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《案例（第三辑）：返回原点》 第一篇 专家论道 强者的有为 长江商学院成立了三年，回想起来，这三年是一段很长的时光，今天我很高兴看见你们和家人一起庆祝生命中骄傲的这一刻，也谢谢你们和我分享。 项院长说主讲嘉宾要说一些训勉的话，我想今天不太合适，你们诸位先生女士，都拥有丰富的人生经验，在你们选择的行业内也曾付出努力、争取得不同程度的成就，前途也一定是无可限量的，你们才是最懂得掌握和有能力主宰自己生命的人，因此我认为我不应该告诉你们应该做些什么，或者不应该做些什么。 今天我想和大家分享我所坚持和珍惜的信念： 我相信自由，也相信自由和责任是并行不悖的。 我相信世上每一个人都有义务去维护人类的尊严。 我相信帮助他人对社会有所贡献，是每一个人必要的承担。 我相信强者特别要学习聆听弱者无声的吶喊；没有怜悯心的强者，不外是个庸俗匹夫。 我相信只有坚守原则和拥有正确价值观的人，才能共建一个正直、有秩序及和谐的社会。一个没有原则的世界是一个缺乏互信的世界。 我相信只有通过对真理和公平不断的追求，才可建立一个正义的社会。 我相信没有精神文明、只有物质充斥的繁荣表象，是一个枯燥、自私和危险的世界。 我相信有理想的人富有傲骨和诚信，而愚昧的人往往被傲慢和假象所蒙蔽。 各位朋友，强者的有为，关键在我们能否凭仗自己的意志坚持我们正确的理想和原则；凭仗我们的毅力实践信念、责任和义务，运用我们的知识创造丰盛精神和富足的家园；我们能否将自己生命的智慧和力量，融入我们的文化，使它在瞬息万变的世界中能历久常新；我们能否贡献于我们深爱的民族，为她缔造更大的快乐、福祉、繁荣和非凡的未来。 我在这里和大家共勉。 注：本文是李嘉诚在“2005年长江商学院EMBA/MBA毕业典礼暨学位授予仪式”上的演讲。长江商学院正式成立于2002年11月，是由李嘉诚（海外）基金会捐资创办的非营利性高等教育机构，现任院长项兵。 第一篇 专家论道 80%的业务来自20%的顾客 “80%的业务来自20%的顾客。”这句通常被称为80/20法则的格言，出自美国质量管理大师约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）。30年代末，在底特律的一间汽车组装厂，朱兰就缺陷如何进入生产系统的问题进行了研究，并得出结论：80%的问题是由20%的系统引起的。 他把这一现象称为巴雷托法则（Pareto Principle），以纪念意大利经济学家维利弗雷多·巴雷托（Vilifredo Pareto），巴雷托曾观察到，意大利80%的财富被20%的人拥有。 朱兰进一步将该理论应用到其它商业方面：80%的利润由20%的雇员创造；80%的成本由公司20%的部门产生；最后，80%的销售额来自20%的顾客。 精确的百分比不那么重要，关键是原则：一小部分顾客通常带来一大块不成比例的销售，这些顾客频繁购买，或大量购买，或两者兼备。 很大程度上，对购买模式的研究证实了我们的常识：有小孩的家庭会购买大量洗衣粉；大批量制造商要比小批量制造商定购更多的原材料和元件，等等。 因此，这条法则在理论上基本正确，问题是如何运用它。朱兰在对该法则的论述中，使用了两个关键术语，他把多数人（即80%的顾客）称为“有用的多数”（useful many），没有这些人，公司会遭受损失，但仍能生存下去；他把20%的少数人称为“关键的少数”（vital few），即使只失去少量这部分顾客，公司也会陷入困境。 有两种策略可供选择，第一种是把注意力集中于“关键的少数”，并逐渐甩开其他顾客，然而，这会导致企业把所有鸡蛋都放在一个篮子里，当顾客需求改变时，企业就会自食其果。 几年前，福特（Ford）和通用汽车（General Motors）决定，集中发展利润丰厚的运动型多用途车。如今，消费者对该车型的需求迅速下降，福特和通用都忙于寻找替代策略，同时也在亏钱。 另一种策略是，针对不同顾客群体采取不同方法，这要求市场营销人员接近关键客户，鼓励他们加大消费力度，同时也要接触边缘顾客群体，鼓励他们也多花钱。 这一策略有助于增加利润，并减轻对少数顾客群的依赖。英国超市集团特易购（tesco）就是这样做的，它用不同的方法吸引不同的顾客群，让他们更离不开特易购。结果，特易购的销售额占英国所有商店销售总额的7%。 某些情况下，专注“关键少数”，放弃其他顾客的做法可能是正确的，但做这样一个决定决不轻松。在这么做之前，要想一想得到那些顾客多么不容易，然后记住，如果放弃这些顾客，以后再要把他们争取回来就需要花费双倍力气。 第一篇 专家论道 创业的两大核心要素 理查德·唐斯（Richard Downs）是网上滑雪度假公司Iglu.的创始人。在创业初期他就知道，成立一家新公司并非易事。就像大多数初创企业一样，他的公司需要一系列技能，而他也曾怀疑，自己是否具备带领Iglu进入新阶段的能力。 正如几乎每一项运动都需要运动员身体健康，每一次创业也需要基本要素的到位：出众的产品或服务、高效率的供应链和受到激励的人员等。缺少这些基础，没有企业能长久生存。在运动天地，健康是一项基本要求。当然，要登上温布尔登（imbledon）的领奖台或赢得奥林匹克奖牌，仅凭健康还不够。 那么，是什么使伟大的运动员从好运动员的行列中脱颖而出？他们的技能符合自己选定运动的关键成功要素：速度、力量还是战术思维。这对运动员如此，对壮志凌云的企业家亦然。例如，在鞋类市场，当90年代传统鞋类制造商举步维艰时，耐克（Nike）却发展迅速。是什么导致了同一行业的企业有不同表现？ 某些差异是因为那些难以模仿的因素，如专利保护或独特的能力。但还有一些东西也会造成这种区别：管理团队在关键成功要素上的执行能力，这些能力往往会在很大程度上造成同一行业的企业在表现上千差万别。 成功的企业识别这些要素，并相应组织它们的队伍。其它企业或是未能选取正确的要素，盲目假定其经验足够胜任；或是未能建立足以在这些要素上取得成功的团队。 我如何找出自己所在的行业的关键成功要素（CSF）？人们是否可在专业刊物、互联网或策略教材中找到答案？这些答案是否适用于一切行业？不幸的是，所有这些问题的答案都“否”。 <h3>哪些事在任何情况下都要做好</h3> 有关关键成功要素的知识通常与经验同在，人们往往通过经验教训学到：哪些事在任何情况下都要做好。无论你是否已有这种经验，还是必须借鉴他人的得失，有两个关键问题可以鉴别出你所在行业的关键成功要素。 首先，在你的行业中，有哪些决策或行动，一旦实施错误，就会使公司表现受损？其次，有哪些决策或行动，一旦实施正确，就会对公司的表现产生超比例的积极影响？ 譬如，在零售业，业界老将曾言，其关键成功要素一是地段、二是地段，第三还是地段。这种说法或许有些夸大，但它确有道理。坐拥黄金地段的零售商能把许多事弄糟，却依然有上佳表现。而另一些在较差地段做生意的，不管他们做对了多少事，都可能挣扎在生存线上下。 星巴克（Starbucks）首席执行官霍华德·舒尔茨（z）曾说：“我们选择场地的过程极费时间，但我们一个错误都赔不起。在房地产上犯一次错就意味着，……至少要赔上50万美元。”星巴克团队的心思没有白费，他解释说，“在我们最早开设的1000家门店中，只有2家因为场地判断失误而关闭。” 要识别关键成功要素，满怀抱负的创业者应该联系15至20位行业中富有思想的成功企业家和高管，向他们询问以上两个问题。当然，创业者会获得不同的答案，但许多答案会汇聚到相似的主题上。这些汇聚点就是你应该寻找的。 <h3>讲究技巧的团队建设</h3> 第二个至关重要的因素是讲究技巧的团队建设。如今，建立一支企业团队可以有一系列方法。你可以雇佣高级人才，但现金短缺的初创企业一般难以承受高昂的薪金。你也可以雇佣比较年轻、有活力的人，相信他们能凭活力和敬业，克服不可避免的障碍。但如果你需要筹集资金，你的融资者未必乐于扶持一支热情有余、乳臭未干的队伍。 除此之外，你还能做些什么？在认清哪些是你必须做好的关键点后，你要问自己，是否能亲自完成所有这些任务。企业家单枪匹马或许能解决一至两个要素，如寻找买家或潜在的支持者。但很少有人能独自开展对成功至关重要的所有任务。 1998年至1999年的冬天，Iglu低调启动，表现令人鼓舞。唐斯先生发现，对一个网上滑雪度假公司而言，有三个要素至为关键：与关键供应商建立可信度，如阿尔卑斯山旅舍业主；Iglu的信息技术系统与网站、销售人员整合的能力；能使Iglu超出业界水准的优质的客户服务。 在募集了两轮资金并集合了一支强劲的创业队伍后，唐斯先生相信，他具有总体领导公司的能力。但在管理供应商关系方面如何？对旅游业来说，Iglu是一个初来乍到的新手，唐斯先生的旅游经历也是作为一名消费者和滑雪爱好者，而非业内专家。信息科技方面同样存在这一问题。客户服务亦是如此，他没有相关的管理经验。 唐斯先生在1999年夏筹集了300万英镑的风险资金，随后同业界专家一起着力建设团队，使其具备处理这些关键成功要素的技能。在可信度问题上，他求助于曾任汤普森假日（t专家奥托·伊巴赫（Aitor Ebarra）和经验丰富的销售主管斯图亚特·哈姆雷特（Stuart ）。 结果令人鼓舞。现在Iglu是英国最大的独立滑雪度假零售商。并且，它已利用自己成功的商业模式，拓展到其它专门旅游领域，如地中海地区的别墅假日，以及远东、澳大利亚、美国和非洲的长途旅游。 尽管创办公司的基本原则并不复杂，但在实践中，成功之路布满荆棘。聪明的企业家会花时间识别一个新企业的关键成功要素。其努力可能决定成败。 第一篇 专家论道 企业起飞时的几大禁忌 目睹企业迅速成长就像观看一枚火箭发射：有些成功了，有些在发射时就爆炸了，还有升空到一半还行，但是突然有人宣布发射不成功，火箭必须被摧毁（即：“处于破产管理状态”）。 这是个令人激动的过程。那些投入到迅速成长企业中的人，可能会得到潜在的巨大情感与经济回报。反过来讲，“飞得太高”也会快速消耗资源，引来潜在竞争者、监管机构、妒忌的对手（认为你剽窃了他们的点子），和好斗的金融家。但有办法可以绕开这些危险。 <h3>生意手段</h3> 做到快速成长的企业明白，关键不是推出最新的产品或服务，而是为顾客增值。他们可能拥有一项独特的技术，但实现成功来自为使用该技术的人所提供的价值。 成功的快速成长企业还努力将顾客“带进帐篷”。顾客能成为你产品的试用者，帮助宣传你的产品或服务，最后对你的产品变得忠心耿耿，更加不会被竞争企业“抢走”。众所周知，电子游戏开发商使用这一介入手段最多，它们有时为“精选”的游戏迷举行比赛，以开发新游戏和特色，将最好的东西结合到下一代产品中。 此外，成功成长的企业明白是什么让它们出类拔萃。不管你把它称为核心竞争力还是特色资源，快速成长的企业都会建立并利用这些优势，用它们制订公司的发展路线。 <h3>人</h3> 你可以拥有独特的技术、方法、产品或服务，但若没有合适的人选，你就无法前进。按理说，对任何经营一家新的高速成长企业的人而言，重中之重是发现、吸收和同化新的团队成员。 这方面的失败，常常是因为挑选了技能不对口的人，招聘没有达到让公司成长的目标，还雇用了态度与公司文化和商业模式格格不入的人。在成长的公司中，最可贵的态度是学习与灵活性。 一旦有了合适的人选，还需要一个适当的结构。简单的组织结构是成功所必需的，但该结构必须为企业的需求服务，而不是起到相反作用。 这包括：尽可能减少职能重复，想办法使各部门统一标准，发展团队，让它们能够利用机会、处理问题，并以此作为新的、扩展部门的基础。这样的团队还有其它一些理想的特点，比如对职责、自律以及领导能力的一致认同。看看苹果（Apple）打造的历代突破性产品或IBM第一代个人电脑，就能知道团队的力量。 <h3>实验、知识和交流</h3> 实验可以给复杂、没有明显答案的问题快速提供可靠的答案。比如“如何最好地接触顾客”或“如何最小化供应商成本”之类的问题。当你进行各种尝试时，如果愿意利用这些成功，从中吸取经验教训并杜绝失败，你将发展得更快，获得更多利润。 实验提供了获得知识的途径。员工和密室中的顾问积极地积累知识，加上对动态试验第一线的观察就能取得成功。凭借向顾客传递价值，以及利用技术的出色知识，企业才能兴旺起来。但快速成长的诀窍在于，这种知识与学习必须传播给企业中每个人，并迅速投入使用。 成功的快速成长企业，拥有重叠的正式及非正式机制，让各个阶层的人都能就他们所见进行交流——为员工提供有效的交际论坛；并为员工、供应商、顾客、经销商和其它利益相关方提供公开的对话机制。 人们不仅需要收集信息，还有责任付出时间来消化这些信息，然后用学到的知识来改善产品和服务。 <h3>资源</h3> 快速成长会消耗资源。虽然少数公司利用了供应链关系，以及付款和收款的时间差，但很少有快速成长的企业能产生它所必需的现金资源。 成长企业的优秀经理人，都竭尽全力确保及时供应足够的资金。太多企业因为缺少足够的融资，而在离“应许之地”咫尺之遥时惨遭失败。 识别出潜在投资者，并让他们对符合他们利益的快速增长的可能和影响发生兴趣，这一点很重要。确保获得后续融资，以支持成长则非常关键。 另一方面，快速成长不能成为花钱如流水的理由。保持严格的成本纪律，停止不成功的试验，利用其他人的资源等都很重要。 这带来了另一个问题：明白何时退出。对那些成立企业的人来说，一个可能的选择是部分退出，或将企业出售给“友好”但规模较大、有相应能力的企业，从而避免可能的激烈竞争，同时也利用了企业创造的价值。认为企业会永远快速成长的观念是愚蠢的，正如对高科技持乐观态度的人在网络泡沫破灭后所发现的那样。 <h3>领导</h3> 投资者和雇员们从企业领袖那里树立并增强视野，得到动力和活力，与管理层并肩作战找到成功的秘密。 成功的企业领导者拥有一些共同的行为特点。他们注重建立强有力的团队，正如一位创业者指出的那样：“其他团队成员要比我聪明。”他们能发挥自己的强项，找其他人来解决自己不能解决的问题，他们为企业注入了活力，跟不上脚步时就站到一边。 戴尔电脑的迈克尔戴尔、微软的比尔盖茨、思科系统的约翰钱伯斯等人的持续成功证明，能够经受时间考验的可行领导模式确实存在。多年来，上述这些人不仅在自己的企业里出类拔萃，同时还让其他很多人获得了财富和成功。 这些成熟企业的经验教训，应有助于快速成长企业克服前进道路上的种种挑战。 美国太空机构国家航空航天局的“人类登月”（man on the moon）冒险，是最成功的成长投资之一：项目提前完成，而且没有超出预算。这其中很多窍门来自阿波罗登月计划，该计划成功让火箭保持了航向，避免了爆炸发生。 第二篇 主题案例 本期主题：返回原点 企业不管做什么，采取什么样的经营方式，都离不开两个东西，一是自身的核心，二是市场环境。变化，在本质上是一个内生的、自为的过程，而不是刚性的按图索骥。无论怎么变，核心的东西不能变，而外在的东西可以随着市场形势的变化而变化。也就是说，任何变化都要围绕一个内在不变的核心。 在本期主题案例中，我们看到，曾经依靠豆制品豆奶，在国内豆制品业做到市场占有率第一的维维，在牛奶业全面到来的时候，决定进军牛奶业，加入到规模壮观的牛奶制造大军之中，而几年之后，维维回头，在抽身牛奶业和专心做豆奶之间进退两难。而在服装行业，美特斯·邦威算是个异数，10年前卖空工厂开出第一家专卖店做虚拟经营的它，如今已经靠虚拟经营做到了年销售额25亿之多，但就在这时我们看到美特斯·邦威打算自建工厂，从而让人想到：美特斯·邦威到底该不该放弃虚拟经营？宏碁，一个It业的知名品牌，在欧洲个人笔记本市场它是第一品牌，但在中国内地，2005年年初，它已经跌出了前十名！宏碁在内地经营12年，渠道管理模式从总代理制演变到分销制，如今又开始推广“新经销模式”，重返总代理制，以此来推动宏碁实现两年内跻身世界前三大PC品牌的目标，宏碁经历着一场渠道变革的轮回。返回到之前的一种状态，三个案例似乎都在回归，回归到自己的原点。 实际上，无论行业转变，还是生产方式或渠道的变化，都是企业对市场环境变化所做的调整，目的都是为了适应市场变化的需要，为了能更好地生存、发展和获利。因此，可以说，这种回归变革在某种程度上都是企业对市场变化理性思考后权衡的结果。只是，这种回归对企业的后续影响还不得而知。 第二篇 主题案例 维维：在牛奶与豆奶间摇摆 <small>一家依靠一种产品而崛起的公司，在他面对成长的瓶颈后，是继续选择深度挖掘，还是转向利润更高、发展空间更大的新行业，再或是进行多元化发展，这永远是摆在众多成长中的公司面前的待解难题，而且，这道题的答案不是唯一的。以下维维集团给我们提供了一个有价值的参考案例。 <h3>豆奶传奇</h3> 一直到今天，年届40的胡云峰依然还记得他第一天到维维集团报道时的情景：没有欢迎的人群，也没有热烈的鲜花与掌声，映入眼帘的是略显陈旧的厂房，里面有机器在轰鸣……那时的他还不确定自己的这个选择是否正确——原本，他可以选择到市级机关，因为从解放军空军转业下来前，他还担任着正营职少校参谋的职务，这样一个不大不小的“官”将足以保证他端上一份铁饭碗，但他却选择了到维维集团来做生产部副经理。很多年以后，有人猜测胡云峰当初做这个决定的动机时，还把他归结为“受当时普遍下海狂热的影响所致”。 但事实证明，胡云峰的这个决定是正确的，至少对他的人生生涯是如此。 虽然成为了中国不二的“豆奶大王”，但很多人猜测在胡云峰的心底，一直最认同的还是牛奶，似乎那才是真正的“真命天子”。而这也跟一直以来中国老百姓的消费习惯有关，在人们眼里，豆奶是植物型蛋白，是素的；而动物型蛋白的牛奶，才是真正适合人体需要的奶份，也更加高级。 而在这个知名品牌的背后，是一连串跳跃式的数据：1990年，维维的前身还只有1条生产线，但到1994年胡云峰来到维维后，生产线已发展到26条；到2001年，维维则在全国拥有了30多个生产基地，100多条现代化食品生产线；单以2001年为例，维维的销售收入达到53亿元，利税5.6亿元。与此同时，各种荣誉也接踵而至：先是“维维”商标被认定为“中国驰名商标”，紧接着，维维豆奶粉先后获得“绿色食品”证书、联合国“科学与和平”贡献奖、中华国产精品奖等……一时间，凡是关于一家公司最美称呼的荣誉都能看到维维的身影——维维成了“中国豆奶大王”。 这种荣誉连同他主打的广告语“欢乐开怀”一起，成为了维维自身最鲜明的写照，因为他是最有资格开怀大笑的：那时维维唯一的麻烦就是没有人来与他竞争——很多年后胡云峰还对着媒体深沉地说：“这样一花独大的产业结构其实并非好事，如果更多的企业加入进来共同做大豆奶这个盘子，对我们反而更好些。”胡云峰的话，在不同人眼里总能读出不同的味道，有人将胡云峰称为孤独忧郁的人，也有人说他是个自傲的人，明显“站着说话不腰疼”。但不管何种，有一点都是肯定的：维维成功了，他成了中国豆奶业的无上王者。 其实维维的成功，一方面是基于他超越于同时代的营销及经营手法，但更多的原因应该在于时代契机的到来。1992年，邓小平二次下到南方，吹响了振奋人心的改革开放号角，而人民的生活也从那时开始显著提高，经济的活跃必然带来商品的激增；而当人们富裕了以后，第一件事肯定是提高生活质量，于是在九十年代中期，中国政府参照日本的经验，提出了“一杯牛奶强壮一个民族”的历史性口号，在这种环境之下，人们开始重视一天的奶摄入量。但当时由于中国的生产力还相对落后，牛奶奶源成为制约牛奶业发展的瓶颈。在这种情况下，豆奶映入人们的眼帘。因为豆奶生产所需的大豆原料非常充足、成本低廉，但营养价值却很高。专家认定：大豆中蛋白质含量高达40％，可以和肉、蛋、奶的营养相媲美；脂肪含量达20％，还含有维生素A、B、C、D、E，以及大量微量元素。据营养学家估计，1公斤大豆可相当于2公斤瘦猪肉、3公斤鸡蛋和12公斤牛奶所含的蛋白质，因而大豆又享有“植物肉”和“绿色牛奶”的称号。而如果用大豆来制作奶制品，原料将绝对有保障，唯一要解决的是消除大豆给消费者带来的口感差异，这对1990年便开始技术改造的维维集团来说，根本不是问题，因此在这种情况之下，解决了技术的问题，又有了出色的营销开路后，维维崛起便成为不可逆转的潮流，也因此有了胡云峰“担忧”的一家独大的产业格局——高峰期的时候，维维一家的豆奶产量，便占了整个中国豆奶市场的80%以上，这是何等的荣耀！ 成为市场老大后的维维没有“等”来挑战者，但他却“等”来了一笔闲钱——2000年6月30日，维维股份在上海成功上市，由此成为中国第一家在沪上市的乳业集团，当年维维就募集到社会资金10余亿元，这样一笔巨大的资金用来干吗呢？相信这个问题在新世纪初时，是困扰胡云峰的最大问题。但他迅速做出了决定：将这笔钱投入到与豆奶一墙之隔的牛奶业，那里有着胡云峰抵抗不住的诱惑。 <h3>牛奶的诱惑</h3> 于是从那一年开始，维维集团开始实施以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”为主要内容的二次创业战略。维维提出的目标是：在3-5年内形成60万吨液体奶生产能力，使“维维乳业”成为集团又一主产品。为了实现这一目标，有资金与渠道支持的维维集团迅速展开行动。他先是创立“维维天山雪”的新牛奶品牌投入市场，同时，倾整个集团的全力来培育新品牌的市场——籍着一贯的大手笔起步策略作风，维维集团继续购买中央电视台特A级黄金时段，但投放的对象都改成了“天山雪”，而不再是“维维豆奶，欢乐开怀。” 因此，当维维集团在豆奶产业渐成一枝独秀的格局时，中国的牛奶市场却是另一幅冰火两重天的景象——在牛奶市场的竞争足以用“厮杀”来形容而不为过。 一方面，国家不断加强“一杯牛奶强壮一个民族”的宣传，打造了一个没有任何政策壁垒的牛奶产业，政策导向推动了牛奶业的发展：1995年开始，中国牛奶产业经历了近十年的高速发展期，曾创造连续五年保持50%发展速度的奇迹，全国牛奶的总消费量不断快速提升。一组可信的数据是：2002年，中国人均年奶类消费量约7公斤，而到2004年年末，这个数字已达到了18.33公斤；同时，在经济发达的城市如北京、上海、广州等地、人均奶品总消费量更高达36.24公斤；因此在2004年，全国的乳制品工业生产总产值已经达到663亿元。但比这些更诱人的还在未来——按照流行的对比说法是：发达国家在2002年的牛奶人均消费量是100公斤，而到2004年已经达到200公斤以上。——与发达国家相比，中国目前的市场容量还相当低。一个巨大的蛋糕浮出水面。 在这样一幅诱人图画的引导下，牛奶产业成为群雄逐鹿的战场。 也是从1995年开始，每年都有众多新企业进入牛奶业。而到2002年，中国大大小小乳品企业多达1500多家，行业集中度仅62％，即便是能够叫得响的品牌，也多达数十个：伊利、蒙牛、光明、三元、完达山、三鹿……因此，当维维集团在2000年完成上市之后，面对的是一块没有主人的鲜美大蛋糕，似乎任何有心人都能插上一脚。 成立于1992年的维维集团，在他到来的时候，正好处于一片大好的发展形势下。1992年10月，当时大多数中国人都还分不清牛奶与豆奶的区别，而且，更令人惊喜的是当时没几个人有营销意识，这样两个条件为维维的发展带来契机。于是在那一年，所有能收看到中央电视台的老百姓在黄金时间都听到了这样一句广告语：“维维豆奶，欢乐开怀”。借助这样一个大手笔的推广，维维集团迅速从所有的同类公司中脱颖而出，成为中国家喻户晓的知名品牌。 大手笔使维维以一种后来强者的形象，在牛奶领域占据了一席之地。据权威的咨询公司的报告显示，到2005年，“维维天山雪”已取得市场第四的份额，但第四的位置却没能使胡云峰高兴起来——他几乎已经得到了初始设想的一切，但却没有得到利润。 <h3>没有答案的选择</h3> 当历史的年轮走到2005的时候，不知还有多少人认得来时的道路，但在2005年，却有很多牛奶企业，已看不清前行的方向——早在新世纪初始，便有国家权威机构预估中国牛奶业的整合将在2005年前完成，而事实也确实如此。据统计，现有的1500家奶制品公司中，目前有1/3的公司处于盈亏平衡点上，而另有1/3直接处于亏损状态，这也意味着亏损的企业将在不远的将来，直接退出历史的舞台。 现实的状况是：即使还有一批企业在苦苦支撑，但中国现在的奶业市场，已牢牢掌握在伊利、蒙牛、光明等少数几家公司之中，中国牛奶业的马太效应已初步显现。在这场残酷的争夺战中，即使是国际最著名的牛奶公司也纷纷败下阵来。2005年，曾经位列世界第五的意大利最著名的牛奶公司——帕玛拉特宣布退出中国市场。由此他成为继卡夫、达能、雀巢之后第四个溃退中国的国际品牌——此中惨烈可想而知。 维维不是这场战争中最失败的公司，但他也绝非成功者，至少目前的这种情况，让当初坚定选择来到维维的胡云峰看不清楚——当2005年10月，他与他的同事们无奈宣布重回豆奶业时，他已远没有当初宣布进军牛奶时的意气风华，对于胡云峰来说，在外面荡了五年，他又回到了原点，但现实的尴尬是，他能不能回到原点？ 在外界看来，维维的这五年，一直是在用自己的左手打自己的右手。因为相对于牛奶与豆奶这两个产业来说，他是两个互相平行的系统，也就是说，他们面对的是同一批消费者，如果这方大一点，另一方则要缩小一点。因此，在这么多年里，中国的牛奶业蓬勃发展，但豆奶却一直未能真正兴起——豆奶根本无法与牛奶相抗衡——因此维维进军牛奶业，实则是在打击自己的豆奶业。 更为重要的是，在维维进军牛奶的日子里，豆奶市场也在发生着一些变化。目前，健力宝、娃哈哈、乐百氏等都正在筹谋豆奶项目，有的已通过小试、中试，而这些都是中国饮料工业十强企业，他们的介入，将直接构成对维维的威胁。 与此同时，各个地方像雨后春笋般崛起的地方品牌，也不断冲击着维维的市场份额。如在上海市场，维维已非常落后，上海豆奶的主导品牌是香港维他奶，该产品占有豆奶利乐包市场实际销售额的60%以上，月均销售在400万元以上；而排在第二的是正广和；此外参与竞争的还有上海光明、全仕奶、杨协成等多个品牌。对于维维来说，这样一幅情景，颇有点后院起火的味道。 情况似乎还不是最糟糕的，因为对维维来说，尽管在一些地方，他遇到了威胁，但在全国市场里，他仍然占据着70%以上的市场份额。如果要说威胁，唯一的可能还在于自己，之如五年前胡云峰宣布进军牛奶一样，那时的他是打了自己一拳；而五年以后，虽然维维宣布重回豆奶，并且选择了跟日本公司合作的新路子，但在维维的声明中，依然表示要保留牛奶的产业与份额，只是希望能当作次等的选择——这样一种态度，多少又让人闻到了些异样的味道，但愿胡云峰的这次选择还能是正确的。 第二篇 主题案例 美特斯·邦威：该不该放弃“虚拟经营”？ 2005于8月，美特斯·邦威在山东济南开一家4000平方米的品牌形象店，随后在上海南京路步行街推出一个2000平方米的品牌店，并计划于2010年前在全国开设100家5000—10000平方米规模的旗舰店，实现2005年销售额40亿元、2010年100亿元的目标。 “虚拟经营”实质是通过整合外部资源为我所用，从而拓展自己发展空间，来弥补自身不足和劣势的一种经营模式。主要有五种方式： 2003年，总经理吴建锋离任，这是从邦威出去的经理人中职位最高的一位。在美特斯·邦威任职之前，吴建锋曾任地方某局局长，有一点官方背景，是邦威引进的“下海”官员。美特斯·邦威遭遇第五次人事震荡。 四、公司总部对下属销售机构解放“产权”关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司； 2004年10月，在邦威做了9年的陶卫平从其常务副总的位置上和其妻以及其他三位邦威成员共五人离职，美特斯·邦威遭遇第六次人事震荡。 1999年5月，一位叫杨熊飞的副总从邦威离职，美特斯·邦威遭遇第三次人事震荡。但与其他出走经理人不同的是，杨熊飞几年后又回到了邦威，一直到现在。 <之路</h3> 于是万般无奈之下，周成建想到利用外力来弥补自己的资金不足，借鸡生蛋（定牌生产）、“借网捕鱼”（特许连锁经营）的“虚拟经营”方法占据了周成建的经营思维。经过对全国服装生产市场的考察，周成建发现，国内有许多服装生产企业设备先进齐全，可产品却找不到市场，致使大量机器闲置。于是，周成建决定摆脱传统的做法，不再进行机器设备的重复投资，而是借助外界的力量来实现自己的跨越式发展。周成建卖掉了原有的工厂，决定走虚拟经营道路。 周成建曾对外界表示“如果有10％-20％的生产能力由自己控制，就能为消费者提供更快速、更时尚的产品。”什么叫控制产能？方法是自建工厂。周成建提出，美特斯·邦威将在未来五年内兴建一个自己的核心加工工厂。 1997年，如今在飞鸵鞋业任职的郑云杰等五位邦威集团管理层员工同时“叛离”周成建，管理层的“集体出逃”使周成建一时成了“光杆司令”，对当时的周成建打击甚重，而且恰是这一年，邦威遇到了资金寒流，人事、资金等问题一起成为1997年邦威发展的一道“槛”。美特斯·邦威遭遇第二次人事震荡。 五、行政部门虚拟化。 然而，对这一提议却是众说纷纭。有人认为这一提议是正确的，有着长远的战略眼光。因为虚拟经营毕竟有其自身的软肋，带有很大的风险，况且，当下的中国服装行业界，“虚拟经营”已经是一种常态，总有一天要自建工厂控制产能。现在这个时间段开始着手自建工厂来控制产能无疑是一种明智的选择。 “不走寻常路”，后“虚拟经营”时代的美特斯·邦威该走什么样的道路？面对这些争论，是继续专一做“虚拟经营”，进一步塑造自己的品牌形象？还是自建工厂控制生产能力和零售终端？还是有其他的选择？美特斯·邦威或者周成建该怎么办，如何决策？ 1994年，美特斯·邦威有限公司成立，周成建担任董事长兼总经理，进行“虚拟经营”，采取定牌生产和特许连锁经营的方式。在生产上，他先后与广东、江苏等200多家具有一流生产设备、管理规范的国有、合资服装加工厂建立长期合作关系，采取定牌生产，如果这些企业都由周成建自己投资的话，至少需要3亿元。在扩大市场份额上，周成建采取特许连锁经营，即公司将特许权转让给加盟店，加盟店要使用美特斯·邦威公司的商标、商号、服务方式等，并向公司交纳一定的特许费。这一办法效果相当好，1995年5月第一家专卖店开业后，专卖店每年以新增50家的速度发展，美特斯·邦威专卖店迅速发展到全国各地，为美特斯·邦威的发展带来了大量资金，如果这么多的店都自己投资，则需要1.5亿至2亿元资金。 在服装行业，变化快是其最突出的特点。一个季节的服装可能真正的旺季只有半个月的时间，此前的预测、备货、生产等各个环节的效率就显得尤为重要。服装行业传统的运作方式是，加工厂生产出来的货物发送到公司的物流中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备大概5件左右的货品。因此，如果运作不好，库存积压就成为了企业的大包袱。为了降低这种风险，美特斯·邦威利用信息技术加强供应链管理，将公司的仓库前移。 <h3>附录：</h3> 周成建认为企业未来面对的竞争不再是单一的竞争，而是整个供应链的竞争。如果谁能在供应链管理上占得优势，谁就能在市场上占得先机。因此，美特斯邦威在构筑自身信息化建设时，也把上、下游厂商的信息建设作为企业信息化的一部分，帮助他们共同进行信息化建设。于是，一套集管理、生产、销售于一体的信息系统被投入使用，该系统由制造商资源管理系统（MBFAC-ERP）、集团内部资源管理系统（MB-ERP）和代理商资源管理系统（MBAGt-ERP）共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。 1986年，生于浙南农村的周成建从家乡出发，来到温州谋生，除了农民背景外，刚满20周岁的他是一名裁缝师，凭借这一古老而又稳定的职业，周成建得以在这片渐渐活跃的私营市场上稳定下来，几年的努力，有了些许积蓄的周成建进入温州妙果寺服装市场，白天卖服装，夜晚做服装，一天工作16小时以上。 然而，周成建并没有陷入从1996年到2004年的六次人事纠葛中，人事危机得以一次次安然度过，美特斯·邦威也逐渐发展壮大起来，从这一点多少可以看出周成建驾御“虚拟经营”技术的娴熟，人事动荡并没有伤及到美特斯·邦威致命的核心。 在世界服装业界，“虚拟经营”的成功案例是耐克。耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的运输队伍，也没有厂房、生产线和生产工人这些“实”，而其自身价值就在其品牌、设计能力、合理的市场定位以及广阔的营销网络等“虚”。这种“虚拟经营”使本部人员构成非常简单，支出也相对减少，这样公司就能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速生产上市。耐克如今成了世界服装业巨头，耐克的成功无疑给周成建树立了榜样。但周成建认为他们的“虚拟经营”并非完全意义上的“虚”，“我们在企业发展开始阶段可能专注于做诸如营销和宣传的‘前端’工作，但是在我们的品牌达到一定的规模之后，可能也要开始将目光转向中端和后端的搭建”。如今在服装界，“虚拟经营”已经成为一种潮流。据温州市经贸委行业相关领导表示，目前，仅仅温州从事“虚拟经营”的休闲服装企业就有70多家。 三、拥有相同关键资源的几家企业，为了彼此的利益而结成联盟，创造竞争优势； 有了几百万的周成建，凭借几年来在市场上摸爬滚打积累的经商经验，决定建立自己的制衣厂，周成建以商人特有的敏锐眼光发现，当时的温州服装行业大多生产西装，款式大同小异，而国外少数几个休闲服品牌在温州刚刚露面。周成建觉得休闲服将有很大市场潜力，于是经过一段时间的酝酿，1993年，周成建的温州凯丽莎服装厂建成，正式生产休闲服装，产品面向工薪阶层，实行薄利多销。 在“虚拟经营”过程中，有一个环节是不能虚拟的，那就是人力资源管理。而决策者的创新精神、经理人员的管理能力、员工的专业知识和经验，以及对企业的忠诚度，都是虚拟经营企业成功的必要条件。然而美特斯·邦威在虚拟经营的道路上恰恰在这一方面一直经受着折磨，根据媒体报道和相关资料显示，短短的十年发展之中，美特斯·邦威先后发生过多达六次的人事震荡。 但是，周成建也不无忧虑的看到，相比于国内加工企业来说，那些长期为外资OEM的企业在长时间接触国外企业过程中，对流行趋势、管理模式、面料信息有更多把握，一旦它们自创或收购品牌参与国内市场竞争，内销市场的竞争也将加剧，甚至这一企业优势转化将带动国内服装品牌市场新一轮的竞争。据业内人士透露，目前至少有三成外销服装正在大量回流至内销市场，美特斯·邦威这样的国内品牌所承载的压力将越来越大。 2002年，从9月开始，短短两个月里，19位经理人相继从美特斯·邦威离开，职位涉及商务总监、设计中心主设计师、财务总监等重要岗位。这批人都是当年加盟邦威的，他们大多有比较高的学历，有外资企业工作背景，有的甚至是“海归”。美特斯·邦威遭遇第四次人事震荡。这次人事动荡引起了媒体的广泛关注。 1996年，刚刚创立两年，正在探索“虚拟经营”，向现代企业过度时期的美特斯·邦威，和周成建一起创业的洪伟、李峥二人分别负责销售网络的建设和产品开发，他们可以说是周成建的“左膀右臂”，但两人在这一年3月一起从美特斯邦威出走，加盟另一家休闲服企业高邦集团，美特斯·邦威集团遭遇第一次人事震荡。 <h3>伴随“虚拟经营”的人事纠葛</h3> <h3>小裁缝，从1986年出发</h3> 1992年，来自福建石狮的风雪衣、夹克衫，席卷了温州的服装市场。商人的敏感让周成建抓住了市场机遇，他开始根据行情改做这类服装，而就在这个时候，完成原始资本积累的机遇也来了，当时一个东北老板一次性向他订购了300件服装，一个小作坊，得到这么一个大定单对于经营者无疑至关重要。有保证的产品质量为周成建打开了市场，客户一个接一个，订货量从300件又增到几千件，一年下来，赚了几百万元。这样，周成建初步完成了原始资本积累。 1998年，遭遇第二次人事动荡后，周成建痛定思痛，采取了一个大动作：拿出300多万元，买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工，并给他们办好产权证。周成建希望借此建立自己在员工中的信用，让他们信任和认同自己，觉得企业是有希望的。 周成建对“虚拟经营”有个十分直接的表达：“虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全、小而全的重复建设，走专业化分工之路，把生产社会化，把市场社会化。”认为“虚拟经营”运作方式的高度弹性化能够在很大程度上规避经营风险：旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。一般情况下，在推行“虚拟经营”的企业看来，传统企业所具有的相当规模的资源，如厂房设备等实物资产，从某种角度上来讲显得并不是很重要，因为实物都会折旧，甚至还可能成为企业负担，所以，企业生产通过外部采购、远程合作等方式交给市场上更为合适的企业去完成，可能是市场致胜的法宝之一。 通过品牌店的扩张建立，以及在设计开发上的大笔投资，美特斯·邦威试图想在“虚拟经营”中牢牢控制其产业链附加值最高端——品牌、设计领域。国内服装行业界，在娴熟运用“虚拟经营”这方面，难有其他企业能与美特斯·邦威比肩者，继续“虚拟经营”似乎是美特斯·邦威通往未来远大目标的光明坦途。 二、企业本身擅长某一方面的工作，但基于成本或保密的考虑，将几个企业共同组成一个作业中心，共同负责这项工作； <h3>后“虚拟经营”面临的选择</h3> 周成建认为，服装产业几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌。只要做好品牌经营和服装设计，美特斯·邦威就能在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。在产品设计开发上，美特斯·邦威建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款式1500多种。而就在2005年年初，美特斯·邦威在上海浦东征地160亩，总投资1亿多元，建设2万多平米的物流中心和休闲产业设计村。 在这种情况下，既然一方面公司要加快速度向更大的规模发展，另一方面已经面临压力，那么美特斯·邦威或者周成建有哪些选择，该怎么办？我们来看以下两个方面： 一、企业自己投资建设生产场地，装备生产线，而把生产外包给其他的生产厂家； <h3>从此“虚拟经营”</h3> 另有人认为，美特斯·邦威在10年的发展中，一直专一于“虚拟经营”，对生产加工这一块并没有优势，自建工厂必定会有大量的资金投入，战线拉的过长势必会牵动整个公司的资金链，分散公司的精力。况且，国际纺织品贸易摩擦频发造成了很多不确定因素，众多外销服装厂商有回流至内销市场的趋势，在这样的背景下，既然“出口转内销”所带来的充足的货源已经满足了美特斯·邦威的内销订单，建立自己的加工工厂是否还有必要？放弃“虚拟经营”自建工厂所带来的风险是不是比虚拟经营本身带来的风险更大？ 据说这套投资1亿元的It管理系统实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”，周成建说，一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2天-3天。从订货到发货仅需一周的时间。而财务结算的变化更是惊人，实现信息化以前，需要40天才能完成财务的结算，而现在实现实时结算，用一个财务部人员就可完成。 计领域。