案例(第七辑):总裁检讨书 - xp1024.com
《案例(第七辑):总裁检讨书》


上篇 总裁检讨书 第一章 决策检讨 我的4大失误

检讨背景:这是一位在中国当代商业史上具有传奇般色彩的人物。1989年,刚刚从校园走出不久的他,靠耗费9个月心血研制出的M-6401桌面排版印刷系统软件,以及东挪西凑的4000元钱和豪赌的天性,迅速地攫取了经商生涯中的“第一桶金”10万元;之后不久,他又把自己钉在一台电脑前,经过150个日夜,开发出了M-6402文字处理软件系列产品。再不久,他创立了自己的公司。

这个人是史玉柱。他的公司名字叫巨人。

在随后的一段时间里,随着中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机等产品的陆续开发,巨人每年的销量以几何级数的速度在增长,巨人的年度销售商大会成了全国规模最大的电脑盛会。从1992年开始,巨人已赫然成了中国电脑行业的领头军,史玉柱也成为中国新一轮改革开放的典范人物和现代商界最有前途的知识分子代表,他被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”,并获得了珠海市第二届科技进步特殊贡献奖,以及多位中央级领导的接见等诸多殊荣。

1992年,巨人的资产规模超过l亿元,流动资金约数百万元。在事业之巅的史玉柱决定建造巨人犬厦,最初的计划是盖38层。但在随后的2年里,巨人大厦在一些前来“视察领导”的提议和贸然的决策后,从原计划的38层提高到54层、64层,继而到最后的70层。而要建造70层的大厦,预算就从38层的2亿元陡增到了6亿元,工期从2年延长到6年,这样大规模的资金需求对当时的巨人来说,是不能承受之重。最后,售卖巨人大厦楼花,成了巨人圈钱的一种融资手段。

但从1993年起,随着西方国家向中国出口计算机的禁令失效,康柏、惠普、IBM等国际著名电脑公司大举入境,中国电脑市场风云突变,以巨人为代表的本土电脑品牌变得命运多舛起来。在一次会议上,史玉柱提出了巨人二次创业的想法:跳出电脑产业走产业多元化的扩张之路。他把新产业的目标锁定在保健品和药品产业上,宣布将斥资5亿元,在1年内推出上百个新产品。史玉柱希望通过新的扩张激发出新的创业激情,利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润,以此来缓解主导产业发展受阻的困境。

1995年5月18日,史玉柱下达“总攻令”,在全国上百家主要的报纸上,巨人集团的整版广告赫然登台。巨人以密集轰炸的方式,一次性推出了电脑、保健品、药品3大系列的30个新品,巨人的系列产品在最短的时间内出现在全国50万家商场的柜台上。不到半年,巨人集团的子公司从38家发展到了创纪录的228家,人员从200人骤增到2000A。“总攻令”发布后的15天内,汇总到史玉柱手上的来自全国各地市场的订货量突破了15亿元。

可是很快,随着整体协调作战能力的低下使“战场”变得混乱起来,仅仅在总攻令发布2个月后,史玉柱就不得不宣布“创业整顿”。巨人盲目的广告轰炸和无序的营销推广,以及巨人保健品缺少真正的科学依据和切实的服用效果等原因,导致巨人在保健品市场出现销售停滞。而巨人大厦则像一张永远张开着的大口,每天都要靠大笔的资金填下去才能继续长起来,多线开战的恶果终于显露了出来。加之这一时期,新闻媒体对巨人事件进行了高密度的轰炸,臣人形象被破坏殆尽,巨人陷入重重危机之中。

在有迹象表明巨人集团可能已经失去了继续建设大厦的能力的情况下,早期购买巨人大厦楼花的债权人闻风而动,相继成了讨债者堵上门来,巨人进一步陷入财务危机之中。财务危机曝光3个月后,史玉柱提出了一个“巨人重组计划”,内容包括两部分:一是以8000万元的价格出让巨人大厦80%的股权;二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司,重新启动市场。10多家谈下来,终一无所成。在这一过程中,庞大的“巨人军团”分崩离析,而史玉柱也从公众的视野中消失了。

巨人看起来好像是一夜间倒下去的,但事情的发展从来不会如此。在巨人倒下去的过程中,一向为史玉柱所自傲的,不求银行的零负债,使得巨人缺乏必要的财务危机意识和预警机制,巨人集团的债务结构始终处在一种不合理的状态。加上危机爆发之后,由于缺乏危机处理能力,巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋,导致巨人与媒体的关系迅速恶化,甚至,在某种意义上,正是史玉柱自身那种缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团。而所有这些,或许正是史玉柱事后总结《我的4大失误》中反思之所在。

第一,盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣:1995年10亿元,1996年50亿元,1997年100亿元。然而目标越大风险越大,如果不经过科学的分析论证,没有必要的组织保证,必然损失惨重。

第二,盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等,行业跨度太大,新进入的领域并非优势所在,却急于铺摊子,有限的资金被牢牢套死,巨人大厦导致的财务危机几乎拖垮了整个公司。巨人的主业——电脑业的技术创新一度停滞,却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域,缺乏科学的市场调查,好大喜功,没有形成成熟的多元化管理能力。

第三,巨人的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会,但那是空的。我个人的股份占90%以上,具体数字自己也说不清,财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时,他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份,也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策,但拍板的事基本上都由我一个人来定。现在回想起来,制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制,在创业初期充分体现了决策的高效率,但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时,缺乏一种集体决策的机制,特别是干预一个人的错误决策乏力,那么企业的运行就相当危险了。

第四,没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989年的M-6401桌面排版印刷系统、1990年的M-6402文字处理软件系统,到1993年的巨人中文手写电脑、巨人软件等,这些都是当初巨人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后,我忽视了技术创新这一巨人电脑的生命线,连续两年在业界反应平平,到1996年,“巨人”才推出了M-6407桌面排版系统。巨人二次创业的失利与此有很大关系。

上篇 总裁检讨书 第一章 决策检讨 吴炳新自述“15大失误”

检讨背景:在中国的保健品行业,由吴炳新和其子吴思伟1994年创立的三株实业有限公司曾经演绎的传奇迄今仍没有别的公司能够相继。它迅速地成长为一个帝国,却又瞬间瓦解倒塌,在保健品行业,它创造过一个又一个的神话。

在三株成立之初,吴氏父子通过巧妙的广告投放组合,对三株的产品和企业形象加以宣传推广,仿佛一夜之间,三株成了中国主流媒体最关注的企业。同时,三株通过赞助各种学术、科技研讨活动,带来了良好的舆论曝光度,使三株决策层迅速接触到了中国最优秀的名流,顺带为三株捧回了无数的头衔、奖章和证书。而三株首创的专家义诊的营销模式,从中心城市,刮到了乡镇、农村,三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。它是迄今在中国农村市场取得过最辉煌业绩的企业之一,农村市场的告捷让三株成为了真正的“保健品大王”。

吴炳新通过三株的农村市场推广四级营销体系,利用中国低廉的人力成本优势,开展人海战术,聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时,他还创造了一种“无成本广告模式”,把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆等上面。来自三株的统计资料昱示,到1996年底,农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60%。

1994年,三株公司的销售额为1.25亿元;1995年达到了20亿元:1996年一跃而达到了巅峰的80亿元。在资产增值方面,三株在1993年底的注册资本为30万元,到1997年底公司净资产为48亿元,且据称资产负债率为零。最鼎盛时,三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600家子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,各级营销人员总数超过了15万。吴炳新曾豪言,“除了邮政网以外,在国内我还不知道谁的网络比我大”。1996年,正是凭借着这样一支庞大的营销铁流,吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役。三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国,一举实现销售额80亿元。

到1997年,三株在地区一级的子公司就多达300多家,县级办事处2210个,乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个,直接吸纳就业人员15万以上。

看上去,三株的营销铁流浩浩荡荡,实际上却是机构重叠,人浮于事,互相扯皮,在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。1997年,三株的全国销售额出现大幅度滑坡,比上年锐减10个亿。吴炳新在这年的年终大会上做了一个他称之为“刮骨疗毒”的报告,痛陈三株“15大失误”,首度把三株危机曝光于天下。

1996年,由湖南常德汉寿县退休老船工陈伯顺的死亡引发的“八瓶三株喝死一老汉”风波,连动引爆了三株发展过程中存在的种种隐患,最终导致了三株庞大帝国的瞬间崩溃。尽管1999年4月,三株公司在陈伯顺的官司中二审胜出,媒体也做了广泛的报道,但此时三株200多家子公司已停业,几乎所有的工作站和办事处全部关闭。2000年之后,三株集团和吴炳新陷入长时期的沉寂。2005年春,吴炳新宣称彻底退出保健品行业,转而成立三株医药集团,专攻医药产业。但之后市场上并不见三株集团有引人注目的动作。三株在中国企业发展的历史中,仅仅留下了一声深长的叹息。

1.市场管理体制出现了严重的不适应,集权与分权的关系没有处理好。1994年、1995年、1996年,我们对市场采取的是“集团军式”的管理模式,高度中央集权;对子公司采取的是“填鸭式”的管理。这种管理模式在1997年,出现了严重的不适应。1997年初,我们实行了放权,但许多子公司不会用权或者滥用权力,出现了较为严重的问题。

2.经营机制未能完全理顺。转轨以前,我们实行的是中央集权式的核算管理,它保证了公司的最大利益。但随着公司的急剧发展,子公司内不讲工作效率、不讲经营效益的现象越来越严重,盲目扩张,盲目投入。而且在这样的经营机制下,无法对此进行有效约束、有效控制。

3.大企业的“恐龙症”严重。机构臃肿,部门林立,等级森严,层次繁多,程序复杂,官僚主义严重,信息流通不畅,反应迟钝。在公司总部,几大体系是大中心套小中心,各体系之间、各中心之间画地为牢,互成壁垒,各自扩充人员,增加职能,争权夺利,形成了一个个割据分立的小诸侯。

4.市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥,对市场形势估计过分乐观。

5.市场营销策略、营销战术与市场消费需求出现了严重的不适应。1997年与1996年相比,市场环境昌然发生了很大变化,但是我们的营销策略、营销战术仍采取了过去的方式:强力推进农村市场,对城市市场缺乏开拓,没有培育起新的经济增长点。对投入产出比强调不够,仍旧坚持大规模的投入,造成无效投入和广告费的严重浪费。在营销战术上,仍旧是老一套——传单、专题、活动,总体上创新不大。广告制作的品位、档次、质量不高,可信度下降。有些子公司还在随意扩大疗效范围,宣传三株口服液百病皆治,引起消费者很大的反感。对消费者变化了的需求不调查、不研究、不分析,为宣传而宣传,是我们1997年市场营销策略的最大失误。

6.分配制度不合理,激励机制不健全。在转轨以前,是“干的不如坐的,坐的不如躺的,躺的不如睡大觉的”;转轨以后,虽然情况有所转变,但分配不公的问题并未根本解决。有的公司经理和财务部长的岗位工资是3000元,在5%-10%的范围内浮动;一线市场员工的工资是300元,在50%-60%的范围内浮动,员工一二百元钱的收入,生活都无法保证,谁还去干工作?

在整个1997年,我们的思想政治工作大大淡化了,对员工的思想教育少了,企业理念没有了,激励机制畸形发展。这是我们应深刻总结的教训。

7.决策的民主化、科学化有待于进一步加强。过去,我们采取的是中央;集权制,决策权过分集中,缺少“智囊团”,所以决策出现了一些失误,对公司的整体影响很大。

8.相当一部分干部的骄傲自满和少数干部的腐化堕落,导致了我们1997年许多工作没有落实到位。有些干部,晚上逛歌舞厅,进夜总会,白天睡大觉。尤其是放权以后,总部对下面的控制减弱,这种现象更是普遍存在。有个别子公司经理居然喊出了“子公司经理就是比办事处主任懒,办事处主任就是比业务主办懒,业务主办就是比宣传员懒”的怪调,真是腐败透顶。有一家子公司经理,公司有一辆车,他又租了一辆桑塔纳,每个月的租金是3000元。还有一个经理,一年没去过几次市场,办事处在什么地方都不知道。他手下有一个办事处主任,招聘来了4个月,他都不认识。

9.浪费问题极为严重。由于财务、法纪的监督制约没有及时跟上,浪费现象在许多子公司表现得极为严重:

首先是广告费上的浪费。(1)由于投入缺少针对性,缺少效果分析,广告费打水漂的现象十分严重。(2)广告费的管理出现严重失控。许多子公司巧立名目,向总部套取广告费。(3)吃广告费回扣的现象十分严重,而且屡禁不止。

其次,产业兼并造成了较大的浪费。对兼并企业缺乏认真的论证,尤其是对产品的市场潜力、市场前景缺乏认真的调查分析,导致产业兼并出现较大失误。

再次,人员上的浪费也相当严重,尤其是转轨以前,人员急剧膨胀。有的公司70%的广告费被用作劳务费,哪里还有钱做广告?人员的增多还造成了许多内耗,相互攀比,公司的团结没有了,战斗力减弱。

此外,行政费用上的浪费也十分惊人。有的子公司一年的电话费达39万元,招待费达50万元。转轨以后,有的子公司招待费仍居高不下,1996年8月、9月两个月就达7万多元;有的子公司外事干部一天报4顿餐费:还有的子公司墨水成箱成箱地买,保温杯一次就买400多个,干什么用?手机.BP机乱配。我们的司机,甚至工厂管接待的小姑娘都配上了BP机,他们有多少业务需要BP机?浪费问题不解决,我们的家业再大,也会被它蛀蚀掉。

10.山头主义盛行,自由主义严重。不是从工作需要出发,而是从个人的利益出发。利用职权,打击异己,拉帮结派,培养个人势力。

此外,自由主义还表现在应付上面的要求,符合我的观点、我的利益的就贯彻;不符合的、对我不利的就不贯彻。

11.纪律不严明,对干部违纪现象处罚的较少。公司“干部终身制”盛行,能上不能下,在这个地方犯了错误,过几天,又到另一个地方去任职了。

12.后续产品不足,新产品未能及时上市。

13.财务管理出现严重失控。部分财务人员的责任心差,没有认真履行“当家人”的职责,有的甚至与经理串通一气,共同“作案”。货款和欠条仍掌握在业务主办手里,随时都可能携款潜逃。在许多公司,呆死账很多,而且难以处理。有的子公司的分配方案存在明显的比例不合理和严重的“亏总部,富个人”的现象。

14.组织人事工作与公司的发展严重不适应。

(1)人事考评机制不规范,没有制度化的考评程序。

(2)干部培训工作没跟上。

(3)招聘把关不严,一批素质不高的人甚至是社会渣滓混进了公司,给我们的工作造成了很大的负面影响。

15.法纪制约的监督力度不够。

(1)法纪工作的最大问题是事前防范措施不力,忙于事后控制。

(2)法纪人员的专业素质与工作要求之间也存在一定差距。

(3)惩处力度不够。

(4)信息反馈不及时,许多违法违纪行为未能及时发现。

(5)干部的约束杌制不健全,尤其缺乏严格的法律性的合同约束。

(6)总部、省指挥部个别领导对法纪工作的干预较多,给法纪工作带来一定的难度。

(7)市场秩序混乱,冲货越来越严重。审计归属各省级指挥部领导后,出现了地方保护主义,个别领导甚至徇私枉法,客观上纵容了冲货行为。

上篇 总裁检讨书 第一章 决策检讨 总裁的20大失误

检讨背景:

沈阳飞龙跟所有在20世纪90年代初呼啸而起的新兴企业一样,走过的是一条从小到大、聚沙成塔的艰辛道路。在那个充满创业激情的岁月里,飞龙的一声吆喝,成就了当时大东北的创业典范。而其缔造者姜伟,却是一个充满了诗人气质的企业家。或许就是这所谓的诗人气质,使他在中国企业家中第一个敢于直面自己的失误并大声地说给全社会听。尽管从实际的角度来说,这种直面的勇气获得的也只不过书写历史的一页而已。

还是从飞龙的诞生开始未尝试追忆一下这篇《总裁的20大失误》。飞龙的一飞冲天是依靠巨大的广告投入而来的。20世纪90年代初的整个保健品市场尚处于萎靡阶段,姜伟为延生护宝液所做的大量高密度的广告,在当时的市场上无疑投下了一磅重弹,企业效益也随之节节攀升。在这样频繁地使用广告来拉动销售的同时,飞龙却在产品质量上毫无改进,在利用广告高歌猛进的同时也埋下了失败的种子。最大的问题在于,飞龙毫无技术和诚信可言的广告策略,开启了中国保健品市场无序竞争的潘多拉之盒。

可以说,姜伟的诗人气质是导致后来飞龙失败的很大原因。在飞龙上市失败后,姜伟发现了飞龙存在着的巨大的管理问題。此后,他连续实施了一系列措施,包括公司进入休整期、在公司内部搞整风,以及在媒体上公开发表《总裁的20大失误》等等,这些在错误的时间作出的错误决定,导致了飞龙的最后瓦解。

1996年7月,姜伟在媒体上发表了这篇以《总裁的20大失误》为主题的“20大失误”陈述,其中也仅就自己从战略角度进行了一次检讨,但在一个不适当的时候发表的这篇文章,最终导致了飞龙的“腾飞”无望。在姜伟检讨自己的20大失误中,他却忽略了自己最大的失误,那就是在不恰当的时候,做出了一些令局势更难以掌控的举措,这无异于拿刀架在自己脖子上,一失手,企业便身首异处。

在这篇文章发表1年后,姜伟又再次出现在众人面前。这一次,他又掀起了一场“伟哥”的商标注册争夺战。然而最终结果,却依然以失败而告终。由此,一个极具诗人浪漫情怀的企业家,最终被他盲目而不切实际的性格打败了。

1.决策的浪漫化。在一个知识分子较多的企业当中,有一点知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是,企业又是一个经济组织,处在一个你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润,企业的每一个行为都必须进行具体利润的数字计算。总裁在6年经营实践当中,淡化了企业利润目的,决策过于理想化、浪漫化,导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中,也出现严重的理想化和浪漫主义的行为,不计成本,不算利润。

商人是以挣钱为目的的,哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。

2.决策的模糊性。不熟不做是商业法则之一,但有一段时期,总裁过于强调产业多元化,涉足了许多不熟悉的领域;同时,有许多事情也是总裁熟悉的,又没有熟悉这方面的人才来实施,所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断,进行决策。

3.决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止,凡是商人必须以平静的必态参与无休止的市场竞争。在近6年的企业发展中,尤其是在企业发展的关键时期,总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态当中,导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中,片面决策有之,错误决策有之,危险决策有之。

究其根源,如果对全局发展经常思考和随时准备,特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备,那么决策时就会临危不乱。有备之则平静,有预见则不紧张。

4.没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争,这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展,除1992年向社会严格招聘营销人才外,飞龙从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。出现了随机招收人员、凭人情招收人员,甚至顾及亲情、家庭、联姻等不正常的人员招收现象,而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人难以想象,公司竟没有一个完整的人才结构,没有一个完整的选择和培养人才的规章;一个市场经济竞争中的前沿企业,竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质偏低,造成企业一直处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一,知识互补能力很弱,不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构不合理又造成企业各部门发展不均衡,出现弱企划、大市场,弱质检、大生产,弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面,经常出现由于人才结构不合理,造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓惺甚至停滞发展。

由于没有长远的人才战略,也就没有人才储备构想。当企业涉足新行业或跨入新阶段时,才猛然发现没有人才储备,所以在企业发展中经常处于人才短缺的状态,赶着鸭子上架,又往往付出惨重的代价。

总之,人才战略的失误是集团成立6年来影响最大的一个错误。

5.人才机制没有市场化。飞龙集团在人才观上有两个失误:一是人才轻易不流动,二是自己培养人才。这两种人才观的形成有其客观原因,为了保持企业凝聚力,需要一个人才稳定的环境,所以飞龙人才的流动性很低。

同时,由于飞龙是民营企业,缺乏法律保障,所以人才的可靠性是第一位的,久而久之便形成了自己培养人才的惯例。但是,长时间里忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用,导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。

6.单一的人才结构。由于专业的特征,从1993年开始,在无人才结构设计的前提下,盲目地大量招收中医药方向的专业人才,并且安插在企业所有部门和机构,造成企业高层、中层知识结构单一,企业人才结构不合理,严重地阻碍了一个大型企业的发展。

7.人才选拔不畅。1993年3月,一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象——弱帅强将。弱帅根本管理不了强将,强将根本就不接受弱帅的管理,实际上造成无法管理和不管理,军阀割据,占山为王。分公司实际上处在各自为政、各自作主的营销状态,无法进行统一的大营销管理。造成这一现象的根本问题在于内部竞聘的机制没有建立,强将成不了强帅,弱帅占着位置不下来,“铁交椅”本是国有企业病,却在飞龙集团这个民营企业蔓延。

8.企业发展缺乏远见。在企业经营过程中,我们犯了没有长远发展规划、没有及时改善企业运行架构的错误。

企业没有发展规划是很危险的。随着企业的不断发展,要经常完善企业领导的有机管理运行架构,使企业永远成为一个有机运行的机体,这个问题至今没有解决好。

9.企业创新不力。创新是企业发展的根本,一个发展了5年的企业没有创新必然走向衰落,一个销售3年的产品没有创新必然走向死亡。这是无情的规律。但是近6年来,总裁过分强调企业过去的辉煌,没有认真思考创新,造成企业管理和市场开拓无新意。今后要通过更换新生力量,完成创业创新。

10.企业理念无连贯性。翻开飞龙集团近3年来的文件,最大的特征是总裁说得多,但没有指导具体怎么做。只有理论而没有具体实施的方法,造成了理论看不懂、具体方法又没有,讲一次浪费一次的局面,经常出现新的理念,而且无连贯性。总裁自己也没有找到一个连贯的理念,导致企业长时间没有一个连贯的经营思想。

11.管理规章不实不细。飞龙集团发展6年中制定了无数规章和纪律,规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体实施细则,没有落实到具体责任人,导致有规难依。纠正这一错误要从现在开始,总部各部门、市场各公司重新把现有的法规完善后,要增加两方面内容:即法规实施细则和实施检查细则。

12.对国家经济政策反应迟缓。1993年以前,由于使用普通发票和受法律限制,企业实行出厂价销售,以调动中间批发商的积极性。1993年实行新!

税制后,国家实行增值税抵扣发票,使企业具备加价销售的条件。此时,总裁:不但没有果断地作出加价销售的决策,增加企业对零售商的直接供给,反而用勉强的方法来适应这场税制改革。实行加价销售,企业在产品零售价不涨的情况下,在市场上可获得16%的纯利,市场上的运作资金也将获得巨额增长。如1993年加价,将获2000万元的加价资金。1994年加价,将获3000万元的加价资金。在这个问题上,总裁受了保守思想的限制,结果在1995年出现中间商拖欠货款巨大、零售环节不力、严重资金短缺等问题时,险被淘汰出局。

13.忽视现代化管理。1993年,国家某部门两次登门推广现代自动化管理程序;1994年,又有一个部门上门推广现代化办公管理程序,但都被总裁拒之门外。三株公司就在此时完成了现代化管理,在保健品市场萎缩时,他们因此大受益处,没有出现飞龙集团这样的资金混乱现象。这个教训告诉我们,企业必须不断采用现代科技手段完成对企业周密的管理。科学管理不仅应建筑于科学的思维上,还要建筑于科学的方法上,基础之基础是科技。

14.利益机制不均衡。由于总裁长时间受到“大锅饭”思想的影响,过分强调飞龙集团“共创发展”,长时间里不打破分配体制中的平均主义。实际上,企业干部一直用灰色或黑色收入,弥补自身收入的不足。这样一来,企业花费6年时间所建造的经营埋念被彻底摧毁。一切激励人心的东西,都被灰色收入的传说击垮。

1996年,飞龙开始打破利益平均,但又忽视了对员工开展正确金钱观的教育,使一部分职员从一个极端走向另一个极端,出现一切为金钱的可怕现象。飞龙集团原本是由有志青年聚合起来的公司,前5年集团在较低的分配体制下运行,依靠企业信念顺利完成了初期发展。在新时期的发展中,应该明确一个理念:我们需要钱,但我们更需要事业。

15.资金撒胡椒。飞龙集团长时间处在资金分散使用的状态,不能够有计划、有规模地集中使用资金。资金分散使用,造成了严重浪费,导致资金严重短缺。管住管好资金,是企业发展至关重要的原则。

16.市场开拓的同一模式。延生护宝液进入市场成功以后,其模式被总裁作为一个万能的标准模式,错误地将后期研制的新产品用同一个模式在全国大面积推广,产品不同、性能不同、消费人群不同,却没有各具特色的推广战术,这是一大失误。在这个问题上,总裁犯了严重的经验主义错误,过分地相信个人智慧,没有及时与全国各大广告公司合作,利用集体智慧互补,造成所有的新产品推出无新策划、无新方法。

17.虚订的市场份额。在近6年的决策中,过分强调市场份额和市场销量,导致了市场应收款剧增、货物混乱、货物贬值的严重局面。特别是在处理资金短缺与流通货物总量之间的矛盾时,轻视了流通货物总量对市场的灾难性冲击,反而导致应收款增加、回款不畅的恶性循环。

因此,必须长时间稳定供求关系,宁可减少生产和销售规模,也要增加企业运行的内在质量。

18.没有全面的市场推进节奏。任何一个产品,在市场上都有不同的周期,要保持产品在市场上永恒的生命力就在于整体的广告策划。没有全面的广告策划,就等于宣布该产品在这一时刻死亡。

19.地毯式轰炸的无效广告。营销的零售终端是市场攻击的最基本点,由于集团的快速发展,总裁在近3年中忽视了对零售商、医院、药房做重点攻击,片面强调在全国、在大城市进行立体广告攻击的作用。由于这一错误的长期存在,导致大量无效广告,广告效果不明显,广告资金流失,出现了广告应付款剧增,投入与产出不成比例。

20.国际贸易的理想化。我们对国际贸易的法律不熟悉,用国内成功的经验在国际市场上重复输出是严重的经验主义错误:对国际市场的销量和价格估计过高,对国际市场进入的阻力估计过低。

总结的话:

市场经济成功的根本在于正确的决策和正确决策的实施。如何完成正确决策的实施?企业在新齣发展阶段需要创新,思维方法和工作方法都要不断创新。

我们要树立这样一种观念:飞龙集团过去的错误是企业宝贵的财富,是未来发展的宝贵资产。社会上各大企业的错误也是我们值得借鉴的宝贵财富。信息中心和情报中心要经常搜集企业自身及其他企业的错误。要在全集团养成这样一种风气:敢于承认错误,敢于分析错误,任何化解和隐瞒错误的行为都是愚蠢的行为,是导致企业失败的行为。

我们确立了一个目标,当这个目标没有达到而失败时,我们就应该认清这是一个错误,避免再犯同样的错误。人们绝对不能从已经失败的事情中,千方百计地去寻找几个小的成功和几个小的闪光点,以此为借口来解释我们的失败,寻找心理上的自我平衡。

最后,用毛泽东的一句话来结束我的检讨:错误和挫折教训了我们,使我们比较地聪明起来,我们的事情就办得好一些。

上篇 总裁检讨书 第一章 决策检讨 我不是一个合格的CEO

检讨背景:

2002年,宋如华创立的托普已逾10年,而企业也正走在危机的边缘。当年8月,托普10年大庆以后,宋如华宣布向全社会招聘5000名软件工程师。这一决定仅仅是无法实现的虚幻蓝图。在此后的2年时间里,托普所构造起来的庞大的资本大厦轰然倒塌。

《我不是一个合格的CEO》一文,是宋如华在2002年年终的董事局会议上对托普10年所做的反思。其中多为争辩打气之辞,但也不乏检讨的内容。文中提到宋如华领导的不是一个真正意义上的大公司,而是一群小公司的集合,是不无道理的。宋如华一手缔造的这个托普梦,在破碎之际众人皆哗然,上百亿的资产只因了一个概念而起,然后通过左手换右手的资本游戏,创造了一个极具野心的梦想。但是梦总归是梦,终有破灭的一天,宋如华的托普梦只维系了10年。

宋如华早期的身份是成都电子科技大学的副教授,在商品经济刚刚进入发展期的20世纪90年代,宋如华弃文从商,毅然从大学校园里走出,从蹬三轮车开始拓展业务。我们很难想象,一个热血的知识青年,如何被市场大潮慢慢腐蚀,褪去一身书卷气而成为只在意玩弄资本的商人。托普的成就是在宋如华的“概念”下催坐出来的,毫无地基却已造成了高楼,倒塌在所难免。所有注定败局的企业,都是一开始在不觉间就已埋好种子,成也萧何、败也萧何,那些一手制造梦想的人,总会在某一瞬间,又一手打碎梦想。如果要深究的话,也都因其人行事风格的缘故。托普到了后期,其实尚有回转的余地,却因为宋如华未能把握机会而全盘皆输。由此也可以看到,很多企业家在抓住成功机遇的同时,却不知该如何应对危机,以挽救企业。

宋如华的这篇检讨书,表面大于实质。他最应该检讨的地方,在于沉溺于超速扩张和创造概念中,却不懂得如何将手中的资源转化成企业的核心竞争力和抗风险能力。大学教授出身的他,在商海中却无法长久生存,“十年一觉托普梦”,终归幻灭。

在这里,我要检讨我自己。

应该说,10年来,我认为自己很宽容,其实我发现不尽然。我经常说,不要发牢骚,不要发怨气,但是,我还是经常在讲话中发一些牢骚,特别是最近出了些事情之后。我希望自己经常保持一个良好的心态,但事实上,我发现自己还是一个比较普通的人,是一个很一般的人,也可以说是一个“小人物”,而不是一个“大人物”,没有肚子里能撑船的宰相肚量。有时甚至为了赌一口气,和大家关系搞得很紧张,当时还觉得自己很英雄,现在看来完全没有必要。一般人也就是为了养家糊口,捧个饭碗,而托普的管理者们却应该为了创立一番事业而工作。如果逞一时之勇,能成什么大事呢?包括我宋如华。我们现在这么多麻烦就是这样一点一点积累起来的,是我宋如华带头的,我们高层领导积累起来的。

托普从3个人、5000元钱起家,现在有6000名员工100亿元资产,这两句话概括了托普的成长,但我们总是提,就害了托普。现在的问题是托普内部之间、内部与外部之间的状态和状况非常差,5000元变成100亿元,是怎么来的?不说清楚,问题也就出来了。

托普这班人,原是穷书生,有了8亿元、10亿元,就会想入非非。当然,成功的投资也不少,问题就在于精打细算考虑得太少,加之心态有问题,以为这些钱都可以用,实际上这些钱是股东的钱,不能随便动……我们这几年太急躁,太冒进。

对托普这一段时间发生的这些事情,我应该做迅速、全面、深刻的检讨:

1.我不是一个合格的CEO。我领导的也不是一个真正意义上的大公司,是一群小公司的集合。从这个意义上来说,我也不是一个真正的CEO,只是一群小企业联合会的会长。我们的企业之所以难以做大,关键就在于企业领导人缺乏大胸襟、大智慧和大视野。

2.在公司内没有起到核心带头作用。

3.愧对员工们对我的深深理解与各方面的支持。在改革开放初创阶段发展事业,需要我们付出更多的辛劳。在我这个位置,对自己的要求就应该更高,处在这个位置的人做任何事情一定要非常全面、一定要出于公心、一定要富于进取心,非常有智慧、有头脑、有知识。大家也要出自内心地去反思,处在不同的位置,每个人的责任也是不一样的。

4.没有履行好社会赋予我们这一代的责任。

5.没有以一个“托普人”严格要求自己。

上篇 总裁检讨书 第一章 决策检讨 我没有为华晨培养一个好的接班人

检讨背景:

仰融的出现十分具有英雄气概。

1991年7月,他以原始股的价格买下4600万股沈阳金杯客车厂的股票、1992年10月,他将效益乏善可陈、毫不起眼的金杯客车重新“包装”,以华晨公司的名义在纽约证券交易所成功上市,作为“社会主义国家第一股”,在华尔街引起了巨大的轰动。之后,他更率领着华晨试图拯救中国汽车这一个已经丧失了斗志、日渐沉沦的行业;1995年,仰融以大股东的身份接管金杯客运车的管理权,开发出新型“海狮”牌小客车,并使其迅速成为轻型客车市场的第一汽车品牌。1997年年底,华晨引进德国技术和设备,宣布打造一条年产10万辆轿车的生产线。从2000年起,华晨先后与宝马、通用、三菱等5家国际知名汽车公司开展合作,实施“五朵金花”工程。同年12月,第一代“中华”牌轿车在沈阳下线,而华晨当年度的销售收入和税后利润在汽车行业中仅次于上海大众与一汽大众。

2001年夏天,仰融与英国罗孚汽车公司洽谈合资项目,并决定将新工厂设在浙江省宁波市。而他个人也在《福布斯》杂志公布的“中国富豪排行榜”上以70亿元资产位列第三。

从这些方面看来,仰融似乎已经成功了。但足,这个擅长设计迷宫的人,最终还是在自己亲手设计的那个庞大而云缠雾绕的“资本迷宫”中迷失了。

2001年秋天,辽宁省成立华晨资产接收小组。2002年3月I1日,辽宁省政府与仰融就华晨的资产性质开展的谈判破裂;同年6月,华晨汽车董事会解除了仰融公司主席、总裁等职务;10月18日,辽宁省人民检察院以仰融涉嫌经济犯罪发出全球通缉令,正式批捕仰融。而华晨也在之后的3年多时间里走马灯似的换了四拨最高管理者,元气大伤,到2006年1月祁玉民出任华晨控股董事长之时,华晨亏损近4亿元,工厂几乎处于停滞状态。

就这样仰融成了一个在逃的通缉犯,在大洋彼岸,眼睁睁地看着自己用10年时间打下的“帝国”一天天衰落沉没。

现在回头看,所有促使事件发生的导火索不过只是仰融决定把罗孚项目放在宁波,可是他偏偏忘了当地政府心态,在辽宁省和沈阳市政府看来,仰融的行为无异于背叛!之后在政商关系处理上也失去了理智,仰融忘了,在很多关键时刻,企业家的“政治博弈术”往往决定了企业的命运轨迹。而仰融早年为了华晨上市与海南华银、中国金融学院以及中国人民银行教育司共同发起成立的中国金融教育发展基金会则成了他自己的“阿喀琉斯之踵”。并且其“产业一金融”布局也颇受诟病,虽然仰融本人不以为然。

在所有败局的背后让仰融最为痛心和被动的事情莫过于他深为倚重、被称为华晨“四大金刚”的四个助手的集体背叛。2005年8月,仰融接受《中国企业家》杂志越洋电话采访时说:“我没有为华晨培养一个好的接班人。”<dfn>.99lib?</dfn>

<h3>走了一个人就衰败,我有责任</h3>

从1991年合资到2002年我走,我为这个企业付出了全部的心血。看到现在的华晨,我心里犹如打翻了五味瓶,很不是滋味。作为创始人,我不可能看到华晨亏损心里高兴。华晨走了一个人,三年就如此衰败,我是有责任的,起码我没有去培养继承者,早期没有一个人才培养计划,现在一个突发事件就使企业衰败至此。

如果我有机会回去救这个企业,我首先要改变我以前的管理模式,不要亲自主JJ,应该是指导、培养一批人,我不在岗位的时候他们照样能够把企业搞好。用如此心胸来培养起一批接班人,那才是真正的企业大家。

一个企业家要经营好,首先,必须用心去经营企业,这是非常关键的,这是一个前提。现在华晨面临的问题是想做好这个企业的人决定不了企业的命运,决定企业命运的人跟企业是没有血缘关系的,没有用心去做。

其次,一个企业既定的发展蓝图不能以个人的成见来任意改变和否定。在一个企业里,不应该出现后任领导完全推翻前任领导的做法。企业做这么大,不能任意地去改变它的路线,这是要出大问题的。过去华晨走金融与产业融合的道路,后来他们说只做产业不做金融,但事实证明,这条路是行不通的。我走的时候,宁波罗孚项目的金融方案已经设汁好了,为什么没有执行下去呢?否则,中华轿车不会是现在的样子,金杯客车也会得到很好的投资收益。太可惜了!

一些人对我的“产业与金融结合”的走法一直颇多异议。我认为光说一个人是做金融还是做产业是在转轨过程中的一种特别的论调。在完善市场经济体制的过程中,这种论调会被吸收和消化掉。在国外健全的金融体系环境中,金融与产业没有很清晰的划分,关键是看集团里产值和利润的份额比例。如果金融业务的产值超过产业部分,它就是以金融为主的集团。我的设想是,华晨在一个控股公司下有三块:第一,汽车部分,我有“五朵金花”和罗孚;第二,基础建设部分,有宁波大桥项目,我还曾想过买下金茂大厦,作为汽车业务的总部,这样更有利于在亚太地区挂“中华”的牌子;第三,金融部分,比如说保险、信托。但是,集团80%的产值会来自汽车。

别看我这个人胆子这么大,勇往直前,其实我是一个非常保守的人。德隆、中科都找我谈过,连合约的草稿都打好了,但我胆子没有那么大,最后也没签。我从来没有拿流通股去抵押贷款,从来没有用银行的贷款去炒股票。

我知道什么是红线,闯了这个红线就一发不可收。1996年,苏强拿着金杯客车的5000万元资金到上海去炒股票,最后是我到上海以公司法人身份、拿着法人证书把钱追回来的。工厂就是工厂,管理人员不能涉足股票,也不能涉足资本市场,谁沾边我就把谁换走。苏强是好意拿公司的钱炒股票希望借此改善公司的伙食,但是怎么能这么做,万一赔了怎么办?工厂就要停厂,几万人没有饭吃。在企业里边玩金融,一定会把企业玩死。

在我走后,留下来的4个人(指“四大金刚”)在预知企业利润达不到预期的前提下抛售股票,这种行为在西方国家是违法的。他们想把与政府达成的交易量化,但是人家给你的承诺是理论上的,这个承诺的兑现首先要看你给企业做了什么贡献,而不能总想着企业给你什么待遇。我离开后,他们的待遇不变,年薪30多万美元加5%的利润提成。我在的时候合约中有规定,公司达不到指定的利润指数,不允许提这5%。去年(2004年)好不容易有了一点利润,他们还拿这个提成,没有任何道理。我定之后,没有人监督他们。我认为这4个人都是很聪明的,但必须有一个人去带他们,结果4个人都想做头了,这4个人就完蛋了。你这4个人能当军长还是司令,我不知道吗?你能独当一面我为什么不让你去担当,我要那么辛苦干嘛?我现在的身体比以前还好,为什么?因为我不累了。我以前真累啊!能力是日积月累的,但是还要有天赋。

<h3>我走之后,华晨有三错</h3>

我认为我走后,华晨管理层在“中华”上面有三错。第一错是定价错误,一步错步步错;第二错是管理层把自身定位为辽宁的干部,要把零部件采购基地放在辽宁;第三错是由于前两个错,导致产量达不到一定的水平,工人人心涣散,苏强等人也心不在焉。这三错是伤害企业最大的三个错误。

我走之前为“中华”定下的策略是:以低价切入市场,每年逐步提高价格,价格提高的前提是零部件、内饰件质量的提升。当时,为了赶上比较好的时机,定价是12.99万元。12万元的车,消费者觉得和桑塔纳比,这个车还是好的,但是你定价到18万元,消费者要跟帕萨特、本田比,他就觉得不值了。

所以,定价的一闪念,使得“中华”后来走入歧途。

如果说定价是12.99万元,罗孚的改良内饰件进来之后,加上2万块钱的改良费用,应该是14.99万元,那你可以卖到15.99万元。你还可以获得一笔利润。到了两年后,12.99万元的产品可以限量生产。总之,中华车以12.99万元的价格做到四五万台,也可以保持盈亏平衡点。但是最终要靠提升品质、提高价格获取利润,走的是这条路线。

但是后来的管理层急功近利,他们后来的定价是错误的。你怎么可能指望企业在生产量只有一二万台时就要赢利呢?我当时的预计是,3万辆的产销以下,企业亏损是正常的。第一年“中华”有可能政策性亏损5亿元,那就让它亏。汽车是一种规模经济产业,达不到批量生产10万辆以上,或者不能按照国际水准管理,是不能达到盈亏平衡的。你生产1万辆就想赚钱,这可能吗?要以批量生产来带动利润,不能依靠短期行为获利。新的产品以低价位进入市场,每年通过调整配置涨价才是对的,华晨为什么要走中国其他合资企业的常规道路,先黑一把老百姓的钱再说?短期的行为到了极点,最后是自己坑了自己。

跟罗孚的合资合作本来可以弥补“中华”内饰件、发动机的不足,但是后来这个项目停下来了。在内饰件方面,2001年我当时发了4台样车到英国给罗孚,由罗孚帮我把内饰件全部改良,而且改良的样车都造好了,非常漂亮,整个车焕然一新。而且还匹配了罗孚2.5升的发动机,罗孚同意装在我车上的发动机用“中华”商标。它的发动机比“中华”原来用的三菱好,两者不是一个级别上的。如果这么来改造“中华”,可以想象2003年、2004年中华车是什么档次的车。就算我真是…个坏人,这坏人也是有可贵之处的,更何况我不是一个坏人,为什么不用罗孚改良的发动机和内饰件呢?太可惜了。

质量下降与辽宁省有关政策失误也有关系。他们认为,辽宁的汽车工业就应该在辽宁配套,不应该给外省市的零部件厂配套。他们进行零部件区域的调整,把辽宁以外的零部件厂甩掉了一大片,重新扶植了一批新的零部件厂。这种地方保护主义在当今还盛行,这是不对的。我走了之后,苏强他们4个人就自己把自己定位成沈阳的干部,沈阳的干部就要考虑沈阳的利益,零部件产品能在辽宁沈阳做的,就要在当地做,从宁波那边拉回来。他们这种走回头路的配套模式,怎么能让一个企业的产品质量有提高呢?只有倒退不可能提高。以我对品质的要求,上看宝马,下看罗孚,我认为这些零部件就是不合格。

除了定价策略,当时还有另一条路线我没有说给他们听。我认为,要采用多元化的方式来保证企业的销售。所谓多元化的销售,不是以产定销,或者反之,而是要用很多工具来达成销售。当年一下单就要下3万台,零部件供应商由于达到了3万台批量之后,积极性起来了,能够放心地投入生产,就能提高质量,工人也能士气高涨。如果小批量,以销定产,今天开,明天关,士气低落、质量就得不到保证。所以,要对销售做好金融财政补贴,给企业分担销售费用、广告费用,把企业的费用降到最低。这就需要汽车产业之外的体外循环,用其他手段来保证“中华”胜利投放到市场上去。所以,光懂产业是不行的,还要懂金融。一个头脑里边有两种理念的人,才能将华晨融会贯通。因为“中华”是一个全新的挑战,必须用新的方法来保证产品投放市场。但是这一套我没有来得及讲,讲了之后他们也未必能使用得当。

<h3>今日华晨,如同得了绝症</h3>

华晨走到今天的局面,如同一个得了绝症的病人,它的病根就是没有用心去经营它的人。同样是一套太极拳,用心去打与不用心去打,表面上看架子一模一样,但真正需要用四两拨千斤的时候,花架子是不可能有力道的。因为他没有掌握用力的门道,没有用心去打。

如果有机会再让我来经营华晨,我肯定会使出浑身解数把企业救起来,否则我也不会东山再起。要做汽车我一定会回到原来的地方,如果不能,我在汽车产业上就画上了句号。从此再也不走汽车制造这条路,再也不过问了。

上篇 总裁检讨书 第二章 战略检讨 我们是这个行业中犯错误最多的人

检讨背景:

当“中国人离信息高速公路有多远——向北1500米”的巨大广告牌,出现在1996年早春的北京中关村南大门时,没有多少人真正意识到这块广告牌对于后来的中国互联网行业的意义所在。这一天,后来被认为是中国互联网产业的一个纪念日。

树立广告牌的,是曾被称为“中国互联网领跑人”的张树新,她的“向北1500米”的北京瀛海威信息通讯公司被后人称为第一家真正意义上的中国互联网公司。

作为当年的新兴产物,在互联网浪潮到来前夕,张树新和她的瀛海威,在1996年9月得到了国家经贸委属下的中国兴发集团的投资,从而使公司总股本扩充为8000万股,张树新与丈夫姜作贤的股权,比例下调为26%,股值2120万元,张树新俨然成为身价上千万的新生代女富豪。与此同时,公司员工也从最初的3个人发展到了100余人,全国大大小小的媒体每天都在连篇累牍地宣传报道瀛海咸和它的理想。1997年1月,瀛海威与当时正如日中天的微软结成战略合作伙伴关系。春节,瀛海威全国大网开通,公司上下群情振奋。3个月内,上海、广州等8个中心城市的分站开设,其线上用户收入达到110石元。公司在相关地方报纸上买了12个专版广告,宣布在未来3年内投资总额将达到5个亿,节点建设超过60个。

然而,到了1997年底,高歌猛进的瀛海威开始变得蹒跚起来。这一年的6月,国家邮电部门投资70个亿启动169全国多媒体通信网,随之而来的就是全国范围入网价格的大调整。到9月,瀛海威月收入下跌到30余万元。除北京站点有2万余名网民外,其他7个站点网民加起来不足4万。1998年6月22日,张树新在毫无预兆的情况下突然被迫辞职。这成为当年度网络业界的头条大新闻。

事后的研究证明,除了全国范围入网价格的大调整这样的大环境变化之外,在中国互联网早期的大雾中领跑的张树新本人所犯的一些错误,同样值得反思。比如,从1996年底开始,中国的I市场已经开始发生了新的变化,但张树新却没有带领瀛海威进行战略上的相应调整,还是一味炒作,沉溺于品牌形象的宣传,而网站的技术结构、服务内容却没有实质性的调整,以致在应该得到回报的时期却给了后来者以追赶的机会。甚至作为企业创始人的张树新本人,在带领瀛海威奔跑过程中所表现出来的管理上的不足,也一度遭到下属和专家及媒体的质疑。然而,这同样未能引起张树新本人的过多思考。

被迫辞职后,张树新发表了具有反思意义的《我们是这个行业中犯错误最多的人》这篇文章。多年后的今天,当年红极一时的瀛海威已渐行渐远,只留下一个模糊的背影,但张树新和她的瀛海威给人们所带来的思考和反思,在今天依然具有不一般的意义。

我们在一个非常残酷的行业里被训练了3年多,每天都面临着生存的压力,很多事情想得比别人多一点。可以说,我们是这个行业里犯错误最多的人,无论是经验还是教训,都是宝贵的财富,希望对同行能有益处。

现在回过头看,瀛海威不幸生得太早。从美国的网络产业发展历史看,网络服务供应商是信息产业高度细分的产物。它的电信基础设施是开放的,网络服务供应商没有必要自己去“盖房子”(搞基础设施建设);也不用自己去生产信息内容,只要去组织“货源”就可以了。而在中国,几乎每家网络服务供应商都要投入巨资去铺线路或租线路,还要自己投入力量开发相应的软件……如果一家企业什么都要靠自己去做,就更像一间作坊,而在作坊里是不可能形成产业的,更谈不上信息产业。

我国的信息服务业几乎与国外同步,然而缺乏必要的生态环境,使网络服务供应商更多的精力不是放在内部经营上,而是去呼吁电信政策、呼吁法制建设、呼吁资本市场等。中国的企业家很累,不但要管企业内部的事情,还要不断地去影响环境。

除了外部的原因,我认为自己在企业的资源组合、资本结构、价值链设计等3个问题上有失误。

1.我们没有掌握相关资源。现在我们认识到,从事这个行业必须掌握某些资源,而瀛海威是在没有任何资源的情况下凭空建起来的。为此,我们付出了许多心血和巨大的代价。现在“活”得比较舒服的网络服务供应商都是立足于原有行业的基础上,向网络业伸出触角。

2.我们这种企业依赖银行贷款是死路一条。因为整个行业还远未成熟,收入的增长是缓慢的,需要资金的长期支持和培养,但结果却发现全年的收入总额还不够付银行利息,怎么可能活下去呢?

