……如果他们重新开价,你们再扣10%……坚持到底才是胜利……”日本公司的价格战将存储器产业拖入了微利时代,但比微利更令英特尔恐惧的是品质。当时,日本的存储器公司往往拥有庞大的开发人员,通常会占满一座大楼,楼里的每一层都在研制一代存储器,所有的工作都同时在进行:研究16k的楼上,是研究64k的,再往上走就是研究256k的人……这是一个可怕的情况,因为它意味着日本人在占有现实的同时,也占有了未来。

于是,在很短的时期内,以英特尔为代表的美国公司被打得体无完肤,到1984年时格鲁夫背了这样的一个包袱:“一切都改变了,业务衰退了,好像再也没有人愿意买芯片,我们的订单如春雪一样消失无踪,我们只好缩减产量,当时,在那样一段长时间的扩产之后,我们缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候,仓库的货物还在不断堆积。”

格鲁夫后来说:“企业繁荣之中孕育着毁灭的种子,你越是成功,垂涎三尺的人就越多。而一个错误就可能使英特尔陷入灾难。”当时的格鲁夫便需要做一个决定,正确还是错误只有上帝知道。

于是1985年的一天,格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境,那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔:“如果我们下了台,另选一名新总裁,你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫了一下,答道:“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔,说:“你我为什么不走出这扇门,然后自己动手?”

这个决心很难下,因为在所有人的心目中,英特尔就等于存储器,放弃存储器等于放弃自己。最后,经过将近一年漫长又痛苦的抉择,英特尔将公司的重心放到了微处理器上,这片蓝海就像一盘“玲珑棋局”似地杯英特尔找到。到1992年,微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业,甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。

英特尔成功地走出了属于那个时代的低谷,更重要是他们找到了信心与方法。在后来格鲁夫出版的自传《只有偏执狂才能生存》一书中,他将那个他们下定决心改变的时刻,称为战略转折点。他说:“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷,是一个企业组织必须历经的最大磨难。在转折点上,旧的战略图被新的说代替,使企业能够上升到新的高度。但是,如果你不经历转折点,你的企业就会先上升到一个高峰,然后滑向低估。转折点出现时,经营者们迷惑不解地观察到:形势不同了,有些东西起了变化。但没有人会事先为你敲响警钟,提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各种因素的力量悄悄地在积聚,并开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可辨的,中间的转变过程潜移默化,扑朔迷离。”

也正是这个原因,前一个时代辉煌的巨星往往会成为最后一个适应变化的人。

但英特尔却从这样的变化中找到了辨别方向的方法,格鲁夫说:销售人员如同战壕里的士兵一样,总会最早的知道战局即将发生变化。销售人员会比管理人员更快地看到顾客需求的变化,财务分析人员是看到企业根本转变的第一人。

生产策划人员和财务分析人员在客观的世界里,面对严格的资源系统和大量数字,而企业高层领导则蒙蔽在过去的胜利之中,面对世界的变化一无所知。只有遭遇周期性的经济危机,目睹毫不留情的财政赤字,高层领导才能鼓足勇气,告别过去,开始未来。

因此,在格鲁夫应对改变的宝典里:开放的与销售人员、财务人员沟通,也一直是他写在最重要原则中的一条。

<h3>做“大象”的代价</h3>

观点:我们正在应付我们巨大的规模和特殊身份所造成的后果,一个既令人不快又令人棘手的后果。在计算机的客户眼里,英特尔的形象已经很高大,不幸的是,只有经历一次大破产,我们才能意识到这一点。

“能力越大、责任也越大”,这句从蜘蛛侠口中表达的哲言在某种程度上是对英特尔品牌战略的警醒。当英特尔决定超越电脑主机,成为一个独立的品牌时,他便不再是那个躲在保护伞后的男孩了。一个公司品牌的建立是一个成人礼,它意味着你在享受成人的自由时,也必须承担起责任。

之危机背景

1994年,格鲁夫的英特尔经历了一场名为“奔腾处理器浮点事件”的产品质量危机,那个事件差点葬送了英特尔公司。

事情的起因是在这一年,英特尔公司推出了新一代奔腾处理器,今天的我们都已知道:相较于此前的“386”、“586”,“奔腾”的出现是一个巨大的飞跃。但新产品在带来巨额利润的同时,其隐藏的纰漏也足以倾覆巨轮,正所谓剑越锋利也往往容易折断一样,奔腾处理器便是这样一件利器。

在英特尔推出奔腾处理器不久,一位数学教授便告诉他们:奔腾芯片在数学运算上存在问题,因为这位教授在研究一些复杂的数学题时,机器出现了算法的错误。其实英特尔公司也早已知道这个问题——他们自己也遇到过——这是由于芯片上一个微小的设计错误引起的,但他们计算得出的结果是:这个错误在90亿次除法运算中会出现1次,相当于一位普通用户使用7000年才会遇上1次,而英特尔觉得,这个时间概率远远小于芯片的半导体出现其他问题的时间,因此在没有解决错误的情况下,奔腾芯片大范围投入了市场。

危险的种子就此埋下,在商品工业化生产的时代里,任何细小的问题都可能被无限放大。

英特尔先是遇到了媒体的不断报道,《商业周刊》的头版头条,的制片人,还有众多的商业报刊,各大报纸都将焦点对准英特尔,他们打出的标题是:奔腾事件:买还是不买?言下之意便是英特尔还值得你信任吗!

在媒体的聚光灯下,消费者开始要求更换芯片,但这还不是最糟糕的,格鲁夫说:1994年12月12日早上,当他走进办公室后,看到了一份电讯报告,上面写着:IBM公司停止运送所有以奔腾为芯片的计算机。这是一个标志性的事件,因为在13年前,正是PC机的鼻祖IBM选用了英特尔技术而使英特尔微处理器名声大振,而如今IBM停止选用英特尔处理器,历史又重现了,只是这次是负面的。

在这么多事件的叠加放大之下,英特尔走到了悬崖的边缘,格鲁夫后来说,那段时间他走在马路上,仿佛都听见人们不断在问:你们都在做什么?你们的公司贪得无厌、专横傲慢……于是,经过了短短几天的漫长煎熬,格鲁夫和他的英特尔做了一个痛苦的决定:为所有的用户更换芯片,无论他的计算机是在做数学题,还是在玩电子游戏。当他们做出这个决定时,自己也被决定吓到了,此前供不应求的快乐销售,如今都成了痛苦的反噬,因为卖的越多意味着他们的损失也越大。不过,任何一家有志于走向世界、走向未来的企业都必须拥有承担一切责任的胸怀,英特尔便这么做到了。

最后,英特尔耗费了4.75亿美元的巨资,更换了他们因为疏忽和傲慢带来的一个细小问题,这笔费用相当于R&D半年的预算,或是奔腾处理器5年的广告费用。

不过,这次危机也让格鲁夫看到了英特尔的另一面,这是此前他们从未意识到的:

第一是在几年前,格鲁夫开始了一次“内有英特尔”的特别销售活动——它的目的是告诉计算机用户,他们的计算机内部安装的微处理器,是英特尔的处理器。这次活动取得了巨大的成功,他教会了所有的消费者回答一个问题,就是当有人问及:你有台什么样的计算机时,会先说:我有台“386”——这指的就是计算机内的微处理器芯片——然后才会介绍计算机的品牌,带有什么样的软件等等。计算机的身份等级取决于内部的微处理器,这种特殊的身份认定,是对英特尔的巨大益处。但是,这个益处的另一面是,但芯片出现问题时,所有的矛盾也直接指向了英特尔。

第二个原因是英特尔的规模。在成长的几年里,英特尔已成为世界上最大的半导体生产厂家,那些前几年被英特尔视为庞然大物的美国公司、厂家,在规模上已经被英特尔超越。它的规模甚至超过了10年前曾经威胁过英特尔的日本厂家。而他们还在飞速发展,其速度超过了大多数大公司。不仅如此,他们的规模还超过了他们的大多数用户公司。在这条成长的道路上,英特尔的规模发生了倒转,就像长大了的孩子忽然低下头看他的父亲一样。

这一切变化只是在10年中发生的,格鲁夫后来想明白了这个变化,他说:我们正在应付我们巨大的规模和特殊身份所造成的后果,一个既令人不快又令人棘手的后果。在计算机的客户眼里,英特尔的形象已经很高大,不幸的是,只有经历一次大破产,我们才能意识到这一点。

事实上,所有的危机都会有两面性,它在致人于死地的同时,也都会让企业最清楚的看清自己,幸存下来的会变得更加坚强,两万五千里长征造就的是一支铁打的红军,历次金融危机之后也诞生了百年的企业。格鲁夫也说,奔腾处理器浮点事件是个孤立的事件,是发展道路中偶遇的一个坎坷,是一个噪音,也者是一个信号。不过,对于如今正在品牌建设道路上前进的人来说,在做大做强品牌之前需要考虑清楚的问题是:我是否能承受品牌之重?我是更适合全球性的品牌,还是只有少数人知道的隐形冠军?

第二部 “危”与“机”的边缘——危机里的百年贪婪 〇九、杰克·韦尔奇:危机里的百年图谋

杰克·韦尔奇,美国通用电气前CEO,被誉为“最受尊敬的CEO”,“全球第一CEO”,“美国当代最成功最伟大的企业家”,但也曾被称为“中子杰克”和“美国最强硬的老板”,原因是在他执政通用电气前期,曾为了化解危机的到来,而解雇了11.8万人,关闭了众多通用电气旗下的事业部,在企业度过危机时,他本人也经历了信用的危机,并且在很长一段时间里,他都对那两个称号耿耿于怀,不过,也正是那段时期的杰出而卓越的表现,赋予了他后来的所有荣誉,并且让通用成为了一家全球优秀公司。

另一方面,杰克·韦尔奇似乎就是一个为了通用而生的人一般。1935年11月,他出生在美国马萨诸塞州的塞勒姆市。1960年,他便加入通用电气塑胶事业部;1981年4月,成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。此后在短短20年间,他将弥漫着官僚主义气息的公司,打造成了一个充满朝气,富有生机的企业巨头,在他的领导下,通用电器的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元,排名也从全美上市公司排名第十位发展成盈利能力位列全球第一。位居世界第二的世界级大公司。2001年9月,韦尔奇退休。

如今,通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者,有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气,从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人,使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。

<h3>改变是因为要向未来进发</h3>

观点:如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效解决方案,那么终将有一天业务会陷入困境,这只不过是个时间早晚的问题。

在环境发生改变时,再依靠惯性制定方案是危险的行为。杰克·韦尔奇在20世纪80年代初对通用核工业部门的变革被引为经典,原因便在于他能看到通向未来之路的变化。最成功的企业家往往看到的是未来。

之危机背景

通用电气在20世纪60年代上马了三个风险项目,分别为计算机、飞机引擎与核反应堆业务。经过20年的发展,引擎业务日益发展壮大,但计算机业务被卖掉了,而核业务到1970年代时,被看作是充满“希望”的一个产业,因为在70年代早期,他们保持了每年销售三四座核反应堆的良好业绩。

但是在1979年,就像苏丹红、三聚氰胺改变中国餐饮、牛奶业格局一样,一件意外改变了这个产业的命运。时间在1979年3月28日凌晨,美国宾夕法尼亚州的三里岛核电站红灯闪亮、汽笛警报声震耳欲聋——核泄漏了,并且现场核心部件的堆心温度不断升高,蒸汽泡大量出现,这意味着当地有发生氢爆炸的危险。直到6天以后,引起氢爆炸的威胁方才免除,100吨铀燃料虽然没有熔化,但有60%的铀棒受到损坏,反应堆最终陷于瘫痪。事故发生后,全美震惊,核电站附近的居民惊恐不安,约20万人撤出了这一地区。美国各大城市、尤其是正在修建核电站的城市爆发了大规模游行示威,要求停建或关闭核电站。此事也令美国和西欧一些国家的政府重新检查核动力的计划。

杰克·韦尔奇1981年上任通用电气CEO时,他面临的是一个官僚主义盛行的臃肿机构,就像杰克·韦尔奇自己说的那样,那个时候,整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。无论资产规模还是股票市值,GE都是美国排名前十名的大公司,是美国人心目中的偶像,这其中也包括核业务部门。1981年春天,当杰克·韦尔奇去该部门视察工作时,在他们递交给韦尔奇看的计划中,还赫然写着每年3座核反应堆的销售计划,而在过去的两年里,他们没有卖掉一座反应堆。事实上,因为三里岛事故的原因,整个产业氛围早已悄然改变了,自傲而又庞大的通用电气核部门是最后一个知道这种变化的人。

韦尔奇到来后,说的第一句话是:“你们不要指望一年能得到3份订单,依我看,在美国,你们再也不会得到了。”这是一个赤裸裸的刺激,让这个骄傲的部门一时难以承受,即使是对新上任CEO的第一次访问,他们也直言反击道:“杰克,你确实不了解这个产业。”尽管如此,韦尔奇依然坚持让这个部门的工作方向,调整为“按照一份订单都没有的前提重新制订计划。”

事实上,结果的确如同韦尔奇所料的,在他访问后的20年里,通用电气的核部门只接了4单新业务,并且没有一单来自美国。但是,该部门的业务却在转型之后,净收入剧增:1981年是1400万美元,1982年达到7800万美元,到1983年,则达到1.16亿美元……通用的核反应堆业务模块成为了其一个变革的传奇。

而韦尔奇要求的变革的主要内容,就是在危机下做一次面向未来的业务调整。因为发生了重大事件,从而影响了整个产业的轨迹,因此按照以往经验(每年销售3座反应堆)已然行不通,这是韦尔奇最直观的判断,他对自己的这个预测非常自信,因此他要求核部门面基于不再有新增业务的方向,做战略调整。当时通用电气有72个反应堆在运转,而发生核泄漏后,公共部门对核电站的安全是追优先考虑的问题,因此通用转向于提供安全运转的战略将具有前瞻和未来。

任何剧烈变革都会带来巨痛,但只要自信未来,并且对所有人问心无愧便会降低痛苦。通用电气的核部门在杰克·韦尔奇的要求下,进行了大规模的基础设施拆除和裁员工作,其中人员的变化是巨大的。1980年时,核部门拥有2410名支付薪水的雇员,但到1985年,这个数字变成了160名,但是,因为通用电气的这次变革,核部门由原来的销售型公司,转变为面向于先进反应堆研究的未来型公司,由此奠定了他在这里领域里的未来领导力。杰克·韦尔奇说:如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效解决方案,那么终将有一天业务会陷入困境,这只不过是个时间早晚的问题。的确,是因为他在危机中看到了这个产业未来的方向,他才坚定地决定了变革。在核部门变革成功后,杰克·韦尔奇将目光放到了更多部门和更长的未来,他的变革指向了一个核心的理念:第一第二原则。

<h3>成为第一第二</h3>

观点:我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置,无论是在精干、高效、还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……

任何时候,解雇员工都是令人沮丧的事情,但若唯有此才能自我救赎的话,经营者也必须要下定决心。不过,为了生存而裁员总是下下策。杰克·韦尔奇的经验是:必须基于未来的竞争力来进行人员精简。

之危机背景

20世纪的后半个世纪,尽管二战的硝烟早已散尽,但在商业领域里,美国与日本的竞争却始终胶着着。在二战结束后,美国一手扶植了日本现代化工业的兴起,希望以此遏制苏联与中国的崛起,但不曾想,此举却为美国的商业带去了噩梦,到20世纪80年代,美国的诸多市场被来自日本的工业品占领:包括收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船,以及汽车……这里的诸多产业的缔造者都是美国人,但在某一天的早晨,美国人醒来时却发现所有商品上都印着“made in Japan”——当年的景象便似今日一般,只是主角变成了中国。

当杰克·韦尔奇接手通用电气的时候,境况尚未到达最糟糕,一直要到20世纪80年代中期的时候,当存储器巨头英特尔公司被日本公司赶出存储器领域后,美国人才无比深刻的意识到危险,而一直到世纪末,在美国硅谷发现了互联网产业后,才逐渐让商业的中心回归到美国。因此,杰克·韦尔奇接手通用后便即发现了这个特点,他说:“在那个时候,如果你要留在某个企业,那么企业有赢利这一个理由九足够了,甚至对业务方向进行调整,放弃那些利润低、增长缓慢的业务,转入高利润、高增长的全球性行业,这在当时根本不是人们优先考虑的事情。”当时,通用电气的很多产业都遇到了问题,比如电视机制造业务——因为日本公司的竞争,利润已经开始明显萎缩。还有其他一些业务,包括家用电器和电子消费品业务,则都处于疲软状态。

于是,杰克·韦尔奇决心要改变这种情况,他提出了后来著名的“第一第二”原则来作为应对潜在危机的标尺,杰克·韦尔奇说:“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中,并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置,无论是在精干、高效、还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……”也就是说,在所有进驻的产业里,通用电气都要做到第一、第二名的位置,否则就将被关闭或出售。这是一个大胆而冒险的决定,即使在今天,依然具有巨大的风险,因为那意味着要让大批的工人成为失业者,并且得罪众多政府官员与企业元老。

韦尔奇也遇到了同样的问题,就在那段时期内,杰克·韦尔奇得到了两大称号:“中子杰克”和“美国最强硬的老板”,前者是美国影响力最大的杂志《商业周刊》赐予的,而后者则由《财富》杂志评出——在这个领域里,韦尔奇本人也做到了“第一、第二”!媒体的聚焦不无道理,因为在仅仅四五年时间里,杰克·韦尔奇为实现“第一、第二”原则,共计裁员11.8万人,也就是从1980年底的41.1万人减少到1985年的29.9万人,通用电气的行为跟当时另一大巨头IBM形成鲜明对比,当时IBM实行终身雇佣制,落差之下的通用成为一个“利润比员工更重要”的商业机器,而首当其冲的就是杰克·韦尔奇。

舆论与公众的压力,让韦尔奇始终处在一种争议之中,支撑他屹立不倒的,竟是两个女人的两句话。其一来自于他的妻子卡罗琳,每天晚上韦尔奇回到家,她都会对他说:杰克,这是你认为对每一个人都正确的事,你就一定要做下去。于是韦尔奇想到的解压方法是——每天都对着镜子问自己:你愿意别人这样对待你自己吗?你做得是否公平合理?对这些问题,你是否都能回答说是?……

另外一个人是他的母亲——远在青年的时候,她的母亲便教了他树立信心的力量。那时在韦尔奇读高中的最后一年,他代表学校参加了一系列冰球比赛,他们先是连赢了3场,却紧接着连输6场,在最后一场比赛中,韦尔奇独进两球,胜利在望的时刻,却被对方连进3球而终。韦尔奇愤怒地摔了球棍,冲进休息室,整个球队都被失败的阴影笼罩。此时,他的母亲出现了,一把抓住了他的衣领,向他吼道:“如果你不知道失败是什么,你就永远不会知道怎样才能获得成功。如果你真不知道,那你最好不要来参加比赛!”当众的羞辱是韦尔奇童年不多的经历,却令他印象深刻,甚至是他一生不断冲出危机,不断走出失败的源头所在。

所以,在2001年韦尔奇出版的自传中,回忆起这段“中子岁月”时他说:“裁员从来都是一个企业领导人最不愿意面对的难题。任何人,如果他很乐意裁员,那他就该被辞退;反之,如果他不能裁员,那他也应该被炒鱿鱼。我需要做的是直面现实,相信自己是对的,同时真正做到公平、公正。”正是在这样的理念和目标驱使下,通用电气在杰克·韦尔奇手上,完成了百年基业的图谋。

第二部 “危”与“机”的边缘——危机里的百年贪婪 一〇、沃伦·巴菲特:寻找危机里的大象

沃伦·巴菲特,美国伯克希尔·哈撒韦公司的董事长兼CEO,被称为“我们时代硕果仅存的商业领袖与投资大师。”

1930年8月30日,沃伦·巴菲特出生于美国内布拉斯加州的奥马哈市,从小他就展现了理财方面的卓越天赋,在他5岁时就开始做生意,11岁便购买了生平的第一张股票,这些故事似乎是他一生的写照。

1950年巴菲特申请哈佛大学被拒之门外,考入哥伦比亚大学商学院,拜师于著名投资学理论学家本杰明·格雷厄姆,这是历史的偶遇,却铸就了传奇大师的传奇。格雷厄姆反对投机,主张通过分析企业的赢利情况、资产情况及未来前景等因素来评价股票。他传授巴菲特丰富的知识和决窍,天才的巴菲特成了格雷厄姆的得意门生,而格雷厄姆传授的价值观,也成为此后巴菲特一生成就的价值观。

走出校门后的巴菲特开始了作为投资生涯的传奇一生。他先是与合伙人成立了一个近似私募基金的合伙人公司,在美国股市纵横多年,后又成立了伯克希尔公司,致力于从事公司价值判断的投资工作,创造了包括《华盛顿邮报》、可口可乐、通用动力公司等在内的一系列投资业神话。从1965~1994年,巴菲特的股票平均每年增值22.9%,这个数据比美国道·琼斯的指数平均高了12%,一个直观的例子是:如果谁在1965年交给巴菲特的公司1万美金的话,到1994年时,巴菲特会还给他900万美元的回报。而巴菲特的公司也在这段时间内超速成长,在1965~2006年的42年间,巴菲特的伯克希尔公司净资产的年均增长率达21.4%,累计增长361156%;同期标准普尔500指数成分公司的年均增长率为10.4%,累计增长幅只有6479%。

在巴菲特所经历的沧桑岁月里,有人类社会的巨大进步,但也包含了战争、世界的动荡。至少4次以上的经济危机、2次石油危机等等,数不胜数的社会动荡,描绘了一个大时代的来临,以及在这个时代里,具有传奇色彩的沃伦·巴菲特的人生。巴菲特之所以能够挺过这些股灾而巍然不倒,并不是因为他有多么神奇,而是取决于他长期坚定的持有伟大企业的价值投资理念。

<h3>贪婪时恐惧,恐惧时贪婪</h3>

观点:我们也会有恐惧和贪婪,只不过在别人贪婪的时候我们恐惧,在别人恐惧的时候我们贪婪。

这是巴菲特最令人着迷的经验之一,也便如企业的辉煌之中往往孕育着毁灭的种子。事实上,巴菲特的“股神”是从大量成功中赢得的,而这些成功又多在萧条时期到来,股灾来临时,对于大部分人都是灾难,但巴菲特却会质问到:那你为何不再股灾前便撤退了?

