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《案例（第一辑）：怎样在中国生存，八大品牌直率对比》 第一篇 专家论道 中国狼性企业的暗伤 在不少中国企业家眼里，狼是一种值得学习的动物。从华为狼性，到海尔集团董事局主席张瑞敏对狼的推崇，以及联想总裁杨元庆强调的“如狼似虎”，类似的故事总在不断上演，这种像狼一样的竞争策略一度让跨国巨头们胆战心惊，而让中国观众为之欢呼。 但狼也有其致命所在，比如，狼的鼻子、腿，也是猎人攻击的重点。在商业战场上，中国狼也在遭遇困境，曾经颇具狼性的PC、DVD、软件、手机业，纷纷遭遇危局。 中国狼性企业们究竟有着什么样的暗伤与命门？ “创造性模仿”是狼性企业的重要竞争战略，通过比创新者更透彻地了解新技术与市场需求的关系，创造性模仿能为新技术的应用寻求更准确的市场定位，并借助对新技术的创造性模仿来建立竞争优势。例如，个人电脑的设计思想最早来源于苹果电脑，但当IBM认识到了个人电脑广泛的市场前景后，便立即通过创造性模仿推出了标准的PC机型，迅速占领了市场。 事实上，“创造性模仿”策略在攻敌之弱的同时，自身的弱点也成为对手的攻击点。这就是“创造性模仿”之伤： 首先，“创造性模仿”也会引来众多模仿者。一个有价值的定位肯定会引起他人的争相仿效，从而使最初的独特定位丧失。比如，最近的国产手机整体下滑，tCL移动就把原因归结为：由于国产手机的盲目上马和过热生产，雷同度高的产品使市场显疲态。 第二，模仿，却缺乏创新。一方面，片面的模仿，而在核心技术上的缺失，使得国内厂商受制于人。 第三，持久的战略需要做出坚定的放弃，否则容易坠入增长陷阱。很多时候，国产企业更喜欢一哄而上、彼此模仿，今天比拼百万象素，明天比拼渠道能力，或者比拼代言明星的大牌，而且，这些“创造性模仿”的高手们更不愿意去放弃一些东西，结果是他们都没有实现真正的差异化。 与此同时，执行缺陷也在成为一大瓶颈。 经理人关注狼道，事实上也反映了一个现实：高层管理人员、股东和董事会已经对英雄式的领导提出了质疑。 但是，不管如何质疑，大多数中国公司仍是一个重英雄而轻团队的组织。锡恩公司总经理姜汝祥也曾认为，中国绝大部分公司都没有基于管理流程的战略模型，中国企业的战略是“总裁战略”——总裁的话就是战略，中国企业的管理是“总裁管理”——总裁的命令就是管理。 麦肯锡曾把类似“狼”性团队执行、合作不畅的弱点所在归结为三个层面： 首先是方向不明。这种方向不明又有几个现实因素，比如缺乏协调、缺乏深入理解、缺乏战略重点。CEO们提出一个设想时，经理们可能点头附和，但团队常常缺乏如何实施的共同看法。 其次是无效的交流。有不少管理团队在交流的重要性方面光说不练，形成了一种妨碍真诚的沟通与合作的工作方式。比如，和任何人际交往一样，高层团队中也经常出现破坏性的行为，如公开羞辱团队成员。这类行为显然会导致恐惧和防范，从而严重影响团队活力。 第三，无力进行自我更新。由于惯性思维、封闭隔绝以及个人技能的不足等原因，高层团队很少对公司或产业以外的信息给予足够的关注，同时，高层团队很少花时间去思考他们所获得的信息，从而不能确定真正的战略重点。 第一篇 专家论道 美国繁荣：在2009年前崩塌 在美国流行经济学家中，哈里·S·登特不是最显赫的一位，但却可能是最大胆和喜欢标新立意的一位。在不久前出版的《下一个大泡泡》一书中，他宣称，“我们的研究强烈显示，股市将在2009年达到我们这代人一生中所能见到的最高点，然后在2010进入大崩溃并持续到2023年”。 这段时间以来，他关于美国经济和股市的这一预测已经在北美引起了一阵不小的骚动，今天，全球经济学家普遍看淡未来，长期投资大师沃伦·巴菲特在去年年底给股东的公开信中声称，投资者在这个十年期中最好情况下也只能得到一位数的回报率，而另一位传奇投资人约翰·坦普尔顿爵士更是预言，在未来五六年内投资人不亏损就已经相当不错了。就是在这样的时刻，登特再次语出惊人。 登特在《下一个大泡泡》一书中写道，“目前，我们有一个同沃伦·巴菲特和大多数专家非常不同的预测，这种情形就好像80年代后期一样。在这个十年期结束之前，我们能看到道琼斯指数冲击35000点到40000点，纳斯达克指数达到13000点左右，并有可能冲击20000点的高位。” 从来没有一个宏观预测家敢于象登特这样的大胆，他竟然敢于用如此清晰的时间节点来表述自己的预测：我们认为最可观的回报将来自2004年～2009年这段时间，特别是来自2004年底到2006年中期，以及2006年底到2009年底。显而易见，彻底加入下一次也是历史上最大一次牛市，时间上完全来得及！ 登特声称，2002年底到2004年底是“一生中只有一次的投资机会”。他说，“我们所有的基本面研究和周期研究都表明，投资者可能会在2002年到2009年底或2010年初，看到历史上最高的平均年复合回报率” 在登特的预测体系中，对人口统计学的运用是最重要、也最有特色的一个方面。他分析了来自美国劳工部下属劳工统计局的消费数据，发现存在两个消费高峰，分别发生在46岁和50岁。然后，在生命剩下的时间中，消费将下降。也就是说，每一代人会非常准确的制造繁荣和衰退的经济周期，它们大概每40年发生一次。而在美国，最近一次“婴儿潮”的高峰年是1961年，这一代人将在37岁进入高消费年，47岁达到最高点。据此，登特大胆预测，正在到来的繁荣将在2009年达到巅峰。 大繁荣以后必然有一次长期的下跌，大约从2009年或2010年开始，一直持续到2022年或2023年，这就好像过去的熊市常常紧跟着一代人消费高峰的过去而来临。登特警告说，“这可能将是历史上最大的萧条，至少也是上世纪30年代大萧条之后最大的一次萧条。” 他建议说，“从2005年2009年这段时间，不仅是一生中最重大的一次投资机会，也是重新定位你的商业事业和职业生涯的最佳时机，你将决定自己怎样生活、以及在哪里生活，不仅针对即将到来的大繁荣，也针对紧接着的大衰退。”在进行了这一番惊世骇俗的预言之后，登特似乎还意犹未尽。他接着提议：今天你能做的最重要的事情就是，在你的职业和投资策略上面好好利用这次繁荣期，为接下来非常艰难的萧条期做好准备，并且在2009年前卖出你的大部分投资和房产。 今天，哈里·登特的预言在美国学界乃至舆论圈都引起了不小的震动。让大家不得不对登特的预言有所重视的是，《下一个大泡泡》出版于2004年底，而他在书中对这一年下半年乃至2005年上半年的股市预测竟然与现实完全一致！著名评论家迈克·费莫尔在《纽约客》中撰文中，登特这次是在拿他的预言家的声誉赌博，我们尽管不必与他一起下注，但是却必须拽紧自己的钱袋，以防“魔球”真的应验。 <span class="source">（《下一个大泡泡》哈里·S·登特著 中文版已由中国社科出版社 引进）</span> 第一篇 专家论道 首富的九个品质 他们是一群传说中的人。他们低调、冷静、圆润，像一枚枚形状迥异却功能相近的金币。他们都不可思议地富有，在绝大多数人看来，那些财富只有用想象的方式才可能被消费掉。他们被称为“首富”，每一个国家都有一个，也只有一个。但在现实生活中，其实并不惊世骇俗，相反却极其平常。以下是“首富”们所具有的九种品质。 <h3>行事低调</h3> 首富们最基本的品质莫过于低调了，有时这种品质甚至到了匪夷所思的地步。2004年，德国的阿尔布莱希特兄弟总资产达到411亿美元，其中哥哥卡尔以230亿美元跃居全球第三富豪，而人们发现，最新关于两兄弟的采访是在1953年，而最近刊登过他们照片的报纸是在16年前出版的，唯一被大家知道的是：他们中哥哥卡尔如今已83岁，弟弟特奥也已经81岁。 西班牙首富阿曼西奥·奥尔特加·高纳是另一个把自己装在套子里的欧洲老头。这位拥有世界时装界财富总值第二的有钱人，从不在媒体前露面，人们翻遍报纸也只能找到两张关于他的照片，而且这两张照片上胖胖的奥尔特加穿的竟然是同一件衣服。 <h3>性格沉默</h3> 在绝大多数的现任首富中——特别是在欧洲大陆，低调与性格沉默似乎是他们共同的性格特质。跟很多人想象完全不同的是，他们往往不定居在伦敦、巴黎这样的大都市，而是常年生活在一些不知名的小乡村和小城市里。他们几乎从不参加群星闪耀的派对或嘉年华活动，尽管这些奢侈光鲜的活动很多是由他们的公司所组织或出钱主办的。他们也很少出现在诸如“财富论坛”、达沃斯企业领袖年会这样的商业盛会中，世界很少听到他们宣讲自己的财富智慧，或为自己著书立说——“不着文字”似乎是一条不成文的“首富传统”，二十世纪初的美国首富洛克菲勒便在遗嘱中严厉禁止后人为他写传记。他们只是默默无闻地一天一天把自己的财富数字累积上去，让那些金光闪闪的金钱拦挡住任何射向他们的好奇的光线。 <h3>生活节俭</h3> 与低调相伴的是生活的简单和节俭。一度被认为财富很可能超过比尔·盖茨的瑞典首富坎普拉德是宜家的创办者。他用一生的时间打造出一个令人生畏的家具连锁帝国。人们对他的描述是这样的：坎普拉德从来缺乏光鲜的外表，他没有时髦的服饰、昂贵的手表和豪华的轿车，出门旅行总是坐经济舱。如果公司为他预订了昂贵的东西，他会非常恼火。在宜家总部吃工作午餐，他会从自己的钱包里掏出钞票付账。他喜欢喝酒，但不一定要贵重，一瓶廉价的威士忌能让他更加愉快，他会开着老式的沃尔沃汽车到处乱窜，或坐着公交车去菜场淘廉价蔬菜…… 而印度2004年的首富——普雷姆吉的节俭生活同样令人惊讶：这位常年居住印度班加罗尔的首富甚至在出差过程中，也都要带着洗涤剂和旅行熨斗，因为他要自己洗衣服…… <h3>绝对不是情感动物</h3> 作为公众人物的首富往往都处于各个国家最关注的核心区域，因此他们的言行也格外具有标杆意义，尤其是情感问题。让以色列首富谢里·阿里森成为媒体关注目标的原因，恰巧是因为她对待婚姻的态度，因为在她刚走过的47年岁月中，她成为过3位男子的妻子，而每段经历带给她的都只有痛苦，她最终只能一个人生活到远离以色列的美国，被所有人抛弃。 谢里·阿里森是首富部落中的特例，其他大多数人都严格遵守着情感的基本道德。在所有首富中只有五位有过两次婚姻经历，其余大多数均为一次。家庭的稳定与和谐，看来始终是财富得以循序累进的前提。拥有欧莱雅的法国女首富利利雅娜常对她的朋友们说，维持了50年的美满婚姻才是她一生中最大的财富，相对于财富而言，婚姻对于一个女人才更有意义。 <h3>垄断一个行业</h3> “垄断是暴利惟一的源泉”。这条犹太商法似乎迄今仍未失效。 从十九世纪末到二十世纪中叶，无数巨商通过与政权的联姻或交易，强权拥有矿山、铁路、航船及主要农产品的专营权，从而血腥地完成了原始积累，并成一国之首富。而随着国家制度的健全及商业文明的进步，这条暴富路径越来越变得不可能。在当今所有的首富中，惟一与资源型垄断有关的大概就只剩下两家，一是南非的奥本海默家族，他们控制了全球钻石资源的70％，另一个则是中国澳门地区的何鸿森，他掌控了当地的赌博业。 而其他的各国首富则无一例外地通过完全市场竞争的手段，在各自的主营行业中保持着绝对优势的市场份额，形成了另一种意义上的垄断效益。美国首富比尔·盖茨的微软公司基本上完全控制了全世界电脑的桌面系统，意大利首富掌握着全国商业电视80%的市场份额，澳大利亚首富控制了全国80％的杂志市场，加拿大首富垄断了报刊市场的70％以上，新任印度首富则拥有世界年钢铁产量的6%。 <h3>拒绝多元化，专注全球化</h3> 除了亚洲地区之外，在当今欧美各国的首富中，几乎没有一家是多元化的财团。相反，专业背景下的全球化是一个流行的趋势。 在过去二十多年里，全球化的策略，使得一些并不出众的传统公司一跃而让人望尘莫及。 喜力啤酒原本是一家濒临破产的荷兰公司，1971年，弗雷迪·海涅根出任公司总裁，他富有远见地预见到了欧洲统一市场即将出现，喜力啤酒走出荷兰，成为第一个实施了跨国界生存的欧洲啤酒公司，今天，喜力已经是世界上最多不同国家的人在共同享用的啤酒。 与喜力公司相似，瑞典的宜家、法国的欧莱雅、西班牙的Zara、日本的三得利，包括韩国的三星，正是因为及时而长久地坚持了跨国战略，成就了公司的一代霸业。 <h3>热衷慈善</h3> 当一个人拥有了或许几辈子都花不完的金钱后，那还有什么是他值得追求的？答案是：一些抽象、形而上的价值。而反馈到现实中，则是一些回归人性的善举。在所有首富中，一半以上的人是他们国家中最大的慈善捐赠者。比尔·盖茨已经宣布，将在身后将所有名下资产全部捐献给慈善基金，只为三个子女各留一千万元美金。法国首富利利雅娜现在已是83岁的老人，而她在她丈夫死去后的大部分时间里，唯一热衷做的便是经营以她父亲与丈夫名字命名的基金会，现在那是法国获得捐助最多的基金会之一…… 这似乎是一个人在金钱进化过程中无法更改的回归，便如洛克菲勒在遗嘱中所说的，“死而富有是一种耻辱。”因此大部分的富豪在晚年都会将一辈子的财富回馈给社会，而那些金钱正是从社会中取得的。 <h3>不与媒体作对</h3> 在财富的演进过程中，媒体一直扮演着一种特殊的角色。一方面，通过媒体的报道，让企业家变成广为人知的公众人物，甚至是偶像。但与此同时，财富世界里也不乏因媒体而败落的案例，中国的史玉柱便是一个。而在亚洲的另一个富豪现今也面临着这样的困惑——曾为湖人队奥尼尔大老板的以色列首富谢里·阿里森从他父亲的手中接过了大笔的财富，但却没有继承父亲的谦和，尤其是她在跟以色列媒体的关系处理中，她选择了对抗。结果是她最终不得不离开以色列。 跟媒体作对没有好下场，而与媒体合作者却尝到了莫大的好处。在21国的首富中，至少有3位首富是跟媒体直接相关的，他们是意大利的贝卢斯科尼，澳大利亚的克里·帕克和加拿大的肯尼思·汤姆森。在这几位首富的财富拼图中，最大的那块都是他们所掌控的新闻媒体的财富。 与政治保持“合适的距离” 在历史的演进过程中，财富与政治往往有着千丝万缕的联系。霍多尔科夫斯基依靠俄罗斯的“经济私有化”运动聚敛了大笔财富，同时也建立了他的政治野心，在叶利钦下台后，他甚至提出了竞选总统的目标，最终只能成为牺牲者。 今天，那些过分招摇、对政府公共事务热衷的首富都已在少数，而意大利总理贝卢斯科尼是首富中少有的政治明星。尽管成绩斐然，但据报道称，自他步入政坛，司法界对他的商业活动展开了数十项调查，起草了87份针对他和他的商业利益的法律文件，司法官员为此造访其家族企业的办公室达470多次，仅是关于他的法庭听证会就举行了1500多场。这或许就是大多数首富都选择与政治保持合适距离的主要原因了。 第一篇 专家论道 文化冲突：中国式跨国购并的最大障碍 中国企业走向国际市场，在中国逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。比如海尔在美国建厂、格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产、中兴已经在世界上几十个国家设有机构并有几千位中国员工在海外工作。 麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进行研究，将其分为四个模式。 路径一：低成本扩张。这种模式的典型案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。问题是不同的行业，其成本结构是不一样的，彩电行业60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是BtoB，不需要很大品牌投入、渠道也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。 路径二：收购与兼并。在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。 路径三：自创品牌、自建渠道。过去几十年，日本和韩国的大企业，不论是松下、丰田、索尼，还是三星、现代、LG，基本上都是通过这种方式走向全球市场的。 路径四：OEM。格兰仕的市场占有率在25%左右，在全球市场上并没打自己的品牌，但获得的利润比一般的OEM要高。 新华信董事长赵民分析说，在tCL购并之前，中国企业的国际化基本上都是自我扩张型国际化。自我扩张型国际化战略是一种乌龟渐进式战略，慢慢地靠自己的努力去向前，优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业规模及管理水平和经验看，这种类型的自我扩张国际化战略基本上是符合这些企业的内部管理能力和水平的，可以说是有准备的，基本不算仓促。以tCL和联想这两家公司为代表的中国企业的全球规模购并国际化，却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余深感忧虑。 事实上，中国企业国际化最大的忧虑无疑是文化整合问题。一个跨国公司需要有一套全球化的标准和规则，但我们在制定和执行的时候，会考虑到文化的包容性和共生性。因为事情往往是，一些在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败。所以我们必须学会面对差异。 中国式整合思路难以全球通行。中国企业已经习惯在相对不规范的市场环境中生存，并产生了一些固化的运作经营模式——中国方式，这给企业在新环境中的生存带来了隐患。 2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。 当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华立集团董事长汪力成承认，最开始肯定有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请的CEO、CtO也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。 在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。 汪力成对此大惑不解：我如此关心你，你为什么还提出辞职？该员工说：你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。 经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。 第一篇 专家论道 家乐福比沃尔玛更会赚“中国钱”？ 国内零售业界有一个共识：沃尔玛与家乐福代表了零售的两种赢利模式。 简而言之，沃尔玛是通过降低采购、物流成本赢利，而家乐福的“赚钱法宝”是收取通路费用（俗称进场费）。由于家乐福目前在中国的拓展比沃尔玛成功，此外，这种模式操作更为简单，因此，国内的零售企业大多仿效“家乐福”模式，进场费成为他们赢利不可或缺的部分。 但有一种观点认为，除中国外，跨国巨头家乐福在其他海外地区的赢利状况并不理想。由此可见，收取通路费用这样的赢利模式只具有短效性，也就是说，不可能保证零售企业长久赢利。因此，国内零售企业要想实现长期赢利，应该把工夫下在降低采购、物流成本方面。 作为家乐福（中国）的掌门人，施荣乐显然不同意这样的观点。 “中国人是世界最好的商人，并不是家乐福在教中国人如何做生意。”施荣乐如此表述。而一位业内人士则表示，依照中国目前的交通状况，很难完成高效物流，“神奇”地降低成本。因此，家乐福的模式可能更适应中国零售业现状。 “这种赢利模式100%长久。”原家乐福上海区总经理、现家乐福中国执行委员会发展总监罗定中，非常肯定地说。他给出的原因是世界通用的两个商业法则：第一，“使用就要付费。”其次，“后到者肯定要比先进者付出更高的代价”。 在施荣乐看来，进场费总体上是依照政府规定的模式收取。他表示，在政府严格监管的范围中，更应该受到重视的，是零售商是否准时给供应商结账，有无长期拖欠供应商货款的情况。 “零售商销售商品给消费者，在这个过程中产生利润。”施荣乐分析，无论是收取通路费用，还是降低采购、物流成本，它其实要解决的都是产品进价问题。他提醒，两种模式的赢利关键并不在于是否收取进场费，它实质上要解决的是同一个问题，即零售商以及供应商如何提供具有价格竞争力的商品。 为了达到这个目的，家乐福在中国各地寻找着不同的合作伙伴。家乐福很可能是国内拥有合资公司最多的外资零售企业。根据施荣乐的介绍，目前家乐福在中国内地有32个合作伙伴，共同开设了31个合资公司。家乐福在内地开设60个门店，平均下来，每个合资公司目前只管理不到2家门店。 沃尔玛在中国的44家门店则只有3个合资伙伴，分别是深圳国际投资发展有限公司、昆明大观商业城有限责任公司及中信泰富。 家乐福合资公司保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。 驾驭这样庞大规模的合资公司，任谁都不会是一件容易的事情。施荣乐也非常忙碌，据他统计，去年乘坐飞机126次。 中国零售业已经彻底开放，家乐福是否会改变它在中国的合资模式，开始自由地“单飞”呢？面对这个问题，施荣乐如此反问：“你为什么要我改变10年来成功的一种好体制呢？” “家乐福在中国成功的秘密，就是因为在各地都有好的合作伙伴。”施荣乐透露，当地的合资伙伴不但可以给家乐福行政事务的帮助，而且还能让家乐福了解当地消费情况、熟悉市场。 江苏悦达集团就是这样的一个合作伙伴。主业为汽车、纺织等制造业，投资了6条高速公路的江苏悦达，通过与家乐福合作又进入零售业。 “家乐福对好的合作伙伴非常忠实。”施荣乐如此评价。 家乐福与统一集团的合作，从台湾延伸到内地，就似乎是施荣乐这句话的另一个注脚。去年底中国零售业对外资全面开放，家乐福获得了更加自由的空间。施荣乐也由此第一次公开承认，台湾统一集团在祖国内地的家乐福门店中也持有股份。 据他介绍，当年家乐福被要求整改时，江苏悦达从统一集团在重庆家乐福持有的45%股份中，接过了35%。因此，现在的重庆家乐福商业有限公司包括3个股东。家乐福占股比例为55%，江苏悦达占股35%，统一企业占股10%。三方成立的合资公司共同开拓重庆业务，并将此前在重庆的两家家乐福门店注入了合资公司中。同时，重庆的第4家门店当天就要签约，第5家门店已经在选址和谈判当中。 除了重庆以外，统一集团在广州、天津家乐福合资公司中，同样拥有股份。家乐福目前在重庆3店、广州3店、天津5店。如此计算，统一集团已经将触角伸进家乐福内地的11个门店。 “是台湾统一集团的老总教会我如何在中国做零售。”施荣乐介绍，在来中国内地之前，他在台湾家乐福工作了6年，而统一集团是其在台湾的唯一合资伙伴。 目前为止，家乐福进入了中国内地的27个城市。在中西部地区，它在乌鲁木齐、成都、昆明、重庆、武汉、长沙等在内的6个城市已开设了15家店。今后准备每年以10家到12家门店的速度在中国大陆继续扩张，新开门店将有三分之一分布在中西部地区。 第二篇 主题案例 怎样在中国生存，八大品牌直率对比 在中国市场上，国际品牌已经不可争议地成为最重要的一支商业力量，可是他们是否真的适应了这个文化独特、历史悠久的东方国家呢？这仍是一个值得怀疑的问题。而他们是否知道应该拥有一种怎样理性与平和的心态，来面对这个广阔的市场，却又是另外一个问题。对于一个国际品牌来说，从今天开始进入中国也为时不晚，因为这个市场才刚刚起步，但是如果他不借鉴先入者的经验与教训，贸然地阔步跨入却可能遭遇道无数的尴尬境遇。本书中提供八个品牌故事，从四个一一对应的正反案例，在方法论上，对错往往只是一线间，是非仅仅是CEO脑海中的一念之差。 1.美加净为什么被联合利华冰冻？而羽西则被莱雅重点推广？ 2.麦当劳在北美市场把肯德基打得落花流水，为什么却在中国始终位居第二？ 3.同样是面对大众质疑，为什么SK-II与康泰克的遭遇会如此的不同？ 4.为什么「新日本精神的商业象征」、不可一世的SONY会败在十多年前还一点不起眼的三星手上？ 这都是一些令人亢奋的问题，从这里出发，学习者可以得出各自不同的结论。只有面对这些问题，率先攻进者的经验和教训才能成为前车之鉴。 第二篇 主题案例 羽西VS美加净：中国品牌的两种命运 <small>羽西是欧莱雅品牌大家族中重要的一员，承担着与其竞争对手宝洁旗下的玉兰油在中国抗衡的重任。玉兰油已经在中国大众消费者的心目中获得了相当大的忠诚度，而获得新生的羽西被倾注了欧莱雅更多的期待。</small> <small>如果说过去美加净错过了最从容的发展时间是国企机制和行政意志之错，那么，美加净复兴的最后一战最缺乏的就是从容的时间。</small> 羽西和美加净，曾是中国本土的两种“优势”品牌，它们在中国经济逐渐融入到国际经济的进程中，纷纷遭遇了被国外日化巨头“收购”的命运，现在我们看到，一个遭到伤害后二次“再嫁”，一个沉寂十年后发出了要复兴老品牌的豪言，昨日的辉煌已经远去，它们未来的命运将会怎样，我们关注着，下面两个案例从不同的角度分别对其作了分析，分析的结果也许能给我们提供些许解读它们命运的信息。 <h3>一、再造羽西</h3> 与那些被称为“本土品牌杀手”的跨国公司相比，欧莱雅显得十分与众不同——被收购的本土品牌不仅不会遭受雪藏命运，相反，它还能够借助欧莱雅的多品牌大船驶向国际化海洋。这一切完全缘于欧莱雅集团CEO欧文中·林德赛最擅长的品牌经营之道——在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌，经过欧莱雅的国际化包装和研发支持，使之成为全球化品牌或某地区的领导品牌，例如著名案例“美宝莲·纽约”。 这个被誉为“品牌收购兼包装专家”的公司，如今正在演绎一个中国品牌国际化的故事。2004年1月23日，欧莱雅全面收购了科蒂集团(Coty)旗下的中国彩妆及护肤品牌羽西。一年多之后的2005年4月22日，欧莱雅在上海高调推出羽西品牌易主后的全新产品，并勾画了羽西品牌国际化的美好前景。 羽西品牌创始人靳羽西女士对此连连评价说：“这次，我嫁对了。” 1907年，发明了世界上第一支合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔创办了欧莱雅公司。历经一个世纪的努力后，欧莱雅已经由一个小型家庭企业跃居成为世界化妆品行业的领头羊。 如今，欧莱雅在中国在中高档化妆品市场已硕果累累：巴黎欧莱雅占据了高档染发市场，兰蔻稳固占据高档化妆品市场，美宝莲牢牢把持彩妆市场，药房销售的薇姿也成为活性健康化妆品市场的领袖品牌，而在这些中高档化妆品的背后，欧莱雅还有一块心病——在中国的大众化妆品市场欧莱雅一直空白。 欧莱雅认为，尽管中高档产品这块市场利润丰厚，但如果要谋求更广阔的发展空间就必须要拓展新的市场，尤其是中国市场不同于欧美及日本市场，中国市场庞大、消费梯度很多，大众化妆品部分的市场份额最大，而价格因素制约了消费者的购买方向。 2003年，欧莱雅开始实施价格策略，旗下的美宝莲的价格平均降幅在10%-30%之间，这一举动使得美宝莲获得了更多的顾客，品牌知名度也大大提高。在美宝莲的带动下，2003年欧莱雅集团在中国的销售较2002年猛增69.3%，全年销售达到1.59亿欧元，比刚刚进入中国的1997年增长824%。 美宝莲的成功降价让欧莱雅坚定了在完成高端市场的布局后必须将眼光瞄准了中国的大众化妆品市场的决心。欧莱雅中国总裁盖保罗说：“中国的大众化妆品市场潜力巨大。” 而成熟的本土大众化妆品品牌自然成为欧莱雅的猎物，2003年12月初，欧莱雅收购了中国本土成功大众化妆品品牌小护士，45天之后，欧莱雅又抢在竞争对手宝洁之前完成了对羽西的收购。 毋庸置疑，羽西是一个运作十分成功的本土大众品牌——凭借靳羽西女士的成功运作，许多人一直以为羽西的身份是国外品牌，并对该品牌拥有很高的忠诚度。 收购羽西后，欧莱雅不仅丰富了产品线，而且也能利用自身资源实现本土品牌销售渠道与其现有渠道的互补——中国的销售渠道昂贵且复杂，而羽西却有着中国250个城市800个柜台的销售渠道。 更重要的是，欧莱雅宣称自己是一个制造美丽的公司，收购羽西正体现着它对于美的理解。“我们从不认为美在世界上只有一种模式，在不同的地区、不同的文化背景、不同年龄、不同性别的人群中，对美的理解都是不一样的。所以我们从来不试图在全球推广一种美的模式。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。我们作为一个专业的化妆品公司，对各个地方不同层次消费者的需求及需求的变化非常敏感，并始终站在消费者需求的角度研发产品，提供不同的品牌和产品供她们选择。”盖保罗说。 收购被雪藏是本土品牌的可怕梦魇，一些老牌日化企业在上个世纪90年代无不有部“血泪史”。 1994年，在国内洗衣粉市场上风光无限的“熊猫”与宝洁合资，北京日化二厂以品牌、厂房参股35%，宝洁以65%的股份控股合资公司，并支付了1.4亿元买断了“熊猫”品牌50年使用权。但宝洁收购“熊猫”后所做一切只是在为旗下的自身洗衣粉品牌扩张铺平道路。在合资7年后，“熊猫”从年产量6万吨下降到2000年的年产量只有4000吨，全国市场份额由10%-15%，一落千丈。宝洁不动声色干掉了这个曾经强劲的对手，而旗下的自身洗衣粉品牌“汰渍”、“碧浪”却成为中国洗衣粉市场的强势品牌。 类似的一幕也出现在上海“美加净”身上，只不过主角变成了联合利华。创建于1962年、出口量曾占据全国牙膏出口总量70％的“美加净”在上世纪90年代将品牌租赁给了联合利华，但联合利华所做的一切同样是为旗下的自身品牌“洁诺”让路，最终美加净牙膏在国内外市场地位急转直下，年销量由1994年的6000万支下滑到2000年的2000万支。 尽管“熊猫”与“美加净”最后都被中方赎回自由身，但是市场形式已经与其当日辉煌之时不可同日而语，要重振河山、力挽狂澜绝非一朝一夕。而这些出现在本土品牌合资过程中越来越多的不幸案例，让许多人得出这样一个结论：这是跨国公司为达到市场垄断而谋杀本土品牌的普遍策略。 羽西会不会被雪藏？很多人都在关心着羽西的收购案。在“嫁给”欧莱雅之前，羽西品牌创始人靳羽西也曾有过一次痛苦的“出嫁”经历。国际化是靳羽西最大的梦想，为实现这个梦想，1996年5月，羽西与世界第五大化妆品公司科蒂（COtY）合资，希望借助这个跨国巨头营销到海外市场，但随着1999年科蒂的战略转型，羽西多年的海外梦想没有实现。 如今，靳羽西回忆起上次与科蒂（COtY）合资的经历时，用一个词来形容——“同床异梦”。“但这次，我嫁对了。”靳羽西笑着说，“我坚信欧莱雅会帮助我实现羽西国际化的伟大梦想。” 盖保罗并不回避关于雪藏之类的问题。他强调说欧莱雅绝不是本土品牌杀手，而重视发展品牌，这是欧莱雅的与众不同之处。“一些跨国公司收购本土品牌后雪藏，无非是为了减少竞争，这是很愚蠢的行为，如果是为了减少竞争，为什么不把这个行业的所有品牌都收购完呢？” 细心的人发现，经过欧莱雅改造后的羽西，曾经标志性的“中国红”不再独当一面，各种时尚的色彩弥漫在产品中，而且聘请的首位形象代言人——香港影星舒淇更是体现着羽西的巨大改变。 “舒淇及其此次为羽西拍摄的平面广告都让人感到羽西给人的感觉变得年轻、时尚和国际了许多。”多数人如此描述对羽西变脸后的直接感受。 但欧莱雅认为羽西中国血统下的中国魅力丝毫未减。“羽西仍然代表了一种中国式的美，”盖保罗解释说，“欧莱雅并购羽西后丰富了羽西的产品种类，倡导全新的‘时尚、精致、奢华’理念。” 在完成对羽西的收购后，欧莱雅做的下一步便是开始像改造美宝莲一样把羽西改造为一个国际化的品牌。羽西全球市场发展总监冯加诺先生向记者介绍了欧莱雅收购羽西后的三个使命：一、深化品牌理念，推出全新品牌理念；二、开创与众不同的美丽新风尚；三、将独特的中国女性美推广到国际时尚前沿，推广到世界各个角落。 对此，欧莱雅在上海专门成立了羽西研发中心与羽西全球市场发展部门。据悉，羽西研发中心是在羽西原有浦东研发中心基础上扩充建成，是继巴黎、纽约和东京之后的全球第四个研发中心，该中心附属于巴黎总部研究中心，负责包括欧莱雅旗下所有品牌的研发，但侧重于中国原材料和配方方面的研究和开发。而此次活动中宣布推出的新产品，正是该研发中心的研究成果。 靳羽西很高兴地告诉记者，她很满意欧莱雅如此珍爱她的“孩子”：“欧莱雅找到了集团旗下17个品牌中最优秀的人才组成了羽西的国际化团队，相信这个‘梦之队’能够实现我的出国梦想。” 不过，盖保罗没有透露将羽西国际化的大概投入费用。“这是很难单独计算的数字，以前欧莱雅打造美宝莲、植村秀都没有如此的单独计算，比如研发中心的投入，研发内容包括旗下所有产品，所以很难单独说为某一个品牌倾注了多少的投入。” 但盖保罗信心十足地告诉记者自己很有把握将羽西国际化。“我们总在说，美不是单一的模式，我们因为种族不同、文化不同、习惯不同、渠道不同而提供具有法国特色的、北美特色的、日本特色的各种模式的产品，中国特色的美也会成为吸引世界其它消费者的美的模式。你难道能够说中国特色的美不可能也成为一种美的趋势吗？” 盖保罗的这句话印证了欧莱雅集团CEO欧文的一句名言，即“一定不要让人感觉到我们是在把西方人的审美情趣强加于世界人民”。 “但国际化的前提是首先在中国做好，中国已经成为欧莱雅集团增速最快的主要市场，由于原有品牌的良好表现及对小护士和羽西的并购，2004年欧莱雅集团在中国的销售几乎翻番，销售额达到近30亿元人民币。在中国做好后我们再逐步推向亚洲、欧洲、北美。”他同时强调说。“而今天，全新的产品、全新的配方、全新的形象代言人、全新的营销方式，正是做好中国市场的第一步，也是国际化的第一步，能够透露的国际化之路现在也只能是这第一步。” “在欧洲，欧莱雅集团被称作市场营销的商学院。”欧莱雅中国的公共关系经理周根良告诉记者说。 欧莱雅是一家强调内部增长的公司，每年增长的80%以上来自内部，与此同时，对于收购来的品牌，欧莱雅有一套成功的品牌进行国际化改造的经验。在羽西之前，欧莱雅收购再成功包装的两个著名案例是美宝莲和植村秀。1996年，欧莱雅花费7.58亿美元收购了美宝莲。在收购不久后，欧莱雅将其总部从孟菲斯迁到了纽约。当进军海外市场时，欧莱雅效仿旗下主打产品——“巴黎·欧莱雅”的做法，在美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字。这是在告诉消费者它是来自纽约的产品，代表着性感、国际化和最新时尚。2002年，欧莱雅占据了全球19%的市场份额，成为全球头号彩妆品牌。 “欧莱雅彻底改造了它原本了无生机的包装，重新将它标为‘纽约美宝莲’。因为在世界许多地方的消费者看来，纽约是时尚的发源地。这一战略被证明是无比成功的。从1996年到2002年，美宝莲在美国以外的市场销售额增长了93%。”周根良说。 与大众品牌的美宝莲一样，作为高端品牌的植村秀也经历了从收购到发扬的过程。欧莱雅同样全面利用资金、技术和国际营销能力的优势，短短几年就将日本品牌植村秀成功拓展到亚洲16个国家和地区，令其迅速由一个传统日本专业彩妆品牌转化为一个综合性专业美容国际品牌。 “这些并购再包装的策略，正体现着欧莱雅多元化和国际化的战略。”周根良说。 目前欧莱雅旗下不同内涵的兰蔻、薇姿、美宝莲等著名品牌均为收购所得，其中大部分品牌的全球盛誉都是欧莱雅“后天”培育所得，而此前，这些品牌大多是某个区域的优秀品牌而已。 “收购后包装再发扬，正是欧莱雅的使命。”他笑着对记者说，“欧莱雅收购的目的不是为了增加短期效益，而是希望这个极具潜力的品牌能够与欧莱雅的网络、资源产生协同效应的合力，成为欧莱雅多元化与国际化品牌大家族的一分子。” 盖保罗说：“欧莱雅的品牌管理已经有近100年的历史，公司的历史也就是品牌管理的历史。” 如今，欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%。目前已经有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。 按照盖保罗阐述的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分： 塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，其产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的消费能力；第二品牌是全球最著名的高端化妆品牌之一兰蔻，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是碧欧泉，面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者，欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，其价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。这些产品主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点。 中间部分。中端品牌分为两大块：一部分是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发定位偏高，它们销售渠道是发廊及专业美发店，欧莱雅认为这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服务，使用效果会更好。另一部分是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房销售。 塔根部分。在大众市场目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等大超市有售。第三品牌是美宝莲，在全球和中国彩妆领域排名第一，目前已经进入了600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化、年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在中国有28万个销售点，网点遍布二、三级县市。 羽西是塔根部分中的第二品牌，继续秉承“专为亚洲人的皮肤设计”理念，在全国240多个城市的800家百货商场有售。 羽西是欧莱雅品牌大家族中重要的一员，承担着与其竞争对手宝洁旗下的玉兰油在中国抗衡的重任。玉兰油已经在中国大众消费者的心目中获得了相当大的忠诚度，而获得新生的羽西被倾注了欧莱雅更多的期待。 欧莱雅是这样一个有趣的公司，正如有人这样贴切的形容它一样：“收购各种光怪陆离却代表形态各异的文化的品牌，打造一整套法国式的优雅包装，然后推向有着不同细腻需求的细分人群市场，在各种品牌精确的市场定位和不同渠道中，欧莱雅可以以不同的形象接触差异性很大的不同客户群体。” <h3>二、复兴美加净：会不会只是三分钟热情？</h3> 一段时间以来，老品牌复兴成了一些地方政府长官最上心的课题，在“政绩工程”和“民心工程”之间，他们的平衡术忽然似乎找到了最佳感觉：一方面，老品牌大多关乎文化传承，中国人虽然最不善于尊重历史，但是谁要是真想割断历史血脉，肯定有人站出来以“人民”的名义表示抗议，所以，保护老品牌，尤其是中华老字号，在某种意义上是奉人民旨意的大好事；另一方面，老品牌既然有一定群众（消费者）认知基础，若再追加一些投入，打广告，换CI，搞促销，让公司改制或上市，忙乎一阵，总能擦去老品牌身上的灰尘，业绩回升指日可待——至少从行政意愿上来说，这种逻辑合情合理，且难免不让人为之兴奋。 然而，就事实而言，老品牌复兴的过程，充满曲折艰辛，甚至发生了很多匪夷所思的事，而且不少老品牌并没有等到自己的重生时刻，就倒毙在兜兜转转、踟蹰徘徊的迷途上。 尽管如此，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，一些对老品牌复兴怀有“不成功，就成仁”或“死马当作活马医”、“船烂尚有三千钉”心态的企业，仍在谋求进取之道，看得出，只要不死，它们的梦想和努力都不会停止。但是，又从哪里可以看出重生和中兴的希望呢？ 我们就以上海家化试图复兴美加净作为研究案例。 对于复兴老品牌与创立新品牌的争议，上海家化的战略和市场营销副总经理王茁曾在中央电视台2005年初召集的某次论坛上说明了自己的观点。他以上海的房地产市场为喻，说明自己的倾向——说实话，接近王茁更多之后，你大致可以发现这最多是王茁作为公司一员的“倾向”。这个比喻大意是说，上海浦东陆家嘴的房子卖得很贵，一平方米超过2万元，一套150平方米的四居室房子大概要卖三、四百万元，一套别墅能卖500万元。但它们却还不算上海的“楼王”。“楼王”是华山路一带的老房子，经过修缮之后，差不多等大的面积可以轻易地以1000万元的超高价出手，而且买主即使买下老房子之后，也不能擅自作主进行大动作的改装。 这个比喻看似恰到好处地强调了老品牌“复兴有理”，然而仔细分辨一下，这显然是一种偷换概念的说法。因为老房子之所以卖价高，除了时间因素、地理位置因素和物以稀为贵的供需因素之外，最重要的是文化因素，也就是说这些老房子里曾经住过的历史名人、往来圈子及其相关故事，构成了老房子走俏的关键元素。 而美加净作为化妆品老品牌，虽然在短缺经济时代令消费者向往，也只有少数城市人群可以消费得起，然而，除了畸形时代因素在起作用，使曾经的消费者心目中保留部分亲切感，美加净品牌里，根本谈不上有多深厚的文化因素。这是美加净之所以不同于老房子的最大分野，重振美加净与重修老房子之间也就找不到必然的契合点。 也就是说，如果每个企业都会为自己的经营行为提供至少一个动机或一个假设的话，上海家化把复兴美加净作为未来发展战略的主要支撑脚，其动机或假设从一开始就已经错了。 事实上，上海不只一个家化在搞老品牌复兴，冠生园、凤凰自行车、永久自行车、老凤祥银楼、光明乳业、海螺、恒源祥等企业，都在忙于做老品牌复兴的工作。台面上的王茁尽管给出一个疑似“复兴有理”的比喻，私底下，他坦然承认现在认为该放弃老品牌的观点是主流，上海那么多老品牌搞复兴，但道路都会很难走，而美加净的复兴，有市场仍存留机会的因素，但“更是一个迫不得已的选择”。 作为最有资格担负本土护肤品牌狙击如宝洁、欧莱雅、联合利华等“西方列强”任务的企业，2003年，上海家化在制定自己的中期发展战略时，不得不接受旗下品牌虽多，但群龙无首的尴尬事实。 如六神，在花露水市场风生水起，但局限于夏季沐浴市场，且把“去痱止痒”的品牌诉求移植到护肤品，不仅不太合适，相反这种随意延伸，还有可能稀释六神原有品牌资产的危险。清妃的档次，暂时也不适合到大流通领域，譬如超市货架上去销售。而佰草集一般都在走高端专卖店的路子。所以，要进入大众护肤品市场，上述品牌显然都无法担负这种攻坚任务。而原有一些较低端、也在走大众化路线的产品，如雅霜、友谊，又只是一些区域性特别强的品牌。如雅霜在华东地区，中原一带卖得不错，其他地方表现一般，友谊则在东北市场非常受欢迎，但关内影响就非常小了。 当然，上海家化不是没考虑过新创品牌，但是几年来的“流产”经历使他们也失去了自信。他们推过舒心（音），也做过玉泽面膜，但是失败率太高。 这样，实际上只有一个美加净可以选择，而且只是一种做排除法后的选择。尽管“受伤”的美加净自1994年从美国庄臣公司高价赎回后，在上海家化领导层议而不决的等待和犹豫中，已经被“冷藏”了近10年之久。——关于这一点，上海家化的董事长葛文耀曾不止一次对新闻界表示他要为战略犹豫负责。 而从外部看，首先，护肤品市场的机会仍然很大，生活水准的提高，必然会使13亿中国人的大部分逐步懂得呵护自己的身体。其次，一批忠诚的顾客群，不管上海家化是否做市场推广，他们仍然在买美加净。 如此盘整资源，将内外因素综合考虑，上海家化最终“押宝”老品牌美加净，冀望美加净的复兴，能发挥旗舰作用，带动上海家化的复兴。在接受某知名财经报纸记者采访时，葛文耀甚至高调表态：“复兴美加净的战略将保持10～15年不变。” 问题是，作为国有企业（尽管其下辖上司公司），既然葛文耀可以“冷藏”美加净10年而无碍其领导位置，那么，就算复兴美加净的10年战略再错一次，又有谁会真正因此心痛？在国企这种酸碱度严重失调的土壤上，结出任何苦果都是可以自我原谅的。复兴美加净甚至复兴上海家化的最大阴影是：企业到底是为了所谓民族感情或“咽不下一口气”而经营，还是真正让其回归到一个逐利组织来经营。早知道“美加净”要冷藏10年才摊出来说事，当初为什么要花大价钱从外商手里回购？既然花大价钱从外商手里回购“美加净”，却为什么可以任它尘封自己的青春时光，冬眠10年之后才让它苏醒，而且苏醒过来未几，四肢还没活动开，就要让它作为主力选手走向国际强手如林的赛场？——后来有心者如果撰写中国企业史，发生在上海家化美加净品牌身上的一幕一定是逃不了的一个节点：所谓“迫不得已”的战略选择，常常都是自身暴殄天物之祸。首先是国企体制之祸，时日渐长，则是国企思维之祸，与是否改制、上市，即使是海外上市，关联不大。 即使是现在，上海家化在对待复兴美加净问题上到底有多坚定，仍充满着不确定的意味。这首先表现在上海家化人不再强调美加净是战略品牌，甚至否认企业高层对复兴美加净说了“狠话”。