国内服装行业界，在娴熟运用“虚拟经营”这方面，难有其他企业能与美特斯·邦威比肩者。 第二篇 主题案例 宏碁：回头之后的十字路口 <er">专家讲评二：企业应采取独特的资源整合方式</h3> 名徘徊，甚至被其老对手华硕超越。2005年10月又开始推广所谓“新经销模式”，重返总代理制。宏碁由总代理制转变为分公司制后，其管理和控制渠道的能力大大减弱，这说明宏碁在与PC销售渠道的较量中处于劣势。也就是说，宏碁使用总代的成本远远低于其采取分销制的成本，宏碁渠道的调整应该说是适时，但从总代制到分销制再到总代制的转变，将在一定程度上影响到其与总代的讨价还价的权力。 蒋凡可·兰奇倡导的欧洲模式就是新经销模式，即宏碁在当地选择前三大代理商作为总代，由总代统一管理渠道，并直接向代工厂商下订单，而公司本身仅负责行销与品牌经营工作。这种模式让宏碁自己的人力需求可以降到最低。据悉，当初宏碁在欧洲市场取得成功时，蒋凡可·兰奇手下仅有约200人。 一、销售营运成本的降低。 1、严把质量关。毕竟质量是企业立于不败之地的最有效的武器。 从趋势上讲，利用超级分销商做全国市场的分销是一种趋势，这是渠道扁平化之后大部分制造商所认识到的。渠道扁平化并不意味着管理扁平化，中国市场千差万别，渠道扁平化的另外一面是宏碁必须面对大量的分销商，这些分销商的管理水准、分销能力也是千差万别，这无疑会导致管理成本的急剧上升。从理论上讲，如果我们能找到一个合适的全国总代理商来外包销售，从而让制造商把精力聚焦在市场推广和品牌建设上，这当然是件好事。宏碁的这种渠道转型，无疑基于这种想法。 取消总代的首次渠道维新未能取得成功。 2005年10月，在宣布全面恢复总代理，建立“新经销模式”后，宏碁的中国区总部从北京中关村搬到了上海市中心，以便更加靠近制造商和代理商。 大家都知道，产品高度同质化的PC行业，渠道之争一直是过去十几年来的主旋律。对于宏碁这次渠道变革，一些经销商叫好，而更多业内人士则认为，意大利人兰奇执掌的宏碁，正在尝试弥补前些年在中国内地市场在渠道变革中所表现出朝三暮四的作风所造成的失误。 于是王振堂和蒋凡可·兰奇酝酿第二次维新，全面拷贝欧洲模式。先是2005年3月31日将大中华市场一分为二，林显彰调任台湾区总经理，改由宏碁董事会秘书长赖泰岳任大陆区总经理。紧接着宏碁欧洲六人工作组秘密抵京，准备调整和推广事宜。 至此，宏碁的渠道在三年内完成了一次轮回。 <h3>兰奇路线</h3> <er">学员点评：一场适时的渠道变革</h3> 在把这一模式推到中国内地之前，兰奇和他的团队在欧洲市场运作了整整8年，根据IDC今年第二季度的数据，宏碁笔记本电脑的出货量在法国、意大利、西班牙等16个国家都位居第一，增长率居十大品牌之首。宏碁于2004年获得的55亿美元全球营收中，欧洲市场占据了68%的份额。 美特斯·邦威在这个时候不该放弃虚拟经营。自建工厂与虚拟经营本身也并不矛盾，只要妥善处理之间“度”的问题即可。美特斯·邦威在虚拟经营这块的成功取得非常可贵。当然更要善加利用与开发，只是虚拟经营本身确实也存在一些软肋，通过自建工厂能够弥补不足。尽管自建工厂投入较大，不过相对美特斯·邦威自身雄厚的资金实力而言，应该不会有很大的影响，同时自建工厂本身只是一个辅助手段，故在工厂的规模上要加以控制，以免将战线拉得过长。以虚拟经营道路为主，自建工厂作为虚拟经营道路的辅助手段。正如周成建曾对外界表示“如果有10％-20％的生产能力由自己控制就能为消费者提供更快速、更时尚的产品。”。由此也为自建工厂的规模、功用、地位作了界定。自建的工厂不可肓目扩张，重点应在保证一定生产能力基础上做得更为精良、高效能，应该是模范化，而非规模化。 <er">专家讲评：失败将是平庸的宏碁在中国市场的必然结局</h3> “我们的新经销模式，能够把运营成本降到最低。戴尔的运营成本占到总收入的9.6%-9.7%，而且随着销量的增加而上升，我们因为销售完全外包，销售成本固定，随着销量的上扬，只增加了售后服务的费用，运营成本完全可以降到4%-5%。”兰奇描述着宏碁的未来。 显然，宏碁还没有准备好。 其次，在总代新的销售策略的指导下，这将有利于区域经销商分销能力的增强。因为，未改总代以前，宏碁的区域代理商受资金、人力等方面的约束，渠道渗透能力有限。全国总代以其强有力的资金和物流支持，可以帮助区域代理向二、三级市场扩张，并且通过总代的控制，有效的防止窜货事件。 1993年，联想电脑还默默无闻的时候，宏碁就已经进入了中国大陆市场。12年漫长的时间，造就了联想、方正、七喜等国内企业，也让戴尔、惠普、IBM等企业获得了巨额利益。在日新月异的PC行业，在狂飙突进的中国大陆市场，联想已成长为中国第一、世界第三的时候，宏碁中国公司的业绩也经历了大起大落。 <er">主题案例讲评 专家讲评一：回归是企业对市场变化理性思考的结果</h3> <er">学员点评二：我对维维和邦威的看法</h3> 1993年进入大陆市场之初，由于没有内销权，宏碁不得已在大陆市场采用了全国总代制，这是当时绝大多数外资企业共同的渠道模式。在相当长的一段时间内，宏碁不得不依靠天承、八达、银嘉、双辉总代来通关、收款、铺货。1998年，拿到了内销权，宏碁开始考虑取消四大总代的代理权。宏碁前任大中华区总经理林显郎表示，由于PC产业的利润已经下滑到10%左右，总代下面再设二、三级代理商的模式已难以为继。 而经销商们也反应平静，且大多持赞成态度。他们认为，首先，引入英迈做总代，这对厂商对渠道都是有利的。因为大型代理遍布全国的营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，为宏碁迅速提升销量是非常有利的。而宏碁在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。 <h3>渠道轮回</h3> 维维在豆奶业似乎占据着绝对的优势地位，但对于牛奶业却并不具备任何的优势。放弃自己的优势市场而去角逐自己并不擅长的牛奶行业，一方面即便投入大量的资金，也不一定能成为这一行业的真正赢家。另一方面，从产品的性质来说，这两种产品属于此消彼长的替代品，从长期来看，其结果可能是牛奶市场无法如愿，而豆奶市场也会受到严重的影响。实际上，结果已经证实了在维维乳业前景不明朗的情况下，其豆奶的销量也开始下降。胡云峰自己也说：“如果更多的企业加入进来共同做大豆奶这个盘子，对我们反而更好些。”然而，维维本有相当好的契机进一步发展豆奶业，却把大量的资金投入到自己的竞争行业上，而自己又没有任何的优势可言。那么势必使刚刚兴起的豆奶业因为牛奶业的发展而日益萎缩。 不管宏碁在欧洲或者别的什么地区的业绩多么辉煌，但是它难以回避一点，在复杂多变的中国市场，宏碁是失败的。无论是在销售、市场抑或是产品本身，宏碁都表现得相当平庸。有报道就指出，“全球第四大电脑商宏碁在中国内地市场一路惨败，市场排名已经跌出前十。” <er">学员点评三：转变战略与树立企业文化</h3> 但宏碁人不这么看，对他们来说，每一次渠道的变革都是顺应当时形势发展之举。无论是刚进入时，因为没有内销权而实行的总代制，还是取得了内销权后，为扩大利润所施行的渠道扁平化，还有如今的重返总代制。这一次，宏碁人面临的机会是：随着销量的上扬，只增加售后服务的费用，这样运营成本就可以下降4%-5%；与此同时要承担的风险是，外包销售搞不好就会降低毛利率并最终失去对终端市场控制。总之，这也是一副平衡木，接下来就要看宏碁怎么走了…… 从豆奶到牛奶，如今又回到豆奶，维维的这次选择应该是正确的。对于目前的整个牛奶业而言，整体的行业利润都在下滑，而豆奶的利润仍是可观的。而且，现在的市场是牛奶业已经高度集中化，行业格局已经形成伊利、蒙牛、光明三大巨头垄断之势，牛奶业正面临着一次洗牌。而反观豆奶业，虽然有一些竞争对手也加入到这个行业，但是总体上，维维仍然保持着豆奶业的绝对优势。正如牛奶的概念被伊利、蒙牛、光明所拥有，豆奶也是维维的代名词。维维考虑的是如何在保持自己市场领导者地位的前提下，带动新加入的成员一起壮大豆奶行业，这如当年伊利一样发展牛奶业。 如果建工厂的话，虽然说不同的经营模式对于单一模式中的有些缺陷可以弥补，但两种经营模式完全是两码事，无论在理论上，还是在实际管理中，都会带来或多或少的冲突。“麻雀虽小，五脏俱全”，建设工厂，涉及到方方面面的事情，人力，物力，财力各个方面多要完善，需要投入的精力太大，并且周期很漫长，而且前景，过程不可预料，不可控制，结果能否尽善尽美还是未知数。我觉得，在原来虚拟经营的基础上，挖掘自身的潜力，利用自身的优势，打造更强有力的优势品牌，可能会比较适合。 2005年10月，宏碁通过渠道大会宣布了新的战略——全面恢复总代理制。在此计划中，英迈和神州数码应该专注于物流链和资金链，并负责下级渠道的拓展。而原来的区域总代理只保留小部分分销功能，他们必须维持至少三周的库存，提供宏碁全线产品，并每周/月提供终端销售资讯。而普通经销商则专注于销售。同时，宏碁也对自己的销售组织进行变革，除了北京，上海，广州三地之外，各地分公司都被解散，员工就地裁撤。 竞争激烈，但只要拥有企业自己的核心竞争力，一样能“拨开云雾见天日”，在激烈的市场竞争中获得属于自己的那份蛋糕。 被收回经销权的那些宏碁前直供分销商也是一个隐患，他们的利益将如何协调？是否还会把宏碁作为主力品牌经营，这都很难说。 总部从中关村搬到上海的宏碁，怎么看都不像是在中国大陆市场重整旗鼓的开始，相反的，它更像是退缩。它把销售交给了3个总代理，把制造交给了OEM工厂，下一步，是不是要把已经很可怜的市场份额再交给竞争对手呢？也许平庸而又喜欢折腾的宏碁正在这么做。 但我们也要知道，这次渠道变革也必定会带来一定的影响，存在一定的风险。首先，从总代制演变为分销制又回到总代制，这样的反复变动难免会让自己的经销商的忠诚度产生动摇（按照本人的经验，二三级代理商尤其容易产生动摇），不知道哪天又会出现什么样的营销方式，这对一个品牌带来的潜在影响是很大的，一旦品牌出现问题就可能发生品牌危机带来的经销商的慌乱和抛弃。再次，也可能是存在的最大风险，宏碁的这种总代制就相当于把自己的经销权完全交了出去，这种风险是，总代理商很有可能会对厂家提出种种条件，对厂家进行“压榨”，厂家在没有自己的销售网络的情况下，也只能忍受自己的利润遭到瓜分。这一点从现在家电零售商和家电生产商之间僵持、绷紧的关系很容易理解到。 服装行业成功的关键因素是品牌、设计以及生产，但真正能构成核心竞争力的当数品牌和设计。美特斯·邦威正是靠在品牌和设计方面的核心竞争力登上最终成为中国休闲服饰的龙头老大。也正是靠有这样的核心竞争力成功地防范了短短的十年发展之中所发生的、多达六次的重大人事变动所带来的经营风险。因此美特斯·邦威不仅不能放弃这条经营之道，相反还应强化这一经营模式，继续加大品牌提升力度，以及提高设计水平，向中高端品牌延伸。此外，还通过信息化来实现总部与设计、OEM厂商、特许经营以及品牌旗舰店等之间的快速响应，象沃尔玛一样强化基于信息化的核心竞争力系统而不仅仅是品牌与设计环节，这样就更能确保美特斯·邦威具有可持续的竞争优势。 我们再来看宏碁的这次渠道变革。事实上渠道变革是否合适，取决于产品和顾客之间的关系，在宏碁经历了总代制到分销制再到总代制这样一个轮回的时候，我们需要看看顾客和产品经历了什么变化。宏碁刚进入中国市场的时候，一是没有内销权，更主要的还是对中国市场的不熟悉。因此，在这个新市场要如何更好更快的贴近顾客，依靠成熟的专业分销商无疑是一个最佳选择。随着市场的发展，竞争厂商不断加入，整个PC行业的竞争日益加剧，PC行业利润的下滑也难以维持传统的渠道模式，同时，PC产品也由原来的高端化向大众化转移，具有购买力的人逐渐增加，顾客对PC产品和服务的期望也越来越高，因此，渠道扁平化可以有效的使企业能够更好的接触顾客。而且，这种扁平化渠道的一个重要功能是传递服务。也就是说，渠道的作用不仅仅是产品的传递，更侧重于顾客的服务。至于宏碁渠道的再次回归，能否带来其预想的效果一时也难以回答，关键还是要看市场的发展。渠道的选择，在于其是否适应企业的目标市场、产品特点以及行业竞争环境，当然，渠道成本以及可控性也是关键因素。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，渠道的形态都是不相同的。无论采用什么渠道形式，其目标都是不变的，就是如何降低渠道成本，提高渠道效率，如何加强对终端的控制力，以提高对顾客的服务能力。 进入中国内地市场12年，而一直没能占据更多的内地市场分额，现在竟然在中国内地跌出了前十名！这无疑让这个欧洲笔记本电脑第一品牌意想不到，而宏碁比谁都明白中国市场的重要性，按照宏碁新CEO兰奇的想法，未来两年，宏碁要用中国市场的业绩来推动宏碁实现跻身世界前三大PC品牌的梦想。怎么才能实现？宏碁在思变，从而兰奇的“新经销模式”开始在中国市场运行，这也就意味着，宏碁的渠道管理模式从当初的总代制演变为分销制后，如今又回到了总代制，12年间经历了一次轮回，那么宏碁的这次渠道变革是否合适呢？在我看来，宏碁渠道变革，回归到总代制至少会带来四个好处： 二、产品管理将变的容易。 三、能够快速提高销售总量。 宏碁将此前实施的分销模式调整恢复为总代理制，主要是基于原经销模式在管理上的存在诸多问题，还有市场分额的不理想而发起的变革，我认为很有必要。宏碁目前的战略目标是：通过销量和市场占有率的最大化，从而提高总体利润。显然原有分销模式已经不能实现此目标，那就只有采取“总代理”经销模式。后者借助总代理商营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，对于急需实现“提高销量”目标的宏碁来讲是合适的，因为量上去后，变动成本减少还有因为分公司减少所带来的人力成本减少，但总体利润不一定会降低。目前PC竞争应该是强势品牌下的成本竞争，宏碁通过销售“外包”，总体上降到了运营成本，但还必须同时补上“品牌”宣传和推广这一课。过去，宏碁品牌知名度不高或是由于精力分散或未引起重视所致。如今在强势品牌已初现端倪的时代，其难度是可想而知的。好在新的经销模式可以将扩大销售与品牌推广进行专业化分工，既有利于提高市场分额，降低运营成本，从而扩大总体利润，也有利于提升品牌。当然宏碁与渠道之间和渠道的内部管理也是新模式下不容小视的问题，但这毕竟是战术问题。 我坚持认为维维集团当初进入牛奶是正确的，但也不是不存在问题，而问题不在战略层面而是战术层面，比如是否在奶厂投资方面投资过大，为何不采取OEM或收购，象蒙牛那样，从而赢得时间，减少财务成本。为何同期进入牛奶的蒙牛能够成功？维维集团获得第四的市场分额却没有赚到钱是否与投资过大、财务成本过高有关。 但是宏碁的这种欧洲分销模式在中国恐怕要经受更大的考验。英迈和神州数码当然是中国目前最强的PC分销商，但是，神州数码是国内分销渠道的老大，揽入囊中的知名电脑品牌很多，包括东芝、华硕、NEC等，神州数码会把多大的力量放在宏碁上，这很难说。再者，英迈向来是神州数码的老对手，两个冤家之间一旦杀价竞争，吃苦头的还是宏碁。另外一个隐患是，宏碁还有一家家电卖场的供货渠道商联强国际，这样，传统It渠道和喜欢杀价的家电渠道之间也将互相受到制约，宏碁价格体系将注定会出现混乱。 宏碁的渠道变革应三思而行，此次渠道变革并不十分合适。尽管从总代制到分销制，再到总代制，宏碁有其个中原由，或所谓的“顺势而为”，只是，无论是总代制还是分销制，都是有利也有弊，单纯转换渠道，恐怕并不能实现“两年内跻身世界前三大PC品牌”的宏伟目标。应将渠道的轮回转到解决渠道本身可能存在的问题上。目前市场的“扁平化”已成大势所趋，激烈的竞争，已使PC业的利润降得很低，采用分销制应该更可行一些。宏碁现在最为关键的是加强对分销制这种渠道的管理力度，诸如“应收账款管理、信用额度的使用、标案价格的管理”之类。逃避问题，又将面对新的问题，分销制不乏成功例子，应学人所长，迎难而上，化弊为利，方能迎刃而解，才是变革的出路所在。从总代制到分销制再到总代制，这种渠道的轮回将给宏碁带来以下影响： 要不要自建工厂，取决于众多条件。首先要权衡其拥有的资源情况是否支持自建工厂。其次，要看与联盟厂商之间关系的密切程度。如果联盟厂商的忠诚度不是很高，而且双方的关系不是非常的密切，那么应该考虑自建工厂。第三，还要看成员厂商自身的实力如何，要看其自创品牌的可能性有多大。不管美特斯·邦威是否自建工厂，但我认为其虚拟经营的道路不可变。因为，相对于市场需求的无限性，光靠其自身的产能是无法满足的。因此，仍然要整合外部资源，通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的配合。那么企业在实施虚拟经营时，需要把握关键性的资源，这些资源包括：技术、管理、营销及品牌等，而对于服装行业，用周成建的话说“服装产业几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌。只要做好品牌经营和服装设计，美特斯·邦威就能在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。”任何一种虚拟经营策略的实施，都要建立在自身竞争优势的基础上，都要有自己的核心竞争优势。有了这种优势，才会有对资源的整合力量，实施虚拟经营策略也才会有可靠的基础，与虚拟对象的合作才能长期稳定，并能不断吸引新的虚拟对象加入队伍。而品牌正是作为服装业的美特斯·邦威的虚拟经营最关键的资源，因此，美特斯·邦威自建工厂的同时，仍然要加强对品牌的维护和创建，以此作为虚拟经营的核心环节。 而一些经销商希望引入总代以后能对现有渠道有所改变。比如，还是分产品供应几个分销商，尽量保护经销商的利润。 因为总代是由大型代理商承担的，而这种代理商“遍布全国的营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，为宏碁迅速提升销量是非常有利的。而宏碁在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。”因此可以说，在如今的大市场背景下，宏碁的这次渠道变革无疑是适时的。 各种分销形式都有其不同的利弊。宏碁从总代制到分销制，这种扁平化的渠道政策最初给企业带来了营业额和销售量极大的增长。然而，由于企业的管理问题，这种渠道结构并没有很好的发挥其作用，而且自建渠道也给企业造成了渠道成本的增加。于是宏碁又从分销制回到总代制，这一渠道的回归，按宏碁的说法，其销售成本是固定的，而且在没有了销售之忧后，可以把精力放到品牌的宣传和推广工作上来。这里同样存在一个失控的风险。渠道回归能否按宏碁预想的那样，关键在于其对市场的掌控。 总的来说美特斯·邦威是虚拟经营比较成功的企业，美特斯·邦威的选择应该是比较慎重的。服装行业没有核心的技术，大多服装款式随流行的趋势变化而变化。如果一味的跟着潮流，季节一过，潮流一过，势必会造成库存积压，资金受捆。最行之有效的办法就是提升品牌，打造一个强势品牌。当然前提是您的产品要有自己的个性，自己的风格，创立独特的品牌路线。就如同美特斯·邦威自己的口号“不走寻常路”，要有自己的核心竞争力，有杀手锏，产品才有市场，到一定的高度还能引导市场，引领潮流。而虚拟经营中出现的问题，则要追其根源，找到病因，问题总有解决的办法。寻求一种最佳的处理办法，尽可能的减少损失，达到利益的最大化，就ok了。 挑战“平衡木” 我认为在相当一段时间豆奶无法对牛奶构成威胁，这是由中国人固有的消费理念所致，其实际增长速度也证明如此。维维集团成了“中国豆奶大王”之后，当初开始实施以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”我觉得完全没有错，因为豆奶业务是其金牛业务、而牛奶将成为金星业务。事实也是如此，豆奶仍然占据着70%以上的市场份额，“维维天山雪”牛奶已取得市场第四的份额。因此不存在维维集团帮助行业竞争对手作大牛奶行业问题，而是一次利用资金、品牌与渠道优势从事的相关性很强的多业务经营。试想，如果2000年维维集团继续加大豆奶业务投资，其边际收益是否会递增，毕竟豆奶业务市场成长有限，其作为老大后的市场分额增长也有限，高处不胜寒啊！反之，维维集团不进入牛奶，难道牛奶就不会对豆奶产生替代威胁吗？！ 维维的问题是其多元化整合资源的问题。多元化经营是许多企业发展到一定阶段和规模的一种必由之路，但如何多元化，是相关多元化还是非相关多元，需要企业慎重思考。维维的多元化看似相关多元化，因为牛奶和豆奶可以在生产管理、销售、品牌等多个活动上进行共享，理论上来说应该是经营绩效最好的一种战略。但维维犯了一个基本常识的错误，这就是，牛奶和豆奶面对的相同的顾客，它们互为替代品。维维牛奶争夺了豆奶的顾客，影响了豆奶的经营。所以，维维必须在其牛奶和豆奶产业之间做出诀择，要么放弃牛奶产业继续做大豆奶产业，要么放弃豆奶做大牛奶产业。维维选择了放弃牛奶产业应该是一个比较正确的战略，因为其在豆奶产业的经营已经建立起比较优势。 一方面是面对公众对品牌知之甚少的现状，另一方面是身处渠道结构极为复杂的中国内地，这让很多PC为内人士不禁为宏碁恢复总代制后要面临的诸多困难感到担忧：在更加贴近市场的“扁平化”已是大势所趋，联想开了千余家“1+1”专卖店，东芝也会绕过一部分代理商搞网络直销的现状下，宏碁拿什么竞争？ <small>蓝海林：华南理工大学工商管理学院院长。 <er">专家讲评三：三个案例的不同表现之处</h3> （2）人才的流失。从总代制到分销制时的大肆增员，到分销制转到总代制的不量裁员，这中间体现了宏碁在人力资源管理上的混乱与短视。 宏碁进入大陆时采用总代制既是当初客观条件限定也有其合理性，因为当时行业利润率高，市场又处于高速成长期，根据行业生命周期理论，竞争应该是加速扩大市场分额，同时注意品牌推广。而新进入者由于受资源和对当地市场的了解程度所限等，通常都要借助大的代理商完成销售目标，但生产商绝不能忽视品牌的宣传与打造。 现在又将战略重点转移到豆奶是否正确，就取决于目前豆奶与牛奶的市场增长潜力对比，是否国人已经开始接受豆奶？是否豆奶已经到了真正的成长期而牛奶出现滞长？假如是，我赞同这样的战略重点转移。否则，还是应该坚定执行原战略不动摇，因为前期投资已经到了收获期，同时也不能忽视在豆奶业务方面对健力宝等的积极防守。我认为维维集团同时涉足牛奶与豆奶这两个业务，本身就具有很强的范围经济效应，既是对豆奶进入者的运动防御战略，也是对牛奶业务竞争者的迂回进攻战略。 中国内地的渠道有些类似于美国和欧洲的“中间体”，宏图三胞、苏宁、3C之类的连锁卖场不断兴起，而神州数码这样的传统代理商依然强大，因此，“如果重新采用全国总代，宏碁将如何处理总代与下一级代理商的关系？宏碁如何控制全年的规划？宏碁是否不再直接与下一级的代理商联系？”面对记者的提问，宏碁大陆品牌营销负责人没有正面回答，只是表示目前相关细节仍在讨论之中。 三个企业所遇到的问题并不相同，但都面临资源整合模式的选择。在企业的竞争中，如果这种模式劣于竞争对手的话，企业就会处于竞争的劣势，甚至影响企业的持续经营。企业资源整合的模式受到其所处内外环境因素的影响，在不同的时期和不同的阶段企业都需要对其资源整合模式进行调整和变化。 在这里我们必须重新理解和认识企业经营模式的概念。资源基础理论认为，企业是一个资源的集合，企业为了实现赢利的经营目标就必须采取独特的方式整合其资源，这种方式就是企业的经营模式。不管是维维豆奶如何对待其牛奶产业，还是邦威对虚拟经营的思考，以及宏碁销售渠道的选择，都是企业资源整合模式的问题。资源基础的战略观倾向认为，公司独特的资源整合方式，可为公司创造出持续的竞争优势。企业的资源包括企业内部和外部资源，不同的企业整合其资源的模式是不相同的。现在，企业的竞争已经不再是单一资源和能力的竞争，而是企业整合资源和能力模式的竞争。 可以看见，这是一条难度并不比直销小的“平衡木”，如何走好，是一个挑战。 （1）信任度下降。这种轮回，必然会与经销商、公司员工有或多或少的利益冲突，这种反反复复的渠道变革，会直接与宏碁有利益相的相关人失去对其的信任，同时也不是一个成熟稳定的企业所应有的作为。 三个不同行业的不同案例引发了我如下的一些思考： 随着中西文化的交融，国人的饮食文化与趋向也相应发生了一些变化，牛奶日益为人们所喜爱并成为人们日常生活不可缺少的东西，这本身也是一个必然的趋势，哪怕维维一直坚守做豆奶，还是不能改变这一趋势。唯一的区别可能在于，当豆奶与牛奶被放置在同一个天平上时，国人会更向哪边倾斜的问题。就像服饰的流行趋势，一年一个风潮，很难说在饮食文化方面就不会有一个变化的风潮，所以很难定论维维是否已错过了豆奶业与牛奶业竞争的最好时机。尽管损伤较大，相对于维维重回豆奶无疑是一个更为妥当的选择。毕竟在中国的豆奶市场里还占据70%的市场份额，总算也是“瘦死的骆驼比马大”。而要重回豆奶上，维维所要面对最主要是两个问题：一方面是豆奶业内的竞争，凭借维维在豆奶业方面的实力，重振一片天，也许并非难事。另一方面，也是最有威胁力的竞争，就是来自牛奶业的竞争，不得不面对的现实就是：尽管由于行业垄断致使许多牛奶企业倒闭，但是就总体而言是牛奶业相对于豆奶业更为兴盛。同时就两种同类质产品的比较上，就口感的润滑度、种类的多样性、包装的精美度及品牌宣传等方面，牛奶比豆奶可能略胜一筹。当然豆奶也有许多优点，如何研发更适合国人不同饮食习惯的豆奶，便是当务之急。 综上所述，我认为尽管存在着一定的风险，但宏碁的渠道变革还是正确和合适的。 2、研发新产品，完善口味口感，创造出更多适合中国人口味，不同年龄，不同消费群体的产品。 2004年，分公司开始暴露出各种问题。宏碁内部人士称，应收账款管理、信用额度的使用、标案价格的管理等都不尽如人意，最为致命的是宏碁在大陆的销量没有随着分公司的增多而增加，公司笔记本销量一直在八九名徘徊，甚至被其老对手华硕超越。 周成健是一个掌控能力很强的人。美特斯·邦威是否要放弃虚拟经营，建不建工厂，我认为这不是根本问题，关键是要认清美特斯·邦威是周成健的美特斯·邦威，还是全体美特斯·邦威人的美特斯·邦威。也就是说周成健要不要建设一个“把美特斯·邦威建成百年老店，让美特斯·邦威成为全体美特斯·邦威人的美特斯·邦威的宏伟目标”——树立美特斯·邦威的核心企业文化。良好的企业文化可以像一面旗帜，指引着企业和每一个员工的行动方向。共同的利益，共同的目标，共同的价值体系，形成了统一的思想和行为，使得员工的思想行为高度统一，从而更容易协调员工的行动。因为企业成败兴衰，会关系到企业每一个人的实际利益。耐克也是虚拟经营，但他做的很成功。如果周成健不从根本上解决企业内部的问题，不去巩固自己的核心竞争力，企业就很难进一步的发展壮大。一个没有优秀企业文化的企业，也很难长久立于激烈的市场竞争之中。所以只有拥有自己的企业文化，然后朝着既定的宏伟目标去做，才能形成自己的核心竞争力，哪怕外界诱惑再大，员工也不会背弃你。反而会吸引更多的优秀人才加盟进来。 （3）销售业绩面临新问题。宏碁对于渠道管理上的种种不成熟作为，以及此次变革后所要面临的新的问题与矛盾，将会使部分经销商的目光投向更为有实力的其他企业，经销商的流失将会对“取得优异的销售业绩”这个如意算盘造成较大影响。 2003年，10多家分公司在济南、南京等城市遍地开花。而为了给自己的继任者一个完善的渠道，施振荣在退休之前亲自操刀，痛下杀手，于2003年11月取消了四大总代的代理权，改由宏碁自己的分公司直接面对省级和地市级的代理商，以新设立的18个分公司和新增加的数百名员工管理渠道，一口气发展了600家分销商，全面实行扁平化的渠道政策。 美特斯·邦威在虚拟经营上已经做的很成功，现在要自建工厂，美特斯·邦威该不该放弃虚拟经营，是否有必要自建工厂呢？在当今激烈的服装竞争市场，企业要生存、发展，必须具备快速的研发能力，良好的生产设备、先进的工艺流程，完善的成本控制和品质保证体系及畅通的销售渠道网络和知名的品牌等诸多要素，这通常需要庞大的资金支持，对于有限资源的企业而言，要完全靠自身的能力去完成所有的条件，这无疑是一个巨大的压力，同时，也面临相当大的风险。虚拟经营的一个最大功能就是可以最大程度地整合社会资源，在一个相对短的时期内迅速的扩大生产能力，以高度专业化生产满足市场需要，从而获得市场竞争优势。对于靠虚拟经营成长起来的美特斯·邦威来说，是否放弃虚拟化经营，答案不言自明，而且，虚拟经营模式对于像服装这样的劳动密集型行业更为实用。 <er">学员点评一：由三个不同案例引发的思考</h3> 我认为维维在牛奶行业没有优势的话，那么就干脆全身退出牛奶业，集中力量专攻豆奶业。毕竟在豆奶业中它有较大的优势，在市场上仍占有70%的份额。只要进一步提升自身品牌，提高豆奶的科技含量，努力改善豆奶的口感，开发出更多适合不同年龄的口味的豆奶，在豆奶业维维龙头老大的位置应该能够继续保持下去。但不管是做豆奶行业还是做牛奶行业，最重要的是两点： 美特斯·邦威公司通过虚拟经营已经建立起了自己独特的能力和优势，但由于其内部管理制度和激励机制的不建全，导致其中层经理甚至高层经理的离职，影响了公司的正常经营。美特斯·邦威在过去10年的发展中，一直专注于“虚拟经营”，在服装的生产加工领域并没有形成优势，因此，放弃虚拟经营自建工厂势必会投入大量的资金，分散公司高层的精力。放弃“虚拟经营”自建工厂所带来的风险要比虚拟经营本身带来的风险更大。美特斯·邦威公司目前面临的并不是其虚拟经营模式改变的问题，而是其内部管理制度和激励机制调整的问题。 王振堂对台湾媒体公开表示，宏碁一直都在评估全国性的大型分销商模式是否适合大陆和台湾市场。这种由总代给工厂直接下订单的新经营模式在欧美市场已经取得了巨大的成功，让宏碁成为欧洲销量最大的笔记本电脑厂商，在美国去年也取得超过50%的增长。而宏碁大陆相关负责人也表示，总代目前已基本锁定了联强和英迈，这两家均是大陆前四名的电脑分销商。 2002年，宏碁在大陆已经拥有北京、沈阳、西安、武汉、上海、成都、广州七个业务机构和北京、中山两个组装厂，其营销和售后也分华北、华东等七个片区。随着王振堂新的领导核心的建立，宏碁开始在大陆市场迅速扩军。 <small>吕军民：南开大学企业总裁EMBA研修班学员。 企业不管做什么，采取什么样的经营方式，都离不开两个东西，一是自身的核心，二是市场环境。变化，在本质上是一个内生的、自为的过程，而不是刚性的按图索骥。无论怎么变，核心的东西不能变，而外在的东西可以随着市场形势的变化而变化。也就是说，任何变化都要围绕一个内在不变的核心。维维的核心是豆奶，美特斯邦威无论是自建工厂，还是虚拟经营，其品牌是它最关键的东西，宏碁的渠道变革，其目的是在成本的约束下以最有效的方式将产品投放市场，来满足消费者的需求。实际上，无论行业转变，还是生产方式或渠道的变化，都是基于企业理性的思考，是对市场环境变化所做的调整，目的都是为了适应市场变化的需要，为了能更好地生存、发展和获利。因此，纵观三个案例，可以说，这种回归变革在某种程度上都是企业对市场变化理性思考后权衡的结果。当然，这种回归对企业的后续影响是正还是负，是大还是小，取决于企业对市场环境变化及其趋势洞察的能力。 四、可以集中经历做新产品的研发以及品牌宣传。 <small>林小银：浙江大学企业总裁EMBA研修班学员，青田邦孟服饰有限公司总经理。 第三篇 深度解读 海信吞“龙”：多品牌的困局 周厚健知道，如果海信能收购科龙成功，一定是三方面的因素共同所致，一是顾雏军本人的意愿；二是海信拥有国资的背景，能帮助科龙的系统重建信心，而最后一方面，是海信近年来一直赚着些现钱。周厚健清楚，海信近年来各产业最大收益一直来源于房地产，在2005年的全国房地产企业排名中，海信地产列48位，在全国房地产企业成长性十强中名列第七。海信在去年的房地产开发面积达到80多万平米，年赢利能力在7亿元以上。尽管在房地产业获利丰厚，但多年以来周厚健一直未重墨浓彩的宣扬过地产，甚至连提都很少提及，尽管这次收购科龙的钱还得来源于地产。因为周厚健康始终相信，一个家电企业去从事机会性质的行业，终究不是长远与核心所向，而他也需要在战火弥漫的家电市场崛起才算真正的成功。 <h3>科龙惊变</h3> 入夜了，但对于48岁的周厚健来说，这又将是一个不眠之夜。几天以来，他一直陷在举旗不定的犹豫当中——在他的桌上放着一份集团关于科龙的调查报告，报告上显示科龙集团虽然处于巨大的资金灾难中，但其品牌及在中国白色家电领域里，依然拥有非常高的地位。而自从周厚健得知科龙董事长顾雏军出事以来，他知道这是海信历史的一个最好时机，如果能收购科龙，意味着海信将从此跨出地域的限制，从而进军“白电”一线领域；同时，他也多少能走出同城的另一个强劲对手——张瑞敏给他带来的那种挥之不去的压力。 不过，报告最后的一句话让他犹豫不定：他知道，觊觎科龙的并非海信一家，与科龙同处广东的美的、格兰仕也都想得到科龙，而最近周厚健还得到一个消息，美国著名的投行高盛也会插手此事……与这些企业相比，他的海信一点也不占优势。令他喜出望外的是，他最近听说了顾雏军在监狱中的一个决定：虽然身陷囹圄，但顾雏军还是占有科龙20.6%股份的大股东，因此还有着决定科龙未来属于谁的“生死权”；而由于顾在白色家电征战多年，与“白电”的很多厂家结怨颇深，所以顾的决定，极有可能是海信！ 这个决定，几天来已在海信内部盛传，整个集团现正处于一种极度亢奋的情绪中，作为当家人的他自然也是高兴的，但一直静心于海信未来规划的周厚健却不得不考虑更多，他知道，拥有84亿产值的科龙绝不是简单吞下去就能了事的。周厚健与顾雏军并不是很熟悉，但发生在科龙身上的很多事情，他却非常清楚。 <small>案例提示：在并购盛行的时代里，蛇吞象的故事早已不是传奇，只是这次，9亿的海信撬动84亿的科龙，除了数字上的巨大差异之外，更让人猜测不已的是并购主角本身的故事。对于科龙来说，4年之前，他已被另一条蛇吞过一次：当时的顾雏军以3.48亿入主资产至少在26亿以上的科龙，喧哗至今还未散尽，却马上又有了第二次嫁人；而对于海信来说，一个地方性的二线品牌吞食了冰箱界的一线老大，其如何消化“科龙”成了待解的谜；另外一点，收购了科龙以后，海信旗下拥有“海信、容声、华宝、康拜恩、雪花、伯乐”等七个品牌，如何整合这多品牌的局面，将成为“蛇吞象”案例的焦点所在。 但并购从来是一把双韧剑，在为顾雏军的制冷帝国添上厚重一笔的时候，关于科龙的巨额亏损，以及媒体对顾雏军入驻科龙用意的猜测，也成为科龙挥之不去的梦魇。直至2004年著名学者郎咸平在复旦大学的公开演讲，轰然置疑顾雏军收购科龙的行为。郎咸平指出，顾雏军至少犯有：“安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人、借鸡生蛋”等七宗罪，其收购科龙的用意险恶，实质上是在侵吞国有财产，顾雏军是“国退民进”行动中的投机分子……顾雏军也迅速对郎咸平作出了回应，他通过香港律师向郎咸平提起诽谤起诉，还对郎咸平的指责一一回应……这场“口水大战”便是著名的“郎顾之争”，其后虽然不了了之，但影响深远却是始料不及的。 2005年5月，顾雏军迎来了中国证监会的调查，因为科龙2005年中报显示，在顾的领导之下，科龙半年亏损达到4.86亿元。而此前的2004年年报上，科龙显示亏损6000多万元，而2005年第一季度却又奇迹般地回归到盈利——在明眼人看来，这里肯定有着不可告人的秘密。8月初，在结束了调查之后，顾雏军被国家公安机关逮捕，官方对此的解释是：自2002年以来，顾雏军等人在科龙电器采取了虚增收入、少计费用等多种手段，虚增利润，导致科龙电器所披露的财务报告与事实严重不符，涉嫌多项违反《证券法》有关规定的行为…… 对于顾雏军到底在科龙干了些什么，周厚健不得而知，但发生在科龙身上的事情，却已无人不知。顾雏军被捕后，科龙也陷入了万劫不复的境地。据有关数据称：发生重大变故后的科龙，遭到银行部门停止贷款的处罚，同时，其原有的经销商也纷纷表示将停止经销科龙品牌的家电——周厚健知道，这样的局面，对于一家正常运转的公司来讲，意味着失去维持生命的“输血线”，没了血，科龙必死无疑。 <h3>海信之痒</h3> 正所谓“瘦死的骆驼比马大”。科龙虽然因为现金流的问题陷入死亡的危险，但笼罩在科龙身上的，依然是非常光鲜的光环。这家曾经是多年全国冰箱销售冠军的家电企业，在发生病变的2004年，依然保持着84亿元人民币的年销售规模：2004年，科龙冰箱的销售额是32.76亿元，居行业第二位，拥有容声、科龙、康拜恩三个品牌；科龙空调的销售额在44.52亿元左右，居行业第四位，拥有科龙、华宝、康拜恩三个品牌……光此两项，便足以保证科龙成为一只巨大而诱人的“馅饼”。所以在圈子里知道顾雏军出事后，马上就传出有众多公司纷纷准备收购科龙的消息。周厚健的海信也心动了。 这家在1969年靠生产半导体收音机起家的家电公司，在诞生以后，一直靠电视机吸引着中国的关注——从黑白电子管电视机到如今的等离子彩色电视机，海信史的进程，渗透着中国彩电史的变迁。但在彩电领域里，海信亦无时不刻地感受着竞争的威胁。长虹、tCL经过多年的发展，现在规模与产值方面，均已走到了海信的前头。而一直到2005年，周厚健的海信，才进入业内五强。 更为糟糕的是，身处青岛的海信一直便笼罩在同城海尔的压力之下。周厚健与张瑞敏既是朋友，也是对手。海尔在张瑞敏的领导之下，现已成为中国家电企业的翘楚，代表中国走向世界，甚至张瑞敏的管理经验，已成为走进哈佛教室的少数中国案例。 三十多年来，海信便一直处于不断超越、寻找前进方向的过程中。海信的主业是电视机，但这几年的海信也不断在多个行业里寻找发展机会。现在，海信已涉足彩电、空调、冰箱、手机、It和地产六个领域，2004年的销售收入是273亿元，拥有20多个分公司。不过周厚健心里清楚的是：在这几个行业里面，海信的地位并不牢靠：上面说过的海信彩电现刚进行业前五，海信空调的唯一竞争优势是变频技术，海信冰箱与手机虽然占有一定市场份额，但行业地位远在五强之后，其他几个产业情况也不容乐观。 因此在1995年以后，周厚健便推掉了很多日常的事务，而潜心于研究海信的战略发展方向。这期间虽然也几度花明——海信研制出了中国第一块自主产权的芯片，其他也发现过一些战略机会——但总得说来，中年的海信还停留在地域的限制与二、三流规模的境遇里。 周厚健知道：他若想有飞跃的发展，必须要等待一个天降的大机遇来临，同时又必须投海信所长才行。 <h3>“蛇吞象”的困局</h3> 几天以来，随着科龙事件的不断变化，周厚健的心里也一直波浪起伏，难以平息。一方面，他始终有一种历史重大时刻即将来临的时代感，但同时，他又被一种看不透的烦恼所笼罩，而这种烦恼，即使是海信有幸收购科龙，但在很长一段时间里也将一直围绕的。 没错，收购科龙的确是一个巨大的历史机遇。如果收购科龙，海信将一举迎来空调和冰箱两个领域里的重要突破，按照双方现有的2004年规模，这两个行业在合并后将具备争夺市场霸主地位的机会，而此前，周厚健连想都不敢想，这不是很诱人么？ “历史不知要将我引向何方？”这是数天来周厚健一直疑惑的问题，或者更长远的说：从43岁起便潜心思考海信未来战略的周厚健多年来也一直疑惑于此，此刻亦然。下属带来的消息显示：海信极有可能“抱得科龙归”，但周厚健一直举棋不定：他的海信该如何消化科龙这位“美人”——科龙已长成了84亿的“大姑娘”，但他的海信还是一位刚成年的小伙子：2004年，海信冰箱的产量约为70万台，年销售额在5.2亿元左右；海信空调也只有约150万台的销量……这样的业绩放在科龙84亿的规模面前，实在不值一提。 