之危机背景

在巴菲特成为“股神”的道路上,有三次股灾成功塑造了巴菲特的神话,也传递出了巴菲特基于价值观的实战理念。

第一次发生在1968年。当时,巴菲特的合伙公司的股票取得了有史以来最好的成绩,是年他们增长了59%,而美国道·琼斯指数才增长了9%。当时,美国股市一路走红,形势大好,一如牛市的前兆,但正当员工们准备大干一场的时候,巴菲特却通知他的合伙人,他要隐退了!这个消息令人费解,彼时的巴菲特虽然不似现在般有名,但已然在投资领域里树立了名气,在众人的不解中,巴菲特逐渐清算了合伙人公司的几乎所有的股票。

不过,美国股市在这次似乎要跟巴菲特开个玩笑,在巴菲特隐退后,到1968年底依然强劲上升,巴菲特静静地看着,纹丝不动。半年以后,让其他不退出市场的投资者后悔不已的事情发生了。1969年6月,美国股市急转而下,渐渐演变成股灾。到了1970年5月,每种股票都要比上年初下降50%以上。

这种糟糕的情况还持续了很长时间,从1970年~1974年间,美国股市就像个泄气皮球,没有一丝生气,持续的通货膨胀和低增长使美国经济进入了“滞涨”时期,这段时期的巴菲特也心静如水,一直等到1974年美国的股票真正跌到低谷,投资者们一片悲观,无人敢轻易出手。这时巴菲特精神抖擞地重入江湖,攻城略地如入无人之境,在市场与众人的悲观声中,巴菲特看到的是一大堆低价高质的股票,因为他一直坚信:股票的背后是公司,公司的背后是价值,遵循价值投资而不是投机是炒股的根本原则。巴菲特说:“拥有一只股票,期待它下个星期就上涨,是十分愚蠢的。就算联储主席偷偷告诉我未来两年的货币政策,我也不会改变我的任何一个作为。”

同样的事情在1987年再度上演,只是这次的规模是空前的。

从1984年到1986年,美国股市持续大涨,累计涨幅2.46倍,道·琼斯指数从不到1000点上涨到是让人吃惊的2258点。但就在人们陶醉在股市连续5年持续上涨的喜悦之中时,一场股灾又降临了。1987年10月19日,这是历史第一个黑色星期一,一天之内,道·琼斯指数跌了508点,跌幅高达22.6%。

股市暴跌,巴菲特的伯克希尔公司股票也未能幸免。巴菲特个人99%的财富都是他控股的上市公司伯克希尔公司的股票。暴跌的这一天之内巴菲特损失了3.42亿美元。在短短一周之内伯克希尔公司的股价就暴跌了25%,巴菲特怎么办呢?事实令人大跌眼镜。在暴跌那一到,可能巴菲特是整个美国唯一一个没有时时关注正在崩溃的股市的人。他的办公室里根本没有电脑,也没有股市行情机,他根本不看股市行情。整整一天,他和往常一样安安静静呆在办公室里,打电话,看报纸,看上市公司的年报。过了两天,有位记者问巴菲特:这次股灾崩盘,意味着什么?巴菲特的回答只有一句话:也许意味着股市过去涨的太高了。

巴菲特没有恐慌地四处打听消息,也没有恐慌地抛售股票,面对大跌,面对自己的财富大幅缩水,面对他持有的重仓股大幅暴跌,他非常平静。原因很简单:他坚信他持有的这些上市公司具有长期的持续竞争优势,具有良好的发展前景,具有很高的投资价值,他坚信股灾和天灾一样,只是一时的,最终股灾会过去,股市会恢复正常,他持股的公司股价最终会反映其内在价值。

日后,巴菲特对于股灾的一段话不断被引为经典,他说:“恐惧和贪婪这两种传染性极强的流行病的突然爆发,在投资世界永远会一再出现。这些流行病的发生时间却难以预料。由它们引起的市场价格与价值的严重偏离,无论是持续时间还是偏离程度也同样难以预测。因此我们永远不会试图去预测恐惧和贪婪任何一种情形的降临或离去。我们的目标是相当适度的:我们只是想在别人贪婪时恐惧,而在别人恐惧时贪婪”。这个理念,成为巴菲特成功最好的护身符,在后来成为股神的过程中,他被形容为能捕获“稀有的快速移动的大象”的人。

<h3>如何抓住小刀的把手</h3>

观点:不要去抓正在跌落的小刀,而要等待真正的投资良机。因为急于抄底,很可能抄到手的是一只正在跌落的小刀,而且你抓到手的往往是刀刃,而很少是刀把。

巴菲特的投资是基于价值判断的投资,他把这比喻为刀把。当股市巨变时,很多人的第一反应会是“抄底”,但面对价值被低估的股票时,巴菲特认为抓住的依然可能不是刀把,而会是刀刃,为此,巴菲特给自己定了两条规矩:不做自己不擅长的行业投资,以及坚守住自己的理念。

之危机背景

巴菲特规避危机还有两个原则,一个是绝不做自己不擅长的事。

1995起,美国又进入了大牛市,从1995年到1999年美国股市累计上涨超过2.5倍,是一个前所未有的大牛市,其中,推动这一轮行情的主动力是网络和高科技股票的强势表现。

但这一轮涨势却更巴菲特没有关系,就在网络和高科技股暴涨的那段时间,巴菲特继续坚决持有可口可乐、美国运通、吉列等传统行业公司的股票,坚守的结果是1999年,标准普尔500指数上涨21%,而巴菲特的业绩却只有0.5%,不但输给了市场,而且输得非常惨,这是巴菲特输给市场业绩最差的一年。

于是在1999年度大会上,伯克希尔公司的股东们纷纷指责巴菲特,与此同时,几乎所有的报刊传媒都在传说股神巴菲特的投资策略已经过时了。巴菲特成了风暴的中心,事实上,这也是巴菲特一生的主旋律,但巴菲特是从来不会被这些打倒的。当时巴菲特的理由很简单,他因为看不懂网络股、科技股,因此也便无法判断他们的长期发展远景,所以只有放弃。

但2000年时,美国股市中的网络股泡沫破裂了,2000、2001、2003三年,美国股市大跌了9.1%、11.9%、22.1%,累计跌幅超过一半,在这样的熊市中,一直持有传统行业股票的巴菲特以60%的涨幅取得了价值观上的胜利。经历股灾后的人们明白了巴菲特的精要之处,因为大多数人在投资时,根本不谨慎,他们不知道一家公司股票的内在价值是多少,不知道安全边际有多大,也没有什么投资盈利的确定性,可能仅仅只是基于一个简单的理由:因为这只股票在涨,所以看起来以后还会涨就买了。

但巴菲特却告诉大家,价值最终一定会决定价格:“市场可能会在一段时期内忽视公司的成功,但最终一定会用股价加以肯定。正如格雷厄姆所说:短期内市场是一台投票机;但在长期内它是一台称重机。”

与不做不擅长的投资原则相比,巴菲特对于抄底的理解也是他规避危机的法宝。

今天我们都知道,当证券公司门口的卖报工都开始高谈股票的时候,一定是市场最灼热的时刻,危机可能已经潜伏了。那相反的方向是:若连卖报工都开始讨论全球金融危机,这是否意味着机会已经出现了呢?

对此巴菲特的意见是:不要去抓正在跌落的小刀,而要等待真正的投资良机。因为急于抄底,很可能抄到手的是一只正在跌落的小刀,而且你抓到手的往往是刀刃,而很少是刀把。尽管巴菲特最擅长的是抄底,但他更擅长的是基于价值判断的超低。巴菲特说:要把股票看成许多微型的商业单元;把市场波动看作你的朋友而非敌人(利润有时候来自对朋友的愚忠);购买股票的价格应低于你所能承受的价位——事实上,掌握这些理念并不困难,但很少有人能像巴菲特一样数十年如一日地坚持下去。巴菲特似乎从不试图通过股票赚钱,他购买股票的基础是:假设次日关闭股市、或在五年之内不再重新开放。在价值投资理论看来,一旦看到市场波动而认为有利可图,投资就变成了投机,而没有什么比赌博心态更影响投资。

第二部 “危”与“机”的边缘——危机里的百年贪婪 一一、比尔·盖茨:除了自己,没人能让你倒下

比尔·盖茨,微软公司创始人之一,前微软公司主席兼首席软件架构师。“世界首富”、“商业天才”等带着无限光辉的定语是“比尔·盖茨”这个名字永远的光环,在智本时代,比尔·盖茨几乎就是智慧、财富、梦想的代名词。

1955年,比尔·盖茨出生于美国华盛顿西雅图一户平常的中产阶级家庭,但从小盖茨便展现出他数学与自然科学方面的极高天赋。1967年,盖茨开始进入私立湖滨中学,在这里,盖茨首次接触到了计算机,并从此与计算机结下了一生的不解之缘,而他在计算机方面惊人的天赋在湖滨中学开放、自由的氛围中得到了最大的展现与发展,比尔·盖茨的人生就此开始走向传奇。

青少年时期的盖茨已经展现出了让人惊叹的商业才能与在软件设计方面的天赋。13岁时,盖茨就开始编程;15岁时,盖茨带领着学校的计算机程序编制小组为一家大公司编制了工资单程序,并出人意料地提出按版权抽取利润的合作形式,显露出精明的商业意识;17岁时,盖茨向自己的学校卖出了课程表程序,至今这一程序仍被湖滨中学沿用;而在读中学期间,盖茨已经与好友保罗·艾伦及伊文斯分别创办了一家公司,他们雇用廉价的学生劳动力,招揽生意,寻找一切可以赚钱的软件项目;在进入大学前,盖茨与艾伦便已经坚信计算机总有一天会像电视机一样走进千家万户,而他们的目标就是让每台计算机里面都装上他们设计的软件。

1973年,比尔·盖茨进入哈佛大学,但谁也没想到的是,两年后,他便从这所世界著名学府退学,于1975年与保罗·艾伦共同创立了日后软件业的巨子——微软,此时,盖茨19岁,促使他作出这一惊人决定的原因是:我们意识到软件时代到来了,并且对于芯片的长期潜能我们有足够的洞察力,这意味着什么?我现在不去抓住机会反而去完成我的哈佛学业,软件工业绝对不会原地踏步等着我。从此,世界上少了一位数学家或律师,却多了一位软件天才、商业巨子和一家叫“微软”的公司。当时的微软公司聚集了一帮为软件疯狂的年轻人,在盖茨的带领下,这家公司渐渐暂露头角,至1980年,微软公司获得了与“蓝色巨人”IBM的合作机会为其开发软件,迎来了微软发展的辉煌转折点,微软一跃而成为软件行业内的佼佼者。随后,盖茨以其极佳的商业嗅觉与技术敏锐感判断出视窗(er网络浏览器、搜索引擎等,至今雄踞软件行业霸主地位。

比尔·盖茨曾对自己的大学老师说他要在30岁时成为百万富翁,而事实是31岁时他已成为亿万富翁,并在39时成为了世界首富,此后连续13年稳稳地立在世界首富的宝座上。

2008年6月,比尔盖茨辞去在微软的一切职务全身心投入比尔与梅琳达·盖茨基金会,盖茨将自己几乎所有的个人财产都投入了这一基金会,沃伦·巴菲特亦将个人财产的85%捐赠给了基金会交于盖茨夫妇打理,自此,比尔与梅琳达·盖茨基金会成为世界上最大的基金会。

有人说盖茨是神话和奇迹,但也有人说盖茨是撒旦和希特勒,打着深深盖茨烙印的微软,在商界里似乎无往而不胜,但创业永远不可能一帆风顺,守业永远不可能风平浪静,创业前期的艰辛,决策失误带来的巨大风险,由于桀骜、霸道、强势惹来的非议进而转化为得一场严峻的生死危机……世人就像看惊险大片一样看着微软在惊涛骇浪的商海里翻滚,但盖茨凭借着其魔鬼般的心智,心无旁骛,永无畏惧,带领着微软一次次化险为夷,疾驰前进。

<h3>除了自己,没有人能使你倒下</h3>

观点:当你陷入人为困境时,不要抱怨,你要悄悄地振作起来,重新奋起。在这个世界上,没有人能使你倒下。如果你自己的信念还站立的话。

罗马不是一日建成的,微软的商业帝国也曾经历风雨无数。视窗开发的一再失败曾经是微软历史上最大的伤痛,当比尔·盖茨满怀激情想要争夺视窗市场时,迎来的是一次接一次的失败,内忧外患。伟大的企业家从不会在危难时怨天尤人,而是默默地振作。此时的盖茨冷静地抵抗住内外压力,带着自己的信念,带领微软走出危机,走向进一步的辉煌。

之危机背景

“在微软历史上,从来没有过这么让人伤心和沮丧的经历。”说这个话的是当时微软视窗研究小组的主要负责人麦克乔治。

1981年,苹果抢先一步开发出了被称作麦金托什的机器软件,这种软件为用户提供了前所未有的图形用户界面。让别人拔了头筹这样的事是比尔·盖茨无法容忍的,于是,开发视窗更为紧迫,盖茨希望凭借这一在性能上更优的软件扳回一城。盖茨对此软件的开发无比重视,从外寻求了麦克乔治等技术人才,并划出微软最优秀的20名程序设计员组成团队,全力以赴地进行研发。而且,微软对外许诺这将是个颠覆性的新产品,这给外界带来了无限的遐想与期待。

然而,由于当时的PC电脑内存容量太低,其8088微处理器的速度太低,无法满足视窗所需,同时,比起以往的MS—DOS等,视窗本身的复杂程度几乎超出了所有人的预想,因此视窗软件开发了两年多,却一直身陷泥潭,并未见任何实质性的突破,视窗的面世似乎遥遥无期。无奈之下,微软只得无可奈何地宣布将原定于1983年年底的交货时间推迟至来年的第一季度,这让号称“我们出售的是承诺”的微软公司,特别是盖茨个人觉得非常有失体面,然而,真正让人沮丧的事情随后一件接着一件发生,后果完全出乎了盖茨的预料。

2月,当300多家硬、软件公司满怀期待地赶往西雅图希望可以拿到微软关于视窗的文件时,微软再次宣布将视窗的供货时间推迟至5月,众人失望而回;待5月,微软的销售经理人只得一一拜访各家用户公司,像他们道歉说视窗软件的供货将再次推迟至8月。一二再再而三的拖延,用户们逐渐失去耐心,转而开始探寻“可视”公司的VisiOn软件的可能性。这对微软来说是个极度危险的信号,如果“可视”公司抢先一步实现了技术的突破,那么这块市场微软就将失之交臂,只剩下扼腕叹息的份。所幸的是VisiOn软件以及其后IBM亲自出马推出的“顶视”软件皆由于技术上并未彻底突破而遭遇市场反应冷淡,人们转而继续期望视窗的诞生。这对微软来说是一次喘气的好机会,但无形的压力也越来越大,如果视窗依然无法达到人们的期望,就意味着微软也将黯然退出这场角逐。8月旋即而来,然而,微软依然交了白卷,这次,在失望之余,大家再也没有多少耐心,新闻界开始极尽挖苦之能事:“如果你想成为像比尔一样的亿万富翁,你必须先学会当众吹出直径一寸以上的大泡泡。”舆论的冷嘲热讽,市场的失望情绪,让微软陷入两难境地,视窗的开发进退维谷。

但是,坚持只做最好软件的盖茨以其强大的信念激流勇进,他摒弃外界的一切杂音,转身继续寻求公司内部的症结。意识到自身在行政管理经验上的不足,盖茨果断退居董事长之席,将总裁之位让给了具有高超组织能力的谢利。而正是因为这次转换,视窗的开发出现了的转机。谢利经过一番调查发现视窗计划之所以推进缓慢,除了技术上的原因,组织与管理上的混乱是阻碍计划推进的重要原因。快刀斩乱麻,谢利开始大刀阔斧地进行人事、组织结构的变革与调整。而此时的盖茨则全身心地投入软件总体框架和发展方向的制定。各司其职、各展所长,1985年初,视窗的开发终于走上了有条不紊的轨道,而此时的盖茨更是展现出临危不乱的大将风范,为了开发出尽可能完美的软件,盖茨索性将视窗的交货时间一下子推迟至1985年6月。外界的一切质疑与非议都变得无足轻重,在盖茨心里,他只要他的最完美视窗。随后,盖茨带领着微软视窗开始小组魔鬼式的集中开发,大家吃住在实验室,没日没夜,开足马力,所有设计人员进入近似疯狂的状态。

功夫不负有心人。1985年5月,盖茨终于带着演示版视窗软件出现在当年的dex电脑大展上,向成千上万的观众展示同时用鼠标和键盘打开或关闭“窗口”的效果。同时宣布视窗1.0软件售价仅为95美元。1个月后,微软公司正式对外发放视窗1.0测试版。自此,微软在软件行业的地位更难撼动。随后,微软不断推出性能上更为完善的视窗2.0、视窗3.0……视窗2000乃至VIStA,在视窗3.0推出时曾创下了在1992年发售量达700万套的惊人业绩。

微软就是凭借着这样一种不达目的誓不罢休的劲头,在危机当头,仍始终坚持自己的信念,稳稳占据软件霸主地位,几乎没有给任何竞争对手以任何机会,创下一个个商业奇迹。

“坚持下去,成功就在下一个街角处等着你。”这是比尔·盖茨时候对于成功的理解,事实上,在事业上遭受挫折时,如果打了退堂鼓,那么挫折就会成为失败;如果始终以自己最初的信念坚持下去,挫折就有可能转变为磨砺之后更为光辉的成功。除了自己,没有人能让你倒下,请不要向自己低头。

<h3>在不公平里收获意想不到的成效</h3>

观点:公平并不总是存在的,在各个方面总有一些不能如意的地方。但只要适应它,并坚持到底,总能收到意想不到的成效。

有人说,除了反垄断,微软已经无敌,正是反垄断,曾让微软一度面临灭顶之灾,更像梦魇一样纠缠无休。微软有诸多委屈,在盖茨的心目中,这是最大的不公,但是环境既定,盖茨选择的是面对、接受这样的现实,坚持到底,寻求一切可能的突破口,最终破茧而出。

之危机背景

树大招风。而微软这颗大树不仅大还无比高调甚至霸道,大手笔的收购、不择手段的竞争、不给竞争对手留一点生存空间的强势,其市场占有率颇有独占市场之嫌,以至于有人宣称“千万不要碰盖茨想做的生意”,“比尔·盖茨”和“微软”这两个名字有着令竞争对手不寒而栗的杀伤力。也因此,“垄断”这个阴影始终笼罩着盖茨与微软,甚至一度令微软面临分崩离析的巨灾。

早在1993年,美国联邦法院就宣布开始调查微软公司是否违反了反垄断法,事情的起因是加州的一家小软件公司SAtCELEICS起诉微软有侵权行为。

但真正让微软头疼的是由于挤垮网景浏览器而招致司法部的反垄断指控,这一指控差点让微软面临解体的危险。

20世纪90年代中后期,随着电脑技术的突飞猛进和互联网的崛起,I浏览器技术方兴未艾,而一向对未来发展趋势有着先见之明的盖茨比尔却认为,决定未来计算机世界命运的,仍是“视窗”技术而不会是浏览器技术。因此,微软并没有开发浏览器技术的计划。而正是这一足以让微软走向毁灭的致命错误,也让一家叫网景的小公司欣喜地发现了巨人阴影下透露出来的一丝阳光。在随后的两年内,网景专注于浏览器技术的开发,推出了一款名为“领航员”的全新浏览器。很快,一种基于I而首次与微软无关的新的软硬件体系形成了。以网景为首的一批互联网技术公司应声崛起,迅速构成了一股隐隐然可以与微软分庭抗礼的新力量。所有人都心照不宣地看着这样一个不可否认的事实:如果网景在浏览器市场上取得垄断性优势,它就完全有可能和实力推出一套新的操作系统以替代微软的indows。一下子,似乎全世界都看到微软帝国的大厦的根基在摇动,无数人摆好了舒服的姿势想看看微软和盖茨的如何应付这一场“自作孽”的祸端。

显然,盖茨很快就意识到自己当初的决定是多么荒谬。盖茨开始迅速采取行动,在与网景的战略合作谈判破裂后,凭借财大气粗的实力,在短短一年时间里,微软豪掷20亿美元,通过购买、兼并和开发等多种手段,迅速地推出了一个浏览器产品IE2.0。为了彻底摧毁网景,比尔?盖茨决定将这一产品实行免费开放。这个决定一出,浏览器市场随即一片骚乱,因为当时网景浏览器的收费标准是45美元,而IE的功能与之相近却分文不收,无疑让包括网景在内的所有公司和消费者都目瞪口呆。随后,微软宣布将indows95与IE捆绑销售,而当时全球85%的电脑装了indows95,这几乎是挤占了网景绝大部分的市场,并且微软还利用其强权能力,与网络浏览器发行和使用的两个主要渠道——原始设备制造厂家及网络服务提供商签署了一系列的协议,其核心内容仅一条:将IE而不是网景的“领航员”作为他们向消费者推荐的首选浏览器。

一连串的强势反击,让网景公司措手不及、节节败退。到1998年,微软的IE已占有网络浏览器市场的半壁江山,一举夺回了三年前被网景的“领航员”浏览器抢去的主导地位,而曾经雄心万丈的网景公司只能被迫放弃浏览器市场。而微软获益不止于此:正是在这样的竞争和攻击中,微软完成了公司的战略转型:由一家PC软件系统的技术提供商转型为以I为基础的服务提供商。这为微软日后的发展更是奠定坚实的基础。

似乎是一场完美全胜的战役。然而,微软这种强势的做法,也潜藏了危机。1997年,微软和网景公司在互联网浏览器领域展开了激烈的竞争。微软为抢占市场份额,将其“探索者”浏览器与视窗95捆绑出售,从而使网景的市场份额从近90%跌至50%,微软份额则猛增至36%。这一举动招致网景公司强烈不满,也引起司法部的注意。1997年10月,司法部向哥伦比亚地方法院递交了上告微软的诉状,认为应对微软课以巨额罚款。12月,哥伦比亚地方法院驳回这一要求。1998年5月18日,司法部与美国19个州及哥伦比亚特区,对微软提出反垄断指控。10月19日,美国联邦地区法院法官汤姆斯·杰克逊就这桩备受瞩目的“微软不正当竞争案”开庭审理。11月5日,杰克逊公布了长达207页的事实认定书,认为微软在个人电脑操作系统占据了垄断地位。2000年1月13日,迫于压力的比尔·盖茨辞去微软首席执行官一职,由史蒂夫·鲍尔默接任。到6月,形势进一步恶化,杰克逊判定微软违反反垄断法,应将其一分为二,一家主营个人电脑的操作系统,另一家经营IE浏览器、办公应用软件等。这一判决对于微软来说,不啻于被宣判了死刑,如果微软公司一分为二,其独有的优势将不复存在,微软帝国遥遥欲坠。微软公司不服,立即提出上诉。至2001年6月28日,美国哥伦比亚特区上诉法院由7名法官组成的审判团一致同意,推翻拆分微软的初审裁决。微软顺利脱险。