其次，自2004年9月花5000万元在中央电视台大打美加净广告之后，美加净在地面（渠道、终端）上干了啥，目前不清楚。最后，策应性品牌六神、佰草集的行销举动仍然猛过美加净的动静，美加净作为主力品牌的地位仍是“只闻楼梯响，不见人下来”。 一个时代有一个时代必然诞生的光荣，就像一个时代有一个时代注定要犯的错误。 上个世纪80年代末，90年代初，全国各地都在创造条件吸引外资，广建开发区。广东人提出一个很形象的理念：“靓女先嫁。”把著名空调生产企业华宝卖给港商，最终“华宝”品牌被搁置一旁，心有不甘的地方政府只好花比卖价高得多的价钱回购“华宝”。而比广东人更好面子、因而卖得更火的上海人，把当时家里几乎最优质的家当全部拿出来，譬如美加净、中华牙膏、雅芳珍珠膏等，纷纷被外资掌控。结果富女婿可没有帮老丈人家光宗耀祖的心思，相反，他们处心积虑地利用这种合理合法的途径，为自己清扫了进军中国市场的障碍。 创立于1962年的美加净，这个创造了中国化妆品市场第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支定型护手霜等无数光荣的民族品牌，差一点就在这场外资收购阴谋里，陷入永劫不复的境地。1990年，美加净在全国护肤品市场占有率高达20%以上，美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入3亿多元。但被收购后的第一年业绩就一泄千里，惨不忍睹，骤降至600万元。到1994年上海家化忍痛买回美加净时，行业市场的快速发展已经抛离了伤痕累累的美加净，而新竞品们毫不客气，“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。又是10年过去，当年的老七玉兰油与美加净恰恰交换了一个位置，光玉兰油一个品牌的全年销售额就有20亿元，而美加净的业绩自然不太拿得出手。——以致王茁在谈到美加净复兴与上海家化复兴的共生话题时，明确地说，如果美加净能回复巅峰时期的市场占有率，而六神的贡献不减少，佰草集的份额能再大一点的话，上海家化的复兴就变得简明多了。“现在的压力集中在美加净的复兴上。它的市场份额下降得太多了！” 在上海家化人看来，一个品牌老化的重要表征就是市场占有率的下滑，有时即使你的份额没下滑，但是如果连续几年低于行业发展的平均速度的话，也要引起警惕。 但是，市场占有率下滑只是一个结果。与其说一个品牌老化的重要表征是市占率下滑，还不如说是消费者缺乏走向这个品牌的动力，从企业来说，是品牌缺乏对消费者走近自己的拉力。 仅仅依靠零散的回忆过日子，对企业品牌而言，指望消费者有此“愚忠”无疑是痴人说梦。美加净给了一些消费者美好的回忆，但是你可以偶尔怀念一下幼年时与你在山坡上拉手的小姑娘，但是天天在家里面对的，是更能与你相伴盐油酱醋茶过日子的黄脸婆。 如何唤醒消费者的记忆？ 与其说复兴老品牌，不如说是要复兴消费者头脑中关于老品牌的情感和记忆。上海家化要复兴美加净，要践诺“坚持美加净发展15～20年不动摇”的战略思想，如何执行是关键。 据王茁说，2004年，他们做的第一件事是把营销预算提高了50%。而这笔预算用在什么地方呢？央视广告、地方媒介广告、促销和终端建设。他表示，过去他们较少重视公关活动的作用，2005年会在公关方面大力加强。广告的诉求则可能以怀旧为主题，做得另类一点。 而对消费者角色的解析大概可以看作是上海家化人营销进步的表现。他们认为，关于美加净的消费者其实可以分为两类人。第一类人完全可以买得起比美加净更贵的产品，但他就要买美加净，这是一种主动选择型。第二类人收入有限，只能承受美加净的价位，这叫被动选择型。现在要做的工作是，把主动选择型的消费者感受和价值观提炼出来，加以弘扬，传播，吸引住更多被动型消费者，让他们相信自己选择的正确性，使他们日后收入增加了，仍能坚持选择美加净。说白了，就是通过主动者的“言传身教”，化更多的被动消费行为为主动、指定性购买。同时，会从这些主动选择型的消费者价值观里，找出那些驱动因素，去影响那些经常换牌子的消费者，最终便于企业识别核心的主动消费人群，给品牌提炼出能代表某一个品类的明确价值取向，如玉兰油传播一种“充分自信的感觉”，大宝传播其“平民化、广泛适应性”等等。 相对而言，美加净80年代虽然有很不错的价值取向，但经过合资又收回的折腾后，很多东西已发生位移。王茁打了一个比方，“我们没有在价值地图上标明我们的村寨，所以，即使消费者经过我们，也不知道我们能够提供什么价值，他们不可能停留下来”。这意味着美加净需要再定位，但这无疑是个漫长的过程。“美加净的困难在于这么多年的沉寂，传播动作和幅度过小，沟通不及时也不够，造成品牌形象模糊，让消费者觉得美加净没有多少进取心。但只要加大投入，不浪费钱，品牌内涵不出现反复摇摆，坚持与消费者做沟通，一定会有一个结果的！” 广告和公关能解决美加净在消费者心目中的记忆复苏问题吗？据王茁介绍，美加净的市场占有率目前大概排到第七的位置，未来的目标是进前三。粗略分析一下，要想跻身宝洁、欧莱雅和雅芳等日化巨头组成的第一阵容，除非真有人梦想童话版的“龟兔赛跑”故事在现实中演绎。而即使是本土品牌大宝、隆力奇、采诗等，随便拎一个出来，打广告的热情、豪气和持久性，都胜过“间歇性发热”的美加净。而对渠道的精耕细作方面，他们弯下身子的谦恭程度，比紧抱着“海货情结”不太松手的美加净都要成熟、务实得多。 也就是说，广告和公关可能能唤醒一些消费者对美加净的情感和记忆，但是由于这方面的投入并没有与竞品形成差异化的高度和强度，在美加净进一小步时，其他领先品牌可能同样进步或进步更大，那么，美加净的复兴之路就越发显得漫长。一旦漫长得失去耐心，而家化旗下的其他品牌表现突出，则美加净的复兴梦必然显然最尴尬境地。 <h4>对美加净最不从容的敌人是时间</h4> 当年美加净的自动冬眠给了包括玉兰油这样的化妆品品牌以大好的发展机会，而今，一个玉兰油品牌的市场贡献超过上海家化旗下众多品牌所有的市场贡献。尽管如此，王茁表示，从做品牌的角度来说，不相信玉兰油一家可以把“价值地图”插满，就算插满，也可以切割进去。你说自信，我可以表达轻柔。美加净品牌复兴最紧迫的事，就是必须在这样的“价值地图”上占据一座山头，然后插上一面旗帜，旗帜上写着几个大字，这就是你要告诉消费者的属于你的、与众不同的品牌主张。 有了品牌主张，还要大声一点说话。王茁承认，美加净过去多年就有一个不说话的毛病，尤其是不在全国市场说话，久而久之，消费者没有必要对你形成愚忠。 所以，即使是消费基础很好，并且品牌推广的潜规则里有一种“越是老品牌，不不推它也增长；越是新品牌，你下再大力气也推不动”现象，企业仍需对老品牌保持持久的投入，不要成天想着这孩子已经长大了，把奶给其他孩子吃去。事实上，如果把用于新品牌推广的费用专注一点用在老品牌身上，老品牌的复兴会比预想中的容易得多。从2004年起，在家化内部，品牌资源的配置上，美加净与六神基本持平。尽管做六神的员工对此持保留意见。 王茁举可口可乐为例。它已经是世界上第一品牌，但每年仍会花费巨资维护品牌，强化与消费者的沟通。如果它也产生歇几年的想法，那么它的股票表现一定会好看多，但它为什么不那么干？ 对于那些成天嚷嚷要创新的企业，王茁抛出一个观点说一味地创新就等于放弃。那可能是一种遇到困难就想撤退的懒惰行为。也许只要再坚持一会，就会成功，但老是强调创新，老品牌的资产积累就会成问题。断奶之后再恢复喂奶，当然会有些困难。 综上所述，上海家化似乎把复兴美加净的有关问题都想清楚了，看清楚了，然而，作为旁观者，我们仍然看不到美加净在做品牌传播时，向我们传递了什么清晰、新颖的价值主张。知易行难，我们只能审慎地看待美加净的复兴过程。如果做六神不仅给企业创利更大，而且给员工个人可以带来可观收入，他们怎么会乐意去做美加净？王茁没有否认在家化内部，复兴美加净的信心指数远没有做大六神那么高，但资源仍在向美加净倾斜，只是，这一定会有一个限度。 更重要的是，即使美加净能够在空中端出明确价值主张，但地面上上海家化的营销队伍仍不被专家看好。曾在日化行业浸淫多年的俞雷就曾直言不讳“上海家化的销售系统绝对是个二三流的队伍，他们的分销结构有着严重的结构性问题”。在他看来，“经营部+批发商”的模式是上海家化多年来采用的方式。如果说经营部直接操作K/A，批发商操作其余零售网点，那么问题不大。但是现实的情况却是上海家化的经营部几乎都在和自己的批发商抢生意，他们很大程度上还在依靠品牌多年来累积下的老本走大流通渠道冲业绩，对于渠道的精耕细作和经销商管理还相当欠缺研究。而上海家化营销能力被看低的另一命门是，受制于国有企业僵化的人事制度，这家企业大多数的销售管理层（包括大区经理和经营部经理）还都是上海人，俞雷对此发出反诘：“一个没有全国用人胸怀的公司能成就全国的霸业吗？答案是否定的。” 我们当然不想愚妄地宣判美加净复兴之路的死刑。实际上，美加净复兴在家化集团内部提上议程，也不过最近两年的事，所以，它们还在摸索价值主张，加强品牌规划的计划性，还在调和内部的不同声音、统一认识，还在被动地期待民族情感增强、中国消费者自身变得成熟和理性，还在与投鼠忌器、得陇望蜀的思想作斗争，还在尽量降低冒险一击的风险，还在加快国际化人才培养和引进的步伐，这些都是可以理解和值得期待的。 但是，正如宝洁某高层曾对上海家化董事长葛文耀发出过的“威胁”：“只要打倒你的长腿，你就走不了路！”确实，对于“中国驰名商标”美加净而言，一个品牌由4家不同企业共享的隐患也许还不是心腹大患，改变“一条腿长（策应品牌六神）一条腿短（主攻品牌美加净）”的市场不利局面才是最需忧患的事情。如果说过去美加净错过了最从容的发展时间是国企机制和行政意志之错，那么，美加净复兴的最后一战最缺乏的就是从容的时间。这几乎是个轮回报应式的惩罚！但是，西西弗斯仍在运石上山、无暇自怨自艾，普罗米修斯仍在被雷劈鹰啄、不肯屈服求饶，美加净呢？是不是要给自己更多自信？ “SK-II事件”也许可以给中国本土品牌一个启示：跨国公司横亘的大山并非真的不可逾越。在过去制定营销计划，分析强大外企对手的优劣势时，中国人哪能想到安全性这些产品消费的基本元素竟可能是外资产品的软肋？同时这个事件也许会逐渐教育中国消费者：外资产品真的可以精细到减少多少条皱纹，年轻多少岁的程度？宝洁无非是把握了中国人得过且过、最怕认真的心理，所以，它也在用赌的心理。 国际化一直都是羽西最大的梦想，为实现这个梦想，羽西已经走了很长的路，如今欧莱雅高调推出羽西品牌易主后的全新产品，并勾画了羽西品牌国际化的美好前景，羽西品牌创始人靳羽西女士更是说羽西这次嫁对了，现在看来，羽西的梦想似乎很快就会实现，而美加净的复兴仍然是前路茫茫，面对如林的强大外企对手，更显得美加净的势单力薄，再加上自身的种种问题，我们不知道，美加净的未来会是什么样的，我们无法预料，但对于羽西和美加净，我们几乎已经可以看到两种不同的命运已经降临。 <small>王晶：《经济观察报》记者，长期从事品牌等方面的报道。</small> <small>何志毛：财经作家，《新营销》杂志编辑部主任，著有《红黑科龙》等书。</small> 第二篇 主题案例 麦当劳VS肯德基：谁在中国更成功？ <small>连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。</small> <small>同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能为全面反超之势？甚至形成如此悬殊的落差？</small> 连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。 同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能呈全面反超之势，甚至形成如此悬殊的落差？ <h3>一、逐鹿中国的争锋落差</h3> 20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。 从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构teic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 这种落差的原委很多专家均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系统理解。对于其争锋落差的幕后真相，笔者不妨在此作番大胆地尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。 <h3>二、连锁经营落差之两大真相</h3> 众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。 所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称RC），即总公司直接投资开设连锁店；自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。 三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。 正所谓“删繁就简三秋树”，我们在此不妨透过表象，从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较： <h4>核心指标之一：连锁餐厅的扩张速度与数量</h4> 麦当劳： 麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩，由克洛克1955年在美国创办。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。 到2002年第一季度，餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，到2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002—2004年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25％左右，低于开始的38%的年增长率。 肯德基： 是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。 截至2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。 从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间；在1997—2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70％。 肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从1987年第一家店开张，历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥开业，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，其速度越来越快。 对比结果： 除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002—2004年的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。 据媒体报道，麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中特许加盟店将占20%。同时，中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼公开表示，肯德基在2005年将保持高速开店策略，并把网络伸展至四线城市，仅2005年便新开300间餐厅，其中特许加盟不超过5%。 <h4>核心指标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量</h4> 麦当劳： 据中国连锁经营协会2003年资料统计，截至2002年底，麦当劳在中国店铺数543个，销售规模为32亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万元/年。 肯德基： 同样来源于中国连锁经营协会2003年的资料统计，截至2002年底，百胜（其中90％以上来自肯德基）在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推，肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万元/年。 对比结果： 依照双方2002年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25％以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低赢利甚至不盈反亏的状态。 <h3>三、中国市场落差之检讨</h3> 综观上述两大落差真相，我们不禁要问，同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能呈全面反超之势？甚至形成如此悬殊的落差？其中原委仅仅是水土不服的本土化进程，抑或是先来后到的战略步骤？在笔者看来，绝非如此简单。 常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识，尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。 肯德基： （1）先知先觉，起点本土 早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。 在充分吸取1970年、1971年香港发展失败的经验教训后，他深刻地认识到，在这个古老新大陆发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。就此他高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点（新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓）。 1986年的4月，迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权（当时新加坡的肯德基是授权别人经营的），提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。 同年的9月下旬，他任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景；在美国求学，受过严谨的专业化训练。曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，特别是有过在中国开办餐饮业的成功经验，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展至关重要。 王大东的加盟为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，这对于一家不熟悉中国文化特点的跨国公司的初期本土生根和发展起到了关键作用。并且通过在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理，尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，保障了进入中国大陆之后能够迅速地融合并做到游刃有余。 经过长达一年多的考察论证，王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”这一天很快变成了现实，1987年的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。 （2）追求卓越，速度制胜 肯德基进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁、现任百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌。 以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也始终秉承了“中国餐饮的第一品牌”的原则，“我们要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。”苏敬轼在肯德基中国第400家餐厅的开业仪式上如是说。肯德基最终在中国修得正果，真正实现了中国快餐业第一品牌的愿景。 经过6年的摸索，在成功开办了10家中国餐厅，掌握了丰富的本土运作经验的基础上，肯德基在中国开始发力。自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反应组织机制（率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海），集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略： ——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略（早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5％即60家以上的特许加盟店）。 ——战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。 ——供应链整合。充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。 麦当劳： “麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。 1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。 麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。 （1）后知后觉，后劲不足 在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992—2002年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002—2004年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。 （2）庞然大物，决策迟缓 2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开始“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度，以至于影响到对同一个目标店铺选址的决策过程。 小结： 老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？ 中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。 对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），另从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持其他市场发展的“造血机”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其营业额的17％—23％作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。 长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上被肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。 可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策等几个主要因素上的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。 客观地说，肯德基较麦当劳而言，虽有先发优势，但在麦当劳正式进入中国市场的第3年，肯德基的连锁店铺数也仅仅是屈指可数的4家，并未形成明显的优势，两者的市场起点可以说是基本一致的。何况，麦当劳在1990年进入中国市场之初的快速发展战略，与肯德基也无实质差别，但为何在进入2000年之后，尤其是关键性的近3年，其发展严重滞后，以至于形成如此悬殊的市场落差呢？笔者认为，我们不能无视“麦当劳之困”： ——麦当劳身处的经营环境明显恶化。自20世纪90年代起，麦当劳海外扩张加速，但作为美国的三大文化象征之一，其快速扩张并没有为它带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化”的替罪羊，自1999年以来，因环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的麦当劳遭袭事件已达5起。“9·11”事件刚过，就有穆斯林在印度尼西亚首都雅加达的麦当劳餐厅闹事。更有甚者有人将每年的10月16日定为“世界反麦当劳日”，使其惯行的“结网制胜”战略开始受到了挑战。 2002年12月，麦当劳47年以来的首次公告每股亏损27美分，由于规模过于庞大已无法再保持每股盈余10％至15％的增长速度。麦当劳声誉陡转直下，仅第四季度就关闭了175个快餐店，同时撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，裁减400到600个职位。 不断爆发的环境危机严重影响了其整体经营绩效，导致了其资金链上的窘困，也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，大树底下好乘凉，并且其在国外的业务比重远远小于麦当劳，所受牵连远远小于麦当劳。 ——单一的直营连锁模式，更加重了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基通过战略性地先行发展加盟连锁的方式，到2004年底，业已发展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800万元人民币的加盟费用计算，至少在中国市场，肯德基通过这种方式获取了多达4.8亿元人民币以上的滚动发展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。 2003年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟麦当劳，中国的投资者需要花费200万至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其他地区水平相当。 而肯德基的特许方式是更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。 ——“结网制胜”的体系痼疾。长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群进行有效的区隔和拦截。但其极易导致企业患上“后全球化症候”，即全球扩张达到最优经济规模后，企业便会进入平稳发展期，在现有管理结构和管理能力不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理成本的瓶颈。 由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改进上明显滞后于对手，产品开发更是与目标市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低赢利状态。 在最近的两年中，肯德基计划对肯德基加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），这非常清楚地显示了肯德基的下一步意图，在大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中。 “结网制胜”的体系就是系统联动，但这极易被竞争者分割蚕食，而肯德基的单兵协同作战，不仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技能，可大大提高单兵独立作战能力。肯德基以此战略漂亮地打了一场令麦当劳措手不及的中国市场防守反击。 资金链吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于肯德基。从微观看来，决定其胜负的关键原因来自以下几个基本的营销要素。 （1）人群定位之毫厘之差 两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。 随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16—25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。 麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但“儿童”并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非赢利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。但竞争者的大量涌入使得麦当劳越来越力不从心，彼此间的“新品战”、“促销战”等正使得这个行业的利润被逐步摊薄，麦当劳在以家庭为品牌利润基础的道路上行走得已颇为艰难。 在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。 “我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑。从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。 （2）产品定位之大同小异 肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。 在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。 2000年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。包括：老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。 而麦当劳引以为豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”（高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素）的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对手的创新而优势渐消。在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，汉堡王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊色。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而在比口味、比感觉的餐饮市场，产品的细微差异决定了麦当劳处于不利的竞争位置。 由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基（2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”）。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了消费者对产品的信任度。 2004年3月9日，麦当劳在欧洲16个国家大幅减少汉堡包系列食品，取而代之的则是鸡肉色拉、酸奶和碎水果等。其欧洲业务执行副总裁丹尼斯·埃内坎这样说：“顾客对保健食品和生活方式越来越关注，就是我们对顾客需求作出的响应。”与欧洲相反，“双层吉士汉堡”正在中国进行持续长达一年的热销活动，让我们不禁怀疑这个庞然大物的反常心态。 （3）成本价格上之居高起伏 众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（即2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到5元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此的价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。 据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。 （4）选址策略上之执行高下 实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点”。但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件（2002年12月1日，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的消息）。 小结： 客观而言，两者内在管理机制难分高低，但受制于一些微观要素的细微之别，深刻地影响了双方连锁餐厅的投资收益与经营质量，进而影响了连锁店的扩张速度与数量。庞然大物的麦当劳身受体系制约，决策迟缓且屡遭全球风波株连，与肯德基专注于中国区战略的发展相比，自然落了下风。 分析了导致两者差别的战略与营销层面的因素之后，我们还不能无视两者在品牌与形象层面上的运作得失：1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌并名列榜首。 2003年10月，在麦当劳接连不断负面新闻见光后，tOM网站就其顾客满意度做了网上调查，对麦当劳很不满意的有6050票，达到41.31％；认为一般的有5563票，占37.98％；认为还行的有3034票，这说明各类负面消息的影响已经不容乐观。 从调查来看，麦当劳虽贵为全球快餐第一品牌，其品牌资产傲居全球前10强，但在中国市场，却让人大跌眼镜。我们无从评判两者在中国市场的广告传播运作水平高低，但却可从其应对危机的公关行为一比高低。 ——麦当劳作为跨国品牌，自然“树大招风”，被指责为“狭隘美国文化侵蚀其他文明的一个工具”，成了愤怒人们的“出气筒”。国内除了毒油和爆炸等产品质量事故的困扰，“网站国家列表找不到中国，麦当劳做错了什么”等让中国民众失望的事件也频频发生，无疑直接损伤了麦当劳的品牌形象。另一方面，麦当劳处理危机的态度和效率也成为人们非议的焦点，诸多因素都影响了其经营发展。 ——而肯德基则是屡屡“化险为夷”，常有“妙手回春”之举。如在2004年1月16日，肯德基借大陆第1000家店开业之际发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象；2004年2月的“禽流感”，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺“食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，供应商、库存、运输、烹制层层把关，以消除疫情影响。 小结： 中国的品牌和形象运营具有独特的个性：一方面民族荣誉感很强，另一方面媒体具有很强的公信力。这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，舆论就会出现一边倒的情况。麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，直接导致其品牌的认同感降低，这也是产生落差的一个重要注脚。 <h3>后记：致胜中国的觉悟检讨</h3> 基于其在中国市场整体经营绩效上的落差，2003年9月，刚刚从全球财务危机中缓过神来的麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。在中国市场启动了全面赶超的“制胜计划”(Plan to in)：一方面开始大力推行特许连锁加盟，另一方面，将总部由香港迁至上海，并宣布其在中国的快速扩张计划（1年时间从600家扩张到800家），并在全球120多个国家同步推动“我就喜欢”的全新品牌活动。通过此次重大决策调整其品牌战略，将目标消费者人群从先前“小孩和家庭路线”转向“青年路线”，以期重塑昔日辉煌。 仔细观察麦当劳在中国市场的最新举措，不可不谓是其面对中国市场落差的某种觉悟，从组织机制、市场定位到“品牌变脸”，但以前笑眯眯如今改跳街舞的麦叔叔在中国市场上真的能如愿以偿吗？也许答案真要让笑到最后的人来回答。 营销大师弥尔顿·科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题，其中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤”。麦当劳与肯德基的竞争仍在继续，如何在本土化产品研发上市与保持快餐标准化一致性中寻找<strike>rike>到一个平衡点，这对于这两家国际餐饮巨头而言，都是非常紧迫之事。 我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。 <small>黄云生：上海联纵智达营销咨询公司高级咨询师、品牌总监，复旦大学企业研究所特约研究员，长期跟踪观察和研究中国企业的品牌与营销问题，致力于打造本土的世界级品牌。E-mail：hyunsheng@126.</small> 第二篇 主题案例 SK-IIVS康泰克：傲慢与理性的差异 SK-II和康泰克在不同的时间和不同的领域遭遇了信任危机。面对危机，宝洁和中美史克对外的反应和采取的处理方式完全不一样，最后的结果也完全不一样，他们也同时在危机管理方面给我们留下了两个完全不一样的案例典型。 SK-II和康泰克，一个是宝洁旗下的全世界最高档的化妆品牌之一，一个是中美史克公司自进入市场以来，占据了国内6亿元感冒药市场、11年中累积销量超过50亿粒的知名感冒药。它们在不同的时间和不同的领域都遭遇了品牌上的信用危机，面对危机，两家公司采用的危机处理方式迥然相异，两种方式所带来的后果也是相差甚远。一个因为傲慢付出了代价，一个因为理性得到了赞赏。 SK-II和康泰克，危机管理的两个迥异案例，在此，我们不妨作一番对比。 <h3>SK-II：傲慢的代价</h3> 风波肇端有相关资料表明，2005年1月，一位从事保险业名叫吕萍的江西女性消费者，在听信了知名化妆品品牌SK-II关于“连续使用28天，细纹及皱纹明显减少47％”的广告宣传后，在南昌一家大型百货公司花840元钱，购买了一支25克包装的SK-II紧肤抗皱精华乳。结果使用28天后吕女士非但没有发现自己的“肌肤年轻12年，细纹减少47％”，反而在使用过程中出现过皮肤瘙痒和部分灼痛的情况。她为此就虚假广告等问题委托律师状告SK-II。 据律师调查，此款SK-II紧肤抗皱精华乳的产品还存在成分标示不明及成分含腐蚀性物质的嫌疑。据吕女士的委托人唐先生介绍，他们撕去了这款产品瓶身上贴着的不干胶中文说明，发现瓶身原本印有产品成分的日文说明，日文标示的产品成分表明，这款SK-II紧肤抗皱精华乳的成分包括氢氧化钠、聚四氟乙烯、安息香酸钠等化学材料，其中氢氧化钠俗称“烧碱”，具有较强的腐蚀性，而聚四氟乙烯俗称“特富龙”，“特富龙”是用于电饭煲不粘锅制造的常见化学材料。 于是唐先生认为，不在产品包装上用中文予以相关成分警示，违反了我国《产品质量法》第28条规定；中文说明不予以成分标示则侵犯了中国消费者的知情权。 这成了宝洁遭遇品牌信用危机的肇端。 当事人吕萍由于在使用SK-II产品的过程中出现了一些不良反应，曾向咨询服务人员咨询，当时咨询服务人员告诉她“等用完28天后再说！”然而28天后，不良反应更加厉害。于是，她跑到SK-II柜台理论，据说服务人员态度十分蛮横无理，还抛出一句话：“你愿意到哪里告，就到哪里告去！”吕女士因此很愤怒，遂以以下两点理由起诉宝洁公司： 1．虚假广告：SK-II的广告册上宣称“使用4周后，肌肤年轻12年，细纹减少47%”，然而吕女士使用后不但未如广告中所说的那样变得年轻12岁，反而出现皮肤瘙痒和部分灼痛的情况。广告涉嫌欺诈。 2．侵犯消费者知情权。在吕女士和其委托人唐先生撕去了该款产品瓶身上贴着的不干胶中文说明后，发现瓶身原本印有产品成分的日文说明。日文标示的产品成分表明，这款SK-II紧肤抗皱精华乳的成分包括氢氧化钠等化学材料，其中氢氧化钠俗称“烧碱”，具有较强的腐蚀性。由此，吕女士和唐先生认为，不在产品包装上用中文予以相关成分警示，侵犯了中国消费者的知情权。 3月10日，宝洁中国有限公司成为被告并获法院批准，宝洁公司收到法院的传票。 危机扩大遭到起诉后宝洁公司没有主动掌控或引导媒体，而只是草草地发布声明，称“自己的产品有双重保险保证其安全性”，并强调“产品手册中对产品的宣传内容都有实验数据支持”。宝洁发布的寥寥数则澄清信息，被更猛烈的质疑声压倒，宝洁亦被舆论指为态度僵硬乃至傲慢。 SK-II风波愈演愈烈。媒体关于“宝洁公司SK-II被告含腐蚀性成分”报道已经到了炙热的程度。但直到3月11日，宝洁没有举行任何媒体见面活动，也没有主动向媒体提供有新闻价值的文字资料。结果，宝洁错过了灭火的最佳时机，媒体炒作愈演愈烈，最终变得一发不可收拾。 正所谓好事不出门，坏事行千里。在危机出现的最初12—24小时内，消息会像病毒一样，以裂变方式高速传播，公司必须当机立断，快速反应，果决行动，与媒体和公众进行沟通。可惜宝洁公司作出的反应让人遗憾，宝洁自己切断了本来可以争取与消费者和维权者和解的可能的机会。危机发生后，SK-II“涉嫌虚假宣传”和“烧碱风波”在媒体的关注下迅速传播，从消费者投诉，到工商部门的介入，再到法院的立案，时间仅仅为数天。 在宝洁被诉闹得沸沸扬扬之时，SK-II形象代言人琦琦于3月8日发传真称将继续支持SK-II，3月9日，SK-II紧肤抗皱精华乳的代言人香港明星刘嘉玲也发来电子邮件表示声援，称“我很高兴继续支持SK-II”。但刘嘉玲的声援马上遭到原告吕女士的代理人唐先生的质疑，甚至随后刘嘉玲和宝洁公司一起被追加在了被告栏里。 这时宝洁公司搬出产品的形象代言人是很不合时宜的，只要不弱智的人都明白，代言人的声援是建立在数以百万元计的商业利益的基础之上的，其公信力可想而知，充其量不过是给媒体增加了一点报料，让记者赚更多的稿费。 宝洁公司在这种情况下，用明星代言人来为自己解脱舆论包围的方式是不可取的。对于公众来说，有几个明星可以相信？当大把的广告酬劳入袋为安后，明星们用“豪言壮语”帮企业呐喊，用“花言巧语”说服消费者，用“甜言蜜语”蒙蔽消费者，用“胡言乱语”欺骗消费者。这样的观点已经成了一些人的共识，明星声援实在不足取信于民。宝洁又一次把自己摆在了被动的位置。 转移视线危机发生后，宝洁公司没有去想办法解决问题，而是自作聪明地展开一系列的公益活动，试图转移媒体和公众的视线，其中包括在全球范围内推出公益品牌——“生活、学习和成长”，向中国公益事业第一品牌——希望工程捐献400万元。 但是解铃还须系铃人。火灾的源头没有扑灭，又怎能将火控制住？ 实际上，公众和媒体往往在心目中已经有了一杆秤，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理我才会感到满意。因此企业绝对不能选择对抗和逃避，态度至关重要。宝洁想用转移视线的方式摆脱困局，但是如此严重的一次公众品牌信用危机，又怎么可能只用一次公益活动就能改变？因此公益活动的举行并没有让人们对SK-II品牌重新恢复信心，宝洁的公关又一次偏离了危机的核心。 