科龙无疑便是这样的机会！ 但收购科龙后的产业整合是个问题，因为收购势将消耗海信庞大的资金，而且还会占据海信众多资源，那是否意味着海信需要收缩战线，放弃诸如房地产这样的行业，以全心经营家电呢？放弃地产也意味着放弃资金来源，那万一海信其他也发生点变故，他该如何处理呢？ 不过这还不是他最担忧的，最令他犹豫不决的其实是海信的品牌整合问题。收购科龙之后，海信旗下将拥有“海信、科龙、容声、华宝、康拜恩、雪花、伯乐”等7个品牌，这些品牌的定位互有交叉、又各自蕴涵着品牌原属地的感情，代表着这些地方曾有的历史。对于品牌来说，海信面临着两种选择。一是保留现有的所有品牌，让他们继续各自征战市场，但这意味着海信将分散有限的资源，也将不合海信费心收购的最初用意。另一条路是只选择有成长性的品牌来经营，但这里却有着一个难舍的选择：虽然是看重科龙的品牌才想收购的，但科龙只是一个泛泛的大品牌，实用价值并不大。科龙有冰箱、空调，还有洗衣机，但它没有在任何一个产品种类占据主导地位。所以有人提议他放弃科龙，而专心经营科龙旗下的容声品牌，因为容声在1991年—1998年曾经是连续八年的全国冰箱销售冠军，只是后来在品牌维护方面缺少投入，才被海尔赶超，但其一贯的冰箱品牌形象，却保留了赶超海尔的可能性，这或会成为他赶上老对手的一张王牌，但如若如此，科龙又该怎样处理呢？…… 一想到这些问题，周厚健又陷入了迷茫的沉思中，他望向窗外，盛夏的青岛正笼罩在潮湿的海风中，而夜色下的青岛也隐约迷人……明天会怎么样呢？当这个问题再次出现在他脑海中的时候，天已近拂晓。 一时。周厚健至今还记得顾当初收购科龙后说的：有了科龙，顾的格林柯尔终于可以梦圆了，因为在顾的心里，一直梦想着建立一个制冷产业的王国，但个中关键便在于科龙，因为科龙曾是连续多年的中国冰箱销售冠军。 第三篇 深度解读 破产恐慌下的顶级鞋子，出路在何方？ <small>沉重的成本压力使得制造者们没有更多的资金用于市场活动和品牌推广，开拓海外新市场，但市场推广和海外新兴市场又恰好是奢侈品新的增长支撑点。 <h3>“查尔斯卓丹”的悲剧</h3> 1957年，当第一家查尔斯卓丹（Charles Jourdan）女鞋专卖店在巴黎开张的时候，几乎巴黎所有的时尚名媛都集体出动了，导致最后商店不得不关门，只能通过发放号码牌进场，其余人在店门口排队等候的方法来缓解当时拥挤的场面。在法国，创始于1921年的查尔斯卓丹曾经是女鞋中优雅、高贵、女性化、高质量的代表，是流行风潮的指向标。查尔斯卓丹坚持一名时尚、具有良好品位的女性应该从头到脚尖都是无可挑剔的，手袋应该和鞋子搭配得天衣无缝，配饰是最能够表现出女性的优雅完美。一名对时尚关注热爱的女性，必定是个查尔斯卓丹的钟爱者。 然而，如果“etruc向媒体透露，公司董事长Cophe Beranger在当天上午的劳资委员会特别会议上宣布，公司将停止所有款项的支付并向法国东南部的Romans-sur-Isere商业法院申请了破产保护。 此次破产将涉及查尔斯卓丹集团旗下的三家子公司，他们分别是负责生产的查尔斯卓丹商业公司、负责市场推广和行政的查尔斯卓丹法国公司以及负责店铺经营的Sodepar公司。集团管理层已向三家子公司的432名员工发出通告。 查尔斯卓丹的破产对法国制鞋业是个沉重的打击，然而坏消息却决非仅此一个，在法国与查尔斯卓丹齐名的奢侈品鞋制造商StephaneKelian也收到了Romans-sur-Isere商业法院发出的破产清算令。 于是2005年9月2日，数百名制鞋工人在法国南部小镇、奢侈鞋业中心Romans-sur-Isère游行，抗议即将面临的失业命运。工人们将旧鞋子堆积在小镇的一座古老石桥上，以示抗议。贸易联盟的代表Gilles Apoix为此呼吁：“我们不能像抛弃旧鞋子一般抛弃他们。” 这一事实或许正是欧洲顶级鞋业现状的写照——除了少数成功者，大部分以品质高超、工艺精良闻名的传统品牌举步维艰，或是设计魅力不佳导致顾客流失，或是债务缠身。总之，顶级鞋业的黄金时代已渐行渐远。 这是一个奇怪的现象：“法国制造”、“意大利制造”至今仍是中国市场上身份的象征，然而在欧洲，让人们引以为豪的“名牌制造”却是惨淡经营。 <h3>“压力的来源”</h3> 法国一向引以为傲的制鞋业正经历着一场前所未有的冲击，这股力量主要来自亚洲的同行们。据法国鞋业联合会统计，受亚洲进口鞋的竞争，法国2004年鞋产量为5300万双，比2003年下降13％，鞋业雇员总数为1.53万人，同比减少15％，制鞋公司也从173家缩至150家。去年，法国从亚洲国家进口的鞋类共计2.08亿双，相当于法国市场（3.25亿双）的三分之二。 但是，法国奢侈鞋业面临困境跟亚洲便宜鞋子有关，这是一个很值得怀疑的论点。毕竟购买Charles Jourdan和购买不到十欧元一双的中国产鞋子的顾客是不会重叠的。习惯了Charles Jourdan舒适“脚感”和高贵象征的顾客根本不会去光顾一双不到十欧元的亚洲鞋子。 那么对于Charles Jourdan这样的顶级鞋业来说，压力到底来自哪里呢？ 对欧洲顶级鞋业的制造商来说，最大的压力来自成本。因为制鞋是一个相当复杂的工艺流程，顶级女鞋的制作尤其如此。 顶级品牌鞋子的任何微小变动都可能引起制造工具的大变化。譬如说要将高跟部分缩短2厘米，制造商就需要一个完全不同的模具；如果发现了一种新面料，想尝试一下，那么就需要一套新的面料切割系统。更要命的是，时尚是一种变幻莫测且更新极快的潮流，今年流行“波西米亚”风，明年可能就是“布尔乔亚”大行其道；眼下平底大热，再过几个月秀台上可能就全是6厘米的细高根儿，种种变化不一而足。这就苦了制造者，因为过多的变化意味着成本的大幅上扬。 除此之外，在欧洲，一个熟练的制鞋工人每月工资在2000欧元到3000欧元左右；在中国的广东地区，一个同等熟练工人的月薪大约只有2000元人民币。不仅如此，该行业对年轻人的吸引力越来越小，即便在法国和意大利这些具有悠久制鞋传统的地区，也很难找到愿意从事制鞋业的年轻人。 沉重的成本压力使得制造者们没有更多的资金用于市场活动和品牌推广，开拓海外新市场，但市场推广和海外新兴市场又恰好是奢侈品新的增长支撑点。 <h3>“简单”可以复制么？</h3> 面对困境，最重要的是寻求出路。幸运的是，目前欧洲的顶级鞋业一脉尚存。 最好的老模范自然是tOD's。这个在奢侈鞋业王国炙手可热的品牌2005年上半年的销售额达到1.42亿欧元，较2004年同比增长23.3%％；该集团的总收入则达到2.39亿欧元之多。在黯淡的奢侈鞋业市场中，tOD's无异于一道照亮夜空的光芒。 tod's总经理SabineBrunner女士曾总结过该品牌的成功要素：“工艺精湛，每一双鞋从机械切割到手工缝制，都兼顾美感与耐久性；虽然产品是在意大利生产，但投资、研发、创新和市场投放均针对全球市场。” J.P.tod&aposs的掌舵人Deigo Della Valle说：我们要设计一款像LEVI&aposS般、有如生活必需品的鞋子！没错，因为坚持好品质、舒适实用、可以穿好几年而不止是穿一季的流行品，J.P.tod&aposs成为名流们理所当然的“生活必需品”。 这个已有20多年历史的现代名牌，除了以拥有众多知名爱用者著称外，另一个“传奇故事”则是，多年来他们只有皮底、胶底、软底叁款mocs便鞋，和D Bag、Eigod&aposs却利用各式各样的皮质、皮色与玩弄“鞋底游戏”，把简单的商品创造出无数变化。 不过能以极少数的品项款式而走红全球，目前还真的只有J.P.tod&aposs做得到。tOD's的产品结构相当简单，这使它大大节省了生产成本，从而能够维持高利润率。tOD's并不是以创意和设计作为特别卖点的顶级鞋子，它的简单和舒适是人们喜爱它的重要原因，也是tOD's能在风雨飘摇的市场中挺立的法宝之一。 此外，获取更多利润后，tOD's能够以更强劲的势头进行市场推广，以求在新兴市场赢取更多利润，挑战其他品牌。 但是能以极少数的品项款式而走红全球，目前还真的只有J.P.tod&aposs做得到。 <h3>“顶级”还能分一杯羹吗？</h3> 况且对于大多数女性来说，如果没有艳丽或雅致的色彩，没有不同高度与形状的鞋跟，没有刺绣或是镶钻的装饰，就会少了很多美好的梦想。 那么，我们可以来看看Jimmy Choo。被比喻为“辛德蕊拉的鞋子”的Jimmy Choo是创立于1996年的一个著名的小品牌，近年来是红地毯上炙手可热的新贵，手工绣珠华美、小羊皮高跟鞋别致，可谓最得明星欢心。其成功之道可一言以蔽之：顶级，再顶级。它仅在极其有限的范围内“精准发售”：明星、王室成员、时尚的狂热爱好者。尽管成本高昂，但小规模生产和极高的销售价格仍然能够使得品牌维持非常可观的利润率。 创始人JIMMY Camara，两人合作，创立了JIMMY ChOO品牌 4吋高的鞋跟是它的特征，鞋跟与鞋身的平衡是Jimmy Choo鞋子最重要的元素，巧妙运用宝石及皮革所构成瑰丽与典雅的风格配搭也是Jimmy Choo绚采夺目的地方。 JimmyChoo所有的一切似乎都为顶级而设：只进入最高档的商店，拒绝任何够不上档次的邀请——虽然对一个年轻品牌来说，这有点冒险；它只在花钱如流水的地方开设门店，譬如纽约、伦敦、比佛利山庄或是拉斯维加斯；它的门店装修得如同上流社会的高级沙龙处所，简洁而雅致，或是华丽而含蓄，每一个细节都在传达自己的身份与品牌理念。 然而，顶级再顶级的消费群体毕竟是有限的，在这个领域已经被Roger Vivier、Manolo Blahnik、JimmyChoo等先驱占领，后来者想要分一杯羹的难度可以想象。 <h3>“政府的力量有多大？”</h3> 另有消息说，法国政府日前在领土整治和发展部际委员会（CIACt，原CIADt）会议上决定拨款853万欧元支援法国顶级鞋业中心罗芒市（Romans-sur-Isere）解决经济问题。自从查尔斯卓丹和Stephane Kelian相继破产以后，直接导致共573人失业，使当地失业率达到16.7％ 据总理府公布的新闻材料，这笔钱中的273万欧元用于一揽子就业计划，300万欧元用于企业的优化组合，30万欧元用于集体股份，250万欧元用于工业外部拓展计划。 年初，法国鞋业联合会牵手法国鞋制品进出口商与批发零售联合会、全法零售商联合会和全法特许分销商联合会共同组成非正式“鞋盟”。 “鞋盟”认为，如果趋势照此延续，将会对本国制鞋业的就业及部分企业的生存带来严重后果，而要扭转这一局面，必须加强技术创新。以法国皮革技术中心为例，其为了鼓励技术创新拿出220万欧元投资鞋业技术平台。在该中心，设计师的设计灵感在72小时之内就能做成样品鞋，供业内人士进行更可靠、更深入的分析。 但是政府的这些支持措施能够给“查尔斯卓丹们”带来多大的帮助呢？ 对于欧洲大多数中小型顶级鞋业制造商来说，这是个艰难的时刻：继CepOS已经不再盈利，销售额锐减至4000万欧元；Robert Clergerie在其创始设计师离开后，失去了很多追随者，目前正在苦苦挣扎。 54岁的贝内迪克特·卓丹、查尔斯卓丹公司创始人的孙女在公司宣布破产的时候无比难过地说：“就我而言，今天我彻底埋葬了自己的生活。”那么对于这些挣扎在生存边缘的欧洲顶级鞋子品牌来说，如何才能重新回到他曾经的黄金时代呢？ <small>沈家乐：蓝狮子财经创意中心编辑。 第三篇 深度解读 谁是美国“集体诉讼先生” <small>在众多中国海外上市公司遭遇“集体诉讼”的案例中，中国人寿被美国的“集体诉讼先生”盯上是一个我们值得再次回顾的典型案例，它为我们解读美国的“集体诉讼先生”的真面目留下了一个蓝本。 <h3>谁是“集体诉讼先生”？</h3> 其实早在中国人寿遭到Milberg eiss起诉之前，Milberg eiss盯上并得手的第一家在美国上市的中国公司是网易(ease.)，它通过发动股民提起集体诉讼，最终令网易赔出435万美元。 时至今日，事情似乎已经过去，让我们回头再看这起案例。 “集体诉讼先生”认为“知情不报”的理由是，当年国家审计署披露，对中国人寿的母公司——中国人寿保险公司的审计发现，母公司涉嫌大量各类违规资金约高达54亿人民币。而IPO期间，国家审计署已完成，或将要出版对母公司的负面审计结果，中国人寿却犯了“明知负面的事实却不予披露”的错误行为，正是因为这一负面消息，股民的利益遭到了损害，他们继而提出，上述情况中国人寿没有对信息进行披露，导致信息披露后股价下跌，况且股价大跌也是不争的事实。“集体诉讼先生”认为中国人寿没有及时披露信息就是对股民的一种误导，加上他们吃这碗饭的情况，他们随时随地跟踪各上市公司的财务报告与新闻发布，只要信息披露中出现问题，证明有误导的信息，对股东有损失（主要是股价下跌），两者又有因果关系，就毫不犹豫地发起诉讼，而起诉只要随便找一两个小股东，并在报纸或网络上发一个通告，邀请某一个时间段的股民加入即可。中国人寿在美国上市后集资额高达34.6亿美元，一度成为当年全球之冠，自然引起他们的注意，视为“鲜美的猎物”，随后国家审计署对中国人寿的披露恰好为Milberg eiss提供了一个绝妙的出击机会。由此可见，中国人寿遭遇集体诉讼，既有信息披露不完善的原因，被美国律师事务所盯上，也是重要原因。而从目前中国公司遭遇的几桩集体诉讼看，诉讼理由也大都与不实信息披露有关。在美国，证券集体诉讼的原因主要包括：信息披露、内幕交易(往往与并购有关)、短线交易、诱买诱卖等，其中大部分集体诉讼，起因是信息披露不当。有律师甚至强调，“信息披露的真实性与及时性事关企业生死。如果做不到就不要说，业绩预告不妨谨慎些”。 <h3>“原罪”与差异</h3> <h3>“集体诉讼先生”的起诉理由</h3> 在“集体诉讼先生”对中国人寿的起诉状的被告栏里，除了中国人寿，还有管理层的五位自然人被列为被告（分别是中国人寿董事长兼总经理王宪章、独立非执行董事龙永图、独立非执行董事周德熙、董事兼副总经理苗复春及非执行董事吴焰），这些管理层人士被告的理由是“知情不报”。 如今集体诉讼风潮涌动，计划赴美的中国公司千万不能幻想蒙混过关，美国的证券监管行业高度发达，有一批专门做金融证券业的资深法律事务所，专门监控金融交易中的‘漏洞’。中国人寿事件应该成为中国金融体制改革的一个‘指示性’标志。其他大型企业海外上市的过程应该更加符合国际准则，必须把各种关系理顺、各种矛盾解决好、各项财务数据准备好。隐患往往意味着灾难，上市前先问问自己，类似中国人寿的情况你们公司是否存在，如何保证你们公司不会有这样情况存在？中国人寿就是一个前车之鉴。 <h3>附录 中国企业在纳市被诉历史</h3> 对信息进行最充分的披露是其一，其二是否采用母子公司分拆的形式进行海外上市，但是以剥离不良资产的方式上市必须慎重选择。假如剥离上市就必须完善法律规定，对通过分拆上市的母子公司的产权关系进行清晰界定，这样才能从根本上完善企业的治理结构，避免更多问题的出现，也可避免剥离上市有可能造成的母子公司关系界定不清等问题。母子剥离不清就可能出现被人认为的原罪。 2005年1月21日，美国Schiffrin＆Barroway律师事务所发布声明，称前程无忧股东已经在美国纽约南区地区法院提请集体起诉，认为前程无忧违反了证券交易法规，没有向投资者如实披露自己的市场业绩与市场预期。 “集体诉讼”原则最早见于1933年的美国《证券法》。这一原则的确立来源于美国1929年股市崩盘的教训，它与“被告者举证”原则一道，旨在为中小投资者提供充分保障。但由于提起集体诉讼的成本很低，胜诉后利润惊人的丰厚（在网易遭遇的“集体诉讼”案中，Milberg eiss分到了435万美元中的三分之一作为律师酬金），加之涉及范围较广、影响巨大，胜诉也将令代表律师名声大噪，因此美国有一大批律师事务所专门投身于证券集体诉讼，将“集体诉讼”视作重要的生意，也就不足为奇。现在集体诉讼在美国已经是一种常态。据统计，迄今为止，约18.4%的美国上市公司被起诉，在美上市的外国公司被起诉比例更是高达14%。由于种种原因，遭遇了集体诉讼的公司95%以上的都以和解了事，在美国和解(Settlement)的含义是，原告与被告达成协议，被告支付一定的和解金，法院不必作出被告是否有错的判决，被告不必承认有错误。这样的做法，对被告来说相当于“花钱消灾”，而原告也达到了要钱的目的，因此对于律所而言，只要能拿到钱就可以。网易当年就选择了和解。对股民来说，“集体诉讼”是一种“有比没有好”的游戏，只要在胜诉后一段时间内，股民去登记参与，就可以分享到好处。Milberg eiss实际上正是吃“集体诉讼”这碗饭的，据悉从1995年起，Milberg eiss操作了美国一半的证券集体诉讼案。 在中国人寿遭遇集体诉讼这起案例中，有人就提到了中国企业的原罪，而且在遭遇集体诉讼后，中国人寿也一再与母公司划清界限，认为2003年9月30日与母公司签订的重组协议，已经对原中国人寿保险公司的相关责任继承问题进行了很明确的表述。他们不止一次地强调，“审计的对象是原中国人寿保险公司，审计期间是2002年及以前年度。而中国人寿是2003年由原中国人寿保险公司独家发起设立的。原中国人寿保险公司也已经变更为中国人寿保险（集团）公司，集团公司继承了原中国人寿保险公司的权利义务。” 2005年2月16日、2月24日相继有法律事务所对新浪提出集体诉讼，指控新浪CEO汪延、CFO曹国伟违反美国1934联邦证券交易法案，发布虚假信息误导投资人，对诸多信息未披露或者披露不完全。 对于信息披露的问题有专家有深刻的看法，指出了我国与国外的审计标准上的差异。“所谓信息披露程序的缺陷在于两重审计标准未能区别对待。”中央财经大学保险系主任郝演苏教授认为，“国家审计机关对于企业进行的审计工作主要面向国有或国有控股企业，其审计标准与会计师事务所对于企业的财务审计标准不同，与国际财务审计标准更是存在较大区别。同时，审计机关对于国企部分项目的审计标准完全与国家机关相同，没有区分企业与机关的不同性质。由于审计标准的差异，导致国企例行审计过程中发现的问题，在非国有资本控股的企业或外资及中外合资企业中根本不是问题”。在中国，审计是例行的，国家审计署每年均对国有企业、金融机构和政府机关进行例行审计，百姓能够十分平静地接受审计信息。但美国人却认为，动用国家审计一定是企业有重大问题，就如同安然事件一样。在中国人寿被国家审计署指出的多项违规中，违规运用保险资金和违规经营是最严重的两个问题。美国投资者自然也不理解其中的背景。 因此国内的各个组织、团体和部门应该尽快建立和完善一个制度化的信息披露的规则。相关的政府管理部门，应该达到一种协调和配合，而这种协调和配合一定是建立在一个基本的、合规的、科学的、公平公正的平台上。这样才能够避免类似事件的发生，并有助于中国国企到海外上市。同时面对海外市场的复杂情况，政策的制定、出台、颁布必须按照国际惯例进行。只有这样，才能够使政策效应达到最佳。这应当是我们从中国人寿事件吸取的教训。另外中国企业海外上市，除了继续现有的和国际通行的做法以外，还应该对海外投资者加强沟通。比如说，研究部应该有更多的研究报告供海外投资者了解。这对公司肯定有好处。 2004年3月18日，中国人寿在美国遭到中小投资者“集体诉讼”，引起该公司股价大幅波动。诉讼指控该公司没有在招股说明书中披露调查一事，违反了证券法。 中国人寿的遭遇，反映出的是国有企业改制后到海外上市面临的尴尬。对大型国有企业来说，尤其要注意母子公司的关系问题。母公司与子公司隶属关系模糊是很多公司的通病。在上市之前，中国公司往往把不良资产转移到母公司名下，以为这样就理顺了母公司与子公司的关系，原有公司与上市公司就完全脱离干系。 2001年8月3日，Schiffrin&Barroway LLP公司宣布，其已于最近以违反联邦证券法为名向中华网提出了起诉。 Schiffrin&Barroway LLP公司的起诉书中称，中华网于1999年7月12日向美国证券交易委员会(SEC)提交的内容说明书存在重大错误，而且有误导投资者之嫌， 2001年8月31日，网易宣布其将对2000财年全年的财务报告进行修改，因为共有430万美元的营收均属误报。2001年10月23日和24日，美国两家律师事务所先后宣布代表在2000年7月3日到2001年8月31日期间购买网易股票的购买人向网易提出了集体诉讼。起诉对象包括网易公司的高层以及其股票承销商等。 但是，美国证监会（SEC）和华尔街投资者却不会这么看。他们认为，许多中国上市公司，同母公司之间的关系千丝万缕，即使完成剥离也未必完全理顺。为了减少海外上市公司日后遇到麻烦，必须在上市之前在财务审计上做好准备。《华尔街日报》甚至毫不隐讳地表示出对中国企业的忧虑：中国企业并不遵循美国或国际会计准则；由于缺乏透明度和披露不充分，信用评级机构无法对多数海外上市的中国公司制定评级；以及有关主管部门往往对海外上市的多数中国公司存在这样或那样的干涉。面对中国企业海外上市步伐的不断加快，企业的先天不足却没有在此过程中得到足够的重视。若没有建立和完善公司治理结构、规范的审计监督制度，而匆忙上市，日后所蕴藏的金融风险可能要比现在的中国人寿更大。而建立和健全公司治理机制、业务发展机制、财会制度、风险管理体系、考核制约机制、信息披露制度，实现管理层观念大的转变，都需要一个过程，决非一蹴而就。从这一点来看，任何一家海外上市公司出现的问题，都值得整个海外上市的中国公司群体深思。 2004年11月，美国Leracoia Geller Rudman&Robbins LLP(LCSGR&RLLP)律师事务所代表于当年4月16日-8月11日期间购买Ut斯达康(UtStar)普通股股票的投资者将Ut斯达康公司告上了加利福尼亚北区地方法庭。 LCSGR&RLLP在指控书中称，Ut斯达康及其部分高层官员涉嫌违反美国1934年颁发的《证券交易法》。其原因是，在今年4月16日-8月11日期间，Ut斯达康通过公布虚假财报信息误导投资者，从而导致公司股价出现大幅度上扬。 2004年11月，在美国纳斯达克上市不久的空中网因信息披露问题而面临美国股民的集体诉讼。投资人认为，空中网上市时隐瞒了中国移动对包括其在内的中国22家全网SP作出的处罚决定。 但是Milberg eiss的合伙人兰道尔·斯特恩梅耶显然对这种说法并不买账：“中国人寿方面在这一时刻的声明是站不住脚的。关于中国人寿对国家审计署审计不知情的问题，可以读一下2003年1月21日中国日报的新闻，它明确宣布国家审计署‘将在2003年对中国人寿进行审计’。”他还比喻说这就像泰坦尼克号，它已经在半路上沉没，而公司的声明仍然说它有遇上冰山而沉没的前景。在已经发生既定事实的情况下仍然声明只是有发生的可能，这准确吗？一言以蔽之，中国目前在美上市公司的信息披露经验确实少得可怜。国内学界持此看法的也大有人在，上市公司隐瞒经营情况的事情司空见惯，政府监管起的作用很有限，致使这种做事风格也带到了国外，结果开了一个国际大玩笑。 由Schleen 均在被起诉之列。该声明称，前程无忧违反了美国《1934年证券交易法》，在消息披露方面“不恰当地增加了公司第三季度的广告收入”。 中国的经济正在飞速的发展，越来越多的中国企业正在选择海外上市，但在海外上市的道路上已经上市的那些企业中的一些却遭遇了这样一个麻烦——“集体诉讼”，遭遇“集体诉讼”的尴尬，与不熟悉游戏规则，国情、文化等种种背景不同等原因有关，但被“集体诉讼先生”盯上却也是不能回避的一个重要原因。据悉自从2001年6月29日，中华网被告上美国法庭以来，先后有网易、中国人寿、Ut斯达康、中航油、新浪、前程无忧等7家中国公司遭遇了集体诉讼。在这些遭遇了“集体诉讼”的案例中，中国人寿被美国的“集体诉讼先生”盯上是一个我们值得再次回顾的典型案例，它为我们解读美国的“集体诉讼先生”的真面目留下了一个蓝本。 国法庭，代理股民集体诉讼的是一家美国律师事务所，全称为Milberg eiss Bersion)者，很少有人知道，他们是美国“集体诉讼”领域的最顶尖选手，报道称，它已经让美国的公司赔出了300亿美元。Milberg eiss非常有名的一役，是在1990年代后期，让25家最大的保险公司在误导性销售技巧一案中赔出了100亿美元。 第三篇 深度解读 制药界的龙象之争 <small>案例提示：近年来中国和印度这两个发展中国家的代表，在国民经济的各行各业，特别是高新技术产业展开了激烈的竞争。在世界制药业格局渐趋明朗的今天，中国和印度均已经跻身于世界制药大国的行列。而大量“重型炮弹药”的专利即将到期，这成为中国、印度这些后起制药大国向制药强国转变的契机。在这种背景下，我们选择将印度制药与中国进行比较。如果说中国是一条龙，那么大象就象征着印度。海正作为中国外向型医药企业的一个缩影，它与印度的对比，向我们展示了中国与印度在制药业的一场龙象之争。 2005年3月，中国和印度的2004年经济数据双双公布后，立刻引来欧美经济界嘘声一片。2004年，中国是9.5％的神话式增长，印度则突然冲上8.2％的高峰，名列第二。中国和印度，这两个庞大的文明古国，正在成为继“四小龙”之后亚洲经济的“双引擎”。 以摩根士丹利为代表的大量国外投行一直在紧盯印度的发展。当印度传出GDP增速追赶中国的消息时，当全世界的人们都在忙于比较中印经济发展模式的优劣时，美国报纸宣称：中国与印度正在进行一场“龙象之争”。 “巨龙入场，但留意大象”，美国《基督教科学箴言报》这样形容高速发展的中国和印度经济。 英国《金融时报》首席经济评论家马丁·沃尔夫则认为：“中印两个亚洲大国的经济崛起，是我们这个时代最重要的一件事。” 如果说“中国制造”是中国模式的代名词，那么“印度服务”就是印度模式的代名词，孰优孰劣？在人们还津津乐道于中印模式优劣比较的今天，在人们仍惊异于印度软件业在国际崛起的今天，印度制药业也同时引起了全世界的关注。 印度制药的异军突起和迅猛发展，对中国制药业带来了强大的冲击。甚至有不少业内人士惊呼：印度制药业将成为中国最强劲的竞争对手！ <h3>中印制药工业的比较</h3> 我们知道，任何一个行业的发展都与国家的整体经济发展息息相关。要比较中印制药工业的情况，就不得不先比较一下中印的社会经济基础。 中印两国具有十分相似的国情，比如，同处亚洲大陆；人口总数都超过10亿；世界上两个最大的发展中国家；世界瞩目的经济高速增长；都拥有充足的廉价劳动力和大量具有管理才能和技术专长的高素质人才等等。种种相似，犹如一把“双刃剑”，一方面为两国制药工业的发展奠定了坚实的基础，另一方面也正由于两国制药工业趋同性较强，竞争亦演变得更加激烈。 目前，就中印两国的制药工业而言，其制造能力上都已进入世界大国行列，尤其是大宗抗生素的生产，两国基本能左右国际市场行情。但两国的药品研发能力均较弱，都是世界上非专利药物的主要生产者以及世界医药原料药的主要供应商。具体可从以下五方面做一个比较： 1.企业格局：同中存异 中印制药企业均呈现出“小、多、散”的企业格局。据统计，印度制药行业分布着2万多家注册企业，90%以上是作坊式小企业；我国目前拥有6000多家医药企业，医药中小企业所占比例为86.8%，水平基本相当。 但是，在印度除了那些作坊小企业，还拥有像Ranbaxy、Dr.Reddy's、Cipla、SunPical等在国际上有影响力的大型制药企业。这些公司已不满足于印度国内市场，正在把重点转向美国市场。尽管中国一些制药企业，如华北制药、三九集团等，在规模上（以销售收入为衡量指标）比印度企业大，但是在国际上的影响力远逊于印度的大型制药企业。虽然在我国也拥有像海正这样在国际上知名的医药企业，但是与印度的大型制药企业相比，还有较大的距离。 2.产业升级：印度走在前面 目前，印度的大型制药企业均已完成由原料药（特色原料药）企业向仿制药企业的转型，与中国相比，印度具有了相应的制剂研发优势。一旦一种专利期满，在9个月内印度就能仿制成功，仿制非专利药一经FDA审批后，3个月就可以上市销售。中国和印度同时间进行同品种仿制，通常印度比中国早1—2年上市。 3.国际化水平：印度显胜一筹 中国和印度生产的药品都可以销售到世界上100多个国家，出口额也基本相近。但是，印度药物制剂的出口额占总出口额的15%以上；而中国主要是附加值较低的原料药出口，西药制剂出口一直徘徊在1亿美元左右，不到总额的4%。 在国际资本运作上，印度的步伐也快于中国。1996年，印度SunPicals公司收购了美国底特律的Caraco制药公司，进入了美国市场；Ranbaxy收购拜耳的非专利药子公司Bayer Pasics，进入了德国市场，该公司在海外6个国家建有制造厂。目前印度已在中国建立了4家合资企业：即Lupin有限公司（位于广州）、Ranbaxy广州中国有限公司、昆山Rotam制药有限公司（位于江苏）、Aurobindotongling大同制药有限公司（位于山西）。 反观中国，虽然在非洲等发展中国家也建立了少数合资制药企业，但是很少在资本市场收购或兼并发达国家的制药企业，也很少直接投资西方国家，甚至没有在印度建立药品生产与经营企业。 4.专利制度：同一起跑线上 为了培育民族制药业，多年来印度政府实施了一系列扶持政策。1970年，印度颁布的《专利法》，确认了程序专利（给予某一用以制造合成药物的程序以专利），但并未确认产品专利，即对于食品、药品等物质不授予专利，仅对制造方法授予专利。这鼓励了印度制药企业大量仿制药品替代进口。 中国在1985年制定了第一部《专利法》，出于同样的原因，中国的《专利法》也只对药品的生产工艺进行保护，并没有对药品本身进行专利保护。因此，使中国的制药工业在缺乏科研投入的情况下，靠仿制发展起来，基本满足了人民的临床用药需求。 1994年印度加入tO后意识到，专利法必须根据tRIPS进行调整，由于当时议会休会，总统便颁布了《1994年专利（修订）条例》，以临时适应tRIPS的要求。1995年3月印度临时适用的行政条例到期失效，永久条例又因议会被解散而没有建立起来，因而造成了印度与发达国家的矛盾。在世界贸易组织的监督下，印度最终做出了调整。 中国在1993年就对药品知识产权政策进行了调整，对药品实行有条件的行政保护，1992年与2000年先后修改了《专利法》。 目前，两国的药品知识产权政策都已基本与国际接轨。 5.研发投入：印度大于中国 药品知识产权的实施，促进了两国制药工业的研究开发。目前，印度制药工业研发支出已提高到占其销售收入的2%左右，在专利药物研究上也有了一些起色。大型医药公司研发投入已达到10%左右。阮氏公司（Dr.Reddy's）在2004年研发投入高达销售收入的14%。 而中国医药企业的平均研发投入不到1%，大型医药企业一般研发投入占销售收入的1-3%，研发投入最高的海正药业股份有限公司也只有8%。 中印制药业的逐一较量，不难看出：中印制药企业正在拉开“制药界的龙象之争”的序幕。由于海正的发展历程与印度模式基本一致，作为中国制药企业的代表，海正在这场中印药企大战中起着举足轻重的作用。 <h3>印度归来</h3> 印度制药业的快速崛起，在中国制药界掀起了轩然大波。各种考察团纷纷开拔印度，去寻根探源。 在各界媒体纷纷探讨“龙象之争”的同一时期内，5月15日海正药业的董事长白骅从印度考察回来。12天的切身体会，12天的耳濡目染，让白骅回到台州后，便马不停蹄地召开了一次有关海正今后发展的战略会议。对于其间一些具体的话语，也许我们并不能得到确实的信息或者是录音，但是毋庸置疑的是：海正的这次印度之行让海正人自己明白——我们落后印度至少十年。 十年，那是一个漫长的时间。十年，让人不由得想起文化大革命的蹉跎岁月，中国的发展停滞了20-30年，中国经济也远远落后于“亚洲四小龙”。而现如今，人们的生活节奏在不断加快，十年的落后又需要我们怎样的努力才能赶上并超越？ 其实，我们很难估算今后以海正为代表的中国药企会在一个什么时间赶上印度，但是我们拥有这样一个目标：“不愿做印度的下游企业”，就需要中国的制药公司加紧国际化的步伐。 <h3>“海正模式”</h3> 2003年海正药业他汀类药物销售犹如火山爆发式地增长，不仅为公司带来了可观的利润，为中国带来了大量的外汇，也使得各界人士开始关注海正。2004年4月18日，由北京大学和《中国科技产业》有关部门主办的“中国医药产业发展与浙江海正集团经验”高层研讨会在人民大会堂浙江厅召开。“海正模式”、“海正现象”等称号也纷纷加在海正的头上。作为一家外向型的中国药企，海正成为中国制药界的领头羊，成为中国各制药企业学习的榜样。山东新华，这个在解放初期与华北制药厂、太原制药厂、东北制药厂并称医药四大家族的老牌大型医药公司也提出：海正怎样做，我们就跟着怎样做。 说到海正，就不能不提到海正药业的董事长白骅独创的“鱼论”——技术创新的四个阶段。 一是“花钱买鱼”，主要靠引进科研部门成果进行产业化。 二是“借池养鱼”，对科研所中有前景的在研项目给予科研经费支持。 三是“放水养鱼”，与高等院校、科研部门联合选题，联合攻关，创新产品，实现产业化。 四是“筑池养鱼”，依靠公司自身科研力量选题研发，小试、中试直至规模化生产。 就是这种科技创新的思路和国际化战略引导海正在最近的15年内持续、快速地成长。国内众多专家学者将“海正模式”诠释为“超前投入的研究开发、先人一步的药政注册、舍得投入的技术改造和接轨国际的资源整合”。事实上，“超前投入的研究开发和舍得投入的技术改造”就是海正科技创新思路的展示，而“先人一步的药政注册和接轨国际的资源整合”正是海正国际化战略的两个步骤。在这四大支撑因素中，药政注册是海正领先于中国制药企业走向国际的秘密武器。 海正的发展经验不断证明，医药产品要进入到某一国家，一般要跨越“两道门槛”，或者说要打破“两个壁垒”：一是国家的门槛，也称行政门槛，例如美国FDA认证和欧共体COS注册；二是客户门槛，也称技术门槛，即内控指标，不仅要达到国际药典通用的标准，如USP、EP、JP等，而且要达到客户的内控质量指标，特别是对杂质的鉴别和分离，并提供实样。因此，药政注册就是海正打开海外市场的“金钥匙”。 早在1989年，海正就开始了药政注册，并在1992年获得了第一个产品的FDA证书。10多年间，美国FDA官员先后8次来公司检查，已有12个品种通过了美国FDA认证，10个品种在欧共体COS注册，1个品种获得澳大利亚tGA认证。此外，还有20多个产品正在申报之中。 然而，仅从上述四个方面对“海正模式”进行解释，是不全面的。就像评价一个人必须要了解他的成长历程，企业的模式剖析也离不开她的成长经历。海正在制药行业的发展起步于1976年，主要经历以下三个阶段： 1.医药中间体与大宗原料药的生产。在70-80年代，公司生产的土霉素、盐酸金霉素、阿霉素等均是这一阶段的主要产品。1992年获得了第一个产品的FDA证书，自此海正走上与国际标准接轨的良性成长轨道。 2.转型特色原料药（API＋药政注册）的生产。从1998年开始，海正就成功地转型到特色原料药产业。特色原料药与一般原料药的不同就在于前者是专利刚刚过期产品的上游原料。由于产品专利刚刚过期，药品的生产由原来的专利药垄断生产变为非专利药的多家生产，产品价格大幅下降，需求快速放大，因而利润依然很可观。海正药业经过了五年多研发准备和市场准备的辛伐他汀通过了欧盟COS认证，仅2003年，便为海正药业贡献了近6亿元的新增收入，带动整体主营业务收入增长104%，主营业务利润增长了157%。目前，海正的主要收入仍来源于特色原料药。 3.避工艺专利阶段（API＋药政注册＋制剂），将产业链延伸到制剂生产。2005年6月，海正第一个成品药车间，同时也是中国的第一个成品药车间通过欧盟的COS认证，自此海正开始将产业链延伸到制剂的生产。 熟悉印度制药企业发展历程的人们不难发现：海正药业与印度第二大制药企业阮氏公司的成长历程有着惊人的相似。 阮氏公司（Dr.Reddy's）是“印度模式”中比较有代表性的企业，它的发展历程主要分为三阶段。 第一阶段，做大大宗原料药产业。阮氏是以大宗原料药布洛芬起家的，1986年，首次向德国出口大宗原料药甲基多巴；1987年—1990年，大宗原料药通过FDA检验，同时大量出口俄罗斯等非规范市场。 第二阶段，转型特色原料药产业。1992年和1993年分别在美国和法国成立销售中心，至2004年，公司共有56个通过FDA认证的特色原料药产品，在特色原料药上的销售收入约1.75亿美元。 第三阶段，产业全面升级。产业链延伸到制剂生产、新药研发等多个领域。1994年—1998年，经过4年努力，阮氏的第一个非专利药雷尼替丁的制剂生产车间获得美国FDA认证，从此打开了制剂生产的销路。至今，阮氏在非专利药产品上共有35个通过FDA认证，并在美国（总部设在新泽西）、欧洲（总部设在英国）设有非专利药的销售中心。 事实上，海正药业目前正处于阮氏公司的第三个阶段。前两个阶段，海正药业已经成功走出。 翻翻我们所看到的各种资料，无一例外地在说：“到现在，以研发为基础构筑产品结构优势，已经构成了海正的核心竞争力。”同时，产品80%以上都是出口，在国际一些药品领域有着相当高的市场占有率，在hO推荐的24种最有效的抗肿瘤基本药物中，海正药业的阿霉素等5个品种名列其中，成为全球抗生素抗肿瘤药物品种最齐全、档次最高的企业之一。 确实，海正的产品有90%左右都是出口，并在国际一些药品领域，特别是抗肿瘤药，有着相当高的市场占有率。而药政注册的地域已经从美国、欧共体延伸到了加拿大、澳大利亚等国家；注册的内容也已经从原料药延伸到了制剂，正在努力实现制剂走向国际化。 但是我们确实走在了印度人的后面。白骅董事长印度归来后，海正就开始“学习印度好榜样”，加快产业晋级的步伐。 由于海正模式与印度模式有着异曲同工之妙，这就让我们不得不关注，并有必要深入剖析印度制药企业的发展模式。 <h3>“印度模式”的深度解读</h3> 长期以来，印度常常被视为一个只能借助于宽松的专利政策亦步亦趋的仿制西方产品的第三世界国家。然而，如今的情况不一样了，印度制药行业正以研发支出高比例的增长引领研发领域的变革。2004年，南新公司（Ranbaxy）从其10亿美元的销售收入中支取大约7%用于研发，而阮氏公司在今年3月截至的财政年度中将其4.46亿美元销售收入中的14%用于研发。 印度药品市场的需求增长慢于中国药品市场的需求增长，市场竞争情况与中国相比更为恶劣。但是，在过去十几年中，印度一批制药企业在国内和国际市场中演绎了高速成长的“印度模式”。 在很多专家眼中，所谓“印度模式”，主要指一些印度企业仿制国外专利药获得成功。然而这种解释只提及到了事情的表面。事实上，“印度模式”应该更准确的理解为：一批印度制药企业利用国内宽松的专利环境发展仿制药，抢夺跨国制药企业的市场份额，并完成原始的技术和资金积累；同时，利用世界药品市场中原料药产业重心的转移和非专利药市场的放大，拓展国际市场，发展国际协作，成为世界市场中原料药的主要供应商，并向下游延伸进入制剂生产，介入研发新药，以实现在药品产业价值链上的不断升级。 因此，“印度模式”的精髓就是利用自身全面的低成本优势实现产业升级；而产业升级的实质是研发升级和进军规范市场。 这点从上述阮氏公司（Dr.Reddy's）的发展历程上可窥一斑。其它企业如南新公司（Ranbaxy）、西普拉公司（Cipla）等也有相似的发展历程。因此，我们可以把印度制药企业的发展途径归结为：从中间体&大宗原料药的生产—→特色原料药的生产—→印度及非规范市场的专利仿制药生产—→规范市场非专利药的生产—→创新药物的生产。 