在美国,网络服务是典型的风险资金支持的产物,要是靠自己进行原始积累,永远不可能发展到现在的规模。但中国没有风险投资机制。从长远来看,瀛海威根本不会缺钱,但瀛海威眼下就是缺饯,于是只能引入风险资本。

当我们被金钱资本绝对控股后,就注定了我今天“去职”的命运。

3.我对企业价值链的设计有误,对这个行业的成熟期估计得过于乐观了,对环境的残酷性估计不足。结果是,这家公司商业模型的设计和营业收入价值,都来自唯一的远期目标,即投资的回报期过长。当你在服务上的收入需要三五年甚至更长的时间才能覆盖盈亏成本的时候,中短期的收入能否弥补?而当我们注意到这个问题的时候,我们已经无力扭转了,我们调整不动了。

首先,整个资源结构成型了,成本是刚性的,很难取消;第二,财务结构成型了,5000万元以上的银行贷款,需要支付的利息摆在那儿;第三,当重新设计价值链时,没有任何资金可以启动了。

上篇 总裁检讨书 第二章 战略检讨 德隆的6个失误

检讨背景:

“你将有一段轰轰烈烈的事业,无人可及。不过在40岁的时候,一切都会毁灭,你将身败名裂。”30岁那年,当一位“高人”一脸诡异地对风华正茂的唐万新说出这番预言的时候,这个“不祥的预言”就开始一直折磨着他。

38岁时他就宣布自己将在40岁正式“金盆洗手”,但他还是没有能够躲过那个冥冥中的诅咒,在不惑之年倒下了。这一个带着宿命般的故事,在唐万新和他一手打造出来的,曾经是中国资本规模最大的民营企业德隆集团崩塌之后,更增添了几分神秘色彩。

但唐万新和德隆的故事,在德隆崩塌后,已被各种形式逐一解构。

1986牟12月,唐万新筹了400元钱在乌鲁木齐市团结路人民公园的边门开了一家“朋友”彩印店。在彩印店赚了钱后,唐万新创办了一大堆未能成功的实业。

1992年,深圳证券交易所宣布发行国内公众股5亿股,发售抽签表500万张,中签率为10%,每张中签表可认购1000股。唐万新花钱请了5000A从新疆到深圳排队领取认购抽签表,领到的抽签表换成原始股,让唐万新赚了一大笔钱。从此,唐万新迷上了“来钱最快”的股市。

从1996年起,德隆旗下的“三驾马车”在中国股市上一路狂奔,创下让千石股民瞠目结舌的飙升纪录。一个庄家控制的3只股票,5年之内全数狂涨10倍以上,德隆有了“天下第一庄”的名号。在相当长的时间里,中国股市出现了“股不在优,有‘德’则名;价不畏高,有‘隆’就灵”的不正常现象。

1998年,德隆出资10∞万美元购进苏联太平洋舰队已退役的明斯克号航空母舰。在深圳建成了世界上第一座以航空母舰为主体的主题公园。从此,德隆以“中国民营企业的航母”自居,而在资本市场上,它也被形容成一艘“不沉的航空母舰”。

2002年,德隆的扩张速度让人目不暇接。5月,德隆成立了德农超市有限公司,宣布5年内投资100亿元,完成在10个农业大省设立1万家农资超市的布局。7月,湘火炬连续发布公告,宣布将打造一个重型汽车帝国。有专家预计,要实现德隆提出的目标需投A60亿元到100f乙元的资金。9月,德隆成立了畜牧业投资有限公司,拟投资25亿元,建设中国乳业的龙头企业。11月,组建德隆旅游集团,欲成为中国拥有最多风景资源的旅游“航母”,这个项目的投资总额为35亿元。11月,唐万新的大哥唐万里当选为全国工商联副主席,他对媒体宣布:“德隆将在3年内,进入世界500强。”12月,德隆集团迁入位于上海浦东黄金地段的德隆大厦。在外人看来,此时的德隆正处在辉煌的巅峰时刻,它宣称控制了1200亿元的资产,拥有500多家企业和30万员工,涉足20多个领域,已俨然成为中国最大的民营企业集团,而实际上,这时候的德隆已是病入膏肓。也是在2002年,为支撑及刺激已显疲态的“德隆系”股票,在不到1年的时间里,德隆先后与至少6个城市的商业银行达成了控股或参股协议,但到2003年夏天,德隆的资金困境仍没有得到根本性改善。10月之后,德隆旗下各金融机构几乎已没有新进的资金,唐万新日夜兼程四处奔波,先后向人借贷来的资金有50亿元到60亿元之多。

到了2004年4月,德隆的灾难最终到来。先是合金股份率先跌停,接着“老三股”全线下挫,数周之内,股票市场就将德隆过去5年所创造的奇迹和纸上财富全数抹去,流通市值从最高峰时的206.8亿元跌到2004年5月25日的50.06亿元,旦夕间蒸发将近160亿元之巨。5月29日,唐万新出走缅甸。

国务院和国家公安部分别成立德隆专案工作小组。7月18日,唐万新归国处理善后,被监视居住。国务院决定由华融资产管理公司全权托管德隆的所有债权债务事宜。

2006年4月,唐万新因“非法吸收公众存款罪”及“操纵证券交易价格罪”2项罪名,被判处有期徒刑8年并处40万元罚款。

在德隆危机爆发的一年多时间里,唐氏兄弟在不同场合对自己的失误进行过多次辩解和反思。其中涉及最多的失误有6个,而下面的文字,正是根据其自述编辑而成。

“扩张过速”——过去我们是吃着碗里的,看着锅里的。近几年的加速扩张导致了企业自身的现金流和造血功能吃紧。由于企业扩张速度过快,尤其是2001年后融资压力导致考核奖惩指标单一,内部管理不善,在金融业务开展中存在严重违规行为,在金融机构的自救中占用了生产型企业资金,加之媒体炒作和银根紧缩的影响,导致德隆相荚金融机构发生了债务危机,并迅速地波及生产型企业,从而影响了金融证券市场的健康发展和社会稳定。

“没有抵御太多的诱惑”——我们总是渴望做那些更高端的生意,但如果不把握好,就会带来灾难。整个经济环境看上去很好,德隆的品牌和实力又引来了很多的合作者,但我们面对的诱惑太多了,难免出现扩张过快的现象。在面对众多机遇的时候,德隆有点贪多求快,以致对于宏观环境的变化预计不足。例如,最近银行收紧贷款,给德隆的资金调度造成了压力。因为德隆的预计是,德隆本身的情况没有恶化甚至还在良性发展,如果按照过往惯例,应该可以从银行得到资金支持,但现在银根收紧之后,德隆的战略部署被打乱了。

“战略理想化”——德隆在产业整合这一战略模式上做了大量探索工作,结果也证明是卓有成效的。例如,在入主湘火炬之后,通过一系列行业并购,使其主营业务收入在6年里从1.24亿元扩大到了103.13亿元。但是,由于德隆在对宏观政策的把握方面存在不足,有些步子迈得太快,太过理想化的做法导致在一些外部因素发生变化时,德隆遇到了困难。在过去,我们对问题的认识往往凭直觉,能不能走到一条光辉道路,我们不要过分追求它,生意本身到什么程度,我们就到什么程度,刻意追求,结果反而不好。可能我们有智慧,但我们仍缺乏手段。

“没有把握投资的节奏”——德隆在长、中、短期投资组合及对投资节奏的把握上的确做得欠佳。德隆过去注重了横向的、内容方面的互补性投资,如金融与产业、产业链之间的互补,而忽略了在投资节奏方面的结构安排,即长、中、短期投资的比例结构安排不尽合理,长期投资的比重过大,影响了资产的流动性,更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇,忽视了公司高速成长带来的潜在风险。

“宏观判断失误”——恰恰是一些我们以前并不太留意的方面反而成了磕磕绊绊。比如,我们的发展一直十分快速,非常顺利,政府、银行等方面也都非常支持,银行给予的授信额度也非常大,这也给了我们一个错觉,就是只要有好的行业、好的项目,我们是不缺资金的。但没有想到的是收缩信贷,水泥等行业受影响很大;再加上市场上一些莫名其妙的传言,给我们其他户业的融资也造成了困难,经营受到了影响。

“用毒药化解毒药”——在金融业,我们犯了严重的错误,首先是随波逐流,以为只要行业内大家都在做的事情,做了问题也不会太大,结果这成了德隆事件中的死结。其次在社会危机出现时,又用非常手段来化解危机,包括金融企业的营销中对客户的最低投资收益作出保证、用多家企业实质控股金融企业、超范围经营、金融企业之间违规拆借、使用“壳公司”作为投资和转账主体并隐瞒关联交易……这相当于“用毒药来化解毒药”,结果事与愿违,现在想来真是追悔莫及。

上篇 总裁检讨书 第二章 战略检讨 反省TCL受困原因

检讨背景:

2005年杰克·韦尔奇访华之际,tCL董事长李东生一口气向他抛出了7个问题,其中一个问题详细到“我们如何把汤姆逊在北关的业务扭亏为盈?”可见其迫切之心。而韦尔奇的回答有着美国佬式的直率,“不赚钱就卖掉,至于你们怎么做,我没有任何建议,因为真不知道怎么让它赚钱”。17年前,正是韦尔奇把GE亏损的电视业务卖给了汤姆逊。

迫切的李东生似乎有些英雄气短。tCL在欧洲的业务已经成为整个tCL集团的鸡肋。当初在欧洲收购汤姆逊的彩电业务时,李东生未必能想象到如今的结果。在经历了复杂和不算长时间的并购谈判之后,tCL完成了一桩当时看来是其最重要的并购案的同时,也开始走上了一段甚为痛苦的国际化道路。

收购欧洲汤姆逊之后,李东生率领的团队非但没有实现他当初所设想的18个月后,ItE(tCL和汤姆逊合资公司)赢利的目标,更糟的是,这次并购带来的一连串问题连带着把整个tCL上市公司也拖垮了。因为连续的亏损,tCL甚至面临着退市的危险。2007年上半年,李东生终于有了喘息的机会,上半年的财务报告显示,tCL集团终于开始整体赢利。

如果回头看这篇《反省tCL受困原因》,李东生或评会有一种苦尽甘来的感受。反省的效果我们不得而知,因为开始走出困境的tCL或许还不能被认为是已经摆脱了危险,商场上从来就是风云变幻于一瞬间。在tCL走向国际化的过程中,李东生也曾经打着民族主义的旗号,曾经也是满腔热情地要把企业扩张再扩张。但在现实的操作过程中,跨国的合作并购,并非只是签一些协议就能产生效益的。李东生也确实在反省中意识到了策略和资源的整合不是一个简单的概念,国际化的真正难点,恐怕还在于如何做到真正而有效的整合。

2004年8月至2006年1月,是我做总裁10多年以来最困难的阶段。集团上市第2年就出现业绩倒退,对于这样的结果我自己都很难接受。因为,2005年第一和第二季度的亏损是预料之中的,尽管亏损的额度比我们预料还大一些。原来我们的思路是想下半年开始赚钱,但是第三季度还不赚钱,这让我觉得压力非常大。

tCL的国际化是否操之过急?我承认,自己和整个tCL管理团队犯下了不少错误,被非商业的激情所影响,同时做两个项目,存在着决策冲突。除此之外,资金准备不足,低估了并购的难度,国际化人才储备不够,国内市场失守,整合推进速度过慢。最根本的是,从一开始我们就有些盲目乐观和急功近利。

某种意义上,国际化像一面镜子,像一杆标尺,把中国顶尖企业跟全球玩家的差距一一放大、凸现出来。有些事情你想事先作出一个准确判断是很难的,你一定要跳到这个里面去做了之后才会发现。tCL实际运营的结果与我们预期相差很多。现在来看这种差距是必然的,我们对国际化长期性、艰难性的认识还不够充分,我们的心态比较浮躁。与汤姆逊谈合作仅仅用了4个月时间,与阿尔卡特谈判的时间甚至更短。尽管当时的汤姆逊彩电业务一年亏损1.3亿欧元,阿尔卡特的手机业务一年亏损8000万欧元:而整个tCL集团2003年一年的净利润也不过4亿多人民币。

1991年,我第一次代表tCL去美国拉斯维加斯参加国际电子展,看到SONY、飞利浦、ttE(tCL和汤姆逊的合资公司)终于成立的时候,我不禁落泪:“那种内心的冲动,那种民族自豪感不可避免。”整个tCL从上到下都被一种“大跃进”的氛围所激动。管理团队包括欧洲、美国、中国的经理综合承诺的关键绩效指标要比实际的结果高很多,如果这个指标去年达到了,整合就算成功了。

但由于收购时,ttE没有获得汤姆逊的电视销售渠道,这给新公司拓展市场时带来了诸多不便。在欧美市场,ttE产品的上柜率一直有问题。春节过后,tCL与汤姆逊就此重新谈判,直到2005年7月,ttE才真正全面接管原汤姆逊在欧训、北美地区的全部销售网络。

还有人的问题,裁人裁不动,招人招不到。彩电业在欧美属于夕阳行业,年轻人不愿意进来。在欧洲,一个经理人动辄十几万欧元年薪,50来岁的人一裁就是9年的年薪一次付清,根本裁不起。tCL自己的经理人连英语都没练好就必须冲上国际化的前线。

t&A(tCL和阿尔卡特的合资公司)也是“失控”的一个故事。当时我认为,比起tCL的前一笔交易——从汤姆逊处接手全球的4个工厂、4个研发中心、20多亿美元的业务、17个法人实体,仅有几百名雇员、没有工厂的阿尔卡特从规模和复杂程度上都要小得多。我们过于乐观了,没有像对汤姆逊那样,事无巨细地对每一块进行尽职调查,虽然省了几百万欧元的咨询费,但经营中出现的问题却没有预料到,结果一个季度亏损就超过了省下来的那点费用。

同时上2个项目,回头看来有点操之过急,如果是一个项目的话压力就会小一些,不仅仅是经营亏损的问题,还有管理的问题,确实是超出了中国企业的能力。而“游击队”打法的tCL移动根本没有表现出足够强的整合能力。为了搞一个双方的合并仪式,tCL移动就从惠州派了30多个人做了整整一个月。这让一位前阿尔卡特中国的市场经理感到无法理解。甚至,阿尔卡特方面的运营几乎保持原状。从2004年9月运作到调整前,我们在欧洲不但没有减少人,还增加了几个人,这是很不可思议的。7个月后,合资公司亏损6.6亿元人民币,双方共同投入其中的9000万欧元已经消耗大半。

去年精神压力最大的时候,人几乎失控,发脾气,见下属、客户都耷拉着脸,我走不出来,公司也走不出来,内部人心惶惶,对决策几乎失去了信心。

曾国藩在自己的日记里面,对自我剖析、自我批判讲得非常彻底。他也有很多缺点和毛病,但是他自己有不断的自省和学习能力,这一点给我的启发很大,我觉得人只有不斷地学习才能不断地提高。曾国藩当年面临和处理的很多问题与我们今天在企业经营中碰到的问题有许多相似的地方,所以我也能在他这一块汲取一些经验。

我们提出“剩者为王”的观念,就是要在竞争中,使我们主要产业能够存活下来,保持好的竞争状态,这样未来才有机会。在发展的低谷时期,在策略上要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型,并在此过程中合理配置好资源。这是一个全球化的企业,是需要一步一个脚印来做,不能急功近利,应该从更长远的发展战略来考虑公司的计划,要更加着眼于建立公司长远的竞争力。

上篇 总裁检讨书 第二章 战略检讨 鹰的重生

检讨背景:

2005年,台湾杂志做了一期叫“转型”的专题,在该期杂志的卷首语中,作者用《老鹰求生法则》作为标题,以老鹰40岁时换毛以求重生为寓意,形容台湾企业已处于转型期。李东生有没有看到这篇文章无从知晓,但在2006年7月,他以一篇《鹰的重生》之铭文,让中国企业界为之动容。在不知不觉中,李东生与他的tCL集团不经意也来到了转型的生死攸关时刻,便如同武林高手冲“任督”二脉一般,过则一日千里,滞则前功尽弃,偏生在彼时彼刻,李东生的tCL1处于进退维谷间,20年发展尽系国际化一役。

就在2005年,以tCL收购法国汤姆逊,联想收购IBMPC事业部为标志的中国企业国际化浪潮汹涌而至,一时间举国沸腾,联想与tCL尽享无上荣耀。但所有的光环在岁月的洗礼中铅华退去,国际化战略在2006年露出残酷的一面:收购之时,李东生曾许下“18个月扭亏”的豪言,但此语终成东逝水:

tCL移动尽管实现扭转,却几乎丢掉了大半国内江山;2006年上半年年报出炉时,中国公司界再次沸腾,只是这次是为tCL半年巨亏7.38亿元人民币而感到讶异。

面对此情此景,李东生曾经的豪言壮志为沉思所代替,他先是作了《鹰的重生》一文以表自己反思之意,接着又带领着集团高管重走长征路,到延安“寻根”;他重温毛泽东的《论持久战》,告诫员工,“只有战略的持久战,才是争取最后胜利的唯一途径”。他承认,tCL完成国际化的时间还需要10年甚至更长时间。他意识到:“问题在我们企业内部一直存在着,企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来,而这些问题在我们企业的发展中迟早是必须解决的。”为此,他痛下决心,开除了跟随他多年的老臣子袁信成、郑传烈、胡秋生、吕忠丽等,引进新鲜血液。2006年9月,tCL宣布欧洲重组方案,有媒体称之为“敦刻尔克”式的大撤退。

李东生的《鹰的重生》正是拉开这场流血的“转型”的“开卷语”,虽然直到2007年,tCL的重生还未到来,但此文至少表现了一个中国企业家的信心与勇气。

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命,它在40岁时必须作出困难却重要的决定。这时,它的喙变得又长又弯,几乎碰到胸脯;它的爪子开始老化,无法有效地捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石,直到其完全脱落,然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾曱一根一根拔掉,鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后,鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,重新再度过30年的岁月!

这篇有关鹰的文章让我感触颇深,由此更加深深体会到tCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展,tCL已经从一家小企业发展成为一家粗具规模的国际化企业,但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题,特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈地意识到了这个问题,所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上,我大声疾呼推进企业文化创新,并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象,在当年的9月28日发表了《变革创新宣言书》,当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但4年时间过去了,我们在企业文化变革创新,创建一家国际化企业方面却没有达到预期的目标,我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

近期,我们再次推动文化创新活动,我自己也在深深反思,为什么我们——以变革创新见长的tCL——在新一轮文化创新中裹足不前?

为什么我们引以自豪的企业家精神和变革勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用?为什么很多问题其实我们都已意识到,却没有勇气去面对和改变?以致今天我们集团面临很大的困境,以致我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害更大?回顾这些,我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面作出最正确的判断和决策;没有勇气去完全揭开内部存在的问题,特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候,我没有勇气去捅破它;在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任的情况下,我没有果断地进行调整。另一方面,从2003年8月开始,我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难,及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难,也使我们很快陷入了国际化的苦战之中,无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决,从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道,令企业愿景和价值观更加混乱,许多员工的激情受到挫伤,利益受到损害,严重影响了员工的信心和企业的发展,而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成了直接影响。许多员工对此反映强烈,但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此,我深感失职和内疚!从我自己而言,反思过往推进企业文化变革创新的管理失误,主要的有几点:

1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动,往往过多考虑企业业绩和个人能力,容忍一些与企业核心价值观不一致的言行存在,特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的个人价值观和行为标准,从而在企业内部形成诸侯文化的;习气并长期不能克服,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体,严重毒化了企业的组织氛围,使一些正直而有才能的员工失去了良好的企业生存环境,许多没有参与这种小团体和其中活动的员工往往受到损害或因此失去发展机会。

3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展,影响公司经营,也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之,使公司内部风气变坏,员工激情减退,信心丧失,一些满怀激情的员工报效无门,许多人也因此而离开了我们企业。回想这些,我感到无比痛心和内疚。在去年年底,我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。

过往几个月,集团的管理组织正在发生改变,我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论,我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。

tCL愿景:成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。

tCL使命:为顾客创造价值,为员工创造机会,为股东创造效益,为社会承担责任。

tCL核心价值观:诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵,以及怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作中的途径和方法:我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动,这是决定我们企业兴衰的头等大事,我们决心要把这项活动扎实地推进下去!我在此呼吁:各级管理干部和全体员工要积极参与,大家充分沟通讨论,就我们的愿景、使命、价值观达成共识,并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心,建立共同的价值观念和行为准则。

鹰的故事告诉我们:在企业的生命周期中,有时候我们必须作出困难的决定,开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃,可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西,使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的,对企业,对全体员工,对我本人都一样。但为了企业的生存,为了实现我们的发展目标,我们必须要经历这场历练!像鹰的蜕变一样,重新开启我们企业新的生命周期,在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中,找回我们的信心、尊严和荣誉!

上篇 总裁检讨书 第二章 战略检讨 民营企业的“13种死法”

检讨背景:

2001年是史玉柱的又一个转折年,此时距离1991年创办巨人集团刚好10年,他已走过了一个轮回:他的巨人大厦已然倒塌,再去回望时上面已长满杂草;1997年巨人解体后,他去登珠峰时经历了九死一生的人生险遇,当他活着回来后,他说已看穿了生死,他要安定下来重新创业。在这样的情境下,史玉柱开始了他凤凰涅藥的历程。2001年正好是他还清旧债获得新生的时间,在这一年里,史玉柱参加了山东的一次新闻发布会,在会上他感言民营企业的命运多舛,并总结出了13种所谓的“死法”。

事实上,史玉柱的这套说法无非是对巨人曾经经历的一个总结。史玉柱是一个天才的演说家,他发达的思维配以凌厉的口齿,几乎无人能及。也因此,在史玉柱总结出这些“生死经验”后,社会上的“史迷”们忆及往昔,无不慨然。但明理的人看后却会发现一个跟巨人一样巨大的问题:史玉柱总结的13种死法,全部来源于外因,没有一项是对自身的检讨。这或许是2001年时史玉柱的真实写照。

在1998年时,史玉柱曾声泪俱下地写过“我的4大失误”一文,详述自身发展的症结所在,并且在那一年,史玉柱还与希望集团的刘永行有过一段关于多元化战略的精彩对话,史玉柱知道自己是死在盲目追求发展速度、盲目追求多元化的问题上。但到2001年,史玉柱已非当日那个史玉柱,在公众面前,他已经希望自己能以一个弱者、受害者的身份出现,从而谋求新的机会。

显然,他成功了,在史玉柱低调成功地推出“脑白金”后,他又杀入了“网游”领域,并用其惯常的手法创造了一个新的奇迹——2007年11月,史玉柱的网络游戏《征途》在美国纳斯达克上市。当然,在抛出那篇《民营企业的“13种死法”》一文后,史玉柱鲜有其他惊人之语,这大概就是他想要的结果。

2001年2月,史玉柱参加泰山产业研究院的一次新闻发布活动。他在发言中说:“我粗粗地算了一下,要搞死一家民营企业,至少有13种方法。这里面还不包括出于企业内部的原因,比如说经营不善等。”

第一种死法是不正当竞争。“竞争对手如想整你,你在明处,他在暗处,很容易整死一家企业。诬告、打官司等破坏你声誉的方法很多。2000年秋天,全国有一半省会城市的人大、政协突然每天都能接到有关脑白金产品的投诉,这导致脑白金销售受阻。我们经过调查,发现原来是有些竞争对手在每个城市都雇了几个人,这几个人的主要工作就是写针对脑白金的投诉信。事情被发现后,投诉信随即就消失了。”

第二种死法是碰到恶意的“消费者”。史玉柱说他们曾碰到湖北有个人,身体某个地方骨质增生就埋怨厂家的产品有问题。

第三种死法是媒体的围剿。也许是对媒体至今还心有余悸的原因,史玉柱没有讲媒体在巨人当初倒下去时充当了什么角色,而是举了银行的例子:

“比如说媒体一旦围剿银行,银行运转再健康,它说你已经资不抵债了,储户只要去提钱,银行肯定完蛋。”

第四种死法是对产品的不客观报道。史玉柱认为,在药品和保健品领域里,任何一个产品都不可能100%有效,如果有70%-800/0有效就比较好了,如果90%有效,产品就称得上优秀;“如果媒体只报道那10%无效的,产品马上完蛋”,这是因为,“在中国,说产品不好的时候,老百姓最容易相信”。

第五种死法是主管部门把企业搞死。“产品做大了,哪怕只有万分之一的不合格率,但被投诉到主管部门,就有可能整个产品的批文被吊销了。”还有各地主管部门的处罚。“比如说工商行政管理局,每年是有罚款任务的,到年底任务完不成,就只能找做得好的企业完成任务,因为这些企业有现金。”

据史玉柱讲,2000年在某市,他们曾被一个工商行政管理所毫无理由地罚了50万元,不缴纳这50万元就不让他们在当地卖产品。所以,只好缴纳罚款。谁知刚过1个月,另外一个工商行政管理所也说任务没有完成,也要求他们缴纳50万元。“我们只有忍气吞声,做企业的,尤其是做民营企业的,要想活的话只能低着头。”

第六种死法是法律制度上的弹性。“很多事,你这么说是件好事,但换一种说法很可能就是违法犯罪。再加上法律制度的不完善,使你不得不违规。比如,以前规定进口计算机必须要有批文,可是民营企业根本拿不到批文,你想做计算机只能花钱买批文。而按照有关规定,买批文是违法的,你要么不做,要做就要违法。其他行业同样存在很多这样相类似的情况。”

第七种死法是被骗。“有时候一个企业的资金被骗后会出现现金短缺,甚至整个企业会一蹶不振。尤其是对民营企业来说,法律的保护很有限。”

第八种死法是红眼病的威胁。“红眼病多,谣言就多。有关企业的谣言还算是好的,最怕就是关于产品的谣言,谣言一起,产品马上就卖不出去了。”

第九种死法是黑社会的敲诈。“企业做好了,就会有黑社会来敲诈,除非是特别大的企业。”史玉柱显然相信黑社会势力在民营企业发展过程中已无孔不入。

第十种死法是因得罪了某一官员,该官员利用手中的权力给企业发展制造障碍。

第十一种死法是“得罪了某一刁民也有可能使企业被搞死,比如说他在产品中投毒”。

第十二种死法是遭遇造假。“假货越多,影响销量是一个方面,最关键是影响声誉。在江苏某地,有一个比较大的造假窝点,家家户户造假,去打假也没用,因为当地有地方主义保护。后来,我们请来外地的公安人员,当场查封价值几千万元的假产品及造假设备,人赃俱获。可结果呢,当地公安部门要求把人送回去,送回去就被放掉了,然后继续造假。”史玉柱无奈地说:“现在,我们见到假货根本没办法,只好自己买回来。”

第十三种死法是企业家的自身安全问题。史玉柱说他自己就接到过不少恐吓电话,而这样的电话在他一无所有的时候,从来就没有出现过。

上篇 总裁检讨书 第二章 战略检讨 张瑞敏论中国企业的国际化

检讨背景:

张瑞敏在2005年对于国际化的思考是深入而迫切的。

2004年,海尔创业20周年,该年12月26日创业纪念日,海尔举行了隆重的庆典。参会的人都能感觉到一种气息,那就是2004年,将是海尔发展史上一个承前启后的分水岭。

该年,海尔全球营业额达到1000亿元,创业纪念日研讨会的主题是“20年·1000亿,世界的海尔”,主持人是海尔集团副总裁周云杰。他说:“20年代表着海尔走过的从小到大、从大到强的历程,1000亿代表着海尔今天的收获,世界的海尔是海尔人奋斗的目标。”

深化“国际化”战略和致达“世界的海尔”已经是明朗的信号。

张瑞敏在这次研讨会上发言,开篇即讲到:“海尔,20年,1000亿·世界的海尔,为什么用这个题目?因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路,1000亿是海尔现在达到的水平,世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。”

海尔从1998年开始实施国际化战略,更确切地说,海尔的国际化战略阶段为1998-2005年,海尔在2006年开启全球化战略阶段。海尔国际化的特征是:产品批量销往全球主要经济区城市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络,haier品牌已经有了一定的知名度、信誉度与美誉度。

一路思考,回顾走过的路,2004年的研讨会上,张瑞敏说,在国际化方面也是这样,我们提出的理念是“出口创牌”而不是“出口创汇”,要在操作过程中逐步递进。比如把“走出去”的战略分为三步:“走出去”、“走进去”和“走上去”,“走出去”仅仅是把产品出口到海外去:“走进去”则应使自身成为在当地认可的产品,要进入到当地连锁商场,在当地设计,为当地用户服务;“走上去”则是成为当地的名牌。打个比喻,“走出去”是到国外留学,“走进去”相当于拿到绿卡,而“走上去”则是成为当地的名流。所以,在做的时候每个阶段都有一个重点突破,“走出去”是靠列成一列纵队而不是排成一列横队,在美国靠小冰箱突破,然后洗衣机、空调跟进,最后整体推进:“走进去”则是突破在美国建厂,美国建厂成功了,则在发达国家建厂就不成问题,在巴基斯坦建厂成功了,则在发展中国家建厂就不成问题。所以总归有一个重点,靠其来突破拉动、“走上去”是我们最后的目标,所谓的世界名牌不是那么抽象的,就是在每一个国家都要成为名牌,实际上欧洲一些名牌做得很好,但仅限于欧洲。

一路思考,实践未来的路。2005年,张瑞敏关于企业国际化的头脑风暴一直在继续和深化。

此文成于2005年秋。中国企业“走出去”是那年的热门话题,经过半年多的国际化实践,张瑞敏的国际化思维日渐成熟。

这之后不久,在海尔21周年创业纪念日上,海尔启动了全球化战略,可以说,这番思索也是海尔全球化战略的雏形。

张瑞敏在21周年创业研讨会上说:“我们之前已经做了很多探索,我们上一个阶段叫做国际化战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略有很多相类似之处,但是又有本质的不同:国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射,但是全球化品牌战略阶段是在当地形成自己的品牌。所以,这一点有非常大的不同。国际化战略阶较主要是出口,但现在是在本土化中创造自己的品牌。”

全球经济一体化,中国企业正面临着“走出去”的新命题,但走出去遭遇的困难也在考验中国企业的智慧和毅力。

作为中国改革开放后最早一批走出去的民族企业之一,从20世纪90年代初开始走出去,15年的时间,海尔的国际化已经步入良性循环的轨道,海尔是怎样做的呢?

日前,在“中国企业走出去国际论坛”上,海尔集团首席执行官张瑞敏道出了这样的体会:在创新和创牌基础上结合着三个“走出去”是海尔的成功所在。

张瑞敏说:“海尔运用了三个‘走出去’的战术:第一个就是产品走出去、第二个是品牌走出去、第三个是人才走出去,而支持这三个战术的战略基础是创新和创牌,这三个‘走出去’的关键对海尔来讲就是品牌走出去和持续创新能力:同时三个‘走出去’之间又环环相扣、相辅相成:产品走出去是品牌走出去的基础,而人才走出去又是品牌走出去的一个保障。”

<h3>产品走出去:种植企业创新基因</h3>

“中国企业走出去必须有产品创新,而保证产品的创新更重要的一点是必须有企业的创新文化和创新理念,这更关键。有了创新的文化和理念就犹如给这个企业种植下了创新的基因,可以生成创新的人才、创新的管理模式和创新的技术产品。”

产品走出去是海尔国际化的第一步,没育创新的产品,企业也就没有竞争的利器,这样的棋局是很容易输掉的。张瑞敏说:“中国家电企业都是靠引进技术发展的,引进一个技术然后又拿引进技术生产的产品到国外竞争,你凭什么竞争呢?就是要产品创新,也就是产品的差异化!如果你和别人一样,你就没办法竞争。”

产品能创新,首先要能彻底消化引进技术。张瑞敏说:“中国企业引进的技术消化得并不好,据统计,现在引进技术和消化吸收技术之间的比例是1:0.07,就是说引进1块钱技术用于吸收消化的资金只有7分钱,而日本的比例是1:50。中国家电企业容易陷入这样一个循环:引进落后,消化不了就再落后,没有办法就再引进。”

海尔是怎样做的呢?张瑞敏说:“早期的海尔就确定了冰箱第一台引进、第二台消化国产、第三台出口、第四台在国外当地生产的战略目标。”这样引进技术之后海尔就能很好地消化吸收并在国内自己生产,然后通过创新出口与引进的技术不一样的产品,形成竞争能力之后,最终在出口国家本土化生产。

“这样说下来实际上很重要的一个就是要有自主知识产权,”张瑞敏进一步阐述说,“海尔到现在累计申请的专利有5400多项,其中发明专利这几年逐渐增加到618项,更重要的是海尔参与了86项国内技术标准的制定和修订,同时有两项标准已经进入国际标准提案。一个是电热水器的防电墙技术,国际标准审查要通过五步,现在已经通过了四步,基本上可以作为国际标准了;再一个就是洗衣机的双动力技术,全世界的洗衣机一共有三类,分别是亚洲的波轮式、欧洲的滚筒式、美国的搅拌式,第四种方式就是中国海尔的双动力,而且具有不用洗衣粉的功能,这个也已经进入了国际标准审查程序,不久前这款洗衣机产品一投放到欧洲市场就大受欢迎。”

“如果企业有一个被国际标准肯定的产品,再到国外去,它的竞争力肯定非常大”,张瑞敏说这是海尔的切身体会,“创新很关键,而且这种创新应该是持续的,今年创新的产品明年可能就被别人淘汰。一个企业要保持持续创新能力,这需要有创新文化和创新理念,有了创新的文化和理念就犹如给这个企业种植了创新的基因,可以生成创新的人才、创新的管理模式和创新的技术产品。就像日本丰田公司的看板管理,虽然全世界都在学习,但是谁也没有真正学习到,为什么?因为这种管理模式在丰田已经变成了它的企业文化,成为一种思想,如果学习者只是把它作为一种管理模式来学习,那只能学一时,难以持久有效。所以,中国企业走出去必须要有产品创新,而保证产品创新更重要的一点是必须要有企业的创新文化和创新理念,这更关键。”

<h3>品牌走出去:海尔三步走的节奏</h3>

产品走出去是品牌走出去的基础,品牌走出去是产品走出去的目的。在创新产品走出去的基础上,海尔品牌走出去分为三步:第一步叫走出去,进入国外的主流国家、主流市场;第二步叫走进去,进入国外的主流渠道,销售主流产品;第三步叫走上去,也就是真正成为当地的主流品牌。

现在海尔品牌走出去的第一步比较顺利,“走出去”已经走到欧、美、日等很多国家,一共有22个海外贸易公司;“但我们在‘走进去’这方面,还有很大差距”,张瑞敏说,“进入国际家电主流渠道的竞争非常激烈,海尔目前进入的不多,没有大流通的渠道,就很难真正大量销售主流产品。”他说,在美国排名第四位的target的纽约空调广场,海尔空调曾经创下了7个小时销售7000台的纪录,大流通渠道的好效果显而易见。目前海尔200升以下的冰箱在美国占领了30%以上的市场,成为美国市场的第一位;在日本,海尔5公斤以下的洗衣机占了主流渠道的第二位。在美国500升以下的冰箱是主流产品,在日本7-8公斤的洗衣机才是主流产品,在这方面销售才能区分出不同;的能力,张瑞敏说,“海尔要走的路还很艰难。”

“走上去”成为当地的一个知名品牌困难更大,张瑞敏讲述了这样一个:小故事:有一次在德国,他问一位德国人的太太知不知道海尔产品在德国卖,她说知道。张瑞敏又问,你觉得怎么样?她说不错。当张瑞敏问她会不会买的时候,她说不会。问她为什么呢?她说我只会买米勒,米勒是德国最好的品牌。问她原因?她说因为米勒生产的不叫冰箱叫艺术。

张瑞敏说:“一个品牌如此深入人心不单单是因为产品的质量好就可以,还要适应当地消费者要求的特色,甚至连设计也要非常地到位,一个产品要做到‘艺术’的境界是非常难的。”

对于品牌走出去,张瑞敏说从三步走的轨迹和海尔目前的困难看,如果没有有竞争力的产品,国际化的道路将举步维艰。要想靠产品开启流通商的门,真正深入消费者内心,有一种方法就是要最大程度地接近消费者,换句话说——你不是销售一个产品,而是销售给用户一个解决问题的方案,这样用户才会接受、认同。海尔在国外也是这么做的,在巴基斯坦海尔冰箱非常受欢迎,因为其创新性地做到了抗高压,停电四天半冰箱里的东西也不会化掉。

这其实也是一个创新问题。

张瑞敏认为,对海尔来讲,如果按照这三步来分的话,海尔也只是走了一步半,走出去可能做到了,但是走出去并进入主流渠道,成为主流产品以及富有竞争力的品牌还有一定的差距;而走上去就困难多了。品牌走出去,最终还是要有创新和创世界名牌的战略支持着,产品持续创新以及富有文化和内涵才是品牌能够成功输出原因之所在。

<h3>人才走出去:移植竞争优势和理念</h3>

海尔国际化的第三个理念是人才走出去。

张瑞敏说,人才走出去的意思不是把海尔现在的人才派到国外去。实际是把企业在本土的那种竞争优势和理念移植到国外,它是企业品牌走出的保障。

“当然这就要求企业在自己本土首先具备竞争优势”,张瑞敏说,“企业要三出去首先要在国内获得竞争优势,如果一个企业在国内都成不了第一,连国内的竞争优势都做不到就硬到国外去,那不可能站住脚。因为在本土拥有这么多便利资源企业都成不了第一,或者说拥有不了这个产品的优势,怎么可能在海外更激烈、更复杂的竞争环境中取胜呢?基本上说这是不可能的。”

如果在本土获得竞争优势的话,就可以把国内的竞争优势和理念移植到国外。张瑞敏说:“中国有句话叫‘隔行不隔理’,不同的市场其实经营理念是相同的,问题只不过是要怎么样符合当地的要求。”他举了一个例子:美国销售经理麦克,在海尔产品进入美国市场的时候,他的任务之一就是先进入美国的十大连锁店,最初他说不可能,因为韩国三星进十大连锁店都费了很长的时间,让他用一年的时间去完成,他做不到。

后来海尔把国内做的一些创新理念讲给他听,从创新的角度和观念改变的角度讲了很多,后来,他接受了,用了很多的办法最终打入了美国的沃尔玛。

海尔现在正把国内通用的管理模式移植到国外。以美国为例,海尔把国内通用的理念移植过去,并根据美国的文化特点做了一点修改,他们就很高兴地接受那种观念,在当地创造竞争力。

张瑞敏说:“国内国外市场一体化,如果企业在国内市场没有竞争优势,到国外去就站不住脚;但是如果在国内具有的竞争优势不移植到国外市场去,企业永远不会强大,而且这两者相辅相成。”

“如果没有海尔在国内的创新、发展和品牌成长,向海外移植竞争优势和输出理念只能是空谈。企业国际化的进程和国内的发展是一脉相承的,持续创新能力和拥有自己的自主品牌是基础”,张瑞敏说,“海尔的企业价值观是创新,创世界名牌就是我们的目标,这是我们坚持了20多年不动摇的目标,以创新精神创世界名牌。中国企业国际化的征程很艰难,我们一直在努力。”

上篇 总裁检讨书 第三章 生存反思 海尔:雾中行走

检讨背景:

1998年9月8日,海尔集团CEO张瑞敏在集团中层干部会议上问了一个奇怪的问题:“石头怎样才能在水中漂起来?”最后,他及他的同事给出了问题的答案:速度能让石头在水中漂。由此,海尔开始了一场“业务流程再造”的革命。

4年后,时间来到了2002年,海尔在这场革自己命的战役中,遭到了非常大的质疑,首先来源于“业务流程再造”本身,据张瑞敏自己介绍,4年来,海尔的组织结构已被打破40次,重建40次。如果把每一次打破重建都比喻为阵痛的话,那海尔在“业务流程再造”中每年都要阵痛10次以上,因此海尔内部质疑声不断。其次是张瑞敏自身的疑惑。在以前,海尔的管理曾以松下、GE为师,但唯独在业务流程再造上,海尔没有可以学习的对象了。一向果敢的张瑞敏在这个问题上也表现出了不自信,他甚至说:“一开始我们提出业务流程再造、市场链,只是认为这个大方向是对的,究竟每一步怎么走,不是一切料事如神、预先算好的。”而当张瑞敏与海尔徘徊之时,社会各界也投注了异常多的关注与质疑。在此情形下,张瑞敏接受了《中国企业家》的邀请,两位记者在深入海尔内部采访调研后,做了一期关于海尔的特别内容,全面解答了海尔对社会质疑的思考。该期杂志的卷首语题目叫《张瑞敏比我们傻吗?》,主文的标题为《海尔:雾中行走》,因为张瑞敏自己将业务流程再造比喻为在雾中探索着前行,没有方向,是摸着石头过河。

事实上,作为中国最优秀的企业家,张瑞敏的智商毋庸置疑,在他的带领下,原本每年亏损100多万元的青岛小家电厂变成了中国的家电帝国,他本身也在这样的过程中,不断被升华、被神化。只是更多人愿意相信张瑞敏是人,只要是人便会犯错误,人们当时的疑问是:海尔的业务流程再造是否就是在犯错误。

到今天我们再来看这次革命,答案已经不言自明。海尔依然是那个海尔,在张瑞敏一直引以为豪的管理上,在经历了业务流程再造之后,依然有活力。正如《中国企业家》杂志社社长刘东华所言:那时对海尔的质疑,只是因为海尔在构建一座超前大厦时,偶尔落下了几块砖头,但那座大厦的建成才是最重要的。

<h3>海尔告白</h3>

海尔和张瑞敏将外界对海尔的普遍质疑归咎为家电市场竞争白热化的结果。

《中国企业家》发现,今天人们对海尔看不明白的许多地方,或许都和海尔4年前开场、至今仍在继续的“业务流程再造”有关。

2002年6月22日,星期六,建筑风格酷似江南园林的海尔大学内。自1999年以来,每周六上午在这里举行的海尔集团高级经理人培训会雷打不动。集团CEO张瑞敏、总裁杨绵绵每周都会准时出现,与集团70多名事业部以上干部一起分析案例、互动沟通。据说,张瑞敏如果要出差、出国的话,也是以星期六上午为轴心,比如是星期六下午走,下个星期五晚上回来。可见张瑞敏本人对该会议的重视程度。

事实上,这个例会是海尔集团为推动自1998年9月开始的业务流程再造而专门设立的。会上,每个部门都要通报各自的工作现状、有哪些问题、下一步要从哪些方面人手,所谓的“示范终端”要介绍经验、“问题终端”要公开反省。用集团常务副总裁、海外推进本部部长柴永森的话说,“看你是否在干、会干、创新地干”。

但是,在6月22日这一天的培训会上,张瑞敏利用培训结束的时间,针对近期媒体和公众舆论对海尔的一些看法进行了分析。

“上市公司与商流和物流的交易是合法、合理、公平的。有的人不清楚企业应该如何运行,只凭自己的臆想猜测……还有人说海尔可以降价,降价可以多卖,降价还需要教吗?其实就是要把海尔拖下水……”张瑞敏以他惯有的简练、不容置疑的语气把那些质疑逐条正面或非正面地反驳了一遍。

最后,他说:“正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国,就是要‘出其不意,攻其不备’,就是‘不按常理出牌’。如果按书上的牌理出牌,永远赢不了。所以到底是谁愚蠢,就看最后的结果。我们做起来了,那记者就是错的;如果我们做不起来,他就是对的。因此,我们没必要去争辩,而要不断地战胜自我,因为真正能打倒我们的并非媒体,而是我们自己。”

两天后的6月24日,张瑞敏在海尔集团中心大楼的203A室接受了新华社旗下某报记者的专访,再次就舆论对海尔的一些怀疑和揣测作出回应。在这次采访中,张瑞敏透露,“海尔资金真实的情况是:资产负债率55%;中行、建行、农行等总共给海尔授信额度102亿元;交行、招行、华夏银行、兴业银行等给海尔待授信额度100亿元。所谓‘授信’,即只要我签字,就可贷款。但我们只贷了以上授信额度的1/5。如果资金断流,资产质量差,那么,能放着已到手的贷款不要吗?”