3月21日，河南《今日安报》披露，一郑州消费者由于担心SK-II质量有问题，要求退货被拒绝，决定起诉宝洁公司。众多媒体转载了这条新闻，并对SK-II的安全再次质疑。 这几乎又一次将宝洁推到了舆论的旋涡当中。 危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题。利益是公众关注的焦点，因此无论谁是谁非，企业应该承担责任。另一方面是感情问题，企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并采取切实的措施，赢得公众的理解和信任。事件发生后，尽管宝洁发表了公开信和声明，但宝洁并没有去安抚消费者，而是将自己扮演成一个“阴谋”的受害者，把事件定性为“恶意炒作”，甚至指称背后有利益集团的指使。宝洁的所作所为都是围绕着自身公司的利益，这样不但不能让众多的消费者觉得他们是受到了冤枉，反而让消费者对其产生了怀疑和恐慌，宝洁的单方指责甚至是给理性与非理性一样多的网民们火上浇油。这一来各媒体更是纷纷跟进，在网上，关于“宝洁公司SK-II被告含腐蚀性成分”、“90.56%的网民认为SK-II所含氢氧化钠对人体有害”等专题俯拾皆是，也就不足为奇。 <h3>宝洁辩解</h3> 3月25日，宝洁公司发布《致媒体公开信》，称他们对SK-II紧肤抗皱精华乳的检测结果显示，各项指标均符合国家要求，不存在质量问题。 同时宝洁公司再次重申：氢氧化钠是化妆品行业中常用的成分之一，当该成分用于调节护肤品的ph值时，中国及日本、美国、欧洲等市场的相关法规均不要求在产品包装上有特殊警示标志。 对于南昌市工商局关于宝洁SK-II紧肤抗皱精华乳产品宣传手册所下的“定义不够清晰”、“对实验数据的描述不够全面”等调查结论，宝洁表示：“对于南昌市工商局的这种调查结果，宝洁表示接受。也希望通过这封信向消费者对产品宣传手册中出现的疏漏表示真诚的歉意。” 4月，宝洁公司到南昌市工商局签字认罚，南昌市工商局依据规定，对宝洁公司作出罚款20万元的决定。 20万元的工商处罚对宝洁用于SK-II的推广费用而言，实属“九牛一毛”。但SK-II品牌因此带来的损失却远不止这区区20万元。据宝洁内部在4月初对SK-II目标消费群体的最新市场调查数据显示，受SK-II的风波影响，SK-II消费者中有12%因此质疑产品的安全性，在高档化妆品的消费群体中，这个数据为25%。 工商处罚表明了宝洁确实侵犯了消费者的知情权，这时再以“相关法规不要求”一笔带过，就显得既不坦诚，又缺少承担责任的态度。以“疏漏”二字轻描淡写更是让人看来有点明知故犯的意味，公众会对这些话怎么反应也就可想而知。 宝洁公司尽管承认对SK-II紧肤抗皱精华乳的实验数据的描述不够全面，并停用了该款产品的宣传册，但却心存侥幸，没有对其他产品的广告做出修改。 4月7日，打假人士王海向国家工商总局举报宝洁SK-II广告欺诈消费者。王海在举报材料中称，宝洁刊登的SK-II护肤精华露的广告“能放大抗老功效2倍，放大美白功效3倍，放大保湿功效4倍”，所引用的各种数据未表明出处、且明显没有事实依据，违反了《中华人民共和国广告法》第十条的规定。 宝洁公司又一次被人抓住了辫子，然而既然被揪住了一条辫子，为何不把所有的辫子都剪掉？宝洁公司可能真要反省一下张瑞敏先生的那句话——“永远战战兢兢，永远如履薄冰”。 星星之火可以燎原。在信息资讯如此发达的今天，一小点失误就足以致企业于死地。在舆论面前，企业是脆弱的。危机管理最重要的原则，就是把危机消灭在萌芽状态。自认谨慎，却被舆论看作傲慢的跨国公司应该注意，自己是否足够完美。 在这起案例中，宝洁一直摆出理直气壮的姿态，在公众面前表现得很傲慢，即使后来采取了一些重塑品牌的努力，也已经不可避免地失去了很多挽回的机会，媒体几乎是一边倒地质疑宝洁，不管怎么说，起诉人毕竟指出了宝洁宣传手册中的错误。宝洁最终为此付出了代价，弄丢了市场，部分城市SK-II销量下跌甚至超过20%。SK-II的销量已经受到影响，而且本次风波中，宝洁公司成为媒体报道的主体，而宝洁公司又拥有大量知名品牌，整个公司的形象显然也被波及。事后，宝洁坦承公司与平面媒体特别是网络媒体沟通与合作不够的问题，并最终承认“我们错了就是错了”。 同样是遭受品牌信用危机，宝洁的姿态让人觉得它太傲慢，结果危机越陷越深，我们再回过头来看发生在几年前的PPA事件中康泰克是怎样处理品牌危机的。 <h3>康泰克：危机后“凤凰涅槃”</h3> 康泰克和康得，中美史克公司的两种主打产品。据悉，自进入市场以来，康泰克和康得占据了国内6亿元感冒药市场，11年来累积销量超过50亿粒。有业内人士估计，康泰克和康得，占有感冒药市场80%—90%的份额。 但是，一切都难以预料，2000年11月15日，一个可能让中美史克永远铭记的日子，这一天将被写进他们自己的企业史。这一天，国家药品监督管理局发布了关于暂停使用和销售含PPA的药品的通知，而康泰克和康得均含有PPA，这无疑是宣布了将中美史克打入冷宫，一夜之间所有的药品都从货架上撤下来。此时此刻，稍有不慎，不仅康泰克这个品牌将受到损失，中美史克这个企业也会被殃及池鱼。事件发生后，一时间康泰克成为媒体口诛笔伐的对象，因为康泰克太出名了，人们几乎把PPA与“康泰克”画上了等号，竞争对手却在这时迅速打出不含PPA的广告牌，抢夺感冒药市场，意欲将康泰克完全逐出市场。危机重重，这个曾经稳坐感冒药市场头把交椅的龙头企业，在风雨飘摇中好像将即刻崩溃，包括对手在内，太多的人关注着中美史克的动态，然而，仅仅9个月的时间，不含PPA的“新康泰克”重现市场，并很快引起热销，人们不禁惊讶：中美史克是怎样在这么短的时间里渡过危机的。 要想梳理出中美史克是怎样渡过品牌危机的，我们就要回头重新看那起几乎致中美史克于死地的风波。 PPA事件时间回到2000年11月15日，国家药监局下发通知：禁止PPA。 11月16日，中美史克公司接到正式通知后立即成立了危机管理小组，制定应对危机的立场基调，统一口径；沟通小组，负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，停止广告宣传和市场推广活动。 11月17日中午，召开全体员工大会，向全体员工通报事情的来龙去脉，宣布公司绝不裁员。 在这起风波中史克公司没有因为康泰克和康得的停产而裁掉一名员工，史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色。史克领导层做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，史克公司必须竭尽全力稳定人心。这就好像多米诺骨牌中第一块倒了，为了不让后面的牌一块接一块地倒下，就必须竭力稳住后面的一块，把风险控制在有限的范围内。这样做的经济效益无从考量，但却因此把员工和企业牢牢地绑在了一起，事后，史克的一名员工这样说：“我们和企业经历了风风雨雨，荣辱与共，在公司遭到挫折的时候离开没有道理。” 同日，全国的50多位销售经理被召回总部，危机管理小组深入其中做思想工作。经销商得到了史克公司明确的允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，史克在关键时刻以自身的损失换来了经销商的忠诚。 11月18日，中美史克《给医院的信》、《给客户的信》发往全国。数十名经培训的专职接线员就位，15条消费者热线全面开通，负责接听来自客户、消费者的询问电话。 11月20日，中美史克在京召开新闻媒介恳谈会，做出不影响在华投资和“将在关于PPA的结果出来后给消费者一个满意解决办法”的立场和决心。正是因为这些措施落实到位，康泰克良好的品牌形象得以保存下来。 为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据作支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机，不仅承受了销毁康泰克所造成的7亿元的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发。 可以说，中美史克作出的反应相当地迅速，而且很理智。危机的9个月里，中美史克总经理杨伟强不厌其烦地接受各种媒体的采访。中美史克总是主动去和媒体进行沟通，争取说话机会，他们认为公众接受信息是被动的，中美史克需要与不同的媒体交流，尽量借助媒体来传送中美史克的声音，把事实传递给消费者，而且为了能够保持声音的统一，以免产生不必要的误解，公司只有杨伟强一个人对外界讲话。对媒体的炒作和不实报道，杨伟强有着清醒的头脑和看法，他曾在回答记者问中说：“我们分析了各方面的形势，迅速作出了判断。对媒体的报道，不承认或是提出不同看法都是错误的，因为这时候任何的辩解都会被认为是公司为了企业利益在进行狡辩，可信度有多少呢？这时候不能从企业角度说出不同声音，即使说出来，别人也不会相信。”可以说中美史克在这次危机中与媒体的沟通相当的成功。 和许多企业在面对危机事件的时候一样，在事件发生后，考虑到停止销售或是停止生产会给企业造成巨大经济损失，企业还要面对投资人、面对大股东，中美史克顾虑很多：这么多的库存如何处理？是否接受退货，怎么退？流动资金能否支持企业的发展？如何处理负面影响，如何把负面影响变成正面影响？如何面对股东？如何处理职工与企业之间的关系？一切的核心问题就是解决人的问题，中美史克抓住了这个核心，同时也冷静地分析了一下事态可能的发展，认为国家对PPA的暂停可能有三种情况，一种是无限期地继续暂停下去，一种是恢复销售，一种是永远停止。基于这种分析，恢复暂停当然更好，而继续暂停和永远停止都是迟早的事情，作为企业只能面对现实，早做另外的打算。这样的心态为中美史克渡过危机起到了关键的作用。 PPA事件发生后，外界把PPA、康泰克、中美史克画上了等号，实际上，中美史克还有芬必得等众多知名产品。如果不能将康泰克与其他产品划清界线，很可能影响到整个中美史克的生存。于是，他们把人员迅速分成两个摊子，明确管理层要将康泰克事件的事务和其他业务分开，而下面的人员则组成专门团队，负责处理由此产生的错综复杂的事务。这样做的结果取得了不凡的效果，用当时《天津日报》记者的话说：“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。” 没有人知道，这种正常是用多少艰辛的努力换来的。当中美史克决定将所有的货品从货架上撤下来时，经销商手里仍有1亿元的货物，经销商的流动资金要受到影响，经销商遭遇很大的损失，以后大家还怎么合作。中美史克拿出相应的措施，尽量减少经销商的损失，首先是不收款，等将来问题解决了再谈；然后是请经销商来公司沟通，达到相互的谅解，并允诺在其他方面作出补偿；同时为经销商提供下游客户的解决方案。由于中美史克提供的方案十分周密，加之双方在长期的合作中已经建立起了互相信任的关系，而中美史克其他产品的正常运转也为经销商提供了信心。 事件发生后，康泰克的许多竞争对手纷纷打出不含PPA的广告词，以此来抢夺康泰克退出后留下的市场空白，同时加重了康泰克的危机。但是当时他们除了沉默没有更好的办法，他们无法阻止别人那样去做。假如有什么举动，正好给媒体一个炒作的由头，对中美史克没有任何好处，相反，对竞争对手却有好处，还可能会让对手的广告吸引更多的注意力。中美史克的沉默，让大家看到的是他们的大度，他们没有因为竞争对手的大肆出击而方寸大乱。 新康泰克出炉根据市场调查，康泰克品牌在全国享有超过89.6%的认知度，并在“疗效好、起效快、作用时间长”等关键性特性上都有超过同类产品的表现。在康泰克退出市场的这段时间，消费者仍然对这个品牌抱有一定的好感。在2001年对全国20个城市的定量调查中，90％的消费者表示“会接受”或“可以考虑接受”康泰克重回市场。正是由于康泰克品牌在市场中形成的强大的品牌资产，以及消费者给予品牌的信赖，让中美史克对新产品充满了信心。 9个月后新康泰克上市。新产品这么快就能够开发出来并且上市是有原因的。据中美史克杨总经理介绍，康泰克这种药物已经被收到英美等国的药典中，因此不需要改变很多，新康泰克不含PPA，代之以盐酸伪麻黄碱（PSE），同时保留扑尔敏成分，使康泰克更安全。康泰克采用的技术目前在中国尚无公司采用，因此技术上的先进为药性的稳定提供了保证。而公司早在危机发生之前就从环保的角度出发，着手研究开发不含PPA的新感冒药，1999年基本研制成功，PPA事件的发生，使其加快了向国家申报的步伐。强大的技术实力让康泰克在很短的时间里就获得了新生。 基于消费者给中美史克带来的信心和有强大的技术实力作支撑，中美史克为新产品投入了1.45亿元，而重新上市的新产品依然延续了康泰克的品牌策略，广告也在各地及中央台全面投放，他们对这个产品非常有信心。 据悉，“新康泰克”仅在上市的第一天，在华南市场就拿下高达37万盒的订单。 康泰克PPA事件后，有一点值得我们思考。在康泰克退出江湖后，留下了巨大的市场真空和每年价值7亿元的市场份额，这对于任何一个生产感冒药的企业来说都是“一个黄金机会”（杨伟强语）。当时曾有人断言OtC市场将会重新洗牌，业内人士纷纷猜测谁将会取代康泰克登上龙头老大的宝座。但是，一直到“新康泰克”重出江湖，整个治疗感冒的OtC市场在过去的292天时间里，并没有一家药业脱颖而出成为领跑者，市场呈现出一种势均力敌的态势，个中原因值得玩味。 中美史克公司给我们的答案是，当时康泰克能在众多感冒药中异军突起，一方面是它质量过硬，康泰克独有的缓释技术可以使药物的疗效在12小时的时间里精确稳定地释放，疗效持久，至今还没有一种感冒药在长久缓解感冒症状方面能与康泰克媲美；另一方面，康泰克的市场定位十分明确，主要用于缓解感冒初期的症状，一般服用两天4粒就能有很明显的效果，尽管康泰克退出了市场，却始终没有一家药业能取代康泰克的地位。 回顾康泰克事件的处理过程，已没有事件发生时的惊心动魄。尽管中美史克为此付出了6亿元的代价，但它的新生却为它重新找回了自己的市场。整个事件发生后，史克处理危机时的表现被作为了企业今后在处理类似危机的一个范本，为其他企业树立了一个榜样，“康泰克”成为在危机管理的案例中的一个标杆。中美史克总经理杨伟强的一番话或许能更好地让我们认识到一个企业怎么样才能更好地渡过公关危机，使企业渡过难关。他说：“一个企业越规范，就越不会发生公关危机，即使遇到危机也是来自企业外部的，不会是企业内部的问题。作为医药行业，要不断地研制更安全、有效的药品。作为企业必须在危机来临时，保持阵脚不乱，有了良好的危机处理机制，企业才能够渡过难关，重获新生。” <h3>本案结论</h3> 倒下去之后又站起来的企业并不多，市场风云变幻莫测，一场危机对于企业来说就像一场疾病那样防不胜防。综观中国近年来的市场演义，很多曾经耳熟能详的企业就像天边划过的流星，绽放出绚烂的光芒后迅速陨落，消失无迹，留给我们的只是近乎对红颜薄命的啧啧感叹和MBA教案上的又一个失败案例。与此同时，每一个关心企业命运的人都在寻找从失败中重新站立起来的典范。SK-II和康泰克在不同的时间和不同的领域遭遇了信任危机。面对危机，宝洁和中美史克对外的反应和采取的处理方式完全不一样，最后的结果也完全不一样，他们也同时在危机管理方面给我们留下了两个完全不一样的案例典型。 第二篇 主题案例 三星VS索尼：新旧贵族的中国较量 与大众在中国崛起一样，由于索尼在对待中国问题上的犹豫不决，也给了另一家公司足够的成长空间，那就是韩国的三星集团。 历史总是惊人的相似。 20世纪80年代中期，当时中国的马路上还鲜有汽车，但宽敞的马路（相对于当时而言）却预示着中国接下来的步伐——那是开放汽车产业的先声。当时中国首先将机会给了与我们一水相隔的日本：中国政府向日本丰田汽车公司发出邀请，并提出了“技术换市场”的合作方案。丰田拒绝了，它认为向中国这样落后的市场输出技术无异于自杀。其后，中国将橄榄枝抛向了德国大众，后者毫不迟疑地来到中国，并一口气在上海和长春开设了两家生产基地。在其后近20年的时间里，中国成为大众汽车全球最主要的利润来源，到2002年为止，大众在中国汽车市场上的占有率一直高达50%以上。2002年，傲慢的丰田汽车不得不承认自己犯了个愚蠢的错误，在那一年的6月，它在中国建立了第一个合资企业——一汽丰田，但此时的中国汽车市场已今非昔比——丰田错过了它发展史上最好的历史机遇。 同样的经历也发生在另一“日本象征”的索尼身上。这家创立于1946年的电子公司，以富有远见而著称，也因此在50多年的发展中，始终站在科技最前沿，使它从一家两人创办的小公司，成长为世界著名的电子标杆公司。在近半个世纪的漫长岁月里，索尼一直是电子业的领跑者。但再伟大的公司，也会犯低级错误。在对待进入中国市场的问题上，一向富有远见的索尼却犹豫不决，它既觉得中国市场可能很大，但同时更担心自己的技术会在中国流失。因此，在整个八九十年代里，索尼对待中国的态度一直是“只输出二流、三流的淘汰技术”，这个思路的直接表象是：一直到1996年10月，索尼才在北京注册成立了第一家公司。 与大众在中国崛起一样，由于索尼在对待中国问题上的犹豫不决，也给了另一家公司足够的成长空间，那就是韩国的三星集团。 <h3>崛起的中国，崛起的三星</h3> 1992年，中韩两国正式建交，建交不久，三星集团便声明进入中国——这几乎是一种迫不及待地想进入中国的心情，并与索尼的傲慢形成鲜明对比。对于这种罕见的举动，三星集团的一位副总后来解释道：“整个七八十年代，三星一直在为生存而奋斗，但当中国之门打开的时候，我们发觉中国太重要了，我们的机会来了。” 事实上，很多研究者后来一直提醒着两个背景：一是1992年的三星还正处于发展的前期。在整个70年代，三星都在拼命地学习日本三洋公司的技术；1988年，刚接任三星总裁的李健熙才刚刚开始有“第二次创业”的想法，而一直到1993年，三星公司才拉开了“新经营变革”的帷幕，由此开始以“21世纪世界一流公司”的目标为方向前进。 第二个背景便是中国。1992年，当邓小平发表南方谈话时，中国进入了蓬勃发展期：这一年，中国第一次掀起了“办公司热”，很多北京人在申请执照时被告知库存执照已发完，正在调运；而这一年，中国正式决定开发浦东，与此同时又上马了世界罕见的三峡工程……中国正在加速。 在这样的背景之下，三星来到了中国。据说，在正式进入中国前，三星曾派遣了3061人次奔赴全球58个国家开拓海外市场，但其中大部分人都来到了中国，中国也由此戴上了“三星驻外人数最多国家”的“桂冠”。 当然，这并非中国三星最成功之处。三星在中国的崛起，最精妙之处在于对“人”的把握。在进入中国之初，三星看重的是中国廉价的劳动力和突出的制造能力，是想把中国当作一个制造基地。然而，随着中国经济持续、稳定、高速的发展和日新月异的变化，三星不仅把中国视为战略市场和重要的合作伙伴，还当作三星的事业基地和品牌中心。 这里突出的一点是对人才的培育。 李健熙有句名言：“一位天才可以养活10万到20万人。”他从一开始就知道人才的重要性。在中国，李健熙遵从的是人才本土化的培养。在进入中国后的短短几年里，中国就从人才流动的目标地变为这个高速运转大型企业的“脑库”所在。目前，三星已先后在中国成立了北京通信研究院、南京软件研究所、上海设计研究所、苏州/杭州半导体研究所等4个研究机构。2004年，三星电子中国通信研究院在中关村挂牌，这是三星迄今为止最大的海外研发基地。同时，三星通信还将博士后工作站开进北京，加入了少数拥有博士后工作站的外资企业的行列，成为第一家在华拥有博士后工作站的韩国企业。辅之以其在清华、北大、复旦等全国17个著名高等学府的奖学金设置，三星正在全速挖掘中国的“智慧金矿”。 公开的资料显示，目前三星中国员工总数超过5万，韩籍员工不足千人。大量本土高级人才的进入已经成为三星开拓中国市场、开发更多体现三星先进技术且融合中国市场需要的产品的重要举措。 李健熙说：“要把中国视为战略市场的决策，实现在中国建成第二个三星的目标。”为了实现这个目标，三星提出了四项目标：一、要成为中国人民喜爱的、贡献中国社会的本地化企业；二、贯彻以顾客满意为目标的经营方式；三、致力于拥有最好的人才和最好的技术；四、积极主动地应对中国经营环境的变化。 古人有云：投我以木瓜，报之以琼琚。三星对中国的青睐，换来了丰硕的成果。 到目前为止，中国已经成为三星最大的海外投资地，累计投资超过40亿美元，占韩国对中国投资总额的22%。三星在中国的业务以每年50%以上的速度增长，去年在华销售总额超过160亿美元。三星旗下30多家公司中已有16家在中国投资，包括三星电子、三星SDI、三星电机、三星康宁、三星网络、三星生命、三星火灾、三星证券、三星物产等。 而在三星中国崛起的背后，实质上是整个三星集团的崛起。 2002年4月2日，一条新闻引来了电子世界的一场地震：韩国三星电子的股票市值首次超越“日本骄傲”的索尼，总量达到65.6万亿韩元，比索尼高出2万多亿韩元。2003年6月5日，时值“新经营”理念十周年的纪念日之际，三星又将一份成绩单放在了全世界的面前：在“新经营”的十年中，三星年营业额平均增长了3.4倍，利润增长了28倍。2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，占当年韩国总出口量的20%；营业额达到141万亿韩币（按当时汇率约合1190亿美元），占韩国GDP的25％。 这种成就还在延续，2004年，三星取得了奥运全球赞助商的头衔，成功切入高端产品市场。而三星的品牌价值已达126亿美元，直逼索尼。 <h3>索尼：把中国当“垃圾场”的代价</h3> 相对于三星在中国取得的成就，索尼的辉煌更多地属于中国之外，属于过去。 事实上，如果撇开现实因素，单以历史标准来论的话，最有资格骄傲的公司便是日本的索尼公司。从1946年诞生之日起，索尼公司一直与“领先”、“想像力”等词联系在一起。 在漫长的半个多世纪里，索尼一直引领着电子科技的发展方向。在索尼的成绩单上，这些成就无人能及： 1963年，索尼推出世界上第一台晶体管录像机； 1968年，索尼发布了名为“特丽珑（trinitron）”的电视显像管，特丽珑CRt显示器也在1983年问世。特丽珑被誉为索尼的杰作，当时采用了突破性的单枪三束技术，从诞生的那天开始就以非凡的亮丽色彩和超高清晰度赢得了举世赞誉。 1979年7月1日，索尼公司推出全世界第一部立体声磁带随身听alkmantPS-L2，alkman品牌出现在世人的面前，在其后的20多年时间里，这种小小的音响设备风靡全球，总销量达到3.4亿部； 1981年，索尼发明了3.5英寸软盘驱动器，直至目前仍是PC的标准配件； 1982年，索尼推出了1/2英寸广播用摄录放一体机Betacam，在大贺典雄的推动下，它还与飞利浦合作推出了世界上第一张CD唱片； 1994年12月，索尼推出32位家用游戏机Playstation(PS)； 2000年，索尼推出第二代家用游戏机PS2； …… 从以上索尼的重大发明及成就中我们不难看出，20世纪八九十年代是索尼最辉煌的时期，这一段时间里产生了索尼历史上最具影响力的两大产品：walkman随身听与特丽珑显像管。前者几乎创造了不可能打破的销售神话，而后者奠定了索尼在晶体显像管领域里无人能企及的荣誉。 毋庸置疑，这些成就奠定了索尼在电子音像世界中的领路人地位，但另一方面，却也滋养了索尼人傲慢的心理。一个有趣的故事是这样说的：几年前韩国三星公司还是一个为索尼生产配件的小伙计。那时索尼的一位高管曾傲慢地评价说，索尼在亚洲没有真正的竞争对手，索尼应该做的只是专注于塑造“索尼之梦”。或许这也是大多数索尼人共同的想法，在他们眼里，任何对手都不足以引起重视，任何市场都无足轻重。这其中也包括了中国市场。 长久以来，日本公司在对待中国的态度上，一直存在着一种相同的微妙态度。对于他们来说，中国虽然近在眼前，又拥有庞大的市场，但他们总觉得日本的技术要比中国高出一等，而高傲的人是不屑与低于自己的人打交道的。在这点上，丰田如此，索尼如此，还有其他众多的日本公司都有过这样的想法。因此，日本公司都往往选择绕开中国与亚洲，去欧美开拓市场。他们将自己研发的最尖端的产品投放欧美市场，而将淘汰的二三流的产品倾销中国。 这样做的后果是，当日本国内经济停滞，而欧美市场竞争又日趋激烈之际，他们很难找到新的发展点，这也被很多日本经济学者看成是“日本失落十年”的重要原因之一。这里有两组对比数据可以说明索尼与三星在对待中国问题上的巨大差异： 反差背后便是两种截然不同的结果。 据相关数据显示，三星在中国成立公司以后，业务发展迅速，平均每年的增速达到50%以上，2004年，三星中国的营业额达到160亿美元。相比之下，索尼几乎已无法与三星在中国竞争。为了弥补因傲慢而造成的损失，索尼前任CEO出井伸之多次强调要加大在中国的生产和研发投资力度，将中国打造成为索尼全球第二大市场。即便如此，索尼的目标是：2008年在中国的营业额能达到80亿美元，这个数字仅为截至2004年三星在中国的累计投资的一半。 而且事情可能比这还要糟糕，2005年3月，索尼CEO出井伸之辞去现有职务，而新CEO历史性地将由一名英国人来担任。对索尼来说，这或许是一次改革的重要决定，因为从索尼原来的组织结构上看，公司官僚主义缠身，各部门各自为政，甚至出现左右手互搏的现象；而《商业周刊》更是把出井伸之评为最差经理人：“改革的决心不够，而且实施得太慢”。但无论如何，高层的变动必将带来新一轮的调整，未来走向如何尚为未知数。更重要的原因在于，现在的三星早已不是当年跟班学习的小伙计。 今天的三星是最大的液晶面板制造商，最大的半导体存储器制造商，第三大的手机制造商。三星不仅制造各类消费电子产品，还掌握着上游的元器件供应，在日趋激烈的市场竞争中获得了成本优势。而索尼只有借助与三星成立合资公司，才能确保自己未来的液晶面板供应。三星之所以同意索尼加盟，是因为索尼可以消化自己一半的液晶面板产能，避免这些面板流入中国公司。 从晶体管收音机、随声听到特丽珑显像管，索尼的创意改变了我们的生活。但是现在，索尼一再错失市场机遇，作为随身听的发明者却将这个市场拱手让给了苹果公司；在独领风骚的游戏机市场，索尼的对手也日益强大：XBOX刚刚扭亏为盈，而XBOX并不是微软的摇钱树。即使不赚钱，微软也有足够的财力和耐心陪对手玩下去。 往昔的“创意工厂”已经消亡了，索尼躺在故纸堆中看着对手的崛起。对手中最显眼的无疑是三星，因为它就像十年前的索尼，生机勃勃，创意无限。 <h3>一场“领跑未来”的战争</h3> 现在，三星与索尼正在进行着一场前所未有的战争，一个有趣的故事是这样的：前不久，索尼的系列公司之一——美国哥伦比亚电影公司的影片《蜘蛛侠》正式公映。在影片中，美国时代广场大厦的三星电子广告被“今日美国”（USAtODAY）广告取而代之。这个大厦在影片中共出现了三次，别的企业的广告都没有特意安排，唯独三星的广告做了特别的更换。不仅如此，电影在推广的电视广告中还把三星电子的广告变为其他公司的手机广告——这些几乎是一个公司能想到的最细微之处了，其中反映出来的，是这场战争的激烈程度。 但谁会是最后的胜利者呢？ 波士顿咨询公司的全球董事会主席卡尔·施德恩（Carl..Stern）为我们给出了这样的回答：决定这场战争胜负的，往往并非临阵的实力，而在于之前他们做了些什么。因为从三星与索尼诞生来看，这两家公司都创办于战火纷飞的20世纪三四十年代，又都充分利用了战后经济腾飞、经济全球化的历史性机遇，但这些都只是提供发展的外部环境而已，真正起决定作用的，在于他们对未来的领悟能力，在于他们预测潮流的能力。 1982年9月的一天，时任索尼副社长的大贺典雄在倾听《贝多芬第九交响乐》时下了个决定，他将公司刚刚开发出的CD光盘的容量，确定为贝多芬第九交响乐的时长，亦即74分42秒。 从此以后，世上所有CD的时间都不能超过这个时间——这便是索尼公司在上世纪辉煌的写照。在整个八九十年代，他们拥有制定未来规则的无上光荣，而在规则之后，索尼的随身CD机、特丽珑电视等产品，几乎成为那个时代的不败神话。 同样的故事在新世纪继续上演着，但主角却已换成三星。 2003年，全球电子产品的盛会CEBItASIA如期而至，或许是出于巧合，三星与索尼都被安排在二号场馆展出。在展会上，三星祭出的“DNle”(数码自然摄像技术)大旗成为最耀眼的明星，这一耗费6年时间研发的尖端影像处理技术，刚刚夺得了85项专利，从而成为平板电视的领航者。相对于“DNle”的耀眼，索尼的展台遭遇着从未有过的冷清——这几乎又成了新时代三星与索尼地位的生动写照。目前，三星电子公司是全球电视机、录影机、LCD显示屏、计算机显示器、PC内存和闪存等六大系列产品的头号制造商。而在手机市场，三星电子已经从2000年的全球第六位升至目前的第三位，仅排名诺基亚和摩托罗拉之后，2004年全球销量达8600万台。 关于此，三星电子市场部部长韩昌镐的一句话最能概括眼下的这种竞争，他说：“模拟时代是索尼的时代，但数字时代却是三星的时代。”三星要做“数字时代的领导者”——这与其说是一种野心，还不如说是自信或是骄傲，而此前，它只属于索尼。 这种巨大反差背后，实际上折射了索尼在对未来判断时的巨大失误，因为对于一个行业来讲，一个领跑了半个世纪的巨人，在短短几年内被人超过，唯一的解释便是如此。 几十年以来，索尼一直在便携式音乐设备市场上占据统治地位，风靡一时的alkman随身听的累计销售量达到了3.4亿台即是明证。凭借索尼一个又一个新产品的推出，从卡带式alkman到CD播放器无不取得了巨大的成功，而且也无一例外地引领了便携式音乐设备领域的潮流。索尼在这里太成功了，它制造的产品如一座山峰般矗立在所有竞争者面前。但当索尼站到了最高的峰顶后，它却没能找到下一座山峰，它只是自恋地停留在原来的山顶上，却浑然不知原来在向它处冲锋的竞争对手们，已绕过它，攀上了别的更高的山峰。 2004年5月，索尼推出第一款硬盘版媒体播放器VaioPocket，然而这时苹果电脑的iPodMP3已经销售了80.7万部iPod，而且距离苹果电脑推出iPod音乐播放器的时间相差2年半之久。市场人士称，如此漫长的落后足以证明，索尼在新的数字时代适应新的竞争对手和竞争规则有多么困难。同时索尼公司计算机娱乐部门总裁兼首席执行官久多良木健“非常直率”地说，索尼公司长期以来不愿意开发类似苹果电脑iPod支持MP3文件格式的产品，是因为索尼总部担心索尼的音乐和影视内容的版权受到侵害。一直以来，该公司生产的音乐播放器只支持该公司独自设计的Atrac音乐文件格式，不支持MP3格式。 正是这种违背索尼技术创新精神的态度，留给后来者足够的生存空间，并将自己的江山拱手让给了别人，而索尼也为我们提供了一个“从领先到落后”的失败案例。 第三篇 深度解读 独家解密：阿里巴巴凭什么赢利？ 今天已经拥有600万网上会员，30万收费会员的全球最大B2B网站阿里巴巴，其由来十分简单。 1995年，杭州一间大学里的英语教师马云因为参加一次谈判而到了美国西雅图，并在一个偶然的机会里见到了当时还算是新鲜事物的互联网。当时他建立了一个以他自己的翻译社为主题的网页，当天晚上就收到了来自世界不同地方的五封电子邮件，信件的内容都说他刚刚制作的这个网页是对方在网上能搜索到的第一个以中国为内容的网页，因此他们有需求要找他。这使马云觉得很有意思，他正好想开始他自己的创业，很快他决定以互联网为创业内容。 马云回国后所创办的第一个企业是一个以帮助企业建立自己的网站为主营内容的公司，他认为他的行为有点像建立电话号码的黄页簿，为他所服务的公司在互联网这个黄页簿上建立号码，并做一些广告。因此他把自己的公司叫做中国黄页。 这个公司在起步的时候十分艰难，首先是因为他和他的创业伙伴没有多少资本金，像他的浙江同乡一样，他没有得到风险投资，而是借了两万块钱来开办他的公司；其次是1995年和以后的几个月中在他创业的杭州，互联网还只停留在书本上，并没有接通。因此马云和他的伙伴不得不花很大的精力来说服他的客户花钱建立一个他们自己也看不到的网站；同时他们也无法在本地完成自己的业务流程，而必须把公司的资料和图片以快件的方式寄到美国，让马云的朋友在西雅图把网站建好。中国黄页的客户很怀疑是否有这样一个互联网，当然也就更怀疑这个名叫马云的人有没有把他们公司的东西放到他所说的互联网上去。 不过很快马云就有机会让客户明白他所说的并不是胡扯，因为几个月后上海开通了互联网，马云在家里用电话接通了网络，并整整花了三个小时下载了他客户的网站资料。 马云在中国黄页公司呆了大概有两年多，到1997年的时候，给自己的企业建立一个网站已经慢慢地成为一种潮流，因此中国黄页公司的业务也好起来了，到他离开的时候，这个公司已经有大约每年700万的营业收入。此时中国政府中的外贸管理部门想利用互联网建立一个外贸网站，并因此而成立一个公司。他们知道马云是中国最早一批接触互联网的人，因此就找到他，让他担任这个公司的总经理。于是马云就带着十几个公司里的同伴离开杭州，到了北京。 在政府部门下属的这个英文简称叫“EDI”的公司里，马云并没有找到他所要的东西。据马云后来对媒体所说，政府部门更想做的是一个控制性的网站，而他则认为互联网的本质是开放的，在互联网上想要做到控制是很难的。因此在两年后，他决定放弃在政府部门所做的一切，单独南下，回到杭州来创立一个公司。 不过显然在北京的这一段经历，对他还是很有好处的。此时正是中国互联网发展初期的高峰时段，他在北京认识了一大批以后将在中国互联网领域起到领头作用的公司和人物，对互联网公司的创业模式也有了了解。 <h3>在离油最近的地方打井</h3> 与很多当时在互联网上创业的公司不同，马云想创建的公司并没有着眼于普通消费者的互联网应用。他早期创业的经历告诉他，想要快点赚钱，必须从商业和商人着手，因为如果他的网站确实有用的话，商人在付钱上是最为慷慨的。因此虽然他并没有想清楚他未来公司的盈利点在哪里，但他本能地把公司建立成一个商人的网站。 因为美国的互联网应用更早，因此在1999年创业的时候，马云的创业伙伴们最初的想法是模仿美国的B2B网站的做法。但是马云认为中美之间还是有很大的区别。美国的公司更大，因此B2B公司除了帮助大公司建立自己的电子商务体系之外没有多少生存空间，而中国的中小企业更多，他们没有多少钱来建立自己的电子商务体系，特别是因为名气较小，哪怕是建立了自己的网站也没有多少人来访问，因此马云想做一个公共的电子商务网站。其核心有点像商务性的BBS，商人们可以在这个公共平台上张贴自己的买卖信息，以免去他们原来为找到成交机会所必须花去的成本和金钱。 这个想法最后得到他的创业伙伴的支持。相当的可能是他们已经习惯于支持他，因为以前的经验证明他在很多预测上都是对的。 马云觉得他和他的创业伙伴所建立的公司未来一定是一个国际性的公司，因为商人们的贸易是没有国界的，因此相应地一定要有一个国际化的名字。在创业之前，他有一次在美国吃饭时有了一个好主意，想把公司的名字叫做阿里巴巴，于是就把饭馆的侍应生叫来，问他知不知道阿里巴巴的故事，侍应生回答说不仅知道阿里巴巴，而且还知道这个故事里打开宝库之门的咒语是芝麻开门。马云和他的伙伴们在全球各地把这个试验做了很多次，结果是一样的。因此他们认为这个名字是国际化，他们公司的名字应该叫做阿里巴巴。 与互联网的其他应用一样，马云的这个商人电子公告牌在一开始的时候也是免费的，商人们只要在网站上注册一下，成为会员就可以在公告牌上贴出自己他买什么或者卖什么，因此受到了一些商人的欢迎。马云的妻子，也是他最老的创业伙伴，用一本笔记本记录下了在这个公司最早的公告牌上活动比较活跃的会员数量变化，几乎是在几个月内，这个数字就从零上升到了数以万计。 虽然会员数的上升是一个好事情，但随之而来问题是要支持这样一个网站的资金也是庞大的。因为一个会员数如此之大的网站显然需要更多的人和设备来维持，而马云和他的创业伙伴加起来也只有18个人，初始资金也只有五十万，为了节省钱，他们在马云的住所里办公。 幸运的是当时互联网作为一种新的经济形式正受到了全世界的关注，阿里巴巴这个网站在点击率上的迅速上升首先引起了媒体的注意。美国商业周刊的记者在发现了这个网站之后，很快与他们联系，并到杭州马云的家里来采访，把马云和他创业伙伴正在做的这件事情通过他们的媒体告诉了全世界。 接下来的事情开始变得顺利起来了。最初是一些关注中国的人发现了马云这个模式并十分地关注他，有一个原来在投资基金经理的外籍华人到了马云的公司与他谈过他的生意以后，决定放弃原来的职业出任他的财务官，接着风险资金开始对阿里巴巴注入资金。首轮投资来自于欧洲的IAB和美国高盛等几家公司，投资额度达到了五百万美元。不平常的是，作为全球顶级的投资银行，高盛公司一般是不对小公司做首轮投资的。他们改变惯例无疑是因为十分看好阿里巴巴的这种生意模式。 因为有了这些大公司资金的注入，阿里巴巴的名声进一步扩展，同时因为处于对互联网投资的高峰时期，试图投资阿里巴巴的资本也马上多了起来。不过马云此时的胃口变大了，他谢绝了很多资金，因为他想从风险投资上得到更多东西，除了钱本身之外，他还想从风险投资身上得到名声，这种好处从首轮投资上他已经尝到了甜头。 这种选择使他得到了孙正义的投资。2000年，在马云首次见到孙正义并与他交谈了六分钟之后，这个日本的投资商决定给马云2000万美元，孙正义似乎在没有听明白马云的生意模式就决定了自己的投资，他的看法是互联网需要领袖人物，而他觉得马云就是这种领袖式的人物。 <h3>中国供应商</h3> 一直到得到孙正义的投资时，阿里巴巴对所有人的说法都是他还没有想明白怎么从他已经有的八万会员身上赚钱。显然，这些人身上是有钱可赚的，他们之所以在阿里巴巴上注册并且不断地在上面活动证明他们用阿里巴巴拿到了订单，赚到了钱。可是当时中国大量针对消费者的互联网站纷纷出现，而他们推出了大量的免费服务，这使得免费成为中国人对互联网的第一印象，任何一个网站想在这个时期对他的会员收费都变得很困难。因为会员们很可能因此不再使用你的网站，转身到免费的竞争者那里去了。而阿里巴巴此时也有一些竞争者，比如说国内的美商网、香港的环球资源，等等。 因此此时，阿里巴巴开始对公司采取了一系列减缩开支的行动，他们裁去了开在世界各地的很多办公室，并压缩了一大批高薪的外国职员，加强了网下服务，把大量资源撤回到中国国内。试图以网下的服务来争取让公司的客户付钱。他们把这个服务叫做中国供应商，主要针对的是遍布在东南沿海地区以外贸为主营业务的中国中小型企业。显然阿里巴巴的高层发现，这些企业的商务成本是最高的，因为与客户见面很困难，同时成交对于他们来说收益是最丰厚的，因此如果能够用互联网工具帮助提高他们的成交率，他们是最乐意为此而付钱的。而且在这些客户中，互联网的应用意识也是最早的，接收和发送电子邮件已经在很多企业里普及了。 因此阿里巴巴开始派出他们的推销员推销他们的首个产品——“中国供应商”，这种服务性产品的内容包括让客户在阿里巴巴的所有网站上展出他们的产品——包括中文网站和英文网站；同时阿里巴巴会利用各种机会帮助这些会员在全世界各种展会上展出他们的产品；同时阿里巴巴会派出服务人员教会大量互联网技术还不太熟练的客户如何应用阿里巴巴来提高成交率，除了技术之外，他们还将教会很多首次在网上交易的客户如何应付随后来考察的外国客户，因为互联网实在是太方便了，以至于有很多信息是假的，因此外国客户在开始的时候还不得不来中国考察一番。 这种服务受到了很大的欢迎。因为随着中国的发展，全球越来越多的贸易商开始把他们所卖的东西放到中国来采购，他们发现在中国采购同样的东西价钱要便宜很多，这很大原因上是因为中国有大量便宜的劳动力需要在工业上消化，而中国政府显然也十分急切地要把工业化过程加速，因此出台了大量推动这些企业发展的优惠政策。这个过程几乎是与阿里巴巴开始中国供应商的服务是同步，因此全球许多中小型的贸易商都到阿里巴巴上寻找中国产品，他们发现这里几乎无所不包，什么样的产品都可以找到——部分原因是因为阿里巴巴前期的免费政策已经吸引了很多中国卖家到它上面来展示产品。外国买家是如此之多，以至于首席执行官马云有一次在度假的马尔代夫一家小商店里都找到了他的外国买家——他们从阿里巴巴上找到了要买的汽球。 买家的积聚使阿里巴巴的客户——中国卖家们对阿里巴巴也很感兴趣。最早的时候，阿里巴巴对它的中国供应商的每年收费只有几千块人民币，但马云和他的高级职员对这个迅速增长的市场采取了饥饿策略——部分原因是阿里巴巴公司的规模还不足以对所有客户都有同样的服务——他们规定只对2000个客户提供中国供应商服务。这使得服务的价格迅速上涨，到2005年，中国供应商的价格已经涨到了每年四万到二十万不等人民币，同样客户数量也从几千个上升到几万个——现在阿里巴巴已经可以扩大规模来提供相应的服务了。 看来阿里巴巴的客户对中国供应商这个产品的价格上涨并没有多少抱怨。在阿里巴巴公司对他们的回访中，很多客户表示，阿里巴巴让他们的成交扩大了，因为是生产率的上升，所以企业并不需要花太大的成本就得到了更多的利润。相比之下，付给阿里巴巴的只是一些小钱，他们乐意于支付这些钱，只是希望阿里巴巴提供更多的商业机会和服务。 而阿里巴巴则更多地得益于中小企业在中国的大量存在，这个公司认为现在他们所拥有的中国供应商客户在中国国内数以百万计的中小型外贸企业中还只占了很小一部分，同时全球采购向中国转移的趋势也还在扩大，发展还大有潜力。只要不断有客户意识到互联网在外贸领域有用，可以减少他们的成本，阿里巴巴的中国供应商产品就还会有很大的发展，而现在，确实是越来越多的中国小老板们都已经用上了互联网，阿里巴巴的名声也确实越来越大，推销的难度在下降，阿里巴巴更多地是要做好自身的服务。 数字能更好地说明阿里巴巴中国供应商产品的成就：根据阿里巴巴的统计，中国供应商产品撮合的外贸成交金额已经到有10多亿美元，收费会员数达到1万多家，网站本身吸引的海外买家有42万之多，每天在阿里巴巴上出现的采购信息有2000多条，而阿里巴巴也已经有了英语和日语两种外语网站。 <h3>诚信通</h3> 与几乎所有互联网公司一样，在发展的早期，成名的速度成了阿里巴巴发展的要诀，在这方面，阿里巴巴从其首席招待官马云身上受益颇多。自称在互联网上只会收发邮件和浏览网页两件事的马云是一个相当不错的演说家，大学教师的生涯使他可以不用讲稿滔滔不绝地连续讲上几个小时并且给前来听讲的记者们留下深刻印象。这使得阿里巴巴这个名字频繁地在十分关注互联网这个新经济产物的媒体上露面，进而使更多的人知道阿里巴巴这个名字和它的大概含义——“商人的网站”。因此到2001年，阿里巴巴已经有了第一百万个免费会员，今天，阿里巴巴已经拥有了超过600万的免费会员。 不过除了外贸企业外，显然活跃在阿里巴巴上的用户更多地是从事各式各样小生意的小公司，外贸所需要的手续对于他们来说还是有着过高的门槛，对于阿里巴巴来说，仅仅有中国供应商一个产品并没有把他们通过免费吸引过来的商人们的钱赚够。 2002年在推出诚信通之前，阿里巴巴曾经想到过对全部会员收费。不过这个想法很快就消失了，门户网站在电子邮箱上的教训给了阿里巴巴公司以足够的教训，想对所有电子邮箱收费的网站会员量迅速下降，到现在为止中国的门户网站也全部都保持着免费和收费邮箱并存的状态。 怎样把客户需求变成服务，然后收费，同时还要保持基本功能的免费以吸引足够的新会员，是阿里巴巴在推出诚信通产品之前所面临的难题。通过调查，阿里巴巴发现对它大量的免费会员来说，最为困难的是如何辨别网上的买卖对方是不是一个真正的公司，同时给自己交谈或者发电子邮件的是不是在他的公司有决定权的人。于是阿里巴巴决心从这里下手来做下一步的服务。 他们首先构建了一个体系，通过一系列的认证来认证免费会员的这两个问题，然后给通过认证的会员发放电子证件。这个认证体系在国外包括了著名的调查机构邓白氏，在国内包括了信用咨询公司新华信，它们将帮助阿里巴巴通过各种渠道——其中大部分是通过中国的工商部门来调查会员的公司是否存在，然后，会员公司还必须有一个明确的授权书，以证明持有阿里巴巴网站上会员公司名和密码的那个人可以代表会员公司进行交易。 除此之外，阿里巴巴显然还想建立自己的信用体系，它开放了每个会员的档案，一旦两个会员达成交易，双方都可以为对方留下交易过程的诚信记录，而这种记录是不可抹去的。因此在阿里巴巴这个范围内，只要享受收费会员的服务，就可以打开交易对手的诚信记录。马云和他的高级职员们为这种体系取了一个时髦的名字，叫诚信通，因为在他们推出这个产品的2002年，中国政府在贸易领域同样碰到了国内企业信誉低下的问题，为此在国内大规模地提倡商业诚信。 另外，为了把更多的机会留给它的收费会员，阿里巴巴还采取了一个行动，把原来在公告牌上无偿显示的买卖双方的联系方式隐藏起来——诚信通会员当然可以通过输入自己的会员名和密码来获得这些资料，免费会员就只能通过发电子邮件或者网上留言的方式来与交易对方联系。对于经常要通过主动寻找买家的商人们来说，后面的这种方式几乎是无法得到交易机会的，因为通常这都会比较慢。 诚信通的成功——阿里巴巴的数字表明到推出此产品的三年后2005年它的这项产品已经使公司获得了16万收费客户——主要在于它相当好地区分了客户的层级。