当然，这种模式也是在特定的环境下形成的。1970年前，印度本土的制药企业几乎不存在，制药企业大多为跨国公司在印度的分公司。1970年后，开始出现印度本土制药企业，但是由于印度的法律只保护药品的工艺专利，印度企业利用国内专利空白，随意仿制专利药，然后在国内以及一些非规范市场销售，形成了强大的仿制能力和制造能力。一些印度制药企业也许早就预料到这种方法只是权宜之计，因此纷纷寻找新的出路——仿制非专利药在国外规范市场如美国、欧盟销售——经过多年的探索，终于走出一条成功之路。南新公司现在已经成为美国第十大非专利药生产商。之后，这些印度制药企业不断通过并购、重组等资本运营的方式巩固自己的地位，并积极投入研发。目前，印度几大知名药企研发投入已经达到销售收入的10%，虽然和辉瑞、默克等制药巨头还有差距，但已经远远领先于我国的制药企业。 <h3>“印度模式”带给我们的思考</h3> 印度药企的发展历程，是值得我国制药企业深思的。印度和中国的医药行业有较多的相似之处，如药品市场规模、成本低、行业集中度低等，但是境界却差之甚远。在国内药企还在国内有限的市场进行你死我活的倾轧时，印度药企已经开始从容的在国际市场功城拔寨。在中国的企业自得于在国内收购、兼并的同时，印度药企业已经向研发型跨国药企的目标迈进了。论资产，国内某些大型企业可能数倍于南新、阮氏等印度公司，但大不等于强，论盈利能力，资产回报率，我国的制药企业要补的课还很多。 1.印度药业胜在国际化 印度的这个梦并不是空中楼阁。实际上，印度的制药行业在过去的十几年中已经取得了飞速的发展，许多企业像滚雪团一样扩张。到目前为止，已经有多家印度制药企业的年销售规模超过了1亿美元。 我国医药领域排名最靠前的华药或者哈药集团一年的销售额可以达到60亿元人民币左右，折合计算达到7亿—8亿美元的水平，从销售规模上看比印度最大的企业还大一些，但是企业的国际化程度与印度相差甚远，在世界医药市场上的影响力更是没法和印度大型企业相比。 印度的医药企业早就想着进军西方医药市场，而且在很多方面他们已经取得了成功。印度医药企业中排名第三的西普拉（Cipla）公司于20世纪80年代末、90年代初就获得了美国FDA对其生产设施颁发的许可证，生产的药品已经可以销售到世界上100多个国家。目前印度已有65家药品厂家获得世界卫生组织（tO）认证，20多家制药商获FDA批准。 2002年，印度制药工业的出口销售增长了14%，销售额达到21亿美元。据印度制药商组织预计，2003年印度药品出口额将增长25%。印度公司的目标是瞄准2001~2005期间失去专利，价值450亿美元的药品。分析家认为：Ranbaxy公司、Dr.Reddy's Laboratories公司和Cipla公司正在把它们的重点直截了当地转向美国市场。 2.错位发展、扬长避短、提高国际竞争能力 我国医药企业在原料药上虽具有国际竞争能力，但在制剂产品上主要着眼于国内市场。多年来，我国西药制剂出品一直徘徊在1亿美元左右。而印度企业不但原料药具有相当的国际竞争力，制剂产品也是着眼于全球。 为了实现制剂产品向欧洲发达国家市场的出口，印度医药企业主动出击，收购目标市场的中小厂家，利用这些企业的品牌和销售渠道，整合自身的产品链。一般而言，通过收购目标市场的企业或某种产品在目标市场的特许经营权，比较容易进入新的非专利药市场。 印度Sun Picals公司于1996年收购了美国底特律的制药公司，投入750万美元，打开进入美国市场的渠道。Caraco拥有9个在美国待批的简化新药申请（ANDA）及5~6个待注册药物。Ranbaxy收购了拜耳的非专利药子公司Bayer Pasics，进入了德国市场，并增加自身的药品系列来拓展所收购公司的经营范畴。目前，该公司已在欧洲注册了25种药物（主要在德国），另有6种在考虑中，并在寻求机会进入法国和西班牙市场。公司计划2002年在美国提交至少10个ANDA。Ranbaxy在英国、美国和世界范畴的非专利市场分别排名第8、19和11位。其全球非专利药战略模式也很有特点——随时注意非专利药的专利保护期，一旦该药的专利药保护期即将到期，则组织力量进行研究分析；一旦该产品专利到期，具有成本优势的非专利药即可掠夺可观的市场份额。 3.努力提高国际市场营销运作能力 印度企业与目标市场的本土制药企业合作，在开拓新市场时，都倚重于当地公司的实力。FDA被认为是影响我国制剂产品出口美国的一大障碍，但印度制药厂家则巧妙地克服了。 例如，Cipla同一些国外公司建立一系列的合作，其中包括加拿大的Novoph Goldline公司。Lupin公司由于同欧美经销商组织和主要的非专利药公司建立了联系，利用合作伙伴的销售渠道经销自己的产品。Lupin公司通过APPA公司在美国注册上市了注射用头孢菌素，又通过Merck Generice公司销售该药品。 4.积极开发新型制剂药品 西方发达国家，医药产品的原料与药剂的比价差一般是1：10，印度为1：5.2，而我国一般为1：3。 印度拥有大约200家国家级制药公司，2.3万家地区级制药公司，并具有雄厚的药品研究开发基础。除了政府设立研究机构，如浦那的“国家药品实验室”、默哈里的“国家药物教育和研究所”外，还有大批私人性质的研究实验室。某些制药企业自己拥有高质量的内部实验设备，在研制新的药物分子上颇有建树。目前印度即将进入产品的专利保护期，许多的公司正在加大R&D的投入。 印度制药企业仿制也并非单纯的仿制，而是仿中有创。如Lupin Laboratories公司开发出不侵犯已有专利技术生产日本武田的头孢噻肟。Ranbaxy公司更有堪为楷模，它将其开发的环丙沙星（ciprofloxa）一日1次缓解制剂授权给德国拜耳公司经营，后者已于2000年12月向美国FDA提交了新药临床研究申请（IND），研究开发后拜耳将向Ranbaxy支付首期特许经营费；Ranbaxy公司治疗良性前列腺增生（BPh）的一个药物已在印度进入了Ⅱ期临床研究，该公司计划在英国开展，以便于在英国注册。 印度制药从事非专利药物是要为最终进行新药的开发研究打下坚实的基础。印度制药联合会（IPA）秘书长Dilip·G·Shah指出：印度制药企业的目标是成为世界非专利药的领头企业，占有至少10%的市场份额，并利用非专利药的经验在将来开创出自己的品牌药。 5.把培养人才放在竞争战略的首要位置 印度制药企业的薪酬制度有利于其吸引高水平的技术人才和经营管理人才。印度药厂技术人员的工资相当高，一些药物的主要研究人员工资待遇一般年薪在3万美元以上，有的外加第一年销售利润25%的提成。Sun Pical公司从外企招来1位曾任亚洲总裁的管理人才，年薪开到400万元。这些舍得花血本的策略，使印度的制药企业形成了很强的科研力量和管理水平，拥有了冲击世界医药市场的实力。 6.印度的医药产业政策有利于企业的发展 在过去10年里，印度政府大力扶持包括抗生素在内原料药生产，曾经制定了若干促进制药工业发展的政策。印度的政策对仿制药非常宽松，能够通过FDA审批在美国上市的药品，在印度上市不需要再做临床研究，只要印度的企业能够做出和在美国上市场信息后的9个月内就能上市。而我国还要做长达数年的实验，耗费了企业大量的金钱，同时浪费了宝贵的时间。并且，我国有关部门的要求比美国FDA还繁琐。比如美国FDA并没有要求原料的出处，只要能达到质量要求就可以上市。而中国的药监局则是世界上唯一一个还要求有药厂原料进口许可证的政府机关。 <h3>海正的选择</h3> 海正董事长白骅这样讲道：“目前海正受到的最大的挑战就是来自于欧美药厂和印度药厂的激烈竞争。海正按照现在的套路发展，解决目前的吃饭问题还是可以的，但是从长远来看，不进行自主研发，不搞创新药，是不行的。” 相信每一个关心海正药业发展的人都可以看到：在非专利药方面，海正，在国际上最大的竞争对手就是印度医药企业，在国内的竞争主要源于中小药厂的低价销售。而最终，海正药业还是要向专利药方向发展。 然而，事实上，就现实发展而言，不仅是海正，中国的所有制药企业都必将走上非专利药成长路径，而在未来，则一定要搞专利药，进行自主研发。只有这样，中国的制药工业才能真正的做大做强。 但是，海正的白骅董事长也向我们展示了中国制药企业走在这条道路上的艰难。一般而言，非专利药的常规开发过程有以下三个方面构成： （1）原料药：要完成原料药由实验室检测→小试→中试→生产线生产的全过程； （2）制剂：要完成成品要由探索性试验→放大试验→生物等效试验的全过程； （3）销售：要获取相关的认证，一般获取美国FDA认证需要18-24个月。 这三个过程加起来，总的需要8—10年。印度的南新公司和阮式公司走过这个路程花了10年，Lupin用了7年。专利药的生产到销售则需要更长的时间，同时所耗费的资金也更多。 但是，无论怎样困难，海正都坚决地走在这条“不归路”上，这是因为：如果不做成品，原料也卖不出去。目前，印度医药企业已形成了一条完整的非专利药产业链。海正若不能自己延伸产业线，把原料药做成成品药，则将永远在印度人的下游。 今天的海正，处在风口浪尖之上。而要实现向非专利药的发展，可供选择的路径有三个：一是自主开发避工艺专利药，为国外配套生产；二是与跨国公司合作，开发制剂药。三是直接购买国外大公司三期临床的专利进行生产。 欧美政府沉重的医药费负担促使他们寻找低成本的原料药为制剂工厂服务的契机，特别是其寻找的低成本原料药工厂已由原来在西班牙、意大利、韩国找转为到中国、印度找的现实，使海正由一个不知名的小厂逐渐发展壮大起来。目前，美国药厂接近专利到期的产品，正逐步转移制造，并把生产线转移出来，海正正在抓住这个机遇，承接产业转移。2005年8月，海正与世界前10大专利药公司美国礼莱公司达成协议，正式迈开了海正走向非专利药的第一步，进入到制剂药的生产序列中。 今后，海正的发展是在现有API（特色原料药生产商）的基础上，利用海正的设备通用性优势，通过避工艺专利的合理使用，转向制剂的生产，创造海正的自有品牌，再通过风险投资，收购美国中小公司，在国外设立研发机构等方式加大创新药的研发与生产。这就是海正未来的成长路径。 与之相应的是：海正的特色“鱼论”也将得到进一步的扩展延伸。海正也得以实现企业的良性成长。 <h3>展望中国制药企业的发展</h3> 目前，中国企业同样面临曾经造就印度制药企业高速增长的大好环境。据悉，有不少美国非专利药企业请求美国洲际药业公司帮他们在中国寻找合适的原料药厂商，借以降低制药成本，原料药生产向发展中国家转移的趋势明显。 据业内专家介绍，与印度制药公司相比，中国企业的优势主要体现在成本、生产工艺和研发。尤其是原料药的研发，中国研发人员往往用的时间短，质量好；此外，中国的化工资源要比印度丰富得多，中国是化学中间体的出口大国，这点印度无法相比，而中国的气候和环境也更适合于化学药的生产，在化学药的生产步骤中，最关键是发酵和合成，这两个工艺不适合在太闷热和潮湿的地方进行；此外，中国的人工等制造成本与印度相当，双方没有太大差距。 自“9.11”事件以后，美国政府实施降低医药费的政策，为了降低生产成本，政府呼吁非专利药厂家将原料药生产外包，由此原料药外包的趋势在美国越来越明显。而这正是中国制药企业大发展的好时机，在美国规范市场原料药的售价往往高出国内售价的十几倍，而且一经确定，至少都会有3年以上的销售期，无论从销售量还是从销售渠道上都是很稳定的。中国制药企业如果能够提升自身产品的通用性（获得在规范市场的“通行证”）和仿制药、创新药的研发，就能实现中国医药的产业升级，跻身于世界制药强国之列。 <small>肖婧：企业管理咨询师，《华人世界》编辑。 第四篇 情景课堂 明星经理人被挖角，老东家如何应对？ 企业争夺明星经理人的目的是为了争夺明星经理人所掌握的企业经营管理知识和各种技术或社会资源，由于行业领先企业中的职业经理人掌握着行业内企业经营管理的更多知识和资源，因此他们往往会成为同行挖角的主角。 3、2005年9月13日，法庭再次举行听证会，对微软申请永久禁止令进行裁决，双方在法庭上各有5个小时陈述。微软在庭前提出了三个方面的指控，他们认为李开复之前一篇文章泄露了微软机密，违反竞业禁止条款，并且因为他是微软中国的“教父”，因而不能去中国做任何事情，甚至“不能踏上中国的土地”。 商业上的加盟、空降、离职、下课是再正常不过的事情，正常的人才流动，也是个好事，是社会的一种进步。我个人觉得这次人事变动也只是一次正常的人才流动。只因为两家大公司微软和Google是直接竞争对手，所以李开复成了两家公司角力、利益之争的导火索。能不能这样说，在互联网时代，在风光无限、野心勃勃的google面前，曾经的新锐微软似乎正在失去吸引力，要不然，怎么会陆续传出“已有多位前微软高管转投Google”？李开复是一位“复合型”的人才，微软的这次人事变动，对于微软的管理，微软的战略都不啻是一次沉重的打击。将帅不易得，失之乃可惜，也许微软自己真得应该好好反思。 微软忌惮李开复加盟Google，也就不难理解了，因为Google将拥有一位熟悉微软战略和技术第一手资料的高级管理人员。 这无疑是个很好的可以借鉴的案例。这个案例对我们的民营企业来说，是不是一样能从中得到诸多有益的思考呢？ 接下来该怎么办？盖茨向在座这些神情凝重的人们抛出了问题。 <small>赵曙明：现任南京大学商学院院长，兼任澳门科技大学研究生院院长。亚太人力资源研究协会主席。 在稍早之前微软的一次会议论坛中，盖茨曾在接受采访时大谈未来科技发展，并直言不讳的说，互联网技术将是未来It产业重要的增长力量，尤其对未来互联网搜索技术的发展称赞有加。 首先，李开复与一般的高级经理人被“猎”不同的是，他是一个主动向Google的求职者。作为一个主动的求职者，反映了他个人对微软的忠诚度已经远远不够了，对于他这样主动寻求离开微软的高级管理者，微软将其告上法院，微软并不需要在道义上承担过多的责任。 2、7月28日法院开庭，法庭裁定禁止李开复在9月6日前到Google报到。美国高等法院法官史蒂夫·冈萨雷斯（Steven Gonzalez）告诉李开复，“2006年1月前你先不能去Google上班，因为我们要花很多时间去研究，你是不是搜索专家，有多少人认为你是或不是，如果不能做搜索，应该对你在Google的工作做何限制等等，这将是一个复杂的过程，不过今年9月我们会给你一个机会告诉我你能做什么。” 记得李开复博士在《做最好的自己》一书中写到：“我的成功哲学的核心是：不要轻易走入一元化成功的误区，而应主动选择最适合自己的成功道路；……成功就是不断超越自己，就是‘做最好的自己’”。不难发现，李开复博士是一个追求自我价值立场的人，一个追求自我实现的人，一个愿意不断寻找新的事业增长点的人。对于李开复博士这样的明星经理人跳槽，最好的回应办法是调动一切可能的力量，维护公司的利益。因为，对于一个特别强调自我实现的人而言，你若不能提供他所追求的东西，你就别指望用“柔情”、“蜜语”将人留住。比如，微软用法律的强硬手段不失为一种有效方式。当然，如果Google和微软不是直接的竞争对手，如果微软只是旨在解决微软与李开复个人之间的职业去留问题而不是试图对Google及未来可能的更多“叛离者”以警告，那选择低调处理等方式应当更好。 当时，盖茨的发言立即引起了google股价的上扬。盖茨当时或许没有注意到这个信息，更不会知道李开复正悄悄密谋加盟google。 “李，微软一向待你不薄，为何如此落井下石难道我It巨头真的难抵互联网新秀吗既然你对我们无情，也别怪我们对你无意，咱们法庭上见吧！”强硬派的高管们把应对策略摆上了桌面。 另一方面，为了防止由于职业经理人跳槽而给企业带来可能的损失，企业应该在使用职业经理人时，不仅要与其签订保密和竞业禁止协议，提高其跳槽到竞争对手处的门槛，而且要注重职业经理人的团队建设、关键岗位接班人的培养和相应的知识管理工作，防止由于职业经理人的跳槽而影响企业的正常运营。 44岁的李开复生于中国台湾，9岁赴美留学。曾就读于卡内基梅隆大学，获计算机博士学位，后担任副教授；曾在苹果公司工作了六年，主管该公司的多媒体部门；也曾担任SGI公司的多媒体软件子公司——o Software的总裁。 4、此案例给中国领先企业的启示 从微软李开复离开微软加盟google的心路历程来分析，其间也经历了一个复杂的过程，李在微软身居副总裁的高位，为华人在微软的最显赫的位置，但是微软却忽视了李个人的生涯规划需求，一个有才干的人总是在不断的挑战自我，如果失去了挑战自我的空间、机会和环境，那么他也就会渐渐失去工作的兴趣，以李在微软来说，对他的吸引力已经不再是金钱，股票，或者是职位，而是个人兴趣主导下的自我挑战。如果微软能够及早和李开复进行彻底的沟通，了解其真正的需求，相信就不会有此事件发生。 这样的技术背景与Google即将开始的中国攻略简直就是一次完美结合。在美国，Google将搜索引擎技术似乎做到了极致，“梦幻Google”深入美国人的生活。Google希望李开复能在中国打造一个“梦幻中国版的Google”。在这次即将开始的完美结合中，业内人士称李开复至少有五张牌可打，而每打一张，Google都将在这场与微软争斗中占得上锋；如果五张齐亮的话，微软就只剩下欲哭无泪的份了。 听证会结束5天后的2005年9月18日，李开复就飞到北京来主持Google的招骋工作。 *双方事先签订有竞业禁止协议。法律讲究规则，若双方事先没有签订相应的协议，则无法告上法庭。 微软与李开复之间，由于满足了上述各项条件，所以这种手段能够发挥作用。企业运用这种手段不仅可以在一定的程度上挽回由于职业经理人的离开而可能给企业带来的竞争风险，而且可以在一定的程度上起到杀一儆百的效应，对于微软这样一个不断被挖角的企业而言，不失为一种较好的应对策略。 面对优秀人才难找，优秀人才流失严重的严峻困境，国内企业，特别是民营企业，如何优化环境、完善制度以吸引稳定高层次人才显得迫在眉睫。国内企业可能有的自以为自己公司的人才环境已经不错了，但人才的需求是无止境的，改善人才环境的过程也是无止境的，树立人才安全的危机感，设法从激励机制、评价机制等方面入手，切实留住人才已经不能再单单停留在理论上，更重要的是要落实到活生生的现实中来。只有这样，企业才能长久发展，永盛不衰。 <small>顾士顺：浙江大学企业总裁EMBA研修班学员，浙江仕顺食品有限公司董事长。 白话曰：无间地狱乃地狱之最底，时无间，空无间，平等无间，生死无间，收罪大恶极者，入则永远受折磨。 在市场经济中，由于明星经理人是各企业发展都需要的稀缺资源，因此就必然会出现企业对明星经理人的争夺，相应地就一定会发生职业经理人跳槽事件。因此，企业首先要正视现实，对于这类事件的发生，要有足够的思想准备，防患于未然。 <er">专家讲评三：应对明星经理人跳槽的几种策略</h3> 3、当发生职业经理人跳槽事件时，企业应根据自己的实际情况采取不同的对策。 市场牌。技术出身的李开复似乎并不擅长销售。李开复承认“个人的专长是科研”。但是李开复也表示对尝试新的东西“很有兴趣”，并表示会找一些市场营销方面的专家，“我想向他们学习”。 2005年7月19日，西雅图。已经是美国时间的深夜了，微软总部办公大楼里的一张会议圆桌旁坐着一群哀叹的人，那是比尔·盖茨和他的高管们。高层们不停地唉叹计算机科学研究人员的匮乏，不仅仅是美国，全球也是如此。一个月前，微软每年一度与大学研究人员的聚会中，盖茨在演讲中的话还依稀在耳，“我没读过《哈利波特》，但在物理学越来越受欢迎的同时，计算机科学却日益萎缩，尽管就业形势依然不错。事实上，从2000年到2004年，计算机科学专业的学生人数下降了60%。我对这种现状感到担忧，我们找不到合适的员工。” 锋芒毕露的Google被业内称为“疯了一般四处树敌”。 “我们微软的高级技术员工持续跳槽到Google早已是全球It界公开的秘密了，少说也有十来个了吧。”高管中的一个中国通总结着。他告诉在座的高管们，中国的It界流传着一句经典的用来调侃微软公司的话，那是一句来自《功夫》中的黑老大的搞笑台词改编成的。原话是：“从来只有我们斧头帮欺负人，今天却被人欺负，损失了二十几位弟兄。”而现在却变成了：“从来只有微软挖人，今天却被Google挖角，损失了数十位弟兄。” <h3>微软处理方案</h3> 人才牌。李开复吸引人才打造一支优秀的管理和技术团队。李开复在It圈内有着良好口碑，与其说李开复是职业经理人，不如说是个儒雅风度的学者。在白领人群和大学生中李开复有不少追随者。李开复表示：“95%的新聘员工都以大学毕业生为主。”李开复被业界认为能为Google吸引到不少技术天才。 “没有功劳，也有苦劳，李在微软的这些年可谓非常敬业。”圆桌旁有人首先说话了。“既然去意已决，强留也没用。只是我们应该告诉李：悄悄地离开，就像七年前他来到微软那样。不要到媒体曝光，也不要制造什么跳槽事件。当然，在对媒体传播力这件事上，微软得争取主动，动员我们的力量，尽一切可能不让媒体曝光这件事，如果李主动说了，我们也要尽力把它解释为一场普通的离职而不是演升为一个跳槽事件。”让一切都风平浪静地过去，务实派的提出这样的应对策略。 很显然，此刻摆在比尔·盖茨和他的微软高管们面前的“李开复难题”有四种解决方案： 明星经理人如李开复先生，对于任何一个组织的价值是勿庸置疑的，失去这样的经理人无论从哪一个角度来说，都是一种巨大的损失，得到这样的经理人，注定是一种幸福。但是得到而不会用，那么这种幸福也不会长久，这对于组织和人才两者来说，都将是一种悲哀，微软如此，Google又会如何？ 1、2005年7月19日，微软发布了一份措辞强硬的声明，指责Google挖角李开复“蓄谋已久”，并认为李开复违背了和微软签订的保密和非竞争协议。微软一并把Google和李开复告到微软总部所在地华盛顿州的高等法院。 为此，企业在面对职业经理人时，一方面要为其实现自己的人生目标提供充足的空间。一个人之所以愿意留在一个组织中，为这个组织的发展奉献自己的智慧和力量，是因为在这个组织中能够在一定的程度上实现自己的个人目标，如果这个组织发展到一定程度后，不能为其个人目标的实现提供进一步的发展空间，人们就会毫不犹豫地离开这个组织。李开复之所以弃微软奔Google，在一定程度上就是因为到Google能够更好地实现其个人的追求。因此，时刻关注职业经理人的需求，并为其实现个人目标提供力所能及的空间，是防止职业经理人跳槽的基础。 <er">讲评二：强硬手段是一种有效方式</h3> 选择将李开复告上法院，虽不是上上之计，但在有限的选择中不失为一种最佳策略。 *对于公司关键岗位上的员工，在签订劳动合同的同时，要签订保密协议和竞业禁止协议，以便在发生关键岗位员工跳槽处理时有法律依据。 <h3>比尔·盖茨该如何应对</h3> *一旦发生关键岗位员工跳槽事件，要根据当时企业和当事人之间的关系，采取相应的措施，以尽可能减少由于跳槽事件可能给双方带来的损失。 <网络上演无间好戏，主角李开复</h3> 除告上法庭以外，微软在讨论过程中提出的其他方案在一定的条件下，也都是可取的，有时也可能是更好的选择，但这都需要根据双方的实际情况确定。 1、明星经理人跳槽是正常现象。 4、2006年1月，也许就在这本《案例》在路上的时候，也说不定是在各位手上的时候，庭审将最终确定李开复、微软和Google依据竞业禁止协议所拥有的权力和应当承担的义务。那一天，“李开复事件”会有个说法。 就在不少人为盖茨对产业的深谋远虑所钦佩的同时，却传来这个消息：今天早上google宣布：李开复将负责Google中国工程研究院的运营，并担任Google中国区总裁。而—天之前，李开复的身份还是微软全球副总裁。 <small>许风华：《案例》特约作者。 讨论持续了很久，这是一个西雅图未眠之夜，心已倦了，咖啡也干了，人也困了，只有黎明正在冲破黑暗一点点地带来亮度，明天不期而至地来了，世界仍在延续…… *在平时的工作中，要多关心关键岗位上的员工，及时了解他们的需求变化情况，并为他们提供尽可能好的发展空间，使他们能够安心地留在本企业为本企业服务。 “用Jupiter Research咨询公司的分析师乔·威尔考克斯的话说，李的出走已经超出了两家公司对一位技术人才的争夺。如果李执意要走的话，我们也有方法阻止他。李不是和我们签过竞业禁止协议吗？那李就算离开了微软，他在一定时间内也不能到Google这样和我们有竞争业务的公司工作呀，就算他到了Google，我们有绝对的权力要示李按协议的规定，在一定时间内不得从事和他在微软工作时从事的搜索和语音技术相关的工作。延迟他为竞争对手工作的时间。”以律师为首的强硬派如此提议。 <small>岳川博：北京财富时代管理咨询公司总裁。 *企业能有足够的证据说明对方有违法行为。法庭讲究证据，如果没有足够的证据，也无法胜诉。 成功限制李开复在2005年9月6日前加盟Google以后，微软的律师们计划申请永久禁令，让李开复在官司结束前都不能加盟Google。 一旦发生职业经理人跳槽事件，企业应根据实际情况采取相应的对策，以尽量减少由于职业经理人跳槽事件而可能给企业带来的舆论和业务风险。 夜已经很深了，圆桌会议仍旧没有结束。“7月5日那天，李带着呈辞呈来过我的办公室”，盖茨陷入了回忆之中，“他对我说的第一句话是：I o follow my （我要追随我心的选择）。” 跨国公司如微软这样的全球It巨头，其跨文化管理理念应该深入到每一位经理人的思维，跨国公司的员工来自全球各地，每一种固有的文化都有其独特之处，每一个员工也都有与别人不同的地方，如果忽视了这种文化差异的管理，跨国公司的人力资源管理必然会处处碰壁。李开复先生的东方文化背景对其个人潜在的思维判断和行为方式的影响是非常大的，也是根本性的，微软应该充分认识到这一点。以东方人的文化背景来判断，如果一个人的去意在组织内一旦公开，待遇、地位等留人的硬通货就再也不会起作用了。微软剩下的唯一可以做的就是设法增强他对微软组织的认同感，做不了一家人，但还可以做朋友。要是因为作不了一家人就选择把他推到敌对面，成为敌人，这是微软处理李开复事件的败笔。 <er">学员点评：李开复事件给民营企业带来的思考</h3> “没有挽回李的余地了吗？”有高管这样问到。“从微软到Google，不止李，就连外人也认为是一次‘下嫁’，既然李图的不是钱，也不是股票。难道没有人尝试过说服他留下吗？或许我可以去试试。李不是说他喜欢到中国去工作去吗，他不是说这次决定是要追随心的选择吗，那我们为什么不能顺意他心的选择呢，把他派到中国去，以微软人的身份。我想我可以去给他这个建议，只要确定了在微软中国区给他留一个合适他的职位。”赞成挽留派的人们动情地诉说着。 “我想回国工作，看到Google有合适的机会就打算过去。”李开复如此轻描淡写地描述他的此次职业转换动机。然而，李本人不仅是搜索技术领域的专家，还是微软中国战略的设计师之一，更是首位被擢升为微软全球副总裁的华人。这样的身份和技术背景让他无意间卷入了这场《无间道》。 会议室里一片沉默。短暂的沉默之后，高管们开始三三两两地交头接耳，一阵短暂的窃窃私语之后，发言开始了。 2、领先企业更容易发生经理人被挖事件 “既然李不是第一位走的，也不可能是最后一位到Google的微软人，那么我们就没必要对李的被挖角而表现出愤怒。我赞成中国古人大禹用来治水的方法，不是堵，而是疏。全球搜索技术和语音专家难道李是NO.1吗？如果不是，我们就该另找高人。以我们微软在整个pc界的实力，短时间内再去洽谈一位比李还要更有技术实力的。现在就动手吧，Let'go！” 其二，微软的策略有助于阻止或者在一定程度上削弱李开复迅速加盟Google所给微软带来的竞争压力。事实上，微软上告李开复后，法院已经对李开复加盟Google进行了一些限制性措施。 <er">专家讲评一：从四种留人方式看李开复事件</h3> 发生职业经理人跳槽时，由于各企业和跳槽人的情况不同，因此并不存在什么普遍适用的最优对策。就象微软讨论李开复事件处理对策一样，存在着多种可行方案。至于到底哪种方案较好，不仅取决于当事人的情况，也取决于企业所拥有的条件。 对如今的企业来说最宝贵的无疑是人才，人才兴则企业兴，对于民营企业尤其如此。但在很大程度上我们缺乏的并不是人才，而是促使人才脱颖而出的环境和制度。民营企业的人才环境明显落后于跨国公司。在国内国际竞争激烈的今天，人才争夺正成为一场没有硝烟的战争，谁能在这个战场上取得胜利，谁就能在全球化的竞争中居于领跑地位。越来越多得跨国公司“落户”国内，利用优越的工作条件和优厚待遇吸引人才，同时以各种形式加大人才的培养力度，使得国内企业人才流失相当严重，而我们的民营企业由于普遍文化程度低，管理水平差，很难难吸引合适的人才，人才资源从而成为企业最宝贵的第一资源。人才的流失，特别是高级人才的流失，给企业带来的工作上的被动以及经济上的损失不言而喻。 《法华经》曰：阿者言无，鼻者言间，为无时间，为无空间，为无量受业报之界，永生不死，受无尽之折磨，故阿鼻地狱亦称为“无间地狱”。 盖茨在自己1999年出版的得意大作《未来之路》中就对搜索引擎的智能化颇费笔墨，当时google初生，想必他怎么也没有想到现在google的股价会冲破300美元大关，而今天又在自己所一直青睐的领域挖走了微软的一员猛将。 *法制健全。即使前两条成立，如果执法不严，即使胜诉也无法阻止对方的违法行为。 从这一事件中，我们可以吸取以下几点教训： 让我们挨个来看看李开复拥有的这五张牌。 一夜之间，微软痛失一位得力干将，徒增一位强健的竞争对手。得之，则爽；失之，则痛；个中滋味，只有比尔·盖茨独自一人慢慢体味。 技术牌。显而易见，李开复在MSN网上搜索技术、语音识别，以及个人电脑信息搜索技术上具有优势。李开复则坦陈“自己不是搜索引擎方面的专家，而是语音技术的专家”。李开复对外界表态，当务之急是“将更多的产品进行汉化，改善搜索的速度”。唐骏在接受《南方周末》记者采访时说过：“开复以后在Google的工作，不单单指在这些技术层面的工作，应该站在公司战略角度，确定中文搜索引擎技术的未来发展方向，并以此激发技术人才的研发热情。” 其三，对于一个主动寻找其它职业机会的高层管理者，微软挽留李开复已经没有太大的意义，作为一个高层的管理者和知识工作者，最重要的是为组织贡献的意愿，而不首先是他的才智，李开复既然已经准备离开微软，微软留人也留不住心，所以选择提供优厚的报酬留住李开复并非上策。 *与此同时，企业要建立健全知识管理体系，做好关键岗位人员的储备和培养工作，以防患于未然。 企业文化牌。李开复被认为能将美国式It企业文化与本土化有机嫁接起来。李开复表示，自己在跨国公司工作多年，对美国大公司的做法比较熟悉，同时，在中国也有丰富的经验。 从人力资源维持管理的角度来说，一般有四种留人的方式：一为制度，即用制度和法规强行控制人才的流动，对去意已决的人提起诉讼，杀一儆百，以期对后来者形成威慑作用，但此为下下策；二为待遇，即为员工提供尽可能丰厚的待遇，满足其提出的所有条件，加大员工离职时的机会成本，也就是案例中所提及的方案二，但这种方法无形中会扰乱组织内部的均衡和公平，为下策；三为感情，即动之以情，晓之以理，用组织与员工、员工与员工之间长期以来的感情为基础，说服员工回心转意，继续留在组织内为组织服务，此为中策；四为事业，即为员工提供量身订做的个人职业生涯规划，使得员工在组织内部可以大展宏图，尽显身手，从而实现组织和个人在事业上的双赢，此为上策。 李开复主动向法官建议，先不要考虑如何对他进行限制，他只请求法庭允许他在开庭前可以去中国只负责招聘工作。法院在裁定中采纳了李开复的建议。 李开复于1998年7月加盟微软公司，并于11月出任微软中国研究院（现微软亚洲研究院）院长；在微软工作的这七年，他主持开发了MSN网上搜索技术，以及个人电脑信息搜索技术。在MSN网上搜索技术、语音识别，以及个人电脑信息搜索技术上具有优势。 方案一低调处理，把媒体的炒作热情降到最低，就当是走了一个不起眼的门卫；方案二极力挽留，哪怕给出最优厚的股权奖励；方案三高调回应，把李开复和google告到法庭，以起到杀一儆百的效应；方案四迅速补位，马上找到一个更有声望的经理人取代李开复，以展现微软的人才吸引力。 Google到微软挖李开复，一是看中了李开复的技术背景，二是相中了李开复的人脉关系。这两样不仅是Google在下一步的发展中所需要的，而且也不是任何企业的职业经理人所能够提供的。 <h3>7·19：令比尔·盖茨和微软人沮丧的一天</h3> 第四篇 情景课堂 一场世界500强的“非常面试” “是的，没有经过超市同意当然很难！”李白说道：“所以我刚才离开了一会，一是去借抹布，二是去和日化区的领班章师傅打个招呼，我和他很熟，所以他就卖我个面子同意了。其实很多业务人员都以为货架很难争夺，这些业务人员都不能算一流，在超市里，理货能力、客情关系都很重要，店内的这些工作做的好不好，业绩可以差好几倍。” 3）进跨国公司工作的好处与机会 1）经营店铺的好处与机会 李白愣了一下，虽然猎头向他透露过这个职位的薪酬标准，但是这个时候被问到，还是有点措手不及。李白选择了一个最保守的数字说：“13000块。” 走出会议室的时候，门口已经候着许多人了，李白粗略地数了一下，大约也在10个人左右。李白刹那间感觉到了压力，没想到为了一个浙江省经理的职位，J&R居然要见这么多的候选人，做那么多的测试。 还有下次面试？李白觉得J&R的面试程序真够复杂的，全国销售经理也见过了，下一次，又会是谁来和他谈话呢？ 轮到李白阐述的时候，他早已成竹在胸。李白把经营小店铺和进跨国公司工作的机会成本都分别做了比较，最后告诉面试官，如果是他，就去公司任职，而把这个店铺拿去出租。 析问题本身。 大约在40分钟的时候，李白做完了所有的考题，他感到非常奇怪，为什么这些看似简单的题目居然花去了他那么多的时间。 45分钟时，刘婧边收试卷边告诉大家：“你们的第一轮测试结束了，明天我们就会通知第2轮面试的时间。” 李白暗暗觉得这个人是个强劲的对手，毕竟在外资企业，英语好还是很占优势的。李白的英语也不算差，但是他还是放弃了用英文答题的打算，因为他生怕英文答题，万一写错单词或者是表达不正确反而弄巧成拙。 <h3>激烈的淘汰</h3> “如果我们给你8000块你来吗？”中年人迅速地问道。 王凯并没有介绍J&R公司，而是不停地问李白以前的学习和工作。李白也不觉得这些问题对他而言有什么压力，王凯的面试，在他眼里，更像是熟悉的朋友之间的聊天，李白侃侃而谈，仿佛觉得自己并不是在应聘这个职位，而是在向一位朋友倾诉这几年来所走过的职业道路。 “我不知道这些话是否应该说。”李白对于刚才说的一些话有点后悔，“但这的确是我真实的想法。我在这个行业里，受到影响最大的公司就是可口可乐，我觉得我的战场就应该在市场上，如果我有机会为贵公司服务，我相信一定会用业绩来证明给您看的。” <h3>小组测试</h3> 李白看着这个题目，霍然惊醒到这个题目绝非是为了要这个小组作出如何逃生的选择。李白以前也做过这些游戏，当时导师告诉他，这样的游戏是为了在小组中测试谁是团队的领导者，谁是追随者，或者谁是旁观者，谁是捣蛋者。李白暗自打定了主意，要在小组讨论的时候充分表现出一个优秀的领导者的作风…… “欧诗雅的官僚我也有所闻，好了，我们不谈这个问题，但是我很感谢你说出了自己真正的想法。”王凯说道。 现在屋子里只剩下4位面试官对李白提问了——刘婧、王凯、欧洲人和另外一位中年人。他们已不再问李白这道题目，而是不断地询问李白过去的工作经历，并且提出一些假设性的问题，让李白作出“是”或者“不是”的判断。 本文人物和故事介绍：李白，某著名外企的城市经理。此文所描述的是李白应聘J&R公司浙江省经理的全过程。 其实李白更不知道的是，J&R仅是通过猎头推荐的候选人就多达30人，另外还有通过网络和报纸广告招聘所筛选的候选人40位。是70个人参加了第一轮的数理测试！ 上写着点什么，李白坚信，这一轮的面试他可以加分了。 “我不会来。”李白不知道为什么，脱口而出这句话，连自己都感觉有点奇怪。 “那么，超市会答应你这样擅自改变陈列面吗？”王凯这时候问道。 “可以。” 事实上李白在他以前的工作中也的确都是扮演着“老大”的角色的，并且无论是在可口可乐还是欧诗雅，他也都接受过这方面的培训。小组讨论时间开始的时候，在第一分钟内李白就控制了住了场上的主导权。李白并没有把精力花在“留下来”或者“继续走”这种永远都不可能真正有答案的争论上，而是鼓励大家充分发表自己的见解，当某些小组成员话太多的时候，他就鼓励其他比较沉默的人发言，并且不时提醒一下大家所剩的时间。这一组在李白的带领下，最后做出了“留下来”的决定。 李白的幻灯片并没有写得密密麻麻。在以往的各种培训中李白早就注意到讲师的提纲一般都是比较简单的，而那些详细的解释可以通过口头阐述去表达清楚，根本不用写的很复杂。他注意到不少应聘者已经在幻灯片上写了很多字了，但是这些字在放幻灯的时候一定很难看得清楚，李白相信自己的选择是对的，否则就不会只发一张幻灯片给他们了。 结束全部面试的时候已经是傍晚6点钟了，J&R公司的6个人都回到了李白他们在的这间会议室。这6个人一一向大家做了自我介绍并且用投影仪介绍了J&R公司在全球和在中国的业务状况。欧洲人原来是王凯的上司，叫聂保罗，英文名字是Paul ，中国区的销售和市场总监；中年人是一位美国的华裔，卢家成，J&R公司家庭和个人护理品部中国区总裁；另外两位分别是品牌经理何灵和全国现代渠道发展经理李大伟。 “你可以解释一下你做的陈列吗？”刘婧问道。 这些问题的解答并不复杂，李白一会儿就做完了。但是刘婧并没有要求他交卷，而是告诉大家到傍晚结束的时候一起交。 10点的时候，刘婧又过来告诉大家，马上会开始“小组测试”，每次是6个人，叫到名字的请过来，每一轮将是半小时。“小组测试”被安排在了隔壁的一间会议室里。 叫到李白的时候是11点钟。这之前会议室里已经没有了J&R公司的人，李白偷偷地找了几个已经参加过小组测试的人去问，问到底是一些什么问题。但这些参加测试的人也大多是丈二和尚摸不到头脑，说是没有被问到问题，只是一些什么沙漠逃生的游戏，游戏很难，他们做完也不知道标准答案是什么，也不知道究竟回答的对不对。 李白和其他的5个人一起进了隔壁的会议室。刘婧和其他J&R公司的5个人坐在会议室的边上，每个人手上都拿着笔和纸。 还是同样的会议室。但是这一天李白进去的时候，里面只坐着一个人，看起来年龄和李白相仿。这个人并没有站起身来，只是示意李白坐下，“李白你好，我叫王凯，是J&R的全国销售经理，很高兴认识你。” 刘婧宣布了这个游戏的规则，她对李白这组人说：“你们现在有10分钟的时间思考这个问题，但是这个时间内不能相互讨论，10分后，你们有15分钟的小组讨论时间，结束之后，你们派出一个代表向我们汇报你们的结论，并告诉我们为什么要这样作出选择。” 香格里拉饭店坐落在西湖边的北山路上，背靠着宝石山的余脉，正面对着的是西湖十景之首的“苏堤春晓”。这个饭店是不参加星级评定的，但却是杭州公认最好的饭店，普通一间不靠湖的标房的价格都在一千块以上。 “是的。”欧洲人回答。 今天是J&R的第一轮面试，按照对方公司人力资源部的通知，李白准备好了笔和计算器。到现在为止，李白已经有6年多的工作经验了，但是面试带计算器，还是第一次听说。 这一次的题目其实也很类似，无非是沙漠脱险变成了月球飞船脱险。李白并没有花太多心思在题目上，而是不断地在想该如何对付这个看似难缠的田起亮。 