同年7月,张瑞敏在面对《中国企业家》杂志记者的采访时,把外界普遍对海尔真实状况和战略有效性所持有的怀疑归结为家电业竞争的白热化。

“中国人的心态是:如果不能战胜他,你就绊倒他。这种心态非常不好。”

“我们现在不吭气,不太乐意说,不是因为他们说了什么,而是现在戏法还没有变完,进行到一半,这时说有多大意思?”

1998年以前的海尔是能让人看得清的。人们可以掰着手指分析出海尔10多隼下来取胜的几张王牌:星级服务、管理到位、做强品牌……这几点的总分值,即使另一个被视作中国最优秀企业的联想,恐怕也要比海尔逊色三分。海尔的多元化成败如何虽然在业界各有评价,但是毋庸置疑,海尔以冰箱起家,通过兼并盘活“休克鱼”做产品多元化,成为了中国白色家电当之无愧的老大。这时的海尔,不管是其管理经验,还是其多元化战略,都还奏袤丟i国企业界普遍学习或者解读。

然而,可能就是从20世纪末最后两年开始,海尔在中国家电企业中进入了另一套发展轨迹和逻辑。“速度”、“有价值的订单”、“物流”,若干极富而当时尚算新鲜的字眼和思想开始被绑上海尔这架试图以“零运营资本”高速运转的战车。今天人们对海尔看不明白的许多地方,或许都和海尔4年前开场、至今仍没能完成的“业务流程再造”有关。

<h3>始于4年前的再造</h3>

多元化和规模增长给海尔带来的问题日趋尖锐。库存和应收账款两项指标的上升,让张瑞敏看到了海尔(实际上也是中国家电业)面前的“冰山”。

他下定决心对海尔施以“业务流程再造”的大手术。不过,“一切都像是在雾中行走”。

张瑞敏本人对海尔“突然长大”的感觉是从1995年集团搬入现在这幢中心大楼开始的。

进入20世纪90年代中期后,海尔多元化的格局愈加明显,规模增长非常快。到了1997年、1998年,海尔集团主体下面有4个事业本部,分别生产集团的主导产品冰箱、冷柜、空调和洗衣机。这几个本部分别有自己的采购部门、销售部门和财务部门。

“最初搞多元化时就是简单地想把做冰箱成功的观念、文化和管理模式变成一种模块,移植到冰柜、空调、洗衣机上。但是每一个企业又是一个个体,总归有它的个性和独特性,不可能完全和冰箱一样,即使完全和冰箱一样,操作这么多冰箱厂和操作一个冰箱厂又不一样。于是,你开始让它们各自发展,但真正要发展的时候,问题就多了,各个公司主观上都想干好,但客观上会有一些碰撞。”

“海尔的市场竞争力受到了影响,”张瑞敏肯定地说,“1997年以后,多元化和规模高速增长带来的问题特別尖锐。”

尽管时至今日张瑞敏仍不肯展示其间详情,但据说,在张瑞敏桌上投诉分公司负责采购的人员大吃回扣的信件一封接一封,另一端,应收账款开始增加。从上市公司青岛海尔的财务报告中可发现,从1997年到1999年,青岛海尔的应收账款周转率由11.11次逐年下降到4.96次,存货周转率也由6.96次下降到5.97次,这意味着应收账款在销售收入中的比例越来越大,库存日渐严重。

在接受《中国企业家》杂志记者专访时,张瑞敏再一次引用了他打过多次的比方:

“当时感到海尔突然长大了,但是衣服还是原来那件衣服,如果不改衣服的话,海尔就要完全被束缚住。”在原有的“衣服”下,“集团资源没有共享,面对市场的品牌形象不统一,而且各单位都是自己对着银行、分供方、商业,出了很多问题,如擅自对外担保,给集团造成潜在风险,应付应收失控等”。

如何在海尔曾经引以为傲的“联合舰队”机制上医治“大企业病”,从1997年到1998年,张瑞敏思考了一年。

他考虑了以下几点:一是不能变成像以前计划经济下老国有企业集团那样统一核算的经济体,以集团控制所有,也就是说既要让内部不各自为政,又要使其在市场上非常灵活,具有竞争力;二是要从整个系统上根本解决库存和应收账款问题。

在那一年,“网络时代”迎面走来的身影逐渐清晰可辨。借助网络,个性化需求可能改变传统制造业标准化、大规模的生产方式。对个性化需求不能作出迅速反应的公司,就有可能在网络时代被淘汰。这意味着传统制造企业必须打破既有的生产组织结构。

这两年才紧随ERP进入中国企业界视野,而且绝大多数只是在被咨询和软件公司贩卖概念的BPR(业务流程再造),被张瑞敏大胆拾起。

在这以前,海尔的管理曾以松下、GE为师,这次,张瑞敏发现,唯独在业务流程再造上,没有可以学习的对象。张瑞敏自言,“就像在雾中行走”。但是,仍然没有任何咨询顾问被请入“海尔王国”,帮助其进行这项全球业界失败率高达80%的工程。张瑞敏的理由是,外人对海乐的了解速度跟不上海尔的变化。

当张瑞敏把哈默在1993年出版的《流程再造》一书中的部分内容复印下来给集团中的高层传阅时,才是海尔内部绝大多数干部第一次接触到“流程再造”的概念。

现任物流推进本部部长、集团副总裁的梁海山,那时是空调事业部部长。他说他那时大部分精力都放在销售和市场上,虽然也感觉采购有问题,比如说采购成本高、有很多投诉,而且仓库里有很多呆滞物资,空调一年的库存金额就有上亿,但是梁海山对此的反应是怎样把库存压下去、怎样处理掉。“流程再造?我是想不出的。第一次听他讲BPR时,我没太弄清楚是什么意思。”

在1998年9月8日的集团中层干部例会上,张瑞敏正式提出了“市场链”流程再造概念及建立内部“模拟市场链”机制的思路。

“市场链”的第一步,就是从组织上把以前内部各自采购、各自制造、各自销售而分散的资源整合为一个整体,统一为“海尔”品牌服务。而这主要通过建立四大推进本部来完成的。其中,海外推进本部在1998年12月14日一个建立。由被认为将来最有可能接任张瑞敏的柴永森(当然海尔的公关从来不承认)领衔,统一海尔品牌的出口。紧接着,物流推进本部、商流推边本部、资金流推进本部相继建立。物流和商流一头一尾分别肩负着整合全科供应链资源和全球客户资源的使命,而资金流则保证集团资金的统一进出。

仅是这个框架就整合了一年多。1999年11月,最关键的概念——“订单信息流”被推出,它是带动物流和资金流运转的中心,也就是说,海尔要求只有在市场上获取了有价值(达到海尔利润率要求)的订单之后,物流、资金流才开始围绕着订单运转,由于完全按订单生产,产品进入商流后,就可以做到集团要求的现款现货。

原来各自有一套采购和销售流程的产品事业部,在新流程中的角色只是集团物流和商流之间的订单执行者,也就是负责设计和生产。

张瑞敏承认,他最初对海尔再造并没有一个非常详细完整的方案。“一开始我们提出‘业务流程再造’、‘市场链’,只是认定这个大方向是对的,究竟每一步怎么走,不是一切料事如种、预先算好的。可以说每天都围绕着这个大的目标在胡思乱想。哪有定格?真的没有!”张瑞敏的作风是坚决反对关起门来搞研究,“如果把什么都想明白后再搞,所有的时机都被耽误了。”

拯救克莱斯勒的亚柯卡有一件事让张瑞敏为之喝彩。下属告诉亚柯卡,无论如何需要一年才能开发出新车型,亚柯卡说:“不,我就要一天。”当天,亚柯卡自己动手指挥把旧车厢如此切割、焊接一番,然后对下属说:“这不就是新的吗?你们却要做一年?”

“即使决定本身正确,但是动手太迟就会变成错误,而且在大多数情况下根本不存在什么无懈可击的事物。有时,即使是最优秀的管理者也像一个牵着大狗的小男孩,他只是等着狗到哪里去他就把它带到哪里去。”亚柯卡说。

<h3>破坏者与决断者</h3>

对于外界认为海尔始终没有走出对张瑞敏的过度依赖的看法,张瑞敏不以为然:“任何事情到最后当然需要一个人拍板。反过来说,如果他们已经不信任企业领导,那这个领导人也没有资格再待在这个位置上了。”

2000年10月6日,张瑞敏带着他实践了两年的案例——建立“市场链”,去瑞士洛桑国际管理学院(IMD)讲课。讲完之后,IMD的一位教授间他:“你为什么要打破企业的平衡?平衡与秩序是很多经理人力求达到的状态,并且我们一直认为已形成制度的东西对企业的平衡与发展是很必要的啊!你打破平衡的哲学思想究竟是什么呢?”

在青岛这个风景怡人、生活舒适的海滨城市,海尔忌讳平衡、热衷“革命”的作风似乎与城市氛围格格不入。张瑞敏是海尔的最大缔造者,也是海尔的最大破坏者。53岁的他,经营智慧的两条主线,一条来源于德鲁克、迈克尔·波特等西方管理与战略思想,另一条则来源于庄子、孙子等中国古代哲学思想。庄子所说的“物壮则老”让他深有感触,仅此一点,就足以让他成为熊彼特“创新就是创造性破坏”信条的彻底追随者。

“我们追求的是有序的非平衡结构。只要这个企业每天是开放的,每天和外界交换信息,那么这个企业就不可能平衡。一旦进入一个所谓的平衡阶段,效率低下、办事缺乏速度等大企业病随之就会产生。”张瑞敏在接受《中国企业家》杂志记者专访时说。

流程再造3年多以来,海尔的组织结构已被打破40次、重建40次。

当这架名为“海尔”的战车颠簸著冲锋陷阵时,有人表示无法理解,有人感到不安。“为什么要把做得好好的全部打破呢?好像横着切了一刀。当时大家都转不过弯来。”梁海山说。

即使在强力推进流程再造一年后,也有很多干部公开或私下抱怨:“不是卖得很好吗?瞎折腾什么啊?这一搞全搞别扭了。”海尔高层管理者有人直接问他:“你以前不是说集团像‘联合舰队’吗?现在这样一搞,我们都不存在了。”

如果一个组织内不存在一个无人能企及和撼动的权威,如果一个组织内不存在一种坚决跟从的氛围,那它做什么流程再造、ERP就危险了,甚至只是一次并不复杂的组织结构调整也可能把组织和领导者本人推向事后懊恼不已的境地。

但海尔不是。柴永森说:“流程再造前,海尔的前面就像横着一条沟,但大家没发现,还是拼命往前跑,也许哪一天就跟在其他家电企业后面,突然跌进去了,很正常。但在事先怎么知道那儿到底有没有沟呢?张首席就是研究这个的。”

海尔内部对“张首席”和海尔文化的信任坚不可摧,在流程再造初期5个月内冰箱等产品销售大幅下滑时得到了考验。那时,“没有惊惶失措,只是研究怎么来解决,防止集团内出现连锁反应,”张瑞敏说,“就像一个人开刀之后,躺在床上等伤口愈合,那不叫病。”庆幸的是,业绩很快就反弹回来了。

对海尔内部的那些抵触情绪——有的是因为丢掉了既得利益,比如采购权或者某项官职;有的是因为无法调整思维惯性,觉得再造的成本太高——张瑞敏的回答令他们没有任何讨价还价的余地。

“你现在觉得不错,总有供大于求的那一天!我们现在比别人比较突出的一点优势,质量、服务、发明专利,都不是什么了不起的东西,人家很容易就能赶超。”

“如果说以前是‘联合舰队’,你也只是个小舢板,不可能让每条船自己靠岸后自己买菜,自己去补充给养。就像麦当劳、沃尔玛一样,它们进货一定是总部统一。但我们不是统一分配,如果你个人能力大,你可以从规定的渠道多拿货、多赚钱。”

“如果实在不能接受的话,就请另谋高就吧!”

<h3>关联交易</h3>

流程再造后,在海尔内部建立起来的内部“模拟市场链”的交易机制给海尔带来了什么呢?

1.把大海尔做成若干小企业,让企业既具规模优势又具活为。

2.在产品销售增长有限的同时,让海尔的营业规模高速增长,发掘制造业以外的增长空间。

3.上市公司青岛海尔和集团之间在采购和销售上的关联交易不可扼制,投资者对其间的规范性和真实性产生怀疑,但是目前尚无证据证实这种怀疑。

比照企业里一般的流程再造,海尔再造最奇妙独特之处,恐怕还不在于再造后将整个集团的资源统一起来进行有效的利用,甚至也不在于以订单信息流为运作中心,而是内部建立起了环环相扣、互为市场的交易机制。

以往海尔最为宝贵的财富之一,是它的OEC管理。OEC像泰勒制一样分解操作员的动作,对任务的量化是下达指标、考核工作质量并实行奖惩的基础。

海尔的若干管理措施都有使其员工甘心成为其庞大企业机器上的螺丝钉的趋势。

让张瑞敏感到不满和担忧的是,这种螺丝钉精神和海尔目前的目标——让企业整个系统贴近顾客、迎合市场——有矛盾之处,螺丝钉的本位意识是诱发身躯僵硬、行动迟缓的“大企业病”的直接原因。

张瑞敏曾说,如果他见到杰克,韦尔奇,他最想向韦尔奇请教两个问题:

一是怎么把大企业做小,二是制造型企业如何做金融。

对第一个问题,张瑞敏其实已经有了部分答案。

用韦尔奇的话说,大企业病就好像穿了很多层毛衣,肌体渐渐累赘且感受不到市场的温度。张瑞敏靠建立内部“模拟市场链”来脱下海尔每一层面、每一种职能部门和员工身上的“毛衣”,让他们即使在集团内部也能直接面对市场。

在前往海尔总部采访的路上,海尔派来接记者的司机告诉记者,他每出一趟车,除了他所属的旅游事业部有收入,他本人每公里还可以提成两毛钱,也就是说,他从总部到宾馆来回接记者这一趟,50公里下来,他就有10元钱的进账。哪个部门用车哪个部门支出费用,不同档次的车租金也不同。

霍胜军任总经理的国际贸易有限公司——从属于物流推进本部——它的收益来源就是采购原材料和零部件之后提供给各产品事业部的价差。“我要拼命地利用集团采购的规模优势,与分供方结成战略联盟,在我给事业部结算价的基础上进一步降价,并且,我还要引进分供方作产品技术的改进和设计,这也是我的一块收益。”1999年,这家公司降价5个亿,2001年则降价10个亿。

原规划中心(现改为订单执行推进本部)以前是一个管理部门,再造后的职能分解为指导和服务。指导是免费的,服务则收费。比如,规划中心下面的电子商务有限公司(2000年4月,注资1000万元成立)和物流、资金流、海外推广、商流等主流程部门签订合同,给它做一个项目、维护一台机器,有一定费用标准,如果工作做好了,前者可以向后者索取酬劳。但是一旦人力资源中心接到主流程客户的投诉,认定电子商务有限公司的服务水平不到位,或者态度有问题,规划中心就要被扣分,从而影响到当月在集团内部的排名——海尔每月对各事业部有一个ABC的排名,前10%为示范终端,后10%为问题终端。这项排名的次序将直接反映到各部门员工的收入上。

“如果他们认为我们服务得不好,或者价格太高,他们完全可以选择外边的公司来做项目或者维护,”电子商务有限公司的梁旭说,“我们内部对每个项目还可以招标,如果你个人有精力,可以多干活多拿钱。”

“原来我们想得更多的是专业性的东西,现在对一个企业是什么、该怎么去做,更有概念了。”梁旭说。

现在,除了企业文化中心外——这是海尔内部目前唯一吃“皇粮”的部门——海尔下面所有的部门,均拥有自己的法人实体,能独立核算费用支出和收入。它们之间由所谓的“SSt”机制建立起联系——可以“索酬”,也可以“索赔”,如果哪一环没有闸住,财务就会“跳闸”。

“员工之间的关系改变了,原来是同事和上下级的关系——我可以下一个命令、传达一个文件,要求你怎么样——现在是互为市场的关系,你给我‘供货’,我向你付费,如果我不满意,还可以投诉。”张瑞敏说。

比如说再造前,要是生产车间的设备坏了,设备管理部门才来修理,但再造之后,设备管理部门必须保证设备百分之百的运转正常率,只要停机一分钟,就赔一分钟的钱,任何理由都没用。设备管理部的员工哪怕加班,也要在设备休息期间检修机器。

张瑞敏认为,只有直接面对市场,让市场去取代监控和管理者的角色,个体才会充满创造力和活力。“搞企业的最大问题,就足如何使每个企业的细胞都是活的,而且不是活一天,活五天,它要不断地活,如果有死掉的,就要有新的出来。你看为什么中国企业干着干着就不行了,难就难在这里。”

这些子公司未来的发展很具有想象空间。包括物流下面的国贸公司、储运公司,商流下面的42个工贸公司在内的一系列集团子公司,但凡能提供社会化服务的,都渐渐不局限于将客户目标锁定在集团身上。海尔物流和商流现在已有了少量的集团外客户,“我们的理想模式是从集团得到的收入占总收入的1/3,独立上市。”海尔物流推进本部部长梁海山说。

张瑞敏称,他希望集团内有那样的氛围,如果各自能找到更好的客户资源或者服务,可以抛弃相应的集团部门(公司)。

有舆论说:“为了让上市公司有好的业绩,以便输送现金,集团公司会不会帮助它提升业绩呢?在采购、配送、销售几个环节大量的关联交易足以转移收入、虚增利润……”

来看看那些曾经一度辉煌的中国家电上市公司的情况吧。2001年,四川长虹每股收益0.04元,St科龙每股亏损1.57元,深康佳每股亏损1.16元,而青岛海尔每股收益0.77元,是所有家电股中最高的。

柴永森说:“有人掉进沟里,我们跳过去了,别人就觉得不正常了——你怎么可能跳得过去呢?你怎么可能赚钱呢?得出的结论就是:肯定是假的!”

流程再造以来,海尔的现金流量状况得到极大改善,市场竞争力大幅提高,上市公司青岛海尔在其他家电公司纷纷亮起一片红黄牌时还能有出色业绩。张瑞敏本人曾多次将海尔营业额这几年来的高速增长归于进行了流程再造和“机遇”,“这两年的机遇主要是发展了海外市场”。

针对有关海尔发展速度的疑问,张瑞敏对记者说:“这个问题我不想解释,但我要告诉你一个事实,不管你相不相信,我们的很多管理人员每周工作70小时甚至更多,没有节假日,这不是一天两天一年两年,而是十几年如一日。”“如果你相信这个事实的话,你的疑问也就应该不存在了。”

“因为出问题的公司有关联交易,所以认为你有关联交易就一定有问题。”张瑞敏评价舆论的质疑为“简单化”。

他称,“最后看的还是结果。足球攻势非常凌厉,老是打在门柱上。永远是零。最后还是要靠进球说话。”

<h3>运作现金流</h3>

流程再造表面上是要做到产品的零库存,反映到财务实际上追求的是资金的零库存。如果能把集团的现金流集中使用,对海乐进行各种资本运作、进入金融领域都是一笔财富。

资产负债率不是张瑞敏最关心的指标。

Dell和GE,是海尔的参照。

2001年,海尔挥师一连进军六大金融产业。2002年,海尔花1450万美元买下了纽约格林威治储蓄银行大厦。但张瑞敏否认了这些投资对海尔集团的资金压力。他再次对《中国企业家》杂志记者确认,海尔集团的负债率是55%。

紧接着,他表示了对“直到现在有些企业还认为检验财务最重要的指标是资产负债率”的不以为然。“资金的问题,最大的考验不在于你投了几个亿,而在于你会不会被套。国内企业现在最麻烦的是被商业套住,收不回钱。所以,资产负债率固然是一个指标,但最主要的是资产的质量,或者说资产的变现能力。所以,我们当时痛下决心搞流程再造,就是要先解决应收账款的问题。”

海尔在最初搞流程再造时,头几个月销售额之所以下降得很厉害,一个重要的原因就是海尔规定不允许铺货,一定要现款现货,这时商家可能拒绝海尔产品,但是“你不要我也不给,就耗着。慢慢地,订单被要上来了,有了订单。就等于先卖出了再造,这时就能够现款现货了。”

柴永森说:“很多家电企业看似把货发出去了,但款没收回来,实际上都成了呆账、坏账。有家电视机厂1999年做到第一,现在亏多少?某冰箱厂当时跟我们不相上下,这两年亏了20多个亿。我们现在说幸亏当时这么做了,要不就惨了,但是如果没有今天这个好结果,没有人知道当初这么做是对的。”

“要是不走这一步,就被炸死了,真是就差一点,逃过一劫。海尔1998年开始做现款现货,科龙2000年开始亏损,就差两年!我比科龙有多大优势呢?没多大优势啊。”张瑞敏感叹。

流程再造之后,海尔新产生的应收账款几乎为零,现有的应收账款除了再造前留下来的——有些很难收回来了——就是海外账款。张瑞敏对海外的应收账款比较放心,因为海外的付款习惯是半年一付,而且信誉度普遍比较高。

根据青岛海尔的年报显示,青岛海尔的应收账款周转率从1999年到2001年,逐年大幅攀升,分别为5.8、7.3和14.65。

在供货商那一端,经过3年的优化,海尔原材料和零配件的分供方已经从原来的2236家优化到800多家,而且这800多家里只有一半是原来既有的,国际化分供方的比例占71.3%。“我们现在把分供方看成一种资源,形成比较紧密的战略联盟关系,而不只是买卖关系。”物流推进本部负责分供方网络的霍胜军说。与分供方的密切关系自然有利于海尔采购资金的交付。“我们对分供方的结账不一样,有信用证,也有90天付的,不过我们绝对不拖欠他们一分钱、也不会晚一天,80%通过网上支付。”

足够了。要知道海尔在销出产品时可是现款现货!这样的结果是,“我在给分供方付款期到来之前,可以先把用户应该给我的货款收回来。这样,我们也可以做到零营运资本,也就是零流动资金占用。这在全世界做得最好的就是Dell。”张瑞敏说。

海尔刚刚在2002年6月批准成立的集团财务公司,对张瑞敏理想中的零资本运营更是一个强有力的支持。它可以对海尔集团内的资金进行调拨,也可以对外举债、借贷、拆借、发债券,甚至还被批准经营外币业务。

1992年海尔集团成立,很快,张瑞敏等人就意识到集团内各公司资金大量闲置在不同地方却不能集中起来利用的问题。1994年,海尔申请成立财务公司,但因海尔是集体所有制,一直等了8年。

“产品追求零库存,资金也是。”资金流出事业部部长李占国说,他即将从这个部门调任新成立的财务公司。“譬如集团内有30个亿的资金流量,我现在就能把其中的25个亿投放到其他更能增值的地方去。集团内只留5个亿但是现在财务公司要研究的问题是,账上的合理储备资金最大是留5个亿还是2个亿,当然是留得越少越好,但是如果一旦出现支付危机呢?”

这家注资5个亿成立的财务公司,目标是在2010年成为海尔全球资金的运作中心。但是根据全国现有的70多家集团财务公司的运作经验,运作良好的财务公司屈指可数,这取决于财务公司的运作能力,也受外部金融环境的影响。海尔的资本运作能力正受到前所未有的考验。

在《中国企业家》杂志2001年12月评出的21位最具国际竞争力的企业家中,张瑞敏总得分排在第一位。资本运作能力一进入金融机构后,“能借助它们得到一些在资本市场上的指导。”张瑞敏说,比如现在海尔出口这么多国家、进入这么多国家设厂,各种不同币种之间的亙换,就是一个实实在在的课题。

实际上,海尔进入金融业的最大意义是让可观的现金流有地方运转。根据海尔提供的数据,现在集团流动资产的周转速度加快,从1999年的118天到2001年的79天,一年资金吞吐量高达干亿元,日均相互结算为3亿元。“CE搞金融有两个优势,一个是它的创新意识,一个是它的巨大现金流,”张瑞敏倒像是在说海尔,“如果企业现金流动慢,呆账、坏账多,搞金融非常危险,因为你老是想以金融来填补现金的短缺,最后把金融也拖垮了。”

谈到在金融业发展的一些设想,比如说建立海尔的金融控股公司,张瑞敏说:“现在对各种金融机构之间的结合都只是一些设想。设想说出来,他们一分析,说这些都是胡思乱想,我还得解释。不解释呢,他们又在网上说‘你不要光是走自己的路让别人说吧,你一定要说话,到底是怎么个事儿!’还是不说了!”

张瑞敏声称,他担心的最大风险不在于金融业本身,而是中国未来几年资本市场的成长、放开会不会给海尔一些机会。“这是最麻烦的一件事。”他说,GE的利润主要从GE资本来,而GE资本的利润又主要从买卖企业来。“我们也想这么做,但把这些企业养肥之后往哪儿卖、卖给谁呢?没有这个环境。”

“没进来不知道,一进来才知道光一个人事安排就要好几个月,比以前海尔碰过的那些国有企业难得多!”这是张瑞敏这位家电巨头进入金融业后的最初感受。虽然在一些审批手续上张瑞敏只能亦步亦趋,但是在选择海尔的金融人才时,他仍然强烈地张扬海尔的文化。“现在重金聘金融专家,对每一个来面试的人就是跟他谈文化:你能不能认同,认同就在这儿,不认同就算了,我可以不懂你的金融,但是你要懂我的文化。”

张瑞敏甚至一口认定,海尔做制造的管理和经验可以移植到金融企业里。“因为海尔制造的不是产品,制造的是人。这些人做的产品跟别人做的单在产品上的差异可能不是太大,但是做产品的人是不一样的。”

<h3>“造人”</h3>

当海尔不局限于国内家电业,而走向金融、服务,走向全球时,它不能再依靠既有的家电企业文化来保驾护航了。

在2002年2月海尔集团中层干部会议上,张瑞敏总结了上一年的考评情况:“现在集团所管的事业部长以上的干部一共是58人,58人当中有13名问题终端,现在有3名被免职,有6名被降职,有4名在现职岗位上整改。”

“从考评的结果看,有两个值得深思的问题。一、我們每年都对干部有升有降,但是今年降的占了很大的比例……二、这13人当中,除了XXX之外,都是对海尔作出过很大贡献的,在海尔都曾被评为优秀、先进、标兵,有的还被评为功臣。另外,他们都非常努力,但努力归努力,贡献归贡献,这些都属于过去了,现在要看的是市场效果,效果不行,不可能因为过去做了很多的工作就可以迁就。”

张瑞敏自豪于海尔造的是人而不是产品,事实上,眼下人的素质的发展与突破跟不上张瑞敏对海尔再造的要求,这恰恰是张瑞敏感到困扰却也无奈的地方。

“一开始,我也没有想到流程再造会要这么长时间。原来我想最多3年一定能完成,现在看还有很长的距离。设定的目标,认为这个月或者这两个月应该完成的,但到时候就是完不成,就是困难。”张瑞敏说,“表面上看,可能是基础工作、计算机管理等很多东西不到位,但本质上是人的问题,人的问题从表面上看是素质问题,但深层次上看又是自我挑战能力的问题。人的本性可能是有惰性的,但你现在必须战胜自我、天天创新,不要说下面的人,有时我自己都感到压力巨大。”

如果说组织结构这件“衣服”尚算好换,脱了就可以,但好比“器官”的海尔员工如何改造?建立“市场链”,给了员工一个创新的空间,但如何使他们在这个空间里始终保持良好的自我挑战状态,能够不断有创新的激情?

海尔内部现在大力推行的SBU(英文“策略事业单位”的简称),是继内部模拟市场链后,将“企业”概念进一步缩小到每一个人身上的举措。记者见到物流推进本部钢板采购经理张永劭的《SBU经营效果兑现表》。在这个表上,列出了张永劭个人的经营收入、经营成本及费用、经营效果和个人兑现等项目,特别是成本及费用,列得极为详细,包括保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等16个小项。

“企业的资产分解到员工身上,比方说,你使用企业的桌子、电脑等都不是无偿使用的,让员工的收入和报表上的各项指标完全挂钩。企业有5万名员工,就有5万张表,这样企业每个人都必须创新,让每个人都成为一个公司,每个人都当老板,每个人都去整合资源,特别是整合所有人力资源,包括内部的和外部的,只要在世界范围内都可以整合!这样,整个企业就非常有力量。”张永劭这样认为。

张永劭在2001年年底采购了一些彩色钢板,结果因为订单被取消,积压在仓库中,2002年世界杯前,他提出了生产足球图案冰箱的建议,被冰箱事业部采纳了,如此这般,才消化了积压的彩色钢板。“我总算去掉了心头的一块大石头!”张永劭说。

现在,首先在直接面对市场的几个推进本部中,试着推广《SBU经营效果兑现表》。

然而,SBU只是充当一种激励手段呢,还是有可能通过它将“鼓励有个性的创新”真正内化为海尔的新文化?

“海尔是海。”可能再没有比张瑞敏的这句话更能准确地描述海尔的了。

海的性格是多面的,但最基本的一点,它是地球上包容度最大的自然生态。无论是对内对外,海尔其实都应有更开放的氛围和心态。国际化的海尔,应该更能认同这一点。

上篇 总裁检讨书 第三章 生存反思 华为的冬天

检讨背景:

2000年的华为如同一列高速行驶的列车,丝毫没有减速的迹象。这一年,华为的销售额达到了220亿元人民币,比1999年增长了100亿元,利润达26J乙元,跃居中国It企业的榜首,全体华为员工士气高昂。

但是,2000年年底,任正非突然抛出了“华为的冬天”一说,振聋发聩地提出“公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办”?这番话无疑给行走在坦途大道上的全体华为员工泼了一大盆冷水。

任正非的冷水并非随便泼的。虽然,此时国内It业依旧风光无限,业内人士预测,2001年中国电信业增长速度将保持在20%以上,但是,“寒流”已经在国际电信市场上肆虐。国际电信巨头朗讯(Lut)业绩迅速下滑、MOtOROLA也遇到了前所未有的困境。任正非敏感地觉得,华为也将遇到前所未有的麻烦,但华为的技术基础、资本积累远远比不上国际电信巨头,一旦遇到市场增长大幅度放缓,危机来临,华为抵御“寒冬”的能力将远远弱于国际电信巨头。届时,国际电信巨头还有“咸鱼翻身”的机会,华为恐怕就复生无望。

在任正非看来,华为过去的成功恰恰不能说明今后迹能持续成功,甚至可能是失败的开始。他引用《彼得原理》中的一个著名观点:“没有什么事比成功更失败的了”,以此告诫华为人要戒骄戒躁,保持清醒的头脑。

2001年2月,华为与爱默生电气签下秘密协议,将非核心业务华为电气以65亿元人民币的天价卖给全球电气大王爱默生,并改名为安圣电气。这为华为准备了一大笔“过冬”的资金,任正非曾经信心十足地告诉华为人,这笔资金,可以让华为支撑两年。同时,华为内部继续改进流程,提高人均效率。

任正非的预测随后被证明是正确的。2001年,美国It泡沫破裂波及中国,大量It公司倒闭。而华为由于有足够的现金流,没有受到什么影响,且业务量继续增长。当年,华为销售额增至255亿,利润27亿,利润仍稳居国内行业第一。

公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至破产,我们怎么办?我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出海的。而且我相信,这一天一定会到来。面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过?我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果思考这个问题的人太少,也许寒流就会来临得更早。居安思危,不是危言耸听。

我到德国考察时,看到第二次世界大战后德国恢复得这么快,非常感动。当时他们的工人团结起来,提出要降工资,不增工资,从而加快了经济建设,所以战后德国经济增长很快。如果华为公司危机真的到来了,是不是员工工资减一半,大家靠一点白菜、南瓜过日子,就能行?或者我们就裁掉一半人是否就能救公司?如果这样就行的话,危险就不危险了。因为,危险一过去,我们可以逐步将工资补回来。销售增长,就可以将被迫裁掉的人请回来。

这算不了什么危机。如果两者同时都进行,还是不能挽救公司该怎么办,想过没有?

10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是因为这样,华为才存活了10年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,怎样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的,大家要准备迎接失败,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。

目前情况下,我认为我们公司从上到下,还没有真正认识到危机,那么当危机来临的时刻,我们可能会措手不及。我们是不是已经麻木,是不是头脑里已经没有危机这根弦了,是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了?那么,如果四面出现危机,我们可能是真没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了,我们本来就准备不上班了,快关了机器,还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机来临时的应对方法和措施,公司就不可能持续存活下去。

这3年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均敖益增长,管理就不会进步。因此,一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大,也不是要强、短时间的强,而是要有持续存活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗?还能改进吗?》,只有不断改进,我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进,有多少人在研究上还能再改进?我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了,我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受,我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误,但人均效益没有增长,他就应下台。另一个部门的领导犯过一些错误,当然不是品德错误,是大胆工作、大胆承担责任,缺经验而产生的错误,而人均效益增长,他就应受到重视。若他犯的错误,是集体讨论过的,错了以后又及时改正了,他应受到提拔。各级干部部门,要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中,人均效益的指标连续不增长,那么主要部门领导与干部部门的人,应集体辞职。因为,人是他们选的,您选了些什么人?!

在当前情况下,我们一定要居安思危,一定要看到可能会出现的危机。大家知道,有个世界第一流的公司,确实了不起,但去年说下来就下来了,眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然,他们有很好的研究基础,有良好的技术储备,他们还能东山再起。最多这两年衰退一下,过两年又会领先于世界。

而华为有什么呢?我们没有人家雄厚的基础,如果华为再没有良好的管理,那么真正崩溃后,将会一无所有,再也不能复活。

华为公司老喊“狼来了”,喊多了,大家有些不信了。但狼真的会来。今年我们要广泛展开对危机的讨论,讨论华为有什么危机,你的部门有什么危机,你的科室有什么危机,你的流程有什么危机。还能改进吗?还能再改进吗?还能提高人均效益吗?如果讨论清楚了,那我们可能就不会死,就延续了我们的生命。怎样提高管理效率,我们每年都写一些管理要点,这些要点能不能对你的工作有改进,如果改进一点,我们就前进了。

<h3>一、均衡发展,就是抓最短的一块木板</h3>

我们怎样才能活下来?同志们,你们要想一想,如果每一年你们的人均产量增加15%,你可能仅仅维持工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧?我们卖約越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。在管理改进中,一定要强调改进我们最短的那一块木板。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化工作,提高贡献率。为什么要解决短木板呢?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,还是等于没干。因此,全公司一定要建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系,才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害,但创新的价值如何体现?创新必须转化成商品,才能产生价值。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都是很重要的。研发相对用户服务来说,同等级别的一个用户服务工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以,如果我们不认同售后服务体系,那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织,就是高成本的组织。因为他飞过去修机器,去一趟修不好,又飞过去还修不好,再飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好,甚至根本不用过去,用远程指导就能修好,我们能节省多少成本啊!因此,我们要强调均衡发展,不能老是强调某一方面。比如,我们公司老发错货,发到国外的货又发回来了,错发的运费、货款利息不也要计成本吗?因此要建立起一个均衡的考核体系,才能使全公司的短木板变成长木板,桶装水才会更多。我们这几年来研究了很多产品,但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大,因为我们研究了很多好东西就是卖不出去,这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设,就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板,就要建立均衡的价值体系,要强调公司整体核心竞争力的提升。

<h3>二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系</h3>

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或考成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?现在我们机关有相当的部门,以及相当的编制,在制造垃圾,然后这些垃圾又进入分捡、清理,制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件,搞了一些复杂的程序,以及不必要的报表、文件,来养活一些不必要的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下,尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理,经理主要对例外事件,以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多,经理就越少,成本就越低。一定要减少编制,我们的机关编制过于庞大了。在同等条件下,机关干部越少越好,当然不能少得一个也没有。因此,我们一定要坚定不移地把一部分机关干部派到直接产生增值效益的岗位上去。机关的考评,应由直接服务部门进行打分,它要与机关的工资、奖金挂钩。这也是客户导向,内部客户也是客户。

市场部的机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞,每天都向办事处要报表,今天要这个报表,明天要那个报表,这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表,放到数据库里,机关要数据就到数据库里找。从明天开始,市场部把多余的干部组成一个数据库小组,所有数据只能向这个小组要,不能向办事处要。办事处一定要给机关打分,不要给他们打那么好的分,要让他们吃一点亏,否则他们不会明白这个道理,就不会好好为你们服务,让你们作战有力。在给庞大的机关消肿的这个变革过程中,会触及许多人的利益,也会碰到许多矛盾,领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任,不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。

在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位置,千万不要丢掉这个利益。凡是要保全自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石了。在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务?他所属部门的人均效益没提高,他这个科长就不能当丁。他说他也没有犯错啊,没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误,因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误,但他管理的部门人均效益提升很大,我认为这种干部就要用。对既没犯过错误,又没有改进的干部可以就地免职。

<h3>三、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具</h3>

我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为优化和建设而批判。总的目标是提升公司整体核心竞争力。为什么要强调自我批判?我们倡导自我批判,但不提倡相互批评,因为批评不好把握度,如果批判火药味很浓,就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢,人们不会对自己下猛力,对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下,也比不打好,多打几年,你就会百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判,组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判,各级骨干要努力塑造自己逐步走向职业化,走向国际化。只有认真地自我批判,才能在实践中不断吸收先进,优化自己。公司认为自我批判是个人进步的好方法,还不能掌握这个武器的员工,希望各级部门不要再提拔他们了。两年后,还不能掌握和使用这个武器的干部要降级使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感。我们对普通员工不作献身精神的要求,他们应该对自己付出的劳动,取得合理的报酬。只对有献身精神的员工作要求,将他们培养成干部。另外,我们对高级干部实行严格要求,不对一般干部实行严格要求。因为都实行严格要求,我们的管理成本就太高了。因为管理也要花钱的呀,不产粮食的事我们要少干。

因此我们对不同级别的干部有不同的要求,凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始,高级干部每年都有民主生活会,民主生活会上提的问题是非常尖锐的。有人听了以后认为公司内部斗争激烈,你看他们说起问题来很尖锐,但是他们说完不又握着手打仗去了吗?我希望这种精神能一直往下传,下面也要有民主生活会,一定要相互提意见,相互提意见时一定要和风细雨。我认为,批评别人应该像是请客吃饭,应该像是绘画、绣花,要温良恭俭让。一定不要把内部的民主生活会变成有火药味的会议,高级干部尖锐一些,是他们素质高,越到基层应越温和。事情不能指望一次说完,一年不行,两年也可以,三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议上,千万要把握尺度。我认为人是怕痛的,太痛了也不太好,像绘画、绣花一样,细细致致地帮人家分析他的缺点,提出改进措施,和风细雨式最好。我相信只要我们持续下去,这比那种暴风骤雨式的革命更有效果。

<h3>四、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度</h3>

我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态,才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。

什么叫领导?什么叫政客?这次以色列的选举,让我们看到了犹太人的短视。拉宾意识到以色列是一个小国,处在几亿阿拉伯人的包围中,尽管几次中东战争以色列都战胜了。但不能说50年、100年以后,阿拉伯人就不会发展起来,今天不以土地换和平、划定边界,与周边和平相处,那么一旦阿拉伯人强大起来,他们又会重新流离失所。要是这样犹太人再过2000年还回不回得来,就不一定了。而大多数人,只看重眼前的利益,沙龙是强硬派,会为犹太人争得近期利益,人们拥护了他。我终于看到犹太人也像我们一样短视。我们的领导都不要迎合群众,但推进组织目的,要注意工作方法。一时牺牲眼前的利益,但换来的是长远的发展。我曾经在与一个世界著名公司,也是我们公司全方位的竞争对手的合作时讲过,我是拉宾的学生,我们一定要互补、互助,共同生存。我只是用崇敬拉宾,来比喻与竞争对手的长期战略关系。如何掌握任职资格的应用,是对各级干部的考验。我们公司在推行激励机制时,不要有短期行为,我们要强调可持续发展。既要看到他的短期贡献,也要看到组织的长期需求。不要对立起来,不要完全短期化,也不要完全长期化。同时,我们要推行以正向考核为主。但要抓住关键事件逆向考事,事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查。

找出根本原因以求改进。并从中发现优良的干部。我认为正向考核很重要,逆向考事也很重要,要从目标决策管理的成功,特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中,我们要善于总结,其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。特别是要从有实践经验、有责任心、有技能,且本职工作做得十分优秀的员工中选拔和培养骨干。

干部要有敬业精神、献身精神、责任心和使命感。区别一个干部是不是好干部,是不是忠臣,标准有四个:第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你对工作的敬业精神。第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来进行任职资格评价的话,那肯定是公平的。但如果用精密天平来评价,那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,自私、斤斤计较,你的手下能和你合作得好吗?没有献身精神的人不要做干部,做干部的一定要有献身精神。第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感?如果没有责任心和使命感,为什么还想要当干部?如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的,那就要进一步加强,否则最终还是要把你降职的。

<h3>五、不盲目创新才能缩小庞大的机关</h3>

庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关。为什么?因为我们建设了It。为什么要建设It?