这一切就像一出精彩刺激的戏剧,对于微软来说虽是“山穷水复疑无路,柳暗花明又一春”,但期间惊心动魄,盖茨更是感到无比的冤屈、不平,本来是商场如战场,在商家的概念里,胜者为王败者为寇是再正常不过的商场规则,结果一场反垄断诉讼差点断送了整个微软帝国。但情绪永远派不上真正的用场,面对不公平,盖茨给出的应对方法是:先适应这种环境,再坚持到底,最终定能获得意想不到的成效。

面对反垄断诉讼,盖茨始终在寻求最大范围内的支持,包括客户、合作伙伴、公司股东,更重要的是消费者,盖茨通过公开信、记者招待会、新闻发布会等等形式不停地向公众表达着这样一个意思:微软所做的一切,于市场、于消费者都是有益的,司法部的判决只会有利于一部分微软公司的竞争者,而损害整个市场和计算机工业的利益,盖茨甚至将其上升到国家利益的高度。同时,盖茨也一再强调微软公司始终将以为消费者提供最优秀的软件为己任。的确,在此期间,微软并没有停下甚至放慢技术开发的脚步,而消费者对微软的产品的依赖程度也已很高,因而,出乎司法部意料是,2000年4月,据美国广播公司进行的一项民意调查显示,62%的美国人不同意把微软分解成几家小公司。而高收入阶层的美国人甚至对政府起诉微软颇有微词,称起诉微软是错误的。得民心者得天下,盖茨显然深谙此道。

除此之外,盖茨更是采取“曲线救国”策略。在民主党统治的克林顿时代,法院的判决基本都不利于微软,甚至已经作出了拆分微软的判决。但盖茨显然看到了政治转换可能带来的转机,开始寄希望于2000年的美国大选。在诉讼案期间,微软一改往日作风,开始大力进行政治投资,据一家研究公司调查统计,1997年,微软向共和、民主两党及其政治竞选人的捐款不足10万美元。但在2000年,微软的政治捐款达到610万美元,其中2/3给了布什为代表的共和党人。而在总统大选期间,有望成为美国下任总统的热门人物小布什就曾多次公开表态表示对司法部对微软制裁的作法不以为然,甚至在公开场合宣称:“我支持创新,而不是法律诉讼”、“我所担心的是,一旦微软被分割,这个追求创新与成长的引擎也将受到影响”。慢慢的,一切开始朝着更有利于微软的方向转变,随着总统大选逐渐尘埃落定,微软也最终获得了意料之中的“意外”转机。

不能奢望幸运之神总是垂顾于你,商界波诡云谲,应对之策应该是永远做好两手准备:当幸运与机会来临时,伸出手,抓住它;当不公与危机来临时,面对它,适应它,坚持到底,做一切力所能及的,然后静等意料之中的转机。

第二部 “危”与“机”的边缘——危机里的百年贪婪 一二、郭台铭:危机下太阳有可能从西边升起

郭台铭为台湾首富,被称为王永庆之后的台湾新的经营之神,统帅富士康在30年内成长为万亿级企业,成为“全球代工之王”。

1950年,郭台铭出生于中国台湾台北市,父亲是山西晋城人,母亲是山东烟台人,随国民党到台湾后生活极不安定,全家六口人的生活全靠做警察的父亲一人承担;1966年考入“中国海专”;1974年从部队退役后,郭台铭在码头工作,负责排船期的业务。在这一年接到一个塑料电子元器件的订单后,靠母亲给的7.5万元创立“鸿海塑料企业有限公司”,在租来的70平方米的厂房里开张创业,公司刚成立,就遭遇了全球石油危机,原料价格大幅上扬,一年后合作伙伴撤资,公司由郭台铭一人苦撑下去;1976年,赚到第一桶金,手里有了50万元,有人动员他去买地皮或则买原料屯积赚钱,但他还是去了买了模具设备,模具工厂一直亏损,而那块地皮和原材料却涨了几倍的价格,郭台铭没有后悔,正是打造模具奠定了公司早期的竞争力;1985年,郭台铭召开了一次为期五天的战略研讨会,全力进入电脑连接器领域,与美国IBM、苹果等电脑大公司建立了业务联系。1988年10月,郭台铭决定到中国大陆深圳投资,初建“海洋厂”,厂建好,郭台铭向员工训话:“这里将成为世界上最大的工厂”,郭台铭是第一批到大陆投资的台商。1990年;凭借在大陆投资的成功,郭台铭的“鸿海”崭露头角,规模有了几倍,成功在台湾上市,成为台湾第一、亚洲第六的电脑连接器公司;1996年,郭台铭转入电脑机壳生产,接到订单,即到深圳龙华看地,站在高处喊:“看得见的土地我都要啦”;2000年,鸿海成为全球最大的电脑制造商,继而进入手机领域,诺基亚、摩托罗拉两个手机巨头都成为他的代工客户;2004年,富士康不仅是台湾第一科技制造企业,而且代替伟创力成为全球代工大王;从一颗连接器开始,郭台铭进入电脑、手机、游戏机、DVD、数码相机、程控交换机、网络设备等3C领域,这些领域的全球数一数二的前三位企业巨头,都是富士康的代工客户。除手机之外,富士康所涉及的产品每一个领域都拥有超过全球市场35%的市场占有率。郭台铭豪迈地说:“我的领域没有竞争对手!”近几年,富士康又进入汽车、渠道、数字内容新3C领域。

郭台铭说:“失败是最好的老师”,但他似乎没有失败的纪录;郭台铭说:“成功是一件很可怕的事情”,但他却一直成功。

<h3>没有景气的问题,只有竞争力的问题</h3>

观点:世界经济都有景气与不景气的时候,躲都躲不掉。经济没有所谓景气的问题,只有竞争力的问题。不管景气来临与否,都有人成长,有人失败;不管景气好不好,都有人赔钱,有人赚钱。

经营企业考验的不但是企业领导者能够带领企业在遇到危机时度过危机,更重要的还在于对日常经营的重视,郭台铭能够做到在不景气时逆势扩张,带领富士康成为世界代工之王,没有对日常经营的重视,对于一家代工企业而言,那些成就几乎都是不可能完成的任务。

之危机背景

2000年,沸腾的全球互联网业泡沫破裂,2001年,全球经济因此冲击而陷入低迷,It行业受到的影响尤其大,而做It电子代工的富士康,也不可避免的受到了较大的冲击。郭台铭描述当时的情景说:“2001年的不景气,是过去20年少见的。欧洲、美洲、亚洲三个地区同时衰退。一般来说,以前经济不景气是推波型的,美洲不景气,欧洲顶着;欧洲不景气,亚洲顶着,而今年却是三个地区都在衰退。”由此可见当时的不景气程度之重。

2001年的第一、二季度市场情况已经非常惨烈,到了第三季度人们在焦虑中也在盼望着形式能够有所好转,对于行业前景能否回升,业内人有着不同的看法,台积电董事长张忠谋就认为第三季度应该探底回暖,春燕将归。但郭台铭却认为第三季度还不是景气最低点,仍将持续探底,且水深难测,产业结构正在改变,要及早应对。2001年将是“硬着陆”,而不是“软着陆”。

在2001年5月31日的股东大会上,郭台铭面对经济不景气的大环境,在集团内鼓舞士气,郭台铭说:“世界经济都有景气与不景气的时候,躲都躲不掉。但我认为,经济没有所谓景气的问题,只有竞争力的问题。不管景气来临与否,都有人成长,有人失败;不管景气好不好,都有人赔钱,有人赚钱。”并向股东们立下“军令状”:“若今年营收不到1000亿新台币,我就向大家下跪。”郭台铭的道理很简单,不景气时,有人倒下了,留下的订单就归胜利者所有。另外,不景气期间,It大厂往往精打细算,为了尽量减少成本,纷纷增加外包订单量,这为富士康这样的代工厂带来了更多订单机会。

在此大背景下,通过“逆向整合”,郭台铭带领鸿海(富士康母公司),从亚洲走向全球,做到了“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”的境界,以“赤字接单,黑字出货”的竞争力,通过以低于竞争对手的价格接受订单,通过制造、营销各个环节的努力,压缩节省成本,以竞争性价格和“比客户自己更关心客户”的服务,来争取客户订单,2001年7月,富士康代工的英特尔芯片连接器经过英特尔的检测检验,样机品质完全达标,富士康获得代工生产许可。同年富士康拿到了索尼游戏机PSP订单,并在同期进入手机产业。2002年又取得英特尔P4连接器的订单,进一步巩固了和英特尔的厂商关系。2003年,富士康更同时拿下诺基亚、摩托罗拉这两家手机市场死对头的订单,取得了手机代工的更大市场份额。在这个时期,富士康所代工的康柏、戴尔、惠普、思科、苹果、索尼、诺基亚、摩托罗拉等公司的订单量,都有较大的增加。

2001年,富士康营收超过1500亿元新台币,坐上了台湾第一大厂的宝座,郭台铭带领富士康超额完成了年中立下的全年营收1000亿元新台币的“军令状”。也因此,郭台铭将此时的富士康比做“寒冬中的孤雁”。

这波经济衰退一直持续了几年。2004年,全球石油价格更是创下了10年来的历史最高峰,即使高获利、高成长的IC设计公司都不再受到投资人追捧,而象征全球科技股兴衰的美国纳斯达克指数,更是在2004年再度陷入低谷,从2003年的2700高点跌到1400点左右。台湾广达、宝仁等股票都创下历史新低。郭台铭却通过提升自身的竞争力,将危机变为转机,在这几年不景气中,富士康一路高歌猛进,每年以超过50%的复合增长扩张。2004年超过伟创力,成为全球代工大王。而除了公司营收业绩的高速增长,富士康在台湾的股票也大幅攀升。富士康股票在台湾上市以来,从母公司股东权益报酬率来看,除了1990~1993年低于20%之外,从1994年开始,都在26%之上,每一年也都大于资产报酬率。

富士康在不景气期间的稳定性高速增长,正应验了郭台铭关于景气问题的另一个看法:“经济不景气对企业是一个考验。所有的企业最后一定是优胜劣汰,期间要经历一个过程。景气的时候,就像顺水推舟,每个人都会,只是快慢而已;不景气的时候,则是逆水行舟,那就要考验能力了,有的人会成功,有的人会进步,有的人会被淘汰。不景气会加剧物竞天择,适者生存的过程。”

<h3>不景气是进入新领域的机遇</h3>

观点:全世界的企业正在进行结构性的转变。谁能在这个过程中脱颖而出,就看你这几年下的工夫、这几年努力的程度。“要怎么收,先看你怎么栽”。

不管是对于个人还是企业,永远都要“做最好的自己”,这恐怕是行业在进行结构性调整时,企业能够顺利转变的最重要的资本,也是在遇到不景气时,企业能够抓住机遇,进入新领域,趁势扩张的重要筹码。

之危机背景

经济不景气时,往往是产业结构开始转变的时候,而结构的转变,也即意味着新机会的到来,在这种情况下,对景气的判断能力便成为企业领导者经营智慧高低的一种表现。郭台铭向来注重不景气下的生存与发展能力,认为“景气的年头考验一家企业的‘生长’能力,不景气的年头考验它的‘生存’能力”,但他也强调,除了靠努力拼搏,更要靠多年的布局耕耘。他说:“全世界的企业正在进行结构性的转变。谁能在这个过程中脱颖而出,就看你这几年下的工夫、这几年努力的程度。‘要怎么收,先看你怎么栽’。”

也因此,在不景气的大环境下,富士康由于能够提前进行结构性的调整,而往往能逆势而上进入一个新行业,进入某一个行业时,富士康也不是去喝大家都认为最有价值、最有营养的“头啖汤”,而经常是在大家都已经拼得你死我活,行业已经不景气的时候进入。进入手机产业,是富士康在不景气时进入的一个典型例子。

20世纪90年代中期,全球无线通信产业高速发展,国际大厂挟资金、人才、技术、市场和营销等优势,在全球范围内攻城略地;随着竞争火力日炽,国际大厂开始积极培育当地供应商体系和代理商体系;紧接着中国国内电信改革力度加大,市场大饼越来越诱人,国内众多厂商兵分三路,霸王上弓,强度关山,或涉险挤入品牌高端虎口夺食,或变身加入营销代理分享利润余羹,或转型衔接国际供应链拼夺制造微利。面对如此激烈混乱的产业局势,富士康集团内部一些高层主管要求立即进入手机行业的呼声颇高,但郭台铭并不为所动,不急着进入。

郭台铭一向认为“要做就做世界级”的,这几乎成为他审时度势、战略思考的基点。因为众多同行因冒进新产业而沉浮于景气中不能自拔,郭台铭告诫那些要求立即进入手机业的高层主管:“种稻需练三年功,搽口红只要十分钟”。

郭台铭清楚的知道,当时,富士康需要做的,第一是将此前个人电脑产业积累的联合研发能力和垂直整合能力再予以强化,持续加强在关键零组件和标准模组上的自身优势;第二是汇集业界失败案例,向失败学习,以便将来一旦进入就可绕过雷区,直指核心目标。

和郭台铭的看法一致,富士康某高层曾将负责手机业务的富士康国际控股有限公司(FIh)描述为“在挑战与机会中觅食的初生牛犊”。并对这头牛犊面临的竞争与生存环境做了有趣的分析:全球无线通讯领域是FIh面前的草原,这草原够辽阔,所以它必须圈定自己的草场范围。草场范围也就是它的目标市场,而这块草场的地契目前尚被国际大厂所持有,不过不让FIh来吃草,这草场就不会有很高的生产力。竞争的结局显而易见:此时的草场,载畜力似乎每况愈下,而来自沙漠戈壁边缘的新的牧牛人正朝着FIh所在的草场滚滚而来;此外,那些非牛类的狼群尚在不远处游荡。而富士康手机后来的表现,完全重现了这些描述。

一直到2000年,经济不景气连续下挫时,富士康才正式进入手机代工市场。如同富士康在进入其他市场时一样,郭台铭在手机业务里也复制了他的“高度垂直整合”模式。首先从零部件开始,然后逐步进入整机组装。随着深圳龙华厂区、北京厂区、杭州厂区的陆续建成投产,富士康的手机生产能力已经初具规模。2003年,富士康接连收购了诺基亚在芬兰的主要机壳供应商EIMO集团、摩托罗拉位于墨西哥的一个工厂以及网络通信设备商国电。并在切入诺基亚和摩托罗拉的代工市场之后,富士康在全球手机代工市场迅速崛起。加之较早布局大陆,使得2000年不景气到来,各大手机生产厂商将目光投向中国时,富士康已经在大陆落地生根,在大陆的布局已经到了收获季节,大陆的资源支撑起了富士康的低成本制造,使其能以低得惊人的报价吸走订单,让自己迅速膨胀。大陆成为其在不景气中掌握大局的支撑点。并最终让富士康的手机制造作为近年来的一个新产业,一朝出山,即一路疾驰奔跑在前,一跳即摘下全球手机代工大王的桂冠,让业界再一次领略了世界制造业霸主的风采。

2005年,负责手机业务的富士康国际控股有限公司(FIh)在香港上市时,国内的手机企业正跌入前所未有的低谷,市场份额不断下滑,企业出现巨额亏损,有不少企业被迫退出。这种下滑趋势从2003年手机产业达到高峰时开始,到2007年也没有停止。2005年2月,FIh在香港主板挂牌上市,挂牌价3.88港元,首次公开募集约32.7亿港元,到了2005年年底,FIh的股价攀升到11.6港元。

郭台铭言,景气这个东西不要问别人,问自己最晓得。“景气已经不是个问题,应该是要了解自己的竞争力。了解你的国际竞争力,你的优势在哪里,考验自己,做一个五年、十年的计划。景气与否只有自己最清楚。”对于不景气时进入新领域而言,机遇的种子早在五年、十年前就埋下了。

<h3>经济发生结构性改变时,太阳可能从西边升起</h3>

观点:“经济发生结构性改变时,太阳可能不是从早上而是从晚上出来,也可能不是从东边而是从西边升起,在全球经济结构酝酿大的变局的背景下,过去的、固有的思维已经不合时宜了,必须摒弃、必须改变。”

一切皆有可能。当危机来临,当全球经济结构正在出现大变局,当旧有的思维和方法已经无法让企业抵御得了危机带来的冲击和变局带来的颠覆,企业唯一要做的,也是必须要做的,便是抛弃过去,改变自己,成就新的自己。

之危机背景

2008年的世界金融危机对世界经济的冲击,超过了很多人的预期,尽管危机到来不久,郭台铭就称经济滑坡的严重程度要比人们预计的严重三倍,最坏的时刻还未到来,全球高科技行业的萧条程度超过了很多人的预期。但作为郭台铭所领导的全球众多知名高科技企业的产品供应商,有“全球代工大王”之称的鸿海集团,受到的冲击程度,恐怕还是比他预期的要大的多,数字的变化是惊人的:

据鸿海集团2009年1月公布的2008年12月财务数据,其中营业收入为1221.5亿新台币,衰退幅度为18%。鸿海集团2008年全年营收为1.473兆新台币,同比增长19.1%,但未能实现此前郭台铭曾预计每年营收增长30%的目标。2008年,鸿海前三季非合并营业利润为221.4亿台币,较2007年同期下滑12%,营业利润率由3.1%下滑至2.1%,而在此前一个季度,鸿海利润更是已出现了7年以来的首次下滑。作为获利曾占鸿海利润的三成的富士康,2008年上半年纯利较上年同期下跌56%,其中亚洲地区收入下跌24%。作为鸿海老板的郭台铭的身价也受到获利下降带来的股市波动,其个人拥有的财富由最高时的3246.6亿元新台币降到862.25亿元新台币,财富缩水将近3/4。

数字变化的背后,是在金融危机下全球电子市场受到冲击后,订单数量的缩减。鸿海集团作为全球最大的电子产品代工厂商,向来以优异的制造管理能力和拥有最佳的垂直整合能力著称,由于产品设计、研发、开模、零组件、组装全部由自己做,肥水不落外人手,成本比别人低,景气好的时候,没有人拼的过鸿海,订单源源不断,毛利很高。但当订单不能满足产能的时候,不仅组装厂大量闲置,零件厂的设备折旧利用率也普遍偏低,这都会让固定支出占营收比例攀升,整个鸿海集团的毛利率势必大幅下滑。

订单的大幅减少,毛利率的下滑,危机带来的严峻程度刺激着“全球代工之王”,在如此严峻情况下,新婚之后曾宣布退居二线的郭台铭再度出山,2008年圣诞节刚过,便来到旗下富士康深圳龙华总部,召开富士康年终全国内部动员大会,动员大家迎接最严峻的挑战。

在考虑应对之策时,郭台铭强调过去是“居安思危”,而现在则要“居危思危”,或“居危思安”,尤其是要考虑“居危思安”。在他看来,“在经济乱世下,企业竞争比的不再是你做对多少事情,而是你少做了多少错事。一定要少做错事,现在做错事的后果比你做对事的后果影响要大得多。”

基于此,郭台铭宣布鸿海集团全球裁员计划,开源节流,将集团资源进一步有效整合,执行减少“呆资产”(闲置资产)、“呆库存”(积压库存)、“呆帐目”(应收帐款)的“打三呆”政策,进一步做好成本控制,同时进行重要的战略调整。

在开源节流方面,除了削减2009年营运费用预算两成之外,依靠中国大陆的内地三线城市提供的优惠税制,进行生产基地的员工大迁移——将深圳龙华厂员工由26万人降至10万人,转向湖北武汉及山西晋城等基地。而早在2008年6月份,富士康已经和厦门市政府签订了协议,选择厦门海沧开建新的产业基地。除了在中国内地建立有不同产品类别的17个城市的生产基地外,伴随客户的脚步,鸿海也积极全球布局,将“金砖四国”中中国外的印度、俄罗斯、巴西三国,也作为了近年来重点经营投资的新目标。但依靠“成本”和“规模”驱动,低毛利率的代工企业富士康的此种扩张路径在不景气之下,正在遭遇“天花板”,开源节流之外,郭台铭还要求转变思维模式,认为“在全球经济结构酝酿大的变局的情况下,过去的、固有的思维已经不合时宜了,必须摒弃、必须改变。”提出改变员工特别是高层领导的固有思维,要着力培养三种思维:一是创新的思维。必须革新思维,摈弃过去所谓的成功经验。二是广深高速的思维。看问题、做事情,要有广度(胸怀千万里)和深度(心思细如丝);做决定、做决策,要有高度,站得高才能看得远;然后是速度要快,不能犹豫不决。三是身先士卒的思维。作为主管要身先士卒,冲锋在前,勇敢的带领团队走出困境。郭台铭希望鸿海由单纯的代工思维向市场思维转变。

这些调整之后,郭台铭说:“经济发生结构性改变时,太阳可能不是从早上而是从晚上出来,也可能不是从东边而是从西边升起,过去的经验不能作为你现在的参考,你所面临的问题不是你过去的经验可以告诉你怎么来解决的。在全球经济结构酝酿大的变局的背景下,过去的、固有的思维已经不合时宜了,必须摒弃、必须改变。”危机即转机,也即一切皆有可能,面对危机,问题的关键,诚如斯言:摒弃以往的思维、以往的经验,转变思维以应对经济结构的转变。

第二部 “危”与“机”的边缘——危机里的百年贪婪 一三、俞敏洪:绝望中寻找希望

俞敏洪,新东方教育科技集团创始人。在新东方的校训上,俞敏洪拟了这样的训示:“追求卓越,挑战极限,从绝望中寻找希望,人生终将辉煌。”事实上,这句略显朴实的校训包括了俞敏洪的一生,也是他时常用以激励他人的心灵解药。这个现已成为中国当代民办教育领军人物的人,在其46年的成长道路上,遇到了太多的险阻与危机,在中国封闭僵化的教育市场里,开辟了一条光明的道路。的确,便如他自己说的:他是在绝望中找到的希望。

1962年,俞敏洪出生在江阴夏港的一个农民家庭。他从小喜欢爬上家乡的山峦,对着面前奔流不息的长江憧憬未来。用他自己的话说,那是一种“穿越地平线的渴望”。但这个农村孩子的未来并不像长江下游一样一往无前,而是充满了曲折和湍流。