田起亮果然很厉害，李白发现他在和自己暗中较劲般地争夺小组中的领导权，每次李白发言，田起亮都会紧跟着发表意见，虽然并不是针锋相对的话，但是李白心里很清楚，他明摆着是在阻挠李白在小组中的领导地位。李白有点恼火，但是却又不能把这种情绪表现出来，他看到田起亮的眼神中带着点挑衅的味道，但他知道，这时候越是接他的招，只会越使得自己在面试官那里的得分降低。 2天后李白又接到了刘婧的电话，说这个星期六早上的9点，在香格里拉的另外一个厅，要进行最后的面试。刘婧提醒李白，面试的时间将会有一整天，请他做好准备。 这道题目叫做《一个毕业生的职业选择》，大意是两个即将毕业的大学生，利用假期时间赚了一笔钱，在一个黄金地段买下了一个小店铺，并且这个小店铺生意很好。现在是毕业的时候了，他们参加了某家跨国公司的管理培训生的招聘，并且都被录取了，现在要作出一个选择，是选择自己创业好呢，还是去这家跨国公司工作好？题目给出了很多条件假设，要求演讲者阐述自己的观点并说明为什么。 李白心想这样的安排尽管有让田起亮加分的可能，但是他相信自己也会加分，因为毕竟这个安排是他作出的，至少也体现了自己在小组中的领导地位。而如果最后要是和田起亮争夺这个发言权的话，很有可能田起亮会表示疑义，对于这种争夺，李白并没有太大的把握。与其自己有可能受损，倒不如选择一个双赢的做法。 但是不管如何，田起亮将一定会是一个强劲的对手，李白意识到，这次的职位争夺，很有可能就是在他和田起亮之间了。 小组测试之后，是最后一轮的分析和演讲测试。题目在中午吃饭的时候已经发了下来，没有轮到参加小组测试的人，都在会议室里做这道题的准备。每个人除了问题卷之外，还发了一张幻灯片和一支油性记号笔，那是用来制作演讲用幻灯片的。 刘婧给这6个人发了一些纸和铅笔。其中一张纸上印着一道题目，李白看了一下，的确是他们刚才所说的沙漠逃生的问题。大意是一队人在沙漠中遭遇到了意外，并且有很多的条件假设，最后，需要作出一个结论，究竟是原地不动等待救援队呢还是继续前进主动寻找求援队出现好。 李白在幻灯片上写到： 王凯点了点头，说：“是个好意见，我会考虑的。李白，现在轮到你了，你觉得这个陈列还有改进的必要吗？” “第一轮的测试将是数理测试，”刘婧继续说道：“一共有45道选择题，45分钟时间，可以提前交卷，但是在45分钟结束之后，不管有没有做完都必须交给我。” 一整天？李白还没有听说过这么长时间的面试。 居然还没有完！ 王凯告诉了李白几个畅销品种之后，李白并没有立刻动手开始理货，而是对王凯说：“我知道了，您能等我几分钟吗？我要稍微离开一下？” 来到香格里拉的这间大会议室的时候，是早上8点50分，里面已经坐了很多人。李白听到有几个人的口音还是上海的方言，原来这个职位他们不仅在浙江进行了招聘，在上海也找了人。大会议桌上依次放了候选人的名牌，李白找到写有自己名字的座位坐了下来，点了一下名牌，总共有20个人来参加这一轮最后的面试。 “因为我相信我将为贵公司创造的业绩，贵公司绝对值得以13000块以上的薪酬标准来聘我。”李白说出这句话的时候，脸上充满着自信。 这一天在约定的地点碰面的时候，李白看见了比他还早来的另一位候选人。是田起亮！果然不出所料，这次，李白真的要和他做最后的竞争了。 这样的介绍又把时间延迟到了快7点钟。李白离开香格里拉的时候，早上的阳光已经换成了西湖边点点的灯光。 回程的车上，李白对王凯说出了自己的感受。王凯并不讳言，对着李白，又仿佛是自言自语地说道：“是啊，这个市场的确是有问题，所以，需要一个很强的人来推动浙江的业绩了……” 李白觉得自己表现得不错，王凯询问他“到职时间要多少天”的问题，分明已经是对他表示满意的一个暗示了。最后一个问题是中年人问的，是关于薪水的。 “李白，你的薪水要求是多少？” 2）经营店铺所造成的机会损失 “首先，我认为这个店铺能出租的把握很大，因为这是个生意不错的店铺，我想，在上海，要做这样的事情并非难事；其次，我们再假设他租不出去怎么办。我们都知道，置买不动产是财产保值和增值的一个重要手段，退一万步讲，这个店铺就算暂时出租不出去，但作为财产它依然有保值和增值的作用。所以，对于这个店铺，我们可以丝毫不用担心不打理它会受到什么损失。其实，在这个事情中，我们要分析的是做哪件事情的风险更低。我们都知道，跨国公司的管理培训生是只对应届毕业生招聘的，也就是说，失去这个机会，以后再进入这样的著名企业工作可能性就几乎等于零了，你也就无法在这样的公司里学习到营销、财务、管理等等方面的有用经验，也无法使得自己上升到一个更高的层次。放弃这个机会，其实就是放弃了自己本来可以有的一个美好的职业前程。而放弃店铺的经营，只是放弃了暂时赚些小钱的机会，但不动产本身的财务价值并没有失去，哪怕哪天真的想离开跨国公司出来做点别的事情，你至少还有一个店铺可以经营，但那时候，你已经在跨国公司学习到了更多的管理知识，视野和技能都将不可同日而语。通过这样的对比，我想您也一定会和我作出同样的判断。” “力学？其实我填志愿的时候根本不知道力学是什么，也许是我物理学的还不错吧，所以高考的时候就这么填了。但是直到读大学的时候我才发现自己对市场营销才更有兴趣，我读了很多这方面的书，科特勒的书显然比力学教材好看多了。我大三做过兼职业务员，替一个公司推销茶叶。大四，我做过业务员，还给宝洁公司发放过洗发水的赠品，给一些小公司做过市场调研。大学毕业之后，我如愿以偿地去了可口可乐公司工作，在那里，我感觉自己像是第二次上了大学，学到了很多销售和市场营销的知识。我喜欢这个行业，我想我会干一辈子的。” “为什么？”中年人继续追问。 中年人没有继续追问，而是示意结束了这场面试。 李白走开了几分钟之后回来了，立刻动手对货架进行了一番大的整理。李白把旁边“庄臣”和“开米”产品缩小了好几个陈列面，把J&R的产品放了上去，然后把最好卖的几个品种扩大到了3倍的陈列位置。陈列面扩大之后，原有的产品就显得有点稀疏了，李白又把货架最上面摆放着的整箱产品选了几样拿了下来，把这些产品都摆放在了原有产品的后面。 刘婧宣布了今天的面试程序，第一轮，依旧是书面测试。但是李白发现这次的书面测试大多是一些有关销售和处理问题的方式方法方面的问题，并不是上一次的数理测试题。 无论如何，今天总算是过去了，李白想。 <small>作者点评：王凯所使用的面试方式是典型的行为面试法。使用这种面试方式，招聘人一般不会对被招聘人提出“你将如何来面对我们公司这个招聘职位的工作？”之类的臆测性问题，而是通过对被招聘人以往经历的了解，来求证对方是否符合公司的职位要求。招聘人往往会问被招聘人很多细节的问题，或者是多个角度去询问去验证，以检验被招聘人回答问题的诚实程度。 <small>作者点评：实地测试是一种最有效的测试方式。李白在这个测试过程中充分显示了职业经验的优势。这是任何面试都很难奏效的招聘方式。 成的机会损失 田起亮显然对“整理货架”的这个动作感到不尽兴。于是对王凯和刘婧提了一些建议：“我注意到我们产品在最上面的货架上有些库存。但是你看这些箱子上的字都是用单色印刷的，也没有图案，所以我有个建议，如果能把这些箱子都用彩色的图案和字体印刷，就会更加的显眼，这样也会增加广告效果，从而增加我们产品在店内的销售。”田起亮说这话的时候眼睛看着王凯，期望得到一些肯定的回答。 王凯笑了，但是并没有做任何评论，他伸出了手，对李白说：“很高兴今天和你的谈话，如果可能，我们会在一周内通知你下次面试的时间。” “您的这个问题问的很好，”李白微笑着回答，他知道，这一定是在测试自己的反应能力。 第一家店是庆春路上的一家超市，这家店李白是最熟悉不过的了。走到日化区J&R的产品货架前的时候，王凯宣布了今天的第一道“题目”：整理一下J&R产品的货架，以获得一个更好的陈列。 首先动手的是田起亮，他遵照王凯“整理货架”的指示把货都理了一遍。但是李白注意到他理货的方式，显然是没有受过专业训练的，他的工作只是把货品摆放整齐而已，既没有扩大产品的陈列位置，也没有把好卖的产品突出陈列。 9点正的时候，刘婧又关上了房门。这时候李白发现，房间里除了刘婧，还站着另外四五个看似面试官的人，王凯也在其中，和一个40多岁的欧洲人用英语讲着话。 “来，说说你为什么大学学的是力学，却做销售呢？”王凯开始提问了，他并没有看李白带来的学历证书和身份证件，整个面试直到结束都没有看。 李白想起了他几年前接受销售技巧培训时候的异议处理技巧，回答道：“您的意思是说店铺出租不出去对吗？” 10点正的时候，人都到齐了。刘婧锁上了房门，回到了主席位置上，对着大家说：“我们是很强调时间观念的，所以，迟到的人就不开门了。在测试开始之前我先向大家做下简单的自我介绍。我叫刘婧，是J&R人力资源部的招聘经理，我负责全国销售人员的招聘工作。J&R是一家世界500强企业，目前进入中国的是我们家庭和个人护理品部，但是我们这个部门是全球三大部门中最小的一块，大约占到总业务的15%，我们全球的食品业务占到50%，服装业务占到35%。J&R一直信奉‘用最好的人才，才能做出最好的事情’的用人原则，所以，我们的面试过程是所有快速消费品公司里最复杂的，但我们坚信惟有通过这样复杂的选拔，才能挑选出最优秀的人才。” “英文？当然可以。”刘婧干脆地回答。 在前往商店去的出租车上，四个人聊起了天，李白在聊天的话里听说了田起亮原来是一家五星级酒店的销售经理。这个消息让李白稍稍地放宽了心，操作超市、卖场和百货商店，本身就有着许许多多的行业规矩和诀窍，这绝对不是一个五星级酒店的销售经理所能立刻掌握的。 第二家店是不远处的万家超市。 第2天一早，李白接到了刘婧的电话。刘婧告诉李白，他顺利通过了第一轮的数理测试，两天后，他将在香格里拉的同一个会议室里参加面试，刘婧通知李白，要他带上学历证书原件和身份证原件。 在万家，王凯出的考题是关于货架孰优孰劣的问题。这依然没有难倒李白。田起亮选择的是一个最靠近走道的位置，他认为既然最靠近走道，也就是最靠近人流方向，所以肯定是最好的。然而李白却选择了这个货架旁的第二个位置，在李白所受的销售训练和实际操作经验中，第二个货架位置是第一个货架位置销售额的1.06倍，因为这是沿着人流方向购物者最容易驻足停留的。李白也根据自己的经验和知识，对为什么选择这个货架给王凯和刘婧做出了解释。李白有充分的理由相信自己是对的。 这一天他们跑了5家商店，王凯和刘婧出的全是有关分销和陈列的问题。应付这些问题对李白来说不是难事，但是李白发现了J&R的产品分销比他想象的还要糟糕，这个市场似乎已经有好一段时间没有打理了。 两天后，李白终于接到了刘婧给他的电话，告诉他，他已经通过了层层测试，被J&R聘用了…… 选择会不会就是错误的呢？” 第五篇 第一学习 如何成为管理大师 第三，他们必须通过出席各种各样的会议、发表演讲来向外界传达信息，现在他们有时还不得不利用电视那样一个无法深入探讨问题的媒介去宣扬其理念。对管理大师来说，演讲非常重要，这是因为口头交流是管理者从事工作的方式，有人说，“管理是一个有声的世界，人们以亲身交往而不是书面往来的方式进行着教学、帮助和劝说工作。” 首先，管理大师们与企业交往，或者去从事研究，或者提供咨询服务，或者是作为媒体人士去报道他们的故事，或者就在企业中从事管理工作。一位学术界的大师这样谈到他如何从与企业的交往中完善理念，“把理念讲给他们听，看他们的反应，听他们的意见，使我能够挑选出最切题、最可能成功的理念。我不会声称自己是理念的原创者。我是理念的解说者和推广者。”平衡计分卡是近年来被广泛应用的一个管理技术，它最早是在模拟器件公司的质量经理阿特·施奈德曼这位企业的中层管理者创造出来的，哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授等发现它、完善它，并推动了它的传播。 我当然不会、不能、也没有资格教你“如何成为管理大师？”这篇文章的绝大部分读者相信都是管理理念的“消费者”，所以我要说的实际上是大师们是怎么把理念创造出来、传播出去的。了解大师们怎么做的有助于我们更精明地消费：买什么不买什么，什么时候愿意被广告吸引什么时候拒绝那些说辞，我们怎么样把那些理念在自己所服务的公司中推行下去。 管理工作的本质使得我们需要流行管理理念，流行管理理念背后庞大的市场机会又使得它们能在需要时就被推送到我们面前。不过，要能够利用这些理念背后的智慧，我们需要深入地了解自己的需求和它们的特点，否则我们“买”的可能尽是些不需要或错误的商品。我们始终要记得，我们是管理理念的消费者，我们在买东西的时候需要理性地判断和选择。 又比如说，有的管理理念比如彻底发挥员工创造性以及一些和It相关的方法，尽管没有办法被证实和证伪，但会被很多公司的hR或者市场部门迫不及待地接受，因为那些理念能够让公司看起来有着先进的管理。 <h3>怎么样运用管理理念？</h3> <h3>管理大师做什么？</h3> 第二，管理大师们思考和写作，写书、写论文、为杂志报纸撰稿等等，这一点无须过多解释，我们通常都是通过图书和报刊文章了解大师们的理念的。 一般说来，学术界的大师和管理实践者有很大的不同，学术界大师需要的是说出有吸引力的话题，那些成为大师的管理实践者通常是利用他们的个人魅力重复一些“常识”。在《管理宗师》中，作者胡克金斯基说，“一个读者群总会对他们原来所持的观点相反的见解感兴趣。所以大师首先要明确限定要谈的主题，然后再提出与之对抗的命题。”学术界大师的智慧就在于，他们有能力也愿意驳斥尽可能多的原有构想。管理实践者所说的理念能起作用是源于他们个人的经验与魅力，“他们向人们提供了行动指南，这种指南若是由其他人提供，则不具备这种力量。” 经过多年管理理念的传播，我们早已经超越崇拜某个管理大师或者理念、乃至全部照搬的阶段，这是因为管理是个实用的事物，每个人实际上都是按照其需要而进行选择。但是，在中国，关于管理理念仍有一个影响深远的神话（Myth）需要首先澄清，它就是，有些管理理念是对的，有些是错的。比如说，很多人会宣称科层制的组织是低效的，泰勒科学管理所说的严格动作设计已经不再适用，实际上，科层制是当今大部分组织设计的基础，科学管理背后的心理假定（重新设计工作任务以提高工作效能）仍然影响着我们。 <h3>导言</h3> 那些最流行的管理理念，还有一个特点，就是它们能够被极度地简化，它们能够被浓缩到一张幻灯片里面去，能够被简化（有时候是曲解）成一句口号式的结论。迈克尔·波特进行产业分析的五力模型能被如此广泛的接受，与它的形式有很大的关系。对试图实践理念的人来说，这种简化或许能够使我们能方便地应用它，但如果我们深入思考简化背后的微妙信息，就无法真正有效地应用它们。 有些领域的管理理念不管多么精彩，但根本不会流行。比如说，公司政治，也就是公司内人与人之间的非正式关系，是任何组织中最关键的一个方面，但是，它根本不可能被流行管理理论涉及到，因为为管理理念的消费付帐的人不可能喜欢它。实际上，正如社会网络分析学者们的研究所显示的，组织里的非正式关系网络，对几乎所有的决策都有决定性影响。我曾在一本注定不畅销的书封面看到这样一句话，它最好地说明为什么类似的管理理念不会流行——警告：不要把这本书带到办公室。如果带到办公室，一定把它放在你公司里的竞争对手的桌上。 一般来说，流行的管理理念都是因为它能满足“消费者”的需求。尽管管理一般被认为是实用科学，是逻辑上能被是对的、能帮助管理者完成任务的确是它最主要的特点，但是，只要我们仔细看看什么在流行就会明白，管理理念的消费者的需求除了完成任务之外还有很多。比如说，管理大师的理论能够增强管理者对自己决策的信心，那些理论让管理者得到能消除焦虑的“可预见性”——这样的行动会产生那样的结果。在管理出现的最初几十年，管理还没有成为受人尊重的职业，因而流行的管理理念是确立管理的合法性，但在之后，管理流行的管理理念大多以这样的面貌出现：它们非常接近管理者自己的经验和信仰，以至于他们认为这些就是他们自己的。 不过，不论他们出身在哪个领域，作为管理大师，他们做的基本上是三个方面的工作：与公司交往，思考与写作，在大小会议上提出自己的理念。这是托马斯·达文波特在讨论管理理念如何发挥作用的《最有理念》一书所总结的，这里不妨一一解读。 人们需要管理大师和他们创造的理念，但如果我们只是不加思索地接受他们的理念，或许也能受到很大的启发、能够改善管理水平，不过我们可能无法让这些理念发挥最大的作用。为了把管理理念应用到我们的管理实践，我们需要问以下这些问题：大师是怎么产生的？换个方式说就是，这些理念是怎么创造出来的？什么样的理念会流行或我们为什么乐于接受它们？我们该如何理解和应用这些理念？ 流行的管理理念一定是乐观的，尽管有时候悲观的看法是正确的，但只有那些说“只要去试试，每个人都能成为赢家”的理念才会被最多的人接受，因为没有人爱听坏消息。只有那些强调人基本上是好的、聪明的等乐观的管理理念才能够流行，而那些认为人是残酷的、自私的的观点，尽管或许也有道理，但它们的提出者绝对不可能成为管理大师。彼得斯的《追求卓越》通常被认为是第一个真正流行的管理理念，他们传达的最主要信息是：“人们不必向外国学习什么管理经验，最成功的人中许多是美国土生土长的。”实际上，在1980年代美国面临日本的竞争时，最早也非常深入的研究是帕斯卡尔和阿索斯做的，但他们只是遭人憎恨，因为他们的研究是追究美国管理的失败和错误，推崇日本式管理，建议美国公司学习日本经验。 ，但只有那些说“只要去试试，每个人都能成为赢家”的理念才会被最多的人接受，因为没有人爱听坏消息。只有那些强调人基本上是好的、聪明的等乐观的管理理念才能够流行。 <h3>管理理念为什么会流行？</h3> 管理大师的出身有很多类，大略可以分为这样四种：学术明星、管理实践者、咨询顾问和新闻媒体出身的人士。营销大师科特勒、战略大师波特都是学术明星，韦尔奇是企业管理者，汤姆·彼得斯、大前研一是咨询顾问，新闻媒体出身的大师不多，知识管理的倡导者、《哈佛商业评论》现任主编斯图尔特是比较知名的一个。 近五年来，许多管理大师在中国引发流行，从彼得·德鲁克到杰克·韦尔奇，从迈克尔·波特到菲利普·科特勒，各种理念也被广泛传播，从三字经式的ERP、CRM到基业长青、执行等等，也出现几个貌似大师的本土管理理念倡导者……各类商业媒体在流行管理理念的传播中推波助澜。 如果只是在一波又一波管理理念潮流中赶时髦，最好的情况是我们获得心理上的满足，最坏的情况是用管理理念把公司搞垮。经过上面的这些讨论，我们或许已经意识到，并不存在纯粹的、绝对的管理理念，那些流行的管理理念尤其受到各种因素的影响。并且，即便是一个好的管理理念，它也不一定适用于你的企业。 只有破除心中对错之分的神话，我们才能看到，管理理念是一层一层累积出来的。不断涌现的、宣称彻底颠覆以前理念的管理时尚容易让人把人引导以下这个极具误导性的比喻：一个波浪冲刷过海岸之后，又被下一个海浪替代。实际上，管理理念不是海浪，而是一个又一个海浪冲刷过后沉积下来的东西。破除这个神话，我们才能看清管理大师，学会正确应用他们创造的理念。 最后，管理理念在外部流行，但要在企业内发生作用，还有一个群体至关重要，达文波特敏锐地发现了把理念变成现实的“理念实践者”这个群体。理念实践者这个群体的工作是这样的：他们首先扫描并找到适合企业情况的理念，一般来说，他们是综合各种理念，对它们进行修改以适应本企业的需要。然后，要让理念在企业内被接受，他们必须对理念进行包装，尽管管理理念在外部已经经过了一轮包装，但要让企业内部的人接受，还需要进一步处理。第三，向企业内的高层管理者、中层管理者、普通员工推销这一理念。只有在前三个方面取得成功，他们才应该着手去做把理念变成现实的工作。有的时候，这些在企业里面被成功实施的理念还可以被总结、提炼，拿到外部去“出售”。 不好，或者不适合自己说，通过大师的口能起到更好的效果。 第五篇 第一学习 为什么小女孩的“火柴”卖不掉？ 只要简单做份营运计划书，火柴女的父母就会很快知道，在加州街上贩卖打火机，不论是在短期或长期上都无法满足他们的营运目标。 <h3>故事新寓意</h3> （4）一份风险因素和对手的清单。 然而，火柴女的双亲是那种散漫又绝不放弃的A型人。事实上，他们已经开始另一项新的投机事业，而且他们相信这次一定能时来运转。新事业是在洛杉机人来人往的街角贩卖仿冒名牌的廉价打火机给过往行人。 虽然火柴女的流浪装扮无法媲美名模凯特·摩斯的颓废美，但身为营业部的头号销售员，这打扮也算相称了。她必须承认营业部只是个一人部门，但好处是她拥有弹性来设定自己的销售额、决定想锁定的客户和开发自己的市场策略，不会受到来自父母阶层的微量管理所妨碍（另一个好处是，她可以立刻分发当月最佳业务员的奖状给自己）。 新事业的会计年度从一月一日算起，因此新年当天就是她上班的第一天。虽然火柴女的行销计划书没包括固定假日也工作，但她也了解刚开始营运的事业都需要积极的态度和高度的市场暴光率。于是，火柴女搭了公车来到洛杉机，挑好一个看来理想的街角，开始在酒吧外面摆起摊子贩卖打火机。 不幸的是，她发现街上了无人迹，而且天气冷的不合时宜。更糟的是，加州议员最近才禁止在酒吧里抽烟，而这表示她的许多潜在客人都是非吸烟者。但还有更惨的，半小时后开始下起豪雨，又圆又大的雨滴打在火柴女身上，没多久她就湿透了，而且冷到必须靠打火机的火来取暖。 她握着廉价的仿冒打火机，朝脸部靠近一些，凝视那小小的火焰。温暖的火焰让她觉得很舒服，而丙烷发出的气味使她头晕。 在温暖飞舞的火焰中，她想象自己是在一个市调更彻底的市场里，而且生意很赚钱。 她想象自己更小心翼翼的展开业务计划，有更多的工作保障，有完全授予的员工认股权以及退休计划书。她靠着小小的火焰在街角缩成一团，让自己沉浸在想象中，直到打火机容器里的燃料烧完。 她拧干头发上的雨水，啪一声燃起另一只打火机，继续做她的白日梦。这次她的想象包括利润分享计划、弹性工时、定期参加专业座谈会，还有快速晋升到资深副总裁的职位。最后，她让自己的想象变成不着边际的幻想，在幻想中她坐在一家多角化跨国企业的领导位置上，这家跨国企业供应各类点火器具，从打火机到乙炔火炬到火箭引擎应有尽有。 就这样，火柴女专注神游于幻境以至忘了时间，忘了手上的工作和气温。她坐在地板上一个接一个点燃打火机，直到存货全部用完，一个都没卖出去。 时间大概是午夜。她不敢回家告诉父母自己是怎么不小心用光了存货，而且反正她已经错过了最后一班公车，因此她决定在高架桥的陆桥度过一夜。 令人悲伤的是，从此以后就没人见过火柴女或听到她的消息。第二天，警察发现被人抛弃的打火机空壳，从陆桥下一路散落到一间玉米罐头工厂外的一堆奇怪圆形的石堆前。虽然警方推测火柴女是被前一晚恶劣气候所造成的大洪水冲走的，但是有些人、尤其是X档案迷则坚信，她是被外星人绑架，他们宣称，外星人对小型的丙烷容器很感兴趣。火柴女的失踪让她的父母伤心了好几个星期，后来他们终于因为进口第三世界廉价工厂制作的聚酯纤维尼龙无指手套而赚了大钱。 <h3>经理人的应用</h3> 对任何竭尽全力想要成功的公司来说，有一份完整又周详的营运计划书非常重要。大型企业会例行请顾问公司来帮他们规划营运计划书，不幸的是，很多小企业却没在同样的步骤上做投资。 卖火柴的小女孩（简称火柴女）和她那爱投机的企业家父母一起过着贫穷的生活。多年来，她的父母尝试过许多不同的生意，但都失败了，而这些失败的投资只留给他们可观的负债。 优秀的营运计划书包括以下具体元素： （1）公司和公司未来发展的描述。 （2）经营结构的轮廓。 对小公司来说，厚达五十页的营运计划书并不需要，然而为了避免“火柴女的错误”，在公司还没开张前先在纸上写下任何关于新事业的基础资料非常重要，否则生意很快就会灰飞烟灭。 （5）分析最有可能的投资报酬。 （6）可行的退场策略。 <small>不当的营运计划将造成经营失败的后果，对任何竭尽全力想要成功的公司来说，有一份完整又周详的营运计划书非常重要。 （8）财务结构。 （9）财务预测。 夫妇俩决定投资约一万美金来做生意，但是在投下资金并开了摊位之前，却都没做过任何正式的营运计划书。 火柴女在街角贩卖劣质打火机的生意，打一开始就注定要失败。该家族生意之所以完蛋的原因正是准备不够完整、市场分析粗劣、环境限制沉重、市场策略不当以及气候不合宜。 <h3>一则真实世界的商业童话</h3> （3）详述资金的来源。 一个有效的营运计划书应该清楚界定出公司的长远愿景和短期目标，能把资源充分地分配在企业的发展上；界定和澄清各层级的责任和义务；提供随公司成长的定期监视和回馈机制。 这对夫妇和跳蚤市场的业主洽谈后，取得了一个相当好的摊位地点。他们为了保住这个位置，决定先付一整年的租金。然而，他们从没想过要对方保障在这个跳蚤市场里只能有他们独家贩卖装饰旗，结果四周之内，跳蚤市场中就多了两家卖旗子的摊位。数周过后，其他的问题也出现了。他们很快发现自己过于低估每个礼拜天架设和拆除摊位所需的时间。他们的存货盘点能力很差，所以常会出现某些样式过多而某些太少的情况。由于他们从没想过要精确计算做生意所需的花费，所以做了一年后，他们发现赚的钱比最低薪资还少。 于是这对夫妇企图把摊位租给别人，但是装饰旗的潮流已经盛及而衰，而且现在连K-mart和target这种折价大卖场也用更低的价钱在卖装饰旗。最后，为了摆脱这个生意，他们干脆把装饰旗全部送给当地的慈善团体，而赔掉的钱则拿来当作扣抵税额。 <h3>总结</h3> 营运计划书有其一定的效果，而且可以在事前帮助所有的人评估公司的未来成效。在事业开始运营之前，先练习在纸上写下资料并且分析好坏，这种纪律坚持会是无价的，还能大大预防将来的恶化和困境。 预测的分析。 第五篇 第一学习 建立更有道德的企业文化 在美国，“萨班斯-奥克斯利”法案(Sarbanes-Oxley Act)没有充分解决这种个人激励与合乎道德行为之间的失调。该法案规定，公司对首席执行官和首席财务官要有一套道德准则，这是想当然地以为，可以通过立法让公司循规蹈矩。可是事与愿违，自安然(Enron)事件以来，立法与治理准则的大量增加，反而鼓励了公司建立一种合规文化，使问题变得更加糟糕。 今天，道德与治理已被简化成了打勾练习，许多准则也成了玩世不恭的公关任务。有太多董事会把这个任务交给了公司道德官，道德官则又将定义公司价值观的任务外包给了咨询公司。随后，这些“价值观”又被公司董事与雇员忽视，被认为是毫无意义的吹嘘。虽然不是每家公司都这么玩世不恭，但即使是那些认真对待道德问题的公司，由于兼并、产业剥离及裁员可能带来的企业变化，也很难让雇员坚守核心价值观。 对某些人来说，确保他们规规矩矩的唯一途径就是严厉的司法惩治。但对多数商界人士来说，问出正确的问题才是让道德文化真正有效的起点。 ■在你自己、股东和受该商业决定影响的各方之间，有没有潜在的利益冲突？增加透明度有助于加强道德行为。 ■这一决定是否会伤害到任何受影响的人？你能否做些合理的事，来减轻这种伤害？ 仅仅依靠法律还不足以确保公司行为不会违背更广泛的社会利益。法律确定的总是最低要求的普通规范，与经济和市场的变化比起来，仍显落后。而且公司活动还有外在性的副作用，目前仍未得到市场以及法律法规的充分监管。因此，我们需要比法律更高一层的合乎道德的行为，特别是在那些经理人面临两难选择的灰色地带。 公司治理准则在大量涌现，商业道德也是个迅速发展的行业。但公司行为改变了吗？丑闻还是层出不穷：最近一段时间来，花旗集团(Citigroup)、美国国际集团(AIG)、大众(Volkswagen)以及SK公司(SK Corp)，都不得不在行为不道德的指控面前为自己辩护。与此同时，公司董事薪酬和向离职高管支付昂贵分手费的现象有增无减，而公司业绩却没有任何相应改善。演员们把提词掌握得更好了，但他们似乎忘了剧情。为什么会这样？对于财务和商业上严重的道德缺陷，我们能够做些什么？应当做些什么？ 去年，MORI在英国的一次调查显示，仅有42%的机构投资者在得到提示后表示，在做投资决定时，它们会考察企业领导是否诚实和正直；而在没有提示时，这一数字下降到了6%。 ■从员工、股东、交易对方、客户，到更大范围内的社会和环境，这一商业决定都将影响到谁？ 那些在上一个股市繁荣期被指犯了滥用市场交易时机的人们，也许忘记了第一个问题。在那次股市繁荣时期向客户吹嘘新股发行的人们，则没有考虑第二个问题。当花旗银行(Citibank)的欧洲公债交易商们试图在2004年9月份操纵市场，从中牟利时，或许没有问过自己第三个问题。 据总部位于伦敦的商业道德研究中心(Institute of Business Ethics)称，有道德的领导人应具备的品质是：坦率、公正、勇敢、诚实、善于倾听。如果所有经理人都具备这些品质，那就太棒了(这倒真是个白日梦)。但比个人魅力更有效的，是一个合理的、能让人行为符合道德标准的框架。我们认为，这做起来并没有听上去这么难。一个简单的起点是，决策者应照例对所有商业决定都提出质询，比如该决定是否会对任何人造成伤害，是否受到了某些潜在利益冲突的影响，以及是否有不利于他人的图谋等。 与此同时，我们仍然需要注重改变个人行为，这一点很重要。毕竟，做出不道德决定的是个人，而不是看不见的企业实体。当经理人制定道德标准时，让企业上下所有员工都参与进来至关重要。如果一份道德标准没有经过讨论，就从高层传达下来，理当遭到员工质疑。经理们还必须明确指出，为了达到目标并赢得业务而不惜一切代价的做法，是对公司宗旨的公然违抗。他们应该避免重蹈安然的覆辙，即只要某个违规行为有助于增加企业盈利，那个违反规定价值观的人就受到英雄般的待遇。同时，经理们也必须用实例来证明，他们不希望员工一旦走出公司大门，就把道德价值抛诸脑后。 机构投资者的短视倾向，实际上可能助长企业的不道德行为。或许我们需要进行更广泛的研究和分析，来帮助投资者衡量不道德行为，并评估其长期后果。这不是白日做梦，而是业内一些领先基金管理公司最近宣布的强化分析倡议(Eniitiative)的目标之一。 “萨班斯-奥克斯利”法案和其它法律所规定的道德规范错综复杂，很可能让企业道德简化为打勾练习。我们推荐一种更简便的方法：以下这五个简单的问题，提供了最低限度的道德框架。无论答案是什么，如果经理们和员工连这些简单的问题都不问，那你就等着出问题吧。 如今，许多公司董事会采取的报酬形式都是股票或股票期权，在这种环境下，多数公司丑闻都涉及做假帐，以使股价不断上涨。另外，首席执行官们承受着来自基金经理与分析师的空前压力，要他们“达到预期的数字”，这就是问题的关键。董事会与下级部门的激励结构，以及咨询公司的商业战略，都使公司发展与合乎道德的行为方向背道而驰，而且必须指出，这也与公司长期业绩的方向背道而驰。普通的金融市场参与者与商界人士在提出道德问题时，感觉他们会受到惩罚，而不是支持。 第五篇 第一学习 CEO客厅·史玉柱：“他们说我根本不了解企业运作” ，重新站立起来的史玉柱是否还清了负债，史玉柱和段永基是怎么认识的，他们有什么关系……对这些疑问，记者郑文文对史玉柱的采访不啻为一次深入的解读。 <h3>“他们说我根本不了解企业运作”</h3> ◎记者：你与段永基的交往最早是什么时候？因为什么？ ◎史玉柱：可以追溯到泰山研究院的历史。这是一个非营利机构，每年在活动，每年一两次左右。这个组织不号召大家合作，不谈政治，不谈宏观，只探讨企业发展和投资管理心得。开会是封闭式的，每个人不准带随从，不鼓励对外联系。每年由会员轮流做庄。今年5月，由冯仑做庄，去新西兰搞活动开了三天会。重点谈多元化，大家的共识是多元化行不通，应该专业化。 ◎记者：这个著名的泰山研究院的成员全都是民营企业家吗？ ◎史玉柱：会员都跟企业有关，有十五六个人。人员与当初成立时已经不同。现在的会员有：段永基、柳传志、段永平、冯仑、卢志强、林荣强、郑耀文、远思和吴力等。顾问是吴敬琏和胡德平。段永基任理事长，柳传志任总裁，华贻芳是秘书长。1992年的第二届，由我做庄，出钱在珠海开会。在最困难的1995、1996和1997年，我都有参与。1996年在泰山举行的活动，主题是谈巨人的企业经营。当时巨人开始走下坡路，但外界还不知道，是我主动提出来，让大家讨论这个案例。 ◎记者：关起门来，大家痛骂你吗？ ◎史玉柱：是。大家说的很尖锐，说我违背了很多规律。相当于朋友对我的批斗会。当时自己确实头脑发热。但会上没有探讨怎么施以援手的问题，因为这个组织不鼓励。而且，我自己也不想害人，救活巨人的可能性太小了。 ◎记者：后来段永基他们有没有借一些资金给你？ ◎史玉柱：段总在资金上从未给过支持。我也从来没提过。可能借钱也救不活巨人吧。困难时他们在精神上给了很多鼓励。 ◎记者：当时你最难以接受的批评是什么，尤其是泰山研究院的人说的？ ◎史玉柱：说我根本不了解企业运作。 ◎记者：如果有资金，当时能救活巨人的话，需要多少资金？ ◎史玉柱：(想了想)救活的可能性小。 ◎记者：现在你们还会经常说起那段历史吗？ ◎史玉柱：2000年，我的情况已经有些好了，外界还不知道的时候，段总又提醒：你又要到有资格犯错误的时候了。 ◎记者：你现在对资金链紧绷有畏惧吗？有一句话叫江湖险恶。 ◎史玉柱：(一笑)江湖当然险恶。不过已经险恶不到我头上了。这几年我没有和任何人合作，是我自己干。最困难的时候学到得最多。不搞多元化是终生有用的教训。脑黄金的销售额达到过5.6亿元，但烂账有3亿多。当时巨人欺上瞒下成风，大家放卫星。现在我制定的公司管理制度很朴素：说到做到，说不到不要说；只要功劳，不要苦劳。公司有对内有五级信用评级，比如信用差的人出差要先自己垫付费用。 ◎记者：你通过上海健特等公司购买一些金融机构的股权，这与你的资金安排有关吗？ ◎史玉柱：我投资银行股权就是作战略性资金储备，因为随时可以变现。我花了3个亿，从首钢和四通手中买了华夏银行14亿股权；又从冯仑手中买了民生银行1.98亿股权。两个银行的回报不低于15%，去年民生银行净资产收益就有15%，再加上去年一次债转股，每股净资产一下子提高1元多，今年9月再到香港上市，又能提高每股净资产值。当初投资华夏银行时，每股净资产1.1元，上市后每股净资产一下子提高至2.7元。投资银行不是为了做金融产业。当手头钱太多时，就会想着去投资，投在银行回报不低，如果缺钱就可变现。 ◎记者：如果对民企生存环境做一个评估，你会有什么意见？ ◎史玉柱：用“险恶”这词恰不恰当？法律上条条框框那么多，动不动就撞上。不过我有两个原则。一是不在贷款上出问题。找银行贷款的话领导不出面，由财务人员自己公事公办，能贷就贷，不能贷不强求。实际上，我不太需要贷款，每年就旺季前需要一点，3个月就还了。但民企拿贷款还是不太容易。二是不准偷税漏税，合法避税可以，但要找最好的会计师事务所和税务局咨询。这样做可以保证不出大事。 ◎记者：“巨人风波”已经过去，债都还清了？ ◎史玉柱：2001年还了债。从我的角度，钱已经全部还。还有几个自然人(债权人)找不着了，有的出国了，有的人去世了，这几个人大约涉及几十万资金。另外还有4个香港人的钱没还，这几个香港人认为，珠港澳大桥要建了，珠海的楼价要大涨，他们要楼，不要现金。已经把这部分债务的钱划到政府的债务清查小组指定的账上监管了。 ◎记者：有一身轻的感觉？ ◎史玉柱：对我来说，这个问题过去了。 <h3>以“借壳”之名上市？</h3> ◎记者：如果不做脑白金这类保健品，你是否不能这么快翻身？ ◎史玉柱：是，不做脑白金，没这么快翻身。1998年我从朋友那里借了50万元，开始运作脑白金。先做一个县，有了钱之后再做一个市，再做一个省，用两年的时间才把全国市场打开。1999年初打开了全国1／3市场，年底差不多打开了全国市场。真正满年度，是从2000年起。如果现在要打开全国市场，只要3个月就可以了。保健品产业刚起步，还没到过度竞争、产品同质化的地步，这与彩电容易引发价格战不同，健康品产业靠技术，有差异化，没有价格战。这个产业又可以细分成上百个行业，如补血与补钙，就是不同的行业。这个行业，总成本占比不大，行业平均是1／3，销售费用是20%。 ◎记者：段永基在会上(8月12日在香港举行的史玉柱任四通控股CEO发布会)说，你曾与他一样也是做It产业的。巨人出事后，你为什么没选择It产业？ ◎史玉柱：当时在It和脑白金之间权衡。如果做It，可能要10年才能翻身；而做脑白金，当时计划用5年的时间翻身，实际上花了3年时间。不过，如果现在做保健品门槛就高了，没有1个亿肯定不行。我做“黄金搭档”时，准备了3亿元，实际用了2亿多。做“黄金搭档”时，一个县只用一个人。 ◎记者：不搞红桃K似的人海战术了？ ◎史玉柱：红桃K也改变策略了。据说他们现在做到了4亿多(销售额)。 ◎记者：巨人现金流很充裕吗？ ◎史玉柱：巨人本身并不缺钱，我们以上海健特的名义，用现金还了债，买华夏银行和民生银行的股权，还一次性支付给四通巨光1个亿现金(2002年四通集团将持有四通投资有限公司42.3%的股份转让给四通巨光——由沈阳和光集团持股56.14%、光彩事业持股14.04%、巨人公司持股14.04%，代表四通管理层的张迪生、彭建伟分别持股7.89%、7.01%)。这几年做脑白金，税后利润超过10亿。今年的利润主要靠明年春节(为此四通控股调整财年为上年3月至下年3月31日)。“黄金搭档”今年春节卖得特别好，有一周至少一天进账3000万元，最高一天4700万元，都是现款现金。春节原计划做5个亿，结果做了8亿多。春节的生意一般占全年的一半左右。 ◎记者：请介绍与四通合作的谈判经过。是谁找谁的？ ◎史玉柱：我们是从去年7月开始正式谈这件事的。去年SARS之后，四通经过慎重研究，制定向健康产业进军的战略。段永基找到我，咨询收购保健品公司一事，我向他推荐恒寿堂，但当时没谈成。后来变成我们两家自己合作，在我们决定合作之后，恒寿堂的买卖也谈成了！(8月12日，四通控股宣布，其全资拥有的分公司四通巨人生命科技发展有限公司以6000万元人民币的现金收购上海恒寿堂药业有限公司的全部股本)。 ◎记者：你谋划过自己上市而不是以现在的方式上市？ ◎史玉柱：巨人原本想自己到香港上市，想跨入国际资本市场平台。已找好了中介机构，但最后行不通。我想要走红筹股的路线，不要走h股的路线，因为h股可能存在法人股不能流通等问题，受限制很多。走红筹股的路子，则需要中国证监会出无异议函，理论上是可以的，但实际上没出过几家，所以没有可能性。如果按设想上市，应该可融到10亿元左右。 ◎记者：你为什么那么看好恒寿堂？恒寿堂的大股东宋伟与你是合作者吗？ ◎史玉柱：我与恒寿堂没有关系。恒寿堂的老板宋伟是做证券出身，后来出事了，要卖掉这个企业。这个品牌和销售网络不错，集中在上海、江浙几个中心城市。 ◎记者：这次与四通的交易是不是巨人借壳上市？ ◎史玉柱：不能简单地讲是借壳上市。如果是借壳，这个壳必须是空的，而四通控股实际上是有内容的，比如960万股的新浪股票，去年最高时涨到每股50美元，有几十亿元的价值。 ◎记者：从账面上看，段永基的利益在哪里？ ◎史玉柱：四通控股在去年以购买新浪股票新浪套现，每股盈利0.6元。四通借这次合作可以获得相对稳定的现金流及收入。四通必须找到持续盈利的增长点。 ◎记者：你上市或是找到四通做融资平台是为了方便未来并购吗？ ◎史玉柱：关键是要购并。现在有大的国有企业有退出，要买，动不动就上10亿元。我们现在关注的是非处方药，至今也谈过一家，但没有谈成。也有可能延伸到相关产业，也有可能是保健酒。如鹿龟酒就做得很好，董酒也是保健酒，要收购的话要花2亿多。 约束条件的象征性大于实际价值？ ◎记者：此次交易的卖方实际上是你本人，你借此一下子可获得6亿港元的现金与价值、5.71亿港元的可转换股债券。这个说法准确吗？ ◎史玉柱：按财务安排可以这么说。 ◎记者：此次交易的双方从表面看，见不到四通控股与巨人的影子。运作这些股权花了多长时间？ ◎史玉柱：买方是四通巨人(即“四通巨人生命科技发展有限公司”，是2003年12月底在开曼群岛注册的四通控股的全资子公司)；卖方是Ready Finance(该公司于2002年12月3日在英属处女群岛注册成立，史本人全资拥有)，它是tral Neral Neral New是2003年10月在英属处女群岛注册成立的，是专为收购黄金搭档生物科技公司股权而注册的，我本人是受益人。这一切都是世界著名的会计师楼、律师楼、投资银行设计的。我的原则是，一定要有第一流的律师、会计师的介入。 ◎记者：四通巨人、Ready Finance和tral New都是为了收购而注册的海外“空壳”公司？ ◎史玉柱：后来把业务装进去了，收购合同中有详细说明。 ◎记者：收购价是怎么定出来的？据说有些约束条件是段永基提议的，是象征性的约束吗？ ◎史玉柱：四通控股以6亿港元现金加5.7亿港元可转股债券为代价，通过上海黄金搭档生物有限公司75%的股权，收购了“脑白金”和“黄金搭档”的分销网络，8月12日又以6000万元收购上海恒寿堂药业有限公司100%的股权。收购价格是以黄金搭档公司2004年度利润保证达到1.7亿港元，再乘以市盈率9.74倍得出的。他(指段永基)提议把债券分为A、B、C三部分，这三部分分别兑换四通控股股份的时间为12个月、15个月、27个月。从今年4月1日到明年3月31日即调整后的的新会计年度，利润要到1.7亿元(去年利润保障为9000万元实际完成1.2亿，其中脑白金盈利1.5亿，黄金搭档是第一年，亏损为3000万)。 ◎记者：其他方面的约束呢？听起来四通花11亿多元购买了脑白金、黄金搭档的销售网络。如果史玉柱带着团队一走了之呢？ ◎史玉柱：与四通合作的具体方案细节，我并不清楚。在我的理解中，就是脑白金与黄金搭档的销售网络，75%放在四通，25%放在巨人。比如脑白金的商标权放在四通，生产批文放在无锡制造厂，后者是属于健特生物；放入四通的还有专利技术，如包装和生产工艺。另外，对我的约束是，5年内不能做与脑白金、黄金搭档的竞争性产品。(注：后记者采访段永基得知，段的回应是：如果史玉柱带着他的团队跑了，那四通承担的是道德风险。我们连这一点都怀疑的话，立足之地也要怀疑了。) ◎记者：你在四通是“1元钱”年薪，是象征性的，还是真实定价？ ◎史玉柱：我不在乎薪水，在乎把业务做好。如果有进一步的购并我的股份还会上升。至今，我与董事会未谈到薪水问题。一次在提到这个问题时，我说过就象征性地给一元钱吧，要等业绩出来后再谈。 ◎记者：收购合同中提到，你一人的持股比例将超过四通控股此前的大股东——北京四通投资股份有限公司与四通集团(两股权合计为22.93%)。那么你将成为四通控股最大的单一股东。大家不禁会问——谁将是四通的真正控制人？ ◎史玉柱：首先，我不是为了控制四通而来的。我做四通控股的CEO，行使相应的权力，这不是谁吃掉谁的事。 ◎记者：请介绍一下你原来的团队。对于那些跟随你本人有十年之长的团队来说，如何体现他们的利益？ ◎史玉柱：巨人最困难时，有上百把人留下来，现在就是中层以上骨干，平均工龄是8年，他们大学毕业就到了巨人，其他企业都没去过。现在30岁出头，队伍非常稳定。与四通合作时，我提出要给这批人期权，后来没做完，一定要等公司重组完成才行。可能未来会以认股权证的形式解决对他们的激励机制。核心团队包括管理部门，现在并入四通控股，由刘伟总负责；策划部门由程晨主管；还有一个投资部门，即巨人投资(史玉柱本人持95%的股权)，管理人保密，因担心被企业挖走。 <h3>4：2与3：3的制衡</h3> ◎记者：新董事构成及“新四通”高层职权如何确立？ ◎史玉柱：合并后的新董事会将有6位执行董事，新旧董事比例为2：4。执行董事段永基、陈晓涛、沈国钧和张迪生，均为四通老臣；我与刘伟(史玉柱的助手、上海黄金搭档生物科技有限公司总经理)是新任执行董事。［注：后记者采访段永基时得知，“新四通”高层主要分工已基本确立，段永基负责资本运作及公共关系；史玉柱负责生命健康产业；陈晓涛协助段负责It产业；刘伟协助史负责保健产业；张迪生负责财务；沈国钧暂不分管具体事务(沈为原四通控股大投东四通投资有限公司董事长)。 ◎记者：这样的董事会成员构成比例，产生冲突的话如何制衡？ ◎史玉柱：理想的比例是3票对3票，希望有一天会实现。我们不是上下级关系，而是合作关系。决策时由我提方案，他(指段永基)批准。(注：段永基对此问题的回应是：我说过，关起门来可以拍桌子打板凳，对外只有一个声音。我很欣赏史玉柱在几个月前对员工说过的话——从现在起，你自己要忘记你是四通的还是巨人的。) ◎记者：你们在不断发布澄清公告(最新公告为8月16日)，称“新四通”的核心业务不会由电子分销转变为保健产品，或结束其电子产品业务，为什么会有这么多的误解？ ◎史玉柱：在四通控股中，生命科技将成为当然的主业，对It业务的新投资将极为慎重。对现在不赚钱或是微利的公司，都将砍掉；只保留年赢利在1000万以上的公司。希望马上进行。 第六篇 另类案例 公共关系管理之神王莽 <small>王莽先生作为一个手无缚鸡之力的喝墨水的秀才，一不靠宫廷政变，二不靠兵变，走的完全是和平崛起的道路，不但夺权成功，而且这其中的过程还显得那么温文尔雅，不失斯文，在我们今天看来只能用“漂亮”或“酷”来形容。 王莽和他的短命的帝国，历来被研究历史的人作为失败者唾弃，然而这些人之所以有成见，无视王莽政治生涯的很多神奇之处，最重要的一个原因是他们内心里都有一个根深蒂固的所谓“正宗”的概念：这些人虽然生活在现代，骨子里却还有汉唐“正室”遗老遗少的余孽在作祟，王莽作为汉朝宗室的外戚而篡国，是为不忠，王莽新朝改制不久，即便宣告亡国，是为无能，因此从任何一个方面来说，王莽都是一个彻头彻尾的坏人加失败者。如果硬要从他身上学习什么的话，也只能用一句“以史为鉴”，将他打入提供教训以免后来者重蹈覆辙的队伍中去。 其实，从王莽个人奋斗的经历来看，他绝非坊间小白领想象的那般不堪。王莽学问广博，好古尚学，言必称礼，是个地道的儒生出身，他因此可以说是历史上唯一一个通过夺取政权坐上皇帝宝座的知识分子。大家都记得“他老人家”的那句名言：秀才造反，三年不成。王莽的例子就是对这句名言的一个反证。王莽先生作为一个手无缚鸡之力的喝墨水的秀才，一不靠宫廷政变，二不靠兵变，走的完全是和平崛起的道路，不但夺权成功，而且这其中的过程还显得那么温文尔雅，不失斯文，在我们今天看来只能用“漂亮”或“酷”来形容。 <h3>“王莽猜想”</h3> 从春秋，战国直到秦朝，政治舞台一直是一个自由竞争的市场，或者是一辆没有售票员的公共汽车，鸡鸣狗盗之徒也罢，诸侯霸主也罢，纵横捭阖的大家，替人行刺的勇士，都是谁能耐谁就上，谁挤得上去谁就是好汉。所以春秋战国这几百年里，虽然竞争者太多，乱了规矩，但就象现在的青春偶像剧一样，虽然对传统戏剧理论是个明显的悖离，但是凭着几个纯偶像一点实力没有的人瞎捣鼓一番，也弄出了不小的动静一样，那个自由市场一般的政治舞台，也就一直火爆热闹得很。老庄孔孟，咱们中国人精神上的godfather，也就是在那个时候，登上历史舞台，扬名立万。这段时间甚至因为牛人太多，以至于有些牛人觉得自己被挤兑得显得不够牛，只恨自己不能晚生几百年呢。 但是到了汉朝，自从西汉王朝接受董仲舒“罢黜百家独尊儒术”的建议，把孔孟之道当作治国之道后，中国政治的历史进程就转了一个大弯，走上了一条奇怪的路。只有学孔孟之道才能当官，相当于给政治这辆公共汽车配了一个售票员，大家没法再像以前那样轮开膀子凭自己的实力往里挤，而必须排队验票上车。 这一点有些类似于今天我们所最乐于讨论的所谓管理学知识，或者再放大一些，全部经济学的知识，都在各种媒体上以各种不同的方式提起着。而这些知识，尤其是关于企业管理的知识，基本上全部来自西方，因为他们有比我们长得多的资本主义年代，有着更悠久的资本家剥削（用今天的话来说，是管理）工人的经验，也有着更完备的研究理论体系，因此来自西方的企管理论一统天下，麦肯锡一类的咨询公司，以集大成者的姿态，挥舞着大棒，傲视天下。 而中国的情况，却恰恰相当于董仲舒出现之前的战国，虽然百家争鸣，却没有一家能够脱颖而出，证明自己的理论是最实用最正确最能带领企业走上长治久安的道路的。所以麦肯锡这样的西方学术代表，在中国就成了以下这个故事的主角： 一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。 迎面碰到一个人对他说：“我可以告诉你，你的羊群有几只羊。” 他用卫星定位技术和新的网络技术将信息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。 农民点头称对。随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。 不过农民说：“如果我能说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。 农民说：“你是麦肯锡公司的。” 那人很惊讶地问农民是怎么知道的。 农民说：“有三个理由足以让我知道你是麦肯锡公司的：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东西，还要向我收费；3、一看就知道你一点都不懂我们这一行，你抱的根本不是羊，而是只牧羊犬。” 王莽就象是故事中这个农民一样，他对于一种统治性的思想观点，没有敬畏之心，他审视着它，研究着它，在看穿了这一思想的本质之后，他更懂得如何利用这个观点，为自己服务。 按照“他好我也好”的孔孟之道的新逻辑，要讲究“温良恭俭让”，也就是说，要想上车，光有票是不够的，你得排队；光排队也是不够的，要想达到一个合格的乘客的标准，你还要把自己的位置让给后面的人。如果我们把这一逻辑形象化，我们就会看到在一个公共汽车站，每个人都生拉硬拽的把后面的人往前提，而自己拼命往后挤。这图像有点奇怪，但还不至于毫无道理和根据——你回忆一下我们中国人在酒桌入席时急赤白脸的拼命谦让的混乱情景就会明白，在汉朝那会儿，人们都是这样表现的，都好的有点过分，有点没道理。 王莽从小就读孔孟之道，理解了其中的精髓，他立刻明白，在这个孔孟思潮统治下的汉朝政治上，政治的力场已经发生了逆转，人们在儒家的教育之下，深信只有好人才能当官。而且，王莽的过人之处在于，他并没有停留在这一定理上，而是基于此作出了一个大胆的推论：如果大家都坚持“温良恭俭让”的逻辑，那个排在队伍最后的人，反而最有可能是第一个上车的人！我们姑且称之为“王莽猜想”。 王莽在他的大部分政治生涯中，都在不遗余力地证明自己这个大胆的猜想，而且证实了自己是对的。我们中国人当中，上点年龄的都知道“哥德巴赫猜想”，那是一个老外提出来，又有陈景润费了多少年的工夫到了最后也没有能够印证出来，停留在离1＋1看似只差一步之遥其实仍隔着千山万水的1＋2上，望洋兴叹。王莽的猜想虽然没有这个歌德巴赫的那么高难度，但是也已经足够大胆，大胆到也许为此押上自己的性命或者他视若性命的前途。 但是从另一个层面说，按照政治挂帅的原则，王莽猜想应该被归入政治哲学和数理逻辑学得范畴，其理论高度和广度绝对超过哥德巴赫猜想，而且是人家王莽一个人提出来，并且以自己为试验品，在他日后的政治道路上将自己的猜想进行一一地证实，可见王莽是个多么了不起的天才，放在今天，王莽不仅仅是那个用自己的机智讨回了属于自己的羊并寒碜了麦肯锡一顿的老农民，他会成为麦肯锡第一个中国籍总裁！ <h3>好人不仅仅是感动自己</h3> 天才都会诞生在合适的土壤里，在错误的星球上即便开出最美丽的玫瑰花，也只有一个忧伤而小资的小王子欣赏，不能成大事。王莽的姑姑王政君嫁给了刘家，后来成为皇太后。王氏家族从此开始显赫朝野：王莽的伯伯叔叔都封了侯，但王莽的父亲王曼因为早亡，在八个兄弟当中唯一一个没能封侯，这样，王莽和其他堂兄弟相比处于极末流，也就是政治这条长蛇队伍当中的队尾。 按照里的描述，王莽在青年时期，虽然跟皇族有亲戚关系，但跟其他亲戚们比还是相当“寒微”的。换成一般人，也许就没有太多想头了，或者仗着某个得势的叔叔欺行霸市，抢占民女，好像那些古典小说里经常出现的衙内那样，或者就是发发牢骚，愤世嫉俗，感叹天生我才没有用。但王莽自幼就是好学生，熟读孔孟经典，再加上他天才的理解力，居然从黯淡的前景中发现了一条光辉的道路。这说明，读书还是非常有用的。 现在有些自封的所谓管理学大师职场专家，在他的书开篇第一章，就作淳淳善诱状地告诉读者说，从他的研究成果来看，名校毕业的尖子生，只能作体制内人才，在一个相对刻板的，滞后于时代变化的体制内，缓慢地发展，而低才，能够成为财富型人才的可能性却大很多，因为改革需要打破常规，所以坏学生才有大成就。而大师用来证明他这个读书无用论的经典论据，又是听破茧子的盖茨、戴尔的故事。不过不知道所谓大师有没有意识到一个显而易见的问题，那就是考上哈佛不读哈佛的人，和读某走读大学自费生之间的智商差距，能够有多大。相信读书无用论只是在改革开放早期，社会形态尚不稳定时候出现的一种独特的社会现象，但如果在这个连卖房子都要读一本《售楼圣经》的年代，再同大伙儿讲读的书越多越没有财发，那就是徒增笑尔。 好在王莽那个时代，虽然尚不知是否有人写励志书，但似乎还没有人打着专家的旗号误导读者。所以王莽一面继续读书，一面总结着他的王莽猜想，并下定决心决心实现那个埋藏在内心的伟大猜想：他小时候就是三好学生——这里的三是虚指，三好也就是什么都好——他谦逊有礼，而且节俭勤奋，拜名士为师，虚心学习，苦读经书。虽然老爸早逝，但还留下寡居的母亲和嫂子供他孝敬，他还负责教育已亡兄长的孩子。王莽又广交朋友，对待掌握朝政大权的叔叔伯伯们，他更是不能放过，孝敬起来比他们的亲儿子还亲。公元前22年，王莽的伯父、也是当时朝廷的政治巨头王凤生病休养在家，王莽连续侍奉了他几个月，基本上没有离开，亲口尝药，以免烫着伯父，几个月没有解开衣带休息，以至于到最后浑身散发臭气，头发胡子乱糟糟，形同野狗一般。这使王凤极其感动。 王莽的辛苦没有白白付出，王凤临死时请求皇太后和成帝委任王莽官职，太后和成帝都答应了。不久，王莽就做上了黄门郎，虽然官品很低，但这是皇帝身边的官职，升迁的机会很多也很快。果然，没多少时间成帝便升王莽做了射声校尉，品秩二千石，相当于地方的郡守，官职已经很高了。这时的王莽仅仅24岁，从一个“杰出青年”成为了前途无量的年轻干部。 在公元前16年，王莽的另一个工作重点，他的叔父成都侯王商请求将自己的户邑分封给王莽。同时，很多的名士也联名上书，赞誉王莽的人品和才德（广交朋友有了结果）。汉成帝便顺水推舟，封王莽为新都侯，食邑1500户，晋升为骑都尉光禄大夫侍中。骑都尉是武官，而光禄大夫是文官，可以参与朝政大事，至于侍中，更可以侍奉皇帝身边。估计这样的安排，就像今天的对干部全面培养一样，是为未来高升所作的准备。 这时候王莽才三十来岁，应该可以算是排到了政治队伍的前列，可以比较满足了。但人是有惯性的，就像惯犯被放出来总忍不住再干一场一样，做惯了“好人”，做惯了三好学生，杰出青年，劳模等等，也是很难刹得住车的。人习惯了“端着”以后，不“端着”反而不舒服了。他更加谦恭，更加孝顺，更加节俭，更加的“人瑞”了。他继续广交名士，和众大臣“打成一片”，还经常将家财分发救济贫寒的宾客。 这说明，做“好人”是有好处的，而且是大大的好处。尤其在孔孟之道笼罩下的汉朝。从皇帝到老百姓，谁不希望选一个好人来执掌朝政呢？王莽测量社会脉搏之精微，看事物看透了本质。 王莽的自我包装太成功了，以至他在初期的政治生涯中一帆风顺。不久，任大司马大将军的叔叔王根推荐王莽代替自己摄政。在公元前8年，成帝升王莽为大司马。这时的王莽不足四十岁。 王莽成为一朝重臣后，继续保持他的低调和好的过分的好人形象，他找来贤德的人做官，皇帝赏赐给自己的钱都拿来分给大家，自己却极其节俭。他不但这样要求自己，也严格约束家人。有一次，他的母亲生病，大臣们纷纷让自己的夫人来府上探视，王莽的夫人也到门外迎接，但因为穿着太普通俭朴，竟然被众夫人当作了王府家的仆人。史书上对他这个做出来的样板颇有怀疑，因为他后来大权在握当上皇帝后就再也没有这么节俭了，反而大手大脚起来。礼书《周官》里有“六宫”和“九嫔，世妇，女御”一班妃妾，他也要安九个嫔人，二十七个美人，八十一个御人，加起来共有117个小老婆，搞得自己内帷好象阿拉伯后宫。可能王莽这个光辉形象背面有些特别的毛病，例如贪色。还在他当大司马这个时期，就有人发现他让一家子穿着破衣烂衫的同时，却偷偷买了一个颇有姿色的女奴，人家去质问他，他竟然面不改色的说，某某将军多年以来没有生子，常年无后，我这时买来准备送给他的云云，才把这件事抹平了。 王莽小心谨慎的做着好人，但也像鸭子泅水那样，表面上平静，但底下的两只小脚正在紧捣持。 他当时最大的竞争对手是淳于长。淳于长是卫尉、侍中，在成帝面前很得宠，大受信任和重用，权贵压倒公卿。淳于长的巴结笼络的手段不亚于王莽，他在外结交诸侯、州牧、太守，那些人贿赂他的钱财，和皇帝给予的赏赐，累积巨万。但是他整日放纵于声色之中，还胆大到性骚扰皇宫里的许皇后。王莽对淳于长的得宠心怀妒忌，就暗中打听他的那些坏事。王莽在伺候曲阳侯王根的病时，趁机说（史书上称“说”为“白”）： “淳于长见将军久病，感到高兴，自以为应当代替将军辅政，甚至已对士大夫及贵族子弟谈论到任官设署等事。”接着一一说出淳于长的罪过。 王根大怒说：“如果有这等事，为什么不告诉我！”（“即如是，何不白也！”） 王莽说：“不知将军心里的想法，因此没敢说。”王根说：“快去禀告太后！”（“趣白东宫！”） 王莽求见太后，详细讲述了淳于长骄奢淫佚，想代替曲阳侯，以及与废后许氏的姐姐私通，收取许氏的衣物等贿赂。太后也发怒说：“这孩子放肆到这种地步！快去奏告皇上！”（“往，白之帝！”） 王莽又报告了成帝，成帝因为淳于长是太后的亲属的缘故，虽免去了他的官职，但不治其罪，把他遣送回封国。就这样，王莽“白”来“白”去，就把对手消灭掉了。 <h3>官场起伏</h3> 然而官场的队伍并不总是秩序井然的按照一个逻辑来行进，在“温良恭俭让”的含情脉脉的面纱之下，总会有另一套与街头殴斗类似的活动进行着。在政治勾斗中，王莽曾经把自己的政敌例如淳于长挤走，也曾经力有不逮，一度败下阵来。公元前7年，成帝死去，但成帝没有儿子，结果，元帝的孙子刘欣即位，就是汉哀帝，这样就使其母亲傅姓一系亲属成了外戚，与王氏势力发生了权利之争。王太后为了稳定朝政，让王莽辞去官职。 于是王莽再三向皇帝请辞，终于获准。王莽于是很风光的在京城闲住了两年，在此期间，皇帝特意派中黄门到王莽家，以供差使。每隔十天，赐餐一次。皇帝又下诏，增加王莽名下的采邑人户。而且虽然王莽已经丢了官，却可以每月一日和十五日朝见皇帝，朝见时的礼节一如三公。 两年后，王莽最终离开京城，回到了南阳自己的封地。这下子对王莽来说肯定是个大失败，他丢了官，远离皇帝，等于比被送回到政治梯队的末尾还惨，干脆就是被挤出了队伍。皇帝对他再好，也不可能主动每月一日和十五跑到南阳来见他。王莽，按北京人的说法就是，一边站着凉快儿去了。 但王莽没有消沉，很重要的一个原因是他坚信这只是暂时的安排，因为他在“中央有人”，他的姑姑王政君，也就是太皇太后的存在为自己的复职提供了条件。因此，王莽在休整之余，为自己的未来进行着更长远的铺垫。他对名士更加礼遇，更加广泛的接触各方势力。同时，他总结经验教训，大概是对自己的排队理论进行了修订和完善。他意识到，一定要在政治梯队里往上爬的过程中，灵活应对。当他还是在队伍末梢的时候，因为还没什么权力，对别人构不成威胁，而且又是好人，模范，标兵，杰出青年，所以大家都肯把他往前拉。但是一旦他站到了队伍前面，政治生态链的高端位置，人与人之间的角力和残杀就残酷起来了。在这里，“温良恭俭让”的原则发生了逆转。王莽明白了，高处不胜寒，要保住大司马的位置，光靠当好人是不够的，还得提高自己的战斗力才行。 这期间王莽的儿子杀死了一个奴隶，这在当时本来不是大事，因为法律有规定，主人对奴隶有生杀之权，即使是冤杀，受点处罚便可以了事，但王莽借题发挥，他让儿子自杀偿命。说句公道话，做王莽的家人实在是很不幸的一件事，因为这家伙可以动不动就为了政治前途送老婆孩子上断头台。相比之下，吃穿不好被人当成家奴，只是小菜一碟。王莽不止杀过这一个儿子，后来，他还杀过长子王宇。王宇恐怕将来受到报复，反对王莽打压其他权贵，就想制造怪异现象来恐吓自己的老爹，好让他有所畏惧。王宇让人于夜晚拿血涂洒王莽的住宅，可惜被守门的小吏发觉，王莽捉拿王宇送到牢狱里，令服毒药而死。王宇的妻子吕焉正怀孕，被囚禁在监狱里，等到生小孩后再杀掉。按说“隔辈亲”，爷爷应该比较疼孙子。可是再到后来，等王莽当了皇帝后，他的孙子偷偷的自制皇帝衣服，在家里过皇帝瘾，结果被他发现后也立马杀掉。 王莽“大义灭亲”起来如此顺手，以至于他的亲戚们政治觉悟都非常高。司威陈崇奏报：王莽哥哥的儿子王光买凶杀人，王莽大怒，严厉地责备了他。王光回到家里，母亲对他说：“你看自己和王宇相比怎么样？”言外之意是王莽亲儿子王宇只不过泼了点狗血，就掉脑袋了，你这个当侄子的难道根王莽比亲儿子还亲吗？说完这娘俩儿就很自觉地自杀了！ <h3>安汉公，伪皇帝，真皇帝</h3> 王莽在南阳实际上没有呆太长时间，因为京城里的众多大臣纷纷为这个大家公认的好人求情，要求恢复他的官职。恰好这年又发生了日食。日食这玩意儿在古代是很吓人的，人类不知道它的原理，就当成是老天发怒瞪眼的表情，是一种整个国家都要遭惩罚的征兆。所以一旦日食发生，就说明皇帝政事和中央政策有失误，结果触怒上苍。就连汉高祖吕后那么一个狠人，在她执政制国，统治相当稳定的时候，来了一次日食，她也立刻检讨，认为是自己这么干有违天和，所以上天搞了次日食来谴责她，提醒她。吕后都怕的事情，哀帝就更受不了，所以这次又成了为王莽说情的大臣们借题发挥的好借口。汉哀帝只好下诏将王莽召回京城。 王莽回京一年之后，汉哀帝死去，他也没有儿子，结果王莽在姑姑太皇太后的支持下做了新帝汉平帝的辅政大臣，就这样轻易的又回到了政治圈，而且位居前列，这使得王莽对自己的理论信心大增，同时他的政治胃口已经悄然扩大了…… 王莽开始在另一个层次上经营自己的形象工程。一年春季，王莽暗示益州地方官，命令塞外蛮族自称越裳氏部落，向天子进献一只白野鸡，两只黑野鸡。王莽向太皇太后报告此事，建议太后下诏，用白野鸡祭献宗庙。于是群臣大肆歌颂王莽的功德，认为他“像周公姬旦使周成王获得白野鸡的祥瑞一样。姬旦活着时就被称为‘周公’，因此王莽也应该被赐号为‘安汉公’，并增加他的采邑人户，与公爵爵位相称。” 越裳氏，据后来考证，是存在于在越南南部的一个部落。越南自古以来被热带丛林覆盖，即使越战期间，美国人疯狂撒“橙剂”，也才消灭了越南热带丛林的六分之一。可见越南的地理条件之复杂。何况汉朝是在两千年前，估计所谓的越裳氏还是在密密丛林里面与世隔绝的小部落，据说来献野鸡的人和汉朝人交流要经过几道翻译。而王莽竟然能知道，我们不得不惊叹他有这样丰富的考古人类学知识，即使按今天的标准，他真是个大学者了。这也说明，知识再多也不会成为累赘——假如你用的是地方的话。 太皇太后诏令封王莽为“安汉公”，这中间的曲折过程也让人喷饭。开始的时候王莽坚决推辞不受，要求封赏其他几个大臣。太皇太后再坚持，王莽又四次上书坚持推让，还称病不上朝以表示决心。左右臣子对太后说：“还是不要硬改变王莽谦让的心意，只论功赏赐孔光等人吧。”王莽才肯起床。太皇太后依王莽的意见，下诏赏赐除了王莽之外的几个大臣后，王莽还是躲在家里不上朝理事。群臣又进言：“王莽虽然克己谦让，但朝廷对应当表彰的大臣，还是应及时加以封赏，以表明重视元勋，不要使百官和人民失望！”于是太皇太后下诏：“任命大司马、新都侯王莽为太傅，主管四辅事务，称‘安汉公’。”于是王莽惶恐，不得已而起来，接受太傅、安汉公的封号。 王莽的这种犹抱琵琶半遮面的小脚作风很让人作呕，但是一直非常有效。 王莽想把女儿嫁给平帝为皇后，以巩固自己的权力。但他不直说，而是建议皇帝广泛挑选合适的女子做皇后。太皇太后将此事交付有关主管机关办理，主管官员呈上众女的名单，王氏家族的女子多在被选中。王莽恐怕王氏其他人的女儿会与自己的女儿争当皇后，就上书说：“我本身没有高尚的品德，女儿的资质才能又为下等，她不适宜与众女子一起被挑选。”太皇太后以为他是诚心诚意谦虚，就下诏说：“王氏家族的女子，是我娘家人，就不要参加挑选了。”这其实也是防止近亲结婚生出弱智儿童，应该说是很有道理的决定。 王莽既然博学，估计也应该有优生优育的一些知识。但他此时可不管这一套了。他背地里发动的平民、诸生、郎吏及以上官吏，守候在皇宫大门上书的，每天有一千余人。公卿大夫，有的前往廷中，有的俯伏在宫内官署的门下，都要求说：“安汉公的盛大功勋，如此辉煌，如今应当立他的女儿为皇后，为什么单单剔除了安汉公的女儿，天下人将把期望归聚到哪一位身上呢！我们希望能让安汉公的女儿做天下之母！”王莽再派遣长史及以下官员，分别去劝说阻止公卿及诸生的请愿，然而上书请愿的人反而愈来愈多。太皇太后不得已，就听从公卿的意见，挑选王莽的女儿为皇后。王莽又为自己辩白说：“应该广选众女。”公卿争辩说：“再选取其他女子，就会出现两个正统，是不应当的。”王莽只好说：“请察看我的女儿吧。” 在封王莽为安汉公的同时，其实还赏赐了他更多的土地，但是王莽屡次又是磕头又是流眼泪，死命不接受。最后导致了一场遍及全国的轰轰烈烈的上述运动——上书的前后达四十八万七千五百七十二人，诸侯王、公卿、列侯和皇族被接见的，都叩头说：“应该赶快对安汉公加以奖赏。”要知道汉朝的国内总人口不过五千万，而且上书的人数统计如此精确，令人实在是哭笑不得。 王莽迈向皇帝宝座的一个重大转折点是“九锡”。“九锡”就是赏赐给王莽的九样象征性东西，包括绿色的蔽膝和龙冠、礼服，用金玉装饰的佩刀，鞋头突出的履，有铃大车和套马，装饰着九束绦子的大龙旗，皮帽子和细褶白布衫，军车和套马，红色的弓和箭，黑色的弓和箭，立在左边的红色钺斧，立在右边的有金饰的戚斧，铠甲和头盔一套，美酒二卣，玉勺两只，九级青玉两枚等等，算起来其实远不止九样。这依据的也是远古的礼仪，象征皇家对他的无比信任和器重。为什么不直接叫“九赐”呢？这当然是为了增加一般人理解的难度，好显示这是古代的重礼。这次王莽没有推辞，立马磕头接受了。有意思的是，打那以后，历朝历代的奸臣要篡权之前，就跟皇帝要“九锡”。 有了这些无上的荣耀，王莽已经是处于权力的顶峰，基本可以呼风唤雨了。他也无需再耗费大量精力做好人，因为他好人的榜样经过多年的建造，已经象一座摩天大楼一样树立起来，再加上独揽大权，地位已经无人撼动。下面的称帝之路走得很轻松。 王莽称帝，使用了一种成本极低的办法，就是制造一个又一个“符命”。符命就是一些神秘物体，上面刻着上天的旨意。它成本低廉，但威力巨大，自古以来，每逢乱世这玩意儿就蜂拥而出。武功县长孟通疏浚水井挖得了一块白石头，上头是圆形，下部是四方形，有朱红文字写在石头上，文字是“宣告安汉公王莽崐为皇帝”。符命的兴起，从此开始了。王莽使各大臣把这件事上报太皇太后，太皇太后不同意，但是为时已晚，因为王莽的势力其实已经超过了皇帝家族。于是下诏书让王莽当摄皇帝，也就是代理皇帝的意思。在一些其他场合也称“假皇帝”。这样一块石头就让王莽拿到了当皇帝的实权。但王莽并不满足，他开始考虑正式登皇位了。 广饶侯刘京奏报齐郡冒出一口新井，车骑将军千人扈云奏报巴郡发现一头石牛，太保属臧鸿奏报扶风雍县发现仙石。王莽都一概收下，然后拿这些东西去吓唬自己姑妈太皇太后，还说：“七月中，山东临淄县的一个乡长作了几个梦，梦见有声音对他说：‘我是天公的使者。天公打发我告诉亭长：代理皇帝应当作真皇帝。如果不相信我，这个驿亭里会出现一口新井。’亭长早晨起来查看亭中，确实出现了一口新井。” 全社会的符命的制作进程在加紧进行。各种各样的投机分子都冒了出来。梓潼县人哀章在长安学习，一向品行不好，喜欢说大话。他看见王莽居位摄政，就制造了一只铜柜，做了两道标签，一道写作“天帝行玺金匮图”，另一道写作“赤帝行玺某传予黄帝金策书”。所谓某，就是高皇帝的名字。那策书说王莽是真天子，皇太后应遵照天意行事。图和策书都写明王莽的大臣应该是谁谁谁，而且这个家伙乘机把自己的姓名也塞在里面，共十一人，连将来的官职都写明了。这个铜柜最终自然是到了王莽那儿。王莽就拿这个柜子说事，直截了当的告诉姑妈王政君，他要当真皇帝。 王莽要当真皇帝的意图暴露后，太皇太后大吃一惊，但已经对王莽无法控制，朝廷上下已经到处都是替王莽说话的人。公元8年，王莽在他的党羽的热烈劝进之下顺利即位，宣布取代汉，改国号为“新”。 到此为止，王莽的皇帝梦终于实现，他的政治道路到达了一个顶点，虽然我们都知道后来他的荒唐改革，他对群雄并起的无力反抗，以及他悲惨的下场，但是谁说英雄一定要善始善终呢？从王莽在官场的轨迹来看，他简直就是那个时代的天才。他洞悉了那个时代的成功秘诀，而且大胆假设，积极实践，迅速成功。王莽的成功，是在官僚体系的复杂阶层中往上爬最终到达顶点的成功，是积极调动各种社会资源自我炒作的成功，其秘密在于，在一个等级森严的队伍中，无论你排在哪个位置，都要想法使你下面的人往前推你，前面的人拉你，有了这一推一拉，你爬行的速度就会很快。直到今天，这条铁律仍然有现实意义，因为直到今天，等级仍然无处不在的出现在公司，机关的办公室里，厂矿企业的车间里，大学院系，中小学的年级，乃至幼儿园的大班小班里。我们的社会是这么拥挤，因此我们在各种事件上都要排队，排队买房，排队晋升……只要我们还在排队中，只要我们还不放弃在人生拥挤的人梯里多往上爬一格的小小野心，王莽就永远是我们学习的榜样。 <small>沈威风：资深新闻从业人员，财经作家，擅长管理和职场话题写作，著有《职场红楼》、《职场金庸》。 第六篇 另类案例 汉武大帝的御人术 历史上很多大事件，都是因人成势，因势成事。这个道理，成功的君王懂得，失败的君王不懂得；成功的企业家懂得，失败的企业家不懂得。不懂的企业家或者整天抓着营销，成天担心营销模式；或者插手管理，总是担心下属不尽心尽力，或者手下事情办不好；又或者关心财务，时刻把握财政大权，日夜忧思，实在是有为人士。然而偏偏这样的企业家失败的多，成功的少；小成的多，大成的少。这是为什么呢？ 好的挖掘来自民间的力量，进而扫除贵族阶层的腐化习气，为将来的抗击匈奴作最好的内部准备。同时刘彻需要开创新局面，也需要引进新人，对原有体系形成清洗和制约，这样朝廷之上才有刘彻施展拳脚的地方。刘彻在对新人大力提拔和任用的同时，他事业的光芒逐渐显现出来。得人者兴，就是这个道理。 总经理刘彻在韬光养晦中博得了总裁窦太后的安慰，同时在御林苑的玩耍中参入了军事训练的因素。这个时候的刘彻经历了儒生的死亡，已经变得更加成熟。要做好军事，必须先得人。要得人，首先在于察人。这个时候卫青出现了。卫青只是一名马夫，然而刘彻从他行走的姿态和言语的条理中发现了军事领袖的光芒。察人是需要眼光的，更需要抛弃成见。这些刘彻都具备了。所以卫青很快成长为一位杰出的军事家，在抗击匈奴的战役中立下了汗马功劳。他的功劳成就了刘彻的事业。刘彻以军事耀眼史册是人人都能看见的，却不知道他的军事功勋就开始在他看到一名马夫的一瞬间。反观现在的少数企业家，选人论才，先看其背景，再查其专业，还要看他的经验和已有成就。这样的眼光，这样的方法已经决定了企业家事业的前途。得人先要察人，可惜许多企业家在察人这一关键问题上就出现了问题。察人缺乏眼光，用人缺乏气魄，御人缺乏谋略，这样的企业最终会在风雨飘摇之中无人求助。卫青是年轻人，年轻人就有年轻人的缺憾，在论资排辈的环境里被挤压，但总裁刘彻并不这么想。他一步一步为卫青清除障碍制造让其脱颖而出的环境。这一切都源于他对卫青能力的信任和对自己眼光的自信。这种用人的自信和信任正是少数企业家所缺乏的。如果刘彻对属下不信任，他根本不会那么放权，卫青一类人也绝对没有一展身手的机会，老将如李广等也无法贡献他们的谋略和忠诚。正因为刘彻作为总裁的大气，才成就了下属的事业，从而也成就了自己的事业。 后来，太子终于登基成为总经理，也就是皇帝。然而大权还是在当时的总裁窦太后手上。这个现实雄心壮志的刘彻没有看见，辅佐刘彻的两位儒生也没看见。然而儒生的老师申生看见了。所以在两位儒生请老师出山时，申生拒绝了。具有超卓眼光的人就是如此啊（可见欲成事业者身边有这样的人是多么重要）。但这样高明的人避开当时的局面，足以说明局面的危机。刘彻还是没有看到。刘彻的失察给了野心家伺机而动的机会。于是淮南王出现了。这是一种必然。刘彻仿佛没有意识到自己总经理的位置已经在摇晃了。 潜流总是在暗涌的。卫绾再次出现，他教了处于权力斗争核心的总经理刘彻一个字“退”。一时的退是为了以后更强劲的进。刘彻立即大彻大悟。他终于明白进退有道动静依理的大道。于是他忍痛杀死了两位辅佐他的儒生，和自己厌恶的女人缠绕在一起。危机终于被化解，但这并不是本文要阐说的。本文关注的重点是，以卫绾的能力和见识，何以如此尽心尽力的辅佐刘彻。假设刘彻是狂傲自负之徒，或者资质过于愚钝，卫绾怕也只好告老还乡，不再插手江湖恩怨。所以问题的关键并不在于刘彻化解了危机，关键在于刘彻不仅吸引了志同道合的儒生，还得到了远见卓识者如卫绾者的指点和帮助。相比之下，今天陷入困局的企业家，有的或许继续研究营销，有的继续反省自己性格上的缺陷，还有的开始怨天尤人，责怪属下。却很少有思考自己是否“得人”。在企业家的周围，聚集了怎样一批人，怎样的幕僚和怎样的下属，这直接决定了该企业家开拓局面和应付困境的能力。 现在社会上的各种培训班很多，大体分两种：一种培养偏才，也就是身具某一技能在某个环节上发挥作用的人；另一类是管理人才，也就是总揽全局或管窥一隅可作润滑企业体系之用的人才。现在的企业家对这两类人才都是需要的。但这还不够，一个真正的企业家，不仅需要有察人的敏锐眼光，还需要有用人的宏伟气魄，更重要的是得人。下等的企业家只能用才能不如自己的人，因为总担心属下压过自己，担心自己无法驾驭，这是心胸问题。中等的企业家能用才华和自己差不多的人，事业可以做成，但要做大做久，却很困难，往往是事业遭遇瓶颈了就很难有所进步。上等的企业家兼具察人的眼光和用人的气魄，关键是能吸引才能在自己之上的人，所以他的事业没有终点。先哲孔子说每天要反省自己三样事情，本人也照搬一下，企业家每天也反省三下自己：我发现企业外部的人才了吗，我是否用好了自己内部的人，我怎样才能得人。回答好了以上三个问题，然后去实践，对企业家而言，无论是开拓局面创业还是摆脱困局，又或者百尺竿头再进一步，应该不是很远的事情了。 当刘彻还是太子的时候，他就开始思考这些问题。毕竟汉朝是一家大企业，做为总裁的未来继承人，刘彻在大管理培训师卫绾所开的总裁培训班中时便向其师请教这些问题，以求在未来的企业管理历史上留下自己的名字。卫绾说，得道多助失道寡助；天时不如地利地利不如人和。太子要想有所作为，关键在于得人。太子又问，北方匈奴气焰嚣张，如何是好。卫绾答，得人。太子再问，晁错七国之乱后，国家仍有内忧，又当如何。卫绾再答，得人。太子复问，民生凋敝，怎求殷实富裕。卫绾还答，得人。于是太子不再问。卫绾说，得太子之资质而教之，我今生无憾矣。 第七篇 隐形冠军 这里的营销静悄悄 “营销”和“品牌”也许是过去十年中国企业里最流行、最让人血脉沸腾的两个字眼。每当提起自己的企业刚刚在上海锦江饭店开过的新闻发布会，或者即将在央视黄金时段亮相的广告片，人们常常兴奋莫名。然而，在我们所接触过的诸多隐形冠军企业当中，极少有人谈及这样的排场和做派。因为它们所从事的行业以及它们所采取的战略的缘故，它们往往无缘成为大众瞩目的热点，也难以进入所谓主流企业的行列。有意思的是，就因为这样，就因为没有按照世俗洪流所推崇和熟悉的方式来做品牌，它们甚至还被某些浅薄的媒体讥为“不思进取”、“夜郎自大”。 虽然“深居简出”确实是多数隐形冠军公司共同的特征，但是我想再一次提醒每一位读者——这绝不意味着它们拒绝品牌营销（branding），更不意味着它们在所有人心目中都是籍籍无名。正如西蒙所说的：“所谓的‘隐形’只是对于大众或者不相干的人而言。每一家隐形冠军公司对于它们的客户和对手来讲不但是显形的，而且是最引人瞩目的。”事实上，隐形冠军们不仅懂品牌，而且非常重视品牌；不但做营销，而且常常做的是富有创意、充满激情的营销。 在采访隐形冠军的过程中，我们多次被那些精彩的营销故事所吸引。比如，中国本土测绘仪器行业最优秀的企业——南方测绘公司是所谓“文化营销”的典范。虽然他们的产品是“冷冰冰的仪器和软件”，但是这家公司才两岁的时候（1991年），公司创始人之一杨震澎就开始办起了一份一两页纸的宣传单式的东西，称为“南方新信息”。虽然寒酸、土气，但是用户“开始觉得南方跟其它代理商有些不同”。后来这份东西逐渐发展成为在内容、形式、出版周期上各有分工的两份报纸、一份刊物，不但承担公司的信息、文化的输出，同时也传达客户的反馈、行业的动向，逐步扩展成为公司凝聚客户、员工和业内专家们的纽带。这些企业文化载体所具有的真诚、互动、生活化的特征与今日最新颖的营销手段之——“企业博客”有着重要的相似之处。 而这一期我们想重点介绍的两位“隐形冠军”——圣雅伦日用品公司和丽华快餐公司，同样是他们所在行业当中最重要的营销创新的推动者。尤其令人起敬的是，这两家企业所从事的都是非常传统的产业，生产的是非常平凡甚至有些卑微的产品。但是正因为它们在商业模式和营销策略上的突破，它们不但在短短几年的时间内成为了市场的领袖，而且让整个行业呈现出前所未有的生机与活力。 第七篇 隐形冠军 案例一 卖“隐形冠军”的隐形冠军 两年来的事实证明，梁伯强“要卖产品，先卖自己”的品牌策略确实惠而不费。不但大量的消费者通过关于媒体的报道认识了“圣雅伦”和“非常小器”，而且全国各地的许多读者和听众迅速成为了公司的直接客户和经销商。如果要通过典型的广告传播手段来达到同样的效果，成本之大对于圣雅伦这样的中小企业来说恐怕是难以承受的。 知，在品牌的影响还不够强有力的阶段，多数学员将要面临的阻力是相当大的，必须给他们足够的支持。但他们一旦扎下根来，所发挥的能量也将是传统渠道不可比拟的。 从决定做指甲钳的第一天起，梁伯强就不把指甲钳仅仅看成一件剪指甲的工具：“如果只是工具，只要质量好一点，买一把够用一辈子。”在日本产品的启发下，学国画出身的他认定这个小玩意就像女孩子的挎包或者发夹一样，只要注入文化含量，把它变成时尚产品，完全可能提升附加值并且出现普遍性的重复购买。 43岁的梁伯强是广东中山小榄人氏。他开了一家叫做圣雅伦的日用品公司，主要生产一种最便宜，但又偏偏最耐用的日用品——指甲钳。1998年4月的一天下午，梁伯强在别人送来的一张包东西的旧报纸上读到一篇叫做《话说指甲钳》的文章，讲的是1997年10月27日，时任副总理的朱镕基在中南海会见全国轻工企业代表时拿出几把台湾人送给他的指甲钳大发感慨：“我们生产的指甲钳，剪了两天就剪不动了，人家的东西又精致又耐用，要盯住市场缺口找活路。” 言者有心，读者也有意，做了十多年五金制品生意的梁伯强开始对这个被大多数同行忽视的利基市场产生了浓厚兴趣。他周游列国把指甲钳的行情打听了一个遍，结果发现这个市场大有可为：零售价2元的低端产品毛利率也有40％，高端产品更是两到三倍的利润。整个行业的全球市场容量大约有60亿元。最大的机会在于，世界上还没有一家企业真正“看得起”这个行当。于是，梁伯强开始琢磨：既然剃须刀这样的小行当里能够生成吉列、舒适这样的大品牌，为什么我不能做个指甲钳中的吉列出来呢？ 实事求是地说，315计划最初的进展并不十分的顺利，关键原因在于学员的挑选。“有的年轻人可能充满了热情，但是对市场的阻力估计不足。