道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。因此当我们公司的组织体系和流程体系建设起来的时候,就不要这么多的高级别干部了,方丈就可以减少了。建立流程的目的就是要提高单位生产效率,减掉一批干部。如果一层一层都减少一批干部,我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的语言,使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越发达,管理的层次就越来越少,维持这些层级管理的官员就会越来越少,成本就下降了。要保证It能实施,一定要有一个稳定的组织结构,稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新,要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新,但对一个正常的公司来说,频繁地交革,内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革又不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率。变革,究竟变什么?这是严肃的问题,各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行,不应有一点问题就常去改动它,改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程,尽管发现它的效率不是很高,除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷,而且这个缺陷非改不可,其他时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实,不能随意去创新和改革,这些创新和改革的成本太高。我们要坚持“小改进,大奖励”,这是我们长期坚持不懈的改良方针。应在小改进的基础上,不断归纳,综合分析。研究其与公司总体目标流程的符合,与周边流程的和谐,要简化、优化、再固化。这个流程是否先进,要以贡献率的提高来评价。我年轻时就知道华罗庚的一句话,“神奇化易是坦途,易化神奇不足提”。我们有些员工,交给他一件事,他能干出10件事来,这种创新是不需要的,是无能的表现。这是制造垃圾,这类员工要减少使用。所以今年有很多变革项目,但每个变革项目都要以贡献率来考核。既要实现高速增长,又要同时展开各项管理变革,错综复杂,步履艰难,任重而道远。

各级干部要有崇高的使命感和责任意识,要热烈而镇定,紧张而有序。“治大国如烹小鲜”,我们做任何事情都要小心谨慎,不要随意把流程破坏了,发生连锁错误。大家在处理相互之间的人际关系上也要保持冷静,稍不冷静就惹麻烦。千万不要有浮躁的情绪,戒骄戒躁,收敛自我,少一些冲动,多一些理智。我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。

在管理进步中一定要实事求是,特别要反对形左实右。表面上做得很正确,其实效率是很低的。

<h3>六、规范化管理本身已含监控,它的目的是有效,快速地服务于业务需要</h3>

我们要继续坚持以业务为主导、以会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫以业务为主导?就是要敢于创造和引导需求,取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会,缩小差距,使公司同步于世界而得以生存。什么叫以会计为监督?就是为保障业务实现提供规范化的财经服务,规范化就可以快捷、准确和有序,使账务维护成本低。规范化是一把筛子,在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融人全流程。我们也要推行逆向审计,追溯责任,从中发现优秀的干部,铲除沉淀层。以业务为主导、以会计沟监督的管理模式,就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备(财务It,将实行全国、全球统一管理)。

<h3>七、面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质</h3>

我们要以正确的心态面对变革。什么是变革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事,不是小事。这时候必须要有一个强有力的管理机构,才能进行利益的重新分配,改革才能运行。在改革的过程中,从旧的利益分配平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程,是促使企业核心竞争力提升与效益增长所必需的。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革时也是有利益重新分配的,比如大方丈变成了小方丈,你的庙被拆除了,不管做什么,都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态。

我们的改革是不可能成功的,也不可能被接受。特别是随着It体系的逐步建或,以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失一大批干部将成为富余,各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去,及时地疏导,才会避免以后的过度裁员。

我在美国时,在和IBM、Cisco、Lut等几个大公司的领导讨论问题时谈到,It是什么?他们说,It就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工操作,以降低运作成本,增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑It的网络等逐步铺开和建立,中间层消失。我们预计大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。今天要看到这个局面,我们现在正在扩张,还有许多新岗位,大家要赶快去占领这些新岗位,以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工,裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过,像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就强调来去自由。同时,公司与社会间的劳动力流动是必要的,公司不用的、富余的劳动力在社会上其他地方可能是需要的,社会上也许有一些我们短缺的人才。公司内长木板和短木板的交换也需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去,才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降,只要公司的核心竞争力提升了,个人的升降叉何妨呢?“不以物喜,不以己悲”。因此今天来说,我们各级部门真正关怀干部,就不是保住他,而是要疏导他,疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工,老员工也应积极去占领,不然补充了新人,新人也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升了,才会有全体员工价值实现的机会。我们要消除变革中的阻力,这种阻力主要来自中高级干部。我们正处在一个组织变革的时期,许多中高级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉,但我们也要求干部服从,否则变革无法进行。待3年后,变革已进入正常秩序,我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能,接受其调整愿望。对于干部,我们只有这样一个方法,愿意听你们讲一讲,讲完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行,爱一行,专一行”,努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗,转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能,专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后将要转岗的,只要不能达到新岗位的使用标准,而原工作岗位已由合格员工替代的,建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中,有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高,应由这个部门的一招手负责任。我们要减少工作协调与调度会议,即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议,也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止在上班时间召开技能培训类远期目标的会议,更不得在上班时间举行如体检、沟通、联欢之类的活动,要确保工作时间与质量得到贯彻落实。

<h3>八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝</h3>

我们认为规范化管理的要领是工作模板化,什么叫做规范化?就是我们把所有的工作做成标准模板,就按模板来做。一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经达到国际化、职业化了,按现在的文化程度,3个月就能掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的,你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。一项工作达到同样绩效,少用工又少用时间,这才说明管理进步了。我们认为,抓住主要的模板建设,又把相关模板的流程连接起来,才会使It成为现实。在这个问题上,我们要加强建设。

<h3>九、华为的危机,以及萎缩,破产是一定会到来的</h3>

现在是春天吧,但冬天已经不远了,我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间,研讨一下如何迎接危机?It业的冬天对别的公司来说不一走是冬天,而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩,公司经过10年的顺利发展没有经历过挫折,不经历挫折,就不知道如何走向正确的道路。磨难是一笔财富,而我们没有经历磨难,这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

我们在讨论危机的过程中,最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时,首先不能讲技能,要先讲品德,品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远,死亡却是永恒的,这一天一定会到来,我们一定要相信。从哲学上来说,从任何自然规律上来说,我们都不能抗拒,只是如果我们能够清醒地认识到我们存在的问题,就能延缓这个时刻的到来。繁荣的背后就是萧条。玫瑰花很漂亮,但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相成的,不可能绝对。今年我们还处在快速发展中,员工的收入都会有一定程度的增加,在这个时期研究冬天的问题,比较潇洒,所以我们提前在繁荣时期来研究这个问题。不能居安思危,就必死无疑。

危机的到来是不知不觉的,我认为所有的员工都不能站在自己的角度和立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。如果你们不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。在这个过程中,大家一方面要努力地提升自己,一方面要与同志们团结好,提高组织效率,并把好干部送到别的部门去,使部下有提升的机会。减少了编制,就避免了裁员和压缩。在改革过程中,很多变革总会触及某些员工的利益和矛盾,希望大家不要发牢骚、说怪话,特别是我们的干部要自律,不要传播小道消息。我认为,每一个人都要站在严格要求自己的角度说话,同时也要把自己的家属管好。一个传播小道消息、不能自律的人,是不能当干部的,因为你部下的许多事你都知道,你有传播的习惯,你会不触及部下?他们能相信你?因此,所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播,帮助公司防止这些人成为干部。

<h3>十、安安静静地应对外界评论</h3>

对待媒体的态度,希望全体员工都要低调,因为我们不是上市公司,所以我们不需要公示于社会。找们主要是对政府负责任,对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法,我们去年(2001年,编者注)缴给国家的增值税、所得税是18个亿,关税是9个亿,加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十,可能要缴给国家40多个亿。我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律,我们不要去参与,有的员工到网上去辩论,是帮公司的倒忙。媒体说你好,你也别高兴,你未必真好。说你不好,你就看看是否有什么地方可改进,报道实在有出入的,也不要去计较,时间长了就好了。希望大家要安安静静的。前几年国外媒体说我们资不抵债,亏损严重,快要垮了,不是它说垮就垮的。也许它还麻痹了竞争对手,帮了我们的忙。半年前,也还有人说我公司资不抵债,突然去年年底美国媒体又说我们富得流油,还说我有多少钱。我看公司并不富,我个人也没多少钱。你们看我像有钱人吗?你们最了解,我常常被人误认为是老工人。财务对我最了解,去年年底,我才完完全全还清了我欠公司的所有债,这个世纪才成为无债的人。当然我买了房子、买了车。我原来是10万元买了一台广州厂处理的标志车,后来许多领导跟我谈,还是买一辆好一些的车,万一车祸能抗一下。所以媒体说我们富,就富了?我看未必。而且美国媒体别有用心的编造,不知安的什么心。所以我们的员工都要自律,也要容忍人家的不了解,不要去争论。有时候媒体是在炒作我们,我们的员工要低调,不要回应,否则就是帮公司的倒忙。

我可以肯定地说,我同你们在座的人一样,一旦华为破产,我们都将一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展,没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉,都是永恒不变的自然规律,是不可抗拒的,我也会以平常心对待。

我认为,我们要严格要求自己,把自己的事做好,把自己不对的地方改正。别人说得对的,我们就改;别人说得不对的,时间长了就会证实他说的没道理。我们要以平常心对待。我希望大家能够真正成长起来,挑起华为的重担,分担整个公司的忧愁,使公司不要走上灭亡之路。为了大家,大家要努力。希望大家正确对待社会上对我们的一些评论,希望大家安安静静的。我想,每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能为你带来更大齣效益。国家的事由国家管,政府的事由政府管,社会的事由社会管,我们只要做一个遵纪守法的公民,就完成了我们对社会的责任。只有这样,我们的公司才能安全、稳定。不管遇到什么问题,我们的员工都要坚定不移地保持安静,听党的话,跟政府走。严格自律,不该说的话不要乱说。特别是干部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼貌的人。当社会根本认不出你是华为人的时候,你就是华为人;当这个社会认出你是华为人的时候,你就不是华为人,因为你的修炼还不到家。

“沉舟侧畔干帆过,病树前头万木春”。网络股的暴跌,必将对两三年后的建设预期产生影响,那时制造业就按惯性进入了收缩期。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯性结果。记住一句话,“物极必反”,这一场网络、设备供应的冬天,也会像它曾经热得让人们不理解一样,冷得出奇。没有预见,没有预防,就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就能活下来。

数字不是全部,精彩才是人生!

上篇 总裁检讨书 第三章 生存反思 我们为什么如此平庸

检讨背景:

2005年9月29日,联想控股旗下的弘毅投资入股先声药业。同年10月29日,先声药业董事长任晋生写下了《我们为什么如此平庸》一文。他看到了先声与联想、华为这些中国一流企业的差距。与联想的合作让先声确立了新的目标,即“未来三年至五年内进入国内行业第一梯队”,先声的发展驶入了快车道。

接下来先声出手不凡,2006年5月斥资引乙元收购了烟台麦得津80%的股份,将抗肿瘤新药“恩度”纳入麾下。2007年4月20日,先声作为中国第一家化学生物药业公司在纽约证券交易所上市,登上国际资本舞台。具有全球视野的先声药业视野更加广阔,通过与基因泰克这类世界级生物制药企业的对比,它看到了自己在研发、国际化、营销以及基础管理等诸多方面的差距,危机感愈发强烈——上市完全可能成为先声沦落为平庸的转折点。

任晋生开始重新思考先声的事业和使命。他宣布IPO募集到的资金将用于研发、拓展营销队伍以及收购兼并上,其中用于专项研究开发的资金达4亿多元人民币。先声正在有意识地进行管理上的转型,学习和借鉴国际型企业制度管理上的精华,使自己在未来可持续地发展。

不断地发现自己的“平席”,然后不断地拒绝平庸,追求卓越,这正是先声的可贵之处。在谈到企业12年的成长史时,任晋生说:“这不是一个创造财富的传说,而是一群不甘平庸的人不断学习、探索、成长的过程。”

近一个多月,我有机会近距离接触、解读了联想和华为。

联想柳传17岁开始创业,做第一笔生意时,仅有的20万元创业贷款就被骗了14万元,其后经历无数挫折和失败。21年后的联想成功并购IBM的PC业务,今年(2005年,编者注)联想的销售额近1000亿元,其中境外业务占70%,成为全球第三大个人电脑品牌。

华为任正非,44岁从骑着自行车推销电话机开始起步,用了不到17年的时间,在网络接入、数据通信等五六个领域分别拥有全球第一位、第二位、第三位的市场占有率,今年上半年销售额突破330亿元,其中海外销售约占60%,仅去年的税收贡献就达38亿元。

联想和华为已经成为或正在成为世界级的公司,在各自的领域与全球数一数二的跨国公司展开直接的、全方位的竞争。这是两家让人肃然起敬的中国最优秀的民营企业,无论是注重品牌宣传的高调的联想,还是专注于研发领先的低调的华为,都创造了令世人瞩目、让国人骄傲的发展速度。我们作为中国企业的一员,有必要解读他们优秀的原因,探究他们令人震撼的业绩背后的关键力量。

如果界定联想、华为是中国最优秀的企业,那我们已有10年半历史的先声算得上优秀企业吗?如果还谈不上优秀,那又处茌什么状态呢?前天从华为产品展示中心、研发中心、物流中心、数据中心、培训中心一直到昨天返宁的班机上,我始终心潮澎湃、兴奋不已,久久难以平静。我真切感受到了这两个以产业报国为己任的61岁的中国优秀企业家的远大抱负和强烈使命感。

有比较才能让人清醒,清醒了才能真正看到差距。我分明看到了自己的狭隘和平庸,全身的每一个细胞似乎都充斥着愧疚和不安。

优胜劣汰是市场竞争规则,非优即劣,非赢即输。既然谈不上优秀,那就只能算低劣,承认低劣和并不优秀,不仅仅需要自知之明,更需要实事求是的自我批判的勇气。今年,我们的销售额只有区区1亿多美元,全球第一位的医药企业去年的销售额是461亿美元。即使与中国第一位的医药企业作比较,今年近3亿人民币的利税也只有领先者的1/7。

回首和反省先声药业10年半的创业经历,开始时曾有过“面对竞争,我们无比兴奋”、“我们不愿呼吸领先者扬起的尘土”的激情,曾经有过在没有资本实力的条件下创造出再林、臣功再欣,并购海富、必存首家研发和上市等几个聊以自慰的小打小闹式的创新。也许,我们可以不费吹灰之力地罗列100个不能领先的理由和1000个不够优秀的借口,但如果我们还有一颗正直和勇敢的心,就难以原谅自己10多年的平庸和安于现状。也许我们已习惯于自我满足和自我安慰,也许我们对什么才算得上优秀、什么状态是平庸已经十分麻木,也许先声只有追求领先的语言而没有真正领先的行动和脚步。

我们为什么正在变得平庸?我们最缺乏什么?缺人才?缺管理?缺机制?

缺资金?也许我们缺少的正是联想和华为所拥有的。我沉思良久,强烈地感觉到我们最缺乏的不是人才、不是知识、不是资金,而是一种精神,一颗不甘平庸、渴望成功的心,一股在更短时间更快接近对手、更快超越自我的冲劲。

没有星期六、星期天的联想,深夜12点仍然灯火通明的华为办公楼、研发楼,华为研发人员办公桌下的折叠被铺真实地诠释着这种精神,这种精神似乎和50年前的“两弹一星”精神、“神舟六号”所体现的航天精神如出一辙。

华为目前的研发人员占3.5万名华为人的48%,已拥有8000项专利,每天正以8-10项的速度增加。华为副总裁向我们介绍,华为今年的研发投入预计超过40亿元人民币,因为中国本土研发团队的低成本和高工作强度,其研发投入的实际效率完全可与思科公司40亿美元的投入相抗衡。中国医药界在谈论创新药物研发时,都像长舌妇般念叨跨国公司开发一个新药需10年和10亿美元的定律,难道中国医药企业没有10亿美元就永远开发不出创新药物吗?准道神舟六号需要几百亿美元才能上天?我们缺少的仅仅是美元吗?我们真正缺少的是一种精神,联想敢于并购IBMPC的精神,华为敢于叫板思科的精神。

联想、华为销售额的年增长率在许多时期都超过了100%,而我们似乎越来越满足于10%、20%,在制定下一年度的经营目标时,讨价还价也渐成习惯,这难道是不甘平庸的表现?又怎能理解对成功的渴望?怎能跻身于优秀者的行列?我们难道甘于让竞争对手在目标区域市场占有几倍、甚至十倍于先声的市场份额?作为热血男儿的我们,难道就这样心甘情愿地呼吸领先者扬起的尘土?我们上百位中高层管理人员在总结一个季度、一年的工作时,究竟有哪些具体工作证明我们的敬业精神、奉献精神、创新精神、团队精神和精益求精的精神?又有哪些创造性的工作领先于国内4000家医药企业?

柳传志麾下的5个领军人物都在40岁左右,分别管理着几十亿、百亿的资产;华为几个最年轻的副总裁还不到30岁。让我倍感惭愧的是管理层队伍成长速度的缓慢和停滞,究竟是什么正在阻碍优秀人才的脱颖而出?又是什么减弱了先声对外部精英的吸纳能力?也许正是最近几年一丁点可怜的成绩和进步让我们固步自封、裹足不前,也许正是我的目光短浅、急功近利、优柔寡断侵蚀了创业时的理念和追求,也许我们的公司糟神正在衰退、老化、失去活力。

先声就是追求领先。联想弘毅之所以投资参股先声,并不是因为先声已经是一个优秀的企业,而是他们在朦胧中感受到先声人的血液里还有追求领先的基因,他们对先声的成长满怀期待,希望陪伴和推动先声在追求领先的道路上走得更快更远。我们如果自我满足,不再重塑精神,仅仅视联想对先声的投资为对先声的肯定,在愈发激烈的竞争中不思进取,那么我们完全可能让柳传志对与先声的合作后悔不已。

先声的企业标志是一面飘动的旗帜,一个奔跑的人。如果我们不能快速奔跑,旗帜就不再飘扬,我们就愧对先声。奔跑的人也应改为坐着的或站着的或呼呼大睡的人,那就是不再有生命力的人。

支撑联想、华为奇迹的是一种精神,新的时代和中华民族的复兴正孕育着这种伟大的精神,先声也应重塑公司精神。有了勇于追求第一、敢于创造奇迹的精神,感性的精神加上理性的智慧,我们就会拥有不断向不可能挑战的勇气,就会拥有披荆斩棘、逢山开道的力量,才能化梦想为真实,才能无愧于先声、无愧于几十年的人生。

上篇 总裁检讨书 第三章 生存反思 跨越历史的河流

检讨背景:

2007年,万通集团董事局主席冯仑迎来了49岁的生日,此时的他距离知天命的年纪已经很近了。16年前,从海南淘金回到北京的他创办了北京万通房地产公司,在他的潜心经营之下,万通已经顺利走上正规的发展道路,这样的条件使得原本就有些才气的冯仑,有精力来思考超越企业经营的事情。

冯仑的思考是深邃的,并且具有典型性——当一个企业发展到衣食无忧时,“它从哪里来、要到哪里去”便会成为浮出水面的自然问题。对冯仑来说,他是改革开放与“海南房地产热”的直接受益者,因此,在这篇《跨越历史的河流》中,他用饱含深情的笔墨,赞美了荣毅仁、王石等人的价值,也在行云流水般的文字中,描绘了他所要寻找的方向。

其实在2007年,中国公司的环境正处于微妙的态势,很多在2004年发生危机的企业此时多已尘埃落定,原本看不清的道路在这一年里,忽然清晰起来。正所谓“当局者迷,旁观者清”,一直以来不断在思考企业方向的冯仑找到了他久违的灵感,他在习惯性的时间里,写下了这篇令人深思的文章。

值得一提的是:冯仑以思考者的方式,被历史记住——从2004年开始,他每年都会例行书写的商业思考,成为中国企业家群落中难得的声音:

2004年,他写了《让你的公司更“张艺谋”》;2005年,他写了《决胜未来商业的四种力量》;2006年,他又写了《傻根精神永放光芒》;直至2007年的这篇《跨越历史的河流》,在他这条不断流淌向未来的河流中,的确变得更加悠闲和深邃。

2006年,中国经济持续向好,日前公布的数字表明整个国家的GDP已达到20万亿。2006年的增长速度继续保持在10.5%的高位,更重要的是,从12月起tO的过渡期已经结束,中国已向世界全面开放。这期间中国经济社会不仅没有被撕裂与衰退,相反越来越强大,和平崛起已是不争的事实。然而,与经济繁荣相映衬的却是政治上以陈良宇倒台为标志的“肃贪反腐”声浪迭起,波澜有惊,特别是由贪官拔根带泥拖出的一些民营企业又被全社会口诛笔伐。“原罪”和财富的合法性再度成为建立和谐社会的关注焦点。加之最近几年以社会公平正义为导向的一系列强化社会财富再分配的政策,给原本已心存惶惑的民营资本又平添了许多忧愁。不少民营企业家都在问:我们是不是只能做小企业,发展大了是不是必然会碰到限制?我们究竟还有哪些发展空间?我们有没有触碰到制度和文化的天花板?

事实上,透过历史来看,的确存在这样一些真实的隐忧。过去100年来,民营资本的稳定持续发展从来没有超过20年,单个民营企业,特别是比较有规模、有影响的民营企业的连续发展历史几乎没有超过15年的。1927年到1937年曾经是民营资本发展的一个黄金时期,出现过一批像荣德生、周学熙等著名的私人企业和面粉大王、纺织大王,这些企业若不是被后来的战争所阻隔,其中一些一定会成为世界500强企业。1949年之后,民营资本和民营企业逐渐退出经济活动,直到1976年实行改革开放,才逐渐允许私人经商活动,即便如此,开始也仅仅是个体小商贩,有小商人而无资本家,民营资本没有明确的法律地位。直到1993年颁布了《公司法》之后,私人投资才堂而皇之地成为合法的资本活动,民族资本和民营企业才招幌扯帆、大行其道。从时间上看,我们今天风头正劲的民营企业,其实正书写着中国民营资本的新历史,不断打破和创造着中国民营企业发展的新纪录。因此,我们才必须思考,究竟是哪些深层次的东西阻碍了民营资本在中国土地上扎根和健康成长,除了横亘在我们面前的时间河流,到底还有哪些我们必须跨越的政治、经济或是社会文化的历史河流?

<h3>河流一:布满蒺藜</h3>

不能回避又如履薄冰的政商关系。

政商关系或者说民营企业与政府的关系、民营企业家与政治家的关系始终是致使民营资本陷落的布满蒺藜的壕沟。从历史上看,国有资本一直在中国占据绝对的主导地位。政府对资源分配拥有绝对的权力,这种情形下,民营资本的趋利本能必然导致它与政府关系中的依附性、投机性和腐蚀性。

它附着在国有资本周围巧取豪夺却又时常进退失据,招致“严打”和“清理整顿”;它仰官员之鼻息以求利、投机取巧而又往往陷入政争、沦为刀下下鱼肉:

它时常拉官员下水,以钱谋利、钱权交易,却又时常在腐蚀官员的同时给自己挖掘了坟墓。在这纷繁复杂的政商关系中,许多极富创造力或原有希望成为举足轻重的民营企业中途夭折,远的像胡雪岩,近的如周正毅、张荣坤。所以,民营企业要想寻求长生之道,跨越历史河流,全面把握政商关系乃是当务之急。

政商关系说到底是企业与政府管理部门或管理体制的关系,企业家与政治家的关系,以及民营资本与国有资本之间的关系。要想理顺这些关系,在过去100年的历史中,甚至在最近28年的历史当中,其实都不乏积极和正面的故事可资借鉴。

在企业与政府的关系方面,应当说万科是一个成功的榜样。万科完全以民营企业的方式由创始人王石创办起家,至今已有22年历史,它不仅成功应对了经济体制变革以来所有阶段的政策与体制变化的挑战,而且越来越稳健成熟,快速发展,始终保持行业的领先地位,进而成为全国最大的房地产公司。万科的生存之道,王石称之为“不行贿”和用国有制造业企业的管理方法建立有效的系统和体制,建立经理人文化,坚持培养经理人团队。这些东西可以看成是守正出奇、阳光经营的价值观的闪光,也可以看成是成熟的专业管理系统和团队应对法制化和专业化的市场竞争与政府管理体制的成功对接。

过去相当长一段时间,市场秩序在改革过程中没有建立起来,法制不健全,企业和政府行为都不规范,政府管理部门的专业化能力相对低下,这时的动力、信息、资源和人才优势统统在民营经济、特别是那些极富雄心的创业领袖一边,他们往往通过“搞掂”一两个掌握重权的领导就能轻而易举地打开体制缺口,截获巨大的资源,形成爆发式增长。即便东窗事发,也往往能够轻易化解危机,逃过生死劫难。于是,便滋长了用钱开路、为所欲为的思维和行为模式。然而,最近几年,市场经济体制的法制化进程不断加快和完善,政府管理部门不仅体系日益健全,而且专业化水平越来越高,资源、动力、信息、人才和专业化的优势也明显转到政府一边。因此,以投机和腐蚀干部开路、靠某个人与体制博弈的时代已经过去。目前唯一能够与现有体制长期共存和持续发展的方法,就是以组织对组织,以系统(机制)对系统(机制),以专业对专业,以人才对人才。换句话说,只有建立科学合理的治理结构,形成专业化的、有效的公司管理系统,才能稳健有效地与政府管理部门对接,获取长期发展的市场资源和政府资源。万科长期以来建立的规范化管理体系和职业经理人文化,恰好适应了政府管理体制和方法的这一积极变化,因此,路越走越宽,公司越办越顺。

企业家与政治家的关系随时都考验着企业家的智慧。在中国民营资本的发展历史上,1949年前后各有一个成功的典范。一个是虞洽卿,他主要活跃于国民党统治时期,早年从宁波跑到上海油漆行做学徒,在跑街中学会了做生意,先是做过一阵子洋人买办,当过荷兰银行的总经理,后来自己经营企业,在上海滩的商界声望极高,担任过商会会长,人称阿德叔。他的成功与其说是公司战略正确、经营得法、管理有效,不如说他是当时商界唯一与独裁者蒋介石有着莫逆之交、甚至帮蒋氏定天下的企业大佬。蒋介石出道前因为同乡关系,曾寄居在虞家数月,其间不仅借其门路结识了黄金荣、杜月笙等显赫人物,而且与同盟会的浙江同党陈其美等人过从甚密,为后来追随孙中山执掌黄埔军校,最终统一中国奠定了人脉基础。正是因为虞与蒋有这样一层关系,虞的公司在民国时代一直顺风顺水,即使是抗战时期,他仍垄断着上海和重庆的所有物资运输。虞最后因病去世,得以善终。

另一个成功者是荣毅仁。2005年11月3日,国家为荣毅仁举行葬礼,他的遗体覆盖着中国共产党党旗。同一天《福布斯》杂志宣布荣毅仁之子荣智健成为新科中国首富。这一巧合揭示了中国民族资本家的又一生存智慧。早先荣家在抗战之后,已被战乱和官僚资本倾轧得四分五裂,荣毅仁归国之后不久,中国共产党就执掌了国家政权。荣毅仁在1956年带头响应党的号召,将资产捐给政府,中国共产党感念其诚意,让他做了上海市副市长,之后又委任他为纺织部副部长。他与中共高层领导周恩来、陈毅和邓小平都建立了良好的关系,不仅“文化大革命”期间得以幸免于难,“文化大革命”之后他又应邓小平之邀出面创办中国国际信托公司。当国家财政资金困难时,他甚至从自己落实政策发回的钱中,拿出2000万元借给政府充当中信的创始资本而且不要回报。他一生都为共产党和政府做事,出人、出钱又出力,个人谨慎处事,生活节俭,低调为人。一如他自己说的“择高处立,就平处坐,向宽处行,发上等愿,结中等缘,享下等福”。结果,党和政府对其报之以李。

显然,从这两个人的身上可以看到,企业家与政治家之间关系的最佳选择有两条:一是要择高处立;二是要“同心同德,予而不取”,“非以其无私耶是以成其私”。

民营资本从来都是国有资本的附属或补充,因此,最好的自保之道是要么远离国有资本的垄断领域,偏安一隅,做点小买卖,积极行善,修路架桥:要么与国有资本合作或合资,形成混合经济的格局,以自身的专业能力与严格管理在为国有资本保值增值的同时,使民营资本获得社会主流价值观的认可,创造一个相对安全的发展环境。

万通近3年来,响应党和政府的号召,积极引入国有资本成为战略合作伙伴,形成混合经济的格局,取得了不小的进步,这算一个例子。在这一问题上,民营资本最容易被国有资本绞杀的,就是擅自闯入国有垄断部门,如电信、能源、金融等等。千万不要试图用金钱与政府来角力,不仅在今天,即便是在1949年前,官僚资本也曾在这些领域无情地摧残过荣家,甚至宋家。最近几年,国有经济在整个国民经济中的比重又逐渐上升,国家已经明确七类产业为国有资本垄断行业,“非请莫入”。不仅如此,2006年中央经济工作会议更是强调国有资本的控制力、影响力和带动力。可以预见,今后随着和谐社会的建立和发展,民营资本将以数量多、规模小、就业广、人数多为特征,其生存空间将被局限在与国有资本绝无冲突或者国有资本主动让出的领域。面对国有资本,民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不僭越的立场,才能进退自如,持续发展。

<h3>河流二:致命诱惑</h3>

外资究竟是“天使与骑士”还是“打劫者”?

民营资本与外国资本的关系是横亘在我们面前的又一个现实的难题。

在中国历史上,民营资本因为国有资本的强势,往往转身求助于外国资本,但结局同样令人沮丧。一方面,在民营资本自有资本不足和外部政策环境不安全的条件下,外国资本往往扮演着“天使”与“骑士”的角色。这些年几乎每年都有10亿美元以上的风险投资在中国直接投向民营资本,特别是以It等新技术领域为代表的一些高新技术企业,这些风险投资纵横驰骋,点石成金,催生了一大批诸如百度、新浪、盛大、网易、尚德之类的公司和财富新贵。

可以说,近几年在海外上市的网络公司和高技术公司,几乎都是凭借外国风险投资的力量,快速聚集资金高速成长超来的。在传统行业,外国资本同样像骁勇的骑士一样引人注目,比如说在房地产行业,前年瑞银华宝缔造了富力和雅居乐神话,今年摩根又创造了“绿城”的传奇,短短两三年时间,使原来为债务负担所困的传统地产公司完成蝶变,一飞冲天,在宏观调控的行业大洗牌中,不降反升,市值一跃超过200亿元人民币。

然而,另一方面,民营资本在同外国资本的合作与角逐中,又被它们巨大的资本规模和丰富的商业管理经验两面夹击,不得不弃守行业领先者的地位,沦为外国资本在中国市场的开拓者。这时,民营资本所能够扮演的也是外国资本最希望它扮演的只有3个角色,那就是代工(外国品牌、产品在中国的加工者)、营销伙伴和品牌延伸。比如说成衣,江苏某著名企业几乎为所有的外国著名品牌加工衬衣,但它只挣取这些海外品牌(如POLO)产品在当地销售价1%的利润。而委托加工者则有30%以上的利润。即便如此,当国内劳动力价格上涨或人民币升值之后,海外订单又纷纷转到印度或土耳其,国内企业立即面临减产转行甚至破产和工人失业的威胁。又比如中诚信公司,经过10年的奋斗已经成为国内信用评级领域的行业老大,但迫于各方面的压力,最近不得不把控股权转让给全球最大的美资评级机构穆迪公司,并且未来只能成为穆迪的分支机构,用它的品牌推广业务。显然,由于外国资本牢牢把握和控制产品价值链的上游——品牌、研发和海外市场,民营资本的成长空间被大大压缩,在它将要长大或者刚刚长大成人的时候就被强迫改名易姓,成为他人的赚钱机器。更有甚者,这些强大的外国资本还身怀绝技,以极为丰富的经验和庞大的资本力量,导演和规划着民营资本的发展方向和行业版图。例如,自2005年以来,摩根、高盛等超级大行一方面投资永乐家电,把它一步步推到资本市场,同时以对赌协议的方式诱使其快速扩张,当永乐利润下滑、体力不支时,又以抛售股票转投国美、打压股价的方式,迫使永乐卖给国美。仅此一役,外国投资者获利就超过300%,而国内家电行业不仅被带入白热化的价格竞争战场,而且最终将中国家电制造业逼到几乎不能生存的境地。

民营资本在与外国资本竞争中一触即溃的另一个重要原因是在价值观上的弱势地位。西方商业文明已有300多年的历史,已经积累起一套完整的价值体系和商业伦理,而中国的民营资本才刚刚起步,不仅在技术层面大量学习国外的先进技术,而且管理知识和商业伦理方面也几乎全盘西化。这些年,德鲁克、巴菲特和盖茨早已成为中国民营资本的先知和偶像,所以在与外国资本竞争与合作中我们的价值观就会主动倒向对方,特别当国有资本不给空间或者政策环境不给人安全感的时候,多数人更是以价值认同作为寻求安全庇护的心理支持。

在我看来,民营资本要取得与外国资本的竞争优势与合作共赢,最重要的是“师夷长技”,学会用同样的企业治理方式和游戏规则与其同台竞技。应当承认,目前我们的民营资本大多历史很短,并且处于第一代创业者的创业阶段,市场经验和商业技能还很欠缺,公司治理也更多地依赖经验和本能,缺少系统组织的理性规划,传统的地缘与亲缘还是推动资本扩张的基本力量。所以,要改变与外国资本竞争与合作格局的最重要的步骤是尽快通过自身资本结构的完善和公司治理的现代化,以战略导向提升公司整体的运营效率和财务透明度,加强职业经理人的训练和制度性激励,使之具有“国际观、中国心、专业能力、本土功夫”。用洋人的办法与洋人共处,是挟洋发展的最好方法,一大批网络公司借风险投资登陆国际资本市场,迅速蹿升就是很好的例证。当然要完成这一步,政府合理的经济政策也是前提条件。换句话说,如果政府不对民营资本的发展环境给予必要的保护,不对它们借用国际资本市场的通道给予政策支持,或者不对外国资本在国内对重要行业的并购行为有所关注和限制,恐怕没等到民营资本学会以正确的姿势奔跑就中途夭折了。

<h3>河流三:修炼内心</h3>

摆脱原罪,强化道德伦理,融入新经济。

跨越历史的河流,创造民营资本的新传奇,还有一项最重要的挑战,那就是民营企业家要正视自身的历史局限性,勇于挑战自我,改造自我,从而突破自我,开创未来。具体说来有三个方面的工作不得不做。

其一,从内心深处到企业管理方式都彻底摆脱“原罪”的禁锢。所谓“原罪”,主要指民营企业在获取第一桶金时采取了今天看来不合乎法律政策或道德习惯的行为方式,后来所有的公司业务、思维习惯和行为方式仍然受到最初行为(原罪)的约束。应当说这对民营资本的创办者是一个非常大的自我限制。当社会舆论和道德指责一再加诸于身的时候,民营企业往往会自馁和放弃,甚至好罐子破摔,一走了之(资本外逃)。我认为这个问题的解决,最终需要两方面的努力:一方面是民营企业要正视自己的历史,尽快转变观念,明确战略,完善治理结构,依法经营,守正出奇。另一方面是政府和社会的态度。“原罪”大多是改革开放初期第一代民营企业的历史遗留问题,只要政府始终像近日强调的——政府不会主动扩大“原罪”的论争,并且试图有所作为,而且继续鼓励民营企业安心经营、改善形象,随着时间的推移,即使是早期的“原罪”问题依照现行法律也会过了追诉期,用不着政府再来宣布是否赦免。这一代人过去之后,社会舆论就会不断因为“阳光创业者”的成功故事而扭转方向,给民营资本以更广阔的创富空间。

其二,用资本家精神取代传统的商人精神。中国民营资本要强大起来,也必须建立自己的“新教伦理”,使自己在商业伦理和资本精神方面健康和强大起来,形成自身的道德优势。中国民营资本长期形成的是一种商人的精神,不是资本家的精神。商人的精神重在谋取私人家族利益、强调私人关系、建立私交、结成私党、谋取私利;而资本家的精神实际上是创业者、投资者、资本家、社会资本家,追求一种创新、一种社会财富。现代企业与政府之间的关系追求的是建立一种制度对制度、系统对系统、专业对专业的阳光下的博弈关系。

此外,过去在中国商人文化当中,商人与社会的关系只局限于乡邻和周围的人,接触面很窄,基本是在一个地缘和亲缘的社会里;商人赚了钱一般不是回馈给社会大众,而是回馈给私人(乡里乡亲)或周围的人(朋友、兄弟)。而现代企业家则是要让自己变成企业公民,肩负的社会责任应该是公众利益,并且通过合理的制度安排把赚到的钱再回馈给社会,回馈到一切公共利益之中。

其三,借助经济全球化和网络时代的全新格局,迅速改变思维方式和竞争战略,使企业全面融入新经济。“好风凭借力,送我上云天”。无锡尚德施正荣、北京百度李彦宏等一大批高新技术企业中的新型民营企业势力就是拔得头筹者。网络和新经济提供了一种全新的机会,使得原本很年轻的中国民营资本能够迅速与国际资本市场接轨,不仅创造与欧美高新技术企业几乎完全一样的创富神话,而且能够使这一神话建立在一种现代企业制度的基础之上,确保公司和财富的持续增长。

在中国,国有资本将会长期主导中国的经济,但只有民营资本才能够真正使中国经济成为一种完全意义上的市场经济,并且为一种新的社会经济制度奠定坚实的基础。“壮士弘毅,任重而道远”。唯愿民营企业能够体认使命,奋发图强,用大智慧跨越历史的河流,续写先辈的光荣。

下篇 企业家素质批评 第四章 研究报告 企业失败的15个基因

<span class="ter">——中国企业家失败分析研究报告</span>

<h3>基因一:企业家草根素质</h3>

在中国改革开放后的第一批企业家中,很多人出身于苦大仇深的无产阶级,由于对贫困的体会太深,所以对财富的渴求就特别强烈:加上他们在青少年时期没有受过什么教育,基本是原生态的“草根”。这两方面交织在一起构成了这批企业家的身体细胞,这样的细胞一旦遇上中国改革开放搞活经济的政治环境和经济环境,就产生了一大批所谓的草根企业家,他们身上存在着天生的草根素质和无法弥补的缺陷。

一、对知识、规律和规则的藐视与无知。

在一些草根企业家的心目中,签订的协议是一回事,至于合资后,钱进到公司账上,想怎么用是另一回事。可以说,这是中国企业经济不诚信的表现。

二、企业经营的随意性。

三、违规经营。

不遵守游戏规则,特别是违规使用资金,比如上市公司资金。视法规为儿戏,这是素质低的表现。

四、低层次竞争。

低层次竞争表现为:第一,低素质竞争:第二,低价格竞争;第三,争强好斗。

国内的一些企业经营者为了利益可以摒弃一切道德约束和游戏规则,而其破坏中所体现的技巧性竟被普遍看成是他们商业智慧的一部分。

五、一厢情愿的发展模式。

事物的发展不会是一帆风顺的,除非国家垄断,一个由民营企业参与的市场一定是一个多点竞争的市场。这个世界并不缺资本,缺的是赚钱的机会。对初期能够带来利润的技术,如果中国企业家对其没有团队式的长期投入和开发,就想有一个长期稳定的回报,这只能说明企业家的幼稚和可笑。

<h3>基因二:一人领导机制</h3>

中国很多企业家的成功,在很大程度上是由当时的环境造成的。20年以前卖水果、卖衣服都可以富,但富起来不一定是因为自己有能力,人们往往忽视了外界的环境因素。成功了之后,当你问他为什么能成功时,他往往会说因为我努力啊、我有能力啊,却不会说外界的环境因素。但当他失败的时候,正好反过来。这使得这些人的信心非常膨胀,膨胀到什么样的程度呢?我们看到在商业竞争中,有一些竞争对手往往已经人为地给他设下了圈套,他却仍然往里面跳。而一人领导机制最大的缺陷是一旦组织里面出现了非常能干、可以成为未来领导人的人选,他就会想办法隔离这些人,甚至将之赶出去。这造成的结果是一旦他生病、退休了,组织立即进入衰退期。其实,一人领导机制有其非常突出的优点,不是一件坏事,在中国过去的20年当中,有太多这样的人了。我们应当承认这些人身上有过人的胆识,富有激情,有很旺盛的求胜欲等等,这些都是好的方面。创业者就是因为具有一定的个人魅力,所以才打下了一片天地。但是正由于他打下了一片天地,他的自信心就增长了,所以就不愿意再离开。不到不得已的时候,他是不会离开的,其结果就是我们所说的慢慢地变成“人治”。

表现一,成为帝王式老板的欲望强烈。

传统的领导力主要是从影响力的角度来讲的,一个领导即使不是正式任命的,只要他能够影响别人,就是一个领导。中国企业的领导像皇帝。皇帝代表什么?皇帝也是从中国的文化当中孕育出来的,是中国文化的一个集大成者。因为他生活在这种文化背景下,与皇帝所处的背景是一样的。

中国有几千年的历史,是世界上产生皇帝最多的国家。也许皇帝至高无上的权力对中国人有太大的吸引力,许多人无限扩张的欲望如此强烈,就是希望自己能找到那种呼风唤雨的帝王感觉。

而帝王的欲望在这个强调法制和平等的国家里必定会受到压抑,这种被压抑的欲望在狂热的商业时代,在一个虽小但可以自己主宰的商业王国,便开始以几何级数分裂出来,最后就会破坏起码的商业规律,冲破道德的任何约束,对社会造成伤害。

牟其中就是一个具有帝王欲望的“企业家”,除了一笔众所周知的生意外,我们找不到南德集团的任何企业行为,他能做的就是制造概念,颇有帝王将相指点江山的气势,牟其中要的就是这种感觉。

还有一个人物,就是德隆的唐万新。他喜欢打猎,经常开着一辆丰田越野车,游猎新疆各地。据说越是凶猛的猎物当前,他越是莫名兴奋。裕民县有一个农庄,他在会议室里挂了一块大匾,上书“唯我独尊”4个字。

表现二,无论企业有多少员工,实际上总是由一个人决策。

分析中国企业失败的大部分案例,都可以找到这样的特征。不管这个企业家请了多少专家做顾问,不管他找了多少精英做战略研究,不管他是否请了麦肯锡做管理咨询,实际的决策都是由一个人作出的,因为他的组织结构和决策机制决定了他是一个人决策。一方面,他所掌握的信息和咨询顾问不对称,咨询顾问也只能在合乎商业逻辑和规律、在道德和法律许可的范围内去设计解决方案。所以,这些解决方案实际上对企业家没有任何用处,因为企业家的思想早已不受规律和道德的约束。另外一方面,他的的确确是“个人领导”,因为企业是他一手带大的,即使这个企业是国有性质的。如果这些企业的失败已成为历史,中国企业家从中学会了真正的组织领导那也是值得的。然而我们担心的问题是,历史将会在相当长的时期内一再重演。

首先,我们来看看中国式企业领导有什么特点。包括国内的一些国有企业在内,企业领导人的知名度大于企业品牌,“个人领导”特色并没有任何改变。一个典型的案例是一个拥有2万多员工的企业中不设副总经理,实行“君主式”

领导。这家企业的老总曾表示:“在我们公司,只有我一个总经理,没有副总经理。因为搞企业与打仗一样,机会来了,要快速反应,及时决策。没有强势领导就做不成事情。”这是具有典型中国式个人领导特色的案例!中国企业家要实现对个人领导的超越,这其实是中国企业走向国际化的前提。

关于“一人机制”最戏剧性的一幕出现在1992年9月。时任国务院副总理的朱镕基到三九集团视察,看后十分满意,临走时朱镕基提出要跟药厂的领导合影留念。他对赵新先说:“老赵,把你的那些副厂长叫来一起照。”赵新先说:“副总理,我这儿没有副厂长,领导就我一个人,我是厂长、书记、总工程师一身兼。”

令我们感到困惑的是,历史往往呈现惊人的相似。这“一人机制”在杭州的娃哈哈集团上演了。

宗庆后是一位成功的企业家,一位深刻理解中国国情的企业家。但是,“娃哈哈”品牌的成功也无法掩盖宗庆后在企业管理中存在的一些致命失误。公司治理结构极为混乱,董事会没有起到应有的作用:董事长与总经理均由宗庆后一人担任,公司不设副总经理,部门总监直接向宗庆后汇报,几乎所有决策均由宗庆后一个人作出,公司主要依靠宗庆后多年来所积累的威信与经验运行。因此,对于整个娃哈哈而言,事实上这隐藏着极大的风险,一旦宗庆后退休了,整个公司将如何运转?公司治理结构建设滞后,应该是企业家宗庆后近年来最大的失误所在。