他三次高考,两次落榜,最后一次终于进入北大。在北大中他是默默无闻、毫不起眼的一个学生,不受女学生青睐,由于生活窘迫,营养较差,得了肺结核,差点送命。当时在北大,很多优秀的学生想留学美国,俞敏洪也准备出国,可是三年筹备下来,没有被任何海外院校录取,梦想破灭了。毕业之后他留在了北大教学,成为一名普通的英语老师。当时大学老师的总体收入微薄,生活清苦,他只能住在8平方米的地下室,整座楼房的下水管道从他房间经过,整天整夜房间里都有哗哗的水声。由于生活清贫,为了赚点外快,他到校外英语培训机构授课,结果被北大校方发现,遭到了通报批评的处分。于是他愤而辞职创办新东方学校,而后从小小的托福培训班开始,新东方逐渐长成了北京最大短期培训机构。然而随着学校发展,原来的合伙制带来利益分配问题,股东不合,面临散伙的危机,于是俞敏洪又开始艰辛的改制。改制成功,新东方面临第二次飞跃发展,而后又遭遇非典的天灾……

在每一次挫折中,俞敏洪从来没有停下脚步或犹疑不前,或者说每一次挫折反而成就了俞敏洪和新东方。这个个子不高的男人虽然爆发力未必惊人,却拥有百折不回的意志力和韧性,甚至在遭歹徒绑架抢劫时被注射了超量的麻醉剂,依然凭着自己顽强的体魄和意志,从死门关口爬了回来。相应地,他的新东方也在挫折中成长、变化、发展,直至成为中国民办教育的一个奇迹。

今天的新东方,走过了15年的风雨和曲折,已是一个以语言培训为核心,拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台,集教育培训、教育研发、图书杂志音像出版、出国留学服务、职业教育、在线教育、教育软件研发等于一体的大型综合性教育科技集团,培训的学生数以百万计,并于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。

中国的民办教育还是刚刚起步阶段,而新东方已经一骑绝尘,跑在了最前方,当然它也不是没有付出领先的成本——摸着石头过河,领头的摔跤必然最多。可是俞敏洪和新东方就是摸爬滚打成长起来的,也从来不会因为摔跤而气馁,从他们的摔倒与危机中,我们能找到绝望中建立信心之道。

<h3>不抱怨和不放弃</h3>

观点:接受挫折绝对是一种能力,任何一个人只有能够心平气和地接受挫折,未来才能够做成大事。作为一个创业的人,一定要学会不抱怨、不放弃,一定要体现大气、大度、大方的气质。

铁打的营盘流水的兵。团队出现重大分歧时,除了及时处理分歧之外,俞敏洪还用了很厉害的一招:隔离——将高层与中层、中层与基层之间的信息隔离,也就是让团队的分歧紧缩在最小的范围内。这是很重要的一招,因为保持机构稳定,往往对度过危机有着决定性作用,也即“稳定压倒一切”的商业解读。

之危机背景

2001-2004年,新东方创业以来,业务迅速膨胀,却也带来了体制跟不上业务发展的问题,面临亟需改制的重大危机。

1993年,当俞敏洪从中关村第二小学一间破败的平房上建立新东方的前身——“东方大学培训部”时,当然不会想到若干年之后,新东方会因为体量太大而面临体制的危机。实际上当时的培训部只是俞敏洪夫妇二人的“夫妻店”。但是俞敏洪凭借自身的顽强奋斗和魅力过人的教学团队,迅速将托福、GRE等出国考试项目做大做强。新东方的老师对于考试的深刻研究、对于教学内容挥洒自如的幽默呈现,以及对于学子的激情励志仿佛一股旋风,吹遍了北京的大学校园,一时之间生源不断,经常出现排长队报名的情况。俞敏洪也在短时间积累了一定财富。但在1995年底新东方学员突破1.5万人之际,他也迅速看到了一个人创业的力量有限,要把摊子做大,就需要更多人一起来为这个事业而奋斗。

1995年冬天,积累了一小笔财富的俞敏洪飞往加拿大的温哥华,找到曾一起在北大当老师的朋友徐小平。几天几夜的促膝长谈,令徐小平对俞敏洪的事业激动不已,毅然决定放弃在加拿大的舒适生活,去北京加盟新东方。随后,俞敏洪又请回来昔日的北大同窗王强。这三个人形成了后来所谓的“新东方三驾马车”。

从徐小平、王强等加盟起,新东方形成了一种松散的合伙制,为了创立新东方品牌,从1995年到2005年,大家都是各负责一个项目,基本上有比较清楚的利益边界。这种合伙制在初期极大地激励了每个人的创业动力,大家都像自己在独立干事业一样,热情高涨,快速扩张了新东方的事业。在1995年前,新东方只有俞敏洪主导,课程主要是tOEFL和GRE考试培训。随后徐小平创立了新东方出国留学、移民咨询处,同时推行了“人生设计”理念。王强开创了美国口语项目,引入“美语思维”概念。另外还有杜子华的“英语电影听说”项目、包凡一、何庆权的新东方写作中心、胡敏的雅思考试培训部、江博的新概念英语培训课程等。这种“分封制”的方式,即核心团队每人负责一块业务,只向俞敏洪交纳15%的管理费,其余自负盈亏,给了很多的做事空间,为其后5年新东方的蓬勃扩张铺平了道路。

然而5年之后,当新东方的董事会成员有了一批大股东和小股东,原有利益分配格局的弊端逐渐显现。原来的分封制并不能覆盖到所有的教育领域,其中的灰色地带导致了边界混淆、利益不均衡,带来大量的纠纷。另外一个问题是在那时新东方仍然没有摆脱俞敏洪家族企业的影子,这日益造成了股东们的不满。同时由于没有严谨的管理模式和管理工具,业务飞速发展带来的管理漏洞逐渐显现。股东之间的利益分配和利益制衡危机日趋严重。而知识分子之间不够职业化,动辄上纲上线的作风也使整个局面雪上加霜。

面对这样的局面,俞敏洪毅然决定改制,但这其中的反复和痛苦几乎把他给拖垮。此前,俞敏洪已经做了对家族企业的改革,将家族人员请出新东方,这已经得罪一帮亲戚,让母亲和妻子半年都不搭理他。而这次改革牵涉到这些精英知识分子的现存利益,难度更大。“好朋友都不认可你,互相之间明争暗斗,你觉得你整个基础都没有了。”2001-2004年,“大家开始了争执和吵”。

在知识分子对民主的渴求和对权力的制约要求下,股东们建立了“CEO联席会议”,将董事长俞敏洪排除在外,而且对他的权限做了严格规定:“公司的战略发展策略、投资、合并、关停的重大决定由董事长最终决定。但公司、学校的具体管理决定,CEO办公会议所作出的决定为最终决定。会议决定以‘会议记录备忘录’形式通报董事长。”于是在新东方核心经常出现有趣的一幕:会议室中CEO办公会议开得热火朝天,俞敏洪只能在门外焦急地踱步。

可以说CEO联席会议成功制约了俞敏洪的权力,但除了这点外,这个所谓的民主产物并没有多大作为。无论成功还是失败的民主,最大的问题就是以牺牲效率为代价。而这群知识分子组合起来的联席会议,并没有比俞敏洪“事必躬亲”的效率高,至少俞敏洪事必躬亲“这种高度集权的治理结构,决策效率高,可以防止转型过程中失控,影响新东方全局。因此俞敏洪凭本能和绝对的控制权力,把学校与争吵不休的公司隔断,把管理高层与中低层隔断,紧紧抓住学校发展不放,稳定教师队伍,守住北京,巩固上海,进军广州,一年的时间,使新东方的学生人次增加了10万,客观上降低了新东方的转型风险;否则,新东方早就分崩离析了。”

最终由于毫无作为,CEO联席会议终于流产,董事会重组,俞敏洪兼任董事长和总经理。然而人事动荡并没有停歇,据俞敏洪自己后来回忆说:

“那时,新东方开始换总裁,先让这个上去做做,完了上去做了一段时间就发现,这个位置不是人坐的,因为什么,谁往上面一坐,这个箭靶子就全对着他了,那个人再下来,又换一人上去,坐了一段时间,这个位置不行,最后我自己在董事长和总裁这个位置上就三上三下,但是有一点我是明白的,他们也明白,就是这帮哥们在一起不容易,所以第一尽可能保证这个团队的核心成员不要散,第二个新东方本身还在发展,就是不管怎么样,新东方我们这些人,在讨论规矩争吵的同时,我们把新东方的经营层,中层干部,把他们跟这种争吵完全屏蔽开了,就是我们争吵,我们下面的是完全不知道的,仅限于我们这些人内部,那这样的话,下面的人还觉得新东方稳定,一片祥和,这种感觉是有的。”

对于团队“不放弃”,虽然内部权力争执很厉害,但不会主动放弃核心人员;对于员工“不抱怨”,即使内部有争吵,但仍然保证整个企业气氛和谐。这种精神理念和逐渐的管理层调整使得新东方的改制逐渐走上正轨,并最终完成了向家族企业、亲友企业向现代化管理企业转变。“我的个性在新东方内部起到了黏合作用,任何情况下我都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。”俞敏洪曾向媒体这样总结当时的危机。他的方法是,不会当面跟人冲突,但是会坚持自己认为对的事情,“如果要沟通的话,我一定等别人脾气发过以后再去沟通”。他自称,从来没有过跟人当面发生冲突的记录。

在任何危机来临的时候,无论外部还是内部的,稳定团队的士气是最重要的,当危机真正成为团队危机的时候,才是最可怕的时候。而这个时刻,首先要接受挫折和危机来临的事实,其次不抱怨、不气馁将是解决问题的深厚心理基础,任何走极端的个人化情绪方式或心灰放弃的意图都有可能将企业带进深渊。

<h3>急事慢做、急事早做</h3>

观点:世界上的大事都是急事慢做的,别看很多企业家做事情好像挺容易,其实背后都运作了很多年。而眼光和提前性非常重要,提早做需要慢慢才能做好的事,到危机发生时,才能应付裕如。

经济危机下,企业的什么部位最脆弱?俞敏洪的答案是现金流。因此,新东方度过危机的最好解药就是保证现金流,对此俞敏洪设计了一套方案。不过,这套方案最重要之处并不在于方案本身,而是要在危机前就该执行。

之危机背景

非典是一场天灾,更为可怕的是它没有丝毫先兆,来势猛烈。2003年的那场非典,由于交通封闭、人员隔离,许多公司和企业都没能在这场灾难中昂然挺立,不得不黯然退出历史的舞台;而在这场危机中得以发展壮大的公司,更是凤毛麟角、屈指可数,新东方即是其中特殊的一例。原因有二:有危机意识,随时为不可预知的市场作准备;永远比别人多想一步,早想一步。

由于新东方的业务特点,现金保有量很大,而俞敏洪在这方面一直采取较为谨慎保守的策略,从不涉足房地产等需要大量投资的产业,其中原因之一,就是保证手里有较充裕的现金,从而能够应付不可预测的危机。在非典事件中,这一策略的前瞻性就得到了充分体现:出于以学生利益为重,对学生负责的态度,新东方对于报班的学生提出了四种解决方案:缴纳报名费但尚未开课的培训班可以全额退款;5月份开课的培训班可以全部退班;持现有听课证的学生可以在两年内到新东方学习相同的课程;新东方的远程教育系统继续开通,作为补充。

承诺停课,并退还学费。这一举动带来的直接损失就是几千万元。这个数字对于许多小机构来说既是灭顶之灾,而由于俞敏洪曾经硬性规定,必须长期在账上保留两个亿的储备金,任何情况下都不允许使用,以备特殊情况之用。正是这2亿元在这个危急关头挽救了新东方。

而另一方面,由于新东方在出国考试面授业务蓬勃发展后就开始推进远程英语教育业务,保证多层次全方位地渗透教育行业。在非典之前,远程英语教育的发展并不太顺利。一来中国人对于教育的理念比较传统,认为面授才是真正的教学;另一方面,当时的软件、硬件和网络环境并不如现在这么成熟。所以远程教育创立以来,一直只在新东方总体收入中占了很小的份额。但在非典阶段,这个原本作为传统授课补充和陪衬的业务真正显示出了价值。非典肆虐之时,对于不愿出门但又有英语学习需求的人来说,远程教育无疑是最佳的选择。当时新东方在线的课程已覆盖国外考试、国内考试、考研全科、新概念英语等项目,在非典期间,在线业务猛增六成,一时之间,中国几万个网络终端都有新东方学员的影子,虽然不像在大班那样人群涌动的场面,但在非典期间也形成了独特的风景。新东方全面的业务成了抗击风险和危机的真正盾牌。

俞敏洪当时要求在账上长期保留2亿的存款时,只是出于对于风险的天生敏感,未必想到会遇上非典这样的百年之灾。钱永强建立在线教育项目时,也未必料到因为非典,新东方传统教育领域会暂时被迫全面停止。然而这种永远为事业高峰和低谷,为突出其来的危机做好准备的做法,在危机时真正显现出了价值。

危机时期,真正能看出未雨绸缪的高下。临时抱佛脚肯定不可行,而真正高瞻远瞩的企业家早就做好了布局,提早用很多年时间慢慢积累和准备,才能在急事到来之际从容应对。

第三部 光在黑夜里闪亮——危机中收获信心 一四、和田一夫:废墟上的崛起

企业家是个超越于常人的职业,因此始终必须拥有一颗庞大的心,以及满满的信心。成功的企业家,即使黑暗中,也会始终坚定前行,这是一种使命与责任。

和田一夫,日本八佰伴集团前总裁。

八佰伴集团是世界性的百货公司,其鼎盛时期在世界各地拥有400家百货店和超市,员工总数28000人,年销售额超过5000亿日元,旗下多家公司在日本、新加坡、香港、马来西亚上市。1995年,上海浦东第一八佰伴开业时,曾创下当天顾客人数107万人的吉尼斯世界记录。

1997年,由索罗斯掀起的金融风暴袭击亚洲,日本八佰伴公司出现经营危机,突然宣告破产,和田一夫承担起全部责任,将所有个人财产抵债,只拿着几身衣物出局。但仅仅一年后,和田一夫又在东京创立“和田经营公司”,重新踏上征程。

和田一夫于1929年3月2日出生在日本静冈县热海市,家里以经营蔬菜为生,母亲是日本著名的电视连续剧《阿信》的主人公阿信的原型。和田一夫从日本大学毕业后,继承八佰伴公司,在半个世纪中,将一家乡下蔬菜店经营成了国际性流通集团。在这个漫长的创业经历中,包括日本八佰伴破产在内的三次失败尤为引人注目:1950年,八佰伴还在热海卖蔬菜,一场突降的大火烧毁了和田家所有的财产,和田说,大火之下,他只抢出了一套名为《生命的真相》的书。1971年,八佰伴在巴西开设了第一家海外公司,但通货膨胀突袭巴西,巴西八佰伴随之倒闭。1997年,日本八佰伴总部又倒在了亚洲金融风暴之下。和田一夫的沉浮与奋起,使之被日本传媒称为“不屈之人”。

2001年和2006年,和田一夫的两本自传——《不死鸟:和田一夫自叙过去和现在》与《东山再起:七十七岁开始的新航程》在中国出版,成为对其一生及他思想的最好描述。

<h3>危机往往也藏了新事业成功的种子</h3>

观点:火灾之前,我们的蔬菜店只有30平方米,烧毁之后,获得了旁边的土地,面积一下子达到了100平方米以上,后来,通过政府的援助款,我们买下了周围的土地,以至于到50年代中期时,我们变成了一家超级市场。

灾难对所有人都是一样的,但所有人对待灾难的看法却各不相同。和田一夫在遭遇火灾时,他在寻觅新事业机遇时,还找到了影响其一生事业的法宝——乐观。

之危机背景

1950年,和田一夫家被大火烧成了废墟。

当时,和田一夫的八佰伴还只是日本静冈县热海市的一家蔬菜店。1950年,热海市发生了大火灾,城镇在大火中被烧毁,和田一夫家的蔬菜店也没能幸免于难,两代人累积起的财产化为灰烬。但也正是这场大火,成为和田一夫的蔬菜店扩张的好机会。和田一夫说:“火灾之前,我们的蔬菜店只有30平方米,烧毁之后,获得了旁边的土地,面积一下子达到了100平方米以上。”这是因为,作为自然灾害的火灾,对于所有的穷人富人都是一样的,在一场大火之后,一切都回归到起点,但有心的和田家却相信重建一定会成为灾害后的主题,经济发展指日可待。于是,他们在得到了政府的援助款后,没有用于补贴家用,而是买下了原来店铺周围的土地,因为不用涉及到拆迁补偿,价格自然低廉,由此得到了扩展机遇。后来到50年代中期,和田一夫一下就把蔬菜店扩建成了超级市场。危险之中蕴藏机遇在此中尽显无疑。

不过,在这个由危转机的过程中,乐观的信念一直他们的救世主。火灾发生时,和田一夫在现场,他没有抢救出任何重要物品,当晚,兄弟五人和父母只能挤在旅馆里过夜,但在那样艰苦的当下,他父亲却笑着带了全家人去洗温泉,洗澡的时候父亲鼓励说:“幸亏今天这场大火,才让我们有机会去体会热海的温泉,否则以后可能也不会有机会。也幸亏和田一夫没有把行李都搬出来,否则我们连睡觉的地方都要没有了。”在父亲的感动下,全家人改变了遭遇危机的心境,接着,父亲又鼓励大家不再去想大火的事情,而是从当下开始重新努力。和田一夫后来回忆说:“我生长在有信仰的‘生长之家’里,我们一直有这样一种教诲:无论遇到什么样的困难,都要相信一切都会好起来的。要用积极、乐观的态度一切向前看,并且要懂得感恩。当现实来临时,所有人都只能接受,而在坦然以对后,‘过去’才会真正成为过去。”

八佰伴的另一个故事也同样能说明危机中蕴藏着机遇。

当时还处于创业初期,八佰伴还缓慢地积累着信誉,此时,八佰伴所在的热海市发生了一次很剧烈的台风事件。当时台风直冲热海市而来,面临热海海岸的房屋都有可能被大浪卷走。和田一夫那时主要担任市场采购工作,台风来临时不采购的话,第二天就会面临没东西可卖的局面。此时和田一夫不顾亲人反对,连同店员直奔外地市场采购。因为台风的缘故,蔬菜价格出现暴跌。和田一夫将降价的蔬菜载满一卡车回来。但同样因为台风,回程的道路异常难走,平常只需1小时的路程,那天整整走了7个小时。

第二天,热海市场如同预料中一样,几乎没有东西可卖,平常一根10元(日币)的萝卜,台风后涨到了150元。此时和田一夫的蔬菜店迎来了一个大赚钱的机遇,这本无可厚非,但和田一夫却想到了更远的地方,他知道趁火打劫将面临信誉损失的危机,因此毅然决定:还是用平时的价格销售商品。此举令顾客们十分感动。那天之后,八佰伴本来不到20万日币的营业额,一口气上升到了30万日币以上。和田一夫赢得的这个荣誉给八佰伴带来繁荣的同时,也奠定了八佰伴的经营理念。

<h3>永远记住现金流</h3>

观点:这是我很大的一个错误,如果不把这笔钱还给银行的话,也许八佰伴还能够存在下去。

危机时刻人人自危,固守原有的价值观会给企业带来致命的危险。这是和田一夫在八佰伴破产之后的遗产。令他气馁的是:是他自己丢掉了最后一根救命的稻草,从而把八佰伴推向了深渊。

之危机背景

有两个错误是和田一夫牢记一生的错误。

1971年,八佰伴集团在巴西开设了第一家海外分店。此时的巴西正值经济最景气的时刻,从1968—1974年间,巴西的经济增长率高达10%以上,被誉为“巴西奇迹”,八佰伴在这样一个时刻到来无疑非常睿智,也迅速取得了巨大的成功。但是,随着上世纪70年代中期石油危机的到来,巴西遭遇了前所未有的通货膨胀压力,货币迅速贬值,此事对百货公司而言是一个巨大的噩耗,巴西八佰伴的盈利能力迅速下降,持续的亏损甚至已影响到了日本总部的生存。

此时的和田一夫已然面临了骑虎难下的尴尬,在那一刻他体会到了“全球化的毒药”所在,因为在经济景气时,巴西八佰伴一直被作为榜样立在和田一夫的头顶,但急转直下的经济环境已然令偶像轰然倒塌,更糟糕的是大众评估巴西恢复经济活力至少需要5-10年。到底是让榜样倒塌,还是坚守与等待,这是摆在和田一夫面前的一个抉择。最后,实干的和田一夫还是选择了关闭这具有象征意义的第一家海外分店。他后来回忆说:巴西八佰伴的倒闭,告诉我一个追求事业成功永恒不变的道理——筹集资金的方法。如果资金不充裕,永远谈不上海外战略。6年后的1982年,八佰伴在日本名古屋上市,之后以巴西八佰伴的失败为基础,和田一夫用了24年时间,在新加坡等16个国家开设了分店,成为真正的全球化公司。

如果说巴西八佰伴的错误令和田一夫明白了现金的重要,那日本八佰伴最后的稻草被抽走,无疑会令他刻骨铭心。

1997年,和田一夫已将工作重心完全投到了中国,而将日本总部的经营全盘托付给弟弟。但最后证明这是一个巨大的错误,日本八佰伴在其弟弟的经营下面临了巨大危机。在日本八佰伴宣告破产之前半年,和田一夫赶回日本,亲自担任日本八佰伴公司的经营本部长,实施公司拯救计划。当时,他与日本另一家大型超市集团——大荣公司达成协议,将16家店铺卖给大荣公司,卖掉后得到了320亿现金。但在得到了这笔救命钱后,他却轻信了银行的承诺。当时,看到和田一夫筹到资金后的银行答应他,只要和田一夫将这笔钱先还给银行,银行之后便可以马上再贷款给他,也肯定比320亿更多。从表面上看,这是一个合理的建议,到期贷款先行偿还,银行再贷款给八佰伴是顺理成章的事,但和田一夫却没有考虑到墙倒众人推的道理,也忽视了在金融危机下,银行业自身也会面临的资金紧张和可能倒闭的风险,于是,在偿还了320亿日元后,银行再也没有履行诺言,拒绝再贷款。在这种情况下,八佰伴已然山穷水尽,没有了任何周转资金,1997年9月18日,和田一夫到日本法院申请了“会社再生法”,由此宣告日本八佰伴破产。