它的价格是每年2300元人民币，即250美元。首先这个价格几乎可以调动任何一个想在网上做交易的客户的欲望，因为任何一笔成交的利润都会高过这个数字，而诚信通的服务是按年收费，这意味着下一笔成交就是免费的；其次，它确实解决了交易双方的身份认证问题，使交易变得容易；当然对于阿里巴巴来说，这样一个价格一方面给他的免费会员留下了足够的想像空间，他们还可以通过发信的方式来确认可能的交易对手确实存在，但想要成交却很不容易；更重要的是这个低门槛使阿里巴巴能从免费会员这个水库里抽到足够大量的水来维持它的高层服务——无疑，任何一个利用诚信通会员有成交的客户都对阿里巴巴进一步的服务跃跃欲试，因为他们有利润。 为从在自己的网站上活跃着的国内贸易商身上获得营收，阿里巴巴尝试运行过的模式显然不止诚信通一种。阿里巴巴的高层认为之所以诚信通这种模式能够生存下来，有着它内在的社会逻辑，诚信通推出差不多正好在中国人均国民生产总值达到1000美元的时期，阿里巴巴获得的研究资料表明，此时正是一个从农业化转向工业化的发展中国家差不多都会经历过一个从农业社会中小区域的资信——也许是一个村庄、一个小镇内范围内的资信向整个国家范围的资信——这是工业化对商品流通的要求——转变中的信誉低潮期。从人均GDP1000美元到3000美元，工业化所要求的大范围资信经历了重新建立的过程，而阿里巴巴的诚信通将无疑会加速这个过程，也许在更早的工业化国家，商人们需要在各个地方旅行，通过成交来获得商业对手们的信任，而阿里巴巴则让他们在网上获得一个身份，通过无地域的网上交易来加速这个过程。因为对这个研究的深信不疑，马云和他的高层们决定把阿里巴巴所有有关国内贸易的营收模式全部建立在诚信通的基础平台上，他们的口号是“让诚信的商人先富起来”，这个口号因为与邓小平早些时候著名的“让一部分人先富起来”类似而很容易被人接受。 <h3>淘宝狙击战</h3> 马云在很多场合都说过：“在B2B电子商务领域，阿里巴巴拿着望远镜也找不到自己的对手。”在他发起的著名中国互联网高峰论坛中，第一次和第二次都邀请了当时在中国很时髦的B2C形式电子商务的代表人物王峻涛，但到了后两届，王峻涛消失了。 这多少是个代表，在电子商务诸种模式中，阿里巴巴的B2B生存了下来，易趣的C2C也生存了下来，但早期在中国最为时髦，网站数量也最多的B2C模式却并没有得到什么发展，起步较早规模较大的公司和他们的网站不是转型就是消失了，存活下来的规模也没有发展到足够生存的程度。 如果阿里巴巴在B2B领域里拿着望远镜也找不到对手的话，那么他们肯定可以从身边找到。随着互联网作为一个营销手段受到越来越多的重视以后，电子商务的各种模式界别变得越来越模糊。C2C不再严格地被认为是一个网上小店的集合体，越来越多的企业都在上面进行互相的交易，如果说现在这些企业的交易对象还多半是些小买主的话，未来他们的主顾很难说会不会是商人或者是企业，而这些人正是阿里巴巴现在的主顾。 这种情况在EBAY收购了易趣以后变得更加危险。前者在美国的盈利和在全球疯狂的收购行为使同样阿里巴巴和它的日本大股东孙正义不安起来，于是孙正义通过雅虎日本、而马云通过建立淘宝开始了对这种趋势的反击。 至少对阿里巴巴来说，这种反击起初是为了确保自己在B2B领域的领先地位——进攻是最好的防守。但很快，进入C2C使他们尝到了越来越多的快感。因为有盈利的B2B支撑和孙正义8200万美元的投入，阿里巴巴在淘宝上采用了免费来作为获得市场的手段。 C2C在中国更多的用户是一些女孩子，她们中持各种各样的职业的都有。早期，在正式的职业外，她们把各式各样的小玩意儿拿到像易趣和一拍网上卖，并把这种行为当作一种时髦。过了一两年后，她们中的一些人慢慢地把这种买卖行为当作了职业，因为买她们东西的人越来越多了。 对于这些女孩子和她们的追随者来说，免费的C2C，如果再加上一个好玩的名字，相对于网上小店几乎为零的搬迁费用——因为是网上交易，她们几乎不会因为搬迁而失去客人，促使她们尝试一个新网站的理由已经足够了。 这样的理由足以使淘宝在短期内制造了600万用户而成为易趣旗鼓相当的对手，同时这个开张时间仅有两年多的C2C网站在美国第三方排名认定网站上的排名进入所有网站的前三十名，这个数字已经超过易趣，与时间经历了五年的阿里巴巴的排名相差无几。 淘宝的产生是因为策略，为防止易趣从C2C进入B2B而主动在C2C领域进攻，让易趣陷入C2C的混战局面中。但淘宝产生之后对阿里巴巴来说肯定是把战线拉长的一种做法。易趣在C2C上的做法是收用户费，在中国这很好理解，就像一个大市场向他的商户收钱一样简单。而淘宝的免费方式则需要大量的资金作为后盾——马云和他的高层多次在不同的场合向淘宝的用户保证，阿里巴巴在一两年内不收费，甚至于好几次向易趣挑战，邀请易趣和淘宝一起采用免费方式。 这种邀请的结果当然是可以想得到的，易趣显然不会因为淘宝的出现而从收费变为免费。但淘宝确实使易趣下降了它的收费水平，改变了它的战略。 <h3>电子商务战略</h3> 当阿里巴巴公司只拥有阿里巴巴网站的时候，它应该只有B2B的电子商务战略。到现在阿里巴巴应该有一个自己的电子商务战略了——当然阿里巴巴公司一直认为他们从来都是有电子商务战略的。现在这个集团性的公司在电子商务领域有一家B2B网站、一家C2C网站，各拥有600万注册用户，同时已经开展自己的电子商务支付工具业务；当然，作为后援，它拥有一个客户培训和服务体系，一套在中国东南沿海地区完整的销售网络；作为前端，它一直在制造一个网上商人的概念：阿里巴巴宣布，商业的未来属于那些使用电子商务作为主要商业工具的商人们，因为他们的营销能力增加而营销成本则低得多。 在所有这些表象的背后，阿里巴巴用这样的理念来支持自己的发展：在初期，阿里巴巴认为由于信用的缺失和物流的不完善，虽然电子商务确实可以让人们在理论上实现交易的全过程但现实却实现不了。阿里巴巴把完整的电子商务过程分为信息流、资金流和物流三个部分，并认为资金流和物流的完成都必须假以时日，网上只能完成信息流的交换过程，这个初期一直延续到现在，所以阿里巴巴所有的业务基础都在信息流的交换上展开，在资金流和物流上几乎没有介入。不过在它触及信息流已经五年以后，阿里巴巴开始有胆量和能力尝试一下现金流了，它推出了支付宝这样一个现金交易平台，与其他电子商务的支付手段不同的是，支付宝显然非常小心翼翼，它把自己定义为一个第三方的保证体系，只有在买家把资金注入到支付宝后，它才对卖家发出出货的命令以完成交易的过程。除此之外，阿里巴巴也在开始介入物流平台，在它的外贸用户交易额达到每年10亿美金以后，阿里巴巴开始尝试与各种物流手段合作以为它的客户提供物流服务。在进入电子商务领域五年后，阿里巴巴开始试探性地把它的口号从“meet at alibaba”改成“ alibaba”，其背后的含义不言而喻，就是要把自己的业务范围从信息流扩展到整个交易过程，甚至还要扩展到整个企业的电子化过程。 除了在电子商务所谓信息流、资金流和物流三个方面开始介入以外，显然马云和他的高层认为，电子商务内部原来的边界随着它自身的发展是越来越模糊的，在C2C内部会发展出B2B和B2C；而在B2B内部也会生发出B2C来。因此在阿里巴巴已经同时拥有B2B和C2C网站以后，阿里巴巴认为它已经掌握了电子商务未来发展的两个不同起点，覆盖了电子商务的整个范围，并在这两个起点上都掌握了先机——无论是B2B的阿里巴巴网站还是C2C的淘宝网站，阿里巴巴都已经拥有了领先的用户数、成交额和浏览量。对于没有边界的互联网而言，这种领先弥足珍贵。 因此接下来阿里巴巴要做的方向，其实已经可以在前文中看到过一些：在横向的业务拓展方面，阿里巴巴把互联网的使用者按静态使用、交换信息到发生交易，定义成网民、网友和网商，并大力推广网商的概念，试图在这个概念之下推广作为网商工具的领先者阿里巴巴在社会上的使用范围；在纵向的业务深度上，阿里巴巴介入资金流和物流。显然它摆出的是一个领先者的姿态。 第三篇 深度解读 接过王石的枪 <span class="ter">——万科公司接班人机制案例细读</span> <small>没有故事，这就是第二代成熟的职业经理和第一代企业创始人之间的最大区别。目前中国的新兴企业都面临一个转折点：以个人英雄主义为特征的第一代开始向以规范化为特征的第二代交班。</small> <small>作为中国公司的“标杆”之一，万科是怎样完成致为敏感的“接班工程”的？《案例》约请常年观察万科成长的财经作家、畅销书《王石是怎样炼成的》作者陆新之首度详尽披露有关细节。</small> 过去的数年，在GDP喜剧和财务数字增长的后面，中国企业所承担着巨大的压力，超出了所有人的想像。整个商业世界经济缓慢的增长和中国经济一枝独秀的火热环境中，潜藏着翻天覆地的行业结构的转变。和奥运、外汇和超级女声这些流行词共存的这一代的中国经理人，比之改革开放之前的经理人，都面临着更为复杂的环境和更多更莫测的变化。对每一个生活在充满活力的内地企业组织架构的经理人来说，这可能是一个最好的年代，也可能是一个最坏的年代，面对这个世界也许唯一正确的表述，就是他们都面临一种日益增长的困难和动荡的趋势，而这种趋势，在可见的未来只会愈演愈烈。这种复杂的企业话语背景下，作为一间与众不同的房地产企业，万科在人力资源建设方面的努力和经验，是房地产企业目前为中国现代企业制度尝试做出的为数不多的贡献之一。 相信不仅是在房地产企业之中，即使是放诸内地的各类新兴企业，如何完成由第一代的创业者向第二代管理者交接班，始终是一件非常吸引注意力的仪式。 在万科掌门人王石对自己和万科的肯定评价之中，有一条就是，万科顺利（至少到目前还是这样）地完成了第一代向第二代领导交接班的这个重要问题。因此，王石可以很欢快自由地登山下海。 这确实令许多中国的企业和企业家羡慕，同时也带有一丝疑惑。 <h3>选择郁亮</h3> 2004年9月，万科牵头组织了中国企业二十年论坛，也是万科二十周年的纪念活动。9月23日，王石在新闻发布会上宣布，万科管理层更新换代进入转折点，以郁亮为代表的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。这是这位企业强人，第一次这么真切完整地介绍万科的管理角色变换。 在万科近20年的历史当中，人们常常听到的是王石这些公司的第一代创始人倒卖鸡饲料白手起家的创业故事，以及登山、飞伞这一类惊险刺激的个人传奇。 相比之下，郁亮也好，这次一同出任集团副总的丁长峰也好，他们在万科走的是一条典型的、平稳的职业经理成长之路。 没有故事，这就是第二代成熟的职业经理和第一代企业创始人之间的最大区别。 目前中国的新兴企业都面临一个转折点：以个人英雄主义为特征的第一代开始向以规范化为特征的第二代交班。 以郁亮和丁长峰为代表的万科新生代，他们都有几个共同的特征：年龄在30岁出头，加入万科都在10年左右，都是在90年代初进入万科，都是万科自己培养的新一代职业经理。 王石介绍自己选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。而对于一度成为热门话题的“职业经理人”等等，王石对此的反应相当坚决，那就是：“我不会用空降兵做一把手。” 实际上，熟悉万科和王石的人都知道。培养一只职业经理人队伍，是王石十几年来都在努力的目标。所以，万科的第二代领导人，基本上会不假外求。 在王石视野之中，万科内部具有培养前途的三四个人选，王石经过反复考量，最后确定了郁亮。 郁亮熟悉上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。郁亮曾在深圳外贸集团工作，1990年加入万科企业股份有限公司，1993年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，1994年出任万科董事，董事会秘书，他和他的北大同学，都是当时经济焦点——证券市场上的活跃人物。1996年任万科董事副总经理，1999年起出任万科董事常务副总经理兼财务负责人。2001年2月15日，郁亮接替姚牧民，升任万科集团总经理。 在升任总经理的时候，全公司包括王石在内，也只有26人比郁亮资历老。出身北大经济系的郁亮自进入万科以来，几乎做遍了集团的各个位置。用他自己的话来说，就是“我在万科的每一个职位上都做了很长时间，没有什么跳跃式的成长，是一步一步按部就班走过来的，都是很普通的经历，没有什么值得说的。” 郁亮在成为代总经理之前，连续三年成为万科的优秀员工。在成为代总经理之后，他一直不清楚王石为什么选中他，但他身边的人和自己，又隐约感到这是件顺理成章的事。他回忆当初接过这个职务的时候，既没有太多的激动喜悦，也没有什么恐无力担当的惶恐不安。但有一点郁亮是清楚的，他那时还不知道这个位置能让他做些什么，他应该怎么做。 这一代中国企业管理者们面对的问题，比起动荡的上个世纪90年代，要复杂许多，可是他们几乎注定找不到一个简单易行的解决方法，常常需要独自承担不成功便成仁的战略决策。在被相当一部分中国企业视为宝典的《基业长青》一书中，吉姆柯林斯指出一个似乎颇为诡异的现象：那些拥有利润之上追求的企业，要比纯粹以盈利为目标的企业赚的钱更多。 更令人感兴趣的是，企业似乎没有办法“装作”它们拥有超出利润的追求，正如它们没有办法凭空树立起一种企业文化。一个微小的选择，就能够让细节中的魔鬼原型毕露。 但是，已经有聪明者将人力资源推上了前台，将其视作组织业务的驱动力，在持续变化带来的复杂力和压力的情况下，解决管理者所必须解决的从战略到执行过程中的人的问题。 年轻时候起，王石的人文气质来自于狄更斯的《大卫科波菲尔》和司汤达的，同时受马克斯韦伯提出的新教伦理和西方人本主义的思想影响很深，加上来到深圳前在国家机关的一些经历，使得他在创办一间还是几十人的小公司之际，他一直不掩饰自己的理想，其实是能够创建一家有自己价值观的企业，而不是制造一架纯粹为了赚钱的机器。早在80年代中期，王石和他推动的万科，就能够积极地去落实现代人力资源管理的理念，殊为可贵。 可以这么说，正是因为有了万科人力资源机制长期有机的积淀，才使得万科在接班人问题上，获得了平滑以及良性的效果。这两者之间的关系是有着逻辑关系的。如果没有万科的这个潜移默化形成的传统，是不太可能完成这样有机的过渡的。王石在万科总是强调，要靠制度，而不是靠个别人的品格和智力来做大企业。在接班人问题上面，他这个多年来的坚持得到了很好的验证。 过去十数年，万科的职员不断外流。万科一度被称为是地产界的黄埔军校。而执笔写作本文的时候，我详细点算了一下，曾经是王石麾下的，现在活跃在地产业的，几乎就有上百人之多，其中担任各类大中型地产公司总经理正职的，已经是两位数字了。而除了地产业之外，在百货零售业、广告业和精品制造业，万科“出品”的王石旧部，在江湖上有名堂能够独当一面的，也有数十人。从培养人才这个角度来说，王石几乎是内地企业家中成就最大的。在接近20年的万科生涯之中，他能够发掘出一百多名颇有作为的企业管理者，即使其中不少成为他和万科的竞争对手，但是他在刀光剑影的商场激战之后，闲暇时候想起这些曾经和他朝夕相对的后辈们的今日成就，很可能也会欣慰地一笑。 我在整理万科的资料的时候，就找出万科1994年到1997年的中层以上管理人员的合照，我自己粗略估算一下，合照之中，留在万科的、出外创业和外出做经理人的比例，大约各占1/3。这就说明，离开万科的人，大约有一半能够继续在地产和相关行业延续经理人生涯。在过去20年，中国经济发生着剧烈变化，创业机会很多，很多地产企业也不成熟，万科输出的人力资源，能够有五成经受考验和诱惑，继续自己这种职业生涯，还是体现了王石在十几年前万科还是一个很小的公司的时候，就具有的打造中国职业经理人阶层的雄心的。 但为什么万科出去的职业经理人，在地产本行，越是职位高的，事业发展往往不如意呢？ 首先从正面讲，万科有自己相对独特的企业文化，有相对成熟的管理平台，有相对成熟的一帮职业经理人资源，当你成为一个高级职业经理时你可以调遣一批小经理。万科的这种土壤、氛围已经非常好，当一个职业经理人在这里比较好，并不意味着去其他地方一样好。因为这些人身上都带着万科的光环，所以请他去的老板预期非常高，预期高是基于原来的表现，但是经理人一旦失去原来的土壤、平台，表演一定会大大折扣。 原来的万科是一个团队，你的个人能力并不是全能的。当然，请你去的老板一定不如万科，他一定在很多方面还是比较薄弱的，这时候你的舞台变了。万科培养的职业经理人往往不是全能冠军，但是他会把这些作为判断你的综合能力的标准，最后你会在老板心目中不断地降分，最后你就不合适了。 当然，从另外一个角度看，万科的职业经理人，很容易以自己是很成功的公司而自居，有点放大自己的一些老经验的作用。这样，他跟新公司的文化融合很难，企业文化融合不进去，平台发生变化不能调整过来，在老板心目中预期降低，对老板承诺的利益不兑现，结果就是不欢而散。 <h3>王石往后</h3> 因此，作为这一批留下来的万科新生代，郁亮的逐步上升，显示他对于万科体制的熟悉和融合已经到达了一个较为得心应手的阶段。 不过，即使是这样，郁亮的接班，仍然有着一个前奏阶段。 1999年2月，还是在万科的水贝二路旧总部，由1988年股份制改造以来，一直兼任董事长和总经理的王石，宣布辞去总经理的位置，总经理的位置换上了地产本部的实际操作者姚牧民。 在当日的新闻发布会上，王石还算如同平常一样严肃，偶尔加几句小幽默。但是身穿蓝衬衣打着花领带的骁将姚牧民显得有点不自然。事实上，接近万科内部的消息一直认为，姚牧民年纪和王石只相差几岁，又是第一代打天下的猛将型实力派，风格仍然接近万科第一代的创业型，他做总经理接班王石的可能性不大，更像是一个过渡性角色。 果然，2000年，姚牧民提出移民澳洲，然后从总经理的位置上退下来，郁亮成了代总经理。2001年的时候，郁亮正式担任了万科的总经理，这一年是他的本命年。 1999年，王石不再操作具体事务，但整个公司的发展还是他在驱动，譬如在2000年制定五年计划的时候，他还从中扮演了很重要的角色。这也和王石一贯在万科之中的强势角色一致。不过，从2002年起，王石开始后退，他找到了和郁亮们的分工，到2004年制定新的“十年计划”的时候，整个计划都是郁亮带领的管理团队做出来的。 在姚牧民任总经理的那段时间里，决定购买那个地块，还是要王石去看一看，投标时是适可而止还是势在必得，大家也习惯了都由王石。等到郁亮担任总经理的时候，王石逐渐有意识地改变这种状况，董事会只决定今年拿多少地，至于范围在哪里、怎么去买、用多少价钱去买就都是郁亮他们自己的事了。 王石是个很有自制力的人，他强迫自己不要去看地，以至于都有些偏执。深圳“万科城”从买地到策划、从投标到建设，他不参与，等到房子都建好了，他都没去看一眼。直到有人劝他说“房子都卖疯了，你还不去看一眼”，他才下了这个台阶去看了一圈。有时候瘾上来了，他就去帮别的地产公司看地，自家的田却是怎么也不种了。万科的副总裁刘爱明印象里，最近两年万科内部商量买地的会，王石只出席了两次，还都是借着开会的机会要讲点儿别的事情。 “他已经不用再去看地了，他对买地已经没有兴趣了，地在哪里他都不知道了”，而对郁亮来说，他丝毫没有感觉到王石的不适应。 王石刚从总经理的职位上退下来之后，还是有点不适应，他发现自己被冷落了，而且此前他对此毫无心理准备。过去他在各种会议上慷慨陈辞，拍板做决策，现在人家按照他的指示已经不邀请他参加了；过去部下们都用崇敬的眼光看着他，而现在他要坦诚地告诉他们“这件事我不了解”。更考验王石的是，有的时候凭着经验他能够看到郁亮他们会犯些小错误，但还是要忍着不说，放手让他们自己去尝试。这对以前见到墙上的画挂得不正都要管的王石来说，的确不是个好受的滋味。幸运的是，那时他开始爬山了。 王石要做的绝非表面文章，除了自我克制外，他还要有意识地去消除管理团队对他的心理依赖。有一次，下面的人带着王石去看一块地皮，王石看着不错，说了句：“拿”，可是当时其他在场的人都没想到要这块地。但王石开了口，他们就硬着头皮去拿下，拿了之后却互相指责说怎么让王石去看这样的地，咱们不能执行，赶快想办法让它黄了吧。结果在这块地皮上开发的项目卖得很好，证明了王石的眼光，于是下面对王石的依赖心理更为严重，即使有把握的地也要他去看。 很快，王石就发现他面临了一个新的挑战——不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的过程中如何退出。反过来说，如果他不退出，这个接班人也培养不出来。 一次王石去看万科在成都的一个项目，偶然发现有几个房子的窗户质量不太好。于是回深圳后，他就把负责质量的副总裁刘爱明叫到办公室劈头盖脸地说了一顿。刘爱明自己也没去看过成都的那个工地，但是他告诉王石，他可以搞一个系统，帮助万科提高质量，这就是后来的“磐石行动”。后来他对王石说：“如果万科有80%的窗户有问题，那是我的问题。如果只有两个窗户有问题，那你去找下面的人。”在刘爱明的一贯思想中，国内公司里的董事长和总经理没有不打架的，好像就是为了打架才设这样两个位子。但万科不一样，用郁亮的话来说，王石管不确定的事，而他们要管确定的事。 <h3>郁亮前行</h3> 从2000年到2002年前后大约三年的时间，郁亮开始了他缓慢但是坚实的总经理初阶段。这三年的时间里他所做的就是团结大家，和他的团队建立相互熟悉和信任。在这三年里，副总经理管的事情他绝不插手，只是签字而已。然后，他开始按照自己的想法去实践第二代总经理的责任。 在交班之后王石一再津津乐道的是，郁亮们的很多想法是他没想到的。最典型的例子是，2003年起，他们在万科过去20年树立的索尼和新鸿基两个目标公司之外，向公众引介了20年来的第三个偶像企业——美国地产企业Pulte e homes更多更完整的资料。 事实上，如果说万科的前两个目标企业更多的是思想和观念上的楷模，那么郁亮们找到的这第三个目标企业则更具体、更专业化，目标也更加数字化——销售额1000亿元以及3%的市场份额。万通集团主席冯仑在2002年底写的一篇内部文章中谈到，国内其他房地产公司走的都是香港房地产公司的道路，但是在郁亮率领下的万科，已经开始学习美国房地产公司。 万科的核心竞争力是什么？上任不久的郁亮就经常考虑这个问题，但始终没找到答案，现在他已经放弃了这种努力，他清楚的一点是，这一定不是物的因素，而是软的东西。他认为，自己领导万科要做的，就是不断建立持续的竞争优势。在万科发展的每个阶段需要不同的竞争优势，培养不同的能力。他觉得他们现在的方法很实用：首先给自己找一个具体的具有全面借鉴意义的标杆，他已经找到了，美国Pulte homes公司比1000亿元的目标显然更具象；其次，他根本不相信什么系统的解决方案，对他来说，管理就意味着发现漏洞并解决它，这是他做事的风格。 郁亮从进入万科以来到现在，在这家房地产公司里从未真正做过地产。去资本市场整合资源是他的强项，但如何买地立项盖房子却基本不懂，现在他也根本没准备去弄懂它，而是考虑设置一个常务副总经理，在业务层面上弥补自己的不足。需要注意的是，万科在美国的标杆企业Pulte homes，除了精细化运营外，同样以并购和战略结盟为基础进行战略扩张见长。以郁亮的财务专业背景来看，今后万科肯定会在并购方面有大动作，这样才能满足10年1000亿元的发展要求。 而在简单的规模类比之外，万科从普尔特的身上学到的关键一点就是关注客户，从客户的需求出发设计产品。郁亮认为，国内的房地产企业基本都是以年龄、收入等物理属性区分客户，这种分类方法在一个都没房子的时候，是有用的。而在中国80%城市居民拥有自己的住宅的情况下，再采用这样原始的方法对市场和客户进行分类，是极端错误的。对万科来说，产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点，由万科来提供一个完整产品链，从而实现对客户的终身锁定，这才是万科能够保持长期优势的关键所在。 郁亮的管理风格改变，还在陆续推进之中。 一直以来，万科内部有句很著名的话：“善待客户从善待员工开始”，现在内部已经不再这样表达了。原来员工是第一位的，现在的顺序是客户、股东和员工。按郁亮的理解，客户给我们利润，股东给我们饭碗，而对员工的过度关注可能会忽视对客户的关注。 割发代首的事情发生在曹操身上。而第二代领导人郁亮同样在典型事件上面表现得不含糊。 2004年，郁亮对始终管理不如人意业务欠佳的北京分公司进行降薪惩罚，这在以前讲究人文氛围的万科是没有先例的。因为是第一次，他自己也下“罪己诏”，陪罚，自动降薪10%，并公告公司要等北京分公司完成任务，恢复工资后他再跟着一起恢复。 同时，按照郁亮的设计，管理模式的变化也是一方面。今后业务下到大区，总部只掌握最为核心的资源、投资者关系、品牌、研发，从一个地产公司总部向一个控股公司总部转化。虽然热爱摄影和旅行，但是文科出身的郁亮，倒是非常清楚地表示，“万科要变成制造业企业。” 一直跟随着万科共同成长的郁亮认为，王石虽然是职业经理人，但更像是创业家的代表，而郁亮自己和如今万科的管理团队才是纯粹的职业经理人，他们所要做的是把公司建设得更制度化，更少人治化的色彩。 郁亮和解冻提到王石的意见时，都开玩笑地用起同样一个表达：“执行董事长的话要过夜。” 据说，通常他们在对王石的意见说考虑研究的时候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的区别是，姚牧民执行董事长的指示是雷厉风行的，而他不然，他有个原则，执行董事长的指示一定要过夜，过了夜想想再执行或者不执行。 例如王石提出的10年后公司员工人数的建议，依照解冻的想法，人力资源的规划意味着要牵扯到生产方式的变革、公司组织结构的变化、流程的调整，这都需要时间，不能仅仅是通过预估，该做的具体工作还得做，王石的经验之谈只能当参考。 而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情发表过不同意见，但是郁亮等人的反应是“我们再研究研究。”通常情况下，第二天他们碰头之后会和王石说，我们还是坚持我们的意见。王石也就不管了，因为后来提拔的很多人，他没有郁亮他们熟悉。 有趣的是，性格坚定，让人觉得有点倔强的王石，却会认为自己是个悲观主义者。他在任何时候都会考虑万科遇到困难的情况应该怎么办。在这一点上，郁亮和王石也有不同的管理风格。因为在企业草创时期，万科经历了一次比较大的业务调整，裁员很多，那一幕场景对王石触动很大，很多年之后，王石依然对此怀有一种复杂的情绪。所以，王石始终希望，万科可以做到不裁员，而是通过不停地调节，达到一种比较理想的企业均衡状态。但外表平静斯文的郁亮则认为，为什么很多企业都要通过一种很激烈的手法完成变革？那就意味着该做手术的时候一定要做，企业随时要做好动手术的准备，一个真正强健的肌体意味着你能在手术后迅速痊愈而不是致死。不过，虽然有着这样的决心，但是郁亮在万科未来10年规划里，提出的是“有质量增长”概念，在“均好”之中发展。 新老两代管理者，有时候意见还有分歧比较大的时候。 例如，当总经理郁亮告诉王石，预想之中的万科，10年后的营业规模是1000亿元人民币的时候，经历过1993年宏观调控的王石还是跳了起来，他对这个数字还是很难接受，第一反应就是“浮夸、大跃进”！ 对王石的反应，郁亮早有了心理准备，坐下来和王石算了一笔账：王石曾预料，中国的住宅产业未来10年里，会以前五年20%、后五年15%的速度递增，在这种情况下，万科只要保证每年平均34%的递增，10年后的收入就是1000亿元。一看账是这么算出来的，王石对1000亿元这个数字也就慢慢接受了，但他还是不放心，他很快敏锐地找到一个突破口，他问，公司要发展到1000亿元规模，需要多少人？于是他问主管人力资源的解冻（现任万科副总经理）按这样一个规划，10年之后万科会有多少人？ 当时解冻正在出差，王石要的数字人力资源部门自然没有那么容易得出结果。但王石急着要答案。于是解冻随即估计了一个数字就发了过去：1.3万到2.3万之间。这个短信一发出去，熟悉王石性格的解冻就后悔了，肯定得挨骂。果然，那头的王石一看就急了，怎么中间差着1万人呢？凭他的感觉，那时的人员应在8000～13000之间。 “郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。”王石这样理解自己的董事长职责。他向解冻询问10年后万科员工人数的背后也是基于这样的思考。索尼曾经是万科的学习目标，但是在王石目睹了索尼裁员后，受到了刺激。他想的是，很多优秀的跨国企业在遇到瓶颈时最直接的解决手段就是裁员，难道万科遇到瓶颈也必须如此？他希望能通过提高效率提高竞争力，控制人员的增长而避免裁员带来的伤害。 这一次小小的碰撞，王石倒是感慨很深，一方面是满意，自己的判断和直觉始终还有自己的价值；另一方面，更让他高兴的是，他和新管理团队之间逐渐磨合出来一种良性的互动关系，他们能够充分发挥各自的专长并勇于对王石的意见有自己的保留看法，这是这个新管理团队的日益独立和成熟的信号。 最近，万科刚做了一个领导人资质模型，郁亮亲自参与了管理人员和一线公司总经理的培训计划，他希望对下属的培养比王石当初更有系统性。 “这个人一定要从一线上来，但要培训他具备集团管理的意识，如加强财务等相关课程的培训等等。”从某种意义上讲，郁亮已经开始在做王石当年所做的事情。 值得注意的是，万科人力资源部门的变革，正好又在王石选定的第二代领导人郁亮接任总经理之际，所以整个事情若然由阴谋论来看待，也可能带来很多细节丰富的猜测。但是，最后的实际结果是，郁亮与新型的人力资源部门相处愉快，共同成就了近三年的万科在稳健之中的飙升业绩。而在一批批所谓万科的明星职业经理人流失之后，万科这三年仍然以乘法的速度，开拓了内地近20个城市的五十多个项目，同时，还保持着至少不至于紧张的人力资源供给。 像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，而郁亮任期大力进行的“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性hRM的基石。 以前万科用人也是有标准的，但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象，例如口齿伶俐、善于沟通等，领导瞄准谁就是谁。而万科早期的领导层大都是北京大学出身，更多地拥有个性化气质。随着企业向专业化发展和工科出身的领导者加入，万科的文化有了冲突，这也是万科需要开发这个人才资质模型的原因。通过这个模型，使得万科的个性化的东西越来越少，而进一步走向职业化。能够做得“去万科化”，这也是郁亮对企业未来发展的一种深入理解。 “我们还需要花很长时间培育自己的企业文化和企业精神”，郁亮在秉承万科精神的同时亦希望自己能创造一些新的东西。郁亮说，作为一个企业负责人，提拔及评定下属工作一定要避免个人好恶而选择一些可以量化的指标，如会计师统计报告、客户调查、员工满意度和可持续发展力（包括团队和新项目两个部分）。对这些技术和执行层面的细微之处，郁亮了如指掌。 在平时会见客户、合作者或者与媒体的交流的过程中，郁亮总是几乎保持着同样的姿势：面带微笑，身体稍稍前倾，在肢体传播学中这是一个积极交流的信号。 2004年之后，这位万科企业股份有限公司的青年总经理和各界接触很多，表现除了活泼健谈、反应敏捷和不断思考的特质，这和有关他的报道所提到的“郁亮不愿意面对公众与媒体”相去甚远。 2004年初，《中国企业家》一篇《骇客顺弛》的封面报道引起了万科内部的高度关注。 在这篇数万字的长文之中，作者大量引用了标榜自己要超过万科的顺弛公司大股东孙宏斌以及其他成员的发言，其中多处涉及到了万科的内容。万科觉得这些描述不尽不实，也有断章取义之嫌。于是，万科迅速组织了相应的舆论活动。郁亮在北京，轮流接受多家报刊和网络的采访，阐述万科理念以及企业未来的构想。而新浪最后更用《重剑无锋》专题来概括了对郁亮和他率领的万科业务的感觉。 这一次较量，万科保住了自己作为业界权威声音的地位。 <small>陆新之：资深财经工作者，曾为《三联生活周刊》主笔，《经济观察报》财经主笔，现任《中国房地产报》主编助理。出版有《王石是怎样炼成的》、《郎风暴》。</small> 第三篇 深度解读 是龙生九子，还是十世单传 <span class="ter">——娃哈哈与养生堂的品牌战略比较</span> 钟睒睒是中国企业家中最能“生孩子”的老板，相反宗庆后却是最懂得“节育”的领袖。如果说养生堂是龙生九子，那么娃哈哈就是十世单传。 提起宗庆后，尽人皆知他是娃哈哈的掌门人。但说到钟睒睒很多人却不知道他是养生堂的老板，至于龟鳖丸、农夫山泉、清嘴含片、农夫果园、成长快乐、朵儿减之、母亲牛肉棒……虽然个个大名鼎鼎，但局外人却难知其血脉关系——它们同属养生堂。 在这里，我之所以把宗庆后和钟睒睒相提并论，是因为这两个企业的品牌发展战略走出了两个极端：宗庆后有严重的品牌“节育”情结，而钟睒睒却对品牌“超生”乐此不疲。 对于企业来说，是单一品牌战略好，还是多品牌战略好？有人赞成前者，认为单一品牌形象越突出，品牌价值就越积累越大；有人赞成后者，认为多品牌经营可以分散企业风险。那么，企业应该选择什么样的品牌战略呢？ <h3>品牌是否可以无限延伸</h3> 好的市场机会，同时还要有科学的品牌战略规划，这样才能打造出完美的品牌。娃哈哈无疑是单一品牌经营的“极致”，从当初的乳酸奶，到后来的纯净水、碳酸饮料、乳品、茶饮料、罐头食品等产品，都仰仗着娃哈哈多年建立的品牌优势。那么，娃哈哈的单一品牌战略还有没有可以商榷的地方？企业拥有了强势品牌就可以无限延伸吗？ 首先，我们先探讨这样一个问题：娃哈哈童装为什么失败？是市场不好吗？肯定不是。 中国的童装市场有着丰厚的利润和广阔的前景。但娃哈哈童装为什么失败？是策划失败？还是渠道不畅？或者是终端受阻？其实，这些都不是根本原因，症结在于娃哈哈品牌战略的失误。 品牌是属于谁的？是消费者；产品是卖给谁的？还是消费者。 因此，企业的一切决策都要以消费者为核心，产品才能得到认可，品牌才会被接纳。 童装卖给谁？是卖给孩子的吗？错！童装虽然是孩子所穿，却是由家长购买。儿童产品在很多情况下，购买者和消费者都是分离的。因此，我们在进军儿童用品领域时，不仅要了解儿童的需求，更要洞察其家长的心理。 由此察之，娃哈哈童装为什么失败就显而易见了。娃哈哈多年来在社会上获得了很高的知名度，但娃哈哈的主品牌形象是建立在纯净水基础上的。娃哈哈代表着什么？是大众化、平实普通、廉价等；孩子对于父母来说代表着什么？是掌上明珠。自己再苦再累也不怕，但自己的孩子绝不能受一点的委屈。于是，家长绝对不会让自己的掌上明珠穿着尽人皆知的廉价物四处“张扬”，他们怕嘲笑的声音和鄙视的眼神，更怕由此导致自己孩子的自尊心受到伤害，这些都是他们无法容忍的。由此可见，家长主动给自己孩子买娃哈哈童装的可能性是很渺茫的，那么如果我们能让儿童自己向家长主动要也可以完成销售，但这些小皇帝会张嘴要娃哈哈童装吗？ 最近，新浪网转载了一篇来自《大连晚报》的社会新闻： 记者在经过大连一学校门口时，正赶上放学，学校门外挤满了来接孩子的家长，很多家长是开车来的，以致把学校围得水泄不通。几个学生一边等着家长，一边对学校门外的车绘声绘色地谈论着：什么牌子、什么型号、多少钱、最多可以跑多快、性能如何……听起来还都挺在行。 其中一个学生对同伴说他父亲的宝马车如何如何的好，有多昂贵，这车、那车都差远了，满脸不屑的样子。过了一会儿，这位学生的父亲来了，戏剧性的一幕发生了，父亲确实是开车来的，不过不是宝马。看父亲开了一辆“破车”来，儿子感觉在同学面前很没面子，跟父亲急了，就是不上车，反而“质问”起父亲为什么没开宝马来，还嚷嚷着让父亲回家把宝马车开来。父亲苦口婆心地劝说着，最后费了好一番劲才将他劝上了车，扬长而去…… 这就是现在孩子的特点，或许你会说他们是被家长严重宠坏了，以及他们是如何的可悲，但这就是事实，这就是当代儿童的品牌认知心理，这就是时下社会培养起来的“品牌自尊心”。 家长不会选你，孩子也不会要你，娃哈哈童装能卖给谁？ 娃哈哈童装在没有洞察到消费者内心的真实需求情况下、在没有品牌战略规划的情况下错误地进行了品牌延伸。于是，在一个非常有潜力和利润非常可观的市场中兵败而归。 我仔细研究后发现，消费者对娃哈哈这个品牌的最大认可来自其大众化的纯净水。其品牌延伸到碳酸饮料、茶饮料、乳品等领域，之所以取得不俗战绩的关键原因是：品牌在这些品类上的延伸，符合其在消费者心中建立起来的品牌形象。而儿童服装市场不同，服装品类对消费者来说属于炫耀品、装饰品，这都是穿给别人看的。碳酸饮料、茶饮料等，都属非炫耀品类，物美价廉最重要，所以娃哈哈在日常饮食类产品上进行品牌延伸并不会有太大的障碍，但在炫耀类产品上却无法获得应有的战绩，这就是娃哈哈品牌延伸的“瓶颈”。品牌延伸既要考虑延伸的品类，也要考虑品牌自身的局限性，这是品牌战略的关键一步。 <h3>品牌延伸的命门何在</h3> 品牌延伸，对企业而言，可能是一本万利的好事，也可能是万劫不复的深渊。 美国Scott公司曾生产一种舒洁牌卫生纸，是卫生纸市场的头号品牌，但随着舒洁餐巾纸的出现，顾客的心理就发生了微妙的变化，最终导致舒洁卫生纸的头牌位置被宝洁公司的Charmin牌卫生纸所取代。 荣昌肛泰，大家共同的认可是贴肚脐的治痔疮药，但它偏偏延伸到保健品领域，推出了荣昌甜梦口服液，试想如果你是消费者你会接受吗？ 当提到三九集团的999品牌，人们脑海里首先浮现的是999牌胃药。但当999开始进入与医药产品毫无联系的啤酒市场时，品牌联想就开始起作用了，正像有的消费者所说：“喝999啤酒时总感觉有股999胃药的味道。” 在以上所举的案例中，我们发现：品牌延伸不但不会提升品牌资产，反而因为品牌延伸失败伤害到原有的产品门类，改变了消费者对品牌的原有好感，使原有品牌定位变得模糊。 一个人，要长高，也要长宽，品牌的成长也是如此。品牌在成长及发展的过程中需要不断地延展，但是延伸之前必须做好下面的工作：构建强大的品牌资产支撑、调查分析消费者对品牌的看法、延伸和活化已有品牌性格，并且坚决不能模糊原来的品牌形象。 剃须刀第一品牌吉列的背后站着的母公司是谁？宝洁 冷饮第一品牌和路雪的身后坐着的又是谁？联合利华 你一定会问这是真的吗？千真万确！之所以你不知道，不是你不够细心，而是两位“巨人”有意相瞒。众所周知，宝洁和联合利华是世界两大日化用品品牌，如果宝洁像经营日用品牌那样大声宣扬吉列是其名下的，相信吉列不会沾到宝洁的光；如果联合利华高调宣布和路雪与自己关系密切，消费者在吃雪糕时候说不定会吃出洗衣粉的味道来。 品牌延伸要量力而行，新品牌的诞生并不会给你带来多大麻烦，有可能有你意想不到的效果！ <h3>多品牌的效益</h3> 如果说品牌延伸会有障碍，那么我们何不多生几个“孩子”，程序上也只不过是多起几个名字而已，名字不同消费者自然不会产生误解，品牌形象塑造更容易，何乐而不为呢？ 你看人家宝洁：海飞丝、飘柔、激爽、沙宣、力士、舒肤佳、碧浪、汰渍……不同类别，不同品牌经营得多好，丝毫没有影响宝洁的品牌，而且还为宝洁品牌增值不少。 于是，我们看到，农夫山泉诞生了，朵儿上市了，清嘴、成长快乐……一股脑儿来到了消费者的面前，并都在市场上引起了不小的反响。 不过，消费者知道宝洁是日化用品的专家，但有多少人清楚养生堂是干什么的？消费者知道宝洁“美化您的生活”，但是否清楚养生堂跟自己有什么关系？ 为什么我们知道海飞丝、飘柔、舒肤佳等等是宝洁旗下的，却不甚了解吉列与它们同出一门？因为宝洁在确定自己日化用品的品牌定位后，其旗下所有日化用品在营销上是多品牌运作，在品牌战略上虽然名字不同但都建立了强烈的品牌关联，不断增加其企业品牌的内涵，强化企业品牌形象，所以消费者会认同宝洁是在美化我们的生活；而在非日化用品领域，宝洁完完全全走了多品牌的道路，不论从命名、营销还是品牌运作，吉列没有和宝洁联系在一起，而以一个独立的形象宣称自己的专家品牌形象，在剃须刀领域建起自己的王国。宝洁清楚地知道吉列是沾不到自己什么光芒的，不如任其施展自己的魅力！ 目前的养生堂，表面上看是在学习西方很多国际企业的品牌运作方式，走多品牌战略，但实质上呢？养生堂的企业品牌内涵是否落到了实处？消费者是否知道养生堂具体是做什么的，是否了解并认可其品牌的核心价值？虽然几个产品品牌小有名气，但产品终归是产品，它的生命周期是有限的，在它最风光的时候并未给企业品牌增添新的价值和荣誉，一旦产品走下坡路，企业定将再觅新欢。 企业欲长久发展，必须塑造自己的品牌；企业品牌不能像产品品牌那样运作，但却可以通过旗下不同的产品品牌为自己做加法，当然这些产品品牌是要经过筛选的，是符合企业本身的定位的，是被消费者认可的，是能提升企业品牌核心价值的，是帮助企业丰富品牌内涵的…… 品牌不只是一个名字，品牌是一个需要有规划、有内涵、有形象、有个性，并体现自己价值的生命体。一个品牌不可以到处乱用，它不能有双重性格，那样消费者会认为它得了“精神病”而远离它；一个品牌也不可以同时拥有不同肤色的孩子，那样消费者会辨不清它的样子而遗忘它，甚至认为它有不忠而抛弃它。 品牌在自己出发前一定要制定详细的计划，清楚我是谁、我要去哪里、我可以做什么、我不能做什么、我要怎么表现自己……这些都是品牌战略规划的关键问题。没有科学的品牌规划，你的品牌将注定言之无文，行而不远！ 目前的养生堂需要一套科学的品牌战略规划，明确自己的品牌定位，提炼出自己的品牌核心价值；整合所有的品牌资源，明晰自己众多产品品牌与企业品牌的关系，如此这般，“养生堂”三个字才有可能成为强大的品牌背书。 企业所追求的不应该是产品的一时火爆，更应该是企业恒久的金字招牌！ 第四篇 情景课堂 职业规划：她该创业还是继续当职业经理人？ <h3>背景资料厉玲其人</h3> 厉玲，浙江大学遗传工程专业硕士学位，美国印第安那大学访问学者。 1988年至1993年2月，历任杭州市工业经营公司办公室主任、杭州大厦购物中心办公室主任、杭州大厦公关部经理。 1993年至1999年，任杭州大厦购物中心总经理。期间，该购物中心从杭州十大商场排名中的第九位跃居第一，并创造国内百货商场“每平方创利第一”的业绩。 1999年至2004年，任浙江银泰百货有限公司总经理。期间，“浙江银泰”的效益增长10倍，厉玲因此成为“中国百货业的传奇人物”。 2004年5月，辞去“银泰”总经理职务，之后出任浙江电视台经济频道“对话浙商———厉玲有约”栏目主持人。 2005年4月，《我能——百货女人厉玲手记》由浙江人民出版社出版。 2004年的10月31日，从浙江银泰百货大门走出来的时候，暮色已经降临，晚风吹来，已经能感觉到深秋的凉意了……其实对于有十多年百货业从业经历的厉玲来说，这个时候才下班算不上什么新鲜事。但是这一天不一样，因为过了这天，她就不用再回到浙江银泰百货九楼的总经理办公室了，离开的消息传了那么长时间以后，她算是正式地辞职了。 从1993年任杭州大厦总经理以来，她一直在做百货店，从杭州大厦购物中心到浙江银泰百货。杭州大厦购物中心在她在任期间从杭州十大商场排名中的第九位跃居首位，并且创造国内百货商场“每平方米创利第一”的业绩。浙江银泰百货在我在任期间效益增长10倍，单店经济效益名列浙江省首位。与此同时还兼任过宁波银泰百货总经理，使之成为宁波百货业的龙头企业……一项项引人注目的业绩让她带上优秀职业经理人的光环，把她推向了公众的面前，她的一举一动都倍受众人关注，一直都生活在公众的眼皮底下……而这一次辞职，也毫无疑问地成了公众所瞩目的焦点，很多人在猜测她离开银泰的理由，而更多的人在猜测她的下一步是什么？ 离开银泰以后，厉玲写书、做主持人，有点不务正业的样子，但其实也一直在思考到底她下一步该迈向哪里的问题。 做了十多年的经理人，可以深刻体会到在中国，全社会的职业化程度太低，职业经理人的生存环境还没有真正形成。由于职业经理人难以通过市场正常流动，导致在目前中国，还远远没有具备与资本公平对话的地位与权利，职业经理不得不服从于资本的意志而处于一个完全从属的角色。 这一点在民营企业犹为突出。这是因为，中国民营企业的股权特别集中而往往又没有任何约束，老板对企业的支配权力非常大。控股权与决策权的高度集中，使得老板成了事实上的“皇帝”，民营企业或家族企业成了“朝廷”，职业经理人必然成为“满朝文武”。职业经理人的独立性变得十分有限，不做“家臣”就会“失宠”，被打入冷宫或扫地出门，风险异常巨大。 离开杭州大厦购物中心，跳槽去银泰是想走职业化的道路，那个时候经过几年的商业经营实践，她已经深刻地认识到企业经营者职业化的必要性。但是当年决定离开杭州大厦的时候，厉玲还是非常慎重的，也许这是她第一次正面跟私营老板接触和交流，对民营老板还具有非常的好奇心，他们面谈了三次，最后让她下定决心去银泰的原因是，她觉得她后来的老板沈国军对职业经理人职责的认识是清楚的。他说，总经理由董事会聘用，总经理以下的人员由总经理聘；总经理出差、出国由董事会批准，总经理以下人员由总经理批准。责、权、利的规定清清楚楚。 厉玲刚到银泰的时候，人家说银泰是“高级地摊”。当时每天的账上只有几十万元流动资金，却有三家银行各有一千万贷款同时到期。这也是银泰最艰难的时期。