表现三,一人控股或家庭控股。

中国的许多中小企业经营者,创业之初只凭个人能力打拼,他们精力过人,而且才能非凡。但是,过分迷信自己个人的才能,很容易成为自己才能的“奴隶”,往往取得一时的成功,事业难以长久。为什么?因为他不具备驾驭他人和团队的能力,没有体会到角色已经开始转变,从个人能力领导转向团队能力领导。他们太有才了,反衬得身边的人个个都智力平平,都不值得相信。最后的结果就是两极分化,领导者愈来愈能干,下属愈来愈笨拙。所以,“一人领导”机制就愈来愈合理,企业家最后只能“所有问题都自己扛”,长期的超常透支,极大地损害了他们的身体健康。

表现四,个人文化成为企业文化。

企业家的性格特点、价值观甚至政治见解企业化,最后形成企业的文化。

<h3>基因三:缺乏长远战略,</h3>

草率决策盲目扩张

首先要提出我们研究的“组织战略模型”,这是一个立体的“分子结构图”。

我们对这个结构图作一个简单说明。

1.任何组织的愿景必须清晰、明确,不能含糊不清。它决定于企业的使命,也不能随意改变。巨人集团从巨人汉卡开始,从事桌面排版系统,后来转向营养保健食品,如果不是巨人大厦失败,估计现在由于保健品的衰微,可能早已走在网络游戏的“征途”上了。巨人和他的老板史玉柱实际上就没有一个愿景,更谈不上明确清晰的愿景。与此相对比的是,美国微软从创业之初到现在,使命和愿景从来没有变过,现在中国许多企业家一看到自己从事的行业有了竞争,即使还不是很激烈,就赶快掉转方向,开始多元化,总想让自己冲在暴利的风口浪尖上。世界虽然不是平的,但正在趋向“平坦”的极限。对中国的民营企业家来说,暴利的时代早已过去。现在该静下心来,踏踏实实地做企业。荷兰人有一句话:“照顾好自己的生意”,这个生意不是随便选择的,一定要是自己所擅长的。

2.在“组织战略模型”中,“团队”主要指组织成员,特别指核心的组织成员;“资源”主要指权力资源、物力资源、技术资源和环境资源等。

“环境”的概念比较复杂,主要是指:(1)顾客和市场需求;(2)社会文化和价值取向;(3)组织的愿景、文化、价值观念和结构特点;(4)战略实施所处的地点、时间和历史背景;(5)国内外竞争程度;(6)政府的政策导向和法规条款等。

任何组织的愿景和目标,一定要拥有一定的资源,构建和培养一个与资源适配的团队,还要在合适的环境下才能实现。我们把领导人的这种能力叫“系统领导力”,称资源、团队和环境为领导力的三元素。

3.什么是战略?战略就是创造环境、建设团队和整合资源来实现愿景目标的方法和途径。

这里是“创造”而不是“适应”,是“建设”而不是“组建”,是“整合”而不是“利用”。

在“组织战略模型”中,战略就是整合三元素去实现愿景目标的桥梁。所以,我们在一般的战略研究中,根据组织的近期目标、中期目标和长期目标,就应该有近期战略、中期战略和长期战略,也可粗略地分为生存战略、竞争战略和发展战略。“组织战略模型”强调愿景目标与资源、团队和环境的适配,在许多企业失败的案例中,都是资源、团队和环境不能支持领导人随便定下的企业目标,从这个意义上说,这些企业都没有真正的组织战略,即使有所谓的“发展战略”,也是与资源、团队及环境这基本三元素不配套的,所以就不成其为企业战略。

这种确定愿景、开发资源、组建和激励团队,并能适应和创造环境去实现企业愿景目标的能力,我们称为“组织领导力”。

在许多案例中,企业家们只习惯于列目标清单,三株的吴炳新的用词是“回落”。好一个“回落”,每一次的“回落”都比前一年增长300亿元!支撑这一目标的资源在哪里?人可以迅速招进来,也可以每人给一个职位,但他们只能是一个群体,还不是团队。还有就是环境,三株以及相关的失败企业提出的增长速度几乎都建立在一个共同的假设之上:环境是不变的!而我们恰恰认为,这些企业失败的大部分原因是它没能适应其所处的政治环境和竞争环境。

没有资源的分析、团队的建设和环境的考虑,任何“战略”的提出都是天方夜谭。而我们的研究认为,真正的战略其实应该包含三个方面。

大前研一在《专业主义》中告诉中国企业家:专注于某个小的领域,争取在这个领域做到最强。小的领域才有较少的系统变量,才容易被企业家个人所掌握。多元化领域产生更多的系统变量,这是现在企业家个人的智力所不及的。多元化对企业家和它的团队整体能力提出了更高的要求,更不要说许多企业家本身素质较低且性格存在诸多缺陷,许多人还没有一个真正的领导团队。企业家对这些并非意识不到,但这太不合企业家对自己的定位了。中国企业家更多地把自己定位成“秦始皇”,希望实现中国的“大一统”;定位成成吉思汗,完成“跑马圈地”的宏伟大业;期望获得“皇帝”尊号所带来的种种特权,中国皇帝般的特权对许多企业家太有吸引力了。

这一意识也许初期还不强烈,但媒体和政府机构对企业家初期成功的追捧和宣扬,更加唤醒了企业家的“皇帝意识”,三九集团的赵新先就是一例。

为什么中国企业家很难做到专一?大前研一分析说:其一,中国的机会太多,以致很难有中国的企业家专注于某个领域,并在该领域作出卓越的成绩。我们思考其原因是,中国人口众多,地域广阔,地区经济落后且发展不平衡,长期的计划经济造成供不应求的市场,即使是不成熟的产品,但因为有一个由不成熟的消费者组成的市场,所以,在那个年代,从商并不难,还没有形成像现在的竞争市场。其二,专一精神与中国的文化不符,中国每位皇帝的志向是“以我为中心,一统天下”。“中国”就是“居世界中心的国家”,自以为是的心态在清朝达到顶峰,国家也就是从那时开始衰落。

企业的目标需要企业拥有的资源来支持,而许多企业的失败就在于此。目标都是领导人拍脑袋的想法,谁的目标最大,能量就大,就可以称为天下第一,就可以一览众山小。你说这些领导人没有头脑,则着实有点委屈他们了。唯一的解释是,当他们还知道自己是谁的时候,他们会有所收获;连他们自己都不知道自己是谁的时候,以前收获的也要失去了!所以,企业家要上的第一课不是“如何实施跨国并购”等课程,而是“对自己和团队的自我认知”。

我们也需要思考这样一个问题:为什么一两次成功甚至多次成功的经验都不能作为一种模式来推广?

从系统论的角度来看就比较清楚。任何一个系统都包含在一个更大的系统之中,这个更大的系统就是我们系统论观点下的“环境”。

比如,三九集团是一个系统,它自然包含在全国医药这个更大的系统中,三九的资源、管理制度、团队成员的知识结构和能力在中医制药行业具有创新性和成功性,涉及的系统变量具有“医药性”。但当跨越医药系统进入包含其他行业的更大系统时,不确定的系统变量将会成倍增加,比如进入汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产等行业,三九几乎无资源可言,既不可能马上改变团队的知识结构,也不可能在如此短的时间内提升团队控制更多变量的能力。而环境变量会变得更加复杂,比如三九进入汽车业,马上改变了汽车制造这个系统,于是汽车制造系统的平衡被打破,汽车制造的竞争格局就改变了,于是所有的变量就会改变。

除了企业家盲目扩张的内力,还有很多外力在支持企业家盲目扩张。简单地说就是地方政府部门对做大地方经济产值的本能的渴求以及支持这一行业所提供的“多元化”资源。这一“多元化”资源包括优惠政策、银行贷款和土地优惠甚至帮助上市等等。

关于多元化,迈克·波特曾经研究了从1950年到1986年美国33家大型公司的记录,结果发现,每家企业平均进入了80种新产业以及27个新领域。从资本介入的形式上看,70%是并购,22%是成立新公司,另外8%是联合投资。像IBM、埃克森、杜邦等百年老店更青睐于成立新公司。而就成功的概率而言,公司在新产业领域的购并对象,超过半数会被转卖。如果企业进军的是全新领域,被并购的事业单位又会有6成以上再被转卖。其中14家企业在新领域的单位转卖率超过7成。茌不相关产业的并购中,转卖的记录更加严重,平均转卖率高达74%。由此,迈克·波特认为,企业多元化的实际成功率其实是非常低的。大量的案例告诉我们,多元化是中国企业应该永远警惕的一个陷阱。

最后,再回到我们的“组织战略模型”,当资源准备不足,团队能力没有发展,环境变得更不确定,短期内急速扩张的“愿景目标”是找不出相应战略的,因为它不存在。

其实,这也提出了一个问题,企业的多元化发展,对领导团队的能力要求很高,对“一人领导机制”的企业家要求更高。

要运用系统思维对如此多的变量进行关联思考,这是一个领导人难以做到的,所以你会发现,“一人领导机制”的企业总有其历史的局限性,是不可能长久和永恒的。古今中外,无一例外。

<h3>基因四:重广告炒作及媒体造势</h3>

所谓炒作产品,就是将自己的产品较之同类产品强大数倍的功能广而告之,而不管是否合乎常理和规律,只要吸引注意力就可以了。

我们思考的第一个问题是:

为什么许多产品靠广告就可以卖得很好?为什么企业总喜欢靠媒体造势?其实,最后都归结到一个问题上:为什么中国人特别相信广告?

一家企业在大众媒体上(比如中央电视台)搞地毯式广告轰炸,按照发达国家的营销理论,这是胡闹,是小儿科,是违背常识的,但是在中国它的确有效,所以很多企业才乐此不疲。

目前的中国市场有这样几个特点:

市场透明度不高,信息不对称,消费者不成熟,市场空白点很多,市场上普遍存在诚信危机。大多数消费者没有足够的知识、时间、精力和信息去选择产品。而在中央电视台做广告,至少给消费者这样一个信息:这个企业有钱有规模,敢在中央电视台做广告一定差不了。再加上没有太多的渠道去获取信息,去验证和核实,所以很多看似违背常识的事情就出现了,特别是那些短时间内看不出产品效果或者效果无法量化的产品,比如保健品、化妆品等。

这只是问题的一方面,另一方面是,中国消费者普遍不成熟,我们从社会历史中来思考。

1.中国几千年的历史都是封建制,皇帝是绝对权威,相对于皇尊的便是奴性了。所以,中国人的奴性由来已久,根深蒂固,普遍怕官便是奴性的直接表现,所以面对权威只有盲从了。

2.普通大众处于社会的低层,贫穷且受教育程度低。面对强势,自己不能给自己力量,因为内心没有任何信仰和信念来支撑,只能被支配。中国人为什么特别相信明星和广告,特别是明星广告呢?就是因为明星都有强的一面。

在西方,强的代表是英雄,所以有那么多英雄的电影。中国人的心被明星统治着,西方人的心被英雄统治着。

3.在大众心中,媒体都是官办的,官办就是官的象征,媒体上的广告都代表着官的意志。你想想看,中央电视台是私人能办的吗?中央电视台在消费者的心目中不是商业电视台,在一定程度上代表了政府的声音,因此在消费者心目中的可信度非常高,能给做广告的企业起到“背书”作用。于是,跟随和相信成为了唯一的选择。

既然媒体代表着官方意志,那么企业靠媒体造势就显得无比“明智”了。站在媒体的角度想,你企业靠我媒体可以呼风唤雨、大发横财,所以你的“兴”和“衰”也是我媒体赚钱的机会。所以,不要怪媒体,它们吹捧企业和在危机时追杀企业其实都可以理解,媒体本身也需要发行量和出名以获取商业利润,是商业本性使然。再过多少年都是这样,所以企业在借助媒体造势的同时,另一批媒体就在等待企业出事,事情就这么简单。所以,媒体的作用只是一个“加速器”!

在姜伟创业的时代,正是一个广告崇拜的年代,即使企业家有那么一点顾客价值概念,也会被广告启动的市场惊喜冲得一干二净。“飞龙”模式具有很强的复制性,所以,后来的许多企业广告都模仿跟进,广告成了中国企业的“伟哥”。这是典型的“破窗效应”。所谓“破窗效应”是管理学上的一个名词,是说如果一扇被人打破的窗户无人过问或修理,那么就会有更多的人来打破窗户。“破窗效应”的升级版就是“自掘坟墓”。从这个意义上说,飞龙是被自己创造的“破窗”市场给埋没了。既然飞龙可以随便做一个产品然后在广告上使劲吹嘘就可以赚大钱,那么我们大家都可以干了,这又不需要很高的智商和技术。后来中国人发现了一个更省钱的模式:仿造!甚至用你的产品外形,用你的广告。模仿然后假冒就几乎成了一场“人民战争”,工商管理寡不敌众,打击力度不够。工商行政管理局说:假冒太多,打不过来!既然打不过来,做假者、仿冒者就更加多起来。没办法,中国人太多,中国还有句话叫“法不治众”,一辆车闯红灯,警察可以罚;50辆车一起闯红灯,警察只能干瞪眼!

我们需要思考的第二个问题是:中国人为什么不重视产品质量和技术开发?“中国制造”为什么会很便宜?

任何产品靠广告就可以卖得很好,还会有谁会去认真地提高产品质量,进行技术开发?还有谁会去关注顾客的感受和体验?中国市场大,改革开放初期,产品经济还不是很发达。所以,产品通过广告在市场上就可以卖得非常好。现在企业提倡顾客价值,重视顾客满意度和顾客服务。可以说,那是被市场竞争给逼出来的。就好像如果市场上只有中国移动而没有中国联通、网通等,相信中国的手机用户是很难被真正关注的。

“中国制造”便宜的原因除了劳动力成本低和品牌价值低外,还与中国产品技术含量低有关。换句话说,中国缺乏核心技术。是中国人不知道核心技术的重要性吗?不是,因为技术的开发是需要精力和时间的,中国人等不及。我们太急于赚钱让自己富裕起来,太急于证明自己了。而低质量和低技术的进入门槛低,投入不大。如果竞争激烈没有钱赚,改弦更张也容易。上海滩上曾风靡“掉渣饼”,从“掉渣饼店”在上海开出第一家,到后来在上海“三步一岗,五步一哨”,再到全部在上海消失,时间周期就那么几个月。这种现象在东方国家好像不少,在西方大概绝无仅有。

中国人的浮躁心态不只表现在小商贩身上,其高级版本在顺驰的老板孙宏斌身上也同样表现得淋漓尽致。

同样,中国企业迷恋广告,一方面是因为中国产品营销的途径单一,更主要的是靠广告赚钱快,可以满足中国人快速赚钱致富、企业家更快出人头地的愿望。

有一个现象耐人寻味:史玉柱将“叫喊式”广告做到了极致,比如“今年过节不收礼,收礼只收脑白金”,这种广告一定为广告人所不齿,其在制作上都没有什么技术含量,但在中国却很有效果。除了前面谈到的中国普通消费者大多素质层次较低外,我们认为这也反映出一部分中国人内心缺乏信仰,所以很容易被影响。

我们思考的第三个问题是:这些夸大其词的广告满天飞仅仅是企业的问题吗?

这其实也表明了某些政府部门对广告文案的审查环节缺失以及监管力量薄弱。从飞龙申请“伟哥”商标事件中我们可以看到,美国辉瑞公司较早对伟哥进行开发,就是进入中国市场也尚需临床试验,但飞龙也许从听到“伟哥”这个名字到“伟哥开泰”正式上市仅用了一年多的时间,对医药产品的审批竟如此草率,可以说一些政府职能部门难辞其咎。

我们思考的第四个问题是:广告炒作和媒体造势的最大危害是什么?

其实,最大的危害是它丢掉了企业家做人和做企业的最基本原则:诚信!可这一原则偏偏是企业可持续发展的首要条件。

<h3>基因五:忽视顾客价值</h3>

当问到企业的本质时,管理学大师德鲁克说过一句很深刻的话:“顾客即企业。”从这个意义上说,这些企业家都不是真正在做企业。如果你对这个说法无法理解,那实际上是你对德鲁克的话还没理解。

如此炒作产品,最受伤害的是谁?是顾客,是中国千千万万的人民群众,是中国最应该受关注而又最不受重视的弱势群体!企业赚取了利润,媒体赚取了发行量和广告费,我们的人民大众却被忽视了。这些失败的企业家最后都写了类似于“反省书”之类的东西,仔细读一读,你就会发现,在这些洋洋洒洒的反省文字中,你找不到“顾客价值”几个字,其实,这才是这些中国企业家失败的真正原因,忽视顾客价值是他们最大的失败。

我们的理解是,顾客是利润的唯一来源,没有顾客就没有利润,企业就没有生存的基础。中国许多失败的企业,开始可能靠广告赢得了一些顾客,但是如果忽视顾客,甚至看低顾客的IQ,用标准术语叫“忽视顾客价值”,那么等待企业的一定是彻底的失败。在供大于求的今天更是如此。

如果说在1996年和1997年这些草根企业家因不懂得“顾客价值”而遭遇失败的话,那么再过7年以后的2004年,我们的企业家早已应该引以为戒,但是“历史总是表现出惊人的相似”。

究其原因,除了企业家自身的素质因素外,一个很重要的因素就是我们的社会环境。我们认为,诱发一切的根源在于“贫穷”。中国5000年的历史,又有哪个朝代使人民真正富足呢?中国有少部分人先富起来,那也是改革开放以后的事,可以说,中国人整体贫穷。加上中国几千年的帝制文化影响,所以,每一个中国人都渴求能在芸芸众生中出人头地富裕起来。由于贫穷,生存需要比教育需要来得更迫切。这就是我们的现状。

既然如此,整个社会的浮躁和急功近利便不足为奇了。于是,巧取豪夺,能骗就骗,能坑就坑也就经久不衰。加上中国经济发展速度太快,政府的监管很难一步到位,于是就出现了不少政策缺位和监管空白,于是低素质的企业家开始大行其道。

为什么会一而再、再而三呢?

不为别的,就因为在如今的中国,这个“道术”有效。

<h3>基因六:缺芝有效的财务体系</h3>

在社会这个大系统中,任何事物都与许多因素相牵连,事物的成长和发展需要一定的时间,它与它相关的事物共成长,遵循自身的规律。比如,顺驰集团眼睛只盯着现金流时,就忽略了所建房屋的质量,就忽略了政府对国计民生的重视而必然实施的宏观调控,而这些都牵连着现金流。

从宏观意义上说,很多企业失败的根本在于企业家缺乏系统观和系统思维。我们来分析一下,失败的企业是如何在财务上缺少统筹的。

我们可以用“木桶原理”来说明,木桶里的水就好比一个企业的销售总量,这个总量决定于企业的生产能力、销售渠道容量和原材料供应量。企业的生产能力包括生产设备总量和企业员工的生产效率;而销售渠道容量扩容意味着广告、库存、经销商数目增加。这些变量在财务上都可以抽象为一个变量——资金。就是说,木桶的每一块木板都是资金这个链条串起来的。

企业的利润来自于销售总量,当竞争愈来愈激烈时,要保证一定的利润,只有加大销售总量。这意味着要提高每块木板的高度,就需要更多的资金投入,资金这个链条就会愈来愈紧。

以爱多为例。最初爱多还有赢利,但随着竞争的加剧,爱多的销售利润已经很薄,而支出却愈来愈大。单看广告支出一项,1996年花450万元请成龙做广告,这几乎是爱多一年的利润。在不长的4年时间里,胡志标在爱多这个品牌里投入了将近3亿元的广告费。而与新科发生的价格战几乎使它们同归于尽。于是爱多便挪用经销商预付款和保证金,来填补广告支出,同时也“创建”了一支浩浩荡荡的讨债大军。

只要有一个简单的财务系统,就一定会知道爱多年年在亏损。所谓有效的财务体系不是说企业有一个财务核算体系,而是说财务体系对企业家的任何决策都起着支持和制约作用。这些企业的失败就在于财务核算归财务核算,而“标王”是一定要去争的,最后演变成为当“标王”而当“标王”,以当“标王”为目标。胡志标说:“爱多不当‘标王’可以,唯一的前提是步步高也没当上。”这哪是在做企业,这就像古时候富家子弟比阔,个个都是败家子。其实也不能完全怪他们,当“标王”的感觉太爽了,各路媒体记者蜂拥采访,各大电视台争相报道,太有王者风范了,即使过把瘾就死也值!

有效的财务体系还包括一个可持续的财务结算制度。

在巨人的黄金时代,其采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权,现金流需要经过分公司。以经销商的回款为例,回款必须先经过分公司,然后才能回到总公司。这必将降低现金流转的速度,同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等问题。巨人集团垮台的部分原因就是当现金流出现困难时,很多销售分公司经理哗变,截断了公司的现金流。虽然巨人集团有3亿多元的应收款,但依然于事无补,几乎一夜之间,集团就土崩瓦解了。

而亚细亚管理的混乱则首先表现在财务的混乱上,借800万元既没有合同也没有借条,最后还300万元不了了之,我们觉得对这样的企业谈财务体系显然是奢望。“这家自有资本总额不过4000万元的企业却进行着一场投资将近20亿元的超级大扩张”,王遂舟只有乾坤大挪移,把供应商的货变成钱,以至于百货商厦老总被打得半死。

与亚细亚有关的两个问题值得思考:

1.还有多少连锁企业在玩着“货变钱”的游戏?

“货变钱”游戏有两个版本。

“补洞版”玩的是“撤东补西”游戏,就是用变来的钱补其他亏损;另一个是“集资版”,玩的是把变来的钱拿去“多元化”,比如炒地皮和房产,主业不赚钱或少亏钱,副业赚大钱。这些连锁企业经营有两个特点:一是大众常用消费品,价值较高者尤佳,比如彩电、冰箱;二是付款期长,比如半年。现在有不少企业在开连锁,你可以随便到一个门店去走一走,服务员比顾客多。我们真担心这些连锁企业能开多久。

2.企业家素质低下、盲目的决策造成的社会负面影响该如何来评估?

其一,经济受损,至少亚细亚众多的员工受害。

其二,商业道德败坏。用一位总经理的话说,“商厦总经理学会了骗钱,配货总经理学会了骗货”。

其三,给社会治安造成不稳定因素。1996年11月,天津亚细亚商厦倒闭,商品被哄抢一空。

我们再回到“组织战略模型”来分析顺驰的案例。

在实现目标的战略中,顺驰受到资源和环境的双重夹击而失败。最初环境还没有成为阻抗力量时,顺驰面临的还只是资源问题,主要表现为土地。顺驰选择的办法是“速度”,就是要让进款的速度大于付款的速度。这个财务体系要成功取决于诸多条件的满足,这些条件就是我们所说的环境。比如,顺驰的第一期房子质量还可以,好的销售就会带来好的进款。当第二期和第三期的房子由于追求造房速度而忽略了质量时,消费者的意见就会让顺驰第四期和第五期的房子销售很难,进款就少了。当然它还可以靠银行进款,前提是国家没有实行宏观调控。

其实,从上面的分析可以看出,即使没有宏观调控,顺驰马马虎虎建造的房子也不会长期快速卖出去的。当顺驰的房子愈来愈没有人买时,银行也不敢再贷款了。很多人在分析顺驰案例时,都将其失败归咎于宏观调控。但我们认为,即使没有宏观调控,顺驰也会死于“忽视顾客价值”。记得有一则幽默故事说,一个年轻人急于赚钱,在一天内画好了一幅画,卖了半年都没有卖出去。他去请教一位著名画家,画家说,如果你用半年的心血和时间来画一幅画,你一天就卖出去了。

其实,顺驰的问题不是资源的问题,也不是环境的问题,而是思维和战略不对。

<h3>基因七:炒概念圈钱</h3>

前面我们提出了“组织战略模型”,强调组织的愿景目标必须要组织所拥有的资源和团队能力来支持,还必须具备一定的环境条件。我们分析改革开放以来一些中国企业的失败案例时发现,许多企业家将自己的“商业模式”发展成为“炒概念圈钱”

模式,即使他们创业最初的模式是“赚钱”模式。为什么会发展成“圈钱”模式呢?因为他们的“愿景目标”太“伟大”了,他们的资源、团队和环境都无法支撑,所以只好用“大概念”去换环境和资源。你会间:“有市场吗?”有的,一些地方官员为晋升官职而不惜代价的“政绩”思想和地方政府唯GDP论都给交换形成了巨大的市场。

如果交换不成功呢?必然的结果是“剑走偏锋”,表现为资金链断裂,于是拆东墙补西墙,或骗取银行贷款,或非法集资就上演了!对违反商业规律的人来说,上帝能让他在多长时间内赚到钱,也会让他在多长时间内失去钱,也许失去的还不止这些。

我们来分析一下他们的“圈钱”模式:

提出合乎地方政戚百泵两丽念项目

换取地方政府对这一项目的支持

向银行贷款或上市融资

弥补以前其他项目融资和运转的亏损以及作为下一个概念项目的费用支出

提出合乎地方政府口味的下一个概念项目

他们将圈来的钱大部分都用于弥补亏损和非生产性支出,所以亏损就会愈来愈大,纵然有再大的融资技巧,破产的命运也是逃不脱的。况且这些融资都是建立在国家没有宏观调控的基础上的,还有许多融资的方法都介于违法和违规的边缘,更何况还有很多就是明显违法和违规的。

有一句格言让我们记忆深刻:“你有时可以愚弄所有的人,或者你一直可以愚弄某些人,但你绝对无法一直愚弄所有的人。”

<h3>基因八:背离商业规律和政治环境</h3>

什么是商业规律?其一是说每一种商业发展都必须遵从事物的自然发展规律,而事物的发展不是一帆风顺的,是螺旋式上升的;不是跳跃式的,是渐进式的。天上掉馅饼就不是自然规律,超常规发展也不是自然规律。不是说这种发展不会出现,而是说它是一种不可持续的非常态。商业规律是不可违抗的,违背商业规律的战略和计划一定会有违背规律的结果。

失败的企业都作了一个直线上升曲线的发展模式,如巨人集团和三株集团。

1800年,当法国经济学家J.B·萨伊杜撰出“企业家”这个名词时,他是这样下的定义:将经济资源从生产力较低的领域转移到较高的领域。20世纪中期,西方最重要的经济学家熊彼特这样简捷地描述说:企业家的工作是“创造性的破坏”。

萨伊或熊彼特都没有从道德的范畴来规范企业家的行为。甚至在工业文明的早期,连恩格斯都认为“原始积累的每个毛孔都充满了血腥”。如果我们用书卷气的固执来坚持对一切经济行为的道德认同,那显然是不现实的。问题在于,当经济或企业的发展到了一个稳定的平台期后,经济宏观环境的道德秩序的建立及企业内部道德责任的培育,便成了一个无法回避的课题。一个成熟的、健康的竞争生态圈,不是简单地在政府所提供的若干条法律法规的框架内追求利益,它更应该体现为法律与道义传统、社会行为规范的整体和谐。

而我们的许多企业家则缺乏对游戏规则的遵守和对竞争对手的尊重。在捍卫市场公平这个层面上,他们的责任感相当淡薄,往往信口开河。他们是一群对自己、对部下、对企业负责的企业家,而对社会和整个经济秩序的均衡有序则缺少最起码的责任感,这种反差造成了他们个人道德与职业道德的分裂状态。

他们中的相当一部分人以“不按牌理出牌”自居。在他们的潜意识中,“牌理”是为芸芸众生而设的,天才如我,岂为此限?于是天马行空,百无禁忌。岂不知,如果人人都不按牌理出牌,那么还要牌理干什么?一位老是不按牌理出牌的人,还有谁愿意跟他玩?一位不按牌理出牌的人,他所获取的超额利润,其实是以伤害大多数按牌理出牌的人的利益为前提的,是以破坏市场秩序为策略而乱中取胜。于是,很多企业家兵败落难之际,往往是冷眼旁观者多,挺身救险者少;落井下石者多,雪中送炭者少:冷嘲热讽者多,同情怜惜者少,这也就不足为奇了。

什么是政治环境?政治环境主要指政府的政策导向和社会舆论,也指政府制定该政策的实际背景。要知晓政治环境,要深刻理解政府的政策,就要深知该政策出台的背景。比如,政府提出构建和谐社会就有其深刻的政治背景,所以当外资涌人中国房地产业、急速拉高房价时,限制外资购房的宏观调控就一定会到来;当中国经济投资过热时,宏观调控就会到来,这就是政治环境。

<h3>基因九:缺乏团队和领导人培养</h3>

前面已经总结了“一人领导机制”,主要是针对企业家素质和企业管理体制来讨论的。企业失败还有一个因素就是团队建设薄弱甚至没有,更不要说在这个团队中形成良好的团队文化了。

在我们的研究系统中,团队建设大致可以分为以下几个方面:

1.按照团队的目标和价值观组建团队:

2.传授团队成员技能和提升团队素质:

3.提升团队沟通能力;

4.树立团队合作精神:

5.打造团队文化:

6.培养未来领导人:

7.对团队成员充分授权。

<h3>研究报告</h3>

分析中国企业失败的所有案例,企业失败表现在团队建设上就是以上几个方面几乎都没做到,好一点的企业也许做到了某几项,但另外的几项就是瓶颈,比如“一人领导机制”的企业。

在太阳神的经营中,怀汉新下放高级行政经理到基层了解市场就说明他的高层管理者还缺乏基本的市场经验和推广能力,太阳神的管理模式、经营理念、营销政策一年数变也说明了怀汉新及其团队不具备应有的管理素质。即使出现了一些营销能人也纷纷离开或自立山头,说明太阳神没有统一的价值观,更没有团队合作精神来凝聚团队,所谓的团队文化更无从谈起。

如果一个企业家不能在领导企业的同时,培养企业未来的领导人,这个企业就无法长久,更不要说基业常青。而通过其他领导者来进行领导,是领导者最困难的,但也是最重要的一项任务。他的生活目标就是要通过人们去完成有意义的事情。这是对领导者最基本的检测——他能否通过次级领导者去激励和领导人们。做到了这一点,如果下面各级的人们想要成为高效的生产者和贡献者,那么他们将会越来越多地参与到行动中来。这项任务就变成如何使组织中的人们参与到管理过程中来,并且不会失去控制、指挥以及理想程度上的推动力。几年前,时任IBM董事長的小托马斯.J.沃森(tson)曾说过一段永远都不会过时的话,他说:“一个公司的成功或是失败,其真正的区别经常要追溯到这样一个问题,就是这个组织是如何发掘人们的能量和才能的。”换句话说,决定一名领导者以及组织最终成功的是释放人们的力量的能力。

第18章里所讲述的摩西的故事告诉我们,他在公元前1400年是如何在授权和参与这个问题上进行斗争的。米甸的神父叶忒罗(Jethro)对摩西说:“为什么你一个人坐在那里,而所有的人从早到晚都在你周围站着?你所做的事情是不好的。你和你的做法会使他们很疲倦,因为这件事对你来说太重了,你无法独自完成它。”

“听着,我会给你忠告。你应该将法规教给他们,让他们知道,他们必须怎样走,他们必须做什么。”

“还有,从所有的人当中选择有才能的人,值得信任的、憎恶贿赂的人,并安排这样的人担任几千人、几百人、五十多人以及几十人的管理者。让他们随时负责管理人们,每一件重要的事都要向你汇报,但是,所有的小事他们应当自己决定。这样,你就会容易很多,他们就可以为你分担责任。”于是,摩西开始留心,全照叶忒罗说的去做。

尽管摩西有动机、使命感和为伟大的事业丽献身的精神,他仍然无法激励他的人民,因为他没有通过其他的领导者来进行领导,而且,在领导的过程中,他抑制了属下的积极性和参与性。幸运的是,他及时地得到了忠告,通过次级领导者的参与来进行授权,并提高领导效率——因此,他拯救了古以色列国。

这个故事的要义很简单,就是要认识到,决策的授权、富于参与性的管理以及通过其他领导者来进行领导对于提高领导者和组织的整体实力是至关重要的。实质上,这样做的结果是,整个组织可以完成更多的事情——它的成绩更大了。然而,授权和让其他人参与进来,这自然会影响到很多领导者或潜在的领导者的收获,因为从根本上说,他们很渴望、也很享受能独自进行决策。一个人能成为领导者,是因为他表现出一种主动精神和气势,并通过他们被公认的能力去采取行动。这些是最容易显示出来的特征,它们经常会掩盖他们在思考、分析问题和培养其他人的行动能力等方面的一些并不尽如人意的技能。不过,一个组织的整个目标就是提供一种手段,通过这一手段来释放以下各级以及整个组织中的更大力量,并因而产生更多的决策者和实干家,为整个企业提供更大的前进动力。高级管理领导者必须使以下各级的管理者们充分地参与到确定目标、制定行动计划和做出重大决策等事项中来。

遗憾的是,有太多的高级管理层将授权式、参与武管理视为软弱,实际上反过来才是软弱的。要产生高效的授权式、参与式管理,需要的是强有力的高级领导层。这意味着,要设定需求性目标,要求尽可能多的管理者参与进来,并在这一过程中,每个人都能做出自己的承诺和贡献。而这之后,必须要根据事先确立的标准对他们的绩效进行测评。

软弱的或者缺乏想象力的管理领导者,由于畏惧或者无法改进管理过程,包揽几乎所有的事,最后导致以下各级的大量管理者没有什么贡献可做。通常,管理领导者们忙于决策,以至于他们无法开发或使用一个可以让其他人来做出决策或采取行动的过程,实际上,他们没有认识到拥有更多的决策者能带来更大的力量。如果没有更广泛的参与,通过一个有序的过程形成一个整体,整个组织将无法实现其全部的力量。但是,那是领导者的职责。

增加决策者数量可以产生更大的力量。在任何组织甚至是中等规模的组织中,为了开展业务,都需要在日常工作中做出百个,甚至数千个决策。当然,从组织的整体来说,这些决策的重要性和影响力有很大的不同,关键是,必须要做出并实施这些决策。与摩西和他的人民的情境类似,一个组织内的决策过程必须在管理层内广泛地、横向与纵向地,在整个组织内进行分散。从某神程度上来说,每一名决策者都是由一个规格和强度各不相同的电池将他们集合在一起,形成决策能量和成绩的一个有力的资源。实施这种管理领导将产生通过其他领导者来进行的领导,这将达到两个关键性的重要目的。

首先,这能使组织完成更多的事情。组织中的人们不必“从早到晚都站在周围”等待决策。实质上,组织将具备更高的生产率——它做了更多的事情,前进得更快。其次,这种管理领导是培养更有力的未来领导者的一个温床。根据这种参与性管理为以下各级人员创造了参与决策、发展及其实施的机会,这可能成为创造新领导者的一个关键力量。这并不是说,每个人都聚集到一起,共同做出决策。通用汽车公司前董事长罗杰·史密斯曾经很好地表达过这一观点,他说:“告诉我你的看法,我将做出决定。”如果提出看法的人能确定,他所提出的看法将产生某些不同效果,那么这样做将会起作用。事实上,征求意见的过程必须要真实。如果只是走走形式,那么我们很快就会发现其中的虚伪。在通用汽车的经验里,他们在进行改变、尝试新观点的坦诚和意愿之下,形成了良好的给予和获取的过程。人们愿意坦率地表示,某个观点是“不好的”或者“好的”,这非常关键。无论以何种形式,如果它带有一种虚伪的味道,那么将失去它的真正价值。如果要参与,那么这种参与应当是有意义的,而不应达到领导者失去控制和人们对他的尊重这种程度——领导者和跟随者都不希望这样。

如果能以最高的水平去实施,高效的管理意味着通过其他领导者来进行领导。领导并不是,也不应当仅仅存在于高层。一名领导者要发挥自己的效能和力量,并不是通过把所有的事都掌握在自己手中这种方式,而是要培养其他的次级领导者来做出决策,并激励组织中各个层次上的跟随者。当摩西学会了如何领导时,他也同样必须要通过与其他领导者分担治理人们的重担来进行领导。伟大的领导者最终的成就是:他培养次级领导者,并通过他们来进行领导的程度究竟如何。里根总统(特别是在他第一届总统任期内)的领导哲学就极力主张这一点。他坚定地相信并执行了这样一条原则:在自己周围安排高素质的人,授予他们自己的职权;只要人们贯彻了自己的政策,就不去干涉他们。这是释放组织成员的力量的最重要方法。也就是组织与成就的全部意义,通过其他领导者来进行领导——释放你的下属的力量,并在这一过程中培养更多的管理领导人才。

评价企业领导者在交替过程中是否是一个真正意义上的企业领袖——我认为要看他是否能发现或培养比自己更好的领导者,把职位交给最有能力和最有责任心的人,这也是判断领导者平庸还是卓越的首要标准。

<h3>基因十:违反道德和法律原则</h3>

《现代汉语词典》如此定义“道德”:社会意识形态之一,是人们共同生活及其行为的准则和规范,道德通过人们的自律或通过一定的舆论对社会生活起约束作用。

很显然,按照这个定义,道德属于经验范畴,而不是先验论,其威慑力在于社会舆论的力量。老子在中讲得很清楚,“道”就是事物存在和变化的总原则,是推动事物运动和变化的内在力量,是事物发展和运动的规律。这种描述也是不准确的,因为“道可道,非常道”。通俗的理解就是自然的境界,体现为一种自然而然。以庄子的话说就是,太阳出来了,人就不要举着蜡烛去跟太阳比光亮,你比不过它。这就是自然,就是不要刻意。“德”则是遵循这种规律而表现出来的功能。顺应天道,顺应自然的法则,那就叫做“德”。违背了自然的法则就是违反了道德。从这个意义上讲,中国几千年来自然形成的文化也是民族道德的一部分。

那么,什么是法律呢?道德的底线就是法律。比如说,一个已婚妇女跟一个不是丈夫的男人偶尔有男女关系是不道德的,如果跟这个男人长期同居就是违法。

有了道德和法律的概念,我们来分析中国企业的失败。

他们的失败就在于自己的资源和团队在当时的环境下不能支持这些企业家快速做大做强的目标,他们理念中的做大做强是刻意和强求的,并不自然。比如说,这些企业家都不满足于在一个或少数几个行业专业化,而要无限多元化,力争做到“市场通吃”,这固然是一种雄心壮志,但事实上这不大可能。且不说世界市场,就说中国市场就有那么大,我们是很难做到“通吃”的。以道家的观点来看,“人法地,地法天,天法道,道法自然”,在天、地、人当中,人是很渺小的,人只是自然界的一个微小的存在。因此,人不能够“心比天高”,否则极有可能“命比纸薄”。

有的人会说,做企业不容易,竞争非常激烈,这么做也是迫不得已。其实问题很简单,面对压力,你是否会坚持道德?面对利益和道德不能兼得的局面,你该如何取舍?

这些企业家的失败,无一不反映了道德的缺失。在利益与道德的权衡中,他们背弃了道德,同时也就失去了利益。有时甚至为了利益而不择手段,比如违规集资、骗取贷款、关联交易、官商勾结鲸吞国家资产等。

顺便要说的是,违反商业道德也并非中国企业独有,跨国公司也存在道德问题。

在一次“惠普全球移动技术峰会”上,一向以“高尚、正直”形象出现在世人面前的惠普公司,现场踩踏并拆装包括联想、戴尔等品牌在内的多家竞争对手的笔记本产品,以显示惠普笔记本的结实耐用。惠普的一位全球副总裁表示,这是为了有效体现惠普与竞争对手产品的差异与优势。此举一出,一片哗然。

产品对比本无可厚非,然而惠普的手段却有些过火,现场肢解和践踏产品在商业竞争领域是非常少见的。事后,媒体非但没有把报道重点放在惠普的产品性能方面,反而就其过火行为大肆报道。这样,导致了竞争对手纷纷指责惠普涉嫌恶意攻击,而且大众也负评如潮。

不仅如此,联想很快用“越野摩托车碾压昭阳笔记本电脑”的表演质疑了惠普评测的有效性,戴尔亚太区高层更是揭露惠普采用对手老产品与自家新产品竞争,所以性能指标才会占优;显然,惠普本次的公关活动远远没有达到预期效果,无心之过也给自己带来了不小的负面影响。

其实,惠普类似的行为已经不是第一次了。早在联想刚刚收购IBM PC的时候,惠普就在台湾打出“连想,都不要想”的广告,剑锋直指IBM和联想。毋庸置疑,商业竞争必须遵循道德规则。2006年百事可乐帮可口可乐抓到了企图向他们售卖后者内部机密的叛徒,随着案件曝光,百事可乐声誊也获得极大提高,赢得了消费者和竞争对手的尊敬。而商业竞争对道德底线的突破,会无形中转移企业竞争的重心,从而对长期战略产生不利影响。

说他们违反道德的另外一面是他们的信用丧失。中华民族是一个讲诚信的民族,“言而无信,行之不远”。孔子曾说过:“人而无信,不知其可也。”一旦企业和企业家没有了信用,其离失败也就不远了。

还有一类企业家,他们中的绝大多数就个人品质和道德而言算得上无可挑剔,甚至律己之严达到苛刻的地步。他们的生活都十分简朴,不讲究吃穿排场,没有一般暴发户的摆阔嘴脸,为人真诚坦率,做事认真投入。同时,他们还是一些十分真诚的“理想主义者”,他们对中国社会的进步有自己的理想和方案,对中华民族和东方文明有着深厚的感情和责任感。他们中的一些人更算得上是狂热的民族经济的捍卫者。

但是,他们对民众智商极度蔑视,在营销和推广上无不夸大其词,随心所欲;他们对市场游戏规则十分漠然,对待竞争对手冷酷无情,兵行诡异。而我们的公众舆论和社会集体意识又有着一种根深蒂固的“成者为王,败者为寇”的考量标准,对那些取得辉煌市场业绩的企业家们往往无意于追究其过程的道德性,这在很大程度上也助长了企业家们的功利意识。这一现象,几乎成为阻碍中国许多新生代企业家真正走向成熟的最致命的痼疾。

英国古典经济学家亚当·斯密说,没有公正就没有市场经济。如果追求金钱名利超出对智慧和道德的追求,整个社会便会产生道德情操的堕落,结果是公正性原则被践踏,市场经济趋于混乱。就是说,有效的基于个体自由竞争基础上的市场机制,必须有一定的道德秩序予以支持。从现代社会来看,市场不仅表现为实际的特定的买卖场所,更有一套法律、规则和道德伦理体系,这些构成了市场经济的前提。

德鲁克曾提出了一个问题:我们的企业要到哪里去?我们怎么去?这是在创办企业前考问每个企业家的问题。其实,只要你创办的企业不与人民为敌,你的企业去哪里都可以。德鲁克更关注“怎么去”的问题,如果违背道德,不择手段甚至触犯法律去达到企业家创办企业的目的,你和企业将会一样短命。只有那些以创造社会价值和造福于人民为企业终极目标的企业家才可能永恒,这样的企业也才可能基业常青。

<h3>基因十一:企业家性格缺陷</h3>

借鉴色彩中的三原色原理,在我们的《性格类型理论》教程中,我们将人的性格类型分为指挥型(C型)、理智型(R型)、社交型(I型)和支持型(S型)。企业家中C型性格占主体,由于类型理论叙述较为复杂,我们仅简单举例介绍C型性格。

C型性榕特征分为正面性格特征和负面性格特征。

C型正面性格特征可以用下述特征点描述:

C(1):目标导向 永无止境

C(2):求胜欲望 战胜对方

C(3):斗天斗地 敢说敢做

C(4):坚定自信 永不言败

C(5):控制情绪 抗压力强

C(6):坦率直接 实用主义

C(7):快速决断 敢冒风险

C(8):抓大放小 高效行动

C型负面性格特征可以用下述特征点描述:

NC(1):自以为是 死不认错

NC(2):控制欲望 操纵心强

NC(3):富攻击性 心存报复

NC(4):缺乏耐心 脾气暴躁

NC(5):强硬严厉 喜欢批判

NC(6):一意孤行 刚愎自用

NC(7):耻于休息 漠视平衡

NC(8):自我中心 忽略他人

可以对照检查,失败的企业家负面性格特征点居多,即使他们也有许多正面特征点,比如目标导向性强,坚定自信等。只是这个度很难把握,所以在领导企业的过程中,这些企业家的性格特征常常表现为“负”。

<h3>基因十二:组织管理混乱,系统领导能力弱</h3>

我们认为,企业家要领导的不仅仅是一个企业,而是一个组织,这个组织不仅包括企业本身,还包括与企业有关的所有单位和个人,比如销售渠道的所有经销商。如果是一家大型企业,比如说美国波音公司,还涉及一系列的配套加工企业或OEM企业。所以,企业领导的概念就不能指团队领导的概念,更不能将领导力定义为“影响他人的能力”这样空泛而让人不知所云的东西。

我们认为,谈企业家的领导力一定是一个“系统领导力”,我们用系统领导力模型来表示。

所谓“系统领导力”就是指企业家整合资源、创造环境和建设团队以实现企业愿景的能力。这里整合资源是创造资源、拆分资源、组合资源、优化资源的总称;创造环境是认知环境、适应环境、利用环境和酝造环境的总称;建设团队是组建团队、培养团队、创建文化、激励团队的总称。

综合上述分析和企业的案例,能反映出以下一些问题。

1.一些民营企业存在的最大问题在于它们的组织管理和战略管理的能力都非常弱。一些国有企业是有约束无动力,有管理无战略。一些国有企业有时候是没有什么所谓的战略,但却有严密的管理。具体到微观的环节,特别是制造业国有企业,管理还是很清楚的,至少它的内部有约束。它的监督可能是很烦琐的,但是毕竟还是有监督。还有,一些民营企业却是有动力无约束、有欲望无战略,所以,民营企业的动力往往就变成了贪婪,贪婪就变成了疯狂。而在一些国有企业中,约束变成了懒惰,懒惰变成了贪污。

一旦企业家提出了战略后,这个战略往往与它实际所拥有的资源、组织成员的能力以及当时的环境非常不匹配。民营企业的创始人,经常都是15岁养了一个儿子,就认为自己可以当父亲了,对自己组织的进化和管理非常忽视。正是因为缺乏组织能力,所以,我们基本上能够看到的组织关系都是大哥和小弟,都是家长和子女、亲属,而看不见一个有效运作的组织。

2.还是我们前面讲到的,企业家的草根素质。董事长,是资本的管理者。而实际上大量的中国民营企业在江湖上滚来滚去,养成的习气就是流氓无产阶级的生活习气,这在他们身上都相当普遍地存在。也就是说,不注重组织管理,基本上自己创造的组织,都是不能长大的组织。然后呢,管理的团队在核心意义上来说,其实就是几个老哥们,后来倒是找来了一些朋友,但是无论是朋友还是江湖上的人,都是在外围。关键就是它从领导者到执行者整个组织的管理,基本上不具备一家大型企业管理所要求的一些要素。同样的资产规模,你去比较民营企业和国有企业的组织化程度,那种差距确实很大。现在新进入的企业,比如说现在几个著名的It企业,在一开始架构组织的时候就没有这些问题,所以他们这五六年发展就非常快,而再早一点的民营企业都摆脱不了这种组织能力上的局限性。

<h3>基因十三:恋政情结或与政府博弈</h3>

在中国,企业家应当与政治保持怎样的距离,这是一个已经被谈论了将近30年的话题。中国的经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征。在中国公司的成长道路上,企业与政府的关系之密切其实远远超出一般学者的想象。随着改革的深入,中国的商业绝不会进入“政治归政治,经济归经济”的状况,相反,政商之间的密切度将越来越高。我们观察20世纪90年代中后期的企业败局,如三株、爱多、秦池等等,大多数为企业家市场战略的失误:而近几年的企业败局,如华晨、德隆、格林柯尔、铁本、三九等等,无一不表现出强烈的政商博弈气息。

我们将企业家分为两类,一类是恋政型的,一类是抗政型的。恋政型的主要指企业家依赖政府和亲近政府的偏好,也指那些擅长将经济政治化的企业家。

所谓的抗政型,通常不代表他与政府直接公开对抗,而是用一种间接的方式与政府对抗,我们通常称之为“博弈”。既不恋政也不抗政的企业家很少,他们与政府保持一种若即若离的态度。但我们的观察是,到了一定规模的企业的企业家,一定是恋政的。

恋政型企业家们总是不断告诉我们,这些年他们最大的进步乃是终于领悟到什么叫政治经济学:“所谓政治经济学,就是先有政治,然后才有经济”,“必须像搞政治一样搞企业”,“在中国,如果不了解政治,企业无论如何是做不起来的”。一项有关私营企业主社会关系的调查衰明,在民营企业交往的社会关系中,政府干部占有相当高的比例,排在绝对首要的位置。

抗政型企业家通常具备很高的才华,也正因为有才华、能力超强,才可能觉得有资本和能力与政府博弈。在很多关键的时刻,企业家的“政治博弈术”往往决定了企业的命运轨迹。仰融在商业上表现出惊人的才华,可是却在政商关系的处理上失去理智,以致在事业的巅峰时刻陡然坠落。而造成这一结局的最重要原因,正是政治博弈的失败。其实,不管是恋政型还是抗政型企业家,他们的失误都是相同的,就是不知道政治的本质,迷失在中国的官文化中。

中国的官文化是什么?