在之后的总结中,和田一夫叹道:“这是我很大的一个错误,如果不把这笔钱还给银行的话,也许八佰伴还能够存在下去。”而在这点之外,他也坦然在人事上的错误,他说:办企业,一定不能因为是兄弟,便在管理上松手,对任何一个组织都是这样,人事上一旦将了人情,未来一定会出错,甚至导致崩溃。在残酷的生意场上,温情是致命的伤害。

<h3>伟人都是从失败中站起来的</h3>

观点:八佰伴破产以后,我花了很多时间阅读世界伟人,我发现,凡是伟人及他们追求的事业,从来不是一帆风顺的,他们同样需要经历失败、挫折、甚至下台的逆境。但他们从来不会在挫折中一蹶不振,而总是以“在哪儿跌倒,就从哪儿爬起来”的顽强精神,重新顶天立地地站了起来。

只有成为精神上的巨人,才能在狂风暴雨中屹立不倒。和田一夫从77岁开始的新创业,是对这一理念的极致展现。

之危机背景

金融危机下,八佰伴破产了,和田一夫从亿万家产又变成身无分文,走过68年,他又回到了人生起点,此番际遇对于任何人而言都已是传奇,却也是一个悲伤的传奇。而对于任何人而言,所谓“五十知天命,六十而耳顺”,已近古稀之年的和田一夫无疑即将走到人生的终点。

而且,他还生活在一个不能容忍失败者的国度,在日本,很多人只要经历了一次大失败,从此以后便只能靠在社会的墙角,过受人歧视的生活。因此日本经常会有失败者自杀或流落他乡的情况。更糟糕的情况是,自从1985年日本签署“广场协议”(一个迫使日元升值的协议)后,便走进了漫长的“失落期”,在这段危机四伏的时间里,日本的消费市场发生了结构性的变化,它从一个PUSh型的市场(销售者主导)彻底转向了PULL型市场(消费者主导),也就是说,不管百货公司作如何的市场引导,甚至大削价,消费者总是按照自己的意愿和消费能力选择商品,百货公司控制不了市场和消费者。在此种情况下,和田一夫却依然宣布重新复出,完全无视生命的阶段所在。而促使他复出的动力,来自于他对世界著名人士传奇的阅读。

在宣布破产后的三年多里,和田一夫遍读历史伟人的著作,他说:“那段时间里,我一直在读《我的父亲邓小平》,它给了我很大的启示。邓小平在一生中经历过三次重大的挫折与失败,最后一次是在他74岁的时候,但这位坚强的老人还是重新站了起来,从自己不断失败的经验中,得出了‘必须创立一个新时代’的结论。在接下来的十几年里,邓小平先生用卓越的智慧和勇气,领导中国人民把中国建设得不断强盛。”而在和田一夫的阅读名单上,还包括中国领袖毛泽东、韩国总统金大中,日本著名实业家小林一三、濑岛龙等等,在这些伟人的历程中,和田一夫总结出了他自己的精神动力,他说:“这些伟人共同的特点是——虽然经历了事业的挫折、失败,但即使处在最失意的时刻,他们也从未放弃过有朝一日东山再起的梦想。他们总是不断地奋斗,每天都期待着重新站起来的那一美好时刻到来……于是,我也相信自己‘一定能够重新站立起来’,同时不断地警告自己:不能就这样结束自己的人生。”

和田一夫总结其一生的经历后,还作了一个形象的比喻,他将经营世界性的事业喻为攀登珠穆朗玛峰,而所有人都知道,登山永远是一个过程,上去了也一定会再下来,但如果一个人是想往上攀岩的,便一定不能因为摔倒而轻言放弃,一次的攀登能让人熟知前进的方向和道路,这样在以后定能捷足先登。和田一夫说:“人的一生中常常会遭遇到挫折。为了下一次的飞跃,有时会感到周围漆黑一片,像是落到了万丈深渊里,那种时候,无论谁都会想:为什么我那么拼命地去捉了,去努力了,却还是做不好。我想那是因为自己对于自己所做的事情没有信心。失败与挫折自然越少越好,当时即便遭遇了失败与挫折,也希望大家能够相信一切都会好起来的,况且有些东西是只有从失败中才能学到的,许多事业是必须经过失败以后才会获得成功的。如果人们所在的事业是前人未曾涉及过的领域的话,那就更加会面临失败,因为史无前例之下,失败总是理所当然的。”

于是,在日本八佰伴破产一年后,和田一夫再次踏上了人生的征程,他重新创立了一家小型“和田经营公司”,向社会输出他一生的企业经验,在这些所有的经验中,最令和田骄傲的那条是:“我已经失去了一切,但是不管是去多少,有一样东西我无论如何都不能失去,那便是:一切从零开始,重新站起来的信念。”

第三部 光在黑夜里闪亮——危机中收获信心 一五、松下幸之助:在困境中舞蹈

松下幸之助,日本著名跨国企业松下电器创始人,被称为“经营之神”。“事业部”、“终身雇用制”、“年功序列”等管理制度均为他首创。

松下幸之助只受过4年的小学教育,9岁便开始当学徒,在父亲“先做学徒,以商立身”的训诫下,松下经历了6年的学徒生涯,15岁时看好电机事业转行进入大阪电机股份有限公司,“踏出步入电器界的第一步”。在大阪电机股份有限公司工作的7年时间里,松下幸之助显现出在电机方面的特殊天赋,并打下了坚实的专业基础,1917年时因不满没有激情的工作现状,在事业小有成就时毅然辞职创业,以不到100元的现金和三个员工创立松下电器制作所,制造改良插头,自此,小小的制作所在松下的带领下一步步发展壮大,1925年,松下幸之助首次成为日本最高收入者,1935年,松下公司改制为股份有限公司,到现在已发展成为在全世界设有230多家企业的大型跨国企业,生产经营各类大小电器产品,为世界制造业五百强之一,是世界电器行业的佼佼者。

在松下幸之助经营企业的长达70余年的漫长历程中,经历了多次的经济萧条以及战乱:20世纪20年代的日本经济萧条,30年代末至40年代的第二次世界大战、以及随之而来的50年代的不景气,60年代的美元危机,以及70年代的石油危机,不景气几乎未曾间断。通货紧缩、通货膨胀、政策遏制……面对不景气的环境,松下幸之助带领着松下电器逆势发展,创下无数经营奇迹,可以说,松下公司是从不景气的大环境里闯出来的一个奇迹,松下幸之助已经成为抗击不景气的精神象征。

1973年,松下幸之助辞任松下公司董事长,1989年去世。如今,松下幸之助去世已20年,但松下公司依然强劲发展,其经营之道广为传播。松下幸之助对抗不景气的种种经验在现今全球经济危机下犹如闪耀的明星指引着我们。

<h3>不减薪、不裁员</h3>

观点:假如说销售减半则生产就非跟着减半不可,生产量减半则从业人员亦不得不减半,这种一般性的看法岂不是有点过于肤浅?东西不好卖的情况下,更应该群策群力,努力设法促销,这才是正确之道。如果能够全心全力奋起迈进的话,我想前途一定会逐渐呈现出一片光明。

经济危机时,很多企业的第一反应便是减薪、裁员,而在六七十年前,松下幸之助便用事实告诉了人们,不减薪、不裁员企业照样能够走出困境,甚至走得更好。

之危机背景

第一次世界大战结束后,随着军需减少,日本经济陷入不景气,1927年发生昭和金融恐慌,大量银行挤兑、倒闭,不少企业也纷纷倒闭,至1930年,日本经济更是陷入全面的大萧条,而日本政府采取财政紧缩政策,并实行“黄金解禁”,无疑是雪上加霜,引起财经界激烈的混乱。财经界的混乱带来了整个日本社会的动荡,市场通货紧缩,物价下降,企业产品滞销,工厂减产、倒闭的新闻充斥了报纸各大版面,很多企业不得不采取裁员、减薪等方法以求维持生存,但由此引起大量的劳资纠纷,就连当时员工待遇一直是全国模范的钟纺公司也因为减薪发生纠纷,这些企业的劳资纠纷消息经报纸报道后,在财经界又是兴起一场震撼,如此恶行循环,整个社会大萧条、动乱的情况更为加剧,甚至发生了当时财政部长被暗杀的事件。

在这样的情况下,松下公司也是难逃严酷的现实,产品销售锐减,仓库大量产品滞压,再加上新工厂新建不久,资金周转短缺,如果情况继续恶化下去,只有倒闭。而此时,一向体弱的松下幸之助却又躺在了病床上。在这样的情况下,当时替松下看管工厂的两位负责人在万般无奈下得出这样的结论:为了走出困境,唯有裁减一半的员工。

谁知得知这一结论后,在病床上松下幸之助竟然奇迹般地振奋了精神,坚决地作出了不裁员、不减薪的决定:“生产额立刻减半,但员工一个也不许解雇。工厂勤务时间减为半天,但员工的薪资照全额给付,不减薪。不过,员工们得全力销售库存品。用这个方法,先度过难关,静候时局转变。照这种方法行事,我们也可因而获得资金,免于倒闭。至于半天工资的损失,是个小问题。如何使员工们有‘以工厂为家’的观念,才是最重要的。所以任何员工都必须照旧雇用,不得解雇一个。”

随后,奇迹再次发生:由于员工的全力推销,松下的产品非但没有滞销,反而发生生产跟不上销售的情况,创下了自公司创立以来最大的销售额,危机的阴霾一扫而光。到了1931年年底,除了一般电器配线器具以外,松下的电热部门、收音机部门、电池灯部门、干电池部门,制品总数已超过200多种,在不景气当中,很顺利继续扩大,令业界连连称奇。同时,这样的经历更是培育出了松下公司“只要坚持到底,最后一定会成功”的坚定信念。

危机下,退还是进?退则必败无疑,进则可能云破天开。任何时候,人都是根本,危机当头,企业给员工以保障、动力,员工还与企业的将是无穷尽的创造力与无限的可能。困难时候培养出来的员工对企业的感情最是牢不可破的,此时奠定的企业文化往往能成为企业日后最赖以支撑的精神梁柱。

<h3>穷则变,变则通</h3>

观点:遇到苦难,更重要的是:必须想出改变的办法。首先要把心胸放宽,然后要期待转变,转变什么?要转变想法。转变想法,就要转一百八十度,从反面或从另一个角度看困境,发现以前看不到的东西,进而产生新想法,促进事物的发展。创出一条新路,就有可能迎来新的发展机会。

创新思维是作为企业家最基本的素质要求。后来成为松下拳头产品的脚踏车灯在刚面世时曾几乎夭折,正是松下幸之助变通、创新的思维,带领着松下当时的小团队一再转变想法,寻求突破口,才让这一产品脱颖而出。

之危机背景

在松下幸之助长达70余年的企业经营生涯中,除了大环境的不景气,企业经营过程中碰到的各类大小危机不胜枚举,松下公司能够走到今天,很大程度上得益于松下幸之助变通的经营理念。

20世纪20年代,日本主要的代步工具是脚踏车,而脚踏车灯主要采用的是蜡烛灯,但这种灯风一吹就灭,给夜晚出行带来不便,当时市面上也有电池灯,但是这种灯的电池只能维持两三个小时,不经济、不实用。松下幸之助看到了脚踏车灯的市场机会,决定开发新型车灯。在6个多月的试验之后,一种新型的炮弹型脚踏车灯制造成功,这种车灯能够连续点四五十个小时,而且外形美观,比之蜡烛灯更经济实惠,可以说是脚踏车灯界的革命。松下幸之助预感到这个产品的大好前途,对新产品充满信心,在他的想法中,这种车灯堪称完美。

然而,完全出乎松下幸之助预想的是,新产品在销售上竟然寸步难行。所有经销商都不愿意经销新型的车灯,因为原来市场上的电池车灯由于品质问题,信誉非常差,经销商基本都有积压,因而就算是新产品,经销商也是宁愿保守不愿冒险,坚决不采购。另外一个原因是,松下公司的新型电池车灯采用的是新型的特殊电池,这类电池在市场上尚未普及,经销商认为顾客无法方便地买到备用品会导致产品销售不佳。松下幸之助认为的新产品的优点在经销商眼里几乎都成了缺点,销售没有任何进展,而仓库里的成品因为和零配件厂商的契约而不得不继续增加,新产品刚研发出来就成了仓库积压品。

抱着“好东西到最后必定会畅销”的信念,松下幸之助转变想法,另寻出路,放弃经销商,转而直攻零售店。松下公司在大阪所有的零售店每家寄存两三个车灯,其中一个车灯要求当场点亮,并保证持续时间在30个小时以上,如果情况属实,店主认同,就把其余的车灯卖给顾客,并跟顾客说明试验结果,如果顾客买回去的灯泡不能达到持续点亮30个小时以上,可以不付钱。松下公司还聘请了3个外务员,每天去巡查。其实这是个非常大胆甚至是惊险的决定,这些拿出去寄存的灯泡如果得不到市场的反应,可能一毛钱都收不回来,工厂就有可能资金周转不灵,这对当时的松下公司来说可能就是致命的。

然而,效果比预期来得更好。起先业务员每天带回几个好消息和卖掉几只车灯的钱,渐渐地,车灯越来越畅销,很多零售店主动打电话或写信要求订货。更意想不到的是,不少零售店因为嫌打电话或写信订购麻烦,转而向经销商要求配送松下的车灯,有了需求,经销商自然就自动上门要求订购,事情就这样发生了一百八十度的转变,原来松下上门求经销商却遭遇闭门羹,现在经销商却不得不折返回来和他们要货。

穷则变,变则通。“人的观念可以像孙悟空的如意棒一样伸缩自如,并在困境中发挥神奇功效。”所有事情都存在通往成功的一条路,关键是我们是否能寻找到。在困境中,转变思路,寻求新的突破点,成功的机率必然比固守陈规高很多。

<h3>危也,机也</h3>

观点:面对艰难的时局,我们要把它当成空前发展的基础,进而巩固松下电器百年发展的根基。困局的时候,是我们开拓事业、改变环境、支配命运的大好机会。我们应利用环境,谋求发展。谁都不欢迎不景气的来临,但我们不妨将不景气当做为“转祸为福”的机会。

在松下幸之助经历的历次危机中,二战结束后日本社会的混乱给松下公司的冲击之大我们现在是很难想象的,但正是在这样的环境里,松下幸之助仍然气定神闲地开展公司内部整顿,未雨绸缪。企业的发展是看多远走多远,松下幸之助看到的是未来之路,因此奠定松下公司百年基业。

之危机背景

1945年8月15日,日本无条件投降,第二次世界大战结束。作为战败国的日本,受到沉重打击,经济几近崩溃。8月底,麦克·阿瑟指挥的盟军进入日本,引起日本社会急剧的震荡。松下公司甚至被要求停止生产民生必需品,虽然经过不懈的争取,生产逐渐得以恢复,并于11月开始首次战后的销售,但销售额严重不足,而银行的巨额贷款光利息支付就是一个沉重的负担,加上设备不足、粮食困难,整个生产效率根本无法提高,松下公司似乎陷入了无能为力的困境。

这个时候,惯于逆势而为的松下幸之助毅然决然提出“高薪津、高效率、专门细分化、提高技术”四大方针,提高员工薪资、规范8小时工作制、细分作业流程,提高生产、创新技术,大刀阔斧地进行改革,为战后的复兴与创造未来发展的基础提前设下伏笔,打下基础。

然而,祸不单行。1946年3月,松下公司被盟军指定为财阀,冻结一切资产,就连松下幸之助的私人财产也被冻结,以至于他不得不依靠向朋友借债度日。到11月,松下幸助助与松下公司常务董事以上职务的人员都因“曾经担任军需品公司高级职员”而收到解职命令,引起松下公司内部极大的震动,给员工及关联厂商带来巨大的冲击,松下公司随时面临崩裂解散的危险。期间,松下幸之助坚韧的性格展露无疑,他先后50次到盟军总部所在地东京提出抗议,进行了100多次的交涉,要求解除财阀指定。意想不到的是,一般来说与公司对立的工会竟然主动发起解除“社长被驱逐”运动,这与松下公司在多次危机时坚决维护员工利益有着密不可分的关系。不懈的努力终于换来4个月后驱逐令的解除。然而松下公司仍然被要求解散所有子公司,这就意味着松下公司本身就要解散,直到1949年2月,由于政策的改变,松下公司的解散令被正式撤销。公司再次从生死边缘活了回来。

期间,在1948年,为了抑制战后的通货膨胀,日本政府采取了财政紧缩政策,这虽然在一定程度上控制了物价的不停上涨,但产业界却因此遭到严重的资金困难,企业纷纷倒闭。松下公司销售情况急剧恶化,再加上背负的巨额债务,松下公司已经到了需要分期偿付员工薪水的地步,公司因为滞纳货物税而见诸报端,松下幸之助更是得到了“欠税大王”的封号。然而,令人难以想象的是,就在这样的非常时期,松下幸之助再次进行了工厂的整顿,开始重建经营,执行机构改革,并重点开始加强销售网。松下幸之助亲自到全国各地拜访代理商、经销店,成立代理店的亲睦组织——国际共荣会,并恢复联盟店制度,全力辅助代理店,巩固向心力。同时在全国设立营业所,再以县市委单位设立办事处,全力强化销售体制。到1950年3月,松下公司再次进行机构大改革,恢复事业部制度,并与代理公司合资成立销售公司,专卖松下产品。这些举措使代理商、经销商的销售热情高涨,并建立了“松下是代理店的工厂,代理店是松下的分公司”这样一种极为稳固、亲密的关系,这种关系为松下公司在战后混乱时期安然度过各个危机起到了不可忽视的作用。

有备无患,未雨绸缪。在最不利的环境里,奋起改革,除了应对当前的危机,意义更在于未来。

1950年,朝鲜战争全面爆发,美国开始向日本订购大量的物资,沉到谷底的日本经济迎来曙光。此时的松下公司,在经历困难时期的不断改革、完善后,犹如凤凰涅磐,依托科学、合理的公司内部结构,强大的生产、技术能力,无与伦比的员工凝聚力以及无比畅通、向心力极强的行销网络,抓住机遇,迅速崛起,并开始海外市场的征程,迈开了走向国际大公司的尝试性而无比坚实的一步。

天使与魔鬼只在一念之间,危与机亦在一念之间。面对困局,是听天由命,自怨自艾,还是奋发而起,大机大用,终将决定企业最终的成败。福兮祸之所依,祸兮福之所附,如何转祸为福,是企业在危机时期最应该思考的问题。就如松下幸之助所说:我们一定要相信,做生意是:景气也好,不景气也好,都能够巩固进展的基础。

第三部 光在黑夜里闪亮——危机中收获信心 一六、霍华德·舒尔茨:危机中,学会对付未知的一面

霍华德·舒尔茨为全球做大的咖啡连锁、零售商星巴克的董事长、灵魂人物,被华尔街认为是全球最出色的企业创始人。

1952年,舒尔茨出生在纽约的布鲁克林区一个贫穷的犹太家庭,毕业于美国北密歇根大学;12岁时他做过骑自行车送报的差事,也曾为小快餐店打工,16岁在纽约曼哈顿的成衣区找到了一份可以放学后去干的活,为一个皮衣生产商拉拽动物的皮,也曾经在一家运动鞋店里工作,并在编织工厂里用蒸汽处理过纱线;1975年进入施乐公司工作,随后不久,跳槽到一家进口瑞典厨具的公司,成为该公司美国分部的副总裁;1981年,舒尔茨第一次来到位于西雅图的星巴克总部,为那里的咖啡文化所折服,决定加盟星巴克;1982年,成为星巴克的市场部和零售部总经理;1987年,舒尔茨收购星巴克,并开出第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店;1992年,星巴克在纽约纳斯达克成功上市,从此进入一个新的发展阶段;1994年,巴西遭受严重霜冻,星巴克第一次面临咖啡涨价330%的重大价格危机,舒尔茨带领星巴克在两年内,成功渡过危机;1999年,星巴克进入中国,积极致力于将中国做成在美国之外最大的国际市场。2000年,舒尔茨从CEO位置上退出,担任公司董事长;2006年,舒尔茨跻身《福布斯》400富豪榜,身家10亿美元以上;2008年,受金融危机影响,星巴克业务受到冲击,舒尔茨复出,带领星巴克应对新一轮危机;到2009年6月,星巴克在全球共有45个市场,拥有16000多家连锁店,17万员工,其中中国区店面达到693家。

<h3>危机时,学会对付未知的一面</h3>

观点:外部力量有可能即刻间改变一个企业的命运。它教会了我,必须永远对不测事件保持一种警觉,并随时对此有所准备。你不能只对付已知的一面,还必须学会对付未知的一面。

为什么蒙牛遭遇三聚氰胺就垮了,而星巴克遭遇相似危机时却还是星巴克?事实上,价格与质量危机经常出现,但并非每家公司都会处理。舒尔茨的经验告诉我们:出现此类危机时,保持与消费者的透明是基本原则,而沟通是赢得市场与未来的前提。那种霸道、自以为是的官僚主义做法早就该消失了。

之危机背景

“这是我的麦加。我已抵达。”1981年一个晴朗的春日,霍华德·舒尔茨第一次来到位于美国西雅图的星巴克,被星巴克人对待咖啡的尊重态度所折服与震撼,对他来说,这是他生命中的圣地,他相信这是他将要用一生来经营的事业,随后不久,他便辞去了一家进口瑞典厨具公司美国分部副总裁的职位,加盟星巴克,担任市场和零售总经理,1986年,在取得星巴克的经营权后,舒尔茨带领星巴克开始扩张,经过近10年的发展,到了1994年,星巴克已成为美国最大的咖啡餐饮企业,在全美国拥有350家店铺,并在连续4年里实现了在销售和利润两方面都取得50%的增长。舒尔茨确信星巴克已进入良好的运作状态,于是任命了已担任4年星巴克首席财务官的奥林·史密斯、替换自己成为公司总裁,他决定去休假两周。

1994年6月,在接管星巴克10年后,他妻子终于不用再“因为公司的发展需要”而忍受他一次又一次地延宕和取消他们的假期了,这是10年来他的第一次假期,妻子和孩子们已为此期待太久。在6月里阳光明媚的一天,他们到达了位于汉普顿海滩的度假屋,妻子和孩子们将在那儿呆上一个月,在头两周里,他将陪他们在一起,后面两周,则要回到西雅图公司总部。舒尔茨后来回忆,“头两天里我们把房子收拾干净,然后带孩子们到附近市镇和海滩上去闲逛”,一个美好的假期已经开始。

但正如一次“黑天鹅事件”一样,舒尔茨还不知道,一件无法预测的危机将突然降临于他。

在假期开始的第三天,也就是1994年6月27日,星期一,多年的习惯,让舒尔茨在早上开始上班的时间里给办公室打了个电话,以了解公司的情况。“因为这个电话,我的整个生活都变了——不仅是这个夏天,而且影响到下一年。事实上,我们花了整整两年的时间才从这一天带来的打击中复苏过来。”