1998年开业的银泰百货，刚刚克服了亚洲金融风暴，却迎来了一轮杭州人的“信任危机”。当时，有位著名教授断言，银泰会在开业一年内关门。 但是，银泰有几个优势是无法抹杀的———地段好、规模大、机制灵活、员工年轻有活力，这也是跳厉玲愿意跳槽到银泰的最大原因。 1999年，银泰全年销售额4.18亿，税前利润1500万；2004年，销售额预计突破15亿，利润1.5亿。光七楼特卖场，2004年的销售额达5000万-6000万，利润五六百万。去年12月31日，银泰日营业额达到了惊人的3771万元，可以用“钞票数都数不过来”来形容。 大家都知道厉玲是一个特别喜欢用数字来说明问题的人。对于数字记忆的准确性，往往会让对方感到惊讶。而对她5年职业经理人的生涯，也许用数字最能总结出一个结果。 离职之后，业界各种猜想都有，有人认为厉玲要走的消息传了那么长时间，到现在才走，是因为她不想离开银泰，老板要她走，因为她在银泰的光芒太强。也有人说，是别的大企业来挖墙角，她才决定离开，因为银泰百货已经发展到高峰，厉玲需要在此时功成身退……其实她的这次离开可以说不是特别主动，也不是特别被动。其中有很多原因，5年合同到期，是离职的一个客观因素，与老板在企业发展道路上的意见不一致也许是导致最后分开的很大原因，几年来，对于百货的连锁发展之路，厉玲与沈国军之间的看法不同，他主张伸向全国各地，而厉玲则主张以杭州宁波为中心，在浙江富裕城市布点，走本地渗透之路。 银泰百货从一开始的困难期，走到厉玲任职期间的飞速发展期，她圆满完成了银泰董事会交给她的任务，而银泰百货将会开始走第三个阶段。这个时候，她需要对自己作出一个选择，而她认为自己现在特别需要时间来休整、思考，从而进一步提升自己，所以她选择了离开。 厉玲说她走得没有一点委屈和遗憾，因为她在这里得到的东西比原先想像的要多得多。用5年的时间证明了自己，5年赚回一个银泰，也赢得了外界的尊重，这不是能用金钱换来的；她说要感谢银泰董事会给了她一个很好的平台，老板给了她充分的信任。5年里她还学会了如何完整打理一个企业，获得了许许多多的知识。 职业经理人其“职业”特征的表现之一，就是能通过市场正常流动。特别是中国正处于社会转型的今天，对优越生活条件以及自我实现的追求使人才基于市场需求的合理流动要求更为迫切。曾有一个美国朋友说在美国要换工作，老板问他为什么要走，他说因为别人给的钱多，但是在国内你就不能这么说，老板会说你怎么怎么没有良心的……似乎总是会涉及到一个人情的问题，如果什么时候能坦率地说出来，能够用价格来衡量职业经理人的优劣，我们的职业经理人成长的环境也就成熟了。到那个时候，如果我们国家现在有这样成熟的环境，那么人们对我的两次辞职就不会有这么大的反应了。 西方的职业经理在个人能力方面并不见得比我们高明多少，他们的成功很大的原因原自社会机制的完善，或者说有一个良好的市场与法制环境。在这种有序的环境下，企业的经营行为能够得到相对可预测以及可控制的保障。所以对于西方职业经理人而言，他需要不断强化的只是自己的专业经营管理技能。而在我们国家，因为体制以及发展的限制，企业外部的生存环境具有很大的随机性，导致能够影响企业发展因素的难以预测与把握，因而中国企业必须具备能够在外部及内部强权控制的人物。这形成了中国企业的一个显著特点，就是企业就是企业家（或者职业经理人），企业家（职业经理人）就是企业——海尔不能没有张瑞敏，tCL不能没有李东生，我们企业的成功更多的是靠个人能力与魅力。 但现实的生存环境和生存状态是，国企“婆婆”难放权，私企“老板”拿他当“外人”。市场之上、企业群中，的确不乏“做大做强，招贤纳士”的开明业主，但在家族、家长没完没了的争吵中，留给职业经理人的，也只能是一路坎坷。 职业经理人的出现是有条件的，他们的生存更需要具备一定的职业环境。就从目前中国国情而言，这些条件与职业环境还远未成熟，所以许多学者认为现时中国“职业经理人”还只能是一个美丽的错觉：他们还远未“职业”，充其量只能称为“准职业”水平。 那么，在这样的大环境之下，厉玲是否还应该坚持走职业经理人这条路呢，这条艰难的路她坚持了这么多年，从杭州大厦购物中心跳槽到银泰的时候，媒体曾经说浙江商界“职业经理”第一人出现了。直到现在，她的头上还被冠着“浙江第一职业经理人”的称号。 离开银泰之后，厉玲说她经常被问到的问题是，自己为什么不做老板？据说刚离开银泰的三个月内，找她的人非常多，有人许她以高薪，有人愿意为她投资，甚至还有外资。她接触过的企业有几十家，谈过的场次不下上百场。但是最终还是没有任何决定，有人会问：厉玲究竟想干什么？确实，整个过程她似乎一直在犹豫，走两步就停下来，环顾四周再看看。厉玲有时候说“noto be， be a boss”。也考虑自己做老板，从小做起，一步步做大，不是不可以。可能很多任都相信她能够做好，只要踏踏实实、仔仔细细地去做。厉玲当初是学生物遗传学的，大学本科、硕士甚至留美做访问学者都是这个专业，可是回来以后，她却毅然放弃坚持了这么多年的专业，投身商业，1988年去杭州大厦，还不能算从商，用她父亲的话来说，只能是近商，从一张白纸开始做起，她常常开玩笑说她成功的关键是我脸皮厚，敢问问题。1993年开始任杭州大厦购物中心总经理，到1999年离开的时候，已经将她从杭州十大商场排名中的第九名做到第一了。如果真的自己投资做老板，估计也不会做差。 厉玲说她一直都认为，老板是应该是把握企业明天的，职业经理人应是把握企业今天的，那如果自己做老板就是说要今天明天一起考虑了，就不会出现对企业发展方向不一致的问题。很多时候，打工，是成就别人的成功，创业，才完全属于自己。而且虽然做老板比做职业经理人要承担更多的压力，而且由于每一分钱都是自己的血汗钱，在风险投资的时候会更保守，企业的发展也会受到影响，但是因为再国内职业经理人并不好做，很多时候你的决策会受到老板的干扰，真正能够放手让职业经理做事的老板太少了，如果想充分发挥自己的能力，也有一定基础的话，做老板也是一个不错的选择。但是做老板也就意味着要承受相当的风险，要投资，需要钱，以厉玲今时今日的信誉，资金已经不是问题，会有很多人愿意提供投资款。但是做老板需要的这种对于借款风险的“坦然心境”不是每个人都能有的。 所以，话又说回来，从一开始她就努力地在走职业经理人这条被成为“一路荆棘一线天”的道路，并且做了十多年，成绩也是大家有目共睹的，现在的厉玲，可以说已经是浙江商界一个“职业经理人”的代名词了。她父亲说，离开银泰以后，他希望我仍然坚持自己所实践的职业经理人制度。老板，在中国有成千上万个，多我一个少我一个都无所谓。但职业经理人是新生事物，虽有困难，但仍应坚持，既能隧自己的心愿，又能为后人开辟道路。 2005年的6月了，杭州开始进入缠绵的梅雨季节，湿闷的感觉已经开始无处不在地填充每个角落，让人的心情也开始产生变化。仔细想想，离开银泰已经整整半年了，之前的一切都写成了书，而且卖得很好，主持人也做了，从一开始的不被人看好，到现在的被人肯定，总的来说厉玲是成功的。但是，这些终究不是她的主业，她觉得自己是时候该为自己好好计划一下了。可是厉玲究竟是应该继续坚持“职业经理人”这条路呢？还是自己创业做老板呢？ 第四篇 情景课堂 马得其的中国市场版图 <small>1)现在是不是马得其进行全国营销队伍改革的最佳时机？</small> <small>3)如果不改，那么什么时候是合适的时机？并且，如何迅速提升销量呢？</small> 海边升起了一轮红日。晨雾还没有散去，云蒸霞蔚。 马得其醒了，这是他在南海市的第一个早晨，我们这位2003年十大中文商业畅销书《最糟糕情况下的营销》的主人公而今已不再是一位跨国企业的大区经理了，从今天开始，马得其将担任南海立新公司的全国销售总监。他不再使用Jeff Ma这个英文名字，从现在开始，他只是马得其，我们也可以按照国内企业的惯例叫他“马得其总监”或者干脆就叫“马总”。 <h3>新的征程</h3> 事情要从半年多前说起。 立新是一家从事日化产品销售的公司，老板姓陈，是个浙江人，他在10年前开始创业，到2005年，营业额已经达到了7个亿的规模。半年多前，陈老板请马得其为他们公司做了一天的培训，主要是针对他们全国27个分公司经理的，内容是渠道和经销商管理。培训很精彩，看的出陈老板也相当满意。培训结束的那个晚上，陈老板设宴款待了马得其，席间一再邀请马得其“要多来南海，多来立新公司指导。” 马得其对于这样的客套话本来是习以为常的，也不大放在心上。事实上马得其由于工作的关系，外出讲课并不是很多，一年大约是5-6次，通常每次是1-2天，收费大致都在15000元一天的标准。邀请马得其的大多是一些大中型的民营企业，这些企业通常本身并没有很完善的培训体系，但是学习的劲头却都很大。马得其在这些培训课程中，也结识了很多行行色色的老板，他们的创业故事和行事风格，对马得其这样一个外资企业出身的人来说，都是很新鲜的。并且从他们身上，马得其也的确感受到了正在迅速崛起的中国民营企业的力量，这是一种中国力量，一种出身于草根却顽强不屈的力量。 但是陈老板却给马得其来了不少电话，有时候是像朋友一样闲聊，有时候是说一些公司和市场上的事情。在三个月前，陈老板终于说出了自己的目的，想请马得其来立新公司工作，职位是营销总监。立新公司的组织结构比较简单，陈老板自己担任总经理一职，下面是各个部门的经理，营销系统是公司内部人员最多也是说话权最大的部门，有一位副总监，这也是这个公司唯一的一位挂总监头衔的人。但事实上副总监主要工作是对各个地区的账务进行控制，因为是分公司建制，全国各地都有发货的权力，总部对分公司的控制主要体现在超期账龄账款的跟踪和对分公司库存的控制上。陈老板出了一个让马得其不得不认真考虑的薪酬：税后年薪70万元。其中月薪是4万，年终奖金是22万。 立新公司最近两年的发展都很平稳，平均业绩增长在15%左右，赢利状况也很良好。陈老板是希望马得其的到来，能给他完善整个的营销管理工作，但是他并没有对马得其提出特别的要求，甚至也没有提到业绩指标。 马得其考虑了一个多月的时间，事实上在他内心深处，一直希望能在一家民营企业继续他的营销事业，并且能把视野放在全国甚至是亚洲。他在先前的公司做的虽然也很不错，并且这家公司也给了他很多的荣誉和职业声望。但是，马得其的上司是一位50岁出头的欧洲人，他自己说想要在中国一直干到退休。这个公司稳定的组织人事结构虽然造就了一个业绩稳定成长的企业，但是也在无形中给中国本土的职业经理人设置了一个透明天花板。马得其在公司里已经四年了，虽然每年的绩效评估都是最好的那个档次，但是，确切的说欧洲人如果不退休，他也很难有机会做到更高的职位。 对于民营企业的动荡马得其也不是没有耳闻，大多数民营企业的老板总是希冀着一个出身跨国企业的经理人能来拯救他们的企业，或者是迅速地把业绩提升到一个很高的高度。但是他们往往忽略了外企的成功其实并非是靠个人，而是靠的整个系统。过去几年也有很多外企空降兵投身民企的案例，却鲜有成功的，这些空降兵不是被奇高的业绩指标压倒，就是“死”于民企的公司政治。在这些经理人大刀阔斧地进行改革的同时，危机往往已经来临，不少老员工出于自身保护的目的或者是干脆就看不惯新生事物，视这些空降兵为“政敌”，明的暗的进行排挤。而事实上空降兵们往往也带着些外企的傲慢作风，从骨子里鄙视这些“土老冒”，有意无意间也得罪了这些人。矛盾往往就此越演越烈，最后，空降兵往往是带着希望而来，怀着失望而回。 马得其从来没有把自己定位为所谓的“职业经理人”，事实上他一直都觉得自己是个“干营销的”，外企的职业背景对他而言只是一种偶然。在他刚刚跨出校门的时候，他就把自己的青春献给了他所热爱的营销事业——对于过去的十年而言是他的青春，但马得其知道，在营销这条不归路上，他要坚持的很可能就是他的一生。 打动马得其的并非是70万的薪水，而是陈老板许诺的一个平台。在这里，他可以在全国甚至未来是整个亚洲挥洒他的职业梦想，把他的营销经验和营销思想在一个广阔的舞台上得到实践。马得其最终签下了这张工作协议，尽管公司挽留了他，并且承诺晋升他为全国培训经理，但是马得其不在乎这些虚职与头衔，他的心一直在市场上，在中国这个多变而复杂的市场上。 <h3>在立新公司的第一天</h3> 这天马得其早早来到了办公室。但陈老板来的更早，马得其走到陈老板的办公室的时候，看到他桌子上的烟灰缸里已经有两三个烟蒂了。这几乎是陈老板一贯的工作习惯，最早一个来到办公室，最后一个离开。 “马先生，你早啊！”陈老板看到马得其来了，离开了那张堆满文件的大办公桌，“正好，我们早上有个业务碰头会，我要隆重地把你推出了！昨天还睡的好吧？希望你能喜欢南海这个城市啊，我们这里风景还是不错的，有空你可以去海边走走。” 马得其陪着陈老板抽了一根烟：“陈总，早上是什么业务碰头会，有什么主题吗？” “也没有什么主题，我们每周一的早上都会碰个头，各个部门的事情说一说，主题还是由各个部门说的。”陈老板拍了拍马得其的肩膀：“你能来我真的很高兴啊，我希望我们的各个分公司经理能向你多学经验，你一定要好好教教他们哦！” “他们以前都是向您汇报工作的吗？”马得其问道。 “是的，他们以前一直是对我负责的，全部有41个分公司，我对他们每年都有承包任务的考核，他们基本上还都是能完成任务的。” “41个分公司，那您管的过来吗？”马得其对这种汇报方式感到十分惊讶，41经理个由总经理直接领导，那几乎等于是放羊式的管理了。 “不瞒你说，马先生，这也是我请你来的一个原因啊！”陈老板又点了一根香烟，看得出，繁重的工作压力大大刺激了他的烟瘾，“这41个分公司的确有点放羊式管理啊，我是把他们牵到草地上，告诉他们这里有草吃，吃多吃少就看他们自己的了。”陈老板这样说着，自己也嘿嘿地笑了。 早上的业务碰头会上，陈老板向大家介绍了马得其。在座的不少人上次也听过马得其的课，尤其是负责全国K/A的经理郑小川，一个劲地朝着马得其微笑。马得其记得郑小川，那次的培训课程中，他听课很仔细，还问了马得其许多问题。尽管那次的课程主要是针对经销商管理的，但是对郑小川的问题，他记得很深刻，从问的问题就可以听出，郑小川是一个有相当行业操作经验的K/A经理。 业务碰头会大致是各个部门介绍一下情况。但是与马得其的工作习惯不同的是，立新的员工很少用数字去表述一件事情，“我感觉”、“好像”、“看起来”等等模糊的字眼实用频率非常之高，马得其很不习惯，但是他知道，这就是大多数民营企业的文化，也许也更倾向于中国的传统文化——习惯于抽象思维而并非是逻辑思维。 中午郑小川邀请了马得其去员工餐厅吃饭，正好马得其也想找几个员工谈谈。餐厅是在写字楼的地下层，是立新公司的专属员工餐厅。看的出立新公司的员工很多，郑小川对马得其介绍说，总部一共有人员200多人。 郑小川显然非常欢迎马得其的到来，吃饭的时候还多叫了几个小炒：“马总，您是第一天来，说好了，今天我请客哦。”这样的请客方式其实也是和马得其的一贯风格有很大不同的，在马得其原来的公司，不成文的规定一直是谁职位高谁买单，或者大家一起AA制。但是马得其知道，这些外企作风并不一定适合立新。还是入乡随俗吧，马得其并没有坚持谁买单，而是接受了郑小川的邀请。 郑小川是公司做了7年的老员工了，事实上他还是陈老板的侄子，从业务代表到分公司经理再到今天的位置，这是郑小川在立新的成长轨迹。 马得其对郑小川的工作很好奇：“小川，你的工作是怎么和分公司对接的呢？直接领导还是虚线领导？”K/A渠道是这些年随着渠道变革而产生的一个新生事物，它们主要是指全国性和国际性的连锁大卖场，虽然从门店数量上说它们并不占主要比例，但是这几年这个渠道所需要花费的费用却节节攀升，操作的难度也大大高于传统的经销商渠道。 “是虚线领导，哎，其实也不是什么领导啦！”郑小川停下了正在吃的饭，“我的主要工作其实是帮助各地谈判，虽然当地也有专门负责K/A的人，但是他们都是接受分公司经理管辖的，我是到处帮忙到处救火的。” “我们操作K/A的费用现在高吗？”马得其问道。 “非常的高！马总，但是我也很为难啊，各地的条款都是千奇百怪，你想我一个人怎么忙的过来啊，第一次我接触好了，接下来的谈判下面的人还是很容易走样，我们缺乏全国联网的很多价格数据，但是这些K/A却都有，我们往往也只能按照最低的条件给他们。这个和木桶理论一样，哪边放了水，就只好按照放水的那边处理了。”郑小川用了木桶理论解释价格和费用谈判的困难。马得其明白了其实整个立新在K/A渠道的操作方面应该是很弱的，K/A渠道迅速地崛起，但是立新还不能系统地来操作整个渠道，K/A经理的工作还只是处在应急工作上而并非是系统的规划与管理上。 “那K/A渠道的销量大约占到我们的量的多少呢？” “大约是1亿左右吧。”郑小川想了一想说：“这是我年初让各地统计的数据，还是基本可信的。” 吃过中饭，马得其去总部各个部门转了一圈，又在产品陈列室了解了一下公司的产品和价格。这一天很快就过去了，回到住的地方的时候，已是晚上7点多钟。 <h3>台风来临</h3> 在总部呆了三天之后，马得其去了各地出差，华南、华东、华北、华中、西部……马得其用了两周的时间迅速地看了各地的市场。 各地的情况很不一样，在华东和华北地区，立新的市场份额比较高，华南、华中、西部则要稍微差点。但马得其最感到急迫的并不是市场份额的问题，事实上立新的产品品质和特色都是十分上乘的，并且广告推广的力度也算比较大，问题出在，各地的销售队伍存在很大的问题。 首先的一个问题是人员良莠不齐。各地的分公司经理大多数是跟着老板打天下的老人，虽然表现的都忠心耿耿，但看上去并不是每个人都跟得上市场的变化的。有些经理的官架子十分的大，除了和经销商应酬吃饭以外，终端网点却很难得去看看，江苏省的经理这个月报上来的“招待费用”居然高达9000多块，而且大多数居然是请经销商吃饭娱乐的费用。马得其深知在消费品行业的行规中，厂方与经销商之间的交往很少是由厂方的人员买单的，哪怕是一般的小公司也是如此。经销商尽管是厂方的客户，但是对于立新这样一个销售额高达7亿的品牌的来讲，厂方却是经销商的上帝，因为立新的品牌对他们而言，就是利润，就是钱。放在外企，这个江苏经理在提交这种荒唐的报销的同时，差不多就应该同时提交一份辞职报告了，因为这些不正常的费用意味着他不是贪污就干脆是个酒色之徒。你能相信一个平均每个工作日花费450元吃吃喝喝的人能做好业务的吗？这个人居然还是陈老板的亲戚。马得其暂时按捺住了心中的火气，因为他发现，这是个普遍现象。在这个有着41个分公司，600多个销售人员的立新公司不仅每个地方的招待费用高的离谱，市场推广费用、销售费用也高的出奇，普遍而言，马得其估计这些都要超出同业标准的50%-100%左右。 马得其和陈老板也谈了这个事情。事实上陈老板的态度也在他的意料之中，他并不是不知道公司的这些费用很高，但是他也无法去阻止这些费用的攀升，每个分公司经理都对他说做业务需要花钱，否则就无法达到预定的销售目标。而且这些费用也的确控制在年初划定的分公司承包的业绩和费用预算之内，如果是硬来，恐怕各地都会有很大的意见。 “马得其，你看怎么办比较好呢？”陈老板最终还是把这个问题交到了马得其手上。 马得其在2周的走访市场之后，已经发现立新公司存在着很大的业务增长机会，K/A渠道在各地的维护和操作，都显得十分凌乱，但事实上立新的产品，K/A本该是主渠道，无论是价位、品质和包装，都适合在这个渠道销售，而且量也可以做的更大。立新近年来15%的增长数字也说明了这点，竞争对手在同期的增长幅度大多高于这个数字，尤其是一些跨国公司，他们借助K/A渠道在近年来的蓬勃发展，自己的产品销售额也大多取得了大于30%的增长。 “总部的控制力度和组织结构方面，可能都存在着改进的可能。”马得其说这个话的时候，仿佛是在对陈老板说，也仿佛是在对自己说。 陈老板没有说话，只是看着马得其，但仿佛，他又想说点什么。 “陈总，我想过几天给你一个报告，主要是关于全国各个分公司和总部之间的关系的，我想我们的第一部改进可能要从内部开始做起。” 陈老板沉默了5秒钟，微微点了下头，只说了一个字：“好。” 这一天的晚上，夏季的第一场台风来临了，深夜11点马得其接到总经办的电话，说是凌晨将有12级台风袭击南海，要持续到明天，公司安排明天白天不用上班了，但是明天晚上，陈老板要约马得其单独开会。 马得其知道，陈老板要和他讨论的就是昨天的话题。 马得其这个晚上一直都没有睡，台风在窗外呼啸，排山倒海的雨浪已经掀翻了路边很多的树。 房间里已经停电了，马得其一个人坐在客厅的沙发上，点燃一根香烟，他的思绪，在于这41个分公司，在于一张大中国的版图。 马得其觉得，费用失控的原因可能就在于管理层级。41个分公司向老板直接汇报就是造成放羊式管理的主要原因。但是，41个分公司从此以后直接向自己汇报会不会也同样如此呢？如果要实行大区制，那么，今年的承包指标该怎么办？剧烈的变革会不会引起整个内部的动荡？这支销售队伍中，有不少还是陈老板的亲戚，包括月报销9000多块招待费用的那位江苏的分公司经理，他们如果闹意见，老板又会对马得其怎么看呢？ 一支业务能力还远谈不上专业的队伍，一些错综复杂的关系，一个急待振兴的K/A渠道……来公司快一个月的马得其，发现问题远比他刚来的时候要复杂了。 马得其点起了几根蜡烛，打开了IBM笔记本电脑，开始写这个报告。 不知道明天台风会不会过去，明天晚上电会来吗？ <small>俞雷：现任贝因美集团全国销售总监，中美国际工商管理学院客座教授，中国营销传播网最具影响力的营销专栏作家。先后任职于世界500强企业的玛氏中国、莎莉中国和欧莱雅中国，是国内公认的渠道和经销商管理专家。合著有《20位跨国企业营销经理10年征战录》（2002年）、《最糟糕情况下的营销》（2003年），即将出版《逃离外企》一书。</small> 第五篇 第一学习 我们能从IBM学到什么？ <small>在郭士纳任IBM的CEO期间，他的办公室里贴着这样的一个横幅，其上写道，有四类人：积极采取行动促使事情发生的人；被动接受所发生事情的人；对事情持旁观者心态的人；什么事也不关心的人。毫无疑问，我们都应该在不确定的世界中积极行动、促使事情发生。</small> 在我们试图向国外优秀企业学习时，我们常常误入“理性歧途”，没有看到世界的复杂性。只要稍微仔细地回顾IBM的发展史，看看它如何在不断变动的、真实的商业环境中成功（或失败），它如何在社会变迁、技术变革、远见、运气等多种因素的影响下发展，它的发展轨迹如何被领导者的复杂个性、相互之间微妙关系所影响，我们就会发现它是在一个不确定的历史中前行，最终获得现在的成功。这就是我们从IBM（以及其他被视为管理典范的公司）历史中能学到的最重要的东西。 了解我们身处这种不确定性和偶然性之中，而不是流行的管理理论所描绘的确定的世界，我们将能更聪明地学习、更明智地决策与更积极地管理。 在商业史中，只有为数很少的几家公司能够达到IBM这样的庞大规模与备受尊敬的程度，而那个能够被长久地视为“管理典范”的名单则更短：IBM、福特、通用汽车、通用电气（GE）、丰田、西南航空、3M、沃尔玛、索尼……自1910年代托马斯·J·沃森创立这家公司以来，IBM的确持续地为管理实践者和理论研究者提供管理启发：它的三条企业信念（包括精益求精、高品质的客户服务和尊重个人）；它如何成功地从打卡机向电子计算机转型；小汤姆·沃森将整个公司孤注一掷地押在研发S360计算机上；IBM在1990年代遭遇困境以及随后传奇CEO郭士纳所实现的大逆转；以及战略层面之外它的各种具体管理措施、流程、组织架构等等。 这些就是我们问“能从IBM中学到什么？”这个问题常听到的的答案，对许多其他被视为典范的企业也能得到类似的答案。但是，在这些以非常确定的口吻表达的片断式论断背后，诚实的管理学者通常都有着一个不那么确定的、很容易被忽略的小字附注：这些做法并不能保证一定成功，甚至可能导致失败；对于几乎所有做法，都可以找到做法完全相反、但同样成功甚至更成功的例子。 在学术界将管理变成理性严谨的科学与企业界要求得到简单易用的管理理论的双重压力下，管理理论（特别是战略）日益变成“买卖时髦的买卖”，被一种虚幻的理性哲学所主导，它站在那些经过时间考验的成功企业的当下时间点上，以确定性的世界观回顾过去，将现在的成功理所当然地归功于过去的管理做法。我们早已接受了世界的复杂性，在管理中我们也早就开始以不确定的眼光看待未来，然而，在我们研究公司历史以发现对现在和未来的管理启发时，我们却错误地将“过去的未来”视为是确定的，误入“理性歧途”。 只要稍微仔细地回顾IBM的发展史，而不是将之简化到几个独立的事件时，我们就会发现它是在一个不确定的历史中前行，最终获得现在的成功。这就是我们从IBM（以及其他被视为管理典范的公司）历史中能学到的最重要的东西。我们知道，虽然公司股价的短期表现不能反映公司的管理状况，但从长期（指几十年甚至更长的）看它往往是一家公司最好的写照。像IBM这样经历近百年成功的卓越公司通常有着一条起起伏伏甚至大起大落、但始终指向右上方的股价图，流行的管理神话是将这个曲线简化为一条从起点到现在的、很陡地走向右上方的直线。 我们要做的就是回顾IBM历史（主要是托马斯·J·沃森和小汤姆·沃森时代的历史），以还原它发展中所面临的复杂性，它如何在不断变动的、真实的商业环境中成功（或失败），它如何在社会变迁、技术变革、远见、运气等多种因素的影响下发展，它的发展轨迹如何被领导者的复杂个性、相互之间微妙关系所影响。通过回顾它，我们知道商业中充满不确定性，被各种偶然因素影响，任何一个关键点做出不同的选择，我们看到的将是一个可能同样成功、但完全不同的IBM。 “管理不是科学，它的人为因素过于强烈，不符合科学的标准。我们建立了如此复杂的企业机器，人们通常把IBM看作秩序和逻辑的楷模——一个水到渠成、一切顺理成章的公司，认为我们公司制定合理的计划精确无误地加以落实。我从来不曾认为IBM如此完美。” 我们并不是要说商业世界是不可知的，或我们应不做任何管理，而是说，了解我们身处这种不确定性和偶然性之中，而不是流行的管理理论所描绘的确定的世界，我们将能更聪明地学习、更明智地决策与更积极地管理。在郭士纳任IBM的CEO期间，他的办公室里贴着这样的一个横幅，其上写道，有四类人：积极采取行动促使事情发生的人；被动接受所发生事情的人；对事情持旁观者心态的人；什么事也不关心的人。毫无疑问，我们都应该在不确定的世界中积极行动、促使事情发生。IBM是以优秀的管理将大部分机会变成成功。IBM历史教给我们的还有，对于未来，我们应该像IBM的创立者托马斯·J·沃森那样做“一个彻头彻尾的乐观主义者”。 <h3>沃森：幸运的特立独行者</h3> 1956年夏天，82岁的托马斯·J·沃森去世，他获得了一个商人能够获得的最高赞誉——他是少数几个用商业改变社会和生活方式的人。而在之前的几十年中，他在公司是至高无上的“国王”，在他那个时代没有哪个CEO能够像他那样频繁地出现在报纸上。不过，我们会发现这个伟大的商人是经历许多不确定与侥幸才达到伟大的，虽然他的雄心壮志的确使得他很早就将自己的小公司改名叫“国际商用机器公司”（IionalBusinessMae即IBM），他的管理与领导才能也非同一般。在看待人的历史时我们一般不会发生看待公司的战略变迁的那种过度简单化的错误，我们从一开始就相信人是生长的生命体，受到各种因素的影响，却认为公司是理性规划出来的。 1914年，托马斯·J·沃森40岁时才开始他的人生，是很偶然也很必然地开始的。他被自己的商业导师约翰·帕特森无情地赶出了全美现金出纳机公司（NCR），身上背着因这家公司违反反垄断法而带来的有罪裁决（后来该裁决被上一级法院取消）。他加入一家当时叫计算—制表—记录的公司（C—t—R，很快改名为IBM），几年后成为总裁。他带去了很多从NCR学到的他后来应用于IBM的东西。在他的余生，沃森竭力要超越他的导师、证明帕特森错了（他很快就做到了），他还要向全世界证明他是一位有着良知和坦白正直的商人，他要将IBM建成一家伟大的和令人羡慕的机构。 在喧嚣的1920年代，沃森逐渐找到了公司的发展方向，把IBM变成一家“打卡机”公司，他的远见、意志和坚定的信念起了至关重要的作用，他抓住了生命中的第一次重要潮流与机遇。但没有任何资料显示沃森一开始就不顾一切地这么做，他的传记作家凯文·梅尼写道：“他是慢慢才意识到这一点的，是在近10～12年的时间里，通过一次又一次观察才得出这样的结论的。” 1920年代和上世纪末的互联网时代非常相似，突然之间大部分家庭有了电、电话、收音机，新一代人热情欢迎科学、自动化与新发明，经济高速增长，没有任何减缓的迹象。许多企业家们认为自己是带来大家走进新时代的革命家。经营着计量器、考勤钟和制表仪的沃森慢慢意识到，前两者不能把他带进新时代，那些又被称为“打卡机”的机器却有可能。笨重、噪声很大的打卡机安装在许多公司角落的办公室里，能在卡片上记录信息，它们能进行复杂的计算，只有会计等专业人士才使用它。尽管大众根本就弄不懂它，它却能激发大众的想像：“其他的机器能够使体力劳动实现自动化，从而提高双手的生产力；打卡机能使脑力劳动实现自动化，从而提高大脑的生产力。”沃森开始把未来放在这种“能思考的机器”上，或者说数据处理行业上。 数据处理是一个吸引人的行业，另外有两个因素让沃森能垄断“数据处理”行业，在其他计量器和考勤钟领域则不存在。首先他拥有大量的打卡机专利，他在NCR时就知道，“发明能推动销售，而专利可以防止竞争对手采用相似的发明。”第二个秘密就是专用的打孔卡片，与对手卡片不可互换，当顾客使用了IBM的打卡机之后，从IBM的卡片转换到别的公司的成本令人望而却步，有的保险公司用几层楼装这些卡片。从卖卡片给顾客上IBM也得到了丰厚的利润。在1920年代，IBM是股市中最具活力的明星公司之一，它生产计量仪、绞肉机、时钟、考勤钟、打卡机和穿孔卡片等。 1929年10月29日，黑色星期二，股市崩溃，美国经济似乎突然瘫痪了，接下来股票继续下跌，许多公司大裁员，金融机构陷入困境。但天生的乐观主义者沃森却想找到让公司进一步发展的方法，30年代最初的几年，他以自己坚定不移的乐观心态用整个公司进行一场赌博，要么蓬勃发展，要么完全失败。沃森的两个关键行动是：第一，他的工厂将继续生产，不会解雇任何人。他要求工厂继续生产仪器和零部件，将它们存放在库房里。他的逻辑是，需求将会重新爆发，到那时IBM将做好准备利用这一需求。他实际上把IBM带向了崩溃的临界点，公司的现金能够支持几年，但如果到了1933年还不能恢复正常，公司将陷入现金短缺；第二，他还在1932年投入巨资100万美元（年收入的6％）建设第一个企业实验室，进行没有特定方向的研究与开发，它是后来施乐PARC研究中心、微软研究院所效仿的典范。这个实验室在整个30年代的研发让IBM远远领先于任何潜在对手。从1929年到1934年，公司的收入停滞不前，而沃森在生产和研发上投入的资金却越来越多，公司在崩溃的边缘徘徊。沃森差点被撤职，董事会曾经讨论过这一点，但后来被搁置下来了。 最后的成功，应归功于沃森的乐观，或许更大程度应归功于他的幸运。实际上，按照现在人们寻找管理典范的常规思路，如果IBM早在1930年代就消失了，谁还会记得沃森曾勇敢地在低谷投资，并为未来积累了竞争优势？ 到了1935年，美国仍然没有能像乐观的沃森所预测的那样走出大萧条，而第二次世界大战正在酝酿之中，全球贸易也备受影响。沃森已经积累了大量的库存，生产规模也在不断扩大。但就在这一年8月，沃森“一辈子中最大的幸运”降临了，IBM被拯救了。8月14日，美国总统罗斯福签署了《社会保障法案》，这个法案确立了美国的社会保障体系，带来了巨大的信息处理需求一夜之间对打卡机的需求猛增，而只有一家公司能满足这种需求：沃森的IBM。在整个大萧条期间IBM一直在研发和新产品上投资，它的产品比所有其他公司都更好、更快、更可靠，它因此赢得了独家代理罗斯福新政会计项目的合同。在其后的差不多半个世纪里，直到1980年代，IBM都统治着数据处理行业。在这次战胜大萧条的成功中，沃森自己总结了这样的成功诀窍：“一点疯狂，一点运气，再加上努力工作，时刻准备，幸运就会降临。” 二战把所有美国人都卷入其中，沃森也不例外，他的工厂也被用于生产军工用品。但他不喜欢战争时期经营的诸多限制，而且军备生产让他的销售员们无事可做。但很快地，他将战争合同可以变成让IBM的规模在较短的时间内扩大两到三倍的机会，而这种扩张的资本将由政府承担。 最初，大多数参与军备生产的公司都为军方订单开设新的工厂，而原来的工厂生产常规产品以保证公司的盈利。IBM最初的设想也是如此，军方的订单提供了资金让IBM能够不必担短期风险就扩大工厂和工人规模。但很快大多数公司都意识到战争终会结束，军方订单会消失，它们做好了关闭工厂的准备。但沃森做了一个与众不同的决定：不削减规模。那就意味着在战后他必须能卖出战前两倍的产品，而经济学家们普遍预测战后经济将进入一个衰退期。 沃森还坚持了他对雇员的关心态度，他向那些去参军的雇员承诺他们在战争中还可以领到25％的工资，战后可以回到IBM来工作，尽管这意味着到时他的工人将大大多于必需的人数。他的乐观再次在决定中起了关键的作用，凯文·梅尼尔道“尽管有悖常理，但他坚信一个庞大的IBM能够在冲破战后的经济停滞，在世界经济复苏时以一个强有力的、不可阻挡的巨人形象出现。” 在战争结束后，和预期的一样，的确有短暂几个月的经济衰退，很多公司大幅裁员。这时IBM有大约4000名退伍军人重新回来，而军工生产自然地消失了。不过，沃森这一回并没有经历太多的磨难，马上迎来了没有人预想到的经济快速复苏，美国经济突然间恢复活力，消费者抢着去买战时买不到的商品，美国公司因而需要更多的IBM打卡机来记账，需求猛增。和大萧条中一样，沃森也幸运地做好了准备。 看起来，沃森几乎抓住了所有的机会，实际上他也失去了同样多的机会。当静电复印的发明者卡尔森要把技术出售给IBM时，沃森拒绝了，卡尔森去找了施乐公司，多年后IBM试图挤入复印机市场但未能成功。沃森把IBM制造的、在战争中备受军方欢迎的无线电电子打字机搁置一边，他认为不会存在这样的商业需求。尽管沃森很早就为电子计算机ENIAC提供打卡机作为输入输出设备，但1946年他拒绝了ENIAC发明者埃克特和莫齐利，IBM几年后进入电子计算机领域时，埃克特和莫齐利成为IBM最重要的竞争对手。凯文·梅尼写道：“就像很多CEO一样，沃森对一些产品的前景预测是完全准确的，而另一些则偏离到了错误的方向。可对于他，重要的是永远不放弃尝试。” <h3>小沃森：意外的领导者</h3> 但托马斯·J·沃森在二战中获得的最大幸运不是公司规模扩张，而是他的大儿子小汤姆·沃森。在二战中，参战的小汤姆·沃森摆脱父亲的影响，发现了自己体内休眠的领导才能，第一次对自己充满信心。在战争结束后他重新加入IBM，并成长为公司新的领导者。而战前他在公司的短暂时间里，据说他每年的第一天靠特意安排的大订单完成一年的销售定额，其他的时间全花在玩乐上。小汤姆·沃森在1990年出版的极其坦率的自传中写道：“年轻时我意志消沉，不求上进……我是个十足的花花公子……” 沃森得到幸运的眷顾，全新、成熟的小汤姆·沃森及时来到他身边，否则的话他将失去对他创造的一切的控制。更幸运的是，在未来的几十年中，小汤姆·沃森表现并不比他差，甚至更好。商界巨头的后代无法继续前辈的辉煌，这样的故事有太多。接下来的十多年里，小汤姆·沃森和他父亲间隔性地爆发激烈争吵、权力斗争与摩擦，但是公平地说，正是这些让公司平稳地进入电子计算机时代，不是太快也不是太慢。沃森创造的公司帝国是以打卡机为基础的，虽然他也对电子计算机表现出兴趣，但他的一切思路都不可避免地归结到打卡机上。求胜心切的小汤姆·沃森又太过急于求成，可能没有考虑到公司在相当长的时间里必须靠打卡机获得主要收入。在关于父与子的故事中，最重要的也许是，这个向电子计算机转移的大潮流使得小汤姆·沃森能够完全摆脱父亲的影子，在新时代进行彻底的变革、塑造新的IBM，他不必成为父亲的克隆版。 老沃森决定造电子计算机多半是为了复仇，而并非看到这个行业的前景。为了拉拢与哈佛大学的关系，沃森与哈佛的艾肯合作制造超级计算机马克1号，但最终计算机揭幕时却提都没提IBM，沃森愤怒地要向世界证明没有哈佛IBM也可以设计制造出一流的超级电子计算机，这和他被从NCR解雇、加入C—t—R时的愤怒非常相似。他命令负责企业实验室的布赖斯和莱克建造出超过艾肯的超级计算机。 布赖斯和莱克知道这很难短期实现，他们转而建议，与其花很长时间开发超级计算机，不如建造一种以真空电子管为基础的简单计算仪器，然后IBM就可以因为第一个推出电子计算机产品而占领市场。这虽然无法打败艾肯，但至少可以获得沃森想要的公众效应，也能为将来制造超级电子计算机提供台阶。布赖斯找来IBM的一个在家里的地下室进行真空电子管研究的年轻工程师哈尔西·迪金森，让他负责这个项目，在二战期间沃森下令停止电子学研究，迪金森不得不把研究转回到家中去进行。迪金森制造出来一个1.2米高的黑金属盒子的样机，它能用电子管进行乘法运算，比用打卡机快十倍。小汤姆·沃森刚刚去看过庞大的超级电子计算机ENIAC，不为所动，却为这个小盒子兴奋不已。这就是后来的第一个电子计算机产品IBM603电子乘法器，很快IBM推出了功能更强的604型取代了它，它们的成功超出IBM内所有人的预料。 很快，曾遭沃森拒绝的ENIAC发明者埃克特和莫齐利很快在IBM的主要竞争对手雷明顿兰德推出了UNIVAC，从IBM手中夺走了计算机业的领先地位。一直是IBM最大客户之一的美国审计局购买了UNIVAC替换IBM打卡机。当后来IBM推出自己的计算机时，它被人们称为“IBM的UNIVAC”。 在UNIVAC的威胁下，IBM内部开始产生变革的动力，小汤姆·沃森无疑是最有力的推动者。他一下子招聘了几百甚至上千的电子工程师。借着一个军方订单的机遇，小汤姆·沃森开始让公司制造所谓“防务计算机”。虽然UNIVAC曾暂时领先，但IBM随后推出的701、702、650等计算机很快在技术上超过了它。可惜UNIVAC在大众心中依然是计算机的同义词。在很长一段时间里，IBM依然落后于这个行业其他更富有创新精神的竞争对手。随着电子计算机项目的推进，沃森逐渐退到幕后，公司越来越像小汤姆的IBM，全力进入电子计算机时代，当然实际上打卡机仍提供着IBM绝大部分的利润。 IBM最终在电子计算机上战胜UNIVAC的并不是技术，而是销售。企业都开始相信需要买计算机，但对如何使用它没有自信，那些计算机高手让他们发怵，但他们相信IBM这样一家长期提供商业设备的公司能够帮助他们，销售打卡机给IBM带来了电子计算机时代的竞争优势。《福布斯电脑革命史》作者杰弗里·杨写道：“这一情形在数字时代一再重复：伟大的技术迟早要被拷贝，销售和营销使得大多数最终取得成功的公司与众不同。” 不管怎样，在年轻的小汤姆·沃森的领导下，IBM终于进入电子计算机时代，开始远离他父亲钟爱的打卡机和打孔卡片。小汤姆这样回顾他父亲的影响：“如果没有他对打卡机的情有独钟和始终不渝，IBM就会失去重心；它会成为类似雷明顿兰德之流的大杂烩。”但在未来很长的时间里，IBM未曾获得像它在过去的市场上拥有的垄断地位，它周围总是挤满了竞争者。1955年，因为一次奇遇，小汤姆·沃森成为电子计算机时代的代表，《时代》周刊记者贝内特在去雷明顿兰德采访UNIVAC之后心情沮丧，在经过IBM大楼前正好看到橱窗里的“防务计算机”，她就进去试了试。在与公众沟通方面经验丰富的接待员立刻把贝内特带到了小汤姆·沃森的房间。贝内特倾听了IBM电子奇迹的故事，这正符合《时代》周刊的观点，第二次工业革命正在发生，他们发现IBM是这个革命最好的代表。一轮密集的采访之后，小汤姆·沃森成为了《时代》周刊的封面人物，它的报道将IBM的电子计算机等同于人类文明的进步。 在沃森1956年去世前后，小汤姆·沃森所做的主要是把公司从企业家沃森凭个人智慧管理的企业家型公司变成一家专业化管理的公司，他回忆当时的情况时他写道：“IBM的行动纲领基本上由少数几位精英人物的智慧构成。如果公司继续壮大，我们却依然如此毫无章法地经营一家资产数十亿美元的企业，公司很可能会垮掉。也许它会像流星一样闪过，最后却落地成为陨石。”公司有了明确的组织图，职责被分派下去，小汤姆·沃森不再准备像父亲那样事必躬亲。 IBM过去所有重要的管理者都是从推销员做起，慢慢培养起来的，然而在IBM之外，1950年代的大部分大型公司都采用“参谋与一线”的组织模式，小汤姆·沃森也要这样做。还有很多其他的管理措施，不过，他绝对没有想到，在后来几十年的专业化管理发展中，IBM固然成为管理典范，但有时候也被善意地称为“除了美国政府以外最大的官僚机构”。 1961年，IBM的规模是1956年沃森去世时的两倍半，股票价值增加了5倍，在全美国6000台使用中的大型计算机中有4000台是IBM生产的。另一方面，公司似乎到了平台期，与电子计算机业的蓬勃发展相反，公司的增长放缓。并且公司提供的多种不同型号的计算机正成为问题，它们互不兼容，内部结构不同，软件不同，外围设备也不同。在1961年底，小汤姆·沃森批准了一个名为“S360”的全新系列计算机计划，它将淘汰公司过去卖得好或者不好的各种型号的计算机。这个项目每年的研发成本是10亿美元，总成本超过50亿美元，是有史以来最大的企业研发项目，与美国政府的曼哈顿成本相当。与沃森所进行的几次把公司全部压上的赌博相比，这一次有过之而无不及，过程同样凶险。如果不进行S360项目，IBM可能逐渐变成一家平常的公司。正如郭士纳所说的，“没有系统360前，IBM只是众多生产和销售电脑的普通公司之一。”而如果失败，肯定没有了现在的IBM。S360电脑获得了巨大成功，它取得了压倒性优势，公司再次以近30％的速度增长，只有新创公司才可能有这样的增长速度。1965年，IBM成为美国10家大工业企业之一，两年后，公司市值超过了通用汽车。 S360的极度成功不可避免地再次招来政府的反垄断诉讼，陷入了长达十年的讼争。这一次它彻底地改变了IBM做生意的方式，小汤姆·沃森不得不主动放弃自IBM创立以来就实行的捆绑式交易，单独为产品和服务定价。尽管沃森相当不情愿，但多年后郭士纳主要是在这里找到IBM的未来。这一次反垄断诉讼中，IBM的主要对手是当时声名显赫的、现在大部分人根本不知道的控制数据公司（CDC）和他的传奇创始人威廉·诺里斯。在商业史上，我们其实只记住了那些留下来的企业。直到1981年这一诉讼变得毫无意义时才被中止，在这个过程中，IBM“从积极进取和骄傲的竞争者变成了谨慎的庞然大物”，从1972年开始，公司制定的每项决定都要经过反垄断法的过滤。 小汤姆·沃森自己最终以一种极其偶然的方式退出IBM舞台，1970年他突然心脏病发作，病愈后他立刻宣布辞职，而不是等到按照原先规划的3年之后他60岁的时候。 <h3>新近的历史</h3> 在1980年代开始的时候，计算机行业开始迎来一些小不点竞争者，IBM最终也决定进入个人电脑市场（PC），大获成功，然后持续地失误，几乎可以说是IBM在这一市场的失误造就了微软、英特尔以及已经消失的康柏等公司。郭士纳在自传中承认，在近15年的时间中IBM几乎没有能从个人电脑业务中赚到一分钱，在技术创新等方面投入巨额资金，IBMPC也获得无数荣誉，但几乎多卖一台个人电脑就要多赔些钱。他说惟一重要的原因是微软和英特尔控制了关键的硬件和软件，因而也控制了个人电脑的价格。 IBMPC的历史广为人知，埃思里奇在公司当时的CEO不断的“我的苹果电脑在哪里？”的询问中脱颖而出，他领导的小组最终设计出了一款基于英特尔的CPU、微软的操作系统和从外部大量采购配件的个人电脑。被命名为IBMPC的个人电脑使得个人电脑成为一种广为接受的产品，以卓别林式的流浪汉为主角的广告消除了计算机的神秘感，它的销售之快创造了历史记录。不过，尽管在销售上很成功，利润上则是另外一回事，1984年PC业务占总收入的20％，但总利润的75％却依然来自大型计算机。个人电脑为IBM在大众心中赢得了“青春”的感觉，它不再像其他大型机公司那样老朽，但它把IBM带入了竞争激烈、利润低下的市场。大量的IBMPC兼容机公司不断涌现，他们的佼佼者是康柏公司，兼容机很快侵蚀了IBMPC所开创的市场。IBM推出一款基于7年前的286芯片的个人电脑，运行需要耗费大量内存的全新的OS／2操作系统，可惜的是，当时在康柏的推动下市场已经接受更快的386芯片，全球市场正处于内存芯片短缺之中，并且在推出这一产品时IBM放弃了依然挣钱的PCAt计算机。IBM想重新定义个人电脑市场，却未能成功。 关于IBMPC的最关键的问题就是：如果没有进入个人电脑行业，IBM能不能顺利度过1980年代？大多数与它在大型机、小型机上竞争的对于都因为没有意识到个人电脑的威力而消失了。但另一方面，如果在大型机之后的时代，IBM抓住任何一个它的实验室研发出来的、却被对手应用的技术，它大概也会完全不同，那些技术成就了至少这些公司：Oracle、Sun微系统公司、Seagate、EMC、思科等等。 在1990年代的市场繁荣中，郭士纳成功地实现IBM的大逆转，“电子商务”的符号使得IBM成为互联网时代最热门的公司之一，从中获利甚多但又不是像许多互联网公司浪费大笔的金钱。郭士纳为公司找到了“服务”，按他的说法是“20世纪60年代、70年代和80年代根本就不存在的、强调客户需要的服务”，也就是代表客户的利益为顾客提供信息技术服务，而不是站在It厂商的立场上。