加上积累的社会资源比较少，一时打不开局面。”梁伯强说。所以，从第二期学员开始，梁及时调整了政策，注意了学员的年龄资历、经济条件和社会背景。“要求他们每个人自带笔记本电脑来学习，不为别的，就是设一个门槛，考察你的经济能力和对这件事情的投入程度。” 事实上，梁伯强从来就没打算和他的同行们拼成本。他要给指甲钳赋予全新的定位，并且彻底颠覆这个小小产业的游戏规则。正如西蒙在《隐形冠军》的“市场”一章中所说的那样：“行业的领袖不把市场看作一个既定的参数，而是看作战略的一部分。主动权在自己手里。” 有意思的是，从2004年初梁伯强开始深入接触隐形冠军理论并且结识赫尔曼·西蒙之后，媒体对他的关注开始呈几何级数增长。过去的两年当中，他的名字出现在了包括《经济日报》、《经理人》杂志、《时代人物周报》等全国数十家平面媒体的长篇报道中；他还接受了不下10次的电视专访，其中有央视、湖南卫视、广东卫视、湖北卫视；而且，只有中学毕业的他还登上了许多著名高校的讲坛，比如北京大学、中山大学、中国人民大学。而所有这些场合人们对他的描述以及他的自白，几乎每次都与“隐形冠军”这个词组紧密联系在一起。后来他甚至还出了一本书，名字就叫做《小器之王——中国隐形冠军梁伯强》。完全可以这样说，梁伯强变成了一个兜售“隐形冠军”的隐形冠军。 以卡通类产品为例，在公司的商场测试中，梁伯强亲眼看到一个小姑娘在圣雅伦的柜台前缠着妈妈要买一个卡通指甲钳，妈妈开始说家里有，不用买。而女儿说：“家里没有这个样子的。”从此梁伯强更加坚信他的产品定位的成功。“很明显，顾客做出购买决定的那一刹那，吸引她（他）的绝不仅仅是产品剪指甲的功能。”梁说，“这就是冲动消费。” <h3>隐形冠军代言人</h3> 对于圣雅伦来说，品牌营销的难处在于它的产品是一种低值耐用消费品。理论上讲，每一个消费者都可能是它的目标客户。但是它微薄的产值又不足以向大众媒介支付昂贵的广告费用。 一开始，梁伯强尝试着通过一些事件营销的方法让更多的人知道自己的品牌。比如，他曾经在广州《羊城晚报》上刊登过“征名启事”，为他即将问世的指甲钳产品征集品牌名，最后还确实挑选出一个意味深长的名字——“非常小器”。另外，梁伯强本人也因为他富有传奇色彩的创业经历而得到过一些媒体的关注。但是无论如何，圣雅伦毕竟只有7年历史，每年的产值只有大约2亿元人民币。在珠三角，如果没有特别的原因，这个规模的企业要得到媒体的青睐不是一件容易的事情。 <h3>“我的地盘听我的”</h3> 如果说卡通类产品更多地吸引了儿童和时尚女性消费者的话，圣雅伦去年年底推出的一项新创意——指甲钳名片，则是成功地打动了消费心理更加理性的成年男性消费者。这个创意也是梁伯强自己琢磨出来的。“社交活动丰富的人每年、每月都要收到那么多张名片，弄不好就丢了、忘了，”梁说，“但是如果你每次给别人递上名片的同时附带送给他一个刻有你名字的、小巧精致的指甲钳，你说他还会不会忘呢？”公司以330元一盒（100个）名片指甲钳的价位推出这个产品之后，订单络绎不绝。 梁伯强对指甲钳行业的理解可以说从“道”层面颠覆了一个行业的定位，这意味着他可能拥有一个前所未有的广阔天地，但同时也意味着，在“术”的层面他将面临一些前所未有的课题，其中最重要的是品牌和渠道的建设。在他之前，绝大多数的中国民营指甲钳生产企业几乎没有任何建立品牌的冲动。“都是一箩筐一箩筐送到义乌的批发市场的那种，两块钱买一个用好几年。这个样子的指甲钳你会在乎它什么牌子吗？”梁说。 作为赫尔曼·西蒙最忠实的拥趸，梁伯强不仅把自己和西蒙的大幅合影贴在公司最显眼的橱窗，而且参加了西蒙在中国的每一次讲演。有意思的是：曾经有一次，现场的记者问西蒙：“您不是说隐形冠军都是低调的、默默无闻的公司吗？那如果像梁总这样到处抛头露面，是不是就不合格了呢？”众人皆笑，老先生严肃答道：“低调和沉默只是表象，不是目的，要看你所在的市场是否需要你这样做。其实，所有的隐形冠军对于他们的客户来说都是显形的，都是爱出风头的。你们每个人都是梁先生的潜在客户，所以他想方设法让你们都认识他也是很正常的。” <h3>315计划</h3> “梁伯强是那种扔到人堆里马上就找不到的人”、“像他这种形象的南方老板遍地都是”、“其貌不扬的梁伯强喜欢语出惊人”——差不多所有关于梁伯强的报道都会在文章的开头这样调侃他几句。这起码暗示了两件事情：第一，梁伯强是一个可以开玩笑的人；第二，他在媒体上曝光的频率比较高，所以记者们有了相互借鉴的机会。 事实很快就证明了梁伯强的推测，这个革命性的观念转变也很快让他尝到了甜头。1998年公司第一次参加北京“国际礼品展”的时候，他们展位的人气就超过了韩国的“777”。而其中一个重要的原因是他们推出了纪念香港回归一周年的主题产品。从那以后，打着文化的旗号走高端路线就成了公司坚定的战略。不但设计师们开始不断地花样翻新，把各种主题活动的标志、各种卡通人物的形象、世界各国的旅游风光等等文化因素都附着在指甲钳上，而且公司的销售策略也向美容时尚用品公司而不是传统的指甲钳企业看齐（主要是圣雅伦系列产品）。 除了品牌之外，另外一个难题是渠道建设。一方面，通过小商品市场批发的渠道与圣雅伦的品牌定位不吻合。而且这也是梁伯强不屑于掺和的渠道。但另一方面，大面积地进商场在短期内还不太现实。虽然圣雅伦指甲钳的价格相比大多数中国同行的产品已经贵出不少，但是在品牌的拉力还不足够强的情况下，仅仅通过自然销售所产生的销售额仍然很难承担商场高昂的入场费和租金。而且商场代销的模式很难抓住那些已经让他尝到甜头的团购订单。 就这样，梁伯强正式启动了他“为全世界剪指甲”的梦想。大约3年之后，他的圣雅伦公司已经成长为中国最大、全球第三的指甲钳生产商，占据中国指甲钳市场大约27％的份额，中高端市场（单品出厂价2元以上）的份额更是达到60％。 为了彻底越过这道坎，2004年底梁伯强下了一个很大的决心——投资建设自己的渠道。公司推出了一个叫“315老板孵化计划”的项目，其含义就是用3年的时间，投入1000万，培育出500个老板。所谓“老板”指的是加盟商。但是和一般特许经营的加盟商相比，315计划当中的“老板”有几个重要的区别：首先，学员（候选加盟商）是通过招聘广告而不是招商广告募集来的；其次，学员免费带薪培训，培训结束后还可得到一笔创业基金。为了将培训系统化、常规化，梁伯强后来干脆在公司成立了一个“D&A商学院”。学员们从“商学院”毕业以后，回到各自熟悉的城市去建立圣雅伦的专卖店，然后以专卖店为基地，广泛开展团购业务。 第七篇 隐形冠军 案例二 丽华：快餐业的鲇鱼 我这么写很简单，他说的也很容易，但是从隔夜订餐到承诺30分钟送到，丽华整整走了十几年。这十几年的执着成就了今天的丽华，如同许多的“隐形冠军”领导人一样，蒋建平并不害怕挑战者，他说：“这30分钟浓缩了丽华十几年所有的技术和经验的精华，这些别人是无法克隆的，所以，我们的竞争对手只有一个，就是自己。” 丽华坚守一个原则：无店铺销售。低成本扩张我们是赖以生存的根基。 丽华创造性提出“固定加流动仓储中心”的概念，织成了一张覆盖整个城区的网络。 丽华在国内率先采用电脑接线传输系统和无线电对讲系统等手段，这种系统能快速处理客户的信息，并及时分配给各连锁店，成为中国最早使用电脑网络下单的快餐公司之一；丽华还大胆地推出了手机短信订餐，QQ订餐业务。以白领为主要目标消费群体的丽华，采用高科技手段实现了订餐的标准时间：每单5秒。他们的订餐系统还有自动储存系统，能记录客户第一次订餐留下地址，你第二次用同样的方式订餐时，就节省了不少口水。 在送餐市场，大鱼不一定能吃小鱼，但快鱼一定可以吃掉慢鱼。丽华成功的秘诀就在30分钟内。 剑走偏锋，从承包中科院电子所的食堂做起，做职工餐兼做快餐，这样投入少而见效快；由此推而广之，好像星火燎原，迅速将丽华快餐打入了北京市。 “危机何尝不是一个商机？其实在特殊情况下人们对它的要求是一种信任，就是我信任你。因为在那个时候，大家都知道是生死悠关的，如果做的不好马上就可以危及到自己的生命，生死悠关的时候可以信任谁呢？人们一定可以信任说，假设吃了丽华快餐，丽华快餐的卫生、丽华快餐的操作、丽华快餐的品牌、丽华快餐的整个运营体系是可以值得信赖的，那这一种信赖应该说给丽华提供了一个很好的品牌的价值。”蒋建平感慨地说。“信任这两字，金不换哪。” 他在QQ上找到了“广州丽华快餐”，加为好友后，“聊”了一份，时间不过5秒。不到30分钟，快餐送到了宿舍。他成为了广州丽华快餐有限公司的第一个QQ定餐客户，这是丽华在广州推出QQ订餐的第一天。 “一份盒饭，是什么款式，由谁送，送到哪里，用了多长时间，我们清楚；哪个送餐员在什么位置，我们清楚；哪个地方又需要，什么款式数量盒饭，我们清楚；配餐点库存种类数量我们也清楚。清楚了这几点，我们就能保证及时、准确把盒饭送到客户手中。”蒋建新说。 目的只有一个：让快餐快起来。 大讨论持续了半个月，不值钱的“隔夜饭”“谋杀”了媒体不少的版面和时间，丽华在当地的知名度迅速提升。丽华每到一个城市，总有一些引起媒体关注的做法出现，因而，也总送给丽华一些免费的广告。“我们绝不是刻意的，丽华一直是严格按规定的程序操作，当然，对一个陌生的城市来讲，还是很新奇的。”蒋建新说的很平实，我知道，他心里在偷着乐。 暨南大学计算机系2002级的小陈今天没课，正在网上晃荡。时近中午，肚子有些饿了，从宿舍到食堂不过200米，但他正聊的起劲，这几百米也懒得走。他从早上的报纸了解到一家快餐公司刚推出了QQ订餐业务，他决定试试。 为了这30分钟，丽华用上了一切手段。 他们对10元、15元、20元三种不同档次的快餐，进行荤素搭配，而且每套快餐所含的热量以及蛋白质、维生素等营养成份都以数值标注。 他们的送餐员就守侯在这些固定的和流动的“仓储中心”，公司指令一到，立即出发，摩托车跑远点的，自行车跑近点的。他们有的只是“二传”，并不直接把盒饭送到客户手中，而是送给等候在某写字楼门口的送餐员，然后马上回到原地待命。 食品最大的问题是安全问题，为了确保安全，丽华快餐又先后通过了2000版国际质量体系、hACCP食品安全控制体系、ISO14001环境管理三大体系的认证。严格按照食品卫生法的要求来向通过ISO9002认证的优秀生产商采购原料。 为了试试这是否是丽华玩的噱头，北京电视台新闻中心专门做了一个新闻。电视台的记者在一个较偏远的地方向丽华定了快餐，估计30分钟赶到不太容易。果然，丽华的送餐员在第37分钟的时候到达。这位满脸是汗的送餐员没有讲任何理由，只是很诚恳的说：“对不起，耽误了您的用餐。为了表示歉意，丽华公司不会收取您的任何费用，请下次多关照。”而这一切都被隐蔽的摄象机拍摄下来。 定餐快用现代化的手段就可以解决，但送餐快就不是一件简单的事了。在大城市，交通管制严格，时常塞车，怎样能保证30分钟内送到？ 快餐最重要的一个突破点就在于人们对它的需求主要是快。到底要多快？ 蒋建平的办法很简单：租。他连人带车一块来租。“连人带车一块租，既满足了我资金的这样一个缺口，同时又满足了市场对这种服务既要快速的服务，又要大量的送餐的一种需求。社会上存在着大量的这种有摩托车的这样一支队伍在里面，所以等于说我们是把它挪过来，就是为我们所用，我就是采取这样的一个措施办法，很好、所以这个很管用、很实在。”蒋建平说。这招活儿，现在很多的快餐店都学会了。 尽管丽华在同行当中已经算是“财大气粗”，但他们在宣传上一向很“抠门”。他们总是低调进入一个城市，几乎不做大的硬性广告投放。 蒋建平说：“京城房价在全国来说都是数一数二的。那你要开这么多店，你承包也好、买也好根本不可能。所以我们还是坚持这样一个原则：就是当时我指出先生存，后发展，但是还要低成本发展，低成本扩张这样一个原则。” <h3>卖的不是快餐</h3> 蒋建新认为，丽华制胜原因首先是服务到位，使馆工作效率高，上班时间特别紧，丽华承诺半个小时之内送到，方便快捷。 这一单，丽华利润几乎为零，但是，公司的品牌获得了北京人空前的信任。非典一役，丽华日送餐量上升了40%，并一直保持下来。丽华一跃成为京城里快餐业的老大。 但是，这种做法让不少人看了心疼。许多人认为，隔夜饭菜第二天再出售的现象在食品行业很普遍，把香喷喷的大米饭倒掉实在是太可惜了。另一种观点则认为，大米饭卖不完应该倒掉，这其实反映了传统观念与现代经营理念的碰撞。“丽华快餐”倒掉卖不完的大米饭，是中式快餐走向进步的标志之一。 其实，作为国内中式快餐业的领跑者，丽华已经在行业推出了不少第一。中国首家采用“800受话方付费”订餐；第一个推出网上订餐；第一个承诺在一定区域内30分钟内送到。 “当晚的新闻播出后，我们才知道。”蒋建平说，“我们很感激这位记者，真实是最好的广告。” 总之，蒋建平野心勃勃，他的目标是：把丽华的快餐送出中国，送向世界。我倒还真希望哪天到了巴黎或者纽约，嘴里淡出“鸟”来的时候打个电话，30分钟就能吃到一份地道的中国快餐。 原来，“卖不完倒掉”是“丽华快餐”的惯例。这样做的目的是为了实践其“当天产品当天销，隔夜饭不再卖给消费者”的经营承诺。 蒋建平心里的算盘比谁都精。 丽华进入上海不久，就不断有拾荒者在打浦路、仙霞路一带的垃圾桶里捡到整包整盒的大米饭，少则几斤，多则上百斤。据附近居民反映，这些米饭是一些身穿“丽华快餐”红色上衣的年轻人所倒。 蒋建平说：“我说很好解决，我们就把它建成一个网络，开若干个连锁店，它的送餐半径就很小，它的送餐速度就很快，不会说是有太远的这种感觉。” <h3>无店铺的快感</h3> <h3>生死30分钟</h3> 这一切，都由调度中心来指挥协调。 蒋建平说：“我们的调查结果表明，30分钟是人们心理承受的极点，他们最多能等30分钟。快的标准就是从接受订餐到顾客收到的时间不超过30分钟，这是我们的生死线。快餐业的门槛很低，我们只有跑得更快，才能不被别人追上。” 围绕这些固定的点，他们根据每天订单的情况，在中餐时间配备一定数量的盒饭。在非商业圈，他们用十几台车装载一定数量的盒饭分布在这些区域，形成一个流动的“仓储中心”。这是支干线。 他说：“我们仍然是采用租赁的方法，但是这个租赁呢，又有所区别，我利用了北京社会上有很多国营包括企事业单位闲置的一些食堂，我们稍加改造它的所有标准都能够达到卫生、达到环保，达到它的这种经营、生产这个指标。这样我们前期投入成本就很低。” 丽华卖的不是快餐，卖的是信任、速度、服务和营养。 蒋建平说的“专事外卖，不做堂吃”实质上就是国际上流行的“无店铺销售”，这种特殊的经营模式保证丽华快餐进入每一座城市，可以低成本扩张。当地企业的富裕厂房、仓库等，都可成为丽华快餐的连锁店址。 他们进驻某大城市，首先会建立生产中心和调度中心，这个点如何选定我们后面会详细交代。在确定该城市核心商业圈后，丽华会逐步在这些地方建立固定的仓库，这些点基本能覆盖整个他们承诺的区域。这是主干线。 随着送餐量需求的扩大，谁都知道要增加投入，而手中又没有更多闲散的资金，该怎么办？ 他们会通过公关公司先做一下热身，在当地几个主要的媒体上发一些关于讨论白领就餐和营养快餐的话题，丽华并不需要给他们的销量带来什么明显的效果，“我们只是告诉我们的目标人群：快餐业的‘狼’来了。”蒋建新说。 玩的噱头？你的嘴巴就是最好的检验师，不妨试试。 第八篇 商业历史 1978：中国，回来了 <h3>一、柳传志读报</h3> 1978年11月27日，中国科学院计算所34岁的工程技术员柳传志按时上班，走进办公室前他先到传达室拎了一把热水瓶，跟老保安开了几句玩笑，然后从写着自己名字的信格里取出了当日的《人民日报》，一般来说他整个上午都将在读报中渡过。二十多年后，他回忆说： “记得1978年前后，我第一次在《人民日报》上看到一篇关于如何养牛的文章，让我激动不已。自打文化大革命以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论。在当时养鸡、种菜全被看成是资本主义尾巴，是要被割掉的，而《人民日报》竟然登载养牛的文章，气候真是要变了！” 从现在查阅的资料看，日后创办了赫赫有名的联想集团的柳传志可能有点记忆上的差失。因为在已经泛黄的1978年《人民日报》中，并没有如何养牛的文章，而有一篇科学养猪的新闻。在这天报纸的第三版上，有一篇长篇报道“群众创造了加快养猪事业的经验”，上面细致地介绍了广西和北京通县如何提高养猪效益的新办法，如“交售一头可自宰一头”、“实行公有分养的新办法”等等。柳传志看到的应该是这一篇新闻稿。 不过，是养牛还是养猪似乎并不重要，重要的是，举国之内，确有一批象柳传志这样的人“春江水暖鸭先知”，他们在这个寒意料峭的早冬，感觉到了季节和时代的变迁。 <h3>二、“总设计师”邓小平</h3> 在这一部企业史的前半段中，如果要有一个“男主角”的话，那他就应该是邓小平。 1997年，邓小平去世时，他被官方和民间公认为中国改革开放的“总设计师”，这个称号似乎寓示中国变革是一场有图纸、有操作程序的工程，但历史却好象并不如此，至少在企业史上并不如此。我们日后便可以发现，中国企业的成长演进和变革逻辑是经济要素不断开放过程中的利益博弈的结果。客观的说，邓小平奠定了中国变革的思想基础，并在他掌控的时间里主导了整场变革的节奏。这个小个子的四川人有惊人的坚忍力和洞察一切的政治决断力，据亲近的人回忆，当面临重大决定时，他喜欢一个人坐在屋子里默默地抽熊猫牌香烟，（他只抽上海卷烟厂生产的这个焦油含量很低的品牌烟，直到今天，熊猫烟还是中国售价最贵的香烟），当他作出某种决策后，却很少有人能够变更它。 1978年，是邓小平真正主导中国命运的元年。在3月召开的中国人民政治协商会议第五届全国委员会第一次会议上，他当选为国家主席。 10月22日，在国内掀起了“真理标准大讨论”的思想热浪之后，邓小平出访日本。在此次访问中，走访日本公司是他出行的重要事项之一。 他先是参观了东京的新日铁公司和日产汽车公司。在日产的一个汽车厂里，他一言不发地走过一条长长的生产线，到了尽头他说，“我发现了，人家的劳动生产率是我们长春第一汽车公司的几十倍。我知道了，这就叫现代化。”在大阪考察时，他专程去了松下电器公司的茨木工厂，在那里，翘首等待他的是另一位亚洲传奇人物，松下公司创始人、被尊称为“日本经营之神”的八十三岁的松下幸之助。 据《读卖新闻》的报道，邓小平参观松下电器展览室时，讲解员把一盘烧麦用微波炉加热后，请邓小平观看，谁都没有想到，邓拿起一个烧麦看了一下放到嘴里，令人们大吃一惊。他边吃边说：味道不错，微波炉很好。这一幕事先谁都没有想到。邓小平对松下的此次考察，给83岁高龄的松下幸之助留下深刻的印象，这促使老人开始思考松下公司的中国攻略。 前日本驻华大使中江要介在《邓小平让中国富起来》的回忆文章中记录了邓小平访日的另一个细节：中江在陪同途中问邓小平对日本的什么感兴趣，邓小平说中国老百姓冬天使用煤球，时常发生一氧化碳中毒的事情，他想知道日本有没有不产生一氧化碳的煤球。 访日之后，邓小平旋访新加坡。李光耀在《李光耀回忆录1965——2000》一书中回忆了这段经历。李光耀对邓小平印象深刻，以致他在书中写道：“邓小平是我所见过的领导人当中给我印象最深刻的一位。尽管他只有5英尺高，却是人中之杰。虽已年届74岁，在面对不愉快的现实时，他随时准备改变自己的想法。” 这些细节，在1978年的新闻报道中被淹没，人们只关注和称颂邓小平出访的种种政治意义，却没有发现他其实已经在为中国日后的经济制度改革汲取经验。邓小平是一个深思而行慎的人，当他提出某一个主张的时候，便表明他已经对此深思熟虑。在年底的一次中央工作会议上，邓小平突然提出了一个新的理论：“让一部分城市先富起来”。他当时一口气列举了十来个城市，第一个就是深圳。 当时在座做记录的经济学家于光远回忆说，邓小平提到的是“深圳”，而不是人们常说的“宝安”，还列举了为什么深圳可以先富起来的理由，可见邓小平注意深圳很久了，而且进行了深入的思考。1979年3月，深圳经济特区成立。 1978年底，美国《时代周刊》将邓小平评为“《时代》年度人物”（Man Of the Year）。这家在国际上影响重大的周刊用整整48页的系列文章介绍了年度人物邓小平和打开大门的中国，其开篇之作的标题是：《新中国的梦想家》（Visionary of a New a） <h3>三、高考了</h3> 邓小平当上政协主席后，主持的第一个大会是“全国科学大会”。在大会上，他出人意料地提出了“科学技术是生产力”、“知识分子是工人阶级的一部分”的论断。当年，共有6000人参加了这次科学大会，其中仅有150多人在35岁以下，在大会的后排，坐着一位名叫任正非的33岁的青年人，他是解放军派来的代表，他因为刚刚获得了全军技术成果一等奖而意外地得此殊荣，此刻他正在为父亲的平反以及自己能否入党而发愁，而他不会料到的是，再过十年他将漂泊到南方的深圳，以微不足道的2万元创办一家叫做华为的电子公司，然后，这家公司将以其严苛的军事化管理和犀利的底价战略迅速崛起，并让全世界的同行们深感头痛。 科学大会后，国家在科研和教育方面的改革速度明显加快了。4月，教育部决定恢复和增设55所高等院校，其中包括著名的暨南大学等，很快，恢复全国统一高考的消息传遍大江南北。 教育部公布的数据是，1978年全国高考610万人报考，录取40.2万人。 翻阅这一年“全国高等学校统一招生语文试卷”，第一部分是给一段文字加上标点符号，而第一题就跟经济有关： （1）实现机械化要靠人的思想革命化有了革命化才有机械化机械化不是一口气吹出来的要经过一番艰苦奋战才能成功要把揭批四人帮的斗争进行到底要肃清他们的流毒促进人们的思想革命化一个软懒散的领导班子是挑不起这付重担的。 这是当时最主流的价值观：思想的解放和对左倾的、僵化教条主义的余毒肃清是经济进步最首要的前提。从这里，后来的人们可以发现，在1978年，追求经济成长是一个多么让人战战兢兢的事业。 龙门陡开，江鲫飞跃。积压了十多年的人才狂潮一旦喷涌，40余万人众里怎么可能没有龙虎之士。 在辽宁，沈阳铁路局当工人的马蔚华考入吉林大学经济系国民经济管理专业，11年后他出任招商银行总行行长；杭州出生的张征宇考上了北京工业学院（后更名为北京理工大学），他一直读到博士毕业，1987年自创公司，后来做出第一代PDA掌上电脑“商务通”；北京176中学的青年老师段永基考上北京航空学院的研究生，六年后创办四通公司，后来成为北京中关村的风云人物。在四川，刘永行三兄弟参加了77年的高考，都上了分数线但是因为“出身成份”不好而没有被录取，兄弟三个一怒之下办起了一个小小的养殖场，二十年后他们成为当时的“中国首富”。 跟全国所有的大学一样，广州的华南工学院(1988年改名为华南理工大学)也迎来了恢复高考后的第一批学生，无线电班的教室里济济一堂，学生们都用好奇的眼光大量彼此，他们中间年纪最大的已经40岁，名叫陈伟荣，来自广东罗定县，最小的有两个18岁的，一个是刚刚到海南五指山下乡就参加高考的黄宏生，还有一个是从惠州考上来的李东生，他们的同学后来回忆说，“陈伟荣最老成，是全班的老大哥，在学校里没有少照顾他的学弟们，黄宏生是穿著露出大脚拇指的解放鞋走进教室的，他是班长，在四年时间他几乎全部泡在了图书馆，李东生是班上的学习委员，他性格很内向，平时不太爱和其他同学玩，特别是见到女生还会脸红，因此一些女同学毕业时还不太叫得清他的名字。”这三个人，日后分别创办了康佳、创维和tCL三家彩电公司，极盛之时，这三家公司的彩电产量占到全国总产量的40％。 当然，并不是所有的知识青年，都象段永基和李东生们那么的幸运。 在内蒙古，一个叫牛根生的青年遭遇父丧。他是一个苦孩子，生下来一个月就从乡下被卖到了城里，据说仅值50元钱。他不知道自己姓什么，因为收养他的人是养牛的所以让他姓了牛，他的养父从抗美援朝结束后开始一共养了38年牛，他便是在牛群中长大的。那一年，养父去世了，牛根生抹干眼泪，接过牛鞭继续养牛。五年后，牛根生到了一家“回民奶制品厂”当刷瓶工，在那里他一干就是16年，然后便创办了蒙牛集团，它后来成了中国最大的奶制品公司。 在温州，十三岁的南存辉因贫穷而不得不辍学，他成了一个走街串巷的补鞋匠，对那段日子他一生记忆深刻，“补鞋稍不留神，锥子就会深深地扎入手指中，鲜血顿时涌出。只好用片破纸包上伤口，含泪继续为客人补好鞋。那阵子，我每天赚的钱都比同行多，我就凭自己的速度快，修得用功一点，质量可靠一点。”六年后，这位修鞋匠在一个破屋子里建起了作坊式的开关厂。二十年后，他创办的正泰集团成为中国最大的私营公司之一。 在南方小镇深圳，一位叫王石的27岁文学青年正枕着一本已经被翻烂的，睡在建筑工地的竹棚里。他在后来的自传中写道： “1978年4月的深圳，怒放的木棉花已经凋谢了。路轨旁抛扔着死猪，绿头苍蝇嗡嗡起舞；空气中弥漫着牲畜粪便和腐尸的混合臭气。我正在深圳笋岗北站检疫消毒库现场指导给排水工程施工。内地各省市通过铁路出口到香港的鲜活品商运到深圳，集中到笋岗北站编组检疫，再启运过罗湖桥。运输途中发病或死亡的牲畜、变质的水果蔬菜要在这里检验清除。消毒库是为返程的空车匹检疫清洗的工程。 “我之所以到深圳，是由于1977年我从兰州铁道学院毕业时，被分配到广州铁路局工程五段，担任给排水技术员，工资每月42元。工程五段主要负责北至广东与湖南交界的坪石，南至深圳罗湖桥头路段××公里的沿线土建工程项目。在这一管辖路段，经常几个工程项目同时展开，1978年我们接手了笋岗北站消毒库项目。那个时代，深圳还属边防禁区，不是随便什么人就能来的……工程继续着。我盼望尽早结束工程，远离与香港一河之隔的深圳。” <h3>四、140年前的机器</h3> 1978年的中国企业是一付怎样的景象？也许我们从外国人眼中能看得更真切一点。 从这一年的夏天开始，中国各地似乎放宽了海外记者采访考察中国企业的审批。因而，在各家国际媒体上，人们读到了多篇充满陌生感的目击记。 具有戏剧性的企业考察是，一位日本记者在重庆炼钢厂发现了一台140多年前的机器。这家年产原钢30万吨的工厂，使用的机械设备全都是50年代之前的，其中竟有140多年前英国制造的蒸气式轧钢机还在使用。那位记者指着机器上的出厂标板问厂长，“这是不是把年代搞错了？”厂长的回答是，“没有错，因为质量好，所以一直在用。” 《读卖新闻》的驻香港记者松永二日也对中国企业的落后深为惊讶。这年6月，他参观了上海的一家集成电路工厂，他写到，“日本的集成电路工厂干净得一点灰尘也没有。相比之下，上海这家工厂简直象是马路工厂。工厂方面说，产品一多半不合格，卖不出去。”他还观察到，长期的政治斗争，学校停止招生，使得中国工厂的基础人才极度空乏，他举例说，上海内燃机研究所的31名技师，平均年龄是56岁。 在经历了这一些观察之后，松永预言中国即将开始一场新的经济革命。在10月3日的一篇述评中，他直截了当地宣称，“进入建国30年的中国今后的课题是，实行高速度经济增长政策，把中国造成一个强大的经济大国。”而中国正在采取的办法则是，“在再度复职的共产党副主席邓小平的领导下，设法加强同外国——以西方发达的工业国家为中心——的经济关系，在国内则推行讲究能力和效率的路线。” 松永试图用事实来证明他的观察，“中国的领导人已经意识到，靠上海那家老工厂是不可能迅速实现现代化的，因此必须下决心引进外国的先进技术。近来，中国加强同外国的经济关系的活动令人目瞪口呆。到今年9月为止，中国派出党政领导人到31个国家去访问，并且接待了15个国家的政府领导人。而它们绝大多数是以前的敌人——西欧发达国家。不言而喻，这种门户开放政策的目的在于引进先进技术。” 应该说松永的观察是很精准的。1978年，除了主要领导人频频出访之外，中国政府的还做了一些动作，它们在当时似乎并没有引发联想，然而在后来的研究者眼中却决非巧合。这一年的7月3日，中国政府停止对越南的援助，13日又宣布停止对阿尔巴尼亚的一切技术和经济援助，10月23日，中日和平友好条约正式生效，12月16日，中美发布建交联合公报。 <h3>五、进来的李嘉诚和出去的荣智健</h3> 在这一年的天安门国庆典礼上，出现了一个叫李嘉诚的香港商人。他穿着一件紧身的蓝色中山装不无局促地站在一大堆也同样穿着中山装的中央干部身边，天安门广场是那么的大，让这个从小岛上来的潮汕人很有点不习惯。从十一岁离开大陆，这是他四十年来第一次回国，在几年前，他还是一个被大陆媒体批评的万恶的资本家，现在他已经成了被尊重的客人。他自己可能也没有想到，再过二十年，他将在距离天安门一公里远的地方盖起一个庞大的、超现代的东方广场。他是受到邓小平的亲自邀请来参加国庆观礼的。来之前，他给自己定了“八字戒律”，“少出风头，不谈政治”。 在李嘉诚从香港来北京参加国庆典礼前的四个月，36岁的荣智健随身携带着简单行装和单程通行证，远离家人，告别妻儿，从北京来到了香港。到码头来迎接他的，是他的两个堂兄弟，荣智谦、荣智鑫。显赫百年的荣家第四代终于在一个潮湿的夏天又聚在了一起。 无锡荣家，兴于清末民初，靠办印染工厂起家，是江浙沿海一带显赫的商贾大户，最鼎盛时，荣家几乎掌控了中国纺织产业的大半壁江山。1949年之后，荣家一直是共产党的坚定拥护者，1953年，党中央有计划地实验公私合营计划，在荣家第三代掌门人荣毅仁的积极倡导下，他所持股的广州第二纺织厂成为全国第一家递交公私合营申请书的私营工厂，起了全国性的示范和宣传作用，1957年，41岁的荣毅仁当上了上海市副市长，后来还曾兼任纺织部副部长。 文革期间，荣毅仁靠边站，没有少吃苦头，他的食指被红卫兵打断，好几年一直在全国工商联机关食堂的锅炉房运煤和打扫工商联机关的所有厕所。他的儿子荣智健被流放到四川凉山的一个水电站当抬土工。“四人帮”下台后，邓小平复出，与他关系良好的荣毅仁随即翻身，在1978年2月召开的五届政协会议上，邓小平被选为全国政协主席，荣毅仁当选为副主席。 政治上尽管重焕光芒，而荣家资产在大陆却已分文不存。此时已回到北京的荣智健无所事事，他对科研和政治均无兴趣，于是南下香港成了最好的一个抉择，在那里，一群解放前逃亡在外的荣家子弟尽管不复祖辈的荣耀，却也依然固守家业。行前，荣毅仁盘算良久，记得当年他父亲在香港开办了数家纺织厂，其中的股息和分红三十多年一直未动，荣智健在父亲的授意下一一结算，竟得一笔不菲的资金，这成了他闯荡香江的资本。世家子弟毕竟不比寻常，其起点自当高人一筹。12月，他与两个堂兄弟合股的爱卡电子厂开业了，总股本100万元港币，三人各占三分之一股份，一开始的业务是将香港的廉价电子表、收音机、电子钟等向国内贩卖。三年后，这家背景深厚的小电子厂被美国的Fitelec公司以1200万美元高价收购。荣家财技一试即灵，果然非同凡响。荣智健日后资产曾一度攀上“中国首富”的宝座，其渊源由来当是从这个夏天开始的。 <h3>六、改革从乡村引爆</h3> 1978年，中国最重大的经济事件并不发生在城市里，而是在一个偏僻、贫穷的小乡村。这在即将开始的三十年里一点也不奇怪，因为日后更多改变中国变革命运的事件都是没有预谋的，都是在很生僻的地方、由一些很平凡的小人物所意外引爆的。 这年11月24日晚上，在安徽省凤阳县小岗生产队的一间破草屋里，十八个穿着破衣烂衫、面色饥黄的农民，借助一盏昏暗的煤油灯，面对一张契约，一个个神情紧张地按下血红的指印，并人人发誓：宁愿坐牢杀头，也要分田到户搞包干。这份后来存于中国革命博物馆的大包干契约，被认为是中国农村改革的“第一枪”。 如果说小岗村的包干制是一场革命的话，那么，也是在1978年，距这里数百公里外的江苏省华西村则发生着另一场农村变革，与小岗村不同的是，它是从人民公社的肌体中变异过来的一种集体经济，它代表了另一类、在相当长的时间内受到政府认可、并也确实发展了生产力的民间公司模式。 华西村早在60年代就是“农业学大寨”的全国典型，吴仁宝在这个村里当了创记录的48年村党委书记，他既是一个农村基层政权的领导者，同时又是一个乡村公司的企业家，这双重的角色让他在很多时候游刃有余，也在另一些时候，遭遇终极难题。这种欣悲交集的命运将贯穿他整个的变革生涯。 早在1960年代，华西村就是全国闻名的“农业学大寨”样板大队，吴仁宝还因此当过所在的江阴县的县委书记，在江浙一带，华西村的地位和风光可比大寨，吴仁宝则赫然是“陈永贵式”的好干部。 而在事实上，吴仁宝在高调学大寨的同时，却又干着另一些“见不得人”的工作。1969年，他就抽调20人在村里偷偷办起了小五金厂。“当时可千万不能让外面知道，正是割资本主义尾巴的时候呢。”后来顶替吴仁宝担任华西村党委书记的、他的第四个儿子吴协恩回忆说，“田里红旗飘飘、喇叭声声，检查的同志走了，我们转身也进了工厂。为什么冒险搞工业？因为种田实在挣不到钱。当时全村人拼死拼活，农业总产值24万元，而只用20个人办的小五金厂，3年后就达到了24万元的产值。”1978年，吴仁宝盘点过华西村的家底，共有固定资产100万元，银行存款100万元，另外还存有3年的口粮，这在全国的数千乡村中国可谓富甲一时，在当时，一包烟的价格是0.2元，整个江阴县的工农业总产值也仅仅数亿元而已。 就这样，吴仁宝用一种很特殊的方式改造他的家乡，1978年月，《人民日报》在头版头条的显赫位置再次报道了华西村，题目是《农民热爱这样的社会主义》，同时还配发了“本报评论员”文章《华西的经验说明了什么》，这是当年度这家“中国第一媒体”对全国乡村最高规格的报道。吴仁宝那些不受保护、偷偷摸摸的五金作坊成为了日后燎原中国的乡镇集体企业的胚胎。 我们把视野放得辽阔一点便不难发现，在当时的中国，吴仁宝其实并不孤独。在素来有工业传统的江浙一带，一批小工业作坊——没有人做过确凿的统计，如果我们用“上千个”这个概念应该不会太偏离事实——已经星星点点地冒了出来。在浙江，钱塘江畔的萧山县，鲁冠球创办的农机厂已经悄悄渡过了它十周年的纪念日。 在这里，我们必须提醒读者一个事实：中国民营公司的成长从一开始就有两个源头，一是华西式的乡村集体政权及其企业组织，二是鲁冠球工厂式的自主创业型企业。在日后相当长的时间里，吴仁宝和鲁冠球是中国乡镇企业最耀眼的“双子星座”，但是他们的起点却相去甚远，前者始终依托在村级政府的肌体上，而后者的崛起则大半是个人创造。这种差异在一开始并不起眼，甚至在相当长的时间里，连他们自己都没有注意到这一点，“乡镇企业”一直是他们共用的一个概念，直到“企业产权”的归属成为一个问题时，他们的命运才开始向不同的方向飞奔，这自然是1990年之后的话题了。 萧山虽处鱼米之乡的江南却是江沙冲击出来的小平原，人口众多而地力贫瘠，鲁冠球生来对种地毫无兴趣，他自小流浪乡里，先学打铁，后修自行车，25岁那年，他东借西凑4000元，带着6个人办起了“宁围公社农机厂”，并自任厂长。宁围是他出生所在地，在他将近50年的职业生涯中，这位日后著名的“中国企业常青树”把公司办到了大洋彼岸，自己却从来没有离开过这块土地。 鲁冠球办厂，可以说真是从一穷二白起家。工厂没有地方买原材料，他踩着一辆破自行车每天过江到杭州城里，走街串巷地收废旧钢材，有时候就蜷在一些国营大工厂的门外一整天，有厂里不要的废钢管、旧铁线扔出来，就宝贝一样地拣回去。生产什么，也是有上顿没下顿，一开始做了一千把犁刀，跑去向农机公司推销，一进门就被赶了出来，因为他没有“经销指标”。那是一个铁桶般的计划经济年代，生产什么，购买什么，销售什么，都要国家下达指标，指标之外的物品流通便属“非法”。精明的鲁冠球东钻西闯，好不容易找到了一条活下来的缝，那就是为周边公社的农具提供配套生产，如饲料机上的榔头、打板，拖拉机上的尾轮叉，柴油机上的油嘴，要什么做什么。 到1978年，雪球慢慢滚大，鲁冠球的工厂竟已有400号人，年产值300余万元，厂门口挂着“宁围农机厂”、“宁围轴承厂”、“宁围链条厂”、“宁围失蜡铸钢厂”等四块牌子，到这一年的秋天，他又挂上了“宁围万向节厂”。四周的农民恐怕没有几个弄得清楚失蜡铸钢、万向节到底是个什么东西。在后来人看来，从农作耕地到初级工业化之间，鲁冠球似乎已经在费力地搭建自己的企业基石。 让人犹为惊奇的是，只有初一文化水平、从来没有接触过任何企业管理知识的鲁冠球在很早就尝试着管理工厂的方法。在1969年建厂之际，他就实行了基本工资制，工人工资额固定，按月出勤结算发放，1971年，他提出了计件（时）工资制，根据工人的劳动量来分配他们的收入。直到七、八年后，在少数觉醒的国营工厂才小心翼翼地开始试验这种分配制度。“做工厂不能有什么就做什么，到了一定的时候就要小而专，小而精。”鲁冠球后来说，他从1978年开始考虑一些问题。如果这是事实的话，他可能是当时8亿中国农民中仅有几个开始思考这些问题的人。 <h3>七、可口可乐来了</h3> 1978年的冬天，北京的每一个清晨都给人寒冷的感觉。新华社记者王旭在一篇新闻稿中写到：灰白的太阳终于费力地钻出薄雾，把它那毫无热气的光线投射到这个巨大城市的每一个角落：拥挤的楼房，狭窄的棋盘式街道和蠕动的密集人群中。 如果说，邓小平在年末的访日颇有点“招商”意味的话，那么，欧美的企业主也明显嗅到了中国变革的气息。特别是早在1972年就与中国恢复了正常外交关系的超级大国美国，它那家最著名的公司——可口可乐公司很早就把它的临时办事机构设在王府井街口的北京饭店里。当时在中国主管事务的是可口可乐亚太分部的一个叫亨达的美国中年人，接触过他的人都记得他有一头铁灰色的头发。12月17日，中美双方联合发表《建交公报》，宣布，“中美双方商定，自1979年1月1日起，建立大使级外交关系。”第二天，亨达与中国粮油集团签署了一份合同，获准向中国出售第一批瓶装可口可乐。根据当时的协议，可口可乐公司获准以补偿贸易的方式及其它支付办法，向中国主要城市和游览区提供可口可乐制罐及罐装设备，在中国设立专厂装罐装瓶，并在中国市场销售。在罐装厂建立之前，从1979年起，由中粮公司采用寄售的方式先行销售可口可乐饮料。合同是在外贸部大院——与北京饭店斜斜相望，仅隔着一条长安街——签订的。外贸部长李强在批复中加了一条：“仅限于在涉外饭店、旅游商店出售。”尽管合作的姿态是审慎和小心翼翼的，但是可口可乐总部显然是非常满意的，因为几乎所有人都知道，水龙头一经打开，就再也关不上了。 美国和可口可乐的速度让人嫉妒，似乎没有一个资本主义国家不对打开国门的中国感兴趣。当时的国际环境是，美国刚刚从越南战争中抽身，无力再干预其他地区事务；苏联也因为要插手阿富汗而无暇他顾，冷战局势处于低潮。在经济方面，西方国家刚刚从经济萧条中走出，空闲资金较多，急需扩大海外市场。4月，主管经济的国务院副总理率中国代表团出访欧洲各国，所到之处，官员和商人都表现了愿意同中国发展经济合作的强烈意向。在和法国总统德斯坦会谈时，法国驻华大使对谷牧说，“听说你们要搞120个大项目，我们法国很愿意有所贡献，给我们10个行不行？”在西德，巴符州州长说可以贷款50亿美元给中国，马上可以签字；北威州则表示100亿美元也问题不大。这些资讯都刺激着中国领导人对引进持积极态度，因而形成了加快扩大对外引进的思想。 就在谷牧访德后不久，一批德国汽车专家考察上海，他们开始与上海的领导人谈大众汽车合资的项目，这个谈判一直谈了整整十年。中国方面在谈判中唯一的坚持是：大众汽车必须国产化。当时随大众公司来华的一行人中，有一位德国《明镜》周刊的记者，他在考察了手工作坊一般落后的中国厂房后，略带嘲讽地说：“大众汽车将在一个孤岛上生产，并且这里几乎没有任何配件供应商。中国车间里的葫芦吊、长板凳、橡皮榔头，都是我爷爷辈的生产方式。”当时，几乎每一个到现场考察的德国人都不相信上海汽车制造业能在短期内改变如此落后的现状。他们发现，在中国找不出一家零部件生产企业能与桑塔纳汽车配套，甚至没有一条生产线不需要改造。