那天早上,舒尔茨穿着运动鞋和宽松衬衫,在厨房里一边拨着电话,一遍往后面窗子里望着孩子们在院子里玩。挂断电话,他站在原地想了会儿这次突发事件给他带来的打击。当他回过神儿来和妻子说话,他妻子听出了他声音里的紧张,也同时看到了他妻子“紧张而关切的脸上强撑着自己接受失望的表情。”他告诉妻子,他要回西雅图去。

在电话里,奥林告诉舒尔茨:“巴西遭受严重霜冻,咖啡价格涨疯了。”

虽然星巴克没有从巴西进口咖啡,但舒尔茨还是很快意识到了巴西遭受严重霜冻对他们来说意味着什么。在当时,巴西的咖啡产量超过世界总量的1/4,巴西咖啡的短缺,势必会影响到世界各地的咖啡价格上涨。星巴克采购的是世界上的顶级咖啡,因此,是按照高于纽约咖啡、糖、可可交易所大宗商品价格的溢价向咖啡商支付采购费用的。生咖啡的标准价是该交易所普遍挂牌的C合同价格,即生咖啡豆的综合价格,这个价格的上升,星巴克的采购价格也会随之水涨船高。

果不其然,奥林告诉他,那天早上,咖啡合同的价格直线上升,从每磅1.26美元,涨至1.80美元,是1986年以来的最高价格,而1994年头4个月的价格才是80美分,受此影响,星巴克的直接成本将翻一倍多,不幸的是,生咖啡豆的价格仍在持续上涨,公司股票应声下跌。让舒尔茨更为担心的是,在20年前的1975年,巴西同样遭受过一次严重霜冻,当时的咖啡价格翻倍涨至每磅3.40美元,而且在高价位上盘桓数年之久。如果这次咖啡价格和1975年那次一样,再次翻倍,该怎么样?舒尔茨充满担忧。这次毫无防备而至的危机,成为舒尔茨所面对的星巴克历史上最糟糕的一次危机局势,这种危机没有人能够预测的到,也因此,一时间,没有人知道该怎么应付。

电话后,舒尔茨搭乘下一班飞机赶回西雅图。

高管们忧心忡忡,每个人脸上显示的忧虑和惧意,让舒尔茨知道这次危机给公司上下带来的震动有多么严重。但很快,大家就坐下来开始理性的分析危机带来的问题,它涉及的面有多宽,对星巴克造成的危害有多大。当舒尔茨了解到,公司在涨价前的价格低迷时期,已经以固定的期货价格签下了10个月的生咖啡豆供应量合同,公司有大量存货后,大为舒了口气,但紧接着几个必须考虑的问题又让局面紧张起来。

首先是,如果生咖啡豆价格继续上涨,该怎么办,星巴克是不是要买进咖啡以应对将来价格持续上涨带来的局面?第二个问题,当时占据美国70%咖啡市场的雀巢、卡夫、宝洁三大咖啡烘焙商的罐装咖啡,在咖啡价格上涨后,立即进行了涨价,有些涨幅达到了一倍,那么,星巴克要不要涨价?第三个问题,星巴克的大股东、股票分析师、交易商和记者电话一个接着一个,他们想知道星巴克对此作何反应,星巴克要涨价吗?涨价多少?什么时候开始涨价?会对销售有何影响?星巴克必须做出回答。

然而,这些还不是最棘手的,在遭受第一次打击两个星期后,第二次打击接踵而至。7月11日,又一个糟糕的消息传来:巴西再次遭受霜冻,情况比第一次还要严重。而到这一天,星巴克的股票已经连续下跌三个月了。

事情似乎永远没个完。几天的时间里,生咖啡价格升至每磅2.74美元,比过去三个月的价格上升了330%!交易商们更是预测,咖啡的价格将上升到每磅4美元。基于对1975年那次霜冻带来的后果的研究,舒尔茨他们相信,交易商的预测是准确的。

咖啡三巨头很快再次提价,华尔街的投资者们密切关注着他们的举动,如果他们的赢利没能达到连续第五年增长50%,他们的股票将会继续下跌,跌到无法筹集足够的资金进行扩张。

面对这些接连不断的糟糕局面,涨价还是不涨价,这个两难的问题在星巴克内部激烈的争论着,到最后,随着价格的不停上涨,7月13日,星巴克宣布将于22日开始提价,提价幅度在10%以内,每杯咖啡的价格上涨5~10美分,这对于星巴克每磅烘焙咖啡豆上涨1.25美元来说,可以说根本不算什么。但他们不愿意以提价来冲抵涨价带来的各项成本,把原料涨价直接转嫁到顾客头上,他们的提价目标,仅仅是想在1995年的财务年度里,使价格升幅能补偿实际增加的成本。然而,因为星巴克销售的是顶级咖啡,价格已经高于超市罐装咖啡的价格,他们的提价还是有可能让顾客不理解和反弹,如果是这样,这才是最大的麻烦。

面对危机,舒尔茨在公司里扮演着给大家打气的角色,鼓励员工坚定信心,渡过危机,同时去向合伙人解释当前的局势,和投资人商讨解决方案。他们开通了会议电话,升级了面向全国的音讯邮箱,并在店堂里张贴告示,让顾客同步了解情况。他们与顾客进行沟通,真诚、坦率的向顾客解释提价的原因是因为成本上升,告诉顾客,只有适度的提价才能将公司经营下去。经过努力,他们取得了顾客和合伙人的信任,局势基本稳定下来。

但是,这次危机背后的一个决策带来的两个影响,对星巴克后来的顺利发展,有着决定性的作用。

当时,为了避免生咖啡价格真的上涨到交易商预测的4美元每磅,他们做出决定,买进了一批当时堪称天价的哥伦比亚咖啡,这批咖啡,足够两年使用,但在他们购入后不久,生咖啡豆的价格便回落到了正常价格的每磅1.10美元,这背后不为他们当时所知的原因,是一批投机商哄抬咖啡市价,因此,这批高位购入的咖啡,虽是为应对霜冻带来的危机,但实际上却成了一种过重的重负,但即使如此,在危机期间,他们也没有为了减少成本而违背他们“提供最佳咖啡”的宗旨,这种宗旨的坚持,保证了星巴克在顾客心中的一贯品质,而这让顾客在他们做出提价时能够愿意为他们心目中最好的咖啡多付一些钱。

另一个影响便是,虽然价格危机很快就过去了,但由此带来的整个混乱局面,还有待进一步收拾。既然不能向顾客转移财务负担,那么,如何实现赢利目标便成为必须要考虑的问题。他们由此提出了一个被称为“效益改进”的计划,希望通过增效节支来消化生咖啡豆涨价带来的直接成本。为了顺利完成这一计划,他们邀请专家来做指导,并成立了一个组织委员会,定期召开会议寻找问题,以一种更为系统和专业化的方式来管理企业,把危机转为机遇。通过这个计划,他们发现了还有很多合作关系没有被合理利用,还可以通过修订合作合同将成本降的更低,把计划做的更完善,工作做的更到位,把资源利用的更充分,仓储和烘焙环节上还有节省开支的潜力,经过对这个计划的实施,星巴克做到了有条不紊的消减成本,摒弃无效运作和改进工作程序,到了1996年年底,那批高价咖啡存货终于基本卖光,并实现了赢利目标。用了两年时间,星巴克得以渡过这次巨大的危机。

“这次事件使我谦卑地认识到我们有多么脆弱,外部力量有可能即刻间改变一个企业的命运。它教会了我,必须永远对不测事件保持一种警觉,并随时对此有所准备。你不能只对付已知的一面,还必须学会对付未知的一面。”应对这次危机后,舒尔茨如此总结。

<h3>危机下,为顾客考虑</h3>

观点:在经济危机的影响下,我们不能再袖手旁观,忽视我们的顾客正在面临的压力。我们保持头脑清醒并尽一切努力,满足顾客的要求。

改变以往的惯性思维,放弃已有的生存经验,这一定带来痛苦与困惑,但在危机时刻却是必须的。舒尔茨明白:从消费者出发时商品时代应对不景气的唯一基点。

之危机背景

经过1994年的价格危机的洗礼,舒尔茨说“星巴克在那年夏天长大成人了”,对价格危机的成功管理,“星巴克成为一个更出色的公司”,也因此,在此后的十几年中,星巴克得到了高速的成长和迅猛的扩张,成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂,到2008年,星巴克在全球共有45个市场,拥有16000多家连锁店,17万员工。星巴克所营造的第三空间受到了全世界无数人的欢迎,舒尔茨也于2000年辞去了CEO的职务,只担任公司的董事长。

然而,2008年的世界金融危机,首先对华尔街造成了巨大的冲击,而被华尔街投资者们一向看好和追捧的星巴克也不可避免的在这场危机下受到了冲击,2008年星巴克第三季度财报显示,当季净亏损670万美元,而2007年同期净利润为1.58亿美元,这成为星巴克自1992年上市以来第一份亏损的财报,财报公布后,星巴克调降了公司2008年的盈利预期。而在此前,2007年以来,由于全球业务均受到金融危机不同程度的冲击,公司股票从2007年的35美元,下跌到2008年年初的18美元,加之由于连锁店扩张速度过快、连锁店客流量减少等因素影响,星巴克整体现金流状况出现紧张,投资者对星巴克的业绩日益不满,星巴克两年前制定的年营收增幅达到20%,年利润增幅保持在20%~25%之间的计划显然遇到了挫折,在经营压力之下,2008年1月,作为星巴克灵魂人物的舒尔茨复出,重新执掌星巴克。复出后,舒尔茨在发给全体员工的信中说,“今天我们若能诚实面对自己,就知道我们在前阶段的扩张中过于投资于系统和设施,从而滋生了官僚主义。从现在起,我们要重新回到以顾客为导向的发展。”距离价格危机近15年后,舒尔茨再次面临危机。

舒尔茨决定重振星巴克。作为一家全球性的公司,舒尔茨重振星巴克主要从两方面展开。

首先,复出后的舒尔茨开始收拾美国本土市场因过度扩张而造成的不利局面。与星巴克两年前计划3~5年内,在美国本土和海外市场均开设约1.5万家店铺的宏大计划相比不同,7月3日,在复出不足半年时,面对业绩不断下滑的趋势,舒尔茨做出全球关闭900家门店、裁员12000人的决定。舒尔茨在股东大会上向股东们表示,他的财政年度目标是节省5亿美元开支。而要达到这一目标,只能通过关闭部分连锁店以及裁员等方式来实现。舒尔茨希望星巴克重新回归质量而不是数量,并重新唤起美国消费者记忆中的星巴克式的独特咖啡体验。与此同时,为适应经济长期低迷的经济局势,星巴克也在进行具体的消费策略调整。星巴克推出了价值仅为3.95美元的新式早餐套餐以及一系列的速溶咖啡,颠覆了星巴克过去只推出高端饮料的偏见,让消费者相信星巴克的咖啡并没有那么昂贵。而长期以来,人们都认为星巴克销售的是4美元的高价咖啡。这次星巴克甚至对员工进行培训,希望通过他们告诉消费者星巴克饮料的平均价格其实还不到3美元,星巴克90%的饮料价格都低于4美元。在推出3.95美元的早餐促销活动中,顾客可以以3.95美元获得一份12盎司的拿铁咖啡和一块燕麦饼或咖啡蛋糕,或者也可以是一杯12盎司煮好的咖啡搭配一份早餐三明治或是卷饼,这也是星巴克首次将食品和饮料搭配并以折扣价出售,而这正是快餐连锁店促销的常用手段。

另外,尽管对星巴克推出低端速溶咖啡和走低端路线这些举动,众人意见褒贬不一,很多人认为是星巴克在自掉身价,但面对巨大的速溶咖啡市场和不佳的运营状况,舒尔茨还是对推出低价速溶咖啡很有信心,“我们实施的许多创新举措已初见端倪,它们正在成为公司发展的牵引力。”他强调,在经济危机的影响下,星巴克要考虑到危机对老客户带来的影响,星巴克对此应有所行动,“我们不能再袖手旁观,忽视我们的顾客正在面临的压力。我们保持头脑清醒并尽一切努力,满足顾客的要求。”

除了在美国本土市场进行关闭店面以及改变销售策略,舒尔茨重振星巴克的的另一策略,是从海外市场寻找新的利润来源,也即是在美国收缩业务的同时,在海外加速扩张,这是很多在本土市场遇到发展瓶颈的公司的常见做法,2008财年第一季度(2007年10~12月),星巴克全球总收入为28亿美元,其中国际市场达到5.4亿美元,国际市场总收入同比增长了33%。

星巴克的海外市场业务中,这里仅以最为鲜明的星巴克在中国的业务为例。在美国业务不景气的同时,星巴克中国业务却蒸蒸日上,在全线进入华东、华南、华北一级城市之后,星巴克已进入二线城市和新兴市场。1999年,星巴克进驻中国,短短10年间,中国已发展成星巴克除北美外最大的市场,星巴克咖啡遍布中国各大城市,平均每年以约60多家店面的速度快速扩张,发展迅猛,在中国的店面数从2005年的362家更是快速增长至2009年6月的693家,接近翻番,中国市场成为星巴克越来越重要的发展引擎,在星巴克总部看来,今后中国仍是其开发的重要市场,“店面数量、规模可能超过美国市场”。也因此,舒尔茨的这次重振策略中,对于中国这样的增长迅速的海外市场格外重视。

在星巴克本土市场以及其他区域关店裁员的同时,中国市场的开店速度却在加快,星巴克大中华区总裁王金龙就曾言,“在中国,星巴克既无裁员计划也没有放慢发展速度的打算。”“在中国市场,星巴克的首要任务仍旧是扩张,我们需要让更多的人接受它所代表的文化。”

然而与“复兴”咖啡精神相比,星巴克在中国面临的首要挑战仍在于,在茶文化的发源地,中国人能否慢慢被纯正的星巴克体验所吸引,让其逐步进入自己的生活。而为了星巴克能吸引更多的中国消费者,星巴克在中国的本土化步伐越来越大,就像肯德基进入中国后逐步本土化一样,2009年春节,星巴克在中国市场推出了“经典红茶拿铁”和“如意红茶拿铁”两款茶饮品。此后,又推出“抹茶星冰乐”等本土味较浓的产品。目的正是让主打咖啡的星巴克在中国传统的茶文化上取得创新突破,而在咖啡方面,第一款来自云南,名为凤舞祥云的国产咖啡也已经在中国销售。这种本土化的创新做法,为应对日益上涨的原料采购成本,起着重要作用,同时也为星巴克提供了更强的价格竞争力。

复出后,舒尔茨曾说,“我们必须面对现在的挑战,并且知道我们该如何应对。”在这次危机中,这些应对之策。

第三部 光在黑夜里闪亮——危机中收获信心 一七、施振荣:处理内部危机比应对外界危机更重要

施振荣被称为台湾It教父,喜欢在中西管理文化中找到契合点,勇于创新,并在带领宏碁成为台湾第一大It产业集团的过程中,针对宏碁遇到的经营危机问题,分别在1992年和2000年,对宏碁进行过两次成功的脱胎换骨般的再造工程,让宏碁得以保持活力,进一步发展壮大,两次再造均已成为企业管理的经典案例,目前宏碁已成长为全球第三大PC公司。

1944年12月18日,施振荣出生于中国台湾彰化县鹿港;1971年毕业于台湾交通大学,获电子工程研究所硕士,随即进入环宇电子公司服务,开发出台湾第一台桌上型电算器,次年进入荣泰电子公司,先后领导开发出台湾第一台手上型电子计算机和世界上第一支电子笔表;1976年,施振荣基于推广微处理机技术的理想,和四位伙伴一起创立创办多技国际公司(后改名宏碁),注册资本为100万元新台币;1981年荣获台湾青年创业楷模;1983年荣获第一届世界十大杰出青年称号;1992年主导第一次再造宏碁,扭转了进军国际化导致的挫败;1994年,《世界经理人文摘》大幅报道宏碁再造,指出宏碁已替亚洲企业开辟出有别于日本、美国和欧洲厂商的第四种国际化模式,同年,哈佛大学把施振荣改造宏碁的经验编成教材,评宏碁为“企业国际化管理的杰出个案”;1995年主导推出“渴望”多媒体家用电脑,风靡全球;1996年年初被美国《商业周刊》评选为“全球最杰出的25位企业管理者”;1997年亚洲周刊(Asiaeek)推崇他是台湾企业的代言人;2000年主导第二次再造宏碁,淡出制造,成就品牌;2003年美国有线电视新闻网()talkAsia节目形容他是一位具有远见的企业家,让台湾在全球科技版图上占有一席之地;2004年年底,施振荣辞去宏碁集团董事长职务,领导从宏碁中分拆出来的中华智融集团,并担任董事长及首席顾问。

<h3>企业应有随时应付危机的准备</h3>

观点:企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里,企业发生危机是正常的事,没有危机才是异常,因此就必须有随时应付危机的准备,企业不能等危机发生才培养能力。

裁员是为了组织更高效的裁员,而不应仅仅是低成本。经济危机时,保持组织的高效是必要的。

之危机背景

1988年,已经创立12年的宏碁在台湾上市。当时的台湾股市空前繁荣,因此,上市为发展中的宏碁带来了充裕的现金流。在此背景之下,宏碁开始展开大规模的国际化,并邀请原IBM副总裁刘英武担任宏碁总经理,以进一步推进国际化战略。一时间,宏碁上下,士气高昂,对未来更是信心满满,包括宏碁在内的各方人士,都认为宏碁即将进入一个全盛时期。

但这种形式一片大好的表面现象背后却潜伏着未被施振荣以及宏碁所觉察的危机。

当时的实际情况却是,在It业,一种新的情况已经发生变化,一场电脑产业的无声革命正悄悄展开。台湾主机板厂商和全球各地的进口商联手形成兼容电脑的组装联盟,从统合模式走向分工整合模式,来挑战像宏碁这样的旧的系统厂商。在听说这些厂商推出“未附微处理器主机板”和“未附内存主机板”时,宏碁很是诧异,主机板怎么能缺少内存和微处理器。但一开始,除了诧异,宏碁甚至对此期间如同雨后春笋般冒出的这些生产主机板的厂商并不以为然,认为它们根本不能与自己这种系统厂商相匹敌,还斥责它们不按牌理出牌,但事后的发展证明,宏碁不得不采取对策以应对这次产业革命带来的冲击。

除了外部这种产业革命带来的冲击,更为严峻的情况,却是来自宏碁内部。这一时期,宏碁经过十几年的顺利发展,快速成长所带来的各种包袱已越来越沉重,宏碁的机体变得越来越僵化,而为了扩张所进行的人才“龙腾国际”计划的失利,以及进军国际化而进行的并购美国迷你电脑公司“高图斯”的挫败,带来了严重的组织膨胀和巨额亏损,1991年年底,宏碁发生了历史上最大幅度达6.07亿新台币的亏损,亏损额远远超过预期。这个结果给宏碁上下带来极大震撼。施振荣开始反思,他后来对这一时期,宏碁出现如此严重后果的情况,总结出五种病因:资金太多引发的“大头症”,组织大而无当造成的“肥胖症”,缺乏忧患意识的“安乐症”,反应迟钝的“恐龙症”,权责不分的“大锅饭心态”。

病因已经找到,宏碁需要行动起来,进行一场变革。正如施振荣所说:“当企业发生危机时,要面对问题,并寻求改善的方法。这样,企业才能化危机为转机。”基于此,宏碁历史上进行了第一次脱胎换骨的大变革。

宏碁的转型经历了两个阶段。首先是1989年将组织更改成多利润中心,以及推动“天蚕变”,进行精简规模和调整结构。当时,经过十几年的快速成长,宏碁组织显得松散、庞大,出现了权责不清、奖罚不明的山头主义,导致部分员工不愿负责,事情很难推动。宏碁员工普遍感受到了组织气候出现的问题。于是宏碁召开“天蚕变”会议,借此和员工进行沟通,推进组织扁平化,推动以绩效为考核标准的人事制度,分清责任与授权的界限。为推进这一转变,宏碁于1991年做出了重要的劝退计划,在台湾本土劝退300位员工,在美国裁员100位员工。紧接着将高图斯并入美国分公司,在陆续几次的裁员之后,公司渐渐稳定下来。1992年年底又劝退澳洲分公司8%的员工,并按照业务性质的不同,将宏碁各事业单位区分为营销导向的RBU(地区性事业单位),以及制造导向的SBU(策略性事业单位),这个模式为之后宏碁创新的“主从架构”建立了基本雏形。经过这些变化,宏碁账面开始平衡。

第二阶段是1992年起,修正营运模式,改用“快餐店模式”与“主从架构”分散式管理,发展出创新的管理架构与经营哲学。“快餐店模式”,简单而言,即为将原来的在台湾生产系统,转变为在台湾生产组件,在将组件卖给海外事业单位,由海外事业单位在市场当地组装,由此宏碁能提供市场刚出炉、技术最新的电脑,加快了新产品的推出与库存周转的速度。

而“主从架构”分散式管理具体情况为,“主”指的是宏碁系下众多的子公司和关系企业,与“主”对应的其他企业,包括宏碁总部都是“从”,主与从之间没有上下隶属的关系。施振荣让他们当成完全独立的个体,在经营上各自之间的业务交往“有包袱不要背,有资源尽量用,各自当家做‘主’”,只在符合市场规则的情况下“互相帮忙”,而宏碁总部不再发号施令,只在必要的时候进行协调。这种主从架构让宏碁的电脑配件能做到就近灵活配送,适应了当时It业的快速发展,宏碁的再造工程由此更加周全、完备。

在经营模式(快餐店模式)、组织架构(主从架构)和经营理念(全球品牌结合地缘)一一调整变革之后,从1993年下半年起,宏碁的整体经营有着明显改善,制造部门的管理费用降到了原来的1/6,存货周转天数减少了一半,员工的平均营业额也增长了数倍。也是从这一年起,宏碁成为拉丁美洲、东南亚、中东三大区域电脑第一品牌,并在美国扭亏为盈,使宏碁进入世界电脑品牌前十,名列第七位。企业的营业和获利都得到了高度成长,1993~1995年每年的营收成长率依次为51%、69%、81%;利润成长率依次为2436%、207%、72%可以说,宏碁再造取得了全面胜利。