不过，到目前为止，尽管It行业可能是这个世界上最透明的行业，但实际上关于IBM这段历史的记录仍然处在类似政府资料的“未解密的状态”，在郭士纳的自传也是以一种确定无疑的方式描述，按不确定的历史观观察尚需要时间。 提起管理大师汤姆·彼得斯的成名作《追求卓越》，大多数人记起的是其中他倡导的卓越企业的八个属性，如贴近顾客、价值驱动、不离本行等，但是忘记了其中他真正要反对的东西，他反对的是从商学院流传开、当时达到高点的“理性主义管理方法”，他称我们误入了“理性歧途”。在我们试图向国外优秀企业学习时，我们犯的正是他在论述“理性歧途”的一章中重点阐释的错误：对管理片面的看法，而没有看到世界的复杂性。研发S360时，小汤姆·沃森在经历种种曲折挫败最终成功之后，他要求当时的副总裁弗兰克·卡里“去设计一个制度，确保这类问题不再出现”。但在几年后卡里成为公司董事长后，他却取消了这个所谓的“产品开发结构”，他解释道：“它可以阻止S360开发混乱现象的反复出现，不幸的是，它也使我们不能开发出另一种像S360那样的产品。”尽管托马斯·J·沃森一生都在生产能思考的机器，他最喜欢说的却是：“不论如何，毕竟是人在完成这一切”。理性歧途的原因之一就是，我们永远不可能遇到同样的人。任何真正做过的世人都知道那些曲折、挫败、运气是不可避免的，但为什么当我们在试图从卓越企业的历史中获得管理启发时，许多人却从现在往前倒推，然后将之描绘为一个必然的世界？正是这样的所谓理性思路妨碍我们获得真正的管理启发。 附录：本文关于IBM历史的案例来自《小沃森自传》（又名）、凯文·梅尼的《沃森传：特立独行者和他的IBM帝国》、杰弗里·杨的《福布斯电脑革命史》、郭士纳的《谁说大象不能跳舞》、道·盖尔的《郭士纳与IBM十年转机》、理查德·泰德罗的《影响历史的商业七巨头》等。特别感谢在2月底的交谈中吴伯凡先生以托克维尔的《美国的民主》为例所阐述的历史观的智慧启迪，他将模糊不清、微妙的东西非常简洁地表达出来。 每个人都理解自己在整个组织中所扮演的角色。每个人能够以更快的方式对环境做出反应，并更加积极地提出新的想法，因为他们知道当前的预算计划是可以随时被调整的。 <small>方军：《经济观察报》高级编辑，发表有大量文章。</small> 第五篇 第一学习 如何在三天内制定一个计划？ 对于大多数大型企业来说，制定一份预算大约需要数周甚至数月的时间，这是非常没有必要的，而且是一种时间上的巨大浪费。你或许已经意识到，自己完全可以（而且有必要）加快这一流程。但你相信自己能在三天时间内准备好一份预算计划吗？就我们了解的情况而言，有些公司就是这样的。 首先，你要召集相关的部门领导，大家坐在一起，进行一次积极公开的对话，对整个公司的情况进行一番了解——包括各部门之间的关系。我们把这种方式称之为同步性原则。 几乎所有的预算或运营计划都是按照一定的时间顺序，从上到下或从下到上的方式进行：目标和前提性的假设属于上层，而各部门的实际情况则属于比较细节性的下层问题。问题是，这种制定预算的方式使公司无法发挥出同步对话的力量，而恰恰是同步对话能够使相关人员相互了解，并进而实现整个公司的协调。 这种对话通常是在为期三天的讨论会上进行的，参与会议的包括各主要部门的领导，他们的直接下属，部门执行人员和职能部门的工作人员。在参加会议之前，他们都对企业所处的外部环境，竞争对手的情况以及公司的财务和其他目标有了一定的了解。 会议通常只集中在少数几个问题上，但在大多数情况下，这少数几个问题的解决将对公司80%的业务产生影响。比如说，产品结构问题、运营边际成本、营销开支、制造成本、工程和研发开支等等。领导者首先要求每个部门针对公司预算情况拿出自己的行动计划。然后他会就该部门计划的前途条件，以及该行动计划将对其他部门产生的影响等问题进行提问。比如说，如果某位经理准备通过降低价格的方式来提高产品销量的话，生产部门发出一个信号：增加的成本将会是多少？工人们是否需要加班？其他部门也会提出相同的问题。 在每个人都提出了自己的意见之后，小组停会一小时，每个经理都和自己的团队讨论了自己的情况。比如说，制造部门团队会考虑：如果产量增加的话，单位产品的成本能够下降多少？还有多少降价空间？同时他们也会考虑其他选择：是否可以实行三班倒的制度？或者干脆把一些生产任务外包给其他公司？到哪里去采购更多的零件？ 当小组会议重新开始的时候，他们将把所有的信息都输入到一个统一的计算机电子表格程序当中。通过这种方式，他们很快就能对整个公司的情况产生一种全局性的认识。在制定预算的过程中，他们随时可以对某项建议的可行性及其对公司其他部门所产生的影响做出判断。然后他们会再次对所有的提议进行修改。通常情况下，经过四轮之后，这种讨论和修改便可以得出最终的结果——他们将制定出基本的预算方案和运营计划，剩下的工作将留到他们回到办公室以后去完成。 当然，如果你不能引导一场积极开发的对话，或者是无法以令人信服的方式说服人们在不同的方案之中进行选择，或者你对自己本身的能力缺乏自信的话，我们上面谈到的这种方法可能就不适合你。但如果你具备这些条件的话，根据这种流程所制定出来的预算将使你充满自信，并能够随着外部环境的变化不断对自己的方案进行调整。每个人都理解自己在整个组织中所扮演的角色。你会发现人们能够以更快的方式对环境做出反应，并更加积极地提出新的想法，因为他们知道当前的预算计划是可以随时被调整的。 同时，这一过程本身也就是一种有力的建立团队的练习。 <small>拉里·博西迪：霍尼韦尔国际总裁和CEO。</small> <small>拉姆·查兰：他的著作包括《CEO希望你知道的》、《有效的董事会》、《所有行业都是增长型行业》等。</small> 第五篇 第一学习 CEO客厅：施振荣的亚洲经验 <small>企业存在的价值是什么？企业的最大价值应该是为相关者——投资者、员工、供应商和经销商做出最大贡献。企业要最大限度地利用资源——资金和人。企业规模并非越大越好，重要的是成熟度。企业太大，会比较沉重，太小了又缺乏竞争力。</small> 家里经营的小生意为施振荣提供了最初的商业教育。他发现卖文具与卖鸭蛋原来是两种不同的生意，前者的利润高但资金周转却慢，后者的利润微薄但资金每两天就可周转一次，现金流运转快的鸭蛋生意能赚更多的钱。为了追回欠款，长辈有时一大早就到欠款人家里喝茶聊天，耗上大半天，也可能空手而归。当日后创建Acer（宏碁）后，施振荣将深感财务上的管理是多么重要。 那是20世纪50年代的台湾，尽管国民党政府从大陆运来大量的黄金与外汇储备，美国人提供了新的援助，但没人能够预测未来的台湾奇迹。主宰台湾经济的，是以蕃薯为代表的农作物，村里的杂货铺是重要的商业流通方式，所谓现代工业不过是纺织、塑料、人造纤维这些轻工业品，它们缺乏技术含量。生活困苦、节奏缓慢，回忆起来甚至不无田园诗情。 1976年创办Acer前，施振荣拥有令每个知识青年深感羡慕的一切：理想、才情和幸运。大学时他一心要成为交通大学的校长。28岁时，他开发了台湾第一部电子计算机，到了32岁，他被评选为台湾十大杰出青年。如果不是他任职的荣泰电子陷入困境，他可能仍会在技术开发主管这样的轨迹上继续发展下去。 接下来的故事，已是台湾乃至整个华人世界耳熟能详的传奇。在台湾新的商业版图中，最多只有张忠谋可以像他一样富有代表性。而且更为难能可贵的是，Acer走出与几乎所有华人企业不同的道路，它要创建自己的品牌，而非仅仅靠压低成本的代工。到2004年底正式退休时，施振荣是全球高科技产业任职最长的领导者，而在华人的企业领袖中，他看着曾经的领跑者一个个倒下，而在自创品牌这个领域，他可能是惟一的成功者，尽管Acer的道路上也面临着几次重大的挫折。 Acer令人印象深刻的不是它的公司规模，而是它在华人商业世界中少见的创新力，这既包括在产品本身的创新，更包括它的组织形态上的探索。施振荣对新领域开拓的兴趣，远远大于他对于旧领地的控制欲，他于个人创造性的尊重、对实验行为的推崇，在成功的华人企业家即使不是独一无二，也是令人印象最深刻的人选之一。他在六十岁时，就勇敢地放下了权力，在他退休生涯中，致力于让自己成为一名商业思想家，期待用自己积累的智慧帮助整个亚洲企业的成长。 不久前，笔者有幸分享了他的经验，对他进行了一次深远的访谈。访谈结束两天后，在财富论坛上，他宣称亚洲将成为世界创新的中心，但对于中国而言，一个至关重要的问题是，中国还没有一个很好的激励机制。如果10至20年建立起这样的机制，中国会取代美国成为世界的创新核心。以下就是笔者和施振荣的谈话内容。 许知远：回望28年的历程，你怎么理解自己在全球华人企业界里的地位？ 施振荣：我们从小受到的教育是，中国人积弱百年，没有现代化，在国际上被看不起。那你是否有心去改变这种情况呢？有心的人就会有行动。例如早期的王安，他虽然在美国创业，但仍然有华人的传统。另一个有心人是创立CA公司的王嘉廉，当然王嘉廉的模式不见得对华人适用。 个人电脑行业就像是世界杯足球赛，或像是奥运会的田径赛，是较受众人瞩目的赛场，我们在这里取得一定地位，会对华人企业起到鼓舞作用。我期待未来会有更多华人建立全球性的企业。企业品牌跟两个点有关：一是创新，一是国际化管理。欧洲创新实际上从工业革命开始，现在轮到了美国。东印度公司是近四百年最早的国际化管理案例，而美国的国际化管理从雷鸟（thunderbird）商学院开始。雷鸟曾是美国二战时的空军训练基地。五十年前为什么会有这个商学院？因为美国人认为他们要实现国际化但人才不足。美国五十年前才开始培养国际化产业，那么国际化需要多少时间？日本企业在创新方面做得很好，但现在看来，他们的国际化管理却不是很理想。国际化必须信得过当地人。 因此，宏碁的20年，在华人企业国际化的历史中是很短的一段。今天有这样一个结果，应该让人鼓舞。如果我们做得好，可能跟日本相比能后来居上。即使日本这么强大的经济体，也还在学习国际化经验。台湾企业可以先走出去，大陆企业比较慢一些，因为他们一方面有很大的创新阻碍，另一方面他们也有庞大的国内市场。 这个庞大的国内市场很重要，在这样的环境下，可以训练足够多的营销人才。华人企业要国际化，就需要大量的营销人才。台湾缺乏一个规模市场的管理机制，以致台湾企业20年来在国外吃亏。台湾做得再好也是小市场的管理模式，对大市场不太知晓。 许知远：你怎样看待大陆企业，他们的弱项和强项是什么？ 施振荣：强项是人才和进取心。我20年前创业时建立的企业虽小，但人才优秀，这是最重要的一个强项。 而大陆企业现在最大的弱点是产品创新不足。难道是华人的技术不行吗？微软在北京的研究中心，所做的创新都是世界顶级的。那么，是人才的问题吗？也不是。是环境的问题，是企业缺少一个让他的资源和资金持续投入、不断进步的环境。另外，企业走上国际化路线，才能成长，让最重要、最好的产品在成长过程里少缴学费是要着重考虑的。 许知远：虽然国内市场规模庞大，但过于激烈的竞争让很多中国大陆企业迫于应付低利润竞争，而没有足够强大的资金投入技术研发和市场开拓。 施振荣：不完全是资金的问题，是创新的问题。我在20多年前已经有了一个想法：除了现有的产品，应该不断有新产品出现。举个例子，就像买保险一样，在我还有能力的时候，攒一点钱买保险。挣100块钱拿出30块钱买保险，但那30块钱当做新的开发投入会带来回报。当你赚到很多钱的时候，你就会想要扩大规模，但加大投入会使利润降低，利润降低就会加大企业的困难。所以，为了改变这样的状态，要一边扩大现有产品的竞争力，另一边要加快新产品的开发与研究，新产品不断出现会带来新的市场扩张力。原来的产品在赚钱，新的产品也在赚钱，企业才会越做越大。就像在挖矿的同时也需要探矿一样。 许知远：你怎样养成这样不断探求的精神？ 施振荣：可能是基因吧。这个基因让我在大学里就创立社团，让我做台湾第一台计算器，让我在台湾创立很多第一。人生定位需要自己去做。我对自己的定位是，别人做的我就不做，这个社会不差我一个人去重复别人做过的事情，但这个社会差一个人去“探矿”。“探矿”不能光凭理想，而要有务实精神。“探矿”的过程中，很多人在没有指望时就会停下来，有多少人会继续投入资源呢？我会先找一些小的矿去开采，去赚钱，等有了很多积累、有了资金后，我再会回来继续“探矿”，反正还没人发现它。 许知远：30年来，台湾的政治和形势的变化给你带来了怎样的影响？ 施振荣：20年前的情况和现在不一样，那时大学毕业后，没有很好的职业提供给我们。很多人去了美国，我在这边和朋友一起“探矿”，也可以做到不愁吃喝。现在情况不同了，“探矿”的人很多，很多高级知识分子都来“探矿”。其中有些人不自量力，结果死掉。面对这样的情况，企业应该转型，过去的一些模式和想法都会变成包袱。人多是包袱，设备太多是包袱，我们应该放下这些包袱，企业不断转型才能进步。 许知远：谁是给你留下印象最深刻的“探矿”人？ 施振荣：在认识的几个人里面，我认为柳传志、杨元庆、李东生、张瑞敏是这样的人。他们之所以能够做到今天这个地步，是因为他们的经营理念有很多独到的见解，他们一方面要做好中国大陆市场，另一方面还要有自耕精神，这一点做得比台湾企业家好。 大陆企业家现在已经做得很成熟，但单考虑大陆的这一块市场，再怎么做也不会太有效，也会有约束。他们要走国际化的道路，也要探“新矿”。所以，海尔也做电脑做手机，但它却离开了原来的核心业务。当然，大企业拥有很多财力时，什么都可以做，但探求“新矿”要有一个正确的理念，要有一个好的管理。三星很国际化，他们什么都做，但他们也是被逼出来的。在1997年亚洲危机时，三星放弃了汽车，着力发展电子、手机和电视机，这种做法很独到。 许知远：那么，企业应该保持怎样的规模呢？ 施振荣：企业存在的价值是什么？企业的最大价值应该是为相关者——投资者、员工、供应商和经销商做出最大贡献。企业要最大限度地利用资源——资金和人。企业规模并非越大越好，重要的是成熟度。企业太大，会比较沉重，太小了又缺乏竞争力。 许知远：在十年以前，人们不会像现在这样谈论华人经济。你对此怎么看？ 施振荣：在早期，无论是在台湾、东南亚，还是中国大陆的华人企业，都有一些失败的例子。华人有一个统一意识，那就是儒家思想，就是如何聚集人才，聚集一些好的人才并合理地分配他们去“开矿”。李嘉诚也是这样走过来的，他把握了一些“探矿”的机会，请别人来参加，这都是华人成功的原因。 在东南亚和台湾有一些华人的失败，其原因是资金出了问题。他们的很多资金是借来的，东南亚经济危机爆发时，这个问题就比较突出。华人企业为什么会出现这些问题？主要因为华人喜欢控制权，尤其是控制股权。企业发展就要扩充资金，有时候需要向银行借钱扩充资金，如果发展顺利就不会出问题，但如果不顺利，企业的发展会陷入被动状态。 现在，很多华人企业已经开始意识到这个问题，在逐渐参与资本市场的国际化。企业做得好，可以向资本市场借钱。资本市场的钱和贷款不一样，资本市场是自己的钱，股东如果没有信心可以把股票卖出去。 许知远：在你接触的企业家中，30岁左右的年轻人和你这一代人有什么不同？哪些东西更优秀，哪些东西更糟糕？ 施振荣：过去在宏碁，我有一点被架空的感觉，我难以接触到底下的年轻员工。做企业要考虑争一时还是争千秋，年轻人可能大部分争一时。我给他们的忠告是，不要光看眼前的一时。其实，老一代很辛苦，把握了一些机会来创造企业，希望企业能够长久地发展。 许知远：在上世纪90年代，太平洋沿岸都在谈论“大中国”。10多年过去了，你对此有什么看法？ 施振荣：市场就是创新的龙头，是经济的龙头。人才是最重要的。大陆每年都有大批人才涌现出来，这里面不包括劳工，主要是知识分子，因为大量的创新是靠知识分子实现的。我们的知识分子是世界第一的，但需要给他们一种机制，能够使他们发挥作用。社会需要越来越多的创新，而创新的发动者就是知识分子，亚洲是未来创新的中心，这最多是一个时间的问题。 许知远：你认为这个时间是在什么时候？ 施振荣：以前我们乒乓球比赛拿世界第一，现在我们在一些田径比赛中也拿第一了，奥运会金牌总数第一早晚会实现。不用太着急，时间在我们这边。华人在未来对世界的影响是重要的，从历史上看，我们有过创新的第一，不靠人多，靠环境。唐朝时，我们就已经形成了国际中心。唐朝的长安就像是现在的纽约。唐朝时的中国只有两千多万人，所以说创新不是靠人多，但是，人多可以创造一个大的市场，外国人看到的就是中国的这个市场，我们可以利用这个市场发展自己。现在的问题是如何把市场、人才、创新、资金协调起来建造好的平台。美国有最好的平台，但现在也有问题，他们走到极端去了。 <small>施振荣：宏碁电脑(集团)中国总部前董事长</small> <small>许知远：现为《经济观察报》主笔，已出版、《纳斯达克的一代》、《转折年代》、《这一代人的中国意识》等。</small> 第六篇 另类案例 赵匡胤是如何完成MBO的？ <small>赵匡胤个人能力是很出色，他对后周集团贡献是很大，但这是否就有理由说，“我对这个公司贡献很大，我就要MBO，就要成为这个公司的所有人呢！”他真正完成了MBO之后，尽管实现了一定的盈利，但持续经营能力显然就出现了问题。到第三、第四任董事长时，宋朝集团的诸多问题就暴露了出来，内部关系不顺，员工怨声道载，想自立门户（起义）的此起彼伏。</small> <h3>掌握实权是MBO的前提</h3> 赵匡胤，涿郡人（今河北涿州），公元927年出生在一个世代为官的家庭里。他自幼喜爱武艺，胸有大志。他拿唐太宗李世民作比，要建立一个历史上有名的大公司。新婚不久，赵匡胤就离家投奔后汉集团公司常务副总经理（枢密副使）郭威帐下，得到郭威赏识。 后来后汉集团内部发生冲突，董事长汉隐帝刘承佑杀了不少财务部、销售部、宣传部的大臣，他也怀疑常务副总郭威会造反，就把郭威留在京城的家属也全部杀害，刘承佑还密令郭威部下杀死郭威。郭威想自己为后汉集团东奔西跑，劳苦功高，市场占有率扩大了不知道多少，最后竟然被算计。一怒之下，就带领手下销售部人员打进集团总部京城，自己做了董事长（皇帝），并把为后汉集团更名为后周集团。赵匡胤在拥立郭威做董事长（皇帝）的过程中出了不少力，因此，他成了后周集团董事会办公室（禁卫军）的一名高管（军官）。从郭威武装夺取董事长职位这件事中，越匡胤受到了启发：要想自己开大公司（要做大丈夫），必须要掌握公司实权（手中必须掌握军权）。于是，赵匡胤在后周集团第一任董事长太祖郭威的董事会办公室（禁军）中兢兢业业，干得很出色。后来，周太祖的禁军由赵匡胤、张永德二人掌管，赵匡胤当上了董事会办公室主任。赵匡胤还和以后的第二任董事长柴荣结下了深厚的私人情谊。 第一任董事长郭威在位只有三年零半个月就病死了。公元954年，周太祖的养子柴荣即位，称为周世宗，是为后周集团第二任董事长。周世宗在位六年，赵匡胤随其西统关中，东平淮河，北伐契丹，将后周集团的市场份额扩大到了大半个中国。因为成绩卓著，赵匡胤被提拔为集团常务副总经理（殿前都点检），主管销售。从此，赵匡胤掌握了后周集团的军事大权。他还兼任后周集团宋州（今河南商丘县南）子公司董事长兼总经理（归德军节度使），负责集团总部（都城汴京）（今河南开封市）的保安工作（防务）。 赵匡胤在辅佐周世宗的六年里，声望越来越高，权力越来越大，罗织的心腹也越来越多。六年来，赵匡胤在董事会办公室（禁军）和各地子公司（藩镇）中结拜了义社十兄弟，其中有杨光义、石守信、李继勋、王审琦、刘庆义、刘守忠等；这些人大都是各地子公司的董事长或者总经理，要不就是集团总部要害部门的老总。他还利用权力，在自己的幕府内，又招收了赵普、王仁瞻、楚贻辅、李处耘等一伙谋士、心腹，这些人极为擅长法律、宣传公关、营销策划等工作。 由于第二任董事长周世宗的个人魅力很强，赵匡胤又慑于他的神武和感念他的知遇之恩，所以周世宗在位时，赵匡胤并没有明目张胆提出MBO(武装夺取皇位)。 <h3>制造动荡是MBO良机</h3> 公元959年（显德六年）周世宗突然去世，他7岁（一说5岁）的儿子柴宗训继位，是为后周集团第三任董事长（史称恭帝）。董事长柴宗训年幼无能，集团总经理（宰相）范质和副总经理王溥等又根本不懂权力营销，只会纸上谈兵。后周集团的控制权一下子落到了常务副总经理赵匡胤手里。赵匡胤认为MBO(武装夺取皇位)的时机成熟了。他就和弟弟赵匡义、营销策划大师兼著名经济学家谋士赵普等人秘密策划MBO（夺取皇位）。 赵匡胤为了顺利完成MBO（夺取皇位），挖空心思，作了一系列精心准备。 首先，赵匡胤找了一班人，在后周集团内部散发一种舆论，说什么“主少国疑”，宣传不利于第三任董事长的言论，为MBO制造一种社会舆论。 其次，赵匡胤还雇了一大班经济学家、星象学家、营销学专家等，为自己抹上神圣色彩，说周德已衰，合当归与受命于天的能人，说什么国有资产必不能完成保值增值的目标，国有企业的投资效率必然不如私营企业，“国退民进”是历史潮流，为MBO进一步做好理论上的准备。 再次，赵匡胤还掌控了后周集团的核心要害部门，成立了许多关联企业，暗暗将后周集团的军力和财力变为自己名下。还通过威逼利诱，把阻碍自己MBO的后周集团总经理范质、副总经理王溥等晾在一边。 公元960年（后周恭帝显德七年，宋太祖建隆元年）正月初一，后周集团总部正在举行朝见大礼，进行年度表彰大会，庆贺新年。在赵匡胤等人的指使下，镇州和定州两个子公司（今河北正定县和定县）有人到总部汴京谎报军情，说北汉集团和跨国公司辽国集团的营销人员（军队）联合南下，抢占了后周集团许多市场份额。后周集团总经理（宰相）范质和王溥等人不辨情报真伪，急忙派赵匡胤率领大军前去抵抗北汉和辽国联军，巩固后周集团市场份额。 正月初三，赵匡胤率领大军从汴京出发。部队行至京城东北郊的陈桥驿，赵匡胤命令将士就地休息。夜深了，士兵们早已入睡，一些将领却在商量一件大事：非要请赵匡胤即位（完成MBO）不可！ 天色将明，装作喝醉了酒的赵匡胤仍在呼呼大睡。这时，一群将校拥入赵匡胤的寝帐，将他摇醒，然后把他架到椅子上。赵匡胤还没有弄清是怎么一回事，几个人把早已准备好的表示尊贵的皇帝专用色——黄色的袍子披在了他的身上。众将校还跪在地上，冲着赵匡胤高呼“万岁”。面对跪在地上的将校，赵匡胤装出怒不可遏的样子，说：“别胡闹，这黄袍加身的玩笑也能开？”一个将校高声说：“如今先帝驾崩，少帝年幼，朝廷昏弱，全军上下愿拥戴点检您为天子。您如若不从，我们就成了叛逆之臣，论罪当死。点检您忍心这样做吗？”将校的话音刚落，赵匡胤寝帐内外的众将校又一次跪下，高呼“万岁”。 看着长跪不起的部下，赵匡胤装得无可奈何，他说：“诸位强人所难了。好吧，我答应大家的要求。皇上啊，我无颜见您！” 这就是历史上著名的“陈桥兵变”。 赵匡胤在陈桥黄袍加身，顺利完成MBO后，汴京后周集团总部的董事长、总经理等君臣们都还蒙在鼓里。为迅速进京城登基、快速巩固自己的所有人地位，赵匡胤派出弟弟赵匡义、首席顾问（节度掌书记）赵普火速回到汴京，联络赵匡胤的心腹——董事会办公室副主任（殿前都指挥使）石守信、（殿前都虞侯）王审琦，让石、王二人作内应。石、王二人接到这个消息后，立即作好准备。 在向集团总部汴京进发前，赵匡胤向广大将士发布命令：到了京城后，要保护好原董事长一家人（周太后和幼主），不许侵犯集团公司其他高管（朝廷大臣）的利益，不准抢掠国家仓库（现在是我赵匡胤的了，谁也不许乱动），执行命令的将来有重赏，否则就要严办。 将士们遵从赵匡胤的命令，军容整齐，秋毫无犯。赵匡胤率部到了汴京，早有内应开门迎接，顺利地进了京城。这时候，后周集团董事会和经理层群臣方知道赵匡胤发动兵变夺取皇位，将后周集团彻底MBO的消息。后周集团从公司高管到普通员工，上下个个大惊失色，但谁也无力回天。 赵匡胤进了明德门。不久，将校们簇拥着后周集团总经理宰相范质等人来到大殿。范质一脸惶惑。在旧时的同僚面前，赵匡胤装出一副伤心的样子，呜咽着说：“我违背天地养育之恩，落到今天这个地步（我实在不想MBO，但他们硬说这是潮流）！”范质等后周集团高管（大臣）还未来得及同赵匡胤对话，一位改制专家（列校）罗彦瓌便对范质等人吼道：“我辈无主，今须有一个天子。点检大人就是我们拥戴的天子（MBO是我们大家的共同选择，经理人持股符合社会利益最大化）！”各位高管（群臣们）看着到了这个地步，也只好一一跪拜。赵匡胤则淡淡地说：“免礼，平身。诸位的美意我领了，恭敬不如从命。” 正月初五下午，在崇元殿举行了禅代大典。崇元殿上，聚集着后周集团的文武百官。一位官员拿着事先以第三任董事长柴宗训的名义写好的诏书，宣布把皇帝位禅让给赵匡胤，自己退出股东位置。赵匡胤正式登基，定都汴京。 赵匡胤曾担任过宋州归德军节度使，因此，他把国号定为“宋”，史称宋朝集团。赵匡胤为第一任董事长。 <h3>老板如何处理创业元老</h3> 赵匡胤顺利完成MBO、成为宋朝集团的所有者之后，却一直惴惴不安。他非常担心历史会重演这一幕：以后若是手握重兵的部下也效仿他当年的做为，叫嚷着出来MBO，自己的江山也就易主了。他左思右想，终于想出了一个绝妙点子：杯酒释兵权。 961年，赵匡胤安排了一次酒局，召集禁军将领石守信、王审琦等武将饮酒。酒席上赵匡胤效小儿女情状，象失恋了一般唉声叹气个不停。他说：“我当上皇帝，全靠你们。可当了皇帝以后，晚上却经常失眠。”石守信等忙问其故。赵匡胤答道：“你们都对我忠心耿耿，并无异心，我担心的是如果你们部下有贪图富贵之人，有朝一日也强将黄袍加身，你们就是不想当皇帝也不行了。”石守信等人方才明白，原来是董事长担心他们以后也会要求MBO，就惶恐着请赵匡胤指点一条生路。赵匡胤便委婉诱导他们交出兵权，出守藩镇，多购良田美宅，为子孙创下永久的家业。还可多养些歌儿舞女，每日饮酒取乐，以尽天年。如果能这样的话，君臣之间互不猜疑，上下也能相安。石守信等人大悟，第二天便上表假称有病，要求解除兵权。太祖欣然同意，罢免了他们的集团高管职位（军职）。 不久，赵匡胤又以同样的方法罢免了各地子公司的老总（藩镇的节度使）。至此，整个宋朝集团公司的权力，从禁军到藩镇的兵权，都集中到了董事长赵匡胤手里。为了防止以后经理人架空所有人与董事长（君弱臣强）局面的出现，董事长赵匡胤又在总经理（宰相）之下分设了若干部门经理（参知政事），以削弱总经理（宰相）权力，并改变以前董事长（皇帝）与总经理（宰相）共同商讨集团大事（国事）的规矩，改为由董事长决策一切事物（皇帝一人批阅），再让总经理（宰相）去执行（下旨处理）。至此，老赵彻底完成了公司权力架构的重建。 <h3>“MBO后”：重新建立“信任责任”的开始</h3> 赵匡胤完成MBO之后，将公司所有权和经营权彻底集于了一身。拿北京工商大学谢志华教授的观点来说，这种两全合一的体制，决策链最短，制度效应能够发挥到极致，但在规模效应和经营者能力效应上，则明显具有缺陷，他将无法获得因为规模扩大所带来的规模效应和因为两权分离、选用最有能力的经营者经营所带来的能力效应。 所有者如果能力较强，能力效应或许可以发挥，但并不能保证各个所有者，个个董事长都具有较强的个人能力——北宋后来的几位皇帝，就出现了喜爱妓女李师师和偏好书法的宋徽宗，在宋朝集团的管理方面根本就是乏善可陈。到南宋集团时候，所有人的进取心更是惊人消退——董事长（宋高宗赵构皇帝等）不思进取，甘心偏安一隅，“只把杭州作汴州”。 而且因为两权合一所必然带来的规模效应的局限，宋朝，无论是北宋还是南宋集团，他的企业规模总做不大——杯酒释兵权主要是为了防止兵变，但这样一来，兵不知将，将不知兵，能调动军队的不能直接带兵，能直接带兵的又不能调动军队，虽然成功地防止了军队的政变，但却大大削弱了部队的作战能力，公司经营能力急剧下降，对内难以快速打败一些合伙制企业的零星其一，对外在与辽、金、西夏等跨国公司的战争中，更是连连败北，年年称贡。最后，沦落到被另一国际巨头元朝公司彻底兼并。 宋朝这个公司在历史上很奇怪。若论毛利润和现金流（政治稳定、经济繁荣），宋朝集团远胜秦汉集团，甚至与盛唐集团相比也不遑多让。然而宋朝集团的持续经营能力（军事实力）却是在难以令人恭维，屡屡被起步于个体户（奴隶社会）、最终却发展为跨国大集团的辽、西夏、金、蒙古所击败。 究其原因，其实都起始于赵匡胤的杯酒释兵权，甚至起源于“陈桥兵变”。 赵匡胤个人能力是很出色，他对后周集团贡献是很大，但这是否就有理由说，“我对这个公司贡献很大，我就要MBO，就要成为这个公司的所有人呢！”他真正完成了MBO之后，尽管实现了一定的盈利，但持续经营能力显然就出现了问题。到第三、第四任董事长时，宋朝集团的诸多问题就暴露了出来，内部关系不顺，员工怨声道载，想自立门户（起义）的此起彼伏，后来，宋神宗时，被迫请王安石变法。此时，离陈桥兵变，才110年。 经理人就合当持股吗？ 管理者就合当MBO吗？ 赵匡胤就合着该当皇帝吗？ “天子者何？兵强马壮为之尔！”这是至今存在诸多国人脑中的观点。 ——不尊重现有秩序，不尊重他人的权益。动不动就强调，“能者得之”。 我以为中国现在许多问题，根子上都在这里面。 郎咸平说，国内的国有企业，国内的股市之所以出现那么多的问题，原因还在于经理人缺乏“信托责任”。我以为讲到了点子上。 第六篇 另类案例 丐帮帮主是怎样产生的？ <small>黄蓉做帮主做的有些太久了，未免忘记了丐帮虽然是个民营企业，却并不象桃花岛一样是个家族企业，换言之，丐帮虽然尊她为帮主，却并没有就此姓了黄。</small> 丐帮之有黄蓉，继承闲汉洪七公任帮主数十年，但不知道是幸还是不幸，丐帮的辉煌和衰败，都在黄CEO这一任期间完成，正可谓成也黄蓉败也黄蓉。黄蓉武功又不算差，又妙计无双，眼珠子转一转就能想出几千几百条计策来，她人面也广，在当时武林中做起公关来，谁也比不上她的天时地利人和。当时的武林顶尖高手，基本个个都跟她沾亲带故。而在她的管理下，丐帮自然是井井有条，发展上了轨道。但是黄蓉做帮主做的有些太久了，未免忘记了丐帮虽然是个民营企业，却并不象桃花岛一样是个家族企业，换言之，丐帮虽然尊她为帮主，却并没有就此姓了黄。但是黄蓉乾纲独断几十年，长老权力大大削弱，所以丐帮已经成了黄蓉一言堂了。到了最后，丐帮可以没有黄蓉，但是黄蓉还能没有了丐帮吗？ 不是我在这里污蔑黄蓉是个权力爱好者。丐帮作为金庸武侠作品里早期的第一大帮派，开始的时候组织结构还是很严谨的。且看北宋初期，丐帮帮主乔峰在姑苏城外杏子林中遭受一次帮众叛变危机。当时大智分舵的舵主全冠清联合了四大长老，想废除乔峰的帮主之位，而先擒住了其他几舵的舵主和长老。从这里，我们可以隐约看到，当时丐帮的组织结构还是非常有秩序的。帮主之下有十六大长老，长老中也有位次高低和职责分配，有传功执法两大长老，而长老的地位超然，对帮主隐然有监控的权力，萧峰对于长老的意见，非常的尊重，徐长老说不让他看本帮的密报，他也即立刻握拳不再多看一眼。 丐帮还有一个传统，就是民主选举制度。当时丐帮的帮主承继，不是世袭制度，也不是禅让制度，而是帮主指定之后，尤需要长老通过。萧峰的帮主位置，就来得十分不容易，老帮主给他出了三道难题，完成了七项任务，才众望所归登上帮主的位置。萧峰之后没有指定帮主，丐帮内部进行比武，要公选出一个帮主来，谁知道全冠清搞鬼，找来一个武功高强的游坦之，取了这个位置。不过少室山下，游坦之表现太差，丢了丐帮的脸，丐帮内部立刻就否决了这个伪帮主。 黄蓉嘴里说她作了这么多年丐帮帮主，帮里的事情都是鲁有脚打理，所以把帮主的位置传给鲁有脚是应该的。但是在黄蓉作帮主的时候，鲁有脚已经是个中年乞丐了，等黄蓉自己到了中年，鲁有脚已经不再是壮年之人了。鲁有脚对丐帮是有功劳的，但是黄蓉不会看不到鲁有脚的武功提不上台面，又没什么领导能力，连个打狗棒都翻来覆去地学不会，明显不是一个帮主的优秀人选，黄蓉为什么非要把位置传给他呢？只有一个原因，鲁有脚忠心，他听黄蓉的话。 到了这个时候，丐帮除了黄蓉这个帮主，就是鲁有脚这个长老。不要说长老对帮主有约束能力，简长老死了，梁长老一直生病，彭长老逃走了，连四大长老这个组织制度，到黄蓉手里都废了，几十年的时间，硬是抗着不提拔新的长老上来。如今黄蓉说要让鲁有脚作帮主，还能有人有资格提出一点异议吗？于是就出现了这样一个年轻者传位给年老者的独特现象。 鲁有脚在丐帮苦干了一辈子，临了终于作了一次帮主，不过他这个帮主似乎没有一点主见，从书上看来，还是黄蓉走到哪里，他就跟到哪里，虽然他和郭襄之间的情意让人颇为感动，但是说句冒昧的话，怎么感觉鲁有脚跟黄蓉家的家臣似的，而并非和黄蓉平起平坐的前后两代帮主啊。 鲁老帮主功夫不济，被霍都害死了。黄蓉终于想起了丐帮的传统，召集丐帮弟子公开比武，竞选帮主之位。她自己也推出了一个候选人，就是她的女婿耶律齐，一个本无任何资格参选的人。耶律齐只是丐帮前帮主的女婿，并非丐帮中人，黄蓉对这个问题已经预先想到了，所以她提出这次选举，是以武取胜，只看武功高低，不看门派出身，轻轻地把这个问题给解决了。但是还有一个更重要的问题是，她的好女婿是蒙古人。想当初萧峰就因为契丹人的血统问题，被丐帮无情逐出，被整个中原武林唾弃的旧事仍然历历在目。不过耶律齐因为娶了黄蓉的女儿，这个问题，丐帮的弟兄们就心照不宣地回避了。甚至在霍都当场提出这个疑问的时候，耶律齐说，他已经是一个和蒙古有仇的人啦，这个问题就这样避重就轻地回答了。看来裙带关系在关键时刻还是一条铁的关系。 书中虽然一再强调耶律齐是一代青年才俊，但是很明显武功也稀松平常的紧，他穿了软猬甲上台比武，本来就是作弊了，还是打不过霍都，如果不是杨过出场，这场比武竞选，都不知道如何收场。当时在场的人都想，要杨过当了这个丐帮的帮主。本来杨过和洪七公，黄蓉都颇有渊源，还会打狗棒法，武功之高就不用说了，更兼聪明绝顶，这次又是他夺回打狗棒，击毙霍都，给老帮主报仇，如果有他来作丐帮的帮主，对丐帮只有好处没有坏处。但是杨过抢先说，“耶律大爷文武双全，英明仁义，是我昔年的知交好友，由他出任贵帮帮主，定能继承洪、黄、鲁三位帮主的大业。” 黄蓉在一旁听着，什么话也没说，也许她听了杨过的话，心中也是窃喜吧。杨过此时对郭靖夫妇已经前嫌尽弃，而且他对郭靖义守襄阳的大义心中也很佩服，如果此时黄蓉郭靖以丐帮帮助朝廷抗击蒙古的大事需要他这样一个英明神武的人来领导啦，杨过未必就那么难说话，掉头就走吧。可是黄蓉不开口，郭靖也不开口，就这样把丐帮交给了一个连降龙十八掌都学不全的所谓青年才俊。这件事情，大违我们经常说的“作人嫡系没便宜”的职场晋升原则，原因就在于这个女老板黄蓉存了私心，什么避嫌不避嫌的，事到临头，也顾不得许多了吧。 黄蓉在接班人问题上的一系列作为，反映了最典型的女人在用人和权力交接问题上的通病。黄蓉再聪明再能干，她也脱不去女人的小心眼和管理上的局限，比如如何控制已经掌握在手中的权力？黄蓉和很多女主一样，她对自己的能力其实没有足够的自信，所以她们按照一个自己以为安全的标准来挑选人才，就是忠心。鲁有脚的忠心，黄蓉能看在眼里，所以她很放心地演了一场假让位的把戏。鲁有脚一死，其他外人黄蓉信不过，所以又演了一场假竞选的把戏，实质还是任人唯亲，杨过技惊四座又怎样？在这场比武之前说的武功最高者作帮主的标准，或者夺回打狗棒，替老帮主报仇的标准，杨过全部符合又怎样？他不是黄蓉的亲信，他绝不会对黄蓉忠心，这样的人，就不能用。 其实，执笔到此，每每深感，权顷武林的黄蓉，特别象一个历史上曾经存在过的真实女CEO孝钦慈禧太后叶赫那拉氏。 慈禧掌握朝政四十年，她的任期内也算的上名臣倍出，曾国藩、李鸿章，张之洞和荣禄，这些人，虽然历史上评价功过不一，但无可否认他们统统是具有良好行政和运营能力的干员。能把这些厉害人物团结在自己周围并各有各的有发挥，慈禧肯定不是以前电影里渲染的那个只懂骄奢的老妖妇。不过，在已经开始国际化的年代里，慈禧有一个致命弱点，就是她的外交办得不高明，喊打喊杀之后就认输服软，明显没有外交头脑。此外，慈禧的最大失误，恐怕和黄蓉一样，在于继承人问题上栽了好大的跟斗。 慈禧个人的命运左右着晚清王朝的盛衰。在人治的帝王统治时代里，政治对统治者个人的要求是非常高的，有意也好，被命运的轮子推上刀口浪尖也罢，慈禧踏上了政治的道路，就不得不一辈子在追求权力、维持权力和扩展权力中挣扎。这一点上倒是和黄蓉有着共同的命运阴影。 清朝的皇太后，有一个重要功能是为皇家培养接班人，慈禧做的很多事情，是好是坏，历史学家似乎都能有截然不同的看法，但是在继承人的问题上，慈禧一败涂地，和黄蓉算得上是一对难姐难妹。相反，同样是一度对朝政有巨大影响力的孝庄皇太后，就做得远比慈禧做得出色。不用历史学家提醒，铺天盖地的小说影视作品都在重复着同样一个真理，作为一个统治者，顺治和康熙比光绪和宣统更有作为。慈禧恋栈权位之外，更不识教养，对培养下一代的工作始终私心太重，只关心家天下。她选择皇家接班人的标准，只是考虑人选是否能够利于自己继续掌握大权，接班人只要听话就行，水平高低全不在意。孝庄对顺治的教育谈不上太成功，不过也算不失，对康熙的教育就实在让人感佩，并且她在身为太皇太后对政局作出的一切干预，目的只是在于巩固孙子的统治地位，而非让自己手抓大权。相比之下，聪明一时的黄蓉和政治手段老辣的慈禧在这一点上，就要甘拜下风了。 继承人的问题，江湖帮派有，封建王朝的统治者要面对，现代企业集团有限公司的千百年基业，同样逃不过这个门槛。一间在上海成长很快，规模百亿的民营企业复星集团的创办人郭广昌总结在用人方面的最大的体会时候，说过这样的话，“一定要学会使用比自己强的人。要学会用你的老师——每个比我强的人都是老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人往往就是专家。”他还特别老实地承认，“企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。” 郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。 美国《总经理》（Cives）杂志曾经推出了“全美领导人培养最佳公司20强”（top 20 panies for Leaders），IBM和强生公司并列第一名。该刊指出，不管公司的战略如何，首席执行官们都认识到，培养高层领导人对公司的竞争能力而言至关重要。 虽然黄蓉和慈禧都看不到这本杂志，但是我们不妨来认真琢磨一下其中的道理。 和德国国家足球队教练换得特别少类似，强生公司的一大特点是铁打的高层。这家拥有363亿美元销售收入和108300个员工的公司发展到今天，竟然只换过6个董事长，而且他们全部都是从公司内部提拔起来的。54岁的韦尔登在2002年4月被任命为公司董事长兼首席执行官。身为男性董事长，他就不象黄蓉慈禧那样，在接班人问题上纠缠不清，不到万不得已不正视，正视之下也选择性地窄视，考虑自身利益多过考虑集团利益。 韦尔登就不同了，他甚至非常享受这种遴选接班人的感觉，还时时把挑选接班人视为他对公司最主要的贡献。所以他这个皇太后，就是孝庄型而非慈禧型的了。他回忆说，“我儿子曾经问我，哪一个问题是让我最为头疼以至于夜里无法入睡？我的回答是，那就是公司未来的领导人问题。在我离开之后，谁将接替我的位置？在你坐上CEO位置的第一天，你就应该开始考虑这个问题了。” 现任IBM的CEO萨缪尔·帕米萨诺虽然不如他的前辈，据说舞姿如同大象的郭士纳那么名声显赫，但是他确信，如果领导能力的培养不能与公司的发展战略相结合，就会毫无意义。他说，“我们没法把我们的战略和领导能力分开。”帕尔米萨诺重点关注的是一个300人的高级管理团队。他说，IBM这个蓝色巨人能够演进成为一个为客户提供更多无缝隙解决方案的公司，靠的不是它的技术或者资金，而是它的人才。 江湖人称“中子弹”，手段狠辣相当于“铁锁横江”戚长发的韦尔奇，他在通用做了二十年，最后几年在选择继承人的问题上熬白了头，其中的心法写出来也是洋洋洒洒一部《躺尸剑法》，很值得学习。 通用电气盛产伟大的总裁，前有中子弹韦尔奇，现有新任总裁伊梅尔特，其实他们两位不过是通用电气人才“流水线”上诞生的杰作中的沧海一粟。据统计说，在《财富》500强中，有168家公司的首席执行官（CEO）都曾在通用电气任职，而通电电气这种培育高级管理人才的良性机制，也让它获得了“美国企业界的哈佛”的美誉。 这个继承人培养基地的秘笈，根据总结，其实很简单，因为他们给自己设立了一个专门从事培养下一代这个事业的“皇太后”，因为通用电气不仅有首席执行官、首席运营官、首席财务官，还有一个其他公司都没有的首席教育官。专门培养今后有可能为公司发展壮大指明方向的杰出人才。 这些杰出人才，在封建王朝因了血缘的关系，总是由皇子皇孙中承担。据说作皇子皇孙也蛮辛苦的，不象大家想象的那样生活香艳，而是每天天不亮，觉还没有睡够就被太监拉起床去书房听师傅们讲课。而他们接受的教育，因为是为国家培养下一代接班人，所以比一般学龄儿童，更艰深庞杂百倍。通用电气的首席教育官科卡伦也说，培养企业家的制度比培养企业家精神更为重要。许多职业经理人的成功就是源于非常好的公司制度。在很多情况下，一个企业家即使有很好的想法、优异的技术，但由于缺少职业经理人必需的专业知识，如财务管理、人力资源管理等，他也很难把这些想法和技术进行规模化扩张，开拓自己的市场。 通用有一点经验，可谓黄金经验，就是传授领导能力最好的方式就是由企业领导人自己言传身授耳提面命，而并非要请大学教授来作西席。因为只有身经百战的企业领导人才能教授实际的经验和教训。当然这个道理，几百年前孝庄皇太后已经实践过证明是相当可行的一条经验，值得推广。 至于黄蓉也好，慈禧也好，都是人精，都特别能够折腾出惊天动地的响动，但是在接班人问题上摔的跟斗，也就使得她们之前多少丰功伟绩都变得黯淡无光。今天的企业之中，你是CEO也好，下面的员工也好，都得有关于继承人一个考量，一个是要花大力气考虑继承人，一个是要争取做你上司的继承人。这样对人对己，都是好事。所以，回头看，那句不想当元帅的士兵不是好士兵，还是颇为符合刻下选择继承人的现实语境。 <small>沈威风：熟悉管理和职场话题的财经作家，近著有《职场红楼》和《职场金庸》出版。</small> 第七篇 隐形冠军 什么是隐形冠军？ 今天拿到这本《案例》的读者，对于“隐形冠军”这个字眼多半都已经有所耳闻了。但是就像我们两年多以前第一次接触它的时候一样，对于它的源起、内涵，以及它可以给中国中小企业带来的启发价值未必有深切的了解。 1986年，德国管理学家赫尔曼·西蒙在杜塞尔多夫遇到哈佛商学院教授西奥多·利维特。两人聊起这样一个话题：为什么联邦德国的经济总量不过美国的四分之一，但是前者的出口连续多年高居世界第一？二者很快就一致地认识到：秘密不可能在德国的大企业身上。因为它们跟它们的国际竞争对手相比并没有太多的不同。 于是西蒙猜想，德国在出口方面的卓越表现很可能与德国中小企业，尤其是那些在各自的市场领域里面居于世界领先地位的中小企业密不可分。虽然它们的名字鲜为人知，但是这些规模不大的企业在世界市场已经纵横了几十年，业绩斐然。有了这种朦胧的意识之后，西蒙开始对这些细分市场的领袖们进行系统地搜寻和研究，并且给它们起了一个绰号——“隐形冠军（hidden Champions）”。这就是这个词组的由来。 后来，西蒙把他搜集到的500多家德国隐形冠军企业的经验组织成了一本书，书名就叫《隐形冠军》。2003年前后，在《赢周刊》报社熊晓杰总编的介绍下，我们开始接触到这本书，并且被这个概念深深吸引：一群对我们来说默默无闻的德国企业，平均销售额不过1.3亿美元，平均员工数只有735人，但是平均年龄达到67岁，平均全球市场占有率超过30％——这样一组数据的背后应该潜藏着某种独特的企业精神和成长特质。而且我们尤其感兴趣的是，在中国这个新兴市场经济国家当中是否也存在西蒙所说的那种神秘的利基市场领袖？如果有的话，它们对于中国经济的竞争力有怎样的贡献？它们有哪些经验值得中国其它的中小企业效仿？ 参照西蒙在书中的标准1，我们也设定了以下的标准来寻觅这些中国版的“隐形冠军”： *以市场占有率衡量，它们至少是中国市场的老大或者老二，如果市场占有率不清楚，那么相对于它可以找到的最强大的竞争对手而言，它必须是领先者； *年销售额一般不超过10亿人民币； *公众知名度比较低。 *民营企业2 在两年多的时间里，通过各种可能的信息渠道，我们居然找到了大约100家这样的公司。其中包括： *明珠星：全球最大的石英钟制造企业 *飞鹰：全球最大的专业赛艇生产商 *天朗：全球最大的琴键开关供应商 *圣雅伦：全球第三、中国第一的指甲钳制造商 *德生：全球最大的收音机生产企业之一 *美心：中国防盗门市场的开创者，最大的生产企业 *亚太电效：中国节电产品和服务市场的开创者，最大的供应商 *金风：中国最大的风力发电设备供应商 …… 我们访问了其中的48家企业，并且把大约30家企业的经验整理成了案例，在我们去拜访之前，它们当中多数的公司很少或者从来没有向外界披露过它们的成长历程，差不多每一次采访机会的获得都需要费尽口舌。而我们在了解这些企业之后的感受，则正如西蒙在《隐形冠军》一书中所评价的那样：“（它们）对于‘中国制造’这一称号的长远意义同样举足轻重，它们的故事也同样鲜为人知而又精彩纷呈。” 对于“隐形冠军”这个带有比喻色彩的新名词，人们常常会有一些望文生义的、肤浅的理解。这些误读有可能导致中国的企业家们错过这一理论的真正精髓。 从2004年3月到2005年4月，赫尔曼·西蒙先后三次访问中国，期间接受了大量媒体记者、学者、学生和企业界人士的采访与提问。