能用上的，只有轮胎、收音机、喇叭、车外天线和小标牌，而即使把这些零碎的东西全部加起来也只能占到零部件总量的2．7％。 尽管有抱怨和担忧，但是中国接纳世界和世界进入中国的热情却越点越热。 <h3>八、一个真正的开始</h3> 1978年实在是一个如此遥远而模糊的从前。那一年，美国颁布了《破产改革法》，在此之前，即便是这个全球最大的经济体在企业破产方面也没有形成系统性的法律阐述（中国将在五年后出现第一家破产企业）。那一年，伟大的微软公司才刚刚两岁，比尔·盖茨决定给自己发工资，他鼓足了勇气对合伙人说，“我今年的年薪绝对不能太低，它应该是1.6万美元”。那一年，福特汽车公司的传奇总裁艾柯卡被亨利·福特出于嫉妒而开除了，时年54岁的他转而受聘于濒临破产边缘的克莱斯勒公司，六年后他竟奇迹般地使其扭亏为盈，并将公司的年赢利提升至令人咋舌的24亿美元，他成了美国英雄，也成了中国企业家最早崇拜的对象之一。那一年在美国芝加哥，世界上的第一个移动电话通信系统悄然开通了，很多人都不看好这个新技术，谁也没有想到这竟会是全球化信息时代的开端。 1978年的中国与世界，彼此是那么的陌生，而它们各自面对的生活和话题又是那么的遥远。当美国家庭的电视普及率已经超过70％的时候，在一向不苟言笑的《人民日报》上，才第一次出现了与电视机有关的漫画。7月份，在这家报纸上出现了第一只广告，从10月开始，还偶尔会刊登中央电视台的节目预报。 “如果在1978年，我们就清楚地知道中国与世界的距离居然差那么远，我不知道我们是否还有追赶的勇气。”日后有人曾经这样小心翼翼地求证。 的确，你会发现，在一开始，中国与世界似乎生存在两个完全不相干的时空中，它们有完全不同的经济结构，思维方式，话语体系和发展脉络，要找出两者之间的相通点竟是那么的困难。但是渐渐的，你会发现它们开始出现奇妙的逼近，再逼近，许多年后，它们终于真正的融为一体，难分彼此。 1978年12月25日晚上，西方的圣诞夜——中国大概要过15年才开始有人把这一天当作节日。第一批50人的赴美留学的访问学者在夜幕中乘飞机离开了北京，他们年龄最小的32岁，最大的49岁，学期为两年。国务院副总理方毅特别在临行前接见了他们，全国科协主席周培源及教育部副部长李琦亲自到机场把他们送上了飞机。 这是一个开始。据英国《观察家报》披露，中国已请求在下一年度向加拿大、英国、法国、德国和日本分别派出500名留学生，而美国则被希望接纳5000人。《观察家报》说，“这些年轻人不仅将充分地接触英语，而且要接触一切民主政体下的东西，从炸鱼条到带脏字眼的政治评论。他们不久就会认识到，雨果和狄更斯早就死了，他们一直被灌输的那个悲惨景象的英国可能需要重新画了。而这一切，对他们，以及对刚刚打开国门的中国又意味着什么？” 很显然，这是一个真正的开始。 <small>吴晓波：财经作家，《案例》主编。著有《被夸大的使命》、、《非常营销》等。 第八篇 商业历史 郭鹤年：“糖王”的成吉思汗梦想 <small>郭鹤年：“如果你要和别人做生意，必须站在前线领导，而不是坐在数百里外的营帐。我相信成吉思汗在巅峰时期，也是和士兵在前线分享胜利成果的。” 中马建交，尤其是中国实行改革开放政策以后，郭鹤年积极与中国大陆开展经贸合作。而“香格里拉”在内地的大手笔与郭鹤年在内地投资是分不开的。上世纪80年代初，香格里拉酒店集团看中内地市场，开始全面布局。1984年，在风景如画的西子湖畔，杭州人耳熟能详的杭州饭店的招牌不见了，一家五星级酒店经过重新装修全新亮相，取而代之的名字是“杭州香格里拉”。杭州饭店是1956建成的老饭店，当年毛泽东曾下榻于此。这是香格里拉酒店集团第一次试水内地，他们选择的合作伙伴是浙江省旅游局，即现在的浙江旅游集团公司。香格里拉酒店集团拥有杭州香格里拉45％的股权，也正式开始了在内地带资管理。 本文要讲述的主人公就是具有传奇色彩的马来西亚首富郭鹤年。 在浩瀚的太平洋上，从赤道向北延申至7纬度的东南亚区域内，就是被誉为亚洲“第五小龙”的新兴工业国家马来西亚。从汉代开始，中国便与马来部族有了友好往来。马来西亚可谓是中国人下南洋的第一站。华人是马来西亚第二大民族。在马来西亚，华人很自豪，因为在“马来西亚40大富豪排行榜”的首10名富豪中，竟然有7个人是华裔。 近年来他大举投资内地，投资总数达50亿美元之巨，其中最引人注目的就是坐落在北京市的“中国国际贸易中心”。它被认为是北京现代建筑的代表。可他的事业还不仅限于此，就像成吉思汗开疆拓土一样，从白糖、酒店、房地产、船务、矿产、保险、证券、传媒到粮油，他创建了一个庞大的商业王国。 1985年，亚洲管理学院和马来西亚银行公会共同主办的“十大企业家”评选活动，将代表企业界最高荣誉的“金字塔奖”颁予郭鹤年。在马来西亚，这个奖意味着非凡与惊人。 但这位声名显赫的超级富豪，在香港人们只知道他叫郭鹤年，而对于其他进一步的情况，则一无所知。而专业经济人士对郭鹤年的了解，也仅仅限于上述这些。 虽然近年来郭鹤年旗下企业的影响力在不断增强，使人们明显地感觉到他的存在，但当人们碰到郭鹤年的名字时，对他的模样头脑中仍然是一片茫然，报刊上绝少刊出他的照片，他的身影几乎从不在电视上出现。 他的家庭情况，他的人生经历，他是如何发家的，他的经营秘笈，关于这些，在传媒上几乎找不到任何报道，即使有，也只是那么“可怜”的零星半点，他亦极少在公开的社交场合露面。相对于人们津津乐道、耳熟能详的香港富豪所展现的传奇色彩来说，郭鹤年给人们更多的是神秘感。尽管已经年届81岁，尽管已达到事业顶峰，但郭鹤年对事业的热情丝毫未减，仍然奋斗不懈。 <h3>20岁创业垄断大马糖业市场成就“亚洲糖王”</h3> 郭氏家族领导者郭鹤年，祖籍在福建省福州市盖山郭宅村。他的父亲郭钦鉴有兄弟6人，其五个哥哥依次为郭钦铮、郭钦暖、郭钦端、郭钦仁和郭钦宝。时逢19世纪末20年代初，大批广东、福建人漂洋过海到南洋谋生，郭氏兄弟也不例外，除了长兄郭钦铮留在家乡开了一家叫“万安堂”的中药铺外，其余弟兄相继来到马来西亚谋生。1909年，郭钦鉴只身飘洋过海来到马来西亚柔佛州的新山。为了生活他从店员做起，后来自己从商开了家咖啡馆。当时，他的四哥郭钦仁已经在新山创办了一家“东升公司”，专营大米、大豆和糖的生意。由于郭钦仁身体状况欠佳，逐步把东升公司的经营和管理权交给郭钦鉴、郭钦端和郭鹤青（郭钦暖长子）三人，在他们的精心料理下，公司业务不断扩展。逐渐建立了颇具规模的商号，家境日臻富裕。 1920年，郭钦鉴与来自家乡福州的郑格如结婚，先后生下了2个儿子。1924年10月6日，住在马来西亚柔佛州南端新山市的郭钦鉴又生一子，祖上定下字辈为“鹤”，家人给取名为“年”。郭鹤年早年念宽柔华文小学及英文中学，后转入新加坡的莱佛士学院，在这儿他认识了一位对政治颇为热衷的同学，即日后成为“新加坡强人”的李光耀，马来西亚前总理拉扎克、总理侯赛因·奥恩等人都是该校的校友。1942年，因日军南侵，郭鹤年未能完成大学教育。战后，郭鹤年便给经营白糖及米粮买卖生意的父亲做帮手。 六七十年代郭鹤年崛起于马来西亚，成为亚洲糖王。在其糖业鼎盛时期，他控制了国际市场上每年食糖贸易总量的1/10。70年代中期他大举进军香港，同时环绕着太平洋建立起他庞大的“香格里拉”酒店王国。80年代他进军电视业，成为香港无线电视的最大股东。90年代他又购得了《南华早报》的控股权，他几乎掌握了香港人每日的喜怒哀乐。 郭鹤年在二十余岁便能创业，固然与他出身富裕有关。然而，个人的胆识、才能以及超强的判断力和永不停歇的精神，才是他日后征战商海、名震四方的根本要素。 1948年，郭鹤年创立新公司的第二年，父亲郭钦鉴因长期操劳而病故。当时郭鹤年只24岁。郭鹤年的母亲郑格如不希望由于丈夫的死，郭氏家族的事业便分崩离析。她对郭氏家族中的众兄弟提议集中各人所得遗产，组建郭氏兄弟有限公司。 郭家经过开会推荐郭鹤年来管理公司。这样，不满26岁的的郭鹤年接过重担，成为家族“掌门人”。这位商人的儿子从小受到中国传统道德观念的薰陶：要诚实，要刻苦耐劳，要谦虚、要讲信用，买卖公平，童叟无欺，这就是他日后创业的信条。 说起来，郭家钦字辈南来新山，靠的是胼手胝足，艰苦创业，才创下第一份家业。有人分析郭家在几十年商战中屹立不倒，在于郭家钦字辈兄弟，不仅给后代留下一个殷实的家底和商业的网络，更重要的是留下同舟共济的兄弟情份。 商业，是最能致富的一种谋生手段。然而，商业奇观也并不是每位商人都能碰到的好事。大多数商人仍然是以有限的资本量开展循序渐进的经营，而子承父业更是个人所身受的经济、意识规定性的必然结果。 1949年4月1日，郭兄弟有限公司正式成立。郭鹤年领衔的郭兄弟有限公司主要经营的依然是米粮食糖类。 在郭鹤年创业初期，马来西亚的局势仍然处于动荡不安的时刻。这从英国殖民当局重返马来西亚，并于1948年宣布进入“紧急状态”，以及曾与英军并肩作战的马来西亚抗日军从公开转入地下，走入丛林打游击便可见一斑。 而在郭鹤年二哥鹤龄死于英军围剿不久，商界的人不约而同地发现，那个在商场上有“拼命三郎”美称的郭鹤年，一夜之间不见踪影了？而且，一别就是5年。 那么，郭鹤年所去何方？若干年后，谜底揭开了：他去了英伦三岛。在英国的郭鹤年除了同家中联系外几乎割断了同马来西亚商业的一切联系。 英国，这个最老牌的资本主义国家是“自由主义”经济学说的故乡。郭鹤年到达伦敦的时候，这里的期货交易和股票买卖正大行其道，十分活跃。郭鹤年原来对期货交易知之不多，如今来到这个现代运作方式的国度，觉得期货交易别有洞天，那瞬息万变的市场价格潮起潮落，那押对宝的得意忘形，那看错眼的一失足成千古恨，都让他着迷兴奋。 尽管郭鹤年远居英伦，但来自马来西亚的各种消息还是刮进了他的耳朵。他审慎地思索着、观察着。 1955年，虽然当时马来西亚联合邦还不是独立的国家，但郭鹤年坚信“日不落帝国”必然像以前在缅甸、印度等老殖民地一样，不愿意也得退出历史舞台，米字旗终究得在马来西亚的土地上降下来。此际，郭鹤年有一个清晰的想法：现在是他回到马来西亚大展身手的时刻了。 在战后世界经济结构中，西方主要的工业国家逐步放弃了传统的劳动密集型工业，重点发展资金和技术密集型的行业。郭鹤年看到原来属于英国商人所占据的市场，在马来西亚真正独立之后，必定会留下真空地带；他听到了马来裔、华裔和印度裔的马来西亚商家分食大饼的焦灼呼唤。 在1955年巫华印联盟组成新政府之后，郭鹤年作出返回马来西亚的抉择。在伦敦期间，他已经对糖业的经营做了全面深入的调查，对糖业的贸易状况了如指掌。 他认为，一个企业领导人的成功要诀有三： 1966年，中国外贸部策划把中国生产的白糖输入马来西亚，使郭鹤年面临严峻的挑战。他从印度大量入口白糖，成功击败中国生产商。经此一役，郭鹤年名声鹊起。翌年，郭鹤年结识印尼首富林绍良，并供应白糖給林氏旗下的布洛公司，将版图扩展至印尼。 为了进一步发展郭氏的制糖业，1968年，郭鹤年又顺利的向马来西亚政府租借到位于马来西亚北部的玻璃市14400英亩（5760公项）丛林土地，经过由他设立的玻璃市种植机构组织开垦后成甘蔗种植园，大大增加了原料来源。同时，他在该种植园附近与马来西亚土地发展局共同建立了玻璃市综合糖厂有限公司，炼制种植园所产的甘蔗。1973年种植园有了收获，糖厂产量也迅速增长，使马来西亚走向了食糖自给的第一步。 在郭鹤年之前，尽管马来西亚的气候、土地适宜甘蔗生产，但该国的农民却不爱种植，稻米、胡椒、可可、烟草、腰果，才是主要种植的农作物。郭鹤年大面积种植甘蔗，可以说是在马来西亚农业史上写下了新的一页。自郭鹤年开创了制糖业之后，马来西亚的甘蔗种植业日益兴旺。1970年，甘蔗种植面积达到0.71万公顷，1980年，增至1.79万公顷。 在盯着糖业生产的同时，郭鹤年还关注着销售市场的情况。1970年，他觉察到世界糖价有上升的趋势，他大胆决策果断地打进国际糖市，以东南亚为主要基地，把经营战线延伸向欧美，如从古巴购糖转手销给印尼，从泰国进口原糖提炼后通过香港经纪人之手转卖给中国，他赶在世界糖价上涨之前收购了大批原糖，并积极投资糖的期货交易。后来随着糖价的上涨，他当年就赢得了巨额利润。所有这一切，为他日后扩大经营提供了资金保证。企业业绩更是以“水银泻地，无孔不入”的态势迈向多元化、国际化。1976年，郭鹤年利用玻璃市种植机构收购了马来西亚糖厂的93.3%股份。 到20世纪70年代，郭鹤年及其所主持领导的郭氏家族集团企业的糖业贸易，从马来西亚扩展至英国、美国、香港、中国等国家和地区。郭鹤年每年从泰国购入近30吨糖，通过贱买贵卖、抽取佣金等方式，在纽约、伦敦等地进行期货交易，取得了巨额利润。在国际市场上每年上市的1600万吨糖中，郭氏企业集团控制了10%左右。在马来西亚的糖业市场上，郭氏企业则占到了80%以上的份额。至此，年仅40出头的郭鹤年已由“马来亚糖王”发展成为副其实的“亚洲糖王”，成为国际糖市叱咤风云的人物，被世界同行公认为是世界六大糖王之一。 回到马来西亚后，郭鹤年为郭氏事业的发展采取了两个重要步骤，一是在新山市创办明田（Mintien）私人有限公司，经营各种商品和进出口贸易；二是开始将事业重点放在糖业经营上。他配合马来亚联邦土地发展局，在靠近槟榔屿的北海创立了马来西亚有史以来的第一所炼糖厂——马来西亚制糖公司。同时，他看准时机，迅速建立遍布马来西亚全境的销售网，形成“原料—加工—销售”的“一体化经营”体制。几年间，他的糖业经营获得巨额利润和相当大的发展。1962年郭鹤年被人们誉为马来西亚“糖王”。 <h3>白糖铺路世外桃源 香格里拉耀五星</h3> 1933年，英国小说家詹姆斯·希尔顿在其小说《失去的地平线(Lost hin)》中描写了一个神奇、美丽的地方Shangri-la（香格里拉）——一个安躺于群山峻岭间的仙境，让栖身其中的人，感受到前所未有的安宁。当时，该书获得了英国著名的霍桑登文学奖，《不列颠文学家辞典》称此书的功绩之一是为英语词汇创造了“世外桃源”一词。但若干年后，有人会说，《失去的地平线》为亚洲创造了一个“酒店业巨子”；一个“酒店帝国品牌”。 1971年，在挖到了糖业这第一桶金之后，郭鹤年并没有止步。他踌躇满志，在生意场上四面出击。有鉴于世界旅游业的迅速发展，郭鹤年便毅然向旅馆酒店进军，郭鹤年的眼光被后来的事实证明确实不凡。 郭鹤年与新加坡经济发展局合资建成了新加坡第一家五星级的豪华大酒店——香格里拉大酒店。这是当时新加坡最早建起的豪华饭店之一，从而揭开了一个辉煌如梦的酒店王国的序幕。时至今日，香格里拉己成为世外桃园的代名词。而香格里拉酒店的优秀服务，及完美憩静的环境，正与这个弥漫着神秘色彩的名字源出一辙。 据说，郭鹤年自幼喜读《失去的地平线》一书，在他创办的酒店中，只有最高档次的五星级宾馆才能命名为“香格里拉”。20年来，香格里拉酒店集团已成为亚太地区最重要的酒店集团，总资产达470亿港元。令人感兴趣的是，香格里拉集团的每一家酒店都向来宾赠送《失去的地平线》这部小说。 从商场到酒店，从服饰到化妆品，从游乐园到电影院，国际化的标准都是效法的对象。一些品牌在吸取国际潮流的精髓的同时也将自己的核心理念保留和发扬光大，成为另一种流行的观念，并影响到全世界。比如“亚洲人的待客之道”，就发轫于香格里拉酒店，风行于世界。事实上，为亚洲酒店确立新的核心价值的推动者，正是香格里拉酒店集团。英国的《商务旅行调查》杂志也认为：亚洲有世界最好的酒店，言意便指香格里拉。 香格里拉酒店的设计一向以清新的园林美景、富有浓厚亚洲文化气息的大堂，堂皇的大理石地面，以及令人瞠目的威尼斯水晶大吊灯等特征闻名于世。除了硬件，香格里拉最大财富是富有亚洲特色的核心价值观：殷勤好客的香格里拉情。香格里拉的管理层总是这样启发新员工：想想看，你家里来了客人你会怎样招待？ 香格里拉认为，亚洲人总是好客的，而香格里拉的好客之道正如茶道一般精细入微：真诚质朴、彬彬有礼、温良谦恭、乐于助人、自豪而不骄矜。香格里拉觉得好东西都是有本地特色的东西，这就可以理解为什么每座香格里拉酒店的设计都不相同，而又尽量融合当地的文化。 在大连香格里拉，精美的贝类装饰在大堂凸显海滨城市的风情，而在北京中国大饭店(属香格里拉品牌)，大堂里则是大幅中国山水画，中间4根大红柱，一派皇家气派。每个香格里拉酒店的中餐厅都叫“香宫”，而即使同一道“辣子银雪鱼”都会根据当地的口味加以调整。 “让客人喜出往外”，也是“好客之道”所追求的目标。香格里拉营运部门在集团内部倡导的“会客点—与总经理对话”沟通模式，是目前全球酒店业唯一的模式。这就是：在香格里拉旗下的38家酒店，每星期一至星期五的下午5时至7时，38家酒店的总经理都分别在自己的酒店大堂会见驻店客人，与客人直接对话交流、沟通。这虽然是一个简单的办法，却令管理者和客人收到喜出望外的效果。 <h3>江山，得内地者得天下</h3> 郭鹤年与中国的接触，始于1962年那场食糖市场争霸战，当时“中国经贸部”想开拓马来西亚食糖市场，郭鹤年为抗拒这位外来竞争者，结果到印度找救兵，进口印度廉价食糖，以打退中国食糖，赢得漂亮的一仗。中国经贸部因而对郭氏非常赏识，双方交上了朋友，中国并将相机、雪柜等中国产品的马来西亚代理权批予郭氏，双方自此建立了30多年的经贸关系。 由于郭氏与经贸部的密切关系，郭氏不时获邀到大陆进行非正式访问。不过在进军中国大陆初期，郭鹤年表现得十分审慎，他宁愿先在香港设立据点，再放眼中国大陆。70年代初，郭鹤年开始携资进军香港。1974年1月，他在香港成立嘉里贸易有限公司，从事期货买卖，注册资本4000万港元。并在其下成立了贸易、房地产、金融服务等事业部门，在当地展开大规模投资行动。 八十年代末期，中国与英国针对香港九七年回归问题争持不下，使外资不敢放胆投资中国。当时香港投资气氛低弥，稍后再发生“六四事件”，更是风声鹤唳。然而郭鹤年对1997年7月1日以后回归祖国的香港充满信心。郭氏控制的嘉里及香格里拉酒店集团，在此时进行大手笔房地产投资，先后与林绍良在尖沙咀东部地区兴建了拥有720个房间的香格里拉酒店，与黄廷方在尖东建写字楼，与中资的侨光置业合资发展杏花村，与华润合资建港岛香格里拉酒店。 以“人弃我取”的精神成功投资地产，令郭鹤年名声大噪，打响了进军香港的第一炮。而郭鹤年反其道而行的决定，使他成为马来西亚企业进军中国的开路先锋，今日终得以分享最丰厚的回酬。 郭鹤年的看法是：“危机就是机会。一名生意人必需保持对时势的敏感与警觉。” 实际上，郭鹤年是一个典型的商人，具有华人传统的品德和作风。他为人随和，没有豪门巨富惯有的那种霸气，以至于在人群当中常常不为人所注意。曾有这样一个真实的故事。1986年，马华公会前总会长、国会议员陈群川因不慎卷入与新加坡有关的经济案而在新加坡法庭受审。法庭上出现了一位相貌忠厚、慈祥的中年人，默默地坐在众人当中。不久，一位采访的记者偶然与他攀谈起来，当问他从事何职业时，中年人平淡而简短地答道：“卖糖的”。当后来他在法庭出面保释陈群川时，人们才惊讶地发现这个中年人就是大名鼎鼎的“糖王”郭鹤年。 <h3>渗透中国，布局北京</h3> 在香格里拉的中国布局中，北京是第二站。 1985年，郭鹤年在内地进行的首项投资就是与国家经贸委合作，斥资3.8亿美元，兴建北京国际贸易中心，这是当时最受瞩目的一项投资。 郭鹤年曾表示，他投资中国大陆有三个原因：一是证明资本家中也有好人；二是帮助中国大陆现代化；三是促进中国大陆经济步向繁荣。 国贸中心是包括酒店、写字楼、商场、高档国际公寓在内的综合建筑群，至今仍是北京CBD的代表性建筑，国贸饭店和中国大饭店是其重要组成部分。1987年北京香格里拉饭店落成，香格里拉集团占有49％股份，是当时京城最高、最豪华的五星级饭店。 1989年国贸饭店开业，1990年中国大饭店开业，香格里拉拥有两家酒店50％的股份。1995年，郭氏旗下的嘉里集团看到CBD地区符合国际标准的高档写字楼稀缺的状况，和北京北奥公司兴建了高级写字楼嘉里中心，其中包括嘉里饭店，香格里拉拥有绝对的控制权。至此，香格里拉在北京拥有了四家酒店。 香格里拉拥有“香格里拉”和“商贸饭店”两个品牌。“香格里拉”品牌主要为五星级酒店，多数酒店的客房量都超过500间，1989年设立的“商贸饭店”为四星级品牌，价格定位适中，国贸饭店是第一家。 90年代，香格里拉以迅猛的速度进行了其在中国内地的拓展行动，尤其是从1996年到1999年短短4年内共开设了9家饭店。至此，从北到南，中心城市几乎都有香格里拉的“据点”。香格里拉在中国所到之处，都成为当地标志性酒店，在内地成功地打造了香格里拉品牌。自2001年起，香格里拉开始“两条腿走路”，输出管理和带资管理齐头并进。今年，香格里拉加快在内地的扩展速度，宣布有8家酒店正在筹备中，并有15家正在洽谈中，到2005年将达到30家。 <h3>纵横驰骋 进军香港传媒业</h3> 八十年代初期，由于世界性经济不景气，航运业出现“供过于求”的现象，货轮的货运量大减，使郭鹤年蒙受严重亏损。估计当时的损失介于一亿至二亿马币左右。成为他事业中的低潮期。所幸，郭鹤年也表现出壮士断臂的决心，通过各种途径套现，包括出售一部分玻璃市种植、联邦面粉及香格里拉酒店的股份等，终于渡过船运及地产业的风暴。 进入九十年代，郭鹤年没有停步于糖业和酒店业的发展，而是以更大的气魄，以层出不穷的手法，以纵横驰骋的战术，向多种行业大举进军，东西南北纵横奔驰，无所畏惧。郭鹤年开始将触角伸及传媒及影视业。1988年，郭氏以20亿港元收购香港无线电视的三成股权成为最大股东，一度在港引起轰动。郭鹤年和长子郭孔丞进入董事局担任交替董事。1993年10月，他在香港的旗舰嘉里集团，以26.5亿港元从澳籍传媒大王梅铎手中收购了香港销量最高最有影响力的，在殖民地时期被视为英国殖民地政府喉舌的英文报《南华早报》，此举也使郭鹤年成为了当地举足轻重的传媒大亨。1997年末，其子郭孔演成为该报主席。 郭鹤年之所以如此偏爱香港市场，固然是因为香港作为国际经济、贸易、金融、交通、信息中心，对郭氏企业王国的未来发展至关重要，但也与他对中国政治经济的前景充满信心关系密切。这一点在1989年政治风波之后再一次得到证明。郭鹤年说：“我相信中国不会摔破这颗东方明珠，令中国遭受损失。”现在，他和他的长子郭孔丞都已成为香港的永久居民，香港已成为郭氏集团的总部和重要业务基地。 《南洋商报》曾评论郭鹤年是一位“名重国际、富甲一方”的企业家。他名下的玻璃市种植机构、拉曼锡矿、联邦面粉厂、彩虹有限公司、新加坡香格里拉大酒店等6家公司的股票已在新加坡及马来西亚的股票交易所公开挂牌交易，总资产约14亿马元。 郭鹤年虽然拥有巨额的财富，却生活朴素，从来不讲排场。作为香格里拉酒店集团的大老板，他每次因事住店时，总是住在普通的客房。他的长子郭孔丞举行婚礼时，他却在马来西亚、新加坡和香港分别宴请亲朋好友，每次不过20席。 <h3>郭鹤年的财富基因</h3> 人言：商场如战场。市场竞争异常激烈，风云变幻莫测。郭鹤年先生纵横商场半个世纪，事业上屡创高峰，成功的秘诀是什么？管理一个庞大的跨国集团有何良方妙策？ 和其它成功的企业家一样，郭鹤年的勤奋是出了名的。他说：“开始做生意时，是不够本钱的，靠着微少的储蓄，加上像超人一般勤奋工作。要成功，不得不比常人勤奋一倍，两年的工作一年完成。”他是以苦干赢得时间，用时间创造经济效益的。 除了像成吉思汗一样建立了事业的版图，郭鹤年对领导之道，也有他独到的看法。“如果你要和别人做生意，必须站在前线领导，而不是坐在数百里外的营帐。我相信成吉思汗在巅峰时期，也是和士兵在前线分享胜利成果的。” 从九十年代开始，《福布斯》杂志几乎每年都把郭鹤年列为亚洲十大富豪之一。并以四十亿美元的身家高居马来西亚的富豪榜首。 一、拥有一批强大及有高度效率的经理人才，并与属下的各级员工密切合作，为公司奋斗； 二、公平及诚实。领导人应以公平及诚实的态度与所有人交往，平时以礼待人，讲究信用，将会建立良好的声誉。一旦面临困境时，将会得到贵人协助。正是基于此，他才使自己的朋友“遍天下”，把“竞争对手”变成为“合作伙伴”； 三、拥有坚强的体魄及精神意志，随时为公司的前途尽力奋斗。 “员工能否对公司有归属感，与雇主本身是否有公平对待员工，以及给予他们怎样的报酬息息相关。” 他以集团属下的公司为例，表示公司除了给予员工可观的分红外，对表现出色的员工，也提供25%-30%的折扣，让员工享有公司股权，让他们觉得有耕耘，必有收获。 自1971年首家香格里拉大酒店在新加坡开业以来，先后在泰国、香港、斐济、汉城、菲律宾、印尼及中国大陆建设管理近30多家大酒店。目前，郭鹤年在全世界共有1万余间客房在营业，尚有9家酒店、4000余间客房正在兴建中。香格里拉集团成为了亚太地区最大的酒店集团之一。“酒店业巨子”的桂冠又戴在了郭鹤年的头上，其声名甚至超过了“糖王”的美誉。 郭鹤年年近八十仍然奋斗不懈，便是基于这种信念。 郭鹤年说，无论谁，从开始做生意的时候，难免会走上一些“捷径”。一个人一生光阴有限，不能一直等。开始假如需要一些捷径，应尽量根据有道德的路线去走，以后有一点点资本、资历之后，当然就不能再走那途径——偏僻之路或斜门歪道了。要走正路，可能发展得慢一些，但前途比较稳妥。老想走捷径、找邪路，用不正当的手段、方式去做、比较危险，说不定什么时候就会“翻船”。 <h3>绅士巨商：商海纵横，唯我独尊</h3> 郭鹤年的母亲郑格如女士，在他的事业上扮演了重要的角色。她受过高等教育，独具慧眼，在众多子女中选中排行第三的郭鹤年，并委以重任，使他挑起振兴家族事业的担子。 郭鹤年不是一个容易满足的人，除发展糖业外，从60年代开始，借助于世界和马来西亚经济发展的良机，郭氏家族集团企业资本日渐雄厚，其经营胃口逐渐大了起来，经营项目也日趋多样化。特别是在70年代以后，取得了相当大的进展。在马来西亚除在北马、吉隆坡拥有糖厂外，他还拥有在巴生和新山的面粉厂、饲料厂、食油厂，芙蓉的塑胶袋厂，吉打的大理石厂和玻璃厂。并拥有拉曼锡矿的41.37%的股权。该集团属下的“联邦面粉”拥有的面粉厂，年产量约22万吨，控制了马来西亚40%的面粉市场。此外，他还在柔佛合资创办了制造薄木板和夹板的马来西亚木板厂，其中95%的产品远销到欧洲、美洲、东亚及西亚各国。 “母亲对我今天的成就有很大的功劳，她是一个受过高等教育的大学生，对儿子的管教非常严格，也是影响我一生最大的人。”郭鹤年说。 在家里，郭鹤年很尊敬自己的母亲，从来不讲老母不高兴的话，不办老母不高兴的事。他母亲已90多岁了，每天早上的例行工作是把一些不幸人士向社会求助的新闻剪下，然后交给郭鹤年手下的慈善基金会一一拨出款项加以救助。他对自己的子女则要求很严，从不娇惯他们。她说：要记住，物质的东西，人死不能带去，多留给子孙是害他们，而不是对他们好。太多的财富好像是砒霜，把砒霜点在子孙的头顶上，不是破坏他们的头脑吗？但因为爱子孙是人之常情，一定给他们一些资产，让他们有个机会站起来。 一位成功的企业家，如果不能很好地服务于社会，那么他充其量不过是一个会挣钱的商人。郭鹤年不是那样的人，郭鹤年非常爱自己的家乡。他的不计名利、无私奉献的精神是这个国家民众所公认的。 他说，我的心可以说分成两半，一间是爱我生长的国家，一半是爱我父母亲的老家乡。我是百分之百地承认自己是中国血统，但我心里还是爱马来西亚的，那个地方也是个好国家、好社会。我们华人在经济环境困难的年代，很多跑到南洋，得到当地人的爱护、提拔，像提拔我的父亲，提拔和爱护我的兄弟，我们永远不能忘记这一点。马来西亚是我的祖国，即使生意网遍布全球，我仍然保留大马公民的身份。但我也不忘记我的祖籍在中国。我的父母亲都是年轻时从福建移民到海外的，他们对故乡的感情非常深。 郭鹤年发财致富后，成为公众人物，但他却一向谨言慎行，平时甚少曝光，在公开场合更不多语，保持低调的作风。他讲话言简意赅，做事向来踏踏实实，不喜欢参与政治。在一般大众的眼中，郭鹤年是一个充满神秘色彩的人物。虽然他与马、新两国许多要人有着深厚的私人交情，但他除了曾担任马来西亚驻美国大使和马来西亚旅游局主席等职外，极少出入政界。对大众传媒介而言，他是一个好像近在眼前、却又远在天边的人物。因为他几乎从不接受记者的采访，以至于报章杂志上刊印的有关郭鹤年的照片，差不多都是同一个样子，都是记者在他难得露面的几个场合拍摄的。 而郭鹤年也没让她失望，他不仅创造出无数的奇迹，更把家族事业发展成为一家备受尊敬的国际大企业。 “企业家都有一种使命感。赚钱当然是最重要的工作，可是，当获得大量金钱后，使命感便会油然而生。因为没有使命感，一个人很快便想到退休，每天在高尔夫球场出现。” 尽管郭鹤年本人并不热衷政治功名，但却十分注意和政界保持密切的关系。目前，他与马来西亚总理马哈迪尔、印尼前总统苏哈托等政要都关系融洽。凭借与政界的多层次、多渠道的交往，郭鹤年及其家族时刻洞悉政坛变化，以确保自己的地位和财富的稳定性。郭鹤年积极在经济上支持政府的发展计划。他在政府办的许多国营企业中参资、参股，甚至亲自出任董事长。通过与国家资本的结合，郭鹤年与政府建立了相互依赖、共存共荣的关系，他的企业由此得到政府政策的保护，获利甚丰。 1992年5月，郭鹤年宣布退休，将其事业交给他的儿子郭孔丞与郭孔安。不过事实上，他是退而不休，仍然拥有郭氏集团的最高决策权，尤其是对中国大陆与香港的投资方面。“做生意有如逆水行舟，必须不断向前划，否则，一停下来便可能倒退。因此，我们不能停下来，必须不断向前、不断寻找机会。”可以预见，在郭鹤年的幕后指挥下，郭氏集团将继续活跃于亚洲的投资舞台上。 第九篇 案例写作 我写《105亿传奇——黄光裕和他的国美帝国》 如何写作一本企业家的传记？在商业传记类书籍方兴未艾的中国图书市场上，每个人都有他自己的理解方式。有的人会受到以前的“报告文学”的影响，将传记当作半纪实半创作的文学作品来经营，并努力拔高传主的形象。而更多的人，会受到当下正热的管理学的影响，在他们看来，既然是写到企业，就应该提炼出一定的管理模式，企业文化观点，尽量从战略、文化、管理的专业角度，高屋建瓴地去解构一个企业，还原一个企业，写传记不仅仅是真实再现一个企业的发展，也成为作者本人“立言”的一种方式。比如“XX局”、“解读XX”、“XX模式”，大多含有作者在通俗的传记之上，再赋予某种专业色彩的努力。 《105亿传奇——黄光裕和他的国美帝国》2005年4月由中信出版社在内地出版。在随后的3个月内，又相继推出了台湾地区的繁体字版和港澳地区的繁体字版。据中信版权部门的人说，台湾、香港书商对此书写作的“国际化”风格甚为推崇，以前当台湾引进大陆版权书籍时，往往要对书稿进行大量文字方面的修改。但本书的修改幅度非常之小，因为他们看到，本书的故事讲述方式，台湾人也看得懂。 这本书，由于出版社的催促，从立意到完成写作，只用了不到2个月的时间，并且这2个月内，我还要承担一个杂志记者的重任。在白天完成杂志社的份内工作后，晚上又飞快地围绕着这本书运转起来。时间的仓促、采访的不足（无法与西方记者写作一本传记需要花费2年时间、采访二三百人的“常规”相比），给本书留下了些许先天不足，不过，就其已经实现的成绩来看，我本人还算比较满意。我认为这本书的品质，还是足以成为人们深入了解黄光裕和国美发展史的一份权威资料。当然，没有3年多以来对黄光裕的接触和关注作为基础，我也根本无法完成这样一本书。 殊不知，这位大意的记者不该将本书划入此类。因为与同时期出现的一些其他企业传记不同的是，本书作者是受出版商的委托，进行独立采访写作本书，而不是受企业的委托进行企业史的写作。 《105亿传奇》作为我的第一本书，令我感到高兴的是，我可以将我从西方商业传记中所获得的理念和经验，尽可能地发挥运用到我的采访写作中来。建立在尽可能深入调查的基础上的讲故事，是本书最大的特点。可以说，这本传记，是一本没有设置任何阅读障碍的大众读物。长期的财经记者生涯中对西方优秀传记及商业报道的学习揣摩，使我在对国际化讲故事方法的运用方面，还是感到较为得心应手。 <small>如何写作一本企业家的传记？在商业传记类书籍方兴未艾的中国图书市场上，每个人都有他自己的理解方式。对我而言，我宁愿采用最简单的方式，这个方式就是讲故事。 当然，在专门针对这本书提供新内容方面，黄光裕本人是后来才加入进来的。因为当出版商与我签订写书合同之际，黄光裕以他一惯的低调方式，婉拒了我写书的请求。因此这是一本未经黄光裕授权便开始操作的传记。到书稿的“外围采访”收尾之时，为了保证此书在资料上的权威性，我再一次请求黄光裕配合接受采访。看到箭在弦上不得不发之势，黄光裕便同意了这本书的操作。他在看书稿的过程中，回忆了一些事情，使本书更进一步掌握了黄早年的创业史。 此前已有2人建议过我写作黄光裕传记。但我比较怀疑黄的故事是否真的会让大众产生兴趣，一直未能下定决心。申音承诺我采访写作之外的事一概不用担心，让我产生了信心和兴趣。第二天早上，才睡了三四个小时的我起床后便在纸上写下了这本传记的写作大纲。一共大概分成了13章。每一章的故事内容，都落实到了纸上。事实证明，这对于日后快速操作出黄光裕传记并且保证一定的品质，起到了关键作用。后来在写作时，基本上沿用了最初的写作框架设计。 本书刚刚从印刷厂的流水线上下来、还未进入市场之际，就有一家中央级大报推出了一篇整版报道，是关于企业传记的。该报道的记者，了解到本书的一点简单信息后，大笔一挥，将此书归入“企业御制书”行列，进行道义上的批判。这番归类和批判在网络上激起了很大的反应。 这样一本传记针对的读者首先是那些关注创富精神的人，其次是对家电零售领域和国美电器公司进行关注的人。与那些一心寻求专业型读者的传记不同的是，这本传记希望能在一个较广阔的群体里寻找读者。毕竟，像黄光裕这样近20年前一无所有、通过白手打拼，成为身拥百亿资产的巨富，也是大众的创富榜样、财富英雄。 对我而言，我宁愿采用最简单的方式。这个方式就是讲故事。不需要去构筑那么多富有专业色彩的形而上的东西，不需要让传记貌似有理论研究高度。传记，根据我的理解，就是对一个事物的发展过程进行富有意义和情趣的描述。传记首先是要大量占有跟写作对象相关的各种资料，尽量使材料能够反映传主在各个发展阶段的特点。对于一个商人而言，他的创业是怎么开始的，他抓住了一个什么样的好理念，在怎样的一种环境下，做出了怎样的努力，遇到了哪些挑战，如何克服发展中的障碍，如何凝聚起各种力量将事业做大，在传主生意发展的过程当中，产生了哪些新思路，以怎样的方式壮大自己的团队，在光明面的背后，有哪些消极的、阴暗的东西。当然，作为人物传记，非常重要的一点是，传主的个人成长背景，个性特点是怎样的？并且传主的个性如何主导和影响着一个企业的发展。传记就是找到大量一手资料来还原这些东西，并用容易理解的语言将之描述出来，引起读者的阅读兴趣。 作为一本传记，应该怎样反映国美的故事，凭借我对黄光裕和国美的了解，我心里有一个大概的框架。不过还需要进行大量新的采访，因为有很多内幕性的故事，以及国美早期发展的具体情节，我在以前的采访中涉及得并不多。 可以说这本在很仓促的情况下操作而成的书，能够得到这样一个肯定，是令我欣慰的一点。 在机缘巧合下，我成为了2004年度胡润版“中国百富榜”居首富位置的国美电器创始人黄光裕的传记写作者。当黄光裕当年10月获得首富称号并被媒体广为炒作时，我作为一个对黄光裕有着最长时间接触、也最知根知底的财经记者，自然也考虑过写一本黄氏传记的可能。但最后真正使我下决心的，是在我11月下旬又一次采访完黄光裕并为我当时所在的《环球企业家》杂志写作一篇稿件的过程当中。这篇稿件的编辑申音（也是此书的特邀编辑）在午夜时分收到我的稿件时已战斗了一天，人困马乏，但我稿件中对黄光裕的描写还是令申音振作起了精神。在随后的MSN讨论中，他兴奋地建议我写一本黄光裕的传记。并且他负责为我的书稿找到出版商。 我认为，在中国现阶段，还缺乏这样一个写作传记的职业阶层，这样的传记写作标准更没有得到充分的推广。 当然，在西方传记操作的理念之中，独立调查、立体写作是一个重要的因素，也是传记的灵魂所在。传记作者可以表达对传主的好感和欣赏，但一定会比较立体地描述他的个性与得失。传主的一些不体面的故事，也往往在传记当中得到充分展示。这种独立和立体大概也是市场驱动的结果，没有人愿意看一本只写正面故事而不全面反映传主一生的书。 《105亿传奇》的操作同样采取了独立调查、立体写作的理念。书中所展示的并不全是对黄光裕作为创富者的阳光积极一面。黄本来是一个性格比较复杂的人，他在国美近几年发展过程中所采取的一些极端管理手段也导致了一定程度上的“众叛亲离”，以及黄创业早期涉嫌贩卖走私电器的“原罪”，在书中都有相当的描述。只不过，商人在中国是一个强势阶层，在本书出版过程中，黄光裕对书中一些不能令自己满意的情节作了强行删改。这算是一种无奈的妥协，因为如果不妥协，这本书便在强势力量的压迫下，无法见到天日。所幸的是，这样的删改并没有伤及全书的整体面貌，只是在一些局面，使本书失去了几分锐气。 最值得一提的是，这本书是一本基本能够体现我的传记写作理念的书。我认为这种并不复杂的理念，在以后的中国传记出版市场，肯定会产生巨大的生命力。 此前的3年多时间当中，我与黄光裕及国美其他人员进行过多次采访接触，是最早对黄光裕进入深入采访的记者，仅我与黄光裕的采访对话录音，到准备写书就已有近4万字。其中大量鲜活的材料，是其他记者们不可能再从黄光裕口中问出的。毕竟随着他出名，他不可能再像早期一样对媒体开放自己的心声。而在早期，他是一位极度低调、以不接受采访著称的人物。采访到他的人寥寥无几。我有缘成为这样一本书的作者，与我3年多前撬开当时还躲在国美“幕后”、尚不知名的黄光裕的金口有关。 提纲为我提供了一个按图索骥的地图。哪里是故事的薄弱环节，我便努力找到了解相关内幕的人，并说服他接受我的采访。就这样，一个完整的黄光裕和国美的故事，在我的采访录音和笔记整理资料中，逐步得到丰富和完善。有几个关键人采访为本书贡献了大量新内容：国美创业元老、有“小李飞刀”之称的李俊涛，黄光裕的母亲，黄光裕的大妹妹黄秀虹，国美的高层管理人员华天、何阳青，已经离开国美的早年创业期重要人物何炬、刘秀芬、陈晓萌等等。这些已离开的人士为我提供了更为客观、全面的回忆。 第九篇 案例写作 者读者回音 本身案例教学比较时尚，中科和吴晓波合作创办的《案例》适时推出，挺好的。可以适当增加一些本土化知名的民营企业案例。 珍奥集团股份有限公司总经理 杨广义 每辑案例主题不太明确，有些案例太理论化。现在的《案例》对主题案例的剖析不是很透彻，看了不是很过瘾。另外《案例》中的案例针对规模在500万-1亿实际意义上的中小企业的示范案例比较少。《案例》应该更贴近中小企业，为中小企业更好的服务。 杭州电气开关有限公司财务总监 李尚华 内容丰富，案例生动，很有启发性，是一本非常好的学习书籍。能增加一些国外的经典案例的话就更好了。 道森机车部件有限公司董事长 林建华 《案例》给我的总体印象是非常好的。能否增加国内知名企业的管理模式的介绍和企业先进经营管理理念的介绍？ 温州爱德标准件有限公司董事长 韩必敬 《案例》的封面很引人注意，设计也很精美，内容不错，一口气“吃”下去不少案例，隐形冠军这个栏目尤其有借鉴的意义。很好的一本书，希望越办越好。 中国吉祥集团董事长 朱荣华 《案例》非常精彩。特别是“专家论道”和“情景课堂”两个栏目，使人获益非潜。 温州蓝登图书有限公司副总经理 孔剑春 很不错，可以多增加一些失败的案例。 浙江 何晓红 选的案例相对说都是比较大的公司的案例，对于现在的民营企业有的不是很适用。是否能增加一些更贴切中小企业的案例？对教学有指导作用，那就更好了。 浙江杭州 牛萍 |
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