后来,施振荣谈到这次变革时告诫,“企业什么时候会发生危机是难以预料的。在我的想法里,企业发生危机是正常的事,没有危机才是异常,因此就必须有随时应付危机的准备。就如同人类之所以要建筑坚固房舍,是为了防范天灾,而不是为了好天气。风雨是常态,所以企业遭遇大风大浪也非异常,既然我们懂得不要等到风雨来袭才盖房子,企业不能等危机发生才培养能力。”这对每一位企业经营者来说,恐怕都是有必要借鉴的真知灼见。

<h3>变革管理是处理长期的危机</h3>

观点:变革管理是处理内部的经营危机,意外发生的情况则是危机。两者都要面对现实,变革管理是处理长期的危机,危机管理是属于短期的。要面对现实很快地处理,短期危机没有马上处理也会演变成影响非常大的冲击,甚至使企业慢慢致命。

如果你的主业只贡献了很小的利润,如果你的机构庞大到董事长都不知道有多少公司,那么,改变自己吧,否则危机就会来找你了。

之危机背景

2000年,在经历了1991年的第一次变革后,宏碁以近10年高速、稳定的成长,已经是名副其实的It大公司,但在这个时期,由于1998年宏碁推行“准二造”时,将企业划分为五个集团(宏电集团、明碁集团、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团)的做法,造成在经营中资源分配不均,使得宏碁的成长几乎停滞不前,获利不理想,靠出售过去转投资成功的公司股票以度日。极端的情况便是,宏碁的8成获利来自主业以外。拿宏碁财务状况一直很好的子集团宏电来说,其当年80亿台币的获利中,只有13亿台币来自本业,其余80%全是靠过去投资股票的业务赢利。但主业外的收入,终究不是企业的成长动力,也容易受到外部条件的影响,而使得获利并不稳定。宏碁遭遇历史上的第二次成长极限,当时面临的困局可谓之多。

首先是自有品牌和代工并存,使得管理复杂度增加,资源和经营互相冲突。大厂在考虑订单时,对于宏碁愈来愈大的自有品牌难免有所顾虑。多年以来,宏碁的代工客户一直以IBM为主,而跟其他代工企业分散客源、量愈大愈好的做法,刚好背道而驰。同时,自有品牌需要投入大量资源做产品开发、营销与服务,而宏碁却因为自己还有代工业务,无法全力在这一领域施展拳脚。自有品牌和代工的并存,让宏碁在竞争力方面渐渐的落于专业代工厂商之后。

再来看拥有远大目标的“21in21”政策。宏碁曾制订“21世纪在全球有21家上市公司”的“21in21”计划,这一计划带来的后果是,5大子集团下面又有许多子公司与转投资公司,每间子公司下又有相应的子子公司,甚至连施振荣也曾言自己都搞不清楚宏碁集团下到底有多少子公司。而“大家都想21in21,可是这些‘小宏碁’的业务范围是否重叠,能否永远独立经营,领导人能否掌控都是问题,结果是很不幸的”。布局看起来很美,但各自为政,执行不力,这更显露出代工与品牌纠葛不清及集团资源无法整合的弱点。有宏碁高层以宏电的策略为例,认为策略订得虽好。但“宏电在信息家电中最早布局、也有大厂的客户,什么都有。可是这么漂亮的布局,要去执行才有用呀”。这种状况让施振荣意识到,“当某些人没有担当,组织又不能处理时,让大家以为这样也可以发展下去,最后当然会有问题”。

除了宏碁因自有品牌和代工并存的原因,造成在It产业出现大规模生产、外包盛行后,代工企业崛起,竞争力超越宏基,以及五个次集团过度扩张导致重复投资,从而使宏碁产品的售价和利润进一步下滑外,那一时期,网络公司盛行,宏碁也相应的加入了互联网产业,但随着网络泡沫的破灭,宏碁也受到了不小的冲击。

庞大的宏碁停滞不前,施振荣当时对其中几位次集团领导人的表现并不满意,曾说出“换脑不行就换人”的重话。但他也很清楚,“任何事业的成长都会有一定的极限,很难突破。若要突破成长的极限,就必须做两件事,一个是长期投资,一个是变革管理。”宏碁到了不得不变革的时候。基于第一次的再造成功,施振荣决定对宏碁进行真正意义上的第二次再造。针对性宏碁面临的各个方面的问题,施振荣展开了一系列的再造措施:

第一,对内部资源进行整合。施振荣将宏碁所有兵力和资源尽量调用起来,一致对外作战。如果兵力不够,则在市场实力较弱的国家严守阵地;在东南亚市场优势明显的宏碁主力充当作战先锋;减少在美国的公司兵力,留出“子弹钱粮”用于投资于中国大陆,以提升资源,训练人才。并采用与各地公司,50%股份由宏碁总部掌控,另外50%股份与各地公司业绩进行挂钩的策略,这种情况下,子公司就必须既做好自已所属的业务,又要配合集团进行整体作战。

第二,将自有品牌与代工业务进行分割。自有品牌与代工业务并存,在宏碁已存在10年之久,它们之间的冲突带来的不良后果已经相当严重,在这次变革中,施振荣首先给它动了大手术,动作利落。2000年年底,宏碁将集团分割为设计代工与自有品牌两个独立部分。施振荣坐镇其后,以董事长身分,全盘掌控宏碁的运营。同时取消宏碁下属的所有次集团,以此简化流程、消除重复投资、降低非核心事业的投入。宏碁组织模式最终划分为研制服务事业(DMS)和品牌营运事业(ABO)。“切割后的设计代工事业将独立运作,不仅可以避免与宏碁自有品牌事业的冲突,更可专注于本身的领域,短期内有利于扩大规模,改善成本与速度。长期看则可有机会扩张到PC以外的产品线,创造更大的成长空间。”施振荣充满信心。

第三,对非核心事业资产进行剥离。对于宏电80亿新台币的获利中,只有13亿来自本业的状况,施振荣决心痛改,宏碁从过往的非核心事业投资中慢慢退出,以便换取资金集中发展宏电本业,其他次集团也基本如此,大幅脱手非核心事业资产,以发展相应的主业。

第四,布局新宏电。施振荣将宏碁电脑由制造业带入营销服务业,并将营运方向分为三个方面:资讯产品的营销、电子商务、高科技投资。其中,扩展电子商务、在中国大陆积极扩张,是施振荣的核心主业,他曾言,“中国大陆的市场比起台湾地区至少大过数十倍,这不像是以前制造业把生产力提升两三倍那样简单。宏碁将面临源自市场的挑战,但更大的挑战来自电子商务,我要做的是全世界都还没有的电子商务。”对于高科技投资,则按照风险投资的原则独立运作:由宏碁持有50%以上股权,如果是宏碁业务所必需的,未来会被宏碁整体买入;而未被整体买入的,则考虑独立上市融资。

经过二次再造,宏碁得以集中优势兵力,轻装上阵,2002年宏碁总营收高达4443亿元新台币,2003年达到总营收5411亿元新台币。2004年,宏碁电脑整体销售位居全球第五;笔记本电脑第二季度出货量跃居西欧第一,取代新惠普称王。2004年12月,施振荣退休,顺利交棒。

回顾起这次变革,施振荣如此告诫:“变革管理和危机管理有一点不同,变革管理是处理内部的经营危机,是外部的变化影响到内部,凸显出内部的问题;意外发生的情况则是危机,是突发事件。两者都要面对现实,变革管理是处理长期的危机,危机管理是属于短期的。要面对现实很快地处理,短期危机没有马上处理也会演变成影响非常大的冲击,甚至使企业慢慢致命。”很显然,处理内部的经营危机,比外界的突发因素导致的危机,更重要。

第三部 光在黑夜里闪亮——危机中收获信心 一八、王石:在登高中寻找信心的所在

在中国企业家中,爬得最高的要属王石。这份荣耀首先来自于他在企业经营上的成就。

1983年,王石来到深圳,就职于深圳经济特区发展公司;1984年组建深圳现代科教仪器展销中心(万科企业股份有限公司前身),任总经理;1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理;1999年辞去公司总经理一职,现任公司董事长。这样的一份简历很平常,但他背后包含的内涵却异常深刻。著名经济学家张五常评价他为:“经济发展最快的国家里,最大的行业——房地产的最成功机构的最高总裁”。而在同行眼中,王石也是中国地产界“教父”级的人物,他领导的万科连续20年持续增长。他提出的“高于25%的利润不做”、追求专业化等理念,为一个灰色地带的产业描绘了一条光明的路径。

另一方面,王石的高还在于他爱登高,并且达到了一个地球人的最高追求。2003年5月,王石以最高龄的中国人,和唯一的企业家的身份,登上了海拔8848.13米的珠穆朗玛峰,此后,他又连续攀登各大洲的高峰,与其说他是一位企业家,不如说他是职业登山运动员更加合适。

也正是在这样的过程中,一路顺畅的王石体会着人生中应对危机的智慧。在登山中,王石数次面临死亡的危险,但在他睿智而坚定的意志中,都化险为夷了,这给了他经营企业时最大的自信。

2008年,在四川汶川地震时,王石因发表不合时宜的言论而遭遇巨大信任危机,最终他淌过了。2008年末,王石抛出房地产“拐点论”,并在各地率先掀起了降价的浪潮,在众多客户和同行的谴责声中,王石顶住了压力,最终证明他的判断是超前与睿智的。

这是一个特立独行的王石,也是一个睿智的企业家,在登山与经商中,王石摸索的人生智慧是一笔财富。

<h3>放弃与得到</h3>

观点:人生不可能一直一帆风顺,我也想过自杀,在深圳创业时,看到卖不出去的成堆玉米,真想一了百了,但第二天早上醒过来,太阳出来了,还是得活。

经历过生死的人往往能参透人生,但并非每个人都能亲历生死存亡,而在危机到来时更有可能生不如死。王石的崛起中经历过数次低谷,但他却在登山中找到了不断向上的动力所在。

之危机背景

1983年,王石在深圳倒卖玉米,在做过几笔成功的买卖后,遇到了一次不小的危机:香港媒体突然报道说,用王石所卖玉米制成的鸡饲料含有毒素。一时间,盼望着财源滚滚来的王石,却盼来了囤积如小山的一堆玉米。不得已只能贱卖玉米,结果赔了110万。失败之余,王石跟命运做了一次赌博——他冒着巨大的风险,又从大连订购了一批玉米,数量足有1.5万吨。王石深信危机一定会过去,他对自己的渠道很有信心。唯一不确定的是:是否会在货轮抵达之前,危机已经过去了。这是一次与时间的对赌,王石将自己的命运与玉米连在了一起,据说,最紧张的时刻,王石日夜听莫扎特的《弥撒曲》,甚至想过弄沉货轮,让保险公司赔付的最后绝招。幸运的是,在货轮进深圳港的前两天,香港媒体辟谣:报道有误,鸡饲料无毒。就这次赌博,王石补回了赔掉的钱,还一次性赚回300多万,因为在那一段时间里,只有王石有玉米,其他的倒爷都逃了。

日后,王石总结自己的成功道路时,描绘了四个法则:第一个是要有切实可行的愿景,或者叫目标,而且是要切实可行的,而不是不着边际的。第二,要有忍耐力,要能吃苦耐劳。第三,人生不可能一直一帆风顺,要有接受失败的心理承受力。第四,可能第一、第二、第三都具备了,但还是不成功,那说明你还缺少运气。王石后来回忆起做倒爷的生涯时说:“在深圳创业时,看到卖不出去的成堆玉米,真想一了百了,但第二天早上醒过来,太阳出来了,还是得活。”王石说的是一种陷入绝境后对于生命纯粹的理解,事实上,人往往在陷入绝境后,所具的潜能才会在短时间内迸发,而王石对于绝境与希望的理解,在日后登雪山的过程中感触更深,在登山中,王石数次面临生死的考验,王石说:在死亡的危险来临时,会感觉到无比的恐惧,当时,当危险度过,那变得不可思议的雪山已经在身后,一切经历都变成了巨大的人生价值:一个人只有在死亡清晰地出现在自己眼前时,才会真正去想生命的价值;只有把人置于死地之时,才会真正明白生活里自己的真正需要,自己生命里最有价值的东西。王石的这种感悟,是作为一个自我寻求超脱的企业家才会梦寐的探索,后来,同在广东创业的史玉柱在“巨人”集团倒下后,同样选择了去攀登高峰来感悟人生的路径。

当人遇到危机时,去登山,这是王石给出的答案。因为危机中每个人都会陷于焦躁,自我怀疑与信心缺失,但登山能让人面对自我,看清人性中忽视的那部分,而更大的好处还有,它让你明白得失。王石说:“登山不是冒险,而是懂得珍惜,懂得踏实的走每一步,因为危险处处都在。无论生命长短,我们都会离开,但生命的意义在于质量,在于活着的时候,你怎么活的更好。”

王石的这种态度被注入到企业经营中,变成了有趣的轨迹。

在机会丛生的80-90年代,万科的业务五花八门,到1991年底,万科所有的业务包含了13大类。但是,王石对于企业的理解逐渐变成了“质量”,以及“减法”。王石逐渐明白,从企业讲,能保证把一个行业做好,就相当不容易了,同时在两个行业里游刃有余,几乎是不可能的。即使是通用电器,曾经涉足100多个行业,但随着时间的推移,经济环境的变化,减到现在的十几种行业,他的多元化是减法的多元化,方向上是朝着专业化的。因此,从90年代开始,万科逐渐缩减产业,到2001年,万科卖掉了万佳,当时万佳已是中国前5强的本土百货公司,但王石还是坚定的卖掉了它,从此开始了专注房地产的道路。而在1999年,王石本人还放弃了万科总经理的职务,开始了专职的登山之路。

正是因为有这么多的舍弃,王石和他的万科都在各种危机面前安然度过。王石说:“到今天,国家再宏观调控,对万科没什么影响。就算大部分企业都感觉市道低迷的时候,你到万科,你会发现,这里洋溢着一种向上的,积极的,乐观的,开朗的,透明的氛围。”

<h3>攀登心灵的高峰</h3>

观点:管理企业与登山一样,都需要坚韧的意志和不懈的精神。登山就像人生,虽然不能预知结果,但只要坚持,就会成功。登山是人生的浓缩。我们永远需要攀登心中的高峰。

当企业经营遇到困难,或处于僵持的状态时,王石都会想:雪山都上去过又下来了,看谁能熬得过谁!其实王石说的只是表面的,在他心底,是要熬过另一个自己。

之危机背景

1995年,王石生病住院,检查身体时,医生在王石的第4至5根腰椎处发现了血管瘤,因为肿瘤在不断扩大,压迫了神经,由此导致病症,但更令他害怕的是,如果肿瘤继续扩大,将有可能导致王石下肢瘫痪,这个消息让王石被恐惧笼罩,他决定实现一些最坏可能到达前的夙愿,他想到了旅行与浪迹天涯,未曾想到,因为这个决定,他的病症竟逐渐好转了。

1997年,王石在珠峰大本营见到了一个叫金俊喜的人,他是中国登山队的队长。当时金俊喜刚从梅里雪山上下来,在那里,他失去了17位战友——因为雪崩,17位中日联合登山队成员全部遇难在梅里雪山,而金俊喜却因为左肩麻痹,正好在出事的那天从山上撤了下来,于是,金俊喜与死神擦肩而过,而他的17位战友却被死神带走了。在那样的情况下,王石遇见了金俊喜,后者落寞地从梅里雪山来到了珠峰大本营,准备再次登山。王石很惊讶,开口问他:你怎么还要登山?金俊喜用一种很平淡、很平静的语气跟王石说:死的都已经死了,活着的还得面对,还要走完他们没有走完的路。再后来,金俊喜对王石说,你也可以登山,于是,王石放弃了总经理的职务,开始了他的登山之旅。

王石的这个决定,在很多人看来是场做秀,最多是场辛苦一点的秀,因为王石始终是一个名人,是中国最成功的企业家。放着高尔夫球不打,别墅不住,一个人进入到苦行僧的领域里,不是作秀也是不务正业。但王石却似乎从登山中,领悟到了做企业的真谛。王石说:“登山是种危险,但这种危险是直面的,把平时逃避的人生问题都摆在面前,你不得不考虑。我常常想:当企业经营遇到困难时,当处于僵持的状态时,我就会想:雪山我都上去过又下来了,看谁能熬得过谁。”

王石所说的危险,是所有登山者都会体会的一种绝望感,在第一次登山时,刚过海拔2000米,王石就开始不自觉的流泪,头晕;到4000米之后,他已经处于高烧、昏迷状态,并且上吐下泻。当时他和同伴借宿在一个哨卡,当晚痛苦到了极致,但却没有一点办法,只有一点点煎熬。但是,在经历了苦胆水斗都吐出来的天昏地暗之后,王石清醒,由此开始了他全新的体验,后来他称之为:恶劣的环境,顽强的生存、健康的生活。

正是因为这么多极致状态下的体验,王石总结了一些与企业经营不无相关的登山体验——2003年5月,王石登上了世界最高峰珠穆朗玛峰,由此达到了中国企业家的“最高度”,他对于这次特殊历程的体会是:

死亡。这是每一个登山者都要面临的问题。在茫茫的大雪山,有可能前面突然出现一个大冰洞,登山者就不小心掉进去了;也可能遇上雪崩,劈头盖脸的雪把登山的人一下就埋了进去;也可能遇到暴风雪,碰到突然的降温……雪山的一切神秘之举,都是登山之前难以预料的。而在雪山面前人人平等,每个人面临的危险都是一样的。——王石的这个体悟很容易让人想到一个问题:危机面前,所有人的近况都是一样的,所不同的是你如何对待。

成功。在登顶珠峰前,王石对登山的感悟是:一种想放弃而没有放弃成功的运动。登珠峰时,他知道成功与否并不仅仅取决于自己,而是取决于天气和运气,只要认真去努力,认真去做就行了,登珠峰也有10年4次,5次都上不去的。他很希望一次能登顶成功,但也知道,如果登顶不了,还有下一次,下一次还要登。面对珠峰时王石明白:不是他想成什么事就能成什么事的。——企业经营中也往往如此。

成功之后。在成功登顶珠峰后,有人问了王石一个问题:以后登山还会有激情么?王石的答复是:登顶珠峰虽然是一个高度,但它给不是一个满足,而是一种转变。从珠峰下来后,再一次登山时,不会再有后悔,不会再急躁了,以后还会再登。他和队友在登顶珠峰后,只在山顶上待了15分钟,然后几小时内就回到了大本营。回望时,珠峰仅仅是一个小小的尖,成功就在一瞬间变成了过去。——事实上,成功与危机也都一样,在走过后看起来,只是一个瞬间的记忆而已。

第三部 光在黑夜里闪亮——危机中收获信心 一九、柳传志:没有退路,只有拼命前进

“我是一个企业家,是一个叫联想的企业的主要创始人。联想1984年初始的时候只有20万元的资本,到了2007年,我们已有600多亿元的总资产,旗下公司的总营业额1400亿,有3万多名员工……”这是柳传志在2007年写的一封信里的自我介绍,除了几个数字之外,其他一切似乎都平常无奇,但这位联想控股集团总裁被公认为是联想的灵魂,在业界被尊为“中国信息产业的教父”,美国《商业周刊》将他与另外24位全球最著名的企业家一起评为“世界商业领袖”。

柳传志1944年出生于上海,坚忍而务实的家庭氛围从小就对柳传志的性格影响很大,但他的前半生似乎平淡无奇,按《联想风云》作者凌志军先生的说法是“柳传志并不是天生的企业家”,他跟随着那个时代的情绪成长,和当时的几乎所有人一样陶醉在政治激情中,这在以后柳传志的创业生涯中留下了深深的烙印,甚至其话语体系都带着浓厚的政治色彩。柳传志高中时候的梦想是当一名飞行员,但因为舅舅是“右派分子”导致他这一梦想的破灭。1961年秋天,柳传志进入西安军事电子工程学院,还是因为政治原因,他无法就读该学院热门的原子弹和导弹专业,只能去学雷达,而谁也没有想到的是正是这些看似无奈的“机缘巧合”,让柳传志的人生轨迹不知不觉偏向了计算机之路。1968年柳传志大学毕业后在成都一家研究所做了研究人员,随后“上山下乡”,辗转了大半个中国后回到了北京,在1970年4月被分配进了中国科学院计算所,但在那里呆了多年后,柳传志始终没有多少技术专家的色彩,反倒更强烈的是政治色彩。到1976年,柳传志已经32岁,在技术方面几乎可以说是一事无成,甚至他自己都还觉得迷茫,不知道自己到底应该干什么或者说适合干什么。但毕业后颠沛流离的生活经历留给了柳传志竞争性和实业家的精神,面对这样一种现状,柳传志自然无法忍受,再加上80年代中期计算机开始冷落,被称为“一只不会下蛋的公鸡”,柳传志于是离开计算所去中国科学院人事处作了一名干部,但几个月后他就发现自己有错了,原因在于他觉得这个工作无法证明自己的价值。当时,计算机所的财务状况越来越糟糕,政府的意思也开始明确:你们需要自己找饭吃。这反而让柳传志看到了一些未来的光亮。

1984年,一个商业断层的年代,这一年,柳传志四十岁,不惑之年,在中国科学院副院长周光召批准这一家日后成为中国最大电脑公司、民族品牌代表的公司成立后,柳传志满怀激情地说:“将来我们要成为一家年产值两百万元的大公司。”显然,对于前方的路,他其实一无所知。10月,或许是11月的某一天,带着20万元,11位中科院里的知识分子开始下海创业,联想集团由此静悄悄地诞生。

随后,艰辛的创业故事与跌宕起伏的守业故事一幕幕上演,创业资金被骗、攻坚技术难关、经历“黑色风暴”、内部人事损耗、21世纪来临时的那个“冬天”等等,但联想的发展如果要用一个词来概括的话那就是“高歌猛进”,它似乎总是越挫越勇,这其中柳传志的影响举足轻重,坚毅、刚强、实干、无所畏惧的个人性格在一定程度上筑就了联想的企业性格,也奠定了联想的一路发展。

<h3>断绝后路,拼命前进</h3>

观点:这是一场赛跑。跑在前面的人说:“你在后面吃土吧。”他跑得快,我在后面吃土,这没错。咱们现在必须狠下心来,踏踏实实在后面“吃土”,但心里的希望是做“领跑”。联想的一句口号是:要把把5%的希望变成100%的现实。一旦目标确定,就要发挥轮番冲杀的精神,不达目的绝不罢休。上了船就要断绝后路,拼命前进。

“唯有偏执狂才能生存”,企业家是一个“偏执”的群体,在他们的字典里永远没有“放弃”两字。很多时候危机的发生是自身所不可控的,但如何走出危机就要看企业领导者的信念与能力。联想历史上经历的那场电脑产业的“黑色风暴”,吹尽电脑产业无数弱者,而联想在柳传志的带领下,冲杀出一条光明大道,在危机中反而为日后的发展奠定基础。