我都记不清楚有多少次帮他翻译诸如此类的问题： “隐形冠军是不是意味着不要做品牌？” “隐形冠军是不是只可能在一些很‘生僻’的小市场当中产生？” “走隐形冠军道路的企业是不是永远都只能是中小企业？” “隐形冠军道路是不是一个阶段性的战略？随着企业规模越来越大，它总有一天会走向显形？” …… 归根到底，关于隐形冠军的这些疑问或误会都源自于对其中一个字眼——“隐形”的过分敏感。而我清楚地记得，西蒙有一次在回答完一位听众类似的提问之后皱了皱眉头，转过头冲着我嘀咕：“我不明白他们为什么只关心‘隐形’的问题，却不关心‘冠军’的问题呢？隐形只是那些企业当中比较普遍的一个现象，却不是它们成功的关键。”真正的关键是什么？是专注，是聚焦（focus），是执着地在一个细分市场做到最好。这种战略选择是理解整个隐形冠军现象的关键。 西蒙在他的书中承认：隐形冠军企业所走的道路实际上类似于迈克尔·波特所说的三种一般性竞争战略当中的“聚焦战略”（或译“专业化战略”）。随后的两个案例当中，收音机大王德生公司的经历便很好地应证了波特在《什么是战略？》一文中的名言：战略就是取舍。而性用品公司爱侣的经历则更好地反映了“隐形冠军”公司在市场界定（market definition）问题上的态度：它们不是把市场界定看作一个给定的外部环境，而是一种可以自己把握的战略要素。两个案例合在一起给我们的启示在于：无论从事最传统的行业（收音机）还是最新颖的行业（性用品），专注和执着的企业都有机会成为市场的领袖。 第七篇 隐形冠军 德生：一个企业的“从一而终” <small>对于德生这样一个时间不算长、规模不算大、名头不算小的公司，最让人们感兴趣的问题是：为什么在1994年的冬天，一个I时代已经初露端倪的季节，德生居然选择了收音机这样一个不合时宜的“夕阳”产业作为他们的立身之本？</small> 德生通用电器公司在广州的收音机历史陈列室里摆满了数百台各式品牌、各色型号、各个年代的收音机。有五六十年代中国家庭喜爱的熊猫、牡丹、红灯、春雷，还有世界领袖品牌索尼、飞利浦、根德的产品，当然，德生总经理、主要创始人梁伟自己最珍爱的是被他称为“德生旗舰”的大块头：hAM2000。 别看德生的全称冠上了“通用电器”四个字，其实它唯一的产品就是收音机。这家只有10年历史的公司现在已经拥有近千名员工，8条生产线，生产40多种型号的收音机，是中国收音机产业无可争议的龙头老大。hAM-2000是德生首次进行跨国联合开发，在中国独立生产，至今为止功能最齐备的国产广播与通讯接收机产品。用hAM们的行话来说，这是属于“火腿级”发烧友的极品。而hAM-2000的外方合作伙伴是北美收音机霸主GRUNDIG，这款机在北美市场的售价是499美元。 <h3>爱要坚定执着</h3> 对于德生这样一个时间不算长、规模不算大、名头不算小的公司，最让人们感兴趣的问题是：为什么在1994年的冬天，一个I时代已经初露端倪的季节，德生居然选择了收音机这样一个不合时宜的“夕阳”产业作为他们的立身之本？也许就是因为这个问题勾起了梁伟的思绪，从来低调的他回了笔者一封Email，我们的采访也由此开始。 Email的开头便说：“在众多成功的企业和企业人中，你会发现这两种类型，要么爱一行干一行，要么干一行爱一行，德生属于第一类。” 梁伟这个“爱”字不是那么轻易说出口的。 今年47岁的梁伟出生于海南省，从小学迷上矿石收音机后，就是一个不折不扣的业余无线电爱好者。1981年从华南理工大学无线电系毕业以后，先在省气象台工作，后来调入中国电子进出口总公司华南分公司五处。1988年的某一天，五处几位同样血气方刚的同事一起喝茶的时候，大家不谋而合想要办一家出口加工厂，梁伟还给工厂起了个名字，叫“迪生”。“爱迪生嘛，一语双关。”他开玩笑说。（因品牌注册问题，后来把产品名该成迪桑。）作为一个多年的收音机发烧友，梁伟理所当然地担任了广州迪生公司副总兼东莞迪生收音机厂厂长，肩负起迪生的产品开发和生产管理的重担，和伙伴们一起，开创了迪生的收音机事业。 一开始，朝气蓬勃的迪桑收音机青云直上，1991年底杭州24小时“西湖之声”广播节目开播时，人们以抢购佩带迪桑R707二波段立体声收音机为荣；天津百货大楼广场几千人连夜排队购买迪桑收音机。一时间，迪桑的名气甚至排到了当时几个收音机名牌之前。 然而，随着迪生公司的迅速壮大，一种掺混着虚荣与自卑的复杂心理在公司某些领导当中蔓延。92年，当家的领导大会小会上说：“一听到别人说迪生是个做收音机的，我自己就觉得都脸红。”按照他们的逻辑，既然收音机能做成功，就可以做传真机，就可以做无绳电话，就可以做卫星通讯，也可以做房地产物业…….迪生开始渐渐背离了它自己的初衷：“不是最大的，但是一流的”。 在这种心态主导下，迪生开始挥金如土、“画地圈楼”，“只有想不到，没有做不到”。迪生“大跃进”的目标居然夸张到三年内年销售额要达到63个亿！梁伟说：“我只有一个词来形容当时的迪生——自残。” 一方面，极度狂热的人们“乱哄哄你方唱罢我登场”，而另一方面，因为公司背叛了理想和失去了理性而感到厌恶的人们开始离开迪生，尽管是“一步一回头地离开”。1993年冬天，爱收音机如命的梁伟也走了，公司说他到国外读书，但没有几个人真正知道他去了哪里。直到95年的10月，《读者》杂志登出了第一期的德生收音机广告，人们才知道他用了一年多的时间，在离迪生旧厂址只有800米的地方，在当地政府和朋友们的支持下，合资创办了“德生电器”公司，公司最小时只有5个人，Q和h副总以及另外2个光棍部门经理，也来自迪生，他们默默地继续着收音机之梦。 1995年10月后，很多先后离开迪生的干部和员工陆续又聚集到了德生。现在德生副总以上的干部，都来自迪生。总经办主任、品管部、工程部和制造部经理，1988年在迪生工厂工作时，是同一条生产线上的员工。直到现在德生的干部在开会时还偶尔口误，将德生说成迪生。 不过，千万别以为德生只是个近亲繁殖、不思进取的封闭企业。1996年9月后，曾在深圳赛格工作过的M君和Z君，也加盟德生，并一度主管德生的总工办工作。还有很多生产和技术骨干都是来自其它的收音机厂。德生现在的副总经理樊中雄在德生BCL论坛发的一张帖子里写道：“这群设计过收音机、生产过收音机、卖过收音机人、始终热爱收音机的人聚在一起，德生的事业就这样起步了！”樊中雄自己也是迪生出身，大家都叫他老樊。 <h3>“有德自然生”</h3> 正是因为对收音机的热爱，德生人在做产品的时候就仿佛是在为同是无线电发烧友的一帮朋友做一个能够令他们会心一笑的小玩意。老樊说，为了检测德生新产品的接收性能，德生领导们的提包里总是装着各种各样的收音机，经常做的一件事就是自己拿着收音机跑到城市的大街小巷以及各地荒山野岭去试听他们的新产品。在德生超级短波王R-9700推出之前，他们带着收音机跑到青藏高原、天山南北和那些边防军战士、藏族、维族的牧民一起试听广播。他们不但自己听，还寄给天南地北的朋友们听，甚至让中国极地考察队带到南北极去听。 80年代中期，一些传统的收音机品牌继续走向黯淡或者转向新的领域，比如红灯、熊猫。90年代中期，中国收音机产业原有的格局又因为德生的崛起而再次改变。包括迪桑、伯龙、塞格在内的这些90年代初的新锐，也因为在生产设计和市场营销方面不思进取而逐渐退却、萎缩。一段时间里，德生几乎成了一支独秀。“据说97年的时候，当时全国除德生以外的几乎所有主要收音机生产厂家聚在一起开了一个会，要联合对付德生。还分好了工，德生出这一款归你‘抄’，出那一款归他‘抄’……这事我也是到最近才知道。”梁伟淡然一笑，颇有些“樯橹灰飞烟灭”的味道。 脱颖而出的为什么偏偏是德生？说来说去，最大的原因就是它对这个产业比别人专心投入一点，爱得深一点，所以能造出一些更新、更好的东西。德生每一个办公室、每一条生产线的墙上都挂着梁伟的朋友，《南风窗》总编秦朔的一段话，标题就叫“伟大在于细节的积累”。这也是德生的信条。 细节是这样积累的： 95、96年他们致力提高普通短波收音机的质量； 96年开始推出PL-737普及型数字调谐收音机， 97年推出第一款在中国大规模普及、应用二次变频接收技术的R-9700，采用数字显示频率技术的R-818； 98年，推出可直接输入电台频率的数字调谐机PL-757，除满足国内需求外，开始以OEM的形式为欧美巨头供货； 99年起，与德国GRUNDIG和美国的DRAKE跨国联合开发，生产广播与业余无线电通讯接收机hAM-2000， 2000年hAM-2000投产，源源不绝地出口欧美发达国家，同时被国内许多电台以及越南国家电台做为广播监听产品，同时也受到国内业余无线电界（hAM）和广播爱好者们（BCL）的青睐。 2004年对美国市场的出口已经达到公司年销售量的40％，“hAM2000在美国的零售价格高达500美金，是由中国人一手制造并在美国销售最贵的家电产品之一。”梁伟自豪地说。 …… 梁伟说：“刚开始那时候其实也谈不上什么市场调查，我们只是认这么一个死理：二十年前，听着评书和广播剧长大的那一代人中的广播爱好者都还在嘛。只是因为国内优秀的收音机厂都转产其他产品，人们久违了好的收音机。而现在有这么一拨人这么认真地来做收音机，而且还打广告，肯定会有人捧场的。”这段话其实也呼应了德生人对公司名字的一种解释——有德自然生。 至于其它的收音机品牌为什么会没落，“原因在他们自己，不是市场问题。”梁伟说。在他的收音机展览室兼会客室里，梁伟指着橱窗一群70年代末生产的国产名牌收音机对我感叹：“如果他们中有人能够沿着这条路再走下去，也许就没有今天的德生了。德生的成功，说白了其实是别人把机会让给了我们。” 从1997年前后确立中国第一收音机品牌到如今，难道真的没有人劝过德生干点别的？“有的，而且经常有。”梁伟承认。“可是我很清楚如果真的做了别的，后果会怎样——来自国外强大的对手，自然会躲在被子里偷着乐；因为你本来集中全部力量也难以和他抗衡，现在居然敢分散精力，岂不是找死。而相对国内其它的收音机品牌，本来做得很辛苦，这回肯定会感谢你将大好河山拱手相让。” 老樊对于德生的专一有另外的解释：“因为我们实在没有精力去做别的，无线电接收这个领域还有太多太多的东西需要我们去研究。”在东莞德生只有十几个平米、五六个人公用的一间简朴的办公室里，老樊讲起他们最近开发的一个小产品R912。调试的过程中他们发现有个FM线圈如果平放的话，在短波9和10之间就会有轻微的、只有专业人士才能感觉到的啸音，只有把它立起来才能解决这个问题。“这样就行，这样就不行，你说为什么？有意思。”老樊一边喃喃自语，一边用右手来回比划了三四回，脸上流露出一丝只有技术迷才会有的沉醉的微笑。 <h3>夕阳产业？</h3> 关于德生的前景，我问梁伟最担心的是什么。“我只担心，做同样一件事情的时间长了，大家会不会腻。”他说。“当然，我是不会腻，就看别人了。”“我们最大的对手是我们自己”从现在的情况看来，这一点似乎不需要太多的担心。老樊告所我，德生的员工队伍很稳定，“甚至稳定得有点过头了。”8年工龄的老员工在德生都不在少数。不过由此老樊自己倒是有另外的担心，“赶时髦不仅仅是企业，还有我们的高校。优秀的学生青睐也都是那些所谓的热门专业。这样下去，收音机技术恐怕有一天会后继无人。” 互联网引发的媒体革命已经无处不在了，只做收音机的德生明天真的会更好吗？梁伟和老樊似乎都很有信心。梁伟在Email里说：“国内的广播电台越来越多，说明有听众，有市场，广播不是‘夕阳事业’，收音机工业并不象人们所说的‘夕阳工业’。德生认为：在收音机的研发产销和推广广播文化上，还有许多空间，还有更多的事情等待着我们去做。”许多产业走向成熟之后都会有一批固定的消费人群，广播节目也是一样。“学生、部队战士、野外作业者、相当一部分已经离退修的老年人和流动人口都是收音机的忠实用户。”老樊说。 到目前为止，全世界90%以上的收音机都在中国生产，所以中国收音机的出口量一定程度上就反映了世界收音机市场的需求状况。樊中雄说这个数字一直是在上升的，“据我所知目前大约在每年6000万台左右。” “夕阳论调”很大程度上来自于收音机的历史以及关于技术含量的判断——收音机发明100年来，基本的原理的确没有什么改变。但事实上这个行业的创新无时不刻不在发生。“从电子管到晶体管再到集成电路，谁能说这个行业却步不前。”樊中雄说。“20年前，有谁听说过调频立体声，而现在，你打开任何一台新出的收音机都可以收到20多个调频台。” 至于德生的理想，“其实很简单，那句话在工程部的墙上挂了八年了——‘专业专心，制造中国最好的收音机！’”梁伟停下来，呷了一口杯中的奶茶，不经意地补了一句，“将来也许是世界的吧。” <small>邓地：暨南大学管理学院产业经济学博士。广州日报《赢周刊》首席记者。《隐形冠军》（赫尔曼·西蒙著）中文版（2005）译者。“隐形冠军”概念的导入者，致力于中国隐形冠军的研究，撰写有关理论及案例文章近80万字，被誉为中国隐形冠军研究第一人。</small> 第七篇 隐形冠军 爱侣：“儿童不宜”的王国 <small>撇开它所从事的那个行业神秘得让人有些难以启齿的外衣，探究这个冠军企业赔钱、保本、坚持、转机、盈利、提升的历程，我们发现它其实只是一个靠坚定意念支撑，苦苦等来发展机遇的企业，并不像人们所想象的那样是一个天生的成功者……</small> 2003年，美国《时代》周刊破天荒地报道了中国一位名不见经传的温州老板吴伟。吴伟家族所创建的爱侣性保健公司已挤身世界同行业前十名，而被国外媒体称作“中国的性玩具大亨”。从1993年开始，历经十年，爱侣公司的性玩具用品已占国内市场份额的60%，其产品的90%出口，占全国出口总量的90%，打进了世界近30个国家和地区。目前年销售额近1200万美元。在谈性尚羞答答的中国，吴伟说他10年的创业不仅仅在出售性产品，更多的是在推销他的观念：“人需要性工具，就像饿了要吃饭渴了要喝水一样平常.” 他因而把才新建立的销售网站的域名定为sn365，意思为“365天，天天sexneed(性需求)”，中文取其谐音为“每日星球”。尽管35岁的吴伟并未名列中国百富榜，但他确确实实的正在打造中国性玩具“梦工厂”——一个“儿童不宜”的帝国。 每一个成功企业都有其特定的历史和地域条件，爱侣和别的温州成功公司没太大区别：胆大、坚韧从而使产量持续增长，企业逐步发展。温州这块中国民营经济最早最活跃的土壤无疑培育了吴伟和他的家族捕捉商机的眼光和能力。尽管吴伟的产品很张扬，但他的创业却很寻常：1993年，一个偶然的机会使他们进入了“性用具”这一让普通中国人一提都会脸红的行业。一次北京之行，吴伟慕名去看了看中国的一家性用品商店，“我们去实地考察，当时的性保健用品没现在这么丰富，但顾客的购买力很旺，一天可卖4000多元。只是质量不高，大都是地下工厂出来或走私进来的。”吴伟说，“温州人就是敢为天下先，我们可以做得更好，这个行业肯定大有作为”。 于是他们开始研究自己的产品，当时吴家还在做机电，设备也凑合，依葫芦画瓢很快样品出来了。省药监局看着送来的“东东”着实有点“晕”，毕竟以前还没有任何一种此类器具用于临床试验。在耐心的解说下，药监局有了兴趣，可当时，性保健用具是被作为“淫具”属严厉打击的对象。幸而浙江省公安厅认为这有利于降低性犯罪率而予以了很大支持，出面协调计生委、药监局等部门，呼吁一定要突破这一禁区。 经多方奔走，1994年底，吴伟的亚当夏娃保健品公司终于拿到中国第一张由国家药监局签发的批准文号、生产许可证和市场销售许可证。可刚刚生产，就发生了一个不大不小的“插曲”：：温州公安局接到举报，辖区有人做“淫具”，马上派警察没收了产品，查封了机器。“压力很大，轻则封厂，重则坐牢。”吴伟讲述当时情景时仍心有余悸。他们通过省公安厅把批文送到国家公安部，公安部研究后得出结论：如果没有批文，就按规定办。但你们已有药监局的批文，我们不再过问。 一波三折，工厂终于有了合法身份。“那时很简陋，家庭作坊式的，品种样式很少。”吴伟说。 最早的推销手段是铺货。他们和中国医药集团合作，利用国药的销售网络把产品铺到了各大城市的药店里。“我们非常看好国药的销售网络，那么庞大，效果一定不错。”吴伟讲，“哪知货铺下去后，一点动静也没有。不对劲呀，是哪儿出了问题呢？”调查后，原因找到了：原来在性观念保守的中国，羞答答的店员根本无法把仿真性具这羞答答的产品理直气壮地介绍给羞答答的顾客，买卖双方都像做贼一样。“这是观念在作祟。”吴伟决定从改变身边人的观念入手。 温州人敢作敢为、雷厉风行的作风淋漓尽致的表现出来。他马上招了一批已婚人员，花几个月进行培训。第一堂课，就是讲中国的性文化，逐步消除“性可耻”“性神秘”的传统观念，告诉他们性是人类正当的、正常的需要。“首先要他们的观念改变过来，接受、了解我们的产品，才能推销我们的产品”。 同时，公司在温州、上海开了当地的首家性保健品专卖店，全部使用经过培训员工。他接着派有经验的员工把几个大城市药店专柜非专业人员替换下来。“这样一来，总算打开了一点销路，但销量不大。公司继续是亏。”他很坚持，也作了力所能及的一切，可当时市场大气候并不会因某个人的努力就发生大的变化。尽管互联网的登陆给他们带来了一丝曙光，甚至可以让他的产品和大陆以外的市场有了一些接触，但因产品单调落后毫无竞争力和无法建立海外销售渠道，使他的做大之梦依旧是那么可望不可及。 此时，中国知名性学家、被美国《时代》周刊评论为“引导中国走向幸福的21世纪的六个代表人物之一”的刘达临教授给了他很大的鼓励。刘对他说：“这是一个光彩的，造福人类的事业。”他在努力和无奈中等待。他和他的亚当夏娃公司就这样介于“赚不赚、赔不赔”，一直做又做不大中走到了2000年。 2000年，对他来说绝对是他生命中值得记住的年份。这一年，他的坚持终于有了回报。机遇就在不经意中姗姗来迟：一位日本观光客“惊异”地在上海专卖店看到了他们的产品，回国后介绍给了他的朋友，双方在他的引荐下很快建立了合作关系。日方以技术和20万美元约占三分之一的股份。 “最重要的、最关键的一点是，和日方合作解决了困绕我们多年的技术难题，使我们的产品几乎一夜之间达到了国际标准，并通过了美国FDA和欧洲DE认证。”吴伟说，“真正的赚钱可以说是从这里开始的。”定单纷沓而至，企业有了质的飞跃。 刘达临教授从人性出发的性观念在走的越来越远、越来越广的海外市场中得到了实践的验证。市场也给吴伟上了生动的一课，让他有了新的感受。他了解到，美国的经销商给一些固定的客户如监狱、远洋船队、军队等提供“性玩具”。他自己的观念也发生了很大的变化，“我希望我的产品有助于社会的稳定。”他现在可以颇有底气的讲这番话，“性用具在挽救因性障碍而濒临内的婚姻、降低性犯罪和艾滋病的发生率起着一定的作用。” 事实上，中国消费者对于性用具的观念也的确在逐渐变化。有资料显示，目前中国外出的打工族高达1亿人，残疾人约有5000万，由日益增大的市场需求带动了性用品的升级换代和产业的壮大。中国已由性产品的进口国变为出口国。性用品市场由此进入“后计生品”时代。市场加速了性用品的开发进程，并从某种意义上改变了人们的性观念。人们慢慢发现有的性用品不光具有避孕的功能，还能预防性疾病传染，提升生活的质量。这个羞答答的行当已经不知不觉被千千万万的消费者所接受和认可，目前整个产业的年产值至少上百亿元，逐渐成长为一个蔚为大观的产业。 于是，吴伟的坚持很快就有了明显的收获。两年后，即2002年5月，美国时代周刊从本土派来记者。“目的很有趣，”吴伟说。“在他们眼中，观念落后的中国能有这样的工厂，简直是不可思议的事情。”记者在参观了工厂后认为，从当时的规模和产量来看，吴氏企业事实上已进入世界性保健行业的前十名。在美国记者把这个中国“性玩具大亨”介绍给全世界后，吴伟用“无心插柳柳成荫”来形容他的收获：“以前，许多外商只知到我们的产品，但并不知是哪儿生产的，一报道，他们不远万里按图索骥找到了温州。我们24小时不停的生产，吓得都不敢接定单了。” 美国人无意中使爱侣步入了一个新的发展阶段。 吴伟却很清醒：尽管进入了前十名，但同世界一流的同行相比还有很大的距离。“越到后来越艰难，”吴伟说。“我们面临着如何建立销售品牌的问题，如果只是来料加工，技术和销售都掌握在别人手里，你不可能做得最大。” 市场的急剧扩大点燃了吴伟积蓄多年的野心，他要大干一场，要把憋在心里近十年的能量释放出来。他决定国内国外市场同时开拓，他重金聘请了一批熟悉当地情况的“美国通”、“欧洲通”建立起了自己的海外销售网络，在国内32个区域也有了代理商，现在正筹划加盟店合作事宜。他的新厂今年投入了使用，一个全新的专业网站“每日星球”2003年10月已投入运营。另外，他开始研制自己的新产品，已达世界一流水准的整体人和口服保健食品“奇胜”胶囊已经上市。 目前，吴伟和父亲掌管“爱侣”保健品有限公司，负责生产，老二吴辉主管“亚当夏娃保健品有限公司”，负责销售。老三吴晓则主持上海分公司，手下有包括“爱邦”、“宏良”在内的十几家连锁专卖店。一个“性玩具帝国”已初现雏形。 “我们要做的事情还很多，中国的市场只是露出了冰山一角，远谈不上成熟。”吴伟说，“我们的目标是打造世界一流的性保健品公司。” <small>万中兴：华中科技大学新闻系毕业，中级职称，广州日报《赢周刊》隐形冠军栏目专题记者，发掘、采写中国隐形冠军企业50余家，发表相关作品近20万字。</small> 第八篇 商业历史 唐万新其人其事 唐万新，曾经是资本市场上一个响当当的名字，但今天还有多少人记得？ 他白手起家，从照相店老板到叱咤风云的资本大鳄，从善庄美名到身陷囹圄疾病缠身。一时的风光过后，过后则是永久的寂寞。 是的，“舞榭歌台，风流总被，雨打风吹去。”唐万新只是历史沧海中的小小过往，对他本人来讲，大起大落的人生，个中真味只有本人最能体会；而对于世人来讲，最终是王是寇，也只得任人评说了。但好也罢，坏也罢，人生能够如此壮丽，足矣！ 如今他虽然早已不在“江湖”，但至少，我们还是可以在“江湖”中讲一讲关于他的“传说”。 <h3>唐万新其人：只为做事不为捞钱</h3> 唐万新，1964年出生于新疆乌鲁木齐市一个支边干部家庭，在兄妹五人中排行最小。1986年春天，大学肄业的唐万新站在了其宏大事业的起点。开始干过许多小本生意，但这些创业探索绝大多数以失败告终。 1995年，唐万新成立了新疆德隆国际实业总公司。1997年，德隆先后控制了合金投资、湘火炬、新疆屯河等3家上市公司。后在此基础上控制了更多企业，行业遍及番茄酱、水泥、汽配、亚麻、钾盐、旅游、饮料、娱乐、种业、农资超市等等，成为最大的民营产业集团。 他领导的德隆从一家地处西北边陲的小公司发展成为一个一度控制资产超过1200亿的金融和产业帝国。福布斯2002年中国内地100强富豪排名第27位。 2004年12月17日，作为近几年在中国商界翻云覆雨的核心人物，唐万新因公开对涉嫌变相吸收公众存款和操纵证券交易价格非法获利罪被正式拘捕，旋即坐火车由北京押解到武汉。据国务院有关部门公布的数据，德隆系总负债额高达570亿元，其中金融领域负债额40亿元，实业负债额230亿元。德隆系控股、参股企业200家左右，其中上市公司5家；德隆系控制和关联的金融机构有7家券商、3家信托投资公司、2家租赁公司、4家城商行、2家保险公司。 纵然结局如此，但熟悉唐万新的人，均对其个人品性给予了正面的评价：做人成功、做企业失败。据知情人士透露，在德隆发展的18年里，唐万新没有为自己牟利。“他是想做些事情。如果想捞钱，早在2000年的时候，就分钱走人了。”也正因为这个原因，如今为唐万新辩护的律师费用，还需要其哥去筹措。 轰轰烈烈的草根发家史：“我就是想当民族英雄！” 17岁时，唐万新考取华东石油学院工业经济系，却于一年半后退学，回乌鲁木齐复读。1983年，唐万新考入新疆石油学院。当时正值高校经商热潮，石油学院在吉木萨尔县开办一家农场，但亏损严重。据称，身为学生的唐万新向校方自荐并获准负责“打理”农场——这种事情只可能发生在那个特定的年代。这是唐万新的第一次从商。20岁的唐万新并未创造奇迹，农场不久一败涂地。1985年2月底，唐二次辍学，从此正式步入经商之途。 尽管唐万新的发家史被传说至“什么赚钱做什么”，但按照德隆人士的说法，唐万新“第一桶金”是靠20前年的“朋友”彩扩社。他的赚钱手法说清楚好像很简单，不过在乌市有个小门面，把接来的彩卷集中托运飞往广州朋友拿到后冲印再寄回乌鲁木齐。唐万新很快就因此挣到了60万元。 从此直到1992年，唐万新大体上是一个屡挫屡奋、屡奋屡挫的个体户。唐万新曾谈道，这期间曾先后挂靠乌鲁木齐市科协经营电脑、饲料添加剂，挂靠乌鲁木齐团结路街道办事处下属天山公司经营魔芋挂面厂等。 而其实际涉猎的范围更广，包括彩扩、贸易、服装、自行车锁、卫星接收器、人造毛、宾馆管理、航空俱乐部、饲料添加剂、电脑打字名片制作复印、大中学生课外辅导材料、玉石云子加工、化工、软件开发、出国咨询、电脑销售等；期间成败起伏不定，有过“平生第一个100万”到手的快心时刻，也有过银行负债180万元、被诉至法院的存亡关头。 显然，唐追逐他所看见的每一个机会，所收获的是经验，并不是现实的财富。直到1992年5月，唐去西安寻找商业机会之时，他带着的，还是借来的5万元资金。 德隆帝国产业整合之梦：“再有3到5年，德隆将进入世界500强。” 正是西安的法人股交易市场，给唐万新带来了“千万财富”。他在西安低价收购精密合金、陕西五棉、西安金花、西安民生、陕解放等十余家公司法人股，转卖至新疆和深圳两地，不到一年间即获利“5000万至7000万元”。随后，唐又转战西安、深圳、青岛、北京、上海等地“一级半市场”(已发行未上市股票)。 挟股票“一级半市场”的巨利，唐万新在新平台上重新开始。1992年，新疆德隆国际实业总公司、乌鲁木齐德隆房地产公司相继成立。这是后来被称为“德隆系”的唐氏事业的起点。 1997年春，德隆在北京开了一个著名的“达园会议”。会议确定德隆下一步的战略将从“项目投资”转向“行业投资”，通过产业并购整合，“创造传统行业的新价值”。而就在这前后，德隆收购了上市公司新疆屯河，同时又间接控制了天山水泥。一方面通过天山水泥收购新疆屯河的水泥资产，以及紧锣密鼓的相关运作，整合了新疆水泥产业；一方面新疆屯河改弦易辙，进入以番茄酱等为主业的农业深加工，打造了新疆的“红色产业”。 与此同时，德隆控股沈阳上市公司合金投资，经过一系列的整合，使其成为了中国最大的电动工具生产商和出口商；控股湖南上市公司湘火炬，为其注入“大汽配”战略，推动其从一个“火花塞”的单品种生产，成长为中国最大的汽车零配件出口商之一；同时向上整合，在重型卡车行业重拳出击，令湘火炬一举成为中国最大的重型卡车生产商。 一系列产业领域的高速扩张运动，德隆控制的总资产很快突破了200亿元人民币。短短几年时间，它以人们难以理解的速度和难以想象的规模，闯入公众的视野。 德隆在产业领域扩张的同时，它的目光始终没有离开过金融领域：因为通过收购整合的方式每进入一个行业或企业，都离不开德隆本身“高超的财技”，和银行、证券、信托公司、租赁公司等多种金融平台的支持。 因此多年以来，德隆一直尝试以合法的方式将不同的金融机构纳入麾下：金新信托、新疆金融租赁、上海新世纪租赁、伊斯兰信托、德恒证券、恒信证券等；2002年6月，德隆开始参股一些城市商业银行。此举除为“产业并购整合”进行低调的资金融通以外，另一个目的，就是尝试在中国市场条件下的金融混业经营。 股市三驾马车的倒塌：“德隆在追求效益的过程中，忽略了其过程的合理性。” 唐万新的生活形象是不修边幅的，他不爱穿西服、不爱打领带，甚至还不接受采访、不参加公开活动、不随意拍照。这“几不”原则为唐万新平添了几份神秘的色彩。在巨大的德隆帝国构架下，其背后的资本运作到底如何进行，大都不为人知，而一直站在众人视线中的，无疑是已打造出德隆品牌的“股市三驾马车”——合金投资、湘火炬和新疆屯河，它们历经大熊市时，还能坚挺三年，被称为股市“神话”。据了解，在1998年，一位业内小有名气的操盘手“花荣”在其举办的“操盘手”培训班里曾专门讲过德隆坐庄模式——接力棒。那时坐在台下的机构户、大户们也听得是面红耳赤。那个时间，正是德隆坐庄新疆屯河的初始时期，江湖中但凡有点消息来源的人几乎都知道，但就是很少有人能在底部一直跟上天。说白了，没人忍受得了德隆式的大跌式“洗盘”，很少有人能在被套30%以上，还有信心坚持到股价翻上几倍。 正是这种跟庄的艰难和长庄的赚钱效应，才使得德隆品牌更加坚挺。很多人是心甘情愿地把资金交给德隆的，在委托理财业务盛行的那个年代，德隆的名声听起来比很多机构更有信誉。也正因为此，德隆所接下的委托资金也迅速膨胀，很多大机构资金是德隆的常客，鼎盛时期，资金的回头率曾最高至97%。 谁都知道德隆是控盘坐庄，但很少有人知道德隆为三只“招牌股”所准备的股东账户就有24705个，而德隆控制的股东账户更多过四万个。这也是让操盘手们很“仰视”德隆的一个小点。有些券商坐庄有两、三千个账户也就了不得了，相比而言，德隆显然在为三驾马车构筑一项巨大的“工程”。 最牛的2003年年底，三只股票的流通市值分别增长了37.34倍、26.71倍、26.70倍，总市值高达200多亿元。 2003年，德隆的雪球达到顶点，成为中国拥有上市公司最多，市值最大的民营资本集团，而且三架马车的速度丝毫未降，势头凶猛，唐万新本人也春风得意，一度当选中国工商联副主席，大有红顶资本家之势。但暗流一直在涌动，德隆的三个致命危机，唐万新一个也未能从根本上化解。 唐万新有两个老师，君安证券的王明夫和华润的宁高宁，前者是个聪明人，空手套白狼，不玩产业，赚钱就走。后者是标准的“红顶产业资本家”，为国扎实做产业，资本无穷，名正言顺。唐万新的庄家技术学得炉火纯青，产业之心也直逼宁高宁。但在中国现有资本市场水平，仅以庄家之术，民营之身，就想在产业上赶超国家资本，那就只有两条路：一是彻底变身国家资本，二是走邪道。唐万新努力过，而且是两个方面都很“努力”。为前者，他曾当选中国工商联副主席，为后者，在《人民日报》发表文章。但作为民营资本家，他还是把更多的努力留给了后者，而后者则无异于随时可能引爆的炸弹。事实证明，唐万新也不是排爆高手，这恰恰构成他的第三大危机。唐万新学成了王明夫，落下一个恶劣的庄家之名，但没学成宁高宁，仍被视为机会经营者，而不是产业整合者。在2000年12月“中科事件”后，社会舆论突然将矛头对准了德隆，“德隆是庄家”成为数百家媒体的显著标题，2001年4月，香港中文大学教授郎咸平炮轰德隆（《新财富》当月刊登了郎主笔的《“德隆系”类家族企业中国模式》一文）成为这一时期质疑风潮的标志。之后，德隆旗下的金新信托因此发生挤兑风波。但唐万新对此却出人意料地保持沉默，故作神秘，大有任凭雨打风吹，我自岿然不动之势，结果只能是树欲静而风不止。 而德隆所做的这一切，只有一个目的，创造品牌，吸引更多资金，以维持整个庞大帝国的继续运行，因为其产业整合带来的利润，远远无法跟上其扩张的速度。 但人工堆成雪山再大也有融化掉的一天。德隆走得太快，也走得太远：由于对非上市公司领域的行业过度投资，包括对金融机构的过度投资，包括对股价的过度维持，牵住了德隆太多的资金。也就是几乎从德隆进入银行开始，资金链的紧张已经到了需要正视和调整的时候了。然而由于种种原因，调整并没有如期到来。神话终于破灭，唐万新500强的理想也在熊市里轰然倒塌。 悲壮的结局：“只要保我一条命，10年以后出来我还是一条好汉！” 唐万新的梦想是，借助资本市场的杠杆之力，通过产业整合把实业做大。为此，唐氏团队在短短的几年中就控股和参股了多家证券公司、信托公司、城市商业银行、金融租赁公司、保险公司，完成了庞大金融帝国的布局，为其后来几年疯狂非法融资提供了渠道。 熟知股市的人都知道，要想完成唐万新“接力棒”式的操作模式，就必须有足够的源源不断的资金在背后支持股价。随着委托理财资金的往来进出，股价逐渐被推高，靠德隆自身来解决融入资金的收益根本就不可能。资本曾经帮助唐万新和他的德隆帝国迅速膨胀扩张，但由资本构建的没有“地基”的金融帝国最终还是拖垮了德隆。 从2000年底和2001年，中科创业、亿安科技的先后崩盘让德隆的客户相继嗅到了“危险”的味道，而银广夏的财务造假曝光也让曾经很坚信唐万新“产业整合”故事的人开始清醒。一直风平浪静的“中国第一庄”感受了从未有过的紧张，挤兑压力的暗流在德隆内部此起彼伏。 从2000年开始，德隆每月的护盘及其他成本已达到上亿元，而漫长的熊市也让德隆压力倍增，在用收购金融资产堵窟窿的方式死扛了三年之后，“中国第一庄”终于扛不住了。在2004年4月13日开始惊心动魄的跳水。到5月25日，“老三股”的市值蒸发了160亿元。如今，翻开这些个股的K线，还能真切感受到当时的惨烈。 危机爆发后，唐氏兄弟四处出击，先后与民生银行、美国机电基金、JP摩根、高盛中国等企业商谈拯救计划，均告失败。2004年5月28日，唐万新、唐万川失踪。后者逃往加拿大，至今未归，唐万新则是逃往缅甸。 2004年7月18日，唐万新主动回到北京投案自首，随后在北京中苑宾馆被监视居住。那段时间里唐万新还在寻求中央企业接手德隆资产，但中央级的大财团了解越来越多的真相后更加没人敢碰德隆这块烫手的山芋。最终，华融资产管理公司全面托管德隆的实业、金融资产。唐万新的德隆帝国梦18年后彻底被自己击碎。 2006年4月29日，武汉市中级人民法院一审宣判，唐万新因犯非法吸收公众存款罪和操纵证券交易价格罪，共获刑8年、并处罚金40万元。 <h3>唐万新近况</h3> 在武汉蔡甸监狱服刑期间，唐万新帮助监狱所属服装厂扭亏为盈，且年盈利达到200万元，有“立功”表现，后于北京奥运会期间“保外就医”。之前曾多次报道德隆案的媒体人士分析认为，唐万新即使“保外就医”，无论是从主观上还是客观上，均不会与外界过多接触，更不希望被媒体关注。但他并不以为然，一名曾在原德隆系德恒证券供职的人士近日也透露，唐万新出狱后，已与部分旧部重新建立起联系，可能会做一些战略投资报告，但他本人主要是在幕后指挥。 不过好景不长，处于各方压力，相关司法部门只能要求唐万新重新回到监狱服刑。一代股市枭雄只能继续静静的等待…… 其实德隆帝国是中国到目前为止金融产业中规模最大发展速度最快实力最强的企业。唐万新的战略思路在当时可以说是独具匠心，让很多人叹而观止。他的成功让很多中小企业看到了快速成长的方法。作为中国资本大鳄，其能力可以说是毋庸置疑的，或许他唯一缺陷的就是沟通能力。“按市场规则做事，和政府保持不远不近的关系。”再大的企业也需要政府的支持，这个道理他肯定知道，或许在共同的方法上有所欠缺，很多内幕我不方便透露。只能这么说，如果他还有机会，我相信他一定会卷土从来，风云再起。 致敬，伟大的英雄。 第八篇 商业历史 “倪柳之争”的三个版本 <span class="ter">——中国企业史上最旷日持久的人事战争</span> <small>2005年，柳传志61岁，倪光南66岁，在中国人看来，他们已经是可以在家安享晚年的老人，这一年，柳传志还在为联想收购了IBM个人电脑事业部的问题而苦恼，倪光南则仍旧坚守着科学的态度在寻找中国It业的出路。他们开始忙自己的事情，并且都不再为当年的“倪柳之争”说更多的话。</small> 这是两个合作达十年之久的人，这是两个在可怕的时代就早早种下信任之果的人，这是两个曾经互相造就的人，这还是两个在联想史上反映不同侧面的人。在分手之前，他们共同为联想打造了中国电脑产业的奇迹，在分手之后，他们无所不用其极，各种不同的传言和故事甚嚣尘上，纷争的“状纸”甚至一度摆上了罗干和朱镕基的案头。 10余年，倪光南和柳传志共同制造了中国企业史上最旷日持久的一场人事纠葛，但直到现在，也没有人能够完全搞清楚，他们之间到底发生了什么。谁是正义者？谁又是那个在背后伸出黑手的人。 <h3>《联想局》版本：技术神诋的倒掉</h3> 在现有的已出版的文字中，分析倪光南和柳传志多年的战役，几乎均以柳说为主，迟宇宙的《联想局》如此，凌志军的《联想风云》亦如此。 迟宇宙认为，“倪柳之争是柳传志在自为而非自觉的阶段，为自己及联想种下的恶因所结出的恶果，是一个又一个小局累积而出的大局，它的结局是倪光南自联想彻底出局，变成联想史上的一个名字，一个符号，是博弈论中典型的零和状态。” 可以说，是柳传志自己造就了神，又毁掉了他。 谁是倪光南？ 倪光南的出现，在《联想局》中被认为是“一个离奇角色的到来”，事实上，这个离奇角色到目前依旧被很多人认为是中国最具创造力的科学家之一。 倪光南1939年生于浙江镇海，1961年毕业于南京工学院无线电系(现东南大学)，毕业后到中科院计算所工作，参予研制我国自行设计的第一台电子管计算机、第一台晶体管计算机，并和伙伴研制成功汉字输入系统。1994年被遴选为首批中国工程院院士，现为全国政协委员，中国中文信息学会理事长，中科院计算所研究员、博导。 1974年，倪和柳有了第一次接触。在五七干校劳动的时候，同样来自科学院的两个人住到了一个房间，“柳觉得倪是个可以吃大苦的人”，倪钦佩“柳的文学功地和表达能力”，迟宇宙说。 开始是美好的，而后来的力邀，这更被传说了很多版本。 1984年，柳传志和11元老创办了“联想”，1985年早春，倪光南决定加入联想，倪的加入在当时被柳认为是联想的一次新生。 “我们决心选择自己的产品，他（倪）跟我们一个室，我们早知道他的汉字系统，我们后来就想：能不能做这个产品，后来我去找老倪谈，又和老张去。” 柳传志邀请倪光南加入联想曾经被描述为三顾茅庐，柳自己则说，怕夜长梦多，还专门跑去做倪光南的妻子的工作。 迟在书里则对这段邀请进行了出乎大家意料的描述，说倪“一请便欣然走出计算所大楼”，他后来表示自己这次加入“一是汉卡一同的确需要强有力的市场推广，二则是信得过柳传志等人。”（这和后来两人之间的信任的崩溃是多么奇妙的改变） 倪成为了联想人，21年前的这一步，现在看来是如此匆忙，一个是用功且成就斐然的科学家，手上有一个科学成果希望推广，另外一个则希望迅速拥有一个产品，然后帮公司实现成长。 就这样，倪和柳走到了一起。 <h3>联想造神</h3> 也许是出于对这位优秀的企业家的尊敬并希望在企业内部建立起一个技术上的神诋，早年的柳传志几乎是自己一手策划起了对倪光南的造神运动。 首先是答应倪的三个条件：一不做官，二不接受采访，三不出席宴会。 除了这些条件，柳传志还应承下倪提出的任何要求，对于人们的质疑，柳传志如此解释： “高技术公司得有一个技术形象，所以我们就坚决要求树立老倪作为宣传形象，第二，在办公司的过程中，我觉得公司的品牌宣传很重要，……我在外面宣传已经挺多的，但宣传我本身不合适，我希望有一个具体的形象出现。” 柳还强调，在公司里面要宣传就宣传倪关南：“宣传倪总外人不会反感，另外，就是为了科技形象。” 柳说的仅仅是一些表面的语言，事实上，迟宇宙在书中一再表示，把倪光南塑造为技术神诋的过程中，柳传志几乎到了毫无原则的地步。 1989年的一个事件，是柳传志打造的倪光南神话的一个顶峰。 “1989年，倪光南在香港设计286主板的时候，柳传志叮嘱周晓兰（时任香港联想副总经理）：‘设计出来的主板一定要在三审查清楚，再去生产。’有一次，倪光南急不可耐，强令周晓兰投入批量生产，结果出了大错，柳要追求责任，周晓兰和倪光南大吵起来。周晓兰执意要给一个说法——到底是谁的错。柳传志知道周晓兰的委屈，但他依旧狠着心肠对周晓兰咆哮到：‘和老倪发生的任何矛盾，都是你的不是，做这件事情，出了成绩，是倪总的，有错的话，你就得担着，不行，将你调回北京。’” 在柳看来，倪必须被塑造成没有任何瑕疵的技术领袖。 在这期间，倪和柳的配合被中国科学院的领导给予了高度的评价，时任中国科学院副院长的胡启恒甚至说，“你和倪光南的配合是一个成功企业必须的条件，在许多企业的肠液史中都有过这样的配合，你们已经具备了起飞的条件。” 在联想的1980年代，柳在创造一个属于倪的时代，而倪在这个时代里，享受着一个技术领袖最宽阔的空间和自由，他所站立的位置，就是柳传志本该站立的位置，从某种意义上来说，在这个阶段：反对倪光南就是反对柳传志。 <h3>独行者</h3> 在迟宇宙的书中，联想出现倪柳之争更多的是人事上的原因，而非市场和技术，技工贸还是贸技工的不同看法。 在90年代初期，在柳的纵容下，倪的感觉如日中天，所有公司的人事、管理和一切常规的制度都不在他的眼下。 对于这段日子，柳和倪都有清醒的认识。 柳传志说：“只要我能将公司调动得住，为了表示对倪光南的一种尊敬和礼貌，可以将他放在很高的位置上。”倪光南则说：“从1984年到1990年以前，柳传志是全部信任我的，绝对信任我，基本上，我说的他都支持。” 但柳传志的绝对信任并没有得到更多人的支持——做技术的倪光南毕竟不是在管理上强势的柳传志。 首先对倪光南开始反感的据说是张祖祥——张是联想的创业11人之一，并且曾经是倪光南亲密无间的战友，当年的邀请人中，就有他。 “张祖祥从1994年开始鄙夷倪光南，那时联想要上市，倪光南提出要做董事，联想原定的董事有柳传志，李勤，张祖祥，倪光南的要求令柳传志极其为难，……增加倪光南势必要改变董事会的结构。张祖祥不忍柳传志为难，便将自己的董事名额让给了倪光南，虽然争端以牺牲结束，但他感觉倪光南权位欲望开始增加。不久，倪柳之争就公开化了。”迟宇宙在书中说。 另外一个联想的关键人物李勤和倪光南的矛盾则被认为是无法柳传志再也无法调和的开始。 “1993年，因为研发中心屡屡无法成为‘第三或第二结局’的支撑，投入800多万元的多口卡项目又遭失败，李勤与倪光南矛盾激化。倪光南认为失败原因是‘速度慢了’，李勤则认为管理基础和公司能力不足；倪光南要求继续加大对研发的投入，给技术人员更好的待遇，李勤则认为加大投入也没有用。李与倪的矛盾由来已久，这是一个企业的运营官、部队长与总工程师之间的矛盾，是利润与成本的矛盾。但是倪光南却不这么想。那一年北京联想第一次没有完成营业指标，倪光南便乘机到科学院告李勤的状，罪责是：一、1993年没有完成任务主要责任在李勤；二、李勤不务正业学跳舞。……1994年3月的北京联想已经混乱不堪，总裁室里的矛盾已经激化，明显的两派开始较量，一派支持李勤，一派支持倪光南；只是后者数量上居于完全的劣势。柳传志从香港赶回北京，随后他在北京掀起了‘联想思想大讨论’，以群众运动的形式稳定了局面。 …… 倪光南1994年5月3日给‘李总并总裁室成员(呈报董事长)’写了一封信，联想档案中叫做《倪光南关于车队问题给李总及总裁室的信》。在信中，倪光南指责一个叫王威的家伙在车队造谣说：“小侯给倪总开车不安全。”倪光南认为这完全是捏造。 这封信成为导火索，也使柳传志被引入了爆炸范围。 柳传志提出给倪光南换司机倪光南却还是大发雷霆，无疑是向柳传志暗示自己的愤怒。柳传志原本认为倪光南只是对李勤有意见，万万没想到倪光南会对自己有这么大火气，柳传志连夜给倪光南写了一封信。 “看了你给我的传真件，心中非常不安，也很不愉快，处理司机的问题，我表示过非常明确的意见，当我知道他4次撞车，还在值班时喝酒时，我是坚决要求车队将他挂起来的，而且，我要求他们立即换司机给你开车。……进一步讲，我们可以作为生死相依的朋友，即使退一步讲，我们也是君子之交，既非常纯洁，又有很深的感情。你是个君子，但为人很固执，有时也很偏激，当你看谁好的时候，就什么都好，当你看谁不好的时候，又可能觉得这个人处处不好。”柳传志写道，“从我内心讲，我对你是十分尊重的，而且，把能得到你的尊重当作是一种光荣，我把和你的关系放在了10分的位置之上，当然，也可能有我没有注意到的地方，我不知道是什么问题，引起了你如此的不快，把我们10年相处的信任和友谊都一风吹掉，一定要把矛盾公之于众，我对你的最大意见就是性格太内向，话一定要憋在肚子里，而且，一定要积存够了再讲，有时候，明明是误会，早讲早解决，也一定不讲，而且，一定觉得自己对。” 他告诉倪光南，如果有可能他希望当面将话谈透，把心里话全倒出来，真正做到心心相印，息息相关。他说倪光南是个君子，他信得过倪光南，联想现在正处紧要关头，“如果核心部分锣起鼓不起，则结果很难设想”。 柳传志自以为如果倪光南回信他尚可与其沟通，但他没有等待回函。迟宇宙在书中颇为无奈的认为，倪光南的不予回信在一定程度上，伤害了柳传志，也迫使柳传志放弃再次沟通的希望。 “6月5日，倪光南要在上海建立大规模集成电路设计中心，柳传志最后时刻否决其提议，十年来第一次对他说‘不’，使倪光南感到空前的伤害。……多年后倪光南颇为心酸地对一位来访者说：‘柳传志十年里面第一次向我说“不”，是以便条的方式，没让我下不了台，没得罪我，没开会否定我，他可能是怕伤我，别人不知道此事。’” 两个合作十年的人，两个曾经如此彼此欣赏的人，在经历了这样一次偶然的变故后，开始走向一个荒唐的新起点。 <h3>混乱的战役</h3> 迟宇宙的《联想局》对于倪柳的最后战役，并没有非常详细的描述。他的标题就显示了这种模糊的趋向。 “倪光南过高地估计了自己的能量，尽管他在总裁室中获得了少量的支持，但那些力量只能在1993年抗衡李勤，在柳传志面前则不堪一击。柳传志懂得如何利用民意来摧毁联想内部的贵族力量，使其变得毫不足论。柳传志要削弱倪光南很简单。当年6月，柳传志因病住院，出院后的第一件事，就是讨论确定联想议事规则，讨论清楚，多大的事情总裁定，什么事情集体讨论。柳传志摆出了自己的意见，大家表示同意。倪光南在会上和柳传志吵了起来，倪光南称，‘应该董事长说了算，董事长是法人代表。