政绩文化,好大喜功,一切以经济指标来评判政绩,一切以做大政绩为做官的唯一途径。为此可以不择手段,并动用一切可以利用的资源。托普集团的宋如华就是一例,江苏铁本事件中的戴国芳是一例,巨人集团也是一例。而牟其中则更是其中的典型。

管理国家与管理企业不一样,因为这两个体系的管理者追求的价值取向不一样。政客追求的是权力,商人追求的是财富。“一将功成万骨枯”指的就是一些不良政客为了获得权力不惜牺牲其通往权力顶峰道路上的所有障碍,其生存状态与食肉动物的许多特征很相似。“和气生财”指的就是商人的生存法则和生存状态,这种群体的生存模式与食草动物的许多特征很相似。

一旦我们把政客和商人的生存法则和生存属性弄清楚之后,“食草动物”就应该与“食肉动物”保持若即若离的关系,这个分寸必须要拿捏得非常得当,这是个原则性问题。离得太近,“食肉动物”就有可能将“食草动物”当作甜品。“食草动物”与“食肉动物”还相互离不开,因为这是一个生物链中的两个环节,缺少哪个环节,这个生物链都无法存在,也就无法保持生态平衡。

我们在现实生活中能够看到许多这样的商人,这些人在积累了一定财富之后就忘乎所以,不仅喜欢与官员打得火热,而且还试图通过各种形式走进权力核心。一个企业家应该懂得政治经济学,尤其是中国的企业家更应该了解政治与经济的辩证关系。但是一些企业家不去了解这种辩证关系,而是重点培养官员与自己个人的关系。商人不能与官员走得太近,尤其是不能成为一体。商界的斗争也就是财富和物权之间的转移,政治斗争通常都是“你死我活”,由于商人在政治上的不成熟,一旦将自己置身于政治斗争的旋涡之中,往往会成为政治斗争首当其冲的牺牲品。

企业家的政治情结最早、最典型的表现是红顶商人胡雪岩,他是许多现代商人顶礼膜拜的偶像。正是由于史学家和媒体的错误引导,我们把这个现代法律体系中涉嫌商业贿赂数额最大的嫌疑人当成了效仿的榜样。胡雪岩商业成功最大的秘诀就是:把自己的命运与政客的命运紧密联系在一起。从胡雪岩最后的结局不难看到,我们现实生活中的“张雪岩”、“王雪岩”和胡雪岩的结局何其相似,甚至许多人的命运还不如胡雪岩。

我们至少可以看到三种政商博弈的景象:

1.产权明晰化过程中的政商破裂。从1998年起,中央开始实施“国退民进”战略,国有资本逐渐从完全竞争性领域中次第退出,大规模的企业产权变革由此开始。据国资委统计,从1998年到2003年,国有及国有控股企业户数从23.8万户锐减到15万户,减少了40%。这些企业要么消失,要么就改变了产权属性。在这个过程中,一些地方政府与企业家之间发生了产权明晰化思路上的分歧,最终,前者因种种原因选择了抛弃后者的策略。这种破裂直接导致了企业的快速衰败。科龙、健力宝两个案例堪称经典。这两家企业都是在创业型企业家和地方政府的共同艰苦努力下成长起来的,最终却因双方沟通破裂而酿成悲剧。

2.宏观调控中的利益分野。在中国企业的发展历程中,宏观调控往往要作为一个半周期性的因素来加以考虑。从1981年开始,中国经济每隔3到5年必有一次宏观调控,而每次整治的重点对象便是民营企业。近年来,随着国有资本在垄断性行业中的权重越来越大,其调控的行业性排斥特征也越来越明显。有些民营企业冒险突进上游重工行业或垄断性领域,其政策风险大于任何经营上的风险。在2004年春夏之际,中国经济进入了新一轮的宏观调控,在重点治理的行业中,出现了很多著名的败局,如资本市场的德隆、房地产业的顺驰、钢铁行业的铁本等等,它们都因为对宏观形势的判断失误而马失前蹄。

3.地方利益竞争格局中的牺牲者。香港的张五常教授认为,中国经济的发展是区域激烈竞争的产物。这种状况直接导致了地方经济的快速发展,从而形成了一股自下而上的改革浪潮。同时,它也在客观上造成了资源的区域性分割,相互以邻为壑,楚汉分明,而那些试图通过全国性布局以形成整合优势的企业则很可能在无意间陷入这种利益之争。在华晨案例中,我们即可看到中国汽车产业最富想象力的企业家仰融如何失陷于此。

诞生于市场竞争领域的民营企业在政商博弈中的弱势地位有目共睹,企业家为之付出的代价也可谓“血流成河”。企业家冯仑甚至认为:“面对国有资本,民营资本只有始终坚持合作而不竞争、补充而不替代、附属而不超越的立场,才能进退自如,持续发展。”在今后相当长的时间里,如何有技巧地游刃于越来越错综复杂的政商博弈之中,将成为中国企业家的最大挑战。

产权明晰的改革无论从人们善良的愿望出发,还是按照学者们划出来的理论通道,都是顺应市场化方向发展的清晰路径。可一旦进入操作层面,中国社会根深蒂固的“政商关系”缠绕其中,便使得改革有了一个很大的弹性空间。在这个过程中,一些地方政府与转制企业之间一旦发生“产权明晰化在思路上的分歧”,前者就会以种种原因“放倒”后者,毫不犹豫。健力宝的李经纬,科龙的潘宁,他们都成了尝试产权改革的先驱。而张海登场健力宝、顾雏军入主科龙和狂购国有企业,又是他们借官员之力乘虚切分国有企业“蛋糕”的投机之举。

中国民营企业与政府的关系历来就像一把双刃剑,用得好,可以借势而上,做大做强;用不好,不仅出现衰退或倒闭,甚至使企业主身陷囹圄。双刃剑的道理许多企业家都明白,但如何用好这把双刃剑却非常不容易。

1.借势:取得高端势能。

从近现代开始,著名的企业家都清楚,通过与政府建立密切关系,就可以占据市场竞争的制高点。晚清红顶商人胡雪岩总结自己成功的原因就说,“官场的势力,商场的势力,江湖的势力,我都要,这三样要到了还不够,还要有洋场的势力”。20世纪30年代著名的金城银行总经理周作民也提出:生意做得一定要有“官门路”(政府靠山)和“财门路”(银行融资)。

战略管理大师迈克·波特认为:竞争的成败取决于企业与其特定的供应商及分销商共同形成的价值网络。但是,西方的理论大师毕竟不了解中国国情。对于中国民营企业来说,价值网络的核心不在于供应商、分销商等上下游企业,而在于政企关系。掌握了价值网络的核心,就掌握了经营管理中的高端势力。

民营企业如何借助政府关系来取势呢?典型的做法是:通过政府关系,解决发展过程中土地、贷款、上市、特许经营权等瓶颈问题,或者获得政府采购、税收优惠、财政补贴、产业基金扶持、临时性大额资金周转等直接经济利益。这些资源和利益正是转轨时期民营企业迅速发展壮大的强大动力。

明白这一点,就可以避免走入“只搞企业,不搞政治”的误区。这种观点在农民企业家孙大午案中表现得淋漓尽致。他在检讨自己因集资问题而锒铛入狱的原因时说:“贷款的渠道无非两项,一是你有政府关系;二是你没有关系,自己能拉关系走通也行。这两个我都没有走通。”所以,借势是民营企业掌握政企关系的第一要诀。

2.明道:避免过分依赖。

密切的政府关系虽然是民营企业快速发展的强大动力,但是如果对政府关系依赖过深,则会给民营企业带来更大风险。

在近现代商业史上,晋商曾经取得了“纵横欧亚九千里,称雄商界五百年”的辉煌成就,这其中当然离不开与清政府的良好关系。晋商的票号不仅拥有官银的独家经营权,而且作为清政府的“提款机”,甚至在八国联军入侵时慈禧太后的逃亡经费,也由晋商承担。由于晋商对清政府的关系依赖太深,使得他们未能在现代银行业商业模式的更新中走上独立发展道路,而是随着清政府的衰落而衰落了。

现代民营企业如果既能借助政府的势能,又能够摆脱对政府的过分依赖,真正走上独立发展的道路,也就是民营企业把握政府关系中的“明道”。

积极主动地承担社会责任是民营企业塑造自己的企业形象、提升企业价值,并与政府主管部门积极合作求得共赢的重要手段。但这一手段至今尚没有得到有效应用。民营企业虽然以赢利为中心,但民营企业的发展之道恰恰不能只盯着赚钱。企业给投资者的可持续回报,必须基于全面的社会责任,或者说全面正确的公共关系。全面正确的公共关系就是着眼于为政府、银行、媒体、员工、消费者、中间商、供应商、社会公众、行业组织等利益相关者提供相应的价值,从而为企业营造和谐的环境。

3.优术:做好“问题管理”。

“优术”体现在宏观、中观、微观三个层面:

宏观方面,要把握政府的宏观调控意愿和政策,顺势而为;中观方面,要把握政府的产业政策进行有针对性的投资和经营;微观方面,要扎实做好日常管理。

宏观方面,尤其要在分析预测政府的调控政策基础上顺势而为。铁本的失败虽然直接原因是土地违规,但实质上却是对宏观调控的错误预期所致,如果不在宏观调控的特殊时期,类似的土地违规可以通过补救或其他温和的方式“纠错”。

中观方面,尤其要大力开发既能体现政府导向,又有赢利空间的业务。例如,蒙牛乳业就提出了“乳业兴农”的口号,而获得了内蒙古、河南等地方政府的大力支持。当地政府把土地、厂房资源几乎无偿地提供给企业使用,就是因为蒙牛乳业为当地农民的脱贫致富带来了希望。

民营企业家们着眼于“识大局、抓大事”,这毫无疑问是正确的。但由于中国的民营企业大多数管理体系不健全,所以经常出现内部小问题演化为大危机的现象,这使得企业在微观方面尤其要重视问题管理。

<h3>基因十四:民族主义和地方保护主义</h3>

“振兴民族工业”的命题于1992年在啤酒行业被第一次醒目地提出来。当时,国内各大城市的高档酒家饭店被跨国啤酒品牌一统天下,国产啤酒无法立足,杭州的中华啤酒由此提出了“振兴国啤”的口号并引发了一场大讨论。从此以后,“振兴民族工业(民族经济)”便成了企业家口袋里的一个红喇叭,随时可以掏出来叫几声。飞龙在抢注“伟哥”事件中便把其行为与“民族产业安全”相联系,并高呼这是一场“古老中药文化与洋药的世纪决战”。事实是,飞龙的伟哥开泰最后以退出市场而告终,辉瑞的VIAGRA真正进入中国后,也没把古老的中药文化和中药体系摧毁得怎么样。口号永远是口号,激励人心或许可以但如果真正地当成战略来实施,那就很可笑了;如果不分场合和时间,挥动手臂到处乱喊一气,或者当作大棒到处挥来挥去,那就不止可笑,而是可疑了。下面这几篇新闻稿是记者们对彩电行业中的“民族工业旗手”们的一次集体质疑。

1.首先是一次阵痛。

《工人日报》记者石述思:长虹每次降价都会举起“利国利民”的大旗。这次也不例外,它在高喊全面让利于消费者的口号之外,还不失时机地搭上了中国加入世贸组织及扩大内需这班车。

这很像前一段时间社会上颇为流行的“洪水机遇论”,最后对机遇的关注和欢呼甚至盖过了对洪水带来的阵痛和灾难的反思。

我们不能重复类似的错误。必须承认,长虹此次推倒中国彩电业第5次降价战的第一张“多米诺骨牌”,是其前一段时间囤积彩管、大搞“资源战”的必然后果,在某种程度上是将其不能承受的资金、产品积压问题让全行业一起扛。因而我们在讨论这次降价带来的机遇时,首先必须意识到中国彩电业将为此付出多么昂贵的学费。须知1998年,彩电业降价战曾使全行业利润损失高达54亿元。

2.此降价非彼降价。

《经济日报》记者张九红:

如果说1996年长虹的降价,还可算是高举民族工业大旗,今年的降价,只不过是一场毫无意义的内耗而已。事实上,今日的国外品牌,已基本是国产化的“杂交品种”。

看一看国内企业的竞争手段,目前价格仍然还是企业争夺市场份额最重要,甚至是唯一的法宝。过去几年中,长虹或者说几乎所有的国内企业追求规模效应的主要目的是实现价格优势,而规模效应所应表现出的研发优势,则恰恰被国内企业忽略了。

在这种情况下,企业又哪来足够的资金进行持续研发呢?这就难怪会出现经历了十几年的发展之后,中国彩电企业仍然处于散件组装厂地位,彩电更新换代所需要的关键技术一样也没有掌握在中国企业手中的局面。更加难以避免的是,一家企业在产品上作出一些改变后,其他企业马上也能推出同水平产品采。中国企业拿来的太多太多,而吸收消化转变后加以创新再为我所用的又太少太少,这就直接导致了规模企业优势不强的局面。

看一看国外彩电,超平、纯平、高清晰……一款一款的新品不断被推出,而中国企业只有一款一款紧跟的份儿。何时国内企业开发出的产品能让国外企业紧迫不舍,那才是中国企业的希望所在。

3.传媒被“营销”了。

《南方周末》记者刘洲伟:降价何以一直受传媒热爱?1996年彩电降价是新闻,往后每年一度,传媒乐此不疲,是传媒业可能上了彩电业的当,被“营销”了。

别的行业也有降价,比如说饲料、建材、纺织品等等,哪个也没有彩电业这么醒目,似乎一举一动关乎民族大业。实际的情形是,企业的品牌在新闻炒作中冉冉上升,这是企业无形资产的低成本扩张。我总觉得,降价是企业自己的事,如人饮水,冷暖自知。传媒现在这个模样,颇有点“皇上不急太监急”。

我们认为,以“民族工业”说事,为自己找借口。其实根本就是无视加入世贸组织的中国需在市场规范方面与国际接轨。加入世贸组织的中国就应该视全球市场为自己的整体市场,中国企业不能再想把自己的产品销往他国时念世贸组织的经,而在阻挡国外产品竞争时念“民族主义”经,这是中国企业经济的不诚信表现。

而阻碍中国经济发展的还有地方保护主义。出现这个现象,我们认为问题在于政府官员的政绩考核体系,考核的主要指标应是本省或本市的GDP和财政收入,在这样的考核体系下,任何一位地方官都会极力扶持地方企业,出现地方保护就变得很自然了。

中国需要更完善的政府部门政绩考核体系,应该在全球政治和经济系统中去建立这样的考核体系。我们已经看到了李经纬、潘宁、仰融的经历和变故,有一个问题值得思考:为什么在中国,企业创始人的进退与企业的兴衰休戚相关?

我们的理解是,一棵树苗长起来,一定与所处的气候环境有关,与它的养护者,特别是养护者的养护方法有关。改变养护者就可能改变环境和养护方法,就可能使大树夭折。所以,改变养护者并非双赢之策。联想到2007年的娃哈哈和达能事件,杭州的娃哈哈没有了宗庆后,就将不再是娃哈哈。这是他一手养大的孩子,一旦改姓并改变孩子血型,要么你会看到孩子的心理反抗,要么孩子渐渐衰死。一个有趣的问题是:如果达能换成杭州市政府,达能和娃哈哈事件将会如何演变?

中国企业的特点在于:

1.企业家品牌等于企业品牌。

企业家是企业的真正代表,而不是广告代言人;企业是随企业家的出品而出名的,人们是通过企业家来看企业的。媒体在宣传报道时也着重报道企业家,而不是企业。这有一点好处,企业家的报道显得有血有肉,很具可看性。

2.企业家深谙企业成长壮大的道理。

企业的成功一定有其内在机理,按系统论观点,系统表现好并不等于系统的每一个部分都优秀。而企业家正好了解这每一部分,并能有机把它们组合起来。换一个人进来,由于与创始人在组织认知度、价值观、管理理念、经营心态等都可能完全不同。系统内的每一部分或者其中的某一部分便可能起变化,比如管理团队变化;即使不变化,但排列组合的方式变了,系统的外在表现就会变化。

3.企业创始人对企业的投入度。

创始人将企业看成自己的儿子一样,那种投入是父爱式的忘我。反过来,儿子长大后就只认这个父亲,对任何继父都有一种心底的排斥。

4.企业创始人的公众影响力、社会关系网。

企业创始人为企业成功所营造的环境会随着创始人的退出而消失,而不像西方企业的董事会管理体制。

综上所述,我们得出的结论是:中国企业还是以“一人领导机制”为主,中国目前的经济还主要以“企业家经济”为主!而我们给政府的启示是:贸然换企业创始人有可能让一个企业在一年之内垮掉。

<h3>基因十五:政府产权体制不完善和监管缺位</h3>

中国企业的失败,如果放到整个社会系统来看,还有更多需要我们去反思的,其中之一就是政府监管缺位。包括对媒体和电视台机构监管的不力,以及对一些行政职能部门的监管不力,比如说国家食品药品监督管理局原局长郑筱萸一案就是如此。

连政府主管药品监督的局长都在贪污受贿,哪里会形成药品生产和销售的监督?所以,中国“假冒伪劣”在食品医药行业肆意泛滥,有毒食品、假药坑人事件屡见不鲜。如齐齐哈尔第二制药有限公司生产的亮菌甲素注射液导致10多人受害,至少5人因救治无效死亡;安徽阜阳的“毒奶粉”事件中,至少有13名婴儿在食用没有营养价值的劣质奶粉后死于营养不良,还有安徽华源公司生产的“欣弗”,在给病人注射后,共造成7人死亡。

这些都是政府监管缺位和监管不力造成的。在中国企业失败的案例中,秦池、爱多一批企业死于中央电视台的标王争夺战,他们将企业的利润全部用于付中央电视台的广告费都可能不够,也从来没有付清过,哪里还有钱去开发新产品、去培养团队和人才、去建立售后服务系统?一些电视台只从自身利益出发,很少考虑自身导向和行为可能会引起的社会效应,以及自己所应当承担的社会责任。

所以,一些国家机构本身监管缺位,从外部环境上对中国企业失败起了助推作用。

<h3>综述:对中国教育的反思</h3>

本文分析了中国企业失败的15个基因,我们的研究还在继续。这里,我们再从教育的角度对中国企业的失败作一些反思。

其实,企业失败并不可怕,企业失败率最高的地方是美国硅谷,而那里正是全球商业创新的心脏。为什么硅谷的创业者们在失败以后还可以马上再来?区别不在于失败本身,而在于创业者的素质和社会大环境。

如果说改革开放初期,中国的创业者们还比较草根的话,为什么现在一些受过高等教育的创业者和企业家还在走同样的老路去重复犯同样的失败呢?如果说很多草根企业家教育程度不高,致使企业失败可以理解,可孙宏斌、仰融都是高学历,李东生还是长江商学院的第一届毕业生,出现技术含量较低的失误就值得深入反思了。

这是因为中国的企业家缺少从小接受到的企业家素质教育,而中国的现状是,不要说企业家素质教育缺,就是一般的素质教育都缺。中国企业的员工做事马虎,所谓的凡事执行不到位。你会说,没有品牌呗!品牌来自哪里?来自永恒不变的高质量。永恒的高质量对民族的素质是一个大考验,没有民族的素质就不会有永恒的高质量。

那么,我们民族的素质为什么就不高呢?我们对这些问题有如下的思考结果:

一、中国几千年的历史形成了中国文化的主流是“农耕文化”。什么是“农耕文化”?就是粗放经营、非专业化和非职业化经营:简单、随便、马虎而不是系统、精致、专一。如果说改革开放前“农耕文化”还主要表现在农村,改革开放后,随着农村工业化、农村城市化和农村劳动力向城市转移的趋势渐盛,在城市工业和商业中“农耕文化”加重甚至起主导作用,中国商业文化的“农耕气息”愈来愈重。加工型工人的素质亟待提高,就是恢复高考后毕业的大学生。由于中国教育体制是考试型的,学生的职业素质并没有很大提高;职业精神并没有真正形成,最后导致职业精神在中国社会的整体缺失。

二、中国是农业大国,但农业经济非常不发达。于是形成了以中国农业经济为主的经济社会,其特征是封闭和闭关自守以及“小农经济”格局,“小富即安”思想普遍盛行。

三、中国人民几千年贫穷,以及中国还未真正形成整个社会的生存救济保障体系,形成中国人民普遍的穷人思维和匮乏心态。所以,在商业经济中表现出来的便是浮躁和急功近利。

四、皇权意识和畏权意识。几千年的封建帝制在中国人心中留下了深深的烙印,结果在人们的意识中,大部分人俯首哈腰,奴性十足;也有少部分人成为帝制的崇拜者和梦想者。奴性十足的民族很难有自尊和自信,也很难有富足的心态和思维。

这些都影响着中华民族的价值观、商业道德和职业精神的形成。我们认为,中国不得已而为之的考试制度,缺乏从小开始的企业家精神和素质的塑造。中国要真正强盛起来,中国的经济要日益成熟发达,我们的社会还需要50年至100年的全民族素质教育。

我们在这里不想去评价中国的初级教育和高等教育,只是就中国现在的管理教育和商业教育说我们的两点看法。

1.重教育的课程,不重教育的结果。

学员是不是真正学到了,是不是真正改变了。如果学员听了而没有真正的改变,这种商学院和管理学院就更像一个俱乐部。还有一种可能是该教的也教了,企业家没有听进去;或者听进去了却没有在实际中引发思考;或者听进去了,也思考了,但并不会真正改变。这好比吸鸦片,知识告诉你鸦片会致人于死地,看到鸦片时也产生过激烈的思想斗争,这算思考了。但鸦片这东两太诱人了,人的意志力、自律能力,所受的高等教育都无法抵御鸦片的诱惑,那种身体本性对鸦片的渴望超越了一切。最后的结果是:让知识、教育、意志力、告诫统统见鬼去吧!人生在世,既然短暂,那宁可过把瘾就死!

2.社会价值观塑造没有得到重视。

所谓企业家价值观塑造,就是让企业家从小就能区分个人价值和社会价值,并把社会价值作为自己的核心价值观。有了这个核心价值观,才会去遵从社会的道德和伦理观;也才能以服务社会的态度去进行企业的商业运作,并在道德和法律的范围内去思考和决策。

前一阵社会上广泛流行一个故事,叫《一个出租车司机的MBA课》,最后作者还举了这个出租车司机到微软的办公室讲了一堂MBA课的例子。我们摘录一段下来:

“给你举个例子,医院门口,一个拿着药的,一个拿着脸盆的,你带哪一个?”我想了想,说不知道。

“你要带那个拿脸盆的。一般人小病小痛的到医院看一看,拿点药,不一定会去很远的医院。拿着脸盆打车的,那是出院的。住院哪有不死人的?今天二楼的谁死了,明天三楼又死了一个。从医院出来的人通常会有一种重获新生的感觉,重新认识生命的意义,健康才最重要。那天这个说:走,去青浦。眼睛都不眨一下。你说他会打车到人民广场,再去坐青浦线吗?绝对不会!”

我们想一想,如果那个拿药的先等在那里,心里非常急,家里有一个心脏病人急等用药,那么这个拿药的人就应该是第一个坐车的人。如果这个司机还有社会道德和责任感,无论如何都应该先拉拿药的人,如果本身有病应该拉,如果代别人拿药更应该拉,很可能赶急,至少司机要上前去问一间。出院的病人只是回家疗养的问题,肯定不会很急。

同样,大娘大嫂去超市,东西很多,如果他们与年轻的白领站在一起等出租车,大娘大嫂应该首先得到关注。一般来说,大娘大嫂如果手里没有很多东西,他们是不会叫出租车的。

现在我们整个社会的价值观变得愈来愈以金钱为核心了,都以金钱的多少作为做事的标准,而不管社会的道德面。如果站在一个出租车司机的立场上这么做是完全可以理解的,因为他们毕竟是司机,但如果把这样的案例放到社会责任的角度上就不应该这么宣传了,更不能作为MBA的教案。从这个侧面来说,我们国家的管理教育就应该反思了,是否强调了利润面而忽视了社会责任面呢?

可以肯定的是,还会有许多的企业和企业家会重复本文所列的失误。我们在想,有没有一种办法,能使我们的企业家避免这些失误?思考的结果便成了我们的使命:我们要为中国现在和未来的企业家提供素质教育和训练。我们既然知道了中国企业家现在和未来的问题所在,就应该开始行动。我们相信,让中国未来的企业家克服自身的缺陷,领导企业健康发展,中国的企业才能真正做强做大,中国也才能强盛。

<small>陈勇:上海拓扑领袖教育机构创始人。</small>

下篇 企业家素质批评 第四章 研究报告 成功基因与危险短板

<span class="ter">——中国卓越企业领导人素质研究报告</span>

中国企业领导人已经取得了巨大的成就,但我们的研究发现,面向未来,他们主要存在着四大危险短板:长于进攻疏于防守;高层团队管理不善;针对本土创新不足;凭直觉而非重思考。

过去近30年,中国创造了一大批成功的企业,他们从无到有、从小到大,在提高生产力、创造就业机会等方面都取得了举世瞩目的骄人业绩。可以说,这些优秀企业的领导人是中国经济高速发展的功臣。

但是,现在的中国企业面临的环境已经并正在发生巨大的变化:市场开放的程度越来越高;全球一体化的特征越来越明显;竞争越来越激烈;显而易见的市场机会越来越少;中国和全球的消费者越来越成熟;技术创新的速度越来越快;中国劳动力和其他商务成本越来越高;中国企业员工的知识水平和管理难度越来越高;中国企业在承担社会责任方面的压力越来越大。

中国企业也正在加速变化,以适应外部环境:它们正在从小规模生产经营演变到大规模生产经营;正在从提供低端、单一产品和服务演变到提供高中低全系列的产品和服务;正在从模仿者演变成创造者;正在从只关注本土经营和竞争演变到关注全球经营和竞争;正在从以自找为中心逐步演变到以客户为中心;正在从一成不变的营运和组织模式演变为适应性强、灵活多变的组织模式;正在从只关注生产经营演变到兼顾生产经营和资本运作。

面对这些巨变,已经获得骄人业绩的中国优秀企业领导人需要发生怎样的改变,才能获得更大的、可持续的成功?中国需要培养怎样的下一代企业领导人以保持经济的可持续高速成长?

我们用了整整两年时间,通过对中国数十位各行业顶尖企业领导人的深入访谈和研究,以及听取中国一流商业观察人士的意见,发现并总结了以下这些优秀企业领导者的成功基因及“短板”。

<h3>成功基因</h3>

研究发现,中国企业领导人中的佼佼者具有众多的优秀素质,但下列领域的素质表现得尤为突出:

*社会责任

*创业精神

*和谐双赢

*自我修炼

研究发现,部分优秀中国企业领导人表现出来的社会责任感及行为为企业创造了持续的高绩效。

中国企业领导人中的佼佼者表现了很多具有社会责任感的行为:他们帮助改善行业的环境;支持制定行业规范和政策;拒绝向不正当的行业“做法”妥协:从行业和企业的长远利益出发而自我限制过高的企业利润等。

例如,一位经营家具业务的CEO,因为担心企业变大之后对于“正当的业务操作规范”的控制力会减弱,专门建立了严格的管理架构和体系,以加强管理和完善治理结构,确保合法合规的业务操作。

表现出这一素质的中国企业领导人身体力行、言传身教,以确保整个企业的做事方式与他们所推崇的社会价值观相符合。他们在企业内部和外部推崇并捍卫这些社会价值观,有时甚至在短期利益受损或得罪同行的情况下依然坚持这些行为。

这些中国卓越的企业家往往会努力去打造一个健康并负责任的经济体系。尽管很多时候并无先例可借鉴,但他们仍然运用自己的判断,以实际行动来推进公开透明和正直诚信。

中国卓越的企业家认为持续的业务成功有赖于道德感和责任感。有一位CEO这样说道:“你只有具备很高的道德标准才能够奠定成功的基石。”

我们的研究也表明,中国企业家的社会责任感和自律行为与良好的企业绩效具有高度的正相关(参见图1)。

我们的研究发现,众多的中国企业领导人表现出强烈的内驱力来持续提升企业的业务表现。他们不断挑战已有的成绩,确立雄伟的目标,通过收购兼并、海外上市、全球扩张、新产品开发、多元化运作等方式,致力于将企业做大做强。

“和为贵”、“和气生财”是中国固有的价值理念。中国领先的企业领导人表现出了独特的追求和谐双赢业务关系的行为特征。

在复杂的多边业务谈判过程中,中国企业领导人常常需要与不同的业务伙伴、国家和地方的政府机构打交道。这些领先企业的领导人常常能够表现出高超有效的谈判技巧和影响他人的能力,使参与的各方都能够在最后达到一个较为和谐满意的结果。

要达到这种多赢及和谐,企业领导人会构建并提出多种解决方案,然后运用复杂的影响策略,使相关的各方都能支持同样的解决方案,而这一解决方案使各方都能接受。在这一过程中,这些领先企业的领导人都非常关注不使一方的“赢”建立在其他方的“输”的基础上。具备这一素质的基础是大家都认为长远的关系非常重要,企业家们认识到,一方“全赢”对所有参与方都没有好处。

我们的研究发现,中国企业领导人还具有一个独特的素质:自我修炼及反省的素质。

这一素质表现在自我反省和持续改进的意愿,从经验中学习并努力改善各种行为。在这些反省中,他们回顾自己的行为模式、态度和情绪,承认自身的弱点,并表现出学习和进步的渴望。有些中国企业家甚至在公开场合承认自己的失误和应吸取的教训,表现出难能可贵的自我修炼及反省的精神。

当中国企业领导人采取具体的行为以持续改进并且鼓励他人追求改进时,其业务结果也将得到改善。

表现出这一素质的企业领导人也会从他人那里寻求反馈和指点,以不断改善自己的能力、行为以及企业的业绩。有些企业领导人还通过建立机制,以组织整个公司特别是在管理者中进行这样的自我反省或修炼的活动。

例如,有一家企业将公司成立纪念日定义为自我反省日。到这一反省日,组织管理者进行批评与自我批评,集体反省一年来的得失,并且采取实际行动对组织进行改善。

值得指出的是,中国企业和企业家是在几乎没有什么先例可以参照,没有什么现成的榜样可以学习的情况下,“摸着石头过河”,在“战争中学习战争”,从而取得巨大进步和成功的。

他们中的优秀分子利用周末参加课堂学习,向懂行的人虚心求教,如饥似渴地收集研究“最佳实践”,不断反省并提升自己。

中国企业领导者这种在自我反省和持续学习中所表现出来的能量,在全球企业和企业家成长的历史中都是罕见的。

<h3>四大短板</h3>

尽管中国企业领导人已经取得了巨大的成就,但我们的研究发现,面向未来,他们主要存在着下列短板和软肋:

*长于进攻疏于防守

*高层团队管理不善

*针对本土创新不足

*凭直觉而非重思考

研究发现,大多数中国企业领导人认为他们最大的挑战是人才短缺。可以理解,超高速发展的中国企业面临著人才的短缺和组织能力的脱节。同时,人才和组织建设的滞后和脱节也一定会制约企业的可持续高速增长(参见图2)。

中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性的活动上,却很少在人才培养和组织能力建设上下工夫。研究发现,中国企业领导人培养下属的能力水平明显低于全球企业的领导人。

这种进攻和防守的失衡,因为缺少高水平的“高参”而变得更加严重。在发达国家,领先的企业拥有高水平的首席财务宫(CFO)、首席营销官(CMO)、首席信息官(CIO)和首席人才官(ChO)等。这些CEO身边的“高参”,不仅对公司业务和行业有深刻的理解,而且具有战略眼光,具备相关职能领域的深厚知识,因此,他们可以成为企业最高领导人的战略伙伴。他们能为企业最高领导人提供大量意见和建议,其中包括很多人才培养和组织能力建设方面的建议。这在很大程度上帮助了企业的内部组织能力建设。

而对于中国企业来说,过去20多年并未培养出大批高水平的“高参”,这使得企业的最高领导人在平衡进攻和防守方面缺乏必要的内部支持。为此,中国企业的领导人不得不对外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运作,对内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等,难免顾此失彼,重于进攻,疏于防守。长期来看,中国企业在人才培养和组织能力建设方面欠缺太多,因而最终影响企业的可持续发展。

一位大型民营企业集团总裁对“重于进攻疏于防守”的反思颇有代表性:

好的战略定位离不开创新,创新跟领导人的学习能力很有关系,因为学习能力跟个人能力是成正比的,如果你的老板不学习了,你的企业健康发展就有问题,这是我的一个观点。第二个观点我讲到企业文化跟企业成功的关系,但企业文化跟老板的个性很有关系,老板要修正自己的行为,要有一个很好的道德,你才有一个成功的最基本的基础,就是品德、个性是成功的基础。第三个观点是组织能力,你要有一个很好的组织能力,也就是很好的管控能力,如果你这方面不强就什么都会走偏,你的战略走歪了,然后人心跟企业文化你又把握不了,把握不了他们的思想,等于把握不了他们的行为。

但是,已经有一些企业家开始留意这一问题。在访谈中,一位空调企业集团的总裁,不仅对内部人才进行了反思,而且主动提出应对之策:

大家都突然发现,我们渐渐形成共识:应该在内部发现人才。因为,这么多年来在公司能够做出成就的人都是由公司慢慢培养起来的,很多是从基础培养起来的,有些人在十几年前还是应届毕业生。那个时候能发现培养人,为什么现在不能呢?现在之所以不能,是因为总是把眼睛往外看、往上看,没有往下看、往里看。所以,今年我们比较大的一个变化就是认真看内部,现在发现了不少人才。

高层团队管理不善我们对中国企业领导人的研究发现,他们中的很多人未能有效地管理建设好高层团队,即他们直接下属的团队。与欧美企业的领导人相比,中国企业领导人团队领导能力较弱。

这些企业高层团队最大的问题是合作与信任。很多高层团队的成员认为他们在合作和信任方面存在较大问题。hay(合益)集团与哈佛大学共同开展的研究表明,高层团队成员之间高度的合作和信任对于公司的战略制定和执行至关重要。实践证明,越来越多的创新来自于高层团队成员之间的高度配合和信任。很多创新的产品和服务、赢利模式都来自于跨部门之间的高度合作。

中国企业高层团队成员或许对“老板”很忠诚,但相互之间“不买账”或“有心结”的情况比比皆是。如果最高层成员之间都不能相互合作,很难想象他们可以创造出高度合作的企业和企业文化。

而合作的文化和行为,对于为客户提供最佳解决方案至关重要。一个内部不能高度合作的公司是难以为客户提供卓越服务的。

企业高层团队成员之间不能合作,企业中就很可能会形成不同的派别和势力范围,使得在战略执行过程中出现“左手不知道右手在干什么”,甚至是“左手打右手”的情况。这在很大程度上削弱了企业最高层战略执行的权威性以反战略执行的速度和效率。

中国企业高层团队成员对自己在战略实施中的具体责任不够明确。我们的研究发现,很多中国企业高层团队成员对于他们自己在战略实施中的具体责任和角色并不十分清楚。他们好像有分工,但每个人的责任边界并没有定义得很清晰,因此造成互相扯皮或不能及时补位。可以想象,如果在企业高层团队成员之间的责任分工都不够明确,那么整个企业的战略实施的速度和效率都会受到影响,而且整个企业就很难建立起责权分明的文化。

这种高层团队成员之间的职责不清,也直接造成了合作和信任的障碍。因为职责的边界不清,高层团队成员之间就需要不断“协调”,在这种“协调”中产生“心结”是常有的事。很多高层团队成员之间又缺乏开诚布公、坦诚相见的习惯,很难“把事情放到桌面上来谈”,“心结”越结越深,因而影响到后来的合作和信任。

上述高层团队的问题,“一把手”需要承担很大的责任。我们的研究发现,很多中国企业领导人的领导风格是“家长式”的。这种“家长式”领导风格的主要表现形式是“恩威并重”、“胡萝卜加大棒”。一方面“一把手”非常强势及强制。但同时他们又是非常“体恤下属”、“爱兵如子”的。从下属的角度来看,他们也可以从老板那里学到东西。这种“强制式+亲和式+辅导式”的领导风格是中国企业领导人最常见的领导凤格。正是靠了这样的领导风格,中国企业的领导人带领自己的企业不断走向胜利。

这种“家长式”领导风格的效率很高,它只需要一个“英明”的领导发号施令,然后下属言听计从就可以了。通常的情况是,下属理解的要执行,不理解的也要执行。即使很不理解,违心地执行,心中老大不爽,但想到“老板”平日对自己的好处,也就执行吧。

这种“家长式”的领导风格之所以在过去有效,很大程度上取决于“一把手”的远见卓识。他们确实比下属看得远、悟得透,因此他们常常见下属之所未见,难怪下属愿意追随他们。

然而,当市场环境越来越复杂、变化越来越快、全球化越来越明显、业务越来越难做的时候,很多中国企业领导人发现仅靠自己的经验和智慧已经不够了。他们需要有一个更强大的高层团队来协助他们,明确战略并实施战略。

要塑造一个真正高度合作、责任明确、创新的高层团队,中国企业领导人需要加强“愿景型”和“民主型”的领导风格。这些领导风格的特征是提供明确的愿景和方向,通过大量的解释工作让高层团队成员“心服口服”,同时让更多高层团队成员介入到重大决策中来。

我们在研究中发现,确实也有一些中国企业的最高领导人表现出较多的“愿景型”领导风格,他们领导的高层团队就表现出更加鼓舞人心的组织气氛,同时组织的绩效也更好。

另外一个启示是,当中国企业领导人跨越国界去领导欧美员工时,需要调塾自己的领导风格。hay(合益)集团对欧美管理者和领导者的领导风格进行研究后发现,欧美管理者和领导者占主导地位的领导风格并不是“强制型”,而是“愿景型”、“亲和型”、“民主型”和“辅导型”的组合。因此,如果中国企业领导人领导欧美管理团队时,需要适当调整领导风格。

针对本土市场的创新不足在显而易见的机会变得越来越少,竞争日益激烈而利润水平不断下降的情况下,如何找到“蓝海”,对于中国企业领导人来说是巨大的挑战。

找到“蓝海”,并在“蓝海”中畅游,就需要有大量的创新活动和行为。这些创新活动可以是产品服务的创新、营运模式的创新或者是赢利模式的创新等。在研究中,我们并没有发现中国企业领导人具备大量创新的行为或领导创新活动的行为。这一点,在与印度企业领导人相比较时显得更加突出。

在hay(合益)集团对印度企业领导人的研究中,我们发现了大量的创新行为,特别是印度企业领导人扎根本国市场、服务本国消费者甚至是低收入消费者方面的创新行为,给我们留下了深刻的印象。

印度企业领导人的创新性活动和行为并不一定都是原创性的,但他们表现出突出的能力和动力将最佳实践加以改良运用到印度市场中。这种印度化的“定制”活动可能是采用一项人力资源管理的工具、六西格码的质量运动或推进一个管理软件。他们很少照搬外国的最佳实践,而是找到适合印度的恰当路径。当然,他们在这一过程中也创造了很多新技术和新的业务模式。

印度企业领导人表现出很多创新的行为,比如说,发现新的市场,建立新的更加公平的分销系统,创建新的业务模式等,甚至是将西方的技术改造一下,使印度的客户能够运用印度随处可见更便宜的燃料而不牺牲质量。通过创新为社会底层顾客提供服务,而这些服务也兼顾了股东利益。很多公司都将他们的公司与印度庞大的社会底层联结起来。他们中的很多企业家都愿意采取行动与这一社会底层的消费群体建立和发展关系。他们运用不同的方法,有的提供更加价廉物美的产品;有的提供更便宜的金融服务:有的通过在农村建立互联网站为农民提供信息服务以提高收入;有的则是建立创新的分销渠道为社会底层的消费者服务。

相比之下,我们并没有发现中国企业领导人大量的创新行为,特别是缺少根据本国市场的特点,通过产品服务、赢利模式等的创新寻找“蓝海”的行为。

中国长期以来的发展主要都是靠投资和出口来拉动的,因此通过开发内需来拉动发展的潜力巨大。中国13亿人口是一个巨大的市场,尽管贫富差异巨大,但每一社会经济阶层都有其自身的需要,如何创造性地满足这些需要,不仅是中国企业领导人的责任,也是中国企业可持续成长的必经之路。与其在准备不足的情况下贸然“走出去”,还不如通过在中国寻找“蓝海”以创造性地深度开发本国市场。

这就要求中国企业具备深入理解消费者和客户的潜在需要的能力,他们要去服务过去未曾服务过的客户,寻找到进入市场的新方法,或创造出全新的业务模式。

我们的研究还发现,很多中国企业领导人在处理信息进行决策的时候,更偏好从直觉出发而非依赖深入、周密的战略性思考。

直觉是重要的,特别是在显而易见的机会俯拾皆是的时候,这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。但是,当业务日益复杂、竞争日益加剧、信息纷繁杂乱、显而易见的机会日益减少的时候,中国企业领导人需要运用更加系统、正规的方式搜集信息,并且运用深入和周密的思考进行判断和决策,而不是过多地依赖于“凭直觉、拍脑袋”,或者“摸着石头过河”。

深入而周密的思考,需要相当数量和质量主动实践具体经验的有效信息做基础。与西方或印度的企业领导人相比,中国企业领导人似乎在广泛搜集信息,特别是消费者信息方面有所欠缺。

西方或印度的企业领导人在了解和理解消费者的社会趋势、技术和行业走向等方面似乎更加积极和在行。

我们的研究还发现,很多中国企业领导人具有很强的成就欲,即他们内心追求更大成功的欲望非常强烈。这种成就欲使得他们不满足于过去已取得的成功。如果他们不能有效地勒住成就欲,又偏好“凭直觉、拍脑袋”式的决策风格就很容易产生重大的决策错误。

在我们的研究中,很多中国企业领导人因为“凭直觉、拍脑袋”而发生投资或其他决策错误,因而浪费了很多的时间和资金。

一位大型家电集团总裁对这种“凭直觉”模式自我反思道:

靠经验、靠机遇造成了一种依赖于单一思维方式的做事风格,造成了投资决策失误并付出了代价。我们没有一种科学、认真、细致的调研,对大的宏观因素也没有进行有机的匹配。

而一位大型国有钢铁企业董事长则因为“凭直觉”而造成投资失误,甚至错过了机遇。他回顾道:

本来一个好的项目,是可以赚钱的。2004年、2005年多好的机会,结果现在这个厂搞到亏损,我心里很难受。这个厂今后的出路在哪儿?应该说我们当时对这个项目的了解不够深入、不够细。当时想都是国有企业,应该不会有百分比食什么问题。一个好的机遇错过了,当时那个情况下,赚1个亿也没问题呀!