之危机背景

1991年,一向乐观的柳传志说:“电脑市场天下大乱,形势非常严峻。”这一年,全市界电脑产业刮起一场“黑色风暴”,当时的情景只能用“悲惨”来形容,除了英特尔和微软,全世界几乎所有电脑公司都难逃一难。事情的起因在于英特尔公司,为了保持产销平衡,英特尔仗恃着自己在市场的垄断地位,把芯片产量控制在常规的需求量以内,并对下游的组装厂家实行配额,以此达到市场上求大于供的效果,以保证自己的利润率。然而,市场经济下这种状态终归要覆灭,1991年时一家规模不大的芯片生产商AMD采取低价策略对英特尔发起攻势,于是双方开始以价格拼战,市场一片混乱。

城门失火,殃及池鱼,价格战导致电脑组装厂家的存货价值一下子一泻千里,几百家电脑组装厂家不是倒闭就是亏损。当时联想并没有得到英特尔的配额,但是却从黑市上以高出配额价格一倍多的价格买进1万片中央处理器芯片,按联想当时的打算,虽然在处理器成本上失去了优势,但是仍能从整机销售中大赚一笔。然而“黑色风暴”一刮,联想的如意算盘彻底破碎,香港联想首当其冲,随着市场电脑芯片价格持续下滑,到了7月,香港联想仓库里的那批货价格已经跌去70%,亏损达到1700万港元,而当时香港联想的资产全部加起来也就3000万港元,形势的严峻用一个时间来说明或许更明了:如果两个月内公司不能扭转局面,唯一的出路就是关门倒闭。

公司一片混乱,连柳传志心里也开始发毛,但此时面临绝境,柳传志决定放手一搏。在不停稳定员工情绪的同时,联想开始大幅缩减开支,一些事无巨细的规章制度都在那时产生,包括出差食宿的费用等。但关键的一个策略是,柳传志开始率领公司进行战略转移,将生产线从香港撤回了深圳,并将香港联想的100多名工人全部裁减。紧缩政策似乎起了效用,到12月,香港联想板卡的销售量近10万快,当月营业额1.3亿港元,创历史最高纪录。然而,这其中柳传志的另一高招“堤内损失堤外补”才是盈利真正的原因,1991年联想大量代理惠普、Sun及IBM的产品,由此获得的利润来弥补公司的亏损,还带来盈利。危机来临,“剩者为王”,生存是第一位,柳传志在危难关头这种变通实在让人叹服。

但是,这一场“黑色风暴”并没有平息,反而愈刮愈烈,开始扫荡全球市场,并且持续了好几年,正在“计划经济”还是“市场经济”之间拉锯而势头明显偏向后者的中国内地在随后也经历了一场剧烈的震荡。1992年,中央宣布取消微机进口调节税,还将在两年内取消微机的“进口许口证”,这对当时国内的计算机生产厂商是个危险的信号,大家开始不安,但国务院随即许诺将给“国产名牌微机”以若干保护政策,当时联想在销售额上排名第二,但出乎意料的是随后出来的保护名单上并没有出现联想的名字,原因是联想的销售额主要是靠代理国外品牌,给人的印象只是一个代理商而非“国产名牌微机”。这样一来,联想只能完全自力更生。这时,柳传志的一句话:“我认为最好的防御就是进攻”给接下来联想的这场“虎口夺食战”定下了主基调,联想只有断绝后路,拼命前进。

谁都知道这场“战斗”的艰难,但现实的严峻依然出乎了所有人的预料。1992年年初的银行业订货会,柳传志将微机单价下调4500元后踌躇满志地认为这下在价格上已经占尽了优势,然而现场回馈回来的消息让人目瞪口呆,订货会完全被台湾和国外的电脑厂商包围,而且他们的价格比联想还低两千元,柳传志认为的优势瞬间荡然无存。

这段时间内,中关村里哗拉拉冒出不少台湾、香港公司的办事处,而内地各电脑厂商的仓库都开始堆积起滞销的货品,短短时日,市场上微机的价格直线下降了4000元。等联想总裁室的人坐下来细细算帐时发现,如果按照下调后的价格出售,根本无法保证维持生存的最低利润,也就是说,在目前情况下,联想没有办法在价格上再去和台湾的厂商竞争。压力可想而知。这时候,柳传志身上那种年轻时留下的浓厚的政治激情开始发挥了作用。联想随即召开了一次有名的“务虚会”,柳传志就像是一个军队的司令一样开始鼓舞士气,用打仗来比喻这一场商战,用战场的策略来布局接下来的市场争夺战,整场会就像是誓师大会,会议开完后,人人激情昂扬,“军令如山倒”,个个像签了生死状的将士一样,整个公司的情绪都被调动了起来。当然,柳传志比谁都明白“务虚会”毕竟还是虚的,接下来实实在在的市场争夺仅有高昂的情绪远远不够,除了调动了全公司的斗志,形势并没有因为“务虚会”的召开有任何好转的迹象,反而越来越严峻,而且接下来联想可谓是“内忧外患”,遭受双重夹击。

到1993年,电脑市场价格战愈演愈烈,“黑色风暴”愈刮愈猛,除了台湾,在本土市场及其他市场日子越来越难过的几乎全世界的计算机厂商都到中国来抢占市场,犹如恶狼扑食。很快,国内电脑市场就被国外产品占去绝大部分,国内厂商只能是夹缝中求生。大家全部都开始打价格战,整个市场陷入恶性循坏,混乱不堪,面目全非。祸不单行,此时的联想又因为内部销售制度问题产生重重阻碍。当时联想公司内部各个部门各自为政,微机的整个流程被控制在至少三个副总裁和一个总裁助理手里,而因为各个环节都希望自己能够创造利润,所以全部都或多或少地抬高成本数据,结果造成财务帐面上的成本远远高于实际,反映在市场上的结果就是联想微机的价格难以下调,这在当时那个价格取胜的市场上,联想自然被打得落花流水。

到了1994年,形势依然没有好转,整个大环境的不景气又接踵而至,通货膨胀席卷重来,一方面企业贷款成本急剧增加,另一方面人民币迅速贬值,这就意味着计算机制造厂商在进口配件上的成本大大增加,也意味着大家仓库里的机器每天都在贬值,与此同时,外国品牌微机进入中国市场的关税还在一步步下调。然而更糟糕的是由于联想当时红极一时的汉卡逐渐没落,而微机在这两年内没有任何好转,整个公司开始弥漫一种悲观、消极的情绪,这对当时的联想来说是极度危险的,失去斗志,也就意味着将失去一切的可能性。而此时,柳传志更是一病住进了医院。

但是在柳传志的词典里面似乎真的没有“放弃”两个字。这和他一直以民族大业为自己的担当有很大的关系,从小的政治情结让他发自内心地将担当民族计算机工业棋手的责任扛到了联想和自己的身上,即使在住院期间,他也是天天在医院里面开“务虚会”,一方面坦言形势严峻,另一方面一再表示联想必须勇往直前,没有任何退路,为联想计亦为民族大业计。

柳传志以其自身坚毅的表现再次稳住了人心。出院后,柳传志即刻进行战略的调整,诚如他自己所说:“大环境改造不了,你就努力去改造小环境。”柳传志开始从身边的小环境中寻求挽救的可能。在3月19日成立微机事业部,大胆起用青年干将杨元庆,让他负责微机事业部。另一方面,柳传志开始转身寻求政府的支持。当时中国民族情绪高涨,人人大喊“狼来了”,就连政府部门也对外国产品大举进军国内市场感到不安,于是,柳传志打定了主意要打“民族牌”。9月13日,柳传志率领总裁室的全体成员向当时的电子工业部部长和两位副部长“汇报工作”,会上柳传志明明确确表达的意思是:联想决心坚持国产微机品牌的可能性,如果联想坚持不下去,那么有可能国产微机就完全不存在了,因而,请政府部门支持联想,也希望政府能在政策上有利于民族工业。合情合理,切中要害,这一次会让联想吃下一颗定心,柳传志高屋建瓴地为杨元庆开拓市场扫清了无形的障碍。

在危机重重的情况下大胆起用新人,往往可以出乎意料地打开突破口,但领导人必须具有慧眼识英的才能。柳传志一向“任人唯才”,这次起用杨元庆,确是完全走对了这步棋。接手微机事业部后,销售出身的杨元庆迅根据市场调整了产品、渠道两大关键战略。杨元庆大胆地将联想电脑原来阳春白雪的定位推翻,以最快的速度推出“E系列”,将电脑定名为“Eic”,即“经济型电脑”。杨元庆通过让配件和组件供应商相互竞标的方式来尽可能降低成本,甚至连包装箱里面的塑料泡沫都尽量节省成本,因此,“E系列”电脑推出时只要16000元,而当时的电脑普遍价格是30000元,这样就把价格优势拉到了最大,效果也很快得到显现,30天后,联想微机已经售出5500套,1994财年第一季度的销售指标提前15天完成。渠道方面,联想开始学习“惠普模式”,杨元庆大刀阔斧地将原来的直销模式改为分销模式,建立“代理制”,以“让渠道赢”的策略发展代理商,利用代理商的力量来提高联想的市场份额。到1994年底,联想微机的市场份额增加了三个百分点,达到了百分之八,排在了国产微机第一位,联想终于顺利渡过这次大危机。柳传志激动地说:“一场大战终于打完了。”

“每个人都面临着失败和挫折的可能,这是我们每个人人生经历的一部分,我们必须坚持自己的目标,并且在任何情况下都不动摇。”很多时候,放弃远比坚持来得容易,在挫折中,断绝后路,勇往直前,具备这份勇气,就具备赢的可能。“持久战”考验的不仅仅是智慧,更是一种毅力。

第三部 光在黑夜里闪亮——危机中收获信心 二〇、丁磊:抓一一把沙子在手里

丁磊,网易公司首席架构设计师。

丁磊毕业于成都电子科技大学,大学时便痴迷于计算机的他,毕业后先在宁波电信局工作,2年后辞职南下广州,1997年建立了网易公司。创业初期,丁磊依靠开发出的免费电子邮箱系统开拓业务,并且使网易在中国互联网这个江湖中站稳了脚跟。此后网易依靠提供个人主页等业务一举成为中国互联网中最著名的门户网站之一。2000年6月,网易公司在美国纳斯达克上市,但恰好遭遇互联网泡沫破灭,上市成为“生不逢时”的哀叹,公司股价发行当天便跌破发行价。此后2年间,网易内部因人事纠纷,丁磊一人扛起公司CFO和COO两个职务。2002年网易遇到创办以来最严重的危机,因为未能及时上交年度财务报表而遭到美国纳斯达克停牌,丁磊也因此而辞去CEO和董事长的职位,转而担任网易公司首席架构设计师。

经历过了创业时的巅峰和上市后的低迷,2003年网易渐渐走出阴霾,恢复在美国纳斯达克证券交易后,网易公司的股价一路飙升,丁磊因为占据了网易公司50%的股份而身价暴涨,并被评为当年的“首富”。互联网的神话结结实实地实现在32岁的丁磊身上。

近几年来,丁磊除了在网易公司人事变动时偶尔过渡担任CEO之外,一直退居在幕后,专注于规划网易公司的发展战略和产品设计。网易先后开拓了短信、网络游戏等业务,并因为网络游戏的成功而在中国互联网的风云变幻中牢牢地占据了一席之地。

丁磊最著名的一句话是“即便跌倒了,也一定要抓一把沙子在手里。”这不但是丁磊自己30多年来的人生写照,也为众多后来者提供了启示:即使在困难时期,也要坚定地拥有信心,直到走出阴暗迎来光明。

<h3>挫折中的财富</h3>

我们在走路的过程中势必会跌倒,会有这样和那样的问题,但最重要的是,我们的这些痕迹,这些走过的路,给未来要走这段路的人留下了很多,给今天的中国网民带来了很多精彩的服务和精彩的内容。

还记得那句名言么:能力越大,责任也越大。那一个企业里谁的责任最大,答案就是CEO。丁磊的故事告诉我们:CEO是公司的灵魂,在危机时刻,一个称职的CEO一定会勇于承担责任,与部下一起拼搏。

之危机背景

丁磊和网易已经到了最危急的时刻。

2001年7月19日,美国纳斯达克向网易发送了停牌的通知,这个时间,距离网易上市也不过短短的一年多。这一封信,彻底将网易推到了最前台,而且是一种相当尴尬的姿势亮相。这是网易自建立以来遭遇到的最为危急和煎熬的时刻。

尽管丁磊为了稳定员工的情绪,公开表示网易被停牌的可能性不大,但面对着网易在纳斯达克的股票代码被添加了“E”的事实,网易还是被推到了悬崖的最边缘,因为这个“E”表明网易的交易将被调整到其他板块。此时,只要一步踏错,网易便会坠入深渊,这无论对网易公司还是丁磊而言,都是一次巨大的考验。

此事的起因与网易在此之前的一段时间里混乱的内部人事纷争相关。在网易接到的停牌通知中,纳斯达克声言由于网易未能以表格20-F的形式向纳斯达克和美国证券交易委员会呈报年度报表,因此违反了纳斯达克市场规则第4310(c)(14)条的规定。网易迟交了财务报告,这在重视财务规则和诚信的美国证券市场已经造成了违规,然而起初网易对此却没有引起足够的重视,网易的高管们此时尚陷在人事纠葛中无法脱离。网易官方对此财务问题的解释是:由于有内部合同误报的情况发生并且调查尚未结束,导致网易的年度财务报告未能及时上报给纳斯达克。此前,公司经历了一次剧烈的人事变动,CFO、COO相继出走,外界纷纷猜测这也和网易此次所说的合同误报事件有关。虽然当时丁磊声称已经对合同误报一事申请了听证程序,网易还是在2001年9月份时遭遇到了无情的“暂时停牌”。

此时的中国互联网界也正集体坠入冰窟。互联网泡沫已经破灭,曾经热火的互联网公司即便没有被无情地淘汰,也都在勉强挣扎着寻找冲出寒冬的路径。丁磊被逼到了关口。他总是引用的电影中的那句“人生就像酒心巧克力,没准你会尝到哪种滋味”正在成为他的人生写实。面对公司的危机,丁磊并没有躲避大众的质疑,而是挺身上前拯救自己的“孩子”。在接到停牌警告时,他主动公开了合同误报一事,并以公开信的方式将情况向员工说明,这一行为使网易在停牌期间没有出现更大的内部动荡。因涉嫌违反美国证券法而终致停牌时,丁磊主动承担起责任,在董事会上检讨过失,辞去了网易CEO的职务。丁磊的这些举动,不但帮助网易保持了与纳斯达克的沟通,同时也稳定了投资者和员工对网易的信心,使网易能顺利走出阴影。

丁磊作为一家企业的创造者,显然胸怀大志,但经过了诸多经营困难,他清醒地认识到,网易仅仅是万里长征迈出了第一步。“经过一轮震荡,我们需要潜下心来做企业。因为我们都还年轻,公司也很脆弱,我们刚刚开始学习如何成为10年、20年的企业,这不是一件简单的工作。”

2002年1月1日,网易在纳斯达克恢复股票交易,此后的一年,网易股价飞涨,丁磊甚至成为了2003年的中国首富。他曾在事后表示,停牌这样的大挫折,是人生难得的经验和财富,是人生的一堂课。

<h3>在不断变动中寻找机会和位置</h3>

从股价的顶点跌落到谷底,网易的困难时期里,我认识到,说服股东的最好办法是保持公司的低投入、高产出。网易必须坚持做内容,并且寻找到网络游戏和移动通信两个突破方向,进行领域内的深耕细作。同时在企业内部,为了稳定人心,网易坚持不裁员、不减薪。

丁磊说:动作可以慢,但战略一定要正确,看准了再跟上去,这样风险比较小,这样别人犯过的错误就不会再犯。在危机时刻能看清未来的人,才能走的比别人更远。

之危机背景

中国的互联网才短短10余年时间,却让身处其中的每一个人似闯荡江湖般历尽艰险,尚未成熟便已经觉得沧桑了。

丁磊和他创建的网易公司一开始就站在中国互联网的风口浪尖上,丁磊守着网易,从创业走到守业,从巅峰跌落谷底,又从低潮重新崛起。互联网泡沫曾经摧毁了很多随波逐流的企业,却也将金子从大浪中淘出。

1998年和1999年,网易连续两年被评为“十佳中文网站”,网易从一个卖邮箱系统的公司一跃升为中国最著名的门户网站之一,并且在互联网尚处于起步阶段时就获得了可观的盈利。继新浪和搜狐在美国纳斯达克成功上市后,网易也于2000年6月30日正式登陆美国纳斯达克,成为第三个在纳斯达克上市的中国网络概念股,丁磊如愿以偿站到了纳斯达克的交易中心。然而情势在这时却急转直下,2000年开始互联网进入了寒冷的冬天,曾经一度被捧上高台的互联网在此间跌入了谷底,互联网泡沫开始破灭。网易的上市显然选错了时间,上市交易的第一天就跌破了发行价,股价从最高点的17.25元一路跌至12.75元,跌幅高达15%。

这时,打击不仅仅来自纸面财富的蒸发。科技股崩盘时,形势逼得丁磊产生了放弃网易的想法。2000年下半年至2001年期间,丁磊经历了人生最痛苦的阶段,网易无疑是令他难以割舍的,但则节节下滑的股价又在逼迫丁磊作出这样的无奈之举,一时间网易的“生存还是死亡”的问题被媒体热炒。最终,与香港有线宽频的谈判似乎给了丁磊一丝希望。但因为纳斯达克的停牌风波,这项差点就将成功的谈判终于还是没有再进展下去。

然而也就在这期间,网易并没有停止前进的脚步。2000年下半年,网易悄然从门户之争中退出,转而抓住了最后一根带着它走出泥沼的稻草——短信。尽管备受煎熬,但丁磊并没有被挫折强压下头,而是在困境中谋求突围。一面沉着应对着外部接踵而来的危机,一面丁磊没有放弃为网易的成长找寻出路。他在电信增值服务业务中寻找到了突破口,当时移动的短信业务1毛钱一条,但其中的利润却也有近4成。而网易依靠邮箱、个人主页等积累起来的用户资源,和移动公司的业务平台相衔接,则可以创造出巨大的利润,甚至远远超过当时网易依靠广告获得的收入。

2001年1月份,网易成为了中国移动梦网的第一批合作伙伴。2002年,中国短信“爆炸”之年,仅凭这一年的短信收入,网易便从阴影中走出,顺利度过互联网冬天,实现了盈利。于此同时,网易进军网络游戏的号角也已经吹响,这一年开始,网易终于走出困境,在网络游戏上大展拳脚。

丁磊也显然在这些艰难中成熟。他在面对年轻人时曾说:“做梦都没想到我有朝一日会掌握一家赢利超过2亿5千万人民币的公司,我也是一路跌跌撞撞,边打边学的走过来的。”显然,他带着网易冲出互联网纷争重围时的果敢,也印证了他曾经总结的,“动作可以慢,但战略一定要正确,看准了再跟上去,这样风险比较小,这样别人犯过的错误就不会再犯。”历经此役,网易一直在短信业务和网络游戏上下足功夫,短时间内便获得了众多用户。

<h3>跌倒后要做的事情</h3>

人生是个积累的过程,你总会有摔倒,即使跌倒了,你也要懂得抓一把沙子在手里。我第一次开除了自己。人的一生总会面临很多机遇,但机遇是有代价的。我有没有勇气迈出这一步,将是人生成败的一个分水岭。

在正常行进中,所有人的机会都是一样的,但若你跌倒了,便发生了改变,可能摔伤,也可能看到别人看不到的机会,但有一点很重要,跌倒后你一定要原地爬起来,并且手里要抓着一把沙。

之危机背景

丁磊在成为2003年的中国首富时,不过只有32岁,他却说首富不首富,只是个称呼,他并不喜欢自己被称为“首富”,觉得排名很无聊。他在中国的互联网世界中几经沉浮,为的是要将网易“做成百年老店”。他对成功秘诀的回答是:我一直坚持的是对互联网的热爱、敏锐的市场洞察力、对技术不断的追求、节俭持家。和很多富豪挥金如土的生活方式不同,丁磊对钱的概念似乎很弱,他更在乎的是技术、是产品和网易的发展。他劝告年轻人说,不管工作单位如何变动,重要的是要怀抱理想,而且决不放弃。

丁磊对互联网的理想伴随着网易的诞生一直在延续着。和很多年轻的创业者一样,丁磊的创业历程并不是一帆风顺。大学毕业后丁磊获得了现在看来都很不错的工作机会——在宁波电信局的一份工作,稳定、收入颇丰,这是一份足以令当时的年轻人羡慕的工作。但丁磊怀揣的理想却无法容忍自己在电信局这样的单位一直工作下去,1995年,在家人强烈的反对下,丁磊还是毅然辞去了工作,南下广州。他事后坦言:“这是第一次开除了自己,机遇是有代价的,有没有勇气迈出这一步,将是人生成败的分水岭。”而这个举动,也正是成就丁磊人生辉煌的一步,若没有当时的南下闯荡,可能也便没有了后来的网易和中国首富。

辞职南下无疑是心中理想的驱动,但在外漂泊的过程总是充满艰辛。丁磊到广州后进入了sybase公司做技术工程师。尽管这是家外企,但对于满怀创意和想法的丁磊而言,这也无法满足他对职业的要求。不过1年时间,他便从公司辞职,打算自己另起炉灶,创办一家互联网公司。

当时的环境下,中国使用i的人尚不多,仅凭着一腔热情以及对互联网必定能红火的信心,丁磊在艰苦的环境中开始了创业。7平米的小屋就是办公室,注册资金才20万元,员工不过2、3人。创业往往艰辛并且前途无法确定,好在丁磊对自己的信心足以支撑着他到网易快速发展时,网易也在度过艰难创业时期后,创造了诸多中国互联网的第一。

丁磊认为做企业是个学习的过程,他自己就是从跌跌撞撞中不断成长起来的。“信心很重要。”丁磊从创业开始,一直保持着自己对互联网的信心以及对网易的信心,即便在最困难的时期,他也没有放弃。丁磊在面对年轻人时曾送过一句话:“有信心不一定会成功,没有信心一定不会成功。”显然丁磊的成功离不开他对事业的不放弃,即便跌倒他也“要抓一把沙子在手里。”而正是依靠着抓在手里的“沙子”,他才能在大浪淘沙的互联网世界里不停地行走。



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