柳传志你这样做违反公司法’。这是柳传志和倪光南第一次在会上正面冲突。倪光南以前的意见都能通过，那是因为他是通过柳传志来做的，当柳传志不同意的时候，没人能同意他的意见。倪光南突然发现自己什么事也做不了。柳传志后来说：‘倪光南当时有个错误估计，就是认为联想没有他不行。但没有他我也能成，他就开始到院里告我。院里做了一番调查，老倪挨了8棍，我挨2棍，当时我内心实际上是不平衡的。既然调查了我总要有点缺点吧，后来我就说，是不是我个人意见太第一了？其实我一点都不个人意见第一。真到我要动手的时候，他有什么还击能力啊。’” 柳传志低估了倪光南，尽管他可以在企业内部把倪光南束之高阁，但对于一个拥有广泛人脉和巨大科学声誉的中国科学院院士而言，他有太多的途径可以让柳传志奔命于这场纷争了。 迟宇宙认为：在这场战争中，“倪光南以失败者的身份告别了联想。他的弱者形象容易引起同情，而他坚忍不拔和锲而不舍的告状行动，又给人以英雄的幻象。……倪光南通过组织告状，能告之处他几乎全告了。” “1997年，倪光南的状纸递到了朱镕基和罗干那里，朱镕基和罗干均做了批复，罗干的批复是：‘采取有力措施查清有关问题并向国务院报告查处结果。’ “7月，中科院配合国家审计署和监察部，组织了院相关司局，配备财会人员共13人，赴香港对柳传志和香港联想进行了调查。路甬祥常务副院长21日在赴港调查组预备会上要求调查组‘把事实彻底搞清楚，向中央写个报告’。 “1997年8月22日，中国科学院做出了呈报‘罗干同志并呈基同志’的《关于香港联想有关问题调查结果的报告》。在这份‘秘密’文件中，科学院结论是：调查报告中所提之问题，均系工作中的不足和问题，并未发现个人（包括港方人员）违法违纪问题；对北京联想和香港联想管理中的问题提出的意见是中肯的，确实有必要进一步采取切实措施，加强和改进企业的管理。 “8月31日，联想董事会出具了一个‘机密件’《对倪光南同志反复举报联想集团总裁柳传志同志一事的说明意见》，说：‘倪光南同志的做法，出于个人目的，已超出正当行使公民权利的范围。在倪光南同志离开北京联想领导班子以后，公司的营业额和利润连续3年均超过100%地增长，也进一步说明了联想的领导班子以及柳传志同志的经营管理水平和对国家对公司的突出贡献。’ “9月10日罗干批示：‘拟同意中科院党组的调查报告中对联想集团工作中的不足之处加以改进的意见。对联想集团要继续给予支持，同时也要进一步加强管理和监督，使联想集团更加健康地发展，为我国计算机工业做出更大的贡献。请镕基同志阅示。’第二天，朱镕基批示：‘同意罗干同志批示。’” 所有的告发似乎在1997年达到了高峰，而在这个高峰后，倪柳之争已经到了必须有一方承认失败的地步。在迟宇宙的书里有过一段让笔者惊异的描述，更让人惶惑于这段人事战役的离奇。 倪光南1997年的告状先遵守组织原则，他先向曾茂朝递了状子，说柳传志在上市时逃走了1.2亿资金。曾茂朝后来回忆说，他当时曾与倪光南对话。 “这条你不是要让他掉脑袋？” “我就是要将他送进监狱去。” “联想发展到今天不容易，罪与非罪的界限国家是清楚的，他够不上犯罪。你将柳传志搞下来，联想怎么办？” “联想好办，找个年轻人。” 据说，倪光南后来并不承认有过这样的对话，但流言的压力，必须让一个人离开联想。 有一个可以确切的消息是这场战争在表面上结束于1999年9月2日上午9时30分，。这一天，在中国科学院7楼会议室里，联想集团公司董事长曾茂朝宣布：联想解聘倪光南，赠予倪光南新单位500万元人民币。 “当事双方——柳传志和倪光南都没参加解聘会。倪光南说他没料到9月2日会对他公开解聘。他对记者说：‘联想无权解聘我’，‘联想想搞臭我’。4天后，倪光南通过互联网向外界发了一封题为‘请不要解聘我的工作成果’的致‘联想董事会’的公开信，要求给他申诉机会并请不要‘解聘’其工作成果。” 但这样的申述在巨大的旋涡面前，显得如此虚弱，被激怒多年的柳传志则说：“如果早知道倪光南会如此地告状，我后悔请他进公司。” 1999年倪柳的结局是彷徨而无奈的，一方面是是“倪光南又通过互联网向联想董事会发布了《我的自我批评》，说解聘事件促使他深刻反思，觉得自己负有重大责任。50大庆已近，不能对节日气氛造成不良影响，所以他决心作自我批评，尽快结束这一事件。” 而当倪光南对着电脑敲击完最后一个键的时候，柳传志正躺在北京301医院中，他的秘书及时把《我的自我批评》打印出来送到他手上。他希望给倪光南写一封信，但四易其稿，最终作罢。 “公关部随后送来一份‘官方文件’作为柳传志回复倪光南的参考。其欢迎倪光南的积极态度，以冠冕之语调鼓励倪光南积极向前看。柳传志看完后愣了半晌，最终点头同意：‘就它吧……’” “就它吧”，柳传志用这样3个字，惆怅地结束了两人之间长达5年战役。 联想历史上最眩目，在今后也将不可能出现的一代技术神诋就这样轰然倒下了，在迟宇宙的笔下，没有人是失败者，但又都是失败者。 <h3>《联想风云》版本：最后的进攻</h3> 到底是倪光南造就了柳传志，还是柳传志造就了倪光南？这似乎是凌志军在《联想风云》一直试图说明的问题，在他看来，倪柳的逆向，到最后其实是人性的问题，当倪光南想尽办法要“搞倒”柳传志，并且认为柳的问题是一个个人品质、剽窃国家财产的问题的时候，柳对倪光南依旧给予积极的评价。 两个不同的人，对于对方攻击所采取的不同办法，本身就是位置使然：柳传志是话语权的拥有者和绝大部分媒体无法得罪的中国企业领袖，而倪光南则是一个在以自身名誉和“对国家对联想的责任”奔走的科学家。 没有人能够说清楚，他们之间，谁是最后的胜利者。 “1985年最重要的事” 从任何一个版本来看，倪柳的初恋都是美好的。 1985年12月，联想成立1年召开了它的第一次总结大会。柳传志在会议上对成立了一年的公司进行了总结。 “——Kt8920大型计算机，获得利润60万元；——中国科学院购买500台IBM的计算机，公司得以收取服务费70万元；——最后也是最重要的一件事，副研究员倪光南兼任公司总工程师，并把计算所的研究成果‘汉字系统’带到公司。” 柳把公司成立最重要的一件定义为倪的加盟。 迟宇宙的描述同样在凌志军的书中找到痕迹。 “倪光南个人生涯最辉煌的顶点发生在1985年他进入公司以后，此前他始终默默无闻，而公司早期的历史中也处处闪耀着倪光南的光芒，……有些人认为‘没有倪光南就没有了联想，甚至就联想2个字，都是得益于倪光南的发明。’” 早年的联想和倪光南几乎是不可分割的一体，没有联想，倪光南的汉字系统不可能如此快得走向市场，而没有倪光南，联想也不可能在早年找到支撑起公司的拳头产品和技术领袖。 凌志军判断认为“倪和柳走到一起，更多是双方的需求”。 “大型计算机的研制，我洒过汗水；国家级研究超过，我取得过；中科院重大科技成果我也拿过数次。但遗憾的是，这些超过至今还躺在奖状上，一直没有成为产品。” 柳传志显然明白什么能够打动倪光南，他用一句话就说服了倪光南，他对倪光南说：“我保证把你的一切研究超过都变成产品。” 凌志军给这段历史加了一个标题：柳传志、倪光南的共同梦想。 是啊，当两者找到同一个方向的时候，历史是和谐和美好的。但没有人会想到1985年最重要的事，若干年后却成为了联想最头疼的事。 <h3>从来只有一个领袖</h3> 如果要回顾倪早年的风光，我们会惊讶的发现，正是公司宣传的作用，而非技术上的成就让他熠熠生辉。 在凌志军的《联想风云》中这一点更加浓烈。 “今天我们回顾公司当时的宣传品，可以发现记者们都把目光集中在倪光南身上，当然有时候也会寻找别人，比如中央电视台的记者在拍摄倪光南的时候，觉得他的身边应该站个学生，顺手来过李岚，穿件白大褂，权当替代，那个春天是属于倪光南的，别人都是配角。……柳传志私下指示公关部：在我们公司，只许宣传一个人，就是倪光南。” 当时的新闻稿，也更多的把倪光南作为一个改革中的实干科学家来宣传。 “倪光南同志以出色的才华和顽强拼搏精神，在计算机领域取得了令人瞩目的成绩，……（倪光南）为国家创造了上千万元的财富，改革开放，以来勇于开拓，堪为中年科学家的楷模。” 媒体更以锦上添花的手法对倪光南进行了包装。“最具市场眼光的科学家”、“才华横溢的研究员”、“成绩斐然的爱国者”、“具有改革观念的科学家”、“大牌专家”、“开路者”、“联想汉字系统之父”……倪光南在某种程度上已经成为联想。 我们不得不哑然，这和若干年后媒体给予柳传志的光环是多么接近——“中国企业家领袖”、“改革开放的旗帜”、“中国It领域的引领者”、“联想之父”——他们在历史的不同时期，成为了联想对外的旗帜。 倪光南身上光环的消退，和汉卡的走势成了两条相辅相行的线条。 1990年，在倪光南的主持下，联想发布了七型汉卡，开创了汉卡销售的新纪录。倪光南试图让汉卡成为联想永远的摇钱树，他甚至对充满担心、怕对手跟进的下属们说：“不要紧，我们不断推出新的版本，他们跟不上。” “至少在1992年之前总工程师的想法一直都很成功，联想汉字系统的销售数量，（1992年前）每年以70%以上的速度增长着。到1992年10月，汉卡累积销售已经超过60000套，这意味着全国的微机中每10台就有一台装了联想汉卡。”凌志军说。 在华美的外衣下，一场巨大的市场危机已经出现——汉卡的命运在微机不断成长的过程中，早已经被注定。 “1992年8月，公司销售领导小组组长刘金全对全体销售人员坦率得描述了一副黑暗图景：‘计算机市场硝烟弥漫，剑拔弩张，国内外的计算机同行都以联想集团为竞争对手。’这时候大家才知道，汉卡的销售量已经在1991年12月达到了创纪录的1701套以后，就开始下滑，在1992年财年的最初四个月，只售出5555套。完成计划的67%。” 而1992年，倪光南的汉卡已经研究到第9代，也就是说，在他不断完善他的汉卡的时候，他已经开始被市场抛弃了。当时计算机研究所所长曾经对倪光南说：“你要用户插上你的汉卡，难道让他拔掉原状的显示卡？” 联想必须面对新的市场选择，柳传志们必须寻找新的方向：是继续靠技术去宣传公司，还是以市场为导向，开发新的产品？或者把重点放到代理贸易上？ 1992年的12月，联想汉卡销售了2664块，超出预定目标164块，这成为了汉卡最后的疯狂。 在同一个时期，微软与联想签署协议合作开发“ORKS中文版”，当年被倪光南枪毙的软件汉字输入系统的研制正式开始，硬件汉卡的尽头，已经清晰可见。不过即使到了这个时候，柳传志还是认定公司需要倪光南这面旗帜。 和迟宇宙一样，凌志军认为，倪光南和联想大家庭的决裂的开始，同样源于人事和管理上的不同看法。 1993年极少介入公司日常管理的倪光南提出解除李勤的常务副总裁职务，他相信李勤应该为1993年联想历史上首次停滞不前而负责。他甚至希望拉来柳传志和张祖祥采取一样的行动。 凌志军认为裂缝正是在这个时候出现的，从这一刻开始，也许连柳传志都开始意识到如果继续任由倪光南发挥在联想的巨大作用，“可控制联想的基础上”的他，也许将根本不可能再控制联想（倪光南介入联想管理是执行他董事的职能还是他希望脱离技术而转向公司管理，把联想带往他所认为可以到的更高点，不得而知。）。 倪柳的彻底分手的开始，凌志军的描述和迟宇宙的并无二致，首先是倪光南对公司在安排司机的问题上，和李勤有了一次公开的大争辩，认为给自己开车的司机不安全，并且传真柳传志要求更换司机。这一刻起，柳传志的内心，开始有了酸楚，他相信，联想，又到了确立新的领袖的时候了。 “柳传志立刻对倪光南的（在司机问题上的）含沙射影反感起来，他认定这封信的锋芒是冲着自己来的，所以决心与自己的这位搭档摊牌。”凌志军写到。 柳传志写了一封长信给倪光南，希望用信笺来进行摊牌和安抚，但失效了，凌志军和迟宇宙的一致说法是，倪光南并没有把这封信放在心上，他似乎依旧认为自己的这位过去把他塑造为神话的小老弟，仅仅是有点脾气罢了。 于是，第一个“不”正式登场。在上海的集成电路项目上，在是制造“中国芯”还是继续走市场渠道的关乎联想未来的战略抉择上（当时杨元庆已经开始推广E系列家庭电脑），梦想为自己找到另外一个技术的新起点的倪光南第一次被柳传志拒绝了，他发函给倪光南和当时与倪光南在一起负责中国芯计划的吕谭平，他提出了四个在上海设立开发中国芯的设计中心的条件，并且认为一一无法达到。 倪光南和柳传志的这次意见相左，在我看来，也许是联想历史上唯一一次在战略的问题上有人提出了不同的看法。 在这个问题上，他们最后的对话是无力的。 在和柳传志见面讨论无果后，倪光南最后质问柳传志：“你说，我的想法怎么不对？” “如果大家都有不同的意见怎么办？”柳传志反问。 倪光南说：“意见不同我也要办。” “一次战略抉择的分歧演变成为这对搭档的决裂，说起来真是个悲剧。”凌志军说。 <h3>最后的攻击或纷乱的人性</h3> 和迟宇宙分析的不同，倪在凌志军的书中更像一个“在内部自我感觉得不到公正的对待，既而到处申述，或者申述无效的受冤者”，而柳传志则一会怒气冲冲，一会儿又无奈而感伤。 未经证明的后来的三次会议上的争吵气氛决定了一场悲剧真的开始上演了，也在一定程度上，说明对于个人行为的不同认知，成为了一个新阶段的主流。 柳传志认为倪光南“胡搅蛮缠”，而倪光南则在会议上分别说了如下的话：我永远和你没完、你这样做违反公司法、我坚决和你干到底。 凌志军的这些描述并没有说明来自会议纪要还是其他的文件，但从语言的粗暴来看，很难想象会出自一个温和、忠厚的知名科学家之口。 “总工程师说到做到，和总裁‘干到底’”凌志军在书中颇为无奈地说，“他向上级控告柳传志作风霸道，进而控告柳传志有严重的经济问题，其值得怀疑的金额超过1000万，事情到了这个地步，已经完全是一种你死我活的局面。他的举报如果坐实，柳传志也就从此完蛋。” 他即而描述柳传志的反应： “1994年的最后几个月，柳传志一提到这个事情就激愤不已，他对张祖祥说：‘老倪说昧心话，把我给告了。’张祖仍然想从中调和，因为他知道这两个人的决裂对公司来说是个重大的损失，柳传志又何尝不知道，但是他说：‘你也应该考虑我的感受。’” 从公司恩怨到个人纷争，倪柳早期的争斗方向，开始往个人的细节上倾斜。 倪柳之争的第一个高潮在1995年到来，这一年倪光南刚刚成为中国工程学院院士，“迫切地希望恢复他对公司的影响力。” 倪光南开始把状纸递到更高的层面，他到中国科学院，指控总经理在公司投资决策中独断专行，挟私报复反对他的员工；他检举柳传志挪用银行贷款，导致国有资产的大量流失，惠州联想工业科技院的产权不明不白，他还透露柳传志曾经突然撤换财务总监，把公司的552.58万美元借给吕潭平等人扩张私人股权，让后者在公司的股权从33.3%扩张到了43.3%。 “不把我打入监狱他绝不罢手。”柳传志意识到了问题的严重，1995年中关村正进入一个微妙的时期，因为同样是院士的王选的存在，方正正在不断更换总裁，联想的境地当然也非常奇妙。 来自科学院的调查组第二次进驻联想，柳传志的委屈可想而知。 在给科学院的书面发言里，柳传志写到：我和倪的矛盾是无法调和的，我无法再和他一起工作，作为总裁，我将向董事会提出免去他总工的职务，同时请院领导考虑免除他联想集团和香港联想董事的职务。 柳传志知道，自己必须做出更进一步的表态了。 而在这次书面发言后，中国科学院也第一次为这场让自己左右为难的斗争做出了决定，1995年6月30日，联想董事会宣布免去了倪光南联想集团公司总工程师的职务，并对倪光南所反应的柳传志问题做出了一一解答。 倪光南在科学院层面彻底输掉了比赛。 在这次会议上，凌志军认为柳传志发表了他一生中最具备感染力的演讲之一，他回顾了这段纷争的来龙去脉，回忆了和倪的过去，解释了纷争中的种种因果，他判断和倪的矛盾是“和他的关系的位置估计得过高，而不敢想象和其他同志一样开展批评和自我批评”，在最后，柳传志说：“今天我的发言是最不像总裁的一次，11年了，让我的眼泪忘情自由的流淌一次吧。请大家原谅。” 同样在会场上的倪光南则平静很多。他所表现出来的是让所有失败者都惊讶的平淡，在这个仅仅600来字的演讲中，似乎只有最后一句话，表明他将继续斗争下去，他说：“我希望能将意见反映到院里，如果我还能工作的话，我始终将为联想工作。” 倪柳的平静仅仅过了2年，这期间他们如何相处不得而知。可以揣摩的是，倪光南已经无法相信中国科学院会在这件事情上给予自己支持，他开始寻求更高的部门来帮助自己。 1997年3月，更高级别的调查组进驻联想，这支几乎囊括了中国科学院、国家审计署、监察部和中纪委等各部门人员的调查组由中南海直接指派，朱镕基和罗干进行了批示。倪光南已经不相信科学院能够“主持公道”了，他把举报信直接递交到了中国证监会、国资委和党中央。 著名It记者刘韧对柳传志在接受调查进行了如下描述：“柳传志在房间里走来走去，气急败坏：‘一个调查没事了，又换了一个新内容调查，如果他老是瞎编，你们老要调查，我还干活不干？’” 柳传志的心态可以理解，毕竟他以为自己的麻烦早已了解。何况，这次来的风暴显然更为猛烈。 倪柳之争从2年前开始就变的更加扑朔迷离，旁观者更能够说明问题，凌志军在书中描述了一个叫唐旭东的人的观点——他是联想条约法规部的负责人，因为对公司有违法乱纪行为的监查权，他看到了更多不为人知的材料——他告诉凌志军： “倪光南的告的事情触到了一个人的根本，不再是工作上的分歧，不再是战略上的分歧，而是对你的人格，人品的怀疑，是触犯刑律的问题了。” 在某种程度上，倪光南和柳传志都出现了人性上的纷乱，到底谁是正义的，到底谁又是把立场放在联想的位置上？已经没有人能够说清楚了。 第三次调查在5个月后有了结果，和第二次调查并无两样，罗干甚至找来路甬祥让他转告倪光南，表示国务院对倪光南的信不再批示。 倪光南的最高状纸也失效了。但他依旧认为自己是在向腐败做斗争，在和凌志军的交流中，他把倪柳之争归结于私仇：“过去我们在科技路线上没有分歧，我们10年合作，一直很好，他举不出在1994年以前反对过我的任何一件事情，很明显，是因为我告了他以后，他才开始反对我做的事情。” 倪光南彻底把柳传志归结为一个玩弄权谋者、一个腐败和导致国家巨大损失的人，对于这一点，凌志军没有说出来，也没有写出来，但倪的这些言语，已经说明了一切。 迟宇宙和凌志军关于倪柳之争的最后一幕进行了几乎相同的描述，倪光南的最后出局，其实早在1997年就已经被注定，2年后的解聘，可以认为是整个联想的一致判断。 在凌志军的书中，有两段柳传志对倪光南的评价让我们对这段几乎令人哑然的争斗有了些须温暖的感觉，在被无数次攻击后，柳传志评价说：“老倪的动机肯定没有谋私，他这个人是不爱财的，不求那种小的虚名，他还真的就是技术至上，并不清楚整个市场是怎么回事。” 另外，而在所有的结论都被定性后，他依旧保留了对倪光南的某种尊敬，他对凌志军说：“倪光南在这一方面（钱财上）有一身傲骨。” 1999年的后半期，对于倪柳而言，都是极度疲乏的。他们似乎也已经不想再为这个问题而互相攻击了。但一篇发表在计算机世界上，名为《裂变的痛苦》的稿子的出现，让倪柳之争从内部吵到了外界，然后在本该结束的21世纪，进入了新的无序和无奈——一如这些网络所本身拥有的特质。 <h3>网络版本：“倪说”的诞生</h3> 如果没有网络，倪柳之争未必有后来的突然大热。 在旷日持久的倪柳网络大论战中，更多的观点和难以考究的材料开始纷繁的出现了，倪的同情者似乎也首次超越了柳传志的支持者，开始占据上风。 另外一方面，联想在21世纪的多次变故也让这个被认为中国最优秀的高科技企业成为了众人的焦点，“联想原罪”、“联想不是我的家”甚至引发了两次大辩论，这也在客观上，把倪柳之争重新带出了水面。 关于倪柳的网络版本，我认为主要存在二大观点。 争论一：联想原罪？ 21世纪的头一年，对于联想而言是忙乱的，这种忙乱更多是源于刊登于1月3日《计算机世界》上的一篇文章，这篇用八个版的篇幅、题为《痛苦的裂变》的特别报道首次披露了联想成长过程中的倪柳之争，这也是第一次在权威的国家级媒体上出现了联想不想听到的声音。据传媒消息，联想在此间停止了对《计算机世界》高达千万元的广告投入。联想集团称：由于该文有大量失实报道，集团法务部正在与各方磋商提请诉讼事宜，此前双方必须停止所有的经济往来。 由此开始，一系列质疑联想的稿子开始甚嚣尘上，其中“BLOGAY”（博客为什么）上的《质疑联想原罪》，更因为大量内幕的揭批而成为了互联网上的一个热门网站。 王育琨在《失去联想》中具体描述了《痛苦的裂变》促使联想怒撤2000万广告费的经过和原因。 “由于联想对中文媒体强大的控制力，关于‘柳倪之争’的讨论，信息不对称，成了一边倒，除联想官方言论外，‘反方’意见几乎不能发表。2000年1月3日，《计算机世界》新千年第一期以8个整版篇幅发表《痛苦的裂变》，因为该文涉及‘柳倪之争’的根源，且不合联想官方口味，被联想处以停止近2000万广告费的惩罚，那么，《痛苦的裂变》究竟在哪里冒犯了联想？这点联想没有挑明。 本来，这篇文章是《计算机世界》记者蒋青玥通过对计算所和联想发展的调查研究写出来的，它探讨了科技体制改革、科技产业化、企业和研究所关系等问题，不应引起联想官方的反感，但文章披露了某些鲜为人知的情况，这可能得罪了联想官方，例如《痛苦的裂变》专题中《缠绕的痛苦和委屈》一文，专门写“柳倪之争”，蒋青玥这样写道： “倪认为柳犯下不可饶恕的大错为，柳传志在没有通过北京联想董事会的情形下，私自将北京联想从中国银行借来的钱转借了552万美元给一个香港的私人公司，即香港导远的吕谭平等四人。” “港方人员于1998年离开了香港联想的经营管理层，带走了约2亿股的股票，但贸促会仅有1500万股权，原本素昧平生的香港人没花多少力气，便依仗联想人劳动创造的财富摇身一变，成了亿万富豪，而为联想殚精竭虑，呕心沥血的倪光南和柳传志等创始人却几乎赤贫（2000年1月的柳传志还没有拿到后来的股权）。” “柳的这种贷款行为可能已构成违法。因为国家明文规定，非金融机构不准借贷资金，贷款给私人负债持股也是违法的。1998年中科院在调查结论中确认，柳传志向港商提供巨额贷款确有其事，但未对此行为是否合法，是否合理做出评价，并指出柳个人确实并未从中获取好处。” 也许还有一些，但仅仅这些披露，恐怕就足以若恼联想官方了。 首先，吕谭平等人在香港联想上市后确实成了数十亿港币的富翁。联想曾大张旗鼓的在媒体上宣传联想想出多少个“百万富翁”，但为什么出了几十亿港币的“亿万富翁”反而不宣传？非但不宣传，连披露一下都要受到制裁呢？ ……吕谭平等与香港联想原来的另一股东贸促会相比，“贸促会仅有1500万股权”，为什么吕谭平等能比贸促会等多拿1.8亿多股呢？是因为借了552万美圆，简单做一个除法，吕谭平借钱买到的股票价格大约为3美分（合港币2毛多），而据联想老员工说，香港联想上市时，他们从股市上买到的股票是港币2元多。更令人羡慕的是，吕谭平不但拣了便宜货，而且连腰包都不用掏，难怪联想有人说，“如果当初这552万美圆借给我，我不就成吕谭平了。”刚进联想时吕谭平不过小康水平，这552万美圆他当然承担不起，好在一切有联想担着。 后来联想官方为平息由此引起风波，曾大力宣传吕谭平的贡献，好象不给吕谭平这么多好处就对不起他。现在高科技公司给干股也是有的，不过拿“干股”后这些人要留下来做贡献。哪有箱吕谭平一样，拿了2亿干股（后来联想股票1分4，就是8亿股），造成香港联想巨亏，然后抛股套现后，就金盆洗手，一走了之呢？ 风乍起吹皱一池春水，这之后，网络上质疑联想的稿子越来越多，质疑联想的最大声音往往集中在两方面，第一是股权迷雾，特别是香港联想的问题上的负债持股，如王和蒋所说，柳传志凭什么借522万美元给吕谭平？（柳传志后来在凌志军的书中公开对调查组解释是出于北京联想控股香港联想的前提条件。）第二是联想在早年的创业当中，有多大程度是钻了国家的空子，柳传志到底有没有用非法的、灰色的手段为联想聚敛财富？ 这两点和倪光南当年的告发也不谋而合，倪光南始终认为，是柳传志借款给吕潭平导致了大量国有资产的流失，另外柳传志个人有腐败和经济问题，这在他给国务院写的信里都有明确表示。 2005年1月当年撰写《痛苦的裂变》的蒋青玥在他创办的hY博客上发表了一封给审计署的公开举报信，在信中他表明了自己介入“倪柳之争”的过程和立场： “我从1999年9月2日，中国联想集团召集新闻发布会，公开开除倪光南院士以后，开始以记者身份介入此事。……《痛苦的裂变》长篇报道，因其中4000多字触及“柳倪之争”的根本问题，首次在主流媒体上质疑：1994年香港联想上市，柳传志在资本运作中可能已涉嫌严重的违法违纪问题，而导致当时柳传志主导的联想集团停止了在计算机世界报业集团每年约2000万元人民币的广告投入…… …… 联想自《痛苦的裂变》之后，开始不断解密并向舆论界抛出一个又一个关于“柳倪之争”的解释。我从未间断对于此的关注，并于2003年5月开始，试图继续对它进行调查。无奈，因我当时在健康上已因劳损过度，患病一年有余，加上一些未曾预料的干扰……进展实在缓慢…… ……由于《痛苦的裂变》已经直接触及“柳倪之争”最要害问题，此后，联想已经自行地，不断解密，也有几位出色的记者，就此采写了一系列详实的报道。虽然他们全系“柳说”，“倪说”们几乎找不到场所发言。 ……我的调研、采访过程、全部证据都放在hy博客中“质疑联想专题”中，它也可看作2000年1月3日，“痛苦的裂变”之续集。 在能够查到的所有的文字中，只有这篇文章直接点明了作者想要看到的结果——和倪光南要和柳传志干到底一样——作者如此希望自己在告发柳传志事件中能够得到一个结果：“20万元人民币起家的联想，走到今天，我认为柳传志是有功的，至于功过是五五，还是四六开，恐怕尚需时间检验。主观意愿上，我个人并不希望近60岁的柳传志受到过于严酷的责罚，我个人希望，在刑事上，他为自己过错受到如同刘晓庆那样的处罚。” 争论二：淡化倪光南？或倪光南为什么？ 在凌志军、迟宇宙甚至更早年的《联想为什么》等书中，大量篇幅描述的是成功的联想，在80到90年代，似乎也只有联想的微机是他们看到的，而在联想企业发展的过程中，曾经试图涉足的领域非常之广泛。为什么所有的见诸媒体的文字，刊印的书籍很少涉及联想的其他产业板块或者曾经试图进入并有可能获得成功的板块呢？又为什么，除了汉卡之外，倪光南对于联想个人电脑、联想打印机、联想OFFIC、联想程控交换器方面作出的独特贡献从来没有人去正式分析呢？ 淡化倪光南或者将灯光下的倪光南仅仅集中在一点，几乎成为了所有公开文字的基础。 网络上的一篇文章认为，如果倪光南的技术第一能够长期进行下去，今日的联想也许不仅仅在个人电脑领域成为领头羊了，甚至可能在通信设备领域同样成为另外一个华为（当时联想在通信设备领域领先华为）。 方向东如此评价技术上的倪光南： “对于倪光南，每个人都可以有自己的看法。但是，再不屑的人都得正视倪光南这20年来的技术眼光，从汉卡、微机、程控交换机、打印机、主板等，都是最好的印证。直到今天，细心的人都可以发现（我想柳传志应该比任何人都会明察秋毫），没有一个公司作为背景、近乎一无所有的倪光南，依然顽强地在中国It业四处点燃技术之火，无论是国产CPU、集成电路、自主NC、国内Linux还是永中Office，都深深打着倪光南的烙印，星星之火随时都会燎原。倪光南会有弱点和缺点，但是在技术判断的敏锐和技术追求的执着上，业内可能还找不到第二个人。……今天谁要低估倪光南，谁可能就会跌眼镜！谁要是高估联想技术创新的成功概率，谁也会跌眼镜。” 也许对于技术的推崇让网络上大批博客热衷于挖掘倪光南在技术上的闪光点，很多人在评价倪柳之争的时候，往往会认为倪是一个偏执的科学家，是一个创新精神闪耀的全身心投入的实干者，而把柳定义为一个轻技术而重工贸的企业家。在这样两个人之间的战争，早已经决定了谁会是失败者。 立场决定了语言。当这些技术至上的“业内人士”一次又一次站在这块石头上不断重申倪光南之于联想的价值的时候，没有人可以苛求他们——毕竟在联想1994年前的历史中，几乎每一件产品的出现，都离不开倪光南的殚精竭虑。 但是，很少有媒体和记者们，真正去了解这方面的真相并将之公布。在一定程度上，当联想越长越大的时候，退步和牺牲的往往是个人，曾经被联想送进监狱的孙宏斌如此，倪光南也如此——联想已经容不得个人来打击了，哪怕他是亲密的友人还是曾经的功臣。 方向东无奈地认为：迄今为止，为联想带来创新的最多、功劳最大的人，依然是倪光南，依然无人可比。可以说，联想如果与创新有关联，那么这个链结上一定有一个大大的名字叫“倪光南”。但是，众所周知的原因，他的名字“创新”般地消失了，……斗争的失败者已经永远不可能卷土重来，倪光南已经是真正的“赤脚”企业家。斗争的胜利者名利双收，江山一揽，永远是“伟大”的企业家。 他的指向明确而犀利。 方兴东的博客在很长一段时间内是“倒柳挺倪”的最大阵地，几乎在他所有的稿子里，都表明了个人对技术至上的倪光南的支持，在联想一方面，则更倾向于杨元庆而非柳传志。 除此之外，大量网友在意的则是“倪光南为什么”？ 当旷日持久的争辩耗费掉这个曾经中国最具备创新意识的科学家的激情的时候，他为什么要在这场悬殊的战斗中一直走下去？ 是如他所说“为了国家的利益不蒙受重大损失？”还是在一些书中认为的“个人受到排挤和打击后，出于找回公正的位置？”、或者是“为了挽回一个院士的荣耀，继续走技术至上的道路？”再或者“出于人格上对柳传志的鄙视和个人的攻击？” 抛开两人之间的恩怨是非，方兴东的一句话倒可以作为这场战役的一个补白： “倪柳之争最大的损失，不是两人的损失，而是由此造成联想技术研发的断裂。十多年建立的研发精英队伍后来几乎流失殆尽！” 在这个意义上，倪柳之争都是失败者。 <h3>两个老人的最后命运</h3> 人性的战争从来不可能在一个阶段的历史中找到位置，当把它放到更长的历史长河中去的时候，我们才能够清晰而淡定地看到更多的真相。 2005年，柳传志61岁，倪光南66岁，在中国人看来，他们已经是可以在家安享晚年的老人，这一年，柳传志还在为联想收购了IBM个人电脑事业部的问题而苦恼，倪光南则仍旧坚守着科学的态度在寻找中国It业的出路。 他们开始忙自己的事情，并且都不再为当年的“倪柳之争”说更多的话。 我更愿意以网络上一个叫薛冰雷的作者的一句疑问，暂时发落了这个话题：倪光南需要我们这么迅速的立传么？（把联想从20万，带到数百亿资产的、在很多方面令人肃然的柳传志难道不是吗？） 无论是柳传志还是倪光南，作为依旧在不同领域坚持着的两个老人，我们还远远没有看到透着光亮的终点。 <small>周荣桥：财经研究者，《案例》特约研究员。著有《最糟糕情况下的求职》。</small> 第八篇 商业历史 褚时健：山中的日子 <small>褚时健离开“红塔”将近10年，10年中，从被判无期徒刑到减刑为有期徒刑17年；从1年多牢狱生活再到2年多劳改生活；从2002年春节保外就医到现在隐居山中；从“中国烟草大王”到在云南哀牢山中种果树，经营自己的桔园。10年过去，然而，储时健心里应该很清楚，自己在中国企业界乃至普通民众心里的影响并未消失，至少，他对红塔的影响远远没有消失，尽管他已经78岁，尽管“红塔”18年的褚时健时代早已经谢幕。</small> 储时健，一个注定会让一部分人记住的名字，一位曾经最受争议的人物，如今他已淡化出很多人的视野，如今他住在翠绿掩殃的哀牢山上，一座黄色小楼里，在云之南。 两层的黄色小楼掩盖于漫山漫坡的浓绿之中，院子中间有个二百来平方米的天井，院子里种着几棵棕榈树和一些花花草草，这就是储时健云南哀牢山上的居所，储时健住在二楼。 1928年储时健出生于一个农民家庭，如今他已经78岁了，如今人们看到的是一位身体孱弱头发花白的老人，患有严重的糖尿病，风沙眼让他时不时举起手擦拭溢出的眼泪，他那传奇一样的人生已经成为人们的回忆，他住在山里管理自己的果园。 从1999年开始褚时健和弟弟褚时佐兄弟两人一起在云南哀牢山上租山种果，后来规模渐大，两人就分开各自管理自己的果园，如今褚时健的果园有2000多亩，满山的果树，满山的绿色，有100多农户300多口人侍弄着那些果树，果树大多还没挂果，但已有了稍稍的收获。 很多时候，78岁的储时健喜欢透过山上连绵不绝的翠绿眺望自己的桔园，昔日的辉煌已成云烟，没有人知道他在眺望这绵延不绝的翠绿时的真实心境，也没有人知道他在想什么。 往事并不如烟。 一个人的过去多多少少会有几个时间点凸现在那里，为人所见，储时健更是如此。 1963年储时健在嘎洒的一个糖厂当厂长，后来组织上调，有两个选择摆在他的面前：一个是玉溪卷烟厂厂长，一个是煤矿党委书记。他想去煤矿，因为那里有条河，而他从小就喜欢捉鱼摸虾。可是他的妻子坚决反对，因为在荒山野岭多年，她不愿意再呆在山里，不同意他的选择。最后，他去了烟厂，这一去从此改写了中国烟草史上的一个篇章。 1979年10月储时健出任玉溪卷烟厂厂长，从此，这个人的人生也开始发生巨大的变化。从一开始不会抽烟到为了品尝烟的质量学会抽烟，一个烟厂在这样一个管理人的管理下，它的发展注定终有一天将会引起人们的瞩目。在当厂长的十几年中，储时健两次痛下决心，花巨资引进国外设备，使玉溪卷烟厂一下子迈入世界级烟厂行列，让一个地方小厂变成了被后来人称的“印钞工厂”，一个庞大的烟草帝国被建造出来。 1986年对于很多人也许是平静的一年，但在这一年，作为企业家的储时健为玉溪卷烟厂作出了一个具有前瞻性而又意义深远的决断和创举，他绕过政府、烟草公司、供销社和烟草专卖局“四座大山”，直接和烟家打交道，把农村作为工厂的“第一车间”。当时为了让烟农种出优质烟叶，褚时健曾创造性地采用由烟厂投资，直接到烟田去建立优质烟叶基地，并拿出大量资金进口优质肥料，以很低的价格卖给烟农，每年，红塔集团还从税利中抽出20亿至30亿元资金返还烟农，这部分资金不计入红塔的税利，而是计入红塔的成本。当时的烟农，如今许多都富了，与烟农“双赢”的是烟厂，红塔的原料一天比一天好，竞争力一天比一天强，充分保证了原料的供给，使烟厂产生了巨大的效益，为这座“印钞工厂”提供了源源不断的“纸张”。这一年应该成为储时健身上可以为我们所见的一个标识。 1990年褚时健被授予全国优秀企业家终身荣誉奖“金球奖”，这是对一个优秀企业家的肯定，也是众多企业家一生都无法得到的荣誉。那个时候在接受记者采访时他曾以美国大企业家哈默博士为例，提出“人生六十方开始”，希望终身任职的心情溢于言表，希望能够老骥伏枥。在这次采访中他还讲到中国企业家和国外企业家在利益上的区别，他说：“我们中国企业家和外国企业家有很大区别，我们要将自己的利益放在后边，他们则首先把自己的利益放在前头。”也就是从此开始，褚时健利用职权为他人批烟，其亲属从中收取了大量钱物，折合人民币总计5000多万。 1994年，褚时健被评为全国十大改革风云人物，走到了他人生的顶峰，也走到了很多企业家一生都无法企及的高度，然而之后的道路急转直下。 1995年2月，一封匿名举报信寄至中纪委，反映有人给褚时健行贿，以获得批供卷烟。很快，褚时健及数位亲属被一一收审，女儿在狱中自杀。褚时健，一个让人曾经备受尊敬的优秀企业家开始遭遇人生几近毁灭的变故，整个人生跌入黯然失落的低谷，在一个巨大的讨论旋涡中成为最受争议的人物，同情和指责，批评和反思聚于其一身。没有人知道他此刻的想法。 1999年褚时健因犯贪污罪和巨额财产来源不明罪，数罪并罚，被判处无期徒刑（后减刑为有期徒刑17年），剥夺政治权利终身。一个烟草王国的缔造者，一代“烟草大王”已是昨天的神话。 2002年春节，褚时健因患有严重的糖尿病得以保外就医，回到家中居住，活动范围限制在玉溪地区以内。 褚时健的人生在这几个时间点上不停的上下跳跃，他攀上了峰顶又跌落到谷底，他让人赞叹又让人叹息，他有过辉煌的过去也有黯淡的现在，他有过高调的梦想也有低微的现实，大起大落尽在褚时健的一生中演绎，造化弄人，一个人的经历可以复杂到如此。 褚时健离开“红塔”将近10年，10年中，从被判无期徒刑到减刑为有期徒刑17年；从1年多牢狱生活再到2年多劳改生活；从2002年春节保外就医到现在隐居山中；从“中国烟草大王”到在云南哀牢山中种果树，经营自己的桔园。10年的时光从这位老人身上不觉然的流过，如同时光会改变每一个人一样，流逝的时光已经改变了这位曾经风光无限的“红塔”18年的掌门人，他的心态已经完全改变，他已经老了，他已不想再回忆那些改变了他后半生的过去，他也不想参与到外界的现实生活，他甚至已经习惯了山中深入简出的每一天，养病以及管理果园，看电视或者阅读报纸。 褚时健，这位一生坎坷而又复杂的人物，也许他很疲惫，也许山中的生活更有利于他安度晚年。 但是，尽管见到他的人越来越少，储时健始终会被人记起，那些烟农仍记得他，“红塔”当地的小贩仍会对来寻访储时健的人们谈论他的过去，传奇的或者非传奇的有关他的故事，那些“红塔”的现任高层也会经常驱车到山里来向他询问计策，记者们一样会沿了崎岖的山路寻访他，形形色色的人仍然时不时的提起储时健。储时健心里应该很清楚，自己在中国企业界乃至普通民众心里的影响并未消失，至少，他对红塔的影响远远没有消失，尽管他已经78岁，尽管“红塔”18年的褚时健时代早已经谢幕。 然而，即使他隐居在山中，传说他要复出的消息却从未断绝。 这是有原因的。 褚时健之后的红塔集团，整个管理、市场都发生了巨大变化。从1999年之后，红塔集团的销售总额和利税总值就止不住地开始逐年下滑。当年，云南省其它所有烟厂的利税总和还不及褚时健时代红塔集团的一半；但现在，其他几家烟厂的利税总和已经远远高于红塔的利税。2004年的排名榜中，曾经连续7年荣获中国第一品牌称号的“红塔山”，品牌价值跌到了第六名；国家烟草专卖局在2004年底组织的抽样调查中，红塔集团生产的“红塔山（金）”牌卷烟竟然因为焦油含量超标而被判定为不合格产品，并被勒令停产整顿。 红塔集团的销售总额和利税总值的逐年下滑，让人记起褚时健掌管下的红塔的辉煌。 <small>王留全：蓝狮子财经创意中心工作者，《案例》编辑。</small> 第九篇 案例写作 相我写《华为真相》的真相 转眼，《华为真相》出版已近两年了，期间，有很多朋友追问我为什么要弄这样一本书，我一直没有机会很好的说明，今受吴晓波先生嘱咐，对该书背景作个回顾。 刚开始是华为独特的存在方式吸引了我们，比如高薪、企业文化、比如异常低调而让人感到神秘，这个时候我纯粹是因好奇而关注华为的。但当我更深入的了解它以后，发现这个企业值得研究，我就开始探讨它发展壮大的内在规律，以期对中国企业的成长有所帮助。在当时，关于中国本土企业，尤其是民营高科技企业管理案例研究的书并不多见，充斥书店的多是诸如《松下幸之助》之类的外国案例。发现和总结中国民营高科技企业的成长经验，成为我开始这项工作的初衷。当然，作为一家发展迅猛且尚处于成长期的企业，有一些不足甚至弊端并不足为怪，发现和总结这些弊端形成的深层原因，探讨解决的方法，无论是对于华为的成长还是其它企业来讲亦都十分必要。 现在看来，无论是有意还是无意，选择华为还是正确的。其一，时至今日，“巨大中华”中惟有华为和中兴通讯发展势头最为良好，一定程度上代表了中国电信设备制造商的发展水平和方向；其次，华为是唯一一家发展到现在还比较为人看好的民营企业，且是非上市公司。在一定意义上，研究华为就是研究中国的民营企业，研究中国的民族高科技产业。 总之，选择华为是因为华为的特殊。 当然，作为一家发展迅猛且尚处于成长期的企业，有一些不足甚至弊端并不足为怪，发现和总结这些弊端形成的深层原因，探讨解决的方法，无论是对于华为的成长还是其它企业来讲亦都十分必要。 因此，在《华为真相》的采访和写作过程中，我们谨小慎微，惟恐无意中伤害到了华为，毕竟，能够在短短10多年时间里取得这样的成就不容易。华为不但是两万名华为人的，更是中国的和世界的。正如我在该书后记中所说：本书写作的根本目的是对中国最大民营高科技企业命运走向的关注，对民营高科技公司发展过程的深层次解剖，对中国最具争议的企业和企业家进行人文关照。 作为媒体中人，有接触和采访华为人的便利条件，尽管这种便利在实际操作中并非那么便利。记者的职业敏感性让作者觉得华为是一个极有价值、值得好好研究的企业案例。但是，华为一贯低调，甚至刻意远离媒体，导致媒体对华为的报道少之又少，更没有一本书完整的讲述华为的发展过程，这更激发作者对华为的追踪和探询。 我们可能没有经济学家看问题更专业更深刻，但记者的职业特点决定了，记者可能比较适合写一些调查研究性的文章和书籍。 写作过程遇到的困难主要来自采访过程。由于华为一贯低调，任正非一般不接受任何媒体记者的采访，在内部有严格的保密制度，员工都与华为签署有保密协议。因此，即使是离开华为多年的华为人，面对关于华为的询问，一般都保持沉默，在任的华为人更不愿与记者配合采访。采访对象难找，找到后又难以让对方充分的信任你、顺利采访、了解到核心的内容，这是采访过程中最大的难题。 在采访过程中作者除了正常渠道外，还使用了一些非常手段，甚至是冒着一定的危险。在采访几名华为前任高层的时候，作者总是自告奋勇的请他们吃饭，甚至连他们的停车费用都是作者执意带交的。这些各个都是身为老总、身价不菲的华为前任高层当然并不稀罕作者提供的饭菜，但却为作者的诚意多打动，与作者一谈就是几个小时。有一次，一位老总与作者先是在深圳五洲宾馆谈，从白天谈到晚上，之后又转移到作者的办公室继续。就是凭着这股真诚和永不言弃的毅力，作者突破了多位华为前任高层。其次，到华为公司总部也是一大难题，华为大门口有严密的保安措施，一般人根本无法接近。作者利用记者的便利条件，多次跟随省市领导前去参观。后来又以一些借口，独自前去，当时是冒了一定的风险的。 通过采访一大批华为人及20多位海内外传媒朋友、研究民营企业的专家学者。华为的发展脉络在我面前逐渐清晰，透过华为发展过程中纷繁复杂的事件，隐藏于表象背后规律性的东西亦逐渐被挖掘出来。所谓“真相”主要就是指这些不被公众所广泛了解、曾经被人误解的东西。我努力通过对华为全景式的描述，告诉公众一个真实客观的华为。 当然，限于当时的水平，《华为真相》仅描述了华为内在规律的一小部分，更多有价值的东西尚需进一步挖掘。 于是，就有了我第二本关于华为的书——《华为的经营管理智慧》。到这个时候，一个比较清晰的概念出现了——原来我在探寻中国商业思想家的成长轨迹。 华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。中国历来都不缺乏政治家、企业家，但从来都缺乏真正的商业思想家——在当代中国，任正非应该算是一个。 商业思想家与企业家的最大区别在于，前者在具体的企业经营中，发现了一些具有普遍意义的商业规律，形成了一套比较完整的企业管理理论；后者或者仍旧局限在具体的企业经营中，没有理论上的突破，或者有一些支离破碎的心得体会，但难以系统化、理论化。与之相对应，前者是通过自己的商业思想驱动、驾驭企业的运作；后者则依旧是通过所控制的金钱资本约束企业行为。我们欣喜地看到，在借鉴国际先进企业管理经验的基础上，任正非在企业管理的各个领域，形成了一套自己的管理思想。 未来企业之间的竞争不是规模之争，不是新老之争，不是快慢之争，而是先进与落后之争，观念的先进与落后、执行力的先进与落后、管理的先进与落后……落后是永远的，先进则是暂时和相对的。 除了一些极其偶然的因素，诸如幸运外，我们不得不承认，成功者大都有成功的内在原因。探询这些成功的因素，虽然不能直接让学习者取得成功，但是，至少可以避免很多可以避免的失误，向成功又迈进一大步。 《华为真相》出版后，香港《亚洲周刊》和英国《金融时报》的记者都问过我同一个问题：其他企业家能从《华为真相》中学到挽救企业于危难，或成就企业于卓越的方法吗？我明确地告诉他们：不能。因为，每家企业都有不同的问题，企望照搬别人的成功经验是不可行的。但是，成功者的经验是可以借鉴的，这就是全球那么多商学院存在的原因。《华为真相》以及《华为的经营管理智慧》，都试图通过剖析华为这个典型企业，找到解决中国民营企业面临的发展难题的方法。但这种目标显然是极为奢侈的，因为，能否找到真正解决问题的方法，关键还在于企业家本人，其它都是一种辅助的工具。我更希望《华为的经营管理智慧》及《华为真相》让处于迷茫中的企业家们找到解决问题的灵感，果如此，写作的目的也就达到了。 曾经有记者问，你认为华为还能走多远？这是我极力想探讨清楚的问题之一，事实上，尽管华为存在这样那样的问题，但华为整体上还是非常优秀的，在中国企业尤其是国内民营企业中算是第一流的应当之无愧。有“生生不息的文化”（任正非语）的华为，再生能力是很强的，即使哪一处受到损伤亦会在适当调整后很快修复。因此，我丝毫不怀疑华为走向世界，成为一家真正的国际化公司的能力。如果华为倒了，整个中国的企业就没有希望了，如果整个中国的企业没有希望了，整个中国就没有希望了。 需要指出的是，华为走向真正国际化步伐的快慢以及步伐是否殷实，很大程度上取决于它对自己过去的扬弃。 我给自己定位为关注、记录、研究中国本土企业及本土商业思想家的成长，以经济的视角书写中国历史。 华为是我重点关注的企业之一，目前来看，我对华为所做的研究还太少，太浅薄，这将是我今后继续的工作之一，诚挚地欢迎更多前辈批评、指点。 1参见《隐形冠军》（中文版）第6页，赫尔曼·西蒙著，邓地译，经济日报出版社，2005年5月第一版 2后来找到的企业中有少数的例外，比如个别的合资企业和国有企业。 |
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