中国企业领导人的上述领导风格及特点,对于处在创业或成长初期的企业来说,也许是恰当的。但是,要迈向未来,这些领导风格及特点有可能成为他们持续成功的致命伤。

<h3>未来中国需要怎样的企业领导人</h3>

hay(合益)集团经过对中国企业家的研究和全球的标杆研究,建立了以下新一代卓越中国企业领导人的素质模型。

这一素质模型反映了在企业的不同发展阶段所需要的企业领导人素质:

*持续自我修炼:一种愿意而且能够深剖审视自我、不断反省、吸取经验教训并采取行动完善和提升自我的行为特征。

*进发创业干劲:具有强烈的内心驱动力来提升企业的绩效,实现甚至超越具有挑战性的雄伟目标的行为特征。

*谋求共赢互利:通过高明的战略影响能力来影响利益相关者,在实现目标的同时达到共赢互利局面的行为特征。

*总揽战略全局:对影响到企业全局的重大问题进行深刻分析、判断并预见的思维和决策的行为特征。

*施展变革领导:通过指明新的方向并积极推动变革以应对环境的变化和内外挑战的行为特征。

*推动社会发展:通过企业或行业自律等行为,体现社会责任感,坚守自己的信念和原则。以确保企业可持续发展的行为特征。

*提升创新能力:在组织内部积极营造创新氛围,提升创新能力,拥抱并领导创新的行为特征。

*探寻他山之石:广泛搜集信息和全球最佳实践,以支持有效决策的行为特征。

*培育组织能力:为组织长远的发展培养关键人才,培育组织能力的行为特征。

我们的研究发现,中国企业家拥有相当多的“创业阶段”的领导素质,他们勤于学习和自我反省,具有不断追求更大成功的企业家精神,同时他们也能够通过战略影响能力来获得双赢或多赢的伙伴关系。

中国企业家中的佼佼者还拥自很多“增长阶段”的领导素质,他们具有很强的社会责任感和行为,同时他们表现出总揽全局的战略思维,以及不断推动变革以应对环境变化的素质。

要面向未来,以取得更大的可持续的成功,中国企业家需要培养“未来阶段”的领导素质。

他们需要培养全球视野,通过更为系统和正规的方式在企业内部和外部搜集有效信良和最佳实践,并进行深入而周密的战略性思考;同时,把确定的方向和愿景以更有效的方式向其他领导者和员工沟通,以确保战略的实施。

他们需要更加关注如何平衡进攻与防守、内部与外部、长期与短期间的关系,积极致力于组织能力的建设,通过对人才的有效培养,流程和制度的持续改善、企业文化的打造,使企业能够随需而变,从而获得可持续发展。

他们需要更加关注对客户需要的理解,特别是通过对客户未意识到的需要的发掘,开发创新的赢利模式、产品和服务,来满足客户的需要:同时,他们需要通过培养员工的创新能力,营造创新的氛围,推动创新文化的建设,以提升整个组织的创新能力。

经过近30年的奋斗,已经获得了巨大成功的中国企业家们作为一个群体,已经站在了一个转折点上。面对未来的挑战,中国企业领导人必须勇于改变,否则,他们将难以取得可持续的成功。

<small>陈玮:hay(合益)集团大中华区总裁。</small>

下篇 企业家素质批评 第五章 专家评议 企业常青之道源于不断创新

<small>本文整理自张维迎教授在2007年9月1日由用友软件在北京主办的“连接世界级管理——中国优势与中国模式”企业经营与管理创新年度峰会上的演讲稿。张维迎:北京大学光华管理学院院长、经济学教授,北京大学工商管理研究所所长。</small>

我这里要说的是基业常青与创新的问题。做企业的都希望做一个百年老店,但是真正能成为百年老店的企业并不多。为什么基业常青如此之难?第一,市场环境在不断变化,即使开一个餐馆,如果你的菜单老是一样,你的饭菜配料老是一样,服务也都是一样,我想用不了多久光顾餐馆的人可能就会越来越少。在全球化时代,消费口味的变化,可以说比任何时代都要来得快。第二,技术变化太快。在20世纪90年代,我们都知道不少人靠BP机、寻呼机产业发财,现在已经找不到这样的产品了。在20世纪80年代工作的时候,办公室用的都是四通打字机,但没过几年,个人计算机全面进入办公室和家庭之后,这个机器便没有任何价值了。索尼公司的alkman曾风靡全球,但现在被MP3取代了。第三,新的竞争对手不断进入市场,不断摧毁原本具备竞争力的企业;没有任何企业敢说没有竞争对手,连微软这样的企业现在也受到Google的挑战。第四,这一点非常重要,就是企业本身在不断老化,很多成功的企业最后失败了,就是败在他们自己的手里,他们可能有太多的遗产要保护,太多的投入不能放弃,不愿意继续创新,不愿意否定自己,最后就消失了。

<h3>表层的竞争力取决于深层的竞争力</h3>

做企业最重要的是要理解企业究竟为什么存在。企业的价值在于为客户创造价值,为社会创造价值。这是始终要记住的。任何时候要基业常青,就要不断地为消费者创造价值。简单地说,就是要给客户一个说法,为什么应该买我的东西,而不买他的东西?作为商学院院长,我经常问一个问题:为什么学生愿意来光华管理学院,而不是去其他学院?如果我们没有一个强硬的理由使得我们的客户选择我们的产品,而不是竞争对手的产品,那我们没有可能基业常青。

这样就遇到另外一个问题,我们一般讲的,企业的竞争力在什么地方?可以看看日本管理学家腾本龙宏的一些思想。在《能力构筑竞争》一书中,他把企业竞争力划分为两个层次,第一个层次是表层竞争力,就是说表面上、市场上我们看到的东西;第二个层次是深层竞争力,是指一般客户没有办法看得到的东西。表层的东西,好比说你的价格比别人便宜,具有吸引力,你的交货期比别人更及时,你的产品广告内容更具有震撼力等,这些都是消费者——就是买你东西的人直接可以看到的。

但是,实际上所有表层的竞争力最终要取决于深层的竞争力。深层的竞争力是消费者没有办法直接评价的,说到底,就是真正创造价值的能力。比如,生产效率、生产周期、产品合格率、产品开发周期等。同样的资源和要素,是不是比别人为消费者创造了更高的价值?生产的产品在出厂前可以检查,不合格的可以不上市,消费者看不见,但如果生产的合格率只有70%、80%,那意味着有20%、30%的资源在浪费,长远来讲,这样的企业很难有竞争力。而这些深层的竞争力又取决于企业本身的组织能力,就是如何用不同的要素去创造价值、提升效率的能力。由组织能力决定企业的深层竞争力,然后表层竞争力,最后企业的业绩表现,也就是说赚了多少钱和有多大的市场份额。

在企业的运怍当中,还有其他的外部因素也非常重要,但这些很难控制。比如,同样的企业,什么都没有变化,就是由于宏观政策发生变化,比如利率调整了、汇率升值了,原来出口是赚钱的,现在却亏损了。这些东西是无法人为控制的。如果企业有深层的竞争力,才能够适应宏观的波动。以日本汽车企业为例,日元对美元的汇率从20世纪70年代的300多日元升值到90年代的100日元,日本的汽车在国际市场上为什么仍然是三分天下有其一?原因就是以丰田为代表的生产方式,本质上要比美国的汽车企业具有更高的生产效率,以及更快的开发周期。

在中国,必须坦率地讲,太多的企业把注意力放在了表层的东西上,习惯于打价格战,习惯于包装,习惯于做广告。但是这些都是表层的竞争力,不是深层的竞争力,表层的竞争力是很容易丢失的。举一个例子,如果在手机的外表设计上搞一些花样,比如镶一个钻石,这款手机可能在一段时间内卖得非常好,但不可能持久。

<h3>衡量深层竞争力的标准</h3>

谈到深层的竞争力,先要说说其特征,或者说衡量一个企业是不是具有深层竞争力的标准。用12个字来概括,就是“偷不去,买不来,拆不开,带不走”。第一,“偷不去”。我一直在劝告我们的企业,随时想一下休的企业当中有什么东西是别人偷不去的?这个“偷”不一定是物质上的“偷”,尽管这一点是软件企业面临的一个很大的问题。即你做的东西很容易被别人模仿,被别人复制,那就不具有竞争力。第二,“买不来”。你要问一下你所制造的东西市场上是不是可以买得来?别人是不是比你做得更好?比如说你的计算机企业可以开发芯片,但你是不是能够做得比独立的芯片供应商更好?如果不能做得更好,你去开发它是没有竞争力的。甚至人才也不一定是核心竞争力,因为人才流动性越来越大,精英人才都有了市场价码,问题是谁能为这样的人才付最高的市场价码?现在中国软件业好多的精英人才都被微软、Google等这样一些公司挖走了,为什么?因为他们能够付比我们更高的价码,而他们之所以付得起更高的价码,是因为这些人在他们的企业里创造的价值比在中国自己的企业里创造的价值要大。第三,“拆不开”。看一下我们企业里不同的人之间是不是有高度的互补性?不同的业务合在一起是不是有更大的价值?比如,一个企业有四个部门,或者有四个产业,每一个部门,每一个产业分拆开来有更大的价值,这样的企业是不可能长久地维持在一起的,一定要解体。每一个企业都要问一下,我这部分业务拆出去以后,效率是提高了还是降低了?如果拆出去足提高了,那你就应该把它拆出去。第四,“带不走”。我们要问一下我们企业所拥有的东西,是不是属于某些个别的员工?如果这些员工离开我们,我们还有什么?如果没有,比如说客户都是客户经理的客户,如果他离开了,这个客户就不会来我们这儿了,那么我们还是没有竞争力。

这12个字是检验每个企业是不是真正具有深层竞争力的一个标准。去麦当劳吃饭,不是因为麦当劳里的任何一个人,麦当劳的CEO换了,店长换了,服务员换了,不会影响麦当劳的生意,这就是它的核心竞争力。在此我想特别回忆一下当年和用友的王文京交流时的一个情景,我说你现在害怕不害怕你的人走?他说记得早期是害怕的,因为他出去以后和我卖同样的东西,现在不害怕了,即使他卖的价格比我低一半,客户也不会跟他走。为什么?因为用友有了自己的品牌,有了客户对他更高的信任。在财务软件这个领域,要与一个已有品牌的企业竞争不是很容易,所以用友走到今天,与它建立一个良好的品牌是有关系的。我们好多企业发展到一定程度,员工可以把他的资源和客户带走,因为没有品牌。

<h3>深层竞争力源于不断创新</h3>

前面衡量的一个企业的深层竞争力,其实是一个静态的深层竞争力。如果动态地看,事情都是在变化的。今天偷不去的东西,明天人家就可以偷得去;今天市场上买不来的东西,明天就可以买得来;在过去可能拆不开的东西,现在可能拆开了;过去带不走的东西现在也可能带得走了。为什么现在这么多的软件外包,原先程序都是我们自己写,现在不需要自己写了?因为现在可以买得来。所以,对一个企业来讲,你要生存,就要不断地创造这种“偷不去,买不来,拆不开,带不走”的东西。每一个企业领导人都要不断地考间自己:我现在的竞争优势还能维持多长时间?这个时期以后我还有没有生存的可能?这就捉到了下一个问题:如何保持一个企业持续的竞争力。

持续地具有那些“偷不去,买不来,拆不开,带不走”的东西,原因可能很多,但是最根本的一点是创新。我讲的创新包括我们今天要讨论的经营管理创新,但是作为企业来讲,经营管理创新再好,如果最后不能转变为为客户创造价值的创新,那是没有意义的。也就是说,竞争力最终还要取决于企业的产品是不是使得客户更为满意,客户是不是愿意为我们支付更高的价钱。如果不能够做到这一点,其他的创新都没有意义,因为企业存在的价值,是要为客户创造价值,而不是自身做得多么完善,看起来多么美好。市场的本质是好是坏,由客户说了算而不是商家说了算!

我们还要注意到,市场竞争越激烈,竞争优势损失的速度也就越快,维持竞争力就越难。创新是核心竞争力得以持续存在的关键。引证美国经济学家熊彼特的一句话——他是创新理论之父,所有有关企业创新的原创性思想都来自于他——他说,创新是什么?创新是“创造性的破坏”,创新意味着你要毁灭自己的过去,创新意味着你在这个产业里毁灭已有成功企业的过去。我们知道现代的许多技术毁灭了过去,计算机把打字机毁灭了,DVD把录像机毁灭了。MP3把alkman毁灭了,这就是创新。

对企业来讲,我觉得非常重要的一点是,要认识到创新应该是一个公司行为,而不是个人行为。我们不要想着创新只是某些聪明的脑袋灵感的闪现。创新是一个正规化的、常规化的操作程序,一个成功的企业所具有的创新能力来自整个制度的设计。坦率地讲,中国企业这一点做得是比较差的,看看我们现在的专利,有将近2/3是个人专利,而不是公司专利,在美国这个比例恰恰相反,也就是说2/3的专利都是公司专利。在中国好多情况下,创新仍然是个人行为,而没有变成公司行为。

我们必须认识到,创新需要持续的资金投入,舍不舍得花钱非常重要。很遗憾,我们中国的好多企业在创新上舍不得花钱。我们看一下绝大部分中国企业,或者总体而言,在广告上花的钱远超过他们在研发上花的钱。在中央电视台签订一个广告合同要花费几千万元,但是要在创新上、研发上让他们投入几百万元,他们都觉得没钱。

我们还认识到,创新是一个持续的、持之以恒的过程,必须要有足够的耐心,没有任何一个创新是立竿见影的。举一个例子,宝洁公司在20世纪五六十年代生产的小孩儿用的一次性纸尿裤,从开始研发到投入市场花了10年的时间,不是由于产品质量问题,而是如何能移让这个纸尿裤的生产成本降低到普通老百姓可以接受的程度。比如,每一块纸尿裤不超过3.5美分,如果你做不到这一点,一块纸尿裤的成本在10美分以上,没多少人会买你的纸尿裤,所以从研发开始一直到投入市场,就是为了把纸尿裤的价格降到市场可接受的程度,宝,洁整整花了10年的时间。好多的创新可能眼前看不出成果,但是它为未来的创新提供了基础。我们有没有这样持之以恒的心态来做这件事就变得特别重要。

还要特别提到,刚才已经谈到中国好多企业喜欢做广告,喜欢在营销上花钱,现在变了一个法子,叫做“社会责任”,实际上好多是与营销活动相关的。营销活动只能创造表层的竞争力,营销不可能创造深层的竞争力。昨天我在和龙永图部长谈话的时候,我们俩都谈到这个问题,就像一个人,你要想被人喜欢,就要锻炼身体,使得身体非常健康;如果你只靠化妆,搞表面的现象,没有人会真正持续地喜欢你。世界上没有一个公司的基业常青是靠广告做出来的,除了创新没有其他的办法。

<h3>创新是持续的知识积累</h3>

接下来我要谈到企业的知识积累,如果没有长期的知识积累,企业是做不到创新的。我们可以从两个角度对知识进行分类:第一是根据知识可以表述的程度来分类,第二是根据不同部分知识相互之间的关系来分类。

从知识表述的程度看,学术界一般把知识分为显性知识和默性知识,或者说客观知识和经验知识。显性知识是可以编成密码的知识,这类知识很容易传输和传授,比如写了一个说明书,大家只要看这个说明书就可以操作这台机器,那就是显性知识。默性知识,就是没有办法用文字和语言准确表述的知识,只能不断地去体验,也没有办法从书本上学到,要靠经验去积累。比如,我们不可能看一个说明书怎么开车就去开车,要真正开好车要不断地在实际中练习,这就是默性知识,它是经验性的。

从知识的相互关系来看,我们把知识划分为替代性知识和互补性知识。替代性知识意味着有了知识A就可以不需要知识B,或者说这两个知识创造的价值是可以简单相加的,如果知识A创造的价值是100,知识B创造的价值也是100,它们两个一起创造的价值就是200。但是互补性知识的价值是不可以相加的,它们合在一起的价值远大于独立创造的价值,可能是乘积关系。

这样,企业可以积累的知识有四类。第一类是替代性的显性知识,第二类是替代性的默性知识,第三类是互补性的显性知识,第四类是互补性的默性知识。对于企业来讲,每一类知识都很重要,但是真正决定竞争力的不是显性如识和替代性的知识,而是默性知识和互补性知识,也就是互补性的默性知识。企业最需要积累的就是互补性的默性知识,我们就要考问一下自己在这方面有多少。这里我要强调一下,一个优秀的企业和一个不优秀的企业相差有多大?可能不会超过5%!因为企业当中大量的知识,都是大家共同使用的,这是入场券,没有入场券你就没有资格进入,但有了入场券不意味着你能成功。决定你成功的因素就是那5%,甚至2%、3%,这包含在互补性的默性知识里。因为它是互补性的,所以用我前面提到的标准是拆不开的,也是带不走的,拥有互补性知识的员工是不愿意离开企业的,因为一个人在这个企业的工作效率没有办法带到另一个企业里面去:因为它是默性的,所以不容易被偷走,不容易被模仿,不容易被复制。如果我们把中国最优秀的企业的员工重新组织成新的企业,重组后的效率肯定没有原来企业的效率高,因为他们拥有的大部分靠经验积累的默性知识已经消失了。那么,我们的企业,是不是有积极性、有耐心不断积累互补性的默性知识?

举一个例子,大家知道松下是一个很优秀的公司,在20世纪80年代松下公司推出全自动家用烤面包机。这样的新产品要在市场上获得成功,烤出来的画包质量一定不能比市场上买得到的面包差,否则就没有任何价值。但是他们设计了好久也没有解决质量问题,烤出来的面包总是不那么令人满意,颜色不一样,口味也不是很好,原因何在不清楚。当他们了解到大阪国际饭店的面包是全大阪最好的面包时,就派了八个人的开发小组到大阪国际饭店实习了两个月,跟着那里的师傅学烤面包,最后明白面包的真正质量决定于揉面的过程,他们把这种默性的知识掌握了,然后运用到机器的设计中,最后取得了成功,使烤面包机成为松下公司最赚钱的小家电。为什么市场上机器包的饺子不如手工包的饺子好?可能是同样的道理,我们生产饺子机的厂家没有掌握包饺子的默性知识。

在我们企业当中,比如说软件行业,你的销售人员、财务人员、技术人员他们之间的知识应该是高度互补的,而且好多是默性的。如果搞技术的人,不懂得企业管理的一些基本知识,不能理解销售人员在讲什么、财务人员在想什么,我不相信他能够编出让一个企业感到用起来非常好的ERP软件,所以建立互补性的默性知识是非常重要的。

企业的竞争力最后当然要表现在利润上。但是真正的利润从哪儿来?实际上就是来自你的创新——产品的创新,工艺的创新等。但创新不是技术上的花样翻新,而是你用同样的资源创造出消费者愿意支付更高价格的产品,或者用更少的资源、更低的成本生产幽同样质量的产品;创新一定要经受市场的考验、消费者的检验,像前面提到的宝洁公司生产的尿不湿一样。当然,任何企业的创新都面临着不确定性,如果没有不确定性、没有风险,创新就不会赚钱。一句话,利润来自创新和不确定性。只有最有眼光的企业家的创新才能成为企业利润的增长点。

在这个场合,我觉得还有必要重复一下我曾在另外一个场合讲过的对中国企业创新的判断。我强调创新,强调不确定性。其实我们中国的企业也一直在忙着创新,忙着应付不确定性。那么,中国企业与西方企业有什么不一样呢?就是西方企业面对的主要是市场的不确定性、技术的不确定性;而我们中国的企业要用太多的精力和时间关注政策的不确定性,应对政策的变化。西方企业的创新主要是产品的创新、技术的创新、商业模式的创新,也就是如何为消费者生产更高的价值;而中国企业大量的时间忙于制度创新,就是产权改革怎么搞、奖金能不能发、股票期权能不能搞等,而顾不上产品的创新。在全球化竞争的时代,长期这样下去是不行的,因为消费者在乎的是你为他创造的价值,而不是你自己有多忙活。当然,经过这几年的改革,特别是加入tO之后,中国企业的制度环境已有很大的改善,相对于过去,中国的企业现在可似有更多的时间和精力研究市场的不确定性,从事产品创新。

<h3>做“枣树”,不做“桃树”</h3>

在我的老家,我小时候就听过这样一句话,就是“枣死三年不算死,桃活四年不算活”。一棵枣树三年不出叶子,不结枣子,你以为它死了,但是它其实没有死,第四年就可能活过来了。一棵桃树,你栽下去了,看着它连续四年都枝叶茂盛,你以为它活了,但到第五年,你可能发现它突然死了。为什么有这样的不同?因为这两种树的根是不一样的,枣树的根扎得非常深,所以不容易死;桃树的根非常浅,所以一旦外部气候环境变化,它就难以继续活下来。我希望中国的企业是枣树,而不是桃树。我们不要追求短期内的红红火火,做太多的表面文章,而要着眼长远发展,把根扎深,打造真正的深层竞争力。现在,企业越来越注重风险控制,其实,构筑深层竞争力是最好的风险控制。世界上任何一个成功的企业都有危难的时候,事实上只有经过危难考验,经过死亡考验的企业那才称得上是成熟的企业。所以,即使在经营当中遇到困难也不要悲伤,这是塑造伟大企业的时刻。因为有了这种困难才会迫使你不断去创新,不断构筑核心竞争力。

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我们应当面对一个基本的现实,这就是中国优秀企业与世界级企业存在的差距,不仅是战略层面的,而且是整体性的!

我不知道中国的企业家有没有清醒地意识到,tO真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”——这种挑战才是致命的。

我在美国哥伦比亚大学商学院学习的时候,参加了全球12个国家、上百家跨国公司的竞争力研究。研究期间借鉴了美国国家企业质量奖的标准,建立了一个从6个方面对企业发展水平的评价系统:1.战略规划;2.绩效管理;3.企业文化;4.公司管理控制;5.营销;6.领导力和团队。在此基础上,我结合中国企业的具体情况做了一些研究。

<h3>战略:权谋VS制度的差距</h3>

中国企业以“权威谋略”为中心,世界级公司以制度和文化为中心。

目前,中国企业家分成了两个阵营:一个是以“权威谋略”为中心的市场政治家阵营,另一个是以“制度和文化”为中心的战略管理者阵营。

什么是战略管理者?抓住机会是战略,持之以恒却是管理,这两者是有机的统一体,缺一不可。到目前为止,中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的。在“市场”环境中,他们懂得了国有金业老总不懂的竞争谋略,但“计划”余味下,却需要他们懂“政治”。所以,我将目前一批正在台面上呼风唤雨的企业家称之为“市场政治家”。

进入tO,这将标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结,同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。

<h3>绩效:短视VS长远的差距</h3>

中国企业管理员工的现在,世界级公司管理员工的未来。

绩效管理可以归结为两句话:首先,你怎么发挥员工的能力来实现企业目标;其次,你怎么评价员工对企业的贡献,然后用什么去回馈员工?这是既矛盾又统一的两个方面。

世界级企业的做法是:通过投资员工的未来,从而获得公司的未来。为此,世界级企业对员工进行了大量的培训,鼓励团队精神,宣传企业文化,这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心,通过预期管理把员工的能力发挥出来。

中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。当你从企业家那里得到的是短期评价时,你就会选择短期行为,而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你。这就使企业家和员工越来越短视,最后陷入恶性循环。当事情顺利的时候,双方相安无事,而当事情搞不定的时候,双方的矛盾就会激化,乃至于演化成“暴君”和“暴民”的冲突。

<h3>文化:工具VS信仰的差距</h3>

中国企业用业绩凝聚员工,世界级公司用文化凝聚员工。

企业文化的实质是:企业用什么来凝聚人心?一个企业用来凝聚人心的要素有三个:愿景、核心价值观和战略目标。

不少中国企业的愿景往往成为企业家个人的鸿图伟业,伟大的愿景不过是实现企业家个人野心的工具和附属品,而不是全体员工的共同追求。

在相当一部分中国企业中,核心价值观只是手段而已。一些企业家常常把“以人为本”、“消费者是上帝”一类感人肺腑的话挂在嘴边,而一旦利益当前,一切仁义道德就靠边站。为什么我们普遍感到商业圈存在诚信危机?本质上是金业、员工及消费者之间是利用关系而不是共生的双赢关系。而“利用”带来的只会是普遍的受骗感与受挫感,进而导致整个商业社会的道德危机。

在企业的战略目标选择与制定上,不少中国企业家都摆脱不了“暴富心态”。

这表现为:靠花钱买技术与设备来迅速壮大规模的不计其数,而肯花时间和精力来研究产业规律、对一个产业的价值链进行分析的,可谓凤毛麟角。

<h3>管控:能人VS流程的差距</h3>

中国企业用能人管理控制公司,世界级公司用流程管理控制公司。

中国企业对公司的控制大多是由人来完成,而不是通过制度与流程系统来完成的。这样的结果必然产生诸侯经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张,但不能获得质的提升,虽然金玉其外,但败絮却早匿其中。

首先,诸侯经济从整体上讲,一旦企业做大了就会存在资源共享问题,会产生整体不经济。其次,风险极大,完全依靠人来管理,老板必须花更大的力气来安抚这些人,否则这些人就可能另立山头。再次,它不能培养员工的职业感,因为只有按照流程、程序办事才会有职业感。

世界级企业的管控是通过流程来进行的。比如说人力资源,从招聘到培训、再到提拔的流程中,每个人都会有非常明确的预期,都非常清楚做什么会得到嘉奖,做什么会受到惩罚,这样培养出来的就是职业精神。

<h3>营销:利用VS敬畏的差距</h3>

中国企业利用消费者的幼稚,世界级公司促进消费者的成熟。

张瑞敏讲过一句话,“战战兢兢,如履薄冰”。这句话蕴含的道理是,我们之所以能够获得财富,是因为我们能够为消费者提供价值。我们要想真正把握消费者,就得怀着一颗敬畏之心,像追求真理一样,不断地了解他,琢磨他。

但我们的金业家在骨子里对消费者是没有敬畏感的,他们认为可以用计谋搞定消费者,所以他们会用夸大其辞的广告,用费尽心机的“承诺”去讨好消费者,以获得销售增长。

反之,所有世界级公司都致力于培养一个成熟的市场,致力于与消费者一起成长,甚至帮助消费者变得更加理性和成熟。所有世界级公司在企业经营中,都在两条价值链上精耕细作:一条是消费者价值链,一条是经营价值链。消费者价值链讲的是,消费者价值不是一个点,而是一个持续不断的链条,品牌、广告、服务都是对消费者价值满足的一种方式。经营价值链讲的则是运营流程的效率,当企业在竞争的时候,不是用某一点,而是用整个流程形成一个系统,为消费者提供价值。

<h3>领导力:聪明人VS认真做事的差距</h3>

中国企业强调做聪明人,世界级公司强调认真做事。

不少中国企业家的骨子里有很深的帝王情结,有很强的支配欲,喜欢研究“驭人之术”,喜欢“好为人师”,“领导”在他们心中就是“驾驭”的意思。

当然,我们把原因全推到企业家身上也是不公平的。从文化传统上讲,中国企业最大的问题是人们没有学会“被领导”。在企业里不被领导的只有董事长一个人,其他人不仅要领导别人,而且要被领导。这时你会发现,我们经常是用“领导”的方法去“被领导”:我现在服从你,不是承认水平比你差,而是因为你的权力比我大,于是我就投你所好。等我有权力的时候,我再“领导”你。

而一味迁就权力的后果,将导致人性对权力的放纵,结果企业就演化成了权谋组织。

世界级公司强调的是以原则为中心的领导,是权力和义务对等之上的合作。他们所建设的是一个不依赖任何个人的强有力的领导团队,高层管理人员会定期花时间与员工、顾客及其他主要人员进行接触。他们强调建立一个从计划到业绩的系统能力。在这个系统中,是团队而不是个人,成为了企业核心能力的核心支撑。

<small>姜汝祥:企业管理专家,北京锡恩管理顾问公司总经理。</small>

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“21世纪什么最贵?”“人才!”这是2005年贺岁片中黎叔的一句经典台词。连贼都奉若圭臬的真理,为什么到了我们中国的一些企业就变成了粪土了呢?“成长中的中国企业最缺什么?”“管理!”可见中国企业管理的极度匮乏和对提升管理的渴望。“谁来实现企业管理提升?”“人才!”大多数人也知道人才是企业之本。“人才如何有效实现管理提升呢?”“老板授权!”的确,不授权没法实现管理的提升。

<h3>关于人才以及用人问题,成长中的中国企</h3>

业当前有四大经典历史命题需要突破和解决,如何选人、育人、用人、留人?笔者所接触的一位居行业前三位的民营企业老板面对人才流失常说的一句话是,“地球离开谁都转!”言外之意,员工跳糟对企业无所谓,对个人和家庭来讲是损失,其本质就是认为工作是对员工的施舍。我私下里跟他说,这句话以后尽可能别说了,挺伤人心的。而他坚持说事实就是这样,我向他解释事实恰恰相反。为什么?人才频繁的流动,意味着企业有病了,意味着企业成了同行业的培训基地了,意味着企业和老板已经威信扫地了……这位小学还没毕业的老板依然坚持他的观点。这些企业老板们为什么如此执拗呢?这种思維方式将陪伴他们一生吗?我不敢再想下去……

我不禁要间老板们,我们为什么如此平庸?

老板的肚里能否撑船,企业是否是海?

地球人都知道“宰相肚里能撑船”、“海之所以大,因有容而大,海纳百川,不嫌细流”的大道理,我们的老板们应该深刻反思:我的肚里能撑船吗?我的企业是海吗?否则,无论你出多高的薪水,永远留不住人!

如果老板总是以施舍者的身份和思维方式对待员工,甚至将“地球离开谁都转”的口头禅挂在嘴边,那你的企业“转的成本会骤然加大”、“转的质量会大大降低”、“转的速度会减慢”,员工集体跳槽导致企业停止运转、毁灭者甚众。

再现实一点,企业高薪招聘职业经理人的目的是什么?是让他来观看老板跳独舞,还是让其成为企业的舞者?老板胸怀狭隘之时,已经将聘用职业经理人的初衷忘得一千二净,由于其角色严重错位和强烈的表现欲、皇权欲作怪,经理人最后只好另选舞台,愤然离去。

<h3>价值观缺失</h3>

老板们常常有这样的困惑:企业部门设置较全面、人才的能力比较强、人才配置也比较合理,但为什么总是产生不出应有的团队效能呢?甚至各自为王、分崩离析、各奔前程?这些就是所谓企业的“团队松散症”。大多数老板将之归罪于团队中某个成员的个性太强、不合群;有的老板将之归结为企业管理系统不流畅所致:更有的老板将之归罪于团队中某个成员的品性有问题,如拉山头搞小团体主义、净打自己的小九九等。

当然,这与团队成员的个性、管理流程甚至个人品性都有关系。但其根源根本就不在这些问题上,在我看来主要有两方面的原因:一是由于企业战略缺失以及企业文化匮乏导致团队缺乏统一的价值观,而价值观的冲突是人与人之间、人与团体之间、团体与团体之间矛盾的根源,只有共同的价值观才是形成共识和友谊的基础,这也正是已经成长起来的企业最初导入战略管理、创建企业文化的源动力。二是团队成员之间的职业经验、职业化能力差距过大,各成员的思维方式、管理技能及工作方法不同,致使对于同一个问题的思考角度不一致,处理方式和右法不同,最终想不到一起,缺乏结合点。这也正是跨国企业及国内先锋企业不遗余力地加大投入对员工进行持续职业培训和教育的动因,目的很明确:改造思维方式,提高职业化技能和素质,使团队成员具备共同的价值观,将之锤炼成具有相同或相近的思维方式、行为方式,继而凝聚团队的最大效能。否则,再高的薪水也留不住人才。

<h3>企业诚信缺乏症</h3>

企业缺乏诚信的表现主要在以下几个方面:承诺夸张、承诺不兑现、卸磨杀驴等。先说承诺夸张,就是在与职业经理人的接触初期,使尽浑身解数,把薪资、待遇、平台、前景描绘得很美丽,但一旦进入企业之后,事情完全和当初谈得不一样。笔者的一位同学就遇到这样一件事,老板承诺未来半年将由我的这位同学主持筹建并运营一座日加工300吨的肉制品厂,在这之前先委屈做企业发展部经理。后经了解,肉制品厂纯属子虚乌有。

再就是承诺不兑现,引进职业经理人时,万般诚恳,求贤若渴,一旦兑现时总有办法对付你。新产品市场推广需要全员齐上阵,大会小会吹风鼓劲,奖励政策很诱人,当需要兑现时老板搂着钞票不撒手。员工受到愚弄后自然选择离去。

最狠的一招就是卸磨杀驴,企业的发展急需某个人最大限度释放才能的时候,高额的奖励让你热血沸腾、激情澎湃;事成之后,老板会以各种原因降低兑现额或以忘记为名抹杀承诺。经理人气不过,找老板争取,幸者得到部分兑现,不幸者将会被老板发动的企业“政变”所驱逐。

在付出真金白银之时,“一诺值干全,诚信吸弓1人”早已成了耳旁风。这样的企业不但做不大、做不强,连人都留不住,甚至会面临死亡的威胁。

<h3>企业文盲症和病态的企业文化</h3>

企业文化理论源于美国,根在日本。美国管理学家特雷斯,迪尔和阿伦,肯尼迪在《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中认为:每一个企业——事实上每一个组织——都有一种文化,而文化强有力地影响着整个组织,甚至每一件事情。日本之所以成功,在很大程度上得益于他们能在全国范围内维持一种强烈而凝聚的文化,不仅仅是个别公司具有强烈的文化。而我们的企业领导者认为企业文化属于虚幻的、“上不着天,下不着地”的东西,也是跨国公司和大企业的事,这时候,企业就自然患上了企业文化匮乏的“文盲”症。其缘由在于企业当家人未能深刻领会企业文化的机理和奇妙作用。

很多家族企业在发展到一定规模后,老板也意识到亲属在企业内工作的弊端。所以,当家人就大张旗鼓地约法三章:第一,所有管理层成员的直系亲属一律不能进入企业工作平;第二,所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”;第三,夫妻员工不能在同一家公司工作;第四,管理层成员(指股东)完成了阶段性的历史使命之后就退出管理岗位。可事实却是老板带头违反这些规定,比如,老板为了挽留所谓“人才”,把夫妻一起安排在企业里工作,并且业务关联性极大;老板隐藏与亲属的关系后堂而皇之地为其安排工作……何谓“铁的原则”?铁的原则就是没有“例外”原则。创业初期的家族企业实行家族管理是形势所逼、情有可原,但千万不要轻易大张声势地搞什么“铁的原则”,如果说到做不到,会造成企业价值观严重混乱,形成病态的企业文化。

有谁愿意在一个文盲企业或病态的文化环境中工作呢?

<h3>员工缺乏成就感</h3>

由于大多数中小企业管理流程的缺失,员工做事无规矩可言,老板又不放心,就会有明里一套——信任,暗地里一套——派人看着,如此一来,即使具有挑战性的工作完成得顺利,员工也毫无受尊重感和成就感。

企业内部缺乏先进、合理、流畅、高效、务实的管理体系和运营流程,部门或岗位职责不清,部门间的横向沟通不畅、纵向沟通乏力,员工在工作中处处受到制约、各自为政、相互推诿,缺乏服务意识,工作效率降低,这还是小事;严重的是将会彻底改变员工的工作杰度,甚至滋生弄虚作假、阳奉阴违的官僚主义和大企业病。

在这样的环境中工作,员工会舒心吗?

<h3>企业天花板遮挡了员工的成长</h3>

由于大多数中小企业注重速度,关注利润,其骨子里根本就不需要管理。所以,企业变大了,也仅仅是规模的大,其管理能力并没有得到提升,甚至于在扩张中原来的所谓成功经验被稀释、倒退了。

而员工在这种缺乏规矩的企业里面,个人能力会得到突飞猛进的提升,当员工的成长速度远远大于企业的成长速度时,即使有提升的机会,员工都有可能另觅高枝,寻求新的突破。更何况企业的重要位置依然被“张飞”们所把持,此时,企业天花板无处不在,员工抬头望望天花板,不是老板的二哥就是老板的三叔,一个也无法突破,此时三十六计走为上策。

<h3>家族企业难以职业化</h3>

多数中国中小企业属于家族式管理,从管理理论和全球企业管理实践来看,家族式管理也是一种很广泛的管理形态,这本来无可厚非。但问题就是家族企业不能实施职业化管理以及家族成员不能职业化,很多家族企业在发展到一定规模后,当家人也意识到亲属在企业内工作的弊端。

这种状态下,老板还是信任自己的“嫡系部队”,家族成员老拿“忠诚”说事,家族成员跨部门乱加干涉,老板默许,外人就只好另寻舞台,即使留下的也是纯属混日子的假职业人。

<h3>“大锅饭”回归症</h3>

中小企业管理一个最大的表现就是不按规律行事,不按套路运作企业。企业运作的一个最基本、最简单、最有效的套路不受老板们青睐,甚至遗忘。不管是有意的还是无意的,这个遗忘足以让企业的“运作无序症”随时发作。也正由于这个遗忘,企业抛弃了管理运作中一个至关重要的环节——绩效考核,干好干坏一个样,使企业价值分配倒退到“大锅饭”时代,“大锅饭”回归症在新时代旧病复发。

由于企业管理运作套路的遗忘,特别是考核重要环节的缺失。对企业员工执行简单的“月薪+年终奖+津贴”政策,干好干坏工资照发,年终奖凭印象,津贴补助凭职位。缺乏绩效考核体系的企业员工,何谈工作动力?何谈激情与热情?员工创新更是缺乏动力之源。“不让奉献者吃亏,不让雷锋穿露脚跟的袜子,不让焦裕禄得肝炎”也就成了空话。晋升及职业生涯规划是关系到员工个人发展的问题,任何人都希望自己的工作能力最终能在薪酬与职位上得到体现。如果员工多年的努力工作、良好的工作业绩没有在薪酬或职务上得到明显的体现,员工会认为自己受到了不公正待遇,敬业、奉献精神与忠诚度会受到毁灭性打击,用事业留人的初衷不会实现,雷锋、焦裕禄更不会出现。

在这方面,深圳华为舍得耗巨资引进先进的价值评价体系、价值分配体系,做得较为出色,使得名牌大学的学子为华为而癫狂,哭着喊着争着进华为。成长中的中小企业的确应该到深圳去取取经。否则,一个能人都留不住。

<h3>员工成了企业政治的牺牲品,企业为企业政治埋单</h3>

很多创业成功的中国企业的老板们具有行伍背景,都认为自己深谙毛泽东思想和理论,并把这些政治手段运用到企业的实际操作中。这些老板都很喜欢耍政治手腕,偏偏技巧和手段又不高明,最后真正务实实干的干部员工成了企业政治的牺牲品,被迫辞职跳槽,但最后谁为此埋单呢?只有企业为老板的政治游戏埋单。

企业也就真正演变成了“铁打的营盘,流水的兵”了,又一个同行业的人才培训中心成立了。企业要为自己建立的“人才培训中心”源源不断地提供真金白银以维持其运转,最终受益的是同行业的竞争对手。

<h3>暴君治企</h3>

领导的管理方式和企业内部氛围,包括领导的言谈举止等都会对员工的工作心态产生不同的影响,直接决定着员工的忠诚度。如果领导缺乏对员工的激励和授权意识,事事亲力亲为,天天批评,甚至辱骂员工和下属,这样就会使员工感觉不被尊重,员工的忠诚度、敬业与奉献精神也就成为企业单方面的不实之想。

领导能在需要时为员工提供各种支持与帮助,内部同事间相互协作,为员工营造一个展现自我、放松心情的环境,快乐工作,最大限度地发挥主观能动性,以感情留人的人力资源策略才会落地,员工的敬业与奉献精神才会有生存的土壤。

<h3>以个体户的思维方式编织着百年企业的梦想</h3>

“世界失去联想,人类将会怎样?”如果没有战略,企业将会怎样?一家在业内连续4年产销量第一的成长型企业,在遇到行业前所未有的竞争局面时,扔下搞了多年的产品,突然去搞房地产、物流了,搞得公司上下摸不着头脑。还谈什么核心竞争力、凝聚力、合力?这是严重的战略缺失症。这就是中国中小型企业无法超越自我的头号病根,也是通病。

企业应具有明确、远大以及员工认同的战略发展规划和振奋人心的企业愿景,并具有很强的可行性、合理性和可执行性,让人有奔头;具有一个能带领员工实现企业战略目标的高效、务实的领导团队……如华为任正非在创业初始就确定了做“世界级领先、一流的设备供应商”的企业战略,引领一批一批的华为人前赴后继地为之奋斗;中国最大的民营企业汽车制造商——吉利汽车宣布:2015年产销量将达到200万辆!并在各地大建生产与研发基地,我想吉利人同样会为这一宏伟的战略目标而激情雀跃,挥洒汗水。

在当前倡导就业双向选择的社会环境下,就业压力虽大,但员工个人对企业的选择越发理性化,没有人愿意在一个没有发展前景的企业中工作。

但残酷的现实却让理论研究者大跌眼镜,让成功实践者偷着乐。为什么?他们举目一望,中国中小型企业正在弓着腰“克隆”自己昨天成功的经验,依然倔强地以个体户的思维方式编织着基业常青的宏伟蓝图。中小型企业的领导们,该醒醒了!抓紧投入精力研究自己赖以发展的行业趋势和未来,踏踏实实地规划好企业现在和将来努力的方向还来得及。否则,有谁心甘情愿跟着一个瞎子奔前程呢?

企业人才队伍的相对稳定,渴望员工长期服务于企业,并对企业具有忠诚度、敬业与奉献精神是所有企业所追求的。但要想达到预期效果,我们的老板一定要胸怀坦荡,视野开阔。我们的企业必须对其进行战略和技木性思考,从战略高度和技术层面建立企业人才的选、育、用、留机制和运作体系,先从企业自身进行改进。因为员工作为一个个体,生活、工作在资讯庞杂、思想活跃而复杂的社会大环境中,对员工是否长期服务、忠诚、敬业与奉献可产生影响的因素繁多。但作为企业能做的是,不断完善公司的管理、激励机制,理顺内部的运营流程,为员工开展工作提供一个良好的环境,同时,营造一个像华为一样的制度环境和氛围,充分发挥企业的“推力”作用。同时,作为员工个人,更应主动适应社会环境的变化,建立积极向上的就业和工作态度,正确认识和评价自己,在自己的岗位上恪尽职守、精益求精、兢兢业业,充分发挥个人的“拉力”作用。

如此一来,在员工个人的“拉力”和组织的“推力”双重作用下,员工长期服务于企业,并对企业具有忠诚度、敬业与奉献精神必将成为大多数员工必备的职业素质和落地的企业人文精神,也是众望所归的双赢结局,企业才会摆脱平庸走向卓越。

下篇 企业家素质批评 第五章 专家评议 中国企业家的8个反思

1996年,是“九五”计划第一年;10年之后,“十一五”计划又规划开局。对中国企业而言,这是一个从卖方市场走向买方市场的10年,是一个企业从“爱拼才会赢”发展到成本、服务等“细节决定成败”的10年。这10年,正是改革开放以来,中国企业第一次群体再造、第一次大规模新陈代谢的10年。这10年中,中国无数风光一时的企业,因这样或那样的原因悲壮或可悲地倒下,甚至消失。他们的失败,为我们提供了研究当代中国企业问题的样本。本文即为“红高梁”快餐创始人乔赢,在企业失败后所做的关于“商界明星”们共同的失败基因的8个反思。

<h3>反思一:政策与法律是企业的最大风险</h3>

这是我进入商界以来,体会最深刻的一个问题。也许有些读者会不以为然,认为“这跟我没什么关系”。对不起,你错了,这跟我当初的思想一样。创业以来,我不知道写过多少份商业报告或可行性分析,几乎每当写到风险分析时,对企业面临的政策和法律风险都一笔带过。

我相信本人是“根正苗红”:12岁。开始读马克思的书;13岁以后,心中最崇拜的人就是马克思;15岁当兵,19岁就读解放军坦克指挥学院,成为一名军事指挥官;此后,获得南京政治学院的哲学学士学位,又在解放军信息工程学院当了4年教官……不可能出现法律问题。但最后恰恰就在这个地方出了问题——原来自认为最放心的地方,却成了“阿喀琉斯的脚后跟”。我做梦都没有想过,自己会坐到法庭的被告席上接受法官的判决。

后来我慢慢明白了,而且还有了一个很高尚的体会:我为我们国家走向法制化而高兴。市场经济就是法制经济。为什么不高度重视法律问题呢?想通了以后,不仅不感到委屈,而且还自觉地研究了我国的法律。我读了《刑法》、《刑事诉讼法》、《民法》、《民事诉讼法》、《国际商法》、《行政处罚法》、《婚姻法》等。真的,我希望所有经商的老板和企业家们,再忙也要多学一些法律。不能光学一些民法和公司法的知识,还要懂一些刑法的知识,特别是我国的新刑法。即便你并没有犯罪的故意,也还有过失犯罪的可能。如果不认真掌握刑法的有关条款规定,你随时可能坐在法庭上。

我国加入世贸组织以后,许多企业都开始重视国际商法的学习。没错,不懂商法就很难在国际上做生意,就很难让你的产品走向世界,更谈不上创国际知名企业了。我记得美国假日酒店的一位前财务总监曾给我形象地比喻过在国际上做生意的规则。他说,国际贸易规则就像墙上有个“洞”,形状是“圆”的,大家都想通过这个“洞”,你通过了,因为你遵循了这个规则:“圆”;你没通过,因为你是“方形”的。

我跟一些国际知名企业接触时,发现他们不仅法制观念极强,而且自己还有一系列确保“安全经营”的有效制度,这些制度本身就已经成了企业的“法”,任何人都不能“越轨”。比如,对一个项目是否投资,他们必须经过律师楼的严格考察,如果律师楼没有签字,再好的项目,企业也不会投资。这种观念都是法制经济的内容,也是国际通行的做法,更已成为企业用法律保护自身安全的有效手段。

<h3>反思二:企业的投资风险</h3>

投资不慎或投资失败,导致企业破产的案例实在数不胜数,“红高梁”也是因为投资问题而导致失败的。

事实上,第一家“红高梁”的开设,从投资角度看是非常成功的。当时我借了40万元,其中押金20万元,而店铺实际投资仪20万元,结果开业的第四个月就收回了投资,当年获得税后利润189万元。这件事给我一个启发:不要等有了钱再开始创业,只要项目好,不愁没有钱。两手空空照样可以打天下!

我想这个体会不会有什么错,而且还有点时代意义——在知识经济时代,创新力、信息和知识就是最大的财富。但列宁有句名言:“真理往前多走半步,就可能变成谬误。”

由于我坚信我的投资理念——“不要等有了钱再开始行动”,并且在投资实践中不断将这个理念绝对化,由此演绎了一出“骑虎难下”的悲剧。

1996年下半年,由于轻信合作伙伴三个月2000万元投资到位的协议,结果在资金严重不足的情况下,我将当时“红高梁”所赚的全部资金投资到10个分店的租赁押金上,平均一个店交40多万元,起租期是三个月。可后来起租期到来,合作伙伴违约了,三个月内2000万元一分没到,致使“红高梁”完全处在进退两难的危险境地。进,需要1000万元;退,社会影响太坏。

现在反思这种状况,其中最重要的一个原因就是深受以前“投资理念”的影响。本来这么大的投资项目,不仅要严格论证,而且必须确保万无一失,在资金没有着落的情况下,仅凭一个投资协议绝不能轻易启动这个连锁项目。事实上,我启动了这个项目而且由此上演了一系列悲剧:不做吧,“红高梁”就会被曝光,落下一个不守信用的坏名。有的“业主”为了支持自己的民族快餐,本来跟世界著名的西式快餐都已签过合同书了,知道“红高梁”要来,宁愿赔违约金也要把店铺租给“红高粱”……我们经过分析,认为“红高粱”没有退路。

在这件事上,我犯了三个错误:一是轻信了合作方;二是过分相信自己过去的投资“经验”:三是同意用“集资”的办法来解决后续资金问题,结果触犯了法律,不仅没有使“红高梁”摆脱困境反而走向了“万丈深渊”。

过去的中国企业界特别流行一个观点,叫做“零利润经营”,意思是做企业先不要把利润放在第一位,要迅速扩张,把规模做大,要造声势,造品牌,然后卖股权做上市公司。

1997年时,我不仅接受了这种观点,而且毫不犹豫开始去实践这个“策略”。

实践是检验真理的标准。“红高梁”的教训充分证明:“零利润经营”观念,对中国很多企业都是不适合的,甚至是有害的。因为中国企业没有抗风险能力,把小企业当大企业运作,全线出击,撒大网捞小鱼,往往徒劳无功,甚至导致失败。通过几年来的羟营实践,我认识到:企业必须依据自身的能力量力而行,应该以“利润”为目标,找准自己的“利润区”,而不是追求“规模”。

提到利润区这个名词,我想给读者谈谈《发现利润区》这本书。

我是2000年读到这本书的,读完之后,我十分感慨地说,如果能早三年读到它,我可能不会像今天这么被动。这本书给我最大的启发在于,它改变了我的经营价值观。作者认为,有许多企业的失败,原因就是把企业规模作为追求目标。认为规模大,利润就一定大,这种错误观念对企业特别有害。

企业正确的目标就必须是追求利润,而不是规模。衡量一个企业的发展战略正确与否,就是看你的利润是增加了还是减少了。作者还告诉我们,随着时代的变迁,市场的变化,利润区也在不断地做位移运动,如果企业领导人,不能及时地发现新的利润区,企业的规模越大,危机就越大。作者特别强调建立利润管理体系,有效、统筹运用各种资源,否则,就会陷入失败或困境之中。

<h3>反思四:不尊重理财“金律”,导致企业财务恶化</h3>

无论你是经营一个快餐店,还是经营一个大的企业集团,不是该不该懂一些财务管理的问题,而是必须精通财务管理。

从某种意义上讲,一知半解、似懂非懂比一无所知更有害。为什么这么说呢?因为当你一点不懂时,你还会认真听取财务人员的意见。而一旦你自认为懂了一些时,你就可能让财务人员服从你的决策。结果财务人员只好昕你的,哪怕这是错误的意见。

我在财务管理上吃尽了苦头。比如,财务管理中有一个“金律”:不能把短期借款用于企业的长期投资。然而,1997年以后,“红高梁”的固定资产,大部分来自流动负债、短期借款。加之四面投资,财务管理跟不上,总部现金流(即营运资金)减少,利息负担加重,最后导致企业运作失灵。

民营企业老板必须设置合理的会计结构,建立严格的会计制度。应该把财务管理放在企业的核心地位,绝不能违背财务规律去经营企业。

<h3>反思五:连锁理论的误区导致企业失败</h3>

现在比较流行的观点就是,要有一家成功的店铺,然后把它模式化、品牌化,接着开始拷贝这种模式。一般有两种形式:一种是自营,另一种是加盟。这种观点还认为,连锁规模越大越好经营,越大越好管理。连锁经营多诱人呐!于是,许多经营者就做起了建立“连锁帝国”的梦。

第一家成功了,于是立刻建立连锁模式,走连锁的道路,结果第二家也成功了;也许很幸运,第三家、第四家甚至第五家也成功了;于是认为这是一个成功的连锁模式,开始快速地发展,开始追求连锁规模。

几年下来,你会突然发现,店铺多了,利润不仅没有增加反而减少了。刚开始你会觉得这是偶然现象或是暂时现象,等利润继续下降时,你可能不明白了,提出这样一个问题:为什么开10家店时,利润那么丰厚,可现在有50家店了,不仅利润减少了,而且债务也大幅度地增加了呢?

这种状况不仅仅在我的身上得到验证,而且,我也听到和看到了这方面太多太多失败的案例。这种状况与连锁理论有很大的差别,到底是经营出问题了,还是理论本身就有问题?我带着这个问题边实践、边反思,企图找到答案。

记得1998年的时候,我认识了一位建筑设计师,在跟他聊天过程中,我问他:你们搞建筑设计的,必须要遵循什么原理?他说,必须遵循一个基本公式:A≥N/S。意思是说,地基决定层高。他的这一句话启发了我,我想搞连锁企业不就像盖房子一样吗?那么,我们连锁企业的地基是什么呢?不就是连锁体系的“结构”吗?一般来讲是四大结构:资金结构、技术结构、管理结构和营销结构,而且是结构决定连锁的规模和速度。违背这个原则,连锁大厦就要倒塌,金业就会失败,就要亏损。

我认为,连锁企业的结构(管理、资金、技术和营销)决定连锁的规模和速度。这个原理应该成为连锁业的第一定律。目前,我国搞连锁的大小企业多数不懂这个“第一法则”,最容易犯两个错误:一个是结构小,规模大,速度快,结果就出现我在上面描述的情况,分店数增多了,利润反而下降了,甚至失败了:另一个是,一开始就建了一个庞大的结构,投资很大,可是规模比较小,还没来得及发展连锁就经营不下去了,结果也失败了。犯这个连锁错误的不太多,但我也见过失败的案例。

记住:要想获得连锁业的成功,必须懂得建房子的基本常识,“十层地基盖八层比较理想”。你想建更高的楼房怎么办?答案是:先解决“地基”问题。

<h3>反思六:品牌“速成论”观念导致企业畸形发展</h3>

几年的实践使我明白这样一个真理:企业知名度可以迅速提高,但名牌不能速成。把企业知名度与名牌概念混淆。会导致企业畸形发展。

那么,什么是名牌呢?

名牌是质量、管理、效率的标志。名牌中凝结的是先进的文化理念,是管理功夫,是极高的效益,是极强的竞争力。没有这些是不能成为名牌企业的。

事实上,名牌背后是无数次的失败。名牌背后是功夫,是从无数次失败中站起来的功夫。它需要突破一个又一个的“瓶颈”,克服一个又一个的困难。经过无数次市场的考验,最后无论是产品、服务、管理、技术、效益、知名度,还是美誉度等都使得消费者满意。可口可乐是名牌,麦当劳是名牌,原因是它们有文化含量,比如,有人把可口可乐和麦当劳作为美国人的左右脸,把他们看作美国现代工业文化的代表。不仅如此,它们有世界一流的管理、一流的效益、一流的产品质量和一流的服务,它们赢得了全球消费者的青睐。然而它们都经历了漫长岁月,它们经历过一次次的失败,可是它们一次次又站了起来,最后,它们获得了最宝贵的东西——功夫!

所以,没有功夫就没有名牌。而功夫是经过长期实践,经过无数次失败和挫折,最后凝结出来的智慧,它不能速成。

反思七:现代企业需要“四套马车”

现代企业要想成功需要四套马车“合力”共同起作用。这“四套马车”都是什么呢?他们分别是:创业家(企业的设计者、信息的发掘者、品牌的打造者);金融家(资本运营师:融资、投资、资本买卖、IPO);职业经理(企业的管理、营运、市场的营销者,利润的创造者);技术总监。这四种人,缺少哪一种,都很难取得成功。

是的,你仅仪就想做一个小商店、小店铺、小餐馆、小企业,当然不需要这些人员,你只要勤奋,一年达到小康应该没有问题。可是你想做一个大企业,做一项事业,想创一个品牌出来,没有这四种人的成功组合,你是难以成功的。我们这个时代已经不是单打独斗的“英雄”时代了。这是综合的时代,是合作的时代。

心理学告诉我们,人与人之间的性格、气质和能力,由于后天的不同影响,存在着很大的差异。比如,擅长创业的人,思想活跃,信息量大,对时代敏感,有不怕一切困难的魄力,比较宽容,善解人意……然而这种人往往不善于精细管理,不善于理财,有大手大脚的“毛病”。职业经理,不仅具有科学的管理手段,而且还具有科学的管理理念,不仅善于管人,也善于理财……但是,他们也有自己的局限,所以只有创业家和职业经理紧密合作,才能威力倍增。

谈到金融家,在现代企业运作中,其作用实在太大了。一个企业,一旦有了一条金融线,你得到的不仅是资金,更多的是信用和资产的“倍增效应”。企业有了金融机制,有了这条“金融线”,你才算在做一个真正的事业。在全球一体化的今天,这个金融线也都是国际化的,都是专业的投资机构。

我很难想象,一个要想做大的企业,不依靠这条“金融线”作支撑,不引入金融机制作后盾。如果是这样的话,这个企业一定是短命的企业,即使再有名气,也会稍纵即逝。

当然,有了这条金融线以后,你的职业经理、你的技术团队才会壮大起来,才有凝聚力、战斗力。总之,当你真想干一番事业的时候请衡量一下,如果你只有一套马车或两套马车,就选择做个小买卖吧,千万别贪大。

反思八:失败的老板大多身患“多动症”

我在读中国象棋棋谱时,体会最多的是,动“老将”是大忌,不到万不得已的时候,一般不要移动“老将”。这个原则对经营企业也有启发。

这里就涉及一个哲学范畴:静与动的关系问题。

我认为,作为企业老总,必须要处理好静与动的关系。固然不能总待在办公室里不动,不了解基层,不做调查研究;不过也不能经常在外,从东到西,从南到北,今天在北京,明天又去了深圳,总在动,没有时间坐下来认真思考。别忘了中国哲人的一句话:静能生慧。静其实有很多好处,静就是让你的精神放松下来,认真思考和反省。心理学家认为,人在松、静的状态下,思维能力大大提高。我们可以分析目前存在的问题,研究未来的发展和战略。再说,现在是网络时代,作为仑司老总,相对保持稳定状态,即使在办公室也不至于出现信息匮乏的局面。

我在“红高粱”的经营中,就没有处理好静与动的关系。曾经有一段时间几乎每天都在飞机上,倒是给民航做了不少贡献,可是对企业的经营管理极为不利。我发现,公司老总经常外出、“运动”会造成恶性循环,使企业问题大幅度增加。请你观察商界这样一个规律:凡是静不下来的老总,生意做得都不怎么样。

好比下象棋,“老将”一动,可能就会暴露弱点,就会影响整体的布局。当然不是不动,要动就动得有力、有理、有分量,一动就能化被动为主动。然而,“老将”也有常动的时候,那就是人家“逼”着你动,你不动不行,这是被迫的动。

我的体会是:患有“多动症”的老板,多数患有“情况不明决心大”的毛病,这是失败的前兆。

<small>乔嬴:“红高梁”快餐创始人。</small>

下篇 企业家素质批评 第五章 专家评议 困惑中国企业家的5个问题

中国企业家最困惑的有5个问题,这5个问题解决了,中国企业的发展就基本理顺了。

第一个是企业的扩张和产业定位问题。“十五大”以后,人们谈论最多的问题是低成本扩张、收购和兼并。这个思路非常对,但是我们可以这么说,收购和兼并既是机会,又是陷阱。做得好是机会,做得不好就是陷阱。中国这几年那么多的企业在发展,有很多企业上得很快,“江山代有才人出,各领风骚三五年”。原因是什么?扩张得太快太大。当年的步鑫生过早地上了西装生产线,结果遭受了灭顶之灾,就是因为盲目扩张。巨人脑黄金可以搞,可那时候的保健品已经到了一个膨胀的地步,像气球吹得快爆的时候,你再吹的话非常危险,不知道什么时候会爆炸。巨人集团在脑黄金当中发现了一些甜头,一下子投入13个保健产品。当时有人间我怎么样?我说如果巨人集团这13个产品做成功一个,这个企业就能够生存:如果这13个产品一个都起不来的话,就会把整个气球吹破。紧接着,中国的保健品突然萎缩了50%,只剩了10%的市场,巨人把整个的资金都压在里面,很惨。我们中国的企业发展到一定的程度,往往容易头脑发热。企业下面的于公司越来越多,企业的格局、管理框架越来越复杂,但是企业的势力不怎么样。大家知道,一棵树很茂盛的时候,如果它的养料供应不上,这样的树是长不大的。

我研究国际大集团的发展,发现72%的世界大企业是搞单一产业的,14%的企业是搞相关多元产业,只有14%的企业搞非相关多元产业成功的。所以,我连续3年关注着中国大品牌的发展,像春兰、长虹和海尔,长虹是电视机大王,春兰占领空调市场,海尔冰箱全国驰名。这3个企业走了3种发展思路,海尔只搞家电,春兰什么都搞,长虹专做彩电,我们说企业是企业家个性的外化,关键是企业家怎么想,你把企业领到什么位置。我们中国整个产业定位方面,实在有点模糊。我们好多企业产品品牌一延伸就碰到麻烦,像“娃哈哈”,最早搞儿童口服液,“喝了娃哈哈,吃饭就是香”,这个广告特别好,家长给孩子灌饭是非常辛苦的事情,总是说:“小祖宗你吃一口吧”。父母一看,吃了这玩意儿,吃饭就是香,那还不买?第二个产品很成功,娃哈哈奶品。一个小女孩说“妈妈我要喝”,父母马上会买。“娃哈哈”后面思路已经乱了。到第三个产品出来,是儿童感康宁。大家知道,小孩子讨厌吃药,所以感冒药的出现对这个品牌的形象有损害。

国外的大品牌,像麦当劳,同时生产飞机,有麦道飞机公司,它生产的MD82,在中国是很重要的飞机型号之一。它生产飞机的时候会不会把麦当劳印在飞机上?如果把这个金色的字母印上,这个飞机别人不敢坐,坐了像坐在“巨无霸”上。这是资金纽带的关系,没有品牌形象的关系。所以,我觉得人生当中一个特别重要的原则是合适原则。选择合适的产业,选择合适的发展速度、合适的途径,千万不要贪大。到最后如果你的产业过于庞大,你就会失控。所以关于产业定位和发展问题,要考虑很多因素,要考虑国际大市场的情况、中国对手的情况、这个产业的前景以及我们本身的优势,这是困惑中国企业家的一个大事情。

第二个是管理问题。怎么管理人?我们经常讲一句话,“人才成才之时,就是他跳槽之日”,这个问题困惑着我们很多企业家。中国一直在寻找能够真正把人管好的思路。人们都认为中国人很聪明,又发现中国人很难合怍,合作很难持久,人们都在寻找管理的方法。拿破仑曾说:“世界上没有无用的士兵,只有无用的将军。”管理主要还是看领导。人事管理有两个方法:第一个是理顺管理关系;第二个是建立理念。内部关系的处理非常麻烦,我们在这方面消耗了大量的资源、大量的心思,人们搞得疲惫不堪。内部管理关系怎么树立?我想从原则上讲四句话:贤者居上,能者居中,工者居下,智者居侧。什么叫贤者居上?最高决策层当好贤者。所谓贤者关键不在于能干,第一把手能干最好,但是不能干也无所谓。因为第一把手一个人能干没有用,我们领导即使有三头六臂也不过相当于三个人,没有用处。第一把手关键是当贤者,毛主席说当领导要干两个事:出主意,用能人。我们可以把毛主席的话稍微改一改。采纳主意,用好能人。现在主意不靠一个人出,关键是采纳主意,同时用好能人。第一把手关键是贤不是能。大家知道刘备,他一点都不能干,什么主意都要听诸葛亮的。刘备能打出江山,因为他是贤者,他最大的本事是会哭,他手下的兄弟将士们一看他哭了,就拍拍胸脯:“别哭了,咱们玩命去。”能者居中,是指中层干部能干不能干。工者居下是指专业人才在第一线,各个部门的技术骨干都是专业人才,他們在第一线。中国一般把专业人才提拔到领导岗位,于是提拔为副厂长,我们工程师画图纸是一流的,当领导却是三流的。我们要好好改变官本位的意识。当官是人生的一种选择,或者说是一种重要选择,但绝对不是唯一的选择。

企业当中往往有三个层次的人,第一个层次叫人员,多一个少一个无所谓;第二个层次叫人才,这个比较重要;第三个层次叫人物,这个人物如果不在的话,企业就办不下去,这种人是企业当中不可缺少的人。这些人就是企业最重要的财富。我们知道张秉贵,他没有做到北京百货大楼的总经理助理什么的,他没有当过,他不需要当,这个人是北京百货大楼的人物,他的“一团火”精神,成为北京百货大楼的整个精神支柱。

智者居侧是指一帮智囊团成为你“身外的大脑”。西方有一个理论,一个企业资产超过1000万美元,如果它没有智囊团的话,该企业的生命周期不会超过5年,只要一个重大决策失误,这个企业就完了。所以,一定要建立“外脑系统”。20世纪80年代末我给深圳一家公司当了3年的首席顾问,这个公司老总是我见过的老总中最潇洒的一个,他有1/3的时间在国外,1/3的时间是经理,1/3的时间在国内。他请了5个顾问,我是他的首席顾问,主要负责品牌和发展问题,还有法律顾问、财务顾问、外事顾问。他办公室里没有一本书,他说那么多书,我读什么好?我后半工读博士,我也读不过你们。你们读书,你们读了以后,觉得我当总裁应该知道什么,你们告诉我不就得了吗?有次他在深圳带了12个企业家考察投资环境,他说他不知道投还是不投,我们5个顾问都去了,休息3个小时以后开始工作。一天下来,老总说你们回深圳以后都很忙,找不到你们,这个项目我是干还是不干?我说这个没有问题,我们晚上加班就行了。我和政治顾问开始计算整个可行性问题。他凌晨两点多打完台球回来了,我们告诉他评估结果,他就当即拍板了。这个老总非常潇洒,到欧洲9个月,只给公司打了7个电话。其他公司的老总试试看,你出国一个月,回来以后,没准老总的位置就不是你的了。他的公司整个的管理关系特别顺,他60岁退休以后,公司就乱了,后来就分化了。

所以,企业内部管理关系的树立是非常有技巧的事情,这个问题不解决,办事效率高不了,企业很难出现良好的发展势头。企业发展到一定的程度以后,最大的障碍是内部管理问题。好多企业卡在自己那里,被自己打败了。所以管理框架的树立至关重要。

搞管理策划,有时候有点刺刀见红的感觉。除了管理关系理顺以外,还应该做什么?建立企业的理念系统。我们好多同志说理念是个很空的东西,其实,它不空!当年中国共产党靠两个理念建军,一个是为人民服务,一个是三大纪律、八项注意。两个理念使士兵基本上从个体转化为人民军队,转化为全世界最好的军队。靠什么?靠理念、靠精神力量。现在我们很多企业,都在寻找遠种感召力量。海尔的“真诚到永远”也好,“全心全意小天鹅”也好,今日集团的“一切美好从今日开始”也好,他们都在寻找理念,而且他们把理念付诸行动。今日集团的一个朋友有一次到北京出差,看到晚报的消息,说有个孩子被送到医院看病,父母亲付不起医药费跑掉了,他马上去医院,把医药费全部付掉,告诉他父亲把孩子领走,如果还有什么困难,他们公司可以尽可能帮助他们。因为“今日”的理念是“一切美好从今日开始”,这就是理念的成功。南京有一个房地产公司送给著名明星刘晓庆一栋别墅,价值几十万美元,花了那么多钱,迎来一片骂声,因为这个活动的理念不对。宁波一家珠宝店的老总,送给明星价值16万的珠宝,老总被抓起来了。你花钱多,为什么影响不好?因为你的理念不好。海尔集团把百场电影送到农村,这个活动很有意义,表现了“真诚到永远”的理念。对内、对外都需要理念,企业的员工和老总共同圆一个梦,有这样的理念,企业是不可战胜的。

第三个问题是营销怎么搞。国外的营销专家说,中国的营销发展水平大概是国际营销水平30%左右的程度。我们传统市场营销简单地称为几个“干”:千里迢迢、干辛万苦、干言万语。现在寻找新的营销思路,这个营销思路又在哪里呢?这方面特别需要我们的策划家根据中国的情况找出适合中国的营销思路。大家知道中国的市场和国外的市场不一样,你如果光研究国外的营销是根本不可行的,根本做不了。比如说,看到一个十字路口,怎么把十字路口管好?叫老外来管,他会安个红绿灯。可是在中国一个红绿灯绝对无法把十字路口管好,它必须有一个岗亭,必须有些人在这里别个红箍,手里拿着罚款单,嘴巴里含一个哨子,这是中国的国情。中国的市场怎么做,市场网络怎么建,这个问题必须由中国的策划家来完成。实际上如果未来几年能够把营销网络建起来,你的网络本身比你的产品还要挣钱。请记住这句话,21世纪谁拥有网络,谁就拥有成功。

第四个问题是言行和公关活动怎么搞。大家知道,春都火腿肠用60万元广告费打入市场,效果怎么样?很难说。现在市场怎么起动,广告怎么来做?人们现在跟电视节目走,比如的收视率非常高,但是放映之前从20:00到20:09,有9分钟的广告,这个时间几乎是中国所有的大城市用水量最大的时候。为什么?人们上厕所去了,他知道上完厕所,大概泡一杯茶就可以看。即使看了广告又怎么样?看了他没有记牢。现在广告背得最熟的是孩子,广告的色彩比较绚丽,大人不喜欢,他记不牢,有时就算记牢又怎么样?他不头。我有个朋友是广告人,有个企业生产关于龟鳖的产品,龟鳖提炼以后,做成子弹一样的东西。企业经理说这个产品质量非常好,要想一条广告词,要求越悬乎越好。我朋友给他创意了广告词:冬天来了给你一颗王八蛋。记得不记得?听了以后都记得。冬天来了给你一颗王八蛋。买不买?我才不要这个王八蛋呢,坚决不买。还有的广告更离谱,“徐工徐工,祝您成功”,几百遍重复下来记忆是有记忆了,但是人们不买。人们很困惑这个广告怎么这样做?公关活动也是这样,开始搞剪彩典礼,后来开始搞离离奇奇的各种活动,叫“行内热,行外不热”。有的活动很有意思,搞点酬宾活动,老百姓说拿了很多实惠。谁给的实惠?是哪个企业的产品?我不知道。这也是没有效果。

第五个问题是企业的品牌和形象怎么推广?我们很多企业策划品牌的时候带有一定的盲目性。它没有认真研究品牌,随意起了一个品牌,在发展和包装的时候,碰到很多问题,包括春兰等著名品牌。春兰这个品牌带有女性色彩,生产摩托车时遇到困难了,一听就女性味非常浓。它搞了一个春兰虎、春兰豹,听起来有点别扭。好多企业关于品牌的外包装也是如此。怎么来弄?这里面有一个CI设计的问题。我们很多企业在设计的时候,走传统的路子,兢是把前面两个拼音字母作为设计元素。我认识一个老总,他是望江宾馆的总经理,他给我的名片上就印着J,好在我知道这是望江宾馆,不明白还以为是“武警部队”。我们整个的创意思路非常单一,现在也是这样,搞个漂亮的标志一了百了。形象设计是系统工程,没那么简单。中国的基础是停留在CI上,如果进一步提高到VI,那就是世界性的行为了。

中国企业家最困惑的就是这5个问题:产业的定位、管理、营销、广告和公关、品牌和品牌的形象推广。这些问题是中国企业最需要策划的,它是系统工程,如果不考虑它的系统性和相关性,很容易导致企业的失败。

<small>陈惠湘:财经作家,北京丰收文化发展公司总经理。</small>

下篇 企业家素质批评 第五章 专家评议 中国企业家要像李嘉诚那样思考大策样略

<small>郎咸平:经济学家,曾任教于沃顿商学院等多家知名商学院,现任香港大学教授,著有《操纵》、《突围》、《模式》等。</small>

业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先”策略,是李嘉诚及其“长江集团”多年来在经历过数次危机后,仍能平稳发展的四大“法宝”。以收购实现业务全球化,达到多元化经营;策略性保持稳健财政状况,降低财务危机风险、保持充裕实力的同时,保证成功收购;当一切准备就绪,“不为最先”策略寻找较佳切入点增加成功的机会。

<h3>策略一:透过业务多元化达到阙脸分散</h3>

<h4>收购或从事低相关的业务以分散风险</h4>

“长江集团”自创立以来,虽然继续巩固和发展核心业务,但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业,比如说创立“长江基建”、tOM.及“长江生命科技”等,而很多时候都是通过收购来抓住最佳切入点,比如说收购“和黄”、“香港电灯”、“赫斯基石油”等。

无论在地域广度还是在多元度上,集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性,尤其是进人20世纪90年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大,有助于集团分散业务性风险和地域性风睑。

<h4>收购或从事不同回报期的业务以降低风险</h4>

不同的业务有着不同的回报期,对当前经济状况的敏感度也不同。通常回报期短的业务,对当前经济状况较为敏感,这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机能获得较丰厚的利润,而现金流量也比较连续,比如说零售和酒店。通常回报期长的业务,受当前经济状况影响较低,这些业务的好处是收入稳定,但资本投资较为巨大,比如说基建和电力。

如果公司的业务大部分是回报期短的业务,赢利就会经常波动,随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务,资金回流会比较慢,而且因为资本投资较为巨大,容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是结合各种长度的回报期的业务,以实现回报期上的风险分散。长和系的不同业务有着不同的回报期,确保每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资。

<h4>收购或从事稳定回报的业务以平滑赢利</h4>

除了上述两点外,通过收购稳定回报业务也能将赢利波动幅度降低,从而达到平滑赢利的效果。另外,稳定回报项目还有其策略性的一面。例如,它能提供稳定的现金流,有助于集团内其他业务的发展,能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。

平稳赢利部门赢利变动不大,增长亦不大,看似没有什么吸引力,反观波动部门有着很大的获巨利的潜力。然而在逆境时(第3-5年、第10-12年和第14年)却起了很大的作用,使得整体赢利避免出现大倒退以致亏损,使得年报上好看一些,也给予股东一份安心,破产的风险亦大减。有着一个平稳赢利的业务也会使财务报告和财务比率较有吸引力,故有助于借贷或集资。

“长江实业”以多元化分散风险,比较突出的一个案例就是1997年对“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”的重组,重新搭建集团新的架构。重组后架构更为简单,控股策略亦比较明显。而我们发现其实这一次重组有其风险管理策略的一面。我们尝试将成员公司分成两组来看:“长实”和“和黄”、“长江基建”和“香港电灯”。

重组前,“长实”直接控有“长江基建”。“长实”主要从事地产建设,业务大多在香港:“长江基建”则从事基础建设,业务大多在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低,未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定,加上自从1994年起,“长实”的核心业务出现倒退,再加上“长江基建”的类似波动,使综合赢利波动更大,而事实上通过重组,“长实”减持了“长江基建”(从73%减到42.3%)。

反观“和黄”控有“香港电灯”,由于“和黄”已是一家业务多元、地域分散的公司,其赢利较稳定,而“香港电灯”就是我们第三点中所说的平稳赢利公司,故结合起来比较稳定。亦因如此,重组后“长实”、“和黄”对于“香港电灯”并无明显减持。

重组前,“长江基建”的核心业务中,在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资,而且回报期又长,赢利也不稳定,虽然经营回报从1996年的9.7亿港元上升到1999年的13.3亿港元,但随后一直下跌,到2001年跌至5.19亿港元。相比之下,由于香港电力需求稳定,“香港电灯”的回报表现相当稳定,从1996年的44.75亿港元上升至2001年的67.15亿港元,每年都稳步上升。再者,“长江基建”有资金匠力,投资庞大,1996年投资活动现金净流出额达33亿港元,1997年达38亿港元,而“香港电灯”有大额现金净流入。

把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述风险分散的好处:两者业务性质相关较低;“长江基建”回报期长,而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报;“香港电灯”有平稳赢利达到平滑赢利效果。这样,“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定的现金流,有助“长江基建”业务的发展。自1997年收购“香港电灯”后,“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元,而且每年都稳步增长,大大增加了“长江基建”的赢利。

与“香港电灯”的重组,“长江基建”的综合赢利有了决定性的变化,从倒退变成增长。直至2001年年底,“香港电灯”仍是“长江基建”最大的赢利来源。2002年上半年,“香港电灯”仍占“长江基建”52%的收入来源。收购后,对“长江基建”的整体回报起了一个很明显的平滑效果。

如果“长江基建”一直都没有收购“香港电灯”,其税前赢利增长的波动幅度可以高至近1500/0及低至-50%。但通过重组结合“香港电灯”的业绩,“长江基建”的税前赢利增长则可保持在一个比较稳定的水平,也没有出现过负增长。

除了风险管理方面的益处外,重组对“长江基建”乜有策略性的益处。比如,提升融资能力,借助“香港电灯”的业务专长,发展新业务等。

<h3>策略二:透过业务全球化来分散风险</h3>

从20世纪80年代后期开始,整个长和系便F始进军海外市场,海外业务范围包括能源、地产、电信、零售和货柜码头等,投资地区以香港为基地延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。长和系积极走国际化道路,除了顺应业务规模扩张的需要,更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响会不同,行业竞争程度也不同,市场发展阶段也会有先有后,长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险,确保整体回报始终都令人满意。

下面我们将从电信业务这个例子,来探讨长和系业务“全球化”策略是否与其业务“多元化”策略一样,在分散投资风险方面都是行之有效的。

“和黄”的电信业务也是遍布世界各地。目前,“和黄”在香港地区、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电信及互联网基建,在世界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话(话音及数据)、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。

“和黄”的电信业务也从这一“业务全球化”酌策略中获利颇多,其好处主要来自以下三方面:

首先,由于信息技术更新换代的速度非常快,许多投巨资研发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某一两个市场,这些技术的寿命相对较短,所带来的赢利期限也非常有限。相反,如果经营的国家和地区比较多元化,而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别,那么,公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术,可能在比较落后的市场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同时期在不同的市场推广,从而尽量延长其赢利期限。

“和黄”的移动电话业务就是一个最好的例子。当其第二代移动电话技术GSM在香港地区和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时,“和黄”却在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务,以满足当地日益增长的用户需求。

GSM在香港地区和澳大利亚用户数增长率在过去的5年里大幅下滑,而印度市场却直线上扬。“和黄”自从1998年在印度开展GSM业务以来,印度的用户数量每年均以较快的速度增长。这就表明,虽然在较为先进的市场GSM技术已趋向饱和并将逐步被笫三代技术取代,但“和黄”并不需要完全退离GSM技术市场,因为在印度等发展相对较迟的地区,它仍然有着巨大的市场潜力。然而,如果“和黄”不是同时在香港地区、澳大利亚以及印度经营移动电话业务,恐怕GSM技术便随着其在香港这个市场的饱和而被淘汰了。业务全球化之后,当香港地区、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第三代流动电话技术时,第二代技术仍然能够继续为公司带来赢利。

其次,实行业务“全球化”策略后,“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时,所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作为试验基地,先走一步,积累经验,为将来在其他市场的全面推广做好准备。即便试验的结果不尽如人意,损失也只限于某一两个市场,不会影响到整个大局。而且公司可以及时吸取经验教训,调整下一步的策略。“和黄”在其最新的投资项目3G移动电话技术上,就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决定其将来全球范围的3G经营策略。即便是在欧洲,“和黄”也并没有在许多国家同时开始,而是选择在英国第一个推出3G服务。由于此项业务的前景还不十分明朗,“和黄”十分小心谨慎,根据英国的市场反应来决定3G在其他欧洲国家的推出日程,从而把新投资项目所带来的风险降至最低。

第三,由于3G项目初期涉及的投资数额庞大,而且刚开始经营的几年也不可能有赢利,所以,“和黄”整个电信业务的赢利增长势头必会受其影响。但是,其业务“全球化”的策略能使公司利用2G成熟技术所带来的赢利去支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。以2001年为例,虽然3G相关业务的经营存在亏损(年报和砰论文章都没有披露具体亏损的数字),但由于新兴市场,如印度和以色列的出色表现和赢利贡献,使得电信业务整体上的未扣除利息支出及税项前赢利达到7.19亿港元,比2000年上升了51%。据市场分析,“和黄”的3G业务目前已耗资约1388亿港元。所以,这中间的几年时间,来自成熟业务2G技术的支持便显得格外的重要。否则,“和黄”电信业务的整体赢利将因为3G支出而受到较大的负面影响,其股价也就自然跟着下挫,这对公司的发展前景极为不利。然而,采用了业务“全球化”的策略以后,“和黄”能较好地协调新项目与现有项目之间的关系,并能有效地控制新投资项目的发展步调,从而确保整体赢利不会因为新项目而有太大的跌幅。

“和黄”电信业务的战略思维可以总结为:在未发展的新兴市场,如印度、阿根廷等,“和黄”继续利用2G技术带来较高的赢利增长;在逐步走向成熟的市场,如香港地区和以色列等则由2G逐渐过渡到3G;而在技术先进的国家和地区,如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用2G成熟技术所带来的赢利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此,我们可以说这个策略使得不同地区间互相支持,而且可以透过延长每种按术的赢利期限而进一步支持3G的发展。

<h3>策略三:始终策略性地保持稳健的财务状况</h3>

“长江集团”一直都保持稳健的财务状况,而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务状况,所以当好的投资机会来临时,集团比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明,因为稳健的财务状况策略而把握到的机会,都是对集团的业绩有正面帮助的。

<h4>长江集团及其各子公司的稳健的财务状况</h4>

自1977年开始,“长实”的负债比率一直下降,近年来始终维持在一个较平稳的水平,介于0.2与0.3之间。比起同业的“新鸿基”,大部分时间里“长实”的负债比率也较低。

至于集团另一成员“和黄”,其负债比率也一直维持在稳定的状态,介于0.4至0.6之间,比起同业的“怡和”、“太古”,明显较低。

“长江基建”的负债比率在1996年至2001年间则介于约0.2至0.5左右,财务状况尚算平稳,比同业的“合和”、“新世界基建”,则明显地比较优胜。1996年至2001年间,“长江基建”的负债比率基本上每一年都比他们为低。

因为有稳健的财务状况,集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易。我们以1979年“长实”成功收购“和黄”的实例为证:

1979年9月,李嘉诚以6.39亿港元成功收购22.4%“和黄”股权,成为首位控制英国“洋行”的华人。其成功原因有几个:首先,当时“和黄”因扩充过度,财务出现困难,手上只拥有700万港元的流动资产净值。再者,“和黄”大股东之一的“汇丰银行”因为要收购“美国海洋密兰银行”急需现金,所以有意卖掉手上“和黄”的股份。最重要的是,当时“长实”的财务状况良好,有能力收购。“长实”在1978年的负债比率只有0.40,比起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手“新鸿基”0.59、“太古”0.64的负债比率,“长实”的负债率都要低得多。

因此,正是“长实集团”本身稳健的财务状况,令其可以充分把握外来环境优势,完成此项收购。

收购“和黄”还为“长实”带来其他方面的好处。“长实”收购“和黄”的原因很大程度上是跟“和黄”的业务性质有关。“和黄”的核心业务有港口及相关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建以及电信。根据“和黄”1996年的年报显示,虽然集团从地产业务所得的赢利比上年下降52%,但其他业务的赢利均有增长,令其全年赢利增长26%。由于“和黄”的回报比较稳定,所以收购后对“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果。若只计算“长实”的税前赢利,其税前赢利增长的波动幅度可以高至100%及低至-80%,跌幅在1997年-1998年间尤其明显。但结合“和黄”的业绩后,“长实”的税前赢利增长则可保持在一个比较稳定的水平,从而降低了集团的回报风险。

<h3>策略四:通过“不为最先”来分散风险</h3>

“不为最先”也是一种降低风险的方法。一方面,通过对前人的观察,掌握事物变化的规律,能比较准确地判断决策的结果;另一方面,等待一段时间后,市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品,等待一段时间后,消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会,但是因为能降低许多风险,有时是很值得的。“不为最先”也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到,这样还可以避免早期的巨大投资。

“长江实业”的“不为最先”策略虽然避开了起初的高风险,但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果。因此,“不为最先”的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。

“长江实业”厉史上的各项投资,“不为最先”运用得很多。下面我们以“长江实业”在电信业的投资来分析其“不为最先”的策略。

<elepoint:“不为最先”却失败的例子</h4>

“和黄”于1992年5月在英国推出telepoint的电信服务,取名“Rabbit”。这其实是英国最后一个telepoint的服务商。1989年9月P最早推出服务,其后又有3家相继推出,他们均于1991年停业。显然,“和黄”认为他们的失败不会在“Rabbit”身上重演。但由于技术、产品与市场不合,“Rabbit”也于1993年12月停业。

<h4>英国e:“不为最先”且成功的例子</h4>

沃达丰于1991年在英国推出GSM网络业务,1994年底客户已达100万。Bt et(现在的02)1994年在英国推出GSM网络业务,而One2one也已于1993年进入英国市场,e是最后一个。

然而e增长迅速,英国客户数从1994年的300万上升到1997年的1000万,1999年达到3500万,年增长率超过60%。同一时期,沃达丰的英国客户数从1994年的1000万上升到1997年的3000万,到1999年的5000万,年增长率不足4e于1996年上市,成为进入FtSE-100最年轻的公司,而且1998年成为FtSE-100表现最好的股票。可以说,沃达丰花了8年所发展到的程度,e却用短短4年的时间就已实现了。

<h4>英国3G:“不为最先”的一个未来的例子</h4>

长和系“不为最先”的策略也延续到丁它的3G战略:日本Ntt DOO1999年在日本推出2.5G“i-mode”后,“和黄”就不断加强与Ntt DOO的合作,以其经验为自己推出3G作准备,而在NLIt DOO推出3G已一年多的今日,“和黄”还在筹备之中,可见其的“小心翼翼”。在3G的投资中,“不为最先”的投资策略也将有效降低集团的风险,为